Source: http://docplayer.pl/1576435-Kryteria-wyboru-metod-zarz-dzania-projektami-informatycznymi.html
Timestamp: 2016-12-05 19:04:34
Legal References Found: art. 5
 art. 31
 art. 1
 art. 2
 Art.1
 art. 69
 art. 68
 Art. 1
 Art. 1

Document Content:
⭐Kryteria wyboru metod zarz dzania projektami informatycznymi
Kryteria wyboru metod zarz dzania projektami informatycznymi
Download "Kryteria wyboru metod zarz dzania projektami informatycznymi"
1 Problemy Zarz dzania, vol. 10, nr 3 (38): ISSN , Wydzia Zarz dzania UW DOI Kryteria wyboru metod zarz dzania projektami informatycznymi Witold Chmielarz Zasadniczym celem niniejszego artyku u jest identyfikacja metod zarz dzania projektami informatycznymi w ród tradycyjnych i nowoczesnych. W ostatnich latach podej cie do zarz dzania projektami systemów informatycznych ulega szybkim i wielokierunkowym przemianom. Klasyczna teoria projektowania i obecna pragmatyka coraz bardziej si rozmijaj. Wydaje si, e zastosowanie lekkich metod projektowania przynajmniej cz ciowo minimalizuje powstaj ce ró nice. Przeprowadzona analiza stara si wyja ni zaistnia e w tym zakresie w tpliwo ci oraz pokazuje, jak wybra w a ciw metod dla okre lonego przypadku zarz dzania projektem. 1. Wprowadzenie Zarz dzanie projektami informatycznymi jest istotn, wiod c cz ci zarz dzania projektami i najcz ciej uto samiane jest z analiz i projektowaniem systemów informatycznych oraz tzw. in ynieri oprogramowania. Kategori najszersz z teoretycznego punktu widzenia jest tu zarz dzanie projektami uto samiane z okre lon dziedzin naukow, opart na rozwi zaniach teoretycznych problemów praktycznych wynikaj cych z konieczno ci zaspokojenia zanalizowanych wymogów zleceniodawcy przy pomocy dost pnych umiej tno ci, wiedzy, metod, technik i narz dzi realizacyjnych (Mingus 2009: 21). Jest to wi c nauka o skutecznym osi ganiu zak adanych celów przy pomocy racjonalnego u ycia zasobów (ludzkich, finansowych, materialnych itp. i relacji mi dzy nimi) w zak adanym czasie. Podmiotem zarz dzania projektami jest niew tpliwie projekt, który mo e dotyczy unikalnych przedsi wzi realizowanych w ró nych bran ach, sektorach, w ró nym czasie, zakresie, za pomoc ró nych rodków czy zespo ów, w okre lonej strukturze organizacyjnej, instytucjonalnej itd. Na rozwój tej dziedziny naukowej najwi kszy jednak wp yw mia y projekty informatyczne ze wzgl du na ich wielko, z o ono, innowacyjno, ryzyko, wysokie koszty realizacji i zwi zan z tym konieczno zarz dzania nie tylko wymienionymi elementami, ale równie relacjami pomi dzy nimi. Zarz dzanie projektami informatycznymi jest poj ciem najszerszym, obejmuj cym wszystkie aspekty vol. 10, nr 3 (38),2 Witold Chmielarz tworzenia, wdro enia i wykorzystania systemów informacyjnych wspomagaj cych zarz dzanie, zarówno od strony praktycznej, jak i teoretycznej. In ynieria systemów informatycznych koncentruje si na technologicznych aspektach tych procesów. Analiza i projektowanie systemów informatycznych z o ony proces organizacyjny skupiony jest na pierwszych, g ównie informacyjnych, ale kto wie, czy nie najwa niejszych fazach cyklu ycia systemu informatycznego. Cykl ycia systemu informatycznego jest tu, jak si wydaje, kategori kluczow, wyst puj c we wszystkich rozpatrywanych obszarach metodycznych. Cykl ycia systemu informatycznego jest w nich traktowany jako sekwencja etapów (faz) czynno ci wzorowanych na yciu organizmów, którego ostatecznym celem jest budowa, wdro enie, modyfikacje i wycofanie (lub zast pienie) systemu informatycznego, pocz wszy od pierwszego pomys u na ten temat (narodziny) po jego likwidacj ( mier ). Idea cyklu ycia (projektu, systemu, procesów in ynierii) jest w tych wszystkich koncepcjach to sama, ró nice wyst puj w liczbie i nazewnictwie etapów (faz), ich kolejno ci logicznej lub zrównolegleniu i nast pstwie oraz relacjach z otoczeniem, szczególnie z u ytkownikiem finalnym. Ró nice te nasili y si w ostatnim dziesi cioleciu, wraz z momentem rozpocz cia szerokiego stosowania tzw. metodyk lekkich (zwinnych agile). Identyfikacja tych ró nic wraz z wynikaj cymi z nich konsekwencjami jest g ównym celem niniejszego artyku u. 2. Ogólna charakterystyka metod ci kich (tradycyjnych) projektowania systemów informatycznych W cyklu ycia systemu informatycznego wyró nia si przewa nie poszczególne etapy (fazy), z których cz mo e wyst powa sekwencyjnie lub równolegle, jednokrotnie b d wielokrotnie. W tworzeniu modeli cyklu ycia projektu wyró nia si metodyki: ci kie (klasyczne, tradycyjne), takie jak kaskadowa (liniowa), przyrostowa, ewolucyjna, baz danych, prototypowa, spiralna; lekkie (nowoczesne, zwinne agile), takie jak XP (extreme Programming), Scrum, Feature Driven Development (FDD), Dynamic System Development Method (DSDM) czy Adaptive Software Development (ASD) 1. W kanonicznej (podstawowej, funkcjonuj cej jako punkt odniesienia) wersji projektowania systemów informatycznych cykl ycia sk ada si z nast puj cych etapów 2 : inicjacji, wst pnego rozpoznania systemu (wykonalno ci, strategia rozwoju organizacji, identyfikacja systemu, analiza mo liwo ci informatyzacji, postawienie problemu) polegaj cego na: identyfikacji celu, problemów, stanu obecnego i perspektyw (w tym ryzyka wykonalno ci) rozwoju systemu informacyjnego lub jego zmian; 26 Problemy Zarz dzania3 Kryteria wyboru metod zarz dzania projektami informatycznymi analizy informacyjnej systemu na któr sk ada si identyfikacja otoczenia, czno ci z otoczeniem, podsystemów, sk adowych systemu oraz obecnych i przysz ych warunków jego dzia ania; projektowania (technicznego) systemu koncentruj cego si na uszczegó owieniu za o e analitycznych, stworzeniu modelu logicznego i fizycznego przysz ego systemu lub ewentualnych zmian w funkcjonowaniu obecnego systemu; oprogramowania systemu (kodowania, implementacji) polegaj cego na oprogramowaniu modelu fizycznego, konstrukcji programu lub zestawu wspó pracuj cych ze sob programów (systemu informatycznego); testowania czyli sprawdzenia pod wzgl dem semantycznym, technicznym i merytorycznym prawid owo ci funkcjonowania systemu; wdro enia (zastosowania, aplikacji) tj. uruchomienia (instalacji) i zainstalowania systemu u u ytkownika ko cowego, za adowania systemu parametrami niezb dnymi do jego funkcjonowania, pod czenia do aktualnych róde danych, ostatecznego szkolenia u ytkownika ko cowego; eksploatacji (realizacji) sprowadzaj cej si do uruchomienia u ytkowego, monitoringu, oceny i modyfikacji systemu; wycofania (zako czenia dzia alno ci) systemu po badaniu op acalno ci opracowania procedury przej cia na nowy system informatyczny zachowuj cy maksymalnie mo liw ilo pozytywnych cech starego systemu. Etapy i fazy modelu kanonicznego wyst puj w ró nych postaciach, wariantach i rozwini ciach zarówno w metodach tradycyjnych, jak i nowoczesnych. Podstawowa równica pomi dzy nimi polega zgodnie z jednym podej ciem (Chmielarz 2010: ) w zasadzie na tym, e: w metodach tradycyjnych realizowane s kolejne etapy cyklu ycia, w tym planowanie funkcjonalno ci (zakresu) wraz z niezb dnymi dla nich zasobami (materia owymi, ludzkimi, informacyjnymi) oraz przypisanym im bud etem; w metodach nowoczesnych nast puje koncentracja na funkcjonalno ciach, w trakcie realizacji których na bie co ustalane s (na ogó w porozumieniu z u ytkownikiem) zasoby i bud et niezb dne do ich realizacji. Inni autorzy twierdz (Mannaro 2008), e ró nice te wyra aj si w podej- ciu przez metodyki tradycyjne i nowoczesne do problematyki zarz dzania zmian. W metodyce tradycyjnej wyra a si ono (na ogó ) przyj ciem ukrytego za o enia, e mo liwe jest osi gni cia za o onego celu w trakcie jednego podej cia, którego parametry s ustalane a priori na pocz tku cyklu. Dlatego metodyka ta jest najlepsza w tych projektach, które s stabilne, tzn. takie, w których nie s przewidywane zmiany wymaga czy technologii w trakcie realizacji projektu. Alternatywnie, nowoczesne metodyki s najbardziej odpowiednie dla projektów, w których przewiduje si wiele zmian podczas realizacji. Nie skupiaj si one na rozpoznaniu wymaga i planowaniu dzia a, g ownie na pocz tku projektu dla ca ego jego przebiegu, ale na rozpoznaniu wymaga i potrzebnych zasobów w trakcie realizacji zada szczegó owych. vol. 10, nr 3 (38),4 Witold Chmielarz Niemniej jednak kanon postaci cyklu ycia projektowania systemów informatycznych wywodzi si z historycznego rozwoju metod zarz dzania projektem informatycznym (szkó strukturalnych, operacyjnych, obiektowych i spo ecznych) z jednej strony i rozwoju technologii systemów z drugiej. By y to procesy d ugotrwa e, dynamiczne i radykalne dlatego w teorii lepiej i bardziej szczegó owo s zaprezentowane i opisane tradycyjne metody projektowania. Najbardziej znanym, najcz ciej u ywanym i najbardziej charakterystycznym z modeli post powania w metodach tradycyjnych by model kaskadowy (rysunek 1). Przyjmowano w nim nast puj ce za o enia: na pocz tku ka dego projektu istnieje stabilny zestaw potrzeb i wymaga informacyjnych u ytkownika i celów, do których on d y; potrzeby nie zmieniaj si w trakcie ycia systemu; proces budowy systemu odbywa si stopniowo, dopiero po sko czeniu jednego etapu zaczynany jest nast pny; ka dy kolejny etap oznacza uszczegó owienie i przybli enie do rzeczywisto ci; powoduje to powrót do poprzednich etapów w momencie, gdy zostanie wykryty b d i powstanie konieczno jego korekty. Niestety w rzeczywisto ci ju za o enie pierwsze na ogó si nie sprawdza (u ytkownicy nie maj sprecyzowanych na wst pie potrzeb), mo e wi c szybko nast pi rozmini cie si z potrzebami u ytkownika. Ponadto jest to bardzo droga kombinacja, poniewa w przypadku realizacji przez firm informatyczn tylko jednego projektu w danym czasie oznacza konieczno utrzymywania ekipy realizacyjnej cz ciowo bezrobotnej podczas realizacji nast pnych etapów. Ponadto w rzeczywisto ci cz sto wyst puje nak adanie si poszczególnych etapów na siebie. W tej sytuacji istniej liczne modyfikacje tego podej cia. Model kaskadowy nie jest jedynym, a tylko najprostszym modelem realizacji cyklu ycia projektu. Nie uwzgl dnia wielu problemów, np. zarz dzania ryzykiem. Jego zalet, dzi ki której jest lubiany i akceptowany przez u ytkowników, jest prostota rozwi za i fakt, e sta si podstaw innych metodyk, np. ewolucyjnej czy przyrostowej. Za o enia modelu ewolucyjnego by y nast puj ce: ca y system jest dzielony na modu y; ka dy z nich odbywa przej cie przez kolejne fazy cyklu budowy systemu; na ko cu dzia a projektowych przyst puje si do specjalnego etapu polegaj cego na integracji ca ego systemu i przeprowadzeniu testów; w systemie podzielonym na cz ci, których realizacja jest przesuni ta w czasie, atwiej nad a za zmieniaj cym si celem dzia ania; poniewa ka dy modu stanowi pocz tkowo organicznie odr bn cz, nale y zwróci uwag na niebezpiecze stwo zwi zane z konieczno ci integracji modu ów w ca o (bardzo cz sto staje si to g ówn przyczyn niepowodze realizacji projektu). 28 Problemy Zarz dzania5 Kryteria wyboru metod zarz dzania projektami informatycznymi Proces weryfikacji systemu Eksploatacja Wycofanie Wdrożenie Postępy prac Projekt Oprogramowanie Testy Analiza Rozpoznanie Czas Rys. 1. Schemat ideowy modelu kaskadowego. ród o: opracowanie w asne. Jest to rozwi zanie ta sze w realizacji od poprzedniego, poniewa mo e po przesuni ciu realizacji poszczególnych modu ów w czasie by obs ugiwane przez mniejsz liczb personelu. Kiedy analitycy ko cz prac nad jednym modu em, przechodz do nast pnego, a ich miejsce zajmuj programi ci. Model ewolucyjny niestety nie zawsze spe nia pok adane w nim nadzieje. Poszczególne podsystemy dla du ych projektów budowane przez ró ne zespo y nawet pomimo tworzenia specjalnych procedur integracyjnych, nie zawsze w pe ni dawa y si zintegrowa ze wzgl du np. na ró n wizualizacj mechanizmów funkcjonowania. Brakowa o w nich wyra nie spójnych za o e dla ca ego systemu informatycznego. Dlatego w a nie model kaskadowy ewoluowa dalej do stworzenia modelu przyrostowego. Model przyrostowy charakteryzowa si nast puj cymi za o eniami. przeprowadzane jest rozpoznanie i analiza dla ca o ci systemu, dzi ki której powstaje ca o ciowa koncepcja wst pna systemu, poparta ogóln analiz ca ego systemu; nast pnie system podzielony na modu y realizacyjne jest projektowany, programowany i testowany kolejno dla ka dego z nich przez dziedzinowe zespo y robocze wykonuj ce projekty techniczne dla ka dego modu u i je testuj ce; spójno systemu zapewniaj pierwotne za o enia systemu oraz wspólne ko cowe etapy instalacji i wdro enia, w których przeprowadzana jest te pe na integracja systemu. Jest to procedura, podobnie jak poprzednia, najlepiej sprawdzaj ca si przy ograniczonych rodkach, którymi dysponuje zespó realizuj cy system. Ka dy z podsystemów mo e by realizowany oddzielnie, ca y zespó pracuje jedynie na pocz tku, podczas tworzenia ca o ciowej koncepcji rozwi zania systemu, oraz na ko cu, w trakcie integracji poszczególnych podsystemów vol. 10, nr 3 (38),6 Witold Chmielarz w jedn organiczn ca o. Procedura przyrostowa jest lepsza od ewolucyjnej, poniewa mechanizmy integracyjne dzia aj zarówno na pocz tku, jak i na ko cu procesu tworzenia systemu. Na pocz tku cyklu, oprócz rozpoznania i analizy, tworzone s tak e wspólne normatywy i zasady wykonania projektu ka dego modu u. U atwia to pó niejsz integracj na etapach ko cowych. W cyklu ewolucyjnym oraz przyrostowym mo na te w ograniczony sposób reagowa na zmiany wymaga u ytkownika. Zupe nie odr bn systematyk zak ada model tworzenia struktury baz danych (Freya). W cyklu ycia opartego na tworzeniu struktury bazy danych wyró nia si na ogó nast puj ce fazy: rozpoznania i analizy gdzie nast puje rozpoznanie i zebranie potrzeb informacyjnych u ytkowników; projektu technicznego, sk adaj cego si z dwóch etapów, dotycz cych tworzenia projektu logicznego, czyli opisu modelu danych i przysz ych procesów w systemie, oraz projektu fizycznego, czyli projektu struktury bazy danych (zbiorów i relacji pomi dzy nimi), wzorców dokumentów, technologii przetwarzania, specyfikacji wewn trznych itp.; oprogramowania i testowania polegaj cego na stworzeniu bazy danych i oprogramowanie zastosowa (aplikacji) opartych na danych zawartych w bazie danych oraz testowaniu oprogramowania; wdro enia zainstalowania oprogramowania w okre lonej platformie i konfiguracji sprz towej i wprowadzenia parametrów okre lonych przez u ytkownika w celu kastomizacji i przygotowania systemu do eksploatacji; eksploatacji u ytkowej i kontroli polegaj cej na roboczym u ytkowaniu systemu oraz zapewnieniu poprawno ci z ustalonymi normatywami i wymogami u ytkownika; potencjalnych modyfikacji i adaptacji czyli udoskonalenia funkcjonowania w wyniku pojawienia si nowych potrzeb; w razie potrzeby powrót do etapów pocz tkowych. Zasadnicza idea tego cyklu ycia polega na stworzeniu na pocz tku projektu struktury bazy danych systemu i oprogramowania bazy danych, co umo liwia rejestracj podstawowych faktów z ycia organizacji, a nast pnie obudowanie bazy danych oprogramowaniem aplikacyjnym, które wykorzystuje dla ró nych aplikacji te same dane zawarte w bazie danych do obs ugi sprzeda y, dostaw, kontaktów z kontrahentami itp. W ten sposób powstawa o i jest wykorzystywanych do dzi wiele z o onych systemów opartych na bazie danych. Jest to jednak metoda, gdzie u ytkownik ko cowy rezultaty dzia ania projektanta i programisty ogl da dopiero po uruchomieniu bazy danych oraz pierwszych aplikacji. Dopiero wtedy mo e te sprawdzi ich zgodno z za o eniami ustalanymi z zespo em projektowym. Znacznie szybciej uwidacznia si to podczas zastosowania modelu prototypowego. Istot modelu prototypowego jest oprogramowanie na pocz tku dzia a projektowych schematu dzia ania systemu, najlepiej razem z przysz ym u ytkownikiem. Cel takiego post powania jest nast puj cy: 30 Problemy Zarz dzania7 Kryteria wyboru metod zarz dzania projektami informatycznymi redukcja czasu oczekiwania na rezultaty programowe i wykazanie si wobec u ytkownika ko cowego uchwytnymi (dla niego) efektami realizacyjnymi; szybkie sprz enie u ytkownika z zespo em projektowym; ograniczenie liczby b dów oraz iteracyjnych (potencjalnych) rozmów z u ytkownikiem, np. na temat wizualizacji systemu; wi ksze zaanga owanie u ytkownika w analiz i projekt. Model ten sk ada si z nast puj cych etapów: rozpoznania i analizy potrzeb u ytkownika; projektu technicznego wraz z generacj oprogramowania w trakcie tego etapu powstaje prototyp, który nast pnie jest sukcesywnie poprawiany w interakcji z u ytkownikiem; po testach kolejnych wersji prototypu i jego udoskonaleniach oraz instalacji system jest przekszta cany w wersj ostateczn, która przekazywana jest do eksploatacji i w miar potrzeb modyfikowana z u yciem narz dzia, za pomoc którego zosta a stworzona. Sprawna realizacji systemu prototypowego wymaga zastosowania dobrego oprogramowania klasy CASE (Computer Aided System Engineering), co niestety powoduje, e jego bezpo rednie i pe ne zastosowanie bywa ograniczone poprzez w asno ci tego narz dzia. A dodatkowo zwi ksza koszty projektu. Dlatego, pomimo niew tpliwych zalet tego podej cia, wielu projektantów i programistów woli stosowa jedno z podej klasycznych. Najbardziej rozwini t form tradycyjnego modelu cyklu ycia jest natomiast model spiralny. Fazy realizacji modelu spiralnego s nast puj ce: ustalenie celów dzia ania dotyczy definicji konkretnego celu systemu oraz uzasadniania koncepcji i ustalania planów jego realizacji; budowa modelu rozpoczyna si od inicjacji i definiowania projektu (ustalenia wst pnych wymaga ), a nast pnie polega na analizie wst pnej ryzyka realizacji projektu; na tej podstawie buduje si pierwszy prototyp i tworzy konceptualny plan (harmonogram) ca o ci projektu; rozpoznanie i redukcja zagro e po kolejnej fazie analizy ryzyka pierwszego prototypu (identyfikacja najwa niejszych zagro e, róde i sposobów zapobiegania zagro eniom) oraz zbadania ewentualnych alternatyw budowany jest nast pny prototyp projektu i tworzy si wymagania dotycz ce ogranicze i zasobów projektu; tworzenie i zatwierdzanie w tej fazie nast puje proces rozwoju kolejnej cz ci produktu, oparty na najbardziej odpowiednim modelu, wybranym na podstawie oceny zagro e ; kolejno powstaje plan realizacji projektu i odbywa si kolejny etap zako czony planem ca o ci projektu; ocena i planowanie to faza, w której recenzowany jest post p prac oraz planowana jest kolejna b d ostateczna faza projektu; ostatni obieg cyklu przynosi projekt szczegó owy, testy i realizacj projektu oraz jego zamkniecie. Model ten ró ni si od pozosta ych wielokrotnym powtarzaniem poszczególnych faz podstawowego modelu cyklu ycia oraz po ka dym podcyklu vol. 10, nr 3 (38),8 Witold Chmielarz nast puje dalsze uszczegó owienie modelu oraz analiza ryzyka zako czonej sukcesem wykonalno ci ca ego systemu w danym momencie rozwoju. Jest to najbardziej skomplikowany i najdro szy w realizacji model cyklu ycia systemu informatycznego, stosowany do rozwi zywania najbardziej skomplikowanych i trudnych problemów tworzenia systemów, np. militarnych. Tak jak inne modele klasyczne oparte na prototypowaniu i analizie ryzyka najbardziej zbli ony jest do podej cia nowoczesnego. Grupa metodyk tradycyjnych istnieje od dawna. Re im, który nak adaj na rozwój projektu, dyscyplinuje w pewnym sensie sposób post powania w trakcie realizacji projektu. Nie daje to jednak gwarancji, e projekt zako czy si sukcesem. Metody te s tak bardzo sztywne i ustrukturyzowane, e przestrzeganie wszystkich kroków, formu i procedur znacz co spowalnia ca y proces rozwoju projektu. Charakteryzuj si one nast puj cymi cechami: Przewidywalne i powtarzalne pode cie do procesu rozwoju projektu. W klasycznych metodykach zak ada si zwi kszaj c si szczegó owo w miar realizacji poszczególnych faz i etapów rozwoju projektu i obejmowanie ca ego okresu od pocz tku do ko ca projektu. Do analiz przeprowadzanych na bardzo niskim stopniu abstrakcji stosuje si na ogó deterministyczne techniki szczegó owe. Wynik uzyskany za ich pomoc jest prawdziwy dopóki przynajmniej jedno z za o e pocz tkowych nie zostanie zmienione. Zak ada si wi c deterministyczny, niezmieniany, nieadaptowany i ma o elastyczny harmonogram, bud et i zasoby oraz budowany na tej podstawie pe en podzia zada dla ka dego zespo u tworz cego produkt lub us ug. Obszerna dokumentacja. Tradycyjne pode cie do realizacji projektu zak ada, e dokumentacja jest tworzona po ka dej fazie, ka dym etapie cyklu ycia projektu. W najbardziej konwencjonalnej formie modelu kaskadowego przyjmuje si, e zakres oraz wymagania dotycz ce u ytkownika s zbierane i ustalane w pierwszej fazie cyklu, a nast pnie na ich podstawie tworzony jest produkt lub realizowana us uga. Nie zmienia si tych za o e do ko ca cyklu ycia projektu; cz zebranych i przekszta conych w zalecenia wykonawcze informacji i dokumentów wymaga przez to zmian w trakcie realizacji projektu. Zorientowanie na proces. Celem klasycznych metodyk jest w zasadzie okre- lenie procesu czy procesów, które b d uniwersalne i powtarzalne, czyli b d funkcjonowa y w prawid owy sposób i b d przydatne dla ka dego, kto b dzie ich u ywa, w ka dej sytuacji, w której wydadz si przydatne. Ka dy proces sk adaj cy si z zada /czynno ci powinien by wykonywany wed ug okre lonych z góry procedur przez okre lon, przypisan do niego i odpowiedzialn za niego grup pracowników/wykonawc. Zorientowanie na narz dzia i techniki wspomagaj ce realizacj. Do wykonania ka dego okre lonego w projekcie zadania powinny by dostarczone odpowiednie narz dzia wspomagaj ce zarz dzania. 32 Problemy Zarz dzania9 Kryteria wyboru metod zarz dzania projektami informatycznymi 3. Przegl d lekkich (nowoczesnych) metod projektowania systemów informatycznych Na drugim biegunie znajduj si metody lekkie (zwinne agile) projektowania. Ich zasadniczym celem jest maksymalne zwi kszenie warto ci produktu w porównaniu z jego aktualnym stanem, przy za o onych kosztach i w okre lonym czasie. W Manife cie rozwoju zwinnego oprogramowania (Beck i in. 2010) zwraca si uwag na konieczno cenienia sobie bardziej ludzi i interakcji pomi dzy nimi ni procesów i narz dzi, dzia aj cy rezultat projektu ponad obszern dokumentacj, wspó prac z klientem ponad formalne ustalenia oraz reagowanie na zmiany ponad pod anie za planem. Odpowiada to postulatom wymienionych dotychczas zmian, które wynikaj z ewolucji pogl dów na same projekty i zarz dzanie nimi. G ównym czynnikiem ró ni cym metody zwinne od tradycyjnych jest uznanie ludzi jako podstawowego czynnika sukcesu projektu, który po czony jest z intensywnym naciskiem na skuteczno i uwzgl dnienie zmian (Kendall i Kendall 1999). Jest te to swoista odpowied na wyzwania biznesowe powsta e z wyniku ukszta towania si szybko zmieniaj cych si globalnych rynków. Poni ej przestawione s za o enia metodyk zwinnych, które traktowa mo na równie jako g ówne ró nice pomi dzy tradycyjnymi metodykami zarz dzania projektami (Awad 2005; Koszlajda 2010): Zorientowanie na interesariuszy projektu. Jest to wed ug tych metodyk najwa niejszy czynnik zwi zany z rozwojem projektu (co zgadza si z obserwacjami m.in. Standish Group) najwa niejszym zadaniem dla kierowników zespo ów zwinnych projektów jest to, eby k a wi kszy nacisk na ludzi wraz z ich umiej tno ciami, takimi jak: ambicje, zdolno- ci, oraz na wzajemn komunikacj (Highsmith i Cockburn 2004). Je eli ludzie zaanga owani w projekt nie s, wtedy aden proces nie naprawi ich nieadekwatno ci. Adaptacyjno (nieosi galna idée fixe metod tradycyjnych). W tym podej- ciu k adzie si nacisk na zarz dzanie zmian. Sprzyja to przekazaniu u ytkownikowi w asnej wiedzy wi kszej ni minimalna zak adana projektem (Sully 1993). Zarz dzanie zmian zak ada ci g reakcj na ci g e zmiany zachodz ce w projekcie. Najtrudniejsze do oceny i reakcji s zewn trzne zmiany rodowiskowe. Poniewa nie jest mo liwa ich eliminacja, nale y d y do minimalizacji kosztów z nimi zwi zanych. Zgodno z rzeczywisto ci. Zwraca si bardziej uwag na zgodno otrzymanych rezultatów z uzyskanymi wynikami projektu ni na zgodno z wynikami pocz tkowo zak adanymi (zgodno nie z planem, ale z za o eniami biznesowymi). Elastyczno planowania. Podstawowym problemem planowania projektu jest brak mo liwo ci przewidzenia implikacji rozwoju planów przedsi wzi innowacyjnych (wszystkie projekty powinny nale e do tej kategorii), poniewa rodowisko, w którym powstaj, jest wysoce vol. 10, nr 3 (38),10 Witold Chmielarz dynamiczne. W zwinnych projektach wykonawcy musz zastanowi si, jak mog unikn nieodwracalno ci swoich decyzji wymuszonych przyzwyczajeniem do praktyki szczegó owego projektowania tradycyjnego, które prowadzi do daleko posuni tej szczegó owo ci. Zamiast próbowa podj w a ciwe decyzje na pocz tku ka dego cyklu (projektowanie tradycyjne), lepiej je podj w taki sposób, eby w nast pnych etapach mo na by o je odwróci. Oparcie si na procesach empirycznych. W metodach tradycyjnych procesy wyst puj jako deterministyczne i liniowe, w metodach zwinnych jako proces empiryczny (probabilistyczny, le lub s abo ustrukturalizowany) b d nieliniowy. Proces deterministyczny to taki, w którym od rozpocz cia do zako czenia mo na za ka dym razem spodziewa si takich samych wyników. Projektów, poprzez cech wyj tkowo ci, jednorazowo ci itp., nie mo na zdefiniowa jako procesów deterministycznych, poniewa w czasie ich realizacji mo e si rozwija i produkt, i zespó projektowy. Jest bardzo ma o prawdopodobne, aby jakikolwiek zestaw predefiniowanych kroków doprowadzi do po danego, przewidywalnego wyniku, poniewa zmieniaj si wymagania technologiczne oraz ludzie wewn trz zespo u projektowego. Wykorzystanie podej cia zdecentralizowanego. Zdecentralizowany styl zarz dzania mo e znacz co wp yn na projekt, poniewa mo e on zaoszcz dzi wi cej czasu ni pode cie autokratyczne. W metodykach lekkich deleguje si cz zada zwi zanych z podejmowaniem decyzji do wszystkich cz onków zespo u. Prostota. W projektowaniu prowadzonym metodykami lekkimi zawsze wybierana jest najprostsza droga prowadz ca do celu. Zak ada si atwe zmiany modelowe, które dostosowywane s do bie cych potrzeb i mog nast powa w ró nych terminach. Nie wytwarza si wi kszej funkcjonalno ci ni ta, która jest w danym momencie konieczna, ani dokumentacji próbuj cej przewidzie przysz o projektu. To zmniejsza koncentracj na znalezienie informacji potrzebnych do tych predykcji (Gibson i Hughes 1994). Oparcie si na wspó pracy z odbiorc (u ytkownikiem) i wspó pracy wewn trznej. Klient projektu powinien ci le wspó pracowa z zespo- em projektowym, zapewniaj c mu wszelkie potrzebne informacje, oraz zg asza bie ce uwagi i komentarze do projektu. Ze wzgl du na decentralizacj zespó wykonawczy w metodykach zwinnych powinien si w sposób ci g y komunikowa ze sob. Funkcjonowanie poprzez ma e, samoorganizuj ce si zespo y. W zespo ach takich obowi zki i zadania przekazywane s do zespo u jako ca o- ci, a zespó, rozdzielaj c je, zapewnia najlepszy sposób ich realizacji. W ma ych zespo ach najlepiej sprawdza si idea ci g ej komunikacji. Struktura procesu i konkretne praktyki tworz minimalne, elastyczne ramy strukturalne dla zespo ów samoorganizuj cych. Odpowiednie 34 Problemy Zarz dzania11 Kryteria wyboru metod zarz dzania projektami informatycznymi ich wykorzystanie znacznie zmniejsza ryzyko zwi zane z czynnikiem ludzkim. Jako przyk ad metodyki projektowania lekkiego przedstawiono metodyk Scrum. Jest to iteracyjna metodyka oparta na zarz dzaniu zmian, koncentruj ca si na ci g ych, twardych negocjacjach pomi dzy graczami: u ytkownikiem maksymalnie mo liwego elastycznego systemu informatycznego a zespo em projektowym. Nazwa nawi zuje do sytuacji wyst puj cej podczas gry w rugby. Termin scrum (m yn) oznacza w niej rzut wolny, w którym spleceni ze sob gracze przeciwnych dru yn przepychaj si (negocjuj ) nad pi k (celem) (Jaszkiewicz 1997). Scrum jest jednocze nie metodyk prototypowo-przyrostow warto dodana projektu powstaje w wyniku zastosowania w kolejnych iteracjach faz cyklu ycia systemu okre lonych narz dzi (przeciwdzia aj cych potencjalnemu ryzyku realizacyjnemu), wynikaj cych z wypracowanych dobrych praktyk dla ma ych i rednich, ale za to z o onych projektów (Rising i Janoff 2000: 26 32). Podstawowe u ywane w metodzie Scrum praktyki projektowania mo na sprowadzi do nast puj cych: tworzenie rejestru zamówie (product backlog) czyli listy wszystkich wymaga u ytkownika: funkcji i ustalonych z realizatorem zmian wraz z priorytetami, czekaj cych na realizacj (odpowiedzialny u ytkownik ko cowy w a ciciel produktu, product owner); cykl pracy przebieg (sprint) etap pracy zespo u projektowego (od jednego do sze ciu tygodni, z zaleceniem regularno ci i jednolito ci d ugo ci trwania ka dej iteracji, np. miesi c); w ka dym cyklu jest dostarczana u ytkownikowi do przetestowania i oceny nast pna dzia aj ca wersja prototypu produktu; planowanie cyklu pracy przebiegu (sprint planning meeting) sk ada si z dwóch cz ci: analizy i projektu realizacji; w pierwszej wraz ze wszystkimi u ytkownikami zespó projektowy ustala kompletny (w danym momencie) zbiór celów i funkcji systemu, w drugiej za kierownik projektu (scrum master) z zespo em uzgadnia najlepszy sposób realizacji produktu podczas danego przebiegu; tworzenie rejestru zamówie dotycz cego konkretnego przebiegu (sprint backlog) listy nowych lub zmienionych funkcjonalno ci przypisanej do kolejnego przebiegu; w momencie jej realizacji powstaje nowa wersja prototypu; weryfikacja post pu prac (daily scrum meeting) odbywa si w trakcie obowi zkowych codziennych spotka zespo u projektowego; polega na identyfikacji niezb dnych zmian i okre lenia warunków ich realizacji przez zespó (na zasadach samorealizacji). Cykl ycia w metodzie Scrum (rysunek 2) przebiega wed ug nast puj cego schematu: rozpoznanie ogólnych wymaga i wst pna analiza informacyjna ca o ci systemu; vol. 10, nr 3 (38),12 Witold Chmielarz rozpoznanie i analiza dla kolejnego, bie cego przebiegu; planowanie przebiegu (analiza i projekt techniczny); bie ca weryfikacja za o e w trakcie codziennych spotka ; realizacja systemu i generacja oprogramowania kolejnego prototypu konstruowanie i zastosowanie; testowanie systemu po kolejnym przebiegu; eksploatacja i potencjalne przysz e modyfikacje systemu. Rozpoznanie ogólnych wymagań użytkownika (Product Backlog) Rozpoznanie wymagań użytkownika dla kolejnego przebiegu (Sprint Backlog) Analiza informacyjna danego przebiegu Bieżąca weryfikacja kolejnego prototypu (Daily Scrum Meeting) Projekt techniczny i jego ewentualna modyfikacja jeśli potrzebna po bieżącej weryfikacji Planowanie przebiegu (Sprint Planning Meeting) Realizacja systemu i generacja oprogramowania kolejnego prototypu konstruowanie, zastosowanie (Sprint Product) Testowanie systemu po kolejnym przebiegu przez użytkownika, weryfikacja jeśli potrzebna Eksploatacja i potencjalne przyszłe modyfikacje systemu Rys. 2. Cykl ycia systemu informatycznego w metodyce Scrum. ród o: opracowanie w asne na podstawie K. Schwaber i M. Beedle Agile Software Development with Scrum, Prentice Hall; K. Schwaber Sprawne zarz dzanie projektami metod Scrum, Warszawa: Promise. Przed ka dym przebiegiem odbywa si spotkanie zespo u realizacyjnego z u ytkownikami, identyfikuj ce priorytetowe zadania (okre lenie zakresu, zawarto ci i intencji u ytkownika) oraz konwertuj ce je w funkcjonalno ci przysz ego systemu. Na tej podstawie tworzony jest plan wykonania oprogramowania w bie cej iteracji (priorytety, podzia obowi zków, szczegó owe dzia ania). Natomiast na pocz tku ka dego dnia przebiegu (w niektórych interpretacjach tej metodyki na zako czenie dnia) w trakcie spotkania zamkni tego zespo u projektowego odbywa si bie ca weryfikacja realizacji 36 Problemy Zarz dzania13 Kryteria wyboru metod zarz dzania projektami informatycznymi zada (stan wykonania, problemy ogólne i szczegó owe realizacji oraz jednostkowe sposoby ich rozwi zania). Ma na celu koordynacje i synchronizacj dziennej pracy cz onków zespo u. Po ka dej iteracji odbywa si natomiast spotkanie z u ytkownikiem w celu prezentacji produktu kolejnej iteracji i okre lenia, czy realizuje on kierunek zmian przez niego oczekiwany. Ma ono pomóc klientowi w okre leniu, czy i co w nast pnej kolejno ci powinno by wykonywane. Na podstawie wniosków z tego spotkania produkt zostaje przekazany do testowania i u ytkowania lub, w kolejnej iteracji, do dalszych modyfikacji. 4. Kryteria wyboru pomi dzy metodykami tradycyjnymi i nowoczesnymi Przeprowadzona powy ej analiza wykaza a, e istnieje wiele metodyk zarz dzania projektami i nie ma jednej w a ciwej dla wszystkich przypadków metodyki uniwersalnej. Metodyki s tylko pewnym zbiorem wzorców, zasad oraz formu, które pomagaj w unikni ciu b dów, lecz zupe nie ich nie usuwaj. Pomimo to konsekwentnie wdro ona metodyka daje poczucie kontroli nad przedsi wzi ciem, utrzymywania pe nego zaanga owania wszystkich zainteresowanych stron oraz uzasadnia poczucie bezpiecze stwa realizacji strategii biznesu sponsora. W zwi zku z powy szym ka dy projekt informatyczny wymaga zdefiniowania metodyki, wed ug której b dzie prowadzony. W najbardziej ogólnym sposób opieraj c si na wcze niej zdefiniowanych cechach charakterystycznych metodyk tradycyjnych i nowoczesnych mo emy stwierdzi, e wybór ten okre la szereg czynników zwi zanych z konkretnym projektem (jego wielko ci, bran, w której jest realizowany, czynnikiem ludzkim w projekcie i dodatkowymi wymogami realizacyjnymi itd.). Niemniej jednak wst pn list kryteriów pomocniczych wyboru mo na oszacowa na podstawie takich zmiennych, jak: Rodzaj i harmonogram finansowania prac zawarty w umowie z klientem. Je eli zak ada si wyk adniczy, to powinny to by metodyki zwinne. W tych metodykach przyjmuje si, e czynnikami wa niejszymi ni negocjowanie kontraktów s zaufanie i wspó praca partnerów biznesowych (przynajmniej deklaratywnie). W trakcie podpisywania umowy i wst pnego ustalania harmonogramu albo przyjmuje si realizacj bud etu od pocz tku korzystn dla klienta (powoli rosn c na pocz tku projektu, wyk adniczo wraz z przekazywaniem uzgodnionych, przyjmowanych przez u ytkownika produktów), albo na kontraktach o niewielkim stopniu ryzyka dla realizatora projektu (np. umowy z refundowanym kosztem wed ug cen sta ych). Je eli natomiast zak ada si logarytmiczn funkcj realizacji bud etu (wysok w stadiach pocz tkowych, stabilizuj c si w pó niejszych fazach projektu), to zw aszcza dla firm o ugruntowanej pozycji na rynku op aca si przyj jedn z metodyk klasycznych. vol. 10, nr 3 (38),14 Witold Chmielarz Typ bud etu. Nierównomiernie roz o ony w czasie bud et projektu, wymuszaj cy ró n intensywno prac oraz wysoki stopie niepewno ci, wskazuje na efektywniejsze u ycie metodyki zwinnej. Za bud et finansuj cy projekt w sposób równomierny i sta y w czasie sugeruje wykorzystanie metodyki klasycznej. Charakter ustale harmonogramu. Narzucone w harmonogramie sztywne za o enia czasowe w stosunku do zaplanowanych zada przemawiaj na korzy zastosowania metodyk klasycznych. Przybli one lub relatywne terminy realizacji sugeruj u ycie metod zwinnych. Ilo i poziom wymaganej dokumentacji oraz poziom jako ci oprogramowania. Spe nienie z o onych wymaga zwi zanych z formalnymi standardami dokumentacji, licencjami czy certyfikacji wskazuje na konieczno zastosowania klasycznej metodyki zarz dzania projektem. Natomiast projekt, w którym nacisk k adziony jest na jako oprogramowania i mo liwo ci jego rozwoju, jest zgodny z filozofi metodyk zwinnych. Podej cie do ryzyka projektowego niskie ryzyko projektowe obs uguj lepiej metodyki zwinne. Wysokie ryzyko w projekcie wymusza stosowanie metodyk klasycznych, w których zak ada si tworzenie planów minimalizacji ryzyka lub sytuacji awaryjnych. Komunikacja z klientem. Metodyki zwinne zak adaj ci g oraz bezpo- redni komunikacj z klientem. Zmniejszane s wi c wszelkie czynniki zwi zane z niezrozumieniem realizowanych zada. W metodykach klasycznych preferuje si rzadszy kontakt z klientem, co prowadzi bardzo cz sto do nieporozumie w momencie prezentacji i przekazania zrealizowanego systemu. Struktura organizacyjna konieczna do realizacji projektu. Przedsi biorstwa o strukturze hierarchicznej lub pokrewnych, zawieraj ce w swoich strukturach ci le wyspecjalizowane jednostki, b d preferowa metodyki klasyczne. Przedsi biorstwa o strukturze np. macierzowej, projektowej lub innej, w której mog sobie pozwoli na delegowanie zada projektowych do mniejszych zespo ów, w których nie ma ci le zdefiniowanej hierarchii organizacyjnej, powinny zdecydowa si na wybór metodyki klasycznej. Sektor/bran a realizacji projektu zwi zana cz sto ze strukturami organizacyjnymi te znacz co wp ywa na realizacj projektu. Bran e, które na wej ciu maj niewielk liczb surowców i materia ów, a na wyj ciu gotowych produktów, lepiej nadaj si do u ycia w trakcie projektowania systemu metod klasycznych. Wielko projektu. Cz rodowisk programistycznych zwi zanych z wdro- eniami wielkich systemów uwa a, e metody klasyczne lepiej nadaj si do realizacji tego typu projektów. W metodykach zwinnych (a zw aszcza omawianej Scrum) trudno przy wielkich projektach, nawet powtarzalnych, skoordynowa dzia ania wielu ma ych grup realizuj cych projekt. Rodzaj systemu, dla którego projekt jest realizowany. Systemy eksperckie lub oparte na bazie wiedzy wymagaj bardzo cz sto du ej wiedzy o reali- 38 Problemy Zarz dzania15 Kryteria wyboru metod zarz dzania projektami informatycznymi zowanym zagadnieniu. Je li s to systemy z za o enia konstruowane jako samoucz ce, zaleca si stosowanie metodyk nowoczesnych, w przeciwnym przypadku dla systemów opartych na ustalonych wzorcach post powania metodyk klasycznych. Czynniki psychologiczne, np. do wiadczenie zespo u realizacyjnego w stosowaniu metodyk zwinnych lub klasycznych, zaufanie organizacji, w której projekt jest realizowany do zespo u projektowego, wysoki stopie wykorzystania w zespo ach mieszanych specjalistów ze strony przysz ego u ytkownika itp. Powy sza lista czynników nie jest ani kompletna, ani wystarczaj ca. Bardzo trudno jest bowiem ex ante oceni, która ze znanych metodyk w przedstawionym uk adzie jest najlepsza dla realizowanego projektu. Tak wi c coraz wi cej organizacji utrzymuj cych si z realizacji projektów jest zainteresowanych zarz dzaniem przez projekt, polegaj cym w praktyce (upraszczaj c sytuacj ) g ównie na równoleg ym prowadzeniu jak najwi kszej liczby projektów. Umo liwia to nie tylko porównanie ich cech charakterystycznych (harmonogramów, kosztów, zasobów) realizowanych dla ró nej wielko ci firm, w wielu bran ach, w wielu lokalizacjach, ale równie skuteczno ci metody prowadzenia projektów, a do zaproponowania w asnej. Pozwala to równie przecie na wielowymiarow ocen (w tym porównawcz, efektywno ci itd.) prowadzonych projektów i dostarcza kierownikom projektów wzorców dobrych praktyk zarz dzania oraz ocen efektywno ci poszczególnych jednostek organizacyjnych prowadz cych projekty. Analizy wykonania projektów dostarczaj te przes anek do wspó dzielenia zasobów projektów (w tym technologii, know-how itp.), rozliczenia czasu i kompetencji wykonawców oraz wyceny generowanych w projekcie produktów lub us ug. Zarz dzanie przez projekty jest stylem zarz dzania doskonal cym przedsi biorczo i b d cym swoistym z otym rodkiem pomi dzy rzeczywistymi potrzebami firmy zleceniodawcy (okre lonej przez jej specyfik ) a wiedz (teoretyczn i praktyczn ) i metodami zarz dzania projektami (Stabry a 2006). Ta pragmatyka podej cia umo liwia tworzenie wzorców post powania podczas realizacji poszczególnych rodzajów projektów, co u atwia tworzenie strategii nie tylko organizacji utrzymuj cych si z tworzenia i wdra ania projektów (i coraz cz ciej nie tylko informatycznych) oraz niew tpliwie w ostatecznym rozrachunku wybór metodyk zarz dzania projektem. Informacje o autorze Prof. dr hab. Witold Chmielarz Katedra Systemów Informacyjnych Zarz dzania, Wydzia Zarz dzania Uniwersytetu Warszawskiego. Przypisy 1 Wi cej na ten temat np. w: Chmielarz 2010: Patrz te : Chmielarz i Klincewicz 2010: vol. 10, nr 3 (38),16 Witold Chmielarz Bibliografia Awad, M.A A Comparison between Agile and Traditional Software Development Methodologies, The University of Western Australia, odczyt: marzec Beck, K. i in Manifesto for Agile Software Development, Agile Alliance, 2001, Retrieved 14 June 2010, odczyt: kwiecie Chmielarz, W Projektowanie systemów informatycznych, w: J. Zawi a-nied wiecki, K. Rostek i A. G siorkiewicz (red.) Informatyka gospodarcza, t. 1, s Warszawa: C.H. Beck. Chmielarz, W. i K. Klincewicz Zarz dzanie w kontek cie zmian, w: J. Bogdanienko (red.) Organizacja i zarz dzanie w zarysie, s Warszawa: Wydawnictwo Naukowe WZ UW, Dom Wydawniczy Elipsa. Gibson, M. i G. Hughes Systems Analysis and Design. A Comprehensive Methodology with CASE, Boyd & Fraser. Highsmith, J. i A. Cockburn Agile Software Development: The Business of Innovation. IEEE Computer, nr 6 (36), odczyt: kwiecie 2012, DOI: / Jaszkiewicz, A In ynieria oprogramowania, Gliwice: Helion. Kendall, K. i J. Kendall Systems Analysis and Design, Upper Saddle River: Prentice Hall. Koszlajda, A Zarz dzanie projektami IT. Przewodnik po metodykach, Gliwice: Helion. Mannaro, K Adopting Agile Methodologies in Distributed Software Development, Wydzia In ynierii Elektrycznej i Elektroniki Uniwersytetu Cagliari, unica.it/driei/tesi/19_mannaro.pdf. Mingus, N Zarzadzanie projektami, Gliwice: Helion. Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Third Edition. Rising, L. i N.S. Janoff The Scrum Software Development Process for Small Teams. IEEE Software, nr 17, s , DOI: / Schwaber, K Sprawne zarz dzanie projektami metod Scrum, Warszawa: Promise. Schwaber, K. i M. Beedle Agile Software Development with Scrum, New Jersey: Prentice Hall. Stabry a, A Zarz dzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Sully, P Modelling the World with Objects, New Jersey: Prentice Hall. 40 Problemy Zarz dzania Pokazać jeszcze
Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu Bardziej szczegółowo Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01
Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie czasem w projekcie /49 Czas w zarządzaniu projektami 1. Pojęcie zarządzania Bardziej szczegółowo Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych.
Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych by Antoni Jeżowski, 2013 W celu kalkulacji kosztów realizacji zadania (poszczególnych działań i czynności) konieczne jest przeprowadzenie Bardziej szczegółowo Projekt i etapy jego realizacji*
dr Ewa Lasecka-Wesołowska esołowska,, MGPiPS Projekt i etapy jego realizacji* *Na podstawie materiałó łów w Programu Aktywizacji Obszarów Wiejskich (Lemtech Consulting/RTI) Co to jest projekt Projekt - Bardziej szczegółowo REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne
Załącznik Nr 1 do Zarządzenie Nr4/2011 Kierownika Miejsko-Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tolkmicku z dnia 20 maja 2011r. REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ Bardziej szczegółowo Mechanizm zawarty w warunkach zamówienia podstawowego. Nie wymaga aneksu do umowy albo udzielenia nowego zamówienia. -
Załącznik nr 1a Lista sprawdzająca dot. ustalenia stosowanego trybu zwiększenia wartości zamówień podstawowych na roboty budowlane INFORMACJE PODLEGAJĄCE SPRAWDZENIU Analiza ryzyka Działanie Uwagi Czy Bardziej szczegółowo ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r
ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r 1. ZAMAWIAJĄCY HYDROPRESS Wojciech Górzny ul. Rawska 19B, 82-300 Elbląg 2. PRZEDMIOT ZAMÓWIENIA Przedmiotem Zamówienia jest przeprowadzenie usługi indywidualnego audytu Bardziej szczegółowo Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017
Załącznik Nr 2 do uchwały Nr V/33/11 Rady Gminy Wilczyn z dnia 21 lutego 2011 r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017 Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej Bardziej szczegółowo RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi.
RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015 Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. CEL EWALUACJI: PRZEDMIOT EWALUACJI: Skład zespołu: Anna Bachanek Bardziej szczegółowo Politechnika Warszawska Wydział Matematyki i Nauk Informacyjnych ul. Koszykowa 75, 00-662 Warszawa
Zamawiający: Wydział Matematyki i Nauk Informacyjnych Politechniki Warszawskiej 00-662 Warszawa, ul. Koszykowa 75 Przedmiot zamówienia: Produkcja Interaktywnej gry matematycznej Nr postępowania: WMiNI-39/44/AM/13 Bardziej szczegółowo ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH
Załącznik nr 3 do Aneksu ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH 1 ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI 1. Certyfikacja jest przeprowadzana Bardziej szczegółowo Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014
Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, Bardziej szczegółowo Roman Dmowski Centrum Usług Wspólnych
Czy PRINCE2 może być pomocny w zamówieniach publicznych Roman Dmowski Best Practice Showcase, 10 czerwca 2011 PRINCE2 jest znakiem handlowym Office of Government Commerce zarejestrowanym w Zjednoczonym Bardziej szczegółowo Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1
Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd Bardziej szczegółowo Wrocław, 20 października 2015 r.
1 Wrocław, 20 października 2015 r. Program Operacyjny Inteligentny Rozwój Działanie 1.1.1 Badania przemysłowe i prace rozwojowe realizowane przez przedsiębiorstwa (Szybka Ścieżka) MŚP i duże Informacje Bardziej szczegółowo PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO. w Urzędzie Gminy Mściwojów
I. Postanowienia ogólne 1.Cel PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO w Urzędzie Gminy Mściwojów Przeprowadzenie oceny ryzyka zawodowego ma na celu: Załącznik A Zarządzenia oceny ryzyka zawodowego monitorowanie Bardziej szczegółowo Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki. Karta przedmiotu. obowiązuje studentów rozpoczynających studia w roku akademickim 2013/2014
Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki Karta przedmiotu Wydział Mechaniczny obowiązuje studentów rozpoczynających studia w roku akademickim 2013/2014 Kierunek studiów: Informatyka Stosowana Forma Bardziej szczegółowo Trwałość projektu co zrobić, żeby nie stracić dotacji?
Trwałość projektu co zrobić, żeby nie stracić dotacji? 2 Osiągnięcie i utrzymanie wskaźników Wygenerowany przychód Zakaz podwójnego finansowania Trwałość projektu Kontrola po zakończeniu realizacji projektu Bardziej szczegółowo ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG
ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG LP Działanie Poprzednie brzmienie Aktualne brzmienie 1. 1.4-4.1 Projekt obejmuje badania przemysłowe i/lub prace rozwojowe oraz zakłada wdroŝenie Bardziej szczegółowo Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG
2009 Problemy w realizacji umów o dofinansowanie SPO WKP 2.3, 2.2.1, Dzia anie 4.4 PO IG Jakub Moskal Warszawa, 30 czerwca 2009 r. Kontrola realizacji wska ników produktu Wska niki produktu musz zosta Bardziej szczegółowo Ewaluacja projektu szkoleniowego Międzykulturowe ABC
1. Definicja obiektu 2. Cele ewaluacji 3. Zakres przedmiotowy 4.Zakres czasowy Szkolenia dla 50 urzędników zatrudnionych w różnych departamentach i wydziałach Urzędu Miasta Lublina, obecnie lub w przyszłości Bardziej szczegółowo Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ZAPYTANIE OFERTOWE
Legnica, dnia 22.05.2015r. ZAPYTANIE OFERTOWE na przeprowadzenie audytu zewnętrznego projektu wraz z opracowaniem raportu końcowego audytu w ramach projektu, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej Bardziej szczegółowo Kontrola na zakończenie realizacji projektu. Trwałość projektu
UNIA EUROPEJSKA Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko Kontrola na zakończenie realizacji projektu. Trwałość projektu Agnieszka Tomaszewska Ewa Sikora 21-23.10.2013r. Elbląg Kontrola na zakończenie Bardziej szczegółowo Zarz dzanie Projektami Informatycznymi
K.Pieńkosz Zarządzanie Projektami Informatycznymi Wprowadzenie 1 Zarz dzanie Projektami Informatycznymi dr in. Krzysztof Pie kosz Instytut Automatyki i Informatyki Stosowanej Politechniki Warszawskiej Bardziej szczegółowo 1) Dziekan lub wyznaczony przez niego prodziekan - jako Przewodniczący;
Wydział Prawa, Prawa Kanonicznego i Administracji KUL Wydziałowa Komisja ds. Jakości Kształcenia Al. Racławickie 14, 20-950 Lublin, tel. +48 81 445 37 31; fax. +48 81 445 37 26, e-mail: wydzial.prawa@kul.pl Bardziej szczegółowo R O Z P O R ZĄDZENIE M I N I S T R A N A U K I I S Z K O L N I C T WA W YŻSZEGO 1) z dnia... 2015 r.
R O Z P O R ZĄDZENIE Projekt 02.06.2015 r. M I N I S T R A N A U K I I S Z K O L N I C T WA W YŻSZEGO 1) z dnia... 2015 r. w sprawie szczegółowych kryteriów i trybu przyznawania oraz rozliczania środków Bardziej szczegółowo Jak usprawnić procesy controllingowe w Firmie? Jak nadać im szerszy kontekst? Nowe zastosowania naszych rozwiązań na przykładach.
Jak usprawnić procesy controllingowe w Firmie? Jak nadać im szerszy kontekst? Nowe zastosowania naszych rozwiązań na przykładach. 1 PROJEKTY KOSZTOWE 2 PROJEKTY PRZYCHODOWE 3 PODZIAŁ PROJEKTÓW ZE WZGLĘDU Bardziej szczegółowo Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).
Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki Bardziej szczegółowo Ewidencjonowanie nieruchomości. W Sejmie oceniają działania starostów i prezydentów
Posłowie sejmowej Komisji do Spraw Kontroli Państwowej wysłuchali NIK-owców, którzy kontrolowali proces aktualizacji opłat rocznych z tytułu użytkowania wieczystego nieruchomości skarbu państwa. Podstawą Bardziej szczegółowo Załącznik nr 4 WZÓR - UMOWA NR...
WZÓR - UMOWA NR... Załącznik nr 4 zawarta w dniu we Wrocławiu pomiędzy: Wrocławskim Zespołem Żłobków z siedzibą we Wrocławiu przy ul. Fabrycznej 15, 53-609 Wrocław, NIP 894 30 25 414, REGON 021545051, Bardziej szczegółowo DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH. realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA
DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA HANDEL I REKLAMA W PRAKTYCE PILOTAŻOWY PROGRAM DOSKONALENIA NAUCZYCIELI KSZTAŁCENIA Bardziej szczegółowo Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Budowa elektronicznej administracji w ramach POIG Konferencja podsumowuj realizacj projektu pn. E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjno Bardziej szczegółowo Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows.
Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows. Zadaniem modułu jest wspomaganie zarządzania magazynem wg. algorytmu just in time, czyli planowanie Bardziej szczegółowo Stan prac w zakresie wdrożenia systemów operacyjnych: NCTS2, AIS/INTRASTAT, AES, AIS/ICS i AIS/IMPORT. Departament Ceł, Ministerstwo Finansów
Stan prac w zakresie wdrożenia systemów operacyjnych: NCTS2, AIS/INTRASTAT, AES, AIS/ICS i AIS/IMPORT Departament Ceł, Ministerstwo Finansów Usługa e-tranzyt System NCTS 2 Aktualny stan wdrożenia Ogólnopolskie Bardziej szczegółowo Załącznik do Uchwały 66 Komitetu Monitorującego PROW 2007-2013 z dnia 16 grudnia 2011 r. Lp. Dotyczy działania Obecny tekst Tekst po zmianie
Załącznik do Uchwały 66 Komitetu Monitorującego PROW 2007-2013 z dnia 16 grudnia 2011 r. Lp. Dotyczy działania Obecny tekst Tekst po zmianie 1. 5.3.4 Oś 4 Leader Poziom wsparcia Usunięcie zapisu. Maksymalny Bardziej szczegółowo Uchwała Nr 3/2015 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Podlaskiego na lata 2014-2020 z dnia 29 kwietnia 2015 r.
Uchwała Nr 3/2015 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Podlaskiego na lata 2014-2020 z dnia 29 kwietnia 2015 r. w sprawie zatwierdzenia Systematyki kryteriów wyboru projektów Bardziej szczegółowo STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ
E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ Bardziej szczegółowo WZÓR UMOWY DLA PRZETARGU NIEOGRANICZONEGO na realizację szkoleń w ramach projektu Patrz przed siebie, mierz wysoko UMOWA NR.
Załącznik nr 6 do SIWZ WZÓR UMOWY DLA PRZETARGU NIEOGRANICZONEGO na realizację szkoleń w ramach projektu Patrz przed siebie, mierz wysoko UMOWA NR. Zawarta w dniu..... roku w. POMIĘDZY:. reprezentowaną Bardziej szczegółowo HORIZON 2020 SME INSTRUMENT. Program Komisji Europejskiej dedykowany MŚP
HORIZON 2020 SME INSTRUMENT Program Komisji Europejskiej dedykowany MŚP Wspierane będą nowatorskie przedsięwzięcia realizowane przez małe i średnie przedsiębiorstwa o dużym potencjale rynkowym. Pomysł Bardziej szczegółowo 1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.
1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.) b) produkt i najważniejsze parametry oraz metodyki Bardziej szczegółowo Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wup.pl/index.php?
1 z 6 2013-10-03 14:58 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wup.pl/index.php?id=221 Szczecin: Usługa zorganizowania szkolenia specjalistycznego Bardziej szczegółowo KONCEPCJA NAUCZANIA PRZEDMIOTU RACHUNKOWOŚĆ SKOMPUTERYZOWANA" NA WYDZIALE ZARZĄDZANIA UNIWERSYTETU GDAŃSKIEGO
KONCEPCJA NAUCZANIA PRZEDMIOTU RACHUNKOWOŚĆ SKOMPUTERYZOWANA" NA WYDZIALE ZARZĄDZANIA UNIWERSYTETU GDAŃSKIEGO Grzegorz Bucior Uniwersytet Gdański, Katedra Rachunkowości 1. Wprowadzenie Rachunkowość przedsiębiorstwa Bardziej szczegółowo USTAWA. z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy. 1) (tekst jednolity)
Dz.U.98.21.94 1998.09.01 zm. Dz.U.98.113.717 art. 5 1999.01.01 zm. Dz.U.98.106.668 art. 31 2000.01.01 zm. Dz.U.99.99.1152 art. 1 2000.04.06 zm. Dz.U.00.19.239 art. 2 2001.01.01 zm. Dz.U.00.43.489 art. Bardziej szczegółowo Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.zsb.iq.pl
Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.zsb.iq.pl Braniewo: Pełnienie funkcji Koordynatora Projektu Priorytet: IX Rozwój wykształcenia Bardziej szczegółowo KOMISJA WSPÓLNOT EUROPEJSKICH. Wniosek DECYZJA RADY
KOMISJA WSPÓLNOT EUROPEJSKICH Bruksela, dnia 13.12.2006 KOM(2006) 796 wersja ostateczna Wniosek DECYZJA RADY w sprawie przedłużenia okresu stosowania decyzji 2000/91/WE upoważniającej Królestwo Danii i Bardziej szczegółowo REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI
PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK INFORMATYK 312 [01]/T, SP/MENiS/2004.06.14 Stara podstawa programowa CZAS TRWANIA PRAKTYKI 4 TYGODNIE x 5 dni = 20 dni Szczegółowe cele kształcenia: W wyniku procesu kształcenia Bardziej szczegółowo U M O W A. zwanym w dalszej części umowy Wykonawcą
U M O W A zawarta w dniu pomiędzy: Miejskim Centrum Medycznym Śródmieście sp. z o.o. z siedzibą w Łodzi przy ul. Próchnika 11 reprezentowaną przez: zwanym dalej Zamawiający a zwanym w dalszej części umowy Bardziej szczegółowo Karta audytu wewnętrznego w Starostwie Powiatowym w Kielcach
Karta audytu wewnętrznego w Starostwie Powiatowym w Kielcach Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 41/10 Starosty Kieleckiego z dnia 24 maja 2010 w sprawie wprowadzenia Karty audytu wewnętrznego oraz Procedur Bardziej szczegółowo Matematyka-nic trudnego!
Dział II Opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia Usługa zarządzania projektem, w charakterze Specjalisty ds. przygotowania wniosków o płatność, w ramach projektu pn.: Matematyka-nic trudnego! Bardziej szczegółowo Szkolenie instruktorów nauki jazdy Postanowienia wstępne
Załącznik nr 6 do 217 str. 1/5 Brzmienia załącznika: 2009-06-09 Dz.U. 2009, Nr 78, poz. 653 1 2006-01-10 Załącznik 6. Program szkolenia kandydatów na instruktorów i instruktorów nauki jazdy 1 1. Szkolenie Bardziej szczegółowo Część II.A. Informacje o studiach podyplomowych ANALIZA DANYCH METODY, NARZĘDZIA, PRAKTYKA (nazwa studiów podyplomowych)
Część II.A. Informacje o studiach podyplomowych ANALIZA DANYCH METODY, NARZĘDZIA, PRAKTYKA (nazwa studiów podyplomowych) 1. Ogólna charakterystyka studiów podyplomowych 1.1 Ogólne cele kształcenia oraz Bardziej szczegółowo Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej
WSPÓLNA METODA OCENY CAF 2006 W URZĘDZIE GMINY TOMICE PLAN DOSKONALENIA Sporządził: Ryszard Góralczyk Koordynator CAF Cel dokumentu: Przekazanie pracownikom i klientom Urzędu informacji o przyjętym planie Bardziej szczegółowo OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13
Zapytanie ofertowe - Działanie PO IG 8.2 Warszawa, dnia 13.12.2013 r. OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA DO ZAPYTANIA KE1/POIG 8.2/13 ISTOTNE INFORMACJE O PROJEKCIE: Celem projektu "Wdrożenie zintegrowanego systemu Bardziej szczegółowo KLAUZULE ARBITRAŻOWE
KLAUZULE ARBITRAŻOWE KLAUZULE arbitrażowe ICC Zalecane jest, aby strony chcące w swych kontraktach zawrzeć odniesienie do arbitrażu ICC, skorzystały ze standardowych klauzul, wskazanych poniżej. Standardowa Bardziej szczegółowo DOTACJE NA INNOWACJE ZAPYTANIE OFERTOWE
Rentis S.A. ul. Krakowska 204 02-219 Warszawa Warszawa, dnia 20.10.2014 r. ZAPYTANIE OFERTOWE W związku z realizacją projektu pn. Wdrożenie systemu B2B pomiędzy Global Rent a Car S.A. i jego partnerami Bardziej szczegółowo Kontrakt Terytorialny
Kontrakt Terytorialny Monika Piotrowska Departament Koordynacji i WdraŜania Programów Regionalnych Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 26 pażdziernika 2012 r. HISTORIA Kontrakty wojewódzkie 2001 Bardziej szczegółowo Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego
dr Artur J. Ko uch Identyfikacja podstawowych faz procesu bud etowania cego zaspokajaniu potrzeb spo eczno ci lokalnych za enia teoretycznego modelu referencyjnego UR w Krakowie Ka de zorganizowane dzia Bardziej szczegółowo Zamawiający potwierdza, że zapis ten należy rozumieć jako przeprowadzenie audytu z usług Inżyniera.
Pytanie nr 1 Bardzo prosimy o wyjaśnienie jak postrzegają Państwo możliwość przeliczenia walut obcych na PLN przez Oferenta, który będzie składał ofertę i chciał mieć pewność, iż spełnia warunki dopuszczające Bardziej szczegółowo PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO
Załącznik nr 4 do Zarządzenia Nr 103/2012 Burmistrza Miasta i Gminy Skawina z dnia 19 czerwca 2012 r. PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO MÓDL SIĘ TAK, JAKBY WSZYSTKO ZALEśAŁO OD Bardziej szczegółowo DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI
DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA CYFRYZACJI Warszawa, dnia 7 kwietnia 2016 r. Poz. 9 ZARZĄDZENIE NR 9 MINISTRA CYFRYZACJI 1) z dnia 5 kwietnia 2016 r. w sprawie Karty Audytu Wewnętrznego w Ministerstwie Cyfryzacji Bardziej szczegółowo Uchwała Nr 27/2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 26 kwietnia 2012 roku
Uchwała Nr 27/2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 26 kwietnia 2012 roku w sprawie Wewnętrznego Sytemu Zapewniania Jakości Kształcenia Na podstawie 9 ust. 1 pkt 9 rozporządzenia Bardziej szczegółowo Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1).
45 min Inwentyka Procesy innowacyjne dr hab. inż. M. Sikorski 1 Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1). Data wykładu:............. Razem slajdów: 14 Inwentyka procesy Bardziej szczegółowo II. WNIOSKI I UZASADNIENIA: 1. Proponujemy wprowadzić w Rekomendacji nr 6 także rozwiązania dotyczące sytuacji, w których:
Warszawa, dnia 25 stycznia 2013 r. Szanowny Pan Wojciech Kwaśniak Zastępca Przewodniczącego Komisji Nadzoru Finansowego Pl. Powstańców Warszawy 1 00-950 Warszawa Wasz znak: DRB/DRB_I/078/247/11/12/MM W Bardziej szczegółowo PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa. TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni
PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa CZAS TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni Szczegółowe cele kształcenia: Po odbyciu praktyki słuchacz Bardziej szczegółowo Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania
Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera Bardziej szczegółowo Bezpieczna dzielnica - bezpieczny mieszkaniec
Bezpieczna dzielnica - bezpieczny mieszkaniec Program realizowany w ramach Miejskiego Programu Zapobiegania Przestępczości oraz Ochrony Bezpieczeństwa Obywateli i Porządku Publicznego. Miejski Program Bardziej szczegółowo Zmiany w Podstawie programowej przedmiotów informatycznych
Spotkania Koordynatorów ds. Innowacji w Edukacji, 8 kwietnia 2016, MEN Zmiany w Podstawie programowej przedmiotów informatycznych dr Anna Beata Kwiatkowska Rada ds. Informatyzacji Edukacji Motto dla działań Bardziej szczegółowo Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju
Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 11/2012 Wójta Gminy Rychliki. z dnia 30 stycznia 2012 r. w sprawie wdrożenia procedur zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Rychliki
ZARZĄDZENIE NR 11/2012 Wójta Gminy Rychliki z dnia 30 stycznia 2012 r. w sprawie wdrożenia procedur zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Rychliki Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 w związku z art. 68 Bardziej szczegółowo Lublin, 19.07.2013. Zapytanie ofertowe
Lublin, 19.07.2013 Zapytanie ofertowe na wyłonienie wykonawcy/dostawcy 1. Wartości niematerialne i prawne a) System zarządzania magazynem WMS Asseco SAFO, 2. usług informatycznych i technicznych związanych Bardziej szczegółowo Informacja o wynikach kontroli
OSZACOWANIE WARTOŚCI ZAMÓWIENIA z dnia... 2004 roku Dz. U. z dnia 12 marca 2004 r. Nr 40 poz.356 w celu wszczęcia postępowania i zawarcia umowy opłacanej ze środków publicznych 1. Przedmiot zamówienia: Bardziej szczegółowo Aneks nr 8 z dnia 24.07.2013 r. do Regulaminu Świadczenia Krajowych Usług Przewozu Drogowego Przesyłek Towarowych przez Raben Polska sp. z o.o.
Aneks nr 8 z dnia 24.07.2013 r. do Regulaminu Świadczenia Krajowych Usług Przewozu Drogowego Przesyłek Towarowych przez Raben Polska sp. z o.o. 1 Z dniem 24 lipca 2013 r. wprowadza się w Regulaminie Świadczenia Bardziej szczegółowo Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wup.pl
1 z 6 2015-06-09 10:55 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wup.pl Szczecin: Usługa szkolenia specjalistycznego pn. Obsługa trudnego Bardziej szczegółowo U S T A W A. z dnia. o zmianie ustawy o ułatwieniu zatrudnienia absolwentom szkół. Art. 1.
P r o j e k t z dnia U S T A W A o zmianie ustawy o ułatwieniu zatrudnienia absolwentom szkół. Art. 1. W ustawie z dnia 18 września 2001 r. o ułatwieniu zatrudnienia absolwentom szkół (Dz.U. Nr 122, poz. Bardziej szczegółowo Statut Stowarzyszenia SPIN
Statut Stowarzyszenia SPIN Rozdział I. Postanowienia ogólne 1 1. Stowarzyszenie nosi nazwę SPIN w dalszej części Statutu zwane Stowarzyszeniem. 2. Stowarzyszenie działa na podstawie ustawy z dnia 7 kwietnia Bardziej szczegółowo Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.gddkia.gov.pl
1 z 6 2012-03-08 14:33 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.gddkia.gov.pl Rzeszów: Wynajem i obsługa przenośnych toalet przy drogach Bardziej szczegółowo Motywuj świadomie. Przez kompetencje.
styczeń 2015 Motywuj świadomie. Przez kompetencje. Jak wykorzystać gamifikację i analitykę HR do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji? 2 Jak skutecznie motywować? Pracownik, który nie ma Bardziej szczegółowo Procedura działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane epuap Urzędzie Gminy w Ułężu
Załącznik nr 1 do Zarządzenia Wójta Gminy Ułęż nr 21 z dnia 14 maja 2014r. Procedura działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane epuap Urzędzie Gminy w Ułężu Spis treści Użyte pojęcia i skróty... Bardziej szczegółowo Konferencja pt.: "Zielona administracja za sprawą EMAS Ministerstwo Środowiska, 25 lutego 2015 r. e-remasjako narzędzie zielonej administracji
Konferencja pt.: "Zielona administracja za sprawą EMAS Ministerstwo Środowiska, 25 lutego 2015 r. e-remasjako narzędzie zielonej administracji 1 Wdrażanie zrównoważonego rozwoju wymaga integracji procesu Bardziej szczegółowo ZAGADNIENIA PODATKOWE W BRANŻY ENERGETYCZNEJ - VAT
ZAGADNIENIA PODATKOWE W BRANŻY ENERGETYCZNEJ - VAT Szanowni Państwo! Prowadzenie działalności w branży energetycznej wiąże się ze specyficznymi problemami podatkowymi, występującymi w tym sektorze gospodarki. Bardziej szczegółowo Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej
polegającej na rozwoju działalności gospodarczej Lp. 1. 2. 3. 4. Nazwa kryterium Liczba miejsc pracy utworzonych w ramach operacji i planowanych do utrzymania przez okres nie krótszy niż 3 lata w przeliczeniu Bardziej szczegółowo Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum w Niechobrzu.
Załącznik nr 3 do Statutu Zespołu Szkół w Niechobrzu Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum w Niechobrzu. Uchwała Rady Pedagogicznej z dnia 25. listopada 2010r. 1 1. Dyrektor szkoły jest Bardziej szczegółowo z dnia Rozdział 1 Przepisy ogólne
U S T AWA Projekt z dnia 26.11.2015 r. z dnia o szczególnych zasadach zwrotu przez jednostki samorządu terytorialnego środków europejskich uzyskanych na realizację ich zadań oraz dokonywania przez nie Bardziej szczegółowo Lista standardów w układzie modułowym
Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN). Bardziej szczegółowo REGULAMIN PRAKTYKI PEDAGOGICZNEJ NA STUDIACH PODYPLOMOWYCH Z ZAKRESU SOCJOTERAPII PEDAGOGICZNEJ 1 1. Niniejszy Regulamin praktyk pedagogicznych
REGULAMIN PRAKTYKI PEDAGOGICZNEJ NA STUDIACH PODYPLOMOWYCH Z ZAKRESU SOCJOTERAPII PEDAGOGICZNEJ 1 1. Niniejszy Regulamin praktyk pedagogicznych (zwany dalej Regulaminem), określa organizację i tok praktyk Bardziej szczegółowo MUP.PK.III.SG.371-74/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r.
MUP.PK.III.SG.371-74/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r. Zaproszenie do składania informacji dotyczących organizacji szkolenia Spawanie metodą 111 (ręczne spawanie łukowe) i spawanie metodą 311 (spawanie acetylenowo-tlenowe) Bardziej szczegółowo Zaproszenie. Ocena efektywności projektów inwestycyjnych. Modelowanie procesów EFI. Jerzy T. Skrzypek Kraków 2013 Jerzy T.
1 1 Ocena efektywności projektów inwestycyjnych Ocena efektywności projektów inwestycyjnych Jerzy T. Skrzypek Kraków 2013 Jerzy T. Skrzypek MODEL NAJLEPSZYCH PRAKTYK SYMULACJE KOMPUTEROWE Kraków 2011 Zaproszenie Bardziej szczegółowo PROCEDURY UDZIELANIA ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH w Powiatowym Urzędzie Pracy w Pile
Załącznik do Zarządzenia Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy nr 8.2015 z dnia 09.03.2015r. PROCEDURY UDZIELANIA ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH w Powiatowym Urzędzie Pracy w Pile I. Procedury udzielania zamówień publicznych Bardziej szczegółowo PROGRAM NR 2(4)/T/2014 WSPIERANIE AKTYWNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ
PROGRAM NR 2(4)/T/2014 WSPIERANIE AKTYWNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ IMiT 2014 1 1. CELE PROGRAMU Program ma na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych artystów tańca oraz doskonalenie kadry pedagogicznej i badawczo-naukowej Bardziej szczegółowo Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym
Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym W ciągu ostatnich lat Prezes Urzędu Transportu Kolejowego zintensyfikował działania nadzorcze w zakresie bezpieczeństwa ruchu kolejowego w Polsce, Bardziej szczegółowo R E G U L A M I N rekrutacji i uczestnictwa w projekcie systemowym : Teraz czas na Ciebie realizowanym przez : O rodek Pomocy Spo ecznej w Rozprzy
R E G U L A M I N rekrutacji i uczestnictwa w projekcie systemowym : Teraz czas na Ciebie realizowanym przez : O rodek Pomocy Spo ecznej w Rozprzy Program Operacyjny Kapita Ludzki Priorytet VII Promocja Bardziej szczegółowo 2016 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres