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Timestamp: 2017-03-25 13:26:36
Document Index: 354551152

Matched Legal Cases: ['artículo 58', 'artículo 102', 'artículo 85', 'artículo 35', 'artículo 152', 'artículo 35', 'artículo\n152']

unidad _1
Las sociedades mercantiles, en México, son aquellas cuyo fin es una
especulación comercial, mientras que las sociedades civiles son un contrato que
se concreta en la voluntad de los socios de obligarse a combinar sus esfuerzos
o recursos para la realización de un fin común de carácter preponderantemente
económico, pero que no constituya una especulación mercantil.
Algunos de sus elementos de una sociedad mercantil son los siguientes:
En las sociedades mercantiles hay tres elementos fundamentales: los personales,
• Elemento personal: Está constituido por los socios, personas que aportan y
reúnen sus esfuerzos (bienes, capitales o trabajos). • Elemento patrimonial: Está formado por el conjunto de bienes que se aportan
para formar el capital social, los bienes, trabajo, etc. • Elemento formal: Es el conjunto de reglas relativas a la forma o solemnidad
de que se debe revestir al contrato que da origen a la sociedad como una
individualidad de derecho. Estas sociedades en México se clasifican de acuerdo a su composición.
SOCIEDAD EN NOMBRE COLECTIVO Es la que existe bajo una razón social y en la que todos los socios responden
de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.
Esta funciona bajo una razón social, la responsabilidad de los socios es
subsidiaria, ilimitada y solidaria.
SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES Definición. Sociedad en comandita por acciones es la que existe bajo una
denominación o razón social, y se compone de uno o varios socios comanditados y
de uno o varios socios comanditarios. Esta funciona bajo una denominación o razón social, Los socios comanditados
responden subsidiaria, ilimitada y solidariamente por las deudas de la
sociedad. Los socios comanditarios únicamente responden hasta el pago de sus
acciones y el capital es dividido en acciones.
1.2SOCIEDAD
EN COMANDITA SIMPLE Este tipo de sociedad mercantil también tiende a desaparecer. En este contrato,
que no era sino una forma de sociedad mercantil, existían dos clases de socios
uno solo aportaba capital, llamado socio comanditario, y oro que, además de
aportar capital se encargaba de administrar la empresa, generalmente, este
socio era propietario de una embarcación destinada a transportar las
mercaderías que compraban y vendían en sociedad. SOCIEDAD ANONIMA
es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una
participación en el capital social a través de títulos o acciones. Las acciones
pueden diferenciarse entre sí por su distinto valor nominal o por los
diferentes privilegios vinculados a éstas, como por ejemplo la percepción a un
dividendo mínimo. Los accionistas no responden con su patrimonio personal de
las deudas de la sociedad, sino únicamente hasta la cantidad máxima del capital
voluntariamente para formar una organización democrática cuya administración y
gestión debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios, generalmente
en el contexto de la economía de mercado o la economía mixta, aunque las
experiencias cooperativas se han dado también como parte complementaria de la
economía planificada. Su intención es hacer frente a las necesidades y aspiraciones económicas,
sociales y culturales comunes a todos los socios mediante una empresa. La
diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo, consumo, comercialización
conjunta, enseñanza, crédito, etc.) de los socios, que conforman el objeto
social o actividad corporativizada de estas empresas, define una tipología muy
variada de cooperativas.
Diseño y estructuras organizacionales Es un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el
trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas,
puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de
tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organización toda.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente
interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan
sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este
sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una
estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o
evitando consecuencias imprevistas para la organización.
Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales
según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos
hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades
sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a
una comprensión de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera
continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
En razón de esto definimos como Diseños Organizacionales la descripción y
clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones,
líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de
decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones.
1.4 Cambio y desarrollo organizacionales
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los
recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer
creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los
procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b)
que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d)
que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la
intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta".
En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena
Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso
planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la
transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y
La finalidad es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello
distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos.
El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para
funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB)
cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su
adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y
proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a
asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo
avance y capacitación".
El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter
relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura
autores:josue,ricardo,edgar,pau,ericka
Bueno pues el semestre de la materia de administracion gerencial me parecio muy interesante pues yo considero que es informacion util, ya que probablemente nos desempeñemos en una empresa donde tengamos oportunidad de crecer y todos estos conocimientos nos va a ser muy utiles.
3.1. Sistemas contractuales: esquemas patronales, esquemas sindicales, sistemas
de prestaciones económicas y de prestaciones en especie, sistema de bonos y estímulos.
Los sistemas de integración vertical
contractual son los más frecuentes en el mercado. Se desarrollan como
consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribución, ya sea por
incapacidad financiera o por los problemas de su gestión posterior Este tipo de integración vertical
consiste en la dirección y coordinación de los miembros que forman el canal de
distribución por la vía del acuerdo contractual en el que se establece un
reparto de funciones entre los miembros asociados. La asignación de funciones y
actividades se realiza mediante la negociación, diseño y ejecución de un
contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del canal de
distribución. Por este procedimiento, se pueden conseguir amplias redes de
distribución sin tener que realizar grandes inversiones. Algunos sistemas
contractuales conllevan una integración hacia atrás (cooperativas de
detallistas, grupos de compra minoristas y mayoristas, asociaciones de
importación, etc.) mientras que otros proponen una integración hacia adelante
(generalmente franquicias, cadenas voluntarias, asociaciones para promocionar
exportaciones, etc.).
ESQUEMAS PATRONALES:
Sistemas patronales: Se establecen para cumplir funciones
de manera directa con el trabajador ya que se encargan de realizar el reparto
de funciones y delegar actividades al personal, ya que se puede estipular que
se maneja como una dirección la cual a través o dependiendo de las
requisiciones del trabajo se le extiende un contrato de trabajo.
capacitación. * Organizar la
capacitación y promover la educación y la sensibilización de los trabajadores. * Salarios e
* Pago de primas
* Facilitar un
apropiado diseño de los materiales operativos y de entrenamiento.
* Constancias de
sueldos y días laborados. * Recibos de
La ley del Seguro Social: Que ofrece diferentes tipos de
prestaciones al trabajador.
La ley del INFONAVIT: Siendo esta otra prestación de las
más importantes y debe de ser conocida tanto por el trabajador como por el
Las ART otorgarán
a los trabajadores que sufran alguna de las contingencias previstas en la Ley
las siguientes prestaciones en especie:
ü Asistencia médica y farmacéutica
ü Prótesis y ortopedia
ü Rehabilitación
ü Recalificación profesional
ü Servicios funerarios
Las prestaciones se otorgarán a los damnificados hasta su
curación completa o mientras subsistan los síntomas inhabilitantes de acuerdo a
como lo determina la reglamentación
Las Bonificaciones son prestaciones adicionales
destinadas a apoyar económicamente a los trabajadores afiliados para superar
contingencias, eventualidades o gastos de carácter social. Adicionalmente, otorgamos bonificaciones y
estímulos de estudios en los niveles básicos, medios, técnicos y universitarios,
tanto al beneficiario como a sus cargas familiares.
Se establecen para cumplir funciones
mencionar y siendo esto de mucha importancia que el sistema patronal debe de
tener un contacto muy amplio con el sistema sindical ya que a través de este
puede realizar o mediar ciertas acciones.
cumple con diferentes responsabilidades y obligaciones para con el trabajador
siendo estas algunas de las más importantes:
ü Proporcionar capacitación.
ü Salarios e indemnizaciones.
ü Proporcionar herramientas útiles.
ü Constancias de sueldos y días
Esquemas sindicales:
Los cuales son para el beneficio del trabajador ya que ofrecen
una asesoría tanto legal como jurídica defendiendo sus derechos y representando
al trabajador en el problema en que este se encuentre. Todo ello a través de
un sindicato formado y establecido por parte de los trabajadores de una manera
unánime y concisa.
también se les da a conocer las obligaciones que tendrán que cumplir para tener
una buena relación de trabajo.
Economicas: hay prestaciones
económicas, en especie, bonos y estímulos. El propósito de la existencia de
cada uno de este tipo de prestaciones es para así poder motivar e incentivar a
los empleados que trabajan dentro de una organización.
Este tipo de prestaciones están perfectamente
descritas en la ley de Seguro Social, artículo 58. Este tipo de prestaciones
comprenden incapacidad temporal, maternidad, lactancia, entre otros.
prestaciones son las que se otorgan tanto a los trabajadores como a sus
familias. Estas están mencionadas en el artículo 102. Algunos ejemplos son, si
existe un riesgo en el trabajo, se tiene derecho a asistencia médica,
quirúrgica y farmacéutica; servicios de hospitales, etc.
Sistema de bonos y
los premios que ofrece la empresa a sus empleados, para fomentar el desempeño
productivo del trabajador dentro de la empresa. Estos bonos y estímulos varían
de empresa a empresa, ya que estas son “prestaciones opcionales” que solamente
los patrones son los únicos que pueden decidir si se otorgan o no a los
Como parte importante, dentro de la ley federal del
trabajo, hay varios puntos de importancia que explicaremos para así poder
conocer más ampliamente los conocimientos que se adquieren al leer la LFT. Los
puntos importantes son:
importancia saber que hay 3 tipos de jornadas de trabajo dentro de una
organización: jornada diurna, jornada mixta y jornada nocturna. La diurna es de
06:00 a 20:00 hrs., en la cual la cantidad de horas a trabajar son de 8 hrs. La
jornada nocturna es de 20:00 a 06:00 hrs y las horas de trabajo son de 7. La
jornada mixta es de 7 horas y 30 min. Dentro del periodo de horas en las que se
laboran, sea la jornada que sea, el trabajador contara con 30 minutos de
descanso, esto la mayoría de las organizaciones lo utilizan como el tiempo de comida.
Todo este punto se puede encontrar dentro de la LFT, en el capítulo 2,
artículos 58 al 68.
Remuneraciones: Son los pagos en dinero que el empleado recibe por
los servicios ofrecidos a la organización en un tiempo establecido, puede ser
semanal, quincenal o mensual, dependiendo de cada empresa. El salario es una
remuneración que el empleado recibe por sus servicios. Obviamente este no puede
ser menor al monto mínimo que establece las disposiciones de la Ley. Esto se
encuentra en el artículo 85.
Prestaciones y Contraprestaciones:
Las prestaciones son las que se ofrecen por
Ley. Seguro social, 15 días de aguinaldo, vacaciones, prima vacacional,
infonavit, utilidades, afore. Estas son las que el patrón tiene que ofrecer a
todos sus empleados por Ley. En dado caso de no dar estas prestaciones, se
puede ser acreedor a una multa por parte de la Junta de Conciliación y
Arbitraje. Las contraprestaciones son parte de los bonos opcionales de cada
organización, como son los bonos de productividad, asistencia y puntualidad.
Estos son para ayudar a fomentar la productividad de cada uno de los empleados
que laboran en la organización. Causas de la terminación de la relación
laboral: este punto es muy variado, ya que hay múltiples causas que hacen que
la relación laboral se termine. Estas son mencionadas en capitulo 2 al capítulo
5 y es desde el artículo 35 al 54.
Esto puede ser por consentimiento mutuo,
porque así le conviene a ambas partes(empleador y empleado) hasta lo más
drástico de las situaciones, la muerte de una de las partes que están dentro
del contrato. Esto está estipulado en el capítulo 4 y 5, abarcando los
artículos 46 al 55.
Pensiones y jubilaciones:
Este punto importantísimo esta dentro de la
ley del seguro social, dentro del capítulo 4, aplicando desde el artículo 152
al 200. Las pensiones son aquellas en las cuales, el trabajador, por cuestiones
de salud, ya no puede realizar los trabajos que realiza dentro de la
organización, es motivo de empezar los trámites para la incapacidad, y después
de un estudio exhaustivo, se determinara si la pensión aplica o no por las
autoridades pertinentes. La jubilación aplica cuando el trabajador ha terminado
sus semanas de cotización al seguro social y ha cumplido con la edad
determinada para la jubilación (65 años), y se empieza el papeleo. Cuando esto
termina, la persona recibirá parte de su sueldo ganado mientras trabajaba, y
este puede ser otorgado por el IMSS o por la institución bancaria que tiene el
AFORE del trabajador.
3.2. Normatividad y legislación laboral: jornada de trabajo, remuneraciones, prestaciones y contraprestaciones, causas de la terminación de la relación laboral, despidos, pensiones y jubilaciones.
JORNADA DE TRABAJO ARTICULO 58. JORNADA DE TRABAJO ES EL TIEMPO DURANTE EL CUAL EL
TRABAJADOR ESTA A DISPOSICION DEL PATRON PARA PRESTAR SU TRABAJO. ARTICULO 59. EL TRABAJADOR Y EL PATRON
FIJARAN LA DURACION DE LA JORNADA DE TRABAJO, SIN QUE PUEDA EXCEDER LOS MAXIMOS
LEGALES. LOS TRABAJADORES Y EL PATRON PODRAN REPARTIR
LAS HORAS DE TRABAJO, A FIN DE PERMITIR A LOS PRIMEROS EL REPOSO DEL SABADO EN
LA TARDE O CUALQUIER MODALIDAD EQUIVALENTE. ARTICULO 60. JORNADA DIURNA ES LA COMPRENDIDA
ENTRE LAS SEIS Y LAS VEINTE HORAS. JORNADA NOCTURNA ES LA COMPRENDIDA ENTRE LAS
VEINTE Y LAS SEIS HORAS. JORNADA MIXTA ES LA QUE COMPRENDE PERIODOS DE
TIEMPO DE LAS JORNADAS DIURNA Y NOCTURNA, SIEMPRE QUE EL PERIODO NOCTURNO SEA
MENOR DE TRES HORAS Y MEDIA, PUES SI COMPRENDE TRES Y MEDIA O MAS, SE REPUTARA
JORNADA NOCTURNA. ARTICULO 61. LA DURACION MAXIMA DE LA JORNADA
SERA: OCHO HORAS LA DIURNA, SIETE LA NOCTURNA Y SIETE HORAS Y MEDIA LA MIXTA. ARTICULO 62. PARA FIJAR LA JORNADA DE TRABAJO
SE OBSERVARA LO DISPUESTO EN EL ARTICULO 5o., FRACCION III. ARTICULO 63. DURANTE LA JORNADA CONTINUA DE
TRABAJO SE CONCEDERA AL TRABAJADOR UN DESCANSO DE MEDIA HORA, POR LO MENOS. ARTICULO 64. CUANDO EL TRABAJADOR NO PUEDA
SALIR DEL LUGAR DONDE PRESTA SUS SERVICIOS DURANTE LAS HORAS DE REPOSO O DE
COMIDAS, EL TIEMPO CORRESPONDIENTE LE SERA COMPUTADO COMO TIEMPO EFECTIVO DE LA
JORNADA DE TRABAJO. ARTICULO 65. EN LOS CASOS DE SINIESTRO O
RIESGO INMINENTE EN QUE PELIGRE LA VIDA DEL TRABAJADOR, DE SUS COMPAÑEROS O DEL
PATRON, O LA EXISTENCIA MISMA DE LA EMPRESA, LA JORNADA DE TRABAJO PODRA
PROLONGARSE POR EL TIEMPO ESTRICTAMENTE INDISPENSABLE PARA EVITAR ESOS MALES. ARTICULO 66. PODRA TAMBIEN PROLONGARSE LA
JORNADA DE TRABAJO POR CIRCUNSTANCIAS EXTRAORDINARIAS, SIN EXCEDER NUNCA DE
TRES HORAS DIARIAS NI DE TRES VECES EN UNA SEMANA. ARTICULO 67. LAS HORAS DE TRABAJO A QUE SE
REFIERE EL ARTICULO 65, SE RETRIBUIRAN CON UNA CANTIDAD IGUAL A LA QUE
CORRESPONDA A CADA UNA DE LAS HORAS DE LA JORNADA. LAS HORAS DE TRABAJO EXTRAORDINARIO SE
PAGARAN CON UN CIENTO POR CIENTO MAS DEL SALARIO QUE CORRESPONDA A LAS HORAS DE
ARTICULO 68. LOS TRABAJADORES NO ESTAN
OBLIGADOS A PRESTAR SUS SERVICIOS POR UN TIEMPO MAYOR DEL PERMITIDO DE ESTE
CAPITULO. LA PROLONGACION DEL TIEMPO EXTRAORDINARIO QUE
EXCEDA DE NUEVE HORAS A LA SEMANA, OBLIGA AL PATRON A PAGAR AL TRABAJADOR EL
TIEMPO EXCEDENTE CON UN DOSCIENTOS POR CIENTO MAS DEL SALARIO QUE CORRESPONDA A
LAS HORAS DE LA JORNADA, SIN PERJUICIO DE LAS SANCIONES ESTABLECIDAS EN ESTA
LEY. REMUNERACIÒN:
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida
económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen
casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa
en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la industria, los
salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los
empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios
porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes
de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad
nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar
las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos. SISTEMA DE REMUNERACIÓN
Existen tres tipos de sistemas de remuneración, que en líneas generales son
utilizados, con las modificaciones del caso en particular: Salario por Tiempo Fijo: Se le paga al personal de la organización un salario fijo, mensual, semanal
o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificación,
viático, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo
(salario mínimo vital y móvil). Las VENTAJAS del primer sistema son: 1. sencillez de aplicación. 2. Ahorra costos de administración, control y vigilancia. 3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir
la Productividad (labores de arado...). La DESVENTAJA fundamental es que no ofrece ningún incentivo a la
productividad. Basado en la producción: El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de producción
por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como
premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de
producción. Tiene algunas VENTAJAS, sobre todo que la producción se incrementa
por encima del estándar unitario establecido. Como inconveniente es su mayor
complejidad y mayores costos de control y administración. Un problema típico de este sistema es el aumento de producción a costa de
disminución en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad
encareciendo la vigilancia y complicando el control y administración. DESVENTAJAS : ü estudio detallado previo de métodos y tiempos
ü cálculo complicado ü problemas de relaciones laborales ü aumento de cantidad a costa de la calidad. Destajo Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están
directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una
" tarifa por pieza", por cada unidad que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la
valuación del puesto. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial
por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del
pago por pieza es el nivel de producción. Los niveles se plantean en términos
de un número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por
hora. VENTAJAS
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas: • Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal. • Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como
incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente
vinculadas con el desempeño. DESVENTAJAS El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas
empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que
descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que
cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por
hora, la tarifa debe revisarse también. La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los
criterios de producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de
dinero obtenido.Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente
elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son
demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el resultado es la
inflación. Cuando los tres factores de producción, los recursos naturales, el dinero
acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administración
inteligente, se crea más capital o riqueza. La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas:
una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los
propietarios de maquina, equipo o edificios arrendados; la otra en forma de
ganancia, a quienes prestaron dinero a la organización, por último la otra
parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participación o
de riesgo. Sin embargo en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza
creada pasa a los empleados bajo la forma de salario o de obligación sociales
resultante de ellos.
Prestaciones y Contraprestaciones: Las
prestaciones son las que se ofrecen por Ley. Seguro social, 15 días de
aguinaldo, vacaciones, prima vacacional, infonavit, utilidades, afore. Estas
son las que el patrón tiene que ofrecer a todos sus empleados por Ley. En dado
caso de no dar estas prestaciones, se puede ser acreedor a una multa por parte
de la Junta de Conciliación y Arbitraje.
Las contraprestaciones son parte de
los bonos opcionales de cada organización, como son los bonos de productividad,
asistencia y puntualidad. Estos son para ayudar a fomentar la productividad de
cada uno de los empleados que laboran en la organización.
Causas de la terminación de la
relación laboral: este punto es muy variado, ya que hay múltiples causas que
hacen que la relación laboral se termine. Estas son mencionadas en capitulo 2
al capítulo 5 y es desde el artículo 35 al 54.
Pensiones y jubilaciones: Este punto importantísimo esta dentro
de la ley del seguro social, dentro del capítulo 4, aplicando desde el artículo
152 al 200.
Las pensiones son aquellas en las
cuales, el trabajador, por cuestiones de salud, ya no puede realizar los
trabajos que realiza dentro de la organización, es motivo de empezar los
trámites para la incapacidad, y después de un estudio exhaustivo, se determinara
si la pensión aplica o no por las autoridades pertinentes.
La jubilación aplica cuando el
trabajador ha terminado sus semanas de cotización al seguro social y ha
cumplido con la edad determinada para la jubilación (65 años), y se empieza el
papeleo. Cuando esto termina, la persona recibirá parte de su sueldo ganado
mientras trabajaba, y este puede ser otorgado por el IMSS o por la institución
bancaria que tiene el AFORE del trabajador.
Con esto, damos por terminado este
ensayo, en el cual, vemos como equipo que es de suma importancia saber,
conocer, entender y aplicar la ley federal del trabajo en todos los aspectos
del mismo, ya que para cada situación, hay una legislación que aplica a ella.
Cabe mencionar que aunque los
ingenieros seamos empleados de confianza se debe de estipular que es lo que
aplica en el puesto o el lugar donde habremos de ubicarnos, y quien sabe, tal
vez nosotros estemos en lugares administrativos, donde tengamos que conocer y
aplicar la LFT y así poder realizar nuestro trabajo de una manera más eficiente
16 de Septiembre 61, Paraíso II, San Francisco Coacalco, MEX, México
UNIDAD IV - PLANEACION GERENCIAL
4.2 EVOLUCION DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.
1.- El Porvenir De Las Decisiones ActualesPrimero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
ProcesoSegundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
FilosofíaTercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
EstructuraCuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica son:
Premisas De PlaneaciónPremisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación.
Ninguna organización, no importa cuán grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
Formulación De PlanesEn cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero.A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.
Implementación y RevisiónUna vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
Definición.La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Planeación EstratégicaLa empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.
Planificación estratégica: utilización del proceso.La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, ycontabilidad. Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cuales quiera de sus negocios o líneas de productos.La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
4.3 El análisis FODA
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes: Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así: Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere: Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Una síntesis del análisis FODA
En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente. Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnóstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovación. El proceso del FODA debe ser internacional y en grupo. El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del Sistema Integral de Innovación, y debe asegurar su implementación. Dado que seguramente se necesitarán cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que será necesario trabajar en este sentido. Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa. 4.4 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
La planeación estratégica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de estrategias y así obtener los fines buscados, decide de antemano qué tipo de planeación debe hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados. Se considera como un proceso continuo, porque la planeación se debe efectuar en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Con relación a la formulación de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que con frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaños:
1. La empresa no parece tener una visión o misión clara ó carece de misión ó la comunicación en la empresa con relación a un objeto común es poco definida o ambigua.
2. Existe un compromiso muy débil con la visión o se carece de éste. Existe evidencia de descontento entre los trabajadores más diestros y los mejores gerentes.
3. El rendimiento de toda una organización compleja, se mide a través de una norma simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el número de clientes ó el volumen de los negocios.
4. Se da atención excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles, pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa organización un ambiente en el que es difícil convencer a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo tradicional.
5. Se presta demasiado énfasis a los detalles del producto; de investigación, de propuestas, a los casos ó a los estudiantes, pasando por alto, la necesidad de participación y crecimiento a un plazo más largo. La empresa no aprende de su experiencia.
Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se limitan a sobrevivir.
Uno de los propósitos de las técnicas de planificación estratégica, es contribuir al aprendizaje innovador.
La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza ycarácter de cualquier organización.
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico, se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos ejecutivos de la empresa.
Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan; en muchas ocasiones es común confundir un propósito de un objetivo, por lo que existen algunas características de los propósitos que se diferencian de los objetivos, como:
i. Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento base de los demás elementos.
ii. Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
iii. Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período de vida de la organización.
iv. Son semi-permanentes, porque pueden abarcar un período determinado.
Por ejemplo un propósito de una empresa puede ser: "Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas".
Los propósitos son muy importantes dentro del proceso de planeación debido a que:
i. Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes.
ii. Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes.
iii. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.
iv. Son la razón de la existencia de la organización, tanto en su estado presente como en su proyección hacia el futuro.
v. Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.
1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)
2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear, algunas de ellas son:
· De carácter político
· o Estabilidad política del país.
o Sistema político de gobierno.
o Intervención estatal en los negocios.
o Restricciones a la importación y exportación.
o Relaciones internacionales.
· De carácter legal
· o Tendencias fiscales:
o § Impuestos sobre ciertos artículos o productos.
§ Forma de pago de impuestos.
§ Exenciones de impuestos.
§ Impuestos sobre utilidades excesivas.
o Tendencias laborales:
o § Laboral.
§ Mejoramiento del ambiente.
§ Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
· o Deuda pública.
o Fenómenos inflacionarios.
o Nivel de salarios.
o Nivel de precios.
o Poder adquisitivo de la población.
o Ingreso per cápita.
o Renta nacional.
o Producto nacional bruto.
o Inversión extranjera.
· o Crecimiento y distribución demográfica.
o Movilidad de la población.
o Empleo y desempleo.
o Nuevas construcciones y obras públicas.
o Alfabetización.
o Sistemas de salubridad e higiene.
· o Rapidez de los avances tecnológicos.
o Cambios en los sistemas.
· Otros factores
· o Competencia.
o Posición en el mercado.
o Políticas de operación.
o Cambios en la demanda.
o Distribución del ingreso.
o Productividad e ingreso nacional.
o Comportamiento de los consumidores.
o Programas de investigación.
o 3. Objetivos
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por
ejemplo: "Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos próximos años".
Según Ackoff en función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos pueden ser:
i. Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Por Ejemplo: "Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años".
ii. Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Por Ejemplo: "Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año".
iii. Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo.
Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.
a. Secciónales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Por Ejemplo: "Vender medio millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona Y".
b. Individuales. Son metas personales. Por Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la sección X venderá diariamente Y número de unidades".
Los lineamientos para establecer objetivos son los siguientes:
1. Asentarlos por escrito.
2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por que?
4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.
5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.
Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
i. Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
ii. Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.
iii. Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
1. 2. Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
3. Determinarlas con claridad.
4. No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
5. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
6. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
7. Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
Existen diferentes tipo de políticas entre las que destacan las siguientes:
i. Estratégicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Por Ejemplo:"Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
ii. Tácticas o departamentales.
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Por Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
iii. Operativas o específicas.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por Ejemplo:"Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.
La elaboración técnica de un programa considera los siguientes puntos:
3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades deben efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.
El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad.
Los programas se pueden clasificar de dos formas:
i. Tácticos.
Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, su función consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.
ii. Operativos.
Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad, siendo más específico que el táctico.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro.
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.
El uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas:
· Determina el orden lógico que deben seguir las actividades.
· Promueven la eficiencia y especialización.
· Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.
· Determinan como deben ejecutarse las actividades y también cuando y quién deben realizarlas.
· Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
8. Presupuestos
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos.
Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlan las actividades de la organización en términos financieros.
· Es un documento formal, ordenado sistemáticamente.
· Es un plan expresado en términos cuantitativos.
· Es general, porque se establece para toda la empresa.
· Es específico, porque puede referirse a cada una de las áreas en que esta dividida la organización.
· Es diseñado para un período determinado.
Los presupuestos van relacionados con el nivel jerárquico dentro de la organización, defiendo así diferentes tipos de presupuestos como:
i. Estratégicos o corporativos.
Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la organización. Ejemplo; Elpresupuesto de resultados.
ii. Tácticos o departamentales.
Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.
iii. Operativos.
Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la sección de mantenimiento.
Los presupuestos financieros son el resultado de todo el proceso de planeación estratégica por lo que su importancia se base en:
· Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de medidas comparables.
· Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta.
· Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.
· Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.
· Es un medio de control que permite controlar las operaciones.
· Determina el límite y alcance de las erogaciones.
· Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.
· Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicación.
· Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.
· Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.
· Reduce al mínimo los costos evitando gastos no programados
4.5 PROCESOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de lasempresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa más grandes generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones.
PlazoLa planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico.La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.
El significado de objetivos de planeación a largo plazoUn objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.
ConvenienteUn requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
FactibleLos directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.
AceptableLos objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema devalores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costosnecesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
FlexibleDebería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
MotivadorEn términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigacioneshan confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
ObligaciónUna vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participación De Las PersonasLos mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.
Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
RelaciónExisten varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección..
4.6 Programación funcional a mediano plazo
La Función de la Programación a Mediano Plazo en la PlaneaciónLa programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. Encaso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos corto plazo para asegurar la implantación de los mismos.La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales.
Variaciones en la PrácticaExisten amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término “planeación operativa", otras usan la palabra "planeación táctica “y algunas más hablan de "planeación de programa y proyecto".Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de MercadotecniaDentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc.Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinarlas posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de ManufacturaEstos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción: compras de materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.
Planes FinancierosExisten diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición dey el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.
Planes de PersonalEntre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación planeación profesional para empleados.
Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones ActualesPresupuestosLos presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.
Sistemas de PresupuestosAl igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas.Propósitos Directivos Básicos de los PresupuestosDebería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeación, coordinación y control.Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos.El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo.En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones.
UniónSe hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer año. Los directores deben determinar a qué grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión muy estrecha y otros una distante.En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo, sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano plazo. Como resultado, la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; la forma en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente.
FlexibilidadLa esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias.Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método se usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimación.Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones porcada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional, están menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de producción que le indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una desviación de la producción planteada.
Planes de ProyectoLos planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición, penetración a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación estratégica, desde la formulación de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos características importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos.
Dirección por ObjetivosSeñala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas.Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como lazos de unión en el proceso de implantación. Publicado por
Bueno pues el semestre de la materia de administra...
3.1. Sistemas contractuales: esquemas patronales, ...
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ok equipo directivo comienza la diversión ok
jorge_olvera