Source: http://docplayer.fi/1330741-Kehityskeskustelut-osaksi-johtamista.html
Timestamp: 2018-04-21 21:29:37+00:00
Document Index: 2856940

Matched Legal Cases: ['kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ']

Kehityskeskustelut osaksi johtamista - PDF
Kehityskeskustelut osaksi johtamista
Download "Kehityskeskustelut osaksi johtamista"
1 KRISTIINA PATJA - TOPI LITMANEN - JUHA ALANKO - MATTI KOTILA MIRJA TUOMIRANTA - ANNI PEURA JULKAISUSARJA B: raportit Kehityskeskustelut osaksi johtamista Lääkärien ammatillisen kehittymisen tuki ry Pro Medicon ja Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin kumppanuushanke ETELÄ-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRI Huhtalantie 53, Seinäjoki p /julkaisutilaukset ETELÄ-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRI
2 ETELÄ-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRI Kehityskeskustelut osaksi johtamista: Lääkärien ammatillisen kehittymisen tuki ry Pro Medicon ja Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin kumppanuushankeraportti. Julkaisun tekijät: Kristiina Patja, Dos., Pro Medico Topi Litmanen, KM, Pro Medico Juha Alanko, Dos., Valkeakosken aluesairaala Matti Kotila, LL, Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Mirja Tuomiranta, LT, Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Anni Peura, HLL, FT Julkaisuvuosi 2009 ISBN (pdf) Julkaisusarja B:Raportit
3 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Tiivistelmä Kumppanuushankkeen kuvaus Tausta Tavoitteet Tavoitellut tuotokset Toimijat Toteutus Kehityskeskustelulomakkeen työstäminen Kehityskeskustelun sisällön ja muodon perehdytys Kehityskeskustelujen toteutus Ryhmäkehityskeskustelut Fasilitaattorin kokemuksia ryhmäkehityskeskusteluista Arviointi Kustannukset Suosituksia jatkosta Kirjallisuutta Liite 1. Kehityskeskustelujen niveltäminen toimintaan: kysymyksiä ja haasteita Liite 2. Kehityskeskustelulomake Liite 3. Yhteenvetolomake Liite 4. Ryhmäkehityskeskustelut... 24
4 2 1. TIIVISTELMÄ Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri ja Lääkärien ammatillisen kehittymisen tuki ry, Pro Medico toteuttivat yhdessä Kumppanuushankkeen, jossa luotiin malli lääkärien yksilö- ja ryhmäkehityskeskustelujen toteuttamiseksi. Malli toimii osana sairaanhoitopiirin johtamisjärjestelmää, ja siinä hyödynnetään jo olemassa olevia järjestelmiä, kuten koulutusrekisteriä. Kansallisesti hankkeen tavoitteena oli saada tietoa täydennyskoulutuksen tarpeiden arvioinnista erikoissairaanhoidossa ja ammatillisen kehittämisen käytäntöjen soveltamisesta organisaatiotasolla. Samalla myös testattiin ammatillisen osaamisen arvioinnissa käytettyjen termien soveltuvuutta. Kehityskeskustelut valittiin toimintatavaksi, koska niissä yhdistyvät työn kuvaus, osaamisen arviointi ja ammatillisen kehittymisen suunnittelu ja seuraaminen. Yksilökehityskeskustelujen jälkeen käytiin ryhmäkeskustelu. Siinä haluttiin nostaa esiin yhteisiä kehittymistarpeita ja työn kehittämistä yhteisön, eikä vain yksilön vastuulla olevana toimintana. Kumppanuushanke toteutettiin syyskuun 2008 ja joulukuun 2009 välisenä aikana. Työvälineet suunnitteli työryhmä, jossa oli mukana sairaanhoitopiirin johtaja, 4 ylilääkäriä, osaamisrekisteristä vastannut osastonhoitaja ja Pro Medicon toimijat. Sisätautien klinikka oli pilottiryhmä, jossa käytiin 18 yksilökeskustelua ja kaksi ryhmäkehityskeskustelua. Ryhmäkehityskeskustelussa oli mukana ulkopuolinen asiantuntija, joka tuki esimiestä keskustelun rakenteen säilyttämisessä. Keskustelut pidettiin touko-elokuun välisenä aikana. Ennen keskusteluja järjestettiin perehdytystilaisuus osallistujille. Arvioinnin toteutti Pro Medico nimettömänä kyselynä. Kehityskeskustelujen kehittäminen Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirissä osoitti, että keskusteluihin panostaminen kannattaa. Arvioinnin toteutti Pro Medico nimettömänä kyselynä. Pilottiin osallistuneet kokivat yksilö- ja ryhmäkeskustelut myönteisinä. Pilotissa mukana olleet esimiehet olivat itse suunnittelemassa käytettäviä välineitä, jotta ne soveltuvat työympäristöön. Osaamisen kuvaaminen koettiin haastavaksi ja siihen käytettävät termit tuntuivat osin vierailta. Jatkossa ammattikunnan kannattaa itse määritellä mitä ja miten termejä käytetään osaamisen kuvaamisessa ja arvioinnissa. Kumppanuushanke tuki tältä osin hyvin Pro Medicon tavoitetta kehittää lääkärien osaamisen kuvaamista Suomessa. Asiasanat: kehityskeskustelu, jatkuva osaamisen kehittäminen, continous professional development
5 3 2. KUMPPANUUSHANKKEEN KUVAUS 2.1 Tausta Laki terveydenhuoltohenkilöstöstä velvoittaa terveydenhuollon työntekijää ylläpitämään ja kehittämään ammattitoiminnan edellyttämää ammattitaitoa sekä perehtymään ammattitoimintaansa koskeviin säännöksiin ja määräyksiin. Vastaavasti terveydenhuollon ammattihenkilön työnantajan tulee luoda edellytykset sille, että ammattihenkilö voi osallistua tarvittavaan ammatilliseen täydennyskoulutukseen (Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä /559). Laki velvoittaa, mutta organisaatioilla on muutoinkin vahva intressi osaamiseen. Organisaatiot muodostuvat sille asetetuista tavoitteista, toiminnan kautta muodostuvista arvoista (osaamisen organisointi) ja käytössä olevista voimavaroista eli resursseista. Terveydenhuollon resurssin muodostavat asiantuntijat (osaaminen ja osaajat) ja heidän käytössään olevat taloudelliset voimavarat (tilat, laitteet, lääkkeet jne.) ja niistä muodostuvat eri toimijoiden työnkuvat ja tiimit. Asiantuntijaorganisaation merkittävin pääoma on ammattilaisten osaaminen ja sen tarkoituksenmukainen hyödyntäminen. Terveydenhuollon laatu syntyy asiantuntijatoiminnan laadusta ja eri asiantuntijuuksien yhteensovittamisesta. Kaikessa toiminnassa ammattitaidosta huolehtiminen on keskeistä. Muuttuvan toimintaympäristön haasteisiin vastaaminen vaatii lisäksi ammatillisen osaamisen laaja-alaisuutta esim. johtamisen ja tiimityön osalta. Terveydenhuollon työvoiman saatavuus on haaste. Asiantuntijoiden osaamisesta huolehtimalla voidaan lisätä kilpailukykyä työvoimamarkkinoilla. Ammatillisen osaamisen ylläpitäminen vaatii laaja-alaista ja jatkuvaa uuden oppimista. Lääkärin toimintaympäristö on muutoksessa: tutkitun tiedon määrä lisääntyy, terveydenhuollon rakenteet muuttuvat ja väestön tarpeet kasvavat ja vaihtelevat. Moniammatillisessa organisaatiossa ammattilaisena toimiminen sisältää monenlaisia rooleja ja monen tasoista osaamista. Ammatillista kehittymistä voidaan tukea monin eri tavoin ja yksi väline tähän ovat kehityskeskustelut. Kehityskeskustelu on säännöllinen, tavoitteellinen, ennalta sovittu, määrämittainen ja suunniteltu keskustelu työntekijän ja hänen esimiehensä välillä. Usein siinä käydään läpi työnkuvaa, työntyön tekemistä, työympäristöä, osaamista ja kehittymistarpeita. Kehityskeskustelussa noudatetaan systematiikkaa ja niitä toistetaan vuosittain samantyyppisinä (Juuti 1998, Valpola 2002). Se on parhaimmillaan yksilön työssä kehittymisen tuki sekä liityntäpinta organisaatioon osana johtamisjärjestelmää ja yhteisöviestintää. Kehityskeskustelu on johtamisen väline, eikä se saisi olla irrallinen muusta johtamisesta. Kehityskeskusteluja voidaan hyödyntää yksilön oppimisessa, oppimistarpeiden arvioinnissa sekä välineenä, joka mahdollistaa dialogin organisaation johdon ja työntekijöiden välillä. Se on osa organisaation yhteisöviestintää. Kumppanuushankkeen tavoitteena oli kehittää Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin kehityskeskusteluja osaksi johtamisjärjestelmää ja arvioida, miten jo käytössä olevia järjestelmiä, kuten koulutusrekisteriä ja osaamisrekisteriä voidaan hyödyntää jatkossa kehityskeskustelujen osana. Toiminta kohdistui pääasiassa kehityskeskustelujen kehittämiseen. Kehityskeskustelut
6 4 ovat keskeinen käytännön johtamisen väline ja niiden tulee olla osa prosessia, jossa laaditaan toimintasuunnitelma, arvioidaan mennyttä toimintaa ja strategian toteuttamista (Kuva 1.). Henkilöstölle kehityskeskustelut ovat väylä vaikuttaa strategiaa toteuttavan toimintasuunnitelman laatimiseen. Parhaimmillaan niitä voidaan hyödyntää yksilön ja organisaation kehittymisen ohjaamisessa yksilöllisellä ja organisaation tasolla. Kumppanuushankkeen kysymyksiä on kuvattu tarkemmin liitteessä 1. Kuva 1. Yksilön, yhteisön ja organisaation viestintä Toisena tavoitteena oli selvittää ammatillisen osaamisen eri alueista käytettävien, usein käännöstermien soveltuvuutta suomalaiseen terveydenhuoltoon. Lääkärin työ vaatii monipuolista asiantuntijuutta ja osaamista. Lääketieteellinen tieto on keskeisessä osassa, mutta työ vaatii laaja-alaista osaamista, kuten vuorovaikutustaitoja, moniammatillisia yhteistyötaitoja, terveydenhuollon toimintaprosessien- ja tietotekniikan hallintaa. Kansainvälisiä malleja ammatillisen osaamisen ja kehittymisen osa-alueiksi on useita (Patja ym. 2009) ja terveydenhuollon osaamisalueiden määrittely on pisimmällä Kanadassa, jossa osaamisalueita katsotaan olevan seitsemän (RCPSC 2005). Ammatillisen toiminnan termit eivät ole yksiselitteisiä, eivätkä välttämättä helposti ymmärrettäviä, ja lisäksi termit eivät välttämättä käänny suoraan suomen kielelle. Osa termeistä on lääketieteen käytössä aivan toisessa merkityksessä, kuten prosessiosaaminen, joka käännetään usein toimintojenohjaukseksi. Lääketieteessä termi on kuitenkin käytössä neuropsykologiassa, kun puhutaan henkilön käyttäytymisen säätelystä. Käytettyjen sanojen tulee olla hyväksyttäviä lääkärien keskuudessa ja termien arvioiminen oli yksi hankkeen tavoitteista. Käytettäviä käsitteitä on arvioitava käytännössä ennen soveltamista suomalaiseen terveydenhuollon toimintaympäristöön. 2.2 Tavoitteet Kansallisesti hankkeen tarkoituksena oli tuottaa tietoa täydennyskoulutuksen tarpeiden arvioinnin käytännöistä erikoissairaanhoidossa, ammatillisen kehittämisen käytäntöjen soveltamisesta organisaatiotasolla sekä sopia työvälineitä ammatillisen osaamisen kehittämiseen. Lisäksi haluttiin testata ammatillisen osaamisen arvioinnissa käytettyjen termien soveltuvuutta käytäntöön.
7 5 Kumppanuushanke-projektin tavoitteena oli kehittää kehityskeskustelukäytäntöjä osana terveydenhuollon ja erityisesti lääkärien ammatillisen kehittymisen seurantaa ja tukea osana normaalia toimintaa kehittää yksilökeskustelujen rinnalle ryhmäkehityskeskustelumalli määritellä ammatillinen osaamisen termejä Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin toimintaympäristössä luoda välineitä, joilla voidaan seurata ja tukea ammattialaisten ammatillista kehittymistä sekä auttaa sovittamaan organisaation eri toimijatasojen tarpeita yhteen Lisäksi sairaanhoitopiirin tavoitteena oli kehittää kehityskeskustelujen mallia ja niveltymistä toimintasuunnitelmien tuottamiseen ja pilotoida uusi työtapa arvioida koulutus- ja osaamisrekisterin käyttöä osana kehityskeskusteluja 2.3 Tavoitellut tuotokset Projektin jälkeen Seinäjoella on käytössä ammatillisen kehittymisen malli (yksilö- ja ryhmäkehityskeskustelut), joka jatkossa palvelee 1. yksittäistä lääkäriä urakehityksessä ja oman täydennyskoulutustarpeen arvioinnissa 2. esimiehiä heidän kartoittaessaan työyhteisön osaamista, ammatillisen kehittymisen ja täydennyskoulutuksen tarpeita sekä resurssien hallintaa 3. organisaation tarvetta kerätä systemaattisesti tietoa henkilöstön kehitystarpeista, osaamisesta ja näiden kuvaamisesta henkilöstötilinpäätöksessä. 4. aluetta liittämällä organisaation voimavarojen ja kehityssuunnan yhteen alueen terveydenhuollon ja edistämisen strategioiden kanssa. 5. potilasta, hänen saadessaan korkeatasoista terveydenhoitoa alueen erikoissairaanhoidossa. Kumppanuushankkeessa työstettiin seuraavat julkaisut ja verkossa julkaistavat työvälineet: Kumppanuushankeraportti Artikkeli kokemuksista ja toiminnasta lääkäreille suunnattuun julkaisuun (julkaistaan vuonna 2010) Lääkärin työn osaamista kuvaavaa termistöä (www.promedico.fi sekä julkaisu Duodecim- lehdessä; Patja, ym. 21/2009) Ammatillisen kehittymisen arvioinnin malli erikoissairaanhoitoon 1.0 (Arviointineuvoston käyttöön jatkotyöstämistä varten) Työvälineitä käyttöön molemmille osapuolille
8 6 2.4 Toimijat Kumppanuushankkeen toimijat ovat Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri ja Pro Medico. Neuvottelut yhteistyöstä alkoivat syksyllä Tällöin päätettiin aloittaa Kumppanuushanke, jossa kehitetään kehityskeskusteluja osana sairaanhoitopiirin toimintaa ja samalla arvioidaan ammatillisen kehittymisen käsitteiden soveltuvuutta lääkärin ammatillisen kehittymisen arvioinnissa. Kumppanuushanketta seurasi Pro Medicon kutsuma asiantuntijaryhmä ja sen etenemisestä raportoitiin yhdistyksen asiantuntijavaliokunnalle: Arviointineuvostolle. Pro Medico Finska Läkaresällskapet, Suomalainen Lääkäriseura Duodecim ja Suomen Lääkäriliitto perustivat vuoden 2007 lopulla yhdistyksen (jatkossa Pro Medico) huolehtimaan täydennyskoulutuksen ja ammatillisen kehittymisen koordinaatiosta. Yhdistyksen tehtäviä ovat muun muassa tukea ja kehittää ammatillisen kehittymisen ja täydennyskoulutuksen tarkoituksenmukaisten toimintatapojen käyttöä ja niiden arviointia sekä kehittymisen dokumentoimista. Yhdistyksen toiminnassa pyritään käytännöllisiin ja lähellä arkea toteutettaviin ratkaisuihin. Yhdistyksen valiokuntana toimii Arviointineuvosto, jossa ovat edustettuina lääkärijärjestöt, tiedekunnat ja erikoisalayhdistykset. Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri on aktiivinen ammatillisen kehittymisen kehittäjä. Lääkäreitä ja keskijohtoa on tuettu kouluttautumisessa yli 40 lääkäriä on suorittanut Professional Development -tutkinnon (jatkossa PD). Länsi-Suomen lääninhallituksen tukemana käynnistettiin vuonna 2005 osaamisen hallinnanhanke, jonka aikana rakennettiin Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin yhteinen osaamiskartta, henkilöstön perusosaamiskuvaus ja osaamisen arviointiskaala. Vuoden 2007 aikana erikoissairaanhoidossa otettiin käyttöön osaamiskartoitus, jonka malli oli saatu Pirkanmaan sairaanhoitopiiristä (Aalto ym. 2008). Osaamisrekisteri tuottaa materiaalia mm. henkilöstötilinpäätöstä varten ja siihen kirjataan ulkoiset ja sisäiset koulutukset, joihin henkilökunta osallistuu. Projektista vastasi osastonhoitaja Anne Risikko ja lääkäreiden osalta ylilääkäri Mirja Tuomiranta. Kehityskeskustelut ovat olleet osin käytössä muutamia vuosia, mutta lääkärien osalta niitä käyty vähemmän kuin hoitohenkilöstön keskuudessa. Kehityskeskusteluja osana johtamista on arvioitu tuoreessa PD -koulutustyössä, Kehityskeskustelut Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirissä (Toivakka-Hämäläinen 2008). Sairaanhoitopiirin strategia hyväksyttiin vuonna 2009 ja siinä on kuvattu myös sairaanhoitopiirin arvot, joita ovat muun muassa vastuullisuus, joka sisältää ammattitaidon ylläpitämisen, avoimen toimintamallin ja resurssien käytön jatkuvan arvioinnin. Hoitohenkilöstön ammatillisen kehittymisen ja täydennyskoulutuksen kehittämistyö on alkanut Sosiaali- ja terveysalan täydennyskoulutuksen järjestämisen suunnittelulla syksyllä 2003 ja hoitotyön täydennyskoulutuksen suunnittelu otettiin vuoden 2004 talousarvioon. Sairaanhoi-
9 7 topiiri ja Seinäjoen ammatillisen korkeakouluopetuksen kuntayhtymä solmivat syksyllä 2003 puitesopimuksen yhteistyöstä terveydenhuollon lakisääteisen täydennyskoulutuksen järjestämisestä. Sopimuksen voimassaoloaika oli Kumppanuushankkeessa olivat mukana seuraavat henkilöt: Projektiryhmän vastuulliset vetäjät ovat Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirissä ylilääkäri Mirja Tuomiranta ja Pro Medicon toiminnanjohtaja Kristiina Patja. Työryhmässä ovat mukana Sairaanhoitopiirin johtajaylilääkäri Hannu Puolijoki, ylilääkäri Sanna-Kaisa Toivakka-Hämäläinen, osastonhoitaja Anne Risikko, ylilääkäri Juha Alanko, ylilääkäri Matti Kotila, ylilääkäri Matti Viitanen, koulutusasiantuntija Topi Litmanen ja HLL, FT Anni Peura. Projektiryhmä kokoontui projektin aikana 8 kertaa. Asiantuntijoina projektissa ovat mukana henkilöstön kehittämispäällikkö KM Maarit Kohonen Kansanterveyslaitoksesta, tutkimusjohtaja LT Arja Helin-Salmivaara Turun yliopistosta ja koulutusasiantuntija HLL, FT Anni Peura. Asiantuntijaryhmä kokoontui projektin aikana neljä kertaa. Projektin ohjausryhmänä toimi Lääkärien ammatillisen kehittymisen tuki ry:n Arviointineuvosto, puheenjohtajana Amos Pasternack ja kesästä 2009 alkaen Minna Kaila. Arviointineuvosto on kaksitoistajäseninen valiokunta, jossa ovat edustettuina Suomalainen Lääkäriseura Duodecim, Suomen Lääkäriliitto, Finska Läkaresällskapet, lääketieteelliset tiedekunnat ja vaihtuvina jäseninä eri erikoislääkäriyhdistykset. Kumppanuushanketta käsiteltiin Arviointineuvoston kokouksissa noin neljän kuukauden välein. 3. TOTEUTUS Projekti toteutettiin ja välisenä aikana. Projektin suunnitteluvaihe alkoi syyskuussa 2008 ja Kumppanuushanketyöryhmä aloitti työnsä marraskuussa Työ alkoi Seinäjoen omien materiaalien ja käytäntöjen selvittelyllä sekä muissa sairaanhoitopiireissä julkaistuihin henkilöstökehittämishankkeisiin perehtymällä. Aikataulu ja toiminnat on kuvattu taulukossa 1. Pilottiin ilmoittautui vapaaehtoiseksi sisätautien toimiala, jossa kehityskeskusteluihin osallistuivat kaikki virassa olevat lääkärit. Ennen kehityskeskusteluja sisätautilääkäreille järjestettiin huhtikuussa koulutustilaisuus, jossa käytiin läpi kehityskeskustelua vuorovaikutustilanteena demonstroimalla kehityskeskusteluja ja arvioimalla yhdessä tilanteita. Kehityskeskustelut (18 kappaletta) käytiin kevään 2009 aikana ylilääkäreiden ja lääkäreiden kesken. Ryhmäkehityskeskustelut toteutettiin toukokuussa ja elokuussa. Prosessin aikana kehityskeskusteluihin osallistuneille jaettiin palautelomakkeet, jotka pyydettiin täyttämään keskustelujen jälkeen nimettömänä ja palauttamaan maksetussa kirjekuoressa Pro Medicon toimistoon.
10 Taulukko 1. Kumppanuushankkeen toiminnat ja aikataulu Vaihe/tapahtuma Ajankohta Toiminta Käynnistäminen Pro Medico vierailu Etelä- Pohjanmaan sairaanhoitopiirissä 09-12/08 Kartoitus sairaanhoitopiirien toiminnasta, julkaisujen haku Etelä-Pohjanmaan omien materiaalien kartoitus 09-12/08 PD-työ, strategia, koulutussuunnitelmat, osaamiskartoitus, henkilöstötilinpäätös Asiantuntijaryhmän kutsuminen ja kokoontuminen 10/08 Projektin asiantuntijaryhmän ensimmäinen kokous, Pro Medicon tavoitteiden määrittely ja Kumppanuushankkeen suunnitelman alustava versio Kumppanuushankkeen neuvottelut 11/08 Yhteinen käsitys tavoitteesta ja projektisuunni- ja projektiryhmän kokoontuminen Kumppanuushankkeen esittely Lääketieteelliselle johtoryhmälle Toimintasuunnitelman laatiminen Kumppanuushankkeen suunnitelman hyväksyminen Kumppanuushankkeen esittely koko sairaalan lääkäreille Työryhmän ehdotus yksilökeskustelujen rakenteesta ja toteutuksesta. Ryhmäkeskustelujen alustava rakenne. 8 telman hyväksyminen 11/08 Miksi tehdään? Mitä odotettavissa? Mitä tarpeita? 01/09 Yhteinen suunnitelma toteutuksesta, koulutuksesta ja perehdytyksestä. 02/09 Tavoitteiden, toimien ja alustavien käytäntöjen esittely 03/09 Ensimmäinen malli valmis Perehdytys- ja koulutusmateriaali Kehityskeskustelujen koulutus ja toteutus Kehityskeskustelun sisällön ja muodon 04/09 Kehityskeskustelulomake ja -tilanne tutuksi. perehdytys pilottiyksiköille Yksilökehityskeskustelujen mallin ja toteutuksen testaaminen 05/09 Yksilökeskustelujen käyminen ja niistä raportointi Ryhmäkehityskeskustelut 06-08/09 Ryhmäkehityskeskustelun pilotti, jossa mukana ulkopuolinen fasilitaattori. Palautteen keruu ja raportointi Palautteen keruu lomakkeilla 06-10/09 Kooste työryhmälle ja pilottiyksikölle, palaute nimettömänä Pro Medicolle, joka laati yhteenvedon. Palaute suullisesti pilottikeskusteluja vetäneiltä Kumppanuushankkeen raportointi 09-11/09 Projektiraportin kirjoittaminen Prosessista tiedottaminen 11/09-03/10 Tiedotustilaisuus sairaalan lääkäreille 12/09, artikkeli raportin pohjalta ja koulutustilaisuus Lääkäripäivillä Kehityskeskustelulomakkeen työstäminen Kehityskeskustelulomakkeen työstäminen aloitettiin tutustumalla kehityskeskusteluun liittyvään kirjallisuuteen (esim. Valpola 2002) ja erilaisiin kehityskeskustelulomakkeisiin. Myös hankkeelle kutsuttu asiantuntijatyöryhmä antoi ehdotuksia toimintakäytännöistä ja malleista. Työryhmä tutustui Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirissä käytössä olleisiin lomakkeisiin, ja lomakkeita haettiin myös muista organisaatioista sekä kirjallisuudesta. Käytössä ollut lomake todettiin varsin pitkäksi ja osin soveltumattomaksi, mutta se toimi hyvänä lähtökohtana työskentelylle. Osaamisen määrittelyn viitekehyksiä ja niiden eri termejä käsiteltiin kehityskeskustelulomaketta muokattaessa, jotta osaaminen tulisi määriteltyä mahdollisimman laaja-alaisesti eikä vain lääketieteelliseen tietoon keskittyen. Ryhmä totesi, että lääketieteellisen tiedon ylläpitäminen on lääkärin työssä perusta johon ei kuitenkaan yksin voida kehityskeskusteluissa
11 9 keskittyä. Samalla tulee muistaa, että kehityskeskustelulomake on tärkeä tiedonhankinnan väline ryhmäkehityskeskusteluihin valmistautumisessa, erityisesti esimiehille. Lomake oli aluksi laaja ja siitä tiivistettiin keskeiset asiat lyhyeksi rungoksi. Ajatuksena on, että lomake ei olisi täysin ohjaava vaan myös muita asioita voidaan käsitellä ja toisaalta osa jättää pois tarpeen mukaan. Kyselylomaketta muokattiin vielä kehityskeskustelukierroksen jälkeen, lähinnä tiivistäen ja muutama kysymys jätettiin pois. 3.2 Kehityskeskustelun sisällön ja muodon perehdytys Ennen kehityskeskustelua järjestettiin kehityskeskusteluihin perehdyttämiseksi kuudenkymmenen minuutin mittainen koulutustilaisuus. Tässä tilaisuudessa olivat läsnä kaikki klinikan lääkärit, noin kolmekymmentä. Yhteinen perehdyttämistilaisuus voidaan järjestää suurellekin yleisölle yhtä aikaa, kunhan he muodostavat yhteisen kokonaisuuden, esimerkiksi sama pääerikoisala kuten sisätaudit. Koulutusten tavoitteena oli, että lääkärit perehtyisivät kehityskeskustelun toteutustapaan (Liite 2.), ymmärtäisivät mistä vaiheista kehityskeskusteluprosessi koostuu ja pohtisivat kehityskeskusteluun liittyviä käsityksiä. Koulutuksessa tutustuttiin aluksi kehityskeskustelukäytäntöön, ja sen jälkeen sitä käsiteltiin kahden kehityskeskustelua simuloivan rooliharjoituksen avulla. Perehdytysharjoitusten tarkoitus oli havainnollistaa kehityskeskustelujen toteuttamistapaa ja kuvata mahdollisia aiheita keskustelussa. Rooliharjoitus on oivallinen keino vähentää kehityskeskusteluja kohtaan koettua epäluuloa ja arkuutta. Harjoitustilanteisiin osallistuminen auttaa lääkäreitä oivaltamaan kehityskeskustelujen tarkoitusta ja niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat keskustelujen sujumiseen. Alaiset pääsevät harjoittelemaan esimiehen haastavaa roolia. Se näyttää kehityskeskustelujen vaativuuden ja vastuullisuuden. 3.3 Kehityskeskustelujen toteutus Oli hyvä asia, että keskustelut saatiin käytyä kaikkien kanssa läpi. Esiin nousi kunkin yksilöllisiä kehitys-, suuntautumis- ja koulutustarpeita. Keskustelut antoivat uutta pohjaa työyksikön kehittämiseen. Pilottiin osallistunut esimies Kehityskeskustelulle ei pidä ladata liian suuria odotuksia. Ensimmäinen tavoite on, että opitaan käymään kehityskeskusteluita. Kehityskeskusteluiden käyminen opettaa kehityskeskusteluiden käymistä eli kehityskeskustelut on syytä hahmottaa jatkumoksi. Kehityskeskustelut johtamisen työvälineenä kannattaa ottaa käyttöön ainoastaan, mikäli niitä jatkosakin käydään vähintään kerran vuodessa. Kehityskeskusteluiden vetäjän on hyvä perehtyä aikataulun sallimissa rajoissa kehityskeskusteluiden käymiseen tutustumalla alan kirjallisuuteen ja käytettäviin työvälineisiin, kuten kehityskeskustelurunkoon. Hänen kannatta kannattaa myös kartoittaa omassa organisaatiossa käytössä olevat työvälineet ja rekisterit (esimerkiksi työpaikan ulkopuoliset koulutukset), joita
12 10 voi hyödyntää kehityskeskusteluiden tukena. On syytä miettiä, mikä on kehityskeskustelun tavoite omassa työyhteisössä ja organisaatiossa. Kehityskeskustelut ovat johtamisen väline, mitä lääkäreiden keskuudessa on käytetty johtamiseen huomattavasti vähemmän kuin esimerkiksi vastaavilla asiantuntijoilla talouselämässä tai teknologia-aloilla. Sen vuoksi kehityskeskustelu herättää helposti kielteisiä ajatuksia ja vastarintaa. Kehityskeskusteluiden vetäjän hahmotettua oma roolinsa ja tavoitteensa kehityskeskusteluiden suhteen, on hänen syytä huolella paneutua kehityskeskusteluiden onnistumisen kannalta tärkeimpään asiaan eli toisen osapuolen informoimiseen ja motivoimiseen. Yksikön omat kokoukset ovat hyvä foorumi sisällön ja muodon perehdytykseen sekä motivointiin. Kehityskeskustelu on mahdollisuus vaikuttaa omiin työasioihin, mitä kannattaa kehityskeskusteluun valmistautuvalle alaiselle korostaa. Kaikki osapuolet tulee perehdyttää käytettäviin työvälineisiin. Seinäjoella järjestettiin projektin aluksi tiedotustilaisuus lääketieteelliselle johtoryhmälle, kaikille lääkäreille sekä erillinen lyhyt perehdytys pilottiklinikassa (katso 3.2). Kehityskeskustelut kannattaa aloittaa pikaisesti perehdytyksen jälkeen. Kehityskeskusteluaikoja kannattaa esimiehen varata vähintään kaksinkertainen määrä käytäviin kehityskeskusteluihin verrattuna, mikäli alaiset varaavat ajat esimerkiksi esimiehen sihteerin kautta. Ideaalisin tapa olisi, että kehityskeskusteluajat voitaisiin suoraan varata alaisten työkirjaan työtehtävät huomioiden. Lääkäreiden kohdalla 1-1,5 tuntia on pääsääntöisesti riittävän pitkä aika kehityskeskustelun käymiseen. Pilotissa olleen esimiehen kokemus oli, että hän kävisi korkeintaan kaksi kehityskeskustelua päivässä ja varaisi vähintään 30 minuutin tauon kehityskeskusteluiden välille. Kehityskeskusteluissa voi tulla esille yllättäviä asioita, jolloin kehityskeskustelu kannattaa käydä loppuun aikataulun ylityksestä huolimatta. Toisaalta esimiehenkin on syytä varata itselleen palautumisaika kehityskeskustelun jälkeen. Kehityskeskustelulomake kannattaa jakaa työntekijöille hyvissä ajoin, ja ne tulee täyttää ennen kehityskeskustelua, osana keskusteluun valmistautumista. Kehityskeskustelu lähtee työnkuvasta, mutta lääkäreiden kohdalla harvoin on kirjoitettu heidän työnkuvaustaan. Työnkuvaus koettiin hyödylliseksi ja sellainen tulisikin sisältyä osaamisen kuvaamiseen. Mikäli työnkuvaus on olemassa se kannattaa ottaa mukaan kehityskeskusteluun. Koulutusten läpikäymistä merkittävästi helpottaa, mikäli ne on kirjattu etukäteen. Työnantajan ylläpitämä rekisteri on erinomainen työväline. Kehityskeskustelut on syytä käydä mahdollisimman puolueettomassa ympäristössä, ei esimiehen tai alaisen huoneessa. Kehityskeskustelun molempien osapuolten on syytä tiedostaa, että kehityskeskustelua eivät ulkopuoliset tekijät saisi häiritä. Joten mm. puhelimet on syytä sulkea, esimiehen on syytä tässä asiassa käyttäytyä esimerkillisesti. Kehityskeskustelu on keskustelijoidensa näköinen tilaisuus, jossa molemmat osapuolet ovat vastuussa keskustelun onnistumisesta. Kummankin tulee valmistautua siihen huolellisesti ja etukäteen. Kehityskeskustelun lopuksi on syytä vielä yhdessä käydä läpi ja kirjata, mitä kehityskeskustelussa sovittiin. Sillä ei ole merkitystä, että kumpi kirjaa (ylös) yhteiset päätökset. Alkuperäinen lomake yhteenvetoineen kannattaa jättää alaiselle säilytettäväksi seuraavaa kehityskeskustelua varten. Esimies otti tässä pilotissa kopion omaan henkilökohtaiseen arkistoonsa. Luottamuksellisuus on erittäin tärkeää.
13 11 Lääkäriys on myös henkisesti kuormittava. Kehityskeskusteluissa on helpompaa ottaa työuupumus yms. esille kuin muiden työaskareiden keskellä. Minulle henkilökohtaisesti se on mahdollisuus puhua rauhassa työstäni esimieheni kanssa ja keino saada ääneni kuuluviin. Pilottiin osallistunut lääkäri Kehityskeskusteluista tulee seurata vähintään yhteenveto keskustelun lopuksi. Tyypillisiä keskustelusta seuraavia asioita ovat koulutussuunnitelma tai sopiminen koulutukseen osallistumisesta, työnkuvan täsmentyminen tai toimintaan liittyvän ongelman esille nostaminen. Esimies työstää kehityskeskusteluista ryhmälle yhteenvedon, josta ei saa käydä ilmi, kenen asioita tai ideoita ne alun perin ovat olleet, ellei asianomainen erikseen tätä halua. 3.4 Ryhmäkehityskeskustelut Koin sen positiivisena asiana, vaikka minulla ei mitään sanottavaa ollutkaan. Lähinnä oli hauska katsoa ja kuunnella kollegoiden vastustusta kehityskeskusteluja kohtaan käyttäen mitä teennäisimpiä verukkeita. Mm tunti vuodessa on liikaa, koska se on pois potilastyöstä. Pilottiin osallistunut lääkäri Ryhmäkehityskeskustelu ei ole mikä tahansa yksikön keskustelu vaan sovittu ja muodollinen tilaisuus, josta voidaan raportoida johdolle. Ryhmäkehityskeskustelua varten oli olemassa suuntaa-antava runko, muoto ja ohjeistus. Kehityskeskustelujen pohjalta esimies suunniteli ryhmäkehityskeskustelulle tavoitteet ja sopi fasislitaattorin kanssa toteutuksesta. Ryhmäkeskusteluissa tuodaan yksilökehityskeskustelujen keskeiset teemat koko työyhteisön tietoon ja yhdessä käsitellään ajankohtaisia kysymyksiä tavalla, joka johtaa konkreettisiin esim. toimintakäytäntöjä koskeviin muutoksiin. Onnistuessaan ryhmäkehityskeskustelut lisäävät työyhteisön jäsenten yhteenkuuluvuutta ja kokemusta siitä, että kaikkien työ on arvokasta ja siinä voi kehittyä. Ryhmäkeskustelun onnistuminen on kaikkien osallistuvien vastuulla. Esimiehet valitsivat aiheet kehityskeskusteluista ja koostivat niistä yhteenvedon, jonka esittivät ryhmälle. Kuhunkin keskusteluun sovittiin otettavaksi korkeintaan 2 erillistä teemaa. Ryhmäkehityskeskustelun ajankohta kannattaa varata mahdollisimman pian sen jälkeen, kun yksilökehityskeskustelut on käyty huomioiden, että mahdollisimman moni pystyy osallistumaan ryhmäkehityskeskusteluun. Pilotissa oli kaksi ryhmäkehityskeskustelua: sisätautien laaja ryhmä omanaan ja kardiologit omana ryhmänään. Kardiologian ylilääkäri osallistui molempiin ryhmäkehityskeskusteluihin: toiseen alaisena ja toiseen esimiehenä. Ryhmäkehityskeskustelun aluksi kehityskeskustelun vetäjä piti yhteenvedon yksilökehityskeskusteluista. Tämän jälkeen ryhmälle annettiin työstettäväksi aiheet, joiksi oli etukäteen valittu organisaation keskeinen ongelma ja/tai ryhmäkehityskeskusteluissa esiinnoussut ongelma. Toisessa ryhmässä ongelmia käytiin läpi pareittain ja
14 hengen ryhmissä ja toisessa yhteisesti ulkopuolisen vetäjän avustuksella. Ryhmäkehityskeskusteluissa ulkopuolinen asiantuntija on erinomainen apu. Hänen tehtävänsä on edesauttaa keskustelua, luoda tilanteesta mahdollisimman tasapuolinen ja virittää uudenlaisia näkökulmia. Toisessa ryhmässä kehityskeskusteluiden vetäjä eli esimies ei ollut läsnä tässä vaiheessa. Lopuksi ryhmien aikaansaannokset ja yhteinen keskustelu koottiin yhteen ulkopuolisen vetäjän johdolla, jolloin myös toisessa ryhmässä esimies oli paikalla. Ryhmien tuottamat näkemykset ja ehdotukset pyritään viemään käytäntöön ja/tai esitykseksi ylemmälle johdolle. Ryhmäkehityskeskustelujen aiheet olivat hyvin käytännönläheisiä. Yhteydenpidosta käytiin keskustelua. Niitä ovat mm. epämuodolliset tapaamiset kahvin ääressä, e-posti, sisätautiklinikan meetingit ja omat tapaamiset. Oman erikoisalan kokoukset koettiin tärkeiksi. Päädyttiin säännöllisiin kokouksiin, vaikka osa väestä olisikin poissa. Sisällöstä nousi esiin referaatit koulutuksista, lehtireferaatit, neuvottelut toimintavoista, pienet tapausselostukset ja neuvottelut. Yksi tulos oli Pyöreän pöydän kokous, jossa keskustellaan yhteisistä asioista. Se päätettiin toteuttaa joka kuukauden ensimmäisenä torstaina aamumeetingissä. Tarvittaessa joku lääkäreistä alustaa keskusteltavasta asiasta. Kaikki lääkärit velvoitetaan tulemaan paikalle ajoissa. Tavoitteena on työyhteisön hyvä ilmapiiri ja suppeiden erikoisalojen eriytymisen estäminen eli kaikki suppeat erikoisalat ovat osa sisätautien yksikköä ja niiden välillä yhteistyö on saumatonta. Toinen aihe oli hoidon porrastus, lähetteet ja ohjeet avohoitoon. Keinona tähän suunniteltiin jalkautumista terveyskeskuksiin. Tämän suunnittelu jatkuu Pyöreän pöydän kokouksissa. 3.5 Fasilitaattorin kokemuksia ryhmäkehityskeskusteluista Fasilitaattori, (eng. facilitate, tehdä helpommaksi, helpottaa) henkilö, joka auttaa ryhmää käymään tehokasta keskustelua ottamatta kantaa aiheeseen, erityisesti, kun on saavutettava konsensus (sanakirjan vapaa käännös). Kaikki olivat paikalla ja läsnä. Anni Peura oli paikalla katalyyttinä, mikä oli keskustelun onnistumisen kannalta hyvä asia. Pilottiin osallistunut esimies Olin ulkopuolisena vetäjänä fasilitoimassa kahta ryhmäkehityskeskustelua. Keskusteluformaatti oli kaikille osallistujille uusi, mikä toi tilanteeseen aluksi jännittyneisyyttä ja varautuneisuutta. Ilmapiiri kuitenkin muuttui hyvin nopeasti avoimen kuuntelevaksi ja osallistujien omaehtoinen aktiivisuus lisääntyi molemmissa ryhmissä tilaisuuden edetessä. Tätä edesauttoi se, että tutut yksilökehityskeskustelujen vetäjät yhteenvedoissaan toivat oivallisesti esille ryhmätapaamisen sisällön ja tarkoituksen: kyse on yhteisistä asioista ja niihin vaikuttamisesta. Toinen seikka, joka luultavasti vapautti keskustelua, oli se, että ulkopuolisen fasilitaattorin oli mahdollista etäännyttää asioiden käsittelyä tutuista toimintatavoista ja opituista vuorovaikutusmalleista uusille urille.
15 13 Ulkopuolisuuttani ei koettu uhkana, vaan sitä arvostettiin ja hyödynnettiin. Ulkopuolisen fasilitaattorin käyttäminen ei ole välttämätöntä, mutta siitä on hyötyä, jos ryhmäkehityskeskusteluista ei ole aiempaa kokemusta ja jos halutaan vaihtelua vakiintuneeseen kokoustapaan. Esimiehen ja fasilitaattorin on hyvä sopia etukäteen paitsi teemoista myös työnjaosta. Tässä pilotissa esimies piti alku- ja loppupuheenvuorot ja fasilitaattori veti keskustelun ja ryhmätyöt sekä kirjasi tulokset. Fasilitaattorin näkökulmasta tilanteet olivat vaativia sen vuoksi, että niille oli varattu suhteellisen lyhyt aika (suurempi ryhmä 90 min pienempi 45 min) ja että vetäjällä ei ollut juurikaan tietoa ryhmän jäsenten työstä eikä koulutustilannekäyttäytymisestä (lukuun ottamatta rooliharjoituskoulutusta). Uuden vetäjän ja vakiintuneen työyhteisön kohtaaminen vaatii totuttelua ja järjestäytyminen ja esittäytyminen vievät oman aikansa. Roolit ryhmässä asettuvat uudella tavalla ulkopuolisen ohjaajan vaikutuksesta ja tehokkaaseen työskentelyyn pääseminen kysyy yhteistyötaitoja molemmin puolin. Fasilitaattorin tehtävä on pyrkiä tukemaan tasapuolista, avointa ja sovittuun aiheeseen keskittyvää keskustelua. Kaikki eivät rohkaistu puhumaan isossa ryhmässä, minkä vuoksi osa keskustelusta voidaan käydä pareittain tai pienissä ryhmissä. Kaiken kaikkiaan tilanteet olivat innostavia, hyödyllisiä ja mikä tärkeintä: niissä puhuttiin oikeasti tärkeistä asioista ja halu muuttaa epätyydyttäviä käytäntöjä oli olemassa. Toivon, että työyhteisö päättää käydä ryhmäkehityskeskusteluja jossakin muodossa myös tulevina vuosina ja rohkaistuu tekemään konkreettisia avauksia uusista toimintakäytännöistä 4. ARVIOINTI Kehityskeskusteluihin osallistuneet lääkärit saivat ryhmäkehityskeskustelun yhteydessä palautelomakkeen, joka palautettiin Pro Medicolle nimettömänä. Keskusteluihin osallistui 17 lääkäriä, joista 12 palautti lomakkeen. Tulokset ovat nähtävissä taulukoissa 3 ja 4. Taulukko 3. Yhteenveto lomakkeilla kerätystä palautteesta Yleisarviointi: (1= täysin eri mieltä... 3=en samaa enkä eri mieltä... 5= täysin samaa mieltä) N Min Max Mean Std. Ryhmän yhteiset tavoitteet tulivat selviksi ,9 0,8 Koin tulleeni kuulluksi ,2 0,9 Opin uutta muiden töistä ,7 1,0 Ryhmäkehityskeskustelu oli hyödyllinen ,0 0,7 Kehityskeskusteluprosessi on selkeyttänyt ryhmän kehittymistä ,1 1,1 Kehityskeskusteluprosessi on selkeyttänyt minun kehittymistäni ,9 1,2
16 14 Miten kehityskeskusteluprosessi on vaikuttanut seuraaviin asioihin: (1=huonontanut selvästi... 3=ei mitenkään... 5=parantanut selvästi) Yhteistyö ,3 0,5 Tiedonkulku ,6 0,5 Työilmapiiri ,3 0,5 Työnjaon selkiytyminen ,5 0,7 Työyhteisön tavoitteiden selkiytyminen ,7 0,8 Työhyvinvointi ,6 0,7 Oman työn hallinta ,5 0,5 Seuraavassa on joukko väittämiä, jotka koskevat tätä kehittämishanketta Valitkaa kunkin väittämän kohdallanne näkökantaanne parhaiten kuvaava vaihtoehto. (1= heikosti 5=hyvin) Olen saanut riittävästi tietoa hankkeen etenemisestä ,8 1,1 Kansallisen tason toimija on hyödyksi paikallisessa kehittämisessä ,2 1,3 Sain riittävästi tietoa pilottihankkeesta ,0 1,3 Materiaalit olivat selkeitä ,8 1,1 Koulutustilaisuudet tukivat kehityskeskusteluprosessia ,3 1,3 Kerätyn palautteen perusteella vaikuttaa siltä, että osallistujat olivat melko tyytyväisiä kehityskeskustelujen tuloksiin. Erityisesti ryhmäkehityskeskustelu oli koettu hyödylliseksi ja osallistujat olivat kokeneet tulleensa kuulluksi. Toisaalta osallistujat eivät kokeneet, että kehityskeskusteluprosessi olisi selkeyttänyt omaa tai ryhmän kehittymistä. Koska kyseessä oli vasta ensimmäinen kehityskeskustelukierros, tämänkaltainen tulos oli odotettavissa. Taulukon toinen osio käsitteli kehityskeskusteluprosessin vaikutusta asioihin, joiden muutosta kehityskeskusteluilla yleisesti tavoitellaan. Taulukosta on nähtävissä, että kehityskeskusteluprosessilla ei koettu olleen negatiivisia vaikutuksia. Yksikään vastaajista ei ollut vastannut, että kehityskeskusteluprosessi olisi huonontanut työhön liittyviä asioita. Onkin yllättävää, että osan mielestä jo yksi kierros kehityskeskusteluita oli vaikuttanut positiivisesti. Kyselyn kolmannesta osiosta voidaan nähdä, että pilotin toteutuksessa erityisesti tiedottamiseen ja materiaalin selkeyteen ei oltu täysin tyytyväisiä. Hankkeen työstäminen keskittyikin esimiestasolle, ja työntekijöiden suuntaan viestintä jäi vähemmälle huomiolle. Palautelomakkeella kysyttiin hankkeen palautteen lisäksi myös muita työhön liittyviä asioita. Näiden kysymysten tulokset on esitelty taulukossa 4. Taulukko 4. Sairaanhoitopiirin arvojen toteutuminen ja työtilanne pilottiryhmässä Miten mielestäsi työympäristössäsi toteutuvat seuraavat Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin arvot? (1=heikosti... 5=hyvin) Potilaan elämän arvojen kunnioittaminen ja yksilöllisyyden ,2 0,6 huomioiminen Tasa-arvoinen kohtelu kulmakivenä niin potilaita kuin työtovereita kohtaan ,9 0,9
17 15 Pysähdytään aidosti kuuntelemaan ja toimitaan empaattisesti ,5 0,8 Toimitaan oikeudenmukaisesti ,8 0,7 Hyvät käytöstavat ,8 0,6 Toimitaan potilaan parhaaksi ,4 0,5 Luotettavuus; tehdään se mitä luvataan ,2 0,8 Korkean työmoraalin ylläpito jokainen tekee oman osuutensa ,7 0,6 Ammattitaidon ylläpitäminen ,9 0,3 Avoimuus ja oman rajallisuuden tunnistaminen ,3 0,9 Vastuu resurssien oikeasta käytöstä ,3 0,5 Kysymme vielä joitain kysymyksiä työtilanteestanne ja työpaikkanne ilmapiiristä Minkälainen on työpaikkanne ilmapiiri? ,8 0,8 1= hyvä 5=huono Oletteko tuntenut itsenne jännittyneeksi, stressaantuneeksi ,9 0,8 tai kovan paineen alaiseksi työnne takia viimeksi kulu- neen kuukauden aikana? 1=kyllä työtilanteeni on miltei sietämätön 4= en ollenkaan Oletteko tuntenut olevanne hyvä työssänne? ,1 0,7 1= koko ajan 5= en lainkaan Oletteko epäillyt, onko työstänne mitään hyötyä? 1= koko ajan 5= en lainkaan ,3 1,0 Taulukon 4. ensimmäisestä osasta on nähtävissä, että sairaanhoitopiirin arvot toteutuvat vastaajien mielestä melko hyvin. Taulukon toisesta osiosta on puolestaan nähtävissä, että työtilanne ja työpaikan ilmapiiri olivat melko positiivisia. 5. KUSTANNUKSET Projektin kustannukset muodostuvat yhdistyksen henkilöiden työpanoksesta, hankinnoista, matkoista sekä Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirissä työpanoksesta. Yhdistys vastaa omista kustannuksistaan ja sairaanhoitopiiri omistaan. Kustannuksista pidetään kirjaa, jotta voidaan raportoida kehittämistoiminnan kustannukset, vaikka vaikuttavuutta ei olekaan tarkoitus selvittää tässä projektissa sen tarkemmin. Pro Medicon kustannukset olivat yhteensä noin euroa, josta fasilitoinnin osuus oli neljännes. Sairaanhoitopiirin kustannukset olivat noin euroa. Kehittymistyöhön käytettyjen resurssien tulisi jatkossa hyödyntää kaikkia sairaanhoitopiirin lääkäreitä. 6. SUOSITUKSIA JATKOSTA Kehityskeskustelujen kehittäminen Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirissä osoitti, että keskusteluihin panostaminen kannattaa. Pilottiin osallistuneet kokivat yksilö- ja ryhmäkeskustelut
18 16 myönteisinä. Pilotissa mukana olleet esimiehet olivat itse suunnittelemassa käytettäviä välineitä, jotta ne soveltuvat työympäristöön. Tämä on tärkeää eikä organisaation kehittämistä ja kehittymistä voi ulkoistaa, vaan kaikilla tulee olla mahdollisuus vaikuttaa esimerkiksi kehityskeskustelujen kautta työhönsä ja sitä kautta organisaation kehittymiseen. Toisaalta kaikkea ei kannata keksiä itse vaan hyödyntää erityisosaajia. Kehittäminen on investointi ja vaatii resursseja. Pilottivaiheessa ja uuden käytännön juurtumisvaiheessa voi olla järkevää käyttää ulkopuolisia toimijoita tukemaan oman henkilöstön ja etenkin esimiesten toimintaa muutoksessa. Esimiesten tulee saada koulutusta uuden toimintamallin toimeenpanossa, mahdollisuus saada vertaistukea sekä tukea omaan kehittymiseen. Uuden toimintamallin oppimiseen tulee varata aikaa, joka pitää huomioida muussa työssä. Johtaminen vie aikaa ja sille on aikansa varattava. Kehityskeskusteluja vastustetaan varsin usein juuri sen takia, että ne vievät aikaa. Tämän hankkeen kokemusten perusteella ne tuottivat kuitenkin varsin lyhyessä ajassa kattavan ja monipuolisen kuvan sisätautiklinikan toiminnasta, osaamisesta ja kehittymistarpeista. Ryhmäkehityskeskustelu toimi jo pilottivaiheessa varsin hyvin ja tuotti käytännön ratkaisuja yhteisiin työn tekemistä koskeviin haasteisiin, jotka muutoin olisivat jääneet huomiotta. Yhdessä viisaasti ja suunnitelmallisesti käytetty aika maksaa itsensä takaisin, mutta jos työskentely ei ole tavoitteellista eikä tähtää käytännön työhön vaikuttavien asioiden esiin nostamiseen ja ratkaisujen pohtimiseen, ei aikaa kannattane käyttää. Kehityskeskusteluilla tulee olla yhtenäinen rakenne, josta voidaan poiketa tarpeen mukaan. Työnkuvauksesta, kehittymistarpeista ja käytännön toimista sopimisesta ei tulisi lipsua. Suositeltavaa on, että jokainen erikoislääkäri kirjoittaa työnkuvauksensa ennen kehityskeskustelua. Keskeisiä asioita on mm. eri työtehtäviin (potilastyö, hallinto, lähetteiden lukeminen, jne.) kuluva aika ja tavoitteet. Työnkuvaus tarjoaa selkeän mahdollisuuden vaikuttaa jatkossa omaan työnkuvaansa ja auttaa koko yksikön toiminnan kuvauksessa. Keskustelujen järjestelyihin tulee panostaa: aika tulee olla riittävä ja rauhallinen. On hyödyllisempää pitää yksi kunnollinen keskustelu kuin viisi rauhatonta. Tilanne on luottamuksellinen ja sen kirjaamisesta tulee sopia yhdessä. Kehityskeskustelussa tulisi hyödyntää jo olemassa olevia tietoja ja rekistereitä. EPSHP:ssä ylläpidetään koulutusrekisteriä, josta saa otteen. Tämä tulisi käydä läpi esimiehen kanssa kehityskeskustelussa. Jokaisen lääkärin on syytä tulostaa ja tutustua omaan koulutusrekisterin otteeseensa ja katsoa, toteutuivatko edellisen kehityskeskustelun tavoitteet. Ryhmäkehityskeskusteluissa voidaan käydä läpi koko yksikön osaamista ja kehittymistavoitteita ja yhdessä miettiä koulutustarpeita. Lääkärien kohdalla tulee huomioida, että koulutustarve suppeilla aloilla vaatii kansainvälisiin koulutuksiin osallistumista. Koulutuksissa opitun tiedon jakamisesta muille kannattaa sopia myös yhdessä.
19 17 Etelä-Pohjanmaalla oli otettu käyttöön osaamisrekisteri, joka tuotiin Pirkanmaan sairaanhoitopiiristä. Sen käyttöönotto on ollut käynnissä hankkeen aikana. Loppuraportissaan työryhmä toteaa, että osaamisrekisterin tulee olla yhtenäinen, osaamisen alueiden selkeitä ja riittävän yleisellä tasolla ja rekisterin tulisi tukea mm. koulutustarpeiden kartoittamista (Murtonen, Risikko & Paavilainen 2009). Tämän Kumppanuushankkeen osalta voidaan todeta samaa. Tärkeää olisi suunnitella henkilöstön kehittäminen saumattomaksi osaksi normaalia toiminnan kehittämistä ja arviointia. Käytettävien työvälineiden päällekkäisyyttä tulisi poistaa. Samalla tulee huolehtia, että osaamisen rekisteriä, koulutusrekisteriä ja strategiaa hyödynnetään kehityskeskusteluissa ja ryhmäkehityskeskusteluissa. Henkilöstön kehittämistä tulee seurata, arvioida ja raportoida. Osaamisen johtamisen ja arvioinnin vakiinnuttaminen olisi nähtävä yhtenä strategian toteuttamisen osa-alueena ja sen toteutumista tulisi seurata. Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri jatkaa kehityskeskustelukäytännön laajentamista koskemaan kaikkia sairaalan lääkäreitä. Kehityskeskustelut ovat osa määriteltyä johtamisen järjestelmää ja sen vakiinnuttaminen tapahtuu ajan myötä. Henkilöstön perehdyttäminen ja esimiesten tukeminen käyttöönottovaiheissa on tärkeää, jotta kaikki voivat sitoutua yhteiseen tavoitteeseen. Työn kehittäminen tähtää aina parempaan hoitoon, joka on viime kädessä potilaan paras. 7. KIRJALLISUUTTA Aalto, P., Iipponen, J., Kujansuu, E. & Laitinen, H. Osaamisen arviointi Pirkanmaan sairaanhoitopiirissä Pirkanmaan sairaanhoitopiirin julkaisuja 8/2008. Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri strategia Hongisto, A. Vuorovaikutus kehityskeskustelussa, Teoksessa Keskinen, Soili & Keskinen, Esko (toim.) Kehitystä ja keskustelua: Kehityskeskustelun mahdollisuudet yliopistotyössä. Digipaino: Turku Juuti, P. Kehityskeskustelut, johtamisen perusta. JTO-Palvelut Oy Kallio, S. & Keskinen, E. Kehityskeskustelu osana johtamista, Teoksessa Keskinen, S. & Keskinen, E. (toim.) Kehitystä ja keskustelua: Kehityskeskustelun mahdollisuudet yliopistotyössä. Digipaino: Turun yliopisto, Turku Loppela K. Arviointiselvitys, Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin ja Seinäjoen ammattikorkeakoulun täydennyskoulutuksen järjestämiseen liittyvästä. Seinäjoen ammattikorkeakoulu, Sosiaali- ja terveysalan yksikkö Murtonen, T., Risikko, A. & Paavilainen, E. Osaamisen hallinnan kehittäminen Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirissä vuosina hankkeen arviointi Patja, K., Litmanen, T., Helin-Salmivaara, A. ja Pasternack, A. Lääkärin ammatillisen osaamisen laajentaminen. Aikakausikirja Duodecim. 21/2009. Senge, P. M. The fifth discipline. The art and practice of a learning organization. New York: Currency Doubleday
20 18 The Royal College of Physicians and Surgeons of Canada. The CanMEDS 2005 Physician Competency Framework. Vancouver Toivakka Hämäläinen S.-K. Kehityskeskustelut Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirissä. Tampereen Yliopisto, Projektityö, PD- koulutus Valpola, A. Kehityskeskustelun mahdollisuudet, WSOY Valpola, A. (2002) Onnistu kehityskeskustelussa, WSOY Valpola, A. Kuntajohtajan kehityskeskusteluopas, Kuntien eläkevakuutus Saatavissa osoitteesta: Volanto Sinikka. Seinäjoen ammattikorkeakoulun sosiaali- ja terveysalan täydennyskoulutuksen perustaminen ja pilottikauden kuvaus, Seinäjoen ammattikorkeakoulu, sosiaali- ja terveysalan yksikkö, Täydennyskoulutustiimi Liite 1. Kehityskeskustelujen niveltäminen toimintaan: kysymyksiä ja haasteita Toiminta jakautuu seuraaviin kokonaisuuksiin, jotka tapahtuvat ajallisesti osin limittäin: 1. Ammatillisen osaamisen alueiden määrittäminen a. Mitä ovat terveydenhuollon asiantuntijan osaamisen alueet? b. Mitä osa-alueita voi/kannattaa/pitää seurata ja arvioida? c. Mitä alueita tuetaan täydennyskoulutuksella? d. Millä alueilla voi kehittyä muilla tavoin esim. Mitkä alueet kehittyvät lähinnä työssä oppimalla? 2. Ammatillisen osaamisen dokumentointi ja seuraaminen: yksilö ja yhteisö a. Ketä varten dokumentoidaan? b. Millä työvälineillä dokumentointi tehdään? c. Onko se työssä kehittymisen työkalu d. Onko tavoitteena työssä jaksamisen tukeminen e. Miten se tukee työnkuvan laajuuden hahmottamista f. Miten liittyy työhyvinvointiin ja jaksamiseen? Onko työhyvinvointikartoituksia? 3. Kehityskeskustelun sisällön ja ohjauksen kehittäminen a. Mitä keskusteluilla tavoitellaan ja kenelle se on hyödyksi? b. Miten osaaminen ja tekeminen kuvataan? 4. Kehityskeskustelujen yhtyeenvetäminen ja ryhmäkehityskeskustelumallin suunnittelu a. Mitä tavoitellaan ryhmäkehityskeskusteluilla? b. Miten ne eroavat yksilökeskusteluista c. Mitkä ovat työvälineet?
21 19 5. Kehityskeskustelujen aikataulu a. suhteutetaan sairaanhoitopiirin vuosiaikatauluun: toimintakertomuksen kirjoitus tapahtuu keväällä, toimintasuunnitelma kirjoitetaan syksyllä 6. Kehityskeskustelujen materiaalin sovitus toimintasuunnitelmiin 7. Palaute ja mallin muokkaus Liite 2. Kehityskeskustelulomake TAVOITTEET Kehityskeskustelun jälkeen esimiehellä ja työntekijällä on yhteinen käsitys työntekijän suoriutumisesta yhteinen näkemys työntekijän työnkuvasta, tehtävistä ja tavoitteista yhteinen näkemys alaisen tarvitsemasta osaamisesta, osaamisen nykytasosta ja sen kehittämistarpeista Työntekijän näkemykset työyhteisön toimivuudesta ovat esimiehen tiedossa esimiehen johtamistavasta ovat esimiehen tiedossa LOMAKKEEN TÄYTTÄMINEN: lomake täytetään ennen keskustelua toimita lomake esimiehelle 2-3 päivää ennen kehityskeskustelua työntekijä säilyttää lomakkeen ja siitä otetaan kopio esimiehelle (tietoturva huomioiden) lomaketta voi hyödyntää vuoden aikana oman toiminnan arvioinnissa ja seuraavan vuoden kehityskeskustelussa MUU MATERIAALI käytä apuna tarvittaessa kehityssuunnitelmaa, koulutussuunnitelmaa, osaamisrekisteriä tai cv:tä KEHITYSKESKUSTELUN KEHITTÄMINEN kyseessä on pilottivaihe ja kaikki kehitysehdotukset ovat tervetulleita. kehitysehdotuksia voi esittää kehityskeskustelujen yhteydessä, arviointilomakkeella keskustelujen jälkeen tai Pro Medicon koulutusasiantuntijalle, topi.
22 20 ETELÄ-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRI Kehityskeskustelulomake 2009 Aika ja paikka Lähiesimiehen nimi ja tehtävä Työntekijän nimi ja tehtävä 1. Työnkuva Millainen on työnkuvani? Mitä osa-alueita työssäni on? Mitkä ovat keskeisimmät työtehtäväni? Miten ajankäyttöni jakautuu? Mitä osaan ja hallitsen (vahvuuteni)? Miten voin hyödyntää osaamistani työtehtävissäni? 2. Menneen arviointi Missä asioissa työyhteisöni on onnistunut? Mikä on ollut minun osuuteni? Mitä muutoksia työssäni on tapahtunut viimeaikoina? Kuinka hyvin eri tehtävien sovittaminen yhteen on onnistunut?
23 21 Missä koulutuksissa olen käynyt kuluneen vuoden aikana? Miten työyksikköni on hyötynyt koulutuksista? Mikä/mitkä olivat vuoden keskeiset opit, oivallukset tai havainnot? Millainen on työyhteisön ilmapiiri? Mitä minä voisin tehdä yhteistyön kehittämiseksi? Kuinka olen jaksanut? 3. Tulevan kauden näkymät Mihin haluaisit paneutua seuraavan vuoden aikana? Mikä tukisi näitä pyrkimyksiä? Miten yksikkömme/ryhmämme voisi tehdä työnsä paremmin?
24 Millaista koulutusta tarvitsisin/haluaisin seuraavan vuoden aikana? 22 Tarvitsen lisää valmiuksia seuraavilla alueilla: Ympyröi vaihtoehto, joka kuvaa tilannettasi parhaiten. 1 = en lainkaan 7 = jatkuvasti Lääketieteellinen tieto Professionalismi Uuden oppiminen Tiedonhallinta Vuorovaikutustaidot Yhteistyötaidot Terveyden edistäminen Oman työn hallinta Työprosessien hallinta Potilasturvallisuus Tietotekniikka Talousosaaminen Palaute Millaista palautetta haluan antaa esimiehelle: ruusut ja risut? Saatko tarpeeksi palautetta työstäsi? Esimerkiksi kollegoilta, esimieheltä ja potilailta. Millaista palautetta toivot esimieheltä?
25 23 Liite 3. Yhteenvetolomake ETELÄ-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRI Kehityskeskustelulomake 2009 Aika ja paikka Lähiesimiehen nimi ja tehtävä Työntekijän nimi ja tehtävä 1. Mitä sovittiin? 2. Keskeiset tavoitteet ja kehitettävät alueet 3. Aikataulu ja seuranta
26 24 Liite 4. Ryhmäkehityskeskustelut Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri ja Pro Medico Ryhmäkehityskeskustelu: ohjeistus esimiehelle Perustiedot keskustelusta Ryhmäkehityskeskustelu käydään pääosin sillä joukolla, joka on osallistunut yksilökehityskeskusteluihin. Henkilön, joka ei ole osallistunut kehityskeskusteluun tulee käydä kehityskeskustelumateriaali läpi ennen keskusteluun osallistumista. Ryhmäkehityskeskustelu käydään yksilökehityskeskustelujen jälkeen. Siinä on tavoitteena: Arvioida ryhmän suoriutumista sairaanhoitopiirin strategisilla alueilla Koota yksikön/ryhmän vahvuuksia ja kehittämishaasteita Sopia kehittämistarpeista ja niiden toteuttamisesta Koota koulutustarpeita Raportoida strategian toteutumisesta sairaanhoitopiirin johtoryhmälle/ylilääkärikokous/osastoryhmä Keskustelussa voidaan noudattaa oheista lomaketta vapaasti. Ryhmä voi itse päättää myös toisesta toimintatavasta, kunhan esimies saa raportoitavat asiat kootuksi. Esimies kokoaa ryhmäkeskustelusta ja kehityskeskusteluista lyhyen raportin johtoryhmälle/ ylilääkärikokoukselle/osastoryhmälle tämän lomakkeen pohjalta. Siinä raportoidaan seuraavat asiat: Toiminnan onnistuminen (kriittiset menestystekijät) Aiemman kauden tavoitteiden toteutuminen Tulevan kauden keskeiset tavoitteet ja kehittämiskohteet Koulutustarpeet koko organisaatiota koskevilla asiantuntijuuden alueilla Muu tarpeellinen palaute