Source: http://www.gesetze-rechtsprechung.sh.juris.de/jportal/?quelle=jlink&query=vvsh-2030.16-0001&max=true&psml=bsshoprod.psml
Timestamp: 2019-10-18 13:39:01
Document Index: 268150423

Matched Legal Cases: ['§ 59', '§ 59', '§ 59', '§ 59', '§ 59', '§ 59', '§ 59', '§ 59', '§ 59', '§ 59', '§ 59', '§ 59', '§ 59', '§ 59']

Gesetze-Rechtsprechung Schleswig-Holstein Innenministerium | Verwaltungsvorschrift (Schleswig-Holstein) | Vereinbarung nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zur Personalentwicklung der Landesverwaltung | i. d. F. v. 20.04.2005 | gültig ab 20.04.2005
Aktenzeichen: IV 134
Erlassdatum: 16.12.1998
Fassung vom: 20.04.2005
Gültig ab: 20.04.2005
Gliederungs-Nr: 2030.16
Norm: § 59 MBG Schl.-H.
Fundstelle: Amtsbl SH 1998, 1031
Vereinbarung nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zur Personalentwicklung der Landesverwaltung
Vereinbarung mit den Spitzenorganisationen der Gewerkschaften nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein über die Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung
1 Warum brauchen wir die Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung ?
2 Was verstehen wir unter Zusammenarbeit?
3 Was verstehen wir unter Führung?
4 Wer ist Führungskraft?
5 Anforderungen an eine Führungskraft
6 Schlußbestimmungen
Vereinbarung mit den Spitzenorganisationen der Gewerkschaften nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zum Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch
1. Warum brauchen wir ein Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch ?
2. Was ist ein Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch ?
3. Welche Ziele verfolgt ein Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch ?
4. Wer ist am Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch beteiligt ?
5. Inhaltliches Konzept für ein Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch
6. Vorgehen beim Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch
7. Schlußbestimmungen
Vereinbarung mit den Spitzenorganisationen der Gewerkschaften nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zum Anforderungsprofil für Führungskräfte
1 Warum brauchen wir ein Anforderungsprofil für Führungskräfte?
2 Was ist ein Anforderungsprofil für Führungskräfte?
3 Welche Ziele verfolgt ein Anforderungsprofil für Führungskräfte?
4 Welche Zielgruppe betrifft das Anforderungsprofil?
5 Inhaltliches Konzept für ein Anforderungsprofil
Vereinbarung mit den Spitzenorganisationen der Gewerkschaften nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zur Rückmeldung für Führungskräfte
1 Warum brauchen wir jetzt eine Rückmeldung für Führungskräfte?
2 Was ist eine Rückmeldung für Führungskräfte?
3 Welche Ziele verfolgt eine Rückmeldung für Führungskräfte?
4 Wer ist an der Rückmeldung für Führungskräfte beteiligt?
5 Vorgehen bei der Rückmeldung für Führungskräfte
Vereinbarung mit den Spitzenorganisationen der Gewerkschaften nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zur Umsetzung der Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung, des Mitarbeiter- und Vorgesetztengesprächs, des Anforderungsprofils für Führungskräfte und der Rückmeldung für Führungskräfte
1 Grundsätzliche Bemerkungen
2 Vorbereitung der Umsetzung der vier Instrumente
3 Erfolgskontrolle
4 Schlußbestimmungen
nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zur
Personalentwicklung der Landesverwaltung
Gl.-Nr.: 2030.16
Fundstelle: Amtsbl. Schl.-H. 1998 S. 1031
Bekanntmachung des Innenministeriums - IV 134 - vom 16. Dezember 1998
Änderungen und Ergänzungen:
Bek. v. 8.11.1999 (Amtsbl. S. 636) [eingearbeitet]
Bek. v. 20.4.2005 (Amtsbl. S. 469) [eingearbeitet]
Wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen führen dazu, daß die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung immer wieder neuen Anforderungen gegenüberstehen. Der Notwendigkeit von Veränderungen und deren konsequenter Umsetzung können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte nur gemeinsam begegnen.
Personalentwicklung zielt darauf ab, das Leistungs- und Befähigungspotential aller Beschäftigten im Landesdienst zu erkennen, zu erhalten und verwendungs- und entwicklungsbezogen sowie unter Berücksichtigung der persönlichen Zielsetzung zu fördern.
Mit der ressortübergreifenden Personalentwicklung werden diese Zielsetzungen zur konsequenten Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Führung aufgegriffen.
Damit die Breite der Personalentwicklung in allen Geschäftsbereichen der Landesverwaltung in einheitlich hoher Qualität erreicht wird, hat die Landesregierung als Instrumente die Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung, das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch, ein Anforderungsprofil für Führungskräfte sowie die Rückmeldung für Führungskräfte konzipieren lassen, um sie flächendeckend in der Landesverwaltung einzuführen.
Über diese einzelnen Instrumente der Personalentwicklung sind mit den Spitzenorganisationen der Gewerkschaften Vereinbarungen nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein geschlossen worden, die nachstehend bekannt gegeben werden.
mit den Spitzenorganisationen der Gewerkschaften nach § 59 des
Mitbestimmungsgesetzes Schleswig-Holstein zum ressortübergreifenden
Personalentwicklungskonzept der Landesverwaltung Schleswig-Holstein
Die Landesregierung hat mit den Spitzenorganisationen der Gewerkschaften nach § 59 des Mitbestimmungsgesetzes Schleswig-Holstein zum ressortübergreifenden Personalentwicklungskonzept der Landesverwaltung Schleswig-Holstein Vereinbarungen über die
Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung (einschl. Anlage),
zum Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch (einschl. Anlage),
zum Anforderungsprofil für Führungskräfte,
zur Rückmeldung für Führungskräfte (einschl. Anlage)
sowie zu einem Umsetzungskonzept (einschl. Anlage), dieser Instrumente beschlossen.
Die Vereinbarungspartner erklären ihre Absicht, in 1999 über eine Rahmenvereinbarung zum ressortübergreifenden Personalentwicklungskonzept der Landesverwaltung Schleswig-Holstein zu verhandeln. Beide Seiten erklären ihre Bereitschaft, auf Wunsch eines Vertragsunterzeichners über Veränderungen von Einzelbausteinen zu verhandeln.
mit den Spitzenorganisationen der Gewerkschaften nach § 59
Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein über die Grundsätze für
dem Innenministerium des Landes Schleswig-Holstein
für die Landesregierung
dem Deutschen Gewerkschaftsbund
- Landesbezirk Nordmark -,
dem Deutschen Beamtenbund
- Landesbund Schleswig-Holstein -,
der Deutschen Angestelltengewerkschaft
- Landesverband Schleswig-Holstein und Mecklenburg-Vorpommern -
1. Warum brauchen wir Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung ?
2. Was verstehen wir unter Zusammenarbeit ?
3. Was verstehen wir unter Führung ?
4. Wer ist Führungskraft ?
5. Anforderungen an eine Führungskraft
Unser Leitbild formuliert u. a. folgende Ziele:
• Verantwortung so weit wie möglich delegieren
• Verantwortung zu übernehmen und selbständig zu handeln
• im Team zusammenarbeiten, einander helfen und unterstützen
• sich gegenseitig rechtzeitig und umfassend informieren
• tolerant, offen und ehrlich miteinander umgehen
• Konflikte fair und konstruktiv austragen
• andere so behandeln, wie wir selbst behandelt werden möchten
• gute Leistungen anerkennen und berechtigte Kritik annehmen
• aus Fehlern lernen und nach Lösungen statt nach Schuldigen suchen
• die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beraten und fördern, z. B. durch regelmäßige Fördergespräche
• persönliche Erfolge unterstützen und herausstellen
• Konflikte aufgreifen und Lösungswege aufzeigen
• für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Ergebnisse einstehen.
Die Grundsätze der Zusammenarbeit und Führung dienen der Umsetzung des kooperativen Führungsstils in allen Dienststellen der Landesverwaltung. Sie stellen damit einen wichtigen Schritt zur Umsetzung des Leitbildes dar.
Wir alle sind gefordert, die Ziele des Leitbildes umzusetzen. Nur gemeinsam können wir unsere Ziele erreichen. Gute Zusammenarbeit und Führung sind somit die Basis für unseren Erfolg.
Diese Grundlage sowie die darauf aufbauenden Instrumente gelten im besonderen für die obersten Führungsebenen der Landesverwaltung, denn nur durch konsequente Umsetzung der Instrumente auf allen Hierarchieebenen wird eine Glaubwürdigkeit der Ziele und die Akzeptanz der Instrumente bei den Beschäftigten im ganzen Land gefestigt.
Wenn Vorgesetzte, Behördenleiterinnen und -leiter oder gar Ministerinnen/ Minister und die Ministerpräsidentin bzw. der Ministerpräsident und Staatssekretärinnen und Staatssekretäre die Chance nutzen und mit ihren unmittelbaren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beispielsweise eine Rückmeldung für Führungskräfte durchführen, entsteht eine vorbildhafte Signalwirkung.
Erfolgreiche Zusammenarbeit setzt voraus, daß Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich gegenseitig respektieren und informieren. Daraus entsteht das Vertrauen, das es ermöglicht, offen und ehrlich miteinander umzugehen.
Wechselseitiges Vertrauen ist zugleich Grundlage und Ergebnis der guten Zusammenarbeit. Autorität darf sich nicht allein aus der Hierarchie ergeben. Gefordert sind vielmehr fachliches Können und die Fähigkeit, Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen vorgegebene oder vereinbarte Ziele motiviert verfolgt werden.
Eine erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert daher, daß
• Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team zusammenarbeiten, einander helfen und unterstützen,
• Konflikte fair und konstruktiv ausgetragen und geregelt werden und
• gute Leistung anerkannt wird und Führungskräfte wie auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich mit Kritik auseinandersetzen.
So wird es leichter, die Aufgaben gemeinsam zu erledigen, aber auch selbständig und eigenverantwortlich zu arbeiten.
Den Führungskräften kommt eine besondere Bedeutung bei der Einhaltung dieser Grundsätze zu
Führung ist die "zielgerichtete, soziale Einflussnahme auf andere zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben".
Führung beinhaltet die Verantwortung für die Vereinbarung und Umsetzung von Arbeitszielen sowie für die Steuerung der Verfahrensabläufe und des Ressourceneinsatzes. Dabei wird die optimale Problemlösung in gleicher Weise wie der humane Umgang der Menschen in der Organisation als Ziel angesehen.
Im Rahmen von Gruppen-, Team- oder Projektleitungen werden Führungsaufgaben ohne Personalverantwortung geleistet, die aber im gleichen Maße Führungskompetenzen voraussetzen.
Die Landesregierung hat sich dem kooperativen Führungsstil verpflichtet.
Für Führungskräfte heißt das:
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern, zu stützen, kritisch zu begleiten und Zusammenhänge offenzulegen,
• die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter primär zu befähigen, Probleme selbst zu lösen,
• für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Ergebnisse einzustehen,
• Fehler als Chance zu begreifen, d.h. Fehler zuzulassen, diese mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufzuarbeiten und nach dauerhaften Lösungen zu suchen,
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren, d. h. zu erkennen, welche Anreize von welcher Mitarbeiterin oder welchem Mitarbeiter bevorzugt werden bzw. von welchen Bedürfnissen die oder der Einzelne geleitet wird sowie
• die mit den anstehenden Veränderungen einhergehenden Ängste, Verunsicherungen und Umwälzungen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu besprechen und gemeinsame Wege der Lösung zu erarbeiten.
Zur Gruppe der Führungskräfte gehören Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Bereichen des Landes Schleswig-Holstein, bei denen Führungsaufgaben regelmäßige Aufgaben sind.
Dies sind für den Bereich der obersten Landesbehörden:
• Ministerpräsidentin/ Ministerpräsident
• Ministerinnen/ Minister
• Staatssekretärinnen/ Staatssekretäre
• Abteilungsleiterinnen/ Abteilungsleiter
• Referatsleiterinnen und -leiter
• Projektleiterinnen/ Projektleiter sowie die jeweiligen Stellvertreterinnen und Stellvertreter.
Im nachgeordneten Bereich sind dies:
• Behördenleiterinnen/ Behördenleiter (incl. Schulleitung)
• Dienststellenleiterinnen/ Dienststellenleiter
• Amtsleiterinnen/ Amtsleiter
• Dezernentinnen/ Dezernenten
• Gruppenleiterinnen/ Gruppenleiter
• Hauptsachgebietsleiterinnen/ Hauptsachgebietsleiter
• Sachgebietsleiterinnen/ Sachgebietsleiter
Die Definition weiterer Führungsfunktionen wird entsprechend den besonderen Aufbau- und Ablaufbedingungen in das Ermessen der jeweiligen Dienststelle/ Behörde gestellt.
Auch bei langfristigen Vertretungen und Gruppen- bzw. Teamleitungen ohne Personalverantwortung wird von Führungskräften gesprochen, so daß diese Gruppe entsprechend gefördert wird.
Die Rückmeldung für Führungskräfte wird alle zwei Jahre durchgeführt, und zwar in dem Jahr, in dem keine Regelbeurteilungsaktion stattfindet. Unabhängig von diesem Rhythmus findet ein Rückmeldeverfahren für Führungskräfte bei Bedarf, z.B. bei einem Wechsel der Führungskraft, organisatorischen Veränderungen oder bei einem entsprechenden Wunsch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder der Führungskraft jeweils im Benehmen mit dem oder der nächst höheren Vorgesetzten statt
Die in der Anlage dargestellten Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung stellen die Aufgaben von Führungskräften und die daraus ableitbaren Anforderungen dar.
Diese Vereinbarung einschließlich ihrer Anlage tritt mit dem Tage der Veröffentlichung im Amtsblatt für Schleswig-Holstein in Kraft. Die Anlage ist Bestandteil dieser Vereinbarung. Soweit sich für die Anlage Änderungsnotwendigkeiten ergeben, bedarf es einer Änderung der Vereinbarung nicht, wenn die Vereinbarungspartner hierüber Einvernehmen erzielt haben.
Die Vereinbarung kann mit einer Frist von einem Jahr erstmalig zum 31. Dezember 2004 von beiden Seiten gekündigt werden. Eine Kündigung dieser Vereinbarung ist nur bei gleichzeitiger Kündigung der Vereinbarungen zum Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch, zum Anforderungsprofil für Führungskräfte und zur Rückmeldung für Führungskräfte sowie zum Umsetzungskonzept möglich, soweit die laut Präambel angestrebte Rahmenvereinbarung nichts anderes bestimmt.
Die Unterzeichner verpflichten sich, bei Dissens über die Auslegung dieser Vereinbarung oder deren Umsetzung oder einer möglichen Kündigung unverzüglich Gespräche mit dem Ziel einer sachgerechten Einigung aufzunehmen. Im Falle einer Nichteinigung ist die Nachwirkung zu bestimmen.
Kiel, den 16. Dezember 1998
Dr. Ekkehard Wienholtz
Kiel, den 14. Dezember 1998
- Landesbezirk Nordmark -
Carlos Sievers
- Landesbund Schleswig-Holstein e. V. -
Wolfgang Blödorn
Deutsche Angestelltengewerkschaft
- Landesverband Schleswig-Holstein und
Mecklenburg-Vorpommern -
Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zum Mitarbeiter- und
Das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch
4. Wer ist am Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch beteiligt?
Unser Leitbild verpflichtet Mitarbeiterin und Mitarbeiter sowie Führungskräfte dazu, im Team zusammenzuarbeiten, einander zu helfen und zu unterstützen.
Das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch soll dieser Verpflichtung dienen, indem es die beiderseitige Kommunikation zwischen Führungskräften und Beschäftigten nachhaltig fördert.
Das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch ist ein Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung.
Es beinhaltet den gegenseitigen Meinungs- und Informationsaustausch zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch dient dazu, Arbeitsziele zu vereinbaren, die Arbeitsbedingungen und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Vorgesetzten zu verbessern sowie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt und individuell zu fördern.
Ggf. können auf diese Weise auch notwendige organisatorische Veränderungen eingeleitet werden.
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Führungskräfte aus allen Bereichen der Landesverwaltung.
Die Gesprächsinhalte setzen sich zusammen aus:
• Gegenseitiger Beratung zur Zusammenarbeit und Führung, zur Zielerreichung und zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen
• Vereinbarung neuer Ziele
• Gemeinsamen Überlegungen zur Förderung der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Es ist ein obligatorisches, jährliches Gespräch. Die Inhalte sind vertraulich und gehen nicht in die Personalakte ein.
Das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch ist von seiner Zielsetzung her abzugrenzen von den Gesprächen über Leistungen nach Ziffer 6.2 der Beurteilungsrichtlinien. Die Gespräche über Anforderungen nach Ziffer 6.1 der Beurteilungsrichtlinien sind Teil des Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräches.
Im Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch sollen folgende Grundregeln eingehalten werden:
• das Gespräch soll mindestens einmal jährlich durchgeführt werden,
• es wird zeitlich fixiert und findet grundsätzlich anlaßunabhängig statt,
• die Organisation des Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräches ist eine Führungsaufgabe, es wird von allen Führungskräften durchgeführt,
• es ist vertraulich zu behandeln,
• die Ergebnisse werden in Zielvereinbarungen festgehalten; die schriftliche Form hat den Charakter einer Gedächtnisstütze und ist in keinem anderen Zusammenhang zu verwenden. Insbesondere dürfen Zielvereinbarungen nicht Grundlage sein für die Gespräche über Leistungen nach Ziffer 6.2 der Beurteilungsrichtlinien.
• Informationen werden nur im gegenseitigen Einveständnis weitergeleitet
Für die Anwendung ist der Leitfaden "Das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch" entwickelt worden ( Anlage).
Die Vereinbarung kann mit einer Frist von einem Jahr erstmalig zum 31. Dezember 2004 von beiden Seiten gekündigt werden. Eine Kündigung dieser Vereinbarung ist nur bei gleichzeitiger Kündigung der Vereinbarungen über die Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung, zum Anforderungsprofil für Führungskräfte und zur Rückmeldung für Führungskräfte sowie zum Umsetzungskonzept möglich, soweit die laut Präambel angestrebte Rahmenvereinbarung nichts anderes bestimmt.
"Das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch"
Wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen führen dazu, daß die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung zukünftig immer wieder neuen Anforderungen gegenüberstehen.
Das Erkennen der jeweiligen Notwendigkeit von Veränderungen und deren konsequente Umsetzung kann nur gemeinsam von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Führungskräften geleistet werden.
Deshalb verpflichtet das Leitbild Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte dazu, im Team zusammenzuarbeiten, Verantwortung zu tragen und sich gegenseitig zu beraten. Das erfordert hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bereit sind, neben fachbezogenen Leistungen auch die gemeinsamen Arbeitsbedingungen mitzugestalten, sowie Strukturen, in denen sich diese Fähigkeiten entfalten können.
Organisationsentwicklung soll Kontrollmechanismen reduzieren und Handlungsspielräume von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erweitern, um Lern- und Leistungspotentiale in größtmöglichem Maße zu nutzen.
Personalentwicklung (PE) zielt in diesem Zusammenhang darauf ab, das Leistungs- und Befähigungspotential aller Beschäftigten im Landesdienst zu erkennen, zu erhalten und verwendungs- und entwicklungsgezogen sowie unter Berücksichtigung der persönlichen Zielsetzungen zu fördern.
Das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch ist ein Instrument der Personalentwicklung und der Organisationsentwicklung. Es beinhaltet den Informations- und Gedankenaustausch, der Voraussetzung ist für gezielte individuelle Förderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und leitet gleichzeitig organisatorische Veränderungsprozesse ein.
Schwerpunkte der PE sind die kooperative, dialogorientierte Führung und Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Verbesserung der gemeinsamen Arbeitsbedingungen. Das erfordert in Bezug auf das Gespräch eine aktive, gleichberechtigte Gesprächsführung auf beiden Seiten.
Das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch ist inhaltlich abzugrenzen von dem Gespräch über Leistungen nach Ziff. 6.2 der BURL.
Das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch ist ein obligatorisches, jährliches Gespräch. Die Inhalte sind vertraulich und gehen nicht in die Personalakte ein.
Mit Menschen umzugehen, sie zu motivieren, zu fordern und zu fördern ist eine außerordentlich schwere Aufgabe. Dieser Leitfaden soll Ihnen die Durchführung und Vorbereitung auf die Gespräche erleichtern.
Der erste Teil dient dazu, die besondere Zielsetzung des Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräches - die gegenseitige Beratung - zu erläutern und die dazu notwendige inhaltliche und organisatorische Vorbereitung des Gespräches darzustellen.
Der zweite Teil beinhaltet praktische Hilfen zur Gesprächsführung. Dieser Leitfaden richtet sich gleichermaßen an Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Ich hoffe, daß der Leitfaden in der Landesverwaltung weite Verbreitung und vielfältige Anwendung findet.
Staatssekretär des Innenministeriums des Landes Schleswig-Holstein
Zielsetzung und Vorbereitung
A. Zielsetzung des Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräches
B. Allgemeine Grundregeln
C. So bereiten Sie das Gespräch inhaltlich vor
Vorbereitung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Vorbereitung der Führungskraft
D. So bereiten Sie das Gespräch organisatorisch vor
Zeitpunkt, Dauer und Ort
Ablauf des Gespräches
1. Aufbau einer Gesprächsbeziehung
2. Darstellung der Aufgaben und Ziele
3. Gegenseitige Beratung zur
- Feststellung der Zielerreichung und Verbesserung der Arbeitssituation
4. Vereinbarung neuer Arbeitsziele
5. Maßnahmen zur Zielerreichung
6. Förderung der beruflichen Entwicklung
7. Nachbereitung des Gespräches
Anhang 1 : Aufbau des Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräches als Hilfe für die Führungskraft
Anhang 2 : Formular zur Zielvereinbarung
Anhang 3 : Formular zur Weiterleitung an Dritte, z.B. Fortbildungsreferat
Anhang 4 : Beispiele für Maßnahmen beruflicher Entwicklung, die Sie als Führungskraft beeinflussen können
Anhang 5 : Hinweise für die Gesprächsführung
Unabhängig von einem konkreten Bezug wird das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch regelmäßig zeit- statt anlaßbezogen geführt und dient der Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Vorgesetzten.
Es setzt sich zusammen aus den Elementen
• Gegenseitige Beratung zur
• Zusammenarbeit und Führung und
• Feststellung der Zielerreichung und Verbesserung der Arbeitsbedingungen
• Vereinbarung neuer Ziele und
• Förderung der beruflichen Entwicklung.
Gemeinsam werden Maßnahmen zur Optimierung der Aufgabenzuordnung und Aufgabenerfüllung, zur Förderung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters, zum Umgang miteinander und zur Berücksichtigung möglicher persönlicher wünsche entwickelt und mittels Zielvereinbarungen festgehalten.
Das besondere am Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch ist der offene, vertrauensvolle, gegenseitige Gedankenaustausch, bei dem Führungskraft und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter gleichgewichtige, aktive Gesprächspartner sind. Die Verantwortung für die Gesprächsführung liegt vorrangig bei der Führungskraft - für das Gesprächsergebnis sind beide Gesprächspartner im gleichen Maße verantwortlich.
Beiden Gesprächspartnern wird die Möglichkeit für eine konstruktive Kritik, bezogen auf das gemeinsame Arbeitsumfeld und die Art und Weise der Zusammenarbeit, eröffnet. Dabei sind unterschiedliche Wert- und Leitvorstellungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zum Zweck der permanenten Verbesserung organisatorischer Strukturen zu respektieren und aufzugreifen.
Das Arbeitsverhalten und das Führungsverhalten werden angesprochen, um eine aufgabenorientierte Erörterung und Verbesserung zu ermöglichen - nicht um Leistungen zu bewerten.
Im Vordergrund steht die Förderung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters. Im Rahmen der gegenseitigen Beratung können Stärken und Schwächen herausgearbeitet, Ungereimtheiten und Unstimmigkeiten geklärt und Verhaltensänderungen bei Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter und bei der Führungskraft herbeigeführt werden.
Über die wesentlichen Ergebnisse treffen Vorgesetzte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Vereinbarungen, aus denen hervorgeht, wer für welche Änderungen eintritt und wann die Vereinbarungen in einem nächsten Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch überprüft werden.
Ziel des Gesprächs ist es, Klarheit und Sicherheit in der Arbeitssituation zu schaffen, die Eigenständigkeit der Beschäftigten zu fördern, die Motivation zu verbessern, die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen sowie das Führungsverhalten zu verbessern. Das Gespräch trägt somit zu einem besseren Arbeitsergebnis bei.
Damit die dargestellte Zielsetzung erreicht wird, müssen bestimmte Grundregeln eingehalten werden.
• Regelmäßigkeit
Das Gespräch findet grundsätzlich ohne besonderen Anlaß mindestens einmal jährlich statt.
Auf Wunsch bzw. nach Vereinbarung der Gesprächspartner kann es öfter geführt werden.
Es ist bei Übernahme von Aufgaben oder bei wesentlichen Änderungen der übertragenen Aufgaben zu führen.
Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, daß das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch stattfindet.
Es ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe.
• Vertraulichkeit
Das Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch ist vertraulich. Führen Sie es deshalb als Vier-Augen-Gespräch.
Protokolle im Rahmen des Mitarbeiter- und Vorgesetztengesprächs werden nur im gegenseitigen Einverständnis erstellt. Sie haben den Charakter von Gedächtnisstützen für beide Seiten. Sie sind in keinem anderen Zusammenhang zu verwenden und über des Zeitpunkt des nächsten Mitarbeiter- und Vorgesetztengesprächs hinaus nicht aufzubewahren.
Informationen werden nur im gegenseitigen Einverständnis (beispielsweise an das Fortbildungsreferat) weitergeleitet.
Dieser Leitfaden ist sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gedacht.
• Vorbereitung der Führungskraft
Die Führungskraft ist dazu verpflichtet, sich im Rahmen des Gespräches darüber zu erkundigen, welche Konsequenzen die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter als Führungskraft aus der letzten Rückmeldung für Führungskräfte gezogen hat, um deren Umsetzung aktiv zu unterstützen.
Zur weiteren Vorbereitung des Gespräches empfiehlt es sich, die folgenden Fragen zu überdenken:
• Was weiß ich über die Aufgaben der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters?
• Aufgaben, Sonderaufgaben, Projekte
• Kompetenzen, Über- und Unterstellungsverhältnisse
• erforderliche Fähigkeiten und Kenntnisse
• Sinn und Zweck der Aufgabe
• kritische Punkte in der Aufgabe
• Änderung der Aufgabe im abgelaufenen Zeitraum
• voraussichtliche Änderungen im kommenden Jahr
• in- und externe Partner
• Was weiß ich über die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter persönlich?
• Haltung/ Einstellung zur Arbeit
• Haltung/ Einstellung zu den Kollegen; Haltung/ Einstellung zu mir
• Ehrgeiz und Wünsche für die berufliche Entwicklung
• Interessenschwerpunkte (Arbeit, Privat)/ Neigungen
• Stärken/ Schwächen (für die Aufgabe wichtig/ darüber hinaus)
• persönliche Besonderheiten/ Eigenheiten/ Eigenschaften
• außergewöhnliche Probleme (Arbeit/ privat)
• Was waren die Ergebnisse des letzten Mitarbeiter- Vorgesetztengespräches?
• Was wurde besprochen? Was waren die Kernpunkte?
• Welche Arbeitsziele wurden vereinbart?
• Wie hat die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter reagiert?
• Welche Konsequenzen hat die Mitarbeiterin/ der Mitarbeiter als Führungskraft aus der letzten Rückmeldung für Führungskräfte zur Verbesserung des Führungsverhaltens gezogen ?
• Was ist seither geschehen?
• Wurden die vereinbarten Ziele erreicht? Wie?
• Hat sich die Situation inzwischen gewandelt? Wie?
• Welche unvorhergesehenen Probleme traten auf?
• Wie hat die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter auf Situation und Probleme reagiert?
• Wie hat sich die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter persönlich entwickelt?
• Sind die Konsequenzen zur Verbesserung des Führungsverhaltens umgesetzt worden?
• Was weiß ich über den abgelaufenen Zeitraum?
• Hat sich die Aufgabenstellung verändert? Hat sich die Situation verändert?
• Sind Veränderungen im zwischenmenschlichen Bereich eingetreten?
• War die Auslastung kontinuierlich oder Schwankungen unterworfen?
• Welche Rückmeldungen habe ich in Bezug auf das Führungsverhalten der Führungskraft bekommen?
• Wo bekomme ich die erforderlichen Informationen her?
• durch direkte Beobachtung/ Aufgabenbeschreibung/ Geschäftsverteilungsplan
• durch die Zielvereinbarung des letzten Gespräches/ Arbeitsberichte/ Protokoll
• Wie sehe ich selbst mein Führungsverhalten?
• Wie kann ich die gemeinsam vereinbarten Konsequenzen/ Ziele der letzten Rückmeldung für Führungskräfte in der konkreten Zusammenarbeit mit der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter umsetzen?
• Was will ich erreichen?
• Verbesserung von Fähigkeiten und Kenntnissen/ Änderung von Einstellungen
• Herausarbeitung von Schwerpunkten, auf die sich die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter konzentrieren sollte.
• einen auf die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter zugeschnittenen Fortbildungsplan
• Besonderheiten/ Inhalte, über die ich zukünftig von der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter informiert werden möchte.
• Verbesserung meines eigenen Führungsstils
• Verbesserung der Zusammenarbeit
• Überlegen Sie, welche Arbeitsschwerpunkte Sie der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter in welchem Umfang übertragen wollen.
• Was kann ich anbieten (siehe auch Anhang 4)?
• Aus- und Weiterbildung
• Information/ Entlastung
• andere Aufgabe/n
• Versetzung in andere Arbeitsgruppe/ Abteilung/ Referat
• Arbeitsplatz-Rotation
• Sonderaufgaben/ Projekte/ Projektgruppen
• zusätzliche Kompetenzen
• Empfehlung als Führungsnachwuchs
• Welche Ziele sollen angestrebt werden?
• Wie gehe ich am besten vor?
• Wie eröffne ich das Gespräch/ Auf welche Besonderheiten muß ich achten?
• Wie sehen die zu besprechenden Punkte für die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter aus?
• Welche kritischen Punkte sind zu erwarten?
• Welche Punkte können positiv angesprochen werden?
• Vorbereitung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Als Vorbereitung sollten Sie die praktischen Fragen (von Seite 9 ff.) zunächst für sich beantworten. Sie können auch den vorstehend genannten Fragenkatalog für Führungskräfte benutzen. Im Gespräch werden diese Fragen gemeinsam besprochen. Ziehen Sie als Grundlage auch das Anforderungsprofil für Führungskräfte und die gemeinsam vereinbarten Arbeitsziele der letzten Rückmeldung für Führungskräfte heran.
Die vorgeschlagenen Fragen sind nicht vollständig und müssen nicht immer alle in jedem Gespräch schematisch "abgearbeitet" werden. Sie decken aber wesentliche Punkte ab, an denen sich sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter orientieren sollte.
Klären Sie für sich, ob die angegebenen Fragen die individuelle Situation treffen oder ob sie konkretisiert bzw. ergänzt werden müssen? Formulieren Sie Ihre ganz persönlichen Fragen. Machen Sie sich insbesondere klar, was Sie von Ihrer Führungskraft erwarten.
Sofern das Gespräch zum zweiten oder wiederholten Mal geführt wird, sollten Sie zusätzlich die zuletzt schriftlich getroffenen Zielvereinbarungen heranziehen und in Bezug auf ihren Zielerreichungsgrad überprüfen.
D. So bereiten Sie das Gespräch organistorisch vor
• Gesprächstermin
Der Gesprächstermin und seine Inhalte sind zwischen der Führungskraft und der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter rechtzeitig zu verabreden, so daß beide Gesprächspartner ausreichend Zeit zur Vorbereitung des Gesprächs haben. In jedem Fall sollte vermieden werden, daß die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter von dem Gespräch “überrumpelt” wird.
Zum Zweck der Vorbereitung bietet es sich an, den Leitfaden der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter auszuhändigen.
• Zeitpunkt, Dauer und Ort
Bemühen Sie sich um eine entspannte Gesprächsatmosphäre.
Für jedes Gespräch sollte unbedingt ausreichend Zeit zur Verfügung stehen. Können Themen, die Ihnen wichtig erscheinen, dennoch nicht besprochen werden, vereinbaren Sie eine Fortsetzung des Gespräches innerhalb der nächsten 14 Tage.
Die Raum- und Terminwahl sollte gewährleisten, daß Störungen - z.B. durch Telefonanrufe -vermieden werden.
Das Gespräch sollte während der Arbeitszeit und zu einem geeigneten Zeitpunkt stattfinden. Ein Termin kurz vor der Mittagspause, kurz vor Dienstschluss oder zwischen zwei anderen wichtigen Termine gefährdet den Erfolg des Gesprächs. Beachten Sie auch die besonderen Arbeitszeitregelungen der Teilzeitkräfte.
• Ablauf des Gespräches
- Führung und Zusammenarbeit und
- Feststellung der Zielerreichung und Verbesserung der Arbeitsbedingungen
5. Festlegung von Maßnahmen zur Zielerreichung
Im folgenden zweiten Teil finden Sie konkrete Fragen zur Führung des Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräches.
Als Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter haben Sie sicherlich eigene Vorstellungen über das, was Sie von sich aus ansprechen wollen. Deshalb sollten sie die folgenden Fragen im Vorfeld überdenken.
Die dargestellten Fragen decken die wichtigsten Themen ab. Darüber hinaus können selbstverständlich weitere individuell gewünschte Inhalte besprochen werden.
• Praktische Hilfen zur Gesprächsführung
In der "Aufwärmphase" sollte die Führungskraft
• die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter begrüßen,
• den Sinn und Zweck des Gespräches kurz wiederholen,
• die Notwendigkeit von Aufzeichnungen erörtern,
• (bei schriftlich erfolgter Einladung) danach fragen, ob die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter die Themen, die besprochen werden sollen, bekommen und sich Gedanken darüber gemacht hat,
• eine grobe Reihenfolge vorschlagen, in der die Inhalte erörtert werden sollten,
• fragen, ob weitere Punkte besprochen werden sollten
• auf die Vertraulichkeit des Gespräches für beide Seiten hinweisen.
Das Gespräch geht von den Zielen, Schwerpunkten und Anforderungen der übertragenen Aufgaben aus. Daher sollten diese zu Beginn des Gespräches dargestellt werden. Auf diese Weise wird geklärt, was anschließend Gesprächsgegenstand sein soll. Dazu bieten sich die folgenden Fragen an:
• Was waren Ihre Hauptaufgaben, Sonderaufgaben oder Projekte?
• Welche Ziele wurden im letzten Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch vereinbart?
• Wurden die Ziele, die wir im letzten Gespräch vereinbart haben, vollständig oder nur teilweise erreicht? Welche Aufgaben wurden erledigt? Welche Aufgaben wurden nicht erledigt?
• Was haben ihrer Meinung nach die besuchten Fortbildungsmaßnahmen bewirkt?
• Sind Sie mit dem Arbeitsklima zufrieden?
Nachdem die Aufgaben und die vereinbarten Arbeitsziele als Grundlage des Gespräches erfaßt worden sind, sollte zunächst das Führungsverhalten der bzw. des Vorgesetzten besprochen werden. Zu diesem Zweck kann das Anforderungsprofil für Führungskräfte herangezogen werden.
3. Gegenseitige Beratung
3.1 Zur Führung und Zusammenarbeit
Bevor die dargestellten Ziele und Aufgaben im einzelnen besprochen werden, sind die folgenden Fragestellungen bewusst darauf ausgerichtet, daß die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter zunächst die Gelegenheit hat, eine Einschätzung des Führungsverhaltens des Vorgesetzten vorzunehmen.
Dies soll aber nicht bedeuten, daß die Führungskraft umgekehrt kein Recht hat, zu bewerten, wie aus ihrer Sicht ihre Führung angenommen wird und welche Verhaltensweisen der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters sie wiederum stören oder irritieren.
• Kann ich Ihnen in der Regel vermitteln, warum Sie bestimmte Aufgaben wahrnehmen sollen? Wenn nicht, können Sie Beispiele nennen?
• Formuliere ich meine Arbeitsanweisungen klar und deutlich? Wenn nicht, wann haben Sie sich besonders unsicher gefühlt?
• Wissen Sie immer, wie ich Ihre Arbeitsergebnisse einschätze? Möchten Sie regelmäßigere Rückmeldungen?
• Binde ich Sie ausreichend in meine Entscheidungen ein? Lasse ich Ihnen genügend Freiraum, selbst Entscheidungsvorschläge und Ideen zu entwickeln? Gehe ich ausreichend auf Ihre Anregungen ein?
• Delegiere ich Ihrer Ansicht nach richtig? Ziehe ich Aufgaben an mich, von denen Sie meinen, sie gehörten in Ihren Verantwortungsbereich?
• Informiere ich Sie Ihrer Ansicht nach ausreichend? Wenn nicht, wann haben Sie sich nicht genügend informiert gefühlt?
• Löse ich Konflikte/Spannungen innerhalb unserer Gruppe Ihrer Meinung nach richtig? Wenn nicht, können Sie Situationen beschreiben, in denen dies nicht der Fall war?
• Haben Sie das Gefühl, daß ich versuche, hinter Ihnen zu stehen, wenn an Ihnen Kritik von anderer Seite geäußert wird? Wenn nicht, erinnern Sie sich an konkrete Beispiele, wo ich mich anders verhalten habe?
• Sind Sie der Auffassung, daß Sie von mir in Ihrer Aufgabenwahrnehmung hinreichend unterstützt werden?
• Zeige ich irgendwelche Verhaltensweisen, die Sie stören oder irritieren? Was schätzen Sie an unserer Zusammenarbeit besonders? Wie schätzt die Führungskraft das Kooperationsverhalten der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters ein?
• Fühlen Sie sich von den Kolleginnen und Kollegen akzeptiert?
• Wo und wann traten Missverständnisse oder Schwierigkeiten auf? Worin lagen sie begründet? Und wie lassen sie sich künftig vermeiden?
• Wo sehen Sie Verbesserungsmöglichkeiten in den Arbeitsabläufen und der Arbeitsorganisation?
• Gibt es arbeitsbedingte gesundheitliche Belastungen? Gibt es Belastungen durch verhaltensbedingte oder andere Konflikte mit einzelnen Personen im Arbeitsumfeld? Gibt es Belastungen, die eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf erschweren?
3.2 Zur Feststellung der Zielerreichung und Verbesserung der Arbeitssituation
Wir suchen nicht nach Schuldigen, sondern nach Lösungen! Um dieses Ziel zu erreichen, ist es besonders wichtig, daß Sie als Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter die Chance nutzen, Ihre persönliche Einschätzung darzustellen.
Als Führungskraft sollten Sie Fragen stellen, zuhören und anschließend Ergänzungen vornehmen.
• Zur Feststellung der Zielerreichung bieten sich folgende Fragen an:
• Welche Erfolge hatten Sie im zurückliegenden Betrachtungszeitraum/ Welche Ziele wurden erreicht?
• Welche persönlichen Stärken von Ihnen haben diese Erfolge ermöglicht?
• Was könnte Ihrer Meinung nach geeignet sein, diese Stärken zu unterstützen und gezielt einzusetzen?
• Hat Sie die Zielerreichung befriedigt? Waren Sie mit Ihren Leistungen zufrieden?
• Welche Konsequenzen haben Sie aus der letzten Rückmeldung für Führungskräfte gezogen? Wie kann ich Sie bei der Verbesserung Ihres Führungsverhaltens unterstützen?
• Zur Feststellung der Ursachen für nicht erreichte Ziele bieten sich folgende Fragen an:
• Welche Misserfolge waren Ihrer Meinung nach zu verzeichnen/ Welche Ziele wurden nicht erreicht?
• Was waren die Ursachen dafür?
• Fehlten notwendige Sachmittel? War der Zeitaufwand bestimmter Tätigkeiten nicht vorhersehbar?
• War die Information/ Kommunikation unzureichend? Konnten Zielkonflikte nicht ausreichend geklärt werden? Gab es aus Ihrer Sicht Führungsdefizite?
• Konnten Sie Ihre Kenntnisse und Fähigkeiten nicht genügend einbringen? Hat die Zielvereinbarung Ihre Arbeit nicht erleichtert? Was haben Fortbildungsmaßnahmen bewirkt?
• Denken Sie, daß die Ziele, die bisher nicht voll erreicht wurden, weiter verfolgt werden sollten?
• Zur Verbesserung der Arbeitssituation empfehlen sich folgende Fragen:
• Was kann aus Ihrer Sicht getan werden, damit sich dargestellte Misserfolge nicht wiederholen? Wie lassen sich drohende Misserfolge künftig bereits im Vorfeld erkennen und vermeiden? Was kann ich als Führungskraft dazu tun? Was können Sie selbst tun?
• Gibt es Schwächen, die ursächlich mit den Misserfolgen zusammenhängen? Welche Maßnahmen könnten geeignet sein, diese Schwächen abzubauen?
• Wie kann der Nutzen von Fortbildungsmaßnahmen zukünftig erhöht werden?
• Haben Sie sich mit bestimmten Arbeitsaufträgen über- oder unterfordert gefühlt? Wie sehen Sie Ihre Auslastung?
• Welche Maßnahmen wären Ihrer Meinung nach denkbar, damit Sie sich so entwickeln, daß die derzeitigen Aufgaben noch besser bewältigt werden können?
Ziele können zu jedem der im Rahmen des Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräches besprochenen Inhalte vereinbart werden. Im Rahmen der bestehenden Zielvorgaben sollten die Zielvorstellungen der Führungskraft und der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters zusammengetragen, erörtert, gewichtet und als bindendes Programm zusammengestellt werden. Folgende Fragen bieten sich an:
• Welche möglichen qualitativen und quantitativen Arbeitsziele sehen Sie für sich die nächsten ...... Monate? Wie kann das einzelne Ziel konkret und unmißverständlich formuliert werden?
• Was könnten Sie mit diesen Zielen erreichen?
• Welche Handlungsspielräume und welchen Verantwortungsbereich brauchen Sie dazu?
• Welche Prioritäten würden Sie dabei setzen?
• In welcher Zeit können Sie diese Ziele erreichen?
• Welche Erfolgsmaßstäbe oder Qualitätsstandards würden Sie dabei setzen?
• Wie kann die Zielerreichung festgestellt werden?
• Erkennen Sie erreichbare Ziele auch in anderen Arbeitsgebieten?
Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter muß in der Lage sein, die vereinbarten Ziele auch erreichen zu können. Dazu kann es notwendig sein, unterstützende Maßnahmen im Rahmen der Zielerreichung festzulegen.
• Welche Maßnahmen sind nötig, damit die vereinbarten Ziele erreicht werden können?
• Welche Ressourcen (Sachmittel, Finanzmittel, Fortbildung, Information, Kontakte, usw.) werden dafür benötigt?
• Wie könnte eine Fortbildungsplanung aussehen?
• Welche Handlungsspielräume und welcher Verantwortungsbereich sind zur Erfüllung der Ziele nötig?
• Mit wem besteht Abstimmungsbedarf? Welche Führungsunterstützung wird benötigt?
• Welche Schritte sind zu welchen Zeitpunkten unbedingt erforderlich, um Abweichungen rechtzeitig zu erkennen und gegensteuern zu können?
• In welcher Zeit können die Ziele erreicht werden?
• Welche Maßstäbe erlauben eine eindeutige Entscheidung, ob dieses Ziel voll und ganz, nur zum Teil oder gar nicht erreicht wurde (Arbeitsmengen, Zeitaufwand in Zeiteinheiten, Ober- bzw. Untergrenzen des Kostenaufwandes)?
• Wer übernimmt die Verantwortung für die Durchführung der Ziele zum vereinbarten Zeitpunkt und wer übernimmt die Verantwortung für die Umsetzung der begleitenden Maßnahmen?
Die Entwicklung von beruflichen Perspektiven ist ein wichtiges motivationspsychologisches Element. Der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter sollte daher im Gespräch aufgezeigt werden, wie eine weitere berufliche Entwicklung aussehen kann.
Anhand der folgenden Fragestellungen können die jeweils individuellen Möglichkeiten gemeinsam erarbeitet werden.
• Sind Sie Ihrer Meinung nach Ihren Fähigkeiten entsprechend eingesetzt?
• Sind Sie mit dem jetzigen Arbeitsplatz zufrieden?
• Welche Leistungen trauen Sie sich zukünftig am Arbeitsplatz zu?
• Streben Sie demnächst einen Arbeitsplatzwechsel an? Warum?
(Verfügt die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter nach Einschätzung der Führungskraft über das Potential, künftig anspruchsvollere Aufgaben und/oder Führungsverantwortung zu übernehmen?)
• Sind Sie bereit, anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen? Streben Sie eine Führungsposition an ?
• Welche Fördermaßnahmen erscheinen Ihnen sinnvoll, um sich auf künftige Aufgaben vorzubereiten? Und wer übernimmt es, ggf. die zuständige Stelle zu informieren?
Die Führungskraft und die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter stimmen die Ergebnisse (Ziele, Fortbildungsmaßnahmen, thematisierte Gesprächsinhalte) ab und verständigen sich darüber, wer die Ergebnisse als Zielvereinbarung (siehe Anhang 4) festhält.
Führungskraft und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter sprechen ab, an wen welche Gesprächsinhalte weitergeleitet werden.
Die Führungskraft unterrichtet den nächsthöheren Vorgesetzten und den zuständigen Personalreferenten über eine mögliche berufliche Entwicklungsperspektive oder eine anderweitige Verwendung, sofern vereinbart (siehe hierzu Anhang 3).
Die Führungskraft unterrichtet den Fortbildungsreferenten über den Fortbildungsbedarf, sofern vereinbart (siehe Anhang 3).
Die Führungskraft initiiert verabredete Maßnahmen zur Verbesserung der Aufgabenerledigung und der Arbeitsabläufe.
Die Führungskraft überprüft die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen und fragt die Erfolge dieser Maßnahmen nach.
Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zum Anforderungsprofil für Führungskräfte
Anforderungsprofil für Führungskräfte
Die steigenden und komplexer werdenden Anforderungen, die an die Verwaltung und somit insbesondere an Führungskräfte gestellt werden, erfordern es, Führungseigenschaften zu definieren. Entsprechende Leistungspotentiale (Fähigkeiten, Neigungen und Interessen) von Beschäftigten müssen erkannt, gefördert und in größtmöglichem Maße für die Verwaltung genutzt werden.
Das Anforderungsprofil beschreibt die Kompetenzen, die ressortübergreifend und arbeitsplatzunabhängig für Führungskräfte vorausgesetzt werden. Das inhaltliche Konzept gilt ressortübergreifend und damit unabhängig von konkreten Arbeitsplätzen. Damit sind Führungsleistungen auf verschiedenen Arbeitsplätzen vergleichbar.
Das nachstehende inhaltliche Konzept des Anforderungsprofiles ist mit den Merkmalen der dienstlichen Beurteilung (Leistungs— und Befähigungsanforderungen)abgestimmt.
Eine über die Führungskompetenz hinausgehende notwendige Fachkompetenz zur Aufgabenwahrnehmung auf dem jeweiligen Arbeitsplatz bleibt von diesem Konzept unberührt.
Ein einheitliches Anforderungsprofil für Führungskräfte dient zur Umsetzung des Leitbildes. Es soll
• ermöglichen, potentielle Führungskräfte rechtzeitig zu erkennen, auszuwählen und auf die Übernahme von Führungsfunktionen vorzubereiten,
• eine Grundlage bilden für die gezielte Qualifizierung und Fortbildung von Führungskräften,
• eine Bewertung tatsächlichen Führungsverhaltens gestatten,
• als Grundlage für transparente Stellenbesetzungsverfahren dienen,
• im Rahmen der Personalentwicklung den Wechsel von Führungskräften innerhalb eines Verwaltungsbereiches oder zwischen unterschiedlichen Verwaltungsbereichen unterstützen,
• die Grundlage für die ressortübergreifende Personalentwicklung für Führungskräfte bilden und
• die Grundlage für eine einheitliche Rückmeldung für Führungskräfte von Mitarbeitern zum Führungsverhalten bilden.
Das Anforderungsprofil wird für alle Führungskräfte unabhängig von der jeweiligen Leitungsspanne entwickelt.
Der Einsatz von Führungskräften und das Erkennen, Auswählen und Vorbereiten von Führungsnachwuchskräften orientieren sich an diesem Konzept.
Führungsverantwortung erfordert ausgeprägte persönliche, soziale und methodische Kompetenzen, die in ihrer Gesamtheit als Führungskompetenzen beschrieben sind. Diese Schlüsselkompetenzen begründen die Fähigkeit, kooperativ zu führen, partnerschaftlich und vertrauensvoll mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammenzuarbeiten.
Die Beschäftigten erwarten, daß Führungskräfte vorbildhaft auftreten, durch eigenes Verhalten Glaubwürdigkeit vermitteln, geprägt sind von einem vonRespekt getragenen Verständnis von Menschen und daß sie die Ziele des Modernisierungsprozesses konsequent umsetzen.
Das nachstehende Anforderungsprofil korrespondiert mit den entsprechenden Führungsaufgaben und stellt Rahmenanforderungen dar. Es kann daher entsprechend den konkreten Anforderungen einzelner Dienstposten ergänzt werden.
Vor diesem Hintergrund beinhaltet das Anforderungsprofil unabhängig vonder erforderlichen Fachkompetenz folgende Kompetenzmerkmale:
Getroffene Entscheidungen werden argumentativ auch gegen Einwendungen unter Berücksichtigung anderer Interessen durchgesetzt.
Treffen und Umsetzen von Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt und Fähigkeit, sich rechtzeitig verbindlich festzulegen.
Kritik an Zuständen und Personen gegenüber anderen sachlich zum Ausdruck bringen und mit ihnen konstruktive Lösungen suchen.
Selbstreflektion/Selbstkritik
Kritik an eigener Person zulassen und daraus konstruktive Lösungen entwickeln sowie über eigenes Verhalten nachdenken und sich selbst in Frage stellen.
Abwägen unterschiedlicher Standpunkte und Treffen von ausgewogenen Entscheidungen, die keine willkürliche Ungleichbehandlung erkennen lassen.
Der Belastung durch Zeitdruck, wechselnde sowie schwierige Arbeitssituationen und Führungssituationen gewachsen zu sein.
Fähigkeit, sich der Tragweite seiner Verantwortung für Arbeitsabläufe, Entwicklungen von Entscheidungen bewusst zu sein und Bereitschaft, sie innerhalb der übertragenen Zuständigkeit zu übernehmen auch unter Berücksichtigung sozialer und gesundheitlicher Aspekte.
Kreativität/Innovation
Bestehendes wird in Frage gestellt, neue Lösungen werden gesucht, langfristige Trends werden kritisch aufgegriffen und ggf. in Perspektiven oder Ideen umgesetzt; visionäres Planen kann gefordertsein.
Aufgaben werden verantwortungsbewußt und berechenbar erledigt, andere können sich auf die Entscheidungsträgerin oder den Entscheidungsträger verlassen.
Verbalkompetenz
Fähigkeit, verständlich und adressatengerecht zu kommunizieren; Gedanken und Sachverhalte werden schriftlich und mündlich adressatengerecht und dem Zweck der Äußerungen angemessen formuliert.
Fähigkeit, den wesentlichen Gehalt eines Sachverhaltes schnell und differenziert zu erfassen.
Fähigkeit, sich von gewohnten Denk- und Handlungsweisen oder Aufgabenbereichen zu lösen und sich auf andere Anforderungen und Bedingungen einzustellen.
Verbindungen aufnehmen und erhalten. Durch Zusammenarbeit mit anderen gemeinsame Ergebnisse erzielen. Verständnis für die Standpunkte und Interessen anderer sowie die Bereitschaft zur Berücksichtigung anderer Auffassungen.
Fördern und Bündeln der Entscheidungs- und Leistungsbereitschaft einzelner im Team.
Wahrnehmungsfähigkeit für die unterschiedlichen Lebens- und Arbeitssituationen von Frauen und Männern
Bereitschaft, unterschiedliche Realität von Frauen und Männern in der Gesellschaft wahrzunehmen und Frauen nach gesetzlichen Regeln zu fördern; Umsetzung der Ziele des Gleichstellungsgesetzes und des Frauenförderplanes.
Zugehen auf andere, mit ihnen reden, auf Personen und Argumente eingehen und ihre Rückmeldungen wahrnehmen.
Beteiligen aller und Einbinden auf sozialer und fachlicher Ebene.
Informationsbereitschaft
Bereitschaft, Informationen umfassend und gezielt weiterzuleiten.
Erkennen individueller Situationen, sich darauf einstellen können und Rücksicht nehmen.
Wahrnehmung sozialer und gesundheitlicher Probleme
Erkennen gesundheitlicher und sozialer Probleme, sich darauf einstellen und Umsetzen von Konzepten zur Gesundheits- und Schwerbehindertenförderung.
Erkennen von Potentialen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Erfassen der individuellen Stärken und Fähigkeiten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern(insbes. Zur sachgerechten Verteilung und Delegation von Aufgaben).
Anerkennung von Leistungen/Motivationsfähigkeit
Anerkennung guter Leistungen; Herausstellen des Anteiles der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Erfolgen gegenüber Vorgesetzten; Förderung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter/innen.
Aufgreifen der Belange anderer, sie ernst nehmen und sich ihnen mitteilen.
Erkennen von Konflikten und Lösungen mit anderen gemeinsam suchen.
Einsetzen für die Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Führungsaufgaben werden zeitnah erledigt; die Erreichbarkeit für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist gewährleistet.
planmäßige, strukturierte Arbeitsorganisation
Zielorientierte und strukturierte Planung und Koordination von Aufgaben.
konzeptionelles, vernetztes und strategisches Denken
Planen, Erkennen des Zusammenwirkens unterschiedlicher Probleme und ganzheitliches Denken.
Urteilsfähigkeit
Fähigkeit, die bestimmenden Faktoren eines Problems zu erkennen, sie abzuwägen, daraus die notwendigen Schlüsse zu ziehen und das gefundene Urteil sachlich zu begründen.
Fähigkeit, den Aufwand und Nutzen von Aktivitäten in angemessenem Verhältnis zu gestalten.
Zielergebnisorientierung
Ausrichten der Teil- und Gesamtergebnisse am Ziel.
Arbeitsaktivitäten und übergeordnete Gesichtspunkte berücksichtigen sowie unterschiedliche Ziele und Schwerpunkte setzen.
Diese Vereinbarung einschließlich ihrer Anlage tritt mit dem Tage der Veröffentlichung im Amtsblatt für Schleswig-Holstein in Kraft. Die Anlage ist Bestandteil dieser Vereinbarung.
Die Vereinbarung kann mit einer Frist von einem Jahr erstmalig zum 31. Dezember 2004 von beiden Seiten gekündigt werden. Eine Kündigung dieser Vereinbarung ist nur bei gleichzeitiger Kündigung der Vereinbarungen über die Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung, zum Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch, und zur Rückmeldung für Führungskräfte sowie zum Umsetzungskonzept möglich, soweit die laut Präambel angestrebte Rahmenvereinbarung nichts anderes bestimmt.
mit den Spitzenorganisationen der Gewerkschaften
nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein
zur Rückmeldung für Führungskräfte
Rückmeldung für Führungskräfte
1 Warum brauchen wir eine Rückmeldung für Führungskräfte?
Der öffentliche Dienst muß den steigenden und komplexer werdenden Anforderungen entsprechen. Dies stellt besondere Anforderungen an die Führungskräfte
Je besser Vorgesetzte ihr Führungsverhalten auf die Organisation und die Beschäftigten ausrichten können, desto größer sind der Zusammenhalt und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Die Rückmeldung für Führungskräfte ist in diesem Zusammenhang geeignet,
• kooperative Verhaltensweisen zu stützen und zu fördern,
• ineffiziente Verhaltensweisen zu korrigieren,
• Beziehungen zwischen den Beteiligten zu klären und
• Themen der Führungsarbeit "besprechbar" zu machen.
Die Rückmeldung für Führungskräfte fördert die Entwicklung zu einer neuen Führungs- und Kommunikationskultur. Es dient der Reflexion und der Entwicklung des Führungsverhaltens und trägt unmittelbar zur Verbesserung der Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ihren jeweiligen Vorgesetzten bei.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können eine direkte Rückmeldung über das Führungsverhalten ihrer bzw. ihres Vorgesetzten geben.
Die Rückmeldung für Führungskräfte vermittelt der Führungskraft eine direkte Rückmeldung darüber, in welcher Weise ihre Verhaltensweisen von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wahrgenommen werden.
Die Rückmeldung für Führungskräfte ist für Führungskräfte aller Ebenen geeignet.
Es ist eine Chance zur Einflussnahme auf das Führungsverhalten der bzw. des Vorgesetzten.
Durch die Rückmeldung für Führungskräfte erhält die Führungskraft auch die Informationen, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im direkten Gespräch noch nicht ansprechen.
Zielsetzung der Rückmeldung für Führungskräfte ist der Anstoß zur Reflexion des eigenen Führungsverhaltens und die Verbesserung des Führungsverhaltens der Führungskräfte.
3.1 Ziele für die Organisation:
• Förderung des kooperativen Führungsstils
• Schaffung und Verbesserung offener Kommunikationsbeziehungen, insbesondere die Förderung des vertrauensvollen, offenen Austauschs
• Nutzung wertvoller Informationen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Vorgesetztenverhalten
• Anreiz zur Nutzung weiterer Instrumente der Personalentwicklung, da hier der Bedarf erkannt wird
• Gewinnung verwertbarer Informationen über Führungsverhalten für die individuelle Förderung im Sinne der weiteren beruflichen Verwendung
3.2 Ziele für die Führungskraft:
• Rückmeldung über eigenes Führungsverhalten
• Chance zur Selbstkontrolle und -entwicklung
• Chance zur Verbesserung der Führungs- und Sozialkompetenz
• Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
• Chance zur Steigerung der eigenen Zufriedenheit
3.3 Ziele für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter:
• Chancen zur Verbesserung der Zusammenarbeit mit der oder dem Vorgesetzten
• Motivationssteigerung
Alle Führungskräfte der Landesverwaltung und die jeweiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Die Rückmeldung für Führungskräfte führt die Führungskraft mit den direkt unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch.
Für Vorgesetzte als Zweitbeurteiler ist darüber hinaus zu empfehlen, ihre bzw. seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzubeziehen, mit denen häufig unmittelbar zusammengearbeitet wird auch wenn sie nicht unmittelbar unterstellt sind. Das Angebot ist dann an die vollständige nächste Ebene zu richten.
Die Rückmeldung für Führungskräfte wird jährlich in zeitlicher Nähe nach dem Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch durchgeführt.
Für den Fall, daß die Rückmeldung für Führungskräfte in die Phase der Beurteilungsgespräche fällt, sollte es ein halbes Jahr vorgezogen oder verschoben werden.
In die Rückmeldung für Führungskräfte sind - ggf. unter Berücksichtigung der nächsten Ebene - mindestens 4 Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter einzubeziehen.
Die Führungskraft füllt den Fragebogen zunächst für sich selbst aus (Selbsteinschätzung).
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern füllen den Fragebogen für ihre direkte Führungskraft gleichzeitig und anonym, aber jeder für sich, aus (Fremdeinschätzung).
Eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter trägt die Einzelbögen auf dem Auswertungsbogen zusammen - Text wird wörtlich abgeschrieben - und überreicht den Bogen der Führungskraft. Danach werden die Einzelbögen vernichtet.
Die Führungskraft vergleicht ihre Selbsteinschätzung mit der durch die Fremdeinschätzung beschriebenen Führungsleistung.
Anschließend werden die Ergebnisse der Fremdeinschätzung und die von der Führungskraft daraus gezogenen Schlüsse und Fragen von der Führungskraft mit den Beschäftigten gemeinsam besprochen.
In dieser Besprechung werden ebenfalls gemeinsam Konsequenzen und Maßnahmen für die zukünftige Zusammenarbeit vereinbart.
Die Führungskraft sowie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verständigensich auf die Moderation der Besprechung durch eine entsprechend qualifizierte Mitarbeiterin bzw. einen entsprechend qualifizierten Mitarbeiter. Die Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und die Führungskraft können sich gemeinsam darauf verständigen, auf die Moderation zu verzichten.
Die anschließende Diskussion in der Gruppe soll offen und in gegenseitigemRespekt geführt werden. Alle Beteiligten sind zu einem vertraulichen Umgang mit den Gesprächsgegenständen verpflichtet.
Nach der Besprechung der Ergebnisse mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist der Auswertungsbogen nicht mehr erforderlich und kann von der Führungskraft vernichtet werden.
In den Mitarbeiter-Vorgesetztengesprächen mit den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden die gemeinsam besprochenen Ziele in Bezug auf die individuelle Situation zwischen der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter und der Führungskraft konkretisiert und fließen in Zielvereinbarungen ein.
Die Führungskraft entscheidet darüber, ob sie ihre Ergebnisse über die Rückmeldung in das Mitarbeiter-Vorgesetztengespräch mit ihrer oder ihrem Vorgesetzten einbringt, um gemeinsam nach weiteren Maßnahmen zur Förderung der Führungskompetenz zu suchen, die von der bzw. dem Vorgesetzten unterstützt werden müssen.
Nach dem ersten Jahr der verpflichtenden Einführung der Rückmeldung für Führungskräfte wird von der Staatskanzlei eine Evaluation durchgeführt.
Die Vereinbarung kann mit einer Frist von einem Jahr erstmalig zum 31. Dezember 2004 von beiden Seiten gekündigt werden. Eine Kündigung dieser Vereinbarung ist nur bei gleichzeitiger Kündigung der Vereinbarungen über die Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung, zum Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch, und zum Anforderungsprofil für Führungskräfte sowie zum Umsetzungskonzept möglich, soweit die laut Präambel angestrebte Rahmenvereinbarung nichts anderes bestimmt.
Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zur Umsetzung der
Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung, des Mitarbeiter- und
Vorgesetztengesprächs, des Anforderungsprofils für
Führungskräfte und der Rückmeldung für
2.1 Vorbereitung durch Multiplikatorinnen und Multiplikatoren
2.2 Wer ist Multiplikatorin bzw. Multiplikator?
2.3 Schulung der Multiplikatorinnen und Multiplikatoren
2.4 Vorbereitung der Führungskräfte
2.5 Vorbereitung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung
• Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch
• Anforderungsprofil für Führungskräfte
• Rückmeldung für Führungskräfte
sind so eng miteinander verzahnt, daß ein gemeinsames Umsetzungskonzept inhaltlich geboten ist.
Ab Januar 1999 besteht die Möglichkeit in Absprache mit den jeweiligen Personalvertretungen, in einer freiwilligen Erprobungsphase die PE-Instrumente auf Ressort- oder auch nur auf Abteilungsebene sowie in den nachgeordneten Bereichen einzuführen. Hieran schließt sich in den Monaten Juli bis September 1999 eine Evaluationsphase an. Ab Oktober 1999 erfolgt die flächendeckende verbindliche Einführung in der gesamten Landesverwaltung.
Um die vier Instrumente erfolgreich einzuführen, sind alle Beteiligten vor der Einführung vorzubereiten. Das Vorbereitungskonzept baut auf interne Multiplikatorinnen und Multiplikatoren auf.
Diese Multiplikatorinnen bzw. Multiplikatoren werden in achteinhalbtägigen Veranstaltungen zentral von externen Trainern geschult. Für die oberste Führungsebene, d. h. Staatssekretärinnen und Staatssekretäre, Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter sowie Behördenleiterinnen und Behördenleiter, ist eine Schulung in zweitägigen Seminaren durch externe Trainer vorgesehen. Die übrigen Führungskräfte werden in zweitägigen Schulungen von den Multiplikatorinnen und Multiplikatoren vorbereitet. Ergänzend hierzu werden Fortbildungsseminare angeboten. Anschließend bereiten die Führungskräfte die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor.
Für die Funktion als Multiplikatorin oder Multiplikator werden die Lehrkräfte empfohlen, die zur Zeit im Bildungsbereich zu Organisationsberaterinnen und -beratern qualifiziert werden. Als Multiplikatorinnen bzw. Multiplikatoren kommen auch eigene Kräfte in Frage, die von den Ressorts benannt werden. Sofern eigene Multiplikatorinnen bzw. Multiplikatoren gewählt werden, ist die entsprechende zeitliche Ausstattung bzw. Freistellung sicherzustellen.
Die jeweilige Anzahl der auszubildenden Multiplikatorinnen und Multiplikatoren hängt ab von der Anzahl der Führungskräfte in den einzelnen Ressorts.
Das Schulungskonzept ist durch das Innenministerium in Zusammenarbeit mit der Staatskanzlei erstellt worden. Das Schulungskonzept für die Multiplikatorinnen und Multiplikatoren zur Weitervermittlung an die Führungskräfte ist als Anlage diesem Umsetzungskonzept beigefügt.
In der Vorbereitung der Führungskräfte werden die in Nr. 2.3 genannten Inhalte vermittelt.
Das Schwergewicht der Vorbereitung der Vorgesetzten liegt auf der praktischen Umsetzung des Mitarbeiter-Vorgesetztengespräches in Form von Rollenspielen und Übungen.
Die Führungskräfte führen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein. Parallel dazu kann das Angebot der Multiplikatorinnen und Multiplikatoren auch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genutzt werden, sofern nach Vorbereitung durch die Vorgesetzten noch Bedarf gesehen wird.
Die Vorbereitung soll für alle Beschäftigten bis September 1999 durchgeführt worden sein. Es empfiehlt sich, die Informationsveranstaltungen mit nicht mehr als 25 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durchzuführen.
Als Evaluation der Umsetzung der Rückmeldung für Führungskräfte in Verbindung mit dem Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch wird Ende 2000 durch die Staatskanzlei eine erste Mitarbeiterumfrage durchgeführt. Eine regelmäßige Erfolgskontrolle findet im jährlichen Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch statt. Eine weitere Rückmeldung über den Erfolg der Rückmeldung für Führungskräfte durch umgesetzte Maßnahmen ergibt sich durch die nächste Rückmeldung für Führungskräfte.
Die zweite Mitarbeiterumfrage der Staatskanzlei nach ca. 3 Jahren (Ende 2003) stellt eine zusätzliche Erfolgskontrolle auf Basis umfangreicherer Erfahrungswerte dar. Sie wird mit dem Ziel durchgeführt, aus begründeter Kritik Veränderungsnotwendigkeiten abzuleiten.
Eine Kündigung dieser Vereinbarung ist nur bei gleichzeitiger Kündigung der Vereinbarungen über die Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung, zum Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräch, zum Anforderungsprofil für Führungskräfte und zur Rückmeldung für Führungskräfte möglich, soweit die laut Präambel angestrebte Rahmenvereinbarung nichts anderes bestimmt.
Anlage 1: Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung
Anlage 2: Aufbau des Mitarbeiter- und Vorgesetztengesprächs
Anlage 3: Formular zur Zielvereinbarung
Anlage 4: Formular zur Zielvereinbarung zur Weiterleitung an Dritte
Anlage 5: Beispiele für Maßnahmen beruflicher Entwicklung, die von einer Führungskraft beeinflusst werden können
Anlage 6: Hinweise für die Gesprächsführung
Anlage 7: Rückmeldung von Führungskräften
Anlage 8: Fragebogen zur Rückmeldung für Führungskräfte
Anlage 9: Konzept zur Schulung der Multiplikatorinnen und Multiplikatoren
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