Source: http://docplayer.pl/2488596-A-c-t-a-u-n-i-v-e-r-s-i-t-a-t-i-s-l-o-d-z-i-e-n-s-i-s-folia-oeconomica-265-2012-hubert-obora.html
Timestamp: 2017-03-28 10:52:00
Legal References Found: art. 3
 art. 69
 art. 68
 art. 33
 Art.1
 art. 7
 art. 18
 art. 488
 art. 488

Document Content:
A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FOLIA OECONOMICA 265, Hubert Obora - PDF
A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FOLIA OECONOMICA 265, Hubert Obora
Download "A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FOLIA OECONOMICA 265, 2012. Hubert Obora"
1 A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FOLIA OECONOMICA 265, 2012 PODSTAWOWE PROBLEMY IMPLEMENTACJI ZASAD TQM W PRZEDSI BIORSTWIE 1. WST P Zasady zarz dzania jako ci ustalaj w prostej, zwartej formie cele i zadania polityki jako ci przedsi biorstwa, prowadzonej przez jego kierownictwo 1. Okre laj one stosunek przedsi biorstwa i jego pracowników do problemów jako ci produktów, procesów i całej organizacji. Za ródło podstawowych zasad TQM uwa a si sformułowan w postaci czternastu postulatów filozofi zarz dzania jako ci E.W. Deminga oraz koncepcje zarz dzania jako ci J. Jurana i P. Crosby ego 2. Zasady mog mie posta zbioru wskazówek dotycz cych kształtowania jako ci w całym przedsi biorstwie lub te mog definiowa konkretne zadania przewidziane do realizacji przez pracowników zatrudnionych w okre lonych działach przedsi biorstwa. W literaturze przedmiotu spotka mo na ró ne zestawienia zasad okre lanych mianem zasad TQM lub zarz dzania przez jako. Przykładowo: A. Jazdon wymienia zbiór trzech podstawowych zasad TQM: ci głego doskonalenia, zera defektów oraz pracy zespołowej oraz zasady Deminga 3. Według J.J. Dahlgaarda, K. Kristiansena i G.K. Kanji podstawowe zasady TQM to: zaanga owanie kierownictwa, koncentracja na klientach i pracownikach (klientach wewn trznych), koncentracja na faktach, ci głe doskonalenie (kaizen) oraz powszechne uczestnictwo 4. Najszerszym uj ciem zasad zarz dzania przez jako jest zbiór zaproponowany w normie ISO 9001, obejmuj cy: orientacj na klienta, przywództwo, zaanga owanie wszystkich pracowników, podej cie procesowe, podej cie systemowe, ci głe doskonalenie, rzeczowe podej cie do Dr, Katedra Metod Organizacji i Zarz dzania, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. 1 D. Lock, Podr cznik zarz dzania jakoci, PWN, Warszawa 2002, s R. Karaszewski, TQM teoria i praktyka, Wydawnictwo TONIK, Toru 2001, s A. Jazdon, Doskonalenie zarz dzania jakoci, Oficyna Wydawnicza O rodka Post pu Organizacyjnego Sp. z o.o., Bydgoszcz 2001, s J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji, Podstawy zarz dzania jako ci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 30.2 142 podejmowania decyzji oraz wzajemne korzy ci w stosunkach z dostawcami 5. Dla celów niniejszego opracowania wzi to pod uwag jedynie zasady bior ce swój pocz tek w badaniach twórców koncepcji TQM, z pomini ciem zasad wypromowanych przez rodzin norm jako ci ISO Zasady te to: zasada orientacji na klienta, zasada odpowiedzialno ci kierownictwa, zasada powszechnego zaanga owania, zasada ci głego doskonalenia (kaizen), zasada pracy zespołowej, zasada zera defektów. Wdro enie i utrzymanie realizacji zasad TQM wi e si w przedsi biorstwie z wieloma problemami, które jednak mo na rozwi za stosuj c si do wskazówek twórców tej koncepcji. 2. ZASADA ORIENTACJI NA KLIENTA Orientowanie działalno ci na klienta nie jest w praktyce adn nowo ci. W latach 80. XX w. było ono m. in. podstaw zarz dzania usługami. Nowo ci wprowadzon przez TQM jest natomiast konieczno zrozumienia przez przedsi biorstwo obecnych i przyszłych potrzeb klienta oraz dostosowanie do nich kierunków swojego rozwoju. Aby zrealizowa w praktyce t zasad zarz dzaj cy przedsi biorstwem musz uzmysłowi sobie, e spełnienie obecnych wymaga klienta nawet w najwy szym mo liwym stopniu cz sto nie wystarcza do tego aby odnie sukces na rynku. Tradycyjne podej cie do jako ci produktów i usług scharakteryzowa mo na za pomoc nast puj cego sloganu: Je li nie dzieje si nic złego, to wszystko jest w porz dku. W uj ciu tym d y si przede wszystkim do eliminacji tzw. złej jako ci (czyli bł dów) w trakcie projektowania i realizacji produktów/usług. Najwy szym do osi gni cia efektem według tego podej cia jest zapewnienie, e w trakcie procesu realizacji wyrobu/usługi nie wyst pi bł dy. Jest to podej cie minimalistyczne, coraz mniej sprawdzaj ce si w dzisiejszej gospodarce. Do najcz stszych problemów zwi zanych z praktyczn implementacj zasady orientacji na klienta nale : brak zrozumienia jej istoty przez naczelne kierownictwo, brak procesów zorientowanych na klienta, koncentrowanie si kierownictwa na dniu dzisiejszym, brak mechanizmów i narz dzi analizy zmian wymaga klientów, niewła ciwie dobrane wska niki i mierniki satysfakcji klienta. W wielu przedsi biorstwach kierownictwo przekonane jest, e realizuje orientacj pro klientowsk przez sam fakt produkowania dla klienta produktu 5 Za: A. Hamrol, Zarz dzanie jako ci z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 92.3 Podstawowe problemy implementacji zasad TQM w przedsi biorstwie 143 lub realizacji usługi. Tak niestety nie jest orientacja na klienta to dostosowanie działa podejmowanych przez przedsi biorstwo do zmieniaj cych si jego wymaga. Problem ten wyst puje w wielu przedsi biorstwach i cz sto wi e si z innym brakiem odpowiedzialno ci kierownictwa za proces rozwijania jako ci. Odpowiedzi na jego pojawienie si powinno by szkolenie dla kierownictwa co najmniej z podstaw podej cia promuj cego satysfakcj klienta. W niektórych przedsi biorstwach opisywana zasada nie mo e zosta zrealizowana w praktyce ze wzgl du na brak procesów zorientowanych na klienta: procesu identyfikacji klientów, rozpoznawania wymaga klientów, spełniania wymaga klientów oraz badania satysfakcji klientów. W tym przypadku procesy takie nale y zaprojektowa, wdro y i realizowa. Koncentrowanie si kierownictwa tylko na obecnej produkcji i sprzeda y powoduje, e przedsi biorstwo przestaje analizowa trendy w kształtowaniu si wymaga klientów i w ten sposób nie przygotowuje si do ich zmian w przyszło ci. Powoduje to z czasem spadek satysfakcji klientów i ich odchodzenie do konkurentów zapewniaj cych spełnienie wymaga w długim okresie czasu. Aby takiej sytuacji zapobiec nale y bezwzgl dnie znale czas na analizy jako ciowe wyrobu pod kontem przyszłych trendów. Dobrym rozwi zaniem jest zastosowanie modelu Kano lub której z metod bazuj cych na tzw. mapach jako ci (np. Customer Satisfaction Index). Brak sprz enia zwrotnego w procesie orientacji na klienta powoduje, e przedsi biorstwo działa po omacku, dlatego ka de z przedsi biorstw powinno opracowa i wykorzystywa opart na naukowych metodach procedur badania poziomu satysfakcji klienta. Procedura taka powinna pozwala na zebranie prawdziwej i aktualnej informacji na temat satysfakcji klienta, na opracowanie na jej podstawie celnych wniosków, przekazanie ich do realizacji odpowiednim słu bom oraz sprawdzenie efektów podj tych na tej drodze działa. W niektórych przypadkach procedura taka wraz z odpowiednimi metodami zbierania danych istnieje. Problem natomiast tkwi mo e w przyj ciu nieodpowiednich wska ników i miar satysfakcji klienta. Przykładowo jedna z firm remontowych wnioskowała na temat poziomu satysfakcji klientów na podstawie analizy zmiany wielko ci obrotów robionych ze stałymi klientami. Rozwi zaniem tego problemu jest stosowanie wska ników opartych na bezpo rednim badaniu poziomu satysfakcji klienta ( np. Customer Satisfaction Index). 3. ZASADA ODPOWIEDZIALNO CI KIEROWNICTWA Odpowiednie przywództwo ma w zarz dzaniu jako ci pierwszorz dne znaczenie. Zdaniem A. Hamrola osi gni cie sukcesu w tej dziedzinie jest w 10%4 144 uzale nione od wyposa enia technicznego, w 40% od technologii i a w 50% od ludzi i stylu zarz dzania 6. Odpowiedzialno kierownictwa nie powinna ogranicza si w dziedzinie zarz dzania jako ci li tylko do wdro enia i utrzymywania zakładowego systemu zarz dzania jako ci. Innymi wa nymi zadaniami realizowanymi w tym zakresie s : bycie sił sprawcz działa podejmowanych w zakresie adaptowania filozofii jako ci w przedsi biorstwie, aktywne eksponowanie wagi programów zwi zanych z jako ci, komunikowanie pracownikom potrzeby poprawy jako ci. Odpowiedzialne kierownictwo cechuje si silnym przywództwem ukierunkowanym na realizacj długookresowej wizji rozwoju, zawartej w szeroko komunikowanej projako ciowej strategii działania. Znaczenie realizacji tej zasady TQM doceniał ju E.W. Deming, który opracował 14 zalece znanych jako: 14 punktów Deminga 7. W tych czternastu tezach nie tylko lansuje on jako produktów i usług, czy te doskonalsze procesy wytwórcze ale równie przedstawia sposób na otwarcie umysłu na: nowy sposób my lenia, mo liwo ci jakie istniej w ródłach całkowicie odmiennych i lepsz metod organizacji przedsi biorstwa oraz współprac z lud mi. Główn przesłank 14 zasad Deminga jest przekonanie o tym, e jako dotyczy nie tylko produktów, ale tak e ludzi. Przykładowo: zdaniem Deminga a 85% bł dów w produkcji ponoszonych jest z powodu bł dów popełnianych przez kadr kierownicz, a tylko 15% przez szeregowych pracowników. Odpowiedzialno kierownictwa swoim zakresem obejmuje działania zwi zane z: kreowaniem misji i wizji oraz przekonywaniem do nich pracowników, planowaniem celów (jako ciowych), planowaniem zasobów, przydzielaniem odpowiedzialno ci, kierowaniem i nadzorowanie pracowników. Główne problemy zwi zane z implementacj tej zasady le w mentalno ci i poziomie wiadomo ci kadry kierowniczej. Realizuj cy zalecenia Deminga mened erowie zmieniaj swoje podej cie ze zwykłego kierowania (dla którego charakterystycznymi zadaniami s : planowanie zasobów, przydzielanie odpowiedzialno ci, kierowanie i nadzorowanie) na faktyczne przywództwo (które oprócz wskazanych zada obejmuje jeszcze: kreowanie misji i wizji, przekonanie do nich pracowników oraz planowanie celów). Kierownictwo któremu le y na sercu wprowadzanie wysokiej jako ci powinno pami ta, e przy wprowadzaniu ulepszonych procesów wa ne jest aby decyzje dotycz ce ulepsze podejmowane były wspólnie z pracownikami. 6 A. Hamrol, Zarz dzanie jako ci, op. cit., s Nie s one przytaczane w tek cie ze wzgl du na ich powszechn znajomo.5 Podstawowe problemy implementacji zasad TQM w przedsi biorstwie 145 Według E.W. Deminga mened er, który stosuje w pracy jego zasady wie, e osi gni cie zysku jest niezb dnym warunkiem egzystencji, jednak nie kosztem przyszło ci firmy. Koncentruje wi c uwag na wła ciwym, naturalnym podziale pracy, w którym pracownicy s odpowiedzialni za wykonanie zada w okre lonym systemie, natomiast on sam jest odpowiedzialny za usprawnienie i rozwój tego systemu. Mened er dba wi c o to, aby wszyscy pracownicy uczestniczyli w zbieraniu informacji i wła ciwie potrafili z nich korzysta w celu usprawnienia swojej pracy. Mened er jest liderem, nie jest za bossem, a ró nica wyra a si w tym, e boss kieruje swoimi lud mi, lider ich prowadzi; boss opiera swoj działalno na władzy, lider na dobrej woli; boss stwarza niepokój, lider inspiruje entuzjazm; boss mówi ja, lider mówi my ZASADA POWSZECHNEGO UCZESTNICTWA (ZAANGA OWANIA) Zaanga owanie pracowników w działania maj ce na celu popraw jako ci jest obok odpowiedniej organizacji pracy, profesjonalizmu oraz dost pno ci zasobów jednym z najwa niejszych czynników sukcesu w tej dziedzinie działania przedsi biorstwa. Zaanga owanie pracowników w kwestie rozwoju jako ci jest mo liwe tylko dzi ki rozbudzeniu w nich wiadomo ci projako ciowej, która pozwala na odró nienie jako ci do wiadczanej od rzeczywistej. Aby j osi gn nale y spełni w przedsi biorstwie nast puj ce warunki: 1. wiadomo projako ciowa musi by osi gana zespołowo. 2. Ka dy z pracowników powinien by odpowiednio zmotywowany do działa projako ciowych. 3. Kreowanie jako ci odbywa si powinno zespołowo w oparciu np. o tradycyjne metody rozwi zywania problemów ale w procesie tym nale y wykorzystywa indywidualne pogl dy, do wiadczenia oraz systemy warto ci poszczególnych pracowników. 4. Musi by zagwarantowana gotowo do zarezerwowania czasu na działalno projako ciow. 5. Dla ka dego z pracowników musi by jasne, e realizowane projekty projako ciowe s wa ne dla przedsi biorstwa. Zespołowe budowanie wiadomo ci projako ciowej polega na zderzeniu ró nych postaw wobec zarz dzania jako ci oraz interakcjach pomi dzy członkami zespołu (współpracownikami) skutkuj cych pojawianiem si wspólnych idei, spostrze e i do wiadcze. Kierownictwo przedsi biorstwa powinno opracowa system motywacji projako ciowej maj cy na celu wzbudzenie kreatywno ci pracowników w tej 8 E. Kindlarski, Zarz dzanie przez jako, Problemy Jako ci, nr 11/1996.6 146 dziedzinie. System taki powinien wyzwala w pracownikach odwag do podejmowania samodzielnych decyzji oraz wpływa na powstawanie zaufania pomi dzy członkami zespołów podejmuj cych inicjatywy w dziedzinie rozwoju jako ci. Sensem działania zespołów doskonal cych jako jest wymiana w ich ramach pogl dów, wiedzy i do wiadcze uczestników a nast pnie opracowywanie na ich bazie takich rozwi za w dziedzinie jako ci, które zadowalaj wszystkich. Powszechne uczestnictwo wymaga zaanga owania pracowników w pewnych okre lonych przedziałach czasu. Aby zatem umo liwi prac w takim systemie nale y zapewni gotowo do zarezerwowania przez pracowników czasu na działalno projako ciow. Istotnym warunkiem wzbudzenia wiadomo ci projako ciowej a wi c i powszechnego uczestnictwa w rozwijaniu jako ci jest promowanie problematyki jako ci przez naczelne kierownictwo, które powinno opracowa zasady wspieraj ce proces opracowywania projektów projako ciowych. 5. ZASADA CI GŁEGO DOSKONALENIA (KAIZEN) Do najwa niejszych zasad TQM zalicza si zasad ci głego doskonalenia (jap. kaizen). Jest ona rozwini ciem pi tego postulatu Deminga, stanowi cego, i nale y ci gle poszukiwa przyczyn pojawiaj cych si problemów, tak aby wszystkie elementy systemu produkcyjnego oraz zwi zane z nimi działania stawały si coraz lepsze. U podstaw ci głego ulepszania le y przekonanie, e nie ma niczego, co nie mogłoby by udoskonalone i e wszystkie osoby realizuj ce dany proces powinny czynnie uczestniczy w jego udoskonaleniu 9. Kaizen zakłada zidentyfikowanie i rozpoznanie problemów wyst puj cych w danej cz ci organizacji i wprowadzenie zmian pozwalaj cych na szybsze osi ganie przez ni zało onych celów. Proces realizacji zasady kaizen mo na przedstawi w formie nast puj cego schematu post powania: 1. Zdefiniowanie obszaru doskonalenia. 2. Analiza kluczowych problemów obszaru doskonalenia. 3. Identyfikacja powodów doskonalenia. 4. Projektowanie udoskonale. 5. Wdro enie udoskonale. 6. Ocena rezultatów doskonalenia. 7. Standaryzacja. 9 Z. Martyniak, Nowe metody i koncepcja zarz dzania, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002, s. 106.7 Podstawowe problemy implementacji zasad TQM w przedsi biorstwie 147 Proces ci głej poprawy rozpoczyna analiza obszaru wymagaj cego doskonalenia. Obszarem doskonalenia mo e by : organizacja (cz organizacji), pełnione przez ni funkcje (lub funkcja), realizowane procesy itp. Po ustaleniu obszaru udoskonale nale y dokona analizy kluczowych problemów z nim zwi zanych. Etap ten jest niezb dny poniewa doskonalenie rozumiane jest w ramach zasady kaizen jako rozwi zywanie problemów zwi zanych z pewnym obszarem działania organizacji. Wa nym zadaniem realizowanym w ramach implementacji zasady kaizen jest te identyfikacja powodów, ze wzgl du na które podj to proces doskonalenia. Odgrywa ona kluczow rol w planowaniu udoskonale, poniewa tylko analiza przyczyn powoduj cych konieczno wprowadzenia zmian gwarantuje zaprojektowanie skutecznego i efektywnego rozwi zania. W dalszej kolejno ci na podstawie danych z trzech pierwszych etapów projektuje si zmiany maj ce udoskonali obecn organizacj. Jest to oczywi cie zadanie zespołowe, którego realizacja powinna zosta przydzielona zespołowi składaj cemu si ze wszystkich zainteresowanych doskonaleniem. Po sprawdzeniu i zatwierdzeniu udoskonale przez dyrekcj nast puje ich wdro enie, a nast pnie kontrola polegaj ca na ocenie rezultatów wdro enia. Szczególn rol w procesie implementacji zasady kaizen odgrywa standaryzacja zapewniaj ca zachowanie trwało ci i ci gło ci usprawnie (rys. 1). standaryzacja i działania utrzymuj ce Efekty działa kaizen usprawnienia, innowacje Upływ czasu Rysunek 1. Proces ci głego doskonalenia w oparciu o zasad kaizen ródło: opracowanie własne na podstawie TQM Total Quality Management, materiały szkoleniowe z kursu pt. Total Quality Management, zorganizowanego przez Loyola Marymount Uniwersity, Gda sk 1996.8 148 Najtrudniejszym, a jednocze nie jednym z najbardziej istotnych warunków wdro enia zasady kaizen w organizacji, jest stworzenie w jej ramach klimatu sprzyjaj cego ci głemu poszukiwaniu i rozwi zywaniu problemów oraz doskonaleniu wszelkich aspektów jej działania. Kaizen wymaga zmian w postawach i zachowaniach pracowników, ci głego dialogu pomi dzy kierownictwem a załog i przede wszystkim zorientowania na proces. 6. ZASADA PRACY ZESPOŁOWEJ Niektórzy teoretycy i praktycy uznaj zasad pracy zespołowej za najwa niejsz z zasad TQM. Konieczno jej stosowania wynika z faktu, e w sytuacji coraz wi kszej zło ono ci procesów produkcji, zwi kszaj cej si elastyczno ci produkcji, a jednocze nie w warunkach coraz wi kszych wymaga jako ciowych, reguł powinno by coraz wi ksze zaanga owanie pracowników w realizacj celów przedsi biorstwa. To zaanga owanie pracownika nie powinno si jednak ogranicza tylko do jego własnego stanowiska. Musi ono wychodzi poza stanowisko i obejmowa grup pracowników, a nawet całe przedsi biorstwo. Zdaniem naukowców z Massachusetts Institute of Technology w nowoczesnych formach produkcji zespołowo pracy odgrywa decyduj ce znaczenie. Wynika to mi dzy innymi z bardziej globalnej natury percepcji zespołu ni pojedynczej osoby. Podobnie efekt pracy zespołu nie jest tylko składow efektów pracy poszczególnych jego członków 10. Korzy ci wynikaj ce z zastosowania zasady pracy zespołowej zwi zane s z równoległym rozpatrywaniem wielu problemów, a tak e mo liwo ci wykorzystania szerszego spektrum wiedzy i do wiadcze. Wg J.S Oaklanda oprócz wskazanych korzy ci stasowania zespołowych form pracy i rozwi zywania problemów zaliczy mo na tak e: mo liwo pracy nad szerszym spektrum problemów, ułatwienie rozwi zywania problemów charakteryzuj cych si zło ono ci oraz szerokim zakresem oddziaływania, pozytywny wpływ na morale i satysfakcj pracowników, łatwiejsze wprowadzanie zalece b d cych wynikiem prac zespołowych w porównaniu do tych b d cych wynikiem indywidualnych pomysłów 11. Główne problemy zwi zane z implementacj w praktyce tej zasady s pochodn : pionowych struktur organizacyjnych nie pozostawiaj cych miejsca na indywidualne pomysły du ej grupie pracowników, nieodpowiedniego stylu kierowania, braku wiadomo ci projako ciowej pracowników. 10 Z. Martyniak, Nowe metody, op. cit., s J.S. Oakland, Total Quality Management, London, 1992, s. 236.9 Podstawowe problemy implementacji zasad TQM w przedsi biorstwie 149 W przypadku stosowania pionowych struktur organizacyjnych jedynie nieliczna grupa pracowników mo e wykaza si pomysłowo ci i umiej tno ci rozwi zywania problemów. Konsekwencj tego stanu rzeczy jest ograniczenie twórczych inicjatyw pracowników na poczet bezmy lnego, automatycznego wykonywania procedur. Implementacja zasady pracy zespołowej mo e zatem wymaga w niektórych przedsi biorstwach zmian strukturalnych. Zły styl kierowania, o którym mowa w punkcie 2 jest najcz ciej pochodn złej struktury organizacyjnej (patrz punkt 1) i objawia si niech ci do stosowania zarz dzania partycypacyjnego, w którym pracownikom pozwala si nie tylko na wi ksz swobod ale równie wymaga si od nich wzi cia współodpowiedzialno ci za zarz dzanie ich jednostk organizacyjn. Odpowiedzi na t nieprawidłowo obok zmian strukturalnych powinny by specjalne szkolenia dla kadry kierowniczej prezentuj ce jak budowa partycypacyjno-innowacyjny klimat zarz dzania, motywowa pracowników do zespołowych form pracy i rozwi zywania problemów i wspomaga ich w tym procesie. Szkolenia s te odpowiedzi na kolejny z czynników utrudniaj cych wdro enie zasady pracy zespołowej brak wiadomo ci pracowników. W tym przypadku rozpocz nale y od spotka z kierownictwem maj cych na celu wykazanie pracownikom, jego poparcia dla zespołowo ci. W dalszej kolejno ci organizowane s szkolenia prezentuj ce zespołowe formy pracy i rozwi zywania problemów oraz wykorzystywane w tych procesach metody i techniki pomocnicze. 7. ZASADA ZERA DEFEKTÓW Opracowana i rozwini ta przez Ph. Crosby ego zasada zera defektów (ang. zero defects) oznacza produkcj bezusterkow bez wyst powania braków i konieczno ci ich poprawiania. Skierowana jest na motywacj personelu i stanowi przesłank do unikania bł dów ludzkich w toku pracy. Podstawowym zało eniem tej zasady jest nie wyszukiwanie i wskazywanie tego, kto zawinił, lecz ustalenie i usuwanie przyczyn wyst puj cych niezgodno ci. Podstaw dla zasady zera defektów jest zało enie, e wszystkie bł dy mog by wyeliminowane, kiedy ka dy z pracowników współpracuje z innymi nad wykrywaniem i eliminacj ich przyczyn. Pracownicy pracuj cy według tej zasady powinni: przesta pracowa le i wykonywa swoj prac dobrze za pierwszym i ka dym nast pnym razem, na bie co analizowa procesy pracy, w których bior udział, rozwi zywa problemy zespołowo, stara si wbudowa jako w proces.10 150 Realizacja zasady wg Ph. Crosby ego wymaga 12 : zach cenia pracowników do prac w niewielkich zespołach, ustalaj cych sobie samodzielnie cele zwi zane z popraw jako ci, podkre lania wsz dzie i zawsze, e program poprawy nigdy si nie ko czy, opracowania zasad komunikacji ułatwiaj cych komunikacj pomi dzy samymi pracownikami oraz pomi dzy pracownikami a ich przeło onymi, prowadzenia pomiarów jako ci w formie pozwalaj cej na jej obiektywn ocen oraz podejmowanie konkretnych działa. Zasada zera bł dów nawi zuje w szerokim zakresie do zasad ci głego doskonalenia oraz pracy zespołowej. Realizacja tej zasady jest mo liwa tylko w przypadku, gdy eliminowane s przyczyny powstaj cych niezgodno ci a nie tylko ich skutki. Warunkiem tego jest natomiast stworzenie takiego klimatu pracy w przedsi biorstwie, który sprzyja łatwemu komunikowaniu si pracowników. Dla sprawnej realizacji zasady zera defektów nale y uzmysłowi pracownikom, e bł dy mog mie swoje przyczyny we wszystkich obszarach przedsi biorstwa (patrz tabela 1). Tabela 1. Przykładowe przyczyny utrudniaj ce implementacj zasady zera defektów Etap cyklu ycia Przykłady przyczyn powstawania niezgodno ci wyrobu/obszar działania przedsi biorstwa Zarz dzanie brak systemu zarz dzania jako ci, system zarz dzania jako ci niekompletny (np. ograniczony jedynie do dokumentacji), brak wiedzy o mo liwo ci zmniejszania i eliminowania zakłóce, niepełne wykorzystanie mo liwo ci organizacyjnych i finansowych do podejmowania działa na rzecz zmniejszania zakłóce, brak szkole maj cych na celu wzrost wiadomo ci, wiedzy i umiej tno ci pracowników. Projektowanie wyrobu i procesów technologicznych niewła ciwa lub niepełna specyfikacja wyrobu, niewykorzystywanie sprawdzonych rozwi za konstrukcyjnych, przestrzeganie tolerancji zamiast d enia do osi gania warto ci celowych, warto ci tolerancji okre lane na oko, słaba charakterystyka parametrów wpływaj cych na niezawodno wyrobu, projektowanie oparte jedynie na technicznym punkcie widzenia. 12 Ph.B. Crosby, Quality is free, McGraw Hill, New York 1979, p. 36.11 Podstawowe problemy implementacji zasad TQM w przedsi biorstwie 151 Zaopatrzenie Produkcja zbyt wielu dostawców, preferowanie w dostawach kontroli odbiorczej, słabe rozpoznanie procesów jako ciowych stosowanych u dostawców. niskie kwalifikacje pracowników, niezdolne jako ciowo procesy, niezdolne jako ciowo maszyny i urz dzenia, niewła ciwe materiały, nietechnologiczna konstrukcja, preferowanie kontroli odbiorczej ródło: A. Hamrol, W. Mantura, Zarz dzanie jako ci. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Pozna 1998, s ZAKO CZENIE Wiele z problemów implementacji zasad TQM w USA i Zachodniej Europie wynika z ró nic kulturowych pomi dzy tymi krajami a Japoni, w której wi kszo zasad tych powstała. W takim przypadku wdro enie niektórych zasad TQM mo e by utrudnione albo wr cz niemo liwe. Pomijaj c takie przypadki i bior c pod uwag wietne wyniki firm stosuj cych zasady TQM w praktyce nale y podj działania ułatwiaj ce ich zaszczepienie w przedsi biorstwie. Ze wzgl du na ramy obj to ciowe w opracowaniu przedstawiono jedynie wybrane problemy implementacji zasad kompleksowego zarz dzania jako ci TQM w przedsi biorstwie mog ce stanowi przyczynek do dalszej dyskusji na ten temat. BIBLIOGRAFIA Crosby Ph. B., Quality is free, McGraw Hill, New York Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarz dzania jako ci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Hamrol A., Zarz dzanie jakoci z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Hamrol A., Mantura W., Zarz dzanie jakoci. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Pozna Jazdon A., Doskonalenie zarz dzania jako ci, Oficyna Wydawnicza O rodka Post pu Organizacyjnego Sp. z o.o., Bydgoszcz Karaszewski R., TQM teoria i praktyka, Wydawnictwo TONIK, Toru Kindlarski E., Zarz dzanie przez jako, Problemy Jako ci, nr 11/1996. Lock D., Podr cznik zarz dzania jako ci, PWN, Warszawa Martyniak Z., Nowe metody i koncepcja zarz dzania, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków Oakland J.S., Total Quality Management, London, TQM Total Quality Management, materiały szkoleniowe z kursu pt. Total Quality Management, zorganizowanego przez Loyola Marymount Uniwersity, Gda sk 1996.12 152 BASIC PROBLEMS OF IMPLEMENTATION OF TQM PRINCIPLES IN ENTERPRISE This article refers the main problems concerning implementation Total Quality Management principles in enterprise. In the first part of this paper, the author describes classifications of TQM principles. Next he characterizes the main TQM principles, problems related with his implementing in enterprise and suggests manners of their solutions. Podobne dokumenty
Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd Bardziej szczegółowo Proces certyfikacji ISO 9001:2015. Wydanie normy ISO 9001:2015 dotyczące systemów zarządzania jakością obowiązuje od 15 września 2015 roku.
ISO 9001:2015 Wydanie normy ISO 9001:2015 dotyczące systemów zarządzania jakością obowiązuje od 15 września 2015 roku. Nowelizacje normy to coś więcej, niż tylko kosmetyczne zmiany; pociągają one za sobą Bardziej szczegółowo PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO
Załącznik nr 4 do Zarządzenia Nr 103/2012 Burmistrza Miasta i Gminy Skawina z dnia 19 czerwca 2012 r. PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO MÓDL SIĘ TAK, JAKBY WSZYSTKO ZALEśAŁO OD Bardziej szczegółowo Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence.
Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera Bardziej szczegółowo TQM w zarządzaniu jakością
TQM w zarządzaniu jakością Towaroznawstwo Tomasz Poskrobko Total Quality Management TQM Total - oznacza objęcie tym systemem całej organizacji oraz możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji Bardziej szczegółowo ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH
ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie Bardziej szczegółowo Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem
Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie czasem w projekcie /49 Czas w zarządzaniu projektami 1. Pojęcie zarządzania Bardziej szczegółowo Prof. dr hab. Cynthia A. Tyson
W pogoni za możliwym: Angażowanie rodziców i lokalnej społeczności dla wzmocnienia odpowiedzialności Prof. dr hab. Cynthia A. Tyson Uniwersytet Stanowy Ohio Colubmus, OH- USA Burza mózgu... Opisz dom "typowego" Bardziej szczegółowo Statut Audytu Wewnętrznego Gminy Stalowa Wola
Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr II/818/10 Prezydenta Miasta Stalowej Woli z dnia 26 kwietnia 2010r. STATUT AUDYTU WEWNĘTRZNEGO GMINY STALOWA WOLA I. Postanowienia ogólne 1 1. Statut Audytu Wewnętrznego Bardziej szczegółowo PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO
Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 59/2012 Starosty Lipnowskiego z dnia 31 grudnia 2012 r. PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO PROWADZONEGO W STAROSTWIE POWIATOWYM W LIPNIE I JEDNOSTKACH Bardziej szczegółowo Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).
Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki Bardziej szczegółowo REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA
Załącznik do Zarządzenia Wójta Gminy Limanowa nr 78/2009 z dnia 10 grudnia 2009 r. REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA Bardziej szczegółowo ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY
ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 1. ZMIANA GRUPY PRACOWNIKÓW LUB AWANS W przypadku zatrudnienia w danej grupie pracowników (naukowo-dydaktyczni, dydaktyczni, naukowi) przez okres poniżej 1 roku nie dokonuje Bardziej szczegółowo Co to jest TPM? TPM (Total Productive Maintenance) to zaawansowana metoda zarządzania
Co to jest TPM? TPM (Total Productive Maintenance) to zaawansowana metoda zarządzania przedsiębiorstwem, które posiada zaawansowane technologicznie linie produkcyjne. TPM promuje tworzenie kultury organizacyjnej Bardziej szczegółowo Województwo Lubuskie, 2016 r.
Województwo Lubuskie, 2016 r. Kursy kwalifikacyjne, szkolenia doskonalące dla nauczycieli w zakresie tematyki związanej z nauczanym zawodem. Studia podyplomowe itp. Np. uczelnie wyższe w przypadku szkoleń Bardziej szczegółowo Motywuj świadomie. Przez kompetencje.
styczeń 2015 Motywuj świadomie. Przez kompetencje. Jak wykorzystać gamifikację i analitykę HR do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji? 2 Jak skutecznie motywować? Pracownik, który nie ma Bardziej szczegółowo STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ
E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ Bardziej szczegółowo REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne
Załącznik Nr 1 do Zarządzenie Nr4/2011 Kierownika Miejsko-Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tolkmicku z dnia 20 maja 2011r. REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ Bardziej szczegółowo 2) Drugim Roku Programu rozumie się przez to okres od 1 stycznia 2017 roku do 31 grudnia 2017 roku.
REGULAMIN PROGRAMU OPCJI MENEDŻERSKICH W SPÓŁCE POD FIRMĄ 4FUN MEDIA SPÓŁKA AKCYJNA Z SIEDZIBĄ W WARSZAWIE W LATACH 2016-2018 1. Ilekroć w niniejszym Regulaminie mowa o: 1) Akcjach rozumie się przez to Bardziej szczegółowo Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym
Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym W ciągu ostatnich lat Prezes Urzędu Transportu Kolejowego zintensyfikował działania nadzorcze w zakresie bezpieczeństwa ruchu kolejowego w Polsce, Bardziej szczegółowo REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI
REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Biuro Karier Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, zwane dalej BK EWSPA to Bardziej szczegółowo PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa. TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni
PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa CZAS TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni Szczegółowe cele kształcenia: Po odbyciu praktyki słuchacz Bardziej szczegółowo GENERALNY INSPEKTOR OCHRONY DANYCH OSOBOWYCH
GENERALNY INSPEKTOR OCHRONY DANYCH OSOBOWYCH dr Wojciech R. Wiewiórowski DOLiS - 035 1997/13/KR Warszawa, dnia 8 sierpnia 2013 r. Pan Sławomir Nowak Minister Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 12 /SK/2010 Wójta Gminy Dębica z dnia 06 kwietnia 2010 r.
Zarządzenie Nr 12 /SK/2010 Wójta Gminy Dębica z dnia 06 kwietnia 2010 r. w sprawie określenia i wdrożenia audytu wewnętrznego w Urzędzie Gminy Dębica oraz jednostkach organizacyjnych Gminy Dębica. Na podstawie Bardziej szczegółowo Karta audytu wewnętrznego w Starostwie Powiatowym w Kielcach
Karta audytu wewnętrznego w Starostwie Powiatowym w Kielcach Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 41/10 Starosty Kieleckiego z dnia 24 maja 2010 w sprawie wprowadzenia Karty audytu wewnętrznego oraz Procedur Bardziej szczegółowo ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH
Załącznik Nr 5 Do Regulaminu okresowych ocen pracowników Urzędu Miasta Piekary Śląskie zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych, w tym kierowniczych stanowiskach urzędniczych oraz kierowników gminnych Bardziej szczegółowo PROJEKTOWANIE PROCESÓW PRODUKCYJNYCH
PROJEKTOWANIE PROCESÓW PRODUKCYJNYCH Do celów projektowania naleŝy ustalić model procesu wytwórczego: Zakłócenia i warunki otoczenia Wpływ na otoczenie WEJŚCIE materiały i półprodukty wyposaŝenie produkcyjne Bardziej szczegółowo Efektywna strategia sprzedaży
Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania Bardziej szczegółowo POLITYKA JAKOŚCI. Międzyzakładowej Spółdzielni Mieszkaniowej Energetyka
POLITYKA JAKOŚCI Międzyzakładowej Spółdzielni Mieszkaniowej Energetyka System Zarządzania Jakością został zbudowany w oparciu o faktycznie realizowane procesy. Podstawowym zadaniem podczas budowy Systemu Bardziej szczegółowo Kwestionariusz Samooceny Kontroli Zarządczej
Załącznik nr 3 do zarządzenia Nr 38 MKiDN z dnia 27. 07. 2011 r. Kwestionariusz Samooceny Kontroli Zarządczej.... (nazwa jednostki/komórki organizacyjnej) 1 2 3 4 Elementy Odpowiedzi kontroli zarządczej Bardziej szczegółowo Koszty jakości. Definiowanie kosztów jakości oraz ich modele strukturalne
1 Definiowanie kosztów jakości oraz ich modele strukturalne Koszty jakości to termin umowny. Pojęcie to nie występuje w teorii kosztów 1 oraz nie jest precyzyjnie zdefiniowane ani przez teoretyków, ani Bardziej szczegółowo Tomice, dnia 15 lutego 2012 r.
WSPÓLNA METODA OCENY CAF 2006 W URZĘDZIE GMINY TOMICE PLAN DOSKONALENIA Sporządził: Ryszard Góralczyk Koordynator CAF Cel dokumentu: Przekazanie pracownikom i klientom Urzędu informacji o przyjętym planie Bardziej szczegółowo REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE
Załącznik do zarządzenia Rektora nr 36 z dnia 28 czerwca 2013 r. REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE 1 Zasady Bardziej szczegółowo PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA ETYKA: LICEUM OGÓLNOKSZTAŁCĄCE
PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA ETYKA: LICEUM OGÓLNOKSZTAŁCĄCE OPRACOWAŁ: mgr Marcin Szymański Zespół Szkół Ogólnokształcących w Opolu Podstawa prawna: -Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej i Sportu Bardziej szczegółowo Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych
Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych by Antoni Jeżowski, 2013 W celu kalkulacji kosztów realizacji zadania (poszczególnych działań i czynności) konieczne jest przeprowadzenie Bardziej szczegółowo PRAKTYKA ZAWODOWA. TECHNIK INFORMATYK 312 [01]/T, SP/MENiS/2004.06.14. Stara podstawa programowa. TRWANIA PRAKTYKI 4 TYGODNIE x 5 dni = 20 dni
PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK INFORMATYK 312 [01]/T, SP/MENiS/2004.06.14 Stara podstawa programowa CZAS TRWANIA PRAKTYKI 4 TYGODNIE x 5 dni = 20 dni Szczegółowe cele kształcenia: W wyniku procesu kształcenia Bardziej szczegółowo Załącznik nr 5 - Plan komunikacji
9 Plan działania Komunikacja w procesie tworzenia i wdrażania lokalnej strategii rozwoju jest warunkiem nieodzownym w osiąganiu założonych efektów. Podstawowym warunkiem w planowaniu skutecznej jest jej Bardziej szczegółowo PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z PODSTAW PSYCHOLOGII W KLASIE DRUGIEJ. Ocenianie wewnątrzszkolne na przedmiocie podstawy psychologii ma na celu:
PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z PODSTAW PSYCHOLOGII W KLASIE DRUGIEJ Zasady ogólne Ocenianie wewnątrzszkolne na przedmiocie podstawy psychologii ma na celu: 1. informowanie ucznia o poziomie jego osiągnięć Bardziej szczegółowo Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01
ZARZĄDZENIE Nr 44 /05 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO z dnia 5 maja 2005 r. w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Małopolskiego w Krakowie Karty Audytu Wewnętrznego Data utworzenia Bardziej szczegółowo DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH. realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA
DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA HANDEL I REKLAMA W PRAKTYCE PILOTAŻOWY PROGRAM DOSKONALENIA NAUCZYCIELI KSZTAŁCENIA Bardziej szczegółowo PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z JĘZYKA NIEMIECKIEGO
PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z JĘZYKA NIEMIECKIEGO Zasady ogólne Ocenianie wewnątrzszkolne na przedmiocie język niemiecki ma na celu: 1) informowanie ucznia o poziomie jego osiągnięć edukacyjnych i jego Bardziej szczegółowo Zakład Certyfikacji 03-042 Warszawa, ul. Kupiecka 4 Sekcja Ceramiki i Szkła ul. Postępu 9 02-676 Warszawa PROGRAM CERTYFIKACJI
Zakład Certyfikacji 03-042 Warszawa, ul. Kupiecka 4 Sekcja Ceramiki i Szkła ul. Postępu 9 02-676 Warszawa PC-05 PROGRAM Certyfikacja zgodności z Kryteriami Grupowymi certyfikacja dobrowolna Warszawa, PROGRAM Bardziej szczegółowo Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP
Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze Bardziej szczegółowo UCHWAŁA NR... RADY MIEJSKIEJ W GRODZISKU WIELKOPOLSKIM z dnia...
projekt UCHWAŁA NR... RADY MIEJSKIEJ W GRODZISKU WIELKOPOLSKIM z dnia... w sprawie przyjęcia programu współpracy Gminy Grodzisk Wlkp. z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art. Bardziej szczegółowo W nawiązaniu do korespondencji z lat ubiegłych, dotyczącej stworzenia szerszych
W nawiązaniu do korespondencji z lat ubiegłych, dotyczącej stworzenia szerszych mechanizmów korzystania z mediacji, mając na uwadze treść projektu ustawy o mediatorach i zasadach prowadzenia mediacji w Bardziej szczegółowo Ewidencjonowanie nieruchomości. W Sejmie oceniają działania starostów i prezydentów
Posłowie sejmowej Komisji do Spraw Kontroli Państwowej wysłuchali NIK-owców, którzy kontrolowali proces aktualizacji opłat rocznych z tytułu użytkowania wieczystego nieruchomości skarbu państwa. Podstawą Bardziej szczegółowo Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1).
45 min Inwentyka Procesy innowacyjne dr hab. inż. M. Sikorski 1 Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1). Data wykładu:............. Razem slajdów: 14 Inwentyka procesy Bardziej szczegółowo Uchwała Nr 27/2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 26 kwietnia 2012 roku
Uchwała Nr 27/2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 26 kwietnia 2012 roku w sprawie Wewnętrznego Sytemu Zapewniania Jakości Kształcenia Na podstawie 9 ust. 1 pkt 9 rozporządzenia Bardziej szczegółowo 1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.
1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.) b) produkt i najważniejsze parametry oraz metodyki Bardziej szczegółowo Kontrakt Terytorialny
Kontrakt Terytorialny Monika Piotrowska Departament Koordynacji i WdraŜania Programów Regionalnych Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 26 pażdziernika 2012 r. HISTORIA Kontrakty wojewódzkie 2001 Bardziej szczegółowo UCHWAŁA Nr XXXIX/247/06 Rady Gminy Firlej z dnia 12 pa dziernika 2006r.
UCHWAŁA Nr XXXIX/247/06 Rady Gminy Firlej z dnia 12 pa dziernika 2006r. w sprawie Programu Współpracy Gminy Firlej z Organizacjami Pozarz dowymi oraz innymi podmiotami okre lonymi w ustawie o po ytku publicznym Bardziej szczegółowo DOTACJE NA INNOWACJE. Zapytanie ofertowe
Wrocław, dnia 03.01.2013 r. Nitrotek Sp. z o.o. ul. Krynicka 40/7 50-555 Wrocław Zapytanie ofertowe W związku z realizacją projektu Wdrożenie nowoczesnego systemu B2B automatyzującego współpracę Nitrotek Bardziej szczegółowo Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014
Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, Bardziej szczegółowo Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Wyniki badań ankietowych przeprowadzonych przez Departament Pielęgniarek i Położnych wśród absolwentów studiów pomostowych, którzy zakończyli udział w projekcie systemowym pn. Kształcenie zawodowe pielęgniarek Bardziej szczegółowo Warszawa, 24.05.2012 r.
Relacje administracji rz dowej z otoczeniem na przyk adzie dwóch projektów realizowanych przez Departament S by Cywilnej KPRM Warszawa, 24.05.2012 r. Zakres projektów realizowanych przez DSC KPRM W latach Bardziej szczegółowo Rewitalizacja w RPO WK-P 2014-2020
Rewitalizacja w RPO WK-P 2014-2020 Definicja Rewitalizacja to kompleksowy proces wyprowadzania ze stanu kryzysowego obszarów zdegradowanych poprzez działania całościowe (powiązane wzajemnie przedsięwzięcia Bardziej szczegółowo Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych
1 Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych Opracowanie w ramach projektu Potencjał Działanie Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych. Bardziej szczegółowo Wynagrodzenia a wyniki pracy
Wynagrodzenia a wyniki pracy Olech Bestrzyński Kierownik ds. wynagrodzeń - Kompania Piwowarska S.A. Plan Kontekst Kompania Piwowarska jako organizacja oparta na markach Wizja i priorytety strategiczne Bardziej szczegółowo Program Współpracy Gminy Garbów z organizacjami pozarządowymi
PROJEKT Załącznik do uchwały nr.. Rady Gminy Garbów z dnia. Program Współpracy Gminy Garbów z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 ustawy o działalności pożytku publicznego Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 11/2012 Wójta Gminy Rychliki. z dnia 30 stycznia 2012 r. w sprawie wdrożenia procedur zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Rychliki
ZARZĄDZENIE NR 11/2012 Wójta Gminy Rychliki z dnia 30 stycznia 2012 r. w sprawie wdrożenia procedur zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Rychliki Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 w związku z art. 68 Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 243/2007 PREZYDENTA MIASTA KRAKOWA Z DNIA 7 lutego 2007 roku
ZARZĄDZENIE NR 243/2007 PREZYDENTA MIASTA KRAKOWA Z DNIA 7 lutego 2007 roku w sprawie wprowadzenia Polityki Bezpieczeństwa Informacji Urzędu Miasta Krakowa. Na podstawie art. 33 ust 3 ustawy z dnia 8 marca Bardziej szczegółowo Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG
2009 Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG Jakub Moskal Warszawa, 30 czerwca 2009 r. Kontrola realizacji wska ników produktu Wska niki produktu musz zosta Bardziej szczegółowo Efekty kształcenia dla kierunku studiów TURYSTYKA I REKREACJA studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki
Załącznik nr 5 Efekty kształcenia dla kierunku studiów TURYSTYKA I REKREACJA studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów turystyka Bardziej szczegółowo JAK OCENIAĆ, BY WSPIERAĆ ROZWÓJ UCZNIA
JAK OCENIAĆ, BY WSPIERAĆ ROZWÓJ UCZNIA Jak oceniać, by wspierać rozwój ucznia PLAN PREZENTACJI: 1. Wstęp 2. Atmosfera w szkole 3. Zajęcia edukacyjne 4. Ocenianie ucznia 5. Współpraca w szkole 6. Współpraca Bardziej szczegółowo ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE: EFEKTY Gimnazjum w Piecniku. Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny?
Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007 Bardziej szczegółowo Prezentacja celów projektu w obszarze dialogu obywatelskiego i wspólnych działań strony społecznej i samorządowej
Prezentacja celów projektu w obszarze dialogu obywatelskiego i wspólnych działań strony społecznej i samorządowej Anna Tyrała Anna Siemek-Filuś PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO Bardziej szczegółowo Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE. z dnia 31 maja 2016 r.
DZIENNIK URZĘDOWY WOJEWÓDZTWA ŚWIĘTOKRZYSKIEGO Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE z dnia 31 maja 2016 r. w sprawie zatwierdzenia Lokalnego Programu Bardziej szczegółowo POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM. Vademecum doradztwa edukacyjno-zawodowego. Akademia
POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM PLANOWANIE DZIAŁAŃ Określanie drogi zawodowej to szereg różnych decyzji. Dobrze zaplanowana droga pozwala dojechać do określonego miejsca w sposób, który Ci Bardziej szczegółowo RAPORT Z AUDITU. polski Reie.tr Sictkón, Biuro Certyfikacji NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009
Wła ciwe przygotowanie i realizacja projektu drogowego warunkiem uzyskania dofinansowania ze rodków unijnych Robert Kietli ski Specjalista ds. Transportu Biuro JASPERS w Warszawie Realizacja projektów Bardziej szczegółowo Program zdrowotny. Programy profilaktyczne w jednostkach samorz du terytorialnego. Programy zdrowotne a jednostki samorz du terytorialnego
Mirosław Moskalewicz 1 z 7 Programy profilaktyczne w jednostkach samorz du terytorialnego Specjalista Zdrowia Publicznego i Medycyny Spo ecznej Specjalista Po o nictwa i Ginekologii Lek. Med. Miros aw Bardziej szczegółowo INSTRUKCJA DLA UCZESTNIKÓW ZAWODÓW ZADANIA
INSTRUKCJA DLA UCZESTNIKÓW ZAWODÓW 1. Zawody III stopnia trwają 150 min. 2. Arkusz egzaminacyjny składa się z 2 pytań otwartych o charakterze problemowym, 1 pytania opisowego i 1 mini testu składającego Bardziej szczegółowo MUP.PK.III.SG.371-74/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r.
MUP.PK.III.SG.371-74/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r. Zaproszenie do składania informacji dotyczących organizacji szkolenia Spawanie metodą 111 (ręczne spawanie łukowe) i spawanie metodą 311 (spawanie acetylenowo-tlenowe) Bardziej szczegółowo Formularz F-4.2.3-01-01-01 Druk firmowy Nr wydania: 03 Data wydania: 22-09-2014
Instrument: Realizacja niektórych przedsięwzięć w zakresie promocji i wspierania eksportu lub sprzedaży na rynku wewnętrznym UE ( PRZEDSIĘWZIĘCIA PROMOCYJNE ). Cel główny wsparcia Wymagania Udzielanie Bardziej szczegółowo ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 RODZAJE DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE CHARAKTERYSTYKA I RODZAJE DZIAŁAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE Bardziej szczegółowo Regulamin organizacji przetwarzania i ochrony danych osobowych w Powiatowym Centrum Kształcenia Zawodowego im. Komisji Edukacji Narodowej w Jaworze
Załącznik nr 1 do zarządzenia nr 9/11/12 dyrektora PCKZ w Jaworze z dnia 30 marca 2012 r. Regulamin organizacji przetwarzania i ochrony danych osobowych w Powiatowym Centrum Kształcenia Zawodowego im. Bardziej szczegółowo Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows.
Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows. Zadaniem modułu jest wspomaganie zarządzania magazynem wg. algorytmu just in time, czyli planowanie Bardziej szczegółowo 1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery
Usprawnienie: Wprowadzenie Procedury planowania i raportowania strategicznego i operacyjnego w resortach Usprawnienie w cyklu polityk publicznych 4. Monitorowanie i ewaluacja 1. Planowanie strategiczne Bardziej szczegółowo Dlaczego kompetencje?
Dlaczego kompetencje? Kompetencje to słowo, które słyszymy dziś bardzo często, zarówno w kontekście konieczności wykształcania ich u uczniów, jak i w odniesieniu do naszego osobistego rozwoju zawodowego. Bardziej szczegółowo Bazy danych. Andrzej Łachwa, UJ, 2013 andrzej.lachwa@uj.edu.pl www.uj.edu.pl/web/zpgk/materialy 9/15
Bazy danych Andrzej Łachwa, UJ, 2013 andrzej.lachwa@uj.edu.pl www.uj.edu.pl/web/zpgk/materialy 9/15 Przechowywanie danych Wykorzystanie systemu plików, dostępu do plików za pośrednictwem systemu operacyjnego Bardziej szczegółowo RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi.
RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015 Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. CEL EWALUACJI: PRZEDMIOT EWALUACJI: Skład zespołu: Anna Bachanek Bardziej szczegółowo Zarządzanie Produkcją II
Zarządzanie Produkcją II Dr Janusz Sasak Poziomy zarządzania produkcją Strategiczny Taktyczny Operatywny Uwarunkowania decyzyjne w ZP Poziom strategiczny - wybór strategii - wybór systemu produkcyjnego Bardziej szczegółowo Projekt edukacyjny z informatyki
Zespół Szkół w Ostrowie Projekt edukacyjny z informatyki Marek Zawadzki 2011-11-01 PROJEKT EDUKACYJNY Z INFORMATYKI Temat: Moja szkoła kalendarz oraz prezentacja lub plakat lub ulotka informacyjna. Opiekun: Bardziej szczegółowo Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju
Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza Bardziej szczegółowo METODA MONITOROWANIA KONTRAKTOWANYCH USŁUG SPOŁECZNYCH DLA OSÓB STARSZYCH NARZĘDZIE ANALIZY WARTOŚCI KONTRAKTOWANYCH USŁUG SPOŁECZNYCH
METODA MONITOROWANIA KONTRAKTOWANYCH USŁUG SPOŁECZNYCH DLA OSÓB STARSZYCH NARZĘDZIE ANALIZY WARTOŚCI KONTRAKTOWANYCH USŁUG SPOŁECZNYCH ELEMENTY NARZĘDZIA 1. Metoda monitorowania 2. System informatyczny Bardziej szczegółowo JAKOŚĆ I PRODUKTYWNOŚĆ
JAKOŚĆ I PRODUKTYWNOŚĆ NASZA OFERTA Od 20 lat wspieramy naszych Klientów w doskonaleniu jakości i produktywności. Chcemy pomagać naszym Klientom w rozwijaniu ich firm i doskonaleniu procesów. Dostarczamy Bardziej szczegółowo Rady Miejskiej Wodzisławia Śląskiego. w sprawie stypendiów dla osób zajmujących się twórczością artystyczną i upowszechnianiem kultury.
identyfikator /6 Druk nr 114 UCHWAŁY NR... Rady Miejskiej Wodzisławia Śląskiego z dnia... w sprawie stypendiów dla osób zajmujących się twórczością Na podstawie art. 7 ust. 1 pkt 9 i art. 18 ust. 1 ustawy Bardziej szczegółowo Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017
Załącznik Nr 2 do uchwały Nr V/33/11 Rady Gminy Wilczyn z dnia 21 lutego 2011 r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017 Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej Bardziej szczegółowo REGULAMIN przeprowadzania okresowych ocen pracowniczych w Urzędzie Miasta Mława ROZDZIAŁ I
Załącznik Nr 1 do zarządzenia Nr169/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r. REGULAMIN przeprowadzania okresowych ocen pracowniczych w Urzędzie Miasta Mława Ilekroć w niniejszym regulaminie Bardziej szczegółowo Procedura działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane epuap w Urzędzie Miejskim w Barcinie
Załącznik do Zarządzenia Nr 59/2014 Burmistrza Barcina z dnia 24 kwietnia 2014 r. Procedura działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane epuap w Urzędzie Miejskim w Barcinie Spis treści 1. Użyte pojęcia Bardziej szczegółowo Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego
dr Artur J. Ko uch Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego UR w Krakowie Ka de zorganizowane dzia Bardziej szczegółowo art. 488 i n. ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 ze zm.),
Istota umów wzajemnych Podstawa prawna: Księga trzecia. Zobowiązania. Dział III Wykonanie i skutki niewykonania zobowiązań z umów wzajemnych. art. 488 i n. ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny Bardziej szczegółowo PROGRAM NR 2(4)/T/2014 WSPIERANIE AKTYWNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ
PROGRAM NR 2(4)/T/2014 WSPIERANIE AKTYWNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ IMiT 2014 1 1. CELE PROGRAMU Program ma na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych artystów tańca oraz doskonalenie kadry pedagogicznej i badawczo-naukowej Bardziej szczegółowo Jak usprawnić procesy controllingowe w Firmie? Jak nadać im szerszy kontekst? Nowe zastosowania naszych rozwiązań na przykładach.
Jak usprawnić procesy controllingowe w Firmie? Jak nadać im szerszy kontekst? Nowe zastosowania naszych rozwiązań na przykładach. 1 PROJEKTY KOSZTOWE 2 PROJEKTY PRZYCHODOWE 3 PODZIAŁ PROJEKTÓW ZE WZGLĘDU Bardziej szczegółowo ST- 01.00 SPECYFIKACJA TECHNICZNA ROBOTY GEODEZYJNE. Specyfikacje techniczne ST-01.00 Roboty geodezyjne
41 SPECYFIKACJA TECHNICZNA ST- 01.00 ROBOTY GEODEZYJNE 42 SPIS TREŚCI 1. WSTĘP... 43 1.1. Przedmiot Specyfikacji Technicznej (ST)...43 1.2. Zakres stosowania ST...43 1.3. Zakres Robót objętych ST...43 Bardziej szczegółowo PROCEDURA PRZEGLĄDU I MONITORINGU KODEKSU ETYCZNEGO PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO CENTRUM POMOCY RODZINIE W KOŁOBRZEGU
PROCEDURA PRZEGLĄDU I MONITORINGU KODEKSU ETYCZNEGO PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO CENTRUM POMOCY RODZI W KOŁOBRZEGU PROCEDURA COROCZNEGO PRZEGLĄDU WEWNĘTRZNEGO I STAŁEGO MONITORINGU KODEKSU ETYCZNEGO PRZEZ PRACOWNIKÓW Bardziej szczegółowo PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO. w Urzędzie Gminy Mściwojów
I. Postanowienia ogólne 1.Cel PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO w Urzędzie Gminy Mściwojów Przeprowadzenie oceny ryzyka zawodowego ma na celu: Załącznik A Zarządzenia oceny ryzyka zawodowego monitorowanie Bardziej szczegółowo Rozdział 1 Postanowienia ogólne
Załącznik do zarządzenia Rektora nr 59 z dnia 20 lipca 2015 r. REGULAMIN PRZYZNAWANIA ZWIĘKSZENIA STYPENDIUM DOKTORANCKIEGO Z DOTACJI PROJAKOŚCIOWEJ ORAZ ZASADY PRZYZNAWANIA STYPENDIUM DOKTORANCKIEGO W Bardziej szczegółowo 2017 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres