Source: http://docplayer.pl/1959727-Projekt-poprawa-zdolnosci-zarzadczych-w-urzedach-administracji-rzadowej-jest-wspolfinansowany-przez-unie-europejska-w-ramach-europejskiego-funduszu.html
Timestamp: 2017-03-25 15:44:58
Legal References Found: art. 53
 art. 33
 art. 53
 art. 68
 art. 69
 art. 30
 art. 69
 art. 69
 art. 33
 art. 33
 art. 39
 art. 34
 art. 4
 art. 33
 art. 69
 art. 33
 art. 34

Document Content:
Projekt Poprawa zdolności zarządczych w urzędach administracji rządowej jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu - PDF
Projekt Poprawa zdolności zarządczych w urzędach administracji rządowej jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu
Download "Projekt Poprawa zdolności zarządczych w urzędach administracji rządowej jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu"
1 Projekt Poprawa zdolności zarządczych w urzędach administracji rządowej jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ZBIÓR DOBRYCH PRAKTYK WdroŜenie metody CAF 2006 w 20 urzędach administracji rządowej Poznań, listopad 2009 r.2 SPIS TREŚCI: WPROWADZENIE... 4 KRYTERIUM 1 5 Polityka zarządzania ryzykiem w Izbie Celnej w Łodzi... 6 KRYTERIUM 3 8 Upowszechnienie pracy zespołowej poprzez powoływanie zespołów złoŝonych z pracowników Izby Skarbowej w Zielonej Górze do realizacji wyznaczonych zadań i celów... 9 Poprawa zarządzania poprzez doskonalenie procesów komunikacyjnych w Izbie Celnej w Przemyślu Funkcjonowanie systemu motywacyjnego pracowników Urzędu Skarbowego w Brzegu KRYTERIUM Audycje radiowe w Radiu Legnica realizowane we współpracy z Urzędem Skarbowym w Legnicy Poprawa organizacji na sali obsługi klienta w Urzędzie Skarbowym Wrocław-Krzyki Rejestr społecznych wskazań kontrolnych w Wojewódzkim Inspektoracie Transportu Drogowego we Wrocławiu Elektroniczny system zarządzania dokumentacją i procesami w Urzędzie Skarbowym w Białogardzie Strona intranetowa narzędziem komunikacji wewnętrznej w Urzędzie Skarbowym w Zduńskiej Woli Elektroniczna rezerwacja salek szkoleniowych i samochodów słuŝbowych w Izbie Skarbowej w Zielonej Górze Elektroniczny system obiegu projektów dokumentów w Izbie Skarbowej w Zielonej Górze Śledzenie obiegu dokumentów w Biurze Krajowej Informacji Podatkowej w Płocku Odbiór korespondencji przez stronę postępowania w siedzibie Drugiego Urzędu Skarbowego Warszawa-Śródmieście Platforma szkoleniowa e-learning Izby Skarbowej w Zielonej Górze3 Baza Systemu Wczesnego Ostrzegania o Niebezpiecznych Produktach śywnościowych i Środkach śywienia Zwierząt RASFF (Rapid Alert System for Food and Feed) w Izbie Celnej w Toruniu Kultura przejrzystości i skrzętności kosztów w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie KRYTERIUM Rejestry spraw w Biurze Krajowej Informacji Podatkowej w Bielsku-Białej Usprawnienie wydawania zaświadczeń: procedura wydawania zaświadczeń klientom w trakcie jednej wizyty w Urzędzie Skarbowym w Jędrzejowie Program Elektronicznego Nadzoru w zakresie egzekucji administracyjnej w Izbie Skarbowej we Wrocławiu Wniosek o wydanie zaświadczenia potwierdzającego uiszczenie podatku od towarów i usług lub brak obowiązku uiszczenia podatku od towarów i usług z tytułu nabycia środka transportu VAT-25 składany bezpośrednio w Referacie Podatków Pośrednich Urzędu Skarbowego w Chełmnie osobie odpowiedzialnej za przyjmowanie wniosków i wydawanie przedmiotowych zaświadczeń Strona startowa pracowników Biura Krajowej Informacji Podatkowej w Lesznie Monitorowanie pracy urzędów skarbowych podległych Izbie Skarbowej we Wrocławiu w zakresie wykorzystania materiałów pokontrolnych za pomocą systemów informatycznych (nadzór elektroniczny) KRYTERIUM 6 i Prowadzenie badań satysfakcji, oczekiwań i potrzeb zainteresowanych stron w Izbie Skarbowej w Łodzi Poprawienie klimatu pracy w Urzędzie Skarbowym w Przemyślu4 WPROWADZENIE Zbiór dobrych praktyk, który Państwu prezentujemy, stanowi wynik pracy Koordynatorów CAF i kierowników projektów usprawnień, podjętych przez 20 urzędów administracji rządowej z terenu całej Polski, objętych drugą turą wdroŝenia metody CAF 2006 w projekcie Poprawa zdolności zarządczych w urzędach administracji rządowej, realizowanym przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów w ramach Działania 5.1. Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Wzmocnienie potencjału administracji rządowej. Celem publikacji jest prezentacja sprawdzonych i godnych rekomendacji działań doskonalących, które w istotny sposób przełoŝyły się na usprawnienie procesów zarządczych urzędów administracji rządowej. Zbiór ma się przyczyniać do dyfuzji wiedzy o dobrych praktykach, a jego przewidywanym rezultatem jest wykorzystanie wybranych rozwiązań wprowadzonych przez urzędy objęte projektem takŝe w innych urzędach administracji rządowej. Zaprezentowane dobre praktyki zostały w większości zidentyfikowane jako mocne strony urzędów w ramach adekwatnych kryteriów Potencjału i Wyników podczas samooceny przeprowadzonej zgodnie z metodą CAF Zamieszczone w zbiorze dobre praktyki mają bardzo róŝny charakter są wśród nich zarówno szeroko zakrojone działania, wpływające w konsekwencji na strategiczne zarządzanie organizacją, jak i proste rozwiązania organizacyjne lub techniczne, usprawniające realizację wybranych procesów w urzędzie. DuŜa część dobrych praktyk odnosi się do zastosowania w urzędach nowoczesnych technologii, skutkujących lepszym zarządzaniem wiedzą w organizacji lub sprawniejszą realizacją działań w ramach konkretnych procesów. Dobre praktyki zostały rozdzielone według kryteriów Potencjału i Wyników, do których się odnoszą. NaleŜy jednak zauwaŝyć, iŝ poszczególne usprawnienia mogą mieć wpływ na więcej niŝ jedno kryterium (w zaleŝności od działań objętych danym projektem) jest to szczególnie dobrze widoczne na przykładzie dobrej praktyki zidentyfikowanej dla Izby Skarbowej w Łodzi, odnoszącej się zarówno do kryterium 6 Wyniki działalności w relacjach z obywatelami/klientami, jak i kryterium 7 Wyniki w relacjach z pracownikami. 4 45 KRYTERIUM 1 PRZYWÓDZTWO 5 56 Tytuł dobrej praktyki: Urząd: Kierownik projektu: Polityka zarządzania ryzykiem w Izbie Celnej w Łodzi Izba Celna w Łodzi Zastępca Dyrektora Izby Celnej Celem usprawnienia funkcjonowania jednostki oraz zapobiegania pojawiającym się ryzykom, znaczącym dla jej działalności, opracowano i wdroŝono system dotyczący zarządzania ryzykiem w Izbie Celnej w Łodzi, w postaci Polityki zarządzania ryzykiem. W ramach działań wstępnych Dyrektor powołał zespół, który, w oparciu o liczne informacje pochodzące zarówno z literatury, jak i innych dostępnych opracowań, przygotował dokument dotyczący zarządzania ryzykiem w Izbie Celnej w Łodzi i podległych jej Urzędach Celnych. Polityka zarządzania ryzykiem zawiera zarówno cześć teoretyczną, jak i praktyczną. Zespół przyjął własną metodę oceny ryzyka. Funkcjonowanie przyjętego systemu w jednostce monitoruje komórka audytu, której obowiązkiem jest sporządzanie półrocznych sprawozdań z wyników analizy ryzyka. Przyczyny, dla których podjęto działania doskonalące Politykę zarządzania ryzykiem w Izbie Celnej w Łodzi opracowano i wdroŝono celem podniesienia jakości zarządzania oraz lepszego funkcjonowania instytucji, w drodze identyfikowania pojawiających się ryzyk związanych z funkcjonowaniem organizacji. Realizatorzy projektu Polityka obejmuje wszystkie jednostki organizacyjne Izby Celnej oraz podległe jej Urzędy Celne. Pracami zespołu, który opracowywał system dla jednostki, kierował Zastępca Dyrektora Izby Celnej w Łodzi. W skład zespołu wchodzili: Zastępca Dyrektora, Zastępcy Naczelników Urzędów Celnych, pracownik Wydziału Zarządzania Ryzykiem oraz audytor wewnętrzny. Proces wdroŝenia Proces wdraŝania w Izbie Celnej w Łodzi oraz podległych jej Urzędach Celnych systemu zarządzania ryzykiem obejmował: zapoznanie się z literaturą oraz innymi opracowaniami na temat ryzyka oraz procesu zarządzania ryzykiem, powołanie zespołu wdroŝeniowego w drodze Decyzji Dyrektora Izby Celnej w Łodzi, prace nad opracowaniem części teoretycznej oraz praktycznej, związane z wypracowaniem jednolitej metodologii pozyskiwania informacji w celu przeprowadzenia analizy ryzyka, wypracowanie jednolitej metodologii i sprawdzenie jej funkcjonalności wśród kadry kierowniczej, usprawnienie metodologii w oparciu o zgłoszone uwagi oraz o własne spostrzeŝenia członków zespołu, wdroŝenie systemu, monitoring systemu realizowany przez komórkę audytu wewnętrznego. 6 67 Pomiar sukcesu WdroŜenie polityki zarządzania ryzykiem przyczyniło się do wzrostu świadomości kadry kierowniczej oraz pracowników instytucji na temat wagi i znaczenia procesu identyfikowania ryzyk oraz zarządzania nimi. Informacje pozyskiwane w wyniku wdroŝonego procesu są informacjami zarządczymi, które przyczyniają się do lepszego funkcjonowania instytucji poprzez minimalizowanie ryzyk zidentyfikowanych i ocenionych jako obszary wysokiego ryzyka. Główne trudności W trakcie opracowywania Polityki zarządzania ryzykiem istotnym problemem była konieczność przełamania, jaką stanowił poziom wiedzy pracowników z zakresu zarządzania ryzykiem. Na etapie wdraŝania systemu trudnością było opracowanie jednolitej metodologii analizy ryzyka zrozumiałej dla wszystkich pracowników. Istota innowacji i uniwersalność wprowadzonych rozwiązań Opracowanie i wdroŝenie Polityki zarządzania ryzykiem w Izbie Celnej w Łodzi moŝna zaliczyć do działań innowacyjnych, jako Ŝe wciąŝ mało rozpowszechnione w administracji publicznej jest pojęcie ryzyka oraz umiejętność zarządzania nim. Większość jednostek sektora publicznego nie identyfikuje ryzyka, nie ocenia go. Uniwersalny charakter metody zarządzania ryzykiem przyjętej przez Izbę Celną w Łodzi umoŝliwia wykorzystanie jej równieŝ w innych jednostkach administracji publicznej. Zdobyte doświadczenia W ramach wdraŝania Polityki zarządzania ryzykiem w Izbie Celnej w Łodzi zwrócono uwagę, zarówno kardy kierowniczej, jak i pracowników, na szczególne znaczenie ryzyka w działalności jednostki. W związku z powyŝszym nastąpił nie tylko wzrost świadomości pracowników w zakresie roli i znaczenia ryzyk dla sprawnego funkcjonowania organizacji, ale równieŝ potrzeba ciągłego monitorowania poziomu zidentyfikowanych ryzyk. 7 78 KRYTERIUM 3 PRACOWNICY 8 89 Tytuł dobrej praktyki: Urząd: Kierownik projektu: Upowszechnienie pracy zespołowej poprzez powoływanie zespołów złoŝonych z pracowników Izby Skarbowej w Zielonej Górze do realizacji wyznaczonych zadań i celów Izba Skarbowa w Zielonej Górze Helena Rynda Celem projektu było usprawnienie procesu rozwiązywania problemów, zarządzania jednostką oraz doskonalenia funkcjonowania jednostki poprzez pracę zespołową wykorzystującą wiedzę i kreatywność wszystkich pracowników Izby Skarbowej. W Izbie Skarbowej powoływane są zespoły stałe i doraźne, w zaleŝności od postawionych do realizacji zadań. Przyczyny, dla których podjęto działania doskonalące Potrzeba rozwiązywania problemów, zarządzania jednostką i doskonalenia jej funkcjonowania poprzez pracę zespołową wynika m.in. z następujących przyczyn: liczba pojawiających się problemów przekraczająca zakres moŝliwości pojedynczych pracowników, złoŝoność problemów wywołująca potrzebę wymiany pomysłów, dzielenia się wiedzą pomiędzy poszczególnymi poziomami struktury organizacyjnej, potencjał zespołu mogący przekroczyć sumę potencjałów wszystkich osób (efekt synergii), praca zespołowa wyzwalająca kreatywność pracowników, potrzeba oddolnego proponowania sposobów rozwiązania problemów, zwiększenie wpływu pracowników na kształtowanie środowiska pracy, potrzeba zmniejszenia oporu pracowników dla wprowadzanych zmian i usprawnień w zakresie funkcjonowania organizacji rozwiązania wypracowane przez pracowników w drodze pracy zespołowej są łatwiej akceptowane niŝ zmiany wprowadzane w wyniku sugestii jednostki. Realizatorzy projektu W projekt zaangaŝowali byli wyłącznie pracownicy Izby Skarbowej. Wszyscy pracownicy jednostki są potencjalnymi uczestnikami zespołów. Pracę zespołów koordynuje Pełnomocnik ds. Systemu Zarządzania Jakością, który określa uprzednio propozycję składu osobowego poszczególnych zespołów spośród pracowników wyraŝających chęć pracy w tych zespołach. Proces wdroŝenia Zgodnie z zapisami w regulaminie organizacyjnym Izby Skarbowej, zespoły powoływane są przez Dyrektora Izby Skarbowej, z urzędu lub na wniosek Wicedyrektorów, Głównego Księgowego lub kierownika komórki organizacyjnej. Powołanie zespołu następuje w drodze decyzji, w której określa się skład osobowy zespołu, zasady jego funkcjonowania i przypisany mu zakres zadań. ZaangaŜowanie się w pracę zespołów ma charakter dobrowolny. Osoby chętne do działania na rzecz podnoszenia jakości funkcjonowania organizacji mogą w kaŝdej chwili swoją gotowość do pracy w zespołach zgłaszać Pełnomocnikowi ds. SZJ. Do pracy 9 910 zespołowej moŝna się równieŝ zgłosić poprzez stronę intranetową Izby, na której ogłaszane są nabory. DąŜy się do jak największego zróŝnicowania zespołów (pod względem płci, wieku, doświadczenia zawodowego). Zespół powinien składać się z weteranów oraz nowicjuszy. Za weteranów uznaje się osoby z doświadczeniem zawodowym w obszarze podlegającym analizie pod kątem zarządzania zmianą. Za nowicjuszy uznaje się osoby z mniejszym doświadczeniem lub brakiem doświadczenia zawodowego w ww. obszarze, ale z doświadczeniem w innym obszarze. Pełnomocnik ds. SZJ przedstawia Dyrektorowi propozycję składu osobowego danego zespołu spośród pracowników wyraŝających chęć pracy w tym zespole. W zaleŝności od zakresu zadań zespołu oraz celu jego powołania, w Izbie Skarbowej w Zielonej Górze działają zespoły stałe oraz doraźne. W ramach zespołów stałych w Izbie Skarbowej funkcjonują np.: Zespół Doradczy ds. administrowania środkami Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, którego celem jest przedkładanie propozycji odnośnie zasad i kierunków wydatkowania środków ZFŚS w danym roku, kryteriów kwalifikowania pracowników do korzystania ze świadczeń, dokumentowania spraw związanych z prowadzeniem funduszu i udzielaniem świadczeń, Zespół ds. opiniowania wydatków publicznych, do którego zadań naleŝy analiza wydatków realizowanych w Izbie Skarbowej, polegająca na weryfikacji potrzeb zgłaszanych przez komórki organizacyjne, wstępnym określeniu źródeł finansowania, wnioskowaniu do Dyrektora Izby Skarbowej w sprawach zasad i kierunków wydatkowania środków finansowych, celem optymalizacji kosztów działalności Izby Skarbowej i urzędów skarbowych, Zespół ds. wizerunku Izby Skarbowej, który opracowuje półroczne plany działania w zakresie budowy wizerunku oraz dokonuje przeglądu działań podejmowanych w zakresie public relations. Jako zespoły doraźne, których prace ustały po wykonaniu zadania, powołano natomiast: Zespół ds. opracowania regulaminu wynagrodzeń, w celu określenia zasad, trybu oraz warunków wynagradzania za pracę i przyznawania innych świadczeń związanych z pracą osób zatrudnionych na podstawie umowy o pracę w Izbie Skarbowej w Zielonej Górze, Zespół ds. opracowania i wdroŝenia aplikacji Elektroniczny rejestr skarg, którego zadaniem było opracowanie załoŝeń dla aplikacji poprzez określenie wykazu danych wprowadzanych do aplikacji i jej podstawowych funkcji, opracowanie aplikacji, przeprowadzenie testów, wdroŝenie aplikacji oraz wprowadzanie niezbędnych zmian do aplikacji wynikających z przeprowadzonych testów i wniosków złoŝonych przez uŝytkowników. Usytuowanie zespołów w strukturze organizacyjnej Izby określa schemat funkcjonalny Izby, stanowiący załącznik do Księgi Jakości Izby Skarbowej. Wszyscy pracownicy jednostki są informowani o istocie, celach i zasadach funkcjonowania zespołów za pomocą aplikacji QAsystent. Spośród członków poszczególnych zespołów wybierany jest przewodniczący, kierujący pracą pozostałych uczestników. W ramach SZJ została opracowana Instrukcja zarządzania zmianą w Izbie Skarbowej w Zielonej Górze, która wskazuje techniki będące podstawą pracy zespołu na rzecz wprowadzania zmian w działaniu organizacji. KaŜdy członek zespołu zgłasza swoje zdanie do dyskusji. Pomysły generowane indywidualnie są weryfikowane, modyfikowane, rozwijane przez cały zespół. Poddanie analizie wielu pomysłów sprawia, Ŝe wzrastają szanse na pojawienie się wysokiej jakości rozwiązań danego problemu. Pomiar sukcesu W roku 2009 pracownicy jednostki są zaangaŝowani w pracę w 29 zespołach i komisjach. W prace zespołów zaangaŝowana jest większość pracowników Izby Skarbowej (ponad 70 ze 118 pracowników Izby uczestniczy w pracach zespołowych)11 Liczby te stanowią potwierdzenie gotowości pracowników do udziału w procesach decyzyjnych organizacji w sferze kształtowania własnego środowiska pracy. TakŜe z przeprowadzonego badania klimatu i organizacji pracy wynika, iŝ 76,2% pracowników jest usatysfakcjonowanych wpływem, jaki posiada na decyzje podejmowane w Izbie Skarbowej. Działania zespołów powołanych w Izbie Skarbowej przyczyniły się m.in. do wykorzystania portalu e-learningowego dla szkoleń przeprowadzanych przez pracowników Izby Skarbowej (zarówno wewnętrznych, jak i dla jednostek podległych) oraz wprowadzenia systemu zarządzania ryzykiem. Główne trudności Główne trudności, jakie Izba napotyka w zakresie wdraŝania pracy zespołowej, to: wprowadzenie takiej organizacji pracy, która umoŝliwia wygospodarowanie czasu na pracę w zespołach przy jednoczesnym zapewnieniu terminowej realizacji zadań podstawowych, przeprowadzenie doboru członków zespołów w sposób zapewniający efektywną współpracę w grupie, zarządzanie konfliktem, trudności w dochodzeniu do konsensusu. Istota innowacji i uniwersalność wprowadzonych rozwiązań Zastosowanie zespołowego rozwiązywania problemów czy opracowywania zmian i usprawnień w zakresie funkcjonowania organizacji pozwala na rozwaŝanie danej kwestii z wielu róŝnych punktów widzenia, poniewaŝ członkowie grupy róŝnią się doświadczeniem i wiedzą. Daje to tym samym moŝliwość wypracowania większej liczby wariantowych rozwiązań i dostarcza więcej informacji, pozwalających lepiej ocenić optymalne moŝliwości rozwiązania problemu. Grupowe analizowanie problemów sprzyja trafności i pewności podejmowanych decyzji. Ponadto współudział pracowników w opracowywaniu danego zagadnienia przyczynia się do lepszego zrozumienia podjętej w tym zakresie decyzji oraz jej głębszej akceptacji. Istotne jest, iŝ opisane zasady umoŝliwiają wykorzystanie potencjału pracowników dla poprawy funkcjonowania organizacji przez kaŝdą instytucję, bowiem ich stosowanie nie wymaga szczególnych nakładów. Zdobyte doświadczenia Upowszechnienie pracy zespołowej niewątpliwie wpłynęło na wzrost poczucia odpowiedzialności pracowników za sprawność, jakość i wydajność funkcjonowania jednostki. Te z kolei czynniki umoŝliwiły rozwój umiejętności współpracy pracowników będących członkami zespołów zadaniowych, poznanie róŝnych metod i technik wypracowywania jednolitego stanowiska. W konsekwencji osiągnięto większą integrację pracowników, wymianę wiedzy i doświadczeń pomiędzy członkami poszczególnych zespołów oraz wykorzystanie i rozbudzenie kreatywności pracowników organizacji12 Tytuł dobrej praktyki: Urząd: Kierownik projektu: Poprawa zarządzania poprzez doskonalenie procesów komunikacyjnych w Izbie Celnej w Przemyślu Izba Celna w Przemyślu Małgorzata Eisenberger WdroŜenie Wspólnej Metody Oceny CAF 2006 w Izbie Celnej w Przemyślu przyczyniło się do sprecyzowania obszarów wymagających usprawnień, szczególnie w odniesieniu do zarządzania zasobami ludzkimi. Celem wdroŝenia metody CAF oraz wynikających z niej działań doskonalących była identyfikacja mocnych i słabych stron w obszarze zarządzania personelem, poprawa komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, zrozumienie motywacji i czynników wpływających na zmianę satysfakcji pracowników, wzrost zaangaŝowania pracowników i poprawę wydajności ich pracy, efektywne planowanie rozwoju karier pracowniczych. Jednym z efektów przeprowadzenia procesu samooceny było zorganizowanie badania ankietowego dla pracowników oraz uruchomienie działań na rzecz wdroŝenia cyklicznych pomiarów satysfakcji pracowników i klientów Izby Celnej w Przemyślu. Powołany został Zespół ds. wdroŝenia działań doskonalących, którego zadaniem będzie między innymi wdroŝenie regularnych badań satysfakcji pracowników. Przyczyny, dla których podjęto działania doskonalące Przed przystąpieniem do wdroŝenia Wspólnej Metody Oceny CAF 2006, w Izbie Celnej w Przemyślu nie wykonywano regularnych pomiarów satysfakcji pracowników oraz klientów urzędu. Nie dokonywano analizy opinii, oceny warunków pracy, oczekiwań oraz poziomu satysfakcji z pracy pracowników. WdroŜenie metody CAF przyczyniło się do wykonania wstępnego pomiaru satysfakcji pracowników, wdroŝenia procesowego modelu zarządzania zasobami ludzkimi, poprawy komunikacji wewnętrznej oraz do rozpowszechnienia wśród pracowników wiedzy na temat modelu PDCA Planuj, Wykonaj, Sprawdź, Zastosuj. Realizatorzy projektu Projekt poprawy zarządzania poprzez doskonalenie procesów komunikacyjnych wdroŝony został w komórkach organizacyjnych Izby Celnej w Przemyślu. Dyrektor Izby Celnej w Przemyślu działa w oparciu o przepisy Ustawy o SłuŜbie Celnej i powoływany jest przez ministra właściwego do spraw publicznych. Zgodnie z właściwością miejscową Izby Celnej w Przemyślu, sprawuje on nadzór nad wszelkimi jednostkami organizacyjnymi podległymi Izbie Celnej w Przemyślu, które zlokalizowane są na terenie województwa podkarpackiego. Za wykonanie działań usprawniających odpowiada Zespół ds. wdroŝenia działań doskonalących w składzie: Małgorzata Eisenberger, Aneta Lechowicz, Zbigniew Potocki, Zbigniew Karbowski, Krzysztof Mazur. Proces wdroŝenia WdroŜenie projektu objęło następujące etapy: powołanie koordynatora ds. CAF, utworzenie grupy samooceny, przeprowadzenie szkoleń, przeprowadzenie samooceny, sporządzenie sprawozdania z samooceny zawierającego mocne oraz słabe strony organizacji, wykonanie wstępnego pomiaru satysfakcji pracowników, 12 1213 sporządzenie projektów działań doskonalących. Pomiar sukcesu W wyniku przeprowadzonej samooceny oraz zidentyfikowania obszarów wymagających usprawnień, pracownicy urzędu zapoznali się z nowoczesnym narzędziem systemu zarządzania. Rozpowszechniona została zasada doskonalenia oparta o model PDCA Planuj, Wykonaj, Sprawdź, Zastosuj. Wykonany został wstępny pomiar satysfakcji pracowników. Usprawnione zostały procesy komunikacyjne. Zidentyfikowano mocne i słabe strony urzędu. Główne trudności Do głównych trudności napotkanym w trakcie wdraŝania usprawnień, Izba zalicza: czynnik ludzki proces samooceny oraz działania doskonalące realizowane były po raz pierwszy, co wiązało się z brakiem doświadczenia w doborze grupy samooceny oraz w dziedzinie objętej zakresem działań doskonalących, czynnik czasu proces samooceny realizowany był w letnim okresie urlopowym. Istota innowacji i uniwersalność wprowadzonych rozwiązań Zarządzanie zasobami ludzkimi przy uwzględnieniu takich narzędzi, jak metoda samooceny oraz pomiary satysfakcji pracowników, pozwala na doskonalenie procesów związanych z przepływem informacji. Personel urzędu identyfikuje się z podejmowanymi działaniami zarządczymi, poprawia się wydajność pracy oraz doskonalone są standardy obsługi klienta, szczególnie na poziomie lokalnym, gdzie obywatel najczęściej kontaktuje się z urzędami administracji publicznej. Ocena działalności urzędów administracji publicznej powinna zawierać analizę efektywności ogólnej (zewnętrznej) oraz organizacyjnej (wewnętrznej). Zarządzanie zasobami ludzkimi oraz pomiary satysfakcji umoŝliwiają ciągłe doskonalenie instytucji, tak aby poprawiana była jakość świadczonych usług administracyjnych. Zdobyte doświadczenia W wyniku wdraŝania procesu samooceny oraz działań doskonalących pracownicy wchodzący w skład grupy samooceny oraz Zespołu ds. wdraŝania działań doskonalących zdobyli doświadczenie w zakresie narzędzi usprawniających zarządzanie instytucją. Poprawiły się procesy komunikacyjne, pracownicy Izby Celnej dostrzegli moŝliwość wpływania na podejmowane działania w dziedzinie zarządzania urzędem. Członkowie Zespołu zdobyli wiedzę dotyczącą technik wykonywania pomiarów satysfakcji14 Tytuł dobrej praktyki: Urząd: Kierownik projektu: Funkcjonowanie systemu motywacyjnego pracowników Urzędu Skarbowego w Brzegu Urząd Skarbowy w Brzegu Naczelnik Urzędu Skarbowego W celu zwiększenia zaangaŝowania pracowników w realizację celów i osiąganie rezultatów, w Urzędzie Skarbowym w Brzegu wprowadzono system motywacji. System ten przewiduje kwartalny podział funduszu nagród na dwie części, z których jedna (60%) związana jest z efektami wykonanej pracy (kryteria według oceny punktowej), natomiast druga (40%) z mnoŝnikami wynagrodzeń. Zgodnie z aktualizowanym regulaminem pracownicy są oceniani przez kierowników komórek organizacyjnych za jakość, efekty i zaangaŝowanie w zakresie wykonanej pracy, poprzez przyznanie punktów od 1 do 3 oraz otrzymują stałą część nagrody kwartalnej w oparciu o mnoŝniki wynagrodzeń. Wartość oceny punktowej jest ustalana w zaleŝności od wysokości funduszu nagród i liczby punktów przyznanych pracownikom. Ponadto Naczelnik Urzędu dysponuje maksimum 10% funduszu nagród, które przyznaje pracownikom zarówno za wyjątkowe osiągnięcia zawodowe, jak i za sukcesy w zakresie kształcenia indywidualnego. Przyczyny, dla których podjęto działania doskonalące Obszar, w którym zdefiniowano opis dobrej praktyki, związany jest z jedną z mocnych stron Urzędu Skarbowego określonych w wyniku przeprowadzonej samooceny w oparciu o metodę CAF Wprowadzone usprawnienia miały na celu ustalenie jednoznacznych zasad przyznawania nagród pracownikom urzędu, poprzez określenie kryteriów oceny dostosowanych do rodzaju wykonywanej pracy i zakresu czynności. Realizatorzy projektu Projekt został opracowany w Urzędzie Skarbowym w Brzegu przez Naczelnika Urzędu i Zastępcę Naczelnika Urzędu, przy współpracy samodzielnego stanowiska ds. kadr i szkolenia oraz komórki rachunkowości budŝetowej w zakresie ustalenia danych liczbowych. Obecnie działania wynikające z wprowadzonych procedur są nadzorowane i realizowane przez Naczelnika oraz Zastępcę Naczelnika Urzędu oraz przez kierowników wszystkich komórek organizacyjnych. Proces wdroŝenia Kierownictwo urzędu opracowało ramową koncepcję systemu motywacyjnego i dokonało analizy skutków jego wprowadzenia. Stanowiło to podstawę dla stworzenia regulaminu systemu motywacyjnego. Po weryfikacji zgodności proponowanych rozwiązań z przepisami prawa i zaakceptowaniu ich przez Przedstawiciela Pracowników, zostały one zatwierdzone przez Naczelnika i wprowadzone w Ŝycie. Wszyscy pracownicy zostali zapoznani z zasadami przyjętymi w regulaminie. Kierownicy komórek organizacyjnych, po otrzymaniu polecenia od Naczelnika Urzędu, zobowiązani są do sporządzenia kwartalnej oceny pracowników, na podstawie której przydzielane są nagrody. Zapoznanie z oceną musi być potwierdzone podpisem pracownika, co praktykowane jest zaraz po zatwierdzeniu oceny. Pomiar sukcesu ZałoŜono, Ŝe ocena skuteczności funkcjonowania systemu nagradzania pracowników dokonywana będzie raz do roku. Funkcjonalność wprowadzonego systemu motywacyjnego oceniana jest przez Naczelnika Urzędu, z punktu widzenia efektywności 14 1415 osiąganej przez pracowników, a takŝe przez kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych w aspekcie moŝliwości łatwego zastosowania i czytelności zasad. Wnioski wynikające ze stosowania systemu motywacyjnego będą podstawą do aktualizacji regulaminu. Główne trudności Głównym ograniczeniem w funkcjonowaniu systemu motywacyjnego jest limit środków finansowych przydzielanych przez Ministerstwo Finansów. Ma to istotny wpływ na zaburzenie ciągłości oceny pracowników. Ponadto trudność stanowi aspekt subiektywizmu w trakcie dokonywanej oceny pracowników. Istota innowacji i uniwersalność wprowadzonych rozwiązań Funkcjonujący w urzędzie regulamin przewiduje kwartalny podział funduszu nagród na dwie części, z których jedna (60%) związana jest z efektami wykonanej pracy (oceny punktowe), natomiast druga (40%) przeliczana jest w oparciu o mnoŝniki wynagrodzeń. Takie rozwiązanie zostało wprowadzone z myślą o zaangaŝowaniu pracowników zarówno do osiągania efektów indywidualnych, jak i zespołowych. Pracownik osiągający wysokie rezultaty wykonywanej pracy otrzymuje jedną część nagrody z 40-procentowej, zaś drugą część z 60-procentowej puli (np. otrzymując 3 punkty). Ci zaś pracownicy, którzy nie osiągnęli w danym kwartale wysokich wyników, zostają równieŝ nagradzani z obu części, lecz otrzymują mniejszą liczbę punktów. W przypadku gdy pracownik nie uzyska oceny punktowej, nie jest mu wypłacana takŝe część nagrody z funduszu 40%. KaŜdy pracownik moŝe otrzymać dodatkową część nagrody od Naczelnika Urzędu w ramach 10% funduszu nagród pozostających w dyspozycji Naczelnika. Wyniki ocen kwartalnych, podsumowujących zaangaŝowanie indywidualne pracownika, będą brane pod uwagę podczas cyklicznej oceny pracy zatrudnionych osób. Z uwagi na charakter pracy zatrudnionych w Urzędzie Skarbowym osób, gdzie osiągnięcie wysokich indywidualnych rezultatów pracy niejednokrotnie oparte jest o pracę zespołową, rozwiązania przyjęte w wyŝej opisanym systemie zmniejszają dysproporcje w ocenie efektywności pracowników. Zdobyte doświadczenia WdroŜony system pozwolił na zmniejszenie dysproporcji w ramach oceny efektywności pracownika. Ponadto wprowadzony system motywacji zwiększa zaangaŝowanie pracowników w pracę zespołową16 KRYTERIUM 4 PARTNERSTWO I ZASOBY 16 1617 Tytuł dobrej praktyki: Urząd: Kierownik projektu: Audycje w Radiu Legnica realizowane we współpracy z Urzędem Skarbowym w Legnicy Urząd Skarbowy w Legnicy Zastępca Naczelnika Urzędu Krystyna Karolczuk W okresie składania zeznań rocznych uruchomiono projekt polegający na redagowaniu wspólnie z lokalnym radiem cyklicznych audycji, skierowanych do szerokiego kręgu odbiorców. W programach poruszane są podstawowe zagadnienia związane z rocznym rozliczeniem podatków. Ogólne tematy audycji uzgadniane są z przedstawicielami radia lub proponowane przez przedstawicieli radia, a wynikają z zapotrzebowania podatników. Audycje realizowane są w formie pytań i odpowiedzi i objaśniają kwestie, które najczęściej sprawiają trudności przy wypełnianiu i składaniu zeznań rocznych przez podatników. Przyczyny, dla których podjęto działania doskonalące Celem podjęcia działań jest szeroko rozumiana akcja informacyjna kierowana do podatników. W okresie składania zeznań rocznych czas oczekiwania w urzędzie na uzyskanie informacji znacznie się zwiększa. Udzielanie odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania na antenie radiowej nie tylko czas ten skraca, ale równieŝ powoduje, Ŝe informacje docierają do szerszego grona odbiorców. Realizatorzy projektu Projekt realizowany jest przez wyznaczanych pracowników merytorycznych, specjalizujących się w zagadnieniach będących przedmiotem konkretnej audycji radiowej. Koordynatorem projektu jest Zastępca Naczelnika. Proces wdroŝenia Audycje radiowe realizowane są cyklicznie. Tematy audycji są sygnalizowane przez pracowników radia lub wynikają z pytań zadawanych najczęściej przez podatników w punkcie informacyjnym. Zapowiedzi audycji pojawiają się w radiu z wyprzedzeniem, z podaniem czasu i tematu wiodącego audycji. Pomiar sukcesu Brak jest jednoznacznych wskaźników pomiarów. Jedynym sygnałem ze strony podatników wskazującym na zainteresowanie audycjami są ankiety badające opinie klientów urzędu. W ankiecie przeprowadzonej w 2009 r. 26% respondentów wskazało media jako źródło informacji o urzędzie. Główne trudności Audycje radiowe kierowane są do szerokiego i nieokreślonego kręgu odbiorców, z tego teŝ względu podawane informacje muszą zawierać pewien poziom ogólności. Nie ma moŝliwości omawiania szczegółowych indywidualnych przypadków. Istota innowacji i uniwersalność wprowadzonych rozwiązań Audycje radiowe realizowane są od kilku lat i wychodzą naprzeciw oczekiwaniom klienta. Formuła audycji pozwala na uzyskanie przez klientów określonej wiedzy i uniknięcie 17 1718 osobistego kontaktu z urzędem w okresie wzmoŝonego ruchu w punktach obsługi klienta. Zdobyte doświadczenia Formuła audycji jest modyfikowana tak, aby przekazać moŝliwie najwięcej informacji w sposób jasny, przejrzysty i przydatny dla klienta. Dlatego teŝ wprowadzono formułę pytań i odpowiedzi, które w sposób klarowny przedstawiają zagadnienie19 Tytuł dobrej praktyki: Urząd: Kierownik projektu: Poprawa organizacji na sali obsługi klienta w Urzędzie Skarbowym Wrocław-Krzyki Urząd Skarbowy Wrocław-Krzyki Leszek Strzelecki Naczelnik Urzędu Skarbowego Wrocław-Krzyki w celu poprawy jakości świadczonych usług publicznych rozumianych jako podstawowe zadania wypełniane przez urząd skarbowy, podniesienia standardu obsługi klienta, dbałości o wizerunek urzędu, umoŝliwienia dostępu do informacji, zrównowaŝenia funkcji usługowo-kontrolnej z funkcją ułatwiającą podatnikom dobrowolne i prawidłowe wypełnianie obowiązków podatkowych, wdroŝył projekt Poprawa organizacji na sali obsługi klienta. W celu poprawy wizerunku Urzędu Skarbowego Wrocław Krzyki podejmowane były działania w zakresie propagowania idei dobrych praktyk. Dobre praktyki oznaczają przestrzeganie przez wszystkich pracowników dobrych obyczajów w zakresie obsługi klienta. Pracownicy zostali zobowiązani do doskonalenia jakości swojej pracy. Proces ten jest systematyczny i stały. WdroŜone procedury obsługi na sali obsługi klienta umoŝliwiają szybką, kompetentną, a takŝe przyjemną obsługę. Dzięki przeprowadzonym zmianom stworzono podatnikom warunki do załatwiania podstawowych spraw w jednym miejscu. Przyczyny, dla których podjęto działania doskonalące Zmiany wdroŝone na sali obsługi klienta miały na celu podniesienie standardu obsługi podatnika poprzez elastyczne dostosowanie liczby obsługujących pracowników i czasu pracy do aktualnych potrzeb (np. zwiększanie czynnych stanowisk podczas trwania akcji składania zeznań rocznych i wydłuŝenie czasu obsługi oraz pracę w wyznaczonych dniach wolnych). Dokonane zmiany miały skrócić czas obsługi klienta oraz tworzyć warunki przyjazne osobom niepełnosprawnym, bez barier architektonicznych. Realizatorzy projektu Projekt był realizowany w Urzędzie Skarbowym Wrocław-Krzyki przez pracowników Działu Podatku Dochodowego i Rachunkowości oraz Referatu Ewidencji. W realizacji projektu uczestniczył ponadto Naczelnik Urzędu. Proces wdroŝenia Proces wdroŝenia przebiegał w następujących fazach: narodziny koncepcji w związku z koniecznością poprawy organizacji pracy, analiza słabych i mocnych stron sprawności funkcjonowania, określenie tzw. wąskich gardeł obszarów wymagających poprawy, przygotowanie zarządzenia w sprawie realizacji projektu, przeszkolenie pracowników, przystąpienie do realizacji projektu i jego wdroŝenie. W celu usprawnienia pracy urzędu i kompleksowego załatwiania spraw podatników zorganizowano specjalistyczne stanowiska, do których przyporządkowano określony katalog spraw do realizacji. Do części składowych znajdujących się na parterze urzędu naleŝą: kancelaria: przyjmowanie wniosków, deklaracji, informacji i potwierdzanie wpływu składanych dokumentów, wydawanie obowiązujących druków deklaracji, wniosków o wydanie zaświadczeń, udzielanie ogólnych informacji dotyczących załatwianych przez klientów spraw, 19 1920 stanowiska informacyjne pierwszego kontaktu, obsługiwane przez pracowników posiadających odpowiednie predyspozycje do bezpośredniego kontaktu z klientem oraz wiedzę merytoryczną w zakresie przepisów prawa podatkowego, punkt wydawania zaświadczeń o niezaleganiu w płatnościach podatków bądź zaległościach podatkowych, informacja: rejestracja w sprawach numeru NIP (podmioty gospodarcze i osoby fizyczne), wydawanie odpowiednich druków, informacja rachunkowości podatkowej: informacja o stanie rozliczeń podatkowych i niepodatkowych naleŝnościach budŝetowych, informacja: przyjmowanie deklaracji z zakresu podatków majątkowych i opłat od czynności cywilno-prawnych; stanowisko to umieszczono w wyodrębnionym pomieszczeniu w celu zapewnienia klientowi poufności w czasie załatwiania sprawy, punkty okresowe: informacja, przyjmowanie oraz wstępna weryfikacja rocznych zeznań podatkowych osób fizycznych i osób prowadzących działalność gospodarczą, wydawanie odpowiednich druków, punkt wydawania zaświadczeń o uzyskanych dochodach za rok podatkowy dla osób korzystających ze świadczeń społecznych (róŝnego rodzaju zasiłki, stypendia). W celu zapewnienia prawidłowej organizacji pracy zostało utworzone stanowisko koordynatora na sali obsługi klienta, który powinien reagować na wszystkie zdarzenia związane z funkcjonowaniem sali, celem usprawnienia obsługi klientów i zapewnienia komfortu pracy osób tam pracujących. Czynności obsługi wykonują wyznaczeni pracownicy poszczególnych komórek merytorycznych urzędu, natomiast koordynator sprawuje ogólny nadzór nad prawidłowym funkcjonowaniem sali. Uruchomiono numery telefoniczne: informacja ogólna, dla osób prowadzących działalność gospodarczą i nieprowadzących działalności gospodarczej. Zostało przeprowadzone szkolenie pracowników w zakresie prawidłowego przeprowadzania rozmowy telefonicznej z podatnikiem. W celu zapewnienia poufności podatnikom w czasie załatwiania sprawy, wyznaczono na sali obsługi strefę poufną czerwoną linię wytyczającą odległość pomiędzy osobą załatwiającą przy okienku sprawę a osobą oczekującą. Na sali obsługi klienta przygotowano pojedyncze stoliki i blaty umoŝliwiające wypełnienie druków, deklaracji, zeznań oraz miejsca siedzące w liczbie zaspokajającej zapotrzebowanie. Urząd skarbowy zapewnia podatnikowi bezpłatnie druki/formularze podatkowe, a w przypadku zeznań podatkowych takŝe objaśnienia do tych zeznań. Wszystkie niezbędne druki wyłoŝone są na regale w holu przy wejściu na salę obsługi podatników oraz wydawane są w informacji podatkowej. Druki są udostępniane w ilościach niezbędnych podatnikowi do spełnienia jego obowiązków podatkowych, a jednocześnie przy gospodarowaniu nimi uwzględnia się koszty, jakie z tytułu ich kolportowania ponosi Skarb Państwa. Dla podatników, którzy nie chcą skorzystać z bezpośredniego kontaktu z pracownikami, a takŝe nie potrzebują potwierdzenia złoŝenia zeznania podatkowego, stworzono moŝliwość wrzucenia deklaracji podatkowych, pism lub wniosków do specjalnej zamkniętej skrzynki oddawczej rozwiązanie to skraca do minimum czas niezbędny np. do złoŝenia deklaracji. Ponadto, przy drzwiach wejściowych znajduje się urzędomat czynny w godz Jest to urządzenie przyjmujące rozliczenia podatników (mogą z niego skorzystać płatnicy VAT, CIT i wszyscy składający PIT-y). W urzędomacie moŝna złoŝyć dokumenty takŝe poza godzinami pracy urzędu. Aby skorzystać z urządzenia, naleŝy mieć wypełniony dokument, np. zeznanie roczne PIT, które wsuwa się w odpowiednie miejsce urządzenia, zaznaczając, czy do zeznania podatkowego dołączone są załączniki. Na ekranie dotykowym naleŝy wybrać rodzaj składanego dokumentu, wpisać prawidłowy numer NIP (weryfikowana jest jego poprawność, jeśli zostanie podany błędny numer, 20 20 Pokazać jeszcze
Zenon Decyk Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241) Od 2001 roku funkcjonowała w postaci kontroli finansowej, która dotyczyła Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE
ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013
ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015 Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 53 KOMENDANTA GŁÓWNEGO STRAŻY GRANICZNEJ. z dnia 20 czerwca 2016 r.
DZIENNIK URZĘDOWY KOMENDY GŁÓWNEJ STRAŻY GRANICZNEJ Warszawa, dnia 5 października 2012 r. Poz. 65 ZARZĄDZENIE NR 73 KOMENDANTA GŁÓWNEGO STRAŻY GRANICZNEJ z dnia 1 października 2012 r. w sprawie regulaminu Bardziej szczegółowo 2 Rektor zapewnia funkcjonowanie adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu.
Regulamin kontroli zarządczej w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu 1 1. Kontrolę zarządczą w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia Bardziej szczegółowo Zarządzenie nr ZEAS 0161/-5/2010 Dyrektora Zespołu Ekonomiczno Administracyjnego Szkół w Sandomierzu
Zarządzenie nr ZEAS 0161/-5/2010 Dyrektora Zespołu Ekonomiczno Administracyjnego Szkół w Sandomierzu z dnia 28.04.2010 r. w sprawie ustalenia zasad kontroli zarządczej Na podstawie art. 53 w zw. z art. Bardziej szczegółowo DZENIE NR 16/12 DYREKTORA MIEJSKIEGO O
ZARZĄDZENIE NR 16/12 DYREKTORA MIEJSKIEGO OŚRODKA POMOCY RODZINIE W TORUNIU z dnia 28 grudnia 2012 r. w sprawie wprowadzenia Zasad samooceny kontroli zarządczej w Miejskim Ośrodku Pomocy Rodzinie w Toruniu. Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 1697/2011. Prezydenta Miasta Radomia
Zarządzenie Nr 1697/2011 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 29 grudnia 2011 r. w sprawie funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miejskim w Radomiu. Na podstawie art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca Bardziej szczegółowo Działania proobywatelskie podjęte w Lubelskim Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie
Działania proobywatelskie podjęte w Lubelskim Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie KONTROLA ZARZĄDCZA - ROZWÓJ URZĘDU, WYŻSZA JAKOŚĆ USŁUG Jednym z głównych narzędzi umożliwiającym sprawne zarządzanie oraz Bardziej szczegółowo Urząd Miasta i Gminy w Skokach KSIĘGA JAKOŚCI DLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z NORMĄ PN-EN ISO 9001:2009. Skoki, 12 kwietnia 2010 r.
Wydanie: 4 z dnia 09.06.2009r zmiana: 0 Strona 1 z 13 8.1 Postanowienia ogólne W Szpitalu Miejskim w Elblągu zostały zaplanowane i wdroŝone procesy monitorowania i pomiarów oraz analizy danych i doskonalenia Bardziej szczegółowo Procedura zarządzania ryzykiem w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu
Procedura zarządzania ryzykiem w Państwowej WyŜszej Szkole Zawodowej w Elblągu Załącznik nr 2 do zarządzenia Celem procedury jest zapewnienie mechanizmów identyfikowania ryzyk zagraŝających realizacji Bardziej szczegółowo Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina
Zarządzenie nr 98/2012 Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Na podstawie art. 53 ust. 1, art. 68 ust. 1 i art. 69 ust. 1 Bardziej szczegółowo W dniach od 2 listopada do 16 listopada 2009 r. przeprowadzone zostało anonimowe badanie ankietowe wśród podatników odwiedzających siedzibę Urzędu.
WNIOSKI OGÓLNE: W dniach od 2 listopada do 16 listopada 2009 r. przeprowadzone zostało anonimowe badanie ankietowe wśród podatników odwiedzających siedzibę Urzędu. Badanie przeprowadzone zostało w celu Bardziej szczegółowo PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO NA ROK 2012 w Biurze Rzecznika Praw Obywatelskich
Biuro Rzecznika Praw Obywatelskich AUDYTOR WEWNĘTRZNY Tel. 55-17-957 Warszawa, dnia 11 stycznia 2012 roku Sygnatura akt: BRPO-AW-0930-19/11 PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO NA ROK 2012 w Biurze Rzecznika Praw Bardziej szczegółowo Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów
Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji Bardziej szczegółowo Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą
Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika Bardziej szczegółowo PROCEDURA NR 2.1 TYTUŁ: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
PROCEDURA NR 2.1 TYTUŁ: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Imię i nazwisko Stanowisko Data Podpis Opracował: Aneta Preneta Stanowisko ds. Kadr, BHP i stypendiów socjalnych 28.02.2013 r. Zatwierdził: Witold Bardziej szczegółowo Regulamin Kontroli Zarządczej
Regulamin Kontroli Zarządczej A. Postanowienia ogólne 1 Załącznik nr 1 do Zarządzenia Dyrektora nr 23/2010 Ustalenia niniejszego regulaminu dotyczą sposobu organizacji i zasad przeprowadzania kontroli Bardziej szczegółowo REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU
Zarządzenie nr 293/08 Burmistrza Czerska z dnia 14 marca 2008 r. w sprawie zatwierdzenia regulaminu organizacyjnego Miejsko Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Czersku Na podstawie art. 30 ust. 1 ustawy Bardziej szczegółowo POLITYKA SZKOLENIOWA STAROSTWA POWIATOWEGO W PABIANICACH
POLITYKA SZKOLENIOWA STAROSTWA POWIATOWEGO W PABIANICACH Załącznik do Zarządzenia Nr 14 /09 Starosty Pabianickiego z dnia 10 marca 2009 r. Polityka szkoleniowa Starostwa Powiatowego w Pabianicach realizowana Bardziej szczegółowo Lubelski Urząd Wojewódzki w Lublinie
Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej Przeprowadzenie badania Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 38 MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO 1) z dnia 27 lipca 2011 r.
ZARZĄDZENIE Nr 38 MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO 1) z dnia 27 lipca 2011 r. w sprawie realizacji działania kontroli zarządczej w Ministerstwie Kultury i Dziedzictwa Narodowego Na podstawie art. Bardziej szczegółowo SKZ System Kontroli Zarządczej
SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z Bardziej szczegółowo Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem.
Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem. Szanse i zagroŝenia na przykładzie wybranej jednostki. Krzysztof Chmurkowski Audytor Wewnętrzny (CGAP) Członek SAW IIA Polska, SGI Audyt, a zarządzanie Bardziej szczegółowo Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.
ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań Bardziej szczegółowo Łódzka Wojewódzka Komenda OHP w Łodzi...
Załącznik nr 3 do zarządzenia nr 40/BWK Wojewódzkiego Komendanta OHP z dnia 03.11.2014 r. Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej Łódzka Wojewódzka Komenda OHP w Łodzi... za rok 2014.. (rok, za który Bardziej szczegółowo I. Postanowienia ogólne.
PROCEDURY KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 1 do zarządzenia nr 291/11 Prezydenta Miasta Wałbrzycha z dnia 15.03.2011 r. I. Postanowienia ogólne. 1 Procedura kontroli zarządczej została opracowana na podstawie Bardziej szczegółowo PROCEDURA KONTROLI ZARZĄDZCZEJ. Szkoły Podstawowej w Ligocie Małej
PROCEDURA KONTROLI ZARZĄDZCZEJ Szkoły Podstawowej w Ligocie Małej I. Postanowienia ogólne 1. Procedury kontroli zarządczej zostały opracowane na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 2 ustawy z dnia 27 sierpnia Bardziej szczegółowo Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej
Załącznik nr 2 do Zasad kontroli zarządczej w gminnych jednostkach organizacyjnych oraz zobowiązania kierowników tych jednostek do ich stosowania Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Ocena Środowisko Bardziej szczegółowo PLAN DZIAŁALNOŚCI IZBY CELNEJ WE WROCŁAWIU NA ROK 2013
PLAN DZIAŁALNOŚCI IZBY CELNEJ WE WROCŁAWIU NA ROK 2013 CZĘŚĆ A: Najważniejsze cele do realizacji w roku 2013 Lp. Cel Mierniki określające stopień realizacji celu Nazwa Planowana wartość do osiągnięcia Bardziej szczegółowo Zarządzenie nr 85/2011 BURMISTRZA WYSZKOWA z dnia 20 maja 2011r.
Zarządzenie nr 85/2011 BURMISTRZA WYSZKOWA z dnia 20 maja 2011r. w sprawie zasad i trybu wyznaczania celów i zadań w Urzędzie Miejskim w Wyszkowie i gminnych jednostkach organizacyjnych oraz procedury Bardziej szczegółowo DOLNY ŚLĄSK. Sposób funkcjonowania
Pierwszą z przedstawianych komórką funkcjonującą w Urzędzie był Wydział Kontroli, Skarg i Wniosków. Historycznie powstał w momencie tworzenia Urzędu w wyniku reformy administracyjnej. Do zadań Wydziału Bardziej szczegółowo Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach
Załącznik do zarządzenia Rektora UŚ nr 38 z dnia 28 lutego 2012 r. Uniwersytet Śląski w Katowicach Zatwierdzam: Rektor Uniwersytetu Śląskiego Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Katowice, Bardziej szczegółowo REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie Bardziej szczegółowo Procedura Systemu Zarządzania Jakością wg PN-EN ISO 9001:2009 Kontrola zarządcza w jednostkach organizacyjnych Gminy Wólka poziom II
Strona 1 z 5 Opracował Sprawdził Zatwierdził Ewa Flis Halina Gąsior Pełnomocnik ds. SZJ Ewa Flis Wójt Gminy Edwin Gortat 25.10.2011r.... 25.10.2011r.... 25.10.211r.... 25.10.2011r.... data podpis data Bardziej szczegółowo przy czym 70% uczestników projektu stanowić będą kobiety. Człowiek najlepsza inwestycja
1 Regulamin uczestnictwa w Projekcie "Rozwój zawodowy - szansą dla wielkopolskich pracowników 1 Informacje o projekcie 1. Projekt Rozwój zawodowy - szansą dla wielkopolskich pracowników (nr projektu POKL.08.01.01-30-191/09) Bardziej szczegółowo REGULAMIN ORGANIZACYJNY BIURA KRAJOWEJ INFORMACJI PODATKOWEJ w Toruniu
Załącznik nr 3 do Regulaminu organizacyjnego Izby Skarbowej w Bydgoszczy REGULAMIN ORGANIZACYJNY BIURA KRAJOWEJ INFORMACJI PODATKOWEJ w Toruniu 1 Zakres działania Biura Krajowej Informacji Podatkowej 1. Bardziej szczegółowo zarządzam, co następuje:
ZARZĄDZENIE NR 15 /12 DYREKTORA MIEJSKIEGO OŚRODKA POMOCY RODZINIE W TORUNIU z dnia 28 grudnia 2012 r. w sprawie wprowadzenia Zasad kontroli zarządczej w Miejskim Ośrodku Pomocy Rodzinie w Toruniu. Na Bardziej szczegółowo funkcjonowania kontroli zarządczej w... w r. ARKUSZ SAMOOCENY Uwagi Odpowiedzi TAK NIE 1.1. Przestrzeganie wartości etycznych Lp.
Komendy G³ównej Stra y Granicznej Nr 13 505 Poz. 67 Za³¹cznik do decyzji nr 250 Komendanta Głównego Straży Granicznej z dnia 29 grudnia 2010 r. ARKUSZ SAMOOCENY funkcjonowania kontroli zarządczej w.... Bardziej szczegółowo Procedura Systemu Zarządzania Jakością wg PN-EN ISO 9001:2001. Opracował Sprawdził Zatwierdził SPIS TREŚCI
Opracował Sprawdził Zatwierdził Pełnomocnik ds. SZJ Naczelnik Pierwszego Urzędu Skarbowego w Zielonej Górze Romuald Kierkiewicz ElŜbieta Bujakowska Barbara Jabłońska ElŜbieta Wytrykus-Zalewska Zbigniew Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 21/2010 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej w Machowinie z dnia r.
Zarządzenie Nr 21/2010 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej w Machowinie z dnia 29.10.2010 r. w sprawie określenia organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Domu Pomocy Społecznej w Machowinie Bardziej szczegółowo Procedura Systemu Zarządzania Jakością wg PN-EN ISO 9001:2001 ZAPISY JAKOŚCI. Opracował Sprawdził Zatwierdził SPIS TREŚCI
Strona 1 z 10 Opracował Sprawdził Zatwierdził Pełnomocnik ds. SZJ Naczelnik Pierwszego Urzędu Skarbowego w Zielonej Górze ElŜbieta Wytrykus-Zalewska Barbara Jabłońska ElŜbieta Wytrykus-Zalewska Zbigniew Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 4854/2014 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 18 marca 2014 r. w sprawie funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miejskim w Radomiu.
Zarządzenie Nr 4854/2014 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 18 marca 2014 r. w sprawie funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miejskim w Radomiu. Na podstawie art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca Bardziej szczegółowo SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ
Załącznik Nr 3 Do Zarządzenia Nr 56/10 STAROSTY KOSZALIŃSKIEGO z dnia 1 października 2010 r. SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ W STAROSTWIE POWIATOWYM W KOSZALINIE Do sporządzenia samooceny wykorzystano Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr BO.0050.105.2012 BURMISTRZA OZIMKA. z dnia 04 września 2012
ZARZĄDZENIE Nr BO.0050.105.2012 BURMISTRZA OZIMKA z dnia 04 września 2012 w sprawie procedur kontroli zarządczej w Gminie Ozimek Na podstawie art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca 1990r. o samorządzie gminnym Bardziej szczegółowo 7) zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej w kierowanej komórce organizacyjnej. ;
ZARZĄDZENIE NR 30 MINISTRA FINANSÓW z dnia 22 czerwca 2011 r. zmieniające zarządzenie w sprawie nadania regulaminu organizacyjnego Ministerstwu Finansów Na podstawie art. 39 ust. 6 ustawy z dnia 8 sierpnia Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r.
Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r. Poz. 51 ZARZĄ DZENIE NR 49 MINISTRA FINANSÓW z dnia 9 grudnia 2013 r. w sprawie kontroli zarządczej Na podstawie art. 34 ust. 1 ustawy z dnia 8 sierpnia 1996 r. o Radzie Bardziej szczegółowo Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA
RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 42 /2016 Burmistrza Tyszowiec z dnia 25 maja 2016 r.
Zarządzenie Nr 42 /2016 Burmistrza Tyszowiec z dnia 25 maja 2016 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu udzielania zamówień publicznych o wartości nieprzekraczającej kwoty wskazanej w art. 4 pkt 8 ustawy Bardziej szczegółowo Opracowanie załoŝeń dla zasad obiegu informacji związanych z opisami załatwiania spraw/usług oraz zasad i wzorców tworzenia formularzy - wzór karty
Opracowanie załoŝeń dla zasad obiegu informacji związanych z opisami załatwiania spraw/usług oraz zasad i wzorców tworzenia formularzy - wzór karty usług Mirosław Gatka Jak załatwić sprawę w Urzędzie? Bardziej szczegółowo Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 17/2010 Burmistrza Krapkowic z dnia 22 kwietna 2010 roku
Zarządzenie Nr 17/2010 Burmistrza Krapkowic z dnia 22 kwietna 2010 roku w sprawie wprowadzenia Karty audytu wewnętrznego w Gminie Krapkowice oraz Urzędzie Miasta i Gminy w Krapkowicach Na podstawie 10 Bardziej szczegółowo Szczegółowe wytyczne w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych
Szczegółowe wytyczne w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych Samoocena podstawowe informacje Samoocena kontroli zarządczej, zwana dalej samooceną, to proces, Bardziej szczegółowo 8.1 Postanowienia ogólne
KJ-0-206 8. Pomiary, analizy i doskonalenie Strona: Stron: 0 8. Postanowienia ogólne W Podlaskim Urzędzie Skarbowym w Białymstoku zaplanowano i wdroŝono właściwe, tj. dostosowane do specyfiki działalności Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 36/2016 BURMISTRZA KSIĄŻA WLKP. z dnia 22 marca 2016 r.
ZARZĄDZENIE NR 36/2016 BURMISTRZA KSIĄŻA WLKP. z dnia 22 marca 2016 r. w sprawie wprowadzenia procedury dokonywania samooceny kontroli zarządczej w Urzędzie Miejskim w Książu Wlkp. Na podstawie art. 33 Bardziej szczegółowo DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO. Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38
DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38 ZARZĄDZENIE MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO 1) z dnia 29 września 2014 r. w sprawie Karty Bardziej szczegółowo KSIĘGA JAKOŚCI SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. 4.1 Wymagania ogólne i zakres obowiązywania systemu zarządzania jakością.
Wydanie: 4 z dnia 09.06.2009r zmiana: 0 Strona 1 z 6 4.1 Wymagania ogólne i zakres obowiązywania systemu zarządzania jakością. W Szpitalu Miejskim w Elblągu został ustanowiony, udokumentowany, wdroŝony Bardziej szczegółowo Procedura zarządzania ryzykiem w Sądzie Okręgowym w Białymstoku
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr A-0220-25/11 z dnia 20 czerwca 2011 r. zmieniony Zarządzeniem Nr A-0220-43/12 z dnia 12 października 2012 r. Procedura zarządzania ryzykiem w Sądzie Okręgowym w Białymstoku Bardziej szczegółowo Instrukcja Audytu Wewnętrznego
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 2 /2008 Rzecznika Praw Obywatelskich z dnia 10 stycznia 2008 roku Instrukcja Audytu Wewnętrznego Postanowienia ogólne 1 1. Instrukcja Audytu Wewnętrznego, zwana dalej Instrukcją, Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r.
ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu Kontroli Zarządczej w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Zachodniopomorskiego Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE WEWNĘTRZNE NR 36/16 PREZYDENTA MIASTA KOŁOBRZEG. z dnia 6 maja 2016 r.
ZARZĄDZENIE WEWNĘTRZNE NR 36/16 PREZYDENTA MIASTA KOŁOBRZEG z dnia 6 maja 2016 r. w sprawie wprowadzenia procedury samooceny systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Kołobrzeg Na podstawie 7 ust. Bardziej szczegółowo Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku
ZARZĄDZENIE nr 31/2012 Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku z dnia 17 października 2012 r. w sprawie organizacji zarządzania ryzykiem w GZS w Ozimku Na podstawie art.. 68 oraz art. 69 ust.1 pkt 3 Bardziej szczegółowo PROCEDURA SZKOLENIE PRACOWNIKÓW
PROCEDURA Urząd Miejski w Konstantynowie Łódzkim SZKOLENIE PRACOWNIKÓW Spis treści 1. Cel procedury.. 2 2. Miernik procedury... 2 3. Zakres stosowania.. 2 4. Tryb postępowania. 2 5. Odpowiedzialność i Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 508 / 2016 Prezydenta Miasta Kalisza z dnia 9 września 2016 r.
Zarządzenie Nr 508 / 2016 Prezydenta Miasta Kalisza z dnia 9 września 2016 r. zmieniające zarządzenie w sprawie wprowadzenia zasad kontroli zarządczej w Samorządzie Kalisza Miasta na prawach powiatu. Na Bardziej szczegółowo Plan komunikacji w ramach projektu CAF
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Załącznik CAF 5 Plan komunikacji w ramach projektu CAF WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest określenie Bardziej szczegółowo Pierwszy Urząd Skarbowy w Poznaniu ul. Chłapowskiego 17/18, 60-965 Poznań PJ/1 PRZEWODNIK JAKOŚCI. obowiązuje od 31.01.2013 r.
Pierwszy Urząd Skarbowy w Poznaniu ul. Chłapowskiego 17/18, 60-965 Poznań PRZEWODNIK JAKOŚCI PJ/1 obowiązuje od 31.01.2013 r. KOPIA UśYTKOWA-WERSJA ELEKTRONICZNA SPIS TREŚCI: Wstęp.. 3 1. Cel Przewodnika Bardziej szczegółowo Wykaz aktów prawa wewnętrznego wydanych przez Naczelnika Pierwszego Mazowieckiego Urzędu Skarbowego w Warszawie.
Załącznik nr 2 do zarządzenia Nr 93/2015 Dyrektora Izby Skarbowej w z dnia 1 kwietnia 2015r. Wykaz aktów prawa wewnętrznego wydanych przez Naczelnika Pierwszego Mazowieckiego Urzędu Skarbowego w. 1. Zarządzenie: Bardziej szczegółowo Samoocena Kontroli Zarządczej jako narzędzie służące poprawie funkcjonowania jednostki samorządu terytorialnego m.st. Warszawy
Samoocena Kontroli Zarządczej jako narzędzie służące poprawie funkcjonowania jednostki samorządu terytorialnego m.st. Warszawy Biuro Audytu Wewnętrznego Urzędu m.st. Warszawy Podstawy prawne funkcjonowania Bardziej szczegółowo DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA ZDROWIA. Warszawa, dnia 26 marca 2012 r. Poz. 10 ZARZĄDZENIE MINISTRA ZDROWIA 1) z dnia 21 marca 2012 r.
DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA ZDROWIA Warszawa, dnia 26 marca 2012 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA ZDROWIA 1) z dnia 21 marca 2012 r. w sprawie Centrum Kształcenia Podyplomowego Pielęgniarek i Położnych Na podstawie Bardziej szczegółowo SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY
Załącznik do Uchwały Nr 1/2011 Komitetu Audytu z dnia 14 lutego 2011 r. w sprawie przyjęcia Sprawozdania z realizacji zadań Komitetu Audytu w roku 2010 SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr OR.0050.40. 2012.OR Burmistrza Gminy i Miasta Lwówek Śląski z dnia 30 lipca 2012r.
Zarządzenie Nr OR.0050.40. 2012.OR Burmistrza Gminy i Miasta Lwówek Śląski z dnia 30 lipca 2012r. w sprawie organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Gminy i Miasta Lwówek Śląski. Na Bardziej szczegółowo ZMIANA REGULAMINU ORGANIZACYJNEGO DRUGIEGO URZĘDU SKARBOWEGO W RZESZOWIE Z DNIEM 1 WRZEŚNIA 2015 r.
ZMIANA REGULAMINU ORGANIZACYJNEGO DRUGIEGO URZĘDU SKARBOWEGO W RZESZOWIE Z DNIEM 1 WRZEŚNIA 2015 r. wrzesień 2015 r. Załącznik Nr 1 do zarządzenia Nr 134/2015 Dyrektora Izby Skarbowej w Rzeszowie z dnia Bardziej szczegółowo Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008
1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 28/2015 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO Z DNIA 11 MAJA 2015 r.
ZARZĄDZENIE Nr 28/2015 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO Z DNIA 11 MAJA 2015 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Gminy Czernikowo. Na podstawie Standardu 2040 Międzynarodowych Standardów Bardziej szczegółowo Zarządzanie finansami publicznymi narzędzia zarządzania finansami publicznymi oraz efektywne sposoby wydatkowania środków publicznych. Marzec 2010 r.
Zarządzanie finansami publicznymi narzędzia zarządzania finansami publicznymi oraz efektywne sposoby wydatkowania środków publicznych. Marzec 2010 r. Szkolenie organizowane w ramach projektu Poprawa jakości Bardziej szczegółowo w sprawie organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Sądzie Rejonowym dla Warszawy Pragi-Północ w Warszawie
Zarządzenie Nr 7/2011 Prezesa Sądu Rejonowego dla Warszawy Pragi-Północ w Warszawie I Kierownika Finansowego Sądu Rejonowego dla Warszawy Pragi-Północ w Warszawie z dnia 28 marca 2011 r. w sprawie organizacji Bardziej szczegółowo REGULAMIN ORGANIZACYJNY LUBELSKIEGO CENTRUM KONFERENCYJNEGO W LUBLINIE. I. Postanowienia wstępne
Załącznik do uchwały Nr CCLXX/5559/2014 Zarządu Województwa Lubelskiego z dnia 16 września 2014 r. REGULAMIN ORGANIZACYJNY LUBELSKIEGO CENTRUM KONFERENCYJNEGO W LUBLINIE I. Postanowienia wstępne 1. 1. Bardziej szczegółowo ANKIETA dla kadry kierowniczej samoocena systemu kontroli zarządczej za rok
ANKIETA dla kadry kierowniczej samoocena systemu za rok Załącznik nr 6 do Zarządzenia nr 0050.67.2016 Burmistrza Miasta Kościerzyna z dnia 31.05.2016r. Przedstawione poniżej pytania ankietowe są elementem Bardziej szczegółowo Sprawozdanie z wykonania planu działalności za rok 2011 r. Pierwszy Urząd Skarbowy w Tarnowie
Sprawozdanie z wykonania planu działalności za rok 2011 r. Pierwszy Urząd Skarbowy w Tarnowie Część A - Realizacja najważniejszych celów w roku 2011 (w tej części sprawozdania należy wymienić cele wskazane Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Jordanowie
Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Jordanowie 1 W związku z opublikowaniem przez Komisję Nadzoru Finansowego Zasad ładu korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych, Bank Spółdzielczy Bardziej szczegółowo PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO NA ROK 2013 W BIURZE RZECZNIKA PRAW OBYWATELSKICH
Sygnatura akt: BRPO-AW-0930-16/12 Warszawa, dnia 23 stycznia 2013 roku PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO NA ROK 2013 W BIURZE RZECZNIKA PRAW OBYWATELSKICH 1. Planowane zadania zapewniające Lp Temat planowanego Bardziej szczegółowo Zarządzenie nr 155/2011 Burmistrza Ozimka z dnia 1 grudnia 2011 roku
Zarządzenie nr 155/2011 Burmistrza Ozimka z dnia 1 grudnia 2011 roku w sprawie wprowadzenia karty audytu wewnętrznego Na podstawie art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst Bardziej szczegółowo Plan komunikacji w ramach projektu CAF. Urzędu Gminy Sorkwity
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji Bardziej szczegółowo KSIĘGA JAKOŚCI ZARZĄDZANIE ZASOBAMI
Wydanie: 4 z dnia 09.06.2009r zmiana: 0 Strona 1 z 6 6.1 Zapewnienie zasobów W Szpitalu Miejskim w Elblągu zostały określone i są dostarczane niezbędne zasoby do wdraŝania, utrzymywania i doskonalenia Bardziej szczegółowo zarządzam co następuje
ZARZĄDZENIE NR 2/2010 DYREKTORA SZKOŁY PODSTAWOWEJ Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI NR 10 IM. POLONII W SŁUPSKU Z DNIA 01.09.2010R. W SPRAWIE OKREŚLENIA SPOSOBU PROWADZENIA KONTROLI ZARZĄDCZEJ ORAZ ZASAD JEJ Bardziej szczegółowo REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W SZKOLENIACH I KURSACH REALIZOWANYCH
REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W SZKOLENIACH I KURSACH REALIZOWANYCH W RAMACH PROJEKTU WYŻSZA JAKOŚĆ I WZROST KOMPETENCJI URZĘDNICZYCH = SPRAWNY SAMORZĄD POWIATU LIMANOWSKIEGO 1 Informacje ogólne Bardziej szczegółowo Instrukcja przeprowadzania samooceny kontroli zarządczej w Kujawsko-Pomorskim Centrum Pulmonologii w Bydgoszczy
Instrukcja przeprowadzania samooceny kontroli zarządczej w Kujawsko-Pomorskim Centrum Pulmonologii w Bydgoszczy SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1 Podstawowe informacje na temat kontroli zarządczej... 1 1. Wprowadzenie Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 21 czerwca 2016 r. Poz. 46 ZARZĄDZENIE NR 52 KOMENDANTA GŁÓWNEGO STRAŻY GRANICZNEJ. z dnia 20 czerwca 2016 r.
DZIENNIK URZĘDOWY KOMENDY GŁÓWNEJ STRAŻY GRANICZNEJ Warszawa, dnia 21 czerwca 2016 r. Poz. 46 ZARZĄDZENIE NR 52 KOMENDANTA GŁÓWNEGO STRAŻY GRANICZNEJ z dnia 20 czerwca 2016 r. w sprawie regulaminu organizacyjnego Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 9 MINISTRA CYFRYZACJI 1) z dnia r. w sprawie Karty Audytu Wewnętrznego w Ministerstwie Cyfryzacji
ZARZĄDZENIE NR 9 MINISTRA CYFRYZACJI 1) z dnia... 2016 r. w sprawie Karty Audytu Wewnętrznego w Ministerstwie Cyfryzacji Na podstawie art. 34 ust. 1 ustawy z dnia 8 sierpnia 1996 r. o Radzie Ministrów Bardziej szczegółowo Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11. Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia r.
DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty Bardziej szczegółowo SYSTEM ROZWOJU KOMPETENCJI KADR
Załącznik do Zarządzenia Nr 142/SOR/11 z dnia 14.12.2011r. SYSTEM ROZWOJU KOMPETENCJI KADR 1. CELE SYSTEMU Podstawowym celem wdroŝenia systemu rozwoju kompetencji kadr jest stworzenie jasnych i prostych Bardziej szczegółowo REGULAMIN ORGANIZACYJNY ZESPOŁU INFORMATYKI. Rozdział 1. Cele i zadania Zespołu Informatyki
Załącznik do Zarządzenia Nr 8/2013 Rzecznika Praw Obywatelskich z dnia 23 stycznia 2013 r. REGULAMIN ORGANIZACYJNY ZESPOŁU INFORMATYKI Rozdział 1 Cele i zadania Zespołu Informatyki 1 1. Celem działania Bardziej szczegółowo PROCEDURA NADZORU PEDAGOGICZNEGO W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 99 WE WROCŁAWIU
Załącznik nr 4 Monitoring i ewaluacja Monitoring to proces systematycznego zbierania i analizowania informacji ilościowych i jakościowych na temat funkcjonowania LGD oraz stanu realizacji strategii w aspekcie Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20