Source: http://docplayer.pl/1495790-Zeszyt-4-firma-pracownicy.html
Timestamp: 2017-02-24 23:06:53
Legal References Found: art. 21
 art. 37
 art. 39
 Art. 152
 Art. 176
 art. 77
 art. 22
 Art. 152

Document Content:
zeszyt 4 Firma = pracownicy - PDF
zeszyt 4 Firma = pracownicy
Download "zeszyt 4 Firma = pracownicy"
1 zeszyt 4 Firma = pracownicy odpowiedzialność rozwój zaangażowanie2 Spis treści Wprowadzenie 3 Strategia a Pracownicy 4 Odpowiedzialność 8 1. Rekrutacja 9 2. Warunki formalne zatrudnienia Wdrożenie mentoring Komfortowe i bezpieczne warunki pracy Promocja zdrowia i redukcja stresu Work life balance Etyka w relacjach pracowniczych Odejście z firmy 32 Rozwój Kompetencje Cele w organizacji Ocena Planowanie rozwoju. Ścieżki kariery Zarządzanie talentami Sukcesja Model rozwoju Narzędzia rozwoju pracowników 51 Zaangażowanie Komunikacja Dialog Motywacja i satysfakcja pracowników Wspieranie innowacyjności pracowników Konflikt Zarządzanie zmianą Employer branding 77 Podsumowanie 81 Autorzy publikacji 82 Firmy uczestniczące w projekcie 83 Broszura wydrukowana dzięki wsparciu FORUM ODPOWIEDZIALNEGO BIZNESU, WARSZAWA3 Wprowadzenie Szanowni Państwo, oddajemy w Państwa ręce cykl zeszytów poświęconych różnym obszarom społecznej odpowiedzialności biznesu. Są to pierwsze przewodniki po świecie CSRu stworzone przez polskich praktyków. Nad publikacjami pracowali w Grupach Roboczych przedstawiciele i przedstawicielki firm Partnerów Strategicznych Forum Odpowiedzialnego Biznesu. W pięciu zeszytach znajdziemy kompendium wiedzy o etyce, zarządzaniu zasobami ludzkimi, środowisku, wolontariacie pracowniczym oraz zarządzaniu różnorodnością (diversity). Liczne przykłady z praktyki zarządzania czynią publikację atrakcyjną dla osób zarządzających. Zeszyt poświęcony etyce analizuje obszary działań etycznych w firmie, przybliża także narzędzia wspierające wdrażanie zasad etycznych. Zeszyt o diversity przedstawia stan prawny i faktyczny zarządzania różnorodnością w Polsce i na świecie, a także korzyści i koszty takiej polityki dla firmy. Zarządzanie wolontariatem w firmach, narzędzia i czynniki sukcesu to tematyka zeszytu o wolontariacie pracowniczym. Kolejny analizuje całą politykę zarządzania ludźmi w kontekście społecznej odpowiedzialności biznesu. Zeszyt poświęcony zrównoważonemu rozwojowi i ochronie środowiska opisuje przykłady i dobre praktyki ekologicznego zarządzania. Wszystkie zeszyty są dostępne w wersji elektronicznej na portalu Zachęcam Państwa do lektury oraz twórczego wkładu w postaci komentarzy i uwag, które nasunęły się Państwu po przeczytaniu publikacji. Z pewnością wykorzystamy je przy tworzeniu kolejnych zeszytów. Mirella Panek-Owsiańska Prezes Forum Odpowiedzialnego Biznesu 2 34 Strategia a pracownicy Społeczna odpowiedzialność biznesu (ang. Corporate Social Responsibility CSR) stanowi zintegrowane podejście do zarządzania organizacją, które obejmuje odpowiedzialność za całościowe funkcjonowanie firmy, relacje z otoczeniem i kluczowymi interesariuszami oraz wpływ działalności firmy na środowisko, zarówno zewnętrzne jak i wewnętrzne. Szczególnie ważne dla firm staje się obecnie skupienie na najważniejszych interesariuszach oraz kluczowych zagadnieniach, również w perspektywie środowiska pracy. Pośród wewnętrznych interesariuszy, pracownicy firmy zajmują szczególne miejsce. Integracja strategii biznesowej firmy, strategii HR oraz strategii CSR ma istotny wpływ na długookresową efektywność finansową pracodawcy, spójny rozwój pracowników oraz organizacji. Proces ten stanowi istotny czynnik wpływający na konkurencyjność przedsiębiorstw, jak również na stabilizację funkcjonowania organizacji. Zarządzanie kompetencjami i indywidualnymi celami pracownika, rozbieżnymi z celami organizacji, uniemożliwia rozwój wiedzy, umiejętności i zachowań adekwatnych do potrzeb przedsiębiorstwa. Jednocześnie realizacja strategii firmy bez dbania o zaangażowanie pracowników, odpowiadania na ich oczekiwania i transparentnego dialogu w oczywisty sposób uniemożliwia osiągnięcie przez firmę założonej efektywności i nie sprzyja wydajności pracowników. Firmy muszą stale podnosić kompetencje pracowników, po to, by odpowiadać na zmieniające się oczekiwania klientów, inwestorów i społeczeństwa. Wysoki poziom fluktuacji, utrata kluczowych pracowników, wysokie koszty rekrutacji, zmiany oczekiwań na rynku pracy to tylko kilka spośród kluczowych obszarów ryzyka, na które narażone jest środowisko pracy z perspektywy zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialnego biznesu. Gwarancją sukcesu firmy jest określenie wartości, misji i wizji organizacji, oraz, na ich podstawie, strategiczne zdefiniowanie spójnego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, znajdującego odzwierciedlenie w warstwie biznesowej, zarządzaniu pracownikami oraz zaangażowaniu społecznym i środowiskowym. Strategia CSR Strategia biznesowa Wartości Misja Wizja Strategia HR Rys. 1 Rola i wpływ wartości, misji i wizji na strategię firmy. Źródło: Opracowanie własne W niniejszej publikacji postaramy się określić znaczenie i rolę CSR w miejscu pracy, zarówno z perspektywy pracowników, jak i pracodawców. Tworząc przewodnik mieliśmy na celu przygotowanie praktycznego narzędzia opartego na najlepszych praktykach, które może stanowić inspirację dla obu stron, pracodawców, jak i pracowników, zarówno dla dokonania analizy obecnych praktyk w miejscu pracy i wprowadzenia konkretnych ulepszeń, jak i zyskiwania świadomości przez pracowników. Według światowej organizacji World Business Council for Sustainable Development (Światowa Rada Biznesu Na Rzecz Zrównoważonego Rozwoju), coraz częściej poszukiwaną kompetencją wśród pracowników jest umiejętność zarządzania relacjami z różnymi grupami interesariuszy oraz wspieranie organizacji w długookresowej perspektywie 4 55 cechy reprezentowane przez osoby ze świadomością kwestii społecznych i środowiskowych. Już dziś firmy powinny rozbudować ofertę strategicznych programów CSRowych, aby podążać za zmieniającymi się oczekiwaniami na rynku pracy. Jak wynika z badań pracownicy nowego pokolenia, nazywanego Pokoleniem Y, oczekują, że ich pracodawca będzie działać odpowiedzialnie. Prawie połowa osób ankietowanych w Polsce deklaruje, że będzie poszukiwać pracodawców przestrzegających tych samych zasad społecznej odpowiedzialności, co oni sami. Przykładowo, polityka firmy względem zmian klimatycznych jest ważna lub bardzo ważna dla 60 proc. absolwentów. Wartości cenione przez tzw. pokolenie Y znajdą odzwierciedlenie w ocenie środowiska pracy przyszłego pracodawcy. Bardziej podmiotowe podejście do pracownika, umożliwiające realizację zainteresowań i stawianie indywidualnych celów, sprzyjanie godzeniu życia zawodowego i rodzinnego, promowanie zdrowego stylu życia oraz zapewnienie dodatkowej wartości pracy, która przestała być celem samym w sobie to tylko kilka spośród poszukiwanych czynników. Zaangażowanie Rozwój Odpowiedzialność Rys.2 Etapy zaawansowania strategii CSR w firmie. Źródło: Opracowanie własne W celu przekrojowego zaprezentowania zagadnień i rozwiązań, na które należy zwrócić uwagę tworząc miejsce pracy oparte o wartości zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialnego biznesu, wyróżniliśmy trzy rozdziały: Odpowiedzialność, Rozwój i Zaangażowanie. W naszej ocenie kolejność rozdziałów odpowiada kolejnym etapom zaawansowania organizacji, jeśli chodzi o zintegrowanie CSR, HR i strategii biznesowej, a tym samym pozwoli organizacji zyskać perspektywę adekwatną do jej potrzeb. ODPOWIEDZIALNOŚĆ Rozdział pierwszy dotyczy podstawowych aspektów funkcjonowania pracownika w miejscu pracy, począwszy od od momentu zatrudnienia w organizacji, aż do jej opusznia. Są to elementy, które uznajemy za kluczowe w tworzeniu odpowiedniego komfortu umożliwiającego rozwój, takie jak warunki pracy (fizyczne i finansowe), system wdrożenia nowego pracownika, prewencja zachowań nieetycznych. Odpowiedzialne kształtowanie warunków pracy to również umożliwianie utrzymywania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym poprzez elastyczne formy pracy, czy programy skierowane do rodziców, dbanie o zdrowie fizyczne i psychiczne pracowników. ROZWÓJ Stworzenie możliwości rozwojowych wewnątrz organizacji może być jednym ze sposobów utrzymania pracowników i budowy potencjału na przyszłość. Z perspektywy zrównoważonego zarządzania ludźmi, jako kluczowe można wymienić: rzetelny proces oceny pracowników oraz przejrzyste i regularne udzielanie informacji zwrotnych, różnorodność, docenienie pracowników oraz wspólne ustalenie przyszłej ścieżki kariery pracownika w organizacji. Rolą programów szkoleniowych jest poszerzanie kompetencji pracowników poprzez odpowiednie wykorzystanie ich wiedzy i umiejętności zawodowych, a także oddelegowanie do zadań, które odpowiadają predyspozycjom osobowościowym. Z perspektywy korzyści rozwojowych szczególną rolę mogą spełniać inicjatywy wykorzystujące potencjał zaangażowania społecznego i środowiskowego. Szkolenia z zakresu dylematów społecznych i środowiskowych pozwalają na budowanie kompetencji wyzwalających innowacyjne podejście do problemów biznesowych, poprzez przywództwo, współpracę, negocjowanie i rozwiązywanie problemów. ZAANGAŻOWANIE Dobrą praktyką świadczącą o dojrzałości CSR w organizacji, jest włączanie interesariuszy w dwustronny dialog umożliwiający innowacyjność i współodpowiedzialność za rozwój organizacji. Regularna komunikacja z pracownikami wzmacnia relację z pracodawcą, co jednocześnie zwiększa szansę na odpowiednie zarządzanie oczekiwaniami. Dialog i zaangażowanie pracowników stanowi gwarancję przejrzystości podejmowanych przez firmę decyzji, co wpływa korzystnie na jej wewnętrzne i zewnętrzne postrzeganie. Szczerość wobec pracowników jest źródłem zaufania, które przenika przez całą strukturę organizacji. KORZYŚCI CSR sprzyja elastyczności w podejmowaniu działań i pozwala organizacji adekwatnie reagować na pojawiające się sygnały z rynku i środowiska pracy oraz wprowadzać innowacyjne rozwiązania w ramach posiadanych przez firmę kompetencji. Strategie i programy CSR mogą pomóc w zarządzaniu ryzykiem poprzez stworzenie środowiska, w którym pracownicy czują odpowiedzialność za wykonywaną pracę i gdzie mogą przekazywać i otrzymywać informację zwrotną (feedback). Wartość CSR dla organizacji przejawia się w sposobie interakcji z pracownikami. Pracownicy oczekują od pracodawcy czegoś więcej niż tylko pensji. Chcą się identyfikować z organizacją i jej wartościami. Źródła: Badanie Pokolenie Y na rynku pracy przeprowadzone przez PricewaterhouseCoopers wśród 4200 absolwentów z 44 państw, w tym z Polski, w 2009 r. Word Business Council for Sustainable Development 6 76 Odpowiedzialność Pierwszym etapem zaawansowania organizacji, jesli chodzi o zintegrowanie CSR, HR i strategii biznesowej jest odpowiedzialność w wymiarze podstawowych aspektów funkcjonowania pracownika w organizacji. W szczególności można wymienić tu takie elementy jak: zapewnienie odpowiednich warunków pracy, system wdrożenia nowego pracownika, prewencję zachowań nieetycznych oraz stworzenie możliwości zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym. 1REKRUTACJA Rekrutacja jest procesem ukierunkowanym na znalezienie odpowiedniej osoby na określone stanowisko. Jest to bardzo istotny proces, ponieważ wywiera wpływ na całą organizację. Decydując się na rekrutację, należy spotkać się z przełożonym zespołu, do którego poszukujemy pracownika i sporządzić jak najbardziej trafny opis stanowiska, a na jego podstawie określić wymagania wobec kandydata i jego profil. Jest to bardzo ważne, ponieważ celem rekrutacji jest znalezienie najlepszej osoby na dane stanowisko. Na tym etapie procesu warto zdefiniować zarówno oczekiwania kandydata, jak i to, jaka jest nasza propozycja. Opis stanowiska powinien uwzględniać: = Nazwę i zaszeregowanie stanowiska w strukturze firmy = Zakres obowiązków = Kompetencje oczekiwane na tym stanowisku = Wiedzę, jaką kandydat powinien posiadać = Oczekiwane doświadczenie = Termin, od którego nowa osoba powinna rozpocząć pracę = Formę zatrudnienia (np. umowa na czas nieokreślony lub na czas określony) = Wymiar etatu (pełny etat, część etatu) Definiując propozycję pracodawcy, warto zaprezentować takie elementy jak: = Ogólna charakterystyka firmy, działu i/lub zespołu, do jakiego nowy pracownik ma dołączyć = Umiejscowienie stanowiska w strukturze organizacyjnej firmy = Zakres obowiązków = Możliwości dalszej kariery = Oferta rozwoju i szkoleń = Oferta finansowa (wynagrodzenie) = Ciekawe projekty, zakres odpowiedzialności osoby na danym stanowisku = Benefity i świadczenia Niedopasowanie motywacji kandydata do wykonania określonej pracy może skończyć się jego szybkim odejściem lub zwolnieniem. Rozmowa z managerem to również idealny czas na zastanowienie się, czy takie osoby w ogóle istnieją na rynku pracy i jak długo zajmie nam ich znalezienie. Manager często posiada cenne informacje, gdzie można znaleźć najlepszych kandydatów do jego zespołu, a na tej podstawie wybieramy najbardziej optymalny sposób ich wyszukiwania. Sposobów rekrutacji jest wiele, a ich wybór zależy od stopnia skomplikowania stanowiska. Możemy skorzystać ze wszystkich poniżej wymienionych środków w tym samym procesie: WEWNĘTRZNA Ogłoszenia wewnętrzne Wewnętrzna baza danych Polecenie pracowników Rerekrutacja REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA Ogłoszenia zewnętrzne Agencja rekrutacyjna Polecenie pracowników Rerekrutacja Tab. 1 Rekrutacja sposoby pozyskiwania pracowników A) rekrutacji wewnętrznej wykorzystywana, jeśli przypuszczamy, że taką osobę możemy znaleźć w naszej firmie. Można zamieścić ogłoszenie w gazetce firmowej, 8 97 wewnętrznej bazie danych lub rozpowszechnić za pomocą polecenia szeptanego, czyli rozpowszechnić w firmie informację jakiej osoby poszukujemy; w przypadku międzynarodowych korporacji możemy poszukiwać kandydatów również na innym niż polskim rynku zwłaszcza gdy, REKRUTACJA WEWNĘTRZNA - Wzrasta motywacja pracowników i wykorzystanie ich potencjału - Tanie i szybkie wdrożenie pracownika w nowe obowiązki - Niskie koszty rekrutacji - Kandydat może się nie sprawdzić na nowym stanowisku, a na poprzednie nie może już wrócić - Brak dopływu świeżej krwi do firmy - Tworzenie wakatów w innym miejscu organizacji - Negatywne nastawienie managerów, którzy mają poczucie, że podbiera im się pracowników - Poczucie bycia nie-fair wobec obecnego przełożonego, które może zniechęcać pracowników do udziału w rekrutacji wewnętrznej - Brak zaufania do pracownika, który poszukuje pracy na wewnętrznym rynku Innym ze sposobów rekrutacji wewnętrznej jest rerekrutacja, czyli ponowne zatrudnienie osoby niegdyś już pracującej w tej firmie. Jeśli istnieje rozwinięta sieć Alumni, czyli REREKRUTACJA - Pracownik może wykorzystać wiedzę, którą nabył w międzyczasie w innej firmie - Tanie i szybkie wdrożenie pracownika w nowe obowiązki - Niskie koszty rekrutacji - Kandydat może mieć inne oczekiwania wobec nowego stanowiska pracy - W zależności od powodów powrotu kandydat może mieć poczucie, że mu się nie udało i stracić przez to motywację do pracy - Kandydat może wychodzić z założenia, że skoro wraca do znanego mu środowiska pracy, to nic się nie zmieniło - Kandydat po krótkim czasie przypomina sobie powody swojego odejścia, które nadal mu nie odpowiadają i może być sfrustrowany obecną sytuacją potrzebne nam są specyficznie umiejętności. Najlepszy sposób to skorzystanie z zagranicznych placówek tej samej firmy (oddelegowanie), zagranicznego oddziału sprawdzonej agencji rekrutacyjnej lub połączenie rekrutacji wewnętrznej z zewnętrzną (poniżej opisane są jej rodzaje). - Możliwość awansu - Zmiana ścieżki rozwojowej - Wymiana wiedzy między aktualnym i poprzednim zespołem - Manager powinien zaczerpnąć możliwie najwięcej informacji o przyszłym pracowniku, a pracownik o potencjalnym stanowisku, jeśli pracownik się nie sprawdza, na początek najlepsza jest szczera rozmowa na temat oczekiwań obydwu stron - Skupienie się na doświadczeniu pracownika i znajomości firmy oraz wymianie wiedzy pomiędzy zespołami - Jeśli pracownik szuka innych możliwości rozwojowych wewnątrz organizacji, należy szczerze porozmawiać z nim na temat jego dalszego rozwoju i, o ile to możliwe, ułatwić mu to. Dodatkowym atutem może być promowanie managerów, którzy dbają o rozwój pracowników (dawanie rekomendacji / polecenia w przypadku rekrutacji wewnętrznej) wszystkich byłych pracowników tej firmy, jest to jeden z tańszych sposobów pozyskania odpowiedniego pracownika: - Wymiana wiedzy między aktualną i poprzednią firmą - Nabycie zdystansowania/nowszego spojrzenia na byłegonowego pracodawcę i sposób pracy - Powrót do znajomego środowiska pracy - Możliwość wynegocjowania odpowiednich warunków pracy i płacy - Manager powinien zaczerpnąć możliwie najwięcej informacji o byłym-nowym pracowniku, a pracownik o potencjalnym stanowisku, jeśli pracownik się nie sprawdza, wtedy najlepszym rozwiązaniem jest szczera rozmowa na temat oczekiwań obydwu stron - Dogłębne zbadanie motywacji powrotu kandydata - Należy uzmysłowić kandydatowi, co się zmieniło i opracować skrótowy plan wdrożenia - Zaproponować kandydatowi możliwość wpływu na to, co mu nie odpowiadało, czyli opracować plan poprawy REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA - Szerokie pole odbiorców - Dość tania metoda poszukiwania pracowników, szczególnie za pośrednictwem ogłoszeń internetowych - Długi czas emisji (2 tygodnie) - Brak wpływu na jakość aplikacji (każdy może zaaplikować, co wydłuża proces selekcji) - Osoby, których poszukuje pracodawca często aktywnie nie poszukują pracy i nie przeglądają publikowanych ogłoszeń (dotyczy to zwłaszcza ekspertów lub kadry kierowniczej wysokiego szczebla) C) agencji rekrutacyjnej wykorzystywana kiedy stanowisko jest wysokospecjalistyczne, a pole poszukiwań zawężone do firm konkurencyjnych. Firmę rekrutacyjną warto wybrać biorąc pod uwagę stanowiska, na jakie poszukujemy kandydata oraz branżę, w której działamy. W zależności od nakładów pracy, agencje te pracują na zasadzie: = tzw. success fee, czyli otrzymują wynagrodzenie jedynie po znalezieniu kandydata; = tzw. retainer, czyli otrzymują wynagrodzenie niezależnie od efektu. Jest ono wówczas podzielone na kilka części: 1 ratę płaci się zwykle po rozpoczęciu procesu, kolejną ratę po otrzymaniu tzw. short listy (na której znajduje się ok. 3-5 osób spełniających nasze kryteria), resztę po zatrudnieniu kandydata. Wynagrodzenie agencji rekrutacyjnej waha się między 20 a 25 % rocznego wynagrodzenia zatrudnionego kandydata. Kwota jest znacząca, ale z uwagi na wysoką skuteczność tej metody rekrutacji, koszty są uzasadnione. SKORZYSTANIE Z USŁUG AGENCJI REKRUTACYJNEJ - Największy nakład pracy leży po stronie agencji - Szybkie znalezienie kandydata o kompetencjach dostosowanych do firmy - Zatrudnienie potencjalnie najlepszej osoby z rynku spełniającej nasze wymagania i posiadającej odpowiednie kwalifikacje - W przypadku niesprawdzenia się danej osoby na stanowisku bądź jej rezygnacji z pracy w ciągu określonego w umowie czasu, agencja rekrutacyjna rozpoczyna zazwyczaj ponowne poszukiwania w ramach gwarancji B) rekrutacji zewnętrznej ogłoszenia prasowego lub internetowego (zamieszczenia go na stronie internetowej firmy oraz portalach pracy, np. pracuj.pl, jobpilot.pl czy gazetapraca.pl) jeśli szukamy osoby na stanowisko, na które wymagania spełnia wiele osób, np. Doradca Klienta lub Przedstawiciel Handlowy, warto skorzystać z tego rozwiązania. - Można w krótkim czasie dotrzeć do wielu ogłoszeń - Tani koszt aplikowania (szczególnie mailowy) - Należy adekwatnie określić wymagania wobec kandydatów i zadania na stanowisku, zmniejszy się w ten sposób napływ aplikacji niespełniających kryteriów - Należy odpowiednio dobrać kanał, w jakim publikujemy ogłoszenie, aby trafić do właściwych odbiorców, uwzględniając w tym nie tylko prasę lub portale z ofertami pracy, ale również m.in. prasę lub portale branżowe i specjalistyczne Podczas współpracy, agencje dobrze poznają strukturę firmy i często również osoby w niej pracujące, dlatego też w umowie należy umieścić klauzulę off limits, czyli brak rekrutowania aktywnego wyławiania kandydatów z naszej firmy przez określony czas po zakończeniu rekrutacji. Firmy rekrutacyjne korzystają zazwyczaj z dwóch metod: = przeszukiwania bazy danych szybki sposób, chociaż nie zawsze skuteczny, ponieważ większość kandydatów już nie jest aktywna lub nie spełnia naszych kryteriów; = direct search zwany też headhuntingiem, czyli tworzenie bazy kandydatów oraz wypracowanie kontaktu z osobami najlepszymi na rynku; trudna metoda i dość droga, ponieważ zadaniem konsultanta agencji jest przekonanie kandydata do zainteresowania ofertą pracy. Kandydaci, pozyskani tą metodą, nie zawsze mają odpowiednią motywację do zmiany pracy, ale z drugiej strony są ekspertami w swojej dziedzinie. - Nie musi tracić czasu na poszukiwanie pracy, to headhunter dociera z konkretną ofertą - Szybki sposób na zmianę pracy - Sposób na wynegocjowanie dobrych warunków zatrudnienia cd. na str. 12 > 10 118 SKORZYSTANIE Z USŁUG AGENCJI REKRUTACYJNEJ - Wysokie koszty rekrutacji - Pracownik może się nie sprawdzić, co wydłuża proces rekrutacji - Nieodpowiednia motywacja pracownika (najczęściej finansowa, szczególnie przy pozyskiwaniu metodą direct search ). D) wewnętrznego polecania pracowników zamiast płacić agencji rekrutacyjnej, można wynagrodzić pracowników za polecenie właściwej osoby na dane stanowisko. Koszt będzie kilkukrotnie mniejszy, a motywacja pracownika WEWNĘTRZNE POLECANIE PRACOWNIKÓW - Wzrost motywacji finansowej i społecznej pracowników - Stosunkowo niski koszt rekrutacji - Szybkość procesu rekrutacyjnego - Wzmocnienie poczucia wspólnoty w pracy i zaangażowania pracowników - polecony pracownik się nie sprawdzi na danym stanowisku - osoba polecająca nie czuje odpowiedzialności za polecane osoby i poleca wszystkich swoich znajomych na każde stanowisko - zakłócony proces decyzyjny, związany z wizją otrzymania bonusu, w przypadku wyboru kandydata poleconego przez osobę decyzyjną - Nie zawsze rekrutacja z wykorzystaniem agencji rekrutacyjnej jest wskazana, należy podjąć też inne kroki wyszukiwania kandydatów; aby zwiększyć szanse znalezienia odpowiedniego kandydata, można zatrudnić agencję w oparciu o success fee, - Jeśli pracownik się nie sprawdzi i zostanie podjęta decyzja o zaprzestaniu współpracy w ciągu 3-6 miesięcy od momentu zatrudnienia (w zależności od umowy), korzystamy z tzw. gwarancji, co oznacza, że agencja podejmuje się znaleźć zastępcę bez dodatkowych opłat (niektóre agencje preferują zwrot kosztów związanych z rekrutacją, proporcjonalnie do przepracowanego przez kandydata czasu) - Dbamy o to, aby potencjalnego pracownika przekonało do naszej firmy coś więcej niż tylko wysoka pensja. polecającego kandydata zwiększy się. Pracownik polecający nabywa prawo do otrzymania bonusu finansowego, po przepracowaniu przez pracownika poleconego określonego czasu (czas regulowany wewnętrznie przez firmę, np. 1 rok). - Atrakcyjny bonus finansowy - Stworzenie nowej kultury pracy (pracownik ma szansę bezpośredniego wpływu na zatrudnienie) - należy zaczerpnąć wszystkie możliwe informacje na temat kandydata, łącznie z wykorzystaniem referencji oraz wywiadów środowiskowych - należy wzmóc czujność i rozpatrując poleconego kandydata, kierować się przede wszystkim jego doświadczeniem i umiejętnościami - osoby biorące udział w procesie decyzyjnym dotyczącym zatrudnienia poleconej przez siebie osoby, nie są uprawnione do otrzymania bonusu finansowego Kiedy po przejrzeniu cv zawęzimy listę do osób, które warto włączyć w proces rekrutacyjny, należy opracować narzędzia, za pomocą których sprawdzimy, który z kandydatów jest najlepszy na dane stanowisko: E) rozmowa rekrutacyjna zazwyczaj firmy decydują się na przeprowadzenie co najmniej dwóch rozmów z przedstawicielem zespołu rekrutacyjnego oraz potencjalnym managerem (można także połączyć obie rozmowy). Osoba z HR odpowiada za zbadanie poziomu kompetencji kandydata, w odniesieniu do kompetencji ważnych na danym stanowisku, natomiast manager za sprawdzenie poziomu wiedzy specjalistycznej, jak również wiedzy o rynku i konkurencji. ROZMOWA REKRUTACYJNA - Możliwość poznania mocnych i słabych stron pracownika - Wymiana obserwacji przez osobę z HR i managera - Szybka i niskokosztowa metoda - Niektórzy kandydaci potrafią się świetnie sprzedać, choć nie są dobrymi pracownikami - Niezgodność postrzegania kandydata między rekruterem a managerem Rozmowy rekrutacyjne są szeroko stosowane, ponieważ najlepiej można poznać kandydata, rozmawiając z nim twarzą w twarz. Podczas rozmowy rekrutacyjnej, przyszły, potencjalny pracodawca może pytać o: = motywację do pracy na danym stanowisku i w danej firmie, = doświadczenie zawodowe, = kompetencje kandydata, = hobby i plany zawodowe na przyszłość. Kodeks pracy wyznacza zakres informacji, których podania pracodawca może żądać od kandydata. I tak: można pytać o imię i nazwisko, datę urodzenia, miejsce zamieszkania i adres do korespondencji, imiona i nazwiska rodziców, wykształcenie, doświadczenie zawodowe. Pracodawca może żądać udokumentowania wymienionych wyżej danych (art , 3 4 KP). Oprócz tego kandydat może być poproszony o dyplomy ukończenia szkół i kursów oraz opinie poprzednich pracodawców. Przyszły pracodawca ma również prawo poprosić o orzeczenie lekarskie, stwierdzające brak przeciwwskazań lekarskich do wykonywania pracy na danym stanowisku. - Możliwość zaprezentowania się przyszłemu pracodawcy - Możliwość poznania przyszłej firmy - Możliwość uzyskania szczegółowych informacji na temat stanowiska i benefitów obowiązujących na stanowisku wynagrodzenia oraz możliwości rozwoju - Rekruterzy z dużym doświadczeniem potrafią rozpoznać wyuczonych kandydatów, wówczas należy skorzystać z referencji i wywiadów środowiskowych oraz być czujnym wobec wszelkich nieścisłości - Zastosowanie wywiadu behawioralnego (w tym wykorzystanie metody STAR Situation Task Action Result) pozwoli zidentyfikować osoby, które potrafią udowodnić posiadanie określonych kompetencji i wiedzy używając konkretnych przykładów działań - Wstępną selekcję kandydatów przeprowadza dział HR i przedstawia managerowi short listę. Rekruter pomaga managerowi w podjęciu decyzji i informuje o swoich spostrzeżeniach, manager zaś bierze pod uwagę zdanie rekrutera i podejmuje ostateczną decyzję. W przypadku rozbieżności w postrzeganiu kandydata, należy przeprowadzić kolejny etap rekrutacji (np. przeprowadzenie testów, Assessment Centre lub włączenie kolejnej osoby do procesu rekrutacyjnego), który pozwoli na jednoznaczne określenie wartości kandydata w danym procesie rekrutacyjnym. Zgodnie z polskim prawem pracy, nie można w jakikolwiek sposób ingerować w sferę osobistą ani dyskryminować kandydatów. W związku z tym osoby rekrutujące nie mogą zadawać pytań dotyczących następujących obszarów: = wykształcenie rodziców, współmałżonków czy stanowiska jakie zajmują, chyba że informacje te są szczególnie uzasadnione = orientacja seksualna = poglądy polityczne = pochodzenie etniczne = wiek = posiadanie / nieposiadanie dzieci, współmałżonka lub planowanie założenia rodziny (mężczyznom także nie zadajemy tych pytań) = niepełnosprawność = rasa = narodowość = wyznanie i związane z tym praktyki religijne = pochodzenie = niekaralność (nie dotyczy rekrutacji na stanowiska, co do których istnieją odrębne przepisy, z których wynika wymóg niekaralności, np. w przypadku osób ubiegających się o zatrudnienie w instytucjach publicznych) 12 139 = stosunek do służby wojskowej = inne, np. waga (to też dyskryminacja). Takie pytania nie są bezpośrednio związane z naszym doświadczeniem zawodowym i rodzą ryzyko dyskryminacji, a ta kwestia jest jasno określona w polskim prawie pracy. Kandydat może odmówić odpowiedzi na podobne pytania, a pytającemu za ich zadawanie grożą konsekwencje prawne. W przeciwieństwie do przepisów unijnych, katalog kryteriów dyskryminacyjnych w Polsce jest otwarty. Podane kryteria są jedynie przykładowe. Jeśli osoba rekrutująca nie jest pewna czy może zadać dane pytanie, a nie wniesie ono wiele do rozmowy kwalifikacyjnej, nie powinna go zadawać. Zawsze dobrze jest skonsultować nietypowe przypadki z prawnikiem. Kandydat podobnie jak i pracodawca ma prawo pytać o wszystkie aspekty związane z pracą, danym stanowiskiem, o które się ubiega, związane m.in. ze swoim wynagrodzeniem, czy przyszłymi obowiązkami. F) Testy specjalistyczne (psychologiczne, psychometryczne, językowe) stosowane są po to, by sprawdzić predyspozycje do pracy na danym stanowisku (abstrahując od wiedzy specjalistycznej). Test językowy można zastosować w dwóch formach: werbalnej i pisemnej, szczególnie potrzebne, jeśli znajomość języka jest newralgiczna na danym stanowisku. Testy powinny stanowić dodatkowe źródło informacji o kandydacie, dlatego warto stosować je w połączeniu z inną metodą. Należy pamiętać, że przed przeprowadzeniem testu psychologicznego, każdy z kandydatów musi wyrazić na to pisemną zgodę. Podstawy prawne związane z przeprowadzaniem testów znaleźć można w Ustawie z 8 czerwca 2001 r. o zawodzie psychologa i przeprowadzaniu badań psychometrycznych (Dz.U. z 2001 r., nr 73, poz. 763) oraz w Ustawie z 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (Dz.U. z 1997 r., nr 133, poz. 883). ASSESSMENT CENTRE - Stosunkowo wysokie koszty przygotowania i przeprowadzenia tej metody - Brak lub złe przeszkolenie asesorów - Duża liczba osób zaangażowanych w tą metodę - Metoda czaso- i pracochłonna. H) referencje warto zebrać kontakt do co najmniej dwóch poprzednich przełożonych, o ile to możliwe i porozmawiać o ocenie wyników pracy kandydata, jego predyspozycjach, silnych i słabych stronach w pracy zawodowej, potencjale itd.. Można też zebrać referencje pisemne, które pracownicy - Aby zmniejszyć koszty należy ją stosować na ostatnim etapie rekrutacji i jedynie na niektóre stanowiska - Należy zadbać o odpowiednie przeszkolenie asesorów, dopiero wówczas zostanie zapewniona obiektywność ocen i ich niezależność od indywidualnych gustów i przekonań asesorów - Im więcej jest asesorów w firmie, tym mniejszy jest problem ze znalezieniem osoby oceniającej na określony termin często otrzymują po zakończeniu pracy dla danego pracodawcy. W przypadku zbierania referencji telefonicznych, należy upewnić się, że referent ma czas i możliwość udzielenia nam informacji. Jeśli nie czuje się swobodnie, poprośmy o wyznaczenie terminu, w którym możemy zadzwonić. TESTY SPECJALISTYCZNE - Trafna ocena poziomu zdolności, predyspozycji lub osobowości - Szybka metoda selekcji - Możliwość porównania kandydatów między sobą - Brak pełnego obrazu o kandydacie - Kandydat już spotkał się z tymi testami lub nawet kilkukrotnie je rozwiązywał - Zły dobór testu, w wyniku czego uzyskuje się mało przydatne informacje - Stosunkowo wysoki koszt stosowania - Testy psychologiczne może interpretować jedynie osoba w wykształceniem psychologicznym - Wybór nierzetelnego, niewystandaryzowanego, komercyjnego testu psychologicznego, może doprowadzić do błędnych wyników ASSESSMENT CENTRE - Najwyższa trafność i rzetelność spośród wszystkich metod rekrutacyjnych - Obiektywność oceny - Zbudowanie dobrego wizerunku pracodawcy w oczach kandydatów - Możliwość podszkolenia się w rozwiązywaniu tego typu testów - Możliwość sprawdzenia się - Możliwość uzyskania feedback u o wynikach indywidualnych, na tle grupy i ich znaczeniu - Testy jedynie dostarczają szerszego spektrum informacji o kandydacie, nie należy podejmować decyzji jedynie w oparciu o nie należy wziąć pod uwagę, że kandydat mógł być zaznajomiony z testem, im więcej testów (lub innych metod) zastosujemy, tym bardziej zmniejszymy ryzyko nierzetelnej oceny kandydata - Przed zastosowaniem testu, należy zwrócić uwagę na jego trafność, czyli czy test mierzy to, do czego został skonstruowany - Nie należy go stosować na każde stanowisko, można wykorzystać inne metody G) metoda Assessment Centre kandydat przez cały dzień lub dłużej uczestniczy w szeregu zadań indywidualnych i grupowych, mających na celu zbadanie jego poziomu kompetencji i wiedzy - Możliwość doświadczenia wymagań przyszłej pracy i zadań na stanowisku - Wysoka akceptacja metody wśród kandydatów - Każdy kandydat ma te same szanse na zaprezentowanie swoich umiejętności cd. na str. 15 > REFERENCJE - Dowód doświadczenia zdobytego przez kandydata w innej firmie - Możliwość zweryfikowania informacji z listu referencyjnego - Możliwość dopytania o istotne kwestie przez telefon Kiedy już najlepszy kandydat na dane stanowisko zostanie wybrany, należy zapoznać go z podstawowymi warunkami umowy (rodzaj umowy, wysokość wynagrodzenia, data rozpoczęcia i miejsce pracy). Po zaakceptowaniu ich przez kandydata, należy spotkać się z nim, w celu wręczenia umowy i dodatkowych dokumentów oraz poinformowania, jakie kroki należy wykonać, przed rozpoczęciem pracy. Na życzenie kandydata można przygotować list intencyjny, zawierający podstawowe informacje potrzebne do podjęcia - Pozytywna ocena pracy kandydata - Dowód doświadczenia zdobytego w innej firmie - Możliwość wielokrotnego wykorzystania - Subiektywna ocena kandydata - Sprawdzanie referencji drogą telefoniczną, a nie ową - Dokładne wypytanie byłych przełożonych o kompetencje potencjalnego pracownika - Należy rozmawiać z przełożonymi, a nie ze współpracownikami, co zwiększy obiektywizm oceny - Aby uzyskać jak najpełniejszy obraz kandydata, optymalnie jest pozyskać kontakt i przeprowadzić rozmowę z co najmniej trzema referentami pracy. Szczegółowo kwestie te reguluje prawo pracy. Dobrze jest pozostać w kontakcie z kandydatem, aby umożliwić mu otrzymanie odpowiedzi na pojawiające się pytania. Ostatnim krokiem jest poinformowanie pozostałych kandydatów, mailowo lub telefonicznie o zakończeniu procesu i podziękowanie im za czas poświęcony na udział w rekrutacji. Pracodawca musi pamiętać, że kandydaci mogą poprosić o feedback po procesie rekrutacyjnym10 2WARUNKI FORMALNE ZATRUDNIENIA Zatrudnienie pracownika powinno zostać zawarte na piśmie (Dział II, rozdz. 1, KP). W sytuacji zawarcia umowy ustnej, pracodawca zobowiązany jest do potwierdzenia na piśmie ustaleń, dotyczących rodzaju umowy i jej warunków najpóźniej w dniu rozpoczęcia pracy przez pracownika. Zmiana warunków umowy o pracę wymaga formy pisemnej. Umowa powinna zawierać poniższe informacje: = strony zawierające umowę = miejsce wykonywania pracy = rodzaj umowy = datę zawarcia = wynagrodzenie = wymiar czasu pracy = termin rozpoczęcia i ewentualnego zakończenia pracy. W umowie mogą zostać umieszczone również dodatkowe informacje dotyczące np. ubezpieczenia na życie, klauzuli o zakazie konkurencji, dodatków służbowych itd. Źródłami prawa pracy mogą być też układy zbiorowe pracy, zawierane pomiędzy pracodawcami i związkami zawodowymi. Układy takie mogą w sposób bardziej korzystny określać uprawnienia pracownicze, uregulowane w kodeksie pracy lub innych przepisach. CHARAKTERYSTYKA UMÓW W OPARCIU O KODEKS PRACY Umowa o pracę na okres próbny jest umową terminową. Nie może trwać dłużej niż 3 miesiące. Zazwyczaj zawierana jest na okres 2 tygodni, miesiąca lub 3 miesięcy. Umowa ta może zostać rozwiązana z zachowaniem okresu wypowiedzenia, który wynosi od 3 dni do 2 tygodni i jest uzależniony od długości okresu próbnego. Umowa o pracę na czas określony jako umowa terminowa zakłada, że stosunek pracy zostanie rozwiązany po upływie terminu, na który umowa została zawarta. Jeżeli umowa jest zawarta na czas krótszy niż 6 miesięcy, nie podlega wypowiedzeniu przez żadną ze stron. Taką umowę można rozwiązać jedynie na mocy porozumienia stron. Umowę na czas określony dłuższy niż 6 miesięcy można rozwiązać przy zachowaniu dwutygodniowego okresu wypowiedzenia, jeśli umowa zawiera taką klauzulę. Pracodawca może zawrzeć z pracownikiem tylko dwie umowy na czas określony. Trzecia umowa staje się automatycznie umową na czas nieokreślony, o ile przerwa między rozwiązaniem poprzedniej, a nawiązaniem kolejnej umowy nie przekroczyła jednego miesiąca. Umowa na zastępstwo jest to odmiana umowy na czas określony, zawierana w celu zastąpienia danego pracownika podczas jego usprawiedliwionej nieobecności. Wykonywana praca i wymagane kwalifikacje mogą się różnić od pracy i kwalifikacji osoby zastępowanej, więc gratyfikacja zastępcy nie musi być taka sama jak u zastępowanego pracownika. Rozwiązanie współpracy następuje samoczynnie z chwilą powrotu do pracy nieobecnego stałego pracownika. W innym wypadku okres wypowiedzenia wynosi 3 dni, a strony nie muszą wskazywać przyczyn zerwania umowy. Pracownik zastępca ma takie same prawa i obowiązki jak pozostali pracownicy, gdyż jest on pełnoprawnym pracownikiem. Pracownik ma prawo, m.in. do: urlopu wypoczynkowego, ekwiwalentu za niewykorzystany urlop wypoczynkowy, a także świadectwa pracy w chwili rozwiązania lub ustania stosunku pracy. Umowa o pracę na czas nieokreślony jest umową najbardziej korzystną dla pracownika i świadczy o stałości zatrudnienia. Rozwiązanie takiej umowy wymaga zachowania okresu wypowiedzenia. Długość tego okresu zależna jest od stażu pracy u danego pracodawcy i wynosi 2 tygodnie (w przypadku, gdy pracownik jest zatrudniony krócej niż 6 miesięcy), miesiąc (gdy pracownik jest zatrudniony dłużej niż pół roku) lub 3 miesiące (gdy pracownik jest zatrudniony dłużej niż 3 lata). CHARAKTERYSTYKA UMÓW W OPARCIU O KODEKS CYWILNY Przez umowę o dzieło przyjmujący zamówienie zobowiązuje się do wykonania oznaczonego dzieła. Umowa o dzieło powinna określać, jaki rodzaj pracy należy wykonać, w jakim terminie, jakie narzędzia są udostępnione wykonującemu, jaka kwota brutto zostanie wypłacona za wykonaną pracę i w jakim terminie. Umowa o dzieło jest atrakcyjną formą zatrudnienia, gdyż: = od umowy tej nie są odprowadzane składki ZUS = naliczany jest od niej koszt uzyskania przychodu minimum 20%, bez względu na wydatki ponoszone przez zatrudnionego. Przy takim samych nakładach finansowych pracodawcy zatrudniony otrzyma wyższe wynagrodzenie netto, jak również przy takim samym wynagrodzeniu netto pracodawca poniesie mniejsze koszty Przez umowę zlecenie przyjmujący zlecenie zobowiązuje się do dokonania określonej czynności dla zlecającego bez odpowiedzialności za efekt (odmiennie od umowy o dzieło, która jest tzw. umową rezultatu). Dopuszcza się wykonanie zlecenia przez osobę trzecią zastępcę. Umowa zlecenie może być zależnie od woli stron, umową odpłatną lub nieodpłatną. Umowa zlecenie jest atrakcyjną formą zatrudnienia, gdyż: = naliczany jest od niej koszt uzyskania przychodu minimum 20%, bez względu na wydatki ponoszone przez zatrudnionego = może być w każdej chwili wypowiedziana przez każdą ze stron = nie opłaca się składek na ubezpieczenie społeczne od umów zlecenia zawartych z uczniami, bądź studentami, którzy nie ukończyli 26 roku życia. Jednakże należy pamiętać, że przyjmujący zlecenie nie podlega ani ubezpieczeniu społecznemu, ani ubezpieczeniu zdrowotnemu. Zgodnie z tymi definicjami, umowa zlecenie to umowa o świadczenie usług (umowa starannego działania), a umowa o dzieło umowa na wykonanie czegoś (umowa skutku). Nie wszystkie usługi mogą być oparte zarówno na umowie zlecenia, jak i na umowie o dzieło. Jednak większość prac może stanowić przedmiot obu z tych umów. RÓŻNICE I PODOBIEŃSTWA POSZCZEGÓLNYCH RODZAJÓW UMÓW Ważnym aspektem związanym z zawieraniem umowy o pracę, jest rozumienie różnic pomiędzy umową zlecenia a umową o dzieło. Niekiedy są popełniane błędy, polegające na stosowaniu tego rodzaju umów zamiennie z umową o pracę. Takiej dowolności polskie prawo nie przewiduje. UMOWA O PRACĘ ZLECENIE UMOWA O DZIEŁO Regulowana przez Kodeks Pracy Regulowane przez Kodeks Cywilny art Regulowane przez Kodeks Cywilny art Umowa starannego działania Umowa starannego działania Umowa skutku określony rezultat, dzieło Duża zależność pracownika od pracodawcy Pracownik musi spełniać obowiązki w określonym miejscu lub czasie, zgodnie z umową Umowa o pracę może być zawarta tylko z osobą fizyczną Pracownik musi wykonywać pracę osobiście Stały nadzór pracodawcy, określone kierownictwo Praca musi być odpłatna, pracownik nie może się zrzec wynagrodzenia Wynagrodzenie musi być wypłacane, co miesiąc Wynagrodzenie nie może być niższe niż ustawowe minimum Obowiązek ubezpieczenia społecznego Brak podporządkowania pracodawcy, samodzielność i niezależność Zlecenie może być wykonane w różnych miejscach i czasie (np. w nocy) Umowa może być zawarta z osobą fizyczną lub podmiotem gospodarczym, czy podmiotem bez osobowości prawnej Zlecenie może być realizowane przez różne osoby, zastępców, także podwykonawcę o osobowości prawnej lub bez osobowości prawnej (substytut), ale powinien być o tym zapis w umowie Zleceniobiorca stosuje się do zaleceń zawartych w umowie lub wskazówek, ale nie podlega stałemu nadzorowi Umowa zlecenie może być odpłatna lub nieodpłatna Wynagrodzenie za zlecenie powinno być wypłacone po realizacji zlecenia, chyba, że umowa określa to inaczej Brak regulacji dotyczących wielkości wynagrodzenia Obowiązek ubezpieczenia społecznego tylko w przypadku wyraźnych przepisów w tym zakresie Brak podporządkowania pracodawcy, samodzielność i niezależność Dzieło może być wykonane w różnych miejscach i czasie (np. w nocy) Umowa może być zawarta z osobą fizyczną lub podmiotem gospodarczym, czy podmiotem bez osobowości prawnej Przyjmujący nie ma obowiązku realizować dzieła samodzielnie, bez dodatkowej adnotacji w umowie. W przypadku, gdy dzieło nie zostało wykonane zgodnie zamówieniem, zamawiający może powierzyć poprawki innej osobie, na koszt przyjmującego zamówienie Przyjmujący zamówienie stosuje się do zaleceń zawartych w umowie (sposób i termin) lub wskazówek, ale nie podlega stałemu nadzorowi Umowa o dzieło jest umową odpłatną. W umowie nie musi być wskazana konkretna kwota, lecz wskazówki, co do jej wysokości Wynagrodzenie powinno być wypłacone po dostarczeniu dzieła, zgodnego z zamówieniem Brak regulacji dotyczących wielkości wynagrodzenia Umowa o dzieło nie podlega ubezpieczeniu społecznemu, ani zdrowotnemu, nawet dobrowolnemu. Wyjątek stanowi umowa zawarta z własnym pracownikiem 16 1711 UMOWA O PRACĘ ZLECENIE UMOWA O DZIEŁO Obowiązek udzielania odpłatnego urlopu wypoczynkowego Brak konsekwencji prawnych w przypadku zawarcia umowy o pracę w miejsce zlecenia Tryb rozwiązywania umowy jest ściśle określony w Kodeksie Pracy Ilość i rodzaj kolejnych umów jest także określony w Kodeksie Pracy Pracownik odpowiada wyłącznie za szkody wyrządzone pracodawcy, niezależnie czy było to działanie umyślne czy nieumyślne Podatek dochodowy musi być odprowadzony zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa podatkowego Brak konieczności udzielania urlopu Kontrakty managerskie nie są regulowane w naszym prawie żadnymi przepisami. W praktyce występują bądź jako umowy o pracę (pracowniczy kontrakt managerski), bądź jako umowy o charakterze cywilnoprawnym (cywilnoprawny kontrakt managerski). Pracownicze kontrakty managerskie są umowami o pracę ze wszystkimi tego konsekwencjami, dotyczącymi zarówno wynagrodzenia jak i czasu pracy, urlopu oraz innych świadczeń (analogicznie wygląda kwestia ubezpieczeń społecznych). W porównaniu do zwykłych umów o pracę w przypadku pracowniczych kontraktów managerskich, inaczej określane są zadania pracownika, w związku z którymi pozostawia się pracownikowi znaczną swobodę, ustala się najczęściej nienormowany czas pracy, który jest określany zadaniami. Oczywiście te zadania powinny być tak ustalone, aby mogły zostać wykonane w ramach narzuconych przez Kodeks Pracy norm czasu pracy. Cywilnoprawne kontrakty managerskie są umowami prawa cywilnego, których przedmiotem jest świadczenie określonych usług. Do tego typu umów najczęściej zastosowanie mają przepisy dotyczące umowy zlecenia. Cechą charakterystyczną tego typu kontraktów managerskich jest daleko idąc autonomia stron w kształtowaniu treści kontraktu. Oznacza to, że to strony umowy same decydują o tym, jak ma wyglądać czas pracy managera, kwestia urlopu wypoczynkowego, zwolnienia lekarskiego itp. Zawarcie umowy zlecenia w miejsce umowy o pracę, jest wykroczeniem przeciwko prawom pracownika i podlega karze grzywny Zlecenie można wypowiedzieć w dowolnym terminie i jeśli w umowie nie zawarto zapisu dotyczącego okresu wypowiedzenia, to umowa może być rozwiązana z dnia na dzień Brak ograniczeń w ilości kolejnych umów W razie wyrządzenia szkody (zleceniodawcy lub osobie trzeciej), zleceniobiorca odpowiada całym swoim majątkiem Podatek dochodowy musi być odprowadzony zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa podatkowego Nie dotyczy rezultat w określonym terminie Zawarcie umowy o dzieło w miejsce umowy o pracę, jest wykroczeniem przeciwko prawom pracownika i podlega karze grzywny Umowa ulega rozwiązaniu po spełnieniu świadczeń obu stron. Zamawiający może w każdej chwili odstąpić od umowy (do czasu ukończenia), płacąc umówione wynagrodzenie. Można odliczyć oszczędzone koszty przyjmującego zamówienie Brak ograniczeń w ilości kolejnych umów Nie dotyczy Podatek dochodowy musi być odprowadzony zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa podatkowego URLOPY I ICH NALICZANIE (DZIAŁ VII, ROZDZ. 1-2, KP) Prawo do pierwszego urlopu w życiu, pracownik nabywa z upływem każdego miesiąca pracy w wysokości 1/12 przysługującego wymiaru. Wymiar urlopu wypoczynkowego uzależniony jest od stażu pracy: po 6 latach pracy przysługuje 20 dni roboczych urlopu, a po 10 latach 26 dni. Do stażu pracy wlicza się: lata pracy na umowę o pracę u poprzedniego pracodawcy, okresy poprzedniego zatrudnienia na ten typ umowy, okres nauki i ukończenia szkoły. Urlop okolicznościowy pracownik może otrzymać z tytułu: ślubu, narodzin dziecka, pogrzebu członka rodziny. W zależności od okoliczności, w tym stopnia pokrewieństwa, uprawniony jest on do 1 lub 2 dni wolnych od pracy. Urlop na żądanie pracodawca na żądanie pracownika jest zobowiązany do udzielenia urlopu we wskazanym terminie do 4 dni w roku (o ile przysługuje mu prawo do urlopu wypoczynkowego). Oznacza to, iż można wziąć urlop w każdym czasie, informując o tym pracodawcę. Na pisemny wniosek można uzyskać urlop bezpłatny. Przyznanie urlopu bezpłatnego zależy od uznania przełożonego. Przy udzieleniu urlopu bezpłatnego na dłużej niż trzy miesiące, dopuszcza się możliwość odwołania z urlopu z ważnych przyczyn. Urlopy wynikające z nadgodzin praca w weekendy i święta państwowe na polecenie przełożonego stanowi pracę w godzinach nadliczbowych, za które pracownik może otrzymać inny wolny dzień/godziny do odbioru. Z tytułu urodzenia dziecka przez pracownicę przysługuje urlop macierzyński (Dział VIII, KP). W 2010 roku jest to urlop w wymiarze (przepisy KP w tym zakresie ulegają zmianie i w kolejnych latach wprowadzane będą modyfikacje): 1) 20 tygodni w przypadku urodzenia jednego dziecka przy jednym porodzie, 2) 31 tygodni w przypadku urodzenia dwojga dzieci przy jednym porodzie, 3) 33 tygodni w przypadku urodzenia trojga dzieci przy jednym porodzie, 4) 35 tygodni w przypadku urodzenia czworga dzieci przy jednym porodzie, 5) 37 tygodni w przypadku urodzenia pięciorga i więcej dzieci przy jednym porodzie. Jeżeli pracownik wychowuje co najmniej jedno dziecko w wieku do 14 lat, przysługuje mu w ciągu roku kalendarzowego 2 dni zwolnienia z tytułu opieki nad dzieckiem. Warunkiem jest nieskorzystanie z tego prawa przez współmałżonka. W razie nieobecności w pracy spowodowanej chorobą pracownika lub jego członka rodziny, wymagającego sprawowania przez pracownika osobistej opieki, pracownik jest zobowiązany usprawiedliwić nieobecność, doręczając lub wysyłając pocztą zwolnienie lekarskie nie później niż 7 dni od daty jego otrzymania. Za czas niezdolności do pracy wskutek choroby lub wypadku, pracownikowi przysługuje wynagrodzenie za każdy dzień absencji, nie wyłączając dni wolnych od pracy. Podstawą wymiaru zasiłku chorobowego i wynagrodzenia za czas choroby jest średnia z wynagrodzenia, pomniejszonego o składki na ubezpieczenia społeczne z ostatnich 12 miesięcy sprzed miesiąca zachorowania. Za pierwsze 33 dni absencji w roku kalendarzowym pracownikowi przysługuje wynagrodzenie za czas choroby w wysokości 80% podstawy. Wyjątkiem są absencje w okresie ciąży i spowodowane wypadkiem przy pracy, w drodze do i z pracy, za które przysługuje pracownikowi wynagrodzenie w wysokości 100% podstawy. Od 34 dnia absencji w danym roku pracownikowi przysługuje zasiłek chorobowy w wysokości odpowiednio: = 70% podstawy za okres pobytu w szpitalu, = 100% podstawy w przypadkach absencji w okresie ciąży i spowodowanych wypadkiem j/w, = 80% podstawy w pozostałych przypadkach. Zgodnie z regulaminem wynagradzania, wynagrodzenie miesięczne, jak również wynagrodzenie za dni niezdolności do pracy z powodu choroby i zasiłki chorobowe, wypłacane są najczęściej przelewem na konta pracowników w określonym przez pracodawcę terminie. ROZWIĄZANIE UMOWY O PRACĘ (DZIAŁ II, ROZDZ. 2-5, KP): Zawarta umowa o pracę może zostać rozwiązana: = na mocy porozumienia stron; = przez wypowiedzenie (przez oświadczenie jednej ze stron z zachowaniem okresu wypowiedzenia); = bez wypowiedzenia (przez oświadczenie jednej ze stron bez zachowania okresu wypowiedzenia); = z upływem czasu, na który była zawarta; = z dniem ukończenia pracy, dla której była zawarta. Wszystkie szczegółowe informacje dotyczące zawierania i rozwiązywania umów znajdują się w Kodeksie Pracy w rozdziale12 3WDROŻENIE MENTORING PROGRAM WPROWADZAJĄCY Program wprowadzający ma dwa główne cele: przygotowanie pracownika do wykonywania pracy na nowym stanowisku oraz adaptację społeczną w nowym środowisku zawodowym. Sposób dostarczania wiedzy o organizacji, jak również wspieranie pracownika w osiągnięciu celów może odbywać się w różny sposób. Zazwyczaj są to spotkania indywidualne z bezpośrednim przełożonym lub przedstawicielami różnych działów. Często także wykorzystuje się w tym celu szkolenia wstępne. Ich celem jest dostarczenie wiedzy i umiejętności niezbędnych do szybkiego rozpoczęcia pracy przez pracownika. Zazwyczaj stosuje się szkolenia polegające na przekazaniu teorii, jednak najważniejsze jest praktyczne wdrożenie do pracy. Zgodnie z wynikami najnowszych badań, 70% wiedzy przyswajamy podczas wykonywania pracy (więcej o modelu , czyli o tym, jak uczą się dorośli, znajduje się w podrozdziale Rozwój ). Idealną sytuacją, szczególnie w większych organizacjach, jest przygotowanie programu wprowadzającego na dane stanowisko. Program powinien zawierać wykaz wszystkich zadań oraz wiedzy i umiejętności koniecznych na danym stanowisku pracy. Powinien stanowić rozwinięcie zakresu obowiązków, ale opisywać go w wymiarze operacyjnym. Program wprowadzający powinien zawierać: CO? wiedzę lub umiejętność, KIEDY? kalendarz określający kiedy nowy pracownik będzie się uczył danego elementu programu najlepiej, aby została określona konkretna data/daty, JAK? jakimi metodami zostanie przekazana wiedza (patrz: podrozdział Rozwój, Metody rozwoju), KTO? kto odpowiada za cały program (przełożony, Buddy, HR) i kto prowadzi dany blok lub element szkolenia; powinna tu zostać wskazana konkretna osoba (imię i nazwisko, telefon lub , nr pokoju itp.) tak, aby nowy pracownik także mógł sam kierować częścią procesu, TEST jak zostanie sprawdzony poziom opanowania danej wiedzy, czy umiejętności, OCENA jakościowa (opisowa) i/lub ilościowa (system ocen), rezultat, PODSUMOWANIE ocena całego procesu oraz wskazówki na kolejny okres, które powinny zostać uwzględnione w indywidualnym planie rozwoju pracownika. Program niekiedy jest podzielony na kilka części tematycznych i np. pierwsza część to szkolenia BHP (wstępne, instruktaż stanowiskowy itp.), za które odpowiada dział personalny lub specjalna komórka organizacyjna. Druga część obejmuje wiedzę ogólną na temat organizacji, zasad, rutyn i systemów (często dla każdego stanowiska jest identyczna lub bardzo podobna). Trzecia część to szkolenie zawodowe, obejmujące elementy nauki zawodu na konkretnym stanowisku pracy (powinna uwzględniać już podziały na grupy). Metody uczenia się poszczególnych elementów programu powinny być tak dobrane, aby osoba osiągnęła poziom umiejętności, zapewniający jej maksymalną samodzielność w jak najkrótszym czasie. Najprostszy model uczenia obejmuje cztery etapy: = niekompetencja nieświadoma, = niekompetencja świadoma, = kompetencja świadoma, = kompetencja nieświadoma. Program wprowadzający powinien być tak przygotowany, aby nowy pracownik po jego przejściu zyskał wszystkie ważne umiejętności i wiedzę, niezbędne do realizacji zadań na danym stanowisku,przynajmniej na poziomie kompetencji świadomej. To znaczy, że pracownik daną czynność wykonuje w sposób świadomy, często może korzystać z notatek lub może jeszcze potrzebować pomocy w sytuacjach nietypowych. W najgorszym przypadku jakaś kompetencja może być na poziomie świadomej niekompetencji tzn., że pracownik i jego przełożony wiedzą, że danego elementu nie umie i że jest to do uzupełnienia. Dotyczy to szczególnie umiejętności złożonych, wymagających długiej praktyki. Zwykle program wprowadzający musi być adaptowany dla konkretnej osoby (pracownik z innego działu, osoba z doświadczeniem z danej branży) lub dostosowywany do zmieniających się wymagań na danym stanowisku pracy. Przeszkolenie praktyczne nowego pracownika możemy zapewnić poprzez przydzielenie pracownikowi na czas wdrożenia opiekuna, instruktora, buddy iego doświadczonego pracownika, który pokaże mu zasady pracy operacyjnej w firmie. BUDDY Buddy (z ang. kumpel) to osoba, która opiekuje się nowym pracownikiem, wdraża go do pracy i jest nauczycielem zawodu. Z reguły jest to doświadczony pracownik danego działu, który dodatkowo wykazuje predyspozycje pedagogiczne, w zakresie dzielenia się wiedzą, przekazywania nowych umiejętności, ale przede wszystkim ma dobre kompetencje społeczne. W zależności od specyfiki danej organizacji funkcja Buddy iego jest przypisana danej osobie (lub kilku osobom) na dłuższy czas, nawet kilka lat lub pracownicy są wybierani do pełnienia tej funkcji rotacyjnie. Pełnienie takiej funkcji, powinno stanowić wyróżnienie i być sposobem rozwoju danego pracownika. Buddy w ramach swojej funkcji: = towarzyszy nowemu pracownikowi w pierwszych dniach pracy, = przedstawia nowego pracownika innym osobom w organizacji oraz osobom z firm współpracujących, = może prowadzić instruktaż stanowiskowy (część szkolenia BHP wymaganego przez polskie prawo), ale wymaga to nabycia stosownych uprawnień, = prowadzi specjalistyczny instruktaż na danym stanowisku pracy (patrz: metody rozwoju), = odpowiada za właściwy przebieg programu wprowadzającego w zależności od rodzaju stanowiska może to być kilka tygodni lub miesięcy, = może prowadzić sprawdziany wiedzy i umiejętności, = raportuje przebieg programu wprowadzającego do przełożonego, = może tworzyć lub brać udział w przygotowaniu programów wprowadzających na poszczególne stanowiska pracy, SYSTEM BUDDY - Lepsza jakość wprowadzenia nowych pracowników (lepsze rezultaty pracy, lepsze wyniki, szybsza gotowość do zmiany stanowiska, zmian strukturalnych itp.) - Szybsze osiąganie samodzielności pracowników skutkuje wyższą efektywnością nowych pracowników i zespołów, w których pracują - Lepsza adaptacja społeczna nowych pracowników i lepsza atmosfera w zespole, co skutkuje wyższym poziomem motywacji i zaangażowania - Niższa fluktuacja (w 67% wysokość fluktuacji jest uzależniona od jakości programu wprowadzającego) - Kierownicy odciążeni przez buddy ch mogą poświęcić czas na inne zadania lepsza efektywność na szczeblu zarządzania - Wykorzystanie wiedzy i umiejętności doświadczonych pracowników będących Buddy mi, dzielenie się wiedzą w organizacji pozwala uniknąć dziur kompetencyjnych w przypadku odejścia takich pracowników - Wdrożenie systemu wymaga nakładów, do których organizacja nie jest przygotowana (dublowanie godzin, dodatkowe koszty) - System nie działa, bo kierownicy uważają, że pracownik sam się nauczy bez dodatkowych nakładów - System może nie działać przy zatrudnianiu większej liczby pracowników od standardowej - Przenoszenie całej odpowiedzialności za wdrożenie i ocenę nowych pracowników na Buddy ch - Brak jasnego podziału odpowiedzialności pomiędzy Buddy m i przełożonym - System nie działa, bo nie jest rezerwowany czas dla buddy ch na pracę z nowymi pracownikami = może uczestniczyć w ocenie pracownika po okresie próbnym (wraz z przełożonym pracownika). Buddy może podlegać systemowi nagród adekwatnemu do uzyskanych wyników, może otrzymywać stały dodatek, wynikający z pełnienia dodatkowej funkcji lub realizować zadania w ramach rozwoju bez dodatków finansowych. Osoby pełniące funkcję Buddy iego powinny mieć nieco inny zakres programów rozwoju, pozwalający na rozwój kompetencji niezbędnych do realizowania powierzonych zadań. Należy podkreślić, że zadania Buddy iego to w znacznej części przekazanie odpowiedzialności przełożonego, dlatego programy rozwojowe powinny obejmować niektóre kompetencje z zakresu zarządzania. - Nowi pracownicy szybciej osiągający samodzielność na nowych stanowiskach są bardziej zadowoleni z nowej pracy - Kierownicy są mniej narażeni na przeciążenie i wypalenie zawodowe - Inni członkowie zespołu są bardziej zmotywowani, co wynika z korzyści związanych z pojawieniem się nowego pracownika - Dobry poziom motywacji u osób pełniących obowiązki Buddy ch często są to osoby, które nie chcą lub nie mogą być awansowane, a to szansa rozwoju kompetencji na obecnym stanowisku - Pełnienie obowiązków Buddy rozwija kompetencje związane z zarządzaniem konieczne do objęcia wyższego stanowiska i umożliwia awans - Pozycje Buddy ch to dodatkowa nisza służąca do rozwoju pracowników im jest ich więcej tym więcej pracowników może się rozwijać on the job - Plan wprowadzenia systemu obejmujący program informacyjny dla kierowników i pracowników, selekcję Buddy ch i ich szkolenie, zasady pracy i wynagradzania - Akcja informacyjna dla kierowników dotycząca korzyści z systemu Buddy (osobistych, dla zespołu, rezultaty pracy) - System powinien przewidywać działania awaryjne np. przejęcie części nowych pracowników przez przełożonych, Buddy dodatkowi itp. - Określenie podziału odpowiedzialności w zasadach systemu Buddy, ewentualnie dodatkowo zawieranie kontraktów opisujących taki podział między kierownika i Buddy (np. gdy Buddy jest w programie następców na stanowiska kierownicze) cd. na str. 22 > 20 2113 SYSTEM BUDDY - Buddy są wybierani bez koniecznych kryteriów i nie czują się dobrze w swojej roli - Program wprowadzający nowego pracownika powinien określać, kiedy pracuje z Buddy m (grafik), powinien być określony scenariusz, kto i jakie zadania przejmuje od Buddy ego, gdy ten wprowadza nowego pracownika - Osoby, które mają pełnić funkcję buddy powinny tego chcieć (konieczna jest dobrowolność); konieczne jest określenie także kryteriów selekcji, mierniki i system informacji zwrotnych RÓŻNICE MENTOR - Analiza możliwych ścieżek rozwoju wewnątrz organizacji, analiza zagrożeń i szans - Wyznaczanie i okresowa weryfikacja celów oraz ewaluacja stopnia ich osiągnięcia BUDDY - Kontrola realizacji programu wprowadzającego - Jasne instrukcje dotyczące wykonywania w ustalony sposób poszczególnych zadań - Pomoc w realizacji zadań na poziomie operacyjnym, pomoc w sytuacjach nietypowych - Udzielanie jasnej informacji zwrotnej dotyczącej postępów i konkretne zalecenia - Ocena wyników i raportowanie do przełożonego MENTORING Mentor to osoba, która pomaga pracownikowi (nowemu lub doświadczonemu), wspiera go w rozwoju doradca, przewodnik, wychowawca. Mentoring to partnerska relacja między mistrzem a uczniem, zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głównie na tym, by uczeń, dzięki odpowiednim zabiegom mistrza poznawał siebie, rozwijając w ten sposób samoświadomość i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji. Obejmuje on także doradztwo, ewaluację oraz pomoc w programowaniu sukcesu ucznia. Głównym założeniem mentoringu jest pomoc ludziom w stawaniu się takimi, jakimi chcą się stać. Mentorem może być osoba z zewnątrz, choć zazwyczaj rolę mentora powierza się pracownikom organizacji, których doświadczenie oraz mocno rozwinięte kompetencje osobiste i społeczne umożliwiają pełne pasji odkrywanie i rozwijanie potencjału innej, mniej doświadczonej osoby pracownika dowolnego działu i szczebla. Rola mentora i Buddy iego, także coach a jest często mylona. Coaching to metoda, sposób, w jaki można pomagać w rozwoju i osiąganiu celów (więcej w rozdziale: Rozwój). Rola mentora i Buddy iego niekiedy może być niejednoznaczna, ze względu na to, że niektóre różnice w praktyce pomiędzy tymi funkcjami są płynne, można jednak je określić na poziomie założeń. Podsumowując powyższe zestawienie mentor pracuje w szerszej perspektywie rozwojowej pracownika/ucznia/ mentee: czasowej (cele krótko i długoterminowe), możliwości i kierunków rozwoju, zasobów (także w obszarze motywacji, celów indywidualnych, strategii). Efektywne wprowadzenie mentoringu w firmie, uzależnione jest od spełnienia pewnych warunków koniecznych, do których najogólniej zaliczyć można: = kulturę organizacyjną firmy, = stabilną politykę personalną, = brak silnej formalizacji relacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami, = posiadanie w firmie osób, które mogłyby pełnić funkcję mentora. = umieszczenie informacji w wewnętrznym i/lub zewnętrznym internecie, = umieszczenie informacji w wewnętrznym who is who, = informacja w gazetce dla pracowników. W przypadku dużych organizacji dobrze mieć opracowany system, opisujący w przypadku jakich stanowisk, jaki rodzaj informacji jest kierowany do konkretnych odbiorców np. do przedstawicielstw ogłoszenie na tablicy i , dla osób z tej samej jednostki i przedstawienie nowego pracownika na zebraniu itp. Za dystrybucję zbiorowych informacji jest zwykle odpowiedzialny dział personalny, a za indywidualne przedstawienie bezpośredni przełożony, ewentualnie Buddy. PODOBIEŃSTWA RÓŻNICE MENTOR - Pomoc w obszarze rozwoju - Partnerskie relacje - Procesem kieruje mentor - Dobrowolność (ze strony mentora i ucznia) - Mnogość, różnorodność i dowolność form pracy, plastyczność i określanie ich w trakcie procesu - Systematyczne spotkania np. raz w miesiącu - Rozwój kompetencji potrzebnych w obecnej pracy i/lub przyszłej pracy - Współpraca może trwać wiele lat, zwykle nie krócej niż rok - Mentor może być specjalistą z zupełnie innej branży zawodowej - Celem mentoringu jest rozwój - Pomoc w określeniu, co uczeń chciałby osiągnąć i pomoc w określeniu jak to zrobić - Celowe działania w obszarze rozwoju kompetencji osobistych i społecznych, w tym m.in. samoświadomości oraz przywództwa - Odkrywanie i rozwijanie potencjału pracownika - Rozwijanie wewnętrznej motywacji - Identyfikacja oraz analiza mocnych i słabych stron pracownika BUDDY - Pomoc w obszarze rozwoju - Partnerskie relacje - Procesem kieruje Buddy - Dobrowolność pełnienia funkcji przez Buddy - Różne metody szkolenia, ale bardziej sformalizowane, określone przez przełożonego i program wprowadzający - Początkowo ciągły kontakt wspólna praca, w dalszej fazie bardzo częste spotkania np. raz w tygodniu - Rozwój kompetencji zawodowych koniecznych do realizacji zadań na obecnym stanowisku - Współpraca trwa zwykle od kilku miesięcy do roku - Buddy to znakomity specjalista i praktyk w pracy na stanowisku, na które został zatrudniony nowy pracownik - Celem jest nabycie przez ucznia umiejętności, koniecznych do efektywnej realizacji zadań na nowym stanowisku pracy (nauka zawodu) - Pomoc uczniowi w nabyciu umiejętności wymaganych przez organizację na danym stanowisku - Rozwój kompetencji osobistych i społecznych ucznia, jako wypadkowa, a nie cel pracy buddy - Kontrola realizacji programu wprowadzającego cd. na str. 23 > INFORMACJE O NOWYM PRACOWNIKU Informacja o pojawieniu się nowego pracownika w organizacji jest niezwykle ważna, ze względu na właściwą adaptację nowego pracownika w nowym środowisku oraz ze względów organizacyjnych. Taki komunikat powinien zawierać ważne informacje, przykładowo takie jak: = imię i nazwisko, = stanowisko, = dział, = miejsce pracy (w przypadku organizacji, która ma np. liczne przedstawicielstwa), = zakres odpowiedzialności lub jakie sprawy powinny być do tej osoby kierowane, = zdjęcie (przed umieszczeniem zdjęcia pracownika np. w firmowym intranecie powinniśmy uzyskać na to jego zgodę). Formy przekazywania takiej informacji powinny być dostosowane do wielkości i specyfiki organizacji: = przedstawienie nowego pracownika na specjalnym spotkaniu personelu, = przedstawianie nowego pracownika poszczególnym członkom zespołu, = do pracowników z informacją, = do współpracowników zewnętrznych, = informacja na tablicy ogłoszeń (w specjalnie przeznaczonym na takie informacje miejscu, jeśli to duża organizacja), 22 2314 4 5 KOMFORTOWE I BEZPIECZNE WARUNKI PRACY Coraz więcej ludzi każdego dnia w pracy spędza długie godziny przed komputerem, co jest bardzo wyczerpującym i wymagającym wytrzymałości zajęciem. Najbardziej obciążone są mięśnie utrzymujące ciało w pozycji siedzącej, mięśnie stabilizujące kręgosłup, mięśnie ramion i rąk oraz mięśnie karku, dlatego też powinniśmy dostosować sposób pracy do swoich możliwości psychofizycznych. W innym przypadku można narazić się na problemy zdrowotne. Czy wiesz, że: = 8 godzin pracy to 30 tys. ruchów dla naszych oczu, = Najwięcej przypadków wysunięcia dysku (95%) dotyka najczęściej ludzi w wieku 30 do 40 lat, = Badania przeprowadzone w USA na grupie osób korzystających z komputera powyżej trzech godzin dziennie wykazały, że blisko 80% z nich ma nabyte wady wzroku = Siedząc w jednej pozycji przez długi czas, poszczególne elementy kręgosłupa ulegają ściśnięciu i po czasie odczuwamy ból pleców. ZASADY USTAWIENIA NARZĘDZI PRACY Prawidłowe ustawienie ciała, technika pisania, prawidłowa pozycja pracy przy komputerze i adekwatne ustawienie narzędzi pracy, są kluczowymi elementami wpływającymi na zdrowie. Przestrzeganie poniższych zasad, uchroni każdego pracownika przed dolegliwościami. Monitor: = Górna krawędź monitora powinna znajdować się na wysokości oczu operatora (w pozycji siedzącej), lub niżej. = Monitor powinien stać bokiem do okien. = Odległość między monitorem a osobą pracującą obok powinna być większa niż 80 cm. = Odległość między sąsiednimi monitorami powinna być większa niż 60 cm. = Minimalna odległość ekranu od oczu wynosi 1,5 2 przekątnej monitora. Biurko: = Miejsce pod biurkiem powinno być zajęte tylko przez nogi i ewentualnie podstawkę. = Biurko powinno mieć jasny, matowy kolor, co ogranicza możliwość powstawania olśnień i zaokrąglone brzegi. Krzesło: = Krzesło powinno być stabilne na kółkach, powinno mieć możliwość obrotu wokół osi pionowej o 360. = Powinno posiadać regulację wysokości w zakresie min cm, licząc od podłogi, regulację wysokości oparcia oraz regulację pochylenia oparcia w zakresie: 5 do przodu i 30 do tyłu. = Głowa prosta, mięśnie karku rozluźnione, broda lekko przygięta do klatki piersiowej. Wyprofilowanie płyty krzesła i oparcia powinno być odpowiednie do naturalnego wygięcia kręgosłupa. = Należy trzymać łokcie przy sobie lub oparte na poręczach krzesła, gdyż nie obciąża to dodatkowo pleców. = Stopy trzymać ustawione swobodnie i płasko na podłodze lub na odpowiedniej podstawce. Nogi powinny być zgięte w kolanach pod kątem prostym. Klawiatura: = Klawiatura powinna być umieszczona na wysokości łokcia. Jeśli klawiatura jest wyżej, wówczas powinno się stosować wsporniki nadgarstkowe do klawiatury. Zwykle naturalnie trzyma się nadgarstki lekko zgięte w górę i na zewnątrz. Staraj się je jednak utrzymywać prosto. = Odległość między klawiaturą a przednią krawędzią stołu nie powinna być mniejsza niż 10 cm. Zalecenia ogólne: 1) W okresie zimowym temperatura w pomieszczeniach pracy powinna wynosić od 20 do 24 C a latem od 23 do 26 C. 2) Zaleca się robienie 10 minutowych przerw w pracy (przeznaczonych na wykonywanie pracy o innym charakterze bądź odpoczynek) po każdej 1 lub 2 godzinach pracy. 3) Zaleca się, aby podczas przerw w pracy z komputerem, wykonać kilka ćwiczeń relaksujących. 4) Należy utrzymywać kręgosłup w pozycji naturalnej (tzn. niezgarbionej i nieskręconej) oraz korzystać z podparcia pleców zwłaszcza w okolicy lędźwiowej i ramion na podłokietnikach, co znacznie zmniejsza obciążenie kręgosłupa. PROMOCJA ZDROWIA I REDUKCJA STRESU W pracy spędzamy długie godziny siedząc przed komputerem, a w domu - na kanapie. Swój stan zdrowia często oceniamy jako bardzo dobry i nie widzimy powodów, dla których należy się martwić. Tymczasem organizm potrzebuje większej dbałości i troski z naszej strony, aby prawidłowo funkcjonował. Na zdrowy tryb życia składa się wiele czynników i to może nas zniechęcać. Nie musimy stawiać sobie od razu bardzo wysokich wymagań. Najważniejsze jest pozytywne nastawienie i regularna praca nad sobą. Zdrowy tryb życia to prawidłowe odżywianie się, uprawianie sportu i relaksowanie się. Aby organizm był właściwie odżywiony, potrzebuje aż 45 różnych substancji odżywczych. Niedobór któregokolwiek ze składników może wpłynąć niekorzystnie na zdrowie. Dopiero cały zestaw w odpowiednich proporcjach w pełni zaspokoi nasze zapotrzebowanie. Każdy musi wypracować sobie własną dietę, która pomoże w utrzymaniu wagi i da lepsze samopoczucie. W zależności od trybu życia, wieku i upodobań, każdy organizm będzie potrzebował innego zestawu do spożycia. Wiemy jak trudno jest zdrowo odżywiać się w pracy, dlatego poniżej zostało zamieszonych 12 wskazówek zdrowego odżywiania się: 1. Najlepiej jeść małe, ale regularne posiłki. Trzy posiłki to minimum, które należy stosować, ale spróbuj jeść 5 mniejszych porcji w równych odstępach czasu, np. co 3 godziny. Unikniesz wtedy napadów głodu w ciągu dnia. 2. Pamiętaj, żeby swój dzień zacząć od śniadania, nawet lekkiego muesli z mlekiem lub twarożku. To zastrzyk energii i dobrego nastroju na cały dzień. Będziesz bardziej skoncentrowany, gotowy do pracy i twórczego myślenia oraz nie będziesz sięgać w ciągu dnia po niezdrowe przekąski. 3. Spróbuj jeść drugie śniadanie: kanapka, jogurt albo nawet owoc to dobry pomysł na mały głód. 4. W południe pora na lunch! Musisz zdecydować czy ten w pracy to Twój główny posiłek czy zjadasz drugi tak samo obfity po powrocie do domu. Jeżeli jesz w domu to zdecyduj się na lekki lunch podczas pracy: zupa, sałatka albo kanapka. Na lunch wybieraj miejsca oferujące domowe jedzenie przygotowywane na miejscu. Unikaj fast foodów, chińskich albo tureckich barów. Możesz przynieść również lunch z domu i odgrzać go w pracy. Będziesz mieć pewność tego, co jesz! 5. Wszystko, co jesz w ciągu dnia to posiłek. Kanapka, chipsy, owoc uwzględnij to w bilansie swojej diety. 6. Jeżeli czujesz się senny, staraj się nie sięgać po kolejną filiżankę kawy. Równie dobrze na nogi postawi cię szklanka wody z cytryną. 7. Zaplanuj swoją dietę na następny dzień. Pomoże Ci to uniknąć sytuacji, w której będziesz jeść cokolwiek, aby tylko zwalczyć uczucie głodu. 8. Staraj się urozmaicać swoje posiłki. Nie jedz ciągle tego samego. Łatwiej będzie Ci uniknąć pokus zjedzenia czegoś innego, łatwo i szybko dostępnego, np. batonika. 9. Pij dużo wody, soków owocowych i warzywnych, min. 1,5 litra dziennie. Uważaj na napoje gazowane to tylko puste kalorie. Czy wiesz, że niektóre zawierają kilka szklanek cukru? 10. Kawa i czarna herbata odwadniają organizm. Staraj się ograniczyć ich spożywanie i urozmaić picie herbaty również poprzez picie herbaty owocowej albo zielonej. 11. Czytaj informacje na opakowaniu produktów. Popatrz na skład i wartości odżywcze. Informacja o tym, że produkt jest zdrowy nie zawsze o tym świadczy. 12. Praca siedząca to idealny sposób na przybranie kilogramów. Jeżeli cały dzień siedzisz przed komputerem staraj się wyjść na krótki spacer i pamiętaj o regularnym jedzeniu a ostatni posiłek w ciągu dnia zjedz najpóźniej na 3 godziny przed pójściem spać. Zdrowe jedzenie nie wystarczy. Powinno się połączyć je z wysiłkiem fizycznym. Najlepiej zapisać się do pobliskiej siłowni albo regularnie uczęszczać na przejażdżki rowerowe czy rolki. I spacerować tak często, jak to jest możliwe. Jeśli nie masz czasu na popołudniowe treningi, a zależy Ci na ruchu w ciągu dnia, możesz wykonać kilka prostych ćwiczeń. Trzeba przyznać, że rozwój cywilizacji przykuł nas do biurek. W pracy spędzamy ok. 45 godzin tygodniowo większość czasu przed komputerem w pozycji siedzącej. W drodze do i z pracy też najczęściej siedzimy w samochodzie, w autobusie czy tramwaju. Po powrocie do domu dużo więcej się nie ruszamy. Przeważnie brakuje nam sił lub czasu na dodatkowe zajęcia sportowe czy ruch na świeżym powietrzu. I tak tracimy kondycje, wiotczejemy, zaokrąglamy się a potem ze zdziwieniem stwierdzamy, że mamy zadyszkę, gdy musimy wejść na 3 piętro po schodach, bo akurat winda się zepsuła. Warto uprawiać regularnie ogólnorozwojowy sport. Może to być angażujące wszystkie mięśnie pływanie lub rekreacyjne ćwiczenia na siłowni. Brak ruchu powoduje problemy z koncentracją, spadek energii, bezsenność i bóle głowy. Może więc warto wygospodarować choć kilka chwil na ćwiczenia i robić w pracy krótkie przerwy na gimnastykę? Skorzysta na tym nie tylko nasze ciało, ale także umysł. Kilkunastominutowa gimnastyka poprawia ukrwienie mózgu o ponad 20%, a co za tym idzie koncentrację i pamięć. Poniżej kilka przykładów ćwiczeń, które poprawią obieg krwi, ukrwienie organizmu i zrelaksują organizm: 24 2515 = Stojąc lub siedząc, pochyl głowę na boki na przemian w prawo i lewo. Wykonuj obroty (kręgi) głową. Staraj się nie unosić jednocześnie ramion w górę. W ten sposób rozluźniasz i rozciągasz mięśnie boczne szyi. Ćwiczenie działa profilaktycznie na stawy kręgosłupa szyjnego, przeciwdziała bólom promieniującym do stawów barkowych i ramion. = Siedząc na krześle, mając wyprostowane plecy staraj się dotknąć brodą do klatki piersiowej jak tylko najniżej sięgniesz. W ten sposób rozciągasz mięśnie szyi i karku. = Na wysokości kolana chwyć oburącz od spodu udo i przyciągnij go do klatki piersiowej. Nie należy pochylać się do przodu. W ten sposób rozciągasz mięśnie uda. Jest to proste i dobre ćwiczenie dla wszystkich osób spędzających dzień na siedząco. = Siedząc załóż nogę na nogę. Prawą ręką chwyć za kolano lewej nogi, jednocześnie skręć barki wraz z głową do oporu w prawą stronę, i na przemian. W ten sposób rozciągasz mięśnie lędźwiowe, barków, szyi, i ud, rozluźniasz stawy kręgowe oraz przeciwdziałasz skrzywieniom kręgosłupa. = Spacer po schodach, wchodzenie i schodzenie. Proste, ale to dobre dla serca i wspaniały trening dla układu krążenia. = Siedząc z opartymi plecami podnieś nogę wyprostowaną w kolanie do oporu. Każda noga oddzielnie. W ten sposób rozciągasz tylne mięśnie uda i wzmacniasz mięśnie przednie. Ćwiczenie wskazane, zwłaszcza, gdy odczuwasz bóle w tylnej części uda. = Siedząc oprzyj plecy o oparcie. Splatając palce rąk z tyłu za głową podnieś oba ramiona do góry. W ten sposób rozciągasz mięśnie barków i mięśnie piersiowe. Jest to dobre lekarstwo na opadające ramiona. = Siedząc oprzyj ręce na biodrach. Palce rąk skierowane do przodu a kciuki do tyłu. Wykonuj krążenia całych ramion do przodu i do tyłu. W ten sposób rozluźniasz mięśnie obręczy barkowej i wzmacniasz mięśnie górnej części grzbietu. To ważne ćwiczenie dla osób cierpiących na ból kręgosłupa i stawów barkowych. = połącz obie ręce i ze splecionymi palcami dłońmi wykonuj krążenia rąk w obie strony. Jest to ćwiczenie wskazane osobom odczuwającym bóle nadgarstków i palców podczas pracy przy klawiaturze. = Wyjdź zza biurka, stań w lekkim rozkroku i zrób 10 skłonów, dążąc do tego, by położyć ręce na podłodze. = Wstań, wyprostuj się, rozluźnij ciało. Przechyl głowę w prawo, starając się dotknąć uchem do prawego ramienia, nie unosząc ramienia do góry. Wytrzymaj w tej pozycji 5 sekund, następnie wróć do pozycji wyjściowej i przechyl głowę w lewo. Powtórz ćwiczenie 5 razy na każdą stronę. = Wstań, rozluźnij się, opuść ręce swobodnie wzdłuż ciała. Wyprostuj się, wyciągnij szyję i wykonaj krążenie ramionami w górę i do przodu 5 razy, następnie w górę i do tyłu, również 5 razy. = Stań w lekkim rozkroku, wyprostuj się, wykonaj po 10 naprzemiennych wymachów rękami. Prawa w przód, lewa w tył i na odwrót. = Stojąc wyciągnij ręce do góry i powoli wykonaj po 5 skrętów tułowia w prawo i w lewo. = Wstań unieś wyprostowane ręce nad głowę, rozluźnij się całkowicie, wykonaj luźny skłon, uginając kolana, łamiąc się w pasie, tak jakby wszystkie mięsnie nagle zwiotczały. Wróć do pozycji wyjściowej. Ćwiczenie powtórz 5 razy. = Wstań, zdejmij buty, wyjdź na środek pokoju lub na korytarz i rozluźniając wszystkie mięśnie wykonaj 10 niewysokich podskoków na palcach. Odpocznij 10 sekund i zrób jeszcze 2 serie po 10 powtórzeń. = Odsuń krzesło od biurka. Siedząc podnieś nogi do góry. Wykonaj stopami po 10 kółek w prawo i w lewo, w 3 seriach. = Stojąc przy kserokopiarce, w koleje do bufetu czy jadąc windą napinaj na 3-5 sekund i rozluźniaj po kolei mięśnie pośladów, brzucha oraz ud. Wykonaj po 5 serii na każdą wymienioną partię ciała. = Wstań, spleć palce obu rąk wypychając dłonie na zewnątrz. Unieś ręce nad głowę, wyciągając jak najwyżej możesz, unosząc się jednocześnie lekko na palcach. = Spleć palce, odwróć nadgarstki, unieś tak splecione nadgarstki wysoko nad głowę i rozciągnij tułów, wytrzymaj tak 10 sekund, rozluźnij się i powtórz ćwiczenie. = Przechyl głowę w jedną stronę i trzymaj tak przez sekund aż poczujesz jak naciągają się mięśnie szyi. Następnie powoli, pochylając głowę do przodu, przechyl ją w drugą stronę i trzymaj tak przez kolejne sekund. Ćwiczenie powtórz kilkakrotnie. = Aby rozciągnąć mięśnie pleców należy położyć dłonie na podłokietnikach i unieść ciało, aż do wyprostowania rąk. W tym samym czasie, obciągając ramiona w dół, choć przez 10 sekund wyciągać głowę jak najwyżej. Poza wykonywaniem w miarę możliwości wymienionych ćwiczeń, korzystaj z każdej okazji, by się trochę poruszać: = Jeśli dojeżdżasz do pracy autobusem lub tramwajem, wysiadaj przystanek wcześniej, by móc przejść ostatni kawałek drogi. = Jak tylko możesz wychodź z biura raz dziennie na minutowy spacer. Idź wtedy spokojnie, głęboko oddychając i staraj się o niczym nie myśleć. = Jeśli jeździsz windą przejdź ten odcinek po schodach lub wysiądź kilka pięter wcześniej. Jeśli masz problemy ze znalezieniem czasu na regularne ćwiczenia, spróbuj wykonać kilka podczas przerw w pracy. Dowolna ilość wysiłku fizycznego, nawet podczas przerwy na lunch lub kawę, spowoduje polepszenie kondycji fizycznej i umysłowej organizmu, jak również sprawi, że będziemy pracować wydajniej, nasze umysły będą czujniejsze, a przy tym ograniczy prawdopodobieństwo wystąpienia poważnych chorób. Regularne przerwy w pracy na ruch, ćwiczenia, czy też zmianę pozycji powinny stanowić integralną cześć naszego dnia pracy. Jeśli nie jest nam łatwo oderwać się od biurka nastawmy sobie alarm w zegarku, telefonie lub w komputerze co godzinę, półtorej. Przypomni nam to o potrzebie ruchu. Zdrowa dieta, sport i relaks to wszystko przekłada się na dobre samopoczucie. Jeśli jeden z tych czynników nie zostanie spełniony, nasze zdrowie będzie zagrożone. O ile na pierwsze dwa mamy duży wpływ, o tyle trzeci powinniśmy nauczyć się kontrolować. Występuje w dwóch postaciach: eustres, ma dobroczynny wpływ, ponieważ mobilizuje nas do działania i dystres, który wpływa paraliżująco na nasze działania. Mówiąc o stresie, większość z nas ma na myśli ten drugi rodzaj. Jak się można przed nim obronić? Aby opracować skuteczne metody przeciwdziałania, należy zastanowić się, co go może wywoływać? Trzy główne czynniki wywołujące stres to: poczucie winy, utrata poczucia własnej wartości oraz praca lub przebywanie w nieprzyjaznym środowisku. Każdy z ww. czynników doprowadza do powstania napięcia, które z biegiem czasu wywołuje stres. Pierwsze oznaki fizyczne nadchodzącego stresu to: = bezsenność, = bóle głowy, = zgaga, = bóle w krzyżu, = wrzód żołądka, = skurcze, = niestrawność. Do pierwszych oznak psychicznych można zaliczyć: = brak koncentracji, = pogorszenie pamięci, = nerwowość, = lęk, = skłonność do płaczu. Gdy już zostajemy postawieni w sytuacji stresowej, nasz organizm przygotuje się do walki lub ucieczki. Jeśli nie podejmiemy żadnych z tych działań, należy zastosować inne sposoby redukcji stresu od gimnastyki, poprzez relaksację, spotkania z rodziną lub przyjaciółmi, a jeśli to niezbędne, korzystając z pomocy lekarza specjalisty. 6WORK LIFE BALANCE Work life balance oznacza zachowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. Idea work life balance, narodziła się w Stanach Zjednoczonych, w drugiej połowie lat 80-tych. I choć samo pojęcie w Polsce jest jeszcze mało znane, to wielu pracodawców nieświadomie postępuje zgodnie z ta ideą, umożliwiając pracownikom godzenie życia zawodowego z prywatnym. W dużej mierze, sytuację taką wymuszają oczekiwania pracowników, którzy w ostatnich latach w coraz większym stopniu, przy podejmowaniu decyzji o wyborze pracodawcy, zwracają uwagę nie tylko na warunki finansowe, ale też na takie czynniki jak atmosfera w pracy, czy właśnie możliwość godzenia obowiązków zawodowych z życiem prywatnym. Nieumiejętność godzenia życia zawodowego i prywatnego, może mieć skutki negatywne nie tylko dla pracownika, ale też dla pracodawcy. Zbytnie zaangażowanie w pracę zawodową, przy równoczesnym zaniedbaniu obowiązków w życiu prywatnym prowadzi do: = zmęczenia i wypalenia zawodowego = problemów w życiu prywatnym, które negatywnie odbijają się na efektywności i zaangażowaniu pracownika w wykonywanie swoich obowiązków służbowych = spadku motywacji. Aby uniknąć tych sytuacji, firmy wprowadzają różnorodne rozwiązania, które mają pomóc pracownikom godzić ich obowiązki zawodowe i prywatne: = dłuższe urlopy macierzyńskie w niektórych firmach, młodym mamom przyznawane są dodatkowe tygodnie wolnego, po wykorzystaniu przysługującego zgodnie z prawem urlopu macierzyńskiego = urlopy tacierzyńskie zmieniająca się rzeczywistość społeczna, powoduje, że zanika tradycyjny podział ról w rodzinie. Coraz częściej ojcowie chcą zostawać z dziećmi w domu, zwłaszcza w sytuacji, gdy kobieta ma lepiej płatną pracę. Niektóre firmy odpowiadają na te potrzeby, rozszerzając urlopy macierzyńskie o urlopy tacierzyńskie. Dzięki temu ojcowie, którzy chcą zostać z dziećmi w domu, mają taką możliwość = praca zdalna nazywana także czasem telepracą, oznacza, że pracownik, jeśli jego obowiązki na to pozwalają, może wykonywać swoją pracę z domu, bez konieczności obecności w biurze. Firma zobowiązana jest zapewnić pracownikowi sprzęt niezbędny do wykonywania pracy zazwyczaj są to telefon, dostęp do internetu i komputer = elastyczny czas pracy oznacza, że pracownik nie musi przebywać w miejscu pracy w określonych godzinach, ale może wykonywać pracę w dowolnym czasie. Ten system jest możliwy przy zadaniowym trybie pracy. Minusem jest fakt, że wymaga od pracownika dużej samodyscypliny 26 2716 powrót po urlopie macierzyńskim na część etatu wiele kobiet wracających do pracy po urlopie macierzyńskim, nie chce tego robić na cały etat i chciałoby mieć możliwość spędzania więcej czasu z dzieckiem. Dla tych matek firmy stwarzają opcję powrotu początkowo na część etatu, z możliwością stopniowego przedłużania czasu pracy. Wspomniane wyżej pomysły to najbardziej popularne narzędzia, za pomocą których, firmy pomagają pracownikom godzić życie zawodowe i prywatne. Należy jednakże pamiętać, że oprócz formalnych rozwiązań, istotne jest także samo podejście i pracodawcy i pracownika do rozdziału ról zawodowych i prywatnych. Jeśli pracodawca i pracownik nie będą mieli świadomości, że miejsce pracy nie zastąpi WORK LIFE BALANCE - większa motywacja pracowników - obniżenie ryzyka wypalenia zawodowego - większe zaangażowanie pracowników - mniejsza możliwość kontroli pracownika przy pracy z domu - koszty związane z dłuższymi urlopami macierzyńskimi - mniejsza elastyczność pracownik nie jest obecny cały czas w biurze 7ETYKA W RELACJACH PRACOWNICZYCH Etyka, rozumiana jako zespół pojęć i wynikających z nich twierdzeń, na podstawie których można formułować zbiory nakazów moralnych powinna być podstawą dla relacji pracodawca pracownik. Warto zauważyć, że obowiązek przestrzegania zasad etycznych, dotyczy nie tylko pracodawcy, ale też pracownika. O etyce należy pamiętać i przestrzegać jej zasad na każdym etapie współpracy od momentu zatrudniania nowego pracownika, do momentu rozstania się z nim. rodziny i życia prywatnego, to żadne narzędzia nie pomogą zachować wspomnianej równowagi. Dlatego też oprócz wspomnianych powyżej narzędzi warto pamiętać o kilku podstawowych zasadach, które zdecydowanie wspierają ideę work life balance: = nie zostawać w pracy po godzinach (oprócz sytuacji wyjątkowych), = nie zabierać pracy do domu, = nie odbierać telefonu służbowego po godzinach pracy i w weekendy, = nie umawiać spotkań służbowych po godzinach pracy, = nie rozmawiać o problemach z pracy po godzinach pracy, także podczas spotkań towarzyskich ze współpracownikami. - możliwość wykonywania swoich obowiązków zawodowych bez zaniedbywania rodziny i innych zobowiązań prywatnych - ustalenie systemu kontroli i rozliczania z wykonywanych zadań - wcześniejsze przygotowanie zastępstwa, aby maksymalnie ograniczyć koszty związane z urlopem macierzyńskim - wcześniejsze planowanie wszelkich spotkań REKRUTACJA Pracodawca ogłoszenia rekrutacyjne nie powinny nikogo dyskryminować, powinny być zamieszczone w miejscach dostępnych dla wszystkich potencjalnych kandydatów oraz zawierać wszelkie niezbędne informacje, pozwalające kandydatowi na podjęcie świadomej decyzji o chęci uczestniczenia w procesie rekrutacyjnym (praktyką krajów Europy Zachodniej np. Wielkiej Brytanii, jest zamieszczanie w ogłoszeniach rekrutacyjnych informacji o wysokości oferowanego wynagrodzenia). W ogłoszeniu powinny być informacje dotyczące zakresu obowiązków i oczekiwań wobec kandydata adekwatnych do stanowiska, zadań oraz oferowanego wynagrodzenia. Pracownik dokumenty aplikacyjne powinny być przygotowane uczciwie i rzetelnie to znaczy, że powinny odzwierciedlać faktyczny stan wiedzy i umiejętności posiadanych przez kandydata. Badania wskazują, że duży odsetek poszukujących pracy, koloryzuje w swoich dokumentach. Aż 32 % kandydatów zamieszcza nieprawdziwe informacje w swoich CV, z czego 83 %, na temat znajomości języków obcych. WSPÓŁPRACA Pracodawca praca oferowana pracownikowi powinna pokrywać się z ofertą zawartą w ogłoszeniu rekrutacyjnym. Pracodawca powinien zapoznać pracownika z zasadami etycznymi obowiązującymi w firmie (czy jest to kodeks etyczny, czy niepisane prawo zwyczajowe ). Pracownik powinien mieć jasność, co jest dozwolone, a co zabronione. Powinien dostać wyraźną informację na temat wartości i zasad przestrzeganych w firmie i sankcji przewidzianych za ich łamanie. Pracownik zadaniem pracownika jest należyte wypełnianie swoich obowiązków. Czas pracy powinien on poświęcać na wykonywanie zadań na rzecz firmy. Pracownik powinien też mieć świadomość, że zarówno sprzęt jak i wszelka wiedza i dane, z których korzysta w firmie są własnością firmy i wynoszenie ich poza firmę, udostępnianie osobom trzecim, czy korzystanie na prywatny użytek jest niedozwolone, a np. wynoszenie materiałów biurowych, czy wykonywanie odbitek ksero na prywatny użytek, bez konsultacji z pracodawcą, jest kradzieżą. PRZESTRZEGANIE ZASAD ETYCZNYCH W FIRMIE - unikanie sytuacji dwuznacznych bądź wątpliwych moralnie - wzrost zaufania pracowników do pracodawcy - dobra reputacja pracodawcy na rynku pracy - brak kosztów związanych z oskarżeniami o łamanie praw pracowniczych czy ogólnie nieprzestrzegania prawa pracy - nieprzestrzeganie zasad etycznych przez przełożonych - posiadanie przez firmę spisanych zasad etycznych, komunikowanie tego faktu na zewnątrz, ale nieprzestrzeganie tych zasad przez pracowników MOBBING Mobbing to pojęcie tylko pozornie nowe, gdyż faktycznie zjawisko to występowało w firmach prawdopodobnie od zawsze. Jednakże dopiero w ostatnich latach firmy stworzyły odpowiednie procedury i narzędzia, pozwalające na rozwiązywanie problemów mobbingu. Zjawisko mobbingu zostało także opisane w artykule 94 [3] par. 2 Kodeksu Pracy jako: działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Kodeks Pracy określa też prawa pracownika (w tym prawo do żądania zadośćuczynienia finansowego), u którego skutkiem mobbingu było rozwiązanie umowy o pracę bądź kłopoty zdrowotne. ROZSTANIE Pracodawca rozstanie z pracownikiem, zwłaszcza, jeśli jest to zwolnienie, a nie jego rezygnacja jest trudne dla obu stron. Dlatego pracodawca powinien zwrócić uwagę nie tylko na dotrzymanie terminów wypowiedzenia oraz jego warunków zawartych w umowie z pracownikiem, ale też na sposób, w jaki komunikuje pracownikowi zwolnienie. Powinno się to odbyć podczas osobnej rozmowy (dotyczącej tylko tego zagadnienia), bez uczestnictwa zbędnych osób. Informacja powinna zostać przekazana łagodnie, choć bardzo konkretnie, tak, aby pracownik zrozumiał jej sens i skutki. Pracownik pracownik rozstający się z firmą nie powinien wynosić informacji i danych z firmy, gdyż są one jej własnością. Skopiowanie bazy klientów, czy inne, podobne praktyki są kradzieżą własności firmy. Pracownik po opuszczeniu firmy nie powinien rozpowszechniać informacji wewnętrznych firmy. Nie powinien też rozpowszechniać informacji dotyczących relacji w firmie, płac oraz innych, które mogłyby wpłynąć na funkcjonowanie i reputację byłego pracodawcy. - jasne informacje, co jest dobre, a co złe, unikanie nieporozumień w tym obszarze - poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa - zaufanie do pracodawcy - wprowadzenie skutecznych systemów zgłaszania nieprzestrzegania zasad etycznych - okresowe szkolenia przypominające i sprawdzające znajomość obowiązujących w firmie zasad etycznych Według Kodeksu Pracy (art. 94), pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi. Mobbing może być działaniem bezpośrednim lub niebezpośrednim, tj. takim, w którym ofiara nie ma bezpośredniego kontaktu z osobą stosującą mobbing, a jedynie jest narażona na skutki jej zamierzonych nieetycznych działań. Zjawisko mobbingu stwarza szereg problemów i trudnych sytuacji zarówno dla mobbowanego, mobbującego jak i dla samej firmy. Dlatego też niezmiernie ważne jest stworzenie w firmie odpowiednich narzędzi, pozwalających na reagowanie w przypadku jego wystąpienia. Do przykładowych narzędzi można zaliczyć: = anonimową skrzynkę mailową = anonimową linię telefoniczną17 W obu przypadkach pracownik / zgłaszający zjawisko mobbingu powinien: = wiedzieć kto odbiera maile / telefony z tej linii (w niektórych międzynarodowych koncernach stosuje się praktykę, że osoba odbierająca takie zgłoszenia znajduje się poza granicami kraju, z którego jest zgłoszenie) = uzyskać informację na temat tego, jaka jest dalsza procedura działania = być na bieżąco informowanym o postępach i ostatecznym werdykcie w zgłoszonej sprawie. PROCEDURY ZAPOBIEGAJĄCE MOBBINGOWI - dobra atmosfera w miejscu pracy - pozytywny wizerunek pracodawcy, zaufanie pracowników - zapobieganie ponoszeniu ewentualnych kosztów dochodzenia roszczeń/ kosztów sądowych - wykorzystywanie istniejących narzędzi nie w celu zgłaszania faktycznego mobbingu, ale aby komuś zaszkodzić, jako narzędzia rozwiązywania konfliktów interpersonalnych Aby system ten sprawnie funkcjonował: = każdy pracownik musi mieć równy dostęp do narzędzi pozwalających na zgłoszenie mobbingu = każdy pracownik powinien znać swoje prawa, wiedzieć, że może i powinien zgłosić zachowania, które uważa za mobbing = każde zgłoszenie powinno zostać potraktowane poważnie i jako takie rozpatrzone = sytuacja ta nie powinna się odbić negatywnie na mobbowanej osobie nie powinna ona ponosić (np. w postaci szykan ze strony współpracowników) = w przypadku udowodnienia zarzutu, osoba winna powinna ponieść odpowiednie konsekwencje. W przypadku, gdy warunki te nie będą spełnione, system nie będzie skuteczny, a zjawiska mobbingu będą miały miejsce, ale z obawy przed negatywnymi konsekwencjami nie będą ujawniane, co w dłuższej perspektywie czasowej może dla firmy być dużo bardziej niekorzystne. W skrajnej sytuacji może to doprowadzić do rozprawy sądowej, która będzie oznaczała nie tylko poniesienie kosztów przez firmę, ale też: = pogorszenie reputacji firmy = trudności w pozyskiwaniu nowych pracowników = pogorszenie atmosfery w firmie = spadek zaufania pracowników = spadek lojalności pracowników wobec firmy. - poczucie bezpieczeństwa w pracy - wzrost zaufania do pracodawcy - dobra atmosfera w miejscu pracy - rzetelne sprawdzanie wszystkich informacji, wyciąganie konsekwencji w przypadku fałszywych zgłoszeń Z drugiej strony umiejętne zarządzanie różnorodnością, może stworzyć firmie większe możliwości i szanse rozwoju. Przyjmując, że: różnorodność to zespół cech widocznych i niewidocznych, które różnicują społeczeństwo, w tym także pracowników można uznać, że z różnorodnością będziemy mieli do czynienia w każdej firmie, nawet mikro czy małym przedsiębiorstwie. Wystarczy, że pracuje w niej dwóch pracowników odmiennej płci. W modelu Diversity Wheel, opracowanym przez Marilyn Loden, ekspertkę w obszarze zarządzania różnorodnością, wyróżnione zostały 2 rodzaje wymiarów różnorodności: Wymiary podstawowe (primary dimensions) niezmienne i niezależne = wiek = płeć = rasa = narodowość = orientacja seksualna = zdolności fizyczne i psychiczne Wymiary uzupełniające (secondary dimensions) zmienne i zależne = religia = doświadczenie zawodowe = styl pracy = styl komunikacji = doświadczenie militarne = wykształcenie = status rodzinny = miejsce zamieszkania = język = dochód = pozycja w organizacji. Zarządzanie różnorodnością polega na zidentyfikowaniu poszczególnych wymiarów różnorodności istotnych dla danej organizacji oraz na stworzeniu takiego środowiska pracy, w którym pracownicy mieliby możliwość w pełni wykorzystać swoje różnorodne umiejętności, na rzecz realizacji misji firmy. Celem zarządzania różnorodnością jest świadome wykorzystanie zróżnicowanego potencjału wszystkich pracowników organizacji, co umożliwi osiąganie konkretnych i wymiernych korzyści. Istnieje wiele narzędzi, które wspierają zarządzanie różnorodnością w firmach. Należą do nich m.in.: = Innowacje w procesie rekrutacji zachęcanie kobiet, osób niepełnosprawnych do aplikowania o pracę, dotarcie do szkół i uniwersytetów, organizacji pozarządowych działających np. na rzecz osób niepełnosprawnych = Przejrzyste i sprawiedliwe procedury rekrutacji i awansów = Kodeks etyczny odwołujący się do poszanowania różnorodności = Programy rozwoju zawodowego kobiet, programy szkoleniowe = Elastyczny czas pracy, telepraca, praca w niepełnym wymiarze = Procedury firmowe dotyczące postępowania w przypadku dyskryminacji/ nierównego traktowania = Urlopy rodzicielskie = Firmowe przedszkola. Osoby zainteresowane tematyką zarządzania różnorodnością i przeciwdziałaniu dyskryminacji zachęcamy do odwiedzenia internetowej strony Komisji Europejskiej poświęconej tej tematyce. Zawiera ona m.in. informacje dotyczące podejmowania działań w tym zakresie we wszystkich 27 państwach członkowskich, praktyczne wskazówki dla firm oraz aktualności dotyczące tej dziedziny: RÓWNOUPRAWNIENIE, ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ, PRZECIWDZIAŁANIE DYSKRYMINACJI Zarządzanie różnorodnością to w głównej mierze zapobieganie dyskryminacji i brak tolerancji dla jej przejawów. To także umiejętne wykorzystanie wiedzy o różnicach i podobieństwach między ludźmi, w celu zmaksymalizowania korzyści osiąganych przez indywidualne osoby, organizacje, a także społeczeństwo jako całość. Zakaz dyskryminacji uregulowany jest kompleksowo przez prawodawstwo Unii Europejskiej. Podstawowe regulacje zawarte są już w Traktacie ustanawiającym Wspólnotę Europejską, a także w kilkunastu dyrektywach równościowych. Karta Praw Podstawowych Unii Europejskiej (z 2000 r.), w art. 21 zakazuje jakiejkolwiek dyskryminacji z takich powodów jak: płeć, rasa, kolor skóry, pochodzenie etniczne i społeczne, cechy genetyczne, język, religia lub przekonania, opinie polityczne lub wszelkie inne, przynależność do mniejszości narodowej, majątek urodzenie, niepełnosprawność, wiek lub orientacja seksualna. Przykładami dyskryminacji w firmie mogą być: = decyzje o awansie / podwyżkach zależne od innych czynników niż kompetencje czy umiejętności kandydatów = wypowiedzi zarówno pracowników jak i przełożonego zawierające podteksty odwołujące się np. do płci czy koloru skóry. Dotyczy to zarówno wypowiedzi nieformalnych (np. podczas lunchu) jak i formalnych (na spotkaniach biznesowych) = wszelkie inne działania, które powodują, że pracownik ma uzasadnione podstawy, aby sądzić, że jego płeć, wiek, rasa czy inne cechy są czynnikami decydującymi o jego pozycji i roli w firmie. Odpowiednie traktowanie grup mniejszościowych/marginalizowanych tak, aby nikt nie poczuł się urażony ani pominięty, to wyzwanie dla każdej organizacji. Im większa firma, tym więcej różnorodnych grup i większe wyzwanie zarządzania różnorodnością. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ - wzrost innowacyjności przedsiębiorstwa, dzięki wykorzystaniu potencjału wszystkich pracowników - większa efektywność zespołu dzięki szerokiemu/ różnorodnemu spojrzeniu na poszczególne kwestie - dostęp do większej grupy potencjalnych pracowników, czasem wykwalifikowanych, ale pomijanych na rynku pracy - dostęp do bardziej świadomych i wykwalifikowanych pracowników, doceniających zarządzanie różnorodnością jako atut firmy - mniejsza fluktuacja kadr i związane w tym mniejsze koszty - zgodność z prawem uniknięcie ewentualnych kosztów dochodzenia roszczeń - korzyść konkurencyjna (przewaga nad innymi firmami poprzez wykorzystanie potencjału poszczególnych pracowników i ich innowacyjność) - budowanie pozytywnego wizerunku firmy - lepsza atmosfera pracy - możliwość uczenia się pracowników od siebie nawzajem i rozwój oparty o różnorakie doświadczenia i wiedzę - większa elastyczność, umiejętność dostosowania się do różnorodnego środowiska - poczucie pracy w wyjątkowej firmie dbającej o rozwój i prawa pracownicze, doceniającej indywidualność sprzyja zaangażowaniu i zwiększa prawdopodobieństwo wykorzystania potencjału cd. na str. 32 > 30 3118 ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ - konflikty wynikające z różnicy zdań i poglądów - nasilenie się postawy roszczeniowej pracowników - odpowiednie zarządzanie pracą zespołu, prowadzenie dyskusji - ustalenie granic, opartych na rozsądku, piętnowanie postaw roszczeniowych wać i mówić otwarcie o obszarach wymagających usprawnień odchodząc). Exit interview to znakomite narzędzie kontroli wewnętrznej pozwalające na monitorowanie środowiska pracy. W przypadku zgłoszenia nieprawidłowości firmowych lub działań niezgodnych z polityką / regulaminami / kodeksem etycznym, temat badany jest przez powołaną do tego grupę wewnątrz organizacji i przygotowywany jest ewentualny plan naprawczy. W trakcie wywiadu można także wyjaśnić sporne kwestie i rozwiązać ewentualne roszczenia. Daje on też możliwość wyjaśnienia aspektów związanych z ochroną własności intelektualnej pracodawcy. Rozmowa pożegnalna to także znakomita okazja, żeby podziękować pracownikowi za jego wkład w rozwój firmy i wyrażenie uznania i szacunku do jego pracy. Pozytywne rozstanie wnosi korzyści dla obu stron. Byli pracownicy są jednymi z głównych ambasadorów marki pracodawcy. EXIT INTERVIEW - Uzyskiwanie informacji dot. powodów zmiany pracy, pozwala na określenie przyczyn fluktuacji (brak satysfakcji, zarządzanie, wynagrodzenia, system pracy itp.) - Znajomość przyczyn odejść pracowników pozwala na przygotowanie ew. programów zwiększających satysfakcję z pracy i tym samym zmniejszenie rotacji - Informacje dotyczące nowego pracodawcy odchodzącego pracownika (nawet ogólne), mogą nam zapewnić bieżący monitoring konkurencji (rynek pracy), innych systemów wynagrodzeń, itp. - Informacje o zalecanych sposobach selekcji i przygotowania następcy, dostarczą nam informacji w tym zakresie oraz wskażą ewentualne braki w istniejącym systemie - Informacje dotyczące planowanych roszczeń pozwalają często zapobiec im poprzez możliwość wyjaśnienia, dokonania koniecznych uzgodnień lub porozumienia bez udziału sądu - Określenie wzajemnych praw i zobowiązań podczas rozmowy pożegnalnej zmniejsza ryzyko utraty własności intelektualnej - Możliwość wykorzystania rekomendacji odchodzącego pracownika przy wyborze następcy - Możliwość uzgodnienia przygotowania zawodowego następcy przez odchodzącego pracownika zatrzymanie wiedzy eksperckiej - Dodatkowe narzędzie kontroli wewnętrznej (wykrywanie nieprawidłowości firmowych) - Poprawa wizerunku na rynku pracy (Employer Branding) - Wzrost prawdopodobieństwa ponownego zatrudnienia odchodzącego pracownika (Re-recruitment) 8ODEJŚCIE Z FIRMY Odejściem nazwaliśmy umownie proces rozpoczynający się podjęciem decyzji przez pracownika lub pracodawcę o rozwiązaniu umowy o pracę. Trudno zdefiniować koniec tego procesu, ponieważ związki z pracodawcą pozostają także w czasie, gdy formalnie umowa o pracę uległa już rozwiązaniu, poprzez kontakty społeczne, roszczenia o charakterze prawnym, współpracę itp. Niekiedy końcem jest ustanie tego rodzaju związków, a niekiedy ponowne zatrudnienie pracownika, który od nas odszedł (re-recruitment). W trakcie podejmowania decyzji o zwolnieniu pracownika (rozwiązaniu umowy o pracę), najistotniejsze są czynniki etyczne (sprawiedliwość, równe traktowanie itp.) i prawne (powody, warunki prawne zwolnienia), omówione szczegółowo w innych rozdziałach niniejszego opracowania. Poniżej omówione zastały podstawowe zasady przekazywania takich informacji: = Na spotkanie powinna być zarezerwowana sala lub inne spokojne miejsce, gdzie uczestnicy będą mogli spokojnie porozmawiać. Nie należy takich rozmów przeprowadzać w obecności osób przypadkowych, przy klientach, czy innych pracownikach. = Uczestnicy spotkania powinni mieć zarezerwowany czas, także na dodatkowe wyjaśnienia. = Warto zwrócić uwagę, że decyzja pracodawcy o zwolnieniu, powinna być przekazywana pracownikowi przez dwie osoby zwykle przełożonego i pracownika działu kadr. W przypadku, gdy pracownik odmówi przyjęcia wypowiedzenia i nie podpisze dokumentów wypowiedzenie jest skuteczne po oświadczeniu dwóch osób, że pracownikowi została przekazana informacja o rozwiązaniu umowy, jego powodach i warunkach. W przypadku, gdy pracownik składa wypowiedzenie wystarcza, że na kopii lub drugim egzemplarzu wypowiedzenia otrzymuje potwierdzenie przyjęcia dokumentu. = Rozwiązywanie/wypowiadanie umowy jest zadaniem ważnym, często trudnym i istotne jest w tych okolicznościach, aby spełnione były wszelkie przyjęte standardy społeczne i etyczne. Często jest to sytuacja nieprzyjemna dla obu stron, co niekiedy może powodować skłonność do ucinania lub skracania takiego spotkania. Należy takie zjawisko świadomie kontrolować. Podsumowując, rozstanie z pracownikiem to bardzo ważny proces, mający ogromny wpływ na samopoczucie i zaangażowanie zespołu oraz autorytet przełożonych. Ma także ogromne znaczenie ze względu na wizerunek firmy. Warto skorzystać z dodatkowych narzędzi, aby proces rozstania przebiegał jak najlepiej i aby wykorzystać potencjał z nim związany. Takimi narzędziami są np. exit interview i outplacement. EXIT INTERVIEW Exit interview (wywiad z odchodzącym lub kwestionariusz wyjściowy) to system pozyskiwania informacji od odchodzącego z pracy pracownika. Określenie system jest tutaj niezwykle istotnym elementem, ponieważ informacje uzyskiwane od odchodzących pracowników, w dużej części powinny być zbierane w sposób systematyczny oraz analizowane pod kątem wcześniej zdefiniowanych celów. Podstawowe informacje powinny być zbierane o wszystkich odchodzących pracownikach, a poszerzone właściwe exit interview o pracownikach odchodzących z własnej inicjatywy. Podstawowe dane to: = imię i nazwisko, = wiek, = staż, = stanowisko, = wielkość etatu, = powody odejścia. Dane mogą być zbierane w trakcie wywiadu i/lub poprzez kwestionariusz (w formie papierowej lub elektronicznej). Stosowanie obu tych możliwości jest najkorzystniejsze, ponieważ dane z kwestionariusza łatwiej przetwarzać, m.in. dla celów statystycznych i raportowych, ale wywiad ma charakter wyjaśniający i pogłębiający. Exit interview powinno być naturalną rozmową, podczas której odchodzący pracownik może powiedzieć, co mu się podobało w firmie, a także jakie były przyczyny niezadowolenia z pracy. Dobrą praktyką jest zachęcenie pracownika do podzielenia się propozycjami usprawnień (łatwiej krytyko- - Brak szczerych odpowiedzi - Niechęć do odbycia Exit Interview - Pojawiające się negatywne emocje - Możliwość wyrażenia swoich opinii i odczuć - Możliwość rozwiązania kwestii spornych z pracodawcą - Zmniejszenie frustracji / dyskomfortu psychicznego związanego z posiadaniem informacji, które zdaniem pracownika wymagają interwencji ze strony pracodawcy - Poczucie wartości i bycia docenionym ( mój głos jest ważny i może dużo zmienić ) - Pozytywne emocje towarzyszące rozstaniu z firmą (zmniejszenie stresu) - Exit Interview powinno być przeprowadzone z osobą neutralną, np. specjalistą działu HR (nie z bezpośrednim przełożonym) - Nie możemy pracownika zmusić do odbycia rozmowy, możemy go jednak zachęcić podkreślając jak ważna jest jego opinia i rekomendacje i jak nam na tej rozmowie zależy - Świadomość faktu, iż podczas rozmowy mogą się pojawić drażliwe tematy i opracowanie strategii radzenia sobie w przypadku ewentualnego ataku 32 3319 OUTPLACEMENT (ZWOLNIENIE MONITOROWANE) Outplacement rozumiany jest zwykle jako wsparcie zwalnianego pracownika i pomoc w budowaniu pozytywnego podejścia do nowych wyzwań, związanych z szukaniem atrakcyjnej oferty pracy. Kwestią podstawową jest zrozumienie, że utrata pracy jest jedną z okoliczności życiowych wywołujących tak silny stres, że niekiedy może być porównywalny z utratą osoby bliskiej. Zdarza się, że osoba zwalniająca pracownika, nie bierze tego pod uwagę. Czasami zwalniający nie ma wystarczających kompetencji, aby udzielić pomocy psychologicznej, a warto takie kompetencje rozwijać, szczególnie w dużych organizacjach lub w sytuacjach zwolnień grupowych. W dużych organizacjach warto zatrudnić specjalistę bądź skorzystać z doradztwa zewnętrznego. Psycholodzy rozróżniają dwa główne rodzaje stresu: = dystres (stres zły) - kiedy stres jest tak ciężki lub trwa tak długo, że wywołuje dezorganizację działania, = eustres (stres dobry) - działanie mimo chwilowego dyskomfortu prowadzi do rozwoju osobowości. Psychologiczna pomoc w ramach outplacement u ma w pierwszej kolejności za zadanie zmniejszenie niekorzystnych skutków dystresu i adaptacji do nowej sytuacji oraz pomoc w zamienianiu powstałej energii w eustres. W drugiej kolejności taka pomoc służy wsparciu zwalnianego pracownika w rozwiązywaniu trudności i szukaniu nowych korzystnych lub korzystniejszych rozwiązań. Outplacement może obejmować: = odprawy, = doradztwo psychologiczne, = doradztwo zawodowe (określenie optymalnej ścieżki rozwoju zawodowego, przygotowanie CV i aplikacji, przygotowanie do procesu rekrutacyjnego), = pomoc w szukaniu nowego miejsca pracy, = finansowanie szkoleń i kursów doszkalających, = pomoc w rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej, = pomoc w przeprowadzce do nowego miejsca zamieszkania. Zgodnie z Ustawą o promocji zatrudnienia, pracodawca, który zamierza zwolnić, co najmniej 100 pracowników w ciągu 3 miesięcy, zobowiązany jest do zorganizowania zwalnianym osobom programu pomocy oraz zgłosić to odpowiednim instytucjom. Pracodawca zobowiązany jest do zorganizowania zwalnianym osobom usług rynku pracy w formie programu. Program ten może być realizowany przez urząd pracy, agencje zatrudnienia lub wyspecjalizowane firmy. Program ten finansowany jest najczęściej przez pracodawcę. Jednocześnie Kodeks Pracy zapewnia zwalnianemu pracownikowi 2 do 3 wolnych dni roboczych na poszukiwanie pracy (z zachowaniem prawa do wynagrodzenia) art. 37 Kodeksu Pracy. POŻEGNANIE Pożegnanie z pracownikiem, niezależnie czy następuje z inicjatywy pracodawcy, czy pracownika, ma głównie charakter społeczny. Warto, aby szczególnie w dużych organizacjach były podstawowe standardy, w ramach których pracownicy i przełożeni żegnają odchodzącego pracownika. W przypadku braków takich standardów pożegnania są organizowane spontanicznie i mają różny charakter. Takie różnice mogą niekiedy wywoływać niekorzystne zjawiska w zespołach pracowników. Wspólne standardy pozwalają je ujednolicić i uniknąć sytuacji, gdy np. wieloletni pracownik znikł bez jakiejkolwiek informacji. Dodatkowe inicjatywy pracowników stanowią dodatek do ustalonych standardów. Oto przykładowe elementy pożegnania: = Formalna informacja mailowa przygotowana przez dział kadr lub przełożonego = Ogłoszenie na tablicy ogłoszeń = Specjalne zebranie pracowników, gdzie przekazywana jest informacja, podziękowanie ze strony przełożonego = Prezent pożegnalny finansowy lub upominek = Przyjęcie pożegnalne dla pracowników z udziałem odchodzącego pracownika OUTPLACEMENT - Redukcja negatywnego wpływu obaw zwalnianego pracownika na pozostałych członków zespołu - Zmniejszenie tzw. survival sickness, czyli obaw, alienacji i lęku u pracowników pozostających w zespole utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania - Powyższe zmniejszają nieplanowane odejścia pracowników wywołane zwolnieniami i związanej z tym dezorganizacji poczucie destabilizacji powoduje, że pracownicy szukają innej pracy - Pozytywny rezultat wizerunkowy (Employer Branding) zamiast stracić, można zyskać - Zmniejszenie ryzyka późniejszych roszczeń zwalnianych pracowników - Redukcja negatywnego wpływu stresu i emocjonalnych następstw związanych z utratą pracy - Skrócenie okresu spadku nastroju, po którym następuje otwarcie na nowe możliwości i powrót dobrego nastroju dystres zostaje zastąpiony przez eustres oraz pozwala uniknąć zwalnianemu stadium wyczerpania - Pozytywne podejście do zmiany pozwala na kreowanie dobrych relacji z innymi to zapewnia z jednej strony wsparcie emocjonalne, z drugiej jest skuteczną metodą poszukiwania nowej pracy - Pozytywne nastawienie zwiększa szanse na uzyskanie nowej pracy w fazie rozmów rekrutacyjnych - Zmniejszenie ryzyka fizycznych konsekwencji silnego stresu nadciśnienie, depresja itp. - Bezpośrednia pomoc w zagadnieniach związanych z poszukiwaniem nowej pracy i zwykle znalezienie nowej pracy Outplacement koncentruje energię na obraniu właściwego kierunku rozwoju, przygotowaniu do profesjonalnych rozmów rekrutacyjnych, rozwijania siatki kontaktów itp. Często w początkowym okresie pracownicy nie doceniają tego typu działań, ale długofalowo, po ustabilizowaniu swojej nowej sytuacji zawodowej, ich nastawienie do byłego pracodawcy i swojej nowej sytuacji jest lepsze. Należy zaznaczyć, że polskie prawodawstwo przewidziało okoliczności, w których pracodawca jest zobowiązany udzielić pracownikowi pomocy z zakresu outplacement u. Źródła: Karwala S., Model mentoringu we współczesnej szkole wyższej, WSB-NLU, Nowy Sącz 2007 Parsloe E., Wray M., Trener i mentor. Udział coachingu i metoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Badanie Antal International, Lipiec 2009 Dz. U nr 24 poz Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy Zarządzanie różnorodnością dlaczego jest takie ważne, Firma równych szans. Przewodnik dobrych praktyk, UNDP, Warszawa 2007 Różnorodność, źródło efektywności i innowacji,20 Rozwój Stworzenie możliwości rozwoju wewnątrz organizacji może być jednym ze sposobów utrzymania pracowników i budowy potencjału na przyszłość. Z perspektywy zrówno ważonego zarządzania ludźmi, jako kluczowe można wy mienić: rzetelny proces oceny pracowników oraz przejrzyste i regularne udzielanie informacji zwrotnych, różnorodność, docenienie pracowników oraz wspólne ustalenie przyszłej ścieżki kariery pracownika w organizacji. Istotne w rozwoju są też programy szkoleniowe oraz inicjatywy wykorzystujące potencjał zaangażowania spo łecznego i środowiskowego. 1KOMPETENCJE MODEL KOMPETENCJI Planowanie rozwoju pracowników w organizacji bardzo często bazuje na istniejącym w organizacji modelu kompetencji, rozumianym jako określone wzory zachowań, postaw i umiejętności potrzebnych w celu osiągnięcia pożądanych efektów pracy na danym stanowisku. Kompetencje są definiowane różnorodnie. Najczęściej jednak jako: zespół cech danej osoby, umożliwiających jej skutecznie i/lub wyróżniające się wypełnianie zadań, związanych z wykonywana pracą (Klemp 1980). Poza cechami są również inne składowe kompetencji, takie jak wiedza, umiejętności, motywacja, doświadczenie, itp. Kompetencję często definiuje się jako: zespół cech danej osoby, na który składają się charakterystyczne dla tej osoby elementy, takie jak motywacja, cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoiła i którą się posługuje (Boyatzis 1982). Kompetencje obserwujemy poprzez zachowania pracownika i częstotliwość ich występowania przykładowo, umiejętność rozwiązywania konfliktów można ocenić poprzez obserwacje jak dana osoba zachowuje się w sytuacji konfliktowej, jakie zachowania prezentuje oraz jak często w zaistniałej sytuacji takie zachowania są przez nią prezentowane. Wysoka częstotliwość występowania pewnych zachowań, wskazuje na wysoki poziom danej kompetencji. Przykład modelu kompetencji nazwy i definicje kompetencji NAZWA KOMPETENCJI 1. Organizacja pracy - Zarządzanie projektem i czasem - Standardy zawodowe 2. Obsługa klienta i doradztwo - Relacje z klientem i jakość usług - Wiedza techniczna - Podejście do klienta i poziom działania 3. Rozwój pracowników, praca zespołowa i komunikacja - Rozwój własny i innych osób - Postawa - Praca zespołowa i zarządzanie zasobami ludzkimi - Komunikacja DEFINICJA Wykonywanie różnorodnych zadań w ramach projektu poprzez opracowanie planu pracy i/lub planu komunikacji, określenie priorytetów i efektywną alokację zasobów. Sprawne zarządzanie procesami. Nastawienie na klienta i tworzenie środowiska, w którym priorytetem są jego potrzeby. Promowanie bieżącej i długoterminowej współpracy. Podkreślanie znaczenia jakości obsługi klienta oraz stała jej kontrola. Samodzielny rozwój i pomaganie innym w procesie ich rozwoju poprzez dzielenie się wiedzą, udzielanie informacji zwrotnych i coaching. Propagowanie współpracy w zespole poprzez angażowanie siebie i innych. Efektywne przekazywanie i odbieranie informacji. Źródło: PricewaterhouseCoopers, opracowanie własne 36 37 Pokazać jeszcze
Podpisuję umowę. Moment podjęcia pracy jest nie tylko zakończeniem trudnej ścieżki aplikacyjnej ale także ważnym wydarzeniem w życiu każdej osoby starającej się o posadę. Zanim wejdziemy w nowe środowisko Bardziej szczegółowo Warunki świadczenia pracy. Celem informatora jest przybliżenie wymagań formalnych związanych z procesem wykonywania pracy.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Powiatowy Urząd Pracy w Iławie, ul. 1 Maja 8b, 14-200 Iława, tel./fax. (89) 649 55 02 www.pup.ilawa.pl,urzad@pup.ilawa.pl Bardziej szczegółowo Rodzaje umów o pracę 1. Definicja umowy o pracę. w formie pisemnej. elementy zasadach
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Powiatowy Urząd Pracy w Iławie, ul. 1 Maja 8b, 14-200 Iława, tel./fax. (89) 649 55 02 www.pup.ilawa.pl,urzad@pup.ilawa.pl Bardziej szczegółowo Studium Profesjonalnego Zarządzania Kapitałem Ludzkim
Studium Profesjonalnego Zarządzania Kapitałem Ludzkim ZJAZD 1 SKUTECZNA REKRUTACJA I SELEKCJA 1. Wprowadzenie omówienie aktualnej sytuacji na rynku pracy w roku 2011/2012 przegląd sytuacji w poszczególnych Bardziej szczegółowo INFORMACJA O WARUNKACH ŚWIADCZENIA PRACY
Formy zatrudniania pracowników. Prawa i obowiązki pracodawców i pracowników. Materiał pomocniczy dla nauczyciela. Autorka: Krystyna Nowak Cele lekcji. Analiza aktów prawnych i e-zasobów do określenia form Bardziej szczegółowo WARUNKI ŚWIADCZENIA PRACY
WARUNKI ŚWIADCZENIA PRACY Wszelkie zagadnienia związane ze świadczeniem pracy reguluje KODEKS PRACY Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. z późniejszymi zmianami. W Kodeksie Pracy znajdziemy m.in. informacje Bardziej szczegółowo BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER
BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i Bardziej szczegółowo Umowy zlecenia i o dzieło nie są umowami o pracę, a więc podpisując je, nie stajesz się pracownikiem i nie masz praw opisanych w tej ulotce.
Umowy zlecenia i o dzieło nie są umowami o pracę, a więc podpisując je, nie stajesz się pracownikiem i nie masz praw opisanych w tej ulotce. Pracując na podstawie umowy zlecenia lub umowy o dzieło, nie Bardziej szczegółowo KODEKS PRACY PODSTAWOWE PRZEPISY PRAWA PRACY REGULUJĄCE STOSUNKI POMIĘDZY PRACOWNIKIEM A PRACODAWCĄ
Maria Wajgner Ośrodek Doradztwa Zawodowego ŁCDNiKP KODEKS PRACY PODSTAWOWE PRZEPISY PRAWA PRACY REGULUJĄCE STOSUNKI POMIĘDZY PRACOWNIKIEM A PRACODAWCĄ IV etap edukacji Lekcja realizowana w oparciu o p. Bardziej szczegółowo Umowa powinna zawierać: Datę rozpoczęcia i zakończenia Oświadczenie zleceniobiorcy, czy ma inne tytuły do objęcia ubezpieczenie społecznym
Pracowniczy kontrakt menedżerski Uwagi ogólne Definicja Przedmiotem kontraktu menedżerskiego jest zarządzanie jednostką gospodarczą (względnie jej działami, konkretnymi produktami lub projektami). Innymi Bardziej szczegółowo Trafna diagnoza umiejętności i potencjału
2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże Bardziej szczegółowo DLA PRACODAWCÓW I DOBRE PRAKTYKI DLA KADROWYCH
PRAWO PRACY W 2017 r. - dla zaawansowanych.ciekawe ROZWIĄZANIA DLA PRACODAWCÓW I DOBRE PRAKTYKI DLA KADROWYCH - zgodnie z obowiązującymi przepisami, orzecznictwem SN i stanowiskami PIP. Kod szkolenia: Bardziej szczegółowo REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy. SELEKCJA jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników
SPOSOBY REKRUTACJII II SELEKCJII KANDYDATÓW DO PRACY STOSOWANE PRZEZ PRACODAWCÓW REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem. SELEKCJA jest procesem zbierania Bardziej szczegółowo INFORMACJA NA TEMAT ZMIAN W KODEKSIE PRACY OD 22.02.2016 ROKU
INFORMACJA NA TEMAT ZMIAN W KODEKSIE PRACY OD 22.02.2016 ROKU 1. Umowa o pracę na czas wykonywania określonej pracy oraz na zastępstwo. Z kodeksu pracy została usunięta umowa na czas wykonania określonej Bardziej szczegółowo Kurs kadry, płace "Specjalista ds. Kadr" - SPD - szkolenie online
Kurs kadry, płace "Specjalista ds. Kadr" - SPD - szkolenie online Informacje o usłudze Numer usługi 2016/07/01/6846/12191 Cena netto 169,00 zł Cena brutto 169,00 zł Cena netto za godzinę 13,00 zł Cena Bardziej szczegółowo Proces zarządzania zasobami ludzkimi
Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe Bardziej szczegółowo Poradnik Urlop wychowawczy
Wypowiadanie umów terminowych - po zmianach z 22 lutego 2016 r. Wypowiadanie umów terminowych przed 22 lutego 2016 r. W stanie prawnym przed 22 lutego 2016 r. nie każdą umowę na czas określony można było Bardziej szczegółowo INFORMACJE O WARUNKACH ŚWIADCZENIA PRACY
INFORMACJE O WARUNKACH ŚWIADCZENIA PRACY Wszelkie zagadnienia związane ze świadczeniem pracy reguluje KODEKS PRACY Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. z późniejszymi zmianami. W Kodeksie Pracy znajdziemy Bardziej szczegółowo Outplacement jako inwestycja
Outplacement jako inwestycja Wyzwania stojące przed firmami Kryzys gospodarczy (szukanie oszczędności) Zwiększone oczekiwania młodych pracowników (pokolenie Y) Starzejące się społeczeństwo Podwyższanie Bardziej szczegółowo Regulaminu wynagradzania w Szkole Podstawowej. im. Bolesława Krzywoustego w Piaskach
Regulaminu wynagradzania w Szkole Podstawowej im. Bolesława Krzywoustego w Piaskach Na podstawie art. 39 ust. 1 i 2 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych (Dz. U. Nr 223, poz.1458) Bardziej szczegółowo PRZEBIEG ZATRUDNIENIA
PRZEBIEG ZATRUDNIENIA Stosunek pracy może być nawiązany między pracodawcą i pracownikiem. Przez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy Bardziej szczegółowo Zalety umowy o pracę: Należy ci się płatny urlop. Niezależnie od tego czy jesteś zatrudniony na umowę terminową, czy też bezterminową,
Aby pracować w okresie wakacji, możesz podpisać jedną z następujących umów: umowę o pracę: na czas określony, na czas wykonania określonej pracy, na zastępstwo, umowę z agencją pracy tymczasowej, umowę Bardziej szczegółowo Kadry i płace w praktyce
Kadry i płace w praktyce Kod szkolenia: 153115 Miejsce: Sopot, BEST WESTERN Villa Aqua Hotel Koszt szkolenia: 2550.00 zł Program Moduł kadrowy: 1. Nawiązywanie stosunku pracy i prowadzenie dokumentacji Bardziej szczegółowo Zatrudnienie. 19.12.2008 r. Warsztaty dla PCSS
Zatrudnienie 19.12.2008 r. Warsztaty dla PCSS Podstawowe akty prawne: Kodeks pracy: ustawa z dnia 26.06.1974 r. (Dz.U.1998, nr 21, poz. 94 z późn.zm.) Kodeks cywilny: ustawa z dnia 23.04.1964 r. (Dz.U.1964, Bardziej szczegółowo I NARZĘDZI PORTFEL METOD. Kodeks etyki dyrektora personalnego
PORTFEL METOD I NARZĘDZI Kodeks etyki dyrektora personalnego W kwietniu 2007 roku Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami (PSZK) i Stowarzyszenie Klub Lidera Zarządzania Zasobami Ludzkimi (KLZZL) zaprezentowały Bardziej szczegółowo SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH
SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH Rekrutacja jest procesem zbierania odpowiedniej dla potrzeb organizacji informacji o potencjalnych pracownikach, którego rezultatem Bardziej szczegółowo Aktywni obywatele świadome społeczeństwo. Uprawnienia. pracownika
Aktywni obywatele świadome społeczeństwo Uprawnienia pracownika Rzeszów 2012 1 Podkarpacki Ośrodek Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego ul. Fredry 4/58 35-959 Rzeszów tel/fax (0-17) 86 20 122 porso@poczta.onet.pl Bardziej szczegółowo odw-kadry i płace w praktyce. Wybrane zagadnienia z zakresu płac oraz Prawa pracy z uwzględnieniem zmian w 2016
odw-kadry i płace w praktyce. Wybrane zagadnienia z zakresu płac oraz Prawa pracy z uwzględnieniem zmian w 2016 Kod szkolenia: 570916 Miejsce: Nałęczów, Villa Aurelia Hotel and SPA Koszt szkolenia: 2490.00 Bardziej szczegółowo Kurs kadry - Specjalista ds. kadr - elearning
Kurs kadry - Specjalista ds. kadr - elearning Informacje o usłudze Numer usługi 2016/05/18/7659/9506 Cena netto 170,73 zł Cena brutto 210,00 zł Cena netto za godzinę 0,00 zł Cena brutto za godzinę 0,00 Bardziej szczegółowo Jeśli chcesz pracować w Irlandii 2015-06-15 14:02:48
Jeśli chcesz pracować w Irlandii 2015-06-15 14:02:48 2 W Irlandii minimalna stawka za godzinę pracy wynosi około 8,65 euro. Niezbędnym warunkiem do podjęcia legalnej pracy w Irlandii, korzystania ze świadczeń Bardziej szczegółowo Umowa o pracę na czas określony
Umowa o pracę na czas określony Uwagi ogólne Definicja umowy Umowa na czas określony należy do kategorii umów terminowych. Aktualnie to najczęściej praktykowana forma zatrudnienia, a jej podstawową cechą Bardziej szczegółowo Szczegółowy program szkoleń:
GOVERNESS LANE Governess Lane to miejsce, w którym Wyjątkowe Rodziny poznają Wyjątkowe Guwernantki. Witamy w Governess Lane miejscu, w którym Wyjątkowe Rodziny znajdują Wyjątkowe Guwernantki. DLACZEGO Bardziej szczegółowo Obserwacja pracy/work shadowing
Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji, Bardziej szczegółowo PRZEPISY PRAWA PRACY W MIKRO I MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 22/2010 Dyrektora Chełmskiej Biblioteki Publicznej im. Marii Pauliny Orsetti w Chełmie ZAKŁADOWY REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW CHEŁMSKIEJ BIBLIOTEKI PUBLICZNEJ IM. Bardziej szczegółowo Program Kursu Kadry z Płatnikiem
Program Kursu Kadry z Płatnikiem MODUŁ I - Nawiązanie stosunku pracy 1. Źródła prawa pracy a. akty prawne zewnętrzne (dyrektywy, ustawy, rozporządzenia, wyroki SN) b. akty prawa wewnętrznego (układy zbiorowe Bardziej szczegółowo Aktywni obywatele świadome społeczeństwo. Prawo pracy. zagadnienia ogólne
Aktywni obywatele świadome społeczeństwo Prawo pracy zagadnienia ogólne Rzeszów 2012 1 Podkarpacki Ośrodek Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego ul. Fredry 4/58 35-959 Rzeszów tel/fax (0-17) 86 20 122 porso@poczta.onet.pl Bardziej szczegółowo Dokumentacja pracownicza wraz z wypełnionymi wzorami pism kadrowych. wydanie 1. ISBN 83-7387-963-3
Dokumentacja pracownicza wraz z wypełnionymi wzorami pism kadrowych wydanie 1. ISBN 83-7387-963-3 Opracował na podstawie Kadry. Serwis spraw pracowniczych : Przemysław Ciszek Redakcja: Małgorzata Budzich Bardziej szczegółowo Pracownik w firmie od przyjęcia do zwolnienia. Wydanie II Agnieszka Kowalska, Małgorzata Czeredys-Wójtowicz, Aleksandra Szafran, Artur Kowalski
Pracownik w firmie od przyjęcia do zwolnienia. Wydanie II Agnieszka Kowalska, Małgorzata Czeredys-Wójtowicz, Aleksandra Szafran, Artur Kowalski Wiele osób może nie zdawać sobie sprawy z tego, że proces Bardziej szczegółowo Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Powiatowy Urząd Pracy w Iławie, ul. 1 Maja 8b, 14-200 Iława, tel./fax. (89) 649 55 02 www.pup.ilawa.pl,urzad@pup.ilawa.pl Bardziej szczegółowo Akademia - Kadry i płace od A do Z - czyli jak sporządzać dokumentację kadrowo-płacową w 2015r. w praktyce
Akademia - Kadry i płace od A do Z - czyli jak sporządzać dokumentację kadrowo-płacową w 2015r. w praktyce Kod szkolenia: 914914 Miejsce: Warszawa, Centrum miasta Koszt szkolenia: 1590.00 zł Program 1. Bardziej szczegółowo REGULAMIN rekrutacji i uczestnictwa w projekcie KOMPETENCJE DOŚWIADCZENIE PRACA. 1 Informacje ogólne
REGULAMIN rekrutacji i uczestnictwa w projekcie KOMPETENCJE DOŚWIADCZENIE PRACA 1 Informacje ogólne 1. Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Bardziej szczegółowo Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa
Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach, Bardziej szczegółowo Umowy terminowe kwestie problemowe. dr Anna Sokołowska 12 październik 2016 r
Umowy terminowe kwestie problemowe dr Anna Sokołowska 12 październik 2016 r Agenda Ograniczenia umów na czas określony (3 i 33) Rodzajów umów terminowych Ograniczenia umów na czas określony (3 i 33) Zliczanie Bardziej szczegółowo WARUNKI ŚWIADCZENIA PRACY
WARUNKI ŚWIADCZENIA PRACY Wszelkie zagadnienia związane ze świadczeniem pracy reguluje KODEKS PRACY Ustawa z dnia 26 czerwca 1974r. z późniejszymi zmianami. Prace w ramach umów cywilnoprawnych reguluje Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW
REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW OŚRODKA SPORTU I REKREACJI W OLSZTYNIE Olsztyn, 01 stycznia 2011 rok REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW OŚRODKA SPORTU I REKREACJI W OLSZTYNIE I. PRZEPISY WSTĘPNE 1 Bardziej szczegółowo Stowarzyszenie Księgowych w Polsce Zarząd Główny w Warszawie Oddział Okręgowy w Opolu
Dział siódmy. Urlopy pracownicze Rozdział I. Urlopy wypoczynkowe Art. 152 [Definicja; zakaz zrzeczenia] 1. Pracownikowi przysługuje prawo do corocznego, nieprzerwanego, płatnego urlopu wypoczynkowego, Bardziej szczegółowo 1. Urlop macierzyński
1.1. Prawo do urlopu macierzyńskiego Urlop macierzyński przysługuje pracownicy, która urodziła dziecko w okresie zatrudnienia (tj. w okresie pozostawania w stosunku pracy). Celem urlopu macierzyńskiego Bardziej szczegółowo Regulamin wynagradzania pracowników Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej w Płocku
Regulamin wynagradzania pracowników Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej w Płocku 1 1. Regulamin określa warunki wynagradzania za pracę i przyznawania innych świadczeń związanych z pracą, przysługujących Bardziej szczegółowo Opis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 423316 Temat: Kompendium Prawa Pracy dla zaawansowanych w 2016 r.zmiany w umowach na czas określony oraz w zakresie badań profilaktycznych, uprawnień rodzicielskich, Bardziej szczegółowo Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu Bardziej szczegółowo Prawo pracy dla zaawansowanych ze szczególnym uwzględnieniem najnowszych zmian 2015/2016
Prawo pracy dla zaawansowanych ze szczególnym uwzględnieniem najnowszych zmian 2015/2016 Kod szkolenia: 481515 Miejsce: Wrocław, Wrocław - Centrum miasta Koszt szkolenia: 490.00 zł Program 1. Trudne zagadnienia Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr DKO- 01611-27/09 Dyrektora Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej z dnia 17.08.2009 r.
Zarządzenie Nr DKO- 01611-27/09 Dyrektora Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej z dnia 17.08.2009 r. w sprawie: wprowadzenia nowego Regulaminu Wynagradzania Pracowników Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej Bardziej szczegółowo DZIAŁ ÓSMY. Uprawnienia pracowników związane z rodzicielstwem
DZIAŁ ÓSMY Uprawnienia pracowników związane z rodzicielstwem Art. 176. Nie wolno zatrudniać kobiet przy pracach szczególnie uciążliwych lub szkodliwych dla zdrowia. Rada Ministrów określi, w drodze rozporządzenia, Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW ADMINISTRACJI I OBSŁUGI W ZESPOLE SZKÓŁ W KĘPICACH.
Regulamin Wynagradzania Stowarzyszenia po pierwsze Rodzina Na podstawie art. 77² 1 ustawy z dnia 26 czerwca 1971 r. Kodeks pracy (z 1974 r. Dz.U. Nr 24, poz. 114 z późn. zmianami) ustala się co następuje. Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W STALOWEJ WOLI (tekst jednolity) ROZDZIAŁ I POSTANOWIENIA OGÓLNE
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 10/2009 Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Stalowej Woli z dnia 22 kwietnia 2009r. REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W STALOWEJ WOLI (tekst Bardziej szczegółowo Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński
Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data Bardziej szczegółowo Zasady naliczania urlopu wypoczynkowego. Zgodnie z kodeksem pracy wymiar urlopu wynosi:
Zasady naliczania urlopu wypoczynkowego Zgodnie z kodeksem pracy wymiar urlopu wynosi: 20 dni - jeżeli pracownik jest zatrudniony krócej niż 10 lat 26 dni - jeżeli pracownik jest zatrudniony co najmniej Bardziej szczegółowo PRACODAWCA I PRACOWNIK
.pl PRACODAWCA I PRACOWNIK OBOWIAZKI I PRAWA W PIGUŁCE - Autor Paulina Sołtys Kraków, Maj 2014 - SPIS TRESCI PRACODAWCA I PRACOWNIK 1_ 2_ 3_ 4_ 5_ 6_ 7_ 8_ 9_ 10_ 11_ 12_ 13_ 14_ 15_ 16_ 17_ 18_ 19_ 20_ Bardziej szczegółowo Vademecum Prawa pracy i czasu pracy w 2016r. z uwzględnieniem planowanych zmian od 2017r.
Vademecum Prawa pracy i czasu pracy w 2016r. z uwzględnieniem planowanych zmian od 2017r. Kod szkolenia: 870716 Miejsce: Łódź, Łódź, Centrum miasta Koszt szkolenia: 900.00 zł Program Dzień I I. Poprawne Bardziej szczegółowo w sprawie: aktualizacji Regulaminu wynagradzania pracowników niebędących nauczycielami w Przedszkolu Publicznym Nr 11 im. Kolorów Tęczy w Czeladzi
Zarządzenie nr 3/2016 Dyrektora Przedszkola Publicznego Nr 11 im. Kolorów Tęczy w Czeladzi z dnia 18 marca 2016 roku w sprawie: aktualizacji Regulaminu wynagradzania pracowników niebędących nauczycielami Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 30 grudnia 2015 r. Poz Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej. z dnia 11 grudnia 2015 r.
MONITOR POLSKI DZIENNIK URZĘDOWY RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ Warszawa, dnia 30 grudnia 2015 r. Poz. 1300 Zarządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 11 grudnia 2015 r. w sprawie zasad wynagradzania Bardziej szczegółowo Kodeks pracy w 2016 roku Umowy terminowe Rodzicielstwo. Opracowała: mgr Justyna Baranowska
Kodeks pracy w 2016 roku Umowy terminowe Rodzicielstwo Opracowała: mgr Justyna Baranowska UMOWY TERMINOWE - od 22.02.2016 Podstawa prawna Umowy na okres próbny Nowe zasady limitowania umów Nowe okresy Bardziej szczegółowo IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu
IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU TO koncepcja, wedle której Bardziej szczegółowo REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE. w Miejskim Przedszkolu Nr 13. w Katowicach
REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE w Miejskim Przedszkolu Nr 13 w Katowicach Podstawa prawna: 1) Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych (Dz.U. z 2008 r. nr 223, poz. Bardziej szczegółowo Pracownik niepełnoetatowy. wydanie 1. ISBN 83-7387-965-X. Opracował: Przemysław Ciszek na podstawie publikacji Kadry. Serwis spraw pracowniczych
Pracownik niepełnoetatowy wydanie 1. ISBN 83-7387-965-X Opracował: Przemysław Ciszek na podstawie publikacji Kadry. Serwis spraw pracowniczych Redakcja: Małgorzata Budzich Wydawnictwo C.H. Beck ul. Gen. Bardziej szczegółowo DZIAŁ DRUGI Stosunek pracy. Rozdział I Przepisy ogólne
INFORMACJE O WARUNKACH ŚWIADCZENIA PRACY Wszelkie zagadnienia związane ze świadczeniem pracy reguluje KODEKS PRACY ustawa z dnia 26 czerwca 1974 t. z późniejszymi zmianami. W Kodeksie Pracy znajdziemy Bardziej szczegółowo PRAKTYKI STUDENCKIE JAK ZNALEŹĆ DOBRYCH KANDYDATÓW?
PRAKTYKI STUDENCKIE JAK ZNALEŹĆ DOBRYCH KANDYDATÓW? www.nauka.gov.pl/praktyki SPIS TREŚCI 1. CZYM SĄ STUDENCKIE PRAKTYKI ZAWODOWE 2. CO ZYSKUJE PRACODAWCA 3. GDZIE SZUKAĆ STUDENTÓW NA PRAKTYKI 3.1 Portal Bardziej szczegółowo POLITYKA PRAW CZŁOWIEKA
POLITYKA PRAW CZŁOWIEKA Wszyscy ludzie rodzą się wolni i równi pod względem swej godności i swych praw. Są oni obdarzeni rozumem i sumieniem i powinni postępować wobec innych w duchu braterstwa. Art. Bardziej szczegółowo URLOP BEZPŁATNY A PRAWO DO ZASIŁKÓW ZWIĄZANYCH Z CHOROBĄ I MACIERZYŃSTWEM
URLOP BEZPŁATNY A PRAWO DO ZASIŁKÓW ZWIĄZANYCH Z CHOROBĄ I MACIERZYŃSTWEM Co o urlopie bezpłatnym stanowi Kodeks pracy Zgodnie z Kodeksem pracy pracodawca może udzielić pracownikowi, na jego pisemny wniosek, Bardziej szczegółowo Serdecznie zapraszamy! BMS Group Sp. z o.o. ul. Nowogrodzka 50/ Warszawa, tel:
Assessment Center /Development Center Centrum oceny i rozwoju - certyfikowany kurs na asesora 7-8, 28-29 listopada, Warszawa, Centrum Konferencyjne Sale Hrubieszowska. Szkolenie skierowane jest do specjalistów Bardziej szczegółowo Rekrutacja i selekcja. Plan. Cel 2009-03-25. Zarządzanie Kadrami. Wprowadzenie
Rekrutacja i selekcja Zarządzanie Kadrami. Wprowadzenie Plan Sposoby patrzenia na rekrutację i selekcję Określenie profilu osobowego Proces rekrutacji Metody selekcji Rozmowa kwalifikacyjna Uwagi końcowe Bardziej szczegółowo Prawo pracy. Testy z odpowiedziami. Darmowy fragment www.bezkartek.pl JOWITA MROZIK
Prawo pracy Testy z odpowiedziami JOWITA MROZIK stan prawny na VIII 2011 2 S t r o n a Copyright by Jowita Mrozik Copyright for the e-book edition by Bezkartek.pl Self-Publishing Warszawa 2011 3 S t r Bardziej szczegółowo Kurs Płace - Specjalista ds. Płac - elearning
Kurs Płace - Specjalista ds. Płac - elearning Informacje o usłudze Numer usługi 2016/06/08/7659/10642 Cena netto 170,73 zł Cena brutto 210,00 zł Cena netto za godzinę 0,00 zł Cena brutto za godzinę 0,00 Bardziej szczegółowo Pracodawco, chroń swoją firmę - poznaj kompetencje kandydatów
Pracodawco, chroń swoją firmę - poznaj kompetencje kandydatów W polskim systemie prawnym pracodawca ma ograniczone możliwości zbierania i wyszukiwania informacji na temat kandydatów do zatrudnienia. Pracodawcy Bardziej szczegółowo JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!
JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni Bardziej szczegółowo ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI praktyczne narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi, prawo pracy interpretacja przepisów, najnowsze zmiany
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI praktyczne narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi, prawo pracy interpretacja przepisów, najnowsze zmiany (48 godzin zajęć) BLOK I - ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI BLOK II Bardziej szczegółowo Kiedy umowa zlecenie jest umową o pracę? - na przykładzie orzecznictwa.
VII EDYCJA Konwent Prawa Pracy Joanna Kaleta Kiedy umowa zlecenie jest umową o pracę? - na przykładzie orzecznictwa. 1 1 Treść stosunku pracy art. 22 k.p. Przez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje Bardziej szczegółowo Człowiek - najlepsza inwestycja
REGULAMIN STAŻY REALIZOWANYCH W RAMACH PROJEKTU ZAWODOWE HORYZONTY 5 I. Postanowienia ogólne 1 1. Projekt "Zawodowe horyzonty 5" realizowany w Zespole Szkół Ekonomiczno - Administracyjnych w Bydgoszczy Bardziej szczegółowo Outsourcing, a praca tymczasowa-
, a praca tymczasowa- podstawowe zagadnienia Izabela Struczyńska Starszy Inspektor Pracy Podstawa: opracowanie Departamentu Legalności Zatrudnienia Gdańsk 24-25.11.2014 r. Definicja świadoma rezygnacja Bardziej szczegółowo Porozumienie w sprawie skróconego okresu wypowiedzenia
Porozumienie w sprawie skróconego okresu wypowiedzenia Uwagi ogólne Definicja Okres wypowiedzenia to czas, jaki upływa od momentu złożenia przez jedną ze stron oświadczenia o wypowiedzeniu umowy o pracę Bardziej szczegółowo ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej Bardziej szczegółowo Świadczenia pieniężne ze stosunku pracy 2015 Instruktaż naliczania
Patrycja Potocka-Szmoń Agnieszka Kraszewska-Godziątkowska Świadczenia pieniężne ze stosunku pracy 2015 Instruktaż naliczania komentarz, przykłady, dokumentacja z suplementem elektronicznym Stan prawny: Bardziej szczegółowo R E G U L A M I N W Y N A G R A D Z A N I A
R E G U L A M I N W Y N A G R A D Z A N I A PRACOWNIKÓW NIE BĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI zatrudnionych w Gimnazjum im. Jana Pawła II w Dobczycach - 1-1 Zakładowy regulamin wynagradzania, zwany dalej Regulaminem, Bardziej szczegółowo DZIAŁ SIÓDMY URLOPY PRACOWNICZE. Rozdział I Urlopy wypoczynkowe
DZIAŁ SIÓDMY URLOPY PRACOWNICZE Rozdział I Urlopy wypoczynkowe Art. 152. 1. Pracownikowi przysługuje prawo do corocznego, nieprzerwanego, płatnego urlopu wypoczynkowego, zwanego dalej "urlopem". 2. Pracownik Bardziej szczegółowo Opis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 989916 Temat: Kompendium prawa pracy - Omówienie zmian w prawie pracy na 2016 / 2017 rok - warsztaty dwudniowe 9-16 Styczeń Zawiercie, Hotel Zawiercie, Kod Bardziej szczegółowo Stosunek pracy- Umowa o pracę a umowy cywilnoprawne.
Stosunek pracy- Umowa o pracę a umowy cywilnoprawne www.pip.gov.pl Nawiązanie stosunku pracy Prawne podstawy świadczenia pracy można najogólniej podzielić na dwie grupy: zatrudnienie pracownicze -oparte Bardziej szczegółowo 2017 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres