Source: http://www.aadnc-aandc.gc.ca/fra/1318624124015/1318624189248
Timestamp: 2017-12-18 12:49:57+00:00
Document Index: 134154094

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ARCHIVÉE - Rénovation des programmes à l'appui du développement économique et des terres - Séance d'engagement de la région de l'Atlantique
Consultation et activités de mobilisation à Affaires autochtones et du Nord Canada
ARCHIVÉE - Séances de participation sur la refonte des programmes à l'appui du développement économique et des terres
Les 6 et 7 juillet 2010
Ce rapport a été produit dans le cadre d'un contrat avec Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC) par une entreprise de spécialistes indépendants de contenu de conférence dont la responsabilité était de saisir et de synthétiser aussi exactement que possible les discussions de cette séance d'engagement. Les opinions exprimées sont celles des participants cités et on ne doit pas considérer qu'AINC les endosse.
Rapports sur l'Engagement des Intervenants
Mot de bienvenue et observations préliminaires
Contexte de la rénovation des programmes et de l'engagement
Perspective de l'Atlantique concernant le développement économique et des terres
Réflexions concernant les programmes actuels : Sommaire des tables rondes — Ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas
Éléments et programmes qui fonctionnent
Éléments et programmes qui ne fonctionnent pas
Examen d'options pour le financement de l'infrastructure communautaire
Moyens que peuvent prendre AINC et les collectivités pour soutenir l'infrastructure
Options de programmes novateurs – Développement économique et des terres
Aspects des programmes qui fonctionnent
Programmes nouveaux ou modifiés qui pourraient permettre d'éliminer les obstacles
Façons pour les programmes rénovés de soutenir différentes capacités
Faire en sorte que les programmes fonctionnent
Priorités relatives au financement avec le budget actuel
Façons de soutenir les différents besoins et les diverses possibilités des collectivités
Soutien pour la prise de décision en temps utile – fonctionner au rythme des entreprises
Éléments clés des normes de service de programmes
Façons de combiner les programmes actuels
Sommaire des tables rondes : Mesurer le succès
Comment les collectivités mesurent le succès
Comment les collectivités rendent compte du développement économique
Indicateurs de rendement que devrait utiliser AINC
Façons de rendre plus conviviaux les rapports présentés à AINC
Le Cadre fédéral pour le développement économique des Autochtones, qui a été publié en juin 2009, offre, pour le développement économique des Autochtones, une approche nouvelle et globale qui reflète les possibilités importantes, réelles et de plus en plus nombreuses qui s'offrent pour les peuples autochtones au Canada. Le Cadre prévoit une approche pangouvernementale ciblée qui tient compte des conditions économiques nouvelles et changeantes et qui mobilise les partenariats en vue d'éliminer les obstacles persistants qui empêchent les Autochtones de participer pleinement à l'économie canadienne.
Alors que le Cadre représente une approche moderne et stratégique pour le développement économique des Autochtones, plusieurs des programmes de développement économique offerts par Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC) sont en place depuis de nombreuses années et doivent être actualisés de façon à répondre davantage aux besoins uniques des Premières nations, des Métis et des Inuits et à leur permettre de tirer parti des possibilités qui s'offrent à eux.
Conformément à l'engagement pris par le gouvernement du Canada à établir de fructueux partenariats avec des intervenants, Affaires indiennes et du Nord Canada a organisé une série de séances d'engagement nationales et régionales avec des intervenants en vue d'obtenir leur apport concernant des façons de rénover les programmes de développement économique des Autochtones de manière à mieux répondre aux besoins des peuples autochtones de l'ensemble du Canada.
Ces séances, qui ont eu lieu de mai à décembre 2010, visaient à obtenir l'apport de personnes et d'organisations qui ont une expérience directe du développement économique des Autochtones. Le processus était aussi centré sur l'établissement de partenariats et sur le renforcement des partenariats déjà en place avec tous les intervenants et sur la détermination des besoins et des objectifs uniques des Premières nations, des Métis et des Inuits en ce qui concerne le développement économique. Au total, dix-neuf séances ont eu lieu, et quelque 860 intervenants y ont participé.
Tous les commentaires obtenus au cours des séances d'engagement régionales ont été recueillis par un service de secrétariat professionnel indépendant. Le secrétariat indépendant a résumé soigneusement les commentaires obtenus lors de la séance d'engagement des intervenants de la région de l'Atlantique et a préparé le présent rapport final. Le rapport rend compte des discussions tenues au cours de la séance de la région de l'Atlantique, y compris des détails au sujet des aspects des programmes qui, selon les intervenants, fonctionnent bien, les points à améliorer et les principales recommandations se rattachant aux priorités en matière de financement et aux changements à apporter à la conception et à l'exécution des programmes.
L'apport offert par les intervenants, tel qu'exposé en détail dans le rapport, sert actuellement à étoffer les possibilités de rénovation des programmes de développement économique des collectivités et de développement des terres et des entreprises qui sont administrés par AINC.
L'objet de la réunion consistait à obtenir de la rétroaction de la part des Premières nations des provinces de l'Atlantique au sujet des changements qui pourraient être apportés aux programmes afin de mieux répondre à leurs besoins, conformément aux objectifs stratégiques du nouveau Cadre fédéral pour le développement économiques des Autochtones, pour aussi soutenir l'accroissement de la participation des Canadiens autochtones à l'économie.
Ian Gray souhaite la bienvenue aux participants et remercie le grand chef Ben Sylliboy d'avoir récité la prière d'ouverture. Il présente le vice-chef de l'Assemblée des Premières Nations, monsieur Rick Simon, de la Union of New Brunswick Indians, et monsieur John Paul, du secrétariat du Congrès des chefs des Premières nations de l'Atlantique. Monsieur Gray remercie Allan Clarke et son équipe de leur travail auprès des organismes centraux et du Cabinet et pour l'obtention d'un soutien de la part d'Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC) et du ministre des affaires indiennes et du développement du Nord.
« Il s'agit d'un moment crucial et de notre chance de fournir notre apport », indique monsieur Gray. Le développement économique est lié à l'éducation, et ces deux éléments sont en rapport étroit avec le développement social et tous les aspects de la vie au sein d'une collectivité.
Directeur général, Direction générale de la politique et de la coordination
Allan Clarke établit le contexte de la rénovation des programmes et de l'engagement des intervenants à l'appui du développement économique et des terres. Il indique que les séances d'engagement ont pour objet d'entamer un dialogue au sujet du développement économique et de veiller à ce que les activités d'AINC aient du sens et fonctionnent pour toutes les personnes qui y participent. Il ajoute que l'apport n'a pas de limite et que le but est de tenir une discussion libre et franche.
En adoptant l'an dernier le nouveau Cadre, le gouvernement fédéral a indiqué qu'il mettait en application une approche différente, que le développement économique est important pour le plan d'action concernant les Autochtones et qu'il s'agissait du début d'un processus qui pourrait s'avérer fort intéressant. Selon monsieur Clarke, il est important d'examiner les liens qui existent entre tous les programmes dont les résultats se rattachent au développement économique, comme la gestion des terres et l'infrastructure. Il veut parler de « ce qui nous a menés où nous en sommes actuellement et de ce que nous visons », en ajoutant que tous seraient libres de formuler des avis réfléchis pour ce qui est des orientations que devrait prendre le Ministère.
Les besoins, les conditions et les possibilités ont connu des changements radicaux depuis l'élaboration, en 1989, de la Stratégie canadienne de développement économique des Autochtones (SCDEA), qui a eu lieu dix ans avant le prononcé de l'arrêt Marshall. Selon monsieur Clarke, le monde, l'économie et les relations avec l'État ont changé, et AINC doit emboîter le pas aux changements. Il faut aussi tenir compte de l'intérêt que manifeste le milieu non autochtone en vue de travailler avec des entreprises autochtones.
La SCDEA ouvre la voie à certaines des activités actuelles d'AINC, notamment les trois volets qui sont toujours d'intérêt : le développement du marché du travail, le développement des entreprises et le développement économique des collectivités. Pour monsieur Clarke, ces questions sont encore importantes, mais il est temps d'en « repenser » le fonctionnement dans le contexte d'aujourd'hui.
Le Cadre fédéral pour le développement économique des Autochtones proposait une vision, tout en examinant certains thèmes se rattachant aux possibilités, en étant à l'écoute des conditions nouvelles et changeantes, en favorisant l'établissement de partenariats et en se concentrant sur l'obtention de résultats. .
« Il représente un changement radical à notre façon de nous acquitter de nos activités » en tenant compte des différences entre les collectivités et les régions et en étant « beaucoup plus à l'écoute des besoins sur le terrain », indique monsieur Clarke.
Le Cadre a été élaboré en consultation avec des personnes de partout au pays, dont bon nombre de participants à la présente séance d'engagement, après la présentation du budget de 2008. AINC doit maintenant l'utiliser pour orienter ses travaux futurs.
Monsieur Clarke fait mention d'un certain nombre de priorités stratégiques :
Renforcer l'entrepreneuriat autochtone.
Développer le capital humain autochtone.
Améliorer la valeur des actifs autochtones, tout particulièrement en accélérant l'accès aux terres et en réglant les revendications territoriales.
Façonner de nouveaux partenariats.
Orienter le rôle du gouvernement fédéral.
Le renforcement de l'entrepreneuriat autochtone doit être considéré dans le contexte des conditions générales qui influent sur la capacité des personnes de lancer des entreprises prospères – les éléments d'interdépendance qui existent relativement au développement économique. Parmi les obstacles, mentionnons la Loi sur les Indiens et d'autres lois qui touchent les activités commerciales dans les réserves, de même que l'accès aux créances et aux capitaux. Il y a des enjeux clairs, comme l'accès au capital, et d'autres qui sont plus complexes, comme la façon de gérer les terres.
Le gouvernement ne dispose toutefois pas de tous les outils, de tout le financement et de toute l'expertise nécessaires, selon monsieur Clarke. Il a besoin de partenaires, y compris des entreprises non autochtones, de même que de tous les ordres de gouvernement et des vingt différents ministères et organismes qui assument une certaine responsabilité relativement aux intérêts et au développement économique des Autochtones. Toutes les parties doivent travailler en collaboration, dans la mesure du possible.
Dans les dix années qui ont suivi l'arrêt Marshall, certaines victoires ont été acquises, comme le travail dans le secteur des pêches, mais le gouvernement doit encore adopter une approche plus cohérente et stratégique. Selon monsieur Clarke, le nouveau cadre donne place à un dialogue, et le renouvellement des programmes est essentiel pour aller de l'avant. Dans les consultations tenues à l'échelle du Canada, le renforcement des capacités s'est avéré un premier choix quasi unanime pour ce qui est des priorités.
Le développement économique durable n'est pas compatible avec les approches « universelles ou du premier arrivé, premier servi » que nous avons adoptées pour la prestation des programmes, selon monsieur Clarke. Il nécessite de la créativité de la part d'un grand nombre de personnes relativement à l'assise globale de terres, de ressources, de personnes et d'infrastructure, au climat, aux lois et règlements, aux relations financières, à la capacité et à la gouvernance; il nécessite aussi la prise de décisions bien réfléchies de façon à mettre en action l'assise économique et à faire fonctionner harmonieusement tous les éléments.
« Si vous n'instaurez pas un climat qui attire les entreprises et l'investissement, vous ne pourrez pas faire avancer le développement économique », affirme-t-il. Les programmes doivent fonctionner selon la vision établie dans le Cadre fédéral et regrouper tous les éléments qui appuient le développement économique. Le rôle du gouvernement fédéral doit être clair et cohérent; le gouvernement doit faire ce qu'il est le mieux équipé pour faire, d'une façon qui cadre avec les règles du Conseil du Trésor pour la gestion des contributions et des subventions.
Monsieur Clarke indique qu'AINC doit abandonner son approche rétrograde pour en adopter une qui est davantage centrée sur les clients. Par exemple, l'Agence canadienne de développement économique du Nord distingue les besoins des programmes mis en œuvre dans le nord de ceux des programmes mis en œuvre dans le sud du Canada.
Les évaluations et les vérifications effectuées au fil des ans ont permis de faire mention de changements qui devraient être apportés et d'indiquer que les programmes doivent être adaptés aux besoins des clients. AINC doit comprendre ce qui fonctionne et ce qui doit être changé, et de quelle façon. Le Ministère gère les programmes de développement des entreprises autochtones, les programmes de gestion des terres et de l'environnement et les programmes de développement économique des collectivités. Monsieur Clarke demande comment AINC peut, à son niveau le plus global, utiliser de la façon la plus efficace possible la totalité du financement de 200 millions de dollars prévu pour ces programmes de façon à adapter les programmes aux possibilités qui s'offrent.
Monsieur Clarke indique qu'AINC a établi les principes directeurs suivants :
S'ouvrir et dire aux gens d'où part le Ministère.
S'inspirer de réussites, comme le travail de la collectivité de Membertou, et des succès des pêches de l'Atlantique.
Recueillir des données et de l'information afin de permettre aux responsables de programmes de rendre compte de réussites concrètes.
Trouver des façons de mesurer le succès.
Reconnaître les différents besoins de divers intervenants, et répondre à ces besoins.
Affecter des fonds de façon à soutenir le développement économique.
Adapter les mesures de soutien du développement économique en fonction des résultats.
Faire en sorte de renforcer les capacités des particuliers, des entrepreneurs, des entreprises et des collectivités.
Soutenir les collectivités pour l'établissement de nouveaux partenariats; s'assurer que les collectivités sont capables de travailler avec de nouveaux partenaires et « veiller à ce que des règles du jeu équitables soient en vigueur lorsque les entreprises du Canada tentent de percer ».
Il y a un an et demi, le gouvernement a tenu des consultations auprès d'environ 700 personnes au sujet du nouveau Cadre; il a en outre sollicité les commentaires d'organisations et a demandé à quiconque désirait s'entretenir au sujet du développement économique de présenter des rapports et de donner son avis. Un comité sénatorial permanent a aussi rédigé un rapport qui est important pour nous permettre de réaliser des progrès.
À ce point-ci du processus, le gouvernement veut obtenir plus de précisions, selon monsieur Clarke. Neuf séances d'engagement, dont la présente, doivent se tenir au Canada, et des consultations auront lieu en se fondant sur des thèmes, dont la vie en milieu urbain, le Nord et les enjeux hommes-femmes. Des questions à examiner découleront aussi des vérifications et des évaluations. Le gouvernement veut obtenir des commentaires d'autres organisations, comme le secrétariat du Congrès des chefs des Premières nations de l'Atlantique, et il tient des séances ciblées avec des intervenants clés. Il veut que soient établies des relations, comme le rapport essentiel entre le développement des terres et le développement économique, et il travaille de concert avec le Conseil national de développement économique des Autochtones. « Il peut être discuté de toute question », indique-t-il.
Monsieur Clarke présente la liste des thèmes fondamentaux de ces travaux :
Comment nous adaptons-nous aux résultats stratégiques?
Quelles mesures de rendement utilisons-nous?
Comment les collectivités mesurent-elles le succès?
Quels indicateurs de rendement devrions-nous utiliser pour déterminer l'efficacité de nos activités?
Quelles normes sont nécessaires pour la prestation des programmes et des services?
Quels aspects des programmes actuels fonctionnent bien, et quels sont ceux qui peuvent être améliorés?
Comment établissons-nous des liens entre les programmes actuels?
Les rapports entre le développement des terres et le développement économique font-ils l'objet d'une aussi bonne promotion qu'ils le devraient?
Qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui ne fonctionne pas, et sur quels éléments pourrions-nous miser?
Les modalités de financement conviennent-elles pour nos clients et pour AINC?
Comment la production de rapports devrait-elle fonctionner pour mesurer le succès?
Que pourrions-nous mieux faire en ce qui concerne le développement des capacités?
Quelles devraient être nos priorités en matière de financement afin d'utiliser le plus efficacement possible l'argent dont nous disposons?
Quelles sont les priorités qui se situent au-delà du financement, comme la gestion des terres et des ressources, l'accès à des capitaux et d'autres éléments qui permettent le développement?
Jusqu'à quel point l'ensemble des institutions économiques qui appuient le développement économique des Premières nations fonctionnent-elles de façon efficace?
Quelle utilisation faisons-nous de l'infrastructure comme catalyseur économique?
Comment nous servons-nous des relations qui existent entre tous les éléments?
Ces séances d'engagement prendront fin d'ici novembre 2010. Le site Web d'AINC indique comment communiquer avec le Ministère. Il y aura un suivi, et AINC examinera ensuite comment mettre en application les changements et quel type de transition est nécessaire. « Il peut être discuté de toute question », répète monsieur Clarke.
Pour répondre aux questions concernant le financement des programmes, monsieur Clarke dit que rien n'indique que des coupures ou que des changements seront apportés au niveau de financement actuel et que les 200 millions de dollars feront encore partie d'un engagement sur quatre ans. Le financement pour 2010 comprend la somme prévue dans le budget de 2008.
John G. Paul
Secrétariat du Congrès des chefs des Premières nations de l'Atlantique
John Paul présente le point de vue du groupe au sujet de l'ensemble actuel de programmes qui appuient le développement économique des Autochtones et indique en quoi ces programmes ont apporté de l'aide ou ont nui aux efforts.
« L'important en ce qui concerne le Cadre est ce que vous en faites », affirme monsieur Paul. Le Canada atlantique a examiné comment mettre en application le Cadre sur le terrain, avec les collectivités, le milieu des affaires, Entreprise autochtone Canada, le secteur privé et les personnes qui travaillent dans les domaines du logement et des capitaux. Le temps est venu d'engager tout le monde dans un processus qui permettra de créer de la richesse, des emplois et des possibilités économiques, et de voir en quoi les collectivités en tireront en définitive profit. Monsieur Paul indique qu'une certaine confusion amène parfois les gens à se demander en quoi la collectivité cadre avec le programme. Le mieux est de se demander en quoi le programme profite à la collectivité.
Chaque collectivité présente des différences en ce qui a trait à sa gouvernance, à sa gestion, à ses possibilités et aux résultats qu'elle obtient sur le plan du développement économique. Monsieur Paul dit aux participants qu'il est important pour eux de se demander en quoi le Cadre leur convient. La somme s'élève à 4 millions de dollars pour la région de l'Atlantique.
« Nous savons quels sont nos éléments d'actif », mais, il y a quelques années, les chefs ont proposé leur propre stratégie, ce qui est exclusif au Canada atlantique. Ils ont décidé de travailler de concert avec les agents de développement économique (ADE et avec le personnel et les collectivités en vue d'établir des priorités, de décider des résultats qu'ils voulaient obtenir et de trouver une façon de faire le suivi des résultats et des progrès.
« Nous ne pouvons nous contenter de dépenser de l'argent pour simplement nous maintenir en activité. Cela fonctionnait ainsi il y a vingt ans », indique monsieur Paul. Les collectivités doivent plutôt décider où elles veulent se situer à l'avenir, et ces décisions se rattachent à des questions, comme l'autonomie gouvernementale, les terres et les ressources, les négociations, la croissance du segment jeunesse de la population et ce qui se produit dans les centres universitaires et sur le marché de l'emploi, « car vous devez aujourd'hui posséder un diplôme pour être pompiste à certains endroits. Vous devez connaître la haute technologie. »
Tous ont pu constater les réussites dans la région, indique Monsieur Paul, à savoir le lancement d'une entreprise de transport aérien, la création du Membertou Trade & Convention Centre et l'ouverture du Days Inn à Oromocto. Ces réussites ont créé des revenus réels dans leur collectivité et elles ont fait changer les choses.
Les collectivités des Premières nations doivent réfléchir à leurs orientations, dans les réserves et hors de celles-ci, selon monsieur Paul. La création d'économies dans les réserves ne suffit pas : « Nous devons avoir des collectivités autosuffisantes, dans les réserves comme hors des réserves » afin de cesser de dépendre du gouvernement et de devenir autonomes. Il parle de la ressource que constitue la jeunesse des Premières nations et de la nécessité de créer une main-d'œuvre instruite et qualifiée, avec des personnes qui font des carrières et qui occupent de vrais emplois intéressants, dans les réserves et hors de celles-ci.
Il indique que les Premières nations doivent s'intéresser à autre chose que l'essence et le bingo afin de « s'intégrer verticalement aux activités de l'économie de l'Atlantique et de suivre la direction que prend cette économie ». Elles doivent aussi obtenir la parité d'emploi. Par exemple, la municipalité régionale de Halifax n'a pas d'employés membres des Premières nations, même s'il s'y trouve de nombreux emplois, et monsieur Paul indique qu'il connaît un membre des Premières nations qui travaille à la Nova Scotia Liquor Corporation – « Il s'agit d'un employé sur 1 200. »
Il existe une corrélation entre l'éducation et la santé : plus une personne est instruite, meilleure est sa santé, indique monsieur Paul. Les collectivités des Premières nations sont touchées par de nombreux problèmes graves et ont beaucoup de préoccupations sérieuses, mais si les questions fondamentales liées à la pauvreté sont abordées en donnant aux gens la chance de quitter l'aide sociale, « nous ferons un grand pas vers la création d'un avenir ».
Monsieur Paul indique que les chefs de la région de l'Atlantique ont présenté les objectifs suivants :
Mettre en valeur la propriété et les ressources dans toutes les régions du Canada Atlantique.
Renforcer les entreprises autochtones et tenter de leur offrir du soutien, plutôt que de faire en sorte que tous travaillent pour les gouvernements des Premières nations.
Établir une main-d'œuvre autochtone qualifiée. Par exemple, dans le secteur des pêches, les Premières nations ont créé, au cours des dix dernières années, 1 400 emplois qui seront maintenus à l'avenir.
Avoir accès à l'argent qui, dans la province, est mis en réserve pour le développement des entreprises, et tirer parti des possibilités ainsi offertes.
Les Premières nations doivent établir une information de base solide et une façon de recueillir cette information afin que « nous puissions savoir si nous sombrons, si nous nous maintenons à flot ou si nous allons de l'avant ». Monsieur Paul demande combien d'emplois les Premières nations ont obtenus de la Porte de l'Atlantique, de la centrale nucléaire du Nouveau-Brunswick ou de l'industrie aérospatiale. Les universités offrent aussi des possibilités d'emploi. Les Premières nations ont besoin d'une société de développement régional, indique monsieur Paul, avant d'ajouter que l'Ulnooweg Development Group s'affaire à développer ses propres capacités, mais que d'autres éléments sont nécessaires pour soutenir l'orientation que prennent les Premières nations de l'Atlantique.
La région a accompli beaucoup au cours de l'année qui vient de s'écouler, indique monsieur Paul, « mais en ce qui concerne les entreprises autochtones, il s'agit d'en faire augmenter le nombre ». Le montant des recettes fiscales provenant des personnes non autochtones qui travaillent à des endroits comme le Days Inn d'Oromocto est important, et les Premières nations doivent trouver une façon de le récupérer. La région doit envisager de faire des acquisitions qui permettent de créer des entreprises, de même que des emplois et de la richesse.
Monsieur Paul indique qu'Ulnooweg tente d'avoir accès à de plus importants fonds communs de capitaux et de trouver une façon d'emprunter de l'argent à long terme à un taux raisonnable. En outre, il faut trouver une façon de coordonner les efforts en vue de permettre à la région de l'Atlantique d'assortir les personnes avec les possibilités, notamment dans l'économie du savoir et dans d'autres secteurs de pointe.
Les facteurs critiques consistent à déterminer comment mettre en valeur les membres des Premières nations, comment créer des possibilités quel que soit l'endroit où ils veulent aller et comment leur offrir du soutien – comment établir, dans l'ensemble de la région, une façon systématique de trouver les meilleures personnes susceptibles d'occuper les emplois qui existent.
Au cours d'une conférence tenue en 2009, des personnes du secteur privé ont parlé de façons de nouer des relations avec les Premières nations dans la région, indique monsieur Paul. Une partie de l'objectif consistait à éliminer la crainte que des personnes autres que des Autochtones ne s'installent dans des collectivités autochtones pour y faire des affaires.
Tous devraient comprendre le plan qui a été élaboré pour la région, selon monsieur Paul. Les objectifs consistent à parvenir à établir des partenariats qui procurent de la richesse, des emplois et des possibilités et à se servir des atouts que possède la région pour créer d'autres possibilités, « qu'il s'agisse de choses qui nous appartiennent, de terres ou de toute autre chose ». Les Premières nations doivent décider dans quels secteurs elles veulent connaître la croissance, ajoute-t-il.
« Cette année, le crabe des neiges nous a fait subir un dur coup… une diminution de 63 %. » Étant donné que de telles situations surviendront toujours, les collectivités des Premières nations doivent créer une diversité qui leur permettra de survivre et d'avancer. La création de la prospérité au sein d'une collectivité signifie que les gens sont assez indépendants pour faire ce qu'ils veulent. De nombreux jeunes sont en mesure de réfléchir eux-mêmes à leur avenir, mais les collectivités doivent trouver des façons de soutenir ceux qui veulent recevoir de la formation et une accréditation.
Dans le document exposant sa stratégie, le Congrès des chefs des Premières nations de l'Atlantique a adopté une résolution invitant à revoir le financement pour le Programme de développement économique des communautés de façon à permettre à toutes les collectivités d'embaucher à temps plein au moins un ADE qualifié et ayant reçu de la formation. Monsieur Paul indique qu'une bande ne pourrait pas fonctionner sans la présence d'un administrateur de bande et d'un directeur des finances et que le même principe s'applique pour la présence d'un ADE, qui est la personne en mesure de « parrainer les questions liées au développement économique ». Il en coûte 70 000 $ pour les services d'un ADE qui réalisera tout ce qui se trouve dans la stratégie. Si les Premières nations prennent au sérieux le renforcement des capacités, selon monsieur Paul, « nous devons y investir », en nous concentrant d'abord sur les besoins des personnes, et ensuite sur les programmes.
Les chefs ont aussi adopté une résolution pour que soit élaboré un projet ayant une incidence à l'échelle communautaire. Les collectivités doivent être en mesure de montrer ce qu'elles font pour convaincre d'autres parties de devenir des partenaires et de travailler de concert avec elles. Le pow-wow et toutes les manifestations sur le terrain communal de Halifax signifient que 70 000 personnes connaissent maintenant les activités des collectivités des Premières nations et sont susceptibles de les appuyer, « et savent qu'elles ne seront pas agressées si elles s'y rendent », indique monsieur Paul. Les collectivités sont des lieux de résidence, et les gens veulent améliorer le sort de toutes leurs collectivités. C'est ainsi que l'on tire parti des talents des gens. « Nous devons mieux nous raconter, et cet exposé de principe indique les mesures que nous devons prendre pour le faire. »
Monsieur Paul indique toutefois que les Premières nations craignent toujours que le financement soit réduit si elles connaissent du succès. Une des choses les plus importantes que la région ait tenté de faire a été de quitter la section sociale du journal et de s'intégrer à la section des affaires, grâce à des articles comme celui intitulé « Aboriginal youth key to filling labour gap », qui a paru dans l'édition du 6 juillet de The Chronicle Herald. Un article qui paraît dans la section des affaires « fait voir d'un autre œil ce qui est raconté », dit-il. Or, pour avoir leur place dans la section des affaires, les Premières nations doivent faire en sorte que les collectivités participent à l'élaboration de leurs propres plans, ce qui est difficile si elles « doivent prendre de Pierre pour donner à Paul » de façon à accomplir quelque chose à long terme, plutôt que de simplement répondre à des besoins à court terme. Par le passé, la planification communautaire n'était jamais liée à l'argent, dit-il.
Dans cette région, le comité consultatif régional de gestion de programmes (CCRGP) a joué un rôle important relativement aux types de stratégies que tentent d'établir les chefs de la région de l'Atlantique. Les priorités sont fondées sur des projets qu'ils considèrent à long terme. Les collectivités doivent se tenir ensemble aux niveaux de la collectivité même, des sous-régions et des régions afin d'établir de meilleurs liens entre les activités des collectivités des Premières nations et la façon dont celles-ci se rattachent à un objectif régional.
Monsieur Paul indique que les universités ne savent pas quels types de travaux de recherche doivent être effectués auprès des Premières nations, mais que les onze universités du Canada atlantique participent actuellement à un projet de recherche qui aidera à façonner leurs futurs programmes de recherche; elles pourront ainsi mettre à profit leurs capacités et leur expertise pour effectuer des travaux de recherche qui sont pertinents pour les collectivités et produire de l'information que les gens pourront utiliser, plutôt que demander à des chercheurs à titre individuel de continuer à « étudier les Indiens ». La recherche doit être digne de foi pour les membres des Premières nations, les chefs, les dirigeants et les ADE, dit-il.
Le travail qui a été amorcé il y a deux ou trois ans rapporte maintenant des dividendes, selon monsieur Paul. Les collectivités ont pris des idées qui avaient été lancées au cours des séances de stratégie et les ont mises en application. Le cadre est en place et, que cela leur plaise ou non, les Premières nations doivent décider de quelle façon elles le mettront en application afin que les Autochtones comme le gouvernement en soient satisfaits.
« À défaut de le faire, nous n'avancerons à rien. Nous devons trouver des façons de créer des possibilités afin que les jeunes de toutes nos collectivités aient de vraies occasions de recevoir de la formation, d'obtenir un emploi et de lancer une entreprise », indique monsieur Paul.
Réflexions concernant les programmes actuels : Sommaire des tables rondes – Ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas
Les participants se rassemblent autour de huit tables afin de discuter de l'ensemble actuel de programmes d'AINC qui appuient le développement économique des Premières nations.
Les participants font mention de ce qui suit comme des éléments et des programmes qui fonctionnent :
L'accréditation des ADE par le Conseil pour l'avancement des agents de développement autochtones, qui offre une bonne formation et qui devrait constituer une exigence minimale pour tous les ADE.
Le conseil consultatif régional de gestion de programmes (CCRGP), pour les raisons suivantes :
Il permet à l'ensemble des programmes d'AINC d'être plus efficaces.
Il permet aux gens de connaître les programmes d'AINC et d'avoir accès à ceux-ci.
Il favorise l'établissement de bonnes relations de travail pour les projets de développement économique des collectivités qui sont approuvés à la fois par le CCRGP et dans le cadre du Programme de services de soutien aux communautés (PSSC).
La relation qui existe entre le personnel d'AINC de la région et les ADE et les chefs qui participent au CCRGP.
Le Réseau des agents de développement économique autochtone de l'Atlantique, qui permet aux ADE de partager des éléments d'actif et de recueillir et d'échanger de l'information au sujet de programmes d'AINC.
Les sources de revenus dont disposent les quelques grandes collectivités, qui leur ont permis de disposer d'assez de capitaux pour continuer à développer leur économie.
La stratégie d'approvisionnement, qui présente certains modèles qui fonctionnent bien et desquels on devrait s'inspirer, comme les projets de la Nouvelle-Écosse dans le domaine de l'aérospatiale.
L'arrêt Marshall, rendu il y a dix ans, qui a donné lieu à la prise de décisions qui ont conféré aux Micmacs le droit de se procurer un moyen de subsistance convenable par la pêche et qui a ensuite mené à la création d'une économie importante.
Dans l'ensemble, les programmes ne traitent pas de la grande question fondamentale, qui est le manque de terres et de ressources; ils visent plutôt à « traiter des symptômes d'une économie dysfonctionnelle ». Les participants font mention de ce qui suit comme des éléments et des programmes qui ne fonctionnent pas :
Peu de gens connaissent beaucoup de programmes d'AINC, y compris les personnes qui se situent à un niveau assez élevé au sein de la collectivité.
La réserve pour pertes sur prêts (RPP) – Elle offre des sommes d'argent à des banques et à d'autres intervenants au sein de l'économie globale pour les encourager à faire des prêts dans les réserves. Peu de cet argent, voire pas du tout, a été utilisé, et le Réseau des entreprises autochtones n'en a touché aucune partie, même s'il a prêté plus de 100 millions de dollars à des collectivités autochtones, dont 3,5 millions de dollars dans la région de l'Atlantique.
Le PDEC dispose d'un financement insuffisant, et les problèmes suivants se posent pour les programmes :
Le financement par habitant est insuffisant dans de nombreuses petites collectivités.
Le financement selon le principe du premier arrivé, premier servi donne lieu à la prise de décisions arbitraires.
Les collectivités « font tout ce qu'elles peuvent pour présenter une demande, alors qu'il ne reste plus d'argent ».
Le financement des programmes ne suit pas le rythme des entreprises.
Les collectivités qui obtiennent du financement ont besoin de plus de mentorat et de soutien.
Bien souvent, les ADE ne sont pas qualifiés.
Un financement pluriannuel devrait être offert.
Les programmes de développement des entreprises autochtones devraient traiter de plusieurs enjeux :
Trop de détails dépourvus de pertinence sont demandés dans les rapports.
Trop peu de détails au sujet de la façon dont l'argent est utilisé sont demandés dans les rapports.
Les renseignements dont il est rendu compte se trouvent dans un rapport annuel et offrent peu d'aide aux collectivités qui sont à la recherche d'information leur permettant de savoir comment ont fonctionné les programmes.
Il n'y a pas de moyen de mesurer les résultats.
Il n'y a aucun accès à des possibilités de développement importantes dans certains domaines, comme le pétrole et le gaz et l'énergie éolienne.
Les participants font les recommandations suivantes :
Utiliser de l'argent provenant du PDEC pour embaucher un ADE.
Faire examiner tous les programmes par le CCRGP.
Trouver une façon de mesurer le succès pour tous les programmes.
Examiner comment les collectivités de l'Ouest canadien appliquent leurs stratégies d'approvisionnement, et mettre en application certaines de leurs stratégies dans le Canada atlantique.
Mettre en réserve des approvisionnements à l'intention d'entrepreneurs et de particuliers autochtones.
Offrir aux Premières nations de la région de l'Atlantique un accès à du financement de l'aide juridique leur permettant de lutter pour obtenir des terres et des ressources, et tout particulièrement des terres qui n'ont jamais été cédées.
Revoir les principes qui ont découlé de l'arrêt Marshall, tout particulièrement en ce qui concerne le droit à une « subsistance convenable ».
Sébastien Labelle
Directeur de la politique, Direction générale de l'infrastructure
Sébastien Labelle dit que le temps est venu d'examiner des façons de mieux utiliser le financement prévu pour l'infrastructure, et aussi de soutenir le développement économique. Il indique que la présente série de séances d'engagement concernant l'infrastructure constitue la première étape de discussions portant sur le financement de l'infrastructure et qu'elle se situe beaucoup plus tôt dans le processus que l'engagement concernant les programmes de développement économique des Autochtones. Le but visé n'est pas d'imposer des solutions, mais d'examiner des pratiques exemplaires et des idées qui fonctionnent bien de nos jours.
La Direction générale de l'infrastructure communautaire tente d'offrir du soutien pour ce qui fonctionne et de mettre en œuvre des programmes pilotes permettant de mettre à l'essai des approches novATRices. Par exemple, une collectivité peut assumer de diverses façons les coûts de l'infrastructure, en n'ayant pas seulement recours à du financement provenant d'AINC, mais aussi du secteur privé, de banques, de partenariats et de frais d'utilisation.
Le programme d'infrastructure d'AINC, à savoir le Programme d'immobilisations et d'entretien, ne fonctionne pas à l'heure actuelle pour le développement économique, selon monsieur Labelle. La santé et la sécurité constituent la priorité absolue, si l'on considère, par exemple, « l'importance d'une station d'épuration des eaux par rapport à celle d'un parc commercial ». Le Programme offre une somme d'environ 1,2 milliard de dollars par année, et ses priorités sont les écoles, les stations d'épuration des eaux et le logement. Le montant « n'est pas énorme compte tenu des besoins », selon monsieur Labelle, et le maintien des actifs en exige une bonne partie, ce qui n'en laisse qu'à peu près 37 % pour de nouvelles dépenses, et ce pourcentage diminue chaque année. Il indique que, contrairement à ce qui est le cas pour les administrations municipales, tout le financement se fait actuellement en trésorerie, avec des fonds versés au moment de la construction, et qu'il existe de meilleures façons de payer l'infrastructure de manière à obtenir de meilleurs résultats. Une infrastructure, comme une usine de traitement de l'eau, procure un élément d'actif à la collectivité, et cet élément d'actif est valable à deux conditions – s'il dure les 40 ans qu'il est censé durer et s'il est payé lorsque prend fin sa durée de vie utile. Il faut se demander comment combler le fossé relativement à la capacité de réaliser le tout, dit-il.
L'infrastructure présente un arriéré d'environ 3 à 5 millions de dollars, et les plans dépassent les fonds d'environ un milliard de dollars, ce qui signifie que le seul fait d'obtenir plus d'argent ne sera pas suffisant.
Voici certains des problèmes soulevés par monsieur Labelle :
Le financement sous sa forme actuelle n'est pas durable.
L'infrastructure coûte cher, et il semble que les choses ne durent pas aussi longtemps qu'elles le devraient.
Il s'agit encore d'un modèle universel, et le Ministère est fortement intéressé à passer à autre chose.
Les collectivités ayant de grands besoins sont à l'avant de la file, ce qui signifie que le financement est imprévisible.
Les collectivités se trouvant dans des réserves peuvent se servir des municipalités comme modèles pour la gestion et le financement de l'infrastructure. Le temps est venu d'ajouter à la boîte à outils de nouvelles options, comme celles auxquelles ont recours les administrations municipales, ce qui comprend notamment un financement axé sur le marché, des frais d'utilisation et le recours à d'autres institutions de financement.
Il s'agit de se demander comment on peut mobiliser le financement de façon à en obtenir davantage avec les fonds existants; voici des options :
Établir des flux de rentrées stables pour la collectivité, notamment en imposant des frais d'utilisation ou en concluant des ententes à long terme avec AINC en vue d'obtenir, selon un mode établi, un financement stable qui peut être mobilisé au moyen de prêts.
Obtenir des garanties de prêt pour des projets prévus, lorsqu'AINC consent à assumer le capital et que la collectivité paie les intérêts.
Établir des partenariats publics-privés.
Obtenir de l'aide d'AINC afin de permettre aux Premières nations d'avoir accès à du financement au moyen de garanties de prêt ou d'autres formes de soutien.
Aider les petites collectivités à travailler ensemble à la mise en place de l'infrastructure.
Soutenir la capacité globale pour le financement de l'infrastructure et la gestion des actifs.
Monsieur Labelle avertit les participants que les outils ne fonctionnent pas tous pour toutes les collectivités. AINC tentera encore de trouver des options novATRices et de mettre en œuvre des projets pilotes, et il a hâte d'entendre les propositions des Premières nations, dit-il. L'engagement concernant le financement de l'infrastructure se poursuivra à l'automne, alors qu'auront lieu des séances régionales et des discussions avec certains groupes, dont l'Office national de développement économique et l'Assemblée des Premières Nations (APN).
Il est demandé aux groupes de discuter des questions liées à l'infrastructure et d'options qui fonctionneraient dans les collectivités de l'Atlantique et d'en présenter un compte rendu.
Les participants indiquent que les options énoncées pour l'obtention de financement en dehors des programmes d'AINC devraient maintenant être en place et que tous les travaux se rattachant à l'infrastructure devraient commencer par un inventaire des besoins en capitaux.
Les participants soulèvent la question de l'emprunt d'argent. De nombreuses collectivités ont emprunté de l'argent, et leur nombre augmente d'environ 9 % chaque année; d'autres collectivités n'ont toutefois pas pu emprunter d'argent. On fait remarquer que le gouvernement fédéral assume tous les coûts liés à l'infrastructure dans les parcs nationaux et les bases militaires.
Une collectivité a emprunté de l'argent de Peace Hills Trust, une importante institution financière des Premières nations qui offre un éventail de services financiers. Il semble que la formule ait bien fonctionné, et la collectivité a emprunté de l'argent pour tout, des camions d'incendie au logement, en passant par le pavage des routes.
Une autre collectivité a pu avoir recours à du financement d'AINC pour mobiliser des fonds dans le cadre de l'Entente de coopération entre le Canada et le Nouveau-Brunswick. Des ententes fédérales-provinciales sont aussi en vigueur dans d'autres provinces.
Les participants font des suggestions quant à des mesures de soutien que pourrait élaborer AINC afin d'aider les collectivités à avoir accès à d'autres formes de financement.
Les participants font mention d'autres options qui pourraient être utiles, y compris les suivantes :
Un mécanisme d'investissement en franchise d'impôt – qui pourrait procurer aux investisseurs des crédits d'impôt, des intérêts en franchise d'impôt et d'autres dividendes.
Une zone en franchise d'impôt pour les Premières nations en tant qu'association collective indépendante du gouvernement – ce qui ouvrirait la porte à des marchés internationaux et permettrait de disposer d'une zone d'échange élargie, comme dans le cas de l'Accord de libre-échange nord-américain et de l'Union européenne.
L'Autorité financière des Premières nations (AFPN) – Les collectivités peuvent emprunter de l'AFPN selon le niveau de revenu qui provient de l'assiette fiscale de la collectivité. La Première nation de Millbrook en est membre et est peut-être la seule collectivité du Canada atlantique qui dispose d'une terre mise en réserve pour les recettes fiscales et qui peut démontrer qu'elle possède une capacité financière suffisante pour satisfaire aux critères stricts et restrictifs. Il devient plus important pour les collectivités de disposer de leur propre source de revenu.
Financement commercial pour les résidences – AINC pourrait financer l'infrastructure afin de permettre de mobiliser des fonds. Les collectivités devraient garder en réserve le tiers des fonds pour les situations d'urgence. AINC doit d'abord dresser un inventaire des besoins en capitaux des collectivités pour les cinq à dix prochaines années.
Il est fait mention des pêches et de la foresterie comme sources de fonds pour l'infrastructure.
Location – La Première nation de Millbrook l'a fait en partie par le biais d'entreprises.
Le modèle de la nation Innu au Labrador – Les collectivités du Nord ont davantage accès à de l'aide pour trouver du financement.
Les ententes de coopération fédérales-provinciales se sont avérées utiles.
Financement provincial – AINC pourrait faire pression sur les provinces pour qu'elles mettent en réserve le montant des paiements de péréquation provenant du gouvernement fédéral qui sont versés en fonction de la population des Premières nations et le remettent aux Premières nations afin qu'elles l'utilisent pour l'infrastructure. Les participants indiquent toutefois clairement qu'AINC ne doit pas se décharger de ses responsabilités pour les confier aux provinces.
Il devrait être envisagé de mettre en œuvre des projets qui produisent des revenus, tout en assurant une protection contre un éventuel manque à gagner. Par exemple, la présence d'un centre commercial dans une collectivité génère des recettes, mais attire aussi des locataires qui ne sont pas membres des Premières nations.
Des participants jugent moins utiles certaines options, dont les suivantes :
Frais d'utilisation – Les chefs et les conseils ne pourraient en réchapper s'ils tentaient d'imposer des taxes à leur collectivité, de même que des frais d'utilisation.
Partenariats publics-privés – On en a fait l'essai pour des écoles de la région de l'Atlantique et tous les bénéfices sont allés aux mains du partenaire du secteur privé.
Prêts fondés sur une garantie accessoire – Les collectivités éloignées ont de la difficulté à trouver des prêteurs consentants pour de nombreuses raisons, dont le manque de garanties accessoires. Une collectivité s'est servi d'un logement neuf comme garantie accessoire pour emprunter de l'argent et a ensuite eu de la difficulté à rembourser les 25 % encore dus pour le logement. Cette collectivité indique que l'utilisation d'éléments d'infrastructure existants comme garanties accessoires peut donner lieu à des restrictions pour d'autres types de développement.
Partenariats – Ils comportent des limites, surtout dans les collectivités éloignées. Avec l'infrastructure viennent les responsabilités. Par exemple, un chemin doit être déneigé et entretenu.
Financement bancaire – Les banques ne s'intéressent pas à l'infrastructure, mais seulement au développement des entreprises.
Les participants recommandent l'adoption des stratégies suivantes pour le financement de l'infrastructure :
Utiliser un financement de base, et ensuite un financement à long terme supplémentaire qui est fondé sur une évaluation des besoins d'infrastructure. Cela aiderait les collectivités à avoir recours à d'autres outils de financement, ce qui est particulièrement important dans le Canada Atlantique, où le financement de base est modeste.
Fournir des fonds en fonction du projet, plutôt qu'utiliser un modèle fondé sur le nombre d'habitants. Par exemple, dans le cas des projets de Santé Canada, une somme d'argent fixe est accordée pour mettre en œuvre un programme en particulier, quel que soit le nombre de personnes vivant dans la région.
Se débarrasser du modèle qui consiste à obtenir du financement provenant de tiers afin que les collectivités puissent utiliser leur financement pour avoir accès à d'autres fonds. Reconnaître que la propriété des terres représente une partie importante du processus et que des ajouts à une réserve peuvent donner lieu à toute une série d'obstacles qui créent une responsabilité pour une longue période avant que lesdits ajouts ne deviennent productifs.
Offrir aux ADE, aux chefs et autres dirigeants communautaires et aux membres des collectivités de la formation sur le financement de l'infrastructure. Selon un participant, ces connaissances sont particulièrement importantes pour les dirigeants afin « qu'ils s'assurent que tous accordent leurs violons ». La formation devrait comprendre de l'information sur ce qui suit :
Quels fonds existent et comment doit-on les utiliser.
Comment emprunter de l'argent et où tenter de le trouver.
Comment nouer des relations avec les prêteurs.
Comment avoir accès à des fonds provenant d'AINC et à d'autres fonds gouvernementaux pour établir une infrastructure.
Il faut inculquer, au sein d'AINC, une expertise relativement à d'autres modèles de financement, comme les marchés des obligations.
Observer les présentes lignes directrices pour le financement de l'infrastructure :
Fonder le financement sur une évaluation ainsi que sur le besoin.
Offrir le financement de départ assez rapidement pour qu'il puisse être tiré parti d'autres possibilités de financement.
Étaler le financement pendant toute la durée du projet.
Tenir compte de l'environnement.
Appuyer le financement de collectivités qui ne sont pas en mesure d'emprunter de l'argent.
Travailler selon une structure horizontale avec d'autres ministères afin de regrouper des projets.
Soutenir la transition lorsque des collectivités cessent de dépendre du financement.
S'assurer que la responsabilité ne s'étend pas au-delà de la durée du projet.
Veiller à ce que les projets comportent de la transparence, tout particulièrement pour les bailleurs de fonds.
Après vingt ans sans changements, tous les programmes peuvent maintenant faire l'objet de discussions. Allan Clarke indique que les changements qu'encourage AINC vont de mineurs à fondamentaux et que le Ministère veut « vraiment encourager une réflexion allant en dehors des sentiers battus pour ce qui est des programmes ». Il s'agit de conserver ce qui fonctionne et de changer ce qui ne fonctionne pas et, dans le cadre des présentes séances d'engagement et d'autres consultations, AINC invite tous les intervenants à faire part de leurs commentaires.
Les participants sont invités à examiner les programmes d'AINC et à regarder au-delà de ceux-ci afin d'indiquer ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et quelles autres possibilités existent.
Les participants indiquent, avec certaines réserves, que les aspects suivants sont utiles :
Le poste d'ADE, qui devrait, de façon générale, comporter plus de responsabilités et faire l'objet de lignes directrices plus strictes
Le Régime de gestion des terres des Premières nations (RGTPN)
Le Programme de gestion des terres et de l'environnement dans les réserves (PGTER), qui devrait être exécuté de façon plus efficace
L'Association nationale des sociétés autochtones de financement
Le Programme de services de soutien aux communautés (PSSC)
La Stratégie d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones (SAEA), dans laquelle il est difficile de se faire accepter, mais qui est efficace si on s'y adapte bien.
L'ancien Fonds d'intégration, qui traitait efficacement de différentes capacités.
L'Initiative d'investissement dans les grands projets d'exploitation des ressources et de développement énergétique (IIGPERDE), qui fonctionne quasiment comme un fonds de capital-risque, mais qui comporte un processus de demande plus rigoureux et qui élargit les horizons
Les participants indiquent que le PDEC devrait comporter assez de souplesse pour répondre aux besoins liés à un projet à mesure qu'il évolue et change, qu'il nécessite une meilleure structure de compte rendu et qu'il doit offrir un financement suffisant pour permettre l'embauche d'un ADE et lui offrir le soutien dont il a besoin.
Ils indiquent aussi que la mise en réserve d'une terre pour le développement commercial est utile, car elle permet la location à bail, incite des sociétés à y investir et élimine les politiques gouvernementales et de bandes qui pourraient entraver la propriété et les activités commerciales en accordant aux locataires la protection de la législation canadienne. De plus, les entreprises peuvent être assujetties à des baux qui procurent des revenus aux bandes.
Un participant indique que le temps est venu « de cesser de créer des emplois, pour examiner comment nous pouvons procurer de la richesse au sein de nos collectivités et de nos régions ». Selon lui, les gens sont à la recherche d'un travail intéressant offrant une bonne formation, et il ajoute qu'« une contribution monétaire au profit de nos gens est, nous l'espérons, ce qui constituera la différence ».
Les participants font mention de plusieurs façons possibles pour les programmes d'éliminer les obstacles au développement économique :
Trouver des façons de renforcer, au sein des collectivités, les capacités de développement économique, notamment en leur permettant de comprendre les contrats et les façons de les négocier.
Faire en sorte que les programmes fonctionnent au rythme des entreprises afin que les collectivités puissent tirer parti de partenariats commerciaux et d'autres possibilités. S'assurer que le financement comporte assez de souplesse pour laisser à un programme le temps de s'établir. Des capitaux de démarrage sont nécessaires pour les programmes afin de mettre en application les bonnes idées.
Examiner des documents et des études provenant des Premières nations et mettre en application les recommandations qui s'y trouvent.
Séparer la politique de l'administration des programmes.
Reconnaître et comprendre le succès et s'en inspirer pour la conception de programmes. Il faudrait cesser de financer les programmes qui ne fonctionnent pas. La planification constitue une des principales lacunes à l'heure actuelle.
Créer, à tous les niveaux, des liens plus solides entre le développement des terres et le développement économique.
Indiquer aux gens quels programmes existent et comment ils fonctionnent, « en demandant à des personnes qui ont eu recours avec succès à des programmes d'en expliquer le fonctionnement ». Offrir une visite virtuelle en ligne simple des options de programmes qui sont offertes.
S'assurer que les programmes d'AINC servent de complément à d'autres programmes gouvernementaux, et tout particulièrement à ceux de Ressources humaines et Développement des compétences Canada.
Élaborer des séries de programmes simplifiées et rationalisées, plutôt qu'offrir « un petit rapiéçage segmenté dont les éléments ne comportent pas nécessairement de bons liens ».
Avoir recours à un guichet unique pour l'accès aux programmes. Une telle approche est particulièrement utile pour les entrepreneurs qui sont à la recherche d'une option qui fonctionne.
Rationaliser la production de rapports et effectuer un meilleur suivi des rapports qui sont remis – un grand nombre ont été égarés.
Augmenter le budget pour les programmes de développement des entreprises autochtones.
Faire en sorte que toutes les collectivités se conforment au même processus pour la présentation de demandes, l'obtention d'approbations et l'évaluation.
Établir un financement sectoriel.
Élaborer des programmes à l'intention d'entrepreneurs individuels.
Offrir du soutien aux personnes qui travaillent en dehors des réserves.
Avoir recours au réseautage et obtenir les services des bonnes personnes, y compris, comme l'indique un participant, « des personnes que l'on aurait cru présentes à un événement, mais qui ne le sont pas ».
Abandonner les programmes élaborés à Ottawa et adapter les programmes aux besoins de la région. Prendre pour modèle l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA).
Adapter les priorités à la région en examinant tous les plans de travail, et faire connaître ces priorités.
Examiner les programmes en vigueur dans d'autres provinces. Par exemple, le Nouveau-Brunswick remet un pourcentage de l'argent provenant de la taxe de vente harmonisée prélevée sur les produits du tabac — et pas nécessairement sur l'essence — à sept des quinze réserves de la province.
Décloisonner les Premières nations et leurs organisations grâce à des mécanismes comme les sociétés de développement régional, ou intégrer ou adapter tout au moins les pouvoirs conférés par les programmes afin qu'ils n'excluent pas de le faire.
Les participants font mention de façons pour les programmes de soutenir les différentes capacités des diverses collectivités :
Avoir recours à un financement pluriannuel, ce qui permet non seulement de planifier à l'avance des projets, mais aussi de renforcer les capacités relatives à une charge. Dans le cas des programmes à risque élevé, organiser le groupe en prévoyant des points de sortie. Ce type d'organisation pourrait s'avérer utile pour la planification.
Avoir recours à un modèle axé sur les résultats pour les programmes afin de répondre aux différents besoins des diverses Premières nations. Veiller à ce que les fonds des programmes aident au développement économique.
Prévoir un volet fondé sur le risque pour le financement, ce qui permet aux programmes de composer avec les situations d'urgence et leur confère aussi la capacité de donner suite à des offres imprévues, comme la possibilité d'établir un nouveau partenariat.
Offrir un soutien aux ressources humaines pour les employés d'une bande ou d'une organisation afin qu'ils puissent recevoir de la formation, suivre les nouvelles orientations, accroître leurs compétences et obtenir de meilleurs emplois.
Renouveler la réponse à l'arrêt Marshall dans la région de l'Atlantique.
Aider les réserves à tirer parti des recettes fiscales prévues pour les entreprises qui desservent des collectivités isolées, comme Natuashish. À cet endroit, les autres domaines d'intérêt sont notamment la bande d'atterrissage et la télévision par câble. Les Premières nations devraient tirer des recettes fiscales de ces entreprises. En outre, selon des participants, lorsque la réserve a été déménagée de Davis Inlet, elle y a laissé des ossatures d'acier et d'autres éléments d'actif. AINC devait déclasser le site de Davis Inlet, et Natuashish pourrait alors utiliser certaines des ossatures d'acier laissées sur place avant qu'elles ne se détériorent.
Accélérer le processus d'ajouts aux réserves. Le processus exige plus de deux ans, même pour une parcelle de terrain adjacente à une réserve. Un participant prend pour exemple une parcelle de terrain située près de Halifax, qui devait faire partie de la réserve d'Indian Brook. Après plus de 40 ans de retards, l'entente est venue à échéance et a dû être renégociée. Pendant toutes ces années, Indian Brook a perdu des revenus et des possibilités de développement économique. Si des pénalités avaient été imposées aux parties qui retardaient le progrès, AINC aurait agi. Des participants indiquent aussi que, selon les prescriptions de l'article 36 de la Loi sur les indiens, toute terre mise de côté à l'usage et au profit des Indiens devrait être considérée comme une réserve et ne devrait pas être frappée d'impôt.
Allan Clarke indique que l'objectif premier des séances de consultation consiste à s'assurer que les programmes d'AINC sont utiles et pertinents à la fois pour AINC et pour ses clients. Le travail doit être adapté aux objectifs du Cadre fédéral pour le développement économique des Autochtones et permettre de répondre aux besoins de financement et d'apporter les changements qui doivent avoir lieu. Monsieur Clarke recommande l'adoption des stratégies du Congrès des chefs des Premières nations de l'Atlantique exposées par monsieur John Paul, notamment celle qui consiste à combiner le financement de base et le financement rajusté pour certains programmes. En supposant que le financement disponible n'augmente pas, monsieur Clarke demande quelles sont les priorités et comment pourraient être modifiés les modes de financement de façon à mieux soutenir les besoins des collectivités et les possibilités qui s'offrent à elles.
Monsieur Clarke indique que les séances en petits groupes permettront aussi de se pencher sur la question de la prise de décision en temps opportun : « Les gens n'obtiennent pas de réponse assez rapidement » et on ne leur rembourse pas assez rapidement l'argent qu'ils ont dépensé. Les questions prévues pour les séances en petits groupes portent sur les normes de service et aussi sur les façons possibles de combiner ou de relier les programmes afin de mieux appuyer le développement économique.
« Il vaut mieux poser bon nombre de ces questions à des administrateurs de bande, qui savent où va réellement l'argent », indique un participant. Seulement quelques participants savent en quoi consistent les programmes de gestion des terres et de l'environnement dans les réserves, et des participants indiquent qu'AINC modifie constamment ses programmes sans informer les gens des changements apportés, ce qui signifie que les demandes de financement se font à l'aveuglette.
Les participants font mention des priorités suivantes :
Les ADE de la région de l'Atlantique devraient tous se regrouper, avec les administrateurs de bande, afin de voir ce qui s'offre pour le développement économique et où les fonds seraient les plus bénéfiques. Ces plans devraient ensuite être soumis à l'approbation des conseils de bande. Cette procédure aiderait à surmonter les obstacles au sein des Premières nations et à éviter le double emploi et la participation d'un trop grand nombre d'organismes.
Le temps est venu de commencer à envisager sérieusement de renforcer les capacités au sein des Premières nations. On a commencé à le faire en 1976, mais AINC a posé des obstacles qui ont ralenti le processus. On devrait confier aux Premières nations la responsabilité de prendre le contrôle des programmes et de montrer les résultats.
Les collectivités des Premières nations doivent évaluer leurs propres besoins. Ce processus s'est amorcé par la mise en œuvre d'un projet pilote triennal dans l'ensemble d'AINC, mais le financement a été interrompu à mi-chemin du projet-pilote.
Toutes les Premières nations doivent disposer des services d'un ADE, comme c'était le cas au cours des années 1970, et les mesures de soutien suivantes doivent être offertes :
un financement intégral afin d'offrir une sécurité d'emploi pour que les ADE restent en poste, et la possibilité pour eux de perfectionner leurs compétences;
le mandat de ne s'occuper que du développement économique;
le pouvoir d'établir des priorités;
du soutien pour le poste, y compris de la formation et des avantages sociaux.
Les participants mettent tout particulièrement en évidence trois documents rédigés par le Congrès des chefs des Premières nations de l'Atlantique, à savoir Atlantic Aboriginal Economy Building Strategy, Community Economic Development Program (CEDP) Position Paper et Community Based Project Impacts Study (CBPIS) Position Paper.
Les participants font des suggestions afin d'adapter davantage le financement aux besoins des parties qui en font la demande :
AINC devrait se fonder sur un modèle, comme celui de l'APECA, selon lequel les organismes de développement régional ont certains objectifs généraux, mais où les priorités régionales relatives au financement sont établies de concert avec des intervenants. Cela aiderait à équilibrer la capacité des réserves d'établir une vision et d'acquérir l'expertise nécessaire pour diriger des entreprises.
Étant donné que le budget national d'AINC est de neuf à dix milliards de dollars par année, plus de 200 millions de dollars devraient être consacrés au développement économique.
Les programmes de financement devraient comporter moins de formalités administratives, permettre d'obtenir plus rapidement les fonds et ne plus être fondés sur la population, pour plutôt être axés sur les éléments suivants :
Fonder le financement sur le contenu de la proposition.
Offrir d'abord un niveau de base de financement.
Avoir recours à un financement ciblé.
Avoir recours à des options de financement pluriannuel.
Inclure des capitaux de démarrage pouvant être obtenus rapidement.
Utiliser un processus de production de rapports rationalisé et qui correspond au niveau de financement et aux priorités du projet.
Le processus de demande doit être rationalisé, et les demandeurs doivent savoir, au moment où ils présentent leur demande, combien d'argent est offert dans le cadre d'un programme. Par exemple, une collectivité qui a demandé du financement dans le cadre du Programme d'opportunités économiques pour les communautés à l'automne 2009 en est encore à répondre à des questions en juillet 2010. Il a, en fin de compte, été dit aux demandeurs qu'ils devaient se rendre à Ottawa pour obtenir une approbation, car le montant qu'ils demandent se situe au-delà de la limite prévue pour la région.
Les programmes d'AINC doivent appuyer le passage à l'autonomie économique des collectivités. Les participants font plusieurs suggestions pour permettre d'y parvenir :
Donner aux collectivités accès à une base de données de partenaires commerciaux compétents.
Assurer à toutes les collectivités un niveau de financement de base, et définir le niveau de base, plutôt que de simplement diviser l'argent disponible dans la région. Il est clair qu'il faut tenir compte jusqu'à un certain point de la taille de la population.
Aider les demandeurs à mobiliser des fonds dans l'ensemble du gouvernement.
Tenir compte des besoins des différentes régions lorsqu'il est donné suite aux demandes. Par exemple, les terres constituent un enjeu de taille dans le Canada atlantique, mais celui-ci peut être moins important dans les régions de l'Ouest.
Récompenser le succès, tout particulièrement dans le cas de projets dans lesquels l'argent est utilisé de façon à le faire fructifier.
Soutenir la prise de décision opportune. Le travail au rythme des entreprises est défini comme un fonctionnement selon les normes de l'entreprise ou de l'industrie et un travail conjoint accompagné de réponses claires.
Demander à un membre du personnel d'AINC d'examiner à fond le contrat lorsque débute son exécution.
Trouver un moyen de rendre le personnel d'AINC plus cohérent dans sa façon de fournir les services et de transmettre les messages. Quelle que soit la partie responsable, s'assurer que les personnes qui prennent les décisions sont les bonnes et sont compétentes. Habiliter le personnel régional à demander que soient prises des décisions.
Conférer aux employés d'AINC qui administrent des programmes la capacité de prendre des décisions. Veiller à ce que quelqu'un soit toujours disponible pour prendre une décision.
Suivre les recommandations de gens d'affaires autochtones qui comprennent la mentalité des établissements bancaires.
Faire en sorte qu'il soit plus facile de travailler avec l'ensemble des ministères.
Rationaliser les communications entre Ottawa et la région de l'Atlantique au sein d'AINC.
Fournir à la région l'argent nécessaire pour faire fonctionner les programmes.
Accepter une proposition ou la rejeter, mais ne pas la retarder en la mettant de côté, notamment pour demander des détails concernant les déplacements qui auraient lieu si du financement était accordé.
Les participants font mention des problèmes suivants qui surviennent lorsque le financement tarde à venir :
Lorsque les décisions tardent à venir et qu'il y a plusieurs bailleurs de fonds potentiels pour un projet, un cercle vicieux s'installe où chaque organisme veut obtenir la confirmation que les autres participent, et aucun ne passe à l'action.
Avant qu'un projet ne soit approuvé, la moitié de sa durée est écoulée. Le projet fait alors l'objet de critiques parce que les objectifs ne sont pas tous atteints avant le 31 mars.
Les retards découlent souvent de « vétilles – qui rognent sur le projet jusqu'à le mener à l'échec ».
Les collectivités ne sont pas en mesure de saisir des possibilités lorsqu'elles se présentent, ce qui signifie qu'elles ne perdent pas seulement la possibilité du moment, mais aussi d'autres qui se présenteront à l'avenir.
Les participants font mention d'un certain nombre d'éléments de normes de service qui devraient être en place :
Établir le calendrier, fixer les délais pour chaque décision et définir un processus clair avant la mise en œuvre de chaque projet, et rendre le tout public. Confier à AINC la responsabilité de respecter les délais au même titre que les collectivités sont tenues de rendre compte à AINC – notamment en ce qui concerne la remise de factures.
Élaborer un processus uniforme au sein d'AINC ainsi que des normes de qualité pour les demandes. Établir un processus plus rationalisé pour les projets de moindre envergure.
Soutenir l'établissement de normes efficaces en veillant à ce que toutes les collectivités disposent des services d'ADE qualifiés. Toutes les demandes sont examinées par l'ADE, à mois qu'il ne soit indiqué à l'avance que le chef ou le conseil soit le point de contact.
Pour la plupart des projets, prendre une décision dans un délai d'un mois à six semaines. Le temps nécessaire varie toutefois selon la complexité du projet. Par exemple, le CCRGP peut avoir besoin de plus de temps parce qu'il s'agit d'un processus d'évaluation national qui est assez détaillé et qui comporte des questions dans les deux sens.
Mettre au point une façon d'accélérer l'exécution des projets pour lesquels le facteur temps est important.
Effectuer les transactions foncières dans un délai de deux ans.
Évaluer les mérites d'un projet fondé sur le risque, en particulier pour les groupes qui ont un rendement antérieur confirmé. Pour prendre la décision, il n'est pas nécessaire qu'AINC dispose de tous les détails au sujet de la façon dont l'argent sera dépensé.
Évaluer les propositions en fonction de leurs mérites, et non selon le principe du premier arrivé, premier servi.
Établir à l'avance des normes claires, et mesurer les projets en fonction de ces normes.
Effectuer un suivi des demandes en utilisant une information exacte et utile.
Examiner le rôle de tous les ordres de gouvernement qui participent à la prise de décisions et choisir ceux qui sont nécessaires.
Examiner les projets d'immobilisations de plus de 10 millions de dollars et les approuver par le biais de l'administration centrale fédérale d'AINC.
Prendre pour modèle le processus rapide et rationalisé de l'APECA.
Fonder les règles et les règlements sur le projet, le niveau de financement et le niveau de risque. Par exemple, pour approuver un projet, il n'est pas nécessaire qu'AINC sache combien de voyages effectuera un agent et à qui il parlera.
Mieux communiquer les situations où un fonds est fermé et celles où il pourrait être possible d'obtenir de l'argent de fin d'exercice.
Des participants indiquent que ce processus devrait commencer par la mise en place de méthodes de contrôle interne qui permettraient à AINC de surveiller les liens qui existent entre les programmes. Cela permettrait de voir quels programmes peuvent être combinés et de proposer des façons d'établir des liens avec d'autres ministères.
Les participants proposent les lignes directrices suivantes pour l'apport de changements :
S'assurer que les changements apportés le sont pour de bonnes raisons.
Réduire le nombre de programmes – sans toutefois n'en arriver qu'à un seul programme.
Éviter de réduire le budget lorsque sont créés de nouveaux programmes.
Publier une information claire au sujet des programmes qui sont créés, et remettre aux ADE un manuel qui leur permettra de comprendre les programmes.
Partager des pratiques exemplaires relatives aux programmes une fois qu'elles sont établies, en utilisant une source commune que peuvent consulter les personnes pour voir ce que font les autres et comment fonctionne le tout.
Améliorer la communication avec les responsables des nouveaux programmes, en respectant les lignes directrices suivantes :
Disposer des services d'une personne en direct afin de répondre aux questions des Premières nations.
Installer un ordinateur dans chaque bureau.
Établir une connexion virtuelle quelconque, en utilisant, par exemple, Skype, BlackBerry ou une messagerie instantanée.
Mettre en œuvre un projet pilote dans le Canada atlantique. Prenons pour exemple de rupture de communication l'inscription pour la présente conférence, qui devait être organisée avant juin dernier et qui présente une année de retard..
Avoir recours à une approche concertée pour les sources de financement, où tous les représentants d'organismes fédéraux et provinciaux responsables se regroupent et organisent d'un trait le financement d'un projet.
Combiner l'Initiative sur la participation des Autochtones au marché du travail avec un autre programme.
Rationaliser les programmes d'Entreprise autochtone Canada, de développement des collectivités et de gestion des terres de façon à en arriver à créer moins de programmes.
Stan Wesley / Terence Wade
Le défi pour AINC consiste à « être en mesure de raconter une histoire de rendement qui a du sens », indique Allan Clarke. Dans le nouveau Cadre, le gouvernement parle de réduire l'écart qui existe entre les Canadiens autochtones et les autres Canadiens. Au cours des dix à quinze dernières années, les collectivités autochtones ont réalisé des progrès pour ce qui est du revenu, de la participation au marché du travail et de l'emploi, « mais l'écart persiste », dit-il, ce qui nous porte à nous demander comment nous pouvons faire en sorte que les programmes appuient la vision. AINC doit décider en quoi consiste la mesure du rendement, quelles mesures doivent être utilisées et comment les mesures aideront à montrer ce qui en est relativement aux objectifs à long et à court termes.
Un rapport du vérificateur général permet de constater que chaque Première nation présente, en moyenne, 250 rapports par année — plus de cinq rapports par semaine — au gouvernement. Malgré tout, les gens sont prêts à présenter des rapports s'ils savent pourquoi les renseignements sont nécessaires et qu'ils auront une certaine utilité, indique monsieur Clarke. Nous avons donc besoin d'une stratégie de mesure du rendement. Il invite les gens à faire connaître leurs commentaires aujourd'hui même et à l'avenir.
Terence Wade indique que, dans les collectivités, les gens savent quels sont les résultats réels des programmes d'AINC, ou ce qu'ils pourraient être – des personnes occupant un emploi, des entreprises viables et des enfants fiers d'être membres des Premières nations. À l'heure actuelle, la production de rapports est axée sur les extrants — combien d'argent a été dépensé, le nombre de personnes ayant reçu de la formation — plutôt que sur les résultats, comme de savoir si les gens sont heureux d'occuper des emplois de qualité pour lesquels ils ont reçu une bonne formation. Il indique que les discussions de la dernière table ronde porteront sur la façon de veiller à ce que les rapports indiquent comment ont été obtenus les résultats, plutôt que de faire part de l'énergie qui y a été consacrée.
Les participants d'un groupe indiquent qu'ils ne veulent pas dresser au hasard une liste d'indicateurs de rendement, car ceux-ci pourraient faire l'objet d'une sélection minutieuse, portant ainsi atteinte à l'intégrité des travaux qui ont été effectués au cours des cinq à dix dernières années. Ils recommandent plutôt à AINC de consulter les rapports et les exposés de principes d'organisations, de conseils tribaux et d'autres groupes, dont la stratégie et les exposés de principes des chefs membres du Congrès des chefs des Premières nations de l'Atlantique, qui présentent maintes recommandations et suggestions.
Selon un participant, « nous tentons de faire beaucoup aux niveaux supérieurs, mais les mesures prises sont insuffisantes pour les femmes et les jeunes ». Il indique qu'il a promis de soulever cette question si jamais il se trouve au sein d'un groupe qui discute du développement économique. Il est possible de renforcer l'autonomie des gens, en particulier les femmes et les jeunes, en ayant recours au microcrédit, dit-il. Cette mesure a été mise à l'essai par le passé, et le temps est maintenant venu d'y affecter les ressources nécessaires.
Des participants indiquent que l'entrepreneuriat ne se mesure pas nécessairement des mêmes façons dans les réserves et hors de celles-ci et que différents groupes, dont le gouvernement, le secteur privé et les particuliers, pourraient mesurer le succès de façon différente. Ils indiquent aussi que les collectivités ne regroupent pas toutes la masse critique de personnes qui appuient le développement économique.
Mesurer le succès du développement économique
Les participants dressent la liste des indicateurs suivants d'un développement économique fructueux :
Les gens reçoivent de la formation en cours d'emploi et occupent des emplois de qualité. Le conseil mesure le nombre d'emplois et le profit.
Les possibilités sont plus nombreuses.
Un moins grand nombre de personnes ont besoin de l'aide sociale et il y a moins de pauvreté.
Il existe un équilibre entre les emplois créés par le conseil et ceux qui sont créés par le secteur privé.
Il existe un équilibre entre le succès sur le plan commercial et la qualité de vie.
La richesse est répartie sans que l'aspect politique n'intervienne.
Les gens sont au courant de ce qui se produit, et des politiques sont en place.
De l'argent est investi dans la formation et le renforcement des capacités. Il y a des retombées pour la santé et l'éducation.
La collectivité établit des partenariats et des relations, et elle crée des entreprises.
Les entrepreneurs ont une grande visibilité et connaissent du succès au sein de la collectivité.
Divers emplois sont créés par des particuliers.
La collectivité soutient les entreprises qui s'y trouvent.
Il existe des liens vers des possibilités d'approvisionnement.
Il y a un certain exode des cerveaux, ce qui est aussi un indicateur de succès.
Mesurer le succès de la gestion des terres
La gestion des terres constitue un défi dans le Canada atlantique, car cette région est celle qui compte le moins de terres de réserve au Canada. La gestion des terres est liée au développement économique.
Les participants font mention des indicateurs suivants d'une gestion fructueuse des terres :
La collectivité peut composer avec des conditions défavorables, comme une infestation par le longicorne du pin, l'érosion et lesouragans.
La collectivité peut gérer des enjeux lorsqu'il y a des problèmes, notamment avec des successions.
La réserve est exempte de conflits, ce qui démontre l'existence d'un bon régime foncier.
La collectivité dispose de plans pour l'avenir en ce qui concerne l'utilisation des terres et le zonage.
La collectivité peut avoir accès à plus de terres que ce qui peut appartenir entièrement à la réserve — en fief simple — en provenance de terres publiques et d'autres sources.
Les routes sont bien entretenues, ce qui fait diminuer les coûts de réparation des voitures.
Les participants indiquent qu'il est important de rendre des comptes à la collectivité, tout comme il est important pour les membres de celle-ci de recevoir des rapports. Ils indiquent aussi qu'il est important pour la collectivité de donner de la rétroaction aux personnes qui dirigent et qui sont associées au développement économique et à la gestion des terres, tout particulièrement pour la planification.
Les participants font mention des moyens suivants que peuvent prendre les collectivités pour faire part du succès :
Placer des affiches « Emplacement à venir de... ».
Constater les résultats, comme l'établissement d'un poste d'essence.
Préparer des rapports mensuels et annuels et des rapports trimestriels de portefeuille. Cela ne se fait pas dans toutes les collectivités.
Avoir recours à des pages Web.
Distribuer des bulletins d'information.
Tenir des journées d'accueil lors des réunions du conseil.
Organiser la présentation d'allocutions sur la situation actuelle de la part de groupes communautaires, comme les jeunes, les aînés et d'autres groupes.
Jumeler le tout au processus politique, notamment en rédigeant des notes à intégrer dans des lettres concernant des campagnes.
Présenter des rapports lors de l'assemblée annuelle.
Mettre en vigueur une politique qui permet aux gens d'avoir accès à de l'information.
Un participant propose qu'AINC utilise des mesures qui existent déjà, comme les indices des Nations Unies qui sont disponibles, ou peut-être l'indice du bonheur national brut qu'utilise le roi du Bhoutan.
Les participants indiquent que les indicateurs de rendement suivants seraient utiles :
On sépare la politique des affaires.
Le processus est transparent. AINC tient des réunions en vue de fournir plus d'information aux Premières nations.
Les mesures suivantes sont mises en place :
Diversification des types d'industries, de la désignation de terres et des entreprises en exploitation hors réserve
Davantage d'entreprises privées
Équilibre entre les entreprises exploitées par des bandes et les entreprises privées
Plus de gens faisant des études supérieures
Davantage de programmes de loisirs
Plus grand équilibre entre hommes et femmes sur le marché du travail
Un membre du groupe indique que « notre grande priorité est qu'AINC n'égare pas les rapports que nous envoyons ».
Les participants proposent l'adoption des mesures suivantes afin de rendre plus conviviale la production de rapports :
Ne pas geler les fonds prévus pour d'autres programmes si des rapports ne sont pas reçus.
Créer un point de contact unique pour la présentation de rapports.
Demander un moins grand nombre de rapports.
Pour les rapports, demander des renseignements et des indicateurs de rendement qui se rattachent au programme.
Aider les gens à acquérir des compétences pour la production de rapports.
Passer des marchés de services avec le secteur privé « lorsque les améliorations et la technologie sont plus adaptables et que le service aux clients constitue la clé ».
Miser sur les systèmes de production de rapports qui sont en place, en particulier celui de la vérification, qui porte sur environ 80 % de l'information qui est nécessaire. Par exemple, Santé Canada fournit des lignes directrices pour que ses vérifications servent à cette fin.
Séparer les rapports sur le développement économique des autres rapports, et demander la remise de rapports sur les projets une fois par année.
Appuyer la tenue d'une évaluation qualitative pour les collectivités, qu'elles effectueront elles-mêmes, et participer au processus.
Stan Wesley remercie les membres du personnel d'AINC « d'être venus dans notre territoire avec la volonté de bien faire ». Il dit qu'un travail formidable a été effectué et « qu'il faudra se pencher de nouveau sur bon nombre de questions ».
Ian Gray indique que, même s'il s'est senti mis sur la sellette à certains moments, il a jugé très utile la conférence, et il invite les gens à s'entretenir avec lui de tout enjeu touchant la région. Il remercie ses collègues de l'administration centrale de leur volonté de coopérer, de leur travail positif et de leur empressement à discuter des enjeux.
Monsieur Gray félicite également Louis Joe Bernard pour la récompense qu'il a reçue pour le travail qu'il a effectué dans le cadre du Michelin's Strategic Partnership with Indigenous Peoples (partenariat stratégique Michelin avec les peuples autochtones).
Allan Clarke dit qu'il veut méditer sur les questions abordées au cours de la conférence afin de montrer qu'AINC était bien à l'écoute. Il indique que cette séance s'inscrivait dans le cadre d'une plus vaste stratégie visant à consulter des personnes et des organisations qui effectuent du bon travail dans le domaine du développement économique, alors qu'AINC s'affaire à examiner comment renouveler et rénover ses programmes.
Lorsqu'il s'agit d'examiner le développement économique dans la région de l'Atlantique, l'Atlantic Aboriginal Economy Building Strategy (la stratégie visant à bâtir l'économie autochtone dans la région de l'Atlantique) constitue un bon point de départ, dit-il. Le Congrès des chefs des Premières nations de l'Atlantique et « d'autres personnes présentes dans cette pièce » assurent à cette région une bonne orientation, par des moyens qui cadrent bien avec les travaux qu'effectue AINC, ajoute-t-il. Il existe des liens évidents qui se rattachent à des éléments, comme le contrôle des terres et des ressources et l'accès à celles-ci, et la mise en valeur du potentiel économique qui s'y rattache, alors qu'AINC tente de trouver des moyens de soutenir le développement des entreprises et l'entrepreneuriat. Il faut tenir compte d'une foule d'éléments, à savoir la présence de travailleurs qualifiés, la main-d'œuvre et un ensemble complet d'éléments de capital humain, de même que des liens qui existent entre l'aide sociale, l'éducation, le marché du travail et le perfectionnement des compétences.
Les données de base se rattachant à la production de rapports peuvent sembler dépourvues d'intérêt, indique monsieur Clarke, mais l'observation des discussions tenues au cours de la séance lui a permis d'évaluer la mesure dans laquelle les travaux d'AINC sont efficaces. Des progrès ont été réalisés afin de rétrécir l'écart qui existe entre les Canadiens autochtones et le reste du Canada, mais il y a encore beaucoup à faire.
Monsieur Clarke indique que les dirigeants de la région de l'Atlantique jugent important le développement économique et que la région est bien organisée. Chaque région a ses propres besoins et ses points forts, et AINC doit être en mesure de s'adapter à cette réalité.
Monsieur Clarke fait mention de commentaires entendus par des membres du personnel d'AINC au cours de la conférence :
« Cessez d'égarer les rapports, ou ne les égarez à tout le moins qu'une seule fois. »
« Ne nous pénalisez pas parce que nous occupons un emploi. »
« Si nous devons payer d'abord, n'attendez pas six mois avant de nous rembourser. »
Tous ces énoncés « semblent justifiés », indique monsieur Clarke.
AINC doit examiner le rôle des différentes institutions financières autochtones. Par exemple, la RPP pourrait simplement devoir faire l'objet d'une restructuration. Selon monsieur Clarke, le Ministre croit que les grandes banques devraient soutenir le développement économique et que la RPP, sous sa forme actuelle, ne convient peut-être pas pour le faire.
Monsieur Clarke dit qu'il était intéressant de voir comment les choses se complètent et de constater que les gens ne sont pas au courant de l'existence des programmes. AINC doit bien réfléchir à des façons de mieux faire connaître les outils dont il dispose.
Le rôle du CCRGP et l'idée de suivre le rythme des entreprises sont des questions qui ont été soulevées plusieurs fois. L'approbation doit cadrer avec les activités, dit monsieur Clarke. La fin de l'exercice d'AINC ne devrait pas nécessairement être le moment choisi, pas plus que d'autres dates limites arbitraires.
La production de rapports doit avoir lieu selon une diligence raisonnable à tous les niveaux, et elle doit devenir plus pertinente et variable selon le montant d'argent engagé, d'après monsieur Clarke. Les approbations devraient être fondées sur l'atténuation des risques, plutôt que sur leur évitement. On devrait mettre davantage en valeur la Stratégie d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones (SAEA), et ce fonds fait l'objet d'une promotion et d'un financement accru afin de permettre aux entreprises autochtones de se préparer à participer aux activités d'approvisionnement du gouvernement fédéral.
Monsieur Clarke affirme qu'AINC devrait envisager différentes façons de financer les programmes en se fondant sur des modèles de financement pluriannuel, souple et sectoriel, et qu'il devrait établir des priorités qui cadrent avec celles des collectivités et des régions. « Nous devrions considérer le développement économique non pas comme un projet, [mais] comme une stratégie, et non une série de… projets qui ne sont pas interdépendants », dit-il.
Le Ministre a parlé d'accélérer le processus d'ajout de terres aux réserves (ATR), indique monsieur Clarke. Des programmes, comme le PDEC et le PGTER, fonctionnent sur le plan du concept, mais pas nécessairement dans la pratique.
Monsieur Clarke indique qu'AINC est prêt à examiner des façons de décloisonner les programmes et de les rendre plus complémentaires. Le renforcement des capacités est important à la fois pour les collectivités et pour AINC. AINC doit maintenant prêter attention aux calendriers d'exécution des projets et aux dates limites pour les approbations, aux approbations préalables et à la gestion des risques, en créant des normes claires et en faisant preuve de transparence afin que les collectivités sachent à quoi s'attendre de la part du Ministère.
Charles Harn, Joint Economic Development Initiative
Darrel Hasiuk, Ulnoweg Development Group Inc
Jeff Hayes, Shubenacadie Band
Jim Hepworth, The Confederacy of Mainland Mi'kmaq
Todd Hoskin, Ulnooweg Development Group Inc
Gerard Joe, Miawpukek First Nation
Lloyd Johnson, Millbrook Band
Rose Julian, Paq'tnkek First Nation
Dennis King, MCPEI
Cheryl Knockwood, Atlantic Policy Congress of First Nation
Sacha LaBillois, Eel River Bar First Nation
Don MacKenzie, MCPEI
Lindsay Marshall, Unama'ki College
Tracy Menge, Eskasoni Band Council
Tina Milner, Fort Folly First Nation
Nowlen Augustine, Elsipogtog First Nation
Gillian Austin, Atlantic Policy Congress of First Nation Chiefs
Sherri Barrett, MCPEI
Kara Bembridge, Fort Folkly First Nation
Tina Benoit, Miawpukek First Nation
Chief Joanna Bernard, Madawaska Maliseet First Nation
Louis Joe Bernard, UNSI
Marg Boer, Kingsclear First Nation
Anita Boyle, CANDO
Eric Christmas, Kwilmu'kw Maw-lusuaqn
Alex Dedam, Joint Economic Development Initiative
Tracy Fiola, Eel River Bar First Nation
Owen Fitzgerald, Unama'ki Economic Benefits Office
Elizabeth Fox, Innu Development Limited Partnership
Richard Francis, Kingsclear First Nation
Michael Girouard, North Shore Micmac District Council
Christopher Googoo, Ulnooweg Development Group Inc
Simon Osmond, Atlantic Policy Congress of First Nation Chief's Secretariat
Etienne Pastiwet, Mushua Innu
Darrel Paul, Union of New Brunswick Indians
Eileen Paul, Membertou Band
John G. Paul, Atlantic Policy Congress of First Nation Chiefs
Sidney Peters, Confederation of Mainland Mi'kmaq
Penny Millicent Polchies, Atlantic Policy Congress of First Nation Chiefs Secretariat
Curtis Reilly, MCPEI
Rick Simon, Assembly of First Nations
Aaron Sock, Elsipogtog First Nation
Nelson Solomon, Union of New Brunswick Indians
Grand Chief Ben Syllilboy, Waycobah First Nation
Robin Vernest, CESO
Jim Ward, North Shore Mi'kmaq District Council
Allan Clarke, AINC – Administration centrale
Jennifer Alderson, AINC – Administration centrale
Ian Gray, AINC – Bureau régional
Sarah Hechavaria,AINC – Bureau régional
Lorie Benjamin, AINC – Bureau régional
Sébastien Labelle, AINC – Administration centrale
Jennifer MacKinnon, AINC – Administration centrale
Annie McEwen, AINC – Administration centrale
Harold Hines, AINC – Administration centrale
Christine Morgan, AINC – Administration centrale
Michael Rice, AINC – Administration centrale
Betty Tower, AINC
Brian Goguen, AINC
Bill McIntyre, AINC