Source: http://docplayer.pl/3633385-Proces-innowacji-w-przedsi-biorstwie-w-warunkach-wewn-trznego-i-zewn-trznego-rodowiska-a-tak-e-towarzysz-ce-mu-uwarunkowania-i-bariery.html
Timestamp: 2017-01-16 11:37:36
Legal References Found: art. 69
 art. 68
 Art.1
 art. 5
 art. 31
 art. 1
 art. 2
 art. 19

Document Content:
⭐PROCES INNOWACJI W PRZEDSI BIORSTWIE, W WARUNKACH WEWN TRZNEGO I ZEWN TRZNEGO RODOWISKA, A TAK E TOWARZYSZ CE MU UWARUNKOWANIA I BARIERY.
PROCES INNOWACJI W PRZEDSI BIORSTWIE, W WARUNKACH WEWN TRZNEGO I ZEWN TRZNEGO RODOWISKA, A TAK E TOWARZYSZ CE MU UWARUNKOWANIA I BARIERY.
Download "PROCES INNOWACJI W PRZEDSI BIORSTWIE, W WARUNKACH WEWN TRZNEGO I ZEWN TRZNEGO RODOWISKA, A TAK E TOWARZYSZ CE MU UWARUNKOWANIA I BARIERY."
1 PROCES INNOWACJI W PRZEDSI BIORSTWIE, W WARUNKACH WEWN TRZNEGO I ZEWN TRZNEGO RODOWISKA, A TAK E TOWARZYSZ CE MU UWARUNKOWANIA I BARIERY Jerzy Lewandowski, Tomasz Bednarczyk Streszczenie Współczesne organizacje cz sto s zorientowane na innowacje, gdy upatruj w nich nowych mo liwo ci biznesowych. Zakładaj c istotno innowacji (przy wysokich kosztach ich realizacji oraz du ej niepewno ci odniesienia rynkowego sukcesu), wiele firm stara si ograniczy ryzyko pora ki przez wprowadzenie odpowiednich procesów zarz dzania. Ich celem jest wybranie i realizacja tych projektów, które maj szans powodzenia oraz samokontrola, czy te efektywny dobór limitowanych zasobów. W artykule został opisany mo liwy proces zarz dzania innowacjami w du ych firmach, przy uwzgl dnieniu potencjalnych barier i stymulatorów oraz warunków rodowiska wewn trznego i zewn trznego. Artykuł mo e by przydatny dla mened erów rednich i du ych firm, którzy zwi zani s z opracowywaniem b d realizacjami nowych pomysłów/innowacji. 1. Wprowadzenie ledz c kierunki w jakich rozwijaj si współczesne organizacje, mo na zauwa y, e nie tylko działy bada i rozwoju, ale całe firmy anga uj si w procesy innowacyjne 1, wierz c, e bez innowacji nie ma dla nich przyszło ci. Innowacje s cz sto zwi zane z du ymi inwestycjami, wymagaj współpracy miedzy ró nymi działami a czasem z organizacjami zewn trznymi. Kierownictwo firm oczekuje, e dzi ki innowacjom, ich przedsi biorstwa b d miały lepszy dost p do istniej cych rynków b d te b d tworzy zupełnie nowe mo liwo ci rozwoju (co oznacza, e innowacje b d generowały zyski b d poprawiały mo liwo ci organizacji je li chodzi o osi ganie przez nie wyznaczonych celów wzrostu 2 ). Bior c wy ej wymienione warunki pod uwag, a tak e stopie zło ono ci dzisiejszych organizacji, nale y si zastanowi nad potrzeb sformalizowania procesu zarz dzania innowacjami, tak by efektywnie wykorzystywa zasoby i alokowa je w projekty, które maj najwi ksze prawdopodobie stwo odniesienia sukcesu. 1 Innowacja: celowy wysiłek organizacji ukierunkowany na rozwój nowych produktów lub usług b d nowe zastosowania istniej cych produktów lub usług ; Griffin R.W.: Management, Houghton Mifflin Company 2008, s Edgettt, S. J., Jones, M. L.: Ten Tips for Successfully Implementing a Stage-Gate Product, 2009, s2 2. Rodzaje innowacji oraz proces innowacji Za P. F. Druckerem innowacj mo na zdefiniowa jako szczególne narz dzie przedsi biorców, za pomoc którego zmiany czyni okazj do podj cia nowej działalno ci gospodarczej lub wiadczenia nowych usług 3,4. Ponadto: innowacja jest specyficznym narz dziem przedsi biorczo ci - działaniem, które nadaje zasobom nowe mo liwo ci tworzenia bogactwa 5,6 (mo na wymieni ró ne rodzaje innowacji, uwzgl dniaj c np.: zakres i dynamik innowacji, przedmiot innowacji czy ródło innowacji; tabela 1). Nale y wspomnie, e prace nad innowacjami (prowadzone przez działy bada i rozwoju ale nie tylko) odbywaj si w okre lonym rodowisku (wewn trznym i zewn trznym) i podlegaj wpływom ró nych czynników (stymuluj cych lub ograniczaj cych innowacyjno ) - rysunek 1. Innowacje w organizacji mog by pochodnymi ró nego rodzaju sytuacji czy te okoliczno ci. W ród ródeł innowacji mo na wymieni 7 : niespodziewany sukces lub pora ka organizacji jak równie nieoczekiwane powodzenie lub niepowodzenie konkurencji, niezgodno (niespójno, niekonsekwentno ) wyst puj ca w procesie (np.: produkcji, dystrybucji) lub zachowaniu klientów, potrzeby procesu w organizacji, strukturalne zmiany rynkowe i w przemy le, zmiany demograficzne, zmiany w znaczeniu, percepcji, postrzeganiu rzeczy, nowa wiedza. P. F. Drucker tak e okre lił elementy składowe organizacyjnego procesu innowacji 8,9,10,11,12,13 : rozwoju/opracowania innowacji (Innovation Development), zastosowania, aplikacji innowacji (Innovation Application), 3 Drucker P.F.: Innowacja i przedsi biorczo, PWE, Warszawa 1992, s Kwasek A.: Przedsi biorczo, innowacje, technologie (2T2), Zarz dzanie Zmianami Biuletyn POU, Wrzesie 2007, Numer 9 (9) 5 Drucker P.F.: Innowacja i przedsi biorczo, PWE, Warszawa 1992, s Kwasek A.: Przedsi biorczo, innowacje, technologie (2T2), Zarz dzanie Zmianami Biuletyn POU Numer 9 (9), Wrzesie Drucker P.F.: Innowacja i przedsi biorczo, PWE, Warszawa 1992, s Griffin R.W.: Podstawy zarz dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s Griffin R.W.: Management, Houghton Mifflin Company 2008, s Mohr L.B.: Determinants of Innovation in Organizations, American Political Science Review, 1969, s Steiner G.A.: The Creative Organization, Chicago: University of Chicago Press, Duncan R., Weiss A.: Organizational Learning: Implications for Organizational Design [w:] Staw B.M. (red.), Research in Organizational Behavior vol. 1 Greenwich, Conn.: JAI Press 1979, s Ettlie J.E.: Adequacy of Stage Models for Decision on Adoption of Innovation Psychological Reports, 1980, s3 uruchomienia, wprowadzania aplikacji (Application Launch), wzrostu / rozwoju aplikacji (Application Growth), dojrzało ci innowacji (Innovation Maturity), upadku / spowolnienia innowacji (Innovation Decline). Tabela 1. Rodzaje innowacji Kryterium RODZAJ INNOWACJI ZE WZGL DU NA ZAKRES I DYNAMIK INNOWACJI Innowacje radykalne 14 zasadnicze zmiany dotycz ce usług, produktów lub technologii, które w przełomowy sposób zast puj istniej ce produkty lub technologie, b d tworz zupełnie nowe mo liwo ci; innowacje radykalne diametralnie wpływaj na rynek, konkurencj i wpływ jednostek organizacyjnych na siebie w danym rodowisku; przykłady: technologia tranzystorowa, która wyparła technologi lampow ; silnik odrzutowy, który wyparł migło w lotnictwie 15 ; Innowacje stopniowe nowe usługi, produkty lub technologie b d ce rozwini ciem/usprawnieniem /modyfikacj istniej cych rozwi za ; przykłady: ipad 2, który jest unowocze nion wersj tableta ipad 1; ZE WZGL DU NA ORGANIZACYJNY PRZEDMIOT INNOWACJI Innowacje techniczne zmiany wygl du produktu, spełnianych parametrów /specyfikacji, osi gów b d procesów produkcyjnych; Innowacje kierownicze zmiany w sposobach my lenia organizacyjnego, kierowaniu podej ciem do tworzenia produktów i usług; przykład: proces zarz dzania innowacjami stagegate 17 ; ZE WZGL DU NA PROCESOWY PRZEDMIOT INNOWACJI Innowacje produktowe zmiany osi gów, charakterystyki istniej cych produktów i usług albo tworzenie rozwi za zupełnie nowych; przykład: aparaty fotograficzne w telefonach komórkowych, wbudowana sie Wi-Fi w laptopach 16 ; Innowacje procesowe zmiany w zakresie sposobu wytwarzania, tworzenia czy te dystrybucji produktów i usług; przykład: nowa (szybsza) linia automatyczna do produkcji wyrobu; maszyny tn ce laserowo a nie mechanicznie 18 ; ZE WZGL DU NA RÓDŁO INNOWACJI Innowacje, których ródła znajduj si wewn trz ka dej organizacji np.: bazuj ce na wiedzy pracowników; Innowacje, których ródła znajduj si w otoczeniu organizacji np.: nowa wiedza; ródło: Opracowanie własne na podstawie Griffin R.W.: Podstawy zarz dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s ; Drucker P.F.: Innowacja i przedsi biorczo, PWE, Warszawa 1992, s Mimo ryzyka i niepewno ci ekonomicznej, innowacje radykalne potencjalnie mog przynosi znacznie wi ksze dochody ni innowacje stopniowe (co wynika z np.: uzyskiwania przewagi konkurencyjnej); Griffin R.W.: Podstawy zarz dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s Cooper R.G.: Effective Gating. Make product innovation more productive by using gates with teeth, Stage-Gate International and Product Development Institute Inc., Marketing Management Magazine, March/April procesowa. 454 Rysunek 1. Procesy innowacyjne w organizacji, rodowisko wewn trzne i zewn trzne, stymulatory i bariery innowacyjno ci ródło: Opracowanie własne na podstawie., Cooper R.G.: Effective Gating. Make product innovation more productive by using gates with teeth, Stage-Gate International and Product Development Institute Inc., Marketing Management Magazine, March/April 2009, s ; Thakur S.: Overview of Corning's Five-StageStage-GateProcesshttp://www.brighthub.com/office/Project management/articles/81959.aspx; Drucker P.F.: Innowacja i przedsi biorczo, PWE, Warszawa 1992; Griffin R.W.: Podstawy zarz dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999; Kozioł K.: Bariery działalno ci innowacyjnej przedsi biorstw wysokiej technologii w unii europejskiej; [w:] Szabłowski J. (red.), Zarz dzanie innowacjami. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Wy szej Szkoły Finansów i Zarz dzania w Białymstoku, Białystok 2006, s ; Mohr L.B.: Determinants of Innovation in Organizations, American Political Science Review, 1969 s ; Steiner G.A.: The Creative Organization, Chicago: University of Chicago Press, 1965; Duncan R., Weiss A.: Organizational Learning: Implications for Organizational Design [w:] Staw B.M. (red.), Research in Organizational Behavior vol. 1 Greenwich, Conn.: JAI Press 1979, s ; Ettlie J.E.: Adequacy of Stage Models for Decision on Adoption of Innovation Psychological Reports, 1980, s5 3. Uwarunkowania organizacyjne wspieraj ce innowacyjno Jak to zostało wcze niej wspomniane, wyst puj w rodowisku ró ne czynniki które mog pozytywnie lub negatywnie wpływa na innowacyjno. Do uwarunkowa i stymulatorów tworzenia innowacji mo na zaliczy 19,20 : budowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej 21,22 wspomagaj cej kreatywno (np.: uwzgl dnienie w kulturze organizacyjnej utworzenia odpowiedniego systemu doceniania 23,24 ; zaufanie do pracowników i zało enie, e pracownicy chc by kreatywni), wspieranie innowacyjno ci wewn trz organizacji przez promowanie (głównie w wi kszych organizacjach) tzw. wewn trznej przedsi biorczo ci (Intrapreneurship) 25,26, organizacyjne przygotowanie do praktycznej implementacji działa nastawionych na innowacje (np.: specjalnie przeznaczone miejsca do spotka pracowników w celu wymiany wiedzy, do wiadcze, pomysłów; organizowanie sesji synektycznych 27, burz mózgów, uczciwie prowadzone polemiki i dyskusje), poczucie wspólnoty mi dzy pracownikami mo e by motywatorem do działania, jak równie przyczynia si do synergii w tym działaniu, dobory pracowników w zespoły na zasadzie komplementarnych kompetencji (zespoły, w których znajduj si pracownicy reprezentuj cy zró nicowane do wiadczenie i wiedz, mog efektywniej rozwi zywa problemy lub opracowywa nowe rozwi zania ni zespoły jednorodne), przyj cie perspektywy długofalowej mo e dawa pracownikom poczucie bezpiecze stwa i swobod działania, mo liwo przedstawiania pomysłów (np.: IBM aby zabezpieczy nowatorskie pomysły przed odrzuceniem, wprowadza je w oddziałach odizolowanych od centrali firmy 28 ), czas, który organizacja deklaruje na my lenie (aby pracownicy mieli mo liwo przerwania rutyny codziennej pracy i po wi cenia czasu na projekty długofalowe, innowacyjne 29 ), tworzenie przestrzeni dla nowo ci, 19 Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarz dzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s , 158, Gomez P., Probst G.J.B.: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens Vernetzt denken Unternehmerisch handeln Persönlich überzeugen, Berno-Stuttgart-Wiede Griffin R.W.: Management, Houghton Mifflin Company 2008, s Leonard D., Rayport J.F.: Spark Innovation Through Empathic Design, Harvard Business Review, November-December 1997, s Griffin R.W.: Management, Houghton Mifflin Company 2008, s Leonard D., Rayport J.F.: Spark Innovation Through Empathic Design, Harvard Business Review, November-December 1997, s Griffin R.W.: Management, Houghton Mifflin Company 2008, s Leonard D., Rayport J.F.: Spark Innovation Through Empathic Design, Harvard Business Review, November-December 1997, s Ang.: Synectics sessions. 28 Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarz dzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s6 zbie no interesów (pracowników i organizacji), tolerancja na bł dy (reagowanie kierownictwa organizacji na popełniane przez pracowników bł dy), która nie jest krótkotrwała, ale wiadoma - mo e wspomaga ogóln innowacyjno w przedsi biorstwie; pracownicy, którzy maj wiadomo, e przedsi biorstwo chce wykorzystywa potencjalne mo liwo ci oraz minimalizuje ponoszone, ewentualne, negatywne konsekwencje (nie obarczaj c nimi innowatorów) nie obawiaj si proponowania nowych rozwi za, dost p do wiedzy, akwizycja wiedzy (np.: mo liwo współpracy z ekspertami, uczenia si w pracy, współprac z uczelniami itp.), tworzy nieformalne wewn trzne i zewn trzne sieci powi za celem lepszej organizacji i realizacji procesów biznesowych. 4. Bariery ograniczaj ce innowacyjno organizacji Innowacyjno mo e by tak e ograniczana w przedsi biorstwie. Zrozumienie potencjalnych barier w innowacyjno ci, mo e pomóc mened erom w jej efektywniejszym zarz dzaniu 30,31. Do najwa niejszych spo ród nich nale y zaliczy : brak zasobów (np.: rodków finansowych zbyt wysokie koszty prowadzenia innowacji, niskie kwalifikacje pracowników), rozdrobnienie zasobów na wiele projektów; trudno w priorytetyzacji zada i odpowiedniego alokowania zasobów, brak pomysłów (np.: przedsi biorcy twierdz, e ich produkt b d usługa nie wymaga ulepsze czy innowacji), nie rozpoznanie potencjalnych mo liwo ci (np. okazji jakie daje rynek), opór przed zmianami. Je li chodzi o zewn trzne bariery ograniczaj ce innowacyjno organizacji to mo na wymieni 32 : drogie kredyty (wysokie oprocentowanie), wysokie podatki, brak rynkowego popytu na innowacje (brak bod ców z zewn trz inicjuj cych innowacje), zbyt wysokie ryzyko dotycz ce innowacji, brak polityki pa stwa w zakresie innowacyjno ci. 29 Kirsch W.: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität. Sondierungen zu einer evolutionären Führungslehre, Kirsch, Munich 1992, s Griffin R.W.: Management, Houghton Mifflin Company 2008, s Kozioł K.: Bariery działalno ci innowacyjnej przedsi biorstw wysokiej technologii w unii europejskiej [w:] Szabłowski J. (red), Zarz dzanie innowacjami. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Wy szej Szkoły Finansów i Zarz dzania w Białymstoku, Białystok s Ibidem. 487 Do makroekonomicznych barier ograniczaj cych innowacyjno mo na zaliczy 33,34 : brak instrumentów finansowych rynku innowacji (trudno ci w pozyskiwaniu zewn trznego finansowania), niska skłonno do współpracy pomi dzy przedsi biorcami a instytucjami sfery Bada i Rozwoju, niewykorzystana struktura nakładów publicznych, brak zidentyfikowanych, strategicznych obszarów gospodarki oraz koordynacji polityki innowacyjnej, wysokie koszty opracowania i wdro enia innowacji, znacznie przekraczaj ce mo liwo ci kapitałowe wi kszo ci przedsi biorstw, niska wiadomo, zbyt małe zainteresowanie i obecno przedsi biorców w systemie innowacji, słabo rozwini ta infrastruktura komercjalizacji nauki i techniki w regionach, niech ogromnej cz ci naukowców do współpracy z przedsi biorcami, brak zrozumienia dla zasad funkcjonowania rynku i gł boko zakorzeniony liniowy model tworzenia innowacji, nieprzyjazna polityka podatkowa dotycz ca tworzenia firm innowacyjnych. Ponadto, w innowacyjno ci mog przeszkadza bariery wyst puj ce przy zarz dzaniu wiedz (tzn.: w procesach tworzenia, dzielenia si czy te implementacji wiedzy). S to 35 : brak czasu na dzielenie si wiedz, ograniczenia finansowe, bariery j zykowe, szczególnie w przedsi biorstwach maj cych swoje jednostki w ró nych krajach, brak odpowiedniej kultury organizacyjnej np.: system doceniania nie uwzgl dnia nagród za dzielenie si wiedz, brak zaufania do współpracowników, przeło onych (wiedza jest traktowana jako przewaga konkurencyjna w organizacji) brak odpowiednich rozwi za IT (Information Technology) wspieraj cych wymian wiedzy czy te składowanie wiedzy sformalizowanej, 33 Ibidem. 34 O rodki innowacji w Polsce, PAPR, Stowarzyszenie Organizatorów O rodków Innowacji i Przedsi biorczo ci w Polsce, Pozna, Warszawa 2005, s Badania zostały przeprowadzone w ramach studium przypadku europejskiego oddziału jednej z najwi kszych mi dzynarodowych korporacji (badania trwały ponad rok i obejmowały pracowników z 9 krajów Unii Europejskiej; na pytania zadane w formie kwestionariusza ankietowego otrzymano 103 odpowiedzi od pracowników reprezentuj cych ró ne szczeble organizacyjne oraz pełni cych ró ne funkcje; równolegle przeprowadzono analiz dokumentacyjn firmy; badania pozwoliły zrozumie i spriorytetyzowa stymulatory i ograniczenia w Zarz dzaniu Wiedz w mi dzynarodowej firmie, działaj cej na globalnym rynku (uwzgl dniaj c m.in.: wpływ globalnej gospodarki, zró nicowanie kulturowe w ród pracowników, ró ne podej cia bud etowe w ró nych jednostkach organizacyjnych itp.). 498 ró nice kulturowe, ograniczony dost p do niektórych ródeł informacji (konsultantów, o rodków badawczych), nietolerancja w przypadku popełnienia bł du lub pro by o pomoc, ograniczone mo liwo ci ludzi do przyswojenia nowej wiedzy, brak precyzyjnego, profesjonalnego słownictwa, ró ne punkty odniesienia, brak miejsc do spotka, przekonanie, e wiedza przynale y tylko i wył cznie do pewnych grup ludzi (syndrom: to nie zostało wynalezione tutaj tylko gdzie indziej). 5. Współpraca jednostek innowacyjnych (na przykładzie zespołu bada i rozwoju) z innymi działami w ramach tej samej organizacjami oraz innymi organizacjami ze rodowiska zewn trznego Zakładaj c, e wewn trz przedsi biorstwa znajduje si jednostka dedykowana opracowywaniu innowacji (np. dział bada i rozwoju) cz sto wymagana lub rekomendowana jest współpraca z innymi działami np.: z działem sprzeda y i/lub marketingu, który: dostarcza informacji odno nie oczekiwa b d potrzeb rynku, dostarcza informacji zwrotnej na temat opracowywanych, nowych rozwi za, proponuje nowe produkty lub usługi (czy te ich form ), weryfikuje pomysły wychodz ce z działu B+R z oczekiwaniami rynku dostarcza informacji potrzebnych do przygotowania tzw. business case u (biznesowego uzasadnienia pracy nad dan innowacj ) dla danego projektu (dostarcza np. przewidywan sprzeda w danym okresie, informacje odno nie konkurencji), z działem zarz dzania liniami produktowymi (Produkt Line Management); ten dział przygotowuje business case (bazuj c na m.in. wyliczeniach warto ci bie c netto 36, wewn trznej stopy zwrotu 37 ) i ustala priorytety na podstawie, których dział B+R alokuje zasoby ludzkie, z działem testowania i walidacji (je li jest on wyodr bniony z działu B+R), który uczestniczy w projektowaniu produktu, testuj c go wzgl dem obowi zuj cych norm lub specyfikacji klienta, z działem prototypowni (je li jest on wyodr bniony z działu B+R), który przygotowuje próbki do testowania i walidacji, z działem dokumentacji (je li jest on wyodr bniony z działu B+R), który przygotowuje instrukcje obsługi dla przyszłych u ytkowników, 36 Ang.: Net Present Value (NPV). 37 Ang.: Internal Rate of Return (IRR). 509 z działem produkcji, celem odpowiedniego przygotowania (lub rozbudowy) parku maszynowego do wytwarzania innowacyjnego produktu, z działem zakupów zlecaj c przygotowanie prototypów u poddostawców, z działem wdro enia nowych produktów do produkcji (je li jest on wyodr bniony z działu B+R) pomagaj c mu w wyborze poddostawców materiałów lub maszyn wytwórczych (czy te ich elementów), z działem jako ci, w przypadku gdy innowacyjne produkty podlegaj reklamacjom lub te gdy ten dział specyfikuje swoje oczekiwania dotycz ce ulepsze produktów. Do cz sto wyst puj cych problemów na linii współpracy B+R z innymi działami tej samej firmy mo na zaliczy np.: problemy z komunikacj : trudno w zrozumieniu oczekiwa drugiej strony, ró ne definicje, którymi posługuj si strony, bariera j zykowa (szczególnie w przypadku firm mi dzynarodowych), informacje mog by zniekształcane podczas przepływu przez poszczególne działy; ponadto, przepływowi informacji mo e towarzyszy ich interpretacja (nie zawsze poprawna), problemy komunikacyjne, których tłem jest zró nicowanie do wiadcze, kompetencji pracowników, ró nice kulturowe (np.: ró ne postrzeganie czasu i respektowania deklarowanych czasów na wykonanie zada ), niespójne priorytety w organizacji (np.: priorytet nr 1 dla B+R nie jest jednym z głównych priorytetów działu produkcyjnego), które mog prowadzi np.: do nieprozumie na tle alokowania zasobów, brak czasu na współprac. Organizacje (przedsi biorstwa), które opracowuj innowacje - chc c osi gn sukces cz sto współpracuj z innymi podmiotami zewn trznymi. Mo na do nich zaliczy np. 38 : inne firmy wzdłu ła cucha dostaw - czyli współpraca o charakterze pionowym np.: współpraca z dostawcami materiałów w ramach poszukiwania nowych surowców, komponentów czy te w celu obni enia kosztów produkcji, 38 Strychalska-Rudzewicz A.: Innowacyjno przedsi biorstw a współpraca z innymi organizacjami [w:] Szabłowski J. (red.), Zarz dzanie innowacjami. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Wy szej Szkoły Finansów i Zarz dzania w Białymstoku, Białystok10 współpraca z odbiorcami produktów i usług w celu zrozumienia ich oczekiwa (odbiorcy s traktowani jako ródło informacji) i przez to zredukowania ryzyka niepowodzenia innowacji, inne firmy prowadz ce podobny lub taki sam rodzaj działalno ci - tego typu współpraca mo e bazowa na zało eniu wymiany do wiadcze lub wiedzy w zakresie innowacji; przykładem na tego rodzaju kooperacj jest koncepcja grona (klasteru) - siatka nakładaj cych si poł cze mi dzy współpracuj cymi oraz uzupełniaj cymi si instytucjami, które s zgrupowane w danym rejonie geograficznym i działaj w okre lonej dziedzinie na zasadach win-win 39, o rodki naukowo-badawcze - organizacje współpracuj ce z tego typu jednostkami mog mie dost p do specjalistycznej wiedzy, podnosi kompetencje swoich pracowników. Organizacje cz sto współpracuj z instytucjami, od których zale y realizacja projektów innowacyjnych jak np.: banki - w celu uzyskania kredytów na sfinansowanie projektu, instytucje pa stwowe, które kształtuj b d maja wpływ na regionaln polityk dotycz ca innowacyjno ci (tworz udogodnienia dla firm inwestuj cych w rozwój). 6. Proces innowacyjny w działach bada i rozwoju na przykładzie firmy Corning Firma Corning, której 160 letnia historia dostarcza wiele przykładów przełomowych produktów z zakresu szkła i ceramiki 40, kładzie du y nacisk na specjalistyczne umiej tno ci i wiedz działów Bada i Rozwoju 41. Ale kompetencje i do wiadczenie w dziale B+R to nie wszystko - wa na jest równie innowacyjno w uj ciu procesowym. Otó wprowadzenie procesu, który organizowałby prace innowacyjne nad produktem, jest istotnie wa ne dla poprawy mo liwo ci organizacji je li chodzi o osi ganie przez ni wyznaczonych celów wzrostu/rozwoju 42. Ponadto taki proces miałby na celu m.in. 43,44,45 : 39 Porter M.: Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s Przykłady innowacyjnych produktów firmy Corning: szkło do arówki Thomasa Edisona (1879), proces do masowej produkcji kineskopów telewizyjnych (1947), pierwsze włókno szklane transmituj ce wiatło lasera na du e odległo ci (1970), włókno szklane o minimalnej stracie sygnału podczas zginania (2007); Edgettt, S. J., Jones, M. L.: Ten Tips for Successfully Implementing a Stage-Gate Product; 2009, s Carter P.: Corning s Five-Stage Stage-Gate Process 5211 zrozumienie jakie innowacyjne projekty czekaj na opracowanie w dziale R+D, ustalenie kryteriów wyboru projektów, do których zostan zaalokowane zasoby: lepiej pracowa nad mniejsz ilo ci, ale lepszych, nowych produktów 46 - czyli proces pełni funkcj filtra i zapewnia, aby tylko dobre pomysły przechodziły przez cały proces, pracowanie tylko nad produktami, co do których ryzyko pora ki rynkowej jest najmniejsze (czyli skoncentrowanie si na tych projektach, które maj szans wygenerowa zysk ponad poniesione koszty), wczesne zidentyfikowanie słabych projektów i zaprzestania nad nimi prac badawczo rozwojowych, audytowanie samego siebie podczas prac nad produktem 47, sprawdzania czy zasoby organizacji s efektywnie wykorzystywane, zaanga owanie kierownictwa w rozumienie priorytetów w ród projektów innowacyjnych i post pu prac nad nimi; zaanga owanie kierownictwa w proces innowacyjno ci, umo liwia liderom projektu szybsze jego realizowanie, zrozumienie i ledzenie kosztów projektów innowacyjnych, umo liwienia pracownikom zrozumienie, czego si od nich oczekuje i jakie maj pełni role w procesie 48, pomoc w podj ciu współpracy z innymi organizacjami nad danym projektem (tzw. otwarta innowacja). W latach 80-tych 49 Corning - jako jedna z niewielu korporacji o tak du ym stopniu zło ono ci i rozmiarach - z sukcesem wdro ył proces zarz dzania innowacjami (Corning s five-stage/stage-gate process) 50. Jednym z głównych 44 Cooper R.G.: Effective Gating. Make product innovation more productive by using gates with teeth, Stage-Gate International and Product Development Institute Inc., Marketing Management Magazine, March/April 2009, s Cooper, R.G.: How Companies Are Reinventing Their Idea-To-Launch Methodologies. Stage-Gate International and Product Development Institute Inc., Research. Technology Management March-April 2009, Vol52, No2, pg, s Cooper R.G.: Effective Gating. Make product innovation more productive by using gates with teeth, Stage-Gate International and Product Development Institute Inc., Marketing Management Magazine, March/April 2009, s Radnor, Z. J., Noke, H.: Innovation Compass: A Self-audit Tool for the New Product, Creativity and Innovation Management, Volume 11, Issue 2, June 2002, s Edgettt, S. J., Jones, M. L.: Ten Tips for Successfully Implementing a Stage-Gate Product, 2009, s Bernice L. Rocque B.L., Viali W.A.: At the Stage Gate: Critical Questions for IT Project Sponsors, Holstein W.J.: Five Gates to Innovation, 1 March 2010http://www.strategybusiness.com/article/00021?gko=0bd39. 5312 zało e jest to, e innowacja nie jest zarz dzana przez pojedynczych wynalazców (lub małych zespołów) ale przez multidyscyplinarne grupy, w skład których wchodz pracownicy z całej organizacji (współpraca jest wymagana i sankcjonowana przez kierownictwo) 51. Proces został opracowany w oparciu o badania empiryczne 52,53,54, z uwzgl dnieniem analizy pracy zespołów projektowych, które odniosły sukces oraz z wykorzystaniem technik zarz dzania projektami 55. Składa si on z pi ciu etapów/stadiów (z sze ciu uwzgl dniaj c etap zerowy), które s od siebie oddzielone bramkami i przez które innowacja musi by przepuszczona celem dalszych prac (zob. rysunek 2., tabela 2.). Rysunek 2. Pi cioetapowy proces zarz dzania innowacjami w firmie Corning ródło: Holstein W.J.: Five Gates to Innovation, 1 March 2010, Cooper R.G.: Effective Gating. Make product innovation more productive by using gates with teeth, Stage-Gate International and Product Development Institute Inc., Marketing Management Magazine, March/April 2009, s ; Thakur S.: Overview of Corning's Five-StageStageGateProcesshttp://www.brighthub.com/office/projectmanagement/articles/81959.aspx. 51 Ibidem. 52 Cooper R.G.: Selecting winning new product projects: Using the NewProd System, Journal of Product Innovation Management 2, 1985, s Cooper R.G.: The NewProd System: The Industry Experience, Journal of Product Innovation Management 9, s Cooper R.G.: New Products: The Factors that Drive Success, International Marketing Review 11, 1994, s Holstein W.J.: Five Gates to Innovation, 1 March13 Tabela 2. Poszczególne etapy procesu innowacyjno ci w firmie Corning mo na opisa w nast puj cy sposób Etap 0 Pomysły innowacyjne (Discovery) Etap 1 Wyznaczenie zakresu innowacji; wst pna analiza (Scoping; Preliminary investigation) Etap 2 Tworzenie Business Case u; szczegółowa analiza (Business Case; Detailed investigation) Cel etapu, podejmowane działania oraz wykorzystywane narz dzia Etap poprzedzaj cy proces innowacyjno ci, który polega na odkrywaniu sposobno ci na innowacje, a przez to gromadzenie pomysłów, nad którymi mo na dalej pracowa w celu uzyskania nowego produktu lub usługi; Sesje brainstormingu i inne narz dzia wykorzystywane do generowania nowych pomysłów; Pierwszy etap maj cy na celu pomysłu, jego mo liwo ci skomercjalizowania; Analiza mocnych i słabych stron produktu pod k tem mo liwych rynków sprzeda y i potencjalnych klientów; analiza potencjalnych zagro e ze strony konkurencji; Szczegółowa ocena innowacyjnego pomysłu pod wzgl dem opłacalno ci finansowej; Je li produkt jest nieopłacalny projekt jest porzucany albo zmienia si go tak aby potencjalnie generował zyski dla firmy; Spodziewany rezultat wynikaj cy z danego etapu Wybór pomysłu, nad którym zespół innowacyjny mógłby dalej pracowa ; - Zdefiniowanie potencjalnej konkurencji; - Okre lenie innych, istniej cych ju na rynku produktów, które mog spełnia funkcje substytucyjne dla opracowywanej innowacji; - Okre lenie jak opracowywana innowacja mo e przyczyni si do uzyskania przewagi konkurencyjnej; 1. Definicja produktu i jego analiza: - zdefiniowanie potrzeb, oczekiwa klienta i tego co stanowi dla niego warto ; - analiza rynku: rozmiar rynku, tempo wzrostu rynku, zachowania konsumenckie, trendy rynkowe, kanały dystrybucji, porównanie innowacyjnego produktu konkurencji z konkurencj (mocne i słabe strony); - analiza technicznej mo liwo ci realizacji innowacyjnego pomysłu (mo liwo ci produkcyjne, technologiczne, koszty wytworzenia, mo liwo wdro enia innowacji) - dla lepszej analizy potencjalnego produktu, istnieje mo liwo zbudowania produktu w celu zebrania opinii na jego temat od klientów; 2. Business Case: - przygotowanie dokumentacji, która uzasadnia wybór danej innowacji i konieczno dalszej nad ni pracy; dokumentacja mo e zawiera np.: zało enia do projektu, wymagania prawne, wymagania rodowiskowe i BHP, czynniki zewn trzne; 3. Plan projektu: - zdefiniowanie dat zako czenia kolejnych etapów prac projektowych oraz tego co ma by wykonane przez zespół; - okre lenie niezb dnych zasobów (w tym ludzkich) do zrealizowania projektu; 4. Ocena wykonalno ci projektu / innowacji - Przegl d mo liwo ci realizacji projektu wraz z innymi działami firmy; 5514 Etap 3 Prace rozwojowe nad produktem (Development) Na tym etapie praca koncepcyjna (w postaci dyskusji i dokumentacji) zaczyna nabiera rzeczywistych kształtów; - Rzeczywisty projekt (design) innowacyjnego produktu; - Opracowanie procesu produkcyjnego; - Konkretne, realistyczne, mierzalne cele i zadania w osi czasu (ustalone przez zespół projektowy); - Prototyp (który spełnia wymagania standardów i wcze niejszych ustale ); - Dokumentacja z testów na prototypach; Etap 4 Testowanie i walidacja (Testing and validation) Etap 5 Uruchomienie (Launch) Testowanie produktu (i zagadnie nim zwi zanych jak np.: procesów produkcyjnych), rynku itp.; Etap, w którym jest rozpoczynana produkcja i oficjalne wprowadzenie produktu na rynek Realizowane s wcze niej ustalone działania rynkowe; - Raporty z testowania wytwarzanych produktów (walidacja produktów) - Walidacja procesu produkcyjnego - Ewaluacja kosztów wytwarzania Testowanie i ewaluacja odbywa si na 3 poziomach: - Wewn trzne zasoby firmy testuj produkt staraj c si znale potencjalne problemy - Testowanie w warunkach zewn trznych/zastosowania produktu; zbieranie opinii od wybranej grupy klientów - Testowanie rynku polegaj ce na realizacji pilota owych sprzeda y produktu (w celu okre lenia planów sprzeda owych) - Ostateczny produkt (spełniaj cy oczekiwania klienta), który jest dostarczany na rynek; - Działania marketingowo-sprzeda owe. ródło: Thakur S.: Overview of Corning's Five-Stage Stage-Gate Process; J. Holstein W.J.: Five Gates to Innovation, 1 March 2010; Cooper R.G.: Effective Gating. Make product innovation more productive by using gates with teeth, Stage-Gate International and Product Development Institute Inc., Marketing Management Magazine, March/April 2009, s ; Cooper R.G.: Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch (2 ed.). Cambridge, (1993) Massachusetts: Basic Books. ISBN Studium przypadku: Corning (Gorilla Glass) i Apple (iphone) 7.1. Gorilla Glass Corning W latach 50-tych, firma Corning zacz ła pracowa nad nowym materiałem ( Project Muscle ), szkłem które byłoby tak wytrzymałe jak stal 56. W 1962 roku 56 Constantinescu S.: How is Gorilla glass made? It s actually almost 50 years old! [Project Muscle], IntoMobile, No 2 Aug years-old-project-muscle. 5615 udało si stworzy produkt nazywany wewn trznie Chemcor, a pó niej przemianowany na Gorilla Glass (2006) 57 - szkło wyj tkowo twarde i odporne stłuczenia, wgniecenia czy te zadrapania 58 (rysunek 3). Pocz tkowo miało ono mie zastosowanie w przemy le samochodowym (jako przednie szyby), okazało si jednak, e produkcja tego materiału na wi ksz skal jest zbyt trudna i zbyt kosztowna. Corning przegrał w konkurencji z brytyjskim rywalem, firm Pilkington Bros., która weszła na rynek z du o ta szymi, dostarczanymi na du skal produktami 59. A do 2008 Corning nie znalazł komercyjnego zastosowania dla Chemcor/Gorilla Glass iphone - Apple Firma Apple odniosła w 2005 roku wielki sukces komercyjny sprzedaj c 20 mln odtwarzaczy muzyki, ipodów (czyli cztery razy wi cej ni w poprzednim roku) 60. Równolegle firma pracowała nad tabletem, którego obsługa nie wymagałaby u ywania klawiatury czy rysika. W tym celu opracowano now technologi tzw. multi-touch (wielokrotny dotyk), umo liwiaj c u ytkownikowi np.: przesuwanie obrazów niczym realnych, fizycznych obiektów (przewijanie inercyjne) 61. Jobs zdecydował o wstrzymaniu prac nad tabletem i zaalokował zasoby oraz rozwi zanie typu multi-touch do innego produktu, który byłby poł czeniem trzech urz dze : telefonu, odtwarzacza muzyki i urz dzenia do komunikacji internetowej (w przypadku gdyby multi-touch si sprawdził w przypadku tego produktu, miano wróci do prac nad tabletem) 62. Tak powstał pomysł na nowy produkt, który pó niej nazwano iphone em. W celu realizacji innowacyjnego pomysłu, Jobs pocz tkowo my lał o współpracy z Motorol, ale ostatecznie zdecydował si na realizacj projektu bez pomocy firm zewn trznych. Szef Apple chciał aby nowy produkt charakteryzował si prostym, ale eleganckim designem oraz łatw, intuicyjn obsług (przez wykorzystanie multitouch). W tym czasie Jobs był zauroczony szkłem jako tworzywem (w sklepach Apple stosowano np.: ogromne tafle szkła jako okna czy szklane schody) 63. Dlatego te szkło zostało wybrane przez Jobsa na materiał, z którego miał by wykony wy wietlacz iphone a, jednocze nie stanowi cy główn cz obudowy. 57 Dobbin B.: 1962 glass could be Corning's next bonanza seller, 1 August s_next_bonanza_seller. 58 Constantinescu S.: How is Gorilla glass made? It s actually almost 50 years old! [Project Muscle], IntoMobile, 2 Aug years-old-project-muscle. 59 Dobbin B.: 1962 glass could be Corning's next bonanza seller, 1August s_next_bonanza_seller. 60 Isaacson W.: Steve Jobs, Insignis Media, 2011, s Ibidem. 62 Ibidem. 63 Ibidem. 5716 Odpowiedniego szkła (mocnego i odpornego na zarysowania) poszukiwano pocz tkowo u producentów w Azji (sk d dostarczano szkło do sklepów Apple), a w pewnym momencie jeden ze znajomych Jobsa - John Seely Brown - doradził mu skontaktowanie si z dyrektorem generalnym firmy Corning, Wendelem Weeksem Corning i Apple - współpraca Jobs okre lił Weeksowi jakie wymagania powinno spełnia szkło do iphone a. W odpowiedzi, Weeks opisał proces chemiczny, opracowany w latach sze dziesi tych w firmie Corning i umo liwiaj cy wyprodukowanie bardzo wytrzymałego szkła: Gorilla Glass 65. Tak rozpocz ła si współpraca mi dzy firmami Corning i Apple. Dzi ki zaanga owaniu najlepszych naukowców i in ynierów, fabryka Corninga w Harrisburgu została przestawiona (w niemal jedn noc) z produkcji ekranów LCD na produkcj Gorilla Glass i dostarczono produkt Jobsowi, który spełniał nast puj ce oczekiwania firmy Apple 66 : odporno na zniszczenia (Gorilla Glass zostało chemicznie wzmocnione przez proces jonowej wymiany, przez co powierzchnia materiału została skompresowana i utwardzona), mała grubo materiału, niezrównana jako powierzchni materiału, zgodno ze rodowiskowymi standardami (np.: RoHS), kompatybilno z ekranami dotykowymi, łatwo wycierania. 64 Ibidem. 65 Isaacson opisuje spotkanie Jobs i Weeksa nast puj co: Było ono [szkło Gorilla Glass] nieprawdopodobnie mocne, poniewa jednak nie znaleziono dla niego adnych rynkowych zastosowa, zaprzestano jego produkcji. Jobs wyraził w tpliwo, czy byłoby ono wystarczaj co dobre, po czym zacz ł tłumaczy, jak wygl da proces wytwarzania szkła. Weeks, który wiedział na ten temat wi cej od Jobsa, był wyra nie rozbawiony. A mo e by si tak przymkn ł przerwał Jobsowi i pozwolił mi nauczy si czego z chemii?. Zbity z tropu Jobs zamilkł. Weeks podszedł do białej tablicy i zabrał si do korepetycji z chemii, obejmuj cych przebieg procesu wymiany jonowej, w wyniku którego na powierzchni szkła powstawała warstwa kompresyjna. W rezultacie Jobs zmienił zdanie i o wiadczył, e we mie tyle Gorilla Glass, ile tylko Corning b dzie w stanie wyprodukowa w ci gu sze ciu miesi cy ; Isaacson W.: Steve Jobs, Insignis Media, 2011, s17 Rysunek 3. Wi ksza siła (odporno ) Gorilla Glass w stosunku do innych produktów (Soda Lime) ródło: Gorilla Glass - Product Information, 511.pdf. W ramach podzi kowa, w dniu premiery iphone a, Jobs przesłał Weeksowi wiadomo : Bez was by nam si nie udało. Natomiast Weeks stwierdził: Jobs i Apple uczynili nas lepsz firm. Tym co nas ł czy, jest fanatyczne wr cz oddanie naszym produktom 67. W internetowym artykule z 2010 cytowana jest wypowied in yniera B+R firmy Corning, Rona Stewarta: Pocz tkowo mówili my sobie, e to [Gorilla Glass] jest $10-cio milionowy biznes. W tym samym artykule szacuje si, e aktualna (2010) warto rynku to $170 milionów na rok 68 (co oznaczało zastosowanie produktu w ponad 40-stu milionach telefonów komórkowych i przeno nych urz dze 69 ). A produkcja rozszerzyła si na tyle, e poza fabryk w Harrodsburg, Kentucky (USA), rozpocz to równie produkcj w Shizuoce (Japonia) 70, Isaacson W.: Steve Jobs, Insignis Media, 2011, s Constantinescu S.: How is Gorilla glass made? It s actually almost 50 years old! [Project Muscle], IntoMobile, 2 Aug years-old-project-muscle. 69 Dobbin B.: 1962 glass could be Corning's next bonanza seller, 1 August s_next_bonanza_seller. 70 Dobbin B.: 1962 glass could be Corning's next bonanza seller, 1 August s_next_bonanza_seller. 71 Corning Announces New Plant Manager of Shizuoka Plant, Tokyo, 01 February,18 Równie w 2010 roku, Apple i Corning rozpocz li wspóln prac nad nowym, jeszcze bardziej wytrzymałym szkłem (o nazwie: Godzilla Glass ), które mogłoby by stosowane w obudowach iphone ów bez dodatkowych elementów stalowych 72. Zastosowanie Gorilla Glass nie ograniczyło si tylko do iphone ów. Zacz to je równie wykorzystywa do innych produktów takich jak: telewizory, komputery, smartphone y, tablety czy te zacz to je wykorzystywa w architekturze 73. Obecnie szacuje si, e Gorilla Glass stosuje si w ok. 600 mln urz dze 74 a w ród firm u ywaj cych Gorilla Glass mo na wymieni m.in.: Acer, Asus, Dell, HTC, LG, Motorolla, Nokia, Samsung, Lenovo czy HP 75. My li si równie o zastosowaniu Gorilla Glass w np.: drzwiach lodówek, samochodowych szyberdachach czy dotykowych wy wietlaczach reklamowych 76. Obecnie jest dost pna druga generacja: Gorilla Glass 2. Produkt ten jest cie szy od Gorilla Glass pierwszej generacji o 20% zachowuj c t sam wytrzymało 77, Wnioski Kooperacja firmy Corning (Gorilla Glass) oraz Apple (iphone) stanowi przykład innowacji produktowej (Gorilla Glass - szkło o du o lepszych wła ciwo ciach wytrzymało ciowych; iphone jako poł czenie 3 produktów w jednym) i innowacji technicznej. Współpraca miała charakter pionowy, wzdłu ła cucha dostaw (Apple, jako firma opracowuj ca innowacj, nawi zała relacj z dostawc szkła, Corningiem; z drugiej strony, Corning starał si zrozumie potrzeby klienta, i rozpocz ł prac nad drug generacj Gorilla Glass). W przypadku projektu innowacyjnego Gorilla Glass (zanim wdro ono proces zarz dzania innowacjami Stage-Gate), mo na zaobserwowa kilka obszarów do potencjalnych usprawnie : niepełne rozpoznanie potencjalnych rynków lub ich brak (Gorilla Glass wła ciwie nie miało zastosowania przez ponad 40 lat), niepełne zrozumienie kosztów wytwarzania innowacyjnego produktu (Gorilla Glass było za drogie do stosowania go w przemy le samochodowym), 72 Isaacson W.: Steve Jobs, Insignis Media, 2011, s Elgan M.: Consumer Electronics Glass Innovation to Transform Industry, Gorilla Glass Gets Even Better, Computerworld, 28 Apr _industry.html Dobbin B.: 1962 glass could be Corning's next bonanza seller, 1 August s_next_bonanza_seller Elgan M.: Consumer Electronics Glass Innovation to Transform Industry, Gorilla Glass Gets EvenBetter,Computerworld,28Apr2012:http://www.pcworld.com/article/254662/consumer_electronics _glass_innovation_to_transform_industy.html 6019 niepełne zrozumienie konkurencji i produktów mog cych pełni rol substytucyjn (Corning vs. brytyjski rywal: Pilkington Bros.). Pi cioetapowy proces zarz dzania innowacjami (wdro ony w latach 80 tych 79 ), ma na celu ograniczenie wy ej wymienionych problemów. Wa ne jest równie zwrócenie uwagi na sukcesy Corninga w ramach projektu Gorilla Glass, np.: kultura organizacyjna wspieraj ca innowacyjno oraz poczucie wspólnoty mi dzy pracownikami (byli oni tak zmotywowani do działania, e np.: przeprogramowali produkcj w Harrisburgu na potrzeby Gorilla Glass niemal w jedn dob, co stanowiło nie lada osi gni cie). Ponadto, my lenie długofalowe Corning, mimo, e Gorilla Glass nie odniosło natychmiastowego sukcesu rynkowego, nie zaniechał inwestycji w dział B+R (wła ciwie, innowacyjno stanowi jedn z podstawowych warto ci firmy 80 ); dzi ki takiemu podej ciu, firma funkcjonuje z powodzeniem od ponad 160 lat 81 tworz c nowe produkty i rynki. 8. Podsumowanie Współczesne firmy inwestuj w innowacje, spodziewaj c si zysków i wierz c, e jest to wła ciwa droga prowadz ca do sukcesów w przyszło ci. Bior c pod uwag fakt, e dzisiejsze organizacje s coraz bardziej zło one, technologie bardziej zaawansowane, inwestycje coraz bardziej kosztowne a ryzyko rynkowe du o wi ksze, firmy cz sto staj przed konieczno ci bardziej efektywnego zarz dzania innowacjami (koncentrowanie si na pomysłach maj cych najwi ksze szanse powodzenia i alokowanie do nich dost pnych zasobów). Przykładem usystematyzowania procesu innowacyjnego jest np. pi cioetapowy stage-gate wdro ony w firmie Corning. Proces ten: anga uje kierownictwo w firmy w rozumienie priorytetów działu R+D, umo liwia kierownictwu zablokowanie i porzucenie prac nad słabymi pomysłami (funkcjonuje jak swego rodzaju filtr, który przepuszcza tylko najlepsze pomysły), autokontrol podczas prac nad danym projektem, wymaga pracy mi dzydziałowej (a czasami współpracy z organizacjami zewn trznymi). Ponadto warto wspomnie, e prace innowacyjne odbywaj si w pewnych warunkach rodowiska wewn trznego i zewn trznego oraz poddawane s wpływom ró nych czynników (stymulatorów, a tak e czynników ograniczaj cych 79 Bernice L. Rocque B.L., Viali W.A.: At the Stage Gate: Critical Questions for IT Project Sponsors,20 innowacyjno ). Współpraca, komunikacja, zarz dzanie wiedz, kultura organizacyjna to tylko przykłady elementów maj cych wpływ na innowacyjno w przedsi biorstwie i podkre laj cych zło ono tematyki zwi zanej z procesami zarz dzania innowacjami. Mened erowie we współczesnych organizacjach powinni mie wiadomo trudno ci towarzysz cych procesom innowacyjnym, tak by mogli nimi zarz dza w najbardziej efektywny sposób. ORGANIZATIONAL INNOVATION PROCESS IN INTERNAL AND EXTERNAL ENVIRONMENT OF THE ENTERPRISE, CONSIDERING STIMULATORS AND BARRIERS Abstract Contemporary organizations often focus on innovations, trusting they will turn into new business opportunities. Assuming the importance of innovations (not forgetting the high costs of their realization as well as unpredictability of the market success), many of companies try to limit the risk of failure through implementation of appropriate management processes. The aims of the processes are e.g. focus on best projects (with the highest potential), self-control (regarding project management) or efficient allocation of resources (which are limited). The article presents possible process of innovation management in big enterprises (considering stimulators and inhibitors impacting the process) within internal and external organizational environment. The paper can be valuable for the managers who are related to generating or realizing new prospects or ideas innovations. Bibliografia: Bernice L. Rocque B.L., Viali W.A.: At the Stage Gate: Critical Questions for IT Project Sponsors, 2004 Cooper R.G.: Effective Gating. Make product innovation more productive by using gates with teeth, Stage-Gate International and Product Development Institute Inc., Marketing Management Magazine, March/April 2009 Cooper, R.G.: How Companies Are Reinventing Their Idea-To-Launch Methodologies. Stage-Gate International and Product Development Institute Inc., Research. Technology Management March-April 2009, Vol52, No2 Cooper R.G.: Selecting winning new product projects: Using the NewProd System, Journal of Product Innovation Management 2 Cooper R.G.: The NewProd System: The Industry Experience, Journal of Product Innovation Management 9 Cooper R.G.: New Products: The Factors that Drive Success, 1994, International Marketing Review 11 6221 Cooper R.G.: Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch (2 ed.). Cambridge, (1993) Massachusetts: Basic Books. ISBN Drucker P.F.: Innowacja i przedsi biorczo, PWE, Warszawa 1992 Duncan R., Weiss A.: Organizational Learning: Implications for Organizational Design [w:] Staw B.M. (red.), Research in Organizational Behavior vol. 1 Greenwich, Conn.: JAI Press 1979 Edgettt, S. J., Jones, M. L.: Ten Tips for Successfully Implementing a Stage-Gate Product 2009 Ettlie J.E.: Adequacy of Stage Models for Decision on Adoption of Innovation, Psychological Reports, 1980 Gomez P., Probst G.J.B.: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens Vernetzt denken Unternehmerisch handeln Persönlich überzeugen, Berno-Stuttgart- Wiede 1995 Griffin R.W.: Management, Houghton Mifflin Company 2008 Griffin R.W.: Podstawy zarz dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999 Isaacson W.: Steve Jobs, Insignis Media, 2011 Kirsch W.: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität. Sondierungen zu einer evolutionären Führungslehre, Kirsch, Munich 1992 Kozioł K.: Bariery działalno ci innowacyjnej przedsi biorstw wysokiej technologii w unii europejskiej [w:] Szabłowski J. (red.) Zarz dzanie innowacjami. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Wy szej Szkoły Finansów i Zarz dzania w Białymstoku, Białystok 2006 Leonard D., Rayport J.F.: Spark Innovation Through Empathic Design, Harvard Business Review, November-December 1997 Mohr L.B.: Determinants of Innovation in Organizations, American Political Science Review, 1969 O rodki innowacji w Polsce, PAPR, Stowarzyszenie Organizatorów O rodków Innowacji i Przedsi biorczo ci w Polsce, Pozna, Warszawa 2005 Porter M.: Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001 Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarz dzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001 Radnor, Z. J., Noke, H.: Innovation Compass: A Self-audit Tool for the New Product, Creativity and Innovation Management, Volume 11, Issue 2, June 2002 Steiner G.A.: The Creative Organization, Chicago: University of Chicago Press,22 Strychalska-Rudzewicz A.: Innowacyjno przedsi biorstw a współpraca z innymi organizacjami [w:] Szabłowski J. (red.), Zarz dzanie innowacjami. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Wy szej Szkoły Finansów i Zarz dzania w Białymstoku, Białystok 2006 Strony WWW Carter P.: Corning s Five-Stage Stage-Gate Process, Business Education, 6 Aug 2009, Innovation Constantinescu S.: How is Gorilla glass made? It s actually almost 50 years old! [Project Muscle], IntoMobile, 2 Aug Corning Announces New Plant Manager of Shizuoka Plant, Tokyo, 01 February, Dobbin B.: 1962 glass could be Corning's next bonanza seller, 1August be_cornings_next_bonanza_seller/ Elgan M.: Consumer Electronics Glass Innovation to Transform Industry, Gorilla Glass Gets Even Better, Computerworld, 28 Apr 2012, _transform_industry.html Holstein W.J.: Five Gates to Innovation, 1 March Kwasek A.: Przedsi biorczo, innowacje, technologie (2T2), Zarz dzanie Zmianami Biuletyn POU, Wrzesie 2007, Numer 9 (9) Thakur S.: Overview of Corning's Five-Stage Stage-Gate Process pdf 64 Pokazać jeszcze
Dlaczego transfer technologii jest potrzebny MŚP? Kamil Bromski Kierownik, Dolnośląski Ośrodek Transferu Wiedzy i Technologii Specjalista ds. transferu technologii, Agencja Rozwoju Innowacji S.A. Dolnośląski Bardziej szczegółowo Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence.
Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera Bardziej szczegółowo Diagnoza stanu designu w Polsce 2015
2015 Diagnoza stanu designu w Polsce 2015 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości www.parp.gov.pl/design Agnieszka Haber Łódź Festiwal Design 10/10/2015 333 firmy 72% członek zarządu/właściciel firmy Bardziej szczegółowo Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych.
doradzamy, szkolimy, rozwijamy Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych. Właściciel tel. 722-529-820 e-mail: biuro@brb-doradztwobiznesowe.pl www.brb-doradztwobiznesowe.pl Bardziej szczegółowo Kontrakt Terytorialny
Kontrakt Terytorialny Monika Piotrowska Departament Koordynacji i WdraŜania Programów Regionalnych Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 26 pażdziernika 2012 r. HISTORIA Kontrakty wojewódzkie 2001 Bardziej szczegółowo Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1
Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd Bardziej szczegółowo Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym
Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym W ciągu ostatnich lat Prezes Urzędu Transportu Kolejowego zintensyfikował działania nadzorcze w zakresie bezpieczeństwa ruchu kolejowego w Polsce, Bardziej szczegółowo Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej
I. Postanowienia ogólne 1.Cel PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO w Urzędzie Gminy Mściwojów Przeprowadzenie oceny ryzyka zawodowego ma na celu: Załącznik A Zarządzenia oceny ryzyka zawodowego monitorowanie Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 11/2012 Wójta Gminy Rychliki. z dnia 30 stycznia 2012 r. w sprawie wdrożenia procedur zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Rychliki
ZARZĄDZENIE NR 11/2012 Wójta Gminy Rychliki z dnia 30 stycznia 2012 r. w sprawie wdrożenia procedur zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Rychliki Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 w związku z art. 68 Bardziej szczegółowo PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO
Załącznik nr 4 do Zarządzenia Nr 103/2012 Burmistrza Miasta i Gminy Skawina z dnia 19 czerwca 2012 r. PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO MÓDL SIĘ TAK, JAKBY WSZYSTKO ZALEśAŁO OD Bardziej szczegółowo Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP
Zarządzanie Produkcją II Dr Janusz Sasak Poziomy zarządzania produkcją Strategiczny Taktyczny Operatywny Uwarunkowania decyzyjne w ZP Poziom strategiczny - wybór strategii - wybór systemu produkcyjnego Bardziej szczegółowo RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi.
RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015 Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. CEL EWALUACJI: PRZEDMIOT EWALUACJI: Skład zespołu: Anna Bachanek Bardziej szczegółowo Wrocław, 20 października 2015 r.
1 Wrocław, 20 października 2015 r. Program Operacyjny Inteligentny Rozwój Działanie 1.1.1 Badania przemysłowe i prace rozwojowe realizowane przez przedsiębiorstwa (Szybka Ścieżka) MŚP i duże Informacje Bardziej szczegółowo DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH. realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA
DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA HANDEL I REKLAMA W PRAKTYCE PILOTAŻOWY PROGRAM DOSKONALENIA NAUCZYCIELI KSZTAŁCENIA Bardziej szczegółowo Motywuj świadomie. Przez kompetencje.
Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie czasem w projekcie /49 Czas w zarządzaniu projektami 1. Pojęcie zarządzania Bardziej szczegółowo Wsparcie sektora nauki i innowacyjnych przedsiębiorstw w latach 2014-2020 - załoŝenia krajowego programu operacyjnego Marcin Łata Dyrektor Departamentu Zarządzania Programami Konkurencyjności i Innowacyjności Bardziej szczegółowo OSZACOWANIE WARTOŚCI ZAMÓWIENIA z dnia... 2004 roku Dz. U. z dnia 12 marca 2004 r. Nr 40 poz.356
OSZACOWANIE WARTOŚCI ZAMÓWIENIA z dnia... 2004 roku Dz. U. z dnia 12 marca 2004 r. Nr 40 poz.356 w celu wszczęcia postępowania i zawarcia umowy opłacanej ze środków publicznych 1. Przedmiot zamówienia: Bardziej szczegółowo Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020
Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020 PO Inteligentny Rozwój 2014-2020 Przyjęty w dniu 8 stycznia 2014 r. przez Radę Ministrów, Jeden z 6 programów operacyjnych zarządzanych z poziomu krajowego Bardziej szczegółowo Informacja dotycząca adekwatności kapitałowej HSBC Bank Polska S.A. na 31 grudnia 2010 r.
Informacja dotycząca adekwatności kapitałowej HSBC Bank Polska S.A. na 31 grudnia 2010 r. Spis treści: 1. Wstęp... 3 2. Fundusze własne... 4 2.1 Informacje podstawowe... 4 2.2 Struktura funduszy własnych....5 Bardziej szczegółowo Politechnika Warszawska Wydział Matematyki i Nauk Informacyjnych ul. Koszykowa 75, 00-662 Warszawa
Zamawiający: Wydział Matematyki i Nauk Informacyjnych Politechniki Warszawskiej 00-662 Warszawa, ul. Koszykowa 75 Przedmiot zamówienia: Produkcja Interaktywnej gry matematycznej Nr postępowania: WMiNI-39/44/AM/13 Bardziej szczegółowo Lista standardów w układzie modułowym
Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN). Bardziej szczegółowo Program Innowacje Społeczne Narodowego Centrum Badań i Rozwoju
Program Innowacje Społeczne Narodowego Centrum Badań i Rozwoju Joanna Makocka NCBR kim jesteśmy? agencja wykonawcza nadzorowana przez Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego agencja powołana w 2007 roku Bardziej szczegółowo Plan prezentacji. I. Pierwszy rok RADPOL S.A. na GPW. II. Realizacja celów Emisji. III.Wyniki finansowe. IV. Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy
Plan prezentacji I. Pierwszy rok RADPOL S.A. na GPW II. Realizacja celów Emisji III.Wyniki finansowe IV. Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy V. Cele długookresowe I. Pierwszy rok RADPOL S.A. na GPW Kurs akcji Bardziej szczegółowo ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 RODZAJE DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE CHARAKTERYSTYKA I RODZAJE DZIAŁAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE Bardziej szczegółowo BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.)
Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych by Antoni Jeżowski, 2013 W celu kalkulacji kosztów realizacji zadania (poszczególnych działań i czynności) konieczne jest przeprowadzenie Bardziej szczegółowo ZASADY REKLAMOWANIA USŁUG BANKOWYCH
Michał Brzeziński 1 z 6 Skala dzia a Program zdrowotny Dzia ania wieloletnie Dzia ania wieloo rodkowe Nie tylko interwencje medyczne Interwencje medyczne prewencja Interwencje edukacyjne profilaktyka Interwencje Bardziej szczegółowo Olsztyn, dnia 30 lipca 2014 r. Poz. 2682 UCHWAŁA NR LIII/329/2014 RADY GMINY JONKOWO. z dnia 26 czerwca 2014 r.
DZIENNIK URZĘDOWY WOJEWÓDZTWA WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO Olsztyn, dnia 30 lipca 2014 r. Poz. 2682 UCHWAŁA NR LIII/329/2014 RADY GMINY JONKOWO z dnia 26 czerwca 2014 r. w sprawie określenia zasad i trybu przeprowadzania Bardziej szczegółowo ARCHITEKTURA INSTYTUCJI JAKO NARZĘDZIE UŁATWIAJĄCE ZARZĄDZANIE DANYMI
ARCHITEKTURA INSTYTUCJI JAKO NARZĘDZIE UŁATWIAJĄCE ZARZĄDZANIE DANYMI XVIII posiedzenie Rady Infrastruktury Informacji Przestrzennej ZARZĄDZANIE DANYMI PRZESTRZENNYMI UKIERUNKOWANE NA UŻYTKOWNIKA agenda Bardziej szczegółowo Delegacje otrzymują w załączeniu dokument DEC 13/2016.
Rada Unii Europejskiej Bruksela, 30 czerwca 2016 r. (OR. en) 10775/16 FIN 415 PISMO PRZEWODNIE Od: Data otrzymania: 30 czerwca 2016 r. Do: Dotyczy: Kristalina GEORGIEVA, wiceprzewodnicząca Komisji Europejskiej Bardziej szczegółowo Wybrane programy profilaktyczne
Jak usprawnić procesy controllingowe w Firmie? Jak nadać im szerszy kontekst? Nowe zastosowania naszych rozwiązań na przykładach. 1 PROJEKTY KOSZTOWE 2 PROJEKTY PRZYCHODOWE 3 PODZIAŁ PROJEKTÓW ZE WZGLĘDU Bardziej szczegółowo Tomice, dnia 15 lutego 2012 r.
WSPÓLNA METODA OCENY CAF 2006 W URZĘDZIE GMINY TOMICE PLAN DOSKONALENIA Sporządził: Ryszard Góralczyk Koordynator CAF Cel dokumentu: Przekazanie pracownikom i klientom Urzędu informacji o przyjętym planie Bardziej szczegółowo Segmentacja i plasowanie dr Grzegorz Mazurek. Wybór rynku docelowego. Istota segmentacji
Segmentacja i plasowanie dr Grzegorz Mazurek Wybór rynku docelowego Istota segmentacji Do rzadkości należy sytuacja, w której jedno przedsiębiorstwo odnosi znaczne sukcesy w sprzedaży wszystkiego dla wszystkich Bardziej szczegółowo Formularz F-4.2.3-01-01-01 Druk firmowy Nr wydania: 03 Data wydania: 22-09-2014
Instrument: Realizacja niektórych przedsięwzięć w zakresie promocji i wspierania eksportu lub sprzedaży na rynku wewnętrznym UE ( PRZEDSIĘWZIĘCIA PROMOCYJNE ). Cel główny wsparcia Wymagania Udzielanie Bardziej szczegółowo Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01
Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza Bardziej szczegółowo OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13
Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w usłudze szkoleniowodoradczej z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP, realizowanej Bardziej szczegółowo Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017
POLITECHNIKA WARSZAWSKA Wydział Chemiczny LABORATORIUM PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH PROJEKTOWANIE PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH Ludwik Synoradzki Jerzy Wisialski EKONOMIKA Zasada opłacalności Na początku każdego Bardziej szczegółowo Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).
Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki Bardziej szczegółowo Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Budowa elektronicznej administracji w ramach POIG Konferencja podsumowuj realizacj projektu pn. E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjno Bardziej szczegółowo Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r.
Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r. UWAGA w obecnej perspektywie UE maksymalna kwota dotacji nie przekracza Bardziej szczegółowo Część II.A. Informacje o studiach podyplomowych ANALIZA DANYCH METODY, NARZĘDZIA, PRAKTYKA (nazwa studiów podyplomowych)
Część II.A. Informacje o studiach podyplomowych ANALIZA DANYCH METODY, NARZĘDZIA, PRAKTYKA (nazwa studiów podyplomowych) 1. Ogólna charakterystyka studiów podyplomowych 1.1 Ogólne cele kształcenia oraz Bardziej szczegółowo I. Charakterystyka przedsiębiorstwa
I. Charakterystyka przedsiębiorstwa Firma odzieżowa jest spółką cywilną zajmującą się produkcją odzieży i prowadzeniem handlu hurtowego w całym kraju. Jej siedziba znajduje się w Chorzowie, a punkty sprzedaży Bardziej szczegółowo PK1.8201.1.2016 Panie i Panowie Dyrektorzy Izb Skarbowych Dyrektorzy Urzędów Kontroli Skarbowej wszyscy
wzór Załącznik nr 5 do SIWZ UMOWA Nr / zawarta w dniu. w Szczecinie pomiędzy: Wojewodą Zachodniopomorskim z siedzibą w Szczecinie, Wały Chrobrego 4, zwanym dalej "Zamawiającym" a nr NIP..., nr KRS..., Bardziej szczegółowo Lublin, 19.07.2013. Zapytanie ofertowe
Lublin, 19.07.2013 Zapytanie ofertowe na wyłonienie wykonawcy/dostawcy 1. Wartości niematerialne i prawne a) System zarządzania magazynem WMS Asseco SAFO, 2. usług informatycznych i technicznych związanych Bardziej szczegółowo Przeciąganie Gratowanie Automatyzacja
Przeciąganie Gratowanie Automatyzacja M A S C H I N E N F A B R I K P r z edsiębiorstw o Kim jest? Rausch jest średniej wielkości firmą rodzinną. Czym zajmuje się? Rausch jest wyspecjalizowanym producentem Bardziej szczegółowo Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020
Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020 Charakterystyka przedmiotu badania W dniu 27 listopada 2013 r. Rada Ministrów przyjęła Program Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na Bardziej szczegółowo - zapewnienie opieki i wychowania dzieciom przez organizowanie i prowadzenie placówek
Starosta Radomski ogłasza otwarty konkurs ofert na realizację zadań publicznych w zakresie wspierania rodziny i systemu pieczy zastępczej w latach 2014-2018 Cel konkursu: Konkurs ma na celu wyłonienie Bardziej szczegółowo USTAWA. z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy. 1) (tekst jednolity)
Dz.U.98.21.94 1998.09.01 zm. Dz.U.98.113.717 art. 5 1999.01.01 zm. Dz.U.98.106.668 art. 31 2000.01.01 zm. Dz.U.99.99.1152 art. 1 2000.04.06 zm. Dz.U.00.19.239 art. 2 2001.01.01 zm. Dz.U.00.43.489 art. Bardziej szczegółowo Infrastruktura krytyczna dużych aglomeracji miejskich wyznaczanie kierunków i diagnozowanie ograniczeńjako wynik szacowania ryzyka
Sieci komputerowe cel współuŝytkowanie programów i plików; współuŝytkowanie innych zasobów: drukarek, ploterów, pamięci masowych, itd. współuŝytkowanie baz danych; ograniczenie wydatków na zakup stacji Bardziej szczegółowo PROGRAM PRAKTYKI ZAWODOWEJ. Kierunek studiów: PSYCHOLOGIA. Edycja 2014
PROGRAM PRAKTYKI ZAWODOWEJ Kierunek studiów: PSYCHOLOGIA Specjalność: PSYCHOLOGIA DIALOGU MIĘDZYLUDZKIEGO Studia: STACJONARNE/ NIESTACJONARNE I. ORGANIZACJA PRAKTYKI Edycja 2014 1. Praktyka zawodowa na Bardziej szczegółowo Objaśnienia wartości, przyjętych do Projektu Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Golina na lata 2012-2015
Załącznik Nr 2 do Uchwały Nr XIX/75/2011 Rady Miejskiej w Golinie z dnia 29 grudnia 2011 r. Objaśnienia wartości, przyjętych do Projektu Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Golina na lata 2012-2015 Bardziej szczegółowo Czasu nie ma nigdy chyba że się go wykorzysta. Zarządzanie czasem i priorytetami. Metody: Cele szkolenia: Wybrane zagadnienia: Uczestnicy nauczą się:
1 Czasu nie ma nigdy chyba że się go wykorzysta. ~ P. Rosegger Zarządzanie czasem i priorytetami > > Nauka ergonomicznego wykorzystania czasu > > Planowanie pracy w odniesieniu do ustalonych celów > > Bardziej szczegółowo ruchu. Regulując przy tym w sposób szczegółowy aspekty techniczne wykonywania tych prac, zabezpiecza odbiorcom opracowań, powstających w ich wyniku,
UZASADNIENIE Projekt rozporządzenia jest wypełnieniem delegacji ustawowej zapisanej w art. 19 ust. 1 pkt 11 ustawy z dnia 17 maja 1989 r. Prawo geodezyjne i kartograficzne (Dz. U. z 2010 r. Nr 193, poz. Bardziej szczegółowo Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik hotelarstwa powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych:
Technik hotelarstwa 422402 1. CELE KSZTAŁCENIA W ZAWODZIE Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik hotelarstwa powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych: 1) prowadzenia Bardziej szczegółowo Postanowienia ogólne. Usługodawcy oraz prawa do Witryn internetowych lub Aplikacji internetowych
Wyciąg z Uchwały Rady Badania nr 455 z 21 listopada 2012 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Uchwała o poszerzeniu możliwości Bardziej szczegółowo FUNDACJA EUROPEJSKI INSTYTUT INŻYNIERII BIOMEDYCZNEJ
FUNDACJA EUROPEJSKI INSTYTUT INŻYNIERII BIOMEDYCZNEJ (fragment statutu) Celem Fundacji jest: a) tworzenie efektu synergii pomiędzy projektami realizowanymi na poziomie krajowym i w innych regionach; b) Bardziej szczegółowo ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH
ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie Bardziej szczegółowo DZIENNICZEK PRAKTYKI ZAWODOWEJ
DZIENNICZEK PRAKTYKI ZAWODOWEJ ZESPÓŁ SZKÓŁ HOTELARSKO TURYSTYCZNYCH im. WŁADYSŁAWA ZAMOYSKIEGO w ZAKOPANEM ul. Partyzantów 1/5, 34-500 Zakopane Typ szkoły: TECHNIK INFORMATYK 312[01] (Imię i nazwisko Bardziej szczegółowo Postrzeganie reklamy zewnętrznej - badania
Według opublikowanych na początku tej dekady badań Demoskopu, zdecydowana większość respondentów (74%) przyznaje, że w miejscowości, w której mieszkają znajdują się nośniki reklamy zewnętrznej (specjalne, Bardziej szczegółowo Warunki Oferty PrOmOcyjnej usługi z ulgą
Warunki Oferty PrOmOcyjnej usługi z ulgą 1. 1. Opis Oferty 1.1. Oferta Usługi z ulgą (dalej Oferta ), dostępna będzie w okresie od 16.12.2015 r. do odwołania, jednak nie dłużej niż do dnia 31.03.2016 r. Bardziej szczegółowo Zmiany przepisów ustawy -Karta Nauczyciela. Warszawa, kwiecień 2013
Zmiany przepisów ustawy -Karta Nauczyciela Warszawa, kwiecień 2013 1 Harmonogram odbytych spotkań 1. Spotkanie inauguracyjne 17 lipca 2012 r. 2. Urlop dla poratowania zdrowia 7 sierpnia 2012 r. 3. Wynagrodzenia Bardziej szczegółowo Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia
Załącznik nr 4 do SIWZ BZP.243.1.2012.KP Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Usługa polegająca na przygotowaniu i przeprowadzeniu badania ewaluacyjnego projektu pn. Rozwój potencjału i oferty edukacyjnej Bardziej szczegółowo Szczegółowe wyjaśnienia dotyczące definicji MŚP i związanych z nią dylematów
1 Autor: Aneta Para Szczegółowe wyjaśnienia dotyczące definicji MŚP i związanych z nią dylematów Jak powiedział Günter Verheugen Członek Komisji Europejskiej, Komisarz ds. przedsiębiorstw i przemysłu Mikroprzedsiębiorstwa Bardziej szczegółowo Mutual Learning Platform - platforma wymiany wiedzy i wspólnego. innowacyjnych w regionach europejskich. Jan Skonieczny
- platforma wymiany wiedzy i wspólnego uczenia się o przedsięwzięciach innowacyjnych w regionach europejskich Jan Skonieczny Projekt europejski MLP został uruchomiony w kwietniu 2005 jako wspólna inicjatywa Bardziej szczegółowo Zakład Certyfikacji 03-042 Warszawa, ul. Kupiecka 4 Sekcja Ceramiki i Szkła ul. Postępu 9 02-676 Warszawa PROGRAM CERTYFIKACJI
Zakład Certyfikacji 03-042 Warszawa, ul. Kupiecka 4 Sekcja Ceramiki i Szkła ul. Postępu 9 02-676 Warszawa PC-05 PROGRAM Certyfikacja zgodności z Kryteriami Grupowymi certyfikacja dobrowolna Warszawa, PROGRAM Bardziej szczegółowo Projekt U S T A W A. z dnia
Projekt z dnia U S T A W A o zmianie ustawy o wykonywaniu działalności gospodarczej w zakresie wytwarzania i obrotu materiałami wybuchowymi, bronią, amunicją oraz wyrobami i technologią o przeznaczeniu Bardziej szczegółowo Nazwa kierunku Gospodarka przestrzenna
Nazwa kierunku Gospodarka przestrzenna Tryb studiów stacjonarne Profil studiów ogólnoakademicki Wydział Wydział Nauk o Ziemi Opis kierunku Studia drugiego stopnia na kierunku Gospodarka przestrzenna trwają Bardziej szczegółowo Człowiek w cyberprzestrzeni możliwości, zagrożenia i wyzwania - założenia programu studiów INTERDYSCYPLINARNE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA w ramach
Człowiek w cyberprzestrzeni możliwości, zagrożenia i wyzwania - założenia programu studiów INTERDYSCYPLINARNE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA w ramach projektu Nauka i rozwój Założenia programu studiów Człowiek Bardziej szczegółowo Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej
Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Gospodarczej SGH Bardziej szczegółowo Formularz konsultacyjny projektu Regionalnego Programu Strategicznego w zakresie rozwoju gospodarczego
Formularz konsultacyjny projektu Regionalnego Programu Strategicznego w zakresie rozwoju gospodarczego CZĘŚĆ I - DANE OSOBOWE (*wypełnienie obowiązkowe) imię i nazwisko*: tel. / faks: e-mail*: wyrażam Bardziej szczegółowo dr inż. arch. Tomasz Majda (TUP) dr Piotr Wałdykowski (WOiAK SGGW)
JAK WYGLĄDA IDEALNY ŚWIAT OCHRONY WÓD W POLSCE? I DO CZEGO POTRZEBNE MU PLANOWANIE PRZESTRZENNE? dr inż. arch. Tomasz Majda (TUP) dr Piotr Wałdykowski (WOiAK SGGW) 14 STYCZNIA 2013 STAN PRAWNY STUDIUM Bardziej szczegółowo Zarz dzanie Projektami Informatycznymi
K.Pieńkosz Zarządzanie Projektami Informatycznymi Wprowadzenie 1 Zarz dzanie Projektami Informatycznymi dr in. Krzysztof Pie kosz Instytut Automatyki i Informatyki Stosowanej Politechniki Warszawskiej Bardziej szczegółowo Województwo Lubuskie, 2016 r.
Województwo Lubuskie, 2016 r. Kursy kwalifikacyjne, szkolenia doskonalące dla nauczycieli w zakresie tematyki związanej z nauczanym zawodem. Studia podyplomowe itp. Np. uczelnie wyższe w przypadku szkoleń Bardziej szczegółowo PROCEDURY UDZIELANIA ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH w Powiatowym Urzędzie Pracy w Pile
Załącznik do Zarządzenia Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy nr 8.2015 z dnia 09.03.2015r. PROCEDURY UDZIELANIA ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH w Powiatowym Urzędzie Pracy w Pile I. Procedury udzielania zamówień publicznych Bardziej szczegółowo Zamówienia publiczne w PKP PLK S.A. w obszarze inwestycji kolejowych. Warszawa, 10 maja 2016 r.
Zamówienia publiczne w PKP PLK S.A. w obszarze inwestycji kolejowych Warszawa, 10 maja 2016 r. Główne cele i misja PLK Spółka PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. jest administratorem infrastruktury kolejowej. Bardziej szczegółowo Wymagania z zakresu ocen oddziaływania na środowisko przy realizacji i likwidacji farm wiatrowych
Wymagania z zakresu ocen oddziaływania na środowisko przy realizacji i likwidacji farm wiatrowych Andrzej Dziura Zastępca Generalnego Dyrektora Ochrony Środowiska Przedsięwzięcia wymagające oceny oddziaływania Bardziej szczegółowo GENERALNY INSPEKTOR OCHRONY DANYCH OSOBOWYCH
GENERALNY INSPEKTOR OCHRONY DANYCH OSOBOWYCH dr Wojciech R. Wiewiórowski DOLiS - 035 1997/13/KR Warszawa, dnia 8 sierpnia 2013 r. Pan Sławomir Nowak Minister Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej Bardziej szczegółowo Nowości w module: BI, w wersji 9.0
Nowości w module: BI, w wersji 9.0 Copyright 1997-2009 COMARCH S.A. Spis treści Wstęp... 3 Obszary analityczne... 3 1. Nowa kostka CRM... 3 2. Zmiany w obszarze: Księgowość... 4 3. Analizy Data Mining... Bardziej szczegółowo T.C. DĘBICA S.A. (1) Firma Oponiarska DĘBICA S.A. Wyniki finansowe 2007 r. i perspektywy 2008 r. Warszawa, 15 lutego 2008 r. T.C. DĘBICA S.A. (2) Executive summary Przychody ze sprzedaży w 2007 r. wyniosły Bardziej szczegółowo Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów
Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów Wynagrodzenia i podwyżki w poszczególnych województwach Średnie podwyżki dla specjalistów zrealizowane w 2010 roku ukształtowały się na poziomie 4,63%. Bardziej szczegółowo PROGRAM SZKOLENIA W ZAKRESIE BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY
Załącznik Nr do Regulaminu Pracy Urzędu Gminy Stromiec PROGRAM SZKOLENIA W ZAKRESIE BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY. Szkolenie w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy prowadzone jest jako: / szkolenie Bardziej szczegółowo Biznesplan - Projekt "Gdyński Kupiec" SEKCJA A - DANE WNIOSKODAWCY- ŻYCIORYS ZAWODOWY WNIOSKODAWCY SEKCJA B - OPIS PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA
Załącznik nr 5 do regulaminu Biznesplan - Projekt "Gdyński Kupiec" SEKCJA A - DANE WNIOSKODAWCY- ŻYCIORYS ZAWODOWY WNIOSKODAWCY SEKCJA B - OPIS PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA SEKCJA C - PLAN MARKETINGOWY/ANALIZA Bardziej szczegółowo Projekt Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich 2014 2020 (PROW 2014-2020)
MINISTERSTWO ROLNICTWA I ROZWOJU WSI Projekt Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich 2014 2020 (PROW 2014-2020) Wersja I 26 lipca 2013 r. 1 z 220 VII.13 Dzia anie Tworzenie grup producentów Podstawa prawna Bardziej szczegółowo Od redakcji. Symbolem oznaczono zadania wykraczające poza zakres materiału omówionego w podręczniku Fizyka z plusem cz. 2.