Source: https://www.scribd.com/document/141112239/benefit-05-2013
Timestamp: 2019-04-26 02:04:40
Legal References Found: art. 20
 art. 93
 art. 21
 art. 21
 art. 217
 art. 13
 art. 13
 art.12
 Art. 8
 art. 62
 art. 26
 art. 30
 Art. 9
 art. 12
 art. 13
 art. 31
 art. 38
 art. 41
 art. 21
 art. 21
 art. 21
 art. 21
 Art. 21
 art. 86

Document Content:
W maju prezentujemy Państwu wywiad z pierwszym premierem III RP, dziś doradcą prezydenta RP – Tadeuszem Mazowieckim. Rozmowa dotyczy spraw dzisiejszych, ale także i tych z przeszłości, z okresu wielkich zmian, jakie przeżywała Polska w 1989 r. Tadeusz Mazowiecki mówi m.in. o tym, co motywowało Polaków kiedyś i jakie są obecnie nasze motywacje i cele. W niniejszym numerze miesięcznika zamieściliśmy również tekst Roberta Reinfusa o mitach motywowania za pomocą premii finansowych oraz tekst dr. Kazimierza Sedlaka, który pisze o koncepcji Total Rewards, którą opracowano z początkiem XXI wieku przez Amerykańskie Stowarzyszenie Specjalistów ds. Wynagradzania. Autorzy tej koncepcji wyodrębnili pięć głównych składowych wynagrodzenia. Koncepcja łącznych korzyści z pracy znacznie poszerza tradycyjne rozumienie terminu „wynagradzanie”. Wzbogaca je, m.in. o takie składowe, jak działania zmierzające do budowania równowagi między życiem zawodowym i prywatnym czy przekazywanie pracownikom wyrazów uznania. Autorzy koncepcji zwracają w ten sposób uwagę na to, że proces wynagradzania to znacznie więcej niż tylko wypłacanie pensji. Zapraszam do lektury Jacek Babiel redaktor naczelny
Oficjalny poradnik Ministerstwa Finansów VAT 2011
ukasz Gdak
Warto tam by ................................ 4 Jest jeszcze wiele do zrobienia .................................... 5 Weekendowy wypoczynek pracownikw ................................... 7 Pytanie do eksperta ....................... 8 Total rewards przyszo systemw wynagradzania ............ 9 Bo ludzie maj rne potrzeby ... 13 Mity o premiach ........................... 14 Matryca edukacyjna .................... 20 Grywalizacja biznesowa .............. 22 Platforma internetowa e-MultiSport .................................. 23 Wirtualny awans ........................... 24 Budowanie personal brandingu w Internecie ................................... 26 Opodatkowanie szkole organizowanych dla byych pracownikw w ramach programu dobrowolnych odej ................. 28 Odprawa pomiertna w podatku dochodowym od osb fizycznych ...................... 29 Firma powinna opodatkowa benefity przekazane pracownikowi .......... 30 Koszty poniesione w delegacji s zwolnione z podatku PIT ........ 31 Podatkowe konsekwencje zakupu okularw dla pracownika .............................. 33 wiadomo, stres i umiejtnoci ...................... 36 Szybkie czytanie si opaca ....... 38 Warto zobaczy w teatrze ......... 40 Warto zobaczy w kinie .............. 41 Warto przeczyta ......................... 42
Redakcja: Elwira Cimoch, Rafa Mikoaj Krasucki al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma tel./faks 86 218 00 74 e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl www.miesiecznik-benefit.pl ISSN 2084-7491 Redaktor naczelny: Jacek Babiel Redaktor: Jolanta Chrostowska-Sufa Reklama: Anna Zaska a.zaleska@miesiecznik-benefit.pl tel. 22 531 32 75 , tel. kom. 508 548 308 Anna Kaczorowska a.kaczorowska@miesiecznik-benefit.pl tel. 22 279 23 06, tel. kom. 516 579 678 Wydawca: Benefit IP Spka z ograniczon odpowiedzialnoci sp. k. ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Foto na okadce: ukasz Gdak Nakad: 10 000 egz. DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku Druk: Libra-Print Daniel Puawski
PISZEMY JAK MOTYWOWA
w maju prezentujemy Pastwu wywiad z pierwszym premierem III RP, dzi doradc prezydenta RP Tadeuszem Mazowieckim. Rozmowa dotyczy spraw dzisiejszych, ale take itych zprzeszoci, zokresu wielkich zmian, jakie przeywaa Polska w1989 r. Tadeusz Mazowiecki mwi m.in. otym, co motywowao Polakw kiedy ijakie s obecnie nasze motywacje icele. W niniejszym numerze miesicznika zamiecilimy rwnie tekst Roberta Reinfusa omitach motywowania za pomoc premii finansowych oraz tekst dr. Kazimierza Sedlaka, ktry pisze okoncepcji Total Rewards, ktr opracowano zpocztkiem XXI wieku przez Amerykaskie Stowarzyszenie Specjalistw ds. Wynagradzania. Autorzy tej koncepcji wyodrbnili pi gwnych skadowych wynagrodzenia. Koncepcja cznych korzyci z pracy znacznie poszerza tradycyjne rozumienie terminu wynagradzanie. Wzbogaca je, m.in. o takie skadowe, jak dziaania zmierzajce do budowania rwnowagi midzy yciem zawodowym iprywatnym czy przekazywanie pracownikom wyrazw uznania. Autorzy koncepcji zwracaj wten sposb uwag na to, e proces wynagradzania to znacznie wicej ni tylko wypacanie pensji. Zapraszam do lektury. Jacek Babiel redaktor naczelny
HR na niadanie Kady z nas kojarzy ide obiadw czwartkowych spotka polskich intelektualistw. Portal HRNews organizuje ich wspczesny, biznesowo-towarzyski, odpowiednik cykl HR na niadanie. Spotkania maj charakter klubu networkingowego, aktywizujcego wymian dowiadcze i sprzyjajcego refleksji nad kondycj polskiego HR. 15 maja 2013 Hotel Lord wWarszawie Organizator: HRNews.pl Informacjie: www.HRnaSniadanie.pl Innowacyjny HR HR Lunch Meeting Cykl konferencji skierowany do dyrektorw i menederw HR. Gocie specjalni spotka dyrektorzy personalni koncernu Philips wPolsce podziel si nowatorskimi isprawdzonymi rozwizaniami w obszarze Human Resource Management, ktre stawiaj Philips wrd najlepszych firm na wiecie. 23 maja 2013 Pia Organizator: Kontekst HR International Group, Philips iPersonel iZarzdzanie Informacje: www.hrlunchmeeting.pl
Wyzwania HR Po raz pierwszy wodzi. Podczas konferencji uczestnicy dowiedz si jak skutecznie budowa podan mark zespou HR worganizacji, usysz otym jak najlepiej motywowa pracownikw, przyjrz si prawdom imitom wtemacie budowania zespow sprzedaowych, posuchaj jak zadba owizerunek pracodawcy. 15 maja 2013 Hotel Holiday Inn wodzi Organizator: Pracuj.pl Informacje: www.wyzwaniahr.pl Oglnopolska Konferencja Konwent HR Podczas konferencji zostan zaprezentowane zagadnienia zwizane z ksztatowaniem zaangaowania pracownikw, nowoczesnymi narzdziami HR, jak irol dziaw HR wbudowaniu wizerunku dobrego pracodawcy na rynku pracy. 13 czerwca 2013 Hotel Mercure wWarszawie Organizator: Polskie Stowarzyszenie Zarzdzania Kadrami Informacje: www.pszk.pl
III Konferencja Lato HR Celem konferencji jest podnoszenie kwalifikacji kadr menederskich zzakresu wiedzy HR, dzielenie si dowiadczeniami, prezentowanie nowych trendw, narzdzi i rozwiza dla brany HR. 5 lipca 2013 Warszawa Organizator: Inwenta Sp. zo. o. Informacje: www.latohr.pl
W kwietniowym numerze miesicznika Benefit 4(16)/2013 w tekcie Personal branding podalimy niepen, a przez to nieprawdziw informacj na temat autorki tekstu. Napisalimy, e Anna Szubert jest pierwszym i jak dotd jedynym strategiem personal brandingu w Polsce. Pena informacja brzmi: Anna Szubert jest pierwszym i jak dotd jedynym strategiem personal brandingu w Polsce certyfikowanym przez Reach Communications Consulting.
Kongres KWALIFIKACJE jak przetrwa rewolucj edukacyjn?
Alfred Hitchcock powtarza, e dobry film zaczyna si od trzsienia ziemi. Dla polskiego wiata gospodarki takim wydarzeniem mg by Raport OECD (Organization for Economic Co-operation and Development) zprognozami do 2060 r. Dokument ten zakada, e Polsk w najbliszych 50 latach czeka spowolnienie gospodarcze. W poowie XXI wieku bdziemy jednym znajstarszych spoeczestw wiata aco za tym idzie skazanym na wegetacj, z gospodark przytoczon kosztem transferw koniecznych do utrzymania osb nieaktywnych zawodowo zprzyczyn naturalnych. Najlepsz alternatyw dla tej apokaliptycznej wizji jest zmiana funkcjonowania polskiej edukacji formalnej oraz rozwizania dla osb aktywnych zawodowo. WPolsce od kilku lat przygotowywana jest Krajowa Rama Kwalifikacji system standardw, wktrym precyzyjnie okrelone zostan poziomy profesjonalizmu wzakresie: wiedzy, umiejtnoci oraz kompetencji spoecznych dla poszczeglnych zawodw ispecjalnoci. Rama ksztatowa bdzie wymagania, ktre naley speni, aby otrzyma okrelony poziom kwalifikacji. Jej zawarto bdzie modelowa nowy system ksztacenia irozwoju osb pracujcych wPolsce i Europie. Spowoduje uksztatowanie innego ni dotychczas sposobu zdobywania kwalifikacji poprzez wdroenie systemu ich potwierdzania. Dobrze skonstruowana i implementowana Rama przyczyni si do wypracowania systemu ksztacenia adekwatnego do potrzeb pracodawcw oraz uzyskania porwnywalnoci edukacji zdobywanej wrnych krajach europejskich. Niepokoi moe to, e zarwno spoeczestwo, jak i pracodawcy nie dysponuj wiedz na temat tej reformy. Brakuje rwnie merytorycznej dyskusji na temat potrzeb rodowisk zaangaowanych w ten proces oraz moliwoci i sposobw wsppracy po przeprowadzonej reformie. Nie istnieje platforma wymiany informacji na temat podejmowanych ju inicjatyw edukacyjnych speniajcych wymagania Krajowej Ramy Kwa4 lifikacji. Nieznane s przykady i praktyki obecne w biznesie. Jednoczenie od wielu lat rodowisko biznesu wskazuje na niedostosowanie systemu edukacji do potrzeb pracodawcw. Skutkuje to trudnociami wznalezieniu pracownikw speniajcych wymagania przedsibiorstw oraz tworzeniem indywidualnych systemw rozwoju kwalifikacji, ktre odpowiadaj konkretnym potrzebom. Odpowiedzi na wszystkie pytania i wtpliwoci bdzie Kongres Kwalifikacje Trzy rodowiska jedna sprawa. Celem wydarzenia jest wypracowanie praktycznych rozwiza, koniecznych do ujcia wRamie, aby speniaa ona wymagania biznesu i staa si uytecznym narzdziem umoliwiajcym optymalizacj procesu rekrutacji irozwoju pracownikw. Chcemy dyskusji na temat Krajowej Ramy Kwalifikacji oraz potwierdzania kwalifikacji, zdobytych drog pozaformaln oraz nieformaln. Dymy do stworzenia platformy dla merytorycznej dyskusji na temat potrzeb rodowisk, dla ktrych Krajowa Rama Kwalifikacji ma by praktycznym narzdziem pracy oraz moliwoci wsppracy midzy nimi po przeprowadzeniu reformy. Chcemy polilogu czcego trzy najwaniejsze punkty widzenia: biznesu, edukacji, administracji. Pragniemy, by polscy przedsibiorcy opowiedzieli o problemach, jakie towarzysz rekrutacji pracownika oraz odobrych praktykach dotyczcych wzrostu kompetencji swoich pracownikw. Chcemy zobaczy, jak wyglda analogiczny system winnych krajach europejskich oraz wStanach Zjednoczonych. Wierzymy, e dobrze wypracowane rozwizania pomog watwiejszym zdobywaniu nowych kwalifikacji, ktre umoliwi efektywniejsze funkcjonowanie spoeczestwa oraz przedsibiorstw. 6-7 czerwca 2013 Krakw Organizator: Heuresis Certyfikowani Trenerzy i Konsultanci Zarzdzania, Wojewdzki Urzd Pracy wKrakowie
Pierwszy premier III Rzeczypospolitej, pose na Sejm kilku kadencji, od 2010 r. doradca Prezydenta RP ds. polityki krajowej i midzynarodowej.
Z Tadeuszem Mazowieckim rozmawia Jacek Babiel Co, pana zdaniem, udao si nam, Polakom, najbardziej ztych dziaa, ktre wy podejmowalicie wlatach 8089? Wydaje mi si, e Polska jest inna. Kiedy si patrzy na to, jak Polska si zmienia, mona powiedzie, e si udao. To nie znaczy, e nie byo bdw, ogromnych kosztw spoecznych tych przeobrae, ale przeobraenia demokratyczne i gospodarcze nam si uday. Dlaczego dzisiaj, kilkanacie lat po 1989 r., ludzie nie rozumiej istoty tego, co pan proponowa wtedy nam, Polakom? Uwaam, e to si zmienia. Obserwuj, e wmiar upywu czasu zrozumienie dla trudnoci, z jakimi trzeba si byo zmierzy wtamtych latach, wzrasta. Niektrzy oczywicie zachowuj jakie uproszczone tezy, ale to zrozumienie si raczej poprawia. Wtedy, gdy pan zaproponowa t grub lini, grub kresk, byo wicej gratulacji i ycze z okazji tego, e jednak jest to mdre rozwizanie. Adzisiaj? T spraw opisuj wmojej ksice przywouj wniej rok 1989 ilata nastpne. Powiciem tej sprawie cay rozdzia, ktry zatytuowaem Sd nad grub kresk ize wszystkich stron j opukuj, wic odsyam do ksiki. Gdybymy mieli moliwo cofnicia czasu, gdyby mia pan t wiedz, ktr ma pan dzisiaj, przyjby pan propozycj wejcia do rzdu? Zdecydowaby si pan? Wmoim wieku do rzdu ju si nie wchodzi, ale doradza prezydentowi mog, co czyni obecnie. Ale gdyby mia pan t wiedz, ktr ma dzisiaj? Ale nie miaem tej wiedzy wtedy imusiaem rozstrzyga sprawy bez niej. Gdybym j mia, bybym na pewno bogatszy. To pana premierostwo odbywao si wczasie kryzysowym dla Polski... Powiedziabym, e bardzo trudnym. Bya ogromna inflacja itrzeba byo jej przeciwdziaa. Znajdowa recepty dorane, ale 5 nie utkn w tej doranoci, czyli robi reform owocujc na dug met. Dzisiaj mwi si, e nie tylko Europa, ale wogle pewna cz wiata jest pogrona wkryzysie. Moe jest tak, e my nigdy nie wyszlimy zokresu transformacji? Nie, to jest kryzys wywoany czym innym. Jest to kryzys wywoany systemem bankowym, yciem ponad stan. Inne s przyczyny tego kryzysu ni przyczyny tamtych trudnoci, ktre leay wtamtym systemie. Mwi Pan orynku pracy, e on si zmieni. Ale reformy, o ktrych Pan mwi, miay duy wpyw wtedy na zwolnienia wSolidarnoci. Dzisiaj obserwujemy rwnie masowe redukcje zatrudnienia. Jak to wszystko opowiedzie ludziom? Wczoraj 500 osb, przedwczoraj 200, dzi 300, kolejne zakady pracy znowu zwalniaj, tak jak lata temu. Mam nadziej, e fundusze, ktre dostalimy z Unii Europejskiej, bd suyy rwnie do tworzenia nowych miejsc pra-
borach jest brak kandydatw, na ktrych moglibymy gosowa. Co si stao z t wolnoci, oktr wy walczylicie? Wie pan, jest pewien ksztat sceny politycznej, na ktrej nie wszyscy znajduj takich kandydatw, ktrych chcieliby widzie. To mona zmienia, tylko trzeba dziaa wtym zakresie, eby wyania lepszych kandydatw. Moe pan sobie przypomnie, co pana motywowao wlatach 80., wroku 89 do tego, eby i dalej ijednak podejmowa wyzwania, pracowa zwysikiem na rzecz Polski iPolakw? Nadzieja, e Polska moe zmieni si zkraju zagodzonego totalitaryzmu, a w kadym razie monopartyjnoci, wsystem demokratyczny to mnie motywowao. Adzisiaj myli pan, e Polakw motywuje to samo? Nie. Dzisiaj mamy ju system demokratyczny. Niektrzy mwi cigle, e nie. To jest absurdalne, przecie mamy system demokratyczny, wolne wybory, instytucje demokratyczne, samorzdowe, Trybuna Konstytucyjny, sdownictwo niezalene. Mwienie, e nie ma w Polsce systemu demokratycznego, jest absurdem. Chciabym wrci na chwil do pana wypowiedzi na temat wycigu szczurw. Powiedzia pan, e ju przestaje by tak widoczny, a przynajmniej jest mniejszy ni wlatach 90. Poniewa mam kontakt zmoimi wnukami, zauwayem, jak to si zaczyna zmienia. Ci modsi nie chc ju uczestniczy wwycigu szczurw imwi my musimy te mie jakie gbsze ycie. ycie prywatne, nie tylko praca? To jest ich prawo. W postulatach Solidarnoci pooono mocny nacisk na to, co bdzie dziao si z pracownikami. Gdyby dzisiaj wrci do tej grupy, ktra tworzya te postulaty, to wikszo z was byaby zadowolona z tego, co si stao z tymi postulatami wzakresie pracy? Mymy wyszli z systemu, ktry wprawdzie dawa pene zatrudnienie, ale na bardzo niskim poziomie iktry gwarantowa wszystko od pastwa, ale te na bardzo ni6
skim poziomie. Aby kraj mg rozwija si dynamicznie, trzeba byo wprowadzi wolnorynkow konkurencj. Ta wolnorynkowa konkurencja stwarza rwnie system niepenego zatrudnienia. Ale problem polega na tym, czy si ztym brakiem penego zatrudnienia stale walczy, czy nie. Czsto traktuje si t kwesti jako tak spraw akcyjn, do ktrej wraca si przed okresem wyborczym, apotem si oniej zapomina. Ja uwaam, e to powinna by sprawa, ktra stale znajduje si w centrum uwagi elity politycznej. Istnieje w wiadomoci rzdzcych jako jeden z newralgicznych problemw systemu wolnorynkowej gospodarki, ktry pastwo demokratyczne w spoecznej gospodarce rynkowej musi stara si rozwizywa. Co my, modzi Polacy, mode pokolenie, powinnimy pamita z tego, co wy wywalczylicie? Na czym si wzorowa, kiedy nie bdzie ju Wasy, Mazowieckiego? Co powinno by dla nas hasem, ktre bdzie nas motywowa do dziaania? Na to pytanie staram si odpowiedzie swoj ksik, dajc wiadectwo temu, jak trudne byy to problemy iprzekazujc pewne przesanie polityczne. Staram si uwiadomi, jaka jako powinna charakteryzowa polsk polityk. Co powinno zapamita mode pokolenie? Myl, e przede wszystkim to, e nastpia wielka zmiana. Niektrzy twierdz, e sytuacja geopolityczna Polski jest niespotykanie dobra. Od wielu pokole nie bya taka, sigajc pamici do zotego wieku. Jeden zsocjologw powiedzia mi, e ludzie yjcy wzotym wieku te nie wiedzieli, e yj w zotym wieku, wic moe my te pewnych rzeczy nie widzimy, skupiajc si na istniejcych trudnociach, adopiero pokolenia, ktre po nas przychodz, zobacz, jak wana dokonaa si zmiana. Jaki czas temu odbya si dyskusja na temat wieku emerytalnego. Zastanawiano si, ile lat trzeba pracowa, eby przej na emerytur, czy w ogle przechodzi. Pan ju dawno temu osign ten wiek. Co w takim razie motywuje pana na co dzie do tego, eby dalej pracowa, robi co wyciu, by aktywnym? Zainteresowanie yciem publicznym iwiadomo, e wiele jest jeszcze do zrobienia. Dzikuj za rozmow.
cy, wszczeglnoci dla ludzi modych. To nie jest tylko, jak pan wie, problem Polski. Bezrobocie, dotykajce zwaszcza ludzi modych, jest ogromne, jak np. wHiszpanii. Oczywicie to nie znaczy, e nam jest atwiej, bo uinnych te s trudnoci. Trzeba zauway, e to nie jest spowodowane jakimi naszymi przywarami czy bdami, a wynika z caej sytuacji ekonomicznej Europy, nawet tego zachodniego wiata. Wlatach 80., kiedy nastpoway masowe zwolnienia wzakadach pracy, wy strona rzdowa mielicie wiadomo tego, e jest to wielkie zagroenie. Potem byy kolejne wybory iokazao si, e Aleksander Kwaniewski zosta prezydentem ito potwierdzao fal niezadowolenia. Co bdzie z nami, Polakami, za jaki czas, jeeli scenariusz si powtrzy? Coraz wicej ludzi nie bdzie miao pracy, znowu nastpi fala wyjazdw za granic iludzie bd tam szuka szczcia, zamiast budowa Polsk tutaj. Myl, e bdziemy zmniejsza bezrobocie. Prezydent Bronisaw Komorowski uwaa, e jednym zkryteriw dostosowania si Polski do wymogw strefy euro, do ktrej kiedy zapewne wstpimy, powinno by zmniejszanie bezrobocia. To jest bardzo istotne, eby bezrobocie zdwucyfrowego spado do jednocyfrowego. Mwi Pan modym ludziom: wecie si w gar, wejdcie do polityki, zacznijcie decydowa. Niedawno Fundacja Batorego opublikowaa wyniki badania, ktre przeprowadzio CBOS. Okazao si, e jedn zprzyczyn absencji Polakw wwy-
Weekendowy wypoczynek pracownikw
Zwiksza si mobilno Polakw, ktrzy podruj coraz czciej idalej. Spor popularnoci ciesz si rwnie weekendowe wyjazdy, ktre dla wielu stay si sposobem na odpoczynek po tygodniu pracy oraz odskoczni od codziennej rutyny. Zmiany te dostrzegaj pracodawcy, ktrzy poprzez dofinansowanie wypoczynku coraz czciej nagradzaj imotywuj swoich pracownikw. Pracodawcy, obserwujc zachodzce zmiany oraz rosnce zapotrzebowanie na wsparcie wypoczynku pracownikw, rozszerzaj standardow form dofinansowania urlopu, czyli dobrze znane wczasy pod grusz o nowe rodzaje benefitw turystycznych. Firmowe programy motywacyjne wzbogacane s o wyjazdy weekendowe opacane w caoci lub wspfinansowane przez zakad pracy. Pozapacowe wiadczenia tego rodzaju oferuje Grupa Benefit Systems, ktra przygotowaa dedykowany wszystkim zainteresowanym wypoczynkiem - Program MultiWeekend. Baza miejsc, wktrych pracownik moe spdzi wolne dni zawiera wyselekcjonowangrup hoteli, pensjonatw iorodkw turystycznych na terenie caego kraju. Dziki dostpowi do Programu osoby nim objte mog wypoczywa na onie natury lub spdza czas wduych miastach oraz wklimatycznych miasteczkach. OProgramie MultiWeekend opowiada Martyna Domaradzka, Bussines Development Manager Travel Benefity, Grupa Benefit Systems. MultiWeekend to nowy produkt przygotowany przez Benefit Systems, co warto onim wiedzie? MultiWeekend to program motywacyjny, ktry jest odpowiedzi na coraz wiksze zainteresowanie Polakw weekendowymi wyjazdami na terenie kraju. Oferta Programu zostaa przygotowana tak, by zapewni jak najwiksz rnorodno dostpnych miejsc zmoliwoci pobytw dwu itrzydniowych. Dziki temu pracodawcy mog zaoferowa swoim pracownikom atrakcyjn form motywacji, ktra sprosta ich rnorodnym oczekiwaniom i potrzebom. Do kogo skierowana jest oferta MultiWeekend oraz kto moe zniej korzysta? Oferta Programu dostpna jest dla przedsibiorstw maych, rednich i duych, specjalizujcych si w rnych branach. Mog zniej skorzysta zarwno przedsibiorstwa posiadajce Zakadowy Fundusz wiadcze Socjalnych, jak ite, ktre tego funduszu nie posiadaj, a zainteresowane s wspfinansowaniem wypoczynku swoim pracownikom. Obecnie oferta Programu MultiWeekend dostpna jest na platformie kafeteryjnej MultiBenefit oraz na platformie BenefitDeals. MultiWeekend to nowy Program zzakresu wiadcze pozapacowych, co powinien wiedzie onim pracodawca, aco pracownik? Program MultiWeekend minimalizuje nakady finansowe, zapewniajc maksimum korzyci zarwno pracodawcy, jak ijego pracownikom. Program przygotowano tak, by spenia oczekiwania nawet najbardziej wymagajcych weekendowych turystw. Dla pracownikw wane jest to, e na stronie Multiweekend.pl dostpna jest wyselekcjonowana lista hoteli, pensjonatw iorodkw wypoczynkowych. W ramach Programu uytkownik, posiadajcy voucher MultiWeekend na pobyt dwu lub trzydniowy dla dwch osb, samodzielnie dokonuje wyboru miejsca idogodnego terminu. Co wane, na stronie mona sprawdzi dostpno pokoju idokona wstpnej rezerwacji, akontaktujc si zCentrum Rezerwacji bez trudu potwierdzi pobyt wwybranym terminie imiejscu. Co zyskuje pracodawca decydujcy si na MultiWeekend? Dla pracodawcw to atrakcyjne narzdzie motywacyjne, ktre wspiera jego pracownikw wzachowaniu rwnowagi midzy yciem zawodowym aosobistym. Pomaga zwalcza stres, regenerowa siy, aprzy okazji daje moliwo poznania piknych zaktkw naszego kraju. W przypadku polityki motywacyjnej wane jest zrozumienie, i dla kadego pracownika czynnik motywacyjny oznacza co innego. Warto wic wyj poza utarte schematy izaproponowa wiadczenie, ktre zapewni pracownikom dobre samopoczucie, atake zwikszy ich efektywno ilojalno. Jolanta Jdrysek
Obcienia publicznoprawne uczestnikw programu MultiSport
MIROSAW SIWISKI miroslaw.siwinski@isp-modzelewski.pl Jakie obcienia podatkowe powstaj z tytuu sfinansowania pracownikowi przez pracodawc abonamentu MultiSport? Abonament ten zapewnia dostp do szeregu wiadcze o charakterze sportowym dostpnych dla pracownikw na podstawie imiennych kart. Jeeli zatem pracodawca przewidzi sfinansowanie dziaalnoci sportowej w regulaminie ZFS, to wwczas do wysokoci nieprzekraczajcej wroku podatkowym kwoty 380 z wszystkich przyznanych wiadcze zZFS (art. 21 ust. 1 pkt 67 updof1) sfinansowane wiadczenia sportowe stanowi przychd zwolniony pracownika ipracodawca nie musi pobiera zaliczki jako patnik. Wynika to ztego, e dziaalno sportowo-rekreacyjna jest jednym zrodzajw dziaalnoci sportowej wprost przewidzianych wart. 2 pkt 1 ustawy oZFS2 auytkownicy swoje wiadczenia otrzymuj na podstawie kart, ktrych nie mona, tak, jak np. bony, zakwalifikowa jako znaki legitymacyjne wymienne za towar lub usug. Czy sfinansowanie karty MultiSport ze rodkw ZFS powoduje oskadkowanie tego funduszu? Co do zasady dochody ze stosunku pracy podlegaj oskadkowaniu izwolnienia zpodatku dochodowego nie maj znaczenia dla tego oskadkowania. Jednake moliwo sfinansowania karty MultiSport zZFS powoduje, i wiadczenie to moim zdaniem rwnie nie podlega oskadkowaniu jako przeznaczone na cele socjalne, na podstawie ( 2 ust. 1 pkt 19 rozpZUS3). Warto zwrci uwag, i zwolnienie z ubezpieczenia spoecznego nie zawiera ogranicze kwotowych przyznanych wiadcze, jak ico do formy. Jakie jeszcze warunki musi speni pracodawca aby moliwe byo finansowanie zZFS? Praktyka wskazuje, i dodatkowo wiadczenia takie powinny by rodzajowo, wtym wypadku moe by jako dziaalno sportowo-rekreacyjna przewidziane w regulaminie ZFS danego pracodawcy. Ponadto organy wymagaj, aeby wszelkie wiadczenia zZFS przyznawane byy pracownikom zuwzgldnieniem ich sytuacji yciowej, rodzinnej imaterialnej. Sytuacj t mona ustali na podstawie owiadczenia pracownika, ktrego nie moe on odmwi pracodawcy idotyczy ono musi sytuacji rozumianej wsposb caociowy (tj. np. dochd na czonka rodziny), anie wycznie zarobkw tego pracownika. Jak opodatkowa ioskadkowa wiadczenia zkarty MultiSport sfinansowane ze rodkw obrotowych pracodawcy, ajak ze rodkw pracownika? Karta MultiSport finansowana ze rodkw obrotowych w zakresie nieobjtym ww. zwolnieniem (przekroczenie kwo8 ty) jest opodatkowana ioskadkowana, jak stosunek pracy ina pracodawcy ci wwczas odpowiednie obowizki patnicze. To co pracownik opaci sam nie jest dla niego lub pracodawcy opodatkowane, bo nie ma dochodu. Co zVAT? Pracodawcy otrzymuj faktury, zktrych mog odliczy podatek naliczony, azatem ich nieodpatne przekazanie pracownikom jest opodatkowanym wiadczeniem usug, oktrym mowa wart. 8 ust. 2 pkt 2 uVAT4. Wstanie prawnym obowizujcym od dnia 1 stycznia 2013 r. oznacza to, e pracodawca jako podatnik VAT, moe wystawia faktur wewntrzn dokumentujc to nieodpatne przekazanie. Nie jest to ju jego obowizek, lecz wystawienie tej faktury jest pomocne dla rozliczenia VAT z tego tytuu (stanowi ona dokument rdowy do ewidencji VAT i nastpnie deklaracji). Jednoczenie fakt naliczenia VAT potwierdza po stronie pracodawcy prawo do odliczenia zfaktury otrzymanej za opacenie kart MultiSport. Dla pracownika natomiast fakt naliczenia VAT pozostaje bez znaczenia. Otrzymuje on bowiem to wiadczenie jako osoba prywatna nawet gdyby by podatnikiem VAT z czym zwizane jest wanie opodatkowanie takiego nieodpatnego wiadczenia usug. Mona by oczywicie prbowa udowadnia, i wprzypadku osb wsppracujcych, rozliczajcych si na faktury VAT, jest to zwizane zich czynnociami opodatkowanymi (tym bardziej, e 1 kwietnia 2013 r. skrelono bezwzgldny zakaz odliczania od darowizn zawarty wart. 88 ust. 1 pkt 5 lit. b) uVAT), lecz moim zdaniem byoby to ryzykowne. Dla pracownikw zatem iosb wsppracujcych naliczenie VAT pozostaje bez znaczenia tym bardziej, e jest to podatek naleny po stronie pracodawcy.
doradca podatkowy, prawnik, Kancelaria Prawna prof. Witolda Modzelewskiego Warszawa
Mirosaw Siwiski
1 Ustawa zdnia 26 lipca 1991 r. opodatku dochodowym od osb fizycznych, Dz. U. z2012 r., poz. 361 ze zm. 2 Ustawa zdnia 4 marca 1994 r. ozakadowym funduszu wiadcze socjalnych (Dz. U. z2012 r., poz. 592 ze zm.) 3 Rozporzdzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 18 grudnia 1998 r. wsprawie szczegowych zasad ustalania podstawy wymiaru skadek na ubezpieczenia emerytalne irentowe (Dz. U. Nr 161, poz. 1161 ze zm.) 4 Dz. U. z2011 r., Nr 177, poz. 1054 ze zm.
Total rewards przyszo systemw wynagradzania cz. I
dr KAZIMIERZ SEDLAK kazimierz@sedlak.pl Zwrcono w nich uwag na takie problemy, jak sprawiedliwo wynagradzania czy powizanie pacy zindywidualn wydajnoci pracownikw. Kolejny etap wrozwoju nowoczesnych systemw wynagradzania by zwizany zpromowaniem idei elastycznoci iindywidualizacji podejcia do pac (Milkovich, Newman, 1987, Borkowska, 2006). Przeom wiekw to z kolei szybki rozwj koncepcji Total Rewards, ktra zroku na rok zyskuje coraz wiksz popularno wrd specjalistw (WorldatWork, 2007).
Druga poowa XX wieku to okres dynamicznych zmian wpodejciu do wynagradzania. Narodzio si wtym czasie wiele ciekawych koncepcji, takich jak koncepcja pacy susznej (Jaques, 1961) czy idea nowej pacy (Lawler, 1990).
sobw budowania relacji zpracownikami wcelu ich przycignicia, zmotywowania izatrzymania wfirmie.
Mimo e przez lata ewoluowao podejcie do wynagradzania, to wniewielkim stopniu zmieniy si cele stawiane przed systemami wynagrodze. Zawsze byo to nastawienie na maksymalizowanie skutecznoci tych systemw iminimalizowanie nakadw na wynagrodzenia. To wanie ta powszechna potrzeba zwikszania efektywnoci firm poprzez ograniczanie kosztw staych, takich jak wydatki na pace, ley u podoa narodzin koncepcji Total Rewards. Termin czne korzyci zpracy (Total Rewards) zadomowi si wliteraturze przedmiotu wlatach 90., aszczegln popularno zyska wpierwszej dekadzie XXI wieku. Narodziny koncepcji cznych korzyci z pracy to gwnie efekt bada praktykw zrzeszonych w Amerykaskim Towarzystwie Specjalistw ds. Wynagradzania (American Compensation Association, obecna nazwa WorldatWork). Stwierdzili oni, e dotychczasowe systemy wynagradzania nie s skuteczne iwzwizku ztym naley poszukiwa nowych rozwiza pozwalajcych na lepsze wykorzystanie posiadanych zasobw. Wswoich pracach skoncentrowali si gwnie na tych aspektach zatrudnienia, ktre nie byy bezporednio zwizane zwynagrodzeniem finansowym. Efektem jest koncepcja Total Rewards nowy sposb mylenia owynagrodzeniach iwiadczeniach pracowniczych. Podkrela si wniej, e korzyci, jakie czerpie pracownik ze stosunku pracy, nie ograniczaj si tylko do rodkw materialnych. Oprcz pienidzy pracownik otrzymuje wiele dodatkowych gratyfikacji, takich jak nabywanie nowych umiejtnoci czy moliwo swobodnego wyboru godzin pracy. Tak wic Total Rewards to poczenie materialnych iniematerialnych spo9
Zgodnie z definicj zaproponowan przez stowarzyszenie WorldatWork czne korzyci zpracy to wszystkie narzdzia dostpne dla pracodawcy, ktre mog by uyte w celu przycignicia, motywowania izatrzymania pracownika. Zpunktu widzenia nauki jest to bardzo oglna definicja, trudna do jednoznacznej interpretacji. Zpunktu widzenia praktyki wynagradzania takie podejcie ma wiele zalet, poniewa daje pracodawcy du swobod wwyborze narzdzi nagradzania. Ponadto definicja ta zwraca uwag na to, e proces wynagradzania nie ogranicza si tylko do rozlicze pieninych. Wostatnich latach kwestia ta nabiera znaczenia szczeglnie wsytuacji, gdy firmy d do zatrzymywania wartociowych pracownikw oraz wkontekcie rozwaa na temat budowania rwnowagi midzy yciem prywatnym izawodowym. Wdalszej czci rozwaa autorzy zwracaj uwag, e czne korzyci z pracy (TR) zawieraj wszystko to, co pracownik postrzega jako warto, aco jest efektem kontraktu zawodowego. Chciabym wtym miejscu zwrci uwag na dwie kwestie. Po pierwsze, pracodawcy mog stosowa skadowe wynagrodzenia, ktre nie s atrakcyjne dla pracownikw iwkontekcie tej definicji mona stwierdzi, e nie s przez nich traktowane jako wynagrodzenie. Warto zapamita, e jeeli chcemy, aby jaki skadnik wynagrodzenia by efektywny, upewnijmy si wczeniej, czy pracownik ocenia go jako wartociowy. Po drugie, wynagrodzeniem jest wszystko to, co pracownik dostrzega, czyli to, czego jest wiadom. Jest to szczeglnie wane wprocesie informowania pracownikw o skadowych i wysokoci ich wynagrodzenia. Wwielu firmach istniej skadniki wynagrodzenia, oktrych pracownicy nie wiedz lub onich nie pamitaj. Zpunktu widzenia tej definicji mona stwierdzi, e rodki przeznaczone na te skadniki nie przynios oczekiwanych efektw motywacyjnych izostay le wykorzystane. Wpublikacjach omawiajcych koncepcj Total Reward zwraca si rwnie uwag na to, e czne korzyci zpracy to pienine iniepienine korzyci przekazywane pracownikom wzamian za
ich czas, talent, wysiek iwyniki. Autorzy chc wten sposb zaakStruktura wynagrodzenia finansowego: centowa rol iznaczenie pracownikw wosiganiu sukcesu firmy. 1.	Paca zasadnicza. Ponadto zwracaj wtym miejscu uwag na indywidualny iwielo- 2.	Dodatki obligatoryjne. wymiarowy charakter wynagrodzenia. Jest to bowiem rekompen- 3.	Paca zmienna (Variable Pay): sata przekazywana konkretnemu pracownikowi wzamian za po	prowizje, siadane przez niego umiejtnoci, czas iwysiek powicony pracy premie, oraz to, co najwaniejsze, osignite przez niego wyniki. nagrody, Reasumujc, mimo wysokiego poziomu oglnoci definicja wynagrodzenie odroczone (dugo- ikrtkoterminowe). cznych korzyci z pracy jest uniwersalna i bardzo przydatna Omawiajc poszczeglne narzdzia dostpne dla pracodawz praktycznego punktu widzenia. Daje zarwno pracodawcy, cw wramach wynagrodzenia finansowego, autorzy szczeglnie jak i pracownikowi du swobod w okrelaniu, czym jest dla duo uwagi powicaj pacy zmiennej. Ich zdaniem, w dzisiejnich wynagrodzenie. Wten sposb niekorzystne zteoretyczne- szych czasach jest to kluczowy element pozwalajcy na efektywne go punktu widzenia stwierdzenia, takie jak wszystkie narzdzia zarzdzanie systemem wynagrodze. Paca zmienna to skadniki dostpne pracodawcy czy wszystko to, copracownik postrze- wynagrodzenia, ktre powinny by cile powizane zwynikami ga jako warto nabieraj uniwersalnego znaczenia iodzwier- osiganymi przez pracownika ifirm. Dziki takim narzdziom, ciedlaj bogactwo wspczesnych narzdzi wynagradzania. jak prowizje, premie czy nagrody, pracodawcy maj moliwo Jest to otyle istotne, e gwnym zaoeniem twrcw koncep- powizania budetu wynagrodze zwynikami firmy ijej sytuacj cji Total Rewards byo dostarczenie prakrynkow. Paca zmienna to rwnie idetykom gotowych narzdzi wynagradzania alne narzdzie motywowania ze wzgldu icel ten zosta wpeni osignity. Wyodna sw elastyczno iatwo stosowania. Warto zapamita, e rbnili oni cznie 155 takich narzdzi Zwraca si wrcz uwag na to, e powinjeeli chcemy, aby jaki i oddali je do dyspozycji specjalistw do na to by najwaniejsza skadowa wynaskadnik wynagrodzenia spraw wynagradzania. Narzdzia te zostay grodzenia, bo tylko dziki niej moliwe podzielone na pi gwnych grup. Wobjest cise powizanie wynagrodzenia by efektywny, upewnijmy rbie kadej z tych grup, opisujcej jak zwydajnoci iosiganymi wynikami. si wczeniej, czy skadow wynagrodzenia, mamy do dysPaca zmienna czsto jest rwnie pracownik ocenia go jako pozycji od 15 do 71 narzdzi, ktre wkaokrelana jako paca niegwarantowana wartociowy. dej chwili moemy wczy do firmowego czy paca objta ryzykiem (risk pay). systemu wynagradzania. Podkrela si wten sposb, e wszelkiego Pi gwnych skadowych modelu rodzaju zmienne skadowe bd najwacznych korzyci zpracy to: niejszym narzdziem wynagrodzenia. Taka strategia postpowania 1.	Wynagrodzenie finansowe. umoliwi firmom prawidowe rozoenie kosztw midzy koszty 2.	wiadczenia (benefity). stae akoszty zmienne. Przewiduje si wrcz, e paca zmienna b3.	Dziaania zmierzajce do utrzymania rwnowagi pomidzy dzie dominowa wrd strategii wynagradzania, akto jej nie bdzie prac iyciem osobistym. stosowa, bdzie przepaca. Warto rwnie podkreli, e pozwoli 4.	Przekazywanie pracownikom wyrazw uznania i informacji to na obnienie kosztw staych firmy, bo znaczna cz budetu zwrotnych owynikach pracy. wynagrodze stanie si kosztem zmiennym. Jest to nowe podejcie 5.	Nakady na doskonalenie irozwj oraz projektowanie cieek do definiowania pacy. Akcent pooony jest bowiem na wydajno kariery. iwyniki, anie na wynagrodzenie gwarantowane. Programy pacy Oprcz wymienionych powyej powiza autorzy koncep- zmiennej bd skupia si na mierzalnych ilociowo ijakociowo cji zwracaj rwnie uwag, e proces wynagradzania jest take wskanikach, dziki czemu zdecydowanie wzronie efektywno uzaleniony od kultury organizacyjnej danej firmy, jej strategii rodkw przeznaczanych na wynagrodzenia. biznesowej oraz strategii zarzdzania zasobami ludzkimi. Nie bez znaczenia s take wzajemne relacje midzy pracownikami wiadczenia (benefity) ipracodawc. Druga skadowa modelu to wiadczenia dodatkowe (benefiWynagrodzenie finansowe ty). Wramach tego skadnika autorzy koncepcji opisuj 26 narzdzi podzielonych na cztery wymienione poniej grupy: Zgodnie zide koncepcji cznych korzyci zpracy najwa- 1.	wiadczenia wymagane przez prawo. niejszym zpiciu wymienionych wczeniej skadowych modelu 2.	Patne dni wolne od pracy. jest wynagrodzenie finansowe. Niezalenie bowiem od sposobu 3.	wiadczenia emerytalne. postrzegania skadowych wynagrodzenia, pienidze nadal od- 4.	wiadczenia zdrowotne iprozdrowotne. grywaj najwaniejsz rol jako rodek wymiany wgospodarce. Jako e koncepcja Total Rewards powstaa wUSA, chciabym Wynagrodzenie finansowe skada si z trzech podstawowych wtym miejscu zwrci uwag na odmienne rozumienie itraktoelementw, czyli pacy zasadniczej, dodatkw obligatoryjnych wanie benefitw wUSA iPolsce. WUSA benefitem jest wszystoraz pacy zmiennej. Wramach wynagrodzenia finansowego au- ko to, co nie jest wynagrodzeniem netto, wPolsce za wiadczenia torzy wyodrbnili 23 narzdzia pozwalajce wpraktyce realizo- uwaamy dopiero wszystkie dodatki do wynagrodzenia brutto. wa polityk wynagradzania firmy. Wzwizku ztym ubezpieczenie rentowe czy chorobowe wUSA 10
traktowane jest jako benefit wymagany przez prawo, awPolsce jest tylko jednym ze skadnikw wynagrodzenia brutto. Podobnie jest ze wiadczeniami emerytalnymi iurlopowymi. WPolsce s one obowizkowe inie traktujemy ich jako benefitw. Warto otym pamita wtrakcie porwnywania rnego rodzaju statystyk. Stosunkowo wysoki procentowy udzia wartoci benefitw wstrukturze wynagrodzenia cakowitego wkrajach anglosaskich w porwnaniu z Polsk w wikszoci jest efektem odmiennego podejcia do ich liczenia, anie wynikiem faktycznych rnic.
Dziaania zmierzajce do utrzymania rwnowagi pomidzy prac iyciem osobistym
Trzecia skadowa modelu cznych korzyci zpracy (TR) zawiera dziaania, ktrych celem jest uatwienie pracownikom zbudowania stanu rwnowagi midzy prac ayciem prywatnym. Jest to najbardziej rozbudowany skadnik modelu, gdy zawiera a 71 narzdzi podzielonych na kilka grup. Zalicza si do nich: 1.	Elastyczno rodowiska pracy (ruchomy czas pracy, praca zdalna itp.). 2.	Patne ibezpatne urlopy. 3.	Wspieranie dziaa zwizanych ze zdrowiem idobrym samopoczuciem. 4.	Wspieranie aktywnoci zwizanej zzajmowaniem si rodzin.
5.	Wsparcie finansowe zwizane zindywidualnymi programami oszczdnociowymi. 6.	Rozbudzanie iwspieranie zaangaowania spoecznego. 7.	Zachcanie do ksztatowania imodyfikowania kultury organizacyjnej. Podobnie jak wprzypadku benefitw, wiele znarzdzi wynagradzania wymienionych wtej grupie jest specyficznych dla amerykaskiego rynku pracy inie zawsze mona je wykorzysta w Polsce. Na przykad wiele wiadcze urlopowych w Polsce jest obligatoryjnych, awUSA zale one od woli pracodawcy. Wrd 71 skadowych wynagrodzenia zaliczanych do narzdzi wspierajcych budowanie rwnowagi midzy yciem prywatnym izawodowym s rwnie takie, jak: ubezpieczenie dla pupila domowego (psa/kota), pomoc wprocesie adopcji czy masa w miejscu pracy. Nie s to benefity typowe dla polskich organizacji. Warto jednak zwrci na nie uwag, poniewa zarwno ich ilo, jak irodzaj pokazuj, wjakim kierunku rozwijane s wspczesne systemy wynagradzania.
Przekazywanie pracownikom wyrazw uznania iinformacji zwrotnych owynikach pracy
Docenianie pracownikw iudzielanie im informacji zwrotnych owynikach pracy to czwarta grupa narzdzi wynagradzania wchodzcych w skad modelu TR. W przeciwiestwie do
poprzedniej skadowej modelu w grupie tej znajduje si tylko 15 narzdzi podzielonych na dwie grupy. S to: 1.	Wyraanie dowodw uznania dla pracownika. 2.	Udzielanie informacji zwrotnej owynikach oraz wsplne planowanie zada. Zdaniem twrcw modelu wprowadzenie do systemu wynagradzania firmy staej praktyki polegajcej na nagradzaniu nawet za drobne osignicia moe przynie due korzyci. Warto zwrci uwag na to, e nie chodzi tylko onagrody materialne. Rwnie wane s pochway czy listy gratulacyjne. Istotne jest to, aby dziaania takie weszy do codziennej praktyki firmy i aby byy one inicjowane gwnie przez menederw liniowych. Wane, aby pracownicy mieli poczucie, e s doceniani za ich codzienny wysiek iwkad wnoszony do firmy. Do dziaa takich zalicza si wszystkie formalne inieformalne metody doceniania wkadu pracownikw w trakcie pracy. Wyrazy uznania czy pochway nie musz by powizane z osigniciem wczeniej ustalonych celw, wduej czci powinny by zachowaniami spontanicznymi przeoonych, wynikajcymi zbiecego kontekstu pracy. Poniewa najwaniejsze jest tu docenienie pracownika, nagrody mog by bezgotwkowe (np. pochway sowne, dyplomy, kolacja z przeoonym czy bilety na mecz). Druga grupa narzdzi wynagradzania wchodzca wskad tej czci modelu TR to udzielanie informacji zwrotnej o wynikach oraz wsplne planowanie zada. Twrcy modelu cznych korzyci zpracy uwaaj, i proces czenia indywidualnych celw z celami organizacyjnymi to kluczowy element sukcesu organizacji, pozwalajcy zrozumie, co iwjaki sposb zostao osignite. Rzeczowa informacja zwrotna, oparta na analizie osigni, motywuje pracownikw do poprawiania wynikw i wpywa na ich wynagrodzenie. Wtym ujciu wyniki pracownika s sposobem wykazania jego umiejtnoci i zdolnoci, co automatycznie wie si zwysokoci wynagrodzenia.
Nakady na doskonalenie irozwj oraz projektowanie cieek kariery
Ostatnia, pita skadowa modelu cznych korzyci z pracy (TR) dotyczy 12
dziaa zwizanych zrozwojem zawodowym iksztatowaniem kariery. Wramach tej skadowej wyodrbniono 20 narzdzi podzielonych na trzy grupy. S to: 1.	Nakady na rozwj zawodowy. 2.	Coaching imentoring. 3.	Moliwo ksztatowania kariery zawodowej. W przypadku rozwoju zawodowego chodzi gwnie o programy szkoleniowe przygotowane wcelu doskonalenia praktycznych umiejtnoci zawodowych pracownikw. Coaching imentoring to zkolei stwarzanie pracownikom moliwoci uczenia si od bezporednich przeoonych, korzystania z wiedzy ekspertw czy doskonalenia swoich kompetencji pod okiem specjalistw. cieki karier to zachcanie pracownikw do stawiania sobie coraz ambitniejszych celw zawodowych. To take wspieranie ich wdeniu do zajmowania coraz wyszych stanowisk iosigania lepszych wynikw. Wkontekcie tej grupy narzdzi warto zwrci uwag na to, e nawet nakady na szkolenia zawodowe s traktowane jako forma wynagrodzenia. Autorzy koncepcji wychodz z zaoenia, e dziki nim pracownicy podnosz swoje kompetencje, przez co wzrasta ich warto rynkowa. Ponadto s to koszty ponoszone przez firm, a ich gwnym beneficjentem jest pracownik iwzwizku ztym stanowi jego korzy. Z drugiej strony naley rwnie pamita, e programy takie s wanym narzdziem w pozyskiwaniu, motywowaniu i zatrzymywaniu pracownikw w firmie. Reasumujc, mona stwierdzi, e pi skadowych cznych korzyci zpracy (Total Rewards) to praktyczny zestaw 155 narzdzi, z ktrych kada firma wybiera odpowiedni dla siebie pakiet stanowicy warto dla niej idla pracownikw. Wten sposb model TR staje si rwnoczenie atw do wykorzystania strategi wynagradzania. Jeeli akceptujemy zaoenie, e gwnym zadaniem systemu wynagradzania jest wspieranie celw i strategii firmy, to dysponujc takim zestawem narzdzi, zawsze bdziemy wstanie dopasowa system do potrzeb kadej firmy. dr Kazimierz Sedlak
Sedlak & Sedlak najstarsza polska firma doradztwa wzakresie HR Za miesic druga cz.
Bo ludzie maj rne potrzeby
Z Witoldem Szlacht, prezesem MyBenefit Sp. z o.o. rozmowa na temat systemw kafeteryjnych, ich miejsca w polityce HR-owej firmy Skd pomys na dziaalno w obszarze systemw kafeteryjnych? W 2007 roku, dziaajc jeszcze pod firm TravelPass (w 2010 roku spka zmienia nazw na MyBenefit), zajmowalimy si emisj i dystrybucj bonw turystycznych, ktre firmy kupoway jako wiadczenie pozapacowe dla swoich pracownikw lub partnerw handlowych. Mylelimy wtedy o rozszerzeniu naszej oferty take o inne wiadczenia kino, teatr itp. W wiecie coraz bardziej onlinowym nie za bardzo bylimy jednak zainteresowani tworzeniem kolejnych papierowych bonw. Szukalimy bardziej nowoczesnych rozwiza. Pod koniec 2007 roku wzilimy udzia wduej konferencji benefitowej w Londynie, gdzie jak si okazao, systemy elastycznych benefitw (flexible benefits) staj si na tamtejszym rynku standardem. Wic postanowilicie skopiowa angielski model? Systemy prawno-podatkowe wAnglii iPolsce s tak odmienne, e proste kopiowanie nie byo moliwe. Zrozumielimy jednak, e przy wszystkich rnicach chodzi przede wszystkim o danie pracownikowi moliwoci samodzielnego wyboru najlepszych dla niego wiadcze. Ide systemu kafeteryjnego jest wanie to, e pracownik sam najlepiej wie, jakich wiadcze najbardziej potrzebuje. I to, co sam wybierze, bdzie ceni najbardziej. Gdy to ju zrozumielimy, pozostawao ju tylko przystosowa system do polskich regulacji ispecyfiki. Choby uwzgldni istnienie wPolsce funduszu socjalnego. Czym wtakim razie jest system kafeteryjny wwaszym rozumieniu? To systemowe rozwizanie, w ktrym pracownicy mog wjakim zakresie sami decydowa o wybieranych przez siebie wiadczeniach i sami je zmienia. Ale poniewa firmy s rne i rne s ich potrzeby i cele, to i systemy kafeteryjne rni si pomidzy poszczeglnymi fir-
mami. My sami wyrniamy trzy podstawowe wersje naszego systemu. Po co wprowadza system kafeteryjny do firmy? Wprowadzenie systemu to zmiana jakoci zarzdzania wiadczeniami w firmie. Przede wszystkim to danie pracownikom moliwoci zarzdzania swoimi wiadczeniami. System umoliwia te automatyzacj procesw administracji wiadczeniami i raportowania dla HR wszystkie wybory i zmiany zapisywane s w raportach dostpnych w panelu administracyjnym. Dodatkowo system to bogaty zestaw gotowych wiadcze, takich jak: karnet do fitness, bilety do kina, teatru, na koncerty, wyjazdy weekendowe wPolsce, wycieczki zagraniczne, itp.. Co wane, z wyjtkiem karty MultiSport wszystkie wiadczenia dostpne s w postaci elektronicznej pracownik otrzymuje je od razu po zakupie wsystemie. Bez koniecznoci oczekiwania na ich dostaw. Ibez koniecznoci poredniczenia dziau HR wdystrybucji wiadcze. Jakie firmy powinny myle o jego wprowadzeniu? Wrd naszych klientw s i najwiksze 13
firmy wPolsce, jak itakie 100-osobowe. W obszarze wiadcze z ZFS sdz, e system jest doskonaym rozwizaniem dla kadej firmy, bez wzgldu na wielko. W obszarze zarzdzania wiadczeniami abonamentowymi (opieka medyczna, ubezpieczenia) system kafeteryjny jest idealnym rozwizaniem dla firm o rozproszonej strukturze i duej skali zatrudnienia. Jeli firma posiada kilka lub kilkadziesit oddziaw w Polsce, to implementacja systemu rozwizuje wszelkie problemy zwizane z dystrybucj wiadcze iich rozliczaniem. Wszystkie raporty dotyczce wiadcze s dostpne dla dziaw HR ikadr wsystemie, co oznacza, e zarzdzanie wiadczeniami staje si naprawd proste. Jak wyglda zarzdzanie wiadczeniami przez pracownikw? Wnaszym przypadku kady pracownik ma swoje wasne konto dostpne online, 24 godziny na dob, na ktrym dokonuje wyborw izmian wiadcze. Ma tam te opisy wszystkich wiadcze, dziki czemu np. nowy pracownik nie musi pyta HR oto, jakie wiadczenia ma dostpne ijak ma je wybra wszystkie informacje znajdzie wsystemie, na swoim koncie.
Mity o premiach cz.I
Robert Reinfuss robert@reinfuss.pl Menederowie broni systemw premiowych, gdy uwaaj je za swoje podstawowe narzdzia iatrybuty wadzy nad pracownikami, niewiadomi tego, e nie tylko atrybuty te nie maj strategicznego znaczenia dla firmy, ale wwielu przypadkach wrcz szkodz efektywnoci iwynikom. Systemy premiowe stosowane wpolskich firmach s wwikszoci znanych mi przypadkw nieefektywne. Wiele z nich dziaa na szkod firmy lub co najmniej wbrew interesom zarzdzajcych. Skuteczno biznesowa premii to fatamorgana. Czy tak naprawd jest? Jeli tak, to na czym polegaj zudzenia, ktrym ulegamy? Poniej przedstawiam siedem najpowaniejszych znich, dotyczcych wynagrodze ipremii.
W dziedzinie premiowania funkcjonuje w Polsce rekordowo duo mitw i zudze. Polityka wynagrodzeniowa ponosi tymczasem zasuon porak. Jako narzdzie zarzdzania jest nieskuteczna. Rzetelna wiedza o tym nie moe si jednak przez te mity przebi.
Zudzenie pierwsze
Wynagrodzenie motywuje do pracy. Nie jest to prawda. Dlaczego ulegamy zudzeniu, e wynagrodzenie motywuje? Susznie sdzimy, e pracownikowi zaley na jak najwyszym wynagrodzeniu. Wikszo pracownikw podejmuje prac ze wzgldu na wynagrodzenie. Uwaamy zatem mylnie, e paca motywuje ich do pracy. Tymczasem paca motywuje ich jedynie do podjcia pracy. Ato jest zupenie co innego. Wemy na przykad robotnika wykonujcego proste prace budowlane. Zapacono mu za pozostanie duej i prac w nadgodzinach. Zgodzi si pracowa, bo zaley mu na wynagrodzeniu, ale praca nie sprawia mu adnej przyjemnoci. Ten sam robotnik zamiast zosta wpracy, mgby wrci do domu izaj si np. koszeniem trawnika. Do wykonania ktrej pracy miaby wiksz motywacj? Czy do tej, ktrej podejmuje si za pienidze, ale nie widzi wniej sensu? Czy do tej, za ktr nikt mu nie paci? To nie motywacja powoduje, e robotnik rezygnuje zkoszenia swojego trawnika i zostaje w pracy po godzinach, lecz pienidze. Pienidze s wic powodem decyzji o podjciu pracy, ale nie zwikszaj motywacji do jej wykonywania. Wynagrodzenie ma oczywicie wpyw na motywacj do pracy. Niestety, ma wpyw destrukcyjny. Motywacja pracownika zaley bowiem nie od wysokoci wynagrodzenia, ale od rnicy pomidzy wynagrodzeniem otrzymywanym (lub obiecanym) a wynagrodzeniem oczekiwanym. Rnica pomidzy oczekiwaniami a ich zaspokojeniem, nazywana w naukach socjologicznych wzgldn deprywacj, jest kluczem do zrozumienia 14
destrukcyjnego wpywu wynagrodze i premii na motywacj. To od poziomu niezaspokojenia bowiem zaley poziom motywacji, anie jak wielu menederw bdnie sdzi od wysokoci wynagrodzenia. Dla laika ta rnica jest trudna do uchwycenia, gdy pojcie poziomu niezaspokojenia nie jest powszechnie uywane. Ulegamy zudzeniu, nie potrafic rozrni motywujcego charakteru oczekiwa od demotywujcego charakteru niezaspokojenia. Oczekiwania pacowe s tymczasem niemal zawsze wysze ni poziom ich postrzeganego zaspokojenia. Czy znasz kogo, kto uwaa, e zarabia wicej, ni powinien? By moe s takie osoby, ale ja dotd ani jednej znich nie spotkaem. Tak wic prawie wszyscy pracownicy uwaaj, e zarabiaj za mao. Czy to jest motywujce? Nie. Niezaspokojenie wzakresie wynagrodzenia powoduje wieczn demotywacj iwpywa negatywnie na efektywno pracy. Itak powstaje podstawowy paradoks polityki wynagrodzeniowej: paca motywuje do podjcia pracy, ale demotywuje do jej efektywnego wykonywania! Doradzam obecnie wielu firmom. Niektre z nich pac dwu-, anawet trzykrotnie wicej ni inne na analogicznych stanowiskach pracownikom. Nawet tak drastyczne rnice wwynagrodzeniu nie maj wikszego wpywu na zaangaowanie pracownikw. Nigdy jeszcze nie syszaem, eby kto twierdzi, e pracuje wydajniej ni inni, bo mu bardzo duo pac. Wrcz przeciwnie, na kiepskie pace narzeka wikszo. Wynagrodzenie demotywuje do pracy. Wicej lub mniej, ale, poza sytuacjami ekstremalnymi, zawsze demotywuje.
Zudzenie drugie dotyczce premii
Premie motywuj do osigania lepszych wynikw, poniewa pracownikom zaley na pienidzach. Jest to nieprawda. Zudzenie bierze si std, e rzeczywicie pracownikom zaley na pienidzach. Uwaamy wic, e podobnie jak wprzypadku wynagrodze podstawowych bd robi wszystko, aby powikszy swoj premi lub zwikszy szanse jej osignicia. Stawiamy wic warunki: jeli bdziesz pracowa wydajniej, to premia bdzie wiksza. Pracodawcy projektuj zasady premiowe w taki sposb, aby wysz premi wypaci pracownikom osigajcym lepsze wyniki, tym samym liczc na popraw wynikw. Co prawda pracownicy s skonni zrobi co dodatkowego za premi, ale tylko pod warunkiem, e ta premia jest naprawd
dua iwdodatku jest wypacana natychmiast. Dlatego wmiar skutecznie dziaa mechanizm nadgodzin. Kto mia znim do czynienia, wie jednak, e nawet dwukrotnie wysze wynagrodzenie nie zawsze jest wystarczajce, by skoni pracownikw do dodatkowej pracy. Z perspektywy pracownikw premia wyglda bowiem zupenie inaczej. Pracownikowi zaley na jej otrzymaniu najmniejszym moliwym kosztem. Jeli ten koszt jest zbyt duy, to pracownik zrezygnuje zpremii. Apremie zperspektywy pracownika s niskie ina dodatek oboone s licznymi warunkami iograniczeniami, wrd ktrych powszechnym jest odsunicie wypaty wczasie. To, co premiujemy, czyli wzrost efektywnoci, wymaga tymczasem od pracownika wyjcia ze strefy komfortu pracy, do jakiej przywykli, zmiany nawykw lub dodatkowego wysiku, czyli poniesienia kosztu, ktry zazwyczaj znacznie przekracza zyski zpremii. Pracownicy nie s wic skonni pracowa efektywniej teraz po to, by kiedy dosta symboliczne premie. Bd wic oni podejmowa prby otrzymania wyszego wynagrodzenia, ale nie kosztem zmiany nawykw iciszej pracy, ale raczej podejmujc dziaania pozorne, takie jak manipulowanie danymi, produkcj lub sprzeda pozorn (np. do hurtowni) itp. Premie nie tylko nie przekadaj si na wzrost efektywnoci, ale powoduj jej obnianie. Spadek efektywnoci jest spowodowany negatywnymi, czsto niezauwaanymi skutkami ubocznymi premii. Jednym z takich mechanizmw demotywowania pracownikw za pomoc premii jest podnoszenie przez ni oczekiwa pacowych. Mechanizm jest nastpujcy: skoro za dodatkowy wysiek mgbym dosta dodatkowe wynagrodzenie, to za porzdn prac te chc premi. Efektywno pracy jest wic przez pracownikw ograniczana albo dlatego, e premie ich nie zadowalaj (za takie pienidze to ja si wysila nie bd) albo wprost po to, by premie wymusi. Manipulacja wynikami ipresja wywierana na obnienie oczekiwa jest bowiem mniej kosztownym sposobem osignicia premii ni podnoszenie wydajnoci. Mechanizm ten jest niedostrzegalny windywidualnych przypadkach. Nie zauwaaj go nawet sami pracownicy. Wduych firmach mechanizm oddziaywania pracownikw ikadry menederskiej na wyniki jest na tyle skuteczny, e moe cakowicie zatrzyma rozwj wydajnoci pracy. Wduszej perspektywie ograniczanie efektywnoci jest bardziej opacalne dla pracownikw ni premiowana wysza efektywno. PodnoszeIzabela Kopaczyska Projekt Manager/Koordynator Animatorw Centrum Nauki Kopernik
nie efektywnoci daje co prawda szans na premi, ale wkonsekwencji prowadzi do podnoszenia oczekiwa, redukowania szans na premi wprzyszoci ico najwaniejsze pogarszania warunkw pracy. Znam du firm, ktra od trzech lat stosuje szczegowo opracowany system premiowy. Premie s wysokie. Pomimo stosowania premii wyniki od trzech lat ksztatuj si w okolicach 85 proc. norm. Zpowodu zych wynikw pracownicy czsto nie otrzymuj premii. Wiadomo ipotwierdzia to przeprowadzona analiza, e wyniki mogyby by znacznie wysze, gdyby nie premie. Konstrukcja algorytmw izasada wspodpowiedzialnoci pracownikw powoduj bowiem, e mimo wysokiego poziomu frustracji bardziej opaca si im nie dosta premii, ni osiga zaoone wplanie wyniki. Straty sigaj milionw zotych. Dodatkowy mechanizm, ktry niemal cakowicie eliminuje zaleno motywacji od premii wynikowej, polega na tym, e wpyw podwadnych na wyniki jest znacznie mniejszy, ni si wydaje przeoonym. Premiowanie wic pracownikw za wyniki powoduje jedynie frustracj inegatywnie oddziauje na ich wydajno pracy. Wzrost motywacji menederw ipracownikw do osigania wynikw poprzez powizanie wysokoci premii z tymi wynikami jest iluzj. Niestety, ulegaj jej zarwno zarzdzajcy, jak iaudytorzy.
Zudzenie trzecie dotyczce premii menederskich
Skorelowanie premii menederskich zwynikiem firmy oznacza, e menederowie bd zwiksza produktywno zarzdzanych zespow. Jest to nieprawda. Wysoko premii menederskich mona atwo uzaleni od wyniku. Przekonuje to, cakowicie mylnie, zarzdzajcych iaudytorw, e tym samym tworz rwnie odwrotn zaleno, czyli e to wynik bdzie zalea od premii. Inaczej mwic, ulegaj przekonaniu, e premie spowoduj, i menederowie bd podejmowa dodatkowe, krtko- idugoterminowe dziaania na rzecz rozwoju produktywnoci ipoprawy premiowanych wynikw. Ta odwrotna korelacja, niestety, niemal nigdy nie zachodzi. Podstawowy mechanizm, ktry blokuje wzrost produktywnoci, jest pozapacowy. Menederowie zazwyczaj nie umiej przeoy wyniku na dziaania operacyjne. Nie umiej zaprojektowa dla siebie i wyjani podwadnym, jakie dodatkowe dziaania musz podj i jakich zmian dokona w sposobach pracy, aby zrealizowa dodatkowy, premiowany wynik. Najczciej ograniczaj si do zwikszenia presji na podwadnych, bez zmiany metod dochodzenia do wynikw. Wdraajc MBO, przekonuj si, e ztak trudnoci borykaj si niemal wszyscy menederowie. Brak umiejtnoci przeoenia dodatkowych oczekiwa na konkretne zmiany, nazywany fachowo operacjonalizacj, nie wynika tylko z braku fachowoci w sferze zarzdzania. Menederowie czasem wiedz, jak usprawnia prac swoich zespow, ale presja premiowanego wyniku jest krtkoterminowa. Wynik trzeba poprawi natychmiast, a wzrost efektywnoci wymaga zaplanowania, uzgodnienia i dugiego procesu wdroenia. Pod presj wynikw menederowie podejmuj wic dziaania chaotyczne, krtkoterminowe i czsto nieracjonalne w duszej 15
Pracownicy chc by przede wszystkim sprawiedliwie oceniani, nagradzani iawansowani. Nie wystarcza fakt, e system premiowania jest sprawiedliwy ikonsekwentny. Niezbdne jest te tego rodzaju odczucie wrd pracownikw. Nadzwyczaj demotywujca, anawet destrukcyjna jest sytuacja, wktrej pracownicy maj wraenie, e ich kolega jest niesprawiedliwie wysoko wynagradzany. Jednake jednakowe premie zarwno dla obibokw, jak iosb ciko pracujcych s powanym rdem firmowej demotywacji.
Czy to prawda, e premie nie motywuj pracownikw?
perspektywie. Najczciej ograniczaj si do zwikszenia presji na podwadnych izwikszenia presji na zarzdzajcych, aby obnia plany ioczekiwania. Wszystko to kosztem rozwoju organizacji. Oprcz czstego braku kompetencji menederowie maj te wane powody, aby nie poprawia produktywnoci. Poprawa wynikw wie si bowiem zazwyczaj z olbrzymimi kosztami wsferze relacji zpodwadnymi ikomfortu pracy. Zmuszanie podwadnych do jeszcze wikszego wysiku jest dla wikszoci przeoonych kosztem wikszym ni zyski zotrzymania ewentualnej premii o ile w ogle zostanie wypacona. Menederowie nie poprawiaj wic wynikw pomimo zachty premiowej, ajeli je poprawiaj, to zinnych ni premia powodw dlatego, e bardzo chc (maj wewntrzn motywacj) albo dlatego, e musz.
Karolina Stoecka Kierownik HR Benefit Systems SA
Zudzenie czwarte
Wysokie premie s bardziej skuteczne. Jest to nieprawda zco najmniej trzech powodw. Premie czsto podnoszone s kosztem wynagrodze zasadniczych. Powoduje to spadek bezpieczestwa socjalnego pracownikw iprzekada si na spadek subiektywnie postrzeganej jego wartoci. Moe to demotywowa pracownikw do podejmowania dziaa ryzykownych iniestandardowych, co wprzypadku menederw i specjalistw bdzie ograniczao innowacyjno irozwj produktywnoci. Drugim powodem jest wzrost oczekiwa pacowych. Nominalnie wysokie premie powoduj, e wprzypadku ich niewypacenia pracownicy s niezadowoleni ito przez dugi czas. Im wysza premia, tym wikszy poziom demotywacji. Oczywicie wysokie, wypacone premie zadowol pracownikw, ale, jak wiadomo, niezadowolonych jest zawsze wicej. Zudzenie, e podwyki premii zwiksz zaangaowanie, pynie z popenianego powszechnie bdu polegajcego na niezauwaaniu demotywujcego dziaania wynagrodze: skoro pracownicy chc wicej zarabia, to jeli im damy wysze premie, bd bardziej usatysfakcjonowani zwynagrodzenia. Jest to nieprawda. Gdyby tak byo, to firmom opacaoby si bez przerwy podnosi premie wzamian za rosnc produktywno. Jak wiadomo, wrzeczywistoci jest zupenie inaczej. Trzecim powodem, dla ktrego nie opaca si podnosi premii, jest subiektywne i wzgldne postrzeganie ich wysokoci. Podnoszc premie, podnosimy koszty i poprzeczk przedsibiorstwu, a nie pracownikom. To firma musi wicej zapaci. Z zasady obnia to rentowno wynagrodze. Warto premii dla pracownika jest znacznie nisza ni koszt dla firmy. Bardziej motywujce dziaanie wyszej premii jest wtpliwe. Znana mi osoba powiedziaa niedawno swojemu klientowi, e za kwot poniej 10 tysicy zotych to jej si nie chce wsta zka. Ta sama pani jeszcze niedawno bya skonna pracowa miesic ito zpasj za wynagrodzenie poniej redniej krajowej. Podnoszenie wynagrodze nie zwiksza motywacji izaangaowania pracownikw.
Benefity pozapacowe to wiadczenia dugoterminowe, ktre s dostpne dla wszystkich pracownikw, acoraz czciej take czonkw ich rodzin. Wprzeciwiestwie do premii finansowej, ktra zzaoenia jest wiadczeniem jednorazowym, pracownik ma pewno, i jego praca oraz zaangaowanie wdziaalno firmy bdzie dodatkowo wynagradzana przez duszy czas. wiadczenia pozapacowe niweluj take ryzyko zwizane zpojawieniem si niezdrowej rywalizacji midzy wsppracownikami, co jest czstym zjawiskiem wpodmiotach, wktrych form dodatkowego wynagrodzenia jest premia finansowa.
Dlaczego benefity s lepsze ni premia finansowa?
sze wyniki po to, by otrzyma wysz premi (wiksz cz puli premiowej). Jest to nieprawda. Wiele firm wPolsce stosuje rozwizania oparte na puli premiowej, czyli zdefiniowanej zgry kwocie premii do podziau. Zasada puli premiowej polega na tym, e ilo pienidzy do podziau jest ograniczona. System premiowy suy wic jedynie sprawiedliwej dystrybucji ograniczonej iloci pienidzy do podziau. Pula premiowa jest dzielona wedug zasady: kto zapracowa na wicej, dostaje wikszy kawaek tortu. Zudzenie polega na tym, e wydaje nam si, i podstawow korelacj jest powizanie efektw pracy pracownika z wysokoci premii. Rzekomo pracownikowi opaca si woy wicej wysiku wprac wzamian za premi. Wrzeczywistoci znacznie silniejsza jest korelacja szkody wyrzdzonej wsppracownikom zwysokoci premii. Zaszkodzi innym, np. poprzez podwaenie ich osigni lub utrudnianie im uzyskania efektw, jest wielokrotnie prostsze imniej kosztowne ni wypracowanie wasnego sukcesu. Tym bardziej, e wasn premi, czyli wasny sukces, pracownik wypracowuje kosztem premii wsppracownikw. Konkurencja iwzajemne antagonizmy s wic naturaln konsekwencj takiej polityki wynagrodzeniowej i racjonalnym wyborem pracownikw. Stosowanie puli premiowej prowadzi do pogorszenia relacji worganizacji ispadku wydajnoci pracy. Negatywne skutki puli premiowej dotycz wwikszym stopniu pracownikw zdolnych, ambitnych i rozumiejcych mechanizmy biznesowe.
Zudzenie szste odnoszce si do zasady SMART
Stawianie realistycznych targetw premiowych dziaa motywujco i w efekcie prowadzi do poprawy wynikw. Teza ta wydaje si logiczna. Wierz wni niemal wszyscy. Bd dotyczy jednak nie samej idei motywowania do realistycznych targetw (ta jest suszna), ale przekonania, e te targety s dobrze, czyli realistycznie ustalone. Stosowanie powyszej zasady przez kilka lat powoduje bowiem naturalne obnianie oczekiwa (targetw) iwyhamowanie naturalnego, organicznego rozwoju efektywnoci pracy. Paradoksalnie to nie pracownicy s gwnymi hamulcowymi podnoszenia wymaga. To menederowie 16
Zudzenie pite dotyczce puli premiowej
Podzia puli premiowej wzalenoci od osignitych przez pracownikw wynikw powoduje, e staraj si oni osiga lep-
dr Kazimierz Sedlak Sedlak&Sedlak
Na tak sformuowane pytanie nie ma prostej odpowiedzi. Wynagradzanie to proces zoony izwykle ukierunkowany na zwikszanie efektywnoci pracy. Daje najwiksze efekty, gdy jest zindywidualizowany, czyli dopasowany do potrzeb zarwno pracodawcy, jak ipracownika. Jeeli uzyskujemy zamierzone efekty typu wzrost wydajnoci, to warto stosowa zarwno premie, jak ibenefity. Jeeli nie ma efektw, to nie warto korzysta zadnego ztych narzdzi.
Czy premia jest lepsza od benefitw?
nie zaspokoimy tych oczekiwa w caoci, to nagroda, nawet najsprawiedliwsza, bdzie demotywowa do wydajniejszej pracy. Dowodz tego powszechnie znane spadki wydajnoci pracy po wypacie. Jeden z moich klientw zakoczy wanie rok awantur wok nagrd rocznych. Wypacone sprawiedliwie miliony zotych, jak co roku, zamiast poprawi atmosfer, wywoay potn fal niezadowolenia iwzajemnych niechci. Niezadowoleni byli zarwno ci, ktrzy dostali, jak ici, ktrym si nie udao. Pogarszajca si atmosfera wzespole iniezadowolenie niewtpliwie odbij si negatywnie na efektywnoci pracy iwynikach firmy wkolejnym roku.
redniego szczebla i specjalici s odpowiedzialni za zanianie oczekiwa ilansowanie anty-biznesowej zasady realistycznoci celw. S oni bowiem podwjnie zainteresowani utrzymaniem status quo. Po pierwsze, wtrosce orelacje zpodwadnymi (ktrych czsto si boj) nie s chtni do podnoszenia wymaga. Po drugie, ich wasny interes premiowy sprzyja zanianiu targetw. Wutrzymaniu status quo wspieraj ich specjalici, ktrzy wsplnie znimi zainteresowani s tworzeniem rezerw pracochonnoci. Wzarzdzaniu personelem czsto odwouj si oni do zasady SMART mwicej otym, e cele powinny by realistyczne. Wzaoeniach teoretycznych suszna zasada powszechnie interpretowana jest jednak na szkod przedsibiorstwa. W efekcie stawianie ipremiowanie realistycznych celw (targetw) prowadzi wduszej perspektywie do spadku efektywnoci organizacji inierentownoci systemw premiowych. Pewna firma produkcyjna stosowaa przez kilka lat rozbudowany system akordowy. Normy nie byy podnoszone, bo wydajno delikatnie spadaa, utrzymujc si na poziomie okoo 95 proc. System premiowy, oparty na realistycznych celach, spowodowa wtej firmie zatrzymanie organicznego rozwoju wydajnoci pracy idoprowadzi do spadku rentownoci caej firmy. Po zlikwidowaniu akordu przez kilka kolejnych lat produktywno gwatownie rosa, odrabiajc straty spowodowane systemem premiowym. Gdyby osiganie celw/targetw nie byo premiowane, to opisane zjawisko ograniczania efektywnoci wystpowaoby wznacznie mniejszym stopniu.
Premia jak kij ma dwa koce
Zudze dotyczcych wynagrodze i premii jest znacznie wicej. Opisaem tu jedynie te najczciej wystpujce. Wynagrodzenia ipremie, jak kady kij, maj dwa koce. Zjednej strony zaspokajaj one oczekiwania pacowe, zdrugiej jednak same je tworz. W dodatku generuj je na poziomie, ktrego nie s w stanie zaspokoi. Oferujc premie, skaniamy pracownikw
Witold Szlachta Prezes Zarzdu MyBenefit Sp. z o.o.
W przypadku benefitw, przy odpowiednim ich komunikowaniu, wiadomo otrzymanej wartoci jest znacznie wysza. Sdz zatem, e pod wzgldem motywacyjnym benefity maj istotn przewag nad premi pienin. Szczeglnie, gdy mwimy o kwocie rzdu 100-300 z/miesicznie a taka jest zazwyczaj warto wiadcze otrzymywanych przez pracownikw. 100 z premii pieninej bdzie praktycznie niezauwaalne, dwa przydatne w yciu wiadczenia wykorzystywane na co dzie to zostanie przez pracownikw docenione.
Zudzenie sidme
Nagrody uznaniowe s skuteczniejsze, gdy s bardziej sprawiedliwe uwzgldniaj bowiem wicej kryteriw ni premie regulaminowe. Nie jest to prawda. Nagrody uznaniowe s rzeczywicie czasami bardziej sprawiedliwe. Ich podstawowa wada polega jednak na tym, e s pacone post factum. S, by moe sprawiedliwym, systemem dystrybucji pienidzy pomidzy pracownikw. Nie maj one jednak pozytywnego wpywu na dziaania ina efektywno wkolejnym okresie premiowym. Rozdzielajc sprawiedliwie premie, ulegamy zudzeniu, e nagrodzonych zachcamy do wydajniejszej pracy, aukaranych demotywujemy od nierbstwa. Wrzeczywistoci jedynie zaspokajamy ito czciowo oczekiwania pacowe stworzone przez te wanie nagrody. Poniewa jednak, zgodnie z zasad wzgldnej deprywacji, 18
do podjcia pracy. Wbardzo krtkiej perspektywie otrzymujemy efekt pozytywny. Rwnoczenie jednak oferujc premie, demotywujemy pracownikw, pozbawiajc ich satysfakcji zpracy i paradoksalnie take zwynagrodzenia. Wduszej perspektywie efekt motywujcy zanika ipozostaje jedynie demotywacja. Zarzdzajcy jednak nadal ulegaj zudzeniu, e poprawiaj wyniki imotywuj pracownikw. Premie skutecznie wskazuj priorytety idziaania podane ije wspieraj. Zdrugiej jednak strony deprecjonuj warto zaangaowania iodbieraj sens pracy, kreatywnoci irozwojowi. Pracownik zaczyna docenia warto jedynie tego, co jest premiowane kosztem tego, co bez manipulacji premiowych dawaoby mu rado isatysfakcj.
doradca biznesu Reinfuss Consulting
Za miesic druga cz, m.in. otym czym zastpi premie.
Najwiksza konferencja branowa w odzi
d, Hotel Holiday Inn
MACIEJ BENNEWICZ autor@normanbenett.pl W wielu przedsibiorstwach jednym z najwaniejszych problemw stojcych przed kierownictwem, azwaszcza przed dziaami HR, jest zarzdzanie wiedz. Nowych pracownikw trzeba szkoli irozwija ich kompetencje, wobec bardziej dowiadczonych stosowa techniki motywacyjne, angaowa ich wprac. Potrzebny jest transfer wiedzy ijej dystrybucja: od pracownikw bardziej dowiadczonych do osb mniej kompetentnych. Niezbdne staj si systemy sukcesji obejmujce kluczowe stanowiska, zwaszcza wduych firmach oskomplikowanych procedurach, dziaajcych w wyspecjalizowanych branach. Osobnym zadaniem staje si wdraanie zespou dziaa objtych projektem talent management oraz systemu budowania cieek kariery. Czasem wszystkie te mechanizmy s szczliwie poczone wjeden przemylany ispjny system, poczwszy od procedur wdroenia iszkolenia nowych pracownikw, poprzez szkolenia branowe i kompetencyjne, mechanizmy wyaniania i promowania talentw, skoczywszy na programach coachingowych imentoringowych. Coraz czciej rwnie procesy zmierzajce do powstania tak zwanej organizacji uczcej si s bezporednio powizane zmechanizmem motywowania finansowego, zwaszcza wtedy, kiedy fundamentem funkcjonowania organizacji uczcej si jest metoda dobrych praktyk i promocja talentw. Gdy promowani i nagradzani s pracownicy najbardziej efektywni, osigajcy najlepsze wyniki, a jednoczenie najbardziej utalentowani, wwczas organizacja zjednej strony stabilizuje procesy personalne, azdrugiej napdza innowacyjno iefektywno. Bardzo czsto jednak mechanizmy zwizane zrozwojem iedukacj kadr s rozczonkowane, wdraane ad hoc, nierzadko zawieszane jako kosztochonne, a zatem jako pierwsze podlegaj redukcji kosztw. Wwczas szkolenia odbywaj si przypadkowo lub w wyniku presji menedera danego dziau, ktremu zaley na pilnym uzupenieniu jakiego rodzaju umiejtnoci zaogi. O wsparciu coachingowym decyduje przypadek lub dorana potrzeba. Presja na wyniki, w poczeniu z bezrobociem, uruchamia zachowawcze, obronne postawy personelu. Dugofalowo demotywuje, anierzadko rozmontowuje zaangaowanie personelu. Efektywno gwatownie spada. W procesach edukacyjnych powstaje baagan. Nierzadko firma traci ogromne sumy pienidzy wraz z utrat talentw, ktre zdobywszy nieco dowiadczania odchodz. Pozostali pracownicy pracuj gorzej, niby mogli. Czsto zdarza si rwnie, e szkolenia, coachingi, mentoringi, w ktre zainwestowano spore sumy, nie przynosz spodziewanego efektu, anawet pogarszaj sytuacj. Sdzimy, e odpowiedzialny jest za to le dobrany know-how, trener lub inny dostawca, lecz najczstsz przyczyn tego stanu rzeczy jest niedostosowanie narzdzia edukacyjnego do potrzeb okrelonego pracownika lub grupy pracowniczej. Matryca oddziaywa edukacyjnych jest modelem, dziki ktremu w skuteczny sposb mona uporzdkowa wikszo procesw edukacyjnych worganizacji. Pozwala zarwno na definiowanie rnicujce odpowiednich metod, jak i na dochodzenie do kompletnych strategii dziaania. Moemy dziki niej odwoywa si do praktyki biznesowej, uywanych wczeniej procedur oraz metodologii uczenia. Moemy elastycznie kreowa rozwizania wzalenoci od sytuacji, kontekstu, potrzeb pracownikw, organizacji, planowanej zmiany, a take moliwoci budetowych. Rezultatem takiej strategii jest lepsze wykorzystanie istniejcych ju zasobw materialnych iedukacyjnych. Okrelamy na pocztku dwa wymiary, tworzce pierwsz o metodologii uczenia si: 1.	Swobod oddziaywa, poprzez ktr bdziemy rozumieli dowolno metodologiczn w przekazywaniu wiedzy, dowiadcze oraz umiejtnoci po stronie osoby edukujcej oraz 20 swobod uczenia si, nabywania umiejtnoci po stronie pracownika. 2.	Dyrektywno, czyli arbitralno, powtarzalno iprzewidywalno wwyborze metody uczenia iprzekazywania dowiadcze, atake kontrol nad mechanizmem nabywania umiejtnoci po stronie pracownika oraz ewaluacj wynikw. Powstaje pierwsza o modelu. Drug o, dotyczc procedur ialgorytmw oraz przebiegu procesu uczenia lub zmiany postawy, tworz: 1.	Gotowa figura, czyli uzgodniony, uniwersalny i potwierdzony algorytm uczenia, gotowy program, model, procedura. Zadaniem edukatora jest opanowanie metody oraz zgodnie zjej wynikowymi kryteriami zastosowanie jej wobec pracownika i nauczenie go zaoonych umiejtnoci. 2.	Domykanie figury to swobodne dochodzenie do osobistych rozwiza oraz subiektywnych strategii rozwojowych przez samego pracownika lub grup. Edukator jest towarzyszcym zmianie facylitatorem, ktry udziela feedbacku dotyczcego podjtych przez pracownika decyzji. Efekt jest zwizany zosobistym poszukiwaniem i tworzeniem nowych modeli przez samego zainteresowanego pracownika lub grup. Rezultat ma zastosowanie zindywidualizowane, skuteczne wodniesieniu do konkretnych sytuacji. Powstaje o: Procesu uczenia si iDochodzenia do zmiany. Z poczenia obu osi powstaje Matryca oddziaywa edukacyjnych. Lewa grna wiartka znajduje si wpolu Gotowych figur iSwobody wdochodzeniu do umiejtnoci. Wikszo klasycznych metod edukacyjnych dziaa wedug tego mechanizmu. Dany jest program, obszar wiedzy, zdefiniowane s tematy, aczasem nawet kompetencje (Gotowa figura), natomiast sposb utrwalenia i nabycia umiejtnoci lub kompetencji zaley od ucznia inauczyciela. Obrazuje to
wiartka Uczenie si, anajczstsz metod s szkolenia, wykady, e-learning i samodzielne studiowanie literatury przedmiotu. Rezultatem s: wiedza lub informacje. Kolejny obszar zpoczenia Gotowych figur i Dyrektywnoci daje nam Mentoring, rozumiany jako wykorzystanie gotowych procedur ialgorytmw wraz ze cile zdefiniowan metod trenowania wczeniej nabytych umiejtnoci. Mentor, jako bardziej dowiadczony pracownik, przekazuje modszemu wiedz, kompetencje, dowiadczenia, atake sukcesj branow ustalanymi przez organizacj metodami iwokrelonym trybie. Rezultatem s lepsze umiejtnoci praktyczne. Kolejna wiartka to Counselling, wktrym edukator dokonuje dyrektywnych wyborw co do metody postpowania, opierajc si na istniejcym systemie. Pomaga on okreli efekt. Natomiast wybr idalsze dziaania le po stronie pracownika. Mog by one swobodne inieustrukturyzowane, jednak prowadz do uzyskania rezultatu. Tutaj znajduje si doradztwo izarzdzanie ciek kariery. Efektem jest wybr rozwizania, podjcie dalszych dziaa. Czwarta wiartka (prawa grna) to zarwno swoboda wstosowaniu metodologii edukacyjnej, jak iwdochodzeniu do rozwiza. Gdy musimy dotrze do gbszych motywacji, do rda postawy pracownika, czyli jego przekona iwartoci, skuteczny staje si coaching partnerski. Jak pracowa z Matryc? Najpierw naley okreli, jakiego rodzaju potrzeby zgasza pracownik lub grupa (dzia, sekcja, zesp). Nastpnie naley odpowiedzie sobie na pytanie: czy sytuacja icele wymagaj podejcia proceduralnego, czyli wdro-
enia gotowych figur, norm, obowizkw, procedur, ktrych pracownik ma si nauczy? Czy raczej to sami pracownicy lub
porzdkujc wedug Matrycy edukacyjnej rne oddziaywania edukacyjne wfirmie, unikamy sytuacji, wktrej np. dowiadcze-
Rys. 2. Matryca edukacyjna. Zdobywane zasoby
grupa powinni kreowa metody irozwizania najbardziej skuteczne z ich punktu widzenia? Jaka forma edukacji najlepiej posuy pracownikowi istawianym przed nim celom? Czy pracownik ma naby jedynie now wiedz, np. wystarczy, e pozna obowizujce przepisy dotyczce VAT-u? Wwczas wystarczajce bdzie szkolenie. Czy te powinien trenowa pod okiem starszego kolegi prawidowe fakturowanie? Wwczas mona zastosowa mentoring. Czy te, pomimo dowiadczenia, zacz popenia bdy? Wwczas konieczne jest wprowadzenie coachingu partnerskiego. Czy te jego zdolnoci przekraczaj zakres obowizkw? Jeli tak, nieodzowny jest wwczas counselling doradztwo, budowanie cieki rozwoju. Istotne jest to, e
ni handlowcy jad na szkolenie znegocjacji wraz znowo zatrudnionymi. Wwczas jedni czuj si sfrustrowani znan ju wiedz, potrzebuj treningu (mentoring) lub coachingu (motywacja); drudzy czuj si przecieni, gdy potrzebuj wiedzy elementarnej (szkolenie podstawowe) i dugiego treningu pod okiem dowiadczonej osoby (mentoring). Efekt le wydane pienidze i pogbiajca si frustracja zaogi oraz przeciwskuteczno szkolenia. Inny przykad to skierowanie na coaching pracownikw, ktrzy nie umiej lub nie chc pracowa. Efekt pogorszenie wynikw. Skierowanie pracownika na specjalistyczny mentoring lub drogi coaching, gdy on tymczasem potrzebuje porady i pokierowania wasnym rozwojem (counseling-doradztwo) lub zapewnienia, e jest chcianym wfirmie talentem, skutkuje jego zagubieniem iutrat efektywnoci. Wpraktyce, bez dodatkowych przygotowa, mona podczy pod mechanizm Matrycy rne wewntrzfirmowe pomiary (ankiety, oceny pracownicze, rozmowy okresowe) lub choby wyczucie i znajomo personelu, by skutecznie dopasowywa waciwe narzdzia edukacyjne do waciwych potrzeb oraz wodniesieniu do oczekiwanych rezultatw. Wwczas pozytywny skutek jest natychmiastowy. Maciej Bennewicz
Rys. 1. Matryca oddziaywa edukacyjnych
PIOTR PAJEWSKI ppajewski@egamification.pl Grywalizacj (gamifikacj, gryfikacj) nazywamy proces polegajcy na celowym i wiadomym zastosowaniu mechanizmw wykorzystywanych wgrach wsytuacjach, ktre normalnie nie maj nic wsplnego z grami, w imi osignicia okrelonych celw. Technika ta, bazujc na przyjemnoci, jaka pynie z pokonywania kolejnych osigalnych wyzwa, rywalizacji, wsppracy itp., suy zwikszeniu zaangaowania grupy, do ktrej taki proces zosta zaadresowany lub umoliwia efektywniejsze rozwizywanie problemw. Sprawia, e konkretna czynno otrzymawszy ciekawsz opraw zyskuje w oczach (potencjalnych) wykonawcw na atrakcyjnoci oraz zaspokaja ich pragnienia wynikajce z potrzeb szacunku, uznania i samorealizacji. Dlatego te grywalizacja jest idealnym narzdziem wyzwalajcym zaangaowanie wybranych grup odbiorcw wnajrozmaitszych dziedzinach biznesu. Nadaje si zpowodzeniem do stosowania zarwno wwewntrznych procesach przedsibiorstw, jak i tych ukierunkowanych na zewntrz. Wostatnich dwch latach grywalizacja staa si przebojem wrd narzdzi zarzdzania personelem. Poniewa ostatecznym celem implementacji rozwiza grywalizacyjnych skierowanych do pracownikw jest zwikszenie ich produktywnoci, dziedziny i zakres ich zastosowania ograniczane s wycznie przez potrzeby, chci imoliwoci twrcy gry. Musi by przy tym spenionych wiele warunkw, aby program grywalizacyjny przynis oczekiwane efekty. Niewtpliwie do kluczowych naley taka jego konstrukcja, aby mimo zrnicowania oczekiwa i de poszczeglnych jego uczestnikw pozwoli on na ich wspln prac nad realizacj zdefiniowanego nadrzdnego zaoenia. Kluczowy wgrywalizacji jest take stay feedback, wane jest te uwzgldnienie oczekiwa danej grupy uczestnikw pozwalajce na skon-
Czym jest grywalizacja biznesowa wprowadzenie, mechanizmy, zastosowania, skuteczno.
struowanie waciwego przekazu, atake stworzenie poczucia sensu podejmowanych przez uczestnikw dziaa. Praktycznie kada dziaalno w przedsibiorstwie moe zosta zgamifikowana. Szczeglne bogactwo zastosowa gryfikacja moe znale wprocesach, za ktre zazwyczaj s odpowiedzialne dziay HR lub osoby zarzdzajce kadrami (w przypadku mniejszych organizacji). Przede wszystkim chodzi tu onabr pracownikw, ich ksztacenie i podnoszenie kwalifikacji, motywowanie do rozszerzania kompetencji zawodowych oraz dzielenia si wiedz, dziaania majce na celu integracj jednostek izespow oraz zwikszajce przywizanie do firmy i lojalno wzgldem niej. Mog to by rwnie wszystkie inne dziaania majce na celu podniesienie poziomu zadowole-
W ostatnich dwch latach grywalizacja staa si przebojem wrd narzdzi zarzdzania personelem.
nia pracownikw czyli prowadzce do stworzenia przyjaznego otoczenia ipokazujce zatrudnionym, e dla firmy s oni najcenniejszym z aktyww, a nie jedynie trybikami wmachinie (chociaby systemy bonusowe). Wszystkie te zastosowania czy jedno ich efektem jest stan, wktrym to, co do tej pory byo mczce inuce, staje si miym zajciem, rozrywk, anawet zabaw, dziki czemu ronie motywacja, lojalno izaangaowanie uczestnikw oraz chtniej przejawiaj oni inicja22
tyw, atwiej internalizuj zmiany i staj si najlepszymi ambasadorami przedsibiorstwa. Jako motywatory wykorzystywane s przede wszystkim najprostsze mechanizmy gier: punkty, poziomy, odznaki, rankingi, misje. Ich gwnym celem jest pokazanie wszybki iprzejrzysty sposb postpu: jaki jest stopie wykonania zadania, czy zostao ono wykonane prawidowo oraz jak wzwizku ztym pozycj zajmuje dany uczestnik na tle innych. Jest to jednoczenie forma przekazywania byskawicznej informacji zwrotnej tak wanej dla uczestnika, dziki ktrej zawsze wie on dokadnie, co robi dobrze, ado czego powinien si bardziej przyoy. Dobrze przygotowana grywalizacja, wykorzystujc wspomniane motywatory, pobudza do zdrowego wspzawodnictwa, jednoczenie promujc wspprac. Podstaw sukcesu grywalizacji jest przede wszystkim ludzka skonno do rywalizacji z innymi, porwnywania si znimi oraz udowadniania im swojej przewagi na dowolnym polu. Jednoczenie jednymi z najwikszych wrogw czowieka s nuda i rutyna i to one wanie s odpowiedzialne za to, e motywacja do dziaania spada. Wzwizku ztym nawet due pienidze przestaj po pewnym czasie by wystarczajcym czynnikiem zwikszajcym czy choby utrzymujcym na staym poziomie zaangaowanie pracownikw. Grywalizacja jako system bazujcy na zdrowej rywalizacji i nagrodach, anie na karach pozwala stworzy warunki, w ktrych motywacja pracownikw wzrasta. Tak oceniaj to sami pracownicy. Piotr Pajewski Partner, Managing Director wEnterprise Gamification Sp. zo.o.
Benefit Systems, dostarczajcy benefity dla pracownikw, stworzy narzdzie, ktre bez wtpienia mona nazwa benefitem dla pracodawcw. E-MultiSport - platforma suca usprawnieniu i automatyzacji procesu skadania zamwie na kart MultiSport cieszy si coraz wikszpopularnoci wrd Klientw firmy. Stay, caodobowy dostp do danych, jak rwnie pen kontrol nad zamwieniami docenio ju 3,5 tys. pracodawcw zatrudniajcych kilkaset tysicy osb. Gwn przesank ku stworzeniu nowego rozwizania dedykowanego jednostkom odpowiedzialnym za koordynacj relacji z Benefit Systems bya ch skrcenia czasu potrzebnego do zoenia zamwienia oraz wyeliminowania bdw pojawiajcych si wtrakcie jego realizacji. Otym, i Elektroniczny System Obsugi Klienta okaza si narzdziem niezwykle praktycznym wiadczy fakt, i ju ponad poowa Klientw realizuje zamwienia na gwny produkt firmy wanie za jego porednictwem. Tym, co zachca do skorzystania z nowego rozwizania jest jego dostpno bdca skutkiem zaprojektowania platformy wformie strony internetowej oraz poczenie wielu funkcjonalnoci wjednym miejscu. Za porednictwem e-MultiSport, osoby odpowiedzialne za wspprac zBenefit Systems, mog nie tylko skada zamwienie na karty MultiSport, ale majtake moliwo zgaszania zapotrzebowania na duplikaty zagubionych karnetw oraz dokonania zmian na licie uytkownikw. Internetowa platforma zapewnia stay dostp do zawartych wformularzu informacji oraz umoliwia wgld waktualn list uytkow-
Juponad 135 tys. kart MultiSport zamawianych jest za porednictwem platformy internetowej e-MultiSport.
nikw korzystajcych z karty. Narzdzie, ktre zastpio dotychczasowe rozwizanie oparte na arkuszu Excel, eliminuje konieczno trzykrotnego wprowadzania kadej zmiany w dotychczasowym zamwieniu. Sprzyja to oszczdzaniu czasu zwaszcza wprzypadku firm, wktrych liczba osb objtych programem motywacyjnym MultiSport jest znaczca. Platforma e-MultiSport jest funkcjonalna izarazem bardzo przejrzysta, co sprawia, e korzystanie z niej przebiega intuicyjnie. Na podkrelenie zasuguje moliwo eksportu danych do plikw wformatach csv, pdf ixls, co wietnie sprawdza si wprzypadku tworzenia raportw izestawie ocenia Sylwia Szpargaa, specjalista ds. personalnych w firmie Polska Grupa Merchandisingowa, od ponad p roku realizujcej zamwienia za porednictwem Elektronicznego Systemu Obsugi Klienta. Inn przydatn funkcj jest przypomnienie o terminie zoenia kolejnego zamwienia, ktre wywietla sina kadej podstronie, atake podsumowanie zszacunkow kwotfaktury za kolejne okresy rozliczeniowe - dodaje Sylwia Szpargaa. Pozytywn opini na temat platformy potwierdza badanie dotyczce satysfakcji klientw przeprowadzone przez TNS OBOP na zlecenie Benefit Systems. Wykazao ono, i omiu na dziesiciu uytkownikw Elektronicznego Systemu Obsugi Klienta zauwaa usprawnienie relacji na linii zamawiajcy - dostawca. Niemal tyle samo osb (78 proc.) ocenia, i korzystanie zplatformy przyczynia si do zmniejszenia bdw wystpujcych wtrakcie skadania zamwienia, a 82 proc. uytkownikw nie zauwayo adnych trudnoci zwizanych zobsugplatformy. Od momentu przeprowadzenia badania pod koniec 2012 roku, platforma e-MultiSport rozbudowana zostaa okolejne funkcjonalnoci usprawniajce proces skadania zamwienia. Dziki nowym rozwizaniom, wprowadzanym wodpowiedzi na potrzeby Klientw, korzystanie ze-MultiSport stao si jeszcze bardziej efektywne. Wobecnych realiach biznesowych umiejtno nawizania wsppracy z Klientem dawno przestaa by gwarancj powodzenia. Osukcesie firmy wcoraz wikszym stopniu decyduje zdolno do nawizywania dugotrwaych i pozytywnych relacji z partnerami biznesowymi. Aby tak si stao, konieczne jest wyjcie naprzeciw potrzebom kontrahentw oraz dostarczenie im rozwiza, ktre usprawniiuproszcz transakcje biznesowe, umacniajc jednoczenie wzajemne relacje zkorzyci dla obu stron. Platforma e-MultiSport jest takim wanie narzdziem, ijak pokazujbadania spenia swojrol.
koordynator dziau obsugi klienta, Benefit Systems SA
TOMASZ MISIAK-NIEDWIADEK tomasz.misiak-niedzwiadek@enhance.pl Era tradycyjnych karier dobiega koca. Teraz pracodawca wymaga od nas wikszej odpowiedzialnoci i elastycznoci, w zamian oferujc to, co otrzymywalimy do tej pory, abywa, e nawet znacznie mniej. W takich warunkach atwiej utkn wmiejscu, ni pj wgr. Trudno si ztym pogodzi, gdy oczekuje si na awans. To zdaje si tumaczy, dlaczego a 33 proc. specjalistw imenederw wubiegym roku zmienio prac (jak wynika z bada przeprowadzonych na zlecenie firmy Antal). Na czym polega nowy paradygmat kariery? W wikszym stopniu znajduje si ona teraz w naszych rkach, anieli w rkach dziau personalnego. Wymaga to spojrzenia na siebie nie jak na obiekt na rynku pracy, lecz jak na osob podejmujc samodzielne dziaania podkrelaj Werner Lanthaler i Johanna Zugmann, autorzy ksiki Akcja Ja. Nowy sposb mylenia okarierze. Wobec tak zarysowanej perspektywy pojawiaj si pytania o to, co wyrnia menederw, ktrzy dostaj awans oraz czy ijak mona wiadomie iekologicznie wpywa na skrcenie drogi do awansu.
Awansu mona oczekiwa, mona go zaplanowa, ale nikt nie jest w stanie nam go zagwarantowa. Najlepsz inwestycj w trudnych czasach pozostaje inwestycja w siebie.
HR wIdea Bank. WUnileverze mwi Marta Jakowluk na awans zasuguj najczciej osoby o wysokim potencjale, ktre przez duszy czas przekraczaj wwidoczny sposb standardy zachowa na swoim stanowisku, atake rednie wyniki. Wrd nich s te tacy, ktrzy maj w magiczny potencja. Nie przychodz do pracy zprzymusu, bo pracuj zpasj. Pytanie: Ktre ztwoich pasji znajduj odzwierciedlenie wtwojej pracy? Jak moesz to robi lepiej?
waniejszy czynnik. Rozumiana jest ona jako umiejtno zarzdzania emocjami wasnymi oraz innych, jako dojrzao i umiejtno rozpoznawania potrzeb oraz interesw rnych stron, a take zdolno do komunikacji i wsppracy. Osoby, ktre cechuje wysoka inteligencja emocjonalna, najczciej awansuj wysoko w hierarchii zawodowej, poniewa potrafi wsppracowa zinnymi, aco za tym idzie rwnie skuteczniej oddziauj na otoczenie, by osiga swoje cele. Pytanie: Jak oceniasz swoje mikkie kompetencje na tle zespou czy dziau? Czego potrzebujesz?
Energia, anie wysiek
A co, jeli starania nie przynosz zamierzonych rezultatw icigle tkwimy na tym samym stanowisku? Wtedy rzeczywicie konieczna moe si okaza radykalna zmiana. Poziom niezbdnej do awansu energii wyznacza skala wyzwania, zakres zada, ale te kultura organizacyjna. Czsto spotykam ludzi, ktrych co, na przykad styl przywdztwa bezporednich przeoonych, blokowao w jednej organizacji, a rozkwitali w innej firmie, w innym zespole mwi Magdalena Bogdanowicz. Dlatego czasem trzeba zmieni rodowisko, eby rozkwitn. Wnajwikszym stopniu inajczciej jednak nasz energi do awansu blokujemy my sami, z powodu lku, niewiary we wasne siy lub z lenistwa programujc si na porak lub unikajc wyzwa czy trudnoci. Robert K. Cooper, midzynarodowy doradca ds. zarzdzania worganizacjach, podkrela, e nie chodzi oto, jak bardzo si starasz czy jak dugo pracujesz. Chodzi oto, wjaki sposb bez wysiku sprawiasz, e wicej waciwych zada zostaje zrobionych. Nie wystarczy by zajtym, wane jest to, czym jestemy zajci. Zgubne okazuje si te mylenie, e im wicej
Niekiedy wiedza nie stanowi kryterium
Popularne powiedzenie doradcw personalnych mwi, e prac otrzymuje si w70 proc. dziki wiedzy fachowej iw30 proc. dziki zdolnociom spoecznym. Traci si j za w70 proc. zpowodu braku zdolnoci spoecznych iw30 proc. zbraku kwalifikacji merytorycznych. Blisko 70 proc. kompetencji umoliwiajcych ponadprzecitne wykonanie pracy to umiejtnoci spoeczne, a blisko 40 proc. pracownikw nie potrafi efektywnie wsppracowa, czyli tak dzieli si wiedz idowiadczeniem, by przyczynia si do rozwoju zespou ijednostek. Zdaniem Daniela Golemana, autora bestsellerw Inteligencja emocjonalna oraz Inteligencja spoeczna, najlepszych menederw wyrniaj nie tyle umiejtnoci fachowe, ile mikkie kompetencje. Niekiedy wiedza merytoryczna nie stanowi w ogle kryterium wyboru kandydata do awansu. Eksperci wskazuj wtym kontekcie wanie inteligencj emocjonaln jako naj24
Magiczny potencja
Poszukiwania odpowiedzi rozpoczem od wywiadw ztrzema dowiadczonymi HR Business Partnerami. Specjalici HR iliderzy zespow, podejmujc decyzj o awansowaniu pracownika, staraj si dostrzec uludzi energi potrzebn do dokonania zmiany. Gotowo do awansu to energia poznawcza, intelektualna i emocjonalna potrzebna do wzicia na siebie wikszej odpowiedzialnoci, ktra zazwyczaj wie si zawansem tumaczy Magdalena Bogdanowicz z firmy Danone. Ukandydatw do awansowania widz przede wszystkim zmian mentaln ipoczucie wspodpowiedzialnoci dodaje Anna Zadrona, coach ikierownik
osb wok nas jest szczliwych, tym lepiej dla nas. Amerykaski dziennikarz Herbert Bayard Swope napisa: Nie potrafi poda przepisu na sukces, ale mog poda przepis na porak: stara si zawsze wszystkich zadowoli. Pytanie: Co ci przychodzi bez wysiku idaje przyjemno? Jak to robisz?
Wyobra sobie, e jeste akcj Ja papierem wartociowym, ktry firma chce kupi lub utrzyma w swoim portfelu. Do takiej koncepcji przekonuj konsultanci Werner Lanthaler iJohanna Zugmann. Ich definicja akcji Ja zakada, e masz warto rynkow, moesz j wwiadomy sposb podwysza. Masz znaczny wpyw na ocen tej wartoci w oczach innych, a eby odnie sukces, powiniene wczasie nauki iwyciu zawodowym dziaa tak jak wwarunkach rynku. Masz sta si zarzdzajcym swoim Ja, eby odnosi sukcesy. Na pierwszym miejscu postaw wiadomo wasnych kompetencji i swoj warto rynkow oraz jawne komunikowanie si z akcjonariuszami, by zwikszy popyt na akcj Ja. Lanthaler iZugmann zachcaj, by codziennie poszerza sie swoich kontaktw, zgodnie zprost zasad: poznawaj codziennie nowego czowieka. Ponadto autorzy tej koncepcji rozrniaj pi typw akcji Ja. S to: wizjonerzy, klasyczne kariery, mistrzowie sieci (komunikatorzy), top przedsibiorcy/top menederowie i samorealizatorzy, dla ktrych ycie i prac wypenia ta sama pasja. Po przeanalizowaniu 500 rnych karier mniej ibardziej rozpoznawalnych osb (m.in. SteveaJobsa czy Magdaleny Gessler) Lanthaler
iZugmann zaproponowali test, ktry zlicza punkty pozwalajce okreli warto akcji Ja. To suma wiedzy (W) i inteligencji emocjonalnej (IE) przemnoona przez innowacyjno, czyli: (W+ IE) x I= indeks akcji Ja Pytanie: (w duym uproszczeniu) Jakie ty by sobie przypisa wartoci np. wskali od 110, ktre mona by podstawi do tego wzoru? Czego si dowiadujesz?
Stawianie si, anie awans
rdem angielskiego sowa change (zmiana) jest staroangielskie sowo cambium, ktre oznacza stawanie si. W kadej chwili kada z bilionw komrek twojego ciaa wzrasta lub umiera. Nic nie pozostaje takie samo, niezalenie od tego, jak bardzo si starasz. Jak mwi biolog George Land, natura komrki, podobnie jak to, co nazywamy natur czowieka, nie jest czym, co jest, lecz czym, co zawsze si staje. Niezalenie od tego, kim jeste iod tego, przed jakimi zmianami stoisz, twoj wielk moc na kadym zakrcie i w kadej chwili twojego ycia
oraz pracy jest ksztatowanie tego, kim si stajesz twierdzi Robert K. Cooper. Nie wierz zawsze, gdy mwi, e nie jeste jeszcze do czego gotw. Tak naprawd nigdy nie jestemy gotowi, tylko cay czas stajemy si gotowi. Zatem awans nie powinien by celem samym wsobie. Waniejsza jest droga, ktr podasz, na ktrej stajesz si kadego dnia. Wie si zni zmiana wiadomoci wynikajca zustawicznego poszerzania perspektywy i uczenia si nowych rzeczy. W niepewnych czasach lepiej pj drog nakierowan na ustawiczny rozwj, bo to, co gromadzimy ibudujemy wgowie, to kapita, ktrego nikt nam nie odbierze, kapita, ktry oprze si dekoniunkturze. Ta droga to wirtualny awans, dziki ktremu twoja warto w oczach pracodawcy wzronie i oczym jestem przekonany wkrtce zaprocentuje. Pytanie: Kim chcesz si sta? Co wicej dziki temu osigniesz? Tomasz Misiak-Niedwiadek
coach menederw po awansie
Najlepsi bior sprawy wswoje rce
MICHA TALAREK Obiecalimy si skontaktowa w sprawie wsplnego projektu. Wtym momencie koczy si oddziaywanie osobistej perswazji i ulatuje charyzma nowego znajomego. Podczas spotkania twarz w twarz mg on w czasie rzeczywistym odbiera nasz feedback dotyczcy jego zachowania. Jeli nadalimy za jego wypowiedziami, mg mwi szybciej. Jeli mielimy problem ze zrozumieniem stosowanej przez niego terminologii, musia dostosowa do nas swj komunikat. Ale wszystko to przebiegao wwarunkach penej interaktywnoci wczasie rzeczywistym. Teraz, kiedy siedzimy przed monitorem, dokonujemy chodnej analizy tamtego spotkania iwraenia, jakie wywara na nas tamta osoba. Bez jej udziau. Czy faktycznie jest ona bezbronna inie moe wpyn ju na nasze zdanie? Procesy oceniania drugiej osoby zachodz w nas podwiadomie, automatycznie. Nawet nie zdajemy sobie sprawy z tego, ile informacji nasz mzg zbiera i przetwarza jednoczenie. Bdc na spotkaniu, rejestrujemy ubir adwersarza, ton gosu, mimik, gestykulacj. Na podstawie interakcji zwczeniej spotkanymi osobami wyapujemy cechy, ktre upodabniaj go do czonka naszej rodziny lub przyjaciki ze szkolnej awki. Zupenie jak wschemacie Roberta Cialdiniego, ktry pisa onaladownictwie dwikw matki przez mae ptaki. Lubimy to, co ju znamy, wic automatycznie szukamy takich cech wdrugiej osobie, szczeglnie, e kojarzenie kogo z przyjemnymi wspomnieniami wpywa na to, czy darzymy go sympati, czy nie. Wracajc do interakcji sprzed ekranu komputera, moemy porwna nasze wraenia ze spotkania z tym, co ta osoba reprezentuje sob, kiedy jest fizycznie nieobecna: wizytwk, stron internetow, profilem w serwisie spoecznociowym
Wszyscy znamy ten moment. Siadamy przed komputerem z wizytwk w rku wrczon nam przez nowo poznan osob na bankiecie. Pamitamy jeszcze jej twarz, wiemy, czym si zajmuje, poniewa opowiedziaa nam pokrtce o swojej pracy w tzw. mowie windowej.
czy wynikami w wyszukiwarce. Zaczynamy oczywicie od oceny wizytwki. Czy jest gustowna, przemylana, czy te pierwsza lepsza wybrana zszablonu. Znaczenie moe mie te to, czy nazwisko jest atwe do zapamitania, czy kojarzy si z czym nieprzyjemnym. Nawet to buduje nasz mark irozpoznawalno. Na kursach mwi nam, bymy zwracali si do ludzi po imieniu i uczyli si szybko zapamitywa ich nazwiska. Mnemotechniki su nam pomoc choby przez proces skojarze. Skojarzmy kogo przypadkowo z niezbyt przyjemnym zwierzakiem, aju do koca ycia bdziemy go wnim widzie. Ju nawet sam adres e-mailowy branduje nasz wizerunek. Adresy poczty na darmowych kontach portalowych Onetu czy Interii s dobre dla licealistw lub do kontaktw prywatnych, szczeglnie jeli towarzysz im wymylne przydomki. Czy osoba chwalca si prowadzeniem powanego biznesu budzi nasz wiarygodno, jeli adres jej poczty to loczki_24@poczta. onet.pl lub gmina-12@wp.pl? Pod koniec ubiegego wieku osoby posiadajce wasny e-mail mogy budzi podziw, ale wspczenie Internet jest tak wszechobecny iprosty wobsudze, e wykupienie wasnej domeny stao si standardem. Gmail jest 26
wci trendy, ale na rynek wszed wanie Outlook.com nowa odsona usugi Microsoftu skierowana nie tylko dla przedsibiorcw. Naley pamita, e poczta e-mail to nie tylko sposb odbierania iwysyania listw, ale rwnie komunikat na nasz temat zawarty wstopce. Facebook iGoogle, forsujc polityk jawnoci informacji, nakoni nas do stosowania wadresach prawdziwych imion inazwisk, co tylko umacnia biznesow wiarygodno. Jeli mamy zdjcie profilowe wserwisie Google+, to obok naszego nazwiska i tematu wiadomoci wskrzynce odbiorczej adresata pojawi si te nasze zdjcie. Jeli jest wiadomie wybrane, z pewnoci wzmocni nasz profesjonalizm. Nie bd pisa o e-mailowym savoir-vivre, ktry zasuguje na oddzieln wzmiank, bo zakadam, e nie zamierzamy spamowa naszych nowo poznanych znajomych. Etykieta wymaga, by najpniej w cigu jednej doby wysa e-mail z podzikowaniem za spotkanie. Jeli mamy chwil czasu, moemy sprawdzi, jak wyglda dziaalno interesujcej nas osoby, wpisujc jej nazwisko do wyszukiwarki. Nie wtpi, e niejeden wynik moe nas zaskoczy, budujc niespjny obraz. W kocu sprowadzamy wspomnienie ywej, poruszajcej si i reagujcej trjwymiarowej osoby do kilkunastu wycinkw z jej internetowej dziaalnoci. W tym momencie moemy doj do niepokojcego wniosku, e take nasz wirtualny obraz moe by dla innych rwnie niespjny. Personal branding, czy to wInternecie, czy wywym rodowisku, jest sztuk nieustannego budowania swojej marki. Niewane, jak pno zaczniemy, wane jest, eby nie przestawa si doskonali. Micha Talarek
koordynator projektw medialnych
Opanuj chaos. Zdobd przewag. IT si liczy.
Wyobra sobie: stoisz na czele dziau marketingu redniej wielkoci rmy. Gwnym kanaem sprzeday jest internet. Tymczasem masz wiadomo, e:
system jest wadliwy zamwienia nie s realizowane kolejna kampania, na ktr naciskaj waciciele, nie ma szans si powie jedyna osoba, ktra zna system od podszewki i mogaby Ci pomc odesza z pracy i nie ma zamiaru zaangaowa si ponownie
CO ZROBIBY W TAKIEJ SYTUACJI? Poznaj narzdzia, dziki ktrym stworzysz skuteczn strategi w oparciu o dostpne technologie. Dowiedz si, jak dziki nim zwikszy zysk w kadej brany.
Zamw ksik lub audiobook w nowym sklepie internetowym HBRP:
www.sklep.hbrp.pl
PAWE CELISKI Aby utrzyma konkurencyjno wobec innych przedsibiorstw, due podmioty gospodarcze w okresie spowolnienia gospodarczego bardzo czsto zmuszone s do restrukturyzacji polegajcej na redukcji zatrudnienia. Jednake aby unikn niepotrzebnych sporw sdowych zpracownikami oraz zwizkami zawodowymi i wypeni wymagania wynikajce z przepisw szczeglnych (np. ustawa opromocji zatrudnienia iinstytucjach rynku pracy), tworzone s programy dobrowolnych odej polegajce na dobrowolnym rozwizaniu przez strony umowy o prac w zamian za odszkodowanie oraz rnego rodzaju dodatkowe wiadczenia. Wikszo wiadcze jest wypacana wczasie trwania stosunku pracy, gdzie nie ma wtpliwoci, i pracodawca jest patnikiem podatku dochodowego od tak wypacanych wiadcze. Jednake bardzo czsto programy dobrowolnych odej zakadaj wypat lub sfinansowanie wiadczenia po ustaniu stosunku pracy, asamo wiadczenie wynika de facto zrozwizania stosunku pracy. W tym przypadku wtpliwoci budzi to, czy podmiot dokonujcy powyszych wiadcze jest patnikiem podatku dochodowego i ciy na nim obowizek pobrania zaliczki na podatek dochodowy. Przed podobnym dylematem stana dua spka zbrany energetycznej, ktra wramach programw dobrowolnych odej oprcz odszkodowania zaproponowaa swoim pracownikom refundacj kosztw szkole wzakresie doskonalenia zawodowego do kwoty 2000 z, oile przedoenie faktur dokumentujcych poniesiony koszt nastpi wcigu trzech miesicy (pierwszy Program) i szeciu miesicy (drugi Program) od daty rozwizania stosunku pracy. Spka zapytaa wprost, czy zrefundowanie kosztw szkole byym pracownikom stanowi dla nich przychd z innych rde (art. 10 ust. 1 pkt 9 ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych dalej ustawa o PIT) i czy na spce ciy obowizek sporzdzenia informacji PIT-8C o wypaconych kwotach refundacji. W zwizku z zapytaniem Minister Finansw Dyrektor Izby Skarbowej w odzi wyda interpretacj indywidualn (sygn. IPTPB1/415-626/12-4/KO), w ktrej uzna stanowisko spki za waciwe, wskazujc, i na spce w zwizku z wypat kwoty refundacji kosztw szkolenia nie bdzie ciy obowizek poboru zaliczek na podatek dochodowy od osb fizycznych, lecz jedynie obowizek sporzdzenia informacji PIT-8C. Powyszy sposb interpretowania przepisw jest trafny, gdy skoro spka dokonuje wypaty byym pracownikom, to nie moe ciy na niej obowizek patnika. Mimo e powysza interpretacja nie dokonuje analizy przepisw szczeglnych (tj. ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy), naley uzna, i zosta w niej zaprezentowany waciwy sposb interpretowania przepisw prawa podatkowego. Trzeba jednak zaznaczy, i przepisy ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych zawieraj zwolnienia dla szkole finansowanych przez pracodawc (art. 21 ust. 1 pkt 90 ustawy oPIT) lub przyznanych na podstawie ustawy opromocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (art. 21 ust. 1 pkt 118 ustawy o PIT). W analizowanej sytuacji refundacja kosztw szkole odbywaa si ju nie przez pracodawc, lecz przez byego pracodawc. Wzwizku zpowyszym sfinansowanie kosztw szkole byym pracownikom na podstawie programu dobrowolnych odej stanowi dla podatnika, zgodnie z art. 20 ust. 1 ustawy o PIT, przychd ztzw. innych rde ina podmiocie finansujcym byym pracodawcy nie ciy obowizek pobrania zaliczki na podatek dochodowy.
Odprawa pomiertna w podatku dochodowym od osb fizycznych
PIOTR RASZKE Wprzypadku mierci pracownika pracodawca jest zobowizany zgodnie zart. 93 1 ustawy z 26 czerwca 1974 r. Kodeksu pracy do wypaty rodzinie zmarego odprawy pomiertnej. wiadczenie to przysuguje, jeeli mier nastpia wczasie trwania stosunku pracy, jak rwnie wokresie pobierania po jego rozwizaniu zasiku z tytuu niezdolnoci do pracy wskutek choroby. Jego wysoko jest uzaleniona od dugoci okresu zatrudnienia pracownika u danego pracodawcy i wynosi odpowiednio rwnowarto jednomiesicznego wynagrodzenia dla rodzin pracownikw zatrudnionych krcej ni 10 lat trzymiesicznego wynagrodzenia, jeeli zatrudnienie wynosio co najmniej 10 lat oraz szeciomiesicznego wynagrodzenia, gdy pracownik by zatrudniony przez co najmniej 15 lat. Doda naley, e odprawa pomiertna nie przysuguje czonkom rodziny, jeeli pracodawca ubezpieczy pracownika na ycie, a odszkodowanie wypacone przez instytucj ubezpieczeniow nie jest nisze ni odprawa pomiertna przysugujca zgodnie art. 93 1 Kodeksu pracy. Pracodawca zobowizany jest pokry rnic wsytuacji, gdy odszkodowanie jest nisze. Zpunktu widzenia podatku dochodowego od osb fizycznych odprawa pomiertna stanowi przychd. Jednake na podstawie art. 21 u. 1 pkt 7 ustawy z 26 lipca 1991 r.
opodatku dochodowym od osb fizycznych jest on zwolniony z koniecznoci odprowadzenia z tego tytuu podatku. Co za tym idzie, na pracodawcy nie ciy obowizek obliczenia i poboru podatku dochodowego od tego wiadczenia, jak rwnie nie jest on obowizany do przekazania imiennej informacji owysokoci osignitego przychodu dla podatnika i urzdu skarbowego. Wtpliwoci moe budzi sytuacja, gdy pracodawca decyduje si na wypat odprawy pomiertnej w wysokoci wyszej ni przewidziana w Kodeksie pracy. Taka sytuacja bya przedmiotem interpretacji indywidualnej z 2 padziernika 2012 r. wydanej przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie (IPPB2/415-661/12-2/MK). Spka bdca wnioskodawc przyja inne zasady przyznawania iustalania wysokoci wiadczenia wypacanego rodzinom po mierci pracownika, wzwizku zzastosowaniem tzw. programu globalnej polityki wiadcze emerytalnych. Wynikao to zczonkostwa wmidzynarodowej grupie spek dziaajcej wbrany farmaceutycznej. We wniosku wskazano, e odprawa pomiertna przysugujca na podstawie Kodeku pracy nie zostaa wypacona, poniewa nie zostay spenione przesanki do otrzymania takiego wiadczenia, awysoko odprawy pomiertnej wypaconej w ramach programu stosowanego przez
spk przewysza kwotowo limity przewidziane dla wypaty odprawy pomiertnej wKodeksie pracy. Zdaniem wnioskodawcy wiadczenie bdce przedmiotem interpretacji powinno korzysta ze zwolnienia, gdy zawenie dziaania art. 21 u. 1 pkt. 7 ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych wycznie do odpraw pomiertnych zastrzeonych w Kodeksie pracy prowadzioby do naoenia na pracodawc obowizku podatkowego na podstawie wykadni prawa, anie przepisu prawa, co z kolei jest niedopuszczalne przez wzgld na brzmienie art. 217 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej, nakazujcego nakadanie podatkw tylko wdrodze ustawy. Ponadto wskazano, e przepis ustanawiajcy zwolnienie nie odwouje si do regulacji zawartych wKodeksie pracy. Organ podatkowy uzna stanowisko spki za waciwe, potwierdzajc tym samym prawo do stosowania zwolnienia wodniesieniu do odpraw pomiertnych wypacanych na innych zasadach ni te przewidziane wKodeksie pracy, co tym samym pozwala pracodawcom na ksztatowanie polityki wiadcze emerytalnych wsposb jak najbardziej korzystny dla pracownika.
doradca podatkowy pracownik administracji podatkowej
Piotr Raszke
Firma powinna opodatkowa benefity przekazane pracownikowi
BOGDAN WIDER
Opodatkowaniu podlegaj wszelkiego rodzaju dochody, z wyjtkiem zwolnionych od podatku, ktre wskazano wart. 21, 52, 52a i52c ustawy oPIT oraz dochodw, od ktrych zaniechano poboru podatku. Jeeli osoba fizyczna uzyskuje dochody z wicej ni jednego rda, przedmiotem opodatkowania w danym roku jest suma dochodw z wszystkich rde przychodw. W przypadku wykonywania okrelonych czynnoci na podstawie umowy o prac lub umowy zlecenia (odzieo) do poboru zaliczek na PIT zobowizani s patnicy, czyli osoby fizyczne, osoby prawne oraz jednostki organizacyjne nieposiadajce osobowoci prawnej, zwane zakadami pracy oraz zleceniodawcy. Osoba fizyczna ma obowizek rozliczenia nieodpatnych wiadcze, ktre stanowi przychd. Jednak sposb opodatkowania otrzymanych, np. od stowarzyszenia, firmy, instytucji nieodpatnych usug zaley od rda przychodw, do ktrych takie wiadczenia bd zaliczone.
Rozliczenie nieodpatnych wiadcze, ktre otrzymuje osoba fizyczna, zaley od tego, czy prowadzi dziaalno gospodarcz, czy pracownik jest zatrudniony na etacie lub wykonuje zlecenie.
Wprzypadku gdy, osoba fizyczna jest czonkiem stowarzyszenia iztego tytuu otrzymuje nieodpatne wiadczenia, to powstaje przychd zinnych rde, okrelony wart.10 ust.1 pkt 9 iart.20 ust.1 ustawy oPIT. W tej sytuacji stowarzyszenie (fundacja) nie ma obowizku obliczania ipo-
liczk na podatek dochodowy ze stosunku pracy. Podobnie bdzie, gdy czonek stowarzyszenia otrzymuje nieodpatne wiadczenie wzwizku zpowoaniem do skadu zarzdu tego stowarzyszenia (osoby prawnej) lub wykonuje inne czynnoci na podstawie umowy zlecenia lub odzieo. Odpowiednio bdzie to kwalifikowane jako przychd z tytuu dziaalnoci wykonywanej osobicie, o ktrej mowa w art. 13 pkt 7 lub art. 13 pkt 8 ustawy oPIT. Patnik powinien pobra miesiczn zaliczk na podatek dochodowy na podstawieart.41 ust.1 ustawy oPIT.
Osoba fizyczna ma obowizek rozliczenia nieodpatnych wiadcze, ktre stanowi przychd.
boru zaliczek na podatek dochodowy, ale powinno sporzdzi imienn informacj PIT-8C, ktr przekazuje do koca lutego nastpnego roku podatnikom oraz urzdowi skarbowemu. Kwot wykazan wtej informacji czonek stowarzyszenia powinien uwzgldni w swoim rocznym zeznaniu cznie zinnymi dochodami (przychodami)opodatkowanymi wedug skali. W sytuacji, gdy osoba fizyczna, tj. czonek stowarzyszenia lub osoba zatrudniona w firmie otrzymuje nieodpatne wiadczenie wzwizku zzawart umow oprac, to uzyskuje przychd ze stosunku pracy wrozumieniu art.12 ust.1 ustawy oPIT. Pracodawca jako patnik powinien doda to do innych przychodw uzyskanych przez t osob w danym miesicu iod cznej kwoty pobra miesiczn za30
Patnik wystawia informacj roczn
W przypadku umowy zlecenia (odzieo) oraz umowy oprac podatnik otrzyma do koca lutego przyszego roku informacj PIT-11, wktrej powinna by uwzgldniona kwota zaliczki pobranej od nieodpatnych wiadcze. Jeeli przedmiotem wiadcze, oktrych mowa wart. 13 pkt 2 i49 ustawy o PIT nie s pienidze, podatnik jest obowizany wypaci patnikowi kwot zaliczki przed udostpnieniem wiadczenia (zob. wyrok WSA w Gdasku z 20 padziernika 2009 r. sygn. akt I SA/Gd 581/09). Podstawa prawna: Art. 8, art. 62a, art. 26a, art. 30 ustawy z29 sierpnia 1997 r. Ordynacja podatkowa (tj. Dz.U. z2012 r., poz. 749 ze zm.) Art. 9, art. 12, art. 13 pkt 2 ipkt 49, art. 31, art. 38, art. 41 ust. 1 ustawy z26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osb fizycznych (tj. Dz.U. z2012 r., poz. 361 ze zm.) Bogdan wider
Przedsibiorca sam rozlicza podatek
W tym przypadku nie bdzie obowizku pobierania zaliczki na podatek od osb prowadzcych pozarolnicz dziaalno gospodarcz. Wzwizku zuzyskiwaniem (otrzymywaniem) przez nich nieodpatnych wiadcze stanowi to bdzie dla nich przychd zpozarolniczej dziaalnoci gospodarczej. Wyklucza to rwnie obowizek skadania przez patnika (na formularzu PIT-8C) informacji o przychodach zinnych rde oraz niektrych dochodach zkapitaw pieninych (zob. interpretacja indywidualna Dyrektora Izby Skarbowej wKatowicach z21 stycznia 2011 r. nr IBPBI/1/415-1110/10/ WRz).
Koszty poniesione w delegacji s zwolnione z podatku PIT
Pracownicy mobilni, ktrzy wykorzystuj wasny samochd do celw subowych, mog otrzyma zwrot kosztw, ktre ponieli wtrakcie odbywania delegacji subowej. Od 1 marca 2013 r. reguluje to nowe rozporzdzenie ministra pracy i polityki spoecznej. W stosunku do obowizujcych do koca lutego dwch rozporzdze wprowadzono wysze limity nalenych kwot oraz ucilono niektre definicje (np. niezbdnych wydatkw, do ktrych odsya ustawa oPIT, jako nalenoci zwolnionych zpodatku).
Osoby, ktre odbd podr subow i otrzymaj zwrot zwizanych z tym wydatkw, nie zapac podatku. Oddelegowanym pracownikom to uprawnienie jednak nie przysuguje.
i autostrady, zwizanych z wykorzystaniem w podry subowej samochodu prywatnego, jest zwolnionym przychodem pracownika (np. interpretacja indywidualna Dyrektora Izby Skarbowej wWarszawie z11 padziernika 2012 r., nr IPPB4/415-618/12-2/MP lub interpretacja indywidualna Dyrektora Izby
Wydatki wpodry subowej
Pracownikowi, ktry wczasie podry krajowej lub podry zagranicznej mia inne niezbdne wydatki zwizane z t podr, okrelone lub uznane przez pracodawc, zwraca si je wudokumentowanej wysokoci. Co prawda jest to zwrot pienidzy, ktre wczeniej wydaa zatrudniona osoba, ale ustawa oPIT traktuje to jako pewnego rodzaju benefit, ktry stanowi przychd ze stosunku pracy. W nowym rozporzdzeniu ucilono, e wspomniane niezbdne wydatki obejmuj opaty za baga, przejazd drogami patnymi i autostradami, postj w strefie patnego parkowania, opaty za miejsca parkingowe oraz inne niezbdne wydatki, wice si bezporednio z odbywaniem podry krajowej lub zagranicznej. Wczeniej nie byo wyszczeglnienia w przepisach, jakie przykadowo s to koszty podry subowej. W zwizku z tym podatnicy musieli wystpowa zwnioskiem ointerpretacje, aby uzyska pewno, e postpuj waciwie, nie opodatkowujc zwracanych kwot. Organy podatkowe zazwyczaj potwierdzay, e zwrot opat za parkingi
30 z wynosi dieta za dob krajowej podry subowej.
Skarbowej wBydgoszczy z15 padziernika 2012 r., nr. ITPB2/415-676/12/ IL). Wydawane interpretacje dotyczyy przewanie osb bdcych pracownikami ipowoyway jako podstaw zwolnienia art. 21 ust. 1 pkt 16 lit. a) ustawy o PIT (np. interpretacja indywidualna Dyrektora Izby Skarbowej w Poznaniu z6 maja 2011 r. nr ILPB1/415-161/114/AP).
Rozliczenie zleceniobiorcw
Zwrot wydatkw osobom niebdcym pracownikami (np. wykonujcym zlecenie w ramach wasnej dziaalnoci) z tytuu odbytych podry w celu 31
realizacji zlecenia stanowi natomiast podlegajcy opodatkowaniu przychd z dziaalnoci gospodarczej. Jednak na podstawie art. 21 ust. 1 pkt 16 lit. b) ustawy o PIT ustawodawca dopuci moliwo zwolnienia tego przychodu z opodatkowania. Dotyczy to przypadkw, gdy dany przedsibiorca zatrudnia osoby prowadzce dziaalno gospodarcz i w umowie o wsppracy zobowiza si do zwrotu kosztw wyjazdw wzwizku ze wiadczeniem usug wzakresie zleconym (miejscem pracy zleceniobiorcw handlowcw bdzie obszar caego kraju). Zwrot odbywa si na podstawie rachunkw, faktur iinnych dokumentw potwierdzajcych poniesione koszty, obejmujce np. ceny noclegw, przejazdw lub kupno paliwa ztytuu udostpnienia samochodu nalecego do zleceniodawcy. Udostpnienie na podstawie umowy okorzystaniu zsamochodw subowych osobie prowadzcej dziaalno gospodarcz wie si cile zrealizacj zlecenia. O moliwoci zwolnienia takich nalenoci zPIT wspomina, m.in. Dyrektor Izby Skarbowej wWarszawie winterpretacji indywidualnej z 30 stycznia 2013 r. nr IPPB1/415-1373/12-2/IF). Argumentem przemawiajcym za zwolnieniem z podatku PIT jest to, e w art. 21 ust. 1 pkt 16 lit. b) ustawy posuono si terminem podr bez okrelenia subowa. Oznacza to, e zakres tego zwolnienia jest szerszy, gdy nie ogranicza si jedynie do podry subowych, ale do wszelkich podry osb niebdcych pracownikami, pod warunkiem, e wypacone diety iinne nalenoci nie zostay zaliczone do kosztw uzyskania przychodw wiadczeniobiorcw oraz zostay poniesione, np. wcelu osignicia przychodw, jak okrela to art. 21 ust. 13 ustawy oPIT.
Oddelegowanie pracownikw
Inaczej rozliczany jest natomiast zwrot kosztw, ktre ponis pracownik oddelegowany, czyli ten, ktry formalnie nie odbywa podry subowej. Oddelegowanie nie wie si zpodrowaniem, ajest czasow zmian miejsca pracy. Zwrot pracownikowi wydatkw (kosztw noclegu, opat parkingowych), jakie mia podczaswyjazdu prywatnym samochodem, zwizanego zwykonywan prac, ktry nie jest podr subow wrozumieniu przepisw Kodeksu pracy, stanowi przychd ze stosunku pracy podlegajcy opodatkowaniu (zob. wyrok WSA wKrakowie z8 maja 2012r., sygn. akt ISA/Kr 299/12).
Kwota zwrconych pracownikowi wydatkw zwizanych z wyjazdem subowym, niebdcym podr subow, stanowi przychd ze stosunku pracy.
Wprzypadku delegacji, na podstawie zart. 775 Kodeksu pracy, naley j udokumentowa poleceniem podry subowej, zawierajcym informacje: skd i dokd jedzie pracownik, kiedy, wjakim celu. Przy oddelegowaniu pracownika na co najmniej trzy miesice (np. zWarszawy do oddziau wPoznaniu, gdzie bdzie wykonywa dotychczasowe obowizki) pracodawca powinien sporzdzi wypowiedzenie zmieniajce warunki pracy. W sytuacji krtszego oddelegowania pracownika przepisy nie przewiduj szczeglnej formy udokumentowania wyjazdu. Pracodawca nie ma te, jak przy podry subowej, obowizku wypaty nalenoci wynikajcych ze wspomnianego rozporzdzenia ministra pracy i polityki spoecznej. Jeeli jednak zwrci oddelegowanemu pracownikowi np. diety, stanowi to dodatkowe wynagrodzenie objte PIT. Podstawa prawna: Art. 21 ust. 1 pkt 16 ustawy z26 lipca 1991 r. opodatku dochodowym od osb fizycznych (tj. Dz.U. z2012 r., poz. 361 ze zm.) Par. 14 rozporzdzenia Ministra Pracy iPolityki Spoecznej z 29 stycznia 2013 r. w sprawie nalenoci przysugujcych pracownikowi zatrudnionemu w pastwowej lub samorzdowej jednostce sfery budetowej ztytuu podry subowej (DzU. z2013 r., poz. 167)
Podatkowe konsekwencje zakupu okularw dla pracownika
DOROTA WALERJAN dorota.walerjan@hoganlovells.com Stosownie do 8 ust. 2 Rozporzdzenia ministra pracy ipolityki socjalnej z1 grudnia1998 r. wsprawie bezpieczestwa i higieny pracy na stanowiskach wyposaonych w monitory ekranowe (dalej rozporzdzenie), pracodawca jest obowizany zapewni pracownikom okulary korygujce wzrok, zgodnie z zaleceniem lekarza, jeeli wyniki bada okulistycznych przeprowadzonych wramach profilaktycznej opieki zdrowotnej, w zakresie i na zasadach okrelonych w odrbnych przepisach, wyka potrzeb ich stosowania podczas pracy przy obsudze monitora ekranowego. Obowizek zapewnienia okularw przez pracodawc powinien by realizowany w odniesieniu do pracownikw uytkujcych w czasie pracy monitor ekranowy co najmniej przez poow dobowego wymiaru czasu pracy ( 2 pkt 4 rozporzdzenia). z 16 marca 2011 r., nr DD3/033/30/ CRS/11/95 i wyjani, e dopuszczalne jest zarwno (a) otrzymanie przez pracownika od pracodawcy zaleconych okularw korygujcych wzrok, jak i (b) dokonanie przez pracownika (wporozumieniu zpracodawc) zakupu zaleconych okularw i otrzymanie zwrotu poniesionych na ten cel kosztw udokumentowanych faktur wystawion na pracownika. Zdaniem ministra, w tym drugim przypadku zasadne jest ustalenie przez pracodawc kwoty przeznaczonej na omawiane okulary i poinformowanie o tym zainteresowanych pracownikw. Naley mie jednak na uwadze, e wysoko rodkw finansowych, jakie pracodawca przeznacza na okulary, powinna by tak skalkulowana, aby umoliwiaa zakup okularw korygujcych wzrok zgodnych zzaleceniem lekarza. Warto wskaza, e wopinii ministra, wydanej po konsultacji zMinisterstwem Pracy iPolityki Spoecznej, istnieje take moliwo korzystania z przedmiotowego zwolnienia podatkowego w przypadku, gdy pracodawca zapewnia pracownikowi zamiast okularw szka (soczewki) kontaktowe pod warunkiem, e stosowanie przy obsudze monitora wanie szkie (soczewek) kontaktowych zaleci pracownikowi lekarz specjalista. Nie ulega wtpliwoci, e podstawowym warunkiem zastosowania zwolnienia zpodatku jest zawiadczenie wydane przez lekarza specjalist. Takie stanowisko prezentuj powszechnie organy podatkowe, ktre wskazuj, e kwesti zasadnicz jest, aby pracownik wzgldem ktrego stwierdzono, na podstawie bada okulistycznych przeprowadzonych w ramach profilaktycznej opieki zdrowotnej, potrzeb stosowania przy obsudze monitora okularw korygujcych wzrok 33
Zgodnie zart. 21 ust. 1 pkt 11 ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych, wolne od podatku dochodowego s wiadczenia rzeczowe iekwiwalenty za te wiadczenia, przysugujce na podstawie przepisw o bezpieczestwie i higienie pracy, jeeli zasady ich przyznawania wynikaj z odrbnych ustaw lub przepisw wykonawczych wydanych na podstawie tych ustaw. Za odrbne przepisy naley uzna, m.in. powoane regulacje rozporzdzenia. Naley jednoczenie wskaza, e obowizujce przepisy nie wskazuj formy zapewnienia pracownikowi zaleconych okularw. Zatem trzeba si zgodzi, e decyzja www. zakresie ley wgestii pracodawcy. Powysze wnioski potwierdzi minister finansw w interpretacji oglnej
zosta zaopatrzony w okulary zgodne z zaleceniem lekarza, tj. o okrelonych parametrach (odpowiednich do stanu wzroku pracownika), przeznaczone do pracy przy monitorze (tak rozstrzyga minister finansw w interpretacji z 10 stycznia 2012 r., sygn. DD3/033/179/1/ CRS/10/PK-1244). W innej interpretacji z 4 kwietnia 2012 r. (sygn. IBPBII/1/415-1063/11/MK) Dyrektor IS w Katowicach uzna, e zastosowanie zwolnienia jest moliwe w przypadku cznego spenienia nastpujcych przesanek: a)	badania okulistyczne przeprowadzone w ramach profilaktycznej opieki zdrowotnej wyka potrzeb stosowania okularw korygujcych wzrok podczas pracy przy obsudze monitora ekranowego, co potwierdzi aktualne zawiadczenie lekarza medycyny pracy; b)	zakup udokumentowany jest faktur bez znaczenia jest, czy faktur wystawiono na pracownika, czy na pracodawc; c)	pracownicy uytkuj monitor ekranowy co najmniej przez poow dobowego wymiaru czasu pracy.
do zaliczenia wydatkw tego rodzaju do kosztw uzyskania przychodw. Naley jednak uwzgldni sposb zapewnienia pracownikowi okularw, w szczeglnoci w sytuacji, gdy faktura za okulary wystawiana jest na pracodawc, ktry jednak pokrywa jedynie cz jej wartoci do wysokoci przyznanego pracownikowi limitu zaliczeniu do kosztw pracodawcy bdzie podlega tylko cz kwoty z faktury. Jakkolwiek pewne wtpliwoci budzi sposb rozliczenia takiej faktury, to, moim zdaniem, przyznany pracownikowi limit pracodawca powinien odnie do wartoci brutto faktury. Tym samym za koszt uzyskania przychodw pracodawca uzna tylko t cz limitu, ktra jest alokowana na kwot netto zfaktury.
Istotne wtpliwoci budzi opisana wyej sytuacja w odniesieniu do moliwoci rozliczenia przez pracodawc podatku VAT zawartego w fakturze dokumentujcej zakup okularw (faktura wystawiona na pracodawc). Zgodnie zpodstawow zasad okrelon w art. 86 ust. 1 ustawy o podatku od towarw i usug, podatnikowi przysuguje prawo do obnienia kwoty podatku nalenego o kwot podatku naliczonego wzakresie, wjakim nabyte towary i usugi s wykorzystywane do wykonywania czynnoci opodatkowanych. Zastosowanie powyszego przepisu womawianej sytuacji prowadzi do wniosku, e jeli faktura dokumentujca zakup okularw wystawiona jest na pracodawc prowadzcego dziaalno opodatkowan, to nie ma przeszkd, 34
Koszt uzyskania przychodw
Pracodawca, pokrywajc koszty okularw swoich pracownikw, wypenia obowizki naoone odrbnymi przepisami itym samym ponosi koszty zwizane z prowadzonym przedsibiorstwem: wydatki s ponoszone przez pracodawc w celu zapewnienia pracownikom bezpiecznych warunkw pracy. W konsekwencji pracodawca jest uprawniony
aby rozliczy on cay podatek VAT zawarty wtakiej fakturze. Niestety, z jednolitych w tym temacie interpretacji organw podatkowych wynika, e wopisanych okolicznociach kwot podatku VAT podlegajc odliczeniu naley ustali w proporcji do kosztw zwracanych pracownikowi, czyli kosztw rzeczywicie poniesionych przez pracodawc. Przykadowo, w pimie z28 marca 2012 r. wydanym przez IS wodzi, sygn. IPTPP1/443-3/12-4/ MW, czytamy: podatek VAT podlega odliczeniu wproporcji do kosztw zwracanych pracownikowi, czyli kosztw poniesionych przez wnioskodawc. Tak wic, jeli wnioskodawca pokrywa 100% kosztw zwizanych zzakupem (wprzypadku faktury wystawionej na kwot nisz lub rwn okrelonemu limitowi), moe odliczy cay VAT wynikajcy zfaktury, jeli za pokrywa jedynie cz (do wysokoci przyjtego limitu), to dokonuje odliczenia odpowiedniej czci podatku do wysokoci dokonanego zwrotu. W cytowanej interpretacji brak jest, niestety uzasadnienia stanowiska organu. Natomiast cz doktryny uzasadnia podobne stanowisko poprzez wskazanie, e wydatek wczci pokrytej przez pracownika nie jest zwizany zzakupem towarw i usug wykorzystywanych do wykonywania czynnoci opodatkowanych. Moim zdaniem jednak powysze uzasadnienie jest niewystarczajce ikontrowersyjne.
counsel, doradca podatkowy, kancelaria Hogan Lovells
wiadomo, stres i umiejtnoci
Z gwnym instruktorem i przewodniczcym Krav Mega Global Eyal Yanilovem rozmawia Jacek Babiel praktykujemy. S ludzie, ktrzy naturalnie rodz si zlepsz kontrol tego, co robi, as tacy, ktrzy maj troszeczk mniej takich zdolnoci, ale niezalenie od tego zjakiego poziomu zaczniemy, zawsze moemy by lepsi. Przede wszystkim kada konfrontacja, konflikt czy sytuacja przemocy odbywa si na poziomie mentalnym. Wane s te umiejtnoci taktyczne, strategiczne ifizyczne zwizane ztechnikami Krav Maga. Naturalnie wpracy wwikszoci przypadkw nie zdarza nam si konfrontacja fizyczna, lecz na poziomie mentalnym. Reakcja na stres mentalny jest jednak czsto fizyczna: poc si nam rce, podnosi si puls, denerwujemy si, zmienia si jzyk ciaa, czsto tracimy kontrol nad sytuacj, pokazujemy nasz sabo przez to, e mentalnie sobie ztym nie radzimy. Anazwanie menedera wojownikiem to takie kwalifikowanie pracownika jako onierza, kogo kto musi walczy? ycie polega na tym, e zawsze zdarzaj si nam konfrontacje. Wtrakcie tych konfrontacji, by nie by na pozycji przegranego, powinnimy zachowywa si jak wojownicy. Wspomina pan oksice Paulo Coelho. Paulo Coelho napisa ksik Wojownik wiata, wktrej narrator patrzy na ycie jak na bitw. Spjrzmy na menedera nie jak na onierza, tylko jak na kogo kto jest generaem-przywdc zespou. Ten cay oddzia ijego przywdca-genera maj misj do wykonania. Wtrakcie tych misji zdarzaj si przeszkody iproblemy, konfrontacje, musz nauczy si wsppracowa jako zesp, atake jako zespoy midzy sob, np. dowdca naziemny, ktry dyryguje flot latajc, daje zy rozkaz i ich siedziba zostaje zbombardowana. Na tej samej zasadzie zespoy worganizacji musz ze sob wsppracowa. Oczywicie s konkurenci, czasem nawet wrogowie na rynku. Czsto jest to zdrowa konkurencja, ktra pomaga, motywuje wszystkich. Czasami jest to organizacja nieuczciwa, ktra wnieuczciwy sposb prbuje przeszkadza ikonkurowa, np. przez wysyanie szpiega do konkurencyjnej firmy. Kiedy mwi o wojowniku, mam na myli kogo, kto potrafi kontrolowa wasny stan emocjonalny, panuje nad zespoem, w ekstremalnie stresujcych sytuacjach potrafi podejmowa waciwe decyzje. Czy Krav Maga pozwala by lepszym menederem? Krav Maga jest systemem zwizanym ztaktyk, technik, strategi itreningiem mentalnym, ktry uczy nas przede wszystkim jak radzi sobie zsamym sob wkonfrontacji. Krav Maga jako system pokazuje bardzo silne korelacje pomidzy konfliktami, ktre napotykamy wwymiarze fizycznym imentalnym wwalce akonfliktami ktre pojawiaj si wyciu zawodowym, np. pozwala zrozumie, co oznacza sytuacja, kiedy obie strony wygrywaj. Zarwno dla tej osoby, jaki jej zespou czy organizacji. WKrav Maga cel jest 36
Eyal Yanilov, wsptwrca systemu Krav Maga, twrca programu szkole igwny prowadzcy.
Czy jest sens szukania porozumienia pomidzy pracownikami korporacji aofert jak daje Krav Maga? Jak wszyscy mamy na co dzie kontakt zludmi. Zgodnie zteoriami takimi jak np. piramida Maslowa, jedn z podstawowych potrzeb jest poczucie bezpieczestwa. Krav Maga daje studentom moliwo nauczenia si, wjaki sposb przygotowa si do sytuacji stresujcych, by bezpiecznym, czy to w sytuacji kiedy si z kim kcimy, popadamy w konflikt, czy w sytuacji fizycznej przemocy. To jest bardzo wane, szczeglnie w sytuacjach ekstremalnych zwizanych zwysokim poziomem stresu. Jednym znajwaniejszych elementw ludzkiego zachowania jest kontrola wasnych emocji, myli przez pryzmat tego, co robimy. Chociaby dlatego, e si kontrolujemy, jestemy jak komputer, ktry lepiej funkcjonuje. Ale musimy si tego kontrolowania nauczy. Interakcja, wsppraca znauczycielem daje wanie tak wiedz, niezalenie od tego, wjakiej przestrzeni jej potrzebujemy. Uczymy si najpierw od naszych instruktorw, nauczycieli, dopiero pniej
taki, aby sta si lepszym, anie zrobi sobie nawzajem krzywd, ja staj si lepszy imj partner rwnie. Dlaczego Krav Maga, anie Kung-Fu, Aikido, Karate, wszystkie te sztuki ucz kontroli umysu nad ciaem. Czym na ich tle wyrnia si Krav Maga? Przede wszystkim s to te dobre systemy. Czy moemy opisa w dwch zdaniach na czym polega Krav Maga, bez ogldania jej iwiczenia na sali ? Jest to techniczny itaktyczny system, jak radzi sobie zkonfrontacjami na wszelkich poziomach, wprzestrzeni samoobrony, walki wrcz iochrony osb trzecich. Dowiedziaem si, e Krav Maga nie jest zaliczana do sztuk walki ani dyscyplin sportowych, wtakim razie czym jest? Jest systemem, ktry opisaem wczeniej. Jest wniej aktywno fizyczna, bo wiczymy, ale nie ma adnych zawodw, s cele iwymagania. Uczy nas, szczeglnie osoby, ktre s na pocztku tej drogi, jak unika sytuacji zagroenia, sytuacji konfliktu. Jeeli zdarza si ju taka sytuacja, to jak j deeskalowa, anie pogbia, rozwija ten konflikt. Jedn zzasad jest, e jak zlokalizujesz niebezpieczestwo, to oddal si zmiejsca, gdzie to niebezpieczestwo wystpuje. To przeciwiestwo mwienia meneder-wojownik. Ten wojownik ma wybra najbardziej odpowiednie rozwizanie do sytuacji. Czy uwaa pan, e stres jest czym, co nam pomaga wyciu czy przeszkadza? Patrzc na to zbiologicznego punktu widzenia stres jest jednym zelementw, ktre pozwalaj nam przetrwa . Ale w takiej stresowej sytuacji trudno jest mwi o wiadomoci swojej saboci, czy chodzi oto, eby za pomoc Krav Magi znale ten stan w czasie stresu, ktry pozwala nam na znalezienie przewagi czy znalezienie tego miejsca, kiedy si wycofa? Czy wiadomo saboci, tego e fizycznie ipsychicznie jestem saby, amj przeciwnik jest lepszy, mi pomaga? Krav Maga i trening daje nam narzdzia. Kiedy mamy narzdzia i praktykujemy, zaczynamy zdobywa pewne umiejtnoci. W momencie, w ktrym widzimy problem, zaczynamy go ocereklama
nia, czy mamy wej wt konfrontacj, czy mamy jej unikn isi wycofa. Wywiczony umys jest czysty, dziki czemu podejmujemy lepsze decyzje. Szkoli pan wielu ludzi, ktrzy zajmowali si ochron innych. Spotyka si pan rwnie z todziobami, ktrzy zaczynaj od pocztku. Czy uwaa pan, e lepiej powica swoje bezpieczestwo innym, czy lepiej uczy si tego, eby samemu by niezwycionym albo umie si obroni? Jeeli spojrzymy na dan osob, jest pan onaty, chciaby pan chroni on? oczywicie zaley to od ubezpieczenia (miech). Wyciu s przynajmniej dwie osoby, ktre oddayby swoje ycie za kogo, np. rodzice. S osoby, ktre powiedziayby, e mog powici si, eby ochroni przyjaciela, on, dziecko. W chwili, kiedy zdecydujemy si na to, eby ochroni kogo, na kim nam zaley, stawiamy si wsytuacji niebezpieczestwa. Uczyem kiedy na takim kursie ochrony VIP grup osb zduego banku zMoskwy. Powiedzieli, e gdy s to wmiar rozwizywalne problemy izagroenia, to jak najbardziej wcz si do tej akcji, ale jak zobacz kaasznikowa to uciekn, bo firma nie paci im a tyle, eby ryzykowa. Ale jednostki specjalne, ktre uczymy na caym wiecie, ktre chroni rzd, wane osoby iorganizacje, s uczone tego jak zachowa si wsytuacji, kiedy mierzy kto do nas zbroni. Trening uczy ich tego, jak podj decyzj, eby zaryzykowa swoje ycie. Ponad 90 procent osb szkolonych wtak profesjonalny sposb, na takim poziomie, zaryzykuje swoje ycie wtakiej sytuacji. S tak silnie mentalnie wyszkoleni. Jak dugo trzeba wiczy, by przej do stopnia, sta si czci tych 90 procent izacz podejmowa ogromne ryzyko. WIzraelu po wojsku, ktre jest obowizkowe, onierze, ktrzy decyduj si na sub wochronie, przechodz kolejne 3-miesiczne szkolenie. Przy okazji jedn ztechnik, jak uywamy na tych kursach, jest technika wizualizacji, e chroni swoj blisk osob. Aco zmenederami ? Jednym znaszych moduw podczas warsztatw zmenederami jest budowanie siy zespou. Wtrakcie tego szkolenia, tej fizycznej jego czci, robimy wiczenia zochrony osb trzecich. Meneder wduym stopniu musi chroni swj zespl, organizacj dla ktrej pracuje. Dzikuj za rozmow
Szybkie czytanie si opaca
NATALIA i KRZYSTOF MINGE hipokampus@hipokampus.pl A szkoda, bo w dzisiejszym wiecie niemal kady pracownik wykonujcy prac inn ni fizyczna musi kadego dnia obcowa z ogromn iloci informacji, spord ktrych wikszo jest nieprawdziwa, nieistotna lub cakowicie zbdna, jednak bardzo czsto odrnienie jednych od drugich przed zapoznaniem si z caoci jest niemoliwe. Powoduje to ogromn strat czasu pracownika, aco za tym idzie pienidzy pracodawcy. Szybkie czytanie nie polega na udoskonaleniu dotychczasowej umiejtnoci czytania rnica pomidzy czytajcym w rednim tempie uczniem podstawwki a pochaniajcym ksiki naukowcem czytajcym klasycznie nie jest dua. Ten pierwszy moe czyta wtempie okoo 100 sw na minut, ten drugi nie wicej ni 300. Szybkie czytanie jest zupenie now umiejtnoci, wymagajc zmiany stosowanej dotychczas techniki czytania. Rekordzici potrafi wten sposb pochania
Szybkie czytanie jest umiejtnoci, o ktrej niemal kady sysza, lecz mao kto potrafi si ni posugiwa.
dziesitki tysicy sw na minut, osoba przecitna zatwoci osignie tysic. Rnica pomidzy czytaniem klasycznym a szybkim polega na wiadomym udoskonaleniu sposobu postrzegania. Po pierwsze, czytajc wten sposb, obejmuje si wzrokiem nie jeden wyraz, ale ca ich grup najczciej dy si do tego, by by wstanie dostrzec, azatem przeczyta, p linijki na fiksacj, czyli zatrzymanie oka. W tym celu konieczne jest poszerzenie pola widzenia. Kolejnym udoskonaleniem pracy oka jest redukcja regresji, czyli cofania si oka do wyrazw wczeniej przeczytanych. Trzeci spord najwaniejszych umiejtnoci jest usunicie wewntrznego lektora osoby, ktra wewntrz gowy gono czyta tekst, po ktrym wodzimy wzro-
kiem. Efektem tego jest zmiana sposobu rozumienia tekstu przestajemy uywa do tego celu metody suchowej relatywnie powolnej iograniczonej, azaczynamy korzysta zmetody wzrokowej, ktrej pojemno jest praktycznie nieograniczona. Osoby, ktre lubi rozkoszowa si czytaniem i obawiaj si, e nowe umiejtnoci odbior im przyjemno lektury, nie musz si martwi. Jeli kto umie czyta szybko, nie traci wczeniejszych moliwoci, podobnie jak umiejtno szybkiego biegania nie wyklucza moliwoci powolnego spacerowania. Wszystkie te umiejtnoci nie pojawi si jednak bez co najmniej kilkutygodniowego, rzetelnego treningu pod okiem dowiadczonego trenera do nowego sposobu pracy ztekstem przyzwyczai trzeba bowiem nie tylko oczy, ale take mzg. Kursy takie, szczeglnie skierowane do pracownikw biznesu, podczas ktrych trener nawet codziennie odbywa zajcia itrening zpracownikami, nie s tanie. Ten sposb nauki jednak gwarantuje sukces, akoszty zwracaj si wniedugim czasie. Pracownicy potraficy czyta cztery razy szybciej, atake posiadajcy umiejtno pracy z tekstem na kilka rnych sposobw od skimirowania, czyli oglnego przegldania tekstu wcelu uzyskania pobienej orientacji, po szczegow, cho szybk lektur, bd potrafili zapozna si z korespondencj, raportami czy nowociami rynkowymi o wiele szybciej. atwiej bdzie im te selekcjonowa informacje i odrzuca niepotrzebne treci bez koniecznoci lektury kadego tekstu. Oznacza to znaczne podniesienie wydajnoci izwikszenie iloci czasu, jaki mog powici na generowanie zyskw. Dodatkowym plusem kursw szybkiego czytania jest to, e nigdy nie ograniczaj si one wycznie do przekazywania tej jednej umiejtnoci. Prawie wszystkie dostpne na rynku kursy obejmuj rwnie wiczenia poprawiajce koncentracj,
a take pomagajce osign stan relaksu notatek zorganizowanych wok tego, co nawet wnajbardziej stresujcych momen- najwaniejsze. S one otwarte, dziki temu, tach. Pomagaj te opanowa gonitw my- mimo pozornego chaosu, zawsze panuje li. Dziki temu pracownicy maj szans w nich porzdek i zawsze jest miejsce na uzyskiwa lepsze wyniki w negocjacjach dopisanie nowej informacji czy pomysu. i podczas realizacji innych zada, ktre Pozwalaj one z jednej strony na szybkie notowanie ipowracanie do wczeniejszych wymagaj szybkiego reagowania. Kolejn kompetencj, ktra niezbd- informacji, azdrugiej na organizowanie na jest do opanowania szybkiego czy- ju posiadanej wiedzy iodnajdywanie nietania, jest poprawa funkcjonowania pa- znanych dotd powiza, aco za tym idzie mici. Zwykle zajcia nie ograniczaj si take nowatorskich pomysw irozwiza. Korzyci z takiego kursu czerpie te wycznie do pracy nad pamici krtkotrwa ioperacyjn, ale skupiaj si rw- pracodawca, ktrego pracownicy potrafi nie na nauczaniu mnemotechnik, ktre szybciej czyta iprzetwarza informacje, pozwalaj na przenoszenie do pamici a take czy je w niespodziewany spodugotrwaej duych iloci informacji sb, s bardziej skupieni i mniej podatw sposb sensowny, powizany i prak- ni na dziaanie stresu, a co za tym idzie tycznie bezbdny. Dziki temu mona osigaj lepsze wyniki. Warto jednak zmniejszy ilo spraw, ktre ulegaj za- przyjrze si nieznanym dotd powizapomnieniu, ale take wywiczy umiejt- niom temu, co zyskuje rwnie pracowno przemawiania czy negocjowania bez nik. Moliwo szybszego segregowania informacji i zapoznawania si z tymi, odwoywania si do notatek. Niemaym uatwieniem jest te umie- ktre s rzeczywicie wane, pozwoli mu jtno stosowania notatki nielinearnej, zaoszczdzi czas, dziki czemu nie bczyli tzw. map myli. Pozwalaj one na wy- dzie on zmuszony pozostawa w pracy Reklama Bania ostateczna 18.04.2013 druk.pdf 1 2013-04-18 13:42:48 konywanie szybkich, lecz szczegowych po godzinach oraz bra jej do domu, co
moe prowadzi do poprawy jego ycia osobistego. Rwnie umiejtno radzenia sobie ze stresem czy kompetencje pamiciowe mog zosta wykorzystane wniemal kadej yciowej sytuacji. Kluczem do powodzenia kursu jest wiadomo obu stron, e codzienny, do mczcy trening jest wstpem do uatwienia sobie ycia zarwno osobistego, jak i zawodowego. Podstawowym zadaniem pracodawcy, zanim zdecyduje si zainwestowa w nowe kompetencje pracownikw, jest zachcenie ich do wicze, gdy jest to niezawodny sposb na sukces.
autorzy ksiki Techniki samorozwoju, czyli jak lepiej zapamitywa iuczy si szybciej, waciciele Poradni Psychologicznej Hipokampus
Natalia iKrzysztof Minge
W ARTO ZOBACZY w teatrze
reyseria: Igor Gorzkowski wystpuj: Henryk Talar, Wiktoria Gorodeckaja Reyser poda tropem piciu postaci z szekspirowskiej Burzy. Kameralna forma przedstawienia skupia intryg caego dramatu jak w soczewce, a wypreparowane fragmenty tekstu tworz okazj do wnikliwego studium relacji crka-ojciec oraz wyprbowywania granicy pomidzy iluzj i rzeczywistoci. Bohaterowie Burzy przypominaj osobliwoci rodem z filmw Federico Felliniego. Bliej im do aktorw z jarmarcznej budy teatralnej ni potomkw rodziny krlewskiej. Wszyscy podlegaj reyserskiej wizji Prospera, a ta czsto bywa zaskakujca i nieprzejednana. W scenariuszach stworzonych przez starego maga opiekuczo miesza si z zaborczoci, a bezwarunkowa mio z pokus kontroli. Wyspa przestaje by wysp. Realno traci ksztaty i kontury.
reyseria: Iwan Wyrypajew wystpuje: Karolina Gruszka,Maria Kania, Monika Pikua,Marcin Bosak,Jakub Kamieski,ukasz Lewandowski,Modest Ruciski i inni Dwaj Rosjanie i Teatr Studio. Komedia Gogola w inscenizacji najgoniejszego dramaturga ostatniej dekady. Wyrypajew po raz pierwszy w Polsce wystawi tekst nie swojego autorstwa. Oenek to historia trudnego wyboru: tak zwanej panny na wydaniu ktremu z czterech kandydatw odda serce z posagiem? - i tak zwanego starego kawalera - czy warto rezygnowa ze witego spokoju dla maeskiego poycia? Gogol to nie tylko wnikliwy obserwator ludzkich postaw i zachowa. Jako jeden z pierwszych dostrzeg i wyrazi w swoich dramatach absurd ludzkiej egzystencji jej moz i jaowo. Ale nie tylko. By moe Oenek to sztuka, z ducha prawosawnej Cerkwi, mistyczna...
OENEK
reyseria: Piotr Cieplak wystpuj: Eliza Borowska, Andrzej Mastalerz, Sawomir Pacek Kiedy wszyscy domownicy id ju spa, budz si Oni mae istoty zamieszkujce nasze mieszkania. Dla nich yka do butw to zjedalnia, awieszak na ubrania to cel dalekiej wyprawy. Marz, miej si, kc, smuc i bawi wteatr. Mdry, dowcipny spektakl Piotra Cieplaka jest wcaoci oparty na najpopularniejszych wierszach Juliana Tuwima. Wbrawurowym wykonaniu znane wiersze Lokomotywa, Pan Hilary, Ptasie radio czy Zosia Samosia - zyskuj nowe, zaskakujce brzmienie.
WARTO ZOBACZY w kinie
Reyseria:
Wystpuj:
Ryan Gosling Eva Mendes Bradley Cooper Rose Byrne Emory Cohen Ray Liotta
Drugie oblicze to epicki dramat kryminalny ukazujcy nierozerwaln wi pomidzy ojcami i ich synami. Rozgrywajcy si na przestrzeni pitnastu lat, wielowymiarowy dramat, ktry opowiada o losach czterech mczyzn, reprezentujcych dwa pokolenia rnych rodzin, prbujcych radzi sobie zgrzechami swoich ojcw iwychowa wasne dzieci tak, by nie musiay cierpie zpowodu pozostawionego im dziedzictwa. Kiedy wszystko zaczyna i nie po ich myli, jedynym azylem jest miejsce daleko za sosnami Opowiada o kwestii dziedziczenia rnych spraw po naszych rodzicach, otym zczym si rodzimy ico po sobie zostawiamy. Opowiada o dokonywanych przez nas wyborach oraz o tym, wjaki sposb naznaczaj one ycie kolejnych pokole naszych potomkw.
Marcin Solarz Katarzyna Herman Karolina Chapko Paulina Chapko Artur mijewski Ewa Skibiska
41 Wystpuj: Reyseria:
Film, ktry pokazuje jak nieprawdopodobn si potrafi wsobie znale czowiek, gdy los wystawia go na wielk prb. Przypadkowe spotkanie dwch bardzo podobnych do siebie nastolatek prowadzi je do odkrycia nieprawdopodobnej pomyki sprzed lat. Historia sistr podmienionych wjednym ze szpitali, nagoniona przez media wzbudzia ogromne emocje. Wstrzsna yciem dwch rodzin, ktre od tego momentu nie byo ju takie samo Nowe ycie odnalezionych po latach sistr, szybko okae si mie pozornie sodki smak. Ile warte jest poznanie prawdy? Czy mio moe rozgrzeszy wszystkie nasze dziaania? Czy obu rodzinom uda si wyj zwycisko zprby, ktr zgotowa im los? Film inspirowany prawdziwymi wydarzeniami. Historia, ktra nie miaa prawa si zdarzy.
Sztuka skutecznego prowadzenia mediacji inegocjacji. Zagadnienia psychologiczne ikomunikacyjne pod redakcj Aleksandra Binsztoka Wydawnictwo MARINA Cena: 54,00 z
Obserwujc ycie spoeczne, czsto spotykamy si ztym, e sowa: negocjacje imediacje dla wielu ludzi brzmi podobnie, aczsto wrcz oznaczaj dla nich to samo. Ksika ta ma zatem wskaza na faktycznie istniejce podobiestwa irnice wystpujce midzy tymi dwiema metodami rozwizywania sporw. Zpowyszym koresponduje take fakt, i onegocjacjach napisano ju wiele ksiek, omediacjach za zdecydowanie mniej, co wstrukturze tej publikacji szal przewaa na korzy tych drugich. Ksika podzielona zostaa na trzy czci. Pierwsza dotyczy specyfiki pracy mediatorw inegocjatorw, druga odnosi si do zagadnie zwizanych stricte zkomunikacj wmediacjach inegocjacjach, trzecia za powicona jest tematyce konfliktu istresu wmediacjach inegocjacjach.
Pienidze to nie wszystko. Rola benefitw wprocesie wynagradzania Joanna Kosowska Wydawnictwo Sedlak & Sedlak Cena: 35,24 z Pierwsza wPolsce ksika wcaoci powicona tematyce wynagradzania za pomoc benefitw. Stanowi kompendium wiedzy z zakresu wiadcze dodatkowych. Prezentuje kluczowe dla problematyki modele teoretyczne, zawiera opis najnowszych trendw, rozwiza itechnologii. Bogato ilustrowana przykadami zpraktyki polskich izagranicznych przedsibiorstw.
Ksztatowanie wynagrodze Pl Carlsson Wydawnictwo BL Info Polska Sp. zo.o. Cena: 39,90 z Ksztatowanie wynagrodze to praktyczny poradnik dla pracodawcw ikadry kierowniczej, ktry podpowiada, jak stworzy system wynagrodze, zktrego zadowolony bdzie zarwno pracodawca, jak ipracownicy. System ten uwzgldnia rnice wzakresach obowizkw iwynikach pracy, ijednoczenie wspiera realizacj celw iidei handlowej przedsibiorstwa.
Rozmowy zKarolci czyli coaching przy herbacie Maciej Bennewicz Wydawnictwo Studio Emka Cena: 44,90 z
W swoim kolejnym poradniku coachingowym Maciej Bennewicz przekonuje, e zabiegani doroli, w rutynie codziennych obowizkw, najlepsz lekcj mog otrzyma od ludzi, ktrzy ycia dopiero si ucz. Dziecko jest bowiem uwanym obserwatorem, reagujcym sprzeciwem na najmniejsze przekamania, elementy hipokryzji lub braku wiarygodnoci dorosych. Dyskurs pozwala zrozumie idee coachingu, mechanizmy wasnego oporu izmiany oraz dokona wiadomej oceny wasnej postawy.
Jak unika bdw, oddala zmartwienia iprzezwycia stres Dale Carnegie Wydawnictwo Studio Emka Cena: 29,00 z
Ponadczasowe rady Dale Carnegie zawarte w niniejszej ksice, pozwol kademu przyjrze si zodpowiednim dystansem wielu sprawom, ktre nas martwi oraz przeanalizowa problemy, ktrych rdo czsto tkwi zarwno wyciu osobistym, jak izawodowym. Poka, jak poradzi sobie ze stresem, unikn wypalenia oraz rozwin iutrzyma pozytywne nastawienie, ktre umoliwi konstruktywne mylenie idziaanie. Nigdy nie bdziemy cakowicie wolni od zmartwie, ale moemy zminimalizowa ich negatywny wpyw izacz pozytywnie dziaa, zamiast bezczynnie przyglda si problemom.
Aktywno twrcza apracoholizm. Jak utrzyma kapita kreatywnoci pracownikw? Anna Lipka, Stanisaw Waszczak, Alicja Winnicka-Wejs Wydawnictwo Difin Cena: 50,00 z
Autorzy skonstatowali, i tworzywem aktywnoci twrczej jest wiedza poddajca si ksztatowaniu itransformowaniu wkonkretne produkty, adue zaangaowanie pracownikw wprac, odczuwanie przymusu pracy isatysfakcji zpracy jest podane zpunktu widzenia organizacji. Jednak pewien specyficzny ukad wymienionych charakterystyk aktywnoci twrczej prowadzi do zachowa nieefektywnych iswoistego naduycia zasobu ludzkiego.
Zasady wywierania wpywu na ludzi. Teoria i praktyka. Komiks Robert Cialdini Wydawnictwo Onepress (Helion) Cena: 29,90 z Czy mona zmieni ksik naukow w komiks? Jak najbardziej. Skoro jeden obraz wart jest wicej ni tysic sw, to komiks moe okaza si prawdziw skarbnic treci. Jeli jeste ju wyznawc nauk Cialdiniego i mionikiem jego ksiki Wywieranie wpywu na ludzi, z pewnoci docenisz form, w jak ujta zostaa esencja trzydziestoletnich bada nad psychologi wpywu.
Biblia sprzeday Arkadiusz Bednarski Wydawnictwo Onepress (Helion) Cena: 79,90 z Handlowa prawda objawiona. Na pocztku byo sowo. Sowo, ktre stao si narzdziem do opisu materii. Izobaczy sprzedawca, e sowo jest dobre nie tylko do opisu wiata. Sowo wraz zciaem mow ciaa stao si podstaw jego warsztatu pracy. Izacz on poszukiwa nowych drg dotarcia do klienta. Iznalaz te drogi. Zebra je iopisa wPicioksigu Biblii sprzeday, by suyy po wsze czasy kolejnym pokoleniom.
14 czerwca Gdask 20 wrzenia Katowice 27 wrzenia Krakw 11 padziernika Gdask
UDZIA W KONGRESACH JEST BEZPATNY
25 padziernika d 22 listopada Warszawa 6 grudnia Pozna
ORGANIZATOREM OGLNOPOLSKIEGO KONGRESU PRAWA PRACY JEST GRUPA MOST WANTED! HR CONSULTING GROUP, OD 15 LAT WSPIERAJCA POLSKICH I ZAGRANICZNYCH KLIENTW W ZAKRESIE REKRUTACJI I SELEKCJI PERSONELU ORAZ DORADZTWA W OBSZARZE ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI. GRUPA MOST WANTED! DORADZTWO PERSONALNE
SEARCH & SELECTION EXECUTIVE SEARCH KAMPANIE REKRUTACYJNE Z PRESELEKCJ ASSESSMENT/ DEVELOPMENT CENTRE OUTPLACEMENT INDYWIDUALNY/GRUPOWY SYSTEMY OCEN OKRESOWYCH DIAGNOZA POTENCJAU KANDYDATW SZKOLENIA OTWARTE, ZAMKNITE
Documents Similar To benefit_05_2013