Source: http://zn.mwse.edu.pl/koziol-leszek-kontrakty-menedzerskie-w-systemie-nadzoru-i-zarzadzania-przedsiebiorstwem/
Timestamp: 2019-05-22 23:15:48+00:00
Document Index: 13300240

Matched Legal Cases: ['art. 353', 'art. 58', 'art. 750', 'art. 627', 'art. 471', 'art. 119', 'art. 471', 'art. 750']

LESZEK KOZIOŁ: Kontrakty menedżerskie w systemie nadzoru i zarządzania przedsiębiorstwem | Zeszyty Naukowe MWSE w Tarnowie
Zeszyty Naukowe MWSE w Tarnowie » 2011, Kozioł Leszek, Nadzór korporacyjny, nr 1(17), Płace menedżerów, Prace z Zakresu Zarządzania » ,
2011, nr 1(17), s. 105-120, jęz. angielski
STRESZCZENIE: W artykule przedstawiono istotę, konstrukcję i znaczenie kontraktów menedżerskich w procesie nadzoru i zarządzania przedsiębiorstwem. Scharakteryzowano również zasadnicze przesłanki wprowadzania kontraktów menedżerskich i kontraktów kierowniczych, wynikające głównie z rozwoju przedsiębiorstwa. W szczególności, w pierwszym fragmencie artykułu podano definicje nadzoru korporacyjnego i nadzoru właścicielskiego, przedstawiono identyfikację mechanizmów tego nadzoru wraz z oceną ich skuteczności i efektywności. Sporo miejsca poświęcono na omówienie teoretycznych podstaw kontraktów menedżerskich, ze zwróceniem uwagi szczególnie na teorię praw własności (ownership rights theory), kontraktowe ujęcie przedsiębiorstwa (nexus contracts), menedżerską koncepcję produktywności, problem zaufania do partnerów biznesowych, teorię tworzenia wartości (theory of affectuation), teorię agencji (agency theory) czy teorię stewarda (stewardship theory). Poddano krytyce spełnianie funkcji predykcyjnej i projekcyjnej teorii agencji, którą uznaje się powszechnie za koncepcję wiodącą w nadzorze korporacyjnym.
Nawiązując do istoty i przesłanek wprowadzenia kontraktów menedżerskich, scharakteryzowano formy organizacyjno-prawne zarządzania przedsiębiorstwem, takie jak personalizacja zarządzania, autonomizacja zarządzania, dekoncentracja zarządzania i decentralizacja. W trakcie analizowania problemu akcent położono na postanowienia umowy o zarządzanie przedsiębiorstwem, ze szczególnym uwzględnieniem przedmiotu umowy, obowiązków obu stron, odpowiedzialności zarządzającego, kosztów agenta (menedżera) i sposobu ich kompensacji. Zdefiniowano składniki wynagrodzenia menedżera oraz sposoby ich określania. W zakończeniu zawarto postulat budowy wysokiej kultury kontraktów w gospodarce w ogólności oraz kontraktów menedżerskich w szczególności.
Wytwarzanie produktów, jako podstawowa działalność firmy, wiąże się ze spełnianiem funkcji wytwórczych (organicznych) i zarządczych (regulacyjnych). Pierwsze z nich realizowane są najczęściej przez najemnych pracowników; przekazywane są im one przez właścicieli w pierwszej kolejności. W miarę rozwoju firmy delegowane są również funkcje zarządcze, aż do całkowitego rozdzielenia funkcji właścicielskiej i zarządczej. W określonej fazie rozwoju spółki właściciel przestaje zarządzać nią z różnych powodów[1].
Z chwilą oddzielenia własności od zarządu, a ściślej mówiąc od momentu powstania współzależności mocodawca–pełnomocnik, pojawił się problem monitorowania i sterowania przez mocodawcę (właściciela) zachowaniami pełnomocnika (menedżera). Problem ten, w swej istocie, sprowadza się do stworzenia odpowiedniego systemu nadzoru i zarządzania spółką określony mianem nadzoru korporacyjnego (Corporate Governance).
Wśród wielu definicji nadzoru korporacyjnego, podawanych w licznej już i rozległej literaturze, warto przytoczyć przynajmniej niektóre. Otóż w jednej z nich, uznawanej za zwięzłą i użyteczną, nadzór korporacyjny określa się jako „sposób, w jaki dostarczyciele finansów dla korporacji zabezpieczają stopę zwrotu z tych inwestycji” (1, s. 73).
Dla celów dalszych analiz przyjęto stwierdzenie, że efektywny nadzór korporacyjny polega na ustanowieniu kontroli i bodźców, tj. mechanizmów sterowania najwyższą kadrą zarządzającą, wynikających z zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań spółki, nieodzownych dla zabezpieczenia kapitału powierzonego jej przez wspólników lub akcjonariuszy (2, s. IX)[2].
Badacze zajmujący się tym zagadnieniem przyjęli bowiem tezę, że organizacja, która przestrzega zasad dobrego nadzoru, często osiąga lepsze wyniki, jest lepiej postrzegana, cieszy się zaufaniem i dobrą reputacją. Potwierdzają to badania La Porty, który twierdzi, że w krajach lepiej chroniących akcjonariuszy rynki finansowe są bardziej rozwinięte, a firmy mają zdecydowanie większe możliwości dostępu do zewnętrznego finansowania i lepsze warunki rozwoju (3, s. 6). Krótko tę kwestię ujmując, można postawić tezę, że zbudowanie prawidłowych systemów nadzoru korporacyjnego jest ważną przesłanką rozwoju przedsiębiorstw i poprawy ich produktywności. Warto dodać, że zainicjowany w USA i Wielkiej Brytanii w latach 90. XX wieku ruch na rzecz usprawnienia systemów nadzoru korporacyjnego rozprzestrzenił się na cały świat. Liczne, znane światowe korporacje uznały doskonalenie tego systemu za istotną determinantę poprawy rezultatów firmy i jej rozwoju (2, s. IX). Przyjęto bowiem założenie, że wiele dotychczas podawanych i uznawanych przez badaczy koncepcji i mechanizmów nadzoru korporacyjnego staje się mało przydatna w praktyce zarządzania nowoczesnych firm i instytucji.
2. Mechanizmy nadzoru korporacyjnego
Charakteryzując różnorodne instytucje nadzoru korporacyjnego, nie sposób pominąć mechanizmów wynikających z otoczenia korporacji. Wybrane, ważniejsze z nich to:
a) uwarunkowania polityczne;
b) regulacje prawne i przepisy opisujące rolę i zakres odpowiedzialności osób prowadzących interesy spółki lub innych podmiotów gospodarczych;
c) regulacje prawne i przepisy tworzące ramy działania organów nadzorujących, np. zgromadzenia wspólników;
d) rynek finansowy, a zwłaszcza rynek akcji i obligacji;
e) rynek kontroli przedsiębiorstw, szczególnie fuzje i przejęcia;
f) rynek usług menedżerskich jako mechanizm weryfikujący talenty menedżerskie;
g) konkurencja na rynku produktów.
Kultura nadzoru korporacyjnego rozumiana jako corporate governance wyrażona została również w standardach zaaprobowanych przez Radę OECD. Są one sformułowane na tyle ogólnie, że można w ich ramach umieścić każdy model spółki akcyjnej spotykany w ustawodawstwie OECD. Równocześnie nie mają one charakteru bezwzględnie obowiązującego. Ich celem jest dostarczenie wzorców do uregulowań państwowych (4, s. 345 i n.).
W ujęciu pojedynczej firmy, zarówno sektora prywatnego jak i publicznego, nadzór właścicielski wewnątrz przedsiębiorstwa będzie jednak odgrywał dominującą rolę. Można go zrealizować na różne sposoby, oto niektóre z nich:
Tworzenie i rozwój instytucji nadzorczych w postaci rad nadzorczych, rad administrujących, dodatkowych poziomów zarządzania, rad programowych i doradczych, komisji rewizyjnych itp.
Kontrola działań pełnomocnika przez m.in. wprowadzenie systemu controllingu, audytu wewnętrznego, strategicznej karty wyników; rozbudowę takich narzędzi, jak system informacyjny, budżetowanie, sprawozdawczość, rozwój struktur organizacyjnych, a więc opracowanie i wdrożenie zasad, procedur i reguł działania zawartych w tradycyjnych i nowoczesnych metodach zarządzania i doskonalenia organizacji.
Sporządzenie kontraktów dotyczących rezultatów działań przedsiębiorstwa, które oparte byłyby na efektach tej działalności, powiązanych z systemem bodźców. Wielu badaczy uważa, że problem nadzoru właścicielskiego powinien być rozwiązywany w płaszczyźnie proefektywnościowych kontraktów menedżerskich i kierowniczych[3].
Na zakończenie omawiania kwestii ogólniejszej natury, a dotyczących efektywności instytucji i mechanizmów nadzoru właścicielskiego, warto wspomnieć o działaniach organów Unii Europejskiej. Otóż trzy kolejne prezydencje uważają, że należy ograniczyć obciążenia administracyjne nakładane na spółki UE. Podjęte zostaną działania na rzecz uproszczenia i modernizacji otoczenia biznesowego spółek, a zwłaszcza ulepszenia uregulowań prawnych dotyczących nadzoru właścicielskiego (Monitor Europejski z 2009 r., nr 51, s. 27).
Wymienione mechanizmy i modele nadzoru korporacyjnego, choć ważne, wręcz nieodzowne, są jednak niewystarczające do pełnienia tej roli w sposób satysfakcjonujący, stanowią jedynie ogólne ramy dla rozwiązań szczegółowych, które powinny uwzględniać specyfikę organizacji, jej otoczenia. Innymi słowy, można zaryzykować stwierdzenie, że ani zapisy kodeksów, ani mechanizmy rynkowe, ani kodeksy dobrych praktyk, ani nawet powołane instytucje nadzorcze czy stworzone narzędzia kontroli nie stanowią nadzoru korporacyjnego, który odznaczałby się wystarczającym poziomem skuteczności i efektywności. Powodem tego stanu rzeczy jest m.in. owa specyfika i zróżnicowane warunki funkcjonowania różnych organizacji (agencji), co rzutuje na wybór narzędzi nadzoru korporacyjnego. Wnioski i rozwiązania organizacyjno-prawne właściwe i ważne dla danej organizacji niekoniecznie można zastosować gdzie indziej. Ponadto warto dodać, że wspomniane mechanizmy nadzoru korporacyjnego tworzą zbiór ograniczeń o negatywnym charakterze, zawierają bowiem długą listę zakazów, nakazów, zaleceń, a nawet sankcji karnych – natomiast nie pomieszczono w nim bodźców o pozytywnym charakterze, stymulujących agenta do zachowań funkcjonalnych względem oczekiwań i celów mocodawcy. Z tych właśnie względów spora liczba badaczy zajmujących się ową tematyką problem nadzoru korporacyjnego – szerzej: teorii agencji – rozumie jako teorię bodźców ekonomicznych (zachęt materialnych). Najważniejszy sposób rozwiązania tego problemu polegałby na sporządzeniu kontraktu dotyczącego rezultatów działalności, byłby zatem oparty na efektach (outcome based) powiązanych z systemem bodźców (5, s. 1–5; 6, s. 245–246). Krótko mówiąc, problem nadzoru powinien być rozwiązany, zdaniem tych autorów, w płaszczyźnie proefektywnościowych kontraktów (incentive contracts).
Sumując powyższe uwagi, klasyczny problem nadzoru korporacyjnego, ze zwróceniem uwagi szczególnie na efektywność nadzoru właścicielskiego, sprowadzałby się do znalezienia odpowiedzi na poniższe pytania:
Jak skonstruować system bodźców skłaniający pełnomocnika do jak najbardziej skutecznego realizowania celów mocodawcy, a jednocześnie zniechęcający go do realizacji własnych celów?
W jaki sposób i w jakim zakresie mocodawca może skutecznie sterować i monitorować działania pełnomocnika pod kątem wywiązywania się przez niego z wyznaczonych mu zadań i przewidywanych efektów?
Obie podane kwestie, a raczej obydwa aspekty nadzoru korporacyjnego, wydają się jednakowo ważne; ich rozwiązywanie okazuje się zadaniem skomplikowanym, budzącym sporo kontrowersji, a w przypadku sektora publicznego nawet politycznych emocji.
3. Teoretyczne podstawy kontraktów menedżerskich
Wśród licznych koncepcji zarządzania i interpretacji pojęcia nadzoru korporacyjnego, uwzględniających w szczególności tematykę kontraktów menedżerskich, należałoby wymienić teorię praw własności, kontraktowe ujęcie przedsiębiorstwa, teorię bodźców ekonomicznych i związane z nią koncepcje produktywności.
Teoria praw własności (ownership rights theory) postrzega spółkę jako zbiór aktywów oraz praw do zarządzania nimi. Koncentruje się na prawie akcjonariuszy lub udziałowców do kontroli nad aktywami, prawie do decyzji o ich wykorzystaniu, a także prawie do roszczeń rezydualnych (7, s. 1047–1073). Jedna z podanych definicji nadzoru korporacyjnego nawiązuje w swej istocie do teorii praw własności (zob. pkt 1 niniejszego artykułu).
Z kolei kontraktowe ujęcie przedsiębiorstwa traktuje firmę jako zbiór (wiązkę) kontraktów (nexus contracts). Najogólniej kontrakt pojmowany jest jako dobrowolne porozumienie o wzajemnych zobowiązaniach, dotyczące wymiany dóbr między stronami (8, s. 305–307). Należy przy tym podkreślić, że kontrakt jako mechanizm realizacji zobowiązań i zarazem ważny mechanizm nadzoru właścicielskiego rozpatrywać należy zarówno w płaszczyźnie kontraktów jawnych (explicite contracts), jak i w kontekście kontraktów niejawnych, domyślnych (implicite contracts). Pierwszy aspekt kontraktu ma charakter formalny, najczęściej jest on efektem negocjacji, a jego egzekwowanie odbywa się na podstawie przyjętej podstawy prawnej. Drugi natomiast opiera się na nieformalnych regułach, panujących zwyczajach, przyjętych założeniach co do ekonomicznej racjonalności stron, umiejętności kalkulowania ryzyka, obserwacji zachowań stron w dłuższym czasie oraz przede wszystkim poziomu zaufania społecznego, ze zwróceniem uwagi szczególnie na zaufanie do partnerów biznesowych[4]. Kwestie te opisano szerzej, z uwzględnieniem pojęć i definicji wypracowanych w dziedzinie zarządzania, w następnej części artykułu.
Zagadnienie teorii bodźców wyjaśniono w teorii ekonomii w sposób nader zwięzły, wręcz lapidarny, jej przedstawiciele przyjęli bowiem założenie o racjonalnym zachowaniu podmiotów gospodarczych funkcjonujących w warunkach doskonale konkurencyjnych rynków. Oznacza to maksymalizację zysku przez właścicieli i minimalizację kosztów, natomiast przedsiębiorstwo potraktowano jako „czarną skrzynkę” (black-box), bez podania zjawisk i procesów występujących w nim.
Na gruncie menedżerskich teorii przedsiębiorstwa zagadnienie bodźców rozpatrywane jest w ramach koncepcji produktywności. Ich autorzy podkreślają, że to właśnie specyficzny i skuteczny zarazem system ustalania wynagrodzeń w pracy zespołowej dla poszczególnych zespołów kreuje i stymuluje produktywność. Nadto, a może przede wszystkim przyjmuje się stwierdzenie następującej treści: jeżeli jest zachowana relacja pomiędzy nakładami a wynagrodzeniem pracowników, produktywność całego zespołu wzrasta (a przecież ona tworzy pulę wynagrodzeń), jeśli natomiast relacja jest luźna, to produktywność zespołu maleje (10, s. 11–13; 11, s. 267).
Na zakończenie prezentacji wybranych koncepcji związanych z nadzorem korporacyjnym warto jeszcze wspomnieć teorię stewarda (stewardship theory). Uwzględniając psychologiczne i sytuacyjne czynniki motywacji, zakłada ona, że menedżerowie działają w interesie swoich zleceniodawców, właścicieli i można im zaufać. Aby zwiększyć efektywność organizacji, wartość dla akcjonariuszy, należy zapewnić im większą władzę, swobodę działania, najlepiej przez połączenie funkcji CEO i przewodniczącego rady, a więc tworząc radę zarządzającą w jednopoziomowym systemie nadzoru i zarządzania przedsiębiorstwem.
Istota tej koncepcji stanowi tezę mówiącą, że wartość tworzą nie tylko poszczególne kluczowe zasoby i procesy (komponenty modelu biznesu), lecz przede wszystkim ich mobilizacja oraz unikalna, twórcza ich konfiguracja w procesie wytwórczym, która jest dziełem przedsiębiorcy lub menedżera (theory of affectuation)[5].
Jak można zauważyć, w scharakteryzowanych pokrótce wybranych koncepcjach nie ujęto teorii agencji (agency theory), która powszechnie uznawana jest za podstawowy model opisu i analizy nadzoru korporacyjnego. Zakłada ona istnienie konfliktu między właścicielem a menedżerem, w wersji łagodniejszej mówi się o rozbieżności interesów między obu wspomnianymi podmiotami. Problem agencji, zdaniem jej zwolenników, wynika z wielu powodów, a wybrane ważniejsze z nich to: sprzeczność interesów akcjonariuszy i menedżerów, asymetria informacji, różne nastawienie akcjonariuszy i menedżerów do ryzyka i różny stopień nastawienia na ryzyko.
Przyjęta zasada (dość absurdalna) podaje w wątpliwość sens zawierania kontraktów. Rodzi się bowiem pytanie: czy należy robić interesy z kimś, kto z definicji będzie zachowywał się niezgodnie z oczekiwaniami drugiej strony, tj. akcjonariuszy? Problem rozbieżności interesów tkwi raczej w tym, że akcjonariusze nie chcą lub nie mają należycie sprecyzowanego swojego modelu biznesu[6], czy choćby wizji tego modelu, nadto różnią się oni znacznie między sobą pod tym względem. Grupa ta jest bowiem mocno zróżnicowana, jakby na nią nie spojrzeć (12).
Z kolei asymetria informacji między właścicielem a menedżerem jest sprawą oczywistą i naturalną, wynikającą m.in. z rozdzielenia funkcji nadzorczej i zarządczej. W gruncie rzeczy każda strona konfliktu ma swoją ukrytą informację; nie każdy rodzaj ukrytej informacji jest potrzebny drugiej stronie. Rozwijając tę kwestię, można powiedzieć, że daleko idąca transparentność (jawność informacji) jest szkodliwa dla firmy, a więc dla obu stron kontraktu. Problem tkwi nie tyle w asymetrii informacji, ile raczej w wykorzystaniu przez menedżera prywatnej informacji dla działań niezgodnych z interesem właściciela. Ze zjawiskiem tym, czyli nadużyciem zaufania przez menedżerów, spotykamy się często, nazbyt często, niemniej jednak trudno uznać takie zachowania za normę, zasadę nadzoru korporacyjnego.
W odniesieniu zaś do idei kontraktów menedżerskich zwolennikom teorii agencji nasuwają się spore wątpliwości. Otóż czy jest sens zawierania kontraktów, gdy pewne działania menedżera są ukryte, nieobserwowalne dla właściciela, a więc nie mogą być określone w kontrakcie, ponieważ nie ma sposobu na ich weryfikację?
Już od dłuższego czasu obserwuje się tendencję do autonomizacji i decentralizacji zarządzania. W odniesieniu do kierowników, a nawet do pracowników wykonawczych, powszechnie stosuje się zasadę zarządzania przez cele i swobody wyboru sposobu ich realizacji. Rozpatrywane w tym kontekście monitorowanie zachowań menedżera wydaje się działaniem osobliwym i chyba bezzasadnym. Bo jakąż wartość dla kontraktu ma informacja o tym, jak ciężko pracuje prezes?
Kolejny pojawiający się problem teorii agencji wynika z braku fizycznych możliwości przewidzenia wszystkich okoliczności, w jakich znajdzie się menedżer, co uniemożliwia spisanie kontraktu kompletnego, czyli takiego, który ex ante określiłby, jakie działania może podjąć menedżer w przyszłych warunkach (14). Również ta kwestia, jak się wydaje, została dostatecznie rozstrzygnięta. Otóż w odniesieniu do zarządzającego spotyka się zazwyczaj dwa podstawowe podejścia do określenia jego obowiązków. Niektórzy zakreślają je ogólnie, precyzując tylko obszary działania menedżera. Inni dążą do szczegółowego, enumeratywnego wręcz wyliczenia jego obowiązków. Sądzimy, iż z praktycznego punktu widzenia najlepsza jest metoda pośrednia. Wiadomo bowiem, że trudno jest w momencie zawierania umowy przewidzieć wszystkie przyszłe problemy. Zbyt generalne sformułowania mogą zaś zamazywać rzeczywisty cel pracy. Połączenie obu opcji daje tę zaletę, że kontrakt zawiera elementy zobowiązania starannego działania i zobowiązania rezultatu. Można więc z jednej strony wyznaczać zarządcy bardzo precyzyjne zadania do realizacji (wynikające ze strategii i długofalowych celów spółki) i rozliczać go za efekty, a jednocześnie zobowiązać do podwyższonej staranności w innych obszarach.
Kończąc prezentację problematyki kontraktów menedżerskich w świetle teorii agencji, należy wskazać koszty agencji wynikające z budowy i stosowania kontraktów, do których zalicza się:
koszty konstrukcji kontraktów;
koszty monitorowania i kontrolowania postępowania agenta przez pryncypała (mocodawcę);
koszty agenta – realizację interesów pryncypała;
stratę rezydualną – stratę różnicy wartości wynikającą z rozbieżności interesów pryncypała i agenta, którą ponosi pryncypał; oznacza ona stratę związaną z tym, że pełna realizacja kontraktu przewyższa korzyści, jakie on przynosi [15].
Próbę rozwiązania przytoczonych kwestii i odpowiedzi przynajmniej na niektóre powyższe pytania podjęto w kolejnej części artykułu.
4. Istota kontraktu menedżerskiego
Rozwój przedsiębiorstwa jest procesem, który prowadzi do zmiany jego formy organizacyjno-prawnej. Tak właśnie dzieje się w przypadku osób prawnych, które nie funkcjonują bezpośrednio w obrocie prawnym (z punktu widzenia prawa są jedynie konstrukcją umowną), lecz wyłącznie przez swoje organy. Za organami osób prawnych stoją osoby fizyczne jako jednostki lub zespoły osób, np. menedżerowie. W tym znaczeniu menedżerowie są reprezentantami osoby prawnej, pozostającymi z nią w stosunku organizacyjnym, którego treścią jest wykonywanie funkcji organu w sposób określony w przepisach ustawowych oraz w statucie danej osoby prawnej (16).
Nadto należy podkreślić, że w przedsiębiorstwach występuje spora grupa właścicieli dysponujących kapitałem, która poszukuje możliwości lokowania kapitału przez uczestnictwo w przedsiębiorstwie (tzw. przedsiębiorcy bierni). Zarówno przedsiębiorcy bierni, jak i aktywni zainteresowani są znalezieniem osób, które w ich imieniu, na ich rzecz oraz w ich interesie, jak również na ich rachunek i ryzyko sprawować będą funkcje zarządcze. Przedsiębiorcy (akcjonariusze) włączają zatem menedżerów w swoje przedsiębiorstwo, wykorzystują ich wiedzę, doświadczenie, umiejętności, zdolności kognitywne, renomę na rynku w celu zaspokojenia określonych potrzeb przedsiębiorstwa, któremu to oni właśnie (menedżerowie) przynoszą dochód. Można zatem przyjąć, że menedżerowie są reprezentantami osoby prawnej oraz właścicieli (akcjonariuszy), którzy ulokowali w niej swój kapitał finansowy, reprezentantami (agentami) generującymi zyski i inne wartości dla akcjonariuszy (interesariuszy), szerzej ujmując tę kwestię – tworzącymi korzyści agencji.
Wśród różnych form organizacyjno-prawnych zarządzania przedsiębiorstwem, będących konsekwencją jego rozwoju i zarazem stanowiących przesłankę wprowadzenia kontraktów, można wymienić:
profesjonalizację zarządzania przez korzystanie z usług menedżerskich. Świadczenie usług menedżerskich ma charakter zawodowy, a specyficzne właściwości tych usług uzasadniają potrzebę określania ich w kontrakcie menedżerskim;
autonomizację zarządzania przez kreowanie organu zarządzającego, wyposażonego w kompetencje ustalone przepisami prawa oraz postanowieniami statutu przedsiębiorstwa (np. zarząd, prokurent), których właściciel nie może zmieniać, przynajmniej na bieżąco;
dekoncentrację zarządzania przez ustalanie pełnomocników, którzy działają w imieniu właściciela w zakresie swojego umocowania i ze skutkiem prawnym dla niego;
decentralizację zarządzania przez przekazywanie uprawnień szczebla wyższego szczeblowi niższemu, co wiąże się z zatrudnieniem fachowego personelu kierowniczego, którego obowiązkiem jest kompetentne zarządzanie fragmentem przedsiębiorstwa. Również w tym przypadku pełnienie funkcji kierowniczej, odpowiednio wysokiego szczebla, ma charakter zawodowy, a specyfikę tych usług można określić w tzw. kontraktach kierowniczych.
Kontrakt menedżerski jest umową ustawowo uregulowaną jako tzw. umowa nienazwana. Źródłem prawnym tego typu umów jest wyrażona w przepisie art. 353 Kodeksu cywilnego (k.c.) zasada swobody umów, na której podstawie strony mają większą swobodę w kształtowaniu ich treści, w granicach jednak określonych przepisem art. 58 k.c., tzn. iż – w konkretnym przypadku – nie mogą to być umowy sprzeczne z ustawą lub mające na celu obejście ustawy. W kontrakcie tym osoba fizyczna zobowiązuje się do dołożenia należytej staranności dla osiągnięcia określonych celów gospodarczych. Nie jest to jednak umowa rezultatu (o dzieło), gdyż podczas oceny realizacji umowy decydujące znaczenie ma miernik staranności, a nie wynik działalności zarządcy. Krótko mówiąc, zawiera ona przede wszystkim elementy umowy-zlecenia, a w pewnych przypadkach również umowy o dzieło.
Kontrakt menedżerski jest umową różniącą się od umowy o pracę. Podstawową cechą wyróżniającą stosunek pracy od innych stosunków zobowiązaniowych jest podporządkowanie organizacyjne pracownika, rozumiane jako obowiązek osobistego wykonywania pracy, w ściśle oznaczonym miejscu i czasie, według zaleceń pracodawcy. Tymczasem przy kontrakcie menedżerskim powstaje układ wolny od zależności służbowej, zaś podporządkowanie menedżera jest głównie następstwem uprawnień kontrolnych przysługujących w stosunku do niego podmiotowi nadrzędnemu – z jednej strony – oraz obowiązków sprawozdawczych menedżera – z drugiej. Wskazał na to także Sąd Najwyższy w wyroku z 4 kwietnia 2002 roku (I PKN 776/00 OSNP2004/6/94), słusznie stwierdzając, że zawarcie umowy o zarządzanie przedsiębiorstwem (kontraktu menedżerskiego) powoduje przeniesienie przez właścicieli tego typu przedsiębiorstwa na osobę zarządzającą (menedżera) uprawnień do samodzielnego podejmowania czynności faktycznych i prawnych dotyczących zarządzania przedsiębiorstwem, co oznacza samodzielność w zakresie kierowania nim, swobodę w wyborze sposobu (stylu) zarządzania, możliwość wykorzystania dotychczasowych kontaktów handlowych, doświadczenia zawodowego, umiejętności organizacyjnych, reputacji, własnego wizerunku. Tych cech nie wykazuje stosunek pracy, w którym podmiot zatrudniający jest uprawniony do wydawania pracownikowi wiążących poleceń. W przypadku kontraktu menedżerskiego brak jest natomiast stałego organu, który stale (codziennie) kierowałby pracą menedżera[7].
Należy zaznaczyć, że umowa, na której podstawie jest świadczona praca, nie może mieć mieszanego charakteru, łączącego elementy umowy o pracę i umowy cywilnoprawnej (por. wyrok Sądu Najwyższego z dnia 23 stycznia 2002 roku: I PKN 786/00, OSNP 2004 nr 2, poz. 30). Zatem w razie ewentualnych sporów sąd rozstrzyga, jaki rodzaj umowy łączył strony. O kwalifikacji danego stosunku prawnego jako stosunku pracy lub kontraktu menedżerskiego decyduje przede wszystkim sposób wykonywania zatrudnienia oraz wola stron zawierających umowę. Ostateczna kwalifikacja kontraktu menedżerskiego jako umowy o pracę lub umowy prawa cywilnego zależy od okoliczności konkretnego przypadku. Podkreślić przy tym trzeba, że sama nazwa umowy nie ma tu decydującego znaczenia.
Istotą kontraktu menedżerskiego, traktowanego jako stosunek umowny usługi, jest to, że jedna strona – usługobiorca (menedżer, grupa menedżerska lub firma menedżerska) – jako prawnie samodzielny podmiot zobowiązuje się do odpłatnego (za wynagrodzeniem) prowadzenia przedsiębiorstwa drugiej stronie, tj. przedsiębiorcy-usługodawcy, zarządzania tym przedsiębiorstwem jako samodzielnym podmiotem – w imieniu przedsiębiorcy, na rzecz i w interesie przedsiębiorcy oraz na jego rachunek i jego ryzyko. Usługa zarządzania przedsiębiorstwem pojmowana w kontekście teorii organizacji i zarządzania polega na realizacji procesu planowania, organizowania, kierowania i kontroli jego działalności, wykorzystaniu zasobów przedsiębiorstwa dla osiągnięcia ustalonych celów.
Ważnym elementem definicji kontraktu menedżerskiego jest zwrot „umowa o świadczenie usług” (art. 750 k.c.). Zarządzanie jest typową usługą, dlatego też należy stosować do niego normy Kodeksu cywilnego dotyczące zobowiązań odnoszących się do świadczenia usług, a więc głównie przepisy o umowie-zleceniu i umowie o dzieło. Obie umowy różnią się zasadniczo ze względu na odmienne zobowiązania.
Umowa-zlecenie, podobnie jak umowa o pracę, oparta jest na zobowiązaniu starannego działania. Przyjmujący zlecenie nie jest więc zobligowany do działania, którego efektem będzie określony, założony wcześniej przez strony rezultat, ponieważ wystarczy, że będzie dokładał należytej staranności, by zamierzony cel osiągnąć. Zlecenie opiera się zatem na zaufaniu, jakim dający zlecenie darzy przyjmującego zlecenie. Wspomniany rezultat jest natomiast podstawą zobowiązania kształtującego umowę o dzieło, gdzie ryzyko jest przerzucone na przyjmującego zamówienie. Zobowiązuje się on bowiem do wykonania oznaczonego dzieła, w zamian za co zamawiający zobowiązuje się do zapłaty wynagrodzenia (art. 627 k.c.).
Powyższe rozróżnienie jest bardzo istotne, ponieważ kontrakt menedżerski jest umową mieszaną, mającą elementy różnych umów mieszanych. Zobowiązania starannego działania i rezultatu często występują w nim obok siebie. Kontrakty menedżerskie mogą też czasami zawierać elementy charakterystyczne dla umowy o pracę, co często może sugerować prawnopracowniczy stosunek zatrudnienia.
Reasumując powyższe rozważania, należy podkreślić, że prawo cywilne daje szersze podstawy swobodnego kształtowania stosunku prawnego między spółką kapitałową a zarządzającym(i) niż prawo pracy. Nazwa zaś, użyta do określenia tego stosunku, ma w praktyce mniejsze znaczenie. Wiadomo bowiem, że to nie nazwa umowy, lecz jej treść jest rozstrzygająca. Z tego też powodu warto dokonać analizy elementów kontraktu menedżerskiego w kontekście praw i obowiązków menedżera.
5. Koszty agenta i sposoby ich kompensacji
Zarządzanie przedsiębiorstwem obejmuje czynności faktyczne związane z prowadzeniem spraw wewnątrz przedsiębiorstwa oraz czynności prawne polegające na reprezentowaniu przedsiębiorstwa na zewnątrz. Stopień realizacji tych funkcji zależy od kompetencji zawodowych menedżera, tj. od jego intelektu, twórczej wyobraźni, przewidywania i kształtowania przyszłości, jak również zdolności do wychwytywania słabych sygnałów.
Jak można zauważyć, wspomniane desygnaty szeroko pojmowanych kwalifikacji (kompetencji) menedżera mają nader zróżnicowany charakter, ale dają się ująć w pewną uporządkowaną całość. W swej istocie mają one charakter niematerialny, nadto odznaczają się wielofunkcyjnością, a więc można je wykorzystywać jednocześnie w wielu miejscach, przy czym nie zużywają się w trakcie korzystania z nich, wręcz przeciwnie – nawet zyskują na wartości. Najistotniejsze jest jednak to, że kompetencje menedżera odpowiednio spożytkowane („puszczone w ruch” przez przedsiębiorcę) tworzą wartość użytkową, tj. mają zdolność do zaspokajana potrzeb przedsiębiorstwa m.in. przez mobilizację i unikalną twórczą konfigurację jego zasobów, czy nieustanne pokonywanie barier rozwoju przedsiębiorstwa, co w ostatecznym rachunku przynosi mu dochód. Pozyskanie owych kompetencji, ich kształtowanie i odtwarzanie, wymaga od menedżera talentu, inwestowania we własny rozwój w relatywnie długim okresie (czasochłonność), co wybitnie zwiększa koszty agenta.
Dysponując odpowiednimi kompetencjami oraz swobodą działania, menedżer może funkcjonować samodzielnie i niezależnie. Między innymi z tych względów menedżerowi stawiane są wysokie wymagania, gdyż to właśnie od niego, jako profesjonalisty, oczekuje się wysokiego zaangażowania w rozwój przedsiębiorstwa, wniesienia nowych wartości i sposobów na zarządzanie, takich przykładowo jak własne zasady, skuteczne formy motywowania pracowników, kontrakty z kontrahentami i potencjalnymi klientami. Nowe, efektywne rozwiązania organizacyjne są dla przedsiębiorstwa cennymi wartościami niematerialnymi, stanowią one jednak istotny koszt agenta.
Zawarcie kontraktu menedżerskiego zwiększa jego odpowiedzialność wobec właściciela przedsiębiorstwa za ewentualne szkody. Wprawdzie kontrakt menedżerski jest zasadniczo umową starannego działania, to jednak strony kontraktu mogą zawrzeć w nim elementy typowe dla umowy o dzieło, czyli umowy rezultatu, nakładając na menedżera obowiązek osiągnięcia określonego poziomu zysku, płynności finansowej, zwiększenia udziału w rynku, wprowadzenia nowych produktów, restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Kryteria te mogą być różne i zależeć od obu stron, niemniej jednak powinny to być precyzyjnie określone i łatwe do kontroli wskaźniki ekonomiczne. Na skutek takich zapisów menedżer będzie odpowiadał nie tylko za niestaranne wykonywanie swoich obowiązków, ale i za brak rezultatów. Nadto menedżer może ponieść odpowiedzialność za poniesione straty, ale również za utracone korzyści, które byłyby osiągnięte przy dołożeniu należytej staranności zarządcy (16).
Zawierając kontrakt, menedżer odpowiada całym swoim majątkiem osobistym (art. 471 k.c. i następne), a przy tego typu umowie brak jego ograniczeń przy egzekucji tej należności. Rygory kontraktu menedżerskiego w zakresie odpowiedzialności menedżera są więc nieporównywalnie większe od tych, jakie występują przy odpowiedzialności pracownika (art. 119 k.p.). Niemniej jednak odpowiedzialność menedżera musi być bardzo precyzyjnie określona, ponieważ odpowiedzialność w prawie cywilnym jest oparta na zasadzie winy, a dochodzenie odpowiedzialności za szkody (na podstawie art. 471 k.c.) jest dość trudne i przewlekłe.
Koszty agenta znacząco podnoszą różne zabezpieczenia, które ułatwiają dochodzenie odszkodowania od menedżera. Dla przykładu są to: weksel własny in blanco wraz z deklaracją wekslową określającą podstawy jego wypełnienia, blokada części wypłacanego wynagrodzenia na osobnym rachunku bankowym wraz z upoważnieniem właściciela przedsiębiorstwa do dysponowania nim w oznaczonych sytuacjach, czy wypłata części wynagrodzenia w akcjach (udziałach) zarządzanej spółki, na których ustanawiany jest zastaw. Podmiot angażujący cywilnoprawnego zarządcę może zabezpieczyć swoje interesy przez zastrzeżenie w kontrakcie kar umownych, wpłaty kaucji.
Kontrakty menedżerskie dają właścicielowi dużą swobodę nawiązywania i rozwiązywania umowy z menedżerem. Choć zawierane są one na czas oznaczony, jak i nieograniczony (chodzi tu o sprawniejsze długofalowe zarządzanie), to jednak strony mogą wprowadzić zapisy określające przyczyny rozwiązania umowy. W przeciwnym wypadku na mocy artykułu 746 k.c. przyjmujący i dający zlecenie mogą je wypowiedzieć w każdym czasie. Ułatwia to właścicielowi uwolnienie się od nieskutecznego menedżera.Kontrakt menedżerski, podobnie jak umowa zlecenia, może być czynnością odpłatną, jak i nieodpłatną. Ten ostatni przypadek jest jednak w praktyce rzadkością.
Składniki wynagrodzenia zarządcy mogą być kształtowane swobodnie, według wyboru stron. Inaczej niż w umowie o pracę, strony nie są uzależnione od istniejących regulaminów wynagradzania czy układów zbiorowych pracy, które zazwyczaj nie zawierają dostatecznie elastycznych rozwiązań płacowych. Strony mogą dowolnie ustalić system i sposób wynagradzania menedżera, terminy, czas i miejsce wpłaty świadczeń, metodykę ich liczenia związaną z efektami, określenie składników ewentualnego odszkodowania za zwłokę w jego wypłacie lub nieuzasadnione uszczuplenie, ustalenie przypadków, kiedy i o ile może ulec zwiększeniu bądź zmniejszeniu, określenie dopuszczalności i wysokości potrąceń, sposobu mediacji przy zaistnieniu sporu w tym zakresie itd.
Zazwyczaj wynagrodzenie wypłacane jest w dwóch zasadniczych częściach: stałej i zmiennej. Część stała jest relatywnie mała, jednakże wypłacana regularnie. Części zmienne mogą być wypłacane często lub też okazjonalnie. Spotyka się zwykle prowizję, tantiemy, premię uznaniową, opcje na papiery wartościowe lub udziałowe, przyznawanie udziałów i akcji.
Prowizja to określony procentowo udział menedżera w przychodach (obrocie) osiąganych przez przedsiębiorstwo przy udziale lub z udziałem menedżera. Jest ona naliczana od określonej części przychodu przedsiębiorstwa wypracowanego przez menedżera (np. od przychodu z grupy produktów lub klientów, z określonego terytorium lub określonej jednostki organizacyjnej). Jej wysokość ustalana jest w stosunku do przychodu za pomocą stawki liniowej, progresywnej lub degresywnej, zwykle też stosuje się reduktory prowizji, tj. czynniki ustalające jej maksymalną dopuszczalną wysokość.
Tantiema to określony procentowo udział menedżera w zysku przedsiębiorstwa. Należy ona do tych składników wynagrodzenia, które zależą od ogólnej produktywności przedsiębiorstwa. Tantiema nie nadaje menedżerowi statusu wspólnika, gdyż prawo do tantiemy ma swoje źródło w treści kontraktu menedżerskiego i nie wynika z umowy spółki. Warto zaznaczyć, że tantiema obciąża zysk brutto spółki, stanowiąc koszt jego uzyskania, chyba że postanowienia kontraktu stanowią odmiennie.
Podobną w swej istocie do prowizji i tantiemy jest premia regulaminowa. Zależy ona w części od rezultatów pracy menedżera, jak również od wyników pracy przedsiębiorstwa. W praktyce zawierania kontraktów menedżerskich stosowana jest jako rodzaj wynagrodzenia za realizację określonych zadań o istotnym znaczeniu dla przedsiębiorstwa, niezależnie od innych składników wynagrodzenia. Dodać należy, że charakteryzuje ją sformalizowany sposób ustalania zasad i warunków jej przyznawania, które jeżeli zostaną spełnione przez menedżera, skutkują powstaniem roszczenia do premii.
Z kolei gdy przyznanie premii pozostawiono swobodnemu uznaniu podmiotu zatrudniającego, wówczas świadczenie ma charakter nagrody, choćby zostało nazwane premią. Przykładem stosowanym w praktyce jest tzw. premia uznaniowa, która wprawdzie nazywa się premią, ale jest faktycznie nagrodą, przyznawaną w wyniku pozytywnej oceny wysiłku menedżera, którego nie da się dokładnie zmierzyć, np. za dobrą jakość pracy, wykonanie zadania o szczególnym stopniu trudności, wprowadzenie usprawnień w pracy. Prawo podmiotowe do żądania takiej premii powstaje dopiero w rezultacie decyzji podmiotu zatrudniającego, przyznającej menedżerowi premię (nagrodę).
Interesującym elementem wynagrodzenia menedżerów najwyższego szczebla, wykorzystywanym powszechnie na Zachodzie, są opcje menedżerskie. Polegają one na uprawnieniu menedżera do nabycia lub objęcia w przyszłości, z reguły po pewnym czasie, akcji lub udziałów zarządzanej spółki. Ponadto wiele spotykanych w praktyce kontraktów zawiera dodatkowe elementy motywujące.
Zasadniczej przesłanki ukształtowania się kontraktów menedżerskich, jako mechanizmu nadzoru i zarządzania, należy doszukiwać się w rozwoju przedsiębiorstwa oraz chęci zysku przedsiębiorców. Wśród różnych form zarządzania przedsiębiorstwem, wynikających z jego rozwoju i zarazem stanowiących podstawę kontraktów, są: autonomizacja zarządzania, dekoncentracja i decentralizacja zarządzania oraz profesjonalizacja zarządzania. To właśnie te rozwiązania organizacyjne wykreowały kadrę kierowniczą różnych szczebli, która zarządzając przedsiębiorstwem, mobilizuje i twórczo konfiguruje jego zasoby, ponosząc przy tym znaczące wydatki i nakłady, określone jako koszt agenta. To współdziałanie obu najważniejszych interesariuszy oraz twórcze połączenie ich kapitałów: finansowego i intelektualnego, przynosi dochód przedsiębiorstwu. Obowiązki obu stron zawarte w kontrakcie, jak również inne postanowienia umowy oparte są na zaufaniu, a ewentualna rozbieżność interesów, asymetria informacji czy różne nastawienie do ryzyka są rzeczą naturalną, stanowią przedmiot negocjacji kontraktu. Jak się wydaje, odpowiednio skonstruowany kontrakt menedżerski znacząco niweluje problemy agencji i rozwiązuje kwestie nadzoru właścicielskiego. Zawarta w nim internalizacja celów organizacyjnych i celów menedżera oraz system bodźców powinny skutecznie zniechęcać go do zachowań oportunistycznych. Jednakże praktyka polskich przedsiębiorstw jest inna. Otóż podstawową cechą stosowanych w polskich spółkach systemów wynagradzania jest położenie nacisku na długofalowe zabezpieczenie menedżerów i zaniedbywanie kryteriów sukcesu. Rady rzadko sięgają po bardziej agresywne instrumenty motywowania menedżerów. W wynagrodzeniu osób zarządzających polskimi spółkami dominuje wynagrodzenie stałe. Zmienny komponent wynagrodzeń najczęściej jest powiązany z bezpiecznym dla menedżerów wskaźnikiem wzrostu sprzedaży. Sporadycznie w przedsiębiorstwach stosuje się składniki wynagrodzeń oparte na własności, tj. akcje i opcje na akcje (17, s. 323).
Na zakończenie warto dodać, że wysoka kultura kontraktu może również przyczynić się do zmniejszenia kosztów nadzoru korporacyjnego, m.in. przez ograniczenie instytucji nadzorczych, czy licznych narzędzi kontroli, które – jak pokazuje praktyka – nie odznaczają się wystarczającym poziomem skuteczności i efektywności.
1. Dyck A., Zingales L., Control premiums the effectiveness of corporate governance systems. In: D.H. Chew, S.L. Gillan (eds.), Global Corporate Governance, Columbia Business School Publishing, New York 2009. ISBN 0231148559 (pbk).
2. Chew D.W., Gillan S.L. (eds.), Global Corporate Governance, Columbia University Press, New York 2009. ISBN 9780231148559 (pbk).
3. Hashi I., Ramy prawne skutecznego nadzoru korporacyjnego. Analiza porównawcza wybranych krajów transformujących się, CASE – Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Warszawa 2003. ISBN 83-7178-325-6.
4. Nogalski B., Dadej R., Kodeks Dobrych Praktyk jako narzędzie budowania zaufania na rynku kapitałowym. In: S. Rudolf (red.), Tendencje zmian w nadzorze korporacyjnym, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2006. ISBN 83-7171-932-9.
5. Laffont J.-J., Martimort D., The Theory of Incentives. The Principal-Agent Model, Princeton University Press, Princeton 2002. ISBN 0691091846.
6. Kraft J., Ravix J.L., Theories of the firm. In: R. Arena, C. Longhi (eds.), Market and Organization, Springer Verlag, Berlin, Heilderberg 1998.
7. Zingales L., Insider ownership and the decision to go public, „Review of Economics Studies” 1995, vol. 62.
8. Jensen M.C., Meckling W.H., Theory of the firm. Managerial behavior, agency costs and capital structure, „Journal of Financial Economics” 1976, no. 3.
9. Fukuyama F., Kapitał społeczny. In: L.E. Harrison, S.P. Huntington (red.), Kultura ma znaczenie, przeł S. Dymarczyk, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000. ISBN 83-7298-368-2.
10. Alchian A., Demsetz H., The property rights paradigm, „Journal of Economics History” 1973, vol. 33.
11. Gruszecki T., Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002. ISBN 83-01-13612-X.
12. Kozioł L., Entrepreneur’s business models, „The Małopolska School of Economics Research Papers Collection” 2010, nr 2 (16).
13. Morris M., Schindehuttem M., Allen J., The entrepreneur’s model. Toward a unified perspective, „Journal of Business Research” 2005, no. 58.
14. Schleifer A., Vishny R.W., A survey corporate governance, „Journal of Finance” 1997, vol. 52, no. 2.
15. Fama E.F., Jensen M.C., Separation of ownership and control, „Journal of Law and Economics” 1983, no. 26.
16. Mróz A., Umowy menedżerskie, „Personel” 1997, nr 5, dodatek specjalny.
17. Urbanek P., Wynagrodzenia menedżerów z perspektywy menedżerskiej i neoklasycznej teorii przedsiębiorstwa. In: S. Rudolf (red.), Tendencje zmian w nadzorze korporacyjnym, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2006. ISBN 83-7171-932-9.
[1] W odróżnieniu od przedsiębiorców, czyli właścicieli czynnie uczestniczących w zarządzaniu firmą, występuje spora grupa właścicieli, która ulokowała swój kapitał przez uczestnictwo w przedsiębiorstwie i nie chce, nie umie czy nie ma czasu lub możliwości zarządzania tym kapitałem (bierni właściciele).
[2] Przez nadzór właścicielski rozumie się natomiast układ instytucji i odpowiadających im narzędzi kontroli wykorzystywanych przez właściciela kapitału w procesie nadzoru i zarządzania spółką; krótko mówiąc, jest to sposób sprawowania czynności nadzorczych i zarządczych w spółce.
[3] Przez kontrakt kierowniczy rozumie się umowę o pracę zawieraną z kierownikami jednostek organizacyjnych w ramach danej firmy. Wewnętrzne kontrakty kierownicze tworzą nowe formy organizacyjno-prawne zatrudniania kierowników średnich i niższych szczebli zarządzania. Sytuacja taka wywiera istotny wpływ na skuteczność i sprawność zarządzania oraz na rozwój efektywności organizacji.
[4] Zaufanie to przewidywanie pozytywnych dla nas efektów działań innych, wiara w dobre intencje innych, oczekiwanie, że inni dotrzymają swoich obietnic. Znaczenie zaufania dobitnie wyraził Francis Fukuyama, pisząc, że „zaufanie działa niczym smar, który zwiększa wydajność działania każdej grupy lub instytucji” [9, s. 169]. Rozpatrywane w kontekście zarządzania i ekonomii kosztów transakcyjnych, zaufanie zmniejsza te koszty, poprawia efektywność organizacji.
[5] Menedżerowie jako osoby fizyczne (pojedynczo lub zespołowo) są organami osób prawnych. W tym znaczeniu menedżerowie są reprezentantami osoby prawnej, pozostającymi z nią w stosunku organizacyjnym, którego treścią jest wykonywanie funkcji organu w sposób określony w przepisach ustawowych oraz w statucie danej osoby prawnej. Tym odróżniają się od pełnomocników działających za przedsiębiorstwo, ale nie będących jego częścią składową oraz menedżerów-pracowników, którzy – choć włączeni w przedsiębiorstwo – nie stanowią jego organów w podanym wyżej znaczeniu.
[6] Zdaniem Adriana J. Slywotzky’ego (1996) ujmuje on w sposób zwięzły i zarazem całościowy to, jak firma dobiera klientów, definiuje i różnicuje ofertę produktu, jak określa cele, a potem je realizuje, korzystając z obsługi zewnętrznej (outsourcingu), jak konfiguruje swoje zasoby, wchodzi na rynek, kreuje wartość dla klientów i osiąga zyski. Wśród autorów amerykańskich eksponuje się aspekty decyzyjne modelu biznesu, określając go jako zwięzłą prezentację opisu, jak zmienne występujące w obszarze strategii, architektury i ekonomiki przedsiębiorstwa są uwzględniane w podejmowanych decyzjach ukierunkowanych na osiągnięcie zróżnicowanego rozwoju i konkurencyjnych korzyści na danym rynku [13].
[7] Według praktyków, zwłaszcza prawników, poprzez kontrakt menedżerski rozumie się cywilnoprawną umowę o świadczenie usług menedżerskich, która ma podstawę w art. 750 k.c.