Source: http://docplayer.pl/1379902-Przeglad-sluzby-cywilnej.html
Timestamp: 2017-02-22 08:32:25
Legal References Found: art. 17
in fine
 art. 77
 art. 77
 art. 77
 art. 77
 art. 100
 art. 77
 art. 100
 art. 100
 art. 77
 art. 77
 art. 16
 art. 37
 art. 33
 Art. 1

Document Content:
1 Przegląd Służby Cywilnej Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów Nr 3 (18) MAJ CZERWIEC 2012 r. ISSN X Szanowni Państwo! Administracja rządowa zyskała kolejny, po kodeksie etycznym, kierunkowy dokument wyznaczający standardy pracy członków korpusu służby cywilnej. 30 maja 2012 r. Szef Służby Cywilnej wydał zarządzenie nr 3 w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Załącznikiem do zarządzenia są standardy zarządzania, obejmujące obszary organizacji zarządzania zasobami ludzkimi, naboru i wprowadzenia do pracy, motywowania, rozwoju i szkolenia, a także rozwiązania stosunku pracy. Tematyce standardów poświęcimy kolejne, specjalne wydanie Przeglądu, które ukaże się na przełomie lipca i sierpnia br. Miło nam też poinformować, że Urząd Dozoru Technicznego, jako jedyna instytucja sektora administracji publicznej, otrzymał tytuł Idealnego Pracodawcy 2012 r. Gratulujemy i polecamy rozmowę z Prezesem Urzędu, którą publikujemy na s maja br. Komitet Rady Ministrów zobowiązał Szefa Służby Cywilnej, we współpracy m.in. z Ministerstwem Spraw Wewnętrznych, Ministerstwem Administracji i Cyfryzacji oraz Ministerstwem Finansów, do wypracowania rozwiązań uelastyczniających system wynagrodzeń w służbie cywilnej. O pracach w tym zakresie będziemy Państwa informować na łamach Przeglądu. Tymczasem, na s. 9 15, przedstawiamy analizę Departamentu Służby Cywilnej na temat zatrudnienia i wynagrodzeń w korpusie w 2011 r., a ponadto, na s , dane dotyczące działań oszczędnościowych i wynagrodzeń w sektorze publicznym w czasach trudności gospodarczych w krajach OECD. Podjęliśmy działania zmierzające do nowelizacji ustawy o służbie cywilnej. Projekt założeń w tej sprawie został skierowany przez Szefa Służby Cywilnej do Zespołu ds. Programowania Prac Rządu. Zakładamy m.in. redukcję obciążeń regulacyjnych dla urzędów, możliwość rekompensaty finansowej dla członków korpusu służby cywilnej za nadgodziny, uspójnienie zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, a także korektę niektórych rozwiązań. Obecnie jest to jedyny projekt formalnie procedowany i nie obejmuje wyżej wspomnianych kwestii wynagrodzeń (o czym 21 czerwca br. informował Dziennik Gazeta Prawna, wprowadzając w błąd opinię publiczną). Zakończyliśmy realizację dwóch projektów finansowanych ze środków unijnych, których efekty niektórzy z Państwa mogą dostrzec w swoich urzędach. W ramach pierwszego z nich, Klient w centrum uwagi administracji, w 100 urzędach wdrożono nowoczesne standardy obsługi, przeprowadzono szerokie badania satysfakcji klientów tych urzędów i opracowano poręczne karty usług, pomagające obywatelom poruszać się w sprawach urzędowych. Drugi Akademia Zarządzania Publlicznego, etap II koncentrował się na poprawie efektywności komórek obsługowych: budżetu i finansów, kadr i szkoleń oraz zamówień publicznych w ministerstwach, urzędach centralnych i urzędach wojewódzkich. Dobrą praktykę z tego zakresu, polegającą na usprawnieniu zarządzania poprzez wypracowanie i zastosowanie informatycznego systemu rozliczania urzędu, przedstawia Warmińsko- -Mazurki Urząd Wojewódzki w Olsztynie (s ). Praktyczne narzędzia usprawniające pracę w każdym z trzech wymienionych obszarów udostępniamy wszystkim zainteresowanym urzędom (http://dsc. kprm.gov.pl/audyt-organizacyjny-i-wdrozenie-uspraw nien-zarzadczych. Na przykładzie Wyższego Urzędu Górniczego w Katowicach (s ) i Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego w Warszawie (s ) przedstawiamy przykłady zaimplementowania innego nowatorskiego narzędzia zarządzania, jakim jest strategiczna karta wyników. Publikację Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona Mapy strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki, obejmującą to narzędzie, omawiamy na s Ponadto, w ramach dobrych praktyk zarządzania, Podlaski Urząd Wojewódzki prezentuje, znany już wielu z Państwa z praktycznego zastosowania i stale rozwijany, jednolity systemu elektronicznego zarządzania dokumentami (s ). Dagmir Długosz Dyrektor Departamentu Służby Cywilnej KPRM Redaktor Naczelny Dwumiesięcznik korpusu służby cywilnej2 SPIS TREŚCI OD REDAKTORA NACZELNEGO Dagmir Długosz, Dyrektor Departamentu Służby Cywilnej KPRM, artykuł wstępny 1 FORUM DYREKTORÓW GENERALNYCH XIII posiedzenie Forum Dyrektorów Generalnych Urzędów 3 RADA SŁUŻBY CYWILNEJ Z prac Rady Służby Cywilnej 4 W ADMINISTRACJI W gronie najlepszych! Urząd Dozoru Technicznego wciąż wysoko w kolejnych edycjach rankingu Idealny Pracodawca 5 Idealny Pracodawca 2012 r. Rozmowa z Markiem Walczakiem Prezesem Urzędu Dozoru Technicznego 5 WIZYTY, SPOTKANIA, KONFERENCJE Ukraińska delegacja w Polsce. Wizyta studyjna w ramach projektu współpracy bliźniaczej Wsparcie rozwoju służby cywilnej na Ukrainie 7 Współpraca polsko-ukraińska. Informacja o projekcie 8 BUDŻET I FINANSE Zatrudnienie i wynagrodzenia w korpusie służby cywilnej w 2011 r. 9 ADMINISTRACJA NA ŚWIECIE Wynagrodzenia w sektorze publicznym w czasach trudności gospodarczych. Doświadczenia państw OECD 16 KADRY Obowiązek podporządkowania się poleceniom pracodawcy 19 DOBRE PRAKTYKI ZARZĄDZANIA Nowoczesne zarządzanie. Elektroniczny System Rozliczania Urzędu w Warmińsko-Mazurskim Urzędzie Wojewódzkim w Olsztynie 21 Informatyka w procesie zarządzania urzędami górniczymi. Usprawnienie procesu zarządzania poprzez zastosowanie systemu SUZUG 23 Jednolity system elektronicznego zarządzania dokumentami (EZD) w terenowej administracji rządowej. Współpraca urzędów wojewódzkich z inicjatywy Wojewody Podlaskiego 26 W kierunku zarządzania przez cele. Nowe sposoby zarządzania w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie 34 WARTO PRZECZYTAĆ Mapy strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Gdańsk 2011 r. 39 U. S. Department of Commerce Economic Development Administration. Przedruk z książki R.S. Kaplana i D.P. Nortona Mapy strategii. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki 42 Ministerstwo Obrony Wielkiej Brytanii. Przedruk z książki R.S. Kaplana i D.P. Nortona Mapy strategii. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki 45 Decydowanie publiczne. Praca zbiorowa pod redakcją naukową Grzegorza Rydlewskiego, Warszawa 2011 r. 47 Związki zawodowe w Polsce. Aktualna sytuacja, struktura organizacyjna, wyzwania. Vera Trappmann, 2012 r. 48 Kryminalistyka na świecie. Warszawa 2011 r. 50 REDAKCJA powrót INFORMACJA DLA AUTORÓW Uprzejmie informujemy, że Redakcja zastrzega sobie prawo skrótów i wprowadzania śródtytułów w nadsyłanych tekstach. Redakcja nie zwraca niezamówionych tekstów oraz nie wypłaca honorariów Autorom publikowanych materiałów. 2 Przegląd Służby Cywilnej3 FORUM DYREKTORÓW GENERALNYCH XIII posiedzenie Forum Dyrektorów Generalnych Urzędów 7 maja 2012 r. w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów odbyło się XIII posiedzenie Forum Dyrektorów Generalnych Urzędów, którego głównymi tematami były: informacja Szefa Służby Cywilnej na temat stanu służby cywilnej, podsumowanie polskiej prezydencji w sieci EUPAN oraz informacja KSAP dotycząca pierwszego zatrudnienia absolwentów Krajowej Szkoły. W swoim wystąpieniu Szef Służby Cywilnej Sławomir Brodziński przedstawił najistotniejsze dane dotyczące wynagrodzenia i zatrudnienia w służbie cywilnej w 2011 r., w kontekście przedłożenia Prezesowi Rady Ministrów Sprawozdania Szefa Służby Cywilnej o stanie służby i realizacji zadań tej służby w 2011 r. Minister poinformował również o pozytywnych wynikach kontroli Najwyższej Izby Kontroli Funkcjonowanie służby cywilnej w ramach obowiązujących regulacji prawnych. Podziękował dyrektorom generalnym za zaangażowanie i codzienną pracę, dzięki której służba cywilna w ocenie Prezesa NIK prawidłowo spełnia swoją misję, a Szef Służby Cywilnej i dyrektorzy generalni kontrolowanych urzędów prawidłowo wykonywali zadania wynikające z ustawy. 1 Następnie dyrektor Departamentu Służby Cywilnej KPRM Dagmir Długosz podsumował polską prezydencję w sieci EUPAN. Przedstawił osiągnięcia polskiej prezydencji, w tym raport z badania Efektywność dobrego rządzenia i etyki. Ocena wyników reform w kontekście kryzysu finansowego. Ostatnią prezentację, zatytułowaną Dyrektorzy generalni o KSAP analiza odpowiedzi na pytania ankietowe, przedstawił dyrektor Krajowej Szkoły Administracji Publicznej Jacek Czaputowicz. Dyrektor zaprezentował pierwsze wnioski z ankiety skierowanej do dyrektorów generalnych urzędów. W ostatniej, informacyjnej części Forum, dyrektor Dagmir Długosz przedstawił stan prac nad projektem zarządzenia Szefa Służby Cywilnej w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej oraz planowane przedsięwzięcia szkoleniowe Departamentu Służby Cywilnej (POKL oraz szkolenia centralne) w 2012 r. Minister Sławomir Brodziński zapoznał dyrektorów generalnych urzędów z założeniami do projektu ustawy o zmianie ustawy o służbie cywilnej oraz o zmianach dotyczących naboru osób niepełnosprawnych do służby cywilnej w świetle obowiązującej ustawy o zmianie ustawy o służbie cywilnej. Przypis Prezes NIK Jacek Jezierski podsumowanie kontroli służby cywilnej, przeprowadzonej przez NIK pod koniec 2011 r. Łukasz Wielocha Główny specjalista w Departamencie Służby Cywilnej KPRM powrót Departament Służby Cywilnej KPRM 34 RADA SŁUŻBY CYWILNEJ Z prac Rady Służby Cywilnej 24 kwietnia 2012 r. odbyło się XXIX posiedzenie Rady Służby Cywilnej, któremu przewodniczył prof. dr. hab. Krzysztof Kiciński, wiceprzewodniczący RSC. W spotkaniu uczestniczyli: Szef Służby Cywilnej Sławomir Brodziński, dyrektor Departamentu Służby Cywilnej KPRM Dagmir Długosz oraz przedstawiciele Departamentu Służby Cywilnej i Departamentu Prawnego KPRM. Rada procedowała nad Sprawozdaniem Szefa Służby Cywilnej o stanie służby cywilnej i realizacji zadań tej służby w 2011 r.. Dokument został przedłożony z prośbą o zaopiniowanie przez Ministra-Członka Rady Ministrów, Szefa KPRM Tomasza Arabskiego. Sprawozdanie przedstawił Szef Służby Cywilnej Sławomir Brodziński, który udzielił również szczegółowych odpowiedzi na pytania członków Rady postawione w ramach dyskusji nad dokumentem. Sprawozdanie zostało zaopiniowane pozytywnie. Uchwała Rady Służby Cywilnej nr 66; Rada została również zapoznana z informacjami na temat spraw bieżących z zakresu zarządzania służbą cywilną, które przekazał Szef Służby Cywilnej Sławomir Brodziński. Kierując się przepisami wynikającymi z ustawy o służbie cywilnej, członkowie Rady dokonali wyboru swojego przedstawiciela Karola Jene, członka RSC w celu obserwacji przebiegu postępowania kwalifikacyjnego w służbie cywilnej w 2012 r. Uchwała nr 67; Podczas kwietniowego posiedzenia RSC dokonano także podsumowania działań podejmowanych w ramach projektów współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego w latach Projekty usprawniające działania administracji, realizowane przez DSC KPRM ze środków EFS, zaprezentował zastępca dyrektora DSC KPRM Wojciech Michota. Po zapoznaniu się z oceną sytuacji w przedmiotowym zakresie, przedstawioną przez Szefa Służby Cywilnej Sławomira Brodzińskiego, Rada poparła działania, finansowane ze środków POKL, ukierunkowane na dalszą modernizację administracji publicznej. W zarządzonym przez wiceprzewodniczącego RSC prof. dr. hab. Krzysztofa Kicińskiego trybie obiegowym Rada przyjęła uchwałę nr 68 (2 maja 2012 r.), w której pozytywnie oceniła działania podejmowane w ramach projektów współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego w latach Jednocześnie, dostrzegając w projektach współfinansowanych z EFS potencjał do systemowego oddziaływania na funkcjonowanie polskiej służby cywilnej oraz doceniając efektywność dotychczasowych działań Szefa Służby Cywilnej w zakresie zapewnienia dalszego korzystania z tego narzędzia realizacji ustawowych zadań, wyraziła poparcie dla starań podejmowanych w tym zakresie. Uchwała nr 68; Ponadto Rada Służby Cywilnej również w zarządzonym przez wiceprzewodniczącego prof. dr. hab. Krzysztofa Kicińskiego trybie obiegowym rozpatrzyła kandydaturę, a następnie skierowała uchwałą nr 69 z 11 maja 2012 r. Józefa Rackiego, członka RSC, jako jej przedstawiciela w celu obserwacji przebiegu procesu naboru przeprowadzanego na stanowisko prezesa Urzędu Transportu Kolejowego. Uchwała nr 69; Z dniem 26 czerwca 2012 r. Prezes Rady Ministrów Donald Tusk powołał na członków Rady Służby Cywilnej: Macieja Granieckiego, dr hab. Jolantę Itrich-Drabarek, dr hab. Barbarę Jaworską- -Dębską, dr. hab. Stanisława Mazura oraz Wojciecha Nowickiego. Uroczystego wręczenia nowym członkom RSC aktów powołań dokonał w imieniu Premiera Minister-Członek Rady Ministrów, Szef Kancelarii Prezesa Rady Ministrów Tomasz Arabski. Skład Rady Służby Cywilnej: Podczas XXX posiedzenia RSC, któremu przewodniczył prof. dr hab. Krzysztof Kiciński, wiceprzewodniczący Rady, omówiono m.in. następujące punkty: wyrażenie opinii w sprawie Sprawozdania z wykonania art. 17 ustawy budżetowej na rok 2011 z dnia 20 stycznia 2011 r. (DzU nr 29, poz. 150), wyrażenie opinii w sprawie proponowanego wskaźnika wzrostu wynagrodzeń w państwowej sferze budżetowej w zakresie służby cywilnej na 2013 r., wyrażenie opinii w sprawie projektu ustawy o zmianie ustawy o transporcie drogowym oraz o zmianie niektórych innych ustaw, informację przedstawicieli Ministerstwa Finansów na temat realizacji zadań związanych z obsadą stanowisk dyrektorów izb skarbowych oraz stanowisk naczelników urzędów skarbowych. Ponadto Rada zmieniła postanowienie z kwietnia br., wybierając w celu obserwacji przebiegu postępowania kwalifikacyjnego w służbie cywilnej w 2012 r. dr hab. Barbarę Jaworską-Dębską. Szczegółowa relacja przebiegu XXX posiedzenia zostanie przedstawiona w następnym numerze PSC. Anna Prażuch Główny specjalista w Departamencie Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów 4 Przegląd Służby Cywilnej powrót5 W ADMINISTRACJI W gronie najlepszych! Urząd Dozoru Technicznego wciąż wysoko w kolejnych edycjach rankingu Idealny Pracodawca Gratulujemy! 16 maja 2012 r. w Warszawie odbyła się gala Universum Student Awards 2012, podczas której został ogłoszony ranking Idealnych Pracodawców 2012 w następujących kategoriach: Biznes, Inżynieria, IT, Nauki humanistyczne i Nauki ścisłe. Przedstawiciele zwycięskich firm otrzymali prestiżowe statuetki i dyplomy. Gośćmi uroczystości byli najlepsi, według polskich studentów, pracodawcy oraz specjaliści Human Resources (HR) i Employer Branding (EB) z czołowych firm działających na rynku. Idealny Pracodawca 2012 r. Idealnych Pracodawców wskazała grupa ponad 18 tys. studentów. Zostali wyłonieni na podstawie badania Universum Student Survey, prowadzonego wśród studentów najlepszych uczelni w kraju. Na 9. miejscu w kategorii Inżynieria uplasował się Urząd Dozoru Technicznego. Pełny ranking Universum Top 100 dostępny jest na stronie Rozmowa z Markiem Walczakiem Prezesem Urzędu Dozoru Technicznego powrót Marek Walczak Prezes Urzędu Dozoru Technicznego Panie Prezesie, w jaki sposób Urząd Dozoru Technicznego znalazł się w rankingu Idealny Pracodawca? Czy można samemu zgłosić się do tego konkursu? Z informacji, jakie posiadam, ranking Idealnych Pracodawców jest niezależnym badaniem, przeprowadzanym przez firmę Universum na podstawie kilkunastu tysięcy ankiet respondentów, w tym przypadku studentów. Zwróciłem również uwagę na to, że badania te są prowadzone w niemal 30 krajach, a łącznie bierze w nich udział ponad studentów. Firma nie może sama zgłosić się do tego badania. To osoby biorące w nim udział wskazują idealnych pracodawców. Znalezienie się wśród dziesięciu najlepszych pracodawców w Polsce bardzo nas cieszy, szczególnie, że po raz kolejny jesteśmy jedyną instytucją sektora administracji publicznej, a nawet jedyną firmą ze stuprocentowym udziałem Skarbu Państwa, spośród wszystkich organizacji wyróżnionych w tym badaniu. Jednak miejsce to jest jednym z naszych gorszych wyników W ubiegłym roku w badaniu opinii Profesjonalistów uzyskaliśmy najwyższy wynik, zajmując trzecie miejsce. Urząd Dozoru Technicznego już od kilku lat plasuje się w ścisłej czołówce najlepszych pracodawców w Polsce, zarówno w kategorii ogólnopolskiej, jak i ściśle dotyczącej naszej branży, czyli inżynieryjnej. Pierwszą nagrodę i tytuł Solidny Pracodawca Roku Urząd Dozoru Technicznego otrzymał w 2008 r. Od 2009 r. do chwili obecnej jesteśmy w badaniu Idealny Pracodawca w kategorii Inżynieria zawsze w pierwszej dziesiątce najlepszych pracodawców w Polsce. Jakie elementy składają się na markę Idealnego Pracodawcy? Co najbardziej docenili studenci w przeprowadzanym badaniu? Wskazując Urząd Dozoru Technicznego jako Idealnego Pracodawcę, studenci najwyżej ocenili: stabilność zatrudnienia, powiązaną z możliwością wszechstronnego rozwoju, profesjonalne szkolenia oraz szacunek organizacji do zatrudnionych pracowników. Głównymi czynnikami determinującymi wybór UDT jako pracodawcy są również jasno określone ścieżki awansu zawodowego. Wiemy także, że tym, co przyciąga do nas potencjalnych studentów, jest możliwość uzyskania kompetencji do wykonywania zawodu eksperta technicznego. Takie postrzeganie UDT jako pracodawcy przekłada się wprost na liczbę aplikacji, które otrzymujemy w przypadku ogłaszania naborów na wolne stanowiska pracy. Na jedną ofertę pracy na stanowisko techniczne otrzymujemy przeciętnie około 80 aplikacji, a na stanowisko administracyjne około 170. Jakie rozwiązania decydują o atrakcyjności Urzędu Dozoru Technicznego jako pracodawcy? Jeszcze raz warto zauważyć, że na stopień atrakcyjności UDT jako pracodawcy wpływa zakres merytorycznych zagadnień, którymi urząd się zajmuje. Zgodnie z ustawą o dozorze technicznym Departament Służby Cywilnej KPRM 56 z 21 grudnia 2000 r., dbamy o zapewnienie bezpiecznego użytkowania urządzeń technicznych, ochronę mienia i środowiska naturalnego. Jesteśmy instytucją zaufania publicznego. Zaufanie budujemy na działaniach związanych z szeroko rozumianym bezpieczeństwem technicznym. Nasza specjalizacja dotyczy zatem oceny technicznej sprawności urządzeń, kwalifikacji ludzi, którzy te urządzenia projektują, wytwarzają i eksploatują, oraz zagadnień związanych z systemami organizacji, m.in. w zakresie bezpieczeństwa pracy oraz ochrony środowiska. Bezpieczeństwo traktujemy w UDT jako niezwykle ważny czynnik, również w odniesieniu do warunków pracy oraz kultury organizacyjnej naszej instytucji. Uczciwość, poszanowanie dla drugiego człowieka, odpowiedzialność, zaangażowanie to niektóre kluczowe wartości, jakie kultywujemy i rozwijamy u naszych pracowników. Właśnie takie wartości promujemy na rynku pracy. Co urząd proponuje nowo zatrudnianym pracownikom? Staramy się być nowoczesnym pracodawcą, który rozumie, jak ważne dla realizacji misji instytucji są warunki pracy i przejrzysta ścieżka rozwoju pracowników. W przypadku eksperckiej organizacji technicznej, jaką jesteśmy, kluczowe jest pozyskanie oraz późniejsze utrzymanie najwyższej klasy specjalistów. Muszą oni posiadać kompetencje niezbędne do wiarygodnego i rzetelnego działania w obszarze zapewnienia bezpieczeństwa technicznego urządzeń. Dlatego przykładamy szczególną wagę do szkoleń pracowników i inwestujemy w nie dużo środków. Nasi pracownicy biorą udział w licznych konferencjach, targach i spotkaniach eksperckich. Urząd jest członkiem międzynarodowej organizacji instytucji inspekcyjnych CEOC Int., co zapewnia nam stały dostęp do informacji nt. działań dozorowych w Unii Europejskiej i na całym świecie. Okres pierwszych dwóch lat pracy w UDT jest dla każdego pracownika okresem ciągłej edukacji. Nasi pracownicy zobowiązani są do stałego podnoszenia swoich kwalifikacji, i z tego obowiązku są rozliczani przez cały okres zatrudnienia. W UDT mamy bardzo małą rotację kadr. Dołączają do nas młode osoby i zostają na długie lata. Wielu pracodawców narzeka, że dzisiejsze młode pokolenie jest niecierpliwe i często zmienia pracę. My nie dostrzegamy tej tendencji i bardzo nas to cieszy. Co UDT oferuje długoletnim pracownikom? Większość rozwiązań dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi to rozwiązania standardowe, spotykane w bardzo wielu organizacjach branży inżynierskiej. Nasz system wynagradzania oparty jest nie tylko na ocenie potencjału pracownika, ale przede wszystkim na ocenie wyników jego pracy. W Urzędzie Dozoru Technicznego nie można mówić o przerwaniu ścieżki rozwoju zawodowego. Trwa ona praktycznie od pierwszego do ostatniego dnia pracy. Poznawanie nowych urządzeń, zaangażowanie w realizację kolejnych działań zwiększających poziom bezpieczeństwa, jak na przykład w procesy oceny zgodności, powodują, że na każdym etapie drogi zawodowej nasz pracownik może i powinien się rozwijać. Warunkiem niezbędnym jest jednak otwartość na wiedzę i chęć doskonalenia zawodowego. Ta kompetencja jest niezwykle istotna w UDT, oceniamy ją u każdego pracownika w trakcie cyklicznych procesów ocen okresowych. Jednym z istotniejszych wyzwań, które stoją przed naszą organizacją i dają kolejną niepowtarzalną możliwość rozwoju zawodowego, jest zaangażowanie UDT w realizację programu polskiej energetyki jądrowej. Co w Państwa przypadku oznacza sukces urzędu w rankingu? Jesteśmy instytucją państwową. Podlegamy tym samym ograniczeniom finansowym, jakie obowiązują obecnie cały sektor publiczny. Zatem najbliższy okres zmusza nas do wielu działań oszczędnościowych. Jednym z nich jest ograniczenie zatrudnienia i zamrożenie wynagrodzeń. Dla młodych, ambitnych i wykształconych ludzi jednym z istotnych elementów, decydujących o wyborze pracodawcy, jest wynagrodzenie. Zapewne spadek z 5 miejsca w ubiegłym roku na 9 w bieżącym w tym rankingu jest spowodowany właśnie tymi ograniczeniami. Zmienia się zatem nasza oferta i zmienia się rynek pracy dla osób z poszukiwanymi przez nas kwalifikacjami. Spodziewamy się, że w tych warunkach będzie nam coraz trudniej znaleźć dobrego pracownika z odpowiednimi kwalifikacjami, dlatego tego typu nagrody szczególnie nas cieszą i niewątpliwie pomagają w łagodzeniu skutków tych ograniczeń. Oczywiście każdą tego typu nagrodę traktujemy jako ogromne wyróżnienie, ale i jako duże zobowiązanie. Ten tytuł utwierdza nas w przekonaniu, że przyjęty kierunek działań, związany ze stabilnym rozwojem, inwestowaniem w rozwój pracowników, przy jednoczesnym oferowaniu ciekawego pakietu świadczeń socjalnych, jest słuszny. Nie będziemy również ustawać w naszych działaniach, służących rozwijaniu przyjaznych i bezpiecznych warunków oraz środowiska pracy w UDT. Urząd Dozoru Technicznego jest państwową osobą prawną, podlegającą ministrowi właściwemu do spraw gospodarki. Działa w dziedzinie zapewnienia bezpieczeństwa urządzeń i instalacji technicznych. Prowadzi również działalność certyfikacyjną, inspekcje, badania i ekspertyzy techniczne, szkolenia oraz jako największa polska jednostka notyfikowana ocenę zgodności w zakresie 12 dyrektyw nowego podejścia UE. Zatrudnia 1600 osób. Rozmawiała Dorota Gdańska 6 Przegląd Służby Cywilnej powrót7 WIZYTY, SPOTKANIA, KONFERENCJE Ukraińska delegacja w Polsce Wizyta studyjna w ramach projektu współpracy bliźniaczej Wsparcie rozwoju służby cywilnej na Ukrainie W ramach brytyjsko-polskiego projektu współpracy bliźniaczej Wsparcie rozwoju służby cywilnej na Ukrainie została przygotowana przez Krajową Szkołę Administracji Publicznej wizyta studyjna dla 6-osobowej delegacji wyższych urzędników ukraińskiej administracji publicznej. Wizyta odbyła się w dniach maja 2012 r. Jej celem było zapoznanie uczestników z polskimi doświadczeniami w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Delegacja poznała także strukturę polskiej administracji publicznej oraz przykłady stosowanych w niej dobrych praktyk. W skład delegacji weszli: zastępca szefa Narodowej Agencji Ukrainy ds. Służby Cywilnej Mykola Diachyshyn, szefowa Departamentu Służby Cywilnej i Przygotowania Kadry Kierowniczej w Kancelarii Prezydenta Ukrainy Nataliya Tytarenko, wiceprzewodniczący Narodowej Akademii Administracji Publicznej Vitalij Malaschenko, przedstawicielki Narodowej Agencji Ukrainy ds. Służby Cywilnej oraz Sekretariatu Gabinetu Ministrów Ukrainy Oksana Omelchenko i Olena Korzhova, a także koordynator w Centrum ds. Wdrażania Reform Gospodarczych przy Kancelarii Prezydenta Ukrainy Anton Yashchenko. Wizyta rozpoczęła sie spotkaniem w KSAP, podczas którego jej uczestnicy zostali wstępnie zapoznani z systemem służby cywilnej w Polsce. Ponadto Wykładowca KSAP dr Robert Sobiech zaprezentował badania dotyczące wizerunku służby cywilnej w Polsce, p. Małgorzata Skawińska, trener KSAP, scharakteryzowała modelowe metody zarządzania relacjami międzyludzkimi, przedstawiciel Kancelarii Prezesa Rady Ministrów Krzysztof Denko przedstawił system szkoleń polskiej służby cywilnej, a dr Marcin Sakowicz omówił rolę KSAP w szkoleniach urzędników. Drugi dzień wizyty poświęcony był spotkaniu z przedstawicielami Departamentu Służby Cywilnej KPRM. W spotkaniu uczestniczyli: dyrektor DSC KPRM, zastępca Szefa Służby Cywilnej Dagmir Długosz, dyrektor generalny KPRM Lech Marcinkowski, zastępca dyrektora Departamentu Spraw Zagranicznych KPRM Maciej Pawlak, zastępca dyrektora DSC KPRM Wojciech Zieliński oraz inni pracownicy departamentu. Prezentacje wygłoszone przez pracowników Kancelarii dotyczyły m.in. etyki, polityki zatrudnienia w służbie cywilnej, w tym klasyfikacji stanowisk, oraz systemu wynagrodzeń. Poruszono takie zagadnienia, jak: zasady przeprowadzania naboru do służby cywilnej, zatrudnienie, w tym fluktuacja zatrudnienia w korpusie służby cywilnej, problem przejmowania wysoko wykwalifikowanych oraz wyszkolonych pracowników przez sektor prywatny, a także konkurencyjność administracji publicznej jako pracodawcy na rynku pracy. Zainteresowaniem cieszyły się również zagadnienia zbierania, gromadzenia i przechowywania danych oraz system informatyczny wspierający efektywne zarządzania w korpusie służby cywilnej. Od lewej: Vitalij Malaschenko, Olena Korzhova, Oksana Omelchenko, Nataliya Tytarenko, w głębi Michał Masłowski (DSC KPRM), następnie Mykola Diachyshyn, Anton Yashchenko, Marcin Sakowicz (KSAP); tyłem do obiektywu od lewej: Lech Marcinkowski, Dagmir Długosz. Fot. KPRM. W kolejnych dniach delegacja ukraińska spotkała się z przedstawicielami Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Ministerstwa Rozwoju Regionalnego oraz Urzędu Komunikacji Elektronicznej. Goście zapoznali się również z doświadczeniami i modelem zarządzania zasobami ludzkimi w urzędach administracji regionalnej: w Urzędach Wojewódzkich w Bydgoszczy i Warszawie oraz Urzędzie Marszałkowskim Województwa Kujawsko-Pomorskiego w Toruniu. Goście zainteresowani byli przede wszystkim określaniem profili kompetencyjnych, tworzeniem systemu wynagrodzeń oraz rekrutacją do służby cywilnej. Wizyta została bardzo dobrze oceniona za jej praktyczny aspekt oraz możliwość bezpośredniego kontaktu z polskimi pracownikami administracji rządowej i samorządowej. Katarzyna Rumin Marcin Sakowicz Krajowa Szkoła Administracji Publicznej powrót Departament Służby Cywilnej KPRM 78 Współpraca polsko-ukraińska Informacja o projekcie Projekt współpracy bliźniaczej pn. Wsparcie rozwoju służby cywilnej na Ukrainie (Support to civil service in Ukraine) realizowany jest przez brytyjsko-polskie konsorcjum. Ze strony brytyjskiej starszym partnerem jest National School of Government International (b. National School of Government). Ze strony polskiej młodszym partnerem jest Krajowa Szkoła Administracji Publicznej, wspierana instytucjonalnie przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów. Rozpoczęty w 2012 r. projekt obejmuje kompleksowe wsparcie zarówno dla samej instytucji odpowiedzialnej po stronie ukraińskiej za funkcjonowanie służby cywilnej (Narodowa Agencja Ukrainy ds. Służby Cywilnej National Agency of Ukraine for Civil Service), jak też wsparcie systemu zarządzania służbą cywilną. Obecnie odbywają się misje eksperckie mające na celu zdiagnozowanie sytuacji i wskazanie rekomendacji do dalszego rozwoju i wypracowania konkretnych narzędzi. Wizyta była pierwszą w ramach projektu wizytą studyjną przedstawicieli administracji publicznej Ukrainy, w trakcie której uczestnicy mieli okazje zapoznać się z polskimi rozwiązaniami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, jak też z doświadczeniami strony polskiej z okresu transformacji ustrojowej i reformowania administracji publicznej. Projekt zakończy się w 2013 r. Izabela Najda-Jędrzejewska Radca Szefa KPRM w Wydziale Współpracy Międzynarodowej Departamentu Służby Cywilnej KPRM powrót 8 Przegląd Służby Cywilnej9 BUDŻET I FINANSE Zatrudnienie i wynagrodzenia w korpusie służby cywilnej w 2011 r. Maciej Dąbrowski Główny specjalista w Wydziale Systemu Wynagradzania i Finansowania Służby Cywilnej Departament Służby Cywilnej KPRM Pomimo zwiększenia zadań zatrudnienie w korpusie służby cywilnej spada o 1605 etatów według stanu na 31 grudnia 2011 r., względem roku ubiegłego. Spadkowi zatrudnienia towarzyszy realny spadek wynagrodzeń w korpusie 0,7 proc., przy realnych wzrostach w gospodarce narodowej i sektorze przedsiębiorstw. Powoduje to malejącą konkurencyjność wynagrodzeń w korpusie służby cywilnej w stosunku do sektora biznesowego. Realizując obowiązki wynikające z ustawy o służbie cywilnej, Departament Służby Cywilnej po raz kolejny poddał analizie sprawozdania przekazywane Szefowi Służby Cywilnej przez dyrektorów generalnych i kierowników ponad 2300 urzędów administracji rządowej z całego kraju. Najistotniejsze wyniki analizy w zakresie poziomu zatrudnienia oraz wynagrodzeń przedstawiamy poniżej. Poziom zatrudnienia Analizując poziom zatrudnienia w korpusie służby cywilnej należy pamiętać, że służba cywilna stanowi jedynie część szeroko pojętej administracji państwowej, a także należy brać pod uwagę wielkość państwa, którego zadania realizuje. Wykres nr 1 przedstawia zestawienie dotyczące udziału zatrudnienia w szeroko pojętej administracji państwowej w zatrudnieniu ogółem w gospodarce narodowej w państwach Unii Europejskiej. Wynika z niego m.in., że Polska zatrudniająca ponad milion osób w sekcji O Administracja publiczna i obrona narodowa; obowiązkowe zabezpieczenia społeczne 1, plasuje się znacznie poniżej średniej unijnej w zakresie udziału zatrudnienia w tejże sekcji w zatrudnieniu w gospodarce narodowej ogółem. W dniu 31 grudnia 2011 r. w korpusie służby cywilnej zatrudnienie wyniosło osób w przeliczeniu na pełne etaty. W porównaniu do 31 grudnia 2010 r. zatrudnienie spadło więc o etatów, tj. o 1,3 proc. Należy zauważyć, że pomimo wzrostu zadań wynikających między innymi z polskiej prezydencji w Radzie Unii Europejskiej, a także pomimo realizacji procesu likwidacji gospodarstw pomocniczych i zakładów budżetowych, który skutkował przejęciem części pracowników z likwidowanych podmiotów przez korpus służby cywilnej, udało się osiągnąć spadek zatrudnienia w korpusie. Administracja publiczna w Polsce Administracja państwowa pracownicy zatrudnieni w urzędach obsługujących organy władzy publicznej (m.in. Kancelaria Prezydenta RP, Kancelaria Sejmu, Kancelaria Senatu), organy kontroli i ochrony prawa (m.in. Najwyższa Izba Kontroli, Biuro Rzecznika Praw Obywatelskich, Państwowa Inspekcja Pracy) oraz sądy i trybunały (m.in. sądownictwo powszechne, Sąd Najwyższy, Naczelny Sąd Administracyjny, Trybunał Konstytucyjny). Administracja rządowa pracownicy zatrudnieni w urzędach obsługujących wszystkie organy władzy rządowej, niezależnie od podstawy zatrudnienia, m.in. członkowie korpusu służby cywilnej, żołnierze i funkcjonariusze oraz pracownicy państwowych uczelni wyższych. Administracja samorządowa pracownicy zatrudnieni w urzędach obsługujących organy władzy samorządowej, w tym: w urzędach marszałkowskich oraz wojewódzkich samorządowych jednostkach organizacyjnych; starostwach powiatowych oraz powiatowych jednostkach organizacyjnych; urzędach gmin, jednostkach pomocniczych gmin; biurach (ich odpowiednikach) związkach jednostek samorządu terytorialnego; biurach (ich odpowiednikach) jednostek administracyjnych samorządu terytorialnego. W 2011 r. odnotowano pierwszy od 2006 r., po porównaniu danych na koniec każdego roku, spadek zatrudnienia. Poziom zatrudnienia w korpusie służby cywilnej w ostatnich latach obrazuje wykres nr 2. Departament Służby Cywilnej KPRM 910 Luksemburg Francja Belgia Malta Grecja Słowacja Węgry Hiszpania Bułgaria Strefa euro UE 15 UE 27 Cypr Niemcy Austria Estonia Polska Holandia Czechy Portugalia Łotwa Wielka Brytania Włochy Słowenia Litwa Szwecja Irlandia Dania Rumunia Finlandia Wykres 1. Udział zatrudnionych w sekcji O Administracja publiczna i obrona narodowa; obowiązkowe zabezpieczenia społeczne w zatrudnieniu ogółem w państwach Unii Europejskiej w 2011 r. 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 11,8% 9,7% 8,9%8,8%8,8% 8,2%7,8%7,8% 7,6%7,5%7,2%7,1%7,1%7,0% 6,6%6,6%6,6%6,5%6,5%6,4%6,4%6,3%6,3%6,3% 6,1%6,0%5,7%5,6% 5,1% 4,7% 4,0% 2,0% 0,0% Źródło: EUROSTAT Employment by sex, age groups and economic activity (from 2008, NACE rev.2) (1 000) [lfsa_egan2]; ostatnia aktualizacja r.; data pobrania r. Wykres 2. Zatrudnienie członków korpusu służby cywilnej według stanu na 31 grudnia w latach r r r r r r. Źródło: Sprawozdania dyrektorów generalnych (kierowników) urzędów za lata Struktura zatrudnienia Najliczniejszą grupą urzędów w korpusie pozostaje administracja skarbowa z zatrudnieniem w wysokości etatów (38,6 proc. korpusu służby cywilnej). Struktura zatrudnienia według grup stanowisk w służbie cywilnej wskazuje, że prawie połowę korpusu służby cywilnej stanowią osoby zajmujące stanowiska specjalistyczne. 10 Przegląd Służby Cywilnej11 Wykres 3. Zatrudnienie członków korpusu służby cywilnej według stanu na 31 grudnia 2011 r. w przeliczeniu na pełnozatrudnionych, w podziale na grupy urzędów ,2% ,8% ,2% ,1% ,6% ,3% ,5% Administracja skarbowa Wojewódzka administracja zespolona Urzędy centralne Powiatowa administracja zespolona ,2% Pozostała administracja niezespolona Ministerstwa Urzędy wojewódzkie Placówki zagraniczne Źródło: Sprawozdania dyrektorów generalnych (kierowników) urzędów z realizacji zadań wynikających z ustawy o służbie cywilnej w 2011 r. Wykres 4. Zatrudnienie członków korpusu służby cywilnej według stanu na 31 grudnia 2011 r. w przeliczeniu na pełnozatrudnionych, w podziale na grupy stanowisk ,2% ,1% ,5% ,3% ,7% ,8% ,4% Stanowiska specjalistyczne w służbie cywilnej Stanowiska wspomagające w służbie cywilnej Stanowiska samodzielne w służbie cywilnej Stanowiska koordynujące w służbie cywilnej Służba zagraniczna Stanowiska średniego szczebla zarządzania w służbie cywilnej Wyższe stanowiska w służbie cywilnej Źródło: Sprawozdania dyrektorów generalnych (kierowników) urzędów z realizacji zadań wynikających z ustawy o służbie cywilnej w 2011 r. Analiza zatrudnienia w korpusie służby cywilnej ze względu na płeć wykazała, że 69,2 proc. członków korpusu w 2011 r. stanowiły kobiety, 30,8 proc. mężczyźni. Oznacza to, że w porównaniu do 2010 r. udział kobiet i mężczyzn pozostał na niemalże identycznym poziomie. W 2011 r. największy odsetek kobiet występował w urzędach skarbowych (76,6 proc.), zaś największy odsetek mężczyzn w placówkach zagranicznych (67,7 proc.). Kobiety zajmowały 49,0 proc. wyższych stanowisk w służbie cywilnej. Ranking grup stanowisk według najwyższego udziału kobiet zawiera wykres nr 5. Departament Służby Cywilnej KPRM 1112 Wykres 5. Zatrudnienie według płci w grupach stanowisk służby cywilnej według stanu na 31 grudnia 2011 r. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Stanowiska wspomagające w służbie cywilnej Stanowiska specjalistyczne w służbie cywilnej OGÓŁEM KSC Stanowiska samodzielne w służbie cywilnej Stanowiska koordynujące w służbie cywilnej Wyższe stanowiska w służbie cywilnej Stanowiska średniego szczebla zarządzania w służbie Służba zagraniczna 74,7% 71,2% 69,2% 66,4% 64,1% 49,0% 45,5% 42,7% 25,3% 28,8% 30,8% 33,6% 35,9% 51,0% 54,5% 57,3% udział kobiet udział mężczyzn Źródło: Sprawozdania dyrektorów generalnych (kierowników) urzędów z realizacji zadań wynikających z ustawy o służbie cywilnej w 2011 r. Biorąc pod uwagę strukturę wiekową członków korpusu służby cywilnej w analizowanym okresie można stwierdzić, że zwiększa się udział osób powyżej 30 roku życia. Osoby w wieku do 30 lat stanowiły 15,7 proc. korpusu (w 2010 r. 18,4 proc.), najliczniej reprezentowaną grupą były osoby w wieku między 30 a 50 lat 54,6 proc. (w 2010 r. 53,3 proc.), natomiast 29,7 proc. korpusu stanowiły osoby powyżej 50 roku życia (w 2010 r. 28,3 proc.). Podobnie jak w 2010 r. największy odsetek osób powyżej 30 roku życia odnotowany został w urzędach kontroli skarbowej i placówkach zagranicznych (przeszło 90 proc. osób), natomiast największy odsetek osób poniżej 30 roku życia występował w powiatowej administracji zespolonej (21,9 proc.) oraz w urzędach centralnych (19,5 proc.). Wykres 6. Zatrudnienie według wieku członków korpusu służby cywilnej w grupach urzędów według stanu na 31 grudnia 2011 r. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 24,8% 31,3% 32,9% 33,6% 56,1% 49,2% 49,0% 51,5% 19,1% 19,5% 18,1% 14,9% 24,1% 23,5% 27,8% 31,3% 35,0% 34,0% 29,7% 54,0% 63,6% 58,5% 61,2% 49,8% 61,1% 54,6% 21,9% 12,9% 13,7% 15,2% 7,5% 4,9% 15,7% do 30 lat lat powyżej 50 lat Źródło: Sprawozdania dyrektorów generalnych (kierowników) urzędów z realizacji zadań wynikających z ustawy o służbie cywilnej w 2011 r. 12 Przegląd Służby Cywilnej13 Wskaźnik fluktuacji zatrudnienia (tj. stosunek liczby odejść z pracy do przeciętnego zatrudnienia w badanym okresie w osobach) w dalszym ciągu pozostaje w służbie cywilnej na bezpiecznym i zrównoważonym poziomie w 2011 r. wyniósł 7,3 proc. (w 2010 r. 7,1 proc.). Należy podkreślić, że odnotowany poziom fluktuacji zatrudnienia, mieszczący się między 5 a 10 proc., jest optymalny. Z jednej strony fluktuacja pracowników na tym poziomie jest nieodzownym elementem rozwoju danej instytucji i sprzyja pozyskiwaniu nowych pracowników posiadających potrzebne kompetencje, z drugiej nie powinna stanowić zagrożenia dla realizacji przez urzędy statutowych zadań. Przeciętne wynagrodzenie w korpusie służby cywilnej Przeciętne wynagrodzenie miesięczne w korpusie służby cywilnej w 2011 r. (z uwzględnieniem nagród i dodatkowego wynagrodzenia rocznego) kształtowało się na poziomie zł brutto i było wyższe niż w 2010 r. o 3,6 proc. w ujęciu nominalnym 2, tj. o 159 zł w 2010 r. przeciętne miesięczne wynagrodzenie wynosiło zł brutto. Przy uwzględnieniu wskaźnika inflacji w 2011 r. (104,3 proc.) nastąpił realny spadek przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w korpusie służby cywilnej o 0,7 proc. (w 2010 r. również odnotowano spadek realnego wynagrodzenia w korpusie służby cywilnej o 1,2 proc.). Jednakże, w przypadku nieuwzględniania środków na wynagrodzenia prowizyjne pracowników egzekucji administracyjnej włączonych do budżetów urzędów skarbowych w 2011 r. przeciętne miesięczne wynagrodzenie w korpusie służby cywilnej wyniosłoby zł brutto. Oznaczałoby to wzrost w stosunku do 2010 r. o 1,9 proc., tj. o 85 zł w ujęciu nominalnym oraz spadek o 2,3 proc. w ujęciu realnym. Najwyższy poziom wynagrodzeń według grup urzędów w 2011 r. odnotowano w placówkach zagranicznych, w których przeciętne miesięczne wynagrodzenie kształtowało się na poziomie zł brutto oraz w ministerstwach zł brutto. Najniższy poziom wynagrodzeń wystąpił zaś w powiatowej administracji zespolonej zł brutto, a więc poniżej przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w gospodarce narodowej. Wykres 7. Wynagrodzenia przeciętne według kategorii urzędów w 2011 r. względem 2010 r. (w zł, brutto). Źródło: Sprawozdania dyrektorów generalnych (kierowników) urzędów z realizacji zadań wynikających z ustawy o służbie cywilnej w 2011 i w 2010 r. Podkreślenia wymaga fakt, że w gospodarce narodowej w 2011 r. nastąpił wzrost przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia (z kwoty zł w 2010 r. do kwoty zł w 2011 r.) w stosunku do roku 2010 o 5,4 proc. w ujęciu nominalnym, a przy uwzględnieniu wskaźnika inflacji realny wzrost o 1,2 proc. (w 2010 r. w gospodarce narodowej odnotowano również realny wzrost o 1,4 proc.). Departament Służby Cywilnej KPRM 1314 Wynagrodzenia w korpusie służby cywilnej na tle wynagrodzeń w gospodarce narodowej i sektorze przedsiębiorstw Przeciętne miesięczne wynagrodzenie w korpusie służby cywilnej w 2011 r. (4 632 zł brutto wraz z nagrodami i dodatkowym wynagrodzeniem rocznym) było o 36,2 proc. wyższe od przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w gospodarce narodowej ogółem, które w tym samym okresie wyniosło zł brutto. Jednocześnie było również wyższe (o 28,5 proc.) od przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw, które wyniosło w 2011 r zł brutto wraz z wypłatami nagród z zysku. Należy jednak zauważyć, że dane te stanowią porównanie wynagrodzeń członków korpusu służby cywilnej, czyli wynagrodzeń grupy osób o wyższych kwalifikacjach zawodowych (o czym świadczy m.in. ok. 50-proc. udział osób zajmujących stanowiska, na których wymagane jest wykształcenie wyższe) w stosunku do ogółu zatrudnionych w gospodarce narodowej. Warto podkreślić, że mimo wyższych kwalifikacji wymaganych na stanowiskach należących do służby cywilnej, przeciętne wynagrodzenie w korpusie realnie spada (w 2009 r., w 2010 r. i w 2011 r.), w przeciwieństwie do gospodarki narodowej i sektora przedsiębiorstw. Jednocześnie należy zauważyć, że w 2011 r. kwota bazowa dla członków korpusu służby cywilnej pozostała na niezmienionym poziomie w stosunku do 2009 r. Wykres 8. Nominalne i realne zmiany poziomu wynagrodzeń w korpusie służby cywilnej, gospodarce narodowej i sektorze przedsiębiorstw w latach Źródło: Sprawozdania dyrektorów generalnych (kierowników) urzędów z realizacji zadań wynikających z ustawy o służbie cywilnej w 2011, w 2010 r. i w 2009 r.; Główny Urząd Statystyczny. W 2011 r. Szef Służby Cywilnej jako organ prowadzący przeprowadził we współpracy z Głównym Urzędem Statystycznym kolejne badanie w zakresie regionalnego zróżnicowania poziomu wynagrodzeń w służbie cywilnej w porównaniu z wynagrodzeniami innych grup zatrudnionych w administracji publicznej 3. Analiza wybranych stanowisk pozwala na odniesienie wynagrodzeń w korpusie służby cywilnej do wynagrodzeń w administracji publicznej (w tym m.in.: w administracji rządowej i samorządowej, urzędach organów kontroli państwowej i ochrony prawa, sądownictwie i prokuraturze), obronie narodowej i obowiązkowych ubezpieczeniach społecznych w ujęciu regionalnym, a także w podziale na rodzaje stanowisk oraz części stałe i zmienne wynagrodzenia. Analogiczne badanie zostało przeprowadzone po raz pierwszy w 2009 r. i dotyczyło danych za 2008 r. Według danych pochodzących z badania przeprowadzonego przez GUS, wynagrodzenia w korpusie służby cywilnej w 2010 r. w ogólnym ujęciu były średnio o 8 proc. (332 zł) wyższe od wynagrodzeń w administracji publicznej. W 2008 r. różnica ta była zdecydowanie wyższa i wynosiła 13 proc. (493 zł). Zauważalna jest jednocześnie tendencja polegająca na niższym tempie wzrostu poziomu wynagrodzeń w korpusie służby cywilnej w stosunku do całej administracji publicznej. Analiza regionalnego zróżnicowania wynagrodzeń wskazuje, że we wszystkich województwach z wyjątkiem województwa lubuskiego wynagrodzenie członków korpusu służby cywilnej jest wyższe od wynagrodzeń w administracji publicznej. Porównanie konkurencyjności wynagrodzeń członków korpusu służby cywilnej (zatrudnionych przede wszystkim 14 Przegląd Służby Cywilnej15 w ośrodkach wojewódzkich) z wynagrodzeniami pracowników administracji samorządu terytorialnego w urzędach marszałkowskich wskazuje jednak, że jedynie w trzech województwach (tj. w kujawsko- -pomorskim, lubelskim i warmińsko-mazurskim) wynagrodzenia w służbie cywilnej są wyższe. Istnieje zatem obawa, że wyższe wynagrodzenia w jednostkach samorządu terytorialnego mogą powodować odpływ osób zatrudnionych w służbie cywilnej do samorządu, zwłaszcza w miastach wojewódzkich. Natomiast, biorąc pod uwagę wynagrodzenia na wybranych stanowiskach w administracji publicznej, przykładowo można wskazać, że przeciętne wynagrodzenie koordynatorów projektów unijnych zatrudnionych w korpusie służby cywilnej było wyższe o 25,7 proc. od przeciętnego wynagrodzenia dla całej grupy tych specjalistów. W przypadku prawników wynagrodzenia w korpusie służby cywilnej były średnio o 34 proc. niższe od przeciętnego wynagrodzenia pracowników w administracji publicznej (w 2008 r. różnica ta wynosiła 26 proc.). Ponadto w 2010 r., podobnie jak w 2008 r., na zbliżonym poziomie (różnica do 5 proc.) plasowały się wynagrodzenia pracowników do spraw finansowo- -statystycznych oraz pracowników administracyjnych, sekretarzy. Dane z przedmiotowego badania (2011 r.), w odniesieniu do wyników badania z 2009 r., wskazują na zmniejszanie się różnic w wynagrodzeniach członków korpusu służby cywilnej w odniesieniu do administracji publicznej. Ponadto, w 2010 r. firma HRM Partners SA przeprowadziła dla KPRM badanie poziomu wynagrodzeń na porównywalnych stanowiskach w korpusie służby cywilnej w odniesieniu do pozostałej administracji publicznej oraz podmiotów biznesowych 4. Wykres 9. Wynagrodzenia w korpusie służby cywilnej na tle sektora biznesowego. Stanowiska wsparcia Stanowiska specjalistyczne Stanowiska zarządzające Źródło: Badanie przeprowadzone w 2010 r. przez firmę HRM Partners SA dla KPRM. Analiza wyników przedmiotowego badania wykazała, że im wyższe stanowisko pracy, tym mniej konkurencyjne wynagrodzenia są oferowane przez służbę cywilną, w porównaniu do wynagrodzeń w organizacjach biznesowych. W przypadku stanowisk wysoko kwalifikowanych specjalistów i menedżerów wysokiego szczebla, mediany wynagrodzeń całkowitych w korpusie służby cywilnej stanowią ok proc. median wynagrodzeń na analogicznych stanowiskach w sektorze biznesowym. zgodnie z metodyką Badania Aktywności Ekonomicznej Ludności (BAEL). 2 Bez uwzględnienia wskaźnika inflacji. 3 Badanie pn. Zatrudnienie i wynagrodzenia w administracji publicznej i obronie narodowej, obowiązkowych ubezpieczeniach społecznych i powszechnych ubezpieczeniach zdrowotnych w 2010 r. 5 Wynagrodzenia w służbie cywilnej w porównaniu do wynagrodzeń w pozostałej administracji publicznej oraz podmiotach biznesowych Przegląd Służby Cywilnej nr 2 (11) z 2011 r.; s. 6-8; _11_marzec_kwieen_20112_0.pdf. Przypisy 1 Kategoria według międzynarodowej klasyfikacji działalności. Dane dotyczące poziomu zatrudnienia zostały opracowane powrót Departament Służby Cywilnej KPRM 1516 ADMINISTRACJA NA ŚWIECIE Wynagrodzenia w sektorze publicznym w czasach trudności gospodarczych Doświadczenia państw OECD Kryzys finansowy na świecie zmusza rządy do podejmowania działań oszczędnościowych. Główne wnioski dotyczące zmian w wynagrodzeniach 1 zostały zawarte w przygotowywanym raporcie OECD pn. Public Sector Compensation in Times of Austerity ( Wynagrodzenia w sektorze publicznym w czasach trudności gospodarczych ) i w broszurze informacyjnej o tym samym tytule, którą omawiamy poniżej. Wydanie raportu Public Sector Compensation in Times of Austerity planowane jest na 2012 r. Przykłady działań oszczędnościowych w państwach członkowskich OECD 2 w zakresie wynagrodzeń funkcjonariuszy publicznych przedstawia tabela nr 1. Tabela nr 1. Działania oszczędnościowe w krajach OECD w zakresie wynagrodzeń funkcjonariuszy publicznych. Państwo Działanie Australia Kanada Wzrost płac ograniczony do 3 proc. Trzyletnie zamrożenie budżetów operacyjnych. Podwyższanie płac, finansowane poprzez oszczędności wynikające z efektywnego działania organizacji. Francja Zamrożenie wynagrodzeń zasadniczych na lata Grecja Islandia Zmniejszenie dodatków o 20 proc. w 2010 r.; inne bonusy zlikwidowane. Zmniejszenie wysokości wynagrodzeń dla osób zajmujących wyższe stanowiska. Ograniczenie środków na wypłatę rekompensat za pracę w godzinach nadliczbowych. Włochy Zamrożenie wynagrodzeń od 2010 do Zmniejszenie pensji menadżerów o 5 10 proc. Niderlandy Portugalia Hiszpania Zamrożenie wynagrodzeń. Zmniejszenie wysokości zasiłków związanych z odejściami z miejsca pracy. Zmniejszenie wynagrodzeń o 3,5 10 proc. Wstrzymanie awansów i premii. Ograniczenie części dodatków. Zmniejszenie wynagrodzeń o 3 8 proc. oraz ich zamrożenie. Wielka Brytania Zamrożenie wynagrodzeń na lata podatkowe 2011/12 i 2012/13. USA Zamrożenie wynagrodzeń od 2011 do 2012 r. Jednakże, wynagrodzenia w sektorze publicznym to nie tylko duże obciążenie dla budżetu państwa, ale również jeden z najważniejszych czynników motywacyjnych dla obecnych i przyszłych urzędników. W ocenie OECD rozwiązaniem, które pozwala łączyć te dwa sprzeczne wnioski jest nowoczesny system wynagrodzeń. Koncepcja całościowej nagrody (total reward) Na poziomie koncepcyjnym nowoczesny system, w odróżnieniu od tradycyjnego, opiera się na rozszerzonej definicji samego słowa wynagrodzenie. Obecnie bowiem coraz większą popularność zyskuje pojęcie całościowej nagrody (total reward). Obejmuje ono nie tylko wynagrodzenie zasadnicze czy inne dodatki do pensji, ale i niefinansowe korzyści, uzyskiwane przez pracowników sektora publicznego w związku z wykonywaną pracą. Przykładowe składniki całościowej nagrody przedstawia tabela nr Przegląd Służby Cywilnej17 Tabela nr 2. Przykładowe składniki total reward. Płace Składniki finansowe nagrody Świadczenia emerytalne Świadczenia zdrowotne (medyczne) Świadczenia z tytułu śmierci lub niepełnosprawności Płatny urlop wypoczynkowy Składniki niefinansowe nagrody Rozwój zawodowy (np. szkolenia, udział w konferencjach, zwrot kosztów nauki) Elastyczne ustalenia dotyczące organizacji pracy (np. elastyczny czas pracy) Promocja zdrowia Zakwaterowanie Uznanie dla efektów pracy (np. tytuł pracownika miesiąca, docenienie pracownika przez przełożonego) Wydaje się zatem, że niepieniężne korzyści związane z wykonywaniem pracy stają się coraz bardziej istotną częścią wynagrodzenia. Tendencje w procesie modernizacji systemów wynagrodzeń Mimo wszystko, zmiana sposobu myślenia na temat wynagrodzeń nie ogranicza się wyłącznie do uznania roli ich niefinansowych składników. Należy również zwrócić uwagę na inne aspekty. Pierwszym z nich jest proces delegowania zadań związanych z zarządzaniem funduszem płac na pojedyncze ministerstwa czy agencje rządowe. Często jest to działanie w ramach szerszej strategii, mającej na celu przekazanie menadżerom odpowiedzialności za wyniki kierowanych przez nich jednostek organizacyjnych. Kolejnym aspektem jest coraz powszechniejsze określanie poziomu płac w oparciu o wyniki pracy (performance-related pay PRP). Zgodnie z danymi OECD, liczba państw członkowskich tej organizacji, które stosują PRP, wzrosła z 70 proc. (2005) do 81 proc. (2010) 3. To narzędzie, pozwalające nagradzać pracowników uzyskujących wysokie wyniki w pracy, jest uzupełnieniem tradycyjnych rozwiązań, które uzależniają wysokość wynagrodzenia od stażu pracy (tzw. zasada starszeństwa). Wartym wyróżnienia trendem jest także tworzenie odrębnych systemów wynagrodzeń dedykowanych wyłącznie osobom zajmującym wysokie stanowiska wykonawcze (dyrektorom generalnym, dyrektorom departamentów). Uzasadnieniem takiego działania jest kluczowa rola przywództwa w organizacji oraz duża odpowiedzialność, którą ponoszą osoby na wysokich stanowiskach. Specjalny system wynagrodzeń ma zatem zachęcać liderów o dużym potencjale do obejmowania wyższych stanowisk w instytucjach publicznych i skutecznej realizacji ich celów. Mimo powszechnej zgody ekspertów co do decydującej roli przywództwa w sprawnym działaniu organizacji (publicznych i prywatnych), opinia publiczna niechętnie patrzy na wysokie zarobki dyrektorów, zwłaszcza w czasach recesji. Zmiany w takich dedykowanych systemach wynagrodzeń muszą uwzględniać ten czynnik. Warte uwagi są również działania mające na celu zwiększenie przejrzystości i uczciwości w planowaniu wysokości wynagrodzeń w sektorze publicznym, tj. negocjacje zbiorowe z udziałem związków zawodowych oraz badania rynkowe. W pierwszym przypadku zaangażowanie związków zawodowych (np. w formie negocjacji lub konsultacji) jest klasycznym elementem zarządzania zmianą i pozwala zmniejszyć opór pracowników (wyrażany np. w formie strajków). W drugim przypadku rządy wykorzystują badania rynku pracy, dane na temat kosztów utrzymania czy aktualnego poziomu inflacji. Niemniej, dążenie do osiągnięcia poziomu płac pracowników przedsiębiorstw wymaga większego budżetu. Z drugiej strony, niższe wynagrodzenie ustalone na podstawie analizy rynku pracy może powodować trudności w rekrutacji odpowiednich pracowników. Skuteczny system wynagrodzeń wnioski końcowe W ocenie OECD kryzys finansowy to szansa dla rządów, umożliwiająca zmianę systemów wynagrodzeń. Jest to często decyzja polityczna, wymagająca rzetelnej analizy. Podsumowując, zdaniem OECD skuteczny system wynagrodzeń to taki, gdzie: Delegowanie odpowiedzialności za płace na poziom pojedynczych instytucji (np. Szwecja) ułatwia menadżerom strategicznie nimi zarządzać, tzn. osiągać założone cele. Uzależnienie wynagrodzeń od stażu pracy, podwyższanie ich w sposób automatyczny usztywnia system płac. Natomiast przyciągnięcie i utrzymanie utalentowanych pracowników wymaga elastycznego kształtowania ich wynagrodzeń (np. Wielka Brytania). Rozumienie wpływu wynagrodzeń na zachowanie pracownika jest niezbędne w projektowaniu ich zmian. Departament Służby Cywilnej KPRM 1718 Konieczne jest zdefiniowanie tego, czym są dobre i złe wyniki. Płace oparte na wynikach są ważne, ale nie należy traktować tego narzędzia jako jedynego elementu budowania kultury organizacji nastawionej na rezultaty. Przypisy 1 W artykule angielskie słowa compensation/-pay/salary/wage uznaję za jednoznaczne i tłumaczę jako wynagrodzenie/- płaca/pensja. 2 W Polsce zamrożenie wynagrodzeń w korpusie służby cywilnej utrzymuje się od 2009 r. 3 Należy przy tym zauważyć, iż niekoniecznie oznacza to powszechne stosowanie PRP w całej administracji publicznej/- służbie cywilnej czy w każdym urzędzie. Czasami używanie tego narzędzia jest ograniczone np. do wybranych instytucji publicznych. Łukasz Świetlikowski Główny specjalista w Wydziale Współpracy Międzynarodowej Departamentu Służby Cywilnej KPRM powrót 18 Przegląd Służby Cywilnej19 KADRY Obowiązek podporządkowania się poleceniom pracodawcy Michał Masłowski Główny specjalista w Wydziale Naboru w Służbie Cywilnej oraz Kadr Wyższych Stanowisk w Służbie Cywilnej Departament Służby Cywilnej KPRM Poprzez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę, a pracodawca do zatrudnienia pracownika za wynagrodzeniem. Przepis ten zawarty w art kodeksu pracy ustanawia kluczową w kontekście tematyki artykułu zasadę podporządkowania pracownika w procesie pracy. Na gruncie powszechnego prawa pracy Z charakteru pracy świadczonej w ramach stosunku pracy wynika obowiązek pracownika podporządkowania się poleceniom pracodawcy. Konkretyzacją tego obowiązku jest art in fine kodeksu pracy, z którego wynika obowiązek pracownika stosowania się do poleceń pracodawcy dotyczących pracy, które nie są sprzeczne z przepisami prawa lub umową o pracę. W literaturze przyjmuje się, że poleceniami dotyczącymi pracy są nie tylko dyrektywy odnośnie do wykonywania pracy uzgodnionego rodzaju, a więc przedmiotu świadczenia pracowniczego, lecz ogół nakazów określonego zachowania się w związku z powinnością świadczenia tej pracy w danym miejscu i czasie. W trybie poleceń adresowanych indywidualnie albo do grupy osób (np. w formie instrukcji lub zarządzeń) pracodawca może więc konkretyzować różne obowiązki pracownicze 1. Obowiązek stosowania się do poleceń pracodawcy, jak również kompetencje do ich wydania, nie mają w strukturze zobowiązaniowego stosunku pracy samodzielnego charakteru. Funkcją poleceń nie jest bowiem pierwotne wyznaczenie pracownikowi rodzaju i sposobu zachowań, ale konkretyzacja jego zaktualizowanych obowiązków objętych treścią stosunku pracy, połączona niekiedy z aktualizacją obowiązków jedynie potencjalnych 2. Zgodnie z art kodeksu pracy polecenia powinny być zgodne z umową o pracę i przepisami prawa. Ponadto w literaturze wskazuje się, że polecenie pracodawcy musi być możliwe do wykonania (impossibilium nulla est obligato) 3. Pracownik nie jest więc obowiązany stosować się do poleceń niewykonalnych oraz niezgodnych z umową o pracę lub bezprawnych. Pracownik nie musi także stosować się do nakazów w ogóle niedotyczących pracy, gdyż nie stanowią one poleceń objętych kompetencjami jego przełożonego na podstawie art kp. Odmowa wykonania polecenia stanowi naruszenie podstawowego obowiązku pracowniczego i może powodować (z reguły powoduje) pociągnięcie pracownika do odpowiedzialności. Stawia to pracownika wobec konieczności udowodnienia legalności swojego zachowania, co poza rzadką sytuacją wydania nakazu niedotyczącego pracy, niewykonalnością polecenia czy jego oczywistej bezprawności nie jest łatwe. Ocena dopuszczalności odmowy wykonania przez pracownika polecenia służbowego powinna obejmować ustalenie treści wydanego polecenia służbowego, faktu czy polecenie dotyczyło wykonywanej pracy oraz okoliczności w jakich zostało ono wydane 4. Nie oznacza to jednak, że pracownik jest w stosunku pracy obowiązany do bezwzględnego posłuszeństwa wobec pracodawcy i może wykonywać polecenia oczywiście wadliwe, np. z powodu zmiany sytuacji faktycznej po jego wydaniu czy niekompetencji przełożonego. Realizacja polecenia, którego szkodliwości dla pracodawcy pracownik był albo powinien być świadomy, może bowiem zostać zakwalifikowana jako naruszenie pracowniczego obowiązku dbałości o dobro pracodawcy. W świetle tego obowiązku należy zatem oczekiwać, że pracownik bezzwłocznie uprzedzi albo po przerwaniu realizacji polecenia zawiadomi pracodawcę o swych wątpliwościach dotyczących racjonalności lub legalności danego nakazu, jak też jego zgodności z umową o pracę 5. Jeżeli jednak pracodawca potwierdzi kwestionowane polecenie, to pracownik nie może odmówić jego wykonania, chyba że nakazywałoby ono popełnienie przestępstwa lub wykroczenia. Jednakże kodeks pracy nie określa mechanizmu weryfikacji poleceń pracodawcy. Inaczej natomiast kwestia ta została uregulowana w ustawie z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej. W służbie cywilnej Przepis art. 77 ustawy statuuje ogólną zasadę, w myśl której członek korpusu służby cywilnej jest obowiązany wykonywać polecenia służbowe przełożonych. Inaczej niż ma to miejsce w przepisach kodeksu pracy cytowany przepis nie zastrzega, że polecenia, które ma wykonać członek korpusu służby cywilnej, powinny dotyczyć wyłącznie pracy. Jednakże w doktrynie zauważa się, że uznanie, iż polecenia te mogą wykraczać poza zakres czynności związanych z wyznaczonym urzędnikowi stanowiskiem oraz poza ustalony Departament Służby Cywilnej KPRM 1920 sposób, miejsce i czas ich realizacji, byłoby zbyt daleko idące 6. Wynika to z faktu, że prawo wydawania poleceń wynika z władztwa służbowego związanego ze stosunkiem pracy członka korpusu służby cywilnej. Tym samym polecenia władzy służbowej mogą odnosić się tylko do relacji wynikających z uczestnictwa urzędnika w korpusie służby cywilnej i nie mogą wykraczać poza sferę tych relacji 7. Ponadto, jako że granice podporządkowania wynikają z przepisów prawa, polecenia te powinny być oparte na konkretnym przepisie prawa i respektować wytyczone w nim granice podporządkowania. W świetle powyższego należy stwierdzić, że pominięcie w art. 77 ustawy wymogu, aby polecenia dotyczyły pracy, nie stwarza podstawy do sądzenia, że pracodawca ma kompetencje do wydawania dowolnych poleceń członkowi korpusu służby cywilnej. Jednakże warto wskazać, że poleceniami dotyczącymi pracy są nie tylko te, które odnoszą się do poszczególnych czynności składających się na proces pracy, ale także te, które odnoszą się do realizacji obowiązków pracowniczych w ogólności 8. W odróżnieniu od powszechnego prawa pracy, w służbowych stosunkach pracy opracowany został mechanizm prawny, który nie naruszając zasady podporządkowania pracownika pracodawcy chroni pracownika przed konsekwencjami uzasadnionej odmowy wykonania polecenia. Na gruncie ustawy o służbie cywilnej zostały one przewidziane w art. 77 ust. 2 i 3. Jeżeli członek korpusu służby cywilnej jest przekonany, że polecenie jest niezgodne z prawem albo zawiera znamiona pomyłki, jest on obowiązany na piśmie poinformować o tym przełożonego. Uważa się, że przełożony ten powinien rozważyć prawidłowość wydanego polecenia i w wyniku tej oceny albo wyraźnie wycofać polecenie, albo zachować milczenie i wówczas członek korpusu służby cywilnej jest zwolniony z obowiązku realizacji takiego polecenia 9. W razie jednak pisemnego potwierdzenia polecenia, członek korpusu obowiązany jest je wykonać, nawet pomimo przekonania, że jest ono bezprawne (ale nie narusza norm prawa karnego) 10. W sytuacji gdy przełożony wyda albo potwierdzi wydane wcześniej polecenie prowadzące do popełnienia przestępstwa lub wykroczenia, to w myśl ust. 3 art. 77 ustawy członek korpusu służby cywilnej ma obowiązek odmówić wykonania takiego polecenia. W przeciwnym bowiem razie nie będzie mógł powoływać się na fakt wydania polecenia jako okoliczność zwalniającą go od odpowiedzialności karnej. Ponadto członek korpusu służby cywilnej ma obowiązek poinformować dyrektora generalnego urzędu o fakcie niewykonania polecenia prowadzącego do popełnienia przestępstwa lub wykroczenia. W świetle powyższego należy skonstatować, że bezwzględną granicą obowiązku wykonania przez członka korpusu służby cywilnej polecenia przełożonego, której nie można przekroczyć nawet na skutek pisemnego potwierdzenia tego polecenia, jest zgodność z przepisami prawa karnego lub prawa wykroczeń 11. Oznacza to, że w praktyce mogą występować polecenia przełożonych niezgodne z prawem, ale nieprowadzące do popełnienia przestępstwa lub wykroczenia, a także błędne ze względu na okoliczności faktyczne lub prawne, co do których będzie istniał obowiązek ich realizacji. Jednocześnie należy wskazać, że w przypadku wydania przez przełożonego polecenia niezgodnego z umową o pracę bądź niedotyczącego pracy, członek korpusu służby cywilnej może odstąpić od jego wykonania, a odstąpienie to będzie mieć charakter absolutny w tym znaczeniu, że jest ostateczne i niewzruszalne pisemnym potwierdzeniem polecenia przełożonego 12. Przypisy 1 Zob. Komentarz do art. 100, A. Kijowski, G. Goździkiewicz [w:] Kodeks pracy. Komentarz, red. L. Florek, Lex 2009 r., s Tamże, s Tamże, s Zob. P. Zuzankiewicz, Komentarz do art. 77 ustawy o służbie cywilnej [w:] Ustawa o służbie cywilnej. Komentarz. W. Drobny, M. Mazuryk, P. Zuzankiewicz, Warszawa 2010 r., s Komentarz do art. 100, A. Kijowski, G. Goździkiewicz [w:] Kodeks pracy, s Ustawa o służbie cywilnej. Komentarz. J. Jagielski, K. Rączka, Warszawa 2010 r., s Ustawa o służbie cywilnej. Komentarz. J. Jagielski, s Por. Komentarz do art. 100 M. Wandzel [w:] Kodeks pracy. Komentarz. B. Wagner (red.), Gdańsk 2004 r., s Ustawa o służbie cywilnej. Komentarz. J. Jagielski, s Zob. P. Zuzankiewicz, Komentarz do art. 77 ustawy o służbie cywilnej [w:] Ustawa o służbie cywilnej. Komentarz, s Ustawa o służbie cywilnej. Komentarz. J. Jagielski, s Zob. P. Zuzankiewicz, Komentarz do art. 77 ustawy o służbie cywilnej [w:] Ustawa o służbie cywilnej. Komentarz, s powrót 20 Przegląd Służby Cywilnej21 DOBRE PRAKTYKI ZARZĄDZANIA Nowoczesne zarządzanie Elektroniczny System Rozliczania Urzędu w Warmińsko-Mazurskim Urzędzie Wojewódzkim w Olsztynie Elwira Stupienko Dyrektor Wydziału Finansów i Kontroli Warmińsko-Mazurskiego Urzędu Wojewódzkiego w Olsztynie W Warmińsko-Mazurskim Urzędzie Wojewódzkim w Olsztynie trwają, rozpoczęte we wrześniu ubiegłego roku, prace nad przygotowaniem informatycznego systemu wspierającego procesy planowania finansowego oraz planowania zamówień publicznych. Potrzeba opracowania takiego narzędzia wynikła ze zmian organizacyjnych polegających na likwidacji z końcem 2010 r. gospodarstwa pomocniczego urzędu Zakładu Obsługi, realizującego w dużej części zamówienia publiczne dysponenta III stopnia na rzecz jednostki budżetowej urzędu wojewódzkiego, i powstaniem w strukturach urzędu Biura Obsługi. Urząd otrzymał wsparcie doradcze w ramach projektu Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej Akademia Zarządzania Publicznego II etap, realizowanego przez Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów 1. Projekt był współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. W styczniu 2011 r., po zlikwidowaniu gospodarstwa pomocniczego, w strukturach Warmińsko-Mazurskiego Urzędu Wojewódzkiego utworzono Biuro Obsługi. Zmianie uległ plan finansowy urzędu, który został zwiększony o środki na wydatki realizowane dotychczas przez gospodarstwo pomocnicze, tj. m.in. zakupy materiałów biurowych, środków czystości, utrzymanie taboru samochodowego, zakup usług dozorowania, mediów itp. Opracowano jeden plan zamówień publicznych urzędu, złożony z planów dwóch podmiotów, dotychczas odrębnie funkcjonujących w procesie zamówień publicznych. Podjęto czynności w celu utworzenia centralnego rejestru umów, zawierającego informacje na temat zaciągniętych przez urząd zobowiązań i terminów ich realizacji. Niezbędnym warunkiem do prawidłowego i zgodnego z obowiązującymi przepisami (regulującymi obszar finansów publicznych) gospodarowania środkami budżetowymi było powiązanie planu zamówień publicznych z planem finansowym, a następnie jego realizacja w ciągu roku budżetowego, tak aby możliwe było m.in. stałe monitorowanie stanu środków będących w dyspozycji i środków zaangażowanych, w ścisłej koordynacji ze spełnianiem rygorów określonych w ustawie Prawo zamówień publicznych. Efektywny przepływ informacji i dokumentów w powyższym zakresie utrudniał fakt rozproszenia wykonawstwa i odpowiedzialności za poszczególne czynności (podejmowanie decyzji o zakupie, zawieranie umów, prowadzenie postępowania o zamówienie publiczne, realizacja wydatków, księgowanie itp.) pomiędzy różne komórki organizacyjne w urzędzie (Wydział Finansów i Kontroli, Biuro Obsługi Urzędu, inne, tzw. merytoryczne komórki biorące udział w procesie, np. jako wnioskodawcy dokonania określonych zakupów). W związku z koniecznością usprawnienia funkcjonujących w urzędzie procesów i rozwiązań w zakresie gospodarki finansowej i obiegu dokumentów, dyrekcja Warmińsko-Mazurskiego Urzędu Wojewódzkiego podjęła decyzję stworzenia własnego narzędzia informatycznego pn. Elektroniczny System Rozliczania Urzędu (e-sru). Mając na względzie konieczność ograniczenia kosztów, ale także możliwość wykorzystania doświadczenia merytorycznego pracowników urzędu (informatyków, pracowników pionu finansowego i zamówień publicznych, audytu wewnętrznego) oraz ich wiedzy na temat funkcjonowania urzędu, zdecydowano o podjęciu prac we własnym zakresie. Założenia systemu przewidywały dostarczenie niezbędnych informacji kierownictwu urzędu oraz poszczególnym komórkom organizacyjnym uczestniczącym w procesie wydatkowania środków budżetowych, w zakresie: planu finansowego (bieżąca wielkość, zmiany i poziom realizacji), planu zamówień (bieżąca wielkość, zmiany i realizacja wg kategorii zamówień ich wielkości, wartości, obowiązku zawierania umów, stosowania procedur Prawa zamówień publicznych oraz wg komórek organizacyjnych, na rzecz których są dokonywane zakupy). Od strony technicznej system miał obejmować kilka współpracujących ze sobą modułów, co pozwalałoby na jego bieżące tworzenie, testowanie i wprowadzanie niezbędnych modyfikacji. Takie rozwiązanie miało się przyczynić do płynnego wdrożenia systemu (etap po etapie) oraz wyznaczenia osób uczestniczących w obsłudze konkretnych modułów. Założeniem systemu była też jego łatwa obsługa (m.in. powiązanie klasyfikacji budżetowej z zadaniową oraz z konkretnymi kategoriami zamówień, automatyczne podpowiedzi przy wypełnianiu wniosków, jednolity słowniczek, Departament Służby Cywilnej KPRM 2122 ścieżki wniosków w zależności od rodzajów uprawnień do zatwierdzania zakupów, itp.), tak aby narzędzie to stanowiło faktyczną pomoc, a nie dodatkową uciążliwość podczas realizacji zadań przez pracowników. Podjęte prace zbiegły się w czasie z realizowanym przez Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów wspólnie z firmą Deloitte Business Consulting SA zamówieniem pn. Audyt organizacyjny i wdrożenie usprawnień zarządczych 2, w ramach którego Warmińsko-Mazurski Urząd Wojewódzki mógł udoskonalić przygotowywany projekt, współpracując z firmą Deloitte w obszarze Wdrożenie dobrych praktyk w zakresie budżetu i finansów. Propozycja urzędu dotyczyła: opracowania centralnego rejestru umów/zapotrzebowań/postępowań o zamówienie publiczne, umożliwiającego dostęp do aktualnej informacji oraz bieżące nadzorowanie terminów realizacji umów/zapotrzebowań/postępowań, stworzenia koncepcji podziału środków w planie finansowym urzędu na poszczególne komórki organizacyjne i mechanizmów bieżącego dostępu do stanu wydatkowania środków przez te komórki. W efekcie realizacji projektu wypracowano szczegółowy model funkcjonowania, będącego wówczas w fazie przygotowań, elektronicznego systemu rozliczeń wydatków urzędu. Należy bowiem zauważyć, że jakkolwiek wartością nie do przecenienia było uświadomienie sobie i zidentyfikowanie problemów pojawiających się w procesie realizacji wydatków, to przy wykorzystaniu doświadczeń firmy audytorskiej, m.in. w zakresie analitycznego podejścia do przebiegu procesów decyzyjnych w jednostce, zarządzania, systemów obiegu informacji i dokumentów itd., prace z pewnością przebiegły sprawniej i pozwoliły na osiągnięcie, w stosunkowo krótkim czasie, wymiernych efektów. Biorąc pod uwagę przedstawione przez urząd problemy, oczekiwania, uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, a także zakres już podjętych prac, przedstawiciele firmy Deloitte w listopadzie 2011 r. opracowali Proponowany model działania narzędzia do obsługi finansowej urzędu. W ramach tego modelu przewidziano m.in.: wzór modułu wnioskowania o zapotrzebowanie na środki, przewidującego różne ścieżki obiegu wniosków w zależności od kwoty wydatkowanej i różnych poziomów uprawnień do podejmowania decyzji do 5 tys. zł (określony procedurami wewnętrznymi limit wydatków bez konieczności zawierania umowy), do 14 tys. euro, pow. 14 tys. euro, wariant wyjątkowy bez wniosku itd.; wzór modułu obsługi postępowania o zamówienie publiczne (realizowanego zgodnie z planem, jak również spoza planu); wzór modułu do obsługi umów i proces obiegu umowy; wzór modułu do obsługi faktur i przebieg procesu płatności. Zaproponowane zostały również określone funkcjonalności systemu elektronicznego, tak aby jak najlepiej wykorzystać jego wspomagającą rolę, np. generowanie określonych raportów, automatyzacja czynności m.in. poprzez powiązania pomiędzy poszczególnymi modułami systemu (np. planu finansowego/planu zamówień publicznych z modułem wnioskowania, a także docelowe powiązanie systemu e-sru z systemem finansowoksięgowym). Dotychczas, spośród sześciu zaprojektowanych modułów systemu e-sru: (I) Planowanie, (II) Wnioskowanie o zapotrzebowanie na środki, (III) Obsługa postępowania o zamówienie publiczne, (IV) Obsługa umów, (V) Obsługa faktur, (VI) Raporty i automatyzacja czynności poprzez powiązanie narzędzia z systemem finansowo-księgowym funkcjonuje moduł Planowanie, a w końcowej fazie opracowywania jest moduł Wnioskowanie. Przewiduje się, że do końca bieżącego roku system zostanie ukończony i przetestowany. Podsumowując, współpraca z firmą Deloitte w ramach zamówienia Audyt organizacyjny i wdrożenie usprawnień zarządczych przyniosła wymierne korzyści w postaci usystematyzowania posiadanej przez urząd wiedzy na temat ryzyk występujących w procesie gospodarowania środkami budżetowymi i mechanizmów ich eliminowania (zapobiegania), czy też sposobów osiągnięcia stanu pożądanego w zakresie efektywnego i zgodnego z prawem prowadzenia gospodarki finansowej. Propozycje przedstawione przez firmę Deloitte stanowiły swego rodzaju merytoryczny wkład w opracowywany w urzędzie projekt wprowadzenia opisanych usprawnień, m.in. poprzez wskazanie sprawdzonych rozwiązań, gotowych schematów, obrazowe rozpisanie procesów zarządczych i przepływu informacji. Wprowadzane rozwiązania wpłyną na usprawnienie funkcjonowania urzędu i bardziej efektywne realizowanie przez niego zadań, a w konsekwencji poprawę wizerunku administracji wśród społeczeństwa. Przypisy 1 Celem projektu Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej Akademia Zarządzania Publicznego II etap było usprawnienie funkcjonowania komórek z obszaru budżetu i finansów, kadr i szkoleń oraz zamówień publicznych w ministerstwach, urzędach centralnych i urzędach wojewódzkich, poprzez opracowanie i wdrożenie w nich różnego typu usprawnień zarządczych. 2 Zamówienie Audyt organizacyjny i wdrożenie usprawnień zarządczych było częścią projektu Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej Akademia Zarządzania Publicznego II etap. Szczegóły dotyczące rezultatów zamówienia znajdują się na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów w zakładce Audyt organizacyjny. powrót 22 Przegląd Służby Cywilnej23 Informatyka w procesie zarządzania urzędami górniczymi Usprawnienie procesu zarządzania poprzez zastosowanie systemu SUZUG Wyższy Urząd Górniczy opracował i wdrożył System Usprawniający Zarządzanie Urzędami Górniczymi (SUZUG) w oparciu o strategiczną kartę wyników oraz gromadzenie i przetwarzanie danych statystycznych dotyczących stanu BHP w górnictwie i działalności urzędów górniczych. Wdrożony system informatyczny umożliwia szybkie przetwarzanie i analizowanie olbrzymiej liczby danych oraz generowanie raportów dotyczących różnych aspektów górnictwa i stopnia realizacji strategii urzędów górniczych. Z systemu SUZUG obecnie korzysta 50 użytkowników, a ich liczba w przyszłości nieco wzrośnie. Przygotowanie systemu oraz realizacja usprawnienia możliwe były dzięki środkom Unii Europejskiej z Europejskiego Funduszu Społecznego, w ramach projektu systemowego Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej, realizowanego przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów. Powody wdrożenia systemu Każdy urząd administracji rządowej ma swoją specyfikę działania. Nie inaczej jest w przypadku urzędów nadzoru górniczego. Jednym z zadań tych urzędów jest zbieranie danych statystycznych dotyczących sytuacji w polskim przemyśle wydobywczym. Jest to olbrzymia liczba bardzo różnorodnych danych, dotyczących wszystkich ważnych aspektów polskiego górnictwa. Ich agregowanie i przetwarzanie bez specjalistycznego narzędzia było pracochłonne, a same dane trudno było zebrać według ujednoliconych, przyjaznych dla użytkowników standardów. Warto dodać, że w Polsce system nadzoru górniczego tworzą: Wyższy Urząd Górniczy, 10 okręgowych urzędów górniczych oraz Specjalistyczny Urząd Górniczy, które nieustannie wymieniają między sobą olbrzymie ilości informacji o polskim górnictwie. Z tych powodów zdecydowano się na stworzenie aplikacji informatycznej, która pozwoliłaby na usprawnienie procesu zbierania, przeglądania oraz prezentację danych statystycznych z zakresu górnictwa. Podjęto również decyzję o wzbogaceniu aplikacji o element planistyczny. Urzędy górnicze stosują bowiem jako narzędzie planowania strategiczną kartę wyników, opracowaną przez Roberta S. Kaplana oraz Dawida P. Hortona w 1990 r. (określaną w języku angielskim jako balanced scorecard ). Zarówno dane planistyczne, jak i statystyczne, wymagają przetworzenia na podobnych zasadach, co stało się podstawą pomysłu stworzenia dla nich Systemu Usprawniającego Zarządzanie Urzędami Górniczymi (w skrócie SUZUG). Rys 1. Schemat działania systemu SUZUG. Departament Służby Cywilnej KPRM 2324 Ogólne informacje o systemie Rozbudowany program informatyczny składa się z dwóch niezależnych, choć powiązanych ze sobą modułów: statystyki górniczej oraz strategicznej karty wyników. Moduły mają wspólną bazę użytkowników, zasady administracji systemem oraz rozwiązania funkcjonalne systemu. System został zaprojektowany z wykorzystaniem tzw. kostek OLAP, złożonych informatycznych struktur pozwalających na zestawianie wielu typów danych, co umożliwia ich szybką i wieloaspektową analizę, i to z różnych punktów widzenia. SUZUG umożliwia łatwe i wielowymiarowe przetwarzanie danych uzyskanych w wyniku planowania strategicznego, opartego na modelu strategicznej karty wyników oraz danych statystycznych dotyczących górnictwa i nadzoru górniczego. System gromadzi i grupuje dane, agreguje odpowiednie wartości i wylicza automatycznie mierniki celów i stopnie realizacji zadań. Pozwala także na prezentację informacji planistycznych i statystycznych w formie optymalnej dla kontroli zarządczej w urzędach górniczych, głównie w postaci graficznej przejrzystych i elastycznych diagramów i wykresów. Wybrane, najważniejsze zagadnienia planistyczne są prezentowane kierownictwu nadzoru górniczego w postaci tzw. pulpitu menedżerskiego, cechującego się wyraźnymi komunikatami zarządczymi oraz czytelnie prezentowanymi wskaźnikami o intensywnych kolorach, które już na pierwszy rzut oka pozwalają dostrzec, czy sprawy idą w dobrym czy złym kierunku. Rys 2. Przykład pulpitu menedżerskiego systemu SUZUG. Moduł planistyczny systemu W module planistycznym (strategicznej karty wyników) wprowadza się pomiary dla wszystkich celów na wszystkich poziomach (od strategicznego poczynając), włącznie z miernikami wykonania celów i aktualnymi stopniami wykonania zadań. Pozwala to na wszechstronny ogląd aktualnego stanu realizacji planów urzędów górniczych. Można w każdym momencie sprawdzić i przedstawić w formie tabelarycznej lub opisowej stopień wykonania poszczególnych celów, części lub całości strategii urzędów górniczych. Można przeglądać realizację celów również w ujęciu organizacyjnym, tzn. sprawdzić jak radzą sobie z realizacją swych zadań poszczególne urzędy i komórki organizacyjne w tych urzędach. Można także dokonać ekstrapolacji obecnych trendów i zobaczyć, których celów i zadań realizacja jest zagrożona w przyjętej skali czasowej. Rzadko spotykaną innowacją jest możliwość zaprojektowania różnych podejść do realizacji celów. Cele mogą być osiągane nie tylko jako maksymalizacja pewnej wartości (np. kontrola 100 proc. kopalń podziemnych w zakresie używania środków wybuchowych), ale też minimalizacji (np. liczby wypadków w górnictwie) lub też oscylacji wokół ustalonej wartości (np. aby odsetek inspekcji górniczych na zmianie dziennej utrzymywał się możliwie blisko wartości 92 proc.). Dodatkowo poszczególne urzędy mogą określać priorytety własne, czyli cele i zadania własne niezwiązane z celami strategicznymi całego nadzoru, ale ważnymi dla danego urzędu. SUZUG posiada także odrębną funkcjonalność, która pozwala na stworzenie rocznego planu pracy (wraz z kilkustopniowym procesem zatwierdzania planów rocznych) i połączenia go w wybrany przez siebie sposób z planowaniem strategicznym całego nadzoru górniczego. 24 Przegląd Służby Cywilnej25 Rys 3. Jeden z raportów w systemie SUZUG. Moduł statystyczny systemu Moduł statystyczny systemu SUZUG jest równie złożony, a przy tym przetwarza wielokrotnie większą liczbę danych aniżeli moduł karty wyników. Istnieją tu olbrzymie, detaliczne bazy obejmujące np. ponad 6500 zakładów górniczych, o których zbieramy bardzo różnorodne dane. SUZUG zapewnia przede wszystkim kontrolę kompletności i formatu wprowadzanych danych, co było znacznym problemem w sytuacji, gdy dane te nie były agregowane w jednolitym systemie. Obecnie system nie tylko zapewnia standaryzację wprowadzania danych źródłowych do statystyki górniczej, ale i monitorowanie tego procesu ewentualne opóźnienia będą sygnalizowane poprzez funkcję ostrzegania o brakujących danych, ułatwiając natychmiastową reakcję i podjęcie działań korygujących przez administratorów modułu statystycznego. Bezpośrednio w systemie sporządzane są opracowania analityczne i sprawozdania urzędów górniczych. Istnieje także oczywiście możliwość zbudowania własnych raportów na podstawie zebranych danych. Ponieważ produktem końcowym statystyki górniczej jest możliwie pełna i kompletna wiedza nt. stanu bezpieczeństwa w całym przemyśle wydobywczym, trudno przecenić użyteczność systemu dla bezpiecznej pracy górników. Aby zdać sobie sprawę z rozległości modułu statystycznego, dość wspomnieć, że do systemu wprowadzono blisko 70 zestawień dotychczas przygotowywanych w aplikacjach biurowych (przeważnie w arkuszu kalkulacyjnym). Są to specjalistyczne zestawy danych, np. Zestawienie wyrobisk górniczych, w których obowiązuje skrócony czas pracy w związku z przekroczeniem dopuszczalnej temperatury, Zatrudnienie, wypadki, wydobycie w poszczególnych nadzorowanych zakładach górniczych i podmiotach wykonujących prace w ruchu zakładu górniczego, czy też Podstawowe dane o kopalnianej kolei podziemnej, transporcie: kołowrotami, kolejkami podwieszonymi i spągowymi, odstawie przenośnikami taśmowymi i zgrzebłowymi. W SUZUG nie tylko dane te są zbierane w zunifikowanej formie, ale też mogą być ze sobą zestawione i wspólnie zanalizowane. SUZUG wykonuje całą pracę obliczeniową. Automatycznie konsoliduje dane, tworzy sumy, wyciąga średnie, odchylenia standardowe, porównuje dane określonych przedziałów czasowych, oblicza zdefiniowane przez użytkownika wskaźniki itp. Ciekawą funkcją systemu jest możliwość prezentacji danych statystycznych w oparciu o mapę Polski, z zaznaczonymi właściwościami terytorialnymi urzędów górniczych i zakładami górniczymi. W ten sposób można zobaczyć nie tylko co i jak, ale również gdzie mają miejsce interesujące zjawiska w polskim przemyśle wydobywczym. Marek Tarabuła Dyrektor Gabinetu Prezesa w Wyższym Urzędzie Górniczym w Katowicach powrót Departament Służby Cywilnej KPRM 2526 Jednolity system elektronicznego zarządzania dokumentami (EZD) w terenowej administracji rządowej Współpraca urzędów wojewódzkich z inicjatywy Wojewody Podlaskiego Mariusz Madejczyk Pełnomocnik Wojewody Podlaskiego ds. informatyzacji, dyrektor Biura Informatyki i Rozwoju Systemów Teleinformatycznych PUW w Białymstoku Podlaski Urząd Wojewódzki w Białymstoku (PUW) stał się liderem praktycznego wdrażania elektronicznych narzędzi w administracji. To właściwie pierwszy urząd w kraju, w którym dokument papierowy zmieniono na elektroniczny i wdrożono system teleinformatyczny (EZD), umożliwiający prowadzenie postępowania administracyjnego od początku do końca wyłącznie w postaci elektronicznej. W styczniu 2011 r., niezwłocznie po wejściu w życie rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów wprowadzającego nową instrukcję kancelaryjną 1, Wojewoda Podlaski zdecydował, że system EZD będzie podstawowym sposobem dokumentowania przebiegu załatwiania i rozstrzygania spraw w urzędzie. Obecnie większość spraw prowadzona jest wyłącznie w postaci elektronicznej. System EZD został opracowany i stworzony przez pracowników urzędu. Jest własnością Skarbu Państwa i pozostaje pod pełną kontrolą PUW, co umożliwia jego rozwijanie i dostosowywanie przez zespół informatyczny do potrzeb użytkowników, już nie tylko Podlaskiego Urzędu Wojewódzkiego. System EZD System EZD PUW to narzędzie służące do skutecznego prowadzenia oraz dokumentowania spraw w postaci elektronicznej, umożliwiające minimalizację i eliminację tradycyjnych, papierowych teczek aktowych. System jest przystosowany do pełnej obsługi kancelaryjnej, od przyjęcia korespondencji skierowanej do urzędu, poprzez stworzenie projektów pism, ich akceptację i ostateczne zatwierdzenie, aż do wygenerowania pocztowej książki nadawczej. Współdziałanie komórek organizacyjnych wewnątrz jednostki odbywa się poprzez funkcję udostępniania, co zgodnie z ideą nowej instrukcji kancelaryjnej wyeliminowało proces pączkowania spraw w podmiocie. Dokumentacja elektroniczna powstająca w systemie EZD jest przygotowywana w sposób umożliwiający późniejsze odzwierciedlenie procedury załatwiania spraw, w tym powiązania dokumentów elektronicznych z papierowymi oraz sprawne wydzielenie materiałów archiwalnych i przekazanie ich do archiwów. Zarządzanie dokumentacją elektroniczną nie sprowadza się wyłącznie do rejestracji przesyłek wpływających, inicjowania, prowadzenia czy zakańczania spraw, tworzenia korespondencji wychodzącej zarówno w postaci papierowej, jak i elektronicznej via epuap (elektroniczna Platforma Usług Administracji Publicznej), ale również do dbałości o dokumenty w postaci papierowej, stanowiące elementy akt spraw elektronicznych. System wspomaga pracę użytkownika, eliminując ewentualne popełnienie błędów. Uniemożliwia np. rejestrację sprawy elektronicznej w przypadku, gdy papierowa przesyłka wpływająca, inicjująca tę sprawę, nie została umieszczona w składzie chronologicznym. System EZD umożliwia także zarządzanie dokumentami w ww. składzie. Przyjmowanie papierowych dokumentów, ich wypożyczanie oraz zwracanie, to podstawowe czynności dokonywane przez pracowników, wymagające odnotowania w systemie, w celu skutecznego zarządzania jego zasobami. System umożliwia urzędnikowi wykonywanie czynności kancelaryjnych także w przypadku spraw prowadzonych w sposób tradycyjny papierowy. Pomocnicza rejestracja, prowadzenie spisów spraw, generowanie metryki sprawy, przygotowanie korespondencji wychodzącej to niewątpliwy walor zarządzania dokumentacją, umożliwiający sprawowanie nadzoru nad prawidłowością prowadzenia wszystkich spraw w urzędzie. Zgodnie z uprawnieniami, kierownictwo urzędu ma możliwość wglądu w akta spraw, w tym generowania raportów, dzięki czemu zwiększa się przejrzystość pracy jednostki i indywidualnych urzędników. System nie tylko usprawnia działanie urzędu, ale także wpływa na transparentność jego funkcjonowania. Rejestruje wszystkie czynności urzędników wykonywane w trakcie załatwiania spraw, a także przechowuje poszczególne wersje dokumentów elektronicznych wytwarzanych w systemie i stanowiących akta spraw. Tworzenie, dekretacja i zatwierdzanie dokumentów elektronicznych w systemie EZD możliwe jest również poza siedzibą urzędu, co przyspiesza i ułatwia pracę (na przykład podczas podróży służbowych). 26 Przegląd Służby Cywilnej27 Rys. 1. Zrzut ekranu strony głównej EZD. Rys. 2 Obsługa składu chronologicznego w EZD. Departament Służby Cywilnej KPRM 2728 Jednolite rozwiązanie IT w administracji Od 2011 r. białostocki system EZD przeżywa swego rodzaju ekspansję na terenie całej Polski. Dzięki współpracy Wojewody Podlaskiego z innymi wojewodami, zainicjowanej w połowie ubiegłego roku i wspieranej wówczas przez Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji Jerzego Millera, przy aprobacie obecnego Ministra Administracji i Cyfryzacji Michała Boniego, jednolity system EZD wdrażany jest, lub już został wdrożony, w dwunastu innych urzędach wojewódzkich. Na mocy porozumień zawartych z wojewodami system jest wprowadzany w urzędach wojewódzkich: Małopolskim, Opolskim, Pomorskim, Warmińsko-Mazurskim, Świętokrzyskim, Lubelskim, Mazowieckim, Łódzkim, Zachodniopomorskim, Lubuskim, Dolnośląskim i Śląskim. W drugiej połowie ubiegłego roku system wdrażany był pilotażowo w urzędach wojewódzkich w Krakowie oraz Opolu. Od stycznia bieżącego roku funkcjonuje w nich jako podstawowy system odzwierciedlający przebieg załatwiania spraw. Pilotaż wykazał, że możliwe jest wdrażanie systemu EZD własnymi siłami urzędów. W jego trakcie wspólnie wypracowano dokumentację oraz procedury (tak zwany pakiet startowy) w znaczny sposób upraszczające wdrożenie EZD w kolejnych urzędach. Proces wdrażania odbywa się bez generowania dodatkowych kosztów, przy wykorzystaniu zasobów ludzkich oraz środków będących w posiadaniu poszczególnych urzędów wojewódzkich, we współpracy z zespołem Podlaskiego Urzędu Wojewódzkiego oraz know how wypracowanego i publikowanego na dedykowanej przedsięwzięciu platformie elektronicznej. System EZD przekazywany jest przez Wojewodę Podlaskiego, wraz z całą wiedzą i dokumentacją, na podstawie porozumień, w ramach obrotu pomiędzy jednostkami Skarbu Państwa. Dotychczas EZD został wdrożony na kilku tysiącach stanowisk pracy około 5000 urzędników pracuje już w jednolitym systemie na terenie całego kraju. Na kolejnych kilku tysiącach stanowisk system jest obecnie wdrażany. Na bieżąco EZD jest dostosowywany przez PUW do nowych wymagań i potrzeb kolejnych, współpracujących ze sobą jednostek. W pierwszym kwartale 2012 r. rozpoczęto prace przygotowawcze do pilotażowego wdrożenia systemu EZD w kilku jednostkach administracji zespolonej województwa podlaskiego oraz małopolskiego. Tym samym Wojewodowie Podlaski i Małopolski wzięli na siebie ciężar przeprowadzenia kolejnego pilotażu, mającego na celu wypracowanie ścieżki wdrożenia EZD w jednostkach administracji zespolonej województw współpracujących z PUW. Współpracę z Wojewodą Podlaskim i udział we wspólnym przedsięwzięciu podjęły także centralne urzędy administracji rządowej Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Naczelna Dyrekcja Archiwów Państwowych, a także Komenda Główna Straży Granicznej. 1 czerwca 2012 r. porozumienie o współpracy, mające na celu wdrożenie systemu EZD PUW w Ministerstwie Nauki i Szkodnictwa Wyższego, podpisali w Białymstoku Minister Barbara Kudrycka i Wojewoda Podlaski Maciej Żywno. Fot. PUW. Stosowne porozumienia z Wojewodą Podlaskim podpisały także uczelnie wyższe Uniwersytet Warszawski oraz Uniwersytet w Białymstoku. Dzięki współpracy nawiązanej z tymi jednostkami, ich studenci, a w przyszłości potencjalni urzędnicy administracji i klienci urzędów będą mieli możliwość zapoznania się w praktyce, w trakcie nauki, z systemem do obsługi dokumentów elektronicznych oraz podstawowymi zasadami funkcjonowania e-administracji. Mapa 1. Wdrożenie EZD w urzędach wojewódzkich w Polsce stan na maj 2012 r. 28 Przegląd Służby Cywilnej29 W urzędach, w których system EZD funkcjonuje już jako podstawowy (oznaczonych kolorem ciemnozielonym), sprawy prowadzone są wyłącznie w postaci elektronicznej. Wyjątki od tej zasady stanowią sprawy prowadzone nadal w postaci papierowej, z tym że ich liczba jest systematycznie minimalizowana wewnętrznymi zarządzeniami poszczególnych wojewodów. W efekcie coraz więcej papierowych teczek aktowych trafia do świata elektronicznego. Obecnie liczba papierowych wyjątków w poszczególnych urzędach kształtuje się następująco: Opole 345, Kraków 240 (planowane zmniejszenie do 120!), Białystok 235. Biorąc pod uwagę, że urzędy prowadzą rocznie kilkaset rodzajów spraw, zdecydowana ich większość prowadzona jest zatem wyłącznie elektronicznie. Zważywszy, że jeszcze niespełna półtora roku temu prowadzenie spraw w postaci elektronicznej w ogóle nie było możliwe (brak stosownych regulacji prawnych w tym zakresie oraz dostosowanych systemów), stan obecny należy uznać za olbrzymi sukces i milowy krok w realnym tworzeniu skutecznej e-administracji. Jak to możliwe? Wszystkie działania wdrożeniowe prowadzone są na zasadach niekomercyjnych, z wykorzystaniem wyłącznie potencjału i zasobów drzemiących w poszczególnych urzędach. W każdym z nich powoływany jest profesjonalnie przygotowany zespół odpowiadający za koordynację wdrożenia i utrzymanie systemu w jednostce, przy współpracy z PUW. Co istotne, wszystkie działania są realizowane według wcześniej ustalonych harmonogramów i zakładają ścisłą współpracę partnerów, opartą na wzajemnym zaufaniu i woli współdziałania pomiędzy urzędami. Zasady wdrożenia oraz obowiązki partnerów są jasno i precyzyjnie sformułowane w porozumieniach zawartych między Wojewodą Podlaskim, jako stroną udostępniającą EZD, a pozostałymi wojewodami zainteresowanymi jego wdrożeniem w podległych sobie urzędach. Stworzono i udostępniono wszystkim uczestnikom przedsięwzięcia narzędzia umożliwiające wymianę wiedzy, informacji i doświadczeń nabytych w trakcie wdrożeń oraz praktyczną reużywalność wypracowanych produktów, przede wszystkim białostockiego systemu EZD, ale także procedur, dokumentów i innych wartości wypracowanych w ramach wspólnej inicjatywy. Dzięki temu udaje się wdrażać jednolity system EZD we wszystkich współpracujących urzędach. Nie ma znaczenia czy urzędnik pracuje w urzędzie w Białymstoku, Szczecinie, Krakowie, czy Opolu środowisko pracy jest takie same. Aby tak duże przedsięwzięcie miało szanse powodzenia, w każdym z urzędów wojewódzkich powoływane są zespoły wdrożeniowe, dzięki czemu powstaje powiązana ze sobą sieć zespołów współpracujących i dzielących się wiedzą oraz doświadczeniem, złożonych z profesjonalnie przygotowanych pracowników poszczególnych urzędów. Całe przedsięwzięcie wdrożenia EZD w urzędach wojewódzkich, a następnie w administracji zespolonej poszczególnych województw realizowane jest zasobami własnymi urzędów, bez ponoszenia dodatkowych kosztów, przy współpracy z Zespołem wdrożeniowym PUW. Niżej zaprezentowana struktura powiela strukturę organizacyjną funkcjonującą i sprawdzoną w PUW od początku wdrażania systemu EZD w Białymstoku. Zasady współpracy, w tym organizacji przedsięwzięcia, uprawnień i obowiązków PUW i partnerów określają zawarte porozumienia. W pierwszej kolejności podpisywane jest tzw. porozumienie wdrożeniowe, obowiązujące do momentu wdrożenia EZD jako systemu podstawowego w urzędzie będącym partnerem PUW. Następnie zawierane jest tzw. porozumienie utrzymaniowe, bezterminowe, gwarantujące partnerom Wojewody Podlaskiego utrzymanie i stały rozwój systemu oraz możliwość samodzielnego wdrażania systemu w jednostkach podległych. Oczywiście na zasadach niekomercyjnych, bazując na idei reużywalności w administracji. Wypracowana struktura organizacyjna umożliwia nie tylko wspólną pracę nad rozwojem systemu i dzielenie się wiedzą, ale także skuteczne testowanie kolejnych wersji systemu EZD przed produkcyjnym uruchomieniem. Bazując na przyjętym pryncypium, że EZD jest systemem jednolitym (taki sam w każdym z urzędów), kolejne wersje systemu, przetestowane przez Zespół Wsparcia PUW, udostępniane są przez PUW równocześnie wszystkim Partnerom (poprzez dedykowany portal elektroniczny). W każdym z urzędów funkcjonują dwie instancje systemu testowa i produkcyjna. Po udostępnieniu kolejnej wersji EZD (pojawiają się nawet co kilka tygodni), instalowane są one samodzielnie przez poszczególne urzędy, zgodnie z ustaloną procedurą, na wszystkich instancjach testowych. Następnie w każdym z urzędów przeprowadzane są wewnętrzne testy udostępnionych nowych funkcji systemu i ewentualnie identyfikowane są usterki. Ten etap realizują z reguły członkowie zespołów ds. wdrożenia EZD w poszczególnych urzędach oraz koordynatorzy wydziałowi, których rolą jest także poinformowanie o zmianach (ew. przeszkolenie) pracowników poszczególnych komórek organizacyjnych. Przedstawiony model współpracy (graf. 1) umożliwia równoległe testowanie systemu przez wielu urzędników i dzięki temu ryzyko uruchomienia wersji produkcyjnej z błędami jest minimalizowane. W ten sposób z inicjatywy wojewodów powstała wyjątkowo skuteczna sieć wartości administracji rządowej, współdziałającej na rzecz jej rozwoju przy pomocy nowoczesnych technologii, bazując na zasadach partnerstwa i reużywalności. Dzięki współpracy, wymianie doświadczeń i zgłaszanych pomysłów, urzędy znacznie szybciej osiągają zdolność do elektronizacji procesów i przenoszenia kolejnych rodzajów spraw do świata elektronicznego. Jeśli bowiem dana sprawa może być prowadzona wyłącznie elektronicznie, np. w urzędzie w Krakowie, to oznacza, że równie dobrze Departament Służby Cywilnej KPRM 2930 może być zelektronizowana w pozostałych urzędach! Przedsięwzięcie realizowane przez Podlaski Urząd Wojewódzki w Białymstoku wspólnie z innymi urzędami dowodzi, że administracja publiczna potrafi samodzielnie opracować oprogramowanie na własne potrzeby, zgodne z przepisami prawa, które z powodzeniem może być wykorzystywane przez inne jednostki administracji publicznej, a także potrafi skutecznie je wdrożyć. To niezaprzeczalny sukces, którego warunkiem jest przyjęcie i stosowanie kilku nienaruszalnych pryncypiów gwarantujących jego osiągnięcie jednolitość oprogramowania, stosowanie się do nowych, elektronicznych procedur przez wszystkich pracowników urzędu z kierownictwem na czele, a przede wszystkim determinacja tegoż kierownictwa oparta na świadomości konkretnych korzyści, jakie przynoszą tego typu wdrożenia. W ten sposób jednolity system EZD, siłami samych urzędów i dobrze do tego przygotowanych urzędników, wdrażany jest w terenowej administracji rządowej w Polsce. Prowadzone działania znacząco przyczyniają się do rozwoju e-administracji, obniżania kosztów implementacji i funkcjonowania rozwiązań teleinformatycznych oraz umożliwiają praktyczną realizację zasad interoperacyjności i reużywalności w administracji. Urzędy wspólnie pracują nad rozwojem systemu, który poza umożliwieniem procedowania spraw wyłącznie w postaci elektronicznej ma docelowo, ewoluując w kierunku systemu klasy ERP 2, zapewnić zarządzanie urzędami, jak to ma miejsce w przypadku przedsiębiorstw. Zbudowano w ten sposób sieć współpracy terenowej administracji rządowej. Można by rzec, że przejmując sprawy w swoje ręce i wykorzystując potencjał urzędów, podjęto inicjatywę samodzielnego przygotowania rozwiązań teleinformatycznych szytych przez urzędników na miarę potrzeb urzędów. Działania te miały i nadal mają wpływ na otoczenie legislacyjne e-administracji poprzez wskazywanie praktycznych wskazówek w zakresie prawa związanego ze stosowaniem rozwiązań teleinformatycznych w administracji. Ale, co najważniejsze, to przykład dobrej praktyki, dowód na to, że można skutecznie i bez zbędnych kosztów wdrażać systemy, które przynoszą realne korzyści. Zespół Wsparcia Podlaskiego Urzędu Wojewódzkiego, usytuowany w Oddziale Rozwoju Systemów Teleinformatycznych i Szkoleń Biura Informatyki PUW. Od lewej: Krzysztof Chomutowski (programista), Dorota Szymańska (wdrożeniowiec), Mariusz Madejczyk (dyrektor Biura Informatyki), Magdalena Sawicka (kierownik Oddziału Obsługi i Rozwoju Systemów Teleinformatycznych i Szkoleń), Grzegorz Chomutowski (programista). Fot. PUW. Graf 1. Model współpracy PUW z pozostałym jednostkami administracji rządowej 30 Przegląd Służby Cywilnej31 Mapa drogowa wdrożenia EZD w terenowej administracji rządowej W związku z inicjatywą Wojewody Podlaskiego mającą na celu wdrożenie, we współpracy z innymi wojewodami, systemu EZD w innych urzędach wojewódzkich, następnie w administracji zespolonej poszczególnych województw, opracowany został przez PUW projekt rozwoju systemu EZD uwzględniający robocze ustalenia z innymi urzędami. Rzecz w tym, aby zachowując podstawowe zastosowanie EZD jako systemu odzwierciedlającego załatwianie i rozstrzyganie spraw, rozwijać go o nowe moduły do osiągnięcia funkcjonalności systemu klasy ERP, na potrzeby zespolonej administracji rządowej w Polsce. System EZD PUW jest od początku swego istnienia stale rozwijany i udoskonalany. Początkowo prace programistyczne skoncentrowane były na dostosowaniu go do wymogów wynikających z instrukcji kancelaryjnej z 2011 r. oraz innych przepisów prawa. Obecnie działania w tym zakresie ukierunkowane są na maksymalne dostosowanie funkcjonalności systemu do oczekiwań użytkowników końcowych. Podstawowym założeniem wszelkich zmian jest, aby system przy całej swej innowacyjności pozostał nieskomplikowany i przyjazny dla tych, którzy z niego korzystają w codziennej pracy. Dotychczasowe oceny i opinie adresatów systemu potwierdzają, że EZD jest czytelny i intuicyjny, a jego obsługa jest możliwa po stosunkowo krótkim przeszkoleniu. Jedną z głównych zalet systemu jest integracja z platformą epuap na wszystkich możliwych obszarach oraz potencjał do rozszerzenia integracji w innych, oczekiwanych do udostępnienia przez platformę centralną weryfikacja podpisów elektronicznych z listy TSL (z terenu UE), czy też zintegrowany katalog usług administracji publicznej itp. System EZD korzysta ze skrzynek podawczych epuap w sposób przezroczysty dla użytkowników, traktując platformę jako medium komunikacyjne pomiędzy podmiotami publicznymi w sposób automatyczny. System EZD weryfikuje również podpisy składane za pomocą profilu zaufanego epuap, który mógłby także służyć do podpisywania dokumentów wewnątrz systemu EZD, zastępując podpisy kwalifikowane i niekwalifikowane. Urzędnik w systemie otrzymuje na tacy wszystkie informacje niezbędne do podjęcia czynności związanych z prowadzeniem postępowania administracyjnego w postaci elektronicznej, również w niełatwej materii związanej z powiązaniem plików XML z wzorami publikowanych w centralnym repozytorium wzorów pism epuap. Dostosowanie EZD do wymagań określonych w przepisach regulujących zasady komunikacji elektronicznej wynikających z art. 16 ustawy o informatyzacji (nowe rozporządzenie obowiązujące podmioty realizujące zadania publiczne od 31 października ubiegłego roku!!) 3 to klucz do sukcesu autentycznej komunikacji elektronicznej pomiędzy samymi urzędami. Rozwój integracji z platformą epuap znacznie wzmacnia rolę platformy centralnej, zarówno w zakresie jakościowym (sprawdzone w praktyce interfejsy), jak również ilościowym (znacznie większa liczba skrzynek podawczych i dokumentów przesyłanych via epuap). Wysyłka dokumentu elektronicznego do innego urzędu polega na przygotowaniu i podpisaniu dokumentu w systemie EZD, następnie wyborze nazwy urzędu lub wielu urzędów, co jest równoznaczne ze wskazaniem adresów ich elektronicznych skrzynek podawczych (ESP) epuap. Urzędowe poświadczenia przedłożenia (UPP) wystawiane przez elektroniczne skrzynki podawcze adresatów, są automatycznie dołączane do elektronicznych akt sprawy nadawcy. To wygodne narzędzie do korespondencji seryjnej, wychodzące naprzeciw praktycznym zastosowaniom w zakresie interoperacyjności i oszczędności związanych z czasem i kosztami korespondencji. Dzięki takiemu rozwiązaniu, od stycznia 2012 r. Wojewoda Podlaski oraz Wojewoda Małopolski pilotażowo komunikują się z administracją samorządową w wytypowanych rodzajach spraw wyłącznie w postaci elektronicznej, poprzez platformę epuap. Efekty są imponujące miesięcznie do urzędów jednostek samorządu terytorialnego przekazywanych jest przez urzędy wojewódzkie kilka tysięcy wysyłek wyłącznie w postaci elektronicznej (łącznie około 8000 wysyłek miesięcznie tylko w tych dwóch urzędach!!). To znacząca oszczędność nie tylko finansów, ale i czasu. Niepoliczalne są zaś pozytywne efekty związane z praktycznym zastosowaniem dokumentu elektronicznego w komunikacji pomiędzy urzędami, a także zwiększaniem świadomości i zdolności urzędów do korzystania z tego typu rozwiązań. Trudno bowiem budować elektroniczną administrację wychodzącą naprzeciw potrzebom jej klientów, jeśli sama administracja pozostawać ma, wewnątrz i w komunikacji pomiędzy sobą, papierowa. W mapę drogową rozwoju systemu planuje się wpisać integrację z innymi systemami/rejestrami centralnymi, które mogą dać wartość dodaną dla systemu EZD, umożliwiając uproszczenie procedur administracyjnych poprzez automatyczny i rozliczalny dostęp do zasobów informacyjnych państwa. System EZD posiada potencjał umożliwiający, bez ponoszenia dodatkowych kosztów, pilotażowe testowanie interfejsów integracyjnych i praktyczną weryfikację udostępnianych przez centralne platformy interfejsów, a dzięki dużemu rozproszeniu systemu EZD w terenie (różny obszar administracyjny i różny rodzaj jednostek), możliwa jest identyfikacja ewentualnych potrzeb i obszarów potencjalnej integracji. Aby rozwój systemu EZD realizowany był w sposób uporządkowany i spójny, opracowywana jest tzw. mapa drogowa rozwoju systemu, monitowana i akceptowana przez wszystkich partnerów PUW. Plany rozwoju systemu EZD w ramach współpracy wojewodów przewidują między innymi: Departament Służby Cywilnej KPRM 3132 Dostosowywanie EZD w zakresie archiwizacji moduł archiwalny wymaga strategicznego podejścia do późniejszego zarządzania dokumentacją archiwalną w porozumieniu z Naczelną Dyrekcją Archiwów Państwowych i Narodowym Archiwum Cyfrowym. PUW prowadzi rozmowy z NDAP dotyczące podpisania porozumienia w zakresie wdrożenia EZD PUW w Archiwach Państwowych oraz wypracowania rozwiązań w zakresie archiwizacji naturalnych dokumentów elektronicznych; Dostosowywanie systemu do zmieniających się przepisów prawa działanie prowadzone na bieżąco. Zasadniczym założeniem jest, aby system pozostawał w zgodzie z wymogami wynikającymi z przepisów prawa. Zapisy o dostosowaniu EZD, na zasadach niekomercyjnych, do zmieniającego się otoczenia legislacyjnego znajdują się w porozumieniach utrzymaniowych podpisywanych z partnerami PUW. W szczególności system został dostosowany do rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 14 września 2011 r. w sprawie sporządzania pism w formie dokumentów elektronicznych, doręczania dokumentów elektronicznych oraz udostępniania formularzy, wzorów i kopii dokumentów elektronicznych w zakresie automatyzacji przyjmowania i wysłania dokumentów elektronicznych (automatyzacja wysyłek mailowych, ESP, weryfikacja wzorów pism itp.) 4. Dzięki temu możliwa jest korespondencja seryjna za pośrednictwem systemu EZD via epuap z innymi jednostkami administracji publicznej; Rozbudowę EZD o moduł Kadry i Płace. Często systemy nie są dostosowane do specyficznych potrzeb urzędów, w szczególności nowych wyzwań związanych z funkcjonowaniem budżetu zadaniowego. Pojawiła się więc potrzeba opracowania jednolitego systemu, zintegrowanego z systemem EZD (opartego na tej samej strukturze organizacyjnej oraz zaimplementowanych procesach), który będzie przystosowany do wymagań terenowej administracji rządowej. Ponadto rozbudowa EZD o ten moduł umożliwi dalszy rozwój w kierunku przekształcenia w system klasy ERP (z silnikiem procesów); Integrację z centralnym BIP. Administracja rządowa powinna w jak największym stopniu korzystać z powstającego w ramach rozwoju epuap centralnego BIP. Udostępnianie dokumentów, spraw i innych informacji bezpośrednio z systemów EZD powinno odbywać się w sposób jak najbardziej zautomatyzowany, poprzez integrację systemu EZD z nowym BIP. W ten sposób znacząco podniesie się transparentność funkcjonowania administracji publicznej w Polsce; Wyposażenie systemu w silnik procesów, co zapewni osiągnięcie kilku strategicznych dla rozwoju i usprawnienia administracji celów: umożliwienie samodzielnej (przez poszczególne urzędy) implementacji procesów, uniezależnienie się urzędów od zespołu utrzymaniowego w zakresie swobodnego modelowania procesami w systemie, uporządkowanie procesów innych niż tylko związanych z załatwianiem spraw; Osiągnięcie przez EZD poziomu systemu klasy ERP. Umożliwi to nowoczesne i w pełni elektro-niczne zarządzanie urzędami, pełną transparentność i rozliczalność procesów zachodzących w organizacjach. Osiągane cele Poza samym wdrożeniem systemu EZD urzędy osiągają następujące cele i korzyści wynikające z przedsięwzięcia: Transparentność działania urzędów i urzędników przejrzystość działań osiągana poprzez odzwierciedlenie wszystkich czynności wykonywanych przez urzędników w trakcie załatwiania spraw (łącznie z rejestrowaniem kolejnych wersji dokumentów). To korzyść dla klientów administracji, którzy mają możliwość zapoznania się ze sposobem załatwiania sprawy oraz narzędzie do weryfikacji jakości pracy urzędników przez kierownictwo urzędów. Doświadczenie wskazuje że urzędy, w których EZD obowiązuje jako podstawowy system kancelaryjny, funkcjonują sprawniej, podnosząc kulturę organizacyjną pracy, a urzędnicy z poczuciem większej odpowiedzialności realizują powierzone zadania; Prowadzenie korespondencji pomiędzy urzędami wyłącznie w postaci elektronicznej realne oszczędności kosztów wysyłki i skrócenie czasu jej doręczania kilka tysięcy dokumentów wysyłanych miesięcznie w trakcie pilotażu do jednostek administracji samorządowej w urzędach wojewódzkich w Białymstoku i Krakowie potwierdziło, że jest to możliwe i przynosi konkretne oszczędności (inne urzędy przygotowują się do takiej komunikacji); Uruchomienie korespondencji wewnętrznej w urzędach wyłącznie w postaci elektronicznej wyeliminowanie niemalże całej korespondencji generowanej w urzędach papierowo. Wyliczalne korzyści na podstawie liczby dokumentów wytwarzanych w urzędach w systemach EZD; Osiągnięcie interoperacyjności poprzez automatyczną komunikację pomiędzy urzędami terenowymi oraz centralnymi via epuap. Możliwość korzystania z zasobów informacyjnych państwa, udostępnianych poprzez platformę epuap, w celu upraszczania procedur administracyjnych; Redukcja liczby dokumentów papierowych wysyłanych pomiędzy urzędami, osiągana dzięki interoperacyjności, automatyzacji elektronicznych skrzynek podawczych i wykorzystaniu systemu EZD jako podstawowego narzędzia pracy urzędnika w administracji rządowej, a także dzięki wyeliminowaniu papierowej korespondencji wewnętrznej; 32 Przegląd Służby Cywilnej33 Reużywalność w zakresie wytwarzanych produktów (procedury, dokumentacje, aplikacje itp.), a także w obszarze wyzwalania kolejnych innowacyjnych przedsięwzięć poprzez specjalizację poszczególnych województw w różnych obszarach; stworzenie sieci wartości współpracujących ze sobą urzędów i niepowielanie rozwiązań wypracowywanych przez urzędy; Racjonalne dysponowanie środkami publicznymi, przeznaczonymi na rozwój i utrzymanie systemów teleinformatycznych administracji; Rozpropagowanie przykładów praktycznego stosowania dokumentu elektronicznego w administracji możliwość skorzystania z wypracowanych rozwiązań przez kolejne urzędy; Możliwość zbierania statystyk funkcjonowania EZD w skali kraju dzięki jednolitości systemu i skali jego użytkowania w jednostkach terenowej administracji rządowej możliwe jest prowadzenie statystyk umożliwiających wiarygodne analizy funkcjonowania systemu i jego wpływu na rozwój e-administracji. Stwarza to szanse porównywania poszczególnych wyników w różnych podziałach (liczba użytkowników, dokumentów elektronicznych, naturalnych i skanowanych, liczba wysyłek i podpisów itp.). Bardzo istotne są też zmiany świadomości i podejścia urzędników do nowoczesnych technik, a także wyzwolenie potencjału urzędów oraz urzędników poprzez budowę sieci wartości, wymiany doświadczeń i współpracę pomiędzy urzędami. Przypisy 1 Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 18 stycznia 2011 r. w sprawie instrukcji kancelaryjnej, jednolitych rzeczowych wykazów akt oraz instrukcji w sprawie organizacji i zakresu działania archiwów zakładowych (DzU nr 14, poz. 67 ze zm.). 2 ERP (ang. Enterprise Resource Planning), czyli Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa informatyczny system aplikacji, które integrują procesy realizowane w przedsiębiorstwie na wszystkich jego szczeblach. System ERP obejmuje całość procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i pozwala zoptymalizować pracę w wielu obszarach jego funkcjonowania, od finansów poprzez zarządzanie zasobami ludzkimi. 3 Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 14 września 2011 r. w sprawie sporządzania pism w formie dokumentów elektronicznych, doręczania dokumentów elektronicznych oraz udostępniania formularzy, wzorów i kopii dokumentów elektronicznych (DzU nr 206, poz. 1216). 4 Jak wyżej. powrót Departament Służby Cywilnej KPRM 3334 W kierunku zarządzania przez cele Nowe sposoby zarządzania w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie Celem funkcjonowania administracji nie jest urzędowanie, ale sprawna obsługa obywateli za obiektywnie konieczne środki przeznaczone na ten cel z budżetu państwa. Aby stwierdzić, czy klienci administracji są sprawnie obsługiwani przez urzędników, a środki wydawane na ten cel są adekwatne, nieuniknione jest wprowadzenie zobiektywizowanych kryteriów mierzenia i oceny pracy w administracji publicznej. Stwierdzenie to odnosi się zarówno do oceny ilości, jak i jakości wykonywanych zadań, poziomu satysfakcji klienta, kosztów, jakie ponoszą podatnicy, a także do produktów administracyjnych działań, jakie w zamian otrzymują. W kierunku zarządzania przez cele to tytuł prezentacji Wojewody Mazowieckiego Jacka Kozłowskiego, przedstawionej podczas 6. Europejskiej Konferencji Jakości, która odbyła się w Warszawie w dniach września ubiegłego roku. Prezentacja dotyczyła wyników Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego w Warszawie (MUW) w zakresie doskonalenia systemu zarządzania urzędem poprzez zastosowanie innowacyjnych narzędzi w administracji publicznej. Zaprezentowane narzędzia sprawdziły się w systemie zarządzania przedsiębiorstwami i po odpowiednich modyfikacjach zostały zastosowane w administracji. Wprowadzenie w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim nowych zasad doskonalenia systemu zarządzania polegało na: sformułowaniu misji urzędu: Wojewoda to rząd bliżej społeczeństwa, identyfikacji miejsc powstawania w urzędzie kosztów, co udało się osiągnąć poprzez realizację własnego projektu Kultura przejrzystości i skrzętności kosztów, wprowadzeniu instrumentów zarządczych nastawionych na realizację wyznaczonych celów, ujętych w Rocznym Planie Działania (RPD) i monitorowaniu realizacji tych celów poprzez zastosowanie zrównoważonej karty wyników (balanced scorecard), uzależnieniu wypłaty nagród dla pracowników od osiąganych przez nich wyników, silnym wsparciu działań poprawiających zarządzanie poprzez prowadzenie otwartej polityki informacyjnej. Identyfikacja i zarządzanie kosztami Wobec trudnej sytuacji budżetu państwa i konieczności wprowadzenia działań oszczędnościowych, Mazowiecki Urząd Wojewódzki wprowadził projekt umożliwiający identyfikację miejsc powstawania kosztów i lepsze zarządzanie kosztami, nazwany Kultura przejrzystości i skrzętności kosztów. Jako miejsca powstawania kosztów (MPK) określono poszczególne komórki organizacyjne urzędu. Wyodrębnione zostały dwa rodzaje kosztów. Pierwsze, to koszty osobowe, do których zaliczono wynagrodzenia, składki na ZUS i Fundusz Pracy oraz wynagrodzenia bezosobowe (umowy o dzieło i umowy zlecenia). Drugie, to koszty administracyjne, na które składają się m.in. opłaty za energię elektryczną, wodę, energię cieplną, opłaty telekomunikacyjne, zakupy materiałów i wyposażenia, remonty, sprzątanie, dozór, ochrona, usługi informatyczne etc. Koszty administracyjne przypisywane są do MPK albo bezpośrednio, albo za pomocą odpowiednich algorytmów. Dzięki prowadzonej od 2009 r. ewidencji wiadomo, ile kosztuje praca poszczególnych komórek organizacyjnych z uwzględnieniem pracowników w nich zatrudnionych (w podziale na wyodrębnionych 56 pozycji kosztowych). Dane te, przekazywane co miesiąc dyrektorom wydziałów, poddawane są analizie i prezentowane w zestawieniach kwartalnych. Pozwala to na efektywniejsze niż dotychczas zarządzanie kosztami, a także na ich redukcję lub realokację. Dane finansowe, uzyskiwane dzięki projektowi Kultura przejrzystości i skrzętności kosztów, służą również do projektowania i bieżącego monitorowania realizacji finansowej budżetu w układzie zadaniowym. Każdy koszt/wydatek przypisywany jest również w układzie funkcji, zadań, podzadań i działań klasyfikacji budżetu zadaniowego. Uzyskiwane w ten sposób dane wykorzystywane są także do monitorowania mierników finansowych w RPD urzędu. Roczny Plan Działania i zrównoważona karta wyników Roczny Plan Działania służy do identyfikowania celów i pomiaru efektywności wykonywanej pracy. Opisuje zadania na dany rok wyznaczone przez wojewodę dyrektorom wydziałów, definiuje wartości mierników, służących do określania stopnia ich realizacji. RPD stanowi zestawienie mierzalnych celów operacyjnych będących konkretyzacją celów strategicznych, realizowanych przez urząd. Każdy z celów operacyjnych powiązany jest z zestawem mierników efektywnościowych, które pozwalają na bieżące monitorowanie poziomu realizacji celów z wykorzystaniem zrównoważonej karty wyników (balanced scorecard) oraz wskazują pola potencjalnych optymalizacji. Zrównoważona karta wyników jest narzędziem, które pozwala mierzyć rezultaty pracy w czterech płaszczyznach: 34 Przegląd Służby Cywilnej35 finansowej ujmuje efekty działania urzędu we wszystkich jego dziedzinach oraz określa efekty finansowe pracy: pokazuje koszty ogółem, koszty osobowe i koszty administracyjne, procesów wewnętrznych wyraża cele i mierniki dotyczące usprawnień i osiągnięć w zakresie kluczowych procesów zachodzących w urzędzie, takich jak wzrost efektywności czy liczba zaległych spraw, a także stosunek liczby decyzji uchylonych do liczby decyzji ogółem, nauki i wzrostu pokazuje liczbę etatów, fluktuację kadr, absencję pracowników oraz informuje o efektach szkoleń, klienta pokazuje potrzeby klientów urzędu oraz mierzy efektywność zaspokajania ich potrzeb (w kontakcie z MUW) poprzez pomiar poziomu satysfakcji czy zrealizowanych usług. Proces formułowania celów RPD przedstawia wykres nr 1. Wykres 1. Proces formułowania rocznych celów dla urzędu. W ciągu ostatnich lat główne cele roczne w MUW przedstawiały się następująco: 2009 r. redukcja zaległości o 50 proc r. wzrost efektywności o 10 proc r. osiągniecie 88-proc. poziomu satysfakcji klienta. Wszystkie wyznaczone przez wojewodę cele zostały osiągnięte. Strukturę zrównoważonej karty wyników funkcjonującej w MUW przedstawia wykres nr 2. Wykres 2. Zrównoważona karta wyników. Departament Służby Cywilnej KPRM 3536 Wyniki (za trzy kwartały 2011 r.) w czterech płaszczyznach ujętych w zrównoważonej karcie wyników przedstawiają wykresy 3 6. Wykres 6. Płaszczyzna klienta rezultaty badania satysfakcji klienta. Wykres. 3. Płaszczyzna finansowa porównanie kosztów administracyjnych za 2010 i 2011 r. (tys. zł). 94% 97% 88% 94% kwartał 2 kwartał 3 kwartał 4 kwartał 1 kwartał 2 kwartał 3 kwartał 4 kwartał Rezultat Plan Powiązanie systemu wynagradzania z wynikami Rocznego Planu Działania Wykres 4. Płaszczyzna procesów wewnętrznych likwidacja zaległości w postępowaniach administracyjnych kwartał 2 kwartał 3 kwartał 4 kwartał Wykres 5. Płaszczyzna rozwoju realizacja planu liczby etatów Rezultat Plan kwartał 2 kwartał 3 kwartał 4 kwartał Rezultat Plan Wynagrodzenia w administracji rządowej, co do zasady, nie są systemowo powiązane ze stopniem realizacji zadań i osiąganymi przez pracownika wynikami. Często opinia publiczna traktuje przyznawanie nagród w administracji za nieuzasadnione, ponieważ, na ogół, nie są one powiązane z obiektywnymi wynikami pracy. W MUW wprowadzony został system przyznawania nagród, który uzależnia ich wysokość od poziomu realizacji celów wyznaczonych w RPD. Jest to trzyelementowy system wynagradzania, na który składają się: wynagrodzenie zasadnicze oparte na wynikach procesu opisywania i wartościowania stanowisk pracy, wartość stanowiska pracy w kontekście uwarunkowań rynkowych oraz indywidualna ocena pracy dokonywana przez bezpośredniego przełożonego. Zatwierdzony przez Wojewodę Mazowieckiego RPD urzędu jest dokumentem szczegółowo opisującym cele i sposób ich realizacji przez dyrektora generalnego urzędu oraz dyrektorów wydziałów. Wdrożone w urzędzie narzędzia do pomiaru efektywności pracy dodatkowo wpływają na doskonalenie przyjętego systemu zarządzania przez cele. Efekt ten osiągany jest poprzez: pomiar obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach, umożliwiający lepszą alokację zasobów kadrowych, tak aby możliwe było skrócenie czasu oczekiwania na załatwienie spraw, większe zaangażowanie w realizację przyjętych celów na wszystkich szczeblach zarządzania, zwiększenie efektywności pracy przy jednoczesnym obniżeniu poziomu zatrudnienia w urzędzie, systemowe dokonywanie oceny rezultatów pracy na wszystkich szczeblach zarządzania, identyfikowanie obszarów wymagających wdrożenia usprawnień czy też działań naprawczych, poprawę jakości usług realizowanych przez urząd, a w konsekwencji poprawę jego wizerunku. 36 Przegląd Służby Cywilnej37 Zastosowanie zarządzania przez cele umożliwia także wspieranie systemu zarządzania zasobami ludzkimi, m.in. poprzez planowanie, wdrażanie oraz monitorowanie efektywności pracy na każdym stanowisku. Dla lepszego jego wykorzystania uzasadnione jest, aby nagrody kwartalne były przyznawane na podstawie pomiaru efektywności pracy w ramach utworzonego systemu, z uwzględnieniem ocen okresowych obowiązujących w służbie cywilnej. Kolejnym elementem systemu są nagrody specjalne przyznawane przez Wojewodę Mazowieckiego oraz dyrektora generalnego urzędu. Nagrody specjalne to: nagrody dla zespołów zadaniowych i projektowych powołanych przez Wojewodę Mazowieckiego oraz dyrektora generalnego urzędu; nagrody specjalne z okazji Dnia Służby Cywilnej. Nagrody mogą zostać przyznane pracownikom urzędu za osiągnięcia i projekty, które mają charakter mierzalny, są zrealizowane w ciągu bieżącego roku, a ponadto spełniają przynajmniej jedno z następujących kryteriów: są nowatorskie i wpływają na poprawę organizacji pracy urzędu, kształtują pozytywny wizerunek urzędu wśród klientów, obniżają koszty realizacji zadań urzędu. Komunikacja otwarta polityka informacyjna Sprawne wprowadzenie opisanych zmian w systemie zarządzania urzędem udało się osiągnąć również dzięki otwartej polityce informacyjnej. Monitorowanie kosztów czy choćby pomiar efektów wykonywanej pracy budzi naturalny opór w każdej organizacji, która wcześniej nie stosowała tego typu działań zarządczych. Dlatego zdecydowano o jawności i przejrzystości reguł stosowanych w ocenie pracy. Dane dotyczące osiągnięć poszczególnych komórek organizacyjnych są prezentowane podczas spotkań z dyrektorami wydziałów, wspólnie analizowane i oceniane. Wprowadzone zmiany w sposobie zarządzania mają też wsparcie w publikacjach zamieszczanych w elektronicznym Biuletynie Dyrektora Generalnego, który jest rozsyłany do wszystkich pracowników MUW. Na początku roku w Biuletynie ukazywały się informacje dyrektorów wydziałów informujące o celach postawionych przed ich wydziałami w ramach RPD i o sposobie ich realizacji. Służyło to wzmocnieniu identyfikacji pracowników z celami postawionymi w RPD. Pracownicy mają dostęp do informacji również za pomocą funkcjonującego w urzędzie intranetu. Tego typu otwarta polityka informacyjna, skierowana do wewnątrz organizacji, przyniosła oczekiwane skutki, potwierdzone badaniami ankietowymi. Na przykład, znajomość zasad projektu Kultura przejrzystości i skrzętności kosztów w połowie 2009 r. zadeklarowało 63 proc., a pod koniec 2010 r. aż 90 proc. urzędników MUW. Informacje dotyczące prowadzonych w urzędzie działań prezentowane były również na forum zewnętrznym. Poszczególne komórki organizacyjne urzędu zamieszczały swoje sprawozdania za dany rok w Internecie, aby poinformować mieszkańców Mazowsza o wynikach swojej pracy. Również w czasopismach branżowych, w tym w Przeglądzie Służby Cywilnej 1, publikowane były informacje o nowatorskim podejściu urzędu do sposobu zarządzania. Ważnym elementem komunikacji z otoczeniem zewnętrznym były również prezentacje na forum publicznym, w tym międzynarodowym. Wdrożony w urzędzie system zarządzania został zaprezentowany przez Halinę Stachurę-Olejniczak, działającą w zastępstwie dyrektora generalnego urzędu podczas konferencji zatytułowanej Towards excellence in public administration. Shifting from quality tools to a quality culture. Konferencja odbyła się w Wilnie w dniach 2 5 maja 2012 r., a jej organizatorami były litewskie Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i European Institute for Public Administration (EIPA). 2 Działania MUW związane z poprawą efektywności zostały docenione przez Szefa Służby Cywilnej Sławomira Brodzińskiego, który w liście do Wojewody Mazowieckiego zwrócił uwagę na kompleksowe podejście do wypracowanych mechanizmów zarządzania urzędem, polegające na wykorzystaniu RPD, budżetu zadaniowego i własnego narzędzia Kultura przejrzystości i skrzętności kosztów. Rozwiązania stosowane w MUW zostały przedstawione przez Wojewodę Mazowieckiego w trakcie spotkania Ministra Michała Boniego i Szefa Służby Cywilnej z dyrektorami generalnymi urzędów. Wprowadzony sposób zarządzania spotkał się również z pozytywną oceną Najwyższej Izby Kontroli, w związku z kontrolą w zakresie wdrażania budżetu państwa w układzie zadaniowym. Jak stwierdziła NIK, w MUW realizowano innowacyjny projekt Kultura przejrzystości i skrzętności kosztów, umożliwiający ewidencjonowanie kosztów zgodnie z miejscem ich powstawania. 3 W wystąpieniu pokontrolnym znalazł się również zapis, że NIK ocenia pozytywnie wdrożenie w MUW projektu Kultura przejrzystości i skrzętności kosztów oraz dokumentu o charakterze operacyjnym Rocznego Planu Działania (RPD). Celem projektu było ewidencjonowanie kosztów zgodnie z miejscami ich powstawania i w konsekwencji odnoszenia ich do realizowanych działań, co pozwala na analizę kosztów w celu poprawy efektywności gospodarowania środkami publicznymi. ( ) Szczegółowa kontrola 4 wybranych działań wskazała, że przyjęty sposób monitorowania, poprzez realizację Rocznego Planu Działania oraz projektu Kultura przejrzystości i skrzętności kosztów umożliwiał uzyskanie wiarygodnych danych dotyczących rezultatów działań oraz poniesionych kosztów związanych z ich realizacją. 4 Departament Służby Cywilnej KPRM 3738 Przypisy 1 Doskonalenie zarządzania w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim. Roczny Plan Działania Przegląd Służby Cywilnej nr 2 (11) z 2011 r., s ; _11_marzec_kwieen_20112_0.pdf. 2 Relacja z przebiegu konferencji zostanie zaprezentowana w kolejnym numerze Przeglądu Służby Cywilnej. 3 Wystąpienie pokontrolne z dnia 21 października 2011 r., Najwyższa Izba Kontroli Delegatura w Warszawie, znak: LWA /2011 P11/ Tamże. Kamil Mroczka Kierownik Oddziału Zarządzania Kadrami Biuro Kadr i Organizacji MUW Grzegorz Staniewski Główny Specjalista Biuro Kadr i Organizacji MUW Tomasz Szymchel Kierownik Oddziału Ogólnego Biuro Administracyjno Budżetowe Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego powrót 38 Przegląd Służby Cywilnej39 WARTO PRZECZYTAĆ Mapy strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki Robert S. Kaplan, David P. Norton, Gdańsk 2011 r. Zmierzyć to, co niewidoczne, czyli mapy strategii nie tylko w biznesie Każdego dnia mamy do czynienia ze strategiami lub opracowaniami określanymi jako strategiczne dla rozwoju państwa czy instytucji. Strategia Lizbońska, Strategia Rozwoju Kraju czy wojewódzkie strategie rozwoju to przykłady dokumentów mających realny wpływ na kształt funkcjonowania polskiej rzeczywistości. By sprawniej i efektywniej je implementować, należy dążyć do ich powszechnego zrozumienia, i w tym celu dobrać odpowiednie instrumenty eksplanacyjne. Książka Mapy Strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki (oryg. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes) autorstwa Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona (ss. 493), która ukazała się nakładem Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego, przybliża problematykę tworzenia narzędzi zarządzania pozwalających na lepsze zrozumienie i wcielenie założeń oraz idei. Wbrew tytułowi, publikacja nie jest skierowana jedynie do przedsiębiorców, ale także do zarządzających organizacjami sektora publicznego, którzy dążą do poprawienia funkcjonowania instytucji. Przytoczone w monografii modele i przykłady znajdą szerokie zastosowanie także w polskiej administracji publicznej. Pojęcie strategii znane jest od wieków. Znajdowało zastosowanie w momencie gdy nie miało jeszcze definicji. Najwybitniejszy twórca teorii wojny Carl von Clausewitz twierdził, że strategia określa miejsce, czas i siły, to znaczy gdzie, kiedy i czym walczyć 1. Autorzy publikacji znaleźli zastosowanie tego sformułowania, tworząc książki dotyczące strategii zarządzania, stanowiące praktyczny przewodnik dla praktyków menagementu 2. R. S. Kaplan i D.P. Horton są cenionymi twórcami tzw. strategicznej karty wyników (balanced scorecard SKW), w polskiej terminologii znanej także jako zrównoważona karta wyników. Stworzone przez nich narzędzie pozwala na ocenę prowadzonych i planowanych działań oraz przewidzenie skutków wprowadzanych rozwiązań. Karta pozwala na przełożenie misji na funkcjonowanie poprzez zdefiniowanie celów i mierników w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych, wiedzy i rozwoju. Umiejętne ich sformułowanie pozwoli na wzrost konkurencyjności i trwałe podniesienie jakości świadczonych usług. Dążąc do tego, tworzona jest strategia, którą badacze zdefiniowali następująco: strategia, szczególnie ta związana z sektorem publicznym, opisuje sposób selekcjonowania działań prowadzących do tworzenia wartości dla swoich klientów czy obywateli (interesariuszy). Bez względu na proces, w którym tworzona jest wartość, każde działanie należy oceniać (mierzyć) w każdej z tych perspektyw. Główny przedmiot rozważań książki mapa strategii jest graficzną egzemplifikacją planu działań, pozwalającą na jego powszechne zaakceptowanie. Poprzez jasne i zrozumiałe dla zainteresowanych sformułowanie misji, celów i wartości, mapa będzie miała realny wpływ na działalność instytucji. Jednocześnie, zapisy strategii należy formułować za pomocą przejrzystych zależności przyczynowo-skutkowych, tak by w sposób przystępny umożliwiały komunikację pomiędzy osobami zarządzającymi, a także pracownikami i ostatecznymi odbiorcami. W tym celu Autorzy sformułowali 5 zasad zarządzania, które pozwalają skutecznie wdrażać SKW: Przełożenie strategii na terminy operacyjne, Dopasowanie organizacji do strategii, Uczynienie strategii codzienną sprawą każdego, Uczynienie strategii procesem ciągłym, Mobilizacja do zmian dzięki menedżerom przywódcom 3. Opierając się na tych zasadach, w celu implementacji strategii należy dobierać różnorodne mierniki, odpowiadając sobie przede wszystkim na pytanie, co powinniśmy mierzyć. Zarówno zarządzający, jak i pracownicy będą dążyli do osiągnięcia jak najlepszych wyników w ramach wskazanych mierników, które mogą być zmienne w dłuższej Departament Służby Cywilnej KPRM 3940 perspektywie czasu. Dlatego istotne jest konkretne zdefiniowanie czego organizacja chce dokonać i jak sukces opisać konkretnymi miernikami (graf 1). Graf 1. Kształtowanie strategii. Misja Wartości Wizja Strategia Po co istniejemy Co dla nas ważne Kim chcemy być Nasz plan gry Źródło: Opracowanie własne na podstawie książki Mapy strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki. By wytworzyć trwałą wartość dla klientów (interesariuszy), sektor publiczny musi opierać się na aktywach niematerialnych, którymi są: kapitał ludzki (wiedza, umiejętności i talent pracowników), kapitał informacyjny (bazy danych, systemy informatyczne, sieci i infrastruktura technologiczna), kapitał organizacyjny (kultura, przywództwo, dostosowanie zatrudnienia, praca w zespole i zarządzanie wiedzą). Jednocześnie tworzenie wartości jest procesem przebiegającym na kilku płaszczyznach. Pierwszą z nich jest zarządzanie operacyjne, drugą zarządzanie klientem, trzecią procesy innowacyjne i czwartą procesy regulacyjne i społeczne. W przypadku administracji publicznej procesem zarządzania operacyjnego będzie wytworzenie usługi i dostarczenie jej do klienta (interesariusza). W publikacji obszar teoretyczny został ograniczony do wiedzy odnoszącej się do instytucji komercyjnych wytwarzających produkty i usługi. Jednakże, elementy tego procesu można zaadoptować na potrzeby administracji publicznej: Rozwijanie i utrzymywanie relacji z dostawcami (w przypadku administracji instytucjami kształtującymi porządek prawny dotyczący podmiotowej działalności); Wytwarzanie produktów i usług (szczególnie usług, w tym np. obsługa klienta, jej jakość, wprowadzanie usprawnień); Dystrybucja i dostawa produktów i usług (podobnie jak powyżej); Zarządzanie ryzykiem (przewidywanie zagrożeń). By dążyć do doskonałości w zarządzaniu operacyjnym, należy przede wszystkim koncentrować się na swoich priorytetach i doskonalić usługi poprzez podnoszenie ich jakości. Powinno uwzględniać się jakość zależną od oczekiwań klientów jeśli są one wyższe niż obecnie proponowane, trzeba podnieść własne standardy. Proces zarządzania klientem składa się z 4 elementów (graf. 2): wybór klientów (segmentacja), zdobycie klienta, utrzymanie klientów, pogłębienie z nim relacji. W przypadku administracji klientami są obywatele, stanowiący ogół społeczeństwa. Jednocześnie, poszczególni interesariusze określonych instytucji różnią się od siebie, dlatego istotnym jest dokonanie ich segmentacji i znalezienie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób do nich najefektywniej dotrzeć i utrzymać z nimi pozytywne relacje. Prawidłowa analiza istniejącej sytuacji i dokonanie usprawnień w dziedzinie zarządzania klientami pozwoli na obniżenie kosztów operacyjnych oraz podniesienie prestiżu organizacji. Graf 2. Zarządzanie klientem. utrzymanie wybór klient pogłębienie relacji zdobycie Źródło: Opracowanie własne na podstawie książki Mapy strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki. 40 Przegląd Służby Cywilnej41 By utrzymywać konkurencyjność świadczonych usług i stale podnosić ich jakość, istotna jest implementacja procesów innowacyjnych. Budując indywidualną mapę strategii dla organizacji, powinno się założyć przynajmniej jeden cel, którego realizacja przyczyni się do zmodernizowania i unowocześnienia działań. Wprowadzenie niestandardowych lub wcześniej niestosowanych rozwiązań pozwala nie tylko sprawniej funkcjonować, ale także przyciągnąć osoby kreatywne tworzące wartość dodaną w instytucji. Innowacyjność dotyczy także narzędzi, którymi posługuje się instytucja, takich jak poczta elektroniczna, infolinia itp. Racjonalizatorskie przedsięwzięcia pozwolą zmotywować wieloletnich pracowników. Szczególnie istotne w administracji publicznej jest wdrożenie procesów regulacyjnych oraz społecznych. Specyfika instytucji związana jest z koniecznością nie tylko stosowania prawa, ale i jego stanowienia i egzekwowania. Ochrona środowiska, bezpieczeństwo i zdrowie, praktyki związane z zatrudnianiem pracowników, inwestycje społeczne powinny być priorytetowo traktowane przy uzgadnianiu strategicznych planów. Podniesienie poprzeczki poza minimum prawnie usankcjonowane podnosi reputację instytucji i tworzy wizerunek organizacji przyjaznej pracownikom i otoczeniu. Kreowanie trwałej wartości dla klientów (interesariuszy) opiera się w wyjątkowy sposób na wcześniej wspomnianych aktywach niematerialnych. Perspektywa wiedzy i rozwoju SKW podkreśla dopasowanie ich do strategii instytucji. Zarówno kapitał ludzki, informacyjny, jak i organizacyjny muszą tworzyć spójną całość i być zintegrowane oraz dopasowane do strategii. Wzajemne powiązania wartości niematerialnych i procesów wewnętrznych powinny zostać ukazane na mapie strategii. Jako graficzna egzemplifikacja strategii mapa pozwoli zrozumieć holistyczną misję i wizję organizacji, czyli istotę jej działania. W myśl zasady subsydiarności każdy z poziomów swoistej piramidy przybliży odbiorcom to do czego i w jaki sposób dąży organizacja. Możliwe jest stworzenie różnego rodzaju map od zbudowanych z kilku elementów, po wielokrotnie złożone. Najważniejsze jest, by były jasne nie tylko dla tych, którzy je tworzą, ale przede wszystkim dla pracowników i klientów. Przejrzysta i przystępna mapa strategii może podnieść morale osób zatrudnionych w jednostce, ale także usystematyzować trudne pojęcia. Ponadto, przyczyni się do realizacji istotnych założeń bez trwonienia czasu na działania nieprzynoszące pożądanych skutków. Prawidłowo zbudowany schemat pomoże znaleźć niedociągnięcia i błędy w planach oraz odpowiednio przeciwdziałać ich efektom. Książka Mapy strategii w biznesie, dzięki wielu przytoczonym przykładom zastosowania rozwiązań z różnych części globu i zaprezentowaniu symulacji map, jest wartościowym podręcznikiem zarządzania. By zilustrować omówioną treść, w dalszej części przedstawiono przykłady wdrażania map strategii i ich skutków dla działalności instytucji. Pierwszym przytoczonym studium przypadku jest Administracja Rozwoju Gospodarczego Departament Handlu Stanów Zjednoczonych (U.S. Department of Commerce Economic Development Administration). Instytucja, która walczy z ubóstwem i zapóźnieniem gospodarczym, zaspakaja potrzeby swoich interesariuszy Białego Domu, Departamentu Handlu i obywateli. By móc sprawnie realizować swe cele i wzmocnić swoją pozycję w administracji, stworzono mapę strategii pod hasłem: Stać się instytucją efektywną, skuteczną, zorientowaną na wyniki. Dzięki jej wprowadzeniu, organizacja jest postrzegana jako sprawna i skuteczna, a także jako przykład efektywnej agencji rządowej. Największa instytucja rządowa w Wielkiej Brytanii Ministerstwo Obrony Narodowej musiała stawić czoło modernizacji sił zbrojnych, będącej skutkiem zmiany sytuacji geopolitycznej. Jednocześnie, postanowiono unowocześnić metody zarządzania w instytucji, by sprostać wymogom XXI wieku. W tym celu wdrożono mapę strategii, która w konsekwencji usprawniła nie tylko komunikację wewnętrzną i pracę zespołową, ale także proces podejmowania decyzji, tak istotny z punktu widzenia armii. Polska administracja również wprowadza nowoczesne rozwiązania związane ze strategiczną kartą wyników. W bieżącym numerze Przeglądu Służby Cywilnej, w dziale Dobre praktyki zarządzania, przedstawiamy praktykę w implementowaniu SKW na podstawie doświadczeń Wyższego Urzędu Górniczego w Katowicach i Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego w Warszawie. Przypisy 1 C. Clausewitz, O wojnie, Wydawnictwo Mireki, 2010 r., s Przykładami kolejnych książek o podobnej treści są: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategiczna karta wyników, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2012 r.; Robert S. Kaplan, David P. Norton, Dopasowanie w biznesie. Jak stosować strategiczną kartę wyników, GWP, 2011 r.; Robert S. Kaplan, David P. Norton, Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010 r.. 3 Robert S. Kaplan i David P. Horton, Mapy Strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2011 r. Aleksandra Ciopińska Główny specjalista w Wydziale Projektów Systemowych i Koordynacjj Departamentu Służby Cywilnej KPRM powrót Departament Służby Cywilnej KPRM 4142 STUDIUM PRZYPADKU U. S. Department of Commerce Economic Development Administration Przedruk z książki R.S. Kaplana i D.P. Nortona Mapy strategii. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki, Gdańsk 2011 r., za zgodą Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego Tło Departament Handlu Stanów Zjednoczonych, działając za pośrednictwem 300 biur podległych sekretarzowi handlu, pomaga amerykańskim przedsiębiorcom i społecznościom lokalnym osiągnąć większy sukces gospodarczy w kraju i za granicą. Jedno z nich Biuro do spraw Rozwoju Gospodarczego, zostało powołane decyzją Kongresu w 1965 roku za prezydentury Lyndona Johnsona, który prowadził kampanię nazwaną wojna z ubóstwem. Misją organizacji było współdziałanie z władzami stanowymi i lokalnymi oraz organizacjami pozarządowymi w celu ożywienia społeczności zapóźnionych lub zaniedbanych pod względem gospodarczym. Mimo że podstawowa rola EDA od chwili powstania pozostawała niezmienna, jej działalność z biegiem lat dramatycznie skostniała i stała się prawie zupełnie nieefektywna. Prezydent Reagan już w przemówieniu inaugurującym pierwszą kadencję w Białym Domu wzywał do jej likwidacji. Za jego prezydentury EDA nie była oficjalnie ujęta w żadnym programie federalnym ani Kongres, ani władza wykonawcza nie podjęły żadnych kroków, żeby ten stan rzeczy zmienić. Pewna osobliwa luka w procedurach rządu federalnego pozwala programom, które są zdolne zapewnić sobie źródła finansowania, działać mimo braku oficjalnego pozwolenia. Administracja Rozwoju Gospodarczego skorzystała z tej możliwości półoficjalnego działania do momentu ponownego potwierdzenia jej uprawnień w 1998 roku. Długie lata niepewności o swój los drogo ją jednak kosztowały. Nękana redukcjami zatrudnienia (jak w języku urzędowym określano zwolnienia), ciągłymi cięciami w budżecie i troską o przyszłość, nauczyła się żyć z dnia na dzień i myśleć o niczym innym jak tylko o przetrwaniu. Sytuacja Dojście do władzy prezydenta George a W. Busha w 2001 roku Administracja Rozwoju Gospodarczego Departamentu Handlu Stanów Zjednoczonych uznała za szansę i wyzwanie. Bush dostrzegł rolę programów, także tego realizowanego przez EDA, w osiągnięciu celu nowej administracji, który był wyrażony hasłem: nie pozwolimy, by jakiś obszar geograficzny ani jakaś grupa demograficzna pozostały w tyle w dążeniu do realizacji amerykańskiego snu. Prezydent Bush wniósł do Białego Domu ten sam zorientowany na wyniki styl zarządzania, jakim wykazał się wcześniej jako gubernator Teksasu. Jeżeli EDA chciała przetrwać, musiała zdecydować się na radykalne zmiany. Na stanowisko asystenta sekretarza Departamentu Handlu, odpowiedzialnego za rozwój gospodarczy, został wybrany David A. Sampson. Doktor Sampson przyszedł do EDA z bogatym doświadczeniem, które zdobył w sektorze przedsiębiorstw prywatnych. Jednym z pierwszych podjętych przez niego kroków było przeformułowanie misji biura: Misją EDA jest udzielanie partnerom na terenie całego kraju pomocy w tworzeniu dobrobytu i ograniczaniu ubóstwa dzięki promowaniu budowania środowiska, które sprzyja aktywności gospodarczej, zdolnego przyciągnąć inwestorów prywatnych i doprowadzić do powstania miejsc pracy, dzięki zapewnieniu najwyższego poziomu kwalifikacji, sprawnemu planowaniu, infrastrukturze i inicjatywie strategicznej. Doktor Sampson postawił przed kierowaną przez siebie organizacją śmiały cel: postanowił przekształcić ją w najważniejszą w kraju agencję zajmującą się rozwojem gospodarczym kraju. By móc wypełnić misję i zrealizować tak ambitny cel, EDA uruchomiła szeroko zakrojoną strategię transformacji, która opierała się na trzech filarach: zdrowym zarządzaniu organizacją, miernikach osiągnięć, sprawnej komunikacji z interesariuszami. Mapa strategii EDA Administracja Rozwoju Gospodarczego Departamentu Handlu Stanów Zjednoczonych istnieje po to, by zaspokajać potrzeby interesariuszy i klientów (zob. ryc. 14.1). Interesariusze Biały Dom, Departament Handlu i podatnicy, nadają kierunek pracom EDA i sprawują nad nią nadzór, odgrywają kluczową rolę w jej finansowaniu i są gwarantami przestrzegania przez nią interesu publicznego. Agencja zamierza zaspokoić ich potrzeby, stając się instytucją efektywną, skuteczną i zorientowaną na rezultaty. Klientami EDA są zaniedbane społeczności, zapóźnione gospodarczo i zagrożone ubóstwem, partnerzy inwestycyjni, przedsiębiorcy prywatni, którzy otrzymują bezpośrednią lub pośrednią pomoc od Agencji i czerpią korzyści ze wzrostu gospodarczego. Agencja musi doprowadzać do poprawy warunków życia w takich społecznościach, oferując fachowe, reaktywne doradztwo w sprawach gospodarczych. Musi też podejmować inwestycje stymulujące wzrost gospodarczy i przynoszące wyraźne efekty. Takie dokonania przyspieszą 42 Przegląd Służby Cywilnej43 realizację zadań zawartych w jej wewnętrznym programie. Zaspakajając potrzeby klientów i osiągając cele finansowe, EDA wypełni jednocześnie swoje zobowiązania wobec interesariuszy. Aby służyć klientom, EDA musi opracować przejrzysty, sprawny proces rozwiązywania problemów podmiotów, z jakimi ma do czynienia. Dostarczając informacje i pomoc techniczną, pomaga partnerom tworzyć dużą liczbę stanowisk, które są dobrze płatne i wymagają wysokich kwalifikacji. Spełniając zadania wobec klientów, EDA musi odpowiedzialnie podchodzić do swego budżetu. Musi usprawnić procesy administracyjne i wykorzystywać swoje ograniczone środki, kapitalizując je przez inwestowanie w sektor prywatny. Zaspokojeniu oczekiwań obu omówionych wyżej grup oraz osiągnięciu własnych celów finansowych służyć miało skupienie działalności na trzech tematach strategicznych: przywództwie w polityce wewnętrznej, prestiżowych inwestycjach i doskonałości organizacyjnej. Pierwszy miał pozwolić Agencji sprawować funkcję fachowego doradcy w sprawach rozwoju gospodarczego. W tym celu musiała ona zwiększyć możliwości w zakresie rozpoznawania potrzeb. Pełniejsza informacja pozwoli jej podejmować trafniejsze decyzje dotyczące polityki inwestycyjnej, da jej też większą wiarygodność niezbędną do przedstawienia swoich opcji politycznych najwyższym szczeblom władzy. Dzięki inwestycjom o wysokim oddziaływaniu na otoczenie, EDA będzie miała szanse na tworzenie większej liczby interesujących miejsc pracy. O ile większe możliwości badawcze wspomogą wysiłki w kierunku uzyskiwania środków na finansowanie zadań podkreślanych jako priorytetowe, prestiżowe inwestycje pozwolą zwiększyć jej dostępność projektów inwestycyjnych dzięki pozyskaniu nowych partnerów. Bardziej skoncentrowane podejście i należyta staranność w rozpatrywaniu zgłaszanych projektów zaowocują podejmowaniem lepszych decyzji na wstępnym etapie inwestowania i ułatwią monitorowanie przebiegu prac od chwili wydania zezwolenia na realizację inwestycji. Wysiłki te przyniosą większe korzyści z każdego dolara wydanego przez podatników. Pierwszym dwóm tematom strategicznym będzie towarzyszyć trzeci doskonałość organizacyjna. Dotyczy ona procesów wewnętrznych, które są potrzebne, by EDA mogła stać się efektywną i skuteczną organizacją. Przede wszystkim musi ona dopasować środki do priorytetów strategicznych, powierzając odpowiednio przygotowanym ludziom realizację inicjatyw o kluczowym znaczeniu dla strategii. Z kolei lepsza komunikacja i standaryzacja procesów stworzą wartość, ponieważ doprowadzą do lepszego zrozumienia strategii i właściwszego doboru środków potrzebnych do osiągnięcia celów. Maksymalną skuteczność i efektywność Agencja osiągnie, wykorzystując technologię, która dzięki usprawnieniu kluczowych procesów doprowadzi do uzyskania lepszych wyników. Tak czy inaczej EDA nie dojdzie do niczego bez ludzi dysponujących potrzebnymi w pracy umiejętnościami, bez odpowiedniej kultury i infrastruktury. Chcąc osiągnąć sukces, musi pomóc swoim pracownikom rozwijać umiejętności analityczne i opanować w stopniu profesjonalnym technologię. Będzie też uzupełniać stan zatrudnienia, ściągając na kluczowe stanowiska wybitnie uzdolnione osoby. Same talenty jednak nie wystarczą w Agencji musi zapanować duch sprzyjający wprowadzaniu kultury wyników. Kapitał informacyjny i ludzki powinny być ze sobą powiązane. Powinno się stworzyć system przepływu informacji, który ułatwi pracownikom kontakt ze sobą, uzyskiwanie informacji przydatnych w pracy, a także usprawni komunikację z interesariuszami i klientami. Wprowadzenie takich rozwiązań doprowadzi EDA do sukcesu. Orientując kapitał ludzki oraz informacyjny na wspieranie procesów wewnętrznych, EDA będzie mogła lepiej służyć swoim klientom, osiągać cele finansowe, zadawalać interesariuszy, a wreszcie zrealizować swój nadrzędny cel, czyli stać się okrętem flagowym rozwoju gospodarczego w rządzie federalnym. Postscriptum Rezultaty nowej strategii przyjętej przez EDA są już widoczne. Biuro Zarządzania i Budżetu (OMB) Białego Domu przedstawia ją jako przykład sprawnej i skutecznej agencji rządowej, która tworząc miejsca pracy i wspierając inwestycje prywatne, osiąga a nawet wyprzedza, wyznaczone cele. Biały Dom docenił wysiłki EDA i nagrodził ją, przydzielając na rok budżetowy 2004 środki finansowe większe od postulowanych. Biorąc pod uwagę, że prezydent koncentruje się głównie na sprawach bezpieczeństwa wewnętrznego i zewnętrznego, docenienie osiągnięć EDA może być uważane za prawdziwy kamień milowy w jej 38-letniej historii. Przypadek przygotowany przez Maria Bognanno z ekipy Balanced Scorecard Collaborative oraz Sandy K. Baruah i Danette R. Koebele z EDA. Dziękujemy doktorowi Davidowi Sampsonowi i jego kolegom za podzielenie się z nami doświadczeniami związanymi z Administracją Rozwoju Gospodarczego Departamentu Handlu Stanów Zjednoczonych. Departament Służby Cywilnej KPRM 4344 Rycina Mapa strategii Agencji Rozwoju Gospodarczego Departamentu Handlu Stanów Zjednoczonych. (ss ) Redakcja Przeglądu Służby Cywilnej dziękuje za udostępnienie tekstu. powrót 44 Przegląd Służby Cywilnej45 STUDIUM PRZYPADKU Ministerstwo Obrony Wielkiej Brytanii Przedruk z książki R.S. Kaplana i D.P. Nortona Mapy strategii. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki, Gdańsk 2011 r., za zgodą Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego Tło Z budżetem w wysokości 25 mld GBP i ponad 300 tys. podległych pracowników wojskowych i cywilnych Ministerstwo Obrony Wielkiej Brytanii jest największą instytucją rządową w kraju i piątym pod względem wydatków wojskowym płatnikiem na świecie. Ta wielka organizacja obejmuje marynarkę, wojska lądowe i siły powietrzne, a także 11 strategicznych jednostek organizacyjnych; ma do wypełnienia szeroko zakrojoną misję: od dbałości o obronność kraju, po stanie na straży światowego pokoju i bezpieczeństwa. W ostatnich latach zwiększyła liczebność i czynnie uczestniczy w misjach pokojowych i humanitarnych w strefach konfliktów w bliższych i dalszych zakątkach świata, takich jak Kosowo, rejon Zatoki Perskiej czy Timor Wschodni. Na terenie własnego kraju oddziały podległe ministerstwu uczestniczą w wielu ważnych operacjach od akcji poszukiwawczych i ratunkowych, po zwalczanie plag szkodników w rolnictwie. Sytuacja Ministerstwo Obrony Wielkiej Brytanii przyjęło strategiczną kartę wyników po dokonanym z końcem lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku gruntownym przeglądzie, który miał na celu skontrolowanie zdolności obronnej kraju. Radykalną modernizację brytyjskich sił zbrojnych przyspieszyła też świadomość implikacji strategicznych, które wynikały z nowych celów w polityce zagranicznej. W ramach programu modernizacyjnego ministerstwo przeanalizowało możliwości przekształcenia się w agendę rządową o szerszym zakresie uprawnień. Przy pomocy wielu zespołów strategicznych Rada Zarządu Obrony (Defence Management Board DMB) zaczęła rozważać pomysły na usprawnienie także procesów zarządczych w ramach programu modernizacji. Model karty wyników zapowiadał powodzenie takiej inicjatywy, wydawał się też być przydatny do wykrystalizowania strategii i jej upowszechnienia w całej organizacji. Mapa strategii Ministerstwo rozpoczęło budowanie mapy oraz strategicznej karty wyników od wyjaśnienia strategii generowania zwycięskich zdolności obronnych (zob. ryc. 14.2). Następnie rozpoznało dwa ogólne tematy, które zamierzało umieścić na mapie: poprawę skuteczności operacyjnej i lepsze wykorzystanie środków. Obydwa razem wzięte określały ścieżkę prowadzącą do realizacji strategii Ministerstwa Obrony i wypełnienia jego misji, a jednocześnie obejmowały każdy cel ujęty w czterech perspektywach mapy. Sporządzając mapę, Ministerstwo zrezygnowało z umieszczenia na niej tradycyjnych perspektyw (finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju) i zastąpiło je terminami: perspektywa oczekiwanych rezultatów: czy dostarczamy to, czego oczekuje rząd? (odpowiednik perspektywy interesariuszy); perspektywa zarządzania środkami: czy dobrze zarządzamy naszym personelem, reputacją, infrastrukturą obronną i budżetem? (odpowiednik perspektywy finansowej); perspektywa procesów umożliwiających lepsze działanie: jakie procesy musimy ustanowić lub usprawnić, żeby wspomóc naszą strategię (hasło przypominające perspektywę procesów wewnętrznych); perspektywa inwestowania w przyszłość: w jaki sposób inwestować w ludzi, technologię oraz infrastrukturę, by wesprzeć naszą strategię? (hasło odzwierciedlające perspektywę wiedzy i rozwoju). Liczne strzałki na rycinie obrazują zależności między różnymi celami. W organizacji sektora publicznego, w której ograniczoność środków powoduje, że przyznanie ich w jednym miejscu odbija się brakiem w drugim, sprawą zasadniczą było zilustrowanie skomplikowanej sieci interakcji i zależności przyczynowo-skutkowych, jakich dopatrzył się zespół opracowujący mapę strategii. Oto szczegółowe przedstawienie logiki rozumowania ukazanej na mapie. Perspektywa inwestowania w przyszłość Zdaniem zespołu, który opracował kartę wyników, zdolność Ministerstwa Obrony do realizacji strategii, a zarazem misji, zaczyna się od inwestycji w odpowiednich ludzi i technologię oraz od modernizacji infrastruktury. Cel zakładający inwestowanie w ludzi uruchomi specjalny tok myślenia: jeżeli Ministerstwo stworzy pracownikom, mężczyznom i kobietom, zadowalające warunki bytowe, zapewni im dostateczny czas na przebywanie z rodzinami i zadba o nich w inny sposób, ich morale znacznie wzrośnie. To z kolei przełoży się na większą lojalność, a więc poprawi wskaźnik utrzymania pracowników przyjęty w karcie jako miernik. To z kolei zwiększy dostępność odpowiednich ludzi na różnych poziomach oraz poprawi reputację czyli przyczyni się do realizacji celów, jakie zostały wskazane w perspektywie procesów umożliwiających lepsze działanie. Skuteczne szkolenie również wpłynie na poprawę reputacji, a kwalifikacje osób na różnych Departament Służby Cywilnej KPRM 4546 szczeblach zapewnią większą skuteczność wojska, która jest centralnym zadaniem w perspektywie oczekiwanych wyników, wpływającym wprost na realizację całej strategii. Perspektywy procesów umożliwiających lepsze działanie, zarządzania środkami oraz oczekiwanych rezultatów Pomyślna realizacja celów w omówionej wyżej perspektywie inwestowania w przyszłość przekłada się na sukcesy w realizacji celów w innych perspektywach. Na przykład jeśli Ministerstwo uzyska poprawę wskaźnika utrzymania personelu, będzie mogło swobodnie inwestować mniej w motywowanie dotychczasowych i rekrutację nowych pracowników. Ograniczanie wydatków w tym zakresie spowoduje, że wolne środki można będzie przeznaczyć na inne ważne cele, na przykład na udoskonalenie technologii i wyposażenia. Dysponując nowoczesną technologią i odpowiednim wyposażeniem, Ministerstwo będzie mogło zrealizować cel zakładający nabytki, co przełoży się na wzmocnienie infrastruktury obronnej i zwiększenie rocznego budżetu, które z kolei mają bezpośredni wpływ na efektywność wojskową. Rycina Mapa strategii Ministerstwa Obrony Wielkiej Brytanii. Postscriptum Zastosowanie przez Ministerstwo Obrony Wielkiej Brytanii mapy strategii i strategicznej karty wyników poprawiło komunikację wewnętrzną i pracę zespołową, usprawniło proces podejmowania decyzji. Poprawie uległa też komunikacja z innymi instytucjami rządowymi. Karta i mapa są pomocne na przykład podczas negocjacji, które dotyczą przyznania środków finansowych z uprawnionym do ich rozdzielania Ministerstwem Skarbu. Pomagają one wyeliminować czynnik emocjonalny i opierać się jedynie na chłodnym przedstawianiu korzyści wypływających z przyjęcia takiego, a nie innego scenariusza finansowego. Karta i mapa koncentrują rozmowy na tym, co istotne, na priorytetach kluczowych dla Ministerstwa Obrony i dla rządu. Przypadek przygotowany przez Lauren Keller Johnson, współpracownicę ekipy Balanced Scorecard Report, przy uprzejmej pomocy kapitana Royal Navy Mike a Pottera, Royal Air Force Wing Commander Desa Cooka i Simona Howarda z Performance Menagment Team Ministerstwa Obrony Wielkiej Brytanii. Specjalne podziękowania kierujemy do Sir Kevina Tebbita, podsekretarza w Ministerstwie Obrony Wielkiej Brytanii za podzielenie się z nami doświadczeniami swojego resortu. (ss ) Redakcja Przeglądu Służby Cywilnej dziękuje za udostępnienie tekstu. 46 Przegląd Służby Cywilnej powrót Pokazać jeszcze
Załącznik nr 1 Zatrudnienie i wynagrodzenie w korpusie służby cywilnej w 2010 r. UWAGI METODOLOGICZNE W 2010 roku istotnym zmianom uległ układ prezentowanych danych o zatrudnieniu i wynagrodzeniach członków Bardziej szczegółowo OFERTA RAPORTU. Szkolnictwo wyższe analiza porównawcza Polski i wybranych krajów świata. Kraków 2012
Oferta raportu: Szkolnictwo wyższe w Polsce i wybranych krajach analiza porównawcza OFERTA RAPORTU Szkolnictwo wyższe analiza porównawcza Polski i wybranych krajów świata Kraków 2012 1 Oferta raportu: Bardziej szczegółowo Zatrudnienie i wynagrodzenia w służbie cywilnej w 2014 r.
Zatrudnienie i wynagrodzenia w służbie cywilnej w 2014 r. Służba cywilna w liczbach w 2014 r. Przeciętne zatrudnienie : 120 412 etatów (spadek o 964 et., tj. o 0,8% r/r) Zatrudnienie na koniec roku: 120 Bardziej szczegółowo Rozwijanie zdolności instytucjonalnych celem skutecznego zarządzania bezpieczeństwem ruchu drogowego w Polsce. Sekretariat Krajowej Rady BRD
Rozwijanie zdolności instytucjonalnych celem skutecznego zarządzania bezpieczeństwem ruchu drogowego w Polsce Sekretariat Krajowej Rady BRD Krakowskie Dni Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego, Kraków, 26/02/2015 Bardziej szczegółowo Sytuacja zawodowa osób z wyższym wykształceniem w Polsce i w krajach Unii Europejskiej w 2012 r.
Wynagrodzenie minimalne w Polsce i w krajach Unii Europejskiej Płaca minimalna w krajach unii europejskiej Spośród 28 państw członkowskich Unii Europejskiej 21 krajów posiada regulacje dotyczące wynagrodzenia Bardziej szczegółowo Zarobki w służbie cywilnej w 2013 roku
09.06.2014 Informacja prasowa portalu Pytania i dodatkowe informacje: Artur Szeremeta Specjalista ds. współpracy z mediami tel. 509 509 536 media@sedlak.pl Zarobki w służbie cywilnej w 2013 roku Przeciętne Bardziej szczegółowo Zatrudnienie i wynagrodzenia w słuŝbie cywilnej w 2013 r. Warszawa, kwiecień 2014 r.
Zatrudnienie i wynagrodzenia w słuŝbie cywilnej w 2013 r. Warszawa, kwiecień 2014 r. Zakres prezentacji Zatrudnienie Struktura zatrudnienia Zmiany poziomu zatrudnienia i przyczyny Wynagrodzenia Finansowanie Bardziej szczegółowo Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej
Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach Bardziej szczegółowo Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (12)
oferta sprzedaży raportu KRAKÓW 2011 31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (12) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl www.sedlak.pl www.rynekpracy.pl www.wynagrodzenia.pl www.wskaznikihr.pl Raport: Bardziej szczegółowo GODZENIE PRACY ZAWODOWEJ Z ŻYCIEM RODZINNYM SEMINARIUM ELASTYCZNA OPRGANIZACJA PRACY I CZASU PRACY. DLACZEGO TAK? DLACZEGO NIE? Dorota Głogosz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Biuro Polityki Społecznej Bardziej szczegółowo Pozapłacowe koszty pracy w Polsce na tle innych krajów europejskich. Jakub Bińkowski
Pozapłacowe koszty pracy w Polsce na tle innych krajów europejskich Jakub Bińkowski Warszawa 2014 1 POSTULATY ZPP Bogactwo bierze się z pracy. Kapitał czy ziemia, póki nie zostają ożywione pracą, są martwe. Bardziej szczegółowo Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.
Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam Bardziej szczegółowo Zmiany na polskim i wojewódzkim rynku pracy w latach 2004-2014
WOJEWÓDZKI URZĄD PRACY W SZCZECINIE Wydział Badań i Analiz Zmiany bezrobocia w województwie zachodniopomorskim w I półroczu 2014 roku Porównanie grudnia 2013 i czerwca 2014 roku Szczecin 2014 Według danych Bardziej szczegółowo PRODUKT KRAJOWY BRUTTO W WOJEWÓDZTWIE ŚLĄSKIM W 2012 R.
Urząd Statystyczny w Katowicach Ośrodek Rachunków Regionalnych ul. Owocowa 3, 40 158 Katowice e-mail: SekretariatUsKce@stat.gov.pl tel.: 32 779 12 00 fax: 32 779 13 00, 258 51 55 katowice.stat.gov.pl OPRACOWANIA Bardziej szczegółowo Statystyka wniosków TOI 2011
Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Statystyka wniosków TOI 2011 Konkurs 2011 Wnioski TOI w PL lata 2007-2011 KONKURS Dostępny budżet TOI w PL (euro) Bardziej szczegółowo Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej
Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr Diagnozowanie kondycji administracji rządowej w kluczowych Bardziej szczegółowo Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne
Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne Wojciech Zieliński Zastępca Dyrektora Departamentu Służby Cywilnej KPRM Dzień Otwarty Służby Cywilnej, 26 października 2012 r. Uwarunkowania Bardziej szczegółowo 31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (12) 426 20 61 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl www.sedlak.pl www.rynekpracy.pl www.wynagrodzenia.
Regionalne Programy Operacyjne jako źródło finansowania centrów nauki i wystaw interaktywnych Agnieszka Dawydzik Departament Koordynacji Programów Regionalnych Konferencja INTERAKCJA-INTEGRACJA INTEGRACJA Bardziej szczegółowo Oczekiwania wobec przyszłego pracownika absolwenta szkoły zawodowej. Anna Bartkiewicz Regionalna Izba Przemysłowo- Handlowa w Radomsku
Oczekiwania wobec przyszłego pracownika absolwenta szkoły zawodowej Anna Bartkiewicz Regionalna Izba Przemysłowo- Handlowa w Radomsku 19 listopada 2013 Plan prezentacji 1. Kontekst: szkolnictwo zawodowe Bardziej szczegółowo Produkt krajowy brutto w województwie śląskim w 2010 r.
Urząd Statystyczny w Katowicach 40 158 Katowice, ul. Owocowa 3 e-mail: SekretariatUsKce@stat.gov.pl tel.: 32 7791 200 fax: 32 7791 300, 258 51 55 OPRACOWANIA SYGNALNE Produkt krajowy brutto w województwie Bardziej szczegółowo Uczestnictwo europejskich MŚP w programach B+R
Uczestnictwo europejskich MŚP w programach B+R Oczekiwania i bariery Paweł Kaczmarek Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM w Poznaniu Projekt MAPEER SME MŚP a Programy wsparcia B+R Analiza Bardziej szczegółowo dr Sławomir Nałęcz Z-ca dyr. Dep. Badań Społecznych i Warunków Życia Główny Urząd Statystyczny
dr Sławomir Nałęcz Z-ca dyr. Dep. Badań Społecznych i Warunków Życia Główny Urząd Statystyczny Wyniki Narodowego Spisu Ludności i Mieszkań 2002, 2011. Wskaźnik NEET w Polsce na tle innych krajów Unii Europejskiej Bardziej szczegółowo Wyzwania polityki ludnościowej wobec prognoz demograficznych dla Polski i Europy
Wyzwania polityki ludnościowej wobec prognoz demograficznych dla Polski i Europy Grażyna Marciniak Główny Urząd Statystyczny IV. Posiedzenie Regionalnego Forum Terytorialnego, Wrocław 8 grudnia 215 r. Bardziej szczegółowo Przywództwo w służbie cywilnej, czyli rola najwyższej kadry zarządczej w kształtowaniu efektywnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi
DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty Bardziej szczegółowo Wynagrodzenia w sektorze publicznym w 2011 roku
Wynagrodzenia w sektorze publicznym w 2011 roku Już po raz dziewiąty mamy przyjemność przedstawić Państwu podsumowanie Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń (OBW). W 2011 roku uczestniczyło w nim ponad sto Bardziej szczegółowo Dz.U Nr 110 poz USTAWA. z dnia 23 grudnia 1999 r.
Kancelaria Sejmu s. 1/8 Dz.U. 1999 Nr 110 poz. 1255 USTAWA z dnia 23 grudnia 1999 r. Opracowano na podstawie: t.j. Dz. U. z 2015 r. poz. 2030, 2199, z 2016 r. poz. 178. o kształtowaniu wynagrodzeń w państwowej Bardziej szczegółowo Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu wzajemnego informowania się JST i NGO o planach, zamierzeniach, kierunkach działań przez Gminę Frampol w projekcie pt.: Współpracujemy profesjonalnie! Bardziej szczegółowo Projekt w Uniwersytecie Jagiellońskim
Projekt w Uniwersytecie Jagiellońskim Kraków, 12.01.2016 Dorota Buchwald-Cieślak Centrum Administracyjnego Wsparcia Projektów HR Excellence in Research jedno z działań Komisji Europejskiej w ramach strategii Bardziej szczegółowo Nowoczesna Administracja Samorządowa Samorządowe Centrum Usług Wspólnych
3 października 2012 Nowoczesna Administracja Samorządowa Samorządowe Centrum Usług Wspólnych Anna Wójt Dlaczego CUW jest ważnym zagadnieniem wartym debaty w Polsce? CUW pozwala na efektywne osiągnięcie Bardziej szczegółowo Nazwa projektu projekt rozporządzenia Ministra Pracy i Polityki Społecznej zmieniającego rozporządzenie w sprawie warunków wynagradzania za pracę i przyznawania innych świadczeń związanych z pracą dla Bardziej szczegółowo CZŁONKOSTWO W POLSKIM FORUM HR. www.polskieforumhr.pl
CZŁONKOSTWO W POLSKIM FORUM HR O POLSKIM FORUM HR HISTORIA I DOKONANIA CZŁONKOWIE POLSKIEGO FORUM HR Polskie Forum HR powstało w 2002 roku z inicjatywy największych agencji zatrudnienia działających wówczas Bardziej szczegółowo ROZPORZĄDZENIE RADY MINISTRÓW. z dnia. 2009 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie wynagradzania pracowników samorządowych
projekt, 25 listopada 2009 r. ROZPORZĄDZENIE RADY MINISTRÓW z dnia. 2009 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie wynagradzania pracowników samorządowych Na podstawie art. 37 ust. 1 ustawy z dnia 21 listopada Bardziej szczegółowo System administracji publicznej w Polsce
System administracji publicznej w Polsce Warszawa, lipiec 2014 r. Wykonanie: DWJST DAP Główne etapy przemian ustroju administracji publicznej w Polsce po 1989 roku 1990 r. - wprowadzenie samorządu na poziomie Bardziej szczegółowo CZŁONKOSTWO W POLSKIM FORUM HR GWARANCJA JAKOŚCI, PROMOCJA BIZNESU I WSPARCIE MERYTORYCZNE
CZŁONKOSTWO W POLSKIM FORUM HR GWARANCJA JAKOŚCI, PROMOCJA BIZNESU I WSPARCIE MERYTORYCZNE O POLSKIM FORUM HR HISTORIA I DOKONANIA CZŁONKOWIE POLSKIEGO FORUM HR Polskie Forum HR powstało w 2002 roku z Bardziej szczegółowo Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w Polsce na tle państw Unii Europejskiej
2011 Paulina Zadura-Lichota, p.o. dyrektora Departamentu Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności PARP Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w Polsce na tle państw Unii Europejskiej Warszawa, 1 lutego Bardziej szczegółowo Frekwencja w wyborach parlamentarnych oraz samorządowych
GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY URZĄD STATYSTYCZNY W KATOWICACH Wskaźniki Zrównoważonego Rozwoju. Moduł krajowy Więcej informacji: w kwestiach merytorycznych dotyczących: wskaźników krajowych oraz na poziomie Bardziej szczegółowo Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości
Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Prof. ndzw. UG dr hab. Małgorzata Wiśniewska Przewodnicząca Kapituły Konkursu o Pomorską Nagrodę Jakości Gdańsk, 27.02.2015 Korzenie Pomorska Nagroda Jakości ma Bardziej szczegółowo ROZDZIAŁ 21 AKTYWNOŚĆ EKONOMICZNA KOBIET I MĘŻCZYZN W POLSCE NA TLE KRAJÓW UNII EUROPEJSKIEJ
Patrycja Zwiech ROZDZIAŁ 21 AKTYWNOŚĆ EKONOMICZNA KOBIET I MĘŻCZYZN W POLSCE NA TLE KRAJÓW UNII EUROPEJSKIEJ 1. Wstęp Polska, będąc członkiem Unii Europejskiej, stoi przed rozwiązaniem wielu problemów. Bardziej szczegółowo PRODUKT KRAJOWY BRUTTO
Opracowania sygnalne PRODUKT KRAJOWY BRUTTO W WOJEWÓDZTWIE ŚLĄSKIM W 2007 R. Urząd Statystyczny w Katowicach, ul. Owocowa 3, 40-158 Katowice www.stat.gov.pl/katow e-mail: SekretariatUsKce@stat.gov.pl tel.: Bardziej szczegółowo Produkt Krajowy Brutto. Rachunki Regionalne w 2014 roku
WWW.OBSERWATORIUM.MALOPOLSKA.PL Produkt Krajowy Brutto. Rachunki Regionalne w 2014 roku Opracowanie: Małopolskie Obserwatorium Rozwoju Regionalnego Departament Polityki Regionalnej Urząd Marszałkowski Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013
ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015 Bardziej szczegółowo Załącznik do uchwały Nr 50/2010/16 Zarządu Województwa Kujawsko-Pomorskiego z dnia 21 grudnia 2016 r. Nabór kandydatów na ekspertów oceniających wnioski złożone w II edycji Konkursu dotacji na przygotowanie Bardziej szczegółowo Zapewnienie prawa do jednakowego wynagradzania kobiet i mężczyzn w sektorze publicznym
Zapewnienie prawa do jednakowego wynagradzania kobiet i mężczyzn w sektorze publicznym Krzysztof Kwiatkowski Prezes NAJWYŻSZA IZBA KONTROLI Cele kontroli Cel główny kontroli: Ocena przestrzegania zasady Bardziej szczegółowo FORUM NOWOCZESNEGO SAMORZĄDU
FORUM NOWOCZESNEGO SAMORZĄDU Krzysztof Pietraszkiewicz Prezes Związku Banków Polskich Warszawa 02.12.2015 Transformacja polskiej gospodarki w liczbach PKB w Polsce w latach 1993,2003 i 2013 w mld PLN Źródło: Bardziej szczegółowo Podział środków budżetowych w Unii Europejskiej. Politologia, PUW 2008 Wojciech St. Mościbrodzki,
Podział środków budżetowych w Unii Europejskiej Politologia, PUW 2008 Wojciech St. Mościbrodzki, www.wojmos.com wojmos@wojmos.com Budżet UE Budżet UE tworzony jest z kilku źródeł. Należą do nich m.in.. Bardziej szczegółowo Umiejętności Polaków wyniki Międzynarodowego Badania Kompetencji Osób Dorosłych
Umiejętności Polaków wyniki Międzynarodowego Badania Kompetencji Osób Dorosłych (PIAAC - The Programme for the International Assessment of Adult Competencies) Międzynarodowe Badanie Kompetencji Osób Dorosłych Bardziej szczegółowo Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów
Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji Bardziej szczegółowo Wyzwania w rozwoju gospodarczym Polski : jaka rola JST i spółek komunalnych? Witold M.Orłowski
Wyzwania w rozwoju gospodarczym Polski : jaka rola JST i spółek komunalnych? Witold M.Orłowski Lubelska Konferencja Spółek Komunalnych, 22.10.2014 Od 20 lat Polska skutecznie goni bogaty Zachód 70.0 PKB Bardziej szczegółowo AKTYWNOŚĆ POLSKICH SAMORZĄDÓW NA ARENIE MIĘDZYNARODOWEJ: FORMY, MOŻLIWOŚCI, WYZWANIA. - wnioski z badania ankietowego
AKTYWNOŚĆ POLSKICH SAMORZĄDÓW NA ARENIE MIĘDZYNARODOWEJ: FORMY, MOŻLIWOŚCI, WYZWANIA - wnioski z badania ankietowego Prowadzenie współpracy międzynarodowej (w %) nie tak 28% 72% Posiadanie opracowanego Bardziej szczegółowo Informacje o projekcie
Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej Warszawa, 5 lipca 2012 Bardziej szczegółowo Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR
Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne Bardziej szczegółowo Konkurencyjność polskiej gospodarki na tle krajów unijnych
Konkurencyjność polskiej gospodarki na tle krajów unijnych Dr Magdalena Hryniewicka Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego, Zakład Ekonomii Plan wystąpienia Cel Definicje konkurencyjności w literaturze Bardziej szczegółowo GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Departament Badań Społecznych i Warunków Życia. Narodowy Rachunek Zdrowia za 2011 rok
Materiał na konferencję prasową w dniu 23 lipca 2013 r. GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Departament Badań Społecznych i Warunków Życia Notatka informacyjna Narodowy Rachunek Zdrowia za 2011 rok WPROWADZENIE Bardziej szczegółowo tj. Dz.U. 2014 poz. 1111 Dz.U. 2008 Nr 227 poz. 1505 z dnia 5 czerwca 2014 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu ustawy o służbie cywilnej
Kancelaria Sejmu s. 1/108 tj. Dz.U. 2014 poz. 1111 Dz.U. 2008 Nr 227 poz. 1505 OBWIESZCZENIE MARSZAŁKA SEJMU RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ z dnia 5 czerwca 2014 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu ustawy Bardziej szczegółowo WSPÓŁCZYNNIK AKTYWNOŚCI ZAWODOWEJ LUDNOŚCI WEDŁUG PŁCI W LATACH 2003 2011
W Polsce, podobnie jak w innych krajach europejskich, sytuacja kobiet na rynku pracy różni się od sytuacji zawodowej mężczyzn. Płeć jest więc jedną z najważniejszych cech uwzględnianych w statystyce rynku Bardziej szczegółowo OCENA SKUTKÓW REGULACJI
Nazwa projektu Projekt rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego w sprawie Państwowej Komisji do spraw Poświadczania Znajomości Języka Polskiego jako Obcego Ministerstwo wiodące i ministerstwa Bardziej szczegółowo 1. Komisja Obrony Narodowej na posiedzeniu w dniu 20 października 2016 roku rozpatrzyła projekt ustawy budżetowej na 2017 rok w zakresie:
Opinia nr 8 Komisji Obrony Narodowej dla Komisji Finansów Publicznych przyjęta na posiedzeniu w dniu 20 października 2016 r. dotycząca projektu ustawy budżetowej na 2017 rok w części dotyczącej resortu Bardziej szczegółowo Oferta dla uczelni. Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum. www.extremum.org.pl
Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum Oferta dla uczelni Stowarzyszenie Młodych Profesjonalistów Extremum ul. Garncarska 2/9, 61-817 Poznań tel. 501 684 242 e-mail: extremum@extremum.org.pl Bardziej szczegółowo Doradztwo Energetyczne w WFOŚiGW w Gdańsku Porozumienie Burmistrzów idea i cele. Gdańsk, 3 marca 2016 r.
Doradztwo Energetyczne w WFOŚiGW w Gdańsku Porozumienie Burmistrzów idea i cele Gdańsk, 3 marca 2016 r. Porozumienie Burmistrzów Dobrowolna, ogólnoeuropejska inicjatywa, zrzeszająca elitę środowisk dążących Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo
Ro.0152-20/08 ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Na podstawie art. 33 ust. 1 i ust. 3 Bardziej szczegółowo Polityka kredytowa w Polsce i UE
Polityka kredytowa Raport Polityka Kredytowa powstał w oparciu o dane zgromadzone przez Urząd Nadzoru Bankowego (EBA) oraz (ECB) Europejski Bank Centralny. Jest to pierwszy w Polsce tego typu raport odnoszący Bardziej szczegółowo r inybu,dowanycen,r p~
M INISTER w /V PRACY I POLITYKI SPOŁECZNEJ Warszawa,«maja 20,5, DPR-V-021-7-AD/AG/l 4/15 Pan Artur Radziwiłł Podsekretarz Stanu w Ministerstwie Finansów W nawiązaniu do pisma znak: PW6 071 11? rm rozporządzenia Bardziej szczegółowo RAPORT. z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
RAPORT z wykonania projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Nazwa projektu: Profesjonalizacja i konkurencyjność szkolenia specjalistyczne dla instalatorów i projektantów instalacji wodociągowych Bardziej szczegółowo Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji
Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2 Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Instytucja Pośrednicząca dla Priorytetu V PO KL Dobre Rządzenie Bardziej szczegółowo Działalność badawcza i rozwojowa w Polsce w 2013 r. Główne wnioski
GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Urząd Statystyczny w Szczecinie Warszawa, listopad 2014 r. Informacja sygnalna WYNIKI BADAŃ GUS Główne wnioski Wartość nakładów wewnętrznych 1 ogółem na działalność badawczo-rozwojową Bardziej szczegółowo Projekt Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Strona1 Raport z monitoringu opracowania i wdrażania standardu realizacji zadań publicznych z wykorzystaniem form finansowych przez Gminę Frampol w projekcie pt.: Współpracujemy profesjonalnie! współfinansowanym Bardziej szczegółowo Jak pokonać bariery dla (eko)innowacji w Polsce?
Jak pokonać bariery dla (eko)innowacji w Polsce? Maciej Bukowski Instytut Badań Strukturalnych Warszawa, 25.05.2012 Plan Wprowadzenie po co Polsce (eko)innowacje. Pułapka średniego dochodu Nie ma ekoinnowacyjności Bardziej szczegółowo Zabezpieczenie emerytalne wyzwania i perspektywy
Zabezpieczenie emerytalne wyzwania i perspektywy Maciej Żukowski Konferencja O ubezpieczeniu w polityce społecznej z okazji Jubileuszu Profesora Tadeusza Szumlicza SGH, Warszawa, 22.01.2015 r. Plan Zabezpieczenie Bardziej szczegółowo CASE-Doradcy Spółka z o.o. POZIOM WYDATKÓW NA LEKI. POLSKA NA TLE KRAJÓW OECD
CASE-Doradcy Spółka z o.o. POZIOM WYDATKÓW NA LEKI. POLSKA NA TLE KRAJÓW OECD Poniżej przedstawiamy opracowanie porównawcze, przygotowane na podstawie najnowszych międzynarodowych danych statystycznych. Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20
Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw Bardziej szczegółowo CHARAKTERYSTYKA OPISOWA PROJEKTU BUDŻETU MIASTA SŁUPSKA - INFORMACJE OGÓLNE I. REGULACJE PRAWNE
2.2.1. CHARAKTERYSTYKA OPISOWA PROJEKTU BUDŻETU MIASTA SŁUPSKA - INFORMACJE OGÓLNE I. REGULACJE PRAWNE Tryb prac nad budżetem jednostki samorządu terytorialnego reguluje ustawa o finansach publicznych Bardziej szczegółowo Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna na lata Przedmiotem konkursu jest udzielenie dotacji gminom województwa kujawskopomorskiego
Nabór kandydatów na ekspertów oceniających wnioski złożone w Konkursie dotacji na przygotowanie lub aktualizację programów rewitalizacji w ramach Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna na lata 2014-2020 Bardziej szczegółowo Konwergencja nominalna versus konwergencja realna a przystąpienie. Ewa Stawasz Katedra Międzynarodowych Stosunków Gospodarczych UŁ
Konwergencja nominalna versus konwergencja realna a przystąpienie Polski do strefy euro Ewa Stawasz Katedra Międzynarodowych Stosunków Gospodarczych UŁ Plan prezentacji 1. Nominalne kryteria konwergencji Bardziej szczegółowo Ocena skuteczności systemu motywowania menedżerów w Fortis Bank Polska SA
Agnieszka Rzenno 23 luty 2007 1 Ocena skuteczności systemu motywowania menedżerów w Fortis Bank Polska SA Konferencja Wynagradzanie menedżerów 21 March 2007 Designator author 1 Agnieszka Rzenno 23 luty Bardziej szczegółowo Przewodnik: Więcej kobiet w zarządzaniu to się opłaca DR EWA LISOWSKA SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE
Przewodnik: Więcej kobiet w zarządzaniu to się opłaca DR EWA LISOWSKA SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE Kompleksowe kompendium wiedzy Fakty i argumenty regulacje prawne dane liczbowe kontekst kulturowy Bardziej szczegółowo Wizerunek służb publicznych perspektywa europejska
Wizerunek służb publicznych perspektywa europejska Plan prezentacji: 1. Punkt wyjścia 2. Przegląd europejski w EUPAN 3. Wizerunek administracji publicznej wśród społeczeństwa 4. Monitorowanie i analiza Bardziej szczegółowo Rehabilitacja zawodowa osób z niepełnosprawnościami w Europie. dr Marcin Garbat Uniwersytet Zielonogórski
Rehabilitacja zawodowa osób z niepełnosprawnościami w Europie dr Marcin Garbat Uniwersytet Zielonogórski NIEPEŁNOSPRAWNI W EUROPIE Około 83,2 mln ogółu ludności Europy to osoby z niepełnosprawnością (11,7% Bardziej szczegółowo ROZPORZĄDZENIE RADY MINISTRÓW. z dnia 2010 r.
projekt z dnia 6 maja 2010 r. ROZPORZĄDZENIE RADY MINISTRÓW z dnia 2010 r. w sprawie rodzajów i wykazu stanowisk, na których pracownicy jednostek organizacyjnych Służby Więziennej są zatrudniani na zasadach Bardziej szczegółowo OCENA SKUTKÓW REGULACJI
Nazwa projektu Rozporządzenie zmieniające rozporządzenie w sprawie organizacji kuratoriów oświaty oraz zasad tworzenia ich delegatur. Ministerstwo wiodące i ministerstwa współpracujące Ministerstwo Edukacji Bardziej szczegółowo STOWARZYSZENIE KOBIET LASU i CENTRUM INFORMACYJNE LASÓW PAŃSTWOWYCH
STOWARZYSZENIE KOBIET LASU i CENTRUM INFORMACYJNE LASÓW PAŃSTWOWYCH Kobiecy styl zarządzania dr Ewa Lisowska Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Konferencja Czas na nas Plan prezentacji 1. Szklany sufit Bardziej szczegółowo Wykorzystanie Internetu przez młodych Europejczyków
Wykorzystanie Internetu przez młodych Europejczyków Marlena Piekut Oleksandra Kurashkevych Płock, 2014 Pracowanie Zarabianie pieniędzy Bawienie się INTERNET Dokonywanie zakupów Nawiązywanie kontaktów Tadao Bardziej szczegółowo Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP
Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze Bardziej szczegółowo Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz
Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki Bardziej szczegółowo Bruksela, dnia 17.9.2014 r. C(2014) 6767 final KOMUNIKAT KOMISJI
KOMISJA EUROPEJSKA Bruksela, dnia 17.9.2014 r. C(2014) 6767 final KOMUNIKAT KOMISJI Aktualizacja danych wykorzystywanych do obliczania kar ryczałtowych oraz kar pieniężnych wskazywanych Trybunałowi Sprawiedliwości Bardziej szczegółowo P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli
P O L I T Y K A K A D R O W A Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli Na podstawie Ustawy z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych (Dz. Bardziej szczegółowo Recykling odpadów opakowaniowych
GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY URZĄD STATYSTYCZNY W KATOWICACH Wskaźniki Zrównoważonego Rozwoju. Moduł krajowy Więcej informacji: w kwestiach merytorycznych dotyczących: wskaźników krajowych oraz na poziomie Bardziej szczegółowo Biznes na polu minowym?
Biznes na polu minowym? Nadużycia w czasach zwiększonego ryzyka Badanie Nadużyć Gospodarczych Europa, Bliski Wschód, Indie i Afryka (EMEIA) Maj 2013 Sposób badania i profil uczestników Między listopadem Bardziej szczegółowo Analiza wpływu dodatkowego strumienia wydatków zdrowotnych na gospodarkę
Analiza wpływu dodatkowego strumienia wydatków zdrowotnych na gospodarkę 8 maja 2014 Łukasz Zalicki 85+ 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 Bardziej szczegółowo Dz.U Nr 110 poz USTAWA z dnia 23 grudnia 1999 r.
Kancelaria Sejmu s. 1/11 Dz.U. 1999 Nr 110 poz. 1255 USTAWA z dnia 23 grudnia 1999 r. o kształtowaniu wynagrodzeń w państwowej sferze budżetowej oraz o zmianie niektórych ustaw Art. 1. Ustawa określa zasady Bardziej szczegółowo ŚLĄSKI ZWIĄZEK GMIN I POWIATÓW Ul. Stalmacha Katowice Tel / , Fax /
Raport z identyfikacji dobrych praktyk w obszarze XV. Organizacja pracy urzędu w ramach projektu Benchmarking narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin Bardziej szczegółowo Zatrudnienie i wynagrodzenia w służbie cywilnej w 2014 r.
Zatrudnienie i wynagrodzenia w służbie cywilnej w 2014 r. Wykres 1. Dynamika poziomu zatrudnienia przeciętnego w korpusie służby cywilnej według kategorii urzędów w latach 2013 2014 (w etatach) 45 000 Bardziej szczegółowo Europejska Strategia Bezpieczeństwa i Higieny Pracy
Europejska Strategia Bezpieczeństwa i Higieny Pracy dr inż. Zofia Pawłowska kierownik Zakładu Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy CIOP-PIB Informacja przygotowana na posiedzenie Rady Ochrony Pracy Bardziej szczegółowo TraCit Final Event prezentacja wyników projektu TraCit w zakresie redukcji CO2 w transporcie
Politechnika Krakowska we współpracy z Fundacją Partnerstwo dla Środowiska zapraszają na, organizowane w ramach Europejskiego Tygodnia Zrównoważonego Transportu 2011, seminarium i warsztaty: TraCit Final Bardziej szczegółowo Pomiar dobrobytu gospodarczego
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pomiar dobrobytu gospodarczego Uniwersytet w Białymstoku 07 listopada 2013 r. dr Anna Gardocka-Jałowiec EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL Bardziej szczegółowo SARATOGA Human Capital Benchmarking
www.pwc.com SARATOGA Human Capital Benchmarking Podsumowanie wyników Badania Saratoga w Edycji 2015 Zawartość opracowania Strona 1. Wprowadzenie 3 2. Główne trendy rynkowe w oparciu o wyniki badania w Bardziej szczegółowo Europejski i regionalny rynek pracy - mobilności geograficzna i zawodowa 9.04.2013. www.eures.europa.eu www.eures.praca.gov.pl