Source: https://www.hausarbeiten.de/document/75341
Timestamp: 2019-11-18 14:09:39
Document Index: 19948641

Matched Legal Cases: ['§ 102', '§ 110', '§ 105', '§ 111', '§ 90', '§ 100', '§ 5', '§ 81', '§ 91', '§ 120']

Corporate Governance. Entwicklung und Implementierung in der VR China | Hausarbeiten publizieren
2 Begriffliche und theoretische Grundlagen der Corporate Governance
2.1 Definition der Corporate Governance
2.2 Unterscheidung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz
2.3 Prinzipal Agenten Theorie
2.4 Abgrenzung von Single Board und dualistischem System
3 Corporate Governance in der VR China
3.1 Ziele der Corporate Governance
3.2 Rechtliche Grundlagen der Corporate Governance
3.2.1 Rechtsnatur des Corporate Governance Kodex
3.2.2 Grundzüge des Kapitalgesellschaftsgesetzes
3.2.3 Grundzüge der Satzungsanleitungen chinesischer Aktiengesellschaften
3.3 Der Chinesische Corporate Governance Kodex
3.3.1 Aktionäre und Hauptversammlung
3.3.2 Beherrschender Aktionär und börsenzugelassene Gesellschaft
3.3.3 Vorstandsmitglieder und Vorstand
3.3.4 Aufsichtsratsmitglieder und Aufsichtsrat
3.3.5 Weitere Aspekte des CCG-Kodex
4 Unternehmensinterne Probleme der Umsetzung des CCG-Kodex
4.1 Interessen und Rechte der Aktionäre
4.1.1 Rechte der Aktionäre und Handlungsspielraum der Hauptversammlung
4.1.2 Der Einfluss institutioneller Investoren auf die Corporate Governance
4.1.3 Kritische Würdigung der Aktionärsrechte
4.2 Einfluss des „größten“ Aktionärs
4.2.1 Aktionärsstruktur in der chinesischen Aktiengesellschaft
4.2.2 Einfluss des beherrschenden „staatlichen“ Aktionärs
4.2.3 Kritische Würdigung des beherrschenden Aktionärs
4.3 Handlungsspielraum des Vorstands zwischen KgesG und CCG-Kodex
4.3.1 Informationsasymmetrien als Quelle des Prinzipal Agenten Konflikts
4.3.2 Kritische Würdigung der Handlungsspielräume des Vorstandes
4.4 Aufsichtsrat und unabhängige Vorstandsmitglieder
4.4.1 Überwachungsorgane im Kontext der Agency-Theorie
4.4.2 Fehlende Kontroll- und Durchsetzungsbefugnis des Aufsichtsrates
4.4.3 Unabhängige Mitglieder des Vorstandes als Kontrollorgan
4.4.4 Kritische Würdigung der Kontroll- und Aufsichtsorgane
Anhang: Chinesischer Corporate Governance Kodex
Abbildung 1: Verbundene Interessengruppen und Corporate Governance
Abbildung 2: Organisationsstruktur chinesischer Aktiengesellschaften nach KgesG, Satzungsanleitungen und CCG-Kodex
Abbildung 3: Beherrschender Einfluss des größten Aktionärs
Abbildung 4: Wirkungsrichtung der SASAC
Abbildung 5: Politischer Einfluss und Wertentwicklung nach IPO
Abbildung 6: Doppelstufige Prinzipal Agenten-Beziehung
Tabelle 1: Interessenskonflikte zwischen Management und Eigentümer
Tabelle 2: Auszug relevanter Paragraphen zu den Rechten der Hauptversammlung aus dem chinesischen Gesellschaftsgesetz
Tabelle 3: Auszug vorstandsrelevanter Paragraphen aus dem chinesischen Gesellschaftsgesetz
Tabelle 4: Auszug aufsichtsratsrelevanter Paragraphen aus dem chinesischen Gesellschaftsgesetz
Tabelle 5: Gliederung des CCG-Kodex
Tabelle 6: Kumulatives Stimmrecht
Bei der Liberalisierung und Privatisierung des chinesischen Wirtschaftslebens von der zentralen Planwirtschaft zur sozialistischen Marktwirtschaft versucht sich China in einer schrittweisen, graduellen Annäherung an international vergleichbaren marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Grundlage dieser Transformation sind die eingerichteten Sonderwirtschaftszonen und die Aufnahme in die World Trade Organization (WTO) im Jahre 2001. Mit diesem sichtbaren Beginn der Öffnung des chinesischen Marktes hat sich die Effizienz der Verwaltung verbessert und haben sich die Kosten für die Teilnahme am Wirtschaftsleben in China deutlich verringert. Von zentraler Bedeutung bei der Transformation, ist die Neuausrichtung und Gestaltung des gesetzlichen Ordnungsrahmens. Vor allem die Funktionsfähigkeit der chinesischen Börsen ist dabei abhängig von Vertrauen, Transparenz und Stabilität. Aktive Manipulation von Börsengängen durch staatsnahe Marktakteure, Bilanzfälschungen durch Unternehmensleitungen sowie fehlende Marktaufsicht haben bislang nur wenig Vertrauen aufbauen können.1 Um das Vertrauen in den Markt und die beteiligten Akteure zu stärken, wurde im Jahr 2002 der chinesische Corporate Governance Kodex (CCG-Kodex) erlassen.
Der Begriff der Corporate Governance hat in den letzten zehn Jahren weltweite Verbreitung gefunden. Die Wirkung von Corporate Governance wird trotz der zahlreichen Analysen und Vorschläge zur Reformierung der Praxis noch immer kontrovers diskutiert. Obwohl es kein international gültiges universales Corporate Governance System gibt, lässt sich dennoch eine einheitliche Definition finden. Der maßgebliche Unterschied liegt in der Umsetzung der Corporate Governance aufgrund unterschiedlicher Rechtssysteme. Der international anerkannte Kern der Corporate Governance ist die Unternehmensleitung und deren Überwachung. Ziel der vorliegenden Arbeit soll es sein, dass Verhältnis der Eigentümer der chinesischen Aktiengesellschaft (AG) zur Unternehmensleitung und deren Überwachung im Kontext des vorliegenden CCG-Kodex darzustellen.
Im Verlauf dieser Arbeit werden in Kapitel 2 zunächst die relevanten Grundlagen wie Definition und vorherrschende Ansätze der Corporate Governance erklärt. Anschließend werden in Kapitel 3 die zentralen Aspekte des CCG-Kodex erläutert und Kapitel 4 die unternehmensinternen Umsetzungsprobleme der Corporate Governance in einem Länd wie der VR China dargelegt und diskutiert. Äußere Einflüsse auf die Corporate Governance sowie den vorliegenden Kodex werden dabei aufgrund des begrenzten Umfanges der vorliegenden Arbeit vernachlässigt.
Zunächst werden wichtige Begriffe definiert und der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit eingegrenzt.
Der Begriff der Corporate Governance wird international einheitlich als völlig losgelöst von der Unternehmensbranche definiert. Im Kern der Corporate Governance Thematik steht die Kompetenzbalance der Leitungsträger und die Transparenz geschäftlicher Prozesse.2 Gemäß der Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) umfassen die Corporate Governance-Strukturen die Wechselbeziehungen zwischen allen unmittelbar und mittelbar an der unternehmerischen Entscheidungsfindung beteiligten Akteuren. Dabei bildet die Corporate Governance den Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens.3
Ein Corporate Governance Kodex soll international anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung beinhalten, um das Vertrauen nationaler und internationaler Anleger in die Unternehmung zu stärken.4 Mögliche Unterschiede der Rechtssysteme sollen für die Definition und das Verständnis von Corporate Governance keine Rolle spielen.
Obgleich die Corporate Governance die Grundsätze guter Unternehmensführung international vergleichbar vorgeben soll, gibt es doch wesentliche Unterschiede in der Ausrichtung der Unternehmensführung und der Leitungsorganisation.
Im internationalen Vergleich stellen sich die Organisationsstrukturen von Aktiengesellschaften als durchaus heterogen dar. Im Folgenden werden zwei, für die späteren Betrachtungen benötigte Ansätze, kurz erläutert.
SHAREHOLDER ANSATZ
Die verschiedenen Corporate Governance Systeme werden in normativer Hinsicht nach ihrer Zielrichtung unterschieden. Die auf den Aktionär (Shareholder) ausgerichtete Betrachtungsweise beruht dabei auf der Theorie, dass das Unternehmen ausschließlich als Eigentum der Aktionäre zu betrachten ist. Als Folge dessen vertritt die Unternehmensleitung einzig die Interessen der Eigentümer und ist nur den Aktionären zu Rechenschaft verpflichtet. Vornehmliches Interesse der Eigentümer ist zumeist die Steigerung des Ertragswertes des Eigenkapitals (Shareholder Value).5 Darüber hinaus kann das Interesse der Aktionäre auch einen weniger monetären Schwerpunkt haben, der in der Folge zu vernachlässigen ist.
Entgegen dem Shareholder-Ansatz versteht der Stakeholder-Ansatz die Unternehmung als einen in die Gesellschaft eingebundenen eigenständigen Akteur. Neben den Aktionären haben diverse andere Interessgruppen (Stakeholder) begründetet Ansprüche und Rechte gegenüber dem Unternehmen. Die mit dem Unternehmen verbunden internen und externen Interessengruppen sind in der folgenden Abbildung dargestellt.
Abbildung 1: Verbundene Interessengruppen und Corporate Governance6
Da die abgebildeten Gruppen können gegenwärtig oder zukünftig von unternehmerischen Tätigkeiten betroffen sein. Zusätzlich zu den Eigentümern haben sie das Recht, ihre Interessen gegenüber dem Unternehmen geltend zu machen. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es daher, die Unternehmung unter Berücksichtigung aller, der mit dem Unternehmen verbundenen Interessen zu führen.7
Aus der Unterscheidung zwischen Shareholder und Stakeholder Ansatz leitet sich indirekt eine weitere normative Differenzierung ab. Es stellt sich die Frage, wie stark der Unternehmensaufbau auf die Kontrolle des Managements ausgerichtet sein sollte.
Die Prinzipal Agenten-Theorie (Agency-Theorie) bietet ein Modell, um das Handeln von Menschen in einer Hierarchie zu erklären. Sie stellt einen Teilbereich der neuen Institutionenökonomie dar und befasst sich grundsätzlich mit der Beziehung eines Auftraggebers und eines Auftragnehmers. Grund der vorliegenden Auftragsbeziehung ist die Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht. Dabei überträgt der Prinzipal (Auftraggeber, hier der Aktionär) die Verfügungsmacht über sein Eigentum an einen Agenten (Auftragnehmer, z. B. Management).8 Die dabei geschlossenen Verträge erweisen sich dabei als unvollständig, da nicht alle Risiken der Vertragsparteien bei Vertragsabschluss bekannt sind und vollständig ausgeschlossen werden können.
Ziele der Übertragung sind die Kostenminimierung der Unternehmensleitung sowie die Maximierung des benötigten Know-how der Unternehmensleitung. Ein professionelles Management verfügt zumeist über eine höhere Qualifikation und Spezialisierung als die Gesamtheit der Aktionäre.9
Durch die Delegation der Unternehmensleitung und den eigenen Arbeitseinsatz sowie die Qualifikation entsteht dem Management ein Informationsvorsprung (Informationsasymmetrie) gegenüber den Aktionären. Die Informationsasymmetrie ermöglicht dem Management unentdeckt von den Aktionären eigene Interessen zu verfolgen. In der Agency-Theorie wird dem Management opportunistisches Verhalten zur Maximierung des eigenen Nutzens (Moral Hazard) und zulasten von Aktionärsinteressen vorgeworfen.10 Die verschiedenen Interessen des Managements lassen sich aufgrund unterschiedlicher Präferenzen des Managements wie folgt unterscheiden:
NUTZENPRÄFERENZ - Aus Konsumausgaben kann das Management einen höheren Nutzen als die Eigner ziehen. Der zusätzliche Nutzen entsteht beispielsweise bei attraktiven, dienstlich veranlassten Auslandsreisen oder besonders eleganter aber teuren Büroeinrichtung.
RISIKOPRÄFERENZ - Bezieht das Management den Hauptteil seiner Entlohnung aus einem Gehalt welches nicht an die unternehmerischen Risiken gekoppelt ist, neigt das Management eher zu einer Sicherung von Arbeitsplatz und Einkommen als zu innovativem Handeln. Das Risiko verbleibt einseitig bei den Aktionären.11 LEISTUNGSANREIZ - Es ist davon auszugehen, dass Leistung nur in solchem Ausmaß erbracht wird, wie es sich für das Management auch persönlich und tatsächlich lohnt. Besteht kein Anreiz zur Verfolgung Marktwert steigender Strategien (wie etwa durch Partizipierung an der Marktwertsteigerung), wird das Management vermehrt eigene Ziele verfolgen.
ZEITPRÄFERENZ - Bei ihren Entscheidungen gehen Management und Shareholder von unterschiedlichen Zeithorizonten aus. Der Unternehmenswert (und somit Wert der Aktie) wird von Shareholdern aus einer langfristigen Perspektive betrachtet. Die Perspektive des Managements hingegen richtete sich nach dem Zeitraum der Anstellung und damit nach einem in der Regel deutlich kürzeren Zeitraum. Die Kurzfristigkeit der Managemententscheidungen tritt umso mehr in den Vordergrund, je näher der Zeitpunkt des Ausscheidens rückt. Eine Folge der Fokussierung auf kürzere Zeiträume kann beispielsweise der Verzicht auf wichtige, kurzfristige aber Gewinn mindernde Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen sein.12
Tabelle 1: Interessenskonflikte zwischen Management und Eigentümer13
Zum Schutz des eingesetzten Kapitals und zur Vorbeugung gegen mögliches opportunistisches Verhalten des Managements stehen den Aktionären grundsätzlich zwei Alternativen zur Verfügung. Zum einen können die Aktionäre aktiv (voice) in die Geschäftsführung eingreifen bzw. den Handlungsspielraum des Managements bewusst einschränken. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht unerhebliche Informations- und Kontrollkosten entstehen. Diese Kosten können sich unter anderem in einem niedrigen Aktienkurs oder einer geringen Dividende widerspiegeln. Zum anderen haben die Aktionäre die Möglichkeit, sich von der Investition durch Verkauf (exit) ihres Anteilsbesitzes zu lösen. Die beschriebenen Maßnahmen begründen oftmals Kosten in erheblicher Höhe. Hier liegt ein Trade Off zwischen den so genannten Agency-Kosten und Opportunitätskosten in Form des Wohlfahrtsverlusts durch die mangelnde Überwachung der Aktionäre vor. Hinzu kommt ein Wohlfahrtsverlust bedingt durch die unmögliche Durchsetzung eines vollkommenen Vertrages zwischen Prinzipal und Agenten. Die finanziellen Nachteile sind dabei den durch ein professionelles Management erreichten Effizienzvorteile gegenüberzustellen.14 Trotz der Agency-Theorie kann dem Management nicht ohne weiteres unterstellt werden, vornehmlich im Eigeninteresse zu handeln. Entsprechende Anreizmechanismen wie eine, an Unternehmensziele gebundene Vergütung können deckungsgleiche Interessen von Eigentümern und Management begünstigen.15 Eine entsprechende Unternehmenskultur die gemeinsame Präferenzen, Werte und Ziele vermittelt, kann die Ziele von Agent und Prinzipal aneinander angleichen. Ein hilfreiches Instrument kann die gemeinsame Entwicklung und Einhaltung eines Corporate Governance Kodex darstellen.
Für die Betrachtung der Corporate Governance in der VR China ist die Klassifizierung der formalen Unterschiede in der Organisationsstruktur von Aktiengesellschaften unerlässlich. Die Abgrenzung von Single Board und dualem System ist gleichzeitig die Grundlage für die Unterscheidung von interner und externer Corporate Governance. Die interne Corporate Governance16 bezeichnet das Kräftespiel der verschiedenen Gesellschaftsorgane innerhalb des Unternehmens, während die externe Corporate Governance das Verhältnis zwischen dem Unternehmen in Gestalt der Unternehmensverwaltung und dem Kapitalmarkt sowie gegebenenfalls weiteren Koalitionären zum Gegenstand hat.17
Der Single Board (monistische System) wird vor allem in angelsächsischen Ländern wie den USA oder Großbritannien angewandt. Charakteristisch ist die in einem Organ zusammengefasste Leitungs- und Kontrollkompetenz im "Board of Directors". Zur Durchführung der unterschiedlichen Aufgaben werden mehrere Ausschüsse (Committees) gebildet. Die Kontrollfunktion der Unternehmensleitung unterliegt dabei dem Audit Committee. Es besteht aus unabhängigen Mitgliedern (Non Executive Directors/ Outside Directors), die keine aktive Führungsrolle übernehmen. Die eigentliche Führungsaufgabe übernimmt das Executive Committee.
In dieser einstufigen Struktur leitet der Chief Executive Officer (CEO) die Unternehmung. Er kann, muss aber nicht gleichzeitig das Amt des Vorsitzenden des Verwaltungsrates (Chairman of the Board, COB) in einer Person vereinen. Das Executive Committee entscheidet im Wesentlichen über die strategische Planung und die Geschäftsführungsaufgaben. Ein nicht unbedeutender Teil der Leitungsfunktion wird vom Board of Directors an den CEO und den ihm unterstellten Führungsapparat delegiert. Unternehmensleitung und Unternehmenskontrolle werden in diesem System in einem übergeordneten Gremium vereint.18
DUALES SYSTEM MIT VORSTAND UND AUFSICHTSRAT
Demgegenüber werden Unternehmensleitung und Aufsicht im dualen System (zweistufigen System) prinzipiell scharf voneinander getrennt. Die aktive Unternehmensführung wird vom Vorstand, die Kontrollefunktion vom Aufsichtsrat ausgeführt. Im Regelfall kommt es beim dualen System nicht zu einem Zusammenfallen von Geschäftsführungs- und Kontrollorganen. Das duale System findet seine Anwendung u. a. in Deutschland, Österreich, Schweden. Finnland, den Niederlanden und Dänemark. In Frankreich, Portugal, und Spanien besteht hingegen eine Wahlmöglichkeit zwischen dem einstufigen und dem zweistufigen System. In den Ländern, in denen das duale System ausschließliche Anwendung findet, ist die Trennung von Unternehmensführung und Unternehmenskontrolle entsprechend gesetzlich festgehalten.19
GEMEINSAME UND SYSTEMSPEZIFISCHE PROBLEME
Beide Systeme weisen unterschiedliche Organisationsstrukturen auf. Allerdings sind die Funktionen der Unternehmensleitung und Unternehmensüberwachung vergleichbar. Beide Systeme sind nicht frei von Schwachstellen, allerdings ist auch kein System dem anderen eindeutig überlegen.20 Bei Unternehmen der einen wie der anderen Systemausprägung kommt es immer wieder zu Skandalen, bei denen die Führungs- oder die Kontrollorgane versagt haben. Bei der Beseitigung der Schwachstellen der Systeme kommt es schrittweise zu einer Annäherung. Die Non Executive Directors sind nicht aktiv an der Unternehmensleitung beteiligt. Die ausschließliche Wahrnehmung ihrer Kontrollfunktion verringert das Problem der Selbstkontrolle des Boards. Ein bereits angesprochenes Problem der Trennung von Führungs- und Kontrollorganen, ist die damit verbundene Ineffizienz der Kontrolle aufgrund von Informationsasymmetrien. Um Informationsasymmetrien zu verringern, sind im dualen System umfangreiche Berichterstattungspflichten des Vorstandes an den Aufsichtsrat gesetzlich verankert.21
Eine weitere Annäherung der Systeme ist bei der Anzahl der ausgeübten Ämter zu beobachten. So sind im Single Board System die Non Executive Directors häufig in anderen Boards als Executive Directors tätig. Im dualen System sind Aufsichtsratsmitglieder oftmals in weiteren Aufsichtsgremien tätig. Um der Kontrolltätigkeit in einem Unternehmen genügend Aufmerksamkeit und Zeit widmen zu können, wurde die Anzahl der auszuübenden Ämter rechtlich eingeschränkt. Beispielsweise sind im deutschen Aktiengesetz maximal 10 Aufsichtsratmandate in unterschiedlichen Aktiengesellschaften zulässig.22 Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) hingegen erlaubt maximal 5 weitere Aufsichtsratsmandate.23
Die Frage, wie ein Unternehmen geführt werden sollte und welches die beste anzuwendende Struktur ist, um eine optimale Allokation der eingesetzten Mittel zu verwirklichen, ist ein nachhaltiger Bestandteil nationaler und internationaler Diskussion zwischen Kapitalgebern, Unternehmensleitern und Kontrollorganen. Einige der typischen Problemfelder wurden bereits in Kapitel 2 erläutert: Dabei wurde deutlich, wie unterschiedlich die Interpretation von guter Corporate Governance aufgrund von Systemunterschieden oder aufgrund der mit dem Unternehmen verbundenen Position des Individuums ausgelegt werden kann. Die „gute Unternehmensführung“ die mit guter Corporate Governance gleichgesetzt wird, beinhaltet neben dem Verständnis der Rechte und Pflichten aller am Unternehmen Beteiligten auch die Integrität gegenüber den Eigentümern und dem Unternehmen als Institution selbst. Da sich ein gesetzlicher Ordnungsrahmen oftmals als zu starr, für Dritte als zu komplex und im internationalen Vergleich zu heterogen darstellen kann, verlangt es scheinbar nach einem Instrument, welches all diese Probleme zumindest ansatzweise lösen kann. Ein Corporate Governance Kodex übernimmt damit vor allem die Funktion, allen an der Unternehmung Beteiligten oder Interessierten flexible und international vergleichbare, anerkannte Standards guter Unternehmensführung zu signalisieren. Vorausgesetzt diese werden umgesetzt und nicht nur festgeschrieben.
Im Folgenden werden kurz die mit der Einführung eines Corporate Governance Kodex verfolgte Ziele, der rechtliche Rahmen als Basis für den Erlass des Kodexes und der Kodex selbst dargestellt. Dabei wird zum besseren Verständnis auch auf die rechtlichen Grundlagen sowie die Organisationsstruktur der chinesischen Aktiengesellschaft eingegangen. Anschließend werden einige Bestimmungen des Kodexes vorgestellt und diskutiert.
Die Ziele, die mit der chinesischen Corporate Governance verbundenen werden können, unterscheiden sich je nach Sichtweise der mit dem CCG-Kodex verbundenen Akteure. So können Zielkonflikte zwischen der Unternehmensleitung und der Corporate Governance einerseits und den Interessen der verschiedenen, mit dem Unternehmen verbunden Akteure andererseits bestehen. Die verschiedenen Interessen und Ebenen werden im Folgenden kurz erläutert.
ZIELE DER CORPORATE GOVERNANCE AUF UNTERNEHMENSEBENE
Die Ziele der Corporate Governance auf der Unternehmensebene lassen sich klar definieren. Die Corporate Governance setzt den unternehmensinternen Ordnungsrahmen, der den Investoren (Aktionären) das Erzielen von Renditen und schlussendlich eine Rückführung ihrer Investition ermöglicht. Die Interessen der Aktionäre sind demnach vornehmlich auf die Gewinnmaximierung und den größten ökonomischen Erfolg gerichtet. Durch die Übertragung der Unternehmensleitung an Dritte sieht sich der Aktionär einem Managementrisiko ausgesetzt, welches eine gute Corporate Governance zu minimieren versucht. Die aufgestellten Verhaltensnormen sollen auf Unternehmensebene gesetzliche Lücken schließen und dem Aktionär ein größtmögliches Vertrauen in das gewählte Management geben. Die Corporate Governance kann dabei als Standard zur Bewertung von Aktiengesellschaften verstanden werden. Die Akzeptanz und Anwendung von Corporate Governance
Standards wird international als eine der zentralen Kriterien bei Investitionsentscheidungen angesehen. Studien zur Folge wird eine gute Corporate Governance mit einer bis zu 20 Prozent besseren Bewertung an der Börse honoriert. In Anbetracht von zahlreichen Korruptions- und Bilanzfälschungsskandalen ist es das erklärte Ziel der Unternehmen, das Vertrauen der Aktionäre in eine gute Unternehmensführung zu stärken.24
Wie wichtig das Vertrauen der Anleger für die chinesischen Aktiengesellschaften ist, wird angesichts der hohen Sparquote von ca. 40 Prozent deutlich.25 Chinesische Privatanleger verfügen über ca. zwei zweieinhalb Billion Euro, die auf gering verzinsten Bankkonten einheimischer Finanzinstitute liegen. Die Zahl der chinesischen Aktionäre wird 2004 auf ca. 50 Mio. geschätzt.26 Attraktive Anlagemöglichkeiten vor Ort sind rar, auch der Transfer von Kapital ins Ausland ist nicht gestattet. Vor kurzem wurde von der chinesischen Regierung sogar eine Gebühr auf Spareinlagen erwogen, um den Konsum anzukurbeln. Der Kapitalbedarf chinesischer Aktiengesellschaften könnte aufgrund zu erwartender höherer Renditen und mangels attraktiver alternativer Anlageformen zu einem großen Teil durch inländische Anleger gedeckt werden.27 Doch auch ausländische Investoren sind für die Unternehmen von großem Interesse. Neben der finanziellen Beteiligung ist die Gewinnung von Know-how ein nachhaltiges Ziel chinesischer Unternehmen. Internationalen Investoren mangelt es an der spezifischen Kenntnis in Bezug auf die komplexe Rechtslage in der VR China. Ein Corporate Governance Kodex vereinfacht die verstreuten, formaljuristisch abstrahierenden Formulierungen und stellt das anzuwendende Recht verständlich und kompakt dar.
Ein weiteres Ziel auf Unternehmensebene ist die Überwindung des starren Rechtssystems. Zur Änderung gesetzlicher Regelungen bedarf es eines langwierigen Gesetzgebungsverfahrens. Dieses wird einer sich schnell ändernden Unternehmensumgebung mit vielen unternehmens- und sachspezifischen Problemstellungen nicht mehr gerecht.28 Die nach außen wirksame Anerkennung und Anwendung des CCG-Kodex ermöglicht den Unternehmen die nachhaltige Bildung von Vertrauen und den dauerhaften Zugang zu Investoren.
ZIELE DER CORPORATE GOVERNANCE AUF GESELLSCHAFTSEBENE
Auf Gesellschaftsebene erweitert die Corporate Governance den Shareholderansatz der Unternehmensebene um die Beziehung zu den Stakeholdern.29 Wie im deutschen Aktiengesetz und dem DCGK finden in der chinesischen Corporate Governance die Arbeitnehmer Berücksichtigung. Zudem wird die Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft hervorgehoben.30
Der Einfluss der Gesellschaft auf die Corporate Governance wird durch die Einbindung der Unternehmen in die Gesellschaft deutlich. Börsenzugelassene Aktiengesellschaften gehören zahlenmäßig nicht zu den am häufigsten vorkommenden Unternehmensformen in der VR China. Dennoch ist festzustellen, dass sie oftmals über eine große Zahl an
Beschäftigten verfügen und einen hohen Kapitalbedarf haben.31 Da das Grundkapital der Gesellschaft von den Aktionären aufgebracht wird, sind einerseits die Interessen der Aktionäre als vorrangig zu betrachten. Andererseits sind die Herkunft und die Zusammensetzung der Aktionäre entscheidend für die Frage, wie die Zielsetzung und Zielerreichung der Unternehmung ausgestaltet werden. Die Zielsetzung seitens der Aktionäre kann daher Gewinnmaximierung unter der Nebenbedingung der Erhaltung von Arbeitsplätzen oder Verbesserung der Arbeitsbedingungen lauten.
Die Einbindung und Bedeutung der Unternehmen für die Gesellschaft als Steuerzahler und Arbeitgeber sowie der Einfluss auf den Wirtschaftskreislauf erfordern sowohl Kontrolle als auch Vertrauen. Das Auftreten der Unternehmung als „good corporate citizen“, unterstützt durch eine gute Corporate Governance, stärkt das Image des Unternehmens, welches als Anbieter auch auf die Wertschätzung der Nachfrager angewiesen ist. Das Management muss also bei der Unternehmensleitung neben den Interessen der Aktionäre auch die Interessen der mit dem Unternehmen Verbundenen berücksichtigen. Soziales Verantwortungsbewusstsein ist somit ein Teil guter Corporate Governance.32
ZIELE DER CORPORATE GOVERNANCE AUF STAATSEBENE
Globalisierung und Internationalisierung führen dazu, dass nationale Märkte aufgebrochen werden und sich dem internationalen Wettbewerb stellen müssen. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit der nationalen Unternehmen ist daher ein erklärtes Ziel der VR China, bei dem die Corporate Governance eine wichtige Rolle zukommt.
Um die Vergleichbarkeit von Investitionen international zu gewährleisten, ist die Implementierung eines Corporate Governance Kodex unumgänglich. Mit dem CCG- Kodex wird der Versuch unternommen, ausländischen Investoren das eigene System vorzustellen und Vertrauen aufzubauen. Bei Investitionsentscheidungen spielen neben den „hard facts“, den Kennzahlen eines Unternehmens wie z. B. die Bilanz, auch die „soft facts“ eine wichtige Rolle. Als “soft facts” werden neben der Anwendung eines Corporate Governance Kodex auch die Unternehmenskultur sowie die Qualifikation des Managements angesehen.33
Der Staat hat dabei auch ein langfristiges Interesse, welches über den deskriptiven Charakter des CCG-Kodex hinausgeht.34 Nur ein funktionsfähiger Wettbewerb und die Funktionsfähigkeit der jeweiligen Unternehmen eines Landes auf den globalen Produktionsmärkten können bei Marktöffnung sicherstellen, dass das Aufkommen aus der Besteuerung der Unternehmenstätigkeit in einem Land maximiert wird und der Finanzplatz aus sich heraus stabil ist.
Das moderne chinesische Recht orientiert sich bei der Wahl der elementaren Begriffe sowie der Struktur des Systems vornehmlich am europäischen Rechtssystem. Unterschiede in den europäischen Rechtssystemen sowie starke aktuelle Einflüsse des angloamerikanischen Rechtssystems führen zu immer neuen Debatten über die genaue Bedeutung von Paragraphen und deren Ausgestaltung. Die verschiedenen Auffassungen im Bezug auf die Gesetzgebung finden zum einen ihren Ursprung in dem Versuch, den aktuellen Anforderungen von Gesellschaft und Wirtschaft gerecht zu werden, ohne die Geschichte und Tradition der chinesischen Gesetzgebung zu vernachlässigen. Zum anderen besteht kultureller Einfluss weitere Staaten und Kulturkreise, wie z. B. Russland, die geschichtlich lange Zeit mit China verbunden sind. Innerhalb der VR China herrscht zudem Uneinigkeit darüber wie die rechtlichen Normen definiert und umgesetzt werden sollen. Grund dafür ist sind die unterschiedlichen Einflüsse der ausländischen Studienorte der Experten. Die Uneinigkeit der Experten beruht dabei auf den jeweiligen rechtlichen und nationalen Aspekten, welche eingebracht werden sollen und nicht immer miteinander vereinbar sind.35 Deutlich wird dies z. B. an der Kombination von externer und interner Kontrolle in der chinesischen Aktiengesellschaft.36
EINFÜHRUNG DES CCG-KODEX
Als Reaktion auf zahlreiche Bilanzskandale und die zunehmende Korruption durch börsenzugelassene Unternehmen hat die Chinesische Kommission zu Überwachung und Steuerung der Wertpapiere (Chinese Securities Regulatory Commission, CSRC) am 07. Januar 2002 den “Standard der Corporate Governance börsenzugelassener Gesellschaften“ (CCG-Kodex) erlassen. Die CSRC ist ein Organ des Staatsrates und betreibt 10 Außenstellen zur Überwachung und Steuerung der Wertpapiere in chinesischen Großstädten (Tianjin, Shenyang, Shanghai, Jinan, Shenzhen usw.). Die CSRC wurde im Jahr 1992 zusammen mit der Wertpapierkommission des Staatsrates als deren ausführendes Organ geschaffen. Im Jahr 1997 wurden der CSRC direkt die beiden chinesischen Wertpapierbörsen in Shanghai und Shenzhen unterstellt. Die CSRC untersteht direkt dem Staatsrat.37
Für die Umsetzung und die Akzeptanz des CCG-Kodex war es von zentraler Bedeutung, dass die speziellen gesellschaftsrechtlichen Bestimmungen und die spezifischen Merkmale des chinesischen Kapitalmarktes Berücksichtigung gefunden haben.38 Die rechtliche Grundlage bilden in der VR China zunächst die bestehenden Gesetze, das Kapitalgesellschaftsgesetz für Kapitalgesellschaften und die Satzungsanleitungen, welche die Beziehungen von Aktionären und Gesellschaft regeln.
Von zentraler Bedeutung für das weitere Verständnis der einzelnen Kapitel und Abschnitte des Chinesischen Corporate Governance Kodex ist die Erläuterung seiner Rechtsnatur in der VR China.
Wie der dritte Absatz der Präambel des CCG-Kodex deutlich macht, „müssen“ die börsenzugelassenen Gesellschaften dem CCG-Kodex Folge leisten.39 Durch die Wahl des Verbs „müssen“ soll dem CCG-Kodex ein Charakter zwingender Normen gegeben werden. Der CCG-Kodex ist kein Gesetz, sondern eine Verwaltungsbestimmung, die von der CSRC erlassen worden ist. Die CSRC ist darüber hinaus auch für die Überprüfung der Einhaltung und für Sanktionen bei Zuwiderhandlung verantwortlich. Bei Unternehmen, die Probleme mit der Corporate Governance aufweisen, ist die CSRC berechtigt die Einhaltung des CCG-Kodex einzufordern. Deutlich wurde dies bereits im Jahr 2002, als kurz nach Inkrafttreten des CCG-Kodex die CSRC die Tianjin Pionier Umweltschutz AG zur Beseitigung schwerwiegender Corporate Governance Verstöße aufforderte.40 Im Gegensatz dazu verweist der Deutsche Corporate Governance Kodex auf so genannte Soll- und Kann-Bestimmungen, denen über den gesetzlichen Rahmen hinaus entsprochen werden soll oder kann. Der CCG-Kodex verweist dabei auf den übergeordneten Rechtsrahmen (hard law) sowie auf weiches Recht (soft law), wie z. B. Rechnungslegungsstandards.41
Die Aktiengesellschaften werden im CCG-Kodex aufgefordert, ihre Corporate Governance, abweichende Bestimmungen zum CCG-Kodex sowie die Gründe dafür bekannt zu machen.42 Eine solche Erklärung dient jedoch nicht dazu, sich endgültig von den zwingenden Vorschriften des CCG-Kodex zu befreien. Die Länge der Übergangsfrist liegt im Ermessen der CSRC. Weder im CCG-Kodex noch im KgesG sind die Folgen der Missachtung des Kodex geregelt. Es ist festzuhalten, dass in der Gesetzeshierarchie zuerst das KgesG, dann die individuellen Satzungsanleitungen und zuletzt der CCG-Kodex Anwendung findet. Im Zweifel gilt immer die Formulierung des KgesG der VR China.43
Den Kern des chinesischen Gesellschaftsrechts bildet das Gesellschaftsgesetz der VR China (KgesG) aus dem Jahr 1993. Das Gesetz bildet mit 230 Paragraphen den Rahmen für die Organisation von chinesischen Kapitalgesellschaften. Es regelt die Hierarchie sowie die Arbeitsweise der Leitungsorgane der Unternehmung. Wie im kontinentaleuropäischen Modell verfügt die chinesische Aktiengesellschaft über ein „duales“ Leitungssystem, welches sich aus einem Vorstand und dem ihn überwachenden Aufsichtsrat, gewählt durch die Hauptversammlung, zusammensetzt. DIE ORGANISATIONSSTRUKTUR DER CHINESISCHEN AKTIENGESELLSCHAFT
Wie zu Beginn des Abschnitts erläutert, basiert das chinesische Rechtssystem auf dem Grundsatz der kontinentaleuropäischen Rechtsordnung, enthält aber zunehmend auch Elemente des angloamerikanischen Rechtskreises. Daraus folgt für die chinesische Aktiengesellschaft eine Organisationsform, welche dualistische sowie monistische Elemente vereint. Der Aufbau der Organisationsstruktur ähnelt dabei dem dualistischen Ansatz, die Kompetenzverteilung hingegen lässt eine deutlich monistische Prägung erkennen. Die Organe der AG und die verschiedenen Kompetenzen werden in Abbildung 2 verdeutlicht.
Abbildung 2: Organisationsstruktur chinesischer Aktiengesellschaften nach KgesG, Satzungsanleitungen und CCG-Kodex44
Entsprechend der §§ 102 und 103 KgesG hat die Hauptversammlung als höchstes Organ einer chinesischen Aktiengesellschaft das Recht, Vorstandsmitglieder zu bestellen und zu entlassen sowie über ihre Entlohnung zu befinden.45 Im Vergleich dazu sieht das deutsche Aktiengesetz lediglich eine Zustimmungspflicht seitens der Hauptversammlung vor. Die Wahl der ausführenden Leitungsorgane obliegt allein dem Aufsichtsrat. Die Übertragung der Bestellungs- und Entlohnungsentscheidungen an die Hauptversammlung lässt dabei auf einen starken Bezug zum Eigentum schließen.
Dies wird durch § 110 Nr. 1 KgesG bestätigt. Der Hauptversammlung steht das Recht zu, Einfluss auf die Geschäftspolitik und die Investitionsplanung auszuüben. Dies sichert der Hauptversammlung einen weit reichenden Einfluss auf die Kernbereiche der Unternehmensführung.
Tabelle 2: Auszug relevanter Paragraphen zu den Rechten der Hauptversammlung aus dem chinesischen Gesellschaftsgesetz46
Prinzipiell ist die Hauptversammlung per Gesetz in der Lage, das Verhalten von Vorstandsmitgliedern und Managern zu überwachen und zu beherrschen und ihr Zuwiderlaufen gegen die Interessen der chinesischen Aktiengesellschaft und der Aktionäre mit Erfolg zu verhindern. Dies ist jedoch von den Interessen und der Struktur der Aktionäre abhängig.47
Der Auszug der den Vorstand der chinesischen Aktiengesellschaft betreffenden Paragraphen zeigt deutliche Parallelen zum deutschen Aktiengesetz. Im Gegensatz zur Hauptversammlung ist der Vorstand in China nicht nur rechtlich zwingendes, sondern auch ständiges Organ. Nach außen wird er rechtlich allein vom Vorstandsvorsitzenden vertreten. Neben dem Vorstandsvorsitzenden bestellt der Vorstand einen Geschäftsführer, welcher für die Geschäftsabläufe verantwortlich ist.48 In der Praxis besteht zumeist Personalunion in der Position des Geschäftsführers und des Vorstandsvorsitzenden.
Tabelle 3: Auszug vorstandsrelevanter Paragraphen aus dem chinesischen Gesellschaftsgesetz49
Durchschnittlich tagt der Vorstand nur ca. 4,2-mal jährlich. In der tagungsfreien Zeit kann der Vorstand einen Teil seiner Aufgaben an den von ihm gewählten Vorstandsvorsitzenden delegieren. Dem Vorstandsvorsitzenden kommt daher eine deutlich herausragende Machtposition, ähnlich dem CEO im angloamerikanischen Single Board Modell, zu.50
Eine weitere Parallele zum Single Board Modell stellen die unabhängigen Vorstandsmitglieder dar. Sie nehmen nicht aktiv an der Geschäftsführung teil und haben, ähnlich dem deutschen Aufsichtsrat, die Aufgabe, den Vorstand zu kontrollieren.51 Die Implementierung von unabhängigen Vorstandsmitgliedern ist in den Satzungsanleitungen52 für chinesische Aktiengesellschaften festgehalten.
Die Aufgabe des Aufsichtsrates ist die Kontrolle der Handlungen im Rahmen der Geschäftsführung durch Manager und Vorstandsmitglieder. Der Aufsichtsrat soll gewährleisten, dass nicht gegen Gesetze oder die Satzung der Gesellschaft verstoßen wird und die Handlungen der Unternehmensleitung nicht die Interessen und den Nutzen der Gesellschaft oder der Aktionäre verletzen.53 Die Durchführung der Kontrollaufgaben jedoch wird durch das KgesG kaum unterstützt. So unterliegt der Vorstand keiner Berichtspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat. Auch gibt es keinerlei Zustimmungsrechte des Aufsichtsrates für bestimmte Geschäfte wie es z. B. im deutschen Aktienrecht der Fall ist.54 Bei der Teilnahme an Vorstandssitzungen haben Aufsichtsratsmitglieder kein Stimmrecht und auch kein Recht auf inhaltliche Einmischung, da dies eine Teilnahme an der Unternehmensführung darstellen würde. Diese steht nur dem Vorstand und dem ihm unterstellten Management zu.55
Tabelle 4: Auszug aufsichtsratsrelevanter Paragraphen aus dem chinesischen Gesellschaftsgesetz56
Wie Tabelle 4 verdeutlicht, gibt es auch Parallelen zum deutschen Aktiengesetz. Vor allem geschichtlich begründet wird die Arbeitnehmermitbestimmung als Ausdruck der sozialistischen Gesellschaftsordnung Chinas angesehen.57
Das Gesellschaftsgesetz wird durch die so genannten Satzungsanleitungen ergänzt. Durch die Satzungsanleitungen gibt die CSRC den Aktiengesellschaften den Rahmen für die Gestaltung von Gesellschaftssatzungen vor. Den Satzungsanleitungen ist dabei Folge zu leisten. Die Satzungsanleitungen stellen eine Erweiterung des Gesellschaftsgesetzes dar. Sie schreiben den Aktiengesellschaften vornehmlich die Organisation der Gesellschaft vor. So werden in ihr unter anderem das Verhältnis der Vertreter der Arbeiter und Angestellten im Aufsichtsrat auf mindestens ein Drittel festgelegt. Zudem schreiben die Satzungsanleitungen die Einrichtung der Position des Vorstandssekretärs vor.58
1 Vgl. Heilmann (2001, S. 4).
2 Vgl. Schünemann (2004, S. 95) und Hu (2006, S. 20).
3 Vgl. OECD (2004, S. 11).
4 Vgl. OECD (2004, S. 12).
5 Vgl. Berrar (2001, S. 27).
6 Quelle: Eigene Darstellung.
7 Vgl. Berrar (2001, S. 28).
8 Vgl. Berrar (2001, S. 30).
9 Vgl. Lentfer (2005, S. 32 - 34).
10 Vgl. Romano (2002, S. 513).
11 Vgl. Lentfer (2005, S. 36).
12 Vgl. Achleitner (2000, S. 6).
13 Quelle: Eigene Darstellung.
14 Vgl. Lentfer (2005, S. 37 f.).
15 Vgl. Berrar (2001, S. 28 - 33).
16 Vgl. Kapitel 4.
17 Vgl. Lentfer (2005, S. 29).
18 Vgl. Berrar (2001, S. 37).
19 Vgl. § 105 AktG.
20 Vgl. Hu (2006, S. 30).
21 Vgl. § 111 Abs. 2 und § 90 AktG.
22 Vgl. § 100 Abs. 2 Satz 1. Nr.1 AktG.
23 Vgl. DCGK § 5.4.5.
24 Vgl. Hu (2006, S. 22 - 27) und Bassen (2002, S. 19).
25 Vgl. Bundesagentur für Außenwirtschaft (2004, S. 2).
26 Vgl. Pißler (2002 a, S. 5).
27 Vgl. KPMG (2007, S. 10).
28 Vgl. Lentfer (2005, S. 65).
29 Vgl. Abbildung 1.
30 Vgl. § 81 CCG-Kodex.
31 Vgl. Hu (2006, S. 24 -29).
32 Vgl. Yan (2005, S. 77 - 82).
33 Vgl. Hu (2006, S. 24).
34 Vgl. Hu (2006, S. 26 - 28).
35 Vgl. Xianzhong (2003, S. 3).
36 Vgl. Abschnitt 4.4.
37 Vgl. CSRC (abgerufen im Internet unter http://211.154.210.238/en/homepage/index_en.jsp am 22.02.2007).
38 Vgl. Pißler (2002 a, S. 2) und Hu (2006, S. 63).
39 Vgl. CCG-Kodex gemäß Anhang 1 (2002, S.1).
40 Vgl. Pißler (2002 a, S. 7).
41 Vgl. Kirchner (2004, S. 131).
42 Vgl. § 91 Nr. 5 CCG-Kodex.
43 Vgl. Hu (2006, S. 64 und 137).
44 Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Pißler (2002 a, S. 3).
45 Vgl. Xujun (2004a, S. 12).
46 Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Xujun (2004a, S. 12 f.).
47 Vgl. Xujun (2004a, S. 13).
48 Vgl. § 120 Satz 2 Chinesisches KgesG.
49 Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Pißler (2002 a, S. 3 f.).
50 Vgl. Comberg (2000, S. 137 - 142).
51 Vgl. Comberg (2000, S. 147 f.) und Pißler (2000a, S. 12).
52 Vgl. Abschnitt 3.2.3
53 Vgl. Comberg (2000, S. 139).
54 Vgl. Abschnitt 2.4.
55 Vgl. Comberg (2000, S. 183 - 189).
56 Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Pißler (2002 a, S. 2).
57 Vgl. Pißler (2002 a, S. 3).
58 Vgl. Hu (2006, S. 60 - 63).
V75341
9783638716352
9783638915465
Corporate Governance Entwicklung Implementierung China
Kai Ganguin (Autor), 2007, Corporate Governance. Entwicklung und Implementierung in der VR China, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/75341