Source: http://docplayer.pl/1323860-Spis-tresci-informacje-o-autorach-5-wykaz-wasniejszych-skrotow-6-od-redaktora-serii-wydawniczej-7-wstep-9.html
Timestamp: 2018-06-22 17:08:26
Legal References Found: art. 25
 art. 21
 art. 21
 art. 64
 art. 166
 art. 7

Document Content:
SPIS TREŚCI. Informacje o autorach Wykaz waŝniejszych skrótów Od redaktora serii wydawniczej Wstęp... 9
Download "SPIS TREŚCI. Informacje o autorach... 5. Wykaz waŝniejszych skrótów... 6. Od redaktora serii wydawniczej... 7. Wstęp... 9"
1 SPIS TREŚCI Informacje o autorach... 5 Wykaz waŝniejszych skrótów... 6 Od redaktora serii wydawniczej... 7 Wstęp... 9 Rozdział 1. Struktura organizacyjna gminy Radni gminy, przewodniczący i wiceprzewodniczący rady gminy Komisja rewizyjna i komisje nadzwyczajne. Komisje stałe rady gminy Organ wykonawczy gminy, związki i porozumienia międzygminne oraz zadania własne gminy Przykład struktury organizacyjnej gminy Rozdział 2. Spółki gminne Przedsiębiorstwa komunalne Formy organizacyjne, kryteria i mierniki oceny organizacji przedsiębiorstw komunalnych System organizacji i finansowania infrastruktury komunalnej, przekształcenia w mieszkalnictwie komunalnym, ocena sytuacji w obszarze komunalnych zasobów mieszkaniowych Rozdział 3. Struktury instytucjonalnego otoczenia procesów rozwojowych Organizacje pozarządowe Agencja Rozwoju Lokalnego, gminne centra informacji, inkubatory przedsiębiorczości Rozdział 4. Strefy aktywności gospodarczej Zarządzanie usługami publicznymi System świadczenia usług komunalnych Formy organizacyjno-prawne funkcjonowania usług publicznych Rozdział 5. Współpraca z instytucjami finansowymi Fundusze poŝyczkowe Fundusze poręczeniowe
2 Rozdział 6. Współpraca międzyorganizacyjna. Współpraca regionalna, lokalna, międzynarodowa Zasady współpracy Współpraca regionalna i lokalna Współpraca międzynarodowa Rozdział 7. Współpraca z przedsiębiorstwami Zakładanie przedsiębiorstw Publiczne wsparcie rozwoju przedsiębiorczości Programy rozwoju regionu Rozdział 8. Zarządzanie jakością w gminie System zarządzania jakością w jednostkach samorządu terytorialnego Dofinansowanie europejskie Elektroniczna komunikacja z petentem Korzyści z wdroŝenia systemu zarządzania jakością ISO Rozdział 9. Zarządzanie usługami społecznymi Przedszkola samorządowe Szkoły w gminie Przykłady dobrego zarządzania oświatą Gmina Krotoszyn Diagnoza procesów zarządzania oświatą w gminie Bytnica Bezpieczeństwo gminy Policja StraŜ gminna, straŝ obywatelska oraz sposoby wspomagania bezpieczeństwa Przepisy porządkowe SłuŜba zdrowia Rozdział 10. Klastry i organizacja sieci współpracy międzyorganizacyjnej, konkurencyjność Sieci relacji międzyorganizacyjnych, grona (klastry) Środowisko przedsiębiorstwa Wykaz polecanej literatury
3 Informacje o autorach Michał Leśniewski doktor, jest adiunktem w Instytucie Zarządzania Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego im. Jana Kochanowskiego w Kielcach. Specjalizuje się w ekorozwoju i zarządzaniu strategicznym oraz w zarządzaniu gospodarka regionalną. Zbigniew Olesiński doktor habilitowany, jest profesorem nadzwyczajnym w Akademii Finansów w Warszawie, w latach był dyrektorem Instytutu Zarządzania w Uniwersytecie Humanistyczno-Przyrodniczym im. Jana Kochanowskiego w Kielcach. Autor takich publikacji jak m.in.: Zarządzania w Regionie; Polska Europa Świat, Difin, Warszawa 2005, Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi, C.H. Beck, Warszawa Agnieszka Predygier doktor, jest asystentem w Instytucie Zarządzania Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego im. Jana Kochanowskiego w Kielcach. Od roku 2006 dyrektor Kieleckiego Festiwalu Nauki. Specjalizuje się w problematyce przedsiębiorczości, autorka ok. 30 publikacji. Agnieszka Rzepka magister, jest wykładowcą w Państwowej Szkole WyŜszej w Przemyślu. Specjalizuje się w zarządzaniu w regionie w aspekcie procesów globalnych. 5
4 Wykaz waŝniejszych skrótów GCI Gminne Centrum Informacji IGPiK Instytut Gospodarki Przestrzennej i Komunalnej IP Inkubator Przedsiębiorczości IPiSPAN Instytut Podstaw InŜynierii Środowiska Polskiej Akademii Nauk KFM Krajowy Fundusz Mieszkaniowy KPZR PAN Komitet Przedsiębiorczości i Zarządzania Rozwojem Polskiej Akademii Nauk KSGCI Krajowa Sieć Gminnych Centrów Informacji MSP Małe i Średnie Przedsiębiorstwa MSWiA Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji MZiOS Ministerstwo Zdrowia i Opieki Społecznej ONZ Organizacja Narodów Zjednoczonych PARP Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości PWE Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne PWN Polskie Wydawnictwo Naukowe POZ Podstawowa Opieka Zdrowotna SGH Szkoła Główna Handlowa w Warszawie SOOIPP Stowarzyszenie Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce UAM Uniwersytet Adama Mickiewicza U.F.W.I. Ustawa z dnia 20 marca 2002 r. o finansowaniu wspierania inwestycji (Dz. U. z 2002, nr 41, poz. 363 z późn. zm.) U.S.G. Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (Dz. U. z 1990 r. nr 16, poz. 95) U.S.D.G. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. nr 173, poz z późn. zm.) U.S.P. Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym (Dz. U. z 2001 r. nr 142, poz z późn. zm.) U.P.S. Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (Dz. U. z 2001 r., nr 79, poz. 855) U.S.T. Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym (Dz. U. z 1996 r. nr 13, poz. 74 z późn. zm.) UNDP (ang. United Nations Development Programme) Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju U.P.S.D.P.P. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2004 r. o postępowaniu w sprawach dotyczących pomocy publicznej (Dz. U. z 2004 r., nr 123, poz. 1291) WHO (ang. World Health Organization) Światowa Organizacja Zdrowia ZOZ Zakład Opieki Zdrowotnej 6
5 Od redaktora serii wydawniczej Coraz większego znaczenia nabiera odpowiedzialność władz jednostek samorządu terytorialnego nie tylko za administrowanie na danym terenie, ale takŝe za skuteczne stymulowanie rozwoju lokalnego, którego efektem ma być poprawa sytuacji społeczno-ekonomicznej mieszkańców. Rozwój gminy tak jak pręŝnej korporacji zaleŝy od zdolności do sformułowania strategicznych kierunków rozwoju, przyjęcia konkretnych programów operacyjnych oraz zmotywowania członków organizacji do realizacji zaplanowanych działań. To wyzwanie sprawia, iŝ pracownicy samorządowi muszą stawać się menedŝerami publicznymi, którzy zarządzają rozwojem swoich jednostek terytorialnych. Wymaga to oczywiście nowych kompetencji, obejmujących nie tylko znajomość nowoczesnych narzędzi zarządzania, ale i umiejętności ich stosowania w praktyce polskich samorządów. Fundacja BFKK od czasu powstania w Polsce administracji samorządowej podejmuje działania nakierowane na podnoszenie wiedzy i kształtowanie umiejętności jej pracowników. Obecnie waŝnym elementem tych wysiłków jest Projekt Kompetentna Gmina wzmocnienie potencjału administracji samorządowej w zakresie Zarządzania Rozwojem Lokalnym realizowany na zlecenie Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji, a bezpośrednio skierowany do gmin Polski Wschodniej obejmującej województwa: lubelskie, podkarpackie, podlaskie, świętokrzyskie i warmińsko-mazurskie. Polska Wschodnia to obszar, na którym sprawne zarządzanie rozwojem lokalnym nabiera szczególnego znaczenia ze względu na potrzebę nadrabiania znacznych opóźnień rozwojowych w stosunku do reszty kraju. NaleŜy przy tym uwzględnić, iŝ zgodnie z nową Krajową Strategią Rozwoju Regionalnego przyjmuje się koncepcję rozwoju endogenicznego w oparciu o tak zwane wewnętrzne potencjały rozwojowe. W tym kontekście naleŝy widzieć zadania stojące przed samorządowcami województw naleŝących do obszarów słabiej rozwiniętych. Tu zapewne trudniej będzie identyfikować wewnętrzne potencjały rozwojowe i skutecznie je rozwijać. Niewątpliwie pracownicy samorządowi będą musieli się wykazać wiedzą, umiejętnościami i aktywną postawą, aby sprostać takim wyzwaniom. Dlatego Projekt Kompetentna Gmina podjął się rozwoju kompetencji w zakresie pięciu kluczowych funkcji zarządzania rozwojem lokalnym, do których naleŝą: planowanie, organizowanie, przywództwo, finanse i promocja. Jednocześnie, dzięki szeroko zakrojonym i wnikliwym badaniom stanu wykorzystania konkretnych instrumentów w ramach poszczególnych funkcji i w tym kontekście określania potrzeb szkoleniowych w 120 najlepiej rozwijających się gminach, Projekt generuje nową wiedzę o najskuteczniejszych formach oddziaływania na rozwój lokalny w warunkach Polski Wschodniej. Niniejsza ksiąŝka Organizowanie w zarządzaniu rozwojem lokalnym stanowi jeden z pięciu poradników mających dostarczyć podstaw wiedzy w zakresie poszczególnych funkcji zarządzania rozwojem lokalnym. Łącznie seria pię- 7
6 ciu podręczników Zarządzania Rozwojem Lokalnym moŝe być traktowana jako gruntownie przygotowany materiał pomocniczy do wykorzystywania w procesie szkoleń pracowników gmin Polski Wschodniej, zaplanowanych w Projekcie Kompetentna Gmina. Jednocześnie jednak stanowiąc kompendium praktycznej wiedzy z zakresu zarządzania rozwojem lokalnym, ksiąŝki mogą być wykorzystywane do samodzielnego doskonalenia się w zakresie rozwoju lokalnego. Seria zapewne zainteresuje takŝe studentów kierunków, takich jak zarządzanie czy administracja, szczególnie planujących karierę zawodową w strukturach samorządów terytorialnych. Generowanie nowej wiedzy i jej szerokie upowszechnianie realizowane w Projekcie Kompetentna Gmina nie byłoby moŝliwe bez zaangaŝowania szerokich środowisk samorządowych i naukowych z terenu wszystkich pięciu województw Polski Wschodniej. W tym miejscu chciałbym wyrazić podziękowania za zaangaŝowanie i pomoc naszym partnerom. Do instytucji wspierających realizację Projektu obok Fundacji BFKK jako lidera naleŝą: Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Warmińsko- Mazurskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego, Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy Jana Kochanowskiego w Kielcach, WyŜsza Szkoła Zarządzania w Rzeszowie, Politechnika Lubelska, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie oraz Uniwersytet w Białymstoku. Prof. nadzw. dr hab. Bogusław Plawgo Prezes Zarządu Fundacji BFKK 8
7 Wstęp Warunkiem wykorzystania moŝliwości, jakie daje organizowanie w zarządzaniu rozwojem lokalnym, jest stworzenie odpowiednich struktur organizacyjnych, prawidłowa organizacja działań i umiejętna koordynacja współpracy organizacji z otoczeniem. Wydaje się, Ŝe współcześnie w rozwoju lokalnym zasadnicze znaczenie ma zarządzanie wiedzą, czyli umiejętności i kompetencje mieszkańców gmin. Jest to główny endogeniczny atut rozwoju gminy. Dla rozwoju wiedzy zasadnicza jest natomiast współpraca, tak poszczególnych osób, jak i organizacji z partnerami na terytorium danej gminy oraz poza nią. Pierwsze trzy rozdziały publikacji podejmują problem tworzenia efektywnych struktur organizacyjnych, przy czy pierwszy rozdział analizuje tworzenie skutecznych struktur organizacyjnych rady gminy oraz urzędu gminy. W rozdziale drugim dokonana została analiza struktur organizacyjnych przedsiębiorstw komunalnych oraz systemu organizacji i finansowania infrastruktury komunalnej. Z kolei w rozdziale trzecim przeprowadzono analizę struktur organizacyjnych organizacji pozarządowych i wyspecjalizowanych organizacji przyspieszających rozwój lokalny, jak gminne centra informacji i inkubatory przedsiębiorczości. Gminy są podmiotami publiczno-prawnymi, stąd teŝ swoboda podejmowania przez nie decyzji o charakterze organizatorskim jest ograniczona stosownymi regulacjami prawnymi. W ramach obowiązującego prawa gmina winna podejmować stosowne inicjatywy, w tym organizatorskie, mogące przyczynić się do dynamizacji rozwoju lokalnego (takie jak współpraca, kształtowanie relacji międzyorganizacyjnych, wsparcie publiczne podmiotów niepublicznych itd.). Działania organizatorskie gminy zostały zatem wytypowane w sferach, w których gmina posiada względną swobodę decyzyjną, a jednocześnie działania te przyspieszają rozwój lokalny. W opracowaniu Organizowanie w zarządzaniu rozwojem lokalnym działania gminy zostały omówione w rozdziałach 4-9. Organizowanie współpracy powinno charakteryzować się silnym strukturalizowaniem, jasno określonymi celami, sformalizowaniem przedsięwzięcia za pomocą umowy porozumienia, gdzie określa są prawa i obowiązki wszystkich stron, by uczestnicy mieli świadomość co do celów i przyjmowania odpowiedzialności za realizowane przedsięwzięcia. Gmina powinna tworzyć system zmiennych działań i dostosowań wymuszonych zewnętrznymi uwarunkowaniami oraz wewnętrznymi potrzebami, a takŝe konfliktami interesów, które wynikają z róŝnych zamierzeń i oczekiwań samorządu, mieszkańców, potencjalnych inwestorów, organizacji społecznych oraz ewentualnych beneficjentów. Dla właściwej analizy procesów menedŝerskich zarządzanych na terenie gminy zastosowano model sieciowej analizy, polegający na rekonstrukcji wzajemnych re- 9
8 lacji między organizacjami, kształtowaniu się współpracy, partnerstwa i rywalizacji 1. KsiąŜkę zamyka rozdział poświęcony klastrom i sieciom współpracy. Przedsiębiorstwa działające w klastrach, dzięki sieci wzajemnych powiązań, jak i ścisłej współpracy z instytucjami ze sfery nauki, edukacji czy administracji stają się bardziej konkurencyjne i osiągają większe sukcesy. Rozwój klastrów wpływa więc nie tylko na rozwój firm, ale i całych regionów, gdzie są zlokalizowane, poniewaŝ pozwalają one lepiej wykorzystać wewnętrzne potencjały rozwoju regionalnego, jak i przyciągać zewnętrznych inwestorów. KsiąŜka Organizowanie w zarządzaniu rozwojem lokalnym stanowi istotną część kompleksowego opracowania przeznaczonego dla personelu kompetentnie zarządzającego gminą. Autorzy mają nadzieję, Ŝe publikacja spełni swoje zadanie i będzie pełnić rolę doradcy w rozwiązywaniu trudnych problemów zarządzania gminą. Zbigniew Olesiński 1 Z. Olesiński, Zarządzanie w regionie, DIFIN, Warszawa 2005, s
9 Rozdział 1. Struktura organizacyjna gminy 1.1. Radni gminy, przewodniczący i wiceprzewodniczący rady gminy Strukturę organizacyjną moŝna zdefiniować jako ogół ustalonych zaleŝności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umoŝliwiający osiąganie celów całości 2. Głównym zadaniem struktury organizacyjnej kaŝdego systemu jest stworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do stałego zwiększenia efektu organizacyjnego współdziałania jego elementów składowych. Zarządzanie rozwojem lokalnym moŝe odbywać się poprzez strukturę organizacyjną składającą się z komórek organizacyjnych, w których pracują kompetentni pracownicy (posiadający umiejętności społeczne, koncepcyjne, techniczne, przedsiębiorcze itp.). Wówczas struktura organizacyjna urzędu gminy posiada swoją dynamikę i jest bardziej dopasowana do zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Podstawowym elementem składowym struktury organizacyjnej jest stanowisko organizacyjne, czyli miejsce zajmowane przez pracownika w danej strukturze organizacyjnej, określone przez: - zakres realizowanych funkcji (obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności), - relacje z innymi stanowiskami, - rodzaj i wielkość przydzielonego wyposaŝenia (aparatury). Komórka organizacyjna to zespół składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu (stanowisk), realizujący cel działania zharmonizowany z celem danej organizacji; komórka organizacyjna jest najmniejszą jednostką organizacyjną. Natomiast jednostka organizacyjna to zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje zwierzchnik. Odzwierciedlenie przyjętej dla danej organizacji formalnej struktury organizacyjnej stanowią w praktyce ogólne (generalne) dokumenty organizacyjne, a mianowicie 3 : Statut stanowi formalną podstawę istnienia organizacji; zawiera najistotniejsze i najbardziej ogólne wskazania oraz informacje dotyczące działalności konkretnej organizacji, takie jak: nazwa, cel i przedmiot działania, siedziba i rejon działania, podstawy prawne działania itp. 2 B. Gulski, U. Skurzyńska-Sikora, Z.M. Szeloch, Podstawy organizacji i zarządzania, Centrum Szkolenia i Samorządu Administracji, Lublin 2004, s K.H. Dunst, Portfolio Management, Berlin, New York, 1983, s
10 Regulamin organizacyjny reguluje bardziej szczegółowo i konkretnie wewnętrzną działalność organizacji. Składa się z czterech zasadniczych części: - względnie stałej części ogólnej określającej w sposób ramowy ogólne zasady i wskazania dotyczące budowy i doskonalenia struktury organizacyjnej; - schematu organizacyjnego przedstawiającego w formie graficznej model struktury organizacyjnej, a zwłaszcza podział organizacji na piony, komórki organizacyjne i stanowiska oraz łączące je więzi organizacyjne; - tzw. księgi słuŝb zawierającej zbiór wewnętrznych przepisów organizacyjnych, określających w szczegółowy sposób przedmiot działania, zakresy zadań oraz schematy organizacyjne wszystkich pionów i komórek organizacyjnych, a takŝe szczegółowe zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich stanowisk kierowniczych i samodzielnych oraz wykonawczych stanowisk nierobotniczych; określa się w niej często zasady i formy współpracy, sposoby oceny itp.; - instrukcji organizacyjnych precyzujących główne wzorce i procedury postępowania (np. instrukcja kancelaryjna, dot. bhp, technologiczna) 4. Gmina jest to prawnie zorganizowany terytorialnie związek osób, określony ustawowo jako wspólnota samorządowa. Ustrój i strukturę gminy regulują adresowane do niej normy prawne, przez co wyróŝniona zostaje jako wyodrębniony podmiot prawa funkcjonujący w organizacyjnej strukturze państwa. Podstawowym zadaniem gminy jest realizowanie lokalnych, określonych ustawowo spraw publicznych oraz takŝe tych nieprzekazanych przez ustawy Ŝadnemu podmiotowi. Zadaniem własnym gminy jest zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty. Zadania własne są wykonywane przez gminę w imieniu własnym i na własną odpowiedzialność, w sposób określony w ustawach, korzystając przy tym z samodzielności, która jest chroniona na drodze sądowej. Wprowadzając zadania obowiązkowe ustawodawca zabezpiecza w ten sposób ich realizację i zapewnia konkretny poziom zaspokojenia potrzeb lokalno-publicznych mieszkańcom gminy. MoŜna utworzyć kilka kategorii zadań własnych gminy, a mianowicie zadania z zakresu: - infrastruktury technicznej gminy, - infrastruktury społecznej, - bezpieczeństwa i porządku publicznego, - ładu przestrzennego i ekologicznego. Zasadą jest wykonywanie przez gminę zadań własnych w imieniu własnym i na własną odpowiedzialność, w sposób wskazany w ustawach, przy korzystaniu z chronionej sądownie samodzielności. Ograniczenie samodzielności zadaniowej gminy następuje ustawowo przez wprowadzenie instytucji dotyczącej obowiązkowych zadań własnych. Jeśli ustawa tak stanowi, gmina nie ma prawa uchylić się od wykonania zadań. Zaspokojenie potrzeb publicznych nie moŝe 4 B. Gulski, U. Skurzyńska-Sikora, Z.M. Szeloch, Podstawy, op. cit., s
11 być uzaleŝnione od swobodnej oceny danego składu osobowego organów gminy. Wprowadzając zadania obowiązkowe ustawodawca zabezpiecza w ten sposób ich realizację oraz gwarantuje mieszkańcom gminy dany poziom zaspokojenia potrzeb publicznych. Oprócz zadań własnych gmina wykonuje takŝe zadania zlecone z zakresu administracji rządowej. Zadania te są dla organów gminnych obce, z uwagi na to, Ŝe pochodzą od innego organu administracji, w tym państwa. Środki finansowe na wykonanie tych zadań dostarczane są przez administrację rządową. Gmina jest zobowiązana do wykonywania tych zadań, gdy jest to wyraźnie wskazane w ustawie. Ponadto gmina moŝe wykonywać takŝe zadania zlecone dobrowolnie, w ramach porozumienia z właściwym organem administracji rządowej. Wszystkie zadania z zakresu administracji publicznej, wykonywane na podstawie tytułów przysługujących gminie, realizowane są przede wszystkim w drodze wydawania decyzji administracyjnych. Wspólnota samorządowa jest pierwotnym adresatem norm kompetencyjnych w gminie. Tworzą ją z mocy prawa mieszkańcy gminy. Wspólnota ta rozstrzyga bądź bezpośrednio w głosowaniu w referendum lub w wyborach, bądź za pośrednictwem określonych organów gminy. Rada gminy jest najwyŝszym organem stanowiącym i kontrolnym w gminie. Rada moŝe samodzielnie stanowić we wszystkich sprawach publicznych, o znaczeniu lokalnym, które nie zostały potwierdzone przez ustawę innym podmiotom lub nie zostały zastrzeŝone na mocy prawa do rozstrzygnięcia w drodze referendum. Do właściwości rady gminy naleŝą wszystkie sprawy pozostające w zakresie działania gminy, o ile określone ustawy nie stanowią inaczej. Rada gminy moŝe obradować i podejmować uchwały tylko w obecności co najmniej połowy składu rady, z tym Ŝe uchwały zapadają zwykłą większością głosów w głosowaniu jawnym, z wyjątkiem przypadków, kiedy ustawa stanowi inaczej 5. Rada gminy działa bezpośrednio na sesjach lub za pośrednictwem komisji stałych i komisji doraźnych. Uchwały rady gminy zapadają zwykłą większością głosów w obecności co najmniej połowy ustawowego składu rady, w głosowaniu jawnym 6. Radni gminy są to członkowie rady gminy wybierani w wyborach samorządowych. Radnymi gminy mogą być obywatele polscy oraz obywatele Unii Europejskiej, którzy do dnia wyborów ukończyli osiemnaście lat, stale zamieszkujący na obszarze gminy i posiadający czynne oraz bierne prawo wyborcze. Do podstawowych obowiązków radnego naleŝy branie udziału w pracach rady gminy i jej komisji oraz innych instytucji samorządowych, do których został wybrany lub desygnowany, a takŝe utrzymywanie stałej więzi z mieszkańcami i organizacjami działającymi na terenie gminy. Do podstawowego zakresu praw rad- 5 J. Stępak, Organizacja i funkcjonowanie samorządu gminnego, Akademia Świętokrzyska im. Jana Kochanowskiego, Filia w Piotrkowie Trybunalskim, Piotrków Trybunalski 2007, s Leksykon samorządu terytorialnego, M. Chamara (red.), Oficyna Wydawnicza Graf-Punkt, Warszawa 1999, s
12 nych naleŝą 7 : prawo domagania się wniesienia pod obrady rady gminy lub komisji rady gminy spraw, które uwaŝają za społecznie pilne i uzasadnione; prawo podejmowania interwencji i składania wniosków w instytucjach, których te wnioski dotyczą oraz prawo do kierowania na piśmie do wójta interpelacji we wszystkich sprawach publicznych wspólnoty samorządowej. Radny wykonujący funkcję kierownika lub jego zastępcy w jednostce organizacyjnej, przejętej lub utworzonej przez gminę w czasie kadencji, obowiązany jest złoŝyć wniosek o urlop bezpłatny w terminie określonym w statucie gminy. Radny jest zobowiązany do składania oświadczeń o stanie majątkowym. Oświadczenie o stanie majątkowym składa się przewodniczącemu rady, natomiast przewodniczący rady składa takie oświadczenie wójtowi 8. Przewodniczącego rady wybiera rada gminy ze swego grona, na pierwszej po wyborach sesji rady, po złoŝeniu ślubowania. Wyboru dokonuje się spośród kandydatów zgłaszanych przez radnych lub zespoły radnych. Zamknięcie listy kandydatów następuje po trzykrotnym bezskutecznym wezwaniu przewodniczącego obrad do zgłaszania kolejnych kandydatów. Zgłoszenie kandydatury wymaga uzasadnienia i zgody kandydata. Odwołanie przewodniczącego rady gminy następuje na wniosek określonego ustawowego składu rady gminy, bezwzględną większością głosów w obecności co najmniej połowy ustawowego składu rady, w głosowaniu tajnym. Zadaniem przewodniczącego jest wyłącznie organizowanie pracy rady oraz prowadzenie obrad rady. Do zadań przewodniczącego naleŝy w szczególności 9 : stanie na straŝy praw i godności rady gminy; organizowanie pracy rady gminy; zwoływanie w razie potrzeby prezydium rady gminy; zwoływanie sesji rady gminy; czuwanie nad sprawnym przebiegiem sesji rady gminy; przewodzenie sesjom rady; zarządzanie wyborów komisji skrutacyjnych; podpisywanie uchwał i protokołów z sesji rady; zwoływanie nadzwyczajnych posiedzeń komisji rady gminy; przekazywanie wójtowi projektów uchwał, wniosków, opinii i stanowisk komisji oraz kontrola ich realizacji; zapewnianie realizacji uprawnień rady gminy; udzielanie radnym pomocy w sprawowaniu mandatu; prowadzenie rejestru klubów radnych; podejmowanie innych czynności wynikających ze statutu rady gminy (regulaminu rady gminy). Wyboru jednego-trzech wiceprzewodniczących rady dokonuje się równieŝ na pierwszej po wyborach sesji rady lub na sesji kolejnej, według tych samych zasad jak wyboru przewodniczącego rady. Odwołanie wiceprzewodniczących następuje na wniosek co najmniej ¼ ustawowego składu rady gminy, bezwzględną większością głosów w obecności co najmniej połowy ustawowego składu rady, w głosowaniu tajnym. Wniosek o odwołanie wiceprzewodniczącego rady gminy powinien być zgłoszony w odpowiednim terminie przed sesją rady gminy, na której ma być rozpatrzony. W przypadku rezygnacji wiceprzewodniczącego, rada gminy podejmuje uchwałę w sprawie przyjęcia tej rezygnacji nie później niŝ w ciągu jednego miesiąca od dnia złoŝenia rezygnacji. Wiceprze- 7 J. Stępak, Organizacja, op. cit., s Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (Dz. U. z 1990 r. nr 16, poz. 95, art. 25). 9 J. Stępak, Organizacja, op. cit., s
13 wodniczący rady gminy moŝe zostać wyznaczony do wykonywania zadań przewodniczącego rady gminy Komisja rewizyjna i komisje nadzwyczajne. Komisje stałe rady gminy Szczególnym rodzajem komisji rady gminy jest komisja rewizyjna. Rada gminy powołuje ją jako jej organ kontrolny. Komisja rewizyjna działa na podstawie przepisów ustawy o samorządzie gminnym, statutu gminy i własnego regulaminu. Podlega ona radzie gminy i działa w jej imieniu. Komisja rewizyjna składa się z przewodniczącego, zastępcy przewodniczącego oraz pozostałych członków. W skład jej członków wchodzą radni, w tym przedstawiciele klubów radnych, z wyjątkiem radnych pełniących funkcje przewodniczącego i wiceprzewodniczących rady gminy. Celem działań kontrolnych komisji rewizyjnej jest dostarczanie radzie gminy informacji niezbędnych dla oceny działalności wójta i gminnych jednostek organizacyjnych, zapobieganie niekorzystnym zjawiskom w działalności kontrolowanych jednostek oraz pomoc w usuwaniu tych zjawisk. Zakres kompetencji komisji rewizyjnej obejmuje realizację następujących przedsięwzięć zasadniczych 10 : badanie okresowych sprawozdań z działalności gospodarczo-finansowej gminy; prowadzenie doraźnych kontroli działalności wójta i podporządkowanych jednostek organizacyjnych w zakresie wykorzystania środków z budŝetu gminy; czuwanie nad doborem odpowiedniego nadzoru inwestorskiego, wyłonionego w przeprowadzonych przetargach do realizacji inwestycji w gminie. Zakres działalności kontrolnej komisji rewizyjnej obejmuje przede wszystkim 11 : kontrolowanie budŝetu gminy; kontrolowanie zgodności podejmowanych przez wójta decyzji z przepisami prawa i kompetencjami; kontrolowanie działalności jednostek organizacyjnych gminy; kontrolowanie gospodarowania mieniem komunalnym; kontrolowanie realizacji interpelacji i wniosków radnych; kontrolowanie nadzoru wójta nad gminnymi jednostkami organizacyjnymi itp. W czasie trwania kadencji rada gminy moŝe powołać komisje nadzwyczajne (doraźne). Radni mogą tworzyć kluby radnych, działające na zasadach określonych w statucie gminy i według przyjętych przez siebie kryteriów. Klub radnych nie jest instytucją rady gminy, ale działa wyłącznie w ramach rady gminy. Kluby radnych działają na podstawie własnych regulaminów. Regulaminy te nie mogą jednak być sprzeczne ze statutem gminy. Przewodniczący klubu jest zobowiązany do niezwłocznego przedłoŝenia regulaminu klubu oraz dokonanych w nim zmian przewodniczącemu rady gminy. Kluby radnych reprezentują swoje 10 Ibidem, s Ibidem. 15
14 stanowiska wobec problemów gminy oraz kwestii będących przedmiotem obrad rady, w formie oświadczeń, rezolucji i komunikatów. Warunkiem utworzenia klubu jest zadeklarowanie w nim udziału przez co najmniej trzech radnych, chyba Ŝe statut gminy stanowi inaczej 12. Komisje rady gminy są pomocniczymi organami wewnętrznymi rady. Istnienie komisji, zgodnie z przepisami, nie jest obligatoryjne. Obligatoryjne jest jedynie powołanie komisji rewizyjnej. Rada gminy ze swojego grona moŝe powoływać komisje stałe i nadzwyczajne, do pomocy przy wykonywaniu swoich zadań, ustalając przedmiot działania oraz skład osobowy 13. Powołanie komisji stałych rady gminy i ustalenie ich składów osobowych powinno nastąpić nie później niŝ na drugiej sesji rady gminy. Skład osobowy komisji nie moŝe liczyć mniej niŝ trzech radnych. Wraz z wyborem stałych komisji rady gminy i ustaleniem ich składów osobowych, rada gminy moŝe takŝe dokonać wyboru przewodniczących poszczególnych komisji stałych, z grona ich członków i na ich wniosek. Jeśli rada gminy nie dokonuje wyborów przewodniczących komisji stałych, wtedy wybierani są oni na pierwszym posiedzeniu komisji, spośród członków komisji, którą zwołuje i której obradom przewodniczy, do czasu wybrania przewodniczącego komisji, przewodniczący lub wiceprzewodniczący rady gminy. Komisje podlegają radzie gminy, przedkładają jej plan pracy oraz sprawozdania z działalności. Rada moŝe nakazać komisjom dokonanie w planie pracy stosownych zmian. W posiedzeniu komisji mogą uczestniczyć radni niebędący jej członkami. Mogą oni zabierać głos w dyskusji i składać wnioski bez prawa udziału w głosowaniu 14. Do zadań komisji stałych rady gminy naleŝy w szczególności 15 : udział w przygotowywaniu sesji rady gminy; występowanie z inicjatywą uchwałodawczą; inicjowanie działań rady; określanie sposobu wykonywania budŝetu; opiniowanie projektów uchwał; sprawowanie kontroli nad wykonaniem uchwał rady gminy; nadzorowanie, kontrolowanie i opiniowanie działań wójta w zakresie spraw, dla których komisja została powołana; opiniowanie jednostek pomocniczych gminy w zakresie spraw, dla których komisja została powołana; zgłaszanie radzie wniosków w sprawach objętych zakresem działania komisji; współpraca z wójtem w zakresie spraw, dla których komisja została powołana itp. Pracami komisji kieruje przewodniczący, który organizuje pracę komisji i prowadzi jej obrady. Do obowiązków przewodniczącego komisji w szczególności naleŝy 16 : opracowywanie rocznych planów pracy komisji; ustalanie terminów i porządków obrad posiedzeń komisji; czuwanie nad merytorycznym i organizacyjnym przygotowaniem posiedzeń komisji. Komisja jest władna do zajmowania stanowiska w sprawach, które są w jej kompetencji, jeŝeli w posiedzeniu bierze udział co najmniej połowa członków komisji. Komisja wydaje opinię zwykłą większością głosów. Komisje rady na swych posiedze- 12 Ibidem. 13 U.S.G., art. 21, ust Ibidem, art. 21, ust. 2 i J. Stępak, Organizacja, op. cit., s Ibidem, s
15 niach w szczególności 17 : dokonują analizy zjawisk społecznych, politycznych i gospodarczych mogących mieć wpływ na dobro i interes gminy; podejmują inicjatywę uchwałodawczą i opracowują wstępne projekty uchwał rady gminy; rozpatrują i opiniują wstępne projekty uchwał pochodzące od innych organów; dokonują analizy sprawozdań i informacji pochodzących od wójta oraz kierowników gminnych jednostek organizacyjnych; na zlecenie rady gminy dokonują kontroli podporządkowanych jej jednostek; rozpatrują sprawy związane z wprowadzeniem w Ŝycie i wykonywaniem uchwał rady gminy; rozpatrują wszelkie sprawy zlecone przez radę gminy lub jej przewodniczącego Organ wykonawczy gminy, związki i porozumienia międzygminne oraz zadania własne gminy Organem wykonawczym w gminie jest wójt (w zaleŝności od wielkości gminy burmistrz lub prezydent). Kadencja wójta trwa 4 lata i rozpoczyna się w tym samym dniu, w którym rozpoczyna się kadencja rady gminy bądź teŝ od dnia wyboru przez radę gminy i kończy się z dniem upływu kadencji rady gminy. Obowiązuje zakaz łączenia mandatu wójta z mandatem radnego lub funkcją zastępcy wójta w innej gminie, z członkostwem w innych organach jednostki samorządu terytorialnego, w tym równieŝ w gminie, w której piastuje stanowisko wójta oraz z zatrudnieniem w administracji rządowej, z mandatem posła i senatora. Wójt jako organ wykonawczy gminy czuwa nad wykonaniem uchwał rady gminy oraz zadań gminy określonych przepisami prawa. Do wskazanych w ustawie zadań wójta naleŝy przede wszystkim: przygotowywanie projektów uchwał rady; określanie sposobu wykonywania tych uchwał; wykonywanie bud- Ŝetu; gospodarowanie mieniem komunalnym; wykonywanie zadań zleconych z zakresu administracji rządowej oraz zatrudnianie i zwalnianie swoich zastępców, a takŝe kierowników gminnych jednostek organizacyjnych. Przy realizacji gminnych zadań własnych wójt podlega wyłącznie radzie gminy. Rada gminy wyznacza kierunki działania wójta. Przy wykonywaniu zadań zleconych z zakresu administracji rządowej wójt podlega takŝe nadzorowi wojewody. Jednostką pomocniczą w wykonywaniu zadań wójta i gminy jest urząd gminy, którego wójt (burmistrz, prezydent miasta) jest kierownikiem. Wójt pełni takŝe funkcje reprezentacyjne jednoosobowo reprezentuje gminę na zewnątrz. Kieruje równieŝ bieŝącymi sprawami gminy. Regulamin organizacyjny urzędu gminy nadawany jest przez wójta w drodze zarządzenia. Określa on organizację i funkcjonowanie urzędu. 17 Ibidem, s
16 Istnieją róŝne formy wykonywania zadań gminy, w tym równieŝ w formie decyzji administracyjnej. W ustawie decyzje te określane są jako decyzje w indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej. Ustawa o samorządzie gminnym kompetencje do wydawania takich decyzji, w zakresie spraw własnych, jak i zadań zleconych, przyznaje wójtowi. Na podstawie wyraźnego upowaŝnienia wójta decyzje te mogą być równieŝ wydawane przez zastępców bądź innych pracowników urzędu gminy. W celu wspierania idei samorządu terytorialnego, obrony wspólnych interesów oraz wspólnego wykonywania zadań publicznych gmina moŝe tworzyć z innymi gminami związki międzygminne związki komunalne 18. Uchwały o utworzeniu związku podejmują rady zainteresowanych gmin. Związki i porozumienia międzygminne mogą równieŝ wykonywać zadania z zakresu administracji rządowej, na podstawie porozumienia z organami tej administracji oraz zadania z zakresu właściwości województwa i zadania z zakresu właściwości powiatu na podstawie porozumień z tymi jednostkami samorządu terytorialnego. Związek wykonuje zadania publiczne w imieniu własnym i na własną odpowiedzialność. Związek ma teŝ osobowość prawną. Utworzenie związku wymaga przyjęcia jego statutu przez rady zainteresowanych gmin bezwzględną większością głosów ustawowego składu rady gminy. Statut związku powinien określać 19 : nazwę i siedzibę związku; uczestników i czas trwania związku; zadania związku; organy związku, ich strukturę, zakres i tryb działania; zasady korzystania z obiektów i urządzeń związku; zasady udziału w kosztach wspólnej działalności, zyskach i pokrywania strat związku; zasady przystępowania i występowania członków oraz zasady rozliczeń majątkowych; zasady likwidacji związku; inne zasady określające współdziałanie. Organem stanowiącym i kontrolnym związku jest zgromadzenie związku. W skład zgromadzenia wchodzą wójtowie gmin uczestniczących w związku. Gminy mogą zawierać porozumienia międzygminne w sprawie powierzenia jednej z nich określonych, przez nie w porozumieniu, zadań publicznych. Gmina wykonująca zadania publiczne objęte porozumieniem przejmuje prawa i obowiązki pozostałych gmin, związane z powierzonymi jej zadaniami, a gminy te mają obowiązek udziału w kosztach realizacji powierzonego zadania 20. W celu wspierania idei samorządu terytorialnego oraz obrony wspólnych interesów, gminy mogą tworzyć stowarzyszenia, w tym równieŝ z powiatami i województwami. Organizację, zadania oraz tryb pracy stowarzyszenia powinien określać jego statut. Do stowarzyszeń gmin stosuje się odpowiednio przepisy Prawa o stowarzyszeniach, z tym Ŝe dla załoŝenia stowarzyszenia wymaganych jest co najmniej trzech załoŝycieli. Gminy mogą równieŝ, na podstawie stosownych przepisów, przystępować do międzynarodowych zrzeszeń społeczności lokalnych i regionalnych Ibidem, art. 64, ust J. Stępak, Organizacja, op. cit., s U.S.G., art Ibidem, art
17 Zadania publiczne słuŝące zaspokajaniu potrzeb wspólnoty samorządowej są wykonywane przez jednostkę samorządu terytorialnego zgodnie z art. 166 ust. 1 Konstytucji RP jako zadania własne. W wypadku gminy do zakresu jej działania naleŝą wszystkie sprawy publiczne o znaczeniu lokalnym, niezastrze- Ŝone ustawami dla innych podmiotów. Jej zadania własne zgodnie z art. 7 ustawy o samorządzie gminnym obejmują zaspokojenie zbiorowych potrzeb, zwłaszcza w zakresie 22 : ładu przestrzennego, gospodarki nieruchomościami, ochrony środowiska i przyrody oraz gospodarki wodnej; gminnych dróg, ulic, mostów, placów oraz organizacji ruchu drogowego; wodociągów i zaopatrzenia w wodę, kanalizacji, usuwania i oczyszczania ścieków komunalnych, utrzymania czystości i porządku oraz urządzeń sanitarnych, wysypisk i unieszkodliwiania odpadów komunalnych, zaopatrzenia w energię elektryczną i cieplną oraz gaz; lokalnego transportu zbiorowego; ochrony zdrowia; pomocy społecznej, w tym ośrodków i zakładów opiekuńczych; edukacji publicznej; gminnego budownictwa mieszkaniowego; targowisk i hal targowych; zieleni gminnej i zadrzewień; promocji gminy; współpracy z organizacjami pozarządowymi; współpracy ze społecznościami lokalnymi i regionalnymi innych państw. Wójt wykonuje swoje zadania z pomocą urzędu gminy. W zakresie zadań własnych podlega on wyłącznie radzie gminy Przykład struktury organizacyjnej gminy Urząd gminy, zwany dalej urzędem, realizuje zadania własne gminy określone ustawami, statutem gminy, uchwałami rady gminy i zarządzeniami wójta gminy oraz zadania zlecone z zakresu administracji rządowej przekazane gminie z mocy przepisów ogólnie obowiązujących i zadania powierzone w drodze porozumień zawartych z właściwymi organami samorządowymi i administracji rządowej. Wójt kieruje pracą urzędu przy pomocy dwóch zastępców, sekretarza gminy i skarbnika gminy. Pracą referatów urzędu kierują kierownicy referatów, a Urzędem Stanu Cywilnego kierownik Urzędu Stanu Cywilnego. Burmistrz jest zwierzchnikiem słuŝbowym pracowników urzędu oraz kierowników jednostek organizacyjnych gminy. Przy załatwianiu spraw stosuje się postanowienia Kodeksu postępowania administracyjnego, chyba Ŝe przepisy szczególne stanowią inaczej. Czynności biurowe i kancelaryjne regulowane są postanowieniami instrukcji kancelaryjnej dla urzędów gmin oraz zarządzeniami wójta. 22 A. Miszczuk, M. Miszczuk, K. śuk, Gospodarka samorządu terytorialnego, PWN, Warszawa 2007, s Ibidem, s
18 Struktura organizacyjna gminy SCHEMAT 1.1. Wójt Zastępca Wójta ZW Sekretarz Gminy SG Skarbnik Gminy SK Referat Rozwoju Gminy Referat ds. Rolnictwa, Ochrony Środowiska, Nieruchomości i Planowania Przestrzennego Kierownik referatu Stanowiska pracy: Stanowiska pracy: ds. Ochrony Środowiska ds. Planowania Przestrzennego ds. Budowlanych ds. Inwestycji, Zamówień Publicznych i Dróg Referat Organizacyjno- Prawny Stanowiska pracy: ds. Organizacyjnych ds. Oświaty i Turystyki ds. Samorządowych ds. Kadrowych Informatyk Referat BudŜetu i Finansów Stanowiska pracy: ds. Księgowości BudŜetowej ds. Wymiaru Podatków Lokalnych i Opłat ds. Księgowości Podatkowej Urząd Stanu Cywilnego Kierownik USC Z-ca Kierownika USC Referat Spraw Obywatelskich Stanowiska pracy: ds. Ewidencji Ludności ds. Rolnych ds. Nieruchomości ds. Gospodarki Komunalnej ds. Pozyskiwania Środków z Europejskich i Krajowych Funduszy Stanowisko samodzielne: Pełnomocnik ds. Ochrony Informacji Niejawnych ds. Dowodów Osobistych, Ochrony Danych Źródło: opracowanie własne. Wójt w dobie gospodarki rynkowej i globalizacji musi być menedŝerem gminy, a nie urzędnikiem pełniącym funkcję wójta. MenedŜer wójt to osoba sprawująca pieczę w zarządzaniu lokalnym rozwojem swojej gminy, posiadająca kompetentnych pracowników i aktywnie motywująca ludzi do pracy i współpracy z innymi gminami, regionami nie tylko w Polsce, ale teŝ w UE i na świecie. Urząd jest aparatem pomocniczym wójta, przy pomocy którego wójt sprawuje funkcje organu wykonawczego. Efektywność pracy wójta uzaleŝniona jest od kompetentnych zastępcy, sekretarza i skarbnika gminy (grupy zarządzającej), gdyŝ na dobre imię wójta pracują oni wszyscy. Kształtują oni wizerunek szefa gminy (wójta). Suma kompetentnych pracowników równa się kompetentnemu urzędowi gminy, co z kolei wpływa na kształt rozwoju społecznogospodarczego danej jednostki terytorialnej. KaŜda gmina winna dąŝyć do tego, 20
19 aby zatrudniać kompetentnych pracowników. Wójt jest słuŝbowym przełoŝonym wszystkich pracowników i odpowiada za funkcjonowanie urzędu. PoniŜej przedstawiono kompetencje i zakresy obowiązków na poszczególnych stanowiskach. Do zakresu czynności zastępcy wójta naleŝy: - Współdziałanie z referatem organizacyjno-prawnym w zakresie szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników; - Wykonywanie zadań zgodnie z ustawą Prawo zamówień publicznych; - Pozyskiwanie środków z europejskich i krajowych funduszy pomocowych; - Opracowywanie programów gospodarczych, analizowanie i diagnozowanie zjawisk społecznych i gospodarczych; - Analizowanie zagadnień zawartych w strategii gminy; - Kreowanie polityki informacyjnej gminy; - Podejmowanie czynności kierownika urzędu pod nieobecność wójta lub wynikającej z innych przyczyn niemoŝności pełnienia obowiązków przez wójta. Stanowisko ds. inwestycji, zamówień publicznych i dróg obejmuje: - Opracowywanie programów gospodarczych, w tym wykonywanie prac studialnych i prognostycznych, analizowanie i diagnozowanie zjawisk społecznych i gospodarczych; - Organizowanie wystaw gospodarczych; - Prowadzenie we współpracy z referatami urzędu aktywnych działań w celu pozyskiwania i uruchamiania środków dostępnych w ramach funduszy pomocowych europejskich i krajowych; - Wyszukiwanie na stronach internetowych konkursów, wniosków z moŝliwością pozyskania środków finansowych dla gminy; - Wykonywanie zadań zgodnie z ustawą Prawo zamówień publicznych; - Wykonywanie innych zadań przekazanych do realizacji przez wójta gminy, zastępcę wójta, sekretarza gminy. Stanowisko ds. budowlanych obejmuje: - Konstruowanie wieloletnich planów inwestycyjnych; - Realizowanie zadań związanych z budową i modernizacją: budynków komunalnych, infrastruktury technicznej w gminie; - Przygotowywanie: kosztorysów, przetargów zgodnie z ustawą Prawo zamówień publicznych; - Opracowywanie wniosków umoŝliwiających pozyskanie środków finansowych dla gminy z programów krajowych i europejskich; - Wykonywanie innych zadań przekazanych do realizacji przez wójta gminy, zastępcę wójta, sekretarza gminy. 21
20 Stanowisko ds. pozyskiwania środków z europejskich i krajowych funduszy obejmuje: - Opracowywanie programów gospodarczych, w tym wykonywanie prac studialnych i prognostycznych, analizowanie i diagnozowanie zjawisk społecznych i gospodarczych. Organizowanie wystaw gospodarczych; - Prowadzenie we współpracy z referatami urzędu aktywnych działań w celu pozyskiwania i uruchamiania środków dostępnych w ramach funduszy pomocowych europejskich i krajowych; - Wyszukiwanie na stronach internetowych konkursów, wniosków z moŝliwością pozyskania środków finansowych dla gminy; - Wykonywanie zadań zgodnie z ustawą Prawo zamówień publicznych. Sekretarz kierownik referatu organizacyjno-prawnego zajmuje się: - Kierowaniem pracą referatu organizacyjno-prawnego; - Zapewnieniem przestrzegania prawa przez wszystkie komórki organizacyjne urzędu oraz jego pracowników; - Koordynowanie działalności komórek organizacyjnych urzędu oraz organizowanie ich współpracy; - Rozstrzyganie sporów pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi urzędu, w szczególności dotyczących podziału zadań; - Czuwanie nad tokiem i terminowością wykonywania zadań urzędu; - Przyjmowanie ustnych oświadczeń woli spadkodawcy; - Wydawanie poświadczeń urzędowych; - Ogólny nadzór nad prawidłowym wykonywaniem przez pracowników czynności kancelaryjnych; - Nadzorowanie przestrzegania instrukcji kancelaryjnej; - Racjonalne gospodarowanie etatami i funduszem płac; - Prowadzenie racjonalnego systemu szkoleń i form doskonalenia pracowników; - Zapewnienie prawidłowych warunków pracy, bhp i ppoŝ.; - Współdziałanie w przygotowywaniu i przeprowadzaniu wyborów i referendum; - Organizowanie obsługi oficjalnych wizyt, delegacji; - Wykonywanie innych zadań przewidzianych przepisami prawa oraz wynikających z poleceń lub upowaŝnień wójta. Stanowisko ds. organizacyjnych obejmuje: - Przyjmowanie interesantów zgłaszających skargi i wnioski oraz organizowanie ich kontaktów z wójtem gminy, zastępcą wójta gminy lub sekretarzem gminy bądź kierowanie ich do właściwych referatów; - Pilnowanie terminarzy konferencji, spotkań, narad itp.; - Przyjmowanie, wysyłanie i rozdzielanie korespondencji na zewnątrz i wewnątrz urzędu; - Prowadzenie rejestru: zarządzeń wójta, zarządzeń kierownika urzędu, upowaŝnień i pełnomocnictw, opłaty skarbowej; 22