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Timestamp: 2016-10-26 06:17:07+00:00
Document Index: 166337226

Matched Legal Cases: ['art. 7', 'art 41', 'art. 19', 'art 41', 'art. 19', 'art. 7']

⭐Amministratori e componenti del Comitato controllo e rischi: Come valutare la governance in tema di rischi e controlli
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1 Un contributo per l effettiva implementazione delle disposizioni previste dal Codice di Autodisciplina, dicembre 2011, art. 7 Sistema di controllo interno e di gestione dei rischi febbraio 20132 Executive Summary Il Codice di Autodisciplina, emesso dal Comitato per la Corporate Governance nel dicembre 2011, ha chiarito in modo inequivocabile le responsabilità degli organi di governo che, nell ambito della conduzione e della supervisione dell attività di impresa, devono garantire una buona governance del sistema integrato di gestione dei rischi e dei relativi controlli interni. Il documento Amministratori e componenti del Comitato controllo e rischi:come valutare la governance in tema di rischi e controlli ha l obiettivo di supportare in modo pratico il Consiglio di Amministrazione e, in particolare, i membri del Comitato controllo e rischi ma anche indirettamente il Collegio Sindacale nella trattazione di temi relativi a rischi e controlli. In proposito, i macro ambiti, che saranno analizzati nel seguito, oggetto di attenta valutazione da parte degli Amministratori e dei componenti del Comitato controllo e rischi, riguardano: l adeguatezza del modello di riferimento adottato dagli organi di governo; una scala di maturità per la governance di rischi e controlli; il raggiungimento di una gestione equilibrata degli obiettivi di business e di governo; l'efficacia del risk management; l efficacia e l efficienza del sistema di controllo interno; l adeguatezza della funzione di Internal Audit. L attività di studio e ricerca, finalizzata alla trattazione degli orientamenti qui presentati, ha considerato le best practice note in letteratura 1 anche a livello internazionale 2 e si caratterizza per i seguenti approcci distintivi: si riferisce alle componenti presentate nel modello internazionale Enterprise Risk Management (ERM), rappresentato graficamente di lato, ad oggi adottato in Italia solo parzialmente dalle società quotate; l ERM fornisce agli organi di governo e di controllo, impegnati nella delicata e complessa attività di vigilanza sull'efficacia della governance, un quadro approfondito per la formulazione di opportune riflessioni relative alla misurazione e gestione dei rischi, al sistema dei controlli interni ed alla funzione di Internal Audit; Ambiente interno Definizione degli obiettivi Identificazione degli eventi Valutazione dei rischi Risposta al rischio Attività di controllo Informazione e comunicazione Monitoraggio Azienda Azienda Divisione Divisioni Unità Business di Business unit Controllate Controllata facilita, mediante lo strumento di una scala di maturità aziendale, di per sé coerente con il modello ERM, la disamina sistematica di alcuni ambiti di governance correlati a rischi e controlli; in questo modo, la scala di maturità consente al Comitato controllo e rischi ed al Consiglio di Amministrazione in generale, di valutare il posizionamento dell impresa, di definire piani ed iniziative di sviluppo e di rafforzare la governance dei rischi e dei controlli in ottica di miglioramento continuo; formula orientamenti, mediante lo sviluppo di temi collegati a specifici quesiti sui quali il Comitato controllo e rischi dovrebbe interrogarsi, per valutare i sistemi di gestione dei rischi ed i controlli ad essi collegati e fornisce indicazioni su come superare tipiche problematiche che possono sorgere in ambito di rischi e controlli per raggiungere un effettivo sistema globale di governance; illustra la piena integrazione dei principi cardine del D.Lgs. 231/01 con il modello ERM al fine di rispondere contestualmente alle esigenze degli organi di governo, di controllo e di vigilanza delle 1 Lo sviluppo del documento tiene conto di altre importanti pubblicazioni emesse da associazioni professionali, in particolare della Guida operativa breve per amministratori indipendenti e sindaci di Assogestioni, novembre Si fa riferimento in particolare alle linee guida emanate dalla Federation of European Risk Management Associations (FERMA), dalla European Confederation of Directors Association (ecoda) di concerto con la European Confederation of Institutes of Internal Auditing (ECIIA) in merito all art 41 dell VIII direttiva comunitaria in materia di diritto societario, recepito in Italia con l art. 19 del Decreto Legge 39/ 2010.3 imprese che hanno adottato uno specifico modello di organizzazione e gestione volto alla prevenzione dell ampio spettro dei c.d. reati 231. Il documento nella sua articolazione svilupperà i temi introdotti dai seguenti interrogativi: In che modo gli obiettivi dell organizzazione sono declinati a livello aziendale? Come procedere per una completa identificazione dei rischi? Come avviene la valutazione dei rischi in termini di dimensionamento o rilevanza? Come viene definito il profilo di rischio? Il processo di gestione del rischio è integrato nel sistema organizzativo aziendale? Su quali flussi informativi si basa l attività del Comitato controlli e rischi al fine di monitorare l evoluzione dei rischi? In che modo il top management dimostra una solida cultura di controllo? Il sistema delle deleghe, nei ruoli e nelle responsabilità, favorisce il sistema di controllo? L insieme delle politiche/ procedure è adeguato al fine di supportare il sistema dei controlli ed il risk management? Le informazioni necessarie per le decisioni e le attività di controllo sono disponibili in modo tempestivo e affidabile? Le attività di controllo interno sono definite in modo coerente con gli obiettivi dell organizzazione e con gli aspetti connessi alla gestione del rischio? In che modo sono monitorate le iniziative di miglioramento del management in risposta alle carenze del sistema di controllo interno conosciute? L attività di Audit è svolta in modo corretto, completo ed efficiente? Infine, in base alle tematiche trattate, gli argomenti da inserire nell agenda del Comitato controllo e rischi, insieme agli elementi e le informazioni da valutare sono riassunti nella fase conclusiva del documento. Con l auspicio di fornire contributi concreti per l effettiva implementazione delle disposizioni previste dal Codice di Autodisciplina e per migliorare l efficacia della corporate governance in Italia, si augura buona lettura. 14 Indice pagina I. Introduzione 4 II. L adozione di un modello di riferimento da parte degli organi di governo 4 III. Una scala di maturità per la governance di rischi e controlli 6 IV. La comunicazione e l equilibrata gestione degli obiettivi di business e di governo 7 V. L'efficacia del risk management 9 VI. L efficacia e l efficienza del sistema di controllo interno 16 VII. L adeguatezza della funzione di Internal Audit 20 Appendici 1. Matrice della scala di maturità dell azienda relativa al livello di governance interna 2. Interrelazioni tra l Enterprise Risk Management (ERM) ed il Modello Organizzativo D.Lgs. 231/01 3. Temi da inserire nell agenda del Comitato controllo e rischi 25 I Introduzione Il Codice di Autodisciplina, promosso da Abi, Ania, Assonime, Assogestioni, Borsa Italiana e Confindustria ed emesso nel dicembre 2011 dal Comitato per la Corporate Governance, ha chiarito in modo inequivocabile le responsabilità degli organi di governo che, nell ambito della conduzione e della supervisione dell attività di impresa, devono garantire una buona governance del sistema integrato di gestione dei rischi e dei relativi controlli interni. Pertanto, il testo ha l obiettivo di supportare in modo pratico il Consiglio di Amministrazione, in particolare il Comitato controllo e rischi, ed indirettamente il Collegio Sindacale nella trattazione di temi relativi a rischi e controlli, promuovendo analisi approfondite e discussioni proficue. A tal fine, nel prosieguo saranno presentati una serie di interrogativi ai quali seguiranno orientamenti e riflessioni volti a fornire agli organi di governo strumenti utili per la formulazione di valutazioni strategiche. L attività di studio e ricerca finalizzata alla trattazione dei temi qui presentati ha riguardato, tra l'altro, l analisi di alcune best practice note in letteratura 3 ; in particolare, nel contesto internazionale si fa riferimento alle recenti linee guida emanate dalla Federation of European Risk Management Associations (FERMA) e dalla European Confederation of Directors Association (ecoda) di concerto con la European Confederation of Institutes of Internal Auditing (ECIIA) 4 in merito all art 41 dell VIII direttiva comunitaria 5 in materia di diritto societario, recepito in Italia con l art. 19 del Decreto Legge 39/ Inoltre, il documento, nella sua articolazione, fa riferimento alle componenti presentate nel modello internazionale Enterprise Risk Management (ERM), che in linea con quanto previsto dal Codice di Autodisciplina di Borsa Italiana, evidenzia l importanza di un sistema integrato di gestione di rischi e controlli ai fini di una buona governance. Il modello ERM fornisce, infatti, agli organi di governo e di controllo, impegnati nella delicata e complessa attività di vigilanza sull'efficacia della governance, un quadro approfondito per la formulazione di opportune riflessioni strategiche sulla gestione dei rischi, sul sistema dei controlli interni e sulla funzione di Internal Audit. Infine, si precisa che il saggio sebbene faccia formalmente riferimento al modello tradizionale delle società, illustra temi altresì applicabili alle organizzazioni che hanno scelto il modello dualistico. II L adozione di un modello di riferimento da parte degli organi di governo Ambiente interno Definizione degli obiettivi Identificazione degli eventi Valutazione dei rischi Risposta al rischio Attività di controllo Informazione e comunicazione Monitoraggio Azienda Divisione Divisioni Unità Business di Business unit Azienda Controllate Controllata Il Codice di Autodisciplina di Borsa Italiana, nel suo decalogo per le società emittenti, descrive il sistema dei controlli e di gestione dei rischi richiedendo che: Ogni emittente si doti di un sistema di controllo interno e di gestione dei rischi costituito dall insieme delle regole, delle procedure e delle strutture organizzative volte a consentire l identificazione, la misurazione, la gestione e il monitoraggio dei principali rischi. Tale sistema è integrato nei più generali assetti organizzativi e di governo societario adottati dall emittente e tiene in adeguata considerazione i modelli di riferimento e le best practices esistenti in ambito nazionale e internazionale 6. In linea con tali prescrizioni, è utile far riferimento al modello Enterprise Risk Management (ERM) diffuso nel 2004 dal Committee of Sponsoring 3 Lo sviluppo del documento tiene conto di altre importanti pubblicazioni emesse da associazioni professionali, in particolare della Guida operativa breve per amministratori indipendenti e sindaci di Assogestioni. 4 Cfr. Making the most of the internal Audit Function: recommendations for Directors and Board Committees, ECIIA and ecoda, dicembre 2012; Guidance on the 8th EU Company Law Directive article 41, ECIIA and FERMA, settembre 2010 e dicembre Direttiva 2006/43/CE. 6 Cfr. Art.7 Sistema di controllo interno e gestione dei rischi, Principi 7.P.1. del Codice di Autodisciplina. 36 Organizations (CoSO) e richiamato di recente anche dalla task force c.d. Reflection Group costituita della Commissione Europea 7. Tale modello, sopra rappresentato, illustra appunto la correlazione, espressa in un rapporto matriciale e integrato, tra gli obiettivi generali perseguiti dall azienda, le componenti del sistema di controllo e la struttura organizzativa societaria. A tal proposito, giova ricordare che in precedenza (1992), il Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission aveva già emesso il CoSO Report (modello CoSO) 8 con le cinque componenti del sistema di controllo 9 che di fatto rappresenta il quadro di riferimento da cui è stato poi sviluppato l ERM. Si evidenzia, inoltre, che limitatamente alle finalità legate al financial reporting ed agli adempimenti del Dirigente Preposto alla redazione di documenti contabili societari, molte imprese italiane hanno adottato il modello CoSO 10 ; infatti, da uno studio condotto sulle 40 società italiane quotate con maggior capitalizzazione di borsa 11, è emerso che oltre l 70% di tali società ha adottato un framework di gestione del rischio e di controllo interno funzionale focalizzato peraltro agli obiettivi di reporting finanziario. Ora se da una parte il Modello CoSO costituisce un valido quadro di riferimento per gli adempimenti prescritti a carico del Dirigente Preposto, dall altra invece non evidenzia un ampia focalizzazione sulla gestione dei rischi e degli obiettivi strategico operativi. In pratica, la struttura del Modello CoSO si presenta compatibile con il concetto di rischio puro 12 ma non tiene conto di rischi/ opportunità potenziali. In questo senso, le società che hanno scelto come quadro di riferimento interno il modello CoSO, anziché scegliere strategie di risk management di ampio respiro, si sono perlopiù orientate verso strategie di minimizzazione del rischio residuale 13. Al riguardo, si precisa che il quadro di riferimento ERM rispetto al precedente modello CoSO presenta alcune importanti caratteristiche evolutive 14 : consente di governare anche gli obiettivi strategici oltre quelli operativi; esalta la definizione e la comunicazione degli obiettivi all interno dell organizzazione; sottolinea l importanza dell ambiente interno nel suo complesso e non solo limitatamente all ambiente di controllo; considera anche i rischi/opportunità potenziali 15 articolando tutte le attività sottostanti alla gestione dei rischi. Con riferimento a questo ultimo punto, si sottolinea che nel modello ERM l estensione del concetto di rischio ad eventi dannosi anche solo latenti, implica l adozione da parte dell azienda di approcci di gestione del rischio 7 Cfr. Reflection Group on the future of EU Company Law, European Commission, aprile Tradotto in italiano nel testo di PricewaterhouseCoopers, Il sistema di controllo interno: un modello integrato di riferimento per la gestione dei rischi aziendali, maggio 2008, Il Sole 24 ore. 9 Secondo il Modello CoSO il sistema di controllo interno è costituito dal complesso integrato dei seguenti 5 elementi: ambiente di controllo, valutazione dei rischi, attività di controllo, informazione e comunicazione e monitoraggio. 10 Ad esempio: Linee guida per la predisposizione di un regolamento per lo svolgimento delle attività del dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili e societari, ANDAF(Associazione Nazionale Dirigenti Amministrativi e Finanziari), aprile 2008; Linee guida per lo svolgimento delle attività del dirigente preposto di Confindustria, dicembre L esame è stato condotto analizzando le Relazioni sulla corporate governance e sugli assetti societari; in particolare, è stato considerato il framework di riferimento adottato per la verifica dell adeguatezza e dell effettiva applicazione dei controlli interni relativi all informativa finanziaria per il bilancio Per rischio puro si intende la probabilità di subire perdite dovute al manifestarsi di eventi dannosi. 13 Per rischio residuale s intende il rischio connesso ad un evento dopo aver preso in considerazione i controlli implementati per ridurre l effetto o la probabilità di accadimento dell evento stesso; il rischio residuale non può mai essere eliminato del tutto. 14 Cfr. Dittmeier Carolyn, Internal Auditing Chiave per la Corporate Governance, EGEA, marzo 2011 Capitolo Si precisa che per rischio potenziale si intende il rischio inerente ovvero l'attitudine di una classe di valori a presentare errori significativi indipendentemente dall'esistenza di procedure di controllo interno. 47 diversificati che non comportano solo la mera minimizzazione del rischio ma considerano anche le seguenti strategie: evitare, condividere, accettare il rischio 16. Pertanto, l adozione del modello ERM costituisce il punto di partenza per rispondere all esigenza del Consiglio di Amministrazione di definire, previo parere del Comitato controllo e rischi, le linee di indirizzo nella gestione dei rischi e dei controlli interni coerenti con quanto prescritto dai criteri applicativi di cui all Art. 7.C.1 del citato Codice di Autodisciplina. Il quadro di riferimento delineato dall ERM, in coerenza con i principi cardine del D.Lgs. 231/01 illustrati nell immagine riportata di lato, risponde altresì pienamente alle esigenze delle imprese che adottano un adeguato modello di organizzazione e gestione al fine di prevenire responsabilità penali a carico delle società stesse derivanti da reati commessi nell interesse o vantaggio degli enti (c.d. reati 231). Questo approccio, trattato approfonditamente nell Appendice 2, sostiene l esigenza di promuovere una maggiore efficienza del sistema dei controlli interni. Inoltre, nel suo ruolo di vigilanza sul processo di risk management e di controllo interno, il Collegio Sindacale, in qualità di Comitato per il controllo interno e la revisione contabile, vigila sull adozione da parte delle società di un adeguato modello di gestione del rischio e, in caso negativo, si accerta che il Consiglio di Amministrazione stia effettuando le opportune valutazioni. In conclusione, la moderna concezione dei controlli non può prescindere dalla nozione di rischio; pertanto, il sistema di controllo interno e quello di gestione dei rischi devono essere considerati come un sistema unitario ed integrato le cui componenti sono tra loro coordinate in modo interdipendente ed il sistema, nel suo complesso, è inserito nell assetto organizzativo della società a tutti i livelli. III Una scala di maturità per la governance di rischi e controlli Le scale di maturità della governance costituiscono per, il Comitato controllo e rischi ed il Consiglio di Amministrazione in generale, uno strumento di riferimento per la valutazione del livello di efficacia e del grado di ottimizzazione della governance, dei presidi di risk management e dei controlli aziendali 17. Inoltre, tale approccio può supportare attività di benchmarking utili per delineare il livello minimo accettabile di governance che il Consiglio di Amministrazione intende ottenere. La scala di maturità proposta, le cui componenti sono sostanzialmente riconducibili agli elementi dell ERM precedentemente descritti, valuta i seguenti aspetti: a. il sistema organizzativo delle competenze, delle deleghe, e dei comportamenti; b. il livello di definizione degli obiettivi, dei piani strategici e del risk management; c. la definizione dei processi e delle procedure operative ai vari livelli organizzativi; d. i sistemi di comunicazione delle informazioni e le tecnologie di supporto; e. i sistemi di misurazione e monitoraggio. La scala di maturità, articolata in 5 livelli, descrive per ciascun ambito sopra riportato il grado di evoluzione e sviluppo della governance interna. In particolare, a livello 1, non esistono sistemi di 16 Si ricorda che la strategia di evitare il rischio implica la scelta di non effettuare alcune tipologie di attività, quella di condividere il rischio consiste nel trasferirlo in parte a terzi attraverso assicurazioni, coperture, sistemi di outsourcing, ecc. mentre accettare il rischio comporta il riconoscimento che i benefici di un certo progetto superano i costi di trasferimento o di mitigazione. 17 Cfr. Evaluating and Improving Organizational Governance, Bahrman Dean, IIA Research Foundation, marzo8 governo strutturati e le attività, dipendendo dalla volontà dei singoli individui, sono informali e poco sistematiche; a livello 3 le attività sono definite, consentono una chiara identificazione dei compiti e delle responsabilità ma la fase attuativa è ancora ad uno stadio iniziale; infine, il livello 5 rappresenta una fase ottimale per l azienda che è consapevole del vantaggio competitivo raggiunto con l adozione di un processo di governance integrato e sviluppato in tutti i suoi aspetti. La disamina annuale, da parte del Consiglio di Amministrazione e del Comitato controllo e rischi, della scala di maturità e del relativo posizionamento dell impresa, è un ottima modalità sia per valutare l effettivo risultato del processo di continuo miglioramento, che per definire piani ed iniziative di sviluppo e rafforzamento della governance di rischi e controlli. A titolo esemplificativo, l Appendice 1 illustra in modo diffuso le matrici per la valutazione del grado di maturità della governance aziendale. IV. La comunicazione e l equilibrata gestione degli obiettivi di business e di governo Il complesso sistema organizzativo di persone e mezzi di cui l impresa si compone è imperniato sulla definizione degli obiettivi formulati dagli organi di governo ed è rivolto al suo raggiungimento. A tal proposito, il Codice di Autodisciplina sottolinea l importanza del contributo fornito da un efficace sistema di controllo interno e di gestione dei rischi nella conduzione dell impresa in coerenza con gli obiettivi aziendali 18. Tale principio riposa sul presupposto che considera il rischio come un deterrente per l azienda nel raggiungimento degli obiettivi predefiniti ed il sistema di controllo come un strumento utile a mitigare il rischio ed assicurare il conseguimento di buoni risultati. Pertanto, in considerazione della numerosità degli obiettivi strategici di business e di governance, ai fini di una gestione equilibrata, sarebbe opportuno che gli organi di governo riflettessero attentamente in merito alle modalità di comunicazione degli obiettivi stessi. Tuttavia, a livello internazionale, ed anche in Italia, si osserva quasi sempre la mancanza di una chiara esplicitazione degli obiettivi aziendali con conseguenti inefficienze nella gestione del rischio e nell implementazione del sistema di controllo 19. Pertanto, giova portare in evidenza alcuni orientamenti delineati per gli Amministratori in tema di effettiva formulazione e declinazione degli obiettivi aziendali. Infine, si rimanda all Appendice 1 dove, proprio con riferimento alla definizione degli obiettivi, la matrice della scala di maturità dell azienda illustra le possibili classificazioni della governance aziendale. IV.1 In che modo gli obiettivi dell organizzazione sono declinati nei diversi livelli aziendali? Il Piano Strategico dell impresa dovrebbe presentare in modo chiaro gli obiettivi strategici aziendali la cui diffusione all interno dell organizzazione rappresenta un momento essenziale per il corretto funzionamento del sistema di controllo; peraltro, la migliore esplicitazione degli obiettivi di business, di governance e di responsabilità sociale, è fondamentale al fine di declinare e comunicare correttamente gli stessi anche ai livelli operativi. Tuttavia, quando si discute di obiettivi aziendali, l aspetto che forse non è sufficientemente enfatizzato si riferisce al concetto di raggiungibilità degli obiettivi stessi. Tale elemento è invece estremamente 18 Cfr. Art.7 Sistema di controllo interno e gestione dei rischi, Principi 7.P.2. del Codice di Autodisciplina. 19 Managing Risk: a new framework, R. Kaplan e M. Hannette, Harvard Business School, giugno9 importante soprattutto se si considera l esigenza di scomporre ciascun macro obiettivo ed assegnarlo in quota parte non solo ai livelli apicali ma anche a quelli intermedi ed operativi al fine di consentire ad ogni attore di concorrere alla realizzazione di un segmento, più o meno articolato, del Piano Aziendale. La raggiungibilità degli obiettivi predefiniti rileva, inoltre, nei sistemi di Management by Objectives e può contribuire in modo significativo, con impatti positivi o negativi, alla definizione di logiche di risk management e di controllo; in questo senso, è importante che gli obiettivi non siano troppo sfidanti ed al tempo stesso siano perlopiù quantificabili in termini oggettivi. In ragione di quanto detto, si sottolinea che, qualora il processo di definizione degli obiettivi aziendali non fosse adeguatamente implementato e comunicato, uno stesso obiettivo potrebbe essere interpretato in modo diverso. Ad esempio, se fosse dichiarato l obiettivo di crescita della soddisfazione del cliente, questo singolo obiettivo per il reparto di produzione potrebbe essere interpretato e misurato con la riduzione dei tempi di consegna dei prodotti ai clienti, mentre per la funzione Amministrazione e Finanza potrebbe essere inteso come la riduzione dei reclami e dei resi. Questo semplice esempio evidenzia l opportunità di accompagnare la comunicazione dei singoli obiettivi con una specifica analisi che misuri l importanza dei diversi ruoli aziendali ed espliciti, in modo univoco per ogni funzione, i singoli obiettivi di dettaglio al fine di conseguire buoni risultati globali. A titolo esemplificativo, la tabella che segue presenta la declinazione di alcuni obiettivi strategici sui macroprocessi nei settori industriali e finanziari. OBIETTIVI IMPRESA Obiettivi di Business: OBIETTIVI DEL PROCESSO PRODUZIONE OBIETTIVI DEL PROCESSO SERVIZI FINANZIARI 1. Volume 1. Capacità di produzione 1. Incremento delle transazioni 2. Contenimento costi 2. Contenimento costi 2. Contenimento costi 3. Efficacia del processo 3. Qualità della produzione 3. Servizio di assistenza 4. Customer satisfaction 4. Time to market 4. Diminuire i reclami 5. Profittabilità Innovazione/tecnologica 6. Tecnologia dell impianto di produzione 5. Profittabilità dei prodotti dei servizi finanziari 6. Sistema informativo 7. Quote di mercato Incremento della clientela 8. Altro Obiettivi di Governance: 1. Affidabilità informativa 2. Compliance legale 1. Affidabilità dei report di monitoraggio 2. Compliance agli standard di mercato 1. Affidabilità del reporting finanziario e gestionale 2. Compliance alle regole del settore finanziario 3. Sicurezza 3. Sicurezza nei luoghi di lavoro 3. Sicurezza delle informazioni 4. Responsabilità sociale 4. Riduzione dell inquinamento Altro 710 Per quanto detto, gli Amministratori, con il supporto del Comitato controllo e rischi, potrebbero valutare l opportunità di: adottare, per le diverse categorie di obiettivi di business, di governance e di responsabilità sociale, un modello predefinito (cfr. nella tabella sopra riportata la colonna posta a sinistra) dal quale intraprendere la formulazione di piani e di procedure aziendali orientate all esplicitazione di ciascun obiettivo; approvare il Piano Strategico assicurando che un adeguato livello di esplicitazione degli obiettivi sia basato su tale modello; verificare, tramite l Amministratore incaricato di vigilare in particolar modo sul sistema di controllo e gestione dei rischi 20, se emergono conflitti significativi non risolti tra i vari obiettivi predefiniti; richiedere all Amministratore incaricato di vigilare sul sistema di controllo e di gestione dei rischi di assicurare la continua verifica della funzionalità del sistema di incentivazione in relazione alle principali tematiche di rischio e controllo. V. L'efficacia del Risk Management Il Codice di Autodisciplina prevede che il Consiglio di Amministrazione, con l ausilio del Comitato controllo e rischi, valuti appunto l adeguatezza del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi considerando le caratteristiche dell impresa ed il profilo di rischio assunto 21. A tal proposito, considerando che i termini rischio e gestione del rischio coprono indistintamente tutti gli aspetti connessi al business e si riferiscono sia alle opportunità che alle minacce, i temi trattati nel prosieguo rappresentano un valido orientamento, ispirato alla matrice a tre dimensioni del modello internazionale ERM, e potranno essere considerati unitamente al posizionamento dell azienda sulla scala di maturità (cfr. Appendice 1) e all adozione di modalità di risk management più o meno complesse all interno dell organizzazione. In questo senso, il Consiglio di Amministrazione ed il Comitato controllo e rischi dovrebbero intraprendere un percorso progressivo verso il raggiungimento di una adeguata strutturazione metodologica e di sistema; inoltre, il Collegio Sindacale, in qualità di Comitato per il controllo interno e la revisione contabile, potrà a sua volta ragionare sugli indirizzi suggeriti da questo testo qualora, nell ambito della sua attività di vigilanza, osservi che il Consiglio di Amministrazione effettui analisi incomplete o non del tutto corrette in merito a tali temi strategici. V.1 Come procedere per una completa identificazione dei rischi? Il citato Codice di Autodisciplina prevede che l Amministratore incaricato di vigilare sul sistema di controllo e di gestione dei rischi curi la mappatura dei principali rischi aziendali 22 e la sottoponga periodicamente alla valutazione del Consiglio di Amministrazione 23. In questo senso, il Consiglio di Amministrazione deve verificare che l'azienda 20 Cfr. Art.7 Sistema di controllo interno e gestione dei rischi, Principi 7.P.3 punto (i) del Codice di Autodisciplina dove si precisa che il Consiglio di Amministrazione individua al suo interno: uno o più amministratori incaricati dell istituzione e del mantenimento di un efficace sistema di controllo e di gestione dei rischi. 21 Cfr. Art.7 Sistema di controllo interno e gestione dei rischi, Criteri applicativi 7.C.1 punto (b) del Codice di Autodisciplina. 22 Con riferimento al processo di identificazione del rischio si rimanda, peraltro, a titolo esemplificativo alla Guida operativa breve per amministratori indipendenti e sindaci di Assogestioni, novembre Cfr. Art.7 Sistema di controllo interno e gestione dei rischi, Criteri applicativi 7.C.4 punto (a) del Codice di Autodisciplina. 811 abbia effettuato un adeguato censimento dei molteplici rischi connessi con l attività svolta dall impresa per poi garantire che gli stessi siano parte integrante di un processo strutturato di gestione del rischio. A tal fine, ancora una volta, si sottolinea che il Modello ERM rispetto al precedente Modello CoSO presenta un ampia focalizzazione sul rischio che consente alle relative attività di identificazione e rilevazione di evolvere da una concezione limitata ai soli rischi puri verso una visione più completa che consideri anche i rischi /opportunità potenziali significativamente condizionati dalle scelte strategiche. In questo senso, il Consiglio di Amministrazione ed il Comitato controllo e rischi dovrebbero prendere visione della tassonomia dei rischi adottata dall azienda e delle relative fonti per valutare se tale classificazione è coerente con le esigenze di Risk Management dell organizzazione. In particolare, il Comitato controllo e rischi dovrebbe verificare che la classificazione adottata: garantisca un livello di dettaglio utile per il management stesso nel processo di valutazione costante dei rischi e dei controlli, tenendo conto della contrapposizione dei ruoli interfunzionali (cfr. par. V.4) supporti adeguatamente i sistemi di gestione del rischio promuovendo analisi relative alla quantificazione degli impatti ed alla stima delle probabilità utili per il tessuto organizzativo aziendale; Talvolta, nello sviluppo di una strategia basata sull identificazione dei rischi, le maggiori difficoltà risiedono nella riluttanza a pensare l'impensabile il che significa prendere in considerazione anche i rischi potenziali; infatti, in molti casi si è restii a considerare l eventualità di una forte volatilità di mercati, la possibilità di frodi o di attacchi, l avverarsi di catastrofi naturali o di atti di terrorismo. In questo contesto, il Consiglio di Amministrazione ed il Comitato controllo e rischi possono accrescere il livello di consapevolezza del rischio prevedendo con cadenza almeno annuale dibattiti sulle strategie e sui rischi, durante i quali presentare osservazioni concrete e realistiche e formulare domande sfidanti focalizzate sugli interessi degli azionisti e degli stakeholder. V.2 Come avviene la valutazione dei rischi in termini di dimensionamento o rilevanza? Misurare e valutare i rischi che l'organizzazione deve affrontare richiede una adeguata metodologia 24 che consideri il rischio non solo in termini di misura della probabilità e dell impatto, ma anche in relazione all'intensità della sua correlazione con uno o più obiettivi strategici. A tal motivo, occorre assicurare che i responsabili di tale processo strategico posseggano specifiche competenze ed utilizzino pratiche e procedure operative coerenti con la dimensione, la natura e la complessità aziendale. In base all esperienza acquisita dall azienda, la valutazione del rischio 25 può essere fortemente quantitativa o qualitativa e, in ogni caso, richiede opportune considerazioni in merito a tutte le risorse aziendali correlate al rischio siano esse economiche, finanziarie, fisiche, intellettuali e tecnologiche, così come presuppone l esame degli andamenti storici delle perdite operative. In tema di misura, rileva altresì la natura degli elementi di valutazione del rischio; a riguardo si osserva che i fattori di valutazione del rischio ed i relativi sistemi, a garanzia di una misura oggettiva, dovrebbero essere nativamente quantitativi e solo in presenza di un rapporto costi benefici sbilanciato in termini di onerosità, possono prevedere misurazioni di tipo qualitativo. Inoltre, i sistemi di valutazione dovrebbero tener conto anche di eventi rari ed incerti, non misurabili e non limitarsi a considerare soltanto le serie storiche relative ad eventi imprevedibili ma misurabili. 24 Con specifico riferimento al settore bancario alla misurazione dei rischi contribuisce anche la determinazione del patrimonio vigilanza e quindi la metodologia è sviluppata sulla base di quanto disposto dal Comitato di Basilea. 25 Con riferimento al processo di valutazione del rischio si rimanda, peraltro, alla sezione B della Guida operativa breve per amministratori indipendenti e sindaci di Assogestioni, novembre Vedere altro
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