Source: http://docplayer.fi/1986145-Sisaiset-auditoinnit-potilasturvallisuuden-kehittamisessa.html
Timestamp: 2017-12-17 08:41:09+00:00
Document Index: 5275084

Matched Legal Cases: ['kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ']

SISÄISET AUDITOINNIT POTILASTURVALLISUUDEN KEHITTÄMISESSÄ - PDF
SISÄISET AUDITOINNIT POTILASTURVALLISUUDEN KEHITTÄMISESSÄ
Download "SISÄISET AUDITOINNIT POTILASTURVALLISUUDEN KEHITTÄMISESSÄ"
1 SISÄISET AUDITOINNIT POTILASTURVALLISUUDEN KEHITTÄMISESSÄ Mäkijärvi Erja Pro gradu -tutkielma Terveystieteiden laitos Terveyshallintotiede Oulun yliopisto Toukokuu 2013
2 OULUN YLIOPISTO LTK, Terveystieteiden laitos, terveyshallintotiede TIIVISTELMÄ Mäkijärvi Erja: Pro gradu -tutkielma: Toukokuu 2013 Sisäiset auditoinnit potilasturvallisuuden kehittämisessä. 97 sivua, 5 liitettä Ohjaaja: professori, dosentti, TtT, Leena Paasivaara Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää sisäisten auditointien ja potilasturvallisuuden johtamisen nykytilannetta sekä sopivatko sisäiset auditoinnit potilasturvallisuuden kehittämisen välineeksi. Tutkimuksessa vertailtiin sisäisten auditointien ja potilasturvallisuuden johtamisen eroja terveyspalveluiden ja sosiaalihuollon laitospalveluiden välillä, organisaatioiden yritysmuotojen välillä ja organisaation johdon sekä laatu- ja potilasturvallisuusvastaavien välillä. Tutkimusaineisto kerättiin sähköisellä ZEF -kyselylomakkeella alkuvuodesta 2013 ISO 9001:2008 sertifikaatin omaavien terveyspalveluiden ja sosiaalihuollon laitospalveluiden organisaatioiden johdolta sekä laatu- ja potilasturvallisuusvastaavilta. Vastaajien organisaatiot valikoituivat siten, että heillä piti olla voimassa oleva akkreditoidun toimielimen myöntämä sertifikaatti ja toiminta kohdistui somaattisten sairauksien hoitoon. Kysely lähetettiin 128 henkilölle 20 eri organisaatioon. Vastausprosentti oli 59% (n=72). Tutkimuksen mukaan niin potilasturvallisuuden johtaminen suhteessa uuteen terveydenhuoltolakiin kuin sisäisten auditointien johtaminen toteutuivat erittäin hyvin ISO 9001:2008 sertifikaatin omaavissa terveyspalveluiden ja sosiaalihuollon laitospalveluissa. Sisäiset auditoinnit koettiin hyväksi menetelmäksi myös potilasturvallisuuden parantamisessa. Tietoisuus potilasturvallisuuteen liittyvistä asioista vaikutti siihen millä tavalla henkilökunta toimi potilasturvallisuuteen liittyvissä asioissa. Pääsääntöisesti organisaatioiden johdon sekä laatu- ja potilasturvallisuusvastaavien vastauksissa ei ollut eroa. Verrattaessa terveyspalveluiden ja sosiaalihuollon laitospalveluiden vastauksia tai organisaatioiden yritysmuotojen vastauksia, mitään eroa ei tullut esiin. Johtopäätöksinä voidaan todeta, että terveyspalveluiden ja sosiaalihuollon laitospalveluiden organisaatioilla, joilla on sertifioitu ISO 9001:2008 laadunhallintajärjestelmä, potilasturvallisuuden ja sisäisten auditointien johtaminen toteutuvat erittäin hyvin. Lisäksi sisäiset auditoinnit soveltuvat hyvin potilasturvallisuuden kehittämisen välineeksi. Tärkeätä on, että henkilökunta on tietoinen potilasturvallisuuteen liittyvistä asioista voidakseen toimia organisaatiossa sovitulla ja siten oikealla tavalla. Avainsanat: Laadunhallinta, potilasturvallisuus, sisäinen auditointi, sosiaalihuollon laitospalvelu, terveyspalvelu
3 UNIVERSITY OF OULU Faculty of Medicine, Institute of Health Sciences, Health Management Science ABSTRACT Mäkijärvi Erja: Master s Thesis: May 2013 Internal audits as a tool for improving patient safety. 97 pages, 5 appendices Supervisor: Professor, Docent, Doctor of Health Sciences Leena Paasivaara The purpose of this study was to explore the current status of internal auditing and patient safety in addition to whether the internal audit can be used as a tool in the development of patient safety. The study compared management differences in internal auditing and patient safety between health and residential care facilities, between organization-owned businesses as well as between the organization's top management, quality managers and patient safety officers. Research data was collected through electronic ZEF questionnaire in early 2013 from top management, quality managers and patient safety officers of ISO 9001:2008- accredited healthcare and residential care service organizations. Respondents were selected based on two criteria: Valid certification granted by an accredited entity and a focus on somatic disease care. The questionnaire was sent to a total of 128 people in 20 organizations. The reply rate was 59% (n=72). According to research data, both the management of patient safety in relation to new healthcare legislation and the management of internal auditing were well executed in ISO 9001:2008-accredited healthcare and residential care facilities. Additionally, internal auditing was considered to be a good method of improving patient safety. A previous knowledge of patient safety-related factors affected the way personnel acted in patient safety-related issues. In general, there were no differences in answers received from top management, quality managers and patient safety officers. On comparison, answers received from healthcare and residential care service organizations and various types of enterprises showed no discrepancies. In conclusion, it has been shown that within ISO 9001:2008 quality management system-accredited healthcare and social residential care service organizations, management of patient safety and internal auditing are well executed. In addition, internal auditing is well suited as a tool for patient safety development. It is important that personnel is knowledgeable in patient safety-related issues in order to act within the organization in an agreed-upon and, therefore, correct manner. Keywords: Quality management, patient safe, internal auditing, residential care service, health service
4 SISÄLTÖ TIIVISTELMÄ ABSTRACT 1. TUTKIMUKSEN TAUSTA Laadunhallinta Johdon vastuu SISÄISET AUDITOINNIT JA POTILASTURVALLISUUS Sisäiset auditoinnit Kehittäminen sisäisten auditointien avulla Sisäisten auditointien toteuttaminen Potilasturvallisuus Potilaan näkökulma ja vastuu Organisaation ja johdon vastuu Yhteenveto TUTKIMUKSEN TARKOITUS JA TUTKIMUSTEHTÄVÄ TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN Tutkimuksen kohde Mittarin laadinta Tutkimusaineiston hankinta ja analysointi TUTKIMUSTULOKSET Taustatiedot Sisäiset auditoinnit Valtuutuksien toteutuminen organisaatiossa Suunnittelun toteutuminen Toteutuminen käytännössä Vaikutukset henkilöstöön Vaikutukset organisaatioon Palautteet ja niiden vaikutukset toteuttamiseen Potilasturvallisuus Potilasturvallisuuden johtaminen Turvallisuusriskien hallinta Vaara- ja haittatapahtumien hallinta Potilasturvallisuuden alueellinen yhteistyö Haittatapahtumaan liittyvä potilasturvallisuuden toteutuminen Sisäiset auditoinnit potilasturvallisuuden kehittämisessä POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET Tutkimuksen luotettavuus Tutkimuksen eettisyys Tutkimustulosten pohdintaa Sisäiset auditoinnit Potilasturvallisuus Potilasturvallisuuden kehittäminen sisäisillä auditoinneilla Johtopäätökset ja jatkotutkimusehdotukset... 88
6 KUVIOT Kuvio 1. Prosesseihin perustuvan laadunhallintajärjestelmän malli... 5 Kuvio 2. Laadun arvioinnin eri näkökulmia Kuvio 3. Kehittämisen malli Kuvio 4. Yhteenveto sisäisistä auditoinneista organisaation johdon näkökulmasta Kuvio 5. Yhteenveto sisäisistä auditoinneista laatuvastaavan näkökulmasta. 19 Kuvio 6. Yhteenveto sisäisistä auditoinneista auditoijan näkökulmasta Kuvio 7. Yhteenveto sisäisistä auditoinneista auditoidun kohteen näkökulmasta Kuvio 8. Potilasturvallisuuden keskeiset käsitteet Kuvio 9. Laadunhallinta ja sisäiset auditoinnit potilasturvallisuuden parantamisessa. 34 Kuvio 10. Tutkimukseen osallistuneiden organisaatioiden määrä Kuvio 11. Vastaajien jakautuminen organisaatioiden yritysmuodon mukaan Kuvio 12. Vastaajien jakautuminen organisaatioiden mukaan.. 46 Kuvio 13. Vastaajien jakautuminen organisaatiossa toimimisen mukaan Kuvio 14. Sisäisten auditointien valtuutuksien toteutuminen Kuvio 15. Johdon sitoutuminen käytännössä sisäisiin auditointeihin Kuvio 16. Sisäisten auditointien suunnittelun toteutuminen Kuvio 17. Sisäisten auditointien tavoitteiden toteutuminen Kuvio 18. Sisäisten auditointien toteuttamisen edellytyksien toteutuminen Kuvio 19. Sisäisten auditoijien arviointiin valmistautumisen toteutuminen Kuvio 20. Sisäisten auditoijien arviointien toteutuminen auditoiduissa yksiköissä.. 53 Kuvio 21. Sisäisten auditoijien loppuraporttien toteutuminen Kuvio 22. Sisäisten auditointien vaikutukset organisaation henkilöstöön Kuvio 23. Sisäisten auditointien vaikutukset organisaatioon Kuvio 24. Sisäisten auditointien palautteet ja toiminta niiden pohjalta Kuvio 25. Potilasturvallisuuden johtamisen toteutuminen 60 Kuvio 26. Henkilökunnan tieto ja toiminta potilasturvallisuuden johtamisessa Kuvio 27. Turvallisuusriskien hallinnan toteutuminen Kuvio 28. Henkilökunnan tieto ja toiminta turvallisuusriskien hallintaan liittyvissä asioissa.. 63 Kuvio 29. Vaara- ja haittatapahtumien hallinnan toteutuminen 64 Kuvio 30. Henkilökunnan tieto ja toiminta vaara- ja haittatapahtumien hallintaan liittyvissä asioissa Kuvio 31. Potilasturvallisuuden alueellisen yhteistyön toteutuminen Kuvio 32. Henkilökunnan tieto alueellisesta potilasturvallisuusyhteistyöstä Kuvio 33. Menettelytavat palautteen antamiseksi ja työntekijöiden haittatapahtuman jälkeiseen toimintaan Kuvio 34. Henkilökunnan tieto ja toiminta haittatapahtuman jälkeisen palautteen ja tuen antamiseen. 67 Kuvio 35. Sisäisten auditointien sopivuus potilasturvallisuussuunnitelman kehittämiseen Kuvio 36. Sisäisten auditointien sopivuus potilasturvallisuuden kehittämiseen... 68
7 TAULUKOT Taulukko 1. Terveys- ja sosiaalipalveluiden (Q) ISO 9001:2008 sertifioidut ja niiden jakaumat sekä tutkimukseen valitut. 38 Taulukko 2. Tutkimuksessa käytetyt tilastolliset menetelmät Taulukko 3. Asteikkomuunnokset Taulukko 4. Vastaajien määrä prosenttiosuuksina vastaajaryhmittäin Taulukko 5. Organisaation johdon sekä laatu- ja potilasturvallisuusvastaavien riippuvuus sisäisten auditoijien dokumentteihin perustuvaan arviointiin käytännössä 53 Taulukko 6. Organisaation johdon sekä laatu- ja potilasturvallisuusvastaavien riippuvuus sisäisten auditointien vaikutuksesta henkilökunnan asenteisiin 55 Taulukko 7. Terveyspalveluiden ja sosiaalihuollon laitospalveluiden riippuvuus hoidon laadun arvioinnin tärkeydestä standardien avulla Taulukko 8. Organisaation johdon sekä laatu- ja potilasturvallisuusvastaavien riippuvuus sisäisten auditointien hyödyllisyydestä laadun parantamisessa. 57 Taulukko 9. Organisaation johdon sekä laatu- ja potilasturvallisuusvastaavien riippuvuus toiminnan tavoitteiden saavuttamisen varmistumisesta sisäisten auditointien tuloksien avulla. 58 Taulukko 10. Organisaatioiden potilasturvallisuussuunnitelman liitteenä olevat asiakirjat.. 59 Taulukko 11. Henkilökunnan tiedon korrelaatio toimimiseen sovittujen menettelytapojen mukaan potilasturvallisuuden edistämiseksi Taulukko 12. Henkilökunnan tiedon korrelaatio toimimiseen sovittujen menettelytapojen mukaan turvallisuusriskien hallitsemiseksi 63 Taulukko 13. Henkilökunnan tiedon korrelaatio toimimiseen sovittujen menettelytapojen mukaan vaara- ja haittatapahtumien hallitsemiseksi Taulukko 14. Henkilökunnan tiedon korrelaatio toimimiseen sovittujen menettelytapojen mukaan potilaan ja heidän omaistensa suhteen haittatapahtuman jälkeen.. 67 Taulukko 15. Sisäisten auditointien korrelaatio potilasturvallisuussuunnitelman kehittämiseen Taulukko 16. Sisäisten auditointien korrelaatio potilasturvallisuuden kehittämiseen.. 69
8 1. TUTKIMUKSEN TAUSTA Sosiaali- ja terveydenhuollon yksiköiden toiminnan tulee olla laadukasta, turvallista ja asianmukaisesti toteutettua. Siksi uudessa terveydenhuoltolaissa vuodelta 2011 velvoitetaan kuntien järjestämisvastuuseen kuuluvien sosiaali- ja terveydenhuollon toimintayksiköitä laatimaan suunnitelma laadunhallinnasta ja potilasturvallisuuden täytäntöönpanosta. (Terveydenhuoltolaki 1326/2010.) Lakia on tarkennettu suunnitelmassa sovittavien asioiden osalta erikseen Sosiaali- ja terveysministeriön asetuksella (341/2011). Yksityisen sosiaali- ja terveydenhuollon yksiköitä laki ei kosketa, mutta heiltä vaaditaan vastaavasti laadunhallinnan keskeisten periaatteiden kuvaus omavalvontasuunnitelmaan. Kuvauksessa tulee mainita miten palveluiden toimivuus ja potilasturvallisuus varmistetaan. (Sosiaali- ja terveysalan lupa- ja valvontavirasto 2012.) Laki potilaan asemasta ja oikeuksista (785/1992) puolestaan edellyttää, että jokaisella Suomessa asuvalla on oikeus laadukkaaseen terveyden- ja sairaanhoitoon. Oulasvirta (2007) on tutkimuksessaan tullut siihen tulokseen, että suunniteltaessa palvelujen tavoitteita, ne tulee asettaa palvelujen käyttäjien näkökulmasta, koska käyttäjiä kiinnostaa se, minkälaista palvelua he saavat. Palveluiden käyttäjien tyytyväisyys koostuu palvelun kokonaisuudesta. Hoidon voidaan sanoa olevan hyvää silloin, kun potilaat kokevat tulleensa hyvin kohdelluiksi ja saaneensa asiantuntevaa apua vaivoihinsa. Lisäksi he haluavat huomion kiinnittämisen omiin toiveisiinsa, arvoihinsa, mielipiteisiinsä ja prioriteetteihinsa. (Kotisaari & Kukkola 2012.) Andel ym. (2012) mukaan hoitojen tulee olla joka kerta oikeita hoitoja oikein ajoitettuna, jolloin ne aiheuttavat huomattavasti vähemmän haittaa ja vahinkoa potilaille. Palveluiden toteuttajien näkökulmasta hyvä hoito on laadukasta hoitotyötä eri ammattiryhmien kanssa yhdessä toteutettuna. Hoitoa, jossa on mukana kliininen osaaminen, välineet ja resurssit. Laadukkuutta hoitoihin tuo laatujärjestelmä, prosessien hallinta ja mittaaminen. (Kotisaari & Kukkola 2012). Näiden avulla hoidoista tulee halvempia, parempia, tehokkaampia ja tarkempia (Andel ym. 2012). Jotta tähän päästäisi, tulisi
9 2 hoitotyön keskeiset prosessit olla kuvattuna kirjallisesti. Niiden arvioimiseksi tulee olla mittarit ja toteutumisen arvioinnin olla säännöllistä. Laadukkaaseen hoitotyön kuuluu oleellisena osana vielä työntekijöiden lakiin perustuva velvollisuus omien tietojen ja taitojen ylläpitämiseen sekä oman työn jatkuvasta arvioinnista ja kehittämisestä huolehtimiseen. (Kotisaari & Kukkola 2012.) Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujen laadunkehittäminen on keskeinen ja olennainen osa organisaation toimintaa eikä sitä voida toteuttaa muusta toiminnasta irrallaan. Kehittämisessä henkilökunnan tietoinen valmius olla mukana toiminnassa on tärkeää. (Antila 2012.) Varkey ym. (2007) toteavat tutkimuksessaan, että terveydenhuollon ammattilaisten tulee ensin oppia arvostamaan hoidon laadun parantamisen työkaluja, pystyäkseen parantamaan työnsä suorittamista tehokkaammin ja laadukkaammin. Laatujärjestelmät itsessään eivät voi tuottaa hyötyjä organisaatioon, ellei laadun toteuttamiseen ole sisäistä motivaatiota (Kumar 2011). Laadunkehittäminen on lisääntynyt terveydenhuollossa, joskin hitaasti viimeisen kahden vuosikymmenen aikana. Laadunkehittämisen avulla on voitu standardoida muun muassa potilaan turvallisuuteen liittyviä asioita. (Varkey ym ) Kehittämisessä tuleekin huomioida minkälainen merkitys palvelujen kehittämiselle annetaan ja kenen ehdoilla kehittämistyötä tehdään (Antila 2012). ISO 9001:2008 laadunhallintajärjestelmän sopivuutta sairaalamaailmaan on tutkittu muun muassa Omanin Sultan Qaboos n yliopistosairaalassa (SQUH) (Alhatmi 2010), Alankomaiden Beverwijk n Punaisen Ristin sairaalassa (van den Heuvel ym. 2005) ja Espanjan Home in a Home (HIH) yksikössä (Rodríguez-Cerrillo ym. 2011). Tutkimukset ovat osoittaneet sen toimivaksi välineeksi organisaation laadun ja turvallisuuden kehittämiseen. Yksi menestymisen vaikuttava syy on ollut sisäiset auditoinnit, jotka ovat olleet osana organisaation toiminnan arviointia. Ne ovat arviointeja, joissa organisaation käytäntöjä tarkastellaan sovittuja toiminnan standardeja vastaan. (Gibb 2003.) Tämän pro gradu tutkimuksen tarkoituksena oli kartoittaa sisäisten auditointien ja potilasturvallisuuden johtamisen toteutumista terveyspalveluiden ja sosiaalihuollon laitospalveluiden organisaatioissa vuonna Tutkimus kohdistettiin ISO 9001:2008 sertifioitujen organisaatioiden johdolle sekä laatu- ja potilasturvallisuusvastaaville. Sisäisiä
10 3 auditointeja ei ole tutkittu Suomessa, joten sen tutkiminen on perusteltua. Potilasturvallisuudesta on tehty tutkimuksia ja kehittämistyötä, mutta uusi terveydenhuoltolaki antaa uutta näkökulmaa sen tutkimiselle johtamisen näkökulmasta. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa uutta tietoa terveyspalveluiden ja sosiaalihuollon laitospalveluiden sisäisten auditointien johtamisesta ja potilasturvallisuuden johtamisesta suhteessa terveydenhuollon lakiin. Saadun tiedon avulla voidaan parantaa sisäisten auditointien ja potilasturvallisuuden johtamista. Ne organisaatiot, joissa sisäisiä auditointeja ei ole käytössä saavat tietoa sisäisistä auditoinneista yhtenä kehittämisen menetelmänä. Toisena tavoitteena oli saada tietoa siitä, voidaanko sisäisiä auditointeja hyödyntää potilasturvallisuuden parantamiseen. Tutkimus on empiirinen, ei-kokeellinen kvantitatiivinen poikittaistutkimus. Siinä haetaan vastauksia tutkimusongelmiin ISO 9001:2008 sertifikaatin saaneiden terveyspalveluiden ja sosiaalihuollon laitospalveluiden organisaatioiden johdolta sekä laatu- ja potilasturvallisuusvastaavilta sähköisellä kyselyllä Laadunhallinta Laadunhallintajärjestelmään kuuluu oleellisena osana sisäiset auditoinnit, joiden avulla organisaatio voi selvittää onko laatujärjestelmä kansainvälisen standardin ja organisaation itsensä asettamien vaatimusten mukainen sekä miten se on ylläpidetty (European committee for standardization 2008). Ilman johdon sitoutumista laatujärjestelmään, se ei toimi. Sen vuoksi niitä avataan hieman seuraavissa tässä ja seuraavassa alaluvussa, jotta työn seuraaminen ja ymmärtäminen helpottuu. Ensimmäinen valtakunnallinen suositus sosiaali- ja terveydenhuollon laadunhallinnasta annettiin vuonna Se perustui kolmeen keskeiseen periaatteeseen: laadunhallinta on osa jokapäiväistä työtä, asiakaslähtöisyyden tulee olla laadunhallinnan painopiste ja laadunhallinta toteutetaan tiedolla ohjaamisella. (Outinen ym ) Vuonna 1999 Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus (Stakes), Sosiaali- ja terveysministeriö (STM) ja Suomen Kuntaliitto julkaisivat yhdessä Sosiaali- ja terveydenhuollon laadunhallinta 2000 luvulle -suosituksen. Sillä täydennettiin ensim-
11 4 mäistä laatusuositusta. Se perustui kahdeksaan suositukseen: asiakkaan osallistuminen laadunhallintaan, johdon rooli laadun luotsaamiseen, henkilöstön rooli laadun tuottamiseen, laadunhallinta myös ehkäisevään työhön, laatutyön perustuminen prosessien hallintaan, tiedon merkitys laatuun, laatutyö järjestelmälliseksi sekä yksityiskohtaisten toimintasuositusten ja laatukriteereiden käyttäminen. (Outinen & Lindqvist 1999.) Valittaessa laadunhallinta organisaation johtamisjärjestelmäksi aloitetaan siitä, että organisaatio luo itse itselleen oman laatupolitiikan, johon sen laatutavoitteet perustuvat (Koivuranta-Vaara 2011). Organisaation monitieteellinen johto vastaa laatupolitiikan kehittämisestä ja julkaisemisesta (Glazebrook & Buchanan 2001). Sen jälkeen organisaatiossa tunnistetaan ja kuvataan laatujärjestelmän olennaiset prosessit ja toiminnot, jonka jälkeen alkaa sen toiminta käytännössä (van den Heuvel ym. 2005). Kuvauksissa määritellään yhtenäiset toiminnan kriteerit, ohjeet ja selitykset miten työ tehdään ja kenen se pitää tehdä (toiminta- ja menettelytapaohjeet) (Alhami 2010). Jotta palvelun suorituskykyä voidaan parantaa, nimetään prosesseille omistajat ja kannustetaan heitä ottamaan osaa arviointiin toiminnalle turhien ja lisäarvoa tuottamattomien asioiden tunnistamiseksi (Rodríguez-Cerrillo ym. 2011). Seurannan avulla voidaan toimintaa kehittää ja vähentää mahdollisia tarpeettomia päällekkäisyyksiä (van den Heuvel ym. 2005). Edwardsin (2009) tutkimuksen mukaan 2000 luvulla terveydenhuollossa on otettu käyttöön laadunparantamisen periaatteita, joita on käytetty onnistuneesti jo muilla aloilla. Erilaisten työkalujen ja tekniikoiden avulla prosesseja on voitu yhtenäistää ja parantaa. Palautteen anto suoritteista on kehittynyt. Hänen mukaansa näyttää siltä, että nykyaikaiset laadun kehittämisen menetelmät hoidon laadun parantamiseksi on hyväksytty laajasti terveydenhuollossa. Yksityisellä sektorilla laatujohtaminen on ehkä koettu tärkeämmäksi kuin julkisella puolella. Siellä on kuitenkin näkyvissä halu kehittää prosessipohjaista laatujohtamista. Monessa paikassa sitä ei vain ole vielä viety täysin loppuun asti. Jos laatujohtaminen on pelkkä irrallinen tekniikka ilman laatu- tai prosessiajattelua, jäävät laatujohtamisen hyödyt vähäisiksi. (Tuomi 2012.) Laatua voidaan kehittää ilman erityistä järjestelmääkin, mutta valmiin laadunhallintajärjestelmän avulla voidaan selkeyttää laadun ja potilasturvallisuuden järjestelmällinen
12 5 hallinta ja johtaminen. Suomessa käytössä olevia laatujärjestelmiä ovat muun muassa CAF (Common Assessment Framework), EFGM (European Foundation for Quality Management), ISO (International Organization for Standardiziation), ITE (Työyksikön itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmä) ja SHQS (Social and Health Quality Service). ISO 9001:2008 on laadunhallintajärjestelmä, jota käytetään haluttaessa arvioida organisaation kykyä täyttää asiakkaiden ja lain säätelemät vaatimukset asiakastyytyväisyyden saavuttamiseksi. Se on dokumentoitu kokonaisuus, jonka avulla suunnitellaan, ohjataan ja kehitetään toimintaa, tuotteita ja toteutusta systemaattisesti (kuvio 1). Laadunhallintajärjestelmän jatkuva parantaminen Johdon vastuu Asiakkaat Asiakkaat ISO 9001:2008 laadunhallintajärjestelmä perustuu kansainvälisiin standardeihin eli yhteisesti sovittuihin ja hyväksyttyihin toimintatapoihin. Se sisältää organisaation ulkopuolisen tahon suorittaman arvioinnin ja sen myötä tunnustuksen eli sertifikaatin antamisen, joka on tarkasti hallinnoitua. ISO 9001:2008 sertifiointi on keino edistää ja parantaa laatukulttuuria, jossa laadun arvioijalla on merkittävä rooli prosessissa (Ter- Resurssienhallinta Mittaus, analysointi ja parantaminen Tyytyväisyys Vaatimukset Panos Tuotteen toteuttaminen Tuote Tuotos Lisäarvoa tuottavat toiminnot Informaatiovirta Kuvio 1. Prosesseihin perustuvan laadunhallintajärjestelmän malli, mukaillen (European committee for standardization 2008).
13 6 ziovskin ja Powerin 2007). Sen järjestelmään kuuluu yhtenä ja oleellisena osana säännöllisesti toteutettavat sisäiset auditoinnit, joilla organisaatio voi kehittää toimintaansa. Jatkuvien parannuksien aikaansaamiseksi, organisaatioiden tulee analysoida sisäiset auditoinnit ja asettaa sitä kautta tavoitteita sekä toteuttaa korjaavat ja ehkäisevät toimenpiteet (Rodríguez-Cerrillo ym. 2011). Sisäisillä auditoinneilla mitataan toiminnan laatua myös ulkoisten auditointien välillä (Tuomi 2012). Yksi tärkeä osa laatujärjestelmää on huomioida ulkoisten toimijoiden ohjaus ja sen varmistaminen, että he täyttävät sopimusvelvoitteensa. Standardit ja kriteerit ulkopuolelta hankittaviin palveluihin tulee arvioida/määritellä ja vahvistaa. (Rodríguez-Cerrillo ym ) Onnistuessaan ISO 9001:2008 laatujärjestelmän käyttöönotto on positiivinen kokemus. Sen avulla voidaan saavuttaa prosessien jatkuva kehittäminen ja sitä kautta hoidon laadun parantaminen vaikuttaen siten myönteisesti myös potilasturvallisuuteen. (van den Heuvel ym ) Laadunhallintajärjestelmä antaa organisaatioille selkeän mallin, jonka mukaan toimintaa voidaan kehittää parempaan ja tehokkaampaan suuntaan. Kehitettäessä toimintaa suunnitelmallisesti yhdessä kaikkien organisaation toimijoiden kanssa, voivat kaikki hyödyntää omia tietojaan ja taitojaan ja samalla kaikki sitoutuvat toimimaan yhdessä sovittujen ohjeita noudattaen. Näin mahdollistetaan entistä parempaa ja laadukasta hoitoa palveluiden käyttäjille Johdon vastuu Organisaation menestyminen ja kehittyminen edellyttävät kaikkien tasojen asiantuntijuuden näkemysten, tiedon ja kokemuksen hyödyntämistä (Tanttu 2007). Terveydenhuollon henkilöstön osallistuminen tukee kolmea tavoitetta riskien sääntelyyn terveydenhuollossa: tuottaa tietoa, luo vastuullisuutta ja tukee johtajuutta. Toimittaessa yhdessä voidaan hyödyntää henkilöstön laajempaa ja syvällisempää tietoa terveydenhuoltojärjestelmästä ja siten hyödyntää henkilöstöresursseja monipuolisesti. Osallistuminen tuottaa tietoa riskeistä ja ohjaa huomion kiinnittämisen niihin, sekä motivoi toimintaa ja oppimista. (Macrae 2008.)
14 7 Tervosen (2010) tutkimuksen mukaan organisaatiot tarvitsevat merkityksellistä, hyvin toimivaa johtamisjärjestelmää, riippumatta organisaatiosta, sen toimialasta, koosta, rakenteesta tai liiketoiminnan asemasta. Tuolloin toiminnasta tulee joustavaa ja byrokratia on alhainen. Johtaminen tulee nähdä tukijärjestelmänä, jonka avulla sen aineelliset resurssit ja inhimilliset voimavarat voidaan hyödyntää yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi (Markkula 2011). Johtamisen tavoitteena on huolehtia siitä, että organisaatio saavuttaa perustavoittensa. Sen toiminnan tulee olla sujuvaa ja tehokasta, se sopeutuu liiketoimintaympäristön muutoksiin ja vaatimuksiin ja palvelee niitä, joita sen on tarkoitus palvella. (Tervonen 2010.) Tantun tutkimuksen (2007) mukaan johdon tulee tukea ja luoda perustason toimijoille optimaaliset toimintaedellytykset perustavoitteiden saavuttamiseksi. Sen ei pitäisi olla vaikeaa, koska useimmilla sairaalan keski- ja ylemmän johdon henkilöillä on kyky laajempien kokonaisuuksien tarkasteluun asemansa ja aikaisemman kokemuksensa pohjalta (Virtanen 2010). Johdon tärkeänä tehtävänä on saada organisaation eri yksiköt toimimaan saman päämärän mukaisesti (Tervonen 2010), tarjota palveluita niille, joita varten se on olemassa (Virtanen 2010). Johtamisessa ja kaikessa sairaalan toiminnassa tulisi näkyä potilaan paras. Sen ei pitäisi olla vaikeaa terveydenhuollon toimijoiden yhteisen arvomaailman takia, joka korostaa potilaan parasta. (Virtanen 2010.) Toiminnan johtaminen hyödyntämällä laadunhallintamallia mahdollistaa organisaation järjestelmällisen kehittämisen menestyväksi organisaatioksi, joka on tehokkaampi ja tuottavampi Se parantaa organisaation toimintaa ja lisää asiakkaiden ja muiden sidosryhmien tyytyväisyyttä (Tervonen 2010). Sen avulla suunnitellaan, arvioidaan ja parannetaan toimintaa asetettujen laatutavoitteiden saavuttamiseksi (Koivuranta-Vaara 2011). Toiminnan tulee olla laadukasta, koska huono laatu maksaa paljon, niin veronmaksajille kuin yhteiskunnalle. Laadun rahallisen arvon muuttuminen vaikuttaa niin johtajien kuin ammattilaisten keskittymiseen laatuun ja potilasturvallisuuteen uudella tavalla. (Andel ym ) Guth ja Kleiner (2005) toteavat, että valittuaan johtamismenetelmäkseen laadunhallinnan, organisaation johdon vastuulla on laadun edistäminen ja ylläpitäminen. Vaikka
15 8 organisaation johto on vastuussa laadunhallinnasta, osallistuvat sen toteuttamiseen kaikki organisaation jäsenet (Koivuranta-Vaara 2011). Siten johtamisessa tuleekin painottaa yhteisen suunnan näyttämistä ja toimijoiden välisen vuorovaikutuksen kehittämistä (Virtanen 2010). Johdon rooli on keskeinen, koska se voi aloittaa erityistoimintoja hoidon onnistumisen ja laadullisuuden varmistamiseksi (Guth & Kleiner 2005). Ja vaikka laatujohtaminen sopii julkiseen hallintoon, tulee johtajien huomioida sen soveltamisessa kunkin organisaation kulttuuri (Tuomi 2012) ja käyttää johtamistaitojaan sen muuttamiseksi suuntaan, joka johtaa laadun parantamiseen (Guth & Kleiner 2005). Työelämän laatu ja hyvä tehokkuus ovat mahdollista saavuttaa vain osaavan ja motivoituneen henkilöstön avulla. Siten johtamisen tulee olla kokonaisvaltaista, jossa huomio kiinnitetään sekä ihmisten että asioiden johtamiseen yhtä aikaa. (Markkula 2011.) Johtamisessa tulee painottaa hoitotyön korkeaa laatua ja potilasturvallisuutta yhteisen suunnan näyttämisellä, vuorovaikutuksellisella oikeudenmukaisuudella ja myötäelämisen johtamistyyleillä (Squires ym. 2010), muistaen terveydenhuollon toimintaa ohjaavat arvot, kulttuurin ja virallisen ohjeistuksen (Virtanen 2010). Asioiden ja ihmisten johtaminen mahdollistaa organisaation tehokkuuden lisäämisen ja työelämän laadun parantamisen. Vallan, vastuun ja johtajuuden delegoinnilla saadaan tasapainoinen valta- ja vastuusuhde, joka omalta osaltaan lisää tehokkuutta. Kun työntekijät saavat mahdollisuuden hyödyntää kykyjään työssään, lisääntyy heidän luovuutensa ja organisaation tulevaisuuden suunnittelu onnistuu paremmin. (Markkula 2011.) Squiresin ym. (2010) mukaan laadullisesti vahva työympäristö vähentää toimijoiden emotionaalista uupumusta. Laadun kehittäminen puolestaan edesauttaa organisaatioiden henkilöstöresurssien riittävyyteen tulevaisuudessa (Markkula 2011). Hyvän hoitotuloksen aikaansaaminen ei onnistu yhden toimijan avulla, vaan siihen tarvitaan useamman asiantuntijan yhteistyötä. Terveydenhuollon johtamisen yksi tärkeimmistä tehtävistä on varmistaa organisaation korkealaatuinen toiminta ja potilasturvallisuus. On siis tärkeää niin terveydenhuollon johtajille kuin terveydenhuollon muille toimijoille saadaan toimintatapoja, joiden avulla motivoidaan jatkuvaan laadun parantamiseen ja potilasturvallisuuden kehittämiseen.
16 9 2. SISÄISET AUDITOINNIT JA POTILASTURVALLISUUS Tässä luvussa kuvaillaan tutkimuksen keskeiset käsitteet: sisäiset auditoinnit ja potilasturvallisuus. Koska potilaan laadukasta hoitoa ja organisaation tehokasta toimintaa tulee kehittää jatkuvasti, kerrotaan alussa kehittämisen tueksi tarvittavasta monipuolisesta tiedosta eri menetelmillä ja tarvittavista näkökulmista. Ensimmäisessä alaluvussa käsitellään sisäisiä auditointeja. Niiden liittymistä oleellisena osana ISO 9001 sertifioitujen organisaatioiden toiminnanhallintajärjestelmien ylläpitoon ja kehittämiseen sekä sisäisten auditointien toteuttamista. Toisessa alaluvussa tarkastellaan potilasturvallisuutta ensin yleisesti ja sen jälkeen potilaan ja organisaation näkökulmasta. Kolmannessa alaluvussa tehdään yhteenveto teoreettisista lähtökohdista suhteessa tähän tutkimukseen. Laatua ei voida kehittää ilman arviointia ja siihen perustuvaa parantamista (Holma ym. 2002). Sen vuoksi, kun organisaation toiminnan keskeiset prosessit on kuvattu, niiden arvioimiseksi luodaan mittarit (Kotisaari & Kukkola 2012) ja toteutumista arvioidaan säännöllisesti (Kotisaari & Kukkola 2012, Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2011) ja kriittisesti (Paasivaara ym. 2008). Kehittämistä ei voida toteuttaa ilman arviointia (Holma ym. 2002). Organisaation johdon vastuulla on huolehtia toiminnan vaikutuksien mittaamisesta (Glazebrook & Buchanan 2001). Antilan (2012) mukaan auditointien toimintatavan tulee olla systemaattista, jolloin kehittämistyöhön varataan edistymistä edellyttävät resurssit (henkilöt, aika, sijaisjärjestelyt), huolehditaan työskentelyn suunnitelmallisuudesta (aikataulutus, jatkuvuus) ja selkeytetään vastuut (työnjako, laatupäällikön nimeäminen). Säännöllisin väliajoin tuotetut raportit toimivat myös johtamisen perustana (Tuomi 2012). Toiminnan laatua tulee tarkastella monipuolisesti kohdistaen se tasapainoisesti toimintaan eri näkökulmista (van den Heuvel ym. 2005, Holma ym. 2002, Kotisaari & Kukkola 2012, Oulasvirta 2007). Potilailla on oma näkemyksensä laadusta, organisaation johtamiseen liittyy omat laatutekijänsä ja työyhteisön toimivuus vaikuttaa laatuun (Kotisaari & Kukkola 2012). Organisaation tulee hankkia aktiivisesti tietoa palvelujen välittömiltä ja välillisiltä käyttäjiltä, koska moniportaisen organisaation vaarana saattaa olla ylempien tasojen etääntyminen käyttäjien näkemyksistä suorien kontaktien puuttuessa (Oulasvirta 2007). Tärkeintä on kuitenkin, että kaikki palautteet analysoidaan (Kotisaari & Kukkola 2012, Rodríguez-Cerrillo ym. 2011) ja niiden pohjalta suunnitellaan korjaa-
17 10 via toimenpiteitä, joiden toteuttamista ja vaikutuksia arvioidaan suunnitellusti (Koivuranta-Vaara 2011). Näin saatu tieto tulee hyödynnettyä (Kotisaari & Kukkola 2012) ja suunnittelua parannettaessa lisääntyy tietoisuus ja sitoutuminen hoidon laatuun ja potilasturvallisuuteen (van den Heuvel 2005). Palvelun käyttäjiä kiinnostaa se, minkälaisia palveluja he saavat. Sen vuoksi arvioitaessa toiminnan laatua, palvelun käyttäjien näkemyksille on perusteltua antaa suuri painoarvo arvioinnissa ja palvelua koskevat tavoitteet tulee asettaa heidän näkökulmastaan. (Oulasvirta 2007.) Vaikka palvelun käyttäjän näkemyksiä painotetaan, tulee arviointia suorittaa myös organisaation toiminnasta ja johtamisesta, miten hyvin ja järkiperäisesti (talous, tehokkuus, vaikuttavuus) ne edistävät potilaan parasta. Nämä eivät kuitenkaan saa olla itsetarkoitettuja. (Virtanen 2010.) Olennainen osa laatukulttuuria on palveluketjun alempien organisaatiotasojen palautteen antaminen siitä, miten ylempi organisaatiotaso on omalta osaltaan tukenut alemman tason työtä lisäarvon tuottamisessa palvelun käyttäjille (Oulasvirta 2007). Terveydenhuollon laadun arvioinnissa potilaan turvallisuuden tulee olla keskeisessä asemassa koko hoitoprosessin ajan. Tulevaisuudessa potilaiden valintamahdollisuuksien kasvaessa, avoimuuden lisääntyessä ja tiedotusmenetelmien monipuolistuessa sekä niiden käytön helpottuessa mahdollistuu yksittäisten ihmisten kokemuksien jakaminen esimerkiksi internetissä. Hyviin ja laadukkaisiin organisaatioihin, joissa on huolehdittu muun muassa potilaiden turvallisuudesta, potilas tulee mielellään uudelleen (Leino- Kilpi 2009). Arviointimenetelmät eivät pysty yksinään osoittamaan organisaatioiden kehittämistarpeita. Sen takia on tärkeätä, että toiminnan laatua tarkastellaan monen eri intressitahon näkökulmasta (Kotisaari & Kukkola 2012) eri arviointimenetelmiä käyttäen (kuvio 2). Tärkeintä on kuitenkin, että palautteet analysoidaan ja niiden pohjalta suunnitellaan toiminnan parantamista, jolloin saatu tieto tulee hyödynnettyä (Kotisaari & Kukkola 2012).
18 11 Ulkoinen arviointi: Riippumattoman tahon suorittama Asiakaspalaute: Palvelujen käyttäjät (potilaat, asukkaat, omaiset ja muut) Asiakaspalaute: Tilaajilta, kumppaneilta, ostajilta Ulkoinen arviointi: Tilaaja- tai maksajatahon suorittama tai järjestämä Laadun arvioinnin näkökulmia Itsearviointi: Henkilökohtainen, tiimin, työyksikön, työyhteisön tai organisaation tekemä Sisäinen arviointi: Organisaation toiminnan ja menettelytapojen arviointi organisaation sisällä Esikuva-arviointi: Benchmarking Vertaisarviointi: Ammattia tai työaluetta edustavien kesken Kuvio 2. Laadun arvioinnin eri näkökulmia, mukaillen (Holma 2003). Yksi arvioinnin tärkeä näkökulma on se, että arvioinnissa käsitellään kaikkien asiakkaiden tyytyväisyyttä (Rodríguez-Cerrillo ym. 2011). Kujalan (2003) tutkimuksen mukaan asiakkaiden palaute kokemuksistaan osoittaa asiakaslähtöisyyden tärkeän merkityksen ja kuinka se ohjaa ja auttaa ennakoimaan tulevaa hoitoa. Mielipiteitä voidaan kartoittaa muun muassa suorilla palautteilla, asiakastyytyväisyyskyselyillä tai väestötutkimuksilla (Kotisaari & Kukkola 2012). Mittauksia voidaan tehdä palveluprosessin eri vaiheissa, kuten palvelun käynnistyessä, palvelutilanteessa tai palvelutilanteen jälkeen (Tanttu 2007). Asiakaspalautteet tuottavat tietoa palveluprosessista, joiden avulla laatujärjestelmää voidaan parantaa asiakaslähtöisemmäksi (Kujala 2003). Itsearviointi tapahtuu organisaation työntekijöiden, tiimin tai koko työyhteisön toimesta. Siinä arvioidaan omaa työorganisaatiota tai yhteisöä (Holma 2003, Ojala 2007, Vataja 2012) suhteessa toiminnan tavoitteisiin ja oletuksiin sekä toteutumiseen ja seurauksiin. Sen avulla saadaan erilaiset työn tekemisen tavat ja niihin liittyvät näkemykset ja ajatukset näkyviksi. (Vataja 2012.) Vertaisarvioinnissa samaan ammattiryhmään kuuluvat tai saman ongelman parissa työskentelevät arvioivat järjestelmällisesti ja kriittisesti toistensa toimintaa (Holma 2003). Edwards (2009) näkee tutkimuksessaan vertaisarvioinnilla olevan merkittävä ja jatkuva vaikutus laatuun ja hoidon turvallisuuteen.
19 12 Esikuva-arviointi eli benchmarking on arviointia, jossa toisen henkilön tai organisaation tiettyä työtä verrataan suhteessa omaan tai oman organisaation työskentelyyn ja arvioidaan kuinka iso ero toimintatapojen välillä on. Sen jälkeen mietitään, miten mahdollista isoa eroa voidaan kaventaa. Arviointia tehdessä tulee tietää mitä halutaan arvioida ja miten arvio tehdään. (Lumijärvi 2007, Mehregan ym ) Sisäisen arvioinnin eli auditoinnin tekee organisaation oma henkilöstö. Sisäisen auditoinnin tarkoituksena on etsiä ja löytää organisaation toiminnasta kehittämisen kohteita (Pesonen 2007). Niissä arvioidaan käytännön toimenpiteitä suhteessa sovittuihin standardeihin (Benjamin 2008). Sisäisiä auditointeja edellytetään laadunhallintajärjestelmien ylläpitovaatimuksissa (Holma ym. 2002, Pesonen 2007). Ulkoinen arviointi eli sertifiointi on vapaaehtoista, riippumattoman osapuolen vahvistusta tuotteen, prosessin, järjestelmän tai henkilön vaatimustenmukaisuudesta. Sertifiointitodistuksen ja -merkin myöntämistä edeltää halutun asian vaatimusten mukaisuuden arviointi, testaus ja tarkastaminen. (Laki vaatimustenmukaisuuden arviointipalvelujen pätevyyden toteamisesta 920/2005.) 2.1. Sisäiset auditoinnit Auditointi (audit) tarkoittaa organisaation tilien virallista tarkistusta, jonka tekee tavallisesti riippumaton osapuoli. Auditoida (audits, auditing, audited) tarkoittaa puolestaan jonkin asian järjestelmällistä katselmusta tai arviointia. (Stevenson & Lindberg 2010.) ISO 19011:2011 mukaan auditointi tarkoittaa järjestelmällistä, riippumatonta ja dokumentoitua prosessia. Sen avulla saadut todennetut aineistot arvioidaan objektiivisesti, jotta voidaan määritellä missä määrin auditointikriteerit täyttyvät. Sisäinen auditointi (internal audits) tarkoittaa organisaation itsensä suorittamaa tarkastusta, jolla se voi muun muassa vahvistaa tai saada tietoa toimintajärjestelmänsä parantamisesta (European committee for standardization 2011). Wade vertaa sisäisiä auditointeja tutkimuksiin. Hänen mukaansa niissä on monia yhtäläisyyksiä, kuten se että molemmat aloittavat kysymällä ja molemmat odottavat vastausta muuttaakseen tai vaikuttaakseen käytännön työhön. Molemmat edellyttävät virallista
20 13 tiedonkeruuta ja molemmat tukeutuvat hyväksyttävään menetelmään ja suunnitelman käyttöön saavuttaakseen hyviä johtopäätöksiä. (Wade 2005.) Kun tutkimuksissa kysytään mikä on oikein, sisäisissä auditoinneissa kysytään teemmekö oikeita asioita oikealla tavalla (Benjamin 2008). Hughes on kuitenkin tullut tutkimuksessaan toisenlaiseen näkemykseen sisäisistä auditoinneista ja tieteellisistä tutkimuksista. Hänen mielestään sisäisiä auditointeja ei voi rinnastaa tieteelliseen tutkimukseen, koska sisäisten auditointien menetelmät eivät ole yhtä tarkkoja ja niiden filosofiat ja käsitteet ovat epämääräisempiä. (Hughes 2005.) Sekä Wade että Hughes näkevät kuitenkin, että sisäisillä auditoinneilla saavutetaan useampia ja suurempia muutoksia käytännössä kuin tieteellisellä tutkimuksella. Sen takia Wade näkee, että sisäisten auditointien ja suunnittelun, tiedonkeruun ja analyysin tulisi olla yhtä korkeatasoista kuin tutkimuksen. Hughes puolestaan näkee, että tulevaisuudessa voitaisi yhdistää sisäisten auditointien käytännön tekijät ja tieteellisten tutkimusten tekijät moniammatilliseksi tiimiksi, jolloin terveydenhuollon laatua saadaan vielä paremmin kehitettyä. (Hughes 2005, Wade 2005.) Auditointien tavoitteena on varmistaa, että potilaat saavat parasta hoidon laatua (Benjamin 2008, Guth & Kleiner 2005) ajallaan (Guth & Kleiner 2005). Auditoinneilla tutkitaan käytännön toimenpiteitä standardeja vasten (Benjamin 2008). Niillä varmistetaan, että kaikki toimivat sovittujen standardien mukaan, joista hyötyy potilaan lisäksi niin henkilökunta kuin organisaatiokin (Gibb 2003). Kun tutkimuksessa esitetään kysymys: mikä on oikea tapa tehdä?, auditoinneissa esitetään kysymys: teemmekö oikeita asioita oikealla tavalla? (Benjamin 2008.) Sisäisillä auditoinneilla organisaation johto voi varmistua laadunhallintajärjestelmän hyödyllisyydestä ja haluttujen ja vaadittujen asioiden saavuttamisesta, jotka tuovat lisäarvoa ja parantavat organisaation toimintaa. Ne mahdollistavat prosessien, menettelyiden ja kliinisten palveluiden seurannan (Alhatmi 2010) sekä parannuksia laatujärjestelmään ja sitä kautta toimintaan (van den Heuvel ym. 2005). Sisäisillä auditoinneilla (Guth & Kleiner 2005, Lumijärvi 2007) ja johdon katselmuksella (Lumijärvi 2007) ylläpidetään laatustandardeja (Guth & Kleiner 2005, Lumijärvi 2007). Niiden avulla pyritään korkeaan laatutasoon ja aitoon oppimiseen. Kun nämä asiat ovat kunnossa, haetaan riippumattoman ulkoisen asiantuntijaorganisaation tekemää sertifiointia. Se sisältää