Source: http://docplayer.pl/3537918-Wyzwania-rozwoju-zasobow-ludzkich-administracji-publicznej-w-dobie-kryzysu-ekonomicznego-jak-dzialac-lepiej-majac-mniej.html
Timestamp: 2017-05-25 18:35:23
Legal References Found: art. 153
 Art. 153
 art. 60
 art. 33
 art. 106
 art. 12
 art. 153
 art. 33
 art. 33
 ART. 3

Document Content:
Wyzwania rozwoju zasobów ludzkich administracji publicznej w dobie kryzysu ekonomicznego jak działać lepiej, mając mniej? - PDF
Wyzwania rozwoju zasobów ludzkich administracji publicznej w dobie kryzysu ekonomicznego jak działać lepiej, mając mniej?
Download "Wyzwania rozwoju zasobów ludzkich administracji publicznej w dobie kryzysu ekonomicznego jak działać lepiej, mając mniej?"
1 2 KRAJOWA SZKOŁA ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ Wyzwania rozwoju zasobów ludzkich administracji publicznej w dobie kryzysu ekonomicznego jak działać lepiej, mając mniej? materiały z konferencji Warszawa, grudnia 2009 r. Wspólny projekt Krajowej Szkoły Administracji Publicznej i École Nationale d'administration we Francji Pod redakcją dr. Witolda Mikułowskiego i Agnieszki Jezierskiej Warszawa3 Opracowanie graficzne i skład: Bogusław Spurgjasz Tłumaczenie: dr Wojciech Gilewski ISBN Materiały opublikowane dzięki sfinansowaniu Międzynarodowej Organizacji Frankofonii Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Printed in Poland by KONTRAST ul. Skaryszewska Warszawa (22) w. 405;4 Spis treści Witold Mikułowski, Agnieszka Jezierska Wstęp Witold Mikułowski Ewa Puzyna Koncepcja strategii rozwoju zasobów ludzkich administracji Marek Brodziński Podstawowe uwarunkowania strategicznych reform administracji publicznej w Polsce (pomiędzy wartościami a ograniczeniami budżetowymi) Dominique Schuffenecker Strategie rozwoju zasobów ludzkich administracji i zarządzania tymi zasobami Prace nad Strategią zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej Dominique Schuffenecker Reformy służby cywilnej i statusu członków służby cywilnej we Francji Teresa Górzyńska Reformy statusu członków służby cywilnej w Polsce.Przyczyny cele oczekiwania Krzysztof Kiciński Urzędnicy państwowi depozytariusze dobra publicznego5 SPIS TREŚCI Patrycja Suwaj Józef Puzyna Andrzej Bida Neutralność polityczna. Profesjonalizm. Etos urzędniczy Dominique Schuffenecker Podstawowe wartości służby cywilnej w systemie francuskiej służby cywilnej Wojciech Zieliński Modernizacja zarządzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej Problemy motywacji zatrudnienia w służbie cywilnej Problemy motywacji zatrudnienia w służbie cywilnej Helena Kisilowska Zmiany jakościowe w procesach administrowania w dobie kryzysu Dominique Schuffenecker Jak w sytuacji kryzysu finansów publicznych ograniczyć wydatki na personel, zapewniając administracji potrzebne kompetencje?6 Witold Mikułowski, Agnieszka Jezierska Wstęp Książka, którą oddajemy w ręce czytelników zawiera materiały drugiej z cyklu dorocznych konferencji poświęconych problematyce modernizacji administracji i rozwoju zarządzania publicznego. Konferencje te są organizowane przez Krajową Szkołę Administracji Publicznej przy współpracy z francuską Ecole Nationale d Administration w ramach wspólnego projektu finansowanego przez Europejski Fundusz Społeczny. 1 Konferencja, która odbyła się w grudniu 2009 r. była poświęcona problemom dalszego rozwoju zasobów ludzkich administracji w warunkach kryzysu ekonomicznego i finansowego o światowym zasięgu, który dość niespodziewanie ujawnił się w roku Kryzys ten spowodował poważne konsekwencje dla finansów publicznych państw nim dotkniętych, w tym, w mniejszym lub większym stopniu gospodarkę i budżet państw krajów Unii Europejskiej. W tej sytuacji, wspólnym wyzwaniem dla rządów tych krajów stało się ograniczenie wydatków budżetowych, a co za tym idzie ograniczenie wydatków na personel administracji publicznej. Ujmując tą rzecz hasłowo powstało pytanie: jak działać lepiej mając mniej? Czyli inaczej mówiąc, co należy zrobić żeby administracja mogła działać 1 Pierwsza Konferencja na temat Główne kierunki modernizacji państwa budżet zadaniowy i decentralizacja odbyła się w siedzibie KSAP 12 i 13 grudnia 2008 r. Książka zawierająca materiały tej konferencji została wydana w roku7 WSTĘP sprawniej, jednocześnie ograniczając i racjonalizując wydatki na personel administracji? Oczywiście, problem ten wygląda inaczej w krajach wysoce rozwiniętych, posiadających ustabilizowany, w miarę sprawnie funkcjonujący system administracji publicznej oraz bogate ilościowo i jakościowo zasoby ludzkie, a inaczej w krajach, które świeżo przystąpiły do Unii. Te ostanie są nadal w trakcie dokonywania głębokiej transformacji ustrojowej oraz tworzenia i kształtowania nowoczesnej służby publicznej demokratycznego państwa. Zasoby ludzkie jakimi dysponuje administracja publiczna tych krajów nie są ani tak liczne, ani tak kompetentne jak w krajach rozwiniętych Starej Europy. Celem Konferencji było zaprezentowanie problemów i reform zarządzania zasobami ludzkimi i kompetencjami w administracji publicznej Francji i Polski, w kontekście specyficznych uwarunkowań wynikających z dwóch różnych modeli służby publicznej, ale pod presją podobnych ograniczeń środków budżetowych wynikających z kryzysu ekonomicznego. Mamy tu do czynienia z jednej strony z krajem wysoce rozwiniętym o dużej tradycji sprawnej administracji i solidnie ukształtowanej służby cywilnej, z drugiej zaś strony z krajem, który może się pochwalić piękną kartą dynamicznego rozwoju administracji i statusowej, profesjonalnej i etosowej służby publicznej z okresu 20-lecia międzywojennego, który niestety został przerwany a jego dorobek zaprzepaszczony w okresie rządów komunistycznych. Od przeszło 20 lat budujemy progresywnie administrację demokratycznego państwa i mozolnie się staramy tworzyć nowoczesną i profesjonalną służbę cywilną nie mając dotychczas jasnej wizji, ani ostatecznego modelu jej statusu prawnego, ani systemu zarządzania jej zasobami ludzkimi. Jednym z problemów omawianych podczas Konferencji były wartości funkcjonujące w służbie cywilnej. Szczególnie z punktu widzenia obywatela razi niedostatek zasad etycznych opartych na powszechnie uznawanych wartościach, przede wszystkim tych wskazanych w Konstytucji RP. Ten zły wizerunek administracji w oczach obywatela jest po części winą mediów, które nagłaśniają skrajne przypadki, odnoszące się do całości funkcjonowania instytucji publicznych. Z kolei obraz, który kreują media zderza się z własnym wizerunkiem członków korpusu służby cywilnej źle opłacanych, przepracowanych i działających w gąszczu przepisów oraz w obliczu presji politycznych. To wskazuje jednoznacznie na potrzebę dialogu pomiędzy mediami a środowiskiem urzędniczym. Prawodawstwo również odbija się na jakości pracy członków korpusu służby cywilnej, a to z kolei powoduje niski społeczny prestiż zawodowy tej grupy. Trudno więc w tak niesprzyjających warunkach budować silny etos zawo- 68 WSTĘP dowy, gdzie większą wagę przywiązuje się do polityki personalnej opartej bardziej na politycznej lojalności, niż na urzędniczych kompetencjach. Zjawiska nieetyczne wiążą się przede wszystkim z niedoskonałością prawa, niskimi zarobkami oraz poczuciem społecznego przyzwolenia na zachowania korupcyjne, na które korpus służby cywilnej ma ograniczony wpływ. A w tym wszystkim brakuje świadomości dla znaczenia rozwiązań instytucjonalnych, czy proceduralnych w tym zakresie. I jak słusznie zauważa Jacek Kucharczyk ważne, aby udało się w tym obszarze zidentyfikować grupę członków korpusu służby cywilnej szczególnie zainteresowanych kwestiami etyki, którzy mogliby w przyszłości w swoim środowisku pełnić rolę nawigatorów etycznych. Może warto w kwestii zachowań etycznych większą uwagę poświęcić szkoleniom korpusu w tej tematyce, zamiast zastanawiać się nad tworzeniem nowych sankcji karnych. Materiały zawarte w tej książce zostały zgrupowane w czterech rozdziałach odpowiadających czterem głównym tematom Konferencji: 1) strategii rozwoju zasobów ludzkich administracji w ramach programów reform i modernizacji administracji publicznej i w warunkach ograniczeń wynikających z kryzysu finansów publicznych, 2) zmianom modelowym służby cywilnej i statusu urzędników pozwalającym na bardziej elastyczne i efektywne zarządzanie kompetencjami, wiedzą i kapitałem ludzkim administracji, 3) podstawowym wartościom służby cywilnej i działaniom zmierzającym do ich zapewnienia respektowania i rozwijania kapitału społecznego administracji, oraz 4) metodom zarządzania zasobami ludzkimi w warunkach kryzysu finansów publicznych, pozwalającym na ograniczenie wydatków na personel administracji przy jednoczesnym zapewnieniu jej sprawnego działania. Każdy z tych rozdziałów zawiera elementy teorii oraz analizy doświadczeń praktyki zarządzania zasobami ludzkimi administracji w Polsce i we Francji. Autorzy poszczególnych podrozdziałów są wybitnymi przedstawicielami świata nauki, ekspertami konsultantami administracji publicznej oraz doświadczonymi praktykami piastującymi wysokie funkcje urzędnicze. W niektórych przypadkach są to osoby łączące doświadczenia wynikające z wykonywania wszystkich tych funkcji. Wydaje się, że informacje i analizy praktyki strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi administracji w warunkach ograniczeń budżetowych wynikających z kryzysu finansów publicznych nie straciły na swo- 79 WSTĘP jej aktualności i że książka ta stanowić może wartościowy materiał porównawczy, poszerzający wiedzę i horyzonty myślowe jej czytelników w obu krajach. Dotyczy to przede wszystkim słuchaczy KSAP i ENA, ale także czytelników z innych krajów frankofońskich, które są skonfrontowane z koniecznością rozwiązywania podobnych problemów jak te opisane w tej publikacji. 810 STRATEGIE ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH W KONTEKŚCIE REFORM ADMINISTRACJI 911 1012 dr Witold Mikułowski* Koncepcja strategii rozwoju zasobów ludzkich administracji Celem niniejszego referatu jest wprowadzenie w problematykę obrad Konferencji. Chodzi o zarysowanie ram pojęciowych dalszych rozważań oraz o próbę usystematyzowania podstawowych problemów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi administracji (dalej: ZZL) oraz warunków ich rozwiązywania. Przedstawię w pierwszej kolejności ogólne ramy pojęciowe naszych rozważań: co rozumiemy przez zasoby ludzkie administracji oraz jakie są podstawowe funkcje i mechanizmy zarządzania tymi zasobami i ich rozwojem. Zastanowimy się następnie czy strategia ZZL administracji znaczy to samo co strategia rozwoju tych zasobów? Czym są uwarunkowane cele i priorytety takiej strategii i jak powinna być ona tworzona? Na zakończenie przedstawię warunki, jakie powinny być spełnione, żeby móc taką strategię skutecznie wdrażać. 1. Zasoby ludzkie administracji: jednostki, zespoły ludzkie i grupy społeczne Przez zasoby ludzkie administracji rozumiem osoby fizyczne będące jej pracownikami oraz ich zespoły. W organizacjach złożonych, takich * Krajowa Szkoła Administracji Publicznej. 1113 KONCEPCJA STRATEGII ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH ADMINISTRACJI jak administracja publiczna, jakość i ilość zasobów ludzkich wpływa bezpośrednio na sprawność urzędu, który nimi dysponuje, a pośrednio na sprawność szerszych podsystemów administracji, których jest on częścią lub z którymi współdziała oraz na efektywność systemu administracji publicznej jako całości. W końcu wpływa także na sprawność systemu rządzenia, którego administracja publiczna jest jednym z istotnych elementów. Przynależność osób fizycznych do organizacji w niczym nie przesądza ich przydatności jako zasobu organizacji. O tym bowiem decyduje potencjał ich wiedzy i umiejętności, ich system wartości i motywacje oraz sposób w jaki są one wykorzystywane dla zapewnienia realizacji celów organizacji. Mniejsza lub większa część tego zasobu może stanowić zbędne obciążenie finansowe organizacji lub generować jej patologie i dysfunkcje. Podstawowym elementem systemu struktur administracji publicznej są urzędy, które mogą mieć mniej lub bardziej złożoną kilku poziomową strukturę. Pracownicy urzędów tworzą oficjalne zespoły zatrudnione w poszczególnych komórkach organizacyjnych o charakterze trwałym. Mogą także tworzyć zespoły zadaniowe powołane do realizacji określonych zadań łączące osoby zatrudnione w różnych komórkach organizacyjnych lub zatrudnione specjalnie w tym celu i na czas realizacji tych zadań. Takie zespoły mogą stanowić trwały element struktury urzędu lub realizować projekty czy programy tworzone w celu wykonania określonych zadań i na z góry określony czas. Ponadto, osoby zatrudnione w administracji i jej poszczególnych urzędach mogą tworzyć grupy społeczne o charakterze formalnym (organizacje społeczne), jak np. związki zawodowe czy stowarzyszenia. Obok formalnych zespołów działających w ramach określonych struktur organizacji, istnieją grupy społeczne, których członków łączą różnego rodzaju więzi nieformalne (zawodowe, towarzyskie, koleżeńskie, korporacyjne, ideologiczne, itd.) i wspólne interesy, często generujące konflikty interesów między różnymi grupami, z celami organizacji i/lub ogólnym interesem społecznym (publicznym). Postawy i zachowania tych grup nieformalnych mogą mieć istotny wpływ na sprawność administracji, w szczególności w kontekście wprowadzanych zmian organizacyjnych. Osoby zatrudnione w administracji publicznej stanowią także dość ważny fragment rynku pracy i zbyt gwałtowne ograniczenie zatrudnienia w tym sektorze w ogóle, w jego poszczególnych segmentach lub konkretnych urzędach może mieć znaczące konsekwencje społeczne. 1214 WITOLD MIKUŁOWSKI 2. Wartość zasobów ludzkich administracji: kapitał ludzki i kapitał społeczny Na wartość zasobów ludzkich administracji składa się: wartość poszczególnych członków jej personelu oraz wartość jaką oni przedstawiają, jako węższy lub szerszy zespół ludzki działający i oceniany w skali podstawowej komórki organizacyjnej, mniej lub bardziej autonomicznych jednostek organizacyjnych, poszczególnych szczebli i sektorów administracji oraz w skali całego systemu administracji rządowej. Oceniając zbiorową wartość zasobów ludzkich administracji mówimy o kapitale ludzkim, jaki ona posiada (dysponuje) oraz o kapitale społecznym jakiego jest ona nośnikiem. Mówimy o kapitale ludzkim organizacji, mając na myśli potencjał wiedzy, doświadczenia, umiejętności (w tym umiejętności współdziałania, uczenia się, kierowania innymi, przedsiębiorczości i kreatywności), motywacje, stan zdrowia i zdolności fizyczne członków organizacji. Kapitał ludzki administracji i jej poszczególnych urzędów jest częściowo wytwarzany i upowszechniany przez nią samą, częściowo zaś pochodzi z otoczenia administracji, które dostarcza jej świeżych zasobów bądź tworzy ich wartość dodaną, jako usługodawca kształcenia i doskonalenia kadr administracji oraz dostarczyciel wiedzy i umiejętności eksperckich. Formą jego wzbogacania jest też wymiana doświadczeń z administracjami innych krajów poprzez różne formy współpracy międzynarodowej, czego ta konferencja jest konkretnym przykładem. Kapitał społeczny dotyczy struktur administracji w szerszej skali urzędów, autonomicznych jednostek organizacyjnych, branż aktywności oraz całego systemu administracji. Pojęcie kapitału społecznego odnosi się do systemu wartości, norm i modeli zachowań indywidualnych i zbiorowych, kodów komunikacji i relacji społecznych wewnątrz organizacji, oraz w jej relacjach z otoczeniem, a także do poziomu zaufania do administracji (w ogóle lub jej określonych elementów) jej wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy. Czynniki te wpływają na postawy i zachowania w relacjach wewnątrz administracji i z jej różnorodnym otoczeniem zewnętrznym, którego elementy także posiadają swój specyficzny kapitał społeczny. Kapitały społeczne administracji i jej bliższego oraz szerszego otoczenia (inne instytucje systemu rządzenia, otoczenie polityczne, biznesowe, społeczeństwo obywatelskie), nawzajem się przenikają i pozytywnie lub negatywnie na siebie oddziałują. Odbywa się to przez wzajemne kontakty, formalne i nieformalne, wynikające choćby z faktu, że członkowie personelu administracji stanowią jednocześnie integralną część społeczeństwa 1315 KONCEPCJA STRATEGII ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH ADMINISTRACJI obywatelskiego i różnych form jego organizacji. Kapitał społeczny administracji tworzy jej kulturę organizacyjną (motywacje, postawy i formy zachowań) i ma istotny, jeśli nie decydujący wpływ na jej jakość i sprawność. 3. Zarządzanie zasobami ludzkimi administracji, jego dziedziny i poziomy ZZL administracji obejmuje pozyskiwanie i gospodarowanie tymi zasobami, kształtowanie ich kapitału ludzkiego i społecznego oraz zapewnianie ich rozwoju w celu jak najsprawniejszej realizacji celów i zadań administracji. Funkcja ZZL administracji posiada trzy równie ważne, ale niekoniecznie w praktyce równie rozwinięte i sprawnie działające formy i wymiary (poziomy): Zarządzanie bieżące, o charakterze reaktywnym i rutynowym, odbywa się w aktualnych strukturach administracji oraz ramach prawnych określających rolę, zadania i sposoby ich funkcjonowania, status prawny personelu, struktury zatrudnienia, system wynagradzania i promocji. Zalicza się do niego następujące funkcje: stałą ewidencję i kontrolę stanu ilościowego i jakościowego posiadanych zasobów ludzkich, ustalanie i zaspokojenie bieżących ilościowych i jakościowych potrzeb w tym zakresie (rekrutacja, selekcja i obsadzanie stanowisk pracy, programowanie i organizowanie szkoleń i doskonalenia kadr, w świetle stwierdzonych niedostatków i potrzeb); definiowanie i wartościowanie stanowisk pracy, klasyfikacja i promocje pracowników w siatce stanowisk i wynagrodzeń, wynagradzanie, administrowanie karier, oceny okresowe, etc.; racjonalną gospodarkę tymi zasobami (właściwą alokację zasobów ludzkich, którymi administracja dysponuje, dbałość o zdrowie, warunki socjalne i stosunki między ludzkie, właściwe (ergonomiczne) warunki pracy, czuwanie nad dyscypliną pracy, etc.); Zarządzanie perspektywiczne (prospektywne) zasobami ludzkimi dotyczy względnie stabilnej administracji, która nie podlega głębszym zmianom i nie zamierza podejmować w średnioterminowej perspektywie radykalnych reform zakresu jej 1416 WITOLD MIKUŁOWSKI zadań, ról, struktur, pełnionych funkcji i metod działania. Zarządzanie perspektywiczne zajmuje się w tej sytuacji: planowaniem działań mających na celu zaspokojenia przyszłych przewidywalnych jakościowych i ilościowych potrzeb administracji w oparciu o krytyczną analizę (statystyczną i demograficzną) i ocenę jakościową i ilościową posiadanych zasobów ludzkich oraz przewidywaniem ich naturalnego rozwoju i dynamiki wydatków na ich utrzymanie; planowaniem działań zmierzających do stopniowego wzrostu kapitału ludzkiego i społecznego administracji, zarówno aktualnie posiadanych zasobów ludzkich, jak i ich przewidywanego i planowanego rozwoju (analiza potrzeb, planowanie, koordynacja i ewaluacja działań w dziedzinie kształcenia początkowego i doskonalenia kadr administracji, współdziałanie z instytucjami działającymi w tym zakresie, jeśli chodzi o programy i metody kształcenia i szkoleń, ulepszanie systemu motywacyjnego oraz programów i metod postępowania kwalifikacyjnego); optymalizacją alokacji posiadanych zasobów w poszczególnych strukturach (wprowadzanie niewielkich korekt w strukturach zatrudnienia, dokonywanie ruchów kadrowych między elementami systemu, dokonywanie ewaluacji okresowej, planowanie karier, organizowanie konkursów na stanowiska kierownicze). Zarządzanie strategiczne, które ma charakter dynamiczny i odnosi się do ZZL w sytuacji istotnych i trwałych zmian dotyczących misji, roli, zakresu, struktur, form i metod działania administracji. Przedmiotem strategicznego ZZL jest przede wszystkim ich rozwój. Osiągnięcie celów strategicznych tego rozwoju zależy w dużym stopniu od sprawności systemu ZZL. Dlatego też, sam system ZZL jako podstawowy instrument wdrażania strategii rozwoju zasobów ludzkich administracji musi stanowić przedmiot modernizacji, czy nawet głębszej reorganizacji jego struktur, zadań i procesów. Z tego powodu, zarządzanie strategiczne rozwojem zasobów ludzkich administracji jest realizowane przeważnie w ramach średnio i długo terminowych programów zmian, które są nazywane reformami czy modernizacją administracji lub, jak ostat- 1517 KONCEPCJA STRATEGII ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH ADMINISTRACJI nio jest modne, reformami sposobu rządzenia. Do funkcji strategicznego ZZL administracji należy: planowanie perspektywiczne zasobów ludzkich, stanowisk pracy i kompetencji; ustanawianie zasad i procedur naboru do służby cywilnej oraz promocji i obsadzania wyższych stanowisk w administracji; ewaluacja potrzeb szkoleniowych i innych form doskonalenia kadr administracji; współpraca z systemem edukacji w opracowywaniu programów i metod nauczania oraz z ośrodkami naukowo-badawczymi w formułowaniu i realizowaniu programów badawczych odpowiadających obecnym i przyszłym potrzebom administracji, a także w dziedzinie doradztwa w opracowywaniu strategii rozwoju służby cywilnej oraz opracowania i realizacji programów jej wdrażania; aktywne uczestnictwo w koncepcji i wdrażaniu reform dotyczących organizacji i zarządzania służbą cywilną, a także reformami dotyczącymi zakresu zadań, organizacji struktur oraz metod funkcjonowania administracji publicznej; koncepcja i wdrażanie działań zmierzających do promowania wizerunku służby cywilnej oraz do budowania etosu służby publicznej, etyki urzędniczej i kultury organizacyjnej opartej na interesie publicznym, jakości relacji z otoczeniem oraz partycypacji oraz na równym i godnym traktowaniu wszystkich pracowników administracji; stałe monitorowanie, korygowanie, modernizacja i doskonalenie organizacji i funkcjonowania systemu ZZL i kapitału społecznego administracji rządowej; współdziałanie w doskonaleniu systemu ZZL administracji publicznej innych instytucji systemu rządzenia państwem, w szczególności jeśli chodzi o wspólne standardy i zasady ogólne oraz kompatybilność różnych autonomicznych systemów ZZL administracji publicznej pozwalające na większą mobilność kadr pomiędzy tymi systemami. 1618 4. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi administracji jako instrument i cel reform administracji Procesy reform administracji rządowej mają charakter zarówno wertykalny, jak i horyzontalny i są realizowane w szerszej skali, bądź to całego systemu, bądź jednego resortu lub co najmniej jakiegoś określonego działu administracji rządowej. Każdy z tych procesów zawiera w sobie implicite zmiany dotyczące gospodarki zasobami administracji a w szczególności jej zasobami ludzkimi, gdyż wielu z tych procesów nie da się przeprowadzić bez zastosowania specjalnie w tym celu stworzonych instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi administracji (np. programy redukcji personelu). Ponadto, w wielu przypadkach, realizacja celów reform administracji, wymaga nie tylko doraźnego zastosowania specjalnych procedur zarządzania zasobami ludzkimi administracji, lecz także istotnych, trwałych zmian w organizacji, metodach i procedurach zarządzania tymi zasobami. Jest to konieczne także w przypadku istotnych zmian w systemie zarządzania zasobami finansowymi administracji lub w przypadku wprowadzanie nowych technologii informacji i komunikacji. Należy też zwrócić uwagę na pewne metody zarządzania procesami działania administracji, w które ZZL jest tak ściśle wpisane, że trudno je wyodrębnić tak, żeby mogło być traktowany osobno lub co najmniej niezależnie od pozostałych aspektów. Dzieje się tak w przypadku zarządzania jakością i w przypadku zarządzania wynikami (performance management). W konsekwencji, należy stwierdzić, że ZZL stanowi integralną część procesów reform i modernizacji administracji, ma w tym kontekście znaczenie strategiczne i wymaga dostosowanych do tej roli organizacji, zadań, procesów i metod zarządzania. Z tego też względu, strategiczne ZZL stanowi nie tylko niezbędny instrument koncepcji i wdrażania programów reform i modernizacji administracji, lecz także i jednocześnie jeden z kluczowych celów tych programów. Jest to konieczne po to, żeby system ZZL mógł funkcje instrumentu reform skutecznie spełniać. Sytuacja ta stawia przed nami kilka istotnych pytań, które powinny być przedmiotem refleksji, dyskusji i debat: WITOLD MIKUŁOWSKI jak powinien być skonstruowany system ZZL administracji, jak usytuowany w strukturach administracji rządowej i jakie pełnić funkcje i zadania na różnych jej poziomach? jakie cele strategiczne powinien sobie stawiać, jakimi środkami dysponować i jakimi metodami działać, żeby móc je sprawnie realizować? 1719 KONCEPCJA STRATEGII ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH ADMINISTRACJI jak ten system i realizowane przez niego funkcje ZZL administracji i strategie rozwoju tych zasobów powinny być skorelowane z innymi dziedzinami reform administracji, tak żeby były z nimi spójne i pozwalały uzyskiwać efekty synergii pozytywnej? jakie warunki muszą zaistnieć, żeby rozwiązania wynikające z odpowiedzi na trzy pierwsze pytania mogły być zastosowane w praktyce? 5. Organizacja systemu zarządzania zasobami ludzkimi administracji: cele, zadania, kryteria i warunki sprawności Administracja rządowa stanowi złożoną wielopoziomową organizację, stanowiącą makrosystem składający się z wielu hierarchicznie zbudowanych, względnie samodzielnych struktur. Struktury te podporządkowane są kierowniczej super-strukturze, którą stanowi premier i rząd, i posiadają w stosunku do niej zróżnicowany stopień prawnej i funkcjonalnej autonomii. Ten wysoce złożony i zróżnicowany system też nie jest w pełni autonomiczny, gdyż stanowi element jeszcze bardziej złożonego systemu rządzenia państwem. Na jego organizację i funkcjonowanie wpływa bezpośrednio parlament, który powołuje premiera i rząd, oraz określa ustawami m.in. także zadania, organizację, zasady funkcjonowania i procedury ZZL administracji. Parlament uchwala budżet, przydzielający środki finansowe administracji na realizację jej zadań oraz na utrzymanie i rozwój jej zasobów ludzkich oraz kontroluje i ocenia ich wykorzystanie. Złożoność systemu ZZL jest funkcją złożoności samej organizacji oraz roli, jaką się temu systemowi powierza. Funkcje zarządzania tak wielkim i skomplikowanym systemem, jakim jest administracja rządowa, są realizowane częściowo w sposób scentralizowany w skali całego systemu, częściowo w sposób zdekoncentrowany w skali jego poszczególnych pionów administracji centralnej i terenowej oraz w skali poszczególnych względnie samodzielnych jednostek organizacyjnych. W polskiej administracji rządowej większość funkcji bieżącego, rutynowego zarządzania personelem powinna być w zasadzie realizowana przez wyspecjalizowane komórki podległe dyrektorom generalnym. Super- -struktura administracji rządowej (Szef Służby Cywilnej i Kancelaria Premiera), oraz resorty o kompetencjach horyzontalnych (Ministerstwo Finansów, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji i Ministerstwo Rozwoju Regionalnego) centralizują istotne funkcje zarządzania zasobami 1820 WITOLD MIKUŁOWSKI ludzkimi i finansowymi wszystkich resortów i jednostek organizacyjnych należących do tego systemu. W jednolitym systemie administracji rządowej trudno jest mówić o różnych strategiach ZZL dla różnych struktur tej administracji. Można mówić, co najwyżej o różnych wariantach jednej wspólnej strategii dla całej administracji rządowej, dostosowanych do specyfiki jej poszczególnych względnie autonomicznych elementów. Funkcja ZZL administracji rządowej stanowi integralną część szerszego systemu zarządzania tą organizacją. Jest ona ściśle powiązana z pozostałymi funkcjami zarządzania jej zasobami, tj. z zarządzaniem jej środkami finansowymi i materialnymi, które stanowią dla niej istotne uwarunkowania i ograniczenia. Podstawowym punktem odniesienia, determinującym kierunek działania systemu ZZL powinny stanowić cele, zadania, struktury i procedury działania administracji. Wszystkie te elementy są współzależne, ulegają zmianom i wymagają struktur, które by tymi zmianami mogły racjonalnie i sprawnie zarządzać. Sprawne zarządzanie systemem administracji wymaga ścisłej koordynacji wszystkich współzależnych funkcji zarządzania. Natomiast mniej jest oczywiste, jak ta koordynacja ma przebiegać i jakie ma przybrać formy instytucjonalne. Kluczowym zagadnieniem jest podział ról i kompetencji pomiędzy strukturami zarządzania poszczególnych członów i poziomów administracji, form i metod ich współdziałania oraz, kto i jak ma ten złożony system koordynować i kontrolować. Wymaga to przede wszystkim dokładnej wiedzy o posiadanych przez organizację zasobach ludzkich, o zachodzących w nich zmianach oraz o obecnych i przyszłych potrzebach w tym zakresie. Jeśli chodzi o zasoby, wiedza ta powinna obejmować zarówno informacje ilościowe i jakościowe. Informacje ilościowe obejmują informacje statystyczne i bazy danych dotyczące ilości pracowników, ich danych personalnych (wiek, płeć, staż pracy), kwalifikacji formalnych (profil wykształcenia i doświadczenia zawodowego) i rozmieszczenia w strukturach organizacji oraz pełnionych przez nich funkcji. Informacje jakościowe dotyczą efektywności, etyczności i jakości działań zespołów ludzkich w skali jednostek organizacyjnych różnego szczebla, motywacji oraz źródeł ewentualnych konfliktów wewnętrznych i z otoczeniem organizacji. Wymaga to istnienia systemu komunikacji, monitorowania i ewaluacji tych działań. Ustalenie obecnych i przyszłych potrzeb dotyczących zasobów ludzkich administracji wymaga dokładnej znajomości jej misji i zadań, 1921 KONCEPCJA STRATEGII ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH ADMINISTRACJI struktury organizacyjnej, procesów i metod działania, organizacji zespołów i stanowisk pracy oraz ich kwalifikacji potrzebnych do realizowania powierzonych im zadań. Wiedzę tę powinna uzupełniać wiedza dotycząca technicznego wyposażenia jednostek organizacyjnych i stanowisk pracy, warunków materialnych wykonywania zadań oraz środków finansowych potrzebnych na opłacenie personelu i funkcjonowanie administracji. Należy dodać, że informacje te stanowią przeważnie zmienne współzależne, mają one w większości przypadków charakter dynamiczny i wymagają stałej aktualizacji. Skuteczne ZZL wymaga nie tylko posiadania tych wszystkich informacji, lecz także zdolności ich aktualizowania, użytecznego przetwarzania i wykorzystywania. Sprawne ZZL administracji wymaga istnienia odpowiednich ram instytucjonalnych zarządzania, na które składa się system komórek organizacyjnych współdziałających ze sobą na zasadach synergii pozytywnej. Centralnym elementem tego systemu powinien być organ pełniący funkcje strategiczne w skali całego systemu oraz kontrolujący i koordynujący realizowanie wspólnej strategii rozwoju oraz prawidłowe i sprawne wykonywanie funkcji operacyjnych w pozostałych elementach tego systemu. Centralny organ ZZL administracji rządowej powinien dysponować ciałem doradczym i konsultacyjnym. Pozycja ustrojowa, skład, sposób powoływania, zadania i uprawnienia takiego organu powinny być tak ustalone, żeby mógł skutecznie pełnić swoją rolę. Na poszczególnych szczeblach organizacji administracji, sprawne funkcjonowanie systemu ZZL wymaga też ścisłego współdziałania kierowników (przełożonych służbowych) ze służbami ZZL. Kierownicy wszystkich szczebli pełnią ważną rolę w systemie ZZL. Ich rola i uprawnienia w tym zakresie powinny być jasno sprecyzowane. Szczególnie ważne jest określenie więzi funkcjonalnych i wzajemnych relacji pomiędzy przełożonymi służbowymi, a komórkami organizacyjnymi ZZL wyższego szczebla. 4. Strategia rozwoju służby cywilnej jako element strategii reform i modernizacji systemu administracji publicznej Nie można racjonalnie mówić o strategicznym zarządzaniu ZZL w administracji rządowej jeśli nie dysponuje się długofalową strategią rozwoju służby cywilnej. Ta ostatnia zaś musi być skorelowana i spójna ze strategią rozwoju całego systemu administracji oraz planowanymi zmianami w zakresie jej zadań, naturze pełnionych funkcji i związanych z tym zmian w organizacji i funkcjonowaniu jej poszczególnych elementów. Może to być konsekwencją takich reform, jak przekazywanie zadań i uprawnień 2022 WITOLD MIKUŁOWSKI administracji samorządowej lub/i organizacjom pozarządowym lub dekoncentracja zadań lub decentralizacja funkcjonalna w ramach systemu instytucji administracji rządowej. Inne zmiany w organizacji i funkcjonowaniu administracji zachodzą w związku z modernizacją procesów realizacji zadań oraz środków i metod komunikacji w systemie administracji. Pociągają one za sobą zmiany ilościowe i jakościowe w zapotrzebowaniu na zasoby ludzkie i ich alokację. Zmieniają one również profil potrzebnych kompetencji w różnych elementach i poziomach jej organizacji. Ważnym czynnikiem tych zmian są także procesy integracji w ramach Unii Europejskiej i często związane z tym zasadnicze zmiany w sposobie funkcjonowania administracji (Czaputowicz, 2001). Zmiany te wymagają przejścia od tradycyjnego, rutynowego działania zmierzającego do prawem określonych liniowo i funkcjonalnie podzielonych zadań i kompetencji, do realizacji programów i projektów, których zakres działania wykracza poza tradycyjne, funkcjonalne i liniowe podziały kompetencji. Wymaga to tworzenia struktur i zespołów zadaniowych opartych na współdziałaniu permanentnych komórek organizacyjnych oraz współdziałania personelu należącego do struktur podporządkowanych różnym liniom hierarchicznym. Zarządzanie programami i projektami, czyli organizacjami tworzonymi na czas realizacji określonych zadań, nakładającymi się na permanentne liniowe struktury tradycyjnej administracji i ich zadania i funkcje, stanowi jedno z najtrudniejszych wyzwań współczesnej administracji i zarządzania jej zasobami ludzkimi, szczególnie w krajach rozwijających się i w krajach transformacji ustrojowej (Claisse i Mikułowski, 1990, ). Strategia rozwoju służby cywilnej powinna określać docelowy model prawno-ustrojowy służby cywilnej, podstawowe wskaźniki ilościowe i jakościowe dotyczące zasobów ludzkich administracji oraz podstawowe etapy i metody realizacji tak określonych celów. Strategia ta powinna być oparta na diagnozie obecnego stanu służby cywilnej i prognozie dotyczącej dynamiki jej dalszego rozwoju, wynikającej z obecnych trendów rozwojowych oraz zmieniających się uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Powinna wziąć także pod uwagę cele, metody i programy planowanych zmian w zadaniach, organizacji i funkcjonowaniu wszystkich działów administracji. Na tej podstawie powinien zostać sformułowany strategiczny plan rozwoju służby cywilnej, bardziej dyrektywny w perspektywie krótko i średnioterminowej i bardziej prognostyczny w perspektywie długofalowej. 2123 KONCEPCJA STRATEGII ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH ADMINISTRACJI Budowanie takiej strategii wymaga sprawnego systemu ZZL zdolnego do sformułowania, przygotowania i wdrażania programu jej realizacji. Należy stwierdzić, że w ciągu ostatnich 20 lat od chwili zmiany ustroju politycznego w Polsce nie powstała dotychczas żadna trwała, spójna i całościowa koncepcja rozwoju systemu administracji publicznej oraz jej roli i miejsca w systemie rządzenia państwem. Nie mogło być zatem, opartego na niej zintegrowanego, wieloletniego programu systemowych reform administracji. Wynika to, między innymi, z niedoceniania przez elity rządzące potrzeby posiadania instytucjonalnych ram przygotowywania i wdrażania długoterminowej strategii rozwoju administracji publicznej, niezależnie od zmieniających się rządów i ich preferencji politycznych. Dotychczas realizowane reformy administracji były skierowane na rozwiązanie jakiegoś konkretnego problemu określonej sfery działania administracji lub w najlepszym razie określonego elementu systemu administracji publicznej (np. reforma samorządowa 2 ). Nigdy, jak dotąd nie miały one charakteru systemowego reformy opartej na całościowej wizji i długoterminowej zintegrowanej strategii rozwoju instytucjonalnego administracji publicznej. Od strony koncepcji, roli tej nie pełniło także Rządowe Centrum Studiów Strategicznych (RCSS), które miało za zadanie przygotowanie prognoz oraz długookresowych, strategicznych programów rozwoju gospodarczego i społecznego, ale nie obejmowało to bezpośrednio rozwoju instytucji systemu rządzenia. Co prawda RCSS miało za zadanie także opracowywanie ocen funkcjonalności struktur państwa i sprawności ich działania, jednakże nie jest to samo co przygotowanie prognoz oraz długookresowych, strategicznych programów rozwoju. Poza tym struktura organizacyjna tej instytucji nie posiadała wyspecjalizowanej komórki, która zajmowałaby się strategią reform administracji ani wystarczającej ekspertyzy w tej dziedzinie. W końcu i ta instytucja uległa likwidacji, zostając zredukowana do skromnych wymiarów Departamentu Analiz Strategicznych w Kancelarii Premiera. W konsekwencji, obecny system administracji rządowej nie posiada stałego, profesjonalnego, strategicznego ogniwa zarządzania zmianą w ska- 2 W 1990 r. przeprowadzono częściową reformę administracji terytorialnej, wprowadzając samorząd gminny, w 1996 r. reformę rządowego centrum, w 1996 r. utworzono również służbę cywilną dla administracji rządowej. Uchwalona w 1997 r. Konstytucja stworzyła podstawy dla przeprowadzenia kolejnego etapu reformy samorządu terytorialnego w 1999 r. W celu przygotowania i wdrożenia tej ostatniej reformy utworzono efemeryczne stanowisko bezpośrednio podległego premierowi Pełnomocnika Rządu ds. Reformy Administracji. Jednakże, ta ostatnia reforma przeprowadzona została niezależnie od kolejnej reformy służby cywilnej, którą ten Pełnomocnik Rządu już się nie zajmował. 2224 WITOLD MIKUŁOWSKI li makroorganizacyjnej, mającego za zadanie inicjowanie i sterownie (planowanie, koordynowanie i kontrolę) programów reform i modernizacji administracji. Nie ma takiego urzędu centralnego, czy choćby komórki organizacyjnej w strukturze Kancelarii Premiera, która by inicjowała, koordynowała i kontrolowała działania w tym zakresie 3. Należy dodać że, administracja publiczna jest traktowana wbrew logice, jako jeden z działów administracji ( administracja nie powinna być działem administracji publicznej). Dział ten podlega Ministrowi Spraw Wewnętrznych i Administracji, co nie jest ani racjonalne, ani konsekwentnie realizowane. Trudno jest realizować jednemu z członków Rady Ministrów, odpowiedzialnemu za jeden z sektorów działania administracji (sprawy wewnętrzne bezpieczeństwo i porządek publiczny), funkcje horyzontalne dotyczące wszystkich pozostałych sektorów, koordynować i kontrolować ich działania w tym zakresie. Zresztą, Ministerstwo to nie posiada w swej strukturze, ani odpowiednio rozbudowanej komórki organizacyjnej, ani odpowiednich uprawnień, potrzebnych dla skutecznej realizacji, tak trudnych i skomplikowanych zadań 4. Ponadto, zakres spraw, które obejmuje dział Administracja publiczna nie obejmuje spraw dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi administracji. Sprawy ZZL administracji rządowej pozostają w gestii premiera, jako zwierzchnika służby cywilnej. Nowa ustawa o służbie cywilnej z 2008 r. przywróciła funkcję Szefa Służby Cywilnej, jako organ administracji podległy premierowi. Jednakże obecna pozycja ustrojowa Szefa Służby Cywilnej jest relatywnie słaba. Nie posiada on własnego urzędu i jego uprawnienia są dość ograniczone. Departament Służby Cywilnej pozostaje w strukturze KPRM i podlega hierarchicznie Szefowi Kancelarii. 3 Roli tej nie może spełnić Zespół Doradców Strategicznych Premiera, którego zaplecze techniczne i administracyjne stanowi wyżej wspomniany, niewielki Departament Analiz Strategicznych Kancelarii Premiera Rady Ministrów. Zespół ten działa bardzo dynamicznie w dziedzinie budowania koncepcji strategii rozwoju kraju w 9 obszarach systemu rządzenia. Jednym z tych obszarów jest Sprawne państwo, którego z kolei jednym z 9 elementów jest administracja publiczna. Przygotowanie projektu strategii rozwoju dla tych obszarów powierzone zostało 9 różnym ministrom koordynatorom, w tym Sprawne państwo Ministrowi Spraw Wewnętrznych i Administracji. Ale sterowanie i koordynowanie działań w tak licznych obszarach jest już nie lada wyzwaniem na etapie koncepcji tych strategii i stanie się niewyobrażalnie bardziej skomplikowane na etapie ich wdrażania. 4 Warto w tym miejscu przypomnieć, że próba utworzenia Urzędu Administracji Publicznej, który miał mieć tego typu kompetencje i podlegać bezpośrednio Premierowi, została storpedowana vetem Prezydenta. W uzasadnieniu tego projektu była między innymi mowa o tym, że administracja nie powinna być traktowana jako dział administracji i że Premier ma z natury swej pozycji uprawnienia międzyresortowe i nie powinien kierować żadnym działem administracji. 2325 KONCEPCJA STRATEGII ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH ADMINISTRACJI System zarządzania personelem służby cywilnej jest silnie zdekoncentrowany i Szef Służby Cywilnej nie posiada nawet dokładnej wiedzy o istniejących zasobach ludzkich, niezbędnej do formułowania strategii rozwoju służby cywilnej, opracowywania odpowiednich programów, koordynowania i monitorowania ich wdrażania 5. Szef Służby Cywilnej nie posiada własnej struktury organizacyjnej, ani instrumentów władczego oddziaływania na zdekoncentrowane struktury zarządzania personelem, które mogłyby mu pozwolić na skuteczne wdrażanie takiej strategii. Nie dysponuje także żadnym stałym eksperckim ciałem doradczym, które mogłoby go wspomóc w opracowaniu koncepcji tej strategii, ani ciałem konsultacyjnym o charakterze partycypacyjnym, mogącym taką koncepcję legitymizować na etapie jej konkretyzowania w formie programu działania zawierającego konkretne instrumenty reform, ani technicznym organem sterującym, który by mógł taki program koordynować oraz kontrolować i ułatwiać jego wdrażanie. Roli takiej nie mogą spełnić projekty finansowane z funduszy europejskich (Europejski Fundusz Społeczny), ze względu na ich efemeryczny charakter i ograniczone czasowo i merytorycznie zadania. Podobnie, struktury organizacyjne, które powinny wykonywać funkcje strategiczne ZZL w urzędach administracji rządowej różnych szczebli są słabo rozwinięte i na ogół mało aktywne. Także tutaj daje się odczuć brak jakiejś określonej koncepcji sektorowych strategii rozwoju zasobów ludzkich i programów działań zmierzających do jej wdrożenia. Nie występują też żadne ciała doradcze i konsultacyjne, czy określone formy koordynacji i współdziałania osób odpowiedzialnych za ZZL na różnych szczebla organizacji, ani żadne instytucjonalne formy uczestnictwa reprezentantów personelu w procesach decyzyjnych dotyczących sektorowej polityki ZZL. Dominuje zdecydowanie tradycyjne administrowanie personelem, polegające na bieżącym stosowaniu przepisów prawnych w stosunku do poszczególnych członków korpusu służby cywilnej. 5 Projekt nowelizacji (tzw. dużej ) z 2003 r. przewidywał m.in. utworzenie rejestru członków korpusu służby cywilnej i rejestru stanowisk pracy w służbie cywilnej. Nowelizacja ta nie została przyjęta i były szef USC, Jan Pastwa stwierdził niedawno, że w obecnym stanie prawnym Szef Służby Cywilnej nie dysponuje pełną i bieżącą informacją dotyczącą korpusu służby cywilnej. Dane takie można pozyskiwać jedynie doraźnie i dotyczą jedynie ograniczonego zakresu, są danymi niepełnymi i oczywiście ulegają dezaktualizacji (Pastwa, 2005, s. 16). 2426 WITOLD MIKUŁOWSKI 5. Perspektywy tworzenia strategii rozwoju zasobów ludzkich służby cywilnej Nowa ustawa o służbie cywilnej z 2008 r. po raz pierwszy wyraźnie mówi o strategii zarządzania zasobami ludzkimi służby cywilnej, którą ma przygotować Szef Służby Cywilnej. Ma ona zawierać diagnozę służby cywilnej, określić cele strategiczne, system realizacji i ramy finansowe. Należy domniemywać, że będzie ona zawierać także strategię rozwoju służby cywilnej. Strategia rozwoju zasobów ludzkich służby cywilnej powinna stanowić integralną część zintegrowanego programu reform i wynikającego z niego planowania perspektywicznego zasobów kadrowych i ich kompetencji. Jednakże, w świetle wyżej opisanej sytuacji systemu ZZL administracji rządowej, sformułowanie takiej strategii nie jest łatwe. Pewne założenia i podstawowe cele takiej strategii wynikają z powszechnie uznanych cech nowoczesnego demokratycznego państwa i standardów dobrej administracji zawartych w obowiązującej Konstytucji oraz z zobowiązań przyjętych w ramach integracji europejskiej. Te podstawowe założenia i cele wydają się być wystarczające dla określenia ogólnego kształtu, ram instytucjonalnych i zasad funkcjonowania systemu zarządzania zasobami ludzkimi służby cywilnej i ich rozwojem tak, aby mógł on pełnić efektywnie funkcje strategiczne niezależnie od przyjętego wariantu długofalowej strategii rozwoju administracji i zakresu jej zadań i niezależnie od możliwych opcji dotyczących szczegółów organizacji i sposobów funkcjonowania tego systemu (np. stopnia jego centralizacji i dekoncentracji). Sformułowane przeze mnie 5 lat temu postulaty (Mikułowski, 2005) wydają się być nadal aktualne. Punktem wyjścia dla opracowania koncepcji nowoczesnego, demokratycznego i sprawnego systemu ZZL, odpowiadającego zarówno europejskim standardom, jak i naszym uwarunkowaniom, powinien być jasno sprecyzowany i prawnie chroniony podział ról, zadań, odpowiedzialności i wzajemnych relacji pomiędzy: sferą doraźnej polityki rządu i wynikających z niej, krótko i średnioterminowych strategii i programów zarządzania kadrami, a sferą, opartego na trwałych zasadach demokratycznego systemu rządzenia i wynikającej z tych zasad długofalowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi i kapitałem społecznym administracji. 2527 KONCEPCJA STRATEGII ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH ADMINISTRACJI Podstawą dla określenia tej drugiej sfery powinien być konsensus polityczny wokół klarownej wizji docelowego, prawnoustrojowego modelu służby cywilnej. Wizji takiej w chwili obecnej nie ma, a obecny kształt tego modelu wynikający implicite z obowiązujących przepisów jest niespójny, niejasny i nie odpowiada ani standardom europejskim dobrej administracji, ani obecnym i przyszłym potrzebom polskiej administracji (Mikułowski, , 95). Dyskusja nad takim modelem powinna się rozpocząć, jak najszybciej i zaowocować głęboką nowelizacją obecnie obowiązującej ustawy o służbie cywilnej, a zapewne także wprowadzeniem pewnych poprawek do Konstytucji 6. System ZZL administracji powinien się opierać na zasadach dobrej administracji: neutralności politycznej i bezstronności, jawności i przejrzystości, więc: demokratycznym stylu kierowania, partycypacji pracowniczej i negocjacji warunków pracy i płacy, zrównoważonej ochronie praw członków służby cywilnej, interesu publicznego oraz poszczególnych interesantów i beneficjentów świadczeń publicznych. Strategia rozwoju zasobów ludzkich służby cywilnej powinna określić docelowy model prawnoustrojowy polskiej służby cywilnej oraz opracować program progresywnego wdrażania tego modelu skorelowany ze strategią i programem dalszych, systemowych reform administracji publicznej, unowocześnić ramy instytucjonalne systemu ZZL administracji publicznej w celu wzmocnienia jego funkcji strategicznych, wprowadzić nowoczesny system perspektywicznego planowania zasobów kadrowych administracji, wprowadzić zintegrowany system zarządzania kompetencjami, strukturami organizacyjnymi, procesami i stanowiskami 6 Należałoby w tym celu przenieść ust 1. art. 153 do rozdziału I Konstytucji, rozszerzając jednocześnie pojęcie służby cywilnej na wszystkie rodzaje administracji publicznej. Art. ten (np. 10 bis) mógłby mieć brzmienie: Służba cywilna zapewnia zawodowe, rzetelne, bezstronne i politycznie neutralne wykonywanie zadań administracji publicznej w systemie organów państwa. Art. 153 ust. 2 zachowałby obecne brzmienie z dodaniem na końcu administracji rządowej. Natomiast do obecnego art. 60 warto by dodać, że nabór do służby publicznej nie pochodzącej z wyborów jest jawny i konkurencyjny. 2628 WITOLD MIKUŁOWSKI pracy w skali całego makrosystemu administracji i jego poszczególnych elementów, wzmocnić instytucjonalne formy współpracy z instytucjami kształcącymi i doskonalącymi kadry administracji, wdrożyć nowoczesne metody zarządzania skutecznością, wydajnością i jakością działania służby cywilnej (performance management). 6. Wnioski końcowe Dwadzieścia lat po upadku komunizmu, większość postkomunistycznych krajów nadal poszukuje odpowiedniego modelu służby cywilnej i właściwego statusu jej członków. Model ten musi być dostosowany do wymogów nowoczesnego państwa liberalnej demokracji, chronić skutecznie praw jej członków, a jednocześnie godzić ich prawa i wolności indywidualne z interesem ogólnospołecznym. Musi on jednocześnie zabezpieczać sprawność rządzenia i zarządzania w sferze formułowania i wdrażania polityk rozwoju w trudnych warunkach zapóźnienia ekonomicznego rozwoju kraju, rozszerzającej się globalizacji gospodarki i integracji europejskiej. Właściwa równowaga pomiędzy realizowaniem tych dwóch kategorii celów jest trudna w każdych warunkach. Jest ona jeszcze trudniejsza do znalezienia i utrzymania w trudnym kontekście politycznej niestabilności oraz dziedzictwa kilku dekad patologicznych form kultury politycznej i administracyjnej. Do dziś dnia koncepcja modelu oraz przyjęcie i wdrożenie odpowiednich ram prawnych i instytucjonalnych służby cywilnej oraz sprawnego systemu ZZL tak w Polsce, jak i w innych krajach transformacji ustrojowej był i pozostaje pod wpływem silnego wpływu wielu zewnętrznych i wewnętrznych czynników, które utrudniają budowanie spójnego i sprawnego systemu. Zmiana paradygmatów administracji publicznej nie może nie wpływać na status urzędników i ich poczucie tożsamości. Jednakże, nie wpływa ona bezpośrednio i natychmiast na ich zachowania i postawy. Na ogół, paradygmaty te współistnieją w zmieniających się proporcjach generując rzeczywiste, potencjalne lub tylko pozorne sprzeczności i paradoksy. Do najważniejszych z nich można zaliczyć: profesjonalizm, neutralność polityczna, obiektywizm i rzetelność wyższych urzędników wystawiane są na próbę przez wy- 2729 KONCEPCJA STRATEGII ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH ADMINISTRACJI mogi skuteczności i osobistego zaangażowania we wdrażanie polityk publicznych przyjętych przez władze polityczne; obowiązek rezerwy, dyskrecji i lojalności urzędnika służby cywilnej są wystawiane na próbę przez zasadę przejrzystości, odpowiedzialności osobistej oraz obowiązek informowania i udzielania pomocy interesantom użytkownikom i interesariuszom urzędu; zasada praworządności, prawnej legitymacji dla działalności publicznej oraz obowiązek przestrzegania procedur są wystawiane na próbę przez konieczność działania innowacyjnego, elastyczności i szybkiego dostosowywania się do zmieniających się uwarunkowań i ograniczeń środowiska społecznego i ekonomicznego, tak żeby można skutecznie i korzystnie realizować zadania nowych polityk publicznych (Mikułowski, ,7). Etos służby publicznej, kontrakt psychologiczny 7 między urzędnikiem z jednej strony, a urzędem, który go zatrudnia i państwem, któremu służy z drugiej, tworzą specyficzną kulturę organizacyjną rozwijają się na bazie ciągłości, stabilności, opartej na zasługach kariery w służbie cywilnej. Są one konfrontowane z tendencją do bardziej elastycznego naboru, mniejszej trwałości zatrudnienia i opartego na racjonalnym gospodarowaniu kompetencjami charakteryzującymi nowoczesne ZZL. Należy mieć nadzieję, że opracowywana aktualnie Strategia zarządzania zasobami ludzkimi służby cywilnej uwzględni powyższe postulaty i będzie skorelowana i spójna z innymi elementami strategii rozwoju kraju w obszarze Sprawne Państwo. Doprowadzić to powinno do stworzenia i realizacji długofalowej strategii rozwoju administracji publicznej. Koncepcja, przyjęcie i skuteczne wdrożenie takiej strategii wymagać będzie stworzenia stabilnych ram instytucjonalnych oraz szerokiego udziału i otwartej dyskusji z udziałem środowiska politycznego, organizacji spo- 7 W wyniku wzajemnego zaufania pomiędzy państwem, jako pracodawcą i urzędnikiem wytwarza się swego rodzaju niepisana umowa (psychological contract), który opiera się na tym, że organizacja oczekuje od pracownika lojalności i poświęcenia, w zamian za co pracownik spodziewa się od organizacji uznania i wsparcia. Na koncepcję tę powołuje się Xavier Greffe zwracając słusznie uwagę, że im bardziej polityka zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na elastyczności zatrudnienia i ograniczaniu kosztów personelu, tym mniejsze jest zaufanie pracowników do zatrudniających ich organizacji. Wyraża on wątpliwość, czy stosowane metody mające temu zapobiec, jakimi są ułatwianie urzędnikom chwilowego zatrudnienia w sektorze prywatnym w celu wzbogacenia ich doświadczenia i wzbogacanie treści ich pracy (job enrichment) tak, żeby im przynosiła więcej satysfakcji, są w stanie stworzyć poczucie istnienia takiej psychologicznej umowy (Greffe, 1999, 75). 28 Pokazać jeszcze
System programowania strategicznego w Polsce Dr Piotr Żuber Dyrektor Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, listopad 2007 r. 1 Podstawowe zalety programowania Bardziej szczegółowo Konsultacje społeczne
Konsultacje społeczne Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011-2020 10 maja 2011 r. Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego Prezentacja drugiego celu operacyjnego: zwiększenie partycypacji społecznej Bardziej szczegółowo Przywództwo w służbie cywilnej, czyli rola najwyższej kadry zarządczej w kształtowaniu efektywnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi
Przywództwo w służbie cywilnej, czyli rola najwyższej kadry zarządczej w kształtowaniu efektywnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi Ewa Puzyna Departament Służby Cywilnej i Państwowego Zasobu Kadrowego Bardziej szczegółowo SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY
1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo
Ro.0152-20/08 ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Na podstawie art. 33 ust. 1 i ust. 3 Bardziej szczegółowo Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik
Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces Bardziej szczegółowo System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji, Bardziej szczegółowo P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli
P O L I T Y K A K A D R O W A Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli Na podstawie Ustawy z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych (Dz. Bardziej szczegółowo ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016
OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA - w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru Bardziej szczegółowo Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców Bardziej szczegółowo PLAN SZKOLEŃ CENTRALNYCH
PLAN SZKOLEŃ CENTRALNYCH w służbie cywilnej na 2009 r. Warszawa, dnia 28 maja 2009 r. I. RAMY PRAWNE REALIZACJI SZKOLEŃ CENTRALNYCH W SŁUŻBIE CYWILNEJ Zgodnie z art. 106 ust. 2 ustawy z dnia 21 listopada Bardziej szczegółowo Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość
Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik Bardziej szczegółowo Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2, Bardziej szczegółowo Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej
Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr Diagnozowanie kondycji administracji rządowej w kluczowych Bardziej szczegółowo Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy
Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska, Bardziej szczegółowo Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami
Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania Bardziej szczegółowo AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH
Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia Bardziej szczegółowo Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie
Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji Bardziej szczegółowo PROGRAM WYBORCZY. Kandydata na Rektora Prof. dr. hab. Bronisława Marciniaka
PROGRAM WYBORCZY Kandydata na Rektora Prof. dr. hab. Bronisława Marciniaka MIJAJĄCA KADENCJA 2008-2012 2/38 MIJAJĄCA KADENCJA LICZBA STUDENTÓW I DOKTORANTÓW [tys.] STUDENCI RAZEM: 46,8 RAZEM: 48,4 DOKTORANCI Bardziej szczegółowo Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.
Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam Bardziej szczegółowo Projekt Programu FIO na lata 2014-2020 Kontynuacja
1 PROGRAM FUNDUSZ INICJATYW OBYWATELSKICH NA LATA 2014-2020 2020 Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament PoŜytku Publicznego 2 Projekt Programu FIO na lata 2014-2020 Kontynuacja Projekt jest Bardziej szczegółowo Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do:
ERASMUS+ Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do: spełnienia celów strategii europejskich w obszarze edukacji, w tym zwłaszcza strategii Edukacja i szkolenia 2020, rozwoju krajów partnerskich Bardziej szczegółowo organizacji pozarządowych o charakterze terytorialnym i branżowym
Konferencja Tworzenie i wspieranie porozumień (sieci) organizacji pozarządowych o charakterze terytorialnym i branżowym Krzysztof Więckiewicz Dyrektor Departamentu Pożytku Publicznego Ministerstwo Pracy Bardziej szczegółowo Bydgoski Pakt dla Kultury
Bydgoski Pakt dla Kultury Bydgoski Pakt dla Kultury zawarty pomiędzy: władzami miasta Bydgoszczy reprezentowanymi przez Prezydenta Miasta Bydgoszczy Rafała Bruskiego Przewodniczącego Rady Miasta Bydgoszczy Bardziej szczegółowo Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu Bardziej szczegółowo Na podstawie 27 ust. 4 pkt 3, 45 i 46 Statutu UJ w związku z 12 ust. 1, 3 i 4 oraz 13 Regulaminu organizacyjnego UJ zarządzam, co następuje:
DO-0130/71/2013 Zarządzenie nr 71 Rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego z 1 lipca 2013 roku w sprawie: zmian w strukturze organizacyjnej Działu Rekrutacji na Studia UJ i w Regulaminie organizacyjnym UJ Bardziej szczegółowo Część IV. System realizacji Strategii.
Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i Bardziej szczegółowo Bogusław Kotarba. Współpraca transgraniczna w świetle założeń umowy partnerstwa Polska Unia Europejska
Bogusław Kotarba Współpraca transgraniczna w świetle założeń umowy partnerstwa Polska Unia Europejska 2014-2020 Europejska współpraca terytorialna (EWT) EWT stanowi jeden z dwóch celów polityki spójności Bardziej szczegółowo Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, Bardziej szczegółowo Aktywne formy kreowania współpracy
Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż. Bardziej szczegółowo Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej
Załącznik nr 2 do Zasad kontroli zarządczej w gminnych jednostkach organizacyjnych oraz zobowiązania kierowników tych jednostek do ich stosowania Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Ocena Środowisko Bardziej szczegółowo PROCEDURA I METODY ORGANIZOWANIA I PROWADZENIA STRATEGICZNEGO PRZEGLĄDU BEZPIECZEŃSTWA NARODOWEGO PROF.DR HAB. JACEK PAWŁOWSKI
PROCEDURA I METODY ORGANIZOWANIA I PROWADZENIA STRATEGICZNEGO PRZEGLĄDU BEZPIECZEŃSTWA NARODOWEGO PROF.DR HAB. JACEK PAWŁOWSKI POJĘCIE I CEL SPBN SPBN TO KOMPLEKS DZIAŁAŃ Z ZAKRESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO Bardziej szczegółowo MODEL I FUNKCJE WOJEWÓDZKICH OŚRODKÓW BADAŃ REGIONALNYCH
Konferencja Ogólnopolska Statystyka publiczna w służbie samorządu terytorialnego Wrocław, dn. 7-8 marca 2011 r. MODEL I FUNKCJE WOJEWÓDZKICH OŚRODKÓW Dominika Rogalińska Departament Badań Regionalnych Bardziej szczegółowo Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji
Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu. Bardziej szczegółowo KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010
KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010 Wrzesień 2005 ROZDZIAŁ I Definicje i określenia 1. Definicje: - działalność pożytku publicznego jest to działalność społecznie Bardziej szczegółowo UCHWAŁA Nr 22/2011. Rada Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie. z dnia 13 grudnia 2011 r.
UCHWAŁA Nr 22/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 13 grudnia 2011 r. w sprawie uchwalenia planu studiów i ramowych programów przedmiotów na studiach Bardziej szczegółowo OPIS KIERUNKOWYCH EFEKTÓW KSZTAŁCENIA
Nazwa kierunku studiów: ADMINISTRACJA Poziom kształcenia: studia I stopnia profil kształcenia: praktyczny SYMBOLE EFEKTÓW DLA KIERUNKU ADMINISTR ACJA OPIS KIERUNKOWYCH EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ODNIESIENIE EFEKTÓW Bardziej szczegółowo Procesy informacyjne zarządzania
Procesy informacyjne zarządzania Społeczny ład informacyjny dr inż. Janusz Górczyński 1 Podstawowe pojęcia (1) Informacja, procesy informacyjne i systemy informacyjne odgrywały zawsze istotną rolę w przebiegu Bardziej szczegółowo STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)
STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny Bardziej szczegółowo Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne
Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne Wojciech Zieliński Zastępca Dyrektora Departamentu Służby Cywilnej KPRM Dzień Otwarty Służby Cywilnej, 26 października 2012 r. Uwarunkowania Bardziej szczegółowo Uchwała Nr /2011 Sejmiku Województwa Opolskiego z dnia 2011 r.
Projekt Zarządu Województwa Opolskiego Uchwała Nr /2011 z dnia 2011 r. w sprawie określenia zasad, trybu i harmonogramu opracowania strategii rozwoju województwa opolskiego Na podstawie art. 12 a ustawy Bardziej szczegółowo Proces zarządzania zasobami ludzkimi
Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe Bardziej szczegółowo PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU LESKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2016
- projekt PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU LESKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2016 SPIS TREŚCI Rozdział I Rozdział II Rozdział III Bardziej szczegółowo Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.
Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla menedżerskich studiów podyplomowych Master of Business Administration (MBA) prowadzonych Bardziej szczegółowo Rozwój instytucjonalny polskich partnerstw lokalnych wzmacniających obszary funkcjonalne na tle doświadczeń zagranicznych
Rozwój instytucjonalny polskich partnerstw lokalnych wzmacniających obszary funkcjonalne na tle doświadczeń zagranicznych Jacek F. Nowak Katedra Ekonomiki Przestrzennej i Środowiskowej UEP Związek Miast Bardziej szczegółowo Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, Bardziej szczegółowo 3.1. Istota, klasyfikacja i zakres oddziaływania wydatkowych instrumentów
Spis treści Wprowadzenie... 7 Rozdział 1. Cele, uwarunkowania i obszary działania współczesnej polityki fiskalnej... 11 1.1. Istota, zarys historyczny i uwarunkowania polityki fiskalnej... 12 1.2. Obszary Bardziej szczegółowo Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców
2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność Bardziej szczegółowo Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej
Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach Bardziej szczegółowo Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów
Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów społecznych Beata Bujak Szwaczka Proregio Consulting Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Planowanie Bardziej szczegółowo Efektywny Controlling Personalny
Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem Bardziej szczegółowo Spis treści. Wstęp... 11
Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania Bardziej szczegółowo Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Służbie Cywilnej Metodologia
Wojciech Marchlewski Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Służbie Cywilnej Metodologia Założenia strategii 1 Ustrojowe zasady funkcjonowania służby cywilnej w Polsce określa art. 153. Konstytucji Bardziej szczegółowo Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Badanie ewaluacyjne dot. oceny systemu realizacji projektu systemowego pt. Zwiększenie poziomu wiedzy na temat funkcjonowania sektora pozarządowego i dialogu obywatelskiego oraz doskonalenie umiejętności Bardziej szczegółowo Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast
Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast Integracja systemu zarzadzania rozwojem Integracja : Od wizji rozwoju, planów zagospodarowania, przez sredniookresowe Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 1697/2011. Prezydenta Miasta Radomia
Zarządzenie Nr 1697/2011 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 29 grudnia 2011 r. w sprawie funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miejskim w Radomiu. Na podstawie art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca Bardziej szczegółowo R e f l e k s y j n i e
Andrzej Marjański 1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Andrzej Marjański Andrzej Marjański 2 R e f l e k s y j n i e "Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić Bardziej szczegółowo ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej Bardziej szczegółowo POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata
ZINTEGROWANE DZIAŁANIA NA RZECZ ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU OBSZARÓW MIEJSKICH POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata 2014-2020 Komisja Europejska przyjęła propozycje ustawodawcze dotyczące polityki spójności na lata 2014-2020 Bardziej szczegółowo Budowa i wdrażanie strategii rozwoju gminy. Dr Piotr Szamrowski Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie
Budowa i wdrażanie strategii rozwoju gminy Dr Piotr Szamrowski Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Czym jest strategia? Strategia jest to kierunek i zakres działania, Bardziej szczegółowo Rola statystyki publicznej w procesie programowania, monitorowania i ewaluacji polityk publicznych
Rola statystyki publicznej w procesie programowania, monitorowania i ewaluacji polityk publicznych Zielona Góra 10 kwietnia 2014 r. Halina Dmochowska 1 Statystyka publiczna w demokratycznym państwie prawa Bardziej szczegółowo Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania
Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność Bardziej szczegółowo Uczenie się dorosłych w nowej perspektywie finansowej. Warszawa, 5 kwietnia 2013
Uczenie się dorosłych w nowej perspektywie finansowej Warszawa, 5 kwietnia 2013 Porządek prezentacji 1. Nowe podejście do kształcenia dorosłych w polityce LLL 2. Inicjowanie i monitorowanie krajowej polityki Bardziej szczegółowo Efekty kształcenia na studiach I stopnia dla kierunku Finanse i Rachunkowość i ich odniesienie do efektów kształcenia w obszarze nauk społecznych
OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia: kierunek administracja jest przypisany Bardziej szczegółowo polska pomoc rozwojowa przestrzeń dla pracy naukowej Agata Czaplińska program polskiej pomocy finansowanie dwustronnej działalności pomocowej Polski na rzecz krajów rozwijających się i przechodzących transformację Bardziej szczegółowo Zarządzenie nr 77/12/2014 Prezydenta Miasta Lublin z dnia 31 grudnia 2014 r.
Zarządzenie nr 77/12/2014 Prezydenta z dnia 31 grudnia 2014 r. w sprawie zasad zatrudniania, awansowania, przeniesień oraz nadawania odznaczeń i medali pracownikom Urzędu Na podstawie art. 33 ust. 3 ustawy Bardziej szczegółowo ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ Autor: Agnieszka Wojciechowska Istota zarządzania zmianą gospodarczą Czemu i komu służy Strategia Zarządzania Zmianą Gospodarczą na poziomie lokalnym? Istota zarządzania Bardziej szczegółowo PRZYSZŁOŚĆ DORADZTWA ROLNICZEGO W KONTEKŚCIE WSPÓŁPRACY ŚRODOWISK NAUKOWYCH Z PRAKTYKAMI
PRZYSZŁOŚĆ DORADZTWA ROLNICZEGO W KONTEKŚCIE WSPÓŁPRACY ŚRODOWISK NAUKOWYCH Z PRAKTYKAMI dr hab. Zbigniew Brodziński Katedra Ekonomiki Przestrzennej i Środowiskowej Centrum Rozwoju Obszarów Wiejskich UWM Bardziej szczegółowo Kierunkowe efekty kształcenia
Kierunkowe efekty kształcenia Kierunek: ekonomia Obszar kształcenia: nauki społeczne Poziom kształcenia: studia drugiego stopnia Profil kształcenia: ogólnoakademicki Uzyskane kwalifikacje: magister Symbol Bardziej szczegółowo PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO NA ROK 2012 w Biurze Rzecznika Praw Obywatelskich
Biuro Rzecznika Praw Obywatelskich AUDYTOR WEWNĘTRZNY Tel. 55-17-957 Warszawa, dnia 11 stycznia 2012 roku Sygnatura akt: BRPO-AW-0930-19/11 PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO NA ROK 2012 w Biurze Rzecznika Praw Bardziej szczegółowo SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW
Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN Bardziej szczegółowo WSTĘP. Rozdział I Postanowienia ogólne
PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU PISKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI, O KTÓRYCH MOWA W ART. 3 UST. 3 USTAWY Z DNIA 24 KWIETNIA 2003 R. O DZIAŁALNOŚCI POŻYTKU PUBLICZNEGO I O WOLONTARIACIE, Bardziej szczegółowo Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych
Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013
ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015 Bardziej szczegółowo Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r.
Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. 1 Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów, Bardziej szczegółowo Wiedza zmienia przyszłość Praca zespołów interdyscyplinarnych w rozwiązywaniu problemów społecznych gminy Śrem
Wiedza zmienia przyszłość Praca zespołów interdyscyplinarnych w rozwiązywaniu problemów społecznych gminy Śrem Wiedza zmienia przyszłość Ośrodek Pomocy Społecznej w Śremie jest organizacją zespołu osób Bardziej szczegółowo Załącznik nr 1 do Uchwały nr 11/2014/2015 Senatu Akademickiego AIK z dnia 24 lutego 2015 r.
EFEKTY KSZTAŁCENIA (opis zakładanych kierunkowych efektów kształcenia w odniesieniu do efektów kształcenia dla obszaru/obszarów, tzw. tabela pokrycia efektów obszarowych przez efekty kierunkowe) dla kierunku Bardziej szczegółowo Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r.
Rekomendacje dotyczące akcji informacyjnej o komplementarności z badania ewaluacyjnego pt. Analiza efektów komplementarności wsparcia pomiędzy projektami dofinansowanymi w ramach programów z perspektywy Bardziej szczegółowo REGULAMIN WEWNĘTRZNY INSTYTUT BADAŃ NAD ROZWOJEM LOKALNYM PRYWATNE PRZEDSIĘBIORSTWO OBSŁUGI REGIONÓW ZDZISŁAW KOCHANOWICZ
REGULAMIN WEWNĘTRZNY INSTYTUT BADAŃ NAD ROZWOJEM LOKALNYM PRYWATNE PRZEDSIĘBIORSTWO OBSŁUGI REGIONÓW ZDZISŁAW KOCHANOWICZ ROZDZIAŁ 1 POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Instytut Badań nad Rozwojem Lokalnym ma swą Bardziej szczegółowo Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Red.: Henryk Król, Antoni Ludwiczyński
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Red.: Henryk Król, Antoni Ludwiczyński Przedmowa CZĘŚĆ I. OD PRACY DO KAPITAŁU LUDZKIEGO Rozdział 1. Transformacja pracy i funkcji Bardziej szczegółowo Cel realizacji Podkarpackiego Programu Odnowy Wsi na lata 2011-2016: Program jest instrumentem realizacji Strategii Województwa
Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce 2 Trendy yglobalne Globalizacja Zmiany demograficzne Zmiany klimatu WYZWANIE: Konieczność budowania trwałych podstaw wzrostu umożliwiających realizację aspiracji rozwojowych Bardziej szczegółowo Kierunek studiów: STOSUNKI MIĘDZYNARODOWE Specjalność: międzynarodowe stosunki ekonomiczne STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA SYLWETKA ABSOLWENTA
Specjalność: międzynarodowe stosunki ekonomiczne STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA Specjalność międzynarodowe stosunki ekonomiczne skierowana jest do osób, które pragną aktywnie działać na rynkach międzynarodowych, Bardziej szczegółowo Projekt w Uniwersytecie Jagiellońskim
Projekt w Uniwersytecie Jagiellońskim Kraków, 12.01.2016 Dorota Buchwald-Cieślak Centrum Administracyjnego Wsparcia Projektów HR Excellence in Research jedno z działań Komisji Europejskiej w ramach strategii Bardziej szczegółowo Społeczeństwo obywatelskie w Parlamencie RP V kadencji (2005-2009) Projekt badawczy Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych ANKIETA
ul. Szpitalna 5/5, 00-031 Warszawa, tel. (022) 828 91 28 wew. 135 fax. (022) 828 91 29 Społeczeństwo obywatelskie w Parlamencie RP V kadencji (2005-2009) Projekt badawczy Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Bardziej szczegółowo Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana
Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana Rewitalizacja to wyprowadzanie ze stanu kryzysowego obszarów zdegradowanych poprzez działania całościowe, obejmujące różne sfery życia. Sama definicja Bardziej szczegółowo Rola kontroli w funkcjonowaniu samorządu terytorialnego. Wpisany przez Elżbieta Garczarek
Kontroler powinien być profesjonalistą, w urzędach oczekuje się, że będzie to ekspert w każdej dziedzinie działania administracji, umiejący odpowiedzieć na najtrudniejsze pytania. W dzisiejszej rzeczywistości Bardziej szczegółowo Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4
Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami Bardziej szczegółowo Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy
Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada Bardziej szczegółowo WYŻSZA SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH I AMERYKANISTYKI W WARSZAWIE
WYŻSZA SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH I AMERYKANISTYKI W WARSZAWIE Administracja rządowa w świetle ustawy z dnia 21 listopada 2008 roku O służbie cywilnej Dr Andrzej Nowak Z historii służby cywilnej Bardziej szczegółowo EFEKTYWNY CONTROLLING PERSONALNY
I miejsce w rankingu firm szkoleniowych wg Gazety Finansowej 9-10 marca Warszawa EFEKTYWNY CONTROLLING Wskaźniki rotacji (fluktuacji) zasobów osobowych Analiza progu opłacalności szkoleń wewnątrzzakładowych Bardziej szczegółowo Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011-2020
Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 2011-2020 Cel 2. Poprawa mechanizmów partycypacji społecznej i wpływu obywateli na życie publiczne 31 maja 2011 r. Elementy składowe celu 2 Strategii wypływają m.in. Bardziej szczegółowo efektywności instytucji publicznych
Działania KPRM zorientowane na zwiększenie efektywności instytucji publicznych W oczach obywatela nie jest tak źle! Osobiste doświadczenia Polaków związane z załatwianiem różnego rodzaju spraw urzędowych Bardziej szczegółowo ZASADY PRZYGOTOWANIA PLANU ROZWOJU LOKALNEGO W RAMACH REGIONALNEGO PROGRAMU OPERACYJNEGO WOJEWÓDZTWA ŁÓDZKIEGO NA LATA
ZASADY PRZYGOTOWANIA PLANU ROZWOJU LOKALNEGO W RAMACH REGIONALNEGO PROGRAMU OPERACYJNEGO WOJEWÓDZTWA ŁÓDZKIEGO NA LATA 2007-2013 Łódź, 18 grudnia 2013 roku. Spis treści 1. WSTĘP... 3 2. STRUKTURA PLANU Bardziej szczegółowo 1. Nazwa dokumentu: Projekt Rządowego Programu Przeciwdziałania Korupcji na lata 2014-2019
Załącznik nr 2 KARTA ZGODNOŚCI PROJEKTU PROGRAMU ROZWOJU ZE STRATEGIĄ ROZWOJU KRAJU 2020. AKTYWNE SPOŁECZEŃSTWO, KONKURENCYJNA GOSPODARKA, SPRAWNE PAŃSTWO z uwzględnieniem wymogów ustawy z dnia 6 grudnia Bardziej szczegółowo Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa
Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz Bardziej szczegółowo Część I. Kryteria oceny programowej
Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki, Bardziej szczegółowo KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR