Source: http://docplayer.pl/3661444-Stowarzyszenie-instytut-zmian.html
Timestamp: 2017-01-19 10:52:06
Legal References Found: Art. 7
 art. 90
 art. 1
 Art. 70
 Art. 1
 Art. 137
 art. 18
 ART. 3
 ART. 3
 art. 118
 art. 3
 art. 3
 art. 3
 art. 18
 ART. 3
 art. 3
 art. 3
 art. 166
 art. 2
 art.3
 art.3
 art.3
 art. 3
 art.3
 art. 3
 art. 3
 art. 3
 art. 3
 art. 33
 art. 3
 art. 7
 art. 3
 art. 3

Document Content:
⭐Stowarzyszenie Instytut Zmian
Stowarzyszenie Instytut Zmian
Download "Stowarzyszenie Instytut Zmian"
1 Stowarzyszenie Instytut Zmian Working Paper No 1 Warszawa 2012 Nowe Zarządzanie Publiczne (New Public Management) podstawowe cechy modelu. Jego zastosowanie w Polsce *. Michał Ochnio * * Niniejszy artykuł przygotowany został w ramach wykładu z Nauki o administracji publicznej prowadzonego przez Prof. dr. hab. Michała Kuleszę na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego i Jemu jest dedykowany. * Autor jest członkiem-założycielem Stowarzyszenia Instytut Zmian. W roku 2012 ukończył Wydział Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Z Patronem Stowarzyszenia, profesorem Remigiuszem Kaszubskim, związany jest poprzez działalność w Kole Naukowym Prawa Bankowego UW, którego w roku akademickim 2010/2011 był prezesem. Jest on również jednym z pomysłodawców oraz pierwszym redaktorem naczelnym Przeglądu Prawa Bankowego UW. Kontakt z autorem możliwy jest za pośrednictwem poczty elektronicznej:2 Spis treści: 1. Pojęcie New Public Management. 2. Geneza powstania koncepcji New Public Management Kryzys administracji weberowskiej Nowe uwarunkowania społeczno-gospodarcze II poł. XX wieku Liberalna krytyka koncepcji keynesowskiej. 3. Najważniejsze cechy New Public Management Efektywność Uzależnienie efektywności działań administracji od wprowadzenia w życie założeń New Public Management Wysoka jakość i dostępność usług publicznych, jako istotna cecha efektywnej administracji publicznej Zastosowanie w administracji publicznej rozwiązań organizacyjnych znanych z sektora prywatnego Nowe instrumenty zarządzania zasobami ludzkimi Zmiana pozycji pracownika administracji publicznej z urzędnika w menedżera Nowy sposób organizacji aparatu administracyjnego oraz specyfika relacji między organizacjami publicznymi w ramach New Public Management Relacja mocodawca-wykonawca Zmniejszenie roli urzędów centralnych i ośrodków władzy politycznej Rozwój samorządu terytorialnego Nowe instrumenty kontroli i nadzoru Dezagregacja tradycyjnych funkcji organizacji publicznych Wprowadzenie rozdziału między płatnikiem a dostarczycielem usług Kontraktacja usług publicznych Outsourcing Partnerstwo publiczno-prywatne Konkurencja w ramach dostarczania usług publicznych Wprowadzenie konkurencji w ramach świadczenia usług publicznych Komercjalizacja oraz prywatyzacja podmiotów sektora publicznego Udział podmiotów prywatnych i organizacji społecznych w świadczeniu usług publicznych.3 Rola agencji wykonawczych w świadczeniu usług publicznych Dekoncentracja dostarczania usług publicznych Utworzenie stosunkowo małych i łatwo dostępnych dla obywatela jednostek świadczących usługi publiczne Zorientowanie działań administracji publicznej na potrzeby obywatela. 4. Wybrane aspekty koncepcji New Public Management w Polsce Specyfika administracji publicznej państw Europy Środkowo-Wschodniej Reformy samorządowe Służba cywilna Rola organizacji pozarządowych w świadczeniu usług publicznych Komercjalizacja i prywatyzacja Partnerstwo publiczno-prywatne Niewładcze instrumenty oddziaływania przez podmioty publiczne na podmioty sektora prywatnego Przepisy Kodeksu postępowania administracyjnego. 5. Krytyka New Public Management Głosy krytyczne odnoszące się do podstawowych założeń Nowego Zarządzania Publicznego Możliwe negatywne konsekwencje zastosowania koncepcji New Public Management dla zasobów kadrowych administracji publicznej Krytyka co do założeń organizacyjnych administracji publicznej oraz sposobu świadczenia usług w ramach Nowego Zarządzania Publicznego. 6. Podsumowanie. Administracja publiczna po fazie New Public Management.4 1. Pojęcie New Public Management. New Public Management 1 określane jest przez niektórych Autorów jako współczesna forma menedżerskiego podejścia do administracji 2. Cechuje ją przede wszystkim urynkowienie administracji publicznej 3. Nowe Zarządzanie Publiczne stawia sobie więc za cel zapewnienie efektywności działania administracji publicznej poprzez zastosowanie mechanizmów znanych z sektora prywatnego 4. Część przedstawicieli nauki o administracji czy zarządzania wskazuje, że jest to tylko jeden z modeli zarządzania publicznego, aczkolwiek jest on szeroko wykorzystywany w praktyce Geneza powstania koncepcji New Public Management Kryzys administracji weberowskiej. Wśród przyczyn powstania koncepcji Nowego Zarządzania Publicznego wymienia się przede wszystkim nieskuteczność tradycyjnej administracji weberowskiej 6. Zorganizowana ona była w sposób hierarchiczny, a członkami aparatu administracyjnego mogły być tylko osoby posiadające odpowiednie kwalifikacje formalne jak np. wyższe wykształcenie. Podkreśla się również, że wizja administracji stworzona przez Maxa Webera zakładała apolityczność urzędników oraz ich profesjonalizm, ale oparty na wspomnianych już kwalifikacjach formalnych, a niekoniecznie na umiejętnościach praktycznych i ich realnej przydatności 7. Działalność takiej struktury organizacyjnej była wysoce sformalizowana i oparta na ściśle określonych zasadach regulowanych normami prawnymi z położeniem nacisku na procesy. Stąd zjawisko to zaczęto określać mianem działania administracji w ramach zasady legalizmu 8. Niezależność decyzyjna pracowników administracji 1 Jak wskazuje M. Zawicki, nazwa ta została po raz pierwszy użyta przez C. Hood'a w artykule pt. A Public management for all seasons?, który ukazał się w 1991 roku. W literaturze polskiej spotkać się można także z tłumaczeniem tego terminu, jako Nowe Zarządzanie Publiczne, obie nazwy będą stosowane w niniejszej pracy zamiennie. Ponadto występują także takie określenia New Public Management jak: menedżeryzm, rynkowa administracja publiczna, władze przedsiębiorcze, zarządzanie na zasadach biznesowych, menedżeryzm publiczny, zob. M. Zawicki, New Public Management i Public Governance zarys koncepcji zarządzania publicznego [w:] Studia z zakresu zarządzania publicznego tom II, pod redakcją J. Hausnera i M. Kukiełki, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2002, s J. Supernat, Administracja publiczna w świetle koncepcji New Public Management, źródło: dostęp: r.. 3 Porównaj definicję administracji publicznej: H. Izdebski, M. Kulesza, Administracja publiczna zagadnienia ogólne, wydanie 3 rozszerzone, Wydawnictwo Liber, Warszawa 2004, s C. Hood, The 'New Public Management' in the 1980's: Variations on a Theme, Accounting, Organizations and Society, Vol. 20, No. 2/3, Wydawnictwo Pergamon, 1995, p B. G. Peters, The Future of Governing: Four Emerging Models Lawrence, University Press of Kansas, 1996, za: J. Hausner, Od idealnej biurokracji do zarządzania publicznego [w:] Studia z zakresu zarządzania publicznego tom II, pod redakcją J. Hausnera i M. Kukiełki, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2002, s Krótkie omówienie zagadnienia administracji weberowskiej znaleźć można w artykule J. Hausnera, Od idealnej biurokracji, s. 48 i następne. 7 Szczególną rolę odgrywało tu odpowiednie wykształcenie czy znajomość systemu prawnego, a nie umiejętności menedżerskie, jak w przypadku urzędników-menedżerów w ramach New Public Management. 8 A więc działania aparatu administracyjnego tylko i wyłącznie w granicach prawa. Za: B. Bugarič, Openness and Transparency in Public Administration: Challenges for Public Law, Wisconsin International Law Journal, Wisconsin 2004, p. 483.5 miała być zapewniona poprzez ścisłe określenie przesłanek odwołania urzędnika ze stanowiska. Zgodność z prawem decyzji miała zaś zapewnić ciągła, systematyczna kontrola 9. Sprawowanie funkcji z zakresu administracji publicznej odbywało się tu często w sposób mechaniczny, bez uwzględnienia specyfiki konkretnego przypadku. Wszystko to prowadziło do zwiększenia się poziomu biurokratyzacji w państwach, w których myśl Maxa Webera stała się podstawą dla reform administracji publicznej 10. Skutkiem tego, administracja weberowska stała się już w latach 70' XX wieku koncepcją niewystarczającą dla zapewnienia sprawnego funkcjonowania aparatu administracyjnego w najlepiej rozwiniętych państwach ówczesnego świata Nowe uwarunkowania społeczno-gospodarcze II poł. XX wieku. Koncepcje poprzedzające pojawienie się New Public Management nie były przystosowane do coraz bardziej złożonych procesów, jakie w II poł. XX wieku zaczęły zachodzić w gospodarkach państw zachodnich. Wzrost znaczenia rynku usług, a także zwiększająca się konkurencja między podmiotami na nim działającymi spowodowały, że oczekiwania konsumentów co do jakości usług zaczęły ulegać zwiększeniu. Przełożyło się to także na wzrost oczekiwań wobec administracji publicznej. W rzeczonym okresie następował także szybki rozwój środków masowego przekazu. Obywatele uzyskali dostęp do nowych źródeł informacji, zwiększyła się ich świadomość polityczna oraz dotycząca praw obywatelskich. Wzrastał także udział obywateli w sprawowaniu władzy publicznej poprzez tworzenie organizacji społecznych i stowarzyszeń. Działania przez nie podejmowane zaczęły stanowić alternatywę dla niektórych działań administracji, należących do zadań tradycyjnie przez nią wykonywanych 11. Wspomniane zmiany przyczyniły się do spadku zaufania społeczeństw państw zachodnich do władzy publicznej J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s Biurokratyzacja - [ ] to nic innego jak racjonalizacja organizacji społecznej zastępująca autorytet tradycji i osób autorytetem sformalizowanych zasad. Definicja zaczerpnięta z: J. Szacki, Historia myśli socjologicznej, PWN, Warszawa 1983, s. 534, za: R. Musialik, Nowe Zarządzanie Publiczne i jego krytyka [w:] J. Wołejszo, A. Letkiewicz (red.), Public Management 2011: funkcjonowanie organizacji publicznych w dynamicznym otoczeniu, tom 1, Szczytno Na te i inne społeczno-gospodarcze przyczyny dezaktualizacji tradycyjnego podejścia do administracji wskazuje J. Hausner, Od idealnej biurokracji, s. 52, przywołuje on także fakt pojawienia się w stosunku do administracji weberowskiej terminu niezdolności państwa do rządzenia - ungovernability. 12 J. Supernat, Administracja publiczna, s. 6. Ponadto B. Bugarič w Openness and Transparency..., p. 490 wskazuje także na niezadowolenie obywateli z działania administracji, jako jeden z czterech głównych czynników reform w administracji. Rozwój popularności koncepcji Nowego Zarządzania Publicznego miał więc również swoje podłoże socjologiczne i psychologiczne.6 2.3. Liberalna krytyka koncepcji keynesowskiej. Wpływ na rozwój New Public Management oraz innych reformatorskich nurtów zarządzania w administracji miała także krytyka rozmiarów sektora publicznego w krajach Europy Zachodniej 13, oraz roli, jaką nadal odgrywało państwo w stymulowaniu procesów gospodarczych (w ramach koncepcji interwencjonizmu państwowego opracowanej przez J. M. Keynesa) 14. Z koncepcją tą związany był także wysoki poziom wydatków publicznych i wzrost zatrudnienia w administracji publicznej Najważniejsze cechy New Public Management 16. Dunleavy i Hodd wskazują na pięć najistotniejszych ich zdaniem cech New Public Management 17. Wśród nich wyróżniają przede wszystkim nowy sposób definiowania efektywności działań administracji poprzez branie pod uwagę wyników, a nie wydatków, które dodatkowo powinny być relatywnie niskie. Kolejną, wskazywaną przez w/w Autorów cechą jest określony rodzaj relacji między organizacjami publicznymi. Przypomina on bardziej relacje między mocodawcą a wykonawcą, co charakterystyczne jest dla funkcjonowania organizacji prywatnych, wykonujących określone zlecenia na rzecz innych podmiotów 18. Specyfikę New Public Management zauważyć można także w dezagregacji tradycyjnych funkcji organizacji publicznych na powiązania quasi-kontraktowe czy quasi-rynkowe. Nowe Zarządzanie Publiczne zakłada bowiem rozdział między dostarczycielem usług a płatnikiem 19. Oba te aspekty świadczenia usług publicznych należały w tradycyjnej administracji weberowskiej do kompetencji tego samego podmiotu. Pomiędzy organizacjami sektora publicznego powinna występować konkurencja w zakresie świadczenia usług publicznych obywatelom. Do tego dochodzi także możliwość świadczenia takich usług przez organizacje społeczne, a co za tym idzie, aktywnego ich udziału w procesie konkurowania z pomiotami publicznymi. Autorzy przywołanej klasyfikacji cech Nowego Zarządzania Publicznego 13 J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s R. Musialik, Nowe Zarządzanie Publiczne..., s M. Zawicki, New Public Management..., s Por. także cechy New Public Management w: L. E. Lynn, The New Public Management: How to Transform a Theme into a Legacy, Public Administration Review, Vol. 58, No. 3, May/June 1998, p. 232; C. Hood, The 'New Public Management' in the 1980's..., pp ; E. S. Savas, Privatization and the New Public Management, Fordham Urban Law Journal, Vol. XXVIII, 2001, p Przywołane w niniejszym artykule omówienie podstawowych cech New Public Management jest tylko jedną z wielu klasyfikacji, które możemy spotkać w literaturze przedmiotu. Jest ono jednak stosunkowo kompletne, a zarazem przejrzyste i nierozbudowane nadmiernie. Posłuży nam więc ono jako punkt odniesienia w dalszych rozważaniach na temat poszczególnych cech New Public Management, będziemy je również w miarę potrzeby uzupełniali o uwagi poczynione przez innych Autorów. 17 Za: J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s Wiążą się z tym także określone konsekwencje dla roli urzędnika w administracji publicznej, ma on odtąd być przede wszystkim menedżerem, skutecznie zarządzającym posiadanymi przez siebie zasobami. 19 C. Hood, C. Scott, Bureaucratic Regulation and New Public Management in the United Kingdom: Mirror-Image Developments?, Journal of Law and Society, Vol. 23, No. 3, September 1996, Oxford-Cambridge, p. 331.7 wskazują także na wymóg świadczenia usług publicznych przez możliwie małe podmioty, które będą potrafiły sprawniej zidentyfikować potrzeby obywatela i skuteczniej je zaspokoić. Dekoncentracja dostarczania usług publicznych daje także obywatelom większą możliwość wyboru podmiotu, który będzie świadczył na ich rzecz daną usługę Efektywność Uzależnienie efektywności działań administracji od wprowadzenia w życie założeń New Public Management. Bez wątpienia niniejsza cecha zawsze była uznawana za pożądaną w działalności administracji, jednakże jak wskazuje B. G. Peters, rozwijanie jej w pełni możliwe stało się dopiero wraz ze zmianą podejścia do działalności administracji. Tradycyjna administracja kreowała bowiem stan, w którym podmioty świadczące usługi publiczne były faktycznymi monopolistami. Ten brak konkurencji między nimi uniemożliwiał efektywne wykonywanie zadań publicznych 20. Zagadnienie efektywności jest więc funkcjonalnie związane z zagadnieniem konkurencji, ale także pozostałymi aspektami New Public Management. Można powiedzieć, że w dużej mierze osiągnięciu efektywności służą właśnie pozostałe założenia omawianej w niniejszym artykule koncepcji Wysoka jakość i dostępność usług publicznych, jako istotna cecha efektywnej administracji publicznej. Efektywność w Nowym Zarządzaniu Publicznym rozumiana jest przede wszystkim jako zapewnienie obywatelom dostępu do usług możliwe najwyższej jakości, przy jednoczesnym relatywnie niskim obciążeniu budżetu państwa kosztem ich świadczenia 21. Należy dodać, że w omawianej koncepcji skuteczność działań danej jednostki organizacyjnej nie jest uzależniona od poziomu jej wydatków czy wysokości budżetu, ale od tego, co udało się dzięki tym wydatkom osiągnąć 22. Nacisk kładzie się więc na efekty. Nie bez znaczenia jest tu również realny wpływ świadczonych usług na życie obywateli, co w sposób szczególny podkreśla się przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych 23. Jak wskazuje J. Supernat w ramach samego New Public Management występuje bowiem możliwość określania pożądanego stopnia jakości usług w zależności od potrzeb. I tak, dla odróżnienia od powołanego przykładu Stanów Zjednoczonych, w Australii i Wielkiej Brytanii kładzie się natomiast nacisk na ilość świadczonych usług i ich dostępność B. G. Peters, The Politics of Bureaucracy, Wydawnictwo Routledge, Londyn-Nowy Jork 2001 p. 330 i następne. 21 Na niskie koszty, jako główny interes publiczny w New Public Management wskazuje J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s Jak ujmuje to B. G. Peters większe znaczenie ma więc liczba wyjść a nie liczba wejść - B. G. Peters, The Politics..., pp J. Supernat, Administracja publiczna..., s Tamże, s. 6 Zjawisko określa się nawet czasami mianem produkcji usług publicznych.8 Zastosowanie w administracji publicznej rozwiązań organizacyjnych znanych z sektora prywatnego. Zmiana paradygmatu funkcjonowania administracji publicznej wiąże się również z zastosowaniem w administracji określonych rozwiązań organizacyjnych znanych z sektora prywatnego. Również i w tym zakresie mechanizmy rynkowe mają zastąpić klasyczny system służby cywilnej 25. Mariusz Kwiatkowski wskazuje na trzy główne aspekty zmian w tym zakresie. Wyróżnia on: problem przejścia z systemu karier do systemu stanowisk; wprowadzenie decentralizacji i prywatyzacji naboru; a także kwestię odejścia od uwzględniania formalnych kompetencji, w kierunku zwiększenia wagi doświadczenia, realnych umiejętności praktycznych, a także tzw. umiejętności miękkich czy zdolności interpersonalnych 26. System karier stanowił podstawę administracji weberowskiej. Urzędnik pracował bowiem niemal przez cały okres swojej kariery zawodowej jedynie w administracji publicznej, gdzie zdobywał kolejne szczeble urzędnicze stąd nazwa rzeczonego systemu. Awanse uwarunkowane były tu długością stażu pracy czy szczególnymi osiągnięciami, a decyzja o nich należała zazwyczaj do przełożonych urzędnika w oparciu o wymienione czynniki 27. Odmiennie kształtuje się system stanowisk, w którym nawiązywanie stosunku zatrudnienia odbywa się w ramach ogłaszanego na dane stanowisko konkursu, w którym może wziąć udział każdy, kto spełnia określone wymagania 28. Nieprawidłowościom związanym z takim ukształtowaniem systemu zatrudnienia w administracji publicznej ma zapobiegać wspomniane już przekazanie prowadzenia procedury rekrutacyjnej niezależnym i profesjonalnym podmiotom. Samej efektywności aparatu administracyjnego zbudowanego w ten sposób ma z kolei służyć zatrudnianie w administracji publicznej osób potrafiących podejść do powierzonych im zadań w sposób sprawny i skuteczny, a także innowacyjny i przedsiębiorczy (służą temu wspomniane wymagania praktyczne i tzw. cechy miękkie) Nowe instrumenty zarządzania zasobami ludzkimi. Wprowadzenie określonych standardów efektywnej działalności administracji publicznej pociąga za sobą również potrzebę dokonywania oceny urzędników, którzy w ramach omawianej koncepcji nagradzani są za wyniki 29. Dotyczy to przede wszystkim możliwości awansu. Wpływa to na zwiększenie się motywacji pracowników administracji do efektywnej pracy oraz może częściowo zapobiegać 25 J. Hausner, Od idealnej biurokracji, s M. Kwiatkowski, Nieprzejrzystość bariery merytokracji kadrowej w sektorze publicznym, Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra 2011, s. 51 i następne. 27 J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s Tamże, s W literaturze przedmiotu można natknąć się na określenie nagradzania za wyniki, wykonanie zadania (pay for perfomance) B. G. Peters, The Politics..., p. 305.9 zjawisku nadmiernego zatrudnienia w administracji, o ile standardy i normy pracy są określone we właściwy sposób oraz przestrzegane. Koncepcja New Public Management w odniesieniu do pracowników administracji zakłada, że ich praca nie różni się znacząco od pracy w sektorze prywatnym. Dlatego też w administracji publicznej należy stosować instrumenty służące zwiększaniu motywacji i nagradzaniu, które sprawdziły się już w sektorze prywatnym Zmiana pozycji pracownika administracji publicznej z urzędnika w menedżera. Istotą koncepcji Nowego Zarządzania Publicznego, obok urynkowienia świadczenia usług publicznych przez administrację, jest także zmiana statusu i charakteru pracy urzędnika administracji publicznej, który powinien stać się menedżerem. Wiązać się z tym powinno stosowanie w pracy urzędnikówmenedżerów metod skutecznego zarządzania znanych z sektora prywatnego. Zdaniem B. G. Petersa funkcje zarządzające w administracji publicznej powinni pełnić profesjonalni menedżerowie (w tym także byli pracownicy sektora prywatnego), a nie urzędnicy posługujący się jedynie metodami menedżerskimi w swojej pracy 31. W literaturze przedmiotu podkreśla się również, że menedżerowie w administracji powinni posiadać zakres swobody działania porównywalny z tym, jakim dysponują ich koledzy działający w sektorze prywatnym. Jerzy Supernat podkreśla, że w tym zakresie ideałem jest samodzielne zarządzanie w graniach budżetu ( manage to budget ), czyli możność korzystania z posiadanych zasobów zgodnie z własnym przekonaniem o najlepszych sposobach działania 32. Kierownicy w administracji publicznej, jak zauważa wspomniany Autor, powinni być proaktywni czy progresywni, a nie reaktywni, jak tradycyjni urzędnicy 33. Taka rola kadry kierowniczej wiąże się z jej profesjonalizmem, pojmowanym jednak nieco inaczej niż w administracji weberowskiej Nowy sposób organizacji aparatu administracyjnego oraz specyfika relacji między organizacjami publicznymi w ramach New Public Management Relacja mocodawca-wykonawca. Kolejnym aspektem, w jakim przejawia się specyfika nowego rynkowego podejścia do administracji publicznej, jest nowy rodzaj relacji pomiędzy poszczególnymi podmiotami sektora publicznego. Jak wskazaliśmy już w części pracy dotyczącej podstawowych cech omawianej koncepcji, relacje te kształtują się 30 Tamże, pp B. G. Peters, The Politics..., pp J. Supernat, Administracja publiczna..., s Tamże, s. 6.10 bowiem tak, jak w stosunku między mocodawcą a wykonawcą. W ramach tradycyjnych koncepcji zarządzania publicznego stosunki te kształtowały się jako relacje beneficjent-powiernik i zakładały wysoki stopień zaufania pomiędzy działającymi podmiotami. New Public Management wprowadza na to miejsce kształtowanie kontraktowania a więc zobowiązań, które wiążą podmioty działające w sferze świadczenia usług publicznych Zmniejszenie roli urzędów centralnych i ośrodków władzy politycznej. Konsekwencją zastosowania wspomnianej struktury organizacyjnej jest również zmniejszenie znaczenia kontroli organów centralnych nad działaniami organów administracji niższego szczebla 35, w szczególności w zakresie wydatków na bieżące funkcjonowanie czy zakup niezbędnego sprzętu 36. Jerzy Hausner wskazuje także na oddzielenie od organów centralnych agencji wykonawczych 37, podając jako przykład kraje skandynawskie oraz Nową Zelandię. Ma to na celu zapewnienie ich większej samodzielności 38. Jak wskazują D. Osborne i T. Gaebler, administracja publiczna powinna przede wszystkim sterować, a nie wiosłować ( steer, not row ) 39. Rolą administracji powinno być decydowanie kto i w jaki sposób może świadczyć daną usługę, aby odbyło się to z jak największym pożytkiem dla obywateli. W literaturze przedmiotu wskazuje się, że o wiele skuteczniej mogą tego dokonywać jednostki organizacyjne aparatu administracji, legitymujące się określonym stopniem samodzielności. Czasami podnosi się nawet, że pewna autonomia podmiotów publicznych jest niezbędna do sprawnego funkcjonowania administracji publicznej we współczesnym zglobalizowanym świecie 40. Taki sposób ukształtowania aparatu administracji ogranicza więc rolę rządu w decydowaniu o konkretnych i szczegółowych sprawach należących do sfery bieżącego funkcjonowania administracji Rozwój samorządu terytorialnego. Nowy, bardziej samodzielny charakter jednostek sektora publicznego oraz większa skuteczność ich działań, mogą być także osiągnięte poprzez budowę w państwie struktur samorządu terytorialnego 42. Jak wskazują H. Izdebski i M. 34 Za: J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s B. G. Peters używa nawet określenia złamanie systemu wertykalnego czyli podporządkowania jednostek terenowych jednostkom centralnym. 36 C. Hood, C. Scott, Bureaucratic Regulation..., p J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s Tamże, s Za: J. Supernat, Administracja publiczna..., s. 8. Określenie to stało się swoistym motto dla definiowania istoty New Public Management. 40 B. Bugarič, Openess and transparency..., p B. G. Peters, The Politics..., pp Zagadnienie to w odniesieniu do reformy samorządowej w Polsce będzie jeszcze przedmiotem rozważań w dalszej części pracy.11 Kulesza, proces ten stanowi odejście od tradycyjnej hierarchicznej struktury administracji publicznej w stronę stworzenia autonomicznych wspólnot, mogących dzięki tej autonomii skuteczniej zabiegać o realizację celów społeczności lokalnej 43. Na rozwój decentralizacji, jako jedną z konsekwencji pojawienia się nurtu New Public Management wskazuje także J. Hausner. Jego zdaniem omawiana w niniejszej pracy koncepcja preferuje rozwiązania ograniczające układy hierarchiczne i wprowadzanie struktur zdecentralizowanych 44. Na reformy samorządu terytorialnego, jako jeden z aspektów zastosowania koncepcji New Public Management w Wielkiej Brytanii wskazuje także M. Zawicki, przywołujący jako przykład reformę brytyjskiego samorządu z 1988 roku Nowe instrumenty kontroli i nadzoru. Wprowadzenie przez koncepcję Nowego Zarządzania Publicznego określonej wizji relacji między jednostkami sektora publicznego wymusiło także zmianę podejścia do sposobu nadzoru nad działaniami jednostek podporządkowanych. W literaturze przedmiotu wskazuje się na rozwój koncepcji accountability 46, czyli odpowiedzialności konkretnego podmiotu za swoje działania wobec organu nadzoru. Położenie nacisku na efektywność działań administracji publicznej wymaga zapewnienia środków, mogących zweryfikować poziom efektywności lub służyć jego zwiększeniu. Nie mogą one jednak w zbyt daleko idący sposób ograniczać swobody działań jednostek sektora publicznego, gdyż może to skutkować efektami odmiennymi od zamierzonego. New Public Management zmieniło także punkt odniesienia dla przeprowadzania kontroli w administracji. Z badania działalności administracji pod kątem malwersacji, marnotrawstwa i nadużyć ( fraud, waste and abuse ) przesunęło ono ciężar oceny na oszczędność, skuteczność i efektywność ( economy, efficiency and effectiveness ) 47. Z tego względu, w ramach omawianej koncepcji stosuje się elastyczne instrumenty oddziaływania między podmiotami sektora publicznego. Dotyczy to przede wszystkim rozwiązywania sporów metodą ugody czy negocjacji, jak również stosowania konsultacji społecznych. Do tego rodzaju instrumentów można zaliczyć również soft law czyli tzw. miękkie prawo 48, a więc zalecenia, rekomendacje czy kodeksy dobrych praktyk H. Izdebski, M. Kulesza, Administracja publiczna.., s J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s M. Zawicki, New Public Management..., s T. L. Doherty, T. Horne, Managing public services, Wydawnictwo Routledge, Londyn-Nowy Jork, 2002, p. 13; o zwiększeniu nacisku na personalną odpowiedzialność kierowników wspomina także M. Zawicki, New Public Management..., s J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s O specyfice stosowania instrumentów typu soft law w Polsce będzie jeszcze mowa w niniejszej pracy. 49 New Public Management postuluje także określone zmiany w relacji między nadzorcą, a nadzorowanymi podmiotami prywatnymi. Można tu wspomnieć o koncepcji responsive regulation, która zakłada odpowiednie dozowanie środków oddziaływania, poczynając od najmniej dotkliwych, a kończąc na tych, które niosą ze sobą12 Nowe Zarządzanie Publiczne kładzie także nacisk na rozwój instrumentów kontroli działalności administracji przez społeczeństwo Dezagregacja tradycyjnych funkcji organizacji publicznych Wprowadzenie rozdziału między płatnikiem a dostarczycielem usług. Z nowym podejściem do sposobu świadczenia usług publicznych proponowanym przez New Public Management wiąże się także rozdział funkcji poszczególnych jednostek organizacyjnych aparatu administracji, z których jedne stają się płatnikami i zlecają do wykonania określone usługi, a inne dostarczają te usługi na ich zlecenie. Są one od siebie odrębne, odchodzi się więc od monolitycznych struktur na rzecz kreowania większej liczby jednostek organizacyjnych, które ponadto ukształtowane są na wzór korporacji znanych z sektora prywatnego 51. Hubert Izdebski i Michał Kulesza wskazują również, że dostarczycielami usług publicznych mogą być zarówno podmioty publiczne, jak i niepubliczne, a w szczególności organizacje pozarządowe Kontraktacja usług publicznych. Sposobem na urzeczywistnienie skutecznego świadczenia usług publicznych przez odrębne podmioty: płatników usług i ich dostarczycieli, staje się kontraktacja usług publicznych 53. Polega ona na świadczeniu przez organizację usług powierzonych jej przez właściwy organ publiczny na podstawie umowy o charakterze wzajemnym w rozumieniu przepisów prawa cywilnego 54. Przykładem zastosowania kontraktacji usług publicznych może być reforma Narodowej Służby Opieki Zdrowotnej (National Health Service), przeprowadzona w latach 80' ubiegłego wieku w Wielkiej Brytanii. Lokalne Władze ds. Opieki Zdrowotnej (District Health Authorities) stały się w wyniku tej reformy nabywcami usług opieki zdrowotnej, zaś szpitale jednostkami świadczącymi usługi na ich zlecenie 55. największe dolegliwości, a która również jest wynikiem wprowadzenia w życie założeń Nowego Zarządzania Publicznego. Znana jest ona z działalności The Australian Competition and Consumer Commision (ACCC - odpowiednik polskiego UOKiK). Zobacz: V. Nagarajan, From 'Command-and-Control' to 'Open Method Coordination': Theorising the practice of regulatory agencies, Macquarie Law Journal, Vol. 8, 2008, pp J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s C. Hood, C. Scott, Bureaucratic Regulation..., p H. Izdebski, M. Kulesza, Administracja publiczna..., s K. Walsh, Public Services and Market Mechanisms, Competition, Contracting and the New Public Management, Mac Millan Press Ltd. 1995, p. XVIII, za: J. Barrett, Contracting Out of Local Government Services The British Experience [w:] A. Błaś (red.), Współczesne problemy administracji publicznej i prawa administracyjnego, Wydawnictwo Terra, Wrocław-Poznań 1999, p H. Izdebski, Aspekty prawne dotowania i kontraktowania usług organizacji pozarządowych przez samorząd terytorialny, Rocznik Biura Obsługi Ruchu Inicjatyw Społecznych, nr 4, 1998, źródło: dostęp: r. 55 M. Zawicki, New Public Management..., s. 76.13 Outsourcing. Określone czynności, które do tej pory wykonywane były przez pracowników administracji, mogą być również zlecane zewnętrznym, wyspecjalizowanym podmiotom prywatnym. Co prawda zjawisko outsourcingu znane jest z sektora prywatnego, ale coraz częściej zaczyna posługiwać się nim również administracja publiczna dla zmniejszenia kosztów funkcjonowania aparatu administracyjnego. Outsourcing dotyczy głównie czynności dodatkowych, niestanowiących głównego przedmiotu działalności danego podmiotu. Jako przykłady można wymienić zarządzanie sieciami informatycznymi, logistykę, prowadzenie stołówek, zarządzanie call center, czy też prowadzenie stron internetowych Partnerstwo publiczno-prywatne. Wskazanym już przez nas zjawiskiem charakterystycznym dla Nowego Zarządzania Publicznego jest udział podmiotów prywatnych w świadczeniu usług publicznych 57. Tego typu współdziałanie może odbywać się także w ramach tzw. PPP czyli partnerstwa publiczno-prywatnego. Instytucja ta cechuje się przede wszystkim długoterminową relacją między organem władzy publicznej a podmiotem prywatnym w zakresie budowy, utrzymania i prowadzenia obiektów i przedsięwzięć, które mają za zadanie zaspokajanie potrzeb obywateli 58. Taka forma współpracy ma również na celu zapewnienie ekonomicznej efektywności i opłacalności podejmowanych przedsięwzięć i inwestycji 59. W ramach partnerstwa publiczno-prywatnego możliwa jest realizacja różnego typu projektów: budowa odcinków autostrad, szpitali, więzień, szkół a także obiektów sportowych Konkurencja w ramach dostarczania usług publicznych Wprowadzenie konkurencji w ramach świadczenia usług publicznych. Głównym celom New Public Management, tj. zapewnieniu efektywności i wysokiej jakości świadczonych usług publicznych oraz ich relatywnie niskich 56 E. S. Savas, Privatization..., p Kreuje to określoną sieć powiązań między tymi podmiotami na możliwość wystąpienia formalnych i nieformalnych powiązań wskazuje J. A. G. Ewalt, Theories of Governance and New Public Management: Links to Understanding Welfare Policy Implementation, American Society for Public Administration, New Ark, 2001, p L. M. English, Public Private Partnerships in Australia: An Overwiev of Their Nature, Purpose, Incidence and Oversight, The University of New South Wales Law Journal, Vol. 29, No. 3, 2006, p J. H. Piletič, The Public-Private Partnership Act of the Republic of Slovenia: An Accelerator or a Brake to the Development of Public-Private Partnerships?, European Public-Private Partnership Law Review, No. 4/2008, pp W Australii suma środków zaangażowanych w tego rodzaju projekty w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego wyniosła w latach : milionów dolarów australijskich przy 127 zrealizowanych inwestycjach. Liczba ta świadczy o dużej popularności i powodzeniu tego rodzaju projektów, zobacz w: L. M. English, Public Private Partnerships, pp14 kosztów, służyć ma wprowadzenie do administracji publicznej mechanizmów konkurencji. Co prawda wśród przedstawicieli nauki zarządzania w administracji publicznej pojawiają się głosy, że nie da się w pełni wprowadzić do sektora publicznego mechanizmów wolnej konkurencji, to jednak Nowe Zarządzanie Publiczne zakłada, że warto tego dokonać, choćby w ograniczonym zakresie 61. Podstawowym założeniem jest tu rezygnacja z zasady świadczenia usług publicznych tylko i wyłącznie przez podmioty państwowe i dopuszczenie do tego procesu podmiotów prywatnych czy organizacji społecznych. W literaturze przedmiotu wskazuje się bowiem, że współczesna administracja publiczna nie musi już samodzielnie świadczyć wszystkich usług, jakie do tej pory leżały w domenie jej działania Komercjalizacja oraz prywatyzacja podmiotów sektora publicznego. Najdalej idącą formą ingerencji w dotychczasową strukturę aparatu administracyjnego, w celu wprowadzenia konkurencji w świadczeniu usług publicznych, jest zastosowanie komercjalizacji oraz prywatyzacji w stosunku do niektórych podmiotów lub całych działów administracji 63. Na gruncie nauki o zarządzaniu w administracji prywatyzacja rozumiana jest jako poleganie na podmiotach prywatnych w zakresie powierzania im do wykonania określonych usług na rzecz obywateli. Może ona przybierać różne formy kontraktowania, franczyzy, voucherów, sprzedawania lub leasingowania aktywów czy też majątku państwowego podmiotom prywatnym. Liczne przykłady prywatyzacji dostarcza nam praktyka funkcjonowania administracji Stanów Zjednoczonych. Możemy wymienić tu m. in. wydzierżawienie lotnisk stanowych czy też słynnego Central Park w Nowym Jorku prywatnym operatorom. Do podobnych zjawisk dochodzi w przypadku miejskich parkingów oraz bibliotek, które niekiedy prowadzone są przez prywatnych przedsiębiorców. Z prywatyzacją możemy spotkać się nawet w tak wrażliwym sektorze, jakim jest służba zdrowia i badania naukowe. Przykładem tego może być fakt sprzedaży przez stan Michigan specjalistycznego laboratorium zajmującego się produkcją szczepionek Udział podmiotów prywatnych i organizacji społecznych w świadczeniu usług publicznych. W literaturze przedmiotu wskazuje się również na konieczność zapewnienia w możliwie jak najszerszym zakresie udziału podmiotów prywatnych i organizacji społecznych w działalność leżącą w sferze administracji publicznej. Cechą administracji publicznej w koncepcji New Public Management jest jej otwartość 61 Należy brać tu pod uwagę specyfikę niektórych sektorów w administracji publicznej, których nie można w pełni sprywatyzować, choćby z uwagi na bezpieczeństwo państwo i obywateli. B. G. Peters, The Politics..., p C. Hood, The 'New Public Management' in the 1980'..., p B. G. Peters, The Politics..., p Te i inne przykłady znaleźć można w: E. S. Savas, Privatization..., p i następne.15 na współpracę i partnerski stosunek wobec podmiotów sektora prywatnego 65. Przykładem podstawy prawnej dla takiego współdziałania w zakresie świadczenia usług publicznych może być Ustawa o opiece społecznej (The Community Care Act), uchwalona przez parlament brytyjski w 1990 roku 66. Rolą organizacji społecznych jest, jak ujmuje to P. Bartoszek, realizacja ich celów statutowych przy równoczesnym wsparciu działania organów władzy publicznej 67. Koncepcja New Public Management zakłada, że wszędzie tam, gdzie z jakichś względów powierzenie świadczenia usług publicznych podmiotom prywatnym jest niepożądane, powinno się korzystać w jak najszerszym zakresie z modelu agencji. Dzięki ich stosunkowo wysokiej autonomii i nowoczesnemu modelowi organizacyjnemu, mogą one skutecznie konkurować z podmiotami prywatnymi w zakresie świadczenia usług publicznych Rola agencji wykonawczych w świadczeniu usług publicznych. Konkurencja w zakresie świadczenia usług publicznych powinna również występować między agencjami publicznymi. Wskazuje się bowiem, że jej zastosowanie może prowadzić do sytuacji, w której agencje efektywniej korzystające ze swoich środków, będą otrzymywały więcej pieniędzy na świadczenie usług, co przyczyni się do zwiększenia ogólnej efektywności wydatkowania pieniędzy publicznych 69. Nowe Zarządzanie Publiczne nie zakłada tu jednak pełnej konkurencji, bowiem jak wskazuje J. Hausner, można wyróżnić dwa rodzaje agencji publicznych. Pierwszy rodzaj stanowią te agencje, które wykonują określone zadania na zasadzie wyłączności, są więc monopolistami w określonych dziedzinach, które zostały zastrzeżone dla państwa. Obok nich występują także agencje, które świadczą usługi publiczne na zasadach konkurencji 70. Omawiana koncepcja przewiduje więc koegzystencję obu modeli agencji Dekoncentracja dostarczania usług publicznych Utworzenie stosunkowo małych i łatwo dostępnych dla obywatela jednostek świadczących usługi publiczne. Koncepcja New Public Management zakłada nie tylko wspomniane w tytule 65 J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s M. Zawicki, New Public Management..., s W szczególności w określonych sektorach jak: edukacji, kultury, ochrony zdrowia, pomocy społecznej, kultury fizycznej i sportu, turystyki, ochrony środowiska itp. Zob. P. Bartoszek, Współpraca organizacji pozarządowych z organami państwowymi na przykładzie organizacji ekologicznych [w:] J. Wołejszo, A. Letkiewicz (red.), Public Management 2011: funkcjonowanie organizacji publicznych w dynamicznym otoczeniu, tom 1, Szczytno 2011, s B. G. Peters, The Politics..., p Tamże, pp J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s. 57.16 utworzenie samodzielnych, specjalistycznych agencji, ale także wskazuje na określony ich rozmiar. Powinny one być stosunkowo małe, tak aby lepiej docierać do obywateli i w ten sposób skuteczniej zaspokajać ich potrzeby. Konieczność bliskości administracji publicznej w stosunku do obywateli zauważają H. Izdebski i M. Kulesza stwierdzając, że dobrze rządzić można tylko z daleka, a dobrze administrować można tylko z bliska 71. Można wspomnieć tu także o idei consumerizing government, zgodnie z którą administracja powinna być przyjazna obywatelom, którzy zachowywaliby się jak konsumenci i mieliby podobny jak oni wpływ na możliwość wyboru co do skorzystania z usług tego, czy innego podmiotu 72. Przykładem instrumentu, który umożliwiałby skorzystanie z usług publicznych świadczonych lokalnie przez różnych dostarczycieli mogą być vouchery 73. Stanowią one dowód tego, że obywatelowi przysługuje prawo do określonej usługi, może on natomiast wybrać podmiot, który zrealizuje tę usługę na jego rzecz czy będzie to np. organizacja społeczna, czy też podmiot sektora publicznego Zorientowanie działań administracji publicznej na potrzeby obywatela. Administracja publiczna w New Public Management pełni określoną, służebną rolę wobec obywatela, a jej działania powinny być nakierowane na zaspokojenie jego potrzeb 74. Omawiany paradygmat funkcjonowania administracji zakłada, jak ujmują to K. J. Meier oraz L. O'Toole, że to właśnie obywatele w najlepszy sposób potrafią określić jakie są ich potrzeby 75. Stąd też zwrot administracji opartej na koncepcji New Public Management w stronę obywatela i zbliżenie się do niego, właśnie poprzez zastosowanie dekoncentracji. Z dekoncentracją dostarczania usług publicznych wiąże się także pewien aspekt psychologiczny, a mianowicie różnica w poziomie zaufania obywateli do podmiotów publicznych i prywatnych. Co do zasady obywatele uważają podmioty z sektora publicznego za mniej godne zaufania, niż te z sektora prywatnego. W konsekwencji chętniej korzystają z usług świadczonych przez te drugie H. Izdebski, M. Kulesza, Administracja publiczna..., s B. G. Peters, The Politics..., p. 317 i następne. 73 E. S. Savas, Privatization..., p J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s Individuals are the best judges of their own interest, zob. K. J. Meier, L. O'Toole Jr., Bureaucracy in a democratic state, The Johns Hopkins University Press, Baltimore 2006, p B. G. Peters, The Politics..., p. 330.17 4. Wybrane aspekty koncepcji New Public Management w Polsce Specyfika administracji publicznej państw Europy Środkowo-Wschodniej. Zarówno w literaturze przedmiotu 77, jak i w dokumentach rządowych 78 wskazuje się na próby stosowania w Polsce koncepcji New Public Management. Zauważa się jednak, że powinno być ono ostrożne i dostosowane do warunków panujących w danym państwie, szczególnie w odniesieniu do państw Europy Środkowo-Wschodniej, w których ciągle kształtuje się społeczeństwo obywatelskie, a procesy demokratyzacji zachodziły w sposób szybki i gwałtowny po 1989 roku 79. Jak zauważa M. Kulesza, koncepcje nowoczesnego zarządzania publicznego i efektywnej administracji nie zostały ciągle w Polsce w pełni zrealizowane 80. Jednakże dokonując przeglądu zjawisk otaczającej nas rzeczywistości, możemy wskazać na kilka przykładowych dziedzin, których pewne aspekty wpisują się w założenia koncepcji Nowego Zarządzania Publicznego. 4.2.Reformy samorządowe. Mówiąc o reformach organizacji samorządu terytorialnego w krajach Europy Środkowo-Wschodniej zauważa się, że dokonywały się one zarówno pod wpływem koncepcji klasycznego zarządzania publicznego, jak i nowych nurtów zarządzania w administracji, przede wszystkim New Public Management 81. Rolą samorządu lokalnego powinno być przede wszystkim zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty mieszkańców 82 - wpisuje się to w założenie New Public Management o zbliżeniu się administracji publicznej do obywatela i zaspokajaniu jego potrzeb. Mniejsze jednostki samorządowe także jeśli chodzi o terytorium ich działania mogą w efektywniejszy sposób zarządzać posiadanymi przez siebie zasobami, a także skutecznej identyfikują potrzeby obywateli Służba cywilna. Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej stanowi, że korpus służby cywilnej powoływany jest w celu zapewnienia zawodowego, rzetelnego, bezstronnego i politycznie neutralnego wykonywania zadań państwa 84. Definicja zakresu funkcji 77 J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s Narodowy Plan Rozwoju : Sektorowy program operacyjny administracja sprawna i służebna, źródło: dostęp: r. 79 B. G. Peters, The Politics..., p Por. M. Kulesza, Współczesne dylematy zarządzania publicznego w Polsce, opracowanie przygotowane na posiedzenie seminaryjne kolegium NIK pt. Dobra administracja w dn. 20 kwietnia 2005 r., źródło: dostęp: r., s. 1 i następne oraz zawarte tu uwagi dot. w szczególności samorządu terytorialnego oraz zamknięcia konstytucyjnego katalogu źródeł prawa, utrudniające m. in. stosowanie wspomnianych w niniejszej pracy instrumentów typu soft law. 81 A. Coulson, A. Campbell, za: P. Swianiewicz, Empiryczna typologia systemów samorządowych w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, Samorząd Terytorialny Nr 11/ Art. 7 ust. 1 Ustawy o samorządzie gminnym z 8 marca 1990 roku. 83 H. Izdebski, M. Kulesza, Administracja publiczna..., s Artykuł 153 ust. 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej. Działanie służby cywilnej reguluje w Polsce ustawa18 służby cywilnej przytoczona w powyższym przepisie wydaje się być bardziej adekwatna dla cech klasycznego zarządzania publicznego. Jednakże znaczne kompetencje dyrektorów generalnych urzędów wpisują się w założenia koncepcji New Public Management. Do nich należy bowiem realna koordynacja pracy urzędu, zlecanie pracownikom odpowiednich zadań, dbanie o odpowiedni poziom ich wyszkolenia dyrektorzy generalni urzędów zarządzają swoimi jednostkami więc podobnie jak menedżerowie działami przedsiębiorstwa 85. Wskazuje się również, że przy rekrutacji na wyższe stanowiska w służbie cywilnej, obok wykształcenia czy stażu pracy, należy brać także pod uwagę kompetencje kierownicze, a samo obsadzenie stanowiska następuje w drodze konkursu 86. Niezależność procedur kwalifikacyjnych i wysoki poziom kadry urzędniczej ma również zapewnić Krajowa Szkoła Administracji Publicznej Rola organizacji pozarządowych w świadczeniu usług publicznych 87. Organizacje pozarządowe stanowią podmioty należące do tzw. trzeciego sektora, a mianowicie organizacji społecznych, które wspierają działania organów władzy publicznej m. in. w zakresie świadczenia przez nie usług publicznych 88. W Polsce do organizacji trzeciego sektora zaliczyć możemy stowarzyszenia, fundacje, partie polityczne czy związki wyznaniowe 89. Jeśli chodzi o cele, jakie mogą stawiać sobie organizacje pozarządowe, to powinny one mieć charakter niezarobkowy, a także leżeć w sferze zadań publicznych administracji. Dzięki oparciu struktury organizacji pozarządowych na dobrowolności i możliwości stosowania wolontariatu, koszt ich działalności jest znaczenie niższy niż jednostek sektora publicznego. Pozwala im to skutecznie konkurować o kontrakty na wykonywanie usług publicznych 90. Prowadzi to w konsekwencji do zwiększenia efektywności świadczenia usług publicznych, a założenie to leży u podstaw New Public Management. Organizacje pozarządowe działają m. in. w zakresie polityki społecznej (Stowarzyszenie MONAR 91 ), opieki zdrowotnej i pomocy niepełnosprawnym o służbie cywilnej z dnia 28 listopada 2008 roku. 85 M. Pryciak, Służba cywilna w państwie, Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości, Poznań 2011, s. 102 i następne. Również nabór do służby cywilnej cechują otwartość i konkurencyjność, a także położenie pewnego nacisku na tzw. cechy miękkie tak istotne w koncepcji New Public Management. Por. Tamże s Natomiast zdecydowanie wbrew omawianej w niniejszym artykule koncepcji kształtuje się system wynagradzania za staż pracy, określony w art. 90 ust. 1 Ustawy o służbie cywilnej. 86 Tamże, s Środowisko prawne do tego rodzaju współpracy kształtują ustawy: o samorządzie gminnym; o samorządzie powiatowym; o samorządzie wojewódzkim; oraz o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. 88 P. Bartoszek, Współpraca organizacji..., s. 24, por. także ustawową definicję organizacji pozarządowej z ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 roku. 89 H. Izdebski, M. Kulesza, Administracja publiczna..., s. 317 i następne. 90 Tamże, s. 318 i następne por. także zawarte uwagi na temat decentralizacji, instrumentów kontraktowych oraz zwiększenia udziału obywateli w działalność administracji publicznej, co również wpisuje się w model koncepcji Nowego Zarządzania Publicznego. 91 dostęp: r.19 (Fundacja CMP - Czy Mogę Pomóc? 92 ), ochrony środowiska (Stowarzyszenie Środowisko dla Środowiska 93 ), edukacji 94 (Stowarzyszenie Przymierza Rodzin 95 ) oraz wielu innych 96. Wymienione organizacje świadczą pomoc najuboższym, usługi edukacyjne, rozwijają programy ochrony przyrody i spełniają wiele innych funkcji współdziałając przy tym z administracją publiczną Komercjalizacja i prywatyzacja. W myśl ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji z dnia 30 sierpnia 1996 r., komercjalizacja polega na przekształceniu przedsiębiorstwa państwowego w spółkę, a więc nadaniu mu formy organizacyjnej charakterystycznej dla sektora prywatnego, co wpisuje się w założenia koncepcji New Public Management 97. Przykładem komercjalizacji, która miała miejsce w Polsce, może być przekształcenie przedsiębiorstw komunalnych w spółki prawa handlowego 98. Prywatyzacja na gruncie wspomnianej ustawy również stanowi pojęcie prawne, i dlatego należy odróżnić je tutaj od uwag, jakie poczyniliśmy wcześniej na temat pojęcia prywatyzacji występującego w nauce o zarządzaniu w administracji. Legalną definicję prywatyzacji na gruncie prawa polskiego można znaleźć w art. 1 ust. 2 wyżej wymienionej ustawy. Jeśli chodzi o jej wkład w rozwój mechanizmów rynkowych w zakresie świadczenia usług publicznych i nie tylko, to wskazuje się, że przyczyniła się ona do zmiany struktury własności w gospodarce, wzrostu efektywności przedsiębiorstw, wzrostu zainteresowania mechanizmami rynkowymi. Sektor finansów publicznych uzyskał również dzięki jej zastosowaniu źródło finansowania niezbędnych wydatków Partnerstwo publiczno-prywatne. W Polsce zagadnienie to reguluje ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym z dnia 19 grudnia 2008 r. Wprowadza ona ramy prawne dla rozwijania współpracy państwa i administracji publicznej z podmiotami sektora prywatnego w zakresie wspólnych inwestycji mających na celu świadczenie określonych usług publicznych dostęp: r. 93 dostęp: r. 94 Art. 70 ust. 3 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej wprowadza możliwość posyłania dzieci przez rodziców do szkół niepublicznych. Porównaj także rozważania zawarte w: R. Raszewska, Zakłady administracyjne w dziedzinie świadczenia usług oświatowych na przykładzie szkół [w:] A. Błaś (red.), Współczesne problemy administracji publicznej i prawa administracyjnego, Wydawnictwo Terra, Wrocław-Poznań 1999, s. 158 i następne. 95 dostęp: r. 96 Por. informacje znajdujące się na portalu organizacji pozarządowych dostęp: r. 97 Art. 1 ust. 1 ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji z 30 sierpnia 1996 r. 98 M. Zawicki, New Public Management..., s J. Hryniuk, Prywatyzacja w Polsce na tle wybranych krajów Europy, prezentacja na IV Forum Inwestycyjne, 6 września 2011 r., źródło: dostęp: r. 100 J. Hausner, Od idealnej biurokracji..., s. 66.20 Liczba 41 ogłoszonych postępowań w 2009 roku świadczy o rosnącej popularności partnerstwa publiczno-prywatnego w naszym kraju 101. Obecnie jednym z najistotniejszych realizowanych projektów jest system gospodarki odpadami miasta Poznania, wart ponad 1 miliard złotych. Jest to pierwszy tak duży projekt PPP z wykorzystaniem funduszy europejskich Niewładcze instrumenty oddziaływania przez podmioty publiczne na podmioty sektora prywatnego. Z kontraktowaniem usług publicznych, o którym była już mowa w niniejszej pracy, wiąże się także ograniczenie przez administrację publiczną wykorzystania instrumentów władczego oddziaływania 103. Alternatywą dla nich w zakresie nadzoru mogą stać się instrumenty o charakterze soft law, jak wydawane przez Komisję Nadzoru Finansowego rekomendacje 104. Mają one za zadanie skłonić podmioty nadzorowane do przestrzegania zaleceń zawartych w tychże rekomendacjach, dotyczących głównie norm ostrożnościowych prowadzenia działalności bankowej 105. Możemy uznać omawiane zjawisko za przejaw nowego podejścia do administracji publicznej związanego właśnie z New Public Management, a odnoszącego się tym razem do funkcji porządkowo-reglamentacyjnej administracji publicznej Przepisy Kodeksu postępowania administracyjnego. Kolejnym aktem prawnym, który daje podstawę do wprowadzania w życie założeń New Public Management jest Kodeks postępowania administracyjnego. Można wskazać tu na jego zasadę ogólną uwzględniania interesu społecznego i słusznego interesu obywateli, dzięki której organy administracji publicznej mają prawny obowiązek działania w taki sposób, aby możliwie w jak największym zakresie zaspokoić potrzeby obywateli i ich interesy 107. Spośród licznych przepisów k.p.a. warto wymienić także art mówiący o konieczności zawiadomienia organizacji społecznej o wszczęciu postępowania administracyjnego przez organ. Podnosi to efektywność działania organizacji społecznych na gruncie wykonywania ich celów statutowych P. Nowak, Projekty partnerstwa publiczno-prywatnego w Polsce, prezentacja na konferencję poświęconą otwarciu projektu Leonardo da Vinci, 26 luty 2010 r. źródło: dostęp: r. 102 Platforma partnerstwa publiczno-prywatnego, źródło: dostęp: r. 103 H. Izdebski, M. Kulesza, Administracja publiczna..., s Art. 137 pkt 5 ustawy Prawo bankowe z dnia 29 sierpnia 1997 r. 105 Więcej o charakterze prawnym rekomendacji Komisji Nadzoru Bankowego: Paweł Pelc, Co wolno KNF?, Gazeta Bankowa nr 6/1122, 2011, s. 19 i następne. 106 H. Izdebski, M. Kulesza, Administracja publiczna..., s. 104 i kolejne, o istocie soft law: s Zasada ta wyrażona jest w art 7 k.p.a., por. także rozważania zawarte w: P. Krzykowski, A. Brzuzy, Zasady ogólne k.p.a. w orzecznictwie sądów administracyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego 2009, s. 42 i następne. 108 A tym samym przyczynia się do zwiększenia efektywności świadczenia przez nie usług publicznych. P. Bartoszek, Pokazać jeszcze
OCENA EFEKTYWNOŚCI I FINANSOWANIE PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH JEDNOSTEK SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO WSPÓŁFINANSOWANYCH FUNDUSZAMI UNII EUROPEJSKIEJ Autor: Jacek Sierak, Remigiusz Górniak, Wstęp Jednostki samorządu Bardziej szczegółowo KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010
KARTA WSPÓŁPRACY GMINY SIEDLEC Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI NA LATA 2005 2010 Wrzesień 2005 ROZDZIAŁ I Definicje i określenia 1. Definicje: - działalność pożytku publicznego jest to działalność społecznie Bardziej szczegółowo Uchwała Nr. Rady Gminy Choczewo
UCHWAŁA NR 99/XII/15 RADY GMINY NOWA RUDA z dnia 24 listopada 2015 r. w sprawie Rocznego Programu Współpracy Gminy Nowa Ruda z organizacjami pozarządowymi na rok 2016 Na podstawie art. 18 ust. 2 pkt. 15 Bardziej szczegółowo PROJEKT. Załącznik do Uchwały Nr.. Rady Powiatu w Lipnie
Załącznik do Uchwały Nr.. Rady Powiatu w Lipnie z dnia PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU LIPNOWSKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI UPRAWNIONYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO Bardziej szczegółowo PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU PISKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI, O KTÓRYCH MOWA W ART. 3 UST. 3 USTAWY Z DNIA 24 KWIETNIA 2003 R.
PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU PISKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI, O KTÓRYCH MOWA W ART. 3 UST. 3 USTAWY Z DNIA 24 KWIETNIA 2003 R. O DZIAŁALNOŚCI POŻYTKU PUBLICZNEGO I O WOLONTARIACIE, Bardziej szczegółowo UCHWAŁA NR XXIV/242/2005 Rady Gminy Malechowo z dnia 28 września 2005 r. w sprawie polityki Gminy Malechowo wobec organizacji pozarządowych.
UCHWAŁA NR XXIV/242/2005 Rady Gminy Malechowo z dnia 28 września 2005 r. w sprawie polityki Gminy Malechowo wobec organizacji pozarządowych. Na podstawie art. 118 ust 2 pkt 2 ustawy z dnia 26 listopada Bardziej szczegółowo Wstęp. 1. Ilekroć w programie jest mowa o:
/PROJEKT/ Program współpracy Gminy Przeworsk z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie na rok 2012 Wstęp Organizacje Bardziej szczegółowo Załącznik Nr 1 Do Uchwały Nr.. Rady Gminy w Mikołajkach Pomorskich
Załącznik Nr 1 Do Uchwały Nr.. Rady Gminy w Mikołajkach Pomorskich Program współpracy Gminy Mikołajki Pomorskie z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. 3 ustawy z dnia Bardziej szczegółowo Uchwała Nr III/. /14 - projekt - Rady Gminy w Biesiekierzu z dnia. grudnia 2014 r.
Uchwała Nr III/. /14 - projekt - Rady Gminy w Biesiekierzu z dnia. grudnia 2014 r. w sprawie uchwalenia rocznego programu współpracy Gminy Biesiekierz na rok 2015 z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami Bardziej szczegółowo Urynkowienie usług publicznych
Urynkowienie usług publicznych Spojrzenie krytyczne dr Dawid Sześciło NOWE ZARZĄDZANIE PUBLICZNE Rewolucja New Public Management neoliberalna wizja zarządzania publicznego bardziej zestaw chwytliwych sloganów Bardziej szczegółowo Uchwała Nr... - projekt - Rady Gminy w Biesiekierzu z dnia...
Uchwała Nr... - projekt - Rady Gminy w Biesiekierzu z dnia... w sprawie uchwalenia rocznego programu współpracy Gminy Biesiekierz na rok 2011 z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami działającymi Bardziej szczegółowo Postanowienia ogólne. 1) ustawie rozumie się przez to ustawę z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku
Projekt Załącznik do Zarządzenia Nr 60/ON/2014 Burmistrza Miasta Rejowiec Fabryczny z dnia 22 październik 2014 r. Program współpracy Miasta Rejowiec Fabryczny z organizacjami pozarządowymi oraz innymi Bardziej szczegółowo Administracja publiczna (część 1)
Administracja publiczna (część 1) dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1. Kluczowe pojęcia stosowane w analizie Bardziej szczegółowo Procesy informacyjne zarządzania
Procesy informacyjne zarządzania Społeczny ład informacyjny dr inż. Janusz Górczyński 1 Podstawowe pojęcia (1) Informacja, procesy informacyjne i systemy informacyjne odgrywały zawsze istotną rolę w przebiegu Bardziej szczegółowo UCHWAŁA Nr... Rady Gminy w Łącku z dnia.
PROJEKT UCHWAŁA Nr... Rady Gminy w Łącku z dnia. w sprawie: uchwalenia "Programu współpracy Gminy Łącko z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 ustawy o działalności Bardziej szczegółowo Innowacje w procesie realizacji wybranych zadań pomocy społecznej a ograniczenia autonomii finansowej jednostek samorządu terytorialnego
Innowacje w procesie realizacji wybranych zadań pomocy społecznej a ograniczenia autonomii finansowej jednostek samorządu terytorialnego Joanna Felczak, Justyna Gać, Benedykt Opałka, Sylwia Timoszuk, Szkoła Bardziej szczegółowo Julia Jarnicka. aplikant radcowski PIERÓG & Partnerzy
NGO JAKO ZAMAWIAJĄCY Julia Jarnicka aplikant radcowski PIERÓG & Partnerzy Mimo że organizacje pozarządowe nie zostały ujęte w pzp jako podmioty zobowiązane do stosowania ustawy, to jednak w pewnych sytuacjach Bardziej szczegółowo UCHWAŁA NR.. RADY GMINY KOBYLANKA z dnia.. 2013 r.
UCHWAŁA NR.. RADY GMINY KOBYLANKA z dnia.. 2013 r. w sprawie zmiany uchwały XXXVIII/229/13 Rady Gminy Kobylanka w sprawie przyjęcia rocznego programu współpracy z organizacjami pozarządowymi Na podstawie Bardziej szczegółowo Projekt UCHWAŁA NR RADY MIASTA i GMINY DOLSK. z dnia. roku
Projekt UCHWAŁA NR RADY MIASTA i GMINY DOLSK z dnia. roku w sprawie rocznego programu współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami na 2015 rok Na podstawie art. 18 ust. 2 pkt 15 ustawy Bardziej szczegółowo WSTĘP. Rozdział I Postanowienia ogólne
PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU PISKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI, O KTÓRYCH MOWA W ART. 3 UST. 3 USTAWY Z DNIA 24 KWIETNIA 2003 R. O DZIAŁALNOŚCI POŻYTKU PUBLICZNEGO I O WOLONTARIACIE, Bardziej szczegółowo ROCZNY PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY ZALESIE Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA 2015 ROK
PROJEKT ROCZNY PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY ZALESIE Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA 2015 ROK I. POSTANOWIENIA OGÓLNE Współpraca jednostek Bardziej szczegółowo Uchwała Nr./../2013 Rady Miejskiej w Tczewie z dnia.. października 2013r
Projekt Prezydenta z dn. 02.09.2013r. Uchwała Nr./../2013 Rady Miejskiej w Tczewie z dnia.. października 2013r w sprawie: uchwalenia Programu Współpracy Gminy Miejskiej Tczew z podmiotami prowadzącymi Bardziej szczegółowo Uchwała Nr III /15/10 Rady Gminy Kramsk z dnia 29 grudnia 2010 roku
Uchwała Nr III /15/10 Rady Gminy Kramsk z dnia 29 grudnia 2010 roku w sprawie Programu współpracy na 2011 rok Gminy Kramsk z organizacjami pozarządowymi, podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego Bardziej szczegółowo Uchwała Nr LXV.373.2014 Rady Miejskiej w Krynicy-Zdroju z dnia 5 listopada 2014 r.
Uchwała Nr LXV.373.2014 Rady Miejskiej w Krynicy-Zdroju z dnia 5 listopada 2014 r. w sprawie Programu współpracy Gminy Krynicy-Zdroju z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 Bardziej szczegółowo - PROJEKT. Rozdział II POSTANOWIENIA OGÓLNE. Ilekroć w niniejszym Programie jest mowa o:
- PROJEKT Roczny programu współpracy Gminy Polska Cerekiew z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego w 2016 roku. Rozdział I WSTĘP DO ZAŁOŻEŃ RAMOWEGO PROGRAMU Bardziej szczegółowo ROCZNY PROGRAM WSPÓŁPRACY
Załącznik do Uchwały Nr XII/75/2015 Rady Powiatu w Krasnymstawie z dnia 4 grudnia 2015 r. ROCZNY PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU KRASNOSTAWSKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI WYMIENIONYMI W Bardziej szczegółowo KARTA PRZEDMIOTU. 2. Kod przedmiotu: ROZ-S8-15
(pieczęć wydziału) KARTA PRZEDMIOTU Z1-PU7 WYDANIE N1 Strona 1 z 5 1. Nazwa przedmiotu: ORGANIZACJE POZARZĄDOWE I ICH SPOŁECZNE FUNKCJE 3. Karta przedmiotu ważna od roku akademickiego: 2012/2013 4. Forma Bardziej szczegółowo Załącznik do uchwały Nr III/10/2014 Rady Gminy Siemień z dnia 30 grudnia 2014 r. Wstęp
Załącznik do uchwały Nr III/10/2014 Rady Gminy Siemień z dnia 30 grudnia 2014 r. Roczny program współpracy Gminy Siemień z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 ustawy Bardziej szczegółowo Rozdział 1 PODSTAWY PRAWNE PROGRAMU
PROJEKT ROCZNY PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY JANÓW PODLASKI Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA 2016 ROK Rozdział 1 PODSTAWY PRAWNE PROGRAMU Bardziej szczegółowo PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY SUŁÓW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI I INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2014.
PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY SUŁÓW Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI I INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2014. Rozdział I Postanowienia ogólne. Ilekroć w Programie współpracy Bardziej szczegółowo Rozdział I Postanowienia ogólne
PROJEKT Załącznik nr 1 do Uchwały Nr /2011 z dnia marca 2011 r. w sprawie uchwalenia programu współpracy Powiatu Łęczyckiego z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami w roku 2011 Roczny Program Bardziej szczegółowo SPIS TREŚCI WYKAZ SKRÓTÓW 11 WSTĘP 13
SPIS TREŚCI WYKAZ SKRÓTÓW 11 WSTĘP 13 Rozdział I. PAŃSTWO A GOSPODARKA 15 1. Stosunki gospodarcze a funkcje państwa 15 2. Podstawowe typy zachowań państwa wobec gospodarki oraz wynikające z nich zadania... Bardziej szczegółowo Program współpracy z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego w Gminie Przytoczna na rok 2014
Program współpracy z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego w Gminie Przytoczna na rok 2014 I. CEL GŁÓWNY I CELE SZCZEGÓŁOWE PROGRAMU 1. Celem głównym Bardziej szczegółowo Wstęp. 1 Przepisy ogólne
Załącznik do uchwały Nr... Rady Miejskiej w Szczawnie-Zdroju z dnia... 2011 r. WIELOLETNI PROGRAM WSPÓŁPRACY UZDROWISKOWEJ GMINY MIEJSKIEJ SZCZAWNO-ZDRÓJ Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI Bardziej szczegółowo Uchwała NR /14 Rady Miejskiej Gminy Gryfów Śląski z dnia 2014 r.
Projekt nr Burmistrza Gminy i Miasta Gryfów Śląski Uchwała NR /14 Rady Miejskiej Gminy Gryfów Śląski z dnia 2014 r. w sprawie: uchwalenia Rocznego Programu Współpracy z organizacjami pozarządowymi i innymi Bardziej szczegółowo Lublin, dnia 26 listopada 2014 r. Poz. 3882 UCHWAŁA NR XXXIII/231/2014 RADY GMINY STĘŻYCA. z dnia 13 listopada 2014 r.
DZIENNIK URZĘDOWY WOJEWÓDZTWA LUBELSKIEGO Lublin, dnia 26 listopada 2014 r. Poz. 3882 UCHWAŁA NR XXXIII/231/2014 RADY GMINY STĘŻYCA z dnia 13 listopada 2014 r. w sprawie uchwalenia Rocznego programu współpracy Bardziej szczegółowo Rola kontroli w funkcjonowaniu samorządu terytorialnego. Wpisany przez Elżbieta Garczarek
Kontroler powinien być profesjonalistą, w urzędach oczekuje się, że będzie to ekspert w każdej dziedzinie działania administracji, umiejący odpowiedzieć na najtrudniejsze pytania. W dzisiejszej rzeczywistości Bardziej szczegółowo USTAWA. z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie
LexPolonica nr 27335. Stan prawny 2012-11-29 Dz.U.2010.234.1536 (U) Działalność pożytku publicznego i wolontariat zmiany: 2011-07-01 Dz.U.2011.112.654 art. 166 2011-10-30 Dz.U.2011.205.1211 art. 2 2011-11-03 Bardziej szczegółowo PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU LESKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2016
- projekt PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU LESKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2016 SPIS TREŚCI Rozdział I Rozdział II Rozdział III Bardziej szczegółowo Program Współpracy Gminy Moszczenica z organizacjami pozarządowymi na 2015 rok.
Program Współpracy Gminy Moszczenica z organizacjami pozarządowymi na 2015 rok. Program współpracy w 2015 r. Gminy Moszczenica z organizacjami pozarządowymi, osobami prawnymi i jednostkami organizacyjnymi Bardziej szczegółowo I. WPROWADZENIE Podsumowanie okresu 2005-2010
I. WPROWADZENIE Podsumowanie okresu 2005-2010 W latach 2005-2010 w przedsięwzięciach organizacyjnych, kierowanych do osób potrzebujących pomocy, znajdujących się w trudnej sytuacji życiowej oraz zaliczanych Bardziej szczegółowo UCHWAŁA Nr...2015 (projekt) Rady Gminy Stare Juchy z dnia.. listopada 2015r.
UCHWAŁA Nr...2015 (projekt) Rady Gminy Stare Juchy z dnia.. listopada 2015r. w sprawie przyjęcia Rocznego Programu Współpracy Gminy Stare Juchy z sektorem pozarządowym w zakresie działalności pożytku publicznego Bardziej szczegółowo Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE.
Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE Marcin Kautsch Opracowanie dla Urzędu Marszałkowskiego Województwa Opolskiego Kraków, Bardziej szczegółowo Dr Irena Herbst. Warszawa, 15 styczeń 2009
Rola władz publicznych we wspieraniu innowacyjności Jakie inwestycje mogą być realizowane z PPP Dr Irena Herbst Warszawa, 15 styczeń 2009 PPP jest odpowiedzią rynku na: potrzebę radykalnego zwiększenia Bardziej szczegółowo Program Współpracy Gminy Ogrodzieniec z Organizacjami. Pozarządowymi na lata 2011-2012. Program Współpracy Gminy Ogrodzieniec z Organizacjami
Projekt Program Współpracy Gminy Ogrodzieniec z Organizacjami 1. Ilekroć w niniejszej Uchwale mowa jest o: Rozdział I Postanowienia ogólne a. Programie należy przez to rozumieć Program Współpracy Gminy Bardziej szczegółowo WIELOLETNI PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY LIPCE REYMONTOWSKIE Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI. Wstęp
WIELOLETNI PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY LIPCE REYMONTOWSKIE Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI Wstęp Zaspokajanie potrzeb i stwarzanie optymalnych warunków do funkcjonowania społeczeństwa jest jednym z głównych Bardziej szczegółowo Aspekty prawne inwestowania nadwyżek operacyjnych. i budżetowych przez Jednostki Samorządu Terytorialnego.
Aspekty prawne inwestowania nadwyżek operacyjnych i budżetowych przez Jednostki Samorządu Terytorialnego. Tło legislacyjne dla rozważań nad sposobami efektywnego lokowania nadwyżek środków pieniężnych Bardziej szczegółowo 1. Program współpracy Gminy Kaliska jest elementem lokalnego systemu szeroko
-projekt- Załącznik do uchwały nr.. Rady Gminy Kaliska z dnia... PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY KALISKA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO W ROKU 2014 Bardziej szczegółowo z dnia 21 listopada 20 II r.
UCHWALA NR XIII/I03/11 RADY MIASTA MIŃSK MAZOWIECKI z dnia 21 listopada 20 II r. w sprawie uchwalenia Wieloletniego Programu współpracy Miasta Mińsk Mazowiecki z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami Bardziej szczegółowo UCHWAŁA NR //2015 RADY GMINY SUŁÓW. z dnia..2015 r.
UCHWAŁA NR //2015 RADY GMINY SUŁÓW z dnia..2015 r. w sprawie przyjęcia Programu współpracy Gminy Sułów z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego Bardziej szczegółowo Program współpracy Gminy Miasta Jaworzna z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na 2014 rok
Załącznik do Uchwały Nr XXXVII/526/2013 Rady Miejskiej w Jaworznie z dnia 29 października 2013 r. Program współpracy Gminy Miasta Jaworzna z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami prowadzącymi Bardziej szczegółowo Gminy Stawiguda z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art.3 ust. 3 ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie
Załącznik nr 1 do Zarządzenia nr 85/2014 Wójta Gminy Stawiguda z dnia 29.08.2014 r. P R O G R A M W S P Ó Ł P R A C Y Gminy Stawiguda z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art.3 Bardziej szczegółowo - PROJEKT. Rozdział I WSTĘP DO ZAŁOŻEŃ RAMOWEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY
Załącznik nr 1 do Zarządzenia Wójta Gminy Reńska Wieś z dnia 22.10.2015r. w sprawie przeprowadzenia konsultacji społecznych z org. pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art.3 ust.3 ustawy o działalności Bardziej szczegółowo WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM
PROGRAM KSZTAŁCENIA Kierunek Obszar/obszary kształcenia, w których umiejscowiony jest kierunek studiów BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM NAUKI SPOŁECZNE Forma kształcenia STUDIA PODYPLOMOWE Bardziej szczegółowo Załącznik do Uchwały Nr XXIV/285/12 Rady Miejskiej w Pabianicach z dnia 30 marca 2012 r.
Załącznik do Uchwały Nr XXIV/285/12 Rady Miejskiej w Pabianicach z dnia 30 marca 2012 r. PROGRAM WSPÓŁPRACY Miasta Pabianice z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. Bardziej szczegółowo Uchwała Nr.. Rady Miejskiej w Janowie Lubelskim z dnia
projekt Uchwała Nr.. Rady Miejskiej w Janowie Lubelskim z dnia w sprawie przyjęcia na rok 2014 programu współpracy Gminy Janów Lubelski z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi Bardziej szczegółowo PROJEKT. UCHWAŁA NR./2015 RADY GMINY ROZDRAŻEW z dnia..2015 r.
PROJEKT UCHWAŁA NR./2015 RADY GMINY ROZDRAŻEW z dnia..2015 r. w sprawie rocznego programu współpracy Gminy Rozdrażew z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art.3 ust. 3 ustawy Bardziej szczegółowo I. WPROWADZENIE... 2 II. CEL PROGRAMU... 2 III. ADRESACI PROGRAMU... 2 IV. REALIZATORZY PROGRAMU... 3 V. FORMY WSPÓŁPRACY... 3
Załącznik do Uchwały Nr... Rady Gminy Pietrowice Wielkie z dnia 2015r. Roczny Program Współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. 3 ustawy o działalności pożytku Bardziej szczegółowo Nowoczesna Administracja Samorządowa Samorządowe Centrum Usług Wspólnych
3 października 2012 Nowoczesna Administracja Samorządowa Samorządowe Centrum Usług Wspólnych Anna Wójt Dlaczego CUW jest ważnym zagadnieniem wartym debaty w Polsce? CUW pozwala na efektywne osiągnięcie Bardziej szczegółowo Sprawozdanie z seminarium pt: Zarządzanie Państwem
Radom, 6 lipca 2015 r. Sprawozdanie z seminarium pt: Zarządzanie Państwem W dniu 3 lipca 2015 r. w Domu Technika w Radomiu przy ul. Krukowskiego 1 odbyło się seminarium na temat: Zarządzanie państwem przez Bardziej szczegółowo PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY LESZNO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2015
PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY LESZNO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2015 Wstęp Program współpracy Gminy Leszno z organizacjami pozarządowymi Bardziej szczegółowo UCHWAŁA Nr 22/2011. Rada Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie. z dnia 13 grudnia 2011 r.
UCHWAŁA Nr 22/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 13 grudnia 2011 r. w sprawie uchwalenia planu studiów i ramowych programów przedmiotów na studiach Bardziej szczegółowo Program współpracy Powiatu Ostrowieckiego z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na lata
Projekt Program współpracy Powiatu Ostrowieckiego z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na lata 2015-2017 1 Ilekroć w programie jest mowa o: Bardziej szczegółowo UCHWAŁA NR... RADY GMINY W KAMIENNEJ GÓRZE
UCHWAŁA NR... RADY GMINY W KAMIENNEJ GÓRZE -PROJEKT- z dnia w sprawie Programu Współpracy Gminy Kamienna Góra z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 ustawy o działalności Bardziej szczegółowo Możliwości finansowania podmiotów ekonomii społecznej
Możliwości finansowania podmiotów ekonomii społecznej Dr Irena Herbst Dlaczego wspierać ekonomię społeczną O poziomie życia społeczeństw decyduje nie tylko kapitał fizyczny, ale także kapitał ludzki i Bardziej szczegółowo Program współpracy Gminy Zwierzyniec z podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na 2016 rok
Program współpracy Gminy Zwierzyniec z podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na 2016 rok WPROWADZENIE Partnerska współpraca z organizacjami pozarządowymi jest niezbędna dla skutecznego Bardziej szczegółowo UCHWAŁA NR XXVI/159/12 RADY GMINY W IWKOWEJ z dnia 26 listopada 2012 r.
UCHWAŁA NR XXVI/159/12 RADY GMINY W IWKOWEJ z dnia 26 listopada 2012 r. w sprawie przyjęcia Programu Współpracy Gminy Iwkowa z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. Bardziej szczegółowo WSPÓŁPRACA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI
/7 WSPÓŁPRACA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI Opracował: (imię i nazwisko, podpis) Zatwierdził: (imię i nazwisko, podpis) Stanisława Szołtysek Marek Fryźlewicz Data: 26 września 2007r. Data: 26 września Bardziej szczegółowo PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY SADOWNE Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZACYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2016
projekt Załącznik do Uchwały Nr./2015 Rady Gminy Sadowne z dnia 2015 roku PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY SADOWNE Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZACYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO Bardziej szczegółowo Spis treści Rozdział VI. Państwowy sektor gospodarczy struktura podmiotowa 31. Uwagi wstępne 32. Przedsiębiorstwo państwowe
Przedmowa... V Wykaz skrótów... XIII Rozdział VI. Państwowy sektor gospodarczy struktura podmiotowa... 1 31. Uwagi wstępne... 2 I. Przesłanki, zakres i kryteria wyodrębnienia sektora państwowego w gospodarce... Bardziej szczegółowo U Z A S A D N I E N I E
U Z A S A D N I E N I E Kierując się dobrem ogółu jakim jest zagwarantowanie równego dla wszystkich obywateli prawa do ochrony zdrowia stanowiącego zarazem sprawę o szczególnym znaczeniu dla Państwa jako Bardziej szczegółowo WSTĘP PROGRAM I ZASADY WSPÓŁPRACY
ZAŁĄCZNIK do Uchwały Nr XVI/134/2011 Rady Miejskiej w Kozienicach z dnia 01 grudnia 2011r.. WSTĘP W demokratycznym społeczeństwie organizacje pozarządowe stanowią znakomitą bazę dla rozwoju lokalnych społeczności, Bardziej szczegółowo Prywatne dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne tak, ale... Uwagi Polskiej Izby Ubezpieczeń do projektu ustawy o. Warszawa, 21 kwietnia 2011 r.
Prywatne dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne tak, ale... Uwagi Polskiej Izby Ubezpieczeń do projektu ustawy o dodatkowym ubezpieczeniu zdrowotnym Warszawa, 21 kwietnia 2011 r. Plan konferencji Dlaczego zabieramy Bardziej szczegółowo U c h w a ł a Nr Rady Miejskiej Zagórowa
U c h w a ł a Nr Rady Miejskiej Zagórowa w sprawie Rocznego programu współpracy gminy Zagórów z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na 2015 rok. Bardziej szczegółowo UCHWAŁA NR... RADY GMINY LYSKI. z dnia... 2014 r.
PROJEKT UCHWAŁA NR... RADY GMINY LYSKI z dnia... 2014 r. w sprawie przyjęcia Programu współpracy Gminy Lyski z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego Bardziej szczegółowo Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing
http://www.varbak.com/fotografia/olbrzym-zdj%c4%99%c4%87-sie%c4%87-paj%c4%85ka; 15.10.2012 Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing dr Anna Jęczmyk Uniwersytet Przyrodniczy Bardziej szczegółowo PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU GŁUBCZYCKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI REALIZUJĄCYMI ZADANIA PUBLICZNE NA 2012 ROK
PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU GŁUBCZYCKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI REALIZUJĄCYMI ZADANIA PUBLICZNE NA 2012 ROK Podstawa prawna: 1. Ustawa z dnia 5 czerwca 1998r. o samorządzie Bardziej szczegółowo OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI
OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia: kierunek administracja jest przypisany Bardziej szczegółowo Program współpracy Powiatu Lublinieckiego z organizacjami pozarządowymi na rok 2011. Rozdział I Postanowienia ogólne
Załącznik do uchwały nr Rady Powiatu w Lublińcu z dnia.2010 roku Program współpracy Powiatu Lublinieckiego z organizacjami pozarządowymi na rok 2011 Rozdział I Postanowienia ogólne 1 Podstawą Programu Bardziej szczegółowo Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.
Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Opis działalności Grupa Hoteli WAM Sp. z o.o. to sieć polskich hoteli działająca na terenie Polski, od lat budująca stabilną i przyjazną markę hoteli na rynku usług turystycznych. Bardziej szczegółowo I. Wstęp. II. Postanowienia ogólne.
Program współpracy Gminy Dębica z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie na 2015 r. I. Wstęp. Podstawowym aktem Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo
Ro.0152-20/08 ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Na podstawie art. 33 ust. 1 i ust. 3 Bardziej szczegółowo Administracja publiczna
Administracja publiczna Administracja dobrobytu. Ewolucja zakresu i form wykonywania funkcji świadczącej Dr hab. Ryszard Szarfenberg Instytut Polityki Społecznej rszarf.ips.uw.edu.pl/apub Wprowadzenie Bardziej szczegółowo UCHWAŁA NR XI.64.2015 RADY GMINY ŚNIADOWO. z dnia 26 listopada 2015 r.
UCHWAŁA NR XI.64.2015 RADY GMINY ŚNIADOWO z dnia 26 listopada 2015 r. w sprawie przyjęcia Programu współpracy Gminy Śniadowo z organizacjami pozarządowymi i podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. 3 ustawy Bardziej szczegółowo Rozdział I Postanowienia ogólne
UCHWAŁA NR V/18/10 RADY MIEJSKIEJ W KOŻUCHOWIE z dnia 29 grudnia 2010 r. w sprawie Programu współpracy w 2011 roku Gminy Kożuchów z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami Na podstawie art. 7 ust.1 Bardziej szczegółowo publicznego, podejmować będą działania służące zaspokajaniu potrzeb mieszkańców gminy Narol.
Wieloletni program współpracy Gminy Narol z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. 3 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie Bardziej szczegółowo Modernizacja systemu pomocy społecznej w Polsce
Dr Krzysztof Chaczko Instytut Pracy Socjalnej Uniwersytet Pedagogiczny im. KEN w Krakowie Modernizacja systemu pomocy społecznej w Polsce Obecny system pomocy społecznej czerpie doświadczenia z następujących Bardziej szczegółowo Projekt "PI-Usługi społeczne na wyższym poziomie"
Projekt "PI-Usługi społeczne na wyższym poziomie" Projekt PI-Usługi społeczne na wyższym poziomie Partnerzy projektu: / realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 5.4 Rozwój potencjału Bardziej szczegółowo PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU NOWODWORSKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI W 2009r.
PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU NOWODWORSKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI W 2009r. 1 SPIS TREŚCI 1. Wstęp... 3 2. Cele i efekty..3 3. Postanowienia ogólne.4 4. Formy współpracy..5 5. Zasady współpracy.7 Bardziej szczegółowo Preambuła. Cel i zasady współpracy
Załącznik nr 2 do uchwały Rady Miejskiej Nr XXVI/ 182 /2004 z dnia 30.06.2004r. Zasady współpracy samorządu gminy Węgorzewo z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. 3 Bardziej szczegółowo ROCZNY PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY LUBOMIA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA 2016 ROK
PROJEKT ROCZNY PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY LUBOMIA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA 2016 ROK Wstęp Celem głównym Rocznego Programu Współpracy, Bardziej szczegółowo Program współpracy Powiatu Miechowskiego z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na rok 2015
PROJEKT Załacznik do Uchwały Nr... Rady Powiatu Miechowskiego z dnia... Program współpracy Powiatu Miechowskiego z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego Bardziej szczegółowo Program współpracy na 2014 rok Gminy Zielona Góra z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego
Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 134/13 Wójta Gminy Zielona Góra z dnia 04 października 2013r. Program współpracy na 2014 rok Gminy Zielona Góra z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi Bardziej szczegółowo FINANSE PRZEDSIĘBIORSTWA 2
FINANSE PRZEDSIĘBIORSTWA 2 Wstęp Książka przedstawia wybrane kluczowe zagadnienia dotyczące finansowych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w obecnych, złożonych warunkach gospodarczych. Są to problemy Bardziej szczegółowo Projekt UCHWAŁA Nr /2015 RADY MIEJSKIEJ W CHMIELNIKU z dnia 2015 roku
Wersja nr 1 z 13 października 2015 r. Projekt UCHWAŁA Nr /2015 RADY MIEJSKIEJ W CHMIELNIKU z dnia 2015 roku w sprawie: przyjęcia na rok 2016 programu współpracy Gminy Chmielnik z organizacjami pozarządowymi Bardziej szczegółowo UCHWAŁA NR... RADY MIEJSKIEJ w Brześciu Kujawskim z dnia...