Source: http://docplayer.pl/3041471-Skuteczne-zarzadzanie-ryzykiem-outsourcingu-i-offshoringu-dla-professional-risk-managers-international-association-piotr-kaniewski.html
Timestamp: 2016-12-09 00:37:39
Legal References Found: Art. 6
 art. 6
 art. 49
 art. 48
 Art. 6
 art. 6
 art. 6
 Art. 6
 art. 6
 art. 6
 Art. 6
 art. 6
 Art. 9
 art. 50
 art. 66

Document Content:
⭐Skuteczne zarządzanie ryzykiem outsourcingu i offshoringu. Dla Professional Risk Managers International Association Piotr Kaniewski
Skuteczne zarządzanie ryzykiem outsourcingu i offshoringu. Dla Professional Risk Managers International Association Piotr Kaniewski
Download "Skuteczne zarządzanie ryzykiem outsourcingu i offshoringu. Dla Professional Risk Managers International Association Piotr Kaniewski"
1 Skuteczne zarządzanie ryzykiem outsourcingu i offshoringu Piotr Kaniewski Marzec 20112 Agenda 1. Wprowadzenie 2. Oustourcing i Offshoring definicja 3. Kluczowe czynniki inicjatyw O/O 4. Metody zarządzania ryzykami O/O 5. Cykl O/O 6. Ryzyka na poszczególnych etapach cyklu O/O i sposoby zarządzania nimi 7. Podsumowanie 8. Czy Twoja organizacja skutecznie zarządza ryzykami O/O? 23 Wprowadzenie W ubiegłych latach wiele przedsiębiorstw zwiększyło wykorzystanie oraz zależność od usług outsourcingu i offshoringu (O/O). Taki układ powoduje zarówno ryzyka, jak i korzyści dla organizacji korzystających z tego rodzaju usług. Jednakże powodzenie inicjatyw outsourcingu i offshoringu nie musi opierać się na szczęściu. Istnieją kroki, których podjęcie umożliwia ograniczanie ryzyk i maksymalizację korzyści na każdym etapie cyklu O/O. Kroki te pozwalają na inteligentne zarządzanie ryzykami outsourcingu i offshoringu oraz pomagają ograniczyć szansę doświadczenia niepożądanego rezultatu w trakcie inicjatyw O/O. 34 Podstawa prawna outsourcing bankowy Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe: Art. 6a 1. Bank może, w drodze umowy zawartej na piśmie, powierzyć przedsiębiorcy lub przedsiębiorcy zagranicznemu, z zastrzeżeniem art. 6d, wykonywanie wyłącznie: 1) w imieniu i na rzecz banku pośrednictwa w zakresie czynności bankowych na podstawie umowy agencyjnej, polegającego na: a) zawieraniu i zmianie umów rachunków bankowych, o których mowa w art. 49 ust. 1 pkt 3, według wzoru zatwierdzonego przez bank, b) zawieraniu i zmianie umów kredytu na sfinansowanie inwestycji mającej na celu zaspokojenie własnych potrzeb mieszkaniowych kredytobiorcy w rozumieniu przepisów o podatku dochodowym od osób fizycznych, c) zawieraniu i zmianie umów kredytu konsumenckiego w rozumieniu ustawy z dnia 20 lipca 2001 r. o kredycie konsumenckim (Dz. U. Nr 100, poz oraz z 2003 r. Nr 109, poz. 1030), d) zawieraniu i zmianie umów ugody w sprawie spłaty kredytów, o których mowa w lit. b) i c), e) zawieraniu i zmianie umów dotyczących ustanowienia prawnego zabezpieczenia kredytów, o których mowa w lit. b) i c), f) zawieraniu i zmianie umów o kartę płatniczą, których stroną jest konsument w rozumieniu ustawy, o której mowa w lit. c), g) przyjmowaniu wpłat, dokonywaniu wypłat oraz obsłudze czeków związanych z prowadzeniem rachunków bankowych przez ten bank, h) dokonywaniu wypłat i przyjmowaniu spłat udzielonych przez ten bank kredytów i pożyczek pieniężnych, i) przyjmowaniu wpłat na rachunki bankowe prowadzone przez inne banki, j) przyjmowaniu dyspozycji przeprowadzania bankowych rozliczeń pieniężnych związanych z prowadzeniem rachunków bankowych przez ten bank, k) wykonywaniu innych czynności, po uzyskaniu zezwolenia Komisji Nadzoru Finansowego, 2) czynności faktycznych związanych z działalnością bankową. 2. Powierzenie wykonywania czynności, o którym mowa w ust. 1, nie może obejmować: 1) zarządzania bankiem w rozumieniu art ustawy z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz. U. Nr 94, poz. 1037, z 2001 r. Nr 102, poz oraz z 2003 r. Nr 49, poz. 408 i Nr 229, poz. 2276), zwanej dalej Kodeksem spółek handlowych, oraz w rozumieniu art. 48 ustawy z dnia 16 września 1982 r. Prawo spółdzielcze (Dz. U. z 2003 r. Nr 188, poz. 1848), zwanej dalej ustawą Prawo spółdzielcze, a w szczególności zarządzania ryzykiem związanym z prowadzeniem działalności bankowej, w tym zarządzania aktywami i pasywami, dokonywania oceny zdolności kredytowej i analizy ryzyka kredytowego, 2) przeprowadzania audytu wewnętrznego banku. 3. Komisja Nadzoru Finansowego może udzielić bankowi zezwolenia, o którym mowa w ust. 1 pkt 1 lit. k), jeżeli powierzenie przez bank wykonywania innych czynności jest niezbędne do prowadzenia działalności bankowej w sposób ostrożny i stabilny lub istotnego obniżenia kosztów tej działalności. 45 Podstawa prawna outsourcing bankowy Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe: Art. 6b 1. Odpowiedzialności przedsiębiorcy lub przedsiębiorcy zagranicznego wobec banku za szkody wyrządzone klientom wskutek niewykonania lub nienależytego wykonania umowy, o której mowa w art. 6a ust. 1, nie można wyłączyć ani ograniczyć. 2. Odpowiedzialności banku za szkody wyrządzone klientom wskutek niewykonania lub nienależytego wykonania umowy, o której mowa w art. 6a ust. 1, nie można wyłączyć ani ograniczyć. Art. 6c 1. Powierzenie przez bank wykonywania stale lub okresowo czynności, o których mowa w art. 6a ust. 1, może nastąpić po spełnieniu następujących warunków: 1) bank zawiadamia Komisję Nadzoru Finansowego co najmniej z 14-dniowym wyprzedzeniem o zamiarze zawarcia umowy, o której mowa w art. 6a ust. 1, 2) zostanie zapewnione wykonywanie przez Komisję Nadzoru Finansowego efektywnego nadzoru nad wykonywaniem powierzonych czynności, 3) bank i przedsiębiorca lub przedsiębiorca zagraniczny będą posiadać plany działania zapewniające ciągłe i niezakłócone prowadzenie działalności w zakresie objętym umową, 4) powierzenie wykonywania czynności nie wpłynie niekorzystnie na prowadzenie przez bank działalności zgodnie z przepisami prawa, ostrożne i stabilne zarządzanie bankiem, skuteczność systemu kontroli wewnętrznej w banku, możliwość wykonywania obowiązków przez biegłego rewidenta upoważnionego do badania sprawozdań finansowych banku na podstawie zawartej z bankiem umowy oraz ochronę tajemnicy prawnie chronionej. Art. 6d 1. Zawarcie przez bank umowy, o której mowa w art. 6a ust. 1, z przedsiębiorcą zagranicznym niemającym miejsca stałego zamieszkania lub nieposiadającym siedziby na terytorium państwa członkowskiego albo umowy przewidującej, że powierzone czynności będą wykonywane stale lub okresowo za granicą, wymaga zezwolenia Komisji Nadzoru Finansowego udzielonego na wniosek banku. 4. Komisja Nadzoru Finansowego może odmówić wydania zezwolenia lub cofnąć zezwolenie, w przypadku gdy: 1) istnieje zagrożenie naruszenia tajemnicy prawnie chronionej, 2) w państwie, w którym powierzone czynności mają być wykonywane, obowiązujące prawo uniemożliwia Komisji Nadzoru Finansowego wykonywanie efektywnego nadzoru, 3) powierzenie wykonywania czynności może wpłynąć niekorzystnie na prowadzenie przez bank działalności zgodnie z przepisami prawa, ostrożne i stabilne zarządzanie bankiem, skuteczność systemu kontroli wewnętrznej w banku oraz możliwość wykonywania obowiązków przez biegłego rewidenta upoważnionego do badania sprawozdań finansowych banku na podstawie zawartej z bankiem umowy. 56 Podstawa prawna outsourcing bankowy Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe: Art. 9f Komisja Nadzoru Finansowego określi, w drodze uchwały, szczegółowe zasady funkcjonowania systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej. Uchwała Nr 383/2008 Komisji Nadzoru Finansowego z dnia 17 grudnia 2008 r. w sprawie szczegółowych zasad funkcjonowania systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej oraz szczegółowych warunków szacowania przez banki kapitału wewnętrznego i dokonywania przeglądów procesu szacowania i utrzymywania kapitału wewnętrznego: 13. W ramach realizowanych strategii i stosowanych procedur zarządzania ryzykiem bank wprowadza w szczególności: 8) w zakresie ryzyka operacyjnego: d) zasady zarządzania ryzykiem powierzenia wykonywania czynności podmiotom zewnętrznym; 67 Outsourcing i offshoring definicje Outsourcing Na potrzeby niniejszej prezentacji, termin outsourcing opisuje porozumienie organizacji (zleceniodawcy, outsourcera) z zewnętrznymi podmiotami (dostawcami, insourcerami) w celu wykonywania przez nich określonych funkcji lub procesów, obejmujących: outsourcing technologii informatycznych (ITO, ang. information technology outsourcing) rozwój aplikacji, utrzymanie, wsparcie produkcyjne, itp. outsourcing procesów biznesowych (BPO, ang. business process outsourcing) call center, zarządzanie zasobami ludzkimi, księgowość itp. Dostawcy usług outsourcingowych wykonują funkcje back-office lub front-office, w przeciwieństwie do tradycyjnej roli dostawcy związanej z dostarczaniem materiałów. Dostawcy O/O funkcjonują bardziej jako partnerzy biznesowi dostarczający usługi w imieniu organizacji. W efekcie są oni niejako jej poszerzeniem, co tworzy związek biznesowy określany czasami jako rozszerzone przedsiębiorstwo (ang. extended enterprise). Offshoring Na potrzeby niniejszej prezentacji, termin offshoring odnosi się do zmiany lokalizacji jednego lub wielu procesów lub funkcji na inną, zagraniczną lokację (przeważnie o niższym koszcie), włącznie ze spółkami zależnymi stanowiącymi centra usług wspólnych. W ramach definicji O/O występują różnorodne modele biznesowe (ich niektóre przykłady przedstawiono na kolejnym slajdzie). Niezależnie od wykorzystanego modelu biznesowego, zalety offshoringu mogą obejmować niższe koszty zatrudnienia lub operacyjne oraz inne korzyści. Offshoring również zawiera ryzyka, które przewyższają ryzyka związane z outsourcingiem lokalnym, włączając w to dostępność wykwalifikowanej kadry, ryzyka geopolityczne oraz ryzyka wynikające z problemów związanych z obcą kulturą, językiem i infrastrukturą. 78 Modele biznesowe offshoringu/outsourcingu 100% Stopień właścicielstwa 0% Spółka zależna Wspomagana spółka zależna Joint Venture (JV) Buduj Działaj Transferuj (BOT, ang. Build Operate Transfer) Outsourcing W całości posiadana jednostka, stworzona lub przejęta Pełna kontrola nad kadrami, aktywami, systemami / procesami Może być odpowiedzialna za konkretny zestaw umiejętności, takich jak rekrutacja, program motywacyjny, utrzymanie budynków itp. W całości posiadana jednostka, stworzona i zarządzana przy wsparciu doświadczonego partnera, zazwyczaj jednego podmiotu Wsparcie może być zapewnione w zakresie: 1. Kadr (np. rekrutacja, szkolenia, program motywacyjny) 2. Aktywów (np. wynajem / zakup, utrzymanie, wyposażenie) 3. Systemu / procesu (np. pozyskiwanie infrastruktury IT, audyt, wsparcie restrukturyzacji) Jednostka ustanowiona z innym podmiotem zewnętrznym w celu usprawnienia tempa wejścia na rynek, zmniejszenia ryzyka oraz ochrony praw własności intelektualnej Partner wybrany ze względu na znajomość rynku lokalnego i określone doświadczenie sektorowe Jednostka zarządzana początkowo przez partnera stanowiącego podmiot zewnętrzny, a następnie przekazana na pełną własność klienta po upływie uzgodnionego okresu Właścicielstwo w odniesieniu do kadr i aktywów spoczywa początkowo na podmiocie zewnętrznym; własność i kontrola określonych systemów / procesów może spoczywać na kliencie od początku Jednostka w pełni zarządzana przez podmiot zewnętrzny Niższe Stopień ryzyka Wyższe 89 Kluczowe czynniki inicjatyw O/O redukcja kosztów (np. operacyjnych, rozwoju, sprzedaży) zwiększenie koncentracji na kluczowych kompetencjach wykorzystywanie najlepszych praktyk insourcerów i innowacji zwiększenie elastyczności oraz skalowalności operacji Tworzenie dodatkowej wartości dla interesariuszy zdobycie dostępu do kapitału ludzkiego napędzanie globalnego wzrostu poprzez uzyskanie punktu zaczepienia w rozwijającej się gospodarce 910 Kluczowe czynniki inicjatyw O/O Główne czynniki inicjatyw O/O 70% 64% 60% 56% 49% 50% 40% 30% 20% 37% 27% 19% 15% 40% 20% 10% 0% Redukcja kosztów Doświadczenie pracowników insourcera Zdobycie przewagi konkurencyjnej Zwiększenie wartości dla udziałowców Elastyczność Uzyskanie wiedzy w zakresie technologii Zwiększenie wartości dla klientów Konsolidacja aktywów/zasobów Brak wewnętrznych zasobów Inicjatywy O/O zazwyczaj dostarczają różnych kombinacji tych korzyści, lecz rzadko w pełni wykorzystują swój potencjał i często przy zwiększonym ryzyku dla organizacji. Jeśli ryzyka te, zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne, nie są dobrze zarządzane, mogą negatywnie wpłynąć na wydajność biznesową całej organizacji. Ankieta przeprowadzona przez Deloitte wskazała np. iż znaczna liczba ankietowanych firm wyraziła rozczarowanie z ogólnych możliwości dostawców usług outsourcingowych zapewniania ciągłych usprawnień procesów i technologii. 1011 Metody zarządzania ryzykami outsourcingu i offshoringu Inteligentne podejście do zarządzania ryzykiem obejmuje praktyki, które: odpowiadają pełnemu spektrum ryzyk towarzyszących decyzjom i działaniom biznesowym przecinają silosy zapewniając zintegrowany przegląd ryzyk występujących we wszystkich obszarach organizacji uwzględniają odgórne okazje, jak również oddolne ewentualności identyfikują, unikają, ograniczają i raportują na temat ryzyk w sposób kompleksowy i optymalny kosztowo zapewniają wspólny język i kontekst dla zarządzania ryzykiem alokują zasoby zarządzania ryzykiem na podstawie istotności zagrożeń i okazji. Praktyki te są szczególnie istotne i często nieobecne w inicjatywach O/O. Niniejsza prezentacja pokazuje jeden ze sposobów podejścia do decyzji O/O, obejmujący inteligentne zarządzanie ryzykami na każdym etapie cyklu O/O. 1112 Ryzyka są realne i niewłaściwie zarządzane Podstawowym ryzykiem w każdym przedsięwzięciu biznesowym jest nie uzyskanie przez nie zamierzonej wartości. Zgodnie z tym miernikiem, wiele firm zmaga się z poważnymi ryzykami O/O. W ankiecie Deloitte dotyczącej outsourcingu, 30% uczestników uznało, iż są niezadowoleni lub bardzo niezadowoleni z ich umów outsourcingowych. Ponadto, 39% respondentów przerwało kontrakt outsourcingowy transferując go do innego dostawcy. Dodatkowo kilka rosnących trendów zwiększyło ryzyka O/O: Firmy obecnie polegają na podmiotach zewnętrznych i jednostkach offshoringowych nie tylko w zakresie konkretnych projektów i funkcji back-office, lecz coraz częściej w zakresie głównych procesów biznesowych. Zwiększenie globalnej konkurencji w zakresie pozyskiwania utalentowanych pracowników przyczyniło się do niedoboru wykwalifikowanych pracowników na rynku lokalnym, co wymaga od firm koncentracji na strategii zarządzania ludzkim kapitałem w celu optymalizacji jakości i kosztu usług. Wymagania regulacyjne zwiększyły ekspozycję w zakresie odpowiedzialności za wykroczenia i niewłaściwe wykonanie; w niektórych przypadkach wyższe kierownictwo i zarząd może być odpowiedzialne za niezgodność związaną z działaniami podmiotu zewnętrznego. Piractwo, łamanie bezpieczeństwa oraz kradzież informacji może negatywnie wpłynąć na wartość marki, własność intelektualną oraz inne wartości niematerialne i prawne, w które firmy znacznie więcej inwestowały w ubiegłych latach. Bardziej zmienne otoczenie polityczne w niektórych popularnych lokacjach offshoringowych zwiększa ryzyko, że zamieszki, terroryzm lub związane z nimi wydarzenia zagrożą wartości produktów i rzeczowych składników aktywów, jak również stworzą klimat niestabilności uniemożliwiający efektywne i wydajne funkcjonowanie. Insourcerzy de facto mogą przekształcić się w partnerów, jednak bez istniejących procesów analizy, raportowania oraz kontroli charakterystycznych dla rzeczywistych partnerów. By móc radzić sobie z tak kompleksowymi i dynamicznymi ryzykami, przedsiębiorstwa powinny wypracować holistyczne podejście do zarządzania ryzykiem w celu wspomagania podejmowania decyzji w zakresie O/O. 1213 Cykl outsourcingu i offshoringu Cyklem O/O jest sekwencja decyzji i działań, która pozwala na wprowadzenie w życie określonej inicjatywy. Każdy etap cyklu O/O odznacza się występowaniem odmiennych ryzyk, które powinny być adresowane poprzez użycie specyficznych narzędzi, technik oraz taktyk ograniczających. Możemy w nim wyróżnić następujące etapy: Ocena strategiczna Ma na celu wypracowanie decyzji dlaczego, jak i w jakiej formie O/O może wspomóc strategię biznesową, oraz czy wewnętrzne możliwości organizacji pozwolą na wsparcie inicjatywy O/O. Badanie korzyści wdrożenia Analiza przewidywanych oszczędności oraz innych finansowych i operacyjnych korzyści z wdrożenia inicjatywy O/O. Wybór dostawcy Selekcja dostawcy usług O/O oparta o kryteria zdefiniowane w etapach Ocena strategiczna i Badanie korzyści wdrożenia. Zawieranie umowy Negocjowanie kontraktu, który pozwoli połączyć potrzeby i oczekiwania obydwu stron oraz zaadresuje zgodność i ryzyka zidentyfikowane w trzech poprzedzających etapach. Przeniesienie usług, świadczenie usług oraz zarządzanie inicjatywą po migracji Zarządzanie migracją usług lub rozpoczęciem świadczenia usług przez podmiot zewnętrzny bądź centrum offshoringowe. Ciągłe monitorowanie jakości i ryzyk wynikających z relacji biznesowej w oparciu o kontrakt oraz umowę o świadczenie usług (SLA). Kontrola osiągania celów strategicznych. 1314 Ryzyka na poszczególnych etapach cyklu O/O i sposoby zarządzania nimi Mimo że poszczególne ryzyka są przyporządkowane do kolejnych etapów cyklu O/O nie można zapominać, że zarówno ryzyka, jak też etapy są ze sobą połączone. Z tego względu proces rozpoznania ryzyka powinien zostać przeprowadzony na początku cyklu O/O w oparciu o inteligentne podejście do zarządzania ryzykiem. Kluczowa jest identyfikacja i klasyfikacja potencjalnych ryzyk na dwóch pierwszych etapach cyklu: Ocenie strategicznej i Badaniu korzyści wdrożenia. Dzięki temu, podczas kolejnych etapów możliwe będzie skupienie się na ocenie i ograniczaniu ryzyka, a nie na jego identyfikacji. Większość niepowodzeń w zarządzaniu ryzkiem O/O wynika z niepoprawnej identyfikacji ryzyka we wstępnych etapach cyklu O/O. Poniższy rysunek przedstawia przykłady głównych ryzyk występujących na poszczególnych etapach cyklu O/O. Wymienione ryzyka stanowią jedynie wzór, możliwe jest wystąpienie także odmiennych typów ryzyka. Etap 1: Ocena strategiczna Cele inicjatywy O/O niezgodne z założeniami kompleksowej strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Etap 2: Badanie korzyści wdrożenia Błędne założenia odnośnie inicjatywy O/O, dotyczące np. przewidywanych oszczędności, okresu zwrotu z inwestycji, bądź nakładów pozwalających na zbudowanie mechanizmów zarządzania i oceny inicjatywy. Etap 3: Wybór dostawcy Wypracowane kryteria odnośnie wyboru dostawcy nie odpowiadają celom i ryzykom inicjatywy O/O; niepowodzenie w przeprowadzeniu dokładnego procesu due diligence. Etap 4: Zawieranie umowy Klauzule umowy dotyczące poziomu usług, warunków, kompetencji pracowników dostawcy, bezpieczeństwa, zachowania tajemnicy oraz wypowiadania umowy są błędne bądź nie występują. Brak zapisów dotyczących mierzenia jakości usług O/O w umowie SLA. Etap 5: Przeniesienie usług, świadczenie usług oraz zarządzanie inicjatywą po migracji Brak poprawnego planowania migracji bądź nieodpowiednie zarządzanie inicjatywą może prowadzić do niskiej jakości dostarczanych usług, przekroczenia kosztów oraz innych rezultatów obniżających wartość inicjatywy. 1415 Przykładowa kategoryzacja ryzyk inicjatyw O/O Kategoria Operacyjne Strategiczne Prawne Utraty reputacji Opis, czynniki i przykłady Zagrożenia wywołane przez ludzi, procesy wewnętrzne, systemy i siłę wyższą Czynniki: zamierzone przez usługodawcę oszustwa i jego błędy, złożoność świadczonych usług, geograficzne oddalenie między kontrahentami, odmienność kulturowa, ograniczenia w komunikacji między partnerami outsourcingowymi i ich systemami Szanse: infrastruktura zapasowa i plany awaryjne Zgodność świadczenia przez insourcera usług z celami strategicznymi zleceniodawcy Podejmowanie przez podmiot zewnętrzny zamierzonych działań nakierowanych na maksymalizację swoich zysków kosztem zleceniodawcy: Zamierzone świadczenie usług poniżej uzgodnionego standardu przy niezmienionych żądaniach odnośnie wynagrodzenia (poaching) Czerpanie przez zleceniobiorcę korzyści z danych udostępnionych przez zleceniodawcę w celu umożliwienia mu świadczenia usług w ramach projektu bez wiedzy i zgody outsourcera (shirking) Wymuszanie przez usługodawcę korzystnych dla niego zmian umowy w przypadku braku alternatywy odnośnie wyboru partnera outsourcingowego (vendor holdup) Niebezpieczeństwo podlegania przez zleceniodawcę sankcjom prawnym w razie uchybienia wymogom określonym przepisami ustawy lub przez regulatora (w szczególności naruszenie przez usługodawcę przepisów prawa chroniących np. tajemnicę bankową, dane osobowe, konsumenta czy wyznaczających normy ostrożnościowe) Trudności regulatora w sprawowaniu jego obowiązków w zakresie efektywnego nadzoru (dostęp do danych i informacji odnoszących się do zleceniobiorcy w zakresie świadczonych przez niego usług) Umowa outsourcingowa (np. sztuczne utrzymywanie relacji do końca przewidzianego okresu niekorzystne dla stron) Odpowiedzialność zleceniodawcy wobec klientów za szkody im wyrządzone wskutek niewykonania lub nienależytego wykonania umowy outsourcingowej przez podmiot zewnętrzny Uchybianie przez usługodawcę przewidzianym standardom (określonym przez ustawodawcę, regulatora lub umowę), które mogą wpłynąć na postrzeganie organizacji na rynku Najpoważniejsze niebezpieczeństwo związane ze stosowaniem outsourcingu Skutki zaistnienia wszelkich pozostałych ryzyk Inne Ryzyko braku strategii wyjścia Lokalizacja usługodawcy (np. inne państwo czynniki polityczne, społeczne, kulturowe, regulacje prawne) Ryzyko koncentracji i systemowe (skupienie usług w ręku małej liczby usługodawców) Opracowanie własne na podstawie: M. Piwko, Outsourcing elementem zarządzania ryzykiem w banku, Warszawa, maj16 Ryzyka na poszczególnych etapach cyklu O/O i sposoby zarządzania nimi Dostosowanie procesu zarządzania ryzykiem do cyklu O/O pozwala na uwzględnienie interakcji pomiędzy poszczególnymi etapami cyklu, a przez to na identyfikację, ocenę, sklasyfikowanie oraz ograniczenie ryzyka na właściwym etapie. Przedsiębiorstwa, które nie stosują analogicznego podejścia, wykazują tendencję do pomijania licznych aspektów procesu zarządzania ryzykiem, wliczając w to: Podczas Etapu 1: konieczność strategicznego dostosowania oraz oszacowania poziomu ryzyka szczątkowego przy podejmowaniu decyzji o podjęciu inicjatywy O/O oraz konieczność oceny luk w zasobach, procesach, możliwościach i kulturze organizacyjnej. Podczas Etapu 2: czynniki kosztowe, przewidywana efektywność w ograniczaniu ryzyka oraz ciągłe zarządzanie rozwojem relacji biznesowej, a także kontrola osiągania dodatkowej wartości biznesowej. Podczas Etapu 3: wykorzystanie procesu wyboru dostawcy w celu aktywnego zarządzania ekspozycją na ryzyko operacyjne i zgodności. Podczas Etapu 4: opracowanie umowy adresującej ryzyka wykonania usługi O/O, zgodności oraz dostarczenia usług. Podczas Etapu 5: właściwe planowanie migracji usług oraz efektywne zarządzanie zmianą. Dostosowanie procesu zarządzania inicjatywą O/O do oczekiwań obydwu stron umowy, zapewnienie nadzoru nad dostawcą usług oraz ciągłe usprawnianie procesu O/O. Kolejne slajdy rozwiną temat inteligentnego podejścia do zarządzania ryzykiem w ramach poszczególnych etapów cyklu O/O. 1617 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 1 Ocena strategiczna Podczas oceny inicjatywy O/O pod kątem osiągania strategicznych celów biznesowych należy oszacować, czy pomoże ona lub nie w osiągnięciu zamierzonych celów. Tego typu ocena pozwoli również na zdefiniowanie wymagań, które należy postawić dostawcy usług, wybór właściwego dostawcy oraz sprecyzowanie pożądanego poziomu świadczenia usług. By móc przeprowadzić wspomnianą ocenę, należy przewidzieć główne punkty decyzyjne i ryzyka na poszczególnych etapach cyklu O/O. Następnie powinno się ocenić możliwe do wdrożenia modele O/O oraz dostępność zasobów i możliwości potrzebnych do wsparcia i monitorowania wdrażania inicjatywy. Ten najwcześniejszy etap procesu jest najwłaściwszym, by zestawić strategiczne cele biznesowe z ryzykami inicjatywy O/O oraz wymaganymi działaniami ograniczającymi poziom ryzyka. Na tym etapie kluczowe jest udzielenie odpowiedzi na dwa podstawowe pytania: Jakie ryzyka szczątkowe będą wynikać z decyzji o wybraniu określonego modelu O/O? Ryzyka te będą zależeć od charakteru i skali usług podlegających outsourcing owi bądź offshoring owi i powinny podlegać procesowi zarządzania ryzykiem w kolejnych fazach. Jaki poziom wewnętrznych zasobów i możliwości możemy przeznaczyć na wsparcie wybranej strategii O/O? Przedsiębiorstwa, które nie przeznaczają odpowiednich zasobów i możliwości na wsparcie podjętych inicjatyw O/O ryzykują niepowodzeniem przedsięwzięcia. 1718 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 1 Ocena strategiczna Oddolne ewentualności: Jeżeli cele inicjatywy O/O nie są dostosowane do strategii biznesowej, lub jeżeli ryzyka nie są właściwie identyfikowane i ograniczane, inicjatywa nie wesprze strategii biznesowej, a w niektórych przypadkach nawet ją osłabi. Takie przypadki nie są odosobnione. W ankiecie Deloitte aż 39% spośród 300 przepytanych przedstawicieli wyższego szczebla zarządzającego stwierdziło, że gdyby mogło zmienić podjęte inicjatywy O/O, lepiej zdefiniowałoby i dostosowało cele biznesowe do podejmowanej inicjatywy. W niektórych przypadkach powyższe niedostosowanie może podważyć całą inicjatywę O/O. Wspomniana ankieta wykazała, że aż 50% spośród przedsiębiorstw, które były niezadowolone bądź bardzo niezadowolone z rezultatów ich największej umowy O/O przywróciło wcześniej wyoutsourcowaną funkcję. Co Twoja organizacja zrobiłaby inaczej jeśli musiałaby ponownie podjąć inicjatywę O/O 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 49% 39% 37% 35% 23% 22% 20% Zdefiniowanie realistycznych poziomów usług zgodnych z celami biznesowymi Zdefiniowanie i uzgodnienie celów biznesowych ze strategią outsourcingową Opracowanie planu i przydzielenie pracowników do zarządzania usługą i kontraktem Poświęcenie większej ilości czasu na wybór i ocenę dostawcy usługi Skorzystanie z pomocy doświadczonego doradcy zewnętrznego Wcześniejszy outsourcing Porównanie kosztów outsourcingu z wewnętrznymi 1819 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 1 Ocena strategiczna Odgórne okazje: Właściwie przeprowadzony proces oceny strategicznej pozwala na ograniczenie pochopnych decyzji, które mogą skutkować nieodpowiednimi inicjatywami O/O. Proces oceny ma za zadanie wykazać, w jaki sposób wysiłki włożone w projekt O/O wspierają strategię organizacyjną oraz pozwalają na zaadresowanie zidentyfikowanych słabości. Rygorystyczna ocena strategiczna umożliwia również uzyskanie całościowego widoku na inicjatywę O/O, wykraczając poza oszczędność kosztów i eliminując zbędne bądź nakładające się inicjatywy. W ten sposób możliwe jest uniknięcie najczęstszego ograniczenia inicjatyw O/O, czyli skupiania się jedynie na oszczędności kosztów. Co więcej, dzięki właściwemu procesowi oceny można wystrzec się także potencjalnych problemów wynikających z przeznaczenia na wdrożenie inicjatywy O/O niewystarczających zasobów lub możliwości. Lepsza alokacja zasobów przy zachowaniu wysokiej jakości usług O/O pozwala na osiąganie lepszych rezultatów biznesowych w stosunku do wykorzystujących inicjatywy O/O konkurentów. 1920 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 1 Ocena strategiczna Wskazówki inteligentnego zarządzania ryzykiem w ramach Etapu 1 Ocena strategiczna Kluczowe dla inteligentnego zarządzania ryzykiem na etapie Oceny strategicznej jest podjęcie decyzji o tym, co chcemy osiągnąć na strategicznym poziomie oraz czy i jak dana inicjatywa O/O jest w stanie w tym pomóc. Inicjatywy O/O mogą wesprzeć strategię biznesową bądź rozwiązać doraźny problem. Fundamentem dla sukcesu projektu O/O jest połączenie wyboru dostawcy, warunków umowy oraz wsparcia w postaci zasobów i możliwości z krótko- i długoterminowymi celami biznesowymi, jakiekolwiek by one nie były. W celu stworzenia środowiska przyjaznego dla inteligentnego podejścia do zarządzania ryzykiem w Ocenie strategicznej należy: Zintegrować formalną strategię przedsiębiorstwa w odniesieniu do inicjatyw O/O ze strategią biznesową Dopasować organizacyjną wizję procesu O/O z zasobami, które mogą być przeznaczone na wsparcie określonej inicjatywy; zainwestować w stworzenie niezbędnych zasobów wewnętrznych lub pozyskać ekspercką pomoc z zewnątrz w celu stworzenia owych zasobów Systematycznie włączać wypracowane techniki ograniczania ryzyka w działania prowadzone w ramach cykli O/O, wliczając wybór dostawców, zawieranie umowy, migrację usług i rutynowe czynności 2021 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 2 Badanie korzyści wdrożenia Etap Badanie korzyści wdrożenia wynika bezpośrednio z Oceny strategicznej. Opiera się na przewidywaniach odnoszących się do celów biznesowych i powinien wybiegać poza operacyjne oszczędności kosztowe. Typowa inicjatywa O/O ma na celu: zwiększenie elastyczności; poprawienie technicznych, operacyjnych i procesowych umiejętności zarządczych; realokację wewnętrznych zasobów do działań generujących większą wartość; skrócenie cyklu rozwoju produktów oraz poprawę rynkowej zręczności ; poszerzenie możliwości działania oraz zwiększenie konkurencyjności i dodanie wartości dla akcjonariuszy. Konkretna decyzja o wdrożeniu inicjatywy O/O powinna brać pod uwagę koszty zarządzania projektem, komunikacji, zarządzania zasobami ludzkimi, prawne, finansowe oraz wszystkie inne bezpośrednio związane z daną migracją usług. Wiele analiz nie uwzględnia pełnego spektrum kosztów. Podobnie jest z kosztami nadzoru i zarządzania, które są bagatelizowane przez wiele przedsiębiorstw. 2122 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 2 Badanie korzyści wdrożenia Oddolne ewentualności: Wiele przedsiębiorstw (38% wg badania przeprowadzonego przez Deloitte) musiało ponosić dodatkowe bądź ukryte koszty za usługi, które początkowo zostały uznane za figurujące w umowie. Nieprawidłowe założenia odnośnie oszczędności kosztowych i okresu zwrotu również przyczyniały się do nietrafnych decyzji dotyczących inicjatyw O/O. Wymienione problemy mają miejsce w sytuacjach, gdy przedsiębiorstwa nie są w stanie zidentyfikować wszystkich kosztów związanych z wdrożeniem projektu O/O. Dodatkowo większość przedsiębiorstw pomija całościową analizę ryzyka, a przez to niepoprawnie oszacowuje koszty jego ograniczania. Ankieta Deloitte pokazuje skalę tego zjawiska: 63% ankietowanych nie przeprowadziło analizy kosztów wdrożenia ani oceny strategicznej w ramach wypracowywania decyzji o podjęciu inicjatywy O/O. Odgórne okazje: W przypadku, gdy idea wdrożenia inicjatywy O/O bazuje na prawidłowych założeniach, możliwe jest racjonalne porównanie dostępnych możliwości i podjęcie decyzji, czy dana funkcja rzeczywiście powinna być wyoutsourcowana. Znaczne sumy można zaoszczędzić na tym etapie analizy w przypadku odrzucenia błędnych decyzji, co może być jednak trudne w przypadku popularności inicjatyw O/O wśród innych członków organizacji. Należy pamiętać, że w przypadku uznania inicjatywy O/O za nieefektywną biznesowo, efektywna może okazać się jedna z inicjatyw alternatywnych. Tym samym uniknięcie potencjalnych strat związanych z projektem O/O może pozwolić na przeznaczenie zasobów na bardziej produktywne projekty. 2223 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 2 Badanie korzyści wdrożenia Wskazówki inteligentnego zarządzania ryzykiem w ramach Etapu 2 Badanie korzyści wdrożenia By skutecznie zastosować inteligentne podejście do zarządzania ryzykiem na etapie Badanie korzyści wdrożenia, należy rozpocząć od analizy struktury zarządzania organizacją oraz zasobów niezbędnych do wdrożenia i nadzoru inicjatywy O/O. Podczas dokonywania oceny, należy przeprowadzić kompletną analizę ryzyk w celu ich identyfikacji, klasyfikacji, oceny oraz wypracowania potencjalnych działań ograniczających (odpowiedzi na ryzyko). Na tym etapie powinien zostać również oszacowany koszt mierzenia i ograniczania ryzyka. Podstawą dla biznesowo uzasadnionego wdrożenia inicjatywy O/O jest stworzenie formalnej metody szacowania korzyści i kosztów inicjatywy oraz przeprowadzenie rzetelnego procesu due diligence, by zweryfikować przyjęte założenia. Użyteczna może się także okazać klasyfikacja przewidywanych wydatków na jednorazowe i ciągłe (ponoszone przez cały okres trwania inicjatywy O/O). Inteligentne zarządzanie ryzykiem na etapie Badania korzyści wdrożenia powinno opierać się także na: Przeglądzie wcześniejszych trafnych i chybionych decyzji o wdrożeniu inicjatyw O/O, podjętych zarówno przez organizację, jak również przez jej konkurentów Weryfikacja założeń finansowych, operacyjnych i innych, na przykład przy wykorzystaniu danych dotyczących oszczędności uzyskiwanych dzięki wdrożeniu inicjatyw O/O przez podobne przedsiębiorstwa z naszej branży Poprawnym przewidywaniu poziomu kosztów jednorazowych i ciągłych, włączając koszty mierzenia i ograniczania ryzyka 2324 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 3 Wybór dostawcy W przypadku niepowodzenia inicjatywy O/O typowe jest obarczanie winą zewnętrznego dostawcy usług. Nie zawsze jest to zgodne z prawdą wiele problemów może wynikać z niewłaściwego podejścia przedsiębiorstwa zlecającego usługi O/O. W szczególności jest ono odpowiedzialne za przypadki, gdy cele i wymagania dotyczące inicjatywy O/O nie są jasno sprecyzowane i zweryfikowane. Jeżeli tego typu podstawowe kwestie nie są uwzględnione, ryzyko niepowodzenia projektu O/O wydatnie się zwiększa. Wybór dostawcy jest newralgicznym etapem projektu O/O, ponieważ to właśnie zewnętrzny partner wprowadza w życie nasze plany. Dlatego należy przezwyciężyć skłonność do podejmowania szybkich decyzji i starannie przeanalizować dostępne możliwości. Przede wszystkim przed dokonaniem wyboru dostawcy usług należy zakończyć etap pierwszy Ocenę strategiczną oraz etap drugi Badanie korzyści wdrożenia. Następnymi krokami są dokładna analiza i dokonanie wyboru. Znaczące problemy mogą wyniknąć z faktu pośpiesznej selekcji dostawcy. Wynika to przeważnie z ustalania dostawcy z góry, bazując jedynie na analizie kosztów lub wyboru dostawcy, z którym utrzymywaliśmy wcześniej relacje biznesowe. Kolejnym powodem mogą być zapytania ofertowe, które nie bazują na konkluzjach z pierwszych dwóch etapów cyklu O/O jest to nagminna sytuacja. Staranny dobór dostawcy może powodować różnicę między katastrofą, porażką, powodzeniem bądź ogromnym sukcesem przedsięwzięcia O/O, warto więc dołożyć starań, by przebiegł właściwie. 2425 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 3 Wybór dostawcy Oddolne ewentualności: Niewłaściwy proces due diligence, podobnie jak nieścisłości między celami O/O, zidentyfikowanym ryzykiem i kryteriami wyboru dostawcy, mogą prowadzić do zawarcia nieoptymalnych a przez to ryzykownych relacji O/O. 44% przedsiębiorstw przebadanych w ankiecie Deloitte przyznało, że wyselekcjonowani dostawcy nie posiadali zdolności wymaganych do dostarczenia usług oczekiwanej jakości przy zachowaniu efektywności kosztowej. Wybór nieodpowiedniego dostawcy rodzi ryzyko powstania potrzeby przeprowadzenia procesu wyboru powtórnie, by naprawić popełniony błąd. W badaniu Deloitte aż 35% respondentów zadeklarowało, że przeznaczyłoby więcej czasu na etap wyboru dostawcy, gdyby mogli wrócić do początku cyklu O/O. Odgórne okazje: Jeżeli proces due diligence odnośnie zdolności świadczenia usług, możliwości i zasobów dostawcy zostanie prawidłowo przeprowadzony, szansa na spełnienie wymagań stawianych inicjatywie O/O znacznie się zwiększa. Co Twoja organizacja zrobiłaby inaczej jeśli musiałaby ponownie podjąć inicjatywę O/O 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 49% 39% 37% 35% 23% 22% 20% Zdefiniowanie realistycznych poziomów usług zgodnych z celami biznesowymi Zdefiniowanie i uzgodnienie celów biznesowych ze strategią outsourcingową Opracowanie planu i przydzielenie pracowników do zarządzania usługą i kontraktem Poświęcenie większej ilości czasu na wybór i ocenę dostawcy usługi Skorzystanie z pomocy doświadczonego doradcy zewnętrznego Wcześniejszy outsourcing Porównanie kosztów outsourcingu z wewnętrznymi 2526 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 3 Wybór dostawcy Wskazówki inteligentnego zarządzania ryzykiem w ramach Etapu 3 Wybór dostawcy Przy zawieraniu umów O/O należy pamiętać, że w momencie rozpoczęcia współpracy ryzyko dostawcy usług staje się własnym ryzykiem. Nawet w przypadku, gdy z prawnego punktu widzenia ryzyko jest przeniesione na dostawcę, odpowiedzialność pozostaje po stronie podmiotu zlecającego. Dlatego też proces due diligence powinien, na ile to możliwe, ocenić zdolność dostawcy do zarządzania ryzykiem, podobnie jak ocenia zdolności operacyjne, zarządzania i raportowania. Ocena ta powinna zawierać sprawdzenie gotowości operacyjnej dostawcy do rozpoczęcia świadczenia usług i zdolności do wywiązania się z zapisów umowy, a także umiejętności dostosowania się do wymagań prawnych obowiązujących we wszystkich właściwych obszarach. Należyty proces selekcji powinien także w większości przypadków opierać się na: Rozważeniu podjęcia danej inicjatywy O/O na poziomie całej organizacji zamiast doraźnych decyzji na poziomie poszczególnych jednostek biznesowych Zapytaniu ofertowym z jasno zdefiniowanymi wymaganiami obejmującym wymagania w zakresie jakości usług oraz bezpieczeństwa, odzyskiwania danych, audytu i kontroli Weryfikacji wstępnych założeń, przeglądzie operacyjnych możliwości zapewnienia jakości oraz analizie wrażliwości proponowanych cen Ocenie planów ciągłości działania dostawcy w świetle zmieniających się źródeł ryzyka dla działalności Strategiach wyjścia i zmiany dostawcy Kluczową rolę w ocenie mechanizmów kontroli wewnętrznej zaimplementowanych u potencjalnego dostawcy usług w trakcie procesu due diligence oraz podczas trwania umowy O/O powinni pełnić audytorzy wewnętrzni. Dostępność informacji może być oczywiście ograniczona w czasie poprzedzającym zawarcie umowy, jako że potencjalny dostawca może być niechętny do przekazywania newralgicznych danych przed formalnym wejściem porozumienia w życie. Mimo to należy dołożyć wszelkich starań, by uzyskać dostęp do informacji wystarczających, aby pozwolić na zapewnienie poprawnego działania systemu kontroli wewnętrznej dostawcy. 2627 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 3 Wybór dostawcy Obszary podlegające ocenie podczas Etapu 3 obejmują: Środowisko kontroli i struktura zarządzania u dostawcy usług Praktyki dostawcy usług w zakresie bezpieczeństwa, ochrony prywatności i ciągłości działania Operacyjna zdolność dostawcy do świadczenia usług Praktyki dostawcy w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi Czy oczekiwania dostawcy i jego kodeks postępowania są zbieżne z naszymi? Czy są one przestrzegane? Czy struktura, kompetencje i doświadczenie dostawcy są wystarczające do świadczenia wymaganych przez nas usług? Czy dostawca przeprowadza cykliczną ocenę ryzyka, uwzględniającą czynniki wpływające na zdolność do świadczenia usług dla klientów O/O? Czy jest stosowana kompleksowa kontrola bezpieczeństwa informacji bazująca na wymaganiach klienta usług O/O i ocenie ryzyka dostawcy usług O/O? Jak przebiega komunikowanie polityki bezpieczeństwa i wynikających z niej wytycznych? Jak jest weryfikowane działanie prowadzonych kontroli? Czy proces świadczenia usług jest odpowiednio dokumentowany? Czy funkcje i obowiązki po stronie klienta i dostawcy usług są jasno zdefiniowane? Czy istnieje mechanizm kontrolny weryfikujący sprawozdawczość i rozliczenia wynikające z zapisów umowy o świadczenie usług? Czy procesy zarządzania zmianą, zarządzania incydentami oraz eskalacji i rozwiązywania problemów są sformalizowane? Czy praktyki zatrudniania, wynagradzania, szkolenia i zwalniania pracowników przez dostawcę usług są odpowiednio kontrolowane i zgodne z lokalnym prawem? Czy są one dostosowane do praktyk obowiązujących u klienta usług O/O? Program zarządzania ryzykiem dostawcy (VRM Vendor Risk Management) Czy posiadamy sformalizowany program zarządzania ryzykiem dostawcy? Czy program uwzględnia ryzyka globalnego modelu świadczenia usług? Czy ryzyka dostawcy usług są regularnie poddawane przeglądowi na podstawie danych uzyskanych podczas oceny ryzyka? 2728 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 4 Zawieranie umowy Po tym, jak główne punkty umowy są ustalone, a ryzyka zidentyfikowane, formalne zawarcie porozumienia powinno być relatywnie łatwym etapem. Jest to rodzajem nagrody za wysiłek włożony w skrupulatny proces due diligence wynikający z właściwego przeprowadzenia trzech pierwszych etapów wdrożenia inicjatywy O/O. W wyniku zakończenia wspomnianych trzech etapów, konspekt umowy jest już przeważnie przygotowany (w formie wstępnego zarysu), czyniąc etap Zawieranie umowy wstępem do obopólnie korzystnej relacji biznesowej. Etap 4 nie jest czasem na próby naprawiania zaniechań i błędów popełnionych w ramach Oceny strategicznej czy też Wyboru dostawcy; niemniej jednak znaczna część przedsiębiorstw próbuje go w tym celu wykorzystać. 2829 Inteligentne zarządzanie ryzykiem na Etapie 4 Zawieranie umowy Oddolne ewentualności: Podstawowych problemów mogą przysporzyć stronom brakujące bądź nieadekwatne zapisy umowy dotyczące m.in.: poziomu usług, zarządzania migracją, zasobów personalnych dostawcy, planów bezpieczeństwa, ochrony prywatności oraz awaryjnych, zabezpieczenia ceny, klauzuli audytowej, wypowiadania umowy. Z drugiej strony umowa może być również na tyle nieelastyczna, że niewykonalna staje się jej aktualizacja, mimo iż sam kontrakt taką możliwość gwarantuje. Negocjacje prowadzone w dobrej wierze i obopólnie opłacalne porozumienie mogą zmniejszyć obydwa ryzyka. 49% respondentów badania Deloitte przyznało, że poświęciłoby więcej czasu na zdefiniowanie realistycznych, zbieżnych z celami biznesowymi organizacji poziomów usług O/O, gdyby mogło wrócić do początku procesu wdrażania inicjatywy O/O. Co Twoja organizacja zrobiłaby inaczej jeśli musiałaby ponownie podjąć inicjatywę OO 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 49% 39% 37% 35% 23% 22% 20% Zdefiniowanie realistycznych poziomów usług zgodnych z celami biznesowymi Zdefiniowanie i uzgodnienie celów biznesowych ze strategią outsourcingową Opracowanie planu i przydzielenie pracowników do zarządzania usługą i kontraktem Poświęcenie większej ilości czasu na wybór i ocenę dostawcy usługi Skorzystanie z pomocy doświadczonego doradcy zewnętrznego Wcześniejszy outsourcing Porównanie kosztów outsourcingu z wewnętrznymi 29 Pokazać jeszcze
DZIENNIK URZĘDOWY Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE z dnia 21 czerwca 2013 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu uchwały Nr 384/2008 Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie wymagań Bardziej szczegółowo Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA
Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka zatwierdzona przez Zarząd dnia 14 czerwca 2010 roku zmieniona przez Zarząd dnia 28 października 2010r. (Uchwała nr 3/X/2010) Tekst jednolity Bardziej szczegółowo System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.
System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej Bardziej szczegółowo BION w bankach mapa klas ryzyka i ich definicje
BION w bankach mapa klas ryzyka i ich definicje Ryzyko kredytowe ryzyko nieoczekiwanego niewykonania zobowiązania lub pogorszenia się zdolności kredytowej zagrażającej wykonaniu zobowiązania. Ryzyko kontrahenta Bardziej szczegółowo ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE
Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie (będące częścią Polityki zgodności stanowiącej integralną część Polityk w zakresie zarządzania ryzykami w Banku Spółdzielczym w Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYKONYWANIA KONTROLI W PODMIOTACH, Z KTÓRYMI PLUS BANK S.A. ZAWARŁ UMOWY OUTSOURCINGU
REGULAMIN WYKONYWANIA KONTROLI W PODMIOTACH, Z KTÓRYMI PLUS BANK S.A. ZAWARŁ UMOWY OUTSOURCINGU SPIS TREŚCI: ROZDZIAŁ I... 3 POSTANOWIENIA OGÓLNE... 3 ROZDZIAŁ II... 6 KONTROLA INSTYTUCJONALNA PROWADZONA Bardziej szczegółowo Zasady ładu korporacyjnego w Banku Spółdzielczym w Sierpcu
Załącznik do Uchwały nr 60/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 01 grudnia 2014 roku Załącznik do Uchwały nr 20/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 04 grudnia 2014 Bardziej szczegółowo Zasady Polityki informacyjnej Mercedes-Benz Bank Polska S.A. Przyjęta na posiedzeniu Zarządu w dniu 17 czerwca 2015 roku załącznik do Uchwały 29/2015
1/6 Spis treści A. Ustalenia ogólne... 1 B. Zakres ogłaszanych przez Bank informacji... 2 C. Zasady i terminy udzielania odpowiedzi udziałowcom oraz klientom... 5 D. Częstotliwość ogłaszania informacji... Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik
Załącznik do uchwały Zarządu Nr 81 z dnia 16.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 29 z dnia 17.12.2014r. Bank Spółdzielczy w Augustowie Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych Bardziej szczegółowo BAKER TILLY POLAND CONSULTING
1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia) Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich
Załącznik do Uchwały Zarządu Nr 11/XLI/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 8/IX/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym Bardziej szczegółowo Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013
Załącznik do uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 79/2014 z dnia 12.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 51/2014 z dnia 12.12.2014r. Polityka Bardziej szczegółowo Zarządzanie ryzykiem Klasyfikacja Edukacja. Maciej Iwanicki, Symantec Łukasz Zieliński, CompFort Meridian
Zarządzanie ryzykiem Klasyfikacja Edukacja Maciej Iwanicki, Symantec Łukasz Zieliński, CompFort Meridian Organizacja obszarów technologii informacyjnej i bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego 5.4. Bardziej szczegółowo 1. Postanowienia ogólne
Załącznik do zarządzenia Nr 65/2011 Burmistrza Gminy Żukowo z dnia 06.06.2011r. KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W GMINIE ŻUKOWO 1. Postanowienia ogólne 1 1. Celem Karty Audytu Wewnętrznego w Gminy Żukowo jest Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Gorlicach
BANK SPÓŁDZIELCZY w GORLICACH ul. Stróżowska 1 Załącznik do Uchwały Nr 122/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Gorlicach z dnia 15.12.2014 r. Załącznik do Uchwały Nr 24/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego Bardziej szczegółowo Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów
RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 111/2011 PREZYDENTA MIASTA TOMASZOWA MAZOWIECKIEGO z dnia 2 maja 2011 roku
ZARZĄDZENIE NR 111/2011 PREZYDENTA MIASTA TOMASZOWA MAZOWIECKIEGO z dnia 2 maja 2011 roku w sprawie wprowadzenia Karty Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Miasta w Tomaszowie Mazowieckim. Na podstawie art. Bardziej szczegółowo Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.
PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne Bardziej szczegółowo Załącznik do Uchwały Nr 45/2014. Rady Nadzorczej Pienińskiego Banku Spółdzielczego. z dnia 30.12.2014 r. Załącznik do Uchwały Nr 8/12/2014
Załącznik do Uchwały Nr 45/2014 Rady Nadzorczej Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 30.12.2014 r. Załącznik do Uchwały Nr 8/12/2014 Zarządu Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 08.12.2014r. POLITYKA Bardziej szczegółowo Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?
Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie Bardziej szczegółowo Biznesplan. Budowa biznesplanu
BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w Bardziej szczegółowo Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem
Załącznik nr 1 Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem 1) Strategia i procesy zarządzania rodzajami ryzyka. Podejmowanie ryzyka zmusza Bank do koncentrowania uwagi na powstających zagrożeniach, Bardziej szczegółowo Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Leżajsku.
Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Leżajsku. 1 W Banku wdraża się zasady ładu korporacyjnego, które obejmują następujące obszary: 1. Organizacja i struktura organizacyjna 2. Bardziej szczegółowo Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk
Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu Bardziej szczegółowo Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora
Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora Krzysztof Wertejuk audytor wiodący ISOQAR CEE Sp. z o.o. Dlaczego rozwiązania Bardziej szczegółowo Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013
Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii Bardziej szczegółowo Polityka kapitałowa w Banku Spółdzielczym w Wąsewie na 2015 rok
Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu nr 5/2014 Banku Spółdzielczego we Mstowie z dnia 29.01.2014r. Zatw. Uchwałą RN nr 3/2014 z dn. 30.01.2014 Tekst jednolity uwzględniający wprowadzone zmiany: 1) Uchwałą Bardziej szczegółowo ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego
ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne Bardziej szczegółowo SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU
P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do Bardziej szczegółowo Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej
Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Wiesław Paluszyński Prezes zarządu TI Consulting Plan prezentacji Zdefiniujmy Bardziej szczegółowo Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.
Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów Bardziej szczegółowo Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan. www.radapodatkowa.pl
Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan www.radapodatkowa.pl RYZYKO PODATKOWE Marcin Kolmas Definicja pojęcia ryzyka podatkowego na cele naszego spotkania Co to jest ryzyko podatkowe Ryzyko Bardziej szczegółowo Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw Bardziej szczegółowo Prezentacja Kancelarii
Prezentacja Kancelarii WSTĘP 2 I. ZAKRES USŁUG 3 II. SUKCESY 4 III. ZASADY 5 IV. HONORARIUM 6 KONTAKT 7 1 S t r o n a Szanowni Państwo, Doświadczenie kancelarii w obsłudze podmiotów gospodarczych pozwoliło Bardziej szczegółowo Bank Spółdzielczy w Kołaczycach ul. Rynek 2, 38-213Kołaczyce tel 13 44 602-11, fax. 13 44 600-90 Centrala-BS.Kolaczyce@bankbps.
Rok założenia 1961 Bank Spółdzielczy w Kołaczycach ul. Rynek 2, 38-213Kołaczyce tel 13 44 602-11, fax. 13 44 600-90 Centrala-BS.Kolaczyce@bankbps.pl; Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego Bardziej szczegółowo Wartość dodana audytu wewnętrznego
Wartość dodana audytu wewnętrznego Wprowadzenie? Ilu dyrektorów audytu wewnętrznego może zagwarantować, iż poprzez wykonaną pracę, dział audytu wewnętrznego odzyska przynajmniej koszty poniesione przez Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności. w Banku Spółdzielczym w Wąsewie
Załącznik Nr 5 do uchwały Zarządu Nr 105/2014 z dnia 11.12.2014 r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 45/2014 z dnia 22.12.2014 r. Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym Bardziej szczegółowo Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski
ZARZĄDZENIE NR 9 DYREKTORA GENERALNEGO MINISTERSTWA ŚRODOWISKA z dnia 12 maja 2009 r. w sprawie wprowadzenia Karty audytu wewnętrznego Na podstawie art. 50 ust. 1 ustawy z dnia 30 czerwca 2005r. o finansach Bardziej szczegółowo Blaski i cienie outsourcingu
Blaski i cienie outsourcingu Klub MBA UE Kraków 19.11.2011 r. Funkcje pomocnicze : Inwestować nie realizują bezpośrednio misji firmy i nie kreują wartości pochłaniają nawet 40% zasobów przedsiębiorstwa Bardziej szczegółowo POLITYKA UPOWSZECHNIANIA INFORMACJI ZWIĄZANYCH Z ADEKWATNOŚCIĄ KAPITAŁOWĄ W BZ WBK ASSET MANAGEMENT SA
BZ WBK Asset Management SA pl. Wolności 16, 61-739 Poznań telefon: (+48) 61 855 73 77 POLITYKA UPOWSZECHNIANIA INFORMACJI ZWIĄZANYCH Z ADEKWATNOŚCIĄ KAPITAŁOWĄ W BZ WBK ASSET MANAGEMENT SA I. Cel polityki Bardziej szczegółowo Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu Bardziej szczegółowo KURS DORADCY FINANSOWEGO
KURS DORADCY FINANSOWEGO Przykładowy program szkolenia I. Wprowadzenie do planowania finansowego 1. Rola doradcy finansowego Definicja i cechy doradcy finansowego Oczekiwania klienta Obszary umiejętności Bardziej szczegółowo Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie
Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania Bardziej szczegółowo Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa
Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a Bardziej szczegółowo Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA
Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA Radosław Kaczorek, CISSP, CISA, CIA Warszawa, 7 września 2010 r. 1 Zawartość prezentacji Wstęp Ryzyko i strategia postępowania z ryzykiem Mechanizmy Bardziej szczegółowo STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA
STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji Bardziej szczegółowo Polityka informacyjna Banku Spółdzielczego w Strykowie
Załącznik do Uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Strykowie Nr 32/15 z dnia 21.04.2015 r. Załącznik do Uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Strykowie Nr 133/2015 z dnia 21.04.2015 r. Polityka Bardziej szczegółowo BANK SPÓŁDZIELCZY w Krzeszowicach
BANK SPÓŁDZIELCZY w Krzeszowicach Polityka informacyjna Banku Spółdzielczego w Krzeszowicach dotycząca adekwatności kapitałowej Krzeszowice, 2014. r. Spis treści 1. Postanowienia ogólne... 3 2. Zakres Bardziej szczegółowo Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego
Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA SPÓŁDZIELCZEGO BANKU ROZWOJU
POLITYKA INFORMACYJNA SPÓŁDZIELCZEGO BANKU ROZWOJU Spis treści I.Postanowienia ogólne... 3 II. Zakres ogłaszanych informacji... 3 III. Częstotliwość, formy i miejsce ogłaszania informacji... 6 IV. Zasady Bardziej szczegółowo Podstawowe zagadnienia opracowane na podstawie wniosków z analizy nadzorczej
Stanowisko UKNF w sprawie dobrych praktyk w zakresie walutowych transakcji pochodnych - podstawowe zagadnienia opracowane na podstawie wniosków z analizy nadzorczej Zgromadzony w toku czynności nadzorczych Bardziej szczegółowo Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania" w Lublinie z dnia 20.06.2011 roku
Dom Pomocy Społecznej Betania Al. Kraśnicka 223, 20-718 Lublin tel./fax 081 526 49 29 NIP 712-19-36-365, REGON 000979981 Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania" w Lublinie z Bardziej szczegółowo Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej
Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Prof AE dr hab. Wojciech Czakon Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna w Katowicach Program wystąpienia Bardziej szczegółowo ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001. Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością. Jak podchodzić do zmian?
ISO 9001 Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością Jak podchodzić do zmian? Tło historyczne i przegląd aktualizacji wprowadzonych do ISO 9001:2015 Międzynarodowy Standard ISO 9001 podlega przeglądowi w regularnych Bardziej szczegółowo Polityka informacyjna UniCredit CAIB Poland S.A. ( Domu Maklerskiego )
Polityka informacyjna UniCredit CAIB Poland S.A. ( Domu Maklerskiego ) I. Preambuła 1. Dom Maklerski wprowadza niniejszą Politykę Informacyjną w celu wypełnienia obowiązków określonych w Rozporządzeniu Bardziej szczegółowo Outsourcing w placówkach medycznych - lek na całe zło? Jacek Świeca Radca prawny Partner Zarządzający Kancelaria Prawna Świeca i Wspólnicy Sp. k.
Outsourcing w placówkach medycznych - lek na całe zło? Jacek Świeca Radca prawny Partner Zarządzający Kancelaria Prawna Świeca i Wspólnicy Sp. k. Outsourcing czym jest? Powierzenie przez organizację realizacji Bardziej szczegółowo Bank Spółdzielczy w Suwałkach
Bank Spółdzielczy w Suwałkach POLITYKA INFORMACYJNA Banku Spółdzielczego w Suwałkach 1. Postanowienia ogólne 1. 1. Bank prowadzi przejrzystą politykę informacyjną, uwzględniającą potrzeby informacyjne Bardziej szczegółowo Znaczenie badania due diligence w transakcjach fuzji i przejęć 1 7. 0 4. 2 0 1 2
Znaczenie badania due diligence w transakcjach fuzji i przejęć D Z I E Ń M Ł O D E G O N A U K O W C A 1 7. 0 4. 2 0 1 2 E W A W R Ó B E L Istota badania due diligence Definicja Due diligence = należyta Bardziej szczegółowo Solvency II. Filar II - Wymogi systemu zarządzania. Polska Izba Ubezpieczeń Deloitte Advisory Sp. z o.o. Jakub Bojanowski. 10 grudnia 2008 roku
Solvency II Filar II - Wymogi systemu zarządzania. Polska Izba Ubezpieczeń Deloitte Advisory Sp. z o.o Jakub Bojanowski 10 grudnia 2008 roku 1 Filar II System Zarządzania System zarządzania ryzykiem opisany Bardziej szczegółowo POLITYKA ZMIENNYCH SKŁADNIKOW WYNAGRODZEŃ OSÓB ZAJMUJACYCH STANOWISKA KIEROWNICZE W ING SECURITIES S.A. ROZDZIAŁ 1 Postanowienia ogólne
Załacznik do Uchwały nr 30/2013 Zarządu ING Securities S.A. z dnia 21.03.2013r. POLITYKA ZMIENNYCH SKŁADNIKOW WYNAGRODZEŃ OSÓB ZAJMUJACYCH STANOWISKA KIEROWNICZE W ING SECURITIES S.A. ROZDZIAŁ 1 Postanowienia Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W IŁŻY
Załącznik do Uchwały Nr 88 /2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Iłży z dnia 23.12.2014r. Załącznik do Uchwały Nr 84/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Iłży z dnia 23.12.2014 r POLITYKA INFORMACYJNA Bardziej szczegółowo Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015
Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im Bardziej szczegółowo Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
FUNDUSZ POŻYCZKOWY DLA KOBIET Ministerstwo Gospodarki Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Jelenia Góra, grudzień 2014 r. I. Fundusz pożyczkowy dla kobiet... 3 1. Termin przyjmowania wniosków... 3 2. Limity Bardziej szczegółowo dialog przemiana synergia
dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów. Bardziej szczegółowo SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ
Załącznik Nr 3 Do Zarządzenia Nr 56/10 STAROSTY KOSZALIŃSKIEGO z dnia 1 października 2010 r. SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ W STAROSTWIE POWIATOWYM W KOSZALINIE Do sporządzenia samooceny wykorzystano Bardziej szczegółowo OFERTA NA AUDYT ZGODNOŚCI Z REKOMENDACJĄ D WYMAGANĄ PRZEZ KNF
OFERTA NA AUDYT ZGODNOŚCI Z REKOMENDACJĄ D WYMAGANĄ PRZEZ KNF w zakresie zarządzania obszarami technologii informacyjnej i bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego w bankach www.bakertilly.pl WSTĘP Bardziej szczegółowo Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji
Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Outsourcing, czyli skrót angielskich wyrazów outsideresource-ing oznacza nie mniej, nie więcej, jak wykorzystywanie zasobów z zewnątrz. Coraz Bardziej szczegółowo Zasady/metodyki przeprowadzania badań inspekcyjnych w podmiotach nadzorowanych. Paweł Sawicki Dyrektor Zarządzający Pionem Inspekcji
Zasady/metodyki przeprowadzania badań inspekcyjnych w podmiotach nadzorowanych Paweł Sawicki Dyrektor Zarządzający Pionem Inspekcji AGENDA 1. Uwarunkowania formalno-prawne 2. Czynności kontrolne w spółdzielczych Bardziej szczegółowo SPRAWOZDANIE Z ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ DOMU MAKLERSKIEGO PRICEWATERHOUSECOOPERS SECURITIES SPÓŁKA AKCYJNA
SPRAWOZDANIE Z ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ DOMU MAKLERSKIEGO PRICEWATERHOUSECOOPERS SECURITIES SPÓŁKA AKCYJNA ZA OKRES OD 1 STYCZNIA 2012 r. DO 31 GRUDNIA 2012 r. PricewaterhouseCoopers Securities S.A., Al. Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ryzykiem operacyjnym w Banku Spółdzielczym w Końskich
Załącznik nr 2 do Uchwały Zarządu Nr 14/IV/14 z dnia 20 lutego 2013 Załącznik do Uchwały Nr 8/I/14 Rady Nadzorczej z dnia 21 lutego 2014 Polityka zarządzania ryzykiem operacyjnym w Banku Spółdzielczym Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA DOTYCZĄCA ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ ORAZ ZAKRESU INFORMACJI PODLEGAJĄCYCH OGŁASZANIU BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W BARCINIE
Załącznik nr do Uchwały Nr 98/Z/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Barcinie z dnia 29 grudnia 2014 r. Bank Spółdzielczy w Barcinie POLITYKA INFORMACYJNA DOTYCZĄCA ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ ORAZ ZAKRESU Bardziej szczegółowo Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów
Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 0050.149.2015 Burmistrza Miasta Lędziny z dnia 08.07.2015 Karta audytu wewnętrznego 1. Karta audytu wewnętrznego określa: cel oraz zakres audytu wewnętrznego; zakres niezależności Bardziej szczegółowo Polityka Informacyjna Domu Inwestycyjnego Investors S.A. w zakresie adekwatności kapitałowej
Polityka Informacyjna Domu Inwestycyjnego Investors S.A. w zakresie adekwatności kapitałowej Warszawa, dnia 21 grudnia 2011 roku 1 Data powstania: Data zatwierdzenia: Data wejścia w życie: Właściciel: Bardziej szczegółowo Organizacyjny aspekt projektu
Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność Bardziej szczegółowo poprawy konkurencyjności
Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej Bardziej szczegółowo PARTNERSTWO PUBLICZNO- PRYWATNE JAKO METODA REALIZACJI ZADAŃ PUBLICZNYCH
PARTNERSTWO PUBLICZNO- PRYWATNE JAKO METODA REALIZACJI ZADAŃ PUBLICZNYCH (public-private partnerships) Szymon Jurski Plan prezentacji: Definicja Kiedy wybrać formułę PPP? Cykl życia PPP Partnerstwo publiczno-prywatne Bardziej szczegółowo MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH
MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE Bardziej szczegółowo KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 59/2012 Starosty Lipnowskiego z dnia 31 grudnia 2012 r. KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO PROWADZONEGO W STAROSTWIE POWIATOWYM W LIPNIE I JEDNOSTKACH ORGANIZACYJNYCH POWIATU LIPNOWSKIEGO Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem
Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Na podstawie art. 66 ust. 2 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie Bardziej szczegółowo 2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze
2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże Bardziej szczegółowo www.pwc.com/pl Komitety Audytu rola, oczekiwania i najlepsze praktyki 8 listopada 2011 r.
www.pwc.com/pl Komitety Audytu rola, oczekiwania i najlepsze praktyki 8 listopada 2011 r. Agenda Rola Komitetów Audytu w świetle regulacji Oczekiwania rynku wobec Komitetów Audytu Jak działają komitety Bardziej szczegółowo 1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ
1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ Po zapoznaniu się z Komunikatem Nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych (Dz. Bardziej szczegółowo I. Zwięzła ocena sytuacji finansowej 4fun Media S.A.
SPRAWOZDANIE RADY NADZORCZEJ 4FUN MEDIA SPÓŁKA AKCYJNA Z OCENY SYTUACJI SPÓŁKI W ROKU 2014 WRAZ Z OCENĄ SYSTEMU KONTROLI WEWNĘTRZNEJ I SYSTEMU ZARZĄDZANIA ISTOTNYM RYZYKIEM Zgodnie z częścią III, punkt Bardziej szczegółowo KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO
Załącznik nr 1 do Zarządzenia nr 13/09 Burmistrza Miasta Hajnówka z dnia 30 stycznia 2009 r. KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO 1. Nazwa JSFP Urząd Miasta Hajnówka zwany dalej Jednostką. 2. Adres Jednostki 17-200 Bardziej szczegółowo Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu
Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Budżetowanie przygotowanie planów finansowych 1/2 W procesie budżetowania, plany operacyjne przedsiębiorstwa są wyrażane w pieniądzu, co pozwala Bardziej szczegółowo KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na Bardziej szczegółowo Raport z zakresu adekwatności kapitałowej Podlasko-Mazurskiego Banku Spółdzielczego w Zabłudowie według stanu na dzień 31.12.