Source: https://www.scribd.com/document/203642850/benefit-2014-02
Timestamp: 2017-07-28 13:46:23
Legal References Found: art. 12
 art. 11
 art. 12
 art. 12
 art. 31
 art. 38
 art. 2
 art. 8
 art. 21
 art. 21
 art. 32
 art. 50
 art. 55
 art. 21
 art. 207
 art. 23715
 art. 21
 art. 12
 art. 94
 art. 12
 art. 11
 Art. 21
 Art. 1031
 art. 21
 art. 13
 art. 30
 art. 21
 art. 12
 art. 20
 art. 30
 art. 21
 art. 12
 art. 21
 art. 32
 art. 30
 art. 30
 art. 12
 art. 20
 art. 14
 art. 20
 art. 12
 art. 21
 art. 20
 art. 21
 art. 30
 Art. 12
 art. 20
 art. 21
 art. 30

Document Content:
benefit_2014_02Uploaded by Katarzyna KrzanRelated InterestsFranceOvertimeMotivationSelf-ImprovementPolandRating and Stats0.0 (0)Document ActionsDownloadShare or Embed DocumentEmbedView MoreCopyright: Attribution Non-Commercial (BY-NC)Download as PDF, TXT or read online from ScribdFlag for inappropriate content02(26)/2014Fot. Danuta Węgiel
Świadczenia i benefity we Francji
Wielka rola działów HR
Coaching – benefitem
KI ER U
E J C A W O N IN
KRYSTYNA JANDA RZECZ O ZNAJDOWANIU SPOSOBÓW NIE POWODÓW
SESJE PLENARNE NAJWYŻSZA KADRA ZARZĄDZAJĄCA STUDIA PRZYPADKÓW FINAŁ KONKURSU HR INNOVATOR 2014 CAŁODNIOWE WARSZTATY
MIROSŁAW GODLEWSKI GIGA WOLNOŚĆ i ŚMIAŁOŚĆ W DZIAŁANIU
WAYNE F. CASCIO ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W HR
JERZY BRALCZYK SZTUKA DOBREJ KOMUNIKACJI W FIRMIE
Warto tam być ................................ 4 Innowacyjne projekty poszukiwane .................................... 4 Pomagania trzeba się uczyć ......... 5 Świadczenia i benefity we Francji …...................................... 8 Coaching jako benefit …................ 12 Motywacyjny potencjał Partnerstwa Biznesowego w działaniach rozwojowych …..... 14 Kulturalna rozrywka z Kartą Kinową .............................… 15 Sposób na zebranie ..................... 16 Zarządzanie zespołem, czyli dylematy menedżera …........ 18 Wielka rola działów HR ............... 22 Narzędzia selekcji testy wiedzy ................................... 24 Prywatność w sieci ...................... 25 Jakość w coachingu .................... 26 Służbowy telefon a przychód pracownika ….................................. 28 Niania z ZFŚS ................................ 29 Sfinansowanie pracownikom soczewek kontaktowych ............. 30 Częściowo odpłatne świadczenia pracownicze zwolnione z ZUS .... 31 Coaching może być benefitem .. 32 Firma musi pobrać zaliczkę od nagrody pracownika .............. 33 Jak bronić się przed manipulacją? ...................... 36 Technika WRR w akcji 2014 ........ 38 Więcej niż uzdrowisko ................ 39 Warto zobaczyć w teatrze ......... 40 Warto zobaczyć w kinie .............. 41 Warto przeczytać ......................... 42 Warto posłuchać ......................... 42
Drodzy Czytelnicy Dlaczego biznes nie ma zaufania do działów personalnych? Dlaczego w Polsce działy personalne są nadal tylko administratorami i wykonawcami poleceń? Na te i inne pytania w tekście otwierającym dyskusję odpowiada Magdalena Kozłowska. Pomagania trzeba się uczyć – to temat z okładki, zapowiedź rozmowy z Janiną Ochojską, szefową Polskiej Akcji Humanitarnej, która mówi o tym, co nas, Polaków, motywuje do pomagania innym. Wywiad ukazuje trochę inne spojrzenie na 1 procent, który często przekazujemy organizacjom pożytku publicznego. W lutym nieco więcej miejsca poświęcamy coachingowi. Jest on coraz bardziej popularny i powoli staje się też benefitem – dodatkiem do wynagrodzenia za pracę i motywatorem, który pracodawcy proponują swoim pracownikom. Jak się okazuje, coachów na rynku jest coraz więcej, a w związku z tym trzeba zwrócić większą uwagę na jakość usług proponowanych przez trenerów. W cyklu dotyczącym benefitów w innych krajach w tym miesiącu prezentujemy tekst o świadczeniach i benefitach we Francji. Zapraszam do lektury. Jacek Babiel redaktor naczelny
Redakcja: Elwira Cimoch, Rafał Mikołaj Krasucki al. Piłsudskiego 58, lok. 201, 18-400 Łomża tel./faks 86 218 00 74 e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl www.miesiecznik-benefit.pl ISSN 2084-7491 Redaktor naczelny: Jacek Babiel Redaktor: Jolanta Chrostowska-Sufa Reklama: Agnieszka Osochowska reklama@miesiecznik-benefit.pl tel. 22 531 32 75 , tel. kom. 508 548 308 Wydawca: Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Foto na okładce: Danuta Węgiel Nakład: 10 500 egz. DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jakuć Druk: Libra-Print Daniel Puławski
Akademia HRnews Projekt szkoleniowo-doradczy przeznaczony dla specjalistów i menedżerów HR. Atuty Akademii: –	Specjalizacja wyłącznie w obszarze HR –	Doskonale przygotowane programy zajęć oparte na badaniach i obserwacji –	Konsultacje poszkoleniowe udzielane na każdym etapie wdrażania procedur we własnej organizacji – 3 lutego 2014 – Outplacement – pozytywnie o zmianach. – 6–7 lutego 2014 – Zarządzanie projektami. – 13 lutego 2014 – WORK OUT Employer Branding. Miejsce: Warszawa Organizator: HRNews.pl Informacje: www.akademiahrnews.pl Wyzwania HR W trakcie konferencji uczestnicy dowiedzą się m.in., jak budować zaangażowanie pracowników firmy, jakie przemiany zachodzą w polskich firmach, jak proaktywnie budować kulturę organizacyjną, jak zrekrutować 170 finansistów, jak identyfikować talenty wewnątrz organizacji i czy jest możliwa integracja narzędzi i procesów w HR. W trakcie 6 sesji zaproszeni eksperci zaprezentują najlepsze praktyki, najnowsze trendy i rozwiązania oraz opowiedzą o wyzwaniach, jakie stoją przed działami HR. Wśród prelegentów na konferencji będą m.in. psycholog biznesu – Jacek Santorski, międzynarodowi eksperci i najlepsi polscy praktycy, z którymi uczestnicy konferencji będą mogli także porozmawiać.
12 lutego 2014 – Warszawa, Hotel Sheraton Organizator: Pracuj.pl Informacje: http://www.wyzwaniahr.pl/ Brian Tracy po raz kolejny w Polsce „Konflikt idei – rozwiąż dylematy i obierz właściwy kierunek” – III edycja konferencji poświęcona przywództwu. Jeden dzień spędzony ze światowej klasy ekspertem daje czasami możliwość zaoszczędzenia miesięcy, a nawet lat nauki. Wielu uczestników seminariów relacjonuje, że po zastosowaniu tylko kilku elementów omawianych na wykładzie przez Briana Tracy zmiany w ich nastawieniu, zaangażowaniu i oczywiście rezultatach były ogromne. Na konferencji wystąpią również tacy znani mówcy, jak: Marek Stelmaszak oraz prof. Andrzej Blikle. Uczestnicy uzyskają wiele informacji i rozwiązań, dzięki którym każdy menedżer, lider, prezes czy dyrektor dostanie silną dawkę inspiracji, które pomogą mu skuteczniej i efektywniej prowadzić biznes. 2 kwietnia 2014 – Warszawa Organizator: Brian Tracy International Informacje: www.btigroup.pl/przywodztwo Kongres Sprzedaż Prestiżowe wydarzenie dla branży sprzedaży. Gośćmi specjalnymi Kongresu będą Brian Tracy, Robert Krool i Urmil Gohil. Kongres Sprzedaż to 20 case study prezentowanych przez liderów polskiego rynku, 6 ścieżek tematycznych, 3 praktyczne warsztaty. 2 – 4 kwietnia 2014 –Warszawa Organizator: Nowoczesna Firma S.A. Informacje: www.kongressprzedaz.pl
Pełna MOC możliwości Seminarium szkoleniowe Jacka Walkiewicza z udziałem wyjątkowych gości: Marka Skały, Marcina Prokopa, Kamila Cebulskiego oraz Wiktorii Jermoljewej. Podczas seminarium Jacek Walkiewicz odpowie m.in. na pytania: –	po czym poznać, że osiągnęliśmy sukces; –	dlaczego warto wierzyć w siebie i wychodzić ze znanej „sfery komfortu”; –	dlaczego „bezemocjonalne” podejście do biznesu grozi nudą, szybko prowadzi do rutyny i wypalenia; –	dlaczego warto kreować śmiałe wizje przyszłości osobistej i zawodowej; –	jak rozwijać w sobie gotowość do odważnego działania; –	dlaczego upór, konsekwencja i regularność pomagają osiągać cele. 11 kwietnia 2014 – Centrum Konferencyjne EXPO XXI w Warszawie Organizator: 360 SMART BUSINESS CONSULTING Informacje: http://www.pelnamocmozliwosci.pl/ XIX Kongres Kadry Największe wydarzenie w branży HR. Towarzyszyć mu będzie ogólnopolski konkurs HR Innovator 2014. Zostaną zaprezentowane najnowsze trendy ZZL oraz firmy, dla których pracownicy są największą wartością. Wśród prelegentów: Wayne F. Cascio, Jerzy Bralczyk, Mirosław Godlewski oraz Krystyna Janda. 7 – 9 maja 2014 –Warszawa, Hotel Intercontinental Organizator: Nowoczesna Firma SA Informacje: kongreskadry.pl
Ciągle jeszcze projekty personalne nie są postrzegane jako innowacje wspierające realnie działania biznesowe. Ale to postrzeganie ulega zmianie. Odwaga we wdrażaniu nowoczesnych rozwiązań z obszaru HR wymaga dużego zaangażowania, ale jest wyjątkowo opłacalna. By osiągać cele organizacji, dział personalny musi sięgać po nowe rozwiązania i szukać innowacji, by udowodnić własną przydatność. Potrzeba stałego udowadniania przez działy personalne własnej przydatności i przekładalności ich działań na wyniki organizacji powoduje, że innowacyjne rozwiązania personalne powinny być w centrum zainteresowania dyrektorów tych działów. Nowoczesna Firma SA, która jest organizatorem wydarzenia dla menedżerów zarządzających ludźmi w firmie – Kongresu Kadry – postanowiła poszukiwać i nagradzać innowacyjne projekty z zakresu polityki personalnej. Po raz pierwszy w tym roku podczas XIX edycji kongresu odbędzie się finał ogólnopolskiego konkursu HR INNOVATOR 2014. Uczestnicy konkursu będą rywalizować w dwóch kategoriach: •	projekty wdrażane z inspiracji zewnętrznych, tj. realizowane na podstawie wytycznych, wskazówek, projektów pochodzących z centrali firmy, •	projekty indywidualne – realizowane na podstawie pomy-
słów jednego lub kilku członków zespołu. HR INNOVATOR to konkurs dla odważnych, nowoczesnych firm, które wdrażają niestandardowe rozwiązania z obszaru HR – mówi Anna Włudarczyk, menedżer Kongresu Kadry. – Chcemy wyłaniać innowacyjne działy personalne, które w swojej codziennej pracy wychodzą poza utarte schematy. Nasze doświadczenia w organizacji kongresu pokazują, że takich firm jest w Polsce coraz więcej, warto ich doświadczenia pokazywać i przede wszystkim nagradzać. Uczestnicy konkursu powalczą o statuetkę i tytuł HR INNOVATOR 2014. Zwycięzca otrzyma prawo do posługiwania się tytułem HR INNOVATOR we wszystkich przekazach marketingowych i employer brandingowych firmy. Dodatkowo laureaci otrzymają zaproszenia do udziału w jesiennej edycji Kongresu Kadry oraz nagrody rzeczowe. Zgłoszenie projektu jest bardzo proste, wystarczy wypełnić formularz, który znajduje się na stronie www.kongreskadry.pl/ hrinnovator – mówi Anna Włudarczyk. Na zgłoszenia czekamy do 25 marca 2014 r. Jury konkursu wyłoni sześciu finalistów, którzy zaprezentują swoje projekty uczestnikom wiosennej edycji Kongresu Kadry. Drugiego dnia kongresu odbędzie się wręczenie statuetek zwycięskim firmom. A to wszystko w dniach 7–8 maja 2014 r. w Warszawie.
Z Janiną Ochojską rozmawia Jacek Babiel Naczelna zasada Polskiej Akcji Humanitarnej brzmi: „Asertywne działanie z poszanowaniem ludzkiej godności człowieka”. Jak to rozumieć? Pomoc musi być asertywna, to znaczy nie może być związana z emocjami, bo musi przede wszystkim dawać rezultaty. I to nie takie, jakich oczekujemy, ale takie, jakich oczekują beneficjenci. Pomoc, której niesienie godzi w poszanowanie godności człowieka, jego indywidualności, różnic kulturowych, nie jest dobrą pomocą. To są rzeczy niby oczywiste, ale trzeba o nich mówić, ponieważ często o nich zapominamy. Zapominamy o tym, czym jest tak naprawdę pomaganie. Najczęściej traktuje się je jako odruch serca, a powinien to być „odruch” rozumu. Pomoc musi być dobrze przemyślana, zarówno co do przedmiotu, jak i sposobu jej udzielenia. Odruch serca to w naszym wydaniu najczęściej albo niepotrzebna odzież – albo wrzucenie pieniędzy do jakiejkolwiek skarbonki. W takim razie co to znaczy pomagać? Pomaganie przede wszystkim musi być mądre i jak powiedziałam wcześniej, dobrze przemyślane, musi być dostosowane do rzeczywistych potrzeb beneficjentów. Nie pomagamy, kierując się naszymi wyobrażeniami. Pomoc musi być dostosowana do potrzeb osób, którym jej udzielamy, powinna opierać się na dokładnym rozpoznaniu sytuacji oraz możliwości. Organizując np. pomoc na Filipinach, najpierw zbieraliśmy pieniądze w Polsce, gromadziliśmy informacje o sytuacji oraz nawiązywaliśmy kontakty z lokalnymi organizacjami. Później dopiero wysłaliśmy team PAH na Filipiny. Jego zadaniem było zrobienie dokładniejszego rozeznania, znalezienie miejsc oraz grup społecznych, do których nasza pomoc powinna dotrzeć, określenie formy i zakresu pomocy oraz możliwości rozwiązania problemów lokalnej społeczności. Są to działania wymagające dużej pracy. Nie chodzi o to, by pomagać gdziekolwiek i jakkolwiek, tylko o to, by pomagać tam, gdzie tej pomocy nie ma. W rezultacie znaleźliśmy się na wyspie Bantayan, w 90 proc. zniszczonej przez cyklon. Nie ma sensu rozdawać tam żywności i wody, ponieważ z tym problemem ludzie sobie jakoś poradzą. Czego nie mają? Domów, więc budujemy domy. Są one bardzo proste, niedrogie, co pozwoli nam zbudować ich tyle, ile potrzeba (około 1000). Problemem jest np. to, że większość z tych ludzi nie ma swojej ziemi, więc budują domy tam, gdzie jest to możliwe. Gdy ktoś każe im się przenieść, po prostu składają dom i przenoszą go gdzie indziej. To w większo5 ści ludzie bardzo biedni, wcześniej domy niektórych z nich były sklecone z kawałków desek, szmat, papy – tego, co tylko dało się znaleźć. Wszelka pomoc musi być dostosowana do stylu życia potrzebujących oraz infrastruktury społecznej. W tak zorganizowany i przemyślany sposób działamy np. w Sudanie Południowym. Najbardziej potrzebny jest dostęp do wody, więc wiercimy studnie. Budowanie np. szkoły wyposażonej w baterie słoneczne czy komputery jest bez sensu, lepiej dać materiały na budowę zadaszenia, pod którymi dzieci mogą się uczyć. Znalazłem informację, że budowa jednego domu na Filipinach wynosi 850 zł. Tak! To jest dość szokujące. Jeśli znalazł pan tę informację, to również widział pan rysunki, które pokazują, jak prosta jest konstrukcja takiego domu. Wydrukowaliśmy foliowe instrukcje i dostaje je każdy, kto buduje sobie dom. Pracowaliśmy na miejscu z filipińskimi inżynierami oraz stowarzyszeniem stolarzy, którzy opracowali jego konstrukcję, ustalili wielkość obiektu, opracowali kosztorys, określili, jakie narzędzia będą potrzebne do budowy. W ten sposób powstał całościowy projekt tego domu. Ludzie ze stowarzyszenia stolarzy
będą szkolili tych, którzy będą sami budowali sobie domy. W instrukcji znajduje się również informacja, gdzie nie wolno budować domu, np. za blisko wybrzeża albo skarpy, która może się osunąć. Biedni ludzie budują domy gdzie się da, stąd taka edukacja. Organizując pomoc, trzeba pomyśleć o wielu elementach i zrozumieć mechanizmy społeczne, które obowiązują w danym miejscu, bo bez tego pomoc nie będzie efektywna. Chciałbym nawiązać do pani refleksji dotyczących mądrego pomagania. Co pani sądzi o akcjach, które są organizowane co jakiś czas w Polsce, np. raz w roku, raz na kilka lat. Czy są one skuteczne? To zależy od tego, czego one dotyczą. Jurek Owsiak organizuje raz w roku Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy. Polacy są narodem akcyjnym. W pewnych warunkach ta cecha świetnie się sprawdza. Na przykład Jurek potrafi brawurowo odwoływać się do tej cechy Polaków, organizując swoją akcję raz do roku i osiągając ogromny sukces. Tego typu przedsięwzięcie byłoby bardzo trudne do kontynuowania przez cały rok. Podobny charakter mają również nasze zbiórki, kiedy wydarzy się jakaś katastrofa, np. taka jak na Filipinach. Ale również w przypadku katastrof można działać planowo. Namawiamy ludzi do członkostwa w klubie PAH SOS. Członkiem klubu może zostać każdy, kto zdecyduje się regularnie wpłacać minimum 10 zł miesięcznie. To przedsięwzięcie pomaga nam gromadzić na koncie pieniądze, które potem przeznaczamy na konkretną pomoc w nagłych przypadkach. Kiedy Filipiny zostały spustoszone przez tajfun, najpierw musieliśmy zebrać pieniądze, żeby później móc coś zrobić. Mając pieniądze na starcie, możemy reagować bardzo szybko. Polakom rzeczywiście brakuje systematyczności w pomaganiu. Dlatego trudno jest zbudować bazę ludzi, którzy by co miesiąc wpłacali jakąś kwotę na cele humanitarne. Ludzie gdzieś przypadkowo zobaczą SMS-a, przypadkiem usłyszą o jakiejś akcji – i nawet bardzo chętnie wpłacają pieniądze zasilające środki przeznaczone na pomoc dla potrzebujących. Taka zbiórka ad hoc jest też bardzo ważna, zwłaszcza jeżeli wydarzy się coś niespodziewanego. Ale stałe wpłaty mają to do siebie, że można zaplanować pomoc długofalową.
Co zrobić, żeby pomaganie stało się czymś normalnym, żeby Polacy zaczęli bardziej angażować się w działania długofalowe? To jest coś, co trzeba budować! Tutaj dużą rolę mogą odgrywać media, które będą o tym mówiły. I szkoła, ponieważ pomagania trzeba uczyć. Polacy bardzo mało wiedzą o organizacjach pozarządowych i mają do nich małe zaufanie. To bierze się jeszcze z czasów komunistycznych. Ale również z tego, że o ile media chętnie informują o skutkach katastrof i o zbiórce, to już mniej chętnie o rezultatach pomocy. Do ludzi dociera apel, ale już nie informacja o tym, na co pieniądze zostały wydane. Jest wprawdzie na naszej stronie, ale ogląda ją mniej ludzi niż np. telewizję. Ogromną rolę odgrywają tutaj media oraz edukacja szkolna. Tylko za ich pośrednictwem jest możliwa zmiana mentalności, sposobu myślenia ludzi o organizacjach pozarządowych. Natomiast akcyjność lub stałość pomocy zależy od rodzaju akcji i od jej celu. Jeżeli pomagamy jakiejś rodzinie, to powinna być to pomoc stała, chyba że charakter tej pomocy ma być właśnie doraźny, pozwalający na rozwiązanie konkretnego problemu, z jakim się zmaga ta rodzina. Polska Akcja Humanitarna prowadzi program finansowania obiadów w szkołach. Dzieci mogą dziś go dostać, a jutro już nie, bo zabraknie nam środków. Musimy planować – mieć określoną sumę pieniędzy, która pozwoli na sfinansowanie określonej liczby obiadów dla dzieci na cały rok szkolny. Przy organizowaniu takiej pomocy ciągłość wpłat jest niezbędna. Co może być impulsem, który spowoduje, że będziemy chcieli pomagać innym? Świadomość problemów i to, że możemy je rozwiązać. Poczucie odpowiedzialności, empatia, chęć dzielenia się, zrozumienie tego, że w świecie nie jesteśmy sami. Człowiek z natury jest istotą społeczną i nasze życie opiera się na relacjach z innymi ludźmi. Ważne jest poczucie odpowiedzialności za świat, ponieważ to, jaki on będzie, zależy od nas. Mówi się czasami, że świat jest zły. To nie świat jest zły, my go takim czynimy. Codziennie na świecie umiera 26 tys. ludzi, a my, Polacy, wyrzucamy co roku 9 mln ton żywności. Tutaj właśnie jest miejsce na odpowiedzialność. I tutaj jej brak! Oczywiście ktoś może powiedzieć: po co oszczędzać, przecież tej żywności nie da się tam przetransportować. Oczywiście, 6
że nie. Tylko gdyby za każdy wyrzucony kilogram dostać złotówkę, to mielibyśmy ogromne pieniądze do dyspozycji. Moglibyśmy rozwiązać bardzo wiele problemów. Warto się nad tym zastanowić. Co panią motywuje do działania? To wszystko, o czym już mówiłam. Mam poczucie, że mogę coś na świecie zmienić na lepsze. Mam świadomość tego, że angażując się w akcje humanitarne, mogę realnie zmieniać świat. To nie jest tylko mówienie. Wiem, jakie narzędzia muszę zbudować, by móc pomagać ludziom, wiem, czego potrzebuję ja, a czego potrzebują ci, którzy żyją w Sudanie, Syrii, Somalii, na Filipinach. Nie wyobrażam sobie, żeby Polacy mieli być narodem, który myśli tylko o sobie i nie pomaga innym. Nie doceniamy siły naszej złotówki. Ludzie mówią: „mam za mało pieniędzy”. Na Filipinach kilogram ryżu – pożywienia na cały dzień dla jednej rodziny – to koszt jednej złotówki. Jak widać, czasami złotówka to tak niewiele, a wystarczy, by pomóc. Jakie plany ma Polska Akcja Humanitarna na 2014 rok? W skrócie powiem o najważniejszych dla nas przedsięwzięciach. Będziemy kontynuowali pomoc na Filipinach, chcemy tam wybudować około tysiąca domów i jedną szkołę. Będziemy dalej pomagać w Syrii, Somalii i w Sudanie Południowym, gdzie budujemy dostęp do wody. Chcemy również wdrażać tam programy rolnicze pozwalające uprawiać ziemię, dzięki czemu mieszkańcy będą mogli sami sobie wyprodukować żywność. Bardzo bym chciała w 2014 r. uświadomić Polakom coś, z czego sobie tak naprawdę nie zdają sprawy. Wszyscy myślą, że jeśli oddali 1 proc. podatku jakiejś organizacji, to coś dali. Nic nie dali! Dali coś, co należy do państwa. Oni decydują jedynie o tym, czy dają ten 1 proc. państwu, czy organizacji. Decydują o przeznaczeniu tego procenta, ale nic nie dają od siebie. Po wprowadzeniu 1 proc. podatku na rzecz organizacji pozarządowych jest coraz mniej darowizn. A każdy podmiot indywidualny może przecież odpisać 6 proc. od podatku, firmy zaś 10 proc. To jest ważne ze względu na to, że organizacje dosięga kryzys. Nas także w tym roku dotknął kryzys: mamy mniej środków niż rok temu. Dziękuję za rozmowę.
WARSZAWA, DNIA 02.04.2014 R.
KONFLIKT IDEI - ROZWIĄŻ DYLEMATY I OBIERZ WŁAŚCIWY KIERUNEK
SEMINARIUM PROWADZONE PRZEZ EKSPERTÓW BTI
Brian Tracy WYNIK CZY RELACJA? Dowiedz się o strategiach budowania trwałych wyników sprzedażowych. Zobacz, w jaki sposób nie poświęcać relacji dla wyników oraz wyników dla relacji.
Marek Stelmaszak MOTYWOWAĆ CZY NIE DEMOTYWOWAĆ? Dowiedz się, czego nie robić, by nie demotywować swojego zespołu. Naucz się radzić sobie z nieuniknionymi kryzysami i zmianami tak, by zachować zaangażowanie w organizacji.
Andrzej Blikle LUDZIE DLA STRATEGII CZY STRATEGIA DLA LUDZI? Naucz się budować strategiczne myślenie w ﬁrmie wspierające ludzi w ich wysiłkach zawodowych. Znajdź odpowiedź na pytanie: jak wdrożyć strategię, by ludzie się w nią zaangażowali.
Więcej informacji na stronie: www.btigroup.pl/przywództwo Kod promocyjny: BEN022014 Każda osoba, która zgłosi się na konferencję i wpisze kod promocyjny, otrzyma bezpłatną broszurę Briana Tracy „Zwycięska umiejętność”
Francuski system ubezpieczeń społecznych (Securite Sociale), podobnie jak w Polsce, finansowany jest ze składek płaconych (w ramach podatku) przez pracodawców i pracowników. Wysokość składki jest zależna od wielkości zarobków. Instytucją zarządzającą systemem ubezpieczeń jest URSSAF (Union de Recouvrement des Cotisations de Securite Sociale et d’Allocations Familiales). Na Securité Sociale we Francji składają się cztery główne typy planów świadczeń: –	powszechny plany świadczeń (regime generale) – dotyczy przede wszystkim osób zatrudnionych i studentów, –	specjalne plany świadczeń (regimes speciaux) – obejmują specyficzne kategorie pracowników (np. urzędników państwowych, pracowników kolei, żołnierzy), –	autonomiczny plan świadczeń (regime autonomes) – dotyczy pracowników samozatrudnionych (z wyłączeniem rolników),
Praca we Francji wiąże się z mnóstwem korzyści. Zatrudnieni w tym kraju mogą liczyć zarówno na kompleksowy system świadczeń gwarantowanych przez państwo, jak i atrakcyjne benefity oferowane przez pracodawców. Są oni ponadto chronieni przez rozbudowane prawo pracy, a dodatkowe przywileje zapewniają im umowy negocjowane przez cieszące się uprzywilejowaną pozycją związki zawodowe.
– rolniczy plan świadczeń (regime agricole) – jest to kompleksowy plan świadczeń obejmujący pracowników rolnictwa. W niniejszym opracowaniu skoncentrujemy się na omówieniu powszechnego planu świadczeń. Został on wprowadzony w 1945 r. i miał w zamyśle obejmować swoim zasięgiem wszystkich obywateli Francji. Spotkało się to jednak ze sprzeciwem ze strony części pracowników (zwłaszcza samozatrudnionych i tych, którzy już byli objęci planem świadczeń i nie chcieli go zmieniać). Mimo tego, że nie udało się zrealizować całkowicie zamierzeń co do uniwersalności tego planu, to wciąż przynależy do niego większość (80%) Francuzów. Plan powszechny zapewnia uczestnikom m.in. takie świadczenia, jak: ubezpieczenie zdrowotne, emerytury, renty i kompleksowy system zasiłków. Zostaną one pokrótce przedstawione w kolejnych podrozdziałach.
Francja dysponuje jednym z najlepszych (zarówno pod względem jakości, jak i kosztów) systemów opieki zdrowotnej na świecie. Mogą z niej korzystać wszyscy obywatele i osoby przebywające legalnie na terytorium tego kraju. Finansowanie opieki zdrowotnej w praktyce wygląda tak, że leczenie jest najpierw opłacane przez pacjenta, a następnie państwo zwraca całość lub pewną część poniesionych kosztów (o refundację wnioskuje się poprzez odpowiedni formularz, a na specjalnej stronie internetowej, po zalogowaniu się, można śledzić proces rozpatrywania wniosku). W przypadku usług, które są refundowane przez państwo jedynie częściowo, reszta kosztów musi być opłacona przez pacjenta z własnej kieszeni. W sytuacji gdy pracodawca oferuje zatrudnionym prywatne plany opieki medycznej, koszty te są pokrywane w ramach planów. Pacjenci we Francji mogą dowolnie wybierać lekarzy i placówki, z których usług korzystają. System podstawowej opieki zdrowotnej oraz ambulatoryjnej tworzą głównie prywatne, indywidualne praktyki lekarskie. Aby uzyskać refundację według standardowych stawek, lekarz musi mieć podpisaną umowę z Zakładem Ubezpieczeń Społecznych (te placówki określane są jako conventionné) i jest zobowiązany do przestrzegania określonych taryf za opiekę medyczną. Cena wizyty u lekarza pierwszego kontaktu przewidziana przez Securite sociale wynosi 23 euro, a u specjalisty 25 euro (37 euro u psychiatry, neuroologa lub neuroopsychiatry). W przypadku braku umowy z Zakładem Ubezpieczeń Społecznych poziom refundacji jest niższy. W tym wypadku koszty leczenia mogą być jednak pokryte przez prywatne dodatkowe plany opieki zdrowotnej (jeśli pacjent jest nimi objęty). Cena prywatnego ubezpieczenia zależy od jego zakresu i od stawek ubezpieczyciela. Osoby o niskich dochodach mogą się starać o uzyskanie od państwa pomocy finansowej na opłacenie takiego ubezpieczenia.
Minimalny wiek, w którym można przejść na emeryturę we Francji, wynosi 60 lat, a „pełna” emerytura przysługuje od 65. roku życia. Wiek ten jest niższy dla osób, które pracowały od młodego wieku (czyli rozpoczęły pracę przed ukończeniem 19. roku życia). Zgodnie z Ustawą o Reformie Emerytalnej z 9.11.2010 r., w latach 2011–2018 granica wieku ma się stopniowo przesuwać odpowiednio do 62 i 67 lat. Podobnie minimalny okres płacenia składek, uprawniający do pełnej emerytury, ma ulec wydłużeniu z obowiązujących obecnie 162 do 166 kwartałów w 2020 r. W przypadku krótszego okresu wpłacania składek emerytura jest proporcjonalnie zmniejszana. We Francji funkcjonują de facto aż trzy „obowiązkowe” plany emerytalne: jeden „podstawowy” i dwa „uzupełniające”. Emerytura podstawowa wypłacana jest z państwowej kasy emerytalnej CNAV (Caisse national de l’assurance veillesse). Pełna emerytura wynosi 50% wysokości średnich zarobków uzyskanych w ciągu 25 „najlepszych” pod względem płacy lat kariery. Zgodnie z przepisami, wysokość emerytury nie może jednak przekroczyć 50% tzw. „pułapu ubezpieczenia społecznego”, który w 2012 r. wynosił 35 372 euro. Istnieją dwa typy „uzupełniających” planów emerytalnych: –	Plan AGIRC (Association generale des institutions de retraites 9
des cadres) został utworzony w 1947 r. Jest on przeznaczony dla kadry kierowniczej i osób na podobnych stanowiskach. –	Plan ARRCO (Association pour le regimr de retraite complementaire des salaries) powstał w 1961 r. na mocy układu zbiorowego. Obejmuje pracowników, którzy nie zajmują stanowisk kierowniczych. Plany te funkcjonują w zasadzie jak plany oparte na zdefiniowanych składkach – pracownik i pracodawca wpłacają do nich regularnie pewne wysokości kwoty. Niestety m.in. ze względu na szybkie starzenie się społeczeństwa francuskiego (wydłużanie się życia, bardzo niski przyrost naturalny) i zwiększające się bezrobocie pieniądze gromadzone w tych planach muszą być od razu wypłacane aktualnym emerytom (zamiast inwestowane). We Francji powszechnie oferuje się pracownikom możliwość przystąpienia do prywatnych planów emerytalnych. Plany te mają najczęściej charakter planów opartych na zdefiniowanych składkach (są one regulowane przez Artykuł 39 Kodeksu Podatkowego). Typowa wysokość składek to 2–4% wynagrodzenia. Od 2010 r. pracownicy mogą wpłacać do tych planów dodatkowe kwoty, przy czym nie powinny one przekraczać 8% wynagrodzenia. Innym przykładem firmowego planu emerytalnego jest zbiorowy emerytalny plan oszczędnościowy określany jako PERCO (Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif). W planie tym pracownicy wpłacają na swego rodzaju „konta oszczędnościowe” sumy, które są następnie inwestowane. Dodatkowo pracodawca może dopłacać do tych oszczędności pewną kwotą, która nie może jednak przekroczyć z jednej strony trzykrotnej wysokości sumy wpłacanej przez pracownika do planu w ciągu roku, a z drugiej 16% wspomnianego wcześniej „pułapu ubezpieczenia społecznego” (w 2012 r. było to 5800 euro na pracownika). Te oszczędności, poza pewnymi specjalnymi okolicznościami, mogą być przez pracownika wybrane z konta dopiero po przejściu na emeryturę. Na mocy artykułu 39 Kodeksu Podatkowego kluczowej kadrze kierowniczej można zaproponować także przystąpienie do planów opartych na zdefiniowanych świadczeniach (pracownik określa, jakiej wysokości emeryturę chce w przyszłości otrzymywać, i na tej podstawie wyliczane są składki), przy czym reszta pracowników musi mieć możliwość uczestniczenia w planach opartych na zdefiniowanych składkach lub planach oszczędnościowych.
Prawa i przywileje pracownicze
Nie bez powodu Francja określana jest przez media jako pracowniczy raj i inwestorskie piekło. Rozbudowane prawo pracy (Kodeks pracy liczy 340 stron, a oblicza się, że w sumie francuskie prawo pracy to ponad 3000 stron) i bardzo wpływowe związki zawodowe z jednej strony zapewniają skuteczną ochronę pracowników, a z drugiej często odstraszają zagranicznych inwestorów. Poniżej omówiono najważniejsze regulacje dotyczące czasu pracy i urlopów pracowniczych we Francji. Jak Czytelnik przekona się na podstawie lektury tego podrozdziału, Francja, na tle innych krajów Europy, wyróżnia się krótkim tygodniem roboczym i możliwością długiego wypoczynku.
We Francji obowiązuje 35-godzinny tydzień roboczy. Pracownik może zgodzić się na pracę w większym wymiarze, przy
czym pracodawca musi go wtedy odpowiednio wynagrodzić. Za godziny nadliczbowe stawka (za godzinę pracy) jest powiększana o 25% w przypadku pierwszych trzynastu godzin nadliczbowych i o 50% w przypadku kolejnych. W ramach rekompensaty za nadgodziny pracodawca powinien (a niekiedy jest zobowiązany) zwolnić pracownika z pracy w innym dniu. Przepisy prawa we Francji narzucają liczne ograniczenia co do czasu pracy. Zgodnie z regulacjami zatrudnieni nie mogą pracować dłużej niż: –	44 godziny tygodniowo w ciągu 12 kolejnych tygodni, –	48 godzin w ciągu tygodnia, –	10 godzin dziennie, –	220 godzin nadliczbowych rocznie. Ponadto, zgodnie z prawem, wszyscy pracownicy powinni mieć zapewnione 11 godzin wypoczynku dziennie i 35 godzin ciągłego odpoczynku tygodniowo. Każdemu pracownikowi, który pracuje dłużej niż 6 godzin dziennie, przysługuje minimum 20 minut przerwy. Specjalne przepisy dotyczą samodzielnych kierowników i pracowników, którzy mogą sami organizować swój grafik. Zgodnie z prawem te osoby mogą: –	ustalić roczną liczbę dni pracujących (przy czym ta liczba nie może przekroczyć 218 dni), –	odwołać niektóre dni wolne zgodnie z odpowiednimi układami zbiorowymi (jeśli nie ma takich układów, wówczas nie mogą pracować więcej niż 235 dni rocznie).
czeń Społecznych. Równocześnie szerokie zabezpieczenie obywateli ze strony państwa i wysoka ochrona praw pracowniczych (np. prawa do wypoczynku i urlopu) sprawia, że trudniej jest zadowolić francuskiego pracownika niż na przykład pracownika amerykańskiego. Dla tego ostatniego niezwykle cennym benefitem jest sama tylko możliwość wzięcia płatnego urlopu. Francuzowi państwo gwarantuje niejako czas na wypoczynek, stąd też pracodawca, chcąc go zadowolić, musi zaoferować mu już coś więcej (np. dofinansowanie urlopu). Oczywiście popularność poszczególnych benefitów będzie też zależeć od przepisów podatkowych – szczególnie atrakcyjne są świadczenia wiążące się z ulgami podatkowymi. Przepisy podatkowe we Francji są niezwykle skomplikowane i nie jest to miejsce na ich omawianie. Uogólniając, można jednak stwierdzić, że w przypadku świadczeń dodatkowych zdaje się obowiązywać zasada, którą można by określić jako „zasadę powszechnej dostępności” – w znacznej liczbie przypadków, aby benefit był zwolniony z podatku, musi być on oferowany wszystkim pracownikom. Przykładami tego typu podatkowo „opłacalnych” świadczeń są np. ubezpieczenia w razie niepełnosprawności czy śmierci pracownika. Zwolnione z podatku są także dopłaty do lunchu, plany emerytalne oparte na zdefiniowanych składkach i niektóre plany oszczędnościowe (np. wspomniany wcześniej PERCO).
Popularne benefity we Francji
W 2012 r. firma Mercer Marsch Benefits przeprowadziła w 10 krajach badanie, które miało na celu m.in. określenie, jakie świadczenia dodatkowe są najpowszechniej oferowane i najbardziej cenione przez mieszkańców poszczególnych państw. Poniżej przedstawiono wyniki tego badania dotyczące Francji (wykres 1).
Pracownicy we Francji mają prawo do minimum 5 tygodni płatnego urlopu w ciągu roku, nie licząc świąt (dodatkowe 10 dni). Standardowo pracodawcy oferują jednak tydzień więcej (wynika to m.in. z umów związkowych). Dodatkowe dni wolne przysługują ponadto osobom o określonym stażu pracy, jak również samodzielnym kierownikom. Płatny urlop pracownik uzyskuje również w przypadku określonych zdarzeń, takich jak choroba, wypadek czy pewne sytuacje rodzinne (tabela 4).
Istnieją silne zależności pomiędzy polityką państwa a benefitami proponowanymi przez pracodawców. To co pracodawcy w danym kraju oferują zatrudnionym w ramach świadczeń dodatkowych, w dużej mierze zależy od tego, co już jest gwarantowane przez prawo. W tej zależności zdają się zaznaczać dwa podstawowe trendy. Z jednej strony proponowane pracownikom benefity w pewnym stopniu „uzupełniają” ofertę państwa. Z drugiej im więcej potrzeb jednostki jest zaspokajanych przez państwo, tym bardziej „luksusowy” charakter mają świadczenia dodatkowe oferowane przez pracodawców. Obie te prawidłowości są wyraźnie widoczne na przykładzie Francji. Do powszechnie oferowanych w tym kraju świadczeń dodatkowych należą m.in. prywatne plany emerytalne i dodatkowa opieka medyczna. Firmowe plany emerytalne „uzupełniają” podstawowy (i dodajmy, że coraz mniej wydolny) system emerytalny, dając zatrudnionym większe zabezpieczenie na przyszłość. Dodatkowe ubezpieczenie medyczne pozwala pokryć koszty usług zdrowotnych nierefundowanych w pełni przez Zakład Ubezpie10
Benefity najczęściej oferowane przez francuskich pracodawców.
Jak wynika w powyższych zestawień, do najpopularniejszych benefitów we Francji należą: opieka medyczna, a zwłaszcza specjalistyczna, ubezpieczenia (np. od następstw nieszczęśliwych wypadków, w razie niepełnosprawności) i prywatne plany emerytalne.
Na zakończenie warto jeszcze pokrótce wspomnieć o benefitach, które mają specyficzny status we Francji. Chodzi mianowi-
cie o plany oszczędnościowe (epargne salariale). Są one świadczeniem powszechnie oferowanym przez francuskich pracodawców. Za ten stan rzeczy odpowiadają w dużej mierze przepisy prawa, zgodnie z którymi firmy zatrudniające ponad 50 pracowników muszą umożliwić swoim pracownikom uczestniczenie w tego typu planie. Epargne salariale są bardzo korzystne zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika, ponieważ wiążą się ze znacznymi ulgami podatkowymi. Przykładem niezwykle popularnego planu oszczędnościowego jest PEE (Plan d'Epargne d'Enterprise). Pracownicy mogą wpłacać do tego planu maksymalnie 25% dochodu rocznie, a pracodawcy dopłacać kwotę w wysokości nieprzekraczającej z jednej strony 2900 euro na pracownika w ciągu roku, a z drugiej 300% wkładu pracownika. Te sumy są następnie inwestowane. Zarówno zaoszczędzone w ten sposób kwoty, jak i zyski z inwestycji, pod warunkiem, że są wybrane z konta dopiero po pięciu latach, są zwolnione z podatku. Joanna Kłosowska
AFIGEC (2011), Employees’ expenses and fringe benefits in France, dostępny w internecie: http://www.afigec.com/content/download/735/4409/ file/Employees'%20expenses%20and%20fringe%20benefits.pdf
Bryan Cave (2012), Doing Business in France, dostępny w internecie: http://www.bryancave.com/files/Uploads/Documents/DoingBusiness-France2012.pdf EUROES (2012), Warunki życia i pracy w krajach Euroopejskiego Obszaru Gospodarczego, dostępny w internecie: http://www.euroes.praca.gov.pl/zal/warunki_zycia/francja/Francja.pdf Grange J., Avocats F.G. (2012), Employment and employee benefits In France: overview, dostępny w internecine: http://us.practicallaw.com/0503-0054?q=&qp=&qo=&qe= Intlben (2011), France – an overview of employee benefits, dostępny w internecie: http://www.intlben.com/country-profiles/france-employee-benefits-state-mandatory-private-pension-plans-taxation.pdf Invest in France Agency (2012), Doing Business in France. 2012 Edition, dostępny w internecine: http://www.invest-in-france.org/Medias/Publications/862/doing-business-in-france-english-version-october-2012. pdf Jolivet G., Charpenet A. (2012), Employee share plans in France: regulatory overview, dostępny w internecie: http://uk.practicallaw. com/7-503-0017?service=crossborder MERCER MARSCH BENEFITS (2012), Mercer Marsh Benefits Research: Which benefits do your employees value most? – France, dostępny w internecie: http://www.mercer.com/survey-reports/smart-benefit-choice-france Paterson J. (2012), Collective gains from benefits in France, dostępny w internecie: http://www.employeebenefits.co.uk/resource-centre/ analysis/collective-gains-from-benefits-in-france/14369.article www.cleiss.fr www.parabole-asso.org www.retraites.gouv.fr
Coaching jako benefit
MONIKA BRZEZIŃSKA-SZETELA mobrze1@wp.pl W popularnej i dostępnej Wikipedii hasło coaching użytkownikom Google pozwala w szybki sposób poznać najważniejsze założenia coachingu. Dowiedzieć się z niej można, że coaching jest procesem (a nie kontrolą), w trakcie którego coach to trener, a poddawany procesowi coachingu to klient. Coaching to proces treningu, składający się zazwyczaj z kilku sesji, rozłożonych równomiernie w czasie. Sesja siódma to z reguły sesja zamykająca, w której trakcie trener i klient podsumowują wypracowane rezultaty. Coaching jest procesem treningu, którego zamierzeniem jest osiągnięcie przez klienta – przy wsparciu coacha – określonych celów. Bliskoznaczność skojarzeń ze sportem jest jak najbardziej zasadna, ponieważ źródła procesu coachingu i roli trenera upatrywać należy w relacjach sportowych. Ich przeniesienie poza strefę sportu podkreśla istotę relacji trenera i klienta, opartą na wzajemnym szacunku i zrozumieniu. W relacji tej dominuje partnerska zasada równości, wolna od zależności, autorytetu, mentoringu, pouczania czy krytyki. Również klient nie obarcza winą trenera, ponieważ to
Wynagrodzenie nie jest jedynym weryfikatorem aplikowania na określone stanowisko ani też jedyną motywacją do pracy. Wśród wielu czynników, takich jak dodatkowy dzień wolny, nienormowany czas pracy, możliwość wykonywania zadań służbowych poza siedzibą firmy, ubezpieczenie medyczne, wsparcie menedżera przy podnoszeniu swoich kwalifikacji czy też dostępność do różnorodnych form pozwalających łączyć życie rodzinne z zawodowym – coraz częściej jako przywilej wymienia się możliwość uczestnictwa w procesie coachingu.
on sam podejmuje określone decyzje. Trener jedynie wydobywa z klienta zasoby, jego najlepsze cechy czy pomysły, przymioty ważne dla osiągnięcia zakładanych celów. Coach kieruje procesem treningu za pomocą pytań, zadawanych klientowi, które pozwalają trenowanemu podjąć samodzielną pracę nad dojściem do rezultatów zgodnych z jego intencjami. Coaching jako proces dwustronnych, partnerskich relacji zakłada tym samym dobrowolność uczestnictwa w treningu. Na tym m.in. polega jego atrakcyjność – nie jest przymusem ani kontrolą, a jedynie rodzajem informacji zwrotnej, która krystalizuje się w trakcie całego procesu złożonego z poszczególnych sesji, a nie jest jedynie wynikiem jednorazowej kontroli czy też sytuacji, w której mamy do czynienia z nakazem przyjęcia określonej postawy. Wiele profesjonalnych firm, które oferują swoje usługi w dziedzinie doradztwa szkoleniowego, szczyci się licznymi certyfikatami. Jest to niezwykle ważne, ponieważ potwierdza umiejętność profesjonalnej pomocy, z punktu widzenia istoty
coachingu jednak – trenerem może być każdy, do kogo klient ma ewentualne ryzyko nadużyć i przekroczenia zasady partnerstwa. zaufanie. Nie są potrzebne sformalizowane wykształcenie ani Potwierdza świadomość klienta i umiejętność oceny gotowości osiągnięcia w danej dyscyplinie. Coach prowadzący klienta nie do uczestnictwa w kolejnych etapach procesu coachingu. Nie musi także posiadać wiedzy w dziedzinie, w której klient chce zmusza coacha do modyfikacji własnej roli i gwarantuje rzetelrealizować wybrane zadania. Umiejętności interpersonalne, po- ność treningu. zytywne nastawienie oraz przestrzeganie zasad partnerstwa to Coaching odnosi się jedynie do przyszłości. Nie jest ważna najlepsza rekomendacja. Należy jednak dodać, że posiadanie od- wcześniejsza historia pracownika w firmie, co ma szczególne znapowiednich certyfikatów czyni postać coacha wiarygodną i pro- czenie wtedy, kiedy jego doświadczenia obejmują sytuacje trudfesjonalną. Dlatego dla wielu osób pracujących dla określonych ne dla niego czy jego zespołu – pozwala to na uniknięcie swoisteorganizacji bardzo ważna jest możliwość współpracy z firmami go piętna i odnalezienie się w każdej kolejnej nowej sytuacji, bez posiadającymi wyspecjalizowaną kadrę, która w sposób fachowy względu na wcześniejsze okoliczności, oraz zachowanie własnej i zasadny poprowadzi klienta przez proces coachingu. godności i poszukiwanie tych wartości, które zostaną wydobyte W literaturze przedmiotu wymienianych jest od kliku do z klienta jako jego zasoby. Tym samym działa to korzystnie dla kilkunastu rodzajów coachingu. Śledząc wszystkich osób zatrudnionych w danej uważnie rozwój pojęcia, można odnieść organizacji, bez względu na zajmowane wrażenie, że mamy do czynienia z ten- W coachingu każdego rodzaju miejsce w hierarchii – samodzielny, dodencją rozwojową, a obecnego procesu browolny i fachowy rozwój każdej osoby coach uświadamia klientowi nie da się już zredukować ani powstrzypracującej zwiększa potencjał firmy. tak zwaną ekologię celu, mać. Z perspektywy klienta jest to zjaCoaching może być przeprowadzaa następnie pozwala mu na wisko pozytywne, ponieważ pozwala ny w sposób wewnętrzny i zewnętrzodkrycie jego własnych na określonych zasadach poznać swoje ny. Firmy szkoleniowe działające poza zasobów i możliwości. zasoby i uruchomić je w sposób najkookreślonym środowiskiem pracy starają rzystniejszy dla siebie. Klient poznaje się dostosować w sposób indywidualny bowiem pewne zasady, które umożliwią swoją ofertę – również finansową – do mu – bez względu na to, w jakiego rodzaju coachingu uczestni- konkretnego zamawiającego. Świadczy to nie tylko o profesjoczy – na rzetelne i obiektywne pokierowanie zasobami własnymi nalizmie, ale także o elastyczności, która pozwala na dostosowalub też na dostosowanie rodzaju coachingu do sytuacji, w której nie metod pracy do określonych potrzeb. Takie podejście jest to on postuluje trening dla reprezentowanej przez siebie grupy. swoistym przywilejem dla każdego zaangażowanego w proces Wśród rodzajów coachingu można wymienić nie tylko co- coachingu, ponieważ redukuje ryzyko wystąpienia sytuacji, aching indywidualny, osobisty, życiowy czy rodzicielski, ale w której coaching przestaje być coachingiem, ustępując miejsca również coaching menedżerski, czyli przewidziany dla kadry kontroli lub realizowaniu odgórnych wytycznych. zarządzającej, jego odmianę – executive coaching – kierowany Uczestnictwo w procesie coachingu pozwala na poznanie do najwyższej kadry menedżerskiej, coaching zawodowy, grupo- swoich możliwości, potwierdzonych wsparciem coacha, upowy, biznesowy, korporacyjny, integralny, ekspercki czy coaching rządkowanie emocji, a dodatkowo czyni klienta świadomym przywództwa. W coachingu każdego rodzaju coach uświadamia i mającym zaufanie do samego siebie organizatorem określoklientowi tak zwaną ekologię celu, a następnie pozwala mu na nych etapów, przybliżających go do ważnych dla niego celów. odkrycie jego własnych zasobów i możliwości. Pytania nie są jedyną metodą pracy trenera, chociaż ich waga jest niekwestionowana. Do innych narzędzi pracy coacha należą także: metafory, Monika Brzezińska-Szetela absolwentka studiów podyplomowych Psychologii analogie, bajki, cytaty czy przypowieści. Służy to nie tylko urozZarządzania oraz Negocjacji i Mediacji w Biznesie maiceniu sesji, ale sprzyja dostosowaniu charakteru treningu do w Wyższej Szkole Bankowej w Toruniu, osobowości klienta. Nie bez znaczenia również dla obu stron jest realizująca samodzielnie projekty na zlecenie postawa asertywna w procesie coachingu – minimalizuje ona
Motywacyjny potencjał Partnerstwa Biznesowego w działaniach rozwojowych
MONIKA ZIAJA m.ziaja@2cconsulting.pl Wyniki drugiej edycji badania Benchmarków Efektywności Polityki Szkoleń w polskich organizacjach, realizowanego przez Stowarzyszenie PSTD, potwierdzają spory potencjał w obszarze większego ukierunkowania na efektywność biznesową działań szkoleniowych. Wciąż praktyka realizacji projektów szkoleniowo-rozwojowych pozostawia nie zagospodarowany obszar zarówno fazy wdrażania kompetencji po zajęciach dydaktycznych jak i samej ewaluacji, bez której nie da się skutecznie zarządzać projektem. Jednocześnie rok 2013, w sferze zarządzania ludźmi, w tym także zarządzania szkoleniami, upłynął pod znakiem szczególnego zainteresowania zagadnieniami partnerstwa biznesowego HR. Być może właśnie dlatego, wśród wniosków uzyskanych w wymiarze jakościowym badania, tak mocno została podkreślona rola osób zajmujących stanowiska HR Biznes Partnera w kontekście efektywności projektów rozwojowych, organizowanych w przedsiębiorstwach. Interesującym wątkiem okazuje się kwestia wymiaru motywacyjnego szkoleń i innych form rozwoju. Z jednej strony menedżerowie wciąż często traktują szkolenia, jako formę nagrody dla pracowników, ale w rozumieniu swego rodzaju bonusa, bardziej lub mniej oficjalnego. Przy takim podejściu wypaczeniu ulega jednak idea szkoleń w organizacji, które mają ją rozwijać i poprawiać jej rezultaty biznesowe. Okazuje się, że przy kulturze zarządzania ludźmi, w którą są wpisani HR Biznes Partnerzy, można tak projektować i zarządzać działaniami rozwojowymi pracowników, by jednocześnie zabezpieczyć bezpośredni wpływ na rezultaty biznesowe firmy ale też silnie wzmocnić motywację szkolonych ludzi.
Ścisły związek z codziennymi zadaniami
HR Biznes Partner ma też możliwość zadbać o bardzo ścisły związek pomiędzy treściami szkoleniowymi i w efekcie zdobywanymi nowymi kompetencjami, a codziennością zawodową uczestników. Jeżeli działanie rozwojowe jest zaprojektowane dokładnie na kanwie specyfiki pracy, w jakiej działa na co dzień uczestnik szkolenia, to jego motywacja buduje się automatycznie za każdym razem gdy widzi, jak kolejny element szkolenia idealnie nadaje się do natychmiastowego wykorzystania w pracy. Widoczne korzyści osobiste stają się wówczas źródłem motywacji do zmiany szkoleniowej.
Premia od efektów
Przy projektach rozwojowych, które są rzetelnie oceniane pojawia się też odpowiedź na pytanie: „Ile i w jakim obszarze na szkoleniu zyskała firma?”. Pojawia się wówczas szansa podzielenia się korzyściami biznesowymi z poszczególnymi aktorami procesu szkoleniowego, w tym z uczestnikami szkolenia. Dodatkowy rodzaj bonusa, wynikający wprost z wartości dodanej projektu rozwojowego, staje się kolejnym bodźcem motywacji pracowników do efektywnego udziału w projekcie. HR Biznes Partner może zadbać również o ten aspekt „kontraktowania rezultatów” uczestnika szkolenia, a także trenera lub coach’a, który wspierał efektywność zachodzącej zmiany. Biorąc pod uwagę rolę, jaką na rzecz poprawy sensowności realizowanych w firmach szkoleń może odegrać HR Biznes Partner, szczególnie cieszą kolejne inicjatywy Stowarzyszenia w tym obszarze. W 2014 rusza bowiem projekt wprowadzenia na rynku Standardu Partnerstwa Biznesowego w obszarze rozwoju. Jest on wprawdzie dedykowany głównie do trenerów i coach’ów, którzy działają na rynku, jako „wolni strzelcy”, ale na powstaniu tej elitarnej, promowanej przez PSTD, grupy certyfikowanych Partnerów Biznesowych HRD skorzystają na tym standardzie wszyscy uczestnicy rynku szkoleń i rozwoju.
konsultant SEB w firmie 2C Consulting Sp. z o.o. koordynator badania TDI w PSTD
Sensowność motywuje ludzi
Większość ludzi ma wyższą motywację do działań i zmian, które w ich mniemaniu są „sensowne”. Oznacza to, że HR Biznes Partner dbając o projektowanie szkoleń w ścisłym powiązaniu z potrzebami biznesowymi, precyzyjnie ustalając cele i zakres wpływu szkolenia na biznes oraz komunikując te cele wszystkim uczestnikom procesu zmiany szkoleniowej, ma szanse zbudować wysokie zaangażowanie pracowników biorących w tej zmianie udział. Wysoka motywacja pojawia się wówczas, jako naturalna konsekwencja takiego podejścia. 14
Kulturalna rozrywka z Kartą Kinową
Karta Kinowa od Benefit Systems to ważny element firmowego systemu motywacyjnego, atrakcyjna nagroda dla wyróżniających się pracowników i miły podarunek dla klientów. Polacy bowiem lubią chodzić do kina, o czym wyraźnie mówią statystyki z ostatnich lat. Skuteczne systemy motywacyjne stawiają na podnoszenie jakości życia i budowanie równowagi między karierą zawodową a życiem prywatnym. Służą temu specjalnie opracowane programy, dopasowane do aktualnych potrzeb i zainteresowań pracowników. Ich istotną częścią są świadczenia z zakresu kultury i rozrywki, takie jak Karta Kinowa, która daje możliwość zobaczenia najnowszych filmów w wybranych kinach w całej Polsce. Jest to doskonała propozycja niemal dla wszystkich – dla zapalonych kinomaniaków, którzy cenią kulturalną rozrywkę w gronie przyjaciół lub rodziny, a także dla tych, którzy od czasu do czasu lubią wyjść z domu i obejrzeć film na dużym ekranie. Tych ostatnich amatorów kina przybywa i nic w tym dziwnego, gdyż seans na sali kinowej gwarantuje zdecydowanie silniejsze doznania niż domowy. ny dramat szpiegowski „Jack Strong”, którego bohaterem jest pułkownik Ryszard Kukliński, zrealizowany przez Władysława Pasikowskiego, oraz „Miasto 1944” Jana Komasy – obraz o młodości, miłości, odwadze i poświęceniu w powstańczej Warszawie. W ostatnich latach to właśnie polskie filmy biją rekordy popularności. Zobaczymy również atrakcyjne filmy familijne (np. o kochanym przez dzieci na całym świecie misiu Paddingtonie), na które chętnie wybierze się cała rodzina.
Jak korzystać z Karty Kinowej?
Karta wydawana jest na okaziciela i zasilana elektronicznymi kodami kinowymi, czyli na jednej karcie można mieć zakodowanych kilka biletów. To świetne rozwiązanie nie tylko dla osób często uczęszczających do kina. Karta, co ważne dla miłośników srebrnego ekranu, ma długi okres ważności – do pół roku. Korzystanie z zakodowanej Karty Kinowej jest bardzo proste. Posiadacz Karty wybiera kino z listy partnerów, sprawdza jego repertuar i podejmuje decyzję, który seans go interesuje. W kasie biletowej podaje kartę, po zeskanowaniu której otrzymuje bilet lub bilety. Zaletą tej oferty może też być cena – często niższa niż w kasie.
W 2012 r. kupiono 38,5 mln biletów do kin, a z danych PwC wynika, że branża kinowa powinna w kolejnych latach notować znaczne wzrosty. Na rok 2014 zapowiedziano już tyle atrakcyjnych premier, że możemy spodziewać się kolejnego rekordu. Zagraniczne hity to np.: „Sierpień w hrabstwie Osage” Johna Wellsa, czyli pełna humoru komedia obyczajowa, opowiadająca o trudnych relacjach matki z trzema córkami, czy film braci Coen „Co jest grane, Davis?” – opowieść o zagubionym geniuszu muzycznym. Czekamy również na filmy polskie: biograficz15
Oferta z renomą
Firma, która decyduje się na Kartę Kinową, ma możliwość sfinansowania abonamentu świadczeń zarówno ze środków obrotowych firmy, jak i w ramach ZFŚS. Karta Kinowa jest gwarantowana przez Benefit Systems – lidera świadczeń pracowniczych w Polsce, dostawcę takich programów, jak MultiSport, Multi-Kafeteria i MultiBenefit. Janina Szajkowska
Sposób na zebranie
DAGMARA ORKUSZ dagmara.orkusz@gmail.com, MAŁGORZATA SIERAŃSKI malgorzata.sieranski@go4top.pl Spotkania facylitowane wyglądają zgoła inaczej – od razu daje się zauważyć dużą energię i jednoczesne zaangażowanie wszystkich uczestników. Nie ma czasu i miejsca na wodzenie wzrokiem po ścianach. Uwolnieni od konferencyjnego stołu uczestnicy spotkania przejmują całą przestrzeń – wykorzystując do pracy flipcharty bądź całe ściany wyklejone dużymi płachtami papieru, podłogę i mniejsze stoliki. Tu musi się znaleźć miejsce dla każdej wypowiedzi. Ludzie pracują indywidualnie, w mniejszych bądź większych grupach, skupiając się na zadaniu, podczas gdy facylitator zapewnia najlepsze narzędzia i konieczne materiały dla danego etapu pracy. Często słychać ludzi parafrazujących się nawzajem – dzięki temu podnosi się znacząco poziom wzajemnego zrozumienia, co ma niebagatelny wpływ na ostateczne rezultaty. Na flipchartach widać kolorowe karteczki, wykresy, kropki. Czym zatem jest facylitacja? Czy to sposób na uatrakcyjnienie firmowych spotkań? Bynajmniej. To me-
Wielogodzinne nasiadówki, zazwyczaj przeciągające się ponad ustalony czas, brak konkretnych rezultatów spotkania – poczucie, że znowu zatoczyliśmy koło lub przytłoczył nas ogrom pobocznych wątków, wysłuchiwanie monologu prezesa/ dyrektora/kierownika projektu – to smutna rzeczywistość wielu firmowych zebrań. Na szczęście, nie wszystkich.
toda na podniesienie ich efektywności i świadome wywołanie efektu synergii. Słowo facylitacja pochodzi o łacińskiego facile, co oznacza ułatwiać. I rzeczywiście, zadaniem facylitatora jest pomóc grupie osiągnąć wyznaczony cel. Może on zaoferować jej uczestnikom narzędzia i metody, które znacząco podnoszą efektywność wspólnej pracy. Roger Schwarz, autor książki The Skilled Facilitator, wyjaśnia to następująco: Facylitacja grupy jest procesem, w którym osoba, zaakceptowana przez wszystkich członków grupy i neutralna wobec omawianego zagadnienia oraz samej grupy, a także 16
nieposiadająca uprawnień do podejmowania merytorycznych decyzji, diagnozuje i przeprowadza proces tak, aby pomóc grupie samodzielnie identyfikować i rozwiązywać problemy, a także podejmować decyzje – i w rezultacie podnosić jej efektywność.
Zadanie i proces
W facylitacji bardzo istotne jest odróżnienie zadania, czyli tego, co mamy zrobić/ osiągnąć, od procesu, a więc sposobu, w jaki będziemy ten cel osiągać (na spotkaniu). Rolą facylitatora jest zaprojektować, a następnie przeprowadzić proces tak, aby zadanie zostało wykonane, a cel osiągnięty. Zadaniem może być np. zebranie najlepszych pomysłów na promocję firmy, wybranie projektów do realizacji spośród przedstawionych propozycji czy opracowanie sposobu polepszenia współpracy pomiędzy jakimiś działami firmy. W każdej sytuacji, gdy grupa ludzi ma coś do wypracowania, facylitacja może przyjść z pomocą. Im większy stopień niepew-
ności co do istoty zagadnienia, nad którym grupie przychodzi pracować, tym większy efekt może przynieść facylitacja, której zastosowanie pomoże „uwspólnić” zrozumienie tematu czy zdefiniować rzeczywisty problem. Na typowym zebraniu proces przebiega zazwyczaj według tego samego schematu, niezależnie od zadania – najpierw ktoś referuje problem, być może przedstawia wstępne propozycje, następnie poszczególne osoby wypowiadają się na dany temat. Najczęściej są to zawsze te same osoby – o ustalonych poglądach, elokwentne, o wysokiej pozycji w firmie, ekstrawertyczne, chyba że zostanie zaproponowana tzw. rundka, kiedy osoby wypowiadają się po kolei. Schemat powtarza się przy każdym punkcie agendy, a ostateczne decyzje są często podejmowane w drodze głosowania. Taka organizacja pracy może powodować, że osoby, mniej przebojowe, nieśmiałe, czy też piastujące niższe stanowiska nigdy się nie wypowiadają, a ich zaangażowanie maleje z zebrania na zebranie. Przegłosowani czują się niedocenieni i zniechęceni, a dobre pomysły i trafne spostrzeżenia mogą nigdy nie ujrzeć światła dziennego. Doświadczony facylitator dobrałby zupełnie inne metody do każdego z wcześniej wymienionych zadań, biorąc pod uwagę nie tylko samo zadanie oraz oczekiwany rezultat (produkt spotkania), ale także skład grupy (np. reprezentowane działy, zajmowane stanowiska, doświadczenie z facylitacją). Przykładowo, zbierając pomysły na promocję firmy, posłużyłby się metodami pobudzającymi kreatywność, które pomogłyby uczestnikom spotkania wyjść poza utarte schematy. Do oceny i wybierania projektów
lepsze byłyby narzędzia umożliwiające uzgodnienie kryteriów, a następnie sposobów wyrażania indywidualnej i/ lub grupowej oceny z uwzględnieniem rozwiązań w sytuacji, gdy pojawiają się skrajnie różne poglądy, ponieważ istotą facylitacji jest wzajemne zrozumienie (co wcale nie oznacza konieczności kompromisu). Z kolei praca nad polepszeniem współpracy między działami firmy mogłaby przebiegać z wykorzystaniem metafory, co pozwoliłoby na oderwanie się od osobistych uprzedzeń, zwłaszcza jeśli sytuacja jest trudna i w grę wchodzą silne emocje.
typów osobowości, by dopasować do ich preferencji odpowiednie narzędzia i techniki oraz ich bogaty zasób.
Proste narzędzia do usprawnienia pracy na zebraniu
Nie zawsze istnieje możliwość lub zasadność zapraszania na nasze zebranie zewnętrznego facylitatora. Nie oznacza to, że nie możemy skorzystać z narzędzi usprawniających pracę grupy. Już niewielkie elementy facylitacji, czyli usprawniania procesu, mogą skutecznie podnieść jakość wspólnej pracy. Stosowanie na spotkaniu parafrazy wymusza uważne słuchanie i umożliwia wzajemne zrozumienie się. Kolorowe karteczki o zabawnych kształtach pozwolą na przykład na dodanie w sposób anonimowy lub nie komentarza do zapisanych na flipcharcie wyników pracy nad jakimś zagadnieniem, wyrażenie obaw (np. na czerwonych karteczkach) i dostrzeżonych możliwości (przykładowo karteczki zielone), wyrażenie zainteresowania zaangażowaniem się w pracę nad konkretnym obszarem zapisanego na flipcharcie problemu. Możliwości są wprost nieograniczone... Małgorzata Sierański
menedżer w obszarze rozwoju personelu w branży finansowej, obecnie partner w GO4TOP
Kim jest facylitator? Jakie musi posiadać umiejętności i cechy, aby pomagać grupom w podnoszeniu jakości ich pracy? Wbrew oczekiwaniom facylitator nie jest ani doradcą, ani trenerem. Jego rolą jest zaprojektować proces pracy nad zadaniem, a następnie czuwać nad jego przebiegiem, obserwując uczestników, ich zaangażowanie i komfort pracy, by w razie potrzeby interweniować, proponując grupie inne niż wcześniej zaplanowane narzędzia i metody. Dobry facylitator dostrzeże osoby dominujące i w sposób dla nikogo niezauważalny (zmieniając narzędzie) nie pozwoli im przejąć kontroli nad pracą grupy. Zaangażuje osoby nieśmiałe i wycofane. Pomoże osobom o odmiennych poglądach wyrazić swoje zdanie oraz zrozumieć się nawzajem, stwarzając im do tego bezpieczną przestrzeń. O facylitatorze mówi się często, że jest bohaterem drugiego planu – uważnie obserwuje, słucha, dopasowuje proces do ludzi i sytuacji, musi zatem posiadać bogatą wiedzę na temat
Dagmara Orkusz
facylitator, trener networkingu, Dyrektor Asystująca w BNI Polska
NAGRADZAMY INNOWACYJNE PROJEKTY HR!
WeŸ udzia³ w konkursie HR Innovator 2014 – nowym konkursie dla firm, które realizuj¹ innowacyjne strategie w zakresie zarz¹dzania lud¿mi. Wyró¿nij siê na tle innych i zaprezentuj projekt podczas wiosennego ORGANIZATOR Kongresu Kadry!
kongreskadry.pl/hrinnovator
Zg³oszenia przyjmowane s¹ do 25 marca 2014 roku!
PATRONI MEDIALNI PARTNER MERYTORYCZNY
Zarządzanie zespołem, czyli dylematy menedżera
AGNIESZKA GORCZYCA agorczyca@wip.pl Kiedy Małgorzata została dyrektorem działu pism branżowych w renomowanym wydawnictwie, miała przed sobą spory plan do zrealizowania – wprowadzenie nowych tytułów na rynek oraz powiększenie zespołu. Nie miała jednak możliwości, by wykazać się swoimi umiejętnościami, gdyż wkrótce na jej biurku znalazły się liczne zwolnienia lekarskie, podania o urlop i opiekę. Jednym słowem – zabrakło rąk do pracy, zespół był w totalnej rozsypce. W sytuacji kiedy bezrobocie rośnie, fala zwolnień się nasila, a pracownicy wybierają „mniejsze zło” w postaci zwolnienia lekarskiego, pojawia się pytanie, czy efektywne zarządzanie zespołem jest realne? W urzędach pracy w końcu sierpnia zarejestrowanych było 2 mln 85 tys. osób bezrobotnych. Patrząc na takie statystyki, niejeden pracodawca pomyśli, że szkoda przeznaczać pieniądze na zarządzanie zespołem, bo przecież przy takim poziomie bezrobocia znalezienie nowego, lepszego i tańszego pracownika nie będzie problemem.
Czy warto tworzyć strategię rozwoju kadr, czy może lepiej plany zarządzania zespołem?
W praktyce niestety wygląda to nieco inaczej. Dziś w gestii menedżera znajduje się nie tylko zatrudnianie kolejnych pracowników, ale również zarządzanie na stanowiskach, w tym też zwolnienia. Jednak system zarządzania ludźmi oparty na ich lęku przed utratą zatrudnienia nie jest sposobem na długofalowe budowanie zespołu – pozwala jedynie na jego krótkotrwałą mobilizację, po której bardzo szybko następuje wypalenie – stąd liczne zwolnienia i wnioski urlopowe na biurku Małgorzaty. Niestety nawet najwięksi polscy pracodawcy wciąż pozostają dość daleko za liderami w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Często ich działanie skoncentrowane jest na poszukiwaniu pracowników np. z konkretnymi technicznymi umiejętnościami, przy czym pomijają niejednokrotnie aspekty warunkujące właściwą realizację strategii firmy, takie jak przywództwo, inicjatywa 18
i samodzielność oraz potencjał pracownika do dalszego rozwoju zawodowego i uczenia się. Zespół w zarządzaniu to grupa osób mająca wspólny cel. – Podział zadań zawsze powinien być staranny i przemyślany. Ponadto dobry zespół powinien charakteryzować się poprawnymi relacjami – pozytywną atmosferą, otwartością i brakiem większych konfliktów. Poprawne relacje w zespole wpływają również na wewnętrzną motywację jego członków. Niestety, bardzo często rzeczywistość wygląda inaczej – podkreśla Piotr Wiśniewski, prezes KPW Konsulting Projektowy. Cechy wspomagające efektywność zespołu to: •	wewnętrzna automotywacja poszczególnych członków zespołu – może ją również wykreować dobry lider, ale znacznie lepiej, gdy jest naturalna, •	zaufanie do innych osób – jeśli go brak, duża część energii zespołu poświęcana jest na niepotrzebną kontrolę, •	wspólnie ustalone zasady postępowania – powinien być to kodeks wypra-
cowany przez wszystkich członków zespołu, inaczej może zostać uznany za narzucony i będzie łamany; najlepszy kodeks zawiera zarówno wspólne wartości, jak i procedury efektywnego postępowania, •	budowanie na różnicach – umiejętność doprowadzenia do sytuacji, gdy odmienne opinie nie powodują konfliktu; ich konsekwencją jest twórcza dyskusja, która szybko kończy się znalezieniem wspólnego rozwiązania, •	elastyczność i otwartość na zmiany, •	ciągłe doskonalenie się.
•	•	Dyktator, demokrata czy liberał
Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jak i słabych stron, może modyfikować swoje zachowanie. Na konkurencyjnym rynku trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie, a jednym z czynników, który może pomóc w osiągnięciu takiego celu, jest znajomość własnego stylu kierowania. Agnieszka Opszała z firmy szkoleniowej B&O Navigator wyraźnie podkreśla, że profesjonalny styl zarządzania dostosowany jest do indywidualnych zachowań i preferencji pracowników oraz bierze pod uwagę ich poziom kompetencji i zaangażowania, a także uwzględnia fazy kształtowania się zespołu jako całości. Inaczej zarządza się nowym pracownikiem, który dopiero przyszedł do zespołu, inaczej specjalistą z kilkuletnim doświadczeniem. Pierwszy potrzebuje wzmocnienia kompetencji, drugi prawdopodobnie wzmocnienia motywacji. Pierwszy potrzebuje treningu, drugi coachingowego sposobu zarządzania. Każdy z pracowników na pewno potrzebuje poczucia samorealizacji, celowości swoich działań i odczucia, że ma na coś wpływ. To, jaki styl zarządzania wpłynie pozytywnie na rozwój kariery danej osoby, a jaki negatywnie, zależy od kilku głównych czynników, które wylicza Opszała, m.in.: •	poziomu rozwoju społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja, •	kultury organizacyjnej, w której przyjdzie pracować danemu menedżerowi (a kultura organizacyjna zależy od wielu różnych czynników i to jest od-
•	•	•	rębny temat, natomiast dla osób przychodzących do organizacji musi być zaprezentowana jako stała w dłuższym okresie), dziedziny, którą zajmuje się zespół (np. księgowość, sprzedaż, marketing), sytuacji, w jakiej zespół i organizacja się znajdują (continuum od: stabilizacji, braku większych zagrożeń i jasnych uwarunkowań do: sytuacji kryzysowej na rynku i/lub w firmie, trudnego do przewidzenia rozwoju zdarzeń), etapu rozwoju zespołu, typów osobowości członków zespołu, typu osobowości menedżera (to wpływa na sposób zachowania się i komunikowania z otoczeniem, a więc w dość dużym stopniu determinuje przyjmowany w praktyce styl zarządzania).
•	•	Pracodawcy, pomijając aspekty warunkujące właściwą realizację strategii firmy, takie jak przywództwo, inicjatywa i samodzielność oraz potencjał pracownika do dalszego rozwoju zawodowego i uczenia się, rezygnują z największej szansy na rozwój biznesu.
•	•	W przekonaniu Anny Podgórskiej, prezesa Centrum Doradztwa i Szkoleń – Grupa HOMO CREATORE, najważniejsze dla pozytywnego rozwoju kariery menedżerskiej obecnie jest: •	uświadomienie sobie przez menedżera potencjału swojej osobowości, kluczowych przekonań na temat ludzi oraz najbliższych sercu wartości i przemyślenie wyżej wymienionych czynników, a następnie wybieranie na ścieżce swojej kariery organizacji promujących zbliżone podejście i wartości (np. trudno wyobrazić sobie sukces menedżera stawiającego na autokratyczny styl zarządzania, stwarzającego hierarchiczny dystans i twardo rozliczającego błędy w organizacji zatrudniającej wysokiej klasy specjalistów, sprzedającej złożone i budowane na indywi19
dualne zamówienie klientów usługi, ale można sobie wyobrazić jego sukces w wojsku, organizacjach zhierarchizowanych lub niektórych firmach produkcyjnych), uważność, czyli stała obserwacja tego, co dotyczy poszczególnych osób w zespole i indywidualizowanie swojego oddziaływania na poszczególne osoby w ramach pewnego ogólnego stosowanego przez danego menedżera stylu zarządzania, czyli uwzględnienie takich aspektów, jak: co kogo motywuje, jak najlepiej się komunikować z poszczególnymi osobami, jak szerokie zostawiać komu granice swobody, jak nagradzać i jak reagować na błędy (tu może się przydać wiedza o typach osobowości, mechanizmach motywacji i różnych stylach komunikowania się), elastyczność i stałe uczenie się, czyli umiejętność modyfikowania swojego zachowania w sytuacji zmiany warunków w organizacji w zespole lub na zewnątrz, przyjęcie do wiadomości, że ludzie są różni i nie ma jedynie słusznej recepty na sukces dla wszystkich okoliczności, szacunek dla siebie (umiejętność postawienia granic i dochowania wierności swoim wartościom) oraz szacunek dla innych – ich wartości, poglądów i interesów, nawet kiedy są odmienne (podstawą sukcesu w zarządzaniu w obecnych czasach jest umiejętność komunikacji asertywnej i win-win), pozytywne nastawienie do ludzi, czyli widzenie w pracownikach możliwości, potencjału i talentów, nawet jeżeli w danym momencie jeszcze nie widać efektów ich pracy, stwarzanie ludziom przestrzeni do uczenia się i marginesu do bezpiecznego popełniania błędów, a co za tym idzie stawianie na budowanie ich odpowiedzialności zamiast szybkiego i łatwego – na krótką metę – karania.
Podstawowe zachowania kierowników można zidentyfikować według kryteriów: menedżer autokrata, demokrata oraz liberał. Menedżer autokrata kieruje grupą głównie poprzez przymus oraz bezwzględny podział zadań. Podwładni raczej nie przejawiają inicjatywy, są całkowicie podporządkowani przełożonemu. Wynika to najczęściej z dyktatorskich tendencji
kierownika. Panuje przekonanie, że w takiej sytuacji często występuje wyobcowanie z zespołu, zniechęcenie, apatia i brak zaangażowania pracowników w działania organizacji, przez co trudno jest osiągnąć sukces na rynku. Nie do końca można się zgodzić z tą opinią. Bardzo często menedżer autokrata ma niedoświadczony zespół lub zespół działający pierwszy raz w danym zakresie, stąd odpowiedzialność i kontrola zadań na każdym etapie spada na menedżera. Brak takiego całkowitego sterowania i tzw. „silnej ręki” może powodować rozsypkę projektu. Kierownik demokrata stara się stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania. Zachęca członków zespołu do dyskusji i współdecydowania o celach, przedmiocie i zakresie własnej aktywności. Taki styl kierowania daje pracownikom poczucie osobistej wartości, pobudza do dążenia do wspólnego celu. Pracownicy są informowani o najbardziej istotnych problemach i zadaniach realizowanych przez inne zespoły. Takie działanie zachęca do wspólnych działań i daje większe szanse rozstrzygnięcia trudnych spraw, integruje pracowników i zachęca do osiągania wspólnych firmowych celów. Jest użyteczny w przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu. Kierownik liberał jest typem pasywnym, unika interwencji. Daje członkom zespołu pełną swobodę. Na pytanie odpowiada zgodnie z oczekiwaniami pytającego i nie przedstawia na ogół własnych koncepcji. Wykazuje brak zainteresowania sprawowanymi funkcjami kierowniczymi, poza ogólną troską o wykonanie zadań. Unika ocen ludzi i nie pobudza do działania. Jest to najmniej poszukiwany typ menedżera, głównie ze względu na jego niezdolność do efektywnego kierowania zespołem.
cje. Pomyślałem wtedy, że każdy docenia to, czego mu bardziej brakuje. Trudno bowiem w Polsce znaleźć szefa z tytułem MBA w drugim pokoleniu. Na zachodzie dostęp do wiedzy, tam zresztą tworzonej, menedżerowie mają od lat i jest to naturalne. Nasi szefowie są kreatywni, mają wizje rozwoju firm, ale szukają wiedzy. Podsumowując – najskuteczniejszy jest styl skuteczny, tyle że widać to dopiero po fakcie – mówi Marek Skała, trener, coach, właściciel Instytutu Szkoleń MEGALIT.
Sukces przed nami
Odpowiednia selekcja i dobór kandydatów – w miarę możliwości sprawdzenie za pomocą assessment center kompetencji przyszłego pracownika – a następnie dobór zadań zgodnie z predyspozycjami osobowościowymi oraz pozwolenie pracownikom na samodzielność, kreatywność i możliwość podejmowania decyzji – to czynniki rodzące sukces zespołu. Człowiek, który lubi to, co robi, w sposób naturalny i bezwysiłkowy jest motywowany samym rodzajem wykonywanych czynności. Pracownicy, żeby móc się rozwijać i korygować swoje niepożądane zachowania, potrzebują informacji na temat tego, co robią dobrze, a gdzie oczekuje się od nich poprawy skuteczności. Dziś lista popełnianych błędów jest nadal długa. To przede wszystkim: •	błędy komunikacyjne, zbyt ogólne i chaotyczne, mało precyzyjnie formułowane cele, zadania, polecenia, •	syndrom niezastąpionego ojca – zrobię to sam, będzie szybciej, •	niski poziom umiejętności coachingowych menedżerów, •	brak elastyczności w doborze stylu zarządzania w zależności od sytuacji, poziomu kompetencji i motywacji, •	nieufność polskich menedżerów wobec swoich pracowników i w związku z tym niechęć do dzielenia się odpowiedzialnością, •	brak asertywności w relacji pracownik – menedżer, często relacja opiera się na zachowaniu agresywnym lub uległym. Menedżerami często zostają fachowcy z danej dziedziny, a nie bierze się pod uwagę umiejętności miękkich i interpersonalnych potrzebnych do budowania i zarządzania zespołem, np. dyrektorem handlowym zostaje najlepszy handlowiec i firma traci dobrego sprzedawcę, a nie20
W rzeczywistości nie ma jednego stylu dającego gwarancję sukcesu. Jest to zależne od branży, rynku, sytuacji firmy, kwalifikacji i morale pracowników. – Na sopockim Forum Nowych Idei, w czasie debaty o przywództwie, Roman Młodkowski dociekał, co jest ważniejsze – wiedza czy wizja? Polscy menedżerowie stawiali na wiedzę (i egzekwowanie zadań), przedstawiciel Richarda Bransona (Virgin) stawiał na wizję, pasję, inspira-
koniecznie zyskuje dobrego szefa. Z tego powodu firmy farmaceutyczne wycofują się z modnego kiedyś trendu, kiedy to ich przedstawicielami handlowymi byli lekarze. Wiedza fachowa nie wystarczała do tego, aby skutecznie sprzedawać. Podobnie jest z umiejętnościami menedżerskimi – ostrzega Agnieszka Opszała. W rzeczywistości najczęściej mamy do czynienia z wieloma ograniczeniami: mamy już ludzi i szefa do tego zespołu wydzielonych z organizacji ze względu na rozmaite inne kryteria i konieczności, nie zawsze przydział do tego zespołu był powodem do radości tych osób, mógł to być też powód do frustracji, a przed szefem stawia się zadanie zintegrowania tych ludzi i poprowadzenia ich do sukcesu. – Niestety, jeżeli na początku w ludziach kumulują się negatywne emocje – frustracja, złość, poczucie krzywdy – i rozpoczynają się destrukcyjne dla zespołu gry organizacyjne, to na cuda nie ma co liczyć. Kluczem do osiągnięcia sukcesu przez zespół są z jednej strony chęci i umiejętności szefa w zakresie motywowania, a z drugiej strony pozytywne nastawienie członków zespołu do uczestniczenia w jego pracach – tłumaczy Anna Podgórska. Odpowiedni dobór stylu kierowania ma fundamentalny wpływ na właściwe, sprawne i nowoczesne funkcjonowanie każdej firmy. Sposób sprawowania władzy nad powierzonymi zespołami ludzkimi w znacznej mierze zależy od cech osobowych lidera. Dlatego współczesny lider to nie tylko zarządca, ale innowator i twórca – menedżer, który wypracowuje sobie własny, oryginalny styl pracy z grupą ludzi. Aby tak się stało, potrzebny jest czas na zdobycie odpowiedniego doświadczenia. Liderem nie trzeba się urodzić. Można się nim stać dzięki poznaniu pewnych umiejętności i zachowań. Dwie takie umiejętności mają największe znaczenie: orientacja na ludzi i orientacja na zadania. Jednak firma to nie samodzielne państwo ani też nie kółko wzajemnej adoracji. Dobra atmosfera pomaga, ale nie może być celem samym w sobie. Presja na wynik mobilizuje, ale zbyt wielka paraliżuje. Trzeba znaleźć złoty środek, zależny od wielu czynników. Agnieszka Gorczyca
Product Manager Wydawnictwo Wiedza i Praktyka
MAGDALENA KOZŁOWSKA magdalena@mkozlowska.pl Kolejne kongresy, konferencje, śniadania biznesowe stają się pretekstem do szukania nowych metod, narzędzi, programów i projektów służących wzmocnieniu pozycji HR-u i pokazaniu biznesowi, że jesteśmy mu bardzo potrzebni. Coraz częściej mówi się i pisze o przyszłości HR-u w Polsce. Przeprowadziłam wiele rozmów z dyrektorami sprzedaży, marketingu, logistyki, finansów czy produkcji i większość z moich rozmówców uważa, że pracownicy działu personalnego w ich firmach nie mają pojęcia o biznesie, nie mają pojęcia o procesach zachodzących w firmie, nie mają pojęcia o jej otoczeniu, zagrożeniach w branży, konkurencji, co więcej, nie wiedzą, jakie są główne cele strategiczne organizacji na najbliższe lata, o wynikach finansowych firmy nie wspominając.
Dlaczego biznes nie ma zaufania do działów personalnych? Dlaczego w Polsce nadal działy personalne są tylko administratorami i wykonawcami poleceń? Dlaczego w zdecydowanej większości firm menedżerowie personalni nie są członkami zarządów i nie biorą udziału w określaniu strategicznych celów biznesu?
Za to mają dużo do powiedzenia w kwestii nowych systemów motywacyjnych, systemów ocen pracowniczych, prowadzą szkolenia, coaching, mentoring i tak dalej. Skąd zatem brak zaufania do działów personalnych. Dziwić się biznesowi? Czy można stworzyć dobry system motywacyjny, nie znając perfekcyjnie własnej firmy, zarówno jej otoczenia wewnętrz22
nego, jak i zewnętrznego? Odpowiedź jest prosta: nie można. Nie ma uniwersalnych systemów. Nawet firmy działające w tej samej branży mocno się od siebie różnią, i nie mówię tu o rzeczach oczywistych, jak wielkość firmy czy organizacja pracy, ale mówię o jednej fundamentalnej kwestii – różnią się zasobami ludzkimi. Bez uczestnictwa pracowników działów personalnych w życiu biznesowym firmy nie ma mowy o współpracy, zaufaniu i planowaniu przyszłości przedsiębiorstwa w ramach polityki personalnej. Zaintrygował mnie ostatnio jeden z tytułów konferencji HR: „Po co jesteśmy? Czy tylko po to, aby przyjąć do pracy, zwolnić, zapłacić? Przecież to potrafi każdy menedżer…”.
Powiem więcej – nawet tego więk- ków palących papierosy wymieniają się szość nie potrafi. Bez holistycznego informacjami o wszystkim, co się dzieje spojrzenia na własną organizację w kon- w organizacji. Drugim takim miejscem tekście całej branży nie ma takiej moż- jest firmowa stołówka, miejsce wspólliwości. nych posiłków Dział HR powinien wykoAby można było budować politykę rzystywać te naturalne źródła informacji, personalną firmy, nie wystarczy wiedza zamiast tworzyć ankiety czy wydawać psychologiczna. Aby można było budo- absurdalne kwoty na badanie atmosfery wać zwycięskie zespoły sprzedażowe, w firmie. nie wystarczy wiedza psychologiczna, W pracy headhuntera omijam działy aby można było zwiększyć konkurencyj- personalne szerokim łukiem, staram się ność firmy na rynku dotrzeć bezpośredi jej przewagę, też nie nio do menedżera wystarczy wiedza psydziału, dla którego chologiczna. mam przeprowadzić Dzisiejszy HR Dzisiejszy HR rekrutację. Dlaczepowinien posiadać, powinien posiadać, go? Z powodów, po pierwsze, wiedzę o których pisałam po pierwsze, o biznesie, po drugie, powyżej – bo bez wiedzę o biznesie, wiedzę o człowieku, dokładnej wiedzy po drugie, wiedzę po trzecie, wiedzę o całym procesie o procesach. pracy w danym o człowieku, po Te trzy elementy dziale, bez wiedzy trzecie, wiedzę połączone razem dają o firmie, strukturze, o procesach. dopiero mocną podzależnościach, orgastawę do budowania nizacji pracy, ototakiej polityki persoczeniu zewnętrznym nalnej, która współi wewnętrznym, bez grając z celami biznesowymi firmy, staje wiedzy o zespole, rolach w zespole, mocsię punktem wyjścia do tworzenia po- nych i słabych stronach zespołu, o przełomostu i relacji partnerskich pomiędzy żonym, jego indywidualnych potrzebach kluczowymi menedżerami firmy a dzia- i preferencjach nie byłabym w stanie łem HR. przeprowadzić procesu rekrutacji. Zamiast wysyłać pracowników na Opis stanowiska czy ogólne wymakolejne konferencje HR, kolejne studia gania są tylko niewielką częścią tego, co podyplomowe z ZZL, bardziej efektyw- muszę wiedzieć, aby zbudować profil ne będzie wysłanie ich na miesiąc wraz poszukiwanego kandydata do pracy. Niez przedstawicielem regionalnym firmy stety, licząc na palcach jednej ręki, mogę w trasę, żeby przyjrzał się na żywo jego wymienić firmy, w których te wszystkie pracy. Warto wysłać pracownika HR na informacje mogłabym uzyskać w dziale kilka dni na halę produkcyjną, na budo- HR. wę, do magazynu. „Uzbrojenie” pracowRola działu personalnego jest bardzo nika w wiedzę o biznesie, o procesach za- podobna do roli działu utrzymania ruchu. chodzących w firmie da lepsze efekty niż Jednym z czynników decydujących o sukkolejna teoria czy kolejny system stoso- cesie przedsiębiorstwa produkcyjnego wany w innej firmie i koślawa próba jego jest stabilna praca maszyn i urządzeń stoimplementacji we własnej organizacji. sowanych w procesie produkcji oraz wiePoza tym ludzie pracujący w różnych dza o ich realnym stanie i możliwościach, działach są bezcennym źródłem informa- a rolą służb utrzymania ruchu jest zadbacji o organizacji i jej dysfunkcjach, pro- nie o ich należytą sprawność. I nie da się blemach czy mocnych stronach. Bezpo- tego zrobić, siedząc na trzecim piętrze średnie poznanie pracowników daje nam w pięknym biurowcu z dala od maszyn. obraz atmosfery panującej w firmie oraz Magdalena Kozłowska pozwala poznać indywidualne potrzeby pracowników. Magdalena Kozłowska Powszechnie znanym źródłem najHeadhuter, HR Business Partner, wykładowca akademicki na wydziale ZZL, nowszych informacji o tym, co dzieje się absolwent MBA, doktorant UG w firmie, jest palarnia. Grupy pracowni23
Fot. Adam Kumorowicz/ Agencja Gazeta
Narzędzia selekcji – testy wiedzy
MAGDALENA KOZŁOWSKA magdalena@mkozlowska.pl W procesie projektowania procesu można poprosić konsultanta – specjalistę w danej dziedzinie – aby wsparł nas swoją wiedzą i pomógł przygotować profesjonalny scenariusz pytań, trudno bowiem wdać się w dyskusję z kandydatem i zweryfikować, czy kandydat naprawdę posiada wymaganą wiedzę, jeśli my nie mamy pojęcia o danej dziedzinie. Bez weryfikacji wiedzy narażamy się na rekomendowanie kandydata, który może i spełnia inne kryteria, takie jak: odpowiednia motywacja, postawa, osobowość, umiejętności interpersonalne. Jednakże w przypadku stanowisk specjalistycznych, gdzie wiedza jest kluczowa, i tak nie zostanie on zatrudniony, bo nie sprosta obowiązkom na stanowisku. W takich przypadkach należy zastosować proste narzędzie selekcyjne w postaci testu wiedzy. Najlepiej, aby był on przygotowywany we współpracy z kierownikiem lub dyrektorem działu, do którego przeprowadzana jest rekrutacja, ponieważ on – przyszły przełożony – najlepiej wie, jakiej
Pracownicy działów personalnych czy zewnętrznych firm rekrutacyjnych przygotowujący i przeprowadzający procesy rekrutacyjne oraz selekcyjne są specjalistami w dziedzinie HR, ale najczęściej nie posiadają twardej wiedzy specjalistycznej w zakresie księgowości, finansów, logistyki, sprzedaży, marketingu, produkcji itd. A przecież to oni właśnie podejmują decyzje o wyborze kandydatów.
wiedzy oczekuje od swojego pracownika. Test wiedzy powinien sprawdzać wiedzę specjalistyczną na poziomie wyznaczonym przez firmę, jako niezbędną do wykonywania obowiązków na stanowisku, na które rekrutuje dział HR. Nie powinien znacząco przekraczać tego poziomu – czyli kandydatka na młodszą księgową nie powinna rozwiązywać testów na poziomie głównego księgowego. O teście wiedzy nie musimy informować kandydata, umawiając go na rozmowę kwalifikacyjną, jeśli rozwiązanie go zajmuje do 15 min. Najlepsze zastosowanie testów wiedzy jest w przypadku rekru24
tacji do działu kadr/płac, księgowości, finansów, controllingu. Pytań w teście nie powinno być dużo (do 25). Powinny one obejmować rzeczywiste problemy i działania w firmie. Najlepiej przed planowanymi rozmowami z kandydatami zweryfikować czas wykonania testu, dając go do rozwiązania osobie, która taką funkcję pełni w organizacji. Ważne jest również to, aby zaznaczyć wagę pytań, czyli wskazać te, które z nich są najbardziej istotne i w których przypadku kandydat musi wykazać się poprawną odpowiedzią, a które są mniej ważne. Może się bowiem zdarzyć sytuacja, że kandydat pracujący w firmie zatrudniającej samych mężczyzn nie miał do czynienia z urlopami macierzyńskimi, opiekuńczymi czy wychowawczymi, co wcale nie oznacza, że nie jest w stanie zdobyć takiej wiedzy.
Headhuter, HR Business Partner, wykładowca akademicki na wydziale ZZL, absolwent MBA, doktorant UG
ANNA SZUBERT kontakt@annaszubert.com Prawdopodobnie większość, jeśli nie wszyscy, korzystają w mniejszym lub większym stopniu co najmniej z telefonu komórkowego. A jeśli tak, to prywatność, którą znaliśmy jeszcze dziesięć lat temu, dziś już ma inny wymiar, a może nawet już w ogóle nie istnieje. Większość użytkowników internetu nie zastanawia się nad tym, jakiego rodzaju informacje o nich samych są dostępne i dla kogo. Rozwiązania, takie jak ustawowe zgłaszanie baz danych do GIODO, są daleko niewystarczające do ochrony naszej prywatności. Zakładają one, że jeśli na podstawie zgromadzonych informacji można wskazać i zidentyfikować osobę, to podlega to ochronie. Jeśli lista adresów mailowych powinna być zgłaszana do GIODO, to w ślad za tym zgłoszone powinny być wszystkie komentarze (nawet anonimowie) zamieszczane w sieci. Wiadomo przecież, że zidentyfikowanie ID komputera to drobnostka, a stąd do pełnej identyfikacji użytkownika sieci zaledwie krok. Jakiś czas temu Naczelna Izba Kontroli przedstawiła raport, w którym wskazuje wiele nieprawidłowości w zakresie pozyskiwania bilingów obywateli. Lista uchybień jest długa, wystarczy wspomnieć, że zdarzają się przypadki, w których dane są udostępniane nieuprawnionemu funkcjonariuszowi lub, o zgrozo, całkowicie niezidentyfikowanym osobom z urzędów. Co się z nimi dalej dzieje, wyobraźni nie starcza, bo można wykreować niezliczoną ilość scenariuszy. Często w takich sytuacjach pojawiają się opinie, że skoro jestem prawym obywatelem, to nie mam nic do ukrycia. Wygodne i bezrefleksyjne stanowisko. Korzystając z wyszukiwarek internetowych, pozostawiamy w sieci tysiące informacji o nas samych. Wiemy już, że szybkość dopasowania ofert do naszych potrzeb jest zjawiskiem wszechobecnym, niebudzącym już naszego zdziwienia. I tu znowu myślenie o anonimowości nie ma uzasadnienia. Owszem, nie o wszystkich danych będzie można dowiedzieć się,
Jeśli nie jesteście Państwo posiadaczami komórki i nie używacie internetu, ten tekst nie jest adresowany do Państwa.
kim jesteśmy z imienia i nazwiska, ale część osób, globalnych firm czy instytucji nie będzie z tym miała najmniejszego problemu. Oficjalnie powtarza się bezustannie, że dane o naszych preferencjach, zakupach, opiniach, zachowaniach w sieci są odpersonalizowane. Nic bardziej mylnego! Udowodniono, że wystarczy prześledzić cykl powtórzeń w logowaniu się telefonu, aby zidentyfikować jego właściciela. O 8.00 rano punkt A – dom, o 8.30 punkt B – przedszkole, o 9.00 punkt C – firma, w której pracuję, i tak każdego dnia. Do tego informacje, jakich poszukuję, plus informacje, jakie zamieszczam w sieci. Proste. A popularność używania urządzeń mobilnych w poszukiwaniu informacji rośnie lawinowo. Wszystko w jednym urządzeniu. Całe nasze życie. Nie umiemy już żyć bez dostępu do internetu i telefonów komórkowych. Ale dyskusja społeczna ponad podziałami czy granicami jest bezspornie konieczna. W mojej pracy dużo ciekawszy jest wątek naszej własnej aktywności w sieci i przekazywanie informacji o nas i naszych najbliższych przez nas samych. Pełnej prywatności w sieci nie ma, przepisów, które by nas chroniły, również brakuje, jedyną nadzieją w obecnej chwili jesteśmy my sami. Wytyczenie granic staje się koniecznością. Większość rodziców nastolatków, ale również i młodszych dzieci, z przerażeniem obserwuje treści, jakie zamieszczane są w sieci, głównie na Facebooku. Młodzi ludzie dostarczają masowych informacji o swoim życiu, dzień za dniem, szczegółowo dokumentując każdy wykonany krok, publikując tysiące zdjęć i komentując każde wydarzenie. Czy młodzi ludzie mają taką samą definicję prywatności? Do internetu wrzucane są zdjęcia i treści, które nie pracują na pozytywny wizerunek nadawcy. Czy za 20 lat okaże się to zmorą dla nich samych? Czy masowo będą poszukiwali nowej tożsamości, zmieniając imiona, nazwiska, wyko25
nując operacje plastyczne twarzy i zacierając wszystkie ślady swojej aktywności sprzed lat? To pesymistyczny i realny wariant. Jest też drugi – jeśli wszyscy dokonują aktu agresji na swojej prywatności, to może w tym nadzieja. Jeśli dotyczy to większości, to może stanie się normą. Może. Trudno sobie wyobrazić, że wszystkie wasze dane zdrowotne są dostępne w sieci jak lista płac w Norwegii? A czymże jest w tej chwili masowe wysyłanie próbek w celu zbadania własnego DNA, dla sprawdzenia ojcostwa lub pochodzenia. Do zupełnie nieznanych instytucji, które ogłaszają się w sieci? Za jedyne kilkadziesiąt dolarów można dostać swój profil DNA. Pojawiają się czasami informacje, że zbieranie danych o ludzkim DNA może mieć realne konsekwencje w przyszłości. Czy ktoś traktuje je poważnie? Nie mamy wpływu na to, co dzieje się z danymi o naszych poszukiwaniach w sieci, mamy znikomy wpływ na to, co zamieszczają w sieci nasi znajomi o sobie czy o nas samych. Ale mamy wpływ na to, co sami piszemy w sieci, na portalach społecznościowych, jakie zdjęcia zamieszczamy i jakie wystawiamy sobie świadectwo. Budując własną markę, warto pamiętać, że wizerunek powinien być prawdziwy, a nie wykreowany na potrzeby tego czy innego doraźnego celu. Pewien młody internauta nie otrzymał pracy w banku z powodu zamieszczenia w sieci zdjęć ukazujących go w, delikatnie ujmując, niekorzystnym świetle. „Jak to? – pyta. – Przecież to, jak się bawię i zachowuję, jest moim obrazem, jest obrazem autentycznym. Wizerunek powinien być prawdziwy”. Zgoda. Ale to, że chodzimy wszyscy do toalety lub że jesteśmy istotami seksualnymi, również jest prawdziwe, ale czy powinno znaleźć się w sieci? Granice wyznaczamy sobie sami. Zależą one tylko od nas.
strateg Personal Branding
Jakość w coachingu
MACIEJ BENNEWICZ autor@normanbenett.pl Ostatnio pewien dziennikarz spytał mnie o moje porażki coachingowe. Jest to jedno z ulubionych pytań asesorów w czasie rekrutacji, ale również przedstawicieli HR w czasie castingów na coacha w korporacjach. Odpowiedziałem, że ponoszę porażki w podobnych sytuacjach jak superwizowani przeze mnie coache, wtedy kiedy moi klienci mają zamiar przerzucić na mnie odpowiedzialność za swoje decyzje i kiedy nie potrafią lub nie chcą przyjąć jej na siebie. Dalsze działania, techniki, narzędzia coachingowe są skutkiem tego kluczowego mechanizmu. Mogą zadziałać tylko wówczas, gdy klient zamierza uzyskać wpływ na to, na co może mieć wpływ – na siebie samego, swój układ nerwowy i pewną część zadań, które sam sobie organizuje. Reszta to: współzależność od innych ludzi, systemów, przepisów, reguł, procedur, na które mamy ograniczony wpływ lub nie mamy żadnego. Często posługuję się przykładem kodeksu drogowego. W Polsce lub w innym kraju zestaw przepisów nazywany kodeksem drogowym nie jest najlepszy na świecie, ale jest obowiązujący, i to bez względu na to, czy znasz jego zasady, czy nie. Innymi słowy, masz wpływ na jego przestrzeganie, nie masz wpływu na budowę konkretnego przepisu. Wielu pracowników, klientów coachingu, ba, nawet menedżerów nie rozumie tej różnicy w odniesieniu do swoich realiów pracy, a nawet życia. Działamy zawsze w kontekście sytuacyjnym stworzonym przez innych ludzi. Ktoś, kto przeczytał jakąś moją książkę lub był na moim wykładzie i spodziewa się, że rozwiążę jego problemy, jednym magicznym posunięciem nadam impet jego życiu, odczuwa zawód, kiedy mówię, że jego życie to wyłącznie jego sprawa. Praktycznie rzecz biorąc, jedyna istota, która będzie z tobą zawsze, to ty sam. I tylko ta istota ma interes w tym, żeby dbać o twoje interesy. Oczywiście wielu z nas deklaruje pragnienie wolności. Czy jednak aby na pewno chcemy być wolni? Postawa zrzucania z siebie odpowiedzialności, czynienia innych winnymi za jakość naszego życia doskonale pokazuje siłę ucieczki od wolności, o której pisał wybitny psycholog Erich Fromm. Nie chcemy być wolni, chcemy, żeby nam dano gotowe rozwiązania. 26 Poszukiwanie winnych i odpowiedzialnych w skali własnej pracy lub życia daje właściwie tylko jeden efekt: chwilowe odreagowanie negatywnych emocji oraz redukcję napięcia. Nie rozwiązuje przecież problemu. Mówimy wtedy, że ktoś pozostaje w kontekście, w ramie problemu, zamiast szukać rozwiązania, wyciągać wnioski i lepiej, skuteczniej adaptować się do zaistniałych warunków. Tymczasem w Hiszpanii czy Irlandii, w USA czy w Chinach, w Tokio czy na Tajwanie, w Singapurze czy w Katmandu – zawsze są jacyś oni, zawsze jest jakiś kontekst. Jakiegoś rodzaju regulacje, przepisy, podatki, zwyczaje, nakazy, ograniczenia, kryzysy, interesy, a nawet dysfunkcje i korupcje. Niestety populistyczne widzenie zjawisk, czyli poszukiwanie winnego, dawanie prostych, jednorazowych rozwiązań, wzbudzanie motywacji poprzez lęk lub poprzez zmianę jednego czynnika, na przykład poprzez zmiany personalne, na zasadzie nowego menedżera, który zadziała jak nowe grabie, które ostrzej czeszą, to podejście do dziś jest popularne w wielu obszarach życia społecznego
i gospodarczego. Populistyczna polityka zawsze była w cenie i niestety od zarania dziejów jest skuteczna krótkoterminowo. Populista odnosi sukces, gdyż jednorazowo daje ludziom mnóstwo ryb, nigdy wędki. Szybko inkasuje pieniądze i zanim ryb zacznie brakować, stwarza miejsce dla nowego populisty, który rozgoryczonym ludziom złoży nowe obietnice. Populiści lubią też zmieniać barwy, dziś są tu, jutro tam, przeciwko tym, z którymi wczoraj rozdawali kiełbasy wyborcze lub korporacyjne, cudowne usprawnienia. Ten sam mechanizm działa niestety w coachingu. Tego rodzaju dobry, populistyczny coach to miły, lubiany coach lub mentor, który chętnie pokieruje, doradzi, pogawędzi, pomądrzy się, podsunie kilka tricków i szybko zbierze kasę, zanim jego klient, który przez moment poczuł się dopieszczony, nie zreflektuje się, że coaching nie działa. Dlaczego? Dlatego, że proste porady zawodzą, a zmiana jest trudniejsza niż sądził – odpowie klient w najlepszym razie, a w najgorszym – obwini siebie za brak sukcesów lub potępi coaching jako metodę. W końcu i tak dojdzie do wniosku, że z nim samym jest wszystko w porządku, to coaching jest naciągany. Tymczasem nie spostrzegł, że kolejny raz przyjął w życiu postawę uzależnionego dziecka, które oczekuje, że inni wezmą odpowiedzialność za niego. Niestety dopomógł
mu w tym populistyczny coach, któremu bardziej zależało na tym, żeby być lubianym, niż na skuteczności przejawiającej się w sukcesach klienta, za które tenże wziął odpowiedzialność.
Im bardziej wolny jest rynek usług coachingowych, tym lepiej wpisuje się w główną ideę coachingu.
W pewnej mierze zjawisko takie wynika z psucia rynku. Sesja coachingowa, która jeszcze parę lat temu kosztowała 500 euro, dziś kosztuje nawet dziesięciokrotnie mniej. Prawo podaży i popytu. Kiedyś usługi coachingowe były unikatowe, dziś mnóstwo ludzi po prostu dopisuje sobie do nazwiska słowo „coach”. A potem stwierdza bezceremonialnie: od dawna byłem coachem, tylko tak tego nie nazywałem. Oczywiście w ślad za powstającym rynkiem pojawiają się rozliczne instytucje, które ten rynek zamierzają regulować, zamykać, kontrolować, używając
słów w rodzaju: standaryzacja, profesjonalizacja, akredytacja, a najczęściej kryje się za nimi zwykły kapitalistyczny monopol, czyli chęć zdominowania rynku na własnych warunkach. Jestem w tym przypadku zwolennikiem kapitalistycznej wolności, magicznej ręki wolnego rynku, która poprzez zasady wolnego wyboru i konkurencji sama reguluje sytuację, bez prób wywierania na ten rynek presji. W coachingu najlepiej spełnia się zasada mówiąca, że miarą prawdy jest twoja skuteczność, a nie wynik będący skutkiem czyjejś decyzji lub rozporządzenia. Łatwo jest odnosić sukces, kiedy wymusza się lub uzgadnia z jakimś organem decyzyjnym rozwiązania, które popierają tylko jednego zwycięzcę – to jak ustawiony, korupcyjny przetarg. Tego rodzaju praktyki zawsze mają, tak jak kłamstwo, krótkie nogi, a nadzieja na szybkie, łatwe pieniądze w tej branży skończyła się wraz z pazernością, która ten rynek zepsuła. Reasumując, im bardziej wolny jest rynek usług coachingowych, tym lepiej wpisuje się w główną ideę coachingu, którą znakomicie pointuje stare przysłowie: sam jesteś kowalem własnego losu – to stwierdzenie dotyczy zarówno coachów, jak i klientów. Maciej Bennewicz
dyrektor programowy Norman Benett Academy
Służbowy telefon a przychód pracownika
ANNA CELIŃSKA kancelaria@acelinska.pl Niewątpliwie jednym z najbardziej popularnych benefitów stosowanych przez pracodawców jest przekazywanie pracownikom telefonów komórkowych. Oczywiste jest to, iż mają one przede wszystkim ułatwiać pracownikom wykonywanie powierzonej im pracy. Niejednokrotnie jednak pracodawcy umożliwiają osobom zatrudnionym korzystanie z nich do celów prywatnych. W zależności zaś od przeznaczenia telefonu, powstają odmienne konsekwencje podatkowe. Zgodnie z art. 12 ust. 1 ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych (dalej updof), za przychody ze stosunku służbowego, stosunku pracy, pracy nakładczej oraz spółdzielczego stosunku pracy uważa się wszelkiego rodzaju wypłaty pieniężne oraz wartość pieniężną świadczeń w naturze bądź ich ekwiwalenty, bez względu na źródło finansowania tych wypłat i świadczeń, a w szczególności: wynagrodzenia zasadnicze, wynagrodzenia za godziny nadliczbowe, różnego rodzaju dodatki, nagrody, ekwiwalenty za niewykorzystany urlop i wszelkie inne kwoty, niezależnie od tego, czy ich wysokość została z góry ustalona, a ponadto świadczenia pieniężne ponoszone za pracownika, jak również wartość innych nieodpłatnych świadczeń lub świadczeń częściowo odpłatnych. Za nieodpłatne świadczenia należy rozumieć wszystkie zdarzenia prawne i zdarzenia gospodarcze, których skutkiem jest nieodpłatne przysporzenie majątku, mające konkretny wymiar finansowy. W przypadku udostępnienia telefonów komórkowych wyłącznie do celów związanych z wykonywaną pracą, a więc wyłącznie do celów służbowych, nie można zatem uznać, iż pracownicy korzystający z takich telefonów uzyskują przychód z tytułu nieodpłatnych świadczeń w rozumieniu art. 11 ust. 2 w związku z art. 12 ust. 2 updof. Gdy telefon jest wykorzystywany wyłącznie jako narzędzie pracy, wówczas wydatki ponoszone w związku z jego udostępnieniem i eksploatacją nie stanowią przychodu pracownika z tytułu nieodpłatnych świadczeń. Jeśli natomiast telefon jest wykorzystywany również do celów prywatnych osoby zatrudnionej, a pracodawca ponosi koszty jego użytkowania w całości lub w części, wówczas pracownik uzyskuje nieodpłatne świadczenie. Tym samym wydatki poniesione przez pracodawcę w związku z korzystaniem przez pracownika z telefonu do celów prywatnych stanowią przychód pracownika w rozumieniu art. 12 updof. Potwierdza to również interpretacja in28 dywidualna z 18 sierpnia 2011 r. wydana przez Ministra Finansów – Dyrektora Izby Skarbowej w Katowicach, sygnatura IBPBII/1/415-528/11/ŚS. Ponieważ w praktyce bardzo często spotykaną formą udostępnienia telefonu służbowego pracownikowi jest ustalenie kwotowego limitu przeznaczonego na rozmowy prowadzone w celach prywatnych, pracodawca korzystający z takiego limitu powinien jego wartość potraktować jako przychód pracownika do opodatkowania podatkiem dochodowym od osób fizycznych. W związku z powyższym od ustalonej kwoty, którą pracodawca finansuje pracownikowi, płatnik jest zobowiązany, stosownie do art. 31 updof, obliczyć, pobrać i wpłacić na rachunek urzędu skarbowego właściwego dla siedziby pracodawcy zaliczkę na podatek dochodowy. Jednocześnie pracodawca, jako płatnik podatku, ma obowiązek wykazać przychód z nieodpłatnych świadczeń w informacji PIT-11 za dany rok oraz w deklaracji PIT-4R, którą, stosownie do art. 38 ust. 1A updof, składa do końca stycznia roku następnego po roku podatkowym, w którym pracownik uzyskał przychód z tytułu nieodpłatnego świadczenia ze stosunku pracy. Anna Celińska
Jak rozliczać benefity
Niania z ZFŚS
ANNA CELIŃSKA kancelaria@acelinska.pl
Wspomaganie przez pracodawcę pracowników wychowujących dzieci jest niewątpliwie atrakcyjnym benefitem, cieszącym się wśród nich znaczną popularnością. Przedmiotowa pomoc może przybierać różne formy i być finansowania z różnych źródeł, w tym również z zakładowego funduszu świadczeń socjalnych (dalej zfśs). Istotne przy tym jest, iż z zfśs mogą być finansowane jedynie świadczenia objęte ustawową definicją działalności socjalnej. Ta natomiast została zmieniona na mocy ustawy z 10 maja 2013 r. o zmianie ustawy o opiece nad dziećmi w wieku do lat 3 oraz niektórych innych ustaw (dalej ustawa zmieniająca). Na mocy ustawy zmieniającej, która weszła w życie 13 lipca 2013 r., została poszerzona definicja działalności socjalnej zawarta w art. 2 pkt 1 ustawy z 4 marca 1994 r. o zakładowym funduszu świadczeń socjalnych (dalej ustawa o zfśs). Według nowej definicji działalność socjalną stanowi również opieka nad dziećmi sprawowana przez dziennego opiekuna lub nianię. Powyższe doprecyzowanie umożliwia sfinansowanie przez pracodawcę ze środków zfśs także wynagrodzenia dla dziennego opiekuna lub niani. Aby to było możliwe, należy oczywiście wprowadzić odpowiednie zmiany w regulaminie zfśs, a także pamiętać o treści art. 8 ust. 1 ustawy o zfśs, zgodnie z którym przyznawanie ulgowych usług i świadczeń oraz wysokość dopłat z funduszu uzależnia się od sytuacji życiowej, rodzinnej i materialnej osoby uprawnionej do korzystania z funduszu. Istotne jest również to, że rozszerzając definicję działalności socjalnej, a wobec tego zmieniając ustawę o zfśs, ustawodawca nie wprowadził zmian w ustawach podatkowych. Tym samym pokrycie kosztów wynagrodzenia niani lub dziennego opiekuna nie jest objęte całkowitym zwolnieniem z podatku dochodowego od osób fizycznych przewidzianym dla żłobków lub klubów dziecięcych w art. 21 ust. 1 pkt 67a ustawy o podatku dochodo-
Sfinansowanie przez pracodawcę kosztów wynajęcia niani i dziennego opiekuna ze środków zakładowego funduszu świadczeń socjalnych.
wym od osób fizycznych (dalej updof), zgodnie z którym zwolnione z podatku dochodowego są świadczenia otrzymane z zakładowego funduszu świadczeń socjalnych, związane z pobytem dzieci osób uprawnionych do tych świadczeń w żłobkach lub klubach dziecięcych. Wobec powyższego należy wskazać, iż dofinansowanie wynagrodzenia niani lub opiekuna dziennego ze środków zfśs jest wolne od podatku, podobnie jak większość świadczeń z zfśs, zgodnie z art. 21 ust. 1 pkt 67
Ustawodawca dał pracodawcom możliwość aktywnego wspierania opieki dla dzieci pracowników chcących kontynuować karierę zawodową.
updof. Zgodnie z przedmiotowym artykułem wolna od podatku dochodowego jest wartość otrzymanych przez pracownika, w związku z finansowaniem działalności socjalnej, o której mowa w przepisach o zakładowym funduszu świadczeń socjalnych, rzeczowych świadczeń oraz otrzymanych przez niego w tym zakresie świadczeń pieniężnych, sfinansowanych w całości ze środków zakładowego funduszu świadczeń socjalnych lub funduszy związków zawodowych, łącznie do wysokości nieprzekraczającej w roku podatkowym kwoty 380 zł. Odnosząc się do benefitu, jakim jest partycypowanie w kosztach wynagrodzenia niani lub opiekuna dziennego, wskazać również należy, iż ustawa zmieniająca wprowadziła nowe brzmienie art. 32 ust. 29
1 pkt 1 lit. a ustawy z 25 czerwca 1999 r. o świadczeniach pieniężnych z ubezpieczenia społecznego w razie choroby i macierzyństwa. Zgodnie z powyższą zmianą zasiłek opiekuńczy przysługuje ubezpieczonemu zwolnionemu od wykonywania pracy z powodu konieczności osobistego sprawowania opieki nad dzieckiem w wieku do ukończenia 8 lat nie tylko w przypadku nieprzewidzianego zamknięcia żłobka, klubu dziecięcego, przedszkola lub szkoły, do których dziecko uczęszcza, ale także w przypadku choroby niani, z którą rodzice mają zawartą umowę uaktywniającą, o której mowa w art. 50 ustawy z 4 lutego 2011 r. o opiece nad dziećmi w wieku do lat 3 lub dziennego opiekuna sprawujących opiekę nad dzieckiem. Choroba niani lub opiekuna dziennego jest również okolicznością usprawiedliwiającą nieobecność pracownika w pracy, o ile zgodnie z § 3 pkt 3a rozporządzenia Ministra Pracy i Polityki Socjalnej w sprawie sposobu usprawiedliwiania nieobecności w pracy oraz udzielania pracownikom zwolnień od pracy pracownik złoży oświadczenie o chorobie niani lub dziennego opiekuna oraz przedstawi kopię zaświadczenia lekarskiego, o którym mowa w art. 55 ust. 1 ustawy z 25 czerwca 1999 r. o świadczeniach pieniężnych z ubezpieczenia społecznego w razie choroby i macierzyństwa, albo kopię zaświadczenia lekarskiego wystawionego na zwykłym druku, stwierdzające niezdolność do pracy niani lub dziennego opiekuna, potwierdzone przez pracownika poprzez zgodność z oryginałem. Wobec przedstawionych powyżej zmian w przepisach wskazać należy, iż ustawodawca dał pracodawcom możliwość aktywnego wspierania opieki dla dzieci pracowników chcących kontynuować karierę zawodową.
Sfinansowanie pracownikom soczewek kontaktowych
DARIUSZ ZYGMUNTOWSKI wydanej z uwzględnieniem opinii Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej (sygn. DD3/033/30/CRS/11/95). W powołanej interpretacji Minister Finansów potwierdził, że w niektórych przypadkach lekarz może zalecić stosowanie przy obsłudze monitora zamiast okularów szkieł (soczewek) kontaktowych, które spełniają ten sam cel. Przypadki te, zdaniem organu interpretującego, mogą być związane z określonymi wadami wzroku pracownika, przy których nie jest możliwe skorygowanie wzroku za pomocą okularów. Należy jednak podkreślić, że to nie pracownik decyduje o zastąpieniu okularów soczewkami korygującymi wzrok. Pracodawca ma obowiązek zapewnić pracownikowi pracującemu przy obsłudze monitora co najmniej przez połowę dobowego wymiaru czasu pracy szkła (soczewki) kontaktowe, jeżeli lekarz specjalista w wyniku badań okulistycznych przeprowadzonych w ramach profilaktycznej opieki zdrowotnej zaleci ich stosowanie. Tylko w stosunku do takiego świadczenia przysługuje zwolnienie z opodatkowania, na mocy powołanego wyżej art. 21 ust. 1 pkt 11 ustawy o PIT. Ponieważ przepisy nie określają formy zapewnienia pracownikowi soczewek (podobnie jak okularów), pracodawca samodzielnie określa sposób, w jaki zaopatrzy w nie pracowników. Przedmiotowe zwolnienie z opodatkowania można stosować w przypadku przekazania pracownikowi zakupionych przez pracodawcę zalecanych soczewek oraz w stosunku do zwrotu pracownikowi poniesionych na ten cel wydatków udokumentowanych fakturą. W konsekwencji nie ma znaczenia, czy dokument zakupu (faktura, rachunek) wystawiony jest na pracodawcę, czy na pracownika.
Fot. Waldemar Sosnowski/ Agencja Gazeta
Pracodawca zobowiązany jest do zapewnienia swoim pracownikom bezpiecznych i higienicznych warunków pracy. Ta ogólna norma prawna zawarta została w art. 207 Kodeksu pracy, szczegółowe regulacje określają natomiast rozporządzenia wykonawcze, do których wydania upoważniony został, na podstawie art. 23715 Kodeksu pracy, Minister Pracy i Polityki Socjalnej w porozumieniu z Ministrem Zdrowia i Opieki Społecznej. Takim aktem prawnym jest m.in. rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 1 grudnia 1998 r. w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy na stanowiskach wyposażonych w monitory ekranowe, które nakłada na pracodawcę obowiązek zapewnienia pracownikom użytkującym w czasie pracy monitor ekranowy (co najmniej przez połowę dobowego wymiaru czasu pracy) okularów korygujących wzrok zgodnie z zaleceniem lekarza, jeśli wyniki badań okulistycznych przeprowadzonych w ramach profilaktycznej opieki zdrowotnej wykażą potrzebę ich
stosowania podczas pracy przy obsłudze monitora ekranowego. Istnienie wyżej wymienionego aktu prawnego umożliwia sfinansowanie pracownikowi okularów, bez obowiązku opodatkowania takiego świadczenia (oczywiście po spełnieniu warunków zawartych w tym rozporządzeniu). Taka preferencja wynika z art. 21 ust. 1 pkt 11 ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych (dalej: ustawa o PIT), zgodnie z którym wolne od podatku dochodowego są świadczenia rzeczowe i ekwiwalenty za te świadczenia, przysługujące na podstawie przepisów o bezpieczeństwie i higienie pracy, jeżeli zasady ich przyznawania wynikają z odrębnych ustaw lub przepisów wykonawczych wydanych na podstawie tych ustaw. W praktyce mogą się pojawić wątpliwości, czy w przypadku sfinansowania pracownikowi soczewek korygujących wzrok można również stosować wspomniane wyżej przepisy? Kwestia ta została rozstrzygnięta przez Ministra Finansów w interpretacji ogólnej, 30
doradca podatkowy, wykładowca w Stowarzyszeniu Księgowych w Polsce o/o w Toruniu
Częściowo odpłatne świadczenia pracownicze zwolnione z ZUS
JOANNA NARKIEWICZ-TARŁOWSKA, ALEXANDRA OSTROWSKA Zgodnie z przepisami dotyczącymi ustalania podstawy wymiaru składek na ubezpieczenie społeczne i zdrowotne, w przypadku spółki przekazującej pracownikowi świadczenia po cenie niższej niż detaliczna i częściowo finansowanych przez pracownika (np. karnety sportowe, pakiety medyczne, przejazdy środkami lokomocji) prawidłowe jest wyłączenie wartości tych świadczeń z podstawy wymiaru składek na ubezpieczenie społeczne i zdrowotne. Możliwość wyłączenia częściowo odpłatnych świadczeń z podstawy wymiaru składek na ubezpieczenie społeczne i zdrowotne została potwierdzona wieloma interpretacjami ZUS, które wskazały, że mimo powstania przychodu dla celów podatku dochodowego od osób fizycznych możliwe jest wyłączenie tego przychodu z podstawy ubezpieczenia społecznego i zdrowotnego. Kiedy możliwe jest skorzystanie z wyłączenia wartości świadczeń z podstawy na ubezpieczenie społeczne i zdrowotne? Decyzje ZUS jednoznacznie wskazują, że brak obowiązku opłacania składek będzie dotyczył wyłącznie korzyści materialnych wynikających z układów zbiorowych pracy, regulaminów wynagradzania lub przepisów o wynagradzaniu: •	jeśli korzyści te polegają na uprawnieniu do zakupu po cenach niższych
W ostatnim czasie Zakłady Ubezpieczeń Społecznych (ZUS) wydały wiele pozytywnych decyzji w sprawie braku obowiązku opłacania składek na ubezpieczenie społeczne i zdrowotne od świadczeń pracowniczych częściowo finansowanych przez pracodawcę.
niż detaliczne niektórych artykułów, przedmiotów lub usług oraz korzystaniu z bezpłatnych lub częściowo odpłatnych przejazdów środkami lokomocji, •	jeśli pracownik partycypuje w kosztach uzyskania tych korzyści. W decyzji z 13 lutego 2013 r. (sygn. DI/100000/451/64/2013) ZUS Oddział w Gdańsku stwierdził, iż „warunkiem obligatoryjnym, który umożliwia płatnikowi składek skorzystanie z wyłączenia przewidzianego wskazanym wyżej przepisem, jest partycypowanie pracownika w kosztach uzyskania świadczeń, o których traktuje przepis. Skoro więc (…) wartość finansowanych świadczeń kwalifikowana jest jako przychód z tytułu zatrudnienia w ramach stosunku pracy, zapis o korzyści wynika z przepisów o wynagradzaniu i przewidziana jest częściowa odpłatność pracownika za pakiet świadczeń medycznych, przyjąć należy, iż spełnione zostały warunki ustanowione w §2 ust. 1 pkt 26 cytowanego rozporządzenia [tzn. rozporządzenia Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 18 grudnia 1998 r. w sprawie szczegółowych zasad ustalania podstawy wymiaru składek na ubezpiecze-
nia emerytalne i rentowe]. (…) W praktyce oznacza to, że wyłączeniu z podstawy wymiaru składek na ubezpieczenie społeczne de facto będzie podlegała wartość różnicy pomiędzy ceną nabycia usługi a ponoszoną przez pracownika odpłatnością. Jest to równoznaczne z brakiem obowiązku opłacania składek na ubezpieczenie społeczne od ww. wartości”. W związku z powyższym, w praktyce oferowanie pracownikom produktów/ usług po obniżonej cenie może być korzystnym narzędziem motywacyjnym. Z jednej strony pracownicy mogą skorzystać z obniżonych cen zakupu, z drugiej strony zaś brak obciążeń ZUS na części finansowanej przez pracodawcę zwiększa atrakcyjność takich ofert zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawcy.
starszy menedżer w Dziale Prawno-Podatkowym PwC
starszy konsultant w Dziale Prawno-Podatkowym PwC
Alexandra Ostrowska
Coaching może być benefitem
PAWEŁ CELIŃSKI Opodatkowanie dodatkowego świadczenia pozapłacowego – coachingu – dla pracownika i osób zatrudnionych w ramach umów cywilnoprawnych podatkiem dochodowym od osób fizycznych. Coaching jako benefit dla pracownika staje się coraz bardziej popularnym narzędziem wykorzystywanym w polskich przedsiębiorstwach w celu związania wartościowego pracownika z pracodawcą. Należy także zaznaczyć, że poza aspektem wyłącznie motywacyjnym pracodawca może dzięki coachingowi zapewnić uzyskanie przez pracownika odpowiednich umiejętności wymaganych w danym środowisku pracy. W przypadku coachingu możemy wskazać sytuację, w której coachem, czyli trenerem wspomagającym rozwój zawodowy pracownika, jest odpowiednio przeszkolony inny pracownik zatrudniony w przedsiębiorstwie. W związku z powyższym zasadne wydaje się pytanie o kwestię rozpoznania przychodu po stronie pracownika lub osoby zatrudnionej w ramach umowy cywilnoprawnej. Można postawić tezę, iż w przypadku osoby zatrudnionej na podstawie przepisów Kodeksu pracy (dalej KP), w związku z udziałem w sesji coachingu prowadzonej przez innego, właściwie przeszkolonego pracownika zakładu pracy nie powstaje dla pracownika przychód do opodatkowania, o którym mowa w art. 12 ust. 1 ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych (dalej ustawa o PIT). Powyższe twierdzenie wynika z analizy art. 94 pkt 2 KP, który stanowi, że do podstawowych obowiązków pracodawcy należy organizowanie pracy w sposób zapewniający pełne wykorzystanie czasu pracy, jak również osiąganie przez pracowników, przy wykorzystaniu ich uzdolnień i kwalifikacji, wysokiej wydajności i należytej jakości pracy. Zatem tzw. wewnętrzny coaching w przedsiębiorstwie, mimo iż sam w sobie jest wartością dodaną i może być przez pracownika potraktowany jak nagroda, nie stanowi przychodu do opodatkowania, gdyż odbywa się w ramach wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa. Argumentem potwierdzającym powyższą tezę jest fakt, iż dla powstania przychodu niezbędne jest określenie m.in. przez płatnika wartości nieodpłatnego świadczenia, które otrzymuje pracownik. Przepisy ustawy o PIT w art. 12 ust. 3 odsyłają jedynie do regulacji zawartych w art. 11 ust. 2-2b, które to nie pozwalają określić wartości świadczenia otrzymanego przez pracownika w ramach wewnętrznej organizacji pracy przedsiębiorstwa. Zatem skoro płatnik nie jest w stanie określić podstawowego elementu konstrukcyjnego podatku, jakim jest wartość przychodu, wówczas przychód ten nie powstaje. Analogiczne stanowisko należy zająć w stosunku do osób zatrudnionych w ramach umów cywilnoprawnych (zlecenie, kontrakt menedżerski). Powyższe twierdzenie wynika z faktu, iż dany stosunek cywilnoprawny występujący pomiędzy zleceniodawcą i zleceniobiorcą lub zleceniodawcą a menadżerem ma charakter świadczenia wzajemnego (por. 487 § 2 Kodeksu cywilnego), tj. zleceniodawca, oprócz wypłaty wynagrodzenia, ma także obowiązek umożliwić zleceniodawcy prawidłowe wykonanie zlecenia, które również polega na zapoznaniu zleceniobiorcy lub menedżera z organizacją pracy w przedsiębiorstwie. Zatem z tytułu zapoznania zleceniobiorcy lub osoby zatrudnionej w ramach kontraktu menedżerskiego z organizacją pracy w podmiocie gospodarczym (np. poprzez sesje coachingu wewnętrznego) nie powstaje przychód do opodatkowania podatkiem dochodowym. Należałoby dodać, iż problematyczne byłoby także określenie wartości przychodu, o którym mowa wyżej. W praktyce mogą jednak wystąpić również sytuacje, w których pracodawca nabywa od profesjonalnych podmiotów zewnętrznych usługi coachingu dla swoich pracowników lub zleceniobiorców. W takim przypadku płatnik podatku (z tytułu stosunku lub z umowy-zlecenia bądź kontraktu menedżerskiego) jest w stanie określić wartość przychodu dla pracownika (gdyż jest ona pochodną ceny naby32 cia danej usługi), w związku z powyższym dla pracownika lub innego podmiotu powstaje przychód do opodatkowania podatkiem dochodowym od osób fizycznych. W przypadku pracowników zatrudnionych na podstawie Kodeksu pracy ustawodawca przewidział zwolnienie przychodu z opodatkowania. Art. 21 ust. 1 pkt 90 ustawy o PIT wskazuje, iż wolna od podatku jest wartość świadczeń przyznanych zgodnie z odrębnymi przepisami przez pracodawcę na podnoszenie kwalifikacji zawodowych, z wyjątkiem wynagrodzeń otrzymywanych za czas zwolnienia z całości lub części dnia pracy oraz za czas urlopu szkoleniowego. Art. 1031 § 1 KP stanowi, iż za podnoszenie kwalifikacji zawodowych uważa się zdobywanie lub uzupełnienie wiedzy i umiejętności przez pracownika, z inicjatywy pracodawcy bądź za jego zgodą. Zatem w sytuacji, gdy pracodawca wyraża zgodę na odbycie przez pracownika sesji coachingu lub wychodzi z taką inicjatywą, jednocześnie finansując ów benefit, występuje zwolnienie powyższego świadczenia pozapłacowego od podatku dochodowego od osób fizycznych (por. interpretacja indywidualna Ministra Finansów – Dyrektora Izby Skarbowej w Katowicach, sygn. IBPBII/1/415-599/11/AA). Dodać należy, iż powyższe zwolnienie od podatku (tj. art. 21 ust. 1 pkt 90 ustawy o PIT) nie dotyczy osób zatrudnionych w ramach umów cywilnoprawnych, tj. kontraktu menedżerskiego, o którym mowa w art. 13 pkt 9 ustawy o PIT, oraz umowy-zlecenia (art. 13 pkt 8 ustawy o PIT). Coaching zapewne coraz częściej będzie się pojawiał w polskich przedsiębiorstwach. Osoby zajmujące się rozliczaniem podatku dochodowego w związku z pełnieniem przez pracodawcę funkcji płatnika powinny pamiętać, że nie zawsze tego typu benefit korzysta ze zwolnienia od podatku. Paweł Celiński
Firma musi pobrać zaliczkę od nagrody pracownika
W myśl ogólnej zasady określonej w art. 30 ust. 1 pkt 2 ustawy z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób fizycznych (tekst jedn.: Dz. U. z 2012 r., poz. 361 ze zm. – dalej ustawa o PIT), kwoty wygranych są opodatkowane według 10-procentowej stawki. Jednocześnie obowiązuje zwolnienie z podatku na podstawie art. 21 ust. 1 pkt 68 tej ustawy, gdy jednorazowa wartość wygranych lub nagród nie przekracza 760 zł. Dotyczy to wartości wygranych w konkursach i grach organizowanych i emitowanych (ogłaszanych) przez środki masowego przekazu (prasa, radio i telewizja) oraz konkursach z dziedziny nauki, kultury, sztuki, dziennikarstwa i sportu, a także nagród związanych ze sprzedażą premiową. Niestety, z niekorzystną wykładnią tych przepisów możemy spotkać się w interpretacjach, które wydają organy podatkowe, gdy konkursy są organizowane przez pracodawców.
Organy podatkowe są zdania, że wygrane uzyskane w konkursach pracowniczych stanowią przychody ze stosunku pracy, od których należy pobrać podatek według zasad ogólnych.
czeniem tylko niektórych grup, np. osób z działu bhp. Laureaci (osoby, które zajęły trzy pierwsze miejsca) byli premiowani nagrodami pieniężnymi o wartości przekraczającej 760 zł. Organ podatkowy stwierdził, że przy opodatkowaniu nagród należy wziąć pod uwagę to, do kogo adresowany jest konkurs. W przypadku gdy adresowany będzie wyłącznie do pracowników, możliwość wzięcia udziału w konkursie będzie wynikać wyłącznie z łączącego pracodawcę z laureatami konkursu stosunku pracy. Tym samym wszystkie świadczenia, które będą otrzymywać osoby fizyczne (pracownicy) od organizatora konkursu, należy kwalifikować jako przychód ze stosunku pracy. W takim przypadku wartość otrzymanych nagród spowoduje uzyskanie przez pracowników przychodu, o którym mowa w art. 12 ust. 1 ustawy PIT, a nie przychodu z innych źródeł, o którym mowa w art. 20 ust. 1 tej ustawy. Taki tok rozumowania został przyjęty też w interpretacji indywidualnej dyrektor Izby Skarbowej w Katowicach z 16 lipca 2013 r. nr IBPBII/1/415-434/13/MK. Podobnie wypowiedział się w interpretacji indywidualnej Dyrektor Izby Skarbowej w Katowicach z 16 lipca 2013 r. nr IBPBII/1/415-433/13/MK, w sytuacji przyznawania pracownikom nagród w konkursie, których wartość nie przekroczyła 760 zł. W uzasadnieniu stwierdził, że otrzymane świadczenie będzie pozostawać w ścisłym związku przyczynowo-skutkowym łączącym pracownika z pracodawcą. Gdyby nie ten stosunek pracy, pracownicy nie otrzymaliby przychodu z tytułu wygranej w konkursie. Wskaza33
W jednej z interpretacji indywidualnych Dyrektor Izby Skarbowej w Katowicach z 25 października 2013 r. nr IBPBII/1/415-745/13/MK nie zgodził się ze stanowiskiem podatnika, że gdy jednorazowa wartość nagrody przekroczy 760 zł – spółka, jako płatnik, zobowiązana będzie do pobrania 10-procentowego zryczałtowanego podatku, o którym mowa w art. 30 ust. 1 pkt 2 ustawy o PIT. Spółka organizowała swoim pracownikom dobrowolny i nieobowiązkowy konkurs popularyzujący tematykę związaną z zagadnieniami bezpieczeństwa i higieny pracy oraz oceny ryzyka zawodowego w górnictwie. W konkursie mogli uczestniczyć wszyscy pracownicy, z wyłą-
ny konkurs ma ściśle określony zasięg podmiotowy. Adresowany jest wyłącznie do pracowników. Skoro tak, to nagroda – bez względu na jej wysokość, a więc i w przypadku, gdy wartość nie przekroczy 760 zł – podlega opodatkowaniu według zasad takich jak wszystkie przychody ze stosunku pracy, czyli według skali 18% i 32%. W katalogu zwolnień z art. 21 ust. 1 ustawy o PIT ustawodawca wymienił popularne świadczenia uzyskiwane przez pracowników. Wśród tych świadczeń nie ma przychodów uzyskanych z tytułu nagród, mimo że w treści art. 12 ust. 1 ustawy o PIT nagrody zostały wymienione wprost jako przychód ze stosunku pracy. W interpretacji indywidualnej Dyrektor Izby Skarbowej w Katowicach z 16 lipca 2013 r. nr IBPBII/1/415-438/13/BJ potwierdził, że otrzymane przez pracowników nagrody (zaproszenia) o jednorazowej wartości nieprzekraczającej kwoty 760 zł nie będą objęte zwolnieniem od podatku, o którym mowa w art. 21 ust. 1 pkt 68 ustawy o PIT, a zatem spółka, jako płatnik, będzie zobowiązana do pobrania podatku dochodowego od osób fizycznych. Również w interpretacji indywidualnej z 7 maja 2013 r. nr IPPB2/415179/13-2/AS Dyrektor Izby Skarbowej w Warszawie stwierdził, że wygrane w konkursach organizowanych przez pracodawcę wyłącznie dla pracowników są przychodem laureatów ze stosunku pracy, od których płatnik ma obowiązek pobrać zaliczki na podatek na zasadach określonych w art. 32 ustawy o PIT. Sprawa dotyczyła banku, który planował zorganizować konkursy (fotograficzne, kulinarne, filmowe) dla pracowników w takich zakresach aktywności, które nie były związane z wykonywanymi przez nich czynnościami w ramach stosunku pracy.
We wcześniejszych interpretacjach stanowisko takie nie było oczywiste, chociaż dotyczyło podobnych przypadków. Inaczej stwierdził Dyrektor Izby Skarbowej w Poznaniu w interpretacji indywidualnej z 9 listopada 2012 r., nr ILPB1/415-777/12-2/AA, w sytuacji gdy nagradzani byli pracownicy sklepów (kontrahentów spółki), które osiągnęły najlepsze wyniki w określonym przedziale czasu i pod względem zadanego kryterium. Przychód obdarowanych, jako nagroda w konkursie, mógł być opodatkowany zryczałtowanym PIT w wysokości 10%. O możliwości zastosowania opodatkowania według stawki 10-procentowej opowiedział się również Dyrektor Izby Skarbowej w Łodzi w interpretacji indywidualnej z 1 lutego 2013 r., nr IPTPB1/415-675/12-2/KO. Sprawa dotyczyła przedstawicieli handlowych, pracowników spółki zatrudnionych na podstawie umowy o pracę, którzy mieli efektywnie sprzedawać asortyment. W związku z tym spółka zorganizowała konkurs, w którym udział był dobrowolny. Możliwość wzięcia udziału w konkursie nie wynikała z umów o pracę, ale z odrębnego regulaminu, który określał kryteria, na podstawie których zostaną wyłonieni zwycięzcy. W tym przypadku organ podatkowy uznał, że przychód z tytułu nagród uzyskanych przez zwycięzców konkursów, tj. pracowników – zarówno przedstawicieli handlowych, jak i agentów, którzy w ramach prowadzonej pozarolniczej działalności gospodarczej świadczą usługi na rzecz spółki, opodatkowany jest 10-procentowym zryczałtowanym podatkiem dochodowym, na podstawie art. 30 ust. 1 pkt 2 ustawy o PIT. Za takim sposobem opodatkowania nagród opowiedział się Dyrektor Izby Skarbowej w Warszawie w interpretacji indywidualnej z 31 lipca 2013 r. nr IPPB2/415-424/13-3/AK, odnoszącej się do konkursu realizowanego na podstawie regulaminu, którego celem było zwiększenie poziomu sprzedaży towarów i usług oferowanych przez spółkę. Wygrane uzyskane przez zwycięzców konkursów, tj. pracowników spółki, zleceniobiorców, pracowników kontrahentów
oraz osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą mogły być opodatkowane według art. 30 ust. 1 pkt 2 ustawy o PIT. Stan taki istnieje bez względu na to, czy przyjmie się, że dana osoba fizyczna w wyniku otrzymania wygranej/nagroStanowisko organów podatkowych W przypadku konkursu organizowanego przez zakład pracy (pracodawcę): –	wyłącznie dla jego pracowników – wygrana (wartość wygranej) będzie stanowić przychód ze stosunku pracy, o którym mowa w art. 12 ust. 1 ustawy o PIT, –	dla szerszego kręgu podmiotów, w tym także dla pracowników tego zakładu pracy – wygrana (wartość wygranej) dla wszystkich uczestników konkursu będzie stanowić przychód z innych źródeł, o którym mowa w art. 20 ust. 1 ustawy o PIT.
dy uzyska przychód bądź z pozarolniczej działalności gospodarczej (art. 10 ust. 1 pkt 3 w związku z art. 14 ust. 2 ustawy o PIT), bądź przychód z innego źródła (art. 10 ust. 1 pkt 9 w związku z art. 20 ust. 1 ustawy o PIT). Od jej przychodu należy pobrać zryczałtowany podatek dochodowy w wysokości 10% wygranej lub nagrody.
We wspomnianej wcześniej interpretacji z 16 lipca 2013 r. nr IBPBII/1/415-433/13/MK Dyrektor Izby Skarbowej w Katowicach uznał, że przy opodatkowaniu nagród należy wziąć pod uwagę to, do kogo adresowany jest konkurs. I tak w przypadku konkursu organizowanego: 1.	wyłącznie dla pracowników wygrana (wartość wygranej) – bez względu na jej wielkość – będzie stanowić przychód ze stosunku pracy, o którym mowa w art. 12 ust. 1 ustawy o PIT. Stąd do tych wygranych nie będzie 34
miało zastosowania zwolnienie z art. 21 ust. 1 pkt 68 ustawy, 2.	dla szerszego kręgu podmiotów, w tym także dla pracowników, wartość wygranej dla wszystkich uczestników konkursu będzie stanowić przychód z innych źródeł, o którym mowa w art. 20 ust. 1 ustawy o PIT. Stąd do tych wygranych będzie miało zastosowanie zwolnienie określone w art. 21 ust. 1 pkt 68 ustawy. Jednak w przypadku gdy wartość wygranej w konkursie przekroczy 760 zł, należy obliczyć, pobrać i wpłacić zryczałtowany 10-procentowy podatek dochodowy od całości wygranej. Potwierdził to WSA w Warszawie, który w wyroku z 17 kwietnia 2013 r. sygn. akt III SA/Wa 3381/12 stwierdził, że art. 30 ust. 1 pkt 2 ustawy o PIT nie różnicuje podmiotów, co do których podatnik jest zobowiązany pobrać zaliczkę. W przepisach tych zastosowano kryterium przedmiotowe, a nie podmiotowe. A zatem przychód z tytułu nagród uzyskanych przez zwycięzców konkursu będzie podlegał opodatkowaniu 10-procentowym zryczałtowanym podatkiem dochodowym, bez względu na to, czy nagrodę otrzyma osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą, czy też nie. W tym przypadku jednak sprawa dotyczyła nie pracowników podatnika, ale pracowników i współpracowników (osób fizycznych zatrudnionych u kontrahenta na podstawie umowy o pracę oraz osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą współpracujących z kontrahentem). Sąd podzielił stanowisko zawarte w zaskarżonej interpretacji indywidualnej Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie z 21 sierpnia 2012 r. nr IPPB1/415-527/12-4/ES. Podobnie uznał WSA w Warszawie w wyroku z 9 sierpnia 2012 r. (sygn. akt III SA/ Wa 2988/11). Bogdan Świąder
Podstawa prawna: Art. 12 ust. 1, art. 20 ust. 1, art. 21 ust. 1 pkt 68, art. 30 ust. 1 pkt 2 ustawy z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób fizycznych (tekst jedn.: Dz.U. z 2012 r., poz. 361 ze zm.).
Fot. Grzegorz Skowronek/ Agencja Gazeta
SABINA SADECKA s.sadecka@inspeerio.pl Kim jest manipulator? Niektórzy manipulują otaczającymi ich ludźmi w celu osiągnięcia własnych, samolubnych celów. Taki styl oddziaływania nazywa się manipulacją egocentryczną i jest ona szczególnie powszechna w środowisku pracy opartym na rywalizacji. Są biznesy, których sens istnienia opiera się właśnie na manipulowaniu innymi, a celem manipulacji jest korzyść uzyskana kosztem drugiej strony. Manipulacja egocentryczna bywa infantylna i zasadza się bardziej na niedojrzałości jednostki niż jej złej woli. Są jednak i tacy ludzie, których jedynym celem jest – psychologiczne, finansowe, a w skrajnych przypadkach fizyczne – zniszczenie drugiej osoby. Mówimy wtedy o tzw. manipulacji czarnej. Trudno ten typ oddziaływań przypisać konkretnej branży czy środowisku zawodowemu. Czarnych
Im wcześniej zdamy sobie sprawę z tego, że zdarzają się w naszym otoczeniu kontrahenci, podwładni czy przełożeni, których pobudki nie są krystalicznie czyste, tym lepiej – dla naszego zawodowego rozwoju, a przede wszystkim jednak dla stanu naszej psychiki.
manipulatorów spotkamy w korporacjach, małych, rodzinnych i dużych firmach, szkołach czy instytucjach. Synonimem manipulacji czarnej bywa molestowanie lub mobbing. Manipulacja ta rzadko bywa przypadkowa czy bezrefleksyjna. Jest efektem wyrachowania i życzenia innym tego, co najgorsze. Ukazuje najciemniejszą stronę ludzkiej natury. Jadę windą do swojego biura. Siedem pięter to kilka minut jazdy. Zbyt krótko, by zatuszować łzy i opanować gwałtowny ból brzucha, zbyt długo, by nie uświadomić 36
sobie, że jadę do prawdziwego piekła na ziemi. Nie wiem, co się dziś wydarzy, ale wiem, że jakkolwiek postąpię, zrobię to według NIEJ źle. Napiszę e-maila z własnej inicjatywy – okażę niesubordynację, nie napiszę tego e-maila – zostanę posądzona o bierność i niekompetencję. Może ONA znów poprosi mnie o odwołanie zewnętrznego szkolenia zaplanowanego od miesięcy na godzinę przed jego rozpoczęciem... A może każe mi w 15 minut stworzyć plan rozwoju mojego zespołu? Kto wie, czy znowu nie zleci mi realizacji projektu „na wczoraj”, nie przesławszy mi na jego temat żadnych informacji. Pozostanie przy tym głucha na moje telefony, e-maile i prośby o spotkanie przez kolejne dni i tygodnie... Wiem, że koniec końców i tak mnie zdegraduje, bo przecież nie daję rady realizować stawianych przez NIĄ zadań. Ja się chyba po prostu nie nadaję do tej pracy.
Powyższe słowa to hipotetyczny monolog, który mógłby wybrzmieć w moim psychoterapeutycznym gabinecie. Możliwe, że przełożona, o której mowa powyżej, jest manipulatorem egocentrycznym (pragnie pozbyć się bardziej kompetentnego niż ona sama pracownika, by ten nie zagroził jej pozycji). Monolog ten może też dotyczyć kontaktu z manipulatorem czarnym (jeśli celem manipulacji jest czysta chęć zniszczenia swojej pracownicy). Niezależnie zaś od omówionych powyżej intencji osobom będącym obiektami* manipulacji towarzyszy poczucie beznadziei i braku wpływu na swoje życie. Doświadczają zamętu w sferze wartości i emocji, ulatniają się gdzieś ich profesjonalne obycie i pewność siebie. Obwiniają siebie o rzeczy, z którymi nie mają (i mieć nie mogą) nic wspólnego (związane z decyzjami personalnymi podejmowanymi na szczycie lub kryzysem w ich branży). Przede wszystkim jednak psychicznie cierpią, doświadczają wypalenia zawodowego, popadają w depresję i choroby psychosomatyczne. Najbardziej niebezpieczna manipulacja to ta, której nie dostrzegamy. Ufajmy więc swojej intuicji i objawom, które wysyła do nas nasze ciało. Jeśli stale czujemy się niekomfortowo w kontakcie z konkretną osobą, mierzi nas na samą myśl o współpracy z nią, chorujemy częściej niż zwykle – może to wskazywać na to, że funkcjonujemy w polu rażenia manipulatora. Pamiętajmy jednak, że samą manipulację trudno czasami zauważyć i nazwać. Doskonale obrazuje to opowieść o żabie gotowanej w wodzie. Jeśli wrzucimy żabę do wrzątku, ta od razu z niego wyskakuje, gdyż ukrop jest dla niej zbyt dotkliwy. Jeśli jednak tę samą żabę włożymy do letniej wody i będziemy ją stopniowo podgrzewać, żaba pozostanie w niej aż do – tragicznego dla niej – końca. Żaba nie zorientuje się bowiem, że jej sytuacja staje się z każdą sekundą coraz bardziej dramatyczna. Podobnie postępuje manipulator, który osacza nas swoimi działaniami stopniowo i niezauważalnie. Dba o pozory. Komunikując się z innymi, nie unika określeń kategorycznych, jednoznacznych („Piotr to oczywiście przyzwoity pracownik, jednak...”). Wygłasza sądy, odżegnując się od ich autorstwa („Mówi się, że dział HR generuje same koszty, a nic sensownego nie wytwarza”). Posiłkuje się komunała-
mi i obiegowymi sądami („Tylko krowa nie zmienia poglądów”, „Wiadomo, jakie są blondynki, czego zatem można się spodziewać po...”). Kwieciście nas chwali, tylko po to, by po chwili bezlitośnie nas skrytykować (zabieg ten, nazwany mechanizmem „idealizacji-dewaluacji”, jest jednym z najpotężniejszych narzędzi manipulacji). Jego zachowanie jest – pozornie – chaotyczne i nieprzewidywalne, co tym bardziej utrudnia naszą rozsądną reakcję na nie.
Reguła słonia i inne techniki pomocne w kontakcie z manipulatorem
Jak zatem zachować się w kontakcie z osobą mobbingującą i manipulującą? Przede wszystkim trzeba pamiętać, że manipulator wykorzystuje w swoich podstępach reguły zachowania społecznego, nakazujące reagować w sposób uprzejmy i w miarę szybki. Zasady te nie sprawdzają się jednak w kontakcie z osobą, która ma wobec nas egoistyczne lub złe intencje. Większość technik radzenia sobie z manipulacją zasadza się zatem na regule odraczania reakcji tak aby zyskać na czasie i zareagować w sposób adekwatny do zagrożenia (a nie w sposób grzeczny). Podobnie jak słoń, który w obliczu zagrożenia zwalnia swoje ruchy, zwolnijmy i my. Gdy czujemy się słabi i niezdolni do przeciwstawienia się drugiej stronie – nie postanawiajmy niczego („Ta kwestia jest ważna również dla mnie, czy możemy ją na spokojnie omówić po spacerze”). Sprawdzić może się również technika wyjścia na balkon, opuszczenia (nawet tylko psychologicznie) przestrzeni, którą dzielimy z manipulatorem, i odpowiedzenie sobie samemu na pytanie: „Co tu się właściwie dzieje?” „Czy to jest dla mnie korzystne?”, „Co stracę, jeśli ulegnę presjom tej osoby?”, „Dlaczego miałbym zaufać tej osobie?”. Stosujmy takie stop-klatki zawsze, gdy intuicja mówi nam, że pakujemy się w tarapaty. Odmawiajmy manipulatorowi spokojnie, agresja skierowana w jego stronę obnaży jedynie nasz lęk i niepewność. Gdy nasz rozmówca używa niedopowiedzeń i ogólników, śmiało dopytujmy: „No i?”, „Czyli?”, „Co masz na myśli?”. Miejmy w zanadrzu gotowe odpowiedzi na ataki 37
lub niewygodne propozycje, których możemy się spodziewać („Rozumiem, że nie podoba ci się mój styl pracy. Co według ciebie mógłbym w nim zmienić”). Przydatna może się również okazać technika demaskowania aluzji, czyli żądanie zajęcia konkretnego, jednoznacznego stanowiska w omawianej sprawie (A: „Handlowcy to oszuści”, B: „Ja jestem handlowcem. Czy uważa mnie pan za oszusta?”). Z pomocą mogą nam przyjść tu proste pytania: „Tak czy nie?”, „Mam rozumieć, że...?”. Jeśli zaś nie wiemy, jak w danej sytuacji zareagować, pomyślmy, jak zareagowałaby na zaczepkę manipulatora osoba, którą uznajemy za wyjątkowo asertywną i odporną na zewnętrzne presje. Czasami najskuteczniejszym sposobem na czarnego manipulatora jest uświadomienie sobie jego intencji i jak najszybsze odseparowanie się od jego wpływów. Manipulacja nie musi być czymś, co nam się przydarza i wobec czego pozostajemy bezsilni. Im więcej wiemy o technikach stosowanych przez manipulatora, im bardziej go znamy, tym łatwiej nam zdystansować się do naszej sytuacji i adekwatnie na nią zareagować. Nie wstydźmy się reagować na niesprawiedliwe traktowanie, nadużycia czy mobbing. Warto korzystać z pomocy coachów i psychoterapeutów, jeśli mamy wrażenie, że sytuacja wymyka nam się spod kontroli.
psycholog, psychoterapeuta i trener umiejętności psychologicznych; współtwórca inspeerio – centrum inspiracji życiowej w Poznaniu
* W całym tekście intencjonalnie nie używam sformułowania „ofiara manipulacji”, zastępując je mniej nacechowanym emocjonalnie określeniem „obiekt manipulacji”. Nazwanie siebie „ofiarą” zdejmuje z nas bowiem odpowiedzialność za rozwiązanie problemu.
BIBLIOGRAFIA: Jarmuż S., Witkowski T., Sytuacje trudne w pracy trenera [w:] Jarmuż S., Witkowski T., Podręcznik trenera. Praktyka prowadzenia szkoleń, Biblioteka Moderatora, Wrocław 2004 Regard J., Stop manipulacji, Wydawnictwo Feeria, Łodź 2006
felieton Technika WRR w akcji 2014
Nowy rok, nowe projekty. Jedne ciekawe i inspirujące, inne średnio. Prawie każdy czasem musi robić projekty, z którymi się osobiście nie zgadza. I tu pojawia się problem, bo czy można realizować projekt, który mnie samemu się nie podoba? Jeśli również ludzie są do niego ustawieni bokiem? Niby nie sabotują, ale i robota wyraźnie nie idzie? Taka sytuacja.
SKAŁA PISZE ...
Oba wnioski są ważne i związane ze sobą, choć tylko z pierwszym zgadzamy się bez większych zastrzeżeń. Wobec drugiego często chcemy, by było inaczej. Decyzję podejmuję taką, ale chcę żeby skutki były inne. Niby z doświadczenia wiemy, jakie będą skutki, ale dopóki nie nastąpią realnie, psychika podpowiada nam wiele złudzeń. Złudzeń nie będzie. Tak jak w przeszłości (wniosek 1) konkretne decyzje były przyczyną konkretnych efektów, tak będzie i teraz. Ten powrót do rzeczywistości i racjonalnej oceny przyczynowo-skutkowej bardzo często pomaga. W obu wypadkach warto odwołać się do techniki WRR. Jest to model opisany wzorem W x R = R, czyli Wydarzenie razy (nasza) Reakcja daje (konkretny) Rezultat. Matematycznie oznacza to, że nawet poważne wydarzenie bez naszej wyraźnej reakcji nie przyniesie rezultatu. Jakiś efekt będzie, ale najczęściej mały, niekontrolowany lub niekorzystny dla nas. Będzie efektem rozmiaru samego Wydarzenia, a nie naszej Reakcji. Jeśli nasza reakcja będzie niewłaściwa, podobnie z efektem – też będzie niewłaściwy. Bywa odwrotnie – niewielkie Wydarzenie spotyka się z nadmierną Reakcją. Wtedy Rezultat bywa najczęściej zabawny albo żałosny. Jeśli więc projekt jest ważny dla korporacji, to i nasza Reakcja powinna być poważna. Pozorne zaangażowanie, odwlekanie, „czekanie” na dane, znikanie na kilka dni (konferencja, szkolenie, delegacja), działania pozorne, przerzucenie akcji na „druga stronę” i inne podobne zabawy korporacyjne niczego nie zmienią. Decyzja i data oczekiwanego efektu są twardo określone. Uświadomienie sobie tego jest najważniejsze. Dla własnego dobra. Pozostaje jeszcze sprawa przywództwa w projekcie, owego szefa projektu. Tu zawsze robimy trzy kroki. Po pierwsze – wyraźnie uświadamiamy szefowi projektu, jaka jest sytuacja. Po drugie – prosimy o decyzję – zostaje czy odchodzi z projektu. Jeśli zostaje, to rusza z robotą na poważnie jeszcze dziś. Po trzecie, jeśli chce odejść – budujemy mu Złoty Most. Na czele projektu staje ktoś inny, a on honorowo odchodzi do innego projektu. W ten sposób ratujemy projekt i dobrego specjalistę, który jest nam w strukturze potrzebny (choć drobny niesmak pozostaje). Warto zaznaczyć jeszcze jedno. Świadomie pominęliśmy w rozważaniach sam projekt. Po prostu założyliśmy, że ta ekipa, z tym szefem, jest merytorycznie dobrze przygotowana do jego realizacji. Wiedza i umiejętności nie były tu problemem. Była nim motywacja i stosunek do rzeczywistości. I technika WRR doskonale to ludziom potrafi uświadomić. W ostatnim felietonie radiowym Stefana Kisielewskiego, w samym zakończeniu, pada pytanie o kryzys. Tak, nawet dwadzieścia i parę lat temu też były kryzysy! A Kisiel prześmiewczo odpowiada: Pytacie o kryzys? To nie kryzys! – To REZULTAT!
MEGALIT Instytut Szkoleń właściciel/trener marek.skala@megalit.pl
Na jednym ze szkoleń, wieczorem przy wódeczce, usłyszałem od jednego z dyrektorów o takim właśnie przypadku. Pracownik kierujący projektem niespecjalnie się przykładał. Był szefem projektu ze względu na pozycję w firmie i wiedzę merytoryczną, ale wyraźnie nie miał do tego serca. Żaden formalny głos sprzeciwu oczywiście nie padł. Ot, zwyczajna sytuacja na przeczekanie, na bierny opór. Jednak mimo tego centrala oczekiwała na konkretne efekty w określonym czasie. Co zrobiłbyś w takiej sytuacji – zapytał dyrektor? Przede wszystkim – najpierw pozwól ludziom zrozumieć sytuację! Podstawą jest uświadomienie sobie, że każda sytuacja, w której się znajdujemy, jest wynikiem jakiegoś naszego wcześniejszego wyboru. Kierunek studiów zdecydował o branży, a wybór miejsca pracy po studiach o tym, że pracujemy w tej właśnie korporacji. Gdyby choć jedna z tych decyzji była inna, byłbyś dziś na innym stanowisku (może jako specjalista, może kierownik). Podobnie każdy z członków zespołu, łącznie z opornym szefem projektu, został zaangażowany w ten konkretny projekt w efekcie podjętych niegdyś przez każdego z nich decyzji. Wniosek 1: uświadom ludziom, że fakt bycia w zespole projektowym nie jest przypadkowym zdarzeniem, ale efektem ich własnych wyborów. Jedną z ich konsekwencji jest dziś konieczność wykonywania poleceń, nawet jeśli ktoś wewnętrznie nie jest do nich przekonany. Wniosek 2: uświadom ludziom, że jakość ich obecnej pracy i zaangażowania w projekt jest także wynikiem ich decyzji. Wpływa ona na ich późniejszą pozycję w firmie. Jakkolwiek górnolotnie to brzmi, ich dzisiejsze decyzje i praca decydują o przyszłości ich samych i firmy. Ten projekt uznano za ważny na poziomie korporacji, i żadna negacja nie zmieni tej decyzji. W pierwszej fazie skutkiem oporu będzie rosnąca presja, drugim może być przekazanie projektu innemu zespołowi lub wymiana osób wyznaczonych do realizacji projektu. 38
MARTA DĘBOWSKA m.debowska@benefitsystems.pl Położona w Beskidzie Sądeckim Krynica-Zdrój od dwóch stuleci uznawana jest za stolicę polskiego wodolecznictwa. Początki uzdrowiska sięgają XIX wieku. Najstarszy budynek w mieście – pijalnię „Słotwinka” – zbudowano w 1806 r. Wielka moda na lecznicze właściwości krynickich wód rozpoczęła się jednak pół wieku później za sprawą profesora Uniwersytetu Jagiellońskiego Józefa Dietla. Do dziś Krynicę każdego roku odwiedzają miliony kuracjuszy, szukając tu wypoczynku, rozrywki i licząc na poprawę stanu zdrowia.
W Krynicy-Zdroju tradycja spotyka się z XXI wiekiem. Historyczne uzdrowiska i pijalnie wód sąsiadują z supernowoczesnymi ośrodkami SPA, a muzea i sale koncertowe z ośrodkami sportowymi. To miejsce tętni życiem przez cały rok.
Zimą do Krynicy zjeżdżają narciarze i snowboardziści. Przyciąga ich tu Stacja Narciarska Jaworzyna Krynicka i najdłuższa kolej gondolowa w Polsce. Wokół góry o wysokości 1114 metrów powstał ośrodek narciarski z prawdziwego zdarzenia – z 8 wyciągami i trasami o łącznej długości ponad 14 kilometrów. Również latem Krynica kipi energią. W malowniczych górach i dolinach turyści znajdują wiele atrakcyjnych tras pieszych oraz rowerowych o zróżnicowanej długości i stopniu trudności. Możliwość przejażdżki samochodami terenowymi, gra w paintball lub zabawa na torze gokartowym – to tylko niektóre z atrakcji oferowanych w Krynicy. Miłośnicy mocnych wrażeń na pewno zajrzą też do położonego u podnóża Jaworzyny Krynickiego Parku Linowego. Znajdą tam trasy o różnym stopniu trudności, również trasy dla dzieci. Pokonanie wszystkich przeszkód to nie lada wyzwanie dla starszych i młodszych.
W kameralnych salach zaprezentowano kilkadziesiąt prac Nikifora. Jest to największa prezentacja twóczości tego malarza w Polsce. Jan Kiepura, choć to „chłopak z Sosnowca”, dziś również kojarzony jest z Krynicą. Na cześć tego znakomitego tenora i wybitnego śpiewaka operowego w 1967 r. w Krynicy zorganizowano festiwal jego imienia. Od 1984 r., dzięki Bogusławowi Kaczyńskiemu, festiwal stał się ważnym wydarzeniem muzycznym. Co roku do Krynicy zjeżdżają artyści i melomani z całego świata. Przez dwa tygodnie miasto rozbrzmiewa muzyką z wielkich dzieł operowych, operetek, baletów. Koncertom towarzyszą konkursy dla absolwentów wyższych szkół muzycznych oraz amatorów.
Multiweekend z rodziną
Z wszystkich atrakcji Krynicy skorzystać można, wybierając ofertę Multiweekend firmy Benefit Systems. Goście mają do dyspozycji luksusowy Hotel Krynica oraz przytulny Pensjonat Gaborek. Hotel Krynica jest miejscem prawdziwie przyjaznym rodzinom, wyposażonym w sprzęt i zabezpieczenia ułatwiające pobyt z małym dzieckiem: przewijaki, systemy monitorujące sen, zabezpieczenia okien i mebli. Personel hotelu organizuje również programy animacyjne dla najmłodszych. Smakoszy nie zawiedzie menu klimatyzowanej restauracji „Różanej” i baru „Deja vu”. Smaczne jedzenie oraz dobrą rozrywkę zapewni gościom wizyta w chacie biesiadno-grillowej „Elbestówka”. Równie wygodny, lecz bardziej kameralny jest Pensjonat Gaborek. Ten malowniczo położony w otoczeniu górskiej przyrody obiekt oferuje swoim gościom atrakcyjny pakiet SPA – dające ukojenie zabiegi i masaże. W pensjonacie znajdują się również: rozgrzewająca sauna parowa, relaksujące jacuzzi oraz siłownia i sala fitness. To idealne miejsce dla tych, którzy marzą o ucieczce od codziennego zgiełku.
W Krynicy nie zabraknie również wrażeń artystycznych. Trwale w pejzaż uzdrowiska wpisała się postać Nikifora – malarza prymitywisty. W zabytkowej, pochodzącej z XIX wieku, willi „Romanówka” mieści się muzeum tego niezwykłego artysty. 39
Fot. Materiały Urzędu Miasta Krynica Zdrój
W ARTO ZOBACZYĆ w teatrze
TE ATR N OW Y P OZ N AŃ
reżyseria: Radosław Rychcik występują: Michał Kocurek, Grzegorz Gołaszewski, Tomasz Nosiński, Zbigniew Grochal, Mariusz Zaniewski, Mariusz Puchalski i inni
Dwunastka to w naszej kulturze liczba nacechowana wyjątkową symboliką – kojarzy się z pełnią, z doskonałością. Jest dwunastu apostołów, tuzin gwiazdek na europejskiej fladze i dwanaście groszy w znanej polskiej piosence, a siły zła na Dzikim Zachodzie zostają rozbite w pył tylko wtedy, gdy walka rozpocznie się w samo południe. Życie młodego chłopaka, oskarżonego o zamordowanie ojca, również zostało złożone w ręce tuzina nieskazitelnych – przynajmniej w świetle amerykańskiego prawa – obywateli. Czy we wzmagającym się upale i duchocie znajdą oni siłę, by rozpocząć poszukiwania nieoczywistej prawdy?
reżyseria: Wojciech Błach występują: Wojciech Błach, Zbigniew Dziduch, Ewa Gorzelak
W czasach gdy wszyscy dookoła się rozwodzą, gdy instytucja małżeństwa traci swoją wartość, poznajemy parę czterdziestolatków, dobrze sytuowane małżeństwo z paroletnim stażem. Do szczęścia brakuje im tylko dziecka. W najmniej odpowiedniej chwili bohaterka dostaje przesyłkę od FBI, a w niej plecak, który zgubiła dwadzieścia lat temu i który okaże się prawdziwą puszką Pandory. „To twojego strachu się boję” – zastanów się, jak dobrze znasz swojego partnera i ile jesteś w stanie mu wybaczyć...
TEATR W YB RZ EŻ E G DA ŃSK
reżyseria: Janusz Wiśniewski występują: Justyna Bartoszewicz, Monika Chomicka-Szymaniak, Sylwia Góra-Weber, Ewa Jendrzejewska, Anna Kaszuba, Katarzyna Kaźmierczak, Joanna KreftBaka, Wanda Neumann, Marzena Nieczuja-Urbańska, Małgorzata Oracz, Krzysztof Gordon, Jerzy Gorzko i inni
„Martwe dusze” to pierwsza część nieukończonej trylogii Gogola, zamierzonej na kształt „Boskiej komedii” Dantego. Podróż Cziczikowa w poszukiwaniu martwych dusz przez bliską dantejskiej piekielną, prowincjonalną Rosję Janusz Wiśniewski wpisuje w ramy swojego autorskiego, odrębnego i niepowtarzalnego teatru. Teatru bardzo wyrazistego plastycznie, łączącego przerażające obrazy z przeszłości z naszą współczesnością.
MultiTeatr to świadczenie pozapłacowe z zakresu kultury i rozrywki, w ramach których oferowane są zaproszenia na spektakle teatralne grane na deskach najlepszych teatrów w Polsce.
Reżyseria: Występują:
Pułkownik Ryszard Kukliński ma dostęp do najtajniejszych akt Układu Warszawskiego. Kiedy dowiaduje się o poufnych planach, które mogą doprowadzić do wybuchu III wojny światowej, postanawia działać. Podejmuje współpracę z CIA. Funkcjonując w samym środku systemu sowieckiego, jest skazany na samotną walkę, o której nie może powiedzieć nawet własnej żonie. Jak długo będzie mógł działać za plecami KGB? Przekazując Amerykanom tajne dokumenty, wie, że ryzykuje życie. Nie tylko swoje, ale także swoich synów i żony. Kiedy w walce o wolność zaryzykuje wszystko, wszystko może stracić.
Władysław Pasikowski Marcin Dorociński, Maja Ostaszewska, Patrick Wilson, Krzysztof Pieczyński, Mirosław Baka, Ireneusz Czop, Zbigniew Zamachowski, Krzysztof Globisz, Paweł Małaszyński i inni
Chiwetel Ejiofor, Michael Fassbender, Benedict Cumberbatch, Paul Dano, Garret Dillahunt, Paul Giamatti, Scoot Mcnairy, Lupita Nyong’o, Adepero Oduye, Sarah Paulson, Brad Pitt
Film powstał na podstawie wstrząsających wspomnień Solomona, wolnego, wykształconego czarnego człowieka z północy stanu Nowy Jork, który podstępem został porwany i sprzedany handlarzom niewolników. Tak rozpoczęła się trwająca 12 lat dramatyczna i niezwykła odyseja człowieka, który w obliczu okrucieństwa walczy nie tylko o życie, ale i o zachowanie godności. Przypadkowe spotkanie Solomona z kanadyjskim abolicjonistą na zawsze zmienia jego życie.
Paradoks szympansa Prof. Steve Peters Wydawnictwo Samo Sedno Cena detaliczna: 35,90 zł Chcesz tego czy nie – siedzi w tobie szympans. Za każdym razem, gdy emocje biorą górę nad rozsądkiem, a nieuzasadniony strach paraliżuje twoje działania, to właśnie szympans dochodzi do głosu. Im wcześniej zdasz sobie sprawę, jak dogadać się z niewygodnym towarzyszem, tym lepiej dla twojego rozwoju osobistego Sztuka perswazji i skuteczne techniki prezentacji. Jak wygrać przetarg Peter Coughter Wydawnictwo Studio EMKA Cena detaliczna: 39 zł
Czasami świetny pomysł sprzedaje się sam. W pozostałych 99% przypadków trzeba znaleźć sposób przekonania innych, że jest on rzeczywiście świetny. Większość menadżerów spędza dni i noce, pracując nad swoimi projektami, a żal im kilku godzin na przygotowanie się do
ich prezentacji. Czytelnik nauczy się, jak stworzyć swój naturalny, indywidualny styl, jak organizować przekonujące prezentacje, jak wykorzystywać siłę i elegancję prostoty, jak nawiązywać szczególną więź z publicznością i przede wszystkim – jak wygrywać i odnosić sukcesy.
Jak skutecznie omijać „NIE” w biznesie? Vincent Harris, Harlan Goerger Wydawnictwo Studio EMKA Cena detaliczna: 37 zł
Na podstawie zajmujących analiz przypadków i ciekawych przykładów Vincent Harris i Harlan Goerger pokazują, jak można odnieść sukces w sprzedaży. Uczą jak całkowicie zlikwidować opór rozmówcy. W kolejnych rozdziałach pokazują ponad 30 nowatorskich metod, które można wykorzystać, aby omijać „Nie” klienta bez zmniejszania marży. Wszystkie techniki są opisane w jasny i przejrzysty sposób, i zawierają obrazowe przykłady ich zastosowania. To obowiązkowa lektura dla każdego zajmującego się sprzedażą, czyli nas wszystkich. Przeczytaj tę książkę już dzisiaj! Zacznij omijać „Nie" od jutra!
Rób to co kochasz a znajdziesz w sobie siłę Bob Doyle Wydawnictwo Studio EMKA Cena detaliczna: 39 zł Książka przedstawia praktyczne podejście do przejęcia kontroli nad swoim życiem i realizacji pragnień. Bob Doyle wyjaśnia krok po kroku, jak możesz świadomie tworzyć swoje życie. Udowadnia, że prawo przyciągania nie jest narzędziem rozwoju osobistego, które można dobrze lub źle zastosować, tylko głęboką zasadą działania energii we wszechświecie. Skuteczne wykorzystanie tego prawa wymaga bacznej uwagi, świadomości swojego miejsca i zdecydowanego dążenia do realizacji naszych pragnień. Bo najważniejsza jest pasja, wizja i cel. Twój mózg w działaniu David Rock Wydawnictwo Rebis Cena detaliczna: 39,99 zł
Nowatorski poradnik ułatwiający organizację czasu i pracy oparty na badaniach naukowych z zakresu neurobiologii i dziedzin z nią powiązanych. Książka zbudowana jest jak sztuka teatralna rozpisana na cztery akty. Jej bohaterami są Emily i Paul, typowe małżeństwo z dwójką dzieci, które każdego dnia musi sprostać wielu wyzwaniom związanym z pracą. Śledząc zmagania bohaterów książki, dowiesz się: dlaczego twój mózg czuje się przygnieciony nadmiarem informacji i jak w pełni wykorzystać zasoby własnego umysłu, dlaczego tak trudno ci się skupić i jak zapanować nad wszystkim, co cię rozprasza.
Siła ukrytej perswazji. Jak przekonać dowolną osobę, zawsze i w każdej sytuacji Kevin Hogan Wydawnictwo Rebis Cena detaliczna: 39,99 zł
Choć brzmi to jak banał, czasem jedna rozmowa może zmienić całe twoje życie, zdecydować o tym, ile będziesz zarabiać, czy zdobędziesz wymarzoną pracę lub korzystny kontrakt. Książka ta wyjaśnia tajniki procesu decyzyjnego i pokazuje, jak dyskretnie przekonywać innych, by wybrali właśnie ciebie. Dzięki niej poznasz 52 supertechniki perswazji i dowiesz się m.in., jak: wpływać na podświadomość innych, by zwiększać sprzedaż lub skutecznie promować produkt, rozpoznawać skróty myślowe, które stoją za decyzjami, zadawać pytania tak, by dać rozmówcy poczucie kontroli, a sobie możliwość spełnienia jego oczekiwań.
W ARTO POSŁUCHAĆ
DNA Zespołu dr John C. Maxwell Wydawnictwo Audiolearning.pl Czas trwania: 45 min Typ: MP3 Cena detaliczna: 39 zł Jak zbudować zespół, który będzie współpracował i osiągał sukcesy? Jak efektywnie komunikować swoją wizję? Ile typów lidera istnieje i którym z nich jesteś Ty? Ta lekcja to ważny krok na drodze rozwoju lidera, który chce zbudować wspaniały, skuteczny zespół. Dr John C. Maxwell, światowy autorytet z dziedziny przywództwa, pomoże Ci zidentyfikować Twoje mocne strony i stać się dobrym przywódcą.
Strategie zarządzania czasem Brian Tracy Wydawnictwo Audiolearning.pl Czas trwania: 1 h 37 min Typ: MP3 Cena detaliczna: 100 zł Wyobraź sobie, że jesteś mistrzem zarządzania czasem, przykładem sukcesu dla innych, odznaczasz wszystkie zadania jako zrealizowane w terminie, czujesz satysfakcję i zadowolenie z własnej skuteczności. Czy to możliwe bez korzystania z magicznego zmieniacza czasu? Tak! Brian Tracy zdradza sekret, jak właściwie wyznaczać priorytety, zarządzać czasem oraz podwoić, a nawet potroić swoją produktywność i osiąganie sukcesów.
JESTEŚ PRAKTYKIEM HR?
Odwiedź www.wyzwaniaHR.pl:
zobacz szczegółowy program konferencji, poznaj prelegentów, dowiedz się, gdzie odbędzie się kolejna konferencja WyzwaniaHR.
www.wyzwaniaHR.pl
Recommended DocumentsDocuments Similar To benefit_2014_02Skip carouselWprowadzenie do Dialogu MotywującegoZałoga ZdobywcówCoaching. Szkolenia z coachingu dla managerow.Komunikacja Interpersonalna w Organizacjibusiness coaching z WIOLĄ_08_2010ABC Coachingu eBook(1)Proces Coachingu UWBusiness Coaching 02.2010Program Studiow MukoidSyrek-Kosowskadarmowe ebooki Coaching - misja zyciaHarmonia_bezpłatny fragmentbiznes-i-ekonomia--coaching-inspiracje-z-perspektywy-nauki-praktyki-i-klientow--praca-zbiorowa-pod-redakcja-pawla-smolki--ebook.pdfCoaching Jako Instrument Rozwoju Zawodowegoróżnice miedzy coachingiem a terapiąInformator 2016 - Studia Podyplomowe - Wyższa Szkoła Bankowa w GdańskuInformator 2011 - Studia podyplomowe - Wyższa Szkoła Bankowa Poznaniu Wydział Zamiejscowy w ChorzowieGrzesiak M. - Psychologia Zmiany - Najskuteczniejsze Narzędzia Pracy z Ludzkimi EmocjamiInformator 2012 - Studia podyplomowe - Wydział Ekonomiczny w Opolu Wyższej Szkoły Bankowej we WrocławiuInformator Studia Podyplomowe Krakowska AkademiaInformator 2012 - Studia Podyplomowe - Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział Zamiejscowy w ChorzowieInformator 2013 - Studia Podyplomowe - Wyższa Szkoła Bankowa w ToruniuBiuletyn Izby Coachingu Nr 03 kwiecień 2013Informator 2010 - Studia podyplomowe - Wyższa Szkoła Bankowa w Toruniu i w Bydgoszczy21 ćwiczenie Cel ŻyciowyInformator 2015 - Studia I Stopnia - Wyższa Szkoła Bankowa w Szczeciniebenefit_2012_02Informator 2011 - Studia podyplomowe - Wyższa Szkoła Bankowa w Toruniu i w BydgoszczyBusiness Coaching 01.2010More From Katarzyna KrzanSkip carouselAntologia flirtuBenefit 2014 05 DemoBaczek Zarobic Milion Idac Pod Prad DemoBenefit 2014 04 DemoFrywolny Uwodzenie w dzieńLibuda Drugie Zycie Anny FragmentMieszczak Rozplatajac Warkocz Papuszy Demo1100 najlepszych dowcipów PRÓBKAAndrzej Krajewski Zasługa dla Polski. Pułkownik Ryszard Kukliński opowiada swoją historięNIEMOZLIWE - Tajemnica Internetu DEMO - Czesc 2 - Aleksander Strzelbickie-demon TAJEMNICA INTERNETU Część 2 - fragmentE-Demon TAJEMNICA INTERNETU - Czesc 1-Demo - Aleksander StrzelbickiKalendarz ścienny Kobieta z Pasjąbenefit_2013_11Tomasz Hipsz Kunebenefit_10_2013benefit_09_2013Kwartalnik literacki Wisłabenefit_08_2013Kuranowwski Wypoczynek Dzieci i Mlodziezy Demobenefit_07_2013Zapendowski Jestem Jaka Jestem DemoSwit Ebookow 01-Rw2010Lago di Gardabenefit_06_2013benefit_2012_02benefit_2012_01benefit_2012_04benefit_2012_03