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Timestamp: 2017-07-26 19:16:08
Document Index: 240504660

Matched Legal Cases: ['Art. 13', 'Art. 270', 'Art. 270', 'Art. 46', 'Art. 41', 'Art. 40', 'Art. 46', 'Art. 50', 'Art. 288', 'Art. 270', 'Art. 46', 'Art. 13', 'Art. 46', 'Art. 46', 'Art. 40']

Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. Compliance im Erst- und Rückversicherungsunternehmen. Ein Leitfaden für die Praxis - PDF
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1 Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. Compliance im Erst- und Rückversicherungsunternehmen Ein Leitfaden für die Praxis Stand: Oktober 20142 3 Compliance im Erst- und Rückversicherungsunternehmen Ein Leitfaden für die Praxis Stand: Oktober 20144 Impressum Herausgeber: Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. (GDV) Wilhelmstraße 43 / 43 G, Berlin Telefon (030) Telefax (030) Ansprechpartner: Stefan Sawatzki, Recht Oktober 2014 GDV 20145 Inhaltsverzeichnis 3 Inhaltsverzeichnis A. Einführung... 5 B. Grundelemente der Compliance-Arbeit... 7 I. Compliance-Kultur... 7 II. Compliance-Ziele... 7 III. Dokumentation der Organisation der Compliance (Compliance-Leitlinie)... 8 IV. Risikoanalyse... 8 V. Compliance-Plan... 9 VI. Compliance-Kommunikation VII. Kontinuierliche Verbesserung des CMS C. Rechtsgrundlagen der Compliance in Versicherungsunternehmen I. Compliance-Verantwortung der Geschäftsleitung II. Branchenspezifische Regeln für Versicherungsunternehmen D. Die Aufgabe der Compliance-Funktion I. Begriff der Compliance-Funktion II. Aufgabe der Compliance-Funktion E. Ausgestaltung der Compliance-Funktion in der Unternehmens- Organisation I. Allgemeine Prinzipien II. Zentrale oder dezentrale Organisation III. Organisatorisches Verhältnis zu anderen Schlüsselfunktionen und Unternehmensbereichen IV. Outsourcing der Compliance-Funktion V. Fit & Proper-Anforderungen an die Compliance-Funktion VI. Berichtswege F. Anhang... 396 47 Einführung 5 A. Einführung Unter Compliance wird gemeinhin die Einhaltung von Gesetzen einschließlich der Sicherstellung des gesetzmäßigen Verhaltens in einer Unternehmensorganisation verstanden. Dem Ursprung nach handelt es sich nicht um einen Begriff der Gesetzgebung, sondern um eine aus dem angelsächsischen Rechtskreis stammende allgemeine Anforderung und Umschreibung für gesetzmäßiges Verhalten im Unternehmen. Daher gibt es keine klare und allgemeingültige Definition von Compliance, was das Verständnis auch bezüglich der Reichweite und des organisatorischen Handlungsbedarfs im Unternehmen erschwert. Heute besteht aber Einigkeit, dass es jedenfalls nicht ausreicht, nur rechtskonformes Verhalten im Unternehmen sicherzustellen. Die Beachtung ethisch-moralischer Grundsätze hat in den letzten Jahren signifikant an Bedeutung gewonnen. Dies kann als Compliance-Aufgabe ausgestaltet werden. Bei aus den Unternehmen heraus begangenen Rechtsverstößen drohen diesen erhebliche wirtschaftliche und finanzielle Nachteile sowie zum Teil noch schwerwiegender Schäden der Reputation. Speziell in der Versicherungsbranche haben die Aufsichtsbehörden zudem die Möglichkeit, einschneidende aufsichtsrechtliche Sanktionen zu verhängen. Bei wesentlichen Rechtsverstößen reichen diese bis hin zur Abberufung von Vorstands- oder Aufsichtsratsmitgliedern oder dem Entzug der Geschäftserlaubnis. Eine effektive Compliance kann ganz maßgeblich dazu beitragen, diese Risiken zu verringern. Als wesentlicher Teil der Finanzwirtschaft tragen Versicherungsunternehmen mit ihrer Vertrauenskultur eine besondere Verantwortung für die Einhaltung von ethischen Grundsätzen und Werten. Die Wahrnehmung dieser Verantwortung im Rahmen eines Compliance-Management-Systems (CMS) fördert die unternehmerische Professionalität und unterstützt die Mitarbeiter, sich in einer zunehmend komplexer werdenden Prozess- und Regelungslandschaft zurechtzufinden. Zudem gibt die Compliance- Funktion den Mitarbeitern die notwendige Orientierung und steht ihnen beratend zur Seite. Neben der Überwachung von Regelkonformität erzeugt ein ganzheitlicher Compliance-Ansatz damit auch qualitativen geschäftlichen Mehrwert. Die Solvency II-Richtlinie fordert von den Versicherungsunternehmen, dass diese eine Compliance-Funktion als Teil ihres Internen Kontrollsystems einrichten. Unter einer Funktion versteht die Richtlinie die administrative Kapazität innerhalb des Governance-Systems zur Übernahme praktischer Aufgaben. 1 Die Ausführungen dieses Papiers sollen die Verantwortlichen dabei unterstützen, effektive Compliance-Strukturen in den Unternehmen einzurichten. Zu diesem Zweck werden zunächst in einem ersten Teil (B.) die Grundlagen eines jeden Compliance- Systems zusammengefasst. Unter C. werden sodann die gesellschafts- sowie die 1 Art. 13 Abs. 29 Solvency-II-Richtlinie.8 6 Einführung versicherungsaufsichtsrechtlichen Vorgaben für die Compliance in einem Versicherungsunternehmen erläutert. Diese decken sich z. T. mit den unter B. beschriebenen praktischen Anforderungen, gehen aber z. T. auch über diese hinaus. Teil D. widmet sich der Aufgabe der Compliance-Funktion und zeigt die unternehmensindividuellen Spielräume bei der Aufgabenzuweisung auf. Da die praktische Umsetzung der aufsichtsrechtlichen Vorgaben in den Unternehmen erfahrungsgemäß viele Fragen aufwirft, werden abschließend spezifische Themenfelder der Compliance-Praxis aufgegriffen und Gestaltungshinweise gegeben (E.). Die in dem Papier dargestellten Ergebnisse geben keinen Mindeststandard wieder. Sie sind als Hilfestellung für die Unternehmen gedacht, individuelle Lösungen zu entwickeln. Naturgemäß kann die Darstellung nicht abschließend sein, da der Gesetzgebungsprozess auf europäischer Ebene (Delegierte Rechtsakte, EIOPA-Leitlinien) sowie die nationale Umsetzung (BaFin-Verlautbarungen, VAG-Novelle) noch nicht beendet sind. Das vorliegende Papier bildet den Gesetzes- und Diskussionsstand im Oktober 2014 ab.9 Grundelemente der Compliance-Arbeit 7 B. Grundelemente der Compliance-Arbeit Für die Compliance-Arbeit im Versicherungsunternehmen lassen sich wesentliche Grundelemente identifizieren. Diese können als Richtschnur bei der Gestaltung eines effektiven CMS dienen. In jedem Fall erforderlich ist es jedoch, die Grundelemente entsprechend der unternehmensindividuellen Gegebenheiten zu konkretisieren bzw. anzupassen (z. B. in Abhängigkeit von der Größe und dem Risikoprofil des Unternehmens). Die einzelnen Aspekte finden sich so oder in ähnlicher Form auch in Prüfungsstandards, wie etwa dem IDW PS 980. I. Compliance-Kultur Grundlage eines jeden Compliance-Systems ist es, im Unternehmen eine wahrnehmbare Compliance-Kultur zu schaffen. Es kommt dabei ganz maßgeblich darauf an, dass das Topmanagement die Einhaltung der rechtlichen und moralischen Regeln vorlebt ( tone at/from the top ). Ausgangspunkt und elementarer Bestandteil der Compliance-Kultur ist in der Regel ein Verhaltenskodex, sofern dieser auch einen echten Wertekanon enthält, er hinreichend bekannt gemacht und im Unternehmen auch praktiziert wird. Wichtig für die Compliance-Kultur sind für die Mitarbeiter sichtbare Bekenntnisse des Top-Managements zur Compliance. Diese sind dann glaubwürdig und erzeugen Wirkung, wenn gemäß diesen Bekenntnissen auch im Tagesgeschäft gehandelt wird. Eine im Unternehmen etablierte Compliance-Kultur wirkt sich positiv auf die Bereitschaft der Mitarbeiter aus, sich regelkonform zu verhalten. Einen weiteren wichtigen Teil der Compliance-Kultur bildet die verlässliche und transparente Sanktionierung von Fehlverhalten. Im Unternehmen müssen Prozesse implementiert werden, die festlegen, wie mit (Rechts-)Verstößen von Mitarbeitern umgegangen werden soll. Dabei ist es nicht erforderlich, dass ein starrer Sanktionskatalog aufgestellt wird. Es ist vielmehr sogar empfehlenswert, den verantwortlichen Personen Spielraum für eine individuelle, am konkreten Sachverhalt orientierte und ausreichend dokumentierte Sanktionsentscheidung einzuräumen. II. Compliance-Ziele Der Vorstand legt die Compliance-Ziele fest. Diese werden auf Basis der allgemeinen Unternehmensziele entwickelt und anhand der Bedeutung für das Unternehmen gewichtet. Insbesondere muss bestimmt werden, welche Teilbereiche des Unternehmens für die Compliance-Vorgaben relevant sind. Die Compliance-Ziele sind zu berücksichtigen, wenn die Compliance-Risiken ermittelt werden (vgl. unter IV.). Ein solches Compliance-Ziel kann beispielsweise der Schutz vor Reputationsschäden oder der Schutz vor Bußgeldern sein, um zum Gesamterfolg des Unternehmens beizutragen.10 8 Grundelemente der Compliance-Arbeit III. Dokumentation der Organisation der Compliance (Compliance-Leitlinie) Die Einrichtung der Compliance-Funktion ist in einer Compliance-Leitlinie niederzulegen und zu dokumentieren. Diese sollte sowohl die Aufgabenfelder, Verantwortlichkeiten und Befugnisse als auch die Berichtspflichten der Compliance-Funktion klar definieren. 2 Ein solches Dokument dient der klaren Festlegung von Kompetenzen und beschreibt die konkrete Organisationsstruktur. Die Leitlinie muss durch den Vorstand beschlossen werden. Sie wird häufig als Compliance-Charta oder Compliance-Handbuch bezeichnet. Es ist denkbar, dass hier die Tätigkeiten der Compliance-Funktion wie die Erstellung von Richtlinien, Durchführung von Schulungen oder Überprüfungshandlungen näher beschrieben werden. Ein solches Werk sollte regelmäßig auf Aktualisierungsbedarf hin überprüft werden. IV. Risikoanalyse Die Compliance-Funktion ist für die Identifizierung und Beurteilung des mit der Nichteinhaltung der rechtlichen Vorgaben verbundenen Risikos (Compliance-Risiko) verantwortlich. Hierfür ist es erforderlich, sicherzustellen, dass diese Risiken sowie Veränderungen dieser Risiken frühzeitig erkannt und verfolgt werden, um die erforderlichen Maßnahmen zu treffen. Auf Basis der Risikoanalyse, die alle Geschäftsbereiche und Tätigkeitsfelder des Unternehmens erfasst, weist das Unternehmen der Compliance-Funktion die von ihr wahrzunehmenden Aufgaben zu. Die Bewertung strategischer Risiken ist dabei keine Aufgabe der Compliance-Funktion. Es empfiehlt sich eine systematische Aufnahme und Analyse der bestehenden Compliance-Risiken, wobei dies beispielsweise durch Interviews und Workshops mit den Fachbereichen erfolgen kann. Zudem bietet es sich an, im Unternehmen verfügbare Informationen auszuwerten, z. B.: Revisions- oder Fachrevisionsberichte; Risikoberichte; Berichte des/der Geldwäsche- oder Datenschutzbeauftragten, soweit diese nicht in der Compliance-Organisation eingegliedert sind; Ergebnisse des Beschwerdemanagements; Ergebnisse eines Hinweisgebersystems. Nach Bedarf können im Anschluss weitere vertiefte Berichte in den Fachbereichen abgerufen werden. 2 Vgl. Art. 270 Abs. 1 der Delegierten Rechtsakte (DDA) sowie die BaFin-Verlautbarung zu Interne Kontrollen und interne Revision, Rz.16.11 Grundelemente der Compliance-Arbeit 9 Bewährte Praxis ist es, zunächst alle denkbaren Compliance-Risiken zu erfassen und dann zu priorisieren. Die festgestellten wesentlichen Risiken sollten im Hinblick auf Eintrittswahrscheinlichkeit und mögliche Folgen analysiert werden. Dabei können sich bereits bestehende Kontroll- und Risikominimierungsmaßnahmen der Compliance- Funktion, wie z. B. spezielle Compliance-Richtlinien und durchgeführte Schulungen, als risikominimierend auswirken. Die Geschäftsleitung ist über die identifizierten Compliance-Risiken zu unterrichten. Für die Bewertung sollten sowohl innere als auch äußere Faktoren berücksichtigt werden. Ein enger Austausch sowohl mit der Rechtsabteilung als auch mit der Risikomanagement-Funktion sowie mit der Internen Revision kann für eine solche Risikobewertung hilfreich sein. V. Compliance-Plan Die Aktivitäten der Compliance-Funktion erfolgen insbesondere auf Basis eines Compliance-Plans, in welchem diese ihre einzelnen Tätigkeiten und Überwachungsmaßnahmen dokumentiert. 3 Der Compliance-Plan beschreibt konkret die Tätigkeiten, die in den kommenden Geschäftsjahren vorgesehen sind. 4 Dabei sollten diese zumindest mit einer groben zeitlichen Einordnung versehen werden. Der Compliance-Plan sollte auf den Ergebnissen der Risikoanalyse aufbauen und die hier identifizierten Risiken aufnehmen und versuchen, diese durch gezielte Gegenmaßnahmen zu minimieren. So könnten zum Beispiel die Erstellung von Compliance- Richtlinien zum Umgang mit Einladungen und Geschenken sowie gezielte Schulungen vorgesehen sein, um das Korruptionsrisiko zu minimieren. Die Auswahl der Aktivitäten sollte risikoorientiert erfolgen. 5 Das Unternehmen kann individuell eine Schwelle für unwesentliche Risiken festlegen. Diese sollte dann auch dokumentiert werden. Soweit sich in der Risikoanalyse ergibt, dass ein Risiko die festgelegte Schwelle nicht überschreitet, kann unter Risikogesichtspunkten die Überwachung in den verantwortlichen Fachbereichen genügen. Der Compliance-Plan ist ein umfassendes Dokument und erstreckt sich auf die gesamten Aktivitäten der Compliance-Funktion. Danach müssen sich die festgelegten Maßnahmen nicht nur auf Maßnahmen der Prävention, Detektion und Reaktion beziehen. Regelmäßig werden im Compliance-Plan auch andere Maßnahmen adressiert, wie bspw. die Risikoanalyse oder organisatorische Themen, welche die Weiterentwicklung und Optimierung des Compliance-Systems sicherstellen. 3 Vgl. Art. 270 DDA. 4 BaFin-Verlautbarung zu Interne Kontrollen und interne Revision, Rz BaFin-Verlautbarung zu Interne Kontrollen und interne Revision, Rz. 36.12 10 Grundelemente der Compliance-Arbeit Der Compliance-Plan beschreibt in der Regel das Maßnahmenbündel im Rahmen des Compliance-Managements eines Unternehmens bezogen auf einzelne (rechtliche) Themengebiete. Grundlage für den Compliance-Plan ist die Bewertung der Compliance-Risiken. Im Compliance-Plan werden daher Maßnahmen festgelegt, mit denen ein regelkonformes Verhalten erreicht werden soll. Damit zielt der Compliance- Plan darauf ab, Compliance-Verstöße zu begrenzen, zu vermeiden, aufzudecken oder abzuklären. Mögliche Beispiele hierfür sind die Einführung von Richtlinien und deren interne Kommunikation, klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, Überprüfung von Geschäftspartnern oder die Einführung eines Hinweisgebersystems. Der Compliance-Plan enthält also Maßnahmen, die auf die Verhinderung von Regelverstößen abzielen (Prävention); dies umfasst auch das rechtzeitige Erkennen von Risiken für Compliance-Verstöße und die Reaktionen auf die erkannten Risiken. Da Überwachung die zentrale Aufgabe der zweiten Verteidigungslinie 6 ist, empfiehlt es sich, alle Maßnahmen mit Überwachungscharakter im Compliance-Plan zu kennzeichnen. 7 Weiterhin gehören oftmals Maßnahmen hierher, die zur Aufdeckung von Verstößen führen, bspw. die Einrichtung von Möglichkeiten der anonymen Hinweiserstattung. Ein derartiges Maßnahmen-Programm wird nur dann erfolgreich sein, wenn es nachhaltig im Unternehmen und insbesondere in die Prozessabläufe integriert ist; wie z. B. die Einhaltung des 4-Augenprinzips im Rahmen risikobehafteter Prozesse sowie klare Berechtigungskonzepte und Genehmigungsverfahren. Die Dokumentation darüber, inwieweit der Compliance-Plan umgesetzt ist, kann als Bericht an die Geschäftsleitung genutzt werden. Außerdem dient eine solche Planung der Eigenkontrolle und schafft Dokumentationssicherheit. Die Aktualität des Compliance-Plans ist regelmäßig zu überprüfen. VI. Compliance-Kommunikation Eine gute Compliance-Kommunikation setzt voraus, dass die betroffenen Mitarbeiter über die wesentlichen Regelungen zur Compliance-Funktion sowie die festgelegten Rollen und Verantwortlichkeiten informiert werden. Nur wenn dies sorgfältig erfolgt, können sie ihre Aufgaben im CMS ausreichend verstehen und sachgerecht erfüllen. 6 Vgl. zum Begriff D.II.1. 7 Vgl. dazu die BaFin-Verlautbarung zu Interne Kontrollen und interne Revision (Rz. 19), in der interne Kontrolltätigkeit und Überwachung unterschieden wird sowie Rz. 36: Die Aktivitäten der Compliance-Funktion erfolgen auf Basis eines Compliance-Planes. Im Compliance-Plan sind zumindest alle Tätigkeiten und Überwachungsmaßnahmen aufzuführen, die in den kommenden Geschäftsjahren vorzusehen sind. Überwachung meint die i. d. R. stichprobenartige Überprüfung, ob erforderliche Kontrollen (durch die 1. Verteidigungslinie) implementiert sind, regelmäßig durchgeführt und dokumentiert werden.13 Grundelemente der Compliance-Arbeit 11 Der Inhaber der Compliance-Funktion muss den Vorstand regelmäßig über die Ergebnisse der Analyse der Compliance-Risiken, mitigierende Maßnahmen (Stand des Ausbaus des CMS) und wesentliche Verstöße informieren. Im Unternehmen sollte zudem festgelegt werden, in welchen Fällen (z. B. bei schweren Verstößen in den wesentlichen Risikobereichen) ad hoc die Pflicht zur Meldung des Verstoßes an vorgesetzte Stellen oder die Compliance-Organisation besteht, auch sofern sich diese Meldepflicht ggfs. bereits aus arbeitsrechtlichen Nebenpflichten ergibt. 8 In größeren Unternehmen muss auch die Kommunikation innerhalb der Compliance-Funktion bzw. zwischen den mit Aufgaben der Compliance-Funktion befassten Organisationseinheiten festgelegt werden. VII. Kontinuierliche Verbesserung des CMS Die Compliance-Struktur und -Organisation muss regelmäßig überprüft werden. Dazu muss das CMS hinreichend dokumentiert sein. Schwachstellen in der Aufbau- und Ablauforganisation der Compliance-Funktion und des CMS können durch Prüfungen der Internen Revision oder externer Prüfer, eigene Analysen der Compliance-Organisation (sog. Self-Assessments) oder durch Regelverstöße festgestellt werden. Schwachstellen sind an das Management bzw. die hierfür bestimmte Stelle im Unternehmen zu berichten. Die gesetzlichen Vertreter müssen die Durchsetzung des CMS, die Beseitigung von Mängeln und die ständige Verbesserung des Systems sicherstellen. Die Compliance-Funktion selbst sollte hierzu Vorschläge unterbreiten. Zur ständigen Verbesserung gehört auch die ständige zielgerichtete und systematische Fortbildung aller Personen, die für die Compliance-Funktion tätig sind. 8 Näher zu Berichtswegen unten E.VI.14 12 Rechtsgrundlagen der Compliance in Versicherungsunternehmen C. Rechtsgrundlagen der Compliance in Versicherungsunternehmen Die Solvency II-Rahmenrichtlinie enthält besondere Anforderungen im Hinblick darauf, wie die Compliance-Funktion in einem Versicherungsunternehmen ausgestaltet und implementiert sein muss. Dabei weisen die Vorgaben zum Teil Parallelen zu dem bestehenden Governance-Konzept der nationalen Regelungen im AktG oder VAG auf. Jedoch ergeben sich auch einige wesentliche Abweichungen, die es erforderlich machen, die bisherigen (Unternehmens-)Strukturen grundlegend zu überprüfen. I. Compliance-Verantwortung der Geschäftsleitung Das Gesellschaftsrecht erwähnt den Begriff Compliance bislang nicht ausdrücklich. In Rechtsprechung und Literatur ist aber anerkannt, dass dem Vorstand aus dessen aktienrechtlichen Pflichten eine Compliance-Verantwortung erwächst. Grundlage der Compliance-Verantwortung ist die aus 76, 93 Abs. 1 AktG abgeleitete Legalitätspflicht des Vorstands. 9 Jedes Vorstandsmitglied muss danach in seinem Verantwortungsbereich dafür sorgen, dass es sich selbst rechtstreu verhält. Zum anderen muss es sicherstellen, dass das Unternehmen so organisiert und beaufsichtigt wird, dass keine Gesetzesverstöße stattfinden. Diese Überwachungspflicht des Vorstands wird durch die Organisationsvorgabe in 91 Abs. 2 AktG konkretisiert. Danach muss der Vorstand ein Überwachungssystem einrichten, um bestandsgefährdende Entwicklungen für das Unternehmen frühzeitig zu erkennen. Der Vorstand genügt dieser Organisationspflicht bei entsprechender Gefährdungslage unter anderem dann, wenn er eine Compliance-Organisation einrichtet, die auf Schadenprävention und Risikokontrolle angelegt ist. Die Compliance-Verantwortung ist als zentrale Leitungsaufgabe ( 76 AktG) dem Gesamtvorstand zugewiesen. Dieser muss alle grundlegenden Entscheidungen über die Compliance-Organisation selbst treffen und sich regelmäßig bzw. anlassbezogen von deren Wirksamkeit überzeugen. Die Compliance-Verantwortung als solche kann daher nicht delegiert werden. 10 Möglich ist es indes, konkrete Einzelpflichten im Wege der Arbeitsteilung entweder horizontal oder vertikal zu übertragen: Der Gesamtvorstand kann ein Einzelmitglied beauftragen, die im Gremium beschlossenen Entscheidungen umzusetzen und die Implementierungen des Com- 9 Das Landgericht München I hat hierzu in seinem Siemens/Neubürger-Urteil vom HK O 1387/10 wesentliche Aussagen getroffen. Das Urteil ist noch nicht rechtskräftig. Die Berufung ist anhängig beim OLG München. 10 So auch die BaFin-Verlautbarung zu Interne Kontrollen und interne Revision, Rz. 11.15 Rechtsgrundlagen der Compliance in Versicherungsunternehmen 13 pliance-systems zu überwachen. Der Gesamtvorstand muss aber weiterhin sicherstellen, dass das ressortzuständige Vorstandsmitglied diese Aufgabe ordnungsgemäß wahrnimmt. Dazu gehört, dass Informationen zu bekannt gewordenen Vorfällen eingeholt werden. Sind Fehlentwicklungen der eingerichteten Compliance-Organisation erkennbar, trifft auch das nicht ressortzuständige Vorstandsmitglied die Pflicht, Maßnahmen zur Abhilfe anzustoßen und, sofern es überstimmt wird, ggf. den Aufsichtsrat einzuschalten. Zulässig ist auch die Übertragung vom Ressortvorstand auf nachgelagerte Unternehmensebenen (z. B. Compliance-Beauftragte). Auch hier gilt, dass die Letztverantwortung beim Gesamtvorstand verbleibt. Dieser muss die ordnungsgemäße Aufgabenerfüllung der nachgelagerten Ebenen überwachen. Der Aufsichtsrat muss überwachen, dass der Vorstand seine Compliance-Aufgabe ordnungsgemäß wahrnimmt. Er kann die Compliance-Organisation gegenüber dem Vorstand beanstanden. Der Aufsichtsrat kann keine direkten Anweisungen an den Vorstand oder den Compliance-Officer geben, jedoch bei Pflichtverstößen von seiner Personalkompetenz Gebrauch machen und ggf. Schadensersatzansprüche der Gesellschaft gegenüber einem Vorstand geltend machen. II. Branchenspezifische Regeln für Versicherungsunternehmen Die allgemeinen gesellschaftsrechtlichen Anforderungen werden durch die besonderen Organisationspflichten des Versicherungsaufsichtsrechts überlagert. Die Versicherungsunternehmen werden bereits seit 2008 durch 64a VAG verpflichtet, eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation vorzuhalten, welche die Einhaltung der zu beachtenden Gesetze, Verordnungen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen gewährleistet. Umstritten war bislang, ob aus dieser Vorgabe die Verpflichtung abgeleitet werden kann, eine Compliance-Funktion einzurichten. 1. Solvency II-Rahmenrichtlinie und nationale Umsetzung Die Rahmenrichtlinie Solvency II sieht nunmehr vor, dass die Versicherungsunternehmen über ein wirksames Governance-System verfügen müssen, um ein solides und vorsichtiges Management des Geschäfts zu gewährleisten. 11 Zentraler Bestandteil des Governance-Systems ist ein wirksames Internes Kontrollsystem, welches gem. Art. 46 Abs. 1 der Richtlinie obligatorisch eine Funktion der Überwachung der Einhaltung der Anforderungen ( Compliance-Funktion ) umfassen muss. Die Letztverantwortung dafür, dass die gemäß dieser Richtlinie erlassenen Rechts- und Verwaltungsvorschriften durch das Unternehmen beachtet werden, trägt der Vorstand Art. 41 Abs. 1 Solvency II-Richtlinie. 12 Art. 40 Solvency II -Richtlinie.16 14 Rechtsgrundlagen der Compliance in Versicherungsunternehmen Nach der sog. Quick fix 2 -Richtlinie müssen die Vorgaben der Richtlinie bis zum 1. Januar 2016 in nationales Recht umgesetzt werden. Der deutsche Gesetzgeber hat hierzu einen Entwurf für eine Novelle des Versicherungsaufsichtsgesetzes (VAG-E) vorgelegt. Die Vorgaben für die Compliance-Funktion sind in 29 VAG-E verankert. Die nationale Umsetzung geht dabei zum Teil über die Vorgaben in Art. 46 der Richtlinie hinaus. 2. Delegierte Rechtsakte Die Vorgaben der Solvency II-Richtlinie zum Governance-System werden durch Durchführungsregelungen näher bestimmt (Art. 50 Abs. 1). Die EU-Kommission hat einen Entwurf für entsprechende delegierte Rechtsakte (Draft Delegated Acts DDA) vorgelegt. Diese entfalten, nachdem sie verabschiedet sind, gegenüber den Versicherungsunternehmen und den Aufsichtsbehörden unmittelbare Geltung (Art. 288 UAbs. 2 AEUV). In der Praxis sind die Anforderungen der delegierten Rechtsakte daher neben den nationalen Umsetzungsrechtsakten zu beachten und gehen diesen vor. Der Entwurf der delegierten Rechtsakte enthält im Hinblick auf die Compliance- Funktion nur wenige konkretisierende Vorgaben. In Art. 270 DDA ist in Ergänzung zu Art. 46 Abs. 2 der Richtlinie festgelegt, dass die Versicherungsunternehmen eine Compliance-Leitlinie und einen Compliance-Plan erstellen müssen, ohne jedoch nähere Angaben zu machen, was dies genau bedeutet. 13 Es wird lediglich darauf verwiesen, dass in der Compliance-Leitlinie Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Berichtspflichten festzulegen sind. Der Compliance-Plan soll nach den DDA die geplanten Aktivitäten der Compliance-Funktion unter Berücksichtigung aller relevanten Unternehmensbereiche und des bestehenden Compliance-Risikos umfassen. Zudem wird der Compliance-Funktion die Aufgabe zugewiesen, zu bewerten, ob die präventiven Maßnahmen, die zur Vermeidung von Rechtsverstößen ergriffen worden, angemessen sind. Weitere konkrete Aussagen zur Compliance-Funktion finden sich in den Entwürfen der Delegierten Rechtsakte nicht. 3. EIOPA-Leitlinien Wegen der Verzögerung des Anwendungsbeginns von Solvency II hat EIOPA 14 Leitlinien erlassen, die der Vorbereitung auf die neuen Regelungen dienen sollen. Die EIOPA-Leitlinien zum Governance-System dienen derzeit der Vorbereitung auf die künftige Geltung von Solvency II. EIOPA wird die Leitlinien überarbeiten und in endgültige Leitlinien überführen, die nach dem 1. Januar 2016 gelten sollen. Die Leitlinien richten sich an die nationalen Aufsichtsbehörden der Mitgliedstaaten und sind 13 Vgl. hierzu oben B.III und B.V. 14 = European Insurance and Occupational Pensions Authority (Europäische Versicherungsaufsichtsbehörde).17 Rechtsgrundlagen der Compliance in Versicherungsunternehmen 15 für die Unternehmen unverbindlich. Die nationalen Aufsichtsbehörden können entscheiden, ob sie die Leitlinien umsetzen. Sie müssen berichten, ob sie umgesetzt haben. In jedem Fall ist eine nationale Umsetzung, ist eine Erklärung gegenüber EIOPA notwendig ( comply-or-explain ). Die Leitlinien zum Governance-System enthalten zur Compliance-Funktion lediglich allgemeine Aussagen. Sie setzen sie als Schlüsselfunktion voraus, geben aber nicht vor, wie diese ausgestaltet werden soll. 15 In dem Abschlussbericht zur Konsultation der Leitlinien zum Governance-System betont EIOPA, dass es der Gestaltungsfreiheit der Unternehmen obliege zu entscheiden, wie die Compliance-Funktion am besten organisiert werden kann Verlautbarungen der BaFin Die BaFin hat als Adressat der Vorbereitungsleitlinien vollständig comply erklärt. Sie will diese bis zum vorgesehenen Anwendungsbeginn von Solvency II Anfang 2016 im Rahmen eines strukturierten Dialogs mit den Unternehmen sukzessive implementieren. Zur Compliance-Funktion hat sich die BaFin in der am 9. Juli 2014 veröffentlichten konsultierten Fassung der Verlautbarung zu Themenblock 6 Interne Kontrollen und interne Revision geäußert: Sie erwartet im Grundsatz, dass die Compliance- Funktion auf Solo- und auf Gruppenebene implementiert und organisatorisch eingebunden wird. Bei der Ausgestaltung sollen die Unternehmen grundsätzlich frei sein, solange die Anforderungen der Solvency II-Rahmenrichtlinie an Schlüsselfunktionen eingehalten werden. Es ist zu erwarten, dass die BaFin ihre Aufsichtspraxis entsprechend den Äußerungen der Verlautbarung ausrichtet. Es ist daher wichtig, die inhaltlichen Grundzüge zu kennen. In der Folge wird an geeigneter Stelle auf entsprechende Aussagen hingewiesen. 15 EIOPA-Leitlinien zum Governance-System (Vorbereitungsphase), Leitlinien 5 und Abschlussbericht zur Konsultation der Leitlinien zum Governance-System (EIOPA/13/413), Ziff und 3.80.18 16 Die Aufgabe der Compliance-Funktion D. Die Aufgabe der Compliance-Funktion I. Begriff der Compliance-Funktion Art. 13 Nr. 29 der Solvency II-Richtlinie definiert den Begriff der Funktion als interne Kapazität innerhalb des Governance-Systems zur Übernahme praktischer Aufgaben. Für die Praxis ist von großer Bedeutung, die Compliance-Funktion klar von der Compliance-Organisation zu unterscheiden. Mit dem Begriff der Compliance-Funktion wird nicht vorgegeben, von wem und in welcher organisatorischen Form diese Funktion ausgeübt wird. Insbesondere ist die Compliance-Funktion grundsätzlich nicht mit einer eigenständigen Compliance-Abteilung gleichzusetzen. Dennoch ist es den Unternehmen möglich, ihr Governance-System so auszugestalten, dass Compliance-Funktion und Compliance-Abteilung identisch sind. II. Aufgabe der Compliance-Funktion Im Hinblick auf die Aufgabe der Compliance-Funktion sind drei Stufen zu unterscheiden: Die Solvency II-Rahmenrichtlinie stellt Mindestanforderungen an die Aufgabe der Compliance-Funktion. Sie formuliert damit ein aufsichtsrechtliches Pflichtprogramm für deren Tätigkeit. Jenseits der speziellen aufsichtsrechtlichen Compliance-Funktion unterliegen Versicherungsunternehmen wie jedes andere Unternehmen der allgemeinen Legalitätspflicht, stets alle für ihren Geschäftsbetrieb geltenden Vorschriften einzuhalten. Sie müssen daher alle Strukturen und Prozesse im Unternehmen so ausrichten, dass die Einhaltung sämtlicher externer und interner Vorschriften gewährleistet ist (siehe 2.). Es obliegt der unternehmensorganisatorischen Entscheidung einer im Unternehmen vorhandenen Compliance-Organisation, darüber hinausgehend Aufgaben zuzuweisen. Diese Entscheidung orientiert sich unter anderem am spezifischen Risikoprofil des Unternehmens (siehe 3.). Die genaue Unterscheidung der Aufgaben nach ihrer Herleitung hat nicht nur akademischen Charakter, sondern praktische Konsequenzen: Die BaFin versteht ihr Aufsichtsmandat gemessen an der Solvency II-Richtlinie bislang sehr weit und behält sich vor, die Aufgabenerfüllung der Compliance-Funktion in den Versicherungsunternehmen umfassend zu überwachen. Eine Rechtsgrundlage für eine aufsichtsbehördliche Kontrolle ergibt sich jedoch nur im Hinblick auf die Aufgabe als spezielle aufsichtsrechtliche Compliance-Funktion, also soweit es um die Einhaltung der im Zusammenhang mit der Solvency II-Richtlinie erlassenen Vorschriften geht. Aufsichtsrechtliche Eingriffsbefugnisse wie z. B. Fragerechte oder die Abberufung19 Die Aufgabe der Compliance-Funktion 17 von Geschäftsleitern kann die BaFin daher nur im Hinblick auf dieses aufsichtsrechtliche Pflichtprogramm durchsetzen. 1. Aufsichtsrechtliches Pflichtprogramm nach Solvency II a. Aufgaben gem. Art. 46 Solvency II-Rahmenrichtlinie Die Aufgaben der Compliance-Funktion unter Solvency II ergeben sich aus Art. 46 Solvency II-Richtlinie. Sie können wie folgt zusammengefasst werden: Überwachungsaufgabe: Die Compliance-Funktion hat die Einhaltung der rechtlichen Anforderungen an das Versicherungsunternehmen zu überwachen. Die Solvency II-Richtlinie folgt in ihrem Governance-Konzept dem Modell der drei Verteidigungslinien : In der 1. Verteidigungslinie sind die Mitarbeiter/Führungskräfte dafür verantwortlich, Risiken im Tagesgeschäft zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten. Auf dieser Basis müssen erforderliche Kontrollen eingerichtet und durchgeführt werden. Die Compliance-Funktion agiert in der 2. Verteidigungslinie. Sie überwacht, dass prozessintegrierte, compliance-relevante Kontrollen im operativen Bereich ordnungsgemäß durchgeführt werden. Zudem überwacht sie, dass die anderen Governance-Funktionen (Risikomanagement, Interne Revision, Versicherungsmathematische Funktion) ordnungsgemäß eingerichtet und wirksam sind. Nicht zwingend erforderlich ist es, dass die Compliance- Funktion selbst angemessene Kontrollen implementiert. 17 Auf der 3. Verteidigungslinie prüft schließlich die Revision das Governance-System prozessunabhängig und nachgelagert. Beratungsaufgabe: Zu den Aufgaben der Compliance-Funktion zählt ferner die Beratung des Vorstandes in Bezug auf die Einhaltung der in Übereinstimmung mit der Solvency II-Rahmenrichtlinie erlassenen Rechts- und Verwaltungsvorschriften und der auf dieser Basis ergangenen unternehmensinternen Leitlinien. Risikokontrollaufgabe: Die Compliance-Funktion soll das mit der Nicht- Einhaltung der rechtlichen Vorgaben verbundene Risiko ( Compliance-Risiko ) identifizieren und beurteilen. Compliance-Risiken, die aus Sicht der BaFin durch die Compliance-Funktion identifiziert und bewertet werden sollen, sind das Risiko rechtlicher oder aufsichtsbehördlicher Sanktionen, das Risiko wesentlicher finanzieller Verluste und das Risiko von Reputationsverlusten, soweit diese Risiken aus der Nichteinhaltung externer Anforderungen oder interner Vorgaben resultieren. 18 Ein enger Austausch sowohl mit der Rechtsabteilung als auch mit der Risikomanagement-Funktion kann für eine solche Risikobewertung hilfreich sein. Frühwarnaufgabe: Zu den Aufgaben der Compliance-Funktion gehört auch die Beurteilung der möglichen Auswirkung von sich abzeichnenden Änderungen des 17 BaFin-Verlautbarung zu Interne Kontrollen und interne Revision, Rz BaFin-Verlautbarung zu Interne Kontrollen und interne Revision, Rz. 34.20 18 Die Aufgabe der Compliance-Funktion Rechtsumfeldes auf die Tätigkeit des betreffenden Unternehmens (Rechtsumfeldrisiken). 19 Davon umfasst sind alle Rechtsänderungs- und Rechtssprechungsrisiken, soweit diese den Versicherungsbetrieb betreffen. Unabhängig von der Frage, wie weit der aufsichtsrechtlich regulierte Teil der Frühwarnaufgabe reicht, hat sich jedes Unternehmen so zu organisieren, dass der Vorstand seiner Legalitätspflicht entsprechen kann. Dazu müssen die für das Versicherungsunternehmen relevanten Rechtsgebiete identifiziert werden sowie die in diesen Rechtsgebieten vorhandenen Rechtsänderungs- und Rechtsprechungsrisiken erkannt und bewertet werden. Die Compliance-Funktion muss dazu unter anderem die relevanten politischen Entwicklungen auf nationaler und internationaler Ebene sowie die einschlägige Rechtsprechung laufend verfolgen und systematisch analysieren. Dies muss auch unter Solvency II nicht vollumfänglich durch eine zentrale Compliance-Abteilung selbst geschehen. Vielmehr bieten sich sachgerechte Schnittstellen zu anderen Bereichen an, in denen Rechtsbeobachtung bereits geleistet wird. b. Rechtlicher Tätigkeitsumfang der Compliance-Funktion Die Compliance-Funktion soll nach 29 Abs. 1 VAG-E die Einhaltung der (d. h. aller) Anforderungen an das Unternehmen überwachen. Für die Beratung des Vorstands beschränkt 29 Abs. 2 VAG-E den Umfang auf die Einhaltung der Gesetze und Verwaltungsvorschriften, die für den Betrieb des Versicherungsgeschäftes gelten. Die BaFin führt in der konsultierten Fassung der Verlautbarung zu Themenkomplex 6 Interne Kontrollen und interne Revision aus, dass die Compliance-Funktion bei ihrer Überwachungsaufgabe die Einhaltung aller zu beachtenden Gesetze und Verordnungen [und] aller regulatorischen Anforderungen zu überwachen hat (Rz. 31). Die Beratungsaufgabe der Compliance-Funktion sei auf die Einhaltung der für den Betrieb des Versicherungsgeschäftes geltenden Gesetze, Verordnungen und regulatorischen Anforderungen bezogen (Rz. 32). Sowohl das Verständnis des Gesetzgebers als auch das der BaFin ist aus Sicht des Verbandes, gemessen an der Richtlinie, zu weitgehend. Die Diskussion hierüber ist allerdings noch im Fluss. Der Tätigkeitsumfang der Compliance-Funktion umfasst nach Solvency II nur die Einhaltung aller Rechts- und Verwaltungsvorschriften, die zur Umsetzung der Solvency II-Rahmenrichtlinie erlassen wurden. Für die Beratungsaufgabe ergibt sich dies bereits nach dem eindeutigen Wortlaut der Richtlinie. Für die weiteren Aufgaben lässt sich diese Beschränkung systematisch mit Blick auf Art. 40 der Richtlinie begründen: Danach tragen die Geschäftsleiter die letztendliche Verantwortung für die Einhaltung der gem. [der Solvency II-] Richtlinie erlassenen Rechts- und Verwaltungsvorschriften. Da die Compliance-Funktion eine delegierte Vorstandspflicht ist, kann ihr Verantwortungsumfang nicht über den der Geschäftsleitung hinausgehen. 19 BaFin-Verlautbarung zu Interne Kontrollen und interne Revision, Rz. 33. Mehr anzeigen
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