Source: https://www.fichier-pdf.fr/2014/06/09/vade-mecum-auditeur-systeme-de-management-integre-de-sqe-hse-all-around-the-world-1/
Timestamp: 2020-07-06 23:40:41+00:00
Document Index: 211178051

Matched Legal Cases: ['art. 425', '§ 0', 'in fine', '§ 3', '§ 3', '§ 3', '§ 3', '§ 8', '§ 4', '§ 4', '§ 4', '§7', '§ 7']

Vade-mecum+auditeur-Système de Management intégré de SQE (HSE All Around The World) - Fichier PDF
Vade mecum+auditeur Système de Management intégré de SQE (HSE All Around The World) .pdf
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Vous êtes de plus en plus nombreux à mettre
en place dans votre entreprise un Système de
■ ■ Savoir construire un tel système, le faire vivre
\f afin de le rendre pérenne et préparer l'audit,
c'est tout l'enjeu de ce vade-mecum conçu
comme un outil pratique et directement opérationnel, scindé en
La première partie est consacrée à l'analyse pragmatique et aux
conseils d'utilisation des trois référentiels les plus couramment
utilisés pour les domaines qualité, sécurité et environnement, à
- la norme ISO 9001:2000 pour la qualité,
- le référentiel OHSAS 18001:1999 pour la sécurité, et
- la norme ISO 14001:2004 pour l'environnement.
Des tableaux et des outils vous facilitent la correspondance entre
ces référentiels.
La deuxième partie, dédiée à l'audit des systèmes de manage­
ment intégrés, vu aussi bien du côté des auditeurs que du côté des
audités, apporte des réponses simples, fonctionnelles et concises
aux questions que vous êtes amenés à vous poser.
La troisième partie reproduit les textes et les référentiels normatifs
utiles pour la mise en œuvre et l'audit de ces systèmes.
Responsable qualité, sécurité et/ou environnement, auditeur,
audité, consultant, voici un outil précieux qui accompagnera votre
démarche OSE quelle que soit sa nature.
Solange Faucher est ingénieur, consultante formatrice dans les
domaines du management, des méthodes, de l'organisation et des
systèmes. Cet ouvrage est te témoignage de son expérience et de
la méthodologie expérimentée auprès d'entreprises du secteur
industriel et du secteur sanitaire et social.
9 II 782122"191118"
ISBN 978-2-12-219111-I
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Intégré et QSE
Solange Faucher est ingénieur, consultante formatrice dans les domaines du
management, des méthodes, de l'organisation et des systèmes. Cet ouvrage
est le témoignage de son expérience et de la méthodologie expérimentée
auprès d'entreprises du secteur industriel et du secteur sanitaire et social.
Introduction : Le système de management intégré et l'audit
ISBN: 978-2-12-219111-8
Couverture : © 2007 Jupiter Images Corporation
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Analyse et conseils d'utilisation combinée des référentiels QSE
1 Les systèmes de management
2 La logique des systèmes de management
3 Les principes de management par la qualité
3.1 Orientation client
3.3 Implication du personnel
3.5 Management par approche système
3.6 Amélioration continue
3.7 Approche factuelle pour la prise de décision
3.8 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs....
4 Les périmètres des référentiels QSE
5 Les finalités des référentiels QSE
6 L'identification des parties prenantes QSE
Vade-mecum de l'auditeur du système de management intégré QSE
L'approche intégrée par les processus
L'approche intégrée par les risques
L'approche intégrée documentaire
Exemple de cartographie intégrée
Auditer un système intégré
Les finalités de l'audit
Les exigences des référentiels QSE concernant l'audit interne
13.1 Les audits internes
13.2 Les audits externes
F D X 50-189
15.1 Rôle et responsabilités du client de l'audit
15.2 Rôle et responsabilités dès audités
15.3 Rôle et responsabilités de l'équipe d'audit
Le code de déontologie de l'auditeur
Les avantages de l'audit intégré
18.1 Déclenchement de l'audit
18.2 Préparation
18.3 Réalisation
18.4 Rapport et clôture de l'audit
Les outils de l'auditeur SMI
19.1 Programme d'audit
19.2 Plan d'audit
19.3 Guide d'audit
19.4 Rapport d'audit
Quelques conseils pour l'auditeur et l'audité
20.1 Conseils pour l'auditeur
20.2 Conseils pour l'audité
F D X 30-021
F D X 30-023
F D X 50-176
intégré et l'audit
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en place des
systèmes de management intégré.
Après la qualité dans les années 90, les obligations réglementaires et les
exigences en matière d'environnement et de sécurité sont de plus en plus
importantes et évolutives.
La juxtaposition de plusieurs systèmes relevant de domaines dilTércnls (qualité.
sécurité, environnement, social, gestion financière, éthique...) est difficile à
gérer et peut engendrer incohérences, contradictions et mauvaise lisibilité
Aussi, la mise en œuvre d'un système intégrant toutes les obligations et
exigences, quel que soit le domaine concerné, est plus que souhaitable et
Depuis la version 2000 de la norme ISO 9001, la compatibilité entre les référentiels qualité, sécurité et environnement est assurée. La démarche d'inté­
gration de ces trois domaines est grandement facilitée.
Vade-mecum de i 'auditeur Système de Management Intégré et QSE
Enjeu économique ou enjeu de société... ? Aujourd'hui, à l'heure du déve­
loppement durable, une vision systémique du fonctionnement de l'organisme',
quelle que soit sa taille, permet d'en assurer la pérennité par la maîtrise
globale des coûts et des risques relevant de tous les types de domaines.
Savoir construire et auditer un système de management intégré, c'est tout
l'enjeu de ce vade-mecum conçu comme un outil pratique directement
La première partie est consacrée à l'analyse pragmatique et aux conseils
d'utilisation combinée des trois référentiels les plus couramment utilisés
pour les domaines qualité, sécurité et environnement, à savoir :
- pour la qualité, la norme ISO 9001:2000,
- pour la sécurité, le référentiel2 OHSAS3 18001:1999, et
- pour l'environnement, la norme ISO 14001:2004.
La deuxième partie est dédiée à l'audit des systèmes de management intégrés,
vu aussi bien du côté des auditeurs que du côté des audités.
Quelle est la démarche à suivre pour réaliser un audit ou pour se préparer à
un audit ? Quels sont les outils de l'auditeur ? Quels sont les avantages des
audits intégrés et les difficultés que l'on peut rencontrer? Quels sont les
acteurs de l'audit? Quels sont les différents types d'audit? Quels sont les
conseils pour l'auditeur et pour l'audité ? Autant de questions auxquelles
nous répondrons de façon concise, simple et fonctionnelle.
La troisième partie reproduit les textes et référentiels normatifs utiles pour la
mise en œuvre des systèmes de management intégrés et l'audit des systèmes.
Le terme « organisme » est défini dans la norme ISO 9000:2005 comme « ensemble il installations et
de personnes avec des responsabilités, pouvoirs et relations ». Exemple : compagnie, société, firme,
entreprise, institution, œuvre de bienfaisance, travailleur indépendant, association ou parties ou
Il n'y a pas de norme internationale pour la sécurité et la santé au travail, faute d'accord et de
consensus dans ce domaine.
OHSAS signifie Occupational Health and Safety Assessment Series.
Analyse et conseils d'utilisation
combinée des référentiels QSE
Avant même que l'on parle de qualité, de sécurité ou d'environnement, tout
organisme4 savait identifier l'ensemble de ses activités, les contraintes exté­
rieures, la réglementation applicable, les acteurs internes et externes... Mais
toutes ces modalités étaient rarement formalisées de façon pragmatique et
faisaient partie de la culture orale de l'organisme.
L'arrivée des normes et des systèmes de management a permis de guider les
organismes dans cette démarche de construction de leur système et de for­
maliser de façon concrète les axes de leur management.
^ ^ ^ mïp
L'outil normatif a grandement facilité l'articulation des différents paramètres
humains, organisationnels, techniques et économiques. Et nous parlons bien
d'« outil » el non pas de «texte de loi» ou d'« obligation » à calquer ou
« plaquer » sur le fonctionnement de l'organisme.
Les normes et les référentiels sont des outils et des guides pour les organismes :
ce sont des aides précieuses pour construire leur système et s'interroger...
fc= —
de I 'auditeur Système de Management
En nous posant toutes les questions, qu'elles relèvent du développement écono­
mique, de la responsabilité sociale, de la sécurité, du rapport de l'homme à la
nature, ou de l'environnement, nous sommes sur la voie du développement
durable, sur la voie d'une entreprise pérenne, citoyenne et responsable...
Un système de management intégré est une approche concrète du développe­
De système intégré, il est aussi intégrateur et évolutif et peut accueillir
d'autres domaines ou d'autres activités, car il est construit et basé sur le
fonctionnement de l'organisme, et non pas plaqué sur un texte normatif ou
un autre référentiel.
Pour aborder le « Comment construire un système de management intégré »,
nous partirons des notions générales de système et de management, de la
logique de ces systèmes et des principes de management « par » la qualité.
Avec ces bases et outils simples, vous le verrez, vous serez alors en mesure
de modéliser le fonctionnement global de l'organisme, appelé aussi « carto­
graphie ».
Nous focaliserons ensuite notre analyse sur les référentiels qualité, sécurité
et environnement, pour définir leur périmètre et leur finalité, et cadrer de
façon précise les thèmes qu'ils recouvrent.
Enfin, nous aborderons l'intégration de trois façons différentes et totalement
par les processus,
par la gestion des risques,
par la gestion des documents.
Vous aurez alors en main tous les outils, méthodes et conseils pour construire
votre système de management intégré, qui est un « système de management »
Un système de management est défini dans la norme ISO 9000:2005 comme
un « système permettant d'établir une politique et des objectifs et d'atteindre
ces objectifs » ; le terme système étant lui-même défini par cette même norme
comme « ensemble d'éléments carrelés ou interactifs ».
D'un point de vue concret et pragmatique, qu'est ce que cela veut dire ?
C'est très simple à expliciter : partons de l'organisme lui-même et de sa raison
d'être. Quelle est la finalité d'un organisme, quels que soient sa taille, son
statut, son (ou ses) activité(s) ? La réponse se trouve principalement dans les
deux axes suivants {cf. figure 1.1) :
identifier et satisfaire les besoins, attentes, exigences des clients et des
autres parties intéressées 5 , de manière à en tirer profit du point de vue
économique, compétitivité et durabilité ;
entretenir et améliorer les capacités et les performances de l'organisme.
Le terme « parties intâessécs » Ml défini dans la norme ISO 9000:2005 comme «personne ou groupe
de personnes ayant un interèi dam le fimiiioiuwmeii! an Se fucés d'un organisme ». Exemple:
clients. propriétaires, personnes d'un organisme, iouniissaii'-i. banques, syndicats, partenaires ou société.
Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE
*ë=B
Identifier el satisfaire
3t des parties intéressées
; de l'organisme
Cette représentation systémique constitue ce que l'on appelle « un système
de management » :
« S y s t è m e » parce qu'il s'agit de mettre en œuvre et d'organiser des
activités et leurs interdépendances pour répondre aux besoins, attentes et
exigences des clients et des parties intéressées.
« Management 6 » parce que tout système nécessite d'être conduit, orienté
et « manage ». Il s'agit pour la direction de :
- donner un sens, une vision, qui se traduit de façon pragmatique et
concrète par des objectifs quantifiables et mesurables ;
- veiller à entretenir et à améliorer les capacités et les performances de
Force est de constater que la raison d'être, ou les finalités d'un organisme,
nous amène tout naturellement à la notion de « système de management ».
d'être d'un organisme
Tout organisme se traduit par un « système de management », et un « système
de management » représente et formalise concrètement le fonctionnement
global d'un organisme (cf. figure 1.3).
Du fait de ce constat simple, nous pouvons représenter l'organisme de façon
systémique comme suit (cf. figure 1.2) :
à partir de l'identification des besoins et attentes des clients et des parties
intéressées, l'organisme met en œuvre et organise les activités nécessaires
pour satisfaire à ces exigences : ce sont son savoir-faire et sa valeur ajoutée ;
l'ensemble des activités mises en œuvre et leurs interrelations constituent
un système non pas statique, mais dynamique par la recherche de l'amé­
lioration de ses capacités et ses performances, pour rester compétitif.
Autrement dit, il y a une relation que nous pouvons dénommer mathémati­
quement de « bijective » entre « organisme » et « système de management »,
c'est-à-dire qu'il y a une et une seule correspondance entre l'organisme et
son système de management.
Figure 1.3 Organisme et système de management
s besoins et attentes
Le système de management de l'organisme modelise son fonctionnement
propre et ses relations avec ses clients et ses parties intéressées. Tout simple­
Comment modéliser ce système de management ?
Le terme « management » es( défini dans h I M : I I C I M ) yit!!ii:2!M!&gt; .iiiiinie &lt;■ nciivilvi
Figure 1.2 Représentation systémique de l'organisme
et contrôler un organisme
cuordonfiéci
n de I'auditeur Système de Management Intégré et QSE
Nous avons utilisé un raisonnement transversal depuis les exigences et besoins
des clients et parties intéressées jusqu'à la réponse à ces exigences : c'est la
satisfaction des clients et des parties intéressées.
Pour répondre aux exigences et aux besoins des clients et des parties inté­
ressées, nous pouvons distinguer trois grandes familles d'activités ou de
processus (cf. figure 1.5) :
Il s'agit de faire de même pour toutes les activités de l'organisme en se posant
Les processus de réalisation contribuant directement à la réalisation du
Quelles sont les données d'entrée nécessaires à ia réalisation de cette
Les processus support fournissant les ressources nécessaires à la
réalisation du produit ou du service (ressources humaines, financières,
installations et maintenance, système d'information...).
Les processus de management ou de pilotage définissant les orientations
du système de management, les rôles et les responsabilités et assurant la
cohérence du système, son évaluation et sa surveillance.
Quelles sont les données de sortie des activités réalisées ?
Quels sont les acteurs et les moyens nécessaires à la réalisation de ces
Quelles sont les différentes étapes pour réaliser ces activités ?
C'est ce que l'on appelle l'approche processus 7 , c'est-à-dire un raisonnement
non plus vertical par fonctions, mais transversal centré sur le client qu'il soit
interne ou externe (cf. figure 1.4).
Figure 1.5 Représentation du système de management et des processus
Cette modélisation est la base de construction du système de management de
tout organisme, à la fois simple et pleine de bon sens.
Figure 1.4 Schématisation de l'approche processus
0" .flfc
Le terme «processus» est défini dans la norme ISO9000:2005 comme nensemble d'à
conviées ou interactives uni transforme des clement', d'entrée en clement?, de sortie ».
Comment construire ce système de management ?
Focalisons-nous sur une des raisons d'être d'un organisme : entretenir et
améliorer ses capacités et ses performances. Comment faire ?
La réponse là aussi est simple : elle est fondée sur une logique représentée
par un mathématicien et philosophe du XX e siècle, William Edwards Deming,
qui a ouvert des perspectives concrètes pour un management efficace et humain.
Sans détailler toute sa philosophie sur le management, nous retiendrons son
principe le plus connu sous le nom de roue de Deming, à savoir la roue de
l'amélioration continue, le PDCA (cf. figure 2.1) :
P pour Plan, c'est-à-dire planifier, prévoir, organiser.
D pour Do, c'est-à-dire réaliser, mettre en œuvre tout en maîtrisant.
C pour Check, c'est-à-dire vérifier, contrôler, évaluer les actions, les
activités par rapport aux résultats escomptés et aux objectifs fixés.
A pour Act, c'est-à-dire agir, exploiter les informations et les données
recueillies des contrôles et des évaluations, pour prendre les décisions
nécessaires et ainsi de suite...
Vade-mecum de ! 'auditeur Système de Management Intégré et QSE
La logique des systèmes de management
Ensuite, il effectue un premier tir, qui sans doute n'atteindra pas son but,
puis après contrôle et rectification, en réalise un deuxième, voire un
troisième, et ainsi de suite, jusqu'à atteindre l'objectif.
Tous les systèmes de management sont construits sur cette logique simple.
C'est ce qui permet au système d'être dynamique et non pas statique, d'être en
constante amélioration. On peut aussi parler de spirale d'amélioration continue8.
Tous les systèmes de management ont en commun (cf. figure 2.2) :
Figure 2.1 La roue de Detning
C'est une logique simple de fonctionnement que nous utilisons sans le savoir
pour tout projet ou activité.
La planification des activités pour atteindre les objectifs (le « P » du PDCA).
La mise en œuvre des processus et activités articulés et organisés de
façon cohérente et maîtrisée (le « D » du PDCA).
L'évaluation, la mesure, le contrôle, la vérification des résultats et des
progrès obtenus (le « C » du PDCA).
La revue de direction à partir de l'analyse des données pour prendre les déci­
sions nécessaires et améliorer constamment le système (le « A » du PDCA).
Prenons l'exemple d'un projet, qu'il soit personnel (tel un déménagement ou
l'organisation de festivités) ou professionnel :
La première étape est la préparation du projet : cadrage du projet, identifi­
cation des objectifs, étude et analyse des conditions de réussite, de l'envi­
ronnement, des risques et des opportunités, décomposition en activités et
en tâches, planification du projet... (c'est le « P » du PDCA).
La deuxième étape correspond à la réalisation effective du projet : réali­
sation des activités planifiées, résolution des problèmes, coordination...
(c'est le « D » du PDCA).
La troisième étape correspond au contrôle et au suivi du projet : mesure
des écarts de réalisation, de dépenses, de calendrier, contrôle des activités...
(c'est le « C » du PDCA).
Enfin la dernière étape correspond aux décisions à prendre, le plus souvent
prises en réunions de revues de projet, pour réagir aux dérives de temps,
de budget, et résoudre les problèmes (c'est le « A » du PDCA). Et ainsi
de suite, car les actions décidées dans cette dernière étape vont être plani­
fiées, réalisées, évaluées...
Et globalement pour le projet, cette dernière étape permet de capitaliser les
expériences sur le projet, de faire un bilan et de prendre des décisions pour
les projets suivants...
Cette logique est pleine de bon sens, et nous poumons l'illustrer d'une autre
façon avec la stratégie de l'artilleur : dans un premier temps, celui-ci identifie
sa cible, puis s'organise pour l'atteindre (choix des outils, de sa flèche, réglage
des tensions de ses appareils...).
L'engagement de la direction à travers la définition d'une politique et
d'objectifs quantifiables à atteindre (le « P » du PDCA).
Figure 2.2 La logique des systèmes de management
C'est aussi sur cette logique que sont construits tous les processus du système
de management (cf figure 2.3).
I.a spirale d'amélioraLiim nmliiiue. t'si rcprc^nicc ikcis xs •vsieiiic. de ni3:iruvmc:r. L-ri vi rois ne menu I
(ISO 14001:2004) et de la sécurité et santé au travail (OHSAS 18001:1999).
Figure 2.3 La logique du PDCA pour le système de management
Autrement dît, voici les questions simples à se poser pour construire un sys­
tème ou un processus, à partir des attentes et des besoins de ses clients
internes et externes, et des contraintes de son environnement :
- Quels sont les objectifs à atteindre ? Quel sens, quelle vision, quelle finalité,
quelle politique pour le processus ou le système ? Comment répondre aux
exigences et aux attentes des clients et des parties intéressées, en tenant
compte des contextes économiques et autres ? (Le « P » du PDCA.)
- Comment préparer, planifier, organiser les différentes étapes à réaliser?
(Le « P » du PDCA.)
- Quelles sont les procédures à mettre en œuvre pour maîtriser les activités
des processus ? Comment assurer une réalisation efficace, structurée et
garantissant le niveau de qualité exigé, tout en répondant aux contraintes
économiques, environnementales et de sécurité ? (Le « D » du PDCA.)
- Quelles sont les mesures, vérifications, évaluations à mettre en place pour
contrôler les résultats et/ou mesurer les progrès ? Quels sont les moyens
de surveillance à mettre en œuvre compte tenu de l'évaluation des risques
de tous ordres, qu'ils relèvent de la qualité, de l'économique, du social,
de l'éthique, des impacts sur l'environnement ou sur la santé et la sécurité
des personnels et du public ? (Le « C » du PDCA.)
- Quelles sont les données à prendre en compte pour décider des actions
d'amélioration, des actions correctives et préventives ? Quelle est l'orga­
nisation à mettre en place pour instaurer le système de décisions ? (Le
« A » du PDCA.)
Cette logique d'amélioration continue et la démarche transversale centrée autour
du client interne ou externe de l'organisme, nous amènent tout simplement à
la construction des processus et du système de management.
de management par la qualité
f I if'
La norme ISO9000:2005, au § 0.2, stipule : «.Huitprincipes Je management
de la qualité ont été identifiés, qui peuvent être utilisés par la direction pour
mener l'organisme vers de meilleures performances ».
Ces huit principes, que nous allons développer sont : orientation client, leader­
ship, implication du personnel, approche processus, management par approche
système, amélioration continue, approche factuelle pour la prise de décision et
Et la norme ISO 9004:2000 ajoute : « L 'utilisation réussie des huit principes
de management par un organisme procurera des avantages pour les parties
intéressées, tels que des retours financiers plus importants, la création de
valeur et une plus grande stabilité ».
Œ3$
Pour la construction du système de management, il est essentiel de s'appuyer
sur ces principes à la fois simples, fondés sur le bon sens et qui ont fait leurs
Ces principes sous-tendent les séries de normes ISO 9000 et constituent une
base pour l'amélioration de la performance et de l'excellence organisationnelle.
C'est une véritable opportunité pour les organismes de s'en inspirer largement.
y - 1,,,,'i
Les principes de management par la qualité
Le client et, au sens le plus large, « les parties intéressées » sont au cœur du
fonctionnement de l'organisme. Sans « parties prenantes », sans clients, il n'y
a plus d'organisme. Ce principe d'« orientation client » est à élargir à toutes
Un système de management, construit à partir des exigences des parties inté­
ressées, est bâti pour répondre à ces exigences {cf.figure2.3).
11 est nécessaire et primordial de comprendre, analyser et écouter les besoins
et les attentes des différentes parties intéressées, que ce soit au présent, mais
aussi dans le futur, afin d'anticiper leurs exigences.
- de s'assurer que les objectifs fixés par la direction sont en phase avec les
besoins et les attentes des parties intéressées ;
- de gérer de façon méthodique, organisée et équilibrée l'ensemble des parties
- d'augmenter ses recettes et ses parts de marché du fait de la réactivité de
l'organisme face aux opportunités qui peuvent se présenter.
Sans vision, sans orientation, sans pilote, il n'y a pas de système de manage­
ment. C'est, un peu, comme si vous rouliez en voiture sans savoir où vous
voulez aller ! (Cf.figure3.1.)
Figure 3.1 Illustration du principe de leadership
La direction doit s'impliquer totalement dans le système de management, car
c'est elle qui donne le sens, les orientations, la finalité et les objectifs pour
C'est également la direction qui garantit la cohérence du système de mana­
gement, et qui alloue les ressources nécessaires pour son bon fonctionnement.
Enfin, c'est elle qui crée les conditions favorables pour que chaque personne
puisse s'impliquer dans la réalisation des objectifs définis.
La mise en œuvre de ce principe entraîne :
- une vision claire du présent et du futur de l'organisme pour l'ensemble
des parties intéressées ;
- la confiance des parties intéressées ;
- la motivation du personnel de l'organisme pour la réalisation des objectifs ;
- la formalisation de valeurs communes basées sur l'éthique, la responsa­
bilité et la transparence.
Le personnel de l'organisme représente sa ressource la plus importante, son
savoir-faire et son image vis-à-vis des autres parties intéressées. Les ressources
humaines sont toute la richesse de l'organisme !
Il est fondamental d'impliquer le personnel dans le système de management
à tous les niveaux hiérarchiques. Comment ? Essentiellement par la commu­
nication (ascendante, descendante et transversale) et la responsabilisation de
- chacun comprend son rôle et ses responsabilités ;
- chacun évalue sa performance par rapport aux objectifs définis ;
- chacun est force de proposition pour les améliorations dans les processus ;
- chacun accroît ses compétences et son savoir-faire par l'expérience et/ou
- chacun est un maillon dans la chaîne de l'amélioration continue de l'orga­
Au lieu de réfléchir fonction par fonction, de façon verticale, comme nous
avons l'habitude de le faire, il s'agit :
- de raisonner de façon transversale à partir de données d'entrée (exigences,
besoins ou attentes de parties intéressées internes ou externes) ;
- de définir des activités ou des étapes à effectuer de façon maîtrisée pour
répondre à ces exigences d'entrée ;
d'identifier les moyens et les ressources nécessaires à la réalisation, pour
aboutir in fine aux données de sortie (cf. illustration de ce principe dans la
Notre « valeur ajoutée » correspond alors à la transformation d'éléments
d'entrée en éléments de sortie.
Raisonner de cette façon entraîne :
de clarifier les rôles et les responsabilités des pilotes de processus et du
Cette logique basée sur le principe du PDCA est simple et pleine de bon sens.
Nous l'utilisons sans même nous en rendre compte.
des coûts et des durées de cycle de production réduits par l'optimisation
des résultats améliorés et prévisibles ;
Système de management et processus sont construits sur cette logique (cf. fi­
gure 2.3).
La mise en œuvre de ce principe permet :
des responsabilités clairement définies pour la gestion des activités ;
l'identification des interactions avec d'autres activités ou processus de
l'organisme, et des points à risques ;
la maîtrise de la mise en œuvre par l'identification des risques et une
documentation nécessaire et suffisante ;
le repérage des facteurs permettant d'améliorer le fonctionnement de façon
de capitaliser sur les situations et les améliorations constatées ;
d'entraîner la motivation du personnel pour l'atteinte des objectifs ;
de former et sensibiliser le personnel de l'organisme aux méthodes et aux
C'est le même principe que l'approche processus, rapporté d'une façon systémique à l'ensemble du fonctionnement de l'organisme (cf. représentation
du système de management dans la figure 1.5).
Il s'agit d'identifier l'ensemble des processus et leurs interdépendances, néces­
saires et suffisants pour répondre de façon efficace et efficiente aux exigences
C'est une approche transversale globale depuis les besoins et les attentes des
parties intéressées jusqu'à la réponse à ces exigences.
Cette approche système permet :
de formaliser et structurer l'ensemble des processus de l'organisme et
leurs interrelations ;
de comprendre les interdépendances entre les différents processus ;
de créer une dynamique permanente d'amélioration pour les processus et
d'induire un avantage concurrentiel du fait de la constante amélioration
Analyser les données et les informations de façon factuelle, c'est-à-dire en se
basant sur des preuves, des enregistrements, des faits, et non pas sur des
opinions, suppositions, interprétations ou extrapolations, est essentiel pour
une prise de décision efficace.
Concrètement, cela veut dire que les faits et les informations pertinentes et
nécessaires à la prise de décision, doivent être enregistrés sur des supports
adaptés (exemples : une fiche d'incident, un rapport de réunion, un rapport
d'audit, un plan d'action...).
de prendre des décisions avec la complétude des données et des infor­
mations nécessaires ;
d'assurer la cohérence, l'efficacité et la maîtrise de l'organisation mises
de capitaliser et suivre les décisions prises ;
de rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin ;
d'identifier les processus clés et les risques ;
de garantir que les données et informations sont fiables et exactes.
C'est le constat simple qu'il y a interdépendance entre l'organisme et ses
fournisseurs, et plus généralement ses « parties intéressées » (dans ce cas
exclusivement externes à l'organisme).
Si cette relation est gérée de façon « mutuellement bénéfique », nous
pourrions aussi utiliser la formule « gagnant-gagnant », les deux parties
« augmentent leurs capacités à créer de la valeur ».
Cette approche pleine de bon sens permet :
- d'optimiser les coûts et les ressources des deux parties ;
- de capitaliser les acquis par la mise en commun des expériences ;
- d'adopter une communication claire et transparente ;
- d'établir la confiance ;
- de partager des informations et des opportunités d'amélioration ;
- de construire des activités communes ;
- d'établir un partenariat.
des référentiels QSE
Le système de management de la qualité (basé sur la norme ISO 9001:2000)
se rapporte à la qualité du produit et/ou service fourni au client.
Le système de management environnemental (basé sur la norme ISO 14001:
2004) se rapporte à la maîtrise des impacts des activités de l'organisme sur
l'environnement, et concerne toutes les parties intéressées.
Le système de management de la santé et sécurité au travail (basé sur le référentiel OHSAS 18001:1999) se rapporte à la maîtrise des impacts des activités
de l'organisme sur la santé et la sécurité du personnel et des autres parties
intéressées. Insistons sur le fait qu'il s'agit de la santé et de la sécurité des
personnes au travail plus que de la sécurité des produits et/ou services.
De façon simple (cf.figure4.1), nous pourrions dire que :
- le système de management de la qualité s'applique au produit et/ou service ;
- le système de management environnemental s'applique à l'environnement ;
- le système de management de la santé et de la sécurité au travail s'applique
Figure 4.1 Les périmètres des référentiels QSE
Le tableau 4.1 synthétise les champs d'application des trois référentiels QSE.
Tableau 4.1 Les champs d'applications des référentiels QSE
Champ du réfèrentIel
Approche orientée par processus
de l'entreprise, des exigences clients
(éléments entrants) vers la satisfaction
client (cible de l'organisme).
Norme internationale pour
Maîtrise des impacts des activités
de l'organisme, sur l'environnement.
Référentiel pour un système
Maîtrise des risques et des impacts
des activités de l'organisme, sur
et des autres parties intéressées.
Tous les systèmes de management, et en particulier les trois référentiels QSE,
ont comme finalité commune l'amélioration permanente et continue :
pour le système de management de la qualité, c'est l'amélioration des
processus et du système de management pour accroître la satisfaction du
pour le système de management environnemental, c'est l'amélioration des
pour le système de management de la santé et de la sécurité au travail,
c'est l'amélioration des performances santé et sécurité pour les personnes.
Réponse aux attentes des parties
Ensuite, chaque système a ses propres finalités se rapportant à son champ
Un système de management de la qualité vise à :
accroître l'efficacité du système et des processus mis en œuvre ;
démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux
exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables.
Les finalités des référentiels QSE
Un système de management environnemental vise à :
- identifier les aspects environnementaux9 provenant d'activités, de services
et de produits, passés, présents ou futurs, dans les conditions normales de
fonctionnement et dans les conditions d'urgence potentielle ;
- déterminer les impacts10 significatifs sur l'environnement ;
- identifier les exigences légales applicables, et autres exigences auxquelles
l'organisme a souscrit ;
- évaluer les situations d'urgence et les accidents survenus ;
- identifier les priorités et fixer les objectifs environnementaux appropriés,
pour améliorer la performance environnementale, et ce, de façon continue.
Il n'y a pas d'exigences absolues en matière de performance12 santé et sécurité.
Le minimum requis est l'engagement de se conformer à la législation en
vigueur (et autres exigences applicables à l'organisme), à la prévention des
risques santé et sécurité et au principe de l'amélioration continue.
Le tableau 5.1 synthétise les finalités de ces trois référentiels.
Tableau 5.1 Les finalités des référentiels QSE
Il n'y a pas d'exigences absolues en matière de performance environnemen­
Le minimum requis est l'engagement de se conformer aux exigences légales
applicables (et autres exigences auxquelles l'organisme a souscrit), à la pré­
vention des pollutions, et au principe de l'amélioration continue.
Un système de management de la santé et de la sécurité au travail vise à :
- évaluer les risques pour la santé et la sécurité, dans tous les aspects du
travail (activités de routine ou ponctuelles, installations fixes ou tempo­
raires, conditions d'exploitation normales ou transitoires...) ;
- évaluer les situations d'urgence, les accidents et les incidents survenus
(capitalisation du retour d'expérience) ;
- identifier les exigences légales applicables (et autres, comme par exemple,
celles des unions professionnelles auxquelles l'organisme adhère...), rela­
tives à la santé et à la sécurité ;
- identifier les priorités et fixer les objectifs appropriés, pour améliorer les
performances de santé et sécurité, et ce, de façon continue.
Le terme « aspeci t'iiviroiiiicmi'nUi] » csi riùlim \iam I'lliO 14001 :2004 rj 3.6) tomme «élément des
activités, produit:. eu services. d'un urbanisme. .'tuceprii'le d'tutcrac/inits inrr / environnement ».
Le terme « impact environnemental » est défini dans l'ISO 14001:2004 (§ 3.7) comme « toute modification de !'envin,nnetncnT ttcittituc au bine/lquc. resultant re-miemeur ms partiellement des aspects
environnementaux d'un organisme».
Le terme « performance environnementale » est défini dans l'ISO 14001:2004 (§ 3.10) comme « résultats
mesurables du management des aspects environnementaux d'un organisme ».
Satisfaction du client par :
- la fourniture d'un produit/service répondant en permanence
à ses attentes explicites et implicites ;
- l'amélioration permanente de l'ensemble des processus mis
en œuvre par l'organisme pour la conception, la réalisation
et la mise à disposition du produit au client.
Maîtrise des impacts environnementaux par :
- l'identification et l'analyse des impacts significatifs des activités
sur l'environnement (pollutions, consommations, déchets,
- l'amélioration en continu des performances environnementales,
et la réponse aux attentes des parties intéressées (riverains,
associations, assureurs, banques, pouvoirs publics...).
Maîtrise des risques santé et sécurité au travail par :
- l'identification et l'analyse des risques pouvant générer
un accident du travail ou une maladie professionnelle (risque
électrique, chimique, d'incendie, de chute, mécanique,
circulation d'engins...) ;
- l'amélioration des conditions de travail (ergonomie des postes,
bruit, température, vibration, charge physique et mentale...) ;
- l'amélioration en continu des performances santé et sécurité,
et la réponse aux attentes des parties intéressées.
Le terme «performance» est défini dans roi IS AS ÎWH) 1:1999 (§ 3.13) c
rabies du système de management de la .-.tinté et de hi sécurité au travail, en
par l'organisme, sur in base de su politique et de ses nbiectijs en matière d.
travail, des risque.*:pues- in saute et ta securite nu travail».
des parties prenantes QSE
Les besoins et attentes des parties intéressées, parfois appelées aussi parties
prenantes, doivent être en phase avec la politique et les objectifs de
l'organisme. D'où l'importance fondamentale d'identifier l'ensemble de ces
personnes ou groupes de personnes « pouvant affecter ou être affectés par
l'organisme13 », et de formaliser leurs attentes.
il est nécessaire ensuite de «classer» ces attentes par ordre d'importance
pour en déduire les axes principaux de la politique QSE.
- Étape 1 : lister toutes les parties intéressées14. Pour garantir l'exhaustivité
et l'analyse systémique de ces groupes de personnes, nous suggérons de
les lister suivant le critère interne/externe à l'organisme {cf. tableau 6.1),
et non pas par domaine QSE, comme nous aurions tendance à faire.
Selon la deuxième définition donnée au § 3.6 du document d'application du SD 21000, FD X30-023.
Se référer à la note 5 pour la première définition donnée dans ['ISO 9000:2005.
Une liste non exhaustive de parties intéressées est donnée dans l'annexe B du FD X30-023 (docu­
ment d'application du SD 21000).
- Étape 2 : affecter le poids de la partie intéressée sur une écheile d'impor­
tance (de 1 à 4, de peu important à très important).
- Étape 3 : identifier les attentes de chaque partie intéressée.
- Étape 4 : évaluer la cotation de l'attente de la partie intéressée sur une
échelle d'importance (de 1 à 4, de peu important à très important).
- Étape 5 : calculer la note globale en multipliant les deux critères numériques
précédents ; en déduire les attentes prioritaires qui détermineront les axes
de la politique de l'organisme (cf. tableau 6.2).
Tableau 6.1 Identifier les parties prenantes
Partie intéressée interne
Partie intéressée externe
Comité hygiène sécurité el conditions de travail
Médecin du travail (peut être externe)
Il y a quelques années, le mode de management des organismes était fondé
sur une approche verticale par fonctions : direction, commercial, planification,
production, expédition...
Tableau 6.2 Identifier et classer les attentes des parties intéressées
Cotation Note
Attente globale
Fiches de poste...
De fait, ce mode de fonctionnement induit un cloisonnement des activités et
des problématiques d'interactions et d'interdépendances entre les différentes
Au contraire, l'approche processus est transversale et centrée sur la finalité,
la cible (le « pour quoi » ou «pour qui fait-on cela? ») (cf. figure 7.1).
Pour repérer les différents processus, la démarche consiste à partir des
clients et de ce qui est fourni aux clients.
Cette approche décloisonne les fonctions et induit une vision systémique et
globale des activités à réaliser et leurs interdépendances.
Cette démarche rejoint en grande partie ce que l'on appelle le « mode projet ».
Pourtant l'organisation en « mode projet » induit une dynamique temporaire,
liée à la durée du projet, alors que le « mode processus » induit une dyna­
mique permanente du fait de la construction du processus basé sur la logique
de l'amélioration continue (le PDCA) (cf.figure7.2).
L 'approche intégrée par les processus
Produits intentionnels
Cible de l'organisme
Moyens / Règles de jeu
Cible du processus
Figure 7.1 Schématisation de l'approche processus
déchets, odeurs,
bruits, poussières,
effluents gazeux...
Figure 7.3 Analyse systémique du processus
Force est de constater que cette représentation globale intègre les domaines
de la qualité, de la sécurité et de l'environnement. Elle inclut aussi d'autres
domaines, tels que la gestion des ressources humaines (gestion de la for­
mation, desfichesde postes, des compétences...) ou la gestion économique
etfinancière(gestion des stocks, comptabilité clients/fournisseurs...).
~~&gt;C Decloisonnement ■■■
Mf \ . des fonctions
/ F&gt;OÇ&gt;^ Dynamique
L—-^
Figure 7.2 Les différents modes d'organisation
^3©
Ce mode d'organisation implique d'identifier pour chaque processus (cf. fi­
gure 7.3) :
- En amont du processus, les produits entrants et les ressources nécessaires
à la réalisation des activités : matières premières, ressources naturelles (eau,
énergie), matériels, méthodes, outils, locaux et environnement, acteurs du
- En aval du processus, les produits sortants (la cible du processus) et aussi
les produits qualifiés de « non intentionnels » (rebuts, effluents gazeux,
aqueux, déchets, bruits, poussières...), ou plus généralement tous les
impacts des activités sur l'environnement et l'homme.
Il s'agit d'une vision holistique detoutce qui appartient à un processus : les
éléments entrants, les éléments sortants intentionnels et non intentionnels, les
ressources humaines, matérielles et organisationnelles nécessaires à la
réalisation des étapes du processus.
Autrement dit, l'approche processus permet non seulement de comprendre et
de formaliser l'ensemble des activités d'un organisme, mais c'est aussi un
des facteurs de l'intégration de tous les domaines dans le système de mana­
gement de l'entreprise.
par les risques
Identifier, analyser, évaluer et gérer les risques au niveau des processus et de
leurs interdépendances est une étape essentielle et indispensable pour maîtriser
C'est cette maîtrise des activités, des processus, et par voie de conséquence
de l'organisation globale de l'organisme, qui induit un système dont les
résultais et les performances sont prévisibles.
Lorsque l'on se pose la question du risque, on réfléchit de façon systémique,
par rapport à plusieurs domaines : qualité, sécurité, environnement, économie,
social... (cf. figure 8.1).
Voici des exemples de questions que l'on peut se poser :
Quel est le risque par rapport à la qualité du produit et/ou service ?
Quel est le risque par rapport à la réponse aux besoins et aux attentes du
Quel est le risque par rapport à l'organisation mise en place (analyse des
interactions, des dysfonctionnements possibles...) ?
Quel est le risque par rapport à l'impact sur l'environnement ?
L'approche intégrée par les risques "il
- Quel est le risque d'exposition des salariés par rapport aux dangers iden­
tifiés ?
- Quel est le risque par rapport aux procédés, à la matière utilisée, aux ma­
chines utilisées ?
- Quel est le risque par rapport au milieu, à la salle, à l'environnement dans
lequel s'effectue le travail ?
- Quel est le risque par rapport aux compétences, à la qualification du per­
- Quel est lerisqueéconomique ?
- Quel est lerisquesocial ?
Figure 8.2 L'arbre des questions à se poser
ÇS3D
Pour analyser et évaluer les risques identifiés, nous suggérons une méthode
inspirée de l'analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criti­
cite (AMDEC).
Pour chaque risque identifié, il s'agit de coter sa fréquence ou sa probabilité
d'apparition sur une échelle de 1 à 4 (de rare à très fréquent) et de coter sa
gravité en terme d'impact et de conséquences sur une échelle de 1 à 4 (de
mineur à très grave).
La criticite du risque est obtenue en multipliant ces deux critères, ce qui
permet de hiérarchiser les risques {cf. tableau 8.1).
Tableau 8.1 Évaluation des risques
Figure 8.1 Analyse systémique des risques
Force est de constater que l'identification des risques nous emmène sur la
voie de l'intégration des domaines qualité, sécurité, environnement, et aussi
d'autres domaines, tels que le social ou les aspectsfinanciersou économiques.
Pour garantir l'exhaustivité de l'identification des risques, nous proposons
d'utiliser l'outil des 5M ou 7M15, qui permet de se poser les questions dans
toutes les directions (cffigure8.2) : par rapport à la main-d'œuvre, les matières
utilisées, les machines et les outils, les méthodes, le milieu et les conditions
de travail, la monnaie (axes des impacts financiers), le management.
Outil des 5M ou 7M pour Main-d'œuvre, Matières, Machines, Méthodes, Milieu, Monnaie, Management.
de maîtrise existants
F = fréquence ou probabilité d'apparition du risque
C - criticite du risque (F'Gl
G = gravité en terme d'impacts et de conséquences
&lt;E 335
L'identification des risques et leur analyse permettent, de fait, une approche
intégrée de toutes les problématiques, et induisent la mise en œuvre de moyens
de prévention, de détection et de maîtrise des impacts de ces risques pour
l'ensemble des processus et le système global de management.
C'est la maîtrise des risques qui permet de mettre en œuvre des moyens de
surveillance des processus et du système. C'est alors que l'on peut parler de
résultats et de performances prévisibles.
t"~- SB
Le système documentaire est la base de tout système de management. 11
représente en quelque sorte les fondations sur lesquelles repose îe système.
Avoir des fondations solides et correctement dimensionnées, c'est là tout
l'enjeu du système documentaire.
Avec la version 94 des normes qualité ISO 9000, les organismes étaient plutôt
engagés dans la « gestion de la qualité » avec des démarches procédurières
très documentées, dans une logique de conformité aux procédures écrites.
Avec la version 2000 des normes ISO 9000, il s'agit d'un &lt;( management par
la qualité » qui privilégie l'efficacité et la surveillance du système. Autrement
dit, ce n'est pas le nombre de procédures et d'enregistrements qui prouve la
qualité et l'efficacité d'un système.
Lorsque l'on se pose la question des documents et des supports d'information
à créer pour construire les bases du système de management, on ne se pré­
occupe pas du domaine concerné (qualité, sécurité, environnement, social,
économie...).
I l'P
Il s'agit de créer les documents et les supports d'information utiies, simples,
efficaces, nécessaires et suffisants, pour :
Tous les systèmes de management sont basés sur la logique de l'amélioration
continue : nous pouvons utiliser cette même logique pour se poser la question
des documents et des supports à créer, quel que soit le domaine concerné :
assurer une communication à la fois, en interne pour l'ensemble des acteurs
de l'organisme, mais aussi en externe pour les autres parties intéressées ;
construire les « règles de jeu » de l'organisme, en matière de fonctionne­
ment, de management, de méthodes et d'organisation ;
capitaliser les savoir-faire et les situations, le système documentaire repré­
sentant en quelque sorte la mémoire de la compétence de l'organisme.
De fait, la création du système documentaire intègre l'ensemble des domaines.
La logique de construction du système documentaire est généralement de
type arborescente (du général vers le détail) et représentée sous forme pyra­
midale (cf. figure 9.1) :
Au sommet de la pyramide (niveau 1), il s'agit des documents représen­
tant la vision systémique de l'organisme, la réponse à la question de sa
finalité, le « pour quoi ».
Au niveau 2, ce sont les procédures nécessaires et suffisantes pour décrire
les activités, la réponse aux questions du « quoi » et du « qui fait quoi et
quand ».
Au niveau 3, ce sont les instructions et les modes opératoires nécessaires
et justifiés selon la complexité, les enjeux et l'importance des tâches à
Au dernier niveau, ce sont les documents permettant d'assurer la traçabilité
nécessaire et suffisante.
fa/ManuelY
Les questions relatives au « P », comme planifier, prévoir :
expression documentée de la politique et des objectifs (pour les trois
systèmes QSE) ;
documents nécessaires pour assurer la planification des activités (sys­
tème qualité), l'identification des impacts environnementaux (système
environnement), l'identification des dangers (système santé et sécurité),
l'identification des exigences légales (les trois systèmes QSE) ;
documents pour déterminer les compétences, pourvoir à la formation,
et sensibiliser le personnel (pour les trois systèmes QSE).
Les questions relatives au « D », comme mise en œuvre, maîtrise des
activités, maîtrise opérationnelle, maîtrise de la documentation (pour les
trois systèmes QSE).
Les questions relatives au « C », comme évaluation, vérification. Ce sont
tous les documents relatifs aux outils de surveillance et de mesure per­
mettant l'amélioration continue en se basant sur des faits avérés (pour les
trois systèmes QSE), et notamment :
- les documents permettant l'enregistrement, le traitement et le suivi des
non-conformités ;
- ceux relatifs à la planification, la réalisation et le suivi des audits.
Les questions relatives au « A », comme agir, prévenir, décider, améliorer.
Ce sont notamment tous les documents relatifs à la revue de direction
(pour les trois systèmes QSE), qui permettent d'évaluer le système de
management au vu des résultats et des analyses de données recueillies, de
prendre des décisions et de revoir la politique et les objectifs.
En se basant sur la logique de l'amélioration continue, nous intégrons, de fait,
bon nombre de documents, procédures et supports d'enregistrements ayant la
même finalité dans les trois systèmes de management qualité, sécurité et
La construction du système documentaire est un des facteurs de l'intégration
de tous les domaines dans le système de management de l'organisme.
Figure 9.1 Architecture du système documentaire
t^rCT
de cartographie intégrée
Une cartographie des processus représente l'ensemble des activités d'un orga­
nisme, à partir des exigences des parties intéressées.
En général, les processus sont répartis en trois familles (cf. figure 1.5) :
- Les processus de réalisation ou opérationnels correspondent à la réponse
de l'organisme aux exigences des parties intéressées (le « D » du PDCA),
ils ont un impact direct sur la satisfaction des parties intéressées.
- Les processus support nécessaires aux processus opérationnels, corres­
pondent an management des ressources humaines, matérielles, logistiques
et financières, ce sont en quelque sorte les « fournisseurs d'énergie » des
- Les processus de management ou de pilotage correspondent à « l'orchestra­
tion » du système de management : ils définissent la politique et les objectifs,
évaluent les résultats et prennent les décisions nécessaires pour l'efficacité
et l'amélioration continue (le « P », le « C » et le « A » du PDCA).
Dans l'exemple donné (cf.figure10.1), certains processus relevant de l'envi­
ronnement et de la sécurité nécessitent une gestion à part entière, et viennent
en support des processus opérationnels.
Ce sont les processus de gestion :
du personnel extérieur pour les consignes de qualité, sécurité et environ­
nement des personnes extérieures à l'organisme (visiteurs, entreprises
intervenant sur le site...) ;
des déchets intervenant pour l'ensemble des processus ;
des situations d'urgence pour les consignes liées à la sécurité et à l'envi­
ronnement, en cas d'incident ou d'accident.
«E=a
Figure 10.1 Exemple de c a r t o g r a p h i e intégrée
fc l'l'l
Qu'est-ce qu'un audit ? Audit vient du latin audire qui signifie écouter.
Le Larousse nous indique : « procédure de contrôle de la comptabilité et de
la gestion d'une entreprise et de l'exécution de ses objectifs ».
Par extension, le terme audit signifie « toute étude systématique des conditions
de fonctionnement d'une entreprise (audit fiscal, audit social...) ».
Au départ « contrôle de gestion », l'audit est devenu aujourd'hui un outil de
management du système, et ce sur l'ensemble des domaines de l'organisme
(qualité, sécurité, environnement, social, éthique, économique...).
La norme ISO 9000:2005 en donne la définition suivante : «processus métho­
dique, indépendant et documenté, permettant d'obtenir des preuves d'audit16
et de les évaluer de manière objective pour déterminer clam quelle mesure
les critères d'audit1 sont satisfaits ».
Le terme « preuve d'audit » .■■! défini dan; '.;i no'iiv [SI &gt; WNO 2W,~. tuninic « i.'i enregistrement';.
ériimcés detain oit d'autres iiiformaiiuns pertinents pour la n'itère* d'audit et verifiable; ».
Le terme « critère d'audit » est défini dans la norme ISO 9000:2005, comme « ensemble de politiques. procédure:, nu exigences ». autrement dit. il s'agit dus [éTéi-tnees &lt;ui dus réictsiitids auxquels
les preuves d'audit sont comparées.
Les finalités de ! 'audit
Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intègre et QSE
Considérer l'audit comme un outil de contrôle serait totalement restrictif. Il
s'agit plutôt d'un outil d'investigation, permettant de « voir », au sens littéral
du terme, de façon complètement objective, les améliorations possibles et les
différences constatées et factuelles par rapport à des critères d'audit spécifiés.
Cet outil de management est un véritable outil de progression (cf. figure 11.1)
qui a deux finalités principales :
surveiller et vérifier la mise en œuvre de la politique d'un organisme ;
évaluer la conformité du système par rapport à un référentiel, quel que
soit le domaine concerné.
En effet, le personnel participe aux audits (en tant qu'audité), il est à même
de proposer des actions correctives ou préventives en cas d'écart. C'est
également lui qui met en œuvre les actions, suit leur application et démontre
leur efficacité. En ce sens, l'audit représente en tous points une source de
progrès, autant pour l'organisation que pour la formation et l'information des
audités et des auditeurs.
L'audit peut concerner un ou plusieurs domaines, et s'appliquer au produit
et/ou service, à un processus, un ensemble de processus ou tout le système
de management (cf. tableau 11.1).
Tableau 11.1 Domaines d'application des audits
Type d'audit »
L'audit permet, non seulement de vérifier l'adéquation du système de mana­
gement par rapport à un référentiel, mais aussi de surveiller que les résultats
répondent bien à la politique et aux. objectifs définis.
C'est aussi un outil de mesure et de surveillance de l'efficacité des procé­
dures et des processus mis en œuvre.
Cet outil d'investigation est une opportunité d'amélioration de l'organisation
et d'implication du personnel.
S'assurer de la maîtrise
du processus :
ressources, interactions,
processus, outils de
(critères d'audit]
Manuel QSE, procédures,
objectifs QSE...
Manuel QSE,
QSE, référentiels
Essentiellement 0 ,
mais aussi S ou E
QSE voire autres
(économique, social.)
éthique, social...)
Figure 11.1 Les finalités de l'audit
et de l'amélioration
continue du système
Cet outil présente aussi d'autres opportunités, telles que l'adaptation de
l'organisation à une évolution technologique ou du système d'information,
ou encore la mise en place de nouvelles dispositions normatives.
L'utiliser à bon escient et de façon efficace et optimale est fondamental pour
le système de management et l'ensemble de ses acteurs.
c^ SD
Les exigences des réferentiels
QSE concernant l'audit interne
Tout système de management se doit d'être mesuré et surveillé. Sans mesure,
sans contrôle, sans surveillance, il n'y a pas de système.
Après les étapes « P » (planification, prévision, préparation...) et « D » (réali­
sation tout en maîtrisant), c'est l'étape « C » comme vérification, mesure,
surveillance, évaluation appliquée au système de management du PDCA.
L'audit interne est une exigence commune aux trois réferentiels qualité, environ­
nement et santé sécurité au travail, respectivement aux § 8.2.2 de l'ISO 9001,
§ 4.5.5 de l'ISO 14001 et § 4.5.4 de l'OHSAS 18001.
- Établir un programme d'audit'*, le mettre en œuvre et le tenir à jour, en
- de l'état et de l'importance des processus et domaines à auditer ;
Le terme « programme d'audit » est défini dans la norme ISO 9000:2005 comme « ensemble d'un ou plusieurs audits plmiific ■',■■■ ■('■
. )■ une iJiirÉÉ \/i« .;'%«■ cl iii/:^;c Jo'.'» ?.■;: but ; pi-cinque». Un programme d'audit
f ii:i'.prend roules k s udivilt-s nécessaires pour la planification, l'organisation et la réalisation des audits.
- Définir pour chaque audit planifié :
- les critères' ou références ou référentiels auxquels sont comparées îes
preuves d'audit ;
- le champ de l'audit ou domaine d'application ;
- les méthodes d'audit.
- S'assurer par ces audits que le système de management QSE est :
- mis en œuvre et entretenu de manière efficace ;
- conforme aux dispositions prévues par le système (politique, objectifs,
exigences établies par l'organisme) et aux exigences des référentiels
- Établir, mettre en œuvre et tenir à jour une procédure documentée pour
définir les responsabilités et les exigences afin de :
- planifier les audits ;
- mener les audits ;
- rendre compte des résultats à la direction ;
- conserver les enregistrements.
L'organisme doit définir les critères de recrutement et de formation de
Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent assurer l'objecti­
vité et l'impartialité du processus d'audit L'auditeur ne doit pas auditer son
Les actions entreprises pour traiter les écarts doivent être suivies et les résul­
tats de ces actions enregistrés.
C/note 17.
Le terme « champ de l'audit » est défini dans la norme ISO 9000:2005 comme « étendue et limites
d'un audit ». Le champ décrit générali-mcm k- lieux. les unités organisationnelles, les activités el les
processus ainsi que la période de temps couverte.
Les audits internes sont aussi appelés « audits de première partie ». Il s'agit
d'audits réalisés par, ou pour, l'organisme lui-même.
Les objectifs des audits internes peuvent être les suivants :
- préparer un audit de certification ;
- vérifier le respect des exigences réglementaires ;
- fournir des informations pour la revue de direction ;
- recueillir des données suite à des réclamations clients ;
- déclencher des actions correctives ou préventives ;
- améliorer l'efficacité d'un processus ;
observer un fonctionnement suite à des modifications d'organisation ou
- prendre connaissance d'une (ou plusieurs) activité(s), identifier les points
forts et les pistes d'amélioration ;
- contrôler des points précis présentant des difficultés d'application ;
- résoudre des problèmes d'organisation ou de méthodes ;
observer un mode de fonctionnement, une séquence, une interaction ;
simplifier l'architecture documentaire ;
vérifier la cohérence du système documentaire ;
établir un état des lieux de l'organisation de l'entreprise
suite à la mise en place d'un système de management environnemental ou
de la santé et sécurité ;
suite à une nouvelle organisation ou à des innovations technologiques ;
L'objectif principal est de donner confiance aux clients existants, ou plus
généralement aux parties intéressées.
Différence importante : audit ou diagnostic ?
Dans un audit, l'approche reste factuelle, basée exclusivement sur des fails et
des observations constituant des preuves, même si des recommandations ou des
propositions d'amélioration peuvent être suggérées.
Dans un diagnostic, un jugement est porté sur la situation ou l'état des lieux, ren­
voyant le plus souvent à des aspects subjectifs ou relationnels. La finalité d'un
diagnostic est non seulement de se baser sur des faits, mais surtout d'émettre
des opinions pour mettre en œuvre ensuite des actions concrètes (exemple :
statuer sur la pertinence du référentiel choisi, décider un changement d'organi­
sation, faire un bilan des coûts de non-qualité...).
Il s'agit d'audits réalisés par des personnes extérieures à l'organisme. La
finalité de ces audits est de conclure en terme d'aptitude ou de conformité. Il
existe deux types d'audits externes :
Les « audits de seconde partie ».
Les « audits de tierce partie ».
Les « audits de seconde partie » sont des audits réalisés ou sous-traités par
des personnes ayant un intérêt à l'égard de l'organisme, comme les clients
ou d'autres personnes agissant en leur nom.
Dans ce cas, le commanditaire 21 de l'audit n'appartient pas à l'organisme.
Ce type d'audit peut être déclenché, par exemple :
suite à une réclamation clients ;
pour la signature d'un nouveau contrat ;
pour le renouvellement d'un contrat ;
Le commanditaire de l'audit est ]'« organisme ou personne demanda»: un audit », selon la définition
de la norme ISO 19011:2002.
Les « audits de tierce partie » sont réalisés par des organismes d'audits
externes et indépendants, pour fournir l'enregistrement ou la certification de
conformité à une norme ou un référentiel.
L'objectif est de donner confiance non seulement aux clients existants et aux
parties intéressées, mais aussi aux clients potentiels.
Lorsque plusieurs domaines, comme la qualité, l'environnement ou la santé
et la sécurité au travail, sont audités ensemble, il s'agit d'un audit combiné.
Lorsque deux ou plusieurs organismes d'audit coopèrent pour auditer un seul
organisme, il s'agit d'un audit conjoint.
Le management par la qualité s'appuie sur des principes {cf. chapitre 3). De
même, l'audit est fondé sur les principes édictés dans PISO 19011:2002.
Ces principes garantissent à cet outil une fiabilité et une efficacité certaines,
et la norme précise au § 4 : «Le respect de ces principes est indispensable
pour que les conclusions d'audit soient pertinentes et suffisantes et pour que
les auditeurs travaillant indépendamment les uns des autres parviennent à
des conclusions similaires dans des circonstances similaires ».
Ces principes s'appliquent au processus audit lui-même et aux auditeurs.
Les principes de l'audit sont :
L'indépendance : par définition, l'audit est un processus objectif et impartial,
ce qui signifie que l'auditeur n'est en aucun cas partie prenante de l'activité
L'approche fondée sur la preuve : c'est l'un des huit principes de manage­
ment par la qualité, les preuves d'audit s'appuient sur des observations et
des faits vérifiables, ou sur des échantillons d'informations disponibles.
Les principes s'appliquant aux auditeurs sont ;
La déontologie fondée sur des qualités de « savoir être », telles que l'ouver­
ture d'esprit, l'intégrité, la confidentialité, la discrétion, la diplomatie, le
respect, la perspicacité, l'écoute... {cf. chapitre 16).
^^=1^^^
La présentation impartiale basée sur l'honnêteté, la rigueur et la précision
des preuves, des constats, des conclusions et du rapport d'audit.
La conscience professionnelle s'appuyant sur une attitude diligente et
avisée, un « savoir-faire » qui nécessite des compétences et des aptitudes
reconnues pour la réalisation d'un audit.
Les différents acteurs de l'audit sont :
- Le client de l'audit : ia personne ou l'organisme demandant un audit (appelé
aussi commanditaire).
- Les audités : les personnes ou les organismes qui sont audités.
- Les auditeurs : les personnes possédant les capacités personnelles et les
compétences pour réaliser un audit. Si une équipe d'audit constituée de
plusieurs auditeurs est nécessaire, un auditeur de cette équipe doit être
nommé responsable de l'audit.
Chacun de ces acteurs a un rôle et des responsabilités spécifiques dans le
processus audit qu'il est nécessaire de bien identifier.
15,1 Rôle et responsabilités du client de l'audit
Le client de l'audit est celui qui demande l'audit,
Pour un audit de première partie ou de tierce partie, il appartient à l'orga­
nisme audité.
Pour un audit de seconde partie, il n'appartient pas à l'organisme audité,
mais il est lié en tant que « partie intéressée » (par exemple, un client de
P organisme).
Ses responsabilités sont les suivantes. Il doit :
- décider de l'opportunité d'un audit ;
- réaliser le programme d'audits (planification des différents audits sur une
durée spécifique) ;
- identifier les objectifs de l'audit ;
- déterminer le champ de l'audit (étendue et limites de l'audit par rapport
aux activités et aux lieux ou aux unités organ isationnel les) avec le res­
ponsable de l'équipe d'audit ;
- définir les critères de l'audit (exigences et référentiels auxquelles seront
comparées les preuves d'audit) avec le responsable de l'équipe d'audit ;
- informer les audités de l'audit, des dates, du champ et des objectifs ;
- s'assurer de la coopération des audités ;
- respecter l'indépendance et l'intégrité des auditeurs ;
- recevoir le rapport d'audit ;
- suivre les actions correctives spécifiées dans le rapport d'audit.
15.2 Rôle et responsabilités des audités
Les audités doivent coopérer avec les auditeurs pour que les objectifs de
l'audit soient atteints. Ils doivent :
- accepter et comprendre le champ de l'audit, les critères et les objectifs ;
- informer les personnels concernés par l'audit ;
- être présents le jour de l'audit aux heures convenues conformément au
plan d'audit (le plan d'audit est la conception du déroulement de l'audit :
description des activités et des dispositions nécessaires pour la réalisation
de l'audit) ;
- mettre à la disposition des auditeurs, tous les moyens et toutes les infor­
mations nécessaires pour l'audit (documents, enregistrements...) ;
- faciliter l'accès aux installations ;
- analyser les écarts spécifiés dans le rapport d'audit et proposer des actions
correctives dans un délai défini ;
- mettre en œuvre les actions nécessaires pour lever les écarts en respectant
les échéances fixées.
Une équipe d'audit doit être constituée en tenant compte des compétences
nécessaires pour atteindre les objectifs de l'audit.
Dans ce cas, un responsable de l'équipe d'audit est nommé. 11 a des respon­
sabilités spécifiques à sa fonction : c'est lui qui manage et coordonne l'équipe
d'audit. 11 doit :
- veiller à ce que les objectifs de l'audit soient atteints ;
- s'assurer que les objectifs, champ et critères de l'audit sont appropriés à
la nature de l'audit dans Se cas d'un audit combiné ;
- être le garant du respect des exigences et des principes de l'audit ;
- prendre contact avec l'audité pour obtenir les informations et les documents
nécessaires avant la réalisation effective de l'audit, notamment identifier
les règles de sécurité applicables sur le site et prendre connaissance des
dispositions logistiques ;
- préparer le plan de l'audit avec l'équipe d'audit et le faire valider par le
client de l'audit ;
- coordonner la préparation de l'audit ;
- animer les réunions d'ouverture et de clôture de l'audit ;
- informer le client de l'audit de tout obstacle majeur (ou toute difficulté)
rencontré au cours de l'exécution de l'audit ;
- rédiger le rapport d'audit et l'envoyer au client de l'audit dans les délais
Les auditeurs (y compris le responsable de l'équipe d'audit), doivent :
- coopérer et apporter leur soutien au responsable de l'équipe d'audit ;
- préparer le plan d'audit avec le responsable de l'équipe d'audit ;
- analyser les documents et les informations transmises par le client de l'audit ;
- mener les entretiens au cours de l'audit ;
- rassembler et analyser les preuves, les comparer aux critères d'audit ;
- signaler immédiatement aux audités les écarts constatés ;
- contribuer à la rédaction du rapport d'audit ;
- respecter les principes s'appliquant aux auditeurs : déontologie, impar­
tialité et conscience professionnelle.
La compétence de l'auditeur est fondée sur :
- Ses qualités personnelles et comportementales : son « savoir être » (cf.
§7.2 de l'ISO 19011:2002).
- Ses connaissances et aptitudes dans les domaines de l'audit, des systèmes
de management et des réferentiels, des situations organisationnelles pour
comprendre les contextes opérationnels, des lois et des réglementations
applicables : c'est son « savoir-faire » (cf. § 7.3 de l'ISO 19011:2002).
Dans le cadre des activités d'audit, les aspects comportementaux et déonto­
logiques sont essentiels avant, pendant et après l'audit :
- Avant l'audit :
- n'accepter l'audit que si l'auditeur en a la compétence ;
- informer le client de l'audit de toute relation que l'auditeur a pu avoir
avec l'organisme à auditer ;
- maîtriser le jargon des activités auditées.
- Pendant l'audit et les entretiens :
- rester objectif, impartial et intègre ;
IC^ZZÏ
Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré e QSE
- utiliser les techniques de communication : questions ouvertes appelant
un développement, écoute active, reformulation ;
- ne poser qu'une seule question à la fois ;
- regarder les audités (deux effets induits : marque de respect pour les
audités et « mesure » des effets des questions posées et des reformulations) ;
- privilégier les formulations positives pour les questions et les reformu­
lations ;
- préférer les formules « je », « nous » ou « vous » à des formules
impersonnelles du type « on » ;
- respecter les temps de silence et de réflexion pour les audités ;
- créer un climat de confiance avec les audités, rassurer par la gestuelle,
l'intonation et le vocabulaire adapté ;
- expliquer aux audités les raisons des questions et des prises de notes ;
- reformuler en temps réel les écarts aux audités ;
- passer en revue les principaux résultats de l'entretien avec les audités ;
- démontrer le partenariat dans une relation « gagnant-gagnant » ;
- respecter les audités ;
- remercier les audités pour leur participation et leur coopération.
Après l'audit :
- garder la confidentialité des informations et des documents obtenus
pendant l'audit ;
- respecter les échéances fixées pour le rapport d'audit avec le client de
- restituer tous les documents appartenant à l'organisme audité.
» i■
I ■j,
Auditer un système de management intégré apporte une nouvelle dimension à
l'audit, celle d'une vision globale et systémique des activités et des processus :
les exigences pour le système qualité ;
lesrisquespour le système santé et sécurité ;
les impacts pour le système environnemental ;
et plus pour des référentiels ou des exigences relevant d'autres domaines
(éthique, social, économique...).
On parle d'audit « combiné » (et non pas intégré) lorsque plusieurs systèmes
de management relevant de domaines différents, sont audités ensemble.
L'audit d'un SMI peut être réalisé par une équipe d'audit pour la complé­
mentarité des connaissances des différents référentiels et l'approche pluri­
Les auditeurs peuvent être assistés si nécessaire par des experts techniques.
Plus le système est intégré, plus il y a un recoupement des différentes exi­
gences, ce qui permet d'optimiser le nombre des auditeurs faisant partie de
l'équipe d'audit.
Vade-mecum de l'auditeur Système de .\Uincn;enie)it Intégré et QSE
Du fait d'une vision d'ensemble du management et des exigences multiples
liées à des domaines différents, les auditeurs et les audités bénéficient d'un
enrichissement mutuel de leurs compétences et de leur connaissance holistique
de l'organisme et de son organisation.
Le gain de temps et l'efficacité sont indéniables pour :
les pratiques et les procédures intégrées ;
la revue du système documentaire ;
les entretiens, car les audités répondent en une seule fois à plusieurs
questions relevant de domaines différents, à un seul interlocuteur.
Les audités sont sensibilisés de façon plus active et concrète à l'ensemble des
domaines, ce qui induit un décloisonnement des pratiques et des mentalités.
Auditeurs et audités en sortent gagnants pour leur enrichissement personnel
et pour la compréhension du fonctionnement global de l'organisation.
Le processus audit se découpe simplement en quatre étapes (cf. ligure 18.1) :
Le déclenchement de l'audit : nomination du responsable de l'équipe d'audit,
définition des paramètres de l'audit et prise de contact avec l'audité.
La préparation : revue des principaux documents, réalisation du plan d'audit,
préparation du guide d'entretien.
La réalisation : réunion d'ouverture, observations et entretiens, réunion de
Le rapport et la clôture de l'audit (le suivi d'audit n'est pas considéré
comme faisant partie de l'audit).
Figure 18.1 Le processus audit en quatre
Un audit est toujours déclenché par un client. Le client ou le demandeur de
l'audit doit réaliser les activités suivantes :
- Nommer le responsable de l'équipe d'audit en tenant compte de son expé­
rience du secteur à auditer et de sa qualification.
- Définir le champ et les critères de l'audit (avec le responsable de l'équipe
d'audit).
- Déterminer la faisabilité de l'audit au regard de la disponibilité des audités,
du temps et des ressources nécessaires.
- Constituer l'équipe d'audit en identifiant les compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs de l'audit, notamment en cas d'audit combiné.
- Garantir le principe d'indépendance des activités auditées.
- Établir le contact avec l'audité pour les dispositions logistiques et de
- Demander l'accès aux documents pertinents et nécessaires,
- critères de l'audit (référentiel, documents de référence...),
- équipe d'audit : nom des auditeurs et identification du responsable de
l'équipe d'audit,
- déroulement de l'audit (le qui, quand, où) : dates, lieux et durée prévi­
sionnelle des différentes phases (réunion d'ouverture, visites, entretiens,
réunion de l'équipe d'audit, réunion de clôture),
- nom et fonctions des personnes ressources pour les interviews et/ou
l'accompagnement sur le site,
- séquence des activités auditées.
- Préparer un guide d'audit servant de fil conducteur pour faciliter le recueil
d'informations et la prise de notes pendant l'audit, et garantir l'exhaustivité
des différents points à aborder au regard des critères d'audit définis (le
Remarque importante sur le plan d'audit
Ce plan d'audit doit parvenir à l'organisme audité au moins deux semaines avant
l'audit, pour lui permettre de le valider, d'informer le personnel, voire de nommer
les personnes ressources pour les entretiens et l'accompagnement sur le site.
Une fois validé, le plan d'audit doit être respecté par les auditeurs et les audités.
La préparation de l'audit sur le site doit être réalisée avecrigueuret méthode
par l'auditeur. Dans le cas d'une équipe d'audit, c'est en général le responsable
de l'équipe d'audit qui prend en charge cette étape préparation, en coordi­
nation avec les autres membres de l'équipe.
Les activités à réaliser dans cette étape sont les suivantes :
- Réaliser la revue des principaux documents fournis par l'audité (manuel
QSE, cartographie des processus, plaquette de présentation de l'orga­
nisme...): cette analyse globale permet d'appréhender la situation de
l'organisme vis-à-vis de la réglementation en vigueur, et notamment celle
des installations classées pour la protection de l'environnement (ICPE).
- Répartir les tâches au sein de l'équipe d'audit, en s'assurant de l'indépen­
dance des auditeurs vis-à-vis des activités auditées.
- Établir le plan d'audit qui spécifie les caractéristiques de l'audit et décrit,
dans l'espace et le temps, les différentes activités de l'audit :
- objectifs de l'audit (le pourquoi),
- champ de l'audit (sites et activités concernés par l'audit) (le quoi),
L'étape réalisation comprend trois phases principales (cf. figure 18.2) :
- La réunion d'ouverture.
- Les investigations sur le terrain : recueil des informations et vérification.
- La réunion de clôture.
Figure 18.2 L'étape réalisation en trois phases
Vade-mecum de l'auditeur Système de Management Itnégi'é at QSE
Les étapes de ! 'audit
18.3.1 Réunion d'ouverture
Expliquez-moi comment ?
Cette réunion avec la direction de Paudité, conduite par le responsable de
l'équipe d'audit, permet de faire connaissance et de créer un climat de confiance
entre les auditeurs et les audités. Les points à aborder sont les suivants ;
- Présenter les rôles et les responsabilités de chacun.
- Expliciter la façon dont les activités d'audit seront menées.
- Indiquer que les écarts sont notifiés en temps réel.
- Rappeler les objectifs, le champ et les critères de l'audit.
- Confirmer le plan d'audit.
- Rappeler l'heure et le lieu de la réunion de clôture.
- Répondre aux questions des audités.
- Se faire confirmer les règles de sécurité.
- Introduire le rapport d'audit.
18.3.2 Investigations sur le terrain
Le recueil des informations sur le terrain s'effectue suivant les trois modalités
suivantes correspondant aux yeux, aux oreilles et aux mains :
- Les yeux : observer un mode de fonctionnement, une séquence, un pro­
cessus, l'application d'une consigne. Cela concerne les personnes et les
- Les oreilles : écouter activement lors des interviews, voire aussi les remar­
ques à voix haute ou les conversations interceptées.
- Les mains : recueillir les documents pertinents et prendre des notes.
Les interviews, visites et revues de documents doivent se dérouler comme
prévu sur le plan d'audit, par respect pour les audités.
Les entretiens sont une des principales sources de collecte d'informations, et
il est judicieux d'utiliser ce que l'on appelle « la technique de l'entonnoir»
(cf.figure18.3) permettant de les structurer de façon efficace et rigoureuse .
Pour faciliter leur tâche, les auditeurs peuvent nvoir am s'mil u:i auick d'.-iiidil leur servant de lil
conducteur ou de canevas, garantissant I'exhaustive de* liilïérsiits points il aborder au regard des
critères d'audit définis.
pour affiner les réponses
Pointage des critères
Reformulation « écho »
Montrez-moi (les preuves)
Reformulation du constat
Figure 18.3 La méthode « entonnoir
L'auditeur commence par des questions ouvertes (exemple : «Expliquezmoi comment ? ») qui appellent à un développement complet et permettent à
l'audité de s'exprimer, pour en venir progressivement à des questions fermées
qui induisent une réponse par oui ou non (exemple : « Existe-t-il un compte
rendu ? »), pour cerner précisément les faits.
Il s'agit d'une logique progressive du général vers le détail, vers le plus précis.
Les preuves sont recherchées par des questions du type « Montrez-moi ». Il
est indispensable de noter la référence des documents consultés.
Tout au long de l'interview, utiliser les techniques de reformulation est essentiel
pour une compréhension commune de l'auditeur et de l'audité sur les points
- Reformulation «écho» (exemple: «Si j'ai bien compris, selon vous,
vous voulez dire que... ») pour faire écho ou refléter le message que vient
d'exprimer l'audité.
- Reformulation « synthèse » (exemple : « En résumé vous avez dit... »)
pour traduire l'essentiel de ce qui vient d'être dit, et conclure avant de
Remarque importante : les attitudes à proscrire
En situation d'audit, les attitudes de l'auditeur qui relèvent du jugement, du soutien,
de l'interprétation, de la supposition ou de l'enquête, sont a exclure totalement.
I La seule attitude à adopter est celle de l'écoute active, de la compréhension et de
l'approche factuelle fondée sur des faits observés et des preuves.
Lorsque l'auditeur pose les questions, il doit :
- Regarder l'audité.
- Ne poser qu'une seule question à la fois.
- Ne regarder qu'un seul document à la fois.
- Ne pas poser de questions inductives (la réponse est dans la question) ou
alternatives (donne le choix entre deux réponses).
- Attendre la fin de la réponse de l'audité et ne pas l'interrompre.
- Rester dans le champ de l'audit.
- Parler peu, écouter beaucoup.
- Respecter des temps de silence (pour lui et l'audité).
Au regard des critères d'audit, l'auditeur élabore les constats d'audit.
Ces constats d'audit peuvent indiquer la conformité ou la non-conformité aux
critères d'audit, ou des opportunités d'amélioration. En cas de non-satisfaction
d'une exigence, les écarts sont formulés en temps réel et validés par l'audité.
Lorsque des points de conformité et de bonnes pratiques sont identifiés, l'au­
diteur doit conforter l'audité et lui signifier les points forts de l'organisation
18.3.3 Réunion de clôture
Cette phase comprend deux parties : la préparation de la réunion et la conduite
Pour préparer la réunion de clôture, les membres de l'équipe d'audit se concer­
tent pour effectuer la revue des constats d'audit.
Cette phase de préparation permet de hiérarchiser les écarts majeurs (classés
en non-conformités) et les écarts mineurs (classés en remarques), et d'identifier
les opportunités d'amélioration.
C'est essentiellement l'impact direct ou indirect généré par l'écart sur l'envi­
ronnement de l'organisme, qui permet de distinguer les non-conformités des
remarques2j.
Cette hiérarchisation n'es; pas obligatoire dans le cas d'un audit interne. Les constats d'audit font
alors l'objet de fiche d'écart J trailer aisuile par les audités.
Après avoir pris en considération les objectifs de l'audit, les membres de
l'équipe d'audit se mettent d'accord sur les résultats appelés conclusions d'audit.
Conseils pour la formalisation des constats d'audit
Les constats d'audil doivent être formulés de façon simple et concise, soit des
phrases courtes composées d'un sujet, d'un verbe et d'un complément. Il peut
être judicieux de préciser s'il s'agit d'une non-conformité documentaire ou d'appli­
cation. Un écart bien formulé doit induire l'action corrective à mettre en œuvre.
La réunion de clôture est conduite par le responsable de l'équipe d'audit. En
général, ce sont les mêmes participants que la réunion d'ouverture.
- Présenter les constats et les conclusions d'audit.
- Informer l'audité de toutes situations rencontrées pendant l'audit, qui seraient
susceptibles d'altérer la confiance accordée aux conclusions d'audit (le
processus audit contient une part d'incertitude).
- Remercier les audités pour leur collaboration.
- Annoncer le délai de remise du rapport d'audit.
Le rapport d'audit formalise les éléments de la réunion de clôture de l'audit.
Il permet de garder la trace du travail réalisé.
- Dans l'entête du rapport :
- l'identification du client de l'audit,
- les objectifs, le champ et les critères de l'audit,
- l'identité des membres de l'équipe d'audit,
- les dates et lieux où les activités d'audit ont été réalisées, avec le nom
des personnes rencontrées (joindre le plan d'audit),
- la liste de diffusion des destinataires du rapport, définie avec le client
- Dans le corps du rapport :
- le résultat de la revue documentaire,
- les constats d'audit, classés s'il y a lieu en non-conformités et en re­
Dans la partie finale du rapport :
les conclusions de l'audit,
la date et ia signature du responsable d'audit.
«C^2
Le rapport d'audit doit être remis au client de l'audit dans les délais convenus
avec lui lors de la réunion de clôture.
Il est conseillé de convenir d'un délai relativement court, ne dépassant pas
trois à quatre jours après l'audit.
C'est seulement lorsque le rapport d'audit approuvé a été diffusé aux desti­
nataires désignés par le client de l'audit, et que toutes les activités du plan
d'audit ont été réalisées, que l'audit est terminé.
Le suivi de l'audit, associé le plus souvent à un plan d'actions pour la mise
en œuvre d'actions correctives et préventives, n'est pas considéré comme
faisant partie de l'audit lui-même.
La vérification et l'achèvement t 3 actions correctives peuvent faire partie
d'un audit ultérieur.
Les fiches et les trames présentées dans la suite sont des exemples pour servir
de base de travail et de construction des différents outils de l'auditeur d'un
Ces outils s'adressent aux auditeurs et aux audités, les uns pour préparer
l'audit, les autres pour réaliser des audits internes de précertification.
11 revient à chacun d'enrichir, d'adapter et de compléter ces outils en fonction
des objectifs de l'audit, de la taille des organismes, de leurs spécificités
propres et de leur contexte de fonctionnement et d'organisation.
Le programme d'audit (à ne pas confondre avec le plan d'audit) correspond
à la planification dans le temps des différents audits utiles et pertinents à
réaliser, et tient compte :
- de l'importance des processus et des domaines à auditer ;
des résultats des audits précédents ;
des évaluations des risques économiques, sociaux, environnementaux ou
sur la santé et la sécurité ;
des priorités de la direction.
i-mecum de l'auditeur Système de Management Intégré et QSE
Pour chaque audit planifié, il convient de spécifier les caractéristiques de
- les objectifs de l'audit ;
- les critères de l'audit (le référentiel et/ou les exigences auxquels seront
comparées les preuves d'audit) ;
"*queis seront
- le champ de l'audit (domaine d'activités, lieux et unités organisationnelles) ■
- la méthodologie et les ressources nécessaires pour la réalisation de l'audit
" " P 0 " * " * e l d= '" 8-t'"n des compétences des
- la fréquence de l'audit.
exëmpïé S : Pr0gramn,eS P e U V ™ "* é'ab'iS M f ° nCti °" deS • " » d ' a » d i l s ' P"
- un programme d'audit pour les audits de première partie (internes) cou­
vrant 1 ensemble du système de management ;
- un programme d'audit pour les audits de seconde partie pour les fournis­
seurs de produits critiques ;
- un programme d'audit pour les audits de tierce partie, réalisés par un
organisme tiers pour la certification et le renouvellement.
A titre d'exemple, un programme d'audits internes couvrant l'ensemble du
système de management intégré est donné dans le tableau 19.1.
Les ressources nécessaires sont indiquées avec les initiales des noms des
personnes sur les mois correspondants.
Sans être indiquée la durée maximale de chaque audit est estimée à quatre
rapport S . ™ '
' a p r é P a r a t i o n « '" ■*«*«. °"
Le champ de l'audit (services concernés) et la fréquence n'ont pas été men­
tionnes pour ne pas surcharger le tableau.
il!âii
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fc svÏÏmesî V"Um d 0 " n e n t '?■ r é f é r e " C e d e s P a r a p h e s des exigences
des systèmes de management qualité, sécurité et environnement.
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Les outils de ! 'auditeur SMI
Çë 39
Le plan d'audit est le descriptif du déroulement de l'audit sur le site audité.
Ce document est un guide organ isationnel pour (es auditeurs : les réponses
aux questions du « quoi, quand, qui, où, par qui ».
9h00-10h00 Laboratoire : surveillance
et mesu rage
9h00-10h00 Gestion et prévention
Il a été validé auparavant par les audités. Il débute par la réunion d'ouverture
et se termine par la réunion de clôture. Voici à titre d'exemple, un plan
d'audit du système de management intégré QSE.
Plan d'àudit du SMI
N de version
Champ {activités co
Responsable de l'équipe d'audit
S. Leblanc (A1)
S. Leblanc (A1) L. Durand (A2]
150 9001:2000- ISO
et activités audités
9h00-09h30 Réunion d'ouv erture
10h00-11h30 Service ressources humaines
14hOO-15hOO Service production :
Préparation de la certification QSE
Périmètre (services concernés)
15h00-16h00 Service production :
contrôle et mesures en fabrication
15h00-16h00 Service achats
16h00-17h30 Traitement et suivi des nonconformités et des accidents
09h30-11h00 Service OSE : Identification
des impacts, dangers et risques
11h00-12h00 Service juridique
9hCO-10h00 Mesure et surveillance
(gestion station d'épuration.. )
9h00-10h00 Service expédition :
10h00-12h00 Tous services :
14hOO-15h00 Service commercial
Responsable OSE
14h00-15h30 Direction : politique, objectifs,
programmes, revues, rôles
14h00-15hOO Gestion des stocks
15h00-16h00 Service QSE :
gestion du personnel extérieur
15h30-16h30 Service QSE: Contrôles
et mesurages - Corisulidation
et suivi des indicateurs QSE
16h30- 17h30 Service communication interne
16h30-17h30 Gestion et maîtrise de
16h00-17h00 Réunion de synthèse
17h00-17h30 Réunion de clôture
Les outils de l'auditeur SM1
Le tableau du guide d'audit système comporte les colonnes suivantes :
Le guide d'audit est un support facilitant la tâche de l'auditeur : il lui sert de
fil conducteur pour poser les questions, et lui permet d'organiser sa prise de
« Réf. » pour indiquer la référence des paragraphes des référentiels ISO
9001:2000, ISO 14001:2004 et OHSAS 18001:1999 pour les questions
Deux exemples de guide d'audit sont proposés : l'un pour le système de
management QSE, l'autre pour un processus.
« Questions » donnant des exemples de questions se rapportant aux exi­
gences référencées.
Les deux approches sont différentes et permettent au lecteur de se faire une
idée quant au choix possible de la méthodologie à adopter, dépendant du
contexte et de la situation à auditer.
« Réponses Preuves » pour préciser et/ou reformuler les réponses des audités
s'il y a lieu, et indiquer la référence des documents consultés, si c'est utile
Ces guides d'audit recensent, à titre d'exemple, un certain nombre de questions
et proposent une méthodologie dans l'organisation et la structuration des
questions : il revient à chacun de les compléter et de les adapter en fonction
de la taille et des spécificités de l'organisme.
« NC » pour non-conformité (écart majeur, non-satisfaction d'une exigence).
19.3.1 Guide d'audit système
La méthodologie proposée s'appuie sur le cycle PDCA, base de la construction
de tout système de management.
La séquence des points à aborder est structurée de la façon suivante :
L'analyse initiale des besoins et des impacts des activités : cela correspond
à l'écoute client et à l'identification des exigences réglementaires et autres,
à l'identification des aspects et des impacts pour l'environnement, à
l'identification des dangers et l'évaluation des risques pour la sécurité.
Le « P » pour tous les aspects relevant de la politique, des objectifs et des
cibles, des programmes, de la planification des activités, de la définition
des rôles et responsabilités, de l'organisation de la communication interne
et externe de l'organisme.
Le « D » pour tous les aspects relevant de la maîtrise opérationnelle, incluant
les processus transversaux et support (management des ressources, maîtrise
de la documentation, achats...).
Le « C » pour la surveillance, le contrôle et l'évaluation de la perfor­
Le « A » pour l'analyse des résultats et les actions mises en œuvre pour
l'amélioration continue du système.
« RQ » pour remarque (écart mineur).
« PF » pour point fort (sera notifié dans le rapport d'audit) ou « AV »
pour point à voir avec une autre personne ou dans un autre service, s'il y
a lieu de valider les informations communiquées.
« Commentaires » pour noter des commentaires utiles pour justifier les
constats d'audit; « Audité (nom/service)» pour préciser s'il y a lieu le
nom et le service de l'audité.
Guide d'audit système
Page : J..
Commentaires de l'audlté
(nom et service)
Phase analyse Initiale et écoute
S 4.4.3
E 4.3.3/4.4.3
Comment identifiez-vous les parties intéressées
qui ont une influence sur votre activité ?
Comment identifiez-vous les besoins actuels
de vos clients et des autres parties intéressées ?
Comment sont prises en compte ces attentes
Comment ces attentes sont-elles formalisées ?
Montrez-moi les documents
Aspects et impacts sur l'environnement
E 4.3.1
Comment avez-vous réalisé l'analyse environnementale
Comment avez-vous défini le périmètre
de votre système environnement ?
Quelle méthode avez-vous utilisé pour hiérarchiser
les impacts environnementaux significatifs ?
Ce processus que vous me décrivez est-il formalisé ?
Montrez-moi la procédure
Quels sont les facteurs que vous avez pris en compte
pour définir les aspects environnementaux (air, eau,
déchets, sols, matières premières, analyse incidents,
situations normales, temporaires et anormales) ?
Prenons l'exemple de l'activité de gestion des eaux usées :
quels sont les aspects el impacts environnementaux ?
H+Mfll
Comment mettez-vous à jour ces aspects et impacts
Qui, quand, et pour quel motif (nouveaux projets,
modification d'activité) ?
Qjels sont les aspects environnementaux significatifs
qui font l'objet d'objectifs d'amélioration (lien avec
politique et objectifs) ?
Identification rlPt risnrjerR et évaluation des risques
Comment avez-vous réalisé l'identification des dangers
el l'évaluation des risques ?
de votre système sécurité ?
pour identifier et évaluer les risques (analyse accidents
et incidents, arrêts de travail et maladies
professionnelles, activités des employés, fournisseurs
et visiteurs, activités de routine et ponctuelles) ?
Prenons l'exemple de l'activité de conditionnement
des liquides inflammables : quels sont les risques
Quels sont les moyens de maîtrise mis en œuvre ?
Commentaires de l'audité
| Comment mettez-vous à jour ['évaluation de ces risques
modification d'activité| ?
Montrez-moi les derniers résultats de cette évaluation
Quels sont les risques qui font l'objet d'objectifs
d'amélioration et d'actions (lien avec politique
et objectifs) ?
Comment surveillez-vous la mise en œuvre des actions
et évaluation ti
Comment avez-vous déterminé les exigences
réglementaires relatives aux produits ?
Comment avez-vous identifié les exigences légales
applicables à vos installations et activités 7
0 7.2.1
■4.3.2
4.3.2/4.5.2
Qui est responsable de l'inventaire des exigences
Quelles sont les sources d'information pour cette veille
juridique (syndicats professionnels, recommandations.
.3.2/4.5.2
I Q j e l , 6 S s o n t l e s exigences réglementaires identifiées
Cette veille réglementaire est-elle formalisée ?
E 4.3.2/4.5.2
Comment assurez
I Qui le tait
Ce processus est-il décrit
Quelle est la fréquence de mise à jour de ces exigences
Comment sont prises en compte ces exigences
réglementaires dans l'entreprise ?
P'enons l'exemple d'une nouvelle activité
ou d'un nouveau produit ou d'une modification
d'activité : comment avez-vous pris en compte
les nouvelles exigences réglementaires ?
E 4.3.2/4.5 2
Comment organisez-vous la diffusion des contraintes
réglementaires pertinentes auprès de votre personnel,
de vos clients, de vos fournisseurs... ?
Phase préparation, planification
Politique, objectifs et cibles, programmes de management
Q 5.3/5.4
S 4.2/ 4.3.3/4.4.4
E 4.2/4,3.3
E 4.2/4.3.3
Comment est définie la politique ?
Quels sont les engagements pris (conformité
réglementaire, amélioration continue, prévention) ?
Est-elle consignée par écrit ?
Montrez-la moi
Comment la politique est-elle mise à jour (par qui
et quelle fréquence) ?
Quelle est la dernière mise à jour et pourquoi ?
Comment assurez-vous que la politique est mise
Vade-mecum+auditeur-Système de Management intégré de SQE (HSE All Around The World).pdf (PDF, 86.5 Mo)
qualite amelioration integre objectifs audites parties auditeur processus activites management systeme exigences audit organisme securite
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