Source: http://www.exporter.pl/zarzadzanie/1kooperacja.html
Timestamp: 2019-08-25 16:05:12+00:00
Document Index: 69375971

Matched Legal Cases: ['art. 860', 'art. 68', 'art. 82', 'art. 95', 'art. 6', 'art. 19', 'art. 19', 'art. 22', 'art. 35', 'art. 36', 'art.36', 'art. 48', 'art. 49', 'art. 56', 'art. 68', 'art. 91', 'art. 240']

Exporter.pl - Grupy kooperacyjne: Konsorcjum, spółdzielnia, holding.
Grupy kooperacyjne przedsiębiorstw.
I. Wzory struktur organizacji grup kooperacyjnych przedsiębiorstw. Model włoski, duński i holenderski
Klaster, sieć, grupa kooperacyjna przedsiębiorstw - określenia i definicje
Historia klasteringu w Europie
Klastering w Polsce
Wzory struktur organizacji grup kooperacyjnych przedsiębiorstw
II. Rola, zadania i zakres odpowiedzialności brokerów sieciowych
III. Rozwiązania prawne organizacji grup kooperacyjnych przedsiębiorstw
Postępująca złożoność procesów produkcyjnych i dążenie do minimalizacji kosztów wytwarzania powoduje tworzenie różnych struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Realizowana jest w nich często zasada: ,,aby rosnąć - trzeba maleć". Ta maksyma próbuje tłumaczyć stale rosnące znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw, które wkomponowane są w różne łańcuchy kooperacyjne oparte nie tylko na prostych umowach typu kupno -sprzedaż, ale również na różnorodnie ukierunkowanej pomocy dla tych firm. Powszechnie używane słowo "pomoc" jest eufemizmem, gdyż w istocie rzeczy chodzi tu o wysoce opłacalne inwestycje zapewniające znaczące efekty ekonomiczne i społeczne - zarówno dla konkretnych, dużych przedsiębiorstw - ,,matek", jak i dla całej gospodarki. Dlatego duże przedsiębiorstwa, a takimi są znaczące firmy motoryzacyjne, w wyniku procesu transformacji stają się centrami montażu. Działania z zakresu badań i rozwoju, strategii, handlu i marketingu, realizowane są coraz częściej przez odrębne spółki należące do tych firm. Sam proces produkcyjny jest coraz częściej przekazywany do małych i średnich przedsiębiorstw, które produkują według otrzymanej dokumentacji różne detale i podzespoły, a następnie dostarczają je w systemie "just in time" bezpośrednio na linię montażu finalnego wyrobu. Znacząco obniża to koszty i stwarza wielką szansę dla małych i średnich przedsiębiorstw (MSP).
Wysokie wymagania, jakie duże firmy stawiają swoim kooperantom, wymagają często nakładów inwestycyjnych na zakup nowoczesnych maszyn, aparatury kontrolno pomiarowej, uzyskania odpowiednich certyfikatów, w tym między innymi opartych na ISO-9000. W przypadku MSP stanowi to zwykle istotną barierę rozwoju:
Można wyróżnić trzy podstawowe źródła pomocy dla MSP:
pomoc ze strony ,,firmy - matki" będącej głównym odbiorcą produkowanych elementów i podzespołów;
pomoc instytucji rządowych i ponadnarodowych (np. PHARE);
pomoc wzajemna i współdziałanie poszczególnych MSP w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych, finansowych, logistycznych, kadrowych itp.
Wszystkie te formy pomocy powinny być skoordynowane i tworzyć spójną i przejrzystą strukturę, tak, aby była ona czytelna zarówno dla MSP jak i dla decydentów przeznaczających środki pomocowe. W niniejszym opracowaniu zostaną przedstawione różne funkcjonujące w Europie Zachodniej formy powiązań pomiędzy małymi i średnimi przedsiębiorstwami oraz współpracującymi z nimi placówkami badawczo - rozwojowymi, zespołami doradców, instytucjami finansowymi. W polskich realiach szczególną rolę mogą odgrywać ośrodki Krajowego Systemu Usług dla oraz brokerzy sieciowi. Należy zaznaczyć, że tworzone struktury grup kooperacyjnych nie mogą abstrahować od istniejącego w Polsce systemu prawnego. Dlatego też, oprócz przedstawienia różnych form kooperacji, zaprezentowane zostaną możliwe do wykorzystania rozwiązania prawne. Wybór konkretnego rozwiązania prawnego leży w gestii przedsiębiorców, którzy samodzielnie zadecydują, jaka forma powiązań najbardziej im odpowiada.
I. Wzory struktur organizacji grup kooperacyjnych
Model włoski, duński i holenderski.
Klaster, sieć, grupa kooperacyjna przedsiębiorstw - określenia i definicje.
Wyjaśnienie koncepcji tworzenia grup kooperacyjnych przedsiębiorstw (klasterów, sieci) wymaga skonkretyzowania pojęć. W zależności od źródeł informacji można spotkać różne określenia i definicje. "Słownik Rozwoju Regionalnego" definiuje klaster jako: ,,(...)Skupione przestrzennie zespoły współpracujących i wspierających się przedsiębiorstw, głównie małych i średnich danej branży przemysłowej, powiązanych z reguły z uniwersytetem lub inną jednostką naukowo - badawczą" [KLASTER PRZEMYSŁOWY: Słownik Rozwoju Regionalnego - Polska Agencja Rozwoju Regionalnego].
Z kolei literatura anglojęzyczna określa, iż:
,,Sieci kooperacyjne tworzą skupiska firm lub inne wyspecjalizowane jednostki, których działanie koordynowane jest mechanizmami rynkowymi, a nie łańcuchem poleceń i nakazów" [Miles i Snow. 1992]
W poszczególnych krajach te same określenia przypisywane są zwyczajowo różnym strukturom organizacyjnym, co znajduje swoje uzasadnienie w historii powstawania i rozwoju grup kooperacyjnych (klasterów, sieci) na danym obszarze. Przytoczony poniżej materiał zawiera prezentację kilku koncepcji tworzenia klasterów.
W zakresie niniejszego opracowania klaster jest definiowany jako sektorowa i geograficzna koncentracja przedsiębiorstw. Sama tylko koncentracja sektorowa i geograficzna nie oznacza oczywiście zwiększenia efektywności działania. I odwrotnie - kooperacja pomiędzy firmami, wymiana doświadczeń i wspólne działania innowacyjne mogą zachodzić nawet wtedy, gdy firmy są rozproszone. Ten typ związków kooperacyjnych nazywa się sieciowaniem, a grupa przedsiębiorstw realizująca wspólną strategię na rynku - siecią MSP. Sieciowanie MSP nie jest limitowane lokalizacją i w dalszym ciągu prowadzi do zwiększenia wspólnej efektywności.
Zarówno w krajach uprzemysłowionych jak i rozwijających się istnieją dowody świadczące o tym, że klastering i sieciowanie mogą pomóc małym i średnim przedsiębiorstwom w zwiększaniu ich konkurencyjności. Firmy powiązane ze sobą w grupy (klastery) mają większe, niż działając w pojedynkę, możliwości rozwoju, identyfikacji nisz produkcyjnych, dostępu do rynków eksportowych oraz prowadzenia polityki zatrudnieniowej.
Podstawą koncepcji klasteringu/sieciowania jest wytworzenie połączeń kooperacyjnych pomiędzy firmami, dostawcami surowców, dostawcami sprzętu, podwykonawcami, klientami oraz usługodawcami. Kooperacja przy jednoczesnej specjalizacji daje grupie firm większą wspólną efektywność, zwiększa zdolność do modernizacji procesów i produktów.
Zamiast bezpardonowej konkurencji pomiędzy firmami, przedsiębiorstwa tworzące klaster/sieć współzawodniczą ze sobą, ale pracują wspólnie nad poszukiwaniem nowych rozwiązań problemów związanych z pokonywaniem barier infrastrukturalnych, dostawą surowców oraz zwiększaniem dostępu do rynków zbytu. Taka kombinacja konkurencji i kooperacji przyczynia się do znajdowania nowych rozwiązań.
Dzięki łączeniu w klastery/sieci, małe i średnie przedsiębiorstwa mogą uzyskać :
silniejszą pozycję na rynku, pozwalającą na konkurowanie z producentami masowymi;
zwiększenie elastyczności i możliwości reakcji na zapotrzebowania rynku;
lepszy podział kompetencji, nowe możliwości organizacyjne, dostęp do innowacji technicznych i informacji;
redukcję kosztów transakcji.
Historia klasteringu w Europie.
Międzynarodowe zainteresowanie klasteringiem wzrosło szczególnie w związku z doświadczeniami, które zyskały nazwę "Terza Italia" (,,Trzecie Włochy") Szybki wzrost gospodarczy Terza Italia, a zwłaszcza gwałtowny wzrost małych i średnich firm przemysłowych, był związany z koncentracją firm w poszczególnych sektorach i rejonach geograficznych. Klastery takie były w stanie wywalczyć silną pozycję na światowych rynkach w segmencie tzw. tradycyjnych produktów. Co najważniejsze, klastery te wydawały się mieć zdolność do ciągłego ulepszania swoich wyrobów.
Trwały sukces klasterów wywodzących się z sektora MSP we Włoszech w latach 60 i 70 spowodował wzrost zainteresowania tą formą organizacji. Rozwiązania włoskie były kopiowane i modyfikowane w wielu krajach. Największą tego typu inicjatywą był duński program sieciowania - program rządowy realizowany w latach 1988-1993. Głównym założeniem programu duńskiego było wspomaganie z zewnątrz procesu tworzenia więzów kooperacyjnych. Kluczową osobą jest broker sieciowy, który inicjuje i ułatwia kontakty między partnerami, pomaga identyfikować możliwe rozwiązania oraz doradza w jaki sposób wdrażać nowe idee.
Duński program był wdrażany i adaptowany w wielu krajach, w tym również na Węgrzech i w Polsce. W obu krajach w ciągu kilku lat nastąpił gwałtowny rozwój sektora prywatnego. Powstała duża liczba nowych przedsiębiorstw, obserwuje się duży napływ zagranicznych inwestorów i wzrost wymiany handlowej z krajami z Europy Zachodniej.
Na przestrzeni kilku ostatnich lat dały się zauważyć w Polsce działania małych i średnich firm, które można by nazwać tworzeniem sieci i klasterów MSP. Takimi przedsięwzięciami są między innymi: Grupa Podmiotów Gospodarczych Województwa Konińskiego Zainteresowanych Budową Autostrady (przykład klastera), czy też Konsorcjum Firm Dystrybucyjnych (sieć o krajowym zasięgu). Biorąc pod uwagę dążenia do integracji z Unią Europejską, polskie małe i średnie przedsiębiorstwa muszą uporać się z rosnącą konkurencją zarówno na rynkach krajowych jak i zagranicznych.
Mimo problemów wynikających z prowadzenia codziennej działalności gospodarczej, wśród polskich przedsiębiorstw rośnie świadomość konieczności planowania strategicznego, związanego z zaistniałymi zmianami rynkowymi. Klastering i sieciowanie mogą stać się jednymi z narzędzi, dzięki którym MSP w Polsce staną się konkurencyjne oraz ekonomicznie stabilne.
W oparciu o analizę funkcjonujących klasterów i sieci można przedstawić następujące wzory struktur organizacji grup kooperacyjnych przedsiębiorstw.
Model ,,włoski" klastera (Terza Italia)
Konieczność konkurowania z wchodzącymi na rynek włoch sieciami supermarketów zmusiła właścicieli drobnych sklepów i punktów usługowych do znalezienia skutecznych sposobów obniżenia kosztów działalności. samoistnie powstające struktury, weryfikowane natychmiast przez rynek, stały się wzorcem dla większych organizacji obejmujących swym działaniem także sferę produkcyjną. wzór klasycznego klastera włoskiego z tego okresu przedstawia.
brak sformalizowania struktury;
brak powiązań kapitałowych;
brak wyodrębnionej struktury zarządzającej (koordynującej);
związki pomiędzy firmami inicjowane przez właścicieli.
Dodatkowo do cech charakteryzujących włoski model tworzenia grup kooperacyjnych przedsiębiorstw można zaliczyć uwarunkowania kulturowe, a mianowicie:
bliskie związki rodzinne w firmach i pomiędzy firmami,
silne zależności i powiązania lokalne;
wysoki poziom regionalnej tożsamości (dialekty);
długa tradycja silnych Cechów Rzemieślniczych;
duży stopień uniezależnienia od rządu centralnego.
Model ,,duński" klastera.
Przeniesienie modelu opartego na przedsiębiorstwach rodzinnych i silnych powiązaniach o charakterze nieformalnym jest trudne do wykonania. Z kolei konieczność zapewnienia małym i średnim firmom możliwości konkurowania na rynku z dużymi przedsiębiorstwami zmuszała do poszukiwania nowych rozwiązań. Kraje członkowskie Unii Europejskiej podjęły więc próby opracowania własnych modeli grup kooperacyjnych, uwzględniających lokalną sytuację i priorytety. Jak już wspomniano, największą tego typu inicjatywą był duński program sieciowania - program rządowy realizowany w latach 1988-1993. Głównym założeniem programu duńskiego było wspomaganie z zewnątrz procesu tworzenia więzów kooperacyjnych Kluczową osobą jest broker sieciowy, który inicjuje i ułatwia kontakty między partnerami, pomaga identyfikować możliwe rozwiązania oraz doradza w jaki sposób wdrażać nowe idee.
program rządowy koordynujący działania na szczeblu krajowym;
neutralny broker sieciowy inspirujący i koordynujący działania klastera/sieci; Model obejmował kompleksowe działania, w tym:
rozwijanie umiejętności neutralnego koordynatora sieci;
opracowanie podzielonego na etapy programu szkoleniowego;
zapewnienie dostępności środków diagnostycznych i analitycznych;
opracowanie jasno sprecyzowanej strategii dla klasterów/sieci kooperacyjnych.
Zmodyfikowane wersje modelu duńskiego, uwzględniające różnice kulturowe i uwarunkowania gospodarcze, są rozwijane w Wielkiej Brytanii, USA, Kanadzie, Australii i Nowej Zelandii.
Model ,,holenderski" klastera:
Metoda z powodzeniem wdrożona w Danii, w Holandii została jeszcze dopracowana i ukierunkowana. Holenderski model klastera zakłada ścisłą współpracę z placówką naukową (instytutem badawczo - rozwojowym) zapewniającym wsparcie w zakresie dostępu do nowych technik i technologii. Prowadzi to do zwiększenia dostępu do zasobów informacji, wiedzy i umiejętności oraz aparatury kontrolno - pomiarowej, którymi dysponuje placówka B-R. Struktura taka umożliwia znaczne obniżenie kosztów wdrożenia prototypowych urządzeń i technologii (podział kosztów pomiędzy uczestników klastera/sieci), a tym samym podniesienia konkurencyjności oferowanych przez klaster wyrobów.
nacisk na innowacje i technologie;
aktywna polityka rządu;
ścisła współpraca z ośrodkiem B+R
Zadania brokera sieciowego można podzielić ze względu na:
a) stopień rozwoju klastera/sieci b) ze względu na lokalizację działań
Ad a) W zależności od stopnia rozwoju klastera/sieci do zadań brokera sieciowego należy:
Przed powstaniem klastera/sieci:
identyfikowanie obszarów działalności gospodarczej sprzyjających działaniom grupowym;
identyfikowanie potencjalnych szans na współpracę pomiędzy firmami w tych obszarach;
identyfikowanie firm - potencjalnych uczestników sieci;
opracowanie i przedstawienie biznes-planu klastera/sieci.
Podczas nawiązywania współpracy:
prowadzenie mediacji pomiędzy firmami
zapewnienie uczestnikom klastera/sieci pomocy doradczej przy formułowaniu zasad współpracy.
Po rozpoczęciu działalności klastera/sieci:
wspieranie i ułatwianie procesu rozwijania klastera/sieci;
poszukiwanie kandydatów do współpracy w środowiskach ,,okołobiznesowych"
Działania wobec partnerów zewnętrznych
Redukcja kosztów produkcji; zapewnienie dostępu do zasobów wiedzy i informacji;
Uzyskanie wyższej jakości wyrobu; identyfikacja partnerów ze strefy ,,okołobiznesowej";
Wzrost efektywności procesu wytwarzania wyrobu finalnego Reprezentowanie i pomoc uczestnikom klastera/sieci przy zawieraniu kontraktów z partnerami zewnętrznymi;
Wdrożenie nowoczesnych technik zarządzania i organizacji pracy wspieranie działań mających na celu stworzenie ,,przyjaznego otoczenia" dla firm z klastera/sieci
Wdrożenie nowoczesnych technologii;
Wdrożenie procesów technologicznych przyjaznych środowisku
Aby broker sieciowy mógł skutecznie realizować stawiane przed nim zadania, konieczne jest:
zapewnienie mu dostępu do rzetelnej bazy danych,
szerokich kontaktów;
możliwości rozwijania zdolności interpersonalnych;
dostępu do źródeł finansowania;
dostępu do zasobów wiedzy i informacji.
Rozwiązania prawne organizacji grup kooperacyjnych
Bardzo często określona grupa przedsiębiorców chce wspólnie zrealizować pewne przedsięwzięcie gospodarcze, na przykład wspólnie przystąpić do przetargu na wykonanie kompleksowego zadania (budowa odcinka autostrady, produkcja podzespołu do samochodu itp.). W tym przypadku bardzo użyteczna jest formuła konsorcjum, którego jurystyczna natura wyraża się we wzajemnym zobowiązaniu uczestników do wspólnego dążenia do osiągnięcia wytyczonego celu gospodarczego poprzez podejmowanie określonych działań. Uczestnicy konsorcjum nie wnoszą w niego wkładów swoją odrębność prawną i majątkową. Także konsorcjum nie uzyskuje osobowości prawnej i nie podlega obowiązkowi wpisu do rejestru.
Choć konsorcjum nie uzyskuje osobowości prawnej, to jednak może w określonych okolicznościach dojść do zakwestionowania lub naruszenia umowy stanowiącej podstawę istnienia konsorcjum lub podważenia przez podmiot zewnętrzny globalnego interesu prawno - majątkowego. Przyjmuje się, że konsorcjum korzysta wtedy ze stosownej ochrony prawnej. Do dochodzenia tej ochrony uprawniony jest konsorcjant prowadzący sprawy i reprezentujący konsorcjum lub osoba trzecia umocowana w tym zakresie. Tą osobą może być broker sieciowy. Umowa tworząca konsorcjum jest oparta na uregulowaniach zawartych w Kodeksie Cywilnym. Jest ona ,,umową nienazwaną" czyli nie występująca bezpośrednio w naszym prawie. Podobna sytuacja występuje z coraz częściej spotykanymi w naszej praktyce gospodarczej umowami leasingowymi, faktoringowymi, holdingowymi itp.
Coraz mocniej utrwala się w doktrynie pogląd, że konsorcjum jest spółką cywilną osób prawnych (art. 860 - 875 KC), chociaż konsorcjantem może być także osoba fizyczna Umowa konsorcjum musi czynić zadość ogólnym przesłankom ważności (art. 68-81 KC) i stosuje się do niej generalne przepisy o wadach oświadczenia woli (art. 82 - 88 KC).
W umowie konsorcium powinnv bvć ściśle określone następuiace sprawy:
zasady podejmowania decyzji; regułą jest podejmowanie decyzji na zasadzie consensusu czyli jednomyślnie;
formy przystąpienia ,,nowego" konsorcjanta i wykluczenia ,,starego";
zasady wystąpienia konsorcjanta z konsorcjum z własnej inicjatywy; klauzule dotyczące obowiązku zachowania tajemnicy handlowej;
okres trwania; konsorcjum może być zawiązywane dla zrealizowania ściśle określonego celu gospodarczego lub dla ciągłego realizowania określonych przedsięwzięć gospodarczych związanych przykładowo ze wspólnym prowadzeniem laboratorium kontrolno - pomiarowego lub wspólną dostawę wyprodukowanych elementów do odbiorcy finalnego;
zasady finansowania działalności konsorcjum oraz zasady podziału uzyskanych zysków
zasady reprezentowania konsorcjum na zewnątrz; możliwe są tu dwa rozwiązania:
konsorcjanci upoważniają jednego z nich do reprezentowania ich interesów zawartych w umowie konsorcjum
konsorcjanci upoważniają osobę trzecią - na przykład brokera sieciowego.
Możliwe jest także stworzenie całej struktury zarządczej konsorcjum, z dyrekcją sekretariatem itp. Wybór odpowiedniego rozwiązania jest uzależniony od aktualnych potrzeb. W każdym przypadku niezbędne jest udzielenie osobie zarządzającej sprawami konsorcjum odpowiednich pełnomocnictw w oparciu o art. 95 - 109 KC. Bardzo ważnym, a często zaniedbywanym dopełnieniem udzielanego pełnomocnictwa jest umowa cywilna określająca odpowiedzialność cywilną pełnomocnika za przekroczenie granic pełnomocnictwa lub niedopełnienie wynikających z niego obowiązków. Z tych względów możliwe i pożądane jest ubezpieczenie się osoby prowadzącej sprawy konsorcjum od odpowiedzialności cywilnej.
Reasumując - umowa konsorcjum jest bardzo przydatną formą prawna i organizacyjną dla tych przedsiębiorców, którzy chcą sami sobie pomóc nie angażując się jednocześnie znaczącym majątkiem. Jej zasadnicza zaletą, bardzo cenną w określonych warunkach, jest fakt, że nie wymaga rejestracji, a formalności z wiązane z jej powołaniem i rozwiązaniem ograniczone są do niezbędnego minimum. Może być ona przydatna do tworzenia lub wspomagania różnych sieciowych rozwiązań grup kooperacyjnych powstających we współczesnej gospodarce rynkowej.
Idea spółdzielczości, bardzo przydatna do tworzenia różnego typu powiązań kooperacyjnych, szczególnie w odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw, została w naszym kraju w znacznym stopniu zdyskredytowana i wielu osobom kojarzy się tylko ze spółdzielniami inwalidów lub rolniczymi spółdzielniami produkcyjnymi. Dokonane w ostatnich latach nowelizacje prawa spółdzielczego przywróciły ideę spółdzielczości do poprzedniego kształtu. Za najważniejsze można uznać stwierdzenie, że ,,majątek spółdzielni jest prywatną własnością jej członków". Zasadnicze z punktu widzenia możliwości wykorzystania do tworzenia różnego typu powiązań kooperacyjnych (sieci, klasterów) uregulowania zawarte w Prawie Spółdzielczym: spółdzielnia jest dobrowolnym zrzeszeniem nieograniczonej ilości osób, o zmiennym składzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym, które w interesie swoich członków prowadzi:
wspólną działalność gospodarczą;
liczba założycieli spółdzielni nie może być mniejsza od dziesięciu, jeżeli założycielami są osoby fizyczne, i trzech, jeżeli założycielami są osoby prawne (art. 6. par.2. Pr. Sp.)
czas trwania spółdzielni może być ograniczony w czasie lub powiązany z realizacją określonego celu gospodarczego; typowym przykładem jest tu powołanie spółdzielni budującej domki jednorodzinne, która ulega rozwiązaniu z chwilą zakończenia procesu budowy; można oczywiście utworzyć spółdzielnię z nieograniczonym czasem trwania;
nie uznaje się za praktyki monopolistyczne udzielanie przez spółdzielnie swoim członkom w obrotach z nimi bonifikat, ulg i innych korzyści ekonomicznych
członek spółdzielni uczestniczy w pokrywaniu jej strat do wysokości zadeklarowanych udziałów (art. 19. par. 2. Pr. Sp.);
członek spółdzielni nie odpowiada wobec wierzycieli spółdzielni za jej zobowiązania (art. 19. par 3. Pr. Sp.);
członek spółdzielni może wystąpić z niej za wypowiedzeniem; wypowiedzenie powinno być dokonane pod rygorem nieważności w formie pisemnej; termin i okres wypowiedzenia określa statut (art. 22. Pr. Sp.);
organami spółdzielni są: - walne zgromadzenie, - rada nadzorcza, - zarząd (art. 35. par. 1. Pr. Sp.);
osoby prawne będące członkami spółdzielni biorą udział w walnym zgromadzeniu przez ustanowionego w tym celu pełnomocnika (art. 36. par. 2. Pr. Sp.);
każdy członek ma jeden głos bez względu na ilość posiadanych udziałów; statut spółdzielni, której członkami są wyłącznie osoby prawne, może określać inna zasadę ustalania liczby głosów przysługujących członkom (art.36 par 3. Pr. Sp.);
zarząd kieruje działalnością spółdzielni oraz reprezentuje ją na zewnątrz (art. 48 par 1 Pr. Sp);
skład zarządu i liczbę członków określa statut; statut może przewidywać- zarząd jednoosobowy, którym jest prezes (art. 49. par. 1. Pr. Sp.);
członkowie rady i zarządu nie mogą zajmować się interesami konkurencyjnymi wobec spółdzielni, a w szczególności uczestniczyć jako wspólnicy lub członkowie władz gospodarczych w podmiotach gospodarczych prowadzących działalność konkurencyjną wobec spółdzielni (art. 56. par.3. Pr. Sp. ), trzeba przy tym wyraźnie podkreślić, że ocena faktu, czy dana działalność jest czy też nie jest konkurencyjna w stosunku do konkretnych interesów konkretnej spółdzielni jest w niektórych przypadkach trudna - dlatego też w przypadku potencjalnych możliwości wystąpienia takich przypadków celowe jest zawarcie odpowiednich umów o współpracy; zwracamy na ten fakt uwagę ze względu na atrakcyjność wykorzystania prawa spółdzielczego do tworzenia sieci kooperacyjnych;
spółdzielnia odpowiada za swoje zobowiązania całym swym majątkiem (art. 68. Pr. Sp. );
każda spółdzielnia zobowiązana jest raz na trzy lata, a w okresie likwidacji corocznie, poddać się lustracyjnemu badaniu legalności, gospodarności i rzetelności całości jej działania (art. 91. par.l. Pr. Sp.);
spółdzielnie mogą zakładać związki rewizyjne i przystępować do tych związków; liczba założycieli związku nie może być mniejsza od dziesięciu (art. 240. par. 1. Pr. Sp.); do zadań związku rewizyjnego należy między innymi przeprowadzenie lustracji zrzeszonych spółdzielni; przynależność do związku rewizyjnego nie jest obowiązkowa; dla spółdzielni nie zrzeszonych funkcje lustracyjne wykonuje Krajowa Rada Spółdzielcza, która jest naczelnym organem samorządu spółdzielczego.
Przeprowadzony przegląd najważniejszych uregulowań zawartych w Prawie Spółdzielczym wskazuje, że prawo to może stanowić dobrą podstawę do tworzenia różnego rodzaju powiązań sieciowych, w tym klasterów. Szczególnie należy zwrócić uwagę na fakt, że spółdzielnie mogą tworzyć już trzy osoby prawne, nie tracąc przy tym swojej osobowości prawnej. Możliwe są także inne kombinacje wzajemnych powiązań przedsiębiorstw. Do ,,obsługi" tych powiązań kooperacyjnych potrzebni są fachowcy przekształcający konkretne zapotrzebowania z dziedziny szeroko rozumianej pomocy dla MSP w konkretne rozwiązania organizacyjne oraz podejmowane w oparciu o tak stworzoną bazę działania korzystne dla przedsiębiorców. Takimi fachowcami powinni być brokerzy sieciowi.
Pojęcie ,,holding" nie występuje w polskim prawodawstwie. W praktyce życia gospodarczego przyjęto określać tym pojęciem związki pomiędzy podmiotami gospodarczymi, polegające na tym, że:
wchodzące w nie podmioty są spółkami kapitałowymi (posiadają osobowość prawną);
jedna ze spółek posiada udziały (akcje) innych spółek;
powstaje zależność pomiędzy podmiotami, ponieważ posiadane udziały (akcje) zapewniają spółce, zwanej dalej dominującą, możliwości wpływu na działania pozostałych.
Dla potrzeb niniejszego opracowania powyższą charakterystykę uzupełnimy o następujące sformułowanie:
"Holdingiem" nazywamy taką grupę kapitałową (składającą się z podmiotu dominującego oraz podmiotów zależnych, stowarzyszonych i związanych), w której jednocześnie spełnione są dwa warunki:
dominacja jednej ze spółek ma swoje źródło w wielu więziach, z czego najbardziej istotne są więzi właścicielskie; - zarząd spółki dominującej realizuje cele strategiczne w oparciu o własne zasoby oraz zasoby, jakimi są możliwości produkcyjne, kapitałowe i ludzkie spółek zależnych, stowarzyszonych i związanych, co można określić jak zaistnienie zarządzania holdingowego.
Określenia ,,podmiot dominujący", ,,zależny" i ,,stowarzyszony" występują w polskim prawie. Podmiotem dominującym zgodnie z ,,Ustawą o rachunkowości" (Dz.U. nr 121 poz. 591 z póź. zm.) jest spółka kapitałowa spełniająca jeden z warunków:
posiadająca większość całkowitej liczby głosów w organach innego podmiotu (zależnego), także na podstawie porozumień z innymi uprawnionymi do głosu;
uprawniona na podstawie ustawy, statutu lub mowy, do podejmowania decyzji o polityce finansowej i bieżącej działalności gospodarczej tego podmiotu (zależnego);
jako udziałowiec (akcjonariusz) uprawniona do powoływania lub odwoływania większości członków organów zarządzających lub nadzorczych innego podmiotu (zależnego);
jej członkowie zarządu lub osoby pełniące funkcje kierownicze, albo członkowie zarządu bądź osoby pełniące funkcje kierownicze w podmiocie zależnym stanowią więcej niż połowę składu zarządu drugiego podmiotu zależnego;
posiadająca w innym podmiocie (stowarzyszonym) nie mniej niż 20% i nie więcej niż 50% głosów na zgromadzeniu wspólników (walnym zgromadzeniu);
w inny sposób wywierająca znaczny wpływ na politykę finansową i bieżącą działalność gospodarczą innego podmiotu (dla określenia tego podmiotu w treści niniejszego opracowania przyjęto nazwę spółka związana).
Pisząc o problemach dotyczących jednocześnie spółek stowarzyszonych, zależnych i związanych, będziemy używać określenia spółki powiązane. Spółka dominująca może prowadzić własną działalność, polegającą na produkcji wyrobów, sprzedaży produktów wytwarzanych przez spółki powiązane, doradztwie finansowym, obsłudze inwestycji rzeczowych prowadzonych przez inne podmioty, itp. Mamy wtedy do czynienia ze spółką wiodącą w holdingu. W przypadku, gdy podstawowa funkcją spółki dominującej jest zarządzanie holdingiem, mamy do czynienia ze spółką zarządzającą.
Zakładając pewne uproszczenia, można zaryzykować stwierdzenie, że realizacja misji danego podmiotu gospodarczego i związanych z nią celów, możliwa jest na drodze rozwoju wewnętrznego - na przykład przez budowę struktury przedsiębiorstwa wielozakładowego, w tym również zakładów zamiejscowych. Nasuwa się więc pytanie:
dlaczego przedsiębiorstwa decydują się na rezygnację z prowadzenia działalności we własnych, wewnętrznych jednostkach organizacyjnych, przechodząc do działalności w oparciu o podmioty zależne lub stowarzyszone, lecz posiadające samodzielność prawną?
Do zalet prowadzenia działalności gospodarczej w strukturze holdingu należy zaliczyć:
wzrost elastyczności działania zarówno poszczególnych podmiotów jak i holdingu jako całości, a przez to większe możliwości reagowania na zmiany w otoczeniu;
sprawniejszą współprace z innymi podmiotami (są partnerzy, którzy wolą współpracować z mniejszymi organizacjami);
możliwość ,,przyłączania" innych podmiotów gospodarczych bez wnoszenia 100% kapitału;
możliwość kontrolowania kapitałów przewyższających udział w kapitale zakładowym (akcyjnym); teoretycznie dla pełnej kontroli potrzeba więcej niż 50% głosów na zgromadzeniu wspólników (walnym zgromadzeniu), ale przy rozproszeniu pozostałych udziałów często wystarczy znacznie mniej;
rozproszenie ryzyka: spółki zależne i stowarzyszone ponoszą odpowiedzialność za skutki prowadzonej działalności, likwidacja lub upadłość jednej ze spółek powiązanych powoduje ograniczone skutki dla całego układu;
możliwość prowadzenia aktywnej polityki kapitałowej; sukcesywne nabywanie lub sprzedawanie udziałów (akcji);
możliwość dopuszczenia wspólników zewnętrznych do wybranych obszarów działalności (łatwiej znaleźć partnera zainteresowanego współpracą w węższym zakresie);
wzmocnienie systemu motywacyjnego kadry kierowniczej (tytuły, prestiż, prawo podejmowania decyzji, możliwość udziałów kapitałowych);
łatwiejsza odwracalność nawiązanych więzi poprzez sprzedaż udziałów (akcji);
powiązania kapitałowe są elastyczne; można w ich ramach utrzymywać ,,image" i klientów ,,przyłączanego" podmiotu.
Nie można jednak zapominać o zagrożeniach jakie niesie za sobą holding. Przyczyną zagrożeń może być:
preferowanie przez spółki zależne, stowarzyszone i związane własnych, partykularnych interesów, realizowanych kosztem celów strategicznych holdingu i wystąpienie w spółkach powiązanych zbyt mocnego nacisku na doraźny zysk ze szkodą dla rozwoju holdingu;
deficyt odpowiednio przygotowanej kadry;
opodatkowanie spółek zależnych i stowarzyszonych podatkiem dochodowym od osób prawnych;
opodatkowanie dywidendy wynikającej z udziału spółki dominującej w zyskach spółek zależnych i stowarzyszonych (podwójne opodatkowanie);
utrata możliwości pełnej kontroli nad danym obszarem działalności przedsiębiorstwa przez zarząd spółki dominującej;
niebezpieczeństwo wystąpienia konkurencji pomiędzy spółkami zależnymi i stowarzyszonymi;
trudności z opracowaniem i egzekwowaniem systemu przepływów finansowych opartych o ceny rozliczeniowe;
,,wrogie przejęcie" spółki powiązanej.
Istotnym kryterium, przy pomocy którego można ocenić przydatność danej formy organizacyjno - prawnej do realizacji strategii rozwoju, jest efektywność, rozumiana jako stosunek uzyskanych efektów do zaangażowanych zasobów. Działanie w strukturze jednego przedsiębiorstwa, będącego przykładowo przedsiębiorstwem wielozakładowym spółki prawa handlowego, powoduje, że do dyspozycji są tylko zasoby finansowe i rzeczowe będące jego bezpośrednią własnością. Można oczywiście, dla uzyskania potencjału potrzebnego dla realizacji strategii spółki, powiększać te zasoby rozbudowując posiadane moce produkcyjne czy budując (przejmując) sieć dystrybucji. Ale aby pozyskać zasoby rzeczowe trzeba zaangażować równoważne im zasoby finansowe. W strukturach holdingowych rozwiązanie problemu pozyskiwania odpowiednich zasobów przebiega w inny sposób. Dla uzyskania dominującej pozycji i wynikającej z tego możliwości decydowania o wykorzystaniu zasobów będących własnością interesującej nas spółki, wystarczy posiadanie udziału (pakietu akcji) dającego ponad 50% głosów na zgromadzeniu wspólników (walnym zgromadzeniu), a w przypadku możliwości rozbudowania innych więzi z podmiotem powiązanym - nawet trudniej. W takim przypadku, w następstwie przejęcia kontrolnego pakietu udziałów lub akcji innej spółki, następuje skokowy wzrost potencjału technicznego i ekonomicznego interesującego nas podmiotu. Wynika z tego jednoznacznie, że działanie w strukturze holdingowej pozwala na efektywniejsze wykorzystanie zasobów finansowych niż działanie w strukturze przedsiębiorstwa państwowego czy spółki prawa kapitałowego.
Podsumowując należy stwierdzić, że struktury holdingowe mogą być bardzo użyteczne dla realizacji idei przedsiębiorstwa sieciowego. Obszar zastosowania struktur holdingowych leży jednak bliżej średnich i dużych przedsiębiorstw będących spółkami akcyjnymi. Należy podkreślić, że duże firmy motoryzacyjne z zasady działają w strukturach holdingowych - a ściślej - w pewnej jej odmianie, przez niektórych autorów nazywanej koncernem. Tym większego znaczenia nabiera możliwość tworzenia grup kooperacyjnych małch i średnich przedsiębiorstw. Takie cechy klasterów/sieci jak:
możliwość wytwarzania kompletnych podzespołów w oparciu o części produkowane przez uczestników klastera/sieci;
dostęp do innowacji technicznych i innowacji pozwalający na unowocześnianie procesów wytwarzania;
korzystanie ze wspólnej aparatury kontrolno - pomiarowej, a więc zapewnienie kontroli na wyższym poziomie wiarygodności przy jednoczesnej redukcji kosztów;
zorganizowanie wspólnego magazynu wyrobów gotowych (system Just -In-Time oznacza w rzeczywistości przesunięcie kosztów utrzymywania zapasu wyrobów gotowych na dostawców)
zapewniają małym i średnim firmom zdecydowanie lepszą pozycję w negocjacjach i współpracy z dużymi, silnymi koncernami. Aby jednak być postrzeganym jako wiarygodny partner, klaster/sieć powinien mieć jasną, umocowaną prawnie strukturę organizacyjną i posiadać fachowych, kompetentnych przedstawicieli (zarząd, broker sieciowy). O formie i zasadach współpracy muszą jednak zadecydować przedsiębiorcy - mamy nadzieję, że powyższy materiał pomoże im w wyborze optymalnego rozwiązania.
Źródło: PARP - opracowanie na podstawie pracy Witolda Witowskiego.