Source: https://issuu.com/legissa/docs/acoset_3
Timestamp: 2016-12-08 21:41:02
Document Index: 391803303

Matched Legal Cases: ['artículo 74', 'artículo 32', 'artículo 74', 'artículo 5', 'artículo 2', 'artículo 11', 'artículo 78', 'artículo 81', 'artículo 19', 'artículo 4', 'artículo 1', 'artículo 216', 'artículo 21']

ACOSET 3 by LEGIS SA - issuu
Año 2 » Nº 03 » www.acoset.org
La cotización a
¿Talentohumano
es igual a retorno de inversión?
SALUD Y SEGURIDAD DEL
Las EST y sus empresas usuarias deben establecer responsabilidades
sobre la salud ocupacional del trabajador en misión
La cotización a riesgos profesionales,
Salud y seguridad del trabajador en
misión: ¿De quién es la responsabilidad?
¿Talento humano es igual a retorno
Bioclimática y ergonomía:
¿De qué forma afectan al
sector manufacturero?
Fondo CREER nos acerca
y autodesarrollo
Gestión personal basada
Entorno jurídico trimestral
EDICIÓN NÚMERO 03
LAS EST Y SU RESPONSABILIDAD
PRESIDENTE EJECUTIVO ACOSET
Betzabé Caro Caro
Sandra Patricia Ramírez Ortiz
René Barón y Martín Padulla
Oficina Acoset, Teléfono 6016680
prensa@acoset.org
Carrera 45 No 103-34, Oficina 312
Autopista Norte, Paralela Oriental
Derechos reservados del autor. Prohibida
de Acoset. Copyright® Revista Acoset
Miguel Pérez García / Presidente Ejecutivo de Acoset
l tema central de esta edición de la Revista Acoset es el de los riesgos profesionales y la salud ocupacional en el manejo del trabajador en misión de las EST, que en la práctica está generando no pocas dificultades, debido en gran medida a la percepción equívoca
que se tiene de la real naturaleza del servicio temporal y el desconocimiento
del verdadero rol del trabajador en misión.
Se tuvo un gran avance con el decreto 1536 de 1996, al establecerse responsabilidades a la usuaria en lo relacionado con el suministro de equipos
de protección, inducción y condiciones de seguridad e higiene industrial y
medicina de trabajo, que esta incluido en el programa de salud ocupacional
de la empresa usuaria y cobija a los trabajadores en misión.
Al presentarse la circunstancia de la delegación de la subordinación del
trabajador en misión a la usuaria por parte de la EST, que por ley es su verdadero empleador, la ley 50 de 1990, en su artículo 74, al definir este traba-
jador como “aquel que la empresa de servicio temporales envía a las dependencias de sus usuarios a
realizar la tarea o servicio contratado por estos”, es
decir, el de colaboración en sus actividades, le está
dando una particularidad que lo distingue del resto
de trabajadores previstos en la legislación laboral.
En efecto, en la relación laboral de la EST con
sus trabajadores en misión se presenta la particularidad de que el elemento subordinación se delega en un tercero, la usuaria, para el desarrollo del
servicio temporal de colaboración en su actividad,
lo que configura, de acuerdo a lo expresado por la
Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia, expediente 9435, que “al usuario le corresponde ejercer
la potestad de subordinación frente a los trabajadores en misión de manera que está facultado para
exigirles el cumplimiento de órdenes, en cuanto
al modo, tiempo o cantidad de trabajo. Pero esta
facultad se ejercita no por derecho propio sino en
virtud de delegación o representación de la E.S.T,
pues el personal enviado depende exclusivamente de ella. En otros términos, la usuaria hace las
veces de representante convencional del patrono
E.S.T, con el alcance previsto por el artículo 32,
del C.S.T…”, sustrayéndose la responsabilidad
del usuario a lo establecido “en el respectivo convenio que autoriza la representación”, o sea, a lo
que dispongan las partes en la relación comercial
usuario-EST.
Lo anterior nos indica que el trabajador al cumplir su misión está subordinado al usuario de quien
depende directamente la ejecución del programa
de salud ocupacional vigente para su empresa, sin
que esto signifique que la EST debe desentenderse
del seguimiento y control para que los trabajadores en misión estén debidamente involucrados en
los programas de salud ocupacional de la usuaria,
ya que por ley, le corresponde la responsabilidad
de lo relacionado con este tema al ser verdadero
empleador, previéndose que en el contrato con el
usuario se establezcan los acuerdos necesarios para
el adecuado manejo de este tema por parte de la
usuaria y la EST.
En ocasiones, no se entiende que se ignoren
las responsabilidades que pueden recaer en la
empresa usuaria, protagonista del manejo de la
Teniendo en cuenta estas particularidades, a veces no se entiende que se ignoren las responsabilidades que pueden recaer en la empresa usuaria,
protagonista de primer orden en el manejo de la
salud ocupacional de los trabajadores en misión,
encontrándonos afirmaciones de la Corte Suprema
de Justicia, en el expediente con radicación 34806,
en las que considera que “En el evento de que un
trabajador en misión sufra un infortunio profesional por culpa del usuario, bien sea por haber
incumplido éste los compromisos adquiridos con
la E.S.T. en punto a seguridad industrial o debido
una imprevisión injustificada, la culpa se transfiere
a la E.S.T., en tanto delegante del poder de subordinación pero exclusiva en la carga patronal, sin
perjuicio del derecho de ella a repetir o reclamar
a la usuaria los perjuicios por el incumplimiento
contractual si este se presenta”. Dónde queda el
convenio que la ley establece, con responsabilidades de ambas partes, en la relación comercial entre
el usuario y la EST?
Otro tema es el de la clasificación de las EST en
la clase de riesgo III, contrariando lo que la misma ley dispone al establecer que los trabajadores
de planta son aquellos que laboran en las sedes de
estas empresas, que por la labor que desarrollan
pertenecen a la clase de riesgo I, lo que no armoniza con lo dispuesto para los trabajadores en misión
que se clasifican en la clase de riesgo que corresponda a la actividad que estén desarrollando en la
usuaria. Si se tuvo en cuenta la definición legal del
trabajador en misión, por qué no se tiene en cuenta
la definición que la ley da al trabajador de planta.
Como se puede observar, este es un tema que
presenta muchos retos y análisis para irlo ajustando a lo que realmente dispone la ley sobre lo
propio del servicio temporal y lo particular de
los trabajadores en misión, pretendiéndose en
este número de la Revista Acoset dar algunos
aportes a todos aquellos que están involucrados
Programas de prevención, asistencia técnica, reducción de accidentes laborales
y enfermedades profesionales permiten mayor productividad. Legislación muy
pobre en cuanto a Empresas de Servicio Temporal.
l Sistema de Seguridad Social Integral, establecido por la Ley 100 de 1993, determinó incluir
en él al Sistema General de Riesgos Profesionales, que se creó para prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y accidentes que puedan ocurrirles
con ocasión o como consecuencia del trabajo que desarrollan.
El Decreto 1295 de 1994 estableció que las empresas están
en la obligación de afiliar a una Administradora de Riesgos
Profesionales (ARP) a los trabajadores nacionales o extranjeros, vinculados mediante un contrato de trabajo o como
servidores públicos; así como a los jubilados o pensionados,
excepto los de invalidez, que se reincorporen a la fuerza laboral como trabajadores dependientes mediante contrato de
trabajo o como servidores públicos.
Así mismo, los estudiantes que deban ejecutar trabajos que
signifiquen fuente de ingreso para la respectiva institución,
cuya actividad involucre un riesgo ocupacional.
Las empresas deben realizar la cotización según la actividad económica que desarrollen, establecida en la tabla de clasificación del Decreto 1607 de 2002.
Dicha cotización hay que realizarla por cada centro de trabajo que tenga la compañía, es decir, por sede o edificación
que tiene la empresa y su actividad económica, así como el
tipo de riesgo al que están expuestos los colaboradores.
De acuerdo con Renán Alfonso Rojas Gutiérrez, presidente ejecutivo del Consejo Colombiano de Seguridad (CCS), la
tasa de riesgo es un punto de partida, que viene desde el anti-
guo Seguro Social. “Es una tasa de prima de riesgo
que se determina según la actividad económica
de las empresas y de acuerdo con sus procesos y
niveles de riesgo. Esta puede variar hacia arriba o
hacia abajo en función de la gestión y resultados
de las empresas”, asegura el directivo.
A lo que se refiere el dirigente gremial es al cobro de la cotización a las empresas, no sólo por su
actividad económica sino por el índice de lesiones
incapacitantes generadas.
Para Edgar Velandia, médico y miembro
principal de la junta nacional de calificación de
invalidez, esta medida hace que las empresas se
preocupen por cumplir la norma para bajar la cotización. “Si la empresa tiene muchos accidentes,
si no está cumpliendo con las normas legales y
si los costos que acarrea al sistema son altos, la
cotización les puede subir”, afirma.
El experto añade que se presenta un problema
en la metodología, por cuanto no está reglamentado cómo subir o bajar la tarifa e indica que existe
un estudio contratado por el Ministerio de Salud
con la Universidad Nacional que aborda el tema.
“Lo que hace falta es que el Ministerio revise ese
estudio, lo socialice y haga la reglamentación”.
El Decreto 1772 de 1994 fijó la siguiente tabla
de cotización según el tipo de riesgo:
ÆÆClase I (Riesgo Mínimo): Actividades como la
financiera, trabajos de oficina, administrativos,
centros educativos y restaurantes.
ÆÆClase II (Riesgo Bajo): Cuando se realizan
procesos manufactureros como la fabricación de
tapetes, tejidos, confecciones y flores
artificiales; almacenes por departamento; algunas labores agrícolas.
ÆÆClase III (Riesgo Medio): A este
rango pertenecen los procesos manufactureros como fabricación de
agujas, alcoholes, alimentos, automotores y artículos de cuero.
ÆÆClase IV (Riesgo Alto): Actividades
que vinculan procesos manufactureros como aceites, cervezas, vidrios,
de galvanización; transporte y servicios de vigilancia privada.
ÆÆClase V (Riesgo Máximo): Areneras, manejo de asbesto, bomberos,
manejo de explosivos, construcción
Tipo de riesgo para las EST
Las Empresas de Servicio Temporal
(ETS) están ubicadas en la clase de
riesgo III. Según Rojas Gutiérrez, esta
clasificación obedece a la diversidad de
los trabajadores en misión.
“Entendemos que fue decisión del
Gobierno. Las EST tienen que asumir
el papel de patronos y como cuentan
con una gran diversidad de actividades
económicas, las consideran en una clasificación intermedia”, explica el presidente del CCS.
Al respecto, el experto Edgar Velandia expresa que los trabajadores de
planta de una empresa temporal deben
clasificarse en clase de riesgo III, porque así lo define el decreto reglamentario 1607, mientras que los trabajadores
de la empresa de servicio temporal que
van en misión a otra compañía deben
clasificarse en la actividad económica
de la empresa donde va a prestar ese
servicio y la tarifa a pagar debe ser asumida por la EST.
En este aspecto la norma reglamentaria excede la ley, afirma el presidente
de Acoset, Miguel Pérez García, ya que
esta distingue y define los trabajadores
de las EST, en los de planta, que realizan su actividad en las dependencias de
éstas, y los en misión, que son enviados
al usuario a realizar la tarea o servicio
de colaboración temporal en su actividad, de acuerdo a lo dispuesto en el
artículo 74, de la Ley 50 de 1990.
Lo anterior nos aclara que, de acuerdo a su naturaleza y definición legal, el
trabajador en misión se ubicará en la
clase de riesgo que corresponde a la actividad que desarrolle en la usuaria, no
entendiéndose que se clasifique a las
EST en un promedio de clase de Riesgo
III, ya que sus trabajadores de planta
realizan trabajos de oficina de conformidad como la definición que de ellos
hace la ley; lo que no tiene sentido, ni
fundamento jurídico claro.
Al momento de la afiliación a la
ARP el empresario es el encargado de
hacer la clasificación pero la ARP está
facultada para modificarla en cualquier
tiempo, previa verificación de la información entregada mediante visita al lugar de trabajo. La no afiliación al sistema o el no pago de dos o más periodos
mensuales genera multas de hasta 500
salarios mínimos mensuales vigentes.
El principal trabajo de las ARP está
en la prevención, mediante el desarrollo de programas de asistencia técnica
para las empresas en materia de promoción, prevención y atención para la
Actualmente el Senado debate el proyecto de Ley 67 de 2010 en Senado y
Ley 217 en Cámara de Representantes,
por el cual se modifica el Sistema de
Riesgos Profesionales (al cierre de esta
edición aún no está aprobado).
El documento en su artículo 5 fija
un monto de cotización para el caso de
los trabajadores vinculados mediante
contratos o como servidores públicos: no inferior a 0.348%, ni superior
a 8.7%, del ingreso base de cotización
(IBC) de los trabajadores. Su pago estará a cargo del empleador.
El mismo monto se aplicará a las
personas con contrato formal de prestación de servicios, quienes deben asumir dicho valor.
El proyecto también señala que el
Gobierno adoptará la tabla de cotizaciones mínima y máxima para cada clase de riesgo, así como las formas en que
una empresa pueda lograr disminuir o
aumentar los porcentajes de cotización.
Sobre la cobertura que tendrá el trabajador, el proyecto de Ley establece
que ésta regirá desde el día calendario
siguiente al recibo de la novedad de ingreso por parte de la ARP.
El proyecto de Ley en su artículo 2
considera un accidente de trabajo como
aquél que se produce por la ejecución
de actividades recreativas, deportivas o
culturales, cuando se actúe por cuenta
o en representación del empleador o
de la empresa usuaria cuando se trate
de trabajadores de las EST que se encuentren en misión.
“Se proponen cambios para fortalecer las actividades de prevención que
las ARP deben desarrollar, enfocadas
principalmente a actividades de alto
riesgo y sectores vulnerables. Lo que sí
se espera es que haya un fortalecimiento del sistema de vigilancia y control
por parte del Ministerio de Trabajo”,
finaliza el presidente del CCS, Alfonso
Rojas Gutierrez.
Es imperativo que cuando
temporal firme el contrato
con una compañía usuaria de
sus servicios se establezcan
deben tener cada una
frente al tema de la
salud ocupacional de los
esde el momento en que las organizaciones
comenzaron a revisar el tema del bienestar
integral de Capital Humano, la salud y la
seguridad en el trabajo han cobrado protagonismo, ya que impactan la productividad,
contribuyen al desarrollo de las personas y a
la reducción de costos operacionales de las empresas.
Pese a esta tendencia mundial, “en Colombia las relaciones
jurídicas entre empresas usuarias y de servicios temporales
en asuntos como la relación de aseguramiento de los riesgos
profesionales y el manejo de la estabilidad laboral reforzada
del trabajador en misión enfermo, ente otros, no están del
todo claras y, en algunos casos, las soluciones adoptadas por
los tribunales desconocen la naturaleza del negocio de colaboración temporal”, asegura Martín Sánchez Esquivel, abogado especializado en el tema de la firma Activo Legal.
Para el jurista se da al traste con el espíritu legal contenido
en la Ley 50 de 1990, que estableció los parámetros esenciales
“La legislación colombiana en materia de Riesgos Profesionales ha olvidado en forma franca a las Empresas de Servicios
Temporales (EST) en la reglamentación que sistemáticamente
ha emitido en materia de salud y seguridad, dejando el negocio de colaboración temporal para ser interpretado de acuerdo con las normas diseñadas para el empleador tradicional,
que tiene a sus trabajadores dentro de su propio centro de
trabajo y sobre el cual ejerce subordinación inmediata y directa, situación que no se presenta cuando el empleador envía
sus trabajadores en misión a una usuaria como lo hace una
empresa de servicios temporal”, sostuvo el abogado.
La accidentalidad laboral se ha
estabilizado a un nivel de 6.4% y viene
disminuyendo en los sectores de más
Al respecto, está el Decreto 4369 de
2006, que establece que las empresas de
Servicios Temporales son responsables de
la salud ocupacional de los trabajadores
de planta y en misión, mientras el Decreto
1530 de 1996 en su artículo 11, establece
que las empresas usuarias que utilicen los
servicios de empresas de las EST deberán
incluir los trabajadores en misión dentro de
sus programas de salud ocupacional.
Así las cosas, las capacitaciones ya sean
brindadas por las empresas de servicio temporal o las usuarias, deben estar enfocadas
a los riesgos a los cuales los trabajadores en
misión están expuestos.
Es de destacar que en los últimos años
en nuestro país el tema de la prevención y
la promoción ha ganado espacios que se
traducen en reducción de la accidentalidad
laboral, así lo confirmó Roberto Junguito
Bonnet, presidente de la Federación de Aseguradores Colombianos (Fasecolda), durante el Congreso de Prevención de Riesgos
Laborales en Iberoamérica, “La accidentalidad laboral se ha estabilizado a un nivel de
6.4%. Viene disminuyendo en los sectores
de más alto riesgo (agricultura, minería, industria y construcción).
“particularmente riesgosas”
En 2011 la cifra llegó a 546.358 accidentes en un total de 491 mil empresas afiliadas
a las Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP).
Según, Luz Marina Vanegas, gerente de
auditorías del Consejo Colombiano de Seguridad (CCS), el avance en materia de
seguridad y prevención se viene dando de
una forma paulatina.
“A pesar de existir normativa que obligaba a las empresas a realizar prevención
y promoción a nivel de seguridad y salud
ocupacional, como la Ley 9 de 1979, las
empresas empezaron a dar mayor cumplimiento en este tema a partir de la reforma
a nivel de seguridad social generada en el
país el año 1.993 y la entrada en vigencia
del Decreto 1295 de 1994”, señaló.
Sobre el mismo aspecto Belisario Velásquez, de la compañía Belisario Limitada,
afirmó que es un deber legal conservar y
preservar la salud de los trabajadores en misión, para lo cual es necesario implementar
todas las medidas necesarias de prevención,
de cuidado y de protección, a fin de evitar la
ocurrencia de enfermedades y accidentes en
el sitio de trabajo, que no sólo perjudiquen
a los colaboradores en general y el ambiente
de trabajo, sino que impactan económicamente a la empresa.
La Ley 50 de 1990, en su artículo 78,
fija la obligación general de protección
y cuidado para el envío de personal en
misión, mientras que el artículo 81,
numeral 4, establece la inclusión en el
contrato de colaboración temporal de
la forma cómo se cumplirán las obligaciones en materia de salud y seguridad.
El abogado Martín Sánchez opina
que en la primera disposición normativa “se obliga a la EST a asumir la salud
y la seguridad del trabajador en misión
de la misma manera que un empleador tradicional asumiría la de sus trabajadores y exceptúa de tal carga a las
empresas de servicios temporales que
envíen trabajadores en misión a labores
´particularmente riesgosas´ que es una
clasificación de riesgo, difícil de establecer teniendo en cuenta
que todos los trabajos pueden ser considerados riesgosos y
cada uno desde su diferencia o particularidad”.
Para este caso se determina que la empresa usuaria y la de
servicio temporal acuerden cómo el trabajador va a recibir la
capacitación y los elementos de protección personal. De todas
La EST y la empresa usuaria deben
estar alineadas frente al manejo de
los riesgos profesionales a que están
expuestos los trabajadores en misión.
maneras, la norma no alcanza a solucionar eficientemente la
problemática del riesgo ocupacional de los trabajadores en
misión, ya que es la empresa usuaria la que puede controlar,
monitorear e intervenir efectivamente el riesgo desde los diferentes aspectos a los que está expuesto el trabajador.
Es imperativo que cuando una empresa de servicio temporal firme el contrato con una compañía usuaria de sus servicios, se establezcan las responsabilidades, derechos y deberes
que deben tener cada una frente al tema de la salud ocupacional de los trabajadores en misión.
En este sentido el abogado y empresario Belisario Velásquez señaló: “Ambas empresas deben estar compenetradas y
alineadas frente al tema del manejo de los riesgos profesionales a que están expuestos los trabajadores en el lugar en
donde desarrollan sus funciones y, en lo posible, contar con
programas que permitan crear conciencia entre la población
trabajadora en el autocuidado y verificación de condiciones
inseguras que se pueden presentar antes y durante el desarrollo de sus funciones. Sin embargo, esto depende de las
condiciones contractuales que pacten, en las cuales la salud y
seguridad en el trabajo deben ser fundamentales”.
Programa de salud ocupacional: La empresa usuaria
debe incluir al trabajador en misión en todas las actividades de promoción de la salud en los lugares de
trabajo que efectivamente realice, así como las labores de
prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales que implemente, de manera que la empresa de servicio temporal pueda verificar efectivamente su aplicación.
También se debe contemplar la inducción que reciba
el trabajador en misión respecto de los riesgos a los que
estará expuesto y la forma como la empresa usuaria desde
la medicina preventiva y del trabajo, la seguridad y la higiene industrial, controlará los riesgos a los que va a estar
Reporte de accidente de trabajo y
enfermedad profesional: Se debe
regular la forma en que se realizará
el reporte de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales que le pudieren ocurrir a los trabajadores en misión, así como la necesidad de reportar
los mismos a la ARP de la usuaria, con
el objeto de llevar estadísticas apropiadas
de accidentalidad.
LO BÁSICO DEL SERVICIO TEMPORAL
Empresas de Servicios Temporales (EST) único
mecanismo de la Legislación Colombiana para la
Flexibilización del Manejo de Recurso Humano.
Mecanismo avalado por la OIT, Convenio 181
y Recomendación 188.
La temporalidad afecta la relación Usuario - EST,
no la de Trabajador en Misión - EST.
Es fundamental que los empleadores
conozcan las competencias de las ARP,
para que puedan convertirse en sus
aliadas estratégicas.
Aspectos relevantes por la función
o servicio de la empresa usuaria:
Determinar el factor de riesgo especial que implique su actividad productiva, la enunciación de los exámenes ocupacionales necesarios para la vigilancia
epidemiológica y otros que se puedan
incluir por el carácter de servicio que
tendrá el trabajador en misión.
La ARP, una gran aliada
Tanto para las empresas de servicio temporal como para las usuarias, el acompañamiento que realiza la administradora de
riesgos profesionales es un aporte vital para
el óptimo desarrollo y cumplimiento en el
tema de salud laboral.
En lo legal, el Decreto 1295 en su artículo 19, establece que la distribución de
las cotizaciones para el Sistema General de
Riesgos Profesionales se distribuye de la siguiente manera: El 94% para la cobertura
de las contingencias derivadas de los riesgos
profesionales, o para atender las prestaciones económicas y de salud previstas en este
decreto; para el desarrollo de programas regulares de prevención y control de riesgos
profesionales, de rehabilitación integral; y
De igual manera, el 5% administrados en
forma autónoma por la entidad administradora de riesgos profesionales para el desarrollo de programas, campañas y acciones
de educación, prevención e investigación
de los accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales de los afiliados, que deben desarrollar directamente o a través de contrato las entidades administradoras de riesgos
profesionales; y, finalmente, el 1% para el
“La mayoría de los empleadores en nuestro país no hacen uso de estos servicios tan
esenciales, puesto que ven a este tipo de
compañías sólo como aquellas que deben entrar a responder frente a cualquier eventualidad profesional que le ocurra
a los trabajadores, y no como la asesora en la prevención y
orientación en este tipo de eventos”, argumenta el empresario
Belisario Velásquez, quien agrega que es fundamental que los
empleadores conozcan las competencias de las ARP, para que
puedan convertirse en sus aliadas estratégicas.
Son varios los derechos adquiridos por las empresas cuando
realizan la afiliación al Sistema General de Riesgos Profesionales. Los más importantes son:
ÆÆLa asesoría técnica básica para el diseño del programa de
salud ocupacional en la respectiva empresa.
ÆÆLa formación básica para el montaje de la brigada de primeros auxilios.
ÆÆLa capacitación a los miembros del comité paritario de
salud ocupacional en aquellas empresas con un número
mayor de 10 trabajadores, o a los vigías ocupacionales en
las empresas con un número menor de 10 trabajadores.
ÆÆEl fomento de estilos de trabajo y de vida saludables, de
acuerdo con los perfiles epidemiológicos de las empresas.
ÆÆLa realización de actividades de prevención, asesoría y evaluación de riesgos profesionales.
ÆÆLa promoción de programas de medicina laboral, higiene
industrial, salud ocupacional y seguridad industrial.
Al respecto, Luz Marina Vanegas, gerente de auditorías del
CCS expresa que la Circular Unificada del 2004, en su artículo 4, define que las administradoras de riesgos profesionales
deberán garantizar a las pequeñas, medianas y grandes empresas afiliadas capacitación y asistencia técnica para el desarrollo de los programas de salud ocupacional, sin importar el
número de trabajadores y cotización de la empresa.
Así mismo, brindar asistencia técnica en lo relacionado con
los programas regulares de prevención y control de riesgos
profesionales y operación de los sistemas de vigilancia epidemiológica, conforme a la actividad económica de la empresa.
que rigen en el país y que sean
Las empresas deben contar con
de contratistas, en donde se contemplen registros del monitoreo al
trabajo y evaluación del desempeño.
Tres acciones para mejorar
Teniendo en cuenta que la prevención y promoción contribuyen a mejorar la productividad de la empresa, presentamos
algunas acciones que deben adelantar las compañías para que
puedan contar con estándares en el tema de la salud laboral.
Estas son las recomendaciones de la gerencia de auditorías del
Consejo Colombiano de Seguridad:
Frente a las inspecciones de Seguridad, Salud Ocupacional y
Ambiente se debe:
•	Realizar inspecciones para identificar condiciones que den origen de
no conformidades en el sistema.
•	Desarrollar seguimientos de acciones correctivas y preventivas.
•	Evaluar el programa de inspecciones
en términos de índices de gestión,
resultados de indicadores, análisis
de tendencias y planes de acción.
El accidente laboral de trabajadores en misión
•	Por causa del trabajo: Es la labor
ocasional, transitoria, generada u
ocasionada por su labor e indirectamente relacionado con el trabajo,
como lo es el traslado por parte del
empleador en los vehículos de la empresa o contratados por ella.
ACCIDENTE DEL TRABAJADOR
REPORTE DE AT O EP
Para efectos del cómputo del índice de
lesiones incapacitantes (ILI) y la evaluación del programa de salud ocupacional,
las empresas usuarias están obligadas a
reportar a la ARP a la cual se encuentran afiliadas, el número y la actividad
de los trabajadores en misión que sufran accidentes de trabajo o enfermedad profesional. El reporte de accidente
de trabajo lo debe realizar la empresa
empleadora del trabajador, que es la
periódicos, de ingreso y de egreso de
los trabajadores en misión, deberán ser
efectuados por la EST.
Con respecto a la definición de accidente de trabajo en Colombia, se debe
aplicar el literal n), del artículo 1, de
la Decisión 584 de 2004, en el instrumento Andino de Seguridad y Salud en
el Trabajo de la Comunidad Andina de
Naciones (CAN), que define:
“...Es accidente de trabajo todo suceso repentino que sobrevenga por causa
o con ocasión del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica,
una perturbación funcional, una invalidez o la muerte. Es también accidente
de trabajo aquel que se produce durante la ejecución de órdenes del empleador, o durante la ejecución de una labor
bajo su autoridad, aun fuera del lugar y
horas de trabajo...”.
La Decisión 584 de 2004 de la CAN
determina que la legislación de cada
país podrá definir y precisar el concepto
de accidente de trabajo en el traslado
de los trabajadores desde su residencia
a los lugares de trabajo o viceversa. Al
respecto se debe determinar si el accidente se presenta con causa o con ocasión del trabajo, así:
•	La ocasión: Es realizar labores propias, habituales y directamente relacionadas con el trabajo.
Conforme a los artículos 4 y 5, del Decreto 4369 del 2006, los trabajadores
en misión son aquellos que la EST envía a las dependencias de sus usuarias
a cumplir el servicio contratado. Dichos
trabajadores en misión tienen derecho a
los beneficios que el usuario tenga establecidos para sus trabajadores en el lugar de trabajo en materia de transporte,
Por lo tanto, si un trabajador en
misión sufre un accidente en actividades relacionadas con el transporte, la
alimentación o la recreación proporcionadas por la empresa usuaria y se
presenta el infortunio laboral por causa
o con ocasión del trabajo, se configura
accidente de trabajo conforme a la definición de la CAN.
ACCIDENTE POR TRANSPORTE
Se da si por motivo de la actividad laboral, la empresa usuaria envía bajo su
responsabilidad a prestar servicios a un
trabajador en misión a una empresa C o
D; siempre que el transporte sea proporcionado, autorizado y bajo la responsabilidad de la empresa usuaria, para que
se pueda configurar un accidente de
trabajo en el transporte.
Sin embargo, entre las EST y las
usuarias se deben dar acuerdos, compromisos y el deber de proporcionar el
transporte en condiciones seguras, según lo dispuesto el artículo 216 del Código Sustantivo de Trabajo.
¿Talento
ES IGUAL A RETORNO
Los gerentes de Gestión Humana deberán demostrar ante sus
similares administrativos, financieros y la misma presidencia, como
el rediseño de procesos de selección se traduce en resultados
favorables para el crecimiento del negocio.
Por: Redacción Revista Acoset
ay una pregunta que los gerentes de gestión humana se hacen al momento de desarrollar su planeación estratégica: ¿cómo
alinear el talento de la organización con las
metas y objetivos de negocio de la compañía? La respuesta puede llegar a ser un
proceso complejo, que tocaría aspectos como el análisis de lo
que le sucede al negocio, cuánto se aspira a llegar en metas
financieras y de crecimiento y, lo más importante, de qué forma cada persona de la empresa añade valor a la consecución
de dichas metas.
Lograrlo se cimenta en un rediseño del Departamento
de Gestión Humana mediante el mejoramiento de algunos
procesos que se venían desarrollando, como selección, compensación, bienestar y comunicaciones. Para argumentar un
costo adicional en la reingeniería de este cambio es primordial
que se escojan indicadores para medir los resultados de los
procesos que se hacen, frente a lo que se espera de los nuevos.
De estos, el proceso de selección se ha venido convirtiendo
en el factor decisorio para el sostenimiento y crecimiento de
cualquier negocio. La tendencia mundial en este tema indica
que las compañías están orientadas hacia pruebas de selección de candidatos, que revelen no sólo las competencias de
las personas sino que muestren a la organización la forma en
la cual deben desarrollar a cada una (plan de desarrollo profesional) para asegurar un mejor desempeño del trabajador.
“Las pruebas de selección actuales no deben demostrar
sólo la personalidad del aspirante a un cargo, sino el comportamiento del candidato en el trabajo. De esta manera, los
encargados de la selección podrían evaluar el desenvolvi-
Las pruebas de selección actuales permiten
personalizar perfiles de acuerdo a las áreas,
productos o servicios de interés de la compañía.
De igual manera, utilizan como plataforma
tecnológica Internet, para un mejor acceso
y administración por parte de los usuarios.
miento de la persona ante determinadas situaciones”, explica Jeremy Lefkovits, gerente de desarrollo de alianzas
y negocios internacionales de la firma
norteamericana PreVisor.
De acuerdo con el directivo, las
pruebas que los empresarios utilizan
deben medir lo más específico de las
personas, es decir, las competencias
que más les interesan adquirir y desarrollar en el colaborador para el futuro.
En el mercado existen más de 1.000
pruebas de Assessment como forma
para evaluar y seleccionar candidatos,
las cuales miden competencias, aptitudes, talento, motivaciones y encaje
cultural en el entorno laboral. Este tipo
de prácticas son las que garantizan no
tener frustraciones por seleccionar un
candidato que no se adapte a las condiciones del negocio.
El rol entonces de los gerentes de
Gestión Humana es el de demostrar
ante gerentes administrativos, financieros y la misma presidencia, como el
rediseño del tema de selección se traduce en resultados favorables para el
crecimiento del negocio, entre los que
se encuentran la baja rotación, el clima
organizacional y el desarrollo de competencias de colaboradores para que
sean mejores, inclusive más rentables.
Para Mike Fetzer, director global de
tecnologías de evaluación avanzadas de
PreVisor, la rentabilidad de los colaboradores es un tema crítico, que puede
ser medido por las organizaciones directa o indirectamente.
“Directa, puesto que podría llegar a
cuantificarse cuantas ganancias se obtienen por la dirección de un ejecutivo,
especialmente en áreas de dirección, e
indirecta, con temas como la satisfacción al cliente, las cuales también podrían traducirse en ganancias”, aclara.
En Colombia es usual encontrar las oficinas de las personas encargadas de la
selección en las organizaciones invadidas por decenas de folletos, manuales,
libros y planillas de distintas pruebas
que han adquirido a través del tiempo.
Pero, en ocasiones, utilizan sólo la mi-
tad de las que tienen, ya sea porque han
perdido vigencia o porque simplemente encontraron en el mercado algo que
les es mejor.
Las innovaciones en esta materia
se encuentran marcadas por pruebas
personales y las que miden competencias, que se adquieren por medio de la
compra de soluciones (software) o por
consumo online desde un portal en Internet, mediante el contrato con algún
Las pruebas que se aplican actualmente permiten personalizar perfiles
de acuerdo a las áreas, productos o
servicios de interés de la compañía. De
igual manera, utilizan como plataforma
tecnológica Internet, para un mejor acceso y administración.
Las pruebas personales virtuales
cuentan con sistemas de evaluación
psicológica, adaptadas a la cultura hispanoamericana y personalizables de
acuerdo con la organización.
Las que están orientadas hacia competencias, integran temas especializados como orientación al logro, actitud
del servicio, influencia y persuasión,
conciencia de equipo, flexibilidad y estabilidad emocional, entre otros.
Entre los principales valores agregados del uso de este tipo de pruebas se
encuentra que la compañía puede descargarlas online, una vez haga el pago
de la demanda que necesite.
Un ejemplo de sitios en Internet
especializados en selección es Aliadolaboral.com, que funciona como una plataforma para publicar vacantes, buscar
candidatos y administrar el proceso de
selección. En este sentido, las empresas
cuentan con un panel de control de
procesos donde pueden distribuir a los
candidatos en diferentes carpetas para
clasificarlas de acuerdo con sus necesidades de selección: preselección, entrevista y contratación de candidatos.
En la actualidad algunas empresas
hace estos procesos de forma manual y
sin llevar un control detallado de hojas de vida, actualización de sus datos
y perfiles. La ventaja del portal de em-
El rol de los gerentes de Gestión Humana es el de
demostrar ante gerentes administrativos, financieros
y la misma presidencia, como el rediseño del tema de
selección se traduce en resultados favorables para el
pleo Aliadolaboral.com es que simula
estas mismas actividades, a la par que
presenta estadísticas de la trazabilidad
de lo que pasa en cada momentos con
Los retos laborales actuales exigen colaboradores que, además de sus conocimientos, tengan una serie de conductas
que aumenten su efectividad. Por esto,
las empresas han empezado a aplicar
modelos de entrevista que les permitan
ser más objetivas y certeras en la medición de las habilidades durante la selección de su personal, especialmente las
que revelan las competencias.
Este tipo de entrevista permite evaluar las habilidades de los candidatos a
partir de preguntas tipo, es decir, preguntas estructuradas según el perfil que
se busca, cuyas respuestas den cuenta
de las labores que el candidato ha realizado en sus trabajos anteriores.
La entrevista de incidente crítico
(BEI por su sigla en inglés: Behavioral
Event Interview), que más tarde sería
conocida como entrevista por competencias, fue desarrollada por el estadounidense, David Mc.Clelland cuan-
do realizó un estudio de funcionarios
del Gobierno de Estados Unidos en
Según Mario Fonseca, gerente general de Front-Group, el estudio pretendía evaluar las características del
personal exitoso y las del considerado
no exitoso, con el fin implementar planes de mejora en materia diplomática.
Para ello Mc.Clelland diseño entrevistas donde se preguntaba a los distintos
colaboradores cómo desarrollaban el
trabajo en el día a día, qué comportamientos presentaban al realizarlo e incidentes críticos donde hubieran tenido
que solucionar una dificultad.
Mc.Clelland hacía cuestionamientos a los funcionarios sobre cuatro
incidentes en los cuales se alcanzó el
éxito y en aquellos que no. De esta
manera, al ver cómo las personas alcanzaban los objetivos, logró establecer cuáles eran los comportamientos
exitosos. De ahí surgió el objetivo de
definir competencias con base en comportamientos.
En opinión de Fonseca los pasos
que deben tenerse en cuenta para desarrollar este tipo de entrevista en un
proceso de selección son los siguientes:
Análisis del modelo de competencias de la organización:
Hay que tener claro cuál es
el modelo de competencias de la
compañía, particularmente las
que se van a explorar para el candidato. Por ejemplo, si se necesita
un candidato en el área comercial
es probable que la empresa tenga
dentro de su modelo de competencias las de: orientaciones al objetivo, al logro y al cliente; persistencia; y la de impacto-influencia.
Se debe aclarar que las competencias deben estandarizarse por niveles de acuerdo con la jerarquía
Preparación de una guía de
entrevista: Analizar los datos
previos del candidato, ya que
muy posiblemente han participado
en otras entrevistas hasta llegar a la
de competencias. El entrevistador
determinará qué ha pasado en las
diferentes pruebas y luego realizará una guía, por ejemplo, siguiendo con el perfil comercial para una
competencia impacto-influencia, la
manera correcta de preguntar ten-
pensar como si fuera un
guión de película: inicio,
drá que ver con situaciones del pasado en la que se tuvo que realizar
una presentación ante un cliente
importante y difícil. El entrevistador
deberá dar tiempo al candidato para
que recuerde el tema a detalle. En el
momento en que la persona conteste se atenderá a cosas como: ¿Qué
hizo? ¿Qué pensó? ¿Cuál fue el resultado? Puede que la persona narre
una situación y termine en otra, aquí
el entrevistador deberá mantener el
hilo conductor, en otras palabras,
esquema de calificación: Hay que
tener claro un esquema
de cómo calificar las competencias. Aquella que se
hace por niveles es muy usada. En
ella se tiene muy clara la definición
de la competencia, por ejemplo,
para el área comercial, en un nivel
uno: se tiene orientación al cliente al
escucharlo; en el nivel dos: escucha
y le ayuda a buscar soluciones; en el
nivel tres: escucha, da soluciones y
encuentra la necesidad subyacente
(en ocasiones el cliente mismo no
tiene muy claro qué es lo que quiere); y nivel cuatro: se hace amigo del
cliente, no solamente genera com-
promisos de corto plazo. El entrevistador puede emplear también otro
cuadro de calificación donde se hable de la competencia, si la evidenció o no, y en qué nivel la clasifica.
Evaluación de notas. Un punto fundamental para el éxito de
este proceso es tomar un tiempo después de la entrevista, por lo
menos media hora, para evaluar las
notas tomadas frente a las respuestas del candidato y así clasificarlo en
determinado nivel de competencia.
En la entrevista normal se hacen
preguntas de narración de antecedentes familiares y experiencias. En la de
competencias se indaga a profunidad
situaciones específicas y se estimula el
saber los cómos. Su principal ventaja es
que el candidato tendrá mayor probalidad de éxito en su cargo.
¿CÓMO MANEJA SU EMPRESA
LAS EMERGENCIAS?
con apoyo de Gestionhumana.com
Las amenazas de bombas, incidentes violentos, incendios y desastres naturales,
como inundaciones, terremotos y demás eventos naturales, provocan la pérdida de
vidas y afecta a las empresas. ¿Sabe qué hacer cuando los desastres naturales o los
provocados por el hombre impactan a una organización?
ada año, millones de pesos se pierden debido
a desastres naturales o por causa del hombre.
Aunque las probabilidades de que la organización experimente algún tipo de crisis es
limitada a factores del entorno, la existencia
de un plan de emergencias puede salvar vidas
y bienes importantes para el funcionamiento de la empresa.
Lo cierto es que las graves consecuencias que resultan de
no estar preparados en caso de una crisis son un argumento
más que suficiente para hacer planes que conduzcan a enfrentar de la mejor manera un desastre.
Es aquí donde los altos ejecutivos de la organización
necesitan comprometerse con la necesidad de establecer la
estrategia y los roles de las personas, que ayudarán si se
presenta una emergencia Si un desastre ocurre en su comu-
nidad, el gobierno local y las organizaciones de ayuda ofrecerán la asistencia que ellos puedan dar, pero sólo aquellas
personas que conocen cuál es su misión y la operación de
su empresa pueden crear un plan efectivo para minimizar
Una crisis comúnmente precipita la confusión. Al tener un
plan, las personas encargadas pueden responder de una forma ordenada y racional. Para ello se recomienda:
1. Forme un equipo
El primer paso para la formación de un plan de rescate es
la designación de un departamento o área y de una persona
reconocida en la empresa a cargo del mismo.
Cualquier plan de emergencias necesita ser
revisado y actualizado con frecuencia, pues las
organizaciones rotan el personal o rediseñan
En muchas organizaciones la responsabilidad cae
en el departamento seguridad, en otras, esta labor
es desempeñada por distintas divisiones.
Pero no importa de quién sea la responsabilidad,
el mejor plan de rescate se obtiene a través del
esfuerzo del equipo. Las organizaciones deben
designar a unos responsables que a su vez deben
ponerse en contacto con los organismos de socorro y las autoridades locales.
Todos los departamentos y las divisiones de
una organización necesitan estar involucrados en
el plan. Los funcionarios principales de esos departamentos y/o quienes le reportan de manera
directa deben formar parte de este plan.
Un funcionario debe servir como coordinador
principal. También debe haber un coordinador
en cada una de las instalaciones de la empresa
que le reporte a la oficina principal. Lo ideal es
que los coordinadores estén preparados para tomar decisiones y tengan la responsabilidad de
manejar situaciones de emergencia.
Los coordinadores del plan deben tener contacto con los organismos locales, tales como los
bomberos, la Cruz Roja, la policía y los grupos de
orientación comunitaria, así como también con
los representantes del gobierno local responsables de la organización del plan de emergencia.
Otras instituciones públicas y privadas también
pueden resultar útiles.
En el ámbito internacional, los estados que integran un país tienen directorios de equipos de
ayuda de emergencia, como también expertos
disponibles en el sector privado. Los coordinado-
res de ayuda de emergencia deben asegurarse de que los otros departamentos de la empresa no vayan a interferir con el equipo de ayuda
del desastre. En una crisis, la reconfiguración de las líneas usuales de
autoridad y del statu quo debe ser necesaria.
La habilidad de la empresa para ser flexible es fundamental. Por ejemplo, puede que sea necesario trasladar algunos grupos o funciones. La
autoridad de los coordinadores debe ser respetada durante una situación
de ayuda de emergencia o de rescate. Así, se debe definir quién manda y
las responsabilidades de los miembros del equipo, así como evaluar sus
fortalezaz y habilidades.
Por ejemplo, el jefe del departamento de relaciones públicas puede
ser la persona más apropiada para ser el portavoz de la empresa en caso
de una crisis. Él o ella es el más indicado para manejar a los medios
de comunicación y también tiene los contactos necesarios para obtener
¿Qué hacer frente
a los temblores?
La Federal Emergency Management Agency de Estados
Unidos, aconseja tomar las siguientes medidas para contrarrestar esta emergencia:
cualquier colaboración. El departamento médico debe ser el
elegido para establecer la ayuda médica de emergencia, y el
departamento de seguridad debe escribir un plan de evacuación. Cada persona y departamento traerá su propia experiencia para el proceso de organización del plan.
2. Establezca prioridades
Las guías indican que en caso de desastres y/o emergencias lo
primero que se debe hacer es:
•	Salvar la vida humana.
•	Eliminar o minimizar el riesgo a lesiones.
•	Proteger los bienes físicos, incluyendo los datos de información electrónica.
•	Minimizar pérdidas de bienes inevitables.
•	Resumir las operaciones normales tan pronto como sea
posible. Cada organización es única y, dentro de éstas directrices generales, se debe desarrollar un plan específico.
Cuando se hayan dado los pasos para preservar las vidas
de las personas ¿Cuál es la siguiente prioridad? ¿La restauración del servicio, salvaguardar el inventario o la preservación
de los datos de información? Lo que indican los expertos es
que la empresa debe determinar cuál es la más crítica para
sostener la operación y establecer los soportes esenciales para
el mantenimiento de esas funciones (utilidades, vendedores,
proveedores, entre otros).
3. Investigue y use los recursos existentes
La responsabilidad del manejo de desastres, por lo general,
recae en el departamento de seguridad, como se mencionó
anteriormente, pues éste ya tiene elaborados planes diarios
Paso 1: Lista de chequeo organizacional
ÆÆEvalúe la vulnerabilidad de sus instalaciones a los terremotos por medio de la valoración de la antigüedad
ÆÆRealice una inspección a las instalaciones de la organización acompañado de un ingeniero estructural o de
una autoridad representativa.
ÆÆPregunte a la compañía aseguradora sobre la cobertura en caso de terremoto.
Paso 2: Medidas preventivas
ÆÆInspeccione sus instalaciones para ubicar cualquier
elemento que podría caer, derramarse o romperse.
ÆÆMueva objetos grandes y/o pesados a estantes inferiores o al suelo.
ÆÆAsegure archivadores, estantes, muebles altos, equipos
de escritorio, impresoras y aparatos de luz.
ÆÆRefuerce la suspensión de los techos, si es necesario.
ÆÆRevise procesos para almacenamiento de materiales.
ÆÆEscoja coordinadores de piso o de las diferentes áreas
para que ayuden a verificar el estado de la estructura
después de un sismo y si es necesaria la evacuación.
ÆÆDesigne áreas en las instalaciones lejos de las paredes
exteriores y ventanas, donde los ocupantes puedan
reunirse después de un sismo, si la evacuación no es
Paso 3: Simulacro de evacuación
ÆÆEstablezca una fecha y hora del simulacro, contando
con el apoyo de las directivas, e informe con anticipación a la organización.
ÆÆHaga una reunión con los coordinadores de piso y área,
comunicándoles todo el procedimiento.
ÆÆDote a los coordinadores con elementos que los destaquen: chalecos, paletas y pitos, entre otros.
ÆÆHaga que todos los coordinadores elaboren una lista
con las personas que conforman sus áreas.
ÆÆEstablezca puntos de encuentro fuera de la empresa.
ÆÆOrdene a los coordinadores llamar a lista e identificar
las personas que falten.
ÆÆConsolide las listas de los coordinadores. Estas deberán
ser entregadas a las autoridades.
ÆÆMida el tiempo total de la evacuación y analice errores.
de contingencia. Es importante que los colaboradores de la
organización reciban entrenamiento en primeros auxilios. Recuerde escencialmente que:
•	El sistema de alarma le servirá como un aviso temprano en
el evento de un incendio.
•	El sistema del control de acceso le dirá quién está en el
•	Los miembros del personal pueden ser entrenados para
dar los primeros auxilios o ser autorizados para ejercer
como técnicos de emergencia médica.
•	Los automóviles de la empresa son valiosos para trasladar
•	Los procedimientos para una evacuación deben ser socializados y de fácil acceso para los colaboradores de la empresa, sin importar su rol.
4. Comunique el plan
El plan será escrito y divulgado en toda la compañía. Así mismo, las instrucciones para los departamentos deben ser claras
y fáciles de seguir. Comunique la existencia del plan así:
frente a incendios
•	Utilice medios de comunicación interna: carteleras, intranet, redes sociales internas, comunidades de conocimiento, boletines electrónicos y físicos, revista interna, circuito
cerrado de televisión, PodCast, entre otros.
•	Socialice el plan por medio de reuniones con coordinadores de evacuación y personal de apoyo.
•	Realice conversatorios por área para sensibilizar sobre los
riesgos a los que está expuesta la organización.
De acuerdo con la Federal Emergency Management Agency de Estados Unidos, un plan de acción efectivo para el
control de este tipo de desastre es el siguiente:
5. Mantenga el plan al día
Las organizaciones cambian continuamente. Cualquier plan
necesita ser revisado con frecuencia y ser actualizado pues las
organizaciones rotan el personal o rediseñan las instalaciones.
6. Pruebe el plan
El plan no debe ser sometido a su primera prueba durante
una crisis. No importa qué tan bien diseñado esté, probablemente revelará deficiencias durante la práctica. Planee un
simulacro para el mayor de los riesgos a los que puede estar
expuesta la empresa, con la ayuda de una Aseguradora de
Riesgos Profesionales (ARP).
Un ensayo servirá para minizar fallas humanas. Es muy
importante que todas las personas conozcan sus roles y sean
eficientes en la ejecución.
ÆÆRealice una visita al departamento de bomberos para
determinar, qué capacidad de respuesta tienen frente a
un incendio que se pueda presentar en el área.
ÆÆCoordine con especialistas o con la ayuda del departamento de bomberos una visita de inspección a sus
instalaciones (oficinas, centros sociales).
ÆÆPregunte a la compañía de seguros sobre coberturas y
bajo qué circunstancias especiales la póliza no ampara
Paso 2: Acciones preventivas
ÆÆPublique mapas de rutas de evacuación en los lugares
más destacados o visibles.
ÆÆInstale detectores de humo. Compruebe que funcionan
haciendo inspecciones mensuales.
ÆÆColoque extintores de incendio en sitios apropiados
(visibles). Capacite a los colaboradores en su uso.
ÆÆIdentifique las válvulas de cierre de gas o sistemas de
apagado de luz que pueden ser fácilmente accionados.
ÆÆConforme un grupo de coordinadores con el fin de que
mantengan en calma a las personas.
ÆÆDesarrolle un simulacro de evacuación.
En el conflicto intergeneracional, la clave está
en la diferencia de edades y sus perspectivas
sobre los mismos hechos.
Por: Martín Padulla / Sociólogo
(USAL)- MBA (UCA) y Secretario
de la Confederación Latinoamericana
de Empresas de Trabajo Temporario
y Afines, Clettya
Todo conflicto supone un enfrentamiento entre dos o más personas
con intereses contrapuestos. Generalmente existen tres grupos de factores que influyen de manera directa
en estos: los factores culturales, los estructurales y los de comportamiento. Cuando se aborda este tema, la tendencia natural es pensarlo
como un problema de dos variables, cayendo en la dicotomía de: “los
mayores vs. los jóvenes”; sin embargo, en nuestras organizaciones
llegan a convivir hasta cuatro generaciones: Los tradicionalistas (nacidos hasta 1947), los baby boomers (nacidos entre 1948 y 1963), la
generación X (nacidos entre 1968 y 1978) y la tan nombrada generación Y (nacidos entre 1979 y 1992).
Para complejizar aún más el panorama, existen compañías en las
que ya una quinta generación comienza a asomarse con todas sus características distintivas: la generación Z, cuyos primeros exponentes se
Podemos pensar entonces a la empresa como
un espacio de interacción multigeneracional.
Cuando esta interacción social es positiva, lo que
se produce es un incremento cualitativo y cuantitativo en innovación, creatividad y productividad.
Cuando es conflictiva, el riesgo mayor es dedicar
más tiempo a la resolución de las diferencias.
El primer paso para la definición de una estrategia es conocer cuáles son las características más
salientes de cada categoría generacional y analizar
cómo están conformados los equipos de trabajo.
Es necesario comprender que parte de esa brecha generacional se explica por cambios en los
paradigmas sociales y en la visión que del trabajo.
En términos generales, la visión de los tradicionalistas está relacionada con conceptos como
esfuerzo y respeto por la autoridad; la de los baby
boomers con desarrollo profesional y reconocimiento; la de la generación X con globalización
e independencia; la de la generación Y con flexibilidad y worklife balance; y por último, la generación Z, que no conciben la vida sin internet
ni redes sociales, talentos que otorgan el mismo
valor al empleo, la familia, el tiempo libre y los
En lo que concierne a nuestras empresas será
necesario repensarlas, con el fin de buscar un
equilibrio entre espacios individuales y de colaboración, optimizando el uso de la tecnología que
libera las fronteras de tiempo y espacio, minimizando las zonas de conflicto, poniendo foco en
el aumento de la productividad, y diseñando esquemas más flexibles y diferenciales para nuestro
capital humano, teniendo en cuenta que en organizaciones inclusivas, la correcta gestión de las
diferencias se transforma en un activo estratégico.
y¿CÓMO
manufacturero?
Seis de cada diez enfermedades
ocupacionales reportadas ante el
Régimen de Seguridad Social del país
están asociadas con las condiciones
ergonómicas en las cuales el trabajador
l propósito de los programas de ergonomía y
bioclimática es el de ofrecer alternativas para la
mejora de ambientes laborales, que se adapten a
las condiciones físicas, anatómicas, psicológicas
y de capacidad de los colaboradores. El fin último es que con un mayor bienestar se estimule
el desempeño de los trabajadores y se disminuyan índices de
ausencia laboral por incapacidad morbilidad o invalidez.
Al realizar un diagnóstico de enfermedades ocupacionales
en el país, se encuentra que el sector manufacturero presenta
altos índices según el Ministerio de la Protección Social.
En dicho sector los Desórdenes Músculo Esqueléticos
(DME), que son alteraciones de las articulaciones, músculos,
tendones, ligamentos, miembros superiores y columna vertebral; representan la primera causa de invalidez y morbilidad
profesional, con un 82% de casos reportados ante el Régimen
de Seguridad Social en los últimos cuatro años.
Los eventos asociados a estas graves lesiones o traumas
físicos, de acuerdo con Luz Marina Vanegas, gerente de auditorias del Consejo Colombiano de seguridad, se asocian a la
exposición física (ruido, temperaturas, iluminación); química
(metales pesados, orgánicos); biológica (bacterias, hongos); y mecánica (maquinarias obsoletas) en los diferentes ambientes laborales donde
el trabajador está expuesto.
Otros factores asociados a las enfermedades
ocupacionales del sector se relacionan con la
carga física de trabajo, posturas, movimientos
repetitivos y manejo de cargas.
Adolfo Velásquez, Gerente de la organización
Atleta Ergo, afirma que “al sector se le reconoce
también la exposición a factores que contribuyen al desarrollo de enfermedades respiratorias”.
De acuerdo con el Instituto Nacional para
la Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH) en
artículo relacionado con las enfermedades respiratorias de este sector, “muchas de las enfermedades respiratorias son causadas casi exclusivamente por exposiciones ocupacionales, como
por ejemplo la silicosis, la asbestosis, la bisinosis
y la enfermedad crónica de berilio”.
La normativa que regula los programas de ergonomía y bioclimática garantizan al trabajador
mejores condiciones para desarrollar de manera
efectiva su actividad. Las más importantes son:
•	Ley 9 de 1979, que dicta medidas sanitarias.
•	Resolución 2400 de 1979, por la cual se establecen disposiciones sobre vivienda, higiene y seguridad en establecimientos de trabajo.
•	Decreto 614 de 1984, que determina la administración de salud ocupacional en el país.
•	Resolución 1016 de 1989, por la cual se
reglamenta la organización, funcionamiento
y forma de los programas de salud ocupacional, que deben desarrollar los patronos o
La ergonomía es de tres tipos:
física, organizacional y cognitiva.
Estas se orientan al estudio de las
características anatómicas de personas
•	Resolución 2346 de 2008, que define responsabilidades
para la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores
de riesgo psicosocial en el trabajo, y determina el origen
Con relación a la bioclimática, la normativa asociada es la
que establece SIAC (Sistema Ambiental del Distrito Capital)
en el Estatuto General de Protección Ambiental del Distrito
Capital, relacionado con la protección ambiental de los trabajadores en sus espacios de desempeño laboral.
Si bien nuestra legislación laboral establece en la Ley 1925
de 1994, artículo 21, “que el empleador es responsable del
pago de la totalidad de la cotización de los trabajadores a su
servicio, el cumplimiento del pago de seguridad social, la
planeación, diseño y ejecución del programa en salud ocupacional, además de velar por el cuidado integral de la salud de los trabajadores y de los ambientes de trabajo al que
están expuestos”, de acuerdo a un estudio presentado por
la Universidad Nacional y Positiva Compañía de Seguros,
aproximadamente el 55% de las empresas no cumplen con
las obligaciones en materia de salud ocupacional o lo hacen
de manera parcial, lo que refleja la necesidad de implementar una cultura preventiva entre los trabajadores y consolidar
programas de capacitación permanente en temas como: uso
de implementos de seguridad, ergonomía y manejo de información oportuna que prevenga la accidentalidad, entre otros.
Los empresarios del sector pueden aportar a la disminución de los índices de morbilidad, incapacidad e invalidez
de sus trabajadores por medio de programas de prevención
de riesgos y promoción de acciones a corto y mediano plazo, con el fin de determinar las condiciones reales en las que
se encuentran sus colaboradores. La prevención no se limita
exclusivamente a mitigar el exceso de carga física de los trabajadores sino a optimizar sus condiciones ergonómicas.
Al respeto Luz Marina Vanegas resalta la importancia de
mostrar cifras contundentes de costo-beneficio con la implementación de programas en materia de bioclimática y ergonomía mediante indicadores como:
•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	Disminución de errores / rehacer
Disminución de los tiempos de ciclo productivo
Simplificación de tareas o actividades
Al implementar los programas de ergonomía y bioclimática en las empresas del sector, es necesario realizar:
❶ Evaluar las condiciones ergonómicas y bioclimáticas.
❷ Establecer programas encaminados al control del riesgo.
❸ Diseñar estaciones de trabajo adecuadas a la actividad.
❹ Seguimiento a las condiciones de salud.
❺ Programas de capacitación permanente.
“En el país se invierten enormes sumas de dinero en atención correctiva en salud, pero no en la preventiva. Los esfuerzos se basan más en la sensibilización, pero existen mecanismos y formas para evaluar la condición de la persona en su
estado de salud desde la perspectiva de la prevención. Esto
podría atarse a beneficios en pólizas de salud, y demás costos
asociados para la persona”, concluye Adolfo Velásquez.
Hay que recordar que el mercado ofrece una gran variedad
de opciones en materia de ergonomía y bioclimática especializada para la industria de manufactura, que se convierten en
el complemento ideal de los programas de prevención que
ofrecen las Aseguradoras de Riesgos Profesionales (ARP).
Valdría la pena aunar esfuerzos en pos de la prevención de
riesgos del capital humano, que al final se verá reflejado en la
El Fondo CREER es el resultado de un proyecto impulsado por Acoset, el cual se
puso en marcha a finales del año 2009, contando con el apoyo de varias EST.
ueden ser asociados de CREER los empleados
en misión y planta de las EST asociadas a Acoset, que estén afiliadas al Fondo. Su objetivo
es el de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida del asociado y su grupo familiar.
Para lograrlo cuenta con los siguientes servicios:
Servicio de ahorro permanente: Que corresponde al valor
de la cuota obligatoria de ahorro que debe hacer el asociado,
un 5% del SMLV.
Servicio de ahorro voluntario: El asociado puede establecer
una cuota mensual voluntaria de ahorro, la cual puede suspender en cualquier momento.
Servicio de crédito: Se ofrecen líneas con varias ventajas
•	Tasas de interés competitivas
•	Estudio de crédito gratuito
•	Ningún tipo de costo en caso de prepagar el crédito
•	Aval de crédito del Fondo de Garantías de Antioquia
Dentro de nuestro portafolio destacamos las siguientes líneas:
Libre inversión y Crediya
Estas dos líneas de crédito están destinadas a financiar cualquier necesidad del asociado, con diferentes plazos y montos.
Cubre tratamientos médicos, odontológicos o gastos educativos, que requiera el asociado o su grupo familiar básico.
Esta línea esta destinada para cubrir gastos ocasionados por
enfermedad grave no reconocida por el POS, gastos ocasionados por el fallecimiento de familiares del grupo familiar básico
del asociado, por daños ocasionados a la vivienda del afiliado
por causa de fenómenos naturales o por terceros, y por gastos
para restablecer daños patrimoniales a causa de hurto o apropiación indebida de sus bienes.
Área de previsión: Ofrecemos diferentes convenios colectivos en planes exequiales, seguro de automóviles y de vida,
que brindan tarifas y beneficios preferenciales a los asociados.
Área de recreación: Contamos con convenios con los principales parques de diversiones y teatros de Bogotá, los cuales
ofrecen descuentos especiales y financiación por nómina.
Área de salud: Pensando en promover el mejoramiento en la
calidad de vida y condiciones físicas y mentales de nuestros
asociados, se cuenta con un convenio colectivo con uno de
los gimnasios más grandes del país, además de otro convenio
para el servicio del tema de vacunación. Ambos ofrecen descuentos especiales.
Encuentre mayor información en:
www.foncreer.com
LIDERAZGO Y AUTODESARROLLO
Marcus Buckingham, autoridad internacional en liderazgo
que recientemente estuvo en Colombia, explica cómo sacar
el máximo potencial de los colaboradores, al ubicarlos en lo
que mejor saben hacer. En otras palabras, trabajan en lo que
les gusta y, además, les pagan por ello.
BASADA EN FORTALEZAS
Por qué dos equipos de trabajo de una misma
empresa, que atienden clientes con un único producto o servicio y con igual nivel de capacitación
obtienen diferentes resultados? La respuesta podría darse por las competencias de los integrantes
de los equipos o por dinámica del mercado, sin
embargo, años de experiencia le han mostrado a Marcus
Buckingham, experto estadounidense en temas de productividad laboral, que la razón principal está en que
las personas no se desarrollan o prestan sus servicios en
aquello para lo cual son buenos o tienen destrezas.
En el momento en que las organizaciones ubican en
posiciones estratégicas a colaboradores, que se destacan por
contar con habilidades para desempeñar determinados cargos, la productividad de éstos aumenta. Se maximiza. La razón: hacen lo que les gusta y les pagan por ello.
Un ejemplo de este tema puede darse en el futbol. Cada
año cientos de jugadores son contratados para desempeñar
ciertos roles dentro de sus equipos. Hablemos de las diferencias entre el jugador del equipo español Barcelona Lionel
Messi y, las del ya en lista de retiro, el inglés David Beckham.
Como verán los dos jugadores son valiosos para sus equipos,
sin embargo, cada uno tiene una destreza que lo hace brillar:
Messi con el dominio del balón en todos los sectores de la
cancha y, Beckham, por medio del cobro de tiros libres, donde casi nunca falla.
Si bien las personas tienden a pensar en
sus debilidades como una forma de mejoramiento constante, para Buckingham
es más importante que se desarrollen las
fortalezas, con el fin de diseñar a partir
de ellas la estrategia del éxito.
Para comenzar a encontrar el rumbo en la identificación de
habilidades y destrezas, Buckingham sugiere contestar las siguientes preguntas referentes al trabajo que se realiza a diario,
con el fin de tomar acciones concretas:
3. ¿En el trabajo tengo la oportunidad de hacer todos los días
lo que hago mejor? (En lo que soy bueno y tengo fortalezas)
Así, por medio del trabajo con sus destrezas estos dos jugadores han alcanzado el éxito en el fútbol. ¿Qué ocurriría si las
personas potencializan aquello para lo que son buenas en su
área de trabajo? ¿Se acercarían al éxito también? ¿Serían más
felices con lo que hacen?
Si bien las personas tienden a pensar en sus debilidades
como una forma de mejoramiento constante, para Buckingham es más importante que se desarrollen las fortalezas,
con el fin de diseñar a partir de ellas la estrategia del éxito.
“China es un país con una densidad demográfica alta. Para
destacarse en ese mar de personas, los individuos han interiorizado en qué es aquello que los hace sobresalir frente a
los demás. Una reciente encuesta a nivel mundial demostró
que un 73% de los chinos se concentra en sus fortalezas para
lograr un desempeño superior, más que en sus debilidades
(27% de la muestra)”, argumenta Buckingham.
Así mismo ocurre en el mundo empresarial, ya que las
compañías que saben en qué son las mejores y se focalizan en
ello logran posicionarse con una ventaja competitiva.
Recientemente el experto Colin Turner, gurú del tema de
la innovación y la gestión empresarial expresó que las compañías deberían dejar de centrarse en las debilidades arrojadas
por matrices como el DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) y enfocarse en sus fortalezas, ya que si son
potencializadas, competirles sería muy complicado.
En su libro Go Put Your Strengths to Work (Ve y pon tus
fortalezas a trabajar), Buckingham señala que una parte importante de las personas pasa su jornada laboral haciendo cosas que no requieren de sus fortalezas personales, esto significa, actividades en las que no pueden demostrar habilidades
en las que son buenas.
Según el experto, los resultados pueden ser, por un lado
que el empleado comience a odiar su trabajo y, por otro, que
la organización desaproveche las verdaderas habilidades de su
personal. Así pues, el reto de cualquier empleado es aprender
a aprovechar y aplicar sus fortalezas en su propio trabajo.
En opinión de Buckingham, si bien en las empresas existen profesionales haciendo tareas en las cuales no se sienten
muy cómodos por temas como cargas laborales, compensación o roles no muy claros, la mejor forma de trabajar en la
motivación de estos es centrarse en sus fortalezas, invitándolos a que las utilicen en su beneficio en el trabajo.
La respuesta será mayor satisfacción en su área de trabajo. Una de las causas principales de la desmotivación se da
porque las personas no han equilibrado adecuadamente el
esfuerzo que hacen frente a la meta.
Es fácil perder el rumbo si se cae en la monotonía de realizar siempre lo mismo o no se encuentra valor en lo que se
hace. Encontrar las razones por las cuales se realiza el trabajo
e inclusive plantearse nuevo retos y metas para hacerlo mejor,
eficiente y productivo dan como resultado desafíos que ayudan a la motivación.
Hay otros factores que inciden en la automotivación y
el crecimiento. Las creencias espirituales, especialmente en
Dios, fortifican el espíritu de conquista y reto, ya que son declaraciones positivas y de convicción sobre conseguir metas,
objetivos y sueños, aun si existen dificultades.
La convicción de las personas resulta fundamental en esta
etapa, que combinada con el propio ejercicio organizacional
de eliminar brechas de clima laboral y jerárquico pueden ser
cruciales para elevar la productividad.
La revista de Acoset presenta un resumen con las principales sentencias, decretos y
resoluciones del primer trimestre de 2012. Elaborado por Gestionhumana.com del
Grupo LEGIS con información de Legismovil (www.legismovil.com)
Si la incapacidad es mayor a 180
días, sólo con permiso del inspector
se puede dar por terminado el contrato de trabajo
El empleador solo puede dar por terminado el contrato de trabajo por incapacidad de origen común mayor a 180
días del trabajador, con el permiso previo del inspector del trabajo. En caso de
no cumplir ese requisito, el despido no
produce efectos jurídicos.
es viable, pues no existe ninguna disposición que prohíba el pago en las presentes circunstancias.
Protección, 4,26 % y Skandia, 3,90 %.
Estos valores no son indicativos de futuros resultados.
(Minsalud/Concepto 17743)
(Superfinanciera/Carta circular 9)
Si entre una incapacidad y otra no
existe interrupción mayor a 30 días,
esta se entiende prorrogada
Según la norma la prórroga se da siempre que sea por la misma enfermedad o
por otra que tenga relación directa.
Cónyuge tiene derecho a pensión de
sobrevivientes, aunque no haya convivido con el causante antes de su
La Corte Suprema de Justicia cambió
su jurisprudencia sobre el derecho a la
pensión de sobrevivientes del cónyuge
separado de hecho. En un fallo de finales del año pasado, decidió que la subsistencia del vínculo matrimonial y la
convivencia por cinco años en cualquier
tiempo son suficientes para que obtenga un porcentaje de la pensión.
(Minprotección Social/Concepto 324457)
Corte aclara reclamo de indemnización por despido injusto
Frente al reclamo de indemnización
por despido injusto, al trabajador le corresponde acreditar solamente el hecho
del despido, mientras que el empleador
debe probar los motivos que ocurrieron.
Empleador debe trámitar reconocimiento de incapacidades
Durante el lanzamiento del nuevoPOS, el presidente Juan Manuel Santos destacó que el trámite ante las EPS
para el reconocimiento de incapacidades por enfermedad general y licencias
de maternidad o paternidad deberá
ser adelantado por el empleador.
(Corte Suprema de Justicia/Sentencia 36572)
(Presidencia de la República/Comunicado)
Sindicatos y Derecho
Empleador debe indemnizar al trabajador cuando se pruebe la culpa en la
ocurrencia del accidente de trabajo
Cuando exista culpa probada del empleador en la ocurrencia del accidente
de trabajo, este debe reconocer una indemnización ordinaria y total de perjuicios a favor del trabajador o familiares.
Ampliación de licencia de maternidad a 14 semanas no es retroactiva
Aquellas madres que tuvieron su parto
antes de entrar en vigencia la Ley 1468
del 2011 (30 de junio), por la cual se
amplía la licencia de maternidad, no
pueden acogerse a las 14 semanas que
establece la norma, pues esta no tiene
Aclaran procedimiento aplicable
cuando la huelga supera los 60 días
De acuerdo con la Ley 1210 del 2008,
cuando la huelga supera los 60 días,
los empleadores y trabajadores durante
los tres días hábiles siguientes pueden
adoptar un mecanismo de composición, conciliación o arbitraje para solucionar las diferencias.
(Minprotección Social/ Concepto 308264)
(Minprotección Social/Concepto 325962)
Nuevo posicionamiento de fondos de
pensiones y de cesantías
Para el periodo diciembre 31/09 – diciembre 31/11, la rentabilidad neta de
los portafolios de largo plazo de los
fondos de cesantías fue la siguiente:
Colfondos, 5,61 %; Porvenir, 5,46 %;
ING, 4,89 %; BBVA Horizonte, 4,76 %;
Al negarse la inscripción al registro
sindical desaparece el fuero de los
Si se niega la inscripción al registro sindical, el sindicato queda sin personería
jurídica y, por ende, desaparece el fuero
(Minprotección Social/Concepto 324435)
(Minprotección Social- Concepto 313927)
Es viable el pago simultáneo de incapacidades solicitadas por origen
común y profesional
La concurrencia de incapacidades provenientes del sistema de riesgos profesionales y del sistema de riesgo común
(Corte Suprema de Justicia/ Sentencia 40055)
(Corte Constitucional/Sentencia T-733)
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