Source: http://docplayer.pl/256361-Partnerstwo-koniecznosc-czy-potrzeba.html
Timestamp: 2018-01-22 12:32:04
Legal References Found: art. 9
 art. 12
 art. 47
 art. 118
 art. 71
 Art. 5
 art. 3
 art. 3

Document Content:
Partnerstwo. konieczność czy potrzeba? - PDF
Download "Partnerstwo. konieczność czy potrzeba?"
1 Partnerstwo konieczność czy potrzeba?
2 Opracowanie Partnerstwo konieczność czy potrzeba? powstało w ramach projektu Wiarygodni, kompetentni, przejrzyści organizacje pozarządowe w działaniu, realizowanego w ramach Mechanizmu Finansowego EOG oraz Norweskiego Mechanizmu Finansowego. Celem projektu jest dostarczenie wybranym organizacjom pozarządowym wiedzy i umiejętności dotyczących mechanizmów decyzyjnych, standardów finansowych, zarządzania organizacją i jej relacji z otoczeniem. Poprzez to nastąpi poprawa funkcjonowania przeszkolonych organizacji, ich zdolności do oddziaływania na otoczenie i stanowienia lokalnych centrów aktywności obywatelskiej. Fundusz dla Organizacji Pozarządowych (FOP) został ustanowiony w ramach Mechanizmów Finansowych i przeznaczony jest dla organizacji pozarządowych na realizację przedsięwzięć o charakterze niedochodowym, przyczyniających się do zmniejszania różnic ekonomicznych i społecznych w obrębie EOG, zwiększenia roli społeczeństwa obywatelskiego w Polsce oraz zacieśniania współpracy pomiędzy Polską a Państwami - Darczyńcami. Projekt realizowany przy wsparciu udzielonym przez Islandię, Liechtenstein i Norwegię ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz budżetu Rzeczpospolitej Polskiej w ramach Funduszu dla Organizacji Pozarządowych.
3 Partnerstwo konieczność czy potrzeba? Warszawa 2008
4 Autorzy: Damian HAMERLA Ewa Konczal, Anna Obem Arkadiusz Borysiewicz Tomasz Pietrek Skład oraz łamanie: Cyprian Malinowski ISBN Fundacja Edukacja dla Demokracji ul. Nowolipie 9/11, Warszawa, Druk: Z.P. TESTDRUK ul. Owocowa 12, Katowice tel. (32) , , faks (32)
5 Spis treści str Wprowadzenie 7 O współpracy organizacji pozarządowych z samorządem Damian Hamerla 9 Everyone a Changemaker TM - Każdy może zmieniać świat Ewa Konczal, Anna Obem 21 Praktyczne aspekty partnerstwa Fundacji Nauka dla Środowiska Arkadiusz Borysiewicz 29 Pracujesz z Ludźmi Tomasz Pietrek 35
7 Wprowadzenie Coraz częściej obserwujemy współpracę organizacji pozarządowych z podmiotami z różnych sektorów: samorządami (różnych szczebli), przedsiębiorcami czy też innymi organizacjami. Mimo wzrostu ilości wspólnych inicjatyw międzysektorowych, dobrych przykładów wciąż ze świecą szukać. Zdarza się bowiem, że współpraca podmiotów z różnych sektorów jest, bo formalnie być musi. Faktycznie jednak, każdy z partnerów samodzielnie realizuje zaplanowane w ramach określonego projektu zadania, do których wykonania się zobowiązał. Partnerstwo pozostaje pewnego rodzaju fikcją, ponieważ funkcjonuje jedynie na papierze. Dlatego warto zastanowić się nad wspólnymi działaniami, które - realizowane w autentycznie partnerski sposób - pozwolą lepiej i skuteczniej zaspakajać różne potrzeby społeczne, na rzecz których te działania są podejmowane. Zatem, czy współpraca musi być tylko obowiązkiem wynikającym z przepisów prawa, czy może być także przyjemnością dla obu stron i prawdziwą szansą na poprawę otaczającej rzeczywistości? Zachęcamy do wypełniania przestrzeni stworzonej przez polskie prawo, umożliwiające współpracę organizacji pozarządowych z samorządami terytorialnymi, przedsiębiorcami i innymi organizacjami. Na dalszych stronach publikacji prezentujemy kilka przykładów organizacji, które przybliżają Czytelnikom swoje rozumienie partnerstwa. Być może staną się inspiracją do realizacji Państwa pomysłów. Damian Hamerla 7
9 O współpracy organizacji pozarządowych z samorządem Damian Hamerla Fundacja Rozwoju Świętochłowic O tym, że samorząd lokalny i organizacje pozarządowe winny ze sobą współpracować, mówi nie tylko Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r. (Dz. U. Nr 96, poz. 873), ale szereg innych, wcześniejszych aktów prawnych. Do najważniejszych z nich można zaliczyć:»» art. 9, pkt 1 Ustawy o samorządzie gminnym (8 marca 1990 z późn. zm.), który wskazuje, że w celu wykonywania zadań gmina może tworzyć jednostki organizacyjne, a także zawierać umowy z innymi podmiotami, w tym z organizacjami pozarządowym;»» Ustawa o pomocy społecznej (29 listopada 1990 z późn. zm.) w szczególności art. 12a organy administracji rządowej i organy jednostek samorządu terytorialnego mogą zlecać, w drodze umowy, organizacjom społecznym, Kościołowi Katolickiemu i innym kościołom, związkom wyznaniowym, fundacjom, stowarzyszeniom, pracodawcom oraz osobom fizycznym i prawnym, zadania z zakresu pomocy społecznej oraz wspierać je, w tym finansowo; art. 47 tej samej ustawy mówiący o tym, że gmina współdziała, w tym może wspierać finansowo, prowadzoną na jej terenie działalność organizacji społecznych, Kościoła Katolickiego i innych kościołów, związków wyznaniowych, fundacji, stowarzyszeń, pracodawców oraz osób fizycznych i prawnych w celu 9
10 »» realizacji zadań z zakresu pomocy społecznej; w punkcie 2 tego artykułu wskazano, iż gmina może zlecić wymienionym w ust. 1 podmiotom, za ich zgodą, w trybie pisemnego porozumienia, realizację określonych zadań pomocy społecznej, przyznając na ten cel środki pieniężne; art. 118 Ustawy o finansach publicznych (26 listopada 1998 z późn. zm.) podmioty niezaliczone do sektora finansów publicznych i niedziałające w celu osiągnięcia zysku mogą otrzymywać z budżetu jednostki samorządu terytorialnego dotacje na cele publiczne związane z realizacją zadań tej jednostki; art. 71 tej samej ustawy wskazuje także, iż jednostki niezaliczone do sektora finansów publicznych, w tym fundacje i stowarzyszenia, mogą otrzymywać dotacje celowe na realizację zadań zleconych, na podstawie umów zawartych z dysponentem części budżetowej, z uwzględnieniem przepisów ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz.U. Nr 96, poz. 873). Jak współpracować? Art. 5 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie wskazuje sześć podstawowych zasad współpracy, które sprawiają, że jest ona udana: a) efektywność rozumiana jako skuteczność i celowość działania; jak mają się poniesione koszty - w tym także pracy, czasu, środków finansowych - do osiągniętych rezultatów; b) jawność pozwala na powszechny dostęp do informacji publicznej, dzięki której dowiemy się o procedurach konkursowych i kryteriach podejmowania decyzji; c) partnerstwo oznacza wspólne osiąganie zamierzonych celów; samorząd i organizacja to partnerzy, którzy współpracują ze sobą jako równorzędne podmioty; d) pomocniczość, czyli subsydiarność z łac. subsydium, oznacza pomoc, wsparcie, siły rezerwowe; sugeruje więc, że władza powinna mieć znaczenie pomocnicze, wspierające w stosunku do działań jednostek, który ją ustanowiły; idea pomocniczości wskazuje, że decyzje zawsze powinny być podejmowane na możliwie najniższym poziomie; e) suwerenność stron rozumiana jako posiadanie zdolności do bycia podmiotem prawa i obowiązków poprzez niezależne wykonywanie 10
11 swoich zadań oraz swobodę w przekazywaniu tych kompetencji innym podmiotom; f) uczciwa konkurencja oznacza równy dostęp do informacji, poddawanie tym samym procedurom wszystkich podmiotów biorących udział w konkursie, stosowanie tych samych kryteriów w ocenie zadań i podejmowaniu decyzji o ich dofinansowaniu. Współpracy należy się uczyć i pielęgnować ją. Nie jest to proste, czego ma świadomość każdy, kto podjął się próby realizacji projektu wspólnie z innymi partnerami. W polskiej mentalności wciąż pokutuje przekonanie, że sami zrobimy coś lepiej aniżeli wspólnie z innymi podmiotami (niezależnie, czy to samorząd lokalny, inna organizacja czy jakakolwiek instytucja). Rozwój współpracy organizacji z innymi scenariusz w czterech etapach. a) nieświadoma niekompetencja Załóżmy, że jesteśmy grupą osób, którą połączyła wspólna chęć realizowania różnych przedsięwzięć. Nie podobało nam się, że wieloma problemami społecznymi nikt się nie zajmuje. Postanowiliśmy wziąć sprawy we własne ręce. Założyliśmy stowarzyszenie, w ramach któ- 11
12 rego rozwiązujemy ważne problemy, dotychczas omijane szerokim łukiem. Czujemy na sobie ciężar odpowiedzialności, bo podjęliśmy się naprawdę niełatwego zadania. Jak się szybko okazało, wcale nie jest to takie proste, jak się nam na początku wydawało. Co więcej, dostrzegamy kolejne trudności, których pierwotnie nie widzieliśmy. Zaczyna nas irytować, że nikt nam nie pomaga i że sami musimy męczyć się z problemem. W imię czego? Przecież to nie tylko nasza sprawa. Dlaczego samorząd lokalny i inne organizacje nie zajmują się tym problemem? Ogarnia nas złość i zaczynamy szukać winnych obecnego stanu rzeczy b) świadoma niekompetencja Poszukiwania przyniosły rezultaty. Okazało się, że w gminie jest nawet osoba odpowiedzialna za współpracę z organizacjami pozarządowymi. Natychmiast umówiliśmy się na spotkanie i dowiedzieliśmy się o rzeczach, o których wcześniej nie wiedzieliśmy. Ot, chociażby o: konkursach na realizację zadań publicznych realizowanych przez podmioty nie zaliczane do sektora publicznego, wysokości możliwego dofinansowania projektów społecznych, budżecie na poszczególne zadania publiczne. Co więcej, wskazano nam inne organizacje, które - podobnie jak my - podjęły się próby rozwiązania tego samego problemu. Nagle dostrzegliśmy, że nasze doświadczenia, do których dochodziliśmy miesiącami, inni posiadają już od dawna. Są nawet krok dalej dłużej funkcjonują, mają raporty, ekspertyzy i fachową analizę problemu, którym się zajmujemy. Dysponują kontaktami, dostępem do mediów, dzięki czemu na pewno łatwiej im realizować projekty. Okazuje się, że nasza organizacja nie jest jedyną, która działa w tym obszarze. Więc może sensownie byłoby połączyć siły i spróbować podziałać wspólnie? c) świadoma kompetencja Udało się skontaktować z jedną z organizacji wskazanych przez osobę z samorządu, jako posiadającą już doświadczenie w działaniach społecznych. Rzeczywiście dorobek organizacji był niemały: kilkanaście projektów lokalnych, kilka międzynarodowych, stała kadra współpracowników, kilka osób na etacie w organizacji - słowem: profesjonalnie funkcjonująca organizacja. Zachodziliśmy w głowę, jak mogliśmy o niej wcześniej nie słyszeć? Okazało się, że ich największym problemem jest brak sił przerobowych, czyli po prostu zbyt mało osób, 12
13 które angażują się w konkretne działania. Organizacja skupiała się na działaniach społecznych, natomiast zupełnie zrezygnowała ze swojej promocji. Nie miała wśród swoich zasobów ludzkich osoby, która mogłaby koordynować działania marketingowe organizacji, ani też czasu, by temat bardziej rozwijać. Nie wahając się ani przez moment, postanowiliśmy zaryzykować i przystąpić do tworzonego przez tę organizację partnerstwa. Wyraźny podział zadań i ról, każda organizacja wie, co do niej należy. Każda dostaje pewien obszar działania, za który w pełni odpowiada i rozlicza się przed liderem projektu. Wydaje się to rozsądne i zachęcające do współpracy, zwłaszcza, że nasza organizacja ma zajmować się w projekcie tym, na czym zna się najlepiej. Dla nas stanowi to duże wyzwanie, bo dotychczas nie realizowaliśmy dużych projektów w partnerstwie. Czujemy na sobie odpowiedzialność, ale jednocześnie mamy świadomość, że nie jesteśmy już sami. d) nieświadoma kompetencja Współpraca w ramach partnerstwa okazała się strzałem w dziesiątkę. Projekt zakończył się sukcesem. Dla nas było niezwykle ważne, że mogliśmy w nim wziąć udział, bo dzięki temu zdobyliśmy doświadczenie, nową wiedzę i sporo umiejętności, które będą procentowały w przyszłości. Ważne dla nas było też to, że nie byliśmy osamotnieni i projekt realizowaliśmy wspólnie z innymi. Dało nam to poczucie komfortu i spokoju, pozwalając jednocześnie skupić się na obszarze działań, w którym czujemy się dobrze. Obecnie realizujemy różne projekty. Nie rozważamy już nawet możliwości działania w samotności, jako pojedyncza organizacja. W zależności od tematyki przedsięwzięcia, specyfiki problemu albo prowadzonych działań dobieramy partnerów w taki sposób, by tworzyć partnerstwo kompetencyjne, czyli takie, w którym każdy z uczestniczących podmiotów wnosi inny rodzaj wiedzy i doświadczenia, wzajemnie się uzupełniając. Polecamy taką formę współpracy każdemu i życzymy powodzenia we właściwym dobieraniu sobie partnerów do realizacji projektów. Formy współpracy, czyli na czym może polegać współpraca samorządu i organizacji Ustawa O działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (wielokrotnie już przywoływana) wyszczególnia cztery formy współpracy: 13
14 »»»»»»»» zlecanie organizacjom pozarządowym oraz podmiotom wymienionym w art. 3 ust. 3 realizacji zadań publicznych na zasadach określonych w ustawie; wzajemne informowanie się o planowanych kierunkach działalności i współdziałanie w celu zharmonizowania tych kierunków; konsultowanie z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 projektów aktów normatywnych w dziedzinach dotyczących ich działalności statutowej; tworzenie wspólnych zespołów o charakterze doradczym i inicjatywnym, złożonych z przedstawicieli organizacji pozarządowych oraz przedstawicieli właściwych organów administracji publicznej. Pierwszy z wymienionych wyżej sposobów współpracy zlecanie organizacjom pozarządowym realizacji zadań publicznych może przybierać jedną z dwóch form: powierzenia lub wspierania. Różnica między nimi dotyczy sposobu czy też zakresu finansowania: przy powierzeniu zadania, udzielona zostaje dotacja na pełne finansowanie jego realizacji, a wsparcie polega na jego dofinansowaniu, co oznacza konieczność posiadania przez organizację wkładu własnego w określonej wysokości. Istotną rolę nadającą kształt i formę współpracy, o której mowa w tym rozdziale, pełni Roczny Program Współpracy z Organizacjami Pozarzą- 14
15 dowymi. Uchwalany jest przez organ stanowiący jednostki samorządu terytorialnego, czyli radę gminy (albo radę powiatu czy sejmik wojewódzki). O tym, jakie priorytety będzie on zawierał, decydują w głównej mierze organizacje pozarządowe, które aktywnie włączą się w tworzenie programu. Poprzez udział w konsultacjach, organizacje dostarczają różnych informacji i współdecydują, jakie zadania powinny mieć charakter szczególny w danym roku. Charakter tych konsultacji może przybierać formę bezpośrednich spotkań organizowanych w zależności od potrzeb, bądź też powołania stałego zespołu zadaniowego, w skład którego wchodzą zarówno przedstawiciele władz publicznych, jak i organizacji. Jego zadaniem jest wspólna analiza potrzeb i problemów społeczności lokalnej, która dokonywana jest podczas systematycznych spotkań zespołu. Program Współpracy może także umożliwić udział stałym przedstawicielom organizacji pozarządowych w pracach komisji rad. Jakie jeszcze wspólne działania w ramach Programu Współpracy mogą być realizowane? Przedstawiciele organizacji pozarządowych mogą brać udział w opracowywaniu strategii rozwoju oraz sektorowych planów rocznych. Istotne znaczenie dla lepszego zrozumienia i efektywniejszej współpracy może mieć udział przedstawicieli NGO w zespołach opiniujących wnioski w otwartych konkursach ofert. Dzięki temu, same organizacje poznają niejako od wewnątrz, jak trudno jest decydować o rozdziale środków finansowych na różne projekty, dla różnych organizacji zwłaszcza wówczas, kiedy oferty dotyczą ważnych zadań publicznych, ale jest mało środków przeznaczonych na ich realizację. Innym możliwym działaniem w ramach dobrej współpracy jest przyjęcie powszechnych zasad użyczania lokali lub innych zasobów komunalnych, dzięki czemu stworzone są warunki sprzyjające rozwojowi zwłaszcza małych i nowych organizacji działających lokalnie. Ponadto mogą być organizowane szkolenia tematyczne podnoszące wiedzę i umiejętności członków organizacji z różnych dziedzin, co z kolei profesjonalizuje ich działalność. Korzyści ze współpracy, czyli co zyskują obie strony dzięki wspólnych działaniom rozwiązywanie problemów lokalnych Istotą projektów społecznych jest rozwiązywanie istniejących lokalnie różnorakich problemów społecznych. Samorząd nie jest w stanie samodziel- 15
16 nie uporać się z nimi wszystkimi, dlatego wsparcie organizacji w wielu sytuacjach jest nieodzowne. Są one bliżej problemów, lepiej je rozumieją, a w wielu sytuacjach, nawet przy minimalnym wsparciu samorządu, skuteczniej mogą je rozwiązać. Trzeba dać im tylko szansę. aktywizacja społeczności Funkcjonowanie organizacji pozarządowych pociąga za sobą zaangażowanie osób, które aktywnie podejmują działania na rzecz zmian w otaczającej rzeczywistości. Tym samym, w jakimś stopniu rozwiązywany jest problem bierności społeczności lokalnej i roszczeniowego podejścia do samorządu. podnoszenie kwalifikacji, umiejętności osób pełniących różne funkcje w społeczności lokalnej Podczas realizacji projektów, organizatorzy nabywają nową wiedzę, umiejętności i doświadczenia, które będą procentować przy kolejnych działaniach. Nabywane podczas realizacji konkretnych zadań umiejętności praktyczne w zdecydowany sposób podnoszą kwalifikacje uczestniczących osób, przez co korzystają także organizacje, działające coraz profesjonalniej. promocja gminy (także władz) Często przez pryzmat określonych projektów, realizowanych przez daną organizację, postrzegana jest cała gmina. Dotyczy to zwłaszcza osób z innych regionów, innych części kraju, które wyrabiają sobie opinię na temat miejscowości X na podstawie działań, o których usłyszały w radiu, obejrzały w jakiejś stacji telewizyjnej, przeczytały w prasie lub na stronie internetowej. Nie można lekceważyć takiej formy zewnętrznej promocji gminy, w tym lokalnych władz, bo stanowi ona doskonałe uzupełnienie innych działań marketingowych podejmowanych przez samorząd lokalny. przenoszenie do środowisk (często o ograniczonych możliwościach) nowych idei, pomysłów, wymiana doświadczeń Projekt społeczny - zwłaszcza taki, który był już realizowany i sprawdzony w innym miejscu, w jakimś innym środowisku stanowić może szansę dla miejsc o ograniczonych możliwościach i bez stałego dostępu do tego typu działań. Sprawdzone rozwiązania, pewnego rodzaju know-how w radzeniu sobie z problemami społecznymi w praktyce, to doskonała okazja, którą należy wykorzystać. Nie trzeba już wyważać otwartych drzwi. Można 16
17 po prostu skorzystać z doświadczeń innych i zastosować je u siebie, przy uwzględnieniu oczywiście specyfiki lokalnej. efekt kaskady: osoba uaktywniona organizuje działania w społeczności lokalnej, aktywizuje ją, pobudza działania, koordynuje, itd. Lider, osoba z charyzmą, aktywnie działająca pociąga za sobą kolejne. Jeśli jest dobrym liderem, potrafi wykorzystać ten fakt pozytywnie, tzn. nie dla swoich osobistych korzyści, ale w celu zaktywizowania i zaangażowania nowych osób w kolejne działania na rzecz rozwiązywania problemów społecznych. indywidualny rozwój odbiorców, możliwość zdobywania doświadczeń Dzięki projektom społecznym, korzystają nie tylko beneficjenci, na rzecz których działania są podejmowane, ale także sami organizatorzy. Udział w przedsięwzięciach społecznych pozwala na rozwój i to zarówno osobisty, jak i zawodowy. Dzięki zaangażowaniu mamy możliwość sprawdzenia się w różnych sytuacjach, zdobycia wielu kontaktów i doświadczenia, które procentować będzie w pracy zawodowej i/lub kolejnych działaniach. wzrost świadomości społecznej, uwrażliwienie społeczne Angażując się społecznie, ludzie zaczynają rozumieć, że pomaganie innym, którym w życiu niekoniecznie się powiodło, jest bardzo ważne również dla nich samych. Zaczynamy rozumieć, że nawet minimalne nasze zaangażowanie jest niezwykle cenne, widzimy radość tych, którym pomagamy, widzimy ogrom otaczających nas problemów społecznych. Uwrażliwieni społecznie mamy także świadomość, że rozwiązanie tych problemów nie jest łatwe i niekoniecznie za ich istnienie trzeba winić samorząd czy władze lokalne. Większa świadomość społeczna, lepsze zrozumienie lokalnej problematyki społecznej dokonuje się także dzięki funkcjonowaniu organizacji pozarządowych i zaangażowaniu w nich różnych osób. miejsca pracy Nie można lekceważyć również i tego, że coraz częściej organizacje pozarządowe pełnią rolę pracodawcy i zatrudniają w swoich strukturach pracowników. Dzieje się tak głównie dzięki projektom, na realizację których pozyskiwane są środki finansowe w ramach różnego rodzaju konkursów grantowych. Nikt nie kwestionuje zatrudniania pracownika w projekcie, bo jeśli chce się mieć pewność, że przedsięwzięcie będzie prowadzone 17
18 i ma zostać zrealizowane profesjonalnie, musi być też stała kadra, zespół zaangażowany w takie działanie. Następuje profesjonalizacja III sektora, a ona wymusza także zmiany w samych strukturach organizacji i sposobach/ formach zatrudniania w niej współpracowników. wolontariat, edukacja w formach pozaszkolnych, longlife learning Zaangażowanie społeczne to także doskonała szansa na promocję wolontariatu, zwłaszcza wśród młodych mieszkańców. Dzięki projektom, jak wskazano już wcześniej, rozwijamy się i wiele uczymy. Jednocześnie edukacja nie musi być już rozumiana wąsko jako ta, która realizowana jest jedynie w szkole i do określonego wieku. Nie musi ona mieć formy lekcji czy wykładu. Udział w konkretnym przedsięwzięciu społecznym, niezależnie czy to będzie akcja, konferencja, happening, bądź jakakolwiek inna inicjatywa społeczna, to świetna okazja do nauki. Wiedza przyswajana przez praktyczne działanie to najskuteczniejsza forma edukacji. I najważniejsze, uczymy się przez całe życie (long-life learning), niezależnie od wieku, wykształcenia, doświadczenia, wiedzy. Dzisiejsza rzeczywistość daje nam dużo możliwości, ale też wiele od nas wymaga wskazywał Ryszard Kapuściński. I miał rację. Wymagania te dotyczą wielu obszarów i dziedzin, a zwłaszcza edukacji. Nie możemy pozwolić sobie na przerwę w uczeniu się, bo otaczająca nas rzeczywistość po prostu od nas ucieknie na tyle, że nie będziemy w stanie jej później doścignąć. Wykorzystujmy więc każdą okazję do uczenia się także poprzez realizację projektów społecznych. szansa na pozyskanie znacznych środków pozabudżetowych Lata to nowy okres programowania UE, w którym zarezerwowano dla Polski rekordową ilość środków. Wszyscy doskonale zdają sobie sprawę z tego, że pojedyncza organizacja nie będzie w stanie samodzielnie pozyskać tych środków, ani ich wykorzystać. Stąd konieczność tworzenia partnerstw, albo z samorządami, albo z innymi organizacjami. Tworzone w ten sposób grupy zadaniowe mają szansę na skuteczne pozyskanie pieniędzy i zrealizowanie zaplanowanego projektu. Rozwój społeczeństwa obywatelskiego i idący za nim wzrost zaangażowania społecznego wraz z zwiększającą się liczbą realizowanych projektów lokalnych doprowadzać powoli będą do poprawy średnich wskaźników dotyczących aktywności organizacji pozarządowych w Polsce na tle orga- 18
19 nizacji europejskich. Zaangażowanie w działalność organizacji pozarządowych to duża szansa dla wielu młodych, ambitnych osób, dla których może to być możliwość zaistnienia w środowisku lokalnym. Bo jedno jest pewne: potrzeb, a jednocześnie możliwości działania w kraju takim jak Polska, na pewno nie brakuje. Może więc warto zastanowić się nad przyłączeniem się do jakiejś organizacji pozarządowej, z którą wspólnie możnaby realizować projekty lokalne? 19
21 Everyone a Changemaker TM - Każdy może zmieniać świat Ewa Konczal, Anna Obem Ashoka Innowatorzy dla Dobra Publicznego Współpraca między sektorem społecznym a biznesem przynosi wymierne korzyści obu stronom. Choć na pierwszy rzut oka wydawać się może, że jest to inna forma pozyskiwania pieniędzy na działalność społeczną, warto przywołać słowa szefa Deutsche Banku, międzynarodowej instytucji finansowej, której strategia społeczna jest jedną z najbardziej znanych na świecie: Firmy nie funkcjonują w próżni. Są częścią społeczeństwa. Im zdrowsze otoczenie społeczne, tym większą mają szansę na sukces. Josef Ackermann, Deutsche Bank Dla sektora społecznego współpraca z biznesem stanowi szansę uniezależnienia się od finansowania ze środków publicznych i to nie tylko pod kątem dywersyfikacji źródeł darowizn. Faktycznie wiele organizacji - przykładem może tu być sama Ashoka czy też, z organizacji polskich, Fundacja KidProtect (www.kidprotect.pl) - nie korzysta ze środków publicznych, pragnąc zachować niezależność. Niejednokrotnie procedury, którymi obwarowany jest dostęp do funduszy unijnych i innych grantów publicznych, skłania organizacje do rozmowy z biznesem, który wydaje się bardziej zwracać 21
22 uwagę na ideę projektu niż wymogi formalne składania wniosków. Współpraca z biznesem otwiera przed organizacjami społecznymi o wiele ważniejszą drogę do biznesowych metod działania, które pozwalają na profesjonalizację sektora społecznego. O ile w biznesie liczy się zysk na podstawie ilości zarobionych pieniędzy, ilości sprzedanych produktów i innych tego rodzaju wskaźników, organizacje społeczne mogą skupić się na liczeniu zysku w postaci zmiany społecznej, a także zysku, który wzmacnia działania statutowe organizacji społecznej, która takie działania prowadzi. Dwa przykłady. Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce uruchomiła spółkę Inwestycje Społeczne (www.inwestycjespoleczne.pl), która wspiera firmy między innymi w tworzeniu strategii społecznego zaangażowania firmy i jej pracowników czy analizie możliwości zaangażowania społecznego firmy. Firma Inwestycje Społeczne działa not for profit czyli zyski wygenerowane z działalności firmy przekazywane są na działania statutowe Akademii Rozwoju Filantropii. Fundacja Synapsis uruchomiła przedsiębiorstwo społeczne, w którym zatrudnienie znalazło 25 osób z autyzmem. W ten sposób Fundacja realizuje 22
23 swoją misję społeczną związaną z działaniami na rzecz osób z autyzmem. Zatrudnienie osób z autyzemem i wykonywanie przez nich konkretnej pracy wiąże się z generowaniem zysku, który w całości przekazywany jest na dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Tak powstała Pracownia Rzeczy Różnych, w której osoby z autyzmem wytwarzają rozmaite wyroby, a można je zakupić między innymi przez internet (www.rzeczyrozne.pl). Zysk można optymalizować przy przyjęciu metod powszechnie kojarzonych z działaniem sektora przedsiębiorstw: od zarządzania zespołem i organizacją, przez planowanie strategiczne, aż po realizację projektów i ich ewaluację. W sytuacji profesjonalizacji sektora społecznego do lamusa odchodzi działanie od grantu do grantu i kluczowe staje się planowanie stabilnego rozwoju organizacji na wiele lat naprzód. Ta taktyka przynosi pośrednio korzyść w postaci przyciągania do sektora społecznego lepiej wykwalifikowanych pracowników. Stabilizacja finansowa oznacza wieloletnią perspektywę utrzymania działalności organizacji, a tym samym gwarancję stabilnego zatrudnienia. Oczywiście zawsze znajdą się pasjonaci pracujący na dwa etaty, z czego pierwszy za regularną pensję, a drugi w charakterze wolontariatu, realizujący swoją pasję pracy dla dobra społeczeństwa. O ile jednak bardziej efektywnie mogliby realizować swoją wizję, gdyby, poświęcając się jej zawodowo, byli w stanie utrzymać z niej siebie i rodzinę. Współpraca sektora społecznego z biznesem nie polega tylko i wyłącznie na udzielaniu wsparcia finansowego. Firmy na całym świecie przeznaczają zasoby w postaci czasu swoich pracowników, by wspierać rozwój organizacji społecznych. Przykładem niech posłuży wieloletnia współpraca Ashoki w Polsce z kancelarią prawną Weil, Gotshal & Manges. Zespół kancelarii przeznacza miesięcznie pulę godzin, by udzielać pomocy prawnej Ashoce i jej członkom. Prawnicy angażują się zazwyczaj w sprawy precedensowe, których efekty mogą posłużyć też innym organizacjom (np.: sprawa podatku VAT od funduszy unijnych rozpracowana na przykładzie Fundacji Synapsis służy kolejnym organizacjom). Współpraca z prawnikami okazała się bardzo ważna dla sektora, czego dowodem jest założone w 2008 r. Centrum Pro Bono (www.centrumprobono.pl), które kojarzy potrzebujące pomocy prawnej organizacje społeczne z prawnikami pro bono. Rosnąca z każdym miesiącem liczba spraw podjętych za pośrednictwem Centrum jest najlepszym dowodem, że biznes w tym przypadku kancelarie praw- 23
24 ne mogą wspierać sektor społeczny w postaci bezpłatnych usług. Innym spektakularnym przykładem na wsparcie organizacji społecznej przez firmę jest współpraca Stowarzyszenia Przyjaciół Integracji (www.integracja. org) oraz agencji reklamowej Leo Burnett. Niemalże wszystkie kampanie reklamowe Integracji powstały we współpracy z agencją Leo Burnett. Gdyby nie ta współpraca organizacja musiałaby wydać miliony złotych na kreację oraz realizację reklam. A co z działalnością na poziomie lokalnym? Tutaj tak nam się wydaje jest o wiele łatwiej. Bowiem lokalni przedsiębiorcy mogą wspierać lokalne organizacje, czyli takie, które znają z sąsiedztwa i są w stanie łatwo ocenić ich skuteczność. Wsparcie rzeczowe w postaci wypieków, drobnych materiałów budowlanych czy papierniczych to te najprostsze formy zaangażowania. Lokalne organizacje wspaniale potrafią zmobilizować lokalne oddziały ochotniczej straży pożarnej czy babcie, które mają wolne moce przerobowe i chętnie przygotują wypieki i ciasta na spotkanie młodzieży czy co będzie lepiej widziane spotkanie międzypokoleniowe. Wiedzę na temat pozyskiwania rozmaitych zasobów na poziomie lokalnym można czerpać od wspaniale działającej sieci Funduszy Lokalnych (http://www. filantropia.org.pl/fundusze_lokalne.html), które specjalizują się pozyskiwaniu zarówno wsparcia rzeczowego jak i finansowego w środowiskach lokalnych, które następnie przekazywane jest m.in. na stypendia dla uzdolnionych dzieci czy inne działania edukacyjne. Warto dodać, że polska sieć Funduszy Lokalnych jest stawiana za przykład w skali światowej jeśli chodzi o kreatywność i zaangażowanie w pozyskiwaniu partnerów lokalnych. Kolejnym ciekawym przykładem współpracy organizacji z biznesem jest działalność Klubu Gaja oraz firmy LeasePlan. Klub Gaja od wielu lat wspólnie z organizacjami i biznesem - sadzi drzewa w ramach ogólnoświatowej akcji Święto Drzewa. We współpracy z firmą LeasePlan każda osoba lub firma, która skorzysta z produktów leasingowych firmy - ma możliwość otrzymania sadzonki drzewa, które następnie może zasadzić. To wspaniałe połączenie wspólnej realizacji misji Klubu Gaja i misji firmy LeasePlan, która mówi o byciu odpowiedzialnym za środowisko naturalne. Przykład tych dwóch instytucji wskazuje na ważne elementy współpracy między biznesem a organizacją społeczna, jakimi są wspólne wartości, którymi w działaniach kierują się partnerzy. Często właśnie od poznania wzajemnych wartości, misji rozpoczyna się poszukiwanie partnerów strategicznych dla organizacji. 24