Source: http://docplayer.pl/2233490-Przeglad-sluzby-cywilnej.html
Timestamp: 2017-09-25 21:08:17
Legal References Found: art. 5
 art. 153
 art. 5
 art. 45
 art. 45
 art. 5
 art. 5
 art. 5
 art. 5
 art. 5
 art. 5
 art. 5
 art. 5
 art. 155
 art. 31

Document Content:
Przegląd Służby Cywilnej - PDF
1 Przegląd Służby Cywilnej Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów Nr 1 (16) STYCZEŃ LUTY 2012 r. ISSN X Szanowni Państwo! Z przyjemnością prezentujemy Państwu kolejny numer Przeglądu Służby Cywilnej, a w nim między innymi: przykłady dobrych praktyk zarządzania i realizowanych w urzędach usprawnień, materiały dotyczące różnych aspektów podejmowania decyzji w organizacji oraz rozważania na temat przyczyn i konsekwencji fluktuacji kadr wewnątrz administracji oraz z i do sektora publicznego. W celu przybliżenia zagadnień dyskutowanych w Warszawie podczas 6. Europejskiej Konferencji Jakości (29 30 września 2011 r.) Pierwszy Urząd Skarbowy w Opolu oraz Wojewódzki Inspektorat Inspekcji Handlowej w Łodzi prezentują swoje rozwiązania z dziedziny tworzenia warunków dla przywództwa zorientowanego na wyniki (s ) i roli mediacji w realizowaniu polityki prokonsumenckiej (s ). Kolejne dobre praktyki, zaprezentowane w Warszawie podczas polskiej prezydencji w Europejskiej Sieci ds. Administracji Publicznej (EUPAN), przedstawimy w następnych numerach pisma. Rezultaty dwóch projektów systemowych: Efektywna administracja i Klient w centrum uwagi administracji przedstawiamy na s Wdrożone w urzędach usprawnienia służące poprawie jakości zarządzania i obsługi klientów mogą być wykorzystane w jednostkach administracyjnych podobnego typu. Produkty wypracowane w ramach realizacji zadań są udostępniane na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej KPRM (www.dsc.kprm.gov.pl). Publikację Audyt organizacyjny i wdrożenie usprawnień zarządczych. Podsumowanie projektu omawiamy już w bieżącym wydaniu Przeglądu na s. 53. Przykłady najciekawszych usprawnień zostaną zaprezentowane w kolejnych numerach Przeglądu Służby Cywilnej. Sukcesywnie będziemy także informować o nowych projektach przewidzianych do realizacji w Planie działania na lata , również z wykorzystaniem środków europejskich. W ramach dobrych praktyk zarządzania Okręgowy Urząd Górniczy w Rybniku przedstawia wypracowany w urzędzie system przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym jako część systemu zarządzania jakością (s ). Na czym polega nowoczesne przywództwo w organizacji, czym różni się przywództwo od dyrektorowania, jaką rolę w kontekście zmian w organizacji pełnią wyższe stanowiska w służbie cywilnej, wyjaśniamy na s Dla kadry kierowniczej, choć nie tylko, może być ponadto interesujący artykuł na temat czterech umiejętności lidera, których znaczenie w przywództwie rośnie. Jak twierdzą Autorzy artykułu, są to: wgląd we własne emocje, dostrojenie, zarządzanie sprzecznościami i korzystanie z inspiracji (s ). Na temat otoczenia administracji, tj. sfery polityki, biznesu i think tanków, oraz ich wpływu na funkcjonowanie państwa, w bieżącym numerze wypowiada się prof. dr hab. Antoni Kamiński ( Fluktuacja kadr szanse i zagrożenia, s. 5 8). Wątek think tanków, jako naturalnego zaplecza kadr i źródła wiedzy dla administracji, kontynuuje Piotr Zbieranek w artykule Think tanki w pigułce (s ). O rozwiązaniach etycznych w biznesie, będącym punktem odniesienia dla administracji, informuje Robert Sroka w artykule Wzorcowe zachowania. Kodeksy etyki w praktyce polskich firm (s ). W bieżącym numerze na s publikujemy ponadto raport pt. Społeczny wizerunek służby cywilnej, powstały w ramach projektu Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Służbie Cywilnej. W marcu br. w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów odbędzie się konferencja poświęcona zaprezentowaniu wyników przeprowadzonych na potrzeby KPRM badań oraz przedyskutowaniu kwestii dotyczących uwarunkowań zaufania obywateli do służb publicznych. O wynikach konferencji poinformujemy w następnym wydaniu Przeglądu. Dagmir Długosz Dyrektor Departamentu Służby Cywilnej KPRM Redaktor Naczelny Dwumiesięcznik korpusu służby cywilnej
2 SPIS TREŚCI OD REDAKTORA NACZELNEGO Dagmir Długosz, Dyrektor Departamentu Służby Cywilnej KPRM, artykuł wstępny 1 RADA SŁUŻBY CYWILNEJ Z pracy Rady Służby Cywilnej 3 KARIERA W SŁUŻBIE CYWILNEJ Informacja dla osób ubiegających się o mianowanie w służbie cywilnej w 2012 r. 4 KADRY Fluktuacja kadr szanse i zagrożenia. Rozmowa z prof. Antonim Kamińskim 5 Cudzoziemcy a służba cywilna. Doświadczenia związane ze stosowaniem art. 5 ustawy o służbie cywilnej, przewidującego możliwość zatrudniania w korpusie cudzoziemców 9 DOBRE PRAKTYKI ZARZĄDZANIA Polskie dobre praktyki z 6. Europejskiej Konferencji Jakości 11 Rezultaty i strategiczne cele jednostki. System zarządzania w Pierwszym Urzędzie Skarbowym w Opolu 12 Interakcja z konsumentami. Nowa twarz Inspekcji Handlowej 16 System przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym jako część systemu zarządzania jakością w Okręgowym Urzędzie Górniczym w Rybniku 20 PROJEKTY SYSTEMOWE Efektywna administracja. Konferencja podsumowująca projekt Departamentu Służby Cywilnej KPRM 25 Urząd przyjazny klientowi. Konferencja w ramach projektu KPRM Klient w centrum uwagi administracji 27 SZKOLENIA W SŁUŻBIE CYWILNEJ Kursy e-learningowe w KPRM 29 Informacja nt. raportu końcowego dotyczącego ewaluacji wybranych działań szkoleniowych realizowanych w ramach projektu Wdrożenie strategii szkoleniowej 30 Przywództwo czy dyrektorowanie? Rola wyższych stanowisk w służbie cywilnej 32 Nowoczesne przywództwo w organizacji publicznej na rzecz zmian rola wyższych stanowisk w służbie cywilnej. Fragmenty skryptu 32 BADANIA I ANALIZY Think tanki w pigułce. Co powinni wiedzieć o nich potencjalni partnerzy? 37 Cztery umiejętności, których znaczenie w przywództwie rośnie 39 Społeczny wizerunek służby cywilnej. Raport podsumowujący w ramach projektu Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Służbie Cywilnej, Warszawa, 2011 r. 43 ETYKA Wzorcowe zachowania. Kodeksy etyki w praktyce polskich firm 47 WARTO PRZECZYTAĆ Koncepcja służby cywilnej a realizacja konstytucyjnego celu jej działania, Warszawa 2011 r. 51 Audyt organizacyjny i wdrożenie usprawnień zarządczych. Podsumowanie projektu. KPRM, Warszawa 2012 r. 53 Obywatele jako partnerzy. Podręcznik OECD na temat informowania, konsultacji i udziału społeczeństwa w podejmowaniu decyzji politycznych. Warszawa 2010 r. 54 Efektywność ZZL w administracji i w biznesie. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 3 4 (80-81)/II z 2011 r. 56 Polityka antykorupcyjna. Ocena skuteczności polityki antykorupcyjnej polskich rządów prowadzonej w latach Warszawa 2011 r. 57 Prawda o wypaleniu zawodowym. Co robić ze stresem w organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011 r. 60 POLECAMY Nagrody dla ZUS. GRATULUJEMY!!! 62 Skrzynka podawcza MAiC na epuap 62 Komitet Rady Ministrów ds. Cyfryzacji 62 Powołanie pełnomocnika ds. rozwoju kompetencji cyfrowych 62 Raport nt. wpływu informatyzacji na działanie urzędów 62 PUBLIKATORY Personel i Zarządzanie 63 Magazyn THINKTANK 64 REDAKCJA 2 Przegląd Służby Cywilnej
3 RADA SŁUŻBY CYWILNEJ Z prac Rady Służby Cywilnej 20 grudnia 2011 r. pod przewodnictwem Adama Leszkiewicza, przewodniczącego RSC, odbyło się 25. posiedzenie Rady Służby Cywilnej. W spotkaniu uczestniczyli m.in.: Szef Służby Cywilnej Sławomir Brodziński, przedstawiciele Departamentu Służby Cywilnej KPRM oraz firmy ARC Rynek i Opinia Sp. z o.o. Przewodniczący Rady w imieniu Premiera Donalda Tuska wręczył przedstawicielom klubów parlamentarnych, powołanym przez Prezesa Rady Ministrów na członków Rady Służby Cywilnej, akty powołań. Członkowie Rady zapoznali się z zaprezentowanymi przez przedstawicieli firmy ARC Andrzeja Gołosia oraz Grzegorza Sygnowskiego wynikami raportu opracowanego na podstawie przeprowadzonego na zlecenie Szefa Służby Cywilnej badania wizerunku służby cywilnej. Rada została także zapoznana z informacjami na temat spraw bieżących w zakresie zarządzania służbą cywilną, które przekazał Szef Służby Cywilnej Sławomir Brodziński. 24 stycznia 2012 r. pod przewodnictwem Adama Leszkiewicza, przewodniczącego RSC, odbyło się 26. posiedzenie Rady Służby Cywilnej. W spotkaniu uczestniczyli m.in.: Szef Służby Cywilnej Sławomir Brodziński, Minister Administracji i Cyfryzacji Michał Boni oraz przedstawiciele Departamentu Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Rada zapoznała się z projektem ustawy o zmianie ustawy o działach administracji rządowej oraz niektórych innych ustaw. W ramach dyskusji członkowie RSC zgłosili wątpliwości oraz uwagi do projektu przedstawionego przez Ministra Administracji i Cyfryzacji Michała Boniego, zwracając uwagę na potrzebę przeprowadzenia przez projektodawcę ponownej analizy proponowanych zmian przede wszystkim w świetle art. 153 Konstytucji RP. Obawy Rady wzbudziła propozycja dotycząca zmiany usytuowania Szefa Służby Cywilnej, niosąca ze sobą zagrożenie ograniczenia suwerenności oraz samodzielnego działania centralnego organu właściwego w sprawach służby cywilnej. Jednocześnie Rada Służby Cywilnej poparła koncepcję budowania nowoczesnej administracji publicznej, wyrażając nadzieję na rozwój służby cywilnej w Polsce. Członkowie RSC podkreślali, że bezstronny i politycznie neutralny korpus służby cywilnej, zapewniający właściwą realizację zadań państwa, odgrywa i powinien nadal odgrywać ważną rolę w systemie administracji publicznej. (Uchwała nr 60 Rady Służby Cywilnej: a_24_stycznia_2012_roku.pdf). Anna Prażuch Główny specjalista w Departamencie Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów Skład Rady Służby Cywilnej dostępny jest na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów pod adresem: (http://dsc.kprm.gov.pl/sklad-rady-sluzby-cywilnej-0).
4 KARIERA W SŁUŻBIE CYWILNEJ Informacja dla osób ubiegających się o mianowanie w służbie cywilnej w 2012 r. W Biuletynie Informacji Publicznej KPRM zostały opublikowane: wzór zgłoszenia do postępowania kwalifikacyjnego dla pracowników służby cywilnej ubiegających się o mianowanie w służbie cywilnej w roku 2012 oraz wzór wniosku o mianowanie w służbie cywilnej absolwenta Krajowej Szkoły Administracji Publicznej w roku Formularz zgłoszenia do postępowania w postaci umożliwiającej wypełnienie i wydruk dostępny jest na stronach Internetowego Systemu Zgłoszeń KSAP pod adresem: Osoba przystępująca do postępowania kwalifikacyjnego kieruje zgłoszenie do Szefa Służby Cywilnej, składając je bezpośrednio w siedzibie KSAP albo drogą pocztową pod adresem KSAP z dopiskiem zgłoszenie do postępowania kwalifikacyjnego. Do zgłoszenia dołącza się dowód wniesienia na rachunek bankowy KSAP opłaty za przystąpienie do postępowania kwalifikacyjnego. W roku 2012 opłata ta wynosi 525 zł. Absolwenci Krajowej Szkoły Administracji Publicznej kierują wnioski o mianowanie w służbie cywilnej do Szefa Służby Cywilnej. Zarówno zgłoszenie do postępowania kwalifikacyjnego, jak i wniosek o mianowanie w służbie cywilnej absolwenta KSAP składa się w okresie od dnia 1 stycznia do dnia 31 maja. Internetowy System Zgłoszeń KSAP: Zgłoszenie do postępowania kwalifikacyjnego dla pracowników służby cywilnej ubiegających się o mianowanie w służbie cywilnej w roku Wniosek o mianowanie w służbie cywilnej absolwenta Krajowej Szkoły Administracji Publicznej w roku Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie sposobu przeprowadzania postępowania kwalifikacyjnego w służbie cywilnej (DzU nr 218, poz. 1695) (http://dsc.kprm.gov.pl/sites/default/files/1695_0.pdf) 4 Przegląd Służby Cywilnej
5 KADRY Fluktuacja kadr szanse i zagrożenia Rozmowa z prof. Antonim Kamińskim Prof. dr hab. Antoni Kamiński Socjolog, profesor zwyczajny, kierownik Zakładu Bezpieczeństwa Międzynarodowego i Studiów Strategicznych Instytutu Studiów Politycznych Polskiej Akademii Nauk. W latach prezes Zarządu Transparency International Polska. Specjalizuje się w takich zagadnieniach, jak instytucje polityczno-gospodarcze oraz studia strategiczne. Wykładał w Ameryce, Kanadzie, Wielkiej Brytanii, Japonii, Ukrainie, Białorusi i Chinach. Ostatnie publikacje książkowe: (z Bartłomiejem Kamińskim) Korupcja rządów: państwa pokomunistyczne wobec globalizacji (Warszawa 2004 r.) oraz Polityka bez strategii. Bezpieczeństwo Europy Środkowo-Wschodniej w perspektywie globalnej (współautor i redaktor naukowy, Warszawa 2008 r.). W publikacji Shadow Elite: How the World s New Power Brokers Undermine Democracy, Government, and the Free Market (New York: Basic Books, 2009) Janine Wedel wprowadza pojęcie flexians od adngielskiego słowa flexibility, tj. giętkość, obrotność, i m.in. opisuje przejęcie kontroli nad administracją przez nieformalne grupy, stanowiące jednorodne środowiska społeczne, złożone z osobników pełniących różnorodne role formalne w środowisku polityki i poza nim, związane ze sobą wspólnotą przekonań i celów. Pan wraz z prof. Joanną Kurczewską, socjologiem i historykiem idei, wprowadza do literatury przedmiotu pojęcie nomadyzmu instytucjonalnego, tj. zjawiska przejmowania przez elity polityczne instytucji, łupienia ich i doprowadzania do kryzysu, po czym przenoszenia się gdzie indziej bez ponoszenia odpowiedzialności za błędy. Jakie są podobieństwa i różnice pomiędzy opisanym przez J. Wedel, na bazie amerykańskich doświadczeń, zjawiskiem giętkich sieci a zjawiskiem nomadyzmu instytucjonalnego w Polsce? Pojęcie instytucjonalnych nomadów jest znaczeniowo bliskie fleksjanom i Wedel używa czasem obu tych terminów zamiennie. Artykuł, w którym wraz z Joanną Kurczewską wprowadziliśmy to pojęcie, Institutional Transformations in Poland: The Rise of Nomadic Political Elites ukazał się w 1994 i był reakcją na częste wówczas kolonizowanie administracji publicznej przez zewnętrzne układy polityczne. Zdobycze cywilizacyjne, a należy do nich państwo, wymagają stałej troski i dbałości. Praktyka obsadzania stanowisk w administracji publicznej przez osoby niemające ku temu kwalifikacji i podporządkowujące swoje działania krótkofalowym, partykularnym interesom nieformalnych układów, z którymi są związane, było i jest zjawiskiem szkodliwym z punktu widzenia interesu państwa i jego suwerenności. Można więc powiedzieć, iż obie koncepcje, nomadyzmu instytucjonalnego i giętkich siatek, są sobie bliskie. Z punktu widzenia publicystycznej nośności wprowadzenie w miejsce nieformalnego układu terminu giętkiej siatki jest użyteczne, bo pobudza wyobraźnię. W końcu także zwrot nomadyzm instytucjonalny jest publicystyczną przenośnią nawiązującą do sposobu życia ludów koczowniczych. Janine Wedel jest z wykształcenia antropologiem. Tematem jej pracy doktorskiej były układy nieformalne w Polsce lat 80. ubiegłego wieku. W ostatniej książce Wedel przenosi doświadczenia uzyskane z badań nad społeczeństwami komunistycznymi i nad zmianami ustrojowymi w tych społeczeństwach na grunt amerykański. Twierdzi między innymi, że poważną groźbą dla działania demokracji amerykańskiej są grupy nieformalne, giętkie siatki ; obsadzają one strategiczne pozycje w kluczowych instytucjach politycznych kraju, uzyskując kontrolę nad procesem politycznym. Ich uczestnicy, fleksjanie, manipulują politykami oraz opinią publiczną. Nieformalny charakter ich związków powoduje, że procesy podejmowania decyzji stają się nieprzejrzyste, co ogranicza zdolność obywateli do rozliczania urzędników publicznych z podejmowanych działań. Koncepcja Wedel jest swoistą teorią konspiracji. Jak wiadomo, teorie konspiracji były wielokrotnie wyśmiane, niemniej konspiracje zdarzają się. Fakt, że Wedel bada tego typu zjawisko, nie daje więc podstawy do negowania a priori prezentowanego przez nią podejścia. Wśród przypadków działania giętkich siatek w warunkach amerykańskich, które Wedel bada, najważniejsze są dwa. Jeden dotyczy powiązań między instytucjami rządowymi a przemysłem zbrojeniowym. Jest to przypadek szczególny, bo w każdym państwie, ze względu na znaczenie dla bezpieczeństwa kraju, przemysł zbrojeniowy znajduje się w intymnej relacji z instytucjami rządowymi. Instytucja tajemnicy państwowej powoduje, że decyzje podejmowane w tej dziedzinie są Departament Służby Cywilnej KPRM 5
6 z natury rzeczy mniej przejrzyste niż w innych. Powoduje to wiele różnych problemów, ryzyko błędnej alokacji środków i korupcji, ale trudno tu o dobre rozwiązanie. Drugi przypadek dotyczy wpływu środowiska neokonów (neokonserwatystów) na politykę Waszyngtonu w dziedzinie bezpieczeństwa i polityki zagranicznej. Środowisko to składa się z absolwentów czołowych amerykańskich uczelni, na ogół mają oni też za sobą doświadczenia w pracy naukowo- -dydaktycznej. Jego przedstawiciele od młodości angażowali się w działalność polityczną, nie pełniąc jednak nigdy urzędów z wyboru pełnili z reguły funkcje doradcze lub urzędnicze na stanowiskach będących bezpośrednio w gestii polityków. Wedel interesował okres prezydentury George a W. Busha jr., tj. lata , a przede wszystkim jej pierwsza kadencja. Był to czas szczególnej aktywności tego środowiska w życiu politycznym Ameryki. Jego członkowie pełnili eksponowane funkcje w Departamencie Stanu i Obrony, w Pentagonie i w Białym Domu. W co najmniej równym stopniu neokoni angażowali się również w działalność publicystyczną, co w połączeniu ze znaczeniem politycznym czyniło z nich, przynajmniej pozornie, najpotężniejszy ośrodek wpływu w amerykańskiej polityce wojskowej i zagranicznej. Nic więc dziwnego, że to neokonserwatów wybrała Wedel na koronny przykład działania giętkiej siatki. Nasuwa się jednak pytanie, czy neokoni pełnili swą rolę samodzielnie, czy też zostali wykorzystani przez innych polityków, tj. samego prezydenta, wiceprezydenta Dicka Cheneya lub sekretarza obrony Donalda Rumsfelda? Żaden z tych polityków nie należał do środowiska neokonserwatywnego. Jeżeli uznać, że neokoni byli instrumentalnie przez nich wykorzystani, na co wiele wskazuje, to argumentacja Wedel traci wiele na swej wartości, bo to nie konspiracyjna działalność przyniosła im wpływ polityczny, a ich chwilowa przydatność dla czołowych polityków. Ci zaś osiągnęli swe pozycje dzięki zwycięstwu wyborczemu lub mianowaniu przez urzędującego prezydenta. Nie przekreśla to jednak użyteczności samego pojęcia giętkiej siatki ani diagnozy o zagrożeniach, które takie zjawiska niosą dla stabilności demokratycznych rządów. Gdzie w Europie najwcześniej doszło do sytuacji rabunkowego korzystania z zasobów publicznych? Gdzie obecnie zjawisko to występuje najintensywniej? Współczesne pojęcie publiczności, a więc i zasobów publicznych, pojawiło się w Europie na dobre dopiero w drugiej połowie XVIII wieku. Od XIX wieku podejmuje się tu wysiłek na rzecz tworzenia ram ustrojowych pozwalających względnie racjonalnie wykorzystać zasoby narodowe, materialne i ludzkie. W państwach, gdzie przez ostatnie dwieście lat rozwój przebiegał w sposób względnie stabilny, rozwinęły się dojrzałe systemy instytucjonalne. Tendencje do łamania przyjętych reguł występują wszędzie, lecz tu są one monitorowane i skutecznie opanowywane. Miarą siły instytucji jest zdolność do wykrywania i eliminowania zachowań (i osób) niekorzystnych z punktu widzenia ich misji. Pojawiają się czasem wyzwania, którym instytucje nie są w stanie sprostać, co rodzi kryzysy. Istotne jest, by prowadziły one do prób naprawy przez szukanie innowacyjnych rozwiązań. W stabilnych demokracjach zdarzają się afery i niesprawności w działaniu państwa, ale ogólnie posiadają one zdolność do radzenia sobie z nimi. Zjawisko rabunkowego korzystania z zasobów publicznych pojawia się tam, gdzie instytucje są słabe, tj. niezdolne do skutecznego wykrywania i eliminowania zjawisk szkodliwych z punktu widzenia interesu publicznego. Z natury rzeczy warunki zmiany ustrojowej, przez którą przeszły wszystkie kraje dawnego bloku sowieckiego, nie sprzyjają sile instytucji: stare instytucje ustrojowe są likwidowane, nowe nie zdołały okrzepnąć. Stąd wszystkie państwa pokomunistyczne doświadczyły, chociaż w nierównym stopniu, rabunku zasobów publicznych. W stosunkowo lepszej pod tym względem sytuacji znalazły się te, które obecnie należą do Unii Europejskiej. Wszystkie one przed drugą wojną światową były suwerennymi państwami; istniała tam niezależna opinia publiczna oraz warstwa inteligencji, która pielęgnowała w swym systemie wartości obowiązek służby dobru publicznemu. Gorzej sprawa wygląda w pozostałych przypadkach, tj. w Rosji, Ukrainie, Białorusi oraz w państwach Azji Środkowej. Tam, o ile ten system wartości i etos w ogólne zdołał się rozwinąć, rewolucja zniszczyła go. Stąd rabunkowa prywatyzacja i zawłaszczenia państwa przez partykularne układy interesów występują tam najintensywniej. Czy w kontekście zjawiska nomadyzmu instytucjonalnego nauka odnotowuje różnice w ocenie działania poszczególnych segmentów administracji w Polsce (administracja państwowa, rządowa, samorządowa)? Jak w tym kontekście widzi Pan rolę urzędników mianowanych służby cywilnej w zachowaniu pamięci instytucjonalnej organizacji? Po pierwsze, jest mało badań nad samym funkcjonowaniem administracji w Polsce. Te, które zrobiono, dotyczyły głównie kadry urzędniczej i jej opinii. Nie ma więc podstaw do dobrze udokumentowanej odpowiedzi na to pytanie. Po drugie, na każdym ze szczebli działania państwa administracja styka się z odmiennymi problemami i warunkami w otoczeniu. Po trzecie, nasze państwo zdominował układ resortowy. Tworzy to trudne do pokonania bariery dla współpracy między działami administracji, blokujące mechanizmy koordynacji poziomej w systemie organizacyjnym państwa. Są one podstawą sprawnego funkcjonowania państwa. Bez badań trudno jest dokonać rzetelnej oceny stanu poszczególnych segmentów administracji publicznej w Polsce. Odpowiedź na postawione pytanie jest trudna z dwóch dodatkowych powodów. Pierwszy wynika z braku w Polsce utrwalonego modelu administracji publicznej. Liczba zasadniczych zmian, jakie w tej 6 Przegląd Służby Cywilnej
7 dziedzinie przeprowadzono w ciągu ostatnich dwudziestu lat oraz ich wzajemne wykluczanie się wskazują, że decyzjami ich inicjatorów nie kierowała żadna spójna doktryna polityczno-oranizacyjna. Moim zdaniem, logika tych zmian odpowiada anglosaskiemu porzekadłu mieć ciastko i zarazem zjeść je : chciałoby się mieć do dyspozycji sprawne narzędzie wykonawcze, a zarazem sprawować nad nim bezpośrednią kontrolę i ręcznie nim sterować. Te dwa cele są nie do pogodzenia. Wprowadzenie kategorii urzędników mianowanych służby cywilnej jest ważnym krokiem we właściwym kierunku. Jednocześnie ci wysoce kompetentni urzędnicy są skazani na działanie w anachronicznej strukturze organizacyjnej. W dziedzinie budowy sprawnego, profesjonalnego korpusu służby publicznej wiele jest jeszcze w Polsce do zrobienia. Jakie szanse, a jakie zagrożenia dla administracji widzi Pan w zjawisku przypływu pracowników pomiędzy rożnymi segmentami życia społeczno-gospodarczego, ze szczególnym uwzględnieniem gospodarki i think tanków? Na pytanie to trudno jest udzielić jednoznacznej odpowiedzi. Nasuwa ono bowiem pytania następne: Jaki rozmiar fluktuacji? Jakie czynniki są za nią odpowiedzialne? Jak proces ten przebiega? Kto odchodzi, a kto przychodzi? Bez uwzględnienia tych elementów kontekstu nie sposób cokolwiek orzec. Fluktuacje pracownicze, o ile utrzymują się w pewnych granicach, są zjawiskiem naturalnym i mogą być korzystne. Zastrzeżenie dotyczące granic wiąże się z podstawową funkcją administracji, jaką jest zorganizowana pamięć państwa. Pamięcią są nie tylko dokumenty są nią przede wszystkim ludzie z ich wiedzą i doświadczeniem. Zbyt wysoka fluktuacja pozbawia organizację ciągłości, czyli właśnie pamięci. Sedno problemu tkwi jednak gdzie indziej: znajduje się ono w kryteriach, na podstawie których ludzie są przyjmowani do pracy lub z niej usuwani, awansowani, przenoszeni z jednego stanowiska na inne. Jeżeli czynnikiem regulującym te ruchy osobowe są kryteria merytoryczne, to fluktuacja jest zjawiskiem pożytecznym. Inaczej rzecz wygląda, kiedy służba publiczna zostaje skolonizowana przez zewnętrzne układy, np. w rodzaju giętkich siatek, o czym pisała Janine Wedel, lub układów nomadycznych. Polityką personalną rządzą wtedy kryteria zewnętrzne wobec misji, dla której organizacja została powołana. Efektem takiej kolonizacji jest zjawisko, które w nomenklaturze Banku Światowego nazywa się zawłaszczeniem państwa, czyli podporządkowanie polityki państwa partykularnym interesom jakiś grup lub środowisk. Zawłaszczenia mogą dokonać zainteresowane działaniem określonego sektora administracji publicznej środowiska biznesu, przedstawiciele organizacji pozarządowych lub think tanków. Te zjawiska, przynajmniej w odniesieniu do paru dziedzin, zostały dobrze zbadane przez socjologów krakowskich: Kaję Gadowską, która opisała zawłaszczenie polityki państwa w zakresie restrukturalizacji sektora węgla kamiennego oraz Paulinę Polak, która zbadała podobne praktyki przemysłu farmaceutycznego. Organizacje pozarządowe uznaje się za wskaźnik dojrzałości społeczeństwa obywatelskiego. Często jednak są to grupy interesu żyjące ze środków publicznych, których relacje ze służbą publiczną powinny być monitorowane w podobny sposób jak środowisk biznesu. Organizacje pozarządowe nie są immunizowane na korupcję. Z drugiej strony, doświadczenie wyniesione z życia gospodarczego może być z pożytkiem wykorzystane w administracji publicznej. Na przykład, kiedy w połowie lat 70. XX wieku Nowy Jork znalazł się w obliczu bankructwa, władze miasta zatrudniły Felixa Rohatyna, wybitnego bankiera inwestycyjnego z Wall Street, dając mu pełnomocnictwo w zakresie cięcia wydatków miejskich. Podobnie, w biurze doradcy prezydenta ds. bezpieczeństwa narodowego USA za czasów prezydentury Ronalda Reagana zatrudniony został wiceprezydent Chase Manhattan Bank, który miał za zadanie opracowanie strategii redukcji dochodów dewizowych ZSRR z eksportu. W obu przypadkach ludzie ci wywiązali się wzorowo z powierzonych im zadań. Szczególnie, gdy niezbędne stają się daleko idące zmiany w polityce państwa, zaangażowanie ludzi z zewnątrz może okazać się bardzo przydatne. Co więcej, szybkie zmiany w środowisku działania administracji powodują, że oprócz stabilnego trzonu niezbędne jest wykorzystanie wiedzy i kwalifikacji zewnętrznych wobec administracji, które znaleźć można w biznesie, organizacjach pozarządowych, instytucjach naukowych, ośrodkach eksperckich. Problem polega na tym, by wykorzystując te źródła kompetencji, administracja publiczna miała jasność, jakie umiejętności i doświadczenie są jej potrzebne i jak ich najlepiej użyć. Jednym słowem, musi ona zachować autonomię wobec tych sfer. Istota sprawy tkwi więc w kryteriach decyzyjnych i dobrej orientacji. Te zaś mają swe źródło w formalnych normach, ale skuteczne są wtedy, gdy ugruntowane są w podkulturze organizacji, w internalizacji norm i wartości mających rządzić funkcjonowaniem służby publicznej. Nie chodzi tu o normy i wartości deklarowane, lecz o te, które ujawniają się w rzeczywistym działaniu. To, jaki model administracji się wybierze anglosaski, niemiecki czy francuski jest, moim zdaniem, wtórne wobec podstawowej kwestii umożliwienia służbie cywilnej wytworzenia funkcjonalnej wobec jej misji podkultury organizacyjnej. Czy Pana zdaniem należy ograniczać przepływ pracowników pomiędzy administracją a pozostałymi sektorami, czy zgodnie z bieżącą tendencją czynić administrację otwartą (poza ustawowymi ograniczeniami) na wpływy z zewnątrz? Departament Służby Cywilnej KPRM 7
8 Otwartość administracji oznacza receptywność na sygnały z jej otoczenia, gotowość do poprawy skuteczności i sprawności działań na rzecz założonych celów, zdolność do wykrywania i korekty błędów. Przepływy pracowników między administracją a innymi sektorami mogą, choć nie muszą, być efektem zmowy przeciwko interesowi publicznemu. W żadnym razie nie należy traktować przepływu pracowników między administracją a pozostałymi sektorami jako miary jej otwartości. Administracja powinna być otwarta i zróżnicowana wewnętrznie pod względem zasad organizacyjnych. W centrum, na poziomie rządu, powinna mieć względnie stabilny człon o funkcjach planistyczno- -strategicznych, niezaangażowany w bieżące działania operacyjne, realizujący funkcje analityczne, zdolny do wyznaczania zadań i monitorowania ich realizacji. W obszarze związanym z dominium powinna być zachowana większa elastyczność i zdolność do pozyskiwania różnych specjalistów oraz współpracy środowisk zewnętrznych. Najważniejsze w tym momencie jest wzmocnienie instytucji służby publicznej, co oznacza zwiększenie jej zdolności do wykrywania, diagnozowania i eliminowania czynników ułatwiających działania sprzeczne z misją organizacji. Otwarcie się administracji na środowisko przynosi korzyść interesowi publicznemu wtedy tylko, kiedy jest ona silną w przyjętym tu rozumieniu. Rozmawiała Dorota Gdańska 8 Przegląd Służby Cywilnej
9 Cudzoziemcy a służba cywilna Doświadczenia związane ze stosowaniem art. 5 ustawy o służbie cywilnej, przewidującego możliwość zatrudniania w korpusie cudzoziemców Zainteresowanie cudzoziemców stanowiskami w służbie cywilnej jest znikome. Od początku obowiązywania rozwiązań umożliwiających zatrudnienie w służbie cywilnej osób nieposiadających obywatelstwa polskiego (tj. od 24 marca 2009 r.), w odpowiedzi na ogłoszeń o naborach na stanowiska, o które mogli ubiegać się również cudzoziemcy, oferty złożyło jedynie trzech kandydatów nieposiadających obywatelstwa polskiego. W żadnym z tych przypadków o stanowiska nie ubiegali się obywatele Unii Europejskiej. W wyniku ogłoszenia tych naborów nie doszło do zatrudnienia cudzoziemców w korpusie. Regulacje w zakresie przepływu pracowników sektora publicznego wewnątrz UE Zgodnie z postanowieniami art. 45 ust. 1 i 2 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej zapewnia się swobodę przepływu pracowników wewnątrz Unii. Swoboda ta obejmuje zniesienie wszelkiej dyskryminacji ze względu na przynależność państwową między pracownikami państw członkowskich w zakresie zatrudnienia, wynagrodzenia i innych warunków pracy. Jednak zgodnie z art. 45 ust. 4 tego Traktatu postanowienia dotyczące swobodnego przepływu pracowników wewnątrz Unii nie mają zastosowania do zatrudnienia w administracji publicznej. Zakres wyjątku określony w tym przepisie został sprecyzowany w Komunikacie Komisji Europejskiej z 1988 r. (Communication 88/C 72/02: Freedom of movement of workers and access to employment in public service of Member States Commission action in respect of application of Artiele 48(4) of the EEC Treaty). Zdaniem Komisji omawianym wyjątkiem objęte są wszystkie stanowiska w siłach zbrojnych, policji i innych formacjach przeznaczonych do utrzymywania porządku, w sądownictwie, władzach podatkowych oraz korpusie dyplomatycznym. Ponadto w orzeczeniu Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości z 17 grudnia 1980 r. w sprawie 149/79 Commission v. Belgium stwierdzono, że stanowiska wiążące się z bezpośrednim udziałem w sprawowaniu władzy w oparciu o prawo publiczne i wykonywaniem obowiązków, których celem jest ochrona ogólnych interesów państwa lub władz publicznych, wymagają od osób je zajmujących istnienia szczególnego stosunku lojalności wobec państwa oraz wprowadzają dwustronność praw i obowiązków, które stanowią podstawę więzi narodowej. Zatrudnianie cudzoziemców w polskiej służbie cywilnej Zgodnie z art. 5 ust. 1 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. (DzU nr 227, poz ze zm.), dyrektor generalny urzędu, upowszechniając informacje o wolnych stanowiskach pracy, wskazuje za zgodą Szefa Służby Cywilnej stanowiska, o które, poza obywatelami polskimi, mogą ubiegać się obywatele Unii Europejskiej oraz obywatele innych państw, którym na podstawie umów międzynarodowych lub przepisów prawa wspólnotowego przysługuje prawo podjęcia zatrudnienia na terytorium Polski. Stosownie do art. 5 ust. 2 i 3 ustawy osoba nieposiadająca obywatelstwa polskiego może zostać zatrudniona na stanowisku pracy, na którym wykonywana praca nie polega na bezpośrednim lub pośrednim udziale w wykonywaniu władzy publicznej i funkcji mających na celu ochronę generalnych interesów państwa, jeżeli posiada znajomość języka polskiego potwierdzoną jednym z dokumentów określonych w rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów z dnia 23 kwietnia 2009 r. w sprawie rodzajów dokumentów potwierdzających znajomość języka polskiego przez osoby nieposiadające obywatelstwa polskiego, ubiegające się o zatrud-nienie (DzU nr 64, poz. 539). Praktyka w zakresie stosowania artykułu 5 Obowiązek właściwej realizacji tego zapisu spoczywa na dyrektorach generalnych urzędów lub kierownikach urzędów realizujących zadania dyrektora generalnego. Przed podjęciem decyzji o skierowaniu ogłoszenia również do cudzoziemców konieczne jest przeprowadzenie analizy opisu stanowiska pracy pod kątem realizowanych na nim zadań i posiadanych uprawnień oraz dokonanie oceny, czy o dane stanowisko może ubiegać się osoba nieposiadająca obywatelstwa polskiego. Analiza ta, prowadzona z uwzględnieniem przesłanek wynikających z art. 5 ust 2 dokonywana jest na poziomie urzędu, który jest zainteresowany zatrudnieniem pracownika. W przypadku, gdy efektem przeprowadzonej analizy jest skierowanie do Szefa Służby Cywilnej stosownego wniosku, podlega on dodatkowej analizie, która ma gwarantować, że zostały spełnione ustawowe przesłanki wynikające z art. 5 ust. 2 ustawy dla konkretnego stanowiska pracy. Publikacja ogłoszenia o naborze bez uzyskania zgody Szefa Służby Cywilnej nie jest możliwa. Jednakże na raz wskazane za zgodą Szefa Służby Cywilnej stanowisko możliwe jest publikowanie kolejnych ogłoszeń o naborach. Należy jednak pamiętać, że jakakolwiek zmiana opisu stanowiska pracy aktualizuje konieczność skierowania do Szefa Służby Cywilnej wniosku w przypadku publikacji ogłoszenia o naborze ze wskazaniem, że o stanowisko pracy mogą ubiegać się również cudzoziemcy. Departament Służby Cywilnej KPRM 9
10 Obecnie obowiązująca ustawa o służbie cywilnej weszła w życie 24 marca 2009 r. Już 14 kwietnia 2009 r. zostało skierowane do dyrektorów generalnych urzędów, a za ich pośrednictwem również do kierowników urzędów wykonujących zadania dyrektora generalnego wystąpienie, w którym wskazano na nowe systemowe rozwiązania umożliwiające dostęp do służby cywilnej osobom nieposiadającym obywatelstwa polskiego. Działania na rzecz realizacji obowiązku wynikającego z artykułu 5 W roku 2009 do Szefa Służby Cywilnej wpłynęły dwa wnioski dotyczące wyrażenia zgody na wskazanie stanowisk, o które poza obywatelami polskimi mogą ubiegać się obywatele Unii Europejskiej oraz obywatele innych państw, którym na podstawie umów międzynarodowych lub przepisów prawa wspólnotowego przysługuje prawo podjęcia zatrudnienia na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej. W obydwu przypadkach Szef Służby Cywilnej pozytywnie zaopiniował przedmiotowe wnioski, wyrażając zgodę na wskazanie stanowisk, których dotyczyły te wnioski, jako stanowisk, o które mogą ubiegać się również osoby nieposiadające obywatelstwa polskiego. Niewielka liczba kierowanych wniosków stała się impulsem do dalszych działań Szefa Służby Cywilnej w celu realizacji rozwiązania wynikającego z art. 5 ustawy o służbie cywilnej oraz zasady swobodnego przepływu pracowników Unii Europejskiej, w odniesieniu do tych obszarów administracji, w których dopuszczają to krajowe i unijne przepisy. W dniu 24 lutego 2010 r. Szef Służby Cywilnej skierował do dyrektorów generalnych urzędów, a za ich pośrednictwem do kierowników urzędów, w których zatrudnieni są członkowie korpusu służby cywilnej, wystąpienie zwracające uwagę na konieczność korzystania z rozwiązań zawartych w art. 5 ustawy o służbie cywilnej. Następnie, 18 października 2010 r., w oparciu o zebrane doświadczenia pismo, w którym Szef Służby Cywilnej zawarł m.in. ogólne wytyczne dotyczące charakteru zadań wykluczających możliwość ubiegania się o stanowiska obywateli Unii Europejskiej w polskiej służbie cywilnej. Zaliczone zostały do nich czynności o charakterze umożliwiającym władcze kształtowanie uprawnień oraz podejmowanie uznaniowych decyzji w stosunku do obywateli lub/i podmiotów prywatnych, np. poprzez nakładanie grzywien w drodze mandatu, ingerowanie w prawa i wolności majątkowe obywateli czy też prowadzenie kontroli, których efektem może być podjęcie decyzji nakazującej lub zakazującej określonych działań. Efektem wskazanych działań był znaczny wzrost zarówno kierowanych wniosków o wyrażenie zgody na publikację ogłoszenia z możliwością ubiegania się o zatrudnienie przez cudzoziemców, jak również wzrost liczby dostępnych ogłoszeń o wolnych stanowiskach pracy dla tych osób. W roku 2010 do Szefa Służby Cywilnej wpłynęło 91 wniosków o wyrażenie zgody na wskazanie stanowisk, o które poza obywatelami polskimi mogą ubiegać się również osoby nieposiadające obywatelstwa polskiego. W 77 przypadkach Szef Służby Cywilnej wyraził zgodę. Łącznie w roku 2010 opublikowano 88 2 ogłoszeń, o które mogły ubiegać się osoby nieposiadające obywatelstwa polskiego. Natomiast w roku 2011 wpłynęło 138 takich wniosków, z czego w 118 przypadkach została wyrażona zgoda. W roku 2011 opublikowano ogłoszeń o naborach na stanowiska, o które mogły ubiegać się osoby nieposiadające obywatelstwa polskiego. Odmowy wyrażenia zgody każdorazowo były poprzedzone gruntowną analizą, której celem było ustalenie czy zakres zadań i uprawnień realizowanych na stanowisku nie prowadzi do wykonywania przez osobę pracy, która polega na bezpośrednim lub pośrednim wykonywaniu władzy publicznej i funkcji mających na celu ochronę generalnych interesów państwa. Odmowy dotyczyły m.in. stanowisk związanych z prowadzeniem postępowań podatkowych, wydawaniem decyzji, prowadzeniem kontroli (zarówno administracji publicznej, jak również prywatnych przedsiębiorców) oraz nakładaniem grzywien. Stosowanie art. 5 ustawy stało się elementem ogólnokrajowych szkoleń poświęconych wybranym zagadnieniom funkcjonowania służby cywilnej, w tym procesowi naboru w służbie cywilnej. Podkreślanie podczas przedmiotowych szkoleń rozwiązań wynikających z art. 5 ustawy znacznie wpłynęło na świadomość dotyczącą prawidłowego postępowania w zakresie udostępnienia stanowisk pracy w służbie cywilnej również dla osób nieposiadających obywatelstwa polskiego. Ponadto w dniu 23 lutego br. Szef Służby Cywilnej skierował do dyrektorów generalnych urzędów pismo przypominające o obowiązku stosowania rozwiązań wynikających z artykułu 5 ustawy o służbie cywilnej. Przypisy 1 Według stanu na dzień 26 stycznia 2012 r. 2 Różnica w liczbie wydanych zgód wynika z faktu, że na wskazane przez Szefa Służby Cywilnej stanowisko może być ogłoszony nabór po raz kolejny, bez konieczności ponownego uzyskiwania zgody. 3 Jak wyżej. Dariusz Suprun Główny specjalista w Wydziale Naboru w Służbie Cywilnej oraz Kadr Wyższych Stanowisk w Służbie Cywilnej DSC KPRM W kolejnym numerze Przeglądu Służby Cywilnej opublikujemy artykuł polemiczny Grzegorza Dostatniego, dotyczący zatrudniania cudzoziemców w polskiej służbie cywilnej. W bieżącym wydaniu Przeglądu na s. 51 publikujemy recenzję książki jego autorstwa, pt. Koncepcja służby cywilnej a realizacja konstytucyjnego celu jej działania. 10 Przegląd Służby Cywilnej
11 DOBRE PRAKTYKI ZARZĄDZANIA Polskie dobre praktyki z 6. Europejskiej Konferencji Jakości W Przeglądzie Służby Cywilnej nr 5 (14) z 2011 r. informowaliśmy o zorganizowanej przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów w Warszawie w dniach września 2011 r. 6. Europejskiej Konferencji Jakości. Konferencja zgromadziła blisko 300 uczestników reprezentujących wyższy szczebel zarządzania w sektorze publicznym państw członkowskich Unii Europejskiej, państw współpracujących z Europejską Siecią ds. Administracji Publicznej EUPAN (Norwegia, Szwajcaria), państw kandydujących (Chorwacja), państw Partnerstwa Wschodniego (Gruzja, Ukraina), a także państw pozaeuropejskich (USA) oraz instytucji unijnych i organizacji międzynarodowych. W ramach konferencji w trakcie 16 sesji równoległych zaprezentowano 41 przykładów dobrych praktyk z 25 krajów, w tym 5 przykładów z Polski. Polscy prelegenci reprezentowali Pierwszy Urząd Skarbowy w Opolu, Wojewódzki Inspektorat Inspekcji Handlowej w Łodzi, Główny Inspektorat Jakości Handlowej Artykułów Rolno-Spożywczych, Mazowiecki Urząd Wojewódzki oraz Izbę Skarbową w Bydgoszczy. W bieżącym numerze Przeglądu przedstawiamy przykłady dobrych praktyk z pierwszych dwóch ww. instytucji, a w kolejnym zostaną zaprezentowane następne. Publikacja artykułów ma na celu przybliżenie Czytelnikom zagadnień znajdujących się w centrum uwagi sektora publicznego w Europie za pomocą zilustrowania ich przykładami z własnego podwórka. Konferencja pod hasłem Doing the right things right. Towards a more result oriented public sector in Europe poświęcona była zagadnieniom jakości oraz efektywności w zarządzaniu sektorem publicznym, które skupiały się wokół czterech głównych wątków tematycznych: przechodzenie od tradycyjnego mikrozarządzania konkretnymi organizacjami do metazarządzania wychodzącego poza strukturalne ograniczenia, prokliencka orientacja organizacji sektora publicznego, przywództwo w sektorze publicznym zorientowane na wyniki, wdrażanie w instytucjach publicznych sposobu myślenia i kultury pracy nakierowanej na długofalowe rezultaty działania. W ramach tych wątków wyodrębniono dodatkowo obszary, które w bardziej szczegółowy sposób ilustrowały treść dobrych praktyk prezentowanych w trakcie danej sesji. Polskie przykłady prezentowane w niniejszym numerze znalazły się wśród przykładów ilustrujących następujące obszary: tworzenie warunków dla przywództwa zorientowanego na wyniki (I US Opole) oraz współprodukcja: zaangażowanie obywateli/klientów w osiąganie lepszych długofalowych rezultatów (WIH Łódź). Wspólny mianownik dla wszystkich praktyk stanowi zorientowanie na rezultaty. Jest to odpowiedź na coraz to nowe wymagania stawiane sektorowi publicznemu przez społeczeństwo oraz zmieniającą się sytuację gospodarczą. Jednocześnie wypracowanie podejścia wynikowego w administracji publicznej stanowi wyzwanie ze względu na wielowątkowość i wielowarstwowość tego zagadnienia. Polskie przykłady prezentowane podczas 6. Europejskiej Konferencji Jakości pokazują jak można sprostać temu wyzwaniu. Zapraszamy do lektury! Izabela Najda-Jędrzejewska Radca Szefa KPRM w Wydziale Współpracy Międzynarodowej i Polskiej Prezydencji w Unii Europejskiej Więcej informacji nt. 6. Europejskiej Konferencji Jakości (program, prezentacje, nagrania sesji transmitowanych online, lista uczestników) dostępnych jest na stronie Departament Służby Cywilnej KPRM 11
12 Rezultaty i strategiczne cele jednostki System zarządzania w Pierwszym Urzędzie Skarbowym w Opolu Halina Hoszowska Naczelnik Pierwszego Urzędu Skarbowego w Opolu Urzędy skarbowe wchodzące w skład administracji publicznej mają do spełnienia misję publiczną, a ich działalność służy zarówno obywatelom, jak i społeczeństwu. Szczególnie istotne jest więc, aby ich działanie ukierunkowane było na zadowolenie podatników i kształtowanie prawidłowego wizerunku urzędu w oczach społeczeństwa. Realizacja strategicznych celów urzędu jest możliwa dzięki skutecznemu systemowi kierowania jednostką, opartemu na procesach zarządzania ryzykiem zewnętrznym i wewnętrznym. Dla zapewnienia wysokiej jakości świadczonych usług, a tym samym zaspokojenia potrzeb społeczeństwa istotne jest ukierunkowanie systemu zarządzania na rezultaty działania i wyniki. System taki nie tylko umożliwia realizację głównych celów jednostki, ale również pozwala na określenie, kiedy zostały one osiągnięte i w jakim stopniu. Kluczem do sukcesu jest wydajny proces pomiaru i oceny rezultatów pracy urzędu oraz wyników osiąganych zarówno przez poszczególne komórki organizacyjne, jak i pracowników. Misja i strategiczne cele urzędu Misja, strategiczne cele i główne obszary działalności urzędów skarbowych zdefiniowane są w wydawanym corocznie przez Ministerstwo Finansów dokumencie o nazwie Zadania dla dyrektorów izb skarbowych i naczelników urzędów skarbowych w zakresie realizacji polityki finansowej państwa. Naczelnik urzędu skarbowego ma jedynie nieznaczny wpływ na kształtowanie misji i strategicznych celów jednostki, gdyż zarządzając urzędem powinien uwzględniać kierunki polityki finansowej państwa określone przez Ministra Finansów. W praktyce urzędy skarbowe zobowiązane są do przestrzegania wytycznych zawartych w ww. dokumencie, określających misję, cele i zadania urzędu odrębnie na każdy rok kalendarzowy. Zgodnie z wytycznymi obowiązującymi w 2011 r. 1, misją urzędu skarbowego było: Pozyskiwanie dochodów budżetowych przy maksymalizacji poziomu dobrowolnego wypełniania obowiązków podatkowych oraz zapewnieniu podatnikom wysokiej jakości obsługi w warunkach jednolitego stosowania przepisów prawa podatkowego. Anna Jackowska- -Polewczak Kierownik Działu Kontroli w Pierwszym Urzędzie Skarbowym w Opolu Realizacja strategicznego celu związanego z zapewnieniem wpływów dochodów do budżetu państwa na określonym, odrębnie dla każdego podatku, poziomie następuje poprzez realizację celów operacyjnych, jakimi są: pobór podatków na poziomie założonym w ustawie budżetowej, poprawa efektywności i profesjonalnego działania administracji podatkowej, doprowadzenie do wysokiego poziomu dobrowolności wypełniania obowiązków podatkowych. Zakres swobody i wpływy polityczne Pracownicy urzędu skarbowego wchodzą w skład korpusu służby cywilnej, który jest apolityczny. Zaznaczyć należy, że służbę cywilną ustanowiono w celu zapewnienia zawodowego, rzetelnego, bezstronnego i politycznie neutralnego wykonywania zadań państwa, a zasady dostępu do niej oraz zasady jej organizacji, funkcjonowania i rozwoju określają m.in. przepisy ustawy o służbie cywilnej 2. Naczelnik urzędu jest wybierany w drodze otwartego konkursu. Zarządzając jednostką, naczelnik urzędu kształtuje politykę kadrową jednostki organizuje nabór kandydatów do korpusu służby cywilnej, a także jest zobowiązany upowszechniać informacje o wolnych stanowiskach pracy poprzez umieszczenie ogłoszenia o naborze w miejscu powszechnie dostępnym w siedzibie urzędu, w Biuletynie Informacji Publicznej urzędu oraz w Biuletynie Informacji Publicznej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Członek korpusu służby cywilnej przy wykonywaniu obowiązków służbowych nie może kierować się interesem jednostkowym lub grupowym oraz nie wolno mu manifestować publicznie poglądów politycznych. Wszystkie ww. uregulowania prawne jak również ustanowione w urzędzie zasady postępowania umożliwiają realizację kluczowych celów i zadań w sposób niezależny. Sprawiają również, że wyboru metod działania dokonuje naczelnik urzędu, który jest wspierany przez kadrę kierowniczą. Nadzorując pracę urzędu, naczelnik kreuje własne metody zarządzania jednostką, natomiast kierownicy zarządzając poszczególnymi komórkami organizacyjnymi urzędu, wdrażają indywidualne metody organizacji pracy. 12 Przegląd Służby Cywilnej
13 Nowa siedziba Pierwszego Urzędu Skarbowego w Opolu. Fot. USO. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym i zewnętrznym Mając na względzie prawidłową realizację strategicznych celów jednostki, naczelnik urzędu skarbowego zarządza ryzykiem wewnętrznym i zewnętrznym. Dla osiągnięcia wysokiego stopnia efektywności i jakości pracy identyfikowane są obszary zagrożeń istniejące wewnątrz urzędu. Kreując własne strategie, kadra kierownicza nie tylko identyfikuje obszary zagrożeń i ocenia ich istotność, ale także określa metody i zakres podejmowanych działań. Ustala również zasady monitorowania i oceny skuteczności przyjętych rozwiązań. Proces ten ma priorytetowe znaczenie dla optymalnego i prawidłowego wykorzystania potencjału, jakim dysponuje urząd. W praktyce jest on bowiem niewystarczający do objęcia działaniem wszystkich obszarów ryzyka. Kolejnym, niezmiernie istotnym elementem strategii zarządzania urzędem, zmierzającym do zapobiegania, ograniczania lub eliminowania negatywnego wpływu środowiska zewnętrznego na działalność urzędu, jest proces zarządzania ryzykiem zewnętrznym. Powołana przez naczelnika urzędu grupa robocza ds. zarządzania ryzykiem zewnętrznym identyfikuje obszary o najwyższym ryzyku wystąpienia nieprawidłowości, które mogłyby zagrozić realizacji misji jednostki. Dodatkowo członkowie grupy szacują wartość poszczególnych ryzyk, ustalają i wdrażają działania zmierzające do zminimalizowania ich skutków, a także wprowadzają procedury monitorujące skuteczność podjętych działań. Dla uzyskania wysokiego poziomu dobrowolnego wypełniania obowiązków podatkowych podejmowane są zarówno działania prewencyjne, jak i działania o charakterze represyjnym, poprzez: Stymulowanie poprawności podatkowej. Wychodząc z założenia, że większość podatników dobrowolnie wypełnia swoje obowiązki względem budżetu państwa, pracownicy urzędu starają się zapewnić podatnikom wysoką jakość usług, a tym samym ułatwić im załatwianie spraw w urzędzie. Dążą także do uproszczenia procedur, aby stawały się one coraz bardziej jasne i czytelne. W lutym 2010 r. została oddana do użytku nowa siedziba urzędu, zaprojektowana w taki sposób, aby była jak najbardziej przyjazna dla podatników, w szczególności dla osób niepełnosprawnych. Realizowane są projekty zwiększające zaufanie społeczeństwa do administracji podatkowej, a także rozpowszechniane są informacje o realizowanej strategii działania, rezultatach pracy i prawie podatkowym. Podkreślić należy, że stymulowanie poprawności podatkowej jest procesem długotrwałym, polegającym na kreowaniu dobrego wizerunku administracji publicznej w oczach społeczeństwa oraz budowaniu zaufania społeczeństwa do administracji podatkowej; Zapobieganie niepoprawności podatkowej. Z uwagi na to, iż obok podatników wykonujących poprawnie swoje obowiązki są też tacy, którzy decydują się na nieprawidłowe działania, podejmowane są próby zwiększenia świadomości podatników. Działania urzędu zmierzają do przekazania podatnikom czytelnej informacji o tym, że ich niepoprawność zostanie wykryta i podjęte będą stosowne działania represyjne. Wobec niepoprawnych podatników organ podatkowy może bowiem stosować środki represyjne, tj. nakładać kary, egzekwować zaległości itp. Kluczowymi elementami strategii poprawności podatkowej są: Budowanie zaufania społeczeństwa do administracji podatkowej. Prawidłowy dialog ze społeczeństwem jest podstawowym elementem w budowaniu relacji podatników z administracją podatkową. Istotnym czynnikiem kształtującym wzajemne stosunki pomiędzy społeczeństwem a urzędem skarbowym jest zaufanie, którego uzyskanie wymaga czasu i powinno być nieustannie pielęgnowane; Jednoznacznie określone cele działania. Priorytetowym zadaniem urzędu jest uzyskanie jak najwyższego poziomu dobrowolności wypełniania obowiązków podatkowych przez podatników, a w rezultacie zwiększenie wpływów podatkowych i zmniejszenie liczby spraw spornych; Przejrzystość i otwartość. Nie należy ograniczać dialogu z podatnikami do stwierdzenia takie jest prawo, kto popełnia błąd, ten płaci. Upraszczając procedury i ułatwiając podatnikom wykonywanie ich obowiązków, urząd uzyskuje większą przejrzystość podejmowanych działań. Otwarcie urzędu i reagowanie na potrzeby społeczeństwa i jego obywateli zwiększa poziom dobrowolnego wypełniania obowiązków podatkowych; Zarządzanie ukierunkowane na rezultaty. Powinno ono być zbudowane na gruncie wzajemnego zaufania, wiarygodności i szacunku. Jedynie wzajemne zrozumienie i współpraca, zarówno w płaszczyznach poziomych jak i pionowych, przy jednoczesnym zaangażowaniu wszystkich uczestników tego procesu pozwalają na osiągnięcie pożądanych rezultatów. Ważnym jest, aby w dążeniu do osiągnięcia jak najlepszych wyników nie zapominać o pracownikach i ich potrzebach; Sprawny informatyczny system wspomagania. Wykorzystanie nowoczesnych narzędzi informa- Departament Służby Cywilnej KPRM 13
14 tycznych jak i nowoczesnego sprzętu informatycznego decyduje o sprawności i efektywności pracy całego urzędu. Należy jednak zaznaczyć, że w procesie ustalania priorytetów działania oraz zarządzania ryzykiem zewnętrznym istotny jest prawidłowy wybór podmiotów do kontroli. Celem urzędu jest bowiem kontrolowanie tylko tych podatników, którzy potencjalnie popełniają błędy. Typowanie podmiotów do kontroli podatkowej jest obecnie wspomagane przez tzw. ANALIZĘ GRUPOWĄ. Funkcjonalność ta umożliwia kierowanie do kontroli podmiotów o najwyższym wskaźniku ryzyka, których działalność charakteryzuje się wysokim prawdopodobieństwem wystąpienia nieprawidłowości. Ważna jest tutaj rola kadry kierowniczej, która decyduje o tym, jaka jest waga i istotność zagrożeń funkcjonujących w poszczególnych obszarach ryzyka; Efektywny system monitorowania i oceny osiąganych rezultatów. Opiera się on na badaniu jakości i skuteczności działania urzędu oraz badaniu poziomu zadowolenia klientów. Wewnętrzna organizacja urzędu Struktura organizacyjna urzędu ma charakter pionowy. Pracami urzędu kieruje naczelnik, który jest wspomagany przez zastępców oraz kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych urzędu. Kierownictwo jednostki posiada uprawnienia decyzyjne i konsultacyjne. Kadra kierownicza jest odpowiedzialna za podejmowanie decyzji, akceptowanie i tworzenie planów, raportów, projektów itp. Uprawnienia i obowiązki są delegowane przez naczelnika urzędu na jego zastępców, kierowników komórek organizacyjnych oraz dalej na pracowników urzędu. Przy czym ich zakres jest uzależniony od miejsca (poziomu) zajmowanego w strukturze organizacyjnej urzędu oraz rodzaju wykonywanych zadań. System taki umożliwia osiąganie bardzo dobrych wyników pracy. Wiedząc, że jednym z podstawowych warunków efektywnego zarządzania jest jasny i czytelny proces delegowania praw i obowiązków, dla każdego pracownika ustala się zakres uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności. Pracownikom pozostawia się jednak wolną przestrzeń na realizację własnych pomysłów i umożliwia kreowanie indywidualnych projektów. Na podkreślenie zasługuje również ujednolicony tryb postępowania w urzędzie. W celu uzyskania pełnej zgodności podejmowanych decyzji z obowiązującymi przepisami prawa oraz wytycznymi, w urzędzie utworzono jednolite wzorce postępowania, a także instrukcje i mapy występujących w jednostce procesów. Powołany przez naczelnika urzędu zespół ds. zarządzania jakością czuwa nad tym, aby dokumenty tworzone w urzędzie miały nie tylko treść, ale i formę zgodną z obowiązującymi normami. Zarządzanie jakością, a także wprowadzenie podejścia procesowego służy lepszej realizacji sprawnego i efektywnego wykonywania powierzonych urzędowi zadań oraz gwarantuje ochronę praw obywateli w relacjach z urzędem. Kompetencje pracowników i kadry kierowniczej Nie bez znaczenia dla osiągnięcia wysokiej jakości świadczonych usług pozostają kwalifikacje zawodowe pracowników urzędu. Większość pracowników urzędu posiada nie tylko wyższe wykształcenie, ale i ukończone studia podyplomowe bądź kursy zawodowe. Ponadto, z uwagi na nieustanne zmiany prawa podatkowego organizowane są szkolenia i narady, tak aby pracownicy na bieżąco doskonalili swoje umiejętności i uaktualniali wiedzę. Pracownicy urzędu biorą również udział w szkoleniach zewnętrznych, a nabytą wiedzę i uzyskane informacje przekazują kaskadowo pozostałym pracownikom. W praktyce istotne jest to, aby pracownicy wiedzieli jak postępować, do kogo zwrócić się po pomoc, radę czy wsparcie. Dlatego też pracownicy urzędu posiadają nie tylko kwalifikacje i umiejętności, ale również wsparcie niezbędne dla efektywnej pracy. System monitorowania i oceny efektów pracy Efekty pracy urzędu monitorowane są przez naczelnika urzędu oraz kadrę kierowniczą poprzez: wewnętrzną kontrolę danych wprowadzanych do poszczególnych systemów informatycznych, analizę kwartalnych mierników, omawianie wyników działania z pracownikami, porównywanie osiągniętych przez urząd rezultatów z wynikami uzyskanymi przez inne, duże urzędy skarbowe, omawianie efektów pracy w gronie kadry kierowniczej. System oceny działania urzędu oparty jest głównie na: Kwartalnych miernikach, które pozwalają na pomiar stopnia realizacji celów oraz wyników działania urzędu. Są one istotne dla oceny efektów pracy osiąganych przez urząd i poszczególne komórki organizacyjne. Ich monitoring sprawia, że możliwa jest ocena jakości świadczonych przez urząd usług. Mierniki dostarczają wielu cennych informacji wspomagających kierownictwo urzędu w zarządzaniu jednostką. Pozwalają również na określenie działań niezbędnych do podjęcia w celu poprawy oraz zwiększenia efektywności pracy. W 2011 r. funkcjonowało wiele mierników oceny pracy urzędu skarbowego. Zaznaczyć jednak należy, że sama obserwacja mierników nie jest wystarczająca. Niezbędne jest również nieustanne porównywanie bieżących wyników z wynikami docelowymi, do osiągnięcia których urząd dąży, oraz podejmowanie właściwych decyzji; Systemie okresowych ocen członków korpusu służby cywilnej. Każdemu pracownikowi zależy na uzyskaniu jak najwyższej oceny pracy. Tak więc procesem o istotnym znaczeniu jest system okresowych ocen członków korpusu służby cywilnej. Oceny pracy pracowników urzędu są dokonywane co dwa lata i zawierają opis zarówno silnych, jak i słabych stron ich działania. Głównym zadaniem tego systemu jest motywowanie pracowników do 14 Przegląd Służby Cywilnej
15 coraz lepszej pracy, a oceny brane są pod uwagę przy awansowaniu oraz nagradzaniu pracowników; Badaniu poziomu zadowolenia klientów urzędu. Badania te prowadzone są przy pomocy formularzy wypełnianych przez podatników, głównie w trakcie dni otwartych urzędu. Pozwalają one na poznanie nie tylko pozytywnie ocenianych przez podatników działań urzędu, ale i słabych punktów jego działalności, tj. działań ocenianych negatywnie. W celu uzyskania jak najlepszych rezultatów działania proces oceny pracy urzędu, poszczególnych jego komórek oraz pracowników ma charakter ciągły. Korzystając z możliwości wykorzystania wskaźników pomiaru efektów pracy, działania pracowników są oceniane przez kadrę kierowniczą i naczelnika urzędu. Wiedząc, że istotne znaczenie dla funkcjonowania urzędu ma prawidłowa komunikacja wewnętrzna, organizowane są narady, w trakcie których pracownicy są informowani o wynikach osiąganych przez urząd oraz poszczególne komórki organizacyjne. Wszyscy pracownicy są ponadto informowani o wynikach oceny ich własnej pracy. Warto nadmienić, że mierzona miernikami jakość pracy Pierwszego Urzędu Skarbowego w Opolu ciągle się poprawia. Jest to możliwe dzięki dużemu zaangażowaniu naczelnika urzędu, kadry kierowniczej oraz pracowników urzędu. Podsumowanie Polska administracja podatkowa podlega zmianom zmierzającym do poprawy skuteczności i efektywności działań oraz otwarcia na potrzeby klienta. Ważne jest aby zrozumieć, że podatnicy to klienci organów podatkowych, którzy oczekują dobrej i uprzejmej obsługi. Z drugiej strony, strategicznym celem urzędów skarbowych jest zapewnienie wpływów dochodów do budżetu państwa na wysokim poziomie. Dążąc do realizacji tego celu, urzędy skarbowe wpływają na zachowanie podatników, co w rezultacie powoduje zwiększenie poziomu dobrowolności wypełniania obowiązków podatkowych. Zaznaczyć tutaj należy, że kluczowym wyzwaniem, któremu musi sprostać urząd skarbowy, jest kreowanie właściwego wizerunku w oczach podatników. Wizerunek ten powinien odzwierciedlać dwa podstawowe oblicza urzędu: przyjazne skierowane do lojalnych, dobrych podatników oraz restrykcyjne zwrócone w stronę podatników niepoprawnych. Główną rolą kierownictwa urzędu jest równoważenie funkcji usługowej i kontrolnej. Strategia zarządzania urzędem powinna więc obejmować wszystkie elementy strategii zarządzania ryzykiem wewnętrznym i zewnętrznym, zaczynając od edukacji podatników, a kończąc na prowadzeniu postępowań kontrolnych bądź egzekucyjnych. Ważne jest również, by zarządzać urzędem w sposób pozwalający na racjonalne wykorzystanie jego zasobów. Publiczne środki są bowiem limitowane i często niewystarczające na prowadzenie wszystkich istotnych działań. W celu zobrazowania sposobu działania urzędu przedstawiono poniżej najważniejsze etapy, które są wzajemnie ze sobą powiązane oraz istotne dla końcowych rezultatów działania jednostki: Obserwacja środowiska zewnętrznego podejmowana w celu szybkiej reakcji na zmiany w nim zachodzące oraz na potrzeby i żądania społeczeństwa; Zapewnienie wysokiej jakości usług w celu osiągnięcia wysokiego poziomu dobrowolności wypełniania obowiązków podatkowych; Typowanie do kontroli podatników niepoprawnych ; Prowadzenie kontroli podatkowych; Wydawanie decyzji podatkowych; Egzekucja zaległości; Prowadzenie postępowań karnych skarbowych; Ciągłe monitorowanie efektów pracy; Ocena osiągniętych wyników i efektów w celu poprawy jakości pracy. Kreowanie miar i wskaźników nie może być jedynie czynnością samą w sobie. Prawdziwa wartość mierników polega na ich wykorzystaniu dla poprawy jakości i efektywności pracy całego urzędu. Przypisy 1 Zadania dla dyrektorów izb skarbowych i naczelników urzędów skarbowych w zakresie realizacji polityki finansowej państwa w 2011r. oraz wytyczne do ich realizacji. Warszawa 2011 r. 2 Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (DzU nr 227, poz.1505 ze zmianami). Departament Służby Cywilnej KPRM 15
16 Interakcja z konsumentami Nowa twarz Inspekcji Handlowej Marek Jacek Michalak Łódzki Wojewódzki Inspektor Inspekcji Handlowej w Łodzi Rola mediacji w realizowaniu polityki prokonsumenckiej Od lat wzrasta zainteresowanie różnymi sposobami pozasądowego rozwiązywania sporów, takimi jak: mediacja, arbitraż, koncyliacja, komisje skargowe, mechanizmy ombudsmańskie. Kraje zainteresowane takimi mechanizmami wprowadzają je do swoich systemów prawnych, dostrzegając wyłącznie pozytywy pozasądowego rozstrzygania sporów z udziałem strony trzeciej, dającego możliwość szybkiego i co najważniejsze taniego rozpatrzenia konfliktu stron, bez potrzeby sięgania do skomplikowanej machiny sądowej i ni-wiadomego jej wyroku. Alternatywnym systemem rozstrzygania sporów (Alternative Dispute Resolution ADR) zainteresowała się również Unia Europejska, traktując go jako priorytet w obszarze ochrony konsumentów. Naczelnym posunięciem Komisji w obszarze rozwoju alternatywnego systemu rozstrzygania sporów było wydanie w 1998 r. i 2001 r. zaleceń określających kryteria, jakim powinny podlegać ciała rozstrzygające w trybie pozasądowym. Są to: Zalecenie Komisji 98/257/EC z dnia r. dotyczące zasad stosowanych przez instytucje odpowiedzialne za pozasądowe rozstrzyganie sporów konsumenckich ( Dz. Urz. UE L 115 z 1998 r.), Zalecenia Komisji 2001/310/EC dotyczące zasad stosowanych przez instytucje pozasądowe, odpowiedzialne za polubowne rozstrzyganie sporów konsumenckich (Dz. Urz. UE L 109 z 2001 r.). Zalecenia powstały na podstawie art. 155 Traktatu Europejskiego w ramach kompetencji Komisji do zagwarantowania właściwego funkcjonowania i rozwoju jednolitego rynku. W kwietniu 2002 r. Komisja Europejska przyjęła dokument zwany Zieloną księgą na temat alternatywnych metod rozwiązywania sporów. W lipcu 2004 r. Komisja zaczęła wprowadzać w życie kodeks postępowania dla mediatorów, w październiku 2004 r. przedłożono Parlamentowi Europejskiemu i Radzie Europejskiej projekt dyrektywy ramowej w sprawie mediacji. Zielona księga, kodeks postępowania dla mediatorów oraz projekt dyrektywy stanowią efekt części trwających obecnie prac Wspólnoty Europejskiej w dziedzinie stworzenia przestrzeni zapewniającej obywatelowi możliwość efektywnego korzystania ze swoich praw. Inspekcja Handlowa organ kontrolny Inspekcja Handlowa jest wyspecjalizowanym organem kontroli państwowej, powołanym do ochrony interesów i praw konsumentów oraz interesów gospodarczych państwa. Działa na podstawie ustawy z dnia 15 grudnia 2000 r. o Inspekcji Handlowej (DzU nr 4 z 2001 r., poz. 25 z późn. zm.). Zadania inspekcji wykonują Prezes Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów oraz wojewodowie przy pomocy wojewódzkich inspektorów inspekcji handlowej wchodzących w skład zespolonej administracji rządowej w województwach. Działalnością IH kieruje Prezes UOKiK przy pomocy Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów. W skład urzędu wchodzą centrala i delegatury UOKiK. Centralę tworzą departamenty i komórki równorzędne (w tym Departament Inspekcji Handlowej) oraz 9 laboratoriów kontrolno-analitycznych wykonujących zadania na rzecz Inspekcji Handlowej. W ostatnich latach systemy alternatywnego rozstrzygania sporów zyskują nowy wymiar. Jest to związane z rozwojem nowych technologii, pozwalających na rozwiązywanie sporów za pośrednictwem Internetu. Jest to tzw. On-line Dispute Resolution ODR. Kraj nasz, jako członek Unii Europejskiej, uczestnicząc w realizacji polityki prokonsumenckiej, również kładzie coraz większy nacisk na stosowanie form polubownego rozwiązywania sporów, propagując postępowanie mediacyjne, stałe polubowne sądownictwo konsumenckie oraz arbitraż. Inspekcja Handlowa jako instytucja powołana do ochrony praw konsumentów również uczestniczy w tych działaniach. Ustawowe działania Inspekcji Handlowej to nie tylko dbałość o zapewnienie konsumentom jako zbiorowości bezpieczeństwa i gwarancji zdrowotności nabywanych produktów, rzetelności w handlu i świadczonych usługach, ale także daleko idąca pomoc konsumentowi jako jednostce w dochodzeniu jego słusznych roszczeń wobec przedsiębiorcy. Możliwość niesienia pomocy obywatelowi jako jednostce dała naszemu urzędowi nowelizacja ustawy o Inspekcji Handlowej, która rozszerzyła zakres naszych działań o możliwość prowadzenia mediacji w sporach cywilnoprawnych oraz możliwość rozstrzygania tych sporów przed stałymi polubownymi sądami konsumenckimi (SPSK), działającymi przy wojewódzkich inspektoratach inspekcji handlowej. 16 Przegląd Służby Cywilnej
17 Główne zadania Inspekcji Handlowej: Kontrola legalności i rzetelności działania przedsiębiorców prowadzących działalność gospodarczą w zakresie produkcji, handlu i usług; Kontrola wyrobów wprowadzanych do obrotu w zakresie zgodności z zasadniczymi lub innymi wymaganiami określonymi w przepisach odrębnych, z wyłączeniem produktów podlegających nadzorowi innych właściwych organów; Kontrola produktów w rozumieniu ustawy z dnia 12 grudnia 2003 r. o ogólnym bezpieczeństwie produktów (DzU nr 229, poz. 2275, z późn. zm.) w zakresie spełniania ogólnych wymagań dotyczących bezpieczeństwa; Kontrola substancji chemicznych, ich mieszanin, wyrobów i detergentów przeznaczonych dla konsumentów, w zakresie określonym w przepisach o substancjach chemicznych i ich mieszaninach; Kontrola produktów znajdujących się w obrocie handlowym lub przeznaczonych do wprowadzenia do obrotu oraz kontrola usług; Kontrola przestrzegania przez sprzedawców detalicznych i sprzedawców hurtowych przepisów ustawy z dnia 29 lipca 2005 r. o zużytym sprzęcie elektrycznym i elektronicznym (DzU nr 180, poz. 1495, DzU z 2008 r. nr 223, poz oraz DzU z 2009 r. nr 79, poz. 666); Kontrola przestrzegania przez sprzedawców detalicznych i sprzedawców hurtowych przepisów ustawy z dnia 24 kwietnia 2009 r. o bateriach i akumulatorach (DzU nr 79, poz. 666); Podejmowanie mediacji w celu ochrony interesów i praw konsumentów; Organizowanie i prowadzenie stałych polubownych sądów konsumenckich; Prowadzenie poradnictwa konsumenckiego; Wykonywanie innych zadań określonych w ustawie o Inspekcji Handlowej lub przepisach odrębnych. Nie oznacza to jednak, że Inspekcja Handlowa nie prowadziła działań mediacyjnych przed 2000 r. W Łódzkim Wojewódzkim Inspektoracie pierwsze mediacje prowadzone były już w początkach lat dziewięćdziesiątych. Wsparcie prawne stanowiły wówczas wyłącznie kodeks cywilny i kodeks postępowania administracyjnego. Inspektorat zmuszony był podejmować mediacje, bowiem klient jako nabywca wadliwego towaru lub usługi oczekiwał od Inspekcji Handlowej skutecznej pomocy w dochodzeniu swoich roszczeń wobec prywatnego przedsiębiorcy. Od stycznia 1998 r. mediacje w Wojewódzkim Inspektoracie realizowane były w ramach wydzielonego Zespołu Ochrony Konsumentów, który od grudnia 2001 r. przekształcono w Wydział Ochrony Konsumentów. Pracownicy zajmujący się prowadzeniem mediacji i poradnictwem konsumenckim to początkowo osoby o długoletnim stażu pracy w inspektoracie, wybrani nieprzypadkowo ze względu na posiadane predyspozycje, niezbędne w pełnieniu roli mediatora. Wiele lat pracy mediacyjnej przed wprowadzeniem do ustawy zapisu o mediacji jako nowym zadaniu Inspekcji Handlowej to okres ciągłej nauki, wymiany wzajemnych doświadczeń, szukania nowych najlepszych sposobów i metod pracy, służących jednemu celowi niesieniu pomocy konsumentowi w dobie gospodarki wolnorynkowej. Brak do grudnia 2000 r. zapisu ustawowego dotyczącego prowadzenia mediacji, brak wytycznych w tym zakresie zmusił inspektorat do wypracowania własnych schematów i zasad prowadzenia mediacji. Oczekiwał tego konsument, traktując Inspekcję Handlową jako naczelną instytucję broniącą praw konsumentów. Nie bez znaczenia było więc wprowadzenie przez ustawodawcę kolejnych aktów prawnych, regulujących kwestię zawierania umów sprzedaży i praw nabywcy, związanych z zakupem towarów i usług niewłaściwej jakości. Bardzo pomocne okazało się również opracowanie i wdrożenie wytycznych dotyczących mediacji, opracowanych na podstawie Zaleceń Komisji (2001/310/WE) z dnia 4 kwietnia 2001 r. w sprawie zasad dotyczących organów pozasądowych, uczestniczących w polubownym rozstrzyganiu sporów konsumenckich. Wytyczne te określiły w sposób jasny zasady zachowania bezstronności, przejrzystości, efektywności i uczciwości przy podejmowaniu i prowadzeniu mediacji oraz sposób przejrzystego dokumentowania ustaleń mediacyjnych. Wprowadzenie mediacji do zadań Inspekcji Handlowej miało niebagatelny wpływ na zmianę wizerunku instytucji. Inspekcja Handlowa przestała być postrzegana wyłącznie jako policjant handlowy, ścigający winnych nieprawidłowości w obrocie handlowym. Sceptyczni początkowo przedsiębiorcy, nieufnie nastawieni do propozycji uczestnictwa w mediacji, szybko przekonali się, że mediacja to najprostsza forma rozstrzygnięcia sporu cywilnoprawnego. Oni sami, prędzej czy później, stawali się pokrzywdzonymi, szukającymi pomocy w Inspekcji Handlowej. Trudno nie dostrzec istotnych korzyści płynących dla obydwu stron sporu z prowadzonych mediacji, takich jak: brak kosztów sądowych, często istotnych, szybkość przebiegu mediacji, dobrowolność uczestnictwa w mediacji i możliwość wycofania się z niej na każdym etapie jej przebiegu, całkowita poufność przebiegu mediacji, kompromis, często korzystny dla obydwu stron. Zainteresowanie konsumentów prowadzeniem mediacji przez Wojewódzki Inspektorat w Łodzi jest wysokie. Od lat tą drogą zostaje rocznie załatwionych ponad tysiąc spraw, zakończonych w 80 proc. wynikiem satysfakcjonującym klienta. Mimo prowadzonych w ostatnich latach przez inspektorat akcji propagujących działalność stałego polubownego sądu konsumenckiego, w dalszym ciągu klienci Łódzkiego Wojewódzkiego Inspektoratu pre- Departament Służby Cywilnej KPRM 17
18 ferują mediację. Podobnie przedsiębiorcy chętniej deklarują uczestnictwo w mediacji niż w postępowaniu przed SPSK. Zdecydowana większość wpływających wniosków konsumenckich o rozpatrzenie sporu przez SPSK spotyka się z odmową przedsiębiorców uczestnictwa w takim postępowaniu. Wyrażają oni jednocześnie zgodę na polubowne rozwiązanie sporu w drodze mediacji. Należy w tym miejscu zwrócić uwagę na fakt, iż większość wniosków konsumenckich o rozpatrzenie sporu przed SPSK dotyczy firm, których siedziby znajdują się poza terenem województwa łódzkiego. Optymistycznym akcentem zauważalnym od kilku lat jest to, iż coraz chętniej przedsiębiorcy deklarują uczestnictwo w mediacji. Świadczy to o tym, że przedsiębiorcy zrozumieli pozytywną stronę działań mediacyjnych, które w krótkim czasie, bez ponoszenia dodatkowych kosztów i konieczności stawiennictwa w sądzie w roli pozwanego doprowadzają do polubownego zakończenia długo trwającego sporu. Mamy za sobą wiele lat doświadczeń związanych z pełnieniem roli mediatora w sporze pomiędzy konsumentem a przedsiębiorcą. Wiemy, że obecnie działalność mediacyjna urzędu postrzegana jest przez obywateli bardzo pozytywnie. Skuteczność tych działań dostrzegają również inne instytucje, broniące praw konsumentów, jak: Miejski Klub Federacji Konsumentów czy powiatowi rzecznicy konsumentów. Mimo posiadania szerszych od Inspekcji Handlowej uprawnień w zakresie ochrony obywatela, ze względu na możliwość popierania i wytaczania powództwa przed sądem powszechnym, w wielu przypadkach instytucje te kierują konsumenta do naszego urzędu bądź przekazują do inspektoratu złożone do nich prośby klientów o pomoc. Działalność mediacyjna Inspekcji Handlowej powinna być konsekwentnie realizowana w następnych latach. Monitorowanie jakości paliw W 2011 r. przeprowadzono 108 kontroli jakości paliw (w tym 31 kontroli jakości gazu LPG), kwestionując paliwo na 3 stacjach. Ogółem na zbadanych 115 próbek paliw 3 nie spełniały obligatoryjnych wymagań. Olej napędowy (1 próba) posiadał niewłaściwy skład frakcyjny, tj. 95 proc. objętości próby przedestylowało do temp. 380,7 C zamiast do temp. maksymalnie 360 C, zgodnie z wymaganiami określonymi w przepisach. W gazie LPG (2 próbki) wykryto zawyżoną ilość siarki i stwierdzono niewłaściwą klasę korozji. Na 6 stacjach przedsiębiorcy nie zamieścili również wymaganych informacji dotyczących zawartości biokomponentów w paliwach ciekłych. W sprawach skierowano zawiadomienia do prokuratury o podejrzeniu popełnienia występku z art. 31 ustawy z dnia 25 sierpnia 2006 r. o systemie monitorowania i kontrolowania jakości paliw (DzU nr 169, poz z późn. zm.). Dzięki systematycznym kontrolom jakości paliw zmalała liczba stacji, na których stwierdzono paliwo niespełniające wymagań. Mimo mniejszej liczby stwierdzanych nieprawidłowości kontrole jakości paliw powinny być kontynuowane, przynajmniej na dotychczasowym poziomie, aby przedsiębiorcy nie pozostawali bez inspekcyjnego nadzoru i aby ochrona konsumenta, który kupuje bardzo drogie paliwo, była jak najbardziej skuteczna. Tabela 1. Liczba kontroli na stacjach paliw w latach i liczba stacji z paliwami złej jakości liczba kontroli na stacjach liczba stacji, na których stwierdzono paliwo złej jakości 18 Przegląd Służby Cywilnej
19 Tabela 2. Liczba zbadanych i zakwestionowanych próbek paliw w latach liczba zbadanych próbek liczba zakwestionowanych próbek Nowa twarz Inspekcji Handlowej Podejście Inspekcji Handlowej do kontrolowanego zmieniło się znacząco. Wcześniejsze, bardziej rygorystyczne i restrykcyjne działania nastawione na karanie przedsiębiorcy za każdą najdrobniejszą nieprawidłowość przekształciło się w aktywność, której głównym celem jest eliminowanie istniejących bądź potencjalnych zagrożeń związanych z wprowadzanymi do obrotu handlowego produktami. W przypadku uchybień mniej istotnych, tzn. jeśli niezgodność ma niewielki wpływ na bezpieczeństwo użytkownika, a jej wyeliminowanie jest stosunkowo łatwe (np. brak oznaczeń, ostrzeżeń, informacji) w pierwszej kolejności umożliwiamy przedsiębiorcy podjęcie dobrowolnych działań zmierzających do usunięcia niezgodności. Dopiero w przypadku braku reakcji ze strony przedsiębiorcy sięgamy po instrumenty administracyjne, wszczynamy postępowanie administracyjne, wydajemy decyzje itp. Zawsze służymy radą i pomocą. Bez względu na to, czy z pytaniem zwraca się do nas konsument czy przedsiębiorca, zawsze staramy się, w miarę swoich kompetencji, udzielić szczegółowej i wyczerpującej odpowiedzi na zgłaszany problem. Rocznie udzielamy ponad porad i instruktaży, wyjaśniając główne kwestie związane z reklamacjami zakupionych przez konsumentów towarów oraz z przepisami obowiązującymi przy prowadzeniu działalności gospodarczej. Niejednokrotnie zgłaszane przez konsumentów sygnały o zaobserwowanych nieprawidłowościach stają się podstawą do wszczęcia kontroli. W takim trybie, w roku ubiegłym przeprowadziliśmy 279 inspekcji. W 174 przypadkach przekazane przez konsumentów informacje potwierdziły się, a nasze działania pozwoliły na szybkie usunięcie nieprawidłowości. Skargi konsumentów są więc dla nas cennym materiałem, który wykorzystujemy w pracy kontrolnej. Prowadzimy również stałą obserwację rynku pod kątem pojawiania się nowych zjawisk, nie zawsze pozytywnych. Dzięki temu udało nam się ujawnić praktykę niektórych nieuczciwych producentów, dotyczącą kierowania do obrotu zafałszowanych produktów, np.: serów dojrzewających, masła (tłuszcz mleczny zastąpiono tłuszczem roślinnym nawet w 93 proc.), pizzy przygotowanych z dodatkiem wyrobów seropodobnych zamiast sera, mięsa i potraw (np. zastąpienie cielęciny tańszą wieprzowiną). W tych przypadkach niestety dobrowolne działania nie są wystarczające. Zatem wykorzystując uprawnienia uzyskane na mocy ustawy z dnia 21 grudnia 2000 r. o jakości handlowej artykułów rolno- -spożywczych (DzU z 2005 r. nr 1887, poz z późn. zm.) Inspekcja Handlowa nakłada kary pieniężne. W 2011 r. Łódzki Wojewódzki Inspektor wydał 82 decyzje, wymierzając kary pieniężne w łącznej kwocie zł. Biorąc pod uwagę wpływające do inspektoratu skargi i informacje, zmiany w uregulowaniach prawnych jak również własne spostrzeżenia, podejmujemy nowe tematy kontroli. Jako przykład można tu przytoczyć kontrole gazu LPG, kontrole biopaliw, kontrole przestrzegania wymagań związanych z wprowadzeniem naziemnej telewizji cyfrowej, czy też kontrole gatunkowości mięsa oraz rzetelności informacji w menu w placówkach gastronomicznych (głównie w pizzeriach). Jednak najbardziej radykalną zmianą twarzy inspekcji jest uprzedzanie przedsiębiorcy o zamiarze przeprowadzenia kontroli. Nam wydłuża to wprawdzie procedurę kontroli, ale przedsiębiorca unika stresu związanego z niezapowiedzianą wizytą inspektorów. Podsumowując, Inspekcja Handlowa działając nieprzerwanie od ponad 60 lat, sukcesywnie zmienia swój wizerunek, jednocześnie chroniąc interesy i prawa konsumentów oraz interesy gospodarcze państwa. Departament Służby Cywilnej KPRM 19
20 System przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym jako część systemu zarządzania jakością w Okręgowym Urzędzie Górniczym w Rybniku Mgr inż. Zbigniew Schinohl Dyrektor Okręgowego Urzędu Górniczego w Rybniku 1 marca 2006 r. w Okręgowym Urzędzie Górniczym w Rybniku wprowadzono System Zarządzania Jakością (SZJ), zgodny z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001;2001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania, a następnie 15 grudnia 2010 r. System Przeciwdziałania Zagrożeniom Korupcyjnym jako część SZJ. System Zarządzania Jakością został wdrożony w celu wykazania stałego dążenia urzędu do dostarczania usług spełniających oczekiwania klientów i zwiększania ich zadowolenia oraz wspomagania skutecznego nadzoru nad działalnością urzędu. W celu spełnienia wymagań normy PN-EN ISO 9001;2001 (obecnie 9001;2009): zidentyfikowano i opisano zachodzące w urzędzie procesy, z podziałem na procesy w obszarach zarządzania i doskonalenia (główne i wspomagające) oraz przedstawiono ich wzajemne powiązania (mapa procesów), zapewniono zasoby ludzkie i materialne niezbędne do wdrożenia i prawidłowego funkcjonowania systemu, opracowano i wdrożono przewidziane normą procedury postępowania, a także: okresowo przeprowadzane są wewnętrzne audyty jakości i przeglądy zarządzania, podejmowane są odpowiednie działania zapobiegawcze i korygujące, systematycznie przeprowadzane są szkolenia pracowników. Mgr inż. Wiesław Kopiec Zastępca Dyrektora Okręgowego Urzędu Górniczego w Rybniku 23 listopada 2006 r. wdrożony system został poddany z wynikiem pozytywnym audytowi certyfikującemu przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji SA w Warszawie. Zgodnie z wymaganiami normy, Urząd Okręgowy w Rybniku utrzymuje i stale doskonali system zarządzania jakością, wdraża działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych celów i doskonali realizowane procesy. Okręgowy Urząd Górniczy w Rybniku Okręgowy Urząd Górniczy w Rybniku obejmuje działalnością część obszaru województwa śląskiego, tj. powiaty: cieszyński (z wyłączeniem gmin Brenna, Istebna oraz miast Ustroń i Wisła), pszczyński, raciborski, rybnicki i wodzisławski oraz miasta na prawach powiatu: Jastrzębie- -Zdrój, Rybnik i Żory. Podstawą prawną działania OUG w Rybniku jest ustawa z dnia 9 czerwca 2011 r. Prawo geologiczne i górnicze (DzU nr 163, poz. 981). Dyrektor okręgowego urzędu górniczego jest terenowym organem administracji rządowej, podległym Prezesowi Wyższego Urzędu Górniczego. Obecnie Okręgowy Urząd Górniczy w Rybniku nadzoruje następujące zakłady górnicze: 8 czynnych kopalń węgla kamiennego, w tym 2 dwuruchowe, 1 kopalnię węgla kamiennego w budowie, 1 zakład wykonujący określone roboty podziemne z zastosowaniem techniki górniczej, 6 otworowych zakładów górniczych, 60 odkrywkowych zakładów górniczych. Ponadto urząd sprawuje nadzór i kontrolę nad Okręgową Stacją Ratownictwa Górniczego Wodzisław w Wodzisławiu Śląskim, a także 28 jednostkami organizacyjnymi trudniącymi się szkoleniem pracowników zakładów górniczych. Uroczyste wręczenie certyfikatu w trakcie uroczystości barbórkowych w Wyższym Urzędzie Górniczym w Katowicach. Fot. WUG. Według stanu na 31 grudnia 2011 r., w nadzorowanych kopalniach węgla kamiennego zatrudnionych było ogółem około pracowników (własnych oraz zatrudnionych w firmach usługowych), w tym około osób dozoru i kierownictwa. 20 Przegląd Służby Cywilnej