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Timestamp: 2017-04-28 20:28:10+00:00
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Matched Legal Cases: ['art. 22', 'art. 1', 'art. 15', 'art. 16', 'art. 27', 'art. 6', 'art. 5', 'art. 23', 'art. 12', 'art. 14', 'art. 16', 'art, 25', 'art. 5', 'art. 6', 'art. 24', 'art. 8', 'art. 107', 'art. 5', 'art. 6', 'art. 27', 'art. 17', 'art. 27', 'art. 22', 'art. 22', 'art. 28', 'art. 22', 'art.7', 'art. 15', 'art. 24', 'art. 24', 'art. 5', 'art. 6', 'art. 24', 'art. 27', 'art. 17', 'art. 27', 'art. 22', 'art. 22', 'art. 28', 'art. 22', 'art. 15', 'art. 27', 'art. 23', 'art. 12', 'art. 14', 'art. 16', 'art, 25', 'art. 24', 'art. 15', 'art. 24']

L’INTERNAL AUDITING IN UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE TRASFORMATA IN - ppt scaricare
PubblicatoDrina Mazza
Presentazione sul tema: "L’INTERNAL AUDITING IN UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE TRASFORMATA IN"— Transcript della presentazione:
L’INTERNAL AUDITING IN UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE TRASFORMATA IN SOCIETA’ PER AZIONI. IL CASO DI CASSA DEPOSITI E PRESTITI Vincenzo Malitesta Responsabile Area Internal Auditing Membro effettivo Organismo di Vigilanza d.lgs. 231/2001 FORUM PA - Roma,
STRUTTURA DELL’INTERVENTO:BREVE PRESENTAZIONE DI CDP: “IN DUE PAROLE”, IERI E OGGI SVILUPPO DELLA FUNZIONE DI CONTROLLO INTERNO NEL PASSAGGIO DA PA A SPA (IA e 231)
CDP: le tappe storiche 1850: la Cassa depositi e prestiti nasce a Torino, nel Regno Sabaudo, con la funzione di raccogliere depositi quale luogo di “pubblica fede” 1863: la Cassa piemontese incorpora le altre Casse del Regno in una nuova Istituzione, con sede prima a Firenze e, poi, a Roma. 1875:nascono i libretti di risparmio postale, le cui risorse vengono utilizzate dalla CDP per il finanziamento degli enti locali volti agli investimenti in opere pubbliche e all'ammortamento dei debiti pregressi. 1898: la CDP trasformata in Direzione generale del Ministero del Tesoro. 1924: introduzione dei buoni fruttiferi postali 1983:riforma istituzionale della CDP per renderla pienamente autonoma (L. 197/83) 1993: riconoscimento alla CDP di una propria personalità giuridica, separata da quella dello Stato (art. 22 del D.L. 8/93, convertito dalla L. 68/93). 1999: riordino dell'assetto organizzativo e funzionale dell'Istituto (D.Lgs. 284/99). 2003: trasformazione di CDP in società per azioni (D.L. 269/2003) 2006: con effetto dal 1° gennaio, Infrastrutture S.p.A. è fusa per incorporazione nella CDP S.p.A. (L. 266/05, art. 1, comma 79).
CDP: le ragioni della societarizzazioneNecessità del rispetto dei parametri di Maastricht, cui l’operazione avrebbe complessivamente contribuito (attribuzione a CDP di rilevanti quote di partecipazioni azionarie dello stato) Necessità di adeguamento ai profondi cambiamenti del quadro normativo, istituzionale e competitivo dei suoi mercati di riferimento, potenziandone la capacità d'azione e rendendo più flessibile e funzionale la gestione operativa Tentativo di utilizzare CDP quale “motore dello sviluppo economico del Paese”: suo impiego oltre che come (tradizionale) polmone finanziario degli enti locali (GS), nel finanziamento delle grandi opere infrastrutturali (ISPA_TAV..), nel supporto al processo di esternalizzazione dei servizi pubblici locali (GO), quale nuovo strumento di sostegno dell’economia e delle imprese (Nuova “488”) in compartecipazione con il sistema bancario.
CDP: la mission La mission della Cassa è di (1) favorire lo sviluppo degli investimenti pubblici, delle opere infrastrutturali destinate alla fornitura dei servizi pubblici a carattere locale e delle grandi opere di interesse nazionale, (2) offrire ai risparmiatori prodotti finanziari con un moderato profilo di rischio al fine di favorire l’accumulazione del risparmio, (3) assicurare un’adeguata creazione di valore per i propri azionisti e per tutti i portatori di interesse, preservando, al contempo ed in modo durevole, il proprio equilibrio economico-finanziario-patrimoniale.
CDP: il nuovo contesto normativoAIUTI DI STATO_TRASPARENZA DELLE RELAZIONI FINANZIARIE TRA GLI STATI MEMBRI E LE SOCIETA’ PARTECIPATE (SEPARAZIONE CONTABILE E ORGANIZZATIVA_COAN) NORMATIVA E POTERI D’INDIRIZZO MINISTERIALI SULLA GS – SIEG (D.MEF 6 ottobre 2004 e dal D.MEF 27 gennaio 2005…) ANTITRUST (VICENDA_TERNA) + CONSOB (OBBLIGHI INFORMATIVI) NUOVO DIRITTO SOCIETARIO (GOVERNANCE SPA) COMITATO DI BASILEA (Nuove disp. di vig.za prudenziale per le banche - Circ. BI 263/Dic.06) TUB + TUF DISCIPLINA DI VIGILANZA SUGLI INTERMEDIARI FINANZIARI ISCRITTI NELL’ELENCO SPECIALE EX ART. 107 TUB R.OB. E SEGNALAZIONI STATISTICHE BI/BCE QUALE “ENTE CREDITIZIO” (PUMA2 DA 2007) INTERNAL AUDITING: Istruzioni di Vigilanza BI + "Internal audit in banks and the supervisor's relationship with auditors" pubblicato dal Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria nell'agosto “Standards per la pratica professionale dell’Internal Auditing” dell’Institute of Internal Auditors statunitense (IIA) MARKET ABUSE E NUOVA LEGGE “TUTELA RISPARMIO” (L /05) TRANSIZIONE AI PRINCIPI CONTABILI IAS/IFRS (da FTA: ) ANTIRICICLAGGIO COVERED BOND (GS) + EMNT (GO) PROJECT FINANCING FONDI CHIUSI D’INVESTIMENTO IN INFRASTRUTTURE SECURITIZATION (CARTOLARIZZAZIONE DEGLI ATTIVI PATRIMONIALI) DISCIPLINA TRIBUTARIA APPLICABILE NORMATIVA RAPP. LAVORO, PREVIDENZIALI E CCNL CREDITO
CDP: la corporate governanceLIVELLO DI GOVERNO LIVELLO GESTIONALE LIVELLO CONTROLLI ASSEMBLEA (70% Stato 30% Soci minoritari) Nomina gli amministratori e il Presidente d.CdA (6 nominati dal Mef, 3 dai soci di minoranza) (Art del Codice Civile, art. 15 c. 1, 6 e ss., art. 16 c. 1 Statuto) Nomina i Sindaci (art. 27 Statuto) MINISTRO Potere di indirizzo e modalità di esercizio delle attività (art. 6 c.2 Statuto; art. 5 , c.9 e c.11 DL 269/03) COMITATO di INDIRIZZO 5 membri designati dai soci minoritari 3 membri designati dal MEF 1 Direttore Generale Cdp Spa (art. 23 c. 1 Statuto) Presidente Vice Presidente (art. 12 c. 1, art. 14 c.1, art. 16 c. 1 e 2, art, 25 c. 1 Statuto) BANCA D’ITALIA (art. 5, c. 6 DL 269/03; art. 6 c. 3 e art. 24 c. 7 Statuto, art. 8 c. 1 D.MEF 05/12/03)(TITOLO V T.U.B. per int.ri vigilati ex art. 107, tenendo presenti le caratteristiche del soggetto vigilato e la speciale disciplina della “gestione separata”) COMMISS.PARLAM.VIGILANZA (art. 5, c. 9 DL 269/03; art. 6 c. 2 Statuto) COLLEGIO SINDACALE (art. 27 Statuto) MAGISTRATO CORTE CONTI (art. 17 c. 6 e art. 27 c. 10 Statuto ) INTERNAL AUDITING (art. 22 c. 1 Statuto) SOCIETA’ DI REVISIONE ESTERNA (art. 22 c. 1 e art. 28 c. 1 Statuto) COMITATO SUPP. AZ.STI PRIVILEGIATI (art. 22 c. 1 Statuto) ORGANISMO DI VIGILANZA DLGS 231/01 GESTIONE SEPARATA Consiglio di Amministrazione 14 membri (di cui 5 previsti all’art.7 c.1 L. 13/05/1983 n. 197) (1) (art. 15 c. 2 Statuto) Nomina il Direttore Generale (art. 24, c. 1 Statuto) Direttore Generale Vice Direttore Gen. (art. 24 Statuto) Comitato Esperti ( Art. 24 c. 5 Statuto) LIVELLO DI GOVERNO LIVELLO GESTIONALE LIVELLO CONTROLLI BANCA D’ITALIA (art. 5, c. 6 DL 269/03; art. 6 c. 3 e art. 24 c. 7 Statuto, art c. 1 D.MEF 05/12/03) COLLEGIO SINDACALE (art. 27 Statuto) MAGISTRATO CORTE CONTI (art. 17 c. 6 e art. 27 c. 10 Statuto ) INTERNAL AUDITING (art. 22 c. 1 Statuto) SOCIETA’ DI REVISIONE ESTERNA (art. 22 c. 1 e art. 28 c. 1 Statuto) COMITATO SUPP. AZ.STI PRIVILEGIATI (art. 22 c. 1 Statuto) ORGANISMO DI VIGILANZA DLGS 231/01 ASSEMBLEA (70% Stato 30% Soci minoritari) Nomina gli amministratori (6 nominati dal Mef, 3 dai soci di minoranza) (Art del Codice Civile, art. 15 c. 1, 6 e ss. Statuto) Nomina i Sindaci (art. 27 Statuto) COMITATO di INDIRIZZO 5 membri designati dai soci minoritari 3 membri designati dal MEF 1 Direttore Generale Cdp Spa (art. 23 c. 1 Statuto Presidente Vice Presidente (art. 12 c. 1, art. 14 c.1, art. 16 c. 1 e 2, art, 25 c. 1 Statuto) Direttore Generale Vice Direttore Gen. (art. 24 Statuto) Comitato Esperti ( Art. 24 c. 5 Statuto) GESTIONE ORDINARIA Consiglio di Amministrazione 9 membri (art. 15 c. 1 Statuto) Nomina il Direttore Generale (art. 24, c. 1 Statuto) (1) – Il Direttore Generale Tesoro, il Ragioniere Generale dello Stato, Rappresentanti degli Enti Locali (Anci, Upi, Regioni)
CDP: azionisti e partecipazioni azionarie70% : Ministero dell’Economia e delle Finanze 30% : 66 Fondazioni Bancarie
CDP: le cifre DATI PATRIMONIALI milioni di € 2006 2005 Totale attività Crediti verso clientela 76.850 62.589 Attività finanziarie disponibili per la vendita 15.317 14.556 di cui titoli di debito 212 1.015 di cui titoli azionari 15.106 13.541 Raccolta diretta Patrimonio netto 13.284 10.586 INDICI DI RISCHIOSITA' DEL CREDITO (%) 2006 2005 Crediti dubbi lordi/Crediti verso clientela lordi 0,191% 0,103% Rettifiche nette/Crediti verso clientela netti 0,045% 0,003%
CDP: le cifre DATI ECONOMICI milioni di € 2006 2005Margine di interesse 1.780 2.035 Dividendi e utili (perdite) da partecipazioni 1.219 952 Commissioni nette Altri ricavi netti 430 Margine d'intermediazione lordo 2.716 2.180 Rettifiche di valore nette Costi di struttura Risultato di gestione 2.614 2.110 Utile d'esercizio 2.053 1.642 INDICI DI REDDITIVITA' (%) 2006 2005 Spread attività fruttifere - passività onerose 1,60% 2,10% Cost/income ratio 2,80% 3,40% ROE 19,40% 20,90%
I Controlli Interni: le date fondamentaliFine anni ’80: dall’Ispettorato ai Controlli Interni (d.lgs. 29/93) Fine anni ’90: il Sistema dei Controlli Interni (d.lgs.286/99) 2004: l’Internal Auditing ("Internal audit in banks and the supervisor's relationship with auditors" pubblicato dal Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria nell'agosto 2001; gli “Standards per la pratica professionale dell’Internal Auditing” stabiliti dall'Associazione Italiana Internal Auditors, in linea con quelli definiti dall’Institute of Internal Auditors statunitense)
I Controlli Interni: il S.C.I. ex d.lgs. 286Garanzia della regolarità e correttezza dell’azione amministrativa Verifica dell’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa sulla base del rapporto tra costi e risultati raggiunti Controllo di regolarità amministrativo-contabile Controllo di gestione IL NUOVO SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI Valutazione dei dirigenti Valutazione e controllo strategico Verifica della congruenza tra gli obiettivi fissati dai piani e programmi dell’organo politico ed i risultati raggiunti Valutazione delle prestazioni del personale con qualifica dirigenziale
I Controlli Interni: i cantieri di trasformazioneSviluppare i contenuti relativi a processi revisionali, attività oggetto del controllo, responsabilità organizzative e strumenti per lo sviluppo della funzione di IA di Cassa Depositi e Prestiti SpA. Obiettivi dei cantieri Cantiere - Milestone - Data inizio/fine - Costi/invest. - Risorse da coinvolgere Modello D. Lgs 231/01 Regolamento di Internal Audit Risorse (finanza, contabilità, compliance, ICT) Manuale delle procedure di IA Infrastrutture di supporto (Controlli a distanza _ Flussi inf.vi AIA_OdV_SIRE)
Obiettivi Piani PoliticheI Controlli Interni: il modello a tendere (“COSO-ERM oriented”) Oggetto Sociale: a) Finanziamento enti pubblici utilizzando il R.P. con garanzia Stato; b) Finanziamento infrastrutture per servizi pubblici, senza garanzia Stato; c) Gestione partecipazioni trasferite da MEF d) Gestione delle funzioni, attività e passività trasferite al MEF; e) Assistenza e consulenza agli enti pubblici; f) Servizi di consulenza, studio e ricerca in materia economica e finanziaria. g) Ogni altra operazione strumentale connessa ed accessoria. (Art.3 Statuto) L’Internal Auditing concorre a garantire il raggiungimento degli scopi sociali in quanto strumento di supporto del Vertice Aziendale e dell’Organizzazione nel monitoraggio sul funzionamento dei sistemi di controllo interno Vertice Aziendale Mission: Favorire lo sviluppo degli investimenti pubblici, delle opere infrastrutturali destinate ai servizi pubblici locali e delle grandi opere di interesse nazionale, assicurando ritorno economico agli azionisti e durevole equilibrio economico-finanziario-patrimoniale. Vision: Società leader del settore che, mantenendo un connotato Istituzionale, contribuisce allo sviluppo economico del Paese, perseguendo l’eccellenza delle proprie risorse umane, metodi gestionali e qualità del servizio alla clientela. Mandato di Audit Sistemi di Controllo Interno Obiettivi Piani Politiche Oggetto dell’ attività di Auditing Staff Internal Auditing Mission: verificare e valutare l’adeguatezza dei sistemi di controllo interno, del sistema di gestione dei rischi e dei sistemi di governo dell’impresa Sistema Contabile Sistema di Reporting Sistema delle Deleghe Sistemi Informativi Organizzazione Sistema Gest. Rischi Processi e Procedure
I Controlli Interni: l’AIA a [quasi] regimeI rischi di CDP: Rischi finanziari: Rischio di credito Rischi operativi Mercato: tasso, equity Liquidità Riaggregando i processi aziendali l’AIA ha individuato omogenei “ambiti di audit”, per ciascuno dei quali è stato calcolato un risk scoring, cioè una sintetica misura del rischio insito in ciascun ambito, utilizzata per determinare quelli su cui agire prioritariamente e che sono inseriti nel piano di Audit dell’anno corrente. Il risk scoring risulta dalla combinazione delle due componenti di Probabilità ed Impatto.
I Controlli Interni: l’AIA a [quasi] regimeDal Piano di Audit per l’anno 2006:
Engeneering & Maintenance Production, Integration & DeliveryIl Progetto 231 1. Analisi del modello di business (catena del valore e declinazione in macroprocessi) di Cassa e Depositi e Prestiti S.p.A. e identificazione della struttura organizzativa, dei ruoli, dei soggetti in posizione apicale (Modello di Business, Macroprocessi, Struttura organizzativa) 2. Individuazione delle funzioni aziendali che presidiano le attività sensibili e definizione di una matrice attività sensibili alla “231” vs. funzioni/owner di processo (MIAR) 3. Analisi delle attività sensibili e rilevazione dello stato dei controlli a presidio dei “rischi 231” (Schede di Gap Analysis) 4. Rilevazione dei gap del sistema di controllo interno rispetto agli standard “231” (Sintesi Gap) 5. Realizzazione di un Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo atto a prevenire la commissione di reati ex 231 1 2 3 4 Reati societari 5 1a. CATENA DEL VALORE 2. MATRICE ATTIVITA’ SENSIBILI/FUNZIONI - MIAR 4. SINTESI GAP Reati verso la P.A. Reati societari PROCESSI AZIENDALI 1b. MACROPROCESSI ATTIVITA’ SENSIBILI Processi di Business Processi di Supporto Analizzare i fabbisogni del mercato Definire il prodotto (nuove rotte e servizi commerciali) Definire la strategia di Marketing Definire il Pricing di prodotto Comunicare il prodotto e fidelizzarlo Gestire la vendita del prodotto Fly Gestire la vendita del prodotto Cargo Progettare i servizi in volo e a terra Gestire il Revenue recognition Pianificare la manutenzione Definire i contenuti di ingegneria di processo Effettuare il Procurement materiale aeronautico e servizi manutentivi Gestire gli impianti e i macchinari Manutenere gli aeromobili (heavy, light, line) Gestire le vendite manutentive e il materiale surplus Gestire il sistema qualità e i rapporti con la FAA Area Commerciale A Engeneering & Maintenance B Ground Operations C Flight Operations E Amministrazione e controllo Organizzazione e Risorse Umane Affari legali e societari Affari generali Qualità Information Technology Ambiente e sicurezza Progettare e definire le procedure operative a terra Gestire/supervisionare l’operatività di scalo Italia Effettuare il procurement materiali e servizi aeroportuali Gestire Hub (MXP, FCO) e Infrastrutture Effettuare assistenza aeromobili Sviluppare business e vendite Gestire l’operatività Cargo e la Logistica Effettuare assistenza passeggeri Gestire/supervisionare l’operatività di scalo estero Amministrazione, finanza e controllo Effettuare il Crew Planning & Management Effettuare il Crew Training Gestire i simulatori di volo Gestire le operazioni di volo Effettuare i servizi tecnici di bordo Gestire la scuola di Volo Legenda ALITALIA Express S.p.A. ATITECH S.p.A. ALITALIA AIRPORT S.p.A. GA 2000 Travel Service Ltd Global Executive Travel Selections Inc. AVIOFIN S.p.A. ALINSURANCE S.r.L. ALITALIA MAINTENANCE SYSTEMS S.p.A SISAM S.p.A. ALITALIA Servizi S.p.A. ALITALIA S.p.A. Production, Integration & Delivery D Gestire l’ingegneria di esercenza (compliance con STD internazionali su aeromobili, gestione del Group Flight Safety) Integrare i fattori produttivi (pianificazione e gestione) Gestire lo scheduling dei voli e disegnare il network Progettare il sistema di delivery del servizio Gestire il coordinamento operativo voli Gestire il coordinamento operativo operazioni a terra Effettuare la Security e gestire la Safety Gestire il Crisis Management Gestire la Biglietteria 3. SCHEDE DI GAP ANALYSIS 1c. STRUTTURA ORGANIZZATIVA 1b. CONTROLLO DIREZIONALE 5. MO EX D.LGS. 231/01
MAPPATURA DEI PROCESSI PER LE AREE/DIREZIONIIl Progetto 231 1. Analisi del modello di business di Cassa e Depositi e Prestiti S.p.A. e identificazione della struttura organizzativa, dei ruoli, dei soggetti in posizione apicale 1 MAPPATURA DEI PROCESSI PER LE AREE/DIREZIONI Estratto del documento “Mappa integrata dei processi” – Direzione Finanziamenti Pubblici
ATTIVITA’ SENSIBILI INDIVIDUATEIl Progetto 231 1. Analisi del modello di business di Cassa e Depositi e Prestiti S.p.A. e identificazione della struttura organizzativa, dei ruoli, dei soggetti in posizione apicale (Controllo Direzionale) 1 ATTIVITA’ SENSIBILI INDIVIDUATE Rapporti con la Pubblica Amministrazione Reati Societari
Priorità di interventoIl Progetto 231 1. 3 Analisi delle attività sensibili e rilevazione dello stato dei controlli a presidio dei “rischi 231” 4 Rilevazione dei gap del sistema di controllo interno rispetto agli standard “231” Intestazione Si fornisce una sintesi delle informazioni generali del Processo sensibile in esame, quali: - Attività sensibile Processo/procedura associato (con riferimento alla mappa integrata dei processi - si veda slide 7) Funzioni interne coinvolte Fattispecie di reato correlate Priorità di intervento ● Medio livello di priorità ●● Alto livello di priorità Descrizione attività Si fornisce una rappresentazione sintetica del flusso di processo Standard di controllo Si descrivono i presidi di controllo rilevati per il processo in esame, in relazione agli standard “231” Action Plan Si individuano le azioni correttive da intraprendere per l’adeguamento del sistema di controllo agli standard “231” Gap rilevati Si descrivono i gap di controllo rilevati per l’attività in esame
Il Progetto 231 3 Mappatura delle attività sensibili e rilevazione dello stato dei controlli a presidio dei “rischi 231” 4 Rilevazione dei gap del sistema di controllo interno rispetto agli standard “231” Estratto del documento “Matrice attività sensibili/funzioni aziendali”
Il Progetto 231 Procedure di gestione degli acquisti e della logisticaMappatura delle attività sensibili e rilevazione dello stato dei controlli a presidio dei “rischi 231” 4 Rilevazione dei gap del sistema di controllo interno rispetto agli standard “231” A seguito della realizzazione della Gap Analysis per il sistema dei controlli sui processi sensibili ex D.Lgs.231/01 sono state formulate proposte di allineamento in materia di: Procedure di gestione degli acquisti e della logistica Procedura di gestione dei flussi finanziari Procedura di gestione delle verifiche effettuate da organi interni ed esterni e della custodia ed accesso alla documentazione obbligatoria Integrazione del Codice Etico Linee guida di gestione del sistema delle deleghe e procure Clausole standard ad integrazione della contrattualistica di CDP Revisione del Regolamento dell’OdV confluito del Modello
Il Progetto 231 5 Realizzazione di un Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo atto a prevenire la commissione di reati ex 231 Il documento “Modello di Organizzazione, Gestione e controllo ex. D.Lgs. 231/01” è articolato in tre sezioni I- Parte Generale II - Parte Speciale: Reati nei rapporti con la Pubblica Amministrazione III - Parte Speciale: Reati Societari
Il Progetto 231 Attività di attuazione e vigilanza
Parlamentare di VigilanzaAIA e governance Direzioni/Aree Top Management Consiglio d’Amministrazione Organismo di Vigilanza Comitato d’indirizzo Collegio Sindacale Azionisti MEF-Fondazioni Società di Revisione AIA Banca d’Italia Agenzie di Rating Consob Commissione Parlamentare di Vigilanza Antitrust Corte dei Conti Autorità Giudiziaria
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