Source: http://docplayer.it/2119509-Deliberazione-di-giunta-comunale.html
Timestamp: 2017-11-22 04:08:19+00:00
Document Index: 34627309

Matched Legal Cases: ['art. 15', 'arto 2', 'arto 2', 'art. 7', 'art. 7', 'art. 49', 'art. 124', 'art. 134', 'art. 10', 'arto 2', 'arto 2']

1 COMUNE DI CORMANO Provincia di Milano Delibera di Giunta Comunale Numero 117 Data 03/07/2013 Oggetto: APPROVAZIONE DELLA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE ANNO 2012 Deliberazione di Giunta Comunale Originale L anno 2013, addì 3, del mese di Luglio, alle ore 16.00, presso il Municipio si è riunita la Giunta Comunale nelle persone dei sottoindicati Signori: CORNELLI Roberto Sindaco SI PAGLIA Diego Vice Sindaco SI CIONCI Massimo Assessore Anziano SI ANDREOTTI Alessio Assessore NO COCCA Tatiana Assessore SI VANGELISTA Fabrizio Assessore SI MARINI Alessandro Assessore SI Il Segretario D'Agostino Dott.ssa Sandra provvede alla redazione del presente verbale. Cornelli Roberto - Sindaco - assume la presidenza e, riconosciuta valida l adunanza, dichiara aperta la seduta per la trattazione degli oggetti all ordine del giorno.
2 G.C. n. 117 del 03/07/2013 OGGETTO: APPROVAZIONE DELLA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE ANNO 2012 Relazione del Segretario-Direttore Generale La Relazione sulla Performance dell Amministrazione trova il suo fondamento legislativo nell articolo 10 comma 1 lettera b) del Decreto Legislativo 150/2009. Secondo quanto stabilito dalla normativa ( il citato D.Lvo 150/2009 ), il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi: 1. L Amministrazione stabilisce gli obiettivi che intende raggiungere, corredati da valori attesi di risultato e di indicatori idonei a rappresentare il grado di raggiungimento degli obiettivi; l insieme di questi obiettivi costituisce il Piano della Performance; 2. La struttura organizzativa si adopera per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti; 3. Viene valutato il grado di raggiungimento degli obiettivi, utilizzando gli indicatori a ciò predisposti, e viene valutata la performance organizzativa, analizzando le circostanze interne ed esterne che hanno prodotto tali risultati, in modo da individuare le criticità e le opportunità presentatesi. L Amministrazione, la struttura organizzativa ed il Nucleo di Valutazione Organismo Comunale di Valutazione sono chiamati a partecipare a questo processo ciascuno secondo le proprie competenze. 4. I risultati sopra descritti vengono relazionati nel presente documento, denominato per l appunto Relazione sulla Performance che, approvato dall Amministrazione, verrà divulgato tramite pubblicazione nel sito comunale. La presente Relazione sulla performance è il documento che completa il Ciclo della Performance, con riferimento all annualità 2012 e per la sua redazione si è tenuto conto della deliberazione della Giunta Comunale n 177 del 21/11/2012 ad oggetto :" Approvazione piano della Performance e Piano Esecutivo di Gestione per l'anno 2012 ", del Sistema di Misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale così come risulta dal Contratto decentrato di lavoro sottoscritto in data nonchè della certificazione anno 2012 rilasciata dall Organismo Interno di Valutazione ai sensi dell art. 15 comma 4 del CCNL 1/4/1999. La relazione sulla Performance per l'anno allegato A, al fine di risultare trasparente e comprensibile, così come previsto dal decreto leg.vo 150/09, è così articolata: 1. PRESENTAZIONE DELLA RELAZIONE 2. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI ALTRI STAKEHOLDER ESTERNI 2.1. Il contesto esterno di riferimento 2.2. L amministrazione 2.3. I risultati raggiunti 2.4. Le criticità 3. OBIETTIVI: RISULTATI RAGGIUNTI E SCOSTAMENTI 3.1. Albero della performance 3.2. Obiettivi strategici 4. RISORSE, EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ 5. IL PROCESSO DI REDAZIONE DELLA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE
3 In sintesi, poichè si riporta tutta la descrizione dell'attività nell'allegato A, si può affermare che la struttura comunale ha lavorato e lavora per rendere: Cormano più vitale: è aumentata l offerta culturale, sportiva e per il tempo libero, le strade sono più vivibili per i pedoni, ci sono più luoghi per l aggregazione e per il tempo libero ed è stata costruita una piscina comunale; Cormano più sicura: più persone vivono i parchi, le strade e le piazze; le strade sono più sicure e si è ridotto il numero di incidenti stradali; Cormano più verde: sono aumentati i mq di parchi, le aiuole sono più fiorite, sono state valorizzate le aree agricole, ci sono più piste ciclabili, si sono recuperate alcune aree industriali dismesse senza toccare le aree verdi; Cormano più attenta alle fasce deboli: sono in atto progetti e interventi di contrasto al disagio e all emarginazione, iniziative di integrazione sociale e per l aggregazione degli anziani; Cormano a misura di bambino: sono state realizzate iniziative culturali, progetti educativi, azioni di sostegno alle scuole ed è stata realizzata - BI - La Fabbrica del Gioco e delle Arti- un nuovo Centro per l Infanzia. Il Piano delle Performance ha individuato gli obiettivi di mantenimento, gestionali e innovativi così definiti: : obiettivi diretti a garantire, assicurare, potenziare, incrementare, sviluppare, incentivare. AMBITO GESTIONALE/AMMINISTRATIVO: obiettivi riguardanti le attività proprie della struttura amministrativa e a supporto dei servizi rivolti ai cittadini INNOVATIVO: obiettivi che portano qualcosa di nuovo e quindi, per esempio, diretti a migliorare l efficienza ed efficacia dei servizi offerti o a monitorare il gradimento degli utenti o ad introdurre nuovi servizi e/o nuove attività. E importante sottolineare come tutta la struttura organizzativa sia stata coinvolta nel raggiungimento di obiettivi intersettoriali quali il rispetto del patto di stabilità, Città sostenibile delle bambine e dei bambini, progetto paper less e la relativa progressiva dematerializzazione dei procedimenti. Altri importanti obiettivi strategici sono stati individuati nel percorso partecipato del PGT, nella prosecuzione del contratto di quartiere Social City, nelle opere a verde del comparto 2cr8, nel supporto alle attività di BI La fabbrica del gioco e delle arti a Cormano e nella procedura per l alienazione degli appartamenti ERP di via Dall Occo. Risulta evidente, dalla sintesi delle schede, il considerevole lavoro svolto dall Amministrazione per raggiungere gli obiettivi. L'impegno lavorativo ha consentito il raggiungimento della maggior parte degli obiettivi prefissati; altri risultati attesi, invece, non si sono realizzati per criticità sia interne che esterne. E aumentata la richiesta di intervento e di sostegno da parte dei cittadini a causa della crescente crisi economica, ma la risposta ai bisogni si è dovuta scontrare con le sempre minori risorse economiche di cui dispongono i Comuni. I vincoli posti dalla legislazione nazionale hanno determinato e costretto fortemente le politiche amministrative, che hanno dovuto confrontarsi, non solo con le problematica della finanza locale,
4 ma anche con le modifiche tributarie e con una progressiva moltiplicazione di adempimenti e pubblicazioni richiesti dal legislatore ai fini della trasparenza. Dal punto di vista finanziario sono molti gli aspetti entrati in gioco, così differenti tra loro, e che hanno reso complessa la realizzazione degli obiettivi sia per la riduzione delle risorse spendibili sia per la riformulazione del patto di stabilità, con la necessità di preservare le condizioni di equilibrio finora presenti, malgrado il rivoluzionamento del sistema dei trasferimenti agli Enti locali, causa reale di difficoltà e crisi. In questa situazione di sofferenza generale, il percorso lavorativo degli uffici è stato quindi gravato da oneri ed ostacoli.. Ad esempio, il contratto di quartiere Social City ha subito dapprima un rallentamento dei lavori edili (da giugno a novembre) e successivamente la sospensione delle attività nel cantiere, a causa della richiesta di ammissione, poi concessa, dell Impresa costruttrice alla procedura di concordato preventivo. Simile problematica si è presentata anche per il comparto 2cr8, dove l azienda incaricata dei lavori non ha ultimato le opere nei termini previsti. In entrambi i casi, i lavoro degli Uffici è stato svolto nel migliore dei modi, ma gli obiettivi non sono stati raggiunti al per motivi finanziari, soprattutto dipendenti dalla situazione di crisi generale. Criticità questa che ha contribuito alla mancata alienazione dei 26 appartamenti di via Dall Occo, in quanto al bando per la loro vendita, per ben tre volte reiterato, nessun operatore ha presentato offerte. Altre problematiche sono emerse nella conduzione di BI - La fabbrica del Gioco e delle Arti -, sia legate alla scarsità di risorse per la gestione ordinaria, sia per la difficoltà di reperire finanziamenti esterni per la promozione e lo sviluppo. Le possibili fonti di finanziamento per la cultura e per l infanzia da parte di enti pubblici e privati, infatti, si sono sempre più ridotte mentre è aumentata progressivamente la competizione per aggiudicarsele. Sempre in merito a BI, un altra criticità è stata la mancanza di risposte al bando proposto per la gestione del bar-caffetteria. In data 28 giugno 2013 l'organismo Indipendente di Valutazione, ai sensi dell'art. 7 del decreto legislativo 150/2009, ha preso in esame la relazione finale sulla performance per l'anno 2012 e l'ha validata. Si sottopone, ora, alla Giunta Comunale la relazione per la presa d'atto e per la successiva pubblicazione sul sito web. IL SEGRETARIO DIRETTORE GENERALE Dott.ssa Sandra D Agostino
5 G.C. n. 117 del 03/07/2013 PROPONENTE: PROGETTI E COMUNICAZIONE APPROVAZIONE DELLA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE ANNO 2012 LA GIUNTA COMUNALE Vista la relazione del Segretario-Direttore Generale ; Richiamata la Deliberazione G.C. n. 177 del 21/11/2012 ad oggetto Approvazione Piano della performance e Piano Esecutivo di Gestione Anno 2012 ; Vista la relazione espressa dall'organismo Indipendente di Valutazione, ai sensi dell'art. 7 del decreto legislativo 150/2009, che ha preso in esame la relazione finale sulla performance per l'anno 2012 e l'ha validata; Considerato che, attraverso la gestione della performance, è stato misurato il grado di raggiungimento degli obiettivi, utilizzando gli indicatori a ciò predisposti ed è stata valutata la performance organizzativa, analizzando le circostanze interne ed esterne che hanno prodotto i risultati, in modo da individuare le criticità presentatesi; Visto il parere del Segretario Generale in ordine alla regolarità giuridico - amministrativa; Con voti unanimi favorevoli espressi nei modi di legge, DELIBERA 1. Di prendere atto della relazione redatta dal Segretario-Direttore Generale relativamente al Piano della Performance per l anno 2012, allegata al presente atto sotto la lettera A; 2. di disporre la pubblicazione della Relazione nel sito web del Comune, nella sezione Amministrazione Trasparente.
6 Allegato alla deliberazione n. 117 del 03/07/2013 PARERI SULLA DELIBERAZIONE PROPOSTA DAL PROGETTI E COMUNICAZIONE AD OGGETTO: APPROVAZIONE DELLA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE ANNO 2012 In ordine alla regolarità tecnica (conformità a principi e leggi tecniche) e in ordine alla regolarità giuridico-amministrativa ex art. 49 del D.Lgs.vo n. 267 del 18 agosto 2000: Parere favorevole. 3/07/2013 IL SEGRETARIO DIRETTORE GENERALE Sandra Dott.ssa D Agostino
7 Originale Il Sindaco Cornelli Roberto Il Segretario Generale D'Agostino Dott.Ssa Sandra REFERTO DI PUBBLICAZIONE Certifico, su conforme dichiarazione del Messo Comunale, che copia della presente deliberazione è stata affissa all Albo Pretorio a far luogo dal 26/09/2013 per la prescritta pubblicazione di quindici giorni consecutivi (art. 124 comma 1 - del D.L.gs. n. 267 del 18 agosto 2000). Il Segretario Generale D'Agostino Dott.Ssa Sandra CERTIFICATO DI ESECUTIVITA Certifico che la suestesa deliberazione è stata dichiarata immediatamente eseguibile - art. 134, D.Lgs. 18 agosto 2000, n Il Segretario Generale D'Agostino Dott.Ssa Sandra
8 COMUNE DI CORMANO - RELAZIONE SULLA PERFORMANCE (Anno 2012) INDICE 1. PRESENTAZIONE DELLA RELAZIONE 2. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI ALTRI STAKEHOLDER ESTERNI 2.1. Il contesto esterno di riferimento 2.2. L amministrazione 2.3. I risultati raggiunti 2.4. Le criticità 3. OBIETTIVI: RISULTATI RAGGIUNTI E SCOSTAMENTI 3.1. Albero della performance 3.2. Obiettivi strategici 4. RISORSE, EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ 5. IL PROCESSO DI REDAZIONE DELLA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE 1
9 1. PRESENTAZIONE DELLA RELAZIONE La Relazione sulla performance prevista dall art. 10, comma 1, lettera b), del decreto legislativo 150 del 2009 costituisce lo strumento mediante il quale l Amministrazione illustra ai cittadini e a tutti gli altri stakeholders, interni ed esterni, i risultati ottenuti nel corso dell anno precedente, concludendo in tal modo il ciclo di gestione della performance, anche al fine di consentire alle amministrazioni pubbliche di organizzare il proprio lavoro in un ottica di miglioramento delle prestazione e dei servizi resi (articoli 4 e 10). La performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (sistema, organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è stata costituita. La relazione contiene sia dati di riferimento del contesto in cui si è svolto il processo performativo, sia soprattutto lo stato finale di raggiungimento degli obiettivi che ne rappresentano il contenuto principale. 2. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI ALTRI STAKEHOLDER ESTERNI 2.1. Il contesto esterno di riferimento Il territorio di Cormano per il suo posizionamento particolare, limitrofo alla periferia milanese e contiguo ad aree fortemente caratterizzate, diversificate ma al loro interno abbastanza omogenee sia da un punto di vista sociale che economico/lavorativo, è uno scenario di non facile ed immediata lettura, sia per le fenomenologie sociali, economiche e produttive in sviluppo sia per l analisi dei relativi bisogni. La collocazione geografica, la funzionalità di transito, la struttura urbanistica, il contesto sociale ed il tessuto economico differenziano Cormano da Milano ma non permettono la sua assimilazione a comprensori limitrofi invece sicuramente più omogenei sotto gli aspetti menzionati. Territorio Il Comune, che estende il suo territorio per una superficie di circa 5,5 KM quadrati, è situato al confine Nord di Milano, lungo il torrente Seveso, ed è compreso tra i territori di Novate, Bollate, Paderno Dugnano, Cusano Milanino e Bresso. La presenza di grandi infrastrutture viarie ha determinato la frammentazione del territorio comunale in porzioni urbane separate e quindi l identificazione di frazioni con identità specifiche: infatti il territorio è attraversato da tre arterie extraurbane di rilevanza nazionale e regionale, a carreggiate separate e prive di intersezioni a raso: - l autostrada A4; - la S.S. 35 Milano-Meda; - la S.P. 46 Rho Monza. oltre alla linea Milano-Asso delle Ferrovie Nord Cormano risulta suddiviso in 5 frazioni: Cormano Centro, Brusuglio, Fornasè, Molinazzo e Ospitaletto. Popolazione residente Dopo il boom insediativo degli anno '60, la popolazione residente nel corso dei decenni successivi ha seguito un trend in diminuzione. Il processo di erosione della popolazione residente si è arrestato in questi ultimi anni in quanto è stata ultimata, nell ultimo decennio, la costruzione di numerosi complessi residenziali, che ha contribuito anche ad incrementare il numero dei residenti: il parco alloggi di nuova costruzione è stato 2
10 equamente ripartito tra popolazione già esistente (50%) e popolazione immigrata (50%). In particolare, la popolazione risulta così suddivisa al 31/12/12: - abitanti M F ragazzi (età compresa tra 0 e 14 anni): giovani (età compresa tra 15 e 32 anni): anziani (da 65 anni in poi): distribuiti nelle 5 frazioni in cui è suddiviso il comune: i quartieri più popolosi risultano essere Cormano Centro, Brusuglio ed Ospitaletto Servizi educativi Nel Comune di Cormano sono attivi 3 asili nido pubblici, 6 scuole dell infanzia, 3 scuole primarie, 2 scuole secondarie di primo grado e un istituto professionale. La popolazione in età scolare frequentante le scuole dell infanzia, primarie e secondarie di primo grado, ammonta complessivamente alunni. Parchi e giardini Anche parchi e giardini attrezzati sono ben distribuiti sul territorio comunale. Parco Via Turati: mq Parco Villa Gioiosa: mq Parco Via Molinazzo: mq Parco Via L. Da Vinci: mq Parco Via Adda: mq Parco Via Kennedy: mq Parco Via Toce (area gioco cani) : mq 300 In via di completamento: Parco 2CR8 circa mq In corso di progettazione: Green Line (Fornasè) circa mq A livello sovracomunale, Cormano è interessato dal Parco Nord (Consorzio Parco Nord Milano), nella zona sud est del territorio comunale (quartiere Brusuglio). Su iniziativa dei comuni di Cormano e di Novate Milanese, la Provincia di Milano ha istituito tramite il Piano Territoriale di Coordinamento (PTCP) un parco locale di interesse sovra comunale (PLIS) sulle aree agricole comprese fra i due Comuni (Balossa). Domanda di mobilità Nel giorno feriale medio complessivamente a Cormano hanno luogo poco più di spostamenti. Di questi, il 15% sono spostamenti con origine e destinazione interne al comune di Cormano (6.740), il 35% sono spostamenti attratti (destinazione Cormano, origine esterna) il restante 50% è costituito dagli spostamenti generati (origine Cormano, destinazione esterna). La più elevata concentrazione degli spostamenti generati risulta coerente con le caratteristiche territoriali precedentemente descritte. Lo scambio con Milano rappresenta poco meno del 40% degli spostamenti giorno. Circa il 30% ha origine o destinazione nei comuni confinanti con una netta prevalenza del comune 3
11 di Paderno (10%). Il restante 30% rappresenta lo scambio con il resto della provincia e con le zone esterne. Per quanto riguarda la mobilità con origine e destinazione interna al comune i modi dolci (piedi e bici) assumono un ruolo preminente concentrando circa il 40% degli spostamenti. Resta comunque elevato l'utilizzo del mezzo privato mentre è quasi inutilizzato il mezzo pubblico, ciò anche in ragione delle limitate dimensioni del contesto territoriale. Viceversa, per quanto attiene alla mobilità di scambio (generati e attratti) i modi di trasporto privato (auto e motociclo) garantiscono la quasi totalità degli spostamenti (poco meno dell 80%) con una funzione residuale del trasporto pubblico locale. Trasporti (interni, da e per Cormano): Ferrovie NORD MILANO direttrice ferroviaria Milano-Asso ATM Autolinea 83 Milano / Niguarda-Bresso-Brusuglio ATM Autolinea 620 Milano Stazione Centrale -Senago ATM Metrotranvia Milano-Limbiate ATM Metrotranvia Milano-Desio ATM 705 Cormano - Milano Via Ippocrate ATM 708 Bresso-Sesto Rondò M1 ATM 729 Cormano-Cusano Milanino-Sesto FS M1 Attività economiche al 31/12/12 sul territorio sono operative ancora numerose realtà imprenditive, tra cui Negozi 165 Bar/ristoranti 50 Parrucchieri/estetisti 51 attività aperte nel (di cui 14 nuove ditte) 2.2. L amministrazione Struttura organizzativa e personale Si riporta qui di seguito l organigramma dell Ente ed una breve analisi dell organico, una sintesi riferita alla spesa per il personale ed una tabella con gli indici di assenza. 4
12 SINDACO Roberto Cornelli POLIZIA LOCALE Dott. Angelo Sallemi MESSI AREA VIGILANZA A.P. Peduto Giovanni COMMERCIO DIREZIONE GENERALE D.ssa Sandra D'Agostino UFFICIO STAMPA/COMUNICAZIONE-SEGRETERIA SINDACO PO Arcidiacono Annamaria PROGETTI E SOCIAL CITY PO Leone Antonio AFFARI GENERALI - ORGANI ISTITUZIONALI PO Colombo Simona DEMOGRAFICI STATISTICA PO Bellone Elena URP PROTOCOLLO PO Colombo Simona RISORSE UMANE SERVIZI INTERNI/FINANZE SERVIZI ALLA PERSONA GOVERNO DEL TERRITORIO D.ssa Mariapaola Zanzotto Dott. Roberto Rovati Arch. Sara Augusta Morlacchi 5
13 AREA SERVIZI INTERNI AREA FINANZIARIA AREA SOCIALE AREA CULTURALE AREA OO.PP AREA URBANISTICA SEGRETERIA E CONTRATTI PO Colombo Simona RAGIONERIA ECONOMATO INTERVENTI SOCIALI POLITICHE ABITATIVE PO Radaelli Nadia PUBBLICA ISTRUZIONE OPERE PUBBLICHE MANUTENZIONE PO Marchesi Alfreda URBANISTICA EDILIZIA PRIVATA PO Ce Villa Marialuisa INFORMATICA PO Colombo Simona CONTROLLO DI GESTIONE SPORT-PACE E COOPERAZIONE -TEMPO LIBERO POLITICHE AMBIENTALI PO Marchesi Alfreda EDILIZIA PRODUTTIVA COMMERCIAL PO Cella Villa Marialuisa TRIBUTI E CATASTO PO Bellone Elena BIBLIOTECA dei Ragazzi BIBLIOTECA Adulti CULTURA PO Arcidiacono Annamaria 6
14 analisi del personale Personale a tempo indeterminato in servizio DESCRIZIONE 31/12/ /12/ /12/ /12/2012 Segretario - Direttore Generale Dirigenti Posizioni Organizzative Dipendenti ( escluso P.O.) Totale personale in servizio Dipendenti distinti per categoria giuridica DESCRIZIONE 31/12/ /12/ /12/ /12/2012 Uomini Donne Uomini Donne Uomini Donne Uomini Donne A B B C D, D Totale personale di ruolo Età media del personale in servizio DESCRIZIONE 31/12/ /12/ /12/ /12/2012 Segretario - Direttore Generale Dirigenti Posizioni Organizzative Dipendenti ( escluso P.O.) Totale età media % donne in servizio DESCRIZIONE % Dirigenti donna su totale Dirigenti % P.O. donna su totale delle P.O % donne occupate sul totale del personale
15 indici di assenza ANNO 2012 GIORNI LAVORATIVI MALATTIA + FERIE + ALTRO % ASSENZA MALATTIA + ALTRO % ASSENZA GENNAIO ,00 20,41 370,00 11,74 FEBBRAIO ,00 15,85 370,00 11,82 MARZO ,00 12,79 318,00 9,66 APRILE ,00 16,68 212,00 7,57 MAGGIO ,00 12,19 276,00 8,54 GIUGNO ,00 14,80 192,00 6,22 LUGLIO ,00 28,19 165,00 5,11 AGOSTO ,00 55,66 153,00 4,76 SETTEMBRE ,00 13,68 128,00 4,35 OTTOBRE ,00 10,01 196,00 5,84 NOVEMBRE , ,75 DICEMBRE , ,36 TOTALE , ,09 GIORNI LAVORATIVI MALATTIA + FERIE + ALTRO % ASSENZA MALATTIA + ALTRO % ASSENZA ,00 26, ,00 8, ,00 46, ,00 19, ,00 44, ,00 21, ,00 38, ,00 15,09 TOTALE , ,08 8
16 Di seguito alcune tabelle che illustrano alcune strutture disponibili per la popolazione gestite direttamente o indirettamente dall Amministrazione Comunale, unitamente ad un elenco con le competenze di organismi gestionali che operano per il nostro territorio. STRUTTURE STRADE Statali Km 2 Vicinali Km 0,76 Provinciali Km 2,5 Autostrade Km 3 Comunali Km 21 TIPOLOGIA ESERCIZIO Anno 2011 Anno 2012 Asili nido n 3 Posti n Posti n Scuole materne n 2 Posti n Posti n Scuole elementari n 3 Posti n Posti n Scuole medie n 2 Posti n Posti n Strutture residenziali n 0 per anziani Posti n 0 Posti n 0 Farmacie Comunali n 1 n 1 Rete fognaria in Km. mista Esistenza depuratore SI SI Rete acquedotto in Km. 41,500 41,500 Aree verdi, parchi, giardini Hq. 25,03 Hq. 25,03 Punti luce illuminaz. pubblica Rete gas in Km. 51,084 51,084 Raccolta rifiuti in quintali: - civile racc. differenziata 55,27% 55,38% (Centro di raccolta recupero) SI SI Mezzi operativi (Telelaser- Radioricetrasmitt.,Videosorveglianza N 13 N 17 ) Veicoli N 18 N 17 Centro elaborazione dati n. 15 server n. 15 server Personal computer N 120 N 120 9
17 ORGANISMI GESTIONALI TIPOLOGIA ESERCIZIO Anno 2011 Anno 2012 ENTE CONSORZIO SISTEMA BIBLIOTECARIO NORD/OVEST CONSORZI n 4 n 4 AZIENDE n 2 n 2 SOCIETA' DI CAPITALI n 5 n 5 ALTRO n 4 n 4 CIMEP Consorzio Intercomunale Milanese per l Edilizia Popolare in liquidazione CONSORZIO PARCO NORD MILANO Ente di diritto pubblico CONSORZIO DI BONIFICA EST TICINO - VILLORESI AZIENDA SPECIALE FARMACIA MULTISERVIZI COMUNALE CONSORZIO TRASPORTI PUBBLICI S.P.A IN LIQUIDAZIONE CORE- CONSORZIO RECUPERI ENERGETICI S.P.A CAP HOLDING S.P.A.: I.A.NO.MI INFRASTRUTTURE ACQUE NORD MILANO ENERGIE LOCALI S.R.L. (IN LIQUIDAZIONE) AGENZIA FORMAZIONE ORIENTAMENTO LAVORO Scuola dell Infanzia ASILO CARCANO GRASSI, già Ente Morale ora Fondazione CENTRO STUDI P.I.M., associazione volontaria di Enti pubblici locali (A.T.O. Ambito Territoriale Ottimale della Provincia di Milano Parco Locale di Interesse Sovracomunale (PLIS) della Balossa PIANI E STRUMENTI URBANISTICI VIGENTI Piano regolatore adottato no 10
18 Piano regolatore approvato sì Programma di fabbricazione no Piano edilizia economica e popolare sì Comunicazione ai cittadini L Ente ha iniziato da poco il percorso richiesto dal D.L. n. 33 del 14/3/13 Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni. E stata comunque garantita ai cittadini, tramite il sito comunale, buona parte delle informazioni indicate come caratterizzanti del buon livello di trasparenza, e in particolare quelle riferite agli uffici e ai loro titolari, ai servizi erogati ai cittadini e alle modalità di accesso agli stessi, ai dirigenti e alle posizioni organizzative e alle loro retribuzioni. L Amministrazione per raggiungere tutte le famiglie del territorio, dal 2004 ha pubblicato Cormano Partecipa, un notiziario che ha permesso di trasmettere al meglio ai cittadini comunicazioni e informazioni relative ai programmi e soprattutto agli obiettivi raggiunti. Inoltre l Ente ha ricevuto diversi riconoscimenti da parte della Provincia per le proprie iniziative di informazione e comunicazione (premi Comunicami ) ed ha elaborato e pubblicato diversi aggiornamenti del Bilancio Sociale. Anche i percorsi partecipativi hanno avuto spazio nelle strategie del Comune: incontri per il PGT, laboratori di quartiere per il Social City, le riunioni del CCRR, assemblee tematiche relative a problematiche sulla viabilità, iniziative quali Puliamo il mondo e Adotta un aiuola, 2.3. I risultati raggiunti L Amministrazione, nelle sue articolazioni decisionale ed operative ha lavorato e lavora per rendere: Cormano più vitale: è aumentata l offerta culturale, sportiva e per il tempo libero, le strade sono più vivibili per i pedoni, ci sono più luoghi per l aggregazione e per il tempo libero ed è stata costruita una piscina comunale. Cormano più sicura: più persone che vivono i parchi, le strade e le piazze; è stata consolidata una buona politica d integrazione e i servizi sociali funzionano; è aumentato il numero degli agenti di Polizia Locale; è stata costruita la Caserma dei Carabinieri; è stato istituito il turno serale della Polizia Locale; le strade sono più sicure e si è ridotto il numero di incidenti stradali. Cormano più verde: sono aumentati i mq di parchi, le aiuole sono più fiorite, sono state valorizzate le aree agricole, ci sono più piste ciclabili, si sono recuperate alcune aree industriali dismesse senza toccare le aree verdi. Cormano più attenta alle fasce deboli: sono in atto progetti e interventi di contrasto al disagio e all emarginazione, piano anticrisi, iniziative di integrazione sociale, nuove strutture per la salute e per l aggregazione degli anziani; 11
19 Cormano a misura di bambino: sono state realizzate iniziative culturali, progetti educativi, azioni di sostegno alle scuole e un nuovo Centro per l Infanzia. Il Piano delle Performance individua, con specifica valenza annuale, gli obiettivi di mantenimento, gestionali e innovativi dell Ente, in particolare così definiti: : comprende tutti quegli obiettivi che possono essere definiti come garantire, assicurare, potenziare, incrementare, sviluppare, incentivare. AMBITO GESTIONALE/AMMINISTRATIVO: obiettivi riguardanti le attività proprie della struttura amministrativa e a supporto dei servizi rivolti ai cittadini INNOVATIVO: rientrano obiettivi che portano qualcosa di nuovo e quindi, per esempio, diretti a migliorare l efficienza ed efficacia dei servizi offerti o a monitorare il gradimento degli utenti o ad introdurre nuovi servizi e/o nuove attività. E comunque necessario sottolineare come tutta la struttura organizzativa sia stata coinvolta nel raggiungimento di obiettivi intersettoriali quali il rispetto del patto di stabilità, Città sostenibile delle bambine e dei bambini, progetto paper less e la relativa progressiva dematerializzazione dei procedimenti. Altri importanti obiettivi strategici sono stati individuati nel percorso partecipato del PGT, nella prosecuzione del contratto di quartiere Social City, nelle opere a verde del comparto 2cr8, nel supporto alle attività di BI La fabbrica del gioco e delle arti a Cormano e nella procedura per l alienazione degli appartamenti ERP di via Dall Occo Le criticità Risulta evidente dalla sintesi delle schede il considerevole lavoro svolto dall Amministrazione per raggiungere gli obiettivi, notevole sia per la quantità importante del monte-ore dedicato, ma soprattutto per la qualità reale dell operatività. Lo sforzo ha portato a raggiungere pienamente la maggior parte degli obiettivi prefissati, mentre per altri ha evidenziato delle criticità sia interne che esterne, sia settoriali che di contesto generale, che ne hanno impedito l atteso completamento. E andata aumentando la richiesta di intervento e di sostegno che l Amministrazione comunale ha ricevuto da parte dei cittadini, con riflessi sempre più impegnativi per il bilancio comunale. Le continue modifiche normative che se da un lato introducono il federalismo fiscale e apparentemente attribuiscono piena autonomia agli enti locali, dall altro dispongono provvedimenti che ne sospendono e rinviano l applicazione, facendo sì che le risorse siano sempre più contenute e non crescano in modo proporzionale alle necessità. I vincoli posti dalla legislazione nazionale hanno determinato e costretto fortemente le politiche amministrative, che hanno dovuto confrontarsi, non solo con le problematica della finanza locale, ma anche con le modifiche tributarie e con una progressiva moltiplicazione di adempimenti e pubblicazioni richiesti dal legislatore ai fini della trasparenza. Dal punto di vista finanziario sono molti gli aspetti entrati in gioco, così differenti tra loro, e che hanno reso complessa la realizzazione degli obiettivi sia per la riduzione delle risorse spendibili sia per la riformulazione del patto di stabilità, con la necessità di preservare le 12
20 condizioni di equilibrio finora presenti, malgrado il rivoluzionamento del sistema dei trasferimenti agli Enti locali, causa reale di difficoltà e crisi. In questa situazione di sofferenza generale, il percorso lavorativo degli uffici è stato quindi gravato da oneri ed ostacoli che, a volte, hanno contribuito a determinare anche il mancato completamento degli obiettivi. Ad esempio, il contratto di quartiere Social City ha subito dapprima un rallentamento dei lavori edili (da giugno a novembre) e successivamente la sospensione delle attività nel cantiere, a causa della richiesta di ammissione, poi concessa, dell Impresa costruttrice alla procedura di concordato preventivo. Simile problematica si è presentata anche per il comparto 2cr8, dove l azienda incaricata dei lavori non ha ultimato le opere nei termini previsti. In entrambi i casi, i lavoro degli Uffici è stato svolto nel migliore dei modi, ma gli obiettivi non sono stati raggiunti al per motivi finanziari, soprattutto dipendenti dalla situazione di crisi generale. Criticità questa che ha contribuito alla mancata alienazione dei 26 appartamenti di via Dall Occo, in quanto al bando per la loro vendita, per ben tre volte reiterato, nessun operatore ha presentato offerte. Altre problematiche sono emerse nella conduzione di BI, sia legate alla scarsità di risorse per la gestione ordinaria, sia per la difficoltà di reperire finanziamenti esterni per la promozione e lo sviluppo. Le possibili fonti di finanziamento per la cultura e per l infanzia da parte di enti pubblici e privati, infatti, si sono sempre più ridotte mentre è aumentata progressivamente la competizione per aggiudicarsele. Sempre in merito a BI, un altra criticità è stata la mancanza di risposte al bando proposto per la gestione del barcaffetteria. 3. OBIETTIVI: RISULTATI RAGGIUNTI E SCOSTAMENTI 3.1. Albero della performance L albero della performance (rappresentato nel diagramma seguente) è una mappa logica che rappresenta i legami tra mandato istituzionale, missione, visione, aree e programmi strategici, obiettivi strategici e piani operativi di intervento. I programmi strategici costituiscono le prospettive in cui vengono scomposti e specificati il mandato istituzionale, la missione e la visione. L albero della performance fornisce una rappresentazione articolata, completa, sintetica e integrata della performance dell amministrazione. Ha una valenza di comunicazione esterna e una valenza tecnica di messa a sistema delle due principali dimensioni della performance (ente e unità organizzativa). 13
21 Documenti di programmazione BISOGNI DELLA COLLETTIVITA Statuto Comunale MISSION Programma di mandato del Sindaco LINEE PROGRAMMATICHE Relazione Previsionale e Programmatica Bilancio Pluriennale PROGRAMMI Piano della Performance OBIETTIVI PDO OBIETTIVI PDO OBIETTIVI PDO OBIETTIVI PDO OBIETTIVI PDO OBIETTIVI PDO Bilancio Annuale Piano Esecutivo di Gestione Piano Dettagliato Obiettivi
22 3.2. Obiettivi strategici Per definire operativamente gli obiettivi raggiunti, si riporta, in allegato, una scheda di sintesi delle azioni di performance con obiettivi strategici, funzioni, personale coinvolto, indicatori e percentuali di riuscita. 4. RISORSE, EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ I prospetti successivi mostrano in sequenza il risultato di amministrazione complessivo, il risultato della sola gestione di competenza e, in un ottica che mira a misurare il grado di realizzazione dei programmi, la differenza tra le risorse destinate al finanziamento dei programmi e le risorse utilizzate per lo stesso scopo, oltre ad una comparazione con i risultati 2011