Source: http://docplayer.fi/2611361-Tiken-henkilostotilinpaatos-2005.html
Timestamp: 2016-10-21 00:59:17+00:00
Document Index: 12351866

Matched Legal Cases: ['KKO ', 'kko ', 'KKO ', 'kko ', 'kko ', 'KKO ', 'KKO ', 'KKO ', 'KKO ', 'KKO ', 'KKO ', 'KKO ', 'KKO ', 'KKO ', 'KKO ']

⭐Tiken henkilöstötilinpäätös 2005
Tiken henkilöstötilinpäätös 2005
Download "Tiken henkilöstötilinpäätös 2005"
1 Tiken henkilöstötilinpäätös 20052 SISÄLTÖ JOHDANTO... 2 HENKILÖSTÖSTRATEGIAN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN TIKESSÄ ON AMMATTITAITOINEN, ITSEÄÄN JA TYÖTEHTÄVIÄÄN AKTIIVISESTI KEHITTÄVÄ HENKILÖSTÖ Henkilöstön osaamisen arviointi Lähiesimiehen henkilöjohtamisen arviointi Ylijohtajan ja johtajien arviointi TIKE KEHITTÄÄ HENKILÖSTÖRAKENTEITAAN MUUTTUVIA OLOSUHTEITA VASTAAVIKSI Rekrytointi Perehdyttäminen Kannustava palkkausjärjestelmä OSAAMISEN KEHITTÄMINEN KOHDISTETAAN KRIITTISILLE OSAAMISALUEILLE Henkilökohtaisten kehittymissuunnitelmien toteutuminen Osaamisen tavoiteryhmät/työroolikohtaiset foorumit TIKEN ARVOJEN TULEE NÄKYÄ KÄYTÄNNÖN TYÖSKENTELYKULTTUURISSA Arvojen toteutuminen Ryhmien kehittämistilaisuudet Henkilöstötilaisuudet HENKILÖSTÖN MÄÄRÄ JA RAKENNE IKÄ, SUKUPUOLI JA KOULUTUS TYÖAJAN KÄYTTÖ JA TYÖVOIMAKUSTANNUKSET HENKILÖSTÖN MOTIVAATIO JA TYÖKUNTO TYÖTYYTYVÄISYYS TASA-ARVON TOTEUTUMINEN HYVINVOINNIN KEHITTÄMINEN Työhyvinvoinnin edistäminen Eri henkilöstötoimijoiden yhteistoiminta Tykes-projekti Hyvinvoiva, oppiva Tike SAIRAUSPOISSAOLOT JA TYÖTERVEYSHUOLLON KUSTANNUKSET HENKILÖSTÖN VAIHTUVUUS HENKILÖSTÖINVESTOINNIT KOULUTUS TYÖTERVEYSHUOLLON KUSTANNUKSET JA TOIMINTA SEKÄ TYÖKYKYÄ YLLÄPITÄVÄ TOIMINTA Työterveyshuollon kustannukset Työterveyshuollon toiminta LIITE 1 Osaamiskartoitustulokset, vertailua LIITE 2 Työtyytyväisyys iän ja sukupuolen mukaan LIITE 3 Työtyytyväisyys palveluryhmän mukaan LIITE 4 Henkilöstötoimijoiden näkemyksiä Tiken kehittämiseksi3 JOHDANTO Vuosi 2005 henkilöstön näkökulmasta Vuosi 2005 oli odotuksen ja yllätysten vuosi. Alkuvuodesta työstettiin Tiken strategiaa, joka vielä silloin perustui kolmelle "kivijalalle". Yksi kivijaloista oli se, että Tikestä kehittyy yhä parempi hallinnonalan palvelukeskus. Heti kesän päätyttyä saatiin tieto, että hallinnonalan palvelukeskus tulee Tiken sijaan toimimaan Valtiokonttorissa. Syyskuun tiedotustilaisuudessa ministeri Korkeaoja linjasi tulevan Maaseutuviraston (Mavi) sijoituspaikaksi Seinäjoen ja Valtiokonttorin Palvelukeskuksen (Pake) sijaintipaikaksi Porin. Aiemmin toteutetun kyselyn mukaan henkilöstön ykkösvaihtoehto olisi ollut Lahti. Henkilöstö oli pettynyt ja tulevaisuus näytti monille aivan yhtä epävarmalta kuin päätöstä odotellessa. Ihmisten mielissä oli myös edellinen Mavi-harjoitus, jolloin viraston perustamista koskeva hallituksen esitys vedettiin pois Eduskunnasta. Tike ei lamaantunut päätöksistä vaan jatkoi eteenpäin, kuten se oli tehnyt aikaisemminkin. Strategiaa lähdettiin työstämään uudestaan ja Tykes eli työyhteisön kehittämisprojekti Muutosvalmis, oppiva Tike käynnistettiin syksyllä. Muutosvalmiuteen ja jaksamiseen haluttiin panostaa, vaikka useita "muutosharjoituksia" oli jo kertynyt vuosien varrella. Lisäksi MMM käynnisti omalle ja Tiken henkilöstölle suunnatut Mavi-infot lokakuusta Joka toinen perjantai kerrottiin, mikä on Mavi-valmistelun sen hetkinen tilanne. Muutostilanne heijastui vuoden 2005 henkilöstötoimintaan ja -tuloksiin. Sekä laajennetulle johtoryhmälle suunnattuja strategiaseminaareja että kaikille tikeläisille suunnattuja henkilöstötilaisuuksia pidettiin neljä kappaletta omien kokousten, Mavi-infojen ja ryhmien kehittämispäivien lisäksi. Epävarmuus näkyi sekä Tykes-projektin osana tehdyn hyvinvointikyselyn että VM:n mallin mukaisen työtyytyväisyyskyselyn tuloksissa. Ilahduttavasti kuitenkin johtajien saamat arviot olivat nousseet. Tiken tiedottamiselle ja viestinnälle onkin annettu kiitosta. Avoimuutta on löytynyt. Myös toiminnan kehittämiseen ja koulutukseen resursoitiin edellisvuotta enemmän. Henkilöstön hyvinvointi on edelleen Tiken tuloskorttiin merkitty kriittinen menestystekijä. Erityisesti nyt, kun kaikki arvokas osaaminen ja positiivinen energia tarvitaan käyttöön, on jokaisen panos sekä ilmapiirin ylläpitämisessä että tehtävien hoitamisessa tärkeä. Henkilöstötilinpäätöksen (HTP) käyttötarkoitus Henkilöstöstrategia on osa Tiken strategista suunnitelmaa, johon kuuluvat liiketoimintastrategia, asiakkuus- ja palvelustrategia, viestintästrategia sekä toimintaympäristön ja Tiken arvojen kuvaukset. Henkilöstöstrategian neljä pääaluetta ovat henkilöstösuunnittelu, strateginen osaaminen, työhyvinvointi ja kannustava kokonaispalkitseminen. Tike varmistaa toimintaedellytyksensä toimimalla henkilöstöstrategian linjausten mukaisesti ja saavuttamalla tuloskorttiin asetetut tavoitteet. Henkilöstöstrategiassa asetettujen tavoitteiden toteutumista arvioidaan henkilöstötilinpäätöksen (HTP) avulla. HTP on johtamisen työkalu, jonka tuottaman tiedon pohjalta saadaan kokonaiskuva organisaation henkilöstötoiminnasta ja -tuloksista. Se sisältää myös yksityiskohtaista, hallinnollista tietoa. Suositukset jatko- tai kehittämistoimenpiteiksi on merkitty kursiivilla kappaleiden loppuun. Henkilöstötilinpäätöstä käytetään perehdyttämisen, kehittämisen ja itsearvioinnin apuvälineenä osana strategiaprosessia ja sen toteuttamista. HTP:n tietojen avulla lukijalle tarjotaan yksityiskohtaisen tiedon lisäksi kokonaisvaltainen käsitys henkilöstöjohtamisen kentästä ja eri osa-alueiden välisistä yhteyksistä. 24 HENKILÖSTÖSTRATEGIAN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN 1.1 Tikessä on ammattitaitoinen, itseään ja työtehtäviään aktiivisesti kehittävä henkilöstö Henkilöstön osaamisen arviointi Henkilöstön osaamisen kehittyminen yleisillä osaamisalueilla on raportoitu aiemmissa henkilöstötilinpäätöksissä. Osaamisalueiden ensimmäiset määrittelyt tehtiin vuonna 1999, ja vuonna 2000 valmistui henkilöstön kanssa yhteistyössä laadittu osaamistyökirja. Seuraava kehitysaskel otettiin vuonna 2002, kun muodostettiin ns. osaamisen tavoiteryhmät (samanlaista osaamista tarvitsevat muodostivat yhteisen tavoiteryhmän). Tavoiteryhmien ja Tiken osaamiskartoitusta varten rakennetun tietojärjestelmän avulla arviointia voitiin tehdä halutun kohderyhmän mukaisesti. Syksyllä 2004 Tiken henkilöstöstrategia ja sen myötä osaamisvaatimukset sisältömäärittelyineen uudistettiin. Uudistaminen tapahtui ensin johdon ja esimiesten kanssa sekä tämän jälkeen henkilöstön kanssa yhteistyössä. Tavoitteiksi asetettiin niiden osaamisalueiden kuvaaminen, joita tarvittiin sillä hetkellä ja tulevaisuudessa. Myös johtamista määriteltiin tarkemmin ja se jaoteltiin seuraavasti: strategiatyö ja strateginen johtaminen, resurssisuunnittelu, työn ohjaaminen ja resurssien hallinta, henkilöjohtaminen, projektijohtaminen, esimies- ja hallinnollinen viestintä (projekti, työryhmä, hanke) sekä taloussuunnittelu ja -seuranta. Osaamisen tavoiteryhmien sijasta ryhdyttiin käyttämään käsitettä työrooli, jolloin näkökulmana oli prosessissa tarvittavan tehtävän eli työroolin osaamisvaade. Prosessien ja osaamisen kehittäminen saatiin linkitettyä yhteen yhteisen käsitteen, työroolin, avulla. Vuonna 2004 uudistamisen vuoksi ja uutta osaamisen hallinnan järjestelmää odotellessa arviointitietoja ei tallennettu vanhaan järjestelmään. Tiedot jäivät työntekijän ja hänen esimiehensä hyödynnettäviksi kehityskeskusteluissa. Uusien osaamismäärittelyjen toivottiin ohjaavan ajattelua ja kehittymistavoitteiden asettamista. TAULUKKO 1. Osaamiskartoitus-työkalun käyttö Tikessä Osaamiskartoituspilotti tietohallintoryhmässä Osaamiskäsikirjan laatiminen koko henkilöstön kanssa Ensimmäinen koko Tiken osaamiskartoitus itse ohjelmoituun järjestelmään Toinen osaamiskartoitus ja - ydinosaamisen benchmarkkausta - osaamisen tavoiteryhmät määritelty Kolmas osaamiskartoitus - ydinosaamisen määrittelyä - järjestelmä liian jäykkä joustavaan raportointiin Strategian pohjalta uudistetun käsikirjan pilotointi. - osaamisalueiden muokkaus ja täydennys - tiukempi asteikko Osaamiskäsikirjan viimeistely Käsitteeksi tavoiteryhmien sijaan työroolit; työroolikohtainen raportointi 35 Osaamisalue TAULUKKO 2. Osaamisen nykytasot uudistetun osaamistyökirjan mukaan, esimerkkeinä henkilöstö kokonaisuutena ja esimiesroolit Johto ja yksikön päälliköt Tiiminvetäjät Projektipäälliköt Koko henkilöstö Asiakkuuden hallinta 3,8 3,3 3,3 3,1 Tuotteiden ja palveluiden hallinta 3,3 2,9 2,9 2,8 Asiakaspalvelu 3,6 3,1 3,1 3 Maatalouspolitiikka 2,2 2,3 2,2 2,2 Maa- ja elintarviketalous, maaseutu 1,9 2,4 2,3 2,1 Elintarviketurvallisuus 2 2,2 2 2 Tukihallinto 2,6 2,3 2,7 2,4 Tiken toimialan muutosten ennakointi 2,9 2,3 2,4 2,3 Verkostoituminen ja yhteistyökumppanit 3,6 2,8 2,9 2,7 Valtionhall. toimintaperiaatteet, 3,1 2,4 2,5 2,5 MMM:n hallinnonala Tiedon tuottamisen ympäristö, tilastoviranomaistoiminta 2,2 2,3 2,2 2,1 Strategiatyö, strateginen johtaminen 3,4 2,3 2,3 2,3 Resurssisuunnittelu 3,4 2,4 2,6 2,3 Työn ohjaaminen, resurssien hallinta 3,1 2,6 2,5 2,2 Henkilöjohtaminen 3,2 2,4 2,3 2,2 Projektijohtaminen 2,7 2,4 3 2,2 Esimies- ja hallinnollinen viestintä 3,5 2,5 2,6 2,2 Taloussuunnittelu ja -seuranta 2,2 1,7 1,8 1,7 Viestintätaidot, Tiken tuntemus 3,6 3 3,1 2,9 Kirjoittaminen, dokumentointi 3,7 2,8 3,1 2,7 Yhteistyö- ja palautetaidot 3,6 3 3,1 3 Tiimityö 4 3,7 3,3 3 Tavoitteellinen toiminta, laadunhallinta 3,2 3 2,9 2,7 Prosessien kehittäminen 3,5 2,4 2,6 2,4 Projektityö 3,4 2,9 3,5 2,6 Kouluttajataidot, ryhmätyö- ja kehittämismenetelmät 3 2 2,4 2 Toimistojärjestelmät 3,3 3,4 3,7 3,5 Palkkausjärjestelmä, kokonaispalkitseminen 3,2 2,4 2,2 2,2 Dokumenttien/asiakirjojen hallinta 2,2 2,4 2,2 2,1 Tietoturvallisuus 2,8 2,6 2,4 2,6 Yleishallinto 2,7 1,6 1,8 1,8 Rekrytointi 3 2,1 2 1,7 Palvelussuhdeasiat 2,2 1,9 1,6 1,9 Hankintaosaaminen 2,1 1,9 1,8 1,8 Sopimusten hallinta, toimittajien laadun valvonta 2,2 1,5 2,1 1,9 Osaamiskartoituksen tasoasteikko löytyy seuraavalta sivulta. 46 Osaamiskartoituksen tasoasteikko 1. Tietää perusasiat/asiat yleisellä tasolla. 2. Osaa vähän käyttää/soveltaa tietoa. 3. Osaa käyttää ja soveltaa tietoa myös itsenäisesti, tuntee kokonaisuutta ja asioiden välisiä vaikutussuhteita. 4. Syvällinen/syvä osaaminen tai hyvä kokonaisuuden hallinta. 5. Laaja-alainen huippuosaaminen ja kokonaisuuden hallinta. Osaamistarpeet liittyvät aina siihen työrooliin, jota kukin työntekijä hoitaa. Jokaisella pitää olla yleisten, ns. geneeristen, alueiden osaamista. Näitä ovat mm. asiakaspalveluosaaminen, viestintätaidot ja Tiken tuntemus sekä yhteistyö- ja palautetaidot. Geneerisillä alueilla taso 3 ilmentää hyvää, henkilöstöltä edellytettävää osaamista. Sen sijaan erityisalueilla kaikilta vaadittavan osaamisen tasona pidetään karkeasti tasoa 2. Erityisosaamisia on vielä luokiteltu erikseen, eikä niitä esitetä HTP:n osana vaan käsitellään erikseen. Tikessä on useita työrooleja, joista osa on vasta muotoutumassa. Suunnitelmallisia tavoiteprofiileita ei ole vielä tehty. Taulukosta kuitenkin näkee, että taloussuunnittelun ja - seurannan osaamisen tasoa on nostettava koko Tikessä ja erityisesti esimiehenä toimivien kohdalla. Esimiehenä toimivien johtamisosaamista tulee kehittää kokonaisuutena, samoin laadun- ja tietoturvallisuuden hallintaa. Tiiminvetäjien johtamisosaamisen taso on selvästi matalampi kuin johtajien ja yksiköiden päälliköiden. Tiiminvetäjien roolia tuleekin selkeyttää: missä määrin tiiminvetäjältä edellytetään esimies- ja johtamisosaamista (perinteinen jaottelu asioiden ja ihmisten johtamiseen) ja missä määrin muun asiantuntijuuden sisällön hallintaa (johtamis- vs. substanssiosaaminen). Tiiminvetäjä on alaistensa lähiesimies, jolloin mm. henkilöjohtamistaitojen tulisi olla aivan yhtä hyvät kuin yksiköiden päälliköilläkin. Projektipäälliköiden kouluttamiseen on panostettu usean vuoden ajan, mutta sitä tehdään jatkossa vielä suunnitelmallisemmin. Muun muassa resurssisuunnittelu ja viestintä lukeutuvat projektipäälliköiden kehittämisalueisiin. Muita työrooleja ovat mm. Help Desk-henkilöstö, arkkitehdit, tietojärjestelmävastaavat, teknologia- ja tekniset koordinaattorit, testaajat, taloushallinnon ammattilaiset, tiedon tuottajat, kehittäjät ja sihteerit. Suositukset 2006 Laaditaan kaikille kuvatuille työrooleille tavoiteprofiilit tavoitetasoineen. Liitetään tavoiteprofiilit osaksi Tiken osaamisen kehittämisen toimintasuunnitelmaa sekä meneillään olevassa Tykes-projektissa (työyhteisön kehittäminen) työstettävää esimieskäsikirjaa. Viestitään työroolien tavoiteprofiilit ja niihin liittyvät urapolut organisaatio-, ryhmä- ja yksikkötasoilla. 57 1.1.2 Lähiesimiehen henkilöjohtamisen arviointi Henkilöjohtamista arvioitiin osana suoritusarviointia nyt kuudennen kerran. Arvioinnin apuna olivat hyvää henkilöjohtamista kuvaavien arviointiperusteiden kirjalliset tasokuvaukset. Tikeläiset arvioivat oman lähiesimiehensä. Arviointi tehtiin kuluneesta vuodesta. Yleiset henkilöjohtamisen suoritusarvioinnin tasot olivat seuraavat: Taso 1 Taso 2 Taso 3 Taso 4 Taso 5 Vaatii hyvin nopeita kehittämistoimenpiteitä (heikko) Tyydyttävä Hyvä suoriutuminen tehtävänkuvasta ja asetuista tavoitteista Erittäin hyvä Erinomainen TAULUKKO 3. Lähiesimiehen henkilöjohtaminen YP yksikön päällikkö, TV tiiminvetäjä Hyvää henkilöjohtamista kuvaavat arviointiperusteet 1. Työskentelee Tiken arvojen mukaisesti ja innostaa muita omalla esimerkillään. 2. Noudattaa Tiken toimintatapoja toiminnassaan. 3. On luotettava ja toimii oikeudenmukaisesti vaikeissakin tilanteissa. 4. Kantaa vastuun päätöksistään esimiehenä. 5. Kannustaa alaisiaan ja antaa sekä ottaa vastaan rakentavaa palautetta. 6. Pitää alaisensa tilanteen tasalla ja informoi muutoksista riittävän ajoissa. Keskiarvo ,2 3,3 3,2 YP 3,1 sis. kohdat TV 3,2 1 ja 2 3,4 3,4 3,3 3,4 3,3 YP 3,1 TV 3,2 3,4 3,4 3,4 YP 3,3 TV 3,2 3,1 3,2 3,3 YP 3,1 TV 3,1 3,1 3,1 3,2 YP 3,1 TV 3,1 7. On alaistensa tavoitettavissa. 3,3 3,2 3,4 YP 3,2 TV 3,4 8. Ottaa kokonaisuuden huomioon ja 3,2 3,3 - - delegoi vastuullisesti. Keskiarvo 3,25 3,30 3,28 YP 3,15 TV 3,2 Tulokset olivat laskeneet hieman. Tämä johtunee osittain alueellistamispäätöksiin ja muihin muutoksiin liittyvästä epävarmuudesta. Esimiesten on ollut vaikea kertoa meneillään olevista asioista tai tulevaisuuden suunnista, kun asiat ovat olleet auki eikä päätöksiä ollut vielä tehty. Esimiehiltä saatettiin odottaa sellaistakin tietoa, jota heillä ei ollut. Epävarmuus on saattanut heijastua myös esimiehiin itseensä ja heidän esimiestyöhönsä. Esimiesten (johtajat, yksiköiden päälliköt ja tiiminvetäjät) toivotaan hyödyntävän arvioinnista saamiaan tuloksia. Heidän toivotaan ottavan henkilökohtainen vastuu esimiehenä kehittymisestään ja tämän osoittamisesta henkilöstölleen. 68 1.1.3 Ylijohtajan ja johtajien arviointi Ylijohtajan ja ryhmän johtajien arviointi tehtiin nyt toisen kerran. Koko henkilöstö arvioi ylijohtajan ja lisäksi jokainen arvioi palveluryhmänsä johtajan. Koska tulokset olivat henkilökohtaisia, ylijohtaja sai esitellä tuloksensa haluamallaan tarkkuudella koko henkilöstölle. Johtajat esittelivät tuloksensa oman ryhmänsä henkilöstölle. Keskiarvot olivat nousseet. TAULUKKO 4. Ylijohtajan ja johtajien arviointi Arviointiperuste Työskentelee Tiken arvojen mukaisesti ja motivoi muita omalla esimerkillään. Noudattaa Tiken toimintatapoja ja toimii esimerkkinä muille (mm. henkilökortin pitäminen, palkkausjärjestelmän, kokous- ja kehittämiskäytäntöjen noudattaminen). On luotettava ja toimii oikeudenmukaisesti vaikeissakin tilanteissa. Kantaa vastuun työjärjestyksen mukaisista päätöksistään/ratkaisuistaan, on jämäkkä. Kannustaa henkilöstöään ja antaa sekä ottaa vastaan rakentavaa palautetta (kuuntelee ja reagoi). Viestii asioista riittävän ajoissa ja pitää henkilöstönsä tilanteen tasalla. Tiken johdon keskiarvo 2004 Tiken johdon keskiarvo ,1 3,3 3,1 3,2 3,1 3,3 3,2 3,4 3,1 3,4 3,1 3,1 Ylijohtajan ja johtajien saamat avoimet palautteet Mistä johtajia kiitettiin? Avoin ja innostunut Ystävällinen, avulias ja helppo lähestyä Asiallinen Hyvä ja oikeudenmukainen Esimerkillinen johtaja, pitää työtekijöidensä puolta Jämäkkä ja visionäärinen On läsnä ja tavoitettavissa On pitänyt hyviä viikkokokouksia On hoitanut hyvin viestinnän Missä katsottiin olevan vielä parantamisen varaa? Henkilökohtaisen jaksamisen varmistamista, delegointia Asioiden ja päätösten loppuunsaattamista, systemaattisuutta Empaattisuutta ja tuen antamista vaikeassa muutostilanteessa Parempaa tietämystä siitä, mitä oma porukka tekee Pitäisi antaa lisää tietoa siitä, mitä on missäkin meneillään Enemmän omalla esimerkillä johtamista, sitouttamista Henkilöstön laaja-alaisempaa kuuntelemista ja yhteydenpitoa Enemmän henkilöjohtamista ja työntekijöiden taitojen hyödyntämistä Sen varmistamista, että kaikella tekemisellä on tilaajansa ja maksajansa, ei turhia "keskustelukerhoja" Selkeän ja läpinäkyvän johtamisjärjestelmän rakentaminen 79 Johtamisen ja esimiestyön kehittämisen suositukset 2006 Tiken johto panostaa edelleen henkilöstön muutosvalmiuden ja hyvinvoinnin edistämiseen sekä toteuttaa hyvää henkilöstöpolitiikkaa muutostilanteissa ja organisaation johtamisessa. Esimiestyön kehittämistä jatketaan Tykes-projektin avulla. Esimiehet pohtivat henkilökohtaisesti, kuinka voivat hyödyntää tuloksia omassa esimiestyössään ja yksikkönsä/tiiminsä toiminnan kehittämisessä. 1.2 Tike kehittää henkilöstörakenteitaan muuttuvia olosuhteita vastaaviksi Rekrytointi Tike on asiantuntijavirasto, jossa henkilöstön osaaminen on edellytys strategian toteuttamiselle. Tiken yhtenä tavoitteena on lisätä asiantuntijoiden osuutta henkilöstöstä. Tikessä pyritään siihen, että ammatillisten kehittymismahdollisuuksien sekä edistyksellisen työ- ja johtamiskulttuurin avulla edistetään Tiken mainetta hyvänä työnantajana. TAULUKKO 5. Tiken avoimet työpaikat ja hakijamäärät Lyhenteet: Tiha eli tietohallintoryhmä, Tilasto eli tilastoryhmä, Talous eli talousryhmä ja Vipa eli hallinto- ja virastopalveluryhmä Vuosi Avoimia paikkoja (kpl) Hakijoiden määrä (kpl) Rekrytoinnit (kpl) paikkaa + 4 kesätyöntekijää (sisäisiä hakuja 6) kesätyöntekijää: 757 (sisäisiä hakuja 20) , joista 24 ulkoista ja 9 sisäistä hakua Tiha 22 Tilasto 4 Talous 4 Vipa (miehet 373 ja naiset 439) Tiha miehet 279, naiset 158 Tilasto miehet 27, naiset 175 Talous miehet 45, naiset 73 Vipa miehet 22, naiset 33 Valitut yht. 40, joista miehiät 19 ja naisia 21. Tiha miehet 13, naiset 11 Tilasto naiset 5 Talous miehet 2, naiset 2 Vipa miehet 2, naiset paikkaa: Tiha 20 Tilasto 9 Talous 3 Vipa 6 Kaksi avointa hakemusta 721, joista sisäisiä hakijoita 11 Tiha miehet 156, naiset 155 Tilasto miehet 75, naiset 60 Talous miehet 34, naiset 35 Vipa miehet 47, naiset 150 Kaksi kesätyöntekijää Yksi harjoittelija Valitut yht 36, joista miehiä 10 ja naisia 26 Tiha: miehet 8, naiset 12 Tilasto: naiset 6 Talous Naiset 4 Vipa: miehet 2, naiset 4 Kolme avointa hakemusta Yksi harjoittelija 810 Haastatteluihin kutsuttiin molempien sukupuolten edustajia. Rekrytoinnin perusteena käytettiin pätevyyttä auki olevaan tehtävään. Suositukset 2006 Rekrytointiprosessin ja rekrytointiosaamisen kehittämistä jatketaan Perehdyttäminen Perehdyttäminen tukee onnistunutta rekrytointia, kun uusi työntekijä pääsee tutustumaan järjestelmällisesti Tikeen organisaation, toimintatapojen ja menettelyiden näkökulmasta. Vuonna 2005 järjestettiin yhteensä viisi perehdyttämistilaisuutta, joista kaksi pidettiin keväällä ja kolme syksyllä. Perehdyttämistilaisuudet teemoitettiin seuraavasti: 1) Tiken toiminnan ja johtajien esittelyt, 2) toimintatapojen ja hallinnollisten vastuiden/velvollisuuksien esittelyt sekä 3) tietoturvallisuuden ja asiakirjahallinnon esittelyt. Esimiehen vastuulla sen sijaan oli varsinaiseen työhön perehdyttäminen. Perehdyttämisen apuna olevaa Tervetuloa Tikeen -opasta ja siihen liittyvää tiivistelmää päivitettiin ajantasaiseksi. Suositukset 2006 Tiken perehdyttämistilaisuuksien ja -materiaalien kehittämistä jatketaan. Lisätään tulevaan esimieskäsikirjaan esimiesviestinnän ja vastuunoton merkitys työhön perehdyttämisessä. Järjestetään perehdytystilaisuudet teemojen mukaan kuukausittain, jotta jokainen teema toistuisi kolmen kuukauden välein. Harkitaan joidenkin aihepiirien, kuten tietoturvallisuuden, infoiskuja kuukausittain joko perehdytystilaisuuksien yhteydessä tai niistä erillään Kannustava palkkausjärjestelmä Tiken kannustavan palkkauspolitiikan määrittely aloitettiin vuonna Viimeistelty suoritus- ja vaativuuden arviointijärjestelmä valmistui Ensimmäiset vuosia 1997 ja 1998 koskevat arvioinnit tehtiin harjoitusmielessä, ja virallisesti uusi järjestelmä otettiin käyttöön tarkentavalla virkaehtosopimuksella kesällä Henkilökohtainen suoriutuminen arvioidaan vuosittain kehityskeskusteluissa. TAULUKKO 6. Vaativuuden arviointi- ja kehittämisryhmän (Vaati-ryhmä) toiminta Vaati-ryhmän kokoukset (krt.) Suoritusarvioinnin kehittäminen Vaativuusarvioinnin kehittäminen Arvioidut tehtävänkuvat (kpl) Arvioitujen tehtävänkuvien vaativuustasojen nousu yht (kpl) joista vuoden aikana: tason tasoa 5 3 tasoa 2 4 tasoa 7 7 911 2005 arvioiduista tehtävänkuvista 13 oli uusia, joita ei oltu arvioitu aikaisemmin. TAULUKKO 7. Tehtävänkuvien vaativuustasot ryhmän ja tehtävänhaltijoiden sukupuolen mukaan Tiha 17 Miehet 17 Naiset 16 Vaativuustaso Vaativuustaso Vaativuustaso Keskiarvo Mediaani Keskiarvo Mediaani Keskiarvo Mediaani Miehet 17 Miehet 17 Miehet 17 Miehet 17 Miehet 17 Naiset 16 Naiset 17 Naiset 17 Naiset 17 Naiset 17 Talous Tilasto Vipa 14 Miehet 14 Naiset Miehet 13 Naiset Miehet 14 Naiset Miehet 13 Naiset Miehet 14 Naiset 14 TAULUKKO 8: Suoritusarviointiprosentit ryhmän ja sukupuolen mukaan 14 Miehet 13 Naiset 15 Esikunta Naiset Miehet Tike miehet 24 naiset 24 Kohderyhmä Henkilökohtainen suoriutuminen ( %) Keskiar- Mediaani vo Tiha 23 miehet 24 naiset 23 Henkilökohtainen suoriutuminen ( %) Keskiar- Mediaa- vo 23 miehet 23 naiset Miehet 26 Naiset 24 Talous Tilasto Vipa 24 miehet 23 naiset miehet 24 naiset miehet 25 naiset miehet 26 naiset miehet 24 naiset 25 ni 24 miehet 24 naiset 22 Henkilökohtainen suoriutuminen ( %) Keskiar- Mediaani vo 24 Miehet 24 Naiset 24 Esikunta 26 miehet 26 naiset Naiset Miehet12 TAULUKKO 9: Tehtävien vaativuustasojen ja suoritusprosenttien keskiarvot Keskiarvo Vaativuus % Vaativuus % Vaativuus % Vaativuus % Mediaani Arvioimatta olevat tehtävänkuvat TAULUKKO 10. Miesten ja naisten prosenttien vertailu vaativuustasoittain vuonan 2005 Miehet Vaativuustaso Lukumäärä keskiarvo % mediaani % Naiset Lukumäärä keskiarvo % mediaani % Palkkausjärjestelmän toteuman perusteella havaitaan, että vaativuustasojen mediaani oli noussut vuotta aikaisemmasta tilanteesta yhden tason. Vaativuustasoja oli siis nostettu tason 16 yläpuolella. Keskiarvo sen sijaan oli pysynyt samalla tasolla. Miesten ja naisten välinen yhden vaativuustason ero säilyi edelleen samana. Tämä johtuu tehtävärakenteesta, jonka mukaisesti alemmille vaativuustasoille sijoittuvia tehtävänkuvia hoitaa useammin nainen kuin mies. Suoritusarviontien prosentteja tarkasteltaessa voidaan havaita, että Tihan, Talouden ja Vipan keskiarvot olivat nousseet. Tilaston keskiarvo oli laskenut ja Esikunnan pysynyt samana. Tihassa miesten mediaani oli naisia korkeampi eli miesten suoritusarvioinnin perusteella määräytyvät prosentit olivat useammin tason 26 yläpuolella kuin naisten. Vipassa miesten ja naisten välillä ei ollut juurikaan eroa: miesten keskiarvo oli yhden prosentin naisia korkeampi mutta mediaani oli sama. Kokonaisuutena miesten ja naisten keskiarvot ja mediaanit olivat samat. Korkeimmat suoritusprosentit löytyivät keskimäärin Taloudesta ja matalimmat Tilastosta. Vaativuustasoittain tarkastellen korkeimmat suoritusprosentit keskimäärin oli arvioitu vaativuustasolle 20 ja matalimmat prosentit tasolle13 Suositukset 2006 Jatketaan Vaati-ryhmän toiminnan, palkkausjärjestelmän ja kokonaispalkitsemisen kehittämistä. 1.3 Osaamisen kehittäminen kohdistetaan kriittisille osaamisalueille Henkilökohtaisten kehittymissuunnitelmien toteutuminen Tikessä käytiin vuotta 2005 koskevat kehityskeskustelut liukuvasti joulu-, tammija helmikuun aikana. Ylijohtaja kävi kehityskeskustelut ensin ryhmänjohtajien kanssa, minkä jälkeen kehityskeskustelut vyörytettiin organisaation alemmille tasoille. Kehityskeskusteluissa arvioitiin kuluneelle vuodelle asetetun kehittymissuunnitelman toteutumista. Suunnitelmiin oli kirjattu sekä toiminnalliset että kehittymistavoitteet. Kehittymissuunnitelmien tarpeet muodostuivat Tiken strategisesta suunnitelmasta ja tuloskortista sekä tulos-, palvelu- ja tiimisopimuksista. Kehittymissuunnitelma ei ole itseisarvo, vaan keino edistää strategian suunnitelmallista toteuttamista ja yksilön omaa työhyvinvointia ja ammatillista kasvua. Seuraavassa taulukossa ovat ryhmäkohtaiset jakaumat kehittymissuunnitelmien toteutumisesta. Esimiehet tekivät ensin arviot omalta vastuualueeltaan, ja ryhmäkohtaiset tulokset laskettiin näiden arviointien pohjalta. TAULUKKO 11. Kehittymissuunnitelmien toteutuminen Toteuma Esikunta Tiha Talous Tilasto Vipa Yhteensä % Erittäin hyvin % Hyvin % Tyydyttävästi % Välttävästi % * Esimerkki taulukon lukemisesta: Esikunnan kehittymissuunnitelmat toteutuivat vuonna 2005 hyvin 70 %:lla ja tyydyttävästi 30 %:lla Esikunnan henkilöstöstä. 1214 Tulokset osoittavat, että kehittymissuunnitelmat toteutuivat suureksi osaksi. Tikeä kokonaisuutena tarkastellen havaitaan, että 12 prosentilla suunnitelmat toteutuivat erittäin hyvin eli lähes kokonaan, 66 prosentilla hyvin eli suurimmaksi osaksi ja 22 prosentilla tyydyttävästi eli yli puolet suunnitelmista saatiin toteutettua. Välttävästi toteutuneita kehittymissuunnitelmia ei keskiarvoina tarkastellen ollut viime vuonna ollenkaan. Vuonna 2005 toteutuneet sisäiset organisaatiomuutokset ilmenivät muuttuneina työtehtävinä ja osaamistarpeina. Tästä syystä joidenkin henkilöiden kehittymissuunnitelmia täytyi tarkentaa kesken vuotta, ja alun perin aiottuihin koulutuksiin ei osallistuttu muuttuneiden tarpeiden tai kiireen takia. Syiksi osittain toteutumattomille suunnitelmille mainittiin seuraavia tekijöitä. - Yksikön sisäinen osaamisen siirto ei toteutunut toivotulla tavalla ajan ja suunnitelmallisuuden puutteen takia - Resurssipula, ajan puute - Organisaatio- ja strategiset muutokset (mm. Tiken palvelukeskustavoitteen päättyminen, tiimien vaihdot, uuden yksikön perustaminen) - Ei ollut selvillä mitä koulutusta oli tarkoitus järjestää - Toivottua koulutusta ei järjestetty tai ei ollut tarjolla - Ajankohta ei sopinut - Sairaana - Osa suunnitelman sisällöstä oli tarkoitettu toteutettavaksi vain, mikäli jää aikaa Suositukset 2006 Kehittämisyksikkö pyrkii edelleen tukemaan toimialakohtaisten koulutustarpeiden täyttämistä. Tarkennetaan työroolien tavoiteprofiileja ja liitetään koulutusprosessi osaksi profiilien kehittämistä ja osaamisen kehittämisen toimintasuunnitelmaa. Tarkennetaan koulutusprosessia yhdessä johdon ja esimiesten kanssa Osaamisen tavoiteryhmät/työroolikohtaiset foorumit Työroolilla tarkoitetaan tehtävää prosessissa. Tikessä on useita nimettyjä työrooleja, joilla on omat fooruminsa. Foorumeiden tavoitteena on varmistaa keskinäinen vuorovaikutus ja tiedonkulku sekä kehittää työmenetelmiä, työprosesseja ja yhteistoimintaa. Työroolien mukaiset noin kuukausittaiset tapaamiset eli foorumit ilmenevät alla olevasta taulukosta. 1315 TAULUKKO 12. Työroolikohtaiset foorumit Työroolin mukainen foorumi Tapaamiskerrat ja keskimääräinen osallistuminen vuonna 2004 Tapaamiskerrat ja keskimääräinen osallistuminen vuonna 2005 Esimiehet 7 krt/ 23 henkilöä 8 krt/ 28 henkilöä, vaihteluväli Projektipäälliköt 8 krt/ 7 henkilöä 11 krt/12 henkilöä, vaihteluväli 7-20 Raportoijat 4 krt/ 8 henkilöä Kokoukset on korvattu sähköpostilistalla Sovellusvastaavat 8 krt/11 henkilöä 9 krt/ 15 henkilöä Työhyvinvoinnin (Tyhy) edustajat 8 krt/9 henkilöä 6 krt/8 henkilöä, vaihteluväli 7-10 Edustus YT-elimessä 5 krt/20 henkilöä 5 krt/20 henkilöä, vaihteluväli Virkistystoimikunta 8 krt/5 henkilöä 8 krt/5 henkilöä Esimiesfoorumiin kuuluivat ylijohtaja, ryhmien johtajat, yksiköiden päälliköt, prosessinomistajat ja tiiminvetäjät. Lisäksi järjestöjen edustajilla oli osallistumisoikeus. Esimiesfoorumi on nyt kokoontunut neljä vuotta, ja sen toimintaa on kehitetty palautteen perusteella. Käsiteltäviä asioita olivat ryhmien toiminnalliset sekä vuosikellon mukaiset ajankohtaiset asiat (mm. strategia, budjetti, osaamisen kehittäminen, henkilöstötilinpäätös jne.) ja alueellistaminen. Marraskuun esimiesfoorumi korvattiin esimieskoulutuksella, joka oli osan Tiken käynnissä olevaa Tykes-projektia. Projektipäällikköfoorumin aktiivisuus oli lisääntynyt sekä kokoontumiskertojen että osallistujamäärien osalta. Raportoijat eivät tavanneet edellisvuoden tapaan ollenkaan. Työhyvinvointiryhmän kokoontumiskerrat vähenivät edellisvuoteen verrattuna hieman. YTelimen ja Virkistystoimikunnan aktiivisuus pysyi samana. Suositukset 2006 Työroolien mukaisia osaamisvaatimuksia tarkastellaan osana tuloskorttia, jolloin myös määritellään kehittymistavoitteet ja asetetaan niille mittarit strategian näkökulmasta. Kehitetään foorumien toimintaa niin, että ne vastaavat parhaalla mahdollisella tavalla strategisten tavoitteiden ja jatkuvan parantamisen haasteisiin. Kiinnitetään huomiota yhteiseen oppimiseen. 1.4 Tiken arvojen tulee näkyä käytännön työskentelykulttuurissa Arvojen toteutuminen Tiken arvot ovat Tehokkaasti ja laadukkaasti, Ihmistä arvostaen, Kehittyen ja muuttuen sekä Erilaisina yhdessä. Tiken arvoja tarkasteltiin strategiaprosessin yhteydessä ja ne todettiin edelleen tärkeiksi. Arvot on kuvattu kirjallisesti Tiken strategisessa suunnitelmassa, jota tarkistetaan vuosittain. Tiken arvot korostavat sekä tehokasta työtoimintaa, jatkuvaa oppimista että 14 Näytä lisää
SISÄLTÖ HTP 2007 211/280/2008 JOHDANTO... 2 1 HENKILÖSTÖSTRATEGIAN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN... 4 1.1 TIKESSÄ ON AMMATTITAITOINEN, ITSEÄÄN JA TYÖTEHTÄVIÄÄN AKTIIVISESTI KEHITTÄVÄ HENKILÖSTÖ... 4 1.1.1 Lisätiedot Tekesin henkilöstötilinpäätös 2010
in henkilöstötilinpäätös 2009 Henkilöstöpalvelut 5.3.2010 DM 627103 2010 2 (40) Sisällysluettelo 1 Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus... 4 2 Henkilöstöjohtaminen... 4 2.1 Henkilöstöjohtamisen periaatteet Lisätiedot Hallintoyksikkö SUOMEN AKATEMIAN HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2011
Hallintoyksikkö SUOMEN AKATEMIAN HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2011 SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO...2 1. HENKILÖSTÖPANOKSET...3 1.1 PALVELUSSUHTEIDEN MÄÄRÄ JA HENKILÖTYÖVUODET...3 1.3 SUKUPUOLIRAKENNE...5 Lisätiedot PATENTTI JA REKISTERIHALLITUKSEN HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2011 HTP
2012 PATENTTI- JA REKISTERIHALLITUKSEN HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS (HTP) Henkilöstöhallinto Patentti- ja rekisterihallitus 31.12.2012 RAPORTTI 2(59) Sisällysluettelo KUVALUETTELO... 3 TERMIT JA LYHENTEET... Lisätiedot Henkilöstötilinpäätös 2014
Henkilöstötilinpäätös 2014 Henkilöstöpalvelut in yt-johtoryhmä 23.2.2015 in johtokunta 6.3.2015 DM 1389731 2015 2 Sisällysluettelo 1. Katsaus henkilöstöjohtamiseen 2014... 3 2. Henkilöstöjohtaminen... Lisätiedot Sisällysluettelo. Henkilöstötilinpäätös 2014 1/21
Henkilöstötilinpäätös 2014 1/21 Sisällysluettelo Johdanto... 2 1. Henkilöstön määrä ja rakenne... 3 1.1. Henkilöstön lukumäärä ja henkilötyövuodet... 3 1.2. Palvelussuhderakenne... 4 1.3. Sukupuolirakenne... Lisätiedot HENKILÖSTÖKERTOMUS 2012 Geologian tutkimuskeskus
HENKILÖSTÖKERTOMUS 2012 Geologian tutkimuskeskus Sisältö Johdanto... 3 Henkilöstövoimavarojen johtaminen GTK:ssa... 4 GTK:n strategiset tavoitteet... 4 GTK:n henkilöstöstrategiset tavoitteet... 4 Henkilöstöresurssit... Lisätiedot Tilastokeskuksen 11.3.2009. Käsitelty 10.3.2009 Tilastokeskuksen johtoryhmän kokouksessa sekä yhteistyötoimikunnassa
Tilastokeskuksen Henkilöstötilinpäätös 2008 11.3.2009 Käsitelty 10.3.2009 Tilastokeskuksen johtoryhmän kokouksessa sekä yhteistyötoimikunnassa Sisällysluettelo I HENKILÖSTÖKERTOMUS... 2 HENKILÖSTÖ VUONNA Lisätiedot Sisällysluettelo. Tapahtui vuonna 2010 3 Tullin henkilöstöstrategia ja -politiikka 4. Henkilöstön määrä ja rakenne 4. Osaaminen 6.
Tullin henkilöstötilinpäätös 2010 Sisällysluettelo Tapahtui vuonna 2010 3 Tullin henkilöstöstrategia ja -politiikka 4 Tiivistelmä vuoden 2010 luvuista 4 Henkilöstön määrä ja rakenne 4 Henkilöstön määrä Lisätiedot PATENTTI- JA REKISTERIHALLITUKSEN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2012-2016 HESTRA
PATENTTI- JA REKISTERIHALLITUKSEN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010 2014 HESTRA 15.1.2010 2 (16) PATENTTI- JA REKISTERIHALLITUKSEN HENKILÖSTÖSTRATEGIA KÄYTETYT TERMIT JA LYHENTEET 3 JOHDANTO 5 1. HENKILÖSTÖSTRATEGIAN Lisätiedot Patentti- ja rekisterihallituksen henkilöstökertomus (HeKe)
2013 Patentti- ja rekisterihallituksen henkilöstökertomus (HeKe) Henkilöstöhallinto Patentti- ja rekisterihallitus 31.12.2013 RAPORTTI 2(19) Sisällysluettelo Patentti- ja rekisterihallituksen (PRH) henkilöstökertomus Lisätiedot Tilastokeskuksen Henkilöstötilinpäätös 2013
Tilastokeskuksen Henkilöstötilinpäätös 2013 Käsitelty 11.3.2014 Tilastokeskuksen johtoryhmän kokouksessa sekä 25.3.2014 yhteistyötoimikunnan kokouksessa 1(24) Sisällysluettelo HENKILÖSTÖKERTOMUS... 2 I Lisätiedot HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2010
HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2009 Makasiini # 49492 RAPORTTI 49492 1 (13) HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2009 SISÄLTÖ Johdanto... 2 1.1 Henkilöstötilinpäätös... 2 1.2 Ylijohtajan katsaus... 2 1.3 Henkilöstön kehittämispäällikön Lisätiedot KYSELY KELAN ALLE 40-VUOTIAILLE TOIMIHENKILÖILLE
KYSELY KELAN ALLE 40-VUOTIAILLE TOIMIHENKILÖILLE Kyselyraportti Kelan toimihenkilöyhdistyksen nuorisotoimikunta 4/2012 1 SISÄLLYS 1 KYSELYN TAUSTA JA TOTEUTUS 3 1.1 Taustaa 3 1.2 Kyselyn toteuttaminen Lisätiedot SUOMEN AKATEMIA Hallintoyksikkö SUOMEN AKATEMIAN HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2010
SUOMEN AKATEMIA Hallintoyksikkö SUOMEN AKATEMIAN HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2010 Käsitelty johtoryhmässä 8.6.2011 1 SISÄLLYSLUETTELO JOHDANTO... 2 1. HENKILÖSTÖPANOKSET... 3 1.1 PALVELUSSUHTEIDEN Lisätiedot Hyvä esimiestyö. Maijaliisa Kaistila TYÖTURVALLISUUSKESKUS KUNTIEN ELÄKEVAKUUTUS
2 Hyvä esimiestyö Maijaliisa Kaistila TYÖTURVALLISUUSKESKUS KUNTIEN ELÄKEVAKUUTUS 3 Tätä opasta voit vapaasti hyödyntää koulutuksessa ja esimiestyössä. Voit tulostaa sen käyttöösi maksutta internet-osoitteista: Lisätiedot Henkilöstökertomus 2013
Henkilöstökertomus 2013 Elintarviketurvallisuusvirasto Evira Eviran henkilöstökertomus 2013 Sisällys 1 Pääjohtajan katsaus... 3 2 Henkilöstön määrä ja rakenne... 4 2.1 Henkilöstömäärä ja henkilötyövuodet... Lisätiedot Sisäasiainministeriön hallinnonalan strateginen henkilöstösuunnitelma vuosille 2013-2017
Sisäasiainministeriön hallinnonalan strateginen henkilöstösuunnitelma vuosille 2013-2017 1 Sisällysluettelo 1. Johdanto...5 Yhteenveto strategisista valinnoista ja painopisteistä... 6-9 2. Henkilöstösuunnitteluun Lisätiedot SUUNNITELMA. Maaseutuviraston alueellistamissuunnitelma ja alueellistamisen periaatteet
SUUNNITELMA Maaseutuviraston alueellistamissuunnitelma ja alueellistamisen periaatteet Maaseutuviraston julkaisuja: Toimintakertomuksia ja -suunnitelmia Sisältö Sisältö 2 Johdanto 3 1. Maaseutuviraston Lisätiedot Osaamista kehittämään! periaatteita ja menetelmiä osaamisen ylläpitoon ja lisäämiseen
Osaamista kehittämään! periaatteita ja menetelmiä osaamisen ylläpitoon ja lisäämiseen OSAAMISTA KEHITTÄMÄÄN! periaatteita ja menetelmiä osaamisen ylläpitoon ja lisäämiseen Oppaan sisällön on tuottanut Lisätiedot Työhyvinvointi asiantuntijaja myyntityössä
Työhyvinvointi asiantuntijaja myyntityössä Raportti Tuula Räsänen Jouni Sipponen Maria Hirvonen Rauno Pääkkönen 1 Helsinki Työterveyslaitos Tutkimus on tehty sosiaali- ja terveysministeriön Työhyvinvointifoorumin, Lisätiedot Elintarviketurvallisuusvirasto Evira. Eviran henkilöstökertomus 2014
Elintarviketurvallisuusvirasto Evira Eviran henkilöstökertomus 2014 Eviran henkilöstökertomus 2014 Sisällys 1 Pääjohtajan katsaus...3 2 Henkilöstön määrä ja rakenne...5 2.1 Henkilöstömäärä ja henkilötyövuodet...5 Lisätiedot Henkilöstöraportti 2011
KUVAT EEVA HUOTARI / KPEDU VIESTINTÄ 2 12.3.201 i m ii t Heke.2012 mä 15.3 h y r o t h Jo 2 22.3.201 s u it ll a H 4.4.2012 ä m h y r YT2.5.2012 o t s u Valtu SISÄLLYS Johdanto 2 I Henkilöstötuloslaskelma Lisätiedot Henkilöstöraportti 2014
015 mi 18.3.2 HEKE-tii 015 mä 23.3.2 h y r o t h Jo 4.3.2015 Hallitus 2 15 ä 15.4.20 YT-ryhm 5 15.4.201 Valtuusto SISÄLLYS 1 Johdanto 2 2 Henkilöstötuloslaskelma 3 3 Henkilöstövoimavarojen kuvaaminen 5 Lisätiedot Tilinpäätös ja toimintakertomus 2014. Suomenlinnan hoitokunta
Tilinpäätös ja toimintakertomus 2014 Suomenlinnan hoitokunta Dnro 6/02/06/01/2015 2 (27) Sisällysluettelo 1 Toimintakertomus... 3 1.1 Johdon katsaus... 3 1.2 Vaikuttavuus... 5 1.3 Toiminnallinen tehokkuus... Lisätiedot 2016 © DocPlayer.fi Yksityisyyskäytäntö | Palveluehdot | Palaute