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Timestamp: 2018-01-21 16:21:20
Document Index: 43338713

Matched Legal Cases: ['§ 10', '§ 4', '§ 2', '§ 284', '§ 155', '§ 28', '§ 17', '§ 4', '§ 301', '§ 5', '§ 17', '§ 113', '§ 70', '§ 113']

Integration von Hardware und Software im OP-Bereich | Masterarbeit, Hausarbeit, Bachelorarbeit veröffentlichen
2 Krankenhausinformationssystem und elektronische Patientenakte
3 Externe und interne Anforderungen an ein Krankenhaus
3.1 Grundlegende juristische Aspekte der Dokumentation des Behandlungsprozesses
3.2 Juristische Aspekt der OP-Dokumentation
3.3 OP-Steuerung
3.4 Umstellung der Finanzierungsform
3.5 Datenübermittlung, Abrechnung, Verhandlung und Qualitätssicherung
3.6 Betriebswirtschaftliche Aspekte
4 Entstehung und Anstoß des Projekts
4.1 Probleme - Ursachen der Projektauslösung
4.2.1 Begriff „Ziel“ und seine Bedeutung
4.2.2 Klinikumsziele - eine weitere Ursache der Projektauslösung
4.3 Projektauftrag
5 Planung und Organisation des Projekts
5.1 Situationsanalyse – interne und externe Faktoren
5.1.2 Personelle und organisatorische Voraussetzungen
5.1.3 Analyse weiterer Aspekte – Grundlage der Software- anforderungen
5.2 Zusammenstellung des Projektteams
5.3 Organisationsmodell des Projekts
5.4 Festlegung der Projektziele
5.5 Strukturplanung des Projekts
5.6 Ablauf und Terminplanung
5.7 Sollkonzeption
5.7.1 Entwicklung und Zweck des Sollkonzepts
5.7.2 Sollkonzept als Grundlage für ein Auswahlverfahren auf die Arbeitsorganisation und -teilung
5.8 Kostenplanung
5.9 Informationswesen und Projektdokumentation
6 Phase der Softwareeinführung
7 Begleitung der frühen Echt-Betriebsphase
8 Risikomanagement ..
9 Projektcontrolling und Projektsteuerung .
10 Rückblick und Fazit
Gesetzes - und Rechtsverordnungsverzeichnis
Anhang I: Präsentationsfolien – Zusammenfassung und Ergebnisse des Projekts
Anhang II: Sollkonzept
Anhang III: Eidesstattliche Erklärung
Elektronische Datenverarbeitung ist im Gesundheitswesen nicht mehr wegzudenken. In den letzten Jahren versuchte man immer mehr ganzheitliche Informationssysteme, die zwischen Krankenhausabteilungen eine unentbehrliche Verarbeitung und einen Austausch von Informationen ermöglicht, einzuführen (vgl. Prokosch 2003, 4). Eine Umfrage von Hübner ergab, dass bis 2004 knapp 20% der deutschen Krankenhäuser elektronische Patientenakten oder Archive nutzen (vgl. Hübner 2004, zit. n. Haas 2005, 3). Eine neue Abrechnungsform (siehe Punkt 3.4, S. 6) erfordert auch die Einführung von OP-Dokumentations-Systemen. Eine flächendeckende Einführung konnte bisher wegen mangelnden Verständnisses für Informationssysteme und deren Vorteile nicht erfolgen (vgl. Haas 2005, 3 f.).
Gewisse Aufgaben bedürfen einerseits der stärkeren Abstimmung von unterschiedlichen Abteilungen und zugleich kürzerer Informations- und Entscheidungswege. Deshalb empfiehlt man die Anwendung von Projektmanagement, wenn die derzeitige Leitungs- und Organisationsstruktur in Unternehmen die Erledigung der Aufgaben nicht sicherstellt (vgl. Knorr 2003, 35). „Projektarbeit wird [auch deshalb] bevorzugt eingesetzt, um das Risiko für die Investitionen in Informationsverarbeitung und Kommunikationstechnik zu minimieren …“ (Litke 2004, 17).
Madauss beschreibt Projekte wie folgt: „…Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind und wegen ihres interdisziplinären Querschnittcharakters eine vorübergehende organisatorische Veränderung und damit verbunden auch eine Neufestlegung der Aufgaben im Betrieb bewirken können“ (Madauss 1994, S. 490). Projekte können „… [r]isikoreich (technisch, wirtschaftlich, terminlich)“ (Litke 2004, 19) sein.
In dieser Hausarbeit werden Begriffe, die Gründe der Projektinitiierung (siehe Kap. 3 u. 4) und der weitere Verlauf des Projekts „Integration von Hardware und Software im OP-Bereich“ dargestellt sowie reflektiert. Außerdem wird im Anhang eine Zusammenfassung bzw. Ergebnisse des Projekts präsentiert. Der Verfasser war Mitglied dieses Projekts.
Ein Krankenhausinformationssystem (KIS) als Teil des Krankenhauses umfasst alle Informationsverarbeitungsprozesse, die dazu nötigen Menschen sowie elektronischen Geräte und Hilfsmittel (Anwendungssoftware etc.). Dazu zählen neben einem Intranet auch Abteilungssysteme (z.B. OP-Software zur Planung und Dokumentation), die speziell zur Unterstützung der Prozesse für bestimmte Abteilungen konzipiert sind, oder ein Krankenhauskommunikationssystem – bestehend aus Netzwerk und PC-Arbeitsplätzen – das eine Übermittlung eines Untersuchungsauftrags zwischen den Abteilungen gestattet. Ferner beinhaltet ein KIS eine erweiterte Dokumentation grundlegender medizinischer Daten (vgl. Prokosch 2003, 6 f.). Die elektronische Patientenakte ist eine in einem KIS eingegliederte Akte, die alle Behandlungsfälle eines Patienten einer Institution enthält. Die Patientendaten (Diagnosen, Therapie) werden auf Datenträgern abgespeichert (vgl. Haas 2005, 189 ff.). Die Module (Softwarebausteine) eines OP-Abteilungssystems der Fa. GWI sind beispielsweise in der elektronischen Patientenakte integriert (vgl. Gwi 2005).
3.1 Grundlegende Aspekte der Dokumentation des Behandlungsprozesses
Für den Arzt ergibt sich eine Dokumentationspflicht seiner Leistungserbringung aufgrund einer „… Nebenpflicht aus dem zwischen Arzt und Patient abgeschlossenem Dienstvertrag, … landesgesetzlicher Vorgaben …“ (Rehborn 2000, 51 f.) und einer Berufspflicht (vgl. § 10 Abs. 1 MBO).
Grundsätzlich sollte eine Dokumentation „… nahe am Geschehen liegen …“ und ist „… im unmittelbaren Anschluss an die Behandlung zu erstellen“. Jedoch sind „Nachtragungen .. zulässig“ (Rehborn 2000, 60), wenn sie als derartige erkennbar sind (vgl. Dierks 1994, 266).
Die Dokumentationspflicht hat auch für die Pflegenden (vgl. § 4 Abs. 1 KrPflG; §§ 2, 3 BpP) „… in den letzten Jahren ein besonderes, eigenständiges Gewicht erlangt“ (Bergmann/Kienzle 2003, 95). Aus haftungsrechtlichen Gründen müssen sowohl alle Maßnahmen als auch Anordnungen in personeller sowie zeitlicher Hinsicht (vgl. Roßbruch 1998, 126 ff.) „… verständlich und nachvollziehbar hervorgehen“ (Bergmann/Kienzle 2003, 95).
Eine Dokumentation der Behandlung sollte für Dritte nachvollziehbar sein. Bei Gerichtsverfahren obliegt die Beweiserbringung von Tatsachenbehauptungen generell dem Patienten. Dokumentationsfehler führen zwangsweise dazu, dass nun der Arzt die Beweislast trägt. Somit können Dokumentationsmängel haftungsrechtliche Folgen haben, unabhängig davon, ob die notwendige Behandlung erfolgte (vgl. Bergmann/Kienzle 2003, 90).
Die gesetzlich erforderliche OP-Dokumentation, bestehend aus Anästhesieprotokoll, OP-Bericht (vgl. Rehborn 2000, 58) und weitere Dokumente, wie z.B. der OP-Plan und das OP-Buch (vgl. Busse 2001, 107) dienen der Beweissicherung bei Prozessen (vgl. §§ 284, 286 ZPO; §§ 155, 244, 261 StPO). OP-Protokolle erfüllen denselben Zweck wie das OP-Buch (vgl. Prokosch 2003, 20). Auch Röntgenmaßnahmen im OP sind zu dokumentieren (vgl. § 28 RöV).
Die Eingriffsplanung besteht aus der Bestimmung des Zeitpunktes, des Saals und der dazu benötigten Ressourcen (Fachpersonal etc.). Da der OP einen der kostenintensivsten Bereiche darstellt, ist ein OP-Plan ein unverzichtbares Steuerungsinstrument (vgl. Prokosch 2003, 19), um Warte- oder Leerzeiten zu verhindern. Er ist auch ein Dokument, das durchgeführte Eingriffe und die Auslastung der Kapazitäten darstellt (vgl. Busse 2001, 107).
Durch ein seit 2003 freiwillig und ab 2004 zur Krankenhausfinanzierung verpflichtendes (vgl. Dkg u. a. 2002, 3) Fallpauschalenvergütungssystem (vgl. §§ 17 Abs. 2 S. 2a, 17 b KHG; vgl. § 4 KHEntgG), die „DRG“ (Diagnosis Related Groups), wird die Höhe der Leistungsvergütung nicht mehr wie im vorherigen System (Tagessatz) überwiegend durch die Verweildauer bestimmt. Der aus dem „… aktuellen DRG-Fallpauschalenkatalog“ (Ku 2005, 3) festgelegte Betrag für eine Operation ist somit überwiegend unabhängig von einem unnötig längeren Aufenthalt im Krankenhaus.
Der Gesetzgeber fordert: „(1) … Krankenhäuser sind verpflichtet, den Krankenkassen folgende … Angaben maschinenlesbar zu übermitteln: „… 6. Datum und Art der … durchgeführten Operationen und sonstigen Prozeduren, …“ und diese „(2) … zu verschlüsseln [Anmerkung: OPS 301-Schlüssel]“ (§ 301 SGB V).
Der Haupt-ICPM (Haupt-OPS 301/-prozedur) gilt neben weiteren Neben-ICPM als wichtigster Nachweis für die Abrechnung. Diese ICPM sind ferner in einer Leistungs- und Kalkulationsaufstellung zu übermitteln, die auch eine Verhandlungsgrundlage für Budgets oder Pflegesätze ist (vgl. § 5 BPflV).
Die Pauschalentgelte stützen sich auf die Codierungsqualität der OPS 301 und enthalten sowohl den Basispflegesatz, als auch das Sonderentgelt für die Operation. Folglich erbringt die Verschlüsselungsqualität „… unmittelbar die Höhe der Erlöse“ (Wolff 2003, 5) zur Existenzsicherung jedes Krankenhauses.
Der Medizinische Dienst der Krankenkassen kann die Abrechnung stichprobenartig überprüfen (vgl. § 17c KHG).
Ebenso dienen die Daten einer „Qualitätsprüfung .. der Krankenhausbehandlung“ (§ 113 SGB V). Beispielsweise kann die ordnungsgemäße Dokumentation von OP-Büchern überprüft werden (vgl. Kvb 2003; vgl. Aaoz 2001).
Der Deckungsbeitrag (positive oder negative Differenz zwischen den Erlösen und den Kosten) für eine OP-Leistung dient dem Rechnungswesen als Orientierungspunkt. Darum ist es nötig, Kennzahlen wie die Schnitt-Nahtzeit zu erfassen (vgl. Busse 2001, 112 ff.). Im „DRG-Zeitalter“ ist es mehr denn je erforderlich, über eine Leistungsrechnung als Basis für die Kostenrechnung zu verfügen (vgl. Thiele 2002, 15 f.). Im Krankenhaus ist der Kostenträger „… der Patient“ (ebd., 24), für den die Leistung erbracht wird.
Eine Verpflichtung zu ökonomischem Handeln (vgl. § 70 SGB V) kann von Sachverständigen anhand dieser Daten (z.B. Kostenträgerrechnung) überprüft werden (vgl. §§ 113, 115 b SGB V).
4.1 Probleme - Ursache der Projektauslösung
Abb.: 4.1: Probleme des Krankenhauses (eigene Darstellung).
Probleme „… bilden die Grundlage für das Erarbeiten der Projektziele …“ (Kargl 2000, 26). Probleme des Klinikums (Abb. 4.1, S. 8) müssen gelöst werden. Die Lösungen stellen unter anderem Zielformulierungen der Organisation dar. „… Projektziele leiten sich aus … Organisationszielen ab“ (Knorr 2003, 52). Diese Schlussfolgerung verdeutlicht sich in Abb. 4.2 auf Seite 9 (siehe ebenfalls Punkt 5.4, S. 13 - 14 und Abb. 5.1, S. 14).
„Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener Soll-Zustand, der in der Zukunft liegt, der real sein soll, dessen Erreichen erwünschenswert ist, der bewusst gewählt wird und der nur durch Handlung erreicht werden kann“ (Litke 2004, 33). Das Erreichen von Zielen muss überprüfbar und messbar sein (vgl. ebd. 34).
4.2.2 Klinikumsziele – eine weitere Ursache der Projektauslösung
Ansprüche an ein Krankenhaus (siehe Kap. 3) formulieren sich in zu erreichenden Zielen, die sich wiederum in Strategien [Maßnahmen] konkretisieren (vgl. Falk 2002, 11). Demzufolge muss das strategische Management (Direktor) die „… richtigen Dinge tun … “ (Drucker 1995, 15 ff.), und das operative Management (OP-Manager) die „…Dinge richtig tun.“ (ebd.,15 ff.). Auf diesem Ansatz sollte ebenso eine Projektinitiierung beruhen.
Es zeichneten sich einige Ziele ab (siehe Abb. 4.2), die durch einen EDV-Einsatz im OP-Bereich unterstützt werden und oft in der Fachliteratur beschrieben sind (vgl. Ammenwerth u. a. 2003, 17 ff.; vgl. Haas 2005, 636 ff).
- Nutzung moderner Schnittstellenkommunikation und -information
- OP-Ablaufoptimierung mit Hilfe der OP-Planungssoftware
- Vermeidung von bisher häufigen Leerlauf - und Wartezeiten
- Verfügbarkeit/Nutzung eines geeigneten OP-Dokumentationssystems
- Zeitnahe einmalige Pflichterfassung aller geforderten Daten im OP-Bereich
- Sicherstellung von OP-Leistungsdaten (ð Controlling/Abrechnung)
- Durchführbarkeit einer Kostenträgerrechnung (ðRessourcentransparenz)
Abb. 4.2: Zielableitung (Quelle: Eigene Darstellung)
Der Auftrag für das Projekt wurde vom ärztlichen Direktor und vom Verwaltungsleiter angeordnet. Gleichzeitig folgte ein Schreiben des ärztlichen Direktors an die Chefärzte und Leitungen der betroffenen Abteilungen mit der Aufforderung, das dafür erforderliche Personal nach Bedarf zur Verfügung zu stellen. Die Projektleitung (stellv. EDV-Leitung) führte eine empfohlene Kontextanalyse vor Annahme des Projektauftrags nicht durch (vgl. Rosenthal/Wagner 2004, 277). Tab. 4.1 auf Seite 10 zeigt einige Bestandteile eines Projektauftrags, der „… die wichtigsten Eckdaten der geplanten Entwicklung als Zielvereinbarung …“ (Burghardt 2002, 27) enthält und die tatsächlich bei diesem Projektauftrag dokumentierten Inhalte.
Tab. 4.1: Projektauftragsbestandteile (vgl. Burghardt 2002, 27; vgl. Rosenthal/Wagner 2004, 277) und die sinngemäße Wiedergabe der dokumentierten Inhalte des Projektauftrags vom September 2002: „Integration von Hardware und Software im OP“.
Nicht nur die Probleme, sondern auch „… die Analyse des Problemumfeldes („Situationsanalyse“) bilden die Grundlage für das Erarbeiten der Projektziele“ (Kargl 2000, 26). Die Umfeldsituation wird an dieser Stelle dargestellt. Die Analyse erfolgte allerdings erst nach der Projektteambildung, weil die Projektleitung nicht den Einblick in die Aufbau- und Ablauforganisation bestimmter Bereiche hatte.
Vor dem Projektstart war das Krankenhausinformationssystem (KIS) noch im Aufbau. Das Klinikum besaß bereits einen Vertrag für eine Teilnutzung des KIS „ORBIS®“ (siehe Gwi ag 2005). Im OP sowie in anderen Abteilungen waren bisher keine PC-Ausstattung bzw. Abteilungssysteme eingeführt. Die Grundvoraussetzungen für ein KIS waren gerade am Entstehen.
Das OP-Pflegepersonal hatte überwiegend keine EDV-Kenntnisse, zeigte wenig Bereitschaft für Innovationen und sollte nun als erste ihrer Berufsgruppe im Hause über EDV die OP-Dokumentation erfassen. Die Chirurgen hingegen hatten zum Großteil EDV-Erfahrung. Ferner herrschte im Klinikum eine „… berufsständische Organisationsform…“ (Krabbe 2003, 8), die schon längst „… als nicht mehr praxistauglich abgelehnt [wurde]“ (ebd., 8). Diese 3-Säulen-Struktur (ärztl. Direktor, Pflegedienst- und Verwaltungsleiter) ist in den letzten Jahren auch als größter Hemmfaktor für Neuerungen erkannt worden (vgl. Kühnle 2000, 219).
Eine schon zum damaligen Zeitpunkt kritisierte Trennung von Kostenverantwortung in der obersten Hierarchiestufe und davon unabhängigen Handlungsentscheidungen in unteren Stufen (vgl. ebd., 8) war noch nicht durch die immer mehr geforderte Verknüpfung von Dezentralisierung der Wirtschaftlichkeits- und Ergebnisverantwortung mit der medizinisch-pflegerischen Handlungsebene aufgehoben. Dieser Aspekt gewinnt vor allem bei größeren und unübersichtlicheren Kliniken immer mehr an Bedeutung, um Unternehmensziele im kommenden DRG-„Abrechnungszeitalter“ erreichen zu können (vgl. Greulich 2003, 12 ff.).
Begriffe wie Projektkultur oder -management, oder Äußerungen, dass Projekte „… nötig und ein gutes Instrument…“(Rosenthal/Wagner 2004, 237) seien, „… um bestimmte Aufgaben angemessen bearbeiten und innovativ bleiben zu können“, oder „… Vor- und Nachteile…“ (ebd., 237) hätten, waren den meisten fremd.
5.1.3 Analyse weiterer Aspekte - Grundlage der Softwareanforderungen
Neben einer vom Projektteam durchgeführten Ist-Analyse der bisherigen OP-Planung bzw. OP-Dokumentation, waren zugleich das Tätigkeitsspektrum der jeweiligen Berufsgruppen im OP, zukünftig mehr zu berücksichtigende Aspekte (vgl. Kap. 3), vor allem die Probleme (Abb. 4.1, S. 8 ) und weitere zusätzliche individuelle Benutzerwünsche (z.B. Funktionalität der Software) der chirurg. Abteilungen nicht nur eine weitere Basis der Projektzielformulierungen sondern zugleich die Grundlage für die Sollkonzeption (siehe Punkt 5.7, S. 19) und der Softwareanforderungen. In dieser Phase wurde auch geprüft, ob die Anästhesie-Dokumentation über EDV möglich wäre. Die Anästhesieabteilung bemühte sich schon länger eigenständig um eine EDV-Dokumentation. Verschiedene Anbieter erfüllten jedoch nicht deren Ansprüche, ganz zu Schweigen von den unlösbaren Schnittstellenproblemen, da kein Datenaustausch zwischen Modulen unterschiedlicher Anbieter möglich war.
Die Größe des Projektteams (13 Personen) entsprach den Empfehlungen, denn „… an anderer Stelle wird vor einer Teamgröße von über 15 Mitarbeitern gewarnt…“ (vgl. Katzenbach/Smith 1993, zit. n. Litke 2004, 180). Eine Teilgruppenbildung wurde von der Projektleitung abgelehnt, um im Vorhinein einer unkontrollierbaren Autonomie und Verzögerung des Projekts entgegenzuwirken. Ein Berater der Fa. GWI war ein externes temporäres Projektteammitglied. Dieser Mediziner hatte jahrelange Projekterfahrung im Bereich der Softwareintegration. Die internen Projektbeteiligten wurden aufgrund ihrer EDV-Kenntnisse ersucht, mitzuwirken. Die Vorteile einer Ausschreibung, nämlich dass nur solche mitarbeiten, „die selbst beitragen wollen“ (Rosenthal/Wagner 2004, 303), fanden keine Anwendung. Jedoch wurde berücksichtigt, dass, wie auch von Haas empfohlen (vgl. Haas 2005, 608), ausgesuchte Vertreter der betroffenen Abteilungen das Projektteam bildeten.
Der Pflegedirektor bat auch den Verfasser dieser Hausarbeit (OP-Pfleger, Student Pflegemanagement, 2. Semester), an diesem Projekt mitzuwirken. Dieser willigte vorausschauend ein, da eine Projektarbeit Teil seines Studiums ist. Es bot sich die Gelegenheit, „sich selbst beruflich weiterzuentwickeln…“, oder „… etwas Neues zu lernen…“ (Rosenthal/Wagner 2004, 257).
Wie in anderen Projekten kam es auch bei diesem zu „…Macht und Rangkonflikten …“ auf der Führungsebene. Auch „…Missgunst – oder Neid-Konflikte…“ (ebd., 238) können in Projekten entstehen, welche sich auch bei diesem Projekt zwischen OP-Pflegekräften abzeichneten. Für das Projektteam wurde bei projektbezogenen Tätigkeiten kein Ersatz organisiert.
Es bildete sich eine „Matrix-Projektorganisation“ (Anh. I, S. 38), bei der „…jede Organisationseinheit zwei Instanzen unterstellt“ (Litke 2004, 72) ist. Die senkrechte Linienorganisation kreuzt sich mit der waagrechten Projekt-organisation (vgl. ebd. 2004, 72). Die Projektleitung hat „… gegenüber den Projektmitgliedern die projektbezogene Weisungskompetenz…“, und die Projektmitglieder bleiben weiterhin „… ihren jeweiligen Linienvorgesetzten unterstellt“ (Kargl 2000, 11). Erfahrungsgemäß wird diese Organisationsform in der Praxis am häufigsten bei EDV-Projekten angewendet (vgl. ebd., 13), jedoch „… steht man ihr … kritisch gegenüber. Es ist vor allem auf das Konfliktpotential hinzuweisen,…“(Litke 2004, 73), welches auch bei diesem Projekt schon anfangs auftrat. Die Projektleitung hatte, mit Ausnahme der Kosten, die Verantwortung für das Erreichen der Projektziele. Die OP-Leitung beispielsweise war verantwortlich dafür, dass die Pfleger die vorgegebene Mitarbeit ausführten. Sie äußerte Kritik am Personalmangel während des Projekts. Im gesamten Projektverlauf kam es oft zwischen der Projektleitung und allen Linienvorgesetzten zu Kooperationsproblemen aufgrund von unterschiedlichen Interessen.
Die Basis für die Projektsteuerung bilden die Ziele, welche mit einem Projekt erreicht werden sollten (vgl. Knorr 2003, 51.) „Die Zieldefinition ist daher der erste und wichtigste Schritt der systematischen Projektplanung“ (ebd. 51.). Die Bezeichnung/Aufgabe des Projekts, „… bildet[e] die Projektgrundlage“ (Burghardt 2002, 13) und repräsentierte auch das eigentliche leitende Ziel dieses Projekts, welches die strategischen und operativen Ziele unterstützen bzw. verwirklichen sollte. Das Projektteam erarbeitete unter Berücksichtigung der Anforderungen (Kap. 3), der Probleme (Abb. 4.1, S. 8), der Situationsanalyse (Punkt 5.1 – 5.1.3, S. 10-12) und der strategischen bzw. operativen Ziele (Kap. 4) weitere davon abgeleitete Projektziele (siehe Abb. 5.1, S. 14).
Prinzipiell dienen Projektziele der Verhaltenssteuerung bei Projekten (vgl. Knorr 2003, 53). In Zielformulierungen sind deshalb Bestandteile wie „Inhalt“ (Was will man erreichen?), „Ausmaß“ (Umfang; Wie?) oder „Zeit“ (Zeitraum; bis wann?) zu berücksichtigen (vgl. Rosenthal/Wagner 2004, 289), welche sich auch in den Abbildungen 5.1, S. 14 und 5.3, S. 18 konkretisieren.
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Software OP-Bereich Methoden Techniken Hardware Projekt Projektmanagement IT-Projekt EDV-Projekt Operationsdienst Operation OP Pflegemanagement Krankenpflege HFH Hamburger Fern-Hochschule
Andreas Draxinger (Autor), 2005, Integration von Hardware und Software im OP-Bereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/62502
Untersuchung dreier Indikat...
Zusammenfassende Bewertung von Dr. Hubert Klingenberger.
Die zusammenfassende Bewertung von Dr. Hubert Klingenberger wird direkt zitiert:
"Eine engagierte und gründliche Arbeit, die Projektmanagementwissen dokumentiert, ..." (Dr. Hubert Klingenberger, München - 27.09.05).