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Timestamp: 2018-05-26 11:59:11
Document Index: 209442722

Matched Legal Cases: ['§ 17', '§ 18', '§ 270', '§ 270', '§ 18', '§ 19', '§ 17', '§ 12']

Die Beraterprofis | 4.10.12: ESUG - Führen Sie Ihr Unternehmen unter eigener Leitung aus der Krise zum Erfolg
4.10.12: ESUG - Führen Sie Ihr Unternehmen unter eigener Leitung aus der Krise zum Erfolg
Ludger Brüggemann - 4.10.2012
Allen Unternehmern, die eine objektive Wahrnehmung für die Situation ihres Unternehmens entwickeln und bereit sind, ihr Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen, bieten sich nun bisher nicht gekannte Chancen, ihr Unternehmen frühzeitig und nachhaltig zu sanieren. Wenn diese Verhaltensweise noch einhergeht mit der „Akzeptanz“ fachlicher und bedarfsgerechter Beratung, kann das am 1.3.2012 in Kraft getretene ESUG (Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen) in vielen Fällen den Weg bereiten, das Unternehmen ohne viel Substanzverlust wieder auf die Erfolgsspur zu bringen. Der Unternehmer kann hierbei im Rahmen einer Eigenverwaltung die Fäden in der Hand behalten. Dieser Weg sollte von einem interdisziplinären Beraterteam – bestehend aus Juristen, Steuerfachleuten und Unternehmensberatern – flankiert werden.
Der Beitrag zeigt einige Schritte auf, um zu dieser angestrebten Eigenregie zu gelangen und verdeutlicht die Vorteile dieses aufgewerteten Instrumentes.
I. Reformbedarf der Insolvenzordnung (InsO)
Am 1.1.1999 wurde die damalige Konkursordnung (KO) durch die heutige Insolvenzordnung (InsO) abgelöst. Nachdem die Konkursordnung keinerlei Sanierungsqualitäten hatte, sollte mit der Insolvenzordnung ein Schritt von der Zerschlagungsmentalität in Richtung Erhalt von gesunden Unternehmenskernen gemacht werden.
Insolvenzantragsgrund: drohende Zahlungsunfähigkeit
Durch die Anwendung der InsO waren zwar Fortschritte zu verzeichnen, jedoch konnte sich das neue Instrument der Eigenverwaltung nicht entscheidend durchsetzen. Das hat auch der Gesetzgeber erkannt und bei der Vorlage seines Gesetzentwurfs zum (nun geltenden) ESUG u.a. folgende Probleme des Gesetzes vor der Reform definiert: (BT-Drucksache 17/5712)
zahlreiche Hindernisse für die frühzeitige Sanierung insolvenzbedrohter Unternehmen
Ablauf eines deutschen Insolvenzverfahrens für Schuldner und Gläubiger nicht berechenbar
ein von Gläubigern für vertrauenswürdig gehaltener Schuldner, der bei drohender Zahlungsunfähigkeit einen Insolvenzantrag stellt, hat keine Sicherheit, dass ihm das Gericht die Eigenverwaltung gestattet
Folge: Insolvenzanträge werden in der Regel erst dann gestellt, wenn das Vermögen des Schuldners restlos aufgezehrt ist
Ziele der Reform sollen daher sein:
Schuldner und Gläubiger werden in die Auswahl der maßgeblichen Akteure einbezogen
größere Planungssicherheit für alle Beteiligten
Erweiterung der Möglichkeiten der Sanierung durch einen Insolvenzplan mit anschließender Eigenverwaltung
Abbau von Blockadepotential
Die folgende Grafik gibt einen kurzen Überblick über die Auswirkungen der Krisenstadien auf Ergebnis und Liquidität.
Eine Unternehmenskrise entsteht nicht etwa erst bei enger werdender Liquidität. In dem Zeitraum von durchschnittlich fünf bis sieben Jahren vor dieser spürbaren Beeinträchtigung hat in dem Unternehmen zumeist eine nicht wahrnehmbare Strategiekrise eingesetzt. Strategische Fehler werden erst zeitversetzt durch zurückgehende Erträge spürbar.
Die hier zurückgehenden Ergebnisse (Ertragskrise) sind zwar wahrnehmbar, erzeugen anfangs i. d. R. jedoch noch keinen großen Leidensdruck. Häufig kann noch von einem Bankguthaben oder anderen (auch privaten) Reserven gezehrt werden. Sind diese aufgebraucht, steht noch ein in guten Jahren eingeräumter Kontokorrent zur Verfügung. Da die Banken in der Praxis auch erst zeitversetzt über die Ertragssituation erfahren und dann häufig mit positiven (anfangs auch noch glaubhaften) Zukunftsprognosen seitens des Unternehmens konfrontiert werden, wird die bisher eingeräumte Barlinie in ungekürzter Form belassen und dient für längere Zeit als Dispositionsmasse. Zusätzlich erweitern noch kurzzeitig geduldete Überziehungen diesen Rahmen.
Parallel zur Inanspruchnahme bei den Banken verändern die Unternehmen in dieser Phase gewöhnlich ihr Zahlungsverhalten gegenüber den Lieferanten. Von einer bisher genutzten Skontoziehung gehen sie über zu einer Strapazierung der gewährten Zahlungsziele und gewinnen so immer noch neue Zahlungsspielräume.
Zu diesem Zeitpunkt bleiben die eingetretenen Zahlungsschwierigkeiten in der Außenwirkung den Stakeholdern immer weniger verborgen. Die Liquiditätskrise hat nun ein bedrohliches Stadium erreicht.
Es wird klar: Geht diese Entwicklung ungebremst weiter, führt dieses sehr bald von einer drohenden Zahlungsunfähigkeit über eine Zahlungsstockung zu einer Zahlungsunfähigkeit. Mit jedem Tag des „weiter so“ werden Werte vernichtet und die Situation schwieriger. Aufgrund schlechter Erträge gewinnt die Passivseite der Bilanz (abnehmendes Eigenkapital, steigende Verbindlichkeiten) zunehmende Bedeutung, und der Schaden für alle Beteiligten wird größer.
III. Erfordernis für die Inanspruchnahme der Vorteile einer Eigenverwaltung
Die drohende Zahlungsunfähigkeit war auch in der Insolvenzordnung vor der Reform ein Grund zur Stellung eines Insolvenzantrages (allerdings nur durch den Schuldner). In der seit Einführung des ESUG geltenden Form wird der Schuldner, wenn er den Antrag bereits zu diesem Zeitpunkt und noch vor dem Eintritt der Zahlungsunfähigkeit stellt, mit einigen Vorteilen (wie Schutzschirmverfahren und Eigenverwaltung) „belohnt“. Daher gilt es, exakt zu diesem Zeitpunkt zu handeln.
Damit diese Vorteile rechtswirksam greifen können, darf die Antragsstellung nicht erst bei bereits eingetretener Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) und auch nicht rein willkürlich, d.h. ohne eine Krisensituation, erfolgen. Bedingung ist ein Handeln in dem Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO).
2. Beibringen einer Bescheinigung nach § 270b InsO
Um nun das Schutzschirmverfahren mit anschließender Eigenverwaltung für sich in Anspruch nehmen zu können, muss der Unternehmer zu dem zuvor dargestellten Zeitpunkt nach § 270b InsO eine Bescheinigung bei Gericht beibringen, aus der hervorgeht, dass
bei der Gesellschaft der Insolvenzantragsgrund der drohenden Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO,
ggf. der Insolvenzgrund der Überschuldung nach § 19 InsO,
nicht aber der Insolvenzantragsgrund einer bereits eingetretenen Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO vorliegt und
die angestrebte Sanierung im Rahmen einer Eigenverwaltung nicht offensichtlich aussichtslos ist.
Diese Bescheinigung muss lt. Gesetzesdefinition ausgestellt sein von einem in Insolvenzsachen erfahrenen Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwalt oder einer Person mit vergleichbarer Qualifikation. Die Beraterprofis e.V. verfügen über einen Expertenpool, aus dem Ihnen eine geeignete Person empfohlen werden kann.
Dem Ersteller der geforderten Bescheinigung kommt nun die Aufgabe zu, sich ein Urteil über die Chancen einer Sanierung zu bilden. Ein wichtiges Kriterium für die Beurteilung wird der Eindruck sein, den er von dem Unternehmen und seiner Leitung hat.
Fragen an den sanierungswilligen Unternehmer:
Besteht Bereitschaft, sich einer selbstkritischen Krisenanalyse zu unterwerfen? Nur, wer wenigstens die Spur von Einsicht zeigt und die Fehler nicht nur bei Anderen sucht, dürfte fähig sein, ein Unternehmen (mit der Begleitung von Beratern) erfolgreich durch eine Sanierungsphase (in Eigenverwaltung) zu führen und später positiv fortzuentwickeln.
Gibt es Zweifel an der persönlichen Zuverlässigkeit und dem Einsatzwillen des Unternehmers?
Sind unüberbrückbare Störungen in den Marktbeziehungen erkennbar?
Ist ein neuer Finanzbedarf realistisch eingeschätzt und sind Wege der Beschaffung erkennbar?
Werden die obigen Fragen nicht negativ beantwortet, scheint eine Sanierung nicht aussichtslos zu sein.
Wenn eine Geschäftsleitung keine Idee für die Gründe der angespannten Liquiditätssituation hat und sich bisher auch nicht im Ansatz Gedanken über Wege aus der Krise gemacht hat, dürfte eine Sanierungsfähigkeit (zumindest unter dieser Geschäftsführung) nicht gegeben sein. Selbst ein bestens funktionierendes Beraterteam könnte dort nichts mehr ausrichten, da dann sämtliche Verbesserungsansätze im Keim erstickt würden und eine Unternehmensleitung sich auch mit einem noch so überzeugenden Sanierungskonzept nicht identifizieren würde.
Bei einer groben Fehleranalyse können z. B. als Krisenursachen festgestellt werden:
unausgewogenes Kundenportfolio (Folge: unvertretbare Abhängigkeiten)
unangemessene Unternehmer-/Geschäftsführervergütung sowie Entnahmeverhalten
mangelndes Controlling (Folge: zu spätes Erkennen der Signale, unangepasstes Kostenmanagement, schlechte Produktivität)
Fehleinschätzung des Marktes und der Preisgestaltung
zu spätes Reagieren auf technologische Entwicklungen
Vorgetragene Lösungsansätze des Unternehmers, die Einbindung in ein von ihm entwickeltes Grobkonzept (es wird in dieser Phase kein ausgereiftes Geschäftsmodell verlangt) sowie die Offenheit für externe Ratschläge sind ein guter Ansatz, ein saniertes Unternehmen nachhaltig und erfolgreich führen zu können.
Das entwickelte Konzept des Unternehmers dient dem Sanierungsteam als Input für die Erstellung des Insolvenzplans. Hier ist es unerlässlich, dass neben einem Sanierungsfachmann auch ein ausgewiesener Branchenkenner an dem Zukunftskonzept mitarbeitet. Ein Konzept, welches unter verantwortlicher Leitung des Unternehmers in der Eigenverwaltungsphase umgesetzt und in der späteren Festigungsphase des Unternehmens ständig fortentwickelt werden muss.
Wenn alle die zuvor genannten gesetzlich vorgegebenen Voraussetzungen gegeben sind, wird das Gericht dem Wunsch nach Eigenverwaltung unter Aufsicht eines Sachwalters zustimmen (müssen).
1. Bisher: vorwiegend Abwicklung durch Insolvenzverwalter
Im „traditionellen“ Insolvenzverfahren (ohne Eigenverwaltung) kommt ein Insolvenzverwalter ins Spiel, der fortan die Geschicke des Unternehmens in der Hand hält. Wegen der Vielzahl der zu bearbeitenden Fälle aus unterschiedlichen Branchen können die Verwalter naturgemäß nicht die erforderliche Branchenerfahrung entwickeln. Sie sind mit Verwaltungsaufgaben so stark eingedeckt, dass sie sich nicht mit der gebotenen Intensität um die Sanierungschancen kümmern können. Dann liegt natürlich der Gedanke nahe, die Unternehmen wie reine Aktenvorgänge einfach abzuwickeln, statt sich den individuellen Mühen einer Sanierung zu unterwerfen.
Insolvenzverfahren sind überdies sehr kostenintensiv; die per Gesetz vorgesehene finanzielle Vergütung der Insolvenzverwalter darf als recht komfortabel bezeichnet werden. Daneben geben die Verwalterkanzleien wiederum viele Funktionen an kooperierende „Subunternehmer“ weiter, obwohl im insolventen Unternehmen häufig dafür ausreichend Kapazitäten vorhanden sind. Für diverse Beurteilungen werden Gutachter eingeschaltet.
Bezahlt wird das alles aus der „ausreichenden“ Masse, die eingangs der Eröffnung eines Insolvenzverfahrens festgestellt wird. Hierbei handelt es sich um Mittel, die einem Unternehmen in der Sanierungsphase nutzen würden. Diese Konstellation ist überwiegend auf die verwaltende Abwicklung ausgerichtet. Diese - von mangelndem Vertrauen gekennzeichneten - Abwicklungsmentalität wird der Intention des Gesetzgebers nach einer nachhaltigen Sanierung nicht mehr gerecht.
Die Wahrnehmung der wirtschaftlichen Chancen und Auslotung der Risiken muss im Vordergrund stehen. Betriebswirte entwickeln mit den Unternehmern die Konzepte, Juristen und Steuerfachleute prüfen bzw. schaffen akzeptable Rahmenbedingungen. Die Unternehmensleitung behält bei der Eigenverwaltung weiterhin die Fäden in der Hand. Der vorgesehene Sachwalter übernimmt lediglich einen kontrollierenden Part.
Wenn es sich bei dem Unternehmer um eine zuverlässige Person mit ausreichender Branchenkompetenz handelt, wird er die Ursachen für die Krise (spätestens im darstellenden Teil des vorzulegenden Insolvenzplans) analysieren und die künftigen Sanierungsmaßnahmen mit den Beratern umsetzen. Bei diesem Unternehmer ist es wichtig, dass er auch weiterhin die Geschicke seines Unternehmens maßgeblich steuert; denn seine Intuition und sein Engagement sind gefordert, um das Unternehmen nachhaltig positiv zu entwickeln.
Die Vorteile der Eigenverwaltung liegen auf der Hand:
Marktbeziehungen bleiben weitgehend unbelastet
Kundenstamm und Vertrauen bleiben erhalten
keine kostenintensive Einarbeitungszeit für einen Fremdverwalter
vorhandenes Know-how und spezifische Erfahrungen können weiter genutzt werden
Sachwalter erhält nur 60 % der Vergütung des Insolvenzverwalters (§ 12 InsVV)
insgesamt verbleibt mehr vom Vermögen im Unternehmen und dient dem Neustart
Den Stimmen, die meinen, man könne den „Bock nicht zum Gärtner machen“, sei entgegengehalten, dass eine Krise – gerade bei KMUs – keineswegs ein Indiz für eine unqualifizierte Geschäftsführung ist. Im Alltag eines mittelständischen Unternehmers stellen wir fest, dass er sich um alle Bereiche (Personal, Einkauf, Vertrieb, Marketing, Finanzen, Produktion usw.) federführend kümmert. Die Betriebsgröße reicht meistens nicht aus, um überall Experten zu beschäftigen. Ein Konzernlenker ist auch kein Allrounder, verfügt aber über die Mittel, sich die erforderliche Fachexpertise über die Payroll ins Unternehmen zu holen.
In der Sanierungsphase muss der Unternehmer in den ausgemachten Mankobereichen von Beratungsexperten unterstützt werden. Er wird dadurch spürbar entlastet und gewinnt mehr Freiraum für seine Stärken (Kernkompetenzen). In den externen Beziehungen zu den Marktteilnehmern entstehen keine Brüche, was der weiteren Unternehmensentwicklung förderlich ist.
Insofern scheint die Kombination
Unternehmer (Ansprechpartner der Marktpartner, Entwickler von Produkten/Dienstleistungen)
Sachwalter (Korrektiv)
Interimsmanager - bei größeren KMUs – (operative Durchführung der Eigenverwaltung)
Berater (Coach, Sparringspartner)
die Ideallösung zu sein. Ein Sachwalter - die Anforderungen an seine Qualifikation angesichts ESUG werden sich in naher Zukunft herausstellen - sollte sicherlich einen juristischen Hintergrund, jedoch mit deutlicher Tendenz zu kaufmännischer Expertise haben. Er ist jedoch kein Handelnder wie der Insolvenzverwalter.
Die Umsetzung des Plans erfordert ein Zusammenwirken von Juristen, Steuerexperten und Betriebswirten „auf Augenhöhe“. Mit Hilfe des eingeschalteten Beraterteams wird das erarbeitete Leitbild des sanierten Unternehmens zum Wegweiser für die Zukunft.
In der Realisierung dieses Leitbildes des sanierten Unternehmens werden jetzt
Wettbewerbsvorteile und Alleinstellungsmerkmale entwickelt,
die erkannten Stärken ausgebaut und
das Image des Unternehmens verbessert.
Ein positiv formuliertes Zukunftsbild trägt zu einem allgemeinen Stimmungsumschwung aller Betriebsangehörigen und der Stakeholder bei.
Bei der Umsetzung eines tragfähigen Geschäftsmodells ist es wichtig, von den vielfältigen Möglichkeiten Gebrauch zu machen. Jetzt kann auch eine Chance genutzt werden, langjährige Mitarbeiter durch einen MBO enger in die Unternehmensgeschicke einzubinden oder auch Teilbetriebe an Mitarbeiterinitiativen auszulagern. In dem Wissen und der Motivation der Mitarbeiter liegen Ressourcen, die leider allzu selten genutzt werden. Durch die Generierung kann das Unternehmen eine große Dynamik entwickeln. Es ist auch ein Weg, das vielfach benötigte „fresh money“ zu beschaffen.
Wenn ein funktionierendes Beraterteam ohne Eitelkeiten unter Einbeziehung der Unternehmensleitung die Instrumente sondiert und gezielt einsetzt, wird eine hohe Wertsteigerung des betreuten Unternehmens generiert.
Die Erfahrung zeigt, dass sanierte Unternehmen weiterhin einer beratenden Begleitung bedürfen. Hier sind in erster Linie auf die jeweilige Branche spezialisierte Berater und die Steuerberater gefragt. Der eigentliche Sanierungsberater wird in dieser Phase nicht mehr benötigt.
Sofern der Kern des Unternehmens gesund und die Unternehmensleitung aufgeschlossen ist, sollten Unternehmen in der Krise die Chance der Eigenverwaltung nutzen. Mit den Gläubigern können einvernehmliche Regelungen erzielt werden, wenn die Zukunftsplanung des sanierten Unternehmens überzeugend und auch belastbar ist. Ein Leitbild eines sanierten Unternehmens lässt sich nur in Teamarbeit von dem Unternehmer und den spezifisch ausgerichteten Beratern erstellen und mit Leben füllen.
Wenn Unternehmer die reformierte Insolvenzordung (InsO) in erster Linie als Chance zur Sanierung erkennen und in deren Bewusstsein der Begriff Insolvenz aus der „Schmuddelecke“ verschwindet, ist der Weg für eine neue und erfolgbringende Insolvenzkultur bereitet und dem Anliegen der Initiatoren des ESUG entsprochen.
Über den Autor: Dipl.-Kfm. (FH) Ludger Brüggemann ist Unternehmensberater und Inhaber der Brüggemann Consulting. Als Mitglied der Fachgruppe Sanierung des Verbandes Die KMU-Berater-Verband freier Berater e. V. und zertifizierter KMU Fachberater Sanierung® beschäftigt er sich mit Fragen der Sanierung und Neupositionierung von kleinen und mittleren Unternehmen. Er verfügt über langjährige Erfahrungen in der Wirtschaftsprüfung, als Geschäftsführer und kaufmännischer Leiter in Industrie- und Dienstleistungsbetrieben und ist Gründungsmitglied des Vereins Die Beraterprofis e. V.