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Timestamp: 2017-08-20 01:00:08+00:00
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Matched Legal Cases: ['art. 4', 'art. 6', 'art. 8', 'art. 8', 'art. 8', 'art. 8', 'art. 7', 'art. 9', 'art. 5', 'art. 9']

Sistema di misurazione. e valutazione della performance - PDF
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1 Sistema di misurazione e valutazione della performance 1
2 SOMMARIO 1. Premessa 2. Caratteristiche della struttura organizzativa 3. Metodologia di misurazione e valutazione dei Dirigenti La performance organizzativa Macro ambiti Dalla misurazione alla valutazione della performance organizzativa 3.2. La performance individuale Dalla misurazione alla valutazione della performance individuale 3.3. Le competenze professionali e manageriali Valutazione delle competenze professionali e manageriali 3.4. La componente strategico politica Valutazione della componente strategico - politica 3.5. Punteggio complessivo 4. Metodologia di misurazione e valutazione dei titolari di posizione organizzativa 4.1. Punteggio complessivo 5. Metodologia di misurazione e valutazione dei dipendenti 6. Fasce di merito 7. Sistemi premianti 8. Procedura di conciliazione 9. Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo esistenti e con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio 10. Trasparenza del sistema e della sua applicazione 11. Rilevazione del livello di benessere organizzativo e di condivisione del sistema 12. Miglioramento del Sistema 2
3 1. PREMESSA Il presente sistema (nel seguito: Sistema ) è parte di un progetto più ampio, volto alla predisposizione di tutti gli strumenti previsti dal d.lgs. n. 150/2009, tra cui il Piano della Performance, la Relazione sulla Performance e il Programma Triennale per la Trasparenza e l Integrità e, più in generale, si inserisce nell ambito delle fasi del ciclo di gestione della performance di cui all art. 4 del d.lgs. n. 150/2009 (definizione di obiettivi, valori e indicatori; collegamento tra obiettivi e allocazione risorse; monitoraggio in corso di esercizio e attuazione di eventuali correttivi; misurazione e valutazione della performance; utilizzo di sistemi premianti; rendicontazione dei risultati). Esso, in particolare, ha per oggetto la misurazione e la valutazione della performance, intesa come il contributo che l ente o un unità organizzativa (c.d. performance organizzativa) ovvero un individuo (c.d. performance individuale) apporta, in via diretta, al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi assegnati e, in via indiretta, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è stata costituita (cfr. delibera Civit n. 89/2010) Un attenzione al livello della performance e all implementazione del medesimo, pertanto, consentono, da una parte, un migliore assetto organizzativo e una migliore allocazione delle risorse umane, finanziare e strumentali all interno dell ente e, dall altra parte, un migliore soddisfacimento dei bisogni della collettività. (v. delibera Civit n. 89/2010) L individuazione di obiettivi che effettivamente perseguano tali scopi e di un sistema che garantisca l effettiva misurazione e valutazione sul grado di raggiungimento dei medesimi ha, pertanto, lo scopo di rafforzare la responsabilità del personale e incoraggiare il miglioramento continuo. Più concretamente, il Sistema individua la metodologia adottata per la misurazione e valutazione dei Dirigenti, dei titolari di posizione organizzativa e dei dipendenti, con riferimento alle singole componenti da esaminare, al processo in sé e ai sistemi premianti. Il Sistema è strutturato nel rispetto dei principi di cui alla delibera Civit n. 104/2010, in modo tale da: - consentire la misurazione, la valutazione e, quindi, la rappresentazione in modo integrato ed esaustivo, con riferimento agli ambiti indicati dagli artt. 8 e 9 del D. Lgs. 150/09, del livello di performance atteso (che l'amministrazione si impegna a conseguire) e realizzato (effettivamente conseguito), con evidenziazione degli eventuali scostamenti; - consentire un'analisi approfondita delle cause legate a tali scostamenti; - consentire di individuare elementi sintetici di valutazione d'insieme riguardo all'andamento dell ente; - consentire un monitoraggio continuo della performance dell ente anche ai fini dell individuazione di interventi correttivi in corso d'esercizio (art. 6 del D. Lgs. 150/09); - garantire i requisiti tecnici della validità, affidabilità e funzionalità; - assicurare un'immediata e facile comprensione dello stato della performance, sia agli attori interni che agli interlocutori esterni; 3
4 - promuovere la semplificazione e l'integrazione dei documenti di programmazione e rendicontazione della performance; - esplicitare le responsabilità dei diversi attori in merito alla definizione degli obiettivi e al relativo conseguimento della performance attesa e realizzata; - assicurare la trasparenza totale con indicazione dei soggetti responsabili. Il Sistema è definito con il supporto dell O.I.V. che lo valida e, quindi, approvato dalla Giunta Provinciale. 4
5 2. CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA La struttura organizzativa dell Ente si articola in: a) Settori b) Servizi interni o autonomi c) Uffici d) Unità di progetto il cui lavoro è coordinato e supportato, nell attuazione degli indirizzi e degli obiettivi stabiliti dagli Organi di Governo, dalla Direzione Generale. In particolare, il Settore è la struttura organizzativa di massima dimensione dell ente cui è affidata la realizzazione degli interventi di competenza, la gestione del budget di riferimento, la programmazione delle attività e degli specifici progetti finalizzati, la responsabilità funzionale del personale nell ambito degli indirizzi della Giunta Provinciale e delle esigenze di equilibrio, coerenza e parità di trattamento del personale, la verifica ed il controllo dei risultati. I Settori dell Ente si articolano in unità organizzative intermedie (servizi interni) e di base (uffici). I Settori sono ordinariamente affidati alla responsabilità gestionale e al coordinamento operativo di professionalità ascrivibili alla qualifica dirigenziale. Il Servizio rappresenta un ambito organizzativo omogeneo sotto il profilo funzionale e, laddove previsto nel provvedimento costitutivo, gestionale. Al servizio è assegnata la cura di specifici obiettivi e/o attività, anche con responsabilità di risultato. I servizi sono di norma collocati all interno dei settori (servizi interni), ovvero alle dirette dipendenze del Presidente, degli Assessori, del Segretario Generale / Direttore Generale (servizi autonomi). La responsabilità gestionale e il coordinamento operativo dei Servizi in genere sono affidati alle Posizioni Organizzative (di staff e di line), istituite e conferite ai sensi delle vigenti disposizioni contrattuali e regolamentari. Nell ambito del Servizio possono essere individuate uno o più Uffici, intesi come unità organizzative di base, destinati all assolvimento di compiti determinati, rientranti in ambiti particolari e definiti della materia propria del Servizio di appartenenza. Le Unità di progetto sono intese quali strutture organizzative temporanee, anche intersettoriali, allo scopo di realizzare obiettivi specifici rientranti nei programmi dell Amministrazione. 5
6 3. METODOLOGIA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI La valutazione dei Dirigenti viene effettuata in riferimento a quattro componenti: - la performance organizzativa, riguardo alla quale vengono attribuiti massimo 15 punti - la performance individuale, con attribuzione di massimo 45 punti, di cui massimo 30 punti per quanto concerne il raggiungimento degli obiettivi di PdO (altamente strategici e strategici), e di massimo 15 punti per quanto attiene il conseguimento degli obiettivi di PEG (gestionali) - le competenze professionali e manageriali, per le quali vengono attributi massimo 30 punti - la componente strategico politica, con attribuzione di massimo 10 punti. Nei seguenti sotto paragrafi verranno descritte le singole componenti. Sistema di Misurazione e Valutazione DIRIGENTI Performance Organizzativa Performance Individuale Sistema Competenze manageriali Strategico Politica 6
7 3.1. LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA La performance organizzativa è il contributo che un area di responsabilità o l organizzazione nel suo complesso apporta attraverso la propria azione al raggiungimento della mission, delle finalità e degli obiettivi individuati per la soddisfazione dei bisogni degli utenti e degli altri stakeholder. Da ciò si evince che esistono due livelli di performance organizzativa: l ente nel suo complesso e le unità organizzative di massimo livello. In questa prima fase verrà presa in considerazione la mera performance della struttura organizzativa. Per la misurazione e la valutazione della performance organizzativa occorre fare riferimento agli ambiti analitici di cui all art. 8 del d. lgs. n. 150/09, riconducibili ai macro ambiti individuati nella Delibera Civit n. 104/10: - grado di attuazione dei programmi e connessi impatti sui bisogni; - stato di salute dell'amministrazione; - confronto con la performance organizzativa di altre amministrazioni. Grado di attuazione dei programmi e impatti sui bisogni Stato di salute dell'amministrazione PERFORMANCE ORGANIZZATIVA Benchmarking 7
8 Tali macro ambiti possono essere accordati con gli ambiti di cui al succitato art. 8 nel seguente modo: Tabella 1 Quadro di raccordo tra macro ambiti e ambiti di performance organizzativa Macro ambiti di misurazione e Ambiti di performance organizzativa (art. 8 del d.lgs. n. 150/2009) valutazione (Delibera Civit n. 104/2010) Grado di attuazione dei Attuazione di piani e programmi (lett. b) programmi e connessi impatti sui bisogni Stato di salute dell amministrazione 1 Confronti con la performance organizzativa di altre amministrazioni Attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività (lett. a) Grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi (lett. c) Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati (lett. g) Efficienza nell'impiego delle risorse (lett. f) Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali (lett. d) Sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione (lett. e) Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità (lett. h) Macro ambito trasversale agli ambiti di cui all art. 8 succitato Macro ambiti Per ogni macro ambito, la misurazione della performance organizzativa avviene attraverso questionari, colloqui, interviste e confronti tra indicatori. (i) Grado di attuazione dei programmi e connessi impatti Scopo di tale macro ambito è quello di rappresentare ex ante quali sono gli obiettivi e le priorità dell amministrazione, tradotti nei programmi e progetti della relazione previsionale e programmatica, e di valutare ex post il grado di attuazione dei medesimi (cfr. delibera Civit n. 104/2010). Nella prassi il grado di attuazione dei programmi e progetti verrà valutato attraverso colloqui/interviste dei Dirigenti dei Settori con l'oiv sulla base delle relazioni intermedie e finali degli stessi e di questionari da sottoporre al Presidente della Provincia e/o all Assessore delegato, affinché possa emergere il conseguimento delle finalità individuate. 1 Il dato sarà disaggregato a livello di Settore/Servizio o di Unità organizzative affidate ai Dirigenti. 8
9 Una volta individuati i programmi e i progetti, è necessario valutare l impatto degli stessi nell ambiente esterno. E necessario, pertanto, rappresentare ex ante gli impatti che ciascun programma deve produrre e valutare ex post il grado di conseguimento (vedasi delibera Civit n. 104/2010). (ii) Stato di salute dell amministrazione L amministrazione è tenuta a garantire che il perseguimento dei programmi e l erogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali. Scopo del macro ambito in oggetto, pertanto, è quello di valutare se l amministrazione è in grado effettivamente di raggiungere i risultati che si prefigge, garantendo un utilizzo equilibrato delle risorse (c.d. salute economico-finanziaria), uno sviluppo della qualità del personale e un innovazione dell organizzazione (c.d. stato di salute organizzativa), nonché un miglioramento delle relazioni con gli stakeholder interni ed esterni (c.d. stato di salute delle relazioni) (cfr. delibera Civit n. 104/2010). In particolare, riguardo al grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi, saranno predisposti dei questionari da sottoporre agli stakeholders per rilevare la customer satisfaction. In tal modo si mira ad aumentare il coinvolgimento e la partecipazione dei destinatari dell'attività dell ente. Quanto alla modernizzazione e al miglioramento qualitativo dell organizzazione e delle competenze professionali si realizzeranno delle schede per evidenziare gli ambiti e i livelli di miglioramento. (iii) Confronto con la performance organizzativa di altri enti Fine di tale macro ambito è quello di effettuare una comparazione con altri enti, allo scopo di valutare il posizionamento dell amministrazione rispetto agli altri soggetti esaminati e individuare, conseguentemente, i punti di forza e le carenze da colmare (cfr. delibera Civit n. 104/2010). Il Piano delle performance individuerà gli enti oggetto del confronto e i parametri da paragonare. Però a causa della specificità e unicità dei Piani redatti dai diversi Enti, gli obiettivi e i relativi indicatori della performance organizzativa non sono facilmente confrontabili. Nella prassi si opererà secondo criteri di gradualità introducendo progressivamente indicatori di benchmarking nei diversi esercizi di riferimento condivisi dai soggetti interessati Dalla misurazione alla valutazione della performance organizzativa Indipendentemente dal numero e dalla tipologia degli strumenti di misurazione scelti, ed a prescindere dal livello complessivo di sviluppo del sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa, occorre giungere ad una misura di sintesi relativa alla performance realizzata. 9
10 Innanzitutto, a ciascun macro ambito va associato una valutazione massima, in relazione all importanza attribuita allo stesso dall amministrazione all inizio del periodo di valutazione (valutazione ex ante). La pesatura può variare nei diversi esercizi di riferimento. Successivamente, deve essere calcolato il grado di raggiungimento della performance in ciascun macro ambito, nonchè il grado di raggiungimento della performance del settore, che viene determinato calcolando il raggiungimento della performance organizzativa nei singoli macro ambiti. A seconda della percentuale di raggiungimento della performance organizzativa per settore viene attribuito aritmeticamente un punteggio da 1 a 15 (c.d. punteggio in esito alla misurazione). Nel passaggio da misurazione a valutazione il punteggio può variare, in aumento o in diminuzione, di 1,5 punti. Tra le cause, debitamente motivate, che possono giustificare uno scostamento tra le risultanze della misurazione e quelle della valutazione si possono, ad esempio, citare le seguenti: - alto grado di innovatività ed incertezza dell area di bisogni presidiata dall ambito organizzativo di riferimento, atto a giustificare una misurazione meno meccanicistica e l utilizzo di range di risultato piuttosto che di valori assoluti; - variabili esogene oggettive e non controllabili dall ente (ad es. influenza sulla capacità di spesa di una manovra finanziaria correttiva infrannuale; ridefinizione delle funzioni dell ente in esito ad una riforma istituzionale, ecc.); - variabili endogene oggettive e non controllabili dal responsabile dell unità organizzativa oggetto di valutazione (diminuzione significativa del personale, in termini quali/quantitativi in mancanza di nuove assunzioni o taglio delle risorse finanziarie a causa di vincoli di finanza pubblica). L individuazione di dette cause e il procedimento di valutazione è di competenza dell OIV, come previsto dall art. 7, comma 2, del d.lgs. n. 150/2009 e come ribadito dalla delibera Civit n. 89/2010. Nella tabella sotto riportata, viene riassunto il procedimento appena descritto. 10
11 Tabella 2 - Grado di raggiungimento della performance organizzativa PERFORMANCE ORGANIZZATIVA Valutazione massima attribuibile 2 Valutazione attribuita i) grado di attuazione dei programmi e connessi impatti sui bisogni 1) attuazione di piani, programmi e indirizzi dell'amministrazione da realizzarsi attraverso colloqui-interviste dei Dirigenti dei Settori con l'oiv sulla base delle relazioni intermedie e finali degli stessi e di questionari da sottoporre al Presidente della Provincia e/o all Assessore delegato ii) stato di salute dell'amministrazione 1) grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi 2) sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione 3) qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati da realizzarsi attraverso questionari da sottoporre agli stakeholder 4) efficienza nell'impiego delle risorse 5) modernizzazione e miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali 6) raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità da realizzarsi attraverso schede che evidenzino gli ambiti e i livelli di miglioramento iii) confronti con la performance organizzativa di altre amministrazioni 1) benchmarking con altri enti TOTALE max 15 punti 2 La valutazione massima per ogni macroambito verrà stabilita all inizio del periodo di valutazione e comunicata in maniera preventiva. 11
12 3.2. LA PERFORMANCE INDIVIDUALE Ai sensi dell art. 9, comma 1, del d.lgs. n. 150/2009 i Dirigenti vengono valutati a seconda del raggiungimento di specifici obiettivi individuali. Per tale ragione è necessaria una chiara definizione degli obiettivi a monte. In particolare, essi verranno definiti nel pieno rispetto delle caratteristiche di cui all art. 5, comma 2, del d.lgs. n. 150/2009. Essi, pertanto, saranno: a) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell'amministrazione; b) specifici e misurabili in termini concreti e chiari; c) tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi; d) riferibili ad un arco temporale determinato; e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe; f) confrontabili con le tendenze della produttività dell'amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente; g) correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili. Gli obiettivi verranno approvati dalla Giunta, dopo l individuazione, con il coordinamento del Direttore Generale e dei suoi uffici di staff, dei Dirigenti (che, essendo responsabili dell attività amministrativa e, quindi, a conoscenza delle caratteristiche specifiche della stessa, possono dare un apporto concreto alla loro definizione). Gli obiettivi verranno, infine, validati dall O.I.V., come previsto dalla delibera Civit n. 112/2010. Essi verranno definiti nel piano della performance in modo chiaro e comprensibile. Gli obiettivi verranno suddivisi in tre categorie: - obiettivi altamente strategici, dotati di notevole rilevanza rispetto ai bisogni e alle attese degli stakeholder, contenuti nel piano dettagliato degli obiettivi; - obiettivi strategici, di interesse rispetto ai bisogni e alle attese degli stakeholder, contenuti nel piano dettagliato degli obiettivi; - obiettivi gestionali, più operativi, contenuti nel piano esecutivo di gestione. Nel piano dettagliato degli obiettivi e nel piano esecutivo di gestione (che costituiscono entrambi parte del piano della performance), gli obiettivi sopra indicati potranno essere di quattro tipologie diverse: (i) obiettivi di innovazione; (ii) obiettivi di miglioramento; (iii) obiettivi di risparmio e/o di riduzione delle spese; (iv) obiettivi ordinari. 12
13 Per ciascuno di essi, verranno specificati i seguenti elementi 3 : - descrizione dell obiettivo, e delle relative fasi per la sua realizzazione; - impatto/outcome; - stakeholder, suddivisi in interni ed esterni; - risorse umane utilizzabili per il raggiungimento dell obiettivo; - risorse finanziarie necessarie per il perseguimento dell obiettivo; - indicatori che potranno essere suddivisi in quattro categorie: (i) indicatori di impatto (ii) indicatori di risultato (iii) indicatori di processo (iv) indicatori finanziari - target dove accanto al valore atteso, se possibile, verranno individuati i valori raggiunti nel triennio precedente, per meglio consentire un confronto nel tempo. E possibile indicare anche la tempistica, con l indicazione sia delle fasi intermedie da percorrere per il raggiungimento dell obiettivo finale e delle rispettive scadenze sia dell arco temporale entro cui deve essere raggiunto l obiettivo finale. Il Piano della Performance evidenzierà, per obiettivi, l outcome che si prefigge, considerando: - il contesto locale (quali la popolazione, il reddito, la composizione delle famiglie, la situazione delle imprese, la tipologia di lavoro ); - i bisogni e le risorse della comunità (che varieranno a seconda della fascia di età della popolazione); - la qualità della vita percepita e gli stili di vita; - l ambiente di vita e di lavoro. Gli indicatori correlati a ciascun obiettivo, nel rispetto delle indicazioni della delibera Civit n. 88/2010, devono essere dotati delle seguenti caratteristiche: - rilevanza (in quanto devono riferirsi in modo coerente e pertinente alla dimensione oggetto di misurazione); - accuratezza (in quanto vi deve essere un certo grado di approssimazione del valore fornito dall indicatore al valore reale della dimensione osservata); - temporalità (in quanto devono essere prodotti con cadenze regolari e con puntualità, in modo da confrontarli in momenti successivi); - interpretabilità (ossia di facile comprensione); - coerenza (nel senso che indicatori identici possono misurare unicamente proprietà identiche, mentre le proprietà diverse possono essere misurate esclusivamente da indicatori aventi diversa denominazione). 3 La specificazione degli elementi è generica. E' possibile, ad esempio, che non vi siano risorse finanziarie destinate all obiettivo. 13
14 A ciascun indicatore o parametro è associato un target, inteso quale risultato che ci si prefigge di ottenere, e che diviene oggetto di monitoraggio e verifica in occasione della misurazione della performance a consuntivo. Il target deve essere conforme a quanto previsto dalle leggi, dai regolamenti, dalle carte di servizi e da qualsiasi altro atto interno all amministrazione (cfr. delibera Civit n. 88/2010). Esso deve essere fissato in modo tale che vi sia un equilibrio tra l effettiva capacità dell amministrazione di raggiungerlo e la spinta verso il miglioramento (vedasi delibera Civit n. 88/2010). Ciò significa che deve essere ambizioso, ma realistico (delibera Civit n. 89/2010). Quando è possibile, è opportuno che il target sia confrontabile nello spazio, ossia tra diverse amministrazioni: il confronto con le best practice, infatti, incentiva il miglioramento Dalla misurazione alla valutazione della performance individuale Per misurare e valutare la performance individuale, è necessario procedere in un modo analogo a quanto descritto con riguardo alla performance organizzativa. In particolare, per ciascun obiettivo va associato un peso, in relazione all importanza attribuita allo stesso dall amministrazione all inizio del periodo di valutazione (valutazione ex ante). La pesatura può variare nei diversi periodi di riferimento. Per ciascun indicatore (relativo ad ogni obiettivo), poi, deve essere indicato il target atteso, quello ottenuto e il grado di raggiungimento del medesimo, espresso in termini % tramite il calcolo della seguente proporzione: valore consuntivo : target = X : 100 Successivamente, deve essere calcolato il grado di raggiungimento di ciascun obiettivo, che rappresenta la media (eventualmente ponderata) del grado di raggiungimento dei target dei singoli indicatori, nonché il grado di raggiungimento complessivo degli obiettivi, corrispondente alla media del grado di raggiungimento dei singoli obiettivi. A seconda di quest ultima percentuale, viene attribuito aritmeticamente un punteggio da 1 a 30 per quanto riguarda gli obiettivi strategici/altamente strategici e da 1 a 15 per quanto riguarda gli obiettivi gestionali (c.d. misurazione). Nel passaggio da misurazione a valutazione, tale punteggio, così come avviene anche per quanto riguarda la performance organizzativa, può variare in aumento o in diminuzione di 3 punti per gli obiettivi altamente strategici e strategici e di 1,5 punti per gli obiettivi gestionali. Tra le cause, debitamente motivate, che possono giustificare lo scostamento vi possono essere quelle indicate nel paragrafo n La valutazione viene effettuata dall OIV. La tabella seguente riassume il procedimento appena descritto. 14
15 Tabella 3. - Grado di raggiungimento della performance individuale PdO OBIETTIVI STRATEGICI e ALTAMENTE STRATEGICI PESO % TARGET ATTESO X OGNI INDICATORE TARGET RAGGIUNTO X OGNI INDICATORE GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DELLA PERFORMANCE X INDICATORE GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DELLA PERFORMANCE X OBIETTIVO PUNTEGGIO IN ESITO ALLA MISURAZIONE PUNTEGGIO IN ESITO ALLA VALUTAZIONE PEG OBIETTIVI GESTIONALI TARGET ATTESO X OGNI INDICATORE TARGET RAGGIUNTO X OGNI INDICATORE GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DELLA PERFORMANCE X INDICATORE GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DELLA PERFORMANCE X OBIETTIVO PUNTEGGIO IN ESITO MISURAZIONE ALLA PUNTEGGIO IN ESITO VALUTAZIONE ALLA 15
16 3.3. LE COMPETENZE PROFESSIONALI E MANAGERIALI Ai sensi dell art. 9, comma 1, del d.lgs. n. 150/2009, devono essere altresì valutate le competenze professionali e manageriali dimostrate dai Dirigenti e la capacità di valutazione dei propri collaboratori. A tal fine vengono individuati quattro macro ambiti di valutazione, suddivisibili ulteriormente in fattori e descrittori: (i) Competenza: programmazione Fattore: Definizione e impostazione Descrittore 1: Costruzione del piano. Si intende la capacità di strutturare un programma di lavoro, individuando le risorse ed i tempi di realizzazione; questi aspetti richiedono la conoscenza e l adozione di tecniche e strumenti specifici (W.B.S., diagrammi di Gantt, matrici delle responsabilità) Descrittore 2: Razionalizzazione delle risorse. Si intende la capacità di utilizzare strumenti tesi in particolare ad un corretto utilizzo delle stesse Fattore: Conoscenze Descrittore 1: Autoaggiornamento. E la capacità di accrescere il proprio patrimonio disciplinare attraverso l aggiornamento quotidiano e la partecipazione a seminari, corsi e convegni Descrittore 2: Utilizzazione. E l attitudine a saper usare e mettere in rapporto le proprie conoscenze con l attività operativa e di applicare in modo adeguato la conoscenza delle normative, delle tecniche e degli strumenti Descrittore 3: Finalizzazione. E la capacità di focalizzare e sintetizzare le proprie conoscenze disciplinari ai fini della tempestività e precisione delle risposte nell azione operativa. (ii) Competenza: realizzazione Fattore: Progettualità/adattabilità Descrittore 1: Innovazione forme di gestione. Capacità di introdurre nuove modalità di gestione dei servizi, realizzando formule gestionali efficienti e capaci di offrire servizi di qualità. Descrittore 2: Innovazione processi di lavoro. Capacità di trovare soluzioni organizzative ad alto valore aggiunto per la razionalizzazione dei processi e la semplificazione delle procedure. Descrittore 3: Adattamento alle variazioni e disponibilità. Esso si manifesta attraverso l adattamento agli imprevisti (anche con una riformulazione dei piani), la flessibilità nel gestire l emergenza o il cambiamento e la disponibilità a ricoprire incarichi non espressamente previsti dal ruolo ricoperto, oltre alla disponibilità verso le esigenze dell Amministrazione (flessibilità negli orari..). 16
17 Fattore: Percorso per la soluzione dei problemi Descrittore 1: Capacità di individuare soluzioni alternative non predefinite da norme, da procedure o da un quadro generale di riferimento. Descrittore 2: Capacità di assumersi responsabilità. Responsabilità nell assumere decisioni e nel prefigurare soluzioni, responsabilità che vanno anche correlate alla complessità, alla rilevanza del contesto in cui si opera ed alla posizione ricoperta. Descrittore 3: Capacità di affrontare con prontezza la soluzione dei problemi. Fattore: Capacità gestionali Descrittore 1: Efficienza. Capacità di massimizzare il risultato a parità di risorse oppure di raggiungere gli obiettivi prefissati con un minore utilizzo di risorse. Descrittore 2: Efficacia. Capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati (efficacia gestionale) e di soddisfare i bisogni dei fruitori della propria attività, i clienti interni ed esterni (efficacia sociale). Descrittore 3: Economicità. Essa deriva dalla combinazione dell efficienza e dell efficacia, capacità quindi di fare proprie tutte le dimensioni di una corretta gestione. (iii) Competenza: relazioni Fattore: Comunicazione e collaborazione Descrittore 1: Propensione alla diffusione delle informazioni, delle conoscenze e dei risultati della propria attività anche attraverso un confronto e una discussione con terzi tenendo presente il fatto che una comunicazione è tanto più efficace quanto più è interattiva ed è chiara dal punto di vista espositivo. Descrittore 2: Capacità di interazione. Si intende la capacità di interagire e lavorare in comune con altre funzioni dell organizzazione promuovendo in tale senso una collaborazione fra Dirigenti su percorsi operativi comuni. Fattore: Coordinamento, motivazione e delega Descrittore 1: Condivisione degli obiettivi di settore e delle strategie dell ente con i propri collaboratori. Descrittore 2: Capacità di coinvolgimento dei propri collaboratori nel lavoro della propria unità operativa; tale capacità è rilevabile nelle modalità con cui vengono distribuite le deleghe, i compiti e le responsabilità e nel tipo di supervisione esercitata, con un controllo più per risultato che per procedura; propensione a valorizzare il lavoro altrui. Descrittore 3: Formazione dei collaboratori. Capacità di provvedere alla formazione dei collaboratori, allo sviluppo delle loro capacità e delle loro esperienze; questa attenzione del Dirigente nei confronti delle dimensioni professionali del personale va intesa principalmente come crescita professionale sostanziale e come sviluppo conoscitivo e motivazionale. Descrittore 4: Autorevolezza. Con tale capacità si intende l uso corretto dell autorità nella gestione quotidiana, nel controllo del lavoro del proprio personale, nella distribuzione dei compiti, 17
18 nella gestione dei conflitti, nella gestione dei propri collaboratori e nelle modalità di valutazione degli stessi; queste ultime dovranno dimostrare equilibrio, rigore metodologico ed indipendenza. (iv) Competenza: valutazione dei collaboratori Fattore: differenziazione, motivazione e proposte di miglioramento Descrittore 1: Capacità di differenziare la valutazione dei collaboratori. Tale competenza viene valutata sia in termini assoluti (pendendo in considerazione il punteggio numerico attribuito al collaboratore) sia in termini relativi (confrontando tale punteggio con quello assegnato dagli altri Dirigenti della struttura e con quello assegnato dal medesimo Dirigente negli anni precedenti). Descrittore 2: Capacità di motivare sufficientemente il punteggio attribuito. Descrittore 3: Capacità di individuare aspetti migliorabili e di proporre azioni correttive Valutazione delle competenze professionali e manageriali Per ogni descrittore sopra riportato, all inizio del periodo di valutazione viene attribuito un diverso punteggio a seconda della rilevanza. Il punteggio massimo attribuibile a ciascun Dirigente è pari a 30 punti. Al termine del periodo, il Direttore Generale valuta la quasi totalità delle competenze indicate nel precedente paragrafo, ad eccezione della competenza intitolata Relazioni -fattore Coordinamento, motivazione e delega - che viene valutata direttamente dai collaboratori dei rispettivi Dirigenti. Nel seguito viene riportata la tabella riassuntiva. 18
19 Tabella 4 - Elementi di valutazione approfonditi nella relazione Direttore Generale / Dirigenti Competenze Fattori Descrittori Programmazione Realizzazione Relazioni Definizione e impostazione Conoscenze Progettualità/ adattabilità Percorso per la soluzione dei problemi Capacità gestionali Comunicazione e collaborazione Valutazione massima attribuibile Costruzione del piano 0,5 Razionalizzazione delle risorse 2 Autoaggiornamento 0,5 Utilizzazione 0,5 Finalizzazione 1 Innovazione forme di gestione 0,5 Innovazione processi di lavoro 0,5 Adattamento alle variazioni e disponibilità 1,5 Capacità di individuare soluzioni alternative 0,5 Capacità di assumersi responsabilità 2 Capacità di affrontare con prontezza la soluzione dei problemi 1,5 Efficienza 1,5 Efficacia 1,5 Economicità 1,5 Propensione alla diffusione di informazioni, conoscenze e risultati 1 Capacità di interazione 1,5 Valutazione attribuita Capacità di differenziare la valutazione 0,5 Valutazione dei collaboratori Differenziazione, motivazione e proposte di miglioramento Capacità di motivare il punteggio 0,5 Capacità di individuare aspetti migliorabili e di proporre azioni correttive TOTALE
20 Tabella 5. - Elementi di valutazione approfonditi nella relazione Dipendenti / Dirigenti Competenze Fattori Descrittori Valutazione massima attribuibile Condivisione degli obiettivi e delle strategie 2,5 Valutazione attribuita Relazioni Coordinamento, motivazione e delega Capacità di coinvolgimento 2,5 Formazione dei collaboratori 2,5 Autorevolezza 2,5 TOTALE 10 20