Source: http://docplayer.pl/731136-Materialy-szkoleniowe-rozwoj-i-szkolenia.html
Timestamp: 2017-05-25 05:48:20
Legal References Found: art. 108
 art. 108
 art. 33
 art. 69
 art. 33
 art. 33

Document Content:
Materiały szkoleniowe Rozwój i szkolenia - PDF
Download "Materiały szkoleniowe Rozwój i szkolenia"
1 2 Materiały szkoleniowe Rozwój i szkolenia Uwarunkowania prawne: 1. Ustawa z dnia 21 listopada 2008 roku o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 227, poz. 1505, z późn. zm.); 2. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 roku Kodeks pracy (Dz. U. Nr 24, poz. 141, z późn. zm.); 3. Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 6 października 2010 roku w sprawie szczegółowych warunków organizowania i prowadzenia szkoleń w służbie cywilnej (Dz. U. Nr 190, poz. 1274); 4. Zarządzenie Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 roku w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Spis treści Podstawowe definicje... 3 Moduł 1. Indywidualny Program Rozwoju Zawodowego (IPRZ)... 4 Moduł 2. Różne formy wspierania rozwoju zawodowego... 7 Moduł 3. Roczny plan szkoleń Moduł 4. Zarządzanie wiedzą i szkolenia wewnętrzne Moduł 5. Nabór wewnętrzny Literatura Spis załączników3 Podstawowe definicje Ankieta ewaluacyjna - jest to ankieta indywidualnej oceny szkolenia (AIOS), wypełniana przez uczestników po szkoleniu. Coaching aktywna współpraca przełożonego z podwładnym mająca na celu podnoszenie jakości wykonywanej pracy, poszukiwanie nowych rozwiązań i wspieranie rozwoju pracownika. To metoda pomagania innym w uczeniu się oraz w osiąganiu pożądanych wyników i sukcesów bez mówienia im wprost, jak mają to zrobić. Indywidualny program rozwoju zawodowego dokument, opracowywany indywidualnie dla każdego członka korpusu służby cywilnej, mający na celu diagnozę potencjału i aspiracji pracownika, wspierający jego rozwój poprzez adekwatne i różnorodne formy działania, zgodne z celami organizacji zatrudniającej pracownika. Mentoring proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoju i kariery od momentu zatrudnienia aż do osiągnięcia pozycji na szczycie, realizowany indywidualnie przez osoby posiadające większą wiedzę i bogatsze doświadczenie, najczęściej rekrutujące się spośród kierowników wyższego szczebla. Post-testy to testy wiedzy wypełniane przez uczestników po szkoleniu. Razem z pre-testami pozwalają ocenić przyrost wiedzy, zarówno indywidualnie jak i grupowo. Pre-testy - to testy wiedzy wypełniane przez uczestników szkolenia przed szkoleniem. Rozmowa rozwojowa w metodologii ustalania IPRZ opracowanej przez DSC KPRM jest to omówienie preferencji pracownika dot. rozwoju zawodowego oraz celów/priorytetów urzędu i planowanych kierunków rozwoju; ustalenie z pracownikiem stosownie ukierunkowanych działań rozwojowych. Rozwój zawodowy to ciągły proces zdobywania wiedzy i rozwoju umiejętności, które odnoszą się do pracy zawodowej, wykonywanych obowiązków służbowych lub środowiska pracy. Proces ten umożliwia organizacji zapewnienie wyszkolonych, posiadających informacje niezbędne do wykonywania pracy i zmotywowanych pracowników, niezależnie od zajmowanego stanowiska pracy. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest podejściem do procesu podejmowania, przez najwyższe kierownictwo organizacji/urzędu, świadomych decyzji związanych z celami i planami urzędu w odniesieniu do zarządzania zasobami ludzkimi. Strategia zarządzania zasobami ludzkimi uzupełnia i ma bezpośredni wpływ na strategię ogólną organizacji. Reguluje także kompleksowo kwestie związane z: systemem ocen okresowych (ewaluacja pracownika), planami/programami rozwoju zawodowego, systemem szkoleń i innych działań rozwojowych (coaching, mentoring, etc.), ścieżkami kariery, naborem wewnętrznym i zewnętrznym, systemem wynagrodzeń, zarządzaniem talentami najzdolniejszymi osobami w organizacji (ang. High Potentials), planami sukcesji (tworzenie kadry rezerwowej), opisami stanowisk pracy i strukturą organizacji. Szkolenie - proces podnoszenia wiedzy i kwalifikacji pracowników, zwiększania ich kompetencji zawodowych, osobistych i interpersonalnych, jak równie kształtowanie ich postaw i zachowań. 34 Szkolenia hybrydowe (blended learning) zasadniczo oznacza mieszane tryby nauczania. Najczęściej określa się tak połączenie tradycyjnych szkoleń ze szkoleniami wykorzystującymi technologie teleinformatyczne. Szkolenie kaskadowe system szkoleń wewnętrznych polegający na przekazywaniu wiedzy i umiejętności jednej grupy pracowników innej grupie pracowników lub szkolenia prowadzone przez wyselekcjonowaną i przygotowaną grupę osób do szkolenia pracowników organizacji, którzy będą szkolili kolejną grupę pracowników, najczęściej znajdujących się o szczebel niżej w hierarchii. Wiedza nieskodyfikowana rodzaj wiedzy, którą posiadają pracownicy (w tym przypadku: członkowie korpusu służby cywilnej). Są oni indywidualnymi jej dysponentami i od nich zależy, czy będą się nią dzielili z innymi osobami, czy nie. Wiedza skodyfikowana to ta, która jest gromadzona poza pracownikami (w tym przypadku: członkami korpusu służby cywilnej), chociaż są oni jej najważniejszym źródłem. Dysponentem tej wiedzy jest pracodawca (tu: urząd), który decyduje o tym co pozyskiwać i z jakich źródeł, jak gromadzić i przetwarzać pozyskiwaną wiedzę oraz w jaki sposób ją udostępniać. Zarządzanie wiedzą proces tworzenia, gromadzenia, organizowania i rozpowszechniania oraz użycia wiedzy w praktyce funkcjonowania organizacji. Natomiast w zarządzeniu w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej określono, że zarządzanie wiedzą oznacza: identyfikację, gromadzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie tzw. wiedzy jawnej i ukrytej pracowników urzędu, służące podniesieniu jakości, sprawności i efektywności wykonywania przez pracowników powierzonych im zadań. Moduł 1. Indywidualny Program Rozwoju Zawodowego (IPRZ) Zgodnie z art. 108 ust. 1 ustawy o służbie cywilnej bezpośredni przełożony ustala, odrębnie dla każdego członka korpusu służby cywilnej, z wyjątkiem dyrektora generalnego urzędu, indywidualny program rozwoju zawodowego, stanowiący podstawę do kierowania członka korpusu służby cywilnej na szkolenia, biorąc pod uwagę w szczególności: 1) wnioski zawarte w ocenie okresowej członka korpusu służby cywilnej; 2) planowaną ścieżkę awansu stanowiskowego i finansowego członka korpusu służby cywilnej; 3) plany i możliwości rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej; 4) potrzeby i możliwości urzędu w zakresie zatrudnienia. Program ten następnie jest akceptowany przez osobę kierującą komórką organizacyjną i zatwierdzany przez dyrektora generalnego urzędu (ust. 2 ww. przepisu). 45 Dyrektor generalny urzędu, w terminie 6 miesięcy od dnia wejścia w życie standardów, określi formułę oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego w urzędzie, w którym nie zostało to dotychczas określone. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część V, pkt 1) Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów w ramach projektu pt. Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki) opracował metodologię tworzenia indywidualnego programu rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej oraz pakiet narzędzi służących do jego przygotowania. Przygotowane materiały obejmują: poradnik pt. Indywidualny program rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Poradnik dobrej praktyki opisujący opracowaną metodologię, arkusze IPRZ. Metoda DSC KPRM nie jest wiążącą propozycją dla urzędów. Można z niej korzystać w niezmienionej formie albo modyfikować do potrzeb i specyfiki urzędu. Urzędy mogą też tworzyć całkowicie nowe rozwiązania pozostające w zgodzie z art. 108 ust. 1 ustawy o służbie cywilnej i obowiązującymi regulacjami. W zależności od specyfiki urzędu procedury w zakresie indywidualnego programu rozwoju zawodowego mogą być przygotowane w formie np.: wewnętrznych przepisów (np. zarządzenie, regulamin), dobrych praktyk, zaleceń, rekomendacji, wytycznych. Dodatkowo zaleca się, aby: proces ustalania IPRZ był powiązany z procesem oceny okresowej, w celu usystematyzowania i ułatwienia jego przeprowadzania, w przypadku zmiany stanowiska pracy wiążącej się z istotną zmianą zakresu realizowanych obowiązków odbywał się przegląd i ewentualna aktualizacja IPRZ (aktualizacja może być przeprowadzana również na wniosek bezpośredniego przełożonego lub pracownika). Zaproponowana przez DSC KPRM metodologia składa się z następujących narzędzi 1 : procedury ustalania IPRZ, 1 Powyższe materiały dostępne są na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej: 56 formularza IPRZ dla osoby zajmującej stanowisko pracy będące wyższym stanowiskiem w służbie cywilnej (z wyłączeniem stanowiska dyrektora generalnego urzędu) albo zajmującej stanowisko pracy będące stanowiskiem kierownika urzędu albo jego zastępcy, które są stanowiskami w służbie cywilnej (arkusz A ) formularz znajduje się w załączniku A, formularza IPRZ dla osoby zajmującej stanowisko pracy niebędące wyższym stanowiskiem w służbie cywilnej, ani stanowiskiem kierownika urzędu, ani jego zastępcy, które są stanowiskami w służbie cywilnej (arkusz B ) formularz znajduje się w załączniku B, formularza Preferencji dotyczących rozwoju zawodowego dla osoby zajmującej stanowisko pracy niebędące wyższym stanowiskiem w służbie cywilnej, ani stanowiskiem kierownika urzędu, ani jego zastępcy, które są stanowiskami w służbie cywilnej formularz znajduje się w załączniku C, poradnika, który zawiera zbiór praktycznych porad dotyczących ustalania IPRZ według proponowanej procedury oraz podstawy teorii rozwoju zawodowego człowieka. Krótkie omówienie procedury ustalania IPRZ wypracowanej przez DSC KPRM zamieszczone zostało w załączniku D. Bariery i problemy związane ze stosowaniem IPRZ Czy wiesz, że? W raporcie OECD Public Servants as Partners for Growth zwrócono uwagę na konieczność skutecznej identyfikacji braków w umiejętnościach i kompetencjach członków korpusu służby cywilnej. Źródło: Public Servants as Partners for Growth Toward a Stronger, Leaner and More Equitable Workforce 1. Brak odpowiedniego przygotowania się bezpośredniego przełożonego do rozmowy rozwojowej nt. IPRZ: Może skutkować 2. Niewypełnienie lub nieodpowiednie wypełnienie arkusza Preferencji dotyczących rozwoju zawodowego przez pracownika: 3. Brak omówienia w trakcie rozmowy rozwojowej podsumowania działań rozwojowych z poprzedniego okresu: 4. Nieodpowiednia liczba zaplanowanych działań rozwojowych:. 5. Wskazanie głównie szkoleń jako działań rozwojowych:. 67 6. Brak uzgodnień planowanych działań rozwojowych z osobami odpowiedzialnymi za nie (np. w przypadku odbycia stażu w innej komórce organizacyjnej):. 7. Brak konsultacji z odpowiednią komórką organizacyjną w sprawie płatnych działań rozwojowych:. 8. Brak zapisania wszystkich ustaleń z rozmowy rozwojowej w arkuszu IPRZ:. 9. Brak zaplanowania monitorowania i faktycznego monitoringu realizacji IPRZ przez przełożonego:. IPRZ pomaga odzwierciedlić mapę osobistych aspiracji i potrzeb rozwojowych pracownika oraz pozwala mu znaleźć i dopasować odpowiednie miejsce w zespole, wykorzystując jego preferencje i doświadczenie. Moduł 2. Różne formy wspierania rozwoju zawodowego Rozwój zawodowy można rozumieć jako rozwój pracownika w obrębie organizacji, zgodnie z potrzebami i wynikami organizacji, możliwościami i preferencjami pracowników indywidualnych. Takie podejście do rozwoju zawodowego z dwóch perspektyw, czyli organizacji (pracodawcy) i pracownika powinno znaleźć odzwierciedlenie w podejmowaniu przez organizację świadomych decyzji związanych z celami i planami w ramach strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (SZZL) 2. Zgodnie z koncepcją SZZL adekwatny rozwój zawodowy pracownika jest kompleksowym produktem spójnych i zaplanowanych zgodnie z ogólnoorganizacyjną strategią procesów zarządzania zasobami ludzkimi takich, jak 3 : system ocen okresowych (ewaluacja pracownika), plany/programy rozwoju zawodowego, system szkoleń i innych działań rozwojowych (coaching, mentoring, etc.), ścieżki kariery, rekrutacja wewnętrzna, system wynagrodzeń, 2,3 Indywidualny program rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Poradnik dobrej praktyki, Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, listopad 2011 r. 78 8 zarządzanie talentami najzdolniejszymi osobami w organizacji (ang. High Potentials), plany sukcesji (tworzenie kadry rezerwowej), opisy stanowisk i struktura organizacji. Wszystkie te elementy powinny sprzyjać podnoszeniu podlegających rozwojowi aspektów kompetencji, czyli wiedzy, umiejętności, doświadczenia i postaw wyrażonych w zachowaniach i mających wpływ na poziom efektywności na danym stanowisku. Elementem spajającym i wzmacniającym te działania jest kultura organizacyjna sprzyjająca uczeniu się. Kultura organizacyjna wg Edgara H. Scheina to osobowość przedsiębiorstwa, urzędu, czy firmy. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, w ich sądach i postawach, sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowania miejsca pracy. Formy rozwoju osób dorosłych podzielić można na kształcenie formalne (dla członków służby cywilnej są to między innymi: studia uzupełniające II stopnia - magisterskie, studia podyplomowe, studia doktoranckie oraz studia typu MBA) oraz kształcenie pozaformalne, do którego można zaliczyć: szeroką gamę szkoleń oraz działania typu coaching i mentoring. Szeroką gamę form rozwoju uzupełnia samokształcenie, nazywane także kształceniem nieformalnym, które odbywa się bez udziału nauczyciela, wykładowcy lub instruktora-trenera, a ma na celu uzyskanie lub uzupełnienie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności. Przykładowy podział działań rozwojowych wg poradnika DSC KPRM Indywidualny program rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Poradnik dobrej praktyki, może wyglądać następująco: SAMODOSKONALENIE Lektura czytanie literatury branżowej (książek, czasopism etc.) lub z danego obszaru kompetencji (np.: zarządzanie czasem, zarządzanie zespołem). Orzecznictwo przeanalizowanie dostępnego orzecznictwa z danego zakresu i wyciągnięcie wniosków. Nauka własna pozyskanie i przyswojenie wiedzy z danego obszaru we własnym zakresie. DOSKONALENIE W DZIAŁANIU Staż okresowe pełnienie obowiązków z zakresu innego stanowiska w innym zespole, innej komórce organizacyjnej etc. Udział w zespole zadaniowym - uczestnictwo w zespole zadaniowym obejmującym swoim zakresem obszary związane bezpośrednio i/lub pośrednio z tematyką i specyfiką pracy pracownika (np.: udział w zespole wartościującym). Dodatkowe zadania odpowiednio dobrane (zgodnie z potrzebami rozwojowymi pracownika) dodatkowe zadania do wykonania na stanowisku pracy. UCZENIE SIĘ OD INNYCH Nauczanie/instruktaż przekazanie wiedzy z konkretnego zakresu, dotyczącej sposobu wykonywania danego zadania, zwykle według metody 3P (powiedz pokaż przećwicz). Mentoring cykliczne spotkania osoby mniej doświadczonej z osobą, która posiada bogate doświadczenie w danym obszarze i umie się tym doświadczeniem dzielić. Coaching z przełożonym - wspólna praca z przełożonym nad rozwojem kompetencji, umiejętności technicznych, nad pogłębieniem wiedzy merytorycznej podczas indywidualnych spotkań. Coaching ogólnorozwojowy indywidualna praca z certyfikowanym coachem nad osiągnięciem ustalonego celu SZKOLENIA Szkolenia wewnętrzne uczestnictwo w szkoleniach prowadzonych przez pracowników urzędu. Szkolenia zewnętrzne uczestnictwo w szkoleniach prowadzonych przez podmioty zewnętrzne. Seminaria uczestnictwo w seminariach. Konferencje uczestnictwo, bądź występowanie na konferencjach.9 Zastępstwa możliwość poznania innych zadań i obszarów pracy poprzez pełnienie zastępstwa. Wykonanie analizy/ekspertyzy wykonanie analizy/ekspertyzy w określonym obszarze umożliwiające poszerzenie wiedzy z tego zakresu. rozwojowego. Konsultacje konsultacje ze specjalistami z innych dziedzin (z urzędu lub spoza urzędu); Wizyty studyjne wizyty organizowane w innych jednostkach (innych komórkach organizacyjnych, urzędach etc.) w celu zapoznania się z ich specyfiką działania, wykonywania konkretnych zadań, obszarem pracy etc. Studia podyplomowe odbycie studiów podyplomowych. E-learning ukończenie szkolenia z wykorzystaniem sieci komputerowych i Internetu. Czy wiesz że? Najpopularniejszym sposobem podnoszenia umiejętności i uzyskiwania wiedzy są szkolenia. 1. Cykl uczenia się dorosłych D. A. Kolba 4 Teorie dotyczące rozwoju człowieka Aby efektywnie korzystać z narzędzia, jakim jest indywidualny program rozwoju zawodowego, dobrze jest poznać dwie zasadnicze i najczęściej stosowane teorie wspomagające rozwijanie kompetencji pracowników. Znajomość tych teorii pozwoli wpisać indywidualny rozwój pracownika w szerszy kontekst strategicznych zamierzeń organizacji. Ludzie dorośli, aby skutecznie podnieść swoje kwalifikacje, powinni przejść cztery etapy procesu doskonalenia w określonej kolejności, dlatego planując IPRZ warto wziąć pod uwagę elementy cyklu Kolba: Rysunek 1. Cykl D. Kolba 4 Omówienie teorii oraz rysunek zostały zaczerpnięte z poradnika pt. Indywidualny program rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Poradnik dobrej praktyki, Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, listopad 2011 r. 910 Warto zaznaczyć, że wg przytoczonego modelu, działania rozwojowe, które koncentrują się na konkretnym doświadczeniu pracownika (etap: konkretne doświadczenie), np. projekty międzywydziałowe, współpraca grupowa są dla niego podstawą do refleksji, na ile jego działania były skuteczne (etap: refleksyjna obserwacja). Następnie, być może przy wsparciu przełożonego (informacji zwrotnej), pracownik może dojść do wniosku, że działania te można ulepszyć (etap: tworzenie abstrakcyjnych hipotez) a następnie przetestować je w nowej sytuacji (etap: testowanie w nowych sytuacjach). 2. Model przywództwa sytuacyjnego Herseya-Blancharda Przywództwo sytuacyjne to jedna z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych teorii dotyczących rozwoju zawodowego, zarówno od strony pracowników, jak i przełożonych. Opracowany model w 1968 roku przez Paula Herseya i Kena Blancharda (P. Hersey i K. H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice Hall, 1996), opiera się na założeniu, iż dobry lider powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania. Wykorzystanie Modelu przywództwa sytuacyjnego Herseya-Blancharda pozwala zastosować narzędzia rozwoju zawodowego w zależności od stopnia dojrzałości pracownika. Stopień gotowości pracownika oznacza wypadkową jego chęci i kompetencji. Rysunek 2. Model Herseya-Blancharda 5 Za poradnikiem Indywidualny program rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Poradnik dobrej praktyki opis modelu Herseya-Blancharda może brzmieć następująco: I ćwiartka W początkowej fazie gotowości pracownika do wykonywania określonego zadania najodpowiedniejsze są zachowania lidera zorientowane na zadania tu głównie sprawdzi się technika kierowania Zarządzania przez zadania (ZPZ). Pracowników trzeba uczyć ich zadań, lider 5 Indywidualny program rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Poradnik dobrej praktyki, Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, listopad 2011 r. 1011 nieprzekazujący wytycznych wywoływałby u pracowników niepokój i niepewność. Nieodpowiednie byłyby też zachowania zakładające duży stopień uczestnictwa pracownika w procesie tworzenia koncepcji zlecanych zadań, gdyż na wczesnym etapie dojrzałości pracownikowi potrzebna jest świadomość istnienia silnej struktury i lidera. Metody rozwijania pracowników na wczesnym etapie gotowości: nauczanie/instruktaż w celu przekazania pracownikowi odpowiednich wiadomości i umiejętności, trening jeżeli chcemy, aby pracownik rozpoczął naukę przez doświadczenie, mentoring jeżeli nauka ma się odbyć w wyniku procesu modelowania (poprzez obserwowanie i naśladownictwo zachowania wzorcowego prezentowanego przez mentora). II ćwiartka W miarę uczenia się przez pracowników wykonywania zadań monitorowanie przez przełożonego ich realizacji pozostaje nadal konieczne, gdyż pracownicy nie potrafią jeszcze funkcjonować w pełni samodzielnie. Choć wiedzą, jak dane zadanie wykonać, nie zawsze są w stanie wiedzę tę zastosować w praktyce. Co więcej, zaczynają dostrzegać trudności związane z wykonaniem nowych, zlecanych im zadań, a to sprawia, że powoli tracą swój wcześniejszy entuzjazm. Na tym etapie nadal pomocna będzie technika kierowania ZPZ, choć zalecane jest większe dopuszczenie pracownika do głosu na etapie tworzenia różnych elementów planu, wysłuchanie jego uwag, czy pomysłów. Rozwój pracowników na tym etapie: trening przećwiczenie konkretnych umiejętności i zastosowania zdobytej wiedzy w praktyce, coaching z przełożonym, czyli zadawanie przez przełożonego odpowiednich pytań pracownikowi o jego pomysły na rozwiązania (zamiast dawania wytycznych i wskazówek), co wspomaga rozwój konkretnych umiejętności, jak również wzmacnia zaangażowanie pracownika. III ćwiartka W trzeciej fazie pracownicy posiadają już niezbędną wiedzę i umiejętności, aby skutecznie realizować zlecane im zadania. Pojawia się u nich także silniejsza niż w II ćwiartce motywacja do osiągnięć, w związku z tym czynnie dążą do zwiększania swojego zakresu odpowiedzialności, chcą mieć większy wpływ na cel zlecanych im zadań. Na tym etapie najodpowiedniejsza będzie technika kierowania Zarządzania przez cele (ZPC). Niestety na tym etapie czasem może zdarzyć się znaczny spadek lub wahania w obszarze zaangażowania pracownika. Z jednej strony spadek motywacji może być spowodowany zmianą warunków, w jakich do tej pory pracownik wykonywał dane zadanie (np. choć potrafi już świetnie tworzyć i przeprowadzać prezentacje, pierwszy raz zrobił to przed zarządem i nie został dobrze przyjęty to może powodować u niego zaskoczenie i utratę wiary we własne siły). Z drugiej strony obniżone zaangażowanie może być spowodowane faktem, że już od dłuższego czasu pracownik wykonuje dane zadanie, robi to bardzo dobrze i ma poczucie, że zatrzymał się w miejscu albo przełożony nie chce uwzględniać jego uwag w związku z wykonywanym zadaniem, albo jest już znużony powtarzalnością swojej pracy. 1112 Sposoby rozwijania pracowników na trzecim etapie gotowości: coaching z przełożonym, czyli zadawanie pracownikowi przez przełożonego adekwatnych pytań o jego pomysły na rozwiązania (zamiast dawania wytycznych i wskazówek) problem w tej ćwiartce polega na tym, że pracownik posiada kompetencje na zadowalającym poziomie i być może nawet w przeszłości wykonywał bardzo dobrze swoje zadania, jednak obecnie jego niskie zaangażowanie nie pozwala mu osiągać oczekiwanej efektywności. Pracownik, poza tym, jakby zatrzymał się w rozwoju nie podąża za wymogami organizacji. W tej sytuacji pracę coachingową powinno się rozpocząć od wzbudzenia w pracowniku motywacji do zmiany. coaching ogólnorozwojowy, który pozwoli pracownikowi zwalczyć swoje wewnętrzne bariery, odnaleźć na nowo motywację i skutecznie wdrożyć zmianę w zakresie swojej postawy lub zachowania. mentoring, gdyż często możliwość rozmowy z doświadczonym pracownikiem, autorytetem w danej dziedzinie, pozwala na nowo nabrać chęci do wykonywania zadań na oczekiwanym poziomie i motywuje do osiągania coraz lepszych rezultatów IV ćwiartka W miarę stopniowego nabierania przez pracowników wiary w siebie, samodzielności i doświadczenia lider może ograniczyć zarówno wsparcie, jak i instruowanie. W tej fazie pracownicy nie potrzebują i nie oczekują bezpośredniego nadzoru ze strony lidera; działają samodzielnie. Z powodzeniem mogą być przykładem dla innych pracowników w zakresie realizacji określonych zadań. Na tym etapie najbardziej właściwa będzie technika kierowania Zarządzania przez wizję (ZPW). Rozwój pracowników na najwyższym etapie gotowości: coaching ogólnorozwojowy umożliwiający pracownikowi dalszy rozwój i odkrycie dodatkowego wewnętrznego potencjału, który do tej pory nie ujawnił się w codziennej pracy, mentoring w celu odkrycia dodatkowych możliwości zawodowych. UWAGA: Pracownik znajdujący się w IV ćwiartce w danym temacie może być także mentorem dla innych, mniej doświadczonych pracowników. Moduł 3. Roczny plan szkoleń Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów, opracuje roczny plan szkoleń pracowników, odpowiadający potrzebom urzędu, z uwzględnieniem indywidualnych programów rozwoju zawodowego lub dostosuje, o ile jest taka konieczność, plan obowiązujący w urzędzie. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część V, pkt 2) 1213 Polityka szkoleniowa urzędu określa cele i zasady realizacji zadań związanych z prowadzeniem działań szkoleniowych i jest skorelowana z długookresowym planem rozwoju instytucji, w tym w zakresie rozwoju zasobów ludzkich. Polityka szkoleniowa w służbie cywilnej opiera się na zasadach: jednolitości celów, elastyczności, kompleksowości, spójności, systemowości, aktywności, odpowiedniości, wysokim poziomie szkolenia, adekwatności finansowej, ocenie szkoleń i efektywności. Zasady te powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w procesie planowania szkoleń, a co za tym idzie również w rocznym planie szkoleń. Czy wiesz, że? Głównym celem polityki szkoleniowej jest: podnoszenie lub utrzymywanie optymalnego poziomu zawodowego i etycznego członków korpusu służby cywilnej oraz zapewnienie jednolitości zasad organizacji, realizacji, oceny jakości i efektywności szkoleń, a także standaryzacji wykorzystywanych narzędzi, co prowadzić powinno do bardziej racjonalnego inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego w służbie cywilnej Proces ten ma następujący przebieg: Rysunek 3. Proces tworzenia Rocznego planu szkoleń 6 6 Polityka szkoleniowa w służbie cywilnej Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, maj 2011 r. 1314 Co to jest roczny plan szkoleń? Roczny plan szkoleń to narzędzie służące określaniu wielkości zaplanowanych wydatków na szkolenia w podziale na grupy tematyczne szkoleń, poszczególnych członków korpusu służby cywilnej oraz jednostki organizacyjne danego urzędu, jak również monitorowanie realizacji planu szkoleń w ciągu roku. Narzędzie umożliwia również wprowadzanie do planu oraz monitorowanie realizacji szkoleń typu ad hoc. Techniczne aspekty wypełniania Rocznego planu szkoleń Przykładowe i rekomendowane rozwiązanie (i jednocześnie nie obligatoryjne dla urzędów) dotyczące tworzenia rocznego planu szkoleń znajduje się w załączniku D. Narzędzie to składa się z 8 zakładek: Pierwsza zakładka Priorytety szkoleniowe jest tożsama z arkuszem potrzeb szkoleniowych. W kolejnej zakładce Planowanie szkoleń przy danym członku korpusu służby cywilnej i określonym szkoleniu umożliwia przyporządkowanie do danej osoby liczbę dni szkoleniowych. Kolejna zakładka jest zestawieniem ceny za osobodzień szkolenia oraz umożliwia określenie wielkości udziału członka korpusu służby cywilnej w finansowaniu szkolenia. W zakładce Planowanie szkoleń prezentowane są priorytety poszczególnych szkoleń, liczba szkoleń z danej tematyki do zrealizowania, typy szkoleń (otwarte zewnętrzne, otwarte wewnętrzne, zewnętrzne zamknięte, wewnętrzne zamknięte) oraz miesiące realizacji szkoleń w danym roku. Kolejne zakładki dotyczą wykonania szkoleń ich rzeczywistych cen (jeżeli były inne niż planowane). Ostatnia zakładka obrazuje wykonanie szkoleń ad hoc, ich rzeczywisty koszt i czas trwania. SZKOLENIA TYPU AD HOC Po zamknięciu etapu planowania istnieje możliwość zgłaszania doraźnych potrzeb szkoleniowych, które określamy mianem ad hoc. Specyfika urzędu może wymagać realizacji nieprzewidzianych w rocznym planie szkoleń. Może wynikać to z potrzeb rozwojowych członków korpusu służby cywilnej, którą może dostrzec przełożony lub sam podwładny. Również nowy zakres obowiązków lub wprowadzenie nowych przepisów mogą powodować potrzebę realizacji dodatkowych szkoleń. Konieczność przeszkolenia może również wynikać z nowych zadań nakładanych na kierownika i/lub pracownika, nowych przepisów, zmian regulacji prawnych itp. W przypadku, gdy w ciągu roku zwiększy się budżet szkoleniowy, szkolenia o niższym priorytecie mogą zostać zrealizowane jako szkolenia ad hoc. Wprowadzenie do rocznego planu szkoleń szkolenia ad hoc umożliwia Wniosek o szkolenie w ramach rezerwy rocznego planu szkoleń (narzędzie PII. F1) wniosek znajduje się w załączniku F niniejszych materiałów szkoleniowych. 1415 MONITOROWANIE I EWALUACJA WDRAŻANIA PLANU SZKOLEŃ Zgodnie z rekomendacją DSC KPRM funkcję monitoringu należy włączyć do procedury audytu wewnętrznego, natomiast osoba odpowiedzialna za wdrożenie Polityki szkoleniowej (kierownik komórki ds. zasobów ludzkich lub osoba przez niego upoważniona) powinna dokonywać rocznej oceny jakościowej. Monitoring wdrażania planu szkoleń powinien obejmować dane statystyczne, ankiety i formularze dla odbiorców działań bezpośrednich oraz badania rynku. Dane te powinny być podstawą analiz dokonywanych w procesie ewaluacji oraz aktualizacji rocznego planu szkoleń. Ewaluacja powinna odnosić się do osiągnięcia zamierzonych celów. Ocena w ewaluacji powinna nastąpić przed i po wdrożeniu planu szkoleń. Ocena przed dotyczyć będzie zakładanych celów, przewidywanych rezultatów, spójności z celami i innymi dokumentami urzędów, komplementarności z innymi politykami, a także procedury wdrażania. Ocena po zakończeniu projektu ma na celu ocenę efektów wdrażania oraz wyciągnięcie wniosków dla kolejnych działań. Case study Urząd Lotnictwa Cywilnego roczny plan szkoleń z obłoków na ziemię 7 Roczny plan szkoleń w Urzędzie Lotnictwa Cywilnego budowany jest w oparciu o zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe. Tworzona jest również 10-procentowa rezerwa będąca w dyspozycji Dyrektora Generalnego ULC na realizację szkoleń, które nie znalazły się Rocznym planie. Roczny plan szkoleń jest akceptowany przez DG ULC i zatwierdzany przez Prezesa urzędu. Szkolenia pracowników urzędu przewidziane dla służby cywilnej, w tym szkolenia specjalistyczne inspektorów nadzoru lotniczego, są w pełni finansowane przez urząd. W urzędzie dofinansowuje się naukę języka angielskiego i innych języków obcych (w szczególności języka francuskiego). Wysokość kwoty dofinansowania jest uzależniona od wysokości funduszu szkoleniowego i ustalana przez DG ULC na dany rok budżetowy. Ze względu na szczególne znaczenie znajomości języka angielskiego, uznanego za międzynarodowy język lotniczy, w urzędzie organizowane są również kursy języka angielskiego dla pracowników ULC, które obejmują swoim programem naukę języka angielskiego branżowego wraz z frazeologią lotniczą. Szczególną korzyścią dla urzędu z tego rodzaju nauczania jest sprawowanie kontroli nad wyborem firm szkoleniowych świadczących ww. usługi, właściwy dobór grup uczestników szkolenia, kontrola frekwencji oraz uzyskiwanie raportów na temat osiągnięć w nauce uczestników szkolenia. Na etapie budowania Rocznego planu szkoleń w ULC przyznaje się limity funduszu szkoleniowego dla poszczególnych komórek organizacyjnych urzędu w danym roku budżetowym. Powoduje to zwiększenie odpowiedzialności kierujących komórkami organizacyjnymi za gospodarowanie środkami przeznaczonymi na cele szkoleniowe, bardziej celowe wydatkowanie funduszu i optymalne jego wykorzystanie. W rocznym planie szkoleń odrębnie planowane są tzw. projekty międzydepartamentalne, których tematyka obejmuje pracowników różnych departamentów i dotyczy 7 Przegląd Służby Cywilnej, Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Wydanie Specjalne nr 3, Wrzesień 2012 r. 1516 głównie realizacji szkoleń językowych, komputerowych, z zakresu znajomości prawa, w tym prawa lotniczego, znajomości technik audytowania, ochrony danych osobowych i informacji niejawnych, etyki. ULC obliguje pracowników, którzy otrzymali dofinansowanie lub uczestniczyli przez rok w szkoleniu organizowanym w ULC, do zdania egzaminu językowego i uzyskanie certyfikatu przynajmniej na poziomie B2. Pracownik, który uzyskał taki certyfikat, może wystąpić do DG ULC o zrefundowanie kosztów egzaminu. Pytania: A. Jakie są mocne strony przedstawionego rozwiązania na etapie budowania i wprowadzania rocznego planu szkoleń? B. Jakie zagrożenia mogą wiązać się z realizacją rocznego planu szkoleń w analizowanym przypadku? C. Które elementy zaprezentowanego przypadku warto wprowadzić w Twoim urzędzie? Moduł 4. Zarządzanie wiedzą i szkolenia wewnętrzne A. CZYM JEST ZARZĄDZANIE WIEDZĄ? Przez zarządzanie wiedzą w służbie cywilnej rozumie się proces: identyfikacji, pozyskiwania, gromadzenia, przetwarzania i udostępniania wiedzy jawnej i ukrytej pracowników urzędu służące podniesieniu jakości, sprawności i efektywności zadań wykonywanych na rzecz urzędu. W każdej organizacji wskazać można następujące obszary wiedzy wewnętrznej, którą należy zarządzać: Składowymi wiedzy są dane oraz umiejętności pozwalające na praktyczne wykorzystanie informacji. Cała wiedza, którą posiada urząd, może być nieskodyfikowana lub skodyfikowana. 1617 Wiedza nieskodyfikowana to: wiedza członków korpusu służby cywilnej, o której udostępnieniu decydują sami, wiedza zbiorowa urzędu przejawiająca się w rezultatach codziennej współpracy, także w ramach zespołów zadaniowych i projektowych. Zarządzanie wiedzą nieskodyfikowaną odnosi się do opisanych procedur postępowania w zakresie wymiany informacji między członkami organizacji. Wiedza skodyfikowana to: wiedza gromadzona poza członkami korpusu służby cywilnej, ale której są oni źródłem, na przykład w ramach systemów IT, dzięki czemu jest ona dostępna w łatwy i szybki sposób. Zarządzanie wiedzą w odniesieniu do jej kodyfikowania w urzędzie wiąże się ze stosowaniem procedur jej pozyskiwania, formy i nośników jej zapisu oraz wymagań w tym zakresie wobec członków korpusu służby cywilnej. B. KULTURA ORGANIZACYJNA W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ Organizacja ucząca się wykorzystuje świadomie zasoby wiedzy skodyfikowanej i nieskodyfikowanej jej pracowników. Uzupełnia także zasoby wiedzy poprzez uważną obserwację otoczenia i czerpanie z doświadczeń wynikających z tych obserwacji. Pozwala to na ciągłe doskonalenie i podnoszenie jakości oferowanych usług, jak i jakości oraz efektywności pracy. Jak zatem najskuteczniej zachęcać do dzielenia się wiedzą? Kluczem jest refleksja nad motywacją i barierami dzielenia się wiedzą. Motywacje do dzielenia się wiedzą: Wysoki poziom kultury organizacyjnej tworzenie atmosfery organizacji uczącej się. Indywidualna, naturalna chęć pomocy innym. Potrzeba działania dla dobra urzędu. Chęć uniknięcia błędów już popełnionych. Budowanie własnego wizerunku jako eksperta. Jakie: Co może być barierą w dzieleniu się wiedzą: Przeszkody natury ekonomicznej, prawnej, organizacyjnej. Bariery psychologiczne: dlaczego innym ma być łatwiej niż mnie?. Konkurencja wewnętrzna wśród pracowników (dodatkowa wiedza może być moją przepustką do awansu). Jakie: 1718 C. CYKL DEMINGA W PROCESIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ W procesie zarządzania wiedzą warto zastosować cykl Deminga, jako zasadę dotyczącą ciągłego doskonalenia procesu, stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii. Cykl Deminga składa się z działań następujących po sobie w porządku logicznym (określenia przyjęte przez polskich specjalistów): ZAPLANUJ (ang. Plan): Zaplanuj lepszy sposób działania, lepszą metodę. WYKONAJ (ang. Do): Zrealizuj plan na próbę. SPRAWDŹ (ang. Check): Zbadaj, czy rzeczywiście nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty. DZIAŁAJ (ang. Act): Jeśli nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za normę (obowiązującą procedurę), zestandaryzuj i monitoruj jego stosowanie. Rysunek 4. Cykl Deminga 8 W cyklu Deminga plan definiuje proces uczenia się, zapewnia dokumentację i zestaw mierzalnych celów. Wykonanie oznacza przeprowadzenie procesu oraz zgromadzenie wymaganych informacji i wiedzy. Sprawdzenie oznacza analizę informacji według stosowanego schematu. Działanie jest akcją korygującą, posługującą się technikami uczenia się, a także oszacowuje przyszłe plany. Na zakończenie każdego cyklu albo proces ulega standaryzacji, albo koryguje się cele uczenia i cykl trwa nadal. 8 Opracowanie własne na podstawie Wikipedii. 18 19 ZAPLANUJ Jak mogę wykorzystać cykl Deminga w zarządzaniu wiedzą w moim urzędzie? WYKONAJ SPRAWDŹ DZIAŁAJ Dobra praktyka! W Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w zakresie zarządzania wiedzą wdrożono projekt szkoleń wewnętrznych. Dzięki temu między innymi: - szkolenia bardziej zaspakajają potrzeby pracowników, - zoptymalizowano budżet szkoleniowy, - pracuje się na autentycznych, bieżących przypadkach z pracy urzędu, - skuteczniej i bezpłatnie korzysta się z doradztwa po szkoleniu, - wzrasta jakość pracy urzędników, dzięki zwiększaniu się ich kompetencji. D. TWORZENIE SYSTEMU SZKOLEŃ WEWNĘTRZNYCH Jedną z metod zarządzania wiedzą urzędu mogą być szkolenia wewnętrzne, które kodyfikują i wzbogacają wiedzę zbiorową urzędu. Szkolenia wewnętrzne mają tą zaletę, iż pozwalają, oprócz pozyskania wiedzy, także ją przetworzyć (osobiste doświadczenia, przełożone na uniwersalne rozwiązania) i upowszechnić wśród szerszego grona pracowników. Szkolenia wewnętrzne przeprowadzane są przez uczestnika szkolenia (np. w terminie do 10 dni po zakończonym szkoleniu zewnętrznym). Każdy uczestnik szkolenia zewnętrznego jest zobowiązany do przedstawienia współpracownikom oraz bezpośredniemu przełożonemu głównych tematów poruszanych na szkoleniu. Wiedza przekazywana jest szerszemu gronu członków korpusu służby cywilnej także w formie prezentacji lub materiałów szkoleniowych w formie elektronicznej. E. BUDOWANIE ZESPOŁU TRENERÓW WEWNĘTRZNYCH Zespół trenerów wewnętrznych to grupa osób do zadań specjalnych, dzięki którym organizacja może w bardziej efektywny sposób kształtować kulturę opartą na wiedzy. Jest to jednak zadanie wymagające dokładnego przygotowania i systematycznej realizacji w dłuższej perspektywie. 19 20 Proponowane wytyczne do budowania zespołu trenerów wewnętrznych w urzędzie: Analiza opłacalności stworzenia zespołu trenerów wewnętrznych; Określenie zakresu prac przyszłych trenerów; Stworzenie modelu kompetencyjnego trenera (warto w tym celu podjąć współpracę z trenerem trenerów, który może stać się modelem i będzie służył pomocą w zidentyfikowaniu kluczowych kompetencji trenerskich); Wybór kandydatów na trenerów wewnętrznych; Przeprowadzenie szkolenia trenerskiego przez trenera trenerów; Przeprowadzenie szkolenia, które będzie później prowadzone w urzędzie; Warsztat z budowania programów szkoleniowych na podstawie wybranych kompetencji; Superwizje trener trenerów ogląda szkolenie prowadzone przez trenerów wewnętrznych i daje wskazówki do poprawy; Po przeprowadzeniu określonej liczby szkoleń (indywidualne wskazania) przez każdego uczestnika odbywają się spotkania coachingowe z trenerem trenerów. Korzyści i niebezpieczeństwa płynące z posiadania zespołu trenerowi wewnętrznych 9 NIEBEZPIECZEŃSTWA PŁYNĄCE Z POSIADANIA ZESPOŁU TRENERÓW WEWNĘTRZNYCH Brak świeżych pomysłów rodzi pewne obawy o powielanie tych samych rozwiązań. Jednokierunkowy rozwój trenera (specjalizacją w wąskiej grupie tematów). Ryzyko wypalenia trenera, który w ciągu roku prowadzi wiele jednakowych szkoleń. Inne niebezpieczeństwa, które dostrzegasz w swoim urzędzie: KORZYŚCI PŁYNĄCE Z POSIADANIA ZESPOŁU TRENERÓW WEWNĘTRZNYCH Status trenera może być uważany za przywilej. Obniżenie kosztów szkoleń. Łatwość kontynuacji tematów dla tej samej grupy uczestników. Możliwość ciągłego wzbogacania programów szkoleniowych o zdobyte know-how trenera oraz o standardy funkcjonujące w organizacji. Większa kontrola nad przekazywanymi przez trenerów treściami i sposobem ich pracy. Inne korzyści, które dostrzegasz w swoim urzędzie: Opracowanie własne. 20 Pokazać jeszcze
Załącznik Nr 3 8 do zarządzenia Nr. Lubuskiego Wojewódzkiego Lekarza Weterynarii z dnia. 30 października 2012 r.. w sprawie Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Wojewódzkim Inspektoracie Weterynarii Bardziej szczegółowo Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej
Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach Bardziej szczegółowo ROZWÓJ ZAWODOWY. Etapy rozwoju zawodowego. Agnieszka Szczotka
ROZWÓJ ZAWODOWY Etapy rozwoju zawodowego Agnieszka Szczotka Rozwój Proces przechodzenia do stanów lub form bardziej złożonych lub pod pewnym względem doskonalszych Dla człowieka istotny jest stały rozwój Bardziej szczegółowo Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.
4 marca 2009 Priorytet IV Szkolnictwo wyższe i nauka Program Operacyjny Kapitał Ludzki Paulina Gąsiorkiewicz-Płonka Zastępca Dyrektora Departament Wdrożeń i Innowacji Priorytet IV Szkolnictwo wyższe i Bardziej szczegółowo Poziom 5 EQF Starszy trener
Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje Bardziej szczegółowo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie OTREK Training and Consulting Sp. Z o.o. Ul. Fabryczna 10; Wrocław 09-10.05.2017 r. Termin szkolenia: 09-10 maja 2017 r. 1. Adresaci szkolenia: Szkolenie skierowane Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20
Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw Bardziej szczegółowo Procedura realizacji usług szkoleniowych
Procedura realizacji usług I. Procedura definiuje warunki realizacji usług świadczonych przez K&K Consulting Przemysław Kułyk II. W ramach oferty firmy znajdują się otwarte, a także zamknięte organizowane Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r.
DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty Bardziej szczegółowo Program szkolenia. Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych
Program szkolenia Tytuł sesji: Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych Grupa docelowa: pracownicy państwowych jednostek budżetowych, agencji wykonawczych, instytucji Bardziej szczegółowo Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej
Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr Diagnozowanie kondycji administracji rządowej w kluczowych Bardziej szczegółowo NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV.
NAZWA KWALIFIKACJI Trener Zarządzania MODUŁY KWALIFIKACJI I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. Kontakt z klientem (CC) III. Projektowanie szkoleń (TDS) IV. Prowadzenie szkoleń (TDL) Bardziej szczegółowo Procedura naboru na stanowiska w służbie cywilnej w Komendzie Miejskiej Policji w Białymstoku
Procedura naboru na stanowiska w służbie cywilnej w Komendzie Miejskiej Policji w Białymstoku Rozdział I Postanowienia ogólne 1. Nabór pracowników stanowi istotny obszar strategicznego zarządzania kadrami Bardziej szczegółowo PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;
I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji Bardziej szczegółowo Zarządzanie Zasobami
Strona 1 z 5 Opracował:Data/Podpis Zweryfikował: Data/Podpis Zatwierdził: Data/Podpis Przemysław Hirschfeld Jarosław Ochotny, 10.01.2012 Jarosław Ochotny, 05.06.2012 Grażyna Marchwiak, 04.01.2012 1 Cel Bardziej szczegółowo Technikum w Dobrzyniu Nad Wisłą. Jak i po co prowadzić ewaluację wewnętrzną?
ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Technikum w Dobrzyniu Nad Wisłą NA PODSTAWIE OFERTY DOSKONALENIA Jak i po co prowadzić ewaluację wewnętrzną? 1. Czas realizacji Data rozpoczęcia realizacji Data zakończenia realizacji Bardziej szczegółowo Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015
Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i Bardziej szczegółowo PIERWSZA OCENA I OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ
ZAPROSZENIE na szkolenie otwarte PIERWSZA OCENA I OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ 17 grudnia 2012 r. Warszawa CENA 650 zł netto / os. IDEA SZKOLENIA Celem szkolenia jest podniesienie kompetencji kadry Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013
ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015 Bardziej szczegółowo Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników?
Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Terminy szkolenia Cele szkolenia Szkolenie dedykowane jest przede wszystkim menedżerom, którzy chcą wypracować styl zarządzania Bardziej szczegółowo Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r.
Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. 1 Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów, Bardziej szczegółowo Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo
Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo Projekt systemowy w obszarze edukacji w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Program Bardziej szczegółowo Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza
SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp. Bardziej szczegółowo Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu
Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy Bardziej szczegółowo efektywności instytucji publicznych
Działania KPRM zorientowane na zwiększenie efektywności instytucji publicznych W oczach obywatela nie jest tak źle! Osobiste doświadczenia Polaków związane z załatwianiem różnego rodzaju spraw urzędowych Bardziej szczegółowo Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów
Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji Bardziej szczegółowo REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W PROJEKCIE. Kluczowo wykwalifikowani
REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W PROJEKCIE Kluczowo wykwalifikowani Niniejszy regulamin określa zasady rekrutacji i uczestnictwa w projekcie Kluczowo wykwalifikowani, który współfinansowany jest ze Bardziej szczegółowo Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu Bardziej szczegółowo Szkolenie otwarte Przywództwo sytuacyjne SLII Opis szkolenia
Doświadczenie, które zmienia Szkolenie otwarte Przywództwo sytuacyjne SLII Opis szkolenia Model Situational LeadershipII został opracowany przez Kenneth a Blancharda, niekwestionowany autorytet w dziedzinie Bardziej szczegółowo SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości Bardziej szczegółowo Angielski twoją szansą
Angielski twoją szansą program rozwoju językowego osób dorosłych z woj. dolnośląskiego Projektodawca: Advance Ewelina Podziomek Priorytet: IX. Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach Działanie: Bardziej szczegółowo Przywództwo w służbie cywilnej, czyli rola najwyższej kadry zarządczej w kształtowaniu efektywnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi
Przywództwo w służbie cywilnej, czyli rola najwyższej kadry zarządczej w kształtowaniu efektywnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi Ewa Puzyna Departament Służby Cywilnej i Państwowego Zasobu Kadrowego Bardziej szczegółowo POWIĄZANIA PROJEKTÓW
Opracowały: Izabela Kaziemierska, Indira Lachowicz, Laura Piotrowska POWIĄZANIA PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH REALIZOWANYCH PRZEZ ORE Publikacja powstała w ramach programu System doskonalenia oparty na ogólnodostępnym Bardziej szczegółowo ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej Bardziej szczegółowo Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania
Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching, Bardziej szczegółowo Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi
Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi Struktura prezentacji Czym jest wiedza? Zarządzanie wiedzą wybrane definicje Dlaczego warto zarządzać wiedzą? Zarządzanie wiedzą w Bardziej szczegółowo Rekomendujemy uczestnictwo w projekcie osobom spełniającym następujące kryteria:
TRENER WEWNĘTRZNY Szkoła Trenerów Biznesu TRENER WEWNĘTRZNY, to zintensyfikowany cykl czterech dwudniowych szkoleń, oraz jednego trzydniowego szkolenia, o łącznej liczbie 88 godzin szkoleniowych. Projekt Bardziej szczegółowo Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników?
Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Cele szkolenia Szkolenie dedykowane jest przede wszystkim menedżerom, którzy chcą wypracować styl zarządzania swoim zespołem Bardziej szczegółowo ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH
PROCES SZKOLENIOWY ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH Przeprowadzamy szczegółową analizę potrzeb bazując na HPI metodologii, która jest wykorzystywana obecnie na rynku i daje bardzo dużo informacji źródłowych Bardziej szczegółowo TUTORING i COACHING. w stronę nowoczesnej pracy dydaktycznej. Departament Edukacji i Sportu Wydział Projektów Edukacyjnych i Stypendiów
TUTORING i COACHING w stronę nowoczesnej pracy dydaktycznej Departament Edukacji i Sportu Wydział Projektów Edukacyjnych i Stypendiów Cel projektu: Głównym celem projektu jest wzrost skuteczności kształcenia Bardziej szczegółowo Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty
Priorytet IX Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty Cel Działania: Bardziej szczegółowo 1. Nazwa przedmiotu METODY EFEKTYWNEGO UCZENIA SIĘ I STUDIOWANIA MEDYCYNY
Projekt OPERACJA SUKCES unikatowy model kształcenia na Wydziale Lekarskim Uniwersytetu Medycznego w Łodzi odpowiedzią na potrzeby gospodarki opartej na wiedzy współfinansowany ze środków Europejskiego Bardziej szczegółowo Przebieg i organizacja kursu
Przebieg i organizacja kursu ORGANIZACJA KURSU: Kurs Wdrożenie podstawy programowej kształcenia ogólnego w przedszkolach i szkołach. Rola koordynatora w projekcie prowadzony jest przez Internet. Zadania Bardziej szczegółowo ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ
ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych Bardziej szczegółowo Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo
PROCEDURA REALIZACJI USŁUG ROZWOJOWYCH Firma Dariusz Pierzak Szkolenia Projekty Doradztwo oferuje szkolenia dopasowane do potrzeb i wymagań Klientów, którzy mają pełną świadomość faktu, iż rozwój nowoczesnej Bardziej szczegółowo Projekt w Uniwersytecie Jagiellońskim
Projekt w Uniwersytecie Jagiellońskim Kraków, 12.01.2016 Dorota Buchwald-Cieślak Centrum Administracyjnego Wsparcia Projektów HR Excellence in Research jedno z działań Komisji Europejskiej w ramach strategii Bardziej szczegółowo ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Szkoła Podstawowa w Chojnie ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE
Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 218/13 PREZYDENTA MIASTA ŁOMŻA
ZARZĄDZENIE NR 218/13 PREZYDENTA MIASTA ŁOMŻA z dnia 27 września 2013 r. w sprawie wprowadzenia Systemu rozwoju kompetencji kadr w Urzędzie Miejskim w Łomży Na podstawie art. 33 ust. 3 i 5 ustawy z dnia Bardziej szczegółowo Zestawienie metod, technik i narzędzi badawczych wykorzystywanych przez urzędy podczas przeprowadzania diagnozy
Zestawienie metod, technik i narzędzi badawczych wykorzystywanych przez urzędy podczas przeprowadzania diagnozy Lp. Metody / narzędzia Informacje / objaśnienia 1 ANALIZA W tej kategorii znajdują się dokumenty, Bardziej szczegółowo R E G U L A M I N. uczestnictwa w projekcie. Usprawnienie zarządzania i obsługi klienta. w Urzędzie Gminy Zawoja
R E G U L A M I N uczestnictwa w projekcie Usprawnienie zarządzania i obsługi klienta w Urzędzie Gminy Zawoja 1/5 1 Informacje ogólne 1. Projekt Usprawnienie zarządzania i obsługi klienta w Urzędzie Gminy Bardziej szczegółowo Regulamin podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Miasta Lublin
Regulamin podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Miasta Lublin Rozdział I Postanowienia ogólne 1 1. Regulamin podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Miasta Lublin, zwany Bardziej szczegółowo PROCEDURA. polityki szkoleniowej i rozwoju
Załącznik Nr 5 8 do zarządzenia Nr. Lubuskiego Wojewódzkiego Lekarza Weterynarii z dnia 30 października 2012 r.. w sprawie Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Wojewódzkim Inspektoracie Weterynarii Bardziej szczegółowo Beata Kościelniak. Urząd Miejski Wrocławia
Projekt Nowoczesny pracownik administracji samorządowej podnoszenie kompetencji i kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Miasta i innych jednostek organizacyjnych Gminy Wrocław Beata Kościelniak Urząd Bardziej szczegółowo System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji, Bardziej szczegółowo Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm
Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi Bardziej szczegółowo OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013
OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku Bardziej szczegółowo SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY
1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego Bardziej szczegółowo na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie
PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ Bardziej szczegółowo Regulamin rekrutacji i uczestnictwa w Projekcie Akademia kompetencji językowych
Strona1 Regulamin rekrutacji i uczestnictwa w Projekcie 1. Postanowienia ogólne 1. Niniejszy Regulamin określa zasady uczestnictwa w Projekcie Akademia kompetencji językowych, realizowanym w ramach Priorytetu Bardziej szczegółowo Doskonalenie standardów zarządzania w administracji rządowej
Informator o projekcie Doskonalenie standardów zarządzania w administracji rządowej Warszawa, marzec 2013 r. Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Bardziej szczegółowo ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.
W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt Bardziej szczegółowo wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10
Misją Polskiej Izby Firm Szkoleniowych jest działanie na rzecz ciągłego rozwoju kompetencji i kształcenia przez cale życie poprzez rozwój rynku szkoleniowego, na którym obowiązują zasady uczciwej konkurencji. Bardziej szczegółowo Informacje o projekcie
Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej Warszawa, 5 lipca 2012 Bardziej szczegółowo ANKIETA dla kadry kierowniczej samoocena systemu kontroli zarządczej za rok
ANKIETA dla kadry kierowniczej samoocena systemu za rok Załącznik nr 6 do Zarządzenia nr 0050.67.2016 Burmistrza Miasta Kościerzyna z dnia 31.05.2016r. Przedstawione poniżej pytania ankietowe są elementem Bardziej szczegółowo Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej
Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny? Bardziej szczegółowo Angielski z certyfikatem
Angielski z certyfikatem Kurs językowy przygotowujący do egzaminów TELC Projektodawca: Advance Ewelina Podziomek Priorytet: IX Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach Działanie: 9.6 Upowszechnianie Bardziej szczegółowo PROJEKT. realizowany w Zespole Szkół Budowlanych nr 1 w Płocku
PROJEKT Chcemy być atrakcyjni na mazowieckim rynku pracy realizowany w Zespole Szkół Budowlanych nr 1 w Płocku Raport z badania ewaluacyjnego Beneficjentów Ostatecznych uczestniczących w realizacji zadania Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 31 sierpnia 2016 r. Poz. 37. z dnia 31 sierpnia 2016 r.
DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 31 sierpnia 2016 r. Poz. 37 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 3 0 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 31 sierpnia 2016 r. Bardziej szczegółowo Warunki i tryb dopuszczania do użytku w danej szkole programów wychowania przedszkolnego i programów nauczania przez dyrektora szkoły.
Warunki i tryb dopuszczania do użytku w danej szkole programów wychowania przedszkolnego i programów nauczania przez dyrektora szkoły. W dniu 8 czerwca 2009 r. Minister Edukacji Narodowej Pani Hatarzyna Bardziej szczegółowo AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz
AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje Bardziej szczegółowo Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy
Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Co to jest polityka szkoleniowa? Polityka szkoleniowa to generalne podejście oraz sposób postepowania Bardziej szczegółowo ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY. dr inż. Zofia Pawłowska
ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY dr inż. Zofia Pawłowska 1. Ład organizacyjny jako element społecznej odpowiedzialności 2. Podstawowe zadania kierownictwa w zakresie BHP wynikające Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 558/2010 PREZYDENTA MIASTA KIELCE. z dnia 31 grudnia 2010 r.
ZARZĄDZENIE NR 558/2010 PREZYDENTA MIASTA KIELCE w sprawie organizacji i zasad funkcjonowania oraz metod monitorowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Kielce Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt Bardziej szczegółowo System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół
System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół Wnioski z pilotażowego wdrażania projektu przez Miasto Łódź Małgorzata Zwolińska Lidia Dyndor 1 Z perspektywy dyrektora Bardziej szczegółowo w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45
grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr O ~ /2014 WOJEWODY ŚWIĘTOKRZYSKIEGO z dnia 11 stycznia 2014 roku
ZARZĄDZENIE Nr O ~ /2014 WOJEWODY ŚWIĘTOKRZYSKIEGO z dnia 11 stycznia 2014 roku w sprawie przyjęcia Programu zapewnienia jakości działalności kontrolnej prowadzonej przez pracowników Świętokrzyskiego Urzędu Bardziej szczegółowo ROZWIĄZANIE KONFLIKTU JEST W ZASIĘGU. www.strefadialogu.com kontakt@strefadialogu.com tel. 535 353 354
ROZWIĄZANIE KONFLIKTU JEST W ZASIĘGU www.strefadialogu.com kontakt@strefadialogu.com tel. 535 353 354 Badania dowodzą, że średnio: pracowników zmieniających pracę wskazuje na konflikty personalne jako Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 167/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r.
Zarządzenie Nr 167/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r. w sprawie wprowadzenia Procedur adaptacji nowego pracownika w Urzędzie Miasta Mława. Na podstawie art. 33 ust. 3 i 5 ustawy z Bardziej szczegółowo Obserwacja pracy/work shadowing
Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji, Bardziej szczegółowo Szkolnictwo Wyższe i Nauka
Szkolnictwo Wyższe i Nauka Priorytet IV Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013 2013 Departament Wdrożeń i Innowacji Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego Priorytet IV PO Bardziej szczegółowo Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych
Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl Bardziej szczegółowo SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI PLANU PRACY SIECI WSPÓŁPRACY I SAMOKSZTAŁCENIA
Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim UDA-POKL.03.05.00-00-219/12-00 SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI PLANU PRACY SIECI WSPÓŁPRACY I Bardziej szczegółowo Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim
Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Bardziej szczegółowo Język obcy bilet do lepszej przyszłości Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
REGULAMIN REKRUTACJI Urzędu Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego 1 Postanowienia ogólne 1. Niniejszy Regulamin określa ogólne warunki naboru i udzielania wsparcia w projekcie Rozwój systemu kluczowych Bardziej szczegółowo POLITYKA SZKOLENIOWA STAROSTWA POWIATOWEGO W PABIANICACH
POLITYKA SZKOLENIOWA STAROSTWA POWIATOWEGO W PABIANICACH Załącznik do Zarządzenia Nr 14 /09 Starosty Pabianickiego z dnia 10 marca 2009 r. Polityka szkoleniowa Starostwa Powiatowego w Pabianicach realizowana Bardziej szczegółowo Szkoła Podstawowa w Żórawinie
Szkoła Podstawowa w Żórawinie SORE Sabina Żuchelkowska Rok szkolny 2013/2014 Temat I RPW Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny? Potrzeby nauczycieli Podczas spotkania z Panią Dyrektor SP w Żórawinie, Bardziej szczegółowo Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.
Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla menedżerskich studiów podyplomowych Master of Business Administration (MBA) prowadzonych Bardziej szczegółowo RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław Bardziej szczegółowo Wsparcie edukacji zawodowej w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Lubelskiego na lata 2014 2020
Wsparcie edukacji zawodowej w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Lubelskiego na lata 2014 2020 Agnieszka Pidek-Klepacz Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego w Lublinie Lublin, Bardziej szczegółowo zarządzanie wiedzą w firmie
zarządzanie wiedzą w firmie współpraca z igrekami Projekt: Organizacja Ucząca się 2.0 Iwona Sołtysińska Wszechnica UJ opis sytuacji problemowej Niewystarczające zaangażowanie pracowników przedsiębiorstw Bardziej szczegółowo Część I. Kryteria oceny programowej
Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki, Bardziej szczegółowo Tekst pierwotny: Zarządzenie organizacyjne nr 22/2015 Dyrektora Biura Związku Subregionu Centralnego z dnia 18 września 2015 r.
ZSC.125.13.2015 Tekst pierwotny: Zarządzenie organizacyjne nr 22/2015 Dyrektora Biura Związku Subregionu Centralnego z dnia 18 września 2015 r. Zmiany: Zarządzenie organizacyjne nr 23/2015 Dyrektora Biura Bardziej szczegółowo Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2, Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 42/2014 Wójta Gminy Suchożebry z dnia 13 października 2014r.
ZARZĄDZENIE Nr 42/2014 Wójta Gminy Suchożebry z dnia 13 października 2014r. w sprawie systemu rozwoju kompetencji kadr w Urzędzie Gminy Suchożebry Na podstawie: art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca 1990 Bardziej szczegółowo MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE
MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje Bardziej szczegółowo 2017 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres