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Timestamp: 2018-01-21 03:02:11
Document Index: 289527594

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Fair Value Bilanzierung und Controlling. Eine kritische Analyse | Hausarbeiten publizieren
Fair Value Bilanzierung und Controlling. Eine kritische Analyse
2 Fair Value nach IFRS
2.2 Relevanter Markt und Marktteilnehmer
2.3 Ermittlungsverfahren und Inputfaktoren
3.2 Entscheidungs- und Verhaltenssteuerungsfunktion
3.3 Verrechnungspreise in Geschäftsbereichsorganisationen
4 Nutzen des IFRS 13 für das Controlling
4.1 Nutzen marktbasierter Verrechnungspreise für das Controlling
4.1.1 Bedingungen für die Anwendung
4.1.2 Fallbeispiel zur Verwendbarkeit bei idealtypischen Bedingungen
4.1.3 Auswirkungen auf Entscheidungs- und Verhaltenssteuerungsfunktion
4.2 Verwendbarkeit des IFRS 13 zur Verrechnungspreisermittlung
4.2.1 Verwendbarkeit unter idealtypischen Bedingungen
4.2.2 Fallbeispiel zur Verwendbarkeit bei Verbundeffekten
4.2.3 Auswirkungen auf Entscheidungs- und Verhaltenssteuerungsfunktion
Verzeichnis der Gesetze und Vorschriften
Abb. 1: Systematik marktbasierter Verrechnungspreise
Abb. 2: Systematik marktbasierter Verrechnungspreise mit Verbundeffekt
Tabelle 1: Deckungsbeitrag von Geschäftsbereich A
Tabelle 2: Deckungsbeitrag von Geschäftsbereich B
Tabelle 3: Deckungsbeitrag des Gesamtunternehmens
Tabelle 4: Deckungsbeitrag von Geschäftsbereich A je Leistungsbeziehung
Tabelle 5: Deckungsbeitrag von Geschäftsbereich B je Leistungsbeziehung
Tabelle 6: Deckungsbeitrag des Gesamtunternehmens je Leistungsbeziehung
Bei einer Bilanzierung nach den Regeln der International Financial Reporting Standards (IFRS) steht stets die Vermittlung entscheidungsnützlicher Infor- mationen an Abschlussadressaten im Vordergrund.1 Ein diesbezüglich oft disku- tiertes Thema ist Fair Value Bilanzierung, durch welche die Informationsfunktion des IFRS-Abschlusses besser erfüllt werden soll.2 Mit Inkrafttreten des IFRS 13 für Berichtsperioden ab dem 01.01.2013 forcierte das International Accounting Standards Board (IASB) eine einheitliche und übergreifende Vorschrift zum Fair Value im Regelwerk der IFRS.3 Anders als für die Bilanzierung durch das externe Rechnungswesen, ist für das Controlling die Vermittlung von entscheidungsnütz- lichen Informationen für die Unternehmensführung von zentraler Bedeutung. Die Ähnlichkeit in den Zwecksetzungen stellt einen Anhaltspunkt für eine Annähe- rung der Rechenwerke dar.4 Aufgrund zunehmender Konvergenz ist in diesem Zusammenhang davon auszugehen, dass die Vorstellungen des IASB zur Fair Va- lue-Ermittlung Auswirkungen auf das Controlling haben.5 Konvergenz ist jedoch nur möglich, wenn die Erfüllung der Verhaltenssteuerungs- und Entscheidungs- funktion des Controllings durch Bilanzierungsvorschriften gewährleistet ist.6
In dieser Arbeit soll kritisch analysiert werden, ob eine Bewertung nach IFRS 13 mit den Funktionen des Controllings konform ist und ob diese einen Anknüp- fungspunkt für eine Konvergenz von ex- und internem Rechnungswesen darstel- len kann. In Abschnitt 2 werden die notwendigen Grundlagen zu Fair Value- Bewertung nach IFRS 13 und in Abschnitt 3 zum Controlling dargestellt. Ab Ab- schnitt 4 wird der mögliche Nutzen des IFRS 13 für das Controlling untersucht. Die Analyse erfolgt dann ab Abschnitt 4.1 am Beispiel von Verrechnungspreisen, da dies die Prüfung der Erfüllung von Controlling-Funktionen unter bestimmten Bedingungen ermöglicht. In Abschnitt 4.2 wird untersucht ob IFRS 13 zur Ermitt- lung eines marktbasierten Verrechnungspreises geeignet ist, wobei zunächst von idealtypischen Bedingungen ausgegangen wird, die dann im nächsten Analyse- schritt eingeschränkt werden. Die Arbeit endet mit einem Fazit in Abschnitt 5.
2 Fair Value nach IFRS 13
Mit Fair Value (im deutschen beizulegender Zeitwert) wird ein Bewertungsansatz der internationalen Rechnungslegung nach IFRS beschrieben, dessen Definition und Ermittlungsweise in IFRS 13 geregelt ist und der in zahlreichen IFRS An- wendung findet.7 In IFRS 13.9 „(…) wird der beizulegende Zeitwert als der Preis definiert, der in einem geordneten Geschäftsvorfall zwischen Marktteilnehmern am Bemessungsstichtag für den Verkauf eines Vermögenswerts eingenommen bzw. für die Übertragung einer Schuld gezahlt würde“. Demnach fixiert das IASB den Fair Value als Exit Price, also als absatzmarktorientierten Veräußerungswert.8
Zur Bestimmung des relevanten Marktes und der Marktteilnehmer stellt die Vor- schrift auf eine gewöhnliche, tatsächliche oder fiktive Transaktion ab und schließt bezüglich der Marktteilnehmer unternehmensspezifische Werte explizit aus.9 Als Relevanzmarkt für die Ermittlung des Fair Value ist gemäß IFRS 13.16 der Hauptmarkt des Bewertungsobjektes heranzuziehen. Dieser ist durch das höchste Handelsvolumen und Aktivitätslevel charakterisiert, ist dem Unternehmen zu- gänglich und wird von diesem gewöhnlich in Anspruch genommen. Erfüllt kein Markt die Bedingungen, ist auf den vorteilhaftesten Markt abzustellen. Dies ist jener Markt, auf welchem für Vermögensgegenstände der höchste und für Schul- den der niedrigste Preis realisiert werden könnte.10 Es ist von beliebigen Markt- teilnehmern auszugehen, die voneinander unabhängig, hinreichend informiert so- wie willens und fähig sind, eine Transaktion abzuschließen.11
Zur Schätzung eines Preises, der die Definition des Fair Value erfüllt, werden in IFRS 13.B5-13.B12 drei anwendbare Bewertungsverfahren angeführt.12 Bei An- wendung des marktbasierten Verfahrens werden die an einem Markt generierten Preise für einen identischen oder vergleichbaren Vermögenswert beobachtet.
Gemäß dem einkommensbasierten Verfahren werden, den Markterwartungen ent- sprechende Zahlungsströme auf den Bewertungsstichtag abgezinst. Dem kostenbasierten Verfahren folgend, wird ein Wiederbeschaffungspreis zum Stichtag ermittelt. Unternehmen sollen gemäß IFRS 13.61 das Verfahren wählen, das den Umständen entsprechend als sachgerecht angesehen werden kann und für das eine ausreichende Menge Inputdaten verfügbar ist.
Für die in die Bewertung eingehenden Daten ist in IFRS 13.72 für Objektivität und Qualität des Datenmaterials eine dreistufige Fair Value-Hierarchie geregelt.13 Bei unkorrigierten Preisen, die für identische Vermögenswerte und Schulden auf einem aktiven Markt festgestellt wurden, handelt es sich gemäß IFRS 13.76 um Level 1 Inputs. Bei Vorhandensein dieser Inputdaten liegt der Fair Value bereits vor und muss nicht mehr mit Bewertungsverfahren ermittelt werden.14 Erfolgt ei- ne Anpassung des Preises, wird dieser als Level 2 Input eingestuft. Dies sind nach IFRS 13.81 beobachtbare Marktpreise gleicher oder ähnlicher Objekte auf aktiven oder inaktiven Märkten, oder andere für die Preisbildung wichtige Faktoren oder Methoden. Werden diese durch Schätzungen verändert, erfolgt eine Einstufung als Level 3 Input im Sinne des IFRS 13.86.15 Sind keine Level 1 oder 2 Inputs fest- stellbar müssen Unternehmen zur Erhebung von Level 3 Inputs eigene Annahmen und Schätzungen anwenden. Es handelt sich um nicht direkt oder indirekt be- obachtbare Daten. Diesbezüglich kann auf unternehmensinterne Daten zurückge- griffen, doch muss gemäß IFRS 13.87 die Perspektive unabhängiger Marktpartei- en mit der besten Verwendung für das Bewertungsobjekt eingenommen werden.16
Anders als die externe Rechnungslegung, welche primär an unternehmensexterne Adressaten gerichtet ist und nach gesetzlichen Vorschriften erstellt wird, handelt es sich beim Controlling um eine interne Unternehmensrechnung. Das Controlling ist dabei losgelöst von gesetzlichen Vorschriften und richtet sich an unterneh- mensinterne Adressaten.17 In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden ver- schiedene Controlling-Konzeptionen diskutiert. Eine allgemein gültige und ein- deutige Definition von Controlling ist in Anbetracht der zahlreich-divergierenden Auffassungen nicht möglich.18 Es besteht jedoch weitgehende Einigkeit über eine übergeordnete Führungsunterstützungsfunktion.19 Eine zentrale Aufgabe der Un- ternehmensführung ist die Entwicklung von Unternehmenszielen.20 Unterneh- mensziele werden hierbei in Zielsystemen geordnet, welche neben unterschiedli- chen Funktionen auch divergierende, zeitliche Bezüge beinhalten.21 Controlling muss diese Divergenz operativer und strategischer Ziele für die eigene Organisa- tion adaptieren, um unternehmenszielorientiert unterstützen zu können.22
Gemäß der informationsorientierten Konzeption hat Controlling den Zweck, die Unternehmensleitung mit Informationen zur Verbesserung der Entscheidungsqua- lität und der Koordination dezentraler Entscheidungen zu versorgen.23 Es wird angenommen, „(…) dass die Qualität der Führungsentscheidungen maßgeblich von der Informationsversorgung der Unternehmensführung abhängt“.24 Hieraus ergibt sich die Ausrichtung des Controllings an den Phasen des Managementent- scheidungsprozesses, welche aus Planung, Steuerung und Kontrolle bestehen.25 Es resultiert eine Entscheidungsunterstützungsfunktion des Controllings.26
Der Managementprozess soll eine übergeordnete Koordinationsfunktion für die gesamte Organisation erfüllen.27 Bei Unternehmen die hierarchisch in Linienor- ganisationen aufgebaut sind und bei welchen eine Trennung von Leitungs- und Ausführungsebenen erfolgt, muss sichergestellt werden, dass die Ausführungs- handlungen im Sinne der Leitungsebenen geschehen.28 Nach der umfassend- koordinationsorientierten Konzeption, die auf der informationsorientierten Kon- zeption aufbaut, muss Controlling auch die Koordination zwischen Leitungs- und Ausführungsebenen unterstützen. Durch Verhaltensbeeinflussung mit Anreizsys- temen soll unternehmenszielkonformes Verhalten aller Ebenen bewirkt werden.29
Auf nächster Ebene unter der Führungsunterstützungsfunktion ergeben sich also eine Verhaltenssteuerungs- und eine Entscheidungsfunktion des Controllings.30
Controlling dient im Rahmen der Entscheidungsfunktion als Informationsinstru- ment für die Entscheidungsfindung des Managements, wobei Zielkongruenz zwi- schen Informationsversorger und Informationsempfänger angenommen wird. Es wird ein Einpersonenkontext unterstellt, in dem subjektive Informationsverarbei- tung und asymmetrische Informationsverteilung außer Acht gelassen werden, also unbegrenzt rationales Entscheidungsverhalten im Sinne der Unternehmensziele angenommen wird.31 Die Erfüllung der Entscheidungsfunktion erfolgt durch Er- arbeitung von Lösungsvorschlägen für Entscheidungsprobleme.32 Entscheidungs- probleme werden in operativ- und strategisch-wirksame Entscheidungen unter- schieden und Lösungsvorschläge durch Entscheidungsrechnungen ermittelt.33
Gemäß der Verhaltenssteuerungsfunktion unterstützt Controlling auch die Ent- scheidungsfindung des Managements, jedoch wird nun ein Mehrpersonenkontext im Sinne einer typischen Geschäftsbereichsorganisation unterstellt. Es wird also berücksichtigt, dass zwischen Unternehmensführung und dezentral befindlichen Entscheidenden Zielkonflikte und asymmetrische Informationsverteilungen exis- tieren können.34 Solche Principal-Agent-Beziehungen zwischen Unternehmens- führung auf der Leitungsebene (Principal) und Bereichsleitern auf der Ausfüh- rungsebene (Agent) verursachen ein Koordinationsproblem, weil die Realisation einer produktivitätsmaximierenden Entscheidungsstruktur durch ungleich verteil- tes Wissen gehemmt wird.35 Die Verhaltenssteuerungsfunktion ist erfüllt, wenn untergeordnete Entscheidungsebenen im Sinne der übergeordneten Unterneh- mensziele entscheiden.36 Unterstellt man Bernoulli-rationales Verhalten wird dies durch eine anreizkompatible Gestaltung des Belohnungssystems erreicht, Ent- scheidende höher belohnt werden wenn sie im Sinne der übergeordnet- delegierenden Instanz handeln, also Einmütigkeit besteht. Einmütigkeit bedeutet Zielkongruenz.37 Das für eine anreizkompatible Belohnung zugrunde gelegte Er- folgsmaß muss resistent gegen Manipulation sein.38 Zudem muss gewährleistet sein, dass das zugrunde gelegte Erfolgsmaß nur durch den Entscheidenden beein- flusst werden kann, da sonst keine sinnvolle Anreizwirkung entsteht.39
Sind Unternehmen in Geschäftsbereichen organisiert werden die Organisations- einheiten auf zweiter Hierarchieebene unter der Unternehmensführung in Berei- che unterteilt.40 Die einzelnen Geschäftsbereiche agieren selbständig an Märkten und richten ihr Angebot und ihre Nachfrage an den Marktpreisen aus.41 Die Wei- sungsbefugnisse beruhen auf einem Einliniensystem, was impliziert, dass Wei- sungen nur von einer vorgesetzten Stelle erfolgen.42 Informationsvorsprünge von Bereichsleitern werden für das gesamte Unternehmen genutzt, indem diese auto- nom für ihren Geschäftsbereich entscheiden. Die Unternehmensführung muss die Geschäftsbereiche von zentraler Stelle aus koordinieren und auf die Unterneh- mensziele ausrichten.43 Auch muss die Unternehmensführung über die Zuteilung von Mitteln und Maßnahmen auf die Geschäftsbereiche entscheiden.44
Mit Verrechnungspreisen werden Leistungsbeziehungen in Form von Zwischen- produkten zwischen einzelnen Geschäftsbereichen bewertet. Eine Übertragung von Marktmechanismen auf das Unternehmen bewirkt, dass Bereichsleiter auto- nome, auf den Bereichserfolg ausgerichtete Entscheidungen treffen.45 Verrech- nungspreise können eine Koordinations- sowie eine Erfolgszuweisungsfunktion erfüllen.46 Es gibt markt-, kosten- oder knappheitsbasierte Verrechnungspreise.47
1 Vgl. Freiberg, et. al. (2014), §1 Rn. 16; Theile (2012), Rn. 7.
2 Vgl. Kley (2001), S. 2258.
3 Vgl. Theile (2012), Rn. 450.
4 Vgl. Theile (2012), Rn. 450.
5 Vgl. Winkler, C. (2011), S. 367f.; Siehe Definition von Konvergenz in Schaier (2007), S.108f.
6 Vgl. Trapp (2012), S. 185; Wala, et. al. (2007), S. 1882
7 Vgl. Günther/Schiemann (2005), S. 621;
8 Vgl. Pellens, et al. (2014), S. 104. Vgl. Theile (2012), Rn. 451.
9 Vgl. Freiberg, et. al (2014), §8a Rn. 20.
10 Vgl. Theile (2012), Rn. 456; Freiberg, et. al. (2014), §8a Rn. 21.
11 Vgl. Freiberg, et. al. (2014), §8a Rn. 26.
12 Vgl. zu dieser und zu den folgenden Ausführungen Wawrzinek (2013), §2 Rn. 254-256; Theile (2012), Rn. 480-485; Freiberg, et. al. (2014), §8a Rn. 40f.
13 Vgl. Freiberg, et. al. (2014), §8a Rn. 28.
14 Vgl. Theile (2012), Rn. 476; Freiberg, et. al. (2014), §8a Rn. 40.
15 Vgl. Theile (2012), Rn. 476f.
16 Vgl. Wawrzinek (2013), §2 Rn. 264f.; Theile (2012), Rn. 478.
17 Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S. 4; Troßmann/Baumeister (2015), S. 7.
18 Vgl. Barth/Barth (2008), S. 9; siehe hierzu auch die Darstellung unterschiedlicher Controlling- Konzepte aufgeschlüsselt nach Diskussionsteilnehmer in Alter (2011), S. 13.
19 Vgl. Friedl (2013), S. 95f.
20 Vgl. Macharzina/Wolf (2015), S. 211.
21 Vgl. Macharzina/Wolf (2015), S. 214-216.
22 Vgl. Baum, et al. (2013), S. 14 f.; Horváth, et al. (2015), S. 50f.
23 Vgl. Friedl (2013), S. 97; Reichmann (2011), S. 12.
24 Fischer, et al. (2015), S. 23.
25 Vgl. Reichmann (2011), S. 9; Adam (1996), S. 37.
26 Vgl. Vanini (2009), S. 6; Grob/Bensberg, (2009), S. 2-4; Troßmann (2013), S. 14.
27 Vgl. Steinmann, et al. (2013), S. 10.
28 Vgl. Vahs (2015), S. 71, 74; Friedl (2013), S. 102; siehe hierzu die Erläuterung von Geschäfts- bereichsorganisationen in Abschnitt 3.3 der vorliegenden Arbeit.
29 Vgl. Fischer, et al. (2015), S. 25f.; Coenenberg, et al. (2012), S. 40; Küpper, et al. (2013), S. 32.
30 Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S. 6, aufbauend auf die Unterteilung in „decision-making“ und „stewardship“ nach Demski/Feltham (1976).
31 Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S. 6f.; Küpper, et al. (2013), S. 18.
32 Vgl. Reichmann (2011), S. 10.
33 Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S. 50-53.
34 Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S. 8 f.
35 Vgl. Picot, et al. (2012), S. 91.; Troßmann (2013), S. 22.
36 Vgl. Coenenberg, et al. (2012), S. 53; Eigler (2004), S. 668; Süßmair (2004), S. 639.
37 Vgl. Laux (2001), S. 2; für eine Definition des Bernoulli-Prinzip Laux, et al. (2014), S. 113f.
38 Vgl. Küpper, et al. (2013), S. 320; Hax (1989), S. 163f., 165-168.
39 Vgl. Küpper, et al. (2013), S. 319; Merchant (1985), S. 21f.; Fischer, et al. (2015), S. 331.
40 Vgl. Vahs (2015), S. 152; Picot, et al. (2012), S. 394f.
41 Vgl. Coenenberg, et al. (2012), S. 719.
42 Vgl. Vahs, (2015), S. 152; Picot, et al. (2012), S. 394f.
43 Vgl. Vahs (2015), S. 158f.; Abschnitt 3.2 der vorliegenden Arbeit.
44 Vgl. Picot, et al. (2012), S. 406f.; Abschnitt 3.2 der vorliegenden Arbeit.
45 Vgl. Küpper, et al. (2013), S. 515f.; Troßmann (2012), S. 28, Mensch (2003), S. 925.
46 Vgl. Coenenberg, et al. (2012), S. 707f.
47 Vgl. Küpper, et al. (2013), S. 520; Mensch (2003), S. 927.
Niklas Buchholz (Autor)
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Fair Value IFRS IFRS13 Accounting Fair Value Bilanzierung und Controlling Verrechnungspreise Konvergenz Wechselbeziehungen zwischen Accounting und Controlling
Niklas Buchholz (Autor), 2016, Fair Value Bilanzierung und Controlling. Eine kritische Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/372485