Source: http://docplayer.pl/1859941-Czlowiek-motorem-przemian-ekonomia-spoleczna-poradnik.html
Timestamp: 2018-04-25 05:41:32
Legal References Found: art. 34
 art. 55
 art. 2
 art. 17
 art. 17
 art. 4
 art. 3

Document Content:
CZŁOWIEK MOTOREM PRZEMIAN EKONOMIA SPOŁECZNA PORADNIK - PDF
CZŁOWIEK MOTOREM PRZEMIAN EKONOMIA SPOŁECZNA PORADNIK
Download "CZŁOWIEK MOTOREM PRZEMIAN EKONOMIA SPOŁECZNA PORADNIK"
1 CZŁOWIEK MOTOREM PRZEMIAN EKONOMIA SPOŁECZNA PORADNIK
2 CZŁOWIEK MOTOREM PRZEMIAN EKONOMIA SPOŁECZNA PORADNIK Gdańsk 2010
3 SPIS TREŚCI Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Niniejsza publikacja została opublikowana dzięki pomocy finansowej Unii Europejskiej. Za treść dokumentu odpowiada Regionalne Centrum Informacji i Wspomagania Organizacji Pozarządowych, poglądy w nim wyrażone nie odzwierciedlają w żadnym razie oficjalnego stanowiska Unii Europejskiej. Wydaje: Regionalne Centrum Informacji i Wspomagania Organizacji Pozarządowych Gdańsk, ul. Grunwaldzka 5, tel. (58) , ISBN Redaktor prowadzący: Agnieszka Grafińska Dejna Zespół redakcyjny: Jerzy Boczoń, Agnieszka Grafińska Dejna, Wiesław Gronkiewicz, Kamil Kabasiński, Aleksandra Leja, Krzysztof Leończuk, Beata Matyjaszczyk, Agnieszka Marczak, Maria Pankau, Grażyna Pawlisz, Natalia Siuda, Grażyna Skorupka, Maria Sobczyk, Piotr Rymsza Korekta: Aleksandra Leja Projekt okładki: DYLIS AAR Druk: DYLIS AAR ul. Grudzińskiego Gdańsk WSTĘP... 9 ANALIZA SWOT ANALIZA PORTFOLIO/MACIERZ BCG MACIERZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) BIZNES PLAN ANALIZA RYNKU BIZNES SPOŁECZNIE ODPOWIEDZIALNY CENTRUM INTEGRACJI SPOŁECZNEJ DRZEWO PROBLEMÓW (ANALIZA PROBLEMÓW) DZIALALNOŚĆ GOSPODARCZA FUNDACJE STOWARZYSZENIA PRZEDMIOT (ZAKRES) DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ ZAPISY W STATUCIE FORMY PROWADZONEJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ DECYZJA O PODJĘCIU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ TYPY FORM DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ, PROWADZONEJ PRZEZ ORGANIZACJĘ WZORY ZAPISÓW STATUTOWYCH... 33
4 6 7 DZIAŁALNOŚĆ STATUTOWA DZIAŁALNOŚĆ ODPŁATNA, NIEODPŁATNA, A DZIAŁALNOŚĆ GOSPODARCZA DZIAŁALNOŚĆ NIEODPŁATNA DZIAŁALNOŚĆ ODPŁATNA KIEDY DZIAŁALNOŚĆ ODPŁATNA STAJE SIĘ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZĄ EKONOMIA SPOŁECZNA FUNDACJA INTEGRACJA SPOŁECZNA KLUB INTEGRACJI SPOŁECZNEJ KONFERENCJA PRASOWA KRAJOWY REJESTR SĄDOWY LOKALNE GRUPY DZIAŁANIA MARKETING ORGANIZACJA POZARZĄDOWA PARTNERSTWO POLSKA KLASYFIKACJA DZIAŁALNOŚCI POLSKA KLASYFIKACJA WYROBÓW I USŁUG PLANOWANIE STRATEGICZNE CO DAJE PLANOWANIE STRATEGICZNE MISJA I WIZJA PROBLEMY PRZY WDRAŻANIU STRATEGII POZYSKIWANIE SRODKÓW NA DZIAŁANIA ES FORMY WSPARCIA PODMIOTÓW ES ZLECANIE I POWIERZANIE ZADAŃ PRZEZ INSTYTUCJE PULBICZNE UMOWA O WSPÓŁPRACĘ Z FIRMĄ INWESTYCJE FINANSOWE ZBIÓRKA PUBLICZNA NAWIĄZKI SĄDOWE DAROWIZNY NA RZECZ ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH PODMIOTY UPRAWNIONE DO OTRZYMYWANIA DAROWIZN SPOSÓB PRZEKAZANIA I ODLICZENIA DAROWIZNY OBOWIĄZKI DARCZYŃCY OBOWIĄZKI OBDAROWANEGO DAROWIZNY RZECZOWE DAROWIZNA OD OSÓB FIZYCZNYCH PROMOCJA I PR PRZEDSIĘBIORSTWO SPOŁECZNE FIRMA SPOŁECZNA ROZWÓJ LOKALNY SPÓŁDZIELNIA HISTORIA SPÓŁDZIELCZOŚCI NA TERENACH POLSKI SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA STOWARZYSZENIE STYLE KOMUNIKACJI CZŁONKÓW ZESPOŁU STYLE ZARZĄDZANIA WARSZTATY TERAPII ZAJĘCIOWEJ WSPÓŁPRACA Z MEDIAMI WYKLUCZENIE SPOŁECZNE DOBRE PRAKTYKI WARSZTATY TERAPII ZAJĘCIOWEJ CARITAS ARCHIDIECEZJI GDAŃSKIEJWTZ PRZY CENTRUM POMOCOWYM CARITAS IM. ŚW. OJCA PIO W GDYNI ODKRYĆ SKARBY WSI PROJEKT WIOSEK TEMATYCZNYCH W POWIECIE MALBORSKIM REGIONALNE CENTRUM INFORMACJI I WSPOMAGANIA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH
5 WSTĘP Szanowni Państwo, Z wielką przyjemnością oddajemy w Państwa ręce książkę Człowiek motorem przemian. Ekonomia Społeczna poradnik. Zawiera ona teksty dotyczące zagadnień poruszanych podczas zajęć I i II edycji Akademii Ekonomii Społecznej oraz cyklu szkoleniowego ABC biznesu dla organizacji pozarządowych i stanowi ich dopełnienie. Książka ta jest zbiorem haseł, z którymi każdy zaczynający swoją działalność na polu ekonomii społecznej może się spotkać. Publikacja ta powstała dzięki realizowanemu przez Regionalne Centrum Informacji i Wspomagania Organizacji Pozarządowych projektowi Gdański Dom NGOs wsparciem dla ekonomii społecznej współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Bardzo dziękuję całemu zespołowi redakcyjnemu, autorom tekstów, którzy przygotowali materiały do niniejszej publikacji oraz tym, którzy przyczynili się do jej opracowania i wydania. Życzę miłej lektury. Agnieszka Grafińska Dejna Redaktor prowadzący
6 ANALIZA SWOT Analiza SWOT jest ważnym narzędziem między innymi planowania strategicznego. Nazwa analizy SWOT pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: strengths (mocne strony organizacji), weaknesses (słabe strony organizacji), opportunities (szanse w otoczeniu), threats (zagrożenia w otoczeniu). Tak, więc analiza ta jest schematem klasyfikacji czynników wpływających na strategię organizacji z zastosowaniem podziału na: Czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji (pozytywne i negatywne); Czynniki wewnętrzne (pozytywne i negatywne). Stosowanie tej metody polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji oraz możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania ich oddziaływania 1. Analiza otoczenia polega na przewidywaniu zmian, jakie zajdą w przyszłości i określeniu, które z tych zmian stwarzają szansę, a które są źródłem zagrożeń dla działalności przedsiębiorstwa. W procesach rynkowych nie ma żadnych pewników mogą wystąpić zjawiska korzystne i niekorzystne. Przedsiębiorca powinien umiejętnie prognozować zagrożenia i ograniczać ich negatywne skutki, natomiast wykorzystać działanie zjawisk pozytywnych. Prognozowanie przyszłości dotyczy wielu elementów, m.in.: zachowań klientów, działań konkurencji, polityki gospodarczej rządu, polityki monetarnej NBP, obowiązujących przepisów prawnych i innych. 1 G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994, s.177
7 12 13 Analiza czynników wewnętrznych pozwala na zidentyfikowanie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa. Analiza jest wykorzystywana w procesie zarządzania marketingowego. Jej celem jest wykorzystanie atutów przedsiębiorstwa i podjęcie działań, które doprowadzą do wyeliminowania słabych stron. ANALIZA PORTFOLIO/MACIERZ BCG Metody portfelowe to zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny różnych możliwości działania oraz określenie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa. Przedstawiają one w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i niekontrolowanych przez firmę. Jest to siatka umożliwiająca ocenę pozycji różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa według dwóch zmiennych. Dzięki nim przedsiębiorstwa mogą ustalić, z którymi produktami (domenami) mogą wiązać większe nadzieje na zbyt w przyszłości, a które powinny być wycofane z ich asortymentu. Wybór taki zależy od pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. dojne krowy (cash cow) czy inaczej "żywiciele". Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle, ale szansę na dalszą ekspansję ma małe; gwiazdy (stars) lub inaczej "przeboje". Są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w "gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków; dylematy lub "znaki zapytania" (question marks). Są to produkty deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane, mogą stać się "gwiazdami"; kule u nogi lub inaczej "psy" (dogs). Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie rozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych. MACIERZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Macierz BCG jest najstarszą (1969 r.), najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: Rys.1 Macierz BCG GWIAZDY DOJNE KROWY Udział w rynku wysoki ZNAKI ZAPYTANIA PSY wysoki Wzrost sprzedaży Niski udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa, przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży, przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt, udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta). Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pó1 macierzy (rys.1). Produktom znajdującym się w czterech polach macierzy BCG nadano następujące nazwy: niski Źródło: B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek-Bielec, Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 1996 Analizy portfela BCG (tab. 1) należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela. Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie odmładzanie i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w dylematy, z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii gwiazd, a potem dojnych krów. Portfel zrównoważony
8 14 oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez dojne krowy i dojrzałe gwiazdy, pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku ( dylematy, młode gwiazdy ), a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji. Pozytywnie oceniany jest portfel, który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony, cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy, a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum. W prawidłowym portfelu nie powinny się znajdować kule u nogi, a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą. Portfel schyłkowy jest zrównoważony, może generować nawet wysokie przychody, ale jest nie rozwojowy. Portfel młodzieńczy jest rozwojowy, ale niezrównoważony i może doprowadzić do kryzysu finansowego 2. Tab 1 Analiza portfela BCG Rynkowa zmienna Pozycja produktu gwiazdy dojne krowy znaki zapytania psy (kule u nogi) orientacja rynkowa utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku utrzymuj udział w rynku zwiększaj udział w rynku wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku zyskowność niezbędne inwestycje przepływy finansowe netto (cash flow) duża znaczące zerowe lub ujemne duża niewielkie zdecydowanie dodatnie zerowa lub ujemna niska lub ujemna niewielka znaczące niewielkie lub zerowe Niewielkie lub zerowe zdecydowanie ujemne dodatnie dodatnie Źródło: B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek-Bielec, Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 1996, s B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek-Bielec, Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 1996, s BIZNES PLAN ANALIZA RYNKU Biznes plan jest projektem opisującym zamierzenia gospodarcze przedkładanym inwestorom lub instytucjom udzielającym kredytu, pożyczki lub dotacji (np. Powiatowe Urzędy Pracy). Proces planowania przedsięwzięcia w szczegółach przed rozpoczęciem inwestycji, może uchronić przed stratami, gdyż może okazać się podczas tworzenia biznes planu, że przedsięwzięcie jest nieopłacalne. Dobrze napisany biznes plan jest środkiem, za pomocą którego można przekonać inwestorów czy pożyczkodawców, że właśnie to przedsięwzięcie zasługuje na uwagę i przyniesie zysk. Biznes plan, w momencie rozpoczynania działalności jest zarówno drogowskazem jak i spisem rzecz do zrobienia. Będzie on przypominał w jakim kierunku zmierzamy i pomagał utrzymać obraną drogę, będzie zawierał wiele szczegółów, o których nie można zapominać w momencie powstawania firmy. STRUKTURA BIZNES PLANU Streszczenie projektu przedsięwzięcia To wstęp do opisanego w całym Biznes Planie przedsięwzięcia. Określamy tutaj po co sporządzany jest BP (chcemy uzyskać dotację jeżeli tak, to z jakich źródeł, z jakiego projektu i działania; jeżeli chcemy uzyskać kredyt to z jakiego banku chcemy uzyskać pożyczkę, z jakiej instytucji, organizacji). Określamy też wysokość środków finansowych, które są niezbędne dla zrealizowania naszego przedsięwzięcia (najlepiej w rozbiciu na poszczególne źródła finansowania). W dwóch, bądź trzech zdaniach opisujemy swój rynek i produkt. I wreszcie, co bardzo istotne z punktu widzenia planowanej inwestycji, opisujemy predyspozycje
9 16 17 (doświadczenie zawodowe, kwalifikacje, doświadczenia zarządcze i organizacyjne) zarówno swoje jak i zaangażowanych w realizację przedsięwzięcia współpracowników. Oczywiście chodzi szczególnie o te predyspozycje, które będą miały istotny wpływ na realizowane przez nas zmierzenia. Jest to aspekt szczególnie istotny w przypadku firm rozpoczynających swoją działalność. Wstęp, to nie więcej niż pół strony A4. Bardzo często pisany jest już po stworzeniu całego BP i stanowi coś w rodzaju wyciągu, kwintesencji przedsięwzięcia, mającego zachęcić osobę czytającą i oceniającą biznes plan tak do jego czytania, jak i do decyzji o przyznaniu środków finansowych na jego realizację. Profil i zakres działania firmy To miejsce na dookreślenie profilu naszej firmy w branży. Z podkreśleniem znaczenia tej specjalizacji tak dla jakości oferowanych produktów jak i dla aspektów ekonomicznych jej funkcjonowania. Określamy tu także stan prawny, finansowy (np. wybrane formy opodatkowania) i organizacyjny firmy. Jeżeli my sami, nasi współpracownicy, bądź nasza firma osiągnęła jakieś znaczące sukcesy, czy też otrzymaliśmy nagrody bądź wyróżnienia związane bezpośrednio z planowanym przedsięwzięciem warto o nich wspomnieć w tym miejscu. W tym punkcie także jest miejsce na sprecyzowanie celów działania bądź dewizy, czy misji firmy. Założenia planu strategicznego przedsięwzięcia Tutaj istotne jest opisanie elementów otoczenia, w którym będzie funkcjonowała firma i realizowane będzie planowane przedsięwzięcie. Opisujemy swoje zasoby (szczególnie skupiając się na mocnych stronach), opisujemy cele i oczekiwania właścicieli firmy wraz z komentarzem, jak wyżej wymienione czynniki będą wpływały na realizację zamierzeń. W tym punkcie także odnieść się można do możliwości pojawienia się pewnych zagrożeń w realizacji zamierzonych planów. Odpowiedzieć na pytanie: co zrobimy kiedy zwiększy się ciśnienie konkurencyjne? Jak zareagujemy na ewentualne zmiany na rynku dostawców czy potencjalnych nabywców? Jakie pomysły mamy i jak jesteśmy w stanie w związku z pojawiającymi się zagrożeniami je zrealizować? Plan techniczny Bardzo istotny punkt dla całości BP, gdyż zawiera opis produktu/usługi. Należy go w tym miejscu scharakteryzować, podać istotne zalety, podkreślić jakość i konkurencyjność, ale przede wszystkim sformułować korzyści dla nabywców. To ogromnie istotne, żeby przedsiębiorca zdawał sobie sprawę, umiał określić i opisać jakie walory będzie miał oferowany produkt z punktu widzenia jego potencjalnych klientów. Pokazuje to, na ile przedsiębiorca będzie przekonywujący w formułowaniu oferty skierowanej do nabywców, przygotowywaniu informacji dla nich, czy też w prowadzeniu bezpośrednich negocjacji handlowych. Opisania w tym punkcie wymaga sposób i moment wprowadzania nowych wyrobów. Kiedy i jak będą modernizowane dotychczasowe wyroby, czy też jak będzie różnicowany asortyment oferowanych produktów/usług. Pamiętajmy, zaczynamy od małego, od tego co potrafimy robić najlepiej i na co jest największe zapotrzebowanie, a z czasem, sukcesywnie wprowadzamy nowe produkty/ usługi. Utrzymujemy w ten sposób zainteresowanie naszą ofertą i pokazujemy, że nasza firma żyje i jest w dobrej kondycji. W dalszej części opisujemy majątek produkcyjny, środki trwałe jakimi dysponujemy, albo jakie musimy zakupić w celu realizacji naszych zamierzeń. Równie ważnym aspektem jest opisanie jakich materiałów i surowców używamy w procesie produkcji czy świadczenia usługi. Zaletą jest, jeżeli nasze przedsięwzięcie nie wymaga utrzymywania zbyt dużego poziomu tych ostatnich, gdyż im wyższy ich poziom, tym większe stanowi to obciążenie dla firmy. A pamiętajmy, że naszą intencją jest, żeby firma, którą prowadzimy, planujemy była lekka. Ponadto w tym miejscu BP, podkreślić należy naszą wiedzę i pozycję na rynku dostawców. Tutaj także potrzebne są konkrety, a nawet co najwyżej cenione, wstępne umowy o współpracy z potencjalnymi dostawcami (stanowiące załącznik do BP). Plan techniczny to także opis funkcjonowania naszej firmy związany z jej zdolnościami produkcyjnymi (i tutaj pamiętać należy o wpływie na nasz poziom produkcji czy świadczonych usług, nie tylko posiadanych maszyn i urządzeń, ale i ilości zaangażowanych w proces współpracowników). Jak będzie zorganizowana praca w naszej firmie, ile będziemy w stanie wyprodukować czy wyświadczyć usług?
10 18 19 Wreszcie plan techniczny to miejsce, w którym odnosimy się do kosztów produkcji. Tutaj istotny jest podział na koszty stałe oraz koszty zmienne. Koszty stałe to takie, które poniesiemy bez względu na to, czy będziemy mieli chociaż jednego klienta. Koszty zmienne, czyli wszystkie które są bezpośrednio związane z obsługiwanymi klientami np.: koszt dojazdu do klienta, zakup materiałów i surowców, media związane bezpośrednio z procesem produkcji lub świadczonej usługi. Ponieważ z reguły poziom kosztów jest trudny do wcześniejszego oszacowania, zaleca się 10 20% rezerwy kosztów. Poziom bezpieczny dla realizacji planowanego przedsięwzięcia, to posiadanie zapasu gotówki na poziomie, minimum, trzykrotnej wartości kosztów stałych funkcjonowania firmy na miesiąc. plan marketingowy W tej części BP udowadniamy swoją wiedzę o rynku, branży, w której zamierzamy działać, a także co oczywiste, o naszych potencjalnych klientach. Ważna jest znajomość trendów w branży występujących, wiedza o szansach i zagrożeniach z jakimi możemy się spotkać. O tym jak zamierzamy wykorzystać szanse i poradzić sobie z zagrożeniami. Co będziemy robili, aby zwiększać poziom sprzedaży i zwiększać udział naszej firmy w rynku. W części poświęconej analizie rynku najistotniejszym aspektem jest jednak, dokonana przez nas, charakterystyka klientów według dobranych do specyfiki naszej firmy i planowanego przedsięwzięcia, kryteriów segmentacji. Przykładowe kryteria segmentacji to: wiek, dochody, płeć, zawód; styl życia, zainteresowania. W tym miejscu szczególnie cenne są wstępne umowy zawarte z naszymi potencjalnymi klientami zainteresowanymi zakupem oferowanych przez nas produktów. Podając ceny na proponowane przez produkty, powinniśmy pamiętać o trzech najistotniejszych czynnikach: kosztach wytworzenia naszego produktu, cenie oferowanej przez konkurencję oraz o sile nabywczej naszych potencjalnych klientów. Cena z jaką wchodzimy na rynek, powinna być wypadkową tych właśnie czynników. Jeżeli je uwzględnimy, mamy szansę na zajęcie właściwej i korzystnej dla naszego przedsięwzięcia, pozycji na rynku. Plan marketingowy, to dookreślenie także naszych kanałów dystrybucji, czyli jakimi drogami będziemy sprzedawali nasze produkty (własny sklep, wykorzystanie dystrybutorów, pośredników czy może bezpośrednio my klient; a może będziemy w stanie wykorzystać kooperacyjne drogi sprzedaży, poprzez znane nam i chętne do współpracy firmy z niekonkurencyjnych branż?). I wreszcie, na koniec w tym punkcie, opisania wymaga sposób wprowadzenia naszej firmy na rynek (w przypadku nowych przedsięwzięć, czy też wprowadzania firmy na rynek, na którym do tej pory nie działała). Tutaj podkreślić trzeba ogromną rolę stworzenia, czy też posiadania spójnej, jednoznacznej i profesjonalnie przygotowanej, identyfikacji wizualnej firmy (czyli takich elementów jak: logo, nazwa, wizytówka, ulotka, plakat, strona internetowa, szyld, napis na samochodzie, wystrój wnętrza, stroje firmowe, opakowanie itp.) Niezbędna jest tu spójność graficzna całej identyfikacji wizualnej. Nawet przedsiębiorstwa mikro i małe nie mogą sobie w tej chwili pozwolić na amatorskie działania w tym zakresie. Inwestycję w tej dziedzinie należy traktować jako inwestycję w niematerialne środki trwałe, tworzące, w przyszłości jeden z najcenniejszych elementów firmy, czyli jej markę. Bardzo istotny jest także, z punktu widzenia celowości ponoszonych kosztów, taki dobór nośników promocyjnych i reklamowych, aby ściśle odpowiadał on specyfice naszych potencjalnych klientów. Nasza reklama, przede wszystkim, powinna być efektywna, a nie tylko efektowna. Czyli powinna docierać przede wszystkim do klientów autentycznie zainteresowanych naszą ofertą, a nie do dużej ilości klientów, z których większość niej jest ani nami, ani tym co mamy do zaoferowania, zainteresowana. Plan organizacyjny Ten punkt BP dotyczy raczej dużych przedsięwzięć, realizowanych przez takież podmioty. Zawiera się w nim takie aspekty jak: organizacja pracy i zasoby ludzkie (o tym napisaliśmy w punkcie poświęconym planowi technicznemu), kadra menedżerska, jej zakres obowiązków i kwalifikacje, stali doradcy i konsultanci, charakterystyka pozostałych pracowników (to umieściliśmy w streszczeniu lub także w planie technicznym), kalendarz organizacyjny i koszty zatrudnienia. Oczywiście musimy o tych kwestiach pamiętać przy pisaniu BP, ale przy mikro i małych przedsięwzięciach nie wymagają one odrębnego punktu.
11 20 21 Plan finansowy W tej części BP należy omówić poszczególne koszty i przychody związane z realizacją przedsięwzięcia. Należy tu ująć następujące informacje: Koszty uruchomienia przedsięwzięcia; Koszty bieżące funkcjonowania firmy na miesiąc; Szacowanie przychodów; Rachunek wyników plus uproszczone przepływy finansowe. Koszty uruchomienia przedsięwzięcia Definiując, określając koszty uruchomienia przedsięwzięcia, należy sformułować je precyzyjnie, podając ceny rynkowe. Szczególnie kiedy korzystać mamy z dotacji unijnych jest to ogromnie istotne, ponieważ wahania cenowe poszczególnych zakupów w stosunku do zaplanowanych przez nas w BP mogą sięgać najczęściej od 5% do 15% wartości danej pozycji. Tutaj oszczędności, żeby wystarczyło na coś jeszcze, kończą się tym, że musimy zwracać niewykorzystane środki z dotacji (bo nic dopisać do już zaplanowanych zakupów w BP nie można). Ponadto, przy kosztach uruchomienia finansowanych z dotacji, istotne jest, aby to były koszty kwalifikowane (zgodne z wytycznymi do danego działania), a zakupy dobrze uzasadnione z punktu widzenia realizacji przedsięwzięcia. Koszty bieżące funkcjonowania firmy na miesiąc W tym punkcie BP szacujemy koszty z jakimi będzie się wiązało funkcjonowanie naszej firmy w trakcie realizowania zaplanowanego przedsięwzięcia. Uwzględniamy je w podziale na koszty stałe i koszty zmienne. Przypomnijmy, iż koszty stałe to te, które ponosimy bez względu na to, czy pojawi się u nas chociaż jeden klient. Koszty zmienne zaś to te, które związane są immanentnie z ilością obsługiwanych klientów. Do najważniejszych kosztów stałych zaliczyć należy, między innymi: ZUS właściciela, dzierżawa pomieszczeń, media, transport własny, ubezpieczenia, reklama, księgowość, materiały biurowe, telefon. Do najważniejszych kosztów zmiennych można zaś zaliczyć: płace brutto pracowników produkcyjnych, transport (związany bezpośrednio z obsługą klienta, produkcją lub świadczoną usługą), media (związane bezpośrednio z produkcją lub świadczoną usługą), materiały do świadczenia usług, surowce do produkcji, towary do sprzedaży. Warto też raz jeszcze podkreślić iż, szczególnie dla nowo powstających firm, bardzo istotne jest ograniczanie kosztów stałych funkcjonowania firmy na miesiąc, które czyni ją lekką, ułatwia utrzymanie płynności finansowej, a co za tym idzie, ułatwia utrzymanie się firmy na rynku. Szacowanie przychodów Szacowanie przychodów bardzo często nastręcza przedsiębiorcom sporo problemów. Szczególnie tym, którzy wybierają branże nie za dobrze im znane, w których brakuje im osobistego doświadczenia. Trudno im wtedy określić wiarygodny poziom obrotów jakie mogą generować ich firmy. Jak sobie poradzić z tym problemem? Oczywiście można obserwować podobne firmy, spróbować, poprzez swoisty wywiad gospodarczy sprecyzować te dane (czasami można rozmawiać nawet z własną konkurencją, jeżeli wyznaje się na rynku zasadę zdrowej konkurencji, a nie bezwzględnej walki). Można też oprzeć się na danych statystycznych, ale przyjmując bardzo ostrożne, raczej zaniżone szacunki. Najbardziej wiarygodne źródło szacowania przychodów, to oczywiście bazowanie na posiadanych kontaktach handlowych, a jeszcze lepiej kiedy mamy załączone do biznes planu wstępne umowy o współpracy z potencjalnymi klientami, określające najlepiej szacunkowy poziom przyszłych zamówień. Trzeba pamiętać, że szacowanie przychodów wymaga bardzo konkretnych, wiarygodnych i udowodnionych danych. Dane z sufitu, dobrane tak, żeby przedsięwzięcie na papierze wyglądało dobrze spowodują, że możemy zaprzepaścić swoje szanse na dotację, kredyt czy pożyczkę. Rachunek wyników plus uproszczone przepływy finansowe Kończąca plan finansowy tabela z rachunkiem wyników i uproszczonymi przepływami finansowymi, ma za zadanie pokazać dochodowość planowanego przedsięwzięcia. Obrazując stosunek szacowanych przychodów do kosztów,
12 22 pomniejszonych o należności podatkowe i ewentualne spłaty rat kredytu czy pożyczki, ukazuje jasno poziom generowanych przez firmę dochodów. Z drugiej strony, tabela sporządzona na pierwszy rok działalności, w układzie miesięcznym, pokazuje wyraźnie ewentualnie występujące zjawisko sezonowości. Jest to ważne o tyle, że sezonowość stanowi jedno z poważniejszych zagrożeń dla utrzymania płynności finansowej firmy. Stąd przewidzenie go na etapie pisania BP, pozwala przedsiębiorcy na podjęcie, wymyślenie działań zapobiegających jego zaistnieniu, a przynajmniej zminimalizowaniu jego skutków. Jeżeli chodzi o kolejne lata funkcjonowania, to zaleca się pokazywanie stosunku przychodów do kosztów w drugim roku działalności kwartalnie, w trzecim półrocznie, a w czwartym i dalszych rocznie. Oczywiście o ile nie jest to inaczej wymagane w zastosowanym przez nas szablonie BP. BIZNES SPOŁECZNIE ODPOWIEDZIALNY Wnioski i podsumowanie Ta część BP, to jego zamknięcie. Jednocześnie dobry moment na udowodnienie czytającemu, że nie jesteśmy hurra optymistą, że nie patrzymy na nasze przedsięwzięcie w różowych okularach i nie chodzimy z głową w chmurach. Realny optymista to kategoria wśród przedsiębiorców najbardziej pożądana. Możemy więc z listy potencjalnych zagrożeń wybrać te zagrożenia, które w przypadku planowanego przez nas przedsięwzięcia wydają się nam być najbardziej realne. Ważne jednak, żebyśmy, zaraz potem, zaproponowali swoje metody radzenia sobie z wymienionymi zagrożeniami. Jeżeli tego nie zrobimy, możemy w czytającym pozostawić wrażenie, że sobie nie poradzimy ze spotykanymi po drodze przeszkodami. Nazywany z angielskiego CSR (skrót od corporate social responsibility). Sposób działania sektora biznesu polegający na uwzględnianiu w funkcjonowaniu komercyjnym aktywności prospołecznej (włączanie się w działania charytatywne, akcje prospołeczne, zakładanie fundacji wspierających konkretne obszary problemowe, wspieranie i współpraca z sektorem pozarządowym). Koncepcja CSR zakłada, ze sektor biznesu w celu budowania pozytywnego wizerunku i świadomego zarządzania w swojej strategii ujmuje cele społeczne (związane m. in. z zarządzaniem zasobami ludzkimi, ochroną środowiska). Załączniki Ta część BP zależna jest w pełni od tego, do kogo będzie on kierowany. Najczęściej pojawiające się elementy tej część to: harmonogram realizacji planu, harmonogram zakupów, badania rynku i plan marketingu, umowy o współpracy z potencjalnymi klientami, umowy o współpracy z potencjalnymi dostawcami, życiorys (niezbędne często jest cv właściciela z podkreśleniem tych aspektów wykształcenia i doświadczenia zawodowego, które mają decydujący wpływ na realizację planowanego przedsięwzięcia).
13 CENTRUM INTEGRACJI SPOŁECZNEJ DRZEWO PROBLEMÓW (ANALIZA PROBLEMÓW) Centrum Integracji Społecznej działające na podstawie Ustawy o zatrudnieniu socjalnym jest jednostką organizacyjną stworzoną w celu dostarczania systemowej pomocy osobom zmarginalizowanym polegającej m.in. na warsztatach, szkoleniach, treningach indywidualnych, treningach pracy, wsparciu terapeutycznym. Kluczowymi pojęciami w działaniu CIS jest dążenie do reintegracji zawodowej i społecznej uczestników skierowanych przez ośrodek pomocy społecznej. CIS może być założony przez władze lokalne i/lub organizację pozarządową, jego prowadzenia wymaga uzyskania statusu nadawanego przez właściwego wojewodę w określonym terminie. Najlepiej funkcjonujące CISy to te, które powstają w odpowiedzi na konkretne potrzeby lokalne, w wyniku uzgodnień i w partnerstwie kluczowych instytucji (np. urzędu pracy, ośrodka pomocy społecznej, organizacji pozarządowej zaangażowanej w pomoc społeczną i ekonomię społeczną). Wszystkie projekty zaczynają się od określenia problemu, potrzeby. Jeśli nie określimy problemu nie ma potrzeby realizacji projektu. Narzędziem, które wspomaga nas w określeniu problemów, potrzeb beneficjentów, środowiska na rzecz którego ma być realizowany projekt jest Drzewo problemów. Jest to kompleksowy diagram, który pokazuje logiczne związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy sytuacjami postrzeganymi jako negatywne w danym obszarze planowania oraz wskazuje problem główny (w danym obszarze planowania), jego przyczyny i skutki. Drzewo problemów stanowi podstawę do zdefiniowania celów planowanego przedsięwzięcia. Daje ono uporządkowany materiał wyjściowy do opisu problemów danego środowiska przez co pozwala na uzasadnienie projektu. Istnieje również możliwość powiązania metody drzewa problemów z innymi formami analizy np. omówioną wcześniej analizą SWOT. Rys. 2 Drzewo problemów Źródło: K. Czapska, K.Kabasiński, B. Matyjaszczyk, Zarządzanie Organizacją pozarządową s. 61
14 26 27 W prezentowanym przykładzie mogłoby się wydawać, że problemem głównym jest np. wzrost przestępczości. Dopiero po dokładnym przeanalizowaniu problemów społeczności, w której przygotowywano się do realizacji projektu wskazano jako na problem główny niski stopień zatrudnienia. Prezentowane drzewo nie określa grupy osób, którą chcemy objąć naszymi działaniami. W innej społeczności przyczyny wzrostu przestępczości mogły być inne, np. brak opieki nad dziećmi i młodzieżą spowodowany brakiem czasu rodziców (w społecznościach nowoczesnych osiedli, gdzie większość mieszkańców pracuje zawodowo, w wymiarze czasu przekraczającym 40 godzin tygodniowo) 3. Rys. 3 Przykładowe drzewo problemów dodanie innych ważnych, dla osiągnięcia zdefiniowanego celu nadrzędnego (strategicznego), celów cząstkowych drzewo celów jest rozbudowywane w formie diagramu logicznych powiązań. Znajdują się w nim zapisy stanów pożądanych przez planującego i realnych do osiągnięcia w czasie określonym na realizację projektu. 4 Drzewo celów obrazuje zależności pomiędzy celem i środkiem do jego osiągnięcia, czyli zapisy niżej są składowymi do osiągnięcia zapisów (celów) zapisanych wyżej. Należy pamiętać, iż położenie (niżej lub wyżej) danego celu nie jest wyznacznikiem jego ważności. To czy dany cel stanie się priorytetem programu czy projektu zależy od decyzji planującego. Dobrze sformułowany cel odpowiada na pytanie co, gdzie, kiedy, dla kogo zostanie zmienione dzięki realizacji projektu. Cele możemy podzielić na: ogólne / szczegółowe, długoterminowe / krótkoterminowe, ilościowe / jakościowe. Podsumowując dzięki analizie problemu zostają zidentyfikowane problemy, nad którymi później można pracować. Dzięki analizie celów identyfikowane są kategorie celów oraz wyznaczane są cele bezpośrednio związane z problemami. Źródło: K. Sekutowicz, Planowanie projektowe DRZEWO CELÓW W omawianym sposobie postępowania punktem wyjścia jest drzewo problemów, przekształcone następnie w pierwszą wersję drzewa celów. Poprzez 3 K. Czapska, K.Kabasiński, B. Matyjaszczyk, Zarządzanie Organizacją pozarządową, s Beata Jakubowska, Michał Rutkowski, Witold Sartorius, Zarządzanie projektami zgodnie z regułami Unii Europejskiej część praktyczna, s.21
15 29 Na podstawie tego przepisu można stwierdzić, że dla stowarzyszeń otwarta została możliwość podejmowania i wykonywania działalności gospodarczej. Działalność tę stowarzyszenie ma prowadzić na podstawie ogólnych zasad. Oznacza to, że stowarzyszenie prowadzące działalność gospodarczą będzie podlegało wszystkim prawom i obowiązkom, które regulują działalność gospodarczą w Polsce. Będzie więc traktowane na równi z innymi przedsiębiorcami. DZIALALNOŚĆ GOSPODARCZA Organizacja pozarządowa może prowadzić działalność gospodarczą. Pozwalają na to przepisy ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, jak i przepisy ustaw szczegółowych. Rozpoczęcie prowadzenia działalności gospodarczej wymaga dokonania wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego oraz stosownych zapisów w statucie. FUNDACJE Artykuł 5 ustęp 5 ustawy o fundacjach stwierdza, że Fundacja może prowadzić działalność gospodarczą w rozmiarach służących realizacji jej celów. Ważnym aspektem tego artykułu jest stwierdzenie, że działalność gospodarcza, może mieć jedynie charakter pomocnicza w rozmiarach służących realizacji jej celów. Fundacje mogą prowadzić każdy rodzaj działalności gospodarczej, pod warunkiem, że nie został on zastrzeżony dla innej formy prawno organizacyjnej. Jeżeli ma ona prowadzić działalność gospodarczą, wartość środków majątkowych fundacji przeznaczonych na działalność gospodarczą nie może być mniejsza niż 1000 złotych. Statut fundacji musi przewidywać prowadzenie działalność gospodarczą. STOWARZYSZENIA W art. 34 ustawy Prawo o stowarzyszeniach czytamy: Stowarzyszenie może prowadzić działalność gospodarczą, według ogólnych zasad określonych w odrębnych przepisach. Dochód z działalności gospodarczej stowarzyszenia służy realizacji celów statutowych i nie może być przeznaczony do podziału między jego członków. (...) Dochód z działalności gospodarczej stowarzyszenia służy realizacji celów statutowych i nie może być przeznaczony do podziału między jego członków. Chodzi tu o dochód (przychód minus koszt), uzyskany przez stowarzyszenie w ramach prowadzonej działalności gospodarczej, który musi być przeznaczony na działalność statutową w całości. Powoduje to sytuację odmienną od tych, z jakimi spotykają się inni przedsiębiorcy, którzy mogą decydować, na co przeznaczyć swój dochód (czy dzielą go między siebie, czy przeznaczają na inwestycje). Przedsiębiorstwo jest zgodnie z art. 55 KC zorganizowanym zespołem składników materialnych i niematerialnych przeznaczonym do prowadzenia działalności gospodarczej. Organizacja pozarządowa wpisana do rejestru przedsiębiorstw nabywa wszystkie prawa i obowiązki przedsiębiorcy. Definicja przedsiębiorcy znajduje się w przepisie art. 2 ust. 2 prawa o swobodzie gospodarczej: przedsiębiorcą w rozumieniu ustawy jest osoba fizyczna, osoba prawna oraz nie mająca osobowości prawnej spółka prawa handlowego (stowarzyszenie i fundacje są osobami prawnymi, mieszczą się więc w tej definicji), która zawodowo (oznacza, że działalność prowadzona jest w sposób fachowy, profesjonalny, prowadzący musi być specjalistą w prowadzeniu danej działalności) we własnym imieniu (działalność ma charakter jawny, a skutki tej działalności obciążają podmiot wykonujący co odróżnia tę działalność od np. zlecenia). W przypadku organizacji pozarządowych podejmujących i wykonujących działalność gospodarczą oznacza to, że za zobowiązania odpowiadać będzie stowarzyszenie/fundacja swoim majątkiem. PRZEDMIOT (ZAKRES) DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Decydując się, w jakim zakresie będzie prowadzona działalność gospodarcza, trzeba posługiwać się terminologią zaczerpniętą z Polskiej Klasyfikacji Działalności
16 30 (PKD), ponieważ zgłaszając działalność gospodarczą do Krajowego Rejestru Sądowego należy podać kod i opis działalności zgodny z PKD. Stowarzyszenia i fundacje mogą w zasadzie prowadzić każdy rodzaj działalności gospodarczej, pod warunkiem, że inne przepisy nie zastrzegają do jej prowadzenia określonego rodzaju przedsiębiorców. Przykładowo prawo bankowe zastrzega działalność bankową tylko dla banków państwowych, spółdzielczych lub w formie spółek akcyjnych. Również działalność ubezpieczeniową mogą prowadzić jedynie zakłady ubezpieczeń w formie spółek akcyjnych lub towarzystw ubezpieczeń wzajemnych. Warto też pamiętać, że niektóre rodzaje działalności wymagają uzyskania koncesji lub zezwolenia. FORMY PROWADZONEJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ ZAPISY W STATUCIE Jeśli fundacja, stowarzyszenie ma zamiar prowadzić działalność gospodarczą lub mają obowiązek jej rejestracji, ponieważ z ustawy OPP wynika, że muszą ją zarejestrować, bo np. przekroczyły limit wynagrodzeń) to w statucie musi znaleźć się zapis mówiący o takiej możliwości. Może to być ogólny zapis mówiący o tym, że fundacja może prowadzić działalność gospodarczą dla realizacji celów statutowych, a cały dochód z jej prowadzenia przeznacza na cele statutowe. W statucie wymienia się wtedy ogólnie dziedziny prowadzenia takiej aktywności (np. działalność wydawnicza i szkoleniowa). Jednak często spotykanym rozwiązaniem jest wskazanie już na poziomie statutu dokładnego rodzaju prowadzonej działalności. Choć nie ma takiego obowiązku jest to o tyle praktyczne, że od razu skłania do dokładnego zastanowienia się, jaka to będzie działalność. W tym celu należy posłużyć się opisami działalności zawartymi w Polskiej Klasyfikacji Działalności (PKD), używając podanych tam kodów. Zapisy statutowe dotyczące działalności gospodarczej w stowarzyszeniu, fundacji pojawiają się więc w statucie przynajmniej w dwóch miejscach. Po pierwsze, jako osobny paragraf czy nawet rozdział poświęconym działalności gospodarczej, a po drugie, przy źródłach majątku stowarzyszenia. Zgodnie z ustawą majątek fundacji przeznaczony na cele gospodarcze nie może być mniejszy niż 1000 zł (art. 5 ust. 5 ustawy o fundacjach). Jest to kwota wydzielana z majątku fundacji. W przypadku stowarzyszenia nie jest konieczne posiadanie specjalnego funduszu przeznaczonego na działalność gospodarczą. DECYZJA O PODJĘCIU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Decyzja ta musi mieć formę uchwały. Powinny być to: uchwała o podjęciu działalności gospodarczej w określonym przedmiocie, uchwała o formie, w jakiej wykonywana będzie działalność gospodarcza, uchwała o zmianie statutu i wprowadzeniu rozdziału działalność gospodarcza. W przypadku nowo rejestrowanych organizacji, jeżeli decydują się na podjęcie działalności gospodarczej statut musi zawierać od początku rozdział Działalność gospodarcza, w którym zawarte zostaną zapisy o przedmiocie, formach wykonywania działalności gospodarczej. Działalność gospodarcza wewnątrz struktury organizacyjnej organizacji pozarządowej może być prowadzona w trzech formach: wewnątrz struktury organizacyjnej bez wyodrębnienia, wewnątrz struktury organizacyjnej w formie zakładu na ograniczonym rozrachunku, wewnątrz struktury organizacyjnej w formie zakładu na pełnym rozrachunku. Wybór odpowiedniej formy działalności gospodarczej uzależniony jest od kilku czynników indywidualnych, charakterystycznych dla danej organizacji,
17 32 33 np. rodzaj prowadzonej działalności statutowej, zdolność organizacyjna, zdolność finansowa. Prowadzenie działalności gospodarczej w organizacji pozarządowej może być organizowane w formach wewnętrznych jak i zewnętrznych. Forma wewnętrzna prowadzenia działalności gospodarczej odbywa się bezpośrednio w ramach stowarzyszenia czy fundacji we własnym imieniu i na własną odpowiedzialność. Oznacza to, że działalność prowadzi organizacja i ona odpowiada bezpośrednio za zobowiązania. Formy zewnętrzne zakładają prowadzenie działalności w oparciu o inne podmioty powołane do prowadzenia działalności gospodarczej. Najczęstszą wykorzystywaną formą prawną są spółki. Powołanie spółki powoduje, że działalność gospodarcza prowadzona jest przez daną spółkę, a nie organizację pozarządową. Działalność taka prowadzona jest w kooperacji z innymi podmiotami (np. inna organizacja lub inny przedsiębiorca). TYPY FORM DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ, PROWADZONEJ PRZEZ ORGANIZACJĘ Na potrzeby tego opracowania skupimy się na wykonywaniu działalności gospodarczej w formach wewnętrznych. Wewnątrz struktury organizacyjnej bez wyodrębnienia. Działalność gospodarcza prowadzona jest w ramach organizacji pozarządowej. Jest to forma przydatna do prowadzenia działalności niewielkiej, bez zatrudniania lub przy zatrudnieniu małej liczby pracowników. Jest stosowana najczęściej wtedy, gdy przedmiot działalności statutowej i gospodarczej pokrywają się. Dla prowadzenia takiej działalności konieczne jest przygotowanie odpowiedniego planu kont księgowych, by wyodrębnić tę działalność. Urzędowi Skarbowemu przedstawia się jedno rozliczenie działalności. Wewnątrz struktury organizacyjnej w formie zakładu na ograniczonym rozrachunku. Zakład jest to jednostka organizacyjna stowarzyszenia lub fundacji powołana przez uprawnione organy do wykonywania działalności gospodarczej. Zakład ma własną nazwę np. Centrum Edukacji Ekonomicznej zakład organizacji X. Zakład nie posiada osobowości prawnej. Zadaniem zakładu jest organizacja i prowadzenie założonej przez organizację działalności gospodarczej. Forma ta umożliwia rozdzielenie programowe działalności gospodarczej od statutowej. Na czele zakładu stoi kierownik zakładu (może być inna nazwa stanowiska np. dyrektor). Jest on osobą powołaną i upoważnioną przez zarząd do prowadzenia zakładu. W związku z wykonywaną działalnością osoba taka powinna mieć pełnomocnictwa do podejmowania decyzji związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej, w tym możliwość zaciągania zobowiązań. Zakład na ograniczonym rozrachunku nie ma odrębnej księgowości księgowość wewnątrz organizacji oparta jest na planie kont. Wewnątrz struktury organizacyjnej w formie zakładu na pełnym rozrachunku. Prowadzenie zakładu na pełnym rozrachunku umożliwia całkowite oddzielenia działalności statutowej od działalności gospodarczej. Powołany zakład staje się jednostką organizacyjną nieposiadającą osobowości prawnej, uzyskuje swój numer REGON, ma swój rachunek bankowy i prowadzi oddzielną księgowość. Kierownik zakładu ma pełnomocnictwa do nabywania praw i zaciągania zobowiązań PRZYKŁAD 1 WZORY ZAPISÓW STATUTOWYCH 1. Stowarzyszenie może prowadzić w kraju i zagranicą, zgodnie z obowiązującymi w tym zakresie przepisami działalność gospodarczą w przedmiocie: działalność szkoleniowa, działalność wydawnicza. 2. Prowadzenie działalności gospodarczej odbywa się w formie bezpośredniej na podstawie istniejących struktur lub przez wyodrębnione organizacyjnie i finansowo zakłady na zasadzie rachunku ekonomicznego. zakłady są jednostkami organizacyjnymi stowarzyszenia i podlegają zarządowi;
18 34 35 zarząd w drodze uchwały powołuje i likwiduję zakład, powołuje i odwołuje kierownika; zakres działania oraz zakres uprawnień i obowiązków kierujących zakładem określa regulamin, uchwalany przez zarząd. Tab.2 Podstawowe różnice między organizacją prowadzącą działalność odpłatną pożytku publicznego, a organizacją prowadzącą działalność gospodarczą Działalność odpłatna Działalność gospodarcza PRZYKŁAD 2 zapisy w statucie działalność w sferach pożytku publicznego 1. Fundacja może prowadzić w kraju i za granicą, zgodnie z obowiązującymi, w tym przedmiocie przepisami, działalność gospodarczą w zakresie: zapisy w statucie pozwalające na pobieranie opłat szczegółowe zapisy o prowadzeniu działalności gospodarczej produkcji i sprzedaży kalendarzy, kartek świątecznych, wydawnictw okolicznościowych, świadczenia usług w zakresie małej poligrafii, produkcji i sprzedaży podkoszulków, długopisów i innych przedmiotów z nadrukami z logo Fundacji. 2. Z majątku i dochodów Fundacji Zarząd przeznacza, w miarę potrzeby, na prowadzenie działalności gospodarczej środki z 1/3 całości funduszu założycielskiego, z odsetek bankowych od funduszu założycielskiego oraz z dochodów uzyskanych z działalności gospodarczej. obowiązek rejestracji księgowość brak rejestracji bilans i zasady księgowości jak dla organizacji nieprowadzących działalności gospodarczej możliwość wystawiania rachunków/ faktur dokumentujących sprzedaż rejestracja w rejestrze przedsiębiorców w KRS bilans jak dla przedsiębiorców, bardziej rozbudowany wg wzoru z ustawy o rachunkowości możliwość wystawiania rachunków/ faktur dokumentujących sprzedaż 3. Działalność gospodarcza Fundacji prowadzona jest w formie organizacyjnie wyodrębnionej przez jednostki organizacyjne, zwane dalej zakładami. 4. Zakres działania zakładów oraz zakres uprawnień i obowiązków kierowników zakładów określa regulamin organizacyjny zakładów, uchwalony przez Zarząd Fundacji. 5. Kierownik zakładu jednoosobowo kieruje zakładem, ponosząc za wyniki pracy zakładu odpowiedzialność przed Zarządem Fundacji. wolontariusze brak zysku koszty bezpośrednie muszą się równać zyskom przychody = koszty bezpośrednie można korzystać ze świadczeń wolontariuszy zysk możliwy, przeznaczany na działalność statutową albo na dalszą działalność gospodarczą nie można korzystać ze świadczeń wolontariuszy przy prowadzeniu działalności gospodarczej 6. Zarząd ustala rozmiary zatrudnienia oraz wielkość środków przypadających na wynagrodzenia pracowników poszczególnych zakładów. 7. Fundacja prowadzi gospodarkę finansową i ewidencję księgową zgodnie z przepisami obowiązującymi osoby prawne. źródła finansowania sprawozdawczość dotacje, granty itp., bez organiczeń sprawozdanie do urzędu skarbowego dotacje, granty itp., bez organiczeń sprawozdanie do urzędu skarbowego sprawozdanie do KRS
19 36 VAT opodatkowanie zależne od rodzaju sprzedawanej usługi, przedmiotu sprzedaży opodatkowanie zależne od rodzaju sprzedawanej usługi, przedmiotu sprzedaży podatek dochodowy od osób prawnych zwolnienie od podatku dochodowego w części przeznaczonej na cele statutowe mieszczące się w art. 17 ust. 1 ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych zwolnienie od podatku dochodowego w części przeznaczonej na cele statutowe mieszczące się w art. 17 ust. 1 ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych DZIAŁALNOŚĆ STATUTOWA dochody przeznaczone na dalszą działalność gospodarczą opodatkowane Przepisy ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie rozdzieliły działalność statutową organizacji pozarządowej od działalności gospodarczej. Na tej podstawie statutowa działalność organizacji pozarządowej w części obejmującej działalność pożytku publicznego, nie stanowi działalności gospodarczej w rozumieniu przepisów Prawa o swobodzie gospodarczej i może być prowadzona jako działalność nieodpłatna lub działalność odpłatna. Sfera pożytku publicznego została określona w art. 4 ust 1 cytowanej ustawy i obejmuje: 1. pomocy społecznej, w tym pomocy rodzinom i osobom w trudnej sytuacji życiowej oraz wyrównywania szans tych rodzin i osób, 2. działalności na rzecz integracji i reintegracji zawodowej i społecznej osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, 3. działalności charytatywnej, 4. podtrzymywania i upowszechniania tradycji narodowej, pielęgnowania polskości oraz rozwoju świadomości narodowej, obywatelskiej i kulturowej, 5. działalności na rzecz mniejszości narodowych i etnicznych oraz języka regionalnego, 6. ochrony i promocji zdrowia, 7. działalności na rzecz osób niepełnosprawnych, 8. promocji zatrudnienia i aktywizacji zawodowej osób pozostających bez pracy i zagrożonych zwolnieniem z pracy, 9. działalności na rzecz równych praw kobiet i mężczyzn, 10. działalności na rzecz osób w wieku emerytalnym,
20 działalności wspomagającej rozwój gospodarczy, w tym rozwój przedsiębiorczości, 12. działalności wspomagającej rozwój techniki, wynalazczości i innowacyjności oraz rozpowszechnianie i wdrażanie nowych rozwiązań technicznych w praktyce gospodarczej, 13. działalności wspomagającej rozwój wspólnot i społeczności lokalnych, 14. nauki, szkolnictwa wyższego, edukacji, oświaty i wychowania, 15. wypoczynku dzieci i młodzieży, 16. kultury, sztuki, ochrony dóbr kultury i dziedzictwa narodowego, 17. wspierania i upowszechniania kultury fizycznej i sportu, 18. ekologii i ochrony zwierząt oraz ochrony dziedzictwa przyrodniczego, 19. turystyki i krajoznawstwa, 20. porządku i bezpieczeństwa publicznego, 21. obronności państwa i działalności Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, 22. upowszechniania i ochrony wolności i praw człowieka oraz swobód obywatelskich, a także działań wspomagających rozwój demokracji, 23. ratownictwa i ochrony ludności, 24. pomocy ofiarom katastrof, klęsk żywiołowych, konfliktów zbrojnych i wojen w kraju i za granicą, 25. upowszechniania i ochrony praw konsumentów, 26. działalności na rzecz integracji europejskiej oraz rozwijania kontaktów i współpracy między społeczeństwami, 27. promocji i organizacji wolontariatu, 28. pomocy Polonii i Polakom za granicą, 29. działalności na rzecz kombatantów i osób represjonowanych, 30. promocji Rzeczypospolitej Polskiej za granicą, 31. działalności na rzecz rodziny, macierzyństwa, rodzicielstwa, upowszechniania i ochrony praw dziecka, 32. przeciwdziałania uzależnieniom i patologiom społecznym, 33. działalności na rzecz organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3, w zakresie określonym w pkt DZIAŁALNOŚĆ ODPŁATNA, NIEODPŁATNA, A DZIAŁALNOŚĆ GOSPODARCZA O tym czy dany rodzaj działalności ma charakter nieodpłatny, odpłatny czy gospodarczy decyduje pobieranie lub nie pobieranie odpłatności za świadczone usługi lub sprzedawane towary od osób korzystających i wysokość tej odpłatności. Dochód z działalności odpłatnej pożytku publicznego służy wyłącznie realizacji zadań należących do sfery zadań publicznych lub celów statutowych. Dochód z działalności gospodarczej może w pewnej części być zainwestowanym w dalszą działalności gospodarczą. W żadnym rodzaju działalności, jak już zostało podkreślone, zysk nie może być podzielony między członków władz organizacji, członków stowarzyszenia, pracowników fundacji, nawet jeśli oni uczestniczyli w wypracowaniu tego zysku. W odniesieniu do jednego typu działań można prowadzić działalność odpłatną i nieodpłatną, działalność nieodpłatną i działalność gospodarczą nie można natomiast łączyć działalności odpłatnej i gospodarczej w tej samej dziedzinie, np. wydawanie publikacji nie może być po części działalnością odpłatną, a po części działalnością gospodarczą. Prowadzenie nieodpłatnej i odpłatnej działalności pożytku publicznego oraz gospodarczej wymaga rachunkowego wyodrębnienia tych form działalności w stopniu umożliwiającym określenie przychodów, kosztów i wyników, z zastrzeżeniem przepisów o rachunkowości. Podstawą tego wyodrębnienia są zapisy statutu lub innego dokumentu wewnętrznego organizacji, który określa formę prowadzonej działalności w danym zakresie. DZIAŁALNOŚĆ NIEODPŁATNA O tym rodzaju działalności mówimy wówczas, gdy osoby korzystające z usług nie ponoszą żadnej odpłatności, czyli szkolenie jest bezpłatne, wyjazd na obóz jest bezpłatny, publikacje rozdawane są bezpłatnie. Organizacje na te działania pozyskała dotację, darowiznę, przeznaczyła składki członkowskie, przeprowadziła zbiórkę publiczną. DZIAŁALNOŚĆ ODPŁATNA Działalnością odpłatną pożytku publicznego jest działalność w zakresie celów statutowych, za którą organizacja pobiera wynagrodzenie od osób korzystających z jej usług. Działalnością odpłatną pożytku publicznego jest również sprzedaż towarów lub usług wytworzonych lub świadczonych przez osoby bezpośrednio korzystające z działalności pożytku publicznego, w szczególności w zakresie rehabilitacji oraz przystosowania do pracy zawodowej osób niepełnosprawnych, a także sprzedaż przedmiotów darowizny na cele prowadzenia działalności pożytku publicznego.