Source: https://www.hausarbeiten.de/document/176505
Timestamp: 2020-06-07 03:06:16
Document Index: 336955881

Matched Legal Cases: ['§ 33', '§ 33', '§ 33', '§ 33', '§ 13', '§ 13', '§ 13', '§ 33', '§ 33', '§ 33', '§ 36', '§ 33', '§ 91', '§ 25', '§ 91', '§ 33', '§ 36', '§ 93', '§ 43', '§ 161', '§ 91', '§ 1', '§ 38', '§ 76', '§ 93', '§ 43', 'BGH', '§ 831', '§ 823', '§ 93', '§ 1', '§ 1', '§ 1', '§ 1', '§3', '§ 9', '§ 9', '§ 43', '§18', '§ 18', '§ 18', '§ 9', '§ 93', '§ 93', '§ 93', 'BGH', '§ 91']

Compliance bei Finanzdienstleistungsinstituten und ... | Hausarbeiten publizieren
2 Compliance in Unternehmen
2.1.2 Rechtliche Definition
2.2 Notwendigkeiten und Vorteile
2.2.1 Notwendigkeiten
2.3 Folgen bei Verstoß gegen Compliance
2.3.1 Rechtliche Folgen
2.3.2 Wirtschaftliche Folgen
2.4 Compliance-Instanz
2.4.1.1 Leitungsverantwortung
2.4.1.1.1 Legalitätsverantwortung 13t
2.4.1.1.2 Organisationsverantwortung
2.4.1.2 Delegation
2.4.1.3 Aufsicht als Leitungsverantwortung
2.4.2 Aufsichtsrat
2.4.3 Interner Compliancebeauftragter
2.4.4 Compliance-Comitee
2.4.5 Externer Compliance-Beauftragter
3 Compliance bei Finanzdienstleistungsinstituten
3.3 Zielpersonen
3.3.1 Finanzdienstleistungsinstitute
3.3.2 Wertpapierhandelsunternehmen
3.3.3 Wertpapierdienstleistungsunternehmen
3.4 Art der Dienstleistung
3.4.1 Finanzdienstleistungen
3.4.2 Wertpapierdienstleistungen
3.4.3 Wertpapiernebendienstleistungen
3.5 Organisationsverpflichtung bei Wertpapierdienstleistungsunternehmen gem. § 33 WpHGt 28?
3.5.1 Organisationspflichten $ 25 aKWGt
3.5.1.1 Risikomanagement
3.5.1.1.1 Risikomanagement gem. $ 25 aAbs. 1 KWG
3.5.1.1.2 Zusammenwirken zwischen Compliancesvstem und Risikomanagementsystem
3.5.2 Organisationspflichten gem. $ 33 WpHG
3.5.2.1 Mittel. Verfahren und Compliance gem. § 33 Abs. 1S.2 Nr. 1 WpHG
3.5.2.1.1 Mittel undVerfahren
3.5.2.1.2 Compliance
3.5.2.2 Kontinuität und Regelmäßigkeit gem. § 33 Abs. 1S.2 Nr. 2 WpHG
3.5.2.3 Interessenkonfliktsteuerung § 33 Abs. 1S.2 Nr. 3 WpHG
3.5.2.3.1 Analyse der Interessenskonflikt Bereiche gem. § 13 Abs. 1 WpDVerOV
3.5.2.3.2 Dokumentation derlnteressenkonflikte gem. § 13 Abs. 1 Nr. 1 WpDVerOV
3.5.2.3.3 Interessenkonfliktmanagement gem. § 13 Abs. 2 und 3 WpDVerOV
3.5.2.4 Beschwerdemanagement gem. $ 33 Abs. 1S.2 Nr. 4 WpHG
3.5.2.5 Unterrichtung der Geschäftsleitung gem. § 33 Abs. 1S.2 Nr. 5 WpHG
3.5.2.6 Überwachung und Bewertung gem. $ 33 Abs. 1S.2 Nr. 6 WpHG
3.5.2.7 Verlagerung gem. § 33 Abs. 2 und 3 WpHG
4 Prüfung der Organisationspflichten nach § 33 WpHG gem. § 36 WpHG
4.2 Prüfungspflicht
4.3.1 Fachliche Eignung des Prüfers
4.3.2 Prüferbestellung. Prüfungs- und Berichtszeitraum
4.3.2.1 Prüferbestellung?
4.3.2.2 Prüfungs- und Berichtszeitraum
4.3.3 Art und Umfang der Prüfung?
4.3.4 Besonderheiten der Prüfung der Organisationspflichten nach § 33 WpHG
4.3.4.1 Prüfung Aufbau und Ablauforganisation
4.3.4.2 Prüfung der internen Revision
4.3.4.3 Prüfung Auslagerung gem. $ 33 Abs. 2 WpHG
4.3.4.4 Prüfung des Beschwerdemanagement
4.3.4.5 Prüfung des Complaince-Konzeptes
4.3.4.6 Prüfung der Mitarbeiterauswahl- und Schulung
4.3.5 Prüfungsfeststellung?
4.3.6 Prüfungsbericht
4.3.6.1 Allgemeine Anforderungen
4.3.6.2 Besondere Anforderungen an den Prüfungsbericht
Compliance muss als Gesamtkonzept organisatorischer Maßnahmen zur Einhaltung von Untemehmenszielen im Ganzen verstanden werden, hier reicht die enge Auslegung der Einhaltung rechtlicher Rahmenbedingungen nicht aus.
Die Einrichtung und Unterhaltung einer Compliance-Organisation ist Leitungsaufgabe. Dies trifft bei Unternehmen jeglicher Rechtsform, branchenunabhängig und größenu­nabhängig zu.
Nichteinhaltung von Leitungsverantwortung löst haftungsrechtliche und strafrechtliche Konsequenzen aus.
Die Bedeutung von funktionsfähigen Compliancesystemen kann an den in jüngster Zeit aufgetretenen öffentlichkeitswirksamen Fällen wie z.B. Siemens (Nichteinhaltung von gesetzlichen Vorschriften und konzerninterner Unternehmenskultur in Zusammenhang mit Bestechungsgeldern zur Auftragserlangung) sowie der Deutschen Bahn AG (unzu­lässige Ausforschung von Mitarbeitern und Geschäftspartnern) festgemacht werden. In beiden Fällen hätten bei einem wirksamen Compliancesystem bei den Unternehmen erhebliche Nachteile vermieden werden können. In beiden Fällen wurden bzw. werden auch die Leitungsfunktionen zur Verantwortung gezogen. Nicht zuletzt zeigt die derzeitige Finanzkrise, die im Wesentlichen durch Nicht-bzw. nicht ausreichende Erkennung von Risiken oder sogar Missachtung von erkannten Risiken ausgelöst wurde, die Bedeutung von funktionierenden und wirksamen Compliancesystemen.
In diesem Zusammenhang stellt sich für Kleine- und mittlere Unternehmen (KMU) die Frage, inwieweit auch hier Compliancesysteme eingerichtet werden müssen, um sowohl Schaden vom Unternehmen als auch Haftunginanspruchnahmen der Leitungsfunktionen zu vermeiden.
Es wird die Frage zu klären sein, inwieweit die Leitungskräfte Complianceaufgaben intern oder extern delegieren können und wie in diesen Fällen ihre Verantwortung für Compliance zu bewerten ist.
Die Frage der Einrichtungsnotwendigkeiten auch bei KMU erübrigt sich regelmäßig bei Unternehmen, die in der Finanzdienstleistungsbranche tätig sind, da hier Vorschriften vorhanden sind, die entsprechende Art und Ausgestaltung von Compliance gesetzlich vorschreiben. Hier stellt sich häufig insbesondere in Bezug auf die Größenordnung zusätzlich die Frage des „Wie“, da das „Ob“ bereits durch die gesetzlichen Regelungen vorgeschrieben ist.
Jedoch können auch Unternehmen aller Größenordnungen, die nicht der Finanzdienst­leistungsbranche zuzuordnen sind, über die Norm des § 91 Abs. 2 AktG unabhängig von ihrer Rechtsform Complianceverpflichtungen unterliegen. Interessant ist hierbei dann wiederum ob eine Anwendung des § 25 a KWG als Spezialnorm für Finanz­dienstleistungsinstitute zur Auslegung des § 91 Abs. 2 AktG herangezogen werden kann.
Zur Aufarbeitung der Problemstellung war es erforderlich, einleitend die Grundlagen der Compliance aufzuzeigen, um hierauf aufbauend einen Bogen zur Beantwortung von Fragen der Delegierbarkeit in Zusammenhang mit der Leitungspflicht, der Bedeutung der Größenordnung des Unternehmens sowie den in diesem Zusammenhang bestehenden Besonderheiten bei Finanzdienstleistungsinstituten zu schlagen. Für die Besonderheiten bei Finanzdienstleistungsinstituten wurde im Wesentlichen auf die Vorschrift des § 33 WpHG sowie die darauf aufbauenden Vorschriften zur Prüfung nach § 36 WpHG eingegangen. Die übrigen Spezialcompliancevorschriften des WpHG wurden aus Gründen des begrenzten Umfangs dieser Arbeit nicht aufgezeigt.
In Unternehmen, die ihren Sitz in angelsächsischen Ländern haben, ist der Begriff Compliance Teil der alltäglichen Unternehmensführung.[1] Der Compliancegedanke gewinntjedoch auch auf nationalem Boden immer mehr an Bedeutung.[2]
Compliance ist einer der wichtigsten „Rechtsimporte“ der letzten Jahre.[3] Nachdem Compliance zunächst nur für unternehmerisches Handeln, besonderes im Ausland von Bedeutung war, gewannen Compliancefaktoren im Zuge der weltweiten Globalisierung auch zunehmend für deutsche Unternehmensaktivitäten an Bedeutung.[4] Im Inland wurden lediglich Compliancevorschriften für bestimmte Wirtschaftszweige durch gesetzliche Kodifizierung (Finanzinstitute) angewandt.[5]
Der Ursprung des nationalen Compliancegedanken setzt sich aus mehreren Faktoren zusammen. Ein wichtiger Ausgangspunkt liegt in den USA, dort wurden durch die „Federal Sentencing Guidelines“ und den „Sarbanes Oxley Act“ Weichen gestellt, die verhindern sollten, dass sich Finanzdesaster wie „Enron“ oder „Worldcom“ wiederholen.[6] Der „Sarbanes Oxley Act“ ist ein amerikanisches Bundesgesetz, welches für alle Unternehmen gilt, die an der US-Börse notiert sind.[7] Durch die Tatsache, dass auch deutschen Unternehmen die Möglichkeit zugestanden wurde an ausländischen Börsen notiert zu sein, mussten sich diese nationalen Unternehmen auch den Gepflogenheiten und dem geltenden Recht im Ausland unterwerfen.[8] Da internationale Unternehmen global meistens einheitliche Prozessabläufe und Organisationsstrukturen verfolgen, wurde so der ausländische Compliancegedanke in das deutsche Unternehmensumfeld importiert.[9]
Des Weiteren haben sich nationale Gesetze wie KonTraG, TransPUG und vor allem der Deutsche Corporate Governance Kodex sowie europäische Richtlinien in Bezug auf Complianceregelungen weiterentwickelt.[10]
Gegenwärtig existiert keine allgemeine Definition von Compliance, noch hat der Gesetzgeber Compliance (mit Ausnahme der Einzelregelungen in KWG und WpHG) legal definiert.[11] Dies ist vor allem auf die unterschiedlichen Verhältnisse in den verschiedenen Branchen zurückzuführen.[12] Der Compliancegedanke lässt sich jedoch aus der Sorgfaltspflicht des Vorstands und der Geschäftsführer gem. § 93 Abs. 1 AktG und § 43 Abs. 1 GmbHG ableiten.[13] Hiernach ist der Vorstand einer Aktiengesellschaft (AG) oder der Geschäftsführer einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) verpflichtet, die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzu­wenden, hieraus lässt sich eine Pflicht zur Einhaltung von Compliance seitens der geschäftsführenden Organe ableiten.[14]
Compliance ist im Bezug auf börsennotierte Unternehmen seit 2007 über § 161 AktG im Deutschen Corporate Governance Kodex verankert.[15]
„Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin (Compliance).“[16]
Compliance ist als organisatorische Maßnahme zur Einhaltung aller verpflichtenden, rechtlichen und freiwilligen Vorgaben, die auf sichere interne Unternehmensprozesse und Verminderung von Risiken abzielen, zu verstehen.[17] Compliance fokussiert sich nicht nur auf gesetzeskonformes Verhalten, sondern beachtet vielmehr auch unternehmensinterne Regelungen wie Satzung, Organisationsanweisungen etc..[18]
Das modem orientierte Compliance ist ein Instrument zur aktiven Untemehmenssteuerung, welches entscheidend zu einer ordnungsgemäßen Unternehmensführung beiträgt, hierbei fördern Compliancesysteme, das rechtskonforme Verhalten und die potentiellen Chancen im Unternehmen.[19]
Compliance gewinnt immer mehr an Aufmerksamkeit, da im Zuge von Unternehmens­zusammenbrüchen und Bilanzierungsskandalen der letzten Jahre die Anforderungen an Unternehmen und ihre Organe stark angestiegen sind.[20] Das drastische Wachstum von externen und internen Anforderungen der neueren Zeit und die damit verbundene Masse an Haftungsrisiken für Unternehmen und deren Geschäftsleitung sowie die Tatsache, dass es in den letzten Jahren nur bedingt und branchenabhängig Kontrollpflichten innerhalb der Unternehmen gab, führte somit zu einem akutem Nachholbedarf an Compliancefunktionen, um erfolgsorientiert arbeiten zu können.[21] Durch eine stark ansteigende Gesetzesflut, vor allem im Rahmen der Europarisierung mit zahlreichen Sonderreglungen wie z.B. Datenschutz, stehen Unternehmen vor großen Herausforderungen, hierbei müssen sie auf vorschriftskonformes Verhalten achten und dürfen dennoch ihre Effizienz nicht aus den Augen verlieren.[22] Zudem treiben aktuelle Skandale wie bei der Deutschen Bahn oder Landesbanken dazu bei, dass die Haftungsinanspruchnahmen für Organe verschärft werden.[23]
Compliance umfasst nicht allein die Prävention von Risiken, sondern eine ganzheitliche organisatorische Maßnahme, mit der ein rechtmäßiges Verhalten gewährleistet werden soll, um Haftungsrisiken oder andere unerwünschte rechtliche oder wirtschaftliche Folgen zu vermeiden.[24] Es ist notwendig eine Compliance Organisation einzuführen, denn Risiken sind nur verhinderbar, wenn man diese in ihrem Ausmaß kennt.[25] In diesem Zusammenhang wird die Verbindung zwischen Compliance und Risikomanagement deutlich, zu dessen Einführung die Geschäftsleitung gem. § 91 Abs.
2 AktG Bezug auf bestandsgefährdende Risiken verpflichtet ist.[26] Diese gesetzliche Verpflichtung des AktG wirkt sich auf die nicht unmittelbar genannten Unternehmensgruppen aus.[27] Risikomanagement untergliedert sich in die Bereiche Identifikation, Analyse und Steuerung der Risiken, sowie die Überwachung des Risikomanagementsystems.[28] Zwischen Unternehmensrisiken und Compliancerisiken besteht dabei kein wesentlicher Unterschied.[29] Die Geschäftsleitung muss die gesamte Unternehmenssituation in die Risikoanalyse einbeziehen, hierbei sind Branche, Rechtsform, Organisation, Größe und Komplexität des Unternehmens zu beachten.[30]
Die Einrichtung und Unterhaltung eines Compliancesystems stellt für Unternehmen nicht nur eine Herausforderung dar, sondern beinhaltet auch Chancen.[31] Die Implementierung eines effektiven Compliancesystems kann klare Wettbewerbsvorteile sichern.[32] Ein transparent und effektiv gestaltetes Compliancesystem kann als ein positives Mittel zur Positionierung bei Banken, Kunden oder Lieferanten eingesetzt werden und zu einer guten Reputation auf dem Markt beitragen, dies wiederum kann den Absatz fördern und zu einer Verbesserung des Unternehmenserfolges führen.[33] Jedes Unternehmen sollte sich zum Ziel setzen, mit Hilfe eines effektiven und effizienten Compliancesystemes, den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.[34]
Die Folgen aus Gesetzesverstößen, Schadensfällen oder sonstigen Verstößen gegen Compliancevorschriften können für Unternehmen gravierende Auswirkungen haben.[35] Unternehmen haben im Rahmen eines Verstoßes infolge von Nichtbeachtung der Compliancemaßnahmen nicht nur rechtliche Folgen, wie Strafanzeige oder Schadenersatzforderungen zu befürchten, sondern auch Folgen aus Reputationsverlust und Verlust von Mitarbeitern sowie deren Führungsakzeptanz den Geschäftsleitungsorganen des Unternehmens gegenüber.[36]
Laut § 1 StGB kann ein Vergehen gegen eine gesetzliche Vorschrift nur bestraft werden, wenn die Strafbarkeit gesetzlich bestimmt ist. Wird im Rahmen eines Compliancesystems ein Verstoß gegen eine gesetzliche Vorschrift festgestellt, so hat der Verursacher in jedem Fall mit rechtlichen Folgen zu rechnen.[37] Die Folgen bei Compliance-Verstößen sind strafrechtlicher, arbeitsrechtlicher, gesellschaftsrechtlicher oder zivilrechtlicher Natur.[38] Die Sanktion, die sich aus einer Verletzung der gesetzlich normierten Compliancemaßnahmen ergeben, spiegeln sich gem. § 38 ff StGB regelmäßig in monetären Strafen oder in der Auferlegung gewisser Verbote oder Pflichten wider. Rechtliche Konsequenzen auf Grund von nicht vorhandener oder nicht ausreichender Compliancesysteme sind z.B.:
- Kündigung der Verursacher
- Gewinne durch Gesetzesverstoß muss an die Staatkasse weitergeleitet werden
- Schadensersatzforderungen von Kunden, Wettbewerbern undVerbrauchern
- Einstweilige Verfügungen gegen Geschäftsaktivitäten[39]
In der jüngeren Vergangenheit sind diverse wirtschaftliche Folgen auf Grund von Complianceverstößen deutlich geworden.[40] Unter anderem haben große deutsche DAX- 30 Unternehmen einen hohen wirtschaftlichen Schaden durch nicht gesetzeskonformes Verhalten erlitten.[41] Der durch Complianceverstöße erlittene Schaden eines Unternehmens setzt sich aus mehreren Faktoren zusammen, zum einen aus Schadensersatzforderungen, die auf Grundlage der begangenen Gesetzesverstöße verhängt werden, und zum anderen aus einem Reputationsverlust des Unternehmens.[42]
Dies hat regelmäßig einen erheblichen Verfall des Aktienkurses zur Folge und schädigt neben den Unternehmen auch deren Eigentümer durch die eingetretenen Vermögens- verluste.[43] Sind bei Unternehmen Verletzungen von Compliance öffentlich geworden, kann dies über Jahre hinweg weitreichende Folgen haben.[44] So wurde aus dem Complianceverstoß bei Siemens (Zahlung von Schmiergeldern im Jahr 2006 zur Erlangung von Aufträgen) ein dauerhafter Reputationsverlust des Konzerns, der sich erst nach umfangreicher Aufklärungsarbeit und Verantwortungsübernahme durch den Vorstand beheben ließ.[45]
Ein weiteres Beispiel der jüngeren Vergangenheit ist die Deutsche Bahn AG, bei der durch Verstöße gegen Datenschutzvorschriften offenbar wurde, dass Vorstand und zuständige Mitarbeiter dauerhaft gegen Strafvorschriften und Unternehmenscompliance verstoßen haben. Der öffentliche Vertrauensschaden, konnte nur durch eine rigorose Aufklärung und Verantwortungsinanspruchnahme der Vorstände und der denen nachgelagerten Funktionsträger mit Mühe wettgemacht werden.[46]
Wirtschaftliche Konsequenzen auf Grund von nicht vorhandenen oder nicht ausreichenden Compliancesystemen sind insbesondere:
- Negativ-PR über das Unternehmen
- Wertverfall für die Shareholder
- Schadensersatzforderungen
- Pfändung von Bankkonten[47]
Um eine funktionierende Complianceorganisation gewährleisten zu können, ist es unabdingbar Unternehmensinstanzen und -Werkzeuge zu installieren, die die Funktion des Compliancesystems gewährleisten.[48] Diese müssen aktiv versuchen, gesetzwidriges Verhalten zu verhindern und Problemfelder mit hohem Risikopotenzial zu lokalisieren, bevor diese zu Verstößen werden, oder von behördlicher Seite aufgedeckt werden, um eine Schadensminimierung zu bewirken.[49] Hierbei reicht es nicht aus, durch Unternehmensbroschüren oder Anschläge auf das Wohlverhalten im Bezug auf die gesetzlichen und unternehmensinternen Regelwerke hinzuweisen.[50] Die Ausgestaltung von Complianceinstanzen kann je nach Branchenzugehörigkeit, Unternehmensgröße, Internationalisierungsgrad, Börsennotierung oder Konzernstruktur bei jedem Unternehmen unterschiedlich ausfallen.[51]
Eine „geborene“ Complianceinstanz innerhalb von Compliancesystemen ist die Leitung des Unternehmens.[52] Dies ergibt sich aus der gesellschaftsrechtlichen Leitungsverantwortung der Vorstände und Geschäftsführungen der Unternehmen, sowie den organisatorischen Vorgaben des öffentlichen Rechts, welche die Organe jeglicher Gesellschaften zur Einführung von Compliancemaßnahmen auffordert.[53] Die Leitungsverantwortung bildet ein rechtliches Konstrukt, welches als Grundlage eines Compliancesystems anzusehen ist.[54]
§ 76 Abs. 1 AktG begründet die eigenverantwortliche Unternehmensleitung des Vorstands einer AG. Der Vorstand einer AG hat gem. § 93 Abs. 1 S. 1 AktG dafür Sorge zu tragen, dass die ihm obliegenden Sorgfalts- und Treuepflichten erfüllt werden. Hierzu zählt insbesondere die Pflicht zur ordnungsgemäßen Geschäftsführung unter Beachtung des geltenden Rechts sowie alle unternehmensinternen Verpflichtungen (Satzung, Anstellungsvertrag etc.).[55] Gem. § 43 Abs. 1 GmbHG treffen auch den Geschäftsführer einer GmbH gleiche Sorgfalts- und Treuepflichten.[56]
Die Geschäftleitung ist in die Kompetenzordnung der Gesellschaft eingebunden.[57] Der Geschäftsleitung ist es auferlegt, sämtliche geschäftsschädigenden Handlungen zu unterlassen und vielmehr jedes Handeln zum Wohle und im Interesse der Gesellschaft durchzuführen.[58] Ebenfalls ist es der Geschäftsführung untersagt, in Wettbewerb mit der Gesellschaft zu treten oder gegebenenfalls Geschäftschancen zum eigenen Vorteil zu nutzen. Widersetzt sich die Geschäftsführung den Sorgfalts- und Treuepflichten können hieraus Schadensersatzansprüche der Gesellschaft gegenüber der Geschäftsführung erwachsen.[59]
Die geschäftsführenden Organe der unterschiedlichen Rechtsformen haben somit weitgehend den selben Verhaltens- und Pflichtenkatalog zu beachten.[60] Unterschiede ergeben sich nur im Zusammenhang mit der Weisungsgebundenheit des Geschäftsführers einer GmbH gegenüber der Gesellschafterversammlung. Bei dem Vorstand einen AG fehlt es an dieser Weisungsgebundenheit, dieser ist eigenverantwortlich.[61]
Die Geschäftsleiter aller Unternehmen und zwar injeglichen Rechtsformen, haben zwei unterschiedliche Verantwortungsbereiche in Bezug auf Compliance zu vertreten. Zum einen die Legalitätsverantwortung, welche die Geschäftsleiter verpflichtet sich permanent zu bemühen, dass von ihnen gesteuerte Unternehmen gesetzeskonform zu steuern und zum anderen die Organisationsverantwortung.[62]
2.4.1.1.1 Legalitätsverantwortung
Die Legalitätsverantwortung ist im deutschem Corporate Governance Kodex (DCGK) in Ziffer 4.1.3 verankert. Der DCGK regelt, dass die Geschäftsleitung für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der Unternehmensrichtlinien zu sorgen hat.[63] Ziffer 4.1.3. des DCGK lässt sich somit in zwei Bereiche gliedern. Zum einen in die Einhaltung unternehmensinterner Richtlinien und zum anderen in die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben. Die Leaglitätspflicht spaltet sich im weiteren in einen internen und einen externen Bereich. Bei der Beurteilung kommen der Satzung des Unternehmens und dem mit der Geschäftsleitung bestehende Arbeitsvertrag besondere Aufmerksamkeit zu. Die interne Legalitätspflicht gegenüber dem Unternehmen entsteht vor allem durch die Unternehmenssatzung, in der Unternehmenszweck und der Handlungsrahmen der Geschäftsleitung festgelegt sind.[64] Weitere unternehmensinterne Richtlinien können aus dem Arbeitsvertrag des Vorstands und einer Geschäftsordnung für die Geschäftsleitung entstehen. Die externe Legalitätspflicht, also die gesetzlichen Vorschriften, lösen bei der Geschäftsleitung ebenfalls organisatorische Pflichten aus.[65] Die externe Legalitätspflicht bezieht sich auf die einschlägigen staatlichen Gesetze und wird nicht nur von nationalen Gesetzen oder Aufsichtsbehörden bestimmt. Auch ausländische Abkommen oder Richtlinien der Europäischen Union haben Einfluss auf das Verhalten der Geschäftsleitung.[66]
Neben dem DCGK sieht auch der BGH in seiner Entscheidung vom 01.12.2003 die Einhaltung der gesetzlichen und internen Ordnung als Hauptaufgabe der Geschäftsführung an. Diese Einschätzung ist auf Unternehmen aller Rechtsformen zu adaptieren.[67]
Weicht die Geschäftsleitung von ihrer Legalitätspflicht ab, können zum einen Außenstehende von der Gesellschaft gem. § 831 Abs. 1 S. 1 BGB und §§ 823 ff BGB Schadenersatz verlangen und zum anderen kann die Gesellschaft im Innenverhältnis ebenfalls Schadenersatz von der Geschäftsleitung gem. § 93 Abs. 2S.1 AktG fordern.[68]
[1] Vgl. Hauschka in Hauschka (Hrsg.), § 1 Rn. 39.
[2] Vgl. Hauschka in Hauschka (Hrsg.), § 1 Rn. 1.
[3] Vgl. KPMG, S. 4.
[4] Vgl. KPMG, S. 4.
[5] Vgl. KPMG, S. 4.
[6] Vgl. Hopson/Koehler, S. 208.
[7] Vgl. Hopson/Koehler, S. 208.
[8] Vgl. Hopt, S. 33.
[9] Vgl. Hopt, S. 33.
[10] Vgl. Ellenberger in Clouth/Lang (Hrsg.), S. 5.
[11] Vgl. Wecker, S. 30.
[12] Vgl. Wecker, S.31.
[13] Vgl KPMG, S. 10.
[14] Vgl. Wecker, S. 32.
[15] Vgl. Wecker, S. 30.
[16] DCGK Ziffer 4.1.3.
[17] Vgl. Bergemoser, S. 2.
[18] Vgl. Brauer, S. 17.
[19] Vgl. Brauer, S. 17.
[20] Vgl. Peemöller/Reinel-Neumann, BB 2009, S. 206.
[21] Vgl. Hauschka, NJW 2004, S. 257.
[22] Vgl. Wecker, S. 29.
[23] Vgl. Schwenn/Sturbeck.
[24] Vgl. Wecker, S. 29.
[25] Vgl. Hauschka in Hauschka (Hrsg.), § 1 Rn. 24.
[26] Vgl. Brauer, S. 17.
[27] Vgl. Kajüter, S. 27.
[28] Vgl. Kajüter, S. 27.
[29] Vgl. Hauschka in Hauschka (Hrsg.), § 1 Rn. 5.
[30] Vgl. Wecker, S. 29.
[31] Vgl. KPMG, S. 9.
[32] Vgl. KPMG, S. 9.
[33] Vgl. Campos Nave, Der Aufsichtsrat 2007, S. 121.
[34] Vgl. Mosbach, Chefbüro 2008, S. 34.
[35] Vgl. Campos Nave, Der Aufsichtsrat 2007, S. 121.
[36] Vgl. Wecker, S. 33.
[37] Vgl Steinbrecher, S. 7.
[38] Vgl. Sieg/Zeidler, §3Rn.1.
[39] Vgl. Wecker, S. 34.
[40] Vgl. Schwenn/Sturbeck.
[41] Vgl. RölfsPartner, S. 2.
[42] Vgl. RölfsPartner, S. 2.
[43] Vgl. Jahn.
[44] Vgl. Jahn.
[45] Vgl. Jahn.
[46] Vgl. Schwenn/Sturbeck.
[47] Vgl. Wecker, S 34.
[48] Vgl. KPMG, S. 26.
[49] Vgl. Lampert in Hauschka (Hrsg.), § 9 Rn. 4.
[50] Vgl. Wecker, S. 29.
[51] Vgl. Lampert in Hauschka (Hrsg.), § 9 Rn. 7.
[52] Vgl. Balser/Bokelmann/Piorreck, S. 65.
[53] Vgl. Hegnon, S. 57.
[54] Vgl. Hegnon, S. 57.
[55] Vgl. Peemöller, S. 10.
[56] Vgl. Zöller in Baumbach/Hück (Hrsg.), § 43 Rn. 7.
[57] Vgl. Henn, §18 Rn. 570.
[58] Vgl. Henn, § 18 Rn. 573.
[59] Vgl. Blasche, S. 63.
[60] Vgl. Wecker, S. 49.
[61] Vgl. Henn, § 18 Rn. 571.
[62] Vgl. Lampert in Hauschka (Hrsg.), § 9 Rn. 9.
[63] Vgl. Malik, S. 180.
[64] Vgl. Krieger/Sailer in Schmidt/Luttner(Hrsg.), § 93 Rn. 1.
[65] Vgl. Krieger/Sailer in Schmidt/Luttner(Hrsg.), § 93 Rn. 6.
[66] Vgl. Krieger/Sailer in Schmidt/Luttner(Hrsg.), § 93 Rn. 7.
[67] Vgl. BGH Urteil 01.12.2003, II ZR 216/01.
[68] Vgl. Krieger/Sailer in Schmidt/Lutter(Hrsg.), § 91 Rn. 18.
Philipp Dunkerbeck (Autor)
V176505
9783640978250
9783640978335
Compliance Risikomanagement Wirtschaftsprüfung WpHG KWG Prüfung Compliance Compliance Finanzdienstleister
Philipp Dunkerbeck (Autor), 2009, Compliance bei Finanzdienstleistungsinstituten und Complianceprüfung nach den Vorschriften des Wertpapierhandelsgesetzes, München, Page::Imprint:: GRINVerlagOHG, https://www.hausarbeiten.de/document/176505
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Hätte der VW-Skandal durch richtiges Compliance- und Risikomanageme...