Source: https://issuu.com/fachverlag_aufsichtsrat/docs/aufsichtsrat_01_2013
Timestamp: 2018-03-18 10:05:53
Document Index: 226569565

Matched Legal Cases: ['BGH', 'BGH', '§ 161', '§ 100', '§ 107', 'BGH', '§ 93', '§ 108', 'BGH', 'BGH', 'BGH', '§ 241', '§ 256', '§ 241', 'BGH', 'BGH', '§ 107', '§ 109', '§ 245', 'BGH', '§ 203', 'BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH', '§ 246', '§ 111', 'BGH', '§ 248', 'BGH', 'BGH', 'BGH', '§ 248', 'BGH', '§ 246', 'BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH', '§ 93', 'BGH', 'BGH', 'BGH', '§ 114', 'BGH', '§ 266', '§ 87', '§ 266', '§ 266', '§ 78', 'BGH', '§ 266', 'BGH', 'BGH', '§ 14', '§ 266', 'Art. 103', '§ 113', '§ 114', 'BGH', '§ 266', '§ 114', '§ 113', 'Art. 103', '§ 113', 'BGH', '§ 266', 'BGH', '§ 183', 'BGH', 'BGH', '§ 95', '§ 95', '§ 117', '§ 95']

Der Aufsichtsrat by Fachmedien_Aufsichtsrat - issuu
01.2013 | 10. Jahrgang Jahrgang
Für Aufsichtsräte, Beiräte & Verwaltungsräte
Prof. Dr. Dr. Manuel René Theisen (geschäftsführend) • Dr. Christoph Achenbach • Prof. Dr. Holger Fleischer • Prof. Dr. Hartwig Henze, Richter am BGH a.D. • Dr. Arno Mahlert • Prof. Dr. Roderich C. Thümmel, RA
Jubiläumsausgabe zum 10. Jahrgang von „Der Aufsichtsrat“
Entwicklung der Aufsichtsrats- und Beiratstätigkeit in Deutschland – Rückblick und Ausblick – mit Beiträgen von Dr. Christoph Achenbach, Prof. Dr. Holger Fleischer, Prof. Dr. Hartwig Henze, Dr. Arno Mahlert, Prof. Dr. Dr. Manuel René Theisen und Prof. Dr. Roderich C. Thümmel
Der Aufsichtsrat unabhängige Fachinformationen für ÜBERWACHUNG UND Beratung von unternehmen
100 Ausgaben „Der Aufsichtsrat“ Qualifizierung, Professionalisierung und Weiterbildung von Mandatsträgern
Prof. Dr. Dr. Manuel René Theisen, Mitbegründer und geschäftsführender Herausgeber von „Der Aufsichtsrat“
Dr. Arno Mahlert, Mitglied in zahlreichen Aufsichtsräten und Beiräten
Prof. Dr. Holger Fleischer Direktor des Max-PlanckInstituts für ausländisches und internationales Privatrecht
Prof. Dr. Roderich C. Thümmel, Rechtsanwalt, Honorarprofessor an der Universität Tübingen und mehrfacher Aufsichtsrat
Dr. Christoph Achenbach Beiratsexperte, Mitglied in zahlreichen Aufsichtsräten und Beiräten
Prof. Dr. Hartwig Henze, Richter am Bundesgerichtshof a.D.
Wir danken unseren Herausgebern und Autoren! Ab Januar 2013 zu bestellen: Das Jubiläumsheft mit Beiträgen unserer Herausgeber zu den Herausforderungen und zur Zukunft der Aufsichtsratsund Beiratstätigkeit in Deutschland.
kundenservice@fachverlag.de
08 00/000 16 37
100 Ausgaben „Der Aufsichtsrat“ – ein Zwischenfazit von Dr. Annette Jünger-Fuhr*)
Bei der Januar-Ausgabe 2013 von „Der Aufsichtsrat“ handelt es sich um das erste Heft des 10. Jahrgangs und zugleich um die 100. Ausgabe, die wir Ihnen vorlegen – ein kleines Jubiläum also, das wir für ein kurzes Zwischenfazit nutzen wollen. Seit der ersten Ausgabe ist es das Ziel von Herausgebern und Redaktion, aktive Aufsichtsrats- und Beiratsmitglieder ebenso wie die Mitglieder vergleichbarer Gremien bei ihrer Arbeit zu unterstützen und zu begleiten. „Der Aufsichtsrat“ versteht sich als unabhängiges Informationsmedium, das Mandatsträger in Überwachungsgremien mit den für die Ausübung ihrer verantwortungsvollen Tätigkeit erforderlichen Informationen versorgen und so auch einen Beitrag zur weiteren Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit in Deutschland leisten möchte. Erfreulicherweise findet die inhaltliche Gestaltung des Heftes große Zustimmung bei unseren Lesern. Anlässlich der Vorbereitung des 10. Jahrgangs haben wir im Frühjahr und Sommer des letzten Jahres eine Leserbefragung durchgeführt, in der wir unter anderem dieser Frage nachgegangen sind. Zum einen wurden Abonnenten telefonisch befragt, zum anderen lag dem Heft im Mai und Juni ein Fragebogen bei, der entweder an die Redaktion zurückgesandt oder auch online über unsere Website beantwortet werden konnte. Beide Antwort-Gruppen kommen zu sehr ähnlichen Ergebnissen. Bei einer Bewertung in Schulnotenkategorien (1 = sehr zufrieden; 6 = sehr unzufrieden) erhält die Themenauswahl einen Wert von 2,1; die Aktualität der Themen wird mit 1,9 bewertet. Die fachliche Qualität der Inhalte wird mit 1,7, die Verständlichkeit der Inhalte mit 1,8 beurteilt, der Praxisbezug erhält eine 2,1. Bei der Bewertung des Gesamtkonzepts erhält „Der Aufsichtsrat“ einen Durchschnittswert von 2,0. Als wichtigste Themen benennen unsere Leser an erster Stelle die Rechte und Pflichten der Mandatsträger, gefolgt vom Themenkomplex Haftung. An dritter Stelle stehen betriebswirtschaftliche Fragen, gefolgt von der inneren Organisation des
Aufsichtsrats bzw. seiner Tätigkeit, dem Zusammenwirken von Aufsichtsrat und Abschlussprüfer sowie der Vorstandsvergütung jeweils mit dem gleichen Wert auf Rang 4. Es folgen die Themenkomplexe Hauptversammlung, Aufsichtsratsvergütung und Rechnungslegung. Als wichtigste Heftrubriken werden – nicht überraschend – mit großem Abstand die Fachbeiträge und die Rechtsprechung angesehen, gefolgt vom „aktuellen Stichwort“.
*) verantwortliche Redakteurin „Der Aufsichtsrat“
Neben der inhaltlichen Gestaltung war auch der formale Rahmen des Heftes Gegenstand der Befragung. Vor allem interessierte uns, wie unsere Leser den Umfang des Heftes sowie die Länge der Beiträge einschätzen. Mit überwältigender Mehrheit haben sie uns bestätigt, dass der von Herausgebern und Redaktion zum Start der Zeitschrift bewusst gewählte Umfang von 16 Druckseiten pro Ausgabe nach wie vor als „genau richtig“ angesehen wird. Neben der inhaltlichen Gestaltung wird gerade auch die kompakte Informationsvermittlung an „Der Aufsichtsrat“ besonders geschätzt. Auch die Länge der Beiträge wird mit zwei bis drei Druckseiten von 80% der Antwortenden als angemessen und ausreichend beurteilt. Daher werden wir hieran auch nichts ändern. Der auf 20 Druckseiten erweiterte Umfang dieser Ausgabe ist eine Ausnahme – und unserem kleinen Jubiläum „geschuldet“: Die Redaktion freut sich sehr, dass alle Herausgeber in dieser Ausgabe zu Wort kommen und die Entwicklung der Aufsichtsrats- und Beiratstätigkeit in Deutschland aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln beleuchten. Auf der Bücherseite dieser Ausgabe haben wir die aus der Sicht des Rezensenten besten Werke der letzten Jahre zum Themenbereich Corporate Governance neu zusammengestellt. Verändert haben wir anlässlich des 10. Jahrgangs das Layout der Zeitschrift. Den graphischen Aufbau der Seiten haben wir übersichtlicher, moderner und lesefreundlicher gestaltet und hoffen, so eine noch bessere Unterstützung Ihrer Arbeit leisten zu können. Fragen, Anregungen oder Kritik nehme ich gerne persönlich unter a.fuhr@fachverlag.de entgegen. Ich freue mich auf Ihr Feedback.
Rückblick, Einblick, Ausblick von Prof. Dr. Dr. Manuel R. Theisen, Dr. Christoph Achenbach, Prof. Dr. Holger Fleischer, Prof. Dr. Hartwig Henze, Dr. Arno Mahlert und Prof. Dr. Roderich C. Thümmel *)
*) Herausgeber der Fachinformation „Der Aufsichtsrat“
Pünktlich zur Eröffnung des „Mannesmann“-Prozesses in Düsseldorf erschien im Januar 2004 an eben diesem Ort die erste Ausgabe der unabhängigen Fachinformation „Der Aufsichtsrat“. Erstmals wurde durch diesen Prozess eine breitere Öffentlichkeit aufmerksam auf die Führungs- und Überwachungsprobleme in großen deutschen Kapitalgesellschaften. Auch wenn es sich nur als ein Missgriff in der damaligen Situation darstellen mag: Mit dem um die Welt gegangenen „Victory“-Zeichen des seinerzeit u.a. angeklagten Vorstands­vorsitzenden der Deutschen Bank AG, J. Ackermann, wurde der Corporate GovernanceDiskussion zumindest ein „Markenzeichen“ verliehen, das sich nachhaltiger als die – unrechtmäßige – Gewährung nutzloser, weil nachträglich gewährter, Anreizprämien für Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder, wie es später der BGH so zutreffend formulierte, in das Gedächtnis vieler zeitgenössischer Beobachter eingeprägt hat. Mit dieser Ausgabe legen wir Ihnen zum hundertsten Mal unsere Fachinformation für Aufsichtsräte und Beiräte vor und hoffen, dass wir auch mit dieser Jubiläumsnummer Ihren Erwartungen, Ihren Ansprüchen und Ihrem Interesse an einer unabhän­gigen, mandatsspezifischen und aktuellen Berichterstattung entsprechen. Mit den für Sie als unsere Leser von uns als Herausgebern zusammen mit mehreren hunderten von Autoren publizierten Diskussionsbeiträgen, Aufsätzen, Stichworten, Rechtsprechungshinweisen und weiteren Literatur- und Fachinformationen konnte die Aufsichtsratsentwicklung zeitnah begleitet werden. National, aber auch international hat sich das CG-Interesse der Kapitalmärkte, aber auch das der Regulatoren auf den verschiedensten Ebenen und mit den unterschiedlichsten Ansätzen kontinuierlich verstärkt. In den letzten Jahren ist allerdings auch immer stärker eine kritische Diskussion um die Notwendigkeit der Beschränkung der entsprechenden Ansätze, Kodexempfehlungen, legislatorischen Vorhaben und „freiwilligen“ Comments wahrzunehmen. Eine der Bedenken bezieht sich auf die Globalität der CG-Diskus­ sion, mit der zunehmend weniger auf nationale
Eigenheiten sowie die sehr unterschiedlichen Ausgestaltungen und Bedürfnisse der einzelnen Unternehmen Rücksicht genommen wird. So sieht sich die in Deutschland unverändert stark mittelständisch geprägte Unternehmenslandschaft, die sich in den zurückliegenden Jahren, auch unter Berücksichtigung internationaler Anforderungen, verstärkt als Kapitalgesellschaften organisiert hat, neben vielen akzeptierten CGRahmenbedingungen auch einer wachsenden Zahl von aus deren Sicht zu wenig differenzierenden Regelungen und Vorgaben ausgesetzt. Zudem kann nachvollzogen werden, dass sich Führungs- und Überwachungsversagen in eben nicht nur einzelnen, großen deutschen Unternehmen kaum als „Exportmodell“ eignet. Wie ein roter Faden zieht sich durch nahezu alle aktuellen empirischen Untersuchungen der deutschen Aufsichtsräte die Erkenntnis, dass die Gremien professionalisiert besetzt, organisatorisch besser aufgestellt und geführt, funktionell klarer positioniert und eingesetzt werden. Rahmenbedingungen dazu sind die deutlich steigende Häufigkeit und Länge der Sitzungen, der starke Ausbau der Ausschusstätigkeit, eine unternehmensspezifische Aufgabenbeschreibung sowie individualisierte Informationsordnungen und eine zunehmend angemessene Vergütung. Im Fokus aber steht die Verlagerung der Diskussionen auf die strategischen Fragen und die zukünftigen Herausforderungen des zu überwachenden Unternehmens. Vereinfacht zusammengefasst könnte man formulieren: Der interessierte, aktive Aufsichtsrat wird heute weitaus früher, intensiver und detaillierter informiert und in die gemeinsame Führungs- und Überwachungsdiskussion eingebunden. Das Interesse der neuen „Generation Aufsichtsrat“ ist auf das Wohl und die Zukunft des Unternehmens ausgerichtet. Alle Herausgeber von „Der Aufsichtsrat“ sind entschlossen, aktive Aufsichtsräte weiter mit unabhängigen und aufgabenspezifischen Informationen zu versorgen, um an der Entwicklung auch zukünftig mitwirken zu können. Wir freuen uns, wenn Sie uns dabei mit Anspruch und Kritik, aber auch mit Zustimmung begleiten.
Quo vadis? – 10 Thesen zur Zukunft des Aufsichtsrats – Prof. Dr. Dr. Manuel R. Theisen*)
Der Aufsichtsrat ist eines der zwei tragenden Elemente der deutschen Corporate GovernanceVerfassung. Diese ist – im Unterschied zu dem angelsächsischen Board-Ansatz – durch den Checks-and-Balances-Grundsatz gekennzeichnet. Die dabei zugrunde liegende Trennung von Führung und Überwachung ist und bleibt die große Herausforderung für alle in diesem gesetzlichen Rahmen handelnden Personen. Eine Vermengung mit systemfremden Elementen im Wettbewerb auf der Suche nach dem „besten Corporate Governance-System“ deformiert den Aufsichtsrat, überfordert die Handelnden und könnte in einer deutschen Variante eines speziellen Board-Modells mit paritätischer Mitbestimmung der Anteilseigner- wie Arbeitnehmervertreter als Mitunternehmer enden. 1. Der Aufsichtsrat wurde gesetzgeberisch aus seinem Dornröschenschlaf geweckt durch die Vorschriften des KonTraG 1998: Nach über 30 Jahren wurde ihm (wieder) die Verantwortung für die Auswahl, Bestellung, Honorierung und Beauftragung des Abschlussprüfers überantwortet. So überzeugend diese Korrektur des Verfahrens und die Wiederherstellung eines wesentlichen Elements des Checks-and-BalancesGrundsatzes des deutschen Corporate Governance-Systems war, so überfordert sahen sich seinerzeit viele Aufsichtsräte als Organ und deren Mitglieder als Verantwortliche mit dieser Kompetenzzuweisung. Wenngleich der Abschlussprüfer als „Hilfsorgan“ des Aufsichtsrats in den 30er Jahren ins Leben gerufen wurde, war (und ist er bis heute) der wichtigste, permanente externe „Counterpart“ des Vorstands in Sachen­Rechnungslegung und Jahresabschluss. Dieser über Jahrzehnte eingeschwungene Zustand wurde zunächst nur auf dem Papier, im Verlauf der letzten 15 Jahre aber auch durchaus faktisch gestört und modifiziert. Dennoch ist das Verhältnis – sowie die Praxis im konkreten Einzelfall – noch weit von einer durchgehend systemischen Umsetzung und Ausgestaltung nach den gesetzlichen Vorgaben entfernt. 2. Ende des letzten Jahrhunderts wurde zunächst durch private Initiativen, dann sehr bald adaptiert durch politische Meinungsführer – namentlich den seinerzeitigen Kanzler G. Schröder – ein erster Blick über den Atlantik geworfen auf der Suche nach alternativen Lösungsansätzen für eine Veränderung des den politisch Verantwortlichen ineffi­zient erscheinenden Führungs- und Überwachungssystems in Deutschland. Mit Beauftragung der Baums-Kommission im Jahr 2000 wurde die Anregung verbunden, zukünftig nicht nur gesetzlich, sondern auch unter Berücksichtigung von Marktmechanismen die Unternehmensführung und -überwachung zu gestalten. Damit wurde der Grundstein für die Suche nach einer Wettbewerbslösung für die Unternehmensverfassung gelegt, gleichzeitig die Maxime „Hierarchie statt
Markt“ als ausschließlicher Lösungsansatz erstmals infrage gestellt. Die politische Maßgabe, das Thema Mitbestimmung nicht zum Diskussionsgegenstand zu machen, an die sich die DCGK-Kommission bis zum heutigen Tag hält, hatte möglicherweise die Einschätzung zur Grundlage, dass dieses Thema weder im Grundsatz noch im Detail „marktfähig“ gemacht werden kann. 3. Der Baums-Bericht differenzierte „auftragsgemäß“ zwischen Reformvorschlägen, die dem Gesetzgeber, und solchen, die einer privatwirtschaftlich organisierten, also einer explizit nicht demokratisch legitimierten, Kodex-Kommission zur Regulierung überantwortet werden sollten. Das Element „Markt“ war mit diesem Vorgehen als ergänzende Alternative installiert, die „Cromme“-Kommission übernahm die international bekannte „Freiwilligkeit“ entsprechender Regulierungs­an­sätze, deren Umsetzung allein der Sank­ tionierung des Marktes überantwortet wurde (comply or explain). Die Zweigleisigkeit des Vorgehens in Deutschland aber war insoweit zunächst noch nicht erkennbar auf einen Systemwettbewerb angelegt. Die Inhalte der zwei „Regulierungskörbe“ nach dem Baums-Bericht verdeutlichten vielmehr, dass aus der Sicht der ihn verfassenden Kommission bei einer Reihe von potenziellen Fragen die Grenze der gesetzlichen Regulierbarkeit (und Sanktionier­barkeit) generell erreicht wurde. So konnte nicht überraschen, dass die einer zu bildenden Regierungskommission dabei überantworteten Bereiche weitgehend mit denen identisch waren, die sich seit Jahrzehnten einer näheren gesetzgeberischen Regelung erfolgreich entzogen hatten. 4. Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex sah sich in der Tradition internationaler Kodex-/Code-Vorbilder, sowohl funktionell, organisatorisch, aber eben auch inhaltlich. Unter Verzicht auf eine eigene Positionierung, Zielsetzung und insbesondere organisato-
rische Einbettung in das deutsche Rechtssystem und die bestehenden nationalen Eigenheiten (die u.a. durch die Arbeitnehmermitbestimmung charakterisiert wurden und werden) wurden Verhaltensweisen (zwingend) empfohlen bzw. ( freiwillig) angeregt, deren Herkunft, Begründung und Wertigkeit durch Dritte wie Betroffene zumindest teilweise­ weder nachvollzogen noch verifiziert werden konnten. Durch den deutschen Sonderweg der „Verlinkung“ der privatwirtschaftlich generierten Kodex­vor­schriften mit der gesetzlich sanktionierenden Hierarchie über § 161 AktG und die Zustimmungspflicht des Bundesministeriums der Justiz sowie die Aufnahme zahlreicher gesetzlicher Vorschriften in (mindestens sprachlich) freier Interpretation durch die Kodexgeber wurde systematisch der Versuch eines „Marktansatzes“ fest mit dem Boden des traditionellen Hierarchieansatzes vertäut und verbunden. Aus dem „freien Spiel“ der Marktkräfte wurde so von Beginn an ein tendenziell „regulierter Markt“.
„Leihgaben“ aus den angelsächsischen Kodex-Vorbildern – mehr oder weniger explizit – in das deutsche CG-System als Bestandteile zu implantieren. Beispielhaft, aber durchaus auf zwei der gewichtigsten Vorgaben bezogen, sollen hierzu Ziffer 3.2 DCGK und Ziffer 3.4 Satz 1 DCGK benannt werden: Nach der ersten „Bestimmung“ stimmt der Vorstand „die strategische Ausrichtung des Unternehmens mit dem Aufsichtsrat ab und erörtert mit ihm in regelmäßigen Abständen den Stand der Strategieumsetzung“; nach der zweiten „Bestimmung“ ist „die ausreichende Informationsversorgung des Aufsichtsrats .. gemeinsame Aufgabe von Vorstand und Aufsichtsrat“. Es ist historisch unschwer überprüfbar, dass zum Zeitpunkt der DCGK-Schöpfung 2002 beide „Bestimmungen“ weder im Ansatz noch erst in einer solch konkreten Umsetzung als aktienrechtlich zwingende Vorschriften bzw. organisa­torische Vorgaben in Theorie wie Praxis in Deutschland bekannt waren. Die Diskussionswürdigkeit beider Vorgaben kann – allerdings nur unabhängig von einem konkreten rechtlichen Bezugsrahmen – kaum infrage gestellt werden. Dies kann sich als Dilemma erweisen. Zudem sind beide Vorgehensweisen systemtypische – wenn nicht sogar systemtragende – Elemente des angelsächsischen Board-Systems, mit denen der expliziten gemeinsamen Verantwortung aller BoardMitglieder für das jeweilige Unternehmen überhaupt nur Rechnung getragen werden kann. Ein weiteres Dilem­ma.
5. Sowohl die nationalen Initiatoren als auch das diesbezügliche kontinentaleuropäische Umfeld konnten sich weder im Ansatz noch in der konkreten Umsetzung des nationalen Kodex dem Reiz eines Imitationswettbewerbs entziehen: Eine Reihe der Empfehlungen und Anregungen basiert – nicht erst für den Experten erkenntlich – auf internationalen Vorbildern. Und im „Wording“ wird mehr als deutlich, dass das weltweit dominierende angelsächsische CG-System Pate gestanden hat. So wird in Ziffer 5.3.2 DCGK 2002 die Einrich- 7. Die Kodex-verpflichteten AG sowie die Kodex-ungebundetung eines Prüfungsausschusses (zwingend) empfohlen. Zur ne Unternehmenspraxis in Form der allermeisten AG sowie Klarstellung, an welche Vorbilder dabei gedacht wurde (bzw. großen GmbH haben sich in den vergangenen zehn Jahren werden sollte), wurde im deutschen DCGK-Text der Ausdruck der Herausforderung gestellt, neben den gesetzlichen Vor„Audit Committee“ in Klammern beigefügt. Während dabei schriften auch die Kodexempfehlungen sowie zahl­reiche die deutsche Rechtschreibung in Form der Großschreibung Kodex­anregungen in der Praxis erfolgreich und effizient berücksichtigt wurde, kann es ebenso umzusetzen. Dementsprechend wurkein Zufall sein, dass mit diesem inde „Bruchstellen“ zwischen den ak» Der Aufsichtsrat steht ternational definierten und rechtlich tienrechtlichen Vorschriften einer­ klar besetzten Begriff nicht nur eine und einer „kodexkonformen“ in der Gefahr, deformiert seits organisatorische Vorgabe zur effizienUmsetzung andererseits oftmals mit ten Ausschussbildung im Aufsichtsrat „Bordmitteln“ Rechnung getragen. Als zu werden. « vorgenommen wurde. Das audit comein Beispiel soll auf die pragmatische mittee war bereits seinerzeit eine z.T. Lösung der rechtlichen Vereinbarkeit sogar zwingende Untereinheit des angelsächsischen Board- von vorstands­unabhängigen und vorstandsfernen InformaSystems. Dieses über den „Marktansatz“ importierte System- tionen und Informationsmittlern für den Aufsichtsrat u.a. element bedeutet nichts weniger als die Implementierung mit den Grenzen des geltenden Weisungsrechts und der eines zentralen Konstrukts eines konkurrierenden CG-Sys- arbeitsrechtlichen Bindungen verwiesen werden: Danach tems in das deutsche Vorstands-/Aufsichtsratsmodell. Hier erklären die betroffenen Vorstandsmitglieder pauschal ihr ist der fundamentale Sündenfall zu lokalisieren. Und dieses Vorabeinverständnis mit solchen Vorgehensweisen und Manko wog (und wiegt unverändert) umso schwerer, als je- verzichten damit im Ergebnis insoweit auf ihre uneingedenfalls für Außenstehende nicht erkennbar wurde, welche schränkte Verantwortung (auch) für diese Informationsvertheoretischen und fundamentalen Ideen und Konstrukte sorgungen und Kooperationen sowie (potenzielle) Eingriffe dem neuen (zusätzlichen) Kodexgedanken seitens seiner in die Geschäftsführung. Im Kern aber wird damit erkennbar (seinerzeit ausnahmslos) Väter zugrunde gelegt wurden. der Versuch unternommen, eine systemfremde Vorgabe, die – wiederum unstreitig und sinnvoll – ein unverzichtbares 6. Mit der Idee der DCGK-Initiatoren, in den Kodex auch Handlungselement im Board-System zur Umsetzung der „Bestimmungen“ aufzunehmen, „die als geltendes Gesetzes- gemeinsamen Führungs- und Überwachungsverantworrecht von den Unternehmen zu beachten sind“, sollte dem tung ist, systemübergreifend in das deutsche Vorstands-/ Ziel Rechnung getragen werden, „das deutsche Corporate Auf­sichts­rats­modell „einzupassen“. Ein solchermaßen sysGovernance System transparent und nachvollziehbar zu temübergreifender Eingriff muss aber – angesichts der klamachen“ (beide Zitate aus der DCGK-Präambel 2002). Ohne ren Systemalternativen, die durch keine (noch so eloquent an dieser Stelle auf die diskussionswürdige Umsetzung vorgetragene) verbale „Konvergenzdebatte“ in Abrede gestellt und Präzision der hierbei einbezogenen aktienrechtlichen werden können – zu funktionellen, organisatorischen und Vorschriften einzugehen, bleibt festzustellen, dass dieses namentlich auch personellen Bruchstellen und VerwerfunGestaltungselement (zumindest) auch genutzt wurde, um gen, wenn nicht sogar Systemgefährdungen führen. Denn 04
hiermit werden in einem CG-System Gemeinsamkeiten und kollektive Handlungsweisen eingefordert, die nicht nur theoretisch in einem diametralen Verhältnis zu dem Checks-andBalances-Grundsatz stehen (und stehen müssen). 8. Eine potenzielle Konsequenz eines fortschreitenden, in Praxis und Theorie zunehmend akzeptierten bzw. tolerierten, systemübergreifenden, wenn nicht sogar -vermengenden Gestaltungsansatzes kann die funktionelle, aber auch persönliche Überforderung der im deutschen System regelmäßig (noch) nicht im Hauptberuf tätigen Aufsichtsratsmitglieder sein. In der Form einer ergänzenden Mitgestaltung der nationalen Unternehmensverfassungen übernimmt seit 2005 die Europäische Kommission zunehmend die Vorgabe und Regulierung von CG-Aspekten: Im Zeitablauf bis zum heutigen Tag unverkennbar (und unschwer nachweisbar im Detail) liegt dabei als „Schnittmuster“ aber nahezu ausnahmslos der angelsächsische Board-Ansatz zugrunde. Als ein Beleg sei nur auf die obligatorische Installation von mindestens einem financial expert nach § 100 Abs. 5 AktG sowie auf die Übernahme des Aufgabenkatalogs des angelsächsischen audit­committee in § 107 Abs. 3 Satz 2 AktG verwiesen. Kaum eine der darüber hinaus aktuell diskutierten Einrichtungen kann „bruchlos“ in das deutsche Vorstands-/Aufsichtsratsmodell eingefügt werden: der Compliance-Officer nicht, das „Whistleblowing“System ebenso wenig und der Abschlussprüfer im Viereck Vorstand – Aufsichts­rat – Prüfungsausschuss (einschließlich financial expert) – Abschlussprüfer noch weniger. Das System gerät in jeder Hinsicht erkennbar an seine Grenzen. Mit der Erwartung, dies einerseits zu berücksichtigen, andererseits der zunehmenden systematischen Gemengelage zumindest im Ansatz Rechnung zu tragen, sieht sich die dem „HierarchieAnsatz“ verpflichtete deutsche Justiz bis hin zum BGH mehr und mehr konfrontiert. 9. Eine weitere Konsequenz einer bereits weit fortgeschrittenen Systemvermengung kann in der breitflächig beobachtbaren Reaktion der betroffenen Aufsichtsräte und ihrer Mitglieder gesehen werden, die eigene Aufgabe und damit auch Verantwortung auszulagern. Die Beauftra­gung von Gutachtern, z.B. für die Vergütungsfestsetzung von Vorstand und/oder Aufsichtsrat, aber vor allem für die rechtliche Überprüfung relevanter unternehmerischer Entscheidungen auf der Ebene von Vorstand und ggf. auch Aufsichtsrat, sowie die externe Absicherung zentraler Führungs- und Über­ wachungsaufgaben durch jeweils mindestens ein (Rechts-) Gutachten kann als der Versuch (und die Reaktion) verstanden werden, einer systemsprengenden Überforderung sowohl organisatorisch als auch funktionell wie persönlich entgegenzutreten. Die ergänzende, fast obligatorische versicherungstechnische D&O-Absicherung ist dann nur noch eine logische Konsequenz einer subjektiv nicht mehr akzeptierten und objektiv möglicherweise innerhalb des bestehenden Systems und seiner rechtlichen Vorgaben nicht mehr tragbaren Verantwortung. Diese Praxis darf keinesfalls mit der nach den „Grundsätzen ordnungsmäßiger Überwachung“ im Einzelfall gebotenen externen ergänzenden Beratung verwechselt oder gar vermengt werden. Während in diesen Fällen ein Aufsichtsrat die Ausübung seiner Überwachungsaufgabe durch zusätzliche Drittmeinungen oder fairness opinions prozess- wie ergebnisbezogen optimiert, sollen die jüngst in Mode gekommenen, inflationär auftretenden Vorratsgutachten („§ 93er-Gutachten“) letztlich allein eine
haftungsbefreiende Funktion in den Fällen übernehmen, in denen zu einem späteren Zeitpunkt gerichtliche Inanspruchnahmen drohen. So kann es nur als Akt der Hilflosigkeit verstanden werden, wenn der Aufsichtsratsvorsitzende eines großen DAX-Konzerns, jüngst mit massiven Vorwürfen des Aufsichtsversagens konfrontiert, auf ein Gutachten verweist, das belegen soll, dass das von ihm geleitete Gremium vielfach vom eigenen Vorstand unvollständig oder gar falsch informiert worden sein soll. Können (oder sollen) eigene Schuldeingeständnisse so gutachterlich durch Drittmeinungen chamoufliert und somit minimalisiert werden? 10. Es besteht meines Erachtens eine konkrete Gefährdung für das deutsche Vorstands-/Aufsichtsrats-System durch die internationale CG-Entwicklung in den letzten 15 Jahren: Ohne die verschiedenen CG-Systeme – One-tier- bzw. Twotier-System – im Grundsatz in den Mittelpunkt der zentralen Diskussion zu stellen, wurde von einem als ineffizient bezeichneten CG-Ergebnis aus argumentierend ein „Wettbewerb“ der Systeme international zwar nicht ausgerufen, aber an den verschiedensten verantwortlichen Stellen implantiert. Im solchermaßen (noch) nicht erklärten Wettstreit um das „bessere Ergebnis“, nicht um das „überzeugendere System“, werden national wie international einzelne Elemente herausgegriffen und im Rahmen von Kodexvorgaben, Regulierungen oder Gesetzesvorschriften umgesetzt. Nur sehr spät und eher vereinzelt wehren sich die Betroffenen, denn das System kann diese längst fällige Reaktion aus sich heraus nicht leisten.
Fazit Der deutsche Aufsichtsrat war Ende des letzten Jahrhunderts schon lange ein Element der deutschen Unternehmensverfassung, aber im Regelfall eher eine gesetzliche Rahmenbedingung als eine systemnotwendige und -stützende Einrichtung. Der faktischen „Nebenrolle“ im deutschen Corporate Governance-System – das seinerzeit aber noch nicht so genannt wurde – entsprachen sowohl die namentlich von den Juristen immer wieder betonte „Nebenamtlichkeit“ als auch eine eher symbolische Honorierung der Aufsichtsratsmitglieder. Mit der, im Grundsatz berechtigten, Forderung nach einer Effektivierung und Professionalisierung des Aufsichtsrats im Interesse einer besseren Unternehmensführung und insbesondere Unternehmensüberwachung wurde theoretisch an der verantwortlichen Einrichtung, dem Aufsichtsrat und seinen Mitgliedern, angesetzt, faktisch aber versäumt, die Tauglichkeit und Tragfähigkeit dieses Ansatzes, seiner institutionellen, funktionellen und vor allem auch personellen Eignung grundlegend zu überprüfen. Zudem wurde in den letzten 15 Jahren auch in diesem Bereich die Notwendigkeit der Adaptierung internationaler Vorgaben und Alternativen als potenzielle Wettbewerbselemente impliziert und damit eine systemische Gemengelage geschaffen. Ungeachtet der Beantwortung der Frage, ob ein solches Vorgehen sich letztlich als „race to the bottom or to the top“ erweisen wird, kann das an einem wenig definierten bzw. zu Ende gedachten Ergebnis orientierte Vorgehen zur nachhaltigen Überforderungen des jeweiligen CG-Systems und der diesbezüglich Verantwortung tragenden Personen und Institutionen führen: ein Weckruf. *) Prof. Dr. Dr. Manuel R. Theisen, LMU München und geschäftsführender Herausgeber von „Der Aufsichtsrat“.
Die Verantwortung der Aufsichtsräte Dr. Arno Mahlert*)
Treffend umschreibt das Gabler Wirtschaftslexikon den Begriff der Verantwortung als „Verpflichtung und Berechtigung, zum Zwecke der Erfüllung einer Aufgabe oder in einem eingegrenzten Funktionsbereich selbstständig zu handeln.“ Das neu ernannte Aufsichtsratsmitglied tut gut daran, sich die Regelungen des Gesetzes und des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) einzuprägen. Noch wichtiger ist – und dies gilt auch für ein Beiratsmitglied –, dass es sich zu diesem Zeitpunkt klar wird über die Tragweite seiner Verantwortung: Von ihm – vor allem wenn es zum Vorsitzenden des Gremiums gewählt wird – und von seiner künftigen Arbeit hängt es ab, wie sich das Unternehmen während seiner Amtsperiode ent­wickeln wird und wie es dann auf die Bewältigung der weiteren Zukunft vorbereitet sein wird.
I. D  er Handlungsrahmen des Aufsichtsrats Der Erfolg des Aufsichtsrats bemisst sich nicht nur an der erreichten Wertsteigerung, sondern auch an der inneren Verfassung des Unternehmens und an der Qualität der von ihm eingesetzten Vorstände und der von ihm für die nachfolgende Aufsichtsratsarbeit vorgeschlagenen Personen. Wer sich dies als Aufsichtsrat(svorsitzender) zu Beginn seiner Tätigkeit vor Augen führt, der wird spüren: „Ich bin jetzt auch über die eingesetzten Vorstände der Letztverantwortliche für das weitere Wohl und Wehe des Unternehmens“. Aus dieser Einsicht wird er die notwendige innere Unabhängigkeit gewinnen, die für seine Amtsführung unverzichtbar sein wird. Und er wird dieses Amt nicht nur begleitend als Rat und kontrollierend als Aufsicht, sondern aktiv auch im Sinne von Tat verstehen. Nicht im Sinne von „selbst machen“, doch als Tat, die darauf hinwirkt, dass die Unternehmensentwicklung durch den Vorstand in die erfolgversprechendsten Bahnen gelenkt wird. Alles, was geschehen sollte bzw. zu vermeiden ist, um den Unternehmenswert zu steigern, liegt letztlich in der Verantwortung der Aufsichtsräte. Ist das Wortspiel „Aufsichts-Tat“ zu weit gegriffen? Denn nach dem Gesetz ist der Vorstand der Handelnde. Er ist als alleiniges Leitungsorgan für die Geschäfte verantwortlich und an keine Weisungen gebunden. Der Aufsichtsrat soll die Geschäftsführung überwachen und beraten. Das klingt recht passiv, und diese Rolle wird auch von manchen Aufsichtsräten zu passiv wahrgenommen. Denn ohne Zweifel hatten nicht nur die Vorstände von Daimler, Siemens, ThyssenKrupp etc. ihren Anteil an den jeweiligen Krisen und Wertvernichtungen. Auch wenn der Vorstand der eigentlich Handelnde ist, besteht für den Aufsichtsrat eine ganze Reihe von Möglichkeiten, dieses Handeln zu kanalisieren, den Handlungsrahmen zu beeinflussen, ohne dass er Gefahr laufen muss, die faktische Geschäftsführung zu übernehmen. Erstens vereinbart der Aufsichtsrat mit dem Vorstand kurz- und langfristige Ziele, nach denen sich in ho06
hem Maße dessen Bezahlung richtet. Zweitens bestimmt er den Katalog der Geschäfte, die seiner Zustimmung bedürfen. Diesen kann er enger oder weiter fassen, auch im Zeitablauf verändern, je nachdem, wie stark bzw. an welcher Stelle er das Spielfeld des Vorstands im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten begrenzen möchte. Drittens legt er die Tagesordnung der Aufsichtsratssitzungen fest, also die Themenfelder, die er mit dem Vorstand erörtern will. Und schließlich setzt er den Vorstand ein und kann ihn abberufen. Mit diesen Einwirkungsmöglichkeiten ist der Aufsichtsrat keineswegs in einer eher passiven Rolle. Sie geben genügend Raum und fordern heraus zu verantwortlichem Tun. Nachfolgend soll beispielhaft anhand dreier Felder, die für den Unternehmenserfolg besonders wichtig sind, skizziert werden, was hier vom Aufsichtsrat gefordert werden kann.
II. Personal als Königs­thema Da es die handelnden Personen sind, von denen das Wohl und Wehe des Unternehmens abhängt, erstaunt es, mit welch geringer Energie und Sorgfalt viele Gremien ihre Personalverantwortung wahrnehmen. Schließlich ist es der Aufsichtsrat, der die wichtigsten Personalentscheidungen trifft durch die Berufung und Abberufung der Vorstände, in Form von Vorschlägen neuer Aufsichtsratskandidaten an die Hauptversammlung und durch sein Hinwirken auf geeignete Personalentwicklung unterhalb des Vorstands. Die folgenden Elemente sind für eine verantwortungsvolle Personalarbeit des Aufsichtsrats unverzichtbar: •	Ergänzend zu den Anforderungen des DCGK an die Diversity sollten dem Aufsichtsrat Persönlichkeiten mit erwiesener Erfahrung und Kompetenz in der Personalbeurteilung angehören. •	Alle Auswahlprozesse sollten durch qualifizierte Personalberater unterstützt werden. Klare Anforderungsprofile,
umfangreiche externe Referenzen und mehrere Interviews durch mehrere Aufsichtsräte sind unverzichtbar. •	Auch wenn alle Gremien besetzt sind, muss regelmäßig überprüft werden, ob ihre Zusammensetzung noch den sich wandelnden Anforderungen entspricht. Während in Deutschland die Aufsichtsräte meist bis zum Erreichen der Altersgrenze dem Gremium angehören, ist es in den angelsächsischen Ländern üblich, dass bei Auslauf jeder Amtsperiode überprüft wird, ob das Mitglied auch für weitere Jahre dem (geänderten) Anforderungsprofil gerecht wird. •	Das Gleiche gilt für die Zusammensetzung des Vorstands. Bei seiner Beurteilung sollte auch bei gutem Geschäftsverlauf der Persönlichkeitsentwicklung besonderes Augenmerk gelten. Nicht selten verlieren gerade erfolgreiche Manager die Bodenhaftung, lassen sich nicht mehr „den Spiegel vorhalten“ und betreiben spektakuläre Vorhaben, die vor allem eines bewirken sollen: ihren Ruhm weiter zu steigern.
langjährige Aufsichtsratsvorsitzende kennt das Haus auch bereits aus seiner langen Zeit im Vorstand, aus dessen Vorsitz er unmittelbar (sic!) in den Vorsitz des Kontrollgremiums gewechselt war. Vorwürfen wegen unzureichender Überwachung der Compliance kommt er mit einem Rechtsgutachten zuvor. Dieser Fall zeigt die Problematik eines (unmittelbaren) Wechsels vom Vorstands- in den Aufsichtsratsvorsitz: Kann eine solche Person überhaupt genügend Objektivität besitzen, um verantwortungsvoll zu beaufsichtigen? Darüber hinaus wird der Unterschied deutlich zwischen der reinen Befolgung von Rechtsnormen, die möglicherweise juristisch unangreifbar macht, und einem Verhalten, das der mit der Aufgabe übertragenen Verantwortung gerecht wird. Kann der Betreffende mit erhobenem Haupt Rechenschaft ablegen gegenüber den Kapitalgebern, die ihm die Verantwortung übertragen hatten und jetzt beträchtliche Vermögenseinbußen erleiden mussten?
Der Aufsichtsrat ist dazu verpflichtet, sich selbst ein Bild davon zu machen, ob die Compliance bereits bei einem einwandfreien Regelwerk mit dazugehöriger ComplianceDas zweite wichtige Feld der Aufsichtsratstätigkeit ist die Organisation endet oder ob die aufgestellten Regeln und Kontrolle und Beratung des Vorstands auf dem Feld der Werte durch entsprechendes Verhalten der Personen auch Unternehmensstrategie. Vielfach wird die Auffassung ver- gelebt werden. Denn nicht allein die Regeln, sondern erst treten, alleine der Vorstand sei für die Strategieentwicklung das regelkonforme und werteorientierte Verhalten wirken zuständig und müsse diese mit dem Aufsichtsrat nur erör- wie das Immunsystem des Unternehmens, das den Organismus vor Fehlentwicklungen schützen tern. Was aber, wenn der Aufsichtsrat diese Vorschläge als nicht hinreichend » Die Geschäfte führt der hilft. Der Aufsichtsrat muss so nah am ansieht, wenn etwa nur Zielbilder darUnternehmen sein, dass er beurteilen Vorstand, trotzdem liegt kann, ob die Belegschaft wachsam ist gelegt werden oder durch Akquisitionen der Weg zu großem Wachstum und sich ermutigt fühlt, auf Missstände verheißen wird, ohne dass der Kern je- eine letzte Verantwortung hinzuweisen, ob die Führung aufmerkder Strategie aufgezeigt wird, wie man sam, schnell und umfassend auf mög­ beim Aufsichtsrat. « nämlich nachhaltige Wettbewerbsvorliche Verfehlungen reagiert und welche teile erzielen will. Dann sollte der Aufsichtsrat solche Stra- Motive das Handeln der Personen treiben. Wird alles getan, tegievorschläge zurückweisen und im Wiederholungsfall um erforderliche Bewusstseins- und Verhaltensänderungen ggf. selbst die Initiative ergreifen, z.B. indem er durch den zu erreichen? Sieht sich die Führung maßgeblich nur durch Vorstand veranlasst externe Berater beauftragt, die Vorschlä- die eigene Brille oder versucht sie, sich aus dem Blickwinkel ge zu ungelösten Fragen erarbeiten sollen. Wenn solche im der Mitarbeiter und des weiteren Umfelds wahrzunehmen? Aufsichtsrat abgestimmten Vorschläge vom Vorstand nicht mitgetragen werden, ohne dass er geeignete Alternativen V. Die Effizienzprüfung als Gradmesser für aufzeigt, kann man zu der Erkenntnis gelangen, dass er zu die Güte der Aufsichtsratsarbeit einer geeigneten Strategieentwicklung nicht in der Lage ist Wem ein Rechtsgutachten zur Beurteilung seiner Arbeit als und ihn ergänzen und/oder in Teilen absetzen. Aufsichtsrat aus guten Gründen nicht ausreicht, der sollte Selten wird es zu diesen extremen Szenarien kommen. Meis- sich regelmäßig einer gründlichen unabhängig-objektiven tens wird der Vorstand die Erfahrung kompetenter Aufsichts- Effizienzprüfung stellen. Ein außenstehender Experte führt räte schon im Vorfeld nutzen oder der Aufsichtsrat wird Einzelinterviews mit allen Aufsichtsrats- und Vorstandsmitdurch sein Einwirken einen abgestimmten Weg herbeiführen, gliedern sowie ausgewählten Führungskräften der zweiten ohne ihn anzuordnen. Schließlich muss der Vorstand die Ebene, nimmt Einblick in die Protokolle der Aufsichtsrats- und verabschiedete Strategie als sein eigenes Projekt verstehen. Ausschusssitzungen und ist Gast bei einer AufsichtsratssitZur Strategiearbeit gehören auch die Überwachung ihrer zung. Abgerundet wird diese Erhebung durch Fragen zu jedem Umsetzung sowie die regelmäßige Erörterung von Investi­ einzelnen Aufsichtsratsmitglied, falls diese damit einverstantionsnachrechnungen als Basis für das Lernen aus den Erfol- den sind. Auf dieser Basis wird er seinen Bericht verfassen, gen und Holzwegen der eingeschlagenen Strategie. der auch auf viele so wichtige weiche Faktoren eingeht wie Vertrauen, Teamgeist und Stil, wie dies kein RechtsgutachIV. C  ompliance – die Verantwortung für die ten liefern kann. Der Bericht über die Effizienzprüfung zeigt Stärken und Schwächen auf, vergleicht mit den Peers und mit innere Verfassung den eigenen Ergebnissen der Vorjahre: ein für eine verantworDer folgende aktuelle Fall zeigt den Unterschied zwischen tungsbewusste Amtsführung unverzichtbarer Spiegel. guter und schlechter Compliance. Ein bekanntes Unternehmen gerät durch große Fehlinvestitionen und schwerwiegende *) Dr. Arno Mahlert, Mitglied in mehreren Aufsichtsräten und BeiräCompliance-Verstöße in eine existenzbedrohende Krise. Der ten sowie Mitherausgeber von „Der Aufsichtsrat“.
III. D  er Beitrag zur Unternehmensstrategie
Rechtsschutz gegen fehlerhafte Aufsichtsratsbeschlüsse Prof. Dr. Holger Fleischer*)
Gemäß § 108 Abs. 1 AktG entscheidet der Aufsichtsrat durch Beschluss. Wie fehlerhafte Aufsichtsratsbeschlüsse zu behandeln sind, regelt das Aktiengesetz allerdings nicht. Der BGH hat sich in einem Grundsatzurteil aus dem Jahr 1993 gegen eine entsprechende Anwendung der Vorschriften für fehlerhafte Hauptversammlungsbeschlüsse ausgesprochen und stattdessen der gewöhnlichen Feststellungsklage den Vorzug gegeben. Genau zwanzig Jahre später ist es an der Zeit für eine Zwischenbilanz dieser zentralen Weichenstellung. Der vorliegende Beitrag untersucht den heute erreichten Entwicklungsstand in Rechtsprechung und Rechtslehre und geht auf offene Einzelfragen ein.
I. Richtiger Rechtsbehelf Wer gerichtlich gegen Verfahrens- oder Inhaltsmängel eines Aufsichtsratsbeschlusses vorgehen will, muss den richtigen Rechtsbehelf wählen. Weil das Aktiengesetz insoweit eine Regelungslücke enthält, blieb es dem BGH vorbehalten, die wesentlichen Modalitäten des Rechtsschutzes selbst zu entwickeln. In seiner Hamburg-Mannheimer-Entscheidung (BGHZ 122, 342) hat er es abgelehnt, das Beschlussmängelregime nach dem Vorbild der Vorschriften über fehlerhafte Hauptversammlungsbeschlüsse (§§ 241 ff. AktG) auszuformen, weil zwischen Hauptversammlung und Aufsichtsrat tiefgreifende Strukturunterschiede bestünden: Während sich jene aus einem großen Kreis von Aktionären mit häufig nur geringer Kapitalbeteiligung zusammensetze und Entscheidungen mit erheblicher Außenwirkung treffe, bestehe dieser aus einer kleinen Anzahl von Mitgliedern, die einander kennen, und nehme vorwiegend Aufgaben mit Innenwirkung wahr. Statthafte Klageart sei daher nicht die aktienrechtliche Anfechtungs- oder Nichtigkeitsklage, sondern die allgemeine Feststellungsklage (§ 256 Abs. 1 ZPO). Folgeentscheidungen desselben Senats haben diese Rechtsprechungslinie bestätigt. Die herrschende Lehre ist ihr beigetreten, auch wenn es noch immer Autoren gibt, die eine Analogie zu den §§ 241 ff. AktG oder jedenfalls eine Unterteilung zwischen nichtigen und vernichtbaren Beschlüssen befürworten.
der Rechtssicherheit hat er daher einen verwirkungsähnlichen Verlust des Klagerechts bei minderschweren Mängeln für denkbar gehalten. Vor diesem Hintergrund haben sich Spruchpraxis und Wissenschaft um sachgerechte Abstufungen bemüht und sind dabei zu einem dreiteiligen Grobraster gelangt: •	Schwerwiegende Mängel: Sie führen zur uneingeschränkten Nichtigkeit des Beschlusses, auf die sich jeder Betroffene unbefristet und ohne besondere Form berufen kann. Hierher gehören zum einen Verstöße gegen zwingende Vorschriften des Gesetzes oder der Satzung (Inhaltsmängel), z.B. die Wahl eines Vorstandsmitglieds, dem gesetzliche Eignungsvoraussetzungen fehlen, die Verletzung mitbestimmungsrechtlicher Regeln oder Ermessensentscheidungen, welche die Grenzen des Vertretbaren überschreiten (BGHZ 135, 244, 251 ff.). Zum anderen zählen dazu Verstöße gegen unverzichtbare Formvorschriften (Verfahrensmängel), z.B. mangelnde Beschlussfähigkeit.
II. S  chwere und minderschwere Beschlussmängel­
•	Minderschwere Mängel: Sie müssen innerhalb angemessener Frist (näher unter V.) geltend gemacht werden. Geschieht dies, bleibt es bei der Beschlussnichtigkeit; anderenfalls verwirkt der Betroffene sein Rügerecht. Anerkannte Beispiele bilden verzichtbare oder heilbare Verfahrensverstöße, etwa eine verspätete Einberufung der Aufsichtsratssitzung. Streitig ist dies für den unzulässigen Ausschluss einzelner Aufsichtsratsmitglieder, der häufig auch zu den schwerwiegenden Mängeln gerechnet wird.
Nach der Konzeption der Rechtsprechung sind Aufsichtsratsbeschlüsse, die gegen Gesetz oder Satzung verstoßen, grundsätzlich nichtig und entfalten damit keinerlei Rechtswirkung. Allerdings erkennt der BGH durchaus an, dass die strenge Nichtigkeitssanktion in bestimmten Fällen zu Unzuträglichkeiten führen kann. Aus Gründen
•	Verstöße gegen Ordnungsvorschriften: Sie sind für die Wirksamkeit des Beschlusses ohne Belang. Dies gilt etwa für die fehlende Protokollierung (§ 107 Abs. 2 Satz 3 AktG) oder für die Sitzungsteilnahme aufsichtsratsfremder Personen entgegen den gesetzlichen Vorgaben (§ 109 Abs. 1 AktG).
III. Feststellungsinteresse
verlässliche Konkretisierung dieser Zeitspanne ist bisher nicht gelungen. Zu weit geht es jedenfalls, Aufsichtsratsmitgliedern Nach allgemeinen zivilprozessualen Grundsätzen setzt die zur Erhaltung ihres Klagerechts nach dem Rechtsgedanken des Erhebung einer Nichtigkeits-Feststellungsklage ein ent- § 245 Nr. 1 AktG einen Widerspruch in der Aufsichtsratssitzung sprechendes Feststellungsinteresse voraus. Mithilfe dieses selbst abzuverlangen, wie dies einzelne Autoren fordern. Die Kriteriums versuchen Rechtsprechung und Lehre den Kreis Mehrheitsmeinung tendiert in eine andere Richtung: Manche der klageberechtigten Personen sachgerecht einzugrenzen. Literaturstimmen verlangen die Geltendmachung des ManWeithin anerkannt ist, dass jedes Aufsichtsratsmitglied ein gels spätestens bis zur nächsten Aufsichtsratssitzung, andere solches Interesse schon aufgrund seiner Organstellung und räumen dem Feststellungsberechtigten dann noch eine zusätz­ der sich daraus ergebenden Verantwortung für die gemein- liche Klagefrist von einem Monat ein. Ein instanzgerichtliches sam gefassten Beschlüsse hat, ohne dass es auf eine drohende Urteil hat bei einer Überlegungsfrist von drei Monaten eine haftungsrechtliche Inanspruchnahme ankommt (BGHZ 135, illoyale Verzögerung verneint (LG Frankfurt, ZIP 1996, S. 1661, 244, 248). Hieran soll sich bei seinem Ausscheiden aus dem 1663). Vergleichsverhandlungen über die Bereinigung des Amt nach Beschlussfassung nichts änfehlerhaften Beschlusses dürften einer dern (OLG Stuttgart, AG 2007, S. 873, » Auch zwanzig Jahre nach Verwirkung entsprechend § 203 BGB 876). Was für den umgekehrten Fall entgegenstehen (s. auch BGHZ 122, 342, einer nachträglichen Amtsübernah- der Grundsatzentscheidung 352: Klageerhebung mehr als zwei Jahre me gilt, ist ungeklärt. Verbreitet wird nach Beschlussfassung, die mit Auseiauch ein Feststellungsinteresse jedes des BGH präsentiert sich das nandersetzungen und Verhandlungen Vorstandsmitglieds kraft seiner Organ- Recht fehlerhafter Aufsichts- der Beteiligten ausgefüllt waren). Der stellung bejaht, doch vermag das im Gesellschaft selbst steht es jederzeit ofratsbeschlüsse in vielerlei fen, den Schwebezustand zu beenden, Lichte der aktienrechtlichen Zuständigkeitsverteilung nicht zu überzeusie negative Feststellungsklage Hinsicht als Stückwerk. « indem gen. Begründen lässt sich ein solches erhebt (BGHZ 122, 342, 352). Für den Interesse nur bei einer persönlichen Aktionärs­schutz gegen Vorstands- und Betroffenheit einzelner Vorstandsmitglieder, z.B. bei einem Aufsichtsratsbeschlüsse im Rahmen des genehmigten Kapitals Abberufungsbeschluss (implizit BGH, NZG 1999, S. 68) oder befürworten zahlreiche Stimmen ausnahmsweise eine analoge bei einer Verletzung von Kompetenzen des Gesamtorgans, Anwendung des § 246 Abs. 1 AktG, weil die Feststellungsklage z.B. bei einem Zustimmungsvorbehalt, der den Rahmen des hier funktional an die Stelle der Anfechtungsklage tritt (LG § 111 Abs. 4 Satz 2 AktG überschreitet. Aktionäre sind nach Berlin, BeckRS 2008, 11011; offenlassend BGHZ 164, 249, 259). zutreffender herrschender Meinung nicht zu einer allgemeinen Rechtmäßigkeitskontrolle des Aufsichtsrats berufen. VI. Urteilswirkung Sie können jedoch ein pflichtwidriges, kompetenzüberschreitendes Organhandeln von Vorstand und Aufsichtsrat Noch nicht endgültig geklärt ist, ob ein stattgebendes Festzum Gegenstand einer Feststellungsklage machen, sofern stellungsurteil trotz Fehlens einer dem § 248 AktG entspresie dadurch in ihren Mitgliedschaftsrechten beeinträch- chenden Norm aus Gründen der Rechtssicherheit Rechtskraft tigt wurden. Dies hat der BGH im Zusammenhang mit der für und gegen alle Aktionäre und Organmitglieder erlangt. Ausnutzung eines genehmigten Kapitals unter Ausschluss Der BGH scheint dem zuzuneigen, ohne hierfür allerdings des Bezugsrechts der Aktionäre ausgesprochen (BGHZ 164, eine schlüssige Begründung anzubieten. In Betracht kommt 249). Entgegen einzelner Literaturstimmen genügt es für – auch auf dem Boden der herrschenden Meinung – eine die spezifische Betroffenheit der Aktionäre allerdings nicht, Einzelanalogie zu § 248 AktG. dass ein Aufsichtsratsbeschluss angeblich das Vermögen der Gesellschaft beeinträchtigt. Außenstehenden Dritten VII. Fazit und Ausblick kann nur, aber immerhin in besonderen Ausnahmefällen ein Feststellungsinteresse zustehen. Auch zwanzig Jahre nach der Grundsatzentscheidung des BGH präsentiert sich das Recht fehlerhafter Aufsichtsratsbeschlüsse IV. Passivlegitimation in vielerlei Hinsicht als Stückwerk. Sollte sich der Gesetzgeber in der nächsten Legislaturperiode dazu entschließen, die VorDie Feststellungsklage ist gegen die Gesellschaft und nicht schriften über fehlerhafte Hauptversammlungsbeschlüsse von etwa gegen den Aufsichtsrat selbst zu richten. Die Gesell- Grund auf zu reformieren, ist es erwägenswert, auch die Regeln schaft wird in diesem Rechtsstreit durch ihren Vorstand bzw., über fehlerhafte Aufsichtsratsbeschlüsse in Gesetzesform zu falls ein Vorstandsmitglied klagt, durch ihren Aufsichtsrat gießen. Ausländische Aktienrechte bieten hierfür wertvolle Anregungen. So hat der spanische Gesetzgeber im Jahr 1989 eine vertreten. gesonderte Vorschrift für die Anfechtung von VerwaltungsratsV. Frist beschlüssen eingeführt, und der italienische Gesetzgeber hat es ihm im Rahmen der Kapitalgesellschaftsrechtsreform von Für die Erhebung der allgemeinen Feststellungsklage gilt 2003 gleichgetan. Beide Beschlussmängelregime enthalten grundsätzlich keine Frist, insbesondere nicht die für die An- ausdrückliche Regelungen zur Aktiv- und Passivlegitimation, fechtungsklage vorgesehene Monatsfrist des § 246 Abs. 1 AktG. Klagefrist und Rechtskrafterstreckung. Wie bereits angedeutet, verlangt der BGH aber, dass minderschwere Mängel mit aller zumutbaren Beschleunigung geltend *) Prof. Dr. Holger Fleischer, LL.M., Max-Planck-Institut für auslän­ gemacht werden, um der Gesellschaft die mit einem Schwe- disches und internationales Privatrecht, Hamburg, sowie Mit­heraus­ bezustand verbundene Rechtsunsicherheit zu ersparen. Eine geber von „Der Aufsichtsrat“.
Aufsichtsratshaftung – Das überschätzte Risiko Prof. Dr. Roderich C. Thümmel*)
Mögliche Haftungsrisiken des Aufsichtsrats haben im vergangenen Jahrzehnt große Beachtung gefunden und sind in Fachpublikationen, auch in dieser Zeitschrift, in Wirtschaftsmagazinen und in der Tagespresse breit erörtert worden. Erhebungen haben ergeben, dass Mandatsträger vor allem in diesem Bereich Informationsbedarf haben und die von ihnen so wahrgenommene Verschärfung der Risikolage als belastend empfinden. Tatsächlich dürfte diese Wahrnehmung übertrieben sein. Interessant sind aber die sich hieraus ergebenden Auswirkungen auf das Verhalten von Aufsichtsräten.
I. Z  ur Entwicklung des Aufsichtsratshaftungs­rechts Die entscheidende Initialzündung für die weitere Entwicklung des Aufsichtsratshaftungsrechts war die ARAG-Entscheidung des BGH aus dem Jahr 1997. Zwar gab es auch vorher schon vereinzelt Haftungsfälle, erst im Anschluss hat das Thema aber Aufmerksamkeit gewonnen. Dies war mitbedingt durch externe Umstände, insbesondere recht spektakuläre Unternehmenszusammenbrüche und Skandale, die ein schlechtes Licht auf die Kontrolltätigkeit von Aufsichtsräten warfen. Der Gesetzgeber hat dann auch vielfältig reagiert und im Zuge einer größeren Zahl von Reformen des Bilanz- und Aktienrechts (beginnend mit dem KonTraG im Jahr 1998) die bei Abschlussprüfer und Aufsichtsrat liegende Kontrollfunktion im Unternehmen gestärkt. Im Zentrum der Reformtätigkeit stand jeweils die Verbesserung der Kontrolleffizienz durch eine Erhöhung der Anforderungen an Aufsichtsräte und die Erweiterung ihrer Zuständigkeiten. Die Wirkung auf das Haftungsrecht war eine indirekte: Mehr Verantwortung erhöht grundsätzlich das Risiko von Pflichtverletzungen und damit von Schadenersatzansprüchen. Die Haftungsnormen selbst haben dabei nur geringe Veränderungen erfahren. Sie waren immer scharf, wurden jedoch ursprünglich in der Praxis kaum umgesetzt. Erst der klarer definierte und breitere Pflichtenkreis von Aufsichtsräten, verbunden mit der gestiegenen Erwartungshaltung des Publikums haben den Eindruck eines höheren Haftungsrisikos erzeugt.
II. Praktische Fälle Ein Blick auf die veröffentlichte Rechtsprechung des vergangenen Jahrzehnts offenbart eine eher geringe Anzahl prak­tischer Fälle, in denen es tatsächlich zu einer Haftung gekommen ist. Dies verwundert angesichts der Bedeutung, die dem Thema von Mandatsträgern, der allgemeinen Öf10
fentlichkeit und auch von Fachautoren zugebilligt wird. Die meisten dieser Fälle betreffen Sachverhalte, bei denen ohne langes Nachdenken offenkundig ist, dass der Aufsichtsrat in erheblicher Weise versagt hat und insbesondere gegen rechtswidriges oder gar kriminelles Verhalten der operativ tätigen Organe nicht eingeschritten ist. Versucht man, Kategorien zu bilden, bietet sich die folgende Unterscheidung an: 1. Aufklärungsmängel
Haftungsauslösend war in verschiedenen der veröffentlichten Fälle die mangelhafte Aufklärung von Sachverhalten durch den Aufsichtsrat. Hierbei ging es teilweise um solche Konstellationen, in denen der Aufsichtsrat Hinweise auf betrügerisches Verhalten von Vorstand oder Geschäftsführung beharrlich ignoriert und damit Bilanzmanipulationen und Scheingeschäfte ermöglicht hatte. Ebenfalls hierunter zu zählen sind die Fälle, in denen sich der Aufsichtsrat mit relevanten Vorgängen – etwa den Auswirkungen einer zustimmungsbedürftigen Maßnahme – offenkundig überhaupt nicht befasst, ja sogar hierfür gar keinen Anlass gesehen hatte. Man könnte diese Fallgruppe als diejenige des nachlässigen Aufsichtsrats bezeichnen. 2. Fehlende Umsicht in der Vorinsolvenz
Verhältnismäßig große Bedeutung für eine mögliche Haftung hat das Verhalten des Aufsichtsrats in der Krise des Unternehmens. Es gibt eine Reihe von Fällen, in denen der Aufsichtsrat, bedingt durch ein Fehlverständnis der relevanten Zahlen, zu spät reagiert oder nicht rechtzeitig auf das operativ tätige Organ eingewirkt und dadurch Schaden verursacht hat. Ein Beispiel ist die mangelnde Hinwirkung auf die Stellung eines Insolvenzantrags. Den Hintergrund für diese Fallgruppe, die man als diejenige des inkompetenten Aufsichtsrats bezeichnen könnte, bildet das in der Regel recht aggressive Verhalten von Insolvenzverwaltern. Diese prüfen – ebenso wie der Staatsanwalt –, ab wann Insolvenzreife vorlag und wann demgemäß ein Insolvenzantrag hätte gestellt werden müssen.
3. Gehilfenhaftung des Aufsichtsrats
den Schadenersatzansprüchen in Auftrag zu geben. Sie leiten die Verpflichtung hierzu aus der angesprochenen ARAG-Entscheidung des BGH ab. Die Folgen sind fatal: Die Wahrscheinlichkeit, dass die mit einer Prüfung etwaiger Schadenersatzansprüche­beauftragten Anwaltskanzleien mit dem Befund zurückkehren, dass eine Pflichtverletzung des Vorstands nicht vorliegt und Ansprüche daher unbegründet sind, ist eher gering. Die Regel sieht so aus, dass eben doch Anhaltspunkte für eine Haftung gesehen werden. Damit hat sich der Aufsichtsrat aber bereits unter Zugzwang gesetzt. Auf der Grundlage eines Gutachtens, das Haftungsansprüche und deren für möglich oder gewordenen­ Durchsetzbarkeit gar wahrscheinlich erklärt, wird er Fälle der Aufsichtsrats­haftung kaum noch von deren Geltendmachung Abstand nehmen. Obwohl Bisher keine praktische Bedeutung sind durchweg Fälle sehr haben dagegen fehlerhafte VergüARAG keineswegs ausnahmslos postuliert, dass mög­liche Haftungstungsentscheidungen erlangt, obklaren­ Fehlverhaltens. « wohl man nach der Mannesmannansprüche verfolgt werden müssen, Entscheidung des BGH aus dem Jahr trauen sich Aufsichtsräte einen sol2006, die der Auslöser für weitere gesetzgeberische Maßnahchen Rückzug schon deswegen nicht mehr zu, weil sie eine men in diesem Bereich war, damit rechnen konnte. Ebenfalls Eigenhaftung befürchten. Bisher ist jedoch kein Fall bekannt praktisch ohne Bedeutung sind fehlerhafte, also jenseits des geworden, bei dem es zu einer Schadenersatzverpflichtung business judgments liegende unternehmerische Entschei- des Aufsichtsrats wegen nicht geltend gemachter Haftungsansprüche gegenüber dem Vorstand gekommen ist. dungen des Aufsichtsrats geblieben. Erwähnenswert sind schließlich die Fälle der Mitwirkung des Aufsichtsrats an strafbarem oder sonst rechtswidrigem Verhalten von Vorstand oder Geschäftsführung. Hier geht es nicht nur um eine Mittäterschaft im engeren Sinne, sondern um Hilfeleistungen aller Art, die auch in einem schlichten Unterlassen liegen können. Sieht der Aufsichtsrat also, dass kriminelle oder sonst rechtswidrige Handlungen begangen werden – z.B. der Betrug von Anlegern – und schreitet er nicht ein, ist er jedenfalls der Beihilfe schuldig. Diese Fallgruppe, die man mit dem Begriff des zögerlichen Aufsichtsrats belegen könnte, ist in den vergangenen Jahren in der gerichtlichen Praxis » Die bekannt vermehrt aufgetreten.
III. Folgewirkungen
Obwohl das praktische Fallmaterial übersichtlich ist, sind dennoch Folgewirkungen der breiten Diskussion über die Haftungsrisiken des Aufsichtsrats zu konstatieren. Diese betreffen das Verhalten von Aufsichtsräten in Entscheidungssituationen. Festzustellen ist, dass bei Entscheidungen jedweder Art Mandatsträger dazu neigen, zunächst nach den Haftungsrisiken zu fragen. Das Motiv der Angst, bekanntlich ein schlechter Ratgeber, gewinnt so an Bedeutung.
Was ergibt sich aus Vorstehendem für die praktische Aufsichtsratstätigkeit? Zunächst ist Gelassenheit angesagt. Ja, es gibt Haftungsrisiken, und ebenfalls ja, die Anforderungen an Aufsichtsräte sind heute deutlich höher als früher. Dennoch besteht kein Anlass zur Panik. Die beschriebenen Fälle, in denen es zu einer Haftung gekommen ist, sind durchweg Fälle sehr klaren Fehlverhaltens. Wer ein wenig aufpasst, kann diese Situationen mit einiger Sicherheit vermeiden.
Damit ergibt sich als eine Folge der Haftungsdiskussion, dass ohne Gutachten keine wesentlichen Entscheidungen mehr getroffen werden. Der Aufsichtsrat sieht das Bedürfnis der eigenen Absicherung und beauftragt demgemäß externe Fachleute, insbesondere Anwälte, mit der Bewertung von Handlungsalternativen. So wichtig es ist, zu entscheidenden Punkten fachkundigen Rat einzuholen, so wenig hilfreich ist es, in allen etwas schwieriger anmutenden Situationen sogleich Berater einzuschalten.
Dass es nicht hilfreich ist, kriminelles Tun des Vorstands oder von dort ausgehende sonstige Rechtsverletzungen zu dulden oder gar zu unterstützen, versteht sich von selbst. Wirtschaftliche Krisen oder gar Insolvenznähe erfordern natürlich erhöhte Wachsamkeit, und hier ist es auch angezeigt, frühzeitig Berater mit ins Boot zu nehmen, die bei der Umschiffung der Klippen helfen. Sollte das operative Organ hierzu nicht bereit sein, muss der Aufsichtsrat aktiv werden.
Denn die Folgen sind problematisch: Entscheidungen werden praktisch teilweise von dem zuständigen Gremium Aufsichtsrat auf unzuständige Stellen, nämlich Beratungsunternehmen, verlagert; auch wenn dies nicht der Fall ist, droht die Qualität unternehmerischer Entscheidungen erheblich zu leiden. Die Neigung der Aufsichtsräte ist groß, am Ende nur nach dem Kriterium des geringsten rechtlichen Risikos zu entscheiden. Andere Gesichtspunkte, insbesondere das beste Interesse des Unternehmens, können auf diesem Wege ins Hintertreffen geraten. Auch die enormen Kosten geraten schnell aus dem Blick. Ein weiterer Effekt ist zu beobachten: Wenn es um mögliche Pflichtverletzungen des operativen Organs geht, neigen Aufsichtsräte ebenfalls dazu, sogleich Gutachten zu solchen Pflichtverletzungen und daraus resultieren-
Keine Überraschung ist schließlich die Empfehlung, dass sich Aufsichtsräte mit den Angelegenheiten der Gesellschaft befassen und Hinweisen auf Implausibilitäten im Rechnungswesen, aber auch in der sonstigen Geschäftstätigkeit des Unternehmens nachgehen müssen. Schließlich gilt: Einem Vorschlag oder Antrag, den man inhaltlich nicht nachvollziehen kann, darf man auch nicht zustimmen. Und am Ende geht es auch darum, ein wenig taktisch zu denken: Bevor Gutachten in Auftrag gegeben werden, sollte gut überlegt sein, welche Folgen sich aus den möglichen Resultaten ergeben und ob ein solches Gutachten wirklich hilfreich ist. Wer diese Grundsätze beachtet, hat ein sehr überschaubares Haftungsrisiko. *) Prof. Dr. Roderich C. Thümmel, Managing Partner der Anwaltskanzlei Thümmel, Schütze & Partner, mehrfacher Aufsichtsrat und Mitherausgeber von „Der Aufsichtsrat“.
Tendenzen in der aktuellen Rechtsprechung­ Prof. Dr. Hartwig Henze*)
Im ARAG-Urteil (BGHZ 135, 244, 253 f.) hat der BGH den unternehmerischen Handlungsspielraum von den schadenersatzpflichtigen Handlungen des Vorstands abgegrenzt (vgl. den später eingefügten § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG). Die Enscheidung gibt ferner die Maßstäbe vor, nach denen der AR eine Schadenersatzpflicht der Vorstandsmitglieder eigenverantwortlich zu prüfen und zu verfolgen hat. Sie hat maßgeblich die Rechtsprechung der Strafgerichte beeinflusst, die bis in die jüngste Zeit zu der Frage ergangen ist, ob Handlungen von Vorstands- bzw. Aufsichtsratsmitgliedern strafrechtlich als Untreue zu werten sind. Die Haftung der Organmitglieder ist durch die Forderung verschärft worden, das Mitglied müsse einen Sachverständigen einschalten, wenn es sich zu einer zweifelsfreien Entscheidung außer Stande sehe. In zwei früheren Urteilen (BGHZ 114, 127; BGHZ 126, 340) hat der BGH Grundsätze zur Abgrenzung der Organpflichten von den Pflichten aus einem Beratungsvertrag (§ 114 AktG) aufgestellt. Die Probleme, die sich aus deren Abschluss ergeben, beschäftigen die Rechtsprechung nach wie vor.
I. D  ie Rechtsprechung zur strafrechtlichen Untreue Das Mannesmann-Urteil (NZG 2006, S. 141) des BGH gehört insbesondere wegen seines Entscheidungsinhalts zu den spektakulären strafrechtlichen Entscheidungen mit aktienrechtlichem Hintergrund. Zur Erinnerung: Im Zuge der Übernahme der Mannesmann AG durch die Vodafone plc bewilligte das Präsidium der AG u.a. deren Vorstandsvorsitzendem eine Prämie von ca. 16 Mio. Euro wegen seiner Verdienste um die Gesellschaft. Das Gericht sah darin eine Verletzung der den Präsidiumsmitgliedern gegenüber der AG obliegenden Vermögensbetreuungspflicht (§ 266 Abs. 1 StGB), weil eine nicht vereinbarte Sonderzahlung mit ausschließlich belohnendem Charakter, jedoch ohne zukunftsbezogenen Nutzen für die AG zu deren Nachteil geleistet worden sei („kompensationslose Anerkennungsprämie“). Die Ansicht, eine freiwillige Sonderzahlung sei als Belohnung besonderer Leistungen zulässig, wenn sich die Gesamtvergütung im gesetzlichen Rahmen (§ 87 Abs. 1 AktG) bewege, verwarf der Senat. Er übertrug die für den Vorstand entwickelte Rechtsprechung zum unternehmerischen Handlungsspielraum auf den Aufsichtsrat und sah dessen Grenzen als überschritten an. Das OLG Braunschweig hat entschieden, dass ein AR-Mitglied seine Vermögensbetreuungspflicht (§ 266 Abs. 1 StGB) verletzt, wenn es sich Sitzungsgelder für die Teilnahme an Veranstaltungen auszahlen lässt, für die ein Sitzungsentgelt in der Satzung nicht vorgesehen ist (ZIP 2012, S. 1860). Hier gehe es – anders als im Mannesmann-Fall (NZG 2006, S. 141 Rn. 80) – nicht um das Aushandeln einer vertraglichen Vergütung zwischen AG und Organmitglied, bei der die Angemessenheit zu bewerten und die Interessen nicht gleich 12
gerichtet seien, sondern lediglich um die Auszahlung eines festgesetzten Betrags. Erlangt ein AR-Mitglied Kenntnis davon, dass sich auch andere AR-Mitglieder unzulässigerweise derartige Gelder auszahlen lassen, muss es versuchen, das zu verhindern. Kommt es dieser Pflicht nicht nach, macht es sich der Untreue (§ 266 Abs. 1 StGB) schuldig. Ein Vorstandsmitglied („Personalvorstand“) ist nicht berechtigt, dem Betriebsratsvorsitzenden eine sich am Betriebsergebnis orientierende – üblicherweise als Sonderbonus nur Markenvorständen zustehende – Gehaltserhöhung zu bewilligen. Das ist nach § 78 Satz 2 BetrVG unzulässig. Die Erwägung, sich und damit dem Unternehmen durch die Zahlung das Wohlwollen des hervorragend kooperierenden Betriebsratsvorsitzenden zu erhalten, kompensiert den der AG entstehenden Nachteil nicht, weil die Leistung bereits durch das Arbeitnehmerentgelt abgegolten wird. Das Vorstandsmitglied hat gegen die ihm gegenüber der AG obliegende Vermögensbetreuungspflicht verstoßen (ZIP 2009, S. 2110 – VW). Der BGH wertet es auch als strafbares Verhalten i.S. des § 266 Abs. 1 StGB, wenn ein Vorstandsmitglied unter Verletzung oder Umgehung von Buchführungspflichten (NZG 2010, S. 1190; ZIP 2008, S. 2315) eine „schwarze Kasse“ im Ausland einrichtet, um Personen bestechen zu können, die einen entscheidenden Einfluss auf die Vergabe von Aufträgen nehmen können. Der Gesellschaft entsteht durch den Vermögensentzug ein Schaden, der weder durch den erteilten Auftrag noch durch den gegen das Vorstandsmitglied bestehenden Ausgleichsanspruch kompensiert wird. Bereits in dem Urteil „Bremer Vulkan“ (BGHZ 149, 10, 17 f.) hat es der II. Zivilsenat des BGH als Verletzung der Vermö-
gensbetreuungspflicht gewertet, wenn ein herrschendes Unternehmen die von ihm allein beherrschte GmbH veranlasst, ihre liquiden Mittel in einen von ihm geführten Liquiditätsverbund einzubringen, und bei den unter seiner Verantwortung getätigten Dispositionen keine angemessene Rücksicht auf das Eigeninteresse der abhängigen Gesellschaft an der Aufrechterhaltung ihrer Fähigkeit nimmt, ihren Verbindlichkeiten nachzukommen, sodass sie insolvent wird. Die Vorstandsmitglieder haben dafür einzustehen (§ 14 Abs. 1 Nr. 1 StGB). Dieser zum existenzgefährdenden Eingriff entwickelte Grundsatz ist im Strafrecht bis in die jüngere Zeit fortgeführt worden (ZIP 2004, S. 1200; ZIP 2009, S. 1860). Die drei Urteile legen der Verwirklichung des Untreuetatbestands einen Sachverhalt zugrunde, nach dem der Alleingesellschafter über das liquide Vermögen allein zu verfügen berechtigt ist.
war, ob eine verdeckte Sachein­lage vorlag. In einem anderen Fall verlangte er einen solchen Schritt von dem Geschäftsführer einer GmbH, der erst auf Veranlassung der Hausbank die Vermögenslage der GmbH durch eine Unternehmensberaterin überprüfen ließ, obwohl sich die Gesellschaft ständig in Liquiditätsschwierigkeiten befand (ZIP 2012, S. 1174). Hier fragt man sich allerdings, ob der Geschäftsführer den erforderlichen Liquiditätsstatus nicht selbst hätte erstellen müssen oder, wenn er dazu nicht in der Lage war, ob er das Amt des Geschäftsführers überhaupt hätte übernehmen dürfen. Das OLG Stuttgart überträgt diese Anforderungen auf die AR-Mitglieder. Ein AR-Mitglied, das die Abschätzung des Risikos vom Vorstand eingeleiteter umfangreicher Derivatgeschäfte nicht vornehmen könne, müsse auf die Hinzuziehung externer Berater durch den AR hinwirken, um eine sachgemäße Entscheidung treffen zu können (ZIP 2012, S. 625, 627 f.). Das OLG beschränkt seine Forderung zu Recht auf außergewöhnliche Fallgestaltungen. Verfügt das AR-Mitglied in dem maßgebenden Bereich über Spezialkenntnisse, wird man dem AR die Einholung sachverständigen Rates nur bei einem ungewöhnlich hohen Schwierigkeitsgrad aufgeben dürfen.
Die Verfassungskonformität der Untreuevorschrift ist von Betroffenen dieser Rechtsprechung auf den verfassungsgerichtlichen Prüfstand gestellt worden. Das Bundesverfassungsgericht (ZIP 2010, S. 1596) hat entschieden, dass der Tatbestand des § 266 Abs. 1 StGB mit dem Bestimmtheitsgebot des Art. 103 Abs. 2 GG zu vereinbaren ist. Die III. Aufsichtsratsmandat und Beratungsvertrag Vorschrift lasse das Rechtsgut und die besonderen Gefahren, vor denen es mithilfe des Tatbestands geschützt werden solle, Zwischen dem Regelungszweck der Vorschriften über die klar erkennen. Trotz seiner Weite und Unschärfe könne der Vergütung der AR-Mitglieder (§ 113 AktG) und die mit ihTatbestand hinreichend restriktiv und präzisierend ausgelegt nen geschlossenen Beratungsverträge (§ 114 AktG) sieht der werden. Der Rechtsprechung komme BGH einen engen Zusammenhang. die Aufgabe zu, den Adressatenkreis, Der Vorbehalt der Zustimmung des » § 266 StGB ist mit das Merkmal der Pflichtwidrigkeit AR, den § 114 AktG für die Wirksamund das Nachteilsmerkmal konkretidem Bestimmtheitsgebot keit solcher Verträge macht, bestehe darin, Umgehungen des § 113 AktG zu sierend auszulegen. Dabei dürfe aber des Art. 103 Abs. 2 GG verhindern. Dem AR solle ermöglicht das Nachteilsmerkmal nicht mit dem Pflichtwidrigkeitsmerkmal verschlifwerden, präventiv zu überprüfen, ob vereinbar­. « fen werden, d.h. in diesem aufgehen. der mit dem Vorstand abgeschlossene Zwar bestünden gegen die Dogmatik Vertrag nur Dienstleistungen umfasse, der schadengleichen Vermögensgefährdung keine Bedenken; die nicht zur organschaftlichen Tätigkeit i.S. des § 113 AktG jedoch dürfe die künftige Verlustgefahr nicht auf eine norma- gehörten. Zugleich solle seine Offenlegung sachlich ungerechttiv geprägte Betrachtungsweise gestützt, sondern müsse in fertigte Sonderleistungen der AG an einzelne AR-Mitglieder wirtschaftlich nachvollziehbarer Weise festgestellt werden verhindern (BGHZ 126, 340, 347 f.). Die Zuwendungen aus dem Vertrag könnten dem AR-Mitglied unmittelbar oder mittelbar (ZIP 2010, S. 1608 f.). zufließen. Außer Betracht blieben lediglich geringfügige oder Die Rechtsprechung zu § 266 StGB bewegt sich also auf im Vergleich zu der AR-Vergütung vernachlässigenswerte Beverfassungsrechtlich sicherem Boden. Die beiden eingangs träge (BGHZ 170, 61). Das Gesetz lässt für die Wirksamkeit dargestellten Urteile zeigen die gesteigerten, an die ARdes Vertrags eine Genehmigung genügen, wie sich aus dem Mitglieder zu stellenden Sorgfaltsanforderungen auf. Aber Gebrauch des Wortes „Zustimmung“ (vorherige Zustimmung: auch die nachfolgenden, Vorstandsmitglieder betreffenden Einwilligung; nachträgliche Zustimmung: Genehmigung, vgl. Entscheidungen bringen für die AR-Mitglieder eine Erhöhung §§ 183 f. BGB) und aus der Regelung ergibt, dass ein Zuwender Prüfungsanforderungen mit sich. dungsbetrag bei fehlender Zustimmung (Einwilligung oder Genehmigung) an die AG zurückzugewähren ist. Das heißt II. E  inholung sachverständigen Rates durch aber nicht, dass der Vorstand vor Eintritt der Wirksamkeit des Beratungsvertrags Zahlungen an das AR-Mitglied leisten die Organmitglieder darf. Diese dürfen erst nach Durchführung der präventiven In jüngster Zeit ist beim BGH eine Verstärkung der Tendenz fest- Kontrolle erbracht werden. Die Genehmigung des Vertrags zustellen, von Vorstands- bzw. Geschäftsführungsmitgliedern schafft zwar einen Rechtsgrund für die Zahlung, ändert aber die Einholung sachverständigen Rates zu fordern, wenn sie sich nichts daran, dass die im Zeitpunkt seiner Unwirksamkeit bei ihrer Entscheidung überfordert fühlen (dazu Theisen, „Der vorgenommene Vertragserfüllung rechtswidrig ist, weil die Aufsichtsrat“ 2012, S. 125). Von den Vorstandsmitgliedern einer präventive Kontrolle noch nicht stattgefunden hat und die AG verlangte er, sie müssten sich unter umfassender Darstellung rechtsgrundlose Zahlung eine Privilegierung des AR-Mitglieds der Verhältnisse der AG und Offenlegung der erforderlichen darstellt (ZIP 2012, S. 1807, 1809 f.). Unterlagen von einem qualifizierten Berufsträger beraten lassen und dessen Rechtsrat einer sorgfältigen Plausibilitätskontrolle *) Prof. Dr. Hartwig Henze war Mitglied des für das Gesellschaftsunterziehen (AG 2011, S. 876). Dem kann man deswegen folgen, recht zuständigen II. Zivilsenats des BGH und ist Mitherausgeber weil im Rahmen eines komplizierten Sachverhalts zu beurteilen von „Der Aufsichtsrat“.
Personelle Zusammensetzung von Beiratsgremien im Mittelstand Dr. Christoph Achenbach*)
Die personelle Zusammensetzung des Beirats von Familienunternehmen ist abhängig von einer­ Vielzahl von Variablen, die im Wesentlichen von den Motiven für die Installation des Beirats und den zu übernehmenden Aufgaben abhängen. Zunächst ist festzulegen, welcher Beirats­ typus – beratend, mitentscheidend oder aufsichtsratsähnlich – eingerichtet werden soll. Da­ nach kann entschieden werden, welche fachlichen Qualifikationen im Beirat vor­handen sein und welche persönlichen Eigenschaften die Beiratsmitglieder mitbringen sollen. Auf diesem Wege ergibt sich auch die optimale Anzahl der Mitglieder im Gremium.
I. Ungeeignete Beiratsmitglieder Eine der wichtigsten Grundregeln für eine langfristig erfolg­ reiche Beiratsarbeit vorab: Ein Beiratsmitglied sollte niemals in einem persönlichen oder wirtschaftlichen Abhängigkeitsver­ hältnis zum Unternehmen stehen. Damit kommen z.B. Liefe­ ranten, Vertreter der Hausbank, der eigene Wirtschaftsprüfer oder der Hausjurist des Unternehmens für ein Beiratsmandat nicht infrage. Und: Berufen Sie keine Freunde in den Beirat. Auf lange Sicht leidet darunter entweder die Freundschaft oder die Qualität der Beiratsarbeit – oder beides. Die Realität sieht jedoch anders aus. Immer noch finden sich viele Fehlbesetzungen in Beiratsgremien. Zunächst erscheint es ja auch naheliegend, bei der Besetzung des Beirats z.B. an den eigenen Steuerberater oder Hausjuristen zu denken. Solche Berater sind üblicherweise seit Jahren oder gar Jahr­ zehnten mit dem Unternehmen und der Familie vertraut und haben berechtigterweise eine besondere Vertrauensstellung – alles gute Gründe, sie in den Beirat zu berufen. Ein einziges Gegenargument macht die Vorteile jedoch zunichte: Alle im Unternehmen engagierten Berater haben letztlich ein Inte­ resse daran, die Geschäftsbeziehungen zum Unternehmen und dessen Gesellschaftern zu bewahren, da sie einen oft nicht unerheblichen Anteil ihres Honorarvolumens über diese Verbindung erzielen. Damit erhöht sich das Risiko, dass sie bei Diskussionen und Entscheidungen im Beirat nicht ausschließlich ihrer fachlichen Überzeugung und ihrem Gewissen folgen, sondern möglicherweise wider besseren Wissens bestimmte Entscheidungen treffen, um ihr Bera­ tungsmandat zu sichern.
aber auch gleichzeitig die Chancen und Gestaltungsoptionen zunehmen. Hinsichtlich der weiteren Abdeckung der fachlichen Qualifika­ tion ist eine allgemeine Empfehlung unmöglich. Die Verschie­ denheit der Unternehmen, Branchen, Märkte und Produkte bedingt, dass jedes Beiratsgremium individuell besetzt sein sollte. Am Ende zählt die Mischung, die ausgewogene, mög­ lichst viele (zumindest jedoch die relevanten) Fachbereiche abdeckende, interdisziplinäre Zusammensetzung des Beirats­ gremiums. Als Unternehmer und Gesellschafter sollte man sich die Frage stellen (und beantworten), in welchen Bereichen man Beratung und eventuell sogar Kontrolle wünscht. Ist der Eindruck, dass das Marketing zwar gut in der Umsetzung, aber nicht im Entwickeln von Konzepten ist, kann ein MarketingExperte im Beirat mit begrenztem Einsatz viel Positives leisten. Gleiches gilt für viele andere Themen und Einsatzgebiete. Ein Aspekt hat in den letzten Jahren immer größere Bedeutung erlangt – und sollte daher bei der Zusammensetzung eines Beirats berücksichtigt werden. Es geht um das Thema Interna­ tionalisierung. Große Familienunternehmen sind oft schon seit Jahrzehnten international engagiert. Diese Entwicklung erfasst zunehmend mittelgroße und auch kleinere Familienunterneh­ men. In vielen Branchen ist ein Verzicht auf grenzüberschreiten­ de Aktivitäten sogar heute schon undenkbar. Oft ergibt sich aus reinen Lieferbeziehungen mit ausländischen Firmen ein direktes Engagement vor Ort in Form von Niederlassungen, Joint Ven­ tures oder eigenen Fertigungsstätten. Spätestens dann, wenn ein Unternehmen diese Formen der Internationalisierung erreicht hat, benötigt es auch einschlägige Kompetenz in seinem Beirat.
II. Geeignete Beiratsmitglieder
III. Die richtige Zusammensetzung
Grundsätzlich sollte jedem Beirat ein ausgewiesener Finanz­ experte angehören. Dies hängt schlicht damit zusammen, dass die Anforderungen an Themen wie Ertragssicherung, Finan­ zierung u.Ä. für alle Unternehmen immer höher werden, damit
Letztlich hängt der Erfolg der Beiratsarbeit insbesondere auch von der Teamausgestaltung des Beirats ab. Wenn man z.B. in einem Dreier-Gremium bereits über zwei Mitglieder mit exzel­ lenten Markt- und Branchenkenntnissen verfügt, so kann es für
die Diskussionen und die strategische Zukunft des Unterneh­ mens durchaus sehr befruchtend sein, einen branchenfremden Dritten mit ins Gremium aufzunehmen. Solche Persönlichkei­ ten haben den Vorteil, dass sie frei und quer denken können. Ein Aspekt ist an dieser Stelle zu betonen: Beiräte müssen nicht auf allen Gebieten gleich gut ausgebildet und kompetent sein. In der Regel wird ein Unternehmen seinen Beirat aus mindes­ tens zwei, eher drei bis vier Personen bilden, sodass sich die Mitglieder gegenseitig ergänzen („Komplementarität der Kom­ petenzen“). Dies trägt dazu bei, dass man nicht in einheitlichen Denk- und Verhaltensmustern verharrt, sondern mehrdimen­ sional denkt und diskutiert. Notwendig und daher gesucht ist eine Mischung aus Persönlichkeit, Fachkenntnis und Erfahrung. Diese grundsätzliche Forderung gilt auch für die Alterszu­ sammensetzung: Jüngere Beiratsmitglieder sollten die älteren und daher in der Regel auch erfahreneren Kollegen immer er­ gänzen. In der Praxis findet man daher für Beiratsmitglieder, die Expertenwissen aus Bereichen wie Vertrieb, Marketing oder Einkauf mitbringen sollen, häufig die Anforderung, dass sie noch aktiv im Berufsleben stehen sollten (gewünschtes Alter häufig zwischen 40 und 55 Jahren). Für Beiräte mit speziellem Fachwissen zu Finanzierung, Controlling und Bilanzierung gilt dies eher nicht. Hier werden in der Praxis gerne auch Beiratsmitglieder berufen, die durchaus älter als 60 Jahre sein dürfen. Aus der Praxis sind uns nur sehr wenige Beiratsmitglieder unter 40 Jahren bekannt.
IV. Altersgrenze für Beiratsmitglieder In Gesprächen mit Mandanten und Diskussionen mit Unter­ nehmern zum Thema Beirat taucht immer wieder die Frage auf, ob eine Altersgrenze für Beiratsmitglieder verankert wer­ den soll. Zunächst ist festzuhalten, dass es keine gesetzlichen Altersgrenzen für Beiräte gibt. Dennoch ist es aus verschie­ denen Gründen empfehlenswert, im Gesellschaftsvertrag eine solche einzuziehen. Hier die wesentlichen Argumente: •	Mit zunehmendem Alter verliert man an Marktnähe. •	Die Netzwerke und Kontakte nehmen ab. •	Die Aktualisierung von Know-how und Wissen findet nur noch in geringem Maße statt, insbesondere durch die feh­ lende operative Tätigkeit. •	Die physische und psychische Belastbarkeitsgrenze sinkt. Der ehemalige Bundespräsident Gustav Heinemann wird mit folgendem Satz zitiert: „Ja, so ist das eben mit der Senilität. Erst merkt man es nur selber, dann merken es auch die anderen und schließlich nur noch die anderen.“ Spätestens bevor der letzte Halbsatz eintritt, sollte also eine Altersgrenze – im Sinne der Risikominimierung – greifen. Denn ohne vordefinierte, dann automatisch zu berücksichtigende, Altersgrenze ist ein im konkreten Einzelfall notwendiger personeller Wechsel häufig aus emotionalen Gründen nur schwer zu vollziehen. In der Praxis ist eine Altersgrenze von 70 Jahren verbreitet.
V. Anzahl der Beiratsmitglieder Grundsätzlich sollte sich die Anzahl der Beiratsmitglieder aus der Kompetenzstruktur und den daraus resultierenden fach­ lichen und persönlichen Anforderungsprofilen ergeben. In der Praxis haben nach einer BfUN-Umfrage bei 174 Unternehmen
über 80% aller Beiratsgremien zwischen drei und fünf Mitglieder. Der Mittelwert liegt nahezu exakt bei vier Beiratsmitgliedern. In knapp jedem zweiten Gremium (48%) sind drei Mitglieder aktiv. Nur in 3% der Fälle gibt es ein oder zwei Mitglieder, und nur 5% der Gremien sind mit mehr als sechs Beiräten besetzt. Abb. 1: Anzahl der Beiratsmitglieder 48%
5% >6
Quelle: BfUN-Studie 2012
Hinsichtlich der Struktur der Besetzung zeigt sich, dass nur noch wenige Beiratsgremien personell von der Unternehmer­ familie dominiert werden. In vier von fünf Beiräten sind aus­ nahmslos oder zumindest überwiegend Nicht-Fami­ lien­ mitglieder vertreten. Daran ist die seit einigen Jahren zu beob­ achtende Emanzipierung des Beirats von der jeweiligen Unter­ nehmerfamilie deutlich zu erkennen. Nur noch in sehr wenigen Fällen besteht im Beirat eine personelle Familiendominanz. Abb. 2: Anteil familieninterner und externer Beiratsmitglieder Ausgeglichenes Überwiegend Verhältnis Familienmitglieder 7% 7% Ausschließlich Familienmitglieder 5%
Ausschließlich Nicht-Familienmitglieder 33%
Überwiegend Nicht-Familienmitglieder 48%
VI. Fazit Da es für freiwillig gegründete Beiratsgremien in mittelstän­ dischen Familienunternehmen keine gesetzlichen Vorgaben bei gleichzeitig großer Individualität der jeweiligen unterneh­ mens- und familienseitigen Situation gibt, besteht eine Vielzahl von Gestaltungsmöglichkeiten und Chancen. Gleichzeitig geht damit eine ebenso große Zahl von Risiken einher, da jede nicht oder falsch genutzte Gestaltungsmöglichkeit letztlich negative Auswirkungen haben kann. Diese Risikolage gilt analog auch für die Themen Zusammensetzung des Beirats und Anzahl der Beiratsmitglieder. Es gibt nur wenige Grundregeln, die für alle Unternehmen und Beiräte zutreffen. Eine davon ist, keine Beiratsmitglieder mit existierenden oder potenziellen Inter­ essenkonflikten zu berufen. Eine weitere ist, vor der Auswahl der Beiratsmitglieder die Ausrichtung, die Aufgaben und die Kompetenzen des Beiratsgremiums klar zu definieren. *) Dr. Christoph Achenbach, BfUN Beratung für Unternehmensführung und -nachfolge GmbH, Köln, Mitglied in verschiedenen Aufsichtsräten und Beiräten sowie Mitherausgeber von „Der Aufsichtsrat“.
EU-Kommission plant Modernisierung des europäischen Gesellschaftsrechts und der Corporate Governance Die Europäische Kommission hat am 12.12.2012 einen Aktionsplan angenommen, in dem künftige Initiativen im Bereich des Gesellschaftsrechts und der Corporate Governance umrissen werden. Auf der Grundlage ihrer Überlegungen und der Ergebnisse der Konsultationen der letzten beiden Jahre zeige die Kommission nun verschie­ dene Aktionslinien auf, die von elementarer Bedeutung für die Implementierung moderner Rechtsvorschriften für nachhaltige und wettbewerbsfähige Unternehmen seien. Kernpunkte des Aktionsplans sind der Kommission zufolge die Folgenden: 1. Mehr Transparenz zwischen Unternehmen und ihren Ak­ tionären zur Verbesserung der Corporate Governance, insbesondere: • Erhöhung der Transparenz der Unternehmen im Hinblick auf die Aspekte Vielfalt in der Zusammensetzung des Verwaltungsrats und Risikomanagement, • Verbesserung der Berichterstattung über Corporate Governance, • Erleichterung der Identifizierung der Aktionäre durch die Emittenten, • Stärkung der Transparenzregeln für institutionelle An­ leger hinsichtlich ihres Abstimmungsverhaltens und der Einbeziehung der Aktionäre. 2. Initiativen zur Förderung des langfristigen Engagements der Aktionäre: • mehr Transparenz in Bezug auf die Vergütungspolitik und die Vergütung der einzelnen Mitglieder der Unterneh­ mensführung sowie Recht der Aktionäre auf Abstimmung über die Vergütungspolitik und den Vergütungsbericht, • bessere Überwachung der Transaktionen mit nahe stehen­den Unternehmen und Personen – d.h. von Ver­ tragsabschlüssen eines Unternehmens mit Mitgliedern der Unternehmensführung oder kontrollierenden Ak­ tionären – durch die Aktionäre, • Einführung geeigneter operationeller Vorschriften für Stimmrechtsberater (d.h. Unternehmen, die Dienstleis­ tungen für Aktionäre, namentlich Beratung zum Abstim­ mungsverhalten, erbringen), insbesondere mit Blick auf die Erhöhung der Transparenz und die Beseitigung von Interessenkonflikten, • Klärung des Begriffs „gemeinsam handelnde Personen“ („acting in concert“) zur Erleichterung der Zusammenar­ beit der Aktionäre in Fragen der Corporate Governance, • Prüfung der Frage, ob eine Kapitalbeteiligung von Arbeit­ nehmern gefördert werden kann. 3. Initiativen im Bereich des Gesellschaftsrechts zur Unter­ stützung europäischer Unternehmen und zur Förderung ihres Wachstums und ihrer Wettbewerbsfähigkeit: • weitere Untersuchungen mit Blick auf eine mögliche Initiative zur grenzübergreifenden Verlegung des Un­ ternehmenssitzes, • Erleichterung grenzüberschreitender Verschmelzungen von Unternehmen, 16
• klare EU-Vorschriften für grenzüberschreitende Spaltun­ gen von Unternehmen, • Follow-up des Vorschlags zum Statut der Europäischen Privatgesellschaft im Hinblick auf die Ausweitung grenz­ übergreifender Geschäftsmöglichkeiten für KMU, • Informationskampagne zum Statut der Europäischen Aktiengesellschaft und zum Statut der Europäischen Genossenschaft, • gezielte Maßnahmen für Unternehmensgruppen: Aner­ kennung des Konzepts des Gruppeninteresses und mehr Transparenz hinsichtlich der Gruppenstruktur. Darüber hinaus sehe der Aktionsplan eine Zusammenfüh­ rung aller wichtigen Gesellschaftsrechtsrichtlinien in einem einzigen Rechtsinstrument vor. Dies würde das EU-Gesell­ schaftsrecht zugänglicher und verständlicher machen und das Risiko künftiger Inkonsistenzen verringern.
FEA-Mitglieder für standardisierten Nominierungsprozess Die Mitglieder der Financial Experts Association (FEA) und der österreichischen Initiative Aufsichtsräte Austria (INARA) haben sich einer Pressemitteilung zufolge in einer aktuellen Befragung klar dafür ausgesprochen, den Nomi­ nierungsprozess für Aufsichtsräte zu standardisieren und zu professionalisieren. 77% der Befragten hätten für klare Vorgaben votiert. Darüber hinaus hätten die FEA-Mitglieder zu der in der EU-Kommission diskutierten Fremdevaluierung der laufenden Aufsichtsratsarbeit eine eindeutige Position: 82% der Mitglieder seien für eine externe Überprüfung der Aufsichtsratsarbeit, die alle drei oder fünf Jahre stattfinden könnte. 44% der Befragten votierten dabei für eine freiwil­ lige Fremdevaluierung, 38% für eine Verpflichtung. 71% der Befragten seien dafür, Aufsichtsräte von Banken stärker zu regulieren als andere Aufsichtsräte. Eine knappe Mehrheit von 56% sei der Auffassung, dass Aufsichtsräte von nicht bör­ sennotierten Familienunternehmen weniger streng reguliert werden sollten als solche von börsennotierten Unternehmen. diversity
Studie: Wie divers sind Aufsichtsräte? Die aktuelle Untersuchung „Diversität im Aufsichtsrat – Stu­ die über die Zusammensetzung deutscher Aufsichtsräte“ der FH Frankfurt am Main (FH FFM) analysiert die Zusam­ mensetzung der Aufsichtsräte der DAX30-Unternehmen im Jahr 2011 sowie die Veränderung der Zusammensetzung der Anteilseignervertreter(innen) im Zeitraum von 2001 bis 2011. Deren Diversität wird in Größen wie Geschlecht, Alter, Bildungsabschluss, Herkunft und berufliche Vergangenheit gegliedert. Für die Studie ist Angaben der FH FFM zufolge eine Da­ tenbank über alle Mitglieder und Mandate deutscher DAXAufsichtsräte angelegt worden. Für das Jahr 2011 seien Le­ bensläufe von insgesamt 441 Personen und 494 Mandate ausgewertet worden. Erfasst worden seien dabei sowohl Anteilseigner- als auch Arbeitnehmervertreter(innen). Es habe sich u.a. gezeigt, dass die Anteilseignervertreter(innen) im Durchschnitt besser qualifiziert seien als die Arbeitnehmervertreter(innen). Letztere besäßen fast nie
einen Doktortitel, hätten wesentlich seltener studiert und gäben weniger häufig eine absolvierte Be­rufsausbildung an. Unter den Anteilseignervertreter(inne) n seien die häufigsten Studienfächer Wirtschafts-, Rechts-, Ingenieur- und Natur­ wissenschaften. Beziehe man den Begriff Diversität auf die Erfahrungen, die ein Aufsichtsratsmitglied vorweisen kann, so verfügten die Anteilseignervertreter über breiter gestreute Berufserfahrungen in unterschiedlichen Branchen und Po­ sitionen als die Arbeitnehmervertreter. Eine Diversität be­ züglich der Herkunft sei für die Anteilseignervertreter(innen) sehr ausgeprägt: Der Ausländeranteil sei hier etwa doppelt so hoch wie im Bevölkerungsdurchschnitt. Demgegenüber liege der Ausländeranteil auf der Seite der Arbeitnehmer(innen) weit unter dem Bevölkerungsdurchschnitt. Die Studie lege dar, dass unter den Arbeitnehmervertretern der Frauenanteil etwa doppelt so hoch sei wie bei den An­ teilseignervertretern (21% gegenüber 11%). Die in der Unter­ suchung erfassten Frauen hätten im Durchschnitt weniger lange eine Aufsichtsratstätigkeit inne als die Männer, was darauf hindeute, dass in den letzten vier Jahren verstärkt Frauen berufen worden seien. Der Anteil der Vorstandser­ fahrung sei bei den Frauen mit rund 17% deutlich geringer als bei den Männern, bei denen fast zwei Drittel Vorstands­ erfahrung aufwiesen. Die Auswertung von 541 Lebensläufen über den Zeitraum von 2001 bis 2011 zeige, dass sich die Struktur der Anteils­ eignervertreter in den Aufsichtsräten signifikant verändert habe. Der Frauen­anteil habe sich im Untersuchungszeitraum verachtfacht. Allerdings habe der Ausgangswert im Jahr 2001 bei nur etwa 1,4% gelegen, sodass auch der heutige Frauen­ anteil lediglich 11,3% betrage. Abschätzungen legten nahe, dass der Frauenanteil in Aufsichtsräten nur in begrenzter Geschwindigkeit erhöht werden könne. Der insgesamt hohe Ausländeranteil unter den Aufsichtsratsmitgliedern sei im letzten Jahrzehnt ebenfalls von 17% auf 25% angestiegen. Allerdings beziehe sich die Steigerung zu einem großen Teil auf Ausländer(innen) aus dem deutschsprachigen Raum. Die gesamte Studie finden Sie unter: ZZhttps://www.fh-frankfurt.de
Impressum Der Aufsichtsrat, Unabhängige Fachinformationen für Überwachung und Beratung von Unternehmen Redaktion: Dr. Annette Jünger-Fuhr (verantwortl. Redakteurin) Anke Steinwegs (Assistenz) Telefon: 02 11/8 87-14 40 Fax: 02 11/8 87- 97-14 40 http://www.aufsichtsrat.de E-Mail: ar.redaktion@fachverlag.de Manuskripte bitten wir an die Redaktion zu senden. Herausgeber: Prof. Dr. Dr. Manuel René Theisen (geschäftsführend), Dr. Christoph Achenbach, Prof. Dr. Holger Fleischer, Prof. Dr. Hartwig Henze, Dr. Arno Mahlert, Prof. Dr. Roderich C. Thümmel Verlag: Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, Grafenberger Allee 293, 40237 Düsseldorf, Postfach 10 11 02, 40002 Düsseldorf
Geschäftsführung: Claudia Michalski, Dr. Klemens Werner Gesamtleitung Marketing und Vertrieb: Firas Kharrat
Studie: Reporting im Umbruch Einer Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsge­ sellschaft PwC zufolge setzt sich das Prinzip des Integrated Reporting in den führenden deutschen Aktiengesellschaften zwar allmählich durch, die angestrebte Verknüpfung der Berichtsinhalte gelingt jedoch nur wenigen Unternehmen. In Kernbereichen wie der Darstellung der Strategie, des Ge­ schäftsmodells oder der strategischen Geschäftsziele wiesen die meisten im DAX30 gelisteten Konzerne Optimierungs­ potenzial auf. Zwar nutzten 90% der DAX-Unternehmen zumindest Elemente des Integrated Reporting, von einer effektiven Kommunikation seien die meisten jedoch noch weit entfernt. Für die Studie wurde analysiert, inwieweit die Geschäftsberichte der DAX30-Unternehmen für das Jahr 2011 den Maßstäben der integrierten Berichterstattung entsprechen. Von besonderem Interesse für Investoren sei zweifellos die Darstellung der Unternehmensstrategie. Doch nicht einmal ein Drittel der analysierten Geschäftsberichte in­ formiere umfassend über strategische Ziele, Prioritäten, Maßnahmen und Zeithorizonte. Konkrete Kennzahlen, die das Erreichen strategischer Ziele überprüfbar machen, liefere sogar nur ein Fünftel der Unternehmen. Auch bei der Berichterstattung über das Geschäftsmodell zeige die Studie erhebliches Optimierungspotenzial. Eine überzeugende Darstellung der aktuellen und künftigen Wertschöpfungs­ potenziale finde sich nur in jedem zehnten Bericht. Schwach schnitten die Unternehmen auch bei der Integration von Nachhaltigkeit in den Geschäftsbericht ab. Nur in jedem zweiten Bericht würden Risiken angemessen adressiert. Mit den Chancen, die sich aus Nachhaltigkeitsthemen ergeben könnten, setzten sich sogar nur 30% der Unternehmen im Geschäftsbericht auseinander. Die wenigsten hätten ihre Nachhaltigkeitsstrategie in die Gesamtstrategie eingebettet. Die Verknüpfung aller relevanten Berichtssegmente gelinge 7% der DAX-Unternehmen. ZZhttp://www.pwc.de/ir-benchmark
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Neuer Aufsichtsratsvorsitzender für die WMF AG
Jürgen Hambrecht neuer Aufsichtsratschef der TRUMPF Gruppe Professor Berthold Leibinger hat den Vorsitz des Aufsichtsrats der TRUMPF Gruppe aus Altersgründen zum Jahresende niedergelegt. Zu seinem Nachfolger hat der Aufsichtsrat Dr. Jürgen Hambrecht, von 2003 bis 2011 Vorstandsvorsitzender der BASF SE, gewählt. Er ist außerdem Gesellschafter der Robert Bosch Industrietreuhand KG, Mitglied in den Aufsichtsräten der Daimler AG und der Lufthansa AG sowie Vorsitzender des Aufsichtsrats der Fuchs Petro­lub AG.
Änderungen im Aufsichtsrat von Volkswagen Im Aufsichtsrat der Volkswagen AG wurden mit Wirkung zum 01.01.2013 drei Sitze auf der Arbeitnehmerseite neu besetzt. Stephan Wolf, stellvertretender Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der Volkswagen AG, und Jürgen Dorn, Konzernbetriebsratsvorsitzender der MAN SE, wurden vom Amtsgericht Braunschweig zu neuen Mitgliedern des Aufsichtsrats bestellt. Sie folgen auf Jürgen Stumpf, Vorsitzender des Betriebsrats Werk Kassel der Volkswagen AG, und Bernd Wehlauer, stellvertretender Vorsitzender des Gesamt- und Konzernbetriebsrats der Volkswagen AG. Beide sind aus Altersgründen aus dem Unternehmen ausgeschieden und haben daher ihre Mandate mit Ablauf des Jahres 2012 niedergelegt. Als Vertreter der Leitenden Angestellten im Aufsichtsrat wurde zudem Dr. Hans-Peter Fischer bestellt. Er tritt die Nachfolge des bisherigen VMAVorsitzenden Wolfgang Ritmeier an, der ebenfalls aus Altersgründen seine Mandate niedergelegt hat.
Christoph Mohn neuer Aufsichtsratschef bei Bertelsmann Christoph Mohn (47) ist seit Jahresbeginn neuer Vorsitzender des Aufsichtsrats der Bertelsmann SE & Co. KGaA. Am 01.01.2013 hat er dieses Amt von Gunter Thielen (70) übernommen, der nach fünf Jahren an der Spitze des Aufsichtsrats aus Altersgründen ausgeschieden ist. Gewählt hatte das Überwachungsgremium seinen neuen Vorsitzenden bereits im August des vergangenen Jahres. Parallel hatte auch der Aufsichtsrat der Bertelsmann Management SE (persönlich haftende Gesellschafterin der Bertelsmann SE & Co. KGaA) Christoph Mohn zu seinem Vorsitzenden bestimmt, ebenfalls mit Wirkung zum Jahreswechsel. 18
Volker Reichstein neu in den Aufsichtsräten der NAV und der GARANTA Volker Reichstein ist seit dem 01.01.2013 als Aktionärsvertreter Mitglied der Aufsichtsräte der NÜRNBERGER Allgemeine Versicherungs-AG (NAV) und der GARANTA Versicherungs-AG. Er folgt auf Fritz Haberl, der 2012 verstarb. Volker Reichstein ist Geschäftsführer des Autohauses Reichstein & Opitz in Jena sowie des Autohauses Schnaitheim in Heidenheim. Er war bereits von 1996 bis 2003 Mitglied im Aufsichtsrat der GARANTA.
Veränderungen im Aufsichtsrat von Munich Re Der bisherige Aufsichtsratsvorsitzende von Munich Re, Hans-Jürgen Schinzler, hat sein Mandat aus Altersgründen zum 31.12.2012 niedergelegt. Sein Nachfolger ist Bernd Pischetsrieder, der seit 2002 Mitglied des Aufsichtsrats ist. Zur Komplettierung des Aufsichtsrats ab 01.01.2013 wird der Vorstand die Bestellung von Ann-Kristin Achleitner (46), wissenschaftliche Direktorin des Center for Entrepreneurial and Financial Studies (CEFS) an der Technischen Universität München, beim Amtsgericht München beantragen. Der Aufsichtsrat wird dann in seiner nächsten ordentlichen Sitzung am 11.03.2013 darüber beschließen, Achleitner der Hauptversammlung zur Wahl vorzuschlagen.
Stephan Gemkow neuer Aufsichtsratschef der Celesio­AG Der Aufsichtsrat der Celesio AG hat am 18.12.2012 Stephan Gemkow (52) zu seinem neuen Vorsitzenden gewählt. Er folgt Prof. Dr. Jürgen Kluge, der sein Mandat zu diesem Datum niedergelegt hatte.
Der Aufsichtsrat der WMF AG hat Johannes P. Huth zu seinem neuen Vorsitzenden gewählt. Er leitet das Europa­geschäft von Kohlberg Kravis & Roberts. Der bisherige Aufsichtsratsvorsitzende Prof. Stefan Feuerstein war zuvor von seinem Amt zurückgetreten, verbleibt aber weiterhin im Aufsichtsrat. Das Überwachungsgremium besteht insgesamt aus zwölf Mitgliedern. Davon werden sechs Mitglieder von den Anteilseignern und weitere sechs von den Arbeitnehmern gewählt. Neben Johannes P. Huth und Prof. Stefan Feuerstein gehören Silke Scheiber, Dr. Bertram Kandziora, Christian Ollig und Peer Knauer zu den Anteilseignervertretern des Gremiums.
Wolfgang Porsche Aufsichtsratschef der Porsche Holding Der Aufsichtsrat der Porsche Holding Stuttgart hat in seiner konstituierenden Sitzung einstimmig Dr. Wolfgang Porsche zu seinem Vorsitzenden gewählt. Der Enkel des Firmengründers Prof. Ferdinand Porsche und Sohn von Ferry Porsche ist außerdem Vorsitzender des Aufsichtsrats der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Porsche Automobil Holding SE und Mitglied des Aufsichtsrats der Volkswagen AG. Zum stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden der Porsche Holding Stuttgart wurde Uwe Hück gewählt. Der 50-jährige Arbeitnehmervertreter ist zugleich Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats und stellvertretender Aufsichtsratschef der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG.
Wechsel im Aufsichtsrat der itelligence AG Der bisherige Aufsichtsratsvorsitzende der itelligence AG, Dr. Lutz Mellinger (71), hat sein Amt aus persönlichen Gründen zum 31.12.2012 niedergelegt. Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung am 06.12.2012 Friedrich Fleischmann (68), der dem Gremium seit 2004 angehört, mit Wirkung ab 01.01.2013 zum neuen Vorsitzenden gewählt. Als neues Aufsichtsratsmitglied ist Prof. Heiner Schumacher (67) bestellt worden. Schumacher ist Wirtschaftsprüfer und war bis zu seiner Pensionierung im Jahr 2010 bei der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft als Leiter der Niederlassung in Bielefeld tätig.
Der unscheinbare Ta­gungsband, in dem die Vorträge und Diskussionen einer wirt­schafts­recht­lichen Tagung 2011 auf Einladung des Cusanus­werks zusammengefasst wer­den, ist – um es vorwegzunehmen – für mich die CG-Veröffent­ lich­ung des Jahres: In fünf Teilen werden (1.) Grund­lagen der CG, (2.) Interne CG: Management, (3.) Externe CG: Übernahmen und Abschlussprüfung, (4.) Banken und Kapitalmärkte und (5.) CG und Unternehmens­sanierung behandelt. Ausgewiesene Experten – Juristen und Betriebswirte – liefern zu den ihnen gestellten Themen nicht nur aktuelle, fundierte und engagierte Beiträge ab, sondern stellen jeweils den State of the Art in präziser und vorbildlicher Weise dar. Aus der Fülle seien erwähnt: Der Jurist P. Leyens aktualisiert seinen – schon hervorgehobenen – Beitrag (s. „Der Aufsichtsrat“ 2008, S. 15) zu den nationalen und internationalen CG-Grundsatzfragen. Sein Fachkollege C. Teichmann stellt in lehrbuchhafter Weise – im po­si­tiven Sinne des Wortes – die Finanz­krise vor den konkurrierenden Wettbe­werbsord­ nun­gen dar. Den Betriebs­wirten J. Martin und S. Zimmermann gelingt auf weniger als 25 Seiten eine wirklich vorbildliche Darstellung der theoretischen Grundlagen des Prin­zipal-Agenten-Ver­hältnisses, eine Pflichtlektüre für junge Forscher auf diesem Gebiet, die ihnen viel eigene, mühsame Überblickslektüre sparen helfen kann. A. v. Medem schließlich führt in die brisante Managergehälterdiskussion ein, M. Lutter präzisiert seine Ansätze zur Professionalisierung des Aufsichts­rats und P. Doralt gibt ein – wirk­lich einmaliges – kritisches Statement zur „Abhängigkeit des Abschlussprüfers“ ab. – Großarmrt tige CG-Lektüre vom Feinsten!
„Die erfreuliche Nachfrage nach dem Buch und modische Neuerungen der Corporate-Governance-Normen mach­ten eine erheiternde Neuauflage­ er­forderlich“ (S. 6), heißt es in der – nur für Erstleser von Hakelmachers Wer­ken irritierenden – Begründung zur drit­­ten Auflage der „Korpulenten Gou­vernante“, so der Untertitel die­ses literarischen Klein­ods in der Wü­ste der Corporate Governance-Literatur. Mit einem der bisher wohl meistzitierten Sätze aus dem Schaffen Sebastian Ha­kelmachers führt der Autor in das eigene Werk ein: „Zu ‘Corporate Go­ vernance‘ ist in tiefem Grund und auf höchsten Ebenen schon alles gesagt und geschrieben worden, nur noch nicht von allen und auch noch nicht zu jedem Zeitpunkt“ (S. 11). Die in drei Teile­ gegliederte Arbeit ist zunächst dem „Phänomen“ der „Korpulenten Gouvernante“ gewidmet, der zweite Teil geht auf deren Elemente und Ideale ein. Im Mittelpunkt des für „Der Aufsichtsrat“Leser aber gewichtigsten, dritten Parts steht der Aufsichtsrat, der Gouvernante „liebster Zögling“, wie Hakelmacher so trefflich präzisiert: „Neben wertvollen Handreichungen für angehende oder verunsicherte Aufsichtsratsmitglieder finden auch Leser, die den Aufsichtsrat in Frage stellen, Antworten“ (S. 12); ein DCGK-„Leidfaden“ schließt die erheiternde Lektüre ab. Wenn zutrifft, dass man im Zerrspiegel eine gute Chance hat, die Realität zu erkennen, dann gibt uns Hakel­macher mit seinen feinsinnigen Aus­führungen ein brillantes Analysewerkzeug an die Hand. Der praxiserfahrene Autor und Aufsichtsrats- wie Bilanzexperte gewährt uns einen tiefen Einblick in Abgründe des Corporate Governance-Wesens.  mrt
„Autoren haften nicht für die Gesundheit ihrer Leser“, ist man versucht, als Aufkleber für die jüngste, 24. Teillieferung des AktG-Großkommentars (Hrsg. Hopt/ Wiedemann) zu den §§ 95-117 AktG zu fordern. Nach Gewicht und Umfang, in Sonderheit aber nach dem Gehalt der Kommentierung ein wahrhaft gewichtiges wie überzeugendes Werk! Dem Bearbeiterteam der Lieferung, K. Hopt und M. Roth (§§ 95-116) sowie M. Kort (§ 117), ist auf über 1.500 Seiten eine Kommentierung des Aufsichtsratsrechts gelungen, die vollkommen neue Maßstäbe setzt: Erwartet und verlangt werden durfte seit jeher, dass die wesentliche aktuelle wie grundlegende Literatur und Rechtsprechung in eine Gesetzes-Kommentierung eingearbeitet und ein mehr oder weniger vollständiger Überblick über die wichtigsten und zentralen Fragestellungen gegeben werden. Der Forderung kommen die Bearbeiter in einer schwer zu überbietenden Vollständigkeit und Perfektion nach. Damit aber erarbeiten sie sich nur die – allerdings sehr umfangreiche – Basis für ihr Hauptanliegen. Dieses kann in einer geschlossenen Darstellung des Aufsichtsratsrechts, insbesondere aber der durchgängigen Erarbeitung eines „roten Fadens“ der überzeugenden Argumentation gesehen werden. Nur ein zahlenmäßig so kleines, kompetenziell aber herkulanisches Team kann ein solches „opus magnum“ hervorbringen. Und dennoch bleibt dem Rezensenten die Leistung kaum nachvollziehbar. Regelmäßig enttäuscht bei der Suche nach Literatur- oder Argumentations­lücken, zudem bereichert um zahlreiche neue Aspekte, Argumente und Literatur- wie Rechtsprechungshinweise kapituliert er: Chapeau! mrt
Hakelmacher, Corporate Governance oder: Die korpulente Gouvernante, 3., überarb. und erw. Aufl., O. Schmidt: Köln 2011, 173 S., 29,80 Euro.
Hopt/Wiedemann (Hrsg.), AktG – Großkommentar, 4. Aufl., Band 4, §§ 95-117, De Gruyter: Berlin 2006, 1.592 S., 629 Euro.
Allmendinger et al. (Hrsg.), Corporate Go­ver­­nance nach der Finanz- und Wirt­schaftskrise – Vorbilder und Ziele eines mo­der­nen Wirtschaftsrechts, Mohr: Tübingen 2011, 342 S., 79,00 Euro.
In diesem fortlaufenden Index sind stichwortartig die Inhalte der Gastkommentare, der Fachbeiträge, der aktuellen Stichworte sowie der Urteilsbesprechungen der letzten neun Hefte erfasst. Die Fundstelle in diesem Register ist wie folgt aufgebaut: Jahr/Seitenzahl.
Abschlussprüfer . . . . . . . . . . . . . . . . .
2012/97 Altersvorsorge. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 2012/144 Amtsniederlegung . . . . 2012/72, 2012/151 Anfechtungsklage. .. .. 2012/69, 2012/75, . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 2012/167 Anforderungen an AR-Mitglieder.2012/49, . .. . 2012/53, 2012/75, 2012/81, 2012/90, . .. .. .. .. . 2012/125, 2012/126, 2012/128, . .. .. .. .. . 2012/131, 2012/135, 2012/149, . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 2012/173 AR-Besetzung . .. .. .. .. 2012/33, 2012/34, . .. . 2012/58, 2012/65, 2012/81, 2012/90, . 2012/99, 2012/128, 2012/164, 2012/173 AR-Steuer . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 2012/166 AR-Vergütung. .. .. .. .. 2012/67, 2012/99, . .. .. .. .. . 2012/157, 2012/158, 2012/167, . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 2012/183 Aufsichtsrats-Panel. . . . 2012/66, 2012/163
Beirat . .. .. .. .. .. .. .. .. . 2012/50, 2012/82 Beratungsvertrag. . . . . . 2012/49, 2012/167 Budget für den AR . . . . . . . . . . . . . . . 2012/68
Compliance . .. .. .. .. .. 2012/85, 2012/97, . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 2012/107, 2012/141 Cooling-off. . . . . . . . . . . . . 2012/33, 2012/34 Corporate Governance-Rahmen . 2012/148 Cumulative Voting . . . . . 2012/81, 2012/90 D&O-Versicherung. . . . . . . . . . . . . .
2012/108 Diversity. .. .. .. .. .. .. .. 2012/53, 2012/173 Drittvergütung von AR-Mitgliedern. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012/174
Elektronische HV. . . . . . . . . . . . . . . . .
2012/74 Entlastung . . . . . . . . . . . . . 2012/69, 2012/75 Entsendungsrechte. . . . . . . . . . . . . . . 2012/58 Erwerb eigener Aktien. .. .. .. .. .. 2012/118
Familienunternehmen. 2012/82, 2012/148 Financial Expert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012/68 Freiverkehr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012/115
Generationenwechsel. .. .. .. .. ..
2012/148 Gruppenkompetenz. .. .. .. .. .. .. . 2012/54
Haftung des AR. .. .. . 2012/69, 2012/182, . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 2012/183 Hauptversammlung. . . . . 2012/41, 2012/56, . .. .. .. .. .. .. .. 2012/74, 2012/81, 2012/90
IDW. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 2012/97 Informationsrechte der Aktionäre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012/57 Informationsversorgung des Aufsichtsrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012/97 Insolvenz. . . 2012/71, 2012/145, 2012/182 Integrated Reporting. . . . . . . . . . . . 2012/150 Interessenkonflikte. . . . 2012/35, 2012/128 Interim Management. . . . . . . . . . . . 2012/126
Kommunikationsfunktion des AR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012/106 Kontrollprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . 2012/101 Kosten der AR-Arbeit. . . . . . . . . . . . . 2012/36 M&A-Transaktionen. 2012/131, 2012/177 Mitbestimmung . .. .. .. . 2012/59, 2012/99 Mitgliederzahl des AR . .. .. .. .. .. . 2012/59 Mittelstand. . . . . . . . . . . . 2012/85, 2012/177 Nachhaltigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Personalkompetenz des AR . .. ..
2012/163 Plausibilitätskontrolle. . . . . . . . . . . 2012/125, . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 2012/132 Prüfungsausschuss . . . . . . . . . . . . . . 2012/100 Prüfungsstandards des IDW. . . . . . . 2012/97
Quotales Besetzungsrecht . . . . . . .
Rechtsakte der EU . . . . . . . . . . . . . . .
2012/42 Rechtsanwalt als AR-Mitglied. . . . . 2012/49 Rechtsgutachten . . . . . . . . . . . . . . . . 2012/125 Restrukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012/70
Sachkundeerfordernis. .
2012/54, 2012/65, . .. .. .. .. .. . 2012/125, 2012/131, 2012/135 Sachverständigengutachten . .. .. 2012/36, . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 2012/125, 2012/131 Second Opinion . .. .. .. .. .. .. .. .. 2012/132 Sorgfaltspflichten. . . . . . . . . . . . . . . . 2012/146 Steuerliche Behandlung der AR-Vergütung. .. 2012/157, 2012/166 Stimmrechtsausübung in der Hauptversammlung. . . . . . . . . . . . . . . 2012/56 Strafrechtliche Haftung. . . . . . . . . 2012/134, . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 2012/147, 2012/183 Strategie . . . 2012/82, 2012/101, 2012/160 Subtraktionsverfahren. .. .. .. .. .. 2012/116
Übergangsgelder. .. .. .. .. .. .. .. .. 2012/39 Unabhängigkeit des Aufsichtsrats . . . . . . . . . . . 2012/33, 2012/65, . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 2012/128 Unternehmenskrise. . . . . 2012/69, 2012/75, . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 2012/145, 2012/182 Unternehmenskultur. . . . . . . . . . . . 2012/180 Unternehmenskultur-Audit. . . . . . 2012/180 Untreue . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 2012/183
Verbotsirrtum. .. .. .. 2012/125, 2012/134 Vergütung von Beiräten . .. .. .. .. . 2012/50 Verschleiertes Arbeitseinkommen . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 2012/91 Verschwiegenheitspflicht. . . . . . . . 2012/106 Vertretung der AG . . . . . . . . . . . . . . 2012/117 VorstAG. .. 2012/34, 2012/110, 2012/142 Vorstandsvergütung. .. 2012/39, 2012/43, . .. .. .. .. .. .. 2012/65, 2012/91, 2012/110, . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 2012/142, 2012/174 Vorstandsvertrag. . . . . . . . . . . . . . . . 2012/110 Wiederbestellung. .. .. .. .. .. .. ..
Zusammenarbeit von Aufsichtsrat und Abschlussprüfer . . . . . . . . . . . . . 2012/97 Zustimmungsvorbehalte. .. .. .. .. 2012/112
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• Der Aufsichtsrat in öffentlichen Unternehmen WP StB Rudolf X. Ruter 14. März 2013
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• Der Aufsichtsrat und Beirat im Mittelstand Dr. Christoph Achenbach 11. April 2013
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Teilnahmegebühr: Einzelmodul € 795,– zzgl. MwSt. Bei der Buchung ab vier Modulen beträgt die Teilnahmegebühr für ein Einzelmodul € 700,– zzg. MwSt. 10% Rabatt für Abonnenten „Der Aufsichtsrat“
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am 14. März 2013 am 11. April 2013
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