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Timestamp: 2017-11-21 23:32:33+00:00
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Matched Legal Cases: ['art.1', 'art. 3', 'art. 2', 'art.2', 'art. 14', 'art. 1']

Università degli Studi di Firenze. Piano della Performance PDF
Università degli Studi di Firenze. Piano della Performance 2011
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1 Università degli Studi di Firenze Piano della Performance 2011 Firenze, Gennaio
2 INDICE Quadro normativo e note metodologiche 3 Chi Siamo 6 Il ciclo della Performance 11 Gestione ed implementazione del Piano della Performance 14 L analisi di contesto quale quadro di riferimento per l analisi delle performance 15 Indicatori globali di Ateneo 21 definizione della lista degli indicatori e misurazione dei valori definizione di target individuazione degli obiettivi gestionali dagli obiettivi ai progetti e dai progetti ai risultati Le strutture decentrate 25 2
3 - Quadro normativo e note metodologiche Come noto le performance degli Atenei italiani sono valutate, a livello di sistema generale, fin dal 1995: quindi ben prima delle indicazioni del legislatore nel Dlgs. 150/2009 (Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni). Infatti, la legge che ha introdotto il principio della distribuzione delle risorse finanziarie nazionali su base meritocratica e l istituzione dei Nuclei di valutazione risale al 1993 (l. 537/1993): a questa sono seguiti altri interventi legislativi volti ad orientare le prestazioni al raggiungimento di obiettivi (in particolare, Legge 19 ottobre 1999, n.370, art.1 Nuclei di valutazione interna degli atenei; legge n. 43/2005 sulla Programmazione triennale). In base a tale ultimo provvedimento normativo, le Università, anche al fine di perseguire obiettivi di efficacia e qualità dei servizi offerti, entro il 30 giugno di ogni anno e a decorrere dall'anno 2006, avrebbero dovuto adottare programmi triennali coerenti con le linee generali di indirizzo ministeriali. Le prescrizioni legislative, ulteriormente integrate dai decreti attuativi (D.M. 503/2007 e 362/2007), non hanno però sortito gli effetti auspicati, vale a dire non sono riuscite a rendere programmazione strategica e gestione per obiettivi modalità gestionali consolidate per il governo dell Ateneo. Occorre, infatti, sottolineare che un cambiamento di tale portata implica innanzitutto un salto culturale degli amministratori che non può essere indotto solo attraverso l emanazione di qualche norma ma richiede una profonda coerenza e determinazione del disegno politico complessivo di riforma e dell azione di governo del sistema, nonché di un effettiva implementazione di sistemi di programmazione e controllo. In assenza di adeguati strumenti gestionali, la valutazione dei risultati e la definizione di politiche incentivanti per il riparto dei fondi difficilmente realizzano gli effetti voluti. Questo soprattutto se guardiamo a certe pratiche invalse a livello di decisore politico centrale: esiste infatti un insanabile e dannosissima contraddizione tra la spinta all adozione di logiche gestionali e di strumenti di programmazione e controllo e la situazione di estrema incertezza nella quale versano gli Atenei in relazione all ammontare dei finanziamenti ordinari. Basti pensare al fatto che il Ministero, ben lungi dal comunicare l ammontare del finanziamento ordinario per il triennio , ha dato comunicazione ufficiale in merito alla determinazione del finanziamento ordinario per l anno 2010 solo nei primi giorni del 2011! Le innovazioni previste dal Dlgs. 150/2009 si inseriscono nel contesto sopra delineato, cui va aggiunto un ulteriore elemento: il prossimo insediamento di una Agenzia nazionale di Valutazione ad hoc, l ANVUR, sostitutiva del Comitato Nazionale di Valutazione del Sistema Universitario (CNSVU), già prevista con legge del Esso riguarda, quanto a norme di principio, tutte le PA, ma ha a riferimento le Amministrazioni (o la parte di attività ad esse riconducibili) il cui personale è contrattualizzato. Peraltro, le Università, nella maggioranza delle loro strutture/articolazioni organizzative, sono caratterizzate da intreccio di attività accademiche (svolte da personale in regime di diritto pubblico, art. 3 Dlgs. 165/2001) e attività tecnico-amministrativo, svolte da personale in regime di diritto privato. Inoltre, titolare della funzione di indirizzo strategico negli Atenei è attualmente il Senato Accademico, mentre il Dlgs 150/2009 prende in considerazione solamente la funzione di indirizzo politico-amministrativo, affidata al Consiglio di Amministrazione. In buona sostanza, è evidente la necessità di coordinare le norme generali contenute nel Dlgs 150/2009 con le norme speciali concernenti la programmazione e gli organismi indipendenti di valutazione, già 3
4 previsti per le Università con precedenti norme, per evitare duplicazioni di atti programmatori e di processi di valutazione, nonché incertezze normative e sovrapposizioni organizzative. Di ciò ha preso atto la CiVIT (Commissione indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle amministrazioni pubbliche) che, con delibera n. 9 del 12 marzo 2010, si è pronunciata proprio in tema di applicabilità del Dlgs 150/2009 alle Università, considerando che: - lo stesso Decreto legislativo prevede l emanazione di un DPCM ad hoc per il personale della Scuola e degli Enti di Ricerca per quanto concerne limiti e modalità di applicazione dei Titoli II (Misurazione, valutazione e trasparenza della performance) e III (Trasparenza e rendicontazione della performance), - il raccordo con le esistenti Agenzie di valutazione - nel nostro caso l ANVUR - richiede, a sua volta, uno o più DPCM, - le Università sono già dotate di appositi strumenti di valutazione, ha espresso l avviso che le Università stesse non siano tenute ad istituire gli OIV (Organismi Indipendenti di Valutazione) e che ad esse si applichino soltanto le parti del Dlgs 150/2009 relative alla contrattazione collettiva. La CiVIT ha concluso auspicando che, insediata l ANVUR, si giunga rapidamente a definire le modalità di raccordo con essa, anche su impulso e proposte della CRUI. Recentemente, con delibera 89/2010, la CIVIT, secondo quanto disposto dal Dlgs. 150/2009, ha emanato le linee di indirizzo per la predisposizione del Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa, da adottarsi da parte delle PA; in tale occasione non ha indicato le Università né tra i destinatari diretti né tra i soggetti pubblici tenuti a considerare gli indirizzi espressi quali linee-guida. L art. 2, punto r), della Legge di riforma del sistema universitario recentemente approvata ha poi ulteriormente stabilito che al Nucleo di Valutazione vengano attribuite, in raccordo con l attività dell ANVUR, le funzioni di cui all articolo 14 del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, relative alle procedure di valutazione delle strutture e del personale, al fine di promuovere nelle università, in piena autonomia e con modalità organizzative proprie, il merito e il miglioramento della performance organizzativa e individuale. Questo è il quadro generale di riferimento, che presenta non poche incertezze per quanto riguarda le Università: è questa la ragione per cui le soluzioni che verranno affacciate debbono considerarsi come avente natura assolutamente provvisoria e sicuramente non esaustive delle complesse problematiche che vengono normalmente sintetizzate con i termini controllo di gestione e/o programmazione e controllo. Su queste tematiche bisognerà necessariamente ritornare in corso d anno, anche il relazione all insediamento del nuovo Nucleo di valutazione e alla preventivata costituzione di livelli organizzativi ad esse dedicati in via esclusiva. Senza tralasciare il fatto che sono in atto contatti tra i tre principali Atenei toscani per verificare la possibilità di definire un sistema condiviso di valutazione delle performance: in disparte i vantaggi che potrebbero derivare dalla condivisione di risorse e strumenti, l elemento che renderebbe altamente consigliabile un approccio comune è dato dalla possibilità di poter confrontare in futuro le performance di ciascuno con quelle degli altri. E comunque importante che l Ateneo sappia cogliere, fin da ora, l occasione del D.lgs.150/2009 per approfondire la riflessione sugli aspetti organizzativo-gestionali, spesso considerati marginali e poco 4
5 influenti rispetto alle performance didattiche e scientifiche. Non c è nulla di più sbagliato: una insufficiente attenzione al presidio del contesto amministrativo porta fatalmente ad una compromissione anche delle funzioni tipiche di una Università. A fronte della delibera della CiVIT e dell evidente necessità di raccordo tra norme generali e norme speciali, si tratta altresì di provvedere ad una corretta distribuzione delle prerogative e delle responsabilità in materia di Piano delle performance in ambito universitario, qualora l Ateneo decida di adottarlo. Seguendo la falsariga del Dlgs 150/2009, si può ritenere che i compiti siano ripartibili come segue: - Direzione Amministrativa: Auto-diagnosi organizzativa e gestionale di partenza, condivisa con i dirigenti e i responsabili di unità organizzative di tipo tecnico e/o amministrativo inserite anche in contesti in cui la responsabilità finale è accademica: predisposizione di una proposta di Piano di Performance. Bisogna porre particolare attenzione alle relazioni con le rappresentanze dei lavoratori, coinvolgendole se necessario - anche oltre gli eventuali obblighi di informazione previste dai vigenti CCNL per la dirigenza e per il personale del comparto università; - Consiglio di Amministrazione, quale organo di indirizzo politico-amministrativo: adozione del Piano della Performance su proposta della Direzione amministrativa di intesa con il Rettore, con l indicazione degli obiettivi pertinenti e degli indicatori di misurazione dei risultati organizzativi (cioè dei risultati gestionali delle strutture). - Consiglio di Amministrazione, sulla base di uno o più report del Direttore Amministrativo e delle risultanze del controllo di gestione: monitoraggio ed eventuali modifiche in itinere del Piano; - Consiglio di Amministrazione: discussione della Relazione annuale sulla performance, predisposta dal Direttore Amministrativo, nella quale vengono esposti con riguardo all anno precedente in forma consuntiva i risultati conseguiti e gli eventuali scostamenti; - Nucleo di Valutazione (integrato da esperti, se non presenti nell attuale composizione): definizione di un Sistema provvisorio di misurazione e valutazione, tenendo presenti, per quanto ritenute applicabili e coerenti con le attività dell amministrazione universitaria, le linee di indirizzo espresse dalla CiVIT con delibera 89/2010; validazione, su tale presupposto, della Relazione consuntiva sul piano di performance. 5
6 - Chi siamo L Università di Firenze è un Ateneo giovane, ma con radici antiche: nata ufficialmente nel 1923, le sue origini risalgono allo Studium florentinum del Nel tempo l Ateneo ha progressivamente ampliato e diversificato la propria offerta formativa, raggiungendo una popolazione complessiva di circa iscritti, di cui circa il 5% proveniente dall estero, a conferma dell attenzione e dell apertura alla dimensione internazionale, e 1400 dottorandi di ricerca. Con circa 2000 docenti e ricercatori e tra tecnici e amministrativi, 750 assegnisti e quasi 100 ricercatori a tempo determinato l Università di Firenze è strutturata in 12 Facoltà (Agraria, Architettura, Economia, Farmacia, Giurisprudenza, Ingegneria, Lettere e Filosofia, Medicina e Chirurgia, Psicologia, Scienze della Formazione, Scienze Matematiche Fisiche e Naturali, Scienze Politiche) che organizzano: 69 corsi di laurea (I livello), 70 corsi di laurea specialistica o magistrale (II livello); 6 lauree magistrali a ciclo unico Nell ambito della formazione post laurea, l Università di Firenze propone anche: 84 master (45 di I livello e 39 di II livello), 87 corsi di perfezionamento 22 corsi di aggiornamento professionale 56 scuole di specializzazione Sul territorio l Università di Firenze è distribuita su quattro Poli, Scientifico a Sesto Fiorentino, Biomedico e tecnologico a Careggi, delle Scienze sociali a Novoli; mentre il Polo Umanistico ha varie sedi nel centro storico della città. L afferenza delle Facoltà ai diversi Poli è così distribuita: Polo Centro Storico: Architettura, Lettere e Filosofia, Psicologia, Scienze della Formazione Polo Scienze Sociali: Economia, Giurisprudenza, Scienze Politiche Polo Biomedico e Tecnologico: Farmacia, Ingegneria, Medicina e Chirurgia Polo Scientifico e Tecnologico: Agraria, Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali Organizzazione dell Ateneo Unità Amministrativa Centrale Aree 6 Uffici 47 Area dei Servizi Informatici Area dei Servizi Bibliotecari Museo di Storia Naturale 15 Uffici 5 Biblioteche + Coordinamento Centrale Biblioteche 6 Sezioni 6
7 Poli Universitari Uffici Centri Dipartimenti Amministrativi POLO Facoltà Altre Strutture Polo Biomedico e Tecnologico Polo Scientifico e Tecnologico Polo delle Scienze Sociali Polo Centro Storico La vocazione internazionalistica dell Università di Firenze si esprime attraverso diversi circuiti: dalla promozione degli scambi studenteschi alla realizzazione di percorsi di studio che portano al conseguimento di un doppio titolo o di un titolo congiunto. Gli accordi di cooperazione interuniversitaria in vigore che prevedono la mobilità di studenti, oltre alla mobilità di docenti per collaborazioni scientifiche, sono più di 230 con altrettante Università di 63 diversi Paesi nel mondo; circa 60 accordi sono inoltre in fase di perfezionamento. Nell ambito del programma LLP/Erasmus sono stati stipulati oltre 600 accordi di collaborazione con le Università partner partecipanti al programma. Nell ottica di una progressiva internazionalizzazione, e grazie alla valorizzazione degli studi in ambito europeo, nel 1999 l Ateneo fiorentino è stato riconosciuto dall Unione Europea Polo universitario europeo, titolo che evidenzia la specializzazione dell Università nell ambito degli insegnamenti legati all integrazione europea. Con prospettiva simile l Ateneo organizza corsi di dottorato internazionale, che ad oggi sono circa 10 in collaborazione con università europee ed extraeuropee. Firenze è inoltre presente nei progetti di internazionalizzazione del sistema universitario italiano, in particolare per la cooperazione con i paesi dell area adriatica, ionica e balcanica, con i paesi dell America Latina e con i paesi del bacino mediterraneo. Sul piano della ricerca internazionale l Università di Firenze ha un posto di rilievo ormai da anni, collocandosi tra le prime università in ambito nazionale, con numerosi progetti finanziati dall Unione Europea, soprattutto nell ambito del Programma Quadro di ricerca e sviluppo tecnologico dell UE, che rappresenta il principale strumento della politica comunitaria nel settore della ricerca. Da segnalare, il Sistema bibliotecario di Ateneo, strutturato in sei grandi biblioteche: Biomedica, Scienze, Scienze Sociali, Scienze Tecnologiche, Umanistica e Biblioteca del Polo Universitario di Prato. L Ateneo fiorentino è dotato di numerose strutture polifunzionali, tra cui: 49 dipartimenti 10 Centri di Ricerca 16 Centri Interdipartimentali 22 Centri Interuniversitari Centro Servizi Informatici e Informativi dell Ateneo Fiorentino Centro Servizi di Stabulazione degli Animali da Laboratorio Partecipa, inoltre, a 32 Consorzi interuniversitari. Da quest anno ha dato vita al CsaVRI (Centro di servizi di ateneo per la valorizzazione dei risultati della ricerca e la gestione dell incubatore universitario). Il CsaVRI: 7
8 cura e gestisce le attività dell Ateneo in tema di brevetti, spin-off, monitoraggio e coordinamento del conto terzi di ricerca; coordina i Laboratori Università- enti esterni (e congiunti), ed eventuali altre attività delegate collegate ai predetti ambiti; cura l avvio e la gestione amministrativa, finanziaria, tecnica e logistica dell incubatore universitario fiorentino (che aiuta nuovi spin-off). Attraverso tali attività CsaVRI si propone di favorire: contratti di ricerca, finanziamenti e prospettive occupazionali valide per giovani ricercatori; la formazione di risorse organizzative a supporto delle infrastrutture di ricerca, spin-off e brevetti validi; scambi fra conoscenze scientifiche e conoscenze operative, anche come stimolo all avanzamento della frontiera della conoscenza; la protezione della conoscenza scientifica pubblica ad uso universale; l avvio di percorsi lavorativi per l innovazione. L Ateneo sostiene, inoltre, numerose e prestigiose istituzioni che operano nel tessuto sociale e culturale universitario ed extrauniversitario fiorentino, come il Centro Linguistico di Ateneo il Centro di Cultura per Stranieri il Museo di Storia Naturale, il più importante museo naturalistico italiano ed uno dei maggiori a livello internazionale Firenze University Press, centro editoriale di Ateneo Associazioni e Fondazioni tra cui il Teatro del Maggio Musicale Fiorentino Ospita la sezione di Firenze dell Istituto Nazionale di Fisica Nucleare e il Galileo Galilei Institute for Theoretical Physics. Servizi di accoglienza, orientamento e prima informazione Le attività di orientamento realizzate dall Università degli Studi di Firenze si collocano a più livelli: - A livello d Ateneo L orientamento è coordinato, a livello centrale, dall Ufficio Orientamento, Mobilità e Collaborazioni Studentesche che svolge soprattutto attività amministrative (back office). - A livello di Facoltà Per quanto riguarda le attività di orientamento e tutorato, le Facoltà assistono gli studenti su tematiche didattiche e curriculari, con il coordinamento di docenti di ruolo dell Ateneo, eventualmente coadiuvati da tutor con laurea nei corsi di loro competenza. Per ogni Facoltà o, in alcuni casi per ogni Corso di Laurea, esiste un delegato per l orientamento cui è possibile rivolgersi per ottenere informazioni di vario tipo (corsi e singoli insegnamenti, pre-corsi, valutazione e assolvimento dei debiti formativi, sostegni didattici per gli studenti disabili e gli studenti lavoratori, ecc.). Dal mese di settembre ogni Facoltà predispone un servizio d accoglienza e orientamento presso la propria Presidenza. - A livello di Polo I Poli sono strutture di servizio a supporto della Didattica e della Ricerca, cui afferiscono Facoltà, Dipartimenti, Centri di ricerca e di Servizio. Agli uffici Servizi alla Didattica e agli Studenti di Polo possono rivolgersi gli studenti delle Facoltà afferenti per informazioni relative ai servizi offerti 8
9 dall Ateneo. I Poli assistono gli studenti per quanto attiene all orientamento e alle informazioni sui servizi loro disponibili (ad es. prima accoglienza per le matricole, informazioni di carattere generale e introduttivo per gli studenti delle scuole medie superiori, rapporti con l Azienda Regionale per il Diritto allo Studio), con il coordinamento di personale tecnico-amministrativo dell Ateneo. I Poli presidiano le attività delle Segreterie Amministrative Studenti delle Facoltà afferenti. Servizi bibliotecari I Servizi bibliotecari dell Università degli Studi di Firenze sono sviluppati e gestiti dal Sistema Bibliotecario di Ateneo che ha il compito di fornire a studenti, docenti e ricercatori il materiale documentario, sia in formato cartaceo sia elettronico, ed i servizi informativi a supporto della didattica e della ricerca. Il patrimonio bibliografico Le collezioni cartacee e le risorse elettroniche messe a disposizione degli utenti sono: oltre volumi, periodici cartacei, periodici disponibili in formato elettronico, 260 banche dati consultabili gratuitamente dalle postazioni dell Università, archivio e-print, l archivio istituzionale dei documenti elettronici dell Università degli Studi di Firenze che contiene il materiale didattico, rapporti tecnici, working papers, preprints, prodotti da docenti e ricercatori dell Ateneo (1020 documenti). Le biblioteche Tutte le biblioteche e i fondi librari dell Ateneo sono raggruppati attorno a cinque grandi strutture (Biomedica, Scienze, Scienze sociali, Scienze tecnologiche e Umanistica) che assicurano agli utenti i seguenti servizi: postazioni disponibili per gli utenti per le ricerche bibliografiche on-line, accesso al catalogo on-line, lettura e prestito del materiale bibliografico posseduto, fornitura elettronica di articoli di periodici posseduti, prestito interbibliotecario e document delivery per il materiale non posseduto in loco, convenzioni con le biblioteche dell area fiorentina e toscana per i servizi agli studenti universitari, periodici elettronici, banche dati, servizi on-line per la ricerca e l accesso ai full-text in formato elettronico attraverso la piattaforma Metalib Sfx, assistenza nelle ricerche bibliografiche, corsi strutturati gratuiti sull uso dei nuovi strumenti per la ricerca e l informazione (banche dati, periodici elettronici e siti Internet disciplinari), servizi per studenti disabili. 9
10 Servizi del Museo di Storia Naturale Il Museo di Storia Naturale dell Università degli Studi di Firenze, fondato nel 1775 dal Granduca Pietro Leopoldo, ma con il nucleo dell Orto Botanico risalente addirittura al 1545, è attualmente, con i suoi 8 milioni di esemplari, il più importante museo naturalistico italiano ed uno dei maggiori a livello internazionale. Costituito da sei sezioni dislocate in uno dei centri storici più belli del mondo, il Museo ospita reperti di straordinario valore scientifico e naturalistico: dagli erbari cinquecenteschi alle preziose cere del 700, dagli scheletri fossili di elefanti alle collezioni di variopinte farfalle, dai grandi cristalli di tormaline ai reperti atzechi, dalle imponenti sculture lignee all infiorescenza più grande del mondo. Un contesto che coniuga, in maniera mirabile, natura, storia, scienza ed arte. Servizi per gli studenti disabili Al fine di garantire un miglior servizio di accoglienza per gli studenti con disabilità, l Università degli Studi di Firenze, in linea con le indicazioni ministeriali in materia, svolge da tempo azioni mirate a fornire pari condizioni nel diritto allo studio, intervenendo in particolare per il superamento di ostacoli di ordine didattico e pratico che limitano il loro inserimento nel mondo universitario. Gli studenti possono fare richiesta, utilizzando moduli appositamente predisposti, di attrezzature e sostegni didattici al CESPD (Centro di Studio e Ricerca per le problematiche della Disabilità) che provvede alle esigenze degli studenti, anche in relazione alla disponibilità di bilancio dell Ateneo. I possibili interventi dell Ateneo rivestono carattere didattico e devono quindi svolgersi nell ambito dei locali dell Ateneo stesso. - Centro di Studio e Ricerca per le problematiche della Disabilità Costituito all inizio del 2006, il Centro promuove e coordina studi e ricerche, nell ambito della disabilità, programmando attività atte a migliorare la qualità di vita di studenti dell Università degli Studi di Firenze che necessitino, in quanto diversamente abili, di strumenti e/o assistenza specifici per lo svolgimento della loro attività. Opera in qualità di Servizio Accoglienza Studenti Disabili, per rilevarne le esigenze e per il coordinamento, il monitoraggio ed il supporto delle iniziative volte alla loro integrazione. Tale Servizio, operando secondo quanto previsto dalla legge 104 del 1992, integrata dalla legge 17 del 1999, fornisce allo studente, avente diritto e che ne faccia richiesta, interventi che riguardano la dotazione di attrezzature tecniche e sussidi didattici specifici, il servizio di tutorato, i servizi di assistenza didattica nonché iniziative volte ad individuare paritetiche condizioni di diritto allo studio. Il CESPD traduce in termini operativi, gli interventi finalizzati alla formazione e all integrazione sociale degli studenti disabili. Si occupa dell aspetto gestionale amministrativo-organizzativo, dell analisi e del monitoraggio procedurale nonché del coordinamento delle attività connesse all elargizione ed alla definizione degli opportuni stanziamenti di bilancio, in ottemperanza alle direttive ministeriali. All interno di ogni Facoltà vi sono docenti che svolgono il ruolo di Delegati per la Disabilità, che costituiscono il diretto punto di riferimento didattico per gli studenti universitari. 10
11 - Il ciclo della performance Il Capo II del Decreto Legislativo n.150 definisce il ciclo della performance organizzativa ed individuale nell ottica della definizione di uno stretto legame tra gli obiettivi dell organizzazione e quelli del personale: qualsiasi valutazione dei risultati raggiunti dal personale che opera nell Amministrazione non potrà non essere correlata ai risultati ottenuti dall organizzazione nel suo complesso. È prevista l articolazione del ciclo della performance nelle seguenti fasi: - definizione e assegnazione degli obiettivi; - collegamento tra gli obiettivi e allocazione delle risorse; - monitoraggio in corso; - misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale; - premialità del merito; - rendicontazione interna ed esterna dei risultati. Il Piano delle performance rappresenta lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione della performance (articolo 4 del decreto). È un documento programmatico triennale in cui, in coerenza con le risorse assegnate, sono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori ed i target. Il Piano definisce dunque gli elementi fondamentali (obiettivi, indicatori e target) su cui si baserà poi la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance. Secondo quanto previsto dall articolo 10, comma 1, del Decreto, il Piano è redatto con lo scopo di assicurare la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance, onde consentire la verifica interna ed esterna della qualità del sistema di obiettivi o, più precisamente, del livello di coerenza con i requisiti metodologici che, secondo il decreto, devono caratterizzare gli obiettivi. In particolare, l articolo 5, comma 2, del decreto richiede che gli obiettivi siano: a) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell'amministrazione; b) specifici e misurabili in termini concreti e chiari; c) tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi; d) riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno; e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe; f) confrontabili con le tendenze della produttività dell amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente; g) correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili. La Fig. 1 mostra la rappresentazione del ciclo della performance che l Ateneo intende implementare. I tre istogrammi verticali rappresentano le tipologie di intervento da attuare: misura e valutazione, pianificazione e azione. Nel riquadro orizzontale posto al centro sono evidenziati, in corrispondenza della colonna Misura e valutazione gli elementi oggetto di misurazione e valutazione e, in corrispondenza della colonna Pianificazione, sono indicati i documenti da redigere a tali fini. A 11
12 seguire, l azione produrrà risultati che verranno misurati e serviranno quale input per l avvio di un nuovo ciclo. La figura evidenzia anche come il funzionamento dell intero ciclo della performance necessiti di un pre-requisito fondamentale, ovvero l esistenza di un adeguato sistema di supporto. I sistemi di supporto riguardano il sistema di misura delle prestazioni e la sua integrazione con i sistemi di valutazione, il sistema di reporting sulle prestazioni misurate e la tempestività degli strumenti di rendicontazione, la funzione di controllo di gestione e di audit, i sistemi di gestione dei rischi e degli eventi avversi, il sistema di rilevazione delle presenze, il codice etico, disciplinare e le indagini sul clima organizzativo. Misura e Valutazione Pianificazione Azione Ateneo Indicatori Globali Pianificazione strategica Strutture Indicatori strutture Piano triennale Individui Indicatori individuali (prestazioni e Comportamenti) Budget/Bilancio di previsione Piano della performance Strumenti di supporto Sistema di valutazione delle posizioni Fig. 1 Il ciclo della performance In relazione all impostazione sopra esplicitata, l implementazione del Piano della Performance deve rappresentare per l Università di Firenze un mezzo attraverso il quale valorizzare la funzione gestionale dell Ateneo. Tuttavia, il piano non può essere ad uso esclusivo dell amministrazione, ma deve costituire uno strumento di governo e direzione dell intero ateneo. In quest ottica, verrà seguito il seguente approccio: 1. Misurazione iniziale: a. identificazione degli indicatori globali di Ateneo; b. misurazione dei valori (disponibili più recenti) e posizionamento dell Ateneo rispetto al contesto nazionale/regionale; 2. Individuazione delle aree di miglioramento (benchmarking e valutazioni interne); 3. Condivisione con gli Organi di Governo; 4. Definizione di un numero limitato di obiettivi da parte della Direzione Amministrativa relativi alla struttura gestionale amministrativa e tesi a supportare/facilitare il raggiungimento dei target sub 2); 12
13 5. Predisposizione della mappa delle responsabilità; 6. Individuazione e attribuzione degli obiettivi ai responsabili; a. condivisione; b. identificazione indicatori; c. attribuzione degli obiettivi. 7. Definizione del sistema di valutazione dei comportamenti organizzativi; 8. Test e revisione del sistema. 13
14 - Gestione ed implementazione del Piano della performance L implementazione è un processo complesso, che non può limitarsi alla stesura di un documento programmatico, ma riguarda il presidio dell intero ciclo di vita del piano, prevedendo meccanismi di condivisione, monitoraggio e revisione. In particolare, occorre osservare quanto segue: - l implementazione deve avere un carattere plurale in relazione al fatto che il risultato che si vuole perseguire è il frutto dell azione coordinata di diversi soggetti all interno dell organizzazione: il che comporta almeno la condivisione del piano ai diversi livelli e la formazione per i soggetti responsabili delle azioni del piano; - si tratta del primo piano che l Ateneo predispone e approva in modo formale ponendosi l ambizioso obiettivo di un approccio completo a problematiche, seppur strettamente interconnesse, diverse e sicuramente complesse. Inoltre, per questo motivo, si tratta necessariamente di una sperimentazione. A prescindere dal naturale periodo di rodaggio che ogni nuovo strumento necessita prima di entrare a regime, molti degli elementi che dovrebbero costituire parte integrante del piano saranno disponibili in forma compiuta soltanto a partire dal secondo o terzo anno di esercizio. - si deve infine ricordare che la realtà su cui si interviene ha un carattere fortemente dinamico ed è quindi necessario prevedere monitoraggi e revisioni in itinere. Essendo il primo anno, essi saranno particolarmente rilevanti in considerazione del carattere sperimentale sopra evidenziato e della ristrettezza dei tempi di elaborazione che ha impedito un adeguata gestione della fase di condivisione. - il principale obiettivo assegnato alla Direzione Amministrativa dell Ateneo consiste nell identificazione dell assetto organizzativo maggiormente rispondente alle esigenze di efficacia e di efficienza garantendo i risultati attesi in un ottica di servizio e di sviluppo. Pertanto, il recente avvicendamento della Direzione Amministrativa dell Ateneo (settembre 2010) ha comportato l analisi dell attuale assetto allo scopo di rinnovare la struttura, di realizzare un nuovo modello organizzativo elaborando, nel contempo, un nuovo e coerente piano degli obiettivi. In sintesi, dati i tempi ristretti, la mancanza di obiettivi strategici già individuati ed esplicitati, la riforma universitaria appena approvata che comporta una revisione dello Statuto e dell organizzazione, il presente documento si pone quale rappresentazione della metodologia che si intende seguire per implementare il sistema di misurazione e valutazione di performance. La definizione puntuale degli obiettivi da raggiungere, sia globali dell organizzazione che amministrativogestionali, verrà effettuata nei prossimi mesi dopo aver garantito il necessario livello di discussione e accordo con tutti i soggetti interessati tra cui, in particolare, il Nucleo di Valutazione di Ateneo, al quale l art.2 della legge di riforma del sistema universitario attribuisce le funzioni previste per l Organismo indipendente di valutazione della performance (art. 14 del Dlgs. n.150/2009). E largamente prevedibile che il processo di condivisione da attuare nei prossimi mesi porterà sicuramente ad una significativa revisione (inserimento di nuovi indicatori, modifica dei target, eccetera) del Piano, che si concluderà evidentemente con un nuovo passaggio in Consiglio di Amministrazione. 14
15 - L analisi di contesto quale quadro di riferimento per l analisi delle performance Come già sopra ricordato, il Capo II del Decreto Legislativo n.150 definisce il ciclo della performance organizzativa ed individuale nell ottica della definizione di uno stretto legame tra gli obiettivi dell organizzazione e quelli del personale. Qualsiasi valutazione dei risultati raggiunti dal personale che opera nell Amministrazione, pertanto, non potrà non essere correlata ai risultati ottenuti dall organizzazione nel suo complesso. Idealmente, gli indicatori globali di Ateneo devono essere direttamente legati alla pianificazione strategica: devono servire a tenere sotto controllo gli elementi che si ritengono prioritari per il miglioramento dell ateneo e non possono quindi prescindere da un ragionamento complessivo sulle priorità strategiche dell organizzazione. L unico e ultimo documento di programmazione strategica dell Università di Firenze, relativo al triennio , è stato però approvato nell anno Questa circostanza induce la necessità di ricavare gli indicatori globali di Ateneo dalle analisi effettuate in documenti più recenti dai quali si possano ricavare informazioni sul posizionamento dell Ateneo: e quelli elaborati annualmente in sede ministeriale per l attribuzione di quote di finanziamento e/o per segnalare comportamenti virtuosi da parte degli Atenei si lasciano preferire (per ragioni evidenti). Un primo set di indicatori deriva direttamente dal modello di ripartizione dei fondi della programmazione, secondo quanto previsto dal D.M. 3 luglio 2007, n. 362 (Linee generali d'indirizzo della programmazione delle Università ) e dal D.M. 18 ottobre 2007, n. 506 (Indicatori per la valutazione dei risultati); il MIUR ha pubblicato sul proprio sito internet le elaborazioni degli indicatori per la valutazione dei risultati per il triennio 2007/2009, individuati con riferimento alle aree di attività definite dall'art. 1-ter della legge n. 43/2005, ovvero: a) i corsi di studio da istituire e attivare nel rispetto dei requisiti minimi essenziali in termini di risorse strutturali ed umane, nonché quelli da sopprimere; b) il programma di sviluppo della ricerca scientifica; c) le azioni per il sostegno ed il potenziamento dei servizi e degli interventi a favore degli studenti; d) i programmi di internazionalizzazione; e) il fabbisogno di personale docente e non docente sia a tempo determinato che indeterminato, ivi compreso il ricorso alla mobilità. Oltre che conoscere i valori assunti dagli indicatori, onde poter disporre di dati di partenza da poter confrontare con quelli rilevati annualmente, è utile ritornare un attimo anche sulle raccomandazioni contenute nelle Linee generali di indirizzo per il triennio emesse con il DM n. 362 e completate con il DM n. 506 (che identifica gli Indicatori quali-quantitativi necessari per il monitoraggio e la verifica dei risultati conseguiti) che, facendo puntuale riferimento alle cinque aree di intervento previste come obbligatorie per i piani triennali dei singoli atenei, suggerivano come comportamenti virtuosi : a) Per quanto riguarda i corsi di studio da istituire e attivare (nel rispetto dei requisiti minimi essenziali in termini di risorse) e quelli da sopprimere, procedere attraverso interventi di razionalizzazione (definiti come l insieme degli interventi mirati a ottimizzare e bilanciare il rapporto tra il numero dei corsi e il numero degli studenti - in relazione alle risorse disponibili e al 15
16 bacino d'utenza - in modo da minimizzare i casi di sovraffollamento ed evitare la proliferazione di corsi -non specifici- con basso numero di iscritti ) e qualificazione (ossia l insieme degli interventi mirati a promuovere la qualità dell'offerta formativa e la sua coerenza con: a. le esigenze del mondo produttivo e dei servizi; b. le vocazioni e le tradizioni culturali e produttive del territorio; c. le potenzialità di ricerca, la tradizione scientifica dell'ateneo e il relativo inserimento nella comunità scientifica internazionale ) dell'offerta formativa. Le Linee generali esplicitano tra i possibili interventi di razionalizzazione: attivazione o rafforzamento di corsi di studio caratterizzati da più ampi margini di risorse dedicate rispetto a quelle essenziali indicate quali «requisiti minimi» («requisiti qualificanti»), anche mediante disattivazione o riduzione di corsi non specifici con una disponibilità di risorse molto prossima al livello indicato dai requisiti minimi; attivazione di corsi interfacoltà o interateneo in sostituzione di corsi di studio non specifici a basso numero di iscritti, al fine di sfruttare le economie di scala derivanti dall'utilizzo in rete di competenze e strutture disponibili; riduzione della disseminazione territoriale di sedi didattiche non coerenti col bacino d'utenza e in assenza di stabilità delle strutture necessarie. Con riferimento agli interventi di qualificazione si suggerisce invece agli Atenei di procedere nella direzione dell attivazione (o del rafforzamento) dei corsi di studio caratterizzati da: minori tempi di inserimento lavorativo dei laureati; coerenza con la tradizione scientifica e le attività di ricerca dell'ateneo (in particolare per le lauree magistrali); minore frammentazione degli insegnamenti, incrementando il numero di CFU attribuito a ciascuno di essi; presenza di docenti e di studenti stranieri. b) per quanto concerne il programma di sviluppo della ricerca scientifica, le Linee di indirizzo invitano le Università sedi primarie della ricerca scientifica a perseguire il potenziamento della ricerca libera e di base e della formazione per la ricerca; ma - contemporaneamente esse devono concorrere, insieme al sistema delle imprese, in coerenza con le «Linee guida del Governo per il settore della ricerca scientifica e tecnologica» e le priorità indicate nel Programma nazionale per la Ricerca, all'incremento della competitività del Paese. Secondo gli indirizzi espressi dal Ministero, le Università debbono in particolare promuovere e sostenere: i corsi di Dottorato di ricerca in settori strategici, mantenendo il collegamento con le imprese anche attraverso l'istituzione di specifiche borse di studio; le azioni di partecipazione alla rete dei distretti tecnologici; la creazione di spin off; la collaborazione con le imprese attraverso la messa a disposizione di servizi avanzati, di strumentazione e competenze nell'ambito di specifici contratti di ricerca; i rapporti tra Università e impresa (industrial liaison offices); la realizzazione di laboratori scientifici congiunti pubblico-privati. c) Le azioni di sostegno e potenziamento dei servizi e degli interventi a favore degli studenti si sostanziano nelle Linee di indirizzo nella prescrizione per gli Atenei Le Università sono tenute - 16
17 ad adottare azioni specifiche per assicurare un più stretto rapporto con la scuola secondaria superiore, con particolare riferimento ai servizi di orientamento, mirati anche a suscitare e sostenere l'interesse degli studenti per i corsi delle classi tecniche e scientifiche. Le azioni caldeggiate dal Ministero insistono sulle seguenti tematiche, esplicitamente menzionate nelle Linee di indirizzo: Test per la valutazione della preparazione iniziale; Istituzione di corsi di recupero dei «debiti» iniziali; Realizzazione di servizi via web e di supporto a distanza alla didattica (e-learning). Formazione e selezione dei tutor; Esperienze di stage; Apprendimento delle lingue straniere; Studenti lavoratori e lavoratori studenti; Studenti iscritti a tempo parziale; Formazione permanente e/o riqualificazione di iscritti anche se già in possesso di titolo di studio universitario. d) Con riferimento ai programmi di internazionalizzazione, le Linee di indirizzo sottolineano come l internazionalizzazione debba essere perseguita in coerenza con gli impegni assunti nella dichiarazione di Bologna e con gli indirizzi della Commissione europea: ciascun Ateneo deve tendere a rendere più attrattiva l offerta formativa per gli studenti stranieri e stimolare la ricerca scientifica secondo modelli in cui sia previsto il partenariato di Università di altri Paesi in regime di reciprocità. Inoltre, il sostegno alla mobilità degli studenti italiani verso Atenei di altri Paesi e le misure di accoglienza di studenti stranieri, anche nell'ambito del Programma Erasmus ed Erasmus Mundus, costituiscono una priorità. e) Per quanto riguarda la definizione del fabbisogno di personale docente e non docente a tempo sia determinato che indeterminato, le Linee generali d indirizzo si limitano a ricordare agli Atenei i seguenti obiettivi di Sistema (che vengono confermati anche in questa sede): riequilibrio nella composizione dei vari ruoli; miglioramento del rapporto studenti/docenti per Ateneo, Facoltà e Area scientifico-disciplinare; reclutamento di giovani leve di ricercatori, con particolare riferimento ad aree scientifiche strategiche Le Linee generali non si limitano a fornire solo gli indirizzi del Governo centrale sulle cinque aree di intervento fissate dal DL 7/2005, ma vanno oltre, poiché contengono ulteriori forti indicazioni per gli Atenei ( In ogni caso ciascun Ateneo deve ): organizzare i propri bilanci su base (almeno) triennale adottare criteri per la valutazione della «stabilità» delle previsioni di bilancio prevedere una omogenea trattazione e presentazione dei dati relativi alla contribuzione studentesca stabilire che i costi del personale (di ruolo e non) debbono essere anche rapportati con le entrate complessive destinabili, individuando autonomamente limiti percentuali di riferimento operare verifiche costanti e prospettiche relative ai rapporti tra spese di personale a tempo indeterminato e FFO e tra spese complessive destinate alle risorse umane ed entrate totali organizzare attività di reporting (evidenziando la composizione di entrate e uscite) ed operare analisi sulla composizione delle uscite 17
18 rivedere, ove necessario e come propria scelta autonoma, il quadro complessivo della propria governance, al fine di rendere più efficace e più efficiente l'assetto decisionale e organizzativo dell'ateneo. Ritornando agli indicatori, la norma stabilisce che il Ministro monitora e valuta ex post i programmi delle Università, prendendo in considerazione i risultati della loro attuazione con riferimento ai miglioramenti o ai peggioramenti fatti registrare dagli Indicatori quali-quantitativi, tenendo conto che: 1. Per ciascun Indicatore viene calcolato un Indice parziale di variazione dei risultati, utilizzando la differenza tra i valori dei singoli Indicatori rilevati alla fine del 2008 e la media dei risultati del triennio ; 2. viene successivamente calcolato un Indice parziale di variazione dei risultati, utilizzando la differenza tra i valori dei singoli Indicatori rilevati alla fine del 2008 e la media dei risultati del triennio : 3. i valori ottenuti vengono infine ulteriormente trattati, procedendo in particolare a una serie di normalizzazioni, necessarie affinché essi assumano valori compresi tra zero e uno L obiettivo finale è quello di ottenere un indice che sintetizzi la variazione complessiva dei risultati di un Università rispetto alle altre in modo da poter effettuare confronti tra le performance realizzate dai vari Atenei. Il DM n. 506 definisce 21 indicatori, correlandoli in modo univoco alle 5 aree di intervento descritte: ciascun Ateneo poteva autonomamente stabilire le ponderazioni da attribuire ai risultati nelle 5 aree, avendo in tal modo la possibiltà di scommettere di più su alcune, a scapito delle altre. E di vere e proprie scommesse si trattava poiché come abbiamo visto le performance realizzate non erano considerate buone (o cattive) in assoluto, ma in relazione ai risultati raggiunti dal resto del Sistema; inoltre, il particolare sistema di misurazione che è stato proposto induceva a non puntare sui punti di forza, in quanto minori sarebbero presumibilmente stati i margini di miglioramento. E stato comunque stabilito che le ponderazioni potessero avvenire entro i limiti minimo e massimo del 10 % e 30 % per ciascuna area (in assenza di opzioni, si attribuiva un valore uniforme pari al 20 %). Gli indicatori identificati dal Ministero, che vengono riproposti all interno del piano delle performance 2011, sono i seguenti: Indicatore a1 a2 a3 Formula N. CdS in possesso dei requisiti qualificanti attivati nell' A.A. t / N. CdS attivati nell' A.A. t N. Immatricolati ai corsi di laurea magistrale nell' A.A. t che hanno conseguito la laurea in un altro ateneo entro la (durata normale + 1 anno) / N. Immatricolati totali ai corsi di laurea magistrale nell' A.A. t N. docenti di ruolo appartenenti a SSD di base e caratterizzanti i singoli CdS attivati nell' A.A. t / N. CdS attivati nell' A.A. t 18
19 b1 N. docenti di ruolo che hanno avuto giudizio positivo su PRIN, FAR e FIRB nell'anno t / N. docenti di ruolo nell' anno t b2 N. borse di studio a concorso per D.R. n ell'anno t / N. corsi di D.R. attivati nell'anno t b3 N. borse di studio a concorso per D.R. finanziate dall'esterno nell'anno t / N. corsi di D.R. attivati nell'anno t b4 Uscite di bilancio per la ricerca scientifica nell'anno t / N. (docenti di ruolo + ric. a contratto) nell'anno t b5 Entrate di bilancio per la ricerca scientifica provenienti da entità esterne nell' anno t / Entrate di bilancio complessive per la ricerca scientifica nell'anno t c1 N. studenti con almeno 50 CFU acquisiti nell'a.a. t-1 iscritti al 2 anno dello stesso CdS nell'a.a. t / N. di studenti immatricolati nell' A.A. t-1 c2 N. studenti iscritti che hanno avviato una stage nell'a.a. t / N. studenti iscritti nell'a.a. t c3 N. laureati dell'anno t che hanno svolto uno stage post-laurea entro un anno dal titolo / N. di laureati nell'anno t c4 N. laureati dell'anno t che hanno trovato lavoro entro un anno dal titolo / N. di laureati nell'anno t c5 N. CFU acquisiti in apprendimento permanente nell' A.A. t / N. di CFU acquisiti nei CdS nell'anno t d1 N. studenti iscritti nell'a.a. t che hanno partecipato a programmi di mobilità internazionale / N. studenti iscritti nell'a.a. t d2 N. studenti stranieri iscritti ai corsi di laurea magistrale nell'a.a. t / N. studenti iscritti ai corsi di laurea magistrale nell'a.a. t d3 N. studenti stranieri iscritti ai corsi di D.R. nell'a.a. t / N. studenti iscritti ai corsi di D.R. nell'a.a. t d4 Entrate di bilancio acquisite mediante contratti o convenzioni con l'estero nell' anno t / Entrate di bilancio complessive (al netto di quelle in conto capitale e per partite di giro) nell'anno t e1 Costo del personale (di ruolo e non) nell' anno t / Entrate di bilancio complessive (al netto di quelle in conto capitale e per partite di giro) nell'anno t e2 Punti utilizzati per assumere nell'anno t ordinari e associati precedentemente non appartenenti all'ateneo / Punti complessivamente utilizzati nell'anno t e3 Punti destinati a Facoltà con rapporto studenti-docenti di ruolo superiore alla mediana nazionale nell'anno t / Punti complessivamente destinati per il personale nell'anno t e4 Punti utilizzati per assumere nell'anno t ricercatori / Punti complessivamente utilizzati nell'anno t Ugualmente importanti risultano essere gli indicatori utilizzati ai fini della quota premiale al Fondo di Finanziamento Ordinario, peraltro parzialmente variati per l anno
20 I risultati ottenuti dal confronto con altri Atenei sia ai fini dell attribuzione dei finanziamenti ministeriali che da iniziative di benchmarking rappresentano un elemento di analisi fondamentale per individuare quali possano essere le azioni che l Ateneo dovrà mettere in atto per migliorare le proprie performances. Tuttavia, occorre ribadire che la strategia dell Ateneo non può fondarsi unicamente su confronti ma deve far riferimento anche alla declinazione della sua mission istituzionale e agli aspetti caratterizzanti le proprie peculiarità. Un ulteriore ambito di analisi di grande importanza in relazione al miglioramento della performance organizzativa riguarda il livello di dematerializzazione. La dematerializzazione dovrebbe portare ad una riduzione dell interazione fisica tra l amministrazione e i diversi soggetti con cui questa normalmente interagisce (personale, studenti, fornitori), trasformando servizi e processi. Tale trasformazione dovrebbe far diminuire i costi, mantenendo intatte qualità e quantità dei servizi erogati. I benefici possibili sono quindi: il risparmio di risorse dedicate ad attività ripetitive e a scarso valore aggiunto, la riduzione di carta circolante, e una maggiore efficacia nell erogazione del servizio. Tradurre queste prestazioni in indicatori misurabili non è semplice. Relativamente ai risparmi di costo di risorse umane, risulta spesso difficile quantificare il tempo risparmiato dall informatizzazione. Questo è ancora più enfatizzato soprattutto nelle fasi di avvio, dove l introduzione di un nuovo sistema può essere percepita come un maggiore onere anziché un alleggerimento. Nonostante queste difficoltà, la riduzione dei tempi risulta un elemento di sicura importanza. Gli indicatori qui di seguito individuati rappresentano delle proxy del fenomeno da misurare: 1. N. verbali d esame elettronici/n. verbali totali (elettronici + immessi manualmente) 2. N. docenti che hanno utilizzato la firma digitale nell anno x/totale docenti 3. N. gare svolte attraverso procedure telematiche/totale gare svolte 4. N. reversali e mandati elettronici/ totale reversali e mandati emessi 5. N. fatture elettroniche/totale fatture emesse 6. N. MAV on line/totale MAV 20