Source: https://studylibde.com/doc/2099335/compliance-management---ein-patentrezept-gegen
Timestamp: 2020-06-06 23:56:14
Document Index: 235839069

Matched Legal Cases: ['§ 161', '§ 91', '§ 300', '§ 299', '§ 76', '§ 91', '§ 93']

Compliance-Management - ein Patentrezept gegen
Unternehmerischer Kampf gegen Bestechung und Bestechlichkeit
Korruption und ihre Schäden – auch bei bestechenden Unternehmen
Kaum ein Tag vergeht, ohne dass die Medien über Fälle von Korruption berichten. Und diese Fälle
rufen wachsende Empörung sowie die Forderung nach Gegenmaßnahmen hervor. Doch wo beginnt
eigentlich Korruption? Schon beim geschenkten Kugelschreiber bei Geschäftskontakten? Oder ist
die Grenze erst bei Schmiergeldern und gesponserten Luxusreisen überschritten?
Korruption galt lange Zeit lediglich als Kavaliersdelikt. Manche wollten ihr sogar positive Seiten
abgewinnen, z. B. die Beschleunigung bürokratischer Abläufe und die Arbeitsplatzsicherung durch
Auftragsakquise. Der Begriff „Korruption“ fehlt im deutschen Strafgesetzbuch; doch Korruption wird
meist mit den Tatbeständen der Vorteilsgewährung und -annahme sowie der Bestechung und
Bestechlichkeit in Verbindung gebracht. Korruption ist ein Tausch von Vorteilen, der mindestens
zulasten (schwer identifizierbarer) Dritter geht. Sie ist auf Heimlichkeit angewiesen, und ihre Dunkelziffer wird in Deutschland auf bis zu 95 % geschätzt (vgl. Schreyögg 2008: 132). Die wirtschaftlichen
Schäden durch Korruption werden vorsichtig mit 4 Mrd. Euro pro Jahr beziffert (vgl. Vetter 2009: 34).
Als besonders korruptionsanfällig gelten die Rüstungsindustrie, die Baubranche, die Ver- und Entsorger sowie das Gesundheitswesen. Und Korruption scheint gar Bestandteil mancher Geschäftsmodelle zu sein. So werden langfristige, umfangreiche Bestechungsgeflechte als „Grand Corruption“
bezeichnet – im Gegensatz zur „Petty Corruption“, die spontan-situativ auftritt. Abb. 1 zeigt, dass die
Ursachen und Schäden von Korruption drei unterschiedliche Handlungsebenen betreffen.
Rahmenordnung,
schlechte Gesetze und Strafverfolgung,
schwache Zivilgesellschaft und
gesamtwirtschaftliche Steuerung
fragwürdige/überteuerte Infrastruktur,
Umweltschäden, Staatsverschuldung,
schrumpfendes Bruttoinlandsprodukt
mangelhafte Kontrollen und
Organisationsstrukturen, dubiose
Anreiz- und Wertesysteme
Qualitäts-, Innovations-, Sicherheitsdefizite, sinkende Organisationsmoral,
Reputationsverlust, Konkurs
persönliche Gier und Geltungssucht,
enttäuschte Erwartungen, Leichtsinn
und Gedankenlosigkeit
Erpressbarkeit, innere Emigration und
Perspektivlosigkeit, Arbeitsplatzverlust,
Unglücks- und Todesfälle
Abb. 1: Ursachen und Schäden von Korruption
Hierzulande erfolgt die Korruptionsbekämpfung traditionell durch staatliche Rechtsnormen und
Sanktionen (Makro-Ebene). Auch aktuell baut der Gesetzgeber das Zivil- und das Öffentliche Recht
insoweit aus. Korrupte Unternehmen sind daher durch Bußgeld, Schadenersatzpflicht, Gewinnabschöpfung sowie den Ausschluss von öffentlichen Aufträgen bedroht (vgl. Faust 2006: 249). Und
korrupte Personen riskieren, straf- und zivilrechtlich zur Verantwortung gezogen zu werden. Neuerdings rückt Korruption zudem ins Visier von investigativen Journalisten und spezialisierten Staatsanwaltschaften. Auch Nichtregierungsorganisationen verschreiben sich zunehmend der Korruptionsbekämpfung. So werden Bestechungsfälle vermehrt aufgedeckt; in diesem Zusammenhang standen
z. B. die Konzerne MAN und Siemens in der öffentlichen Kritik. Und schließlich geht auch das Ethos
einzelner Individuen (Mikro-Ebene) immer öfter gegen Korruption vor – etwa durch KronzeugenAussagen und auf Enthüllungsplattformen im Internet.
Fazit: Viele Unternehmen leiden unter den Schäden von Korruption (vgl. Abb. 1) – selbst diejenigen,
die lukrative Aufträge akquirieren. Und die Entdeckungswahrscheinlichkeit sowie die rechtlichen,
ökonomischen und gesellschaftlichen Sanktionen bei Korruption wachsen. Daher ergreifen immer
mehr Unternehmen (Meso-Ebene) entschiedene Maßnahmen gegen Bestechung und Bestechlichkeit. Diese Maßnahmen werden unter dem Begriff „Compliance-Management“ diskutiert.
© ethos-Projekt 2011
Thomas Faust: Compliance-Management – ein Patentrezept gegen Korruption?
Hrsg. v. Thomas Retzmann / Tilman Grammes
Compliance-Management: Möglichkeiten und Grenzen
► BEGRIFF „COMPLIANCE“. Das englische Verb „to comply with“ bedeutet so viel wie Folge leisten,
etwas einhalten bzw. erfüllen. So wird Compliance meist als zuverlässige Befolgung von Gesetzen
und anderen Regeln durch Unternehmen und ihre Mitarbeiter verstanden. Compliance gilt als ein
wichtiger Bestandteil verantwortungsbewusster Unternehmensführung und -kontrolle (Corporate
Governance). So definiert der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) in Ziffer 4.1.3
„Compliance“ wie folgt: „Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und
der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die
Konzerneinheiten hin (Compliance).“
► COMPLIANCE-MANAGEMENT. Die unternehmerische Regelbefolgung galt lange als pure Selbstverständlichkeit. Doch die lückenlose Beachtung von (Antikorruptions-) Normen ist durchaus eine
Herausforderung – allein angesichts zunehmender Regulierungen und weltweit differierender
Rechtssysteme. Das Compliance-Thema kam in den 1980er Jahren im Zuge der „Sentencing
Guidelines“ in den USA auf. Korruptionsauffällige Unternehmen werden demnach als verantwortliche Rechtssubjekte behandelt. Doch können diese Unternehmen einen Strafnachlass erhalten,
wenn sie zuvor ernsthafte, nachweisbare Compliance-Maßnahmen ergriffen haben (vgl. Palazzo/
Rasche 2010: 751 f.). In Deutschland steht die unternehmerische Compliance erst seit ca. zehn
Jahren im Fokus. Zurzeit gibt es indes keine Verpflichtung zur Installation eines ComplianceProgramms. Doch einige Rechtsnormen legen ein solches Programm nahe. So müssen Vorstand
und Aufsichtsrat börsennotierter Aktiengesellschaften jährlich erklären, inwieweit sie die Empfehlungen des DCGK befolgt haben (§ 161 AktG). Und der Vorstand hat ein Überwachungssystem
einzurichten, um existenzielle Unternehmensrisiken frühzeitig zu erkennen (§ 91 AktG).
Vordringliche Compliance-Ziele sind die Risikominimierung und Schadensabwehr sowie die Transparenz- und Reputationssteigerung. Dabei wird gesetzes- und regelkonformes Handeln adressiert;
das Konzept ist somit „law driven“ (vgl. Paine 1994: 111 f.). Durch Compliance-Maßnahmen signalisieren Unternehmen u. a., dass sie Korruption nicht dulden – auch dann nicht, wenn ihre Mitarbeiter
im vermeintlichen Unternehmensinteresse Schmiergelder zahlen. Insgesamt richtet sich
Compliance-Management aber nicht nur gegen Korruption, sondern auch gegen andere Delikte wie
Datenmissbrauch, Kartellbildung, Insiderhandel und Geldwäsche. Eine Strukturanalyse des
Compliance-Managements zeigt Abb. 2.
Abb. 2: Strukturanalyse des Compliance-Managements
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Retzmann 2006: 298.
► ABLAUFSCHEMA. Für die Installation eines Compliance-Programms gibt es keinen Königsweg.
Abhängig z. B. von Unternehmensgröße und -komplexität, Rechtsform und Branche wird das
Konzept meist individuell ausgestaltet (vgl. Wecker/ Galla 2009: 71). Auch spielt das politische,
ökonomische und gesellschaftliche Umfeld eine Rolle. Abb. 3 zeigt, dass die Organisation eines
Compliance-Konzepts idealtypisch in vier Schritten abläuft (vgl. Vetter 2009: 42 ff.).
1. Identifizierung der Risiken: Analyse der jeweiligen (rechtlichen) Rahmenbedingungen des Unternehmens, Ermittlung der Eintrittswahrscheinlichkeit von Regelverstößen (z. B. Korruption) sowie
Einschätzung des potenziellen Schadensumfangs.
2. Internes Informationssystem: Ermittlung und Analyse bereits existierender Schutzmechanismen,
Ableitung erforderlicher Schritte zur Risikovorsorge, Zuordnung dieser Schritte zu Verantwortungsbereichen, Einschätzung des Schulungsbedarfs sowie Entwicklung unternehmerischer
Verhaltensrichtlinien.
3. Internes und externes Kommunikationssystem: Festlegung von Verfahrensabläufen bei Beschwerden, Kontakte mit zuständigen Behörden, (ggf. elektronische) Meldesysteme für Verstöße
gegen Gesetze und Richtlinien sowie Entwicklung von Kommunikationsinstrumenten (z. B.
Nachhaltigkeitsbericht, Governance- bzw. Social Responsibility-Report).
4. Kontroll- und Überwachungssystem: Bestellung einer Ombudsperson bzw. Installation eines
Compliance-Bereichs, Entwicklung von Audit- und Kontrollverfahren, Festlegung von Kommunikationsabläufen und Sanktionsinstrumenten, ggf. Ergänzung durch externe Zertifizierungen.
Aus den Kontrollen und Überwachungen schließlich kann sich der Bedarf einer erneuten Risikoanalyse ergeben. Es entsteht somit ein Compliance-Kreislauf.
Abb. 3: Compliance-Ablaufschema
► AUFBAUORGANISATION. Compliance-Programme sind institutionell sinnvoll zu verankern, um Wirkung entfalten zu können. Die Organisationskonzepte in der Unternehmenspraxis sind jedoch sehr
vielfältig. Nicht selten ist die Compliance-Funktion in Rechts-, Revisions- bzw. Finanzabteilungen
integriert. Ein eigener Compliance-Bereich wird eher von größeren (börsennotierten) Unternehmen
organisiert – oft als Stab der Leitungsebene. Und teilweise gibt es bereits eigene Vorstandsressorts,
denn Compliance wird zunehmend als „Chefsache“ angesehen. In internationalen Konzernen finden
sich zudem Compliance-Bereiche mit geschäftsfeldspezifischem Know-how (vgl. Saitz 2010: 151).
Kleinere Unternehmen stehen mit der Institutionalisierung von Compliance häufig noch am Anfang.
Sie engagieren zunächst oft externe Ombudspersonen bzw. Compliance-Anwälte. Die höhere
Unabhängigkeit Externer kann indes auch für Großunternehmen vorteilhaft sein. So findet sich nicht
selten auch eine Kombination unternehmensinterner und -externer Compliance-Stellen.
► VERHALTENSKODIZES. Traditionell setzt der Staat (Makro-Ebene) verbindliche Verhaltensnormen.
Aber diese Normen erweisen sich nicht selten als unzulänglich bzw. ergänzungsbedürftig. So werden durch das unternehmerische Compliance-Management immer öfter zusätzliche Regeln und
Kodizes formuliert – also Aussagen darüber, wie das Unternehmen und seine Mitarbeiter handeln
sollen. Kodizes bieten Orientierung, indem sie aufzeigen, was von Unternehmensangehörigen und
vom Umfeld (z. B. Kunden, Lieferanten und Wettbewerber sowie Staat und Zivilgesellschaft) am
meisten geschätzt bzw. abgelehnt wird (vgl. Faust 2006: 218). Kodizes warnen insbesondere vor
Handlungen, die im Konflikt zu berechtigten Interessen Dritter stehen. Und sie fordern zu Verhaltensweisen auf, welche die Compliance-Zielsetzungen unterstützen. Im Kampf gegen Korruption
installieren Unternehmen zunehmend spezifische Verhaltensregeln – z. B. bezüglich Geschenken
und Einladungen, Spenden und Sponsorings sowie Auftragsvergaben und -annahmen.
► UNTERWEISUNGEN. Zum Kernbestandteil von Compliance-Programmen zählen auch Schulungen
und Belehrungen. Inhaltlich beziehen sich diese Unterweisungen vor allem auf die (inter-)nationale
Gesetzeslage, auf die unternehmensinternen Verhaltensregeln sowie auf die Indikatoren von
Kriminalität, z. B. Korruption. Und insbesondere wird auch auf die drohenden Strafen und Sanktionen bei persönlichem Fehlverhalten hingewiesen. Adressaten dieser Unterweisungen sind vor
allem die neu eingestellten Mitarbeiter für risikoträchtige Aufgabenfelder. Meist ist die Teilnahme an
den Schulungen obligatorisch und per Unterschrift zu bestätigen. Dies ermöglicht Unternehmen den
späteren Nachweis ihrer Compliance-Aktivitäten. Zunehmend setzen die Unternehmen bei diesen
Unterweisungen E-Learning-Konzepte ein (vgl. Wieland 2008: 163).
► WEITERE BAUSTEINE. Compliance-Management kann, zumal in Großunternehmen, beispielsweise
um folgende Instrumentarien ergänzt werden:
Ethik-Hotlines: Dies sind betriebliche gebührenfreie Telefonnummern, die Mitarbeiter-Hinweise
bezüglich Fehlverhalten aufnehmen. Über solche Hotlines wird ein (ggf. anonymer, längerfristiger) Dialog über Korruption und andere Missstände ermöglicht, etwa mit ComplianceBeauftragten und Ombudspersonen. Aktuell sind Web-basierte Hinweisgebersysteme auf dem
Vormarsch (vgl. Tur 2010: 438 ff.).
Auditierungen: Hierunter fallen unternehmensinterne und/oder -externe Überprüfungen des
bestehenden Compliance-Programms. Audits liefern Berichte, Indikatoren und Statistiken über
die „ethische Qualität“ des Unternehmens (vgl. Noll 2002: 150). Sie können zum einen die
Aufbau-, und zum anderen die Ablauforganisation des Compliance-Managements in den Blick
Zertifizierungen: Ergänzend zu den Audits werden zunehmend Zertifizierungen von
Compliance-Programmen durchgeführt. Dies sind strukturierte, regelgebundene Beurteilungen
durch unabhängige externe Prüfinstanzen – etwa im Rahmen des Qualitätsmanagements (ISONormen 9000 ff.). Solche Zertifizierungen können dem Umfeld in besonderem Maße die
Glaubwürdigkeit unternehmerischer Compliance signalisieren.
► KRITIK. „Von oben“ verordnete Compliance-Regeln werden von Mitarbeitern oft als bevormundend empfunden (vgl. Göbel 2006: 217). Dies begünstigt Demotivation und Misstrauen – besonders
dann, wenn auch Bespitzelungen und Daten-Screenings des Arbeitgebers ruchbar werden. Zudem
kann Compliance-Management eine Lähmung und Bürokratisierung von Unternehmen bewirken –
ein gravierender Nachteil im dynamischen, globalisierten Wettbewerb. Und Unternehmen steigern
durch explizit kommunizierte Compliance die Anspruchshaltung ihres Umfelds. Dies kann bei einem
dennoch bekannt werdenden Korruptionsfall zu einem fatalen „Bumerang“-Effekt führen. Ferner
setzt Compliance vor allem auf extrinsisch motivierbare Mitarbeiter, die indes nicht unbedingt aus
innerer Überzeugung handeln. Problematisch ist vor allem, wenn Compliance-Ziele mit der Unternehmenskultur und den betrieblichen Leistungsanreizen (z. B. Bonussystemen) kollidieren. Denn
dann verkommt Compliance-Management zu einem bloßen Feigenblatt. Und nicht zuletzt führt ein
separat organisierter Compliance-Bereich dazu, dass Regelbefolgung oft als exotische „Sonntagsveranstaltung“ angesehen wird. Unter solchen Vorzeichen kann Compliance-Management den
Unternehmen eher schaden, denn der Nutzen der Vermeidung von Regelverstößen wird dann überkompensiert.
► COMPLIANCE UND INTEGRITY. Immer öfter wird daher die Ergänzung des „harten“ ComplianceManagements durch „weiche“ Integrity-Aspekte vorgeschlagen. Somit rückt eine gute, integre
Führungs- und Unternehmenskultur in den Blick. Insoweit geht es um mittel- bis langfristige Entwicklungsprozesse, die sich nur sehr bedingt „von oben“ verordnen lassen. Dabei möchte der
Integrity-Ansatz ethisches Handeln ermöglichen – im Gegensatz zum Compliance-Management, das
unethisches Verhalten verhindern will. Doch auch der Integrity-Ansatz ist nicht unumstritten: Kritiker
merken beispielsweise an, er öffne sprunghafter Beliebigkeit Tür und Tor. Unter solchen Vorzeichen
sei keine berechenbare, konsistente Verhaltenssteuerung zu erwarten. Auch seien viele Mitarbeiter
überfordert, da sie permanent über die Integrität des Handelns reflektieren müssen (vgl. Noll 2002:
Zusammenfassend zeigt Abb. 4 die wichtigsten Gesichtspunkte des Compliance- und des IntegrityAnsatzes. Als Fazit ist festzuhalten, dass Unternehmen die Korruption am wirksamsten wohl durch
eine sorgfältig justierte Balance von Compliance und Integrity bekämpfen – eine Balance, die auf ihr
jeweiliges Risikoprofil abgestimmt ist.
Compliance-Ansatz
Integrity-Ansatz
Konformität mit extern auferlegten Verhaltensstandards (vor allem Gesetzen)
ethisch-moralische Selbststeuerung der
Mitarbeiter aus innerer Überzeugung
Verhinderung von kriminellem Handeln
durch Einschränkung von
Handlungsspielräumen, „law driven“
Ermöglichung von Freiräumen für
integres, verantwortungsbewusstes
Handeln, „value driven“
von materiellem Eigeninteresse und
Opportunismus geprägtes Wesen, das
vor allem extrinsisch motiviert ist
soziales, lernfähiges Wesen, das von
Eigeninteresse, und vor allem intrinsisch
durch Werte und Ideale geleitet ist
Unterweisungen, Überwachungen,
Fremdkontrollen, Drohungen und
Personalentwicklung, Vorbild der
Führungskräfte, organisatorischprozedurale Vorsorgemaßnahmen
Abb. 4: Compliance versus Integrity
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Paine (1994) sowie Göbel (2006).
► BILDUNGSGEHALT. Anhand von Korruption und Compliance-Management wird die Fähigkeit der
Schülerinnen und Schüler zur ganzheitlichen Sicht auf das Spektrum moralökonomischer Phänomene gefördert. Mündige, aufgeklärte Wirtschaftsbürger können ihre Entscheidungen gut begründen, und sie sind sich der Folgen ihrer Handlungen im Arbeits- und Wirtschaftsleben bewusst (vgl.
DeGöB 2004: 5 ff.). Der Unterrichtsbaustein möchte die Schülerinnen und Schüler anregen und
befähigen, sich mit den komplexen Phänomenen Korruption und Compliance-Management kritisch
auseinanderzusetzen. Wichtig ist, die vielschichtigen Systemzusammenhänge und Interessenkonflikte innerhalb der arbeitsteiligen Wirtschaft und Gesellschaft zu erkennen. Dies kann als Basis
dienen, um später im Berufsleben auch die moralischen Dimensionen in Handlungs- und Entscheidungssituationen zu berücksichtigen (vgl. GPJE 2004: 13 ff.). So sind bei den Schülerinnen
und Schülern Fähigkeiten zur Beurteilung von Qualitätsmaßstäben für gutes Compliance-Management zu entwickeln. Doch sollte ihnen deutlich werden, dass die extrinsisch wirkende Compliance in
der Unternehmenspraxis nicht selten defizitär bleibt. Wichtig ist daher, die Einbeziehung von
Integrity-Aspekten zu erkunden, die eine Korruptionsbekämpfung auf Basis intrinsischer Motivation
► LERNVORAUSSETZUNGEN. Zur Bearbeitung dieses ethos-Bausteins sind Vorkenntnisse in der
Betriebswirtschaftslehre hilfreich, etwa hinsichtlich der Aufbau- und Ablauforganisation von Unternehmen. Günstig ist zudem Basiswissen über ethische Argumentationen und Gestaltungsansätze –
beispielsweise bezüglich der Institutionen- und der Individualethik. Sinnvoll sind nicht zuletzt Grundlagenkenntnisse über die Funktion von Gesetzgebern und Strafverfolgungsbehörden. Dass diese
Themen regelmäßig curricularer Bestandteil des Politik- bzw. Sozialkundeunterrichts sind, ist als
günstige Ausgangsbedingung anzusehen. Die Themenfelder „Korruption“ und „ComplianceManagement“ sind hieran anschlussfähig und können somit vorhandene Kenntnisse der Schülerinnen und Schüler erweitern.
► KOMPETENZENTWICKLUNG. Mit dem vorliegenden Unterrichtsbaustein können vor allem folgende
Fähigkeiten der Schülerinnen und Schüler gefördert werden:
Ökonomische Fachkompetenz: etwa durch die Reflexion der Ursachen und Folgen von Korruption sowie der (ökonomischen) Konsequenzen von Compliance-Management.
Werte- und Handlungskompetenz: z. B. die Fähigkeit zum Perspektivwechsel, zur rationalen
Argumentation und Güterabwägung sowie zum Treffen gut begründeter Entscheidungen.
Medien- und Sprachkompetenz: beispielsweise durch die Hinzuziehung von (englischsprachiger)
Fachliteratur sowie die zielorientierte Internet-Recherche.
Sozial- und kommunikative Kompetenz: insbesondere in den Unterrichtsphasen des Praxiskontakts und des Rollen- bzw. Konferenzspiels.
► CURRICULARE EINBINDUNG. Wirtschafts- und unternehmensethische Inhalte finden sich in
Bildungsplänen der allgemein bildenden und beruflichen Schulen – etwa in Schleswig-Holstein
(Wirtschaftsethik in der Klassenstufe 11 an Gymnasien, innerhalb des Fachs Wirtschaftsphilosophie)
sowie in Bayern (Diskussion wirtschaftsethischer Fragen im Rahmen der Sozialkunde in der Jahrgangsstufe 12 an Berufs[fach]schulen). Die Compliance-Thematik kann insbesondere dort integriert
werden, wo es um die unternehmerische Verantwortung innerhalb des marktwirtschaftlichen
Systems geht. Zudem sollen etwa laut den Lehrplänen der Freien und Hansestadt Hamburg in der
gymnasialen Oberstufe ökonomische Menschenbilder reflektiert werden. Dies kann exemplarisch
anhand eines Vergleichs zwischen dem Compliance- und dem Integrity-Ansatz realisiert werden.
► PHASE 1. Das Thema Korruption ist den meisten Schülerinnen und Schülern in allgemeiner Form
zwar bekannt, aber die Details sind ein eher unbekanntes Terrain. Einführend sind daher Grundlageninformationen erforderlich, die ggf. anhand eines entsprechenden Dokumentarfilms vermittelt
werden – beispielsweise:
„Erdöl, Brot und Korruption“ von Denis Poncet/Rémy Burkel oder
„Siemens im Schmiergeldsumpf – Das Geschäft der Korruptionsermittler“ von Thomas Leif.
Motivierend ist zudem, Vorkenntnisse der Schülerinnen und Schüler aus anderen Kontexten zu aktivieren und sie zur eigenständigen Fallrecherche zu ermuntern [ M 1]. Um zunächst Distanz zu der
prekären Thematik zu wahren, sollten die Schülerinnen und Schüler die Perspektive neutraler
Beobachter einnehmen. Die folgende Vertiefung des Themas bezieht sinnvollerweise reflexive Elemente ein; dies etwa anhand der Analyse der Arten, Ursachen und Folgen von Korruption [ M 2
und M 3]. Dabei ist wichtig, dass die Schülerinnen und Schüler die Makro-, Meso- und die MikroEbene unterscheiden. Nicht zuletzt sollte ein etwaiger Praxiskontakt [ M 9] bereits in dieser Phase
angefragt und vorbereitet werden, da dies erfahrungsgemäß zeitaufwendig ist.
► PHASE 2. Bei der Korruptionsbekämpfung spielt der Staat als Regelsetzer (Makro-Ebene) nach
wie vor eine wichtige Rolle [ M 4 und M 5]. Die Schülerinnen und Schüler sollten in der Folge
motiviert werden, sich Ergänzungen bzw. Alternativen zur staatlichen Regelsetzung zunehmend
selbstständig zu erschließen – insbesondere anhand des unternehmerischen ComplianceManagements (Meso-Ebene) [ M 6 und M 7]. Und in einem weiteren Schritt sollten die Schülerinnen und Schüler befähigt werden, auch die Defizite von Compliance-Management in den Blick zu
nehmen: beispielsweise, dass es in bloßer Public Relations, Kommerzialisierung bzw. in Datenschutz-Verstößen enden kann [ M 8]. Diese weiter führende Reflexion kann durch Literatur- und
Internet-Recherchen sowie durch den Praxiskontakt [ M 9] unterstützt werden.
► In PHASE 3 können ein Compliance-Rollenspiel [ M 10] sowie ein Konferenzspiel [ M 11]
durchgeführt werden. (Hinweis: Das Konferenzspiel bietet sich auch dann an, wenn nicht alle Rollen
besetzt werden.) Insoweit erfolgt eine Erweiterung durch die Perspektiven von Betriebsräten,
Unternehmensverbänden, Nichtregierungsorganisationen etc. Deutlich sollte hierbei u. a. werden,
dass fast alle Beteiligten als janusköpfig erscheinen: einerseits als Teil des (Korruptions-) Problems
und andererseits als Teil einer Problemlösung. Und die „Orte“ der Ethik treten nun in Gestalt
einzelner Personen auf, so dass die Relevanz von Verantwortung auch auf der Mikro-Ebene
thematisiert wird. Die Schülerinnen und Schüler werden mit Korruption und ComplianceManagement nun vor allem aus folgenden Perspektiven konfrontiert: maßgebliche Akteure,
unmittelbar betroffene Adressaten und intervenierende Bürger.
► PHASE 4 dient der abschließenden Reflexion und Festigung des Lernerfolgs. Dabei sollten indes
die Erwartungen nicht zu hoch geschraubt werden. Denn die angesprochenen Themen sind äußerst
komplex, so dass selbst Fachexperten sich mit Lösungsansätzen oft schwer tun. Anschließend an
Praxiskontakt und Rollen- bzw. Konferenzspiel sollten evaluative Nachbereitungen im Unterrichtsplenum erfolgen, bei denen z. B. die folgenden Aspekte beleuchtet werden können:
 Inwieweit waren die Rahmenumstände des Gesprächs/Kontakts angemessen?
 War dabei die Atmosphäre eher kooperativ oder konfrontativ, eher sachlich oder emotional?
 Wo war der thematische Fokus des Gesprächs/Kontakts? Was wurde angesprochen, was wurde
 Inwieweit waren Gesprächsverlauf und -ergebnis für die Beteiligten zufrieden stellend?
► WEITER FÜHRENDE PERSPEKTIVEN. Anknüpfungspunkte zur Diskussion weiterer „Orte“ der Ethik
sind offenkundig. Dies mit der Zielsetzung, frühzeitig Korruption und anderen Delikten wirksam vorzubeugen. Ein Beispiel sind Übereinkommen über freiwillige Social Responsibility-Standards (vgl.
ISO 26000: „Leitfaden gesellschaftlicher Verantwortung“). Zudem kann die Entwicklung verbindlicher
internationaler Antikorruptions-Regeln (Makro-Ebene) perspektivisch diskutiert werden. Und nicht
zuletzt können weiter führende Fragen der individuellen Verantwortung (Mikro-Ebene) in die
Erörterungen einbezogen werden, beispielsweise anhand des ethos-Bausteins „Whistleblowing“.
DeGöB Deutsche Gesellschaft für ökonomische Bildung [Hg.] (2004): Kompetenzen der ökonomischen Bildung für
allgemeinbildende Schulen und Bildungsstandards für den mittleren Schulabschluss, Köln, Internet-Dokument:
http://www.degoeb.de/stellung/04_DEGOEB_Sekundarstufe-I.pdf (Stand: 17.03.2011).
Faust, Thomas (2006): Organisationskultur und Ethik: Perspektiven für öffentliche Verwaltungen. Berlin (Nachdruck).
Göbel, Elisabeth (2006): Unternehmensethik. Stuttgart.
GPJE Gesellschaft für Politikdidaktik und politische Jugend- und Erwachsenenbildung [Hg.] (2004): Anforderungen
an Nationale Bildungsstandards für den Fachunterricht in der Politischen Bildung an Schulen. 2. Auflage,
Hauschka, Christoph E. [Hg.] (2010): Corporate Compliance: Handbuch der Haftungsvermeidung im Unternehmen.
2. Auflage, München.
Moosmayer, Klaus (2010): Compliance: Praxisleitfaden für Unternehmen. München.
Muche, Stephanie (2008): Corporate Citizenship und Korruption. Ein systematisches Konzept von Unternehmensverantwortung. Wiesbaden.
Paine, Lynn Sharp (1994): Managing for Organizational Integrity. In: Harvard Business Review. Vol. 72, S. 106-117.
Paine, Lynn Sharp (2003): Value Shift. Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve
Superior Performance. New York.
Palazzo, Guido/ Rasche, Andreas (2010): CSR-Compliance: Globale Unternehmensverantwortung zwischen Hard
Law und Soft Law. In: Wieland, Josef/ Steinmeyer, Roland/ Grüninger, Stephan [Hg.]: Handbuch ComplianceManagement. Berlin, S. 745-760.
Retzmann, Thomas (2006): Didaktik der berufsmoralischen Bildung in Wirtschaft und Verwaltung. Eine fachdidaktische Studie zur Innovation der kaufmännischen Berufsbildung. Norderstedt.
Saitz, Bernd (2010): Compliance in mittelständischen Unternehmen – Theoretische Anforderungen und pragmatische
Ansätze zur Umsetzung. In: Wieland, Josef/ Steinmeyer, Roland/ Grüninger, Stephan [Hg.]: Handbuch
Compliance-Management. Berlin, S. 147-170.
Schreyögg, Georg (2008): Unternehmensethik zwischen guten Taten und Korruption – Perspektiven für die
Betriebswirtschaftslehre. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 58/2008, S. 116-135.
Tur, Kenan (2010): Hinweisgebersysteme und Transparenz: Strukturen, Problemerkennung, Management. In:
Wieland, Josef/ Steinmeyer, Roland/ Grüninger, Stephan [Hg.]: Handbuch Compliance-Management. Berlin,
S. 437-456.
Vetter, Eberhard (2009): Compliance in der Unternehmerpraxis. In: Wecker, Gregor/ Laak, Hendrik van [Hg.]:
Compliance in der Unternehmerpraxis. 2. Auflage, Wiesbaden, S. 33-48.
Wecker, Gregor/ Galla, Stefan (2009): Pflichten der Geschäftsleitung & Aufbau einer Compliance Organisation. In:
Wecker, Gregor/ Laak, Hendrik van [Hg.]: Compliance in der Unternehmerpraxis. 2. Auflage, Wiesbaden,
S. 49-72.
Wieland, Josef (2008): Die Kunst der Compliance. In: Löhr, Albert/ Burkatzki, Eckhard [Hg.]: Wirtschaftskriminalität
und Ethik. München und Mering, S. 155-169.
Wieland, Josef (2010): Compliance Management als Corporate Governance – konzeptionelle Grundlagen und
Erfolgsfaktoren. In: Wieland, Josef/ Steinmeyer, Roland/ Grüninger, Stephan [Hg.]: Handbuch ComplianceManagement. Berlin, S. 15-38.
Die Relevanz von Korruption: aktuelle Fallbeispiele.
Lange galt das Thema Korruption hierzulande als ein Tabu. Doch sind Bestechungsfälle in letzter
Zeit vermehrt aufgedeckt und öffentlich diskutiert worden. Einzelheiten zu solchen Fällen können
z. B. auf den Websites folgender Akteure in Erfahrung gebracht werden:
(Wirtschafts-)Presse: Business Week, Der Spiegel, Financial Times, Frankfurter Allgemeine
Zeitung, Frankfurter Rundschau, Handelsblatt, Manager Magazin, Neue Zürcher Zeitung, Süddeutsche Zeitung, Wirtschaftswoche.
Rundfunk- und Fernsehsender: ARD (Fakt, Panorama, Plusminus, Report), Arte, Deutsche
Welle, Deutschlandfunk, Deutschlandradio Kultur, Phoenix, ZDF (Frontal 21, Länderspiegel,
WISO), 3sat.
Netzwerke und Nichtregierungsorganisationen (NRO): csr-news, Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik, Fairness Stiftung, Lobby Control, Netzwerk Recherche, Transparency International.
1. Welche zwei Korruptionsfälle haben nach Ihrer Ansicht in letzter Zeit die größte öffentliche Aufmerksamkeit erfahren? Recherchieren Sie nähere Details zu diesen Fällen und beschreiben
Sie, um welchen Sachverhalt es jeweils geht!
2. Beschreiben Sie diesbezüglich jeweils, wie die Sichtweise der unmittelbar Beteiligten und wie
die Sichtweise des Umfelds ist!
3. Inwieweit sehen Sie Gemeinsamkeiten bei den Korruptionsfällen? Wo könnten Ursachen für
diese Gemeinsamkeiten liegen?
Korruption – ihre Ursachen und ihre Folgen.
Korruption ist ein sehr facettenreiches Phänomen, das bislang nicht eindeutig definiert ist. Und
ebenso facettenreich sind die Ursachen und die Folgen von Korruption. Zu unterscheiden sind in
die Mikro-Ebene (einzelnes Individuum)
die Meso-Ebene (Unternehmen) sowie
die Makro-Ebene (Staat und Gesellschaft).
1. Erarbeiten Sie einen eigenen Definitionsansatz für Korruption! Überlegen Sie: Welche Formen
der Korruption werden von Ihrer Definition erfasst, welche nicht?
2. Welche generellen Ursachen hat Korruption? Berücksichtigen Sie hierbei die Mikro-, die Mesound die Makro-Ebene!
3. Welche generellen Folgen hat Korruption? Berücksichtigen Sie hierbei die Mikro-, die Mesound die Makro-Ebene! – Überlegen Sie außerdem: Könnte Korruption positive, wünschenswerte
Folgen haben? Bitte begründen Sie!
„Petty“ und „Grand“ Corruption.
Korruptionsfälle können hinsichtlich Art und Umfang erheblich differieren – dies zeigen öffentlich
bekannt gewordene Fallbeispiele. Daher hat sich die Unterscheidung von „Petty“ und „Grand“
Corruption eingebürgert.
1. Was sind wesentliche Merkmale von „Petty“ Corruption? Und was sind wesentliche Merkmale
von „Grand“ Corruption? Verdeutlichen Sie dies an je zwei selbst gewählten Beispielfällen!
Merkmale von „Petty“ Corruption
Merkmale von „Grand“ Corruption
Beispielfälle zu „Petty“ Corruption
Beispielfälle zu „Grand“ Corruption
Überlegen Sie anhand obiger Beispielfälle: Inwiefern kann auch die „Petty“ Corruption zu einem
„großen“ Problem werden?
Korruptionsbekämpfung – Ansatzpunkte auf drei Ebenen.
Die Bekämpfung von Korruption kann grundsätzlich auf drei unterschiedlichen Handlungsebenen
ansetzen: beim einzelnen Individuum (Mikro-Ebene), beim Unternehmen (Meso-Ebene) sowie bei
Staat und Gesellschaft (Makro-Ebene).
1. Wie sollte sich ein einzelnes Individuum gegenüber Korruption verhalten? Inwieweit spielt hierbei das Umfeld des Individuums (z. B. Familie, Freunde, Kollegen) eine Rolle?
2. Wie sollte sich ein Unternehmen gegenüber Korruption verhalten? Inwieweit spielt hierbei das
Umfeld des Unternehmens (z. B. die Wirtschaftsbranche) eine Rolle?
3. Wie sollten sich Staat und Gesellschaft gegenüber Korruption verhalten? Inwieweit spielt hierbei
das (internationale) Umfeld eine Rolle?
4. Inwiefern bestehen bei der Korruptionsbekämpfung Wechselwirkungen zwischen den drei
genannten Handlungsebenen?
Regelsetzung auf der Makro-Ebene: einschlägige Rechtsnormen.
Im Folgenden finden sich Auszüge aus deutschen Gesetzen (Stand: März 2011), die zu Korruption
und Compliance-Management einschlägig sind. Es sind dies Regelungen des Strafgesetzbuchs
(StGB), Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten (OWiG) und Aktiengesetzes (AktG).
(1) Wer als Angestellter oder Beauftragter eines geschäftlichen Betriebes im geschäftlichen Verkehr
einen Vorteil für sich oder einen Dritten als Gegenleistung dafür fordert, sich versprechen lässt oder
annimmt, dass er einen anderen bei dem Bezug von Waren oder gewerblichen Leistungen im Wettbewerb in unlauterer Weise bevorzuge, wird mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder mit Geldstrafe bestraft. (…)
§ 300 StGB Besonders schwere Fälle der Bestechlichkeit und Bestechung im geschäftlichen
In besonders schweren Fällen wird eine Tat nach § 299 mit Freiheitsstrafe von drei Monaten bis zu
fünf Jahren bestraft. Ein besonders schwerer Fall liegt in der Regel vor, wenn
2. der Täter gewerbsmäßig oder als Mitglied einer Bande handelt, die sich zur fortgesetzten
(1) Ein Amtsträger oder ein für den öffentlichen Dienst besonders Verpflichteter, der für die Dienstausübung einen Vorteil für sich oder einen Dritten fordert, sich versprechen lässt oder annimmt, wird
mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder mit Geldstrafe bestraft. (…)
(1) Ein Amtsträger oder ein für den öffentlichen Dienst besonders Verpflichteter, der einen Vorteil für
sich oder einen Dritten als Gegenleistung dafür fordert, sich versprechen lässt oder annimmt, dass
er eine Diensthandlung vorgenommen hat oder künftig vornehme und dadurch seine Dienstpflichten
verletzt hat oder verletzen würde, wird mit Freiheitsstrafe von sechs Monaten bis zu fünf Jahren
bestraft. In minder schweren Fällen ist die Strafe Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder Geldstrafe.
Der Versuch ist strafbar. (…)
(1) Wer einem Amtsträger, einem für den öffentlichen Dienst besonders Verpflichteten oder einem
Soldaten der Bundeswehr für die Dienstausübung einen Vorteil für diesen oder einen Dritten anbietet, verspricht oder gewährt, wird mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder mit Geldstrafe
bestraft. (…)
Soldaten der Bundeswehr einen Vorteil für diesen oder einen Dritten als Gegenleistung dafür
anbietet, verspricht oder gewährt, dass er eine Diensthandlung vorgenommen hat oder künftig vornehme und dadurch seine Dienstpflichten verletzt hat oder verletzen würde, wird mit Freiheitsstrafe
von drei Monaten bis zu fünf Jahren bestraft. In minder schweren Fällen ist die Strafe Freiheitsstrafe
bis zu zwei Jahren oder Geldstrafe. (…)
1. als vertretungsberechtigtes Organ einer juristischen Person oder als Mitglied eines solchen
5. als sonstige Person, die für die Leitung des Betriebs oder Unternehmens einer juristischen
Person oder einer in Nummer 2 oder 3 genannten Personenvereinigung verantwortlich handelt, wozu auch die Überwachung der Geschäftsführung oder die sonstige Ausübung von
Kontrollbefugnissen in leitender Stellung gehört,
eine Straftat oder Ordnungswidrigkeit begangen, durch die Pflichten, welche die juristische Person
oder die Personenvereinigung treffen, verletzt worden sind oder die juristische Person oder die
Personenvereinigung bereichert worden ist oder werden sollte, so kann gegen diese eine Geldbuße
festgesetzt werden. (…)
(1) Wer als Inhaber eines Betriebes oder Unternehmens vorsätzlich oder fahrlässig die Aufsichtsmaßnahmen unterlässt, die erforderlich sind, um in dem Betrieb oder Unternehmen Zuwiderhandlungen gegen Pflichten zu verhindern, die den Inhaber treffen und deren Verletzung mit Strafe oder
Geldbuße bedroht ist, handelt ordnungswidrig, wenn eine solche Zuwiderhandlung begangen wird,
die durch gehörige Aufsicht verhindert oder wesentlich erschwert worden wäre. Zu den erforderlichen Aufsichtsmaßnahmen gehören auch die Bestellung, sorgfältige Auswahl und Überwachung
von Aufsichtspersonen. (…)
§ 76 AktG Leitung der Aktiengesellschaft
(1) Der Vorstand hat unter eigener Verantwortung die Gesellschaft zu leiten. (…)
§ 91 AktG Organisation, Buchführung
(2) Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem
einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt
§ 93 AktG Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder
(1) Die Vorstandsmitglieder haben bei ihrer Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und
gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden. Eine Pflichtverletzung liegt nicht vor, wenn das
Vorstandsmitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte,
auf der Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln. Über vertrauliche Angaben und Geheimnisse der Gesellschaft, namentlich Betriebs- oder Geschäftsgeheimnisse, die den Vorstandsmitgliedern durch ihre Tätigkeit im Vorstand bekanntgeworden sind,
haben sie Stillschweigen zu bewahren. (…)
(1) Vorstand und Aufsichtsrat der börsennotierten Gesellschaft erklären jährlich, dass den vom
Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt
gemachten Empfehlungen der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“
entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden oder werden und
warum nicht. (…)
Compliance-Management: Ziele und Instrumente, Kosten und Nutzen.
Unternehmerisches Compliance-Management hat in der letzten Zeit einen rasanten Aufschwung
genommen – nicht nur im angelsächsischen, sondern zunehmend auch im deutschsprachigen
1. Geben Sie eine allgemeine Umschreibung des Begriffs „Compliance-Management“!
2. Was sind die wesentlichen Ziele von Compliance-Management?
3. Beschreiben Sie drei wichtige Instrumente, die zum Compliance-Management zählen!
4. Wie kann Compliance-Management organisatorisch in einem Unternehmen verankert
werden? Denken Sie dabei sowohl an die Aufbau- als auch an die Ablauforganisation!
5. Compliance-Management kann einerseits den Unternehmen nutzen, aber es bindet
andererseits auch unternehmerische Ressourcen. Nennen Sie die wichtigsten betrieblichen
Kosten- und Nutzenaspekte!
Compliance-Management: Kostenaspekte
Compliance-Management: Nutzenaspekte
Compliance-Management – ein unternehmensspezifisches Konzept.
Zwar gibt es grundlegende Prinzipien für Compliance-Management, doch in der Unternehmenspraxis wird das Konzept meist individuell ausgestaltet. Dies spiegelt sich auch in den Kommunikationsinstrumenten der Unternehmen (z. B. Website, Corporate Governance-, Social Responsibilitybzw. Nachhaltigkeits-Report). Analysieren Sie vor diesem Hintergrund die Kommunikationsinstrumente eines
Finanzdienstleisters (z. B. Deutsche Bank, Munich Re),
Industrieunternehmens (z. B. Siemens, Daimler) und
Logistik-/Infrastrukturunternehmens (z. B. Deutsche Bahn, Fraport)!
1. Vergleichen Sie: Wie definieren diese Unternehmen „Compliance-Management“? Was
bezwecken die Unternehmen mit Compliance-Management? Welche ComplianceInstrumente haben die Unternehmen im Einsatz?
2. Welche Unterschiede fallen Ihnen anhand der Compliance-Kommunikationsinstrumente
dieser Unternehmen noch auf? Worin sehen Sie insgesamt die Ursachen für diese
3. Ein chinesisches Unternehmen beispielsweise sollte nicht blindlings das ComplianceKonzept eines US-amerikanischen Unternehmens kopieren. Welche Gründe und Einflussfaktoren gibt es in diesem Zusammenhang?
Compliance-Management in der Kontroverse.
Das unternehmerische Compliance-Management ist keineswegs unumstritten. So haben einige
prominente Beispiele gezeigt, dass trotz der Implementation eines Compliance-Programms dennoch
gravierende Korruptionsfälle in Unternehmen auftreten können.
1. Wo sehen Sie die grundsätzlichen Stärken von Compliance-Management?
2. Wo sehen Sie die grundsätzlichen Schwächen von Compliance-Management?
3. Inwieweit sehen Sie Möglichkeiten zur Fortentwicklung von Compliance-Management?
Stärken von Compliance-Management:
Schwächen von Compliance-Management:
Möglichkeiten zur Fortentwicklung von Compliance-Management:
Compliance als Gesamtkonzept: weitere Informationen und ein Praxiskontakt.
Neben den Unternehmen spielen offenbar auch andere Akteure bezüglich nachhaltiger Korruptionsbekämpfung und Compliance eine wichtige Rolle. So enthalten z. B. die Websites folgender Institutionen weiter führende Informationen bzw. Handlungsempfehlungen.
Staatliche Rahmenordnung/internationale Organisationen: Bundesministerium der Finanzen,
Bundesministerium der Justiz, Bundesministerium des Innern, Europäische Union, Internationaler Währungsfonds, OECD, Vereinte Nationen, Weltbank.
Wissenschaft/Denkfabriken: Bertelsmann-Stiftung, Deutsche Universität für Weiterbildung,
Fachhochschule Deggendorf, Hans-Böckler-Stiftung, Konrad-Adenauer-Stiftung, Lehrstuhl Prof.
Möllers (Universität Augsburg), Lehrstuhl Prof. Wieland (Hochschule Konstanz).
Verbände/wirtschaftsnahe Institutionen: Bayerischer Bauindustrieverband, Bundesverband der
Deutschen Industrie, Ethikverband der Deutschen Wirtschaft, Handelskammer Hamburg, IHK
Frankfurt am Main, Internationale Handelskammer.
Unternehmensberatungen/Ombudspersonen: Deloitte, Ernst & Young, ICM Institut für Compliance im Mittelstand, KPMG, Ombudsmann Dr. R. Frank, Ombudsmann Dr. T. Rudolph,
PricewaterhouseCoopers, Roland Berger, Steria Mummert.
1. Gehen Sie exemplarisch bzw. arbeitsteilig vor: Welche Informationen bzw. Handlungsempfehlungen stellen o. g. Akteursgruppen zu den Themen Korruptionsbekämpfung und
Compliance zur Verfügung?
2. Wie beurteilen Sie diese Materialien in formaler und inhaltlicher Hinsicht? Inwieweit wird eine
Kooperation mit anderen Akteuren angestrebt? Inwieweit ist das Material auch durch
eigennützige Interessen der Akteure beeinflusst?
3. Erkunden Sie weitere Details zum Thema Compliance mittels eines Praxiskontakts. Bereiten
Sie einen Fragebogen vor, der dem Kontaktpartner ggf. vorab zur Verfügung gestellt wird.
Dieser Fragebogen kann beispielsweise wie folgt strukturiert werden:
Was versteht Ihre Institution unter den Begriffen
„Compliance“ und „Compliance-Management“?
Wodurch wurde Ihre Institution auf ComplianceManagement aufmerksam?
Wo sehen Sie die Stärken, wo die Schwächen
von Compliance-Management?
Wie wird sich das Thema „ComplianceManagement“ künftig weiterentwickeln?
M 10 Rollenspiel: Compliance contra „Petty Corruption”.
Das folgende Rollenspiel basiert auf einer fiktiven Fallsituation aus der Speditionsbranche. Zu jeder
Rolle können weitere Argumente gesammelt werden, um die Position im Verlauf des Rollenspiels
wirkungsvoller zu stützen.
Gerd Gebert ist Inhaber der Hamburger Speditionsfirma „GeGe-Trans“. Er beschäftigt 26 Fernfahrer
und elf Bürokräfte. Die Fahrer werden auf Routen in Norddeutschland, Dänemark, Schweden und
Polen eingesetzt. Die wirtschaftliche Situation der Speditionsfirma ist angespannt; deshalb wurden
kürzlich zwei Fahrer entlassen. Die Mitarbeiter sind durchweg sehr engagiert und stets auch zur
Leistung von Überstunden bereit. Doch durch einen Zufall kam heraus, dass ein Fahrer von „GeGeTrans“ neulich die zulässige Höchstgeschwindigkeit um über 30 km/h überschritten und dem
kontrollierenden Polizeibeamten 50 Euro zugesteckt hatte. Im Ergebnis verzichtete der Polizeibeamte darauf, rechtliche Schritte gegen den Fahrer von „GeGe-Trans“ einzuleiten.
Gerd Gebert ist wegen des Vorfalls außer sich, und er beruft umgehend eine Besprechung ein.
Neulich hat er in einer Zeitschrift einen Artikel über „Compliance-Management“ gelesen, das dort
als Wunderwaffe gegen Korruption gepriesen wurde.
Rollenkarten:
Gerd Gebert, Inhaber von „GeGe-Trans“, 64 Jahre, seit 37 Jahren im Unternehmen.
Sie haben Ihr Leben lang hart für Ihre Spedition gearbeitet. Stets haben Sie in Ihrer Firmenzentrale
die Stellung gehalten, gerade auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Korruption ist für Sie unter
keinen Umständen duldbar, deswegen haben Sie eine Compliance-Expertin engagiert. Der gute Ruf
und die Existenz Ihres Unternehmens stehen schließlich auf dem Spiel. Daher wollen Sie mit harter
Hand gegen Korruption in Ihrer Firma durchgreifen. „Wehret den Anfängen!“ – das ist Ihr Motto.
Jana Jansen, Rechtsanwältin und Compliance-Expertin, 42 Jahre, selbstständig.
Sie sind von Gerd Gebert als Moderatorin zu der Besprechung gebeten worden. Bei der Beratung
international agierender Unternehmen ziehen Sie stets auch den Korruptionswahrnehmungsindex
(CPI) von Transparency International heran. Und aus den USA wissen Sie, dass gut geführte
Unternehmen dort nicht nur auf „Compliance“, sondern vor allem auch auf „Integrity“ Wert legen.
Offenbar ist auf diesem Wege eine nachhaltigere Korruptionsbekämpfung möglich.
Max May, dienstältester Fahrer bei „GeGe-Trans“, 58 Jahre, seit 29 Jahren im Unternehmen.
Sie genießen das besondere Vertrauen Ihres Chefs. Und Sie wissen, dass er lange schon nicht
mehr selbst „auf dem Bock“ gesessen hat. Das Verhalten Ihres Fahrerkollegen ist für Sie zwar nicht
ganz okay. Aber es ging doch nur um 50 Euro, also kein Grund zur Panik! Bei anderen Speditionen
herrschen noch viel rauere Sitten – da könnte „GeGe-Trans“ doch gleich einpacken. Und überhaupt
die Polizei: Manche von denen kassieren bei den Fernfahrern sogar „Wegezoll“ ab.
Silke Sievers, Betriebsrätin bei „GeGe-Trans“, 29 Jahre, seit 1 Jahr im Unternehmen
Sie kannten das Thema Korruption bisher nur vom Hörensagen. Deshalb mussten Sie sich kurzfristig über Grundprobleme von Bestechung kundig machen. Dabei haben Sie erfahren, dass
Korruption neulich auch in einer anderen Hamburger Spedition aufgedeckt wurde. Für Sie ist die
Erhaltung der Arbeitsplätze bei „GeGe-Trans“ das oberste Ziel. Sie fragen sich insgeheim, ob ein
Schmiergeld diesem Ziel wirklich im Weg steht. Und es ist doch niemand zu Schaden gekommen!
Fragen für eine abschließende Diskussion:
1. Welche der im Rollenspiel vorgebrachten Argumente haben Sie überzeugt – welche weniger?
Bitte begründen Sie Ihre Ansicht!
2. Welche weiter gehenden (betriebswirtschaftlichen und unternehmenspolitischen) Möglichkeiten
hat Gerd Gebert, die Korruptionsanfälligkeit seiner Spedition zu reduzieren?
M 11 Konferenzspiel: Compliance contra „Grand Corruption”.
Das folgende Konferenzspiel basiert auf einer fiktiven Fallsituation aus der Automobilbranche. Zu
jeder Rolle können weitere Argumente gesammelt werden, um die Position im Verlauf des
Konferenzspiels wirkungsvoller zu stützen.
Bei mehreren Automobilkonzernen sind gravierende Bestechungen entdeckt worden. Hierin verwickelt sind nicht nur Führungskräfte und Mitarbeiter dieser Konzerne, sondern auch Verbandsvertreter, Journalisten und öffentlich Bedienstete. Innerhalb dieses Korruptionsgeflechts sind
innerhalb von fünf Jahren ca. 100 Mio. Euro geflossen. Die Medien haben über diese „Grand
Corruption“ ausführlich berichtet, sodass ein enormer öffentlicher Skandal entstanden ist.
Zu einer eilig einberufenen Konferenz sind nun Repräsentanten der betreffenden Parteien
erschienen. Die Konferenz hat das Ziel, ein (gemeinsames) Compliance-Konzept zur nachhaltigen
Bekämpfung von „Grand Corruption“ zu entwickeln. Die Strukturanalyse des ComplianceManagements (vgl. Retzmann 2006: 298) zeigt zunächst die wichtigsten Ansatzpunkte und
Wirkungsbeziehungen.
M. Münch, Moderator/in der Compliance-Konferenz
► Phase 1: Zunächst fertigen Sie Namensschilder und legen die Sitzordnung der Konferenz fest. Sie
begrüßen die Konferenzteilnehmer und bitten sie, sich vorzustellen. Sie stellen die Fallsituation und
die Zielsetzung der Konferenz dar.
► Phase 2: Sie bitten die Konferenzteilnehmer zunächst um ihre Einschätzung zum Thema
Korruption. Danach bitten Sie sie, zum Thema Compliance Stellung zu nehmen. Sie selbst verhalten
sich neutral und strukturieren die Diskussion. Sie fassen Zwischenergebnisse zusammen und achten
auf die gleiche Verteilung der Redezeiten (ggf. anhand einer Rednerliste).
► Phase 3: Sie bitten die Konferenzteilnehmer, die künftig notwendigen Aktivitäten darzulegen.
Abschließend danken Sie für die Diskussion und verabschieden die Konferenzteilnehmer.
A. Arns, Repräsentant/in eines Automobilkonzerns
► Korruption: Bestechungen sind natürlich ein ernstes Problem. Doch leider wird diese Erkenntnis
nicht überall geteilt – ohne Korruption kommt in manchen Ländern kein Geschäft zustande. Hierzulande wird Korruption oft von Boulevardmedien und NROs unnötig aufgebauscht. Und der Staat
als Auftraggeber macht es bestechenden Auftragnehmern häufig allzu leicht. Wegen der
Korruptionsfälle ist ein Aktionismus von Beratern entstanden, den Sie skeptisch betrachten.
► Compliance: Ihr Unternehmen ist – auf Basis des Corporate Governance Kodexes – sehr aktiv in
Sachen Korruptionsvorsorge. In Risikobereichen werden Ihre Mitarbeiter zu Compliance geschult,
und korrupten Mitarbeitern wird selbstverständlich fristlos gekündigt. Doch Compliance bindet in
Ihrem Unternehmen auch viele Ressourcen. Hinzu kommt die Bürokratisierungsgefahr und die
Frustration von Mitarbeitern. Und (ausländische) Konkurrenzfirmen profitieren indirekt von Ihrem
Compliance-Programm, ohne selbst in Compliance zu investieren.
► Künftige Aktivitäten: Sie wollen eine Betriebsvereinbarung zur Korruptionsvorsorge abschließen,
um Ihre Mitarbeiter besser einzubinden. Doch weitere (staatlich verordnete) Compliance-Aktionen
kosten Ihren Konzern zu viel. So verweisen Sie auf Ihre unternehmerische Freiheit: Wenn Sie zu
noch mehr Compliance gezwungen würden, dann müssten Sie Ihre Produktion nach Übersee
verlagern. Arbeitsplätze und staatliches Steueraufkommen blieben dann hierzulande auf der Strecke.
Und die Boulevardmedien und NROs sollten mit Compliance zunächst bei sich selber beginnen!
Z. Zeitz, Repräsentant/in eines Verbands von Automobilunternehmen und Zulieferern
► Korruption: Wegen der Korruptionsfälle hat Ihre Branche einen enormen Reputationsverlust
erlitten. Deswegen sind wirtschaftliche Probleme auch bei den Unternehmen aufgetreten, die bisher
nie korruptionsauffällig waren! Daher müssen Sie viel Aufklärungs- und Lobbyarbeit leisten, um
verloren gegangenes Vertrauen zurück zu gewinnen.
► Compliance: Ihr Verband favorisiert prinzipiell die Selbstreinigungskraft freier Märkte. Viele
Automobilkonzerne betreiben leider ihre eigene Compliance-Politik; dies schwächt Ihren Verband
erheblich – zumal im internationalen Kontext. Sie sehen eine Branchen-Selbstverpflichtung kritisch,
denn dies ist in anderen Wirtschaftszweigen kläglich gescheitert. Mit Skepsis betrachten Sie auch
schärfere Gesetze, da diese meist auf Nationalstaaten beschränkt sind. Eher setzen Sie auf
brancheninterne Sanktionen: Ein korruptionsauffälliges Unternehmen wurde bereits aus Ihrem
Verband ausgeschlossen – da gab es keinen Pardon!
► Künftige Aktivitäten: Vor allem werden Sie die Beratungs- und Aufklärungsarbeit ausbauen, etwa
durch Gutachten zum Korruptionsproblem an politische Entscheidungsträger. Auch wollen Sie mehr
mittelständische Automibilfirmen unterstützen, die sich keine eigenen Compliance-Bereiche leisten
können. Diese Unternehmen benötigen häufig praxistaugliche Instrumentarien – z. B. innovative
Compliance-IT-Lösungen. Hier bietet die Unterstützung Ihres Verbands Perspektiven, dass die
freiwillige unternehmerische Compliance voran kommt.
P. Precht, Repräsentant/in von Print-, Online- und Rundfunk-Medien
► Korruption: Das Korruptionsproblem wurde allzu lange totgeschwiegen. Zugegeben: Einige
Boulevardblätter beschränken sich bei Korruptionsfällen auf die Schilderung pikanter Details – diese
Blätter müssen nun einmal auf den umkämpften Märkten bestehen. Aber kritische, unabhängige
Medienberichte haben Korruption oft erst aufgedeckt.
► Compliance: Ob unternehmerisches Compliance-Management allein den fälligen Kurswechsel
bewirkt – da fehlt Ihnen das Vertrauen. Korrupte Unternehmen und sonstige Organisationen müssen
von kritischen Medien durchleuchtet und zur Räson gebracht werden: Die Medien gelten zu Recht
als Vierte Gewalt im Staat. Aber einen Scheckbuch-Journalismus lehnen Sie genauso entschieden
ab wie eine willfährige Hofberichterstattung. Derlei Journalisten müssen sanktioniert werden. So
haben sich die Medien bereits vor längerer Zeit eigenen Compliance-Richtlinien unterworfen.
► Künftige Aktivitäten: Durch mehr qualifizierte Medienberichte können politische, ökonomische und
gesellschaftliche Änderungen bezüglich des Korruptionsproblems angestoßen werden. Daher
genießen auch die Aktivitäten einiger NROs Ihre Sympathie. So werben Sie um Unterstützung für
mehr investigative Medienberichte – auch durch höhere Rundfunkgebühren. Weitere Konzentrationstendenzen bei den Medien würden die Vielfalt und Qualität der Berichte jedoch schmälern.
N. Noll, Repräsentant/in der Nichtregierungsorganisation „Bürger gegen Korruption“
► Korruption: Korruption ist kein Kavaliersdelikt, sondern moralischer Verfall. Ihre NRO hat, ebenso
wie einige Medien, Korruption überhaupt erst aus der Tabuzone geholt. Einzelakteure stehen gegen
Korruption auf verlorenem Posten – auch der Staat, auf den allzu lange vertraut wurde.
► Compliance: Compliance-Management ist oft zu rigoros; stattdessen ist eine gesellschaftliche
Integritätskultur wichtig. Ihre NRO hat daher zivilgesellschaftliche Netzwerke gegen Bestechungen
geknüpft – auch im internationalen Kontext. Denn Korruption macht vor keiner Grenze halt. Notfalls
betreibt Ihre NRO konsequentes Lobbying im Dienste des Guten: Sie nehmen korrupte Akteure „in
die Mangel“, initiieren ggf. Antikorruptions-Kampagnen und nehmen auch Spitzenpolitiker ins Gebet.
► Künftige Aktivitäten: Neuerdings haben Sie auch einige Unternehmen und Verwaltungen als
Mitglieder in Ihren Reihen. Und die Vernetzung gegen Korruption wird vor allem international
fortschreiten. Von den Unternehmen fordern Sie, dass sie endlich wirksame Compliance-Konzepte
gegen Korruption installieren. Und dies muss, damit Vertrauen wachsen kann, für Ihre NRO
überprüfbar werden – auch via Internet. Anderenfalls bleibt es doch nur bei Lippenbekenntnissen!
G. Groh, Repräsentant/in einer Gewerkschaft
► Korruption: Korruption untergräbt die persönliche Moral und gefährdet vor allem Arbeitsplätze. Sie
wehren sich dagegen, wenn Arbeitnehmer (z. B. von manchen Medien und Staatsanwälten)
bezüglich Bestechungen unter Generalverdacht gestellt werden. Zwar gibt es „schwarze Schafe“,
doch grundsätzlich ist von Integrität und Verantwortungsbewusstsein der Arbeitnehmer auszugehen.
► Compliance: Manche Unternehmen forcieren Compliance derart, dass Frust und Demotivation um
sich greifen. Dies kann letztlich auch nicht im Interesse dieser Unternehmen liegen. Und manche
Firmen wollen Compliance gar durch Bespitzelungen erreichen, bei denen der ArbeitnehmerDatenschutz verletzt wird. Andere Unternehmen verkünden einerseits wohl klingende ComplianceProgramme; andererseits dulden sie Korruption inoffiziell, damit die Mitarbeiter lukrative Aufträge an
Land ziehen. Eine solche Doppelmoral untergräbt jegliche glaubwürdige Compliance!
► Künftige Aktivitäten: Der Gesetzgeber muss sich dem Arbeitnehmer-Datenschutz verstärkt
annehmen – zumal die Gefahren durch neue IT-Instrumente zunehmen. Sie fordern von den
Unternehmen stimmige Integritätskonzepte, die Arbeitnehmer vor Interessenkonflikten bewahren. So
können Betriebsvereinbarungen in diesem Zusammenhang sehr sinnvoll sein. Aber auch das
Wissen und das Engagement entsprechender NROs wird zunehmend wichtig.
S. Scholz, Repräsentant/in der staatlichen Rahmenordnung
► Korruption: Durch Korruption werden viele Steuergelder verschwendet und sinnvolle Infrastruktur-
Investitionen verhindert. Auch Umweltschäden entstehen oft durch Bestechungen. Zudem wird die
Autorität staatlicher Instanzen untergraben. Sie müssen bei Korruptionsbekämpfung auch externes
Fachwissen einkaufen – selbstverständlich ohne dass neue Korruption entsteht!
► Compliance: Unternehmerische Compliance sehen Sie kritisch, denn sie ist oft eine bloße
Mogelpackung. Schärfere rechtliche Regeln und Sanktionen gegen Bestechungen tragen erste
Früchte. Auch spezialisierte Staatsanwälte ermitteln nun entschlossener gegen Korruption. Zudem
sind Compliance und Integrität ein Thema in öffentlichen Beschaffungsstellen geworden: Die
Bediensteten werden zunehmend bezüglich der Gefahren von Korruption sensibilisiert.
► Künftige Aktivitäten: Der konsequente Ausschluss korrupter Firmen von öffentlichen Aufträgen
(„Schwarze Liste“) wäre ein sehr wirksames Instrument. Zudem wollen Sie eine Steigerung der
Unternehmenstransparenz per Gesetz: z. B. sollte die Verschwiegenheitspflicht im Arbeitsrecht
gelockert werden, damit Arbeitnehmer sich bei begründetem Verdacht auf Korruption an
Staatsanwaltschaften wenden können („Whistleblowing“). Ähnliche Forderungen stellen manche
NROs. Nicht zuletzt setzen Sie auf rechtliche Harmonisierungen in der Europäischen Union; zudem
sollte die dortige Antikorruptions-Behörde mehr Kompetenzen erhalten.
1. Welche Argumente haben Sie überzeugt – welche weniger? Bitte begründen Sie Ihre Ansicht!
2. Zwischen welchen Konferenzteilnehmern sehen Sie die größten inhaltlichen Differenzen? Und
wo sehen Sie die größten Chancen, dass Bündnisse zur Korruptionsbekämpfung entstehen?
3. Sind solche Antikorruptions-Konferenzen überhaupt sinnvoll? Bitte begründen Sie Ihre Ansicht!
tauschen, teilen, tricksen andere formen des wirtschaftens
Ursprungstext - Südtiroler Landtag
Korruption - an der Universität Duisburg
und Konfliktregionen - Stiftung Wissenschaft und Politik
Korruption im Sport_Gueldenpfennig
WorkshopEthik
DE DE 1. EINLEITUNG Fünf Jahre nach Schaffung des
Politische Moral und politische Kultur in der Bundesrepublik -
Was bringt die Bundle-Strategie?
Apollinaris & Schweppes GmbH & Co
optimierung der medikation bei geriatrischen patienten