Source: http://slideplayer.pl/slide/5583517/
Timestamp: 2017-08-23 18:02:03
Legal References Found: art.361
 art.116
 art. 119
 art. 120
 art. 2
 art. 34
 art. 37
 art. 37
 art. 26
 Art. 94
 art. 943
 art. 52
 art. 361
 art. 77
 art. 37
 art. 37
 art. 154
 art. 150
 art. 417

Document Content:
„Budowa relacji i zasad odpowiedzialności w procesie administracyjnym” Prowadzący: mgr Dawid Jakub Kulas Szkolenie realizowane w dniu r. - ppt pobierz
„Budowa relacji i zasad odpowiedzialności w procesie administracyjnym” Prowadzący: mgr Dawid Jakub Kulas Szkolenie realizowane w dniu 25-26.11.2010 r.
OpublikowałFranciszek Borkowski Został zmieniony 2 lata temu
Prezentacja na temat: "„Budowa relacji i zasad odpowiedzialności w procesie administracyjnym” Prowadzący: mgr Dawid Jakub Kulas Szkolenie realizowane w dniu 25-26.11.2010 r."— Zapis prezentacji:
1 „Budowa relacji i zasad odpowiedzialności w procesie administracyjnym” Prowadzący: mgr Dawid Jakub Kulas Szkolenie realizowane w dniu r. na zlecenie Powiatu Wołomińskiego w ramach projektu pn. „E – Starostwo. Wdrażanie usprawnień zarządczych oraz szkolenia kadr Starostwa Powiatowego w Wołominie” współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V. Dobre rządzenie, Działanie 5.2. Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej, Poddziałanie Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej. POWIAT WOŁOMIŃSKI Projekt realizowany przez Powiat Wołomiński pn. „E – Starostwo. Wdrażanie usprawnień zarządczych oraz szkolenia kadr Starostwa Powiatowego w Wołominie. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.” jest współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.1
2 Plan prezentacji Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi Komunikacja w urzędzie Kształtowanie kultury organizacyjnej w urzędzie Integracja pracowników w urzędzie na tle kultury organizacyjnej Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej - materialna Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji Odpowiedzialność karna
3 Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
4 1. Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
Celem Zasad Etyki jest sprecyzowanie wartości i zasad zachowania pracowników Urzędu, związanych z pełnieniem przez nich obowiązków oraz poinformowanie obywateli o standardach zachowania, jakich mają prawo oczekiwać Ponadto Zasady Etyki pracownika samorządowego mają na celu poprawę jakości pracy urzędnika, relacji między pracownikami urzędu oraz pracownikami a interesantami, zmianę funkcjonujących w świadomości społecznej stereotypów, a także kształtowanie postaw urzędnika opartych na wartościach moralnych. Zasady Etyki zostały oparte na fundamentalnych wartościach : uczciwości, godności, sprawiedliwości, jawności, prawdzie i fachowości.
5 1. Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
Zasady Etyki wyznaczają zasady postępowania pracowników Urzędu w związku z wykonywaniem przez nich zadań publicznych. Pracownik samorządowy nie może brać udziału ani w żaden inny sposób uczestniczyć w czynnościach albo przedsięwzięciach, które uwłaczają godności zawodu lub podważają do niego zaufanie. Ma obowiązek przestrzegać normy prawne, etyczne, moralne oraz szanować prawa człowieka. Pracownicy urzędu, zarówno w miejscu pracy i poza nim, nie powinni narażać się na utratę zaufania niezbędnego przy wykonywaniu zadań samorządowych. Urzednik winien traktować pracę jako służbę publiczną, mając zawsze na względzie dobro wspólnoty samorządowej.
6 1. Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
Służba publiczna opiera się na zaufaniu publicznym i wymaga od pracowników samorządowych poszanowania Konstytucji i prawa oraz stawiania interesu publicznego ponad interes osobisty. Obywatele oczekują od pracowników samorządowych wysokich standardów etycznych zachowań. Pracownicy samorządowi pełnią urząd w ramach prawa i działają zgodnie z prawem. Działają bezstronnie i bezinteresownie. Pracownicy samorządowi nie podejmują prac ani zajęć kolidujących z pełnionymi obowiązkami służbowymi.
7 1. Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
Urzędnicy nie podejmują arbitralnych decyzji, które mogą mieć negatywny wpływ na sytuację obywateli oraz powstrzymują się od wszelkich form faworyzowania. Nie ulegają wpływom i naciskom politycznym, które mogą prowadzić do działań stronniczych lub sprzecznych z interesem publicznym. Pełniąc obowiązki kierują się interesem wspólnoty samorządowej i nie czerpią korzyści materialnych ani osobistych z tego tytułu, nie działają też w prywatnym interesie osób lub grup osób. Nie dopuszczają do powstania konfliktu interesów między interesem publicznym a prywatnym.
8 1. Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
Urzędnik nie angażuje się w działania, które zagrażają prawidłowemu wypełnianiu obowiązków służbowych lub wpływają negatywnie na obiektywizm podejmowanych decyzji. Pracownicy samorządowi wykonują obowiązki rzetelnie, sumiennie, z szacunkiem dla innych i poczuciem własnej godności. W prowadzonych sprawach równo traktują wszystkich mieszkańców społeczności lokalnej, nie ulegają żadnym naciskom, nie przyjmują żadnych zobowiązań wynikających z pokrewieństwa lub znajomości, nie przyjmują żadnych korzyści materialnych ani osobistych. Etyka nakazuje urzędnikom gminy ujawniać próby marnotrawstwa, defraudacji środków publicznych, nadużywania władzy lub korupcji bezpośrednim przełożonym.
9 1. Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
Urzędnicy nie ujawniają informacji poufnych ani nie wykorzystują ich dla korzyści finansowych lub osobistych, zarówno w trakcie jak i po zakończeniu zatrudnienia. Obowiązani są do zachowania tajemnicy państwowej i służbowej w zakresie przez prawo przewidzianym.
10 1. Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
Pracownicy samorządowi rozwijają swoje kwalifikacje zawodowe i pogłębiają wiedzę potrzebną do wykonywania swoich obowiązków poprzez samokształcenie i udział w szkoleniach. Na urzędnikach ciąży obowiązek dbania o dobre stosunki międzyludzkie, przestrzegają zasad poprawnego zachowania właściwych człowiekowi o wysokiej kulturze osobistej w miejscu pracy i poza nim.
11 1. Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
Urzędnicy ubrani są skromnie i czysto (bez odkrytych części ciała, które mogą powodować skargi interesantów).
12 1. Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
Zapobieganie korupcji Należy dołożyć wszelkich starań, by postępowanie administracyjne było jawne, zrozumiałe i wolne od podejrzeń o jakąkolwiek formę interesowności czy też korupcji. Nie wolno przyjmować żadnych korzyści (prezenty, pożyczki, usługi itp.) w związku z realizowanymi zadaniami, bądź faworyzowania osób, firm, instytucji. W prowadzonych sprawach należy na równi traktować wszystkich uczestników, nie ulegać żadnym naciskom, wystrzegać się promowania jakichkolwiek grup interesu.
13 1. Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
Pracownik samorządowy wykonuje obowiązki rzetelnie i bezstronnie, wykorzystując w najlepszy sposób swoją wiedzę i umiejętności. Pracownik samorządowy w szczególności: a) rozpatruje sprawy zgodnie z prawem i bez zbędnej zwłoki, b) pracuje sumiennie, c) nie uchyla się od podejmowania rozstrzygnięć oraz odpowiedzialności za swoje postępowanie, d) jest twórczy w podejmowaniu i wykonywaniu zadań, e) w rozpatrywaniu spraw nie kieruje się emocjami, g) szanuje poufność i prywatność obywateli, h) informuje obywateli o sposobie odwołania się od niekorzystnych dla nich decyzji,
14 1. Kodeks etyczny pracowników urzędu gminy
i) nie ujawnia informacji objętych tajemnicą służbową, j) jest gotów do przyjęcia krytyki, k) jest lojalny wobec swoich zwierzchników, l) jest powściągliwy i rozważny w publicznym wypowiadaniu poglądów.
15 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
16 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
Hierarchia w gminie Hierarchia, jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej m.in. urzędu. Jest ona rozumiana jako układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najważniejszy podmiot (wójt / burmistrz / prezydent miasta) odpowiedzialny za działalność organizacji (urzędu) jako całości, na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych szczebli.
17 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
Hierarchia w gminie Warto zwrócić uwagę, że przez szczebel hierarchiczny rozumie się tu każdy poziom w hierarchii organizacyjnej z wyjątkiem najniższego, na którym rozmieszczeni są pracownicy nie pełniący funkcji kierowniczych. Szczeble hierarchiczne liczy się „od góry”, np. na szczycie hierarchii organizacyjnej znajduje się wójt / burmistrz…, kolejno sekretarz gminy, skarbnik gminy itd.
18 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
Struktura organizacyjna to układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje. W kultowym filmie Stanisława Barei „Poszukiwany, poszukiwana” (1972) jesteśmy świadkami następującego monologu „Marysiu, Marysia wie kim z zawodu jest mój mąż? Mój mąż jest z zawodu dyrektorem”. Jest to doskonała ilustracja funkcjonującego do dzisiaj przeświadczenia, że struktura organizacyjna jest wartością samą w sobie, rekwizytem organizacyjnym, a często również przedmiotem pożądania – metaforą władzy w organizacji.
19 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
By można było budować relacje i zasady odpowiedzialności w aspekcie struktury organizacyjnej należy poznać strukturę urzędu.
20 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
Istotę struktury organizacyjnej gminy / miasta można określić jako ogół zależności funkcjonalnych oraz hierarchicznych pomiędzy poszczególnymi jej elementami (referatami, jednostkami, wydziałami), które umożliwiają funkcjonowanie gminy w pożądanym kierunku oraz podejmowanie działań kierowniczych. Przepisy prawa nie narzucają jednolitego i usystematyzowanego wzoru, jak powinna być zbudowana struktura organizacyjna gminy. Zasadą jest, iż odpowiednie organy urzędu w statucie bądź regulaminach same ustalają najwłaściwszy dla swojej jednostki samorządowej podział struktury organizacyjnej.
21 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
Ważne przy tym jest to by podział ten był uzasadniony, jak również oparty o racjonalne kryteria, m.in. takie jak: - charakter realizowanych przez urząd zadań oraz jej aktualnych działań i inwestycji, - posiadany przez urząd majątek, - wielkość urzędu (liczba jej mieszkańców), - położenie geograficzne.
22 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
Struktura organizacyjna w urzędzie gminy
23 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
24 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
Organizacje smukłe, ze skomplikowaną i bardzo rozbudowaną hierarchią, swoiste dinozaury zarządzania współczesnych czasów, zaczynają wymierać lub podejmować rozpaczliwe próby reorganizacji, to jest zmiany struktur i procesów zarządczych. W wyniku zróżnicowania stanowisk w urzędzie tworzy sie zhierarchizowana struktura, w której pojawiają sie stosunki zależnościowe (przełożeni i podwładni). System zhierarchizowany wpływa korzystnie na wykonywanie obowiązków i nie rodzi konfliktów oraz bezpodstawnych zobowiązań wobec siebie, które nie wynikają bezpośrednio z relacji służbowych, ale maja podłoże nieformalne.
25 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
Równocześnie młode, prężne, płaskie i nastawione na interesariuszy organizacje, wprowadzają rozwiązania, które rewolucjonizują nasze życie. Pracownicy urzędu oprócz tego, że przynależą do odpowiednich komórek, są także zróżnicowani ze względu na rangi służbowe, które w urzędzie najczęściej określa się jako stanowiska. W zależności od doświadczenia i wiedzy oraz innych czynników, pracownicy urzędu mogą awansować w hierarchii, tzw. drabinie urzędniczej, na kolejne stanowiska.
26 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
Pięcie się po „drabinie urzędniczej” może odbywać sie na dwa sposoby. Zaczyna sie od stanowiska najniższego i w wyniku awansów wewnątrz urzędu wchodzi sie po kolejnych szczeblach, albo jest to związane z „przeskoczeniem” kilku stopni w wyniku, np. wejścia z zewnątrz. Awansowanie z samego „dołu” może powodować skomplikowany układ międzyludzki, który wpływa na komfort pracy i wzajemne relacje bazujące na otwartości i szczerości.
27 2. Hierarchia - Budowa relacji w hierarchicznym systemie urzędu
Posiadane przez decydentów stanowiska nie służą do okazywania swojej wyższości i wzbraniania sie przed wykonywaniem obowiązków, które mogłyby być odebrane przez np. specjalistę, jako mało ambitne albo wręcz uwłaczające jego wiedzy czy doświadczeniu. Istotne w kontaktach służbowych jest zachowanie kultury osobistej, która także może być uwarunkowana w zależności od np. osoby z która rozmawiamy. W budowaniu relacji i zasad odpowiedzialności ważne jest doświadczenie i wiedza, które stanowią swego rodzaju magnesy, przyciągające współpracowników, często młodych, niedoświadczonych do starszych kolegów, mogących służyć radą i pomocą.
28 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
29 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Wpływ na relacje między pracodawcą, a pracownikiem mogą mieć zarobki. Kwestia płacy, choć istotna, ma mniejsze znaczenie, niż się powszechnie sądzi, zaś odejście z pracy często nie jest racjonalną decyzją, a emocjonalną reakcją na rosnące niezadowolenie i frustracje pracownika. Złe relacje z bezpośrednim przełożonym, niezgodny z potrzebami pracownika czas pracy oraz brak wsparcia i możliwości rozwoju to główne przyczyny decyzji o zmianie zatrudnienia. Należy pamiętać, iż bezpośredni przełożony powinien być liderem, który wspiera pracownika, a nie tylko rozlicza go z zadań. Na dobre relacje między przełożonym i pracownikiem składają się wzajemne zaufanie i poszanowanie każdej ze stron relacji.
30 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Toksyczny przełożony Toksyczny przełożony może sprawić, że każdy dzień pracy stanie się koszmarem. Stwarza on wrogie środowisko w miejscu pracy i jest klątwą dla tych, którzy są zmuszeni z nim do współpracy. Toksyczni ludzie mogą wykańczać emocjonalnie i fizycznie jeśli nie jest się psychicznie przygotowanym na ich sposób bycia i traktowania swoich podwładnych.
31 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Toksyczny przełożony
32 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Toksyczny przełożony Krok 1 Koncentruj się na swojej pracy a nie na przełożonym. Nie ważne, czy Ci się podoba to co robisz, czy nie. Poprzez skupienie się na swoich zadaniach będziesz mniej podatny na wpływ toksycznych zachowań swojego przełożonego. W ogóle nie zwracaj uwagi na wrogie spojrzenia lub nieprzyjemne komentarze dotyczące Twojej osoby. Ciągle myśl o tym co już zrobiłeś i co jeszcze masz do zrobienia.
33 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Toksyczny przełożony Krok 2 Utrzymuj swoje relacje z przełożonym na poziomie wyłączne zawodowym. Zdarza się, że ludzie - w tym również przełożeni, będą starać się odciążyć ze swojej negatywnej energii właśnie w pracy. Mają problemy ze swoim życiem osobistym i z samym sobą. Nie jest Twoim zadaniem przyjmowanie całej złości swojego przełożonego na siebie.
34 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Toksyczny przełożony Krok 3 Wykonuj swoją pracę jak najlepiej potrafisz. Jeśli będziesz wykonywać swoją pracę pewnie i w sposób nie do zarzucenia, nie masz podstaw by obawiać się zarzutów niekompetencji. Owszem, prawdopodobnie nie ominie Cię jakaś złośliwa uwaga, ale nie będzie to nic znaczącego.
35 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Toksyczny przełożony Krok 4 Rozpocznij walkę pozytywnej energii z negatywną. Pozytywna energia zawsze zwycięża negatywną. Wymaga to jednak ogromnej determinacji i chęci. Nikt inny nie jest w stanie zmienić Twojego humoru oprócz Ciebie samego. Od Ciebie zależy czy poddasz się złemu wpływowi swojego przełożonego czy nie.
36 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Toksyczny przełożony Krok 5 Jeśli problem całkowicie Cię przerasta najlepszym wyjściem będzie znalezienie sobie innej pracy. Zawsze możesz poinformować przełożonych o praktykach Twojego bezpośredniego kierownika. Najlepiej, by zrobił to cały zespół, chociaż sam również możesz złożyć skargę. Możesz poprosić o przeniesienie do innego zespołu czy działu.
37 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Przełożony krzyczy i poniża – trudna walka z mobbingiem Od pięciu miesięcy pracuję w urzędzie i mimo że praca jest bardzo ciekawa i zgodna z kierunkiem moich studiów, szukam nowej. Powodem jest kierownik referatu. Nie mogę zaakceptować tego, że w obecności innych pracowników wrzeszczy na mnie przy każdej okazji. Nie tylko zresztą na mnie. Krzyczy i poniża ludzi, gdy ktoś popełni nawet drobny błąd, gdy ma inny pomysł na realizację zadania albo gdy coś nie jest wykonane na czas. Często przez to, że sam nie dotrzymuje terminów. Przełożony kierownika referatu nie zajmuje stanowiska w takich sprawach, bo jest podobnie traktowany.
38 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Przełożony krzyczy i poniża – trudna walka z mobbingiem Jakich argumentów słownych mogę użyć w sytuacjach niestosownego zachowania się pracodawcy?
39 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Przełożony krzyczy i poniża – trudna walka z mobbingiem Takie zachowanie jest absolutnie nieakceptowalne i należy otwarcie powiedzieć o tym przełożonemu. Ważne jest, by przekazać bezpośredni komunikat, iż nie akceptujemy takiego sposobu odnoszenia się do nas, i ustalić jasne granice w relacjach z kierownikiem, uwzględniające potrzebę szacunku dla obu stron, np.: „Nie akceptuję takiego sposobu odnoszenia się do mnie”. „Proszę na mnie nie krzyczeć”. „Proszę spokojnie wyjaśnić, na czym polega problem”, oraz zorientowanie się na znalezieniu właściwego rozwiązania, np.: „Na czym konkretnie polega problem?”, „Jak możemy go rozwiązać?”.
40 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Przełożony krzyczy i poniża – trudna walka z mobbingiem Warto również zwrócić uwagę, że swoim zachowaniem przełożony generuje podwójne ryzyko: prawne oraz społeczne (postrzeganie przez interesariuszy). Ryzyko prawne jest związane z narażeniem się na oskarżenie o mobbing pracowników, a społeczne wiązać się może z nieodpowiednią obsługą klientów urzędu, spowodowaną zaistniałą sytuacją.
41 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Typy przełożonych na tle zastosowania odpowiedniej strategii postępowania
42 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Typy przełożonych na tle zastosowania odpowiedniej strategii postępowania 1. Władca bezwzględny Od pierwszego dnia budzi we wszystkich respekt, a nawet strach. Sprawia bowiem wrażenie człowieka zimnego i niezbyt sympatycznego. Od razu widać, że lubi trzymać podwładnych na dystans i ma obsesję na punkcie ich kontrolowania. „To musi być zrobione dokładnie tak, jak mówię”, „Proszę wykonać i nie dyskutować”.
43 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Typy przełożonych na tle zastosowania odpowiedniej strategii postępowania Przyjęcie strategii - Łagodna współpraca z przełożonym. W żadnym razie nie powinno się podważać autorytetu przełożonego. Należy liczyć się z jego zdaniem i nie dyskutować z poleceniami, jeśli nie jest to absolutnie konieczne. Inaczej przełożony już na starcie przypnie pracownikowi łatkę aroganta i później nie będzie miało się z nim łatwego życia. - Nie należy występować przed szereg. Pracujemy najefektywniej jak potrafimy, ale powstrzymujemy się (przynajmniej na razie) z przedstawianiem przełożonemu nowych superpomysłów. Nie biegamy pięć razy dziennie do jego gabinetu, by udowodnić, jak to jest się zaangażowanym.
44 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Typy przełożonych na tle zastosowania odpowiedniej strategii postępowania - Unikamy wzbudzania podejrzeń. Pracownik wykonuje swoje obowiązki tak, jakby przełożony stale miał go na widoku. - Zachowujemy stalowe nerwy. Nie przejmujemy się humorami zwierzchnika. Nawet gdy wzywa „na dywanik”, bo coś poszło nie tak.
45 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Typy przełożonych na tle zastosowania odpowiedniej strategii postępowania 2. Kumpel - twórca zespołu Wprawdzie wyciska z ludzi siódme poty, ale też widzi i docenia talenty podwładnych. Każdy ma poczucie samodzielności i czuje się zmotywowany do doskonalenia umiejętności. Taki szef ma też inne zalety: jest bezpośredni, chętnie podpowiada różne rozwiązania i bez zbędnych nacisków potrafi przekonać pracowników do swojego stanowiska. Nie straszy, że za opóźnienia w pracy będą wyciągane konsekwencje. Raczej tłumaczy, że terminy naglą, więc trzeba się ostro wziąć do roboty. Jest przy tym elastyczny, ceni jasne sytuacje i nie zależy mu na tym, by zawsze być górą.
46 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Typy przełożonych na tle zastosowania odpowiedniej strategii postępowania Twoja strategia - Pracownik sprzedaje swoją pracę. Zapomnij o zasadzie: „Siedź w kącie, a znajdą Cię”. Bądź widoczny, często zabieraj głos na zebraniach. Przełożony będzie widział, że swoje obowiązki traktujesz poważnie. - Czytaj między wierszami. Zlecenie od przełożonego potraktuj jak wyróżnienie, a zarazem szansę na pokazanie, co potrafisz. Zamiast szukać wymówek, okaż zapał i zmierz się z zadaniem.
47 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Typy przełożonych na tle zastosowania odpowiedniej strategii postępowania - Proś o spotkania. Zyskasz dodatkowy punkt, gdyż przełożony do wszelkiego rodzaju zebrań podchodzi wręcz entuzjastycznie. Gdy natomiast odkrywa, że inicjatywa wychodzi wyłącznie od niego, przeżywa rozczarowanie i... traci humor. - Nie bądź zbyt ufny. Niech przełożony myśli, że jesteś kopalnią zalet – ujawnianie słabości nie leży w Twoim interesie. Dlatego nawet podczas poufnych rozmów nie narzekaj na kolegów ani też nie krytykuj byłego zwierzchnika. Takie zachowania świadczą bowiem o nielojalności.
48 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Typy przełożonych na tle zastosowania odpowiedniej strategii postępowania 3. Wrażliwiec - chodząca uraza To przeciwieństwo przełożonego władczego. Nie lubi w zespole konfliktów, ceni natomiast harmonię i przyjemną atmosferę w pracy. Jest przy tym trochę chaotyczny, nerwowy i... bardzo wyczulony na krytykę. To, co dla innych jest stwierdzeniem faktu (np.: „To rozwiązanie utrudni mi pracę”), on odbiera jako atak i kwestionowanie jego kompetencji. Co więcej, jest święcie przekonany, że jeśli ktoś nie jest z nim, to na pewno jest przeciwko niemu. Dlatego często ma w zespole ulubieńców – czyli osoby, które starają się czytać w jego myślach i od ręki spełniają jego życzenia.
49 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Typy przełożonych na tle zastosowania odpowiedniej strategii postępowania Twoja strategia - Nigdy go nie ignoruj. Kiedy pojawia się na spotkaniu czy w korytarzu, skiń głową, uśmiechnij się i nawiąż kontakt wzrokowy. To ważne, bo wrażliwiec cierpi, gdy jest „niewidzialny”. - Pokaż mu swoje oddanie. Jeśli przełożony poprosi Cię np. o papierosa, zaoferuj mu dwa. Takie drobnostki mogą Ci się wydawać niepoważne, jednak szefowie tego pokroju doceniają nawet najmniejsze poświęcenie. - Przyjmuj jego zaproszenia. Może to wprawdzie pokrzyżować plan dnia, ale zignorowanie propozycji np. wspólnego obiadu na pewno nie zostanie dobrze odebrane.
50 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Trzy dowody na to, że przełożony Cię ceni
51 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Trzy dowody na to, że przełożony Cię ceni 1. Wybiera Cię do ważnych zadań – np. proponuję, byś to Ty zajął się realizacją jego nowego pomysłu. Najwidoczniej uważa, że dobrze rokujesz. Przełożeni lubią otaczać się ludźmi, którym ufają. 2. Stawia Ci coraz wyższe wymagania - chce np., byś reprezentował urząd na jakiejś uroczystości. 3. Pozostawia dużą swobodę działania – np. pozwala, byś pracowała we własnym tempie i nie kontroluje stale posunięć. To najlepszy znak, że wysoko ocenia Twoje doświadczenie zawodowe.
52 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Jak wydawać polecenia służbowe? Jesteś kierownikiem i masz problem ze swoimi podwładnymi? Nie chcą wykonywać Twoich poleceń lub wykonują je bardzo niechętnie? Umiejętność wydawania poleceń jest umiejętność potrzebną każdemu, kto zarządza pracą grupy ludzi.
53 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Jak wydawać polecenia służbowe? Krok 1 Polecenia zawsze powinny być wypowiedziane miłym i uprzejmym tonem. W ten sposób przełożony wyraża szacunek dla swojego pracownika oraz dla jego umiejętności. Krok 2 Bardzo istotne jest, aby przełożony jak najczęściej używał słów „dziękuję” oraz „proszę”. Oczywiście wielu przełożonych uważa te słowa za zbyteczne ponieważ praca i wykonywanie poleceń należy do obowiązków pracowników, jednak brak szacunku do pracy podwładnego odzwierciedli się jego odejściem.
54 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Jak wydawać polecenia służbowe? Krok 3 Do każdego ze swoich pracowników należy się zwracać kulturalnie, „Panie Janku”. Pracownik z pewnością doceni fakt, że znamy jego imię oraz poczuje się bardziej związany z urzędem.
55 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Jak wydawać polecenia służbowe? Krok 4 Często się jeszcze zdarza, że przełożony zwraca się do niektórych kobiet „panienko” itp. Jest to niegrzeczne, obraźliwe i świadczy o braku wychowania. Krok 5 Polecenia koniecznie muszą być zrozumiałe i konkretne, tak by nie powstały nieporozumienia podczas ich wykonywania. Krok 6 Polecenia muszą być uzasadnione. Dzięki uzasadnieniu pracownik ma możliwość lepiej zapoznać się z zasadami pracy w urzędzie.
56 3. Kierownictwo - zadbać o dobre relacje kierownika z podwładnymi
Pięć stylów kierowania: - autokratyczny I - kierownik rozwiązuje problem i daje wskazówki wykonawcom, - autokratyczny II - kierownik poszukuje dodatkowych informacji u współpracowników i samodzielnie podejmuje decyzje, - konsultatywny I - kierownik omawia problem z członkami grupy i podejmuje decyzje, - konsultatywny II - kierownik omawia problem z grupą i wspólnie podejmują decyzje, - demokratyczny - grupa dyskutuje i decyduje.
57 4. Komunikacja w urzędzie
58 4. Komunikacja w urzędzie
Komunikacja wewnętrzna, pionowa i pionowa Komunikacja wewnętrzna obejmuje przede wszystkim kanały kontaktu między poszczególnymi szczeblami urzędu, zarówno kontakty „w górę” i „w dół” - pionowe – pracowników z kadrą kierowniczą oraz poziome – między różnymi komórkami organizacyjnymi. Podstawowym działaniem w zarządzaniu komunikacją wewnętrzną jest ułatwienie pracownikom kontaktu z kierownictwem. Jej głównym celem jest poprawa efektywności organizacji , w tym urzędu przez usprawnienie przepływu informacji. Komunikacja pionowa dotyczy najczęściej komunikatów formalnych przepływających pomiędzy pracownikami i ich przełożonymi w celu osiągania założonych celów, przekazania informacji i poleceń, a także zasygnalizowania spraw wymagających szczególnej uwagi lub rozwiązania problemu.
59 4. Komunikacja w urzędzie
Komunikacja wewnętrzna, pionowa i pionowa Mówimy wówczas o komunikacji skierowanej ku dołowi. Możemy mieć również do czynienia z odwrotnym kierunkiem komunikacji pionowej - skierowanej ku górze. Ma to miejsce gdy podwładni informują przełożonych o swoich osiągnięciach, stopniu wykonanych zadań, występujących w pracy problemach itp. Komunikacja pozioma ulepsza koordynację w organizacji i pomaga w rozwiązywaniu problemów. Przebiega ona między członkami tej samej grupy lub pracownikami pełniącymi funkcje na tym samym poziomie. Komunikacja ta może mieć charakter formalny jak i nieformalny.
60 4. Komunikacja w urzędzie
Komunikacja formalna Komunikacja formalna w urzędzie wykorzystuje oficjalne kanały informacyjne: obieg dokumentów oparty na regulaminach i instrukcjach, komunikaty i zarządzenia przygotowane przez przełożonych. Komunikacja nieformalna opiera sie głównie na rozmowach miedzy pracownikami, zarówno rzeczywistych, jaki i wirtualnych np. komunikatory internetowe. Do dokumentów regulujących formy komunikacji wewnętrznej w urzędzie zaliczamy m.in.: 1. Regulamin Organizacyjny 2. Instrukcję Kancelaryjną, 3. Instrukcją obiegu i kontroli dowodów księgowych w urzędzie,
61 4. Komunikacja w urzędzie
Komunikacja formalna - Regulamin Organizacyjny określa wewnętrzną organizację urzędu, zakres zadań komórek organizacyjnych oraz tryb pracy urzędu. Zawiera także podstawowe wytyczne dotyczące obiegu dokumentów oraz procesów z tym związanych. - Podstawowym dokumentem regulującym obieg pism w urzędzie jest Instrukcja Kancelaryjna, która określa organizację pracy kancelaryjnej oraz zasady postępowania z dokumentacją od chwili jej wpływu lub wytworzenia do chwili wysłania dokumentacji.
62 4. Komunikacja w urzędzie
Komunikacja formalna - Instrukcja obiegu i kontroli dowodów księgowych w urzędzie ustala jednolite zasady sporządzania, kontroli i obiegu dowodów księgowych w urzędzie. Określone w powyższych dokumentach procedury ściśle określają zasady postępowania z dokumentami oraz sposoby komunikacji formalnej miedzy pracownikami.
63 4. Komunikacja w urzędzie
wysłany od przełożonego OD: kierownik referatu DO: Pracownicy Urzędu Temat: FW: Akta sprawy … Ważność: Wysoka
64 4. Komunikacja w urzędzie
od przełożonego Moi drodzy Proszę przejrzeć swoje biurka i prowadzone przez siebie sprawy, czy nie macie u siebie teczki z aktami […] . Zostały wzięte z szafy bez wpisu do zeszytu. Bardzo mi przykro, ale Burmistrz [nazwisko] zapowiedział, że jeżeli akta nie znajdą się w ciągu godziny – ma mieć zaraz spotkanie w tej sprawie, jestem zobowiązany wypowiedzieć umowę o pracę sekretariatowi oraz udzielić nagany z wpisem do akt pracownikom prowadzącym sprawę.
65 4. Komunikacja w urzędzie
Komunikacja nieformalna Najbardziej rozpowszechnioną formą komunikacji nieformalnej jest komunikacja werbalna między pracownikami, z którą mamy do czynienia np. podczas wzajemnych odwiedzin w pokojach czy podczas „przerwy na papierosa”. Pracownicy, którzy palą, wykorzystują czas na przerwy do spotykania się w miejscach wyznaczonych do palenia. Podczas spotkania mają okazje do wymiany informacji pochodzących z ich działów.
66 4. Komunikacja w urzędzie
Oficjalne narzędzia wymiany informacji Oficjalne narzędzie wymiany informacji w urzędzie to strona internetowa, poczta wewnętrzna skrzynka pocztowa, sieć wewnętrzna udostępniająca dyski twarde. W urzędzie funkcjonuje tablica ogłoszeniowa. Do nieoficjalnych narzędzi komunikacji można zaliczyć: komunikatory internetowe oraz prywatne telefony komórkowe pracowników.
67 4. Komunikacja w urzędzie
Jak pracować w grupie? Człowiek jest stworzony do tego, aby funkcjonować w grupie. Niestety, nie za każdym razem praca grupowa daje wymierne efekty. Najważniejsze, to pamiętać o tym, że razem z innymi ludźmi tworzy się drużynę, z którą trzeba realizować pewne projekty i nastawić się na odniesienie sukcesu. Bardzo ważna jest przy tym współpraca i dobro ogółu, a dopiero później dobro jednostki.
68 4. Komunikacja w urzędzie
69 4. Komunikacja w urzędzie
Krok 1 Talent. Przez talent rozumiana jest wiedza i umiejętności danej osoby. Każdy członek drużyny musi posiadać pewne umiejętności, którymi będzie się mógł wykazać podczas pracy. Krok 2 Entuzjazm. Każdy członek drużyny musi mieć w sobie pokłady entuzjazmu. Powinien znaleźć najlepszy sposób, w jaki mógłby efektywnie wykorzystać swoje talenty. Musi być odpowiedzialny. Powinien podchodzić do pracy z energią i zapałem. Krok 3 Odpowiedzialność. Każdy członek grupy jest odpowiedzialny nie tylko za siebie, ale też i za innych członków grupy. Praca w grupie jest zawsze obarczona odpowiedzialnością zbiorową.
70 4. Komunikacja w urzędzie
Krok 4 Kierownictwo. Każda osoba musi znać swoje miejsce w grupie. By dobrze zorganizować swoją pracę trzeba jasno określić zadania poszczególnych członków grupy i ich miejsce. Krok 5 Pracowitość. Każda osoba musi mieć czas na wykonywanie swoich obowiązków i nikt nie powinien być obarczony pracą, którą powinien wykonać ktoś inny. Krok 6 Otwartość. Zrozumienie innych i nić porozumienia są bardzo ważne w pracy zespołowej. Ludzie, którzy ze sobą pracują powinni się lubić, szanować, rozmawiać ze sobą, nie tworzyć niepotrzebnych barier, które utrudniają pracę.
71 4. Komunikacja w urzędzie
Krok 7 Szacunek. Każdy członek drużyny powinien być szanowany, ale powinien też szanować innych. Krok 8 Zapał. Zapał i bystrość to coś, co jest nam potrzebne w czasie wykonywania danej pracy. Jest to coś co pcha Nas do przodu i nie zniechęca, mimo przeszkód, które mogą się po drodze pojawić. Ludzie pracujący w grupie muszą się wspierać i nawzajem sobie pomagać. By efektywnie pracować w urzędowej grupie nie można być egoistą.
72 4. Komunikacja w urzędzie
Jak sobie radzić z toksycznymi współpracownikami? Jeśli któryś z współpracowników stale podważa Twój autorytet, a dzień w jego towarzystwie staje się męką, oznacza to, że masz do czynienia z osobą toksyczną.
73 4. Komunikacja w urzędzie
74 4. Komunikacja w urzędzie
Jak sobie radzić z toksycznymi współpracownikami? Krok 1 Musisz wiedzieć, że toksyczna osoba się nie zmieni. Jeśli osoba taka, mówi do Ciebie złe rzeczy na temat innych ludzi z pracy, możesz być pewien, że Ciebie również obgaduje. Krok 2 Dowiedz się, czego osoba toksyczna chce. Większość osób toksycznych i plotkarzy wymaga ciągłej uwagi i zainteresowania ze strony otoczenia.
75 4. Komunikacja w urzędzie
Jak sobie radzić z toksycznymi współpracownikami? Krok 3 Zachowaj dystans. Staraj się unikać danej osoby i nigdy nie przebywać z nią sam na sam. Pamiętaj, że nie chcesz, by inni pracownicy uznali Cię również za plotkarza i intryganta. Krok 4 Bądź zawsze pozytywie nastawiony i uważaj, by nie powiedzieć nic złego na innych pracowników.
76 4. Komunikacja w urzędzie
Jak sobie radzić z konfliktem w pracy Nierozsądnym zachowaniem jest udawanie, iż problemu nie ma lub podejmowana jest próba jego zatuszowania. Konflikt może wystąpić w relacji pracownik – przełożony, jak i wewnątrz zespołu. Konflikt, to również sytuacja, w jakiej odkrywają się nowe, czasem nieznane oblicza poszczególnych osób w danej organizacji. Ktoś, kto do tej pory uchodził za „cichą myszkę” może w jednej chwili ujawnić się, jako mocny i dominujący charakter, a to z kolei może stanowić wskazówkę, jakim elementem zespołu może być taka jednostka.
77 4. Komunikacja w urzędzie
78 4. Komunikacja w urzędzie
Jak sobie radzić z konfliktem w pracy Zasady zarządzani konfliktem 1. Ustal swoją rolę w sytuacji konfliktu a) Jesteś poza b) Zostałeś włączony w konflikt przez jedną ze stron c) Jesteś źródłem konfliktu 2. Mediator to nie sędzia Ta bezstronność pomaga we wdrożeniu wypracowanego stanowiska, jako kompromisowego lub najlepszego z możliwych w danej sytuacji.
79 4. Komunikacja w urzędzie
Jak sobie radzić z konfliktem w pracy 3. Otwartość – nie tylko deklarowana Jeśli zachęca się członków zespołu do otwartego wyrażania swoich myśli i opinii, to należy przygotować się także na występowanie treści „niewygodnych”. 4. Oceniaj zachowania, nie ludzi To podstawowa zasada wszelkich działań przywódczych w organizacji.
80 4. Komunikacja w urzędzie
Ty, Ty, Ty – zawsze tylko Ty. A ja? Jak porozumieć się bez przemocy? „Znów się spóźniłeś.” „Nigdy nie robisz tego, co do ciebie należy.” „Rozczarowujesz mnie.” Jesteś… masz… zawsze Ty…Ty…Ty… I tak przez cały dzień; tydzień w tydzień, rok w rok – przez całe życie. Ciągle ktoś nam mówi, że coś źle zrobiliśmy, o czymś zapomnieliśmy, przez co czujemy się zagubieni. Jednak gdy sprawdzimy, co sami dajemy innym, stwierdzimy, że nie jesteśmy lepsi. Podczas komunikacji ludzie mają skłonność do zwracania się do strony przeciwnej per „Ty/pan/pani”. To, co mówimy, to z reguły klasyczne komunikaty typu „Ty”:.
81 4. Komunikacja w urzędzie
Ty, Ty, Ty – zawsze tylko Ty. A ja? Jak porozumieć się bez przemocy? Wyobraź sobie, że jesteś kierownikiem, który na spotkaniu miał przedstawić ważne dane. Chwilę przed zebraniem Twoja asystentka z uśmiechem na ustach oznajmia Ci, że nie zdążyła przygotować raportu. Jak reagujesz? Najpewniej jesteś wściekły i zaczynasz ją oskarżać. Cechą charakterystyczną komunikatu typu „Ty” jest wysuwanie zarzutu, co powoduje reakcję zwrotną. Mówimy, nie rozumiejąc jeden drugiego, czasem dochodzi wręcz do werbalnej bójki. Komunikaty typu „Ty” to werbalna przemoc. Co możemy zrobić inaczej lub lepiej? Ratunku należy szukać w komunikacie typu „ja”, który pozbawia rozmowę agresji.
82 4. Komunikacja w urzędzie
Ty, Ty, Ty – zawsze tylko Ty. A ja? Jak porozumieć się bez przemocy? Ćwiczenie 1: Nadawanie komunikatów typu „ja” Wyobraź sobie, że jesteś człowiekiem z przykładu. Opracuj cztery części komunikatu typu „ja, który przekażesz swojej asystentce: 1. Obserwacja: Obiektywnie i bez jakiejkolwiek oceny przedstaw sprawę, bądź rzeczowy i wyrażaj się tak, by wszystko, co mówisz, było jak najbardziej konkretne i zrozumiałe. 2. Uczucie: Powiedz, jakie uczucia wywołuje w Tobie ta sprawa.
83 4. Komunikacja w urzędzie
Ty, Ty, Ty – zawsze tylko Ty. A ja? Jak porozumieć się bez przemocy? 3. Potrzeba: Uzasadnij, jak powstało uczucie opisane w punkcie 2., powiedz, dlaczego właśnie tak się czujesz. 4. Życzenie: Wyraź prośbę, powiedz, jak chciałbyś, by to wyglądało następnym razem, i zwróć przy tym uwagę, że życzenia i prośby to nie żądania. Kolejno należy zestawić cztery części komunikatu typu „ja”. W rezultacie powinno to dać mniej więcej coś takiego:
84 4. Komunikacja w urzędzie
Ty, Ty, Ty – zawsze tylko Ty. A ja? Jak porozumieć się bez przemocy? „Gdy po pracowitej nocy zestresowany ze względu na zbliżającą się prezentację przychodzę do biura, a tabelki nie są gotowe (obserwacja), jestem zdumiony, a także wściekły (uczucie), ponieważ – chcąc by wszystko na pewno się udało – już przed trzema dniami prosiłem panią o przygotowanie tych zestawień, a teraz zostałem na lodzie (potrzeba). Jeśli następnym razem coś pani przeszkodzi, proszę, by odpowiednio wcześnie mnie pani o tym uprzedziła, wtedy będziemy mogli wspólnie poszukać rozwiązania (życzenie).”
85 4. Komunikacja w urzędzie
Ty, Ty, Ty – zawsze tylko Ty. A ja? Jak porozumieć się bez przemocy? Gdy obrzucisz asystentkę wyzwiskami, może to odpowiednio skontrować. Jeśli jednak ograniczysz się do siebie i będziesz mówić o swoich uczuciach, nikt nie będzie mógł sugerować czegoś przeciwnego. Tym samym komunikat typu „ja” jest uczciwym sposobem komunikacji, dzięki któremu możemy skłonić innych do udziału w naszym życiu wewnętrznym, a przy tym nie traktować ich niesprawiedliwie i ich nie ranić.
86 4. Komunikacja w urzędzie
Młody pracownik nastawia przeciwko mnie współpracowników Pracuję w administracji państwowej. Przez dwa lata wszystko szło gładko – szef mnie lubił, ze współpracownikami miałam dobry kontakt. Sielanka skończyła się z przyjściem do naszego oddziału nowego pracownika - sympatycznego i wygadanego młodego człowieka. Jako doświadczona pracownica dostałam polecenie przysposobienia tej osoby do obowiązków. Pomagałam i uczyłam go najlepiej, jak potrafiłam. Czasem robiłam za niego jakieś rozliczenie, co nie było dla mnie problemem. Jednak z niepokojem zauważyłam, że zaczęłam wykonywać dużą część jego obowiązków. Nowy pracownik zawojował moich kolegów i przełożonych, a kiedy się zbuntowałam – nastawił sporą ich część przeciw mnie. Co mam zrobić?
87 4. Komunikacja w urzędzie
Młody pracownik nastawia przeciwko mnie współpracowników Warto porozmawiać ze swoimi zwierzchnikami. Warto przedstawić swój punkt widzenia i nie skupiać się na obwinianiu młodego współpracownika. Można poszukać sprzymierzeńców, będą wsparciem. Warto asertywnie odmówić wykonywania obowiązków tej osoby. Bez pomocy nie będzie sobie ona tak dobrze radzić. Wyjdzie na jaw jej nieprofesjonalizm.
88 4. Komunikacja w urzędzie
Jak poprawić atmosferę w pracy? Wskazówki, które można wykorzystać, by poprawić atmosferę w miejscu pracy: Krok 1 Dużo żartuj i opowiadaj dowcipy. Śmiech stworzy przyjacielską atmosferę, która pomoże we właściwej współpracy. Krok 2 Nie zwracaj uwagi na różnice, które was dzielą. Spróbuj dostrzec w swoich kolegach ich zalety, nawet jeśli są głęboko ukryte. Przyjrzyj się ich charakterom. Każdy potrzebuje zainteresowania i uwagi, ale okazuje to na swój sposób.
89 4. Komunikacja w urzędzie
Jak poprawić atmosferę w pracy? Krok 3 Stosuj konstruktywną krytykę, nie bądź wulgarny ani sarkastyczny. Musisz być bardzo taktowny, gdy wchodzisz w dyskusję, nawet jeśli jesteś pewien, że masz rację. Zwracaj współpracownikom uwagę na to co zrobili źle, nie krytykując przy tym tego, kim są. Nie wytykaj im wad, nie śmiej się z niedoskonałości. Spróbujcie wspólnie zaleźć najlepsze rozwiązanie problemu.
90 4. Komunikacja w urzędzie
Jak poprawić atmosferę w pracy? Krok 4 Nie dawaj się ponieść emocjom. Stres i przemęczenie mogą sprawić, że napięta atmosfera w pracy przerodzi się w konflikt. We wszystkim co robisz kieruj się chłodnym profesjonalizmem. Krok 5 Unikaj plotek i rozmów na tematy osobiste. Można się przyjaźnić bez poruszania delikatnych tematów. Podtrzymuj rozmowę tak długo jak się da, opierając się jednak na sprawach zawodowych.
91 4. Komunikacja w urzędzie
Jak poprawić atmosferę w pracy? Krok 6 W każdym zespole panuje rywalizacja. Twoi koledzy mogą czasem uciekać się do nieuczciwych metod, takich jak szantaż, czy donos. Porozmawiaj z każdym z nich i wytłumacz jak ważna dla rozwoju urzędu (a przy tym także dla nich samych) jest praca zespołowa.
92 4. Komunikacja w urzędzie
Jak poprawić atmosferę w pracy? Krok 7 Bądź dyplomatyczny i demokratyczny. Nawet jeśli znasz najlepsze rozwiązanie problemu, wysłuchaj, co na ten temat mają do powiedzenia inni. Jesteście przecież zespołem. Pokaż, że akceptujesz różne poglądy. Twoi współpracownicy poczują się docenieni i zmotywowani do czynnego udziału w dyskusjach w przyszłości.
93 5. Kształtowanie kultury organizacyjnej w urzędzie
94 5. Kształtowanie kultury organizacyjnej w urzędzie
Znaczenie kultury organizacyjnej w jednostkach administracji samorządowej Kultura organizacyjna stanowi bowiem ważne narzędzie kształtowania zachowań pracowników samorządowych, zapewnia organizacji społeczną równowagę, kształtuje postawy umożliwiające osiąganie celów, integruje pracowników wokół misji, kształtuje wizerunek urzędnika i urzędu.
95 5. Kształtowanie kultury organizacyjnej w urzędzie
Pojęcie kultury organizacyjnej Kultura organizacyjna interpretowana jest jako niepisane, często intuicyjnie postrzegane zasady, „stanowi spoiwo określonej grupy społecznej, zbiór zasad warunkujących wzajemne oddziaływania członków grupy, metod realizacji celów, a także kontakty grupy ze środowiskiem zewnętrznym (…)”. Kultura organizacyjna stanowi osobowość i tożsamość urzędu, przejawia się w zachowaniach i reakcjach urzędników, w sposobie wykonywania zadań, sądach i postawach. Jest wszechobecna, kształtuje stosunki międzyludzkie.
96 5. Kształtowanie kultury organizacyjnej w urzędzie
Uwarunkowania kultury organizacyjnej Rozwój organizacji, w tym urzędu nie jest dziś możliwy bez inicjatywy pracowników na każdym szczeblu. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu sukces urzędu, jest pochodną kapitału ludzkiego, wiedzy, doświadczeń i umiejętności pracowników. Kapitał organizacyjny i kapitał intelektualny stanowią niejednokrotnie podstawę wartości organizacji. Organizacje administracji publicznej, zainteresowane są zwiększaniem efektywności realizowanych zadań.
97 5. Kształtowanie kultury organizacyjnej w urzędzie
Uwarunkowania kultury organizacyjnej Kultura jednostek administracji samorządowej jest więc uwarunkowana nie tylko rodzajem wykonywanych zadań, specyfiką usług publicznych, ale też zmianami w sposobie zarządzania wynikającymi z oczekiwań społecznych. Musi sprzyjać realizacji celu, jakim jest zrównoważony rozwój regionu i wzrost jakości życia jego mieszkańców. Istotny wpływ mają na nią sami pracownicy – ich doświadczenie życiowe i zawodowe, wykształcenie, preferowane wartości., ale także sposób sprawowania władzy. Kultura organizacyjna daje poczucie przynależności, identyfikuje postawy pracowników, wzmacnia wzorce zachowań, ogniskuje wysiłek wokół podstawowych celów.
98 5. Kształtowanie kultury organizacyjnej w urzędzie
Uwarunkowania kultury organizacyjnej Kultura organizacyjna stanowi ważne narzędzie kształtowania zachowań pracowników samorządowych, zapewnia organizacji społeczną równowagę, kształtuje postawy umożliwiające osiąganie celów, integruje pracowników wokół misji, kształtuje wizerunek urzędnika i urzędu.
99 5. Kształtowanie kultury organizacyjnej w urzędzie
Uwarunkowania kultury organizacyjnej Kultura organizacyjna winna precyzować, najlepiej w postaci kodeksu etycznego, jasny, zrozumiały dla wszystkich system wartości, z którym można się identyfikować. Atrybuty tej kultury winny się wyrażać w takich elementarnych wartościach, jak uczciwość, rzetelność, solidność, życzliwość, odpowiedzialność. Ważne są także moralne aspekty działań urzędu. Kultura organizacyjna musi służyć formowaniu profesjonalnych kadr administracyjnych, o określonej wrażliwości etycznej i umiejętnościach społecznych, sprzyjać tworzeniu nowej jakości w życiu publicznym, społecznemu dialogowi i pożądanym z punktu widzenia interesu publicznego.
100 5. Kształtowanie kultury organizacyjnej w urzędzie
Uwarunkowania kultury organizacyjnej Wyodrębnia się kulturę zadaniową lub kulturę roli. Kulturę zadaniową cechują uniwersalne wartości, orientacja na rozwiązywanie problemów. W tym celu tworzy się struktury sieciowe, powołuje zespoły zadaniowe i wykorzystuje wszystkie zasoby organizacji, by znaleźć najlepsze rozwiązanie. Kultura ta preferuje jednostki kompetentne, wykazujące gotowość do uczenia się. Ze względu na specyfikę zadań gminy i potrzebę stymulacji rozwoju danego obszaru kultura zadaniowa sprzyja budowaniu sieci kontaktów, pozyskiwaniu nowych partnerów i efektywnemu wykorzystywaniu potencjału mieszkańców.
101 5. Kształtowanie kultury organizacyjnej w urzędzie
Uwarunkowania kultury organizacyjnej Kultura zadaniowa może tworzyć swoistą kompilację z kulturą roli preferującą organizacyjną racjonalność, przejrzystość struktur i procedur. Jest to kultura zorientowana na profesjonalizm pracowników zapewniający określony rodzaj stabilności. Może w istotny sposób poprawić efektywność funkcjonowania urzędu, gdyż ceni się w niej uporządkowanie i przejrzystość ról Kultura roli - przypomina grecką świątynię. Siłą kultury roli jest specjalizacja. Każdy „filar” to prawie samodzielny wydział lub projekt „filarami” mogą być też specjaliści i ich funkcje.
102 5. Kształtowanie kultury organizacyjnej w urzędzie
Uwarunkowania kultury organizacyjnej Kultura organizacyjna kształtuje także postawy komunikacyjne, społeczne, motywacyjne pracowników, wyzwala twórczą wyobraźnię lub ją ogranicza, sprzyja intelektualnej samodzielności i mobilności bądź też wyznacza wąski obszar intelektualnych poszukiwań, buduje atmosferę współpracy lub rywalizacji, życzliwości lub wrogości.
103 6. Integracja pracowników w urzędzie na tle kultury organizacyjnej
104 6. Integracja pracowników w urzędzie na tle kultury organizacyjnej
Szereg działań zmierzających do uściślenia pozytywnych relacji między podmiotami, wzajemna motywacja pracowników uwzględniająca pracę w grupach, kreowanie stosunków opartych na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.
105 6. Integracja pracowników w urzędzie na tle kultury organizacyjnej
Metody integracji pracowników Imprezy okazjonalne integrują Tak zwane „jajeczko” przed świętami wielkanocnymi lub wigilia pracownicza z pewnością jest dobrym sposobem na integrowanie grupy pracowniczej. Takie wspólne obchodzenie świątecznych zwyczajów daje pracownikom poczucie mocniejszego przywiązania do grupy i poczucie przynależności. Pracownicy poznają się bliżej co prowadzi do stworzenia więzi pomiędzy nimi. Sprawia również, że zaczynają sobie nawzajem ufać i wspierać się w gorszych momentach.
106 6. Integracja pracowników w urzędzie na tle kultury organizacyjnej
Szkolenia i warsztaty Szkolenia i warsztaty nie są na ogół organizowane w celu integracji (chyba, że są specjalnie do tego celu wyznaczone), jednakże pracownicy sami wpadają na pomysł integracji. Zwłaszcza gdy szkolenia odbywają się na wyjeździe. Takie pracownicze „bratanie się” pracowników, często z „pomocą” alkoholu, jest zmorą trenerów i szkoleniowców, którzy potem z taką grupą muszą pracować. Jednak zawsze po powrocie z takiego szkolenia grupa pracowników zdaje się być bardziej zintegrowana niż po roku wspólnej pracy.
107 6. Integracja pracowników w urzędzie na tle kultury organizacyjnej
Walka z szefem lub systemem Nic nie integruje grupy pracowniczej lepiej niż wspólna walka ze złym szefem – tyranem. Pracownicy wspierają się w takich momentach i tworzą „jeden dobrze działający organizm”. Taka forma integracji wynika z czegoś niedobrego. Integracja przebiega samoczynnie, bo ludzie działając razem w słusznej sprawie sami dążą do lepszego „zgrania się” w grupie. Łatwiej wtedy przeciwdziałać złym działaniom znienawidzonego przełożonego.
108 6. Integracja pracowników w urzędzie na tle kultury organizacyjnej
Zebrania Dobrym pomysłem są zebrania pracowników i przełożonych, mające na celu nie tylko ustalenie bieżących spraw w urzędzie, przypomnienie o zasadach obowiązujących w trakcie pracy itp., ale również rozmowa na bardziej swobodne tematy, podzielenie się sukcesami, które są możliwe tylko dzięki pracownikom, rozmowa o problemach i próby ich rozwiązania.
109 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej - materialna
110 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej - materialna
Odpowiedzialność materialną pracowników za szkody wyrządzone pracodawcy regulują przepisy art KP. Zakresem tego rodzaju odpowiedzialności objęte są zatem osoby zatrudnione na podstawie: - umowy o pracę, - powołania, - wyboru, - mianowania, - spółdzielczej umowy o pracę.
111 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej - materialna
Odpowiedzialność odszkodowawczą uregulowaną w KP ponoszą wszyscy pracownicy bez względu na źródło powstania stosunku pracy oraz bez względu na pełnioną funkcję, czy zajmowane stanowisko. Kodeks pracy reguluje odpowiedzialność pracownika za szkodę wyrządzoną pracodawcy z tytułu wszelkiego niewykonania lub nienależytego wykonania obowiązków pracowniczych. Strony stosunku pracy tj. pracownik i pracodawca, mają swobodę ugodowego likwidowania szkód powstałych w mieniu pracodawcy.
112 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej - materialna
Na podstawie przepisów zawartych w KP pracownik ponosi odpowiedzialność za: - szkodę wyrządzoną pracodawcy w skutek nie wykonania lub nienależytego wykonania obowiązków pracowniczych, - mienie powierzone, - szkodę wyrządzoną przez kilku pracowników, - szkodę wyrządzoną osobie trzeciej.
113 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkodę wyrządzoną pracodawcy Pracownik ponosi odpowiedzialność materialną, jeżeli łącznie zaistnieją następujące przesłanki: - niewykonanie lub nienależyte wykonanie obowiązków pracowniczych, czyli bezprawność zachowania się pracownika, - wina pracownika, - szkoda wyrządzona pracodawcy, - związek przyczynowy pomiędzy zawinionym zachowaniem pracownika, a szkodą.
114 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkodę wyrządzoną pracodawcy Wina pracownika Wina występuje w dwóch postaciach: - wina umyślna i wina nieumyślna. Rozróżnienie ma istotne znaczenie z punktu widzenia pracownika, za uszczerbek powstały w majątku pracodawcy z winy nieumyślnej pracownik odpowiada w stopniu ograniczonym, natomiast za szkodę wyrządzoną umyślnie pracownik odpowiada w pełnej wysokości. Istotną przesłanką odpowiedzialności pracownika jest szkoda, czyli taki uszczerbek w majątku pracodawcy, który nie wystąpiłby, gdyby pracownik wykonał należycie swoje obowiązki.
115 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkodę wyrządzoną pracodawcy Prawo cywilne w art.361§2 KC, określa szkodę w charakterze majątkowym w następujący sposób: - szkoda może obejmować stratę, jakiej doznaje mienie poszkodowanego, gdy poszkodowany wskutek doznania tej straty staje się uboższy niż był dotychczas – szkoda rzeczywista, - szkoda może obejmować utratę korzyści jakiej poszkodowany mógł się spodziewać, gdyby mu szkody nie wyrządzono.
116 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkodę wyrządzoną pracodawcy Pracownik ponosi odpowiedzialność za szkodę w granicach rzeczywistej straty poniesionej przez pracodawcę i tylko za normalne następstwa działania lub zaniechania, z którego wynikła szkoda, chyba że szkodę wyrządził umyślnie. W takiej sytuacji ma obowiązek naprawić ją w pełnej wysokości.
117 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkodę wyrządzoną pracodawcy Ciężar dowodu Zgodnie z art.116 KP, pracodawca musi wykazać okoliczności uzasadniające odpowiedzialność pracownika oraz wysokość powstałej szkody. Zatem to na pracodawcy spoczywa ciężar udowodnienia, że łącznie wystąpiły wszystkie przesłanki uzasadniające odpowiedzialność pracownika. W pewnych przypadkach, w szczególności, gdy mamy do czynienia z winą umyślną, pracodawca ma ułatwione zadanie. Prawomocne skazanie za przestępstwo umyślne, wyłącza możliwość ustalenia, że sprawca szkody działa nieumyślnie.
118 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkodę wyrządzoną pracodawcy Zakres odpowiedzialności Podstawowym sposobem naprawienia szkody jest odszkodowanie pieniężne. Wpływ na wysokość odszkodowania ma w szczególności fakt, czy szkodę wyrządzono z winy umyślnej, czy też z winy nieumyślnej. W przypadku wyrządzenia szkody z winy nieumyślnej pracownik ponosi odpowiedzialności jedynie w granicach rzeczywistej szkody, w granicach nie przewyższającej 3-miesięcznego wynagrodzenia pracownika. Na zakres odpowiedzialności za szkodę wyrządzoną pracodawcy mają wpływ wszystkie okoliczności sprawy, np. stopień winy nieumyślnej (lekkomyślność, niedbalstwo), stosunek do obowiązków pracowniczych. Okoliczności te mogą mieć wpływ na obniżenie wysokości odszkodowania. Wyrządzenie szkody z winy umyślnej powoduje, że pracownik ma obowiązek naprawić szkodę w pełnej wysokości.
119 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkodę wyrządzoną pracodawcy Poza ograniczeniem wysokości odszkodowania, określonym w art. 119 KP, możliwe jest jego dalsze ograniczenie na drodze ugody zawartej pomiędzy pracownikiem, a pracodawcą. W razie nie wykonania ugody, przez pracownika podlega ona wykonaniu w trybie przepisów KPC, po nadaniu jej klauzuli wykonalności przez sąd pracy. Dominuje pogląd, że nie możliwe jest zawarcie ugody w przypadku wyrządzenia szkody przez pracownika z winy umyślnej. Pracownik nie ponosi odpowiedzialności za szkodę w taki zakresie w jakim pracodawca lub inna osoba przyczyniła się do jej powstania lub zwiększenia (art. 117 KP).
120 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkodę wyrządzoną pracodawcy Przyczynienie się pracodawcy do powstania szkody lub zwiększenia jej rozmiarów może polegać na : - niewłaściwej organizacji pracy, - braku odpowiedniego nadzoru i kontroli, - powierzeniu mienia osobom nie posiadającym wymaganych kwalifikacji, - ustaleniu pracownikowi zbyt szerokiego zakresu obowiązków, którym nie jest w stanie sprostać pomimo dołożenia staranności.
121 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkodę wyrządzoną pracodawcy Ciężar udowodnienia, że do powstania szkody lub jej zwiększenia przyczynił się pracodawca lub inna osoba, spoczywa na pracowniku. Pracownik nie ponosi ryzyka związanego z działalnością pracodawcy, a w szczególności nie odpowiada za szkodę wynikłą w związku z działaniem w granicach dopuszczalnego ryzyka. Ryzyko uznane jest za dopuszczalne, jeżeli występują następujące warunki: - decyzja lub działanie oparte jest na doświadczeniu zawodowym oraz aktualnym stanie wiedzy w danej dziedzinie, - decyzja lub działanie są sprzeczne z ustalonym w zakładzie pracy regulaminem, - decyzja lub działanie mają na celu interes pracodawcy, - wielkość spodziewanych korzyści wyraźnie przekracza wielkość spodziewanej szkody, a prawdopodobieństwo korzyści jest w momencie podejmowania decyzji wyraźnie wyższe od prawdopodobieństwa zaistnienia szkody.
122 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za mienie powierzone pracownikowi Odpowiedzialność pracownika za mienie powierzone z obowiązkiem zwrotu albo do wyliczenia opiera się na czterech łącznie występujących przesłankach: - bezprawności działania (zaniechania) pracownika, - powstaniu szkody w mieniu pracodawcy, - winie (umyślnej lub nieumyślnej) pracownika, - normalnym związku przyczynowym pomiędzy bezprawnością zachowania pracownika, a powstałą szkodą w mieniu powierzonym. PRZYKŁAD
123 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za mienie powierzone pracownikowi Warunkiem odpowiedzialności materialnej pracownika, za szkodę powstałą w mieniu powierzonym jest prawidłowe powierzeniu mu tego mienia. Konieczne jest zatem ustalenie, że mienie zostało powierzone danemu pracownikowi z obowiązkiem zwrotu albo do wyliczenia się w sposób umożliwiający pracownikowi wypełnienie tego obowiązku. Powierzenie mienia powinno nastąpić w formie pisemnej, a dokument stanowiący o przekazaniu mienia powinien być podpisany przez pracownika (np. protokół zdawczo-odbiorczy, dowód dostawy danego przedmiotu). Brak stosownej dokumentacji niesie negatywne skutki zarówno dla pracownika, jak i dla pracodawcy. W praktyce naraża obie strony na długotrwałe procedury sądowe, kończące się zazwyczaj tzw. winą podzielną, obciążającą za powstałe zobowiązania pracownika i pracodawcę. PRZYKŁAD
124 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za mienie powierzone pracownikowi Odpowiedzialność pracownika za mienie powierzone ma miejsce w przypadku powierzenia pracownikowi: - pieniędzy, papierów wartościowych lub innych kosztowności, - narzędzi, instrumentów, środków ochrony indywidualnej oraz odzieży i obuwia roboczego, - innego mienia z obowiązkiem zwrotu lub do wyliczenia. Wyliczenie się pracownika z powierzonego mienia polega na spisaniu z natury, tj. przeliczeniu, zważeniu lub zmierzeniu, rzeczowych i pieniężnych składników majątkowych, dokonaniu ich wyceny oraz na porównaniu ogólnej ich wartości z wartością, jakie to mienie miało w chwili powierzenia, pomniejszą o wartości należycie udokumentowanego rozchodu i ubytków.
125 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za mienie powierzone pracownikowi Zasadą jest, że przypadku powierzenie mienia ciężar dowodu braku winy spoczywa na pracowniku. Jednakże strony umowy o pracę (pracownik i pracodawca) mogą postanowić inaczej, np. przez zamieszczenie w treści umowy o pracę klauzuli przewidującej, że ciężar udowodnienia winy pracownika za powstanie niedoboru w powierzonym mu z obowiązkiem zwrotu albo wyliczenia się spoczywa na pracodawcy. PRZYKŁAD
126 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za mienie powierzone pracownikowi Od odpowiedzialności za szkodę w mieniu powierzonym pracownik może uwolnić się jeżeli wykaże się, że szkoda powstała z przyczyn od niego niezależnych, a w szczególności wskutek nie zapewnienia przez pracodawcę warunków umożliwiających zabezpieczenie powierzonego mienia (art. 124 § 3 KP). Jeżeli pracownik nie wyliczy się z powierzonego mienia i nie wykaże się, że szkoda pojawiła się z przyczyn od niego niezależnych przyjmuje się, że szkoda powstała z winy pracownika w związku z niewykonaniem lub nienależytym wykonaniem obowiązków pracowniczych. PRZYKŁAD
127 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za mienie powierzone pracownikowi W przypadku szkody w mieniu powierzonym wysokość odszkodowania nie jest ograniczona kwotą 3-miesięcznego wynagrodzenia pracownika. Wysokość odszkodowania może być jednak obniżona w drodze ugody między pracownikiem i pracodawcą lub orzeczeniem sądu, z uwzględnieniem wszystkich okoliczności sprawy, zwłaszcza stopnia winy pracownika i jego stosunku do obowiązków służbowych. PRZYKŁAD W razie wyliczenia się pracownika z mienia przez wykazanie faktu zniszczenia określonej jego ilości, obciążenie powstałą szkodą może nastąpić tylko w razie udowodnienia przez pracodawcę, że zepsucie i późniejsze zniszczenie zostało zawinione przez pracownika.
128 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkody wyrządzone przez kilku pracowników Szkoda w mieniu pracodawcy może być wyrządzona na skutek wspólnego działania kilku pracowników, działających w porozumieniu (wina umyślna) lub bez porozumienia (wina nieumyślna). Odpowiedzialność materialna za szkodę poniesioną przez pracodawcę wskutek działania (zaniechania) kilku pracowników może występować w następującej formie: - odpowiedzialność indywidualna każdego z pracowników, - odpowiedzialność solidarna wszystkich pracowników, - odpowiedzialność wspólna.
129 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkody wyrządzone przez kilku pracowników W razie wyrządzenia szkody przez kilku pracowników, każdy z nich ponosi odpowiedzialność za część szkody stosownie do przyczynienia się do niej i do stopnia winy. Jeżeli zaś nie jest możliwe ustalenie stopnia winy i przyczynienia się poszczególnych pracowników do powstania szkody, odpowiadają oni w równych częściach.
130 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkody wyrządzone przez kilku pracowników Jeżeli szkoda wyrządzili pracownicy wspólnie i w porozumieniu, to każdy z nich powinien ją naprawić w pełnej wysokości. Oznacza to, że pracodawca może domagać się naprawienia szkody w całości lub w części od wszystkich sprawców łącznie albo od kilku z nich, bądź od każdego z osobna. Jednakże spełnienie roszczenia (naprawienie szkody) pracodawcy przez jednego ze sprawców zwalnia pozostałych. Podstawą łącznego powierzenia jest umowa od współodpowiedzialności materialnej zawarta na piśmie przez pracowników z pracodawcą. W takim przypadku pracownicy ponoszą odpowiedzialność materialną w częściach określonych w umowie. Jeżeli jednak w razie ustalenia, że szkoda w całości lub części została spowodowana przez niektórych pracowników, za całość szkody lub za stosowną jej część odpowiadają tylko sprawcy szkody.
131 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkodę wyrządzoną osobie trzeciej Prawo pracy przewiduje również odpowiedzialność pracownika kiedy poszkodowanym nie jest pracodawca, ale osoba trzecia. Zgodnie z art. 120 KP, w razie wyrządzenia przez pracownika przy wykonywaniu przez niego obowiązków pracowniczych szkody osobie trzeciej, zobowiązanym do naprawienia szkody jest wyłącznie pracodawca. Pracodawca odpowiada jak za własne działanie lub zaniechanie, za działania i zaniechania osób, z których pomocą zobowiązanie wykonuje, jak również osób którym wykonanie zobowiązania powierza.
132 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna za szkodę wyrządzoną osobie trzeciej Po naprawieniu przez pracodawcę szkody wyrządzonej osobie trzeciej, pracodawca może wystąpić z roszczeniem regresowym wobec pracownika. W przypadku winy nieumyślnej pracownika, jego obowiązek odszkodowawczy z tytułu regresu podlega ograniczeniom w szczególności wysokość takiego odszkodowania nie może przewyższać kwoty 3-miesięcznego wynagrodzenia pracownika przysługującego mu w dniu naprawienia szkody. Termin przedawnienia roszczenia regresowego pracodawcy liczy się od dnia naprawienia szkody, a nie od dnia jej wyrządzenia przez pracownika.
133 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: dyscyplinarna i porządkowa Istotą odpowiedzialności dyscyplinarnej i porządkowej jest ponoszenie przez pracownika wobec pracodawcy konsekwencji materialnych lub osobistych, w sytuacji naruszenia obowiązków pracowniczych. Odpowiedzialność dyscyplinarna Odpowiedzialność dyscyplinarna jest surowszym rodzajem odpowiedzialności. Polega ona na stosowaniu wobec pracownika sankcji o charakterze represyjnym w postaci kar za naruszenie istotnych obowiązków pracowniczych, za naruszenie zasad postępowania wyznaczonych pojęciem godności, powagi urzędu lub zawodu, określonych normami stosunku służbowego bądź też za naruszenie reguł związanych z wykonywaniem określonego zawodu wynikających z etyki lub sztuki zawodowej.
134 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: dyscyplinarna i porządkowa Kary dyscyplinarne: - nagana, - nagana wraz z ostrzeżeniem, - nagana wraz z pozbawieniem możliwości awansu stanowiskowego i finansowego przez 2 lata, - degradacja, - wydalenie z pracy w urzędzie.
135 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: dyscyplinarna i porządkowa Odpowiedzialność porządkowa Odpowiedzialność porządkowa również sprowadza się do wymierzenia pracownikowi kar za naruszenie obowiązków pracowniczych. Chodzi tu obowiązki dotyczące organizacji pracy w tym: - potwierdzenie obecności w pracy, - usprawiedliwienia nieobecności, - przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, czy przepisów przeciwpożarowych. Istotą odpowiedzialności porządkowej jest zatem odpowiedzialność za naruszenie porządku.
136 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: dyscyplinarna i porządkowa Odpowiedzialność porządkowa Kary porządkowe: - upomnienie, - nagana, - kara pieniężna.
137 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Pracowników samorządowych można podzielić na dwie kategorie: - pracowników samorządowych mianowanych, - pracowników samorządowych zatrudnionych na podstawie umowy o pracę, wyboru lub powołania.
138 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Pracownicy samorządowi mianowani ponoszą odpowiedzialność dyscyplinarną i porządkową. Zagadnienia odpowiedzialności dyscyplinarnej pracowników samorządowych znalazły wyraz w ustawie z 22 marca 1990 roku o pracownikach samorządowych. Stosunek pracy na podstawie mianowania zawiera się zgodnie z art. 2 pkt. 2 ustawy o pracownikach samorządowych z pracownikami wskazanych w statucie gminy lub związku międzygminnego (komunalnego) np. z naczelnikami wydziałów, kierownikami referatów. Zatem Ci pracownicy z którymi w danej gminie zostanie zawarty stosunek pracy na podstawie mianowania, będą podlegali odpowiedzialności dyscyplinarnej przewidzianej w ustawie o pracownikach samorządowych.
139 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Zawężenie odpowiedzialności dyscyplinarnej tylko do pracowników mianowanych przyczynia się w rezultacie do niewielkiego znaczenia tego rodzaju odpowiedzialności zwłaszcza, że przyznanie gminom uprawnienia do określania stanowisk, które wymagają mianowania, prowadzi do unikania stosowania takiego rodzaju nawiązywania stosunków pracy. Pracownicy samorządowi mianowani ponoszą odpowiedzialność za naruszenie obowiązków pracownika.
140 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Do podstawowych obowiązków pracownika samorządowego należą w szczególności: - dbałość o wykonywanie zadań publicznych oraz środki publiczne z uwzględnieniem interesów państwa oraz indywidualnych interesów obywateli, - przestrzeganie prawa, - wykonywanie zadań urzędu sumiennie, sprawnie i bezstronnie, - informowanie organów, instytucji i osób fizycznych oraz udostępnianie dokumentów znajdujących się w posiadaniu urzędu jeżeli prawo tego nie zabrania,
141 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Do podstawowych obowiązków pracownika samorządowego należą w szczególności: - zachowanie tajemnicy państwowej i służbowej, - zachowanie uprzejmości i życzliwości w kontaktach, - zachowanie się z godnością. Okolicznościami prowadzącymi do pociągnięcia pracownika samorządowego do odpowiedzialności dyscyplinarnej mogą być zatem wyłącznie działania lub zaniechania prowadzące do niewykonywania lub nienależytego wykonywania spoczywających na nich obowiązków.
142 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Katalog kar dyscyplinarnych Pracownikowi samorządowemu może być wymierzona jedna z kar dyscyplinarnych przewidzianych w art. 34 ust 3 ustawy o pracownikach urzędów państwowych (nagana, przeniesienie na inne stanowisko, wydalenie z pracy w urzędzie). Komisje dyscyplinarne W sprawach dyscyplinarnych urzędników samorządowych właściwe są komisje dyscyplinarne I i II instancji. Członkiem komisji I instancji może być wyłącznie pracownik samorządowy z wyjątkiem pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę lub wyboru. Członkiem komisji II instancji może być radny.
143 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Rzecznik dyscyplinarny W przypadku odpowiedzialności dyscyplinarnej pracowników samorządowych do prowadzenia postępowania wyjaśniającego poprzedzającego właściwą procedurę dyscyplinarną powoływany jest rzecznik dyscyplinarny. Rzecznika powołuje wójt, burmistrz bądź prezydent miasta. W szczególnych przypadka postępowanie wyjaśniające może być wszczęte na wniosek wojewody, żądającego odpowiedzialności dyscyplinarnej pracownika samorządowego. Kompetencja ta została zawężona tylko do pracownika, który dopuścił się naruszenia prawa w zakresie współdziałania wszystkich jednostek organizacyjnych administracji rządowej i samorządowej działających na obszarze województwa, w celu zapobiegania życia, zdrowia, lub mienia, zagrożenia środowiska, bezpieczeństwa państwa, utrzymania porządku publicznego itd.
144 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych W toku postępowania wyjaśniającego pracownik ma prawo składania wyjaśnień. Prawo to przekłada się na możliwość wszczęcia postępowania dyscyplinarnego: jeśli z powodu nieobecności w pracy pracownik nie mógł złożyć wyjaśnień, rozpoczęty bieg terminu przedawnienia ulega zawieszeniu. Wyniki postępowania wyjaśniającego wraz ze stosowanym wnioskiem rzecznik dyscyplinarny przedkłada osobie, która go powołała. Ostateczna decyzja, czy skierować sprawę do komisji spoczywa w rękach odpowiednio wójta, burmistrza, prezydenta miasta lub przewodniczącego związku międzygminnego.
145 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Na podstawie zebranego materiału dowodowego komisja I instancji wydaje orzeczenie o: - ukaraniu - uniewinnieniu, - umorzeniu postępowania przy zaistnieniu określonych przesłanek, - odstąpieniu od ukarania, jeśli przewinienie jest przewinieniem nieznaczącej wagi. Komisja wydaje orzeczenie na piśmie oraz z urzędu je uzasadnia. Prawo wniesienia odwołania przysługuje stronom (ukaranemu lub jego obrońcy, rzecznikowi dyscyplinarnemu).
146 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Komisja II instancji: - utrzymuje orzeczenie w mocy, - uchyla orzeczenie i wydaje nowe, - uchyla orzeczenie i przekazuje sprawę do ponownego rozpoznania. Komisja II instancji może orzec na niekorzyść ukaranego, chyba że odwołanie wniósł rzecznik dyscyplinarny.
147 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Postępowanie dyscyplinarne podlega umorzeniu : - na skutek śmierci obwinionego pracownika, - gdy pracownik nie popełnił zarzucanego mu czynu, - gdy popełniony czyn nie zawiera znamion naruszenia obowiązków pracownika samorządowego, - gdy obwiniony nie podlega orzecznictwu komisji, - gdy upłynął termin do wszczęcia postępowania dyscyplinarnego.
148 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Przedawnienie W zakresie przedawnienia ścigania naruszeń popełnionych przez pracownika samorządowego zastosowanie ma mocą odesłania art. 37 ustawy o pracownikach urzędów państwowych. Przepis ten wskazuje, że niedopuszczalne jest wszczęcie postępowania dyscyplinarnego po upływie miesiąca od dnia uzyskania wiadomości o popełnieniu czynu ani też po upływie roku od dnia jego popełnienia.
149 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych Zatarcie skazania Podobnie jak przy przedawnieniu, do zatarcia skazania stosuje się art. 37 ustawy o pracownikach urzędów państwowych. Karę uważa się za niebyłą po upływie dwóch lat od dnia uprawomocnienia się orzeczenia. Termin ten dotyczy wszystkich kar dyscyplinarnych z wyjątkiem kary wydalenia z urzędu, ponieważ zatarcie tej ostatniej następuje po upływie 5 lat od dnia uprawomocnienia się komisji. Zatarcie skazania powoduje: - wykreślenie wzmianki o ukaraniu z akt komisji, - i usunięciu orzeczenia z akt pracownika.
150 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych mianowanych Pracownicy samorządowi mianowani ponoszą odpowiedzialność porządkową na podstawie art. 26 o pracownikach samorządowych. Podstawą pociągnięcia pracownika samorządowego mianowanego do odpowiedzialności porządkowej jest popełnienie przez niego przewinienia mniejszej wagi stanowiącego naruszenie obowiązków pracownika. O tym, czy przewinienie będzie przewinieniem mniejszej, czy większej wagi, decyduje bezpośredni przełożony pracownika (wyjątek obowiązek złożenia oświadczenia o prowadzeniu działalności gospodarczej – bezwzględnie podlega to odpowiedzialności dyscyplinarnej). Niejednokrotnie bezpośrednim przełożonym będzie ta sama osoba, która pełni w urzędzie funkcję pracodawcy np. w stosunku kierownika referatu bezpośrednim przełożonym oraz osobą dokonującą czynności z zakresu prawa pracy będzie wójt, uprawniony do ukarania pracownika i jednocześnie uprawnionym do rozpatrzenia wniesionego przez pracownika odwołania.
151 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: pracowników samorządowych mianowanych Zawiadomienie o ukaraniu powinno być pisemne. W ciągu trzech dni od daty otrzymania zawiadomienia pracownik może wnieść odwołanie do osoby nazwanej przez pracodawcę upoważnionym do czynności w sprawach z zakresu prawa pracy w imieniu pracodawcy samorządowego. W przypadku pracowników samorządowych mianowanych takim upoważnionym będzie wójt, burmistrz, prezydent miasta.
152 7. Odpowiedzialność służbowa - materialna: pracowników samorządowych mianowanych zatrudnionych na podstawie umowy o pracę, wyboru lub powołania. Pracownikiem samorządowym jest osoba zatrudniona w jednym z poniższych urzędów: - urzędzie marszałkowskim, wojewódzkich samorządach, samorządowych jednostkach organizacyjnych, - starostwie powiatowym, powiatowych jednostkach organizacyjnych, - urzędzie gminy, jednostkach pomocniczych gminy oraz w gminnych jednostkach i zakładach budżetowych itd.
153 7. Odpowiedzialność służbowa - materialna: pracowników samorządowych mianowanych zatrudnionych na podstawie umowy o pracę, wyboru lub powołania Zakres przedmiotowy odpowiedzialności pracowników samorządowych niemianowanych pokrywa się z zakresem odpowiedzialności pracowników samorządowych mianowanych. Zasadnicze różnice między odpowiedzialnością porządkową wynikające z KP, a odpowiedzialnością na podstawie ustawy dotyczą uprawnień w zakresie wymierzania kary podmiotu uprawnionego oraz trybu odwołania.
154 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: ze stosunku pracy w administracji publicznej Zakaz dyskryminacji i skutki jego złamania Art. 94 pkt. 2b KP nakładają na pracodawcę pełną odpowiedzialność za przestrzeganie zasady równouprawnienia w zakładzie pracy. PRZYKŁAD Wiek pracownika Jednym z potencjalnie dyskryminujących czynników może być (nierzadko bywa) wiek pracownika.
155 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: ze stosunku pracy w administracji publicznej Mobbing i odpowiedzialność za jego przejawy Mobbingiem są działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie go z zespołu współpracowników (art. 943 § 2 KP).
156 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: ze stosunku pracy w administracji publicznej Mobbing i odpowiedzialność za jego przejawy Pracownik, który wskutek lobbingu rozwiązał umowę o pracę, ma prawo dochodzić od pracodawcy odszkodowania w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodzenie za pracę, ustalane na podstawie odrębnych przepisów. Przepis ten ustala tylko minimalną wysokość odszkodowania, kwota maksymalna nie jest określona. Ponadto na podstawie art. 943 § 3 KP pracownik, u którego mobbing wywołał rozstrój zdrowia może dochodzić od pracodawcy odpowiedniej sumy tytułem zadość uczynienia za doznaną krzywdę. PRZYKŁAD
157 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: ze stosunku pracy w administracji publicznej Mobbing ze strony kolegów z pracy Nie tylko osoby na kierowniczych stanowiskach mogą stosować mobbing. Częste są wypadki, gdy sprawcami są koledzy ofiary, a niekiedy obiektem szykan ze strony podwładnych może stać się przełożony – kierownik. Stosowanie mobbingu może być również przesłanką wypowiedzenia stosunku pracy wobec sprawcy, a sytuacjach ekstremalnych również zwolnienia dyscyplinarnego na podstawie art. 52 § 1 pkt. 1.
158 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: ze stosunku pracy w administracji publicznej Postępowanie w zakresie przyjmowania i rozpatrywania skarg i wniosków Skarga to odformalizowany środek obrony interesów poszczególnych obywateli, w przypadku jeżeli nie ma wystarczających podstaw do dochodzenia racji w postępowaniu sądowym. Skargi można składać w formie pisemnej, pocztą, faksu, lub pocztą elektroniczną. O zakwalifikowaniu pisma jako skargi lub wniosku decyduje treść, a nie forma. Osoba składająca skargę lub wniosek ma prawo oczekiwać wszelkiej pomocy przy zredagowaniu skargi. Należy udzielić jej wyczerpujących informacji o trybie załatwiania spraw, pomocy przy określeniu właściwego organu, do którego skarga powinna być skierowana, informacji o dokumentach, które jako załączniki mogą pomóc w pozytywnym załatwieniu skargi lub wniosku.
159 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: ze stosunku pracy w administracji publicznej Nie rozpatruje się skarg i wniosków niezawierających imienia, nazwiska oraz adresu wnoszącego, a także skarg i wniosków wnoszących telefonicznie. Skarga dotycząca danej osoby nie może być przekazana do rozpatrzenia tej osobie ani jej podwładnemu. Pracownik, który otrzyma skargę dotyczącą jego działalności, ma obowiązek przekazać ją niezwłocznie przełożonemu.
160 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: ze stosunku pracy w administracji publicznej Skargi i wnioski rozpatruje się niezwłocznie, nie później jednak niż w ciągu miesiąca od daty otrzymania. Jeżeli skarga lub wniosek wymaga podjęcia szczególnych czynności administracyjnych, termin rozpatrzenia może zostać przedłużony. W razie niezałatwienia skargi lub wniosku w terminie zastosowanie mają przepisy KPA art , stanowiące iż w takim przypadku, stronie służy zażalenie do organu administracji publicznej wyższego stopnia, który wyznaczy dodatkowy termin załatwienia sprawy oraz zarządzi przyczyn i ustalenie osób winnych niezałatwienia sprawy w terminie, a w razie potrzeby także podjęcie środków zapobiegających niedotrzymania terminów w przyszłości. Jeżeli i ta droga nie przyniesie zadowalających rezultatów, stronie przysługuje skarga do naczelnego sądu administracyjnego na tzw. milczenie władzy.
161 7. Odpowiedzialność służbowa urzędnika administracji publicznej – materialna: ze stosunku pracy w administracji publicznej Pracownik odpowiedzialny za niewłaściwe lub nie terminowe załatwienie skargi lub wniosku podlega odpowiedzialności porządkowej lub dyscyplinarnej albo innej odpowiedzialności przewidzianej w przepisach KP. W pomieszczeniach, gdzie są przechowywane i przetwarzane dane osobowe, nie mają prawa przebywać osoby trzecie bez nadzoru. Dokumenty natomiast powinny być przechowywane tak, by uniemożliwić do nich dostęp osobom niepowołanym. Przechowywanie i przetwarzanie zbioru jest obarczone odpowiedzialnością wynikającą z ustawy o ochronie danych osobowych
162 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
163 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
Odpowiedzialność za szkodę wyrządzoną przy wykonywaniu władzy publicznej Za szkodę wyrządzoną przy wykonywaniu władzy publicznej odpowiada ta osoba prawna, z którą związana jest jednostka organizacyjna lub osoba wykonująca uprawnienia władzy publicznej (art. 417 KC). Władze publiczne wykonuje nie tylko Skarb Państwa i jednostki samorządu terytorialnego, ale również np. Dziekan w Szkole Wyższej w zakresie wykonywanych przez niego władczych kompetencji wobec studentów.
164 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
Zlecenia zadań z zakresu władzy publicznej Jednostki samorządu terytorialnego mogą mieć zlecone wykonywanie zadań z zakresu władzy publicznej. Zlecenie następuje w drodze porozumienia i jest dopuszczalne tylko w przypadku przewidzianym prawem. Porozumienie to ma charakter administracyjno prawny. Odpowiedzialność za szkodę powstałą przy wykonywaniu zadań zleconych ponosi nie tylko podmiot wykonujący władzę publiczną na podstawie zlecenia (porozumienia), lecz również podmiot zlecający wykonywanie zadań z zakresu władzy publicznej.
165 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
Zlecenia zadań z zakresu władzy publicznej Odpowiedzialność podmiotu zlecającego gminy opiera się na zasadzie ryzyka. Do zadań własnych gminy należą sprawy z zakresu pomocy społecznej, w tym ośrodków i zakładów opiekuńczych. To gmina zastaje zobowiązana w świetle przepisów prawa do wykonywania zadań z zakresu pomocy społecznej.
166 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
Zlecenia zadań z zakresu władzy publicznej Powierzenia zadań leżących w kompetencji gminy jest możliwe, jednak gmina może liczyć się z ewentualną odpowiedzialnością w przypadku powstania szkody przy ich wykonaniu przez inny podmiot. W związku z powyższym odpowiedzialność za szkodę ponosi solidarnie gmina oraz jednostka prowadząca ośrodek pomocy społecznej
167 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
Odpowiedzialność solidarna Odpowiedzialność solidarna dłużników w tym podmiotu przyjmującego wykonanie zdań z zakresu władzy publicznej oraz podmiotu zlecającego polega na tym, że spełnienie roszczenia przez jednego z nich zwalnia drugiego z dłużników.
168 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
Zadania zlecone na podstawie ustawy Jednostki samorządu terytorialnego, poza zadaniami własnymi mogą bowiem być na mocy ustawy zobowiązane do wykonywania zadań z zakresu administracji rządowej (np. gospodarowanie nieruchomościami Skarbu Państwa przez Starostę, prowadzenie rejestru ewidencji gruntów Skarbu Państwa przez Starostę, prowadzenie postępowania w sprawie dotyczącej zgromadzeń). Jeżeli powierzenie zadań wynika z mocy prawa tego rodzaju zlecenie należy kwalifikować jako decyzję ustawodawcy o przyznaniu kompetencji. W takiej sytuacji odpowiedzialność za szkodę poniesie jednostka samorządu terytorialnego wykonująca zadanie z zakresu władzy publicznej. Podmiot ten wraz z przyznaniem mu określonych kompetencji i zadań otrzymuje stosowne środki na ich realizację.
169 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
Przesłanki odpowiedzialności Odpowiedzialność za szkodę w trybie artykuły 417 KC powstaje, jeżeli łącznie spełnione zostaną trzy przesłanki: - nastąpiło niezgodne z prawem zachowanie przy wykonywaniu funkcji władczych (czyn niedozwolony), - powstała szkoda, - zaistniał związek przyczynowy między powstanie szkody, a przyczyną sprawczą.
170 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
Sprawca szkody Należy zauważyć, że w przypadku odpowiedzialności za szkodę wyrządzoną przy wykonywaniu władzy publicznej, nie ma znaczenia fakt, kim jest bezpośredni sprawca szkody. Sprawcą szkody może być bowiem nie tylko organ w rozumieniu prawa administracyjnego (wojewoda, sędzia, prokurator), ale również pracownik zatrudniony do wykonywania czynności faktycznych, osoby dorywczo zatrudnione. Zarówno w pierwszym, jak i w drugim przypadku odpowiedzialność ponosi właściwa jednostka samorządu terytorialnego lub Skarb Państwa.
171 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
Niezgodność z prawem Podmioty wykonujące władze publiczną odpowiadają za swoje działania lub zaniechania, gdy zachowania te są niezgodne z prawem. Niezgodność z prawem należy rozmienić jako przeciwieństwo zachowania uwzględniającego nakazy i zakazy wynikającego z normy prawnej, nie obejmującego jednak naruszeń norm moralnych i obyczajowych, zasad współżycia społecznego, czy dobrych obyczajów. Działaniem sprzecznym z prawem jest również zaniechanie jeżeli przepis prawa określa obowiązek podejmowania określonych czynności.
172 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
Pojęcie szkody Szkoda to uszczerbek jakiego doznaje poszkodowany we wszelkiego rodzaju dobrach przez prawo chronionych (takich jak życie, zdrowie, wolność, majątek, cześć). Prawo cywilne art. 361 § 2 KC rozpatruje szkodę o charakterze majątkowym w dwojaki sposób: - szkoda może obejmować stratę jakiej doznaje mienie poszkodowanego (poszkodowany staję się uboższy niż staje się dotychczas; jest to szkoda rzeczywista), - szkoda może obejmować utratę korzyści, jakiej poszkodowany mógł się spodziewać, gdyby mu szkody nie wyrządzono (poszkodowany nie staje się bogatszy, a mógłby gdyby nie wyrządzono mu szkody).
173 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna urzędnika administracji publicznej
Poszkodowany Poszkodowanym uprawnionym do żądania odszkodowania od osób wykonującym władzę publiczną może być każdy podmiot prawa cywilnego, - osoba fizyczna, - osoba prawna i jednostka organizacyjna mająca zdolność prawną lecz nie wyposażona w osobowość prawną. Tak szeroki zakres pojęcia uprawnienia do żądania odszkodowania wynika z treści art. 77 Konstytucji. Przepis ten stanowi, że każdy ma prawo do wynagrodzenia szkody, jaka została mu wyrządzona przez niezgodne z prawem działanie organu władzy publicznej.
174 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona wydaniem decyzji
Przez niezgodność z prawem wydania decyzji należy rozumieć naruszenie przepisu prawa materialnego, jak również przepisów regulujących procedurę wydania takiej decyzji administracyjnej.
175 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona wydaniem decyzji
Niezgodność z prawem decyzji administracyjnej Decyzją administracyjną jest każdy akt rozstrzygający co do istoty (merytorycznie) indywidualną sprawę należącą do właściwości organów administracji państwowej. Wynikiem tego rozstrzygnięcia może być: - przyznanie lub odmowa przyznania lub cofnięcie pewnego uprawnienia albo nałożenie lub cofnięcie pewnego obowiązku, - stwierdzenie (ustalenie) istnienia pewnego uprawnienia przyznanego przez przepis prawa lub stwierdzenie (ustalenie) nałożenia obowiązku przez ten przepis prawa.
176 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona wydaniem decyzji
Niezgodność z prawem decyzji administracyjnej Należy zauważyć, że sądy administracyjnej sprawują kontrolę działalności administracji publicznej. W zakresie kontroli sprawowanej przez sądy administracyjne wchodzi m.in. orzekanie w sprawie skarg na decyzje administracyjne. Do wzruszenia decyzji administracyjnej doprowadzić może sądowe postępowanie administracyjne. Odpowiedzialność w przypadku wyrządzenia szkody przez wydanie niezgodnej z prawem decyzji administracyjnej poniesie organ władzy publicznej, który ją wydał.
177 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji
Każdy organ państwowy powołany jest do dokonania stosownych czynności określonych przepisami prawa. Zaniechania wykonania tych czynności stanowi podstawę do stwierdzenia bezczynności po stronie danego organu. Jeżeli bezczynność ta polega na zaniechaniu wydania odpowiedniej decyzji administracyjnej i zaniechanie to spowodowało szkodę poszkodowany może wystąpić z żądaniem jej naprawienia. Jeżeli szkoda została wyrządzona przez niewydanie decyzji (obowiązek jej wydania przewiduje przepis prawa) jej naprawienia można żądać po stwierdzeniu po właściwym postępowaniu, niezgodności z prawem nie wydania decyzji, chyba że przepisy odrębne stanowią inaczej.
178 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji
Naruszenie maksymalnego terminu załatwienia sprawy może uzasadnić odpowiedzialność organu administracyjnego z powodu szkody wyrządzonej stronie, a także może powodować pociągnięcie pracownika do odpowiedzialności za naruszenie obowiązków służbowych (art. 38 KPA). Do terminów załatwienia sprawy nie wlicza się opóźnień powstałych z winy organu prowadzącego postępowanie. Za takie opóźnienie uznaje się zwłokę powstałą na skutek zwrócenia się do organu zwierzchniego o wyjaśnienie wątpliwości prawnych w rozpoznawanej sprawie.
179 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji
Jeżeli organ administracji zobowiązany do załatwienia sprawy nie wydaje decyzji w terminie przewidzianym w prawie (przy czym zwłoka w rozpatrzeniu sprawy jest nieuzasadniona), wówczas mamy do czynienia z prawną bezczynnością organu. Na niezałatwienie spraw w terminie określonym przepisami KPA strona może wnieść zażalenie do organu administracji publicznej wyższego stopnia nad organem pozostającym w bezczynności art. 37 KPA.
180 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji
W przypadku wyczerpania środków przewidzianych w art. 37 KPA i dalszej bezczynności organu, strona może skorzystać z instytucji skargi do sądu administracyjnego na bezczynność organu. Bezczynność organu administracji publicznej musi polegać na zaniechaniu zrealizowania jednego z następujących obowiązków: - wydania decyzji administracyjnej, - wydania postanowienia (w ramach postępowania administracyjnego), na które służy zażalenia albo kończącego postępowanie, a także rozstrzygającego sprawę co do istoty, - wydania postanowienia w postępowaniu egzekucyjnym i zabezpieczającym, na które służy zażalenie.
181 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji
Skarga o wymierzenie organowi grzywny Wniesienie skargi o ukaranie organu grzywną w trybie art. 154 PostAdminU nie jest ograniczone terminem liczonym od doręczenia właściwemu organowi wezwania do załatwienia sprawy albo od doręczenia odpowiedzi organu na to wezwanie. Z bezczynnością organu administracji publicznej mamy do czynienia wówczas, gdy właściwy organ po wydaniu przez sąd administracyjny prawomocnego wyroku uwzględniającego skargę na akt lub czynność i uchylającego lub stwierdzającego nieważność zaskarżonego aktu, nie wydał stosownego aktu lub nie dokonał stosownej czynności w powtórnym postępowaniu prowadzonym w wykonaniu wyroku sądu administracyjnego w terminach w prawie określonych
182 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji
Wezwanie Instytucja wezwania ma służyć temu, aby organ administracji wykonywał wyrok lub załatwił sprawę za nim interwencja sądu administracyjnego będzie konieczna. Dopiero, gdy organ administracji mimo wezwania nie wykona wyroku lub nie załatwi sprawy, albo gdy uczyni to dopiero skarga na bezczynność, wówczas istnieje przesłanka do ukarania organu grzywną.
183 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji
Grzywna Grzywnę wymierza się do wysokości 10-krotnego przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w gospodarce narodowej w roku poprzednim, ogłaszanego przez Prezesa GUS. Należy wyjaśnić, że w ten sposób określa się jedynie górną granicę grzywny, tak więc w przypadku wymierzenia grzywny poniżej tej granicy nie jest konieczne, aby kwota wymierzonej grzywny odpowiadała określonej wielokrotności tego wskaźnika.
184 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji
Grzywna Grzywna orzeczona na podstawie art. 150 PostAdminU nie może być umorzona, a jej zapłata nie może być odroczona albo rozłożona na raty. Uruchomienie tego środka może doprowadzić do regresu względem pracownika zatrudnionego w urzędzie organu, który swoim zachowaniem naraził organ na zapłacenie grzywny.
185 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji
Odszkodowanie Osobie, która poniosła szkodę wskutek niewykonania orzeczenia sądu, służy roszczenie o odszkodowanie od organu, który nie wykonał orzeczenia na zasadach określonych w KC. Warunkiem wystąpienia z roszczeniem wykonawczym od organu administracyjne jest stwierdzenie przez sąd nie wykonania wyroku lub załatwienia sprawy i nałożenie grzywny. Jeżeli organ w terminie 3 miesięcy od dnia złożenia wniosku o odszkodowanie nie wypłacił odszkodowania, uprawniony podmiot może wnieść powództwo do sądu powszechnego.
186 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji
Bezczynność sądu powszechnego Przewlekłe jest postępowanie, które trwa dłużej niż jest to konieczne dla wyjaśnienia tych okoliczności faktycznych i prawnych, które są istotne dla rozstrzygnięcia sprawy, albo dłużej niż to konieczne do załatwienia sprawy egzekucyjnej lub innej dotyczącej wykonania orzeczenia sądowego. Sądem właściwym do rozpoznania skargi jest: - sąd przełożony nad sądem, przed którym toczy się postępowanie, - Sąd Najwyższy – w przypadku gdy skarga dotyczy przewlekłości postępowania przed sądem apelacyjnym, - Naczelny Sąd Administracyjny – w przypadku gdy skarga dotyczy przewlekłości postępowania przed wojewódzkim sądem administracyjnym lub NSA.
187 8. Odpowiedzialność cywilnoprawna, szkoda wyrządzona nie wydaniem decyzji
Sądem właściwym do rozpoznania skargi dotyczącej przewlekłości postępowania egzekucyjnego lub innego postępowania dotyczącego wykonania orzeczenia sądowego jest sąd okręgowy, w którego okręgu prowadzona jest egzekucja lub wykonywane są inne czynności. Uwzględniając skargę sąd może, na żądanie skarżącego przyznać od Skarbu Państwa, a w przypadku skargi na przewlekłość postępowania prowadzonego przez komornika – od komornika odpowiednią sumę pieniężną w wysokości nie przekraczającej zł. Orzeczenie stwierdzające, że w postępowaniu sądowym nastąpiła przewlekłości jest spełnieniem warunku uprzedniego postępowania, o którym mowa w treści art. 417 KC i otwiera drogę do odrębnego postępowania odszkodowawczego.
188 9. Odpowiedzialność karna pracownik urzędu
189 9. Odpowiedzialność karna
Przestępstwa urzędnicze są określone nie tylko w przepisach rozsianych po rozdziałach KK, ale i unormowane w różnych ustawach (tworząc tym samym tzw. pozakodeksowe prawo karne). Za przestępstwa urzędnicze ustawodawca przewidział takie kary, jak: grzywna, ograniczenie wolności i pozbawienie wolności. Wysokość najsurowszej z nich- pozbawienia wolności- może wynosić od 3 miesięcy do 12lat.
190 9. Odpowiedzialność karna
Sprzedajność i przekupstwo, czyli przestępstwo łapownictwa biernego i czynnego. Jedynym z najczęściej popełnianych przestępstw urzędniczych jat łapownictwo. Przestępstwo sprzedajności może być popełnione tylko umyślnie.
191 9. Odpowiedzialność karna
Dla zaistnienia omawianego przestępstwa nie jest konieczne wystąpienie związku czasowego miedzy przyjęciem korzyści lub jej obietnicy, a wykonaniem czynności służbowej. Oznacza to zwłaszcza w przypadku przyjęcia korzyści, że może ono nastąpić zarówno przed, jak i po wykonaniu tej czynności. Zgodnie z orzecznictwem, przestępstwo z chwila przyjęcia korzyści, a nie jej obietnicy. Jednak takie zachowanie może rodzic odpowiedzialność dyscyplinarna z związku z ewentualnym naruszeniem zasad etyki zawodowej.
192 9. Odpowiedzialność karna
Charakter osobisty korzyści musi być obiektywny, to znaczy, ze za taka korzyść musi ona uchodzić w oczach przeciętnego człowieka. Zgodnie z tym stanowiskiem nie można zarzucić uzyskania korzyści osobistej np. komuś, kto został zaproszony na wernisaż wybitnego artysty, a zaproszenie stanowiło tylko uprzejmość w stosunku do funkcjonariusza publicznego będącego znawcą np.. rzeźby. Ustawodawca ustanowił odpowiedzialność za popełnienie przestępstwa sprzedajności, aby chronić dobro ogólne, jakim jest bezinteresowność osób pełniących funkcje publiczne, i zaufanie społeczne do rzetelności działań instytucji państwowych i samorządowych( dobro chronione)
193 Dziękuję za uwagę
194 „Budowa relacji i zasad odpowiedzialności w procesie administracyjnym” Prowadzący: mgr Dawid Jakub Kulas Szkolenie realizowane w dniu r. na zlecenie Powiatu Wołomińskiego w ramach projektu pn. „E – Starostwo. Wdrażanie usprawnień zarządczych oraz szkolenia kadr Starostwa Powiatowego w Wołominie” współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V. Dobre rządzenie, Działanie 5.2. Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej, Poddziałanie Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej. POWIAT WOŁOMIŃSKI Projekt realizowany przez Powiat Wołomiński pn. „E – Starostwo. Wdrażanie usprawnień zarządczych oraz szkolenia kadr Starostwa Powiatowego w Wołominie. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.” jest współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie 5.2, Poddziałanie 5.2.1
Pobierz ppt "„Budowa relacji i zasad odpowiedzialności w procesie administracyjnym” Prowadzący: mgr Dawid Jakub Kulas Szkolenie realizowane w dniu 25-26.11.2010 r."