Source: https://ra-fmk.de/
Timestamp: 2020-01-18 11:53:15
Document Index: 80470648

Matched Legal Cases: ['§ 111', '§ 613', '§ 111', '§ 613', '§140', '§ 17', '§ 111']

© 2020 Rechtsanwalt Dr. Franz-Michael Koch - www.ra-fmk.de - +49-30-70206040
“Ihr Ziel ist unser Weg”
Für IHR UNTERNEHMEN UND EINRICHTUNGEN DES GESUNDHEITSWESENS
Nur echte Spezialisten mit langjähriger Erfahrung können Sie im Gesundheitswesen erfolgreich beraten und Sie zu einer ziel- orientierten Entscheidung leiten.
TELEFON 030/70206040
Besondere Erfahrungen bestehen im Bereich der Personalkostenoptimierung, der Analyse Ihrer Personalkosten zur Beseitigung kosten- intensiver Fehler und der Kostenoptimierung Ihrer Servicebereiche.
Im Schwerpunkt sind wir für Sie im Bereich des Arbeitsrechts, des Handels- und Gesellschafts- rechts im Zuge von Umstrukturierungen, dem Datenschutzrecht, dem Recht der Informations- technologien sowie beim Personalkosten- controlling tätig.
Sie benötigen für ein Großprojekt (z. B. Due- Dilligence Prüfungen), die Restrukturierung z. B. Ihrer Rechtsabteilung, der Personalab- teilung oder der Vertragsabteilung juristisches Personal – sprechen Sie uns an.
Hier finden Sie Aktuelles aus den von uns beratenen Rechtsgebieten.
Wir beraten Sie bei der Gestaltung der an Ihren Bedürfnissen orientierten Arbeitsver- trägen, der Gestaltung von Betriebsverein- barungen und Tarifverträgen und der Umstrukturierung Ihres Unternehmens.
Wir unterstützen Sie bei der Ermittlung einer zukunftssicheren Grundlage unter Berück- sichtigung der Gesetzgebung für Ihre unter- nehmerische Entscheidung über die zukünftige Ausrichtung Ihres Unternehmens.
Wir unterstützen Unternehmen des Gesund- heitswesens bei der Durchführung effektiver Personalcontrollingmaßnahmen und der Restrukturierung ihrer Sachkostenbereiche.
Wir begleiten Sie im Rahmen der Einführung der EU-Datenschutzgrundverordnung (EU- DSGVO) und unterstützen Sie im Rahmen des komplexen Anpassungsprozesses.
Erfolgreiche Beratung im Gesundheitswesen erfordert Spezialisierung und Orientierung an Ihrer individuellen Praxis, denn Ihr jeweiliges Ziel gibt dem Berater den Weg des Gestaltungskonzeptes vor.
Sie haben Fragen oder benötigen unsere Unterstützung? Schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an. Wir freuen uns über Ihre Anfrage.
Wir haben uns seit über 20 Jahren darauf spezialisiert, Sie bei der Veräußerung Ihres Unternehmens, seiner umwandlungsrechtlichen Restrukturierung oder von Ausgliederungen zu beraten.
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bei Rechtsanwalt Dr. Franz-Michael
Der Kostendruck im Gesundheitswesen ist immens. Anders als in anderen Wirtschaftszweigen ist die Steigerung der Umsätze keine positive Nachricht für den Börsenteil einer Zeitung, sondern wird auf der ersten Seite mit der Frage der Kostenverschwendung, der Steigerung von Beitragssätzen in der gesetzlichen Krankenversicherung und der Korruption der Leistungserbringer verknüpft. Dementsprechend ist es im Gesundheitswesen erforderlich konsequent zu handeln und sich kontinuierlich weiter zu entwickeln, um konkurrenzfähig zu bleiben. Bei der Beratung zeigt sich:
Nur echte Spezialisten mit langjähriger Erfahrung
können heute im Gesundheitswesen erfolgreich ihre Mandanten beraten, zu einer zielorientierten Entscheidung leiten und vertreten. Der sonst im anwaltlichen Bereich übliche beratende Tätigkeitsansatz wird im Regelfall demgegenüber der notwendigen konsequenten Umsetzung zeitnah zu entwickelnder Lösungsstrategien nicht gerecht – nicht das Aufzeigen eines möglichen Lösungsweges, sondern die Lösung Ihres Problems ist Aufgabe eines zielorientierten anwaltlichen Beraters. Deswegen finden Sie bei uns und unseren Netzwerkpartnern aller Branchen für sämtliche Bereiche des Gesundheitswesens erfahrene und hochspezialisierte Berater mit bis zu über 20 Jahren Berufserfahrung auf dem Gesundheitsmarkt.
Personalkontrolling
Optimierungs- und Einsparungsmög- lichkeiten innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Vergütungs-) Systems....
Im Gesundheitswesen ist nichts so beständig wie der Wandel, der zunehmende Kostendruck zwingt Unternehmen im Gesundheitswesen dazu, ihre Kostenpositionen zu überprüfen.
Noch heute ist es bei anstehenden Tarifverhandlungen durchaus üblich, dass ein Arbeitgeber zur Bewertung einer Kostensteigerung die letzten Monatsvergütungen seiner Mitarbeiter ermittelt, hierauf die geforderte Tariflohnerhöhung von z. B. 4% addiert, um so die Kostensteigerung zu ermitteln.
Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebsvereinbarungen zum Interessenausgleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwicklungsvereinbarung einer hoffnungslosen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten übersehen.
bei Rechtsanwalt Dr. Franz-Michael Koch
Der Kostendruck im Gesundheitswesen ist immens. Anders als in anderen Wirtschaftszweigen ist die Steigerung der Umsätze keine positive Nachricht für den Börsenteil einer Zeitung, sondern wird auf der ersten Seite mit der Frage der Kostenverschwendung, der Steigerung von Beitragssätzen in der gesetzlichen Krankenver- sicherung und der Korruption der Leistungs- erbringer verknüpft. Dementsprechend ist es im Gesundheitswesen erforderlich konsequent zu handeln und sich kontinuierlich weiter zu entwickeln, um konkurrenzfähig zu bleiben. Bei der Beratung zeigt sich:
Nur echte Spezialisten mit langjähriger
Optimierungs- und Einsparungsmöglich- keiten innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Vergütungs-) Systems....
Im Gesundheitswesen ist nichts so beständig wie der Wandel, der zunehmende Kostendruck zwingt Unternehmen im Gesundheitswesen dazu, ihre Kostenpositio- nen zu überprüfen.
Noch heute ist es bei anstehenden Tarifverhandlungen durchaus üblich, dass ein Arbeitgeber zur Bewertung einer Kostensteigerung die letzten Monatsvergü- tungen seiner Mitarbeiter ermittelt, hierauf die geforderte Tariflohnerhöhung von z. B. 4% addiert, um so die Kostensteigerung zu ermitteln.
Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebsvereinbarungen zum Interessen- ausgleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwicklungsvereinbarung einer hoffnungslosen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten übersehen.
Personalkostenkontrolling
Optimierungs- und Einsparungsmöglichkeiten innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Vergütungs-) Systems....
Noch heute ist es bei anstehenden Tarifverhandlungen durchaus üblich, dass ein Arbeitgeber zur Bewertung einer Kostensteige- rung die letzten Monatsvergütungen seiner Mitarbeiter ermittelt, hierauf die geforderte Tariflohnerhöhung von z. B. 4% addiert, um so die Kostensteigerung zu ermitteln.
Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem Altenheimträger mit etwa 800 Mitarbeitern
AUSGESUCHTE BEISPIELE FÜR DIE VON UNS BETREUTEN PROJEKTE
Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem Altenheimträger mit etwa 600 Mitarbeitern
Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem kommunalen Krankenhausträger mit etwa 1.100 Mitarbeitern
Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem universitären Klinikträger mit etwa 9.400 Mitarbeitern
Realisierung betrieblicher Vergütungssysteme zur Ablösung nachwirkender Tarifverträge
Kosteneffizienter Personaleinsatz – Vorgehen bei Analyse Ihrer Personalkosten. Näheres lesen Sie hier
Verschmelzung zweier konzernrechtlich verbundener Aktiengesellschaften mit zusammen etwa 580 Mitarbeitern
Erwerb und spätere Verschmelzung eines insolventen Klinikbereiches im Rahmen der Sanierung eines Klinikträgers
Begleitung und Führung von Tarifverhandlungen und Gestaltung von Arbeitskampfmaßnahmen
Anpassung von Personalkörpern im Rahmen von Transferkonzepten
Entwicklung von Gesundheitsnetzwerken zur Realisierung integrierter Versorgungsstrukturen des ambulanten und stationären Sektors
Organschaftliche Servicegesellschaften – Ausgliederung und Restrukturierung von Sekundärleistungsbereichen
AUSGESUCHTE BEISPIELE FÜR DIE VON UNS
BETREUTEN PROJEKTE
Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem kommunalen Krankenhausträger mit etwa 1.100 Mitarbeitern.
Kostenanalyse & -optimierung im Bereich
Personaleinsatz bei einem Altenheimträger mit etwa
800 Mitarbeitern
Im November 2005 schloss ein an einem Haustarifvertrag gebundener Altenheimbetreiber einen neuen Mantel- und Entgelttarifvertrag ab, der aus seiner Sicht Angleichungen an das Tarifniveau des neuen TVöD enthalten sollte. Gleichzeitig führte der Träger eine elektronische Dienstplanung mit einem Dienstplanprogramm ein, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8- Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge. In der Folgezeit stiegen die Personalkosten in so erheblichen Umfang an, dass eine betriebswirtschaftliche Notsituation des Altenheimbetreibers entstand.
Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), in den Eingruppierungen sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Im Anschluss hieran wurden neue Dienstplankonzepte mit kurzen, mittleren, normalen und langen Schichten patienten- /bewohnerorientiert umgesetzt. Fehlerhafte Eingruppierungen wurden bei Neueinstellungen ebenso korrigiert, wie Fehler im Dienstplanprogramm bereinigt. Diese Korrekturen wurden innerhalb einer Zeitspanne zwischen 6-12 Monaten wirksam. Darüber hinaus konnten die tariflichen Fehler im Rahmen anschließender Tarif- und Notlagentarifverhandlungen bereinigt werden. Insgesamt wurde durch alle Maßnahmen erreicht, dass nunmehr im Rahmen der Dienstplanung die Sollzeit eines Arbeitnehmers abgerufen werden konnte und dies gleichzeitig bei gesunkenen Kosten aufgrund tarifgerechter Anwendung der Bestimmungen des Manteltarifvertrages und der verhandelten tarifliche Korrekturen.
Nach etwa 24 Monaten Tätigkeit und
durch eine fortlaufende Begleitung der
Umsetzung durch die Geschäftsführung
des Betreibers konnten die jährlichen
Personalkosten so insgesamt um etwa 10
bis 12 % gesenkt werden, während
gleichzeitig die Erlöse der Einrichtungen
entsprechend der tariflichen
Kostenstruktur erhöht wurden.
Kostenanalyse & -optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem
Altenheimträger mit etwa 800 Mitarbeitern
Im November 2005 schloss ein an einem Haustarifvertrag gebundener Altenheimbetreiber einen neuen Mantel- und Entgelttarifvertrag ab, der aus seiner Sicht Angleichungen an das Tarifniveau des neuen TVöD enthalten sollte. Gleichzeitig führte der Träger eine elektronische Dienstplanung mit einem Dienstplanprogramm ein, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8-Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge. In der Folgezeit stiegen die Personalkosten in so erheblichen Umfang an, dass eine betriebswirtschaftliche Notsituation des Altenheimbetreibers entstand.
Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), in den Eingruppierungen sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Im Anschluss hieran wurden neue Dienstplankonzepte mit kurzen, mittleren, normalen und langen Schichten patienten-/bewohnerorientiert umgesetzt. Fehlerhafte Eingruppierungen wurden bei Neueinstellungen ebenso korrigiert, wie Fehler im Dienstplanprogramm bereinigt. Diese Korrekturen wurden innerhalb einer Zeitspanne zwischen 6- 12 Monaten wirksam. Darüber hinaus konnten die tariflichen Fehler im Rahmen anschließender Tarif- und Notlagentarifverhandlungen bereinigt werden. Insgesamt wurde durch alle Maßnahmen erreicht, dass nunmehr im Rahmen der Dienstplanung die Sollzeit eines Arbeitnehmers abgerufen werden konnte und dies gleichzeitig bei gesunkenen Kosten aufgrund tarifgerechter Anwendung der Bestimmungen des Manteltarifvertrages und der verhandelten tarifliche Korrekturen.
Nach etwa 24 Monaten Tätigkeit und durch eine
fortlaufende Begleitung der Umsetzung durch die
Geschäftsführung des Betreibers konnten die
jährlichen Personalkosten so insgesamt um etwa 10
bis 12 % gesenkt werden, während gleichzeitig die
Erlöse der Einrichtungen entsprechend der tariflichen
Personaleinsatz bei einem
Altenheimträger mit etwa 800
Nach etwa 24 Monaten Tätigkeit und durch
eine fortlaufende Begleitung der
Kostenanalyse und –optimierung im Bereich
Im Januar 2014 stellte der Altenheimbetreiber in einer Einrichtung einen Vorjahresverlust von etwa 500 TEUR fest. Nach dem im Februar 2014 ein Personalüberhang festgestellt wurde, wurde dieser durch unternehmensinterne Versetzungen korrigiert, gleichwohl stieg der Verlust in der Einrichtung weiter an. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8- Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.
Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), Fremdpersonalkosten sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Auffällig waren die hohen Fremdpersonalkosten, als deren Ursache überproportionale krankheitsbedingte Fehlzeiten festgestellt werden konnten. Außerdem erfolgte die Dienstplanung nicht orientiert am Personalschlüssel unter Berücksichtigung von Fehlzeiten, sondern anhand der dem Bereich zugeordneten Personals, so dass bei Abwesenheit stets ein Fremdpersonaleinsatz erfolgte. Im Anschluss hieran wurden neue Dienstplankonzepte mit kurzen, mittleren, normalen und langen Schichten patienten-/bewohnerorientiert umgesetzt. Fehlerhafte Eingruppierungen wurden bei Neueinstellungen ebenso korrigiert, wie Fehler im Dienstplanprogramm bereinigt. Es wurden weiter neue Kontrollmechanismen bezüglich der Fehlzeiten implementiert und der Überwachungsdruck durch vertrauensärztliche Untersuchungen und Ausspruch krankheitsbedingter Kündigungen erhöht. Insgesamt wurde durch alle Maßnahmen erreicht, dass nunmehr die zur Verfügung Sollarbeitszeit abgerufen werden konnte, der Fremdpersonaleinsatz fast vollständig entfiel und krankheitsbedingten Fehlzeiten auf Normgrößen reduziert wurden.
Nach etwa 6 Monaten Tätigkeit und die
anschließende konsequente Umsetzung
durch den Betreiber konnten die
Kostenquoten wieder auf Normgrößen
zurückgeführt werden. Alternativ wäre
bei höherem Kostendruck aufgrund der
Anzahl der Mitarbeiter mit auffälligen
Fehlzeiten die Realisierung eines
Transferkonzeptes (Nutzung
Transferkurzarbeitergelt) mit einer
Transfergesellschaft denkbar gewesen.
Sofern der Personalüberhang nicht in
Form von Fremdpersonal bestanden
hätte, wäre dieses Vorgehen sogar
Kostenanalyse und –optimierung im
Bereich Personaleinsatz bei einem
Altenheimträger mit etwa 600
Im Januar 2014 stellte der Altenheimbetreiber in einer Einrichtung einen Vorjahresverlust von etwa 500 TEUR fest. Nach dem im Februar 2014 ein Personalüberhang festgestellt wurde, wurde dieser durch unternehmensinterne Versetzungen korrigiert, gleichwohl stieg der Verlust in der Einrichtung weiter an. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8-Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.
Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), Fremdpersonalkosten sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Auffällig waren die hohen Fremdpersonalkosten, als deren Ursache überproportionale krankheitsbedingte Fehlzeiten festgestellt werden konnten. Außerdem erfolgte die Dienstplanung nicht orientiert am Personalschlüssel unter Berücksichtigung von Fehlzeiten, sondern anhand der dem Bereich zugeordneten Personals, so dass bei Abwesenheit stets ein Fremdpersonaleinsatz erfolgte. Im Anschluss hieran wurden neue Dienstplankonzepte mit kurzen, mittleren, normalen und langen Schichten patienten- /bewohnerorientiert umgesetzt. Fehlerhafte Eingruppierungen wurden bei Neueinstellungen ebenso korrigiert, wie Fehler im Dienstplanprogramm bereinigt. Es wurden weiter neue Kontrollmechanismen bezüglich der Fehlzeiten implementiert und der Überwachungsdruck durch vertrauensärztliche Untersuchungen und Ausspruch krankheitsbedingter Kündigungen erhöht. Insgesamt wurde durch alle Maßnahmen erreicht, dass nunmehr die zur Verfügung Sollarbeitszeit abgerufen werden konnte, der Fremdpersonaleinsatz fast vollständig entfiel und krankheitsbedingten Fehlzeiten auf Normgrößen reduziert wurden.
zurückgeführt werden. Alternativ wäre bei
höherem Kostendruck aufgrund der
Form von Fremdpersonal bestanden hätte,
wäre dieses Vorgehen sogar zwingend.
Kostenanalyse und –optimierung im Bereich Personaleinsatz bei einem
Altenheimträger mit etwa 600 Mitarbeitern
Nach etwa 6 Monaten Tätigkeit und die anschließende
konsequente Umsetzung durch den Betreiber konnten
die Kostenquoten wieder auf Normgrößen
zurückgeführt werden. Alternativ wäre bei höherem
Kostendruck aufgrund der Anzahl der Mitarbeiter mit
auffälligen Fehlzeiten die Realisierung eines
Transferkonzeptes (Nutzung Transferkurzarbeitergelt)
mit einer Transfergesellschaft denkbar gewesen.
Sofern der Personalüberhang nicht in Form von
Fremdpersonal bestanden hätte, wäre dieses
Vorgehen sogar zwingend.
Personaleinsatz bei einem kommunalen
Krankenhausträger mit etwa 1.100 Mitarbeitern
Im September 2013 stellte ein in der Rechtsform einer GmbH betriebener kommunaler Krankenhausträger stark ansteigende Verluste im operativen Bereich fest und errechnete ein möglichen Verlust für das Jahr 2013 von etwa EUR 8 Mio. Ein Ausgleich des Verlustes durch den Landkreis war aufgrund kommunalrechtlicher Vorgaben nur noch begrenzt möglich. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8- Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.
Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), Bestehen etwaiger Personalüberhänge sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Auffällig waren überproportionale und ansteigende krankheitsbedingte Fehlzeiten, sowie die anhand der Eingruppierungen ermittelte ärztliche Hierarchiestruktur die einen Überhang von bis zu 50% bei den Oberarztstellen vermuten ließ. Außerdem wurden die bestehenden Tarifregelungen zu Monatsarbeitszeit und zur Behandlung von Wochenfeiertagen offenkundig fehlerhaft angewandt, wobei die im Dienstplanprogramm hinterlegten Daten zusätzlich eine erhebliche Inkonsistenz aufgrund unzureichender Stammdatenpflege vermuten ließen.
Abhängig vom Umfang zu bereinigender fehlerhafter Daten ergab sich nur für den Bereich der Korrekturen in der Dienstplanung ein Kostenpotential von bis zu EUR 2,5 Mio. Bei einer stichprobenartigen Prüfung der auffälligen Eingruppierungen ergab sich eine Fehlerquote von etwa 50%. Die Klinik entschied sich trotz des Einsparpotentials von mindestens EUR 4,7 Mio. die empfohlenen Maßnahmen nicht durchzuführen, sondern stattdessen eine umfassende Anpassung des Personalkörpers im Rahmen der Personalfluktuation durchzuführen. Aufgrund der überwiegenden Fluktuation bei jüngeren Mitarbeitern kann dies zu einer weiteren Verschlechterung der Personalstruktur der Belegschaft führen.
kommunalen Krankenhausträger mit etwa 1.100 Mitarbeitern
Im September 2013 stellte ein in der Rechtsform einer GmbH betriebener kommunaler Krankenhausträger stark ansteigende Verluste im operativen Bereich fest und errechnete ein möglichen Verlust für das Jahr 2013 von etwa EUR 8 Mio. Ein Ausgleich des Verlustes durch den Landkreis war aufgrund kommunalrechtlicher Vorgaben nur noch begrenzt möglich. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8-Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.
kommunalen Krankenhausträger mit etwa
1.100 Mitarbeitern
Personaleinsatz bei einem universitären Klinikträger
mit etwa 9.400 Mitarbeitern
Im Rahmen der Abschlussprüfung für das Kalenderjahr 2012 stellte der universitäre Klinikträger einen Verlust von etwa EUR 28 Mio. fest. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8- Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.
Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Daten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche im Dienstplanprogramm (Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.), Bestehen etwaiger Personalüberhänge sowie der Dienstplanung an sich geprüft und neu strukturiert. Auffällig waren überproportionale und ansteigende krankheitsbedingte Fehlzeiten insbesondere im Bereich der Kurzzeiterkrankungen ohne Attest, sowie die anhand der Eingruppierungen ermittelte ärztliche Hierarchiestruktur die statt 178 Oberarztstellen 319 Oberärzte ergab einen möglichen Überhang von fast 50% bei den Oberarztstellen und auch bei den Ärzten an sich, so dass sich hier ein Einsparpotential von bis zu EUR 8,8 Mio. rechnerisch ergab. Das Finanzcontrolling hat aufgrund dieser Hinweise anhand der InEK-Kalkulation und des Casemix einen neuen Personalbedarf bestimmt. Außerdem wurden die bestehenden Tarifregelungen zu Monatsarbeitszeit und zur Behandlung von Wochenfeiertagen offenkundig fehlerhaft angewandt, wobei diese Anwendungsfehler in erheblichem Umfang auf eine Dienstvereinbarung die in Kollision zur Tarifregelung stand zurückzuführen war. Bei den Krankheitsbedingten Fehlzeiten wurde darüber hinaus festgestellt, dass nicht nur während Urlaub und Krankheit die Schichtzulagen fortgezahlt wurden, sondern diese zusätzlich rechnerisch auch noch bei der Bestimmung des Aufschlags (Durchschnitt Zulagen und Zuschläge der letzten 13 Kalenderwochen) berücksichtigt wurde, also eine Doppelzahlung erfolgte, was Mehrkosten in Höhe von etwa EUR 500.000,--/Jahr ergab. Die Universitätsklinik entschied sich nach einer stichprobenartigen Eingruppierungsprüfung die eine Abweichung in 78 von 93 geprüften Fällen ergab, gegen eine Korrektur der Eingruppierungen. Die Dienstplanprüfung ergab, dass unter anderem auch die Wochenfeiertage fehlerhaft behandelt wurde, so erfolgte in Kalendermonaten generell eine Minderung der Sollarbeitszeit ohne Feststellung des dienstplanmäßigen „Frei“ und bei Feiertagsarbeit die Gewährung eines zusätzlichen „Dienstfrei“, was zu einer Doppelung der (unberechtigten) Stundenreduzierung bedingt und einem Nichtabruf der Arbeitszeit von etwa 129 Vollkräften entspricht.
Nach etwa 6 Monaten Tätigkeit wurden
die Fehler bei Zulagenberechnung
korrigiert und ein verbessertes
Eingliederungsmanagement seitens der
Universitätsklinik eingeführt. Allein dies
bedingt bereits die Umsetzung eines
Einsparpotentials von etwa EUR 1,2
Mio./Jahr. Die Verbesserung der
Personalbedarfsbestimmung ermöglicht
die Verringerung eines
Personalüberhangs von bis zu EUR 10
universitären Klinikträger mit etwa 9.400
Im Rahmen der Abschlussprüfung für das Kalenderjahr 2012 stellte der universitäre Klinikträger einen Verlust von etwa EUR 28 Mio. fest. Die Dienstplanung erfolgt digital mit einem Dienstplanprogramm, welches an das Lohnbuchhaltungsprogramm die Abrechnungsdaten übergibt. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter wurde in 8-Stunden-Schichten eingesetzt und verfügte über Vollzeitarbeitsverträge.
Nach etwa 6 Monaten Tätigkeit wurden die
Fehler bei Zulagenberechnung korrigiert
und ein verbessertes
die Verringerung eines Personalüberhangs
von bis zu EUR 10 Mio.
universitären Klinikträger mit etwa 9.400 Mitarbeitern
Nach etwa 6 Monaten Tätigkeit wurden die Fehler bei
Zulagenberechnung korrigiert und ein verbessertes
Universitätsklinik eingeführt. Allein dies bedingt
bereits die Umsetzung eines Einsparpotentials von
etwa EUR 1,2 Mio./Jahr. Die Verbesserung der
Personalbedarfsbestimmung ermöglicht die
Verringerung eines Personalüberhangs von bis zu EUR
Verschmelzung zweier konzernrechtlich
verbundener Aktiengesellschaften mit zusammen
etwa 580 Arbeitnehmer
Im Kalenderjahr 2012 wurden zwei konzernrechtlich miteinander verbundene Aktiengesellschaften eines 1920 gegründeten Familienunternehmens aus dem Bereich der Verpackung für Pharmafirmen von einem japanischen Großunternehmen erworben. Beide Unternehmen sind tarifgebunden, die größere der beiden Gesellschaften hat einen Betriebsrat und ist zusätzlich an einen Firmentarifvertrag gebunden. Zukünftig sollen Doppelbuchungen entfallen, die vorhandenen Verlustvorträge der kleineren Aktiengesellschaft sollen im Gesamtverbund bilanziell genutzt werden können. Die vorhandene Betriebsratsstruktur soll im neuen Gesamtunternehmen erhalten bleiben, ohne Neuwahl durchzuführen.
Die größere Aktiengesellschaft wird auf die verlustträchtige Aktiengesellschaft verschmolzen. Über einen Tarifvertrag wird die Zuständigkeit des Betriebsrates auf die kleinere Aktiengesellschaft erstreckt. Der Geltungsbereich des Firmentarifvertrages wird auf die kleinere Aktiengesellschaft erweitert. In Vorbereitung der Information des Betriebsrates und der Arbeitnehmer im Rahmen von §§ 111 ff. BetrVG bzw. § 613 a BGB wurden die Personalstammdaten analysiert, festgestellte Fehler bei der Zuordnung von Arbeitnehmern zu Betriebsbereichen und fehlende Eingruppierungsangaben korrigiert und ergänzt. Zur Durchführung der Information wurden die notwendigen Musterschreiben erstellt, die Verhandlungen mit dem Betriebsrat eingeleitet und nach 6 Wochen Verhandlungsdauer ein Null-Sozialplan aufgrund fehlender ausgleichspflichtiger Nachteile abgeschlossen.
Die neu aufgebaute Datenbank der
Personalstammdaten erleichtert die
zukünftige Umsetzung betriebsbedingter
Arbeitgebermaßnahmen entscheidend,
da erstmals die fehlerfreie
Abteilungszuordnung und
verbundener Aktiengesellschaften mit
zusammen etwa 580 Arbeitnehmer
Die größere Aktiengesellschaft wird auf die verlustträchtige Aktiengesellschaft verschmolzen. Über einen Tarifvertrag wird die Zuständigkeit des Betriebsrates auf die kleinere Aktiengesellschaft erstreckt. Der Geltungsbereich des Firmentarifvertrages wird auf die kleinere Aktiengesellschaft erweitert. In Vorbereitung der Information des Betriebsrates und der Arbeitnehmer im Rahmen von §§ 111 ff. BetrVG bzw. § 613 a BGB wurden die Personalstammdaten analysiert, festgestellte Fehler bei der Zuordnung von Arbeitnehmern zu Betriebsbereichen und fehlende Eingruppierungsangaben korrigiert und ergänzt. Zur Durchführung der Information wurden die notwendigen Musterschreiben erstellt, die Verhandlungen mit dem Betriebsrat eingeleitet und nach 6 Wochen Verhandlungsdauer ein Null- Sozialplan aufgrund fehlender ausgleichspflichtiger Nachteile abgeschlossen.
Arbeitgebermaßnahmen entscheidend, da
erstmals die fehlerfreie
Abteilungszuordnung und Eingruppierung
der Mitarbeiter hergestellt wurde.
Verschmelzung zweier konzernrechtlich verbundener Aktiengesellschaften mit
Personalstammdaten erleichtert die zukünftige
Umsetzung betriebsbedingter
Arbeitgebermaßnahmen entscheidend, da erstmals
die fehlerfreie Abteilungszuordnung und
Eingruppierung der Mitarbeiter hergestellt wurde.
Organschaftliche Servicegesellschaften –
Ausgliederung und Restrukturierung von
Seit 1995 wurden durch uns eine Vielzahl von organschaftlichen Servicegesellschaften deutschlandweit in den unterschiedlichsten Größenordnungen (bis zu etwa 2.000 Mitarbeiter) realisiert. Jeder dieser Einzelfälle von Ausgliederungen wies individuelle Besonderheiten auf. Die Ausgangssituation war jedoch jeweils im Wesentlichen identisch. Die Gehälter des Einstiegsbereichs des TVöD bzw. früher des BAT sind deutlich höher als im Reinigungs- oder Gastronomiebereich. Außerdem war meist bei der Prüfung des genauen Vorgehens häufig feststellbar, dass in erheblichen Umfang fehlerhafte Grundbewertungen der Tätigkeiten der Reinigungs- oder Catering Mitarbeiter vorlagen und damit zu hohe Eingruppierungen erfolgten (in einem Einzelfall in Frankfurt lag die Quote bei 100%, weshalb von der Realisierung einer Servicegesellschaft insgesamt Abstand genommen wurde). Dies bedingt jeweils zu hohe Kosten des Sekundärleistungsbereiches.
Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Personaldaten (Eingruppierungen, arbeitsvertragliche Bezugnahmeklauseln usw.) wird zunächst überprüft, ob eine direkte Ausgliederung auf eine organschaftliche Servicegesellschaft oder vorrangig ein Fremdvergabe an einen Drittdienstleister erfolgen sollte. Selbst eine solche „echte“ Fremdvergabe kann trotz der Mehrwertsteuerpflicht bereits Einsparungen realisieren, da bereits der Unterschied der Tariflöhne bei etwa 35% liegt und zudem Reinigungs- und Cateringunternehmen eine im Vergleich zur Eigenleistung deutlich höhere Produktivität aufweisen. Sofern bei der Analyse der Personaldaten sich eine Schließung des Eigenbereiches mit anschließender Fremdvergabe empfiehlt, ist zu beachten, dass die Vermeidung eines Betriebsübergangs schwierig aber möglich ist (vgl. BAG Urt. v. 27.09.2007 – 8 AZR 962/06) aber stets das Risiko des Einwandes eines Gestaltungsmissbrauches insbesondere dann besteht, wenn die Fremdvergabe direkt an eine Servicegesellschaft erfolgen würde (vgl. BAG Urt. v. 26.09.2002 – 2 AZR 636/01). Je nach dem sich dann ergebenden individuellen Konzept wird anschließend die Fremdvergabe an einen Drittdienstleister oder die Ausgliederung auf die Servicegesellschaft durchgeführt. Die Art des Vorgehens entscheidet sich dabei nach den jeweiligen Bezugnahmeklauseln der bisherigen Eigenarbeitnehmer – stichprobenartige Prüfungen sind vor dem Hintergrund der Rechtsprechung des BAG nicht empfehlenswert, da die Muster der kommunalen Arbeitgeberverbände selten die Anforderungen an Tarifwechselklauseln erfüllen – und der Personalstruktur, weshalb hier eine genaue Analyse empfehlenswert ist. Bei der Durchführung dieser arbeitgeberseitigen Maßnahme entscheidend ist das Konzept im Interessenausgleich und Sozialplan. Hier sollte ein Transferkonzept ernsthaft in Betracht gezogen werden, auch wenn Ver.di solche häufig als nicht zielführend einstuft. Besondere Bedeutung hat auch die Einholung der Vorabauskunft beim Finanzamt, da einige Finanzverwaltungen Organgesellschaften kritisch sehen, weshalb die Darstellung des unternehmerischen Konzepts hier besondere Bedeutung hat.
Nach der Ausgliederung/Fremdvergabe
können die Sekundärleistungskosten als
Sachkosten bilanziert werden. Im
Cateringbereich können so außerdem
direkt die Bruttobeköstigungstage als
direktes Steuerungs- und
Vergleichsinstrument im Wettbewerb
genutzt werden. Auch der
Reinigungsbereich kann hierdurch die
Vergleichbarkeit hergestellt und damit
ein entscheidendes
Steuerungsinstrument erlangt werden.
Vergleichbarkeit hergestellt und damit ein
entscheidendes Steuerungsinstrument
Organschaftliche Servicegesellschaften – Ausgliederung und Restrukturierung
von Servicebereichen
Nach der Ausgliederung/Fremdvergabe können die
Sekundärleistungskosten als Sachkosten bilanziert
werden. Im Cateringbereich können so außerdem
direkt die Bruttobeköstigungstage als direktes
Steuerungs- und Vergleichsinstrument im Wettbewerb
genutzt werden. Auch der Reinigungsbereich kann
hierdurch die Vergleichbarkeit hergestellt und damit
ein entscheidendes Steuerungsinstrument erlangt
Erwerb und spätere Verschmelzung eines
insolventen Klinikbereiches im Rahmen der
Sanierung eines Klinikträgers
Von zwei Klinikbetriebe in München die konzernrechtlich nicht verbunden waren, war ein Klinikträger defizitär. Im Rahmen der Sanierung dieses Klinikträgers war zunächst der Sekundärleistungsbereich im Rahmen einer Fremdvergabe geschlossen und anschließend auf eine Servicegesellschaft übergeleitet worden. Gleichzeitig war jedoch festzustellen, dass die Erlöse dieses Klinikbetriebes unzureichend waren, während der zweite Klinikträger spezielle medizinische Leistungen auf universitärem Niveau anbot.
Der defizitäre Klinikträger wurde beim Erwerb eines insolventen Krankenhausbetriebes und der späteren Verschmelzung der übernehmenden Trägergesellschaft auf die Klinik beraten. Hierzu wurde eine Konzept zum Umgang mit den erhaltenen Investitions- und Pauschalfördermittel der insolventen Klinik erstellt, und die erstellte Konzeption zur Verschmelzung der pflegesatzrechtlichen Budgets umgesetzt. Das gesellschaftsrechtliche Vorgehen wurde dabei an den Fragestellungen im Zusammenhang mit der Verlagerung der dinglichen Sicherung investiv geförderter Immobilien orientiert. Weiter wurde im Rahmen der Verschmelzung ein Inkontinenzzentrums im Rahmen eines gynäkologischen Medizinischen Versorgungszentrums (MVZ) realisiert, und eine integrierten Versorgung durch Bildung einer berufsrechtlichen Teilgemeinschaftspraxis aus niedergelassenen Ärzten verschiedener Fachrichtungen unter Beachtung der berufsrechtlichen Vorgaben umgesetzt. Das MVZ wurde als erstes in Bayern mit einer Träger-GmbH zugelassen. Der Personalabbau wegen Schließung der Betriebsstätte wurde im Rahmen Transferkonzeptes abgeschlossen. Beide zuvor selbstständigen Klinikträger wurden über eine Holdinggesellschaft in Form einer Aktiengesellschaft verzahnt.
Seit Abschluss des Projektes
erwirtschaftet die zuvor defizitäre Klinik
im Kalenderjahr einen Ertrag von etwa
15% erwirtschaftet und gehört damit zu
den ertragsreichsten Klinikbetrieben in
insolventen Klinikbereiches im Rahmen
der Sanierung eines Klinikträgers
Erwerb und spätere Verschmelzung eines insolventen Klinikbereiches im
Rahmen der Sanierung eines Klinikträgers
Seit Abschluss des Projektes erwirtschaftet die zuvor
defizitäre Klinik im Kalenderjahr einen Ertrag von
etwa 15% erwirtschaftet und gehört damit zu den
ertragsreichsten Klinikbetrieben in Deutschland.
Begleitung und Führung von Tarifverhandlungen
und Gestaltung von Arbeitskampfmaßnahmen
Auch hier ist die Ausgangssituation jeweils identisch. Entweder liegt eine haustarifliche Regelung vor, deren Erhöhung die zuständige Gewerkschaft anstrebt oder aber, der sich abzeichnende Verbandstarifvertrag ist für den jeweiligen Arbeitgeber nicht darstellbar.
Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Personaldaten haben wir diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche in den derzeit gültigen Tarifverträgen (Eingruppierungen, Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.) ermittelt und damit die rechtliche Ausgangsbasis in der Kostenstruktur festgestellt. Anschließend werden sich hierdurch ergebende tarifliche Problembereiche identifiziert und ein Lösungskonzept in Form neuer Tarifregelungen erstellt. Hierbei wird zugleich auch ein Konzept für zu erwartende Arbeitskampfmaßnahmen erstellt. Hier hat es sich in der Vergangenheit bewährt, Kernbereiche eigene Leistungen auf eine konzernrechtlich verbundene Tochtergesellschaft für die eine anderweitige verbandsbezogene Tarifbindung hergestellt wird, auszugliedern. Hierdurch konnte die Leistungsbereitschaft entweder umfassend oder in den Kernbereichen aufrechterhalten werden, in einem Fall wurden zudem Arbeitskampfmaßnahmen aufgrund dieser Struktur insgesamt vermieden, da die Gewerkschaft diese als sinnlos einstufte. In den Tarifverhandlungen selbst konnte durch die Aufbereitung der Personaldaten während der gesamten Verhandlungen jeweils die weitere Kostenentwicklung der Verhandlungsergebnisse schon in den Verhandlungen abgebildet werden, so dass die Verhandlungen kostenbezogen geführt werden konnten.
In allen Fällen konnten durch diese Form
der Tarifverhandlungen die
Kostenentwicklung stets an den
vorhandenen Erlösen orientiert werden.
Selbst länger währende
Arbeitskampfmaßnahmen konnten ohne
nennenswerte Auswirkungen für die
Kunden des Auftraggebers gestaltet
Begleitung und Führung von
Tarifverhandlungen und Gestaltung von
Begleitung und Führung von Tarifverhandlungen und Gestaltung von
In allen Fällen konnten durch diese Form der
Tarifverhandlungen die Kostenentwicklung stets an
den vorhandenen Erlösen orientiert werden. Selbst
länger währende Arbeitskampfmaßnahmen konnten
ohne nennenswerte Auswirkungen für die Kunden des
Auftraggebers gestaltet werden.
Realisierung betrieblicher Vergütungssysteme zur
Ablösung nachwirkender Tarifverträge
Häufig sehen sich aufgrund der branchenbezogenen Tarifentwicklung Arbeitgeber gezwungen, aus ihrem Arbeitgeberverband auszutreten. Gleichzeitig verweisen aber die arbeitsvertraglichen Bezugnahmeklauseln unverändert jedenfalls auf den im Zeitpunkt des Austritts wirksamen Tarifstand. Zusätzlich ist es jedoch zur Gewinnung von Fachkräften erforderlich, dass ein attraktives Vergütungssystem besteht. Ein hier häufig gewähltes Vorgehen der Bezugnahme auf ein bestehendes tarifliches Vergütungssystem scheidet im Regelfall wegen Tarifvorrangs aus (vgl. BAG Urt. v. 23.03.2011 – 4 AZR 268/09 mit weiteren Nachweisen zur Rechtsprechung). Inhalt eines betrieblichen Vergütungssystems können nur Vergütungsgruppen, Eingruppierungskriterien und Verteilungsgrundsätze für die Vergütungsgruppen, nicht aber die Betragshöhe der Vergütung sein. Es kann also nur ein Prozentgitter ausgehend von der Einstiegsvergütungsgruppe festgelegt werden, dass Budget welches verteilt wird, legt hingegen allein der Arbeitgeber fest. Das aktuelle Budget wird dabei als Ausgangspunkt für zukünftige Verhandlungen in der Betriebsvereinbarung dabei mit angegeben. Gehaltserhöhungen werden dann zukünftig durch eine Anpassung des Budgets durch den Arbeitgeber realisiert, welches nur noch mitgeteilt werden muss.
Nach Vorbereitung und Aufarbeitung der Personaldaten werden diese zunächst rechnerisch analysiert und die hierdurch ermittelten Problembereiche in den derzeit nachwirkenden Tarifverträgen (Eingruppierungen, Behandlung Monatsarbeitszeit, Wochenfeiertage, Mehrarbeit usw.) sowie die derzeitigen arbeitsvertraglichen Bezugnahmeklauseln ermittelt und damit die rechtliche Ausgangsbasis in der Kostenstruktur festgestellt. Anschließend wird ausgehend von dem Ist-Budget für Personalkosten ein zukünftig zur Verteilung bereitstehendes Kostenbudget festgelegt und das aus Sicht richtige Verteilungsprozentgitter anhand bestehender Tarifsysteme ermittelt. Anschließend werden die sich im Analyseschritt ergebenden Problembereiche identifiziert und ein Lösungskonzept in Form neuer betrieblicher Regelungen erstellt. Dieses prozentuale Vergütungsraster muss anschließend in ein neues Verteilungskonzept überführt werden. Außerdem wird ein Konzept für leistungsbezogene Vergütungsbestandteile erstellt. Soweit bei Neueinstellungen sich hier eine Absenkung der Vergütung im Vergleich zu den Bestandsbeschäftigten ergibt, wird außerdem ein Besitzstandszulagensystem ermittelt. Außerdem wird ein rechnerischer Vergleich mit verschiedenen Vergütungssystemen von Wettbewerbsunternehmen durchgeführt. Ausgehend von dem Gesamtbudget wird dann die Vergütung der Einstieggruppe in der ersten Stufe ermittelt, anhand derer dann die Werte der Vergütungsgruppen ergeben. Ergeben sich im Rahmen der Verhandlungen Veränderungen in der Zuordnung der Beschäftigten zu Vergütungsgruppen und damit der Eingruppierungsmitteilung ist der Berechnungsschritt als Hochrechnung jeweils zu wiederholen. Gleiches gilt bei Veränderungen in der Arbeitszeit- und anderen vergütungsrelevanten Regelungen. Das Budget bleibt dabei zunächst immer unverändert. Mit diesem Konzept einer neuen Vergütungsstruktur werden die Verhandlungen mit der betrieblichen Interessenvertretung geführt und nach deren erfolgreichem Abschluss die Einführung des Vergütungssystems mit Unterstützung der im ersten Schritt erstellten Datenbanktools durchgeführt. Bei der Umsetzung aber auch der Konzeption sind im Regelfall zusätzlich die gültigen arbeitsvertraglichen Bezugnahmeklauseln zu beachten. Häufig werden die nachwirkenden Tarifverträge aufgrund der verwandten Bezugnahmeklauseln noch statisch oder dynamisch gelten, so dass die Ablösung nur durch Abschluss neuer Arbeitsverträge realisiert werden kann. Dies wird im Rahmen einer Information über das neue Vergütungssystem nur erreichbar sein, wenn sich aus einer detaillierten Anlage ein Vorteil für den einzelnen Arbeitnehmer ergibt.
In allen realisierten Fällen konnte anders
als bei branchenorientierten
Vergütungssystemen so ein für die
individuellen Kundenbedürfnis optimales
Lohnsystem entwickelt und im Regelfall
die Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen
Unternehmens gesteigert werden.
Außerdem wurden vorhandene
Fehlerquellen bereinigt, so dass die neue
Vergütungsstruktur häufig aus diesen
Einsparmöglichkeiten refinanziert
Realisierung betrieblicher
Vergütungssysteme zur Ablösung
nachwirkender Tarifverträge
Einsparmöglichkeiten refinanziert werden
Realisierung betrieblicher Vergütungssysteme zur Ablösung nachwirkender
In allen realisierten Fällen konnte anders als bei
branchenorientierten Vergütungssystemen so ein für
die individuellen Kundenbedürfnis optimales
Lohnsystem entwickelt und im Regelfall die
Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens
gesteigert werden. Außerdem wurden vorhandene
Einsparmöglichkeiten refinanziert werden konnte.
Entwicklung von Gesundheitsnetzwerken zur
Realisierung integrierter Versorgungsstrukturen des
ambulanten und stationären Sektors
In jüngerer Zeit wurden also zwar interdisziplinäre Zentren in deutschen Ballungsgebieten wie etwa dem in Berlin häufiger errichtet, allerdings existieren bisher selten Behandlungszentren welche tatsächlich ambulante und stationäre Therapieformen verzahnen. Gleichzeitig bieten sich z. B. Kontinenzzentren als durchaus wirtschaftliche Behandlungszentren an, da an der Harninkontinenz (Blasenschwäche) in Deutschland etwa 8 Mio. Menschen (also etwa 10 % bei einer Bevölkerung von 83 Mio.) leiden, bei einer sehr hoher Dunkelziffer (weitere 8 Mio.) aufgrund bestehender Tabuisierung dieser Erkrankung. Gleiches gilt in noch verstärkterem Maß für die Stuhlinkontinenz, die zudem aufgrund des Zusammenspiels von Analkanal, Darmtätigkeit, Nerven und Muskeln ein komplexes Krankheitsbild ist, welches sowohl konservativ, als auch operativ vielfältige Behandlungsmaßnahmen voraussetzt.
Nach hiesiger Einschätzung besteht die dringliche Notwendigkeit des Aufbaus eines Beckenboden- und Inkontinenzzentrums im Großraum Berlin/Brandenburg, welches die ambulante und die stationäre Therapie der betroffenen Patienten verzahnt. Die internationalen und nationalen Fachgesellschaften schreiben dabei zwingend die fachübergreifende Zusammenarbeit der Fächer Chirurgie, Gynäkologie und Urologie vor, was letztlich ohnehin nur im Rahmen eines fachübergreifenden integrierten Versorgungskonzeptes möglich ist, welches also die ambulante, stationäre, teilstationäre und nachstationäre Versorgung beinhalten muss. Diese fachübergreifende Zusammenarbeit ist eine zwingende Voraussetzung für eine Zertifizierung durch die Deutsche Gesellschaft für Kontinenzhilfe. Eine effektive und kostengünstige Behandlung der Patienten erfordert eine enge Verzahnung des ambulanten und stationären Sektors. Ein ideales Instrument, diese Verzahnung umzusetzen, bilden die vom Gesetzgeber initiierten Modellvorhaben zur integrierten Versorgung nach §140 und 95 SGB V, weshalb dieses integrative Konzept um ein medizinisches Versorgungszentrum zu ergänzen ist. Bei der Umsetzung eines solchen Versorgungskonzeptes werden dabei zunächst Vertragsarztsitze erworben und in entsprechende MVZ-Strukturen des Krankenhauses überführt. Gleichzeitig wird auch das stationäre Versorgungsangebot an diesen Anforderungen orientiert. In Einzelfällen müssen ggf. mehrere MVZ zur Abdeckung des Versorgungsbedarfes einer Region realisiert werden. Dabei bringen die jeweiligen geworbenen Vertragsärzte ihre Arztpraxis und vor allem ihren Vertragsarztsitz über einen Verzicht gegen Anstellung in das MVZ ein. Die gesellschaftsrechtlich mögliche Struktur variiert dabei leider je nach Zulassungsbezirk und kann folgerichtig auch nicht abstrakt beschrieben werden.
Es wird ein hochspezialisiertes
realisiert, welches einen deutlichen
Wettbewerbsvorteil darstellt und sich
auch zur Patientengewinnung außerhalb
der Region eignet.
Entwicklung von Gesundheitsnetzwerken
zur Realisierung integrierter
Versorgungsstrukturen des ambulanten
und stationären Sektors
Entwicklung von Gesundheitsnetzwerken zur Realisierung integrierter
Versorgungsstrukturen des ambulanten und stationären Sektors
Es wird ein hochspezialisiertes medizinisches
Versorgungsangebot realisiert, welches einen
deutlichen Wettbewerbsvorteil darstellt und sich auch
zur Patientengewinnung außerhalb der Region eignet.
Anpassung von Personalkörpern im Rahmen von
Transferkonzepten
Häufig ist die Prüfung der Ursachen für hohe Personalkosten auch mit der Feststellung verbunden, dass ein nicht unerheblicher Personalüberhang besteht. Solche Feststellungen werden insbesondere von Kunden im kommunalen Bereich stets gefürchtet, da ein Personalabbau in signifikanter Größenordnung auf der politischen Ebene immer gewerkschaftliche Reaktionen bedingt. Dabei ist die Feststellung eines Personalüberhangs in der Größenordnung einer Massenentlassung im Sinne von § 17 KSchG bei der Gestaltung solcher Maßnahmen eher von Vorteil als von Nachteil. Die im Gesundheitswesen meist zuständige Gewerkschaft Ver.di verhandelt jedoch im Regelfall eher den Verzicht auf den Ausspruch betriebsbedingter Kündigungen als sog. Transfersozialpläne die auf der Gewährung von Transferkurzarbeitergeld im Sinne des § 111 SGB III beruhen.
Ein so genannter Transfersozialplan beruht im Schwerpunkt auf der Bildung einer so genannter Betriebsorgansatorischen Einheit, in welcher der Personalüberhang zusammengefasst wird. Dabei treten die betroffenen Arbeitsnehmer auf der Grundlage eines sog. Dreiseitigen Vertrages, der die Aufhebung des bisherigen Arbeitsverhältnisses bewirkt und zugleich ein Arbeitsverhältnis zur Transfergesellschaft begründet, in diese Gesellschaft ein. Die Arbeitnehmer erhalten in dieser Transfergesellschaft Transferkurzarbeitergeld, welches auf Kurzarbeit Null beruht. Mit Aufstockungen seitens des bisherigen Arbeitgebers werden im Regelfall um etwa 80% des bisherigen Nettoentgeltes erreicht. Aufstockungsbeträge, Remanenzkosten usw. bewirken, dass für durchschnittlich etwa 0,5 Bruttomonatsgehälter ein Monat in der Transfergesellschaft finanziert werden kann. Eine solche Transfergesellschaft wird häufig im Sinne der Beschäftigungsgesellschaften der frühere Treuhand verstanden und deshalb eher kritisch gesehen. Tatsächlich bieten diese Gesellschaften aber klare Vorteile wie z. B. Job- To-Job Vermittlungen, Weiterbildungsmaßnahmen usw. Werden langjährige Fachkräfte heute im Rahmen von Personalanpassungsmaßnahmen arbeitslos, müssen sie häufig zunächst einen neuen Job im Rahmen von Zeitarbeit annehmen, der mit deutlich verringerten Vergütungen einhergeht, da ein neuer Arbeitgeber gerade bei älteren Arbeitnehmern häufig einen über 6 Monate hinausgehenden Erprobungszeitraum wünscht. Dies lässt sich ebenso über eine Transfergesellschaft abbilden, welche den übergetretenen Arbeitnehmern die Erprobung neuer Arbeitsplätze genauso ermöglicht, wie den Arbeitgebern. Bei unqualifizierten Mitarbeitern lassen sich hingegen Fortbildungen oder sogar Ausbildungen bis zum 12 Monaten, abhängig von der individuellen Verweildauermöglichkeit in der Transfergesellschaft realisieren und damit sogar z. B. Ausbildungen zum examinierten Pflegehelfer.
Zur Finanzierung der Maßnahme werden
Gelder der Arbeitslosenverwaltung
genutzt. Teilweise können sogar Mittel
des europäischen Strukturfonds (ESF)
aktivieren. So konnten z. B. für ein
Universitätsklinikum bei einer
Personalabbaumaßnahme von etwa 500
Arbeitnehmern hier Fördermittel im
Umfang von etwa 58 Mio. akquiriert
werden, die Maßnahme wurde jedoch auf
politischer Ebene abgelehnt.
Darüber hinaus kann auch hier mit der
Budgetierungsbefugnis des Arbeitgebers
in den Sozialplanverhandlungen
gearbeitet werden, so dass das
Gesamtbudget festgelegt wird und das
für die Transfermaßnahme zur Verfügung
stehende Budget. Dies kann so gestaltet
werden, dass die Abfindungen für
endgültig ausscheidende Mitarbeiter
niedriger sind, als jene die in die
Transfergesellschaft übertreten. So
wurde z. B. durch eine solche
Budgetierung erreicht, dass bei einer
Personalanpassungsmaßnahme die
Abfindung einer Arbeitnehmerin nach 36
Jahren Betriebszugehörigkeit EUR 4.000,--
bei einem Monatsgehalt von etwa EUR
1.900,-- betrug.
Der Übertritt in die Transfergesellschaft
bedingt zudem, dass die Mitarbeiter
zeitnah aus dem Unternehmen
ausscheiden, so dass frühzeitig die
angepasste Unternehmensplanung
Anpassung von Personalkörpern im
Rahmen von Transferkonzepten
Ein so genannter Transfersozialplan beruht im Schwerpunkt auf der Bildung einer so genannter Betriebsorgansatorischen Einheit, in welcher der Personalüberhang zusammengefasst wird. Dabei treten die betroffenen Arbeitsnehmer auf der Grundlage eines sog. Dreiseitigen Vertrages, der die Aufhebung des bisherigen Arbeitsverhältnisses bewirkt und zugleich ein Arbeitsverhältnis zur Transfergesellschaft begründet, in diese Gesellschaft ein. Die Arbeitnehmer erhalten in dieser Transfergesellschaft Transferkurzarbeitergeld, welches auf Kurzarbeit Null beruht. Mit Aufstockungen seitens des bisherigen Arbeitgebers werden im Regelfall um etwa 80% des bisherigen Nettoentgeltes erreicht. Aufstockungsbeträge, Remanenzkosten usw. bewirken, dass für durchschnittlich etwa 0,5 Bruttomonatsgehälter ein Monat in der Transfergesellschaft finanziert werden kann. Eine solche Transfergesellschaft wird häufig im Sinne der Beschäftigungsgesellschaften der frühere Treuhand verstanden und deshalb eher kritisch gesehen. Tatsächlich bieten diese Gesellschaften aber klare Vorteile wie z. B. Job-To- Job Vermittlungen, Weiterbildungsmaßnahmen usw. Werden langjährige Fachkräfte heute im Rahmen von Personalanpassungsmaßnahmen arbeitslos, müssen sie häufig zunächst einen neuen Job im Rahmen von Zeitarbeit annehmen, der mit deutlich verringerten Vergütungen einhergeht, da ein neuer Arbeitgeber gerade bei älteren Arbeitnehmern häufig einen über 6 Monate hinausgehenden Erprobungszeitraum wünscht. Dies lässt sich ebenso über eine Transfergesellschaft abbilden, welche den übergetretenen Arbeitnehmern die Erprobung neuer Arbeitsplätze genauso ermöglicht, wie den Arbeitgebern. Bei unqualifizierten Mitarbeitern lassen sich hingegen Fortbildungen oder sogar Ausbildungen bis zum 12 Monaten, abhängig von der individuellen Verweildauermöglichkeit in der Transfergesellschaft realisieren und damit sogar z. B. Ausbildungen zum examinierten Pflegehelfer.
genutzt. Teilweise können sogar Mittel des
europäischen Strukturfonds (ESF)
Budgetierungsbefugnis des Arbeitgebers in
den Sozialplanverhandlungen gearbeitet
werden, so dass das Gesamtbudget
festgelegt wird und das für die
Transfermaßnahme zur Verfügung
Transfergesellschaft übertreten. So wurde
z. B. durch eine solche Budgetierung
erreicht, dass bei einer
Ein so genannter Transfersozialplan beruht im Schwerpunkt auf der Bildung einer so genannter Betriebsorgansatorischen Einheit, in welcher der Personalüberhang zusammengefasst wird. Dabei treten die betroffenen Arbeitsnehmer auf der Grundlage eines sog. Dreiseitigen Vertrages, der die Aufhebung des bisherigen Arbeitsverhältnisses bewirkt und zugleich ein Arbeitsverhältnis zur Transfergesellschaft begründet, in diese Gesellschaft ein. Die Arbeitnehmer erhalten in dieser Transfergesellschaft Transferkurzarbeitergeld, welches auf Kurzarbeit Null beruht. Mit Aufstockungen seitens des bisherigen Arbeitgebers werden im Regelfall um etwa 80% des bisherigen Nettoentgeltes erreicht. Aufstockungsbeträge, Remanenzkosten usw. bewirken, dass für durchschnittlich etwa 0,5 Bruttomonatsgehälter ein Monat in der Transfergesellschaft finanziert werden kann. Eine solche Transfergesellschaft wird häufig im Sinne der Beschäftigungsgesellschaften der frühere Treuhand verstanden und deshalb eher kritisch gesehen. Tatsächlich bieten diese Gesellschaften aber klare Vorteile wie z. B. Job-To-Job Vermittlungen, Weiterbildungsmaßnahmen usw. Werden langjährige Fachkräfte heute im Rahmen von Personalanpassungsmaßnahmen arbeitslos, müssen sie häufig zunächst einen neuen Job im Rahmen von Zeitarbeit annehmen, der mit deutlich verringerten Vergütungen einhergeht, da ein neuer Arbeitgeber gerade bei älteren Arbeitnehmern häufig einen über 6 Monate hinausgehenden Erprobungszeitraum wünscht. Dies lässt sich ebenso über eine Transfergesellschaft abbilden, welche den übergetretenen Arbeitnehmern die Erprobung neuer Arbeitsplätze genauso ermöglicht, wie den Arbeitgebern. Bei unqualifizierten Mitarbeitern lassen sich hingegen Fortbildungen oder sogar Ausbildungen bis zum 12 Monaten, abhängig von der individuellen Verweildauermöglichkeit in der Transfergesellschaft realisieren und damit sogar z. B. Ausbildungen zum examinierten Pflegehelfer.
Zur Finanzierung der Maßnahme werden Gelder der
Arbeitslosenverwaltung genutzt. Teilweise können
sogar Mittel des europäischen Strukturfonds (ESF)
Arbeitnehmern hier Fördermittel im Umfang von etwa
58 Mio. akquiriert werden, die Maßnahme wurde
jedoch auf politischer Ebene abgelehnt.
Budgetierungsbefugnis des Arbeitgebers in den
Sozialplanverhandlungen gearbeitet werden, so dass
das Gesamtbudget festgelegt wird und das für die
Transfermaßnahme zur Verfügung stehende Budget.
Dies kann so gestaltet werden, dass die Abfindungen
für endgültig ausscheidende Mitarbeiter niedriger
sind, als jene die in die Transfergesellschaft
übertreten. So wurde z. B. durch eine solche
Personalanpassungsmaßnahme die Abfindung einer
Arbeitnehmerin nach 36 Jahren Betriebszugehörigkeit
EUR 4.000,-- bei einem Monatsgehalt von etwa EUR
Der Übertritt in die Transfergesellschaft bedingt
zudem, dass die Mitarbeiter zeitnah aus dem
Unternehmen ausscheiden, so dass frühzeitig die
angepasste Unternehmensplanung umgesetzt werden
der Tätigkeit von Rechtswanwalt Dr. Koch bilden das im Gesundheitswesen relevante Gesellschafts und Handelsrecht Arbeitsrecht Recht der Informationstechnologien Recht des Datenschutzes Personalcontrolling Medizincontrolling
DR. KOCH, Rechtsanwalt
berät seine Mandanten auch bei der Gründung oder bei dem Erwerb bzw. dem Verkauf von Unternehmen der Gesundheitsbranche, der Durchführung von Umstrukturierungs- und Sanierungs-vorgängen sowie bei allen sonstigen Fragen der vertraglichen Gestaltung und der Rechtsberatung des laufenden Geschäftsbetriebs Ihres Unternehmens des Gesundheitswesens. Neben der allgemeinen wirtschafts-rechtlichen Ausrichtung haben wir einen seit 20 Jahren ausgeprägten Tätigkeits-schwerpunkt in allen Bereichen des Gesundheitswesens, der es uns ermöglicht, unsere Mandanten hinsichtlich ihrer speziellen Anliegen sachkundig zu beraten.
Wir unterstützen Unternehmen des Gesund-heitswesens bei der Durchführung effektiver Personalcontrollingmaßnahmen und der Restrukturierung ihrer Sachkostenbereiche.
Wir begleiten Sie im Rahmen der Technisierung Ihrer Betriebsabläufe durch die unübersichtliche Gesetzgebung im Bereich des Datenschutzes.
Das Gesellschafts- & Handelsrecht
Das Gesellschafts- und Handelsrecht ist die Grundlage jeder Unternehmensumstrukturierung und damit traditionell ein Tätigkeitsschwerpunkt jeder wirtschaftsrechtlich ausgerichteten Anwaltskanzlei. Hiervon unterscheidet sich auch DR. KOCH – RECHTSANWALT nicht, mit dem Unterschied das wir hier besonders hinsichtlich der Anforderungen im Gesundheitswesen spezialisiert sind. Fragestellungen, wie sie sich z. B. einem zugelassenen Vertragsarzt bei der (gesellschaftsrechtlichen) Aufnahme neuer Teilhaber stellen, gehören unserem täglichen Anforderungsprofil. Unsere umfassende Beratungstätigkeit beginnt mit allen Rechtsfragen bei der Gründung von Unternehmen und reicht bis hin zu Umstrukturierungen sowie Nachfolgeregelungen die insbesondere im vertragsärztlichen Bereich von besonderer Bedeutung sind. Da das Gesellschafts- und Handelsrecht insbesondere im Gesundheitswesen häufig die Schnittstelle für andere Rechtsgebiete wie z.B. das (Gemeinsnützigkeits-)Steuer- oder das Arbeitsrecht ist, liegt auch hierauf eine Fokus unserer Tätigkeit, wobei bei komplexeren Sachverhalten innerhalb unserer Netzwerkstrukturen fach- und branchenübergreifende Teams gebildet werden, die dann interdisziplinär zusammenarbeiten.
Das Vergaberecht hat in den letzten Jahren selbst im Gesund-heitswesen erheblich an Bedeutung gewonnen.
Die steuerlichen Implikationen sind im heutigen Wirtschaftsleben auch im Bereich des Gesundheits-wesens von herausragender Bedeutung.
Beratung bei der Vorbereitung und Durchführung von Unternehmenskäufen.
UNTERNEHMENSSTRUKT
URIERUNG
Optimierungs- und Einsparungsmöglich- keiten innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Ver-gütungs-) Systems...
Noch heute ist es bei anstehenden Tarifverhand-lungen durchaus üblich, dass ein Arbeitgeber zur Bewertung einer Kostensteigerung die letzten Monatsvergütungen seiner Mitarbeiter ermittelt, hierauf die geforderte Tariflohnerhöhung von z. B. 4% addiert, um so die Kostensteigerung zu ermitteln.
Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebs-vereinbarungen zum Interessenausgleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwicklungs- vereinbarung einer hoffnungslosen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmöglich-keiten übersehen. Arbeitsverträge Vergütungen Wettbewerbsverbote Personalvertretungsrecht Öffentliches Dienstrecht
DR. KOCH – RECHTSANWALT berät Unternehmen aller Größenordnungen auf dem Gebiet des Individualarbeitsrechts, wie z. B. bei der Gestaltung Ihrer Arbeitsverträge unter Berücksichtigung Ihrer individuellen Unternehmensbedürfnissen bis hin zur Realisierung erfolgsbezogener, variabler Vergütungen.
Beim kollektiven Arbeitsrecht reicht unser Tätigkeitsbereich von der Beratung bei Gestaltung und Verhandlung von Betriebsvereinbarungen z. B. zur Dienstplanung, dem Abschluss von Interessenausgleichsvereinbarungen und Sozialplänen, der Begleitung und Führung von Tarifverhandlungen bis hin zur Begleitung umfangreicher Personalmaßnahmen oder der Beratung bei allen sonstigen betriebsverfassungsrechtlichen und tarifrechtlichen Fragen.
Auf besondere und langjährige Erfahrungen können wir bei der arbeitsrechtlichen Begleitung von gesellschaftsrechtlichen Gestaltungen wie z. B. von Umstrukturierungsmaßnahmen von Unternehmen, Unternehmenskäufen oder sonstigen Betriebsübergängen (z. B. im Zusammenhang mit der Realisierung von Servicegesellschaften) jederzeit zurückgreifen. Ein weiterer Schwerpunkt der bisherigen Tätigkeit von DR: KOCH - RECHTSANWALT liegt in der Beratung von öffentlichen Einrichtungen im Bereich des öffentlichen Dienstrechts einschließlich des konfessionellen Arbeitsrechts und des Personalvertretungsrechts.
Optimierungs- und Einsparungsmöglich-keiten innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Ver- gütungs-) Systems...
Noch heute ist es bei anstehenden Tarifverhand- lungen durchaus üblich, dass ein Arbeitgeber zur Bewertung einer Kostensteigerung die letzten Monatsvergütungen seiner Mitarbeiter ermittelt, hierauf die geforderte Tariflohnerhöhung von z. B. 4% addiert, um so die Kostensteigerung zu ermitteln.
Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebs- vereinbarungen zum Interessenausgleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwicklungs- vereinbarung einer hoffnungslosen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmöglich- keiten übersehen. Arbeitsverträge Vergütungen Wettbewerbsverbote Personalvertretungsrecht Öffentliches Dienstrecht
Optimierungs- und Einsparungsmöglich-keiten innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Ver-gütungs-) Systems...
Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebs- vereinbarungen zum Interessenausgleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwicklungs-vereinbarung einer hoffnungslosen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmöglich-keiten übersehen. Arbeitsverträge Vergütungen Wettbewerbsverbote Personalvertretungsrecht Öffentliches Dienstrecht
Auch die Regelungen zu Vergütungen waren und sind einem tiefgreifenden Wandel unterlegen. War früher nur die monatliche Grundvergütung oder ein Stundenlohn zu vereinbaren, genügt dies heute den Anforderungen einer zunehmenden Flexibilisierung des Arbeitslebens nicht mehr. Erfolgsbeteiligungen, Leistungsprämien und ähnliche leistungsabhängige Bestandteile sind heute Standard. Hier ergeben sich Regelungsnotwendigkeiten insbesondere bei den jeweiligen Bemessungskriterien, die zudem immer einen Diskussionsbedarf bedingen. Konsequenzen gerade bei Monatsvergütungen, wenn die monatlich geschuldete Arbeitszeit nicht erreicht wird empfehlen sich hier außerdem auch noch, da andernfalls unter dem Gesichtspunkt des Annahmeverzuges bezüglich der Arbeitsleistung ggf. eine Nacharbeit ausscheiden könnte.
Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebs-vereinbarungen zum Interessenaus-gleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwick- lungsvereinbarung einer hoffnungs-losen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmög-lichkeiten übersehen. tiefgreifender Wandel Flexibilisierung des Arbeitslebens Tarifeinheit im Unternehmen Arbeitszeitregelungen Arbeitsvertragsrecht Bundespersonalvertretungsrecht Landespersonalvertretungsgesetze
Arbeitsverträge haben früher auf die für den jeweiligen Arbeitgeber geltenden Branchentarifverträge verwiesen, allenfalls noch die Eingruppierung festgelegt und die Tätigkeit beschrieben. Unter Berücksichtigung der Aufgabe des Grundsatzes der Tarifeinheit im Unternehmen ("ein Betrieb, eine Gewerkschaft, ein Tarifvertrag") durch das Bundesarbeitsgericht genügt dieses nicht mehr den heutigen Anforderungen an Regelungen eines Arbeitsvertrages. Neben hieraus resultierenden zusätzlichen Inhalten - besondere Bedeutung erlangt hier die Art der Bezugnahmeklausel bei tarifgebundenen Arbeitgebern - erlangen vor allem die Arbeitszeitregelungen besondere Bedeutung für einen flexiblen und kosteneffizienten Einsatz Ihrer Arbeitnehmer. Gerade für im Schichtdienst tätige Arbeitnehmer öffnen heutige Tarifverträge hier häufig Gestaltungsspielräume in den Bereichen Wocheneinsatz, Monats- und Jahresarbeitszeit, Arbeitszeitkonten und damit auch für die Frage, wann aus einer eventuellen Mehrarbeit vergütungspflichtige Überstunden werden. Fehlerhafte Regelungen oder Anwendungen bestehender Vereinbarungen in diesen Bereichen können leicht Mehrkosten von bis zu 10% ohne einen tatsächlichen Mehrwert für den Arbeitgeber bedingen.
Gerade bei im Personalvertretungsrecht nicht versierten interessierten Personen ist häufig die Ansicht anzutreffen, dass die Beteiligung von Arbeitnehmervertretungen im Betriebsverfassungsrecht, im Personalvertretungsrecht und der kirchlichen Mitarbeitervertretung deckungsgleich seien. Gerade für die jeweiligen Verfahrensabläufe sind aber große Unterschiede festzustellen. Außerdem gilt im Personalvertretungsrecht in einer erheblichen Anzahl von Fällen eine echte Mitbestimmung - Maßnahmen ohne Zustimmung sind im Normalfall unwirksam -, in denen im Betriebsverfassungsrecht nur eine Mitwirkung gilt. Weiterhin sind nicht nur das Bundespersonalvertretungsrecht, sondern die teilweise erheblich abweichenden Landespersonalvertretungsgesetze im Rahmen der Entscheidungsfindung über ein Vorgehen in Ihre Überlegungen einzubeziehen. Im kirchlichen Mitarbeitervertretungsrecht haben Sie schließlich ein einzigartiges besonderes Schlichtungsverfahren zu beachten. Gerade vor diesen Hintergründen ist für jeden Einzelfall nicht nur eine besondere Vorbereitung der Maßnahme erforderlich, sondern Sie sollten in der Entscheidungsfindung auch das genaue Vorgehen detailliert erwägen.
Das Beamtenrecht unterliegt gegenüber dem Arbeitsvertragsrecht erheblichen Besonderheiten, die aus dem Umstand der Alimentation - Beamte werden also unterhalten nicht vergütet - resultieren. Sowohl die Besoldung richtet sich nach eigenständigen Regelungen, als auch das Vorgehen zur Entlassung weicht erheblich von den Regelungen bei Arbeitnehmern ab. So sind die Verfahren disziplinarer Vorermittlungen und Ermittlungen mit den einhergehenden Befugnissen des Vorermittlungs-/Ermittlungsführers einzigartig. Gleichwohl lassen sich die langläufigen Vorbehalte in der Bevölkerung ein Beamter "müsse schon goldene Löffel stehlen" so lange nicht als völlig abwegig abtun, wie z. B. das Verwaltungsgericht Berlin bei einem leichter zu entlassenden Beamten auf Probe der Auffassung ist, ein schuldhaft verursachter Schaden von damals DM 250.000,-- sei für den Dienstherren hinnehmbar.
ARBEITSRECHT im Detail
Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebs- vereinbarungen zum Interessenaus-gleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwick- lungsvereinbarung einer hoffnungs-losen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmög- lichkeiten übersehen. tiefgreifender Wandel Flexibilisierung des Arbeitslebens Tarifeinheit im Unternehmen Arbeitszeitregelungen Arbeitsvertragsrecht Bundespersonalvertretungsrecht Landespersonalvertretungsgesetze
Der Abschluss und die Verhandlung von Betriebs- vereinbarungen zum Interessenaus-gleich oder Sozialplan werden im Regelfall als Abwick-lungsvereinbarung einer hoffnungs-losen Situation begriffen und damit vielfältige Gestaltungsmög-lichkeiten übersehen. tiefgreifender Wandel Flexibilisierung des Arbeitslebens Tarifeinheit im Unternehmen Arbeitszeitregelungen Arbeitsvertragsrecht Bundespersonalvertretungsrecht Landespersonalvertretungsgesetze
Das Beamtenrecht unterliegt gegenüber dem Arbeitsvertragsrecht erheblichen Besonderheiten, die aus dem Umstand der Alimentation - Beamte werden also unterhalten nicht vergütet - resultieren. Sowohl die Besoldung richtet sich nach eigenständigen Regelungen, als auch das Vorgehen zur Entlassung weicht erheblich von den Regelungen bei Arbeitnehmern ab. So sind die Verfahren disziplinarer Vorermittlungen und Ermittlungen mit den einhergehenden Befugnissen des Vorermittlungs- /Ermittlungsführers einzigartig. Gleichwohl lassen sich die langläufigen Vorbehalte in der Bevölkerung ein Beamter "müsse schon goldene Löffel stehlen" so lange nicht als völlig abwegig abtun, wie z. B. das Verwaltungsgericht Berlin bei einem leichter zu entlassenden Beamten auf Probe der Auffassung ist, ein schuldhaft verursachter Schaden von damals DM 250.000,-- sei für den Dienstherren hinnehmbar.
Kosteneffizienter Einsatz von Mitarbeitern im Schichtdienst und Maßnahmen in Bezug auf Personalkosten.
Der Einsatz von Informationstechnologien in Krankenhäusern und bei Trägern von Senioreneinrichtungen hat inzwischen überragende Bedeutung erlangt. Personalcontrolling Medizincontrolling Informationstechnologien Arzthaftungsrecht Kooperationskonzepte
Zielsetzung im Bereich des Sozial- und Gesundheitswesen des Gesetzgebers ist es primär ein wettbewerbsorientiertes Gesundheitswesen zu realisieren, wofür kontinuierlich Reformen durchgeführt werden. Diese Reformen stellen alle Leistungserbringer und Kostenträger sowie die in diesem Markt tätigen Dienstleistungs- und Industrieunternehmen vor immer neue und erhöhte Anforderungen, bei gleichzeitig stetig wachsendem Kostendruck. DR. KOCH – RECHTSANWALT unterstützt Sie im Rahmen der hier ggf. notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen bis hin zu einer Neuausrichtung Ihres Unternehmens durch: • Entwicklung innovativer Kooperationskonzepte bis hin zur Realisierung neuer Versorgungsformen; • Begleitung bei allen rechtlichen Fragen aus allen relevanten Rechtsbereichen (z. B. Planungs-, Finanzierungs-, Gesellschafts-, Vertrags-, Vergabe- und Arbeitsrecht); • Beratung und Unterstützung bei Zusammenschlüssen, Kauf und Verkauf von Krankenhausbetrieben bzw. Krankenhausträgern, Einrichtungen im Pflegebereich und sonstigen Einrichtungen des Gesundheitswesens; • Ausgliederung von (Teil-)Betrieben insbesondere des Sekundärleistungsbereiches; • Begründung von gemeinsamen Servicegesellschaften mit privaten Dienstleistern (organschaftliche Tochterunternehmen) oder eigenen Servicegesellschaften im Sekundärleistungsbereich; • Realisierung innovativer Betreibermodelle.
HEALTH CARE im Detail
Der Einsatz von Informationstechnologien in Krankenhäusern und bei Trägern von Senioreneinrichtungen hat inzwischen überragende Bedeutung erlangt. Von der volldigitalen Patientenakten zur Durchführung einer Sektor übergreifenden hochspezialisierten Behandlung mit Zugriffen aller beteiligten Leistungserbringer, der Realisierung eines hierauf beruhenden umfassenden Qualitätsmanagements bis hin zur digitalen Einsatzplanung, Abrechnung und Sachmittelbeschaffung ist der Einsatz komplexer Datenverarbeitungseinrichtungen heute Standard. Den zunehmenden Wechsel von eigenen Datenservern hin zu angemieteten Speicherplätzen bei Dienstleistern bedingen neue Herausforderungen bei der vertraglichen Gestaltung, aber auch der Beachtung des Datenschutzes.
Das Arzthaftungsrecht stellt besondere Anforderungen an Ihre rechtliche Vertretung. Gerade vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Beweislastregelungen abhängig davon ob ein Arzt/Krankenhaus oder aber ein Patient vertreten wird, erfordern nicht nur Kenntnisse des einschlägigen Prozessrechtes, sondern vor allem fundierte medizinische Kenntnisse, wie sie nur über langjährige Erfahrung erworben werden können. Kenntnisse über übliche eingriffsbezogene Nebenwirkungen sind ebenso unabdingbar, wie über den infektiologischen Verlauf ggf. eingriffsbedingter Folgeerkrankungen. Auch die Kenntnis der Bedeutung der präoperativen Vorbereitung und Aufklärung des Patienten, sowie die entsprechende Prüfung von Patientenakten ist unabdingbare Grundvoraussetzung für Ihre Beratung, insbesondere auch in Bezug auf die Konsequenzen eventueller Behandlungsfehler.
Ein ausgeprägter Tätigkeitsbereich von DR. KOCH – RECHTSANWALT ist zunehmend der Bereich des Personalcontrollings, in dem wir über langjährige Erfahrung verfügen. Auch wenn erstaunlicherweise der kosteneffiziente Einsatz von Mitarbeitern im Schichtdienst in der Praxis häufig vernachlässigt wird und erst Beachtung findet, wenn Maßnahmen in Bezug auf die Personalkosten unabweisbar sind – die Zeit im Unternehmen ist „5 nach 12“ und nicht mehr „5 vor 12“ – also dann unter hohem Zeitdruck realisiert werden müssen, steigt das Bewusstsein hierzu zunehmend, was angesichts eines Kostenanteils von bis 70% nicht verwundert. Hierzu stehen Optimierungs- und Einsparungsmöglichkeiten auch innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Vergütungs-) Systems zur Verfügung. Diese Korrekturmöglichkeiten sind oftmals unbekannt, sollten aber vor einem Personalabbau überprüft werden. So können Korrekturen in der Dienstplanung ggf. zu Kosteneinsparungen von bis zu 10% der Bruttopersonalkosten führen.
Vor 20 Jahren richtete sich die Vergütung eines Krankenhauses nach der Liegezeit eines Patienten. Hier auftretende rechtliche Fragestellungen, die ggf. auch in Prozessen zu erörtern waren, beschränkten sich daher auch auf das Problem der Krankenhausbehandlungsbedürftigkeit an sich, sowie die Dauer der Liegezeit. Vereinzelt treten diese Fragestellungen auch heute noch auf – die Liegezeit kann für die Höhe einer Fallpauschale unter dem Aspekt der Über- oder Unterschreitung der Durchschnittsliegezeit eine Rolle spielen – aufgrund des neuen Fallpauschalensystems DRG haben sich jedoch die Anforderungen auch an Ihre rechtliche Beratung grundlegend verändert. Die Ableitung einer Fallpauschale aus dem ICD- Diagnose-Code und der sich hieraus ableitenden über die OPS- Codes zu kodierenden Behandlungsmaßnahmen bedingen, dass ein Berater über langjährige Erfahrungen bezüglich von Krankheitsbildern, Therapiemaßnahmen und der Kodierung haben muss, da andernfalls die Angaben Ihres Medizincontrollings und Ihres ärztlichen Bereiches, sowie die Unterlagen der Patientenakte gar nicht überprüft und bewertet werden können.
Vor 20 Jahren richtete sich die Vergütung eines Krankenhauses nach der Liegezeit eines Patienten. Hier auftretende rechtliche Fragestellungen, die ggf. auch in Prozessen zu erörtern waren, beschränkten sich daher auch auf das Problem der Krankenhausbehandlungsbedürftigkeit an sich, sowie die Dauer der Liegezeit. Vereinzelt treten diese Fragestellungen auch heute noch auf – die Liegezeit kann für die Höhe einer Fallpauschale unter dem Aspekt der Über- oder Unterschreitung der Durchschnittsliegezeit eine Rolle spielen – aufgrund des neuen Fallpauschalensystems DRG haben sich jedoch die Anforderungen auch an Ihre rechtliche Beratung grundlegend verändert. Die Ableitung einer Fallpauschale aus dem ICD- Diagnose-Code und der sich hieraus ableitenden über die OPS-Codes zu kodierenden Behandlungsmaßnahmen bedingen, dass ein Berater über langjährige Erfahrungen bezüglich von Krankheitsbildern, Therapiemaßnahmen und der Kodierung haben muss, da andernfalls die Angaben Ihres Medizincontrollings und Ihres ärztlichen Bereiches, sowie die Unterlagen der Patientenakte gar nicht überprüft und bewertet werden können.
Vor 20 Jahren richtete sich die Vergütung eines Krankenhauses nach der Liegezeit eines Patienten. Hier auftretende rechtliche Fragestellungen, die ggf. auch in Prozessen zu erörtern waren, beschränkten sich daher auch auf das Problem der Krankenhausbehandlungsbedürftigkeit an sich, sowie die Dauer der Liegezeit. Vereinzelt treten diese Fragestellungen auch heute noch auf – die Liegezeit kann für die Höhe einer Fallpauschale unter dem Aspekt der Über- oder Unterschreitung der Durchschnittsliegezeit eine Rolle spielen – aufgrund des neuen Fallpauschalensystems DRG haben sich jedoch die Anforderungen auch an Ihre rechtliche Beratung grundlegend verändert. Die Ableitung einer Fallpauschale aus dem ICD-Diagnose-Code und der sich hieraus ableitenden über die OPS-Codes zu kodierenden Behandlungsmaßnahmen bedingen, dass ein Berater über langjährige Erfahrungen bezüglich von Krankheitsbildern, Therapiemaßnahmen und der Kodierung haben muss, da andernfalls die Angaben Ihres Medizincontrollings und Ihres ärztlichen Bereiches, sowie die Unterlagen der Patientenakte gar nicht überprüft und bewertet werden können.
Bei der Erlösoptimierung ist neben den Möglichkeiten im bestehenden Leistungsspektrum wie z.B. Fallzahlsteigerungen durch gezieltes Marketing, Bildung markt- /versorgungsrelevanter Spezialisierungen, Optimierung des Fallmix oder Steigerung der Kodierqualität auch der Aufbau neuer Leistungsgebiete im Rahmen des bestehenden Versorgungsauftrages zu berücksichtigen. Sehen Sie hier Ihrerseits einen Handlungsbedarf sprechen Sie uns oder unsere qualifizierten Kooperationspartner an.
Notlagentarifverträge
Notlagentarifverträge sind unter engen tarifrechtlich geregelten Voraussetzungen in besonders schwierigen wirtschaftlichen Unternehmenslagen zulässig, sofern hierdurch betriebsbedingte Kündigungen vermieden werden können und eine positive Prognose für das Unternehmen nach der Sanierung besteht. Sie bedürfen daher einer sehr gründlichen Vorbereitung insbesondere in Bezug auf die Darstellung der bestehenden wirtschaftlichen Situation, der geplanten Maßnahmen und die zukünftige prognostizierte Entwicklung des Unternehmens im Rahmen und nach der Sanierung. Haben Sie Interesse an einer Beratung zu den Realisierungsmöglichkeiten und zu einem etwaigen Vorgehen, sprechen Sie uns hierzu an und vereinbaren Sie einen Termin mit uns.
Befindet sich Ihr Unternehmen in einer schwierigen Situation ist die kontinuierlichen kommunikativen Begleitung und hier insbesondere der Krisenkommunikation des Projektes von entscheidender Bedeutung. Die Krisenkommunikation bezieht sich dabei sowohl auf die Außendarstellung Ihres Unternehmens und Ihres Vorhabens, wie vor allem auch die innerbetriebliche kommunikative Vorbereitung. Nur wenn eine positive inner- und außerbetriebliche Darstellung erreicht werden kann, können im Regelfall Sanierungsmaßnahmen auch erfolgreich durchgeführt und abgeschlossen werden. Daher ist auch eine möglichst frühzeitige Begleitung Ihres Vorhabens durch einen unserer hier hochspezialisierten Kooperationspartner alternativlos. Erlösoptimierung Transferkonzepte Notlagentarifvertrag Krisenkommunikation
Gerade im Gesundheitswesen ist nichts so beständig wie der Wandel. Der zunehmende Kostendruck zwingt Unternehmen im Gesundheitswesen dazu, ihre Kostenpositionen zu überprüfen. Neben dem Sachkostensektor gehören mit einem Kostenanteil von bis zu 70% die Personalkosten zu den hier zu überprüfenden Faktoren. Hierzu stehen Optimierungs- und Einsparungsmöglichkeiten auch innerhalb des bestehenden (tarif-) rechtlichen (Vergütungs-) Systems zur Verfügung. Diese Korrekturmöglichkeiten sind oftmals unbekannt, sollten aber vor einem Personalabbau überprüft werden. So können Korrekturen in der Dienstplanung ggf. zu Kosteneinsparungen von bis zu 10% der Bruttopersonalkosten führen. Sind betriebsbedingte Kündigungen nicht zu vermeiden sollten moderne Transferkonzepte zur sozialverträglichen Gestaltung oder Notlagentarifgestaltungen geprüft werden. Hier sind Job- to-Job Vermittlungen ebenso möglich, wie zeitlich begrenzte Arbeitszeiterhöhung oder der Verzicht auf das 13. Monatsgehalt usw.
Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sind auch Möglichkeiten der Erlösoptimierung zu prüfen. Schließlich sollten auch andere Möglichkeiten wie die Einbindung in moderne Versorgungsstrukturen (wie Ärztenetzwerke und MVZ), Kooperationen mit oder eigenständiger Aufbau von Rehakliniken und Altenheimbetreibern oder anderen regionalen Einrichtungen nicht außer Acht gelassen werden