Source: http://docplayer.pl/3275478-Poznanski-kongres-kultury-1-3-grudnia-2011.html
Timestamp: 2016-10-24 02:22:19
Legal References Found: art. 13
 art. 8
 ustawy 14
 art. 8
 art. 15
 art. 16
 art. 16
 art. 13
 art. 3
 art.3

Document Content:
⭐POZNAŃSKI KONGRES KULTURY 1-3 GRUDNIA 2011
Download "POZNAŃSKI KONGRES KULTURY 1-3 GRUDNIA 2011"
1 POZNAŃSKI KONGRES KULTURY 1-3 GRUDNIA 2011 RAPORT Grupy Roboczej nr 2 /// Publiczna instytucja kultury i współpraca międzysektorowa.2 GRUPA ROBOCZA NR 2 Celem pracy grupy jest wypracowanie modelu nowoczesnej instytucji kultury zarówno publicznej jak i działającej w sektorze NGO, a także stworzenie optymalnego modelu współpracy pomiędzy instytucjami publicznymi, niepublicznymi oraz niezależnymi środowiskami działającymi w obszarze kultury. Grupa dąży do stworzenia katalogu dobrych praktyk dla instytucji i rekomendacji zmian, które pozwolą na stopniowe wprowadzanie modelu publicznej instytucji kultury. Po zapoznaniu się aktami prawnymi tworzącymi kontekst legislacyjny działalności instytucji kultury, grupa pracuje metodą drzewa problemów definiując najważniejsze problemy działalności instytucji kultury, wyznaczając cele dla instytucji oraz strategie służące osiąganiu tych celów w obszarach, w których zmiana i interwencja jest możliwa. Na poziomie tworzenia strategii grupa będzie wspierać się konsultacjami eksperckimi. Autorzy raportu: Marcin Maćkiewicz w konsultacji z członkami Grupy Roboczej 363 WPROWADZENIE Instytucja publiczna, w znaczeniu przyjętym w tym raporcie, to instytucja nie tylko finansowana z publicznych środków, ale przede wszystkim funkcjonująca w sferze publicznej i wypełniająca misję publiczną, będąca przestrzenią publicznej debaty i służąca społeczności (łac. publicus zbiorowy, społeczny, służący ogółowi). W wyniku takiego podejścia instytucja kultury pojmowana jest w znacznie szerszej perspektywie niż tradycyjnie miejsce świadczenia usług kulturalnych, choć organizowanie działalności kulturalnej pozostaje jej podstawowym celem statutowym. Wyzwaniem dla tak traktowanej instytucji kultury staje się tworzenie sieci relacji prowadzących do budowy więzi i postaw obywatelskich, nierozerwalnego związku z miastem i jego społecznością. Istotny w tym kontekście wydaje się grecki termin politeia, na który powołuje się Piotr Piotrowski w swojej książce Muzeum krytyczne, oddając jego istotę jako konstytuowanie życia publicznego, kształtowanie agory, społeczności, w tradycji greckiej utożsamianej z miastem, z polis 1. Konsekwencją przyjęcia takiej optyki jest umieszczenie w centrum naszego zainteresowania misji instytucji kultury jako podstawy jej funkcjonowania, wyznaczającej najważniejsze cele, sens i specyfikę działalności instytucji wobec swoich potencjalnych odbiorców. Misja będzie więc głównym punktem odniesienia dla większości rekomendacji, w tym w szczególności tych dotyczących przygotowania strategii instytucji kultury, zatrudniania dyrektorów instytucji kultury oraz funkcjonowania Rad Programowych instytucji. Proponowane w tym opracowaniu rekomendacje służyć mają wdrożeniu zestawu dobrych praktyk oraz nakreśleniu kierunku zmian w prawie lokalnym. Prowadzić one mają do korekty standardów funkcjonowania publicznych instytucji kultury, wynikających przede wszystkim z bardziej efektywnego zarządzania i większej otwartości instytucji ku społeczności swoich potencjalnych odbiorców. Cel ten osiągnąć można dzięki przemyślanemu sformułowaniu misji i statutów instytucji, zastosowaniu metod planowania strategicznego oraz wprowadzeniu systemu stałej oceny i ewaluacji ich działalności. Istotne wydaje się też zwrócenie, większej niż dotychczas, uwagi na procedury wyboru dyrektorów instytucji (traktowanych jako liderów organizacji) oraz ustalenie realnych zasad w zakresie funkcjonowania Rad Programowych, transparentności, współpracy instytucji z podmiotami zewnętrznymi (przede wszystkim organizacjami pozarządowymi i podmiotami prywatnymi) czy czynników wpływających na tzw. przyjazność instytucji kultury, zwłaszcza wobec swoich odbiorców. Dla nakreślenia obrazu interesującego nas tematu warto przybliżyć trochę danych oddających funkcjonujący w Poznaniu ład instytucjonalny w dziedzinie kultury. Otóż na terenie naszego miasta funkcjonuje obecnie dwadzieścia jeden publicznych instytucji 1 Piotr Piotrowski: Muzuem Krytyczne, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań4 kultury. Organizatorem piętnastu z nich jest Urząd Miasta Poznania (UMP), pięciu Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego (UMWW), a jednego Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego (MKiDN) przy czym jedna z instytucji (Teatr Wielki w Poznaniu) jest instytucją współprowadzoną przez UMWW i MKiDN. Wśród funkcjonujących na terenie Poznania instytucji kultury, według podziału przyjętego w nowelizacji ustawy o prowadzeniu i organizowaniu działalności kulturalnej 2, znajduje się dziewięć tzw. instytucji artystycznych oraz dwanaście tzw. pozostałych instytucji kultury. Wśród instytucji artystycznych wyodrębnić możemy siedem teatrów (w tym cztery dramatyczne, jeden operowy, jeden muzyczny i jeden teatr tańca) oraz jedną filharmonię i jeden chór. Wśród pozostałych instytucji kultury znajdują się odpowiednio trzy muzea, dwie biblioteki, jedna galeria sztuki, jedno centrum kultury, jeden dom kultury oraz cztery instytucje o charakterze szczególnym (Wydawnictwo Miejskie Posnania, Estrada Poznańska, Centrum Turystyki Kulturowej Trakt i Centrum Sztuki Dziecka). Wszystkie te instytucje zostały powołane i działają na podstawie ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej 3, jednak ich bieżące funkcjonowanie opiera się także o bardziej sprofilowaną legislację (np. ustawę o muzeach 4 i ustawę o bibliotekach 5 ) oraz ustawy przekrojowe, takie jak: ustawa o finansach publicznych 6, prawo zamówień publicznych 7, ustawa o rachunkowości 8. Podstawę funkcjonowania każdej z instytucji, zgodnie z art. 13 ustawy, stanowi akt o jej utworzeniu oraz nadawany przez organizatora statut. Ponadto organizację wewnętrzną instytucji kultury określa regulamin organizacyjny przyjęty przez dyrektora instytucji, po zasięgnięciu opinii organizatora oraz działających w niej organizacji związkowych i stowarzyszeń twórców. O roli instytucji kultury w kształtowaniu lokalnej oferty kulturalnej świadczy choćby fakt, że w roku 2011 Urząd Miasta Poznania zabezpieczył na działalność bieżącą prowadzonych przez siebie instytucji kwotę 62,9 mln zł, co stanowi ponad 80% ogólnych wydatków bieżących miasta na kulturę (wzięto pod uwagę wersję budżetu bez poprawek wniesionych w ciągu roku). Fakt ten dobitnie pokazuje prymat publicznych instytucji kultury wśród różnych modeli organizowania kultury w mieście, przynajmniej pod kątem kryterium zaangażowania środków publicznych. Pełen wykaz poznańskich instytucji kultury wygląda następująco 9 : 2 ustawa z dnia 31 sierpnia 2011 roku o zmianie ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej oraz niektórych innych ustaw (Dz. U. z 2011 r. Nr 207, poz. 1230). 3 ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz. U. z 2001 r. Nr 13, poz. 123, z późn. zm.). 4 ustawa z dnia 21 listopada 1996 r. o muzeach (Dz. U. z 1997 r. Nr 5, poz. 24, z późn. zm.). 5 ustawa z dnia 27 czerwca 1997 r. o bibliotekach (Dz. U. z 1997 r. Nr 85, poz. 539, z późn. zm.). 6 ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2009 r. Nr 157, poz. 1240, z późn. zm.). 7 ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (Dz. U. z 2010 r. Nr 113, poz. 759 z późn. zm.). 8 ustawa z dnia 29 września 1994 o rachunkowości (Dz. U. z 2009 r. Nr 152, poz. 1223, z późn. zm.). 9 dane dotyczące dotacji organizatora na podstawie informacji dostępnych na stronach organizatorów lub prowadzonych przez nich serwisów BIP. Wprzypadku instytucji dla których organizatorem jest Urząd Miasta Poznania podano dane za podstawową wersją budżetu miasta, bez uwzględnienia poprawek wniesionych w ciągu roku. 385 lp. Nazwa instytucji Organizator Czy instytucja znajduje się w rozporządzeniu Ministra dotyczącym obowiązkowych konkursów na stanowisko dyrektora? Dotacja organizatora na wydatki bieżące w 2011 roku (PLN) 1. Biblioteka Raczyńskich UMP tak Centrum Kultury Zamek UMP nie Centrum Sztuki Dziecka UMP tak Centrum Turystyki Kulturowej Trakt UMP nie Dom Kultury Stokrotka UMP nie Estrada Poznańska UMP nie Filharmonia Poznańska UMWW tak Galeria Miejska Arsenał UMP tak Muzeum Archeologiczne UMP tak Muzeum Narodowe MKiDN nie Polski Teatr Tańca UMWW tak Poznański Chór Chłopięcy UMP nie Teatr Animacji UMP tak Teatr Muzyczny UMP tak Teatr Nowy im. T. Łomnickiego UMWW tak Teatr Polski w Poznaniu UMP tak Teatr Ósmego Dnia UMP tak Teatr Wielki im. S. Moniuszki UMWW+MKiDN tak Wielkopolskie Muzeum Walk Niepodległościowych Wojewódzka Biblioteka Publiczna i Centrum Animacji Kultury UMP nie UMWW tak Wydawnictwo Miejskie Posnania UMP nie REKOMENDACJE REKOMENDACJA 1 STRATEGIA INSTYTUCJI KULTURY DIAGNOZA STANU OBECNEGO PRAWNEGO I FAKTYCZNEGO Obowiązujące obecnie ustawodawstwo nie reguluje kwestii posiadania strategii przez instytucje kultury, jednak trend ten jest coraz bardziej obecny w przedsięwzięciach Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, co widoczne jest choćby w realizowanym obecnie programie Dom Kultury+ 10. Elementem tego programu jest przygotowywanie strategii uczestniczących w programie domów kultury. Podejście strategiczne do rozwoju6 kultury jest też widoczne w dokumentach opracowywanych na poziomie centralnym i lokalnym, takich jak Narodowa Strategia Rozwoju Kultury 11, Strategia Rozwoju Kapitału Społecznego 12 czy opracowywana właśnie Strategia Rozwoju Kultury w województwie wielkopolskim. Także Urząd Miasta Poznania posiada dokument o deklarowanym charakterze strategicznym, czyli tzw. kartę Kulturalny Poznań będącą częścią strategii Poznań Należy jednak zwrócić uwagę, że obecnie żadna z funkcjonujących na terenie Poznania instytucji kultury nie posiada strategii w rozumieniu przyjętym w tym raporcie. Jednocześnie zaś większość respondentów badania Nowoczesna instytucja kultury wskazywała na przydatność, a czasami nawet konieczność planowania strategicznego, zwracając uwagę na trudności wynikające z trybu finansowania instytucji. Konieczne wydaje się połączenie tych dwóch wątków, a więc zagwarantowanie przez organizatora środków zarówno na stworzenie, jak i wdrożenie strategii, co będzie ułatwione w ramach obowiązującego, z chwilą wejścia w życie nowelizacji ustawy, kontraktu jako podstawy zatrudnienia dyrektora instytucji kultury. Bardziej szczegółowo jest to opisane w rekomendacji 2. We wdrażaniu zapisów strategii pomóc może ponadto struktura tzw. budżetów zadaniowych, które w najbliższych latach staną się podstawą finansowania działalności instytucji kultury. REKOMENDACJA Rekomenduje się przygotowanie Strategii rozwoju instytucji kultury jako obowiązkowego dokumentu dla wszystkich funkcjonujących na terenie Poznania instytucji kultury. Strategia miałaby formułować w perspektywie średniookresowej misję, wizję oraz cele rozwoju instytucji i ogólne sposoby ich realizacji. Strategia instytucji kultury powinna być związana z priorytetami innych dokumentów strategicznych, w szczególności obowiązujących na poziomie miasta oraz dokumentów strategicznych Państwa. Rekomenduje się przy tym wpisanie konieczności posiadania strategii do statutów wszystkich poznańskich instytucji kultury. Sam dokument strategiczny powinien zaś mieć formę dokumentu elastycznego, poddawanego ewaluacji i corocznym aktualizacjom. PRZYGOTOWANIE STRATEGII Przygotowanie strategii zleca dyrektorowi instytucji kultury organizator i jednocześnie zabezpiecza środki na to działanie w budżecie instytucji. Strategię przygotowuje sama instytucja kultury lub zleca jej wykonanie specjalistycznemu podmiotowi. Drugie rozwiązanie jest rekomendowane przy wyraźnym założeniu, że strategia powstawać musi w ścisłej współpracy z zespołem i Radą Programową instytucji. Podstawą do stworzenia strategii jest analiza strategiczna instytucji przygotowana na 11 wraz z media/docs/050617nsrk-uzupelnienie.pdf &lang=pl 407 podstawie dostępnych materiałów, dokumentów, badań (dostępnych i zleconych) oraz wywiadów z zespołem instytucji. Strategia powinna mieć charakter środniookresowy obejmować perspektywę ok. 10 lat i określać plan działań realizujących przyjętą misję instytucji oraz prowadzących w kierunku określonej wizji instytucji. Odważnej, ale realnej w precyzyjnie określonym kontekście. Strategia powinna mieć charakter żywego dokumentu, który mógłby ulegać aktualizacjom, bazując na podstawie corocznych sprawozdań z działalności instytucji i jej okresowych ewaluacji. Za realizację strategii odpowiedzialny jest dyrektor instytucji kultury, który przygotowuje roczne plany i sprawozdania realizacji strategii powiązane z rocznymi planami finansowymi instytucji. W ramach konkursów na stanowiska dyrektorów instytucji każdy kandydat powinien złożyć propozycję własnego planu i wizji programowo-organizacyjnej instytucji osadzonej w kontekście strategii w określonej w zasadach konkursu perspektywie czasowej kontraktu. Kontrakt zawarty z ostatecznie wybranym w ramach konkursu dyrektorem instytucji powinien zapewniać mu warunki organizacyjno-finansowe do realizacji własnej wizji rozwoju instytucji korespondującej ze strategią instytucji. TRYB OPINIOWANIA I WDRAŻANIA STRATEGII Po przygotowaniu strategia powinna być w pierwszej kolejności konsultowana z Radą Programową instytucji oraz opiniowana przez przedstawiciela specjalistycznej jednostki organizacyjnej organizatora (np. dyrektora Wydziału Kultury UM, dyrektora Departamentu Kultury UMWW), a następnie Komisję Kultury władz stanowiących samorządu, która na podstawie wcześniejszych opinii powinna rekomendować Prezydentowi (lub Marszałkowi) i władzy stanowiącej samorządu przeznaczenie środków koniecznych do wdrożenia realizacji strategii. TRYB COROCZNEJ EWALUACJI REALIZACJI STRATEGII Dyrektor instytucji kultury corocznie przygotowuje sprawozdanie z planu rocznego realizacji strategii zawierające także propozycje aktualizacji strategii (strategia jako żywy dokument ). Sprawozdanie to jest opiniowane przez Radę Programową instytucji oraz Komisję Kultury władz stanowiących samorządu, a opinie te powinny być dla organizatora i dyrektora instytucji kultury ważnym elementem ewaluacji i budowania planu na kolejny rok funkcjonowania instytucji i realizacji strategii. W przypadku przeważających negatywnych opinii na temat realizacji planów rocznych opinie te powinny być istotnym elementem oceny działalności dyrektora na zakończenie jego kadencji. 418 Przykładowy, modelowy wzór zawartości analizy strategicznej i strategii rozwoju stanowi załącznik nr 2 do niniejszej rekomendacji. Rekomendacja jest możliwa do wdrożenia zarządzeniem Prezydenta Miasta Poznania i zarządzeniem Marszałka Województwa Wielkopolskiego. W przypadku wpisania obowiązku posiadania strategii do statutów instytucji kultury wymagane jest nadanie nowego statutu przez władze uchwałodawcze organizatorów poszczególnych instytucji kultury. Podobnie w przypadku przeznaczenia środków na przygotowanie i realizację strategii wymagane jest przeznaczenie takich środków w ramach uchwały budżetowej władz stanowiących samorządu. REKOMENDACJA 2 ZATRUDNIANIE DYREKTORÓW INSTYTUCJI KULTURY DIAGNOZA STANU OBECNEGO PRAWNEGO I FAKTYCZNEGO Tryb zatrudniania dyrektorów instytucji kultury reguluje ustawa o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej oraz rozporządzenia Ministra Kultury w sprawie organizacji i trybu przeprowadzania konkursu na kandydata na stanowisko dyrektora instytucji kultury 14 oraz w sprawie ustalenia listy samorządowych instytucji kultury, w których wyłonienie kandydata na stanowisko dyrektora następuje w drodze konkursu 15. Pod tym względem ostatnia nowelizacja ustawy wniosła wiele nowych regulacji, przede wszystkim wzmacniających pozycję dyrektora instytucji i podkreślających jego niezależność w ramach ustalonego z organizatorem kontraktu. Przede wszystkim, w świetle nowej ustawy dyrektora można powołać jedynie na czas określony, a okres kadencji może trwać 3-7 lat dla instytucji kultury oraz 3-5 sezonów artystycznych dla instytucji artystycznych. W związku z tą regulacją, zgodnie z art. 8 ustawy o zmianie ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, dyrektorzy instytucji kultury powołani na stanowiska przed dniem wejścia w życie nowelizacji na czas określony pozostają na swoich stanowiskach do końca okresu, na który zawarli umowy. Jednak dyrektorzy instytucji kultury powołani wcześniej na czas nieokreślony mogą pozostać na swoich stanowiskach nie dłużej niż rok od dnia wejścia w życie ustawy (czyli do końca listopada 2012 roku), a organizatorzy tych instytucji mogą powołać te osoby na stanowiska dyrektorów bez przeprowadzenia konkursu na czas określony od 3 do 7 lat. W przypadku samorządowych instytucji kultury, będących z dniem wejścia w życie ustawy instytucjami artystycznymi, dyrektorzy tych instytucji zatrudnieni wcześniej na czas nieokreślony mogą pozostać na swoich stanowiskach nie dłużej niż 3 lata od dnia wejścia w życie ustawy 14 Rozporządzenie Ministra Kultury z dnia 30 czerwca 2004 r. w sprawie organizacji i trybu przeprowadzania konkursu na kandydata na stanowisko dyrektora instytucji kultury (Dz. U. Nr 154, poz. 1629). 15 Rozporządzenie Ministra Kultury z dnia 19 października 2004 r. w sprawie ustalenia listy samorządowych instytucji kultury, w których wyłonienie kandydata na stanowisko dyrektora następuje w drodze konkursu (Dz. U. Nr 242, poz. 2422). 429 (czyli do końca listopada 2014 roku), a organizatorzy tych instytucji mogą powołać te osoby na stanowiska dyrektorów bez przeprowadzenia konkursu na czas określony od 3 do 5 sezonów artystycznych. Trzeba jednak zauważyć, że regulacje odnoszące się do terminu konieczności zmiany zasad zatrudnienia obecnych dyrektorów zgodnie z pkt. 6 art. 8 ustawy nie dotyczą dyrektorów bibliotek oraz domów i ośrodków kultury. Istotną nowością jest obowiązek zawarcia przed powołaniem dyrektora (i podpisaniem z nim umowy o pracę) odrębnego porozumienia w formie pisemnej (tzw. kontraktu), w której zgodnie z art. 15 ustawy strony określają warunki organizacyjno-finansowe działalności instytucji kultury oraz program jej działania. Ustawa precyzyjnie reguluje przy tym z jakich powodów tak powołany dyrektor może zostać odwołany. Pomimo, że nowelizacja dopuszcza powołanie dyrektora instytucji z pominięciem trybu konkursowego, to jednak ten tryb zdaje się być rekomendowany. Wynika to z jednej strony z faktu, że Minister w trybie rozporządzenia określił listę samorządowych instytucji kultury, dla których zgodnie z art. 16 ust. 2 ustawy, biorąc pod uwagę ich znaczenie dla kultury narodowej, wyłonienie kandydata na stanowisko dyrektora następuje w drodze konkursu. Z drugiej zaś strony nowelizacja ustawy precyzuje, że w przypadku pominięcia trybu konkursowego organizator musi wystąpić z wnioskiem do Ministra o wyrażenie zgody na powołanie dyrektora bez przeprowadzenia konkursu, a wniosek taki musi zawierać wyjaśnienie przyczyn zastosowania takiego trybu oraz informacje na temat wykształcenia, kompetencji i doświadczenia zawodowego kandydata. Ustawa reguluje także precyzyjnie skład komisji konkursowych powołanych do przeprowadzenia konkursu na stanowisko dyrektora w samorządowych instytucjach kultury, wymienionych w rozporządzeniu w sprawie ustalenia listy samorządowych instytucji kultury, w których wyłonienie kandydata na stanowisko dyrektora następuje w drodze konkursu. Komisje w tych konkursach powinny składać się z trzech przedstawicieli organizatora, dwóch przedstawicieli Ministra Kultury, dwóch przedstawicieli organizacji związkowych działających w danej instytucji oraz dwóch przedstawicieli stowarzyszeń zawodowych lub twórczych właściwych ze względu na zakres działania instytucji. W przypadku instytucji nieznajdujących się w przywoływanym wcześniej rozporządzeniu Ministra, regulacja obejmuje jedynie fakt, że organizator ma obowiązek powołać do składu komisji nie mniej niż 3 osoby. Warto przy tym zwrócić uwagę na fakt, że spośród dwudziestu jeden funkcjonujących na terenie Poznania instytucji kultury, aż trzynaście z nich w związku z rozporządzeniem Ministra podlega obowiązkowej procedurze konkursowej. Mimo to, większość obecnie urzędujących dyrektorów poznańskich instytucji kultury zostało powołanych przez nominację bez przeprowadzenia konkursu, częściowo choćby ze względu na fakt, że nominacje te zostały dokonane przed rokiem 2004, czyli przed wejściem w życie przywoływanych wcześniej rozporządzeń. Widoczny jest jednak 4310 trend wzrastającego wykorzystania procedury konkursowej, o czym świadczą ostatnio przeprowadzone konkursy. Sam fakt przeprowadzenia konkursu nie przesądza jednak o jego efektywności i dobrych skutkach dla instytucji, dlatego niezbędne wydaje się położenie akcentu na jakość procedowania konkursów. Najwięcej uwagi powinno zostać zwrócone na transparentność, jakość oceny (udział ekspertów w komisjach konkursowych i kryteria oceny) oraz relację między prezentowanymi w konkursie koncepcjami, a ich realizacją w okresie trwania kadencji wybranego w konkursie dyrektora. Pragniemy przy tym zauważyć, że z ustawy i rozporządzenia Ministra w sposób oczywisty wynika, że w ramach procedowania komisji konkursowej powinna ona w rezultacie swojej pracy zarekomendować organizatorowi jednego kandydata na stanowisko dyrektora instytucji. Należy przy tym zauważyć, że w ramach przeprowadzonego badania Nowoczesna instytucja kultury respondenci wyrazili swój ambiwalentny stosunek do konkursów, z jednej strony popierając ich ideę, z drugiej zaś wskazując na niedoskonałości wynikające ze złej opinii o konkursach, w szczególności trybu ich przeprowadzania i składu komisji konkursowych. Jednoznacznie wskazano jednak na potrzebę transparentności przeprowadzania konkursów oraz konieczność bardziej eksperckiego składu komisji, co starano się podkreślić w poniższych rekomendacjach. Ponadto wiele nadziei wiązano z obowiązkowym, od momentu wejścia w życie nowelizacji ustawy, kontraktem jako podstawą zatrudnienia dyrektora precyzującym warunki jego pracy, w tym zobowiązania organizatora. REKOMENDACJA Rekomenduje się wprowadzenie konkursów na stanowiska dyrektorów instytucji kultury jako jedynej praktykowanej drogi wyboru na te stanowiska z wyłączeniem sytuacji przedłużenia kontraktu na drugą kadencję dyrektora wybranego w konkursie, co szczegółowo opisane jest w dalszej części rekomendacji. Równocześnie rekomendowany jest wzrost znaczenia roli ekspertów w procedurach konkursowych oraz podniesienie standardów transparentności przy przeprowadzaniu konkursów. Konieczne wydaje się także wprowadzenie ewaluacji pracy dyrektora po zakończeniu każdej kadencji. Ewaluacja powinna przede wszystkim pokazywać, w jaki sposób i w jakim stopniu praca dyrektora i funkcjonowanie instytucji w trakcie trwania jego kadencji korespondowały z założeniami zawartymi w kontrakcie oraz przygotowywanymi przez dyrektora planami rocznymi funkcjonowania instytucji. 4411 Dla zapewnienia możliwości wypełnienia kontraktu przez dyrektora rekomenduje się określenie w kontrakcie minimalnej wysokości środków finansowych, przekazywanych na realizację programu wybranego w konkursie dyrektora, w całym okresie trwania jego kadencji oraz realne wsparcie organizatora dla zmian organizacyjnych (w tym restrukturyzacji kadr) proponowanych przez kandydata na dyrektora w przedstawionym przez niego i zaakceptowanym przez organizatora programie. SKŁAD KOMISJI KONKURSOWYCH Skład komisji dla konkursów przeprowadzanych w instytucjach kultury wymienionych w rozporządzeniu Ministra Kultury określa art. 16 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej. Choć regulacja ta wymaga naszym zdaniem daleko idących zmian, to także w ramach jej obecnego kształtu szukać można rozwiązań zmierzajacych do pożądanej sytuacji, w której eksperci stanowić będą większość składu komisji. Wyjątkowo istotna w kontekście pozostałych rekomendacji wydaje się potrzeba przynajmniej częściowego połączenia składu komisji konkursowej z członkami Rady Programowej danej instytucji. Jest to o tyle ważne, że skoro w dalszej pracy dyrektora głównym zadaniem Rady Programowej jest opiniowanie jakości jego pracy w kontekście misji instytucji i zadeklarowanego przez niego programu, członkowie Rady powinni mieć swój udział przy wyborze samego dyrektora, tym samym akceptując jego koncepcję programowo-organizacyjną zadeklarowaną na poziomie ustalania warunków kontraktu. Aby osiągnąć taki stan przynajmniej część ustawowo zagwarantowanych przedstawicieli organizatora oraz przedstawicieli Ministra Kultury pownna być delegowana (w ramach dopuszczalnego w ramach ustawy szerokiego znaczenia przedstawicielstwa) ze składu Rady Programowej. Drugim sposobem jest włączenie ekspertów, będących w komisji konkursowej przedstawicielami Ministra czy organizatora, po powołaniu dyrektora, w skład Rady Programowej instytucji. Oba te rozwiązania powinny przynieść podobny rezultat, przy czym podkreślić należy, że są one możliwe do zastosowania równolegle w określonch przez organizatora i Ministra proporcjach. Przyjmuje się przy tym, że optymalnym źródłem ekspertów do składu Rad Programowych oraz komisji konkursowych powinna być w każdym przypadku Baza Ekspertów będąca elementem rekomendacji Grupy Roboczej 1. Problematyczny wydaje się także zapis o powoływaniu w skład komisji przedstawicieli stowarzyszeń zawodowych bądź twórczych. W związku z obecnym, dość niskim statusem tradycyjnych związków twórczych i małą reprezentatywnością ich członków jako przedstawicieli dziedziny, w jakiej działa instytucja kultury, przedstawicieli tradycyjnie pojmowanych związków i stowarzyszeń twórczych powinni zastąpić przedstawiciele organizacji pozarządowych (w szerokim rozumieniu przyjętym w ustawie o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, co nie wyklucza udziału przedstawicieli związków i stowarzyszeń twórczych, ale rozszerza możliwości w tym względzie) właściwych ze względu na zakres działalności instytucji, w szczególności wskazanych przez członków Rady Programowej instytucji. 4512 Dalej idących rozwiązań wzmacniających ekspercki charakter komisji konkursowych należy jednak upatrywać przede wszystkim w obliczu prawdopodobnej kolejnej nowelizacji ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, przy czym należałoby dążyć do spójności procedur konkursowych, a w szczególności składów komisji konkursowych, zarówno w przypadku instytucji znajdujących się w rozporządzeniu Ministra jako instytucji z obowiązkowym trybem konkursowym, jak i dla instytucji nie figurujących na tej liście. W tej perspektywie przedstawiciele Rady Programowej powinni także zastąpić w składzie komisji konkursowych przedstawicieli zakładowych organizacji związkowych, dla których obecności w składzie komisji nie znajdujemy uzasadnienia. ZASADA TRANSPARENTNOŚCI PRZY ORGANIZOWANIU I PROCEDOWANIU KONKURSÓW Konkursy powinny być przeprowadzane w sposób jawny, zgodnie z rozporządzeniem Ministra Kultury w sprawie organizacji i trybu przeprowadzania konkursu. Jawność rozumiana jest w niniejszym raporcie jako dostępność dokumentacji konkursowej o charakterze jawnym, bez konieczności występowania o te informacje w trybie dostępu do informacji publicznej. Do publicznej wiadomości na stronach internetowych organizatora lub w jego serwisie BIP powinien więc każdorazowo podany być skład komisji konkursowej, lista kandydatów, kryteria wyboru, a następnie protokoły z posiedzeń komisji zawierające informacje o przebiegu obrad i podjętych ustaleniach w tym punktację i uzasadnienie wyboru kandydata na dyrektora. W dalszej kolejności podobnej publikacji powinny podlegać: treść kontraktu z wyłączeniem danych podlegających ochronie z tytułu ochrony danych osobowych, plany roczne instytucji (merytoryczne i finansowe) oraz sprawozdania z ich realizacji i oceny odpowiednich ciał wyznaczonych do opiniowania pracy dyrektora, co bardziej szczegółowo rozpisane jest w rekomendacji 1 dotyczącej strategii instytucji kultury oraz rekomendacji dotyczącej transparentności będącej zakresem prac Grupy Roboczej 1. Przestrzeganie tych standardów powinno podlegać nadzorowi Koordynatora Dostępu do Informacji Publicznej, którego powołanie rekomendowane jest w raporcie Grupy Roboczej 1. DŁUGOŚĆ KONTRAKTÓW I PONOWNE POWOŁANIE DYREKTORA Długość kontraktów określa nowelizacja ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej i wynosi 3-7 lat dla instytucji kultury oraz 3-5 sezonów artystycznych dla instytucji artystycznych. Rekomenduje się wybór dyrektora w drodze konkursu jako jedynej praktykowanej drogi wyboru z wyłączeniem sytuacji przedłużenia kontraktu na drugą kadencję (przy czym przy ubieganiu się o kolejne kadencje dyrektor musiałby znowu wystartować w konkursie). Konieczne jest wprowadzenie i egzekwowanie zasady obowiązkowej ewaluacji działalności dyrektora instytucji na koniec jego kadencji i jej pozytywnego wyniku jako warunku ewentualnego przedłużenia kontraktu na drugą kadencję bez konieczności przeprowadzania konkursu. Ewaluację pracy dyrektora powinna przeprowadzać specjalistyczna zewnętrzna jednostka wybrana w drodze przetargu, a sama ewaluacja powinna być finansowana z funduszu ewaluacyjnego będącego 4613 elementem rekomendacji Grup Roboczych 1 i 3. Opinie na temat wyników ewaluacji powinna formułować w pierwszej kolejności Rada Programowa instytucji, a następnie Komisja Kultury samorządu organizatora. Zasady ewaluacji powinny zostać określone w rozporządzeniu Prezydenta Miasta Poznania. FINANSOWANIE REALIZACJI PROGRAMU DYREKTORA INSTYTUCJI KULTURY Wybór dyrektora w drodze konkursu powinien być jednoznaczny, z zagwarantowaniem warunków do realizacji jego programu wpisanego do kontraktu. Organizator tym samym zobowiązuje się do zapewnienia środków na jego realizację poprzez przyjęcie gwarancji minimalnego kilkuletniego budżetu instytucji kultury zapisanego w kontrakcie. Jest to o tyle istotne, że w przeciwnym razie realizacja zaakceptowanego programu dyrektora może być zagrożena, co w sposób negatywny może wpłynąć na ocenę jego działalności. Aby zapisanie takiej gwarancji było możliwe Prezydent lub Marszałek będący stroną umowy powinien przed podpisaniem kontraktu otrzymać od władz stanowiących danego samorządu (Rady Miasta bądź sejmiku województwa) upoważnienie do zaciągnięcia wieloletniego zobowiązania finansowego. Zobowiązanie to powinno zostać ujęte w Wieloletnim Planie Finansowym oraz w przypadku, gdy w zakresie kontraktu miałyby znaleźć się także zobowiązania inwestycyjne organizatora Wieloletnim Planie Inwestycyjnym. Umowa kontraktowa powinna stanowić gwarancję finansowania w trybie kilkuletnim programu dyrektora. Tylko skuteczna realizacja tego zobowiązania pozwoli na realną ewaluację działalności dyrektora. W kontekście tej rekomendacji sprzyjający wydaje się fakt konieczności wdrożenia w najbliższych latach tzw. budżetów zadaniowych, w ramach których organizator przekazywać będzie instytucji środki na realizację konkretnych zadań, z których będzie ona rozliczana. Rekomendacja jest możliwa do wdrożenia zarządzeniem Prezydenta Miasta Poznania i zarządzeniem Marszałka Województwa Wielkopolskiego, jednak niektóre jej elementy wymagają dodatkowo uchwał władz uchwałodawczych obydwu samorządów, a w przypadku chęci wypełnienia w całości rekomendowanego składu komisji konkursowych konieczna jest zmiana zapisów ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej. REKOMENDACJA 3 RADY PROGRAMOWE INSTYTUCJI KULTURY DIAGNOZA STANU OBECNEGO PRAWNEGO I FAKTYCZNEGO W świetle art. 13 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, jednym z elementów statutu nadawanego instytucji przez organizatora są organy doradcze oraz sposób ich powoływania. Głównie mamy na myśli gremia nazywane Radami Programowymi lub Radami Instytucji mające w dzisiejszej praktyce zazwyczaj charakter 4714 ciał doradczych dyrektora instytucji kultury. Inny charakter mają zaś Rady Powiernicze, których możliwość powoływania wynika z odrębnej ustawy o muzeach. W praktyce funkcjonowanie Rad Programowych poznańskich instytucji pozostawia wiele do życzenia. Zazwyczaj są to martwe ciała, a ich spotkania albo nie odbywają się w ogóle, albo mają charakter jedynie konwencjonalny i nie wpływają w żaden sposób na funkcjonowanie instytucji. Krytyka funkcjonowania Rad w obecnym kształcie w sposób jednoznaczny wynika z badania Nowoczesna instytucja kultury, w ramach którego większość respondentów wskazywała na traktowanie ich głównie w kategoriach martwych zapisów statutowych, choć jednocześnie wskazywali oni na przychylną postawę wobec doradztwa nieformalnego. Szczególnie negatywnie respondenci odnieśli się do faktu funkcjonowania w składach Rad Programowych bezpośrednich przedstawicieli organizatora (urzędników bądź radnych), zaś jako największą potrzebę wskazali oni konieczność obecności w Radach ekspertów i osób cieszących się społecznym zaufaniem. Opinie te przywodzą na myśl dobrą praktykę Rady Społecznej Muzeum Sztuki w Łodzi, której założenia referował dyrektor tego muzeum, Jarosław Suchan, podczas spotkania Grupy Roboczej, w którym brał udział w charakterze eksperta. Rada funkcjonująca w tym muzeum zdaje się w ukonstytuowany sposób wypełniać postulaty dyrektorów poznańskich instytucji, ponieważ opiera się na ekspertach i osobach społecznego zaufania, stanowiąc nie tylko faktyczne gremium doradcze, ale też rzecznicze dla interesów instytucji. Co więcej, wydaje się, że w interesie dyrektora instytucji kultury leży, aby jego działalność była oceniana przez gremia eksperckie, a charakter tej oceny różnił się od ograniczonej ze swej natury oceny urzędniczej. Dlatego też istotna rola Rad Programowych instytucji znalazła swoje miejsce m.in. w rekomendacji dotyczącej strategii rozwoju instytucji kultury oraz konkursów na dyrektora instytucji. Należy przy tym podkreślić, że opinie Rad Programowych mają charakter doradczy, a więc są elementem oceny eksperckiej, która powinna być pomocą dla organizatora w podejmowanych przez niego decyzjach. REKOMENDACJA Rekomenduje się wprowadzenie realnych kompetencji eksperckich Rad Programowych instytucji kultury. Rolą Rady Programowej powinna być przede wszystkim dbałość o wypełnianie przez instytucję kultury założeń wynikających z misji i strategii rozwoju instytucji oraz relacja pomiędzy programem deklarowanym na poziomie konkursu i planów rocznych, a faktycznie realizowanym przed dyrektora instytucji. Rada Programowa powinna być organem mającym wyraźny udział w formułowaniu misji instytucji oraz opiniującym przygotowaną przez instytucję strategię, a także poprzez udział jej członków w składzie komisji konkursowej oceniającym proponowany program 4815 kandydata na dyrektora w odniesieniu do misji instytucji i przyjętej dla niej strategii. Po pozytywnej opinii powinna opiniować faktyczne działania instytucji w stosunku do przyjętych planów. Tak skonstruowana Rada Programowa nie powinna być bezpośrednio powiązana z dyrektorem instytucji, a przede wszystkim z jej misją. Zatem jej kadencje i wybór członków powinien być niezależny od kadencji danego dyrektora. Członków Rady Programowej powinien powoływać organizator. Przeniesienie akcentu z funkcji doradczej wobec dyrektora, na funkcję doradczą wobec instytucji wynika z przyjęcia optyki polegającej na podkreśleniu niezależności programowej dyrektora i centralnej roli misji instytucji, której rada jest strażnikiem. Rada powinna więc przede wszystkim składać się z ekspertów obecnych w bazie ekspertów i mieć swoich przedstawicieli w komisji, która wyłaniała dyrektora instytucji. Członkostwo w Radzie powinno być wynagradzane. Opinie członków Rady powinny być formułowane pisemnie, zarówno na zasadzie podpisanej przez członków Rady opinii kolegialnych wynikających z odbywających się przynajmniej raz na kwartał posiedzeń Rady, jak i odrębnych, pisemnych opinii jej członków, co byłoby podstawą ich wynagradzania. Zadaniem Rady powinno być ponadto opiniowanie zmian związanych z przeszkodami w wypełnianiu misji instytucji nakładanymi przez organizatora (np. ograniczenia budżetu, zmieniające się warunki zewnętrzne, które w sposób zasadniczy mogą wpływać na realizację programu). Rada powinna mieć także obowiązek rzecznictwa i pomocy w rozwiązywaniu problemów dyrektora, także w sprawach budżetowych czy kwestiach decyzji organizatora podważających niezależność instytucji kultury. Należy w tym miejscu dodać, że obecne składy Rad Programowych instytucji tak pojmowane rzecznictwo i lobbing czynią absurdalnym, skoro przedstawiciele władz wykonawczych i uchwałodawczych organizatora zazwyczaj zasiadają w składzie Rady. Rady Programowe powinny mieć charakter ciał społecznego zaufania, także w sensie odbudowywania zaufania dyrektorów wobec Rad Programowych i ich roli. Dlatego tak istotne jest, by członkami Rad Programowych byli eksperci szanujący niezależność dyrektora, oceniający realizację założonego przez niego programu, ale biorący przy tym pod uwagę także czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, stanowiące ograniczenia i przeszkody, a co za tym idzie podejmujący działania rzecznicze na rzecz instytucji i jej dyrektora. Rekomendacja jest możliwa do wdrożenia uchwałą władz uchwałodawczych organizatora poprzez zmianę zapisów w statutach instytucji kultury. 4916 REKOMENDACJA 4 WSPÓŁPRACA MIĘDZYSEKTOROWA DIAGNOZA STANU OBECNEGO PRAWNEGO I FAKTYCZNEGO Obecnie współpraca międzysektorowa nie jest uregulowana prawnie poza regulacjami wynikającymi z ustaw przekrojowych i dotyczących przede wszystkim elementów współpracy finansowej. Współpraca taka jest elementem funkcjonowania większości instytucji, jednak żadna z nich nie posiada sformułowanych przejrzyście określonych kryteriów współpracy, co skutkuje przypadkowością i niepełnym wykorzystaniem jej potencjału. Jak wynika z badania Mierzenie kultury w Poznaniu będącego podstawą rekomendacji Grupy Roboczej 5 (dotyczących infrastruktury materialnej i społecznej tkanki kulturalnej miasta Poznania) istnieje duży potencjał organizacji kulturalnych dysponujących kapitałem społecznym i organizacyjnym, bez posiadania kapitału materialnego. Równolegle dostrzeżono pewien potencjał infrastruktury instytucji publicznych, który nie jest w pełni wykorzystywany, a więc mógłby stać się podstawą nawiązania współpracy służącej realizacji celów statutowych organizacji i instytucji. Należy tu również zauważyć, że obecnie współpraca ta jest elementem zapisów statutowych większości instytucji. Ma ona jednak wymiar przede wszystkim zapisów zobowiązujących instytucję do współpracy ze związkami i stowarzyszeniami twórczymi, których obecna rola i aktywność, w zakresach działań poszczególnych instytucji znacząco spadła na rzecz innych organizacji pozarządowych. Odpowiednie wydaje się więc zaktualizowanie zapisów statutowych także pod tym kątem. REKOMENDACJA Wprowadzenie mechanizmów wspierających współpracę międzysektorową pomiędzy instytucjami publicznymi, niepublicznymi i sektorem prywatnym. Ustalenie realnych zasad współpracy, których celem będzie realizacja wartościowych projektów, rozwój artystów, edukacja i poszerzanie kompetencji odbiorców, a także pełniejsze wykorzystanie potencjałów i zasobów instytucji publicznych, społecznych i prywatnych. WSPÓŁPRACA OPERATORÓW KULTURY Z BIZNESEM Rekomenduje się wprowadzenie nagrody dla firmy wspierającej przedsięwzięcia kulturalne na zasadach mecenatu lub sponsoringu przyznawanej corocznie przez Prezydenta Miasta Poznania. Przyznawanie nagrody oparte miałoby być o kandydatury zgłaszane przez same firmy lub instytucje przez nie wspierane. Przed podjęciem decyzji przez Prezydenta kandydatury powinny być opiniowane przez ekspertów, w szczególności znajdujących się w bazie ekspertów. Nagroda powinna mieć charakter prestiżowego wyróżnienia, a fakt otrzymania nagrody powinien każdorozowo być przedmiotem działań promocyjnych na rzecz laureata realizowanych przez Biuro Promocji Miasta. 5017 Ponadto rekomenduje się wdrożenie systemu zwolnień z podatków od nieruchomości dla firm dysponujących materią nieruchomości i przeznaczających ich część na rzecz prowadzenia działalności kulturalnej. Rozwiązanie takie wymaga jednak dokładnego rozpoznania, dotyczącego kwestii dopuszczalnej pomocy publicznej oraz zbudowania zasad służących weryfikacji jakości prowadzonej działalności kulturalnej oraz skali samych zwolnień. Przed podjęciem decyzji przez Prezydenta kandydatury powinny być opiniowane przez ekspertów, w szczególności znajdujących się w bazie ekspertów. Celowe wydaje się także wykorzystanie potencjału powstającego obecnie Konsorcjum Marki Poznań przy ułatwianiu kontaktów operatorów kultury i środowiska biznesu, co mogłoby zostać zrealizowane jako jedno z zadań Biura Promocji UM w postaci organizacji targów inicjatyw kulturalnych przeznaczonych dla środowiska biznesowego. Elementem targów mogłoby być wręczenie nagrody Prezydenta miasta dla firmy wspierajacej przedsięwzięcia kulturalne, a także wykłady i szkolenia poświęcone tematyce mecenatu, sponsoringu i społecznej odpowiedzialności biznesu. Ponadto poleca się skorzystanie z przygotowanego przez Narodowe Centrum Kultury oraz PKPP Lewiatan Kodeksu sponsoringu kultury 16 jako podstawy relacji pomiędzy operatorami kultury a sponsorami biznesowymi. WSPÓŁPRACA INSTYTUCJI PUBLICZNYCH I ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH Rekomenduje się wpisanie współpracy z organizacjami pozarządowymi w statuty i strategie instytucji kultury, w oparciu o zasady zbliżone do tych, które regulują współpracę jednostek samorządu terytorialnego z organizacjami pozarządowymi, a więc w oparciu o zasady: pomocniczości, suwerenności stron, partnerstwa, efektywności, uczciwej konkurencji i jawności. Współpraca taka powinna opierać się przede wszystkim na zasadach przejrzystości, a więc podlegać ustalonym w danej instytucji zasadom dobrych praktyk współpracy zawierających m.in. harmonogram współpracy zgodny z ramami budżetowania instytucji i przeprowadzania otwartych konkursów ofert. Możliwy zakres takiej współpracy wymaga szczegółowej analizy prawnej w celu uniknięcia zagrożenia tzn. podwójnego finansowania. Celem współpracy może być zarówno wypełnianie części statutowych zadań instytucji, wspieranie tych zadań, jak i generowanie dodatkowego programu mieszczącego się w misji instytucji. Współpraca może odbywać się zarówno na zasadzie finansowej, jak i pozafinansowej, jednak koniecznie z przestrzeganiem ustawy o finansach publicznych. PARTNERSTWO PUBLICZNO-SPOŁECZNE Zgodnie z nowelizacją ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, pojawiła się możliwość przekazania instytucji kultury w zarząd osobom fizycznym18 i prawym, w tym także organizacjom pozarządowym. Rekomenduje się wdrożenie pilotażowego rozwiązania w kwestii przekazania instytucji kultury w zarząd organizacji pozarządowej, po analizie i ewaluacji obecnego ładu instytucjonalnego w mieście i wzięciu pod uwagę prognozowanej efektywności poszczególnych rozwiązań, przy założeniu prymatu wypełniania misji instytucji kultury. Rekomendacja jest możliwa do wdrożenia na zasadzie katalogu dobrych praktyk, stanowiących wskaźniki do oceny i ewaluacji działalności instytucji kultury. Przy czym dokonanie niezbędnych zmian w statutach instytucji kultury możliwe jest na mocy uchwały władz stanowiących samorządu. REKOMENDACJA 5 GENERATOR KULTURY DIAGNOZA STANU OBECNEGO PRAWNEGO I FAKTYCZNEGO Obecnie nie istnieje w Poznaniu jednostka, która realizowałaby program rozwoju lokalnych kadr kultury (zarówno organizacji pozarządowych, jak i pracowników instytucji, czy niezależnych artystów, animatorów i menadżerów kultury, w tym tych podejmujących działalność gospodarczą w ramach tzw. sektorów kreatywnych). Brak także jednostki, która pełniłaby dla nich funkcję punktu informacyjno-konsultacyjnego czy funkcję inkubatora dla powstających organizacji pozarządowych lub prywatnych działalności w sektorze kultury. Można zaobserwować jednocześnie poszerzającą się potrzebę posiadania niezbędnych w działalności kulturalnej kompetencji (prawnych, księgowych, etc.) oraz umiejętności z zakresu zarządzania, promocji czy pozyskiwania środków będących w dyspozycji instytucji publicznych, firm prywatnych oraz fundacji, bez których wiele nawet najbardziej cennych i interesujących inicjatyw nie ma szans na realizację. Nie bez znaczenia jest także fakt, że w obliczu spodziewanej restrukturyzacji instytucje kultury będą potrzebować kadr o wysokich kompetencjach specjalistycznych, które są wyjątkowo trudne do zdobycia w tradycyjnym systemie edukacji oraz w ramach dostępnej obecnie oferty szkoleń. Przy tworzeniu poznańskiego Generatora Kultury brać można pod uwagę doświadczenia już działających lokalnych Inkubatorów Kultury, które funkcjonują m.in. w Szczecinie, Lublinie, Łodzi i Warszawie. Inkubatory te zajmują się wszechstronnym wsparciem organizacji pozarządowych (Szczecin, Warszawa), podnoszeniem poziomu kwalifikacji kadr kultury (Lublin) lub funkcjonują na wzór inkubatorów przedsiębiorczości i wspierają przede wszystkim przedsiębiorców z sektora kreatywnego (Łódź). 5219 REKOMENDACJA Powołanie lokalnego Generatora Kultury jako miejsca doradczego i szkoleniowego dla twórców, przedstawicieli organizacji pozarządowych, pracowników instytucji kultury, osób prowadzących działalność gospodarczą w obszarze kultury oraz urzędników. Stale monitorującego zmiany w prawie dotyczącym kultury i organizacji wydarzeń, dostarczającego wiedzę na temat sposobu działania w obszarze kultury i dobrych praktyk w tej dziedzinie. Celami Generatora powinny być w szczególności: kompleksowe wspieranie młodych (lub nowopowstających) organizacji pozarządowych w ich rozwoju poprzez: bezpłatne porady i konsultacje prawne, księgowe, cykle szkoleń, dostęp do infrastruktury (faks, ksero, skaner, kawiarenka internetowa, sala na spotkania, biurko, adres), przy uwzględnieniu niepowielania zadań powstającego właśnie w Poznaniu Centrum Inicjatyw Pozarządowych; podnoszenie poziomu kwalifikacji pracowników instytucji oraz animatorów i menadżerów kultury w zakresie zarządzania i przygotowania wydarzeń kulturalnych poprzez cykle szkoleń (także na zamówienie), wykładów, warsztatów; wspieranie przedsiębiorców otwierających działalność gospodarczą związaną z kulturą i sztuką, w ramach tzw. sektorów kreatywnych, poprzez ułatwienie dostępu do infrastruktury, usług prawnych i księgowych a także pomoc w uzyskaniu ulg podatkowych; wspieranie twórców w realizacji ich projektów (pomoc na wszystkich etapach od pomysłu do realizacji ); stworzenie platformy współpracy dla wszystkich podmiotów: budowanie prężnego środowiska twórczego opartego na zasadach współpracy, propagowaniu dobrych praktyk, dzieleniu się wiedzą i doświadczeniami, wspieranie inicjatyw kulturalnych integrujących poznańskie podmioty działające w sektorze kultury; tworzenie bazy danych (informacje o konkursach, grantach, stypendiach itp., biblioteka tekstów ustaw); monitorowanie sytuacji prawnej w zakresie kultury; organizowanie szkoleń wyjazdowych (w tym przypadku działalność Generatora mogłaby objąć całą Wielkopolskę); szkolenie i koordynowanie wolontariuszy działających przy realizacji wydarzeń kulturalnych; pełnienie funkcji operatora dla debat publicznych, realizowanych w ramach Otwartego Forum Kultury, będącego elementem rekomendacji Grupy Roboczej 1. Generator Kultury powinien zostać powołany jako wspólna inicjatywa Urzędu Miasta i Urzędu Marszałkowskiego, poprzez dodanie zadania Generatora do wybranej instytucji kultury wraz z przeznaczeniem środków na realizację tego zadania. Wyjściowym budżetem na zainicjowanie działania Generatora w pierwszym roku działalności mogłaby być kwota 5320 ok zł, która wystarczyłaby na opłacenie niezbędnych kosztów personalnych oraz uruchomienie pierwszych programów szkoleniowych i doradczych. Kwota taka mogłaby stać się podstawą do zdobycia kolejnych zewnętrznych środków. Należy przy tym zauważyć, że Generator mógłby, zaczynając od mniejszego zakresu działań, być przedsięwzięciem o charakterze rozwojowym. Rekomendowana przy tym jest współpraca z wybraną w konkursie organizacją pozarządową, która stawałaby się partnerem Generatora Kultury, co pozwoli na pozyskiwanie dodatkowych środków na działalność (konkursy przeznaczone tylko dla organizacji pozarządowych), a sam wymiar i charakter współpracy mógłby posłużyć za modelową inicjatywę w zakresie współpracy międzysektorowej opisywanej we wcześniejszej rekomendacji. Konieczne wydaje się tu podjęcie współpracy z poznańskim uczelniami, a szczególnie z funkcjonującym w Poznaniu od września 2010 roku Regionalnym Obserwatorium Kultury Centrum Badawczym Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza, którego misją jest m.in. rekomendowanie działań wspomagających wdrażanie usprawnień i innowacji w zarządzaniu w sektorze kultury oraz wspomaganie kreatywności i efektywności w instytucjach i organizacjach prowadzących działalność kulturalną i promowanie dobrych praktyk w tym zakresie. Należy przy tym wspomnieć, że podobna idea powstania lokalnego inkubatora kultury (pod nazwą Inkub/ART) była jednym z elementów aplikacji Poznania o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury O ile jednak w koncepcji opisanej w aplikacji inkubator ten służyć miał przede wszystkim rozwijaniu przemysłów kreatywnych związanych z kulturą i przeznaczony miał być dla przedsiębiorców i twórców pragnących rozwijać działalność gospodarczą związaną ze sztuką, o tyle w obecnej rekomendacji inkubator służyć ma przedstawicielom wszystkich sektorów stanowiąc zarówno wsparcie księgowo-prawne i doradcze, jak też centrum szkolenia kadr i punkt kontaktowy przedstawicieli inicjatyw kulturalnych. Celowe ponadto wydaje się uczynienie z Generatora Kultury operatora dla Platformy Koordynacyjnej będącej elementem rekomendacji Grupy Roboczej 5. Rekomendacja jest możliwa do wdrożenia drogą uchwały władz uchwałodawczych organizatorów, z jednej strony w związku z koniecznością wpisania nowej funkcji do statutu wybranej instytucji kultury, z drugiej strony w związku z koniecznością przeznaczenia środków na jej realizację przez obydwu organizatorów. 54 Pokazać jeszcze
Rekomendacje Ministra Pracy i Polityki Społecznej w zakresie współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych z wykorzystaniem instrumentów finansowych. I. WSTĘP. Czym są rekomendacje i Bardziej szczegółowo GMINNE RADY SENIORÓW W PRAKTYCE WYBRANE ZAGADNIENIA
Program rozwoju współpracy m.st. Warszawy i organizacji pozarządowych do roku 2020 (PRW) 0 Spis treści Dane podstawowe... 2 Jak czytać ten dokument?... 3 Założenia... 4 Wstęp... 6 Cele Programu... 7 Cel Bardziej szczegółowo Program współpracy m.st. Warszawy w 2013 roku z organizacjami pozarządowymi
Program współpracy m.st. Warszawy w 2013 roku z organizacjami pozarządowymi oraz z podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. 3 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie Bardziej szczegółowo Metody prowadzenia konsultacji społecznych
Akademia im. Jana Długosza w Częstochowie Edyta Widawska, Zbigniew Wieczorek Metody prowadzenia konsultacji społecznych Częstochowa 2014 Recenzent JERZY MIZGALSKI Redaktor naczelny Wydawnictwa ANDRZEJ Bardziej szczegółowo PORADNIK DLA LOKALNYCH GRUP DZIAŁANIA W ZAKRESIE OPRACOWANIA LOKALNYCH STRATEGII ROZWOJU NA LATA 2014-2020
PORADNIK DLA LOKALNYCH GRUP DZIAŁANIA W ZAKRESIE OPRACOWANIA LOKALNYCH STRATEGII ROZWOJU NA LATA 2014-2020 Materiał zredagowany w Departamencie Rozwoju Obszarów Wiejskich Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Bardziej szczegółowo Biuletyn partnerstwa publiczno-prywatnego
Biuletyn partnerstwa publiczno-prywatnego 1 Biuletyn partnerstwa publiczno-prywatnego Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Warszawa 2011 Publikacja została opracowana w ramach projektu systemowego Bardziej szczegółowo Załącznik do Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna 2014-2020
MINISTERSTWO INFRASTRUKTURY I ROZWOJU Załącznik do Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna 2014-2020 Diagnoza wyzwań, potrzeb i potencjałów w obszarach objętych Programem wersja 5.0 Warszawa, 2014 1 Spis Bardziej szczegółowo Who is who albo top model. Kto jest kim w Projekcie. Model, który będzie... modelem. Ogłaszamy nabór na szkolenia
Who is who albo top model Kto jest kim w Projekcie Model, który będzie... modelem Ogłaszamy nabór na szkolenia 4 6 15 32 3 Who is who albo top model Czasy internetu są pod wieloma względami bezlitosne. Bardziej szczegółowo RAPORT Z EWALUACJI PROJEKTU
RAPORT Z EWALUACJI PROJEKTU Niniejszy Raport ewaluacyjny przedstawia wyniki badania ewaluacji zewnętrznej w ramach projektu pt. Razem dla rozwoju kościerskich przedsiębiorstw partnerstwo lokalne na rzecz Bardziej szczegółowo Niniejszy raport został opracowany na zlecenie Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego.
Niniejszy raport został opracowany na zlecenie Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Treści zawarte w raporcie odzwierciedlają wyłącznie poglądy jego autorów. Przepisy prawa z zakresu kultury Bardziej szczegółowo BIAŁA KSIĘGA zasady partnerstwa we wdrażaniu Funduszy Europejskich w Polsce. wraz ze strategią realizacji w okresie programowania 2014-2020
BIAŁA KSIĘGA zasady partnerstwa we wdrażaniu Funduszy Europejskich w Polsce wraz ze strategią realizacji w okresie programowania 2014-2020 Warszawa, 2014 Publikacja pod redakcją: Tomasza Włodarskiego i Bardziej szczegółowo Procedury PRAWA i ŻYCIOWE ich rozwiązania, czyli Zeszyt Dobrych Praktyk współpracy w Subregionie Zachodnim Województwa Śląskiego
Procedury PRAWA i ŻYCIOWE ich rozwiązania, czyli Zeszyt Dobrych Praktyk współpracy w Subregionie Zachodnim Województwa Śląskiego Poradnik rekomendowany do stosowania przez organizacje pozarządowe oraz Bardziej szczegółowo Lokalna Strategia Rozwoju obszaru Dolina Karpia
SPYTKOWICE ZATOR PRZECISZÓW POLANKA WIELKA OSIEK BRZEŹNICA TOMICE Lokalna Strategia Rozwoju obszaru Dolina Karpia Opracowanie: Stowarzyszenie Wspierania Inicjatyw Gospodarczych DELTA PARTNER Cieszyn, 2008 Bardziej szczegółowo Projekt wytycznych do strategii realizacji zasady partnerstwa w perspektywie finansowej 2014-2020
Strona1 Projekt wytycznych do strategii realizacji zasady partnerstwa w perspektywie finansowej 2014-2020 Warszawa, 14 października 2013 Przygotowany dla Departamentu Zarządzania EFS Ministerstwo Rozwoju Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 24 września 2014 r. Poz. 811. UCHWAŁA Nr 164 RADY MINISTRÓW. z dnia 12 sierpnia 2014 r.
MONITOR POLSKI DZIENNIK URZĘDOWY RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ Warszawa, dnia 24 września 2014 r. Poz. 811 UCHWAŁA Nr 164 RADY MINISTRÓW z dnia 12 sierpnia 2014 r. w sprawie przyjęcia programu pod nazwą Krajowy Bardziej szczegółowo 3. Partnerstwo publiczno społeczne jako przystępna forma partnerstwa międzysektorowego
3. Partnerstwo publiczno społeczne jako przystępna forma partnerstwa międzysektorowego Partnerstwo publiczno-społeczne jest kwintesencją konstytucyjnej zasady pomocniczości, której szczególnego znaczenia Bardziej szczegółowo Preambuła. Rozdział I Postanowienia ogólne
Strona1 Wieloletni Program Współpracy Gminy Miasta Sopotu z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami wymienionymi w art.3 ust.3 ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie na Bardziej szczegółowo Poradnik. Dobrych Praktyk Konsultacji Społecznych WARSZAWA 2011
Poradnik Dobrych Praktyk Konsultacji Społecznych WARSZAWA 2011 Projekt Mój Samorząd współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Sieć Wspierania Organizacji Pozarządowych SPLOT Autor: Małgorzata Bardziej szczegółowo Raport syntetyczny. Współpraca jednostek samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowych w województwie śląskim. Cieszyn, 2013 r.
Raport syntetyczny Współpraca jednostek samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowych w województwie śląskim Cieszyn, 2013 r. Projektodawca: Stowarzyszenie Wspierania Inicjatyw Gospodarczych DELTA Bardziej szczegółowo Poradnik dla beneficjenta. Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007 2013
Poradnik dla beneficjenta Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007 2013 Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty Działanie 3.5. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół Konkurs otwarty nr 1/POKL/3.5/2012 Bardziej szczegółowo SPOTKANIE. informacyjno-promocyjne. nt. projektu. Wzmocnienie potencjału pracowników niepublicznych instytucji rynku pracy
SPOTKANIE informacyjno-promocyjne nt. projektu Wzmocnienie potencjału pracowników niepublicznych instytucji rynku pracy ZARZ DZAJ CY PROJEKTEM: Dolnoœl¹ska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. ORGANIZATOR Bardziej szczegółowo C E N T R UM I N T E GR A C J I S POŁ E C ZNE J
C E N T R UM I N T E GR A C J I S POŁ E C ZNE J s z a n s ą n a l e p s z e j u t r o Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Program Operacyjny Kapitał Bardziej szczegółowo Standardy PRO-NGO. Praca zbiorowa pod red. Ewy Gałka Korekta: Maria Gałka
Standardy PRO-NGO Praca zbiorowa pod red. Ewy Gałka Korekta: Maria Gałka Standardy realizacji zadań publicznych przez organizacje pozarządowe. Standard prowadzenia placówki edukacyjnej. Standard rodzinnej Bardziej szczegółowo ZASADY PRZYZNAWANIA I ROZLICZANIA DOTACJI W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO FUNDUSZ INICJATYW OBYWATELSKICH W 2012 r.
ZASADY PRZYZNAWANIA I ROZLICZANIA DOTACJI W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO FUNDUSZ INICJATYW OBYWATELSKICH W 2012 r. Warszawa, styczeń 2012 r. 2 SPIS TREŚCI: CZĘŚĆ A ZASADY PRZYZNAWANIA DOTACJI 6 I. TŁO Bardziej szczegółowo Ekonomii Społecznej. Różne formy współpracy z podmiotami. Ilona Gosk, Agnieszka Pyrka
1 Podmioty Ekonomii Społecznej Różne formy współpracy z podmiotami ekonomii społecznej Ilona Gosk, Agnieszka Pyrka Podmioty Ekonomii Społecznej Spis treści > > Wstęp 1 > > Różne ujęcia partnerstwa 1 > Bardziej szczegółowo ZASADY DIALOGU SPOŁECZNEGO
ZASADY DIALOGU SPOŁECZNEGO DOKUMENT PROGRAMOWY RZĄDU PRZYJĘTY PRZEZ RADĘ MINISTRÓW W DNIU 22 PAŹDZIERNIKA 2002 R. Warszawa, 22 października 2002 r. Spis treści Rozdział I WPROWADZENIE * Rozdział II CELE Bardziej szczegółowo efektywne zlecanie zadań publicznych
RAZEM W KIERUNKU PROFESJONALIZACJI DZIAŁAŃ efektywne zlecanie zadań publicznych 1 podręcznik realizacji modelu efektywnej kontraktacji usług społecznych w powiatach Podręcznik opisujący model efektywnej Bardziej szczegółowo 2016 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres