Source: http://spotidoc.com/doc/3642950/lataa-pdf
Timestamp: 2018-10-18 03:43:53+00:00
Document Index: 993328

Matched Legal Cases: ['kko ', 'kko ', 'kko\n', 'kko ', 'kko ', 'kko ']

-toimintamallin
opit Espoosta
Sitran selvityksiä 97
ISBN 978-951-563-925-7 (nid.)
ISBN 978-951-563-926-4 (PDF) www.sitra.fi
Kirjoittaja: Martti Hellström, KT, opetusneuvos
SITRAN VUOSINA 2013-2015 toteuttamassa Nuoren tilannekuva -kokonaisuudessa on tietoa avaamalla, yhdistämällä
ja analysoimalla luotu uusia ratkaisuja, joiden avulla syrjäytymisvaarassa olevat nuoret tunnistetaan jo varhaisessa vaiheessa ja heitä voidaan tukea ajoissa, ennen kuin harmeista
tulee ongelmia.
Kahden vuoden aikana pilotoidun Tajua Mut! -toimintamallin osapuolina ovat nuorten kanssa työskentelevät ammattilaiset, nuoret ja lapset sekä heidän huoltajansa. Tajua
Mut! perustuu avoimuuteen sekä lasten, nuorten ja huoltajien vapaaehtoisuuteen. Toimintamallin avulla ammattilaiset voivat vahvistaa yhteistyötään ja auttaa entistä kokonaisvaltaisemmin lasta ja nuorta. Toimintamalli on alun perin
Hollannista, ja se on lokalisoitu Suomen olosuhteisiin. Pilottihankkeet toteutetaan yhteistyössä hank­keeseen osallistuvien kuntien, Sitran, hollantilaisen ohjelmistotoimittajan sekä
opetus- ja kulttuuriministeriön kanssa.
Tajua Mut! -hankkeen pilottikaupungit Mikkeli, Espoo ja
Kerava muodostavat monipuolisen kokeilukentän uudelle
toimintamallille:
Mikkeli edustaa ketterää keskisuurta kaupunkia, jossa
toimijat tuntevat toisensa ennestään ja nuorten palvelupiste Olkkarin ohjaus- ja tukityö on jo vakiinnuttanut
asemansa luotettavana palveluna nuorten keskuudessa.
Espoo edustaa pääkaupunkiseudun suuren kaupungin
problematiikkaa, jossa haasteita ovat muun muassa
monen keskuksen kaupunkirakenne, monikielisyys,
monikulttuurisuus sekä etsivän nuorisotyön sijoittuminen Espoon seudun koulutuskuntayhtymä Omniaan.
Kerava edustaa pientä radanvarsikuntaa, jossa nuorille
on monipuolista koulutus- ja palvelutarjontaa, nuorison
liikkuvuus on runsasta ja kuntarajojen hämärtyminen
on nuoren arkielämässä luontevaa.
Havainnot pilottipaikkakuntien pilottien etenemisestä
kuvaavat hyvin erityyppisten kaupunkien haasteita. Pienempien ja ketterien kaupunkien on helpompi päästä liikkeelle,
toisensa tuntevien ammattilaisten on yhdessä helpompi
omaksua uusi toimintamalli, ja käynnistyvän yhteistyön avulla
on helpompi saada nopeastikin aikaan tuloksia. Suuren kaupungin vahvasti sektoreittain toimiva ammattilaiskoneisto
käynnistyy hitaammin. Ihmisten motivoiminen sekä ison toimintatapamuutoksen johtaminen on haastavaa ihmiselle
luontaisen muutosvastarinnan ja ison organisaation hitaamman kääntymisen takia.
Koulujen merkitys huolen ilmaisun ja varhaisen auttamisen näkökulmasta korostuu kaikissa piloteissa. Koulut ja
Puolustusvoimien vuosittaiset kutsunnat tavoittavat nuoret ainutlaatuisen kattavasti. Siksi ne ovatkin avainasemassa verkostoyhteistyön ja varhaisen auttamisen näkökulmasta sekä kokonaiskuvan hahmottamiseksi nuorten
elämästä. Koulujen ja varuskuntien aktiivisuus Tajua Mut!
-toimintamallin käyttöönotossa mahdollistaisi monipuolisen yhteistyön, johon voisi ammattilaisten lisäksi osallistua
myös vapaa-aikana ja harrastusten parissa nuoria tapaavia
aikuisia. Tällaisella kattavalla yhteistyöhakuisuudella voidaan jo varhaisessa vaiheessa löytää uusia ja epätodennäköisiäkin verkostoja, joissa nuori nähdään vahvuuksineen
ja huolineen kokonaisuutena.
Kokeiluissa on havaittu, että sektorikohtainen toimintatapa ja ammattilaislähtöiset, vakiintuneet verkostot ovat
haastavia, kun pyritään asiakkaan kokonaisvaltaiseen tukemiseen. Tajua Mut! -toimintamallin avulla ammattilaiset
saavat helppokäyttöisen työkalun irrottautua siiloistaan ja
tukeutua auttamisessa lapsen ja nuoren lähtökohdista rakennettuihin julkisen, yksityisen sekä kolmannen sektorin
toimijoiden verkostoihin.
Tajua Mut! -toimintamallin jalkautusta on tuettu ja toimintamallia on kehitetty pilotointien kanssa samanaikaisesti
toteutettavilla arvioinneilla sekä asennekartoituksilla. Niistä
koostetut raportit ja Tajua Mut! -toimintamallin käyttöön­
ottoa kuvaava käsikirja on julkaistu Sitran Internet-sivuilla.
Espoossa liputuksen käyttöönottoon liittyneitä esteitä kartoitettiin asennekartoitusten lisäksi haastatteluiden
avulla. Näiden esteiden poistamiseksi koottiin asiantuntijoiden ehdotuksia. Nyt julkaistava raportti tarjoaa syventävää
näkemystä uuden innovaation viemiseksi julkiselle sekto­
rille. Lisäksi raportti on syvällinen tapauskuvaus siitä, miten
hiotaan oikea tapa levittää tämäntyyppinen malli kuntiin.
Tässä julkaisussa kerromme ammattilaishaastatteluiden perusteella kokemuksia Tajua Mut! -toimintamallista
Espoossa. Haluan lämpimästi kiittää opetusneuvos, kasvatustieteen tohtori Martti Hellströmiä ja Espoon kaupunkia tämän tutkimuksen mahdollistamisesta sekä tutkimukseen osallistuneita ammattilaisia tärkeästä tuesta Tajua
Mut! -hankkeen onnistumiseksi Espoossa. Kiitokset kuuluvat myös Espoon Tajua Mut! -ohjausryhmälle sekä projekti­
tiimien henkilöstölle.
Tajua Mut! Ketään ei jätetä!
Helsingissä kesäkuussa 2015
1.1 Espoon Tajua Mut! -pilotti
1.2 Tajua Mut! -toimintallin taustaa
1.3 Tajua Mut! -toimintamallin periaatteet
1.4 Tutkivalla otteella toteutettu selvitys Espoossa
2.1 Muutos ilmiönä
2.2 Muutos ja inhimillinen tekijä
3.1Tutkimustehtävä
3.2Tutkimusmenetelmä
4.1 Omaksi ottaminen
4.2 Informanttien oma käsitys hankkeen tilasta
4.3 Tajua Mut! -toimintamallin vahvuudet
4.4 Tajua Mut! -toimintamallin heikkoudet
4.5Kehittämisehdotukset
4.6 Haastattelujen palaute
5.1 Korjausehdotuksia Tajua Mut! -toimintamalliin
5.2 Uusissa hankkeissa huomioitavaksi
6 Raportin tulosten luotettavuus
Haastattelun teemalista
S I T R A N S E LV I T Y K S I Ä 9 7
Tajua Mut! -toimintamallin opit Espoosta • Tiivistelmä
Kyseessä on selvitys, jolla tuetaan Tajua Mut! -hankkeen
onnistumista Espoossa. Haastattelujen avulla kartoitettiin Tajua Mut! -toimintamallin käyttöönottoon liittyneitä
esteitä ja koottiin asiantuntijoiden ehdotuksia näiden
esteiden poistamiseksi.
Aineisto kerättiin niin sanotulla etnografis-interventiivisellä tutkimusotteella. Haastattelutilanteet pyrittiin pitämään ilmapiiriltään sellaisina, että ne motivoivat kehittämistoimintaan. Haastatteluissa hyödynnettiin
muutosteoriassa tärkeäksi nostettua niin sanottua inhimillistä tekijää. Haastatteluista tehtiin muistiinpanot ja ne
myös nauhoitettiin. Haastatteluiden oleellisimmat kohdat
litteroitiin raporttia varten. Aineisto analysoitiin aineistolähtöisesti laadullisesti. Sekä tutkimuskysymyksen asettelun että tulosten jäsentelyn esiymmärryksenä toimii aikaisempi muutosteoreettinen tieto.
perheelleen eikä koulun oppilashuoltokoneen piiriin kuuluville työntekijöille lisäarvoa jo käytössä oleviin lakisääteisiin toimintamalleihin (yksilökohtainen
oppilashuoltoryhmä ja lastensuojeluilmoitus) ver­
rattuna.
Toimintamallin käyttöönottomotivaatiota
olivat lisäksi vähentäneet puutteet tavassa, jolla
hanketta oli johdettu ja myyty. Muutos tuli ylhäältä
ja pyytämättä. Hankkeen pilotointivaihe keskeytettiin nopeasti ja liputus määrättiin kaikille pakolliseksi toimintamalliksi.
Tajua Mut! -mallin käyttöönottoa hankaloitti
myös sen ajoitus vaiheeseen, jossa kouluihin tuli
yhtä aikaa iso joukko muita muutoksia ja hankkeita:
opiskelijahuoltolaki, väestövastuumalli, opetussuunnitelmatyö, sähköiset ylioppilaskirjoitukset jne.
1. Uuden idean omaksiottamisprosessi
Omaksumisprosessi pysähtyi koulun informanteilla
viimeistään liputtamiseen. Hanke pysähtyi tai se
hidastui kahteen kohtaan: a) liputukselle ei saatu
lupaa tai b) liputukselle ei edes haettu lupaa.
3. Tajua Mut! -toimintamallin vahvuudet
Vahvuuksina mainittiin muun muassa itse toi­
mintamallin päämäärä: syrjäytymisen estäminen,
matalan kynnyksen tuen idea, mahdollisuus uusiin
tukikumppaneihin, luvan kysyminen liputukseen
(eettisyys), selkeä ja helppokäyttöinen sekä kustannustehokas tekninen järjestelmä sekä tekniikkaan
liittyvä koulutus.
2. Informanttien oma käsitys hankkeen tilasta
Organisaatiotasolla hanke eteni. Johto oli lojaali
molempiin suuntiin: sekä ylemmälle johdolle että
alaisille. Kentän tasolla hanke sen sijaan seisoi. Siellä
nousi esiin voimakasta kritiikkiä hanketta kohtaan.
Rehtorit näyttivät tasapainoilevan puun ja kuoren
välissä. Kouluissa uskottiin, että tukea tarvitsevat
oppilaat tunnistetaan. Ongelmana oli, että he eivät
aina pääse avun piiriin esimerkiksi jonojen vuoksi.
Liputuksen ei koettu auttavan tässä haasteessa.
Pääsyynä toimintamallin käyttöönoton hitauteen
pidettiin sitä, että liputtaminen ei tuo lapselle, hänen
4. Tajua Mut! -toimintamallin heikkoudet
Toimintamallin keskeisin heikkous oli, että liputuksen uskottiin käynnistävän tuplakoneiston: malli ei
tuo kouluille, lapsille eikä perheiden tuentarpeeseen lisäarvoa. Ja jos se jotain tuo, se ei ole vaadit­
tavan lisävaivan arvoista. Toimintamallin muita
puutteita olivat prosessin hitaus, epäselvä ohjeistus,
epätasa-arvoisuus (koskee vain espoolaisia), mahdolliset tietoturvariskit, yhteensopimattomuus
erilaisten ammattien työn kanssa, lisääntyvä työmäärä sekä liputusluvan pyytämiseen liittyvät hankaluudet.
S I T R A N S E LV I T Y K S I Ä 97
5. Kehittämisehdotukset
Tajua Mut! -hanketta haluttiin jalostaa ja kehittää, ja
vain osa toivoi, että siitä luovutaan. Haastatteluissa
ehdotettiin toimintamallin kohdentamista erityisesti
niille (toimijoille ja nuorille), jotka nyt jäävät oppilashuoltokoneiston ja lastensuojeluilmoituskäytännön
ulkopuolelle. Mallia tulisi haastateltavien mukaan
fokusoida sinne, missä se tuo enemmän lisäarvoa.
Mallin myyntiin ja hankkeen johtamiseen toivottiin
myönteisempää muutosotetta.
6. Palaute haastatteluista
Kolme henkilöä kieltäytyi haastattelusta. Muut 22
suostuivat haastateltaviksi. Haastattelujen lopuksi
kysyttiin informanttien kokemuksia haastatteluista.
Haastattelujen koettiin kunnioittavan toimijoita.
Selvityksen tekijä kävi aineiston kokoamisen jälkeen
keskusteluja muun muassa Mikkelin Tajua Mut! -hankkeen
työntekijöiden kanssa. Selvityksen tekijä esittelee raportissa myös omat korjausehdotuksensa toimintamalliin.
Kehitysideat ovat muodostuneet informanttien vastausten
sekä keskusteluiden pohjalta.
Tutkimustulokset on esitelty hankkeen ohjausryhmälle
ja niitä on käyty läpi myös projektiryhmän workshopissa.
Workshopissa ideoitiin myös korjausehdotuksia hankkeen
ohjaukseen. Tuloksia käytiin läpi myös ohjausryhmän sisäisessä työryhmässä. Niin ikään jokainen informantti on saanut tiivistelmän tutkimuksen keskeisistä tuloksista.
Avainsanat: kehittämistoiminta, muutosteoria, Tajua Mut! -toimintamalli,
Tajua Mut! -toimintamallin opit Espoosta • Johdanto
Espoon kokeilussa on noussut lukuisia erinomaisia
kehitysideoita yhteistyöhön.
Espoon kaupunki käynnisti vuonna 2014 uudenlaisen monialaisen yhteistyön toimintamallin ja sitä tukevan tietojärjestelmän kokeilun. Tajua Mut! -hankkeessa nuorten syrjäytymistä haluttiin ehkäistä mahdollistamalla paikallisten
viranomaisten ja toimijoiden yhteistyö uudella tavalla.
Kun Espoon kaupungin viimeisintä lasten ja nuorten
hyvinvointisuunnitelmaa valmisteltiin, lasten ja nuorten
palveluissa havaittiin kehittämistarpeita. Todettiin, että
eri palvelukokonaisuuksien välinen tiedonkulku oli katkonaista. Katsottiin, että moniammatillinen ja poikkihallinnollinen työote kaipaa kehittämistä. Nämä tekijät kannustivat kokeilemaan uudenlaista toimintamallia.
Tajua Mut! – viranomaisten yhteistyö lapsen ja nuoren
tukena -pilottiprojektin valmistelu käynnistyi Espoossa
2.12.2013. Alkuperäisen suunnitelman mukaan projektin
oli tarkoitus päättyä 30.6.2015. Pilotoinnin aikana Espoossa
päätettiin jatkaa projektia vuoden 2015 loppuun. Hanketta
toteutetaan Espoon kaupungin nuorisotoimen alaisuu­
dessa ja yhteistyössä koulutuskuntayhtymä Omnian etsivän nuorisotyön kanssa.
tukena -projekti kytkeytyy Espoon kaupungin vuosien
2013–2017 strategiaan, jota toteutetaan osin poikkihallinnollisilla kehitysohjelmilla. Projekti on Nuorten elinvoimaisuus -ohjelman kärkihanke, jonka tavoitteena oli varmistaa,
että nuorisotakuu toteutuu Espoossa. Projekti toteutettiin yhteistyössä Espoon kaupungin, Suomen itsenäisyyden juhlarahasto Sitran sekä opetus- ja kulttuuriministe­
riön kanssa. Toiminnan kohderyhmänä ovat 9–28-vuotiaat
nuoret, joita Espoon väestössä on noin 69 000. Pilotoin­
nissa ovat mukana paikalliset viranomaiset ja toimijat sekä
Omnian etsivä nuorisotyö. Toimintamallin käyttöön oli
kesään 2015 mennessä koulutettu noin 1 400 julkisen ja
kolmannen sektorin työntekijää.
Tajua Mut! -toimintamallia on pilotoitu myös Mikkelis­sä
(13–28-vuotiaat lapset ja nuoret) ja Keravalla (16–28-vuotiaat nuoret). Tajua Mut! -toiminnan piirissä on jo noin
90 000 suomalaislasta ja -nuorta.
Kuva 1. Tajua Mut! -toimintamalli tarjoaa työkalun, jonka avulla eri tahot löytävät toisensa.
H E IK K O JA
S IG N A A L E
NUORISOOHJAAJA
1.2 Tajua Mut! -toimintamallin taustaa
Lasten, nuorten ja perheiden lisääntynyt pahoinvointi on
yksi yhteiskuntamme merkittävimmistä huolenaiheista.
Kuulemme toistuvasti esimerkkejä kärjistyneistä tilanteista,
joissa tuen tarpeesta kertovia signaaleja ei ole havaittu tai
apua ei syystä tai toisesta ole kyetty antamaan. Nykyistä
varhaisemman tuen ja toimivampien palveluiden tarve on
kuitenkin laajalti tunnistettu. Näiden kehittämistavoitteiden haasteena on toisaalta lasten ja nuorten tilanteiden
moninaisuus, toisaalta nykyisen perhetyön vähäiset resurssit sekä palvelujärjestelmän pirstaleisuus. Suomessa lasten
ja nuorten palvelut ovat monipuolisia, mutta ne ovat hajallaan ja jakautuneet eri sektoreille. Usein ammattilaiset
tarkastelevat auttamansa lapsen tai nuoren tilannetta vain
oman toimenkuvansa kautta rajatusta näkökulmasta.
Tajua Mut! -toimintamalli vastaa kansalliseen tarpeeseen
kehittää varhaisen vaiheen moniammatillista yhteistyötä
ja tiedonvaihtoa lasten, nuorten ja perheiden tukemisessa.
Toimintamallin taustalla on hollantilainen monialaisen yhteistyön malli, jota alettiin käyttää Rotterdamin kaupun­
gissa vuonna 1998. Vuonna 2010 se tuli lakisääteiseksi kaikissa Hollannin kunnissa. Sitran Suomessa käynnistämissä
piloteissa on kehitetty uusi, Suomen kulttuuriin ja lainsäädäntöön soveltuva versio. Hankkeet on toteutettu yhteistyössä opetus- ja kulttuuriministeriön kanssa.
Kuva 2. Lasta tai nuorta
auttavat toimijat voivat
Tajua Mut! -toimintamallin
avulla muodostaa lippuparin.
pyytää lapsen huoltajalta
tai nuorelta suostumuksen
yhteistyön aloittamiseen.
LIPUTUS­
TYÖN­T EKIJÄ
1.3 Tajua Mut! -toiminnan periaatteet
Tajua Mut! -toimintamallin tavoitteena on tukea lapsia ja
nuoria asiakaslähtöisesti räätälöidyn moniammatillisen yhteistyön avulla. Toiminnassa mukana olevat viranomaiset
sekä kolmannen ja yksityisen sektorin toimijat voivat liputtaa eli ilmoittautua mukaan yhteistyöhön muiden samaa
lasta tai nuorta auttavien ammattilaisten kanssa. Liputtaminen toteutuu, kun lapsen tai nuoren yksilöinti- ja yhteystiedot (nimi, sukupuoli, syntymäaika ja puhelinnumero)
lisätään verkkopohjaiseen Tajua Mut! -järjestelmään. Tähän
pyydetään nuoren (tai lapsen huoltajien) suostumus. Tieto­
järjestelmän käyttö opetellaan lyhyessä koulutuksessa,
johon osallistuminen on käyttäjätunnusten saamisen edellytys. Suomessa ei ole aikaisemmin ollut saatavilla työkalua, joka mahdollistaa ammattilaisten välisen yhteistyön.
Kun vähintään kaksi ammattilaista on ilmoittautunut
halukkaiksi tekemään yhteistyötä saman lapsen tai nuoren
kohdalla, muodostuu lippupari. Tieto uudesta lippuparista
välittyy etsivälle nuorisotyöntekijälle. Etsivä nuorisotyöntekijä ottaa yhteyttä lapsen huoltajiin tai nuoreen ja kysyy
suostumusta perheen sekä ammattilaisten väliseen yhteistyöhön. Jos lupa saadaan, etsivä nuorisotyöntekijä kutsuu
edellä mainitut henkilöt yhteiseen tapaamiseen. Perhe voi
valita, ketkä liputtajista he haluavat mukaan yhteistyöhön.
Lisäksi he voivat kutsua mukaan muita ammattilaisia tai
muulla tavalla tärkeitä henkilöitä. Yhteistyötapaamisessa
lapselta tai nuorelta kysytään, mitä hänelle kuuluu ja miten
hän itse näkee oman tilanteensa. Tämän jälkeen pohditaan
yhdessä, miten ammattilaiset voisivat parhaiten auttaa
lasta, nuorta tai koko perhettä.
Tavoitteena on ehkäistä lasten ja nuorten syrjäytymistä
tarjoamalla palveluita kokonaisvaltaisesti ja asiakaslähtöisesti. Auttamistyön vaikuttavuus paranee, ja päällekkäinen
työ vähenee. Lisäksi toimintamalli mahdollistaa julkisen,
yksityisen ja kolmannen sektorin välisen yhteistyön tavalla,
joka ei ole sidoksissa yksittäisen kunnan organisaatiorakenteeseen. Tajua Mut! -toiminnan ideana on myös pyrkiä
tarjoamaan tukea mahdollisimman varhaisessa vaiheessa.
Ennaltaehkäisevän avun on todettu paitsi säästävän lapsia
ja nuoria vakavien ongelmien tuottamilta haitoilta myös
olevan kustannustehokas investointi. Ennaltaehkäisevä
tuki on keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä selvästi edullisempaa kuin korjaavien palvelujen järjestäminen.
Tajua Mut! -toimintamalli ei korvaa muita auttamiskeinoja, vaan se tulee niiden rinnalle tukemaan erityisesti yhteistyön vahvistumista. Perheiden ja ammattilaisten välinen tiedonkulku lisääntyy, jolloin lasta tai nuorta voidaan
auttaa kokonaisvaltaisemmin. Tilanteen ratkeaminen ei
välttämättä vaadi raskaita toimenpiteitä – usein jo pelkkä
lapsen tai nuoren huomioiminen ja keskustelu riittää.
Varhaiseen huoleen tarttuminen vaatii ammattilaisilta
myös uudenlaista toimintakulttuuria. On oltava rohkeutta
ottaa huoli puheeksi ja ulottaa yhteistyö myös omien verkostojen ulkopuolelle. Samalla on tärkeää tukea lapsen,
nuoren ja perheen osallisuutta ja aktiivista toimijuutta
Kuva 3. Tajua Mut! -toimijat
kuulevat lapsen tai nuoren ja
hänen perheensä näkemyksiä.
auttamisprosessissa. Tajua Mut! -toimintamallin jalkautuminen edellyttää, että sitä käyttävillä toimijoilla on riittävät val­miudet ottaa puheeksi heikotkin signaalit lasten,
nuorten tai perheiden kanssa sekä tehdä asiakaslähtöistä
verkostoyhteistyötä. Näiden valmiuksien kehittämiseksi on
tarjottava ohjeistusta ja koulutuksia.
Toimintamallin perusperiaatteet ja pilottihank­
keiden kokemuksia on koottu käsikirjaan Tajua
Mut! -toimintamalli lasten ja nuorten tukena.
Käsikirjan voi ladata Sitran Internet-sivuilta
osoitteesta http://www.sitra.fi/julkaisut/
Selvityksiä-sarja/Selvityksia83.pdf
Tajua Mut! -liputustoimintamallia kokeillaan parhaillaan Espoossa, Mikkelissä ja Keravalla. Suomessa liputusmalli perustuu välittämiseen ja lainsäädännöllisesti erityisesti nuorisolakiin sekä etsivään nuorisotyön käytäntöihin.
Tavoitteena on tunnistaa oikea-aikaisesti nuorten tuentarve ja tarjota mahdollisuus keskusteluun. Nuori, ja myös
alaikäisten huoltajat, halutaan pitää keskiössä. Tuki järjestetään nuoren kanssa toimivien ammattilaisten yhteistyössä yli toimialarajojen. Tavoitteena on, että nuori kokee tulleensa kuulluksi ja ymmärretyksi (Vertaa Kantonen 2015.).
Toimintamalli on alun perin kehitetty Hollannissa. Siellä
Verwijsindex-toimintamalli on säädetty pakolliseksi kaikille kunnille Rotterdamin hyvien kokemusten pohjalta. Myös
Uuden-Seelannin Children's Action Plan tähtää lasten ja
nuorten kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin kehittämiseen.
Espoossa on päätetty, että tätä uudenlaista ennaltaehkäisyyn perustuvaa liputustoimintamallia kokeillaan vuosina 2014–2015. Mallin avulla lasten ja nuorten kanssa työskentelevät ammattilaiset voivat vahvistaa yhteistyötään
toisten ammattilaisten kanssa. Liputustoimintamallin piirissä ovat kaikki 9–28-vuotiaat espoolaiset lapset ja nuoret.
Liputustoimintamalli perustuu sähköiseen liputustietojärjestelmään, johon ammattilainen voi syöttää sellaisen
lapsen tai nuoren yhteystiedot, jonka hän mahdollisesti
ajattelee olevan tuen tarpeessa. Liputustietojärjestelmää
voi hyödyntää esimerkiksi tilanteissa, joissa lasta tai nuorta
voitaisiin auttaa sellaisilla palveluilla, joiden piirissä hän ei
vielä ole. Liputtamista voitaisiin niin ikään hyödyntää tilanteissa, joissa lasta tai nuorta voitaisiin tukea entistä paremmin eri ammattilaisten välisellä yhteistyöllä.
Ennen kuin yhteystiedot syötetään järjestelmään, ammattilainen keskustelee lapsen tai nuoren kanssa ja pyytää
tältä luvan yhteystietojen kirjaamiseen. Espoossa lupa pyydetään myös huoltajalta. Tietojärjestelmään kirjataan vain
lapsen tai nuoren nimi, syntymäaika ja yhteystiedot sekä
mahdollisesti huoltajan yhteystiedot. Tuen tarpeen syytä
ei kirjata.
Kun kaksi ammattilaista kirjaa saman lapsen tai nuoren
tiedot järjestelmään, muodostuu lippupari. Järjestelmä
ehdottaa Espoon etsivälle nuorisotyölle yhteistyön aloittamista Lippuparin perusteella. Ennen yhteistyön aloittamista ollaan yhteydessä lapseen, nuoreen ja tarvittaessa
huoltajaan sekä pyydetään lupa yhteistyön aloittamiselle.
Yhteistyö aloitetaan vain, jos perhe on halukas aloittamaan yhteistyön. Yhteistyötapaamisessa kuullaan ensisijaisesti lasta tai nuorta ja hänen perhettään sekä keskustellaan mahdollisesta avuntarpeesta sekä jatkosta.
Liputustoimintamallissa mitään lasta, nuorta tai perhettä
koskevia tietoja ei käsitellä ilman asianomaisia.
Liputustoimintamalli ei korvaa jo olemassa olevia auttamiskeinoja, vaan se tulee niiden rinnalle tukemaan erityisesti ammattilaisten yhteistyön vahvistumista. Jos lapsi tai nuori tarvitsee välittömästi tukea, ammattilainen on
velvollinen tarjoamaan tukea viiveettä.
Espoossa hankkeen henkilökunta rekrytoitiin keväällä
2014. Henkilökuntaan kuuluu kolme asiantuntijaa, ja heitä
on koulutettu tehtävään siitä lähtien.
Hankkeella on myös oma ohjausryhmä, jonka jäseniä
ovat muun muassa kaksi toimialajohtajaa. Hanke on myös
yksi Nuorten elinvoimaisuusohjelmaryhmän (NOW) kärkihankkeista. Tästä syystä myös ohjausryhmän puheenjohtaja on mukana hankkeen ohjausryhmässä.
Henkilöstön koulutus liputustoimintamallin käyttöön
aloitettiin kesällä 2014. 1.2.2015 mennessä Tajua Mut! -tietojärjestelmään oli tehty 62 liputusta ja 21 eri henkilöä oli
liputtanut. Ensimmäiset lippuparit muodostettiin, kun tätä
raporttia kirjoitettiin.
Alkutalvesta 2015 ohjausryhmän kokouksessa kiinnitettiin huomiota siihen, että liputusta ei oltu otettu käyttöön
toivotussa tahdissa. Tästä syystä päätettiin käynnistää
tämä tutkivalla otteella toteutettu selvitys. Tiukan aikataulun vuoksi haastattelijaksi toivottiin henkilö, jolla on riittävä pätevyys ja joka tuntee sekä hankkeen että Espoon
koulutoimen. Sitra päätyi osoittamaan tehtävän kasvatustieteen tohtori Martti Hellströmille. Hän on entinen espoolainen rehtori, ja hän tuntee siten koulumaailman. Hankkeen ohjausryhmän jäsenenä hän tunsi myös Tajua Mut!
-hanketta.
”On näet muistettava, ettei mikään yritys ole vaikeampi alkaa, vaarallisempi suorittaa ja epävarmempi
tuloksiltaan kuin uuden järjestelmän voimaan saattaminen. Uudistaja näet saa vastaansa ne kaikki,
joille vanha olotila oli edullinen; ja nekin, joita tämä uusi voisi hyödyttää, ovat sen laimeita puolustajia.
Tämä penseys johtuu osaksi siitä, että he pelkäävät vastustajia, joilla on tukenaan vanhat lait, osaksi siitä,
että ihmiset ovat epäuskoisia eivätkä yleensä luota uudistuksiin ennen kuin pitkällisen kokemuksen jälkeen.
Niinpä käykin, että milloin vain uuden olotilan vastustajilla on tilaisuutta käydä kimppuun, he heti tekevät
niin, kun taas ystävät puolustavat sitä niin laimeasti, että ruhtinasta uhkaa heidän kanssaan vaara.”
Tajua Mut! -toimintamallin opit Espoosta • Teoreettinen viitekehys
SELVITYKSEN TEOREETTISENA VIITEKEHYKSENÄ
toimi niin sanottu muutosteoria. Sillä tarkoitetaan sekä käsitteistöä että tuloksia, joita on saatu muutosta koskevista
tutkimuksista 1970-luvulta lähtien. Muutosteoria on tuottanut ennen muuta teoreettisia malleja muutosilmiöstä ja
myös jonkin verran empiiristä tutkimusaineistoa muutoksen onnistumiseen vaikuttavista tekijöistä.
Tämän selvityksen lähtökohtana oli muun muassa
Hellströmin (2004) laatima jäsennys muutosprosessin osaprosessista, erityisesti innovaation omaksi ottamisen vaiheista, sekä hänen kokoamansa ja testaamansa niin sanottu propositioteoria. Lisäksi viitekehykseen kuuluivat muun
muassa Michael Fullanin muutosteoreettiset ajatukset,
Kurt Lewinin jään sulamisteoria, T.C. Powellin innovaation
omaksumisen ehdot sekä Mitroffin malli innovointiprosessin vaiheista.
Muutoksen kolme prosessia.
Lähde: Hellström (2004).
Idean "myynti"
diffuusioprosessi
Muutos voidaan määritellä yksinkertaisesti seuraavasti:
Muutos tarkoittaa, että jokin asiantila on hetkellä 1 erilainen kuin hetkellä 2 (Hellström, 2004). Muutos on siten
neutraali käsite. Muutos voi olla hyvä tai huono kunkin
tarkastelijan näkökulmasta ja arvomaailmasta riippuen.
Muutosta, joka on hyvä, kutsutaan parannukseksi. Muutosta, joka on huono, kutsutaan heikennykseksi.
Hellström on jäsentänyt muutoksen kolmeksi eri prosessiksi. Muutos on (1) muutosidean ideointiprosessi, (2)
muutosidean ”myyntiprosessi” ja (3) muutosidean ”ostamisprosessi”.
Empiiristen muutostutkimuksen mukaan kuhunkin näistä prosesseista liittyy tekijöitä, jotka joko lisäävät muutoksen onnistumisen edellytyksiä tai heikentävät niitä.
Muutosidea
Idean "osto"
omaksiottamisprosessi
1. Muutosidea
2. Idean ”myynti”
Mitroff (2000) on jakanut innovointiprosessin seuraaviin
Muutosprosessin tunnetuin teoreettinen malli on Lewinin
(1947) jäänsulamismalli. Malli sisältää kolme peräkkäistä
vaihetta: vapauttamisen (unfreeze), muutoksen (change)
ja vakiinnuttamisen (refreeze).
häiriön tunnistaminen ja tunnustaminen
häiriön syyn tulkinta: ongelma
ratkaisuvaihtoehtojen etsiminen
ratkaisusta päättäminen.
Rogers ja Shoemaker (1971) ovat luokitelleet sosiaaliset
muutokset neljään kategoriaan sen perusteella, onko muutostarve havaittu ja idea keksitty sosiaalisen systeemin sisällä vai ulkopuolella. Näin saadaan neljä muutostyyppiä.
Muutos voi olla itse havaittu ja ratkaisu voi olla itse ideoitu,
jolloin kyseessä on systeeminen sisäinen ilmiö. Muutos­
tarve voidaan havaita ja sen ratkaisu ideoida systeemin ulkopuolella, jolloin systeemiin tuodaan ulkopuolisten määrittämiä tavoitteita ja muutos on ohjattu. Kolmannessa
tyypissä muutostarve havaitaan ulkopäin, mutta sen ratkaisu ideoidaan itse. Neljännessä tyypissä systeemi havaitsee muutostarpeen, mutta ratkaisu tuodaan ulkoa (Vertaa
Kuitunen 1996, 54–55.).
Tutkimusten mukaan osallistuminen idean kehittelyyn
lisää onnistumisen edellytyksiä. Ylhäältä tai ulkoa tullut
idea ammutaan usein alas. Puhutaan niin sanotusta NIHilmiöstä (Not Invented Here). Muutosidean tulee myös
Powell (1995) on nostanut innovaation onnistumisen
ehdoiksi muun muassa seuraavat seikat:
Innovaatio tulee nähdä organisaation muiden tarpeiden, arvojen ja kokemusten kanssa yhteensopivaksi.
Innovaation on oltava ymmärrettävissä ja
toimeenpantavissa.
Innovaatiolta edellytetään, että sen tuottamien
hyötyjen pitää olla havainnoitavissa.
Muutostutkimuksissa on noussut toistuvasti esiin, että
uuden idean tulisi olla yhteensopiva jo olemassa olevan
kulttuurin kanssa. Se taas edellyttää, että uudistussuunnitelman tulisi perustua järjelliseen analyysiin koulun todellisuudesta (Vertaa Simola 2001, 295.).
1. Sulatusvaihe – muutokseen motivointi:
• nykyisen tilan esittäminen epätyydyttäväksi
• selviytymisahdistuksen luominen
• psykologisen turvallisuuden luominen
• aikaisemmin hyväksytyistä käytännöistä
• tavoitetila: selviytymisahdistus > oppimisahdistus.
2. Muutosvaihe – uudelleenmuotoilu:
• valitun muutoskohteen täsmämuotoilu
• roolimallien esittäminen ja luominen
• yrityksen ja erehdyksen avulla opettaminen.
3. Jäädytysvaihe – uuden muodon
vakiinnuttaminen:
• uusien käytäntöjen lopullinen hyväksyminen
• ryhmän normien vakiinnuttaminen
• persoonallisuuden ja käyttäytymisen kehittäminen
uuteen malliin soveltuvaksi.
Kun mallia käytetään, luodaan ensin motivaatio muutokselle. Tavoitteena on, että ihmiset tuntevat enemmän
tarvetta muutokselle kuin pelkäävät uuden oppimista.
Tämän jälkeen annetaan mahdollisuus oppia haluttu
muutos. Tehokkaana keinona pidetään yrityksen ja erehdyksen kautta oppimista, sillä tällöin huonot tavat karsiutuvat usein pois ja hyvät käytännöt jäävät henkiin. Näin
oppimisen lopputulos on pitkäkestoisempi. Viimeisessä
vaiheessa uusi käyttäytyminen jäädytetään. Jos uusi käyttäytyminen soveltuu henkilön persoonallisuuteen, se
muuttuu normiksi. Malli on lukemattomia kertoja testattu
ja tehokkaaksi todettu (Vertaa Ahokas ym.1984.).
Hellström (2004) tutki 1990-luvulla omassa väitöskirjassaan koulujen omia kehittämishankkeita niin sanotussa Akvaarioprojektissa ja erityisesti tapaa, jolla muutosta
vietiin läpi. Hän käytti tästä tavasta käsitettä muutosote.
Tutkimuksessa muutoksen onnistumista ennustivat muun
muassa kaikkien asianosaisten osallistaminen, hyvä suunnittelu sekä yhdessä tehty ahkera työ.
Kansainvälisesti arvostettu muutoskonsultti Michael
Fullan kirjoittaa muutoksessa tarvittavasta kapasiteetista.
Myynti voidaan ymmärtää laajasti tuon kapasiteetin rakentamiseksi.
On myös tärkeää, että tunnistetaan uuteen liittymisen
niin sanotut järjestelmäesteet. Järjestelmässä muodostuu
vastustusta, kun muutoksen kohteen ympäristö vastustaa muutosta. Muut osajärjestelmät eivät esimerkiksi tue
muutosta. Päivittäiset rutiinit ja tavoitteet estävät työpanoksen käyttämistä kehittämiseen. (Buhanist 1991, 193.)
On tärkeää, että tällaiset yhteensopivuusongelmat tunnistetaan ja ratkaistaan.
John P. Kotter (1995,61) on päätynyt kymmenen vuoden
ja yli sadan kehittämisprojektin kokemuksen jälkeen sarjaan, jossa tehtävät ja tavoitteet seuraavat toisiaan. Nämä
kaikki tehtävät ja tavoitteet täytyy toteuttaa ja täyttää onnistuneesti, jotta kehittämisprojekti voitaisiin toteuttaa
menestyksellisesti. Kotterin kahdeksan muutoksen toteuttamisen askelta ovat
ongelmien ja mahdollisuuksien tunnistaminen
voimakkaan vetäjäjoukon muodostaminen (tiimiksi)
vision luominen (suunta ja strategiat)
vision tiedottaminen ja levittäminen
(kaikki kanavat; vetäjäjoukko muun
muassa opettaa omalla esimerkillään)
henkilöstön valtuuttaminen toimimaan
visioon pääsyn edellyttämällä tavalla
(Muutoksen esteet ja ne rakenteet sekä
järjestelmät poistetaan, jotka eivät tue visiota.)
nopeisiin tuloksiin tähtääminen
muutoksen lujittaminen ja kehittämistoiminnan
jatkaminen (Loputkin esteet poistetaan ja palkataan,
koulutetaan sekä innostetaan ihmisiä. Projektia
virkistetään uusilla ideoilla, teemoilla ja muutoksen
vetäjillä.)
muutoksen vakiinnuttaminen (Osoitetaan yhteys
hankkeen ja paremman toiminnan välillä.).
Muutoskirjallisuudessa on esitetty useita teknisiä ja inhimillisiä keinoja, joilla ihmistä voidaan auttaa kiinnittymään
uuteen. Näitä keinoja ovat seuraavat:
Muutoksen onnistumista
tukivat kaikkien osallistaminen, hyvä suunnittelu ja
yhdessä tehty ahkera työ.
Selvennetään tiedon avulla kuvaa muutoksesta:
oikea-aikainen, oikeakielinen ja oikeiden henkilöiden
toteuttama tiedotus (henkilöitä, joihin luotetaan).
Myydään ensin ongelma, esitellään vaihtoehtoisia
ratkaisuja ja otetaan mukaan tekemään päätös,
mikä ratkaisu valitaan.
Myydään kiehtova, energisoiva visio.
Rekrytoidaan uudesta ideasta innostuneita.
Käytetään palkitsemista:
suunnataan palkitseminen uuteen.
Pakollinen yhteistyö uuden parissa.
Käytetään julkista lupausta.
Annetaan mahdollisuuksia kokeilla innovaatiota
Pidetään huolta, että hyödyt
konkretisoituvat nopeasti.
Kuunnellaan vastustusta. Muutoksen vastustajilla
on usein tärkeää kerrottavaa, josta voi oppia.
Miksi-kysymykset ovat tärkeitä. Kuulluksi tuleminen
on voimakas kokemus, joka vapauttaa energiaa.
Kun uskomme, että toinen on aidosti kiinnostunut
tarinastamme, olemme valmiit rakentamaan suhdetta hänen kanssaan.
Rakennetaan luottamusta muutoksen vetäjiin.
Kunnioitetaan ihmisjärkeä: on kyettävä peruste­
lemaan muutos työyhteisötasolle niin, että se
tuntuu ainakin jollain tavalla järkevältä.
Kunnioitetaan ihmisen tarvetta säilyttää kasvonsa ja
hallinnan tunteensa.
Otetaan huomioon ihmisen turvallisuuden tarve.
Saatetaan ihminen kohtaamaan uuden
käyttöönotosta innostuneita.
Saatetaan ihminen pohtimaan uuden hyötyä
itselleen ja muille (Ben Furman).
Valjastetaan johto näyttämään mallia.
Uuden uhkaavuutta voidaan helpottaa kielellisin
keinoin. Esimerkiksi uudelle asialle annetaan
Mikäli prosessin aikana nousee esiin vastustusta ja konkreettisia esteitä, voidaan käynnistää niin sanottu esteiden
haravointi (Valtee 2002) ja kaato. Siinä on tärkeä erottaa
järkiperäiset syyt (esimerkiksi epävarmuus, työkuorman lisääntyminen, arvostelun pelko, nykyisten suunnitelmien
ja muutosten väliset ristiriidat jne.) sekä alitajunnan tasolta
purkautuva puolustusmekanismi. Puolustautumisen tunteen valtaan joutuva ihminen yrittää etsiä järkisyitä vastustukselleen ja esittää jonkun todellisen ongelman perusteluna suhtautumiselleen. Aina se ei ole todellinen syy.
Todellinen syy voi olla piiloparadigma, säännöt, oletukset
ja asenteet, jotka liittyvät vakiintuneeseen tapaan tehdä
joku asia.
Esteiden purku voidaan toteuttaa muun muassa aivoriihi-istunnossa, jossa listataan kaikki tekijät, jotka estävät
meitä toteuttamasta ideaa. Samalla kannattaa koota uhkakuvat ja nostaa esiin askarruttavat kysymykset. Tämän
jälkeen jokainen uhka käydään läpi ja selvitetään tiedon
avulla, onko uhka todellinen vai aiheeton. Jos uhka on todellinen, pohditaan, voidaanko siihen vaikuttaa. Jos voidaan, laaditaan toimenpideohjelma. Jos uhkaan ei voida
vaikuttaa, se tulee vain sietää.
Muutoksessa voidaan tehdä myös kompromisseja.
Vanhan ja uuden väliin voidaan rakentaa silta, joka hel­
pottaa siirtymää ja antaa aikaa sopeutua. Siltoja ovat
rinnakkain käyttö: voimme antaa luvan käyttää
vanhaa tietyn siirtymäajan
alasajo: voimme ajaa vanhaa alas osa kerrallaan
ylösajo: voimme ajaa uuttaa ylös osa kerrallaan.
Vanhan ja uuden väliin
voidaan rakentaa silta, joka
helpottaa siirtymää ja antaa
3. Idean ”osto”
Muutoksen omaksi ottamisen ongelmat on jaettu haus­
kasti kolmeen ryhmään:
1. Ei tiedä, minne pitää mennä.
2. Ei pääse liikkeelle.
3. Ei pääse perille.
Hieman jäsentyneemmin muutosidean omaksiottamis­
prosessi voidaan jaksottaa seuraavasti (Hellström 2004):
uuden kohtaaminen ja huomaaminen
tutustuminen, kokeileminen ja hyväksyminen
käytön luova laajentaminen.
Muutoksen ostoprosessi voi pysähtyä mihin vaiheeseen
tahansa. Pasi Valteen (2002) mukaan uusi asia alivalottuu
muutoksessa. Se nähdään kielteisempänä kuin se objektiivisesti ottaen on. Esiin nousee kielteisiä ennakkokuvia,
jotka tulisi tiedon avulla purkaa rauhassa.
Dalin (1977) on jakanut kehittämistoiminnan esteet neljään ryhmään:
1. arvostusesteet. Uudistukseen liittyy piirteitä,
jotka ovat ristiriidassa joidenkin henkilöiden
eettisten käsitysten tai etujen kanssa.
2. valtaesteet. Kyse on resurssien uudelleenjaosta.
Eri henkilöiden taloudelliset ja muut edut menevät
ristiin, jolloin kehittyy niin sanottuja arvovaltakysymyksiä. Kyse on kasvojen säilyttämisestä.
3. käytännön esteet. Tähän ryhmään kuuluvat muun
muassa voimavarat ja aika.
4. psykologiset esteet: muutoksen vastustaminen.
Listaan voisi vielä lisätä viidennen tekijäryhmän: sosiaaliset esteet; ihmisten keskinäisriippuvuus.
Muutosvastustus on usein henkilökohtaista,
mutta ihmiset ovat mestareita selittämään
henkilökohtaisia asioitaan organisatorisin syin.
Hämäläinen & Sava (1989, 112) ovat listanneet kehittämistyön esteitä koulussa:
1. Muutoksen tuomaa hyötyä ei tunneta.
2. Hanke kohdistuu opettajien mielestä
epäolennaisiin seikkoihin.
3. Hanke lisää työmäärää kohtuuttomasti.
4. Hanke on liian vaikea toteuttaa nykyisellä ammatti­
taidolla tai kohtuullisenkaan koulutuksen jälkeen.
5. Hankkeeseen liittyy liikaa kielteisiä ennakkoasenteita.
6. Työyhteisön jäsenet vaihtuvat liian tiheästi.
7. Kehittämiskeinot eivät näytä tukevan tavoitteisiin
Myös Powell (1995) korostaa, että kehityksen soveltajalla
pitää olla usko siihen, että innovaation tuottama tila on
nykyistä parempi.
Muutosteorian ostoprosessin anti voidaan tiivistää
myös niin sanottuun 4T-sääntöön. Muutosidea ostetaan,
Tietää, mitä tulee tehdä (mitä ei enää tehdä, mitä
tehdään vähemmän, mikä jatkuu, mitä tehdään
enemmän, mitä kokonaan uutta tulee tehdä)
Taitaa sen, mitä tulee tehdä
Tahtoo tehdä sen, mitä tulee tehdä
kokee, että hänellä on tilaisuus.
Hänellä on mahdollisuus, aikaa, välineet jne.
Muutosvastustus on usein henkilökohtaista, mutta ihmiset ovat mestareita selittämään näitä henkilökohtaisia
asioitaan organisatorisin syin.
2.2 Muutos ja
Kaikissa kolmessa muutosprosessissa on kaksi puolta:
tekninen ja inhimillinen. Muun muassa Pasi Valteen (2002)
mukaan peräti 90 prosenttia muutoksen vaivasta tulisi
käyttää inhimilliseen tekijään: ihmisten tunteiden ja muun
muassa ennakkokuvien työstämiseen.
Useiden tutkimusten mukaan ihminen suhtautuu muutoksiin lähtökohtaisesti kielteisesti. Muutos horjuttaa ihmisen perustarvetta turvallisuuteen. Muutos edellyttää
luopumista vanhasta, joka on joskus toiminut, joka on tuonut meille onnistumisen kokemuksia, jolle meidän identiteettimme on rakentunut ja joka on luonut meille turvallisuuden- sekä mukavuudentunnetta. Osaamme vanhan.
Olemme siinä hyviä.
Muutos edellyttää myös kiinnittymistä uuteen, joka
ehkä toimii, joka on meille vieras, jossa ei ole varmaa, että
saamme onnistumisen kokemuksia, joka kyseenalaistaa
meidän identiteettimme ja joka luo meille turvattomuuden- sekä epämukavuudentunnetta. Emme osaa uutta.
Olemme siinä huonoja.
Michael Fullania mukaillen: ihmiset ovat mieluummin
hyviä vanhassa, joka ei toimi, kuin epävarmoja uudessa,
Tajua Mut! -toimintamallin opit Espoosta • Empiirinen osa
3.1 Tutkimustehtävä
Tutkimuksessa oli kaksi tutkimustehtävää:
1. Tavoitteena oli löytää espoolaisen liputusjärjestelmän
käyttäjäketjusta solmukohdat, joihin liputusjärjestelmän omaksi ottaminen oli pysähtynyt.
2. Tavoitteena oli koota liputusjärjestelmän käyttäjien
kehittämisideat, joiden avulla järjestelmän omaksi­
ottamisprosessissa edistymistä voidaan vahvistaa.
Haastatteluteemat olivat (Katso tarkemmin liite 2.)
oma omaksiottamisprosessi
oma käsitys hankkeen tilasta
Tajua Mut! -toimintamallin vahvuudet
Tajua Mut! -toimintamallin heikkoudet
haastattelun palaute.
Kyseessä oli selvitys, jolla tuettiin Taju Mut! -hankkeen
onnistumista. Aineistonkeruun tutkimuksellisena otteena
oli etnografisesti toteutettu interventiivinen haastattelu.
Etnografisuudella tarkoitetaan muun muassa antropologien käyttämää tapaa kuvata jotain yhteisöä tai ilmiötä.
Siinä eri aineistojen ja teorian dialogi on keskeistä. Tutkija
käy keskusteluja; hän ei vain tee havaintoja. Oleellista on
myös verrata eri aineistoja toisiinsa. Haastattelu kehittyy vuorovaikutustilanteeksi, jossa aineiston puhemassaa
tuotetaan yhdessä generoiden. Yleensä etnografinen tutkimus vaatii pitkän ajan. (Vertaa Ruusuvuori, J. ym. (toim.)
2010, 46 ja 64.)
Interventiivinen haastattelu on Karl Tommin (1987) ideoi­
ma haastattelumenetelmä. Tomm oivalsi, että haastattelu
ei ole neutraali tilanne, vaan se voi olla myös interventio,
jossa kysymyksillä vaikutetaan haastateltavaan. Tomm jäsensi haastattelutapoja kahden ulottuvuuden mukaan.
Nämä ulottuvuudet olivat seuraavat:
Millaiseksi ilmiö ymmärretään
(lineaariseksi vai systeemiseksi)?
Miten haastateltavaan vaikutetaan
(suoraan tai epäsuoraan)?
Kahdesta ulottuvuudesta muodostuu nelikenttä haastattelussa käytetyille kysymyksille:
1. lineaariset kysymykset (Toimit kuin poliisi:
selvität syy-seuraussuhteita ja aikajärjestystä.)
2. sirkulaariset kysymykset (Toimit kuin tutkija:
kartoitat, mitä kaikkea (muuta) asiaan liittyy.)
3. strategiset kysymykset (Toimit kuin opettaja:
kerrot johdattelevasti, miten pitää toimia.)
4. refleksiiviset kysymykset (Toimit kuin valmentaja:
vaikutat epäsuorasti ja houkuttelet ottamaan omat
voimavarat käyttöön.).
Kaikilla kysymystyypeillä on oma funktionsa, mutta
Tomm rohkaisee käyttämään erityisesti refleksiivisiä kysymyksiä. Niiden avulla haastateltava saadaan pohtimaan
laajemmin tekojen vaikutuksia ja häntä autetaan näkemään uusia mahdollisuuksia. Ideana on tuoda keskusteluun tulevaisuusnäkökulma, havahduttaa keskustelija
kaavoistaan jollain yllättävällä näkökulmalla tai laajentaa
ajattelua vertailun avulla.
Haastattelut pyrittiin toteuttamaan motivoivasti. Moti­
voivan haastattelun periaatteita ovat oikeanlainen suhtautuminen haastateltavaan ja empaattinen, reflektoiva
kuuntelu. Motivoivassa haastattelussa käytetään niin ikään
avoimia kysymyksiä, jotta haastateltava saa itse omin sanoin kertoa tilanteestaan. (Vertaa Ruusuvuori, J. ym. (toim.)
2010, 328.)
Aineisto koottiin kahteen liputusketjuun kuuluvilta
työntekijöiltä. Toinen ketju koostui yhden espoolaislukion
henkilöstöketjusta, toinen yhden peruskoulun vastaavasta
ketjusta. Aineisto koottiin etenemällä mallin loppukäyttäjistä ketjun hierarkiatasoa pitkin opetustoimenjohtajaan
saakka. Kullakin ketjun portaalla hyödynnettiin syötteenä
ketjun alempien vaiheiden antamia vastauksia.
Aineisto analysoitiin aineistolähtöisesti laadullisesti.
Tutkimuskysymyksen asettelun ja tulosten jäsentelyn esiymmärryksenä toimii aikaisempi, edellä esitelty muutosteoreettinen tieto.
Haastatteluihin valittiin kaksi opetustoimenjohtajaan asti
ulottuvaa työntekijäketjua niin, että kunkin toimijatason
haastattelussa voitiin käyttää hyväksi alemman tason tuottamaa aineistoa. Haastateltuja oli yhteensä 22 ja haastat­
teluja 18. Parihaastatteluja oli siis neljä. Haastateltavat valittiin niiden oppilaitosten joukosta, joiden henkilökuntaa
oli ehditty kouluttaa.
Informanttien joukossa oli virkaa toimittava opetustoimenjohtaja; lukio- ja perusopetuslinjan päälliköt, aluepäälliköitä, johtava kuraattori ja johtava psykologi; yhden
espoolaislukion rehtori, opettaja, kuraattori, psykologi ja
terveydenhoitaja; yhden peruskoulun rehtori, opettaja,
kuraattori, psykologi ja terveydenhoitaja sekä pilottina
yhden muun peruskoulun rehtori ja opettaja.
Informanteista 9 oli miehiä ja 13 naisia. Johtoa edusti
kahdeksan henkilöä ja koulujen tasoa 14 henkilöä. Johto
oli miesvaltainen (viisi) ja kenttä naisvaltainen (10 ). Johtoon laskettiin kuuluviksi ne, joiden työtila ei ole koululla.
Huomattava osa informanteista oli tehnyt töitä Espoossa jo vuosien ajan. Yksi haastateltavista oli tullut Espoon
palvelukseen kuluneen lukuvuoden aikana.
Haastattelut toteutettiin 9.–30.3.2014. Selvitykselle hankittiin tutkimuslupa ennen haastatteluita. Kullekin näytteeseen valitulle lähetettiin sähköpostitse kutsu haastatteluun (Katso liite 1.). Kutsussa oli linkki Youtube-videoon,
jossa sivistystoimenjohtaja pyysi apua hankkeen kehittämiseen. Kolme näytteeseen kuulunutta kieltäytyi haastattelusta.
Haastattelut toteutettiin informanttien työpaikoilla.
Haastattelija selvitti aluksi tutkimuksen tarkoituksen.
Teema­lista lähetettiin haastateltavalle joko etukäteen tai
se jaettiin haastattelun aluksi. Haastattelut kestivät puolesta tunnista 75 minuuttiin.
Haastatteluista tehtiin muistiinpanot ja ne myös nauhoitettiin.
Tajua Mut! -toimintamallin opit Espoosta • Tutkimustulokset
Haastattelujen perusteella Tajua Mut! -hankkeen liputusmallin omaksumisprosessi oli pysähtynyt koulun tason
informanteilla viimeistään liputtamiseen: joko siihen,
että liputukselle ei saatu lupaa, tai siihen, että liputukselle ei ole edes haettu lupaa. Kentän tasolla hanke selvästi
seisoi. Kentällä nousi esiin voimakasta kritiikkiä.
Sen sijaan organisaatiotasolla hankkeen koettiin etenevän.
”Ei ole pysähtynyt. Pitää nähdä yli…Nyt eletään
kuohuntavaihetta. Koulut lähtevät mukaan lisääntyvässä määrin.”
Johdon edustaja.
Johto tuntui olevan lojaalia molempiin suuntiin: sekä ylemmälle johdolle että kriittisesti suhtautuville alaisille.
Rehtorit näyttivät tasapainoilevan puun ja kuoren välissä.
Pääsyynä toimintamallin käyttöönoton hitauteen pidettiin
sekä koulujen että johdon tasolla sitä, että liputtaminen ei
tuo lapselle, hänen perheelleen eikä koulun oppilashuoltokoneen piiriin kuuluville työntekijöille lisäarvoa jo käytössä oleviin lakisääteisiin toimintamalleihin (yksilökohtainen
oppilashuoltoryhmä ja lastensuojeluilmoitus) verrattuna.
Tajua Mut! -mallin käyttöönottoa hankaloitti myös sen
ajoitus saumaan, jossa kouluihin tuli yhtä aikaa iso joukko
muita muutoksia ja hankkeita: opiskelijahuoltolaki, väestövastuumalli, opetussuunnitelmatyö, sähköiset ylioppilaskirjoitukset jne.
Hyvin moni koki, että hanke oli jollain lailla pysähtynyt:
Epävarma olo…. Miettii nuoren kohdalla. Mitä lisäarvoa: lisäpalvelua, tukimuotoa… tämä tuo.…
Mutta mikä tämä on? Koulutuksen jälkeen vähänkin
kysymysmerkkinä. Miten istuu terveydenhoitajan
Kentän edustaja.
Käyttäjän puolelta elää hiljaiseloa.
Se ei ole käynnissä.
Toimintamallin käyttöönottomotivaatiota olivat lisäksi vähentäneet puutteet tavassa, jolla hanketta oli johdettu ja
myyty. Muutos tuli ylhäältä ja pyytämättä. Hankkeen pilotointivaihe keskeytettiin nopeasti ja liputus määrättiin kaikille pakolliseksi toimintamalliksi.
Huonosti johdettu.
Lanseeraus outoa.
Osa johdosta koki, että hanke ei ollut pysähtynyt:
Mun alueella lähtenyt hyvin liikkeelle….
Ei ole pysähtynyt. Pitää nähdä yli. Nyt on
kuohuntavaihetta. Koulut lähtee mukaan
lisääntyvässä määrin.
Kuohunta on väärä sana. Turhautuminen.
Se ei herätä resistanssia.
Osa halusi uskoa hankkeeseen, mutta kaikki eivät uskoneet
Positiivisin mielin...Olisi surku, jos se otettaisiin pois.
Kaikki tukijärjestelmät tulevat eduksi, helpottavat
pitkässä juoksussa meidän työtä ja veronmaksajien
Tajua Mut! -nimi jo kirosana. Johto ei tajua.
Organisaatiotasolla hankkeen koettiin etenevän. Hankkeelle
oli saatu ylimmän johdon tuki. Keskijohto oli lojaali molempiin suuntiin. Kenttätasolla hanke seisoi. Myös voimakasta
kritiikkiä nousi esiin.
Pääsyynä hankkeen saamaan kritiikkiin pidettiin sitä, että
liputtaminen ei tuo lapselle, hänen perheelleen eikä koulun
oppilashuoltokoneen piiriin kuuluville työntekijöille lisäarvoa jo käytössä oleviin lakisääteisiin toimintamalleihin (yksilökohtainen oppilashuoltoryhmä ja lastensuojeluilmoitus)
Tuplakoneisto käynnissä. Lisärasitus, jos ope istuu
molemmissa. Loppupeleissä ei ehkä tapahdu mitään.
En näe vääntömomenttia, että jotain oikeasti muuttuu... Tuoko uutta ohituskaistaa?
Me viedään asiat loppuun asti. Emme jää odottamaan
liputusta. Ei voi jäädä odottamaan, tuleeko, vaan
Käyttöönottomotivaatiota ovat lisäksi vähentäneet
puutteet tavassa, jolla hanketta on myyty ja johdettu.
Muun muassa pilotoinnista siirryttiin kaikkia velvoittavaan toimintamalliin liian nopeasti.
Johdettu ja myyty huonosti.
Mahtikäskyillä tätä ei johdeta.
Mikä juttu tää on ja miksi? Tämäkin vielä?...
Tarve ei ole noussut kentällä...Kentältä ei ole
tullut impulssia. Luuleeko ne, ettei me tehdä
hyvää oppilashuoltotyötä?
Pamautettu ylhäältä ei vuoropuhelua.
Tyyli ja miten vietiin. Pakottamisen meininki
korkeakoulutetuille ihmisille.
Viestinnässä jotain, joka nostaa karvat pystyyn.
Vähän pikkaisen sellainen sävy, että mennään
lääkärille neuvomaan, kuinka flunssa hoidetaan.
Jos ei huoli ole tiedossa, ei se tule tietoon liputtamalla. Jos huoli on tiedossa, se on jo hoidossa.
NN:n kanssa äärettömän vaikea keskustella.
Jyräsi kaiken läpi. Vetosi, että tulee sivistystoimenjohtajalta. Meni Sampon taakse. Jos jotain
yrittää esittää jotain, ei mitään reaktiota...
Pöytäkirjaa ei tunnistanut. Ei kirjattu kommentteja muistioon…
Miksi näin kävi? Mietin... Tuotetta ei ole lokalisoitu.
Tuotteessa vikaa. Ja myynti epäonnistui.
NN oli osaava, se tyyli, millä hän on vienyt
eteenpäin, ei tuota positiivista mainetta.
Tavallaan se, että niin moni taho ei ole liputtanut, se
kertoo siitä, että tämä ei toimi. Meille olisi ollut surkeaa, jos lippuja olisi tullut muilta... Tavallaan: ei oltu
Tajua Mut! -hankkeen käyttöönottoa hankaloitti myös Espoon kaupungin suuri koko ja hankkeen ajoitus saumaan,
jossa kouluihin tuli yhtä aikaa iso joukko muita muutoksia sekä hankkeita: opiskelijahuoltolaki, väestövastuumalli,
opetussuunnitelmatyö, sähköiset ylioppilaskirjoitukset jne.
Isot kaupungit oma ongelma. Suuri kaupunki ja
kapeat toimenkuvat.
Ei ole opettajien laiskuutta. On niin kiire.
On Wilma. On frontteri. En ollut itsekään
pitänyt mielessä.
Tuli huonoon saumaan, sisältyy paljon uutta toiminnan ja ajattelunkin tasolla. Yhdessäkin asiassa
paljon sulattamista ja nyt on kaksi asiaa.
Työntekijän kannalta liikaa uusia asioita.
Työkuvioon tulee koko ajan uusia juttuja.
Se kuormittaa työntekijöitä. Tulee negaatio
uusia juttuja kohtaan. Ei pysty ottamaan vastaan.
4.3 Tajua Mut!
-toimintamallin vahvuudet
Tajua Mut! -toimintamallin vahvuuksina haastatellut mainitsivat muun muassa itse päämäärän: syrjäytymisen estämisen, matalan kynnyksen tuen idean, mahdollisuuden
uusiin tukikumppaneihin, luvan kysymisen liputukseen
(etiikka), selkeän ja helppokäyttöisen sekä kustannustehokkaan teknisen järjestelmän ja tekniikan koulutuksen.
Koko ajatus hiton hyvä; sen takia lähti mukaan.
Kun liputetaan, löytyy kuolleita kulmia,
joista et olisi aavistanut, joilla on sama huoli.
Toisistaan tietämättömät huolestuneet
löytävät toisensa.
Todella mahdollistaa laajojen verkostojen
kutomisen.
Myös resursseista muistutettiin.
Meillä käytössä paljon järjestelmiä.
Emme vaan näe tätä meidän työssä
tarpeellisena, meillä ei ole aikaa.
4.4 Tajua Mut!
-toimintamallin heikkoudet
Keskeisin Tajua Mut! -toimintamallin heikkous oli haastattelujen perusteella se, että liputuksen uskottiin merkitsevän tuplakoneistoa. Toiseksi kritisoitiin sitä, että malli ei tuo
kouluille, lapsille eikä perheiden tuentarpeeseen lisäarvoa.
Ja jos se jotain tuo, se ei ole vaadittavan lisävaivan arvoista.
Kouluihin tuli yhtä aikaa
iso joukko muita muutoksia
Kyllä oppilaat tunnistetaan. Milloin homma
on killillään, kouluissa on silmää nähdä.
En näe vääntömomenttia, että jotain oikeasti
muuttuu... Tuoko uutta ohituskaistaa?
Mitä lisäarvoa antaa lapselle?
Mitä ilman hän jää, jollen liputa?
Kun tässä on jo mukana tärkeät tahot.
Toimintamallin muita puutteita olivat mallin hitaus, epäselvä ohjeistus, epätasa-arvoisuus (Koskee vain espoolaisia.),
mahdolliset tietoturvariskit, asiakkuuden vaarantuminen,
yhteensopivuus erilaisten ammattien työn kanssa, lisääntyvä työmäärä sekä liputuslupaan liittyvät hankaluudet.
Hanke on marginaalissa. Ei voida jarruttaa
perusopetuksen hyvää työtä.
Minä itse en suostuisi, jos oma lapsi. En tiedä,
onko tietojärjestelmä turvallinen. Lapsen henkilötietoja roikkuisi jossain kaksi vuotta. Jos olisin äiti
ja huolissani, ottaisin yhteyttä OH-henkilöstöön.
Oma tiimi, kukaan ei suostuisi antamaan omaa
lasta, voisi olla tällainen tilanne.
Monesti meidän asiakkuudet ovat herkkiä, ja
liputuksen tarjoaminen voi joskus torpedoida
asiakasprosessia.
Sanotaan, että koulupsykologi liputtaa…
traumaattinen tapaus, kirjastonhoitaja liputtaa.
Mitä minä voin kertoa kirjastonhoitajalle? Mitä
lisäarvoa tuo kirjastonhoitajan ja minun yhteistyöni? Mitä tapahtuu? Meillä on potilaslaki ja
salassapito…Vaikeaa meidän roolissa. Ei haluta
joutua oikeuden eteen.
Kohdennusta toivottiin erityisesti oppilashuoltokoneen ja
lastensuojeluilmoituskäytännön
4.5 Kehittämisehdotukset
Tajua Mut! -hanketta haluttiin jalostaa ja kehittää.
Ei kannata ajaa jääräpäisesti sellaista, mikä ei toimi.
Pitää pysähtyä ja muokata.
Kentän edustajat.
Haastatellut tekivät seuraavia ehdotuksia:
Nuoria toivottiin mukaan mallin kehittelyyn.
Kahden vuoden määräaika pitäisi poistaa.
Luvan saaminen vanhemmilta (molemmilta)
pitäisi ottaa pohdintaan.
Toivottiin koulun sisäistä liputusta, niin sanottua
pikkuvelitoimintamallia, jossa tieto jää vain talon
Ohjeistuksen tulisi olla selvää. Hankkeen tulisi tuottaa
selvästi kuvattua lisäarvoa.
Haastatteluissa ehdotettiin, että malli kohdennettaisiin
erityisesti niille (toimijoille ja nuorille), jotka nyt jäävät
oppilashuoltokoneen ja lastensuojeluilmoituskäytännön
ulkopuolelle. Mallia tulisi siis fokusoida sinne, missä se tuo
lisäarvoa. Näitä ryhmiä olivat haastateltavien mukaan
Kela–sossu–oppilaitos–työvoimasto–
mielenterveystoimi
kerhonohjaajat (jotka eivät ole opettajia)
opettajat, jotka eivät ota huolta puheeksi
luokalle siirtyvät nuoret
15–16-vuotiaat ja jo18 vuotta täyttäneet
18–28-vuotiaat, joista lastensuojelulaki ei velvoita
tekemään lastensuojeluilmoitusta
koulun ulkopuolelle jääneet
ne nuoret, jotka keskeyttävät lukion
ne nuoret, jotka ovat putoamassa koulusta tai
keskeyttävät koulun
erityisesti yhdeksänneltä luokalta lähtevät nuoret.
Mallin myymiseen ja hankkeen johtamiseen toivottiin
myös muutoksia:
myönteisempi muutosote, myönteisen hengen
rakentaminen ja syyllistämisen välttäminen
(jos siis asiakkaana muut kuin vielä koulua käyvät)
lisää aikaa käyttöönottoon
hankeähkystä eroon
lisää tietoa ja selkeyttä (muun muassa lisäarviosta)
kaikille tahoille
lisää koulutusta (muun muassa puheeksi otosta) ja
tieto koulutuksesta ajoissa
tekninen koulutus lyhyemmäksi
näyttöä onnistumisista
(Tarvitaan onnistumistarinoita,
jotta usko malliin lisääntyy.)
lisää myönteistä näkyvyyttä
(julisteita, t-paitoja ja lehtijuttuja)
esimerkkiliputtajiksi innokkaita rehtoreita,
kuraattoreita, psykologeja ja terveydenhoitajia
joka koululle yhteyshenkilö
liian suuri hankemäärä. Tarvitaan tasapainoa
hankkeiden ja perustoiminnan välille.
mallin löytäminen, jossa hankkeet istutettaisiin
esimerkiksi lukuvuoden suunnittelurytmiin
tarkempi harkinta, mitkä hankkeet ovat
vapaaehtoisia ja mitkä ovat kaikille pakollisia
kaikkien asianosaisten osallistaminen
riittävän pitkäkestoinen pilotointi
ajoituksen huolellinen miettiminen
Huolen puheeksi ottamiseen apua.
Millaisin sanoin lähestyisi?
Pitäisi antaa aikaa edetä rauhassa.
Ei lopeteta kouluissakaan. Muttei paineta niskaan.
Aktiivinen muistuttaminen, aktiivinen esillä pitäminen pikku hiljaa kantaa hedelmää ja hyväksyntää.
Tarvitaan puskemista ja rohkaisua.
Täytyy itsekin palata asiaan.
Muutama haastateltu kehotti toimijoita miettimään myös
omia asenteitaan.
Pitää tarkastella omaa tapaa toimia.
En tiedä kuitenkaan kaikkia. Jokainen tapaus on
uniikki. Mukana voi olla jokin, jolla on iso merkitys
kokonaisuudessa…. Loppupeleissä hyöty tulee
lapselle. Mitä enemmän tukijoita on, sen isompi
synergia. Ei tarvitse siirtyä luukulta luukulle.
22 henkilöä suostui haastateltaviksi. Kolme henkilöä kieltäytyi haastattelusta. Haastattelujen lopuksi kysyttiin
informanttien kokemuksia haastatteluista. Haastatteluiden koettiin kunnioittavan toimijoita.
Tajua Mut! -toimintamallin opit Espoosta • Johtopäätökset ja suositukset
5.1 Korjausehdotuksia
Tajua Mut! -toimintamalliin
5.2 Uusissa hankkeissa
Edellä on esitelty haastateltujen korjausehdotuksia Tajua
Mut! -toimintamalliin. Selvityksen tekijä kävi keskusteluja
myös Mikkelin Tajua Mut! -hankkeen työntekijöiden kanssa.
Informanttien vastauksista ja keskusteluista muodostui
ajatuksia, joiden pohjalta myös selvityksen tekijä esittelee
omat korjausehdotuksensa toimintamalliin.
Selvitys vahvisti monelta osin raportin teoriaosassa esiteltyä muutosteoriaa. Esiin nousseet ongelmat jäsentyivät
hyvin Hellströmin (2004) mallin mukaisesti, jossa muutos
nähdään kolmena eri prosessina. Muutosidean niin sanottu ostamispäätös on vahvasti sidoksissa koettuihin puutteisiin muutosidean ideointi- ja myyntiprosessissa.
1. Tajua Mut! -mallia tulisi selventää siten, että se vastaa
esiin nousseisiin kysymyksiin.
2. Mallia tulisi hioa yhdessä varsinaisesta toiminnasta
vastaavien esimiesten kanssa. Tästä ryhmästä
kannattaisi koota sparrausryhmä.
3. Mallin lanseeraus tulisi suunnitella syyslukukauden
4. Hankkeen ohjausryhmää tulisi vahvistaa
nuorisovaltuuston edustajilla.
5. Koulutustilaisuudet kannattaisi jatkossa järjestää
moniammatillisissa ryhmissä.
6. Hiottu toimintamalli tulisi kirjata paikalliseen
7. Sukossa tulisi toteuttaa hankeinventaario
muutosähkyn helpottamiseksi.
8. Koulutusta tulisi suunnata erityisesti niille (toimijoille
ja nuorille), jotka nyt jäävät oppilashuoltokoneen ja
lastensuojeluilmoituskäytännön ulkopuolelle.
9. Viestintä tulisi käsikirjoittaa uudelleen.
10. Tekninen koulutus tulisi siirtää Internettiin.
11. Puheeksi ottoon tulisi järjestää koulutusta.
12. Hankkeelle tulisi organisoida jatkuva tuki.
13. Niin sanotuiksi esimerkkiliputtajiksi tulisi etsiä
innostuneita rehtoreita, kuraattoreita, psykologeja ja
terveydenhoitajia.
14. Hankkeelle tulisi hankkia lisää myönteistä näkyvyyttä
(esimerkiksi julisteita, t-paitoja ja lehtijuttuja).
15. Onnistumistarinoita tulisi koota ja esittää.
16. Tulisi selvittää, mitä etsivät työntekijät tekevät.
17. Hankeorganisaatiota tulisi vahvistaa siten,
että se selviää edessä olevista haasteista.
Itse muutosidean puutteita
Jos muutosideaa tarkastellaan Mitroffin (2000) innovointi­
prosessin vaiheiden mukaan, haastatteluissa nousi esiin
ideaan liittyvä pääpuute: pääosa informanteista ei tunnistanut eikä tunnustanut omassa toimintatavassaan mitään
häiriötä. Kritiikki kohdistui erityisesti vaiheeseen, jossa häiriö tulkitaan ongelmaksi. Vastaajien mukaan ongelma ei ole
avuntarpeen tunnistaminen, vaan avun saamisen ongelma.
Malli otettiin valmiina käyttöön vaihtoehtoja pohtimatta.
Jos kritiikin sijoittaa Rogersin ja Shoemakerin (1971) sosiaalisten muutosten neljään kategoriaan, Tajua Mut! -toimintamalli sijoittuu selvästi kategoriaan, jossa ongelma,
samoin kuin ratkaisu ongelmaan, on havaittu sosiaalisen
systeemin ulkopuolella. On hyvin tavallista, että tällainen
muutos ei mene läpi.
Aineisto tukee myös Powellin (1995) esittämiä ajatuksia
innovaation onnistumisen ehdoista:
Innovaatio tulee nähdä organisaation muiden tarpeiden, arvojen ja kokemusten kanssa yhteen sopivaksi.
Näitä kaikkia kolmea seikkaa kritisoitiin. Tajua Mut! -toimintamalli ei sopinut vastaajien mielestä heidän työhönsä
eikä toimintatapaansa.
Voimakkaan vetäjäjoukon kokoamista olisi pitänyt
parantaa ja tuloksia saada nopeasti. Mallin käyttöönoton
hyödyt eivät konkretisoituneet.
Idean myymisen puutteita
Myös muutosprosessin tunnetuin teoreettinen malli, Lewinin (1947) jäänsulamismalli, saa tukea aineistosta.
Sulatusvaiheessa oli selviä puutteita. Nykytilaa ei pystytty lanseeraustilaisuuksissa esittämään epätyydyttäväksi.
Liputtajiksi koulutetuista vain osa saatiin motivoitua ottamaan malli käyttöön. Uusi toimintamalli ei lisännyt turvallisuudentunnetta, vaan päinvastoin. Ongelmallista oli myös
se, että vanhaa käytäntöä ei yritettykään poistaa.
Muutoksen täsmämuotoilu ei onnistunut toisessa muutosvaiheessa (uudelleenmuotoilu). Käytössä ei ollut roolimalleja. Olisi ollut järkevä saattaa ihmiset kohtaamaan uuden käyttöönotosta innostuneita.
Kolmanteen jäädytysvaiheeseen, jossa uusi muoto vakiinnutetaan, ei edes ylletty.
Kritiikkiä kohdistui siis paitsi ideaan myös tapaan, jolla
sitä myytiin. Käytetty muutosote oli ristiriidassa niiden
kokemusten kanssa, joita Hellström (2004) sai omassa väitöskirjassaan koulujen omista kehittämishankkeista. Tuossa
aineistossa onnistumista ennustivat muun muassa kaikkien
asianosaisten osallistaminen, hyvä suunnittelu sekä yhdessä tehty ahkera työ.
Tajua Mut! -mallin omaksi ottamisen ongelman voi palauttaa Michael Fullanin käsitteeseen muutoksessa tarvittava kapasiteetti. Informanttien vastausten perusteella kapasiteetin rakentamisen suurimmat puutteet olivat se, että
muutosta ei pystytty älyllisesti perustelemaan, ja se, että
tahdon muodostamisessa epäonnistuttiin. Siihen olisi tarvittu vakuuttumista siitä, että malli tuo hyötyä ja lisäarvoa.
Aineistossa oli myös viitteitä niin sanottuihin järjestelmäesteisiin, muun muassa toimintamallin epäsopivuus
omiin rutiineihin ja resurssien riittämättömyys. Myös eri
ammattikuntien sisäisistä toimintatavoista oli jonkin verran
Kotterin (1995,61) muutoksen onnistumisen ehdoista informantit nostivat esiin muutoksen esteiden poistamisen
puutteita (muun muassa vastuisiin liittyvät epäselvyydet).
Myöskään visio ei ollut energisoiva.
Myöhemmin hankkeen ohjausryhmän keskusteluissa
arvioitiin, että voimakkaan vetäjäjoukon muodostamista
olisi pitänyt parantaa ja tuloksia saada nopeasti. Mallin
käyttöönoton hyödyt eivät konkretisoituneet.
Aineisto vahvistaa niin ikään muutoskirjallisuuden
keinoja. Esimerkiksi tiedotuksessa olisi ollut viisasta käyttää niin sanottuja oikeita henkilöitä – niitä, joihin luotetaan. Eri toimijoiden saattamista yhteistyöhön olisi auttanut pakollinen yhteistyö esimerkiksi koulutustilaisuuksissa.
Myös palkitsemista kannattaisi harkita.
Yksi muutoksen myymisen tärkeimpiä ja vaikeimpia taitoja on muutosvastustuksen kohtaaminen. Muun muas­sa
Fullanin mukaan vastustusta on kuunneltava. Miksi-kysymykset ovat tärkeitä. Uusi toimintatapa on kyettävä perustelemaan niin, että se tuntuu ainakin jollain tavalla
järke­vältä. Esiin nousevat esteet on tutkittava. On kunnioi­
tettava ihmisen tarvetta säilyttää kasvonsa ja hallinnan
tunteensa. Kuulluksi tuleminen vapauttaa energiaa. Näistä
muodostuu luottamusta. Aineiston mukaan tässä ei onnistuttu.
Muutosteoriaan kuuluu myös ajatus, että muutoksessa
kannattaa tehdä myös kompromisseja. Vanhan ja uuden
väliin voidaan rakentaa silta, joka helpottaa siirtymää ja
antaa aikaa sopeutua.
Idean ostamisen puutteita
Uuden idean ostaminen on prosessi, ei kertatapahtuma.
Aineiston perusteella näyttää siltä, että ostoprosessi pysähtyi useiden informanttien kohdalla jo alkuvaiheessa.
Jokin esti heitä lähtemästä liikkeelle eli ottamasta mallia
Kun käytetään Hellströmin (2004) muutosidean omaksiottamisprosessin jaksotusta, voidaan todeta, että kaikki
informantit olivat kohdanneet ja huomanneet toimintamallin. Siihen oli tutustuttu ainakin jollain lailla, ja koulutukseen osallistuneet olivat kokeilleet sitä myös teknisesti.
Todellisen käytön kynnyksen oli kuitenkin ylittänyt vain
pieni osa. Aineisto vahvisti Powellin (1995) ajatusta, että
soveltajan pitää uskoa siihen, että innovaation tuottama
tila on nykyistä parempi. Näin ei käynyt.
Kävi niin kuin Valtee (2002) oli esittänyt: jo olemassa
oleva vanha toimintamalli ylivalottui. Sen nähtiin toimivan hyvin. Samalla uusi toimintamalli alivalottui. Liputus
nähtiin kielteisempänä kuin se objektiivisesti ottaen on.
Kohtaamisissa ei eri syistä onnistuttu tiedon avulla purkamaan näitä kielteisiä ennakkokuvia.
Aineisto vahvisti myös Dalinin (1977) esittämän kehittämistoiminnan esteiden ryhmittelyn relevanssia. Vastustuksen takana oli selvästi arvostusesteitä. Tajua Mut! -malliin
liittyi piirteitä, jotka olivat ristiriidassa liputtajien eettisten
käsitysten ja etujen kanssa. Niin ikään informantit kuvasivat seikkoja, joista Dalin käyttää termiä valtaesteet: Uuden
mallin käyttöönotto koettiin arvovaltakysymyksenä. Osa
haastatelluista vetosi myös käytännön esteisiin, muun
muassa aikapulaan. Yhden ammattiryhmän edustaja tunnusti myös kollegojensa yleisen taipumuksen vastustaa
muutosta (psykologiset esteet).
Suurin osa koulupsykologeista ei tiedä, mitä oikea
työelämä on… aika lintukotoa. Ei olla totuttu siihen,
että ylhäältä tulee käskyjä…. (Siilot)…. mitä pidempään olet ollut organisaatiossa, sitä kapeammaksi
katsantokanta muodostuu... ovat omanarvontun­
tevia ja jumittavia.
Psykologit ovat selkosanainen joukko.
Muutoksia kyseenalaistavat aina. Heillä on
tällainen tapa vastustaa.
Tämä aineisto vahvisti Hämäläisen ja Savan (1989) kehittämistyön estelistan seitsemästä kohdasta neljä kohtaa:
1. Muutoksen tuomaa hyötyä ei tunnettu.
2. Hanke kohdistui opettajien (ja muidenkin ammatti­
ryhmien) mielestä epäolennaisiin seikkoihin.
7. Kehittämiskeinot eivät näyttäneet tukevan tavoit­teisiin
pääsyä (nuorten ongelmien ratkeamista).
Tajua Mut! -hankkeen omaksi ottamisen esteeksi ei sen
sijaan noussut oletus, että työmäärä lisääntyisi kohtuuttomasti tai että sitä olisi vaikea toteuttaa nykyisellä ammattitaidolla tai kohtuullisenkaan koulutuksen jälkeen.
Haastatellut eivät myöskään viitanneet siihen, että hankkeen omaksi ottamisen esteenä olisi työyhteisön jäsenten
liian tiheä vaihtuminen.
Jos Tajua Mut! -muutosideaa verrataan muutosteorian
antia tiivistävään niin sanottuun 4T-sääntöön, voidaan todeta, että Tajua Mut! -muutosidean ostaminen kaatui ennen
muuta tahdon puutteeseen. Mallin lanseerauksessa kiinnitettiin ehkä liikaa huomiota tekniseen prosessiin ja liian vähän huomiota niin sanottuun inhimilliseen muutostyöhön.
Tajua Mut! -toimintamallin opit Espoosta • Raportin tulosten luotettavuus
TÄSSÄ RAPORTISSA KUVATUT haastattelut ja aineiston
analyysi on toteutettu laadullisen tutkimuksen periaat­teita
soveltaen. Tulosten luotettavuuden arvioimiseksi tarkastellaan tutkimusta varten tehtyjä valintoja ja niiden taustalla
Laadullisessa tutkimuksessa ei pyritä määrällisen tutkimuksen kaltaiseen yleistettävyyteen. Sen sijaan tutkijan
on näytettävä, että aineisto ja siitä tehdyt tulkinnat ovat
käypiä sekä pitäviä ja että hän on tehnyt päätelmänsä perustellusti oikean aineiston pohjalta ja avannut analyyttiset kriteerit sekä menettelyt. Yleistettävyyden sijaan laadullisessa analyysissa olennaista on suhteuttaminen eli se,
miten aineistosta esiin nostetut havainnot liitetään teorioihin
sekä tieteelliseen keskusteluun. (Vertaa Ruusuvuori, J. ym.
(toim.) 2010.)
Tulosten luotettavuutta lisää siis se, jos tulokset tukevat
jo olevaa tutkimustietoa ja myös muulla tavalla saatua informaatiota. Tässä mielessä on tärkeä nostaa esiin Fountain
Parkin vasta ilmestynyt raportti. Siinä Tajua Mut! -hankkeesta piirtyy pitkälti samanlainen kuva.
Raportin mukaan (Heinonen ja Selin 2015) Tajua Mut!
-toimintamalliin kohdistui alussa kovia odotuksia, joita malli ei ole onnistunut lunastamaan. Mielipiteet mallin toimimattomuudesta olivat paikoin kärkkäitä, vaikka mallilla on
kannattajansakin. Mallin toiminta-ajatusta pidettiin myönteisenä. Motivaatio toimintamallin käyttämiseen oli matala tai ei ainakaan huipussaan. Osa koki mallin käytön pa-
kotetuksi ja ylimääräiseksi palaksi arjessa. Myös nuorten
kieltäytymiset söivät motivaatiota. Epäselvinä koettiin liputtamisen hyödyt sekä se, mitä lisäarvoa se tuo sekä ammattilaiselle että nuorelle. Kyselyyn osallistuneet kokivat
epävarmuutta siitä, miten asia tulisi viestiä, markkinoida,
nuorelle. Toimintamallin viestimiseen toivottiinkin tukea ja
Raportissa Fountain Park esittää toimenpidesuosituksia tulosten ja raportointikeskustelun pohjalta. Toimenpidesuosituksia ovat motivointi toimintamallin käyttöön,
helpotus puheeksi ottamiseen, johdon ja esimiesten tuen­
tarve sekä käyttäjien keskusteluttaminen ja oivalluttaminen koulutustilaisuuksissa sekä oman tiimin tai yksikön
kesken. Mitkä ovat toimintamallin hyödyt juuri meille?
Mitkä ovat sen hyödyt muille toimijoille, jos toimintamallin käyttö yleistyy? Toiveena on saada koulutusta ja toimintatapoja puheeksi ottamisen helpottamiseksi. Niin ikään
ydinviestejä tulisi kirkastaa käyttäjien keskuudessa sekä
saada tukiaineistoa viestintään: Mitä toimintamallista viestitään? Mitkä ovat mallin vahvuudet? Mitä se antaa juuri
tietylle toimialalle? Toimintamallin yleistä tunnettuutta
tulisi lisätä lasten, nuorten ja vanhempien keskuudessa.
Mallia tulisi pitää esillä vanhempainilloissa, Wilmassa, koulun arjessa ja lehdistössä.
Fountain Parkin tutkimuksen aineistossa esitetty kritiikki ja toimenpidesuositukset ovat pitkälti samansuuntaisia
kuin tämän tutkimuksen haastatteluissa nousi esiin.
Tajua Mut! -toimintamallin opit Espoosta • Liitteet
Liite 1 Haastattelukutsu
Hyvä NN:n oppilashuollon
Sivistystoimenjohtaja Sampo Suihko ja Sitra ovat pyytäneet minua haastattelemaan pariakymmentä Tajua Mut!
-hankkeessa mukana olevaa opetuksen ja oppilashuollon
asiantuntijaa. Rehtorinne MM on ystävällisesti luvannut,
että saan lähestyä tässä asiassa Teitä.
Espoolaiskoulujen väkeä on syksystä alkaen koulutettu
liputtamaan. Kyseessä on hanke, jota Espoo toteuttaa yhdessä Sitran sekä opetus- ja kulttuuriministeriön kanssa
yhtenä työkaluna nuorten syrjäytymisen estämiseksi.
Homma ei ole lähtenyt käyntiin ihan sillä tavalla kuin
toivottiin. Haastattelujen tarkoituksena on löytää keinoja,
joilla onnistumme yhdessä paremmin. Ja siihen tarvitaan
nyt asiantuntijoiden näkemyksiä.
Suunnitelma on sellainen, että haastattelen väkeä
yhdestä peruskoulusta, yhdestä lukiosta ja hallinnon eri
portailta. Etsin kohtia, joihin hankkeen käyttö pysähtyy,
ja kokoan myös ratkaisuehdotuksia.
Eli suoraan asiaan: Suostuisitko haastateltavaksi?
Haastattelu veisi ehkä 1/2–1 tuntia. Jotta haastattelusta
olisi mahdollisimman vähän vaivaa, tulisin mielelläni työhuoneeseesi. Jos haluat, haastattelu voidaan toteuttaa
myös puhelimitse. Kirjeen lopussa on lista vapaina olevista ajoista.
Osallistuminen on tietysti kaikille vapaaehtoista.
Mutta arvostaisin kovasti, jos löytäisit kalenteristasi aikaa tälle tärkeälle asialle. Tajua Mut! -konsepti on kuitenkin päätetty ottaa käyttöön, ja olisi todella tärkeää, että se
ei kuormittaisi, vaan tosi lisäarvoa. Kaikki näkemykset, erityisesti kriittiset, ovat tervetulleita.
Toivoisin, että vastaisit niin pian kuin mahdollista!
Laitan Sinulle vielä linkin Sampon videotervehdykseen:
https://www.youtube.com/watch?v=LaNSYuBxgas
Espoossa 14.3.2015
Vapaat haastatteluajat
klo 8–9.30
klo 13.30–14.30 klo 14.30–15.30 (parina voi tulla myös)
(parina voi tulla myös)
parina voi tulla myös)
klo 8–9 klo 9–10 klo 10–11
klo 9.30–0.30
Liite 2 Haastattelun teemalista
Tajua Mut! -haastattelu / Hellström
1. Suhtautuminen Tajua Mut! -hankkeeseen
2. Tilanne ennen ”flooraa”
3.Omaksiottamisportaat
3.1 Kohtaaminen/kuuleminen
3.2 Kokeileminen
3.4 Ruutiini ja luova käyttö
3.5 Tilanne nyt
4. Tajua Mut! -hankkeen ”myyminen”
5. Tajua Mut! -hankkeen vahvuudet
6. Tajua Mut! -hankkeen kitkakohdat/heikkoudet
7. Kehittämisideat kitkakohtiin
8. Tajua Mut! -hankkeen tulevaisuus
9.Yhteenvetoa
10.Haastattelun päättäminen
Ahokas, M. ja Vilkkumaa, I. (1984).
Kurt Lewin ja sosiaalipsykologian kenttä, s. 36–51.
Teoksessa R. Myllyniemi ja K. Helkama (toim.).
Sosiaalipsykologian näköaloja. Porvoo–Helsinki–Juva: WSOY.
Buhanist, P. (1991).
Organisaation ja johtamisen kehittäminen, s. 55–65.
Teoksessa Luoma 1991 (toim.).
Dalin, P. (1977).
Skolreform; Ide og virklighet. Julkaisussa Fornyelse i skolen Norsk
pedagogisk tidskrift (61) Hefte nr 5/6, s. 196–204.
Heinonen, H. ja Selin, M. (2015).
Tajua Mut! –hankkeen loppukartoituksen tulokset.
Espoon kaupunki ja Sitra. (PDF).
Muutosote. Akvaarioprojektin pedagogisten kehittämishankkeiden toteutustapa ja onnistuminen. Helsingin yliopiston soveltavan kasvatustieteen laitoksen tutkimuksia 249.
Kantonen, H. (2015).
Toimintamalli Mikkelissä. Perusesittely vanhemmille. Kevät 2015.
Tajua Mut! -kenttäpäällikkö / Olkkari, Heikki Kantonen. PPT-esitys.
Kotter, J. P. (1995).
Harvard Business Review. March-April 1995, p. 59–67.
Kuitunen, Hannu (1996).
Finiste-tietoverkko innovaation välineenä luonnontieteiden
opetuksen työtapoja monipuolistettaessa. Helsingin yliopiston
opettajankoulutuslaitos. Tutkimuksia 159.
Linnansaari, H. (1998).
Yhdessä vai yksin. Opetustaan kehittämään valikoituva opettaja.
Helsingin yliopiston opettajankoulutuslaitos. Tutkimuksia 189.
Machiavelli, Niccolo. (1998). (Alkuteos 1532).
Ruhtinas. Hämeenlinna: Karisto oy.
Mitroff, Ian. (2000).
Tartu oikeisiin ongelmiin. Porvoo–Helsinki–Juva: WSOY.
Powell, Thomas C (1995).
Total Quality Managamenet as Competive Advantage: A Review
and empirical study. Strategic Management Journal 16, p. 15–37.
Rogers, E & Shoemaker, F. (1971).
Communication of innovations: A cross-cultural approach. New
Ruusuvuori, J., Nikander, P. ja Hyvärinen, M. (toim.) 2010.
Haastattelun analyysi. Tampere: Vastapaino.
Simola, H. (2001).
Koulupolitiikka ja erinomaisuuden eetos.
Kasvatus 32 (3), s. 290–297.
Tomm, Karl. (1988).
Interventiivinen haastattelu. Mannerheimin Lastensuojeluliiton
L-sarja nro 3. Helsinki: MLL.
Valtee, P. (2002).
Uhkista mahdollisuuksiksi. Organisaatiomuutosten
toteuttaminen työyhteisön haasteena.
Raporttisarja 2002.1 Helsinki: Työturvallisuuskeskus.
http://hellstromtyotavat.blogspot.fi/2011/01/2.html
http://pedagogiikkaa.blogspot.fi/2014/08/tyokalu-vaikeisiin-keskusteluihin-karl.html
http://www.thl.fi/fi/tutkimus-ja-asiantuntijatyo/tyokalut/iakkaiden-neuvontapalvelut-ja-hyvinvointia-edistavat-kotikaynnit/
iakkaiden-neuvontapalvelut/neuvontatyo/tavoitteellinen-ja-motivoiva-neuvonta
Tajua Mut! -toimintamalli vastaa laajasti
tunnistettuun kansalliseen tarpeeseen kehittää
varhaisen vaiheen moniammatillista yhteistyötä
ja tiedonvaihtoa lasten, nuorten sekä perheiden
tukemisessa. Työkalua, joka mahdollistaa
ammattilaisten välisen yhteistyön asiakkaan
suostumuksella, ei ole Suomessa aikaisemmin
Espoon Tajua Mut! -pilotista tutkivalla otteella
toteutettu selvitys tarjoaa syventävää näkemystä
uuden innovaation viemiseksi julkiselle sektorille.
Lisäksi raportti on syvällinen tapauskuvaus siitä,
miten hiotaan oikea tapa levittää tämäntyyppinen
malli kuntiin.
Vuokra-asuntoja Sinulle - Uudenmaan Vuokra
PAIKAN TAJU - WordPress.com
Lehti 18 - Launiainen.net
Luento 6.10.2015