Source: http://www.slideshare.net/GrantThorntonPL/grant-thornton-magazyn-plus-outsourcing
Timestamp: 2016-05-01 00:41:30+00:00
Document Index: 104881332

Matched Legal Cases: ['art. 31', 'Art.7', 'art. 3', 'Art. 6', 'Art. 7', 'Art. 7', 'Art. 36']

Standard Audit File - A New Dimensi...
Outsourcing PLUS12/2011
OutsourcingSzanowni Państwo,strategie zasobowe na wczesnych etapach pozwalajązidentyfikować obszary, w których pojawiają sięnajwiększe szanse na oszczędności. Koszty pracystanowią znaczącą część wydatków działu finansowo-księgowego, będą więc postrzegane jako kluczowekategorie w przypadku ich obniżania.Jest to w pewnym stopniu zgodne z prawdą, biorąc Spis treścipod uwagę zastosowanie zewnętrznych źródeł zasobówjako części strategii zasobowej. Zrozumienie wymagań 07	Outsourcing – krótkotrwały romansdziału finansowo-księgowego oraz jego podstawowych czy długoletni kontraktkompetencji przy podejmowaniu decyzji o źródłachzasobów nie jest jednak takie proste i bywa pomijane. 10	Optymalizacja działalności działu Celem bieżącego wydania „PLUS – Outsourcing” księgowości w firmachjest dostarczenie informacji na temat procesu oraz 13	Usługa kompleksowamodelu organizacji działu finansowo-księgowego,użytecznych przy podejmowaniu decyzji: zasoby 16	Etapy przekazania zadań outsourcerowiwłasne czy zasoby outsourcera. na przykładzie outsourcingu ksiąg Przekazując Państwu doświadczenia ekspertówGrant Thornton w dziedzinie outsourcingu, liczę 18	E-usługa – outsourcing jako modelna to, że przyczynią się one do poszukiwania nowych współpracy zdalnejinformacji, a także wymiany myśli i praktyk pomiędzy 20	Outsourcing pod lupą;różnymi branżami. standardy SAS70/ ISAE3402 Na całym świecie firmy dostosowują siędo zmiennych warunków ekonomicznych. 22	Ochrona danych osobowych przyOutsourcing nabiera coraz większego znaczenia zewnętrznej obsłudze płacowejw procesie podnoszenia efektywności zasobów, 25	Kosztyzapewniając innowacyjność oraz wysoką jakość usług.Życzę Państwu interesującej lektury. 28	Sześć tajemnic długowieczności outsourcingu na przykładzieKatarzyna Banach Grant Thornton	Partner Zarządzający PLUS 3
OutsourcingOutsourcing – krótkotrwałyromans czy długoletni kontrakt“Jeśli jest coś czego nie potrafimy Nazwa outsourcing pochodzi z jęz. angielskiego (outside-resource-using) i oznacza korzystaniezrobić wydajniej, taniej i lepiej z zewnętrznych źródeł. Outsourcing polega więcniż nasi konkurenci, nie ma sensu na przekazywaniu zadań, funkcji czy procesów dożebyśmy to robili; powinniśmy realizacji przez zewnętrzną firmę wyspecjalizowaną w danej dziedzinie. Podejście takie pozwala firmiezatrudnić do wykonania tej pracy skupić się na celach strategicznych oraz misjikogoś, kto zrobi to lepiej” przedsiębiorstwa. Outsourcing ma charakter‒ powiedział Henry Ford już długoterminowy (średni kontrakt outsourcingowy trwa około 10 lat), dlatego wywiera bardzo dużyw latach 20. minionego stulecia. wpływ na funkcjonowanie całej organizacji. Gdy myślisz o outsourcingu, traktuj go jak małżeństwo, a nie przelotny romans1 Powyższa perspektywa wymaga odpowiedniego przygotowania i świadomości, iż łączące partnerów relacje budować należy w inny sposób. W przeciwieństwie do umowy zlecenia, outsourcing tworzy zupełnie nowy rodzaj więzi pomiędzy firmami. Jest to układ partnerski, w którym obie strony otrzymują korzyści, w przeciwieństwie do tradycyjnych relacji dostawca – odbiorca. Relacje są najważniejsze Wzajemne zaufanie i szczerość w relacjach biznesowych są bardzo ważne. Każda ze stron zdaje sobie sprawę, że ukrywanie błędów, zarówno dostawcy, jak i odbiorcy nie sprzyja budowaniu dobrych stosunków w biznesie, nie pomaga też w osiągnięciu odpowiedniej pozycji rynkowej. Istotne jest, aby partnerzy byli względem siebie szczerzy i z wyrozumiałością traktowali drobne potknięcia, które mogą zdarzyć się każdemu. Drugim bardzo ważnym aspektem budowania relacji jest zaufanie. Dość często zdarza się, iż strony wywiązują się z zapisów umów outsourcingowych (spisanych zazwyczaj bardzo szczegółowo), jednak nie są zadowolone ze współpracy. Podczas realizacji kontraktów, w których brakuje wzajemnego zaufania4 PLUS
lub jest ono bardzo ograniczone, skrupulatnie Jakie procesy zamierzacie Państwo oddaćprzestrzega się treści zapisów kontraktowych, tracąc w outsourcing w ciągu najbliżych 2 lat2?mnóstwo energii na kontrolowanie wykonaniapowierzonych zadań. Trzecim aspektem, który Polska Europa Zachodniawpływa na budowę relacji jest delegowanie osoby Dystrybucja / Logistyka / Transportz odpowiednimi kwalifikacjami, odpowiedzialnej 39%za nadzór nad kontraktem outsourcingowym. 36%Powinna ona należeć do zwolenników Technologia informacyjna ITwprowadzanego rozwiązania outsourcingowego, 41%w przeciwnym razie kontrakt może zakończyć 37%się niepowodzeniem. Osoba o odpowiednichkwalifikacjach potrafi prawidłowo ocenić efekty Human Resources HR 30%wynikające z wprowadzanego kontraktu oraz 38%wskazać ewentualne niesprawności. Administracja / KsięgowośćOceń otrzymaną wartość 44% 49%Firmy, które decydują się na wydzielenie obszarówpoza struktury firmy, czyli outsourcing, liczą na Produkcja 15%szybkie korzyści, zwłaszcza w obecnej sytuacji.Okazuje się jednak, że wiele z tych projektów Sprzedaż / Marketingzawodzi. Pojawia się więc pytanie, jak uniknąć 25% 16%najczęstszych pułapek czyhających na firmykorzystające z outsourcingu? Nie zamierzamy oddawać w outsourcing Wiele osób pozwala się uwieść wszelkiego rodzaju 8%„okazjom”. Niektóre firmy oferują coś znacznie n/ataniej od innych dostawców lub w ramach kontraktu Sprzedaż / Marketingproponują część usługi gratis. Złudny komfort takiego 8% n/amyślenia powoduje, że odbiorca uważa, że udało musię znaleźć okazję i zapłaci o wiele mniej za coś, na co Jak wskazuje powyższy diagram, coraz więcej menedżerów wdraża różnorodne funkcje outsourcingu w swoich firmach.zasługuje. Czuje wtedy, że jest mądrzejszy i sprytniejszyniż jego znajomi i współpracownicy. Bardzo częstow takich sytuacjach trudno szczegółowo porównaćoferowane produkty, a dość często zdarza się, iż braktakiej analizy powoduje przepłacanie. Naturalnym procesem jest dokonywanie ocenyw oparciu o „koszt”, w przeciwieństwie do dokonywaniaocen w oparciu o „otrzymaną wartość”, ponieważkoszt można o wiele łatwiej zmierzyć niż wartość.Zamierzając nabyć jakąś rzecz lub usługę za określoną PLUS 5
cenę, większość osób w ten sposób łatwo i obiektywnie jest bowiem „lekarstwem” na niedociągnięcia lubporównuje alternatywne opcje zakupów. bałagan w poszczególnych obszarach. Decydując się Potrzeby informacyjne kupującego uzależnione na wydzielenie procesów, które trudno kontrolować,są od stopnia znajomości nabywanego produktu. nie sposób ocenić korzyści z wdrożenia outsourcingu.W przypadku, gdy zakup jest dokonywany po raz Poświęcenie odpowiedniej ilości czasu na wdrożeniepierwszy lub od nowego dostawcy, ryzyko wydaje usługi outsourcingowej pozwoli zaspokoić wszystkiesię największe, a w związku z tym wzrastają potrzeby oczekiwania zainteresowanych współpracownikówinformacyjne. Mimo to często zapomina się o zadaniu i właścicieli. Outsourcer także powinien mieć czaspodstawowych pytań: Co i dlaczego tak naprawdę na poznanie specyfiki firmy oraz możliwośćzostaje zakupione? Jakie zmienne wpływają na decyzje zarządzania zmianą po jej wdrożeniu.zakupowe? W jaki sposób przyczyniają się one lub Warto pamiętać, iż trzeba się odpowiednioprzeszkadzają w osiągnięciu zakładanych celów? przygotować do wyboru partnera outsourcingowego,Czy te zmienne zależą jeszcze od innych czynników? by podjąć decyzję z uwagą. Należy również byćKtóre z proponowanych wartości są naprawdę gotowym na wybaczenie wielu potknięć, opróczistotne? Odpowiedzi na wcześniej postawione pytania tego starać się postępować konsekwentnie i uczciwie.wpłyną na całkowity koszt posiadania/pozyskania Perspektywa długoletniej współpracy pozwalai muszą zostać rozważone zarówno w kontekście w długim horyzoncie czasu dostrzec wartości,indywidualnym, jak i zbiorowym3. jakie niewątpliwie wniesie ona do biznesu. Tak przeprowadzony proces pozwoli dokonaćoceny „wartości” usługi, która ma zostać nabyta. Kinga Lasota-KielanNależy pamiętać, że każda usługa ma zarówno swój Menedżer Administracyjnykoszt, jak i wartość, którą należy przeanalizować.Niedoceniona wartość przygotowańBadania przeprowadzone w 2007 roku na zlecenieTata Consultancy Services wśród ponad 800menedżerów z największych firm z 8 najbardziejuprzemysłowionych krajów świata wykazały,iż niepowodzeniem kończy się co najmniej 1/3z realizowanych projektów outsourcingu IT.Jego najczęstszą przyczyną jest przekroczenieterminów realizacji (62%), budżetów (49%) orazkosztów utrzymania funkcji lub systemów, któreoddaje się w obsługę firmom zewnętrznym.Zdaniem dr. Kevina C. Desouzy, wskaźnik tenw przypadku outsourcingu innych obszarów jestco najmniej zbliżony4. Aby osiągnąć zaplanowanekorzyści z wdrożenia usługi outsourcingowej, należyją dobrze zaplanować w celu sprawnego zarządzaniaprojektem. Bardzo ważne jest, aby zarównoszeregowi pracownicy, którzy będą bezpośredniowspółpracować z dostawcą outsourcingowym, jaki zarząd byli do tego przedsięwzięcia przekonani.W przeciwnym razie może okazać się, iż wdrożonausługa jest niekompletna lub nie spełnia oczekiwańwszystkich zainteresowanych stron. Należy pamiętać,iż powinno wydzielać się obszary, które dobrzefunkcjonują w przedsiębiorstwie. Outsourcing nie1	Jean-Louis Bravard; Robert Morgan; Smarter Outsourcing: An executive guide to understanding, planning and exploiting successful outsourcing relationships, 20092	„Outsourcing Magazine”, nr 4 (24)/2010, Polski rynek kontra dojrzałe rynki3	Joseph F. Paris Jr., prezydent XONITEK Group, http://www.log24.pl/artykuly/	pulapki-outsourcingu,10124	http://www.hbrp.pl/biblioteka/art.php?id=1940&t=10-pulapek-projektow-	outsourcingowych PLUS 7
OutsourcingOptymalizacja działalnościdziału księgowości w firmachBenchmarking, czyli specjalnieprzygotowane zestawienieaktualnych profesjonalnychdostawców usług rachunkowychfunkcjonujących na rynku.8 PLUS
Jak zoptymalizować działalność działu uprawnienia i certyfikaty, stosowana metodologiaksięgowości (FK)? z uwzględnieniem wymagań nadzoru nad procesamiObecna sytuacja biznesowa wymusza poszukiwanie (np. międzynarodowych standardów kontroli –oszczędności i zwiększanie marży w każdej organizacji. ISAE 3402), innowacyjność i technologia dostawy,Firmy rozwijają tzw. strategię pozyskania zasobów, warunki Service Level Agreement, w tym elastycznośćanalizując pełen zakres posiadanych oraz dostępnych i szybkość działania, renoma na rynku (swoista polisaw otoczeniu zasobów, których zdobycie jest niezbędne gwarantująca jakość) oraz cena, która jest wypadkowądo redukcji kosztów. Najczęściej zadaniem tym zajmuj wszystkich elementów (także tych niewymienionych)się Chief Financial Officer (CFO), gdyż decyzje dotyczące ważnych dla każdego klienta. Obecnie, np. w USA,wzrostu produktywności organizacji działów FK mieszczą rozwija się też rynek profesjonalnych doradcówsię w zakresie ich odpowiedzialności. CFO, szukając benchmarkingowych.wzrostu korzyści z funkcji FK, dostrzegają duże szanse Metoda oceny rozwiązań restrukturyzacyjnychw rozwoju technologicznym, automatyzacji i nowoczesnej stosowana przez benchmarking wymagaorganizacji zadań oraz częściej stawiają pytanie, jaki jest doprowadzenia organizacji działu FK dorynek dostawców outsourcingu rachunkowości. porównywalności z opcjonalnymi rozwiązaniami Tradycyjnie decyzje dotyczące optymalizacji działów outsourcingowymi, należy więc zgromadzićFK zatrudniających co najmniej kilkudzięsięciu kompletne dane dotyczące działu FK. Większośćksięgowych wymagają przeprowadzenia procesu oceny z nich została ujęta w planach budżetowych.inwestycji (w tym przypadku w reorganizację działu Równolegle z „oficjalnymi” kosztami działalnościksięgowego firmy). Wskaźnikami służącymi do oceny działu FK występują tzw. „koszty ukryte”, któreproduktywności inwestycji są Internal Rate of Return znajdują się w budżetach innych działów.(IRR), Returns on Invested Capital (ROIC) lub Net By zrozumieć istotę tych kosztów i uniknąćPresent Value (NPV). Eksperci szacują koszty działów rozczarowań wywołanych ich niedoszacowaniem,FK w przyszłej organizacji i porównują je z istniejącymi należy je przede wszystkim zlokalizować.kosztami w planach budżetowych oraz z oczekiwaniami Przykładowymi kosztami ulokowanymi w innychkierownictwa dotyczącymi progu zwrotu z inwestycji. działach mogą być koszty windykacji należności Strategie pozyskania zasobów kierują CFO ku lub koszty działu IT (aplikacja FK, komputery,alternatywnym źródłom zasobów zewnętrznych. serwery, koszty pracowników). Stosowaną w branżyStrategicznym substytutem działu FK jest outsourcing outsourcingowej miarą kosztów pracy jest FTErachunkowości. Proces podejmowania decyzji opiera się (full-time equivalent). Należy uwzględnić równieżwówczas na porównywaniu kosztów działu FK z cenami koszty zatrzymane, które nie są bezpośrednio związaneofert dostawców /outsourcerów rachunkowości. z działem FK, np. koszty administracji, zarządzaniaMetoda stosowana w tym przypadku to benchmarking, czy doradztwa zewnętrznego. Tworzenie skutecznegoczyli specjalnie przygotowane zestawienie aktualnych rozwiązania biznesowego w celu optymalizacji działuprofesjonalnych dostawców usług rachunkowych FK przy użyciu zasobów wewnętrznych (insourcing)funkcjonujących na rynku. Powinno ono obejmować lub zewnętrznych (outsourcing) jest skomplikowanewiele miarodajnych elementów, takich jak zakres zadań, i czasochłonne. Można się posłużyć przykładowymmaterialna odpowiedzialność za wykonywane zadania, arkuszem kalkulacyjnym gromadzącym danekwalifikacje personelu, posiadane przez dostawcę o kosztach (tabela 1). PLUS 9
Tabela 1. Porównanie kosztów jednostkowych działu finansowo-księgowego. Kategorie kosztowe Razem Inne FTE razem 9,8 0,5 1,0 0,3 3,0 2,0 1,0 2,0 Koszty pracy $385,00 $19,64 $39,29 $11,79 $117,86 $78,57 $39,29 $78,57 $150,00 $7,65 $15,31 $4,59 $45,92 $30,61 $15,31 $30,61 $150,00 $7,65 $15,31 $4,59 $45,92 $30,61 $15,31 $30,61 Telekomunikacja $35,00 $1,79 $3,5 7 $1,07 $10,71 $7,14 $3,57 $7,14 $22,00 $1,12 $2,24 $0,67 $6,73 $4,49 $2,24 $4,49 Ubezpieczenia koszty reklamacji, szkód $8,00 $0,41 $0,82 $0,24 $2,45 $1,63 $0,82 $1,63 $750,00 $38,27 $76,53 $22,96 $229,59 $153,06 $76,53 $153,06 _ _ _ $65,00 $30,00 $20,00 $5,00 $5,00 $110,00 $30,00 $20,00 $20,00 $15,00 $20,00 _ _ Zasoby podstawowe $925,00 $98,27 $96,53 $42,96 $264,59 $178,06 $81,53 $153,06 Podstawowe koszty jednostkowe $94,39 $196,53 $96,53 $143,20 $88,20 $89,03 $81,53 $76,5310 PLUS
Ile firma może zaoszczędzić na optymalizacji?Ostatnim etapem analizy rozwiązań usprawniających Konkurencja rynkowa pomiędzydział FK jest przyjrzenie się cenom za usługii porównanie ich z wewnętrznym, oczekiwanym dostawcami outsourcingowymiprogiem zwrotu z inwestycji. Obok brenchmarkingui przeglądania prasy zawodowej, na portalach jest motorem napędzającymoutsourcerów (np.szukając hasła F&A outsourcing) spadek cen za usługi rachunkowe,można znaleźć oferty interesujących, renomowanychdostawców outsourcingu rachunkowości. Badania pomimo rosnących kosztówopublikowane w 2011 roku na stronach WWW przezfirmę Alsbridge wskazują, że na rynku amerykańskim wynagrodzeń pracowników.ceny usług FAO w sposób nieprzerwany obniżają się.Dane z kolejnych lat ukazują spadek na poziomie Katarzyna Banach6 ‒ 8% w okresie 2008 ‒ 2011. Ta interesująca Partner Zarządzającyobserwacja może skłonić CFO do wysłania zapytaniaofertowego na usługi księgowe.Czy outsourcing usług księgowych jestrozwiązaniem lepszym i tańszym?Konkurencja rynkowa pomiędzy dostawcamioutsourcingowymi jest motorem napędzającymspadek cen za usługi rachunkowe, pomimorosnących kosztów wynagrodzeń pracowników.Źródła utrzymania lub spadku cen na omawianeusługi to: obniżka marż dostawców obsługującychbardzo duże kontrakty outsourcingowe (BusinessProcess Outsourcing), ciągły rozwój technologicznydostawców, automatyzacja procesów orazrosnąca wiedza kupujących na temat warunkówkontraktowych oferowanych przez konkurentów.Rozwiązania „inhouse” nie podlegają wymienionymmechanizmom rynkowym z racji rzadko spotykanegonadzoru CFO nad efektywnością działu FK(np. ilość FTE/dokument) i stosowaniabenchmarkingu. Elastyczność w dopasowaniu siędo bieżących potrzeb firmy (ilość FTE) jest istotniemniejsza w przypadku działu FK, rzadko bowiemzwalania się pracowników, gdy okresowo firmaredukuje ilość dokumentów (co oznacza mniejpracy). Powodem mniejszej elastyczności są równieżkonsekwencje zwolnień pracowniczych wynikającez kodeksu pracy (odprawy pracownicze itp.),atmosfera niepokoju przed potencjalnymizwolnieniami, a także niższa jakość pracyi brak zaufania do pracodawcy. PLUS 11
OutsourcingUsługa kompleksowaReklamy, foldery lub oferta Słownik języka polskiego definiuje pojęcie „kompleksowy” jako ogarniający kilka różnychbiur rachunkowych zawierają dziedzin; całościowy, wszechstronny lub złożony.coraz częściej obietnicę „usługi Outsourcer powinien zaproponować klientowi wiele produktów i usług stanowiących spójną,kompleksowej”. Równocześnie zintegrowaną całość. Najlepiej, by były wykonanedoświadczeni w outsourcingu w odpowiednim czasie i w odpowiedni sposób,klienci tych biur oczekują tak aby zaspokoić potrzeby odbiorcy. Taka oferta przygotowywana jest na podstawie sporządzonegokompleksowych rozwiązań, planu uwzględniającego analizę celów i możliwościa nie wyłącznie cząstkowej finansowych klienta oraz horyzont czasowy współpracy.oferty prowadzenia ksiąg Dotychczasowy model usług księgowych zakładał, że podstawowa usługa prowadzenia ksiąg możerachunkowych lub sporządzania być wsparta przez usługę doradztwa prawnego lubdeklaracji. Co zatem oznacza doradztwa podatkowego. Obecnie złożoność oferty zaczyna znacznie wykraczać poza model standardowy.sformułowanie „kompleksowa Jedynym wyznacznikiem są tu: rentowność realizacji,usługa księgowa”? kompetencje wykonawcy i pomysłowość w zdobywaniu klientów. Kompleksowość można przeanalizować w aspekcie zakresu usług uzależnionego od etapu współpracy z klientem oraz usług pomocniczych i komplementarnych do oferowanej usługi głównej. Etap współpracy z klientem Uwzględniając aspekt czasowy, analizuje się zakres usług pomocniczych na osi czasu: zakres prac dla klienta zależy od horyzontu czasowego i etapu współpracy. Dotyczy to przykładowo pomocy dla obcokrajowców, ale nie tylko przy rozpoczęciu, kontynuowaniu i zakończeniu działalności w Polsce. Mogą to być np.: •	usługi zakładania firm lub rejestracji w urzędach (rejestracji dla celów podatku dochodowego od osób prawnych, podatku VAT oraz innych podatków, KRS, urzędach gmin itp.); •	organizacja pozwoleń na pracę, licencji i/ lub pozwoleń na pobyt, a także inne formy „expat service” czyli obsługi cudzoziemców;12 PLUS
•	sprzedaż gotowych firm tzw. „z półki”; „Kompleksowy” jako ogarniający•	likwacja przedsiębiorstw;•	otwarcie rachunku bankowego i komunikacja kilka różnych dziedzin; całościowy,	z odpowiednim bankiem; wszechstronny lub złożony.•	zakończenie współpracy z outsourcerem	i przekazanie dokumentacji oraz wyjaśnień	do jednostki lub nowego usługodawcy.Powyższy wykaz to jedynie propozycja, która 5. Usługi pomocnicze w obrocie zagranicznym, jak np.:nie tworzy zamkniętego katalogu możliwości •	Intrastat (UE);outsourcera. •	usługi celne (poza UE). 6. Inne usługi uzupełniające, np.:Usługi komplementarne •	pozyskiwanie dotacji unijnych;W tym aspekcie kładzie się nacisk na zapewnienie •	sporządzenie analiz, raportów, zestawień;klientom kompleksowej obsługi wszelkich •	sporządzanie sprawozdań z działalności itp.procesów pomocniczych i dodatkowych, Duży wybór usług księgowych i pomocniczychwspomagających podstawową usługę księgową. można otrzymać poprzez samodzielną realizację, coUsługi komplementarne uzupełniają się, a ich jednak wymaga wysokich nakładów i często okazujecelem jest zaspokajanie konkretnej potrzeby klienta. się nierentowne. Mniej czasochłonnym i bardziejEgzystują one wspólnie, co powoduje odpowiednie efektywnym sposobem osiągnięcia kompleksowegofunkcjonowanie usługi podstawowej jako całości. zakresu usług jest współpraca z podwykonawcami. Struktura lub organizacja w łańcuchu dostaw to grupaPrzykładami mogą być: kooperantów działająca wspólnie, by zaspokoić popyt1.	Usługi archiwizacji dokumentacji księgowej: klienta na określone usługi w całym łańcuchu dostaw	•	archiwizacja, przechowywanie i niszczenie usługi księgowej. Należy zaakcentować istotną cechę	dokumentacji; współpracy kooperantów w formie łańcucha dostaw	•	brakowanie (po upływie okresu przechowywania) ‒ integrowanie wspólnych działań przy równoczesnym	i bezpieczne niszczenie dokumentów; zachowaniu niezależności w sensie prawnym.	•	przesyłanie kopii dokumentów faksem,	e-mailem lub dostarczenie oryginałów do miejsc Agnieszka Chwalińska	wyznaczonych przez klienta. Accounting Partner2.	Zapewnienie siedziby rejestracyjnej firmy,	usługi najmu lub użyczenia adresu.3.	Elektroniczne obiegi dokumentów, w tym:	•	skanowanie dokumentacji;	•	przesyłanie dokumentacji.4.	Prace administracyjno-sekretarskie, np:	•	pomoc przy zatwierdzaniu sprawozdań;	•	publikacja sprawozdań w KRS i Monitorze;	•	odbiór i obróbka korespondencji. PLUS 13
Proces przekazania zadań outsourcerowi może trwać nawet kilka miesięcy, ale z perspektywy analizy pierwszych lat funkcjonowania rynku otwartego na outsourcing warto podjąć to wyzwanie.14 PLUS
OutsourcingEtapy przekazania zadań outsourcerowina przykładzie outsourcingu ksiągOkres przekazania zadań outsourcerowi to jeden Sam proces przekazania zadań na zewnątrzz najważniejszych etapów programu outsourcingu. już po ustaleniu obszarów działania firmyPrzejście do kooperacji łączy się z licznymi zmianami zewnętrznej, zakresu odpowiedzialności obydwuw strukturze organizacji, kadrze pracowniczej oraz stron i podpisaniu umowy, powinien być realizowanyw dotychczasowej komunikacji wewnątrz jednostki. właśnie przez właściwe zespoły robocze, przy wsparciuWiele dotychczasowych funkcji i ról ulega kierownictwa wyższego szczebla.transformacji. Proces wdrożenia usługi outsourcingu Proces ten składa się z kilku głównych etapów:jest prawdopodobnie najbardziej kosztowną częścią, •	organizacji spotkania inicjującego po podpisaniu wymagającą największego zaangażowania obydwu umowy / spotkania zespołów odpowiedzialnychstron. za przekazanie i przejęcie zadań; W tym okresie procesy zostają ponownie •	określenia sposobu współpracy przez strony, projektowane, narzędzia są wzbogacane przez nowe wyznaczenia osób do kontaktu, ustalenia technologie, w zmiany zaangażowani zostają terminarza prac i przesyłki dokumentów/	pracownicy. informacji; Czas przekazywania zadań dostawcy zewnętrznemu •	ustalenia zakresu dokumentacji stałej, niezbędnej może trwać od kilku tygodni do kilku miesięcy. Aby zleceniobiorcy do rozpoczęcia wdrożenia;zatem został efektywnie wykorzystany, należy wziąć •	analizy dokumentacji stałej, uruchomienia pod uwagę kilka istotnych elementów: systemu FK, ustalenia wzorów raportów1.	strategię działania obejmującą przegląd zadań – tj działań realizowanych przy wsparciu IT;	przekazywanych zewnętrznemu dostawcy oraz •	wyjaśnienia ewentualnych braków i niezgodności;	koordynację z obszarami pozostającymi wewnątrz •	weryfikacji przyjętych przed podpisaniem firmy; kontraktu założeń ze stanem rzeczywistym2.	zarządzanie pracą zespołu wewnątrz firmy – opracowania protokołu wdrożenia;	– w tym również właściwy przekaz informacji •	przejścia do bieżącej obsługi, z uwzględnieniem o planowanych zmianach, szansach dla firmy ewentualnych korekt ujawnionych na etapie i pracowników; wdrożenia usługi.3.	specyfikację usług przekazywanych na zewnątrz; Etapy te to naprawdę milowe kroki w kierunki4.	harmonogram powierzania zadań; sprawnego i efektywnego zarządzania jednostką.5.	plan finansowy podejmowanych działań. Choć sam proces może trwać nawet kilka miesięcy, Teoretycy rekomendują, by projektem przekazania z perspektywy analizy pierwszych lat funkcjonowaniaokreślonych zadań na zewnątrz firmy kierował rynku otwartego na outsourcing warto podjąćdedykowany zespół. Powinien on być odpowiedzialny to wyzwanie. Największe bowiem zadowolenieza wybór dostawcy, a następnie pracować zgodnie z rozwiązania outsourcingowego pojawia się wrazz przygotowanym planem przekazania zadań dostawcy z jego dojrzałością – gdy obie strony poznająw kontekście przyjętej strategii, czasu, podjętych wzajemne potrzeby i oczekiwania oraz nawiążądziałań, budżetu i zasobów. efektywną współpracę. Katarzyna Ochnicka Senior Menedżer PLUS 15
OutsourcingE-usługaoutsourcing jako modelwspółpracy zdalnejZastosowanie outsourcingu pozwala przedsiębiorstwu To najłatwiejsza i najszybsza forma kontaktuskoncentrować się na swej zasadniczej działalności z zewnętrznym dostawcą usług, sprawiająca ponadto,i poświęcić należytą uwagę zaspakajaniu potrzeb klienta, że wrażenie faktycznej odległości skraca się doaby zdobyć przewagę konkurencyjną i osiągnąć zyski. poziomu sąsiednich pokoi. Ponadto nie ma tańszej,Outsourcing stanowi więc strategiczne narzędzie szybszej i bardziej elastycznej drogi przesyłaniabiznesowe, które pomaga zarządzać przedsiębiorstwem dokumentacji, umów i dodatkowych wyjaśnień.i umożliwia mu szybszy wzrost. Nie łatwo jest zdobyć W codziennej współpracy zewnętrznej obsługispecjalistyczną wiedzę na temat stale rozwijających księgowej i przedsiębiorstwa, często zachodzi potrzebasię technologii, a jeszcze trudniej być stale na bieżąco. udzielenia krótkich informacji na temat konkretnejDobrym i rozsądnym rozwiązaniem jest zwrócenie faktury czy zawartej umowy albo wskazaniasię do specjalistów z firmy zewnętrznej, którzy mogą dodatkowego opisu o charakterze danej operacjizagwarantować stały poziom usług przez wiele lat. gospodarczej. Zbędne jest wówczas gromadzenieGdy pracownicy wewnątrz organizacji zdobędą pytań i umawianie odrębnego spotkania. Nie zawszespecjalistyczną wiedzę, najczęściej odchodzą, aby również rozmowa telefoniczna ułatwia zadanie‒ z korzyścią dla siebie ‒ sprzedawać ją na otwartym – odbiorca może w tym czasie być poza stanowiskiemrynku. pracy i wyjaśnienia składają inne osoby, zdarza się Postęp technologiczny i zmiany w strukturze również, że odszukanie dokumentu zajmuje sporowykształcenia nowoczesnych społeczeństw kreują czasu. Zeskanowany dokument wysłany drogąnowy rodzaj usług. Połączenie specjalistycznej wiedzy elektroniczną wraz z konkretnym zapytaniem toz nowoczesnymi formami jej przekazywania najdogodniejsza forma korespondencji – umożliwiato podstawa gospodarki elektronicznej. szybkie dostarczenie informacji, prosty odbiór W odniesieniu do intensywnie rozwijającego się zapytania i udzielenie odpowiedzi w dogodnymrynku outsourcingu, szczególnego znaczenia nabiera czasie. Dodatkowo w sytuacjach wątpliwych jestmodel współpracy polegający na wykorzystaniu to forma pełnej współodpowiedzialności za informacjenowoczesnych form kontaktu i przekazywania umieszczone w księgach rachunkowych i rozliczeniachdanych. Internet, poczta elektroniczna, skype podatkowych.mogą stanowić doskonałe, szybkie i niedrogie Formuła współpracy zdalnej w kontaktachnarzędzia komunikacji oraz promocji. Szeroko przedsiębiorstwa z firmą outsourcingową to równieżrozumiana współpraca zdalna należy do ważnych redukcja kosztów i możliwość optymalnegokanałów wymiany informacji między partnerami ułożenia procesów. Stale rozwijające się technologiebiznesowymi. Usługa świadczona za pośrednictwem informacyjne pozwalają skrócić etapy tworzenia,systemów teleinformatycznych lub publicznych obiegu dokumentacji i wykorzystania wiedzysieci telekomunikacyjnych nie wymaga jednoczesnej o sytuacji jednostki. Przykładem może być prostaobecności stron w tej samej lokalizacji i pozwala na czynność sporządzania faktury sprzedaży wewnątrzczęściową lub pełną automatyzację – umożliwia zatem przedsiębiorstwa. Przy wykorzystaniu modeluredukcję kosztów oraz efektywniejsze wykorzystanie współpracy on-line, możliwe jest jej automatyczneczasu i potencjału ludzkiego. zapisanie w księgach rachunkowych i rejestrze Jakie to ma znaczenie przy świadczeniu usług podatkowym, które dostawca usługi prowadzioutsourcingu ksiąg? we własnej siedzibie. Osoba wyznaczona16 PLUS
do współpracy z zewnętrznym biurem rachunkowym Połączenie specjalistycznejstanowi ogniwo tej obsługi księgowej, czasamiwykonuje też inne zadania. Podgląd dokumentów wiedzy z nowoczesnymi formamimoże być udostępniony innym komórkom jej przekazywania to podstawaadministracyjnym, np. w celu kontrolowania płatności gospodarki elektronicznej.czy przygotowywania raportów zarządczych. Prosteustawienie formuły współpracy online to redukcja Katarzyna Ochnickanakładów przedsiębiorstwa na usługi dostarczane Senior Menedżerprzez zewnętrznego dostawcę. Współpraca zdalna w sferze usług outsourcinguto obecnie niemalże nieograniczone możliwości.Wielkie światowe korporacje prowadzą centraksięgowe dla własnych oddziałów w wielu krajach,a raz wystawiony i zeskanowany dokument trafiado centralnego ośrodka ksiąg rachunkowych nadrugim końcu świata. Omawianie spraw finansowo-księgowych możliwe jest poprzez nośniki wideona interaktywnych spotkaniach – bez wychodzeniaz biura i bez kosztów podróży w porze ustalonejmailowo z zainteresowanymi uczestnikami.Przykłady można by mnożyć. Outsourcing przestaje być traktowanyjako proste źródło oszczędności i przewagikonkurencyjnej. Coraz większego znaczenianabierają takie czynniki, jak: podnoszenie jakości,usprawnianie podstawowych kompetencjiczy innowacje w zakresie procesów obsługi.W tak nowoczesnej i dynamicznie rozwijającejsię dziedzinie, jaką jest outsourcing nie sposóbnie wykorzystać tak nowatorskiego rozwiązania,jak „e-usługa”. To doskonałe połączenie postęputechnologicznego XXI wieku z współczesnąkoncepcją zarządzania może przynieść jedyniepozytywny wpływ na procesy zarządzania w erzeglobalizacji i zmiennego otoczenia rynkowego.Mądrze przemyślana i wdrożona koncepcjawspółpracy zdalnej jest istotnym elementemwpływającym na poprawę efektywności orazskuteczności działania przedsiębiorstw. PLUS 17
OutsourcingOutsourcing pod lupą– standardy SAS70/ ISAE3402W niedalekiej przyszłości Klient, który zlecił usługodawcy prowadzenie kluczowych procesów finansowych chciałbyto audyt procedur stanie się potwierdzić w sposób formalny prawidłowośćgłównym narzędziem i efektywność kontroli nad powierzonymi obszarami.dostarczającym dowodów W nie tak odległej przyszłości to audyt procedur stanie się głównym narzędziem dostarczającymna wysoką jakość, kontrolę dowodów na wysoką jakość, kontrolę i bezpieczeństwo 1 SAS70 (Statement on Auditingi bezpieczeństwo danych danych przekazanych do realizacji na zewnątrz. Standards) jest standardem stworzonymprzekazanych do realizacji Obecnie niewiele firm outsourcingowych w Polsce przez amerykańskich biegłych rewidentów może pochwalić się posiadaniem certyfikatuna zewnątrz. (Auditing Standards bezpieczeństwa oferowanych usług. Główną przyczyną Board of the American Institute of Certified jest zarówno bariera cenowa, jak i stosunkowo mała Public Accountants – presja klientów lokalnych na podnoszenie poziomu AICPA), który od ponad 40 lat stanowi w USA bezpieczeństwa oraz jakości. Opisanej powyżej podstawę raportowania certyfikacji mogą podlegać następujące funkcje wyników badania kontroli w organizacjach biznesowe (w obszarze finansów) prowadzone przez usługodawców. Dzięki firmy outsourcingowe lub centra usług: ustawie Sarbanes-Oxley (SOX), SAS70 stał się •	finanse i księgowość; standardem stosowanym •	płace i kadry; na skalę międzynarodową. Raport powstały po •	procesy przetwarzania danych (w tym skanowanie, kontroli szczegółowo określa przebieg archiwizacja lub inne). wdrożenia i efektywności Takim certyfikatem bezpieczeństwa dla operacyjnej mechanizmów kontrolnych badanego outsourcera jest niezależne badanie zgodne ze usługodawcy. standardem SAS70/ ISAE34021. To oficjalny raport o powstaniu, wdrożeniu i efektywności operacyjnej ISAE3402 mechanizmów kontrolnych organizacji świadczącej (International Standard on Assurance Engagements) usługi. Audyt procedur kontroli jest informacją to standard stworzony kierowaną do rynku, tj. istniejących lub potencjalnych przez International Auditing and Assurance klientów, partnerów biznesowych, kooperantów, czy Standards Board konkurencji. Podstawowe zadanie tej informacji, (IAASB), radę do spraw standaryzacji przy obok zapewnienia poczucia bezpieczeństwa, stanowi Międzynarodowym podniesienie wiarygodności firmy. Fakt, że informacje Stowarzyszeniu Księgowych (IFAC). te podlegają weryfikacji przez niezależnego biegłego Istniejący SAS 70 zostanie rewidenta wpływa korzystnie na jej wiarygodność oraz zastąpiony przez SSAE 16 i ISAE3402. W Polsce prestiż samego dostawcy usługi. W praktyce raport nowy standard stosowany ten jest dla klienta gwarancją, że: jest już od 2. połowy 2010 roku i ma stać się •	jego dane przechowywane są w bezpieczny sposób; globalnie rozpoznawanym •	przetwarzanie danych przebiega prawidłowo standardem audytów w organizacjach i wyłącznie w celach określonych w kontrakcie; świadczących usługi.18 PLUS
•	obszary przetwarzania danych i raportowania a jego brak spowoduje konieczność rezygnacji	są kontrolowane. z usług danego outsourcera. W czasie kryzysu obniżka Użytkownikami tego typu raportu są głównie ceny usługi powinna być priorytetem dla outsourcera,klienci usługodawcy oraz ich kierownictwo; ale prawdopodobnie coraz większa konkurencja nainformacje mogą być również wykorzystywane rynku lokalnym wymusi również nacisk na jakość orazprzez audytorów sprawozdań finansowych klientów. wiarygodność danej usługi. W dłuższej perspektywie W praktyce występują dwa rodzaje raportów:Przeprowadzany corocznie audyt stanowi dla klientów powinno to doprowadzić do upowszechnienia Typ Idodatkową gwarancję, poza SLA (Service Level certyfikacji i badania procedur kontroli. to raport z testuAgreement), że jakość oferowanych usług nie spadnie, działania stosowanych przez usługodawcęzapewnia także jej analizę dynamiczną w określonym Podstawowym zadaniem tej mechanizmówczasie. Klient otrzymuje narzędzie, które obiektywnie kontroli. Jest to raportocenia efektywność mechanizmów kontrolnych informacji, obok zapewnienia niezależnego audytora, przedstawiającywdrożonych w firmie prowadzącej np. jego księgi poczucia bezpieczeństwa, jego opinię na temat sposobów kontrolirachunkowe lub płace. Raport z badania to wiele jest podniesienie wiarygodności w badanym podmiocie. Raport Typu I określaróżnorodnych informacji na temat:•	zdefiniowanych celów kontrolnych; firmy. więc jedynie sposób działania tych mechanizmów w dniu•	opisu środowiska kontrolnego i kluczowych kontroli. To raport	czynności kontrolnych; Agnieszka Chwalińska statyczny, w którym Accounting Partner audytor wydaje opinię•	testów efektywności operacyjnej i rezultatów na temat odpowiedniej	tych testów; budowy kontroli, rzetelności prezentacji•	listy kontroli wykonanych dodatkowo przez opisu procesów i kontroli	klienta korzystającego z usługi zewnętrznej. oraz na temat ich wdrożenia z określoną Powyższe informacje pozwalają ocenić jakość datą.oferowanej usługi, a co najważniejsze jej wpływ nawiarygodność sprawozdania finansowego klienta. Typ II to raport z testuDodatkowo potencjalny odbiorca może ocenić wydajności operacyjnej mechanizmów kontrolina tej podstawie poziom dojrzałości danej firmy procesów biznesowych.outsourcingowej i jej gotowość do realizacji zlecenia. Dotyczy on dłuższego horyzontu czasu, któryBadanie zgodne ze standardem SAS70/ ISAE3402 potrzebny jest firmieto zaświadczenie, że outsourcing ksiąg lub płac jest na wprowadzenie niezbędnych zmian,w „bezpiecznych rękach”, a w związku z tym to zazwyczaj okresówkomfortowa sytuacja dla klienta i dobry sposób nie krótszych niż 6 miesięcy. Jest raportemna współczesne zarządzenie ryzykiem biznesowym. dynamicznym.Na polskim rynku zainteresowanie certyfikacją powolirośnie, w szczególności w obrębie świadczonychusług płacowo-kadrowych, w których tak istotnajest poufność danych. W niektórych branżachdziałających w środowisku międzynarodowymposiadanie raportu stanie się dla klienta standardem, PLUS 19
OutsourcingOchrona danych osobowychprzy zewnętrznej obsłudze płacowejSłów kilka o ochronie danych osobowych W zakresie zapewnienia zgodności z politykąKażdy podmiot prowadzący działalność gospodarczą bezpieczeństwa i instrukcją zarządzania systememjest zobowiązany do przestrzegania przepisów ustawy informatycznym podmiot zewnętrzny ponosio ochronie danych osobowych1 (dalej ustawy). taką odpowiedzialność jak administrator danychOkreśla ona zasady postępowania przy przetwarzaniu osobowych. Biorąc pod uwagę zapisy ustawydanych osobowych oraz prawa osób fizycznych, o ochronie danych osobowych, w sytuacjiktórych dane są przetwarzane w zbiorach danych. skutecznego powierzenia przetwarzania danychUstawa jest stosowana do przetwarzania danych przymiot administratora danych osobowych nadalosobowych w kartotekach, skorowidzach, księgach pozostaje przy podmiocie powierzającym danei innych zbiorach ewidencyjnych oraz w systemach osobowe do przetwarzania. Oczywiście nie wyłączainformatycznych. się odpowiedzialności podmiotu zewnętrznego, W klasycznym przypadku podmiot prowadzący który działa na podstawie umowy na przetwarzaniedziałalność gospodarczą jest administratorem danych tych danych w sposób niezgodny z tą umową, przedosobowych swoich pracowników czy kontrahentów. podmiotem, który powierzył mu to zadanie.Administrator ma obowiązek prowadzić dokumentację Powierzenie biuru rachunkowemu danychopisującą sposób przetwarzania danych oraz środki pracowników w określonym celu, np. w celutechniczne i organizacyjne zapewniające ochronę tego prowadzenia akt osobowych, sporządzania listyprzetwarzania. Zgodnie z przepisami wykonawczymi2 płac czy prowadzenia spraw księgowych nie wymaga(dalej rozporządzenie) administrator musi posiadać zgody osób, których te dane dotyczą, należy jednakdokumentację na którą będzie składała się polityka podkreślić, że podmiot przetwarzający dane możebezpieczeństwa i instrukcja zarządzania systemem to robić wyłącznie w zakresie i celu przewidzianyminformatycznym służącym do przetwarzania danych. w umowie. W sytuacji gdy biuro rachunkowe prowadzi Trzeba również pamiętać, że przetwarzanieobsługę księgową czy obsługę płacowo-kadrową danych, których zgodnie z ustawą przetwarzać niedla innego podmiotu pojawia się pytanie, która można, umożliwienie dostępu do danych osobomjednostka jest administratorem danych osobowych nieuprawnionym czy naruszenie obowiązkuw stosunku do pracowników czy kontrahentów klienta. zabezpieczania danych podlega przepisom karnym Na mocy art. 31 ustawy o ochronie danych – karze grzywny, ograniczenia lub pozbawieniaadministrator danych może powierzyć ich wolności.przetwarzanie innemu podmiotowi, w drodzeumowy zawartej na piśmie. Podmiot, któremu na Magdalena Marcinowskamocy umowy powierzono przetwarzanie danych może Payroll Partnerto uczynić tylko w zakresie i celu przewidzianymw umowie. Biuro rachunkowe np. jest zobowiązaneprzed rozpoczęciem przetwarzania danych podjąć 1	Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 o ochronie danych osobowychśrodki techniczne i organizacyjne oraz zgromadzić – tekst jednolity: Dz.U. 2002 r. nr 101 poz. 926, z późn. zm. 2	Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji w sprawie właściwą dokumentację, na którą składa się polityka dokumentacji przetwarzania danych osobowych oraz warunków bezpieczeństwa i instrukcja zarządzania systemem technicznych i organizacyjnych, jakim powinny odpowiadać urządzenia i systemy informatyczne służące do przetwarzania danych osobowychinformatycznym służącym do przetwarzania danych. z dnia 29 kwietnia 2004 r. (Dz.U. Nr 100, poz. 1024)20 PLUS
Każdy podmiot prowadzący działalność gospodarczą jest zobowiązany do przestrzegania przepisów ustawy o ochronie danych osobowych.Słowniczek pojęć związanych z ochroną danych osobowychAdministrator danych osobowych Organ, jednostka organizacyjna, podmiot lub osoba przetwarzająca dane Art.7 pkt 4 w związku z działalnością zarobkową, zawodową lub dla realizacji celów w powiązaniu statutowych, decydująca o celach i środkach przetwarzania danych osobowych. z art. 3 ustawyDane osobowe Wszelkie informacje dotyczące zidentyfikowanej lub możliwej do zidentyfikowania Art. 6 ustawy osoby fizycznej (bezpośrednio lub pośrednio, tj. w szczególności poprzez numer identyfikacyjny, jeden lub kilka specyficznych czynników określających cechy fizyczne, fizjologiczne, umysłowe, ekonomiczne, kulturowe lub społeczne).Zbiór danych Każdy posiadający strukturę zestaw danych o charakterze osobowym, dostępnym Art. 7 pkt 1 ustawy wg określonych kryteriów, niezależnie od tego, czy zestaw jest rozproszony, czy podzielony funkcjonalnie.Przetwarzanie danych Jakiekolwiek operacje wykonywane na danych osobowych, takie jak zbieranie, Art. 7 pkt 2 utrwalanie, przechowywanie, opracowywanie, zmienianie, udostępnianie i usuwanie (zwłaszcza operacje wykonywane w systemach informatycznych).Administrator bezpieczeństwa Osoba fizyczna, której administrator danych osobowych powierzył nadzorowanie Art. 36 pkt 1 i 3informacji przestrzegania zasad ochrony danych osobowych, czyli zastosowanie środków technicznych i organizacyjnych zapewniających ochronę przetwarzanych danych przed ich udostępnieniem osobom nieupoważnionym, zabraniem przez osobę nieuprawnioną, przetworzeniem z naruszeniem ustawy oraz zmianą, utratą, uszkodzeniem lub zniszczeniem.Polityka bezpieczeństwa Dokumentacja zawierająca miedzy innymi: Par.4 rozporządzenia –	wykaz budynków, pomieszczeń lub części pomieszczeń, tworzących obszar, w którym przetwarzane są dane osobowe; –	wykaz zbiorów danych osobowych wraz ze wskazaniem programów zastosowanych do ich przetwarzania; –	opis struktury zbiorów danych wskazujący zawartość poszczególnych pól informacyjnych i powiązania między nimi; –	sposób przepływu danych pomiędzy poszczególnymi systemami; –	określenie środków technicznych i organizacyjnych niezbędnych dla zapewnienia poufności, integralności i rozliczalności przetwarzanych danych.Instrukcja zarządzania systemem Dokumentacja zawierająca w szczególności: Par. 5 rozporządzeniainformatycznym –	procedury nadawania uprawnień do przetwarzania danych i rejestrowania tych uprawnień w systemie informatycznym oraz wskazanie osoby odpowiedzialnej za te czynności; –	stosowane metody i środki uwierzytelnienia oraz procedury związane z ich zarządzaniem i użytkowaniem; –	procedury rozpoczęcia, zawieszenia i zakończenia pracy przeznaczone dla użytkowników systemu; –	procedury tworzenia kopii zapasowych zbiorów danych oraz programów i narzędzi programowych służących do ich przetwarzania; –	sposób, miejsce i okres przechowywania: elektronicznych nośników informacji zawierających dane osobowe i kopii zapasowych, –	sposób zabezpieczenia systemu informatycznego przed działalnością oprogramowania, którego celem jest uzyskanie nieuprawnionego dostępu do systemu informatycznego; –	procedury wykonywania przeglądów i konserwacji systemów oraz nośników informacji służących do przetwarzania danych. PLUS 21
OutsourcingKosztyAby wydzielić Firma, która decyduje się wydzielić i zlecić pewne zadania przedsiębiorstwa na zewnątrz, porównuje 1	do kalkulacji przyjęto składkę na ubezpieczeniei zlecić pewne zadania wypadkowe w wys. koszty zakupu usług z kosztami realizacji tych 1,67% podstawy funkcji we własnym zakresie. W praktyce jeszcze wymiaru czyliprzedsiębiorstwa niedawno osoby decydujące o wdrożeniu projektu outsourcingowego, szczególnie przy wydzieleniu wynagrodzenia brutto. 2	60,05 % przyna zewnątrz, porównać funkcji księgowych czy płacowo-kadrowych, brały wynagrodzeniu brutto 4 500,00 PLN, uwzględniając prawo pod uwagę jedynie koszty związane z wynagrodzeniemnależy koszty zakupu pracowników. pracownika do odliczenia ulgi podatkowej, koszty Na koszt wynagrodzenia pracowników z punktu uzyskania przychoduusług z kosztami widzenia księgowego składa się wynagrodzenie brutto w zwykłej wysokości, procent „narzutu” na wynagrodzenie nettorealizacji tych funkcji oraz składki na ubezpieczenia społeczne naliczane od wartości wynagrodzenia brutto w części finansowanej będzie się zmieniał w zależności odwe własnym zakresie. wysokości dochodów przez pracodawcę (tabela 1). Pracownik, którego pracownika ze względu wynagrodzenie na umowie o pracę wynosi 4 500 PLN na skalę podatkową (18% i 32% podstawy brutto kosztuje pracodawcę – biorąc pod uwagę opodatkowania) oraz tylko koszt wynagrodzenia ‒ 5 331,60 PLN1. Jeżeli ograniczenie podstawy wymiaru składek pracodawca chciałby analizować koszt, zaczynając od na ubezpieczenia wynagrodzenia netto rozumianego jako wypłata dla emerytalne i rentowe (100 770 PLN pracownika, powinien pamiętać, że wynagrodzenie w 2011 r.) netto stanowi około 60 % kosztu wynagrodzenia2 (tabela 2 prezentuje przejście z wynagrodzenia brutto do wynagrodzenia netto). Tabela 1. Składki na ubezpieczenia społeczne w Polsce Typ ubezpieczenia % składki Podział składek Pracownika Pracodawcy Emerytalne 19,52% wynagrodzenia brutto 9,76% 9,76 Rentowe 6% wynagrodzenia brutto 1,5% 4,5% Chorobowe 2,45% wynagrodzenia brutto 2,45% – Wypadkowe1 0,67% – 3,33% wynagrodzenia brutto 2,45% 0,67% – 3,33% Pozostałe składki opłacane od wynagrodzenia brutto Fundusz Pracy 2,45% wynagrodzenia brutto – 2,45% Fundusz Gwarantowanych Świadczeń pracowniczych 0,10% wynagrodzenia brutto – 0,10%1 Procentskładki na ubezpieczenie wypadkowe jest uzależniony od rodzaju działalności pracodawcy; dla firmy rozpoczynającej działalność, zatrudniającej kilka osób, składnik % wynosi połowę maksymalnego wymiaru składki i wynosi 1,6% wynagrodzenia brutto. PLUS 23
Tabela 2. Przejście z wybagrodzenia brutto do wynagrodzenia netto i składki pracodawcy Obciążenia Wyszczególnienie Pozycja składkowo-podatkowe Wynagrodzenie za pracę –1– 4 500,00 zł Emerytalne –2– 4 500,00 zł Rentowe –3– 616,95 zł podstawa wymiaru składki na ubezpieczenie zdrowotne (poz. 2-3) –4– 3 883,05 zł składka na ubezpieczenie zdrowotne do pobrania z wynagrodzenia (poz. 4 x 9%) –5– 349,47 zł składka na ubezpieczenie zdrowotne do odliczenia od podatku (poz. 4 x 7,75%) –6– 300,94 zł podstawa obliczenia zaliczki na podatek dochodowy, po zaokrągleniu –7– 3772 zł (poz. 1 – [poz. 3 + 111,25 zł]) zaliczka na podatek dochodowy ({[poz. 7 x 18%] - 46,33 zł} – poz. 6) –8– 332,00 zł wynagrodzenie do wypłaty (poz.1- poz.3- poz.5 – poz.8) –9– 3 201,58 zł Składki na ubezpieczenia społeczne do pobrania ze środków pracodawcy – 10 – 716,85 zł (poz. 2 x 9,76% + poz. 2 x 4,5%+ poz. 2 x 1,67%) Składki na Fundusz Pracy i Fundusz Gwarantowanych świadczeń Pracowniczych – 11 – 114,75 zł do pobrania ze środków pracodawcy (poz. 2 x 2,45%+ poz.2 x 0,10%) Koszt pracodawcy (poz. 2 + poz.10+ poz. 11) – 12 – 5 331,60 zł Tabela 3. Analiza kosztów w skali rocznej i miesięcznej dla jednego pracownika Pozycja kosztowa Miesięcznie Rocznie Wynagrodzenie brutto pracownika wydzielanej funkcji 4 500,00 54 000,00 Składki ZUS i FP/FGŚP finansowane przez pracodawcę 831,60 9 979,20 Wpłata na PFRON (dla 50 etatów) 75,16 901,92 Odpis na ZFŚS 91,16 1093,93 Koszty absencji – wartość przyjęta 100,00 1200,00 Koszty rekrutacji i selekcji – wartość przyjęta 0,00 0,00 Koszty podnoszenia kwalifikacji (szkolenia materiały merytoryczne, dostęp do przepisów) 200,00 2400,00 Koszty ocen pracowniczych 0,00 0,00 Koszty konsultacji i opinii prawnych 100,00 1200,00 Koszty zakupu i eksploatacji systemu komputerowego – (przyjęto, że zamortyzowane) 0,00 0,00 Koszty oprogramowania, sprzętu obsługi informatycznej – wartość przyjęta 1 000,00 12 000,00 Koszty czynszu zajmowanej powierzchni i opłat za media – przyjęto 5 m2 i 80 zł/m2 400,00 4 800,00 Materiały biurowe, koszt telefonów – wartość przyjęta 400,00 4 800,00 Koszt zarządzania i alokacja kosztów administracyjnych – wartość przyjęta 500,00 6 000,00 Razem 8 197,92 98 275,0524 PLUS
Analizując stronę kosztową podjęcia decyzjio outsourcingu, należy wziąć pod uwagę wiele innych Dodatkowe pozycje kosztowekosztów własnych związanych z zatrudnianiempracowników. Na te koszty składają się również koszty stanowią prawie dwukrotnośćzwiązane z zatrudnieniem, czyli:•	rekrutacją i selekcją; wynagrodzenia brutto• szkoleniami bhp, badaniami lekarskimi czy pracownika.	szkoleniami stanowiskowymi;• prowadzeniem Zakładowego Funduszu Świadczeń Magdalena Marcinowska	Socjalnych (1 093,93 PLN rocznie w 2011 r.); Payroll Partner• opłatą na Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych (aktualnie około 75,00 PLN miesięcznie);• z zapewnieniem realizacji procesów podczas nieobecności;•	koszty zastępstw w postaci zatrudnienia okresowo dodatkowej osoby, koszty nadgodzin pozostałych pracowników (urlopy wypoczynkowe, okresy chorobowego, urlopy macierzyńskie). Ponadto należy wziąć pod uwagę kosztwyposażenia stanowiska pracy (komputer, drukarka,telefon, materiały biurowe i eksploatacyjne, dostępdo czasopism merytorycznych), koszty związanez wynajmowaną powierzchnią (czynsz, opłaty zaenergię), opłaty za usługi telefoniczne, sprzątanie,przechowywanie dokumentacji oraz przede wszystkimkoszty związane z oprogramowaniem specjalistycznym(zakup, wdrożenie, licencja, koszty aktualizacji).Kolejną pozycją kalkulacyjną powinien byćoszacowany narzut kosztów związanychz zarządzaniem, czyli odpowiedni procent kosztówosób nadzorujących pracowników wydzielonegoprocesu. W analizie należałoby również podjąć próbęoszacowania kosztów związanych z korzyściamidodanymi outsourcingu, takimi jak możliwośćprzeniesienia ryzyka czy skupienia się na realizacjipodstawowej działalności firmy. Przykładowe zestawienie kosztów (w skalimiesięcznej i rocznej) zatrudnienia pracownikao wynagrodzeniu zasadniczym 4 500,00 PLNmiesięcznie brutto z uwzględnieniem innych pozycjikosztowych pokazuje, że dodatkowe pozycje kosztowestanowią prawie dwukrotność wynagrodzenia bruttopracownika. Rozważając wydzielenie funkcji księgowejczy płacowo-kadrowej na zewnątrz, przedsiębiorcapowinien porównać opłaty proponowane przezoutsourcera z wynikiem schematu analizy w tabeli 3. PLUS 25
Outsourcing Sześć tajemnic długowieczności outsourcingu na przykładzie Grant Thornton26 PLUS
HistoriaOd początku działalności firmy, tj. od 2000 r. w zdolnościach organizacyjnych oraz menedżerskich,klient podjął strategiczną decyzję o korzystaniu lecz także w jasno formułowanych wymaganiach,z zewnętrznych zasobów firmy Grant Thornton przy które pozwalają na transformację zespołuprowadzeniu rachunkowości. Ówczesne rozwiązanie Grant Thornton – jego rozwój i przejście na wyższynie różniło się w żaden sposób od usług tradycyjnego poziom.biura rachunkowego. Liczba operacji realizowanych Często strategia outsourcingowa cierpiprzez klienta była niewielka, a wielkość zespołu na skutek zaskakującego braku wizji, dokądoutsourcera odpowiednia do transakcji (mniej niż rozwiązanie outsourcingowe powinno zaprowadzić1 pracownik). klienta. Taka organizacyjna (instytucjonalna) Na przestrzeni 11 lat działalności klient wykonał krótkowzroczność sprawia, że niektórzy postrzegająlamparci skok w biznesie. Obecnie jest to grupa outsourcing jako rozwiązanie samoistnekapitałowa złożona z 6 podmiotów, w tym jeden i prawdopodobnie (cynicznie rzecz ujmując)z nich to spółka akcyjna notowana na zagranicznej jako pochodzące z zewnątrz (out) obcegiełdzie papierów wartościowych. Podstawowym i niedostosowane do potrzeb.zakresem działalności spółki są transakcje handlowerealizowane za pośrednictwem sklepu internetowego. W obecnym, trudnym środowisku biznesowymRachunkowość klienta przeżyła w tym czasie postrzeganie rozwiązań outsourcingowych jakometamorfozę. Liczba operacji sięga kilku tysięcy źródeł oszczędności jest z pewnością dobrymmiesięcznie, a grupa zatrudnionych pracowników punktem wyjścia. Jeżeli jednak klient nie oczekuje‒ ponad 1300 osób. Wymagania klienta dotyczące niczego więcej od outsourcingu, to oznacza, że nieusług księgowych są imponujące i może ich ma wizji przyszłości i cierpi na krótkowzroczność.pozazdrościć każdy dostawca. Należy podkreślić,że rozwój współpracy był możliwy dzięki Prędzej czy później wnętrze każdej rozwijającej sięwytworzeniu dojrzałego środowiska biznesowego, organizacji wypełnia się efektywnymi związkamizarówno po stronie klienta, jak i Grant Thornton. i relacjami pomiędzy jej członkami, które Mam nadzieję, że opisane poniżej doświadczenie umożliwiają długotrwały rozwój biznesu.będzie przykładem do naśladowania dla tych W przypadku Grant Thornton i jego klienta wizjaCzytelników, którzy przy braku szczęścia we rachunkowości zmierzała od samego początkuwdrażaniu zmian w swoich firmach, odsunęli do budowania większego, lepszego „zapleczaoutsourcing na boczny tor możliwych rozwiązań rachunkowości”. Miało ono sprostać potrzebomorganizacyjnych. odbiorcy usług i jego klientów, przyrastającym w tempie, którego 10 lat temu nikt nie przewidywał.Odrzuć krótkowzroczność Budowanie jednostki outsourcingu, w którejŻaden z kontraktów outsourcingowych nie jest łatwy, możliwy był rozwój klienta, rzeczywiście wymagałonawet jeśli kończy się sukcesem. Nasze doświadczenia efektywnej organizacji zespołu Grant Thornton.pokazują, że właściwie postawione cele i odpowiednie Oznaczało to dostępność „na żądanie”wiedzyich umotywowanie mogą przynieść korzyści warte o procesach i wiedzy rachunkowej, która pozwalałazainwestowania czasu oraz energii zarówno klienta, na skalowanie outsourcingu usługi rachunkowej.jak i dostawcy. Tajemnica sukcesu leży nie tylko Skalowanie oznacza, że do obsługi transakcji klienta PLUS 27
Otoczenie angażuje się w rozwój organizacji outsourcingowej w podobnym stopniu, jak czyni to najwyższe kierownictwo firmy klienta.przeznaczona jest w każdym czasie wystarczająca Otoczenie angażuje się w rozwój organizacjii niezbędna ilość zasobów. Zapewniają one outsourcingowej w podobnym stopniu, jak czyni tonieprzerwaną i efektywną realizację powierzonych najwyższe kierownictwo firmy klienta. Szczególniezadań, przechodząc na kolejne, wyższe poziomy. trudne momenty współpracy spowodowane „skokamiNajważniejsze, że od samego początku cel rozwiązania organizacyjnymi” wymagały okazywania tegooutsourcingowego, jego zalety i wady zostały zaangażowania. Nasz klient kupił przedsiębiorstwo,przedstawione również wszystkim pracownikom którego rachunkowość prowadzona była przez małeklienta. Wprawdzie istnieje ryzyko szczerej biuro. Jasna wizja scalonego i solidnego „zapleczakomunikacji z zespołem we wspomnianym zakresie, rachunkowości” pozwoliła na pokonanie trudnościale celowe utajnianie informacji jest dużo większym związanych z przejęciem zadań od konkurenta.problemem, zwłaszcza jeśli dotyczy to pracowników Dodatkowo, w początkowej fazie, po przejęciu„dotkniętych materialnie” na skutek rozwoju rachunkowości zaangażowanie kierownictwaorganizacji firmy opartej na outsourcingu. było skoncentrowane nie tyle na wydajności, Bez względu na to, jak bardzo outsourcing co na poszukiwaniu odpowiednich rozwiązańjest niepożądany przez pracowników, większość organizacyjnych opartych na realnej wiedzyzatrudnionych potrafi zrozumieć biznesowe argumenty o procesach w nowym przedsiębiorstwie.oraz przesłanki decyzji, także pomimo negatywnych Opracowano mapę mierników, aby obserwowaćskutków dla nich samych. Szczere przedstawienie ciągłe doskonalenie organizacji rachunkowości.wniosków oraz wyników działań przynosi zrozumienie Rzeczywiste efekty były omawiane podczaszałogi i zwiększa zaufanie do kierownictwa. Z naszych cyklicznych spotkań z kierownictwem. Rozmowydoświadczeń wynika, że warto zaoferować nowe najwyższego kierownictwa klienta i Grant Thorntonmiejsca pracy oraz zapewnić godne odprawy związane okazały się najlepszym dowodem zaangażowania stronze zwolnieniami, a wówczas niepokój wśród załogi i skutecznie motywowały pracowników do współpracyzostanie zredukowany do akceptowanego poziomu. oraz tworzenia dobrych relacji w zespole. Byliśmy przekonani, że zaangażowanieSześć tajemnic długowieczności kierownictwa w proces outsourcingu jest oczywiste.outsourcingu Grant Thornton: Jednocześnie od samego początku zwróciliśmy1.	Zarządzaj zmianą uwagę na dopasowanie kulturowe organizacji klienta2.	Utrzymuj gotowość organizacyjną i Grant Thornton. Pozornie najmniejsze różnice na3.	Przewiduj ryzyko tym polu mogą bowiem podważyć proces transformacji4.	Buduj infrastrukturę zarządzania projektem organizacji rachunkowości w rozwiązanie5.	Stwórz mechanizmy zarządzania outsourcingowe.6.	Mierz postępy W tym przypadku jako dostawca spotkaliśmy się z kulturą zorientowaną na klienta, która wsparłaZarządzaj zmianą proces organizacji rachunkowości, zwłaszcza ewidencjiZarządzanie zmianą wymagało szczególnego rozrachunków. Grant Thornton postrzegał klientazaangażowania najwyższego kierownictwa, które jako partnera, a pracownicy odbiorcy usługi stali sięuwzględniało subtelne różnice kulturowe każdej bardziej kolegami niż klientami. Doświadczenia obuorganizacji. stron pozwoliły na swobodne przekazywanie sobie28 PLUS
Accountig Partner (PM) Rada Partnerów Zarząd spółki Klienta Przewiduj ryzykoGrant Thornton Przewidując ryzyko i formułując plan przeciwdziałania, zaczęliśmy budować strategię zapobiegania „utratySenior Menedżer (SM) Osoba nadzorująca projekt kontroli” nad procesem. Każde wdrożenie outsourcinguGrant Thornton ze spółki Klienta jest inne. Podobnie różne są towarzyszące im odmiany ryzyka. Jest jednak pewna grupa rodzajów ryzyka, o których warto wspomnieć.Menedżer (RU)Grant Thornton W naszym przypadku dużą uwagę zwracaliśmy Specjaliści (RU) na wskaźniki wydajności i bazową jakość usług. ze spółki Klienta Można się również spodziewać pewnego rozmyciaKonsultant odpowiedzialności podczas przekazywania obowiązków,Grant Thornton gdy role w organizacji outsourcingu podlegają zmianom lub zanikają. Ważny jest dobry opis usług,Asystent (RU) czy też dbałość o sprawność systemu ITGrant Thornton w związku z wymaganą terminowością. Rys. Opracowanie własne Wszystkie powyższe sytuacje łatwo prowadzą do trudności w biznesie. Najbardziej godna uwagi jest „utrata kontroli” nad procesem. Czy jest ona obaw i wspólne rozwiązywanie problemów. Takie realna, czy raczej to tylko wrażenie? Jeśli klient ma stosunki nie mogły być jednak zbudowane jednego poczucie, że traci panowanie nad sytuacją, pomimo dnia, dlatego im szybciej powstanie taki pomost wielu dostępnych narzędzi, problem jest poważny. łączący współpracujące organizacje, tym lepiej. W przypadku dostawcy usług istnieją jednak praktyczne narzędzia weryfikacji poziomu Utrzymuj gotowość organizacyjną sprawowania kontroli. Grant Thornton w porozumieniu Gotowość organizacyjna dla outsourcingu oznacza z klientem zdecydował się na wdrożenie standardów gotowość mentalną, techniczną oraz zdolność do ISAE3402 (International Standard on Assurance kształtowania realnych oczekiwań. Engagement). Jest to procedura pozwalająca na Organizacyjna gotowość do transformacji jest certyfikację bezpieczeństwa procedur kontroli oraz obszarem nieco szerszym niż gotowość techniczna, określenie stopnia jej skuteczności w organizacjach dotyczy bowiem zdolności do dobrej komunikacji świadczących usługi. na temat przyszłości. Skutkiem są właściwe i realne Nasze spostrzeżenie? Ryzyko utraty reputacji jest oczekiwania klienta. Było dla nas ważne, by nie wysokie. Podczas współpracy Grant Thornton miał przerosły one naszych możliwości. Niezrealizowane i ma nadal dostateczną swobodę oraz czas, by obietnice dostawcy prowadzą bowiem do spadku zbudować solidną ścieżkę rozwoju usługi, tak jak to się zaufania, zwłaszcza wśród tych, którzy wątpią odbywa zwykle w innych obszarach organizacji klienta. w outsourcing. Inne ryzyko wiąże się z rozproszeniem Tworzenie atmosfery życzliwości, dobrej woli geograficznym klienta lub odrębnością językową. i zaufania wokół outsourcingu może przebiegać na Grant Thornton udostępnia sprawną i skuteczną wiele sposobów. Pozornie proste procesy mogą być platformę komunikacyjną, która eliminuje problem realizowane jako pierwsze, za nimi dopiero zadania utraty kontroli. W naszym przypadku korzystamy bardziej złożone. Większa liczba pracowników częściowo z rozwiązań informatycznych klienta, skierowana w pierwszym etapie działań co daje mu wgląd w procesy na bieżąco. Dla Grant w inteligentny sposób zwiększa szanse na sukces Thornton zbudowano zaś interface’y, umożliwiające transformacji w organizacji klienta. Należy jednak dostęp do danych w pożądanym czasie. Obie strony, uważać, by nie przekroczyć granic i nie wywołać księgowi i menedżerowie, w codziennym trybie chaosu, a jednocześnie podnieść tzw. krzywą omawiają wszystkie pojawiające się sprawy. uczenia się. Aby zwiększyć gotowość organizacyjną, Grant Thornton korzysta z konsultacji specjalistów Buduj infrastrukturę zarządzania projektem międzynarodowych firm członkowskich w ramach Tworzenie struktury zarządzania projektem jest tak sieci, np. z Francji czy Szwecji. samo ważne jak sam proces wdrażania lub realizacji Techniczna strona transformacji wiąże się outsourcingu. W naszym przypadku stworzyliśmy z efektywnym zarządzaniem procesem przekształcenia. „mapę kontaktów”, czyli plan, kto z kim się Uprzednie wyznaczanie wskaźników mierzących ten kontaktuje i w jakich sprawach. W ten sposób proces pomaga w istotny sposób w gromadzeniu uporządkowaliśmy kwestie odpowiedzialności wiedzy jego przebiegu, stabilizując praktyczne i w efekcie dokonaliśmy stabilizacji całego procesu. i psychologiczne fundamenty wydajności. Powołany został Project Manager (PM), który ma PLUS 29