Source: http://www.infrastructure.gc.ca/pd-dp/ia-vi/mcf-finrep-ccg-rapfin-fra.html
Timestamp: 2018-01-20 17:18:42+00:00
Document Index: 65177994

Matched Legal Cases: ["l'article 34", "l'article 33", "l'article 34", "l'article 34", "l'article 34", "l'article 33", "l'article 33", "l'article 32"]

Infrastructure Canada - Rapport de vérification interne - Vérification du cadre de contrôle de gestion du Fonds canadien sur l'infrastructure stratégique et du Fonds sur l'infrastructure frontalière
Rapport de vérification interne - Vérification du cadre de contrôle de gestion du Fonds canadien sur l'infrastructure stratégique et du Fonds sur l'infrastructure frontalière
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1.0 Contexte Fonds canadien sur l'infrastructure stratégique (FCIS) et Fonds sur l'infrastructure frontalière (FIF)
2.0 Objectifs, portée et approche de la vérification
2.3 Approche de la vérification
2.3.1 Étude préparatoire
2.3.2 Phase d'exécution
3.1 Conception du programme
3.2 Instrument de financement
3.3 Conformité avec la Politique sur les paiements de transfert (PPT) du Conseil du Trésor et la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP)
3.3.1 Conformité avec les exigences législatives et avec les exigences relatives aux politiques
3.3.2 Planification financière
3.4 Planification stratégique et opérationnelle
3.5.1 Structure organisationnelle interne d'INFC
3.5.2 Exécution par des tiers
3.5.3 Vérifications internes effectuées au niveau des PEF
3.5.4 Comité directeur de l'entente
3.5.5 Politiques et lignes directrices
3.6 Recrutement et maintien en poste du personnel
3.7.1 Surveillance de la mise en œuvre des projets
3.7.2 Système de classement de projets
3.7.3 Contrôle des vérifications financières et des vérifications de la conformité
3.7.4 Ententes de contribution (EC)
3.8 Renseignements utiles à la prise de décisions
3.8.1 Renseignements utiles à la prise de décisions
3.8.2 Système de reddition de comptes — SPGII
3.9 Indicateurs de rendement (résultats des projets)
3.10 Gestion des risques
3.10.1 Gestion des risques du programme
3.10.2 Gestion des risques des projets
Annexe B : Opinion du vérificateur et énoncé d'assurance (Renseignements sur les types d'opinion du vérificateur et sur l'énoncé d'assurance)
Étage de planification : de novembre 2006 à mars 2007
Phase d'exécution (travail sur le terrain) : de mars à mai 2007
Date du rapport : le 15 novembre 2007 (FCIS) – le 23 novembre 2007 (FIF)
Réponse de la direction : le 3 décembre 2007
Déposé auprès du CMV et approuvé par le CMV : le 13 décembre 2007
L'objectif de la vérification était d'évaluer la pertinence du cadre de contrôle de gestion (CCG) mis en place à Infrastructure Canada (INFC) pour l'administration des programmes de contribution Fonds canadien sur l'infrastructure stratégique (FCIS) et Fonds sur l'infrastructure frontalière (FIF), et de déterminer si le CCG fonctionne comme prévu.
L'évaluation de la pertinence et de l'efficacité du CCG a permis de déterminer si les quatre objectifs de vérification présentés ci-dessous ont été atteints. Ces quatre objectifs sont divisés en dix éléments de vérification, qui ont été évalués par rapport à la pertinence et à l'efficacité du CCG. Dans certains cas, les éléments de vérification sont liés à plus d'un objectif de vérification. La section suivante présente les quatre objectifs de vérification et leur lien avec les éléments de vérification.
1. Les programmes de contribution FCIS et FIF sont conformes aux lois, aux politiques et aux procédures applicables.
Conception des programmes (1)
Instrument de financement (2)
Conformité avec la Politique sur les paiements de transfert (PPT) du Conseil du Trésor et la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) (3)
Surveillance de projets (entente de contribution) (4)
2. Les objectifs des programmes FCIS et FIF sont atteints.
Surveillance de projets (4)
Indicateurs de résultats (5) (couverts par l'objectif 4 ci-dessous)
3. Les programmes FCIS et FIF sont planifiés, mis en œuvre et surveillés de façon appropriée.
Planification stratégique et opérationnelle (6)
Gouvernance (y compris l'exécution par des tiers) (7)
Recrutement et maintien en poste du personnel (8)
4. Des renseignements utiles et opportuns sont accessibles et utilisés pour prendre des décisions
Renseignements utiles à la prise de décisions (10)
Indicateurs de résultats (projets) (5)
L'évaluation par objectif de vérification lié aux dix éléments de vérification est présentée ci-dessous.
La vérification n'a montré aucun problème important en ce qui a trait au premier objectif. Les programmes ont été conçus grâce à des mécanismes convenables et ont été examinés et approuvés par les autorités compétentes. L'instrument de financement est approprié et conforme aux dispositions de la Politique sur les paiements de transfert (PPT) du Conseil du Trésor (CT) applicables aux contributions aux projets du FCIS et du FIF. Compte tenu de la portée stratégique des programmes, nous avons constaté que le processus actuel de sélection de projets était conforme au modèle de programme établi. Les modalités contenues dans les ententes de contribution (EC) à l'échelon des projets respectaient celles imposées par le Conseil du Trésor à l'échelon des programmes, et, même si la structure et le contenu des ententes de contribution étaient variés, ils respectaient la PPT. Le processus de réclamation et de paiement d'INFC est conforme aux dispositions de la PPT et de la LGFP. Toutefois, la plupart des paiements sont maintenant versés directement par les partenaires d'exécution fédéraux (PEF).
Objectifs 2, 3 et 4
Nous avons constaté des lacunes importantes ayant des répercussions sur le cadre de contrôle de gestion d'INFC, en ce qui a trait aux objectifs 2, 3 et 4, relativement à la surveillance, aux renseignements utilisés pour prendre des décisions, au recrutement et au maintien en poste du personnel et à la gestion des risques.
Un cadre de contrôle de gestion efficace comprend différents aspects importants, notamment la capacité de l'organisme de fournir une orientation stratégique à son personnel et de surveiller efficacement ses activités et ses risques tout en recueillant des renseignements clés qui contribueront à éclairer la prise de décisions, les stratégies d'atténuation des risques et la reddition de comptes sur les progrès réalisés dans le cadre des projets et du programme. Malgré le fait que le personnel d'INFC participe aux réunions du comité directeur de l'entente, une des principales conclusions est liée à notre incapacité de déterminer avec certitude si une surveillance efficace a été assurée, en raison du manque de documentation sur la gestion des risques et la surveillance des activités. De plus, cette lacune réduit grandement la capacité d'INFC de générer des renseignements appropriés en vue de la prise de décision. Ces faiblesses ont été amplifiées par le problème lié au recrutement et au maintien en poste du personnel de la Direction générale des opérations des programmes et le manque de processus de planification stratégique à INFC. Ensemble, ces facteurs créent des risques à l'égard de la gestion du programme et exigent donc l'attention de la direction, comme l'explique le présent rapport.
À notre avis, INFC éprouve certains problèmes modérés qui exigent l'attention de la direction. Plus particulièrement, il existe des faiblesses importantes en matière de contrôle dans certains domaines; cependant, nous prenons comme hypothèse que l'exposition au risque n'est pas grave car les partenaires d'exécution fédéraux (PEF) sont des organismes gouvernementaux bien établis qui, en général, sont dotés de cadres de contrôle adéquats. Il faut donc faire attention dans l'interprétation de cette opinion étant donné que nous n'avons pas testé ni validé notre hypothèse quant à l'adéquation des cadres de contrôle des PEF. Nous sommes d'avis que les conclusions présentées dans le présent rapport sont importantes et nécessitent l'attention de la direction, puisque des faiblesses importantes peuvent être présentes même dans un environnement de contrôle évolué et INFC demeure responsable d'assurer un cadre de contrôle adéquat dans le contexte du modèle d'exécution par les tiers. (L'annexe B fournit des renseignements sur les types d'opinion qui peuvent être formulées selon l'énoncé des normes de vérification interne du Bureau du Contrôleur général - version préliminaire)
Énoncé d'assurance et de fiabilité
À notre avis, selon notre jugement professionnel en tant que vérificateurs, des procédés de vérification suffisants et appropriés ont été appliqués, conformément à la Politique du Conseil du Trésor (CT) sur la vérification interne, et les éléments de preuve recueillis soutiennent l'exactitude des conclusions contenues dans le présent rapport. Des critères ont été élaborés pour fournir un cadre d'évaluation de la mesure dans laquelle le CCG du FCIS et du FIF répondait aux objectifs de vérification. Les critères sont fondés sur le projet de guide du CT sur les subventions, les contributions et les autres transferts, et la chef de la vérification interne les a examinés et a confirmé leur pertinence avant l'exécution du plan de vérification. Par conséquent, les éléments de preuve recueillis fournissent à la haute direction une assurance raisonnable quant à l'exactitude des conclusions tirées de la présente vérification.
Afin d'aider INFC à améliorer son CCG en ce qui trait à la surveillance, aux renseignements utiles à la prise de décisions, au recrutement et au maintien du personnel, à la gestion des risques et à d'autres domaines clés, nous présentons les recommandations clés suivantes à l'égard de nos principales conclusions. Toutes les recommandations formulées découlant de cette vérification sont présentées tout au long du rapport, à la suite de chaque section pertinente, et sont également énoncées à l'annexe A.
INFC devrait mettre en œuvre un processus de planification stratégique et élaborer un plan opérationnel intégré. Ce plan opérationnel intégré devrait viser une période d'au moins un an et être révisé annuellement. De plus, il devrait s'assortir de stratégies financières, de stratégies de ressources humaines et de stratégies d'atténuation des risques visant à répondre aux préoccupations relatives au FCIS et au FIF.
INFC devrait consigner ses attentes à l'égard de chaque direction générale, direction et division afin de remplir son mandat relativement au FCIS et au FIF et à ses autres programmes. INFC devrait transmettre ces renseignements à l'ensemble de l'organisme afin de s'assurer que tous les employés ont la même compréhension des attentes.
INFC devrait mettre en place un processus officiel permettant de veiller à ce que le cadre de contrôle des plus importants PEF soit examiné de façon périodique. Cela permettra de garantir que des mécanismes appropriés de surveillance et de reddition de comptes sont utilisés par les PEF et permettent à INFC de fonder ses propres procédures de surveillance sur ces renseignements.
Des procédures additionnelles devraient être rapidement mises en place pour garantir qu'INFC a la capacité requise d'assumer ses responsabilités, en particulier au sein de la DGOP, où les ressources sont très limitées.
Le problème du maintien en poste du personnel à INFC devrait être examiné, et un plan d'action devrait être élaboré afin de régler les problèmes cernés.
Un cadre explicite de responsabilisation en matière de surveillance des projets devrait être rédigé et communiqué au personnel compétent d'INFC. Ce cadre devrait décrire en détail les aspects à surveiller, les tâches de surveillance à exécuter et les documents clés à verser au dossier, à l'appui de ce processus de surveillance.
Renseignements utiles à la prise de décisions
Une décision devrait être prise quant à l'utilisation (ou la non-utilisation) du Système partagé de gestion de l'information sur les infrastructures (SPGII) en tant que système clé pour la consignation de renseignements pertinents à l'égard des projets et des programmes pour la gestion du FCIS et du FIF.
L'élaboration du rapport par le SMA de la Direction générale des opérations des programmes (DGOP) devrait être menée à terme, et ce rapport devrait être adopté et révisé, au besoin, au moment de prendre une décision relative à l'utilisation du SPGII. Ce rapport devrait être élaboré en vue de faciliter la diffusion des renseignements au comité exécutif.
Indicateurs de résultats (résultats des projets)
INFC devrait élaborer un système de reddition de comptes qui permettrait de transmettre les renseignements liés aux indicateurs de résultats établis.
Des responsables à l'échelon des directions générales, des directions, des divisions ou des employés devraient être désignés en ce qui a trait aux domaines à risque cernés dans les profils de risque.
La direction d'INFC devrait intégrer à son processus de planification intégré les mesures particulières à prendre pour atténuer les risques cernés.
INFC devrait élaborer et mettre en œuvre des lignes directrices relatives à la gestion des risques de projets assorties d'une procédure officielle d'évaluation des risques applicable à chaque projet du FCIS et du FIF avant la signature de l'entente de contribution (EC). Cette procédure devrait présenter en détail le niveau de l'évaluation à exécuter, le responsable de l'évaluation, le moment de l'exécution et la documentation créée à la suite du processus.
Des stratégies détaillées d'atténuation des risques devraient être élaborées et intégrées à l'EC ou aux lignes directrices.
Pierre Samson, M.Sc., FCGA, Samson & Associés, chef d'équipe
Dan Rosborough, Samson & Associés, vérificateur principal
David Cleary, CA, Samson & Associés, vérificateur principal
Mathieu Farley, CA, CPA, Samson & Associés, vérificateur principal
Le Fonds canadien sur l'infrastructure stratégique (FCIS) est un programme de contribution à frais partagés pour les projets d'infrastructure stratégique. Ce programme a reçu, dans les budgets fédéraux de 2001 et de 2003, des fonds s'élevant à quatre milliards de dollars. On prévoit que le fonds fournira un soutien fédéral à environ 50 projets partout au Canada.
Les investissements sont destinés aux projets de grande importance nationale ou régionale et doivent viser des domaines indispensables au soutien de la croissance économique et à l'appui d'une meilleure qualité de vie pour les Canadiens et les Canadiennes. Le FCIS est mis en œuvre dans le cadre d'ententes négociées avec des administrations provinciales, territoriales et municipales, ou des partenaires du secteur privé; ils sont considérés comme les bénéficiaires. Les ententes de contribution sont adaptées en fonction des exigences des projets.
La Loi sur le Fonds canadien sur l'infrastructure stratégique (LFCIS) définit les principales catégories d'investissement dans des projets qui comportent des immobilisations utilisées ou exploitées dans l'intérêt du public. Les catégories admissibles sous le régime du FCIS sont les suivantes :
infrastructure de transport local;
infrastructure touristique ou développement urbain;
infrastructure du Nord;
infrastructure relative à l'eau et aux eaux usées;
autres éléments d'infrastructure approuvés par règlement, tels que les télécommunications de pointe et les réseaux à large bande.
Les résultats globaux escomptés par INFC dans le cadre du FCIS sont liés aux investissements dans des projets qui :
facilitent la circulation des biens et des personnes sur le réseau routier national (RRN) afin d'accroître la productivité, l'efficacité économique et la sécurité du réseau de transport de surface du pays;
font en sorte que le tourisme continue à contribuer au bien-être économique des Canadiennes et des Canadiens et à servir de pont entre le Canada et le monde;
font en sorte que l'eau potable des stations de traitement est sûre, saine et fiable, ou assurent le traitement des eaux usées de façon durable;
favorisent le développement des réseaux à large bande au Canada.
Le FCIS est offert en partenariat avec les ministères fédéraux et trois organismes fédéraux de développement économique régional. Les ministères fédéraux comprennent : Industrie Canada, pour l'Ontario et les projets relatifs aux réseaux à large bande, Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC), pour les projets visant le Nord et les Premières nations, la Société canadienne d'hypothèques et de logement, pour un projet au Nunavut, et Transports Canada, pour tous les projets relatifs au transport. Les trois organismes fédéraux de développement économique régional sont l'Agence de promotion économique du Canada Atlantique (APECA), Développement économique Canada pour les régions du Québec (DEC) et Diversification de l'économie de l'Ouest (DEO).
Les rôles et les responsabilités des partenaires sont décrits dans le protocole d'entente (PE) conclu entre Infrastructure Canada (INFC) et les organismes ou ministères chargés de la mise en œuvre. Au moment d'écrire le présent rapport, tous les partenaires d'exécution fédéraux (PEF) avaient signé le PE, à l'exception du PEF du Québec.
Le FCIS a été conçu en fonction de l'architecture législative et politique du gouvernement fédéral. Dû à la taille des projets et au fait que ces projets ont généralement une portée nationale ou régionale, une présentation au CT est préparée pour chaque projet.
Le Fonds sur l'infrastructure frontalière (FIF), annoncé dans le budget de 2001, est un programme de contribution à frais partagés d'une valeur de 600 millions de dollars. Le FIF complète certains autres programmes d'infrastructure du gouvernement du Canada, comme le FCIS, ainsi que le Programme stratégique d'infrastructures routières, de Transports Canada.
Dans le cadre de « l'engagement du Canada d'alléger les pressions aux routes d'accès en direction des points d'entrée frontaliers, comme la congestion routière, et à continuer de faciliter les échanges commerciaux entre le Canada et les États Unis » , les contributions du FIF visent les routes menant aux postes frontaliers du Canada et mettent particulièrement l'accent sur les six principaux passages frontaliers :
Niagara Falls, (Ontario);
Douglas, (Colombie-Britannique);
Lacolle, (Québec).
Le FIF consacre aussi des fonds aux petits postes frontaliers, d'importance régionale, à travers le Canada. Une fois terminés, les projets appuyés aux termes du FIF permettront de réduire la congestion routière et d'accroître les capacités, en plus de promouvoir la Déclaration sur la frontière intelligente.
Par le biais du FIF, INFC souhaite investir dans des projets qui contribuent à la sécurité et à l'efficacité des postes frontaliers. Les résultats escomptés comprennent la réduction de la congestion routière aux postes frontaliers et l'augmentation des capacités, ainsi que l'augmentation de la sécurité aux postes frontaliers, ce qui permettra d'accroître l'efficacité du commerce transfrontalier.
Le FIF est exécuté en partenariat avec Transports Canada.
Le FIF a été conçu en fonction de l'architecture législative et politique du gouvernement fédéral. Dû à la taille des projets et au fait que ces projets ont généralement une portée nationale ou régionale, une présentation au CT est préparée pour chaque projet.
L'objectif général de la vérification était d'évaluer la pertinence du cadre de contrôle de gestion (CCG) mis en place à Infrastructure Canada pour l'administration des programmes de contribution FCIS et FIF, et de déterminer si le CCG fonctionne comme prévu. L'évaluation de la pertinence et de l'efficacité du CCG a permis de déterminer si les quatre objectifs de vérification présentés ci-dessous ont été atteints.
Ces quatre objectifs sont divisés en dix éléments de vérification, qui ont été évalués par rapport à la pertinence et à l'efficacité du CCG. Dans certains cas, les éléments de vérification sont liés à plus d'un objectif de vérification. La section suivante présente les quatre objectifs de vérification et leur lien avec les éléments de vérification.
5. Les programmes de contribution FCIS et FIF sont conformes aux lois, aux politiques et aux procédures applicables.
Conception du programme (1)
6. Les objectifs des programmes FCIS et FIF sont atteints.
7. Les programmes FCIS et FIF sont planifiés, mis en œuvre et surveillés de façon appropriée.
8. Des renseignements utiles et opportuns sont accessibles et utilisés pour prendre des décisions
La portée de la vérification comprend les cycles de vie des programmes et des projets du FCIS et du FIF, en ce qui a trait particulièrement aux responsabilités d'INFC relativement à la conception, à la mise en œuvre et à l'évaluation de programmes ainsi qu'à l'admissibilité, à la sélection et à l'approbation des projets, à l'évaluation environnementale, à la négociation des ententes de projet et à la surveillance et à l'achèvement des projets.
Nous avons examiné le cadre de contrôle de gestion mis en place pour les programmes de contribution FCIS et FIF depuis l'entrée en vigueur des programmes jusqu'au 31 décembre 2006. Cela comprend l'examen de la pertinence et de l'efficacité des mécanismes de contrôle interne, y compris les politiques, les procédures, les processus, les structures, les systèmes et les pratiques dont la direction dispose pour garantir une bonne gestion, un bon contrôle et un bon niveau de responsabilité à l'égard des programmes de contribution. La portée de la vérification comprend également les mécanismes de contrôle liés à la saine gestion des ententes de l'exécution par des tiers (ministères et organismes chargés de la mise en œuvre du FCIS et du FIF) et la gouvernance d'ensemble des programmes dans le cadre des structures et des processus existants en date du 31 décembre 2006. Par conséquent, on a examiné des renseignements et des documents sur les projets et les programmes, de la mise en œuvre de chaque programme jusqu'au 31 décembre 2006. De plus, les responsabilités conjointes d'INFC et des tiers font partie de la portée : négociation des ententes de projets, préparation des présentations au Conseil du Trésor et surveillance des projets.
Les responsabilités des tiers ne font pas partie de la portée de cette vérification interne, sauf lorsque :
ces responsabilités sont liées à la reddition de comptes et à la communication de renseignements à INFC, tel qu'il est prévu dans l'entente de l'exécution par les tiers, afin de permettre à INFC d'assumer adéquatement ses responsabilités;
ces responsabilités sont liées aux responsabilités conjointes d'INFC et des tiers.
Dans ce contexte, à moins qu'elles soient liées aux responsabilités mentionnées ci-dessus, les responsabilités suivantes ne faisaient pas partie de la portée de la vérification :
superviser la mise en œuvre des mesures d'atténuation cernées dans l'évaluation environnementale;
évaluer l'admissibilité et le caractère raisonnable des coûts de projets;
fournir des renseignements liés aux mouvements de trésorerie et au budget;
approuver les demandes de remboursement et effectuer les paiements;
effectuer des vérifications et des évaluations de projets;
garantir le respect des exigences en matière de gestion de l'information, y compris l'utilisation du Système partagé de gestion de l'information sur les infrastructures (SPGII) et la prestation de services de soutien en matière de communication.
La phase de planification a eu lieu de novembre 2006 à mars 2007. La phase d'exécution s'est déroulée de mars à mai 2007, suivie par la rédaction du présent rapport.
L'équipe de vérification a mené une étude préparatoire pour comprendre le fonctionnement des programmes FCIS et FIF. La phase relative à l'étude préparatoire consistait à accomplir les tâches suivantes :
examen des documents relatifs au programme et aux projets;
examen des politiques et des mécanismes de gouvernance;
production d'ordinogrammes sur les processus d'exécution de programmes;
Au cours de la phase d'exécution, on a testé un échantillon de 16 dossiers de projets pour le FCIS et de 5 dossiers de projets pour le FIF dans le contexte du CCG pour évaluer la pertinence des ententes de contribution signées avec les bénéficiaires.
De plus, des entrevues de suivi et un examen de la documentation ont été entrepris pour évaluer davantage les aspects qui, à la lumière de l'étude préparatoire, doivent faire l'objet d'une vérification approfondie. Les résultats cumulatifs de notre étude préparatoire et de la phase d'exécution sont présentés en détail dans la section suivante relative aux conclusions, aux recommandations et à la réponse de la direction.
Tel qu'il a été indiqué précédemment, nous avons évalué la pertinence du CCG en ce qui a trait aux dix éléments de vérification. Les observations suivantes ont été formulées.
Le FCIS et le FIF ont été conçus en fonction de l'architecture législative et politique du gouvernement fédéral. Ainsi, les programmes ont été conçus selon des mécanismes convenables et ont été examinés, et approuvés, par les autorités compétentes.
Dans le cadre de la vérification, on a tenté de déterminer si les modalités aux échelons du programme et des projets comportent des autorisations adéquates selon les processus du CT et des ententes de contribution.
Nous avons également examiné le processus de sélection des projets. La sélection de projets est un effort de collaboration avec chaque province et chaque territoire dans le cadre d'un exercice où INFC décide de financer certaines priorités provinciales ou territoriales qui répondent aux objectifs du FCIS et du FIF, du moment qu'INFC possède les fonds nécessaires.
Compte tenu des répercussions stratégiques des programmes, nous estimons que le processus actuel de sélection des projets est conforme à la conception des programmes, établie dans le cadre des mémoires au Cabinet.
Conclusions de la section 3.1
Même si le CDE constitue le principal outil de surveillance et même si l'EC est un important document d'orientation qui décrit les modalités des ententes en ce qui concerne les projets, on a observé que le processus de surveillance commence uniquement lors de la formation du CDE, soit après la signature de l'EC. On nous a informés que dans plusieurs cas, cela ne se produit pas dans des délais opportuns. Cette situation est occasionnée par la conception des programmes, puisque de nombreux projets d'infrastructure ont commencé ou ont fait des projets considérables après l'annonce ministérielle. On a noté ce retard inhérent du processus de surveillance, mais aucune recommandation n'est formulée, puisque la situation est attribuable à la conception actuelle des programmes. La conception des futurs programmes d'infrastructure devrait tenir compte de ce problème, et il faudrait mettre en place des outils de surveillance efficaces au début du projet.
Recommandation de la section 3.1
Il n'y a aucune recommandation.
Les risques à cet égard devraient être atténués par les processus visant l'obtention pour les programmes de modalités approuvées et de pouvoirs de dépenser auprès du Conseil du Trésor. Le vérificateur a envisagé la possibilité que l'instrument de financement (contribution) choisi pour les programmes ne soit pas le choix le plus approprié à la lumière de la mise en œuvre du programme.
Conclusions de la section 3.2
La vérification a montré que l'instrument de financement est approprié et conforme à la Politique sur les paiements de transfert (PPT) du Conseil du Trésor (CT) en ce qui a trait aux contributions aux projets du FCIS et du FIF. L'affectation budgétaire des programmes est approuvée en vertu de la Loi sur le Fonds canadien sur l'infrastructure stratégique (2002). Il existe des modalités approuvées pour chaque projet. Les ententes de contribution et les pouvoirs de dépenser obtenus par l'intermédiaire du CT sont exigés pour tous les projets. Nous sommes convaincus que les contributions constituent le mécanisme approprié, compte tenu de la conception et de l'objectif actuel des programmes.
Recommandation de la section 3.2
Dans le cadre de la vérification, nous avons tenté de déterminer si des procédures efficientes et efficaces de comptabilité ou autre avaient été mises en place à INFC pour garantir que les paiements répondent aux exigences législatives (articles 33 et 34 de la LGFP) et aux exigences relatives aux politiques et garantissent, donc, que le financement est utilisé aux fins approuvées.
Pour le FCIS, INFC a conclu des PE avec des PEF pour l'exécution du programme dans un certain nombre de provinces. Pour ces projets, les fonds sont avancés aux PEF plusieurs fois par année, soit au moment de l'approbation des crédits provisoires, de l'approbation du Budget principal des dépenses et de l'approbation des divers budgets supplémentaires des dépenses, selon les besoins en matière de trésorerie; les dispositions des articles 33 et 34 sont appliquées par les PEF. INFC est responsable de la mise en application de l'article 34 seulement à l'égard de certaines réclamations de bénéficiaires dans le cadre de projets où il n'y a aucun PE signé avec le PEF. Un autre aspect particulier : INFC utilise le système financier d'Industrie Canada, de sorte qu'Industrie Canada s'acquitte des obligations prévues à l'article 33 pour le compte d'INFC.
Pour le FIF, INFC a conclu un PE avec Transports Canada pour la mise en œuvre du programme dans plusieurs provinces. Pour ces projets, les fonds sont avancés à Transports Canada plusieurs fois par année, soit au moment de l'approbation des crédits provisoires, de l'approbation du Budget principal des dépenses et de l'approbation des divers budgets supplémentaires des dépenses, selon les besoins en matière de trésorerie; les dispositions des articles 33 et 34 sont appliquées par Transports Canada. Comme les réclamations relatives aux projets du FIF sont traitées directement grâce aux processus de paiement de Transports Canada, on n'a pas étudié davantage la question des paiements, puisqu'elle dépasse la portée du présent rapport.
Conclusions de la section 3.3.1
Certains mécanismes de contrôle ont été établis relativement à la bonne gestion des fonds publics. Un certain nombre de mécanismes de contrôle financier ont été mis en place dans le cadre des programmes, y compris les suivants :
les pouvoirs de signer des documents financiers sont établis aux divers échelons de la direction;
INFC ou les PEF sont tenus de certifier les réclamations soumises par les bénéficiaires en vertu de l'article 34 de la LGFP ;
les ententes de contribution contiennent des dispositions soulignant les obligations du bénéficiaire ainsi qu'une disposition donnant à INFC le droit d'effectuer une vérification.
Une de nos préoccupations en matière de vérification était liée au manque de garanties fournies par le PEF à INFC concernant l'efficacité de son environnement de contrôle, puisque les pouvoirs délégués en vertu des articles 33 et 34 ont été délégués à ces partenaires d'exécution.
Pour ce qui est des dossiers gérés directement par INFC parce qu'il n'y avait aucun PE, nous avons mis à l'essai l'efficacité des procédures de réclamation et de paiement d'INFC au moyen d'un échantillon de réclamations présentées à INFC pour règlement. Nous avons également évalué la conformité avec les modalités de l'entente de contribution et les articles pertinents de la LGFP. Nous avons constaté que, pour toutes les réclamations examinées, les exigences de la PPT et de la LGFP ont été pleinement respectées. Dans les cas où INFC est chargé de régler les réclamations, nous avons constaté qu'il existait une double confirmation du rendement et du prix des contrats (article 34). L'agent du PEF prépare les documents relatifs à la réclamation liée au projet et certifie la réclamation en vertu de l'article 34 de la LGFP. La réclamation est ensuite transmise à l'agent de projet d'INFC, qui effectue un examen de second niveau et recommande la certification en vertu de l'article 34 de la LGFP au SMA de la DGOP. Une fois la réclamation approuvée par ce dernier, elle est ensuite envoyée à Industrie Canada aux fins de paiement en vertu de l'article 33 de la LGFP, puisque INFC n'est pas investi de pouvoir délégué en vertu de l'article 33 (la phase relative au pouvoir de paiement du processus des comptes créditeurs).
En résumé, nous concluons que le processus de demande et de paiement est conforme aux dispositions de la Politique sur les paiements de transfert et la LGFP. Toutefois, la plupart des paiements sont maintenant versés directement par les PEF, et il existe peu de garanties de leur respect des articles 33 et 34. Cet élément est analysé plus en détail à la section 3.5.2 (gouvernance : exécution par un tiers) du présent rapport et fait l'objet d'une recommandation.
Recommandation de la section 3.3.1
La gestion de la trésorerie permet de garantir que des fonds suffisants sont disponibles au cours de l'exercice en cours et des exercices subséquents pour répondre aux exigences des programmes et des bénéficiaires. Cela contribue également à garantir qu'il n'y a aucune péremption de fonds importante en matière de financement à la fin de l'exercice.
De par leur nature, les programmes d'INFC peuvent subir des fluctuations de trésorerie considérables. Par conséquent, on a mis en place des règles spéciales permettant de reporter des fonds inutilisés à des exercices subséquents, avec l'approbation du ministère des Finances. Toutefois, d'importantes péremptions de fonds imprévues peuvent miner les efforts du ministère des Finances pour gérer le cadre budgétaire. Par conséquent, on attend du Ministère qu'il gère les fonds de façon à réduire au minimum la péremption de fonds.
L'annexe B de l'entente de contribution décrit en détail les mouvements de trésorerie relatifs au financement du projet et constitue la base de l'engagement de fonds. Les changements apportés aux mouvements de trésorerie de l'annexe B n'ont pas à être signés par le ministre, ils peuvent être signés par le coprésident fédéral du comité directeur de l'entente (CDE), habituellement le partenaire d'exécution fédéral d'INFC.
INFC coordonne les demandes de modification liées à la gestion de trésorerie avec tous les partenaires d'exécution fédéraux et approuve les changements selon la disponibilité des fonds aux échelons du programme et des crédits votés. Une fois le changement lié à la gestion de trésorerie approuvé par INFC, une version modifiée de l'annexe B de l'entente de contribution peut être signée par le bénéficiaire et le coprésident du comité directeur de l'entente.
Conclusions de la section 3.3.2
L'équipe de vérification a déterminé que les annexes B ne sont pas toujours modifiées en fonction des prévisions de trésorerie approuvées du projet. Nous avons également constaté que plusieurs annexes B d'ententes de contribution relatives à un projet n'avaient pas été modifiées afin de reporter les fonds qui n'avaient pas été dépensés au cours des exercices précédents. La Division des finances d'INFC nous a informés que les prévisions de trésorerie des PEF ne sont pas toujours présentées en temps opportun.
Nous nous attendions à ce que la Division des finances possède des copies de toutes les plus récentes annexes B des ententes de contribution lui permettant d'engager les fonds et de verser les paiements appropriés aux PEF.
Bien que le processus de modification des annexes B des ententes de contribution soit présenté dans le guide des CDE, certaines parties n'observent pas encore les exigences du guide au sujet des mises à jour des annexes B. Par conséquent, le processus n'est pas compris ou appliqué uniformément. Il n'existe aucune procédure établissant les délais et les attentes de la Division des finances d'INFC en ce qui a trait aux prévisions de trésorerie et aux modifications de l'annexe B de l'entente de contribution. De plus, des copies des annexes B modifiées des ententes de contribution ne sont pas transmises à INFC, qui ne possède donc pas un dossier exact des engagements. En résumé, la cause de ce problème est l'absence de directives et de procédures claires relativement à la modification des mouvements de trésorerie, y compris l'annexe B des ententes de contribution.
Si la Division des finances ne détient pas les annexes B des ententes de contribution les plus récentes, cela peut retarder inutilement le versement des paiements aux bénéficiaires à la fin d'un exercice ou occasionner la présentation de réclamations dont la valeur va au-delà des limites des mouvements de trésorerie prévues à l'annexe B des ententes de contribution — en non conformité avec l'article 32 de la LGFP — puisque celle-ci exige un contrôle approprié des engagements.
Recommandations de la section 3.3.2
1. Des calendriers et des procédures de gestion de trésorerie doivent être élaborés et transmis par INFC à tous les partenaires d'exécution fédéraux.
2. Le libellé des dispositions pertinentes des modèles d'ententes de contribution et d'annexes B doit être reformulé pour préciser que les valeurs indiquées dans la ventilation de l'exercice sont des valeurs plafond, pas des estimations, et que toute modification nécessaire de l'annexe B des ententes de contribution en ce qui a trait à la contribution du Canada doit être soumise à l'approbation d'INFC par le CDE.
Afin de gérer de façon appropriée les priorités et les risques et d'utiliser les ressources avec diligence aux fins de la mise en œuvre du FCIS et du FIF, INFC doit miser sur un processus de planification intégré.
Conclusions de la section 3.4
INFC n'a pas mis en place de plan opérationnel stratégique ou intégré. La planification n'est pas officiellement intégrée à l'échelle de l'organisme. Bien qu'on ait lancé une initiative visant à mettre en œuvre un plan opérationnel pour la Direction générale des programmes et des opérations en 2005, il n'y a pas eu de suivi, et l'initiative ne visait pas toutes les directions générales de l'organisme.
Cette situation peut être attribuée au fait qu'INFC est un ministère relativement nouveau et qu'il n'a pas encore mis en place tous les éléments du cadre de contrôle de gestion qu'on trouverait dans un organisme bien établi. Les problèmes de dotation expliquent également pourquoi un tel processus de planification n'a pas été établi. De plus, de nombreux changements ont été apportés aux programmes d'INFC depuis la création du Ministère.
L'absence de processus de planification intégrée réduit la capacité d'INFC à réaliser des progrès à l'égard d'aspects du FCIS et du FIF devant être améliorés, y compris les capacités des ressources humaines, la pertinence des systèmes de TI, le financement, etc. Un processus de planification est plus important pour un nouvel organisme, puisque ses processus et procédures ne sont pas encore pleinement définis.
Recommandations de la section 3.4
3. INFC devrait mettre en œuvre un processus de planification stratégique et élaborer un plan opérationnel intégré. Ce plan opérationnel intégré viserait au moins un exercice et devrait être examiné annuellement. De plus, le plan devrait aborder des questions touchant les finances, les ressources humaines et les stratégies d'atténuation des risques en vue de réagir aux préoccupations relatives au FCIS et au FIF.
4. Une reddition de comptes sur les progrès réalisés à l'égard du plan opérationnel intégré devrait être effectuée régulièrement auprès du comité exécutif afin d'assurer une responsabilisation appropriée en ce qui a trait à la gestion du FCIS et du FIF.
5. INFC devrait se doter d'un effectif compétent et qualifié ayant pour responsabilité de mettre en place et de gérer le cycle de planification.
Il faut comprendre de quelle façon les principes de la structure de gouvernance des programmes FCIS et FIF s'appliquent au modèle d'exécution choisi par INFC pour ces programmes. Comme dans des versions antérieures et semblables de programmes d'infrastructure, la formule axée sur l'utilisation de tiers partenaires d'exécution (les mêmes qu'à l'heure actuelle) a été choisie. INFC a conclu un protocole d'entente (PE) pour la mise en œuvre du FCIS et du FIF avec les divers partenaires d'exécution fédéraux (PEF), sauf pour le Québec.
La surveillance des ententes de contribution mises en œuvre par les PEF s'effectue par l'entremise de comités directeurs de l'entente (CDE). Le CDE est composé d'un coprésident provincial, d'un coprésident fédéral et de représentants d'INFC, des PEF et des bénéficiaires.
Deux directions générales d'INFC jouent un rôle de premier plan dans la mise en œuvre du FCIS et du FIF : la Direction générale des politiques et des communications (DGPC) et la Direction générale des opérations des programmes (DGOP). Ces directions générales communiquent avec les PEF et les bénéficiaires à différentes étapes du cycle de vie du projet. La DGPC participe aux premières étapes d'examen et d'analyse des projets potentiels avant l'annonce du ministre, tandis que la DGOP est responsable de la négociation détaillée des ententes de contribution et de leur gestion, y compris la surveillance.
Le cadre de vérification fondé sur les risques (CVRF) et le cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) donnent un aperçu de la façon dont INFC, les PEF, le CDE et le bénéficiaire exercent leurs rôles respectifs. Les PE conclus avec les divers PEF et les ententes de contribution fournissent plus de détails.
Il est crucial pour les membres d'une organisation de bien comprendre les responsabilités de chacun pour favoriser l'atteinte efficace des objectifs communs et la réalisation du mandat de l'organisation. Cela s'applique au FCIS et au FIF.
Conclusions de la section 3.5.1
Nous avons remarqué un manque de compréhension commune de la structure organisationnelle interne d'INFC, ce qui a des répercussions sur la gestion du FCIS et du FIF. Bien que certains employés connaissent leur rôle et leurs responsabilités, la compréhension n'est pas nécessairement la même pour tous, et nous n'avons trouvé aucune description des rôles et responsabilités des différentes directions générales, directions et divisions, en ce qui a trait au mandat d'INFC relativement à la gestion du FCIS et du FIF ou d'autres programmes.
Plus particulièrement, il existe différents points de vue en ce qui a trait au rôle que devrait exercer la Division des ressources humaines, à la pertinence et l'utilisation du SPGII en tant que système de reddition de comptes, au rôle de la DGOP avant l'annonce effectuée par le ministre, à la portée des documents que devrait fournir la DGPC à la DGOP à la suite de l'annonce du Ministre concernant le projet.
La situation tient peut-être en partie au fait qu'INFC est un ministère relativement nouveau et qu'il n'a pas encore mis en place toutes les composantes du cadre de contrôle de gestion qui existeraient dans un organisme bien établi. De plus, INFC a dû composer avec des changements de programme importants et un taux de roulement élevé de ses cadres supérieurs. Ces changements ont exigé beaucoup de souplesse de la part de l'organisme et ont mené à des modifications des rôles et des responsabilités des employés depuis sa création en 2002.
Une mauvaise compréhension des rôles et des responsabilités de chacun mène à une gestion inefficace et à de la frustration. Or, on relève présentement plusieurs situations où il y a flottement de la compréhension des rôles et des responsabilités de chacun à INFC. Ce manque de compréhension commune a déjà réduit la capacité d'INFC à s'acquitter efficacement de ses responsabilités. Par exemple, les conséquences de ce problème comprennent entre autres le fait que le SPGII n'est pas utilisé comme mécanisme de reddition de comptes pour les projets du FCIS et du FIF, et qu'aucune solution de rechange n'a été mise en place.
Recommandation de la section 3.5.1
6. INFC devrait consigner ses attentes à l'égard de chaque direction générale, direction et division afin de remplir son mandat relativement au FCIS et au FIF et à ses autres programmes. INFC devrait transmettre ces renseignements à l'ensemble de l'organisme afin de s'assurer que tous les employés ont une compréhension commune des attentes.
Afin d'exécuter les programmes FCIS et FIF, INFC a recours à des tiers exécutants, soit les partenaires d'exécution fédéraux (PEF). Ces partenaires sont des organismes bien établis qui travaillent avec plusieurs ordres de gouvernement (fédéral/provincial/administrations municipales) et d'autres organismes du secteur privé.
Les principes qui guident l'organisation des programmes ont été établis en fonction de l'architecture législative et politique du gouvernement fédéral. Les CGRR du FCIS et du FIF fournissent également une certaine orientation relativement au cadre de gouvernance, mais n'expliquent pas en détail les responsabilités particulières. Au lieu de cela, des PE ont été préparés et conclus avec tous les PEF qui participent présentement à la mise en œuvre des projets du FCIS et du FIF, sauf au Québec. Ces PE comprennent des descriptions des rôles et des responsabilités des deux parties. Dans les entrevues réalisées avec le personnel de l'Agence de promotion économique du Canada atlantique, de Diversification de l'économie de l'Ouest et d'Industrie Canada, on constate que ceux-ci sont très satisfaits à l'égard du protocole d'entente. Cependant, Transports Canada n'est pas satisfait et collabore actuellement avec INFC afin de réviser le PE pour mieux décrire les rôles et les responsabilités respectifs.
Vu les nombreuses responsabilités déléguées aux PEF, les mécanismes internes clés de contrôle et de reddition de comptes à l'échelon des PEF peuvent avoir des répercussions directes sur le CCG d'INFC. Nous avons remarqué les faits suivants en ce qui a trait aux vérifications internes effectuées présentement à l'échelon des PEF.
Il convient de mentionner que Transports Canada et Industrie Canada ont tous deux amorcé des vérifications internes en partie à leurs responsabilités de gestion liées au FCIS (et au FIF, dans le cas de TC), dans le cadre de leurs propres procédures d'examen internes. La section de vérification interne d'INFC surveille les aspects de ces vérifications liés aux programmes qui sont gérés par INFC et relèvent de sa responsabilité. Puisque l'absence de mécanismes appropriés de contrôle et de reddition de comptes à l'échelon des PEF peut avoir des répercussions sur INFC, l'organisation devrait continuer de surveiller les résultats de ces vérifications et de s'assurer que les mesures appropriées sont prises, au besoin.
Conclusions de la section 3.5.3
INFC n'a mis en place aucun processus officiel permettant de garantir que les PEF ont mis en place des mécanismes de contrôle adéquats leur permettant de s'acquitter de leurs responsabilités en vertu du PE. INFC devrait exiger que les PEF lui garantissent la mise en place de mécanismes de contrôle adéquats. Il se peut que les PEF possèdent déjà ce type de renseignements, par exemple, dans des vérifications internes, qui pourraient constituer une garantie relativement à l'état de leur cadre de contrôle pour la direction d'INFC. Nos entrevues montrent que la responsabilité de demander et d'analyser de façon proactive ces renseignements n'a pas été attribuée au sein d'INFC.
Une telle procédure augmentera l'efficacité du CCG à INFC. Grâce à un tel processus, les faiblesses à l'échelon des PEF peuvent être cernées et corrigées plus rapidement, ce qui améliore le cadre de contrôle global du FCIS et du FIF.
Recommandation de la section 3.5.3
7. INFC devrait mettre en place un processus officiel permettant de veiller à ce que le cadre de contrôle des plus importants PEF soit examiné de façon périodique. Cela permettra de garantir que des mécanismes appropriés de surveillance et de reddition de comptes sont utilisés par les PEF et permettent à INFC de fonder ses propres procédures de surveillance sur ces renseignements.
Le CDE est le principal organe de surveillance des projets du FCIS et du FIF. C'est surtout par sa participation au CDE qu'INFC assure une surveillance relativement au financement et aux résultats des projets du FCIS et du FIF. Selon le cadre de vérification fondé sur les risques (CVRF), le CDE doit gérer, mettre en œuvre et régir l'EC.
Afin de garantir une gestion, une mise en œuvre et une gouvernance uniformes de l'EC, le CDE doit obtenir une orientation liée à ses rôles et à ses responsabilités.
Conclusions de la section 3.5.4
Nous avons constaté qu'INFC a préparé un guide à l'intention du CDE afin de lui fournir une orientation détaillée, mais, au moment de la vérification, seule la version provisoire du guide avait été élaborée, et elle n'avait pas encore été distribuée aux membres du CDE en guise d'orientation officielle. Par conséquent, le CDE ne possédait aucune orientation officielle lui permettant de s'acquitter de ses responsabilités de façon appropriée et uniforme.
Cette situation peut être attribuée au fait qu'aucun employé d'INFC n'est officiellement responsable de ce document. De plus, le besoin en matière d'orientation n'est pas considéré comme urgent, puisque des comités semblables ont été utilisés en tant que mécanismes de surveillance dans le cadre d'autres programmes, et que les participants possèdent une expérience semblable.
Toutefois, puisque les réunions du CDE constituent le principal mécanisme de surveillance d'INFC en ce qui a trait aux projets du FCIS et du FIF, un manque d'orientation claire peut mener à une gestion et à une mise en œuvre inégales et/ou inappropriées de l'EC.
De plus, l'ébauche du guide du CDE ne comprend pas certaines dispositions qui garantiraient l'exécution conjointe et appropriée des réunions du CDE. Ainsi, le guide ne décrit pas les objectifs du CDE et ne présente aucune orientation sur l'administration du CDE, c'est-à-dire la fréquence des réunions, le nombre de participants requis (quorum), les exigences concernant les rapports, etc.
Recommandations de la section 3.5.4
8. La version provisoire du guide à l'intention du CDE devrait être achevée et transmise à tous les membres du CDE.
9. Le guide devrait décrire en détail les objectifs du CDE et fournir une orientation quant à l'administration du CDE : fréquence des réunions, participation requise (quorum), exigences redditionnelles, etc.
10. Un bureau de première responsabilité devrait être établi en ce qui a trait au guide à l'intention du CDE.
INFC a émis et distribué de nombreuses lignes directrices visant à fournir une orientation appropriée aux bénéficiaires et aux PEF participant à la mise en œuvre des projets du FCIS et du FIF. Ces lignes directrices fournissent des détails sur les aspects clés de la mise en œuvre et de la surveillance d'un projet dans les domaines suivants :
reddition de comptes — lignes directrices sur la vérification et l'évaluation (ébauche);
lignes directrices sur le processus de clôture de projet (ébauche);
lignes directrices sur l'évaluation environnementale (ébauche);
lignes directrices sur les réclamations et les paiements (ébauche);
lignes directrices sur la gestion de l'information (en ce qui a trait au SPGII) (ébauche);
lignes directrices sur le protocole de communication (ébauche).
Conclusions de la section 3.5.5
Les lignes directrices du FCIS et du FIF n'ont jamais été émises officiellement et demeurent au stade d'ébauche. Par conséquent, même si les lignes directrices ont été transmises, certains PEF se sont dits préoccupés par le fait que les lignes directrices ne sont pas finales et qu'elles sont trop générales. De plus, les lignes directrices n'ont pas été mises à jour régulièrement pour refléter l'expérience acquise en ce qui a trait à l'exécution des programmes FCIS et FIF.
Si ces lignes directrices n'en sont qu'à la version provisoire et qu'au stade d'ébauche, c'est principalement parce qu'il n'y a aucun bureau de première responsabilité établi à cet égard et qu'aucun employé n'a pris la responsabilité de veiller à ce qu'elles soient achevées, approuvées et mises à jour régulièrement.
Cette situation a mené à une application inégale des lignes directrices par les PEF et les bénéficiaires. Comme aucune procédure d'approbation officielle n'existe à l'égard des lignes directrices, nous avons constaté que les employés d'INFC qui ne sont visés qu'à l'occasion ne sont pas toujours informés de leurs responsabilités liées aux lignes directrices.
Recommandations de la section 3.5.5
11. Pour chaque ligne directrice, un bureau de première responsabilité devrait être établi, et des procédures d'approbation devraient être mises en place à l'égard des intervenants intéressés à l'occasion par les lignes directrices. Ces lignes directrices devraient être mentionnées dans le PE et/ou l'EC en tant qu'instrument de gouvernance.
Une bonne gestion des ressources humaines est essentielle afin de s'assurer qu'INFC a la capacité et l'expertise nécessaires pour assumer ses responsabilités relatives au FCIS et au FIF. La planification des ressources humaines devrait faire l'objet de discussions régulières, et des mesures appropriées devraient être prises en temps opportun afin de répondre aux besoins de l'organisme.
Conclusions de la section 3.6
INFC a fait face à un haut taux de roulement du personnel au cours de la dernière année. Certaines directions générales ont été plus touchées que d'autres.
La DGOP joue un rôle important au chapitre de la mise en œuvre et de la surveillance du FCIS et du FIF. Cette direction générale est chargée de préparer les EC, de gérer les risques et de surveiller l'exécution de tous les projets. Depuis le début de 2006, le nombre d'équivalents temps plein (ETP) a beaucoup diminué. Le niveau d'ETP a été aussi bas que 65 % (33 employés par rapport à 53 postes en décembre 2006). Même si l'on a déployé des efforts relatifs à l'embauche au cours de cette période, le niveau actuel d'ETP ne s'est pas amélioré au cours des 12 derniers mois, car de nombreux employés continuent de quitter leur emploi. Cela risque fort de miner la capacité d'INFC (y compris de la DGOP, où la situation est plus dramatique) de remplir son rôle et d'assumer ses responsabilités à l'égard du FCIS et du FIF.
Les lacunes au chapitre du maintien au poste du personnel est l'une des causes de ce problème, comme le montre le nombre particulièrement élevé d'employés ayant quitté leur emploi au sein de la DGOP en 2006, y compris des cadres supérieurs, ce qui a créé un goulot d'étranglement à l'égard du traitement d'un nombre inhabituellement élevé de mesures de dotation. Dans ce contexte, les ressources responsables des initiatives de dotation ne pouvaient répondre aux demandes supplémentaires extraordinaires relatives aux nombreux postes vacants. L'incertitude concernant INFC en raison de son manque de financement sous forme de services votés a également créé des conditions défavorables pour l'attraction et le maintien en poste du personnel.
De plus, le manque de compréhension commune des rôles et responsabilités de la Division des ressources humaines en ce qui a trait au recrutement et au maintien en poste du personnel (particulièrement à l'égard des activités d'embauche) contribue également à ce problème continu.
Presque 12 mois plus tard (au 31 décembre 2006), le problème de pénurie de personnel n'a toujours pas été résolu, et INFC fait toujours face à un manque critique de personnel. Au sein de la DGOP en particulier, cette situation a des répercussions sur l'efficacité des activités de surveillance. Les mesures de dotation ne suffiront pas à corriger cette situation si la DGOP continue, au fil du temps, d'afficher un taux de roulement inhabituel. En effet, il faut également améliorer le maintien en poste du personnel.
À la lumière de ce qui précède et malgré nos recommandations ci-dessous, nous reconnaissons que le personnel d'INFC a travaillé dur et a fait preuve de détermination dans ses efforts pour s'assurer que les activités clés sont effectuées, même lorsqu'il y a pénurie de personnel. Le nombre de présentations au Conseil du Trésor préparées depuis le lancement du programme (46 au total au moment de notre vérification) témoigne de l'engagement des employés.
Recommandations de la section 3.6
12. Des procédures additionnelles devraient être mises en place très rapidement pour garantir qu'INFC a la capacité requise d'assumer ses responsabilités, en particulier au sein de la DGOP, où les ressources sont très limitées.
13. Le problème du maintien en poste du personnel à INFC devrait être examiné, et un plan d'action devrait être élaboré afin de régler les problèmes cernés.
14. Les rôles et les responsabilités de la Division des ressources humaines et des autres directions générales et directions devraient être clairement définis et communiqués en ce qui concerne le recrutement et le maintien en poste du personnel.
15. Dans le cadre de l'établissement d'un processus de planification intégré, INFC devrait établir un plan de gestion des ressources humaines décrivant en détail les concours nécessaires pour répondre aux besoins actuels et futurs des programmes.
Afin de surveiller le rendement des projets, des comités directeurs de l'entente (CDE) ont été mis en place pour surveiller la mise en œuvre des EC. Puisqu'un représentant d'INFC est membre du CDE de chaque projet, on s'attend à ce que la participation de ces représentants assure la majeure partie de la surveillance du rendement des projets. Un aspect important de la surveillance consiste à s'assurer que les responsabilités sont bien définies. La responsabilisation, c'est le devoir de rendre compte des choses dont on est responsable. Ainsi, une structure organisationnelle appropriée, assortie de responsabilités (y compris en matière de reddition de comptes) et de pouvoirs clairs, est un facteur habilitant essentiel à la responsabilisation. Le guide du CDE décrit les rôles et les responsabilités des différentes parties qui jouent un rôle dans la mise en œuvre et la surveillance du projet.
INFC devrait surveiller adéquatement le rendement du bénéficiaire (sans perdre de vue les responsabilités en matière de surveillance des PEF), mesurer les résultats réels du projet et recueillir des renseignements fiables et pertinents sur le rendement des projets. Ces tâches devraient être effectuées selon des directives claires afin de garantir qu'une surveillance adéquate et uniforme des projets est assurée. Pour évaluer la pertinence du cadre de responsabilités en matière de surveillance de projets pour les agents de projet de la Direction des opérations intergouvernementales de la DGOP à INFC, nous avons examiné un échantillon de 16 dossiers de projets et discuté avec des employés d'INFC.
Conclusions de la section 3.7.1
Les activités de surveillance des projets tiennent principalement à la participation aux comités directeurs des ententes (CDE), mais il existe peu de pièces attestant la tenue d'activités de surveillance dans les dossiers de projet. Les dossiers contiennent peu de notes concernant la participation au CDE (y compris les comptes rendus des réunions) ou l'analyse effectuée à l'égard des documents de surveillance clés, comme les rapports de vérification et d'étape. De plus, la collecte de renseignements n'est pas uniforme, et les dossiers de projet examinés ne contenaient aucun document faisant étant des décisions clés prises.
Bien que les attentes à l'égard de la surveillance aient été communiquées oralement, il n'existe aucune ligne directrice officielle permettant d'orienter les agents de projet à l'égard de leurs devoirs en matière de surveillance de projets.
Selon les renseignements contenus dans les dossiers examinés, on ne pouvait pas déterminer clairement quelles mesures de surveillance ont été prises par INFC. Les entrevues et l'examen des renseignements contenus dans les dossiers ne nous ont pas permis de déterminer avec certitude si une surveillance efficace est assurée. Néanmoins, les entrevues nous ont permis d'apprendre que des activités de surveillance, comme la participation au CDE, ont lieu.
L'absence de directive écrite officielle en matière de surveillance peut avoir les répercussions suivantes :
la collecte de documents n'est pas uniforme relativement à l'ensemble des projets;
les activités de surveillance de projets peuvent ne pas être uniformes ou, en fait, empêcher INFC de prendre des mesures correctives à l'égard de tout problème qui, en d'autres circonstances, serait cerné;
si la direction a besoin de certains renseignements en vue d'un rapport sur un projet donné, la collecte de renseignements clés ne constituerait peut être pas un processus efficace.
Recommandation de la section 3.7.1
16. Un cadre explicite de responsabilisation en matière de surveillance des projets devrait être rédigé et communiqué au personnel compétent d'INFC. Ce cadre devrait décrire en détail les aspects à surveiller, les tâches de surveillance à exécuter et les documents clés à verser au dossier, à l'appui de ce processus de surveillance.
Une structure de classement appropriée liée à la surveillance des projets peut améliorer l'efficience opérationnelle et soutenir un processus de surveillance efficace. INFC (Direction des opérations intergouvernementales de la Direction générale des opérations des programmes) tient des dossiers pour chaque projet du FCIS et du FIF. Les documents sont versés dans ces dossiers, qui servent d'archives sur la surveillance des projets pour INFC. Nous avons examiné un échantillon de 16 dossiers pour le FCIS et de 5 dossiers pour le FIF afin de déterminer s'ils soutiennent un processus efficace de surveillance.
Conclusions de la section 3.7.2
Nous avons constaté que le système de classement de projets n'est pas uniforme et manque de structure. Chaque projet compte de nombreux dossiers. Ceux-ci sont indexés, mais pas toujours de façon uniforme. Dans certains cas, les mêmes mots clés sont utilisés sur de nombreux onglets pour le même projet, de sorte qu'il faut s'en remettre à l'information figurant sur le recto du dossier pour obtenir plus de détails. Toutefois, ces détails ne reflètent pas toujours le contenu du dossier. Il n'existait aucun ordre particulier en ce qui a trait à la structure des dossiers. Il n'existe aucune liste de vérification des dossiers permettant de s'assurer que les agents de projet recueillent la documentation minimum pour appuyer le processus de surveillance. Par exemple, bon nombre des dossiers examinés ne comprenaient pas de rapports de vérification, de rapports d'étape ou d'ensemble complet des procès-verbaux des réunions du CDE.
L'examen de l'échantillon de dossiers de projet montre qu'une orientation est nécessaire pour veiller à ce qu'une approche structurée et uniforme soit mise en œuvre.
Recommandation de la section 3.7.2
17. Un système de classement des projets du FCIS et du FIF devrait être documenté et mis en œuvre afin de favoriser la récupération efficace et uniforme des documents, particulièrement grâce à un index numérique des dossiers qui permettrait de repérer facilement les documents. Une liste de contrôle des dossiers devrait être mise en place afin de décrire les attentes minimales liées au contenu du dossier. Le modèle de la feuille de contrôle du dossier, rédigé par un employé de la DGOP, mais jamais adopté officiellement, devrait être analysé, examiné et utilisé dès que possible. La liste de contrôle contribuera à s'assurer que les documents minimaux nécessaires à la surveillance de projets sont classés de façon appropriée.
La fonction de vérification est une partie importante du processus de surveillance. La Politique sur les paiements de transfert prévoit que…
Les ministères sont chargés de vérifier si les bénéficiaires de contributions ont observé les conditions d'admissibilité au versement des contributions. Cette responsabilité comprend la vérification des activités des bénéficiaires lorsqu'on le juge nécessaire.
Les ministères doivent élaborer un cadre de vérification fondé sur les risques pour la vérification des contributions, ce qui comprend :
la désignation des bénéficiaires dont les activités doivent faire l'objet d'une vérification;
le choix de vérificateurs compétents ou la reconnaissance de la compétence des vérificateurs engagés par le bénéficiaire;
la détermination à savoir si la portée, la fréquence et le moment des vérifications répondent aux exigences du programme;
la coordination des vérifications avec les autres parties participant à la vérification des mêmes bénéficiaires;
la détermination des mesures de suivi requises pour faire suite aux résultats de la vérification.
En vertu des PE, les PEF sont chargés de s'assurer que des vérifications financières et des vérifications de la conformité sont entreprises.
Afin de garantir une surveillance efficace à l'échelon du programme, INFC devrait déléguer les responsabilités relatives aux vérifications de projets à une personne qui, en retour, résumerait la situation, les résultats et les mesures de suivi liés aux vérifications effectuées et en rendrait compte à la haute direction.
Afin d'évaluer la pertinence du processus de surveillance, nous avons examiné un échantillon de dossiers, discuté avec des membres du personnel d'INFC au sujet de tout mécanisme de surveillance supplémentaire mis en place à INFC, et examiné les liens entre les PEF et INFC concernant les vérifications effectuées dans le cadre des projets du FCIS et du FIF.
Conclusions de la section 3.7.3
Bien que les PEF nous ait informés que les vérifications sont effectuées à l'échelon des projets et que les paiements sont généralement versés après la réception des rapports de vérification financière, nous avons constaté qu'aucun employé d'INFC n'a la responsabilité de rendre compte des vérifications planifiées, de l'état d'avancement ou de l'achèvement, des résultats et des mesures prises à la suite des vérifications.
Très peu de rapports de vérification figuraient dans les dossiers, et ceux examinés étaient très variés quant au type et à la portée.
Nous avons également constaté que le processus de sélection des vérifications ne s'appuyait pas sur une approche fondée sur les risques; en fait, tous les projets font l'objet d'une vérification financière et d'une vérification de la conformité chaque année, conformément à l'EC. Toutefois, cette approche n'est pas conforme à la Politique sur les paiements de transfert (PPT), et trop de vérifications pourraient être effectuées à l'égard de projets comportant peu de risques.
En outre, nous avons constaté que les lignes directrices provisoires en matière de vérification n'étaient pas claires et créaient de la confusion chez certains PEF, CDE et vérificateurs externes. Par exemple, la portée des vérifications n'est pas toujours clairement définie et, comme nous l'avons mentionné précédemment à la section 3.5.5, les lignes directrices sont encore provisoires.
Nous avons également remarqué que Transports Canada s'affairait à créer ses propres lignes directrices en matière de vérification afin de préciser la fréquence et la portée des vérifications des projets du FCIS et du FIF.
Certaines responsabilités ont été déléguées à une employée de la Direction générale des services ministériels afin qu'elle fournisse des conseils fonctionnels sur la vérification des bénéficiaires, mais aucune directive écrite ne lui avait été donnée, et elle n'avait pas suffisamment de temps pour bien effectuer cette tâche.
La Direction générale des opérations des programmes est chargée de contrôler tous les rapports de vérification, de résumer les résultats des vérifications précédentes et d'analyser les mesures de suivi appropriées au moment de la vérification. La DGOP possède les ressources nécessaires pour s'acquitter de cette tâche.
Une proposition soulignant les rôles principaux des PEF, du comité de gestion de projet, de la DGOP (INFC) et de la Vérification interne (VI) en ce qui concerne leur participation aux CVRF, aux lignes directrices en matière de vérification, aux plans de vérification, aux vérifications de projets, aux mesures correctives, au contrôle et à l'examen périodique du CCG pour les programmes FCIS et FIF a été présentée aux membres du Comité ministériel de vérification (CMV) à l'occasion de la réunion tenue par le comité le 15 juin 2007. La proposition confirme que la responsabilité principale en matière d'administration des programmes, y compris le volet du cadre de contrôle touchant la vérification des bénéficiaires, incombe à la DGOP.
Recommandations de la section 3.7.3
À la lumière des conclusions formulées ci-dessus, nous recommandons les mesures suivantes :
18. INFC devrait exiger des PEF un rapport périodique résumant les vérifications qui seront bientôt effectuées, celles déjà effectuées et les résultats de celles ci, ainsi que les mesures de gestion concernant tout problème cerné.
19. Les lignes directrices en matière de vérification devraient être révisées afin de clarifier la portée, les exigences en matière de reddition de comptes et toute autre lacune cernée. Cette tâche pourrait être accomplie en collaboration avec Transports Canada, qui a déjà lancé ce processus.
20. Conformément au CVRF, les lignes directrices en matière de vérification devraient prévoir l'utilisation d'une méthode de vérification fondée sur les risques afin de déterminer dans quelle mesure les vérifications sont requises.
21. INFC devrait s'assurer que le centre d'expertise de la fonction de contrôle de la vérification des bénéficiaires au sein de la DGOP est doté d'un effectif adéquat et que les responsabilités connexes sont clairement définies et communiquées.
L'EC devrait fournir une base adéquate sur laquelle les parties peuvent se fonder pour exercer leur rôle et leurs responsabilités respectifs afin de garantir une surveillance financière et opérationnelle efficace par le Ministère. Les ententes signées ont été rédigées à partir de modèles ayant été améliorés au fil du temps par les Opérations intergouvernementales et le groupe de la Gestion des enjeux.
Conclusions de la section 3.7.4
Notre examen a confirmé que, sans exception, les exigences de base de la PPT ont été respectées. Les services juridiques ont participé au processus, et les modèles ont été examinés par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). Les PE ont été rédigés avec l'aide des services juridiques.
Recommandation de la section 3.7.4
Les SMA et le comité exécutif doivent obtenir des renseignements appropriés pour prendre les décisions nécessaires dont ils sont responsables. Par conséquent, nous avons évalué la pertinence du processus en place pour garantir que des renseignements appropriés et suffisants sont disponibles et communiqués à la direction en vue de garantir un processus décisionnel efficace.
Conclusions de la section 3.8.1
Pour l'instant, bien que la SMA de la DGOP estime qu'elle obtient tous les renseignements nécessaires pour gérer le FCIS et le FIF, les renseignements sont transmis dans le cadre de séances d'information officieuses et ne sont pas documentés officiellement. Les agents de projet participent aux réunions du CDE et communiquent avec les PEF et les bénéficiaires de façon continue. Les agents de projet rencontrent régulièrement la SMA de la DGOP afin de l'informer des enjeux clés et des décisions prises.
L'absence de mécanisme de reddition de comptes documenté a été reconnue par la DGOP et, pour cette raison, un rapport à l'intention de la direction décrivant en détail chaque projet, l'état d'avancement, les risques et les enjeux clés est en cours d'élaboration pour corriger cette faiblesse et répondre aux exigences en matière de gestion de la SMA.
Tel qu'il a été mentionné plus haut, selon les CGRR, le SPGII devait être utilisé comme système de reddition de comptes complet et comprendre les renseignements nécessaires à la gestion. Toutefois, à l'heure actuelle, le SPGII ne contient pas suffisamment de renseignements pour fournir aux gestionnaires un rapport sommaire tel qu'il est décrit dans le paragraphe précédent.
Lorsqu'on se fonde sur une reddition de comptes verbale officieuse, il est possible que certains renseignements clés ne soient pas transmis à la direction, et il n'existe aucun document ministériel traitant des enjeux discutés. Dans le cadre de notre évaluation des dossiers, nous n'avons pas été en mesure de déterminer si des renseignements clés avaient été recueillis ou transmis, puisque les dossiers de surveillance de projets du FCIS et du FIF d'INFC ne fournissent pas une documentation complète ou uniforme en matière de surveillance, comme on l'a décrit précédemment dans le présent rapport.
Recommandations de la section 3.8.1
Nous recommandons que les mesures suivantes soient prises :
22. Une décision doit être prise en ce qui a trait à l'utilisation (ou à la non utilisation) du SPGII en tant que système clé de rapport sur les renseignements pertinents sur les programmes/projets pour la gestion du FCIS et du FIF.
23. Le rapport à l'intention de la direction mentionné précédemment devra être achevé, mis en place et examiné, au besoin, lorsqu'une décision aura été prise concernant l'utilisation du SPGII. Ce rapport devrait faciliter la diffusion de renseignements au comité exécutif.
Le Système partagé de gestion de l'information sur les infrastructures (SPGII) est le système redditionnel relatif aux projets mis au point par INFC pour ses divers programmes. Nous avons examiné le module du SPGII consacré au FCIS, car il fait partie du cadre de contrôle de gestion qui aide les organismes de mise en œuvre et INFC à assumer leurs responsabilités liées à l'administration du FCIS et du FIF et à la reddition de comptes à cet égard.
Au moment de la mise en place du FCIS et du FIF, INFC a établi un comité des opérations du SPGII afin d'aborder les exigences en matière de données de programmes et de projets. Une approche conjointe de conception de l'application à laquelle participaient la DGOP, les Finances et la division des TI du FCIS et du FIF a été utilisée. Les modifications des données des modules du FCIS et du FIF convenues à l'occasion des réunions du comité directeur doivent être apportées par les analystes des opérations des programmes du SPGII, y compris toutes celles touchant les renseignements financiers.
Tel qu'il est décrit dans les CVRF et les CGRR, le SPGII doit être utilisé pour la consignation en ligne de renseignements de programmes et de projets sur des aspects tels que le financement de projet et les réclamations, les activités de communication et le rendement du FCIS et du FIF. De ce point de vue, la vérification visait la mise à niveau des modules du SPGII sur le FCIS et le FIF afin de garantir qu'on tient compte adéquatement des exigences des utilisateurs du FCIS et du FIF, et que le SPGII est efficace aux fins des CVRF et des CGRR.
Conclusions de la section 3.8.2
Nous avons constaté que le SPGII n'est pas utilisé comme prévu pour rendre des comptes à l'égard des finances ou du rendement des projets du FCIS et du FIF. Les partenaires d'exécution fédéraux, principaux usagers visés, estiment que le SPGII n'est pas adapté à leurs besoins, et précisent qu'ils n'ont pas participé à la conception des modules du SPGII sur le FCIS et le FIF.
En examinant les données des modules sur le FCIS et le FIF, nous avons constaté que l'élément financier des modules sur le FCIS et le FIF reflète les affectations utilisées à l'interne par INFC pour la gestion financière des projets, et que les données sur l'annexe B des ententes de contribution ne sont pas à jour.
Le comité opérationnel du SPGII se réunit chaque mois et, comme le prévoit son mandat, il aborde les questions d'intégrité des données. Toutefois, nous avons constaté que des procédures de validation des données n'ont pas été établies. Par conséquent, il n'existe aucune procédure officielle d'approbation permettant de changer les données dans le système, tout comme il n'existe aucune procédure officielle d'approbation confirmant l'exactitude des données.
Recommandations de la section 3.8.2
Nous recommandons la prise des mesures suivantes :
24. Un mandat de projet de module du SPGII sur le FCIS et le FIF devrait être élaboré afin d'opérationnaliser la structure de gouvernance approuvée par le comité exécutif. Le mandat de projet permettrait de définir les rôles et responsabilités respectifs des intervenants d'INFC et des PEF dans le contexte de fonctionnalité changeante des modules du SPGII sur le FCIS et le FIF.
25. Une entente sur le niveau de service (ENS) relative au module du SPGII sur le FCIS et le FIF devrait être préparée afin de définir les bureaux de première responsabilité pour les données des modules du SPGII sur le FCIS et le FIF. L'ENS viserait particulièrement les questions d'intégrité des données en fournissant une orientation sur des questions comme l'exactitude et le caractère opportun des données en ce qui a trait au bureau de première responsabilité, aux procédures de validation/d'approbation des données et aux niveaux de service.
Des indicateurs de rendement ont été établis pour définir les résultats d'un projet. Ces indicateurs ont été établis pour chaque projet dans le cadre du processus de diligence raisonnable inhérent à toute présentation au Conseil du Trésor.
Conclusions de la section 3.9
Dans le cadre de nos discussions avec la DGOP, nous avons constaté qu'INFC ne recueille pas de renseignements sur les programmes et les projets en ce qui a trait aux indicateurs de rendement cernés dans les présentations au Conseil du Trésor.
On nous a dit qu'il en est ainsi parce que, bien souvent, les indicateurs de rendement établis pour chaque projet ne sont pas mesurables et réalistes. Par conséquent, il n'existe aucune reddition de comptes à l'égard de l'atteinte des résultats attendus pour les indicateurs de rendement de chaque projet.
Une lacune au chapitre de la reddition de comptes sur les indicateurs de rendement établis pour les projets empêche INFC de prendre connaissance du rendement obtenu dans le cadre de la mise en œuvre des projets du FCIS et du FIF et de s'acquitter de ses responsabilités.
Recommandations de la section 3.9
26. INFC devrait élaborer un système de reddition de comptes qui permettrait de communiquer les renseignements liés aux indicateurs de rendement établis.
27. Si les indicateurs de rendement cernés pour les projets ne sont pas considérés comme appropriés, INFC devrait s'assurer que toute nouvelle présentation au Conseil du Trésor contient des indicateurs de rendement mesurables et réalistes.
Dans le cadre de notre vérification, la gestion des risques a été évaluée du point de vue des programmes et des projets. La Direction de la gestion des enjeux de la DGOP est responsable de la gestion des risques à l'échelon des programmes FCIS et FIF et à l'échelon des projets. La Direction générale des services ministériels a également pris des mesures relatives à la gestion des risques ministériels en établissant notamment le profil de risques du Ministère. Toutefois, nous nous sommes concentrés sur la gestion des risques à l'échelon du programme et des projets, ce qui influe directement sur la gestion du FCIS et du FIF.
La gestion des risques du programme est importante pour aborder de façon proactive les problèmes potentiels qui influent sur l'exécution du programme. La gestion des risques du programme a été lancée au moment de la préparation du CVRF en 2004. Depuis, la Direction de la gestion des enjeux a préparé et mis à jour des profils de risque pour chaque domaine de risque clé des programmes FCIS et FIF. Ces profils de risque comprennent l'identification des domaines de risque, l'évaluation des risques et les stratégies d'atténuation à mettre en œuvre afin de gérer les risques connexes.
Conclusions de la section 3.10.1
Les profils de risque ont été examinés par INFC à plusieurs reprises depuis l'entrée en vigueur des documents en 2004. Le dernier examen a été effectué en décembre 2005. Les stratégies d'atténuation des risques cernés dans le cadre des évaluations des risques n'ont pas été intégrées à un plan de travail, et la plupart des risques cernés n'avaient pas encore été abordés au moment de notre vérification.
Nous reconnaissons que la Direction de la gestion des enjeux a mis en place un cadre de gestion des risques (documenté dans sa mise à jour sur la gestion des risques présentée au comité ministériel de vérification et d'évaluation en juin 2006), mais les mesures visant à gérer les risques et décrites dans les stratégies d'atténuation, dans le profil de risques, n'ont pas encore été prises.
Cette situation peut être attribuée principalement au fait que la responsabilité concernant les secteurs de risque n'a pas été attribuée. Par conséquent, les initiatives d'évaluation des risques ne sont pas intégrées à la gestion des programmes.
Par conséquent, les risques faibles, moyens ou élevés à l'égard du FCIS n'ont pas été gérés, et le programme continue d'être exposé à ces risques, tout comme il y a trois ans. Nous avons remarqué que de nombreux risques cernés sont considérés comme étant des « risques élevés ».
Recommandations de la section 3.10.1
28. Des responsables à l'échelon des directions générales, des directions, des divisions ou des employés devraient être désignés en ce qui a trait aux domaines à risque cernés dans les profils de risque.
29. La direction d'INFC devrait intégrer à son processus de planification intégré les mesures particulières à prendre pour atténuer les risques cernés.
Dans le cadre d'une bonne approche de gestion de projet, la gestion des risques devrait être documentée et surveillée afin d'atténuer tout risque relatif à la mise en œuvre du projet.
En ce qui a trait aux projets d'envergure du FCIS et du FIF, de nombreuses circonstances et de nombreux risques peuvent occasionner des modifications de projet importantes et mener à des dépassements des coûts ou à la réduction de la portée. Ces situations peuvent être causées par les éléments suivants :
report du début des travaux de construction, ce qui a des répercussions sur les prévisions budgétaires initiales et la volonté politique;
problèmes d'ingénierie.
Présentement, la Direction des politiques et des priorités (DPP) participe à l'évaluation et à l'examen de ces risques avant l'annonce d'un projet. La Direction de la gestion des enjeux, pour sa part, participe à l'évaluation et à la gestion de ces risques après l'annonce des projets.
Conclusions de la section 3.10.2
Les risques environnementaux sont toujours examinés officiellement avant la signature d'une EC. Bien que d'autres risques de projets importants soient abordés de façon officieuse avant la signature de l'EC, il n'existe aucune ligne directrice officielle en matière de gestion des risques de projets ou d'évaluation systématique des risques avant la signature de l'EC d'un projet. De plus, les initiatives d'évaluation et de gestion des risques de projets, autre que les risques environnementaux, ne sont pas documentées officiellement. Ces initiatives sont entreprises avant la signature de l'EC par la Direction de la gestion des enjeux dans le cadre de ses responsabilités en matière de gestion des risques.
À partir du FCIS II, un contrôle préalable a été effectué par la DPP avant l'annonce du Ministre, mais cet exercice ne comprenait pas une évaluation complète des risques et il n'a pas été décrit.
À l'heure actuelle, la DPP met en œuvre un processus intérimaire de diligence raisonnable pour le FIF avant l'annonce ministérielle. Cependant, ce processus ne comprend aucune évaluation complète des risques et n'est appuyé par aucun document.
Deux raisons ont été cernées pour expliquer la situation actuelle. La première raison est qu'il n'existe aucune ligne directrice relative à la gestion des risques de projet pour officialiser la gestion des risques de projets, à l'exception des risques environnementaux. La deuxième est que les niveaux de dotation sont insuffisants pour préparer et officialiser des procédures documentées et des lignes directrices en ce qui concerne la gestion des risques de projets. Plus précisément, ces tâches relèvent d'un seul poste, et celui-ci est vacant depuis décembre 2006.
En raison de l'absence de lignes directrices relatives à la gestion des risques de projets, d'évaluations systématiques des risques et de procédures de gestion préalable à la conclusion d'une EC, il est possible que certains risques importants ne soient pas cernés et qu'aucune stratégie d'atténuation ne soit mise en œuvre dans le cadre de l'EC. La présence de risques de projet importants non repérés peut avoir des répercussions sur les résultats, les coûts ou le succès de la mise en œuvre d'un projet.
Recommandations de la section 3.10.2
30. INFC devrait élaborer et mettre en œuvre des lignes directrices relatives à la gestion des risques de projets assorties d'une procédure officielle d'évaluation des risques applicable à chaque projet du FCIS et du FIF avant la signature de l'EC. Cette procédure devrait présenter le niveau de l'évaluation à exécuter, le responsable de l'évaluation, le moment de l'exécution et la documentation créée à la suite du processus.
31. Des stratégies détaillées d'atténuation des risques devraient être élaborées et intégrées à l'EC ou aux lignes directrices.
Les réponses ci-dessous, approuvées par la haute direction, décrivent les mesures prises ou prévues pour donner suite aux recommandations formulées dans le rapport de la vérification.
Conformité avec la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor et la Loi sur la gestion des finances publiques
1. Des calendriers et des procédures de gestion de trésorerie doivent être élaborés et transmis par INFC à tous les partenaires d'exécution fédéraux. SMA de la Direction générale des services ministériels La DGSM et la DGOP ont élaboré les calendriers et les procédures au cours de l'été. Ceux-ci ont été transmis à TC en septembre 2007 et communiqués aux partenaires d'exécution en novembre 2007. La mise en œuvre suivra les négociations avec les partenaires d'exécution fédéraux.
2. Le libellé des dispositions pertinentes des modèles d'ententes de contribution et d'annexes B doit être reformulé pour préciser que les valeurs indiquées dans la ventilation de l'exercice sont des valeurs plafond, pas des estimations, et que toute modification nécessaire de l'annexe B des ententes de contribution en ce qui a trait à la contribution du Canada doit être soumise à l'approbation d'INFC par le CDE. SMA de la Direction générale des services ministériels Cette approche sera adoptée à l'égard du volet Grandes infrastructures du FCC (en voie d'élaboration) et mise en œuvre pour les projets actuels du FCIS et du FIF au cours de l'exercice 2008-2009, après discussion à la prochaine réunion du CDE pour chaque projet.
3. INFC devrait mettre en œuvre un processus de planification stratégique et élaborer un plan opérationnel intégré. Ce plan opérationnel intégré devrait viser une période d'au moins un an et être révisé annuellement. De plus, il devrait s'assortir de stratégies financières, de stratégies de ressources humaines et de stratégies d'atténuation des risques visant à répondre aux préoccupations relatives au FCIS et au FIF. Comité exécutif d'INFC Le Comité exécutif déterminera d'ici le 31 mars 2008 la nature et l'étendue de la planification opérationnelle stratégique et intégrée en fonction du mandat, de la taille et de la structure du Ministère. Cette mesure sera prise après l'approbation et la mise en œuvre de la réorganisation en 2008-2009.
4. Une reddition de comptes sur les progrès réalisés à l'égard du plan opérationnel intégré devrait être effectuée régulièrement auprès du comité exécutif afin d'assurer une responsabilisation appropriée en ce qui a trait à la gestion du FCIS et du FIF. Comité exécutif d'INFC Le Comité exécutif déterminera (parallèlement à la recommandation précédente) la nature, l'étendue et le moment propice de la reddition de comptes sur la planification opérationnelle intégrée qu'il décidera d'instaurer pour 2008-2009.
5. INFC devrait se doter d'un effectif compétent et qualifié ayant pour responsabilité de mettre en place et de gérer le cycle de planification. SMA de la Direction générale des services ministériels L'affectation de ressources à la fonction de planification sera déterminée parallèlement aux deux recommandations précédentes dans le premier trimestre de 2008.
6. INFC devrait consigner ses attentes à l'égard de chaque direction générale, direction et division afin de remplir son mandat relativement au FCIS et au FIF et à ses autres programmes. INFC devrait transmettre ces renseignements à l'ensemble de l'organisme afin de s'assurer que tous les employés ont la même compréhension des attentes. Comité exécutif d'INFC Les rôles et responsabilités de chaque direction générale, division et direction seront consignés par écrit après la réorganisation d'INFC (printemps 2008) et ils seront communiqués à tous les employés.
7. INFC devrait mettre en place un processus officiel permettant de veiller à ce que le cadre de contrôle des plus importants PEF soit examiné de façon périodique. Cela permettra de garantir que des mécanismes appropriés de surveillance et de reddition de comptes sont utilisés par les PEF et permettent à INFC de fonder ses propres procédures de surveillance sur ces renseignements. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Le DG, Gestion des enjeux, officialisera et mettra en œuvre l'examen périodique des PEF pour les programmes actuels et pour le FCC d'ici le 31 mars 2008.
8. La version provisoire du guide à l'intention du CDE devrait être achevée et transmise à tous les membres du CDE. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Le Guide à l'intention du CDE pour les projets du FCIS et du FIF sera achevé d'ici juin 2008 et transmis aux membres du CDE de chaque projet.
9. Le guide devrait décrire en détail les objectifs, les rôles et les responsabilités du CDE et fournir une orientation quant à la gestion du CDE, à la fréquence des réunions, à la participation requise (quorum), aux exigences redditionnelles, etc. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Le Guide énoncera les objectifs du CDE et donnera des orientations quant à son administration.
10. Un bureau de première responsabilité devrait être établi en ce qui a trait au guide à l'intention du CDE SMA de la Direction générale des opérations des programmes Le DG, Gestion des enjeux, DGOP, assume la première responsabilité en ce qui a trait au Guide à l'intention du CDE.
11. Pour chaque ligne directrice, un bureau de première responsabilité devrait être établi, et des procédures d'approbation devraient être mises en place à l'égard des intervenants intéressés à l'occasion par les lignes directrices. Ces lignes directrices devraient être mentionnées dans le PE ou l'entente de contribution en tant qu'instrument de gouvernance. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Le SMA, DGOP, et le SMA, DGSM, s'entendront sur les bureaux de première et seconde responsabilités à l'égard de chaque ligne directrice. Il n'est pas prévu de modifier les protocoles ni les ententes de contribution en vigueur, mais les nouvelles ententes de contribution aux termes du FCIS et du FIF seront modifiées.
12. Des procédures additionnelles devraient être mises en œuvre d'urgence pour garantir qu'INFC dispose de la capacité nécessaire pour s'acquitter de ses responsabilités, en particulier au sein de la DGOP qui souffre d'une grave pénurie de ressources. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Depuis décembre 2006, INFC a mis en œuvre des pratiques novatrices et dynamiques pour améliorer ses activités de dotation, notamment en employant des mesures de dotation collectives pour des postes du groupe ES. Comme ces pratiques n'ont pas donné de résultats satisfaisants, les lignes directrices relatives à l'emploi de processus non annoncés et de dotation impérative bilingue ont été revues et modifiées de manière à offrir une plus grande marge de manœuvre. L'effet de ces changements sera évalué en janvier 2008.
13. Le problème du maintien en poste du personnel à INFC devrait être examiné, et un plan d'action devrait être élaboré afin de régler les problèmes cernés. Comité exécutif d'INFC Directrice des RH Le problème du maintien en poste du personnel est l'un des domaines prioritaires retenu dans le plan stratégique des RH; des stratégies particulières seront élaborées au niveau du Ministère et des directions générales dans le premier trimestre de 2008. Des mesures importantes ont été prises pour améliorer l'orientation des nouveaux employés, y compris la préparation d'une brochure pour leur présenter le Ministère et une discussion de la meilleure façon de structurer les séances d'orientation. Des mesures particulières seront arrêtées dans le contexte du plan stratégique des RH du Ministère.
14. Les rôles et les responsabilités de la Division des ressources humaines et des autres directions générales et directions devraient être clairement définis et communiqués en ce qui concerne le recrutement et le maintien en poste du personnel. Comité exécutif d'INFC Nous donnerons suite à cette recommandation parallèlement aux mesures prises pour donner suite à la recommandation de consigner par écrit tous les rôles et les responsabilités ainsi que lors de l'élaboration du plan stratégique des RH (premier trimestre de 2008).
15. Dans le cadre de l'établissement d'un processus de planification intégré, INFC devrait établir un plan de gestion des ressources humaines décrivant en détail les concours nécessaires pour répondre aux besoins actuels et futurs du programme. SMA de la Direction générale des services ministériels Un plan stratégique des RH a été présenté au Comité des RH et au Comité exécutif au début de novembre, et on l'a soumis au sous-ministre le 15 novembre aux fins de commentaires. Le sous-ministre a approuvé le plan stratégique des RH au début du mois de décembre.
16. Un cadre explicite de responsabilisation en matière de surveillance des projets devrait être rédigé et communiqué au personnel compétent d'INFC. Ce cadre devrait décrire en détail les aspects à surveiller, les tâches de surveillance à exécuter et les documents clés à verser au dossier, à l'appui de ce processus de surveillance. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Le DG, GI, consignera par écrit le cadre de responsabilisation en matière de surveillance de projet pour le FCIS et le FIF (et pour le volet Grandes infrastructures du FCC) avec l'accord de ses collègues de la DGOP et du personnel compétent de la DGSM d'ici juin 2008.
17. Un système de classement des projets du FCIS et du FIF devrait être documenté et mis en œuvre afin de favoriser la récupération efficace et uniforme des documents, particulièrement grâce à un index numérique des dossiers qui permettrait de repérer facilement les documents. Une liste de contrôle des dossiers devrait être mise en place afin de décrire les attentes minimales liées au contenu du dossier. Le modèle de la feuille de contrôle du dossier, rédigé par un employé de la DGOP, mais jamais adopté officiellement, devrait être analysé, examiné et utilisé dès que possible. La liste de contrôle contribuera à s'assurer que les documents minimaux nécessaires à la surveillance de projets sont classés de façon appropriée. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Le DG, Opérations intergouvernementales, mettra en œuvre un système de classement normalisé, y compris une liste de contrôle, pour les projets majeurs (du FCIS, du FIF et du volet Grandes infrastructures du FCC) d'ici le 31 mars 2008, avec l'aide du personnel de la DGSM affecté à la gestion de l'information. Le DG, Gestion des enjeux, mettra au point le modèle de feuille de contrôle et fournira des conseils quant à sa mise en œuvre dans la DGOP.
18. INFC devrait exiger des PEF un rapport périodique résumant les vérifications qui seront bientôt effectuées, celles déjà effectuées et les résultats de celles-ci, ainsi que les mesures de gestion concernant tout problème cerné. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Le SMA a déjà communiqué avec les PEF pour déterminer l'activité de vérification en vertu du PIC à l'été 2007 et elle fera de même pour les autres programmes d'infrastructure d'ici le 30 juin 2008. Le processus sera consigné par écrit dans le Guide à l'intention du CDE qui sera achevé d'ici le 30 juin 2008, tel qu'il a été mentionné dans une réponse précédente.
19. Les lignes directrices en matière de vérification devraient être révisées afin de clarifier la portée, les exigences en matière de reddition de comptes et toute autre lacune cernée. Cette tâche pourrait être accomplie en collaboration avec Transports Canada, qui a déjà lancé ce processus. SMA de la Direction générale des opérations des programmes De concert avec l'APF, le DG, Gestion des enjeux, précisera les lignes directrices en matière de vérification pour les grands projets du FCIS, du FIF et du volet Grandes infrastructures du FCC d'ici le 31 mars 2008. Tous les partenaires d'exécution seront consultés.
20. Conformément au CVRF, les lignes directrices en matière de vérification devraient favoriser l'utilisation d'une méthode de vérification fondée sur les risques afin de déterminer dans quelle mesure les vérifications sont requises. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Les lignes directrices en matière de vérification, mentionnées dans la recommandation précédente, utiliseront une évaluation fondée sur le risque et elles exigeront, à leur tour, que les plans de vérification des partenaires d'exécution soient fondés sur une évaluation du risque de chaque projet.
21. INFC devrait s'assurer que le centre d'expertise de la fonction de contrôle de la vérification des bénéficiaires au sein de la DGOP est doté d'un effectif adéquat et que les responsabilités connexes sont clairement définies et communiquées. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Ce poste a été comblé en août 2007 et un soutien additionnel (deux employés) a été ajouté en novembre. Les responsabilités ont été définies et communiquées au CMV en juin 2007.
22. Une décision devrait être prise quant à l'utilisation (ou la non-utilisation) du Système partagé de gestion de l'information sur les infrastructures (SPGII) en tant que système clé pour la consignation de renseignements pertinents à l'égard des projets et des programmes pour la gestion du FCIS et du FIF. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Le SPGII sera le système clé de consignation des renseignements pertinents à l'égard des projets et des programmes pour la gestion de tous les programmes d'infrastructure, dont le FCIS.
23. L'élaboration du rapport par le SMA de la Direction générale des opérations des programmes (DGOP) devrait être menée à terme, et ce rapport devrait être adopté et révisé au moment de prendre une décision relative à l'utilisation du SPGII. Ce rapport devrait être élaboré en vue de faciliter la diffusion des renseignements au comité exécutif. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Pour obtenir les renseignements nécessaires afin de communiquer des renseignements précis et opportuns sur l'état des projets et les problèmes qui s'y rapportent, la DGOP collaborera avec la DGSM/GI-TI afin de déterminer les renseignements consignés dans le SPGII ou qui devraient l'être ainsi que les renseignements additionnels devant être collectés par d'autres moyens auprès des partenaires d'exécution d'ici le 31 mars 2008.
24. Un mandat de projet de modules du SPGII sur le FCIS et le FIF devrait être élaboré afin d'opérationnaliser la structure de gouvernance approuvée par le comité de direction. Le mandat de projet permettrait de définir les rôles et les responsabilités respectifs des intervenants d'INFC et des PEF dans le contexte de fonctionnalité changeante des modules du SPGII sur le FCIS et le FIF. SMA de la Direction générale des services ministériels Les rôles et les responsabilités à l'égard du SPGII seront consignés dans la documentation ministérielle qui sera préparée au terme de la réorganisation dans le premier trimestre de 2008. Comme le développement des modules du SPGII sur le FCIS et le FIF sera limité compte tenu de la mise en œuvre du volet Grandes infrastructures du FCC, aucun mandat de projet ne sera élaboré pour le FCIS et le FIF. Cependant, le Comité directeur du SPGII, composé de représentants du Ministère et des PEF, supervise les travaux de développement résiduels.
25. Une entente sur le niveau de service (ENS) relative aux modules du SPGII sur le FCIS et le FIF devrait être préparée afin de définir le bureau de première responsabilité pour les données des modules du SPGII sur le FCIS et le FIF. L'ENS viserait particulièrement les questions d'intégrité des données en fournissant une orientation sur des questions comme l'exactitude et le caractère opportun des données en ce qui a trait au bureau de première responsabilité, aux procédures de validation/d'approbation de données et aux niveaux de service. SMA de la Direction générale des services ministériels Le Comité directeur du SPGII se penche déjà sur la qualité des données dans une série d'initiatives concertées couvrant les différents programmes d'infrastructure. Le DG, Opérations intergouvernementales, est le premier bureau de responsabilité qui travaille en étroite collaboration avec les autres DG de la DGOP et les directeurs de la GI-TI. Les documents nécessaires seront préparés, mais jusqu'à ce qu'on détermine la nature et l'étendue des problèmes, il est impossible d'établir un échéancier applicable à la préparation de cette documentation.
Indicateurs de rendement (résultats des projets)
26. INFC devrait élaborer un système de reddition de comptes qui permettrait de transmettre les renseignements liés aux indicateurs des résultats établis. SMA de la Direction générale des opérations des programmes et SMA de la Direction générale des politiques et des communications Le SMA, Politiques et Communications, a proposé une approche pour définir l'objectif stratégique d'INFC et améliorer la reddition de comptes au Comité exécutif le 21 novembre 2007. Les travaux devraient être achevés d'ici juin 2008. Les modifications éventuelles au système de TI serait apportées après la fin de ces travaux et en prenant dûment en compte leur rentabilité. Jusqu'à ce qu'on détermine l'étendue des changements, il est impossible d'en estimer l'échéance.
27. Si les indicateurs de rendement cernés pour les projets ne sont pas considérés comme appropriés, INFC devrait s'assurer que toute nouvelle présentation au Conseil du Trésor contient des indicateurs de rendement mesurables et réalistes. SMA de la Direction générale des opérations des programmes et SMA de la Direction générale des politiques et des communications INFC a adopté une nouvelle approche dans le CGRR/CVRF (CIRV) pour le FCC et le Financement de base des P/T, fondée sur la recherche d'indicateurs d'extrants quantifiables et réalistes. Tel qu'il a été indiqué dans la réponse précédente, une initiative a été lancée dans l'ensemble du Ministère le 21 novembre pour examiner la façon dont nous évaluons notre rendement à la lumière du mandat et des programmes actuels ainsi que des exigences du CT en vigueur.
28. Des responsables à l'échelon des directions générales, des directions, des divisions ou des employés devraient être désignés en ce qui a trait aux domaines à risque cernés dans les profils de risque. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Le DG, Gestion des enjeux, veillera à attribuer la responsabilité à l'égard des risques recensés dans le profil des risques de la direction générale, du programme et des projets, d'ici juin 2008. Une version provisoire d'un modèle d'évaluation des risques du projet a déjà été élaborée à l'intention des analystes de la DGOP.
29. La direction d'INFC devrait intégrer à son processus de planification intégré les mesures particulières à prendre pour atténuer les risques cernés. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Cette responsabilité incombe à l'ensemble de la haute direction et non exclusivement au SMA, DGOP. La haute direction a déjà approuvé le profil de risques de l'organisation au début de 2007 et les travaux se poursuivent sur les profils des risques de niveau inférieur quand le temps le permet.
30. INFC devrait élaborer et mettre en œuvre des lignes directrices relatives à la gestion des risques de projets assorties d'une procédure officielle d'évaluation des risques applicable à chaque projet du FCIS et du FIF avant la signature de l'entente de contribution (EC). Cette procédure devrait décrire en détail la portée de l'évaluation devant être exécutée, qui en serait chargé, à quel moment elle devrait être exécutée et les documents à produire au terme de ce processus. SMA de la Direction générale des opérations des programmes et SMA de la Direction générale des politiques et des communications Les SMA, DGPC et DGOP, mettront au point le processus de diligence raisonnable du volet Grandes infrastructures du FCC afin de garantir que le risque est évalué et consigné par écrit pour chaque projet avant la signature de l'entente de contribution. Cette démarche (diligence raisonnable et évaluation du risque) a déjà été exécutée pour la plupart des projets du FCIS et du FIF, et elle est effectuée en parallèle avec la présentation au Conseil du Trésor pour les projets en cours. Le nouveau processus sera mis en œuvre en janvier 2008 pour les projets s'inscrivant dans le FCC et pour les projets résiduels du FCIS et du FIF.
31. Des stratégies détaillées d'atténuation des risques devraient être élaborées et intégrées à l'EC ou aux lignes directrices. SMA de la Direction générale des opérations des programmes Les ententes de contribution comportent déjà (du moins de façon implicite) des stratégies d'atténuation des risques. Tel qu'il est décrit dans la recommandation précédente, nous nous emploierons à renforcer le processus d'évaluation du risque et à améliorer la documentation du processus et des résultats.
Vérification du cadre de contrôle de gestion du FCIS et du FIF
Opinion du vérificateur et énoncé d'assurance (Renseignements sur les types d'opinion du vérificateur et sur l'énoncé d'assurance - conformément à l'énoncé sur les normes de vérification interne du Bureau du contrôleur général - ébauche provisoire)
L'opinion du vérificateur est fondée sur des déductions logiques particulières sur les objectifs de vérification, en fonction des conclusions formulées à la lumière de critères et de réalisations dignes de mention dans le présent rapport. Une terminologie normalisée est nécessaire pour garantir l'uniformité de la formulation d'une opinion à l'égard de divers aspects de vérification et de différentes périodes. De plus, cette terminologie permet à l'administrateur général et aux autres lecteurs de mieux comprendre l'opinion exprimée.
À mon avis, [entité de vérification examinée] :
est bien contrôlé (satisfait à au moins un des deux premiers critères, et au troisième critère obligatoirement)
bien géré, aucune faiblesse importante cernée;
Ou : certains enjeux modérés nécessitent l'attention de la direction (satisfait à au moins un des deux critères suivants)
faiblesses importantes en matière de contrôle, mais l'exposition au risque n'est pas grave;
Ou : il est nécessaire d'apporter des améliorations importantes (satisfaire à au moins un des quatre critères suivants)
des redressements financiers s'imposent à l'égard de certains postes ou domaines;
des lacunes en matière de contrôle créé une exposition grave au risque;
lacunes importantes en ce qui a trait à la structure de contrôle globale;
des redressements financiers s'imposent pour l'entreprise.
L'opinion s'appuie sur une indication claire à l'intention des usagers du niveau d'assurance fourni. Les usagers doivent être informés du jugement du vérificateur en ce qui a trait à la confiance à accorder à l'opinion formulée. La présente section informe le lecteur que le vérificateur s'est conformé à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor (et aux normes professionnelles de vérification interne de l'IVI — dans la mesure où les résultats du programme d'assurance de la qualité indiquent que la fonction de vérification interne est conforme aux normes). La présente section explique également que le vérificateur a examiné suffisamment d'éléments de preuve pertinents et a obtenu suffisamment de renseignements et d'explications pour fournir un niveau raisonnable d'assurance à l'égard de l'opinion ou des conclusions formulées (certains engagements en matière d'assurance sont conçus pour fournir ou fournissent un niveau raisonnable d'assurance. Lorsque c'est le cas, l'énoncé d'assurance du vérificateur doit cerner les circonstances (p. ex. les procédures limitées, les éléments de preuve non concluants, etc.) ayant influé sur le niveau d'assurance, et doit indiquer la prudence dont a fait preuve le vérificateur au moment de se fier sur ces opinions ou conclusions).