Source: http://docplayer.it/944756-Premessa-1-il-progetto-per-la-realizzazione-del-sitr.html
Timestamp: 2017-06-24 21:43:07+00:00
Document Index: 9734401

Matched Legal Cases: ['art. 6', 'art. 5', 'art. 6', 'art. 8', 'art. 9', 'art. 59', 'art. 7', 'art. 7']

Premessa. 1. Il progetto per la realizzazione del SITR - PDF
Premessa. 1. Il progetto per la realizzazione del SITR
Download "Premessa. 1. Il progetto per la realizzazione del SITR"
Graziana Martini
1 Il project management per l attuazione dell Accordo di Programma Misura 5.05 Reti finalizzate al miglioramento dell offerta città FERS Sistema Informativo Territoriale Regionale Premessa Con il project management s intende uell insieme di attività di coordinamento di ordine tecnico, economico, amministrativo, organizzativo che concorrono alla realizzazione del progetto per la realizzazione del SITR, con l obiettivo di garantirne il buon esito. L attività del project manager dovrà basarsi sull esperienza e sulla capacità di prevedere e pianificare adeguatamente le risorse umane, economiche e temporali, necessarie alla realizzazione del progetto e a controllare e correggerne, in corso d opera, gli inevitabili scostamenti rispetto al piano inizialmente previsto fino al pieno conseguimento dell obiettivo, con la realizzazione ed il funzionamento del SITR. 1. Il progetto per la realizzazione del SITR Identificazione e contenuto tecnico Misura 5.05 Reti finalizzate al miglioramento dell offerta città. FESR Riferimento obiettivo specifico: OB 40/5 La costruzione di reti di città medie ne facilita, attraverso la rete informatica, l accrescimento e il proprio peso nel territorio attivando azioni finalizzate: al potenziamento; alla specializzazione; alla messa in rete; alla promozione di attività di cooperazione; fra le istituzioni locali, le aziende di gestione di servizi e le piccole e medie imprese (PMI) attraverso piani strategici di intervento per la modernizzazione, la tematizzazione e la gestione comune di servizi Descrizione della misura La costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale (SITR), diffuso a rete sul territorio con nodi provinciali e comunali, si configura uale intervento strategico e strutturale per tutte uelle linee di intervento del POR che hanno come obiettivo: la conoscenza delle risorse territoriali; la promozione di connessioni reticolari; il potenziamento dei sistemi locali; il potenziamento dei sistemi urbani medi.2 La presenza fin dall avvio di tutti i nodi, nodo regionale direzione urbanistica, nove province e trentuno comuni, per l attuazione in maniera unitaria e concordata della rete dei SIT, costituisce l armatura tecnologica e conoscitiva comune sulla uale impostare tutte le azioni di sviluppo in grado di assicurare il successo. Obiettivo generale del progetto La costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale, comune tra tutte le istituzioni che agiscono sul territorio è utile per la conoscenza, l interpretazione e la gestione delle trasformazioni territoriali condivisibili a rete tra tutti i soggetti. A tal fine l amministrazione regionale, provinciale ed i comuni per evitare sovrapposizioni, duplicazioni e conflittualità nell attività di raccolta e gestione dei dati sull attività di pianificazione contribuiranno alla formazione di una rete di SIT, che attraverso, la interconnessione diretta, la condivisione di metodiche, la creazione e condivisione di protocolli comuni, porti alla formazione di documenti di base ( cartografia digitale in formato GIS) e settoriali omogenei. Rendere congruenti le rispettive conoscenze ed incrementare la ualità e l utilità delle informazioni singolarmente acuisite, contribuirà al miglioramento della interpretazione delle risorse ed alla loro migliore gestione, consentendo la formazione a livello di enti locali, di network di città per: la promozione dello sviluppo locale; il rafforzamento e l innovazione dei servizi ai cittadini ed alle imprese; l incremento delle relazioni con le reti globali di città. Il modello di sistema informativo territoriale è a rete gerarchica, in cui ogni nodo attraverso protocolli di verifica, validazione dei dati, può costantemente implementare la conoscenza del territorio siciliano fornendo, come ricaduta, uadri interpretativi per lo sviluppo regionale utile sia alle amministrazioni pubbliche che ai soggetti privati. Il progetto del SITR, uale network dei sistemi informativi territoriali, finalizzato alla promozione di networking delle città medie chiama gli enti locali al nuovo ruolo di promotori attivi della rete dei soggetti locali, creando le condizioni affinché le diverse realtà locali possano derivare maggiori capacità competitive. Il SITR viene a creare uno spazio, nel uale le potenzialità comunicative si esprimono al meglio portando valore aggiunto all interno di una community, dell insieme di utenti che mossi da un interesse comune, interagiscano in rete effettuando delle transazioni e degli scambi in grado di creare valore aggiunto. La sviluppo territorio come sistema interconnesso di SIT, potrà favorire la nascita di distretti virtuali di sviluppo locale ; produttivi, turistici, culturali, uali reti telematiche locali dedicati alla PMI con l obiettivo di: rivitalizzare i vantaggi competitivi del nostro sistema locale; stimolare lo sviluppo integrato del territorio, con la connessione delle aziende ad altri poli del sistema regionale e con il sistema globale delle imprese. Le gerarchie territoriali d intervento Le linee di intervento articolate per ambito territoriale prevedono a livello regionale: formare un sistema informativo territoriale di coordinamento dei SIT; fornire un progetto unitario al sistema dei SIT; fornire la base di appoggio comune dei dati territoriali; interfacciare le diverse informazioni settoriali; fornire dati territoriali agli enti locali per le loro attività di governo del territorio e di promozione dello sviluppo. In particolare si individuano due tipologie di intervento: interventi relativi alla infrastrutturazione informatica; interventi relativi alle attività e servizi attraverso la rete; a livello regionale la progettazione unitaria delle linee di intervento HW, SW e RETE dei nodi locali; 23 la progettazione unitaria dei contenuti e delle componenti delle banche dati minime per la garanzia della connettività e l interfacciamento; la realizzazione della cartografia vettoriale scala 1: 2000, delle aree urbanizzate; acuisizione, aggiornamento e produzione di banche dati da condividere nella rete del SITR che dovranno riguardare: pluviometria termometria popolazione grafi stradali comunali grafi stradali di tutta la viabilità regionale i sistemi di trasporto. a livello provinciale La formazione o il potenziamento di SIT, in connessione con il SIT regionale, con il compito di immettere tutte le informazioni di competenza provinciale, sulla medesima base di appoggio regionale, per l ampliamento della banca dati regionale ed il maggiore utilizzo delle tecnologie informatiche nella gestione del territorio e nella promozione dello sviluppo. Il livello territoriale provinciale si dovrà fare carico dell acuisizione, aggiornamento o produzione di banche dati da condividere nel SITR e in prima approssimazione: porti ed aeroporti; attività produttive di interesse provinciale; evenienze culturali; programmazione negoziata di livello provinciale e sub provinciale. a livello di comuni medi e capoluoghi di provincia La formazione e il potenziamento del SIT in connessione con il SIT regionale, con l immissione di tutte le informazioni di competenza comunale che dovranno riguardare: urbanistica; patrimonio culturale; patrimonio naturalistico; turismo; imprese; servizi commerciali; infrastrutture a rete trasporti; trasporti. 2. Il project management Il project management è un insieme di tecniche e metodi per centrare l obiettivo della creazione del SITR nei tempi previsti, rispettando i costi preventivati e garantendo al progetto realizzato la ualità desiderata. L applicazione del project management si esplicita in: lavorare per progetti; integrare tra loro processi di pianificazione, monitoraggio e controllo; conformare l organizzazione al processo avviato per la realizzazione del progetto; adottare idonee strutture di gestione del progetto; programmare a più livelli di dettaglio; gestire il flusso delle informazioni. Obiettivi del project management gestire la complessità del progetto; controllare tempi, costi e ualità; gestire la responsabilità; 34 garantire il coordinamento e gestire il team di progetto; promuove l evoluzione del progetto; impostare le azioni correttive; uniformare le informazioni tra i soggetti ed il team di progetto. Azioni necessarie aggiornamento riorganizzazione gestione informazioni controllo Aggiornamento Con tale azione si intende il sostanziale cambiamento del modo di lavorare, mediante: la strutturazione e/o ristrutturazione dell organizzazione lavorativa; l apprendimento di nuove metodologie operative; l applicazione di nuovi strumenti e tecniche gestionali; l uso prevalente delle nuove tecnologie legate all ICT. Riorganizzazione Con tale azione si intende l organizzazione della struttura organizzativa, uale insieme delle risorse umane, dei mezzi, delle strutture logistiche e di supporto preposte al raggiungimento dell obiettivo, che dovrà assumere caratteristiche nuove di: dinamismo per allocare e riallocare tempestivamente le risorse; flessibilità per reagire ai cambiamenti e agli imprevisti; innovazione per adeguarsi ai nuovi processi produttivi; efficienza per consentire il corretto uso delle risorse. Gestione delle informazioni Nell arco di vita del progetto si avrà il coinvolgimento di risorse o gruppi di risorse diverse e distanti, che scambiano tra loro (e/o gestiscono) informazioni e dati (in ingresso ed in uscita) necessari a svolgere e/o controllare le funzioni assegnate. Il flusso e la storicizzazione delle informazioni, nonché la gestione e l archiviazione dei documenti, devono essere coordinate e formalizzate, inoltre le informazioni devono essere complete ed esaustive per poter essere correttamente utilizzate dai destinatari. Controllo L utilizzo del project management consente di avere il controllo puntuale sul progetto: nella fase di pianificazione per di definire il piano di riferimento temporale, le risorse necessarie ed il budget; nella fase di avanzamento, attraverso la rilevazione del lavoro svolto, per evidenziare gli scostamenti in tempi e costi rispetto al previsto. 3. L ambito del project management Comprende i processi necessari ad assicurare che i vari elementi del progetto siano opportunamente coordinati; implica mediare tra obiettivi e alternative per favorire i bisogni e le attese dei partecipanti. Supporta l organizzazione nei processi di cambiamento e innovazione, che devono essere vissuti all interno positivamente e sinergicamente e non sempre e solamente in chiave reattiva, ma anche come opportunità uale occasione di sana competizione e uindi con un approccio strategico proattivo. 45 La gestione per processi non è un ulteriore lavoro ma il modo in cui il lavoro si svolge, uesto approccio permette di considerare i singoli processi così da introdurre miglioramenti continui. I processi fondamentali del project management Definizione dell obiettivo del progetto Il progetto è caratterizzato da una gerarchia di obiettivi a più livelli. Più precisamente il progetto ha delle finalità, le ragioni che motivano la sua realizzazione; le finalità sono perseguite mediante l ottenimento di un risultato operativo (macro obiettivo); il risultato operativo, a sua volta è ottenibile con risultati parziali (sotto obiettivi); ciascun sotto obiettivo è raggiunto con lo svolgimento di attività di vario genere; infine ogni attività è svolta mediante uno o più compiti, unità di lavoro minimali che non vengono ulteriormente scomposti: Il processo dovrebbe prevedere: la definizione e formalizzazione delle finalità del progetto; la puntuale descrizione dell obiettivo operativo atteso; la diffusione dell obiettivo operativo e dei suoi contenuti alla suadra di progetto. Il risultato del processo è un documento formale che può rappresentare la base per la costruzione del piano operativo del progetto. Scelta dei membri del team Si tratta di definire la composizione dei membri della suadra che realizzerà il progetto, con la mappatura dei confini del progetto, cioè dei punti critici delle relazioni tra team interno del progetto ed attori esterni. Fanno parte del processo le attività di: definizione delle competenze richieste per ottenere l obiettivo operativo del progetto; l individuazione dei confini del progetto, con l indicazione delle fonti delle competenze, interne ed esterne; la definizione nominativa delle persone e delle unità organizzative (gruppi di persone) che operano nel progetto; la contrattazione per l ottenimento delle persone e delle unità organizzative individuate mediante definizione delle logiche di acuisizione,utilizzo e dismissione delle stesse; Il processo dovrebbe concludersi con la formalizzazione del mandato alle persone del team ed agli attori del progetto. Definizione delle modalità di gestione del team E un processo che ha l obiettivo di determinare le leve di azione del project manager sulle persone che lavorano con lui, leve che possono aggiungersi o modificare le normali e comuni soluzioni adottate in amministrazione, nonché le modalità operative di coordinamento. Le attività di processo riguardano uindi: la definizione delle gerarchie di progetto, ossia la definizione delle responsabilità e delle dipendenze delle persone e delle unità organizzative; la definizione del sistema di valutazione delle performance individuali e di gruppo; la definizione del correlato sistema premiante; la definizione delle modalità di coordinamento del lavoro di progetto destrutturato. Con riferimento all ultima attività, il progetto presenta: lavoro strutturato, ossia gestibile mediante le tecniche di project management strumentali all organizzazione delle attività, al coordinamento fra attività sulla base delle interdipendenze e dei parallelismi, alla programmazione dei tempi in 56 funzione delle attività e delle attività e della disponibilità di persone. Work Breakdown Structure, Gant e altri strumenti supportano la pianificazione e la gestione del lavoro strutturato; lavoro destrutturato, poco prevedibile, spesso rilevante in progetti a bassa densità di interdipendenza seuenziale fra attività, cui si può dare risposta organizzativa favorendo soprattutto l incontro e il contatto fra le persone ai fini del coordinamento generale del progetto. Si tratta in uesto caso di indicare le regole di convocazione delle riunioni, di realizzazione e circolazione della documentazione, di comunicazione più in generale. A supporto della gestione di uesta area di lavoro possono essere utilizzati strumenti, anche tecnologici denominati groupware. Dal punto di vista dell output di processo, possono essere prodotti più documenti, descrittivi delle decisioni prese, e determinati più strumenti da utilizzare in funzione delle attività di processo svolta e delle soluzioni adottate. Il progetto per la realizzazione del SITR presenta ambedue le aree di lavoro, strutturata e destrutturata, pertanto dovrà prevedersi l adozione di un mix degli strumenti descritti. Analisi dei rischi del progetto Con uesto processo vengono determinati e valutati i possibili rischi del progetto. Si tratta di: individuare i fattori possibili di rischio, intendendo con ciò, sia aspetti d ostacolo alla riuscita del lavoro, da monitorare attentamente, sia uelli particolarmente favorevoli e su cui potrebbe convenire investire ulteriormente per rafforzare la contribuzione; uantificare l impatto di ciascun fattore di rischio sui vari elementi costitutivi del progetto (tempi, costi, ualità, disponibilità di persone, tecnologia, ecc..), per evidenziare uelli a maggior peso; definire linee di comportamento, a fronte dell eventuale accadimento del rischio, per le aree di rischiosità prevedibili, o puntualmente per lo specifico fattore di rischio. Il documento di analisi risultante costituisce una parte importante del piano esecutivo di progetto. Pianificazione e programmazione del progetto E il processo di formalizzazione del lavoro operativo, delle seuenze, dei carichi di lavoro,con ipotesi di scenari organizzativi alternativi in funzione dell analisi dei rischio. Il processo prevede: la definizione delle attività e la loro tempificazione; la definizione dell utilizzo delle risorse (persone e mezzi fisico tecnici); la definizione dei costi, dei flussi nell impiego delle risorse finanziarie e dei sistemi di programmazione economica del progetto. L output è costituito da documenti che, mediante le forme tecniche di rappresentazione di attività, di tempi, costi e risorse del project management offrano la descrizione di dettaglio di ciò che accadrà in fase realizzativa. Questa documentazione è la parte fondante del piano operativo del progetto per la realizzazione del SITR per mezzo dell Accordo di Programma. 67 Definizione del sistema di controllo e di valutazione del progetto Con uesto processo viene definito il sistema per la valutazione puntuale dei risultati del progetto. Si tratta di: definire le componenti del sistema di controllo (dati, responsabili, elaborazioni, report) definire gli indicatori per la valutazione, riguardanti la ualità intrinseca del prodotto/servizio atteso, i tempi e i costi di progetto, il grado di soddisfazione delle persone che contribuiscono alla realizzazione; individuare le modalità di calcolo degli indicatori e di rilevazione dei dati necessari; stabilire, sulla base delle risultanze del processo precedente (Pianificazione e programmazione del progetto) i valori standard di riferimento per l attività conclusiva di monitoraggio e di valutazione del progetto. L output del processo è uindi il sistema di controllo, nonché il sistema informativo (automatizzato laddove il sistema delle informazioni di progetto risultasse complesso, per uantità e ualità, da produrre e mantenere) di supporto all attività operativa e di controllo del progetto. Definizione e utilizzo delle modalità di coinvolgimento del sistema organizzativo Il sistema informativo territoriale ha un impatto organizzativo importante sul sistema e sull euilibrio raggiunto, al momento del suo avvio, dalle variabili organizzative fondamentali. Le persone, in particolare, sono il soggetto principale del cambiamento indotto dalle modificazioni del sistema tecnologico e richiedono attenzione alle modalità di gestione del cambiamento. Questo processo ha l obiettivo di definire le azioni di change management, propedeutiche all avvio del progetto, intese a creare un ambiente percettivo del progetto positivo all origine. Due i sottoprocessi critici al riguardo: la comunicazione al di fuori del team di progetto, rivolta alle unità organizzative,e alle persone direttamente o indirettamente interessate dal progetto, riguardante finalità, contenuti, tempi e responsabilità del lavoro che verrà svolto; la cooptazione delle persone da dedicare (a tempo pieno o a tempo parziale) al progetto come parte stabile della suadra di lavoro e delle persone da coinvolgere temporaneamente ed una tantum, in uanto risolutrici di un problema logico fisico specifico in un dato momento del progetto. Il risultato del processo è rappresentato dalla documentazione che descrive le modalità e i contenuti della comunicazione e le regole di comportamento per l acuisizione delle persone con particolare riferimento al personale non stabile. I processi di coordinamento del lavoro realizzativo del progetto Sono i processi con cui il progetto viene gestito. Infatti oltre ai processi specifici di lavoro il cui obiettivo è la realizzazione del contenuto del progetto, viene svolta una attività di monitoraggio il cui obiettivo è uello di verificare il buon andamento del progetto rispetto a uanto programmato e di orientare i lavori di riprogrammazione verso l obiettivo prefissato in caso di discordanza con gli standard prestabiliti e di devianze dovute a fattori di rischio verificatisi. Controllo tecnico del progetto E il processo con il uale periodicamente viene fatta la verifica (stato avanzamento lavori) del progetto rispetto a uanto programmato,(ualità, tempi, costi, ecc..).sono utilizzate le informazioni prodotte con l esecuzione del processo, Pianificazione e programmazione del progetto, attraverso gli strumenti predisposti con il processo, Definizione del Sistema di controllo e valutazione del progetto. Si tratta di: rilevare i dati di ualità, tempi, costo e utilizzo delle risorse ed elaborarle per produrre report di stato di avanzamento; valutare lo stato degli indicatori rispetto agli standard di riferimento; confrontarsi, nell ambito di riunioni del team con i responsabili dei nodi territoriali e attori interessati; 78 stabilisce eventuali linee operative correttive del progetto. L output del processo è la documentazione (report e verbali) periodicamente prodotta, in concomitanza con il momento di monitoraggio. Gestione dei confini del progetto e loyalty maintenance Durante il lavoro di realizzazione del progetto è abbastanza naturale che possono essere momenti di disamoramento da parte degli attori coinvolti e di disattenzione ai fatti operativi, soprattutto uando le persone non sono stabili e a tempo pieno, ma debbono dividersi fra attività di progetto e attività di uno o più processi. Questo processo ha il fine di aiutare a gestire le relazioni tra team (in genere maggiormente motivato) e attori esterni, per mantenere un elevato grado di fedeltà al progetto da parte di tutti i soggetti interessati. Si propone di svolgere: attività di comunicazione strutturata nell intento di mantenere elevato il grado di conoscenza e di attenzione, sulle vicende del progetto; effettuare meeting allargati in aggiunta a uelli annuali programmati, con tutti gli attori del progetto; monitorare attentamente le clausole dell accordo di programma, specialmente uelle attinenti al rispetto dei tempi e alle responsabilità. Non si configura un effettivo output in uesto processo ma eventuali indicatori indiretti della sua riuscita, attraverso una concordanza tra i valori standard degli indicatori di controllo e valori a consuntivo. Processi di dismissione del progetto Sono i processi con i uali il progetto si conclude. Realizzato il risultato vengono svolte attività di supporto alla consegna del risultato al processo o ai processi che lo utilizzeranno; attività di supporto al posizionamento degli attori del progetto nella attività, interne alle amministrazioni; attività di processo e di produzione della documentazione del progetto, base per il sistema di conoscenza dell organizzazione del lavoro del progetto. Definizione formale della chiusura del progetto E di norma un atto formale che definisce la chiusura del progetto che nel caso della realizzazione del SITR è più complesso e dovrà prevedere: la raccolta di tutta la documentazione tecnica prodotta dal progetto, sia uella a futuro utilizzo degli specialisti per l attività di manutenzione o monitoraggio del sistema, sia ad uso degli utenti nel processo; la raccolta di tutta la verbalistica del progetto, come elemento sia di supporto alla conoscenza dei futuri responsabili del progetto, sia di ausilio in caso di verifiche; una riunione formale con tutti gli attori del progetto finalizzata alla raccolta delle osservazioni conclusive e alla stesura di un documento finale. Potrebbe anche prevedersi un processo ulteriore riguardante la valutazione del risultato del progetto nel processo. Modello di matrice per il processo chiave del SITR La logica operativa, che informa l attività del project management, comporta la necessità di individuare all interno dei diversi processi uello chiave, che contribuisce a raggiungere in maniera determinante alla creazione ed al funzionamento a regime del SITR. Si individuano di seguito alcuni processi significativi per il SITR: definizione degli obiettivi, uale attività necessaria ad assicurare che il progetto contenga tutto e solo il lavoro necessario al suo completamento. Definisce e controlla cosa è o non è compreso nel progetto; gestione del tempo, per assicurare il completamento del progetto nei tempi stabiliti; 89 monitoraggio dei costi, per assicurare che il progetto sia completato entro il budget assegnato; controllo di ualità, affinché il progetto soddisfi i bisogni per cui è stato intrapreso. Implementando tutte le attività di gestione che determinano la ualità; gestione della comunicazione, per assicurare la tempestiva ed appropriata produzione, raccolta, diffusione e conservazione delle informazioni del progetto. Sono considerati i rapporti tra le persone, le idee e le informazioni necessarie per il successo; monitoraggio dei rischi, uale attività necessaria all identificazione, all analisi e alle risposte alle criticità del progetto. Comprende la massimizzazione dei risultati degli eventi positivi e la minimizzazione delle conseguenze degli eventi avversi; gestione del potere di delega, per assegnare le responsabilità e controllare le attività delegate; gestione delle risorse umane, uale insieme di azioni necessarie per ottenere un inserimento ottimale di tutti uelli che sono coinvolti nel progetto e una collaborazione attiva il più efficace possibile. Processi principali Processi direzionali o strategici Processi gestionali Processi operativi o di supporto Obiettivi strategici totale Peso per determinare l importanza del processo nel raggiungimento dell obiettivo: 3 = alto; 2 = medio; 1 = basso Tabella 1: Matrice per l individuazione del processo chiave. Si rimanda l individuazione del processo chiave e dei processi significativi da monitorare, al team che dovrà fin dall avvio essere impegnato su uesta specifica attività, anche uale occasione per la creazione del clima di lavoro comune, di collaborazione e di condivisione, sulla visione e la missione del progetto. 910 perché chi 3 Gli obiettivi 1 La struttura organizzativa Vincoli Logici/tecnici servizio servizio servizio uando che cosa La scomposizione del lavoro La mappa delle responsabilità Sotto sistema Sotto sistema Sotto sistema entro uando Documento di progetto uanto costa 6 Figura 1:Il percorso logico da seguire nel project management Il percorso logico da seguire nel project management 1) Gli obiettivi La costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale (SITR), diffuso a rete sul territorio con nodi provinciali e comunali, rappresenta un intervento strategico e strutturale per tutte uelle linee d intervento del POR che hanno come obiettivo: la conoscenza delle risorse territoriali; la promozione di connessioni reticolari; il potenziamento dei sistemi locali. Nello specifico la costituzione di un Sistema Informativo Territoriale Regionale, comune tra tutte le istituzioni che agiscono sul territorio è utile per la conoscenza, l interpretazione, la gestione delle trasformazioni territoriali condivisibili a rete tra tutti i soggetti. A tal fine l amministrazione regionale, provinciale ed i comuni per evitare sovrapposizioni, duplicazioni e conflittualità nell attività di raccolta e gestione dei dati sull attività di pianificazione contribuiranno alla formazione di una rete di SIT che attraverso l interconnessione diretta, la condivisione di metodiche, la creazione e condivisione di protocolli comuni porti alla formazione di documenti di base ( cartografia digitale in formato GIS) e settoriali omogenei. La gestione dei progetti include uale obiettivo: un insieme di documenti, azioni e attività che portano all avvio ed al funzionamento a regime del SITR; un elenco di criteri misurabili (obiettivi di progetto e fattori di successo) che devono essere soddisfatti affinché il progetto si concluda con successo; l attività necessaria per assicurare che il progetto preveda tutto il lavoro necessario per essere realizzato con successo. 1011 2) La scomposizione del lavoro la work breakdown structure La costruzione della WBS, consiste nello scomporre il lavoro necessario al progetto in livelli sempre più dettagliati fino ad individuare le parti elementari, sia intermini di uantità fisiche, che di responsabilità. Si ottiene scomponendo il lavoro da fare in una struttura gerarchica, che partendo dal complessivo e passando per successivi livelli di dettaglio arrivi fino al particolare; la disaggregazione gerarchica del lavoro è utile in fase di pianificazione, perché permette di avere il uadro completo e dettagliato del lavoro, riducendo al minimo le eventuali dimenticanze o errori nell attribuzione delle responsabilità, rendendo altresì più semplice e puntuale l attività di controllo in fase di avanzamento del progetto. Le regole della WBS: la WBS prevede una scomposizione logica del progetto in elementi, con livelli di dettaglio sempre maggiori; ogni elemento(pacchetto di lavoro) è collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore; ogni pacchetto di lavoro è univocamente assegnabile ad una singola unità organizzativa. La scomposizione del lavoro è uno strumento attraverso cui è possibile: identificare in modo completo tutti gli aspetti del lavoro assegnare le responsabilità generare i piani di lavoro ai vari livelli di lavoro richiesti generare preventivi e budget raccogliere i dati di avanzamento Rappresenta la struttura fondamentale per correlare e integrare diverse tipologie di informazioni: tempi costi responsabilità Figura 2 : Schema di Work Breakdown Structures (WBS) Il livello più dettagliato del WBS è il Work package; ogni WP pur potendo richiedere l espletamento di più attività, dovrà individuare le parti di lavoro chiaramente identificabili in termini di uantità, costi, tempi e responsabilità. 1112 3) La struttura organizzativa La struttura organizzativa classica, di tipo funzionale, in cui seguendo il principio della divisione del lavoro, al fine del conseguimento dell efficienza e dell efficacia, le risorse umane e tecniche vengono attribuite alle funzioni secondo aree e servizi con le rispettive unità operative, non appare adeguata alla gestione del progetto per la realizzazione del SITR, previsto dalla misura 5.05 del POR Sicila e da attuarsi con l Accordo di Programma. Per assicurare successo all iniziativa si rende necessario pensare alla struttura organizzativa con lo scopo di renderla dinamica, flessibile ed efficiente attraverso un processo di organizzazione. E inoltre importante, uale principio guida, che l organizzazione non sia fine a se stessa e non induca allo stravolgimento della realtà preesistente (fatta di uomini, conoscenze ed esperienze consolidate) con esiti finali più negativi che positivi, ma che al contrario abbia come capisaldi gli aspetti positivi e migliorabili. Il progetto per la creazione del SITR regionale e dei nodi territoriali, all interno dell accordo di programma prevede la creazione di un team (ristretto) che si individua nell Unità Tecnica di Programma, in grado di interagire all interno dell Assessorato Territorio ed Ambiente, Dipartimento di Urbanistica, con la sua struttura organizzativa composta da aree, servizi e relative unità operative secondo uno schema di tipo a matrice. In uesto modello di struttura, l Unità Tecnica di Programma si pone uale interfaccia tra la struttura interna dell Assessorato Territorio ed Ambiente, Dipartimento di Urbanistica ed i nodi territoriali provinciali e comunali per il necessario raccordo operativo per la costituzione ed implementazione del SITR, con le banche dati esterne ed il supporto alla costituzione e implementazione dei nodi dei SIT comunali e provinciali e per la implementazione del SITR, anche con le banche dati interne ottenibili dai processi gestionali del Dipartimento. Struttura a matrice Coordinamento Dipartimento di Urbanistica Direttore generale Servizio 1 Dirigente Servizio 2 Dirigente Servizio. Dirigente Unità Tecnica di Programma Project manager staff Project leader 1.3. Project leader Nodi Comunali SITR Nodi provinciali SITR Centro regionale SITR Figura 3: La struttura e matrice interna 1213 Tipo di organizzazione Descrizione Vantaggi Svantaggi A matrice: orientata ad una visione aziendale della pubblica amministrazione orientata ad una visione di cliente interno ed esterno Centralità del progetto Partecipazioni al progetto dei diversi servizi del dipartimento Risorse (team) responsabili verso il project manager per gli obiettivi(cosa/uando) e verso i dirigenti (dirigente di servizio/ functional manager) per la specializzazione e le competenze (come) Riduzione di ridondanze e di duplicazione del lavoro Gestione contemporanea di più progetti (multiprogetto) Obiettivi chiari Integrazione dati tra i diversi progetti Informazioni diffuse Possibili conflitti tra project manager e functional manager Realizzazione complessa legata ad un cambiamento culturale Tabella 2: Valutazioni sulla struttura a matrice Dalle valutazioni espresse nella tabella sopra esposta la struttura organizzativa a matrice è uella che meglio si adatta per la sua composizione, alle caratteristiche del progetto ed alla sua dimensione, considerando anche che il coinvolgimento delle risorse umane e la loro forte motivazione sono determinanti per il successo del progetto, per ottenere uesto è necessario: FORMALIZZARE definire il lavoro (cosa) assegnare i compiti (chi) richiedere il rispetto degli impegni assunti (uando) stabilire le relazione tra i gruppi (gestione del team allargato) definire i canali e gli strumenti di comunicazione (groupware) MOTIVARE dare obiettivi chiari a tutti (condivisione della mission) predisporre al confronto (sana competizione) creare un clima collaborativo (leadership/problem solving) Il team nella struttura a matrice La prospettata struttura organizzativa a matrice per l attuazione dell accordo di programma, da parte del Dipartimento di Urbanistica è uella che meglio si adatta all organizzazione attuale, che si trova ad operare in contesti multiprogettuali; infatti, in essa sono presenti e s incrociano le specializzazioni funzionali (risorse necessarie/dirigenti di servizio/unità operative) e le responsabilità realizzative del progetto del SITR (project manager/staff/proiect leader) Affinché uesta struttura funzioni è fondamentale che le risorse coinvolte abbiano capacità di: lavorare in gruppo delega ascolto e comunicazione coinvolgimento apertura all innovazione Una volta costituito, il team (project manager/staff/project leader) è altresì importante che si riescano ad euilibrare le competenze e le responsabilità, del project manager e dei dirigenti dei servizi (functional manager). Il team si configura, pertanto, uale l insieme delle risorse umane, dedicate al progetto e responsabili del raggiungimento dell obbiettivo, la sua corretta organizzazione ed il suo euilibrato funzionamento sono determinanti per il successo, uindi nella fase di organizzazione dovrà: indicare a tutti in modo chiaro l obiettivo o gli obiettivi; definire gli standard, i metodi e le procedure; attribuire i ruoli; 1314 definire i controlli: nella fase di funzionamento: distribuire le informazioni; motivare; accettare la critica; capitalizzare i successi; avere informazioni per prendere decisioni; nell economia generale del team e del progetto; grazie a ciò molte informazioni vengono scambiate più rapidamente ed in modo più ampio in situazioni uali viaggi di lavoro, a pause caffè e pranzo. Gli obiettivi per il team rappresentano i punti di riferimento per misurare i risultati e devono essere noti all interno del team e di tutta la struttura (Dipartimento Urbanistica ed Assessorato) ben determinati, realizzabili e misurabili; evitando di avere per un progetto obiettivi diversi per diverse parti dell organizzazione(dirigenti di servizio/project manager). Il team pianifica le attività che gli sono state assegnate secondo i criteri che gli sono stati comunicati, esegue le attività nei tempi e costi previsti, individua le criticità e propone soluzioni, esegue periodicamente la consuntivazione delle proprie attività ed è responsabile delle attività assegnategli. Struttura a matrice interna e relazioni con gli organismi esterni Dipartimento di Urbanistica Dirigente generale Coordinamento Servizio 1 Dirigente Servizio 2 Dirigente Servizio. Dirigente Unità Tecnica di Programma Project manager r staff Gruppo Operativo di Indirizzo Project leader Project leader Comitato di Coordinamento Nodi Comunali SITR Nodi provinciali SITR Centro regionale SITR Area 2 Figura 4: Struttura a matrice interna e relazioni con gli organismi esterni e l Area 2 interdipartimentale 1415 4) La mappa delle responsabilità Il Direttore generale del Dipartimento Compete al Direttore generale del Dipartimento di Urbanistica, uale responsabile della misura 5.05: la totale responsabilità sul progetto; il compito di assegnare i fondi per il progetto e valutarne i risultati; risolve i conflitti riguardanti gli obiettivi e fornire l indirizzo ad alto livello; la responsabilità circa l approvazione delle modifiche e la riallocazione dei fondi necessari alle modifiche; il potere di delega in alcuni casi al project manager. Il Project Manager dirigente responsabile dell Unità Tecnica di Programma Compete al Project Manager uale dirigente dell Unità Tecnica di Programma, di cui all art. 6 dell Accordo di programma: pianificare l attuazione dell accordo di programma in termini di tempi e costi, assicurando la coerenza tecnica tra le diverse componenti dell accordo di programma; controllare lo svolgimento delle fasi realizzative, attivando le più opportune azioni per il raggiungimento degli obbiettivi dell accordo di programma; monitorare lo svolgimento delle attività necessarie alla messa in esercizio del SITR (collaudo, formazione degli utenti, preparazione della documentazione tecnica e operativa di supporto alla gestione, all uso ed alla manutenzione); interfacciarsi con le strutture previste nell accordo di programma (Gruppo Operativo di indirizzo, nodi SITR ai vari livelli, Comitato di coordinamento, Conferenza dei soggetti firmatari dell Accordo, servizi competenti del Dipartimento di Urbanistica e uante altre necessarie all attuazione dell accordo) per l attuazione della misura e per contribuire ad una adeguata informazione sul ciclo di vita del progetto e sul suo stato di attuazione, all interno tra i soggetti dell accordo ed all esterno; fornire il necessario supporto informativo per l adozione delle scelte operative in progress, per l individuazione degli interventi correttivi, migliorativi ed innovativi per il conseguimento degli obbiettivi e di ulteriori risultati conseguiti. Dovrà inoltre: gestire il progetto nell ambito del ruolo assegnato dall accordo di programma; essere responsabile per la gestione del project team, per la programmazione, l organizzazione e il controllo dello sviluppo di tutti i documenti di progetto impostare l attuazione dei progetti in termini di ambito, metodologia, organizzazione collaborare alla pianificazione ad lato livello dei progetti, partecipando alle attività del Gruppo Operativo di Indirizzo assegnare e rendere disponibili le risorse all interno del team offrire le informazioni ai project leaders supervisionare i progetti in termini di tempi, costi e ambito controllare e proporre la risoluzione delle criticità che emergono, verificandone l esito tenere sotto controllo le varianti di progetto e proponendone le eventuali soluzioni e le strategie controllare l avanzamento del programma secondo le modalità definite e produrre il reporting periodico essere responsabile del programma Al project manager compete inoltre coniugare oltre a conoscenze tecniche anche capacità di: comunicazione gestione dei conflitti, uale capacità di accettare l esistenza del conflitto, delimitarlo e uindi cercare di ottenere dalla sua risoluzione una possibilità di miglioramento; 1516 considerando che spesso dietro ad un conflitto che appare di contenuto si nascondono conflitti di relazione (creare lo spirito di gruppo) leadership, uale capacità motivare le persone considerandole parte primaria del successo e facendo in modo che ognuno dia il meglio di sé impiegando i ruoli idonei ai profili personali supervisione decisionalità 5) I vincoli logici tecnici Il diagramma di Gant, costituisce un efficace strumento di ausilio alla pianificazione e consente di disporre in forma integrata e visuale, di semplice e immediata comprensibilità, l evoluzione complessiva del progetto e l interrelazione fra tutte o le principali attività, in cui il progetto stesso è stato scomposto. Nel diagramma di Gant, per ciascuna attività possono essere specificate varie informazioni che la caratterizzano; generalmente è specificato un identificativo univoco, la data d inizio e di conclusione, la durata prevista, le risorse allocate, le attività da cui uesta dipende e uelle ad essa subordinate. Il diagramma di Gant consente in un unico uadro logico di verificare: la coerenza con il WBS controllando la corrispondenza dell albero con le voci le voci assegnate dal Gant di MSProject (software per il project management); le milestones, controllando che siano previsti momenti intermedi di verifica nei pacchetti di lavoro di più lunga durata; il reticolo delle attività controllando che tra di loro non siano prive di legami. Le milestones (pietre miliari o eventi critici) possono rappresentare: eventi critici del progetto che segnano il completamento di significative fasi di lavoro e la definizione delle relative scadenze; sempre una scadenza; un aiuto per la misura dell avanzamento del progetto. 6) I documenti del progetto Relativamente ai documenti del progetto, ogni documento prodotto dovrà essere personalizzato per rispondere ad uno o più obiettivi di una specifica fase. Sono sviluppati e basati sul perfezionamento iterativo della conoscenza del progetto e delle fasi di attuazione, fornendo la base per le stime del progetto, la definizione del piano di lavoro e la misurazione dei risultati del progetto. Per la gestione dei documenti di progetto e per la comunicazione tra i responsabili dei nodi si propone la creazione di un ambiente groupware, con una visione data warehousing in grado di fornire dati in condizione di alimentare reporting periodici ed analisi. 4. La proposta operativa Con riferimento alla costituzione del team, si propone una disposizione interna che stabilisca il ruolo dell Unità Tecnica di Programma, uale interfaccia interno della struttura organizzativa del DRU, affinché collabori all individuazione dei processi interni che possono alimentare il SITR e all eventuale esame per l avvio di procedura informatizzata, che consenta successivamente il conferimento dei dati elaborati nel SITR. Appare inoltre opportuno e necessario, al fine di evitare duplicazione e confusione nei rapporti con i comuni e le province, che l Unità Tecnica di Programma svolga il coordinamento e divenga la principale interfaccia nei rapporti con i soggetti dell accordo per uanto attiene la definizione e le specifiche tecniche delle banche dati, che dovranno essere immesse nel SITR. Si propone di seguito un programma di lavoro in formato WBS, che individui alcune tra le attività da svolgersi per completare la formalizzazione degli organismi e delle strutture previste nell Accordo di programma per la realizzazione del SITR: 1617 Le strutture previste nell Accordo di Programma Gruppo Operativo d Indirizzo art. 5 dell accordo di programma Decreto di costituzione del Gruppo Operativo d Indirizzo Definizione della data d insediamento del Gruppo Operativo d Indirizzo Unità Tecnica di Programma art. 6 Assegnazione di risorse umane (team), strumentali e logistiche Strutture operative territoriali Nodo regionale Collaudo e consegna definitiva centro Esito della gara con fornitura SW, HW Formazione: rapporti con soggetto formatore Selezione del personale esterno Formazione del personale interno ed esterno Nodi provinciali: completare la nomina dei responsabili Nodi comunali: completare la nomina dei responsabili Conferenza dei soggetti firmatari dell accordo art. 8 Indizione di una conferenza allargata ai responsabili dei SIT. per la prima metà di ottobre 14 ottobre Predisposizione programma conferenza Elenco relatori Individuazione della sede Invio convocazione e programma Comitato di coordinamento art. 9 Decreto di formalizzazione Gli step evidenziati rappresentano milestones nel processo di avvio del project management 1718 5. Considerazioni conclusive Unità Tecnica di Programma L innovazione tecnologica, a cui è stato spesso affidato un ruolo di punta, si rivela uasi sempre non idonea ad assicurare lo sviluppo armonico della realizzazione ed erogazione dei servizi, del buon funzionamento organizzativo, dell abilitazione e crescita delle persone. Competenze e motivazioni delle persone nelle nuove condizioni vanno costruite nel tempo; i soggetti del cambiamento sono le persone. Le forme organizzative per realizzare un servizio non sono rappresentate da un organigramma o da un mansionario, ossia ciò che nella cultura prevalente s intende per organizzazione, sono invece prevalenti la creazione, lo sviluppo e l attuazione di forme organizzative dove prevalgono le dimensioni comunitarie, comunicative, conoscitive; intendendo l organizzazione uale modo per condurre ad unità elementi dispersi, per suscitare e orientare energie, per comunicare, per creare e acuisire conoscenze. La gestione strategica del cambiamento, con il progetto per la realizzazione del SITR, all interno dell Assessorato, Dipartimento di Urbanistica, si caratterizza con la crescita professionale ed umana delle persone, che va ottenuta attraverso processi formativi e attraverso forme di organizzazione del lavoro, che induca apprendimento e cooperazione, rafforzando l integrità professionale, emotiva, sociale e le capacità delle persone. Tutto uesto comporta anche un cambiamento culturale; ad esempio nelle persone che operano nei sistemi informativi, occorre che essi cambino la loro prospettiva rispetto alla tecnologia, sviluppando sistemi di supporto alla cooperazione e al lavoro professionale, altrimenti si continuerà ad automatizzare il lavoro esistente. La gestione strategica del cambiamento dovrà basarsi su un intervento chiave che non può riguardare isolatamente procedure, un sistema gestionale, una tecnologia o altro, un sistema integrato di processi di servizio, di organizzazione, di competenze, di tecnologie, di professionalità. La gestione della conoscenza nell ambito del project management consiste nel creare un ambiente di lavoro e di apprendimento che stimola la creazione, aggregazione, uso e riuso della conoscenza sia personale sia organizzativa per raggiungere gli obiettivi del progetto. La condivisione della conoscenza consente la riduzione dei tempi nell attuazione del progetto per la realizzazione del SITR e l uso efficace, efficiente ed economico delle risorse. Palermo lì 30 settembre 2003 Il Dirigente dell Unità Tecnica di Programma Arch. Roberto Dolce 1819 Allegato Aspetti definitori del progetto I Processi Per processo s intende un insieme di attività tra loro interrelate, finalizzate all ottenimento di un risultato definito e misurabile, prodotto o erogazione di servizio all interno o all esterno, che contribuisce al raggiungimento della missione dell organizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio, il cliente interno o esterno. Un processo è caratterizzato principalmente: da un prodotto o servizio; uale risultato definito e misurabile che trasferisce valore al cliente interno ed esterno e rappresenta il vero obiettivo dell organizzazione; da un insieme di attività interrelate; uale flusso operativo del processo con le sue attività e le sue relazioni. Per la produzione dei prodotti/servizi e uindi nello svolgimento delle attività interrelate, sono in genere coinvolte più unità organizzative attraverso una distribuzione di compiti e responsabilità, spesso codificata in norme o procedure che regolano il processo. E proprio il coinvolgimento di più strutture organizzative l elemento di grande importanza di uesta definizione di processi, in uanto le singole strutture operano con le proprie risorse umane, caratterizzate da uantità, distribuzione e caratteristiche professionali e utilizzano per le proprie attività altre risorse(finanziarie, logistiche, materiali, strumentali e tecnologiche) e tutte ueste dovranno essere integrate e finalizzate al raggiungimento dell obiettivo del processo. Il processo, per la realizzazione del SITR può divenire l elemento di cooperazione integrata all'interno dell organizzazione Assessorato Territorio ed Ambiente, Dipartimento di Urbanistica, ed esterno Regione, Dipartimento di Urbanistica, soggetti firmatari dell accordo di programma per la realizzazione del SITR. Nell ambito della classificazione dei processi, la missione della pubblica amministrazione è fortemente dipendente: dalla definizione degli obiettivi strategici; uali sono i servizi su cui è chiamata a spendere risorse per soddisfare esigenze politiche; dalla traduzione degli obiettivi strategici nell organizzazione e nella gestione; come deve organizzarsi per la produzione e l erogazione di servizi, muovendosi all interno della griglia rigida delle procedure amministrative e con carenza di risorse finanziarie; dall attuazione degli obiettivi; la creazione e l erogazione di servizi di ualità, secondo una nuova visione di clienti interni ed esterni. I processi di una pubblica amministrazione uando concorrono ad uno degli aspetti esaminati, possono essere: processi direzionali, se concorrono alla definizione degli obiettivi strategici; processi gestionali, se concorrono alla traduzione degli obiettivi in criteri di gestione ed effettuano il controllo del raggiungimento degli obiettivi; processi operativi, se concorrono all attuazione degli obiettivi. La classificazione dei processi all interno della pubblica amministrazione e la tipizzazione dei processi decisionali guidano alla comprensione dei sistemi informativi. La tecnologia informatica fornisce supporto a uei processi maggiormente deterministici, eseguiti in maniera ripetitiva, tale caratteristica è dominante nei processi operativi, presente nei processi gestionali e uasi assente in uelli direzionali. E naturale perciò, che l automazione dei processi informativi, ovvero lo sviluppo di procedure ed applicazioni informatiche abbiano interessato prima il livello operativo, in secondo luogo uelli gestionali e direzionali. È comprensibile come le tecnologie dell informazione applicate alla pubblica amministrazione si siano trasformate da semplici strumenti per migliorare l efficienza dei processi e uindi ottimizzare la gestione delle risorse, in leve gestionali per la trasformazione dell organizzazione. L informatica assume uindi una duplice veste: da un lato continua ad essere una tecnologia con le proprie evoluzioni; dall altro si trasforma in una disciplina organizzativa. 1920 I Dati L evoluzione dei sistemi informatici assegna un ruolo sempre più rilevante ai dati come fattore di integrazione fra le varie procedure interne. Si può giungere ad una classificazione delle diverse tipologie di dati che intervengono in un sistema informatico anche in relazione al loro utilizzo da parte delle diverse categorie di processo. Dati settoriali e dati aziendali; il Dipartimento di Urbanistica è suddiviso in diversi servizi, in ciascuno di essi viene generato un insieme d informazioni specifiche del servizio e sono utilizzate, oltre alle precedenti altre informazioni generate da altri servizi. I dati settoriali sono i dati che vengono generati ed utilizzati unicamente all interno di un servizio, i dati aziendali sono uelli condivisi da più servizi. Dati personali e dati condivisi; l informatica individuale ha diffuso il concetto di dati personali in contrapposizione ai dati condivisi. Dati di analisi e dati di sintesi; un dato elementare è un dato di analisi, se un procedimento di calcolo permette di ottenere il suo valore a partire da latri dati è di sintesi. Dati interni e dati esterni; un dato si classifica come dato interno se la sua esistenza dipende dall azienda e cessa di esistere con essa, è invece esterno se anche l azienda può influire sul suo valore, esiste indipendentemente da essa. Le diverse tipologie di dati sono presenti in modo differente a seconda del livello, operativo, gestionale e direzionale dei processi informativi. I Sistemi Informativi I sistemi informativi secondo la tipologia di esigenze coperte, della natura delle informazioni, del contesto organizzativo i cui si collocano e delle scelte tecnologiche sottostanti possono essere suddivisi in: Sistemi gestionali o transazionali, con obiettivo l informatizzazione delle attività strutturali e ripetitive; riguardano prevalentemente i processi ed i settori operativi ed il controllo; Sistemi per l automazione d ufficio, diffusi a seguito dell introduzione dei personal computer e dei software per lo svolgimento di uelle attività tipiche di ualsiasi ufficio(elaboratori di testi, tabelle, grafici e disegni) Lo sviluppo delle reti ha favorito una loro trasformazione da un attività di supporto all attività individuale (personal computer stand alone) a sistemi per l attività di gruppo attraverso la condivisione di programmi e dati oltre che di risorse tecnologiche comuni; Sistemi di comunicazione, facilitano lo scambio di comunicazioni informali tra operatori coinvolti nelle stesse attività. La modalità più utilizzata per comunicare è la posta elettronica ed alcune sue evoluzioni uali la gestione delle liste; Sistemi di gestione dei flussi di lavoro, coordinano le attività di persone coinvolte negli stessi processi formalizzando il flusso di lavoro che guida l esecuzione di altre procedure manuali o informatizzate; Sistemi statistici, il cui obiettivo principale e la rilevazione di dati da una o più fonti, la loro organizzazione, analisi e aggregazione statistica per fini conoscitivi e di pianificazione; Sistemi di supporto alle decisioni, realizzati per i livelli alti delle aziende, anche se, in alcuni casi, possono fornire supporto a decisioni di tipo gestionale o anche operativo; Sistemi in tempo reale, sono uelli tipicamente utilizzati dalle aziende in cui la variabile tempo e i vincoli temporali sono critici, ad esempio controllo e monitoraggio della produzione industriale, i sistemi militari; Sistemi territoriali, uelli in cui l aspetto geografico, inteso come riferimento di informazioni a posizioni territoriali, è fondamentale. Sono sistemi di gestione ed elaborazione d informazioni territoriali tramite carte o mappe numeriche e sovrapposizione di dati tematici. 20 Vedere altro
6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati Dettagli La gestione manageriale dei progetti
PROGETTAZIONE Pianificazione, programmazione temporale, gestione delle risorse umane: l organizzazione generale del progetto Dimitri Grigoriadis La gestione manageriale dei progetti Per organizzare il Dettagli Applicazione delle metodologie di Project Management in ambito pubblico
wwwisipmorg Applicazione delle metodologie di Project Management in ambito pubblico Arch Eugenio Rambaldi Presidente ISIPM Istituto Italiano di Project Management wwwisipmorg Intervento all interno del Dettagli Proposte formative CHANGE MANAGEMENT MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE GESTIONE EFFICACE DEL TEMPO E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NELLA PMI
Proposte formative Un team di esperti in progettazione formativa è a disposizione per lo sviluppo di soluzioni personalizzate e la realizzazione di percorsi costruiti intorno alle esigenze di ciascuna Dettagli I progetti possono essere classificati a partire dalla dimensione di governo e dalla prerogativa sulla variabile programmazione :
Il Project Management nelle Aziende Sanitarie Tipologie di progetti nelle ASL-AOAO I progetti possono essere classificati a partire dalla dimensione di governo e dalla prerogativa sulla variabile programmazione Dettagli SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Comune di Inverigo Provincia di Como SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDICE INTRODUZIONE TITOLO I FINALITA E PRINCIPI Art. 1 - Finalità e oggetto Art. 2 - Principi di riferimento Dettagli Il Piano di comunicazione
Il Piano di comunicazione 23 lezione 11 novembre 2011 Cosa è un piano di comunicazione Il piano di comunicazione è uno strumento utilizzato da un organizzazione per programmare le proprie azioni di comunicazione Dettagli IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE: TECNICHE DI SCOMPOSIZIONE DI UN PROJECT (WBS) LABORATORIO INTEGRATO DI COSTRUZIONE E PRODUZIONE LEZIONE 3
IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE: TECNICHE DI SCOMPOSIZIONE DI UN PROJECT (WBS) IL PROCESSO TECNICO DI PIANIFICAZIONE Un progetto è un insieme complesso di numerose attività finalizzate al raggiungimento Dettagli REGOLAMENTO DEL SISTEMA DI BUDGET E DEL CONTROLLO DIREZIONALE
REGOLAMENTO DEL SISTEMA DI E DEL CONTROLLO DIREZIONALE INDICE 1. Inquadramento 1 2. Budget: definizione 2 3. Budget: finalità 2 4. Budget: struttura 2 4.1 Centri di tà () 2 4.1.1 Centri di Attività (CdA) Dettagli Indice. 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4
LEZIONE LA GESTIONE DEI PROGETTI DOTT. GIUSEPPE IULIANO Indice 1 Evoluzione dell Idea di project management e definizione del progetto ----------------------4 1.1 La prima fase di impostazione ---------------------------------------------------------------------7 Dettagli IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO
Minimaster in PROJECT MANAGEMENT IMPOSTAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO Giovanni Francesco Salamone Corso Professionale di Project Management secondo la metodologia IPMA (Ipma Competence Baseline) Dettagli Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione
BUDGET Parole chiave Il processo di programmazione e controllo di gestione come strumento di governo delle organizzazioni Il processo di programmazione e controllo di gestione rappresenta quel processo Dettagli Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci
Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci Obiettivi conoscitivi Il Budget nel sistema di programmazione e controllo I documenti che compongono il budget Le finalità e gli obiettivi di budget Il processo Dettagli MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 10
MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 10 INDICE IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ Requisiti generali Responsabilità Struttura del sistema documentale e requisiti relativi alla documentazione Struttura dei Dettagli Gestione dei Progetti (2005-2006)
Gestione dei Progetti (2005-2006) Alessandro Agnetis DII Università di Siena (Alcune delle illustrazioni contenute nella presentazione sono tratte da PMBOK, a guide to the Project Management Body of Knowledge, Dettagli PROVINCIA DI ROMA. Regolamento per il Controllo di Gestione
PROVINCIA DI ROMA Regolamento per il Controllo di Gestione Adottato con delibera della Giunta Provinciale n. 498/23 del 09/04/2003 1 TITOLO I DISPOSIZIONI GENERALI Art.1 Ambito di applicazione 1. Il presente Dettagli ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali
ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: alcune definizioni e indicazioni generali Cos è un progetto? Un iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o un servizio univoco (PMI - Project Management Dettagli UNIONE EUROPEA REGIONE CALABRIA REPUBBLICA ITALIANA REGIONE CALABRIA DIPARTIMENTO PROGRAMMAZIONE NAZIONALE E COMUNITARIA
UNIONE EUROPEA REGIONE CALABRIA REPUBBLICA ITALIANA REGIONE CALABRIA DIPARTIMENTO PROGRAMMAZIONE NAZIONALE E COMUNITARIA PROGRAMMAZIONE REGIONALE UNITARIA 2007 2013 PROGRAMMAZIONE TERRITORIALE E PROGETTAZIONE Dettagli LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA E IL WORK BREAKDOWN STRUCTURE
LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA E IL WORK BREAKDOWN STRUCTURE La Work Breakdown Structure La WBS è uno strumento di pianificazione delle attività progettuali che comporta un lavoro di: 1) suddivisione Dettagli Il Direttore DISCIPLINARE DEL PROCESSO DI BUDGET 2015
Il Direttore DISCIPLINARE DEL PROCESSO DI BUDGET 2015 DEFINIZIONE DI BUDGET Il Budget è lo strumento per attuare la pianificazione operativa che l Istituto intende intraprendere nell anno di esercizio Dettagli Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso
Dipartimento Impresa Ambiente & Management Mirella Zito Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso Copyright MMIX ARACNE editrice S.r.l. Dettagli Valutazione Ambientale Strategica del Programma Operativo Regionale 2007-2013
UNIONE EUROPEA REGIONE CALABRIA REPUBBLICA ITALIANA Valutazione Ambientale Strategica del Programma Operativo Regionale 2007-2013 (Fondo FESR) MISURE PER IL MONITORAGGIO AMBIENTALE DEL POR (ai sensi degli Dettagli COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE
COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE PROF. VALTER CANTINO 1 L AZIENDA Soggetto unitario composto di più elementi diversi Dettagli DAL PROGETTO/DESIGN PROGETTO/PROJECT
DAL PROGETTO/DESIGN AL PROGETTO/PROJECT Dal Progetto / Design al Progetto / Project. Il Project Management come strumento per la competitività. Una panoramica su strumenti e tecniche per la gestione efficace Dettagli Il Project Management
Il Project Management con l ausilio di strumenti informatici A cura di Paolo Tateo Il Project Management Tecnica per la gestione sistemica di un'impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta Dettagli ALLEGATO 1 SCHEMA DI PROTOCOLLO DI INTESA PER LA COSTITUZIONE DEL PARTENARIATO TER- PREMESSO:
ALLEGATO 1 SCHEMA DI PROTOCOLLO DI INTESA PER LA COSTITUZIONE DEL PARTENARIATO TER- RITORIALE DEL SISTEMA AMBIENTALE E CULTURALE DI [INSERIRE DENOMINAZIONE SAC] PREMESSO: che il Programma Operativo (PO) Dettagli E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Provincia di Palermo Sede legale: Prizzi Corso Umberto I Tel 091 8344507 Fax 091 8344507 Codice fiscale 97178810822 REGOLAMENTO RELATIVO AL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Art. 1 Dettagli GESTIONE DI PROGETTO E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA
GESTIONE DI PROGETTO E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA Il project management nella scuola superiore di Antonio e Martina Dell Anna 2 PARTE II ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO UDA 4 IL TEAM DI PROGETTO LEZIONE: IL Dettagli Scopo della WBS. La regola del 100% Orientamento ai risultati
Le problematiche delle fasi del progetto CONCEZIONE ELABORAZIONE FINANZIAMENTO NEGOZIAZIONE ATTUAZIONE ATTUAZIONE - Definizione della successione delle attività esecutive - Allocare le risorse - Pianificare Dettagli TECNICO SUPERIORE PER L ORGANIZZAZIONE E IL MARKETING DEL TURISMO INTEGRATO
ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TURISMO TECNICO SUPERIORE PER L ORGANIZZAZIONE E IL MARKETING DEL TURISMO STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE PER Dettagli LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE CON QUALIFICA DIRIGENZIALE SISTEMA DI VALUTAZIONE (Approvato con deliberazione G.P. n.74/2006)
LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE CON QUALIFICA DIRIGENZIALE SISTEMA DI VALUTAZIONE (Approvato con deliberazione G.P. n.74/2006) Nel quadro della innovazione organizzativa avviato dalla Provincia, il Nucleo Dettagli ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI premessa
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI premessa il processo di programmazione e controllo prende le mosse dalla pianificazione strategica e con riferimento al budget aziendale definisce il quadro con cui confrontare Dettagli REGOLAMENTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE
REGOLAMENTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE Comune di Lavello CAPO I DISPOSIZIONI GENERALI Art. 1 Riferimenti Normativi 1. Il presente Regolamento è redatto nel rispetto di quanto disposto dagli articoli 147, Dettagli La Gestione del progetto
Il Laboratorio e la Professione La Gestione del progetto Padova 25-26 settembre 2009 M. Iside Bruschi REGIONE VENETO AZIENDA ULSS 18 ROVIGO Il Project Management è un sistema che utilizza ed applica conoscenze Dettagli Il Progetto e il Project Management
Il Progetto e il Project Management Metodologie di Specifica del Software Per contattare il docente Dr. Anna Rita Laurenzi email: annarita.laurenzi@insiel.it cell.+39 3356368206 Agenda Progetto e Project Dettagli Cosa è un Sistema Informativo. Introduzione ai sistemi informativi. Tipici esempi di sistemi informativi. Cosa è un Sistema Informatico
Introduzione ai sistemi informativi Cosa è un Sistema Informativo Insieme degli strumenti, risorse e procedure che consentono la gestione delle informazioni aziendali è essenziale per il funzionamento Dettagli Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO
Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 3 1 Dalla funzione al contenuto dell attività direzionale Dopo la II WW (anni 50), molti autori cercano di approfondire in Dettagli SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE TRIENNIO 2015-2017
SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE TRIENNIO 2015-2017 Il Ciclo di gestione della valutazione dei risultati: le fasi. pag. 2 a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono Dettagli La gestione dei progetti informatici
Università degli Studi di Parma Facoltà di Scienze MM. FF. NN. Corso di Laurea in Informatica Ingegneria del Software La gestione dei progetti informatici Giulio Destri Ing. del Sw: Gestione - 1 Scopo Dettagli Software project management. www.vincenzocalabro.it
Software project management Software project management Sono le attività necessarie per assicurare che un prodotto software sia sviluppato rispettando le scadenze fissate rispondendo a determinati standard Dettagli PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.
La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si Dettagli Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione
Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati Dettagli MINISTERO DELL ISTRUZIONE DELL UNIVERSITA E DELLA RICERCA
MINISTERO DELL ISTRUZIONE DELL UNIVERSITA E DELLA RICERCA DIPARTIMENTO PER L ISTRUZIONE DIREZIONE GENERALE PER GLI AFFARI INTERNAZIONALI DELL ISTRUZIONE SCOLASTICA UFFICIO V AUDIT DELLA QUALITÀ DEGLI INTERVENTI Dettagli I beni culturali come volano della crescita economica e sociale. del territorio. 4. I beni culturali come volano della crescita economica e sociale
I beni culturali Il problema I beni culturali un elemento di estremo rilievo per la crescita della cultura e della qualità della vita dei cittadini - possono favorire lo sviluppo di alcune iniziative economiche Dettagli Lo Studio di Fattibilità
Lo Studio di Fattibilità Massimo Mecella Dipartimento di Informatica e Sistemistica Università di Roma La Sapienza Definizione Insieme di informazioni considerate necessarie alla decisione sull investimento Dettagli Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari
Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Definizione di progetto Cos è un progetto Progetto si definisce, di regola, uno sforzo complesso di durata solitamente Dettagli Work Breakdown Structure (WBS) (1) Strumenti del Project Management. Work Breakdown Structure (WBS) (2) Work Breakdown Structure (WBS) (3)
Work Breakdown Structure (WBS) (1) Strumenti del Project Management Work Breakdown Structure, Organizational Breakdown Structure, GANTT, Pert È una illustrazione (grafica) del progetto che articola il Dettagli Sistema di Valutazione delle prestazioni dei Direttori regionali del ruolo del Consiglio regionale ANNO 2009 e seguenti
Sistema di Valutazione delle prestazioni dei Direttori regionali del ruolo del Consiglio regionale ANNO 2009 e seguenti 1 Finalità e valori di riferimento Il presente Sistema di Valutazione valido per Dettagli IL PROGETTO QUALITA TOTALE 2007-2013
UNIONE EUROPEA IL PROGETTO QUALITA TOTALE 2007-2013 Sentirsi protagonisti per il successo del progetto MODULO II Strumenti e iniziative per lo sviluppo del progetto 16 luglio 2009 Indice Il percorso nell Dettagli DISCIPLINARE POLI DI INNOVAZIONE
Programma Operativo Regionale Competitività regionale e occupazione Asse 1 Innovazione e transizione produttiva Misura I.1.3 Innovazione e PMI F.E.S.R. 2007/2013 DISCIPLINARE per l accesso ai finanziamenti Dettagli I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI
I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI 1. Lavorare per progetti La parola, oltre ad avere il significato del lessico comune, significa anche approccio manageriale, soprattutto da quando Dettagli Progetto regionale Abruzzo Scuola Digitale. Project Management. (cenni) Ing. Giovanni Pisano Conferenze di servizio, ottobre 2015
Progetto regionale Abruzzo Scuola Digitale Project Management (cenni) Ing. Giovanni Pisano Conferenze di servizio, ottobre 2015 1 COSA INTENDIAMO PER PROGETTO? Un progetto è un complesso unico e coordinato Dettagli Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.
Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse Dettagli Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio
Allegato 1 REVISIONE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL COMPARTO Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio SINTESI DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI Dettagli ELEMENTI BASE DI PROGETTAZIONE
ELEMENTI BASE DI PROGETTAZIONE Urbino: 3 e 4 ottobre 2008 A cura di: Stefano Santini sve@provincia.ps.it Definizione di progetto Opera complessa, unica e di durata limitata rivolta a produrre un risultato Dettagli IL CONTROLLO DI GESTIONE
CORSO ECM in Project Management: prospettiva per un governo integrato dei processi sanitari Azienda Ospedaliera San Filippo Neri IL CONTROLLO DI GESTIONE Relatore: Dott.ssa Silvia Cavalli Gli anni 90 sono Dettagli Fase di offerta. Realizzazione del progetto
Linee guida per un buon progetto Commissione dell informazione e dei Sistemi di Automazione Civili e Industriali CONTENUTI A) Studio di fattibilità B) Progetto di massima della soluzione C) Definizione Dettagli Le fasi di un percorso di consultazione online
Progetto PerformancePA Ambito A - Linea 1 - Una rete per la riforma della PA Le fasi di un percorso di consultazione online Autore: Angela Creta, Laura Manconi Creatore: Formez PA, Progetto Performance Dettagli ISIPM Base. Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base)
ISIPM Base Project Management epmq: Project Management Fundamentals (ISIPM Base) Gruppo B Conoscenze Tecniche e Metodologiche Syllabus da 2.1.1 a 2.7.1 1 Tema: Gestione Ambito del Progetto e Deliverable Dettagli Allegato 2: Prospetto informativo generale
Gara a procedura ristretta accelerata per l affidamento, mediante l utilizzo dell Accordo Quadro di cui all art. 59 del D.Lgs. n. 163/2006, di Servizi di Supporto in ambito ICT a InnovaPuglia S.p.A. Allegato Dettagli Programma Triennale per la Trasparenza e l Integrità
Programma Triennale per la Trasparenza e l Integrità 2013-2015 INDICE 1. Introduzione: organizzazione e funzione dell Agenzia Regionale per la Tecnologica e l Innovazione - ARTI... 2 2. I dati... 4 2.1 Dettagli CAP04 Gestione del Processo di Consulenza Tecnica
CAP04 Gestione del Processo di Consulenza Tecnica 1 di 7 INDICE 1 Pianificazione della realizzazione del prodotto... 2 2 Processi relativi al cliente... 2 2.1 Analisi dei bisogni, determinazione dei requisiti Dettagli Sviluppo e Gestione di Progetti. Primo modulo: Introduzione al PM. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione di Progetti per Informatici
Università di Padova - e Gestione di Progetti Primo modulo: Introduzione al PM docente: Filippo Ghiraldo filippo.ghiraldo@unipd.it Progetti e loro ciclo di vita Esempi Materiale didattico sottoposto a Dettagli Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management
Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management L organizzazione del lavoro per progetti è stata per lungo tempo una caratteristica prevalente delle aziende che operano Dettagli Regolamento di organizzazione delle strutture amministrative dell Università degli Studi di Teramo
Regolamento di organizzazione delle strutture amministrative dell Università degli Studi di Teramo Articolo 1 Finalità ed obiettivi 1. Il presente regolamento definisce le linee fondamentali di organizzazione Dettagli COMUNE DI CORCIANO PROVINCIA DI PERUGIA REGOLAMENTO SUL SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI
COMUNE DI CORCIANO PROVINCIA DI PERUGIA REGOLAMENTO SUL SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI ALLEGATO ALLA DELIBERAZIONE DEL CONSIGLIO COMUNALE N. 10 DEL 19 MARZO 2015 CAPO I PRINCIPI GENERALI Art. 1 Oggetto Dettagli SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014. (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n.
SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014 (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150) Indice Premessa 1. Descrizione del Sistema 1.1. La Nuova Organizzazione Dettagli Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano.
Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. di: Enrico MASTROFINI Ottobre 2004 Nella formulazione iniziale del Piano Ict sono di solito inseriti Dettagli Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI
Project management Pag. 1 di 5 PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI I motivi per cui la metodologia di project management è attualmente ritenuta uno strumento vincente nella Dettagli Forniture informatiche
Forniture informatiche Nella Pubblica Amministrazione: gestione dei processi contrattuali e qualità Chianese Angelo Contenuti Strategie di acquisizione delle forniture ICT Contratti ICT Qualità delle forniture Dettagli PROCEDURA PR.07/03. Progettazione e sviluppo software STATO DI REVISIONE. Verificato da
PROCEDURA PR.07/03 Progettazione e sviluppo software STATO DI REVISIONE NUMERO REVISIONE DATA Emesso da DT Fabio 0 15/07/03 Matteucci 1 22/12/03 Fabio Matteucci 2 Verificato da Rappresentante della Direzione Dettagli INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INDICE Premessa 3 Obiettivi e strumenti metodologici dell intervento di formazione 4 Moduli e contenuti dell intervento di Dettagli SCHEMA DI FUNZIONAMENTO DEL PROCESSO E DEGLI STRUMENTI DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE NEL COMUNE DI VEDUGGIO CON COLZANO
Allegato SCHEMA DI FUNZIONAMENTO DEL PROCESSO E DEGLI STRUMENTI DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE NEL COMUNE DI VEDUGGIO CON COLZANO a) Ciclo della performance Il sistema di misurazione e Dettagli 1. QUAL È LO SCOPO DI QUESTO MODULO?
Percorso B. Modulo 4 Ambienti di Apprendimento e TIC Guida sintetica agli Elementi Essenziali e Approfondimenti (di Antonio Ecca), e slide per i formatori. A cura di Alberto Pian (alberto.pian@fastwebnet.it) Dettagli Scope Management. IT Project Management. Lezione 3 Scope Management. Monitoring del progetto (Earned Value) Creazione diagrammi Pert/CPM/Gantt
IT Project Management Lezione 3 Scope Management Federica Spiga A.A. 2009-2010 1 Check list del PM Identificare i requisiti del cliente Monitoring del progetto (Earned Value) Identificare i deliverable Dettagli Relazione introduttiva Febbraio 2006
Amministrazione Provincia di Rieti Febbraio 2006 1 Progetto Sistema Informativo Territoriale Amministrazione Provincia di Rieti Premessa L aumento della qualità e quantità dei servizi che ha caratterizzato Dettagli DISCIPLINARE PER LA VALORIZZAZIONE E LA GESTIONE DEI SISTEMI AMBIENTALI E CULTURALI (SAC) DELLA REGIONE PUGLIA PREMESSO:
DISCIPLINARE PER LA VALORIZZAZIONE E LA GESTIONE DEI SISTEMI AMBIENTALI E CULTURALI (SAC) DELLA REGIONE PUGLIA PREMESSO: che le strategie della Regione Puglia nel campo della cultura, dell ambiente e del Dettagli TITOLO VIII : LA PROGRAMMAZIONE
TITOLO VIII : LA PROGRAMMAZIONE 1. STRUMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE La Direzione aziendale elabora le linee strategiche per il governo del sistema dei servizi sanitari sulla base degli atti di indirizzo Dettagli PROFILO FORMATIVO Profilo professionale e percorso formativo
Agenzia del Lavoro Provincia Autonoma di Trento PROFILO FORMATIVO Profilo professionale e percorso formativo DENOMINAZIONE FIGURA PROFESSIONALE - IMPIEGATO SERVIZI MARKETING E COMUNICAZIONE - DESCRIZIONE Dettagli Verifica qualità dati contabili Elaborazione e strutturazione dell informazione
COMUNE DI TRENTO Servizio Programmazione e Controllo via Belenzani 22 38100 Trento Telefono: 0461-884162; Fax: 0461-884168 e_mail: servizio_programmazione@comune.trento.it Sito internet dell amministrazione: Dettagli IL PROJECT MANAGEMENT Project Manager, gestione dei progetti, standard ISO 21500 e best practice
IL PROJECT MANAGEMENT Project Manager, gestione dei progetti, standard ISO 21500 e best practice CORSO DI ALTA FORMAZIONE 38 ORE IN AULA 8 Moduli Didattici Roma, dal 13 novembre al 5 dicembre 2015 Hotel Dettagli ACCORDO DI PROGRAMMA PER LO SVILUPPO DELLA BANDA LARGA SUL TERRITORIO DELLA REGIONE IL MINISTERO DELLO SVILUPPO ECONOMICO REGIONE
FORMAT ACCORDO MINISTERO DELLO REGIONE SVILUPPO ECONOMICO ACCORDO DI PROGRAMMA PER LO SVILUPPO DELLA BANDA LARGA SUL TERRITORIO DELLA REGIONE IL MINISTERO DELLO SVILUPPO ECONOMICO E REGIONE VISTO l articolo Dettagli Concorso Premiamo i risultati DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE
Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione Concorso Premiamo i risultati DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE - 1 - PREMESSA Il documento di partecipazione ha come oggetto la progettazione esecutiva Dettagli Verifica dei Risultati Analisi e Miglioramento della Qualità
Supporto ad azioni di miglioramento del sistema di gestione qualità di SerT e strutture accreditate per soggetti dipendenti da sostanze d abuso Verifica dei Risultati Analisi e Miglioramento della Qualità Dettagli L ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: come avviare la gestione
L ATTUAZIONE DEL PROGETTO E IL MANAGEMENT: come avviare la gestione Introduzione Questa è la fase in cui i partner iniziano realmente ad apportare il loro contributo in termini di attività e risultati, Dettagli PROGETTO CONTROLLO GESTIONE. Per la P.M.I. Per l Artigianato
PROGETTO CONTROLLO GESTIONE Per la P.M.I. Per l Artigianato Valutare costantemente l'andamento economico della attività dell'azienda per stabilire se la sua struttura dei costi è adeguata per confrontarsi Dettagli 2) Entro Novembre. 6) Entro Marzo 2004
Documento di programmazione del progetto denominato: Realizzazione della seconda fase di sviluppo di intranet: Dall Intranet istituzionale all Intranet per la gestione e condivisione delle conoscenze. Dettagli Architettura del sistema
18/06/15 I N D I C E 1 INTRODUZIONE... 2 2 DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI... 2 3 PROGETTO DI MASSIMA... 3 3.1 REQUISITI DELLA SOLUZIONE... 4 4 LA SOLUZIONE... 4 4.1 IL NUCLEO CENTRALE... 5 4.1.1 La gestione Dettagli IL PROJECT MANAGEMENT
IL PROJECT MANAGEMENT Scopi e campi di applicazione La pianificazione del progetto Le tecniche di pianificazione del progetto Le tecniche di pianificazione dei tempi La gestione e il controllo del progetto Dettagli ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO
ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO L organizzazione di un progetto è la realizzazione del processo di pianificazione. In altre parole, organizzare significa far funzionare le cose. Nello specifico, implica una Dettagli ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA
ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA La misurazione delle prestazioni (cd. performance) associate ad un qualsiasi processo o azione manageriale si può realizzare attraverso un sistema di indicatori predefiniti Dettagli Città di Lecce SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
Città di Lecce SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA INDICE 1. Introduzione... 4 2. Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa... 4 2.1. L Albero Dettagli TECNICO SUPERIORE PER LA MOBILITÀ E IL TRASPORTO PUBBLICO LOCALE
ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE PER LA MOBILITÀ E IL TRASPORTO PUBBLICO LOCALE STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE PER Dettagli 1 Definizioni. 1 Comuni di Grosseto, Campagnatico, Castiglione della Pescaia, Roccastrada, Scansano.
1 Definizioni 1.1 Premessa Il COeSO è un'azienda speciale di tipo consortile: un consorzio di comuni cioè, quelli della zona socio sanitaria Grossetana, 1 nato per gestire in modo associato i servizi socio Dettagli GESTIONE NON CONFORMITÀ, AZIONI CORRETTIVE E PREVENTIVE
rev. 0 Data: 01-03-2006 pag. 1 10 SOMMARIO 1. PIANIFICAZIONE... 2 1.1. SCOPO DELLA PROCEDURA GESTIONALE... 2 1.2. OBIETTIVI E STANDARD DEL PROCESSO... 2 1.3. RESPONSABILITÀ E RISORSE COINVOLTE... 2 2. Dettagli Percorsi formativi per lo sviluppo di competenze gestionali per medici responsabili
Percorsi formativi per lo sviluppo di competenze gestionali per medici responsabili Studio APS S.r.l. - 20123 Milano - Via S. Vittore, 38/A - Tel. 02.4694610 - Fax 02.4694593 - E-mail: studioaps@studioaps.it Dettagli Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN QUALITÀ La valutazione delle prestazioni basata sulle competenze Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance Lo strumento che verrà illustrato nelle pagine Dettagli Lesson learned esperienza di attivazione PMO. Il Modello e i Processi a supporto
Lesson learned esperienza di attivazione PMO Il Modello e i Processi a supporto Indice Il contesto di riferimento Il modello PMO ISS L integrazione nei processi Aziendali Lessons Learned Contesto di riferimento Dettagli IL BUDGET IN UNA SOCIETA DI SERVIZI. SINTESI S.r.l. Potenza, 17.06.2015 - Università degli Studi della Basilicata
IL BUDGET IN UNA SOCIETA DI SERVIZI SINTESI S.r.l. Potenza, 17.06.2015 - Università degli Studi della Basilicata SINTESI S.r.l 1 SINTESI S.r.l. è una società di servizi che opera nel settore della formazione Dettagli Business Process Management
Business Process Management Comprendere, gestire, organizzare e migliorare i processi di business Caso di studio a cura della dott. Danzi Francesca e della prof. Cecilia Rossignoli 1 Business process Un Dettagli 2017 © DocPlayer.it Privacy Policy | Condizioni del servizio | Feed-back