Source: http://docplayer.pl/2644061-Rachunkowosc-zarzadcza-a-podejmowanie-strategicznych-decyzji-w-urzedzie-administracji-rzadowej.html
Timestamp: 2017-06-29 12:48:23
Legal References Found: art. 68
 art. 70
 art. 69
 art. 69
 art. 33
 Art. 235
 art. 68
 art. 33
 art. 53
 art. 53
 art. 69
 art. 69
 art. 33
 art. 69

Document Content:
Rachunkowość zarządcza a podejmowanie strategicznych decyzji w urzędzie administracji rządowej - PDF
Rachunkowość zarządcza a podejmowanie strategicznych decyzji w urzędzie administracji rządowej
Download "Rachunkowość zarządcza a podejmowanie strategicznych decyzji w urzędzie administracji rządowej"
1 Rachunkowość zarządcza a podejmowanie strategicznych decyzji w urzędzie administracji rządowej Szkolenie organizowane w ramach projektu Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr).2 Wprowadzenie Ze względu na rodzaj odbiorców informacji system rachunkowości dzielimy na dwa podsystemy: rachunkowość finansową (ze względu na odbiorów zewnętrznych), rachunkowość zarządczą (ze względu na odbiorców wewnętrznych). 23 Wprowadzenie Rachunkowość finansowa jest działem rachunkowości, którego zadaniem jest dostarczenie informacji uprawnionym odbiorcom zewnętrznym. Powinna być prowadzona zgodnie z zapisami wynikającymi z prawa podatkowego (ustawy o rachunkowości, rozporządzeń wykonawczych, polskich standardów rachunkowości, międzynarodowych standardów rachunkowości, wytycznych unijnych w zakresie prowadzenia rachunkowości w projektach unijnych). 34 Wprowadzenie Podstawowym źródłem informacji o rachunkowości finansowej są obligatoryjne sprawozdania finansowe tj.: bilans; rachunek zysków i strat; rachunek przepływów; informacja dodatkowa; zestawienia zmian w kapitale jednostki; sprawozdania z działalności jednostki. 45 Wprowadzenie Rachunkowość zarządcza - to jeden z obszarów rachunkowości (obok rachunkowości finansowej i podatkowej), który słuŝy celom wewnętrznym jednostki. Rachunkowość zarządcza dostarcza danych dla kierownictwa jednostki niezbędnych do podejmowania decyzji bieŝących i rozwojowych oraz informacji, które ułatwiają podejmowanie decyzji strategicznych, taktycznych, operacyjnych, planowanie i kontrolę poprzez wyspecjalizowane techniki i procedury, jak np. budŝety, wzorce, odpowiednio dobrane modele rachunku kosztów i przychodów, analizę zachowania się kosztów i informowania o dokonaniach. 56 Wprowadzenie Celem rachunkowości zarządczej jest dostarczenie kierownictwu organizacji informacji ekonomicznych niezbędnych do zabezpieczenia procesów zarządzania organizacją, w tym wykonywania jego podstawowych funkcji, tj.: planowania; organizowania; motywowania; kontrolowania; komunikowania. 67 Wprowadzenie Rachunkowość zarządcza jest procesem identyfikacji, pomiaru, analizy, przygotowania i komunikowania informacji finansowych i niefinansowych (operacyjnych), wykorzystywanych przez kierownictwo do planowania, oceny i kontroli w ramach Urzędu w celu zapewnienia efektywnego wykorzystania chronionych zasobów, o których mowa w art. 68 ust. 2 pkt 4 obowiązującej ustawy o finansach publicznych. 78 Rachunkowość zarządcza Do zadań rachunkowości zarządczej moŝemy zaliczyć: planowanie; ocenę; kontrolę i sterowanie; rozrachunek w zakresie środków gospodarczych; raporty zewnętrzne. 89 Strategiczna rachunkowość zarządcza Strategiczna rachunkowość zarządcza stanowi system rachunkowości zarządczej, który w odróŝnieniu od rachunkowości zarządczej, stworzonej dla potrzeb zarządzania na poziomie niŝszym, czyli operacyjnym, umoŝliwia zarządzanie organizacją na wyŝszym poziomie strategicznym. Oba poziomy wymagają informacji ekonomicznych o róŝnym charakterze. 910 Elementy rachunkowości zarządczej moŝliwe do wykorzystania w jednostkach administracji publicznej Strategiczna rachunkowość zarządcza strategiczne; BudŜetowanie; Controling i ocena efektywności działania; Rachunek kosztów; Wyznaczanie cen i progu rentowności. analizy 1011 Strategiczna rachunkowość zarządcza a rachunkowość zarządcza na poziomie operacyjnym Zadaniem strategicznej rachunkowości zarządczej jest stworzenie systemu informacyjnego dla strategicznego zarządzania jednostką, realizowanego przez naczelne kierownictwo. Strategiczna rachunkowość zarządcza powinna stworzyć podstawy do podejmowania długookresowych decyzji gospodarczych, dotyczących przyszłych zamierzeń jednostki. Dział ten koncentruje się na dostarczeniu kierownictwu właściwych informacji dotyczących trzech obszarów w działalności organizacji: bieŝącej działalności organizacji, stopnia wykonania zadań, wykorzystania posiadanych środków. 1112 Strategiczna rachunkowość zarządcza a rachunkowość zarządcza na poziomie operacyjnym Zadaniem rachunkowości zarządczej na poziomie operacyjnym jest stworzenie systemu informacyjnego dla zarządzania realizowanego przez niŝsze szczeble kierownictwa jednostki. Rachunkowość na tym poziomie powinna stworzyć podstawy do krótkookresowych decyzji gospodarczych, a takŝe koncentrować się na systematycznym i terminowym dostarczaniu kierownictwu jednostki informacji w sprawie: moŝliwych wariantów działania; moŝliwości rozwoju w przyszłości (zapewnienia zasady kontynuacji jednostki); funkcjonowania organizacji w określonych warunkach zewnętrznych. 1213 Ryzyka : Rachunkowość zarządcza w decyzjach długookresowych - uzaleŝnienie kierunków rozwoju i złoŝoności sytuacji geopolitycznej oraz kierunków działań Unii Europejskiej; - zmienność kadry zarządzającej w związku ze zmianami elit rządzących; - nieprzewidywalność sytuacji gospodarczej państwa, implikującej kierunki rozwoju jednostek sektora finansów publicznych. 1314 Zalety: Rachunkowość zarządcza w decyzjach długookresowych - zabezpieczenie głównych kierunków rozwoju; - zabezpieczenie budŝetu na realizację zadań w perspektywie co najmniej 4-letniej; - zabezpieczenie budŝetu realizacji; - zabezpieczenie kontynuacji działalności. 1415 Plan wydatków budŝetowych Plan wydatków budŝetowych (tzw. budŝetowanie) jest uwaŝane za skuteczne i najwaŝniejsze narzędzie operatywnego zarządzania organizacją. Stanowi wyraz integracji planowania w przekroju jego wewnętrznych jednostek organizacyjnych i jest podstawą skutecznego osiągnięcia celów związanych z wypełnianiem misji organizacji. 1516 Plan wydatków budŝetowych Planowanie budŝetowe jest procesem, w trakcie którego następuje rozpisanie nadrzędnych planów między wewnętrzne jednostki organizacyjne organizacji. Następuje wówczas przypisanie poszczególnym komórkom organizacyjnym i wewnętrznym jednostkom organizacyjnym planów dla ściśle określonego okresu (wykresy Gantta), nazywanego okresem budŝetowym. BudŜet jest planem krótkookresowym, wyraŝonym w jednostkach ilościowych i wartościowych (obejmuje rok budŝetowy), przydzielonym określonej komórce organizacyjnej lub jednostce organizacyjnej do realizacji. 1617 Plan wydatków budŝetowych Plan wydatków budŝetowych obejmuje trzy fazy: 1. Tworzenie budŝetu; 2. Realizację budŝetu; 3. Kontrolę budŝetową. 1718 Plan wydatków budŝetowych Faza tworzenia budŝetu polega na sformułowaniu zadań przez poszczególne jednostki organizacyjne na bazie informacji poszczególnych komórek organizacyjnych instytucji w postaci skwantyfikowanych wielkości. Określa się środki finansowe i planowane koszty dla wykonania tych zadań w roku budŝetowym. 1819 Plan wydatków budŝetowych Faza realizacji budŝetu, w której następuje wykonanie zadań sformułowanych w budŝecie. Podstawą realizacji zadań są środki przydzielone. Realizacja odbywa się przy zastosowaniu zasad i procedury określonej w budŝecie. 1920 Plan wydatków budŝetowych Faza kontroli budŝetowej jest formą oceny bieŝących dokonań wewnętrznych w stosunku do zadań określonych w budŝecie (kontrola efektywności i skuteczności działania). W trakcie kontroli następuje ustalenie odchyleń wykonania od budŝetu, ocena tych odchyleń i ustalenie przyczyn ich powstania. W przypadku stwierdzenia istotnych niekorzystnych odchyleń, podejmowane są działania korekcyjne. 2021 Sporządzanie budŝetu Tworzenie budŝetu obejmuje opracowanie wielu budŝetów częściowych i zespolenie ich w jeden spójny budŝet instytucji. WaŜnym zadaniem jest koordynacja i agregacja budŝetów cząstkowych. W trakcie realizacji budŝetu moŝe zachodzić konieczność wyeliminowania sprzeczności pomiędzy budŝetami częściowymi, które są ze sobą merytorycznie powiązane. 2122 Sporządzanie budŝetu Podstawowymi elementami ogólnego budŝetu jest : budŝet zadaniowy, budŝet finansowy, sprzedaŝy. BudŜety cząstkowe są ze sobą ściśle powiązane, tworząc jeden całościowy budŝet instytucji. 2223 Etapy sporządzania budŝetu: Sporządzanie budŝetu 1. Przekazywanie przez podległe jednostki (komórki organizacyjne) - kierownikowi instytucji odpowiedzialnemu za sporządzenie budŝetu zadaniowego, istotnych informacji do sporządzenia tego budŝetu. 2. Określenie czynników ograniczających (wpływających) na wykonanie budŝetu. 3. Sporządzenie budŝetu realizacji podzadań w budŝecie zadaniowym, który jest traktowany jako wyjściowy, a zarazem najwaŝniejszy budŝet cząstkowy. 4. Sporządzenie budŝetów cząstkowych o charakterze operacyjnym. 2324 Sporządzanie budŝetu Etapy sporządzania budŝetu (c.d.): 5. Negocjacje budŝetowe, których celem jest urealnienie ustaleń zawartych w budŝetach cząstkowych. 6. Koordynacja i agregacja budŝetów cząstkowych, która jest przeprowadzona w celu zlikwidowania ewentualnych sprzeczności między powiązanymi ze sobą w sposób merytoryczny budŝetami cząstkowymi. 7. Końcowa akceptacja budŝetu przez kierownika instytucji odpowiedzialnego za realizację budŝetu zadaniowego, decydującego o realizacji misji organizacji. 2425 Zasady budŝetowania: jedność budŝetu; zupełność budŝetu; równowaga budŝetowa; okresowość budŝetowania; ciągłość budŝetowania; uprzedniość budŝetowania; szczegółowość budŝetu; podmiotowość budŝetowania; jakość budŝetu. Sporządzanie budŝetu 2526 Sporządzanie budŝetu Metody budŝetowania: BudŜetowanie od zera - polega na rozpoczęciu budŝetu od podstaw, bez wykorzystywania informacji historycznych, w taki sposób, jakby organizacja dopiero zaczynała działalność. 2627 Sporządzanie budŝetu Metody budŝetowania: BudŜetowanie przyrostowe - polega na tym, Ŝe wartości budŝetu z poprzedniego okresu budŝetowego są korygowane o odchylenia powstałe w trakcie realizacji budŝetu i aktualizowane o dodatkowe informacje dotyczące okresów przyszłych. Ustalenie wartości budŝetowych odbywa się przez dodanie do wartości z okresu ubiegłego odpowiednich ich przyrostów wynikających z przewidywanych w okresie budŝetowym zmian. 2728 Metody budŝetowania: Sporządzanie budŝetu BudŜetowanie kroczące - polega na dokonywaniu ciągłej aktualizacji budŝetów sporządzanych na kolejne okresy budŝetowe, na które został podzielony rok budŝetowy. BudŜet dla danego okresu budŝetowego jest ustalony przy uwzględnieniu budŝetów z poprzednich okresów. Dzięki takiej procedurze moŝliwe staje się uwzględnienie w budŝecie danego okresu zarówno aktualnych jak i przyszłych warunków funkcjonowania instytucji. 2829 Etapy dobrego budŝetowania określenie celów organizacji; poinformowanie pracowników; ustalenie harmonogramu prac; przeszkolenie pracowników; podział instytucji na ośrodki odpowiedzialności; powołanie odpowiedzialnych za budŝety; wskazanie metody budŝetowanie; instrukcje budŝetowania; 2930 Etapy dobrego budŝetowania zasady rozliczania wewnętrznego; zebranie danych od centrów budŝetowania ; ustalenie planów ogólnych; ustalenie planów cząstkowych; zatwierdzenie budŝetów; realizacja budŝetu; reakcja na odchylenia; reanaliza budŝetów. 3031 Zasady wykonywania budŝetu państwa Pełna realizacja zadań następuje w terminach określonych przepisami i harmonogramem realizacji wydatków, opracowanym przez Ministra Finansów w porozumieniu z dysponentami części budŝetowych. Ustalanie, pobieranie i odprowadzanie dochodów budŝetu państwa następuje na zasadach i w terminach wynikających z obowiązujących przepisów. 3132 Zasady wykonywania budŝetu państwa Dokonywanie wydatków następuje w granicach kwot określonych w planie finansowym, z uwzględnieniem prawidłowo dokonanych przeniesień i zgodnie z planowanym przeznaczeniem, w sposób celowy i oszczędny. Wydatki na współfinansowanie programów realizowanych ze środków pochodzących ze źródeł zagranicznych, nie podlegających zwrotowi, mogą być dokonywane po uzyskaniu tych środków. 3233 Zasady wykonywania budŝetu państwa Zlecanie zadań powinno następować na zasadzie wyboru najkorzystniejszej oferty, z uwzględnieniem przepisów ustawy o zamówieniach publicznych, a w odniesieniu do podmiotów niedziałających w celu osiągnięcia zysku, w trybie jawnego wyboru najkorzystniejszej oferty, w rozumieniu ustawy o zamówieniach publicznych. Wydatki na obsługę długu Skarbu Państwa są dokonywane przed innymi wydatkami budŝetu państwa. 3334 Zasady wykonywania budŝetu państwa Dotacje udzielone z budŝetu państwa, wykorzystane niezgodnie z przeznaczeniem lub pobrane w nadmiernej wysokości, podlegają zwrotowi do budŝetu państwa wraz z odsetkami w wysokości określonej jak dla zaległości podatkowych. 3435 Dysponenci wydatków budŝetowych Dysponenci główni - dysponenci części budŝetowych. Dysponenci drugiego stopnia - jednostki podległe bezpośrednio dysponentom głównym. Otrzymują środki budŝetowe od dysponentów głównych i mają wykorzystać je na zadania własne oraz mają obowiązek przekazania części środków dla dysponentów trzeciego stopnia. Dysponenci trzeciego stopnia - wykorzystują otrzymane środki i nie mają prawa ani obowiązku przekazania ich innym podmiotom. 3536 Cele kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznych: zgodność działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi; skuteczność i efektywność działania; wiarygodność sprawozdań; ochrona zasobów; przestrzeganie i promowanie zasad etycznego postępowania; efektywność i skuteczność przepływu informacji; zarządzanie ryzykiem. 3637 Działania kontrolne i audytorskie Koordynacja działań kontrolnych uzaleŝniona jest od obowiązków nadzoru i kontroli przez kierownika jednostki organizacyjnej w stosunku do podległych jednostek i komórek oraz kontroli wykonywanej przez jednostki zewnętrzne w stosunku do jednostek sektora finansów publicznych, która wynika z obowiązków ustawowych przypisanych jednostkom kontrolnym (np. instytucja certyfikująca, audytowa w projektach unijnych, UKS, NIK, RIO, in. jednostki zgodnie z ustawowymi delegacjami). 3738 Działania kontrolne i audytorskie Stosując kryterium kontroli wewnątrz jednostki, kierownik jednostki ustala zasady dokonywania tej kontroli. W tym celu kierownik jednostki tworzy procedury zarządcze w formie powołania Kontroli Instytucjonalnej w jednostce wraz z przypisaniem dla niej planowanych obowiązków kontroli i przypisanie obowiązków kontroli funkcjonalnej w zakresach obowiązków kierowników komórek organizacyjnych i podległych jednostek organizacyjnych. Zasady funkcjonowania kontroli wewnętrznej są uzaleŝnione od jej zorganizowania przez kierownika jednostki. Funkcjonowanie audytu wewnętrznego opiera się na obowiązkach ustawowych, związanych z obowiązkiem funkcjonowania audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych, zgodnie z obligatoryjnym obowiązkiem narzuconym ustawą o finansach publicznych (art. 274). 3839 Działania kontrolne i audytorskie Audyt prowadzi się niezaleŝnie od przekroczenia kwoty bazowej 40 mln zł po stronie wydatków lub dochodów planu finansowego w: Kancelarii Prezesa Rady Ministrów; ministerstwach; urzędach wojewódzkich; izbach celnych; izbach skarbowych; ZUS (w tym w zarządzanych przez niego funduszach); Kasie Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego (w tym w funduszach zarządzanych przez Prezesa KRUS); Narodowym Funduszu Zdrowia. 3940 Działania kontrolne i audytorskie Audyt prowadzi się równieŝ w zaleŝności od przekroczenia progu 40 mln zł w: państwowych jednostkach budŝetowych; uczelniach publicznych; samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej, które nie zostały utworzone przez jednostki samorządu terytorialnego; agencjach wykonawczych; państwowych funduszach celowych; jednostkach samorządu terytorialnego; oraz we wszystkich tych jednostkach finansowych sektora publicznego, których kierownicy podejmą decyzję o prowadzeniu audytu. 4041 Działania kontrolne i audytorskie Kontrola wewnętrzna (funkcjonalna i/lub instytucjonalna) oraz audyt wewnętrzny pełnią rolę informacyjną w stosunku do kierownika jednostki z zakresu prawidłowości realizowania misji organizacji (jednostki sektora finansów publicznych). W tym znaczeniu wzajemnie się uzupełniają - audyt poprzez ocenę prawidłowości funkcjonowania kontroli zarządczej, a kontrola poprzez sprawdzenie operacyjnego sposobu wykonywania obowiązków wynikających z celów funkcjonowania jednostki. 4142 Analiza SWOT SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) jest to rodzaj analizy, mający na uwadze ocenę słabych i mocnych stron organizacji na tle jego szans i zagroŝeń rynkowych. 4243 Analiza SWOT Analizę SWOT moŝna zastosować do dowolnego przedsięwzięcia inwestycyjnego podejmowanego przez organizację. MoŜe dotyczyć całej instytucji, jednostki organizacyjnej lub komórki organizacyjnej. 4344 Analiza SWOT Pogłębiona analiza SWOT zawiera listę dodatkowych czynników, które analizowane są pod kątem czterech kategorii: 1. Zewnętrzne pozytywne szanse; 2. Zewnętrzne negatywne zagroŝenia; 3. Wewnętrzne pozytywne mocne strony (atuty); 4. Wewnętrzne negatywne słabe strony. 4445 Analiza SWOT Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagroŝenia. ZagroŜenia to czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla realizacji zadań organizacji, np. dodatkowe koszty działania. Istnienie zagroŝeń moŝe mieć destrukcyjny wpływ na realizację zadań organizacji. 4546 Analiza SWOT Mocne strony to walory, które w pozytywny sposób wyróŝniają funkcjonowanie organizacji. Mocne strony mogą być wynikiem doskonałej organizacji pracy, wdroŝeniem standardów ISO lub dobrze prosperujących procedur kontroli zarządczej, mogą polegać na pozytywnym postrzeganiu instytucji przez klientów, nowoczesności obsługi instytucji itp. 4647 Analiza SWOT Słabe strony to konsekwencje ograniczeń, wynikających z moŝliwości funkcjonowania organizacji, posiadanych zasobów finansowych i np. niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej instytucji, jak równieŝ jednostek albo komórek. KaŜda instytucja posiada słabe strony, jednak gdy jest ich zbyt duŝo, zadania instytucji mogą być realizowane nieprawidłowo. 4748 Zasady skutecznej analizy SWOT: realistyczne podejście do słabych i mocnych stron instytucji; analiza powinna wskazywać na moŝliwości rozwoju instytucji; analiza powinna odnosić się do sytuacji rynkowej oraz do innych jednostek, które realizują podobne lub identyczne zadania; unikanie niepotrzebnej złoŝoności i analizy ponad wymagane minimum; wskazywanie tych mocnych stron, które wyróŝniają instytucję w stosunku do innych instytucji. 4849 Controlling Controlling jest sposobem myślenia i działania, realizowanym przez współpracujące ze sobą komórki organizacyjne instytucji. Pełni rolę ponadfunkcyjnego instrumentu zarządzania, który powinien wspierać kierownictwo instytucji przy podejmowaniu decyzji, zarówno o charakterze operacyjnym, jak i strategicznym. Jest takŝe mechanizmem rozumianym jako proces sterowania, zorientowanego na efekty realizacji zadań instytucji. 4950 Funkcje controllingu: Controlling Planowanie ustalenie celów działania (zadań i podzadań, ustalenie mierników, przypisanie budŝetu); Kontrola porównanie stanu faktycznego z planowanym (obejmuje analizę przyczyn rozbieŝności między planem a wykonaniem); Kierowanie przeprowadzenie działań korygujących na podstawie wcześniej dokonanej analizy skuteczności i efektywności realizacji zadań i podzadań; Motywowanie wdroŝenie i konsekwentne stosowanie systemu nagradzania i karania. 5051 BudŜet zadaniowy Opracowywanie budŝetu państwa w oparciu o cele budŝetu zadaniowego, zgodne ze wskazaniami zawartymi w dokumentach strategicznych i programowych rządu; 5152 BudŜet zadaniowy Monitorowanie oraz ewaluacja poszczególnych zadań budŝetu zadaniowego za pomocą mierników, dzięki czemu wytwarzane są informacje efektywnościowe (ang. performance information); Praktyczne stosowanie informacji efektywnościowych w procesie planowania budŝetu. 5253 Cechy budŝetu zadaniowego Wszystkie wydatki przyporządkowuje do ściśle określonych zadań; Składa się z zadań formułowanych i kalkulowanych według określonej metody; Planowane wartości umieszczone w podziałkach klasyfikacji budŝetowej są pochodną planowanych zadań; Jest budŝetem powstałym z budŝetów zadań realizowanych przez jednostkę. 5354 BudŜet zadaniowy Zadaniem planu w ujęciu budŝetu zadaniowego w instytucji jest zbudowanie zamkniętego systemu planów cząstkowych (poszczególnych komórek i jednostek), w których w formie pisemnej ustala się cele oraz działania słuŝące osiągnięciu celów, a takŝe środki finansowe niezbędne do ich realizacji. Celem planowania jest umoŝliwienie urzędowi osiągnięcie celów przez systematyczne i wyprzedzające rozwiązywanie problemów. 5455 BudŜet zadaniowy Cechy planowania budŝetu zadaniowego: Celowość system planowania powinien być podporządkowany obowiązującej w danym czasie hierarchii celów; Racjonalność działań chodzi o taki dobór metod i środków realizacji, który umoŝliwi logiczne i czasowe następstwo wykonania zaplanowanych zadań, przy zachowaniu zasady racjonalności; Orientacja na przyszłość rozpoznawanie i podejmowanie działań niezbędnych do wykorzystania przyszłych szans, uniknięcia zagroŝeń, w efekcie zapewnienie urzędowi kontynuacji działalności w przyszłości. 5556 Kontrola w budŝecie zadaniowym Istotą kontroli jest porównanie stanu zaplanowanego z realnym lub wykrycie nieprawidłowości na etapie sporządzania planu zadaniowego. Kontrola powinna umoŝliwić podjęcie odpowiednich działań mających na celu wyeliminowanie błędów na etapie planowania lub realizacji. 5657 Sprawozdawczość zarządcza Informacje o decydującym znaczeniu dla zarządzania urzędem powinny być zebrane w przejrzystej formie w okresowym sprawozdaniu controllingowym. Sprawozdanie dla celów zarządczych sporządzane jest w komórce controllingu, przez wyznaczoną osobę. Sprawozdanie zatwierdzane jest przez kierownika komórki organizacyjnej (nie dotyczy sytuacji, w którym komórka organizacyjna stanowi wyodrębnione stanowisko pracy). 5758 Sprawozdawczość zarządcza Sprawozdanie dla celów zarządczych powinno być krótkie, zawierać istotne dane i mobilizować do podjęcia działań usprawniających realizację celów. WaŜne jest nie tylko wykazywanie zebranych odchyleń, ale równieŝ przeliczenie odchyleń wartości rzeczywistych za dany okres w stosunku do całego roku, co moŝe stanowić prognozę wykonania planu w następnej części roku budŝetowego. 5859 Sprawozdawczość zarządcza Idealny system sprawozdań powinien być oparty na zasadzie wyjątków, co oznacza, Ŝe powinien koncentrować uwagę kierownictwa tylko na tych wynikach, które w znaczny sposób odbiegają od planu. 5960 Sprawozdawczość zarządcza Liczba i struktura raportów wewnętrznych za miniony okres dla danego ośrodka odpowiedzialności zaleŝy m.in. od faktycznych kompetencji w zakresie oddziaływania kierownika komórki organizacyjnej na przedstawione w raporcie dane. 6061 Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami Istotne jest ustalenie strategicznych celów Wieloletniego Planu Finansowego Państwa w zakresie dochodów i wydatków oraz przychodów i rozchodów budŝetu państwa. 6162 Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami Przy ustalaniu wydatków, które będą miały odzwierciedlenie w kosztach w Wieloletnim Planie Finansowym, uwzględnia się: cele średniookresowej strategii rozwoju kraju, zgodnie z ustawą o zasadach prowadzenia polityki rozwoju; kierunki polityki społeczno-gospodarczej Rady Ministrów. 6263 Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami Dla właściwej polityki zarządzania strategicznego kosztami w organizacji istotne jest sporządzenie prognozy wydatków z wyszczególnieniem: wydatków stałych; wydatków na obsługę długu publicznego; 6364 Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami c.d. subwencji ogólnej i dotacji na zadania zlecone jednostkom samorządu terytorialnego, wydatków na sfinansowanie zobowiązań wynikających z podpisanych umów, wydatków na realizację działań rozwojowych kraju; 6465 Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami c.d. metod i narzędzi realizacji celów długookresowych; osób odpowiedzialnych za kontrolę osiągania celów i analizę sytuacji rynkowej w perspektywie realizacji Wieloletniego Planu Finansowego; narzędzi do analizy ryzyka realizacji misji Urzędu w perspektywie Wieloletniego Planu Finansowego. 6566 Operacyjne zarządzanie kosztami Zadaniem zarządzania operatywnego kosztami jest: opracowanie systemu sporządzania planów operatywnych; wsparcie kierownictwa; umoŝliwienie dokonywania operatywnej kontroli wykonania zadań planowych oraz korygowanie kosztów; bieŝące analizowanie ryzyka realizacji zadań i podzadań. 6667 Operacyjne zarządzanie kosztami Operacyjne zarządzanie kosztami powinno wspomagać proces podejmowania optymalnych decyzji. W związku z powyŝszym naleŝy powiązać ze sobą takie aspekty jak: planowanie, rozliczanie, analizę efektywności i skuteczności działań oraz komunikację z Kierownictwem. 6768 Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard- BSC) Strategiczna karta wyników wprowadzana jest w wyniku wyznaczenia celów strategicznych w poszczególnych perspektywach funkcjonowania instytucji. 6869 Strategiczna karta wyników Cele i miary, które zostaną ujęte w budowanej karcie wyników, powinny być ze sobą powiązane w sieć realizacji przyczynoskutkowych, które będą wyjaśniały strategię organizacji. Strategiczna karta wyników jest rezultatem projektu badawczego realizowanego na początku lat dziewięćdziesiątych pod kierunkiem profesora Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona, którzy opracowali koncepcję kompleksowego monitoringu efektów działalności jednostki, uwzględniającego, obok mierzalnych aktywów, aktywy niemierzalne takie jak np. wysoka jakość produktu, wykwalifikowany personel, właściwa organizacja wewnętrzna. 6970 Strategiczna karta wyników Strategiczna karta wyników stanowi system menedŝerski, który dostarcza odpowiedzi na cztery podstawowe pytania: W jaki sposób prezentować misję organizacji swoim klientom? Które procesy realizowane w organizacji na rzecz klienta powinny wyraźnie odróŝniać daną organizację od innych? Jak powinny zmieniać się zasoby instytucji (ludzkie, rzeczowe, niematerialne), aby zrealizować załoŝoną przez jednostkę misję? W jaki sposób instytucja powinna prezentować realizowane usługi dla lokalnej społeczności? 7071 Strategiczna karta wyników W ramach konstruowania strategicznej karty wyników naleŝy uwzględnić cztery płaszczyzny (perspektywy): 1. Płaszczyznę finansową; 2. Perspektywę klienta; 3. Płaszczyznę procesów wewnętrznych; 4. Płaszczyznę procesu uczenia i wzrostu. 7172 Strategiczna karta wyników Płaszczyzna finansowa - ocena mierników finansowych. Perspektywa klienta - odzwierciedla strategiczne cele instytucji w odniesieniu do poszczególnych grup klientów, na rzecz których działa instytucja. Stosowane są tutaj miary satysfakcji klientów, liczba nowych klientów, kompetencje personelu obsługującego klientów, dostęp do informacji przez klienta zewnętrznego, czas jego obsługi, wizerunek urzędu i jego reputacja. 7273 Strategiczna karta wyników Płaszczyzna procesów - koncentruje się na procesach bezpośrednio wpływających na poziom satysfakcji klientów. 7374 Strategiczna karta wyników Płaszczyzna procesu uczenia i wzrostu - obejmuje cele i mierniki, które determinują osiągnięcie sukcesu w trzech pozostałych płaszczyznach. 7475 Strategiczna karta wyników Strategiczna karta wyników obejmuje: 1. Określenie wizji i strategii (w tym określenie misji) i pozyskiwanie poparcia; 2. Komunikowanie i organizowanie (komunikacja i edukacja, określenie celów, łączenie efektów z nagrodami); 3. Strategiczna informacja zwrotna i uczenie się (artykulację wspólnej misji, dostarczanie informacji zwrotnej, wspieranie strategicznego uczenia się). 4. Planowanie i określanie celów strategicznych obejmuje ustalanie celów strategicznych, łączenie inicjatyw strategicznych i alokację zasobów. 7576 Zalety strategicznej karty wyników: w jej skład wchodzą proste i logicznie dobrane wskaźniki; kontroluje realizację strategicznych celów instytucji; przejrzyście ujmuje działalność organizacji oraz jego jednostek w całokształcie celów i sposobów ich osiągania; moŝe być wykorzystywana w całej organizacji poprzez departamentowe karty dokonań, jak równieŝ karty dokonań dla indywidualnych pracowników. Pozwala to na synchronizację działań wszystkich komórek i indywidualnych pracowników w celu osiągnięcia strategicznych celów instytucji; motywuje pracowników do efektywnego działania. 7677 Składniki systemu informacyjnego zarządzania Wewnętrzne źródła informacji Zewnętrzne źródła informacji Informacje istotne dla podejmowania decyzji Podejmowan ie decyzji Wewnętrzne efekty Zewnętrzne efekty Porównanie efektów z planami Niezbędne działania korygujące Źródło: Opracowanie własne 7778 Rachunek kosztów Funkcja dokumentacyjna rachunku kosztów. Funkcja kontrolna rachunku kosztów. Rachunek kosztów instrumentem efektywności. 7879 Centra odpowiedzialności 1. Centra odpowiedzialności w ujęciu rodzajowym: Centrum kosztów. Centrum limitu wydatków. Centrum przychodów. Centrum zysku. Centrum inwestycji. 2. Centra odpowiedzialności ze względu na ich zakres: Quasi centrum odpowiedzialności. Pełne centrum odpowiedzialności. 7980 Kryteria wyodrębnienia ośrodków kosztów: kryterium terytorialnego wyodrębnienia; kryterium organizacyjnego wyodrębnienia; kryterium rachunkowego (ewidencyjnego) wyodrębnienia; kryterium technologicznego wyodrębnienia; kryterium odpowiedzialności. 8081 Identyfikacja ośrodków kosztów Identyfikacja pod względem: Przestrzennym; Organizacyjnym; Informacyjnym; Przedmiotowym; Decyzyjnym. 8182 Rachunek kosztów działań Rachunek Kosztów Działań (Activity Based Costing / Management) jest techniką alokowania kosztów organizacji do działań zuŝywających zasoby organizacji, a następnie do przypisywania kosztów wykonania działań do usług i klientów zuŝywających te działania. 8283 Rachunek kosztów działań Rozliczanie kosztów pośrednich w koncepcji ABC: w ramach poszczególnych funkcji organizacji wyodrębnione zostały pojedyncze działania (aktywności); dla kaŝdego działania określone zostały wartości kosztów jednostkowych; koszty agregowane były w ramach grup działań; wszystkie działania zostały hierarchicznie uporządkowane. pojedyncze czynności zostały przyporządkowane działaniom, a działania zostały pogrupowane w centra działań. 83 Pokazać jeszcze
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie Bardziej szczegółowo Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241)
Zenon Decyk Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241) Od 2001 roku funkcjonowała w postaci kontroli finansowej, która dotyczyła Bardziej szczegółowo Zarządzanie finansami publicznymi narzędzia zarządzania finansami publicznymi oraz efektywne sposoby wydatkowania środków publicznych. Marzec 2010 r.
Zarządzanie finansami publicznymi narzędzia zarządzania finansami publicznymi oraz efektywne sposoby wydatkowania środków publicznych. Marzec 2010 r. Szkolenie organizowane w ramach projektu Poprawa jakości Bardziej szczegółowo Wstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa Wprowadzenie 1.1. Rozwój rachunku kosztów i
Wstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 1.1. Rozwój rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej 1.2. Cel istota i zakres rachunkowości zarządczej Bardziej szczegółowo oceny kontroli zarządczej
Audyt wewnętrzny jako źródło oceny kontroli zarządczej w jednostce Monika Kos radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Ministerstwo Finansów 1 Plan prezentacji Dlaczego naleŝy systematycznie oceniać Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr ZEAS /2010 Dyrektora Zespołu Ekonomiczno Administracyjnego Szkół w Sandomierzu z dnia 28 kwietnia 2010 roku
Zarządzenie Nr ZEAS 0161-6/2010 Dyrektora Zespołu Ekonomiczno Administracyjnego Szkół w Sandomierzu z dnia 28 kwietnia 2010 roku w sprawie ustalenia regulaminu kontroli zarządczej i zasad jej prowadzenia. Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 1152/2014 Prezydenta Miasta Sopotu z dnia 24 stycznia 2014 r.
Zarządzenie Nr 1152/2014 Prezydenta Miasta Sopotu z dnia 24 stycznia 2014 r. w sprawie zmiany zarządzenia nr 1099/2010 z dnia 11 maja 2010 roku w sprawie określenia sposobu prowadzenia kontroli zarządczej Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 18/11 BURMISTRZA MIASTA KOŚCIERZYNA. z dnia 17 stycznia 2011 r.
ZARZĄDZENIE NR 18/11 BURMISTRZA MIASTA KOŚCIERZYNA z dnia 17 stycznia 2011 r. w sprawie organizacji systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Kościerzyna i jednostkach organizacyjnych Miasta Na podstawie: Bardziej szczegółowo Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą
Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika Bardziej szczegółowo Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody Bardziej szczegółowo Budżet zadaniowy w placówkach oświatowych
OPUBLIKOWANO: 29 LISTOPADA 2016 Budżet zadaniowy w placówkach oświatowych Opracował: Marcin Majchrzak, radca prawny, członek Okręgowej Izby Radców Prawnych w Warszawie Podstawa prawna: Ustawa z dnia 27 Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r.
ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu Kontroli Zarządczej w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Zachodniopomorskiego Bardziej szczegółowo RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład X dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 BUDśETOWANIE BudŜet to plan finansowy przedsiębiorstwa na kolejny rok obrotowy. BudŜet nie jest prognozą opartą Bardziej szczegółowo Wieloletni Plan Finansowy Państwa
Ministerstwo Finansów Rzeczypospolitej Polskiej Wieloletni Plan Finansowy Państwa PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ UNIĘ EUROPEJSKĄ Z EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ Bardziej szczegółowo Nowa ustawa o finansach publicznych istotnie ograniczyła liczbę jednostek, które obligatoryjnie będą musiały przeprowadzać audyt wewnętrzny.
Nowa ustawa o finansach publicznych istotnie ograniczyła liczbę jednostek, które obligatoryjnie będą musiały przeprowadzać audyt wewnętrzny. Od 2010 r. w miejsce dotychczas istniejącej kontroli finansowej Bardziej szczegółowo Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin akceptowalny poziom ryzyka
w sprawie określenia zasad funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin - wydanie drugie Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej Bardziej szczegółowo Zadania czy paragrafy?
Zadania czy paragrafy? Wpływ sposobu planowania i rozliczania wydatków na sposób patrzenia na oświatę by Antoni Jeżowski, 2012 Budżet tradycyjny a budżet w układzie zadaniowym W tradycyjnym układzie klasyfikacji Bardziej szczegółowo Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej
Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej Zarządzanie organizacją w skomplikowanym otoczeniu biznesowym nie jest możliwe bez dostępu Bardziej szczegółowo Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu
Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia Bardziej szczegółowo Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin
Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin A. Środowisko wewnętrzne 1. Przestrzeganie wartości etycznych: należy zapoznać, uświadomić i promować Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE
ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym Bardziej szczegółowo System kontroli zarządczej obejmuje wszystkie jednostki sektora finansów publicznych.
System kontroli zarządczej obejmuje wszystkie jednostki sektora finansów publicznych. W dniu 2.12.2010 r. Minister Finansów na podstawie delegacji ustawowej zawartej w art. 70 ust. 6 ustawy z 27.8.2009 Bardziej szczegółowo 2. Ustala się przedsięwzięcia wieloletnie, zgodnie z załącznikiem Nr 2 do niniejszej uchwały.
U C H W A Ł A NR XXVII/179/2013 Rady Miejskiej w Koźminie Wielkopolskim z dnia 27 marca 2013 r. w sprawie: Wieloletniej Prognozy Finansowej Miasta i Gminy Koźmin Wielkopolski na lata 2013 2031 Na podstawie Bardziej szczegółowo Controlling operacyjny i strategiczny
Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień Bardziej szczegółowo REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU
Załącznik nr 1 do zarządzenia nr 3 z dnia 20.10.214r REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 ustawy z 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 483/14 PREZYDENTA MIASTA ZDUŃSKA WOLA z dnia 22 grudnia 2014 r.
ZARZĄDZENIE NR 483/14 PREZYDENTA MIASTA ZDUŃSKA WOLA z dnia 22 grudnia 2014 r. w sprawie ustalenia organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Zduńska Wola oraz w pozostałych jednostkach Bardziej szczegółowo Warszawa, 24.04.2014 r.
Audyt dotacji celowych udzielonych jednostkom sektora finansów publicznych Monika Organa Główny specjalista w Wydziale Kontroli i Audytu Urzędu Marszałkowskiego Województwa Śląskiego w Katowicach Warszawa, Bardziej szczegółowo Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów
RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi Bardziej szczegółowo zarządzam co następuje
ZARZĄDZENIE NR 2/2010 DYREKTORA SZKOŁY PODSTAWOWEJ Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI NR 10 IM. POLONII W SŁUPSKU Z DNIA 01.09.2010R. W SPRAWIE OKREŚLENIA SPOSOBU PROWADZENIA KONTROLI ZARZĄDCZEJ ORAZ ZASAD JEJ Bardziej szczegółowo KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO
KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 99/2015 Marszałka Województwa Małopolskiego z dnia 6.10.2015 r. WSTĘP Karta Audytu Wewnętrznego została opracowana zgodnie z Międzynarodowymi Bardziej szczegółowo KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ ZA ROK..
Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 532011 Prezydenta Miasta Konina z dnia 11 sierpnia 2011roku KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ ZA ROK.. Lp. Pytanie Tak Nie Nie wiem Uwagi/wyjaśnienia Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 17/2010 Burmistrza Krapkowic z dnia 22 kwietna 2010 roku
Zarządzenie Nr 17/2010 Burmistrza Krapkowic z dnia 22 kwietna 2010 roku w sprawie wprowadzenia Karty audytu wewnętrznego w Gminie Krapkowice oraz Urzędzie Miasta i Gminy w Krapkowicach Na podstawie 10 Bardziej szczegółowo Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach
Załącznik do zarządzenia Rektora UŚ nr 38 z dnia 28 lutego 2012 r. Uniwersytet Śląski w Katowicach Zatwierdzam: Rektor Uniwersytetu Śląskiego Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Katowice, Bardziej szczegółowo Objaśnienia wartości przyjętych w Wieloletniej Prognozie Finansowej na lata 2012 2039 Gminy Miasta Radomia.
Objaśnienia wartości przyjętych w Wieloletniej Prognozie Finansowej na lata 2012 2039 Gminy Miasta Radomia. Za bazę do opracowania Wieloletniej Prognozy Finansowej na kolejne lata przyjęto projekt budŝetu Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20
Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw Bardziej szczegółowo Procedura zarządzania ryzykiem w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu
Procedura zarządzania ryzykiem w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu Załącznik nr 2 do zarządzenia Celem procedury jest zapewnienie mechanizmów identyfikowania ryzyk zagraŝających realizacji Bardziej szczegółowo Klasyfikacja systemów rachunku kosztów
Klasyfikacja systemów rachunku kosztów Systemy rachunku kosztów generalnie są klasyfikowane według kryterium hierarchiczności czasowej procesów zarządzania. Według tego kryterium wyróŝnia się dwie podstawowe Bardziej szczegółowo Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego?
Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego? Bartosz Staszewski Naczelnik wydziału Departament Budżetu Państwa Kraków, 24 września 2014 r. www.mf.gov.pl Uniwersalne cechy systemowe i Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 01/2011 Dyrektora Gminnego Ośrodka Kultury w Nieporęcie z dnia 23 marca 2011
Zarządzenie Nr 01/2011 Dyrektora Gminnego Ośrodka Kultury w Nieporęcie z dnia 23 marca 2011 w sprawie wprowadzenia procedur kontroli zarządczej. Na podstawie art. 69 ust. 3 Ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 Bardziej szczegółowo Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów
Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji Bardziej szczegółowo Spis treści. O autorze. Wstęp
Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym Bardziej szczegółowo Rola i funkcje rachunku kosztów. Systemy rachunku kosztów (i wyników)
Rola i funkcje rachunku kosztów. Systemy rachunku kosztów (i wyników) Rachunek kosztów jest ogółem czynności zmierzających do ustalenia i zinterpretowania wyrażonej w pieniądzu wysokości nakładów dokonanych Bardziej szczegółowo System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji, Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r.
DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty Bardziej szczegółowo Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia
Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia L.p. Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczba dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Zmiany w przepisach Bardziej szczegółowo Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej. Wójt Gminy Biesiekierz
Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej Wójta Gminy Biesiekierz za rok 2013 Dział I Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej, tj. Bardziej szczegółowo Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem.
Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem. Szanse i zagroŝenia na przykładzie wybranej jednostki. Krzysztof Chmurkowski Audytor Wewnętrzny (CGAP) Członek SAW IIA Polska, SGI Audyt, a zarządzanie Bardziej szczegółowo PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych
I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta Bardziej szczegółowo Kontrola zarządcza w systemie zarządzania przedsiębiorstwem
Kontrola zarządcza w systemie zarządzania przedsiębiorstwem Krystyna Lisiecka Katowice Katowice, 24 luty 2012 1 Cel wystąpienia Wprowadzenie do dyskusji poprzez próbę odpowiedzi na pytanie: 1. czemu słuŝy Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 1697/2011. Prezydenta Miasta Radomia
Zarządzenie Nr 1697/2011 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 29 grudnia 2011 r. w sprawie funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miejskim w Radomiu. Na podstawie art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca Bardziej szczegółowo Projekty i plany finansowe w jst - tworzenie i realizacja. Prowadzący: Agnieszka Drożdżal
Projekty i plany finansowe w jst - tworzenie i realizacja Prowadzący: Agnieszka Drożdżal Ustawa o finansach publicznych (t.j. Dz.U. z 2013 poz.885 ze zm.) Art. 235. 1. W planie dochodów budżetu jednostki Bardziej szczegółowo STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA MALGORZATA.WISNIEWSKA@PUT.POZNAN.PL Warunki zaliczenia SKW dla wybranego przedsiębiorstwa - opracowanie przesłane mailem (PDF) w terminie do dnia 03.12.2016 Bardziej szczegółowo KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.
KONTROLA ZARZĄDCZA Podstawa prawna Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. 885, ze zm.) Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny Bardziej szczegółowo Rozdział I Postanowienia ogólne
ZARZĄDZENIE NR 178/11 PREZYDENTA MIASTA ZDUŃSKA WOLA z dnia 21 kwietnia 2011 r. w sprawie ustalenia organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Zduńska Wola oraz w pozostałych jednostkach Bardziej szczegółowo MONITOROWANIE PROGRAMU OPERACYJNEGO
MONITOROWANIE PROGRAMU OPERACYJNEGO Rozwój Polski Wschodniej ROLA KOMITETU MONITORUJĄCEGO 1 PLAN PREZENTACJI 1. Monitoring definicja i rodzaje 2. System sprawozdawczości - jako narzędzie monitoringu 3. Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 51/2010
Zarządzenie Nr 51/2010 BURMISTRZA KRAPKOWIC z dnia 16 listopada 2010 r. w sprawie organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta i Gminy w Krapkowicach Na podstawie art. 68 oraz Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr BO.0050.105.2012 BURMISTRZA OZIMKA. z dnia 04 września 2012
ZARZĄDZENIE Nr BO.0050.105.2012 BURMISTRZA OZIMKA z dnia 04 września 2012 w sprawie procedur kontroli zarządczej w Gminie Ozimek Na podstawie art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca 1990r. o samorządzie gminnym Bardziej szczegółowo Szczegóły Generatora Wniosków Aplikacyjnych w wersji 7.5. Na co powinni zwrócić uwagę autorzy projektów?
Szczegóły Generatora Wniosków Aplikacyjnych w wersji 7.5. Na co powinni zwrócić uwagę autorzy projektów? Dariusz Kurcman Regionalny Ośrodek EFS w Kielcach Kielce, 30.01.2012 Zanim uruchomimy GWA Czytamy Bardziej szczegółowo Opis kont : Konto 101 1 Kasa - GP
Opis kont : Konto 101 1 Kasa - GP Konto słuŝy do ewidencji krajowej i zagranicznej gotówki znajdującej się w kasie jednostki budŝetowej (GP - gmina + powiat ). Na stronie Wn ujmuje się wpływy gotówki z Bardziej szczegółowo sposobu prowadzenia kontroli zarządczej w SOSW oraz zasad jej koordynacji
ZARZĄDZENIE NR 2 / 2010/ 2011 Dyrektora Specjalnego Ośrodka Szkolno-Wychowawczego w Toruniu z dnia 30 sierpnia 2010 roku w sprawie: sposobu prowadzenia kontroli zarządczej w SOSW oraz zasad jej koordynacji Bardziej szczegółowo Zarządzenie nr ZEAS 0161/-5/2010 Dyrektora Zespołu Ekonomiczno Administracyjnego Szkół w Sandomierzu
Zarządzenie nr ZEAS 0161/-5/2010 Dyrektora Zespołu Ekonomiczno Administracyjnego Szkół w Sandomierzu z dnia 28.04.2010 r. w sprawie ustalenia zasad kontroli zarządczej Na podstawie art. 53 w zw. z art. Bardziej szczegółowo Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin
zasad funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach Bardziej szczegółowo Spis treści Rozdział 1. Współczesne zarządzanie Rozdział 2. Rachunkowość zarządcza Rozdział 3. Podstawy rachunku kosztów i wyników
Spis treści Wstęp Rozdział 1. Współczesne zarządzanie (Jerzy Czarnecki) 1 1.1. Menedżer 1 1.2. Przedsiębiorstwo i biznes 3 1.2.1. Potrzeby klienta 3 1.2.2. Kombinacja zasobów 4 1.2.3. Wiedza i umiejętności Bardziej szczegółowo BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO
BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO Karolina Cyran-Juraszek Teresa Zagrodzka Serock, 16-18maja 2012 Główne cele zajęć Organizacja jako jeden organizm - wyznaczanie Bardziej szczegółowo 1. Opracowanie budżetu JST, 2. Uchwalenie budżetu JST, 3. Wykonanie budżetu JST, 4. Sprawozdawczość i kontrola budżetu JST
1. Opracowanie budżetu JST, 2. Uchwalenie budżetu JST, 3. Wykonanie budżetu JST, 4. Sprawozdawczość i kontrola budżetu JST Opracowanie budżetu JST Podstawa opracowania budżetu JST: materiały planistyczne, Bardziej szczegółowo Program Operacyjny Kapitał Ludzki Generator wniosków Finanse i budŝet w projekcie. Grzegorz Kowalczyk
Program Operacyjny Kapitał Ludzki Generator wniosków Finanse i budŝet w projekcie Najczęściej popełniane błędy Grzegorz Kowalczyk Kielce, 10.09.2010 r. Sporządzenie wniosku o dofinansowanie realizacji Bardziej szczegółowo Opis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 412416 Temat: Certyfikowany specjalista do spraw controllingu - kurs z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji zawodowych 18-26 Kwiecień Łódź, Centrum Bardziej szczegółowo ROZDZIAŁ 1. WPROWADZENIE
Przyszłość jest prezentem, jaki robi nam przeszłość. Andre Maleaux ROZDZIAŁ 1. STRATEGIA słowo przeniesione z terminologii wojskowej na grunt organizacji, zarządzania, ekonomii, jest dziś symbolem dobrej Bardziej szczegółowo w sprawie organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Sądzie Rejonowym dla Warszawy Pragi-Północ w Warszawie
Zarządzenie Nr 7/2011 Prezesa Sądu Rejonowego dla Warszawy Pragi-Północ w Warszawie I Kierownika Finansowego Sądu Rejonowego dla Warszawy Pragi-Północ w Warszawie z dnia 28 marca 2011 r. w sprawie organizacji Bardziej szczegółowo Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia Bardziej szczegółowo Sprawozdania budżetowe sporządzane są za okresy miesięczne, kwartalne, półroczne i roczne.
Sprawozdania budżetowe sporządzane są za okresy miesięczne, kwartalne, półroczne i roczne. Sprawozdawczość budżetowa jednostek samorządu terytorialnego stanowi końcowy etap generowania zbiorów informacji Bardziej szczegółowo KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO SGH
Załącznik nr 1 do zarządzenia Rektora nr 54 z dnia 30 września 2013 r. KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO SGH Karta audytu wewnętrznego SGH opracowana została na podstawie: 1) ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. Bardziej szczegółowo Spis treści Wprowadzenie Notka biograficzna Wykaz skrótów 1. Samorząd terytorialny w Polsce zagadnienia wstępne
Wprowadzenie... Notka biograficzna... Wykaz skrótów... 1. Samorząd terytorialny w Polsce zagadnienia wstępne... 1 1.1. Wybrane źródła prawa dotyczące gospodarki finansowej samorządu terytorialnego... 1 Bardziej szczegółowo KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO
Załącznik do Zarządzenia Nr143/ZAWiK/2016 Prezydenta Miasta Słupska z dnia 1 marca 2016 r. KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W URZĘDZIE MIEJSKIM W SŁUPSKU Postanowienia ogólne 1. 1. Karta audytu wewnętrznego jest Bardziej szczegółowo Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały:
Controlling Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: dostarczenie informacji dla zarządu w kontekście planowanych budżetów oraz ich realizacji, Bardziej szczegółowo RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING. Autor: MIECZYSŁAW DOBIJA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING. Autor: MIECZYSŁAW DOBIJA Wstęp Rozdział I. Wartość ekonomiczna a rachunkowość 1. Wartość ekonomiczna 1.1. Wartość ekonomiczna w aspekcie pomiaru 1.2. Różne postacie Bardziej szczegółowo Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim Bardziej szczegółowo NadwyŜka operacyjna w jednostkach samorządu terytorialnego w latach
NadwyŜka operacyjna w jednostkach samorządu terytorialnego w latach 2008-2010 Warszawa, sierpień 2011 Spis treści Wprowadzenie... 2 Część I Wykonanie budŝetów jednostek samorządu terytorialnego... 5 1. Bardziej szczegółowo Standardy kontroli zarządczej
Standardy kontroli zarządczej Na podstawie Komunikatu nr 23 Ministra Finansów z 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych by Antoni Jeżowski, 2014 Cel Bardziej szczegółowo Logika tworzenia projektu w odniesieniu do nowej wersji Generatora Wniosków Aplikacyjnych
Logika tworzenia projektu w odniesieniu do nowej wersji Generatora Wniosków Aplikacyjnych Kielce, 1 marca 2011 r. Anna Frańczak Regionalny Ośrodek Europejskiego Funduszu Społecznego w Ostrowcu Św. Podstawowe Bardziej szczegółowo Uchwała Nr... Rady Miasta Piły z dnia...
Uchwała Nr... Rady Miasta Piły z dnia... w sprawie procedury uchwalania budŝetu oraz rodzaju i szczegółowości materiałów informacyjnych towarzyszących projektowi budŝetu Na podstawie art. 53 ust. 1 ustawy Bardziej szczegółowo PROCEDURA KONTROLI ZARZĄDZCZEJ. Szkoły Podstawowej w Ligocie Małej
PROCEDURA KONTROLI ZARZĄDZCZEJ Szkoły Podstawowej w Ligocie Małej I. Postanowienia ogólne 1. Procedury kontroli zarządczej zostały opracowane na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 2 ustawy z dnia 27 sierpnia Bardziej szczegółowo SKZ System Kontroli Zarządczej
SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z Bardziej szczegółowo KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA
KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA Maciej Miłkowski z-ca dyr. ds. ekonomicznych 2015-12-04 Funkcje zarządzania Planowanie Kontrola Organizowanie Kierowanie Kontrola w procesie zarządzania Kontrola Bardziej szczegółowo Budżet zadaniowy. Prowadzący: Agnieszka Drożdżal
Budżet zadaniowy Prowadzący: Agnieszka Drożdżal Budżet zadaniowy - metoda zarządzania środkami publicznymi ujmowana jako skonsolidowany plan wydatków jednostek sektora finansów publicznych, sporządzany Bardziej szczegółowo ORGANIZACJA KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDZIE MIEJSKIM W SANDOMIERZU ORAZ ZASADY JEJ KOORDYNACJI
ZAŁĄCZNIK NR 5 do Regulaminu Organizacyjnego Urzędu Miejskiego w Sandomierzu ORGANIZACJA KONTROLI ZARZĄDCZEJ W URZĘDZIE MIEJSKIM W SANDOMIERZU ORAZ ZASADY JEJ KOORDYNACJI 1 Ustalenia niniejszego regulaminu Bardziej szczegółowo KS2/8500/1/MAV/2013 ZADANIA URZĘDÓW KONTROLI SKARBOWEJ NA ROK 2013 (WYCIĄG) WARSZAWA STYCZEŃ 2013r.
MINISTERSTWO FINANSÓW Departament Kontroli Skarbowej KS2/8500/1/MAV/2013 ZADANIA URZĘDÓW KONTROLI SKARBOWEJ NA ROK 2013 (WYCIĄG) WARSZAWA STYCZEŃ 2013r. Podstawę do wskazania priorytetów w realizacji zadań Bardziej szczegółowo SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ
PROCEDURY KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 1 do zarządzenia nr 291/11 Prezydenta Miasta Wałbrzycha z dnia 15.03.2011 r. I. Postanowienia ogólne. 1 Procedura kontroli zarządczej została opracowana na podstawie Bardziej szczegółowo ZADANIA URZĘDÓW KONTROLI SKARBOWEJ NA ROK 2011 (WYCIĄG)
MINISTERSTWO FINANSÓW Departament Kontroli Skarbowej ZADANIA URZĘDÓW KONTROLI SKARBOWEJ NA ROK 2011 (WYCIĄG) Zatwierdzam Generalny Inspektor Kontroli Skarbowej Podstawą określania priorytetów w realizacji Bardziej szczegółowo zarządzam, co następuje:
ZARZĄDZENIE NR 15 /12 DYREKTORA MIEJSKIEGO OŚRODKA POMOCY RODZINIE W TORUNIU z dnia 28 grudnia 2012 r. w sprawie wprowadzenia Zasad kontroli zarządczej w Miejskim Ośrodku Pomocy Rodzinie w Toruniu. Na Bardziej szczegółowo Zarządzanie WYKŁAD II. Plan wykładu. Elementy procesu zarządzania. Elementy procesu zarządzania zasobami ludzkimi
Akademia Górniczo-Hutnicza Wydział Zarządzania Zarządzanie kierunek: Zarządzanie i Inżynieria Produkcji WYKŁAD II Plan wykładu Proces zarządzania Proces zarządzania produkcją Proces zarządzania zasobami Bardziej szczegółowo Rozdział 5. System monitorowania i oceny realizacji LPR i komunikacji społecznej
Rozdział 5 System monitorowania i oceny realizacji LPR i komunikacji społecznej 5.1 Zestaw wskaźników do oceny wdroŝenia programu Jednym z celów monitoringu jest dostarczanie informacji o postępie realizacji Bardziej szczegółowo Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 112/10 Burmistrza Bytomia Odrzańskiego z dnia 30 listopada 2010r.
Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 112/10 Burmistrza Bytomia Odrzańskiego z dnia 30 listopada 2010r. 4. ZASADY RACHUNKOWOŚCI PRZDSIĘWZIĘĆ REALIZOWANYCH Z UDZIAŁEM ŚRODKÓW POCHODZĄCYCH Z BUDśETU UNII EUROPEJSKIEJ Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 4854/2014 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 18 marca 2014 r. w sprawie funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miejskim w Radomiu.
Zarządzenie Nr 4854/2014 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 18 marca 2014 r. w sprawie funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miejskim w Radomiu. Na podstawie art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca Bardziej szczegółowo Kryteria jakościowe oceny merytorycznej projektu
Kryteria jakościowe oceny merytorycznej projektu Projekt LdV Mobility Projekt to przedsięwzięcie zorientowane na cel o określonym czasie trwania o wysokim stopniu złoŝoności wymagające zaangaŝowania określonych Bardziej szczegółowo Regulamin stanowi załącznik nr 1 do zarządzenia. Zarządzenie wchodzi w życie z dniem podpisania. Dyrektor. mgr inż. Jerzy Bryś
Zarządzenie nr 71/10/2010 Dyrektora Zespołu Szkół nr 2 im. H. Kołłątaja w Myszkowie z dnia 25 października 2010 r. w sprawie ustalenia Regulaminu Kontroli Zarządczej Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 Ustawy Bardziej szczegółowo DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO. Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38
DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38 ZARZĄDZENIE MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO 1) z dnia 29 września 2014 r. w sprawie Karty Bardziej szczegółowo W procesie budżetowania najpierw sporządza się część operacyjną budżetu, a po jej zakończeniu przystępuje się do części finansowej.
Budżetowanie Budżetowanie to: Proces ciągłego analizowania, programowania, realizowania i pomiaru wykonania zadań właściwych poszczególnym komórkom organizacyjnym, mający na celu efektywną kontrolę nad Bardziej szczegółowo Rachunkowość w gospodarstwie rolnym
Zarządzanie gospodarstwem rolnym ze szczególnym uwzględnieniem korzyści z prowadzenia rachunkowości rolniczej w gospodarstwie rolnym Rachunkowość w gospodarstwie rolnym 1 ZAKRES I PRZYDATNOŚĆ RACHUNKOWOŚC Bardziej szczegółowo 2017 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres