Source: https://www.post-und-telekommunikation.de/PuT/KEP_1994_2_Juli-Dez.php
Timestamp: 2018-12-12 04:51:52
Document Index: 270442832

Matched Legal Cases: ['§ 1', '§ 2', '§ 44', '§ 44', '§ 45', '§ 39', '§ 238', '§ 264', '§ 266', '§ 37', '§ 63', '§ 29', '§ 7']

Post und Telekommunikation, KEP 1994, Juli bis Dezember
Juli - Dezember 1994
Nach den datierten Meldungen folgen Auszüge aus dem Geschäftsbericht 1994 der Deutschen Bundespost POSTDIENST. Dem Geschäftsbericht sind auch die Grafiken entnommen / © Deutsche Bundespost POSTDIENST.
Markt für Infopost wird für Private geöffnet
Bundespostminister Dr. Wolfgang Bötsch (CSU) und Bundeswirtschaftsminister Dr. Günter Rexrodt (FDP) haben sich am 30. August 1994 geeinigt, den Markt für Infopost (früher: Massendrucksachen) ab 1. Januar 1995 für Private zu öffnen. Zunächst sollen die Lizenzen für Private auf Infopost oberhalb von 250 Gramm je Sendung beschränkt werden. Die ersten Lizenzen wird das Bundespostministerium noch in diesem Jahr vergeben.
Darüber hinaus bestand Einigkeit, dass die Bundesregierung 1995 die Voraussetzung schaffen wird, vom 1. Januar 1996 an Infopost oberhalb von 100 Gramm für den Wettbewerb freizugeben. Nach Angaben des Postministers bedeutet die Freigabe von Infopost mit mehr als 250 Gramm, dass rund 30 Prozent oder 850 Millionen DM des gegenwärtigen Infopostumsatzes der Deutschen Bundespost POSTDIENST in den Wettbewerb gehen.
Das Einheitsporto bleibt
„Im Bundesministerium für Post und Telekommunikation wird nicht darüber nachgedacht, das einheitliche Porto für Postsendungen innerhalb Deutschlands aufzugeben.” Mit dieser Stellungnahme vom 23. Dezember 1994 wies das Ministerium entsprechende Pressemeldungen zurück.
Bundespostminister Wolfgang Bötsch erteilt erste Lizenzen für Beförderung von Massensendungen (Infopost)
Am 29. Dezember 1994 erteilte der Bundespostminister 7 Antragstellern Lizenzen für die Beförderung von Infopost. Bis 31. Dezember 1994 folgten noch 4 weitere Lizenzen. Vom 1. Januar 1995 an können damit erstmals private Anbieter bei adressierten Massensendungen in Konkurrenz zur Deutschen Post AG treten.
Bei den ersten Lizenznehmern handelt es sich um kleine und mittelständische Unternehmen, von denen 3 bundesweit und 4 regional tätig werden wollen. Sie sind berechtigt, adressierte, inhaltsgleiche Sendungen mit einer Mindestmenge von 250 Stück je Absender und Auftrag sowie mit einem Einzelgewicht von mehr als 250 Gramm zu befördern. Die Mindestmenge reduziert sich auf 50 Stück, wenn es sich beim Absender um kommunale Gebietskörperschaften, gemeinnützige Vereine sowie Kirchen und anerkannte Religionsgemeinschaften handelt.
Die ersten Lizenzen erhielten:
Lizenz 001: Kurier- und Zustelldienst Linden-Schäfer, 41539 Dormagen, für die Stadtgebiete von Dormagen, Neuss und Grevenbroich,
Lizenz 002: Werbeagentur Janssen GmbH, 40233 Düsseldorf, für das gesamte Gebiet der Bundesrepublik Deutschland,
Lizenz 003: AFD Werbung GmbH, 64625 Bensheim, für das gesamte Gebiet der Bundesrepublik Deutschland,
Lizenz 004: EGRO GmbH, 63166 Obertshausen, für die Gebiete des Regierungsbezirkes Darmstadt, der Stadt und des Landkreises Aschaffenburg sowie des Landkreises Miltenberg,
Lizenz 005: Brune Druck- und Verlags-GmbH, 26361 Wilhelmshaven, für das Stadtgebiet Wilhelmshaven sowie die Landkreise Friesland und Wittmund,
Lizenz 006: HERMES Versand Service GmbH & Co, 22335 Hamburg, für das gesamte Gebiet der Bundesrepublik Deutschland,
Lizenz 007: Direkt-Kurier Zustell GmbH, 78467 Konstanz, für die Landkreise Bodenseekreis, Konstanz, Lörrach, Waldshut, Tuttlingen, Schwarzwald-Baar-Kreis, Rottweil, Sigmaringen und Breisgau-Hochschwarzwald.
Aktiengesellschaften aus der Taufe gehoben
Mit einem Festakt wurde am 20.Dezember 1994 in Köln die Deutsche Bundespost mit ihren Teilsondervermögen POSTDIENST, POSTBANK und TELEKOM in die unternehmerische Wettbewerbswirtschaft entlassen.
„Wir haben es uns als Gesetzgeber nicht leicht gemacht und die Deutsche Post AG, die Deutsche Postbank AG und die Deutsche Telekom AG einfach durch Gesetz geschaffen, sondern das ganz normale Gründungsverfahren durchlaufen lassen”, sagte Bundespostminister Dr. Wolfgang Bötsch in seiner Festrede.
So waren zunächst mit der Ausfertigung der Gründungsurkunden die neuen Aufsichtsräte bestellt worden. Die bereits mit der Postreform II (Postneuordnungsgesetz) ergangenen Satzungen wurden verlesen und vom Postminister ein Gründungsbericht abgegeben. Nach Überprüfung und Bestätigung der Ordnungsmäßigkeit der Gründungsunterlagen sowie der Bescheinigung der „Werthaltigkeit” durch die Vorstände, Aufsichtsräte und Gründungsprüfer wurde die Gründung der 3 Aktiengesellschaften, die bis zur Eintragung ins Handelsregister noch als Vorgesellschaften, also als „AG in Gründung”, firmieren, unter Aufsicht der Kölner Notarin Dr. Ingrid Doye förmlich vollzogen. Das Postneuordnungsgesetz selbst - Grundlage des Gründungsaktes - wird am 1. Januar 1995 gültiges Recht.
Aktiengesellschaften ins Handelsregister eingetragen
Die Aktiengesellschaften Deutsche Post AG, Deutsche Postbank AG und Deutschen Telekom AG wurden am 2. Januar 1995 beim Amtsgericht Bonn in das Handelsregister eingetragen:
Deutsche Post AG unter HRB Nr. 6792,
Deutsche Postbank AG unter HRB Nr.6793,
Deutsche Telekom AG unter HRB Nr.6794.
Gute Brieflaufzeiten
Über 86 Prozent der in Deutschland verschickten Briefe erreichen nach einem Tag ihre Empfänger. Nach 2 Tagen sind 98 Prozent am Ziel. Diese Werte wurden im Juli 1994 von der Hamburger Marktforschungsgesellschaft GFM-Polytechnic für den Testzeitraum April/Mai 1994 ermittelt.
Kooperationsvertrag zwischen Deutscher Bundespost POSTDIENST und Deutscher Bahn AG
Die Deutsche Bundespost POSTDlENST und die Deutsche Bahn AG werden enger zusammenarbeiten. Die Vorstandsvorsitzenden Dr. Klaus Zumwinkel und Heinz Dürr unterzeichneten am 5. August 1994 in Frankfurt am Main einen Kooperationsvertrag mit dem Ziel, Frachtpost soweit wie möglich auf der Schiene zu befördern. Voraussetzung sind technische und organisatorische Lösungen, z.B. Bahn-Terminals für den „Kombinierten Ladungsverkehr” (KLV), also den Einsatz von Containern für den Einsatz auf Schiene und Straße.
Deutsche Bundespost POSTDIENST: Erhebliche Verbesserung der Ergebnisse in der Bilanz 1993
Bei der Bilanzpressekonferenz berichtete POSTDIENST-Chef Dr. Klaus Zumwinkel von einem guten Ergebnis 1993: Die Erträge stiegen um 6,5 Prozent auf 27,8 Milliarden DM. Trotz weiterhin bestehender Strukturdefizite in den neuen Bundesländern konnte das Ergebnis aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit für Gesamt-Deutschland um 58 Prozent auf 173 Millionen DM verbessert werden (Vorjahr - 410 Millionen DM).
Die Aufwendungen von 28 Milliarden DM sind weiter durch hohe Personalintensität geprägt. 75 Prozent oder 21 Milliarden DM der Aufwendungen sind Personalaufwand.
Nach Abzug der weiterhin umsatzbezogenen Ablieferung an den Bundeshaushalt in Höhe von 2,3 Milliarden DM wird für Gesamt-Deutschland ein Defizit von 2,47 Milliarden DM ausgewiesen (nach 2,62 Milliarden DM 1992). Die Eigenkapitalquote lag bei einer Bilanzsumme von 20,5 Milliarden DM zum 31. Dezember 1993 bei 33 Prozent. 1993 hat die Deutsche Bundespost POSTDIENST 1,9 Milliarden DM investiert. Davon entfiel ein großer Teil auf die Errichtung der neuen Frachtpostzentren.
In den neuen Bundesländern wurden Erträge von 2,4 Milliarden DM bei Aufwendungen von 3,6 Milliarden DM erzielt. Obwohl 20 Prozent der deutschen Bevölkerung in Ostdeutschland leben, konnte die Deutsche Bundespost POSTDIENST hier nur 8,6 Prozent ihrer Erträge erwirtschaften.
Frachtpostkonzept voll im Zeitplan / Brief 2000: Die Realisierungsphase beginnt
Das Frachtpostkonzept der Deutschen Bundespost POSTDIENST geht in die entscheidende Phase. Bis Mitte 1995 wird der POSTDIENST das modernste Frachtlogistik-System Europas termingerecht in Betrieb nehmen. Kern des Konzepts ist ein Verbundnetz von 33 neu errichteten baugleichen Frachtpostzentren. Ende 1994 waren bereits 21 Frachtpostzentren betriebsfertig am Netz.
Auch im Bereich Briefdienst errichtet die Deutsche Bundespost POSTDIENST mit dem Konzept Brief 2000 ein neues Logistiknetz. Bis zum Jahr 2000 werden 83 hochautomatisierte Briefzentren gebaut. Derzeit arbeiten 2 Pilotbriefzentren in Straubing und in Greven bei Münster.
Neue Geschäftsfelder für 30.000 Arbeitsplätze
Die Deutsche Bundespost POSTDIENST will mittelfristig in neuen Geschäftsfeldern einen Umsatz von 5 Milliarden DM erzielen. Damit würden 30.000 neue Arbeitsplätze im POSTDIENST geschaffen.
Ein Erfolg versprechendes neues Geschäftsfeld sieht die Deutsche Bundespost POSTDIENST in der Hauspostbearbeitung bei großen Firmen (InHausPost). Hier übernimmt die Deutsche Bundespost POSTDIENST die interne Postbearbeitung eines Unternehmens im Eingang und Abgang.
Wechsel im Vorstand der Deutschen Bundespost POSTDIENST
Die Bundesregierung hat im Dezember 1994 Dr. Helmut Benno Staab (54) zum neuen Vorstandsmitglied der Deutschen Bundespost POSTDIENST, der künftigen Deutschen Post AG, bestellt. Staab übernimmt das Ressort Marketing Briefpost von Richard Wohlfart, der zum Jahresende in den Ruhestand geht. Staab ist seit 1968 bei der Post.
Mit der Umwandlung in eine Aktiengesellschaft ändern sich bei der künftigen Deutschen Post AG ab 1. Januar 1995 viele Organisations- und Funktionsbezeichnungen, Titel u.ä. So sind z.B. alle Bezeichnungen, die an die früheren hoheitlichen Aufgaben erinnern - alle Begriffe mit „Amt” - in einer AG fehl am Platz.
Die Einführung der Spartenorganisation zum 1. Januar 1996 macht bereits im Vorfeld die Konzentration von Aufgabenbereichen der Querschnitts- und Servicefunktionen notwendig. So wurden oder werden fachspezifische Zentren eingerichtet, z.B. (Abkürzung - Name der Zentren):
AEZ Anwendungsentwicklungszentrum ASZ Arbeitsschutzzentrum
BIC Bau- und Immobiliencenter
BEZ Besoldungszentrum
IDZ Informations- und Dokumentationszentrum
BSZ IT-Betriebs- und Servicezentrum
KGZ Kindergeldzuschlagszentrum
KTP Kundentelefon Post
PPZ Postphilateliezentrum
RBZ Regionales Buchhaltungszentrum
REZ Regionales Einkaufszentrum
RFZ Regionales Fahrzeugzentrum
RRZ Regionales Rechtszentrum
RVZ Revisionszentrum
SBZ Sozialbetreuungszentrum
STZ Systemtechnikzentrum
UKZ Umzugskostenzentrum
VSZ Versorgungszentrum
ZBZ Zentrales Beihilfezentrum
ZLP Zentrallager Post
Generaldirektion Deutsche Post AG Generaldirektion
Geschäftsbereich Geschäftsbereich
Fachbereich Abteilung
Fachgruppe Gruppe
Direktion Postdienst Deutsche Post AG Direktion ...
Referat Gruppe
Postamt (V) Deutsche Post AG Niederlassung ...
Funktionsbezeichnungen und Titel
Mitglied des Vorstands Mitglied des Vorstands Vorstand
Geschäftsbereichsleiter Geschäftsbereichsleiter Direktor
Präsident Leiter der Direktion Präsident
Fachbereichsleiter Abteilungsleiter (Generaldirektion) *
Abteilungsleiter Direktion Abteilungsleiter Direktion ..., Leiter des Zentrums... *
Amtsvorsteher Leiter der Niederlassung Regionaldirektor *
Referatsleiter Direktion Gruppenleiter Direktion
* Beamte können auf Wunsch die Amtsbezeichnung angeben
Verfügung Anweisung
Dienstvorschrift Anweisung
Dienstanweisung Anweisung
Amtsblatt Mitteilungsblatt
Amtskasse Niederlassungsbuchhaltung
Postamt Filiale... **
Amtsstelle Filiale... **
Poststelle Filiale... **
Postagentur Postagentur
** übergangsweise bis Ende 1995
Schon im Oktober 1993 informierte die Generaldirektion der Deutschen Bundespost POSTDIENST die Öffentlichkeit über die Organisationsänderungen im Jahr 1995.
Hier die vollständige Info
Aus dem Geschäftsbericht 1994 der Deutschen Bundespost POSTDIENST
Der POSTDIENST wurde durch die Postreform I der Deutschen Bundespost wie auch die TELEKOM und die POSTBANK 1990 zu einem eigenständigen Unternehmen. Mit der Postreform II entstand zum 1. Januar 1995 die Deutsche Post AG, eine Aktiengesellschaft im Staatsbesitz. Die Privatisierung ist mit dem Gang an die Börse für 1998 geplant.
Das Unternehmen versteht sich als ein Dienstleister in der Kommunikations- und Transportwirtschaft. Als Dienstleister richtet es seine Angebote auf die Forderungen der privaten und gewerblichen Kunden aus.
Das Unternehmen steht in vielen Bereichen im Wettbewerb mit der Privatwirtschaft. Es erfüllt zudem den ihm vom Staat vorgegebenen Infrastrukturauftrag einer flächendeckenden Versorgung der Bevölkerung.
Die grundlegenden Ziele des Unternehmens sind:
Umgestaltung von einer Behörde in ein wirtschaftliches Unternehmen und Vorbereitung auf die Privatisierung.
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Orientierung auf den Markt und die Kunden.
SOLIDE WIRTSCHAFTLICHE BASIS FÜR DIE NEUE AG GESCHAFFEN
5 Jahre nach dem ersten Schritt in die Eigenständigkeit wurde Ende 1994 mit Abschluss des letzten Geschäftsjahres als Deutsche Bundespost POSTDIENST die Wendemarke zum Start als Aktiengesellschaft fast zielgenau erreicht. Die Deutsche Post AG baut bei ihrem Antritt in neuer Rechtsform als Deutsche Post AG zum 1. lanuar 1995 auf einer soliden wirtschaftlichen Basis auf, die in den letzten 5 Jahren erarbeitet wurde. Nach einer dynamischen Entwicklung seit 1990 konnte trotz weiterhin bestehender Strukturdefizite in den neuen Bundesländern 1994 neben anderen Erfolgen ein entscheidendes Ziel erreicht werden: Erstmals wurde für Gesamtdeutschland ein positives Ergebnis aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit erwirtschaftet.
ERNEUTES UMSATZPLUS UND ERHEBLICHE ERGEBNISVERBESSERUNG
Die Gesamterträge (Umsatzerlöse, sonstige betriebliche Erträge) stiegen 1994 um 1 Milliarde DM auf 28,4 Milliarden DM. An Umsatzerlösen wurden 1994 24,8 Milliarden DM erwirtschaftet; ein Plus von 1,1 Milliarden DM.
Die Sparte Briefpost verbesserte ihre Umsätze um 3,7 Prozent auf 18,6 Milliarden DM. Davon entfielen 14,0 Milliarden DM auf die Geschäftsfelder Brief und Philatelie (+ 2,1 Prozent), 3,2 Milliarden auf die Infopost (+ 6,9 Prozent) und 1,3 Milliarden DM auf die Pressepost (+ 14,6 Prozent). Die Sparte Internationale Post erreichte Umsätze in Höhe von 2,0 Milliarden DM (+ 6,3 Prozent).
Die Frachtpost erzielte 1994 Umsätze von 3,9 Milliarden DM (+ 5,4 Prozent). Die übrigen Umsatzerlöse lagen bei 0,3 Milliarden DM. Beteiligungs- und Zinserträge wurden in Höhe von 0,2 Milliarden DM erzielt.
Im Gegensatz zu den insgesamt sowohl bei der Brief- wie bei der Frachtpost gestiegenen Umsätzen war die Entwicklung der Sendungsmengen in den einzelnen Geschäftsfeldern sehr unterschiedlich. Während die Zahl der Sendungen im Geschäftsfeld Infopost mit plus 14,4 Prozent auf 6,6 Milliarden und bei Pressepost um 1,9 Prozent auf 2,2 Milliarden zunahm, ging die Zahl der Sendungen bei Brief um 5,1 Prozent auf 9,3 Milliarden zurück.
Bei der Sparte Internationale Post ist die Zahl der Sendungen im Vergleich zum Vorjahr um 0,7 Prozent auf 1,0 Milliarden Sendungen gestiegen.
Bei der inländischen Frachtpost wurde (einschließlich der Infopost-Schwer) ein Sendungsvolumen von 682 Millionen Sendungen und damit ein Plus von 10,7 Prozent erreicht.
Der Gesamtaufwand ohne Ablieferung und Steuern stieg gegenüber dem Vorjahr um 4,3 Prozent auf 29,2 Milliarden DM. Davon entfielen 20,6 Milliarden DM auf den Personalaufwand.
Im Jahresdurchschnitt 1994 beschäftigte das Unternehmen insgesamt 342.413 Mitarbeiter (Köpfe), budgetwirksam 285.585 (-5,5 Prozent). Die Zahl der Auszubildenden lag bei 8.775 im Jahresdurchschnitt.
Einen neuen Rekord erreichten 1994 die Investitionen. Sie übertrafen mit 3,1 Milliarden das Vorjahr um 62 Prozent.
ERGEBNIS: ERSTMALS SCHWARZE ZAHLEN
1994 erzielte das Unternehmen zum 1. Mal seit der deutschen Wiedervereinigung ein positives Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. Mit 257 Millionen DM konnte im Vergleich zum Vorjahr auch eine deutliche Steigerung um 429,5 Millionen DM erreicht und damit die positive Dynamik der letzten Jahre eindrucksvoll fortgesetzt werden.
Nach Abzug der außerordentlichen Aufwendungen von 0,9 Milliarden DM und der letztmals für 1995 zu leistenden Ablieferung an den Bund und sonstiger Steuern von insgesamt 2,3 Milliarden DM beträgt der verbleibende Jahresfehlbetrag 2,9 Milliarden DM. Der Bilanzverlust wird aufgrund der Gesamtregelungen zur Postreform II weitgehend ausgeglichen.
Entscheidend für die Deutsche Post AG ist die Eröffnungsbilanz zum 1. Januar 1995. Diese wird bei einer Bilanzsumme von ca. 20,5 Milliarden DM ohne Berücksichtigung nicht passivierter Pensions- und Versorgungsverpflichtungen voraussichtlich eine bllanzielle Eigenkapitalquote von 30 Prozent ausweisen. Die Rückstellungen machen 44 Prozent und die Verbindlichkeiten 26 Prozent des Gesamtkapitals aus.
DEUTLICHE VERBESSERUNG DER WETTBEWERBSFÄHIGKEIT
Neben den positiven wirtschaftlichen Ergebnissen schaffte das Unternehmen 1994 auch weitere wichtige Schritte auf dem vorgezeichneten Weg zum marktorientierten und wettbewerbsfähigen Unternehmen. Zusätzlich zu den erreichten Wegmarken der nachfolgend noch angesprochenen Konzepte für die Briefpost, Frachtpost und Postfilialen gelang es, die Qualitätsbasis als Dienstleister zu stärken.
So wurden bei der Briefpost die Laufzeiten erneut verbessert und durch eine externe end-to-end-Messung transparent und überprüfbar gemacht. Für den Brief ist die Quote für die Auslieferung einen Tag nach der Einlieferung auf annähernd 90 Prozent gesteigert worden. Die Quote für die Zustellung spätestens am 2. Tag nach der Einlieferung konnte auf 98 Prozent verbessert werden. In den neuen Bundesländern ist zudem das Westniveau erreicht.
Spürbare Qualitätssteigerungen sind aber auch in anderen Dienstleistungsbereichen zu verzeichnen. So trug in den Postfilialen das Projekt „Kundenorientierte QuaIität” durch engagierte Qualitätsteams und regelmäßige Qualitätsmessungen zu zahlreichen positiven Veränderungen bei.
POSTREFORM I: STRATEGISCHE NEUAUSRICHTUNG GELUNGEN
Grundlage für die klaren Erfolge der vergangenen 5 Jahre ist die konsequente strategische Neuausrichtung des gesamten Unternehmens. Die mit der Postreform I geschaffenen Möglichkeiten einer weitgehend eigenständig am Markt arbeitenden „gelben Post” wurden planmäßig genutzt. In Verbindung mit der konsequenten Umstrukturierung auf die Sparten Briefpost, Frachtpost und Postfilialen wurden neue Geschäftsstrategien am Markt verwirklicht.
Alle Sparten und Geschäftsfelder haben dabei gewaltige Transformationen bewältigt. Neben dem Produktspektrum wird auch das Produktionssystem in allen wichtigen Geschäftsfeldern insgesamt erneuert. Dieses gelang trotz einer schwierigen Startposition in 1990: Neue Gesetzesanforderungen, hohe Verluste und eine klassische Behördenorganisation stellten das neue Unternehmen vor besondere Aufgaben. Die Sanierung der Geschäfte und die Ausrichtung auf ein wettbewerbsfähiges Unternehmen belastete zudem eine ungeplante Herausforderung: die deutsche Wiedervereinigung.
Auch sie wurde erfolgreich bewältigt. Die Postsysteme in Ost und West wurden vereinheitlicht. Das Qualitätsniveau in den neuen Bundesländern konnte drastisch gesteigert werden. Die verbleibenden Risiken sind heute vom Unternehmen beherrschbar.
Insgesamt konnte seit 1990 die Leistungsseite erheblich verbessert werden. Die Erträge wurden von 20,2 Milliarden DM (ohne neue Bundesländer) um 42 Prozent auf 28,6 Milliarden DM erhöht. Dieses gelang nicht zuletzt aufgrund deutlicher Erfolge auf der Kostenseite durch Stellenabbau und hohe Investitionen in neue Betriebstechnik. Durch diese moderne Technologie sowie durch die neuen organisatorischen Rahmenbedingungen konnten deutliche Produktivitätsfortschritte erzielt werden.
Die Investitionen wurden kontinuierlich gesteigert. Insgesamt investierte das Unternehmen seit 1990 fast 10 Milliarden DM. Seit der Ende 1990 erfolgten Fusion der Bundespost POSTDIENST mit der Deutschen Post der ehemaligen DDR wurden 46.000 Stellen abgebaut und damit der Personalstand um 14 Prozent gesenkt. Der Stellenabbau konnte grundsätzlich ohne betriebsbedingte Kündigungen sozialverträglich gestaltet werden.
AKTUELLE ENTWICKLUNG: UMSÄTZE BESSER AIS IM VORJAHR
Das laufende Jahr 1995 ist durch mehr und härteren Wettbewerb, aber auch durch eine konjunkturelle Erholung geprägt. In den ersten Monaten entwickelten sich Absatz und Umsatz besser als im Vorjahr.
BRIEFPOST: AUEBAU DES NEUEN PRODUKTIONSSYSTEMS IM ZEITPLAN
Bei der Briefpost steht die weitere Einführung des komplett neuen Produktionssystems auch 1995 im Vordergrund. Von den 83 neuen Briefpostzentren wurden 1994 die ersten beiden fertiggestellt und in Jahr 1995 folgen 14 weitere.
Mit dem neuen Infopost-Angebot (seit 1. April 1995) hat die Post AG ihr Angebot auf die aktuellen Anforderungen des Marktes ausgerichtet. Eine deutliche Vereinfachung bei der Vorsortierung und eine flexiblere und bedarfsorientierte Produktpalette schaffen Kosteneinsparungen für den Versender. Bei großen Einlieferungsmengen können zudem Vorleistungen noch stärker für Preisnachlässe berücksichtigt werden. Außerdem wurde mit dem neuen „Infobrief” ein attraktives Zwischenprodukt zwischen Brief und Infopost geschaffen.
FRACHTPOST: NEUES SYSTEM GEHT l995 STUFENWEISE IN BETRIEB
Das in den vergangenen Jahren systematisch aufgebaute neue Frachtpostsystem geht 1995 stufenweise in Betrieb. Bereits Anfang März 1995 nahmen die Frachtpostzentren die Eingangsbearbeitung auf. Ab 1. Juli verfügt das Unternehmen über eines der modernsten Frachtlogistíknetze Europas. Damit ist die Grundlage für weitere Absatzsteigerungen und eine zügige Verbesserung der wirtschaftlichen Situation geschaffen.
Mit Investitionen von 4 Milliarden DM sind 33 typengleiche Frachtpostzentren an verkehrsgünstigen Standorten errichtet worden. Die mit modernster Verteiltechnik ausgestatteten Frachtpostzentren sind untereinander durch Direktverkehre verbunden. Das neue System sorgt dafür, dass täglich 2,5 Millionen Pakete so schnell und wirtschaftlich wie nie zuvor befördert und zugestellt werden können. Über 80 Prozent der Sendungen erreichen den Empfänger schon am nächsten Tag. Das bedeutet für den Frachtpost-Kunden eine völlig neue Dienstleistungsqualität, deren Kern das neue Standardprodukt Post-Paket ist. In ihm werden die vom Markt geforderten Leistungsmerkmale zusammengefasst und zu äußerst wettbewerbsfähigen Konditionen angeboten.
POSTFILIALEN: NETZOPTIMIERUNG UND MEHR KUNDENSERVICE
Auf den Kunden zielen auch die Aktivitäten in den Postfilialen. Neben dem weiteren Ausbau des Konzeptes „open service” steht 1995 die weitgehende Terminalisierung aller Postfilialen im Vordergrund. Bis Ende des Jahres sollen rund 10.000 weitere Postschalter mit dem Computersystem EPOS 92 ausgestattet werden, das heute bereits 7.000 Schalter in 4.000 Postfilialen wirksam unterstützt. Über EPOS können sämtliche Dienstleistungen online und mit erheblich weniger internem Aufwand angeboten werden. Der Service am Schalter wird für den Kunden deutlich erleichtert und beschleunigt.
Mehr Kundennähe und die gleichzeitige Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Filialnetzes ermöglicht die Einrichtung der Postagenturen, die mit externen Partnern betrieben werden. Die Erfahrungen mit mittlerweile gut 1.000 eingerichteten Postagenturen sind ausgesprochen positiv.
INTERNATIONALE POST: NEUE PRODUKTE UND NEUE PRODUKTION
Auch bei der internationalen Brief- und Paketpost erfolgt eine konsequente Umstrukturierung der Produkte und der gesamten Produktion. Zur Erreichung optimaler Qualitätsstandards und effizienter Produktionsabläufe konzentriert die Internationale Post die Postbearbeitung auf 2 lnternationale Postzentren und 5 Internationale Frachtstationen.
NEUE GESCHÄFTSFELDER UND KONSEQUENTE INNOVATIONSORIENTIERUNG
Nachdem die Modernisierung der traditionellen Postgeschäfte erfolgreich verläuft, können verstärkt neue Geschäftsfelder entwickelt werden. Systematisch müssen hier die vorhandenen Stärken weiterentwickelt werden. Mit dem hybriden Dienst „ePOST” und der neuen „InHausPost” konnten erste Markterfolge erreicht werden. Andere Geschäftsfelder wie Mehrwertdienste rund um die Infopost werden konzeptionell entwickelt und marktfähig gemacht. Neue Dienstleistungen in den Postfilialen werden bereits systematisch getestet.
Die neuen Geschäftsfelder werden den Kundennutzen erheblich erweitern und so auch das Kerngeschäft stärken und fördern. Die Post der Zukunft wird weiterhin Briefsendungen und Frachtpost befördern, darüber hinaus aber auch ihre Netze und ihr Know-how nutzen, um erfolgreich neue Dienstleistungen anzubieten.
MODERNE UND EFFEKTIVE ORGANISATION
Spartenorganisation, Entbürokratisierung und professionelle Systeme stehen im Mittelpunkt der Organisationsentwicklung. Die Zuordnung der Direktionen (23) auf Sparten ist bereits erfolgt, die spartenbezogenen Niederlassungen (169) sind bestimmt. Bis zum Jahresende 1995 wird die Spartentrennung auf allen Ebenen vollzogen sein. Die Transformation von der Verwaltungsbehörde zur markt- und kundenorientierten Organisation ist in weiten Teilen erfolgreich bewältigt.
AUF DIE WEITERE ÖFFNUNG DER POSTMÄRKTE VORBEREITET
Neben dem indirekten Wettbewerb durch vorhandene und neue elektronische Kommunikation nimmt der direkte Wettbewerb in den kommenden Jahren zu. Die Öffnung der Postmärkte wird sich fortsetzen. Ein weltweiter Trend lässt sich nicht aufhalten.
Im traditionellen Monopolbereich ist 1995 mit der Lizenzierung für Infopost jenseits der 250g-Grenze ein bedeutender Marktöffnungsschritt erfolgt.
Das Unternehmen respektiert eine schrittweise, kalkulierbare Einschränkung des reservierten Bereiches. Die Deutsche Post AG sieht sich nicht als Monopolverwalter, sondern unterstützt sinnvolle Liberalisierungsschritte. Unerlässlich allerdings sind faire Wettbewerbsbedingungen.
Liberalisierung mit Augenmaß muss vor dem Hintergrund der Sonderlasten, die das Unternehmen zu tragen hat, geplant werden. Das sind neben dem Infrastrukturauftrag einer flächendeckenden Versorgung auch die übernommenen Altlasten, insbesondere die Pensionszahlungen an Beamte im Ruhestand sowie Beiträge an die Versorgungsanstalt. Das Unternehmen muss 1995 einen erheblichen Anteil seiner Umsatzerlöse für politische Lasten und Altlasten aufwenden.
Die weitere Öffnung der Postmärkte sollte aber auch im Einklang mit der Postpolitik der anderen Länder der Europäischen Union erfolgen. Deutsche Alleingänge gefährden die internationale Wettbewerbsfähigkeit.
ERSTER BÖRSENGANG 1998
Die neue Rechtsform der Aktiengesellschaft ist eine notwendige Voraussetzung des Unternehmenserfolges. Sie allein aber garantiert noch nicht die Wettbewerbsfähigkeit. Hier sind auch in den kommenden Jahren weiterhin gewaltige Anstrengungen notwendig. Die Grundlagen für die Privatisierung der Deutschen Post AG aber sind geschaffen und bieten ausgezeichnete Chancen für den Erfolg des Unternehmens.
Dazu muss nach der formalen Privatisierung nun auch schrittweise die materielle Privatisierung der bislang noch voll im Bundesbesitz befindlichen AG erfolgen. Wenn es weiterhin gelingt, die positive Dynamik in gute wirtschaftliche Ergebnisse umzusetzen, ist der erste Börsengang fur 1998 geplant.
Die Bilanz zum 31. Dezember 1994 und die Gewinn- und Verlustrechnung für die Zeit vom l. Januar bis 31. Dezember 1994
Auszüge aus dem Anhang
zum Jahresabschluss 31. Dezember 1994 des öffentlichen Unternehmens Deutsche Bundespost POSTDlENST
Die DBP POSTDIENST ist gemäß § 1 Abs. 1 und § 2 Abs. 1 Postumwandlungsgesetz (PostUmwG) [= Artikel 3 des Postneuordnungsgesetzes vom 14. September 1994, BGBl I S. 2325, 2339] als Teil des Sondervermögens der Deutschen Bundespost zum 1. Januar 1995 in die Deutsche Post AG umgewandelt worden.
Bis zum 31. Dezember 1994 hat das Unternehmen DBP POSTDIENST seinen Jahresabschluss nach § 44 Postverfassungsgesetz (PostVerfG) [= Artikel 1 des Poststrukturgesetzes vom 8. Juni 1989] aufzustellen. § 44 PostVerfG bestimmt in Verbindung mit § 45 Abs. 1 und § 39 Abs. 2, dass bei der Erstellung des Jahresabschlusses die „Vorschriften über die Aufstellung des Jahresabschlusses” (Bilanzierungs-Richtlinie) zu beachten sind.
Die Bilanzierungs-Richtlinie DBP POSTDlENST wurde vom Aufsichtsrat im März 1992 mit dem Zusatz verabschiedet, dass die Ausübung von Bilanzierungs~ und Bewertungswahlrechten nicht zur Begründung von Forderungen gegenüber dem Bund nach einer zusätzlichen Eigenkapitalausstattung herangezogen werden kann.
Entsprechend den Vorgaben des PostVerfG bestimmen sich die für die Bilanzierungs-Richtlinie maßgeblichen handelsrechtlichen Grundsätze nach den Vorschriften über die Rechnungslegung im Dritten Buch des Handelsgesetzbuches (§§ 238 ff. HGB), wobei vorrangig die für große Kapitalgesellschaften maßgeblichen Vorschriften der §§ 264 ff. HGB übernommen worden sind, unter Berücksichtung der besonderen Verhältnisse der Deutschen Bundespost.
Angegebene Vorjahreszahlen beziehen sich auf den Jahresabschluss zum 31. Dezember 1993. Sie sind im Text in Klammern gesetzt. Soweit nichts anderes angegeben ist, sind sämtliche Beträge in Millionen DM dargestellt.
Mit Wirkung vom l. Januar 1993 hat das Unternehmen die kaufmännische Buchführung eingeführt. Es nutzt hierbei grundsätzlich Software der Firma SAP Walldorf (SAP). Hierdurch ist das Finanzbuchführungssystem der gehobenen Kameralistik abgelöst worden.
(2) ANPASSUNGEN DER GESETZLICHEN GLIEDERUNGSSCHEMATA
Zum Zwecke einer unternehmensspezifischen Ausgestaltung des Jahresabschlusses wurden in der Bilanz und in der Gewinn- und Verlustrechnung einige Anpassungen vorgenommen. Durch sie werden Klarheit und Übersichtlichkeit verbessert.
Die Gliederungen der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung gehen von den Gliederungsvorschriften der §§ 266 und 275 HGB aus. Jedoch sind wegen der Besonderheiten der Deutschen Bundespost und aufgrund der fortgeführten DM-Eröffnungsbilanz zusätzliche Posten - wie z. B. Sonderverlustkonto aus Rückstellungsbildung und Sonderrücklage ~ auszuweisen.
Bei den Finanzanlagen wird der Posten „Ausleihungen für Wohnungsbauförderung” gesondert ausgewiesen, Es handelt sich dabei um eine Verbundaufgabe, die das Unternehmen DBP POSTDIENST für die gesamte Deutsche Bundespost (DBP) wahrnimmt.
Im Umlaufvermögen und in den Verbindlichkeiten trägt der Ausweis der Forderungen bzw. Verbindlichkeiten gegenüber den Schwesterunternehmen DBP TELEKOM und DBP POSTBANK der besonderen Unternehmensgliederung der DBP Rechnung.
Die Gewinn- und Verlustrechnung wurde um die Posten „Erträge aus Finanzausgleich” und „Außerordentliche Aufwendungen” erweitert. Die Ergänzung um in Vorjahren ausgewiesene „Erträge aus Finanzausgleich” beruht auf § 37 Abs. 3 PostVerfG, wonach zwischen den DBP-Unternehmen grundsätzlich ein Finanzausgleich vorzunehmen ist, wenn ein Unternehmen die Aufwendungen aus den eigenen Erträgen nicht decken kann. Auf den bisherigen Ausweis der Zwischensumme „Ergebnis nach Ablieferung und Steuern” wurde zur Verbesserung der Übersicht und Aussagekraft der Gewinn- und Verlustrechnung verzichtet.
Im Übrigen ist die Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren gegliedert.
(4) BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSMETHODEN
Die stark eingeschränkte wirtschaftliche und technische Verwertbarkeit des Sachanlage-Vermögens im Verkehrsgebiet Ost (VGO) ist durch Wertabschläge und Rückstellungen für notwendige Entkernungs- und Instandhaltungsmaßnahmen berücksichtigt.
Im Rahmen der Postreform I wurden den Unternehmen DBP POSTDIENST und DBP TELEKOM Immobilien im Verhältnis der Nutzungsanteile zugewiesen. Im Gj. 1994 haben die beiden Unternehmen vereinbart, die durchgeführte Realteilung zu korrigieren und die gemeinsam genutzten Immobilien jeweils in Alleineigentum zu überführen. Diese Korrektur erfolgte ergebnisneutral im Wege des Buchwerttauschs.
Eine Aufstellung über die verbundenen Unternehmen sowie die Beteiligungsunternehmen ist als Anlage 2 (siehe Geschäftsbericht) beigefügt. Gegenüber dem 31. Dezember 1993 haben sich folgende Änderungen ergeben:
mit Wirkung vom 16.12.1994 hat die DBP POSTDIENST ihre Geschäftsanteile an den verbundenen Unternehmen EMS Kurierpost GmbH, PSG-Postdienst Service Gesellschaft mbH, Deutsche PostConsult GmbH, ISP Immobilien Service POSTDIENST GmbH (bis auf 2 Geschäftsanteile von TDM 200) und an dem Beteiligungsunternehmen Vereinigte Bundesverkehrsbetriebe GmbH (VGB) auf die PDB POSTDIENST Beteiligungen GmbH;
mit Wirkung vom 16.12.1994 ihre Geschäftsanteile an dem verbundenen Unternehmen Post- Bau- und Wohnungsgesellschaft Köln mbH auf die Postbau Düsseldorf GmbH;
mit Wirkung vom 20.12.1994 ihre Geschäftsanteile an den verbundenen Unternehmen Postbau Düsseldorf GmbH und Daheim Gemeinnützige Wohnungsbau-GmbH auf die POSTDIENST Wohnbau GmbH;
mit Wirkung vom 29.12.1994 ihre Geschäftsanteile an dem verbundenen Unternehmen Wohnbau Rhein-Main AG auf die POSTDIENST Wohnbau GmbH
(1) Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung
(2) Umsatzerlöse nach Sparten
(10) AUSSERORDENTLICHE AUFWENDUNGEN
Die außerordentlichen Aufwendungen stellen zugleich das außerordentliche Ergebnis dar. Im Zusammenhang mit der strategischen Neuausrichtung in den Kerngeschäften Brief- und Frachtpost bilden die Brief- und Frachtkonzepte einen Schwerpunkt. Ziel ist es, die Aufbau- und Ablauforganisation zu optimieren.
Parallel zur Realisierungsphase dieser neuen Konzepte wurde der bisherige Gebäudebestand dahingehend überprüft, inwieweit dieser den neuen betrieblichen Anforderungen entspricht. Der sich durch die oben angeführte Unternehmensumstrukturierung ergebende außergewöhnlich hohe Abschreibungsbedarf von 876 Millionen DM ist als außerordentliche Aufwendungen auszuweisen.
(11) ABLIEFERUNGEN AN DEN BUND, STEUERN
Für das Gj. 1994 hat das Unternehmen gemäß § 63 Abs. 1 PostVerfG Ablieferungen auf der gleichen Grundlage wie für das Gj. 1993 gezahlt. Die anteilige Ablieferung für das VGO wurde im Gj. 1994 gemäß § 29 Abs. 4 Haushaltsgesetz an die DBP TELEKOM zur Verstärkung des Eigenkapitals geleistet.
In den sonstigen Steuern sind an pauschalen Lohnsteuern 94 Millionen DM (102 Millionen DM) enthalten.
Für das Gj. 1994 wird von der DBP TELEKOM kein Finanzausgleich 1993 gezahlt. Die noch aus dem Finanzausgleich 1993 bestehende Restforderung wird zum 1. Januar 1995 mit der DBP TELEKOM verrechnet.
(13) JAHRESFEHLBETRAG
Das Unternehmen DBP POSTDIENST schließt mit einem Jahresfehlbetrag von 2.922 Millionen DM ab.
Der Bilanzverlust beträgt 5.935 Millionen DM. Nach § 7 PostUmwG hat die Deutsche Telekom AG grundsätzlich die zum 31. Dezember 1994 ausgewiesenen Verlustvorträge einschließlich des Jahresfehlbetrags 1994 zu übernehmen. Aufgrund von getroffenen Vereinbarungen wird allerdings ein Teil des Bilanzverlustes nicht übernommen.
(1) BESCHÄFTIGTE
In den Personalzahlen sind 16.341 (14.751) Mitarbeiter enthalten, die sich in Urlaub ohne Bezüge befanden Daneben wurden 8.775 (12.056) Nachwuchskräfte beschäftigt. Diese sind in den obigen Zahlen nicht enthalten.
(2) MITGLIEDER DES VORSTANDS UND DES AUFSICHTSRATS
Die Mitglieder sind in der Anlage 4 im einzelnen aufgeführt.
(3) BEZÜGE DES AUFSICHTSRATS UND DES VORSTANDS
Die Aufwendungen im Abschlusszeitraum betragen für den Aufsichtsrat 0,8 Millionen DM (0,8 Millionen DM) und für amtierende Mitglieder des Vorstandes 3,5 Millionen DM (3,1 Millionen DM) sowie für ehemalige Mitglieder des Vorstandes 0,2 Millionen DM (Vorjahr 0,2 Millionen DM).