Source: https://issuu.com/investment_tribune/docs/it_02_2011
Timestamp: 2017-10-19 15:06:48
Legal References Found: art. 228
 art. 304
 art. 207
 art. 375
 art. 3751
 art. 219
 art. 258

Document Content:
Investment Tribune 02/2011 by Secus Wsparcie Biznesu - issuu
Magazyn dystrybuowany jest bezpłatnie
ISSN 1897-1539
Anioł Biznesu – nasz partner i przyjaciel Na styku nauki z biznesem – Selvita S.A. Warszawska Giełda atrakcyjna dla krajowych i zagranicznych emitentów
Inwestycja w start-up – wciągająca przygoda, nieprzeciętne zyski
Wydawnictwo współfinansowane przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.
Niedoceniane źródła konkurencyjności? Firma, która projektując swoje produkty i usługi uwzględnia potrzeby społeczne istniejące w jej otoczeniu, zyskuje sobie źródło długoterminowej konkurencyjności i zwiększenia zysków. Taką nową tezę stawiają Mark Kramer i Michael Porter – światowej sławy ekspert w dziedzinie strategii organizacji i konkurencji. Twierdzą oni, że z punktu widzenia każdej firmy istnieją takie potrzeby społeczne, których spełnienie leży w bezpośrednim spektrum jej strategicznych interesów gospodarczych. Identyfikacja i realizacja tych potrzeb umożliwiają wytworzenie tzw. wspólnej wartości – korzystnej z punktu widzenia interesu publicznego i zarazem potęgującej korzyści biznesowe dla przedsiębiorstwa. Autorzy uważają, że odpowiedzialność społeczna biznesu widziana wyłącznie przez pryzmat obowiązku moralnego, wywołującego redystrybucję dochodu wytworzonego przez firmę jest spojrzeniem zbyt wąskim, które doprowadziło kapitalizm do obecnego kryzysu. Nie dostrzega ono rzeczywistej skali wzajemnych zależności, które istnieją pomiędzy działalnością gospodarczą, a funkcjonowaniem społeczeństwa.
Olga Yanusik
Koncepcja wspólnej wartości została opisana w artykule Creating Shared Value – how to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth, opublikowanym na łamach Harvard Business Review w styczniu 2011 roku. Czy model ten może zapoczątkować kolejną dużą transformację w myśleniu biznesowym, jak uważają jego autorzy? Czy ta koncepcja będzie na tyle wpływowa jak model konkurencyjności narodów M. Portera sprzed ok. 20 laty? Odpowiedzi na te pytania dowiemy się w najbliższych latach. Niezależnie od losów popularności koncepcji wydaje się, że warto eksperymentalnie spojrzeć na własny biznes z tej perspektywy. Może rzeczywiście zaowocuje to odkryciem niedostrzeganego w nim wcześniej potencjału.
Środki na rozwój z giełdy – kapitał czy dług?
Akademia Łowców Biznesu – szkolenia dla przedsiębiorców
III Forum Gospodarcze InvestExpo 2011
Luty, marzec 2011 r., Kraków, Katowice, Poznań Chorzów, 7–8 kwietnia 2011 r.
Angel Capital Association Summit5 Boston, 4–6 kwietnia 2011 r.
EurekaHub w Poznaniu – miejsce wymiany innowacyjnych idei
International Regulatory Reform Conference 2011, Amsterdam
CITT Politechniki Śląskiej i Secus Wsparcie Biznesu – razem dla rozwoju innowacyjnych firm w regionie 6 Szansa dla przedsiębiorców z Małopolski – konkurs „Innovator Małopolski 2011”!
Śląskie Forum Innowacji. Czy Śląsk może być kolejną Dolina Krzemową?
Katowice, 15 czerwca 2011 r.
Kolejne emisje programu biznesowego „Łowcy Biznesu” na antenie Polsat News i TV Biznes 7
Zdaniem eksperta Anioł Biznesu – nasz partner i przyjaciel
Środki na rozwój z giełdy – kapitał czy dług? 12 Rosnący rynek medyczny – szansą dla inwestorów
Innowacyjna gospodarka Mówienie wspólnym głosem jest naszą receptą na konkurencyjność
Na styku nauki z biznesem – Selvita S.A.
Niezbędna infrastruktura dla komercjalizacji badań life science
Specjalne strefy ekonomiczne – atrakcyjna lokalizacja dla młodych firm
Rosnący rynek medyczny – szansą dla inwestorów str. 14
Giełda Udany początek roku na polskiej giełdzie
Warszawska Giełda atrakcyjna dla krajowych i zagranicznych emitentów
ESOTIQ & HENDERSON S.A. zwiększy sieć sprzedaży w kraju i za granicą
Wywiad z Ludwikiem Sobolewskim, Prezesem Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie
Venture capital Dolina Lotnicza – Mówienie wspólnym głosem jest naszą receptą na konkurencyjność str. 16
Świat nauki i biznesu muszą się rozumieć
Inwestycja w start-up – wciągająca przygoda, nieprzeciętne zyski 33
Małe i średnie przedsiębiorstwa nie doceniają wagi zarządzania strategicznego str. 38
Koszty pozyskania inwestora mogą być niższe – dotacja 3.3.2. szansą na tańszy kapitał i debiut giełdowy 36 Plan finansowy – serce biznesplanu38
Prawo O zasadach funkcjonowania spółek kapitałowych 40 Umowa inwestycyjna a zobowiązania wspólników w zakresie rozporządzania udziałami w spółce
ul. Paderewskiego 32 c, 40-282 Katowice tel. +48 32 352 45 25, fax +48 32 352 45 36 e-mail: lowcybiznesu@secus.pl www.lowcybiznesu.pl
2000 egzemplarzy
Red. naczelny:
Skład i druk:
Centrum Usług Drukarskich Henryk Miler ul. Szymały 11, 41-709 Ruda Śląska www.cuddruk.pl
Odpowiadamy na potrzeby rynku i mamy własną wizję
Oblicza zrównoważonego kapitalizmu: akcjonariat pracowniczy w MSP
Małe i średnie przedsiębiorstwa nie doceniają wagi zarządzania strategicznego 48
W wolnej chwili Nurkowanie w Adriatyku – relaksująca podróż do pierwotnego świata 50 Nikiszowiec jest jak magnes
Akademia Łowców Biznesu – szkolenia dla przedsiębiorców Luty, marzec 2011 r., Kraków, Katowice, Poznań
W dniu 17 lutego w Krakowie oraz 9–10 marca w Katowicach i 17–18 marca br. w Poznaniu odbyły się kolejne bezpłatne spotkania z cyklu „Akademii Łowców Biznesu” adresowane dla innowacyjnych przedsiębiorstw poszukujących kapitału na realizację planów inwestycyjnych i dalszy rozwój. W spotkaniach łącznie wzięło udział przeszło 150 osób. Oprócz przedsiębiorców i pomysłodawców w spotkaniach uczestniczyli przedstawiciele Urzędów Miast, Parków Technologicznych, Centrów Transferu Technologii oraz wyższych uczelni.
Tematyka szkolenia w Krakowie obejmowała zagadnienia związane z efektywnym pozyskiwaniem inwestora oraz rozwojem firmy. Prelegentami podczas spotkania byli przedstawiciele Secus Wsparcie Biznesu, Giełdy Papierów
Wartościowych, JCI Venture Sp. z o.o. oraz kancelarii Kubas Kos Gaertner – Adwokaci. W trakcie szkolenia zostały omówione procesy inwestycyjne venture capital i Aniołów Biznesu, zasady konstrukcji dobrych biznesplanów, rynki kapitałowe
dla MSP – NewConnect i Calalyst, Jagielloński model komercjalizacji badań oraz prawne aspekty funkcjonowania spółek kapitałowych. Warsztaty w Katowicach i Poznaniu dotyczyły sposobów finansowania innowacji. Prelegenci z Secus Wsparcie Biznesu Sp. z o.o. oraz Secus Asset Management S.A. przedstawili inwestycje typu venture capital, inwestycje Aniołów Biznesu oraz zasadność debiutu spółki w ASO i proces emisji akcji na NewConnect. Ponadto osoby biorące udział w spotkaniu zapoznały się z narzędziami oceny szans powodzenia przedsięwzięć biznesowych jakimi są biznesplan, analiza rynku oraz prognozowanie danych finansowych, a także metodami wyceny perspektywicznych przedsięwzięć. Patronat honorowy nad spotkaniami objęli Marszałkowie Województw oraz Prezydenci Miast, na terenie których były one realizowane. Patronat medialny nad szkoleniami objęli: Dziennik Gazeta Prawna, inwestycje.pl oraz liczne lokalne portale internetowe.
III Forum Gospodarcze InvestExpo 2011 Chorzów, 7–8 kwietnia 2011 r. Na początki kwietnia 2011 r. Instytut Nauk Ekonomicznych i Społecznych zorganizował III Forum Gospodarcze InvestExpo 2011 w Chorzowie. Forum było miejscem spotkań oraz wymiany poglądów o zmianach gospodarczych przedsiębiorców, przedstawicieli samorządów, jednostek badawczych oraz uczelni wyższych. Tegoroczne spotkanie zostało zorganizowane pod patronatem Regionalnej Izby Gospodarczej w Katowicach, Izby Rzemieślniczej oraz Ponadregionalnej Sieci Aniołów Biznesu – Innowacja. Na początku kwietnia 2011 r. w Bostonie odbyła się kolejna edycja konferencji Angel Capital Association, będąca miejscem corocznych spotkań największej liczby Aniołów Biznesu na świecie. Tegoroczna konferencja była skierowana do pojedynczych członków sieci Aniołów Biznesu. Uczestnicy spotkania dowiedzieli się jak przebiega proces inwestowania oraz wyjście z inwestycji, jakie w przyszłości będą występowały trendy w inwestowaniu (czyste technologie, Life Science, portale
Angel Capital Association Summit Boston, 4–6 kwietnia 2011 r. społecznościowe, robotyka), a także w jaki sposób można dotrzeć do Anioła Biznesu z innej części Świata. Wśród prelegentów wystąpił m. in. Vint Cerf, jeden z ojców Internetu, który wskazał trendy, na jakie muszą zwrócić uwagę przedsiębiorcy oraz inwestorzy w 2011r. W drugim dniu konferencji zostały wręczone nagrody ACA Silvertip dedykowane dla firm, które osiągnęły największy sukces wśród przedsiębiorstw, gdzie zainwestowali członkowie Angel Capital Association.
EurekaHub w Poznaniu – miejsce wymiany innowacyjnych idei Na początku lutego 2011 r. został otwarty na terenie City Park Poznań EurekaHub będący innowacyjnym miejscem spotkań, wspólnej pracy i swobodnej wymiany idei oraz budowania nowych firm opartych na innowacyjnych pomysłach. Założyciele chcą łączyć niekonwencjonalne podejście i zastosowania informatyki, multimediów, ekologii, biotechnologii, tworzyw sztucznych oraz design. Zgodnie z założeniem EurekaHub powinno zainteresować przede wszystkim ludzi kreatywnych chcących pracować w niecodziennych warunkach.
International Regulatory Reform Conference 2011, Amsterdam Zmniejszenie barier administracyjnych o 25 proc. do 2012 roku i tworzenie sprzyjającego otoczenia prawnego dla biznesu jest od 5 lat priorytetem dla rządów większości krajów UE. 10–11 marca 2011 r. w Amsterdamie na konferencji IRRC 2011 spotkało się kilkuset przedstawicieli ministerstw, wiodących firm konsultingowych, think tanków, organizacji przedsiębiorców z całego świata, którzy wymieniali się doświadczeniami zeszłych lat i wyznaczali najważniejsze kierunki dalszego rozwoju Reformy Regulacji. Celem konferencji było spojrzenie na reformę w szerokim kontekście społeczno-politycznym. Dyskusja skupiła się na czterech głównych tematach: „10 lat Reformy Regulacji” – przygotowany we współpracy z OECD, „Reforma Regulacji i zielony wzrost (ang. green growth)” z Bankiem Światowym i Rządem Republiki Korea, „Zaangażowanie przedsiębiorców w projektowanie regulacji” z George Washington University Regulatory Studies Center i „Dynamika i Polityka Reformy Regulacji” z Ministerstwem Gospodarki Polski. Do wyzwań przed którymi stoi przyszłość reformy zostały zaliczone zdobycie coraz mocniejszego poparcia polityków i urzędników wyższego szczebla odpowiadających za powstawanie nowego prawa, zwiększenie świadomości społeczeństwa o trwającej reformie, zachęcanie biznesu do aktywnego udziału w konsultacjach z rządem przy tworzeniu nowych efektywnych regulacji. „Szczególnie ważna jest także dyskusja nad problemami, zgłaszanymi przez samych przedsiębiorców, i nie ograniczanie się do agend przygotowanych w ministerstwach, a także zaangażowanie niezależnych podmiotów oceniających jakość analiz opracowywanych przez urzędników” – komentuje Oscar Fredriksson z NNR – szwedzkiej organizacji biznesowej reprezentującej 300 tys. firm. 5
CITT Politechniki Śląskiej i Secus Wsparcie Biznesu – razem dla rozwoju innowacyjnych firm w regionie 30 marca 2011 roku Centrum Innowacji i Transferu Technologii przy Politechnice Śląskie i spółka Secus Wsparcie Biznesu zobowiązały się do wspólnych działań w ramach realizacji projektu „Łowcy Biznesu”. W ramach umowy o współpracy podejmowanie będą aktywne działania w zakresie tworzenia w województwie śląskim systemów wsparcia i rozwiązań mających na celu powstanie oraz rozwój innowacyjnych firm. Jak również działania skierowane na komercjalizację innowacyjnych technologii i badań naukowych. Do głównych zadań CITT należy wspieranie innowacyjnych technologii, prowadzenie usług doradczych, szkoleniowych, badawczych i edukacyjnych dla młodych firm i naukowców.
Szansa dla przedsiębiorców z Małopolski – konkurs „Innovator Małopolski 2011”!
Centrum Transferu Technologii Politechnika Krakowska rozpoczęło swoje coroczne poszukiwania innowacyjnych firm z regionu Małopolski. Konkurs w swojej 6-letniej historii wyróżnił już 24 innowacyjne firmy, które śmiało mogą mianować się „Innovatorami Małopolski” i służyć przykładem nowoczesnej i prężnie działającej firmy w regionie. Konkurs 6
skierowany jest do firm mikro, małych i średnich z siedzibą w Małopolsce, które mogą poszczycić się sukcesami w opracowywaniu lub wdrażaniu nowych technologii i innowacyjnych rozwiązań. Ideą konkursu jest szeroka promocja innowacyjnych postaw i otwartości wobec nowych technologii wśród MŚP. Nabór zgłoszeń do konkursu trwa od 15 marca do 6 maja 2011. Wszystkie informacje oraz dokumenty aplikacyjne do konkursu znajdą Państwo na stronie internetowej:www.transfer.edu.pl. Serdecznie zapraszamy do udziału w konkursie! Wioleta Chac Centrum Transferu Technologii – Politechnika Krakowska Enterprise Europe Network
W połowie czerwca 2011 r. w Katowicach w Naukowo-Technologicznym Parku Euro-Centrum odbędzie się seminarium pt. Śląskie Forum Innowacji. Mechanizmy Wsparcia i Finansowania Rozwoju Innowacyjnych Przedsiębiorstw. Spotkanie jest organizowane przez Secus Wsparcie Biznesu przy współpracy z władzami samorządowymi oraz instytucjami otoczenia biznesu z terenu województwa śląskiego. Forum objęte jest honorowym patronatem Prezydenta Miasta Katowice, Piotra Uszoka oraz Marszałka Województwa Śląskiego, Adama Matusiewicza.
Czy Śląsk może być kolejną Dolina Krzemową? Katowice, 15 czerwca 2011 r. Celem spotkania jest w szczególności: ukazanie Śląska jako prężnie rozwijającego się regionu promującego innowacyjność w biznesie oraz gospodarkę opartą na wiedzy, przedstawienie roli jednostek samorządu terytorialnego oraz instytucji otoczenia biznesu w kształtowaniu środowiska sprzyjającego rozpoczynaniu i prowadzeniu efektywnej działalności gospodarczej, zainicjowanie prężnej współpracy środowiska naukowego i biznesowego, a także pobudzenie rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw z terenu województwa śląskiego. Podczas Forum zostanie przedstawiony potencjał aglomeracji śląskiej oraz wskazane przykłady śląskich młodych firm, które odniosły sukces na rynku i stały się liderami innowacji. Odbędzie się także dyskusja o roli władz rządowych i samorządowych w tworzeniu dogodnych warunków dla rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw. Zostanie ukazana rola instytucji otoczenia biznesu oraz przedstawione usługi świadczone przez te instytucje dla przedsiębiorców. Ponadto będą omówione sposoby komercjalizacji badań naukowych, współpraca sfery nauki z biznesem oraz źródła finansowania rozwoju innowacyjnych firm takie jak: venture capital, Aniołowie Biznesu, Giełda Papierów Wartościowych, dotacje unijne i fundusze pożyczkowe. Spotkanie zostanie zakończone debatą na temat tworzenia na Śląsku mechanizmów wspierających rozwój innowacyjnych firm i ich finansowanie.
Kolejne emisje programu biznesowego „Łowcy Biznesu” na antenie Polsat News i TV Biznes W każdą sobotę na antenie Polsat News, o godzinie 18:35, jest emitowany program „Łowcy Biznesu”, w którym poruszane są zagadnienia finansowania rozwoju innowacyjnych przedsięwzięć biznesowych. Odcinek VI Zaprezentujemy działalność inkubatorów przedsiębiorczości jako miejsca, w którym młodzi przedsiębiorcy posiadający ciekawy projekt biznesowy mogą znaleźć wsparcie w stawianiu pierwszych kroków w świecie biznesu. Nasi eksperci wskażą, jakie korzyści może odnieść firma mająca siedzibę pod dachem inkubatora oraz kto ma szansę na uzyskanie pomocy w pierwszym okresie działalności. W odcinku zaprezentujemy trzy firmy z branży IT, które skorzystały z oferty poznańskiego Inqbatora. Ich właściciele opowiedzą o tym, w jakim stopniu proces inkubacji przyczynił się do rozwoju prowadzonej działalności. Odcinek VII Poszukamy odpowiedzi na pytanie, jakie firmy mają szansę na sukces, co decyduje o powodzeniu w biznesie. Eksperci postarają się przekonać o potrzebie dogłębnego przemyślenia modelu biznesowego, konieczności przeprowadzenia analiz rynkowych oraz wiarygodnych prognoz finansowych, aby móc pozyskać finansowanie na rozwój. W programie wystąpi spółka z branży farmaceutycznej, będąca wzorcowym przykładem kompleksowego przygotowania do pozyskania finansowania, które zaowocowało szybkim rozwojem i umożliwiło skuteczne konkurowanie na rynku nawet z zagranicznymi koncernami. Odcinek VIII Poświęcony parkom naukowo-technologicznym. W programie m.in.: zalety funkcjonowania w parku oraz oferta tego typy instytucji dla przedsiębiorców. Co jeszcze można zaoferować, aby zwiększyć atrakcyjność działalności parków? Właścicieli przedsiębiorstwa z branży poszanowania energii – lokatora parku w Katowicach – zapytamy dlaczego zdecydowali się na wybór właśnie parku technologicznego jako miejsca prowadzenia swojego biznesu i czy decyzja okazała się słuszna. Odcinek IX Ekspansja zagraniczna przedsiębiorstwa i rozwój eksportu, który stanowi szansę dla MSP na dotarcie do nowych odbiorców i w rezultacie zwiększenie przychodów ze sprzedaży. Tym razem eksperci zwracają szczególną uwagę na znaczenie znajomości „obcego” rynku. Udział w programie wezmą również instytucje otoczenia biznesu, które udzielają wsparcia w tym obszarze. Eksporterzy z sektora MSP wypowiedzą się na temat barier, na jakie napotykają na co dzień i czego oczekują od instytucji państwowych, aby zmienić sytuację. Odcinek X Co to są klastry technologiczne? Kto i po co je tworzy? Fachowcy oraz mali i średni przedsiębiorcy postarają się odpowiedzieć na te i inne pytania. Na przykładzie jednego z liderów rynku farmaceutycznego z Krakowa opisana zostanie współpraca dużej spółki z mniejszymi konkurentami branżowymi. Jaki jest sens takiej kooperacji? Firma z sektora technologii energooszczędnych opowie jak osiągnąć efekt synergii zwiększający konkurencyjność uczestników klastra. Każdy z odcinków programu „Łowcy Biznesu” powtarzany jest kilkukrotnie w ciągu całego tygodnia na antenie TV Biznes, również jest dostępny na portalu YouTube: www.youtube.com/secuswsparciebiznesu
Anioł Biznesu – nasz partner i przyjaciel Andrzej Jarosz: Firma ANT opracowuje
Obecność Anioła w firmie nie jest stałą obecnością osoby zewnętrznej, z którą relacje się odbywają w sposób sformalizowany. „Etap współpracy z Aniołem Biznesu, jest etapem koleżeńskim, etapem relacji międzyludzkich, z którego być może będzie biznes, a być może nie” – podkreśla Andrzej Jarosz, Prezes Zarządu ANT Sp. z o.o. Inteligentne systemy monitorowania procesów i urządzeń – firmy, która współpracuje z Aniołem Biznesu od 2006 roku.
Wywiad z Andrzejem Jaroszem Prezesem Zarządu ANT Sp. z o.o. Inteligentne systemy monitorowania procesów i urządzeń
Investment Tribune: Firma ANT świadczy usługi z zakresu inteligentnych systemów monitorowania procesów i urządzeń. Jakie rozwiązania Państwo oferują? Do jakich klientów kierują Państwo swoją ofertę?
systemy, które pobierają dane z różnego rodzaju urządzeń elektronicznych, maszyn, instalacji, liczników etc,. dzięki czemu widzimy jak przebiegają procesy, jaką mają wydajność. W ten sposób tworzymy bazę wiedzy, która później służy do sterowania i optymalizacji tych procesów. Przy pomocy naszego oprogramowania można także nadzorować przesył i zużycie energii. Poza przemysłem naszymi odbiorcami są instytucje, które mają strukturę rozproszoną na dużym terenie, np. Radio RMF FM, przedsiębiorstwa energetyki cieplnej, które muszą sprawować stały nadzór nad nadajnikami. Nasze rozwiązania w 85 proc. wędrują do klienta przemysłowego.
IT: Na ile rozwinięty był rynek tych usług w momencie powstania firmy? Jak zdobywali Państwo swoich pierwszych klientów? Jak rynek wygląda w tej chwili i jakie ma tendencje rozwoju?
AJ: Rynek się podzielił na firmy, które
tworzą oprogramowanie i te, które wdrażają systemy automatyki. I ta tendencja się utrzymuje. Takich firm jest dużo. My natomiast oferujemy kompleksową usługę – łączymy usługi integratorów automatyki z usługami IT. Dodatkowo bazujemy na własnym oprogramowaniu, dzięki czemu jesteśmy elastyczni wobec indywidualnych potrzeb klienta. Możemy zrobić to, co klient chce, a nie to co możemy zrobić. Nie jesteśmy związani gotowym oprogramowaniem, które zawsze ma ograniczone możliwości konfiguracji. Ponadto, dzięki temu, że wdrażamy własne oprogramowanie możemy wykonać usługę szybciej. W tej chwili firm, które oferują podobne usługi jak nasza jest w Polsce 2–3. IT: Przedsiębiorstwo, które otrzymało kapitał na rozwój od Anioła Biznesu w Polsce jest wciąż rzadkością. W jaki sposób udało się Państwu znaleźć prywatnego inwestora i przekonać go, że warto zainwestować w spółkę ANT? AJ: Ten proces nie był trudny. Zgłosiliśmy
się z naszym pomysłem do Lewiatan Business Angels. Dostaliśmy listę około 10 zainteresowanych wstępnie inwestorów. Spotkaliśmy się z połową tych osób i wybraliśmy partnera, który spodobał się nam zarówno pod względem oferty, którą złożył jak również sposobu współpracy. Cala procedura pozyskania inwestora, od pierwszego spotkania do podpisania aktu notarialnego trwała 5 miesięcy. Wydaje mi się, że jeżeli ktoś ma dobry pomysł, to na pewno spotka grono inwestorów, którzy będą chcieli w to wejść. W momencie poszukiwania inwestora nasz biznes był już dość ugruntowany – istnieliśmy już od 3 lat. Mieliśmy klientów, byliśmy już w kilku dużych przedsiębiorstwach, mogliśmy się pochwalić tym, że robiliśmy system, który działał i często działa do dzisiaj. Poza tym byliśmy zdeterminowani do tego żeby działać. Może stąd było większe zainteresowanie inwestorów.
IT: W opublikowanym niedawno raporcie PARP „Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu” podkreśla się, że duży odsetek badanych firm MSP nie posiada strategicznej wizji firmy i szczegółowych planów jej rozwoju.
Jak inwestor oceniał strategię firmy i do czego przywiązywał szczególną uwagę? AJ: Myślę, że inwestor inwestując w MSP
patrzy na potencjał ludzi, którzy tworzą ten biznes, na ich wiedzę, determinację i miękkie kompetencje. Racjonalnie myślący inwestor wie, że nawet jeśli ich obecny pomysł jest biznesowo nietrafiony, niesprzedawalny w jego ocenie, to i tak, łącząc swoje doświadczenie z ich niszową wiedzą, determinacją i chęcią zrobienia czegoś, uda się wspólnie wygenerować coś co będzie działać. Aniołowie Biznesu to są ludzie, którzy mają doświadczenie i sukcesy w biznesie. Nasz obecny partner był wielokrotnym dyrektorem dużych przedsiębiorstw i miał na swoim koncie wiele prywatnych inicjatyw, które rozwinął i sprzedał. Zobaczył w nas możliwość powtórzenia tego sukcesu. Co do twierdzenia że mało która firma ma strategię. Ja bym powiedział że w dzisiejszym świecie tak strasznie zmiennym mało która firma w ogóle może mieć strategie. Dzisiaj strategię trzeba korygować każdego tygodnia, a zwłaszcza w branżach innowacyjnych. My mamy ogólną strategię że łączymy automatykę z informatyką, ale gdzie i w jaki sposób to zastosujemy w przyszłości zależy od naszych obserwacji rynku i tego, gdzie można takie rozwiązania zaaplikować. Tworzymy nasze produkty na bieżąco. W nowych technologiach obecność przemyślanej strategii nie jest ważnym kryterium dla inwestora. 90 proc. spotkań inwestora z młodymi ludźmi odbywa się według schematu – „jesteście fajni, macie wiedzę, ale zrobimy biznes po mojemu”. Strategią nie trzeba się przejmować. Można wymyśleć ją na miejscu z Aniołem. Dlatego bardzo ważne żeby Anioł znał się na branży. Bo Anioł Biznesu poza pieniędzmi wnosi doświadczenie i kontakty. Jeżeli mamy inwestora który jest inwestorem typowo finansowym, to bardzo ciężko jest na początku dojść do porozumienia i wytłumaczyć potrzeby młodej firmy. IT: W jakim stadium rozwoju znajdowała się wówczas firma i jakie plany rozwojowe mogli Państwo zrealizować dzięki zaangażowaniu Anioła Biznesu? AJ: Nasza firma rozpoczęła działalność
w 2003 roku jako jednoosobowa działalność gospodarcza. Później było nas dwóch. Tworzyliśmy oprogramowanie, które wdrażaliśmy w różnych
przedsiębiorstwach. W 2006 roku pozyskaliśmy inwestora. Zatrudniliśmy kolejne osoby i dzisiaj jest nas 13 osób. Zmieniliśmy lokal na większy. Udało się nam stworzyć nowe produkty.
IT: Z pewnością rozważali Państwo różne źródła pozyskania kapitału na rozwój. Czy któreś okazały się dla firmy niedostępne i jeśli tak to dlaczego? Co sprawiło, że kapitał od Anioła Biznesu stał się najbardziej atrakcyjną propozycją? AJ: Mogliśmy wziąć kredyt, podpisać
umowę z funduszem lub pozyskać Anioła. Po to się zaczyna współpracę z inwestorem, żeby rozłożyć ryzyko, które się wiąże z działalnością spółki. Wydaje mi się, że na początkowym etapie dobrze jest podzielić ryzyko między osoby, które wymyśliły biznes a inwestorem. Myśmy szukali osoby, która weźmie na siebie część ryzyka związanego z dalszym rozwojem firmy. Dlatego kredyt bankowy od razu przestał być brany pod uwagę. Inwestor finansowy bardzo szybko odpadł, dlatego, że ciężko jest dojść do porozumienia z takim inwestorem na etapie start-up’u. Ciężko jest udowodnić osobie, która patrzy na biznes przez pryzmat Excela że biznes się zamyka. Instytucja Anioła Biznesu jest ciekawa, dlatego że Anioł nie kieruje się wyłącznie wskaźnikami ekonomicznymi przy wycenie firmy. Potrafi docenić wartości niemierzalne finansowo. I dlatego też Anioł Biznesu jest gotów zainwestować więcej. IT: Pozyskując Anioła Biznesu czy fundusz spółka pozyskuje nowego wspólnika, który będzie brał udział w zarządzaniu firmą przez kolejne kilka lat. Jakie obawy się wiązały z taką decyzją i jak szerokie uprawnienia otrzymał nowy partner? AJ: To trzeba ustalić na samym początku.
Mówimy tutaj o bardzo małych firmach, najczęściej 2–3-osobowych. Kiedy ma do nich dołączyć Anioł pojawiają się obawy, czy będzie się z tym człowiekiem dobrze współpracowało. Czy to jest osoba na którą można liczyć. Obawy są zatem bardziej międzyludzkie niż biznesowe. Jeżeli udaje się szybko nawiązać wspólny język, to rozwiewają się wszelkie obawy i można zacząć razem działać. Co do uprawnień, to z punktu widzenia kilkuletniego doświadczenia mogę się podzielić takim wnioskiem: na początku nie ma znaczenia ile procent udziałów otrzyma Anioł Biznesu – 40, 60 czy 80. Ponieważ ich wartość we wczesnym etapie ma drugorzędne znaczenie. Całą wiedzę posiada wspólnik 9
Systemy nadzoru produkcji, wydajności i energii w zakładach przemysłowych Systemy nadzoru procesów i urządzeń w technologii ANT Studio Systemy GPRS do zdalnego monitorowania rozproszonych obiektów technicznych i hosting danych na WWW
początkowy – pomysłodawca i tylko on może prowadzić ten biznes. Np. do tej pory nasz partner – Anioł Biznesu – nie zajmował się działalnością operacyjną spółki. On jest osobą, która się przygląda i pomaga. Wiedza i dostęp do klienta jest po stronie założyciela. Dlatego łatwo jest umówić się co do podziału ewentualnych zysków nawet bez potrzeby patrzenia na procenty. Ale każdy Anioł na pewno chce się zabezpieczyć i żąda pakietu kontrolnego – chce mieć przynajmniej 51 proc. Obecność Anioła jako partnera to nie jest stała obecność osoby zewnętrznej w firmie, z którą relacje się odbywają w sposób sformalizowany. Anioł to taki „dobry tatuś”. Słowa strategia, biznes plan, kapitał, sztywne relacje – te słowa w ogóle nie opisują tego zjawiska. Dopiero kiedy się firma rozrośnie, przejdzie na kolejny etap i powstanie potrzeba pozyskania kolejnego inwestora, to zmienia się język rozmowy – patrzy się na wskaźniki i inne liczby. Etap współpracy z Aniołem Biznesu, to powinien być etap koleżeński, etap przyjaźni, etap relacji międzyludzkich, z których być może będzie biznes, a być może nie. Na pierwszej rozmowie trzeba powiedzieć, a co będzie jeżeli nie wyjdzie? Anioł powinien mieć takie podejście, że jeżeli nie wyjdzie no to trudno, potraktuje to jako nowe doświadczenie. Jeżeli chce na tym koniecznie zarobić, to nie ten etap. IT: Na ile aktywny w obszarze zarządzania był Anioł Biznesu? Jakie nowe praktyki managerskie i metody zarządzania usprawniające działalność firmy pomógł on Państwu wprowadzić? Czy pomógł nawiązać nowe kontakty biznesowe i zdobyć nowych klientów? AJ: Kupił nam maszynkę do robienia
kawy – takie usprawnienie wprowadził. Nam się to przydało. Anioł nie jest jakąś niesamowitą instytucją, osobą, która wprowadza od razu wielkie zmiany, 10
wyciska z pomysłodawców ostatnie soki. To jest osoba, która towarzyszy, pomaga, która myśli i uczy się od wspólników, poznaje ich możliwości i ich produkt. Potem myśli co można z tym produktem zrobić, komu to można sprzedać. Ja mam takie doświadczenie z Aniołem Biznesu. On stał się naszym przyjacielem i dlatego nam się bez przerwy udaje. A standardy pracy w branży IT, elektroniki są podobne. Może nie bez znaczenia było też to, że zarówno on jak i my skończyliśmy ten sam wydział na AGH w Krakowie. IT: Czego wymagał od Państwa? AJ: Anioł Biznesu tak naprawdę nie
wie z kim wchodzi we współpracę, bo ile można wiedzieć po wstępnych rozmowach. Ma dużo obaw on sam. Wymaga szczerości i lojalności. Wymaga determinizmu. Wspólnik który obiecuje wspólną pracę, żeby się z niej wywiązywał. Na pewno nie wymagał wygenerowania jakichś wartości w Excelu, bo tego wspólnie od siebie wymagamy.
IT: Jakie niespodziewane trudności pojawiały się w trakcie współpracy – np. natury kompetencyjnej, prawnej czy interpersonalnej? AJ: Na szczęście nie pojawiły się. IT: Jak długo inwestor pozostawał w Państwa spółce i w jaki sposób zostało dokonane przez niego wyjście kapitałowe z inwestycji? AJ: Zainwestował w 2006 roku i jest
do dzisiaj udziałowcem w naszej firmie. Nie nadszedł jeszcze moment wyjścia z inwestycji, ponieważ spółka jeszcze się wystarczająco nie rozwinęła. Jedyne co się zmieniło to jest to, że pozyskaliśmy nowego partnera. Jest nim fundusz.
IT: Często można się spotkać ze stwierdzeniem, że niełatwo jest znaleźć w Polsce przedsiębiorstwo czy pomysł które spełniają kryteria inwestycyjne Anioła Biznesu (innowacyjność pomysłu, posiadanie przemyślanej strategii rozwoju,
dobry zespół, perspektywy wzrostu etc.) Jakie jest Pana zdanie na temat atrakcyjności inwestycyjnej polskich start-upów? Jakie są ich mocne i słabe strony? AJ: Pomysł niewątpliwie musi być
innowacyjny, ale jest pewna granica innowacyjności, której część osób nie dostrzega. Szuka się na siłę innowacji, a ich aż tyle na świecie nie ma. Wystarczy, żeby pomysły biznesowe były realizowane na dobrym poziomie – nie muszą być nieprzeciętnie innowacyjne. W Polsce nie ma wybitnie innowacyjnych technologicznie pomysłów. One powstają w kilku czołowych laboratoriach na świecie. Nie wymagajmy od siebie za dużo. Myślę że Anioł Biznesu zainteresuje się taką firmą, którą kierują wyższe pobudki i której działalność opiera się na mocnych podstawach, której założyciele oprócz pomysłu są ekspertami w jakiejś dziedzinie. Założyciele naszej firmy to są ludzie, którzy mają gruntowne wykształcenie – wydział robotyki, elektroniki AGH, wiedzę i doświadczenie. Trzeba być w biznesie trochę głębiej niż tylko wymyśleć. Słabą stroną pomysłów zatem jest często płytkie podejście do tematu. IT: Jakie są, według Pana, główne bariery rozwoju funduszy VC i inwestycji Aniołów Biznesu jako źródeł finansowania innowacyjnych firm w Polsce? AJ: Fundusze w przypadku start-upów
tworzą jedną wielką barierę, ponieważ są nastawione na zysk, na Excela i na wskaźniki ponadto obecnie w Polsce nie prezentują sobą żadnej branżowej wiedzy. Myślę, że powinno być więcej instytucji kojarzących ze sobą pomysłodawców i Aniołów. Tak naprawdę jest potrzebna lista ludzi, którzy chcą zainwestować i lista ludzi, którzy prezentują jakąś wiedzę branżową. Jeśli będzie takie połączenie to łatwiej będzie się spotkać i takie spółki powoływać. Natomiast jeżeli Anioł będzie chciał być tylko inwestorem finansowym, to może być bardzo trudne. IT: Jakie są dalsze plany rozwoju spółki? AJ: Myślimy o ekspansji na telekomunikację
i będziemy proponowali nasze rozwiązania w tej branży. Chcemy stać się liderem na rynku wsparcia procesów produkcyjnych. Być może za jakiś czas udamy się na NewConnect. IT: Dziękuję za rozmowę.
Środki na rozwój z giełdy – kapitał czy dług? Alternatywne systemy obrotu na GPW oferują młodym rozwijającym się przedsiębiorstwom dwa podstawowe sposoby pozyskania kapitału: akcje i obligacje. Którą z form wybrać? Jakie korzyści i obowiązki się z nimi wiążą?
Rozmowa z dr. Mirosławem Kachniewskim, Wiceprezesem Zarządu Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych (SEG)
Investment Tribune: Niejedno młode przedsiębiorstwo poszukuje źródeł finansowania swojej działalności. Jakie podmioty mogą z powodzeniem pozyskać dodatkowe środki na giełdzie? Mirosław Kachniewski: Paradoksalnie,
bardziej na finansowanie mogą liczyć te firmy, które mają finansowanie. Natomiast spółkom mającym ciekawe pomysły biznesowe, które jeszcze nie przynoszą odpowiedniego zysku, kapitał – bądź to w formie kredytu bankowego, emisji akcji lub obligacji – jest zdobyć dużo trudniej. Ale rynek kapitałowy pełen jest przykładów spółek, które pozyskały finansowanie na bardzo ryzykowne projekty, dysponując samym tylko pomysłem, nie mogąc jeszcze wykazać się żadnymi zyskami, czy nawet przychodami. Bardzo dużo wówczas zależy od samego pomysłu biznesowego, sposobu jego prezentacji, wiarygodności pomysłodawców, a także czynników niezależnych od spółki – mody lub szczęścia. IT: Jakie są podstawowe możliwości pozyskiwania finansowania poprzez emisję papierów wartościowych. Jakie są cechy charakterystyczne możliwych rozwiązań? MK: Podstawowe dwa rodzaje
finansowania działalności przez emisję papierów wartościowych to emisja akcji lub obligacji. Jeśli chodzi o emisję akcji to mamy do czynienia z emisją dodatkowego kapitału, z rozwodnieniem kapitału w spółce. Wiąże się to z oddaniem
przez dotychczasowych właścicieli części wpływu na podejmowane w spółce decyzje oraz części przyszłych zysków. W spółce emisja i sprzedaż akcji jest bardzo trudnym mentalnie zabiegiem ponieważ jeśli ktoś prowadzi swoje przedsiębiorstwo to jest przekonany, że odniesie ono sukces. A jeśli jest przekonany, że odniesie sukces, to oddawanie części tego sukcesu w postaci przyszłych zysków innym akcjonariuszom jest czymś, czego przedsiębiorcy nie lubią. W związku z tym niekiedy decydują się na pozyskanie kapitału poprzez emisję obligacji. Tutaj z kolei problemem jest to, że obligacja to jest po prostu dług, który trzeba spłacić i który jest obciążony odpowiednimi odsetkami. IT: Podmioty gospodarcze znajdują się na różnym etapie rozwoju i działają w specyficznym dla siebie otoczeniu biznesowym. W jakiej sytuacji przedsiębiorstwo powinno zdecydować się na zaciągnięcie zobowiązania, a w jakiej na zwiększenie kapitałów własnych? MK: Zależnie od specyfiki przedsiębiorstwa
i preferencji właścicieli na danym etapie rozwoju spółki. Nie można stwierdzić ogólnie, że na jakimś etapie łatwiejszy będzie rozwój w taki czy inny sposób. Niewątpliwie ważnym czynnikiem jest to, czy spółka do tej pory finansowała się długiem, np. poprzez kredyt. W takiej sytuacji zaciągnięcie kolejnego długu poprzez emisję obligacji, mogłoby być bardzo ryzykowne. Na pewno można stwierdzić, że emisja akcji wiąże się z koniecznością udostępnienia często szerszego zakresu informacji niż w przypadku emisji obligacji, dlatego spółka, która opiera swoją działalność na jakimś pomyśle którego nie chciałaby zdradzić, może preferować emisję obligacji.
IT: Proszę określić jakie są wymagania formalne wobec przedsiębiorstwa aby mogło ono skorzystać z poszczególnych możliwości finansowania? MK: Znaczenie ma przede wszystkim forma
prawna – w przypadku emisji akcji musi to być spółka akcyjna lub komandytowo-
akcyjna. W przypadku emisji obligacji może to być również spółka z o.o. W trakcie obecnych prac nad zmianą ustawy o obligacjach staramy się o poszerzenie katalogu podmiotów, które mogą emitować obligacje również o inne spółki. IT: Pozyskanie dodatkowego finansowania kończy się sukcesem gdy jest efektywne – czyli szybkie i tanie. Jak przeprowadzić proces pozyskania finansowania i jakich doradców wybrać? MK: Należy wybierać doradcę
odpowiedniego do konkretnego przedsięwzięcia. Jeśli sposób pozyskiwania kapitału będzie prosty – nie ma potrzeby wybierać doradców z najwyższej półki – najlepszych, ale przez to najdroższych. Uczulam jednak przed kierowaniem się w wyborze doradcy wyłącznie kryterium cenowym. Należy sprawdzić jakie podmiot, z którym nawiązujemy współpracę ma doświadczenie w przygotowywaniu podobnych projektów, jakie do tej pory firmy wprowadził na rynek, czy to były firmy z naszej branży – to by było idealne. Jak te firmy później sobie radziły na rynku, jak zachowywał się ich kurs, czy wycena przeprowadzona została prawidłowo – wszystko to będzie miało określone konsekwencje dla naszej spółki w przyszłości. Chciałbym podkreślić, że często rola podmiotów uczestniczących w procesie pozyskiwania kapitału – doradców prawnych, ekonomicznych etc. jest niedoceniana. IT: Jakie mogą pojawić się bariery w pozyskiwaniu finansowania?
MK: Są bariery natury obiektywnej
– dotyczące tego, czy na rynku jest kapitał czy go nie ma. I takie, które się odnoszą do sytuacji danej spółki. Jeśli chodzi o tę pierwszą kwestię, to może się zdarzyć że trafimy z emisją na taki termin, kiedy po prostu nikt nie będzie chciał nic kupować, bo się może zdarzyć kryzys finansowy, minister finansów poda do dymisji, bo zmieniają regulacje odnośnie OFE etc. Drugi odnosi się do specyfiki samej spółki: czy model biznesowy „chwyci”. Trzeba mieć świadomość, że nie jest ważne czy model biznesowy jest dobry czy zły tylko czy chwyci czy nie chwyci właśnie. Może być pomysł biznesowy, który nie za bardzo się podoba inwestorom, a po latach się okaże, że był świetny, a może być i taki, który wydaje się beznadziejny ale „ciemny lud to kupi”, bo akurat mamy hossę, czy modę na daną branżę.
IT: Od 2007 roku funkcjonuje alternatywny system obrotu akcjami NewConnect, zaś od 2009 roku dedykowany dla obrotu obligacjami rynek Catalyst. W jaki sposób stworzenie tych rynków ułatwiło pozyskiwanie kapitału przez przedsiębiorstwa zwłaszcza z sektora MSP? MK: Wpływ powstania rynku wtórnego
był bardzo istotny dla rozwoju rynku pierwotnego. Przed powstaniem rynku NewConnect, emisje prywatne należały do rzadkości, ponieważ inwestorzy kupując taki papier nie mieli za bardzo możliwości ich upłynnienia w jakikolwiek sposób w przyszłości. Utworzenie rynku NewConnect spowodowało, że inwestorzy mogą mieć przekonanie graniczące z pewnością, że te akcje które obejmą w ofercie prywatnej, będą akcjami, które najprawdopodobniej będą później notowane i które będą mogli sprzedać. Analogicznie rzecz dotyczy rynku Catalyst – przed jego powstaniem nie mieliśmy częstych ofert obligacji, natomiast teraz nawet stosunkowo niewielkie spółki, np. notowane na NewConnect decydują się na emisję obligacji na rynku Catalyst, dywersyfikując w ten sposób źródła finansowania i uniezależniając się od finansowania bankowego. IT: Jakie korzyści uzyskuje emitent wprowadzając instrumenty do alternatywnego systemu obrotu? MK: Dzięki obecności na rynku, spółka
może emitować papiery wartościowe które mają walor płynności, jak również dzięki notowaniu akcji na ryku spółka poznaje swoją wycenę, wie ile jest warta i po jakiej cenie może sprzedawać kolejne emisje akcji. IT: Jakie są niedogodności związane z wprowadzeniem instrumentów finansowych do alternatywnego systemu obrotu. MK: Podstawową niedogodnością związaną
z notowaniem są wymogi informacyjne. Te wymogi generują koszty dwojakiego rodzaju: finansowe i niefinansowe. Finansowe polegają na tym, że trzeba zapłacić pracownikom, którzy będą dbali o to, żeby te informacje zawsze na rynku były. Natomiast koszt niefinansowy, często bywa dużo większy od finansowego. Spółka musi ujawnić w zasadzie wszystkie informacje, które mogą być ważne dla inwestorów. Stają się one jednocześnie jawne dla konkurencji, która może z tego czerpać pełnymi garściami. Na pewno w alternatywnym systemie obrotu, obowiązki informacyjne są mniej dotkliwe niż na rynku regulowanym i to z dwojakiego powodu: po pierwsze są one zdefiniowane
w sposób bardziej elastyczny, np. spółki nie muszą wypuszczać tak wielu raportów które nie są istotne dla inwestorów. Po drugie za nieprzestrzeganie przepisów na rynku regulowanym i nieregulowanym przewidziane są odmienne sankcje. Na rynku regulowanym KNF może nałożyć dość pokaźne kary pieniężne, na rynku NewConnect jest to kwestia pociągnięcia do odpowiedzialności dyscyplinującej podejmowanej przez Giełdę.
IT: Budowanie relacji inwestorskich to temat nie do końca rozpoznany, zwłaszcza wśród firm z sektora MSP. Na czym polegają takie działania i jakie korzyści mogą przynieść spółce? MK: Najbardziej widoczną kwestią jest
przełożenie sposobu informowania na wycenę spółki. Komunikat niewłaściwie skonstruowany może spowodować spadek wartości spółki rzędu kilku czy kilkunastu procent. A na zwiększenie wyceny giełdowej o kilka czy kilkanaście procent spółka często musi pracować miesiącami. Również w drugą stronę: jeśli spółka właściwie komunikuje się z rynkiem, to potrafi bardzo konsekwentnie zwiększać swoją wycenę i zyskiwać zaufanie inwestorów. A zaufanie się przemienia w lojalność, która jest bardzo ważna zwłaszcza w czasach trudnych, gdy inwestor staje przed wyborem jakiej spółki akcje sprzedać – wtedy raczej sprzedaje papier spółki którą mniej lubi, a nie tej którą bardziej lubi. Ważne jest przekazywać zarówno dobre jak i złe informacje, wtedy inwestor zyska pewność, że spółka nie ma ukrytych „trupów po szafach”. IT: Jednym z celów SEG są działania edukacyjne skierowane zarówno do obecnych jak i potencjalnych emitentów. Jaki jest zakres tych działań? MK: Kalendarz szkoleń na najbliższe 12
miesięcy jest dostępny na naszej stronie internetowej www.seg.org.pl. Ostatnie duże szkolenia dotyczyły międzynarodowych standardów sprawozdawczości finansowej, niedawno zorganizowaliśmy drugi kongres prawników, na którym omawiane były wszystkie istotne dla prawników w spółkach giełdowych tematy, w tym przeprowadziliśmy kolejne fikcyjne walne zgromadzenie zwykłej spółki żeby ćwiczyć się w tym jakiego rodzaju problemy i niespodzianki mogą nas spotkać. Przygotowujemy się do organizacji trzeciego kongresu relacji inwestorskich w czerwcu tego roku. IT: Dziękuję za rozmowę.
Rosnący rynek medyczny – szansą dla inwestorów Mówi się, że sektor ochrony zdrowia stanowi atrakcyjną niszę dla inwestorów, gdyż może zapewnić wysokie stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału na relatywnie bezpiecznym, stabilnym rynku. Usługi zdrowotne zaliczane są do usług pierwszej potrzeby, dlatego charakteryzują się niższą wrażliwością na cykle koniunkturalne.
Członek Zarządu Ascendis Capital Sp. z o.o.
Sektor ochrony zdrowia na świecie Rynek ochrony zdrowia jest specyficznym sektorem gospodarki, który rządzi się własnymi prawami. W każdym kraju system opieki zdrowotnej jest inny – nie został opracowany jeden uniwersalny model, który mógłby w pełni zadowolić statystycznego obywatela danego państwa. Nie trzeba przywoływać tutaj przykładu rodzimej publicznej służby zdrowia. Dla pocieszenia można jednak dodać, że nawet bogatych państw „starej Unii” i innych najbardziej rozwiniętych gospodarek świata nie stać na zapewnienie podstawowej opieki zdrowotnej na zadowalającym poziomie – w oparciu wyłącznie o środki pochodzące z budżetu państwa. – Wydatki na ochronę zdrowia rosną lawinowo. Wiąże się to z systematycznie wydłużającą się średnią życia pacjentów oraz postępem technologicznym w branży. Niedawno przeprowadzono w Australii symulacje, z których wynika, że gdyby wziąć pod uwagę te obydwa czynniki, to w ciągu najbliższych 35 lat roczne wydatki na ochronę zdrowia osiągną taki poziom, że na ich sfinansowanie trzeba byłoby przeznaczyć cały dochód narodowy. To jest oczywiście nierealne, bo rząd musi zaspokoić również inne potrzeby społeczne dotyczące infrastruktury, obronności, szkolnictwa i wielu innych. Stąd oczywiste, że ochrona zdrowia musi być współfinansowana ze środków prywatnych.
– komentuje Agnieszka Gajewska, Członek Zarządu Ascendis Capital Sp. z o.o., podmiotu zarządzającego Funduszem. Wynika z tego, iż zaangażowanie sektora prywatnego w finansowanie opieki medycznej jest nieuniknione i dlatego staje się coraz bardziej popularne. i w Polsce Szacuje się, że sektor ochrony zdrowia w Polsce jest obecnie warty ok. 80–90 mld złotych rocznie, z czego większość stanowią kontrakty NFZ, jednak pozostałe 30 mld zł to wydatki prywatne – dokonywane najczęściej bezpośrednio z kieszeni pacjenta lub rzadziej – poprzez prywatne ubezpieczenia medyczne. Średnioroczny wzrost rynku prywatnego usług medycznych w okresie 2000–2007 wyniósł 8,11 proc. W najbliższych latach prognozowana jest kontynuacja tego trendu (zob. wykres). – Warto zaznaczyć, że prawie połowa gospodarstw domowych w Polsce korzysta z prywatnych usług zdrowotnych (dane z 2009 r. – red.). To oznacza, że liczba niepaństwowych sieci medycznych w najbliższych latach będzie dynamicznie wzrastać. Do tego potrzebny jest kapitał zewnętrznych inwestorów. – podkreśla Grzegorz Pędras, Prezes Zarządu Secus Asset Management S.A., podmiotu dystrybuującego certyfikaty Funduszu. Pozyskane środki mogą być wykorzystane na szybki organiczny rozwój, przeprowadzanie procesów konsolidacyjnych oraz finansowanie
wykupów menedżerskich. Skąd wynika tak intensywny wzrost polskiego rynku prywatnego? Powodów jest kilka: niezadowolenie Polaków z publicznej służby zdrowia, postęp technologiczny w medycynie, wzrost dochodów rozporządzalnych gospodarstw domowych i wreszcie starzenie się społeczeństwa. Nadchodzą zmiany! Obecnie opracowywane inicjatywy ustawodawcze sprzyjają zmianom promującym rozwój prywatnej opieki zdrowotnej. Celem nadchodzącej reformy będzie rynkowa organizacja ochrony zdrowia. – Wdrożenie tzw. pakietu zdrowotnego z założenia ma być bodźcem do bardziej efektywnego gospodarowania oraz przekształcania szpitali/publicznych samodzielnych zakładów opieki zdrowotnej w spółki kapitałowe i poszukiwania prywatnego inwestora. – mówi Agnieszka Gajewska. Rząd planuje również wdrożenie Ustawy o dodatkowych ubezpieczeniach zdrowotnych, która powinna przyczynić się do stworzenia konkurencji wśród płatników. Wykorzystać szansę Obecnie na rynku prywatnym zdecydowanie brakuje rynkowych liderów. Działalność dużych graczy jest skupiona wokół Warszawy i ewentualnie w kilku większych miastach. Dlatego też można spodziewać się konsolidacji rynku w niedalekiej przyszłości. – Dodatkowo, na chwilę obecną rynek prywatnych ubezpieczeń zdrowotnych jest szacowany na zaledwie 600 mln zł, ale branża charakteryzuje się bardzo wysoką dynamiką, w efekcie prywatni ubezpieczyciele będą mieć coraz większy wpływ na kształt branży. Model biznesowy prywatnego ubezpieczyciela
potrzeby, dlatego charakteryzują się niższą wrażliwością na cykle koniunkturalne. Strategia inwestycyjna funduszu zakłada zaangażowanie przede wszystkim w spółki prowadzące szpitale oraz placówki opieki zdrowotnej i długoterminowej. – W ramach Portfela Rynku Ochrony Zdrowia znajdzie się miejsce dla spółek świadczących usługi finansowane zarówno przez NFZ, jak i ze środków prywatnych (bezpośrednio pochodzących od pacjentów lub prywatnych ubezpieczycieli). – stwierdza Agnieszka Gajewska. Preferowane będą podmioty posiadające większą liczbę placówek oraz zdolność do szybkiej konsolidacji z innymi jednostkami, dzięki czemu możliwe będzie uzyskanie efektów synergii. Specyfiką inwestycji jest przynajmniej średnioterminowy horyzont inwestycyjny. – Transakcje będą polegały na nabywaniu udziałów, akcji lub/i dłużnych instrumentów finansowych bądź udzielaniu pożyczek. W poszukiwaniu placówek medycznych ma pomagać Komitet Inwestycyjny składający się z najwyższej klasy specjalistów w sektorze ochrony zdrowia, zarządzania i finansów. Najbardziej atrakcyjne są placówki charakteryzujące się największym potencjałem szybkiego osiągnięcia dalszej fazy rozwoju, czyniącej z nich przedmiot zainteresowania dużych graczy rynku albo umożliwiającej upublicznienie. – Obecnie na rynku istnieje wiele takich podmiotów, a potencjalne transakcje, zawierane w perspektywie najbliższych kwartałów, mogą okazać się bardzo korzystne. – zauważa Grzegorz Pędras.
zakłada dostęp do wysokiej jakości świadczeń zdrowotnych, co jest szansą dla dobrze zarządzanych, efektywnych i nowoczesnych podmiotów – dodaje Pani Prezes. Nietypowe inwestycje Pod koniec ubiegłego roku z inicjatywy Secus Asset Management S.A. oraz spółki Infralian, będącej częścią międzynarodowej grupy InfraLinx Capital, powstał pierwszy w Polsce tego typu fundusz inwestycyjny Ascendis FIZ Promedica, dający indywidualnym inwestorom dostęp do portfela projektów na rynku, który charakteryzuje się znaczącym potencjałem wzrostu. Postanowiliśmy sprawdzić na czym polega to nowatorskie rozwiązanie i skąd pomysł na tego typu produkt. Mówi się, że sektor ochrony zdrowia stanowi atrakcyjną niszę dla inwestorów, gdyż może zapewnić wysokie stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału na relatywnie bezpiecznym, stabilnym rynku. Usługi zdrowotne zaliczane są do usług pierwszej
11 % 9%
7,8 % 8,2 %
19 mld 20 mld 23 mld 26 mld 28 mld 30 mld 33 mld 38 mld 2005
Wartość rynku prywatnego
Dynamika rynku
Źródło: Zestawienie własne na podstawie danych www.money.pl
Mówienie wspólnym głosem jest naszą receptą na konkurencyjność Klaster „Dolina Lotnicza” w ciągu siedmiu lat uczynił z polskich firm przemysłu lotniczego atrakcyjnych partnerów na międzynarodowym rynku, a region Podkarpacia pożądanym miejscem inwestycji dla największych światowych koncernów lotniczych. Połączenie przemysłu, nauki, edukacji, przychylności władz samorządowych i determinacji kadry zarządzającej klastra nieustannie przynosi imponujące efekty. Na początku 2011 roku władze samorządowe województwa podkarpackiego zaprezentowały nowe logo i strategię marki województwa. Obok Bieszczad, od lat kojarzących się z tym regionem, elementem nowego wizerunku stał się przemysł lotniczy. Jego symbol w postaci wznoszącego się w niebo samolotu pojawił się na nowym oficjalnym logotypie województwa podkarpackiego. Południowo-wschodnia Polska już od 70 lat jest centrum przemysłu lotniczego: WSK Rzeszów produkuje silniki, w Mielcu od dziesięcioleci powstają samoloty, a w Krośnie szybowce. W latach 90.
firmy te przeżyły załamanie rynku rosyjskiego, strajki i zwolnienia. A w 2003 roku za sprawą powołania do życia Stowarzyszenia Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego (SGPPL) „Dolina Lotnicza” zaczęły znów skupiać swój potencjał, wzmacniać go poprzez ścisłą współpracę z ośrodkami naukowymi i pogłębiać dzięki intensywnej współpracy zagranicznej. Dzisiaj Dolina Lotnicza współpracuje w wielu dziedzinach z różnymi szczeblami władz samorządowych, a Podkarpacie stało się jednym z ważniejszych lotniczych regionów w Unii Europejskiej.
Współpraca nauki z biznesem wyznacza najważniejsze kierunki rozwoju branży Klaster skupia 85 przedsiębiorstw z sektora przemysłu lotniczego (w przeważającej większości zlokalizowanych w województwie podkarpackim) i obejmuje obszar geograficzny od Bielska-Białej w województwie śląskim do Świdnika w województwie lubelskim. Obecnie największa firma w klastrze ma 5000 osób, a najmniejszą jest dwuosobowa firma rodzinna. Dla utrzymania wiodącej roli przemysłu, jako siły napędowej rozwoju klastra, wszyscy nowo przyjmowani członkowie reprezentują firmy lotnicze. Co również stanowi cechę wyróżniającą Dolinę od innych klastrów. Wyjątek stanowią tylko Politechnika Rzeszowska i dwie agencje rozwoju regionalnego MARR i RARR, które były jego członkami założycielami. Kluczowy charakter dla wyboru kierunków rozwoju klastra miało zidentyfikowanie około 30 kluczowych technologii dla polskiego przemysłu lotniczego na najbliższe 15 lat. Stało się to możliwe dzięki wspólnej pracy ekspertów z przemysłu lotniczego oraz ośrodków naukowo-badawczych, specjalizujących się w technologiach materiałowych dla lotnictwa z całego kraju w ramach projektu naukowego typu foresight pt „Kierunki rozwoju technologii materiałowych na potrzeby klastra lotniczego Dolina Lotnicza”, którego
realizacja rozpoczęła się w 2006 roku. Dzięki tej inicjatywie z budżetu państwa zostało przeznaczone 90 mln złotych na prowadzenie badań nad 19 z tych technologii. Dzisiaj producenci lotniczy co kwartał spotykają się z przedstawicielami współpracujących z nimi najlepszych politechnik i ośrodków naukowych w ramach działalności Centrum Zaawansowanych Technologii „AERONET – Dolina Lotnicza” – konsorcjum powołanego w 2004 roku. Skupia ono kilkadziesiąt przedsiębiorstw z klastra przemysłowego oraz kilkanaście uczelni i instytucji B + R. Przedsiębiorcy definiują, jakie mają problemy technologiczne, wdrożeniowe, itd., a uczelnie pomagają je rozwiązać, prowadząc odpowiednie badania. W tym celu utworzono przy Politechnice Rzeszowskiej – za pieniądze z budżetu państwa i fundusze unijne – najlepsze w kraju laboratorium materiałowe. Firmy z klastra prowadzą także własne badania i projekty celowe, np. we współpracy z uczelniami i innymi organizacjami, korzystając z funduszy strukturalnych i budżetu państwa, poprzez fundusze zalążkowe, partnerstwo publiczno-prywatne, inwestując własne środki (zazwyczaj ok. 50 proc.). Stowarzyszenie wspiera tę aktywność w ramach punktu kontaktowego Polskiej Platformy Technologicznej Lotnictwa, spełniając funkcję informacyjną i szkoleniową, a także pomagając kojarzyć poszczególne firmy będące członkami platformy z osobami i instytucjami, które przygotowują projekty badawcze. Również ułatwiamy nawiązywanie kontaktów z konsorcjami zagranicznymi, które składają wnioski do projektów badawczych i poszukują projektów z Polski i pomagamy przy pisaniu takich projektów. Dostosowujemy programy nauczania Firmy z klastra podejmują wspólne działania w celu koordynacji programów nauczania w szkołach technicznych z rzeczywistymi potrzebami przemysłu, dokształcania absolwentów techników województwa podkarpackiego oraz podnoszenia kwalifikacji nauczycieli. Między innymi w odpowiedzi na duże zapotrzebowanie na specjalistów związanych z przemysłem lotniczym zostało podpisane porozumienie pomiędzy SGPPL „Dolina Lotnicza”
i kilkunastoma najlepszymi szkołami technicznymi oraz centrami kształcenia praktycznego z regionu o powołaniu Centrum Kształcenia Operatorów CEKSO. Już obecnie instytucje szkoleniowe skupione w CEKSO dysponują nowoczesnym sprzętem, otrzymanym od firm patronackich z klastra „Dolina Lotnicza”. Widoczność na arenie międzynarodowej to zmiana wizerunku Polski Aktywność zagraniczna jest postrzegana jako ważny segment działalności klastra już od początku jego istnienia. Ma ona na celu zarówno otwieranie atrakcyjnych możliwości biznesowych dla firm z klastra jak również buduje wizerunek samej Doliny, jako ważnego dla branży lotniczej ośrodka przemysłowo-naukowego i kojarzy wizerunek naszego regionu i kraju z nowoczesnymi technologiami. Członkowie „Doliny Lotniczej” biorą aktywny udział w konferencjach i międzynarodowych imprezach lotniczych, m.in. Paris Air Show, Berlin Air Show, Farnborough Air Show. Stowarzyszenie natomiast regularnie uczestniczy w międzynarodowych spotkaniach, organizując podczas nich seminaria, warsztaty oraz spotkania dwustronne przedsiębiorców z różnych krajów. Przedstawiciele klastra są także zapraszani do tego, żeby zaprezentować swoje działania i podzielić się swoim knowhow w organizacji klastra. Współpraca z wieloma zagranicznymi i polskimi dziennikarzami m.in.: Financial Times, The Economst. Neewsweek, Aviation Week, Flight International, Forbes, Polityka, Rzeczpospolita czy Gazeta Wyborcza, sprzyja temu, żeby wszystkie ważne dla Doliny Lotniczej wydarzenia zdobywały rozgłos. Zagraniczna współpraca handlowa, wyjazdy studyjne i szkolenia – bezpośrednia korzyść dla przedsiębiorców Stała obecność Doliny Lotniczej na międzynarodowych targach i forach branżowych zapewnia doskonały przepływ informacji o ofertach naszych przedsiębiorstw i inicjatywach klastra, dzięki czemu firmy z całego świata wysyłają zapytania handlowe do biura stowarzyszenia. Poprzez system intranetu są one przekazywane do naszych członków, którzy składają swoje oferty i dzięki temu mają dostęp do kontrahentów z całego świata.
Wspólnie członkom klastra jest dużo łatwiej zdobyć zamówienia na oferowane przez siebie produkty czy usługi. Przedstawiają wielkim firmom lotniczym kompleksową, komplementarną ofertę, którą wykonuje od razu kilka naszych firm. Również poprzez sieć wewnętrzną firmy przekazują sobie nawzajem oferty współpracy, którymi one nie są z jakichś powodów same zainteresowane. Ważnym działaniem na rzecz wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw klastra są cyklicznie organizowane, bezpośrednie spotkania przedstawicieli lotniczych firm z różnych krajów z członkami klastra „Dolina Lotnicza”. Zorganizowano również szereg misji handlowych dla zagranicznych przedsiębiorców do „Doliny Lotniczej” oraz polskich firm lotniczych za granicę. Z kolei działając w sieci Enterprise Europe Network „Dolina Lotnicza” organizuje spotkania dwustronne, misje gospodarcze, wizyty studyjne, indywidualne konsultacje dla przedsiębiorców oraz pomoc w nawiązywaniu kontaktów z partnerami zagranicznymi. Wizyty studyjne mają na celu benchmarking – porównanie się z innymi firmami zagranicznymi, w jaki sposób oni mają u siebie zorganizowany proces produkcji, zarządzania, poszukiwania klientów. Dzięki stałej współpracy zagranicznej przedsiębiorstwa z klastra mają wszelkie potrzebne certyfikaty niezbędne w lotnictwie, ciągle podnoszą własne kwalifikacje i mogą z sukcesem współpracować z klientami z całego świata. Aspiracje Jako jeden z ważniejszych ośrodków przemysłu lotniczego w Europie dążymy do zbudowania mocnych podstaw dla konkurencyjności naszego regionu wobec rozwijających się rynków Chin i Indii. Wraz z innymi europejskimi klastrami podejmujemy i będziemy podejmować wspólne działania, które mają na celu stworzyć europejską przeciwwagę dla rynków wschodzących. Robimy to poprzez nowoczesne zarządzanie i poprzez oferowanie bardzo wysoko rozwiniętych technologicznie produktów, których Chiny czy Indie nie będą w stanie zrobić przez najbliższe 15 lat. Andrzej Rybka Dyrektor Biura Stowarzyszenia „Dolina Lotnicza”
Na styku nauki z biznesem – Selvita S.A.
W ostatnich latach duże firmy zaczęły zamykać własne jednostki R&D zlecając prowadzenie badań firmom zewnętrznym, co obniża ich ryzyko i koszty. Popyt na usługi samodzielnych jednostek badawczo-rozwojowych rośnie. Krakowska firma Selvita S.A. działająca od 2007 roku w dziedzinie biotechnologii i farmacji przyjęła model biznesowy odpowiadający na nowe tendencje rynkowe.
Prowadzimy i finansujemy badania naukowe Selvita S.A. zajmuje się rozwijaniem własnych innowacyjnych struktur biologicznie aktywnych jako kandydatów do późniejszej komercjalizacji. 18
Realizowane projekty są efektem prac badawczych prowadzonych na polskich uczelniach oraz badań własnych i dotyczą różnych obszarów terapeutycznych (onkologia, choroby ośrodkowego układu nerwowego i immunologicznego).
Projekty własne Pionu Badań i Rozwoju Selvity zostały zakupione od polskich instytucji naukowych. W latach 2007– 2009 odbyło się ponad 300 spotkań, podczas których zidentyfikowano ok. 100 projektów, z czego 10 miało potencjał komercyjny możliwy do zrealizowania. Dwa z tych projektów zostały zakupione przez Selvitę (onkologia oraz choroby neurodegeneracyjne). Poszukujemy także projektów badań naukowych, które mają wysoki potencjał komercjalizacji i oferujemy kapitał oraz pomoc w znalezieniu podmiotów zainteresowanych komercjalizacją i kupnem nowej technologii. Naukowcy mogą zgłaszać swoje projekty do naszej firmy, także te znajdujące się we wczesnych fazach badawczych. Warunkiem jest jednak to, aby potencjalny projekt badawczy stwarzał szanse na wyselekcjonowanie kandydata
na unikalny lek. Model finansowania takiego projektu obejmuje wykorzystanie kapitału firmy, grantów, współfinansowanie przez firmy z sektora farmaceutycznego albo sprzedaż praw patentowych. Zanim nawiążemy współpracę w ramach nowych badań najpierw zawsze weryfikujemy czy ktoś wcześniej nie wpadł na podobne rozwiązanie i czy ma ono określoną wartość rynkową. System ewaluacji projektów badawczych jest wieloczynnikowy. Główne kryteria, które brane są pod uwagę to: atrakcyjność rynkowa, status patentowy, stopień zaawansowania badań, bezpieczeństwo stosowania. Zadaniem Selvity jest doprowadzenie badań do zakończenia fazy badań przedklinicznych. Kolejne fazy rozwoju należą już do naszych klientów – firm farmaceutycznych. Wcześniejsza komercjalizacja to mniejszy zysk z projektu, choć szybciej generowany. Szacowany czas, potrzebny na skomercjalizowanie projektu to 2–4 lata. Z każdą fazą projektu nakłady inwestycyjne w biotechnologii wzrastają kilkakrotnie. Ponadto wspieramy także procesy R&D firm farmaceutycznych i biotechnologicznych. U nas naukowcy i biznesmeni pracują razem Selvita S.A. funkcjonuje na styku nauki i biznesu, skupiając pod swoimi skrzydłami spore grono doświadczonych i utytułowanych naukowców oraz ludzi biznesu. W zarządzanie przedsiębiorstwem zaangażowani są i jedni, i drudzy. Pomysłodawcą firmy jest Prezes Paweł Przewięźlikowski, doświadczony menedżer, związany od wielu lat z branżą zaawansowanych technologii. Zauważył on, że infrastruktura i zaplecze naukowe, które powstały w Polsce stwarzają warunki dla osiągnięcia sukcesów
podobnych do osiągnięć firm farmaceutycznych i biotechnologicznych w USA i Europie Zachodniej. Wysoki poziom wykształcenia polskich naukowców, międzynarodowe doświadczenie, relatywnie niskie pensje pracowników sektora life science oraz bardzo dobra znajomość angielskiego z jednej strony, a z drugiej – dojrzały generyczny przemysł farmaceutyczny i rozwijający się rynek outsourcingu w branży, łącznie złożyły się na sukces przedsięwzięcia. Wielu pracowników posiada doświadczenie zarówno w środowisku akademickim, jak i przemyśle, w Polsce, w Europie i na świecie, gdzie zdobywali doświadczenie w renomowanych firmach farmaceutycznych i chemicznych. Około 30 proc. zatrudnionych to ludzie z tytułem doktora, 10 proc. ukończyło lub jest w trakcie studiów MBA. Bez kapitału sukces byłby niemożliwy Selvita S.A. jest przykładem klasycznego modelu finansowania rozwoju firmy w poszczególnych stadiach cyklu życia. W początkowym okresie głównym źródłem kapitału były prywatne środki założycieli: Pawła Przewięźlikowskiego oraz Bogdana Sieczkowskiego, we wsparciu w postaci grantów instytucji państwowych (PARP oraz Ministerstwa Nauki). Dopiero później pojawili się prywatni inwestorzy. Rozwój przedsiębiorstwa dokonywał się oczywiście z udziałem środków pochodzących z przychodów z usług, sprzedaży projektu innowacyjnego oraz produktów i wdrożeń oprogramowania. Dzisiaj, kiedy spółka osiągnęła już kolejne stadium rozwoju, Selvita dąży do upublicznienia. Zarządzanie innowacyjną firmą to wyzwanie W prowadzeniu biznesu w innowacyjnej branży prawdziwą wartością jest know-how, technologie i aktywa w postaci patentów i licencji. Wiąże się to z koniecznością ciągłego zdobywania wiedzy organizacji poprzez rekrutację wysoko wykwalifikowanych i kreatywnych pracowników, strategiczną współpracę z firmami, kluczowymi klientami oraz ośrodkami naukowymi. Branża zaawansowanych technologii to wysokie wydatki na badania i rozwój, szybka „dewaluacja” opracowywanych
i stosowanych technologii, a stąd konieczność ciągłych inwestycji. W branżach hi-tech konieczny jest wizjonerski styl zarządzania, ciągłe poszukiwanie nowych, lepszych rozwiązań. Specyfika branży farmaceutyczno-biotechnologicznej wiąże się z koniecznością długoterminowego planowania i dywersyfikacji działań. Przychody spółki muszą pochodzić z różnych źródeł. Najważniejsze jest to, aby stale dostosowywać ofertę do oczekiwań klientów. Podstawą sukcesu jest śledzenie wymagań rynku. Z drugiej strony, jest to branża o nieograniczonych perspektywach wzrostu, odporna na recesję, charakteryzująca się jednym z najwyższych średnich rocznych przychodów na pracownika. Trendy na rynku W ostatnich latach obserwuje się, że duże firmy zamykają własne jednostki R&D zlecając projekty zewnątrz, przez co skracają czas oraz obniżają ryzyko i koszty. Stąd popyt na usługi samodzielnych jednostek badawczorozwojowych rośnie. Jednocześnie wzrasta konkurencja w światowym przemyśle farmaceutycznym i biotechnologicznym. Pracownicy koncernów tworzą własne organizacje badawcze. W takim środowisku najwyższą wartością staje się know-how, ciągły rozwój oraz dostęp do najnowocześniejszych technologii – a więc kapitał. Polski rynek farmaceutycznobiotechnologiczny podjął bardzo ciekawe inicjatywy w obszarze rozwoju leków innowacyjnych, jednak wciąż to duże, międzynarodowe koncerny farmaceutyczne posiadają wystarczający kapitał na inwestycje w badania nad nowym lekiem. Również polski rynek outsourcingu jest stosunkowo słabo rozwinięty z uwagi na olbrzymie nakłady, jakie należy ponieść przed rozpoczęciem działalności. Jednocześnie, rynek dostawców odczynników czy sprzętu laboratoryjnego pozostawia jeszcze wiele do życzenia. Paradoksalnie zdecydowanie wyższe ceny oraz długi czas dostawy odczynników w Polsce stawia nas już od początku w gorszej pozycji w walce o projekty z konkurencją zachodnią. To musi się zmienić. dr inż. Mirosława Zydroń Kierownik Działu Chemii Kontraktowej Selvita SA
Niezbędna infrastruktura dla komercjalizacji badań life science W 2005 roku na zlecenie Jagiellońskiego Centrum Innowacji (JCI) został wykonany „Raport na temat barier komercjalizacji wyników badań naukowych w dziedzinie life science w Małopolsce”, który odpowiadał na pytanie: dlaczego brakuje komunikacji między nauką a biznesem? Wyciągnięto wnioski i dzisiaj JCI jest jedynym parkiem w Polsce, który posiada kompleksową, a zarazem indywidualną ofertę usług w branży life science.
Specjalista ds. PR Jagiellońskie Centrum Innowacji
Zebrane w trakcie wspomnianego badania dane pozwoliły określić przeszkody w komercjalizacji wyników badań naukowych. Do najważniejszych barier zostały zaliczone ograniczenia finansowe oraz brak odpowiedniego sprzętu do badań komercyjnych. Grupa naukowców biorąca udział w badaniu podkreślała również brak dostępu do osób i instytucji, które byłyby pomocne przy komercjalizacji wyników badań naukowych. Jako ostatnie z kluczowych barier komercjalizacji wskazano na niejasne i ciągle zmieniające się przepisy prawne oraz biurokrację. JCI działa od 8 lat, w 2008 roku powstał pierwszy budynek Parku LifeScience, a od niedawna poza wynajmem infrastruktury laboratoryjnej dla firm oraz projektów naukowo-badawczych, spółka zaczęła dodatkowo oferować szeroki zakres usług komplementarnych łącznie z transferem technologii do biznesu. W ciągu najbliższych kilku lat potencjał infrastrukturalny Parku LifeScience w Krakowie wzbogaci się o dodatkowe dwa budynki, w tym BioInkubator, który pozwoli uzupełnić ofertę Parku dla małych firm i projektów badawczych. Szacuje się, że w całym kompleksie połączonych ze sobą trzech budynków (o łącznej powierzchni 20 tys. metrów kwadratowych), znajdzie
zatrudnienie docelowo ponad 500 badaczy i naukowców, przy czym obecne zatrudnienie w pierwszym budynku Parku wynosi już 200 osób. Główne obszary tematyczne, w których pozycjonują się obecnie rozwijane projekty, oraz w ramach których poszukiwane są kolejne pomysły obejmują: leki innowacyjne, leki generyczne, urządzenia oraz wyroby medyczne i techniki diagnostyczne. Analizowane są również projekty z pozostałych obszarów związanych z life science (nanotechnologia, bioinformatyka, bioenergetyka, ochrona środowiska). JCI administruje także Klastrem LifeScience w Krakowie, w ramach którego obecnie funkcjonują 72 małopolskie podmioty reprezentujące przedsiębiorstwa sektora MSP, instytucje otoczenia biznesu, instytucje publiczne, władze lokalne i samorządowe, duże przedsiębiorstwa, które od 2010 r. działają w 3 grupach tematycznych:  I. Innowacyjny Szpital – w 2010 roku odbyły się 2 spotkania, na których zostały ustalone założenia i cele działania grupy.  II. Diagnostyka Medyczna – w 2010 r. odbyły się 2 spotkania grupy, na których ustalono założenia i cele działania,
a także zapoczątkowano dyskusję na temat dwóch wspólnych projektów.  III. Zespół Innowacji (Grupa Transfer Technologii) – zespół spotyka się regularnie co tydzień; opracowano program działania zespołu na 2011 r. Zespół pracuje nad wspólną ofertą technologiczną i kooperacyjną Klastra. Kapitał na rozwój z JCI Venture sp. z o.o. Jagiellońskie Centrum Innowacji zarządza także Funduszem JCI Venture sp. z o.o., który inwestuje w projekty podwyższonego ryzyka z obszaru life science w pierwszej fazie ich rozwoju (fundusz seed capital). Długoterminowym celem działania spółki jest powołanie co najmniej 13 innowacyjnych podmiotów. Na rozwój każdego z nich fundusz może przeznaczyć do 200 000 €. Obecnie fundusz zainwestował w trzy innowacyjne spółki i stał się ich mniejszościowym udziałowcem. Oznacza to, że za zarządzanie operacyjne przedsięwzięciem odpowiedzialni są pomysłodawcy, postępując według wcześniej ustalonego harmonogramu
i budżetu. Fundusz, z poziomu Rady Nadzorczej, monitoruje działania pomysłodawców, którzy w większości przypadków są powoływani do zarządu. Niemniej decyzje o znaczeniu strategicznym i finansowym dla projektu wymagają akceptacji zarówno zarządu, jak i przedstawicieli JCI Venture. Oferta JCI Venture kierowana jest przede wszystkim do osób indywidualnych, naukowców (na różnych szczeblach ich kariery) oraz przedsiębiorców, którzy chcą rozwinąć swój projekt w postaci spółki kapitałowej. Projekty pomysłodawców rozpatrywane są w kontekście możliwości sprzedaży ich produktów bądź usług na globalny rynek. Możliwe jest również opracowanie technologii, która zostanie wylicencjonowana podmiotom branżowym. A w perspektywie kilku lat Przyszły rozwój branży life science zależy od wielu czynników, także od tych na które spółka nie ma wpływu. Dzięki dużemu potencjałowi infrastrukturalnemu Grupa JCI postrzega swoją rolę w rozwoju branży w regionie jako działanie, które znacząco
rozszerzy możliwości inwestycyjne zarządzanych przez JCI Venture sp. z o.o. funduszy kapitałowych, co z kolei przełoży się na wzrost liczby nowych firm i projektów z obszaru life science i biotechnologii. Dodatkowo Jagiellońskie Centrum Innowacji prowadzi intensywne prace nad rozwinięciem oferty badań kontraktowych oraz ubiega się o status promotora polskiej biotechnologii w ministerialnym działaniu 6.5.2. Trwają również intensywne prace nad ofertą studiów podyplomowych „Biznes w biotechnologii”. Można zaryzykować stwierdzenie, że stworzone zostały solidne fundamenty (pieniądze, infrastruktura), które przez najbliższe lata będzie trzeba umiejętnie rozbudowywać. O tym, jak rozsądnie inwestować, jak prowadzić projekty w branży life science, jak chronić pomysły oraz jak promować polską naukę na arenie międzynarodowej będzie można się uczyć nawzajem stawiając ostrożnie kolejne kroki.
Specjalne strefy ekonomiczne – atrakcyjna lokalizacja dla młodych firm Istnieje przeświadczenie, że w strefach ekonomicznych lokują się jedynie duże firmy z kapitałem zagranicznym. Natomiast w strefie ekonomicznej WSSE „INVEST-PARK” 44 procent ogólnej liczby zezwoleń na prowadzenie działalności zostało wydanych dla firm z sektora MSP, a ponad jedna trzecia firm prowadzących działalność na terenie strefy to firmy z polskim kapitałem. Jest to dobry dowód na to, że właścicielom firm MSP warto bliżej się przyjrzeć ofertom stref ekonomicznych.
Mirosław Greber
Prezes Zarządu Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej „INVEST-PARK” Sp. z o.o.
W strefie się opłaca To, że przedsiębiorcy, decydujący się na działalność na terenie stref ekonomicznych mogą skorzystać z pomocy publicznej w formie zwolnienia z podatku dochodowego jest faktem powszechnie znanym. Natomiast nie każdy właściciel małego przedsiębiorstwa wie, że istnieją także inne zalety prowadzenia jego firmy w strefie. WSSE „INVEST-PARK” oferuje skorzystanie z ulg przysługujących inwestorom w specjalnych strefach ekonomicznych bez potrzeby budowania własnych fabryk. Odliczenia podatkowe są możliwe także wtedy, gdy firma jedynie wynajmie powierzchnię w strefie. Objęcie ulgami również kosztów wynajmu powierzchni stało się możliwe dopiero od kilku lat, po stosownej zmianie przepisów. Wcześniej trzeba było zainwestować bezpośrednio, np. w budowę hali produkcyjnej. Powyższe rozwiązania uczyniły strefy bardziej atrakcyjnymi dla niewielkich firm, których nie stać na duże inwestycje. Warunkiem skorzystania z odliczeń jest uzyskanie zezwolenia na działalność w strefie, które upoważnia do ulg, mogących sięgać do 70 proc. kosztów
najmu, zakupu maszyn i urządzeń lub 70 proc. dwuletnich kosztów zatrudnienia nowych pracowników. Minimalna wysokość kosztów inwestycyjnych musi wynosić jedynie 100 000 euro. Dla firm, które zdecydują się na inwestycje w wałbrzyskiej strefie bardzo ważny jest fakt, że mogą one liczyć na pomoc i zaangażowanie ze strony Spółki Zarządzającej na każdym etapie realizacji inwestycji, jak również po jej zakończeniu. Gotowe powierzchnie produkcyjne specjalnie dla MSP Każdemu przedsiębiorcy zależy na tym, by móc najszybciej uruchomić działalność przedsiębiorstwa. Średnio czas potrzebny na wybudowanie uruchomienie hali produkcyjnej wynosi ok. roku. Nowa spółka INVEST – PARK DEVELOPMENT Sp. z o.o. powołana przez WSSE „INVEST-PARK” Sp. z o.o. proponuje atrakcyjne rozwiązanie tego problemu, oferując gotowe przestrzenie produkcyjne, magazynowe i biurowe w szczególności dla przedsiębiorstw sektora MSP. Jest to nowatorska działalność zarządu strefy ekonomicznej oraz samorządów w skali kraju. W praktyce oznacza to, że przedsiębiorca może w bardzo krótkim czasie i z uproszczonymi formalnościami rozpocząć działalność i korzystać z preferencyjnych warunków, jakie daje Specjalna Strefa Ekonomiczna. WSSE „INVEST-PARK” – strefa, która ciągle poszerza obszar geograficzny Wałbrzyska Specjalna Strefa Ekonomiczna „INVEST-PARK” jest jedną z najszybciej rozwijających się stref ekonomicznych w Polsce, w której dominują firmy z branży motoryzacyjnej i AGD. Składa się ona z 40 podstref zlokalizowanych w czterech województwach: dolnośląskim, wielkopolskim, opolskim i lubuskim. W związku z dynamicznym rozwojem strefy
Przykład obliczenia pomocy publicznej dla firmy z sektora MSP Koszty nowej inwestycji:  zakup gruntu: 500 tys. zł  hala, maszyny, know-how itp.: 2 mln zł  Razem: 2,5 mln zł 70 proc. pomocy publicznej dla małego przedsiębiorcy 2,5 mln zł x 70 proc. = 1,75 mln zł (wartość niezapłaconego podatku dochodowego)
Stawka podatku dochodowego = 19 proc. i szybkim zagospodarowaniem wolnych terenów inwestycyjnych, obszar strefy jest sukcesywnie powiększany. Obecnie został złożony kolejny wniosek do Ministerstwa Gospodarki o włączenie nowych terenów inwestycyjnych do strefy. W WSSE „INVEST-PARK” ulokowało się już ponad 160 przedsiębiorców z całego świata, m.in.: Toyota, General Electric, Electrolux, IBM. A firmy znajdujące się w strefie przyciągają za sobą swoich poddostawców. Ponadto inwestorzy zagraniczni, którzy ulokowali fabryki w WSSE „INVEST-PARK” znajdują również kooperantów wśród polskich firm. 2010 rok był szczególnie udany, ponieważ wydano w nim dwa razy więcej zezwoleń na działalność (28) niż
w roku poprzednim. Łączna wartość nowych projektów sięga blisko 600 mln zł i przyniesie aż 4 tysiące miejsc pracy, co stanowi pięciokrotnie lepszy wynik niż w 2009 r. 42 dni na otrzymanie zezwolenia na prowadzenie działalności gospodarczej na terenie strefy Podstawą do korzystania z pomocy publicznej w formie zwolnienia z podatku dochodowego jest zezwolenie na prowadzenie działalności gospodarczej na terenie strefy, o którym mowa w ustawie o specjalnych strefach ekonomicznych. Z doświadczenia WSSE wynika, że istnieje możliwość przeprowadzenia procedury związanej z uzyskaniem zezwolenia na
Nazwa działania Prezentacja propozycji inwestycyjnej strefy Negocjacje warunków nabycia nieruchomości (wybór lokalizacji przez inwestora) Podpisanie z inwestorem porozumienia (umowy kaucji) Wpłata kwoty kaucji Ogłoszenie przetargu lub rokowań w prasie Wykupienie specyfikacji istotnych warunków przetargu łącznego lub rokowań, wpłata wadium oraz złożenie oferty Otwarcie ofert i praca komisji przetargowej Zatwierdzenie wyniku przetargu przez Zarząd WSSE „INVEST-PARK” Zatwierdzenie wyniku przetargu przez Radę Nadzorczą WSSE „INVEST-PARK” Informacja o rozstrzygnięciu przetargu lub rokowań Udzielenie zezwolenia na prowadzenie działalności w strefie Sprzedaż nieruchomości (podpisanie aktu notarialnego)
Wielkość dochodu zwolnionego z podatku = 9,21 mln zł prowadzenie działalności gospodarczej na terenie WSSE „INVEST-PARK” w czasie ok. 42 dni. W przypadku sprzedaży gruntów będących własnością gminy, procedura jest dłuższa o ok. 1,5 miesiąca.
Podmiot odpowiedzialny WSSE WSSE / Inwestor WSSE / Inwestor Inwestor WSSE Inwestor
WSSE WSSE WSSE WSSE WSSE WSSE / Inwestor
1 dzień 2 dni 7 dni 1 dzień 1 dzień 3 dni
1 dzień wg potrzeb 3 dni 2 dni 1 dzień 21 dni
Łącznie czas trwania procedury ok. 42 dni* *od podpisania z inwestorem porozumienia (umowy kaucji)
Udany początek roku na polskiej giełdzie Wzrosty głównych indeksów na rynku podstawowym, niesłabnące zainteresowanie emitentów rynkiem alternatywnym oraz zmiana przepisów – tak pokrótce można scharakteryzować pierwszy kwartał 2011 roku.
Jakub Dziemidzik
Dobry pierwszy kwartał na rynku głównym To już trzeci kwartał z rzędu, kiedy na rynku głównym GPW najważniejsze indeksy zamknęły się wzrostami. Największą stopę wzrostu w okresie trzech miesięcy osiągnął indeks małych spółek sWIG80 4,15 proc. (2,40 proc. r/r) zamykając się na poziomie 12 727,29, kolejne były mWIG40 3,82 proc. (16,68 proc. r/r) i 2 912,50 na zamknięciu oraz WIG20 2,61 proc. (14,8 proc. r/r) i 2 816,96 na zamknięciu 31 marca. Sytuacja subindeksów branżowych nie była już tak jednoznaczna – 5 spośród 11 zamknęło kwartał na spadku. Najgorzej poradziły sobie spółki z branży 24
budowlanej oraz deweloperskiej, których indeksy odnotowały ujemne stopy wzrostu 9,98 proc. (17,53 proc. r/r) i 6,99 proc. (12,68 proc. r/r) odpowiednio. Na drugim biegunie znalazł się WIGChemia, ponownie odnotowując najwyższy wzrost, 28,98 proc. (74,67 proc. r/r). Od 28 lutego GPW oblicza i publikuje nowy subindeks branżowy WIG-Surowce, w skład którego weszło początkowo 5 spółek: Bogdanka, DSS, KGHM, New World Resources oraz Sadovaya. 31 marca na rynku głównym notowane były 402 spółki, w tym 29 zagranicznych, o łącznej kapitalizacji 847,12 mld PLN. W pierwszym kwartale na główny rynek GPW dopuszczono akcje 10 nowych spółek – czyli niemal tyle, ile w całym pierwszym półroczu 2010 roku. Wśród tegorocznych debiutantów znalazły się 3 spółki notowane wcześniej na NewConnect, spośród których na szczególną uwagę zasługuje Quercus TFI – kapitalizacja spółki w dniu 31 marca wyniosła 234,46 mln PLN i była prawie 8-krotnie wyższa od kapitalizacji najmniejszej spółki w indeksie sWIG80 (DGA). Biorąc pod uwagę wzrost wartości spółki od dnia pierwszego notowania, NewConnect wydaje się faktycznie spełniać postawione przed nim cele. Kolejny rekord debiutów na NewConnect Pierwszy kwartał 2011 roku na NewConnect po raz kolejny okazał się rekordowy pod względem ilości debiutów.
Najwięcej nowych spółek wprowadziło swoje walory do obrotu w styczniu (14 emitentów) i tym samym był to najlepszy dotychczas miesiąc pod tym względem w historii rynku. W całym pierwszym kwartale na rynku zadebiutowało 38 emitentów wprowadzając do obrotu akcje o wartości 228,52 mln PLN. Główny indeks rynku, NCIndex, kontynuował rozpoczęte pod koniec ubiegłego roku spadki, a jego wartość w ostatnim dniu marca wyniosła 58,27 (spadek o 8,15 proc.). Pierwszy kwartał na minusie skończył również NCX Life Science, skupiający spółki z branży farmaceutycznej i biotechnologicznej – jego wartość 31 marca wyniosła 89,58 (spadek o 9,38 proc.). Kapitalizacja NewConnect wyniosła 5 245,63 mln PLN i była tym samym 5,53 proc. większa niż w ostatnim dniu ubiegłego roku. Wynik ten byłby zdecydowanie lepszy gdyby nie fakt, że na rynek główny przeprowadziły się w tym okresie aż trzy spółki (Wadex, Euroimplant oraz Quercus TFI) o łącznej kapitalizacji 354,00 mln PLN. 31 marca na NewConnect były notowane walory 220 spółek. Wartość obrotów, liczona jednostronnie, wyniosła w trzech pierwszych miesiącach 524,71 mln PLN, przez co średnia wartość 1 transakcji liczona od początku roku (obliczona jednostronnie), przy liczbie 83 257 transakcji, wyniosła 1 808,58 PLN. Ilość i wartość dokonywanych transakcji w dalszym ciągu pozostaje bolączką rynku. Tylko w marcu 50 proc. wartości obrotów na NewConnect zostało wygenerowanych w transakcjach na akcjach 12 spółek. 31 marca GPW dokonało okresowej weryfikacji segmentu NewConnect Lead, w wyniku której skupia on obecnie 16 spółek, spośród których 10 spółkom udało się utrzymać swój status. W pierwszym kwartale miała również miejsce weryfikacja autoryzowanych doradców działających na rynku – na podstawie komunikatu GPW z 7 marca 64 podmioty utrzymały swój status.
Liczba debiutów (ilość spółek)
10 38 10 4 29 18 2 14
CATALYST (emitenci korporacyjni)
Wyraźne ożywienie na Catalyst Tak jak na NewConnect, tak i na CATALYST widać ożywienie i poprawę już od początku 2011 roku, w porównaniu z analogicznym okresem roku ubiegłego. Wartość emisji obligacji korporacyjnych wzrosła w minionym kwartale o 2,82 mld PLN do poziomu 20,25 mld PLN, czyli blisko 3-krotnie wyższego niż rok wcześniej. W ujęciu rocznym, szczególnie pozytywnie należy ocenić 14-krotny wzrost ilości transakcji sesyjnych przy niewielkim wzroście ich wartości. 31 marca na CATALYST było notowanych 71 serii obligacji 43 emitentów korporacyjnych.
Nowe przepisy od początku roku Od 1 stycznia na GPW obowiązują wprowadzone w 2010 roku zmiany organizacyjno prawne, wśród których trzy są najistotniejsze. Po pierwsze, wydłużono fazę notowań ciągłych, która trwa obecnie do godziny 17.20, czyli 70 minut dłużej niż w roku ubiegłym. Kolejna zmiana dotyczy zwiększenia limitu kapitalizacji spółek ubiegających się o dopuszczenie do obrotu na rynku regulowanym – limit ten, dla spółek nienotowanych dotąd na żadnym z rynków zorganizowanych, podwyższono do równowartości co najmniej
15 mln euro, w porównaniu z 10 mln euro obowiązującymi w 2010 roku. Trzeci przepis polega na zmianie sposobu obliczania wartości obrotów – od 1 stycznia publikowana przez GPW wartość obrotów obliczana jest jednostronnie (według wartości transakcji), czyli tak jak na rynkach zachodnich. Aby ocenić efekt wprowadzonych zmian potrzeba jeszcze czasu. Mając na uwadze cel Zarządu GPW, który dąży do umocnienia pozycji warszawskiej giełdy w regionie oraz zwiększenia jej atrakcyjności dla inwestorów zagranicznych, nie ulega jednak wątpliwości, że ich kierunek jest prawidłowy. Dodatkowo, o rosnącym prestiżu GPW świadczyć może liczba notowanych spółek z zagranicy oraz zapowiedź kolejnych debiutów spółek ze Wschodu.
Warszawska Giełda atrakcyjna dla krajowych i zagranicznych emitentów
Wywiad z Ludwikiem Sobolewskim, Prezesem Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie Stale udoskonala ofertę i stawia przed sobą nowe wyzwania, np. wzmocnienie pozycji rynku NewConnect jako źródła finansowania innowacyjnych projektów biznesowych, czy promocja rynku obligacji Catalyst, którego atuty są wciąż mało dostrzegane w Polsce.
inwestorów i pośredników oraz szerokiego otwarcia na uczestników międzynarodowych, gdyż nasza strategia, którą konsekwentnie realizujemy dotyczy budowy regionalnego ośrodka obrotu instrumentami finansowymi. Wprowadzenie GPW do obrotu giełdowego, bez wątpienia, będzie miało dalszy pozytywny wpływ na jej rozwój. IT: Od dłuższego czasu mówi się, że polska GPW ma realną szansę, aby stać się środkowoeuropejskim centrum finansowym. Jaką strategię rozwoju realizuje obecnie GPW, aby rywalizować z konkurencyjnymi rynkami kapitałowymi, niekoniecznie tylko z regionu. Mam tutaj na myśli zwłaszcza parkiet moskiewski, rynek w Istambule czy Dubaju. Są w planach akwizycje? LS: Strategia rozwoju GPW nie jest
Investment Tribune: Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie jest jedną z najszybciej rozwijających się giełd wśród europejskich rynków regulowanych oraz alternatywnych systemów obrotu prowadzonych przez giełdy, a jednocześnie największą krajową giełdą w regionie Europy ŚrodkowoWschodniej. Jakie czynniki decydują
o tym, że to Warszawska Giełda zajmuje tak wysoką pozycję? Czy zeszłoroczna prywatyzacja będzie miała pozytywny wpływ na dalszy rozwój rodzimego rynku? Ludwik Sobolewski: Sukces
warszawskiej giełdy jest wynikiem właściwej strategii rozwojowej polegającej na nieustannym zwiększaniu atrakcyjności Giełdy dla emitentów,
oparta na akwizycjach. GPW jest skoncentrowana na rozwijaniu oferty produktowej dla inwestorów i emitentów i dywersyfikacji linii biznesowych. Bardzo ważną częścią naszego biznesu jest przyciąganie emitentów z całego regionu CEE i budowanie tu, w Warszawie centrum finansowego regionu. Doskonalimy i rozwijamy nasze rynki akcji, rynek instrumentów pochodnych i instrumentów dłużnych oraz niedawno uruchomiony rynek energii. Jesteśmy przekonani, że mając szeroką sieć zdalnych członków oraz tzw. IPO Partnerów będziemy coraz dalej docierać z naszą ofertą. IT: Czy reforma OFE stanowi zagrożenie dla dalszego dynamicznego rozwoju Giełdy? W jaki sposób GPW zamierza wypełnić lukę, która powstanie po ograniczeniu wpływu środków do
Należy podkreślić fakt że w porównaniu do innych giełdowych rynków obligacji płynność na Catalyst ma się już teraz całkiem dobrze i jesteśmy przekonani, że wraz ze wzrostem liczby emitentów ta płynność będzie coraz lepsza. funduszy emerytalnych? Jakich efektów tej reformy państwa zdaniem można się spodziewać? LS: Giełda jest przekonana, że reforma
OFE nie będzie miała na nią dużego wpływu.
IT: Udział inwestorów zagranicznych w obrotach na rynku akcji znajduje się na wysokim poziomie. Jakie działania należy podjąć, aby przyciągnąć jeszcze więcej środków z zagranicy, zwłaszcza tej wschodniej? Jak pokazać światowym inwestorom oraz emitentom, że warto? LS: To pokazujemy już od dłuższego
czasu, czego efektem jest to o czym Pan wspomniał – wysoki udział inwestorów zagranicznych w obrotach giełdowych. Jesteśmy bardzo aktywni w pozyskiwaniu nowych emitentów. W tej chwili mamy 29 spółek zagranicznych na Głównym Rynku oraz 5 na rynku NewConnect. Warszawska giełda jest atrakcyjna dla emitentów z naszych sąsiednich krajów nie tylko z uwagi na niskie koszty pozyskania kapitału, ze względu na rosnącą liczbę krajowych i zagranicznych inwestorów, ale też jako potencjalny rynek zbytu dla ich produktów. Wprowadzenie spółki na giełdę dodaje spółce wiarygodności w oczach kontrahentów i inwestorów, daje pewien prestiż, świetną promocję i ekspozycję na rynkach polskim i międzynarodowym.
IT: Minęło już 3,5 roku od momentu kiedy uruchomiony został rynek NewConnect, stworzony przede wszystkim z myślą o mniejszych emitentach, którzy prowadzą innowacyjną działalność gospodarczą. Jak jest z innowacyjnością emitentów w praktyce? Czy potencjalni emitenci powinni kojarzyć pojęcie „innowacyjności” tylko z supernowoczesnymi technologiami, czy też spojrzeć na zagadnienie nieco szerzej? LS: Sam rynek NewConnect jest
innowacją samą w sobie. W dalszym ciągu zbyt mało firm chce stać się firmą publiczną – wypełniać obowiązki informacyjne i pozyskiwać kapitał na
rozwój poprzez giełdę. Na szczęście coraz więcej polskich i zagranicznych firm dostrzega przewagę tej drogi nad innymi formami finansowania projektów biznesowych. Spoglądając na sytuację na rynku alternatywnym, zauważymy, że nie tylko innowacyjna branża albo produkt są w stanie przyciągnąć inwestorów. Czasem wystarczy bardzo dobry pomysł na tradycyjny z pozoru produkt lub usługę, który pozwoli firmie wyróżnić się spośród tysięcy podobnych przedsiębiorstw. Giełda promuje innowacyjność i dla firm wyróżniających się szczególnie stworzyła specjalny indeks Life Science, dedykowany spółkom z sektora biotechnologii. Także w dobrych praktykach promujemy nowoczesne metody komunikacji z inwestorami i analitykami.
IT: Jak ocenia Pan ten 3,5-letni okres z punktu widzenia realizacji celów, które postawił sobie organizator tego rynku, czyli GPW? W jakim zakresie NewConnect rzeczywiście pomaga wypełnić lukę w dostępie do finansowania, z jaką borykają się przedsiębiorstwa sektora MSP w Polsce? LS: GPW postawiło sobie za cel
stworzenie źródła finansowania kapitału dla małych i średnich przedsiębiorstw z Polski i zagranicy. Takich, dla których kryteria wejścia na rynek regulowany są trudne lub niemożliwe do spełnienia. Szczególnego znaczenia rynek ten nabrał w świetle tego, że banki niechętnie udzielały kredytów na ryzykowne, śmiałe i innowacyjne przedsięwzięcia. NewConnect stał się jedyną szansą na realizację odważnych projektów. NewConnect jako jedyny daje szanse małym przedsiębiorstwom i tzw. startup’om, którzy właściwie nie mają szans na inne źródła finansowania. IT: Dwa lata później ruszył rynek Catalyst – platforma obrotu obligacjami. W dalszym ciągu jednak płynność rynku jest ograniczona. Czy w najbliższym czasie sytuacja może się zmienić i jakie są czynniki determinujące zmiany? LS: Catalyst jest ciągle nowym projektem
GPW, projektem w fazie dynamicznego
rozruchu. Obecnie 58 emitentów (firm i jednostek samorządu terytorialnego) zdecydowało się uplasować swoje papiery dłużne na giełdowym rynku długu. Obligacje i listy zastawne, to ciągle niedoceniane w naszym kraju instrumenty finansowe. Dla porównania w Europie Zachodniej poziom emisji obligacji nieskarbowych sięga kilkudziesięciu procent ich PKB, natomiast w Polsce wskaźnik ten sięga zaledwie 3 proc. Firmy i JST mają dzięki emisji papierów dłużnych kapitał na nowe inwestycje, ale też jest to doskonała forma dywersyfikowania pasywów a przede wszystkim sposób promocji. Na Catalyst (segmencie ASO) istnieje wymóg posiadania Animatora Rynku. Celem działania Animatora Rynku jest wspomaganie płynności obrotu instrumentów finansowych danego emitenta, w szczególności zapewnianie wyznaczenia kursu instrumentu finansowego i stwarzanie możliwości zamknięcia pozycji przez inwestora w dowolnym momencie notowań. Należy podkreślić fakt, że w porównaniu do innych giełdowych rynków obligacji płynność na Catalyst ma się już teraz całkiem dobrze i jesteśmy przekonani, że wraz ze wzrostem liczby emitentów ta płynność będzie coraz lepsza. IT: W historii rozwoju spółki GPW S.A. można znaleźć datę 11 grudnia 2010 r., kiedy została uruchomiona platforma obrotu energią elektryczną Rynek Energii GPW. Skąd pomysł na utworzenie takiego rynku, bądź co bądź, konkurencyjnego dla Towarowej Giełdy Energii? Można już teraz ocenić, czy rozwiązanie okazało się trafione? LS: Jesteśmy przekonani co do
słuszności tego przedsięwzięcia. POEE stanowi atrakcyjne aktywo naszej grupy kapitałowej, które było pierwszym krokiem Giełdy do konsolidacji rynku energii. Generalnie interesuje nas rynek towarów giełdowych i ich rozwój. Do tego zalicza się rynek energii i praw majątkowych w tej dziedzinie. Uważamy, że możliwości ulepszenia tego, co istnieje, są ogromne stąd pomysł uruchomienia Rynku Energii GPW. IT: Dziękuję za rozmowę
ESOTIQ & HENDERSON S.A. zwiększy sieć sprzedaży w kraju i za granicą Marki Esotiq i Henderson należące do liderów rynku bielizny w Polsce obok tak znanych brandów jak Triumph, Intimissimi czy Atlantic przygotowują się do kolejnego etapu rozwoju. Firma ESOTIQ & HENDERSON S.A. zapowiada na początku czerwca swój debiut na rynku NewConnect.
Esotiq oraz Henderson są markami znanymi, obecnymi na polskim rynku bieliźniarskim od kilku (Esotiq) i kilkunastu (Henderson) lat. W drugiej połowie 2010 roku marki te pozyskały nowego strategicznego inwestora – Mariusza Jawoszka. Funkcjonowanie obu marek zostało oddzielone od macierzystej spółki – notowanej na rynku głównym GPW grupy LPP S.A. – 28
za dalszą działalność i rozwój brandów Esotiq oraz Henderson odpowiedzialność przejęła nowo powstała spółka ESOTIQ & HENDERSON S.A. „Mamy bardzo duże plany związane z rozwojem marek Esotiq oraz Henderson. Zastrzyk finansowy od inwestora umożliwi nam ekspansję oraz poprawę dotychczasowych wyników. Kupione marki są w dobrej kondycji, a my widzimy dalsze możliwości ich rozwoju” – przekonuje Adam Skrzypek, Prezes Zarządu Esotiq & Henderson S.A. wcześniej pełniący funkcję Dyrektora Zarządzającego w LPP S.A. Marka Esotiq oferuje damską bieliznę o wysokiej jakości i atrakcyjnym wzornictwie. W jej ofercie znajdują się dwie oddzielne linie WOMAN i YOUNG skierowane odpowiednio do nowoczesnych kobiet, które cenią sobie wysokiej jakości produkty, oraz do młodych aktywnych dziewczyn, wybierających wygodną sportową bieliznę, o żywych kolorach i wzorach. Henderson – z pasją do sportu Henderson to marka męskiej bielizny, obecnej na rynku od 1998 roku. Aktualnie jest liderem w produkcji i sprzedaży bielizny męskiej typu Basic na rynku polskim. Dodatkowo w 2010 roku pod
marką Henderson wdrożone zostały nowe linie produktów: HENDERSON Extreme Armour (bielizna termoaktywna z przeznaczeniem turystycznosportowym), HENDERSON Nordic Thermal Protect (nowoczesna bielizna zimowa) oraz HENDERSON Junior (bielizna dla dzieci). „Men’s Passion” – to hasło, na którym oparta jest strategia wizerunkowa marki. Promocja prowadzona ma być głównie poprzez sponsoring różnych dziedzin męskiej aktywności – związanej przede wszystkim ze sportem i rywalizacją. Pierwszym zrealizowanym elementem tej strategii jest podjęcie współpracy z ekstraklasową drużyną piłkarską Ruchu Chorzów. Logo Henderson obecne będzie na koszulkach piłkarzy we wszystkich meczach rundy wiosennej obecnego sezonu. Umowa przewiduje również możliwość jej przedłużenia na cały kolejny rok. Zgodnie z zapowiedziami spółki kolejne odsłony kampanii będą związane ze sportami wodnymi, biegami i innymi sportami drużynowymi. Większy popyt na produkty o wyższej jakości – także bieliznę Rynek bieliźniarski w Polsce jest ciągle w fazie wzrostu, a Polki wciąż wydają znacznie mniej na markową bieliznę niż mieszkanki zachodniej Europy. Jednak wraz ze wzrostem zamożności społeczeństwa, rośnie, a co się z tym również wiąże z wyższego segmentu cenowego. Obserwuje się znaczny wzrost świadomości konsumentów
i zwłaszcza konsumentek bielizny, biorąc pod uwagę zarówno świadomość marek, jak i ich wiedzę na temat samych produktów. „Strategia rozwoju spółki przewiduje ukierunkowanie marek na klientów o bardziej wyrafinowanych gustach i większych oczekiwaniach oraz na dalszy rozwój sieci sprzedaży zarówno w kraju jak i za granicą” – mówi Adam Skrzypek. I rzeczywiście marki oferowane przez ESOTIQ & HENDERSON S.A. pozycjonują się wśród produktów z wyższej półki i należą do liderów tego segmentu rynku bielizny w Polsce, rywalizując z tak znanymi markami jak Triumph, Intimissimi czy Atlantic. Sieć sprzedaży ESOTIQ & HENDERSON na terenie kraju obecnie obejmuje 30 salonów własnych, zlokalizowanych głównie w centrach handlowych, 66 salonów prowadzonych w oparciu o umowy franczyzy, a także salony partnerskie i salony multibrandowe. Ponadto spółka prowadzi sprzedaż za granicą, jak dotychczas opierając się na salonach zlokalizowanych w Rosji, na Słowacji, w Czechach i w Austrii. Prezes Adam Skrzypek przekonuje, że do końca 2012 roku liczba salonów własnych wraz z umowami franczyzowymi zawartymi przez spółkę wzrośnie o ponad 60 proc., prognozuje również trzykrotny wzrost, w tej samej perspektywie czasowej, przychodów ze sprzedaży eksportowej.
kilku miesięcy funkcjonowania w nowej strukturze nastąpiło poszerzenie oferowanego asortymentu, został opracowany plan współpracy z telewizją modową Fashion TV – mający na celu wzmocnienie wizerunku firmy, zapowiadana jest zwiększona ekspansja na rynki zagraniczne – głównie zachodnioeuropejskie i azjatyckie, wprowadzana jest nowa strategia marketingowa. Z myślą o wprowadzeniu akcji Spółki do obrotu na rynku NewConnect ESOTIQ & HENDERSON S.A. przeprowadziła emisję prywatną akcji serii B. Wyemitowanych zostało 60.000 sztuk akcji po cenie emisyjnej 250 zł. Kapitał pozyskany w wyniku subskrypcji przeznaczony został na dokończenie transakcji wykupu marek od grupy LPP S.A. oraz na dalszy rozwój produktów i sieci sprzedaży, łącznie z dalszą ekspansją na rynki zagraniczne. Zarząd spółki zapewnia, że mimo zmian organizacyjnych które dotyczyły marek Esotiq oraz Henderson, sytuacja wszystkich franczyzobiorców i firm współpracujących nie zmieniła się. Został utrzymany dotychczasowy system zarządzania, ponadto nowa spółka przejęła również wszystkich dotychczasowych pracowników, co jest gwarantem zachowania ciągłości działania i dynamiki rozwoju.
Dla inwestora Nowa spółka szybko przystąpiła do działania. Już w czasie pierwszych
Wywiad z Piotrem Gębalą, Prezesem Zarządu Krajowego Funduszu Kapitałowego.
Świat nauki i biznesu muszą się rozumieć Kapitał od rodziny i przyjaciół, dotacje unijne, kredyt bankowy… Jak istotne miejsce na tej liście źródeł kapitału na rozwój innowacyjnej firmy zajmie w Polsce Venture Capital? Rząd utworzył w 2005 r. Krajowy Fundusz Kapitałowy – jedną z kluczowych instytucji wsparcia inwestycji VC w Polsce. Podejmuje też inne inicjatywy, zmierzające do poprawy otoczenia instytucjonalnego i gospodarczego Zdaniem Piotra Gębali – Prezesa KFK to jednak lepsze zrozumienie pomiędzy naukowcami i inwestorami stanowi obecnie kluczowy czynnik rozwoju tego rynku.
Investment Tribune: Jak ocenia Pan obecny kształt koordynacji rozwoju rynku Venture Capital w Polsce? Decydenci w Polsce przygotowali i przyjęli strategię dla rozwoju rynku VC. Mam tu na myśli wielomiliardowe wsparcie dla gospodarki przez projekty takie jak program Innowacyjna Gospodarka oraz Krajowy Fundusz Kapitałowy. Uważam, że możliwe są kosmetyczne korekty przyjętej strategii, tam gdzie wymaga tego rzeczywistość biznesowa, ale etap budowania strategii mamy już za nami. Piotr Gębała: Jako część tej strategii,
Polska przyjęła model wsparcia kapitałowego dla sektora MŚP, który funduszom zalążkowym i VC, inwestującym w MŚP, oferuje mechanizmy ograniczania ryzyka oraz zachęty finansowe. Instytucją powołaną do realizacji tego celu jest Krajowy Fundusz Kapitałowy. Rozpoczęcie działalności KFK było kamieniem milowym w realizacji tej strategii. Rolą KFK nie jest zastępowanie inwestorów prywatnych, ale ich wspieranie, przy czym to wolny rynek i skuteczność działań zarządzających
będzie decydować o kierunku ewolucji inwestycji VC w start-up’y w Polsce. A dzięki KFK inwestycje mogą rozszerzyć się również w kierunku przedsiębiorstw na bardzo wczesnym etapie rozwoju. Doświadczenia krajów rozwiniętych wskazują, że polskie podejście do wspierania inwestycji w MŚP ma szanse powodzenia, ze względu na oddolny charakter – z poziomu zarządzających kapitałem – decyzji o wparciu dla MŚP. Na rynku PE/VC zarządzający dokonują inwestycji w przedsiębiorstwa, kierując się kryteriami zwiększenia wartości, przy określonym poziomie ryzyka. Dzięki takiemu podejściu, kapitał z funduszy PE/VC kierowany jest do najbardziej efektywnych przedsięwzięć. Przedsiębiorstwa, w których dokonano inwestycji typu PE/VC, charakteryzują się z reguły wyższymi nakładami na badania i rozwój (R&D). Stąd obecność inwestorów PE/VC w Polsce ma pozytywne przełożenie na zwiększanie innowacyjności gospodarki. Równocześnie, rozwój inwestycji VC zależy od atrakcyjności i liczby potencjalnych pomysłów, w tym przedsiębiorstw z obszaru nowych technologii. IT: KFK jest w tej chwili
najważniejszym instrumentem wsparcia rynku VC w Polsce. Czy są stosowane inne instrumenty wprowadzone z myślą o pobudzeniu rynku VC? PG: Dziękuję za uznanie dla roli, jaką pełni
KFK. Jest prawdą, że KFK jest istotnym elementem wspierania kapitałowego dla MŚP na etapie start-up. Jednak obok KFK funkcjonuje szereg organizacji, które tworzą ekosystem dla inwestycji VC w MŚP w Polsce. Są to m.in. centra transferu technologii i innowacji, akceleratory technologii, inkubatory, parki naukowo-technologiczne, organizacje inwestorów np. Aniołów Biznesu. Ich działania, w tym inwestycje, przygotowują przedsiębiorców do kolejnego etapu rozwoju i do inwestycji przez fundusze VC z udziałem KFK. W ten sposób zwiększają one liczbę projektów do zainwestowania, usprawniają nawiązywanie kontaktów, czy przyczyniają się do lepszego zrozumienia pomiędzy biznesem a nauką. Jest to ważna działalność, której rezultatem jest poprawa warunków inwestycyjnych na rynku VC. IT: Jakie inne działania powinny być podejmowane jednocześnie, żeby dało to w efekcie przyśpieszenie rozwoju rynku VC? I na co szczególnie powinien być kładziony nacisk obecnie? PG: Z mojego punktu widzenia, obecnie
najważniejsze są inicjatywy zbliżające pomysłodawców i inwestorów oraz wyjaśniające pomysłodawcom, jakie możliwości finansowania są dla nich dostępne. Także potrzebne są wszelkie inicjatywy, które ułatwiłyby podejmowanie decyzji inwestycyjnych w start-up’y np. działalność organizacji Aniołów Biznesu. Z punktu widzenia bardziej systemowych rozwiązaniań potrzebne są zachęty podatkowe dla inwestorów podejmujących podwyższone ryzyko.
IT: Jakie, Pana zdaniem, czynniki są kluczowe dla zwiększenia zainteresowania polskich inwestorów
Krajowy Fundusz Kapitałowy działa jako fundusz funduszy, który dostarcza część kapitału i przejmuje na siebie część ryzyk związanych z inwestycją w start-up’y.
ponownie podkreślić wagę powiązań pomiędzy sektorem prywatnym a instytucjami naukowymi. Nauczenie pomysłodawców, pracujących na uczelniach i instytucjach naukowych, że ich pomysły mogą być wykorzystane biznesowo, jest konieczne dla zwiększenia innowacyjności polskiej gospodarki. Inicjatywy łączenia doświadczeń biznesowych z pomysłodawcami już istnieją w niektórych instytucjach naukowych, warto wykorzystać takie rozwiązania i rozszerzyć je na pozostałe ośrodki naukowe. W ten sposób budowany będzie tzw. pipeline projektów dla funduszy VC.
wkładzie KFK do funduszu na poziomie 50 mln zł, 5 mln zł może do niego trafić dodatkowo jako bezzwrotna dotacja do wykorzystania na inwestycję lub pokrycie kosztów funkcjonowania funduszu. KFK działa w wyznaczonych przez ustawodawcę ramach, a jednocześnie staramy się wobec każdego zespołu zarządzającego i inwestorów prywatnych stosować indywidualne podejście, by uwzględnić ich specyfikę i doświadczenia biznesowe. Fundusze z udziałem KFK mają limity inwestycyjne na poziomie 1,5 mln euro. Oznacza to, że potrzeby kapitałowe zgłaszane do VC przez przedsiębiorców nie zawsze są w pełni zaspokojone. Rozwiązaniem, nad którym obecnie pracujemy, jest wprowadzenie możliwości
ochrony kapitału prywatnego oraz dotacje na działalność funduszy VC. Mechanizm ochrony kapitału prywatnego to pierwszeństwo inwestorów prywatnych przy zwrotach z funduszu VC. Dzięki temu ryzyko utraty kapitału przez inwestorów prywatnych jest znacząco ograniczone. Mechanizm ten działa w uproszczeniu następująco: w momencie sprzedaży spółek portfelowych przez fundusz VC, najpierw następuje zwrot do inwestorów prywatnych do wysokości wniesionych wkładów, a dopiero potem zwrot wkładów wniesionych przez KFK. Dodatkowo, KFK zapewnia dotacje dla funduszy VC w postaci świadczeń bezzwrotnych w wysokości do 10 proc. wkładu KFK. Dla przykładu, przy
na współpracę z inwestorami zagranicznymi, jak i z zespołami, w których skład wchodzą osoby z międzynarodowym doświadczeniem inwestycyjnym. Dla przykładu, obecnie prowadzimy rozmowy w celu założenia funduszy VC z takimi podmiotami. Dzięki zaangażowaniu osób i podmiotów zagranicznych w tworzenie funduszy VC, mamy szansę wykorzystać w Polsce ich globalne doświadczenie. Pamiętajmy, że osiągnięcie sukcesu we współczesnym świecie wymaga globalnego myślenia. W interesie KFK i polskiej gospodarki jest, by przedsiębiorstwa z Polski kierowały swoją ofertę również poza rynek krajowy. Dzięki menedżerom i inwestorom
innowacyjnymi start-up’ami i nawiązywania z nimi współpracy jako Aniołowie Biznesu? PG: Odpowiadając na to pytanie należy
z międzynarodowym doświadczeniem, spółki portfelowe, należące do funduszy z udziałem KFK, będą mieć ułatwiony dostęp do rynków zagranicznych.
IT: Koszty i czas potrzebny do przeanalizowania projektu i podjęcia decyzji o inwestycji jest podobny niezależnie od rozmiaru przedsiębiorstwa. Powoduje to, że fundusze VC inwestują w przeważającym stopniu w firmy w późniejszych stadiach rozwoju. Jakie mechanizmy przewiduje KFK w celu zwiększenia inwestycji w firmy w fazie start-up?
KFK współuczestniczy w pokrywaniu kosztów działalności funduszy VC proporcjonalnie do wielkości swojego wkładu. Ale ważniejsze z punktu widzenia inwestorów prywatnych są dodatkowe świadczenia pieniężne (dotacje), wspomniane wcześniej. Dzięki takiemu wsparciu ze strony KFK, inwestorzy prywatni są wystawieni w mniejszym stopniu na ponoszenie kosztów działalności funduszy VC.
IT: Rynek giełdowy stanowi ważny IT: KFK działa jako mechanizm fundusz funduszy, umożliwiający Dotacje przeznaczone na funkcjonowanie centrów transferu którego głównymi wyjście z inwestycji technologii, inkubatorów itp. poprawiają zrozumienie funkcjami jest VC. Jak ocenia Pan pomiędzy biznesem a nauką, zwiększając liczbę projektów do dostarczenie części stan tego elementu zainwestowania. Jest to ważna działalność, której rezultatem kapitału i przejęcie „ekosystemu” jest poprawa warunków inwestycyjnych na rynku VC. na siebie części z punktu widzenia ryzyka związanego inwestora VC? z inwestycją w start-up’y. Jakie atuty koinwestycji w dobrze rokujących PG: Rozwój rynków publicznych, oferują Państwo inwestorom, żeby przedsiębiorców ponad wspomniany limit. a zwłaszcza rynku alternatywnego przekonać ich do założenia funduszy Słyszymy głosy z rynku, że taka inicjatywa NewConnect szczególnie ważnego VC i korzystania ze wsparcia KFK? zwiększyłaby atrakcyjność KFK jako z punktu widzenia innowacyjnych młodych PG: Niewątpliwymi zaletami dla partnera w inwestycjach w MŚP. firm, jest bardzo pozytywnym sygnałem inwestorów prywatnych prowadzenia IT: Czy współpracę z KFK może dla funduszy VC w Polsce. Rynki działalności inwestycyjnej przez fundusze nawiązać fundusz zagraniczny? publiczne często są postrzegane jako założone wspólnie z KFK są mechanizmy PG: KFK jest jak najbardziej otwarte alternatywa dla funduszy zalążkowych
czy VC, a powinny być postrzegane jako uzupełnienie dla nich. Rozwój rynków publicznych oznacza dla naszych funduszy VC zwiększenie potencjalnych ścieżek wyjścia. Rynki publiczne mogą być również jednym ze źródeł kapitału w kolejnych rundach pozyskiwania finansowania przez spółki należące do portfeli funduszy VC z udziałem KFK. IT: Dziękuję za rozmowę
Inwestycja w start-up – wciągająca przygoda, nieprzeciętne zyski W marcu 2010 roku telewizyjna Czwórka zaczęła emisję polskiej edycji światowego hitu „Dragon’s Den – jak zostać milionerem”, programu w którym pięciu polskich inwestorów szuka atrakcyjnych pomysłów, w które zainwestuje własne środki. Już po emisji czterech odcinków doświadczeni w biznesie przedsiębiorcy zainwestowali 2,5 miliona złotych w nowe innowacyjne projekty, pokazując, że warto podejmować to ryzyko. Krzysztof Golonka – Prezes Zarządu funduszu Xevin Investments i jeden z inwestorów programu Dragon’s Den opowiada w wywiadzie dla Investment Tribune dlaczego inwestuje w start-upy.
„Mam duszę hazardzisty i wolę mieć nadzieję, że uda mi się zarobić więcej niż zgadzać się na zarobek umiarkowany” Investment Tribune: Jest Pan jednym z 5 inwestorów w polskiej edycji programu „Dragon’s Den”. Dlaczego zdecydował się Pan wziąć udział w tym programie? Krzysztof Golonka: Są trzy powody:
jest to ciekawa przygoda, promocja mojej firmy, a także okazja do przełamania wizerunku inwestorów, którzy bywają postrzegani jako ci którzy chcą wyciągnąć pieniądze od biednych przedsiębiorców. IT: Jakie są czynniki sukcesu projektu, które spowodują, że zainteresuje się nim Pan jako inwestor? KG: Po pierwsze – ludzie. Po drugie
pomysł musi być przemyślany – muszę wierzyć, że model biznesowy, który jest prezentowany ma rację bytu. Po trzecie muszę wierzyć, że będzie popyt na taką usługę czy produkt. I po czwarte powracam do punktu pierwszego – nawet jeżeli te dwa pozostałe są spełnione, ale nie widzę przed sobą odpowiedniego człowieka, to się nie zdecyduję. Najlepiej żeby człowiek prezentujący projekt już wcześniej coś zrobił i pokazał, że udało mu się coś osiągnąć, co świadczy o tym, że jest większa szansa, że uda mu się za drugim razem. Osoba, która mnie zainteresuje powinna mieć determinację i wiarę w realizację swojego projektu. Z mojej perspektywy bardzo ważne jest żeby człowiek miał gruntownie przemyślany pomysł i wiedzę w tym zakresie. IT: Jaka jest Pana „czarna lista” cech projektu, które decydują o jego niepowodzeniu? KG: Wystrzegam się ludzi, którzy
traktują projekt jako kolejne zajęcie dodatkowe. Włącza mi się także światło ostrzegawcze kiedy słyszę twierdzenie, że rynek jest ogromny i wystarczy zdobyć w nim tylko 1 proc. i będzie się bardzo bogatym. Także jeżeli ktoś mówi, że tym projektem będziemy walczyli z układem, który panuje na rynku i dzięki temu, że produkt jest lepszy ten układ pokonamy. Ponadto, jeżeli ktoś odpowiadając na pytania nie mówi to co myśli tylko to co mu się wydaje, że ja chcę usłyszeć – taka osoba tak naprawdę nie przedstawia projektu, tylko próbuje mi go sprzedać. A ja nie jestem od kupowania idei tylko przemyślanego projektu. 34
IT: Specjalizuje się Pan w branży reklamy internetowej. Sektor usług internetowych wydaje się oferować największy wybór projektów inwestycyjnych niż którakolwiek z innych innowacyjnych branż. Jak ocenia Pan jakość tych projektów? Na jakich płaszczyznach odbywa się konkurencja między nimi? KG: Jakość jest bardzo różna.
Sukces projektu zależy od tego, kto dany projekt chce wdrożyć. I nie przypadkiem dzieje się tak, że startują dwa bardzo podobne projekty i jeden odnosi sukces a drugi nie. Jest to w dużej mierze kwestia determinacji ludzi, którzy nimi się zajmują i czasu, który poświęcają na myślenie o nich. Nawet jeżeli wdrażany jest projekt będący kopią modelu biznesowego, który funkcjonuje za granicą, to zawsze wymaga on dostosowania do sytuacji, do działań konkurencji. To dopasowanie nie odbywa się samoczynnie. A często zdarza się, że ludzie właśnie tak myślą.
IT: Jak Pan, jako inwestor, ocenia strategię firmy i do czego przywiązuje Pan szczególną uwagę? KG: Po pierwsze ważne jest to, jakie
firma posiada czynniki przewagi konkurencyjnej, na których będzie opierała swoją strategię oraz czy te przewagi konkurencyjne są rzeczywiste, a nie iluzoryczne i łatwe do obalenia. Po drugie, czy strategia zakłada rozwój przedsiębiorstwa, na rynku, który moim zdaniem będzie się rozwijał czy wręcz przeciwnie. Biorę jednak pod uwagę to, że te projekty najczęściej opierają się na domorosłych badaniach – rozmowach z sąsiadem, kolegą, znajomymi. Ja do tego dokładam swój common sense i podejmuję decyzję. Chciałbym, żeby przedsiębiorcy bazowali w swoich planach strategicznych na rzeczywistych danych zaczerpniętych z badań marketingowych, ale oczywiście tego nie wymagam. Rozumiem, że na etapie początkowym nie posiada się wystarczających środków na ich przeprowadzenie. Do inwestycji staram się podchodzić
etapowo: najpierw sprawdzić czy produkt trafia w jakąś potrzebę rynku. Jeżeli tak, to można iść dalej.
IT: Istnieje szereg sposobów na lokowanie i powiększenie wolnego kapitału, które są o wiele mniej ryzykowne niż inwestycje w start-upy. Co dla Pana stanowi o atrakcyjności tej formy inwestowania w porównaniu z innymi i skłania Pana do podejmowania ryzyka? KG: Jest to na pewno ciekawsze – więcej
emocji, więcej kontaktów z ciekawymi ludźmi. Poza tym może mam duszę hazardzisty i wolę mieć nadzieję, że uda mi się zarobić więcej niż zgadzać się od razu na zarobek umiarkowany. Mimo to, że muszę się niewątpliwie liczyć z większym ryzykiem straty. Ale dlatego należy się angażować w większą liczbę takich projektów – taka dywersyfikacja pozwala osiągnąć relatywnie wysoką stopę zwrotu, nawet jeśli trafią się błędne inwestycje.
IT: Modelowy Anioł Biznesu jest przedsiębiorcą, który był/jest właścicielem dwóch lub więcej firm. Jak zmienia się perspektywa patrzenia na biznes, jeżeli przestajemy być związani tylko z jedną firmą? KG: Na pewno rozszerzają się horyzonty.
Każdy biznes bez wątpienia jest inny, szczególnie jeżeli te biznesy nie są z jednej
branży, ale ogólne reguły biznesowe są stanowią one łatwe źródło finansowania jak najbardziej pozytywne. Wprawdzie są dość podobne. Pozwala to osobie, która dla nie do końca przemyślanych projektów. sieci, które oferują model inwestycyjny, działa w kilku biznesach przewidzieć Ma się często wrażenie ze te pieniądze są w którym w jeden projekt angażuje się pewne problemy i ryzyko, które mogą się po to, żeby je jakoś dostać i jakoś wydać. kilka Aniołów Biznesu – ja sobie nie pojawić. Osoba prowadząca tylko jeden Na przykład program 3.1. przewiduje środki do końca wyobrażam funkcjonowanie biznes, natomiast, firmy gdzie jest kilku może je nie wziąć pod doświadczonych Sukces projektu zależy od tego kto dany projekt chce uwagę. Ważne są także menedżerów i każdy aspekty psychologiczne z nich ma swoją wdrożyć. I nie przypadkiem dzieje się tak, że z dwóch bardzo – osoba zajmująca wizję rozwoju spółki. podobnych projektów jeden odnosi sukces a drugi nie. się jednym biznesem, W sytuacji gdy kojarzy to jest i plus i minus się firmę z jednym jednocześnie, jest bardzo z nim związana przeznaczone na proces preinkubacji, Aniołem to jest to bardzo przydatne. emocjonalnie, co może powodować czyli tylko i wyłącznie na zbadanie rynku IT: Czy Pana zdaniem przydatne by subiektywną i nie do końca właściwą dla przyszłej firmy, weryfikację założeń było żeby sieci robiły wstępne analizy ocenę sytuacji oraz brak dystansu. biznesplanu i ewentualne opracowanie projektów? IT: Statystyki odnośnie sukcesu prototypu. Widziałem raporty, które powstają KG: Nie wydaje mi się to sensowne, inwestycji w start-upy są na pewno za te pieniądze – niestety, często są one bo każdy inwestor stosuje nieco inne inwestorom znane – przetrwa średnio nieprofesjonalne i nie da się na ich podstawie kryteria oceny, więc byłaby to w dużej 1–2 z 5 nowych spółek. Prowadzi to wyciągnąć istotnych wniosków. Mimo, że te mierze strata czasu i pieniędzy Sieci. do wniosku, że inwestycje w startpieniądze są właśnie na to przeznaczone. IT: Dziękuję za rozmowę upy są bardziej atrakcyjne i mniej Mam poczucie, że czasami jest to sztuka dla Olga Yanusik ryzykowne w liczbie mnogiej. Czy sztuki, na szczęście nie jest to regułą. polscy inwestorzy są gotowi na takie wielokrotne inwestycje? KG: My na pewno jesteśmy gotowi. Mam
wrażenie, że awersja do ryzyka w Polsce jest pochodną ilości wolnego kapitału. Im tego kapitału jest więcej, tym skłonność do ryzyka będzie rosła. Jeżeli ktoś ma włożyć ostatnie pieniądze w start-up będzie to trudna decyzja. Jeżeli ktoś ma problem co z kapitałem zrobić, to będzie szukał zdywersyfikowanych sposobów inwestycji, także tych wiążących się z większym ryzykiem. Na pewno rynek europejski jest mniej dojrzały niż amerykański, ale funduszy i grup inwestujących w start-upy jest dość dużo, a różne badania pokazują że ten rynek się rozwija. IT: Opinie o barierach rozwoju rynku VC w Polsce można podzielić na dwie duże grupy: tych którzy uważają, że w Polsce brakuje dobrych innowacyjnych projektów i tych, którzy uważają, że projektów nie brakuje a barierę stanowi otoczenie biznesu – brak sprzyjającego systemu prawnego, niewystarczający przepływ informacji między inwestorami i pomysłodawcami etc. Jakie stanowisko jest Panu bliższe? Czy może widzi Pan jeszcze inne istotne bariery? KG: Moje doświadczenie pokazuje, że
projektów jest wystarczająco dużo. Nie są one może wybitnie innowacyjne, ale są. Moim zdaniem rozwój rynku Venture Capital utrudniają fundusze 8.1 i 3.1. Z jednej strony, to oczywiście jest dobre, że te pieniądze trafiają do gospodarki, ale z drugiej strony
IT: Jaką funkcję Pana zdaniem w pobudzeniu zaangażowania kapitału prywatnego mogą odegrać sieci Aniołów Biznesu kojarzące jedną i drugą stronę transakcji inwestycyjnych? KG: Uważam, że istnienie takich sieci jest
Program „DRAGON’S DEN – JAK ZOSTAĆ MILIONEREM” „Dragon’s Den – jak zostać milionerem” jest programem, w którym przedsiębiorcy, wynalazcy i odkrywcy prezentują swoje pomysły piątce polskich biznesmenów milionerów, którzy – jeżeli pomysł uznają za atrakcyjny – są w stanie, w zamian za część udziałów, wesprzeć go finansowo ze swoich prywatnych środków. Nie istnieje górna granica kapitału, które może otrzymać pomysłodawca. Decyduje o tym tylko stopień zainteresowania inwestora. Inwestorami w polskiej edycji programu są biznesmeni z olbrzymim doświadczeniem w zakładaniu i rozbudowie własnego przedsiębiorstwa. Ludzie, którzy od podszewki znają zasady działania rynku oraz problemy, które początkujący przedsiębiorca napotyka na swojej drodze. Są nimi Anna Garwolińska – właścicielka m.in. jednej z najbardziej dochodowych polskich firm public relations – Glaubicz Garwolińska Consultants, prezes i współwłaściciel funduszu inwestycyjnego Xevin Investments – Krzysztof Golonka, krakowski przedsiębiorca, inwestor i producent filmowy Grzegorz Hajdarowicz, działający na rynku usług finansowych Maciej Kaczmarski oraz prezes i największy akcjonariusz notowanej na GPW spółki Bakalland – Marian Owerko. Udział w programie otwarty jest dla wszystkich przyszłych i aktualnych przedsiębiorców, niezależnie od branży czy fazy zaawansowania pomysłu. Lokalne wersje programu są emitowane w kilkudziesięciu krajach na całym świecie, a z oferowanej przez „Dragon’s Den” szansy skorzystały już setki przedsiębiorców. W samej tylko Wielkiej Brytanii za pośrednictwem programu zainwestowana została zawrotna suma 8 987 000 funtów szterlingów. Wielu spośród uczestników programu odniosło spektakularny sukces finansowy, a prezentowane przez nich w „Dragon’s Den” pomysły, powszechnie stosowane są na całym świecie. 35
Koszty pozyskania inwestora mogą być niższe – dotacja 3.3.2. szansą na tańszy kapitał i debiut giełdowy Decyzja firmy o pozyskaniu zewnętrznego kapitału poprzez objęcie nowych udziałów lub akcji pociąga za sobą koszty. Dotacja 3.3.2. pozwala w 50% zmniejszyć obciążenia finansowe przedsiębiorstw związane z tym procesem. Pozyskane środki firmy mogą przeznaczyć na zakup usług doradczych w zakresie przygotowania niezbędnej dokumentacji i analiz.
Dla firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw pozyskanie zewnętrznych źródeł finansowania o charakterze udziałowym jest często jedyną możliwością na realizację przyjętej strategii działalności. Należy zauważyć, że część z tych podmiotów opiera swoją działalność na innowacyjnych rozwiązaniach, a więc cechuje się ponadprzeciętnym ryzykiem inwestycyjnym dla inwestorów. Oznacza to znacznie trudniejsze pozyskanie finansowania na rozwój działalności. Stawiając za cel ułatwienie przedsiębiorstwom dostępu do finansowania innowacyjnych technologii stworzono działanie „3.3. Tworzenie systemu ułatwiającego inwestowanie w MSP” w ramach osi priorytetowej „Kapitał dla innowacji” Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Działanie wspiera nawiązywanie współpracy pomiędzy przedsiębiorcami a inwestorami. Projekty realizowane w ramach tego działania mają ułatwiać dostęp przedsiębiorców do informacji i inwestorów oraz pobudzić świadomość kapitałodawców o możliwościach inwestycyjnych
w tego typu przedsięwzięcia. Program prowadzi Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Przygotowanie przedsiębiorstwa do inwestycji Decyzja o wykorzystaniu zewnętrznego kapitału przez przedsiębiorstwo poprzez objęcie nowych udziałów lub akcji niesie za sobą określone konsekwencje m.in. nieodłącznie wiąże się z określonymi kosztami, w tym zaangażowaniem zarządzających związanym z koniecznymi przygotowaniami przedsiębiorstwa do efektywnego przyjęcia nowych współwłaścicieli. Model biznesowy, który stworzył przedsiębiorca musi zostać przedstawiony w sformalizowany sposób by wzbudzić zainteresowanie inwestorów. Podmiot powinien więc przede wszystkim przygotować biznes plan swojej działalności w tym sporządzić prognozy finansowe. W trakcie przygotowań często okazuje się niezbędne skorzystanie z pomocy „trzeciej strony” – doradcy. Profesjonalny doradca pomoże firmie właściwie zaprezentować swoją strategie, a także zweryfikuje aktualną sytuację przedsiębiorstwa, oceni realne szanse pozyskania inwestorów oraz wskaże odpowiedni sposób i czas przeprowadzenia takiego procesu. Wsparcie doradcy istotne jest zwłaszcza w procesie wyceny przedsiębiorstwa czyli wiarygodnego określenia wartości danego podmiotu. Przygotowanie takich dokumentów przez kompetentnego doradcę to koszt do kilkudziesięciu tysięcy złotych. Jakie koszty pokryje dotacja 3.3.2.? Aby zmniejszyć obciążenia finansowe przedsiębiorstw związane z procesem przygotowania się do pozyskania nowych
inwestorów stworzono poddziałanie „3.3.2 Wsparcie dla MSP” – dzięki któremu firmy mogą ubiegać się o dofinansowanie z przeznaczeniem na zakup usług doradczych w zakresie przygotowania dokumentacji i analiz, niezbędnych po pozyskania zewnętrznego finansowania o charakterze udziałowym. Jest ono skierowane bezpośrednio do mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, a także osób fizycznych prowadzących działalność oraz mających siedzibę lub odpowiednio miejsce zamieszkania na terenie Polski. Projekty, które otrzymują dofinansowanie muszą dotyczyć działań w wyniku których pozyskane finansowanie zostanie przeznaczone na wprowadzenie zmian innowacyjnych w przedsiębiorstwie. Mogą to być zmiany technologiczne, ale również organizacyjne lub produktowe. Wsparcie obejmuje do 50 proc. kosztów kwalifikowanych. W ramach poddziałania przedsiębiorcy mogą także otrzymać wsparcie z przeznaczeniem na wydatki dotyczące ustanowienia lub utrzymania zabezpieczenia należytego wykonania zobowiązań wynikających z umowy o udzielenie wsparcia oraz pokrycie kosztów usług bankowych związanych z obsługą dotacji. Dzięki dotacji zapłacimy mniej za wprowadzenie spółki na giełdę Inwestorzy preferują inwestycje w instrumenty finansowe, które są płynne (a więc mogą dokonać łatwego „wyjścia z inwestycji”) oraz posiadają wartość ocenianą przez „rynek”. Dlatego też przedsiębiorcom trudno pozyskać nowych kapitałodawców bez zagwarantowania im wspomnianych cech inwestycji. Konieczne jest więc zapewnienie wprowadzenia wyemitowanych akcji do obrotu giełdowego – w alternatywnym systemie obrotu NewConnect lub na rynku regulowanym. Takie działania wiążą się z konkretnymi obowiązkami wynikającymi z przepisów prawa i szczegółowych regulacji Giełdy Papierów Wartościowych m.in. sporządzeniu Dokumentu Informacyjnego (w przypadku rynku NewConnect) lub Prospektu Emisyjnego (w przypadku rynku podstawowego GPW). Koszt pełnej dokumentacji to minimum kilkanaście tysięcy złotych do nawet kilkuset tysięcy. Takie działania mogą także zostać dofinansowane w ramach poddziałania 3.3.2. Jak pokazują statystyki zdecydowana
większość dotychczasowych projektów, które otrzymały dofinansowanie obejmowały koszty wprowadzenia akcji na wybrany rynek giełdowy. Procedura konkursowa Poddziałanie 3.3.2 realizowane jest w okresach rocznych. Nabór wniosków z tegorocznego konkursu trwa od 14 lutego do końca roku kalendarzowego lub wyczerpania alokacji. Kwota alokacji na rok 2011 to aż 20 mln złotych. Wniosek składa się drogą elektroniczną poprzez formularz zamieszczony na stronie internetowej PARP oraz potwierdza się w wersji papierowej bądź zatwierdza się przy użyciu kwalifikowanego podpisu elektronicznego. Aby wniosek został zakwalifikowany do udzielenia wsparcia musi przejść pozytywną ocenę formalną, a następnie ocenę merytoryczną. Należy pamiętać, że projekt będący przedmiotem wniosku nie może zostać rozpoczęty przed dniem złożenia wniosku o dofinansowanie (co w praktyce oznacza, że umowa z doradcą musi zostać podpisana po dniu złożeniu wniosku). Do wniosku załącza się harmonogram rzeczowo – finansowy, w którym m.in. określa się sposób rozliczenia projektu – do wyboru: na podstawie rzeczywiście poniesionych kosztów bądź w oparciu o kwotę ryczałtową. W przypadku wyboru ryczałtu, przyznane dofinansowanie zostanie wypłacone wyłącznie w formie
refundacji, zaś w przypadku kosztów rzeczywistych dopuszcza się również możliwość wypłaty zaliczek. Program dotacyjny z roku na rok cieszy się coraz większym zainteresowaniem – w 2008 roku złożono 52 wnioski, w 2009 roku 90, zaś w roku 2010 aż 208 wniosków. Skuteczność pozyskania wsparcia była różna w poszczególnych latach – w roku 2008 podpisano 15 umów na dofinansowanie, w 2009 roku 43 umowy, w 2010 roku 28. Skalę korzyści jaką potencjalnie daje program dotacyjny, potwierdza przyznanie przez PARP dotacji na jeden ze zgłoszonych projektów na ponad 1,1 mln złotych w 2009 roku. Dlatego nie dziwi fakt, że w samym tylko pierwszym kwartale br. wpłynęło 41 wniosków na kwotę wsparcia ponad 5,3 mln złotych. Szeroki dostęp do programu 3.3.2, który umożliwia obniżenie kosztów pozyskania finansowania udziałowego do kilkudziesięciu procent powinien zainteresować wszystkich przedsiębiorców poszukujących takiej formy finansowania. Mniejsze koszty to więcej środków na finansowanie rozwoju działalności, a więc większe możliwości budowania wartości firmy.
Plan finansowy – serce biznesplanu
Czym jest planowanie finansowe? Pod takim pojęciem kryje się szereg czynności zmierzających do określenia przyszłego stanu środków, które umożliwią realizację celów i potrzeb rozwojowych, przy zachowaniu płynności finansowej. Wszystkie potrzebne informacje są ujęte w standardowym zestawie sprawozdań finansowych pro forma wraz z ich kompleksowym opisem. W profesjonalnym planie finansowym powinny się znaleźć przynajmniej: katalog niezbędnych nakładów inwestycyjnych wraz z określeniem źródeł ich finansowania, rachunek zysków i strat, zestawienie przepływów pieniężnych oraz bilanse dla poszczególnych podokresów, a dodatkowo ocena efektywności przedsięwzięcia z wykorzystaniem miar, takich jak okres zwrotu czy NPV (wartość bieżąca netto) oraz analiza wrażliwości rentowności projektu na zmiany określonych parametrów i założeń. Co zaplanować i od czego zacząć? Oszacowanie koniecznych do poniesienia nakładów wymaga stworzenia szczegółowej listy wydatków z uwzględnieniem pewnego marginesu bezpieczeństwa. Konieczne jest 38
Zanim przedsiębiorca rozpocznie poszukiwania inwestora zewnętrznego albo uda się do banku po kredyt na realizację nowego przedsięwzięcia, musi odpowiednio się do tego przygotować. Kiedy opracowana zostanie już koncepcja samego projektu i model biznesowy oraz przeprowadzi się analizy rynkowe, konieczne jest przeniesienie części opisowej biznesplanu na język cyfr i finansów. Planowanie finansowe bowiem pozwoli zweryfikować opłacalność przedsięwzięcia i w rezultacie będzie kartą przetargową w rozmowach z potencjalnym kapitałodawcą (wierzycielem bądź nowym wspólnikiem).
jednoznaczne wskazanie inwestorowi zewnętrznemu na jaki cel ma zostać przeznaczony pozyskany kapitał. Kiedy już oszacujemy zapotrzebowanie na środki finansowe, konieczne jest określenie źródeł sfinansowania realizacji projektu. Zaplanowanie ciągłości finansowania będzie decydowało o ostatecznym sukcesie. Nie można pozyskać tylko części kapitału na start zakładając, że potem „jakoś to będzie, najważniejsze, aby ruszyć z projektem”. Wiąże się to nie tylko z dodatkowym ryzykiem (przestoju bądź nawet konieczności zarzucenia dalszych prac), ale także uniemożliwia
projekcję kosztów finansowych wynikających m. in. z zaciągniętego kredytu w określonej wysokości i na określony termin. Rachunek wyników Rachunek zysków i strat przedstawia prognozowaną zyskowność przedsięwzięcia ze szczególnym uwzględnieniem zysku generowanego z podstawowej działalności, a dopiero później korygowanego o pozycje związane z pozostałymi obszarami funkcjonowania firmy, tj. działalnością finansową i opodatkowaniem. Zysk
Elementy planu finansowego zestawienie niezbędnych wydatków inwestycyjnych zestawienie źródeł finansowania plan przychodów i kosztów zapotrzebowanie na kapitał obrotowy rachunek zysków i strat pro forma rachunek przepływów pieniężnych pro forma bilanse pro forma ocena efektywności inwestycji analiza wrażliwości
operacyjny jest kluczową miarą efektów danego projektu, ponieważ to on będzie podstawą przyszłego dochodu dla właścicieli. Miernik ten jest podstawą oceny atrakcyjności przedsięwzięcia dokonywanej przez kapitałodawcę, który może sprawdzić, czy generowany zysk będzie na tyle wysoki, aby umożliwić firmie spłatę zadłużenia (w ocenie banku) albo osiągnięcie oczekiwanej stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału (ocena inwestora). Tworząc plan finansowy warto więc dołożyć największej staranności, aby prezentowane dane nt. zysku były spójne oraz realne. U przedsiębiorcy może pojawić się pokusa zawyżenia poziomu planowanej sprzedaży czy zaniżenia kosztów związanych z operacyjną działalnością firmy. Musi on jednak pamiętać, że nierzetelne dane mogą zostać wychwycone przez zainteresowanego, a jeśli nawet nie, to niespełnione oczekiwania będą rodziły kłopoty finansowe, a także konflikty, które z pewnością nie ułatwią współpracy przedsiębiorcy z inwestorem.
Poprzez planowanie finansowe można znaleźć odpowiedzi na fundamentalne pytania: Jakie wydatki inwestycyjne będziemy musieli ponieść? Czy przedsięwzięcie pozwala osiągnąć zyski księgowe? Czy w całym okresie planu zostanie zachowana płynność finansowa? Czy uruchomienie projektu jest opłacalne? Jakie są słabe punkty przedsięwzięcia i jak zmiany wpłyną na zyskowność projektu? przygotować wariantową ocenę wpływu przyjęcia określonej polityki należności wobec odbiorców, jak również opóźnień w płatnościach na ostateczne saldo gotówki dostępnej na podstawowe wydatki. Bilans z kolei w procesie planowania finansowego pełni funkcję kontrolną – zgodnie z zasadą, że suma aktywów musi zrównywać się z sumą pasywów, co świadczy o zapewnieniu pełnego finansowania zwiększenia aktywów, będącego efektem przeprowadzonej inwestycji.
Zysk to nie wszystko Kolejnym elementem planu finansowego jest zestawienie przepływów gotówki w kolejnych okresach. Należy pamiętać, iż poprzednie sprawozdanie przedstawia jedynie księgowe zapisy zdarzeń gospodarczych. Nie każdy koszt jednak będzie oznaczał wypływ gotówki z kasy (np. amortyzacja) a przychód – wpływu pieniądza (odroczone terminy płatności, opóźnienia). Co z tego, że firma wykaże zysk, jeśli nie będzie miała do dyspozycji wolnej gotówki? Niezbędne więc jest sporządzenie sprawozdania odzwierciedlającego wyniki finansowe w ujęciu kasowym. Dopiero ono pozwala czytającemu biznesplan ocenić płynność finansową przedsiębiorstwa, czyli jego zdolność do terminowego regulowania zobowiązań. Warto
Profesjonalny biznesplan z pewnością zwiększy atrakcyjność inwestycyjną przedsięwzięcia i wzmocni siłę przetargową z kapitałodawcą – nie tylko w kwestii szans pozyskania kapitału, ale również ceny, jaką przedsiębiorca za niego będzie musiał zapłacić. Z tego też powodu warto poświęcić czas na kompleksowe opracowanie części finansowej biznesplanu. Najlepszym rozwiązaniem będzie zlecenie prac z tym związanych profesjonalistom. Jeśli przedsiębiorca naprawdę wierzy w swój projekt, inwestycja taka niewątpliwie okaże się opłacalna.
Dokonaj opisu przyjętych założeń, tak aby analizujący biznesplan wiedział skąd wzięły się konkretne liczby w sprawozdaniach finansowych
O zasadach funkcjonowania spółek kapitałowych Funkcjonowanie spółek z o.o. oraz spółek akcyjnych opiera się, jak w przypadku każdej osoby prawnej, na współdziałaniu organów tych jednostek. Warunkiem prawidłowego funkcjonowania struktur korporacyjnych jest przyporządkowanie poszczególnym organom odpowiednich zadań i kompetencji niezbędnych do ich realizacji. W tym kontekście decydujące znaczenie przypada jednak nie tyle samemu pierwotnemu podziałowi kompetencji, co uregulowaniu kwestii wzajemnych relacji między organami. Chodzi mianowicie o to, na jakich zasadach opiera się kohabitacja organów, tzn. czy są one hierarchicznie usytuowane w strukturze organizacyjnej spółki, czy też raczej działają według zasady parytetu i ścisłego rozdziału władzy.
Adwokat, of councel w kancelarii Kubas, Kos, Gaertner, adwokaci sp.p.
Pierwotny podział kompetencji Na pierwszy rzut oka struktura organizacyjna spółki z o.o. i spółki akcyjnej zdają się być nader podobne. Zarząd kieruje sprawami spółki i reprezentuje ją na zewnątrz (art. 201, 368 k.s.h.). W obydwu typach spółki kapitałowej przyjmuje się przy tym domniemanie kompetencji zarządu do prowadzenia spraw spółki. O ile nic innego nie wynika z przepisów prawa lub postanowień umowy spółki (statutu), organem właściwym do podjęcia stosownych działań jest zarząd. Dla wspólników (walnego zgromadzenia) zastrzeżone są z kolei najistotniejsze decyzje w sferze kształtowania stosunków korporacyjnych, przede wszystkim zmiany treści umowy spółki (statutu), przekształcenia, łączenie i podział spółek, decyzje w sprawie
dochodzenia roszczeń z tytułu szkody wyrządzonej spółce przez jej funkcjonariuszy (m.in. art. 228, 393 k.s.h.). Natomiast rada nadzorcza w S.A., której powołanie w Sp. z o.o. jest obligatoryjne tylko w pewnych okolicznościach, ma za zadanie sprawować stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności, w szczególności dokonywać oceny rocznych sprawozdań finansowych (art. 219, 382 k.s.h.). Autonomia korporacyjna a zasada ścisłości statutu Podobieństwa struktury organów nie przesądzają o identycznym sposobie ich funkcjonowania w obydwu typach spółki kapitałowej. To bowiem zależy od innych jeszcze rozstrzygnięć ustawodawcy. Przekonują o tym przepisy art. 304 § 3 i 4 k.s.h., które ustanawiają zasadę ścisłości („surowości”) statutu spółki akcyjnej. Statut może zawierać postanowienia inne niż przewidziane w ustawie tylko wtedy, gdy ustawa na to wyraźnie
zezwala, natomiast postanowienia dodatkowe dopuszczalne są tylko o tyle, o ile ustawa nie zawiera wyczerpującej regulacji. Praktyczną konsekwencją takich rozstrzygnięć jest zanegowanie możliwości odmiennego kształtowania funkcji, zadań i kompetencji organów spółki akcyjnej w stosunku do założeń ustawy. Zasadniczo nie da się odstąpić od kodeksowego modelu trójpodziału władz w spółce akcyjnej (względnej niezależności i samodzielności każdego organu w ramach przyznanych mu kompetencji). Inaczej rzecz się ma natomiast w przypadku spółki z o.o. Ponieważ właściwe przepisy nie zawierają podobnej formuły nadającej przepisom o spółkach z o.o. charakter norm bezwzględnie obowiązujących, wspólnicy korzystają z szerokiej swobody kształtowania treści umowy spółki. Przysługująca im autonomia korporacyjna może się przejawiać wprowadzaniem w umowie spółki istotnych nawet modyfikacji w zakresie funkcjonowania poszczególnych organów oraz znacznego poszerzania kompetencji zgromadzenia wspólników i rady nadzorczej kosztem uprawnień zarządu w sferze prowadzenia spraw spółki. Nie jest zasadniczo wykluczone przekazanie większość decyzji do właściwości wspólników (lub rady) i uczynienie z zarządu w praktyce wykonawcy ich polityki.
Wiążące polecenia wspólników Obowiązujące obecnie regulacje kodeksowe dają ponadto podstawy do twierdzenia, że uznawana za klasyczną, zasada rozdziału kapitału i zarządzania, wyrażająca się niedopuszczaniem do wkraczania przez wspólników (akcjonariuszy) w menedżerskie kompetencje zarządu, zachowuje w prawie polskim swą aktualność jedynie w przypadku spółki akcyjnej. Co się zaś tyczy spółek z o.o., to funkcjonują one według zgoła odmiennego wzorca, o którym przesądzają przepisy dotyczące wydawania przez wspólników wiążących poleceń zarządowi (zasada omnipotencji wspólników). W myśl art. 207 k.s.h. członkowie zarządu spółki z o.o. podlegają wobec spółki nie tylko ograniczeniom ustanowionym w ustawie i wprowadzonym dodatkowo w umowie spółki, lecz również, jeżeli umowa spółki nie stanowi inaczej, przewidzianym w uchwałach wspólników. Nie ma powodów, aby spod pojęcia „ograniczeń” nakładanych na zarząd uchwałami wspólników wyłączyć wiążące polecenia w zakresie prowadzenia spraw spółki. Wprawdzie odnośnie do spółki akcyjnej analogiczne postanowienia formułuje art. 375 k.s.h., jednak ustawodawca wprowadził zarazem w art. 3751 k.s.h. regulację wyraźnie stanowiącą, że ani walne zgromadzenie, ani rada nadzorcza nie mogą wydawać zarządowi
spółki akcyjnej wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw spółki. Natomiast brak postanowienia zabraniającego wspólnikom spółki z o.o. wkraczania poleceniami w sferę prowadzenia spraw spółki przez zarząd przemawia za dopuszczalnością takiego środka. Wypada przyjąć, że także rada nadzorcza spółki z o.o., pomimo zakazu wyrażonego w art. 219 § 2 k.s.h., może wydawać wiążące polecenia zarządowi, jeżeli wspólnicy, w umowie spółki, w odpowiedni sposób skorzystają z przysługującej im autonomii korporacyjnej, odchodząc od dyspozytywnego zakazu ustawy. Instytucja wiążących poleceń odzwierciedla zamysł wykreowania spółki z o.o. jako pośredniego ogniwa między spółką akcyjną a spółkami osobowymi. Forma prawna spółki z o.o. zapewnia bowiem wspólnikom, z jednej strony, wyłączenie odpowiedzialności za długi spółki (jak w S.A.), z drugiej zaś – dopuszcza bezpośrednie ingerowanie we wszelkie sprawy korporacji i prowadzonego przez nią przedsiębiorstwa (jak w spółkach osobowych). Omnipotencja wspólników i hierarchiczna struktura spółki z o.o. kontrastuje przy tym z trójpodziałem władzy i parytetem organów w spółce akcyjnej.
INSTYTUT ALLERHANDA Instytut Allerhanda jest ośrodkiem zaawansowanych studiów prawnych powstałym w Polsce z inicjatywy międzynarodowej organizacji prawniczej Centrum C-Law.org. Instytut prowadzi badania nad prawem gospodarczym, zwłaszcza prawem spółek i corporate governance, prawem rynku kapitałowego, prawem upadłościowym i prawem kontraktów handlowych. Instytut kładzie szczególny nacisk na prowadzenie badań prawnoporównawczych oraz na wykorzystanie ekonomicznej analizy prawa. Instytut uczestniczy w debacie dotyczącej polityki prawa i współpracuje z wiodącymi ośrodkami naukowymi na świecie.
Umowa inwestycyjna a zobowiązania wspólników w zakresie rozporządzania udziałami w spółce Negocjując warunki umowy inwestycyjnej warto zwrócić szczególną uwagę na ustalenia dotyczące rozporządzania udziałami (akcjami) spółki, które będą uwzględnione w umowie bądź statucie. Należy również dokładnie zapoznać się z projektem umowy (statutu), ponieważ zastosowane rozwiązania będą w przyszłości miały decydujący wpływ na możliwość sprawowania kontroli nad spółką, wyjścia z inwestycji, a także podział zysków.
Aplikant radcowski Rachelski i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza Sp. k.
Treść umowy (statutu) spółki może czasowo ograniczyć możliwość zbywania udziałów (akcji) przez dotychczasowych udziałowców (akcjonariuszy). Gwarancje tego typu, zwane lock up, są dość często wykorzystywane. Na przykład mogą stanowić zabezpieczenie pierwszej oferty publicznej, która jest dla inwestora sposobem wyjścia z inwestycji. Zakaz zbywania akcji ma w tym przypadku na celu niedopuszczenie do pojawienia się nadmiernej ilości akcji na rynku, a tym samym obniżenia ich ceny. Z perspektywy spółki, klauzula lock up, poprzez zmniejszenie podaży, przekłada się na zwiększenie popytu, czyli zainteresowania ze strony nowych inwestorów. Zakaz zbywania udziałów może być opatrzony pewnymi warunkami. Dla przykładu, jedna z debiutujących w tym roku spółek na NewConect umieściła w dokumencie inwestycyjnym
postanowienie, że jej akcjonariusze nie będą przez co najmniej rok zbywać posiadanych papierów po kursie niższym niż dwukrotność ceny emisyjnej. Ochrona przed niechcianymi nowymi wspólnikami Niejednokrotnie wykorzystywaną w umowach inwestycyjnych klauzulą jest prawo pierwszeństwa objęcia nowych udziałów (akcji) w spółce oraz prawo ich pierwokupu. Rozwiązania te mają za zadanie utrzymanie dotychczasowego status quo w spółce, ponieważ chronią przed wprowadzeniem do spółki nowych wspólników lub gwarantują wspólnikom zachowanie kontroli nad spółką. Prawo pierwszeństwa objęcia nowych udziałów w spółce przysługuje wspólnikom bezpośrednio w oparciu o przepisy Kodeksu spółek handlowych (k.s.h.). Na przykład, zgodnie z art. 258 § 1 k.s.h. jeżeli umowa spółki lub uchwała o podwyższeniu kapitału nie stanowi inaczej, dotychczasowi wspólnicy mają prawo pierwszeństwa do objęcia nowych udziałów w podwyższonym
obu przypadkach cena jest jednakowa). Inwestor posiadający takie uprawnienie zabezpiecza się na wypadek, gdyby po upływie określonego czasu nie miał możliwości sprzedaży udziałów (akcji) po satysfakcjonującej go cenie i tym samym realizacji zysku.
kapitale zakładowym w stosunku do swoich dotychczasowych udziałów. Prawo pierwszeństwa należy wykonać w terminie miesiąca od dnia wezwania do jego wykonania. Wezwania to zarząd spółki przesyła wspólnikom jednocześnie. Prawo pierwokupu oznacza, że w przypadku zamiaru sprzedania posiadanych udziałów, osoba sprzedająca ma obowiązek zaoferować je w pierwszej kolejności temu, komu przysługuje prawo pierwokupu.. Prawo to może przysługiwać wszystkim bądź tylko wybranym wspólnikom. W praktyce wygląda to tak, że osoba zbywająca udziały zawiera z potencjalnym nabywcą, nieposiadającym prawa pierwokupu, warunkową umowę sprzedaży udziałów, a następnie taką samą propozycję przedstawia wspólnikom posiadającym prawo pierwokupu, którzy mają określony czas (zazwyczaj jeden tydzień), by zdecydować, czy zamierzają skorzystać z tego uprawnienia. Jeżeli wspólnik skorzysta z prawa pierwokupu, między nim a osobą sprzedającą udziały automatycznie dochodzi do skutku umowa o tej samej treści, co wcześniej zawarta umowa warunkowa z osobą trzecią. W przypadku bezwarunkowej sprzedaży udziałów osobie trzeciej bez wiedzy i zgody podmiotów uprawnionym do ich pierwokupu, przysługuje im roszczenie odszkodowawcze, jednak umowa zawarta z naruszeniem prawa pierwokupu jest ważna i skuteczna (art. 599–600 k.c.).
Zabezpieczenie się inwestora przed niekorzystnym wyjściem z inwestycji Kolejnymi klauzulami wykorzystywanymi w umowach (statutach) spółek są opcje zwane call i put. Klauzule te nie muszą występować w umowie jednocześnie, ale zasady ich działania są zbliżone. Dają nabywcy prawo do kupna (call) lub sprzedaży (put) udziałów (akcji) po oznaczonej uprzednio cenie i w określonym czasie. Oznacza to, że jeżeli strona posiadająca opcję call zdecyduje się zrealizować przysługujące jej prawo kupna, strona zobowiązana ma obowiązek sprzedać udziały (akcje) na uprzednio określonych warunkach, gdy zostanie do tego wezwana przez stronę. Strona posiadająca uprawnienia typu put ma prawo wezwać stronę zobowiązaną do odkupienia od niej udziałów (akcji) po określonej uprzednio cenie. Można sobie wyobrazić sytuację, kiedy opcja put stanowi dla inwestora swego rodzaju gwarancję korzystnego wyjścia z inwestycji, kiedy spółka nie rozwija się pomyślnie i nie generuje spodziewanych zysków. Opcja buy-sell to kolejny rodzaj zobowiązania w zakresie rozporządzania udziałami (akcjami). Jest to połączenie przysługującej jednej stronie klauzuli call i put. Druga strona, w zależności od życzenia posiadacza tego uprawnienia, jest zobowiązana sprzedać lub kupić udziały po określonej w klauzuli cenie (w
Zobowiązanie do sprzedaży udziałów osobie trzeciej Na koniec warto odnieść się do pojęć określanych jako drag-along i tagalong. Opcja drag-along, czyli prawo przymuszenia do sprzedaży, występuje najczęściej po stronie inwestora. Strona dysponująca tym uprawnieniem może wezwać pozostałych wspólników do sprzedaży posiadanych przez nich udziałów (akcji) osobie trzeciej. Prawo to jest realizowane w sytuacji, gdy potencjalny nabywca chce kupić pakiet udziałów (akcji) dający mu kontrolę nad spółką lub przejąć kontrolę w całości. Sytuacja ta nie stawia jednak wspólników nieposiadających uprawnienia dragalong w sytuacji bez wyjścia. Możliwe jest rozwiązanie polegające na tym, że zamiast sprzedawać swoje udziały, mogą skorzystać z prawa pierwokupu akcji posiadanych przez udziałowca korzystającego z opcji drag-along na warunkach zaoferowanych przez wspomnianą osobę trzecią. Z kolei klauzula tag-along oznacza prawo do przyłączenia się do sprzedaży. Jeżeli jeden ze wspólników wynegocjuje korzystne warunki sprzedaży posiadanych przez siebie udziałów (akcji), wspólnik posiadający uprawnienie tag-along może od niego zażądać, aby ten sprzedał również jego udziały (akcje) na takich samych warunkach. W przeciwnym razie sprzedaż nie może dojść do skutku. Uprawnienie tag-along jest formą gwarancji udzielanej najczęściej udziałowcom mniejszościowym wobec udziałowca większościowego, w celu pozostawienia im wyboru, czy chcą nadal pozostawać w spółce z nowym udziałowcem większościowym.
Odpowiadamy na potrzeby rynku i mamy własną wizję Dynamiczny rozwój budownictwa w ostatnich latach zwiększają zapotrzebowanie na technologie bezwykopowe, które w porównaniu z tradycyjnymi metodami są tańsze i nie powodują m.in. zniszczeń istniejącej infrastruktury. Firma HEADS sp z.o.o. z Krakowa dzięki indywidualnie wypracowanym oryginalnym technologiom stosowanym w kierunkowych przewiertach horyzontalnych realizuje najtrudniejsze projekty na rynku polskim i zagranicznym. W 2011 roku firma została zaliczona do Diamentów Forbesa – ogólnopolskiego rankingu firm najszybciej zwiększających swoją wartość. W przeciągu 2007–2009 roku jej wartość zwiększyła się o 19,5 proc.
Etapy rozwoju Od roku 1995 zaczęły się coraz intensywniej rozwijać technologie bezwykopowe w Europie. Firmy działające w tej branży miały jednak nieustanne problemy związane z technologią płynów wiertniczych, ponieważ technologii wiercenia naftowego nie dało się bezpośrednio zaaplikować w wierceniach horyzontalnych. Znaliśmy się na technologiach wiertniczych – przede wszystkim na technologiach płuczek wiertniczych i wiedzieliśmy, że możemy się zająć rozwiązywaniem tych problemów technologicznych. Zaczynaliśmy w 1997 roku we dwie osoby. Na początku tylko dobieraliśmy odpowiednie materiały dostępne na rynku. Po 5 latach w 2002 roku zainwestowaliśmy w zakład produkcyjny bentonitu, zakupiliśmy fabrykę. Trzy lata później zainwestowaliśmy we własne złoża bentonitu na Słowacji. Bentonit jest to minerał ilasty, mający właściwości niezbędne do tych właśnie zastosowań. Dzięki naszej wiedzy jak te właściwości wykorzystać oferujemy odpowiednie produkty i usługi naszym klientom. 44
Łącząc doświadczenie inżynierów i naukowców W naszej branży sukces polega na tym, żeby być o dwa kroki przed konkurencją – produkować, modyfikować i wprowadzać produkty o nowych właściwościach, odpowiadające potrzebom klientów. My potrafimy produkować wysokowydajny bentonit, pozwalający w krótkim czasie i przy małej koncentracji uzyskać odpowiednie parametry. W całej Europie mamy jedynie 5 producentów, którzy produkują wysokowydajne bentonity. Innowacyjność naszych produktów zbudowana jest na wiedzy dwóch grup specjalistów. W naszym laboratorium przy zakładzie produkcyjnym pracują chemicy, którzy posiadają gruntowną wiedzę naukową, a w terenie pracują inżynierowie, którzy prowadzą skomplikowane projekty na budowach badając parametry płynów i odpowiednio je dostosowując. Dzięki temu połączeniu wiedzy praktycznej i naukowej udaje się nam z sukcesem wprowadzać nowe produkty, ponieważ nie tylko je opracowujemy, ale wiemy jak je należy zastosować. Strategia Nasz produkt kształtują dwa najważniejsze czynniki: popyt na rynku (zapotrzebowanie rozwiązania jakiegoś złożonego problemu) i nasza własna inicjatywa. Dzięki fachowej
wiedzy wiemy jakie parametry danego produktu będą potrzebne. Wymyślamy ten produkt i staramy się go sami wprowadzić na rynek. Mamy niektóre typy produktów, które w tym momencie na rynku są postrzegane jako standard. Dzisiaj produkuje je także konkurencja – ale to my wprowadzaliśmy je jako pierwsi 10–15 lat temu. Żeby skutecznie rozwijać firmę trzeba wyraźnie widzieć cel, który jej przyświeca i odpowiednio dobierać środki do jego realizacji, a przede wszystkim znaleźć wykwalifikowanych ludzi i odpowiednie finansowanie. Trzeba zawsze jasno oceniać, w jakich okolicznościach wewnętrznych i zewnętrznych się znajduje firma i co można zrobić. Ale mając pozytywną wizję rozwoju niezbędne jest by pamiętać o zminimalizowaniu słabych punktów i mieć przemyślane rozwiązania różnych przeszkód, które mogą się pojawić po drodze. Rozwijamy naszą firmę dzięki własnym środkom pochodzącym z wypracowanych zysków. Część pieniędzy przez wiele
lat przeznaczamy na rozwój. Projekty wymagające większej ilości środków, są przede wszystkim finansowane z usług bankowych. Nie korzystaliśmy nigdy z funduszy Venture Capital, ale jestem przekonany, że jeżeli pojawi się potrzeba zaangażowania większego kapitału na rozwój, to również w tym sektorze będzie można znaleźć odpowiedniego partnera, ustalić warunki współpracy i nie mieć żadnych rozczarowań. Perspektywy Jak w wielu innych branżach przemysłowych, tak i na rynku technologii bezwykopowych nowe wyzwania stwarzane są przez konieczność ochrony środowiska. Obecnie rośnie zapotrzebowanie rynku na systemy oczyszczania płuczki wiertniczej, pozwalające na produkowanie mniejszej ilości odpadów po procesie. 15 lat temu taniej było te odpady zutylizować, a dzisiaj koszty utylizacji są bardzo wysokie i przedsiębiorcy szukają możliwości
oszczędzania. Zaczęliśmy więc produkcję systemów oczyszczania. A ze względu na to, że jesteśmy producentem tych płynów, doskonale znamy ich skład chemiczny i wiemy w jaki sposób je skutecznie oczyścić. Obecnie w Polsce 30–40 proc. zleceń jest realizowana w formie przewiertów. Reszta jest „kopana”. Ciągle zwiększa się zapotrzebowanie na długie odcinki. Dlatego zastanawiamy się nad tym co trzeba zmienić w technologii, żeby były możliwe przewierty dłuższe niż 5 km. Na następne lata mamy plany wybudowania nowej linii technologicznej, która wprowadzi nowy typ produktu stosowany w technologiach płuczkowych. W tym momencie prowadzimy badania. Chcemy ten rynek zrewolucjonizować. Pierwsze wyniki testów są pozytywne. Jeżeli wszystko się sprawdzi, to za 1–2 lata wkroczymy w nowe stadium naszego rozwoju. Krzysztof Czudec Prezes Zarządu HEADS Sp. z o.o.
Oblicza zrównoważonego kapitalizmu: akcjonariat pracowniczy w MSP ESOP (Employee Stock Ownership Plan) jest mechanizmem, którego nie należy mylić z akcjonariatem pracowniczym z okresu przemian gospodarczych w latach 90. w Polsce. Szeroko stosowany w USA zaczyna nabierać popularności w Europie, służąc nie tylko motywowaniu pracowników, ale też przemianom własnościowym i finansowaniu przedsiębiorstw sektora MSP.
ESOP – przeciwwaga dla negatywnych tendencji gospodarczych Problemem globalnego kapitalizmu jest ciągle postępująca koncentracja własności w rękach wąskiej grupy ludzi. Powoduje to, że duże wartości wytwarzane są w gospodarce w coraz mniejszym stopniu przez pracę ludzką, a w większym przez pracę kapitału, prowadząc do ciągłego pogłębiania się nierówności. W odpowiedzi na ten problem coraz szerszą popularnosć zdobywają nowe formy własności prywatnych podmiotów gospodarczych realizujące zasady gospodarki społecznej i umożliwiające nabywanie własności aktywów produkcyjnych pracownikom. Pozwala to zmniejszać napięcia społeczne poprzez udział pracowników w zyskach z kapitału firmy, której stają się współwłaścicielami, co skłania ich do bardziej wydajnej pracy wynikającej z większej identyfikacji z firmą. Drugim problemem, rozwiązywaniu którego służy ESOP jest wycofywanie się z rynku właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych, związane ze starzeniem się ludności Europy. Szacuje się, że w ciągu najbliższych 10 lat jedna trzecia takich przedsiębiorców wycofa się z rynku. 46
Zapowiada to olbrzymi wzrost zmian własnościowych, którego skutki corocznie mogą dotknąć nawet 690.000 MSP oraz 2,8 mln. miejsc pracy. Przewiduje się, że nastąpi zwiększenie się sprzedaży firm nabywcom zewnętrznym. A wejście na rynki międzynarodowych inwestorów, zainteresowanych nabyciem europejskich MSP może wywrzeć istotny wpływ na samą Wspólnotę Europejską – jej wartości, wizję i efektywność. Program ESOP stanowi idealne narzędzie ułatwiające zmiany właścicielskie i zarządcze w firmach będących własnością niewielkiej liczby akcjonariuszy. Mechanizm działania System planu akcjonariatu pracowniczego ESOP skonstruowany jest w następujący sposób: Firma ustanawia fundusz powierniczy akcjonariatu pracowniczego (tzw. „ESOP-trust”) na rzecz swoich pracowników. Fundusz ten jest zazwyczaj finansowany z kombinacji wkładów i pożyczek firmy. Wkłady firmy często wchodzą w zakres umowy z pracownikami o udziale w zyskach. ESOP-trust nabywa za te pieniądze akcje firmy i przydziela je pracownikom, rozmieszczając je na ich indywidualnych kontach proporcjonalnie do zarobków. Akcje są przechowane w ESOP-truście i są niezbywalne w okresie zatrudnienia pracownika. Pracownik nabywa prawo własności do akcji nie od razu a dopiero po 5–7 latach. Jeżeli zwolni się przed tym okresem, ESOP-trust ma prawo pierwokupu akcji. A pracownik otrzymuje gotówkę, która jest swojego rodzaju pieniężną odprawą. Stanowi to korzyść dla spółki ponieważ udziały nie są sprzedawane osobom spoza spółki; nie ma zatem ryzyka utraty kontroli i spółka nie traci swojego lokalnego charakteru. Ważną i bardzo często wykorzystywaną cechą ESOP-trustu jest jego zdolność do zaciągania kredytów, przy pomocy
ESOT przechowuje akcje, otrzymuje dywidendy
cje ak na tu dy re ak łat
Mają warunkowe prawo do akcji
Daje kredyt na akcje, jeśli ESOP lewarowany
regularne wkłady na spłatę kredytu
Odchodząc sprzedają akcje za cenę rynkową
gwarantuje kredyt
Spółka Starzy pracownicy
kupuje akcje
Akcjonariusze sprzedają akcje
których pracownicy mogą wykupić znaczną część przedsiębiorstwa lub jego całość. Jest to tak zwany „wykup wspomagany” (leverage buy-out). Bank udzielając kredytu ESOP-owi czyni to na podstawie zweryfikowanego business planu przedsiębiorstwa oceniającego możliwości spłaty zadłużenia ustanawiając zastaw na akcjach nabytych przez trust. Spłata kredytów odbywa się z bieżących zysków firmy. Ten mechanizm umożliwia także spółce pozyskanie kapitału na rozwój przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad nią. Ważnym atutem pozyskania środków za pośrednictwem ESOP jest możliwość odliczania podatku przy spłacie takiego kredytu. Taka konstrukcja akcjonariatu pracowniczego zwiększa motywacje i wydajność pracowników. Prowadzone w ciągu wielu lat badania wykazały, że firmy, w których istnieje współwłasność pracownicza, są bardziej dochodowe, dają więcej miejsc pracy i są lepszymi płatnikami podatku. M.in. wymienia się średni wzrost poziomu wydajności o 4 proc., dochodów akcjonariuszy ogółem o ok. 2 proc., a poziomu zysku o ok. 14 proc. Koszty wprowadzenia ESOP Koszty przygotowania i wdrożenia programu partycypacji finansowej składają się z bieżących kosztów
zarządu, usług prawnych i komunikacji z pracownikami. W Stanach Zjednoczonych w przypadku średniej firmy stosującej ESOP koszty wprowadzenia programu wynoszą około 40 tys. USD, przy czym roczne koszty zarządu łącznie z wyceną, dochodzą do około 15 tys. USD (dla mniejszych firm koszty wynoszą ok. 5.000 USD). Rozwój ESOP – USA, Europa, Polska Dzisiaj ESOP zajmuje uznane miejsce w praktyce gospodarczej prawie wszystkich krajów o zaawansowanych systemach wolnorynkowych. Obecnie w USA działa ponad 11.500 programów akcjonariatu pracowniczego, w których uczestniczy około 10 mln. pracowników; w 2007 roku ogólna wartość udziałów pracowników wynosiła 901 mld USD: 330 z tych planów dotyczyło firm notowanych na gieldzie, w 7.500 firmach ESOP posiada udziały stratgiczne, w 4.500 spółkach udziały przekraczają 50 proc., a w 3.000 osiągają nawet 100 proc. Akcjonariat pracowniczy typu ESOP jest w UE stosunkowo nowym zjawiskiem, ale stopniowo staje się standardowym elementem systemu gospodarczego i społecznego. Organy centralne i zespoły doradcze UE kładą szczególny nacisk na jego promocję. Raport
PEPPER IV prezentuje przekonujące dowody, niezależnie od źródeł pochodzenia danych, że w ubiegłym dziesięcioleciu w Europie nastąpiła znacząca ekspansja pracowniczej partycypacji finansowej. Wzrost ten pokazują dane pochodzące z badania obejmującego tysiące europejskich firm i wskazują, że w latach 1999-2005 odsetek przedsiębiorstw oferujących programy powszechnego prawa poboru akcji zwiększył się średnio z 13 proc. do 18 proc. W Polsce opisany model akcjonariatu pracowniczego nie jest wykorzystywany przede wszystkim z uwagi na brak pilotażowych modeli, ale prowadzone są działania promujące ten model we współpracy z Uniwersytetem Łódzkim i Instytutem Allerhanda w Krakowie. Prof. Dr. iur. Jens Lowitzsch Professor of Comparative Law, East European Economic Law and European Legal Policy, European-University Viadrina, Frankfurt/Oder Assistant Director Inter-University Centre Free University of Berlin www.intercentar.de
Małe i średnie przedsiębiorstwa nie doceniają wagi zarządzania strategicznego Pojęcie zarządzania strategicznego najczęściej kojarzone jest z dużymi korporacjami. Rzadko odnosi się je do firm z sektora MSP. Jednak potrzeba posiadania wizji rozwojowej, efektywnej kultury organizacyjnej i jasnych, osiągalnych celów długoterminowych jest tak samo istotna dla rozwoju małych przedsiębiorstw jak i dla dużych korporacji. Michał Górecki
W 2010 roku Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości opracowała raport pt. „Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu” oparty na badaniach przeprowadzonych wśród 1206 przedsiębiorstw sektora MSP. Badanie miało na celu poddanie ocenie świadomości przedsiębiorców co do roli planowania długoterminowego i zarządzania na poziomie organizacji. Została przeanalizowana wiedza przedsiębiorców na temat strategii dostosowawczych do zmiennego środowiska biznesowego, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje, strategie i priorytety jakimi się przedsiębiorcy kierują. Wizja strategiczna Główną tezą raportu, wynikającą z przeprowadzonych badań jest fakt, iż polskie firmy w większości nie posiadają czytelnej wizji swojego działania. Często jako jedyny cel funkcjonowania 48
przedsiębiorstwa uważane jest zapewnienie ciągłego strumienia przychodów i zysków. Przedsiębiorcy nie posiadają szerszej filozofii prowadzenia działalności w kontekście społecznym, środowiskowym czy regionalnym. Utrudnia to stworzenie w firmie kultury organizacyjnej i obniża zaangażowanie pracowników. Zmiany strategiczne W ponad połowie firm sektora MSP, kadra zarządzająca deklaruje zamiar przeprowadzenia zmian w najbliższym roku zmierzających najczęściej do rozszerzenia swojej oferty produktów lub usług i dotarciu do nowych grup odbiorców. Rzadko jednak te plany obejmują wprowadzenie rozwiązań mających charakter innowacyjny i dążących do uzyskania trwałej przewagi na rynku, a skupiają się na uzyskaniu doraźnego zwiększenia przychodów ze
sprzedaży. W tym aspekcie pozytywnie wyróżnia się segment przedsiębiorstw średniej wielkości, wśród których zaledwie 20 proc. nie planuje wprowadzenia żadnych zmian. Planowanie zatrudniania Również w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, wyniki przeprowadzonych badań pokazują brak świadomości kadry zarządzającej o istotności tej dziedziny w budowaniu przewagi konkurencyjnej i zrównoważonego rozwoju firmy. Większość badanych firm nie prowadzi żadnej polityki rozwijania kadr. Podczas rekrutacji podstawowymi cechami jakie są cenione wśród kandydatów są sumienność, pracowitość i uczciwość. Mniejszą uwagę przykłada się kreatywności, umiejętności pracy w zespole czy posiadaniu rzadkich zdolności i kompetencji.
Planowanie inwestycji Prawie co piąta firma z sektora MSP planuje przeprowadzić inwestycje. Są to jednak praktycznie wyłącznie inwestycje rzeczowe. Pomijane są inwestycje w aktywa niematerialne, co prowadzi do zwiększenia obecnych mocy wytwórczych, a nie prowadzi do zmian jakościowych. Wyniki badań na podstawie, których powstał raport obnażają niski poziom wiedzy o zarządzaniu strategicznym wśród polskich przedsiębiorców sektora MSP. Powszechną prawidłowością jest zależność poziomu planowania i strategicznego myślenia od wielkości przedsiębiorstwa. Mając świadomość potrzeby wsparcia przedsiębiorców w zakresie zarządzania strategicznego,
Komentuje Paulina Zadura-Lichota, Dyrektor Departamentu Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Investment Tribune: Jakie są przyczyny niskiego poziomu planowania strategicznego wśród spółek sektora MSP? Statystycznie dominujący model przedsiębiorstwa w Polsce to mikrofirma, w której pracuje właściciel wraz z jedną zatrudnioną osobą. Ma w tym swój udział bardzo duża grupa osób samo zatrudnionych, które zakładając firmę – w większości przypadków – nie planują dalszego jej rozwoju poza przynoszeniem dochodu dla samego właściciela. Tak małe firmy nie widzą potrzeby tworzenia strategii, nie mówiąc o jej spisywaniu i stosowaniu się do niej. To jednak utrwala myślenie o tym co „tu i teraz”. Firmy koncentrują się więc na własnym bezpieczeństwie i stabilizacji, pozostawaniu na znanych rynkach wśród znanej konkurencji, niż działaniu na rzecz dynamicznego rozwoju. Potwierdzają to wyniki badań PARP – czterech na pięciu właścicieli najmniejszych podmiotów uważa, że obecny model działania ich firmy jest modelem docelowym. Jakie są konsekwencje takiego stanu rzeczy? Jak sytuacja wygląda w odniesieniu do przedsiębiorstw sektora MSP w innych krajach UE? Te konsekwencje są i dobre i złe. Z jednej strony, zachowawcza postawa polskich MSP pozwoliła naszym firmom na niepodejmowanie specjalnych działań stabilizujących czy wręcz ratujących przedsiębiorstwo w czasie ostatniego kryzysu gospodarczego. Firmy po prostu uważniej przyglądały się swoim wydatkom, a co czwarta nie była zmuszona nawet do tego. Z drugiej strony jeśli spojrzymy na strukturę przedsiębiorstw W Polsce i w UE, to widać różnice na gorsze. Udział poszczególnych grup przedsiębiorstw (mikro, małe, średnie, duże) w strukturze firm zmienia się w przeciągu ostatnich lat
metod analizy i roli innowacyjności w uzyskaniu stabilnego i długotrwałego wzrostu szereg instytucji organizuje szkolenia i warsztaty dla przedsiębiorców. Dyrektor Paulina Zadura-Lichota zapewnia, iż PARP podejmuje ten problem i wspiera przedsiębiorców uruchamiając programy szkoleniowo-doradcze.
bardzo nieznacznie. Firmy rzadko rozwijają się przechodząc od poziomu mikro do małych czy średnich. Jeśli spojrzymy na średnią europejską to okazuje się więc, że mamy zdecydowanie niedoreprezentowany sektor małych firm, a więc takich, które przekroczyły próg 9 zatrudnionych (w Polsce, w strukturze firm, małe podmioty stanowią 3 proc., gdy średnia unijna dla tej grupy wynosi 7 proc.). Jest zbyt mało badań w tym obszarze, ale śmiało można postawić hipotezę, że jednym z negatywnych czynników takiego stanu rzeczy jest brak określonych kompetencji wśród właścicieli najmniejszych firm z obszaru zarządzania, w szczególności zarządzania strategicznego. Jakie narzędzia są oferowane przez PARP? PARP podejmuje ten problem i wspiera przedsiębiorców uruchamiając programy szkoleniowo-doradcze. Przykładem takiego działania jest uruchomiony w zeszłym roku projekt systemowy PARP pt. „ Planowanie strategiczne w MMSP”, którego celem jest podniesienie wśród właścicieli i kadry zarządzającej MMSP wiedzy i świadomości w zakresie planowania strategicznego jako kluczowego elementu zarządzania przedsiębiorstwem. W projekcie przewidziane są działania szkoleniowo-doradcze skierowane do 1200 pracowników z 600 firm MSP oraz kompleksowe doradztwo w zakresie opracowania strategii rozwoju dla 75 przedsiębiorstw Działania promocyjnorekrutacyjne rozpoczną się na przełomie kwietnia/maja br. Agencja prowadzi też z dużym sukcesem Akademię PARP – portal edukacyjny dla małych i średnich przedsiębiorstw z systemem bezpłatnych szkoleń internetowych, jeden z największych i najefektywniejszych w Polsce portali e-learningowych, w którym od 2008 r. przeszło kompleksowe szkolenie ponad 30 tys. osób, a użytkownicy różnych treści portalu stanowią ponad 100 tys. osób. Realizowane są tam zajęcia, między innymi, z zarządzania strategicznego i operacyjnego. Osoby, które chcą pozyskać informacje w bardziej tradycyjny sposób mogą zwrócić się z prośbą o informacje lub doradztwo do 110 punktów konsultacyjnych działających w ramach Krajowego Systemu Usług dla Małych i średnich Przedsiębiorstw, administrowanego przez PARP. 49
Nurkowanie w Adriatyku – relaksująca podróż do pierwotnego świata Zbliżała się wiosna – bardziej kalendarzowa niż ta za oknem. Ktoś rzucił luźne zdanie – „...a może tak Chorwacja...”. Godzinę potem... najwyżej dwie, auta sunęły w mroku deszczowego wieczora tnąc smugami reflektorów ściany zimnego deszczu.
Słowacja przemyka szybko, z przystankiem na miłą dyskusje z tamtejszymi policjantami o polowaniach....z radarem. Ech, potrafią się zamaskować. Wiedeń cieplejszy i taki wiosenny, mały postój i mała czarna kawa. Nawet taka z przydrożnego baru szczyci się nazwą „wiedeńska”. Po paru godzinach zbliżamy się do Italii. Robi się coraz cieplej. W Trieście planujemy zakupy. Duży wybór i przyzwoita cena nawet jak na polską kieszeń. Targujemy się hmmm.....każdy miał poczucie zrobienia dobrego interesu. Sprzedawca pewność. Teraz już tylko ciepłe wody Adriatyku i przyjemność nurkowania. W Chorwacji poza sezonem nie ma tłoku, nostalgia, piękno pustych plaż i fale morskie. Soczysta zieleń targana lekkim wiatrem. Łatwo znajdują się wolne kwatery. W pobliskiej pustawej tawernie odpoczywamy przy smacznym jedzeniu. W takich tawernach można i zjeść i... wynająć statek wraz z obsługą. Bratnie słowiańskie dusze nie targują się długo. Już następnego dnia płyniemy dosłownie przed siebie. Strefy graniczne okazują się wymyślonymi liniami, które burzą spokój biurokratom. Na ludziach morza nie robią wrażenia. Ci ustępują tylko tym na większych statkach. Czas na nurkowanie. Aby przebywanie w niegościnnym, lecz pięknym środowisku wodnym było przyjemne i bezpieczne musi być właściwie 50
przygotowane. Skafander neoprenowy czyli tzw. pianka zapewnia ochronę termiczną, mechaniczną i zwiększa pływalność. Na to nakłada się kamizelkę wypornościową, do której mocowane są butle z powietrzem i obciążenia do regulacji pływalności. Bardzo ważnym elementem jest tzw. automat czyli system zaworów i przewodów wraz z ustnikiem służący do podawania powietrza do oddychania. Do niego podłączone są systemy wskaźników. Podstawowe służą do kontroli zawartości powietrza w butlach, głębokości pływania. Pozostałe wskazują kierunek czy temperaturę otoczenia. Maska zapewnia dobre widzenie pod wodą. Bez niej widzi się nieostro i...słona woda piecze w oczy. Pomaga też w oddychaniu poprzez zablokowanie nosa. Płetwy ułatwiają poruszanie się. Dodatkowym, praktycznym wyposażeniem jest ostry nóż, jako pomoc w ewentualnym uwalnianiu się z sieci rybackich, migająca lampka, pływająca boja oznaczająca miejsce przebywania pod wodą. Pod wodą jest się tylko gościem, bardzo słabym zresztą. Tak wyposażeni czekamy z niecierpliwością na wezwanie do zejścia pod wodę. Sonda powoli bada dno morza. Pojawiają się ławice rybek, jakieś małe skałki, zakłócenia od śruby statku. Czasami wykres się łamie na wiele linii skaczących do góry i na dół sygnalizując
urozmaiconą linie dna morskiego. „Coś” tam jest. Właśnie to jest ciekawe dla nurka. Po to schodzi pod wodę. Ciekawe jest odcięcie się od środowiska, do którego przygotowała nas natura i wejście do innego, groźnego. Woda jest bezwzględna. Każdą szczeliną usiłuje dostać się i pokazać swoją potęgę. Za błędy się płaci, bardzo wysoko. Nurek zabiera z sobą garstkę (dosłownie) swojego środowiska sprężonego do kilkuset atmosfer w butli. Wystarcza to na parędziesiąt minut przebywania pod wodą. Im głębiej tym szybciej kończy się zapas powietrza. Nie za szybko się zanurzamy i wynurzamy. Zbyt szybkie wynurzenie może spowodować urazy, często nieodwracalne. Pod wodą znaczenia nabierają mechaniczne odruchy, które powinny być ćwiczone przed nurkowaniem. Ot, częste zalanie
maski. Woda dostaje się do oczu, nosa i... można spanikować, szybko wynurzając się co może być niebezpieczne dla zdrowia. Poziom stresu powoduję, że zapomina się o codziennych problemach. Dlatego właśnie nurkowanie doskonale relaksuje. Przyjemność przebywania jakby w innym świecie, mało zbadanym, tajemniczym. Światło zmienia barwy – traci je – wraz z schodzeniem w głąb. Czuć jak ciepłe i zimne prądy wody omiatają całe ciało. Pod wodą panuję specyficzna cisza wypełniona tajemniczymi dźwiękami, traci się słyszenie stereo. Zewsząd słychać pluskanie fal i uderzanie kamyków. Ma się wrażenie dotykania czegoś pierwotnego. I to uczucie nieważkości, unoszenia się. Czas się lekko zatraca. Dlatego tak ważny jest nawyk kontroli wskaźników. Głębia wyzwala ciekawość. Taki to jest czar nurkowania w ciepłych wodach Adriatyku. Powoli, pod kontrolą bardziej doświadczonych, wynurzamy się. Wyciszeni. Tak mijają nam kolejne dni i następuje czas powrotu. Ostatnie śniadanie, ostatnie spojrzenia. Gdzie tam ostatnie!
Wrócimy tu jeszcze! A teraz wracamy do kraju. Muzyka z filmu Gladiator doskonale wpasowuje się w krajobraz i nasze odczucia. Czas i droga płyną w jakimś swoim tempie. Za chwilę miniemy ostatnie cyprysy, palmy. Adriatyk zapada w pamięć. Krajobraz zmienia się
w uporządkowane linie i płaszczyzny. Żadnej odchyłki, nieskazitelny porządek. W zakamarkach ubrań przesypuje się coraz bardziej cenny piasek. Jak w klepsydrze odmierzającej czas. Powroty są również ciekawe. Autor tekstu i zdjęć: Antoni Wójcik
Nikiszowiec jest jak magnes Kto chciałby poznać Śląsk, swą wędrówkę po jego najciekawszych zakątkach powinien rozpocząć od Nikiszowca. Jedna z najstarszych dzielnic Katowic zachwyca stylem architektury budownictwa społecznego z początków ubiegłego stulecia oraz przyciąga niezwykłą energią mieszkańców.
Danuta Filar Vastigo
Kolejny etap działań miłośników miejsca zwanego śląską perłą zakończył się sukcesem. W styczniu tego roku osiedle robotnicze Nikiszowiec uznane zostało za pomnik historii i znajduje się pod szczególnym nadzorem Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Nikiszowiec znajdujący się na Szlaku Zabytków Techniki Województwa Śląskiego przyciągać będzie jeszcze więcej osób zainteresowanych historią, kulturą, lokalnymi tradycjami i obyczajowością Śląska. Od wielu lat Nikiszowiec potrafi zadziwiać niezwykłą aktywnością mieszkańców przewyższającą pod tym względem pomysłowość innych uczestników małych zbiorowości, a tym bardziej anonimowych aglomeracji. Nieważne, że się wszyscy znają i są otwarci na innych – i tak organizują w maju Dzień Sąsiada. W grudniu musi się odbyć obowiązkowo jarmark świąteczny i trzeba przypomnieć całej Polsce o tradycyjnej górniczej Barbórce. Jest jeszcze słynny odpust w kościele św. 52
Anny, dzięki któremu można pokazać jak umiejętnie równoważyć wartość religijnych przeżyć i atmosferę pikniku rodzinnego, na którym nie może zabraknąć ciasta babci Anny. Za tymi wszystkimi wydarzeniami stoją ludzie, którzy potrafią wydobyć z innych to, co w nich najlepsze. Na Nikiszowcu działają organizacje, których początek tkwi w inicjatywach mieszkańców i osób najsilniej z nim związanych. Jedną z nich jest Fundacja Nowy Nikiszowiec. Jej rolą jest dbałość o społeczność, kulturę i architekturę. Zapisy w statucie przekładają się przede wszystkim na aktywność w stosunku do najmłodszych mieszkańców dzielnicy. Dzieci uczestniczą w zajęciach pozalekcyjnych związanych z matematyką, naukami przyrodniczymi, malarstwem, biorą udział w zajęciach sportowych, zgłębiają techniki żonglerki, szachów i poznają teatr, wcielając się w wymyślone przez siebie role. Największą satysfakcją
są zawsze odnoszone przez nie sukcesy w konkursach i olimpiadach, z których dumni są rodzice i szkoła. Dzieci w jednakowym stopniu co dorośli udzielają się w organizowanych imprezach i jarmarkach. Stworzone przez nich origami i rysunki wzbudzają zainteresowanie nie mniejsze niż obrazy artystów ze słynnej Grupy Janowskiej. Są miłym i interesującym akcentem wśród dzieł mistrzów stanowiących rarytas imprez charytatywnych, z których środki przeznaczane są zawsze na rzecz dzielnicy i jej mieszkańców. Koniec karnawału zwieńczony był balem pod nazwą Magia Miejsca, teraz wszyscy szykują się na ostatnią sobotę maja i zaplanowane w tym dniu Święto Krupnioka, które ma wejść na stałe w kanon imprez kulturalno – rozrywkowych Śląska. Święto, piknik rodzinny i impreza charytatywna w jednym, na której wystąpią zespoły muzyczne, animatorzy zabaw i konkursów pod okiem znanych w regionie patronów medialnych, wspierającego przedsięwzięcie samorządu i władz wojewódzkich. Organizowane po raz pierwszy Święto Krupnioka ma szanse na stałe zagościć w kalendarzu śląskich imprez i przyciągać wszystkich miłośników Nikiszowca, nawet tych spoza regionu. Jeszcze jeden kolorowy dzień w kalendarzu Śląska – od takiej myśli nie mogą uwolnić się wszyscy, których nieustannie przyciąga magia Nikiszowca i pozytywna energia jego mieszkańców.
Investment Tribune 02/2011
Magazyn Investment Tribune
investment_tribune