Source: http://hagyomiklos.com/hu/content/antal-attila-iii-rend%C5%B1-v%C3%A1dlottnak-kecskem%C3%A9ti-t%C3%B6rv%C3%A9nysz%C3%A9ken-tett-vallom%C3%A1sa-2012-szeptember-25
Timestamp: 2017-09-22 02:36:13
Document Index: 6499097

Matched Legal Cases: ['bíróság ', 'bíróság ', 'bíróság ', 'bíróság ', 'bíróság ', 'bíróság ', 'bíróság ', 'bíróság ', 'bíróság ', 'Bíróság ', 'bíróság ']

Antal Attila III. rendű vádlottnak a Kecskeméti Törvényszéken tett vallomása 2012. szeptember 25. és 27. napján | Hagyomiklos.com
Címlap » Antal Attila III. rendű vádlottnak a Kecskeméti Törvényszéken tett vallomása 2012. szeptember 25. és 27. napján
Antal Attila III. rendű vádlottnak a Kecskeméti Törvényszéken tett vallomása 2012. szeptember 25. és 27. napján
A bíróság a tárgyalást Antal Attila III. r. vádlott kihallgatásával folytatja.
A bíróság elé szólított ANTAL ATTILA III. r. vádlott
Tanács elnökének kérdésére a III. r. vádlott kijelenti, hogy a vádat megértette.
A III.r. vádlott védője kéri, hogy a bíróság védencét ismételten nyilatkoztassa meg, hogy hozzájárul-e ahhoz, hogy róla kép-és hangfelvétel készüljön a tárgyaláson, figyelemmel arra, hogy a sajtó képviselői is nagy számban jelen vannak a tárgyalóteremben.
Tanács elnöke ismételten közli a sajtó képviselőivel, hogy a III. r. vádlott hozzájárulásának hiányában továbbra sem készíthető az arcáról és a hangjáról felvétel.
III. r. vádlott:
Bűnösségemet részben ismerem el, az Optimismo Kft. szerződésével kapcsolatban elismerem, a többi szerződéssel, vádponttal kapcsolatban nem.
A tanács elnöke figyelmezteti a III. r. vádlottat, hogy nem köteles vallomást tenni, a vallomás tételét, illetőleg az egyes kérdésekre történő válaszadást a kihallgatás folyamán bármikor megtagadhatja, de bármikor dönthet úgy, hogy vallomást tesz, akkor is, ha korábban a vallomástételt megtagadta; amit mond, illetőleg rendelkezésre bocsát, bizonyítékként felhasználható. A bizonyítási eljárás során a kihallgatottakhoz kérdéseket intézhet, indítványokat és észrevételeket tehet. Ha nem tesz vallomást a terheltként tett korábbi vallomása ismertethető vagy felolvasható. A tárgyalás rendjének zavarása nélkül a tárgyalás alatt is érintkezhet védőjével, de kihallgatása közben ezt csak a tanács elnökének engedélyével teheti meg.
Tanács elnöke figyelmezteti a III.r. vádlottat, hogy vallomásában mást bűncselekmény elkövetésével hamisan nem vádolhat.
III.r. vádlott:
A III. r. vádlott személyi, vagyoni körülményeire vonatkozóan az alábbiakat adja elő:
Mérnök és szakközgazdász, Európa szakértő végzettségem van, jelenleg a ...-nél dolgozom, mint kutatási igazgató, havi jövedelmem ... Ft. (Családi állapot ismertetése.) Ingó, ingatlan vagyoni helyzetem valamint tartozásaim tekintetében fenntartom a nyomozás során a vallomásomban elmondottakat. Büntetlen előéletű vagyok, jelenleg más büntető eljárás nincs ellenem folyamatban.
A III. r. vádlott összefüggő vallomása:
Nehéz helyzetben vagyok, újra kell átélnem azokat az éveket, 2007-2008-2010-2011 éveket. 2007-2008 évek azzal teltek el, hogy erőmet megfeszítve a BKV vezérigazgatójaként azon dolgoztam, kollégáimmal együtt, hogy a főváros legnagyobb vállalkozásának hatékonyságát javítsam, a közösségi közlekedés lehetőségeit optimalizáljam. Ennél fontosabb feladat számomra ebben az időszakban nem volt. Sok munka van benne, sok fáradtság, sok nehézség, sok vita, sok veszekedés. Nehéz beszélni a 2010-2011. évekről is. Ez volt az az időszak amikor meggyanúsítottak, korlátozták szabadságomat, és olyan helyzetbe kerültem, amibe még soha életemben nem voltam, nem voltam rendőrségen, nem voltam büntető eljárás alatt és hogy több száz
milliós hűtlen kezeléssel gyanúsítanak, vádolnak, ez számomra szokatlan dolog volt. A média már abban az időszakban is engem, kollégáimat már jogerősen is elítélt. De a meggyanúsításom időpontjáig fel sem merült bennem, hogy valaha is gyanúsított leszek az ország talán egyik legnagyobb perében, benne leszek a közepében a BKV-pernek. Biztos voltam benne ugyanis, hogy a munka, amit elvégeztem, amit elvégeztünk, hasznos, a cég életét jó irányba vezeti és olyan döntések sorozata volt, amire büszkék lehetünk. Későbbiekben helyenként ez bizonyítást nyert, erre szeretnék, majd a vallomásomban is kitérni, azonban ez a munka, ez az eredmény senkit nem érdekelt a nyomozás során, az volt a lényeg, hogy minél nagyobb port keverjen a BKV. Akkor, amikor a nyomozati vallomásomat megtettem, semmi nem volt a kezemben, ideges, feszült voltam, nem értettem miért hallgatnak ki gyanúsítottként olyan szerződésekkel kapcsolatban, amit legjobb tudomásom szerint jól végeztem, igaz legtöbbjükre nem is emlékeztem pontosan. Én elmondtam a kihallgatóknak akkor is, hogy én mindenben állok a rendelkezésükre minden kérdésre válaszolok, ami a működésemmel kapcsolatos, ugyanis én mindent megtettem a munkám során, egész addig, amíg az egészségem ezt megengedte. Erre azonban senki nem volt kíváncsi. A hatóság ugyanis guruló forintokról, Hagyó Miklósokról, Mesterházy Ernőkről és Demszky Gáborokról akart tőlem hallani. Őrizetbe vételem napját követő vallomásomban mindezt tudomásomra is hozták, azzal, hogy amennyiben az elvárásoknak nem tudok megfelelni, hosszú időre előzetes letartóztatásba kerülök. Mindezt természetesen nem védőim jelenlétében közölték, akkor amikor hoztak-vittek a kihallgatásra. Állandó szóhasználat volt a „Hagyóék”, „Mesterházyék”, ilyen szavakkal illették azt a kört, amiben én a korábbi időszakban dolgoztam. A szemem előtt esett szét az az egész munka, az életemnek az a része, amit ebbe belefektettem, szinte percek, pillanatok, órák alatt. Én elbizonytalanodtam, ugyanis mint cégvezető pontosan tudtam, hogy az elmúlt időszakban, évek alatt több ezer döntést hoztam, több száz papírt írtam alá, bármikor elő lehet húzni évek múltán egy vagy másik ügyet, egy vagy másik papírt, hogy ezzel mi történt, azzal mi történt, miért döntött így, miért döntött úgy. Abba biztos voltam, hogy hibát nem követtem el, de megmondom megijedtem. Már a kihallgatásom során első nap a BRFK épületében láttam a rendőr kollégák interneten követték az eseményeket, bekerülésem után néhány órával már az interneten volt az egész történet a fényképemmel, mindennel együtt. Az járt a fejembe, hogy mi lesz, ha ez folytatódik, újabb és újabb szerződésekkel fognak meggyanúsítani, hosszú időre fogok börtönbe kerülni és hosszú időnek kell eltelnie ahhoz, hogy valaki megértse azt, amiről én beszélek. Az, hogy a nyomozati vallomásomkor a valóság nem nagyon érdekelt senkit, azt is mutatja, hogy 2010. január 26-án részletes nyilatkozatot tettem arról, hogy mit végeztem a BKV-nál, azt eredményezte, hogy őrizetbe vettek és értésemre adták, hogy ha nem leszek együttműködő hosszú hónapokra, akár évekre is előzetes letartóztatásba kerülök és hetente fognak meggyanúsítani egy-egy újabb szerződéssel. Én elmondtam, hogy nincs tudomásom semmilyen guruló forintokról, de figyelmeztettek, hogy ez azt jelenti, hogy én Hagyóékat védem és ezzel csak magamat hozom menthetetlen helyzetbe, előzetes letartóztatásba fogok kerülni. Hogy ez ne történjen meg, hagytam, hogy a jegyzőkönyvezés során a hangsúlyok máshová kerüljenek. Javasolta helyett utasított, tájékoztatás helyett jelentés kerüljön a jegyzőkönyvbe, ami így megfelelt az elvárásoknak. Könnyű azt mondani, én is azt mondom most innen, hogy hiba volt természetesen. Mindenkinek azt mondom, hogy úgy értékelje ezt, ha egy ilyen folyamaton már végigment. Első napon a vérnyomásom az égig felment, aznap a gyógyszereimet sem tudtam bevenni. A Gyorskocsi utcában eltöltött éjszakák azt a tudatot alakították ki bennem, hogy a szívem ezt nem fogja kibírni. Volt már ilyen érzésem, majdnem belehaltam már egyszer a BKV-ba, szívem problémája miatt kórházba kerültem hetekre, műtétek, szanatórium. Úgy éreztem, hogy élet-halál között lebegek és ezt nem fogom kibírni. Azt, hogy akár évekig bezárjanak, fogva tartsanak azt nem fogom tudni kibírni. Fizikailag éreztem magam veszélyeztetve. Nyilván tisztelt bíróságot nem kell olyan részletekről tájékoztatnom, hogy mi történik egy Gyorskocsi utcai fogdában, milyenek a viszonyok, de el kell mondanom őszintén megrettentem. Egyszerűen nem tudtam, hogy hova kerültem, hogy vagyok én itt, és a fizikai létemet egyszerűen nem tudtam, nem láttam a jövőmet. Ennek következtében kerültek olyan mondatok a jegyzőkönyvbe, amelyekkel vádlott társaimat, volt kollégáimat nehéz helyzetbe hoztam, tőlük itt és most elnézést kérek ezért.
Meggyanúsításomat követően látni valóan labilis állapotban voltam, ígéretet kaptam arra, hogy megtarthatom a munkámat, szabadságomat, dolgozhatok, ha együttműködő leszek. A munka számomra nagyon fontos, tekintettel arra, hogy ha nem dolgozok, akkor nem tudom eltartani a családomat, nem tudok miből élni, ez számomra elfogadhatatlan. Az lebegett a szemem előtt, hogy hogy tudom ezt elérni, a szabadulás, a szabadság felé mozdultam el fogvatartásom alatt. Nyilván ennek pszichés nyomai nem múltak el, hónapokig fogva tartásom után a kényszerintézkedések ideje alatt is folyamatosan pszichiátriai kezelést kaptam, ami nem azt jelenti, hogy beszámíthatatlan voltam, nem erről van szó, hanem olyan nyomás volt rajtam ebben az időszakban, hogy bizony elkelt a segítség, amit eddig ilyet csak az újságokban olvastam, hogy ilyen is van.
Az első háromnapi vallomásom végig úgy zajlott, hogy vallomásomat szinte bekezdésenként átnézték, állítólag megküldték az ügyészségnek, hogy elegendő-e a szabadlábra helyezésemhez. Az ember ilyenkor megpróbál megfelelni. Ezzel kapcsolatban azt szeretném elmondani, hogy a valóság ezzel szemben az, amit a bíróság előtt, a nyilvánosság előtt el fogok mondani. Szabadságom reményében tette a védőm is 28-án azt az indítványt, hogy lakhelyelhagyási tilalmat kapjak, hiszen erre kaptam ígéretet. Nagyon szerettem volna a munkámat folytatni Tatabányán, nagyon szeretem azt a munkát, azokat az embereket is. Házi őrizetem alatt is folyamatosan visszajelzéseket kaptam, együttműködésem esetén a szabadulás közel van. Akkor amikor a büntető jogban nem jártas, már pedig én nem vagyok, választhat a börtön és a szabadság között, nem mérlegeli, hogy mi lesz majd a bíróság előtt, szabadulni akar. Az én szemem előtt is a szabadság lebegett, ki akartam kerülni. Ezért tettem a vallomásomban olyan nyilatkozatot, amelyet a hatóság elvárt tőlem. Ezért a nyomozati és most a bíróság előtt tett vallomásommal kapcsolatban, elmondom, hogy a nyomozati vallomásom azon részeit amelyek ellentétesek a jelen bíróság előtt tett vallomásommal, a továbbiakban nem tartom fent.
Szeretném röviden összefoglalni a BKV-hoz kerülésemet. 15 éve töltöttem be vezető beosztást különböző gazdasági társaságoknál, minden rendszerváltás utáni kormány idején voltam a Magyar Állam tulajdonában álló vállalatnak a vezető tisztségviselője, első számú vezetője. Voltam tulajdonosa kisvállalkozásnak, közepes közlekedési cégnek. Ismerem a hazai közlekedési szakma szinte összes cégét, vállalkozását, vezetőjét. Ismerem a hazai közlekedés problémáit, ismerem a hazai közlekedés működését, a szervezeti finanszírozási nehézségeit, és a problémákra adható válaszokat is. Elvégeztem három egyetemet, szereztem két diplomát, eljutottam még a New York-i Columbia Egyetemre is. Összességében 30 évet dolgoztam ebből tízet a közlekedésben, azért, hogy a BKV első számú vezetője lehessek. A szakmában eltöltött évek után kaptam megkeresést 2006 végén, legyek a BKV vezérigazgatója. Az igazság az, hogy bár a felkéréskor gondolkodási időt kértem, nem volt kérdés. Aki a szakma legnagyobb vállalkozásának, legnagyobb cégének a vezetésére kap felkérést, azt el kell fogadni. Csak sportpéldát tudnék mondani ezzel kapcsolatban, egy szövetségi kapitányi felkérését nem szabad visszautasítani. Elvállaltam a felkérést, úgy éreztem, hogy ezzel szakmai karrierem csúcsára kerülök. A felkérés elfogadásakor nyilvánvalóan nem ismertem a BKV valós helyzetét, hogy mi vár rám a BKV-nál, ezt rövidesen meg is tapasztaltam azért, hogy nem olyan egyszerű ez a cég, röviddel az odakerülésem után. Korábban a Nógrád Volán vezetője voltam és volt némi fogalmam a BKV-ról, mivel alvállalkozói szerződésünk volt, és ezeknek a tárgyalásoknak a menetén bepillantást nyertem a BKV belső életében. Azt tudtam, hogy magasabb költségszinten működik, mint egy Volán, láttam, hogy a szervezet bonyolult, átfedések vannak a döntési szintek között és azt, hogy a szakszervezetek jelentős befolyással rendelkeznek a cégben. Minden döntésnél. Azt tudtam, hogy a felkérést annak a reorganizációs munkának köszönhetem, amit előző cégemnél, úgy érzem sikeresen lefolytattam. Arra gondoltam, hogy a BKV-nál is hasonló lesz a feladat és feladatot és egy perc pihenés nélkül dolgoztam.
Már kinevezésem napján elkezdtem a munkát, beszereztem, átnéztem az összes létező papírt, ami a BKV-ról elérhető volt és meggyőződésemmé vált, amit később a szakértők is megerősítettek, hogy a BKV gazdálkodása jelentős tartalékokkal rendelkezik. Az is nyilvánvalóvá vált számomra, hogy a költségek és bevételek döntő többsége kiesik a menedzsment befolyása alól. A paraméter könyv ugyanis, ami a teljesítményt határozza meg, az a tulajdonos, a főváros kompetenciája volt, ugyanakkor egy forint működési támogatást nem fizetett, másrészről a bevételek többsége állami árkiegészítés, normatív támogatás formájában érkezik, szintén a BKV menedzsmentjének kompetencia szintjétől távol dől el. Nyilvánvalóvá vált számomra már akkor is, hogy az önkormányzat, mint tulajdonos és az állam, mint finanszírozó nem azonos, így nem lehet pontosan tisztázni, hogy ki a felelős a cég gazdasági egyensúlyának megbomlásáért. Számomra menedzsment szintjén annyit jelentett, hogy a hatékonyságjavító, a költségcsökkentő intézkedéseket azonnal meg kell kezdeni. Megerősítette ezt a beiktatásomkor kapott útravaló, miszerint 100 nap alatt kell stratégiát készítenem, hozzá kell tennem, hogy ezt senki nem egyeztette velem előtte, hogy ez lehetséges-e vagy sem, tulajdonosnak ez volt döntése, ukáz, 100 nap stratégia, gyerünk! Még egy útravalót kaptam, a cég nem vehet fel új hitelt. Nem is kértem. 13 hónapig voltam a BKV vezérigazgatója, ez idő alatt a BKV újabb hitelt nem vett fel. Az egész reorganizációs programot a megtakarításokból finanszíroztuk, pedig a tankönyvek szerint is a reorganizáció az első évben költségekkel jár.
2007 év elején a BKV nagyon nehéz helyzetben volt, most is, de akkor egy másik dimenzióról volt szó. Ugyanis a növekvő veszteségeket a külső-belső tényezők együttes hatása okozta. A belső tényezőkre igen, a külsőkre nem volt hatása a BKV-nak. Nyilvánvaló volt, hogy a veszteséges helyzetet kialakító belső helyzetek között a legszembetűnőbb a szervezetstruktúra indokolatlan, néha kaotikus rendszere, de a be nem szedett díjak ijesztő mértéke is figyelmeztető volt, rengeteg lehetőséget, bevételi lehetőséget nem használt ki a BKV. Nyilvánvalóan a szervezeti struktúra anomáliái voltak a legszembetűnőbbek. 12 egymástól függetlenül működő igazgatóság, számtalan párhuzamos funkciót látott el, ebből adódóan a BKV nem csak a beszerzések során esett el jelentős költségcsökkentő lehetőségektől, hanem óriási létszámfelesleggel is dolgozott, hiszen minden igazgatóság a saját gazdasági és személyzeti háttérapparátusát kiépítette és működtette. Az igazgatóságok között az információ áramlás minimális volt. Nem egyeztették a beszerzéseket, mindenki külön-külön dolgozott, 12 külön BKV létezett. Tehát a régi vállalatirányítási rendszer súlyos teherként nehezedett a vállalat életére, az önálló igazgatóságok, divíziók rendszere alkalmatlan volt a pénzügyi stabilitás, a szűkülő finanszírozási formák mellett a kézben tartására. A szervezeti rendszer a megszokásokon, pozíciókon megőrzésére irányuló vezetői magatartásoktól volt gúzsba kötve. Olyan egyszerű kérdésre nem volt képes válaszolni a BKV, hogy hány munkavállaló dolgozik adott napon a BKV-nál. Az adott szolgáltatási rendszer ilyen széttagozott struktúrába egyszerűen nem volt működő képes. A vállalaton belül kiskirályok uralkodtak, egyes területek és vezetők informális hatalma a szervezeti hierarchiában betöltött szerepükön felül jóval nagyobb befolyással bírtak. Azt láttam, hogy ezt a régi rendszert, ha nem változtatom meg radikálisan a cég soha nem indul el a fejlődés útján. Célom az irányítás centralizációja volt, hiszen a pénzügyi nehézségek kézben tartása, nehéz pénzügyi helyzetben mindig a centrális irányítás felé mozdul el. Beiktatásomkor kapott 100 napos határidőn belül ki kellett dolgoznom a BKV átalakítására egy stratégiai tervet, mely kielégítette a tulajdonos és a főpolgármester elvárásait. Demszky Úr beiktatásomkor ezt meg is fogalmazta, pontokba szedve, ezek a következők voltak:
Versenyképes tömegközlekedés megszervezése, amely alternatívát nyújt az egyéni közlekedéssel szemben. Az agglomerációs közlekedés átalakítása, a meglevő párhuzamos járatok felszámolása a Volán és a BKV viszonylataiban. Utasbarát módon működő közösségi közlekedés működtetése, pontos utastájékoztatás révén. Igazságos, ösztönző tarifastratégia elfogadása, amely hatékonyan támogatja a közösségi közlekedést. A vállalti kommunikáció átalakítása, amely helyre állítja a BKV imázsát. Annak idején, mikor elkezdtük a munkát, kidolgoztunk 50 projektet. Ez az 50 projekt gyakorlatilag lefedte a cég egész működését, a projektek működése nagyon világos és átlátható volt, a BKV dolgozók alkották ezeket a projekteket, szakértők vezetésével, több száz BKV dolgozó vett részt ezekben a projektekben, ahol mindig azonos volt a munkamódszer. A problémák analizálása, a megoldások felvázolása, ehhez tartozó ütemterv, felelősök. Csak említés szintjén 8 stratégiai projektet alkottunk, 11 a bevételek növelésével kapcsolatos, 6 a beszerzés és anyaggazdálkodással, 9 a műszakkal, 5 a forgalommal és 11 a gazdálkodással. Ezek a projektet mind-mind meghatározott költségcsökkentéssel, bevétel növeléssel jártak, összefoglalva azt lehet mondani, hogy ez a hatékonyságot javítja. Ezen projektek teljes megvalósulásuk esetén 14 és 20 milliárd közötti megtakarítást jelentettek. Óriási szám. Nem is nagyon akarta elhinni a tulajdonos, hogy ilyen nagy lehetőségek vannak. Nyilván amikor a részletekkel is megismerkedett, hogy vannak ebben fájdalmas döntések, akkor ennek a realitását látták, a megvalósíthatóságát azonban valószínűleg már nehezebbnek ítélték. Később ki fogok erre térni, ennek nagyon nagy részét egyébként meg tudtuk valósítani.
Ahogy elmondtam az elején, vagy korábban a szervezeti átalakulás, átalakítás volt az ami talán a leglátványosabb, legnagyobb hatású volt a cég életébe, tehát ilyen nagyságú, ilyen horderejű változások nyilván voltak már a BKV életében, de közel s távol nem történtek, hozzá kell tennem, hogy a BKV ma is ebben a struktúrába dolgozik, amit akkor az én vezetésemmel kialakítottunk. Megszűnt a 12 önálló igazgatóság, a 12 önálló BKV. Egy négy vezérigazgató helyettessel irányított struktúra alakult ki bevétellel, a forgalommal és a műszakkal kapcsolatosan, plusz egy, ez volt a 4-es metróval kapcsolatos és egy törzskari szervezet. Viszonylag átlátható, egyszerű, jól kezelhető. Ez nyilván az igazgatási feladatokra nézve óriási előnnyel járt, és óriási előnnyel járt, hogy megszüntettük, megszüntettem azokat a párhuzamos tevékenységeket, amely korábban jellemző volt a BKV-ra. 2007-ben, 2006. december 31. és 2007. december 31. között 1007 fővel csökkent a BKV létszáma. Mai napig is ebben a nagyságrendben dolgozik és a problémái nem a létszámmal kapcsolatosak. Egy ilyen nagyságrendű létszámleépítés igen nehéz feladat. Nem az a nehéz feladat, hogy egy vezetőnek, most durván fogalmazok, ki kell rúgni 1000 embert. Lelkileg az sem egy egyszerű dolog, azért azt hozzá kell tennem. A nehézség az abban van, hogy olyan közszolgáltatási cégről beszélünk, amelynek feladatai messze túl nyúlnak a cég kerítésén, itt a központi régió 3-3,5 millió emberének mindennapos életét befolyásoló, a munkába és egyéb helyre járást befolyásoló cégről van szó, tehát nem lehet meggondolatlan intézkedéseket hozni és nem lehet hebehurgyán beleavatkozni dolgokban és bizony a belső munkabéke megőrzése nem csak egy szlogen, hanem egy nagyon fontos gazdasági szempont, nagyon fontos tényező. Mindezek mellett feladatom volt a BKV már akkor is nehéz pénzügyi egyensúlyának fenntartása, állandó egyeztetések a finanszírozó bankokkal, a tulajdonossal, emellett folyamatos fejlesztéseket előkészítő feladataim is voltak. Európai Uniós projektek sora várta, hogy foglalkozzunk vele, foglalkoztunk, készítettük elő. Számos mai nap is felbukkan a palettán, nagy örömömre. Nem egyszer előfordult, hogy egyszerre, egy időben három különböző irodában, három különböző tárgyaláson vettem részt, szakszervezetek, fejlesztés, bankok. Ez volt a menetrend, ez volt a munkatempó. Aki nem bírta, mondtam kollégáimnak a 24 órás szolgálatot az szólhat, nem kötelező és mindezek mellett, hogy a BKV vezérigazgatója voltam és ezeket a programokat napi szinten felügyeltem, irányítottam, ellenőriztem, én voltam az ország legnagyobb beruházásának felelőse, mint projektirányító bizottsági elnök, ez azt jelenti, hogy a napi szintű operatív döntések meghozatala az én felelősségem volt. Ez a munkamennyiség azt jelentette, hétfőtől péntekig fél hétkor már irodámban voltam, 8-9 óránál előbb biztos, hogy nem jutottam haza, inkább később és a hétvégékből is az egyik nap biztos a BKV-val telt el. A titkárságom két műszakban dolgozott egy nap. Hajnalba jöttek, leváltották őket délbe, kora délután és maradtak késő estig. Naponta átlagban 100 döntés született, amit meg kellett hoznom és ez teljesen nyilvánvalóvá vált már az első percekben, hogy ilyen mennyiségű döntést, ilyen leterheltséget egy ember egyedül nem tehet meg, nem hozhat. Egyébként is maga az első számú vezetőnek a léte, maga a munkája az bizalmi elven alapul. Addig amíg ellenkezőjét nem tapasztalja meg kell bízni alkalmazottjaiban, mert különben nem tud dönteni, nem jut ideje semmire. A papíron az aláírás az enyém, én hozom a döntést, valójában a beosztottak az előkészítés során meghozzák azokat a szükséges döntéseket, amelyeket a szakmai kompetencia ismeret nélkül nem lehet meghozni. Nyilván az előkészítést, az igényfelmérést ők végzik, ők választják a partnereket, ismerik az ügy részleteit, kvázi én a kollégák döntését erősítem meg a szignómmal. Ezek mellett a feladatok mellett a közvetlen vezető kollégáimmal is hetente, ha egyszer tudtam találkozni. Az alsóbb vezetői szinteken levő dolgozókkal, kollégákkal nem azért nem találkoztam, mert én vagyok a vezérigazgató és nem állok szóba senkivel, egyszerűen nem volt rá idő, fizikailag nem volt rá idő. Egyébként is én a helyetteseim számára a lehetőségek szerint a legnagyobb szabad kezet adtam a döntésekre. Ne felejtsük el, hogy ezek a kollégák maguk is több ezer, 4-5 ezer embernek voltak a főnökei, tehát nem egy kis volumenű kérdésről volt szó, amikor döntéskompetenciájuk van valamiben.
Azzal szeretném folytatni, hogy bemutatnám a BKV-nál végzett tevékenységemet. Megmondom, mikor megláttam ezt az irdatlan mennyiségű irathalmazt, amit az iratismertetéskor megkaptunk, valamint elolvastam a vádiratot, mindennel szerettem volna foglalkozni, de a BKV-val nem. Nyilván nem egy büntető ügynek a témája gazdasági kérdések és egy-egy döntés visszaigazolódása és annak a hatása azokra akik hozták, de engedje meg T. Bíróság, hogy a kezembe került fővárosi önkormányzat előterjesztésére hivatkozzak 2012. januárból. Viszonylag frissnek mondható. Ebben az előterjesztésben láttam először leírva, visszaigazolva, elfogadva, nem pedig mindenféle körítésekkel és jelzőkkel ellátott tevékenységként azt a munkát, amit én és a kollégáim elvégezték 2007-2008-ban, illetve arról az időszakról beszélek, amikor én voltam a vezérigazgató. Azt írja ugyanis ez az előterjesztés, amit Budapest Főpolgármestere Tarlós úr írt alá, hogy felsorolják, hogy milyen hatékonyságjavító intézkedéseket hajtottak végre, új üzemeltetési modell az autóbuszoknál, telekommunikációs költség visszafogása, biztosítási díjak tartalmának csökkentése, takarítási költség visszafogása, stb. Ezek azok az intézkedések, döntő többségében, amit mi 2007-ben ezekben a projektekben azonosítottunk. Nagy részét elkezdtük, másik részére nem volt idő. Én visszaigazolva láttam azt a munkát közvetetten, amit elvégeztünk. A fővárosi előterjesztés azt is rögzíti pontokba szedve, hogy a korábbi időszakra vonatkozóan név nélkül, természetesen milyen hatékonysági projektek történtek a BKV-nál és milyen eredményeket értek el. Leírják, hogy 12 igazgatósága helyett a feladatduplikációkat megszüntettük, leírják az új modellt, 1000 fővel csökkent a BKV munkavállalói állománya, forgalomirányítási kódex, beszerzési gyakorlat központosítása, tehát tulajdonképpen azokat az intézkedéseket sorolják fel, amiket én
2007-ben hoztam és le is írják pontosan, hogy ez 1 évre lebontva 11,1 milliárd megtakarítást hozott a BKV-nak. Felsorolom ezeket az intézkedéseket, itt találhatóak az előterjesztésben. Sőt, ha szabad, szeretnék idézni ebből az előterjesztésből, 12. oldal: „A fenti összefoglalás alapján kijelenthető, hogy a folyamatban lévő vagy már elvégzett hatékonyságjavítási potenciálon túl, sem a tanácsadók korábbi javaslatai, sem a BKV és a BKK elemzései alapján további érdemi mértékű, hatékonyság javítás és költségcsökkentés a budapesti közlekedés működésében nem érhető el.”
Ezzel szeretnék rátérni a vádirat bizonyos szakaszaira, így például az 5. oldal 3 bekezdésében található megállapításra, mely véleményem szerint a BKV, a közösségi közlekedés helyzetével közlekedés szakmailag összeférhetetlen. Ugyanis a közösségi közlekedés nem profitorientált vállalkozás. Ez egy közszolgáltatás, amit a köz nyújt az azt igénybe vevőknek és ennek a szolgáltatásnak az ellenértékét az azt igénybe vevőkön kívül a helyi területi és az országos hatóságoknak, önkormányzatoknak kell finanszírozni. Ezen finanszírozási modellen keresztül működik Európa minden fővárosa. Ismét csak az előterjesztésből egy mondat, a 14. oldalról: „Olyan európai főváros nincs és olyan Eu jogszabály szerint nem is lehet, ahol a városi tömegközlekedést az állam nagy arányban nem finanszírozza vagy a város számára ne biztosítanának jelentős forrásteremtési lehetőséget, mindkét forrás egyidejű ellehetetlenítése nyilvánvalóan megoldhatatlan helyzetet eredményez.”
Helytelen tehát az a megközelítés, amit a vádirat tartalmaz, hogy a BKV veszteséges működésével kapcsolatban mondanak. A BKV ugyanis hasonlóan az összes nagyváros tömegközlekedési vállalatához, állami és önkormányzati támogatás nélkül nem tud működni. Tömegközlekedés, ahogy mondtam közszolgáltatás, amit az állam, az önkormányzat vállalt magára, ő az ellátási felelős, és ezt egy gazdasági társaságon keresztül látja el, de ez nem azt jelenti, hogy állami támogatás nélkül ez a gazdasági társaság működhet. Utolsó idézetem az előterjesztésből: „Közvetlen vagy közvetett kormányzati támogatás, intézkedés, döntés nélkül nem lehet a budapesti közösségi közlekedést fenntartani, a főváros saját maga ezeket a forrásokat előteremteni nem tudja. A fentiekből látható a budapesti közlekedés finanszírozásában a már végrehajtott vagy folyamatban lévő hatékonyság javítási lépéseken túl, rendszerszintű olyan többletbevétel vagy kiadáscsökkentési lehetőség nincs, amely a hatalmas finanszírozási hiányt megszüntetné.” A fenteik alapján az állami és önkormányzati hozzájárulás a BKV költségeinek fedezéséhez, tehát nem ajándék, hanem jog és kötelessége a szolgáltatást megrendelő és az ellátásért felelős szervezetnek. A veszteség amit a BKV mérlegében kimutatunk, az nem a működés hatékonyságára vonatkozik, hanem arra, hogy az ellátásért felelős főváros nem fizeti meg a megrendelt szolgáltatás ellenértékét saját vagy állami források felhasználásából. Ez a gyakorlat hosszú évek óta tart, ezért volt a BKV rákényszerítve, hogy hiteleket vegyen fel a működés finanszírozására, ezért maradtak el a szükséges felújítások, beruházások. Ezért szorult 2003-ban hitelkonszolidációra és ezért görget ma is 70 milliárdos nagyságrendű adósságcsomagot maga előtt. Mindez 2007-ben is nyilvánvaló volt. Az is nyilvánvaló volt, hogy külső forrás bevonásához, a nagyobb önkormányzati és állami támogatás megszerzéséhez a belső erőforrások feltárásán át vezet az út. Jogosan mondhatta azt a tulajdonos, hogy miért adna ő több pénzt, amikor nem használtuk ki az összes lehetőségünket. Az én vezetésemmel 2007-ben a BKV elindult ezen az úton és a 2012-es főpolgármesteri előterjesztés szerint most ért el a BKV arra a pontra, hogy a belső erőforrások feltárásán túl felkészült az átlátható, fenntartható finanszírozási modellre. Ez öt évet vett igénybe. Igaz távozásom után 2-2,5 év veszteséget számíthatunk időben, mert szakmai az én vezetésem alatt történt és a mostani vezetés alatt, a BKV-nál a kettő között nem történt semmi.
Még visszatérve a vádirat bevezetőjéhez. A 7. oldal 2 bekezdésében az a megállapítás található, hogy a BKV Zrt. mint monopolhelyzetben levő vállalat esetében teljesen szükségtelen a marketing és kommunikációs költségkeret. A vádiratban szereplő megállapítás, miszerint a BKV működéséhez szükségtelen és felesleges a marketing és piár tevékenység végzése, szeretném hozzátenni a következőt. A BKV-ról többen, többféle küldetést fogalmaztak meg, de mindenki azt mondja, hogy a BKV egy komplex vállalkozás, amely közgazdasági alapú üzleti döntéseket hoz, de a társadalmi közeg jelentős tényezője, az utasok részére szolgáltató utasbarát szervezet. És így össztársadalmi megítélése közvetlen, gazdasági hatással jár. Számomra tehát, mint vezérigazgató számára, minden döntésemet kettő szempont határozott meg. Egyrészt gazdasági értelemben a piac és a társadalmi szempontokat figyelembe vevő közönség. Összetett, sokszor kompromisszumokkal járó érdekstratégiák mentén meghozott célok elérésére törekedtünk. Nem vagyok a kommunikáció szakembere, ezért megkértem egy igazságügyi szakértőt, aki kommunikációs szempontból értékelte a vádiratban szereplő megállapításokat és szerződéseket, természetesen csatolni fogom majd az anyaghoz. Ő részletesen tárgyalta a kommunikáció és a piár helyzetét és szükségességét a BKV-n belül. Előzetesen csak néhány megállapítást szeretnék idézni: „A cég környezeti dimenzióit tekintve a BKV a politikai döntéshozók véleményformálók számára, elsődlegesen szolgáltatók, a választópolgárok sajátos, jóléti intézménye, mely magas vagy annak tűnő színvonalon szolgálja ki a fővárosi utazás igényeit. A BKV bizonyos értelemben marketing orientált gazdasági társaság, bizonyos értelemben pedig a fővárosi létforma támogató intézménye. Olyan politikai és nyilvánossági nyomás alatt lévő strukturális rendszer, amely a gazdasági, technikai feladatokon túl a mindennapok elemeként igenis az ügyfelek, az utasok érdekeit szolgálja ki. Többek között az üzleti marketing, kommunikáció szerteágazó, komplex eszköztárával.”
Majd így folytatja a szakértő: „A vádirat bevezető részében az 5. oldal 4 bekezdése szerint, a hivatkozott jogügyletek a BKV szolgáltatásainak minőségét, helyzetét, gazdasági kilátásait nem javították, sőt ennek a szándéka sem állapítható meg, ez a kijelentés szintén téves, hiszen a kommunikációs feladatok ellátása a fenti okfejtés miatt a társaság alaptevékenységének integráns részeként értelmezhető. Egyébként is evidencia, hogy az utasbarát szolgáltatás biztosítása, az utasok elérése a szolgáltatás vonzóvá tétele általában a cég pozitív megítélése nélkül nem lehetséges. A BKV közszolgálatiságáról történt említés mellett a társaság hagyományos, üzleti, piaci versenyszereplő, megrendelő, végrehajtó, kivitelező valamint hatósági funkcióban ellenőrző, irányító szervezetként is azonosítható, ezen rendkívül kiterjedt tevékenység portfólió vonatkozásában az egyetlen közös vezérvonal kiemelt jelentőségű érdek és módszeregyüttes a társaság által végzett széles értelmezési tartományban definiálható kommunikációs tevékenység.”
A marketing tevékenységre tett vádirati megállapításon túl szerintem a monopolhelyzetre való utalás is téves. Szükséges rögzíteni, a BKV nincs monopolhelyzetben, elég csak a párhuzamos Volán járatokra, elővárosi MÁV járatokra gondolni, de a taxi közlekedés egyes elemei is versenyhelyzetben vannak a BKV-hoz képest. Általánosságban azonban azt kell rögzíteni, a közösségi közlekedés, a BKV versenytársa az egyéni közlekedés. Ennek az arányát ún. modal splittel jellemezik. Különösebb fejtegetés nélkül említem meg, hogy ennek az aránya ma még Budapest viszonylatában kedvező, de romló tendenciát mutat. Ennek a megállítása olyan össztársadalmi érdek, amelynek bizonyítására úgy gondolom nincs szükség.
Marketingről és monopolhelyzetről beszéltünk az előbb. Szeretném azt is elmondani, hogy a BKV-nak éves költségvetése van, mint minden gazdasági társaságnak, ezt a költségvetést a tulajdonos döntéshozó fóruma a közgyűlés fogadja el minden évben, lehetőleg május 31-éig. Ez úgy működik, hogy a menedzsment előkészíti az anyagot, egyébként minden előterjesztés így működik, az illetékes ügyosztály előkészíti az előterjesztést, megtárgyalják a bizottságok, majd a közgyűlés, ha olyan. A költségvetés is ilyen, az üzleti terv is, és ebben az üzleti tervben minden évben szerepel a marketing és kommunikáció. Tehát az hogy van marketing és kommunikációs költség egy cégnél, azt a tulajdonos dönti el. A BKV esetében is így van, amióta BKV létezik azóta marketing és kommunikációs költsége van. Különböző mértékben, természetesen, soha nem ugyanaz, de azt kell elmondanom, hogy az én időszakomban született üzleti tervben a marketing és kommunikációs költség ugyanannyi volt, mint a korábbi években. Azért foglalkozom ezzel a témával ilyen sokat, mert a vádirat nagyon sok helyén találkozunk marketinggel és kommunikációval, akár a szerződéseknél, akár az általános megfogalmazásnál és szeretném még egyszer idézni az egyik sportolót, aki történetesen olimpiai bajnok vízilabdázó és az egyik sajtó megjelenésénél azt találta mondani, hogy kérdezzük már meg a közönséget, hogy milyen vízilabdát szeretne látni, mert mi ugye vízilabdázók nem nagyon tudjuk. Kiderült, hogy a közönség nem szeret párás, meleg uszodában kabátban ülni és vízilabda meccset nézni, hogyha nagyobb közönséget, nagyobb elfogadottságot szeretnének, ezen változtatni kell. Nagyon egyszerű a párhuzam és elnézést kérek az ilyen párhuzamokért, de ahhoz, hogy a BKV tudja és teljesítse az elvárást, amit az előbb részletesen társadalmi közeg címszóval és a piac címszóval illettem, ahhoz bizony ezekre az eszközökre szükség van. Nem egyszer, nem kétszer, folyamatosan, tehát az utazóközönség szokásai, kívánsága, elképzelése ezekről a szolgáltatásokról állandóan változik. Ezeket az elvárásokat és igényeket a közlekedési szolgáltató ezen a kommunikáción tudja kiszolgálni, és a különböző kommunikációs és marketing csatornákon tudja ellátni.
A vádirat 7. oldal 2. pontja úgy fogalmaz, hogy a belső erőforrásokon alapuló marketing úgymond visszaszorulása, elmaradása az valami bűnös dolog lenne, és az ezzel párhuzamos külső szerződő partnerek úgynevezett outsourcing tevékenységének az erősödését negatív, bűnös tevékenységnek tekinti. Ezzel szemben a valóság az, hogy a kommunikációs tevékenység alvállalkozói a vállalatvezetés és a hatékonyság szempontjából hasznosak és szükségszerűek. Indokolta ezt az általam vezetett cég megváltozott megerősödött kommunikációs filozófiája, a szerteágazó feladatsor, a a költséghatékonyság, valamint a szükséges belső erőforrások hiánya is. Hiszen könnyen belátható, hogy egy közlekedési cégtől nem várhatjuk el, hogy független médiakutatási szakemberrel, kommunikációs ügynökkel, nyomdai előkészítőkkel, reklámszövegíróval, lobbistákkal töltse fel a létszámot. Lehetne sorolni a példákat.
A vádirat azt említi, hogy 30 főről 80 főre növelt marketing osztály létszáma indokolatlanná tette ezeket a tevékenységeket. Túl azon ahogy elmondtam, hogy egy ilyen nagyságrendű kommunikációs tevékenységet folytató cég nem képes ennyi szakembert állományában tartani, sőt a hatékonyságának szempontjából egyszerűen nem szabad ilyet tennie. Azt is tudni kell, hogy ez a 30 főről 80 főre növekedés egy tévedésen alapuló megállapítás, ugyanis ez azt jelenti, mintha 50 fő marketing szakember került volna, vagy lépett volna be a céghez. Nem erről van szó Tisztelt Bíróság! Egy belső szervezeti átcsoportosítással egyszerűen az utastájékoztató és az ügyfélszolgálati osztály kerete, létszáma, dolgozói átkerültek a marketing részleghez. Egyetlen egy új marketinges kolléga belépésével ez nem járt.
Továbbá a 3. bekezdésében azt írja a vádirat, hogy ilyen pénzügyi és gazdasági helyzetben került sor az ismertetésre kerülő jogügyletek sorozatos megkötésére, amelyek a BKV Zrt. pénzügyi helyzetét, gazdasági kilátásait, alaptevékenységét, szolgáltatásainak minőségét semmilyen szinten nem javították, még akkor sem, ha a vád tárgyává tett szerződésekben foglalt szolgáltatásokat a szerződő felek teljesítették volna. A büntető ügy iratanyaga, amit megkaptam én is lényegében minden egyes szerződésekhez mellékeli a teljesítéseket. A teljesítéseket minden esetben a kollégáim, az adott terület felelős szakemberei szabályszerűen leigazolták. Ezen tényeket maga a vád a szerződések részletes ismertetése során is elismeri, sőt olyan eset is előfordul, hogy a vád alapjául szolgáló feljelentés hiányolja a teljesítést, majd a lefoglalt és a csatolt dokumentumok között ott van a hiányzó anyag, az igazolásáról is.
A vádirat bevezetője a 6. oldalon többször hivatkozik bűnszervezetre. Ezzel kapcsolatban szükségesnek tartom rögzíteni, a BKV soha nem volt bűnszervezet. Ez az ország legnagyobb közlekedési vállalata, melynek irányításában vettem részt, minden esetben a társaság érdekeinek megfelelően jártam el, a vádban felsorolt személyekkel semmilyen bűnszervezetben nem vettem részt, ilyenről tudomásom nincs. A vádban szereplő személyekről a következőket tudom elmondani. Hagyó Miklós, mint főpolgárhelyettest ismerem, vele rendszeres munkakapcsolatom volt, mint a tulajdonosi jogokat gyakorló önkormányzat kijelölt vezetője, Mesterházy Ernőt mint Demszky Gábor politikai főtanácsadóját ismertem meg a városházán, négy-öt alkalommal találkoztunk. Balogh Zsoltot én vettem fel a BKV-hoz beruházási főosztályvezetőnek, később műszaki és beruházási vezérigazgató helyettes lett. L. O.-t nagyon felületesen ismerem, fővárosi önkormányzatból, semmilyen közvetlen munkakapcsolatom vele nem volt. M.- H. É.-t, mint a DBR Metró projektigazgatóság sajtószóvivőjét ismertem meg, Regőczi Miklós közvetlen irányítása alá tartozott, semmilyen kapcsolatom vele azon túlmenően, hogy láttam a BKV-ban és tudtam, hogy a DBR-nél dolgozik nem volt. Dr. H. I. M.-t, mint ügyvédet ismertem meg, aki szerződésben állt a BKV-val. Regőczi Miklós Jenőt én vettem fel a BKV-hoz, mint marketing vezérigazgató helyettest, vele a vezérigazgatóságom ideje alatt végig együtt dolgoztam. Z. T.-t a BKV-tól ismerem, marketing főosztályon dolgozott, Regőczi Miklós beosztottja volt, közvetlen kapcsolatom vele nem volt. Ugyanez vonatkozik V. Á.-re is, aki szintén Regőczi Miklós felügyelete alatt dolgozott a marketingrészlegen. Sz. dr. Sz.E. vezérigazgatóságom alatt a HR igazgató volt, akivel a munkaügyi kérdésekben és szakszervezeti vonatkozású ügyekben is együtt dolgoztam. Sz.L.-t a BKV-tól ismerem, korábban kabinet igazgató volt, közvetlen munkakapcsolatom vele nem volt. M. L.-t, dr. M. K. Zs.-t és B. T.-t nem ismerem, velük itt a bíróságon találkoztam. Kollégáimmal, volt beosztottjaimmal itt a tárgyalóteremben találkoztam több év után, azóta se láttam őket, semmilyen kapcsolatom nincs velük.
Szeretnék rátérni a szerződésekre. Nyomozati vallomásom idején a szerződések részleteit nem ismertem. Több cégről és szerződésről először a nyomozati időszakban hallottam. Vezérigazgatóként a stratégiai célokkal foglalkoztam, a költségek betartatásával, egyes esetekben ez a BKV-nál milliárdos nagyságrendet jelentett, egyes szerződésekkel foglalkoztam. Mikor kézhez kaptam a vádiratot, azután kezdtem feldolgozni ezeket a szerződéseket, áttekintettem, szakértők segítségét vettem igénybe. Szeretnék a szerződésekkel egyesével és csoportosítottan foglalkozni. A csoportosítást azért tartom fontosnak, mert a vádiratban felsorolt szerződések, nyilván ennek megvan a rendje, én ehhez nem értek, de nélkülöz minden összefüggést, logikát, pedig ezekben vannak összefüggések, esetekben egymásra épülnek, kiegészítik egymást, erősítik egymást. Amikor a vádiratot átolvastam 24 cég 39 szerződését találtam a vádban felsorolva a 32. oldalon. A részletezések a 8-28 oldal között már csak 28 szerződést említenek, ezek között is van jócskán olyan, ami nem az én vezérigazgatóságom ideje alatt volt érvényben.
A terhemre rótt szerződéseket álláspontom szerint a következő csoportokra lehet bontani: marketing és kommunikációs szerződések, vezetés szervezési és vezetési tanácsadási szerződés, projektmenedzsment szerződések, beruházással kapcsolatos szerződések, valamint munkaszerződések, munkaviszonnyal kapcsolatos szerződések.
Az első négy csoportba tartozó szerződések beszerzés hatálya alá esnek, a BKV-nak elég erősen leszabályozott beszerzési eljárási rendje van. A rendelkezésemre bocsátott CD tartalmazza is ezt, a mostani műszaki és beszerzési vezérigazgató helyettes ezt csatolta a vallomásához, ebből világosan lehet látni, hogy mi a beszerzés folyamata, folyamat ábrája, hol vannak a döntési pontok. Világosan rögzíti az igény keletkezésének helyét, a jóváhagyását, a pályáztatást és a szerződéskötést, a teljesítés igénybevételét, teljesítés igazolását valamint a számlázást és a kifizetést. Egyéb iránt a BKV-nál SAP rendszer működik, ez egy olyan rendszer, ami rögzíti az eseményeket, adatot szolgáltat, eljárási rendet ad, nem lehet átlépni a fokozatokat, mindennek kötött rendszere van, minden ponton megvan a felelős ahhoz, hogy végigfusson a rendszeren, átlagos esetben mindenkinek az együttműködése kell. Természetesen vannak egyedi szerződések, de a szerződések döntő többsége így készül. Kötetnyi szabályozó, utasítás, körlevél, szabályzat rögzíti ezt a folyamatot. Aki ezt megsérti annak szankciója van. A beszerzés folyamatábrája rögzíti a döntési pontokat, rögzíti, hogy közbeszerzés esetén hány ponton megy keresztül a rendszeren az ügy, a kiírástól, az értékelésig és az is pontosan látszik, hogy a vezérigazgató hol szerepel ebben a rendszerben. Ha és amennyiben bárki megsérti ezt a rendszert annak nyoma van, azt utána vissza lehet keresni. A szerződések szabályszerűségére vonatkozóan szintén megkértem egy szakértőt, hogy tekintse át a szerződések rendszerét, csatolom Derzsi György szakértői véleményét ezzel kapcsolatosan, aki áttekintette az összes szerződést ebből a szempontból.
Összességében azt kell elmondanom, hogy a beszerzések esetében a végső döntés mindig hozzám került, jóváhagyásom nélkül elképzelhető, hogy kötnek szerződést, de a rendszerből ez előbb-utóbb kitűnik. Szeretnék itt még egy olyan dologra utalni, ami nem hangzott el. Mikor én a BKV-hoz beléptem és tapasztaltam a BKV működési rendszerét, én első nap egy körlevelet adtam ki, amelyben visszavontam minden kötelezettségvállalást, ezt egyébként két héttel később egy sokkal szabatosabb utasításban megerősítettem, ezt azt jelentette, hogy végső jóváhagyásra a korábbi rendszerrel, utasításokkal ellentétben az én szintemre hoztam. Később amikor a szervezeti működési rendszert átalakítottuk, ez egy új ügyrendet és új SZMSZ-t jelentett, ami egy BKV-nál nem olyan egyszerű, több, mint fél évig tartott ezeknek az előkészítése, az átalakult rendszerben ezeket a pontokat helyre tettük, mondhatjuk átmeneti rendszerként működött, amit az előbb elmondtam. A rendszer működésének lényege és célja az volt, hogy visszafogjam a költségeket. Csupán azzal, hogy a kollégák tudták, hogy a beszerzések, kötelezettségvállalások egyszer nálam is járni fognak, meg fogom egyszer nézni, már az visszafogta a költségeket. Nyilvánvalóan ez bizalmi elven kellett, hogy működjön, akkor is, amikor nem bíztam meg még a régi szervezetben úgymond formálisan, mert mindent nem tudtam ellenőrizni, viszont megbíztam néhány olyan beosztottamban, akik ezt átnézték.
Beszélnék a marketing kommunikációs szerződésekről.
Ahogy korábban már említettem, Demszky főpolgármester úr egyértelmű, határozottan elvégzendő feladatként határozta meg a BKV kommunikációjának javítását, sőt megválasztásomat megelőzően bemutatkoztam az összes fővárosi frakciónak, ezeken a beszélgetéseken a kommunikáció és a BKV imázsának javítása minden egyes alkalommal beszédtéma volt, pozitív változások igényét jelentette. De a közgyűlésen és utána is számtalan újságíróval beszéltem, akik szintén azt szorgalmazták felém, hogy a BKV szakítson a korábbi gyakorlatával, ne legyen deffenzív, mellébeszélő, bujkáló, az információkat rejtegető közszolgáltatási cég, hanem menjen előre, mondja el a híreket, még ha rosszak is. Sokkal jobb, ha ezt a módszert választja a korábbiakhoz képest. Összességében kell azt mondanom, a tulajdonos és a közvélemény együttes elvárása volt, hogy a kommunikáció és a piár aktívabb és erősebb legyen a nép felé. Jól emlékeznek azok, akik a fővárosi közlekedésben jártasak, de az országos média is állandóan foglalkozik a BKV-val, az embereket nagyon érdekeli a BKV, tehát nagyon fontos, hogy olyan híreket közvetítsünk és olyan hírekről, amit az emberek szívesen olvasnak és keresnek. Tulajdonképpen ahogy a kommunikációs szakértő úr is leírta, hogy ez egy olyan közös vezérfonal, amely a cég szerteágazó rendjében szinte az egyetlen közös. Azt is elmondtam már, hogy a költségvetés tartalmazza a marketing költségeket, ezt a főváros hagyja jóvá, és ez egyáltalán nem új dolog a BKV életében, nagyságrendje sem változott a korábbi időkhöz képest. Mikor beléptem a céghez ezzel az útravalóval, világos volt számomra, hogy a marketing és kommunikációs területet meg kell erősíteni. Korábbi szakmai kapcsolatom alapján Regőczi úrra esett a választásom, agilis, jól felkészült, a problémát gyorsan felismerő aktív kolléga volt, aki alkalmas volt ennek a területnek a megreformálására. Ugyanúgy ahogy az összes jellemző területen a BKV-n belül történt, főirányok megbeszélése, részletek kidolgozása a vezető feladata, tervkészítésért és a végrehajtásért is felelős. Dönt a megjelenésekről, a kommunikációs főirányokról, súlypontokról, rendezvényekről. Jó szerivel ezekről a dolgokról akkor értesültem mikor kezembe adták a rendezvényen elmondandó szövegemet. Az előkészítést az adott terület vezetői, beosztottai végezték el. Számtalan ilyen rendezvény volt. Voltak közös rendezvények a főváros képviselőivel, civilekkel. Nyitott kapukat rendeztünk, óriási tömegek látogatták a BKV olyan területeit, ahol korábban senki nem járt, legalábbis civilek, szórakoztató műsorok keretében hívtuk fel a figyelmét az utazóknak a BKV szolgáltatásaira, kiadványokat szerkesztettünk, igyekeztünk minden jó ügy mellé odaállni, mert volt mit javítani a BKV imázsán. Az akkor épp aktuális negatív slágere a BKV-nak a Combino-ügy volt, a 4-es metró már elkezdődött, már a negatív értelemben mondom és mindig volt valami ügy, amely kellő tálalásban borzolta a nézők idegeit. Én amikor ezekkel a szerződésekkel a döntési folyamat ábrában találkoztam, azt figyeltem, hogy hogy állunk a költségvetési kerettel, beleférünk-e és rajta van-e mindenkinek a szignója. Plusz számomra ez egy nagyon jó megismerési folyamat volt, hogy láttam, hogy hogy mozog a BKV, milyen kérdésekben történnek szerződéskötések.
Én ebben a kérdésben teljes egészében Regőczi szakmai tudására hagyatkoztam, de ugyanez vonatkozik a teljesítésekre is. Én egyetlenegy teljesítést sem igazoltam, vagy ha mégis, akkor az úgy történt, hogy kaptam erről egy teljesítésigazolást vagy megkértek, hogy engedményezzem a teljesítés utáni kifizetést, de azt hiszem belátható, hogy ez nem is lehetett volna másképpen. Ebben a nagyságrendben csak így történhet. Ha ez nem így volt, akkor az kifejezetten utasításra történt, ha én igazoltam, akkor az kifejezetten azért volt, mert a teljesítés az én kezemhez történt, vagy az én közvetlen közreműködésemmel történt. Volt ilyen is természetesen.
A korábban már idézett ... úr, további csoportosítást javasolt a marketing szerződéseken belül. Ez lehet, hogy egy picikét önkényes, de szakmailag indokolt. Ez alapján a marketing és kommunikációs szerződések további fejezetei, alfejezetei a következők lesznek. A helyzetelemzések, adatgyűjtések csoportja, a kreatív koncepciókkal kapcsolatos csoport, valamilyen program végrehajtásához kapcsolódó csoport, vagy a programok végrehajtásához kapcsolódó technikai, technológiai tanácsadás.
A helyzetelemzés, adatgyűjtés csoporthoz tartozik a piac, mint szabályozó közeg információinak a begyűjtése, csoportosítása, nyilván a cég üzleti érdekeinek megfelelő csoportosítása. Ide tartozik a BKV gyakorlatában a sajtófigyelés, médiafigyelés, különböző monitoring funkciók, célcsoport meghatározások, a kommunikációs menedzsmenttel kapcsolatos szervezési, irányítási feladatok. Ebbe a szakértői vélemény alapján öt alvállalkozói szerződés tartozik, GPS Capital Kft., Kacu Kft., DAM Bt., Média Magnet Kft. és a Montana Zrt. szerződései.
A GPS Capital Kft. szerződésével kezdeném, ahogy a BKV-val kapcsolatos feladataimat próbáltam bemutatni az látszott, el is mondtam, hogy a bevételek mondjuk durván 50 %-a központi állami forrásokból származik. Ezek a források költségvetési források, a költségvetés elfogadása úgymond nagy politikai kérdés, elég messze van tőlünk, viszont nagyon fontos információkat hordoz. Én csak a közelmúltban napvilágot látott sajtóhírekre szeretnék utalni, hogy a főváros milyen küzdelmet folytat jelen pillanatban is a központi források megszerzéséért. Tehát ezek a költségvetési források nem automatikusan kaphatók, volt olyan időszak, amikor az volt, ma már nem. Nagyon fontos tudni annak, aki a BKV vezetője, hogy tudja, hogy milyen mozgások vannak, ki mit tervez, mert meglepetés érheti. Én ilyen nagyságrendű céget és a politikai élethez ilyen közel lévő költségvetéssel rendelkező céget még nem vezettem. Egyébiránt is, szerintem Magyarországon aki 100 milliárdos céget vezetett, van vagy 40-50 ember, nem több. Tehát egy ilyen nagyságrendű cég vezetése egyrészt egészen speciális ismeretet kíván, ami persze megszerezhető, másrészt speciális mozgási lehetőséget kíván ezen a területen, ebben a nagyságrendben. Ahhoz, hogy ezt meg lehessen tenni, hogy az ember ne tévedjen, hogy egyáltalán tudja hogy, ki kicsoda, hogy hol ül, milyen döntéseket hoz, miben hisz, vagy mire készül, azok bizony napi információk alapján dőlnek el, és fontos és hasznos és elengedhetetlen információkat hordoz a cég életében. Azok akik ismerik a dörgést és eligazodnak ezekben a kérdésekben, lobbi cégeknek hívják. Erre van egy kategória, bejegyzett cégek, akik ezzel foglalkozhatnak, a GPS Capital egy ilyen cég. Hozta az információkat, menetrendet készített számunkra, ezekkel a szerződésekkel kapcsolatban is azt tudom elmondani, hogy a teljesítéseket a kollégáim vették át, ellenőrizték, igazolták. Hozzám ezekből az információkból szűrve érkezett el, főleg az amire én rákérdeztem és szerettem volna tudni pontosan egy konkrétumot, hogy éppen most ki-kicsoda, hova készül, mi a terv, mit lehet erről tudni. Van amikor ilyen információ naponta kell, van amikor csak havonta, nem lehet tudni előre, mindig az események döntik el. Átnéztem a CD-t és lehet, hogy én hibáztam, de egy olyan tanút jelöltek meg, aki bizonyítja ennek a szerződésnek a bűnös voltát, én nem találtam meg ezt az úgynevezett 21. számú tanút, de a GPS Capital céggel kapcsolatban sem találtam egyetlenegy meghallgatást sem, amiben elmondják, hogy ők milyen tevékenységet végeztek, mert ők elmondhatták volna. Ezek alapján nem nagyon értem, hogy a vád ebben hogy gondolkodott, a részletekben nem értem a vádat. A nyomozás során elém tettek egyébként egy szerződést, semmi nem volt mellette, talán számla. Semmit nem tudtam róla mondani, egyrészt nem voltam olyan állapotban, másrészt hogy tudtam volna megmondani, teljesítések nélkül az anyagok nélkül, hogy egyáltalán miről van szó, ezt el is mondtam akkor ott. Az anyagról szakértő segítségével elemzést készítettem, a megtalálható információk alapján a nyomozati iratokban, ez alapján a szakértő megállapított, a hogy a cég tevékenysége szükséges volt, hasznos a BKV-nak és az erre fordított díjazás árérték aránya is rendben van. Egyébiránt minden egyes szerződésről az igazságügyi szakértői véleményt ... úr készítette, aki könyvvizsgálói szempontból vizsgálta a szerződéseket, ahol szakkérdésről van szó, akkor mondani fogom, hogy melyik szakterület szakértője vizsgálta meg a szerződéseket. Tehát itt ... úr és ... úr szakértői anyagát fogom csatolni majd a vallomásom végén.
A következő a Kacu Kft. szerződése, ez egyébként az egyik szélső értéket jelenti a vádpontjaim között, ez 300.000 Ft értékű. Utána nézve az anyagoknak a vádirat ismertetésekor, arra az időszakra kell visszakanyarodnom, 2007. januárjára, amikor a hónap első napjaiban szembesültem a problémával, hogy a HÉV támogatási rendszere a távolsági közlekedés támogatási rendszerével párhuzamosan megváltozott, megváltozott már fél évvel korábban csak a BKV abban az időszakban úgymond lenyelte ezt a támogatási hiányt és úgy gondolta, nem igazán megfelelő előkészítés után, hogy ezt január 1-én bevezeti, ez azt jelentette, hogy megszűnt a nyugdíjas és tanuló kedvezmény, ez azt jelentette, hogy tízszeresére nőtt a jegyár. Ezt mindenki a pénztárnál vette észre január elején és óriási botrány volt belőle, mindenki reklamált, jól emlékszem az eseményre, pont az első tévészereplésem idején történt, élő, egyenes adásban a Nap Tv- ben és jöttek a telefonok, hogy képzeli ezt a BKV. Én hiába mondtam, hogy ez teljesen független a BKV-tól, ez a szabályozó rendszer változásának a következménye. Nyilván az utasokat ez nem érdekli. Óriási kapkodás kezdődött, munkaanyagokat gyártottunk, lobbiztunk, Hagyó is lobbizott, hogy valamilyen forráshoz jussunk, hogy ezt az összeget pótoljuk, ez több százmillió forintot jelentett. Néhány hetes munka után sikerült a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium tartalék keretéből 540 millió forintot biztosítani a BKV-nak, hogy ezt a lukat valahogy befoltozzuk és erre az anyagra segített be a Kacu Kft. ügyvezetője. Ezt egyébként utólag tudtam meg, Regőczi úr tájékoztatott, hogy annak a prezentációs anyagnak az előállításához nyújtott segítséget, amivel úgy a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium vagy az egyéb döntéshozóknál a helyzetet szerettük volna bemutatni. Ezzel a tevékenységükkel 540 millió forintot sikerült szerezni a BKV-nak. Én ezzel az üggyel akkor találkoztam, azon túl, hogy a problémát tudtam, és láttam, hogy anyagokat készítünk és tárgyalunk, amikor utólag a számla kifizetésekor tájékoztatottak, hogy egy háromszázezer forintos számla ennek az ügynek az érdekében keletkezett, engedélyezzem a kifizetést, én engedélyeztem. Erre vonatkozóan a szakértői véleményt csatolom.
DAM Bt. szerződésével kapcsolatban, azt kell elmondanom, hogy a Bt. cégvezetőjét, vagy beltagját, nem tudom pontosan, itt láttam először életemben a tárgyalóteremben, előtte soha nem találkoztam vele. A szerződést a szakterületért felelősök készítették elő, biztos, hogy jó érzéssel írtam alá, bár nem emlékszem rá, hogy mikor és hogy volt, mert ez olyan témát érint, ami a BKV életében stratégiai jelentőségű. Ez a bliccelés elleni fellépés. Többször fogunk találkozni a blicceléssel a szerződések során. Öt vagy hat szerződés ebben a témakörben van. Arról van szó, hogy soha nem látott mértéket ért el 2007 elején az a bevétel kiesés, ami a nem fizető utasokból származott. Ebben benne van az az összeg is, ami a pótdíjak be nem fizetéséből származik, ezeket az adatokat a BKV azóta is méltán üzleti titokként kezeli. Ebben az ügyben tett bármilyen lépés 100 milliós tételek bevételét jelenti, ha nem milliárdos, ez a bliccelés elleni ügy is milliárdos ügy. A 2008-as mérlegében a BVK-nak, tehát a 2007-es évet értékelő 2008-as mérlegében, a blicceléssel kapcsolatos tevékenységünk 6 milliárd többletbevételt jelentett egyik évről a másikra. Visszatérve a konkrét szerződésre, ez egy olyan szerződés, ahol nem a blicceléssel foglalkozunk közvetlenül, hanem olyan háttérmunka megalapozója, ahol a hozzáállást akarjuk változtatni. Erre vonatkozóan a fiatal korosztály a legalkalmasabb és legpontosabban megcélozható célcsoport. Őket kell megtanítani a közösségi közlekedés hasznára, a közösségben elhelyezkedés problematikájára, hogy ne legyen trendi dolog, hogy nem fizetünk a BKV-n. Bizony sziszifuszi, részletekbe menő adatgyűjtés, gondolkodás, anyagok gyártása van e mögött, ez a Bt. ebben a vonatkozásban segítette a BKV-t folyamatos munkájával. Erre vonatkozóan a teljesítésigazolások teljes köre megtalálható a BKV-nál, illetve a nyomozati anyagban. Ez a téma nem azért fontos, mert én lettem a vezérigazgató és ezt most kiemelten kezeljük, ez a téma az én utódaimnál is téma maradt, ugyanis a nyomozati anyagokat tartalmazó CD-ről értesültem arról, hogy távozásom után még másfél évig ez a szerződés tovább is ment, valószínű, hogy az utánam következő vezetők is kiemelt fontosságot tulajdonítottak ennek a témának, máshogy nem tudom magyarázni, hogy az én távozásom után is hasonló intenzitással folyt ennek a szerződésnek a teljesítése. Csatolom ezzel kapcsolatosan is a szakértő megállapításait.
Média Magnet Kft. Nem tudok arról, hogy bárki ennek a szerződésnek a megkötésére kollégáim közül valakit is felhívott volna. Egyébként a szerződéskötésre az anyagok áttekintése után sem emlékszem, nem találtam ezzel kapcsolatban semmilyen kapaszkodót, arra sem emlékszem, hogy a szerződés megkötésére valaha beleegyeztem volna, tájékoztattak volna, a szerződést biztos, hogy nem én írtam alá, az egyértelműen a marketing és kommunikációs szakterülethez tartozó teljesítéseket pedig a szakterülethez tartozó kollégák írták alá. Azzal együtt a megismert anyagokról szakértői véleményt készíttettem, a szakértő megállapította, hogy az abban foglaltak fontos háttér információkat adnak a BKV-nak ugyanis a BKV lehetőségein, adottságain keresztül szemlélteti a kommunikáció egyes szektorainak kihasználhatóságát, orientálva ezzel a kollégák gondolkodását a marketing feladatok ellátása során, olyan kiemelt jelentőségű akciók vonatkozásában nyújt ismereteket, mint a szponzoráció aktuális témái, válságkommunikáció kérdései. Még egyszer mondom, nem írtam alá, nem tudok róla, a teljesítést nem én igazoltam, azzal együtt utólag azt tudom mondani, a szakértői vélemény alapján, hasznossága vitathatatlan. Nyilvánvalóan a teljesítés részleteiről kollégáim tudnak többet mondani.
Montana Zrt. Már érintettem, hogy a BKV-ban végzett tevékenységem mellett, mint vezérigazgató, felelős voltam a BKV beruházásáért is, nevezetesen a 4-es metró beruházásért is, mint az ország legnagyobb beruházása. Az volt a tervem, hogy egy új vezérigazgató helyettes beállításával némi terhet vegyenek le a vállamról, és ennek érdekében választottam O. urat vezérigazgató helyettesnek. O. úr állásának betöltésére Demszky Gábor javasolta. O. úr igaz nem volt az építés, kivitelezés szakmájában jártas, de informatikai nagyrendszerek működtetésében tapasztattal rendelkező, gondolkodó ember volt, amire a 4-es metró beruházásánál akkor is és most is nagy szükség van. A munka elvégzése kapcsán én hasonlóan gondolkodtam, mint az összes többi vezérigazgató helyettes kollégánál és igyekeztem minél nagyobb szabadságot adni a helyettesemnek. Ebből az következik, hogy a vezérigazgató helyettes döntéseit, választásait, igyekeztem tiszteletben tartani, vonatkozott ez technikai jellegű kérdésekre, vagy személyzeti jellegű kérdésekre. Nálam minden vezérigazgató helyettes maga választotta ki munkatársait én soha nem szóltam bele. Nyilvánvalóan az adott költség kereten belül ő döntötte el, hogy mit és hogyan szerez be, ami a munkáját segíti. Ez történt ebben az esetben is. O. úr ugyanis azt kérte munkájának biztosításához többek között, mást is kért, nyilván irodafelszerelést, titkárságot, nyelveket beszélő embereket, hogy vegyek neki egy olyan szoftvert, ami nem egy egyszerű kereső szoftver, hanem ez egy logikai, belső összefüggések alapján működő szoftver, sőt úgy tudom, használja a Nemzeti Adó-és Vámhivatal, Nemzetbiztonsági Hivatal és már a Országos Bírói Hivatal is megrendelte. Ez egy olyan kereső program, amely alkalmas a 4-es metró kivitelezésében érdekelt cégek, a metró beruházáshoz hasonló külföldi metróépítkezések információinak összevetésére a hazai munkálatokkal. Nem csak nevekre, szavakra keres, tartalmi, logikai összefüggéseket is előhoz. A szerződés megkötésekor elfogadtam O. úr véleményét arra vonatkozóan, hogy a program szükséges a 4-es metró beruházásához. Ezzel kapcsolatban el kell mondanom, amit már a bevezetőmben is mondtam, hogy nehéz visszaadni azokat a napokat, órákat, amelyek akkor lejátszódtak, erre pontosan emlékszem, hogy ez egy olyan időpontban volt az ezzel kapcsolatos meghallgatás, amikor is házi őrizetben voltam otthon, majd minden előzetes értesítés nélkül a kollégák kijöttek a lakásomra és bekísértek kihallgatásra. Útközben még megálltunk az ügyészség előtt, ott is egyeztetniük kellett ezzel kapcsolatban, várakoztunk egy fél órát, majd beszélgettünk erről a szerződésről, konkrétan erről a szerződésről szerettek volna valamit tudni a kollégák, és egész egyszerűen az utasítás kifejezés ekkor került bele a jegyzőkönyvbe és az is, hogy Mesterházy úr konkrétan a Montana szerződésről beszélt velem. Ez nem felel meg a valóságnak. Nem volt olyan, hogy én megkérdőjeleztem volna a Montana szerződés szükségességét és O. úr kérését ne akartam volna teljesíteni. Én nem kívántam beleszólni ezekbe a részletkérdésekbe. Én elfogadtam, nem csak O. úr, hanem az összes helyettesem ilyen jellegű javaslatát, kérését. Ezért nem kellett senkinek utasítást adnia, hogy én ezt a szerződést megkössem. Arra emlékszem, hogy O. úr bemutatta nekem ennek a cégnek a vezetőjét, hogy ők lesznek azok, akik ebben az ügyben együttműködnek, még arra is emlékszem hogy egyéb szolgáltatásokat ajánlott az úr a BKV figyelmébe, amikkel nem éltünk a jelen helyzetet tekintve. Beszéltünk ilyen ügyekről természetesen Mesterházy úrral is, például az egy konkrét téma volt, hogy én ragaszkodtam ahhoz, hogy O. úr csak a 4-es metróval foglalkozzon. Nekem olyan vezérigazgató helyettesre volt szükségem, aki a 4-es metróval kapcsolatos ügyeket veszi le a cég belső szervezeti működésében a vállamról és segíti a munkámat. Azt kértem, hogy ő a BKV egyéb területeivel ne foglalkozzon. Erre vonatkozóan is szakértői véleményt készítettem és a nyomozati anyagok között talált vallomásokban is mind a Montana Zrt. vezérigazgatója, mind O. úr ezt igazolták vissza, amit én most elmondtam.
Tanács elnöke 11 óra 27 perckor ebédszünetet rendel el, majd a tárgyalást a bíróság 12 óra 30 perckor folytatja azzal, hogy a tárgyalóteremben a 53-54. oldalon írottak megjelentek.
Néhány aprósággal egészíteném ki az előző csoportot. A Kacu Kft-vel kapcsolatosan szeretném elmondani, hogy ... urat, aki tevőlegesen részt vett az anyagban, nem ismerem, de megtaláltam az anyagot, ez az a prezentáció, aminek az előállításában közreműködött ... úr. Ezt majd csatolom utólag. Másrészt a DAM Bt.-vel kapcsolatosan azt elmondtam, hogy én dr. Mecsérnét nem ismerem, itt találkoztam vele először, ennek megfelelően nem rendelkeztem arról sem információval, hogy az MSZP XII. kerületi szervezetének a tagja. Azon túlmenően, hogy a szerződést aláírtam a DAM Bt-vel, abban a tudatban, hogy a célkitűzést segíti, mármint a bliccelés elleni célkitűzést, nem tettem ebben az ügyben semmi mást.
A Montana szerződéssel kapcsolatosan pedig azt mondanám el kiegészítésként, hogy én erről a szerződésről Mesterházy Ernővel nem beszéltem soha, tehát ezért nem is tudott volna és nem is kellett volna nekem utasítást adnia erre vonatkozóan. Egyébként ahogy elmondtam a vallomásom korábbi részében, O. úr munkaviszonya létrejöttének időpontjában beszéltünk, de nem erről, hanem az egyéb 4-es metró és a BKV vezérigazgatóságával kapcsolatos szervezési kérdésekről. Egyébként a szakterületi referensek a teljesítést igazolták, ez megtalálható az anyagban is.
A következő témakör amiről beszélnék az úgynevezett kreatív koncepciók elkészítéséhez köthető stratégiai, taktikai szerződések. Azt kell itt tudni, hogy ezeknél a szerződéseknél maga az ötlet a központi elem, a kreatív koncepció, ami alapvető irányvonalat jelent és tulajdonképpen az összes szóba jöhető megjelenési forma megjelenését, egységesítését végzi. Ez lehet akár egy következetesen végigvitt ötlet, vizuális poén, szellemes elnevezés, bármi, lényeg az, hogy ez uralja ezt a tevékenységet. Ezt lehet önmagában is kezelni, később kidolgozandó témaként szabadon választott. Ez tulajdonképpen egy arculattervezésnek is az elvi alapja, az adott célközönségből kiindulva megérzéseken, gondolattársításokon alapuló téma, akár célzott piackutatást, véleményfelmérést is jelenthet. Az én csoportosításomban a Soda Reklám Kft. és a Pont Ez kft. szerződése tartozik ide.
A Soda Reklámmal kapcsolatosan messzebbről kell kezdenem, mert a tömegközlekedésben részt vevők nyilvánvalóan érzékelik, habár nem tudják ennek a szakmai részleteit, de vannak olyan közlekedési formák, amik nem tartoznak az úgynevezett fő csoportba. Fő csoportba tartozónak azt szoktuk nevezni, amely komoly utasközönséget mozgat, gerinchálózatot képvisel, de mindenképpen az arculatát adja az adott város közlekedésének. A főváros esetében nyilvánvalóan a villamos, autóbusz, metró, HÉV vonatkozásában beszélhetünk úgynevezett központi fő közlekedési formákról, de elengedhetetlen eleme a főváros közlekedésének az olyan formák, mint pl. Sikló, Libegő, Fogaskerekű vagy akár a millenniumi földalatti. Lehet távolabbi példákat is mondani, információim szerint a párizsi Eiffel torony liftjét is a párizsi közlekedési cég üzemelteti, mégsem beszélhetünk kiemelkedő fontosságú részről, de elengedhetetlen, fontos részeleme, színesíti a szolgáltatást. A lényege az, hogy ezeknek a közlekedési formáknak az utaskibocsátási képességhez a ráfordítási igénye, az odafigyelési igénye vagy akár a jelentősége többszörös, kiemelkedő. Teljes mértékben igaz ez a mi kis földalattinkra, ugyanis extra odafigyelést kíván, különleges bánásmódot és ezzel együtt különleges költségvetést is. Azért, hogy a kis földalatti, vagy bármelyik más ilyen jellegű közlekedési forma jobban kihasználható legyen, folyamatosan napirenden volt és van is. A jelen idő azért indokolt, mert a Tisztelt Bíróságnak szeretnék bemutatni egy sajtó tájékoztatóról készült fénymásolatot, ez az Új közlekedésfejlesztési nagyberuházások előkészítése kezdődik meg Budapesten címet viseli, 2012. augusztus 16-án tartotta ezt Tarlós István főpolgármester úr és Vitézy Dávid vezérigazgató úr, ahol beszámoltak azon fejlesztési témákról, melyek az Uniós források megszerzése témakörben kiemelten fontosak a jövő időszakban a főváros számára. Ezekben a fejlesztésekben egyrészt itt találjuk az M1 millenniumi földalatti vasút korszerűsítésének, meghosszabbításának, vonaljárműcseréjének, akadálymentesítésének projektjét, az M2 metró gödöllői összeköttetését, észak-déli regionális gyorsvasút déli szakasz járműcseréjének előkészítését, a fővárosi villamos hálózat és trolibusz hálózat egységes koncepciójának fejlesztését. Ezzel azt szerettem volna érzékeltetni, hogy egy-egy fejlesztési téma a BKV- nál, de bármelyik nagyvállalatnál hosszú évek előkészítése, kutató munkájának a gyümölcse lehet. Tulajdonképpen a vizsgált, tárgyalt illetve a vádirat 21. oldalán a 18. pontban vád tárgyává tett szerződés tulajdonképpen ugyanebben a témában kereste a megoldást, öt évvel ezelőtt. Örülök neki, hogy öt év után a főváros új vezetése hasonló útra talált. Szeretném felolvasni annak az összefoglalónak a legeslegutolsó mondatát, amit az M1 millenniumi vasútról augusztus 16-án megtartottak. „A földalatti vasút a jelenlegi és a meghosszabbított vonalon az eddiginél jelentősebb szerepet tölthet be Budapest közlekedési hálózatában, mind a hivatás forgalomban, mind a turista forgalomban nagyobb részt vállalva a közösségi közlekedésben.” A turista szóra szeretném felhívni a bíróság figyelmét. Ez a Soda reklámanyag nem másról szól, és nem szeretném azt mondani, hogy mi öt évvel ezelőtt kitaláltuk, amit most a főváros vezetése egy Európai Uniós projekt keretében meg szeretne valósítani 800 millió forintért, nem, én azt szeretném mondani, hogy mi öt évvel ezelőtt elkezdtünk gondolkodni valamin, ugyanis az, hogy a millenniumi földalatti vasút olyan adottságokkal rendelkezik, ami Európában különleges, az teljesen nyilvánvaló és olyan adottságokkal rendelkezik, amit nem használunk ki. Ez az adottság a turizmus. Lehet az éppen bevásárló turizmus. Európában a földalatti vasutakra vonatkozó nem különleges és nem egyedi és nem nagyon megerőszakolt ötlet, hogy bizonyos tematikus vonalakat hoznak létre. Létezik Európában sörözőket összekötő földalatti vasút, és létezik bizonyos turisztikai látványosságokat összekötő földalatti vasút, ezt úgynevezett áttematizálásnak, átpozicionálásnak nevezik. Ez az anyag egy ilyen ötletet hordoz, egy ötlet. Nem tudom megmondani mennyit ér egy ilyen ötlet, de azt tudom, hogy ha ezt az ötletet megvalósítja a város mostani vezetése, felfűzi a millenniumi vasutat arra a meglevő luxus üzlethálózatra, ami az Andrássy út illetve a Vörösmarty tértől a Mexikói úti végállomásig tart, arra az intézményhálózatra, ami alatt elhalad és minden egyes állomást egy-egy luxusüzlet vagy intézmény úgymond karbantartásába vagy gondozásába vesz, lehet új úton megállókat építeni, ezek milliárdos bevételek. Egy ötlet. Biztos eszébe juthatott volna bárkinek, így kaptuk a lehetőséget. Még egyszer mondom, ez az ötlet öt évig pihent valahol egy fiókban, senki el nem olvasta, valószínűsítem, mert olyan elemzések jelentek meg róla, ami azt tükrözi számomra, hogy senki nem olvasta el, hogy ez miről szól. Mindenki megragadt annál a szónál, hogy luxusmetró. Mit akar ez a BKV? Mit akarnak ezek az emberek? Nem tudjuk az embereket elszállítani megfelelő minőségű autóbuszokkal, villamosokkal és ők luxusmetrót akarnak építeni? Soha nem volt alkalmunk ezt kifejteni, elmagyarázni. Elkészült egy ötlet, az ötlet megvalósítható, készen, tálcán ide van adva, egyáltalán nem különleges, Európában van nem ez, egy másik és egy harmadik, meg kell valósítani. A bevételek milliárdosak lehetnek, még egyszer mondom, lehetnek. Ezek az anyagok, az ilyen jellegű előkészítések erről szólnak. Valószínűleg más témákkal is előfordulhat, hogy évekig pihen és nagyon örülök neki, ahogy ez az augusztus 16-i sajtótájékoztató mondja, hogy a turizmus irányába el kell lépni a millenniumi földalatti vasúttal. Ilyen adottságokkal egyszerűen bűn kihagyni.
Amikor én, mint vezérigazgató ezzel a témával találkoztam kollégáim előkészítésében nyugodt szívvel írtam alá a szerződést, arra gondolva, hogy ebben a témában valamit tennünk kell. A vádirat azt is tartalmazza, hogy a műszaki részlegen dolgozó kollégák nem tudtak erről a fejlesztésről, ez természetes, nem az ő dolguk, évek múlva kerül le hozzájuk a téma, amikor már megvalósítjuk. Itt most csak egy ötletről van szó, amit ki lehet használni, szabadon fel lehet használni. Nem az én vádpontjaim között van, de ugyanez a helyzet a Libegővel, a Siklóval és a Fogaskerekűvel. Itt ötletekről van szó, átpozicionálásról, amit kellő előkészítés után a fejlesztés végre tud hajtani, nyilván ehhez további kidolgozás, ötletek és nagyon fontos, pénz kell, mert ha nincs pénz, ez az ötlet bármilyen kiváló, soha nem lesz belőle semmi. Nyilván vannak önfinanszírozó öltetek is, ezt is lehet azzá tenni, volt előkészítve olyan közintézménnyel tárgyalásunk, aki szívesen átvette volna az egyik megállót. Egy olyan főváros, mint Budapest, amely rendelkezik ilyen gazdag hagyományokkal, széles turisztikai látványossággal és ilyen múlttal rendelkező közlekedési vállalattal, annak ilyen lehetőségeit ki kell tudni használni. Bízom benne, hogy ebben a kérdésben is mihamarabb döntés születik, akár már ennek a fejlesztésnek a formájában is.
Pont Ez Kft.-vel a vádirat 3 szerződést tartalmaz, az első esetében még nem voltam a BKV vezérigazgatója, sőt munkavállalója sem, a harmadiknál meg már nem. A téma mind a háromnál hasonló piár tanácsok, közösségi közlekedés javításának, pozitív imázs kialakításának lehetőségei, eszközei a sajtóban, vagy esetleg a Hócipőben megjelenő hirdetések, piár reklámoknak az ügye. Az első és a harmadik szerződés ügyében a felelősségem nem vethető fel, habár a vádiratban benne van. A második szerződésről azt tudom elmondani, hogy a szokásos rendben zajlott, Regőczi úr előterjesztette a szerződést, a szignók megvoltak az előterjesztésen és én tulajdonképpen a bizalmi elv alapján jóváhagytam, aláírtam a szerződést. Marketing keretünk erre rendelkezésre állt. A rendelkezésemre bocsátott anyagokat szakértővel megvizsgáltattam, aki azt állapította meg, hogy a szerződés szükségszerű, hasznos és értékarányos. Mindenféle mutogatás és számonkérés nélkül szeretném mondani, hogy a CD-n megkapott nyomozati anyagból az derül ki számomra, hogy ennek a szerződésnek az értékelését egy olyan kolléga végezte el, aki Regőczi urat váltotta. Ez a kolléga nagyon leértékelte ezt a szerződést és azt mondta, hogy ennek semmi köze a valósághoz, tankönyvízű semmi konkrétumot nem tartalmaz. Én nem vagyok kommunikációs szakértő, már mondtam többször, használom a kommunikáció eszközeit, tudom, hogy mi mit jelent és mi mit okozhat, ezért megbízom a kommunikációs igazságügyi szakértő véleményében, aki megvizsgálta az anyagot és azt mondta, hogy ebben a hivatkozott jelentésben egy 3000 oldalas piár alapművet értékelt az illető, összehasonlítva egy 40 oldalas tanulmányt egy 3000 oldalas alapművel, számon kérve, hogy bizony ezek a témák ebben a 3000 oldalas könyvben előfordulnak. A szakértő úr azt mondta, hogy az a piár fogalom, ami ebben a könyvben nem létezik, ebben a könyvbe nincs benne, az nem létezik. Tehát nyilvánvalóan kellett, hogy találkozzanak ebben a 40 oldalban is azokkal a fogalmakkal, amelyek a piár működésnek az alapművében is Magyarországon megvannak. Ezen túlmenően a hivatkozott bírálattal szemben kifejezetten gyakorlatias tanácsokat tartalmaz. Konkrét imázs erősítő javaslatokat tartalmaz. Olyan példákon keresztül teszi ezt, ami az akkor éppen a BKV-nál aktuális problémákra ad megoldási kommunikációs piár javaslatot. A Combino leállások, jegyellenőr-utaskonfliktus, M4-es projekt csúszása, sztrájkfenyegetettség. A krízis kommunikációt kifejezetten kritizálta és hiányolta az említett értékelés, pedig ez a döntő része a tanulmánynak. Kifejezetten egy fejezet erről szól. Nem tudok mást mondani, hogy a kritikai észrevételek a szakértői vélemény alapján, amelyet természetesen csatolok egyszerűen alaptalanok. Hozzá kell tennem vád tárgya nincs, de a BKV-nak az én időszakomban nem csak a Pont Ez Kft.-vel, ami a Hócipő szatirikus hetilap kiadója, hanem más sajtóorgánumokkal is volt együttműködési szerződése. Ez nem egy különleges szerződés, hogy hoppá kötöttünk valakivel egy szerződést, hanem egy tudatos kommunikációs forgatókönyv része volt, igenis, együttműködést kell kötnünk azokkal a véleményformáló újságokkal, amelyek egyes területen fontosak tudnak lenni. Egyrészt azért, hogy az üzeneteink eljussanak és másrészt, hogy azok az üzenetek jussanak el, amiket fontosnak tartunk. Ez a mai napig is így van.
Programok végrehajtásához kötődő szerződések. Ez a kommunikációs alvállalkozói rendszer legkiterjedtebb csoportja, teljesség igénye nélkül, a kiadványok, elektronikus prezentációk, könyvek megjelenítése, időszaki vagy alkalmi reklámkiadványok, hírlevelek, médiaügynökségi tevékenység, integrált marketing kampányok, médiakampányok tervezése, szervezése, egyedi projektek komplex menedzselése, web dizájn, fotózás, sajtófigyelés, információs terminálok telepítése, rendezvény és reklámeszközök készítése. A BKV esetében ezek az események tervezését, kivitelezését, ajándéktárgy készítését jelentették médiafelületek biztosításával együtt. Ebbe a csoportba a következő alvállalkozók tartoztak: A BÁL-NA Kft., Relatív Kft., Civertan Bt., Siteflex Kft., F.F.V.D. Bt., ANOVA Bt., Well Kft., Csapó Bt.
A vádirat 17. oldalán található a 8. pontban a BÁL-NA Kft. Ezzel kapcsolatban azt kívánom elmondani, hogy a szerződésünk célja nem volt más, mint a munkavállalók részére egy plusz juttatást adni. Ezen szerződés alapján a BKV alkalmazottai 2007. júniustól szeptemberig a Gárdonyi strandon 30 % kedvezményt kaptak a belépőből, még a 2007-es „Retro Fesztivál” rendezvényre ingyenesen léphettek be, ezért csupán a BKV igazolványukat kellett felmutatni, ezért a BKV 500.000 Ft+ÁFA-t fizetett. Ha azt a tényt tudomásul vesszük, hogy a BKV munkavállaló állománya családtagokkal együtt 45 ezer embert érint, és nem kevesen vannak azok közül, akik számítanak, akiknek fontos egy- egy ilyen kedvezmény és ezeket igénybe is vették, akkor azt kell mondani, hogy az ár- érték arány rendben van, nyilvánvalóan erre szakértői véleményt készíttettem, hogy a szakértő is vizsgálja meg és ő ezt visszaigazolta. Azt kell mondanom, hogy ez is egy olyan szerződés volt, amelyet a marketingért felelős kollégák előkészítettek, aláírták, és én utólag hagytam ezt jóvá. A CD-n lévő papírokból ez világosan kiderül. Én akkor is és ma is azt gondolom, hogy ez a szerződés a BKV dolgozók érdekeit szolgálta. Ezt hirdettük a BKV újságjában, honlapon, Metro újságban, szórólapokon, mindenkihez eljutott az információ, igénybe tudták venni és tudom, hogy ezt igénybe is vették. A részletekről a kollégáim tudnak elmondani bármit, a teljesítésről a kollégáim tudnak beszámolni, én úgy tudom, hogy a teljesítés rendben lezajlott. Egyébként az ilyen jellegű megmozdulások, rendezvények, sportnap, vállalati kirándulás, céges rendezvények, ez annak idején egy ilyen léptékű átváltoztatás során, amin a BKV az én vezetésemmel végigment, nagyon fontos rendezvények a „mi tudat” fenntartására, a lojalitás megtartására. A BKV egy olyan cég, ahol megbecsülik a dolgozókat, meg is fizetik, de nagyon sokat követelnek és várnak is el tőlük. Sokszor olyan körülmények között kell munkát végezni, amit máshol lehet, hogy mások nem vállalnak. Itt így alakult ki a rend, a szokás, vagy egy BKV-s tudat, megcsináljuk, de ezt fenn kell tartani, erre költeni kell, erre oda kell figyelni és nekem mint vezérigazgatónak ilyen apró ügy, ez egy 500 ezer forintos szerződés, egy kis tétel, semmi a milliárdokhoz képest mégis azt mondom, hogy ez egy nagyon fontos szerződés volt akkoriban. Csupán azért, mert ezres nagyságrendbe küldtük el az embereket, a maradékkal kellett megoldanunk a feladatot, biztos, hogy többletmunka hárult rájuk, ezért néha kicsit többet is kell adni. Én úgy gondolom, hogy a mai napig is vállalható ez a szerződés.
Relatív Kft.-vel a vádirat 6 db szerződést tartalmaz, én tudom, hogy ennél több is volt. Ezeknek a szerződéseknek nagy részét nem én írtam alá, nem én ellenőriztem, ez a vádiratból helyesen kitűnik. Egyetlenegy szerződéssel vagyok megvádolva, ez pedig a Budapest-Bamako Rally-nak a rendezése körüli tevékenység. A több szerződést azért mondtam, mert ez egy olyan cég, amely a BKV életében nagyon sok helyen előfordult. Felbukkant például a honlap kreatív anyagának újratervezésében, újrapozicionálásában. Különböző problémák megoldásában, ilyen volt a paraméter könyv átalakításával kapcsolatos problémakörben segítség, bliccelés elleni kampány kreatív ötletei, etikai kódex, naptárak tervezése, tehát a marketing kommunikáció, piár különböző területein alvállalkozóként együttműködő partner volt. Emlékeim szerint, már amelyikre emlékszem a szerződések közül, mindben munkát végeztek. Találtam is például egy anyagot, ez például egy blicceléssel kapcsolatos sajtótájékoztató anyaga. Van rajta egy kreatív ötlet. ”Sok a sara?” Valahogy el kellett jutni az utasok tudatához, figyelméhez, ugyanis egy nagyon fontos dologról van szó. Ezzel az akcióval a BKV néhány hét alatt 80 millió forintot szedett be, az elmaradt pótdíj befizetésekből. Ennek az akciónak a bemutatására, sajtó elé tárása, közvélemény elé tárásása egy ilyen anyag készült, többek között ez is szerepelhetett volna akár ennek a Relatív Kft-nek a szerződéses portfóliójában. Visszatérve arra amit konkrétan az én vádpontom tartalmaz, Budapest-Bamako Rally arculattervezés, reklámtanácsadás. Mondanom sem kell a többi szerződést nem én írtam alá, nem én ellenőriztem a szerződéseket, ezt a szerződést viszont én írtam alá. Ez a szerződés úgy született, ahogy már többedszerre mondtam, a területért felelős helyettesem Regőczi hozta az ötletet, hogy a BKV megújuló, felfrissülő imázsába illeszkedik egy ilyen rallyn való részvétel. A fővárosi viszonylatokból jól ismert Volvo autóbusz indítása óriási sajtófigyelmet kapott. Rengeteg megjelenésünk van ezzel kapcsolatosan, visszaigazolva azt az elképzelést, hogy egy ilyen téma felvállalásával az imázs javítása megfelelő mértékben megoldható. Hozzá kell tennem, hogy a cég szponzorokat is hozott, akik hirdetésükkel finanszírozták ezt az egész reklámkampányt. Nem akarok belemenni a részletekbe, de az ilyen jellegű akciókra általában, akkor legalábbis biztosan lehetett találni komoly bankokat, autóbuszgyárakat, akik erre áldoztak. A szerződésről ... úr igazságügyi szakértői véleményt készített, amit csatolni fogok. Véleménye szerint a médiafelületek megszerzésének árszintje rendkívül előnyös volt, a Relatív Kft. a BKV számára hirdetőket is hozott az eseményre vonatkozóan.
Én úgy gondolom, hogy ez a szerződés és ez az akció megfelelőképpen népszerűsítette a közösségi közlekedést. Azokban a szerződési pontokban, amelyek nem általam lettek aláírva illetve igazolva nem vettem részt a lebonyolításukban.
A Civertan Bt. szerződése a vádirat ezen részének 19. pontja. Nem értem a vádat, ugyanis ez a cég az iparág piacvezetői között elismert, mint a játékkártyára szakosodott cég, az ő segítségükkel történt a reklámkártya tervezése és gyártása. A közösségi közlekedés népszerűsítését, belső kommunikációs igényeket is kiszolgált, reprezentációs ajándéktárgyként is használható, magas színvonalon elkészült nyomdai termék, ára kifejezetten kedvező. Szakértő úr megállapította, hogy a nyomozati anyagok többször a BKV vonatkozásában azt említik, hogy klasszikus üzleti versenytárs hiányában nem merülhet fel reprezentációs igény. Egyrészt a versenytárs hiányára, monopolhelyzetére már utaltam én is, itt csak a kommunikációs szakértő megállapítására hivatkoznék, hogy a megállapítás szakmaiatlan, alaptalan, ugyanis a reprezentáció kérdése nincs összefüggésben a piaci helyzettel, a két kérdéskör teljesen másról rendelkezik. Ilyen reklámkártyákat, ilyen jellegű, a közösségi közlekedés eszközeit népszerűsítő kártyákat a mai napig lehet kapni a BKV-nál, a BKV honlapján megrendelhető. Amikor elkezdtük az 50 projektet beindítani, már korábban említettem, az átalakítás során, annak egyik pontja az ilyen termékek felkutatása és forgalmazása volt. Ugyanis teljesen evidens, ismert alaptézis, hogy vannak olyan gyűjtők a világ minden pontján, akik az adott közlekedési cég mindenfajta ajándéktárgyát, szóró anyagát gyűjtik. Komoly bevételi potenciával rendelkeznek ezek a kis termékek, ennek egyik apró eleme volt ez az egyetlenegy szerződés, amit megkötöttünk, a szakértői vélemény felkutatta a versenytársakat, összehasonlította, hogy ki tud még ilyet készíteni, mennyiért tud készíteni és megállapította, hogy az az egyedi kártya, amit mi rendeltünk és mi kaptunk, az árérték arányban megfelelő, ilyen szempontból ellenvetés nem tehető. Csatolom a szakértői véleményt.
A témát kezdeményező Regőczi Miklós egyébként arról tájékoztatott, mikor ez a téma napirendre került, hogy egy kiállításon találkozott ennek a cégnek a képviselőjével, egy standon és ott látta, hogy a MÁV-nak van egy ilyen kártyacsomagja és teljesen evidens volt az ötlet, hogy a BKV is csináljon ilyet. Az ötlet után szerződés, kivitelezés következett. Mai napig kapható a BKV shopjában ilyen és ehhez hasonló kártya.
A Siteflex Kft. szerződésével kapcsolatosan nyilatkoznék. Tulajdonképpen itt is annak a célkitűzésnek az egyik elemével találkozunk, amely a BKV imázsának megújítására vonatkozik. Ez egy új internetes honlap megalkotására vonatkozik. Az internetes honlapnak több összetevője van. Van aki a honlap megjelenésének kreatív ötletéhez ért, van aki ennek a honlap működésének a szoftveres részével van tisztában, van akik az egész internetes működés egyéb ágait-bogait tudják egy olyan cég számára kellőképpen megvilágítani, mint a BKV, amely ugyanis óriási kapacitással rendelkezik, de nyilván ezek más jellegűek, a működtetés a témája, itt pedig valami másról van szó, dizájn, ötlet, kommunikáció, közönségkapcsolat. Bizony az a cég, akinek nincs trendi, szép, jól használható weblapja az bizony lemarad. Erre a kérdéskörre, ami az informatikával kapcsolatos, megkértem egy informatikai szakértőt, csatolni fogom majd a szakvéleményét. Több cég szerződéséről van itt szó, van aki ötlet, van aki szoftver, van aki ennek a határmezsgyéjén mozog. Én úgy látom, hogy a kollégáim ennek a szerződésnek a teljesítése során is kellő gondossággal jártak el, odafigyeltek minden részletre, nyilván a nyomozó hatóság figyelmét felkelthette, hogy nem ezt a szoftveres megoldást alkalmazta később a BKV. Ennek okát nem tudom. A szoftver hónapokig teszten futott, próbálgatták, nézegették, majd távozásom után másik szoftvert készült a BKV honlapjára. Mindenesetre ez a cég rendben teljesített, erre vonatkozóan megvannak az adatok, sőt kollégáim olyannyira körültekintően jártak el ebben a szerződésben, hogy volt a szerződésnek egy olyan eleme, amely nem teljesült. Nevezetesen egy közös reklám hasznosításban állapodott meg az alapszerződés ezzel a céggel, amely nem teljesült, mert ez a szoftver nem lett alkalmazva, tehát ezt nem is tudtuk közösen megcsinálni, ezt a részt levonták a kollégák, ez a rész nem lett kifizetve, a vádirat ebben a vonatkozásban helytelenül szerepelteti az adatokat.
Az F.F.V.D. Bt. szerződése. Megállapítható, hogy ezekkel a szerződésekkel kapcsolatban az 1., és 2. pontban szereplő szerződések megkötésében, teljesítésének igazolásában nem vettem részt, kizárólag a 3. pontban szereplő szerződést írtam alá. Egyébiránt a szerződés aláírásakor nekem nem volt tudomásom arról, hogy a szerződést aláíró Sportlife Media Kft. alvállalkozót akar bevonni. A szerződés teljesítésének igazolásában nem vettem részt, azt a szakmai területért felelős kollégáim intézték. Itt tulajdonképpen hasonló megállapításokat tesz a vád, amit már korábban említettem. Tehát, hogy a BKV, mint veszteségesen működő társaság szükségtelenül végez reklám és kommunikációs tevékenységet, illetve az ilyen jellegű rendezvények is teljesen feleslegesek. Ezt már korábban is említettem, marketingkerete mindig volt, ma is van a BKV-nak és az az elv, az a szándék, hogy a BKV imázsát javítani kell, az a tulajdonos döntése volt. Olyan rendezvények, nagy rendezvények, itt több rendezvényről van szó, gyermeknap, sulikezdés, mikulásrendezvények, ezek mind olyan rendezvények, amik azt a tudatot erősítik a fővárosi lakosságban, hogy a BKV nyitott, részt vesz az emberek életében, nem csak a szállításában, bármikor máskor, ez egy tudatosan felépített reklámkoncepció része, a megújuló, az általam vezetett megváltozni kívánó BKV kommunikációjának egy szerepe volt. A pozitív imázst szerettünk volna növelni, költségvetésbe helye volt és tulajdonképpen a tulajdonosi elvárásokat is ki tudtuk elégíteni. El kell mondanom, hogy nem volt tudomásom, hogy a Bt-t irányító Mátay László Horváth Éva élettársa volt. Ezt csupán az eljárás során, az adatokból tudtam meg. A szerződéssel kapcsolatosan csatolom a szakértői véleményt, amely ár-érték arányban megfelelőnek találta a rendezvényt és a szükségességét is visszaigazolta.
Az ANOVA Bt. szerződéseivel kapcsolatosan elmondom, hogy a Bt. vezetőjét ... régóta ismerem. A közlekedési szakmában sok embert ismerek, ... máskor is közlekedési témában anyagokat készített, közreműködött, mondható, hogy ismert ember ebben a témában. Két szerződése volt a BKV-nál. Az egyik azon a címen, hogy Válaszd a közösségi közlekedést, ez tulajdonképpen a Travel Smart programnak a része volt Magyarországon. A Travel Smart program nem más, mint az EU által támogatott és finanszírozott civitas kutatási program része. Európa több nagyvárosában végeztek EU-s finanszírozással olyan programokat, amelyek ezt a Travel Smart ügyet szolgálták, ez tulajdonképpen egy utazási marketing kampány, amelynek az célja, hogy nagyobb érdeklődést generáljon gyaloglás, kerékpározás iránt és elősegítse a közösségi közlekedés használatát a személyautóval szemben. Módszeréről annyit tudtam meg, hogy kérdezőbiztosok keresik fel a családokat, feltérképezik utazási szokásaikat és közvetlenül ajánlják fel a közösségi közlekedés lehetőségét. Az anyag tartalmazta, innen tudom, átnéztem utólag, kétezer családot kerestek meg, ennek, ha jól tudom 20 %-a vett részt a programban, ebből a programból az derült ki, hogy az emberek az ilyen jellegű információt nagyon jól veszik, pozitívan értékelik, számtalan beszélgetést, interjút idéz az anyag, tehát ez egy olyan módszer, amelyet megfelelő felkészültséggel, ráfordítással nyugodtan lehet használni a közösségi közlekedés lehetőségeinek fejlesztésére. Hozzá kell tennem, hogy ingyen jegyeket biztosítottunk ezeknek a programban részt vevő lakosoknak, megkérdeztük a véleményét, összegyűjtöttük ezeket az információkat és egy nagyon hasznos, értékes anyag jött ebből létre, úgy emlékszem, hogy több sajtótájékoztatót is tartottunk ebben az ügyben, ez is egy olyan téma volt, amit a jövőre nézve érdemes evidenciában tartani, mert ilyen módszerekkel kell és lehet az úgynevezett modal splitet fenntartani, ami össztársadalmi érdek. A program önmagában is nyereséges volt, mert annyian tértek át ennek a hatására a közösségi közlekedésre, használták a BKV-t, hogy az önmagában finanszírozta az egész projektet. Nem beszélve az ehhez adódó reklám és egyéb pozitív hír imázs javító hatásáról.
A vádirattal ellentétben a szerződéskötést versenyeztetés előzte meg, a szerződéskötés a többi szerződéshez hasonlóan történt, a kollégáim előkészítették az anyagot, a szerződést, költségvetési keret rendelkezésre állt, én aláírtam a szerződést. Meggyőződésem, hogy a BKV nagyon sokat nyert és nyerhetne az ilyen jellegű szerződéseken. Az anyagot a szakterület felelősei kapták meg, ők ellenőrizték, a hasznosítás, az ebből nyert információk is az ő felelősségük alá tartozik.
Az ANOVA Bt-nek másik szerződése is volt, ez egy sajtómegjelenések értékelésére vonatkozó szerződés, határozatlan idejű. Ezzel kapcsolatban azt szeretném elmondani, hogy ha nem végzünk ilyen munkát, tehát, hogy a sajtómegjelenéseket értékeljük, nem arról van itt szó, meg lehet nézni az anyagokat, olyan mélységű és olyan színvonalú elemzések sora, amin nem az található, hogy leírták, hogy hol jelent meg egy cikk a BKV- ról. Itt a pozitív, negatív hírek értékeléséről van szó, arról, hogy amikor egy cég ilyen mértékben gondolja, hogy az imázsát növeli, népszerűsíti magát, akkor a visszacsatolást nem végzi el, nem figyeli, akkor az összes előtte levő szerződés, tevékenység tulajdonképpen kidobott pénz. Pontosan az ilyen szerződések alapján tudjuk ellenőrizni és mérni, hogy jól csináltunk-e valamit. Ez történt konkrétan ebben a szerződésben is. Ezt támasztja alá az a tény is, hogy ez a szerződés a távozásom után még két évig érvényben volt, módosították, megnövelték az értékét, a cég ugyanis olyan színvonalú és értékes munkát végzett, amit nem tudott nélkülözni a BKV. Én átolvastam az egész nyomozati anyagot, ami erre vonatkozik, egyetlenegy adatot, vallomást, bármit nem találtam arra vonatkozóan, hogy mi a baj ezzel a szerződéssel. Nem értem. Nem tudtam megérteni. Még egyszer mondom, hogy további két évig működött a szerződés, módosították is. Mellékelem az igazságügyi szakértő erre vonatkozó anyagát, aki átvizsgálta a szerződést és értékelte ezekből a szempontokból.
Tanács elnöke 13 óra 36 perckor 10 perc szünetet rendel el, majd a tárgyalás 13 óra 50 perckor folytatja azzal, hogy a tárgyalóteremben a 53-54. oldalon írottak megjelentek.
Egy kicsit szeretnék visszalépni a Relatív Kft. szerződéseihez. Szeretném elmondani, hogy a vádirati pontban szereplő szerződéseknél a vádirat 5., 6. pontjában olyan szerződéseket rónak a terhemre, melynek időpontjában már nem voltam a BKV-nál. A 3-as kivételével a szerződések lebonyolításában a vádirat szerint sem vettem részt. A vádirat e./ pontjának 1. alpontjával kapcsolatosan el kívánom mondani, hogy a szerződést nem én kötöttem, a szerződést nem én igazoltam, ezt a kollégáim egyedül végezték, de ahogy elmondtam a BKV honlapjának megújítása prioritást élvező dolog volt. Sz. Gábor igazságügyi szakértő véleményét csatolom. Ugyanez vonatkozik, ezen pont 2-es alpontjára is, hiszen a kommunikációs tanácsadásra kötött szerződést nem én írtam alá, mint ahogy a teljesítésigazolást sem, így a kifizetésre se volt semmilyen rálátásom. A szerződést, a teljesítésigazolást, a kifizetést a kollégáim intézték, ennek részleteiről ők tudnának nyilatkozni. A vádirat ugyanezen pontjának 4. pontjában lévő szerződés részleteivel szintén a kollégáim tudnak majd szolgálni.
Visszatérnék a Well Kft. szerződéseire. A szerződésekre vonatkozó vádpontok közül az 1., és a 2. szerződések idején még nem voltam a BKV alkalmazottja, annak részleteit nem ismerem. A terhemre rótt vagyoni hátrány olyan szerződéseket is tartalmaz, aminek megkötésekor nem voltam a BKV-nál. Azt tudom elmondani, hogy a nevezett Kft. a hazai reklámpiac kitűnő képviselője, egyik legnagyobb magyar tulajdonú reklámcég, számtalan sikeres program kötődik a nevéhez. Ők készítették a BKV Combino reklámját, ezzel díjat is nyertek és ez a reklámfilm a mai napig ott található a BKV honlapján. A vádirat 3. pontjában szereplő bliccelés elleni kampány előkészítésére vonatkozó szerződés kapcsán megint csak a bliccelésre kell utalnom, mely szerint ebből a BKV-nak milliárdos kára keletkezik évente. Nem akarom megismételni a korábbi szerződéseknél elmondottakat, de a hivatalba lépésem után a bliccelés elleni fellépés egy komplex intézkedési csomag formájában került terítékre, és tulajdonképpen a cég szinte minden egyes területén megjelent ennek az intézkedési csomagnak, vagy a hatása vagy a feladata. Ezen intézkedési csomagba tartozott ez a szerződés is, amikor ezt aláírtam, azt néztem, marketing keretünk van rá, programunkban szerepel és a szerződés tárgya és célja egybevág az üzleti terveinkkel. A vádirat szerint a szerződést kétszer kötöttük meg, ugyanazzal a tartalommal, nyilván csak egyszer lett kifizetve, nem tudom pontosan megmondani ennek az okát, valószínűleg az aláírási jogosultságokkal kapcsolatosan volt akkor egy intézkedésem. Mindenesetre a szerződés egyszer teljesült, egyszer lett kifizetve, a papírok között felleltek egy régi példányt, okát nem tudom, csak vélelmezem. A vádirat tartalmazza, hogy L. O. munkaviszonyban állt a Well Kft-vel, tudomásom erről nem volt, erről csak az eljárás során szereztem ismeretet. A szerződés teljesítésének ellenőrzése a kollégák feladata volt, a kifizetésekkel kapcsolatban semmilyen tevékenységem nem volt, nem kellett, hogy legyen. Megint utalnék az SAP rendszerre. Végigfutott a rendszeren, és így történt a teljesítés kifizetése. Teljes bizonyossággal kijelentem, hogy a szerződés megkötésére a BKV érdekében került sor, semmilyen vagyoni hátrány okozása célom, céljaim között nem volt. Igazságügyi szakértőt kértem fel az ügy kivizsgálására és megállapította, hogy szükséges volt a szerződés, teljesítették és a szerződésben foglalt díjazás a piaci viszonyoknak megfelelt. Csatolni fogom a szakértő véleményét. Csatolni fogom D. György igazságügyi szakértő véleményét is, aki azt állapította meg, hogy vezérigazgatóságom alatt kb. 6 milliárd forint többletbevétele származott a BKV-nak a bliccelésből befolyó összegekből. Ez a fellépés több ilyen lépésből állt össze, ezt nem csak az utcán, a villamoson, a metrón, a buszon végeztük, hanem az ismeretek átadásával, a tudat formálásával is igyekeztük ezt támogatni, mert e nélkül ez nem valósulhatott volna meg, és nem lehetett volna ilyen sikeres. Egyéb iránt erről a tevékenységről, ahogy már említettem, ez a 2012-es előterjesztés szintén elismerően szól, a tulajdonos mostani képviselői megszavazták, jóváhagyták ezt a jelentést, nem csak a régi, hanem a mostani, új tulajdonosok is egyetértenek és ezt jó, helyes intézkedésnek értékelik. Legalábbis én úgy értelmezem ezt a szavazást. A 4. ponttal kapcsolatosan a vádirat nem tartalmaz büntetőjogilag értelmezhető magatartást részemről, nem én írtam alá, nem én igazoltam a teljesítést, szerintem fel sem merülhet büntetőjogi felelősségem. Egyébiránt ez ennek a díjnyertes reklám spotnak a benevezési díja volt, amivel korábban már említettem, hogy díjat nyertünk és a mai napig a BKV büszkeségei közé tartozik. Az 5. pontban szerepelő úgynevezett Street-shield kampány megszervezéséről és lebonyolításáról ugyanazt tudom elmondani, a szerződést én írtam alá, miután az elém kerülő szerződésen ellenőriztem a szakmai felelősök szignóját, marketingkeretet és szakmai indokoltság kérdésben megbíztam Regőczi Miklósban. A kampány azt jelentette, hogy táblahordozó hoszteszek a piros lámpánál a BKV által fontosnak tartott üzeneteket közvetítik az autósoknak. Ez is a közösségi közlekedés előnyben részesítését célozta, ennek egy speciális formájával, de ugyanilyen kampány volt a blicceléssel kapcsolatosan is. Erre vonatkozóan számtalan fotó, cikk megtalálható, akár az interneten, de a nyomozati anyagokat összegyűjtő cégnél is. Meggyőződésem hogy a szerződés a BKV érdekeit szolgálta. Kitűzött céljainkkal egybe vágott és a felkért szakértő a szerződésben foglalt díjazásra vonatkozóan a piaci viszonyokban megfelelőnek értékelte, csatolom a szakértői véleményt.
Csapó Bt. szerződése. Senkinek nem kell bemutatni ..., olimpiai bajnok vízilabdázót, aki egy úszó és vízilabda iskolát üzemeltet. Mondhatnám azt is, hogy a szokásos rendben történt a szerződés kötése, Regőczi úr javasolta, támogatta, én pedig egyetértve a kezdeményezéssel aláírtam a szerződést. Egy dolgot szeretnék azért elmondani. Benne van a nyomozati anyagokban. 2008-ban a ... által vezetett vízilabda és úszó iskola, ha jól emlékszem 1300 mozgássérült gyereknek vásárolt bérletet, ennyi gyereket tanítottak meg úszni, úgy gondolom, hogy egy BKV szintű közösségi közlekedési cég ilyen céggel nyugodtan hirdethet, véleményem szerint azok a gyerekek akik úszástanulás közepette a BKV logóját láthatták az uszodába, vagy akár BKV-s emléktárgyat kaphattak, ez egy olyan befektetés amely méltán megéri az árát. Én ennyit tudok erről a szerződésről, a marketing osztály előkészítését támogattam, ők a teljesítést visszaigazolták, de ezen túlmenően úgy gondolom, hogy jó helyre került ez a pénz. Szakértői véleményt kértem az ügyről, aki megállapította, hogy a teljesítés megtörtént, a teljesítés igazolása a megfelelő eljárási rendben történt, az ár-érték arányok megfelelőek. Úgy gondolom, hogy a BKV imázsának javítása érdekében hatott ez a szerződést. Csatolom a szakértői véleményt.
Citynet Kft-vel kapcsolatosan elmondom, hogy a vádirat is rögzíti, hogy a tanácsadás megrendeléséről nem volt tudomásom, abban nem vettem részt. A terület Regőczi úrhoz tartozott, a rendelés leadása az ő jogosítványai közé tartozott, arra vonatkozóan hogy L.O.-nak bármilyen kapcsolata lett volna a Kft-vel nem volt tudomásom, arról a büntetőügy során szereztem tudomást. Számlák kifizetésével kapcsolatban azt tudom elmondani, ahogy az eddigiekben is elmondtam, a szakterület felelőse a teljesítést igazolta, melyet követően én a szakterület felelőseinek szignóját ellenőriztem, hogy az iraton rajta van-e, majd a kifizetést engedélyeztem. Tulajdonképpen a szerződés megvalósulásának indoka szintén a BKV imázsfelújítása volt, itt a BKV honlapját kellett felújítani, másrészt a folyamatos hekker támadásokkal szemben is meg kellett védeni. Erre az időszakra vonatkozóan sok jelzést kaptunk a hekker támadásokról. A számla kifizetésekor Regőczi úr arról tájékoztatott, hogy az előbb elmondott informatikai fejlesztés és erőlelépés kapcsán vette igénybe a Kft. szolgáltatását, melyet a cég teljesített és kérte a számla kifizetését. A Kft. teljesítéséről Regőczi Miklós úr tud részletesen beszámolni. Ezek alapján én azt tudom elmondani, hogy a szerződés nem volt fiktív, valós teljesítés van mögötte, melyet a BKV a működése során felhasznált. Ennek kapcsán én sem engedélyeztem fiktív szerződésből eredendő számlakifizetést, hanem a kollégák által leigazolt teljesítés kapcsán engedélyeztem a kifizetést. Annyit szeretnék még elmondani, hogy a Citynet kft. ügyvezetőjét nem ismerem, soha nem találkoztam, tulajdonosát nem ismerem, soha nem találkoztam velük. Annyit kell még elmondanom, hogy egy időben zajlott a Relatív Kft. honlapszerkesztési munkája és a Siteflex honlap szoftverkészítési szerződése is, ami azt mutatja, hogy egységes koncepció volt, a valós teljesítések egységes koncepció mentén, szinte ugyanazon időben zajlottak. Sz. Gábor igazságügyi szakértő véleményét csatolom.
A technológiai tanácsadás, a programokhoz adott tanácsadás az a fajta alvállalkozói tevékenység, ahol a megbízói kapacitást kiegészítjük, a programokra vonatkozó szellemi munka, tanácsadási felügyeleti tevékenység szintén fontos része ennek a területnek, ugyanis kívülről nézve más rálátás nyílik a feladatokra, más nézőpontok is figyelembe vehetők, valamint a tapasztalatok segítenek megtalálni a helyes megoldásokat. Nyilvánvalóan a BKV érdekében álló fogyasztói magatartás formálása, többek között a kommunikáció és a marketing eszközök által biztosítva és tulajdonképpen ezt a küldetést valósítják meg ezek a szerződések. Két szerződést kell említenem: a Suvet Research Kft. és az S.T. Plusz Kft. szerződését.
A Suvet Research Kft. egy közvélemény-kutatás elvégzésére kapott megbízást ennek a szerződésnek a keretében. A céggel két szerződés köttetett, az a) pontban köttetett szerződést nem én írtam alá,a teljesítést nem én igazoltam, kizárólag a b) pontban szereplő szerződést. Ez is a blicceléshez kapcsolódik, tulajdonképpen ez a két szerződés egymásra épülve kutatja azokat az információkat, feladatokat, amelyek a blicceléssel kapcsolatos programtervezéshez, marketingeszközök alkalmazásához, esetlegesen más alvállalkozók megbízásához szükséges háttér információkat adják a közvélemény-kutatás eszközével. Egyéb iránt szakmai kérdésekben nyilvánvalóan a terület felelősei jobban felkészültek és el tudják mondani ezzel kapcsolatos véleményüket. Azt kell elmondanom, a vádirat pontjait áttekintve, hogy tulajdonképpen két szerződésről van szó, de nyugodtan egy szerződésbe is bele lehetett volna írni, egy közvélemény-kutatás előkészítése és egy közvélemény-kutatás kivitelezése téma lett a két szerződésbe foglalva. Nem ugyanarról van szó, nem kétszer ugyanaz a szerződés, egymást kiegészítő, egymásra épülő szerződésekről van szó. Nyilvánvalóan a már többször említett bliccelés elleni kampányunk számtalan vetülete megjelenik a BKV-nál és a kampányok következménye, sikere az a mérlegünkből kiolvasható. Nyilvánvaló szakmai kérdés, szakmában jártas kollégák és akkori beosztottjaim, az ezzel kapcsolatos és felhasznált információkról be fognak tudni számolni. A szerződést és teljesítést igazságügyi szakértővel átnézettem, a véleményét csatolni fogom az anyagokhoz.
S.T. Plusz Kft. szerződéséről azt kívánom elmondani, hogy az S.T. Plusz Kft-vel a BKV- nak az én hivatalba lépésem előtt már vagy 4-5 éve szerződése volt, ez egy keretszerződés volt, amely a BKV által lehívható, igénybe vehető keretről szólt. Ezt a vádirat is rögzíti, a BKV az én hivatalba lépésemet megelőzően az előző év 20 milliós keretéből 2006. évben kb. 16 millió forintnyi megjelenést már igénybe vett és kihasznált. Én 2007. január első napjaiban, ahogy már korábban említettem a Nap tévében, egy reggeli műsorba mentem, ahol a HÉV ügyei voltak napirenden és emlékezetem szerint ezen a beszélgetésen ekkor találkoztam ... úrral, egyébként életemben először, aki mondta, hogy van egy keretszerződés, van egy szerződéses jogviszony a két cég között, ami jól működött a korábbi években és ő kezdeményezi ennek meghosszabbítását. Én tájékozódtam a szerződéssel kapcsolatban és láttam, hogy a BKV a korábbi évek szerződéseit túlnyomó részben már kimerítette, átadtam a kollégáimnak a szerződést, illetve a témát azzal, hogy támogatom a szerződés meghosszabbítását. Abból indultam ki, hogy az előző években is kimerítette a BKV a megjelenéseket és arra gondoltam, hogy a erre a 2007 évben is sor kerülhet és a megjelenések a BKV érdekeit szolgálják. Annyit módosítottam, hogy az előző évek gyakorlatától eltérően én nem egy összegben kívántam a keretszerződést kifizetni, hanem két részletben. Azt, hogy ebben a keretszerződésben mikor és mennyit, milyen formában használunk fel, az a kommunikációs szakterület feladata, Regőczi Miklós feladatkörébe tartozott, az ő általa vezetett terület feladatát képezte. Mivel nem vagyok média ügyekben jártas szakember erre is egy szakértőt bíztam meg, hogy a médiafelület vásárlása a gyakorlatban, illetve a keretszerződés és a médiafoglalási szerződés a gyakorlatban hogy valósul meg, erre vonatkozóan a szakértő azt állapította meg, hogy a keretmegállapodásban hivatkozott előzetes médiafoglalás nélkül nem volt lehetőség a hirdetések és piár anyagok sugárzására. Az előleg fizetése nem opcionális, hanem általánosságban elterjedt evidensnek tekinthető gyakorlat. A szerződés teljesítésének részleteiről, vagy nem teljesítésének részleteiről nekem nincs információm, az én napi munkám mellett nem volt semmilyen lehetőségem és módon arra nem volt, hogy egy ilyen keretszerződés teljesítését ellenőrizzem, meg kellett bíznom a kollégáim munkájában, jelzés hozzám ezzel kapcsolatban problémáról nem érkezett, amikor volt téma nyilatkozni kellett, szerepelni kellett és az én szintemen jelentkezett, akkor én azon részt vettem. Mellékelem a szakértő ezzel kapcsolatos megállapításait.
Szervezetfejlesztéssel kapcsolatos szerződések. Az ilyen jellegű szerződésekkel kapcsolatosan általánosságban néhány szót szeretnék mondani. A szervezetfejlesztési tanácsadók alkalmazásához az a felismerés vezetett, hogy nagymértékű szervezet átalakítás esetén már nem elegendő az a megközelítés, hogy a felső vezetőt teszik az ilyen szervezetátalakítási stratégiák kivitelezőjévé, végrehajtójává, hanem a változások sikerességének alapvető feltételeként tekintve egy szélesebb vezetői kör változások iránti igényének, elkötelezettségének kialakítása a cél. Ezért az a fajta változás figyelhető meg az ilyen jellegű szervezetátalakításokkal kapcsolatosan, hogy egyre inkább a változásban részt vevő vezetők közreműködése, közreműködésének javítása, fejlesztése az, ami a változások végrehajtását legjobban támogatja. Igazából a modern vállalatvezetés elméleti kutatásai nem olyan régóta tették le a voksot az ilyen szervezetfejlesztő tanácsadók létjogosultsága mellett. A fejlett vállalati kultúrával rendelkező országokban, és egyébként ez Magyarországra is igaz, az ilyen jellegű tanácsadók alkalmazása a 90-es évektől elfogadott, sőt megkövetelt. Az ilyen jellegű tanácsadóknál kétfajta tanácsadási filozófia jön szóba, az egyik az elérni kívánt célállapot meghatározása, a másik pedig a folyamat végigkísérése. Összefoglalóan azt lehet mondani, hogy a szervezetfejlesztési tanácsadók a probléma megoldó emberek problémáinak megoldásával foglalkozó tanácsadók. Fontos volt tehát a BKV-nál is tisztázni, hogy az ilyen léptékű szervezetfejlesztési stratégia iránt az elkötelezettség a felső-, középvezetői rétegben egyértelmű legyen. Fontos volt tisztázni a vezetői szerepek és a hozzá tartozó felelősség szintjét, hiszen nagyon sok vezető új felelősségi szintre került, döntően megnövekedett felelősségi szintre került. Fontosnak éreztem ilyen jellegű változásoknál a különböző vezetői személyiségek, személyiség típusoknak az együttműködésre való fokozását, javítását, az egymás között konfliktusok kezelésének módjait. Elképzelhetetlen számú konfliktus alakult ki a cég teljes SZMSZ ügyrend változása során. Felbolydult a cég, egy másik struktúrába kezdett dolgozni. Nem akarom ismételni magamat, de a megváltozott felelősségi körök megviselték az embereket, nagyon fontos befektetés egy ilyen változáskor az ehhez értő szakemberek segítéségét kérni. A téma áttekintésére megkértem ... urat, tanszékvezető egyetemi docenst, aki a szervezetfejlesztés szakkérdésével foglalkozik, hogy tekintse át ezeket a szerződéseket és ezt a témát, amit ezek a szerződések jelentenek. Csatolni fogom a szakértő véleményét.
Az ICG Infora Kft. szerződése kapcsán el kell mondani, hogy a Kft-vel ... révén ismerkedtem meg, elismert szakember, régi kollégám volt, felső vezető, MOL üzletág igazgatója. Őt kértem meg kinevezésemet követően, hogy legyen a coachom, legyen segítségemre, hogy jobb vezérigazgató legyek. A coach ugyanis a felső vezetők személyes tanácsadója, ezt a felkérést ... úr elfogadta, a felső vezetői coach csak olyan lehet, aki ebben az ügyben jártas, ő tud ugyanis segítséget nyújtani a gyakorlati kérdésekben. Nagyon fontos, hogy a cég működésében élő és látó, nevezetesen a BKV vezérigazgatója, én, egy olyan külső tanácsadót találjon, aki segíti, orientálja, hogy egész egyszerűen lássa a fától az erdőt. Olyan mértékű, nagyságrendű probléma özön zúdult rám, nap mint nap, hogy ebben szükségem volt egy vezetésre, aki ebben az ügyben már jártas, végigvitt ilyen megbízásokat. Egyéb iránt ... úr szakértői véleménye kitér a coach magyarországi alkalmazására. Nagyon hasznos, fontos munka volt, amit ő elvégzett, ha jól emlékszem 2007. novemberéig rendszeresen találkoztunk. Ezeken a találkozókon konkrét, gyakorlati problémákat tekintettünk át és a gyakorlatban lefordítható elvi segítséget nyújtott nekem a BKV vezetéséhez. Szó nem volt arról, ahogy a vádirat említi, hogy én itt valamit el akartam volna rejteni. A szerződésre nagy betűkkel rá van írva hogy coach szerződése. Én ezt a szerződést azért kötöttem, hogy coachom legyen. A szerződés mellékletét képezi a coach szakmai önéletrajza, ez a legfontosabb eleme egy ilyen szerződésnek. Ez pontosan rögzítve volt, le volt írva a feladat, ki fogja elvégezni, kinek milyen céllal, mennyiért. Ez a BKV érdekében történt, hogy a BKV frissen kinevezett vezérigazgatója jobb vezérigazgató legyen, kapjon ehhez segítséget, olyantól, aki már vezetett 100 milliós céget. Tehát a szerződés a valós tevékenységet tartalmazza, így a működésfejlesztő programokat és a vezetői coachingot. Egyébként a felsővezetői működésfejlesztő programok is lezajlottak, megfelelően lezajlottak, szabályszerűen megtörtént azok igazolása és kifizetése. Teljes mértékben cáfolja a vádirat ezzel kapcsolatos állításait. Csatolni fogom a szakvéleményt, ami szintén ezt igazolja vissza a szerződés körülményeiről, tartalmáról és a teljesítéséről. Úgy gondolom, hogy egy ilyen jellegű szervezet átalakítás során kb. 100 felső vezető szervezetfejlesztő tréningje jó befektetés, szükség van rá, enélkül a BKV is szerintem, legalábbis vezetői szinten rosszabbul működne, mindenképpen indokoltnak tartom a szerződés megkötését.
Az ACCORD Kft. szerződése. Sz. Sz. E. humánpolitikai igazgatót az átszervezés lezárultával 2007. augusztus-szeptember körül mindenképpen le akartam cserélni, új embert kerestem a HR vezetői posztra. Korábban azért nem lehetett meglépni ezt az intézkedést, mert a nagy szervezet átalakításnál szükséges volt egy olyan munkavállalóra, aki jól ismeri a belső struktúrákat, a belső rendet és Sz. ilyen volt. Az, hogy én le akarom cserélni, azt kinevezésem után néhány héttel megmondtam neki, semmi kifogásom tulajdonképpen ellene nem volt, de az új BKV-hoz egy úgy léptékű, egy új szemléletű, egy új HR-es munkavállalót képzeltem el, ezt Szalainé tudomásul vette, azt kell mondanom, hogy teljes korrekt módon segítette ezután is a szervezeti átalakítást. Egy ilyen kulcspozíció lecserélése nagyon érzékeny dolog, nagy hatással lehet a cégre, negatív értelemben, ezért ennek a cserének a szándékáról én nem egyeztettem senkivel. Ezt a szervezet irányába egyáltalán nem propagáltam, lehet, hogy bármi kiszivároghatott, de biztosan tőlem, aki dönthetett ebben a dologban, biztosan senki nem hallott ilyet. Az, hogy ki lehet egy 12-13 ezer fős mamut szervezet HR vezetője az nem egyszerű kérdés, az egy sokkal összetettebb és bonyolultabb ügy, mint ahogy ezt esetleg valaki gondolhatja, nem könnyű találni olyan embert, aki alkalmas és vállalja ezt a feladatot. Ennek tényszerűségét megtapasztaltam, azt, hogy Magyarországon 2007-ben nem lehetett találni egy olyan jól felkészült HR szakembert, aki el mert volna jönni a BKV-hoz HR vezetőnek ismerve a létszámot, a szakszervezetek működési mechanikáját, a feladatot és a veszélyeket. Nem volt olyan, aki ezt vállalta volna. Voltak akik majdnem kötélnek álltak, majd bedobták a törülközőt. Ezért mikor lezárult a folyamat, szintén ... kértem, hogy ajánljon nekem egy olyan céget, aki ezt a feladatot diszkréten és megfelelő színvonalon le tudja bonyolítani, így került képbe az ACCORD Kft. akivel a feladatot leegyeztettem, a kívánságokat, a feltételeket tisztáztam, arra vonatkozóan, hogy milyen alkalmazási feltételek vannak, kit keresünk, mire keresünk, mit tudunk ajánlani neki, mikorra kell ez az ember. A feladatot mivel szakcégről van szó értette, a szerződést megkötöttük és elkezdődött az ezzel kapcsolatos munka. Én eredetileg december végén akartam ebben a kérdésben dönteni, év végi hajrá és egyéb dolgok miatt határidő csúszásba kényszerültem, de addigra már a cég 4 vagy 5 alkalmas jelöltet kiállított, sokkal többel tárgyaltak természetesen, de őket hozták be hozzám úgynevezett interjúra, ezek közül 2 fiatalember volt, aki alkalmas lett volna erre a célra, ezt csak magamban jegyeztem meg, nem írtam le sehova. Mivel ezt a pozíció betöltését én kezdeményeztem, én akartam kiválasztani, tehát ezzel kapcsolatosan nekem nem is kellett senkivel sem egyeztetnem, egyébként is bármilyen személyügyi döntésembe senkivel soha nem kellett egyeztetnem és soha nem is egyeztettem. A vádiratban említést tesznek rá, ezért említem én is, volt egy másik jelölt is, a cég működési körén keresztül, ismeretségen keresztül, Regőczi úr ajánlotta, ez is szerintem benne van a nyomozati anyagban, egy fiatalember, aki szintén alkalmas lett volna erre a jelölésre, aki egyébként időközben visszalépett, látszik, hogy úgymond több vasat kellett a tűzbe tartani, egyrészt a döntésem végleges volt, hogy a HR vonalat teljesen átalakítom és ez a személyi kérdésekkel kezdődik. Az is teljesen nyilvánvaló volt, hogy nehéz találni erre megfelelően alkalmas jelöltet, ezért mindenképpen szakcéget kellett bevonnom, mert az idő sürgetett, az is tény, hogy a cég elvégezte a feladatot, rám hárult már csak az a feladat, hogy ezek közül kiválasszam illetve szerződést kössek. Az év vége és az év eleje, illetve itt a betegségemre kell utalnom, már nem tették lehetővé, hogy ezt a lépést meglépjem, egyébként minden előkészítést ezzel kapcsolatban megtettem, a döntésem erre vonatkozóan végleges volt, megszületett. Erről a szerződésről viszonylag keveset tudnak a kollégák, ezt elmondtam, ez egy bizalmas, gyakorlatilag hozzám köthető szerződés volt, senkivel ezzel kapcsolatban nem egyeztettem. A betegségem úgy történt, hogy pénteken még bementem dolgozni, hétfőn már nem, senkinek ezzel kapcsolatos iratokat soha át nem tudtam adni, nem is kérte senki tőlem, de megmondom őszintén legkisebb bajom is nagyobb volt annál, hogy ezzel a kérdéssel foglalkozzam, hogy hogy fogom tudni rendezni. Ilyenformán egy valós teljesítés, egy sikeres keresés az én betegségem okán nem teljesült, nem vettünk fel új HR-est, később ez számtalan problémát okozott a BKV-nál. Még egyszer mondom, erre vonatkozóan egy szükséges szerződésről volt szó, egy olyan feladat elvégzésére, amelyre nem volt más módom, más lehetőségem, egy szakcég ezt a munkát elvégezte. A szakértő ezt a témát is átvizsgálta, a véleményét mellékelni fogom az anyagokhoz.
Antal Attila vallomásának folytatása 2O12. szeptember 27. napján:
Az előző vallomástételemkor eljutottam az általam felállított csoportosításban addig a pontig, ahol a marketing kommunikáció, piárral kapcsolatos szerződéseket vettem sorra. Egy apró kiegészítéssel kell kezdenem, az egyik mellékletanyagomból nem idéztem, az érthetőség kedvéért lehet, hogy meg kell ezt tennem. Említettem azt, hogy a Civertan Bt- nél olyan speciális kártyákat gyártottunk, amit illetve ahhoz hasonlót azóta is forgalmaz a BKV. Ez egy tudatos akció volt a BKV átalakítás és hatékonyság javítás során, ugyanis az ezt előkészítő szakértő anyag tartalmazta annak a tevékenységnek a bekapcsolását a BKV életébe, ami bevételt generál, többlet bevételt hoz, ez volt a merchandisign feladat. Ezek a feladatok szerepelnek a hatékonyság javítás anyagában, sőt elég konkrétan szerepelnek, ahol számtalan feladatot, a már korábban idézett 50 projektet is összeállítottuk, a merchandisign projekt egy része volt egy nagyobb projektnek. Itt van az a rész, ahol a BKV termékek iránti kereslet, létező kereslet kielégítésére tett javaslatot a szakértő, és azt mi is elfogadtuk, így a BKV múzeumok látogatói, ügyfélszolgálatok látogatói, fanatikusok, rajongók, érdeklődők, mind azok, akik hajlandóak megvásárolni azokat a pólókat, trikókat, játékokat, szóróajándékokat, amelyek a BKV logójával vannak ellátva. Ez egy új terület volt a BKV-nál, ezeket nem szívességből, és ismeretségen keresztül próbálják a rajongók megszerezni, ezt meg lehet venni, ezt, mint egy bolthálózatot üzemeltettük, illetve egy internetes hálózatot üzemeltettünk erre. Ezeknek a bevételei több 10 millió forint többletet hoztak a BKV-nak.
Beruházásokhoz kapcsolódó csoport.
A beruházást, mint fogalmat nem akarom túl szakmaian magyarázni, csak mégis elhelyezni, tehát olyan termelőeszköz előállításra, vásárlásra vonatkozik ez, amit egy cég a folyamatos működéséhez vásárol, készít. Ilyen a vádirat 19. oldalán található 14. pont, a C.C. Soft szerződése. Erről elsődlegesen azt szükséges elmondani, hogy ez a Szentendrei HÉV felújításának a munkálataihoz kapcsolódik. Ez a munka mintegy 3 éve folyt már a BKV-nál, 10 milliárdos nagyságrendű felújítás volt, ez egy tudatos programnak a része, ahol azokat az eszközöket, amiket a BKV használ, fel kell újítani. Ennek a munkának az elvégzése, illetve a befejezése közeledett abban az évben, tehát 2007-ben, az én időszakomban már az utolsó pont. Ha százalékosan nézzük, néhány % maradt ebből a beruházásból, ezt a beruházási részt a BKV közgyűlés által elfogadott üzleti terve, beruházási sora szerepelteti. Erre tulajdonosi jóváhagyásunk volt, költségünk, keretünk biztosítva volt. Ennek megfelelően a beruházási és műszaki igazgatóság ezt a feladatot külön vezérigazgatói utasítás nélkül, a saját feladatait ismerve végezte. Magát a beruházást a beruházási és műszaki igazgatóság bonyolította, ezzel kapcsolatos összes közbeszerzési eljárást, kiírást, értékelést, végrehajtást. A korábbi vallomásomban mutattam a beszerzésekkel kapcsolatban egy folyamatábrát. Ezt most is szeretném megmutatni. Ebben teljesen világosan látszik, hogy egy ilyen feladatnál kinek, mi a feladata, mikor kapcsolódik a feladatba, hol és mikor születnek döntések. A közbeszerzési eljárásoknak a rendszere egy nagyon kötött rendszer, és a BKV beruházási igazgatósága nagyon sok ilyen közbeszerzést bonyolított le, ha jól emlékszem az én vezérigazgatóságom alatt 100 milliárdos nagyságrendben, és nem emlékszem arra, hogy bármikor is a közbeszerzési döntőbizottság vagy bármilyen más fórum a BKV-t a lebonyolított közbeszerzésekkel kapcsolatban elmarasztalta volna, egy jól felkészült, jól működő, elkötelezett kollégákból álló csapat volt. Ennek megfelelően mindenki végezte a dolgát, ahogy ebben az ábrában is látszik döntőbizottságok, értékelőbizottságok voltak erre felállítva, ezekben egyikben sem vettem részt. Mint vezérigazgató ezekkel az ügyekkel az előkészítő fázisban nem volt semmi dolgom, nem is találkoztam vele. Egy közbeszerzési ügy kizárólag akkor került hozzám, amikor a lefolytatott közbeszerzési eljárás végén a szerződés megkötésére engedélyt kértek. Azokat a dokumentumokat nem találtam a CD-n, amely ennek a közbeszerzésnek a lebonyolításával foglalkozik, én ebből arra következtetek, hogy ez rendben volt. Ez a közbeszerzés, ahogy elmondtam több száz közbeszerzéssel lebonyolított eljáráshoz hasonlóan rendben lefolyt. Hozzá kell azt is tennem, hogy az egész folyamat során hozzám soha olyan információ nem jutott el, ami azt mondta volna, hogy ezzel a közbeszerzéssel valami nincs rendben. Vagy a cég vagy a megoldás arra a feladatra alkalmatlan, amire kiírtuk a közbeszerzést, vagy bármilyen más körülmény gátolná a kivitelezést. Nem vettem részt az eljárásban, a szakterület felelősei készítették elő és bonyolították le az egész folyamatot, teljesen magától értetődő, ahogy korábban már említettem, a bizalmi elv alapján, megbíztam a kollégákban, hogy az a dolog rendben van, ahogy ők ezt előkészítették, annak úgy kellett mennie. Továbbmenve igazából nem is képzelhető el, hogy mint vezérigazgató egy-egy ilyen szakkérdésbe én belenyúljak, nem vagyok ennek a területnek a szakértője, ezeket a beruházási elemeket, amelyeket ez a szerződés tartalmazott nem ismerem. Még egyszer mondom, nem is volt feladatom, hogy ezek részleteit ismerjem. Ez volt a feladata annak a stábnak, amelyet egy vezérigazgató helyettes irányított és több száz szakmailag felkészült tapasztalt kollégából állt. Ennek a cégnek egyetlen munkatársát nem ismerem, ügyvezetőjével szerintem soha életemben nem találkoztam, sőt biztos vagyok benne. Semmilyen kapcsolatom ezzel a társasággal nem volt. Az is nagyon lényeges, ahogy bemutattam, a közbeszerzéseknek van egy jól meghatározott rendje, több kötetnyi szabályzatban rögzített rendje, amelyet a BKV mindig betartott. Egyetlen kolléga sem fordult hozzám, aki ebben a rendszerben részt vett olyan információval, ami alapján nekem ebbe az ügybe be kellett volna avatkoznom, akár gyanakodnom kellett volna. Számtalan fórumon erre lehetősége lett volna a legutolsó beosztott mérnöknek is. A rendszer olyan volt a BKV-nál, legalábbis míg én voltam a vezérigazgató, aki akart valamit, az elért. Nyilván nehezen tudtam időpontot adni, úgymond nem kiemelt és fontos ügyekben, de meg volt a módja. Bármikor belső levelezési rendszeren e-mailt küldhetett, voltak olyan fogadóóráim, ahová bárki jöhetett, írhatott volna névtelen levelet is, rengeteget kaptam. Vagy valamelyik szakszervezeti vezetőnek, aki az egyeztetések során csak hamarabb bejut hozzám, mondhattak volna valamit, senki nem tette ezt. Sőt a terület felelős vezetői a tender lezárásakor külön levélben fordultak hozzám, annak érdekében, hogy engedélyezzem a lezárást, engedélyezzem a szerződés megkötését, nem is én írtam alá a szerződést, de engedélyt kértek tőlem, hogy itt van a tenderdokumentáció, a bíráló bizottság véleménye, és ez alapján a döntésüket megindokolva ezt hozták, engedélyeztem a szerződés megkötését. Sőt, amikor Balogh Úr már új pozíciójában ebben az ügyben szerződésmódosítást kezdeményezett, ő is egy részletes indokló levelet írt ezzel kapcsolatban, ahol megindokolta, hogy mintegy 10 %-kal meg kell növelni a szerződés összegét, mert erre van szükség a befejezéshez, a lezáráshoz. Ez már kényszerhelyzet volt, mikor utolsó momentumként, egy utolsó szerződésnél egy 10 %-os módosításra van szükség, úgy gondolom, hogy ez már a folyamatot nem módosíthatta, nem állíthatta meg. Még egyszer mondom, a hozzám eljutott információk, kérelmek arra vonatkoztak, hogy ezt a szerződést így ebben a formában, ezzel a partnerrel kell lezárni, megvalósítani. A vádirat helyesen tartalmazza egyéb iránt, hogy a szerződés teljesítését nem én ellenőriztem, nem is az én dolgom volt egyébként, soha semmilyen formában nem találkoztam a kivitelezés témájával. Sokszor jártam helyszíni szemléken a BKV különböző területein, garázsaiban, irodáiban, ez a téma nem volt közöttük, tehát még úgymond helyszíni bejárás során sem találkoztam ezekkel az ügyekkel. Igazából el kell mondanom és nem leértékelve azt az értéket, amelyet ez a szerződés képvisel, de ez a 90 milliós beruházás a BKV életében nem volt egy jelentős tétel. Itt milliárd felett kezdődött az a tétel, amely már ebben a nagyságrendben úgymond különleges figyelmet élvezett részemről, nyilván a kollégáknál az egy forintos beruházás is ugyanazt az eljárásrendet jelentette, számomra azonban egy 90 milliós beruházás nem volt egy különleges. Szinte naponta hajtottak végre kollégák ilyen nagyságrendű munkákkal kapcsolatos intézkedéseket. Még egyszer mondom, nem az én feladatom volt, nem egy vezérigazgató feladata egy ilyen ügyben az ellenőrzés, illetékes szakterület szakember gárdája végzi, az ő kompetenciájukba tartozik a műszaki teljesítések ellenőrzése. Abban a tudatban, abban a bizalmi elvben engedélyeztem a szerződés aláírását, illetve módosítását, hogy ez így van és abban a tudatban, hogy a szerződés ellenőrzésével megbízott kollégák jól végzik a dolgukat. Arra, hogy nem így lenne, nem volt korábban semmilyen jel és erre a konkrét esetre vonatkozóan sem. E körben is szeretném csatolni D. György szakértői véleményét, aki az eljárásrenddel kapcsolatosan vizsgálta meg az ügyet.
Egy új fejezethez jutottam és elnézést kell kérnem a bíróságtól, hogy időnként fogalmi kérdésekkel foglalkozom és műszaki, közgazdasági vagy vezetéselméleti szakkérdéseket próbálok magyarázni, habár ugye egyiknek sem vagyok a szakértője, de kénytelen vagyok foglalkozni vele, mert segíti az eligazodásunkat. Itt is azzal kell kezdenem, hogy a projekt menedzsment szerződéseket miért kell egy külön csoportba sorolni és miért kell erről külön beszélni. Ezért magát a projektmenedzsment kérdést és a projektet mint olyat csak röviden meg kell határozunk. Ez mindenképpen szükséges ahhoz, hogy megértsük azt, hogy annak a cégnek, akinek a szerződéséről beszélni fogok, mi volt a feladata. Maga a projektmenedzsment egy projekt, egy mű megvalósítására irányuló speciális tevékenységet jelent, ahol ennek keretében eleget kell tenni olyan úgynevezett menedzsment funkciónak, ami a projekt tervezésével, szervezésével, irányításával foglalkozik és ehhez mindenképpen speciális ismeretekkel kell rendelkezni, speciális technikákat kell alkalmazni és ez azt jelenti, hogy ez a projekt, amiről beszélünk az mindenképpen egy jelentős változást jelent, egy jelentős új dolgot jelent egy cég életében. Ennek a megvalósulására indul, irányul minden tevékenység, maga a fogalom is ezt takarja. Az a lényege, hogy ez egy nagyon összetett szakmai tartalom, amit el kell végezni, még egy nagyon fontos, nem rutintevékenység, minden projekt más és más, mindegyiknél más és más a fontos és kiemelkedő.
Ennyi rövid bevezető után kell beszélnem a vádirat 23. pontjáról, ami az AAM Zrt.-vel kapcsolatos. Még egy előzetes információt kell adnom ezzel kapcsolatban. Eredeti végzettségem építőmérnök, de tovább tanulásom során a következő egyetem, amit elvégeztem az az export fővállalkozásokkal kapcsolatos szakközgazdász képzés. Ez azt jelenti, hogy van némi fogalmam az építés, kivitelezés, beruházás kérdéséről, hogy néz ki egy nagy projekt. Milyen buktatói, nehézségei lehetnek és hogy milyen erőforrásokra van szükség. Ezzel a szerződéssel kapcsolatosan nem utasított senki. Nem kellett utasítania, szerintem mindenkinél jobban tudtam, hogy miről van szó. A város vezetői, Hagyó úr is többek között tanulták ezt a szakmát, nem igazán, nem pontosan látták át ezt a kérdést, tehát utasításról ilyen formában szó sem lehetett. Maximum helyeselhette a döntést, hogy a folyamatba egy profi, projektmenedzsmentben jártas céget kapcsoljunk be, egyéb iránt, hogy ez melyik cég legyen azt ... , a főváros metróbiztosa javasolta. Nem volt tehát utasítás az AAM szerződés megkötésére, a szerződés megkötésére a BKV és ha lehet szélesíteni a kört, akkor a főváros lakosai érdekében került sor, hogy minél hamarabb ezt a projektet be tudjuk fejezni. Csak esetlegesen, a nyomozó hatósági fejekben történhetett egy olyan, hogy ez biztos valami bűnös tevékenység. Szeretném bemutatni, hogy miről is van szó pontosan, hogy lehessen látni, hogy ennek a megkötése szükséges és nagyon fontos dolog volt. Amikor a nevem felmerült BKV vezérigazgatóként, és már előre haladott állapotba került az, hogy ezt a megbízást elfogadom, két kérésem volt, az egyik az volt, ha rám esik a választás, akkor teljes üzleti évvel kezdődjön az én megbízásom, tehát január 1-ével. A másik kérésem pedig az volt, és utalnék arra, hogy volt némi fogalmam a nagy projektek életéről, hogy ez ne az én kompetenciámhoz tartozzon, ne a BKV-hoz tartozzon ennek a beruházásnak a menedzselése, ne a BKV vezérigazgatója legyen a felelős a 4-es metró beruházásért. Tisztában voltam, ahogy elmondtam a felelősséggel, milyen gondokkal, erőforrásokkal, erőforrások lekötésével jár egy ilyen gigaberuházásnak a bonyolítása. Az ismert, hogy kéréseim közül ez nem teljesült, viszont január 1-ével kaptam a megbízásomat. Nem sikerült megúsznom a 4-es metrót. Nem tehettem mást, foglalkoznom kellett vele. Talán szakmai kérdésnek tűnik, de nagyon lényeges, és valószínűleg közismert is, hogy a 4-es metró beruházása egy igen speciális formában folyik, arra gondolok, hogy fővállalkozó nélkül. Azt tudni kell, hogy a fővállalkozó ilyen nagyságrendű beruházásoknál nagyon fontos szerepet játszik, kiemelkedő jelentőségű, ugyanis ő koordinálja a rendkívül szerte ágazó, időnként egymással ellentétes érdekeket képviselő alvállalkozói szakmát, ami túl azon, hogy nagyon fontos, nagyon komoly felkészültséget is igényel és nagyon komoly szakmai tudást. Természetesen van fővállalkozás nélkül is beruházás, kivitelezés, de az ilyen mértékű beruházásoknál ebben az esetben olyan beruházó szervezetre van szükség, amely pótolja a fővállalkozó feladatait. Volt már ilyen Magyarországon a korábbi metró beruházásnál a 70-es években, akkor egy 150 fős beruházó szervezet irányította a metró építését. Mikor beléptem a BKV-hoz rövid időn belül megismerkedtem a 4-es metró helyzetével, az első, ami figyelemre méltó volt számomra, hogy a beruházást egy összességében 14 fős személy végezte, ebben a 14 főben már benne voltak a titkárnők, a kézbesítők, a rendszergazdák, mindenki. Érdemi munkát 6-8 ember tudott végezni ennél a projektnél. Igaz a korábbi évek az előkészítéssel teltek el, a kivitelezési munka az már az én időszakomra esett. Mégis azért ez felvet kérdéseket, hogy egy ilyen szervezet az előkészítés elvégzésére mennyire lehet alkalmas, egyébiránt az ilyen nagyságrendű beruházásokat több éves munkával szokták, nem 6-7 emberes csapatok elvégezni, de ez már a múlt volt, amivel én találkoztam azzal kellett foglalkozni. Az első, ami nyilvánvaló volt számomra, hogy ez a szervezet enyhén szólva alkalmatlan ennek az 500 milliárdos beruházásnak a beruházói feladatai ellátására. Első perctől kezdve ebbe az irányba folytattam egyeztetéseket és ebbe az irányba igyekeztem információkat gyűjteni. Hozzá kell tennem, hogy a 4-es metró beruházás abban az időben a maga 500 milliárdos tervezett beruházás értékével, az ország legnagyobb beruházása volt. Az is nyilvánvalóvá vált számomra, hogy a szervezet gyenge lábakon áll, mind létszámával, mind tudásával, az is nyilvánvalóvá vált, hogy egyáltalán nem rendelkezik azokkal az előkészítő anyagokkal, ütemtervekkel, amelyekből azonosíthatóak az aktuális feladatok. Nem volt meghatározva az úgynevezett kritikus út, nem voltak azonosítva azok a pontok, ahol a szükséges döntéseket kell hozni, kinek kell ezeket a döntéseket meghozni. Azt kell mondanom, hogy egy családi ház kivitelezési, szervezési szintjén állt az ország legnagyobb beruházása. Ezért ennél ott sokkal többről volt szó. Szükségesnek tartom megemlíteni itt is, hogy én nem a 4-es metró beruházásának vezetőjeként kerültem a BKV-hoz, nem arra kértek fel, én a BKV vezérigazgatója voltam és a BKV-n belül volt egy szervezet, ami foglalkozott ezzel, de ennek a problémai időnként túlnőttek a BKV saját problémáin, de mindenképpen azonos nagyságrendben voltak.
Amikor én a BKV-hoz kerültem számomra a feladat a BKV átszervezése, hatékonyabbá tétele volt, és ahogy az előző kihallgatási napon elmondtam az, hogy a közösségi közlekedés valós alternatívát jelentsen az egyéni közlekedéssel szemben, legyen korszerű tarifarendszer, szűnjenek meg a párhuzamosságok, javuljon meg a kommunikáció, szó sem volt 4-es metróról. Ebben az időszakban kezdett ráébredni a fővárosi önkormányzat is, hogy ebben az ügyben vannak hiányosságok, vannak feladatok, hogy a 4-es metró beruházás felügyelete megerősítésre szorul és döntést is hoztak 2007. elején, hogy egy metróbiztost neveznek ki, aki felügyeli, koordinálja a feladatokat ezzel kapcsolatban, ez volt .... Az én aggályaimat, problémáimat közöltem is ... Úrral, aki hasonlóképpen borúlátóan látta a helyzetet.
III. vádlott:
... úr feladata, a fővárosi önkormányzat közgyűlése által meghatározott feladata az volt, hogy a projekt helyzetével minél hamarabb kerüljön tisztába, illetve a fővárost hozza olyan helyzetbe, hogy azonosítani tudják azokat az intézkedéseket, amelyek a projekt végrehajtásához elengedhetetlenek. Azt már említettem, hogy építőmérnökként végeztem és fővállalkozási közgazdasági ismereteim is vannak, de ez nem azt jelenti, hogy ilyen gigaberuházás feladataival én tisztában lennék, nyilván tudtam azt, hogy nem szabad egy ilyet csinálni, mi az, ami veszélyezteti egy ilyen beruházásnak a megvalósítását. A feladat elvégzésével kapcsolatos egyeztetéseink után ... Úr figyelembe ajánlotta az AAM céget, jó nevű, mondhatjuk piacvezető Magyarországon, tanácsadói piacon, sőt megnéztem a BKV nyilvántartását, azt találtam, hogy a cég 2000 óta több, mint 10 nagy sikerű pozitív eredménnyel záruló projektet hajtott végre a BKV-nál, előminősítéssel rendelkezik, referenciával rendelkezik, a kollégáim ismerték, és az AAM-es kollégák is ismerték a problémákat. Egyértelmű volt számomra, hogy az AAM alkalmazása kézen fekvő megoldás, mindenképpen kecsegtető lehetőség volt. Egyéb iránt a BKV-nál később zajlott belső vizsgálatok mind azt állapították meg, hogy az AAM munkája hasznos, értékteremtő volt a BKV számára. Amikor a kollégák elkezdték a munkát, tulajdonképpen gyors riport alapján visszaigazolták és megerősítették ezeket a félelmeket, már rögtön az elején. Tehát az erőforrásokkal probléma van, dokumentumok hiányoznak, ezek azért is veszélyesek, mert az uniós források előírásai szerinti dokumentumok előállítása nem egyszerű dolog. Enyhén szólva kétségbeejtő volt a helyzet.
Világossá vált számomra, hogy ha én a BKV vezérigazgatójaként a 4-es metro projektért is felelős vagyok, nem tehetek egyebet, meg kell erősítenem a szervezetet, el kell készíttetnem a szükséges dokumentumokat és meg kell próbálnom ezt a projektet egy olyan irányba indítani, ami a sikeres befejezésnek bármilyen lehetőségével, minden esetre kedvezőbb lehetőségével a jelenleginél rendelkezik. Ugyanis ha ezt nem teszem, az egész rendszer kaotikussá válik rövidesen, és a fejünkre omlik, köztük az enyémre is, és ezt semmiképpen nem szerettem volna. Azon túlmenően, hogy az első gyors átvilágítás azt az eredményt hozta, hogy a BKV-n belül nincs meg a megfelelő szervezet, és nincsenek azonosítva a feladatok, nincsenek azonosítva a szükséges döntési pontok, nincsenek meg a döntési helyzetben lévő vezetők, tehát az egész struktúra hiányzik, az is nyilvánvaló vált, hogy ugyanez hiányzik a fővárosnál is. Nem volt egy olyan struktúra, ami a beruházással kapcsolatos tulajdonosi döntéseket előkészítené, értelmezné és a fővárosi közgyűlés számára döntésre beterjesztené.
Tanács elnöke figyelmezteti a sajtó képviselőjét, hogy azon magatartásával, hogy folyamatosan járkál és túl hangosan teszi vissza a kamerát az állványra, zavarja a tárgyalás rendjét, és arra is, hogy a vádlottakról kép és hangfelvétel továbbra sem készíthető.
2004. január 19-én kötött szerződést a Magyar Állam, a fővárosi önkormányzat és a BKV a költségekkel kapcsolatban, ezt kétszer módosították, 2005-ben és 2008-ban. Ezzel kapcsolatban a nyomozás során tévesen nyilatkoztam, nem emlékeztem pontosan a költségviselőkre, de megnéztem, tehát létezik egy szerződés, amiben ezek a pontok határozottan rögzítve vannak, tételesen felsorolva, hogy milyen költségek tartoznak a projekt költségei közé. Ezekben a szerződésekben az is le van írva, hogy mi a projektigazgatóság feladata, szerepe, hol helyezkedik el a BKV-n belül. A költségekre vonatkozóan is tételes felsorolást ad, ami szerint a beruházás megvalósítása során ténylegesen felmerült minden kiadás költség, beleértve az előkészítéseket, akár a pénzforgalmi szolgáltatások kimutatásával kapcsolatos harmadik félnek készült tételeket, a szakértői költségeket, az előkészítő költségeket, és ezzel kapcsolatosan a fővárosra, BKV-ra terhelt költségeket, az igénybe vett vagy veendő hitelekkel kapcsolatos banki költségeket, a vissza nem igényelhető ÁFA-t, a beruházással kapcsolatos szolgáltatások, engedélyeztetések, hozzájárulások, jóváhagyások beszerzésének a költségeit, az ingatlanokkal kapcsolatos igénybevételi költségeket, kártalanítások, kártalanítási perekkel kapcsolatos költségeket, tulajdonképpen az egész ügyletre vonatkozó minden költség, mind-mind a projektköltségek közé tartozik és erre vonatkozóan minden költség a BKV-nál jelentkezik, és azon belül a DBR igazgatóságon. Itt szeretném megemlíteni, hogy a fővárosi önkormányzat a 4-es metróról készült bizottsági jelentés formájában, illetve az Állami Számvevőszék is vizsgálta a beruházást 2010-ben, és megállapította, amit én is elmondtam, hogy nagyon kockázatos volt a 2006-2007 körüli időszak a projekttel kapcsolatban. Ekkor váltak ugyanis nyilvánvalóvá a működési problémák, a projektmenedzsment tudásbeli, kapacitásbeli, képességbeli problémái, és mindkét dokumentumban, amit az előbb említettem azt írták le, hogy a főváros korábbi vezetése, a korábbi időszakra vonatkozóan nem biztosította teljes körűen az erőforrásokat a 4-es metróhoz. Ezzel tulajdonképpen visszaigazolva látom azokat az intézkedéseket, amelyeket részben az AAM tanácsadói szerződéssel kapcsolatban, annak eredményeképpen abban az időszakban hoztam. Ahhoz nem kell különösebb jártasság egy projekt irányításában, hogy lássuk, hogy az ilyen jellegű hiány és problémakör egyértelmű okozója lehet egy ilyen nagyságrendű beruházásnál a határidők és költségekkel kapcsolatos folyamatos bizonytalanság.
Ahogy korábban mondtam 14 fővel dolgozott 2007 elején a DBR igazgatóság, 8 főmérnök, a rendszergazda, a pénzügyi asszisztens, adminisztratív asszisztens, kézbesítő kolléga tartozott hozzá, 265 millió forintos éves költségvetéssel dolgoztak. Csak jellemzésként a feladatokra, a döntések értékelésére, 2010 évben ugyanez a szervezet már 40 fővel dolgozott 920 milliós költségvetéssel. Tulajdonképpen háromszorosa – négyszerese annak, amit én akkor ott találtam és hozzá kell tennem, hogy a feladatok ugyanazok voltak 2007-ben, mint 2010-ben. A különbség 600-650 millió forint a két költségvetés között. Az én általam ebben a témában kötött szerződések értéke töredéke ennek. Ezzel csupán csak azt akartam érzékeltetni, hogy a probléma felismerése és az azonnali döntés elhárította a legnagyobb veszélyt, majd sziszifuszi, több évig tartó munkával, nem csak az enyém, más, a projekttel kapcsolatos szakemberek, képviselők munkájával, fokozatosan több pénz került a rendszerbe, több pénz került a beruházó szervezet működtetésére, tehát amit én akkor 2007 elején döntöttem és az a költségkeret, amit én akkor erre elhasználtam, az véleményem szerint helyes, nagyságrendileg vállalható, sőt úgy látom, hogy én sokkal kevesebből oldottam meg ezt a feladatot, mint manapság.
Szeretném érinteni témaként, hogy milyen feladatokat látott el ez a tanácsadói cég a 4-es metróval kapcsolatban. Az elején elmondtam, hogy az első feladat az volt, hogy egyáltalán azonosítani kellett és feltárni a problémákat, ez volt a legnehezebb feladat. Át kellett világítani a projektet, ami a projekt irányítására vonatkozó szervezeti átvilágítást jelentette. Elvégezték a működésre vonatkozó átvilágítást, majd az alapvető működési problémákra javaslatokat dolgoztak ki. Operatív feladatokat ellátó projektmenedzsment feladatokat végeztek, szakértői munkákat végeztek. Igazából pótolták több esetben a belső erőforrásokból hiányzókat, javaslatokat tettek a nemzetközi standardnak megfelelő projektirányításra és ehhez szükséges eszközökre. Most mikor alkalmam volt átnézni ezeket az anyagokat és igyekeztem összegyűjteni az információkat a 2007 évre vonatkozóan, azt látom, hogy az azóta eltelt négy-öt évben azok az információk és döntések ma is érvényesek, minden egyes megállapításunkat azóta az idő visszaigazolta, sőt ahogy említettem ÁSZ jelentés ugyanilyen megállapításokat tesz. Teljes mértékben visszaigazolták a döntéseket. Véleményem szerint ha akkor én ezeket nem hozom meg, az AAM vagy más tanácsadó céget nem kérem meg erre a feladatra, a 4-es metró beruházás helyzete a mostani állapotnál is kétségbeejtőbb lenne, nagyobb költségvetéssel, nagyobb költségtöbblettel és hosszabb átadási határidővel kellene ma számolnunk. A nyomozó hatóság ebben a kérdésben mereven ragaszkodott az álláspontjához végig, ők ebben bűnös tevékenységet, valami fajta hátsó szándékot véltek felfedezni. Minden szerződést e szerint néztek. Az összefüggések, a valóság igazából nem sokat számított. Néhány momentumot szeretnék kiemelni az ÁSZ jelentésből, amelyek megállapításai egyezőek a tanácsadó cég által készített megállapításokkal. Az első a független ellenőrző mérnök hiányát emelte ki. A független ellenőrző mérnök hiányát az ÁSZ jelentés is visszaigazolta, ami csak azért is nagyon veszélyes helyzet volt annak idején, mert ez a 4-es metró EU finanszírozásának egyik garanciális eleme volt. Másrészt megemlíti az ÁSZ jelentés is, hogy a fővállalkozó hiánya az nagyon fontos momentum, negatív momentum a projekt életében, elmondtam, hogy az alvállalkozók külön-külön kötött szerződése nem alkalmas egy ilyen nagyságrendű beruházás problémamentes lebonyolítására. Nincs fővállalkozó, aki összefogná ezeket a tételeket, továbbá a beruházó szervezet hiánya, annak gyengesége is problémaként felvetődik, amikor ilyen széttagolt szerződésekről beszélünk. Az biztos, és ez az érv többször elhangzott, amikor erről szakmai vita folyt, hogy bizony egy fővállalkozó szervezet alkalmazása az jelenthet jelentős költségtöbbletet, akár 10-15 % költségtöbbletet. Nyilván ez fontos döntési szempont, de úgy utólag visszagondolva azért elgondolkodtató, hogy nem 10 vagy 15 % költségnövekedésekkel kell itt most számolni, hanem sokkal többel, és nem lehet tudni, hogy hol a határ, és nem lehet tudni, hogy a határidő csúszások bekövetkezésében, illetve elkerülésében egy esetleges más konstrukció mennyiben tudott volna segíteni, biztos vagyok benne, hogy kedvezőbb lenne a helyzet. Ezt megtalálhattuk egyébiránt az AAM jelentésében is, ezt tudomására hozták a BKV vezetésének és a fővárosi vezetőnek is. Akkor azonban a hajó már elment, tehát a szerződések döntő többsége már megköttetett, ezt visszacsinálni akkor már nem lehetett. Ezt csak tanulságként a jövőre nézve regisztrálni kell, hogy a probléma gyökere valahol e körül lehet. Az is nyilvánvalóvá vált, mind az AAM anyaggal, mind az ÁSZ jelentéssel kapcsolatban, hogy a szerződésekkel foglalkozó szervezet mennyire fontos, mennyire kiemelkedő jelentőségű egy ilyen konstrukciónál, ott látjuk, mikor megindul a kivitelezés, úgynevezett interface problémák vannak. Különböző alvállalkozók találkoznak egy ponton és nem tudja eldönteni senki, hogy kinek van prioritása, mit kell felfüggeszteni egy adott kivitelezési fázisban, azért, hogy a másik alvállalkozó a munkáját el tudja végezni. Egy adott területen többen tudnak tartózkodni, de zavarják egymást, a zavaroknak költsége van, ki viseli a költségeket. Az ilyen jellegű problémákat előzetesen nem lehet kezelni, nem lehet felkészülni, ott kell döntést hozni és a döntésért valakinek felelősséget kell tudni vállalni, de olyan mennyiségű döntést egyszerűen fizikailag nem lehet meghozni, a szervezetünk is hiányzik hozzá, a szaktudásról már nem is beszélek. Megállapította a DBR projektigazgatóság kapacitásbeli problémáit az ÁSZ jelentés, teljes mértékben visszaigazolta. Jelzi, hogy teljesen amatőr felkészültséggel és hozzáállással működött a rendszer az a tény, hogy nemzetközi komoly tapasztalattal rendelkező cégek végezték az alvállalkozói munkát, ezeknél a cégeknél több száz mérnök dolgozik, akiknek semmi más dolga, hogy figyeljék a kivitelezés során, hogy milyen panaszok merülnek fel az alvállalkozói szerződés teljesítése kapcsán. Ezeket gyűjtik, naplózzák és bombázzák a beruházókat, ugyanis ezek nagyon sok pénzt érnek. Tehát, ha be tudja bizonyítani, hogy a szerződésében őt bárki akadályozta, nem az ő hibájából, az sok pénzt jelent. Ezek a claim-ek ezres nagyságrendben fordulnak elő egy ilyen nagy projektnél. Egy-egy claim értéke 100 ezer forinttól millió euróig terjed. Komoly kockázatot jelentenek egy ilyen kivitelezésben, pláne, ha nem vagyunk rá felkészülve és ha nincs rá emberünk, aki ezt meg tudja csinálni, mert az alvállalkozóknál erre komoly felkészülés van és komoly szakértő gárda. Nekem az a véleményem, ha én ezeket a szerződéseket nem kötöm meg, nem alkalmazok egy olyan céget, aki azonosítja a problémát, kidolgoz javaslatokat, figyelemmel kíséri és mintegy minőségbiztosítási rendszert biztosít ezekhez a folyamatokhoz, akkor követtem volna el hűtlen kezelést. Azt látom, hogy az én működésem alatt a 4-es metró beruházás elkerülte a legnagyobb veszélyeket, a legnagyobb problémákat és ha lassan és döcögősen is, de elindult a helyes irányba.
Az AAM -mel kötött 2007. január 24-ei 50 milliós keretszerződés vonatkozásában a vádirat azt írja, hogy 2006. december végén, 2007. január elején utasított engem Hagyó Úr ennek a szerződésnek a megkötésére. Ez már csak azért sem fedi a valóságot, mert 2006. december végén 2007. január elején még én magam sem voltam tisztában a helyzettel, nekem is meg kellett ismerkednem a helyzettel. Ebben az ügyben ... , a főváros metróbiztosával egyeztettem, az ő közreműködésével szerettem volna a problémákat megoldani, az ő javaslatára kerestem fel az AAM céget, nem Hagyó Miklós utasítására. A vádirat hivatkozik egy költségvetési bizottsági beszámolóra. Nem tudtam beazonosítani, hogy ez milyen beszámoló lehet, a tény az, hogy 2007-ben az én vezérigazgatóságom alatt vette kezdetét az a fajta beszámolási rendszer, hogy a főváros is legyen tisztában azzal a projekttel, amit elindított, ami nagyon helyes szerintem, mert a metróra szükség van, hogy kapjon egy információt, egy valós képet a helyzetről, hogy tudjon dönteni, mert eddig ennek a rendszere nem volt kialakítva. Számtalan képviselő nagyon köszönte ezt a rendszert, köszönte az információkat, mert végre látják, hogy miről van szó. Természetesen az ilyen anyagoknál, mint ahogyan az összes BKV-val kapcsolatos előterjesztésnél, az anyag, az információk előállításának a felelőse a BKV, mi adjuk az anyagot, mi adjuk az információt. Az illetékes ügyosztály nyilvánvalóan összeállítja az előterjesztést, az megjárja a bizottságokat, megjárja az előterjesztőt, aki aláírja, majd a közgyűlés elé terjeszti, a közgyűlés, a képviselők döntenek, ez a rendszer. A képviselők nem tudnak az előterjesztésekhez információkat összeszedni egy ilyen jellegű dologról, az csak a BKV-tól származhat.
A vádiratban további két AAM szerződés szerepel, de el kell mondanom, hogy ebben az időszakban, amikor én a BKV vezérigazgatója voltam, több más ügyben is volt együttműködésünk az AAM-mel, pl. EU projektek előkészítésében vettek részt, amelyek szintén speciális szaktudást igényeltek.
A két további vádbeli AAM-es szerződést közbeszerzési eljárás keretében kötöttük meg. A közbeszerzési eljárásnak az anyagát nem találtam sehol a nyomozati anyagok között, ebből arra a következtetésre jutok, hogy ezzel kapcsolatban minden rendben van, egyébként ez meggyőződésem is. Az első szerződés a BKV Zrt. kiemelt projektjei megvalósításának, előkészítésének, lebonyolításának és minőségbiztosításának szakértői támogatása tárgyában született, a másik pedig a 4-es metró beruházási projekttel összefüggő szakértői feladat támogatása tárgyában. Az egyik az egy 125 milliói forintos keretszerződés, a másik pedig egy 350 millió forintos keretösszegben szólt 5 év időtartamra. Szeretném elmondani, hogy melyek voltak ezek az úgynevezett kiemelt projektek. Előtte mindenképpen szeretném azt is rögzíteni, hogy ezek mind olyan feladatok voltak, amelyek személy szerint hozzám kötöttek. Olyan feladatok, amelyek menedzselése, szinte napi szintű feladata személyesen hozzám kötődött, ezeknél delegálni nagyon nehezen lehet, talán egyáltalán nem lehet a döntéseket. Felsorolnám ezeket a feladatokat, első a többször említett 4-es metró projektnek a vezetése, második a BKV regionális szerepének a megoldása, számtalan egyeztetés a regionális szereplőkkel, vállalkozásokkal, önkormányzatokkal, harmadik azok a nagy fejlesztési témák, amik akkor futottak, elektronikus jegyrendszer, az elektronikus utastájékoztató rendszer, de a budai villamos pályameghosszabbítási projektek is ide tartoztak, negyedik a paraméterkönyv, ami a teljesítmény meghatározása, ami nagyon fontos, az utasok szempontjából a legfontosabb és a fővárosi önkormányzat legfontosabb politikai kérdése, továbbá a BKV átszervezése is feladatom volt, ezeken kívül feladatomként értelmezhető maga az operatív működés, a BKV operatív működésének a felügyelete, még közvetlen felelősségi körömbe tartozott a finanszírozás, ami már akkor sem volt egyszerű feladat a BKV-nál, ilyen kiemelt projekt feladat volt még a tarifarendszer átalakítása, a fenntartható működés megállapítása, az informatikai rendszer átalakítása, a nagy szerződések átnézése, felügyelete, újragondolása, az egész alvállalkozói rendszer a BKV-n belül és nem utolsó sorban a BKV Előre, mint sport klub jelene, jövője, aminek akkor elnöke voltam. Tehát ezek az úgynevezett kiemelt projektek mind személy szerint hozzám kötődtek, mind olyan jellegűek voltak, amelyek a cég vagy a közösségi közlekedés működését, hosszú távon, nagy mértékben befolyásolták, melynek szervezése, működtetése, a munkaszervezettel való együttműködés bizonyos szervezési feladatokat, kapacitásokat igényelt, és erre a BKV szervezete az igazgatóságok, az én titkárságom nem volt alkalmas egyedül. Amikor ezeket a problémákat azonosítottam, tehát hogy ilyen nagyságrendű, ilyen számosságú feladat tartozik hozzám, akkor született meg a gondolat, hogy erre vonatkozóan olyan szervezési kompetenciával rendelkező cégre van szükségem, ami ezt megoldja. Ez volt a tenderkiírás előzménye. Meg is látogattam egy olyan szervezetet, ahol működött az ilyen kiemelt projektek szervezésével kapcsolatos minőségbiztosítási rendszer, ez 2007-ben a Közigazgatási és Elektronikus Közszolgáltatások Hivatala volt, ahová személyesen mentem el és ezt a kérdést végigbeszéltük, ott szintén helyeselték ezt a döntést. Itt tulajdonképpen nincs másról szó, mint hogy ez a minőségbiztosítási rendszer kezeli a bejövő információk alapján a problémákat, azonosítja a munkaszervezeten belül azt a szervezetet, azt a részleget, aki felelős a kérdés megoldásáért, kidolgoztatja vele a megoldási javaslatokat, döntési alternatívákat készíttet, azokat felkínálja, és számomra nem a probléma feldolgozása, a felelősök megkeresése, számonkérése, odafigyelés, hanem a döntés marad egy megválaszolandó problémára.
Nyilvánvalóvá vált számomra az egyéves működésem alatt, hogy ha nem hozok a munkámmal kapcsolatos szervezési döntést, akkor nem tudom megfelelően ellátni a beosztásomat. Akkor már az volt a jellemző, hogy én 6, fél 7-től már a hivatalomban voltam, este 8-9-ig biztos tartott a munkaidőm, jellemző volt, hogy a titkárságom egy nap két műszakban teljesített, volt kolléga, aki hajnalba jött velem és volt aki késő estig, egyszerűen fizikailag már nem lehetett fokozni a terhelést, nyilvánvalóvá vált, hogy szervezési kérdésekről van szó, és még egyszer mondom, egyetlen feladatot sem lehetett ezek közül lepasszolni, ha én ezt a feladatot komolyan és felelősségteljesen akarom végezni, amit a BKV irányítása jelentett, akkor ezeket a feladatokat nekem kellett kontrollálni.
A másik szerződés nem más, mint a 4-es metróval kapcsolatban korábban végzett feladatoknak a meghosszabbítása, folytatása. Még egyszer mondom, ezeket a feladatokat és ezeknek az elvégzését a fővárosi önkormányzat eseti bizottsága és az ÁSZ jelentés is visszaigazolta, igaz négy évvel később. Még egyszer mondom, ha én azokat a szerződéseket nem kötöm meg, nehezebb helyzetben lennénk. Nagy problémának látom, hogy sajnálatos módon távozásom után ez a cég, vagy bármelyik más cég, és különösen a 4-es metróra gondolok, nem folytatta ezt a tevékenységet. Senki nem lépett ennek helyébe, megszűnt a szerződés és a feladat ott maradt, a probléma ott maradt, a mai napig küszködnek vele, sokkal közelebb járnánk a megoldáshoz, sokkal közelebb lenne az átadási idő, sokkal kevesebb pénzbe lenne.
A vádirat 23. oldalán az 1/B. pontjában található Optimismo Kft. szerződésével kapcsolatban azt szeretném elmondani, hogy hibáztam ebben a szerződésben. Egy feladatot szerettem volna megoldani, amelynek során azonban nem voltam kellően körültekintő a szerződés aláírásakor. Ez a feladat ugyanis egy olyan, a szakértői anyagban is azonosított feladat volt, egy úgynevezett alacsonyan függő gyümölcs, amit a nagy átalakítások során alkalmaznak, mint gyorsan bevethető, hamar eredményt hozó feladatot, mintegy előkészítve a nagy átszervezéseket. Ebből a szakértői anyagból kiderül, hogy a nyomtató konszolidációjából évi 35-40 millió forint megtakarítást reméltünk. A BKV-nál az érkezésemkor a nyomtatók területén sem volt minden rendben, ezért megtakarítási potenciál volt ebben a kérdésben. Százféle nyomtató, százféle toner, különböző papírok használata helyett, központi nyomtatók, egységesített nyomtatók alkalmazása, egy korszerűbb, költséghatékonyabb megoldást, mintegy 40 millió forintos megtakarítást jelent. Erre a feladatra nyilvánvalóan rossz megoldást választottam, ezen túlmenően nem fordítottam kellő figyelmet az ellenőrzésre, ugyanis én azt az információt kaptam, hogy megtörtént a teljesítés, ennek tudatában írtam alá a teljesítésigazolást. Tisztelt Bíróság ezzel kapcsolatosan, amennyiben kár érte a BKV-t, hajlandó vagyok megtéríteni, ezzel kapcsolatban ennyit szeretnék elmondani.
A vádirat 24. oldalán a 1/C. pont a Plural System szerződésével kapcsolatos, ebben érzésem szerint teljesen abszurd a vád. Egy olyan szerződés befolyásolását róják a terhemre, amely szerződésnél már a tenderkiírás idején sem dolgoztam a BKV-nál. Nem értem, mivel vádol az ügyészség, semmifajta szerződés megkötésében nem vettem részt. Ahogy azt a vádirat is rögzíti, a BKV és a Plural Kft. közötti szerződéskötés 2008. december 22. napján történt, mikor én már réges-régen nem voltam a BKV vezérigazgatója. A szerződést nem én írtam alá, hanem Kocsis István, a vádirat 6. oldalán pedig az szerepel, hogy Kocsis István hivatalba lépéséig működött a vád szerinti bűnszervezet, ami Kocsis István hivatalba lépésével szűnt meg. Ehhez képest a szerződést Kocsis István írta alá, ennek ellenére én vagyok ezzel megvádolva úgy, hogy ezzel korábban még gyanúsítva sem voltam. Tényként kell rögzíteni, hogy két szerződésről van szó, az egyik az én vezérigazgatóságom alatt volt érvényben, a másik a vád tárgyát képező, amihez semmi közöm, annak sem az előkészítésében, sem az aláírásban nem vettem részt. Ennél fogva, ha én bárkivel beszéltem a Plural szerződésről, akkor az csak és kizárólag az első szerződés lehet, ami akkor érvényben volt. Az általam másodiknak nevezett, vádiratban szereplő szerződésre nekem semmilyen ráhatásom és közreműködésem, kötelezettségem nem volt.
A vád azt írja, hogy én Mesterházy Ernő hatására szegtem meg a kötelességem, ez nem igaz, ez sem fizikailag, sem időben nem történhetett meg. Kizárólag a hatóság elvárására került a korábbi, tehát nem a vád tárgyát képező szerződésre vonatkozó azon nyilatkozatom jegyzőkönyvbe, hogy Mesterházy áremelést kért. Mivel ez a kijelentésem nem felel meg a valóságnak, azt nem tartom fenn, ezt már korábban, kedden közöltem. Erre a vallomásomra 2010. február 4-én került sor, ekkor a nyomozó hatóság váratlanul jött értem délután, majd mentünk a BRFK-ra kihallgatásra. Ekkor közölték, hogy Mesterházy Ernőre valamilyen terhelő vallomást kell tennem. Mint ahogy korábban elmondtam, Mesterházy Ernőt Hagyó Miklóson keresztül ismertem meg, ő mutatta be nekem, mint Demszky Gábor politikai főtanácsadóját. Néhányszor találkoztunk, 4-5 alkalommal, főleg a városházán, egy alkalommal a városházán kívül. Semmi köze nem volt a BKV-hoz, BKV ügyeibe semmilyen módon nem avatkozott bele, az én információim szerint soha nem foglalkozott a BKV-val. Ennél fogva engem soha nem is utasított, és a főpolgármesteri hivatalba betöltött funkciója alapján, mint a főpolgármester politikai főtanácsadója nem is utasíthatott volna. Nem fogalmazott meg egyetlen fővárosi vezető sem olyan utasítást, hogy Mesterházy kérését teljesítenem kellett volna. Mint ahogy elmondtam összesen négy-öt alkalommal találkoztunk míg én 13 hónapig vezérigazgató voltam. Egyszer találkoztunk a városházán kívül egy étteremben. Soha vele kettesben, négyszemközt nem beszéltem.
A vád tárgyává tett szerződéssel kapcsolatban elmondom, amit Kocsis írt alá, hogy a szerződésről Mesterházyval nem beszéltem. 2007-ben azon kevés találkozónkon, amikor Mesterházy Úrral találkoztam, a vád tárgyát nem képező, 2007-ben érvényben levő szerződésről említést tett Mesterházy Úr, mivel a takarítás minőségét kifogásolta. Ez egyébként több fővárosi képviselő vesszőparipája volt, úgy gondolták, hogy ha nem tudunk új autóbuszokat venni, akkor legalább a régieket takarítsuk rendesebben. Ezzel kapcsolatban én tájékoztattam, hogy az érvényben levő szerződés keretein belül mire van lehetőség, további szerződésmódosításra nem voltunk akkor felkészülve és nem is terveztük. Egyébiránt a közbeszerzési eljárást, ami ezekkel az ügyekkel kapcsolatos, azt az illetékes szakterület végezte, ahogy az összes beszerzésnél ezt már korábban elmondtam. Érdemi feladatom ezzel kapcsolatban nem volt, a beszerzési igazgatóság figyelte a szerződések teljesítésülését, regisztrálta a lejáratot, ha szükséges volt a meghosszabbításról vagy ha kellett az új tender kiírásáról intézkedtek.
Határozottan nyilatkozom arra vonatkozóan, mint tényadatra, hogy a tenderfelhívás közzététele idején én már lemondtam a BKV vezérigazgatói tisztségemről. Betegállományban, munkaképtelen állapotban voltam. A tenderajánlat benyújtásakor pedig már a munkaviszonyom is megszűnt a BKV-nál. A vádiratban szereplő, általam másodiknak nevezett szerződés megkötését és ezáltal a végső ár kialakítását megelőzően több körben áregyeztetés, áralku zajlott a kiíró BKV és a vállalkozók között. Ezen a zárt tárgyaláson sem vettem részt, azon egyszerű oknál fogva, mert már nem voltam hónapok óta vezérigazgató. Ezt az akkori menedzsment és Kocsis István végezte. Nem volt tehát semmifajta ráhatásom vagy mulasztásom, hogy kivel milyen áron kössék meg a szerződést. A végső ár kialakítása a szerződésnél nem a beadott ajánlatok alapján dőlt el, hanem egy ártárgyalás során. A szerződés aláírása egyébiránt úgy történik egy ilyen tendernél, hogy a tenderkiírás része már eleve a szerződés, hogy a nyertessel milyen szerződést fognak aláírni. Én ilyen szerződéssel kapcsolatban semmilyen intézkedést nem tudtam végezni, mivel a szerződés kiírása idején nem voltam már vezérigazgató.
Csak a lényeges dátumokat hadd soroljam fel ismét. Én 2008. február 19-én kerültem infarktus gyanújával kórházba. A tenderfelhívást 2008. március 19-én tette közzé a BKV. Én ez előtt 2008. március 10-én már le is mondtam írásban. A tender beadási határidő 2008. július 22. napja, a tender aláírása 2008. december 22.-e volt. Számomra megfejthetetlen, hogy miként befolyásolhattam volna a részvételem nélkül zajló ártárgyalásokat, ami alapján létrejött a szerződés. Nem ad rá választ a vádirat, mert nincs is, hogy amikor én már nem voltam vezérigazgató, akkor hogyan vonhattam volna vissza vagy hogyan módosíthattam volna azt a tenderkiírást, amit nem is én írtam ki. A közbeszerzési eljárás tartalmával kapcsolatban el kell még mondanom, hogy a takarítási tevékenység egy komoly tétel a BKV életében, több mint 2 milliárd forintot költ erre a BKV. A korábbi gyakorlat szerint öt-hat, időnként több cég végezte a takarítást, azt, hogy ilyen sok céggel kell foglalkozni, a szerződéseit karbantartani, ellenőrizni, az mindenképpen a BKV ezzel foglalkozó részlegének jelentős kapacitását köti le. Tehát álláspontom szerint közgazdaságilag, munkaszervezés szempontjából, ha a BKV át akar térni, helyesen szerintem olyan szerződéses formulára, ahol egy partnerrel áll kapcsolatban, annak mindenképpen közvetlen és járulékos előnyei is vannak. Nem beszélve arról, hogy ha egy nagyobb értékű szerződésről tárgyalunk, nagyobb engedményeket és jobb ártárgyalási pozíciókat lehet elérni. Fontosnak tartom megjegyezni, mert a nyomozati irat tartalmaz ilyet, én Regőczi Úrral erről a kérdésről nem beszéltem, a takarítási kérdésekhez neki semmi köze nem volt, nem volt feladata.
Munkaszerződések kérdése. Ez a vádirat III. pontja, a 25. oldalon kezdődik. Ahogy már mondtam, 2006. december 20-án választott meg a fővárosi önkormányzat közgyűlése a BKV vezérigazgatójának határozott időre, 2011. május 31. napjáig, ez a 2010. évi mérleg elfogadásának utolsó napja. Szintén beszéltem róla, nagyon rövid idő állt rendelkezésemre ahhoz, hogy a cég jövőképét megfelelőképpen meghatározzam. 100 napot kaptam, hogy készítsek új stratégiát a BKV részére. Ennek az új stratégiának a szervezet megújítása nagyon fontos eleme volt. A szervezet és az egész gazdálkodás átvilágítását haladéktalanul megkezdtem egy tanácsadó cég segítésével. A szervezeti átvilágítás elém tárta azt, amit egyébként az első és rövid áttekintésem után már láttam, hogy a szervezeti működés a BKV-n belül számos problémát rejt, számos probléma és költség okozója. Főbb megfogalmazásait is érintettem már, a 12 önálló üzemigazgatóság, önálló részköltségvetésekkel, önálló beszerzési, személyzeti politikával, gyakorlatilag állam az államban működtek. Minden egyes igazgatóságnál kiépítésre és működtetésre kerültek a háttér és funkcionális kiszolgáló egységek, számos duplikációval járt, felesleges adminisztrációval, felesleges létszámmal és felesleges költséggel. Az első gyors áttekintés azt állapította meg, hogy a szervezet megváltoztatásával, a duplikációk megszüntetésével, a hasonló funkciók összevonásával, az irányítási rendszer átláthatóvá tételével jelentős megtakarítások érhetők el. Az első becslések szerint is több milliárd forint megtakarítást jelentett ez éves szinten. Készült erről szakértői elemzés is, szeretném ezt odaadni. Ebben az anyagban az első megállapítások kb. 7-8 milliárd megtakarítást jeleztek, ebben benne volt az új szervezeti felépítésnek, az új vállalatirányítási rendszernek a költségcsökkentő hatása is. Az első számítások szerint még kb. 1500 fős létszámleépítés megvalósítására láttak lehetőséget, de beleszámolták ebbe olyan belső szakmai anomáliák megszüntetését is, mint a járművezetőknek a második 20 perces pihenési ideje, ez 380 fővel csökkenthette volna a BKV létszámát. Benne volt a béren kívüli juttatások felülvizsgálata is, amik a korábbi években fokozatosan adódtak hozzá a BKV személyügyi költségeihez és sorolhatnám. Ezzel kapcsolatban csak azt akarom megerősíteni, hogy az átszervezés konkrét költségek hasznával járt, végül is ez volt az indoka ennek a tevékenységnek. Viszonylag rövid idő állt rendelkezésemre, de már számon is kérték az eredményeket, nyilván ezeket az intézkedéseket a megfelelő testületekkel le kellett egyeztetni a BKV-n belül, igazgatóság, felügyelőbizottság, illetve a tulajdonos testületeinél, a szakbizottságoknál, ezek megjárták a maguk útját, és nagyon lényeges a belső érdek-képviseleti szervezetekkel is ezeket a terveket le kellett egyeztetni, le is egyeztettem ezeket sorban. Az teljesen nyilvánvalóvá vált számomra a vezető munkavállalókkal történt egyeztetések során, hogy nem mindenki ért egyet ezzel a céllal. Nem mindenki értett egyet azzal, hogy a cég irányítási rendszerének ilyen gyökeres megváltoztatását tervezem, nyilván ennek megvoltak a jó szándékú érvei. A változástól sokan félnek, nyilván kockázatokat is hordozott, minden esetre ilyen megtakarítási potenciál mellett nem volt kérdés a végrehajtás szükségessége.
Voltak akik ebben a kérdésben más véleményen voltak, voltak olyanok a felső vezetői körben, akik életkorukból kifolyólag már nem voltak érdekeltek az ilyen jellegű változásokban, nem volt biztos, hogy az én megbízatásom ciklusát ők ki fogják tudni tölteni. Igazából az látszott, hogy vannak olyanok, akik ebben az átalakítási folyamatban nem igazán szeretnének részt venni, inkább kivárnak, meglátják mi lesz, régi munkavállalók voltak, a BKV-nál nem ritka a 20-30, akár 40 éves munkaviszony sem, tehát régi motorosként kivárták volna, hogy majd kifullad ez az ügy, szépen addig el leszünk valahogy, gondolhatták. Nem volt ez új egyébként a BKV életében, voltak már átszervezések korábban, általában ezek úgy zajlottak le, hogy az átszervezéssel kialakítandó új szervezetet, az új stratégiát megvalósították, azok, akik nem fértek bele kicsit parkolópályára kerültek, olyan beosztásba, ahol nem volt annyira stratégiai szerepük vagy esetleg leányvállalatokhoz kerültek ki. Ennek egyébként kétségtelen pozitív hatása is van, olyan belső szürkeállományt, tartalékot képeztek, amihez mindig hozzá lehet nyúlni, tehát olyan emberek voltak a munkavállalók között, akik éppen most nem dolgoztak a fővonalban, de azért ott voltak és lehetett rájuk számítani. Ez a módszer akkor nem volt tartható. A költséghatékonyság megteremtése felülírta ezeket az elveket, én ezzel szakítottam.
Mivel ez a felismerés hamar megszületett, úgy döntöttem, hogy a felső vezetők között cseréket kezdeményezek. Számos terület vezetőjével kapcsolatban így döntöttem, a közlekedési terület, gazdasági terület vezetőjét az említett okok, szempontok szerint lecseréltem. Volt olyan is, hogy olyan új terület kialakítására tettem javaslatot, amelyek az én stratégiai céljaimat szolgálták. Ilyen volt például a bevételek növelése, ezt egy új kereskedelmi igazgatóságnak neveztük, lényeg az, hogy az összes olyan terület ide tartozott, ahol pénzt lehetett bevenni, lehetett ez menetjegy, bérlemény bérbeadása vagy bármilyen szaktudásunk áruba bocsátása. Volt olyan terület, ahol a vezető felkészültsége, ambíciója teljes mértékben egybevágott az én elképzelésemmel, ezen a területen természetesen további együttműködést javasoltam. Egyébként is volt egy olyan jól ismert általános szervezési alapelv egy cég megújítása, átszervezése kapcsán személyügyi kérdésekre vonatkozóan, hogy a régi vezetők 1/3-át hagyd a helyén, 1/3-ára hozzál külső, új szemléletű embert és 1/3-ára belső erőforrásokból hozz elő második, harmadik vonalból fiatalabb, korábban esetleg alacsonyabb beosztásban lévő kollégát és ezzel az összeállítással olyan szilárd szervezet hozható létre, amely tartalmazza az elmúlt időszak tudását, hagyományait, viszont kellő dinamikával és az újdonságra való fogékonysággal rendelkezik, és ez a vezetőkön nagyon-nagyon múlik. A vezetésirányítási elképzelésekkel új fejezetet nyitottunk, megszűnt ez a széttagolt üzemigazgatósági rendszer. Négy vezérigazgató helyettes alá besorolva a négy klasszikus területet, tulajdonképpen négy lábon állt a BKV, a forgalom, a műszak, a gazdaság és a már említett kereskedelem, plusz természetesen mindig hozzá kell tenni, hogy a DBR kapott egy külön vezérigazgatói hatáskörű vezetőt integrálás céljából a BKV szervezetében. Ezzel nyilvánvalóan a felső vezetői szinteken a létszám lecsökkent, 1/3-val csökkent a felső négy vezetői kategóriának a létszáma, 170-180 vezető volt ebben a kategóriában, 110-115 maradt belőle, 30 %-os létszámleépítés, aminek az a következménye, hogy a maradékra nagyobb felelősség, nagyobb munkaterhelés hárult, ilyen formában jobban ki kellett használni a bennük rejlő lehetőséget. A leépítés több ütemben zajlott, először a nyugdíjasok kerültek elküldésre, illetve az volt az elv, hogy akinek a szociális háló biztosította lehetőségek adottak, azoktól váljunk meg leghamarabb, tehát a nyugdíjaskorúakat nyugdíjba küldtük, illetve azokkal a korkedvezményes nyugdíj lehetőségekkel, amelyeket a Munka törvénykönyve, a kollektív szerződés lehetővé tett, ezeket a kollégákat fokozatosan, lépésenként kivezettük a szervezetből.
Elvként a korábbi évek tapasztalatából indultam ki. Mindösszesen öt állami cég, önkormányzati cég vezérigazgatója voltam életem során, van némi tapasztalatom személyügyi kérdések megoldása ügyében, ezért ezeket a leépítéseket úgy hajtottuk végre és meggyőződésem, hogy ilyen mértékű leépítést csak úgy lehet végrehajtani, ha az elküldendő munkavállalók a munkaszerződésben, a kollektív szerződésben, illetve a Munka törvénykönyvének megfelelő juttatásokat kapják meg. Egyébiránt az üzemi tanáccsal és a szakszervezetekkel ilyen jellegű megállapodás született, majd erre kitérek, hogy miért érdekes. Vannak természetesen olyan módszerek, amelyekkel lehet költséget spórolni, de még egyszer mondom 1000 fős létszámleépítésnél ez nem lehetséges. Ugyanis a folyamatos működést és egy olyan céget, mint a BKV, ami közszolgáltatással foglalkozik, közlekedéssel, egy kollektív munkaügyi sorozat tulajdonképpen tönkre tehet, az egész átalakítási folyamatot megakaszthatja, ellehetetleníti. Belső munkaügyi zavarok, folyamatos sajtó előtt zajló viták nem segítik a munkát semmiképpen. Tudjuk, hogy a BKV a központi régióban 3-3,5 millió ember napi életébe beleszól, a GDP termelő képesség a központi régióban kiemelt jelentőségű,tehát itt bármilyen lépést csak nagyon megfontoltan lehet végrehajtani. Különösen azokat a lépéseket gondolom ezek közé besorolni, amely a folyamatos működést veszélyezteti. Nem kevés gazdasági kockázatot hordoz és társadalmi feszültséget. Hogy ezeket megfelelőképpen végrehajthassuk több szakértő munkájára volt szükség, nyilván ezek a szakértők külső és belső szakértők. Fontos volt a gyorsaság, a zökkenőmentesség és a biztonságos végrehajtás. Számos intézkedést vezettem be, hogy ez zökkenőmentesen menjen. Tájékoztató irodát működtettünk, információs adatbázist, jogsegély szolgálatot. Kidolgoztuk a munkavállalók felől történő értesítések rendszerét, kidolgoztuk, hogy milyen lehetőségek közül lehet választani, választási lehetőséget biztosítottunk, tulajdonképpen mindent elkövettünk annak érdekében, hogy a szervezet leépítése, korszerűsítése zökkenőmentesen, csendben, korrekten végigmenjen.
Az adatok szerint 1700 fő a létszámleépítés által elküldött munkavállalók száma 2006. december 31. és 2007. december 31. között. Ez 4,8 milliárd forintos megtakarítást jelentett 2008-tól kezdve és ez a mai napig is érvényes és érezteti hatását, mai napig kb. 20 milliárd forint megtakarítást értünk el ezekkel az intézkedésekkel. Az akkor kidolgozott szervezeti séma gyakorlatilag ma is üzemel, a cég zökkenőmentesen dolgozik, problémamentesen, viszont lényegesen olcsóbban. Az én vezetésemmel kidolgozott szervezeti rend 2007. augusztusában lépett életbe, ahogy elmondtam, a testületek jóváhagyása után, a megalkotott új SZMSZ és ügyrend jóváhagyásával, elfogadásával. Korábbi tapasztalataim óvatosságra intettek ezzel kapcsolatosan, egy ilyen, több ezer munkavállalóval rendelkező cégnél a belső rend, a nyugalom fontos gazdasági tényező, azt megzavarhatják zajos kampányok, munkaügyi perek tucatja, van erre példa. Ugyanakkor elkötelezett, lojális munkavállalók nélkül sem a BKV sem más cég nem tud dolgozni. Nyilvánvaló volt, hogy a hosszú évek óta megszokott rendváltozás ellenállást válthat ki a munkavállalók körében és a vezetők körében egyaránt. Ezt a zavart mindenképpen el akartam kerülni és ez a tulajdonos, a fővárosi önkormányzat érdeke is volt. Ahogy elmondtam a felső vezetői körben, ez a felső négy kategóriát, vezérigazgató helyettes, irodavezető, főosztályvezető, főmérnök szintjét jelentette a korábbi létszám 33 %-kal csökkent. Szükségesnek éreztem, hogy ilyen nagyságrendű változás, kifejezett feladatnövekedés esetén megtartsam magamnak azt a lehetőséget, ha kell beavatkozhassam. Igaz, hogy átláthatóbb volt a szervezet, de még egyszer mondom a maradókra nagyobb felelősség, nagyobb munka hárult, nem volt biztos, hogy ezt mindenki bírja. Természetesen körültekintően igyekeztem kiválasztani azokat, akik itt dolgoznak, de nyilván nem lehetettem biztos abban, hogy ez mindenkinél maradéktalanul teljesül, utólag egyébként felesleges volt az aggodalom, mert teljesült. A kollégák felvették a tempót, beálltak a sorba és elvégezték azt, amit a szervezet újonnan tőlük megkövetelt. Ezért azt az utasítást adtam, hogy a szervezeti átalakulás indulásakor, 2007. augusztus 1-én, a vezető beosztású munkavállalók egy olyan munkaszerződés módosítást kapjanak, amelyben egységesen mindenki csak 2007. december 31-ig kapja meg az új beosztására szóló szerződését.
A munkaszerződések módosítása természetesen mindkét fél, a munkavállaló és a munkaadó közös megegyezésével történhet, nyilvánvaló volt, hogy a munkavállalók csak akkor hajlandóak az általam elképzelt koncepcióra áttérni, a határozott idejű szerződést aláírni, ha és amennyiben a korábbi jogosultságuk is, amit a korábbi munkaszerződésük tartalmazott, nem veszítik el. Itt jóformán 100 %-osan régi, korábbi BKV-s munkavállalókról van szó. Úgy terveztem öt hónap alatt kellő tapasztalat lesz arra vonatkozóan, hogy értékelni tudjam, ki hogy teljesít az új feladatkörben és különösebb munkaügyi vita nélkül ezeket a kérdéseket, pozíciókat megszüntethetjük, megújíthatjuk, módosíthatjuk.
A felső vezetői kör, tehát több, mint 100-an, augusztus 1-ével ilyen munkaszerződést kaptak, ez az esetek döntő többségében minden különösebb beavatkozás nélkül ennek a határidőnek a lejártával átalakult, visszaalakult határozatlan idejűvé, kivéve néhány meghatározó beosztású munkavállalónál, 10-15 emberről van szó, akik a beosztásuk olyan pontjain, csúcsain vagy nagyon fontos helyein voltak, akikre vonatkozóan úgy döntöttem, hogy mivel meghatározó a munkájuk a cégnél, az én munkaszerződésemmel egyező határidőre kötöm meg velük a határozott idejű munkaszerződést. Ebben volt egy fajta üzenet is, tehát aki általam lett vezető, felső vezető, kiemelt vezető, az tulajdonképpen velem együtt éli az életét, illetve fejezi be a pályafutását a BKV-nál. Ezzel tulajdonképpen az engem váltó, következő vezetésnek a munkáját is igyekeztem támogatni, mivel ezekről az emberekről a szerződés lejártával szabadon lehet dönteni, hogy maradhat, mehet. Az új vezetői garnitúrát ki lehet választani.
Ezekről a szerződésekről még további információk, tehát a felső vezetők határozott idejű munkaszerződéseiről. Két minta volt előttem ebben a kérdésben, két munkaszerződés tartalma szolgált mintaként, az egyik az a hasonló beosztásúak korábbi munkaszerződései voltak, itt szeretnék utalni a korábban elmondott úgynevezett 1/3-os szabályra, tehát számtalan olyan vezető volt, aki korábbról, nem ritkán 15-20 éve már BKV-s munkaszerződéseket hordozott, ennek megfelelően rendelkezett egy bizonyos jövedelmi viszonnyal. Ők a menedzserszerződésekkel rendelkezők körébe tartoztak, egyébként ez a rendszer a BKV-nál 2005. december 1-e óta érvényben van. Úgy ítéltem meg, hogy ez az időszak nem alkalmas arra, hogy a korábbi szerződések tartalmi kérdéseit változtassam, ezek a vezetők mind többletfeladatot kaptak, nem volt aktuális a fizetésük csökkentése. Egyébként is a munkaszerződések megváltoztatásában a kétoldalú egyező döntés az irányelv, a munkavállalók sem kívántak változtatni rajta, egyoldalúan pedig nem lehetett. Másik minta az a munkaszerződés volt, amit én kaptam a fővárosi önkormányzattól, ez a szerződés határozott idejű volt, ezt kötötte velem a főváros 2011. május 31-ig, és ugyanerre az időszakra kötöttem és szólt az összes vezető beosztású munkaszerződése is, nemcsak azok, amelyek jelen pillanatban a vádiratban szerepelnek, hanem mindenkié. Ennek a munkaszerződésnek a lényege még egyszer, 2011. május 31-ig szóltak, ugyanazokat a jövedelmi feltételeket és lehetőségeket tartalmazta, amelyeket az én munkaszerződésem is tartalmazott, illetve a BKV-nál dolgozó vezetők munkaszerződése is tartalmazott, nyilván nem forint fillérre értem, hanem tartalmában, lényegében, és juttatásában. Tehát két szempont vezérelt, egyrészt, hogy a felső vezetők szerződése összhangban legyen az én munkaszerződésemmel és a felső vezetők között se legyen lényegi eltérés, azonos beosztáshoz, azonos juttatás tartozzon. Ezért nem értem, hogy lehet hűtlen kezelés az a munkaszerződés, amely például szóról szóra ugyanazt tartalmazza, mint az elődömé, de ugyanazt tartalmazza, mint az utódomé, Kocsis Úr munkaszerződésében is benne van. Sőt jó néhány munkavállaló, az elődöm beosztottjai, sőt az utódom beosztottjai ugyanilyen munkaszerződésekkel rendelkeztek. Igaz az utódomékét valamikor 2009. körül megváltoztatták, erre lehetőség van. Ha egy adott pillanatban egy cég életében lehetőség van a munkaszerződések módosítására, akkor azt meg kell tenni, akkor azt meg lehet tenni. Ez a munkaszerződés, amit nem győzők hangsúlyozni, hogy én is megkaptam például a 2.3. pontjában azt rögzíti, idézem: a rendkívüli felmondás esetének kivételével, bármely okból történő megszűnéskor a munkáltató kötelezettséget vállal arra, hogy a munkavállaló részére a BKV Zrt. kollektív szerződésének munkakör felajánlására vonatkozó szabályai szerint másik munkakört ajánl fel, ha a munkakör bármely okból nem megfelelő, úgy a munkavállalót a munkaviszony munkáltatói érdekből történő felmondása esetében 100 napos felmondási idő és 10-14 havi, attól függ, hogy ki hol helyezkedik el a hierarchiában, havi átlagkeresete illeti meg, beleértve az Mt. 85. § (2) bekezdésében foglaltakat is. A munkáltató a 2/4. pontban meghatározott feltétel teljesülése esetén a felmondási időre mentesíti a munkavégzési kötelezettség alól.” Ugyancsak ezen munkaszerződések rögzítik és ezáltal mintául szolgáltak számomra a titoktartás vonatkozásában, melyet a szerződés 4.3 pontja tartalmaz. Idézem: „ A munkaviszony fennállása alatt, illetve megszűnését követően két évig fennáll a munkáltató jó hírnevét és hitelképességét sértő vagy veszélyeztető tények állításának vagy híresztelések vagy egyéb erre utaló magatartás tanúsításának tilalma. Ezért a munkavállalót jelen szerződésben rögzített munkabér, egyéb bér jellegű kifizetéseken túl a BKV Zrt-nél fennálló munkaviszony megszűnése, megszüntetése, rendkívüli felmondás kivétele esetén négy havi átlagkeresetnek megfelelő összeg illeti meg.” Ezeket a pontokat, nem győzőm hangsúlyozni tartalmazta elődöm Aba Botond, utódom Kocsis István és az én munkaszerződésem is, amit a tulajdonos, a fővárosi önkormányzat írt alá. Én tehát semmi mást nem csináltam ezekben az ügyekben, ebben a kérdéskörben, mint ezeket a tulajdonos által jóváhagyott rendelkezéseket beépítettem a felső vezető kollégáim munkaszerződésébe.
Tehát a vádirat III. pontjában tett megállapításokkal kapcsolatosan elsődlegesen azt szeretném rögzíteni, hogy az úgynevezett menedzserszerződések rendszere 2005. december 1-étől volt érvényben, a főváros, a tulajdonos tudtával és jóváhagyásával, téves tehát azt állítani, hogy a menedzserszerződések rendszere 2007-ben jött volna létre. A munkaszerződések tartalmukat tekintve nem ütköztek sem a kollektív szerződésbe, sem a Munka törvénykönyvének rendelkezéseibe, továbbá itt el kell mondanom, hogy például Donáth Zoltán és T. N. vezérigazgató helyettesekre, mint vezető munkavállalókra a kollektív szerződés hatálya nem terjedt ki, így tehát téves a vádirat bármi fajta ezzel kapcsolatos megállapítása.
A vádiratban szereplő és terhemre rótt munkaszerződéseket, amelyet a vádirat III/a., c., d., e. és f. pontjaiban találhatók két csoportra kell bontanom. Először ... és Donáth Zoltán munkaviszonyának megszüntetéséről kell beszélni.
Donáth Zoltán nyomozati iratok között megtalálható 2005. december 1-én kelt munkaszerződése rögzíti, hogy a munkaviszony bármilyen megszűnése esetén a munkavállalót 100 nap felmondási idő, 12 havi végkielégítés és 4 hónapi titoktartási pénz illeti meg. Ezt a szerződést tehát nem én kötöttem, ez is a 2005-ös menedzserszerződések egyike volt. Az általam eszközölt módosítás semmi plusz juttatást nem adott, csupán ezeket a juttatásokat rögzítette. Nem igaz tehát, amit a vádirat ír, hogy Donáthnak 14 havi végkielégítést adtam a szerződés módosításával, valamint a vádirattal ellentétben Donáth Zoltán munkaszerződése tartalmazza a 100 napos felmondási időre, felmentési időre járó juttatást, így tehát a vádirat ezen pontja megalapozatlan megállapítást tesz. Egy már meglévő munkaviszony és az ahhoz kapcsoló juttatások maradtak az általam kötött módosításban is. Újra el kell mondani, hogy Donáth Úr, mint munkavállaló nyilvánvalóan akkor volt hajlandó támogatni a koncepciómat, a határozott idejű munkaszerződésre áttérni, ha korábbi jogosultságait és juttatásait megkapja. Donáth Úrról a határozott idő alatt kiderült, hogy nem tudunk együtt dolgozni, ezért kezdeményeztem munkaviszonyának megszüntetését.
G. L. a DBR projektigazgatósághoz tartozott, külön nyilvántartva, az ő munkaszerződését azért kellett módosítani, mert projektvezető helyettes lett. Ennek megfelelően jött létre a szerződésmódosítás, amit a HR igazgatóság készített el. Korábban a 4-es metróval kapcsolatban már elmondtam, új szakaszba került a kivitelezés, ahol már más típusú vezetőkre volt szükség. Ezért úgy láttam, Gulyás László munkaviszonyát meg kell szüntetni. Ennek megfelelően kezdeményeztem a HR igazgatóságon a munkaviszonyának megszüntetését. A közös megegyezéssel kapcsolatos iratokat ebben az esetben is a HR igazgatóság készítette el, melyeket én bizalmi elv alapján aláírtam. A végkielégítés összege nekem nem volt feltűnő, mert tudtam, hogy Gulyás Úr kirendelés alapján került a BKV-hoz, továbbá határozatlan idejű munkaszerződéssel rendelkezett, tehát az ő munkaviszonyának megszüntetése több szempont figyelembevételével történt. Egyéb iránt Gulyás Úr 1974-ben lépett be a BKV- hoz, majd a tulajdonoshoz került át, majd a tulajdonostól kirendeléssel a BKV-hoz. Rendkívül hosszú több, mint 20 éves munkaviszonnyal, 30 éves munkaviszonnyal rendelkezett, tehát az ő elküldése nem egyszerű kérdés. Egyéb iránt a felső vezetők volt az elvem, hogy a cég érdekében az a megfelelő eljárás, ha egy felső vezető munkájára nem számítunk a jövőben, sajnálatos módon, onnantól kezdve a cég számára az a leghatékonyabb és legfontosabb, hogy ez a kiléptetés minél hamarabb megtörténjen. Mindenképpen szakítani akartam a korábbi időszak hagyományával, tehát egyik székről a másikra átültetni azt, aki ebben az új struktúrában nem kapott, nem vállalt szerepet, annak a munkaszerződését én minél hamarabb szerettem volna megszüntetni. Mivel a vezető onnantól kezdve, hogy a távozása napirenden van, semmilyen hasznos munkát nem fog végezni a cégnél, sőt. Én úgy gondoltam, ha a döntés megszületik, onnantól kezdve a leghamarabbi távozás a legjobb megoldás. Ehhez egyébként végig ragaszkodtam. Ennek természetesen az volt a feltétele, hogy azokat a juttatásokat, amelyeket a munkaszerződése, illetve a kollektív szerződés tartalmaz kapja meg. Tehát én minden egyes felső vezető elbocsátásakor azt az utasítást adtam, kapja meg, ami jár és minél hamarabb távozzon. Ezekben az ügyekben az akkori HR igazgatónővel tárgyaltam, vagy négyszemközt közöltem a munkavállalóval, volt olyan eset, hogy hármasban, majd ezt követően tájékoztattam a HR igazgatónőt és minden esetben azzal bocsátottam útjára a kilépési folyamatot, hogy kapja meg ami jár, amit a munkaszerződése tartalmaz. Még egyszer hangsúlyozom, hogy egy elhúzódó munkaügyi vita nagyon káros egy közszolgálati cég életében, de bármilyen más cég életében is. Tehát Donáth és Gulyás Úr esetében meghoztam a vezetői döntést a munkaviszony megszűnéséről, és a végrehajtást a HR igazgatóságra bíztam. Ezt követően a részleteket a HR igazgatóság letárgyalta és én megkaptam a munkaviszony megszűnéséről szóló iratot aláírásra, melyet bízva a HR igazgatóság felkészültségében aláírtam. Mint korábban elmondtam itt 1000-es létszámú létszámleépítésről volt szó, természetesen megbíztam a szaktudásukban, nem először végeztek ilyen munkát, nem tapasztaltam azzal kapcsolatosan negatív dolgot, hogy valami ne lett volna rendben. Mindig minden rendben volt. Jól felkészült kollégák dolgoztak, ismerték a kollektív szerződést, a Munka törvénykönyvét. Nagyon sok vezető beosztású munkavállalót küldtünk el így a BKV-tól. Ők előkészítették a munkaviszony megszüntetésére vonatkozó iratokat, előterjesztették, előterjesztették az anyagi vonzattal kapcsolatos papírokat is, a munkaviszony megszüntetéséről szóló okiraton minden esetben rajta volt a szakterületi felelős szignója. Összefoglalóan szeretném elmondani, hogy soha senkinek nem mondtam, nem adtam utasítást arra vonatkozóan, hogy mennyi legyen az adott végkielégítés. Nem tudtam, nem is számoltam utána, nem volt a feladatom, mint ahogy korábban is elmondtam, az hangzott el, ami jár, kapja meg. Számomra már csak a jóváhagyásra küldték fel a papírt, hogy a munkaszerződés közös megegyezéssel megszűnt és a kiszámolt végkielégítés mértéke ennyi és ennyi. Ezt a papírt írtam alá. Ezen túlmenően nem avatkoztam bele a folyamatba.
A vádban szereplő másik csoportban ..., N. R. és T. N. munkaszerződései vannak, akikkel a korábban ismertetett szempontok alapján kötöttem a jogszabályokban előírt feltételeknek megfelelő és az akkori felső vezetők munkaszerződésével egyező tartalmú munkaszerződést. Az ő esetükben a munkaviszonyuk megszüntetésében nem vettem részt, hiszen akkor már nem dolgoztam a cégnél. A munkaszerződések megkötésekor egyébként az volt a célom, amit már az előbb is elmondtam, hogy egyező legyen az én munkaszerződésemmel és a már ott dolgozó felső vezetők munkaszerződésével is egységes legyen.
Tisztelt bíróság igyekeztem végig venni azokat a vádpontokat, amelyek a vádiratban engem illetnek, néhány mondatot szeretnék még mondani a végére. Többször elmondtam, bemutattam milyen eredményeket értem el, idéztem főpolgármesteri előterjesztésből, könyvszakértői anyagokból, emlékeimből, bemutattam, szakértői anyagok visszaigazolták, előterjesztés tartalmazza, tehát nem én mondom, mások. 2007. január 1-től 13 hónapig, amíg én a BKV vezérigazgatója voltam, 2008-ban egy év, teljes év leforgása alatt a BKV 11,1 milliárd forintot takarított meg, plusz az azóta eltelt időszakban csupán a létszámleépítés és a szervezeti átalakítás hatásaként 20 milliárd forint megtakarítást értünk el, ez 31 milliárd forint. Szeretnék arra utalni, ez sajtóinformáció, hogy a BKV ma 70 milliárdos adósságállománnyal rendelkezik, ebből nyilván a hitelek és egyéb kötelezettségek 60-62 milliárdot tesznek ki, az egyebek kötelezettségvállalás, tehát nem pénzjellegű, de mindenesetre ha a 70-es számhoz hozzá adjuk ezt a 30 milliárdot, az azt jelentené, hogy ma, ha mindez nem történik meg 100 milliárdos hitelállománya, kötelezettségvállalási állománya lenne a BKV-nak, a BKV ma már nem is létezne, ezt a BKV nem tudta volna így fenntartani, sőt lehet, hogy két éve már megszűnt volna a BKV. Lehet, hogy egy kicsit sokszor hivatkoztam egy bizonyos előterjesztésre, elnézést kérek érte, szakmai önérzetemet sértette, hogy eddig soha senki el nem ismerte ezt a munkát, amit én vagy a kollégáim végeztünk, sőt az, hogy ma itt állok és erről beszélek az egészen mást jelent. Ebben az anyagban található először olyan fővárosi előterjesztés, ahol ezt leírták, le merték írni, az hogy milyen intézkedéseket és ki hozta ezeket természetesen nem írták le, mindenesetre már ez is haladás és köszönöm szépen, hogy ezt idáig is leírták. Nagyon remélem, hogy az itt bemutatott tények meggyőzőek lesznek ebben az eljárásban is, és nagyon remélem, hogy a kollégáim is el tudják mondani, meg tudják védeni az ő általuk hozott intézkedéseket, én megbíztam bennük, támaszkodtam az ő munkájukra és remélem, hogy azok a szakértői anyagok, amiket ezzel kapcsolatban készítettem szintén őket fogja igazolni és őket segíti.
Ez a két nap elég megterhelő volt, el is fáradtam. Mindenesetre köszönöm a lehetőséget, hogy ezt elmondhattam, a vallomásomat ezzel befejeztem, az eljárás jelen szakaszában kérdésekre nem kívánok válaszolni, a későbbi szakaszban azonban igen, ennek pontos módjáról és időpontjáról kérem a lehetőséget, hogy egyeztessünk.