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Timestamp: 2020-02-17 21:04:14+00:00
Document Index: 23857951

Matched Legal Cases: ['in fine', 'arrêt ', 'arrêt ', '§ 3', 'arrêt ', 'arrêt\n', 'arrêt ', '§ 3', 'arrêt\n', '§ 3', '§ 3']

24 csi1404 analyse evenement (1) - Fichier PDF
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FHOS : l’analyse
approfondie d’évènement
Groupe de travail «Amélioration du
processus d’analyse d’incidents»
Rédaction coordonnée par Myriam Promé-Visinoni
n° 2014-04
et organisationnels
Frutiger Black et Frutiger Light
bleu foncé : C100 M70 J10 N10
bleu clair : C100 M45 J10 N10
’Institut pour une culture de sécurité industrielle (Icsi) est une association loi 1901 dont la vocation est de faire progresser la culture de sécurité en France. Il est né en 2003 à l’initiative de huit partenaires fondateurs
(Airbus, ArcelorMittal, CNRS, Communauté d’agglomération du Grand
Toulouse, EDF, Institut National Polytechnique de Toulouse, Région MidiPyrénées et Total) qui ont été rapidement rejoints par d’autres industriels
de branches diverses, des Instituts spécialisés, des Écoles et Universités, des
acteurs de la société civile (associations de maires, organisations syndicales,
organisations non gouvernementales).
C’ est donc l’ ensemble des parties prenantes de la sécurité industrielle que
l’ Icsi fédère, ce qui en fait son originalité.
Cet Institut poursuit trois objectifs principaux :
•	Rechercher, pour une meilleure compréhension mutuelle et en vue de
l’ élaboration d’ un compromis durable entre les entreprises à risques
et la société civile, les conditions et la pratique d’ un débat ouvert
prenant en compte les différentes dimensions du risque,
•	Contribuer à l’ amélioration de la sécurité dans les entreprises industrielles de toute taille, de tous secteurs d’ activité, par la prise en compte
du risque industriel sous tous ses aspects,
•	Favoriser l’ acculturation de l’ ensemble des acteurs de la société aux
problèmes des risques et de la sécurité.
foncé : C100 M70 J10 N10
Institut pour
une Culture bleu
: C100 M45 J10 N10
http://www.icsi-eu.org/
30mm de long
6 allée Émile Monso – BP 34038
Téléphone :	+33 (0) 534 32 32 00
Fax : +33 (0) 534 323 201
Courriel : contact@icsi-eu.org
Facteurs Humains et Organisationnels de la sécurité : l’analyse approfondie d’événement
Analyse, causes profondes, méthode, accident, incident
Groupe de travail « Amélioration du processus d’analyse d’incidents par arbre des causes, pour
une meilleure prise en compte du facteur humain et organisationnel »
La question centrale de ce cahier est celle des conditions de l’identification des causes profondes d’une séquence ayant
conduit à une situation incidentelle ou accidentelle. Cette approche s’inscrit dans une problématique générale du retour
d’expérience pour la prévention des accidents.
Refusant de concevoir un événement comme le résultat d’un concours de circonstances malheureux et considérant qu’une
erreur humaine ne peut pas être la seule cause profonde d’un événement, ce cahier aide à analyser l’origine d’un événement
afin d’éviter sa récurrence. Il doit donc être compris comme un partage de l’expérience des auteurs et doit aider chacun à
situer ses propres pratiques et à les faire évoluer des analyses d’événement au regard de l’approche proposée.
Ce document est issu des réflexions du Groupe d’ Échanges « FHOS », animé par l’ Icsi et consacré à la prise en
compte des facteurs humains et organisationnels dans les pratiques de sécurité.
Dans le cadre de ce GEC, un groupe de travail a été mis en place sur le thème « Amélioration du processus
d’ analyse d’ incidents par arbre des causes, pour une meilleure prise en compte du facteur humain et organisationnel ».
Ont participé à la publication de ce cahier des experts de l’ Icsi et les industriels suivants : TOTAL, SNCF, EDF,
SOLVAY-RHODIA, AIR LIQUIDE (voir liste en fin de cahier). Le contenu du document a été enrichi des
témoignages sur les pratiques et savoir-faire d’ autres adhérents de l’ Icsi, en particulier le CCECQA (Comité de
Coordination de l’ Évaluation Clinique et de la Qualité en Aquitaine), AREVA et GDF-SUEZ. Il s’ appuie également sur les travaux scientifiques publiés sur les thèmes de l’ analyse des accidents et du retour d’ expérience.
Myriam PROMÉ-VISINONI, spécialiste des questions de sécurité du pôle accompagnement et expertise de
l’ Icsi, a coordonné les travaux d’ élaboration de ce cahier. Denis Besnard (Mines-ParisTech-Icsi) a également
contribué à sa publication.
Groupe d’ échange ICSI « Analyse d’ Événement » (2013).
Numéro 2014-04 des Cahiers de la Sécurité Industrielle, Institut pour une Culture de Sécurité Industrielle,
Toulouse, France (ISSN 2100-3874).
Disponible gratuitement à l’ URL http://www.icsi-eu.org/docsi/fr.
Pour connaître les autres dispositifs (Formations, Accompagnement, Mastères Spécialisés, Publications) que l’ICSI a mis en place,
avec ses partenaires, pour favoriser concrètement le déploiement des facteurs humains et organisationnels dans les pratiques de
sécurité, vous pouvez aussi consulter le site de l’ICSI : www.icsi-eu.org
Human and Organisational Factors of safety : Root causes analysis
Accident, analysis, root causes, method
Authors	Groupe de travail « Amélioration du processus d’analyse d’incidents par arbre des causes, pour une
meilleure prise en compte du facteur humain et organisationnel »
The main subject of this « cahier » is the identification of the root causes of an accidental situation. This problematic joins
in the experience feedback for the accident prevention.
Refusing to consider an event as the result of a combination of unfortunate circumstances and considering that a human
error cannot be the only root cause of an event, this « cahier » helps to analyze the origin of an event to avoid its recurrence.
He presents the experience of the authors and has to help the readers to compare it to its own practices.
The authors are part of the Groupe d’ Échanges « FHOS », from the Icsi.
Icsi FHOS experts and the following industrial representatives participated in this publication : TOTAL, SNCF,
EDF, SOLVAY-RHODIA, AIR LIQUIDE.
The contents of the document was enriched by the testimonies on the practices and the know-how of the
other members of the Icsi, in particular the CCECQA (Comité de Coordination de l’ Évaluation Clinique et de
la Qualité en Aquitaine), AREVA et GDF-SUEZ. It also refers to the scientific works published on accidents
analysis and feed-back experience.
Myriam PROMÉ-VISINONI, human factors expert from Icsi, coordinated this publication. Denis Besnard
(Mines-ParisTech-Icsi) also contribute to this « cahier ».
Groupe d’ échange ICSI « Analyse d’ Événement » (2013).
Number 2014-04 des Cahiers de la Sécurité Industrielle, Institut pour une Culture de Sécurité Industrielle,
Freely available at http://www.icsi-eu.org/docsi/fr/.
Les Cahiers de la sécurité industrielle sont disponibles et librement téléchargeables sur le site
internet de l’ Icsi : www.icsi-eu.org
• 2014-03, Fattori umani e organizzativi della sicurezza industriale, stato dell’ arte (Italien)
François Daniellou, Marcel Simard, Ivan Boissières, janvier 2014
• 2014-02, Compétences en sécurité
Groupe d’ échange « Compétences en sécurité » de l’ Icsi, avril 2014
• 2014-01, Quelques bonnes questions à se poser sur son dispositif de REX : recueil d’ aide à la
Groupe de travail REX de la Foncsi, coordonné par Éric Marsden, mars 2014
• 2013-12, Case studies in uncertainty propagation and importance measure assessment
Enrico Zio, Nicola Pedroni, décembre 2013
• 2013-11, A field study of group decision-making in health care
Juliane Marold, Ruth Lassalle, Markus Schöbel, Dietrich Manzey, novembre 2013
• 2013-10, Introduction à la résilience territoriale : enjeux pour la concertation
Antoine Le Blanc, Irénée Zwarterook, décembre 2013
• 2013-09, La concertation sur les risques industriels : 10 pistes d’ amélioration
Antoine Le Blanc, Nicolas Grembo, Christophe Gibout, Irénée Zwarterook, décembre 2013
• 2013-08, Les PPRT dans le Dunkerquois : des artifices d’ une concertation obligée à la construction de compromis
Nicolas Grembo, Antoine Le Blanc, Irénée Zwarterook, décembre 2013
• 2013-07, Fatores humanos e organizacionais da segurança industrial, um estado de arte
François Daniellou, Marcel Simard, Ivan Boissières, septembre 2013
• 2013-06, Leadership in safety, industrial practice
Working group « Leadership in safety », juillet 2013
• 2013-05, La prise en compte des facteurs humains et organisationnels dans le projet de conception d’ un système à risques
François Daniellou, juillet 2013
• 2013-04, Factores humanos y organizativos de la seguridad, un estado del arte (Espagnol)
François Daniellou, Marcel Simard, Ivan Boissières, juillet 2013
• 2013-03, Literature review of methods for representing uncertainty
Enrico Zio, Nicola Pedroni, avril 2013
• 2013-02, Mise/remise à disposition d’ équipements, pratiques industrielles de consignations
électriques, mécaniques, de fluides et voies de circulation
Groupe d’ échange « Consignation / déconsignation » de l’ Icsi, avril 2013
• 2013-01, Gestion des connaissances et fiabilité organisationnelle, état de l’ art et illustration
dans l’ aéronautique
Colin Lalouette, mars 2013
• 2012-10, Risk analysis : an overview of risk-informed decision making processes
Enrico Zio, Nicola Pedroni, novembre 2012
• 2012-09, La concertation : 10 questions
Marie-Gabrielle Suraud, octobre 2012
• 2012-08, L’ épreuve de la décision. Le PPRT ou l’ art de concilier les enjeux de sécurité et de
Emmanuel Martinais, juin 2012
• 2012-07, Uncertainty Uncertainty characterization in risk analysis for decision-making practice
Enrico Zio, Nicola Pedroni, mai 2012
• 2012-06, L’ apport des théories du sensemaking à la compréhension des risques et des crises
Hervé Laroche, Véronique Steyer, mai 2012
• 2012-05, Decision-making in groups under uncertainty
Juliane Marold, RuthWagner, Markus Schöbel and Dietrich Manzey, april 2012
• 2012-04, REX et données subjectives : quel système d’ information pour la gestion des risques ?
Céline Tea, avril 2012
• 2012-03, Facteurs humains et organisationnels de la sécurité industrielle : des questions pour
François Daniellou, avril 2012
• 2012-02, La démocratie pratique raisonnable, nouveau dispositif de concertation : guide d’ aide
Odile Piriou et Pierre Lénel, mars 2012
• 2012-01, La conférence riveraine de Feyzin : évaluation d’ un dispositif original de concertation
sur les risques industriels
• 2011-09, Control and accountability in highly automated systems
Éric Marsden and NeTWork’ 2011 participants, novembre 2011
• 2011-08, Résilience et management de la sécurité : pistes pour l’ innovation en sécurité industrielle
Éric Rigaud, novembre 2011
• 2011-07, Leadership en sécurité : pratiques industrielles
Groupe de travail « Leadership In Safety » de l’ Icsi, octobre 2011
• 2011-06, Approches de l’ incertitude et son impact sur la décision
Équipes du programme « Pratiques de la décision en situation d’ incertitude » de la Foncsi,
• 2011-05, Industries à risques technologiques : un enjeu de société à négocier ?
Groupe d’ échange « Vers un contrat social négocié » de l’ Icsi, octobre 2011
• 2011-04, Les PPRT : où en sommes-nous ? Point de vue des élus
Amaris/ Icsi, octobre 2011
• 2011-03, L’ ouverture au public : vers un changement des pratiques du REX ?
Éric Chauvier, Irène Gaillard et Alain Garrigou, juillet 2011
• 2011-02, Coûts et bénéfices de l’ usage des nanoparticules d’ argent dans les réfrigérateurs
Rémy Tello, Éric Marsden, Nicolas Treich, juillet 2011
• 2011-01, Human and organizational factors of safety : state of the art
François Daniellou, Marcel Simard, Ivan Boissières, juin 2011
• 2010-09, Externalisation de la maintenance et sécurité : une analyse bibliographique
Dounia Tazi, décembre 2010
• 2010-08, La Conférence Riveraine de Feyzin : un modèle pratique de démocratie participative
Odile Piriou et Pierre Lénel, novembre 2010
• 2010-07, Les risques et pollutions industriels sur le territoire dunkerquois : des perceptions à la
« concertation »
Collectif Irénée Zwarterook, juillet 2010
• 2010-06, Impact d’ une catastrophe sur l’ avenir d’ un site industriel urbain. Les cas de Lyon et
Marion Cauhopé, François Duchêne et Marie-Christine Jaillet, juillet 2010
• 2010-05, Analyse comparée des pratiques de REX entre l’ industrie chimique et l’ industrie
Safiétou Mbaye, septembre 2010
• 2010-04, La Conférence Riveraine de Feyzin : conception et mise en place
Odile Piriou et Pierre Lénel, mai 2010
• 2010-03, Le partage social du risque comme impératif de gestion ? Le cas de l’ industrie à risque
aux portes de Marseille
Stephan Castel, Pierrick Cézanne-Bert et Mathieu Leborgne, mai 2010
• 2010-02, Les facteurs humains et organisationnels de la sécurité industrielle : un état de l’ art
François Daniellou, Marcel Simard, Ivan Boissières, mars 2010
• 2009-10, Les relations professionnelles de la sécurité industrielle : le REX comme outil de
médiation ?
Patrick Chaskiel, septembre 2009
• 2009-09, Fréquence des événements initiateurs d’ accident
Groupe d’ échange « Fréquence des événements initiateurs d’ accident et disponibilité des
barrières de prévention et de protection » de l’ Icsi, août 2009
• 2009-08, Le retour d’expérience : processus socio-cognitifs dans l’explication des dysfonctionnements
Safiétou Mbaye, Rémi Kouabenan et Philippe Sarnin, septembre 2009
• 2009-07, Débats lors du forum IFIS 2008
René Amalberti, Laurent Magne, Gilles Motet et Caroline Kamaté, juillet 2009
• 2009-06, Analyse coût-bénéfices : guide méthodologique
Valérie Meunier et Éric Marsden, décembre 2009
• 2009-05, La norme ISO 31000 en 10 questions
Gilles Motet, avril 2009
• 2009-03, La Concertation : changements et questions
Marie-Gabrielle Suraud, Françoise Lafaye, Mathieu Leborgne, avril 2009
• 2009-02, Études de dangers et ouverture au public
Groupe d’ échange « Ouverture et études de dangers » de l’ Icsi, mai 2009
• 2009-01, Évaluation du « juste besoin » en matière de maîtrise du risque incendie
Groupe d’ échange « Incendie » de l’ Icsi, janvier 2009
• 2008-05, Facteurs socio-culturels du REX : sept études de terrain
Équipes du programme de recherche REX de la Foncsi, novembre 2008
• 2008-04, À quoi faut-il penser, vis-à-vis de la sécurité, avant la décision éventuelle de sous-traiter ?
Groupe d’ échange « Sous-traitance » de l’ Icsi, novembre 2008
• 2008-03, L’ Analyse Coût-Bénéfices en 10 questions
Nicolas Treich, avril 2006
• 2008-02, État des pratiques industrielles de REX
Olivier Gauthey, novembre 2008
• 2008-01, Analyse bibliographique des facteurs socio-culturels de réussite du retour d’ expérience
Irène Gaillard, février 2008
Le Cahier de la sécurité industrielle consacré aux « Facteurs humains et organisationnels de
la sécurité industrielle, un état de l’ art » a rassemblé les principales connaissances nécessaires
à une approche de la sécurité industrielle intégrant une réflexion sur le travail humain et les
Le présent cahier, qui s’ inscrit dans sa suite logique, est centré sur une situation particulière
de prise en compte des facteurs humains et organisationnels : l’ analyse approfondie d’ un
événement. Son objectif est de favoriser la réflexion des acteurs de la maîtrise des risques sur les
conditions d’ analyse a posteriori des événements permettant d’ en dégager les causes profondes
et, par suite, de proposer des actions correctives pertinentes.
Le retour d’ expérience partagé au sein de l’ Icsi sur les analyses d’ événements de gravités variées,
tous secteurs d’ activité confondus, fait apparaître une préoccupation majeure : le besoin d’ améliorer les pratiques d’ analyse approfondie. Aujourd’ hui l’ exigence est de ne pas se contenter d’ analyses superficielles et tronquées. il s’ agit de réaliser des analyses en prfondeur des
événements afin de pouvoir définir des mesures qui permettront, si elles sont mises en œuvre,
de corriger durablement la situation. C’ est pourquoi, l’ Icsi et ses adhérents ont produit ce guide
pratique couvrant les différentes phases de l’ analyse approfondie d’ événement. La question
posée ici est celle de l’ identification des causes profondes d’ une séquence ayant conduit à une
situation incidentelle ou accidentelle. Cette approche s’ inscrit dans la problématique générale
du retour d’ expérience pour la prévention des accidents.
Refusant de concevoir un événement comme le résultat d’ un concours de circonstances malheureux, ce cahier aidera à comprendre l’ origine d’ un événement afin d’ éviter sa récurrence. Il
existe différentes techniques d’ analyse des événements et les dispositions varient d’ une organisation à l’ autre. Ce cahier doit donc être compris comme un partage de l’ expérience des auteurs
et doit aider chacun à situer ses propres pratiques et à les faire évoluer au regard de l’ approche
En complément des développements méthodologiques permettant d’ analyser finement les
aspects facteurs humains et organisationnels d’ un événement, ce cahier rend compte des
pratiques d’ analyse approfondie dans le domaine des industries de process, les transports et
les services. Il ne décrit ni le traitement immédiat de l’ événement en lui-même ni la gestion
du retour d’ expérience. Enfin, il ne couvre pas les cas concernés par une procédure judiciaire.
Myriam PROMÉ-VISINONI, Icsi
Ce cahier, pour quoi faire ?
L’ analyse approfondie d’ événement est un processus organisationnel qui met en jeu des acteurs
et leurs compétences. Sans recourir à des méthodes spécialisées, le retour d’ expérience des
pratiques industrielles montre qu’ il est possible de réaliser l’ analyse approfondie d’ un événement en combinant l’ apport de différentes approches. La description qui suit est issue de l’ expérience pratique d’ acteurs du domaine de la production industrielle de process et des services
(énergie, transports, santé). Elle repose également sur les travaux de recherche et développement menés en France et à l’ international sur les méthodes d’ analyse d’ événement. Cependant,
ce cahier dépasse le seul univers des outils et des méthodes. Il apporte également des éléments
de fond en termes d’ organisation ainsi que les connaissances indispensables à l’ obtention d’ un
résultat pertinent pour faire progresser la sécurité de l’ entreprise.
Deux principaux usages de ce cahier sont possibles.
Un usage individuel
Un manager, un responsable sécurité, un secrétaire de CHSCT pourront utiliser ce cahier pour
guider leur regard et leur pratique d’ analyse approfondie d’ événement. Ils y trouveront des
repères pour la mise place des conditions d’ une analyse plus efficace ainsi que des explications
détaillées sur les conditions d’ accès aux causes humaines et organisationnelles d’ un événement.
Ce cahier leur permettra également de prendre du recul sur leurs pratiques actuelles et/ou de
développer des connaissances accrues du sujet.
Un usage collectif
Au sein de l’ entreprise, ce cahier doit favoriser la mise en débat des questions relatives à la compréhension approfondie des événements sous l’ angle des facteurs humains et organisationnels.
Différents groupes d’ acteurs pourront l’ utiliser pour préparer et guider des discussions sur
cette problématique, par exemple :
•	Les industriels organisant le retour d’ expérience et leurs équipes en charge de l’ analyse
d’ événement,
•	Les instances représentatives du personnel, en particulier les membres des CHSCT ou
•	Les organismes de formation spécialisés dans le domaine.
L’ analyse approfondie d’ un événement dont il est question dans ce cahier concerne principalement la mise en jeu de la sécurité des personnes et des installations. Par extension, elle pourrait
toutefois s’ appliquer à tout autre domaine de performances compte tenu du caractère générique
des principes exposés.
1	Introduction à l’ analyse approfondie d’ événements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.1	Qu’ est-ce qu’ un événement ?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2	Enjeux de l’ analyse approfondie d’ un événement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.3	La compréhension des événements en situation de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.3.1	L’ image opérative d’ Ochanine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.3.2	Le modèle SRK de Rasmussen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.3.3	L’ approche behavioriste et le modèle ABC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.3.4	La vision élargie à l’ organisation.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.3.5	L’ approche systémique.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2	L’ analyse d’ événement étape par étape. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.1	Fiche 1. Organisation et posture pour l’ analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1.1	Quels événements font l’ objet d’ une analyse approfondie ? . . . . . . . . . . . . . 33
2.1.2	Le temps d’ une analyse approfondie d’ événement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1.3	Qui analyse ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.4	Quelles postures pour l’ analyse ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.5	Le recours aux outils informatiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.1.6	La qualité des analyses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2	Fiche 2. Identification de l’ événement.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.3	Fiche 3. Collecte des faits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.1	Comment collecter les faits ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.2	Quand collecter les faits ?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.3	Quels faits collecter ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.4	Pour une collecte efficace.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4	Fiche 4. Description de l’ événement jusqu’ aux causes apparentes. . . . . . . . . . . . . 39
2.4.1	Reconstitution de la chronologie des faits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4.2	Description logique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.5	Fiche 5. Recherche des causes profondes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.5.1	Qu’ est-ce qu’ une cause profonde ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.5.2	Comment guider la recherche des causes profondes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.5.3	Pour aller plus loin, la recherche des précurseurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.6	Fiche 6. Construction d’ actions d’ amélioration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.6.1	La définition d’ actions d’ amélioration pertinentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.6.2	Quels critères retenir pour des actions d’ amélioration pertinentes ?.. . . . . 48
2.6.3	La mesure d’ efficacité des actions correctives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.7	Fiche 7. Exploitation, partage et capitalisation des résultats de l’ analyse.. . . . . . . . 51
2.7.1	Produire un rapport d’ analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.7.2	Communiquer les résultats d’ analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.7.3	Alimenter le retour d’ expérience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.7.4	Exploiter les résultats en temps différé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3	Boîte à outils de l’ analyste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.1	Aide à la caractérisation des faits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.2	Le recueil des faits par entretien.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.2.1	Quel(s) participant(s) à l’ entretien ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.2.2	Quel lieu pour l’ entretien ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.2.3	Quel temps pour l’ entretien ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.2.4	Quel contenu pour l’ entretien ?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.3	Le recueil des faits par observation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.3.1	Qui observe ?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.3.2	Observer combien de temps ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.3.3	Les biais de l’ observation dans l’ analyse d’ événement. . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4	Panorama de méthodes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.1	Des méthodes de description logique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.1.1	L’ arbre des causes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.1.2	Le nœud papillon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.1.3	Les dominos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.1.4	La méthode du point-pivot. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.2	HPES – Human Performance Enhancement System©. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.3	Alarm©. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.4	Accimap©. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.5	Tripod Beta©.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.6	CREAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Annexe 1 : Méthodes d’ analyse d’ événement et domaines d’ utilisation. . . . . . . . . . . . . 74
Annexe 2 : Positionnement des méthodes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Annexe 3 : Un outil d’ évaluation qualitative de l’ analyse d’ événement. . . . . . . . . . . . . . 76
Figure 1 : Les composantes d’ une situation de travail..................................................................25
Figure 2 : Représentation simplifiée du modèle SRK...................................................................27
Figure 3 : Représentation simplifiée du modèle A-B-C ...............................................................27
Figure 4 : Les lignes de défense en profondeur d’ après J. Reason ..............................................28
Figure 5 : La perte de contrôle d’ une situation ............................................................................29
Figure 6 : Les étapes-clés de l’ analyse approfondie d’ un événement..........................................32
Figure 7 : Exemple de chronologie comparée de type HPES.......................................................40
Figure 8 : Un exemple d’ arbre des causes - cas d’ une blessure....................................................41
Figure 9 : Des causes profondes d’ un événement.........................................................................43
Figure 10 : Exemples de caractérisation d’ actions inappropriées...............................................46
Figure 11 : Typologies des Basic Risk Factors de Tripod Beta©.................................................54
Figure 12 : Le principe de la méthode nœud papillon.................................................................60
Figure 13 : Modèle de causalité des accidents de Heinrich..........................................................61
Figure 14 : Représentation symbolique du Loss Causation Model.............................................62
Figure 15 : Un exemple de mise en œuvre HPES chez EDF........................................................63
Figure 16 : Un exemple de Représentation Graphique d’ un événement
suivant la méthode HPES.............................................................................................64
Figure 17 : Une représentation du modèle du fromage suisse de Reason en milieu de soins .65
Figure 18 : Les 7 dimensions pour l’ analyse d’ un événement avec Alarm©
en milieu de soins..........................................................................................................66
Figure 19 : Représentation Accimap® du naufrage du Herald of Free Entreprise.....................68
Figure 20 : La triade de base de l’ analyse Tripod..........................................................................69
Figure 21 : L’ enchaînement des causes sous-jacentes, préconditions et causes immédiates
et son effet sur une barrière.........................................................................................70
Figure 22 : R
eprésentation finale d’ un modèle Tripod Beta pour un accident
de la circulation ............................................................................................................70
Figure 23 : R
eprésentation graphique d’ une analyse CREAM d’ un accident de conduite
par E. Hollnagel.............................................................................................................71
Figure 24 : Qualification du phénotype d’ un accident.................................................................71
Figure 25 : Construction du génotype à partir du phénotype.....................................................72
Figure 26 : C
lassification des méthodes d’ analyse d’ événement selon les dimensions
de finesse et de coût de déploiement...........................................................................75
Accident :
Événement qui perturbe le déroulement normal d’ une opération. Il est presque toujours dû à la
rencontre de circonstances multiples. Les conséquences peuvent être un dommage à un bien, à
l’ environnement et/ou une atteinte à la santé du personnel ou de tiers.
Accident à haut potentiel :
Accident caractérisé par les conséquences potentielles.
Presqu’ accident (ou quasi-accident) :
Événement indésirable qui n’ a pas eu de conséquence.
Cause :
Fait nécessaire à la survenue de l’ événement.
Cause apparente (parfois appelée immédiate, première) :
Défaillance directe accessible à l’ observation (ex : vue, entendue, sentie). Elle présente souvent
un caractère technique ou comportemental et doit donner lieu à explication approfondie.
Cause profonde :
État du système sociotechnique qui a créé les conditions nécessaires à la survenue d ’ un
événement. Dans ce cahier, on considère qu’ une cause profonde peut relever des dimensions
organisationnelles, managériale et/ou facteurs humains.
Cause latente :
Dans la vision de J. Reason, il s’ agit d’ états pathogènes du système sociotechnique qui demeurent
sans effet jusqu’ à l’ apparition de conditions particulières dans la situation de travail. Les causes
latentes permettent alors la survenue d’ un événement. Leurs origines sont diverses, (ex : mauvaises décisions de conception, de maintenance ou de gestion, défaut de l’ organisation).
Conséquence :
Ce qui est produit par l’ événement (ex : altération de la santé, dommages matériels ou environnementaux).
Conséquence potentielle d’ un événement :
Conséquence non avérée, dégradation qui aurait pu se produire si le déroulement de l’ événement avait été différent.
Événement :
Toute situation ayant des conséquences réelles ou potentielles indésirables, survenant au sein
d’ un système sociotechnique, quel que soit le domaine. Les différentes classes d’ événement sont
l’ accident, l’ incident et le presqu’ accident (ou quasi-accident).
Événement indésirable grave (en milieu de soin) :
Tout événement entraînant, dans le cadre de la prise en charge d’ un patient, une hospitalisation,
une prolongation de l’ hospitalisation, une incapacité à la sortie de l’ unité ou un risque vital.
Erreur :
Du point de vue psychologique, c’ est une action ou une séquence d’ actions qui ne produit pas
ce que l’ individu escomptait. Les grandes classes d’ erreurs sont le raté de l’ action (réalisation
erronée), les connaissances erronées et les intentions défaillantes (but erroné).
Du point de vue managérial, l’ erreur est souvent synonyme d’ écart à une action attendue, en
référence à (par exemple) un objectif, un modèle, une norme, une règle.
Une erreur n’ est jamais volontaire.
Fait :
Toute action ou état objectif, concret, visible et vérifiable. Le fait s’ oppose à la subjectivité des
opinions, jugements et interprétationS. L’ absence d’ action, la non-réalisation d’ une opération
constituent également des faits.
Fait normal :
Ce qui est conforme à la norme, au modèle (ex : norme, règle, texte ou procédure réglementaire,
gestuelle, position ou état d’ un équipement, d’ un matériel).
Fait anormal :
Ce qui n’ est pas conforme à la norme, au modèle. Variation, écart par rapport à une norme,
à un texte ou à une procédure réglementaire. C’ est également la position non conforme d’ un
équipement ou d’ un appareil.
Faute :
Mot qui relève du domaine de la morale, de la justice et des procédures disciplinaires et non de
celui de la compréhension des faits. Dans la littérature scientifique, on trouve la notion de faute
associée à une catégorie d’ erreur humaine où il y a intentionnalité. Afin d’ éviter une source de
confusion, ce cahier ne recourt pas à la notion de faute.
Incident :
Événement sans dommage pour les individus mais qui entraîne des pertes pour les installations,
le matériel, l’ outillage, l’ environnement ou pour la qualité d’ une prestation.
Mesure corrective :
Mesure destinée à faire disparaître les causes de l’ événement pour empêcher son renouvellement.
Mesure curative :
Mesure visant à corriger, supprimer un problème rencontré et ses effets.
Mesure préventive :
Mesure qui vise à éviter l’ occurrence d’ un fait qui ne s’ est pas encore produit et mais dont on
connaît les conditions d’ apparition.
Occurrence (d’ un événement) :
Survenue, apparition de l’ événement dans le temps et / ou dans l’ espace.
Prescrit :
Ce qui est attendu et formalisé, par exemple dans des procédures, des directives, des marches à
suivre, des codes, des programmes.
Récurrence (d’ un événement) :
Événement identique ou très similaire à un événement antérieur.
Violation :
Écart volontaire à une référence externe à l’ action (ex : une règle, une norme, une procédure).
Les violations sont toutes dirigées par une intention (souvent l’ évitement d’ une contrainte).
Dans certains cas de tâches mal conçues ou de ressources manquantes, les violations (dites
routinières) sont la seule manière de réaliser la tâche prescrite. D’ autres violations (dites exceptionnelles) sont le fruit d’ une grande maîtrise technique et d’ une compréhension fine de la tâche
et de son contexte. Des violations peuvent avoir un effet bénéfique sur la sécurité ; elles ne sont
donc pas toutes répréhensibles.
Antécédents – Behaviour (comportement) – Conséquences
Association of Litigation And Risk Management
Caisse d' assurance retraite et de la santé au travail
Centre d' enregistrement et de révision des formulaires administratifs
Direction régionale de l' environnement, de l' aménagement et du logement
International Loss Control Institute
Institut National de Recherche en Sécurité
Skills, Rules, Knowledge
« Une erreur humaine n’est jamais une cause profonde.
Elle est le symptôme d’un dysfonctionnement plus profond »
Sydney Dekker [8]
approfondie d’événement
1.1	Qu’est-ce qu’un événement ?
Au sens littéral, un événement peut être défini comme tout ce qui se produit. Mais c’ est plus
spécifiquement lorsque cet événement représente un objet de préoccupation pour la maîtrise
des risques, l’ environnement et/ou la santé du personnel dans un système de travail donné qu’ il
doit être analysé.
Dans ce cahier, sera considéré comme événement susceptible de faire l’ objet d’ une analyse
approfondie, toute situation ayant des conséquences réelles ou potentielles indésirables, quel
que soit le domaine, survenant au sein d’ un système sociotechnique et dont l’ origine peut se
situer loin dans le temps et dans l’ espace.
Selon les entreprises, leur secteur d’ activité, les événements concernent tout ou partie des
situations suivantes :
•	Événement affectant les activités de procédés, avec ou sans conséquence sur l’ environnement (ex : feu, explosion, dispersion de matière, perte de production),
•	Événement affectant une activité de transport causant des dommages aux personnels, à
des tiers ou à l’ environnement (localisé sur route et domaine public, plus rarement sur les
sites industriels eux-mêmes),
•	Événement de sécurité industrielle, de sécurité ou de santé au travail affectant le personnel
organique ou prestataire,
•	Événement affectant une activité de soin et causant des dommages aux patients ou à des tiers,
•	Événement impactant l’ environnement (ex : rejet intempestif) ou un tiers (ex : chute d’ objet sur la voie publique).
1.2	Enjeux de l’analyse approfondie d’un événement
Les exigences définies au sein de nos sociétés conduisent à considérer la maîtrise des risques, la
protection des personnes et de l’ environnement comme des objectifs majeurs. L’ organisation,
les structures, les moyens, les systèmes de management de la sécurité et de l’ environnement mis
en place concourent à cet objectif avec un souci permanent de prévention. Cependant, en dépit
des dispositions adoptées, des situations accidentelles et / ou incidentelles peuvent survenir.
Dans ces circonstances, surtout s’ il y a des victimes, la sérénité que réclame l’ analyse des causes
objectives peut être difficile à instaurer.
L’ analyse approfondie d’ un événement constitue un gisement de connaissances et d’ expérience dont l’ exploitation est un facteur de progrès. Elle consiste en une démarche systématique et organisée d’ analyse des éléments ayant conduit à l’ événement afin d’ en tirer les
enseignements sur leurs causes, leur déroulement et leurs conséquences réelles ou potentielles.
Idéalement, elle doit permettre d’ adopter les mesures correctives les plus appropriées. Il s’ agit
d’ éviter que l’ événement ne se reproduise, d’ en réduire la possibilité d’ occurrence ou encore
d’ en limiter les conséquences s’ il devait se reproduire. Il ne s’ agit pas ici de définir des responsabilités ni de déterminer les coupables (comme pourrait le faire la justice en cas d’ instruction
civile ou pénale).
Il existe aujourd’ hui de nombreuses approches ayant comme objectif de reconstruire et d’ expliquer un événement a posteriori. Les noms de ces approches diffèrent selon qu’ elles sont
utilisées dans le domaine de la sécurité du travail, la sûreté de fonctionnement ou la sécurité
industrielle. Chacune, avec différents outils, identifie les faits et déroule actions qui ont conduit
à l’ événement pour les analyser. Ce n’ est souvent qu’ en étudiant finement les conditions de leurs
mises en œuvre que l’ on cernera les variations qu’ elles proposent. L’ analyse des nombreuses
publications parues sur ce thème (voir bibliographie), réalisée par l’ Icsi, pour la rédaction de
ce cahier fait apparaître que peu d’ entre elles sont utilisées en entreprise pour l’ analyse d’ événement. À l’ inverse, on trouve de nombreuses méthodes conçues et testées par des équipes de
recherche sur des événements pour lesquels un premier niveau d’ analyse avait déjà été produit.
Les différentes méthodes, techniques et outils d’ analyse présentés dans ce cahier fournissent
un éclairage de la situation événementielle, en articulant ses dimensions techniques, humaines,
organisationnelles. Ils ont d’ ailleurs déjà éclairci de grandes catastrophes (ex : Three Mile Island,
Challenger, Texas City, Tunnel du Mont-blanc, Macondo, Rio-Paris) ou des événements internes
de moindre ampleur médiatique. Des travaux de recherche et développement ont aussi conduit
à la mise au point de nouvelles approches de l’ analyse d’ événement. Il s’ agit, le plus souvent,
d’ approches multicritères dont l’ objectif est, après un recueil approfondi des faits, d’ identifier
et d’ analyser les pratiques et conditions hors référentiel, les lacunes dans le contrôle de management ou encore les défaillances techniques. Cette mise en évidence des causes profondes sous
l’ angle des facteurs humains et organisationnels permet, in fine, de mieux connaître les systèmes
de sécurité et de les rendre plus robustes.
Au-delà de l’ intérêt direct d’ un retour d’ expérience de qualité, le contexte réglementaire ou des
exigences des clients s’ imposent parfois aux entreprises pour l’ analyse de leurs événements.
Les industries du nucléaire, des transports ou de la santé sont ainsi dans l’ obligation d’ effectuer
des analyses poussées de leurs événements, même en dehors de toute conséquence sur l’ environnement. Dans le souci d’ obtenir des analyses structurées et cohérentes, certaines autorités,
administrations et organisations professionnelles sont allées jusqu’ à spécifier les formes et formats que doivent prendre ces analyses ou tout au moins les documents qui en rendent compte
[2, 17, 18].
Dans tous les cas, l’ enjeu des analyses est de comprendre pour agir, ce qui suppose de :
•	Dépasser les causes apparentes - erreur humaine, dysfonctionnement matériel, pour identifier les causes profondes,
•	Partager les analyses pour aider à la prise de conscience, par les personnes concernées, des
mécanismes de défaillances techniques, humaines et organisationnelles engagés.
Sans attendre la survenue de situations événementielles, certaines organisations appliquent les
méthodes d’ analyse aux presqu’ accidents. En effet, l’ identification et la compréhension des
éléments initiateurs qui conduisent à sortir d’ une situation de travail maîtrisée sont un enjeu
majeur car ils alimentent la prévention des risques. Dans ce cahier, on considère le presqu’ accident comme un événement indésirable qui n’ a pas eu de conséquence. Il peut être également vu
comme une séquence accidentelle qui n’ a pas abouti, du fait de circonstances particulières [15].
L’ accident mortel est un événement particulier dont l’ analyse peut être réalisée avec les mêmes
outils et méthodes que tout autre événement. Le contexte, la participation d’ acteurs extérieurs
à l’ entreprise (ex : inspection du travail, autorités de tutelle, justice, assurances, proches des
victimes) sont à prendre en compte. Le déroulement de l’ analyse peut être modifié notamment
lorsque la zone de l’ événement est rendue inaccessible pour des raisons d’ enquête judiciaire
(mise sous scellés). La publication des résultats de l’ analyse peut aussi être contrainte par les
autres analyses en cours. L’ entreprise devra notamment veiller à ce que l’ approche juridique,
qui cherche à établir des responsabilités, n’ influence pas (trop) sa propre approche d’ analyse
Il peut également arriver que des événements non mortels donnent lieu à des enquêtes tierces
(judiciaire, assurance, client) ou à enquête interne. Les configurations sont ici multiples et ne
peuvent pas être décrites exhaustivement. Le contexte peut influencer les conditions d’ accès à
l’ information source et les délais de l’ analyse ; il ne devrait pas influencer les paramètres fondamentaux de conduite de l’ analyse tels que nous les exposons ci-après.
1.3	La compréhension des événements en situation de travail
Analyser un événement, c’ est comprendre comment une situation de travail a conduit à un
événement indésirable. Cela suppose la connaissance préalable d’ un certain nombre de concepts
sur les situations de travail et le fonctionnement de l’ humain au travail. Le cahier de la sécurité
industrielle consacré aux FHOS [1] a décrit ainsi les composantes de la situation de travail qui
influencent l’ activité :
Presciptions de
Matières, produits
Figure 1 : Les composantes d’une situation de travail [1]
Comprendre l’ activité renvoie aux objectifs assignés, aux éléments du cadre de travail, aux
prescriptions formelles et informelles et aux caractéristiques de chacun des opérateurs (il est
rare qu’ un événement, dans un système sociotechnique, ne concerne qu’ un seul opérateur).
Outre les caractéristiques physiques et les parcours professionnels de chacun d’ eux, l’ analyse
d’ un événement suppose la compréhension fine des comportements. Des modèles du fonctionnement humain le permettent.
Jusqu’ au début des années 1970, l’ approche classique des comportements est essentiellement
basée sur le modèle de la « boîte noire » du comportement humain. Le fonctionnement de
l’ opérateur humain au travail est considéré au même titre que celui d’ un composant physique du
système et seules sont considérées les informations en entrée et les actions attendues en sortie.
L’ échec d’ un opérateur dans la réalisation d’ une action est décrite sur la base de ses caractéristiques externes (ex : action trop tardive, action inappropriée, action omise). Il n’ est fait aucun
lien avec les processus mentaux qui le sous-tendent.
Les stratégies correctives associées à cette approche s’ appuient sur :
•	L’élimination des dangers à la source, par l’utilisation de dispositifs techniques qui évitent
d’exposer les individus,
•	L’ élimination des actes dangereux par des approches comportementales (ex : campagnes
de sensibilisation, chasse aux écarts).
Cette approche traditionnelle, qui s’ est montrée fructueuse lors du développement des méthodes
prévisionnelles quantitatives de l’ erreur humaine, s’ est essoufflée dès lors qu’ il a été question
de prévention durable. En effet, les opérateurs ne choisissent pas à l’ avance les conséquences
de leurs actions. D’ autre part, la notion d’ erreur au travail renvoyait trop souvent à la notion
de responsabilité des opérateurs. Lutter contre les erreurs par des stratégies punitives n’ a donc
conduit qu’ à ralentir la remontée d’ informations depuis le terrain. Le recueil des données dans
l’ analyse d’ événement se focalisait essentiellement sur les caractéristiques individuelles des
opérateurs. Les problèmes plus généraux de qualité des documents de travail, de formation, de
conception des équipements, et d’ organisation du travail étaient occultés.
Dans les années 1980, la psychologie cognitive a fourni de nouvelles connaissances sur les processus d’ acquisition de l’ information, les représentations mentales ou encore les conditions de
production des comportements. Cette approche prend en compte le rôle des intentions, des buts
et de la signification des informations. Ainsi, l’ individu devient un élément actif du système ; il
donne de la signification aux informations qu’ il reçoit. Ses actions sont presque toujours guidées
et motivées par l’ atteinte d’ un but, explicite ou non.
Plusieurs notions sont utiles pour l’ analyse des actions humaines lors de la survenue d’ un événement. Ainsi l’ image opérative d’ Ochanine et le modèle « SRK » de Rasmussen permettent-ils
de comprendre les opérations mentales individuelles. D’ autres approches sont centrées sur les
effets qu’ ont les conséquences attendues de l’ action sur le comportement. Enfin, des niveaux
d’ abstraction plus élevés permettent de prendre en compte les dimensions de l’ organisation et
du système. Ce sont ces différents concept qui vont être passés en revue à présent.
L’ image opérative d’ Ochanine
Au cours de ses travaux d’ adaptation des dispositifs de travail à l’ opérateur, Ochanine1 formule
deux postulats :
•	Quand l’ humain traite une situation (ex : une tâche, un problème), un reflet de cette situation se forme dans son cerveau : c’ est l’ image (mentale) opérative [19],
•	Ce système de représentation, qui permet d’ agir activement de façon à parvenir à un
but [18], est fortement influencé par la finalité de l’ activité en cours telle que perçue par
Au cours de toute activité, il existe des éléments qui, pour l’ opérateur, ne présentent pas
d’ intérêt. Par contre, il existe d’ autres données à l’ aide desquelles la tâche peut être réalisée.
L’ individu, pour des raisons d’ économie cognitive, déforme la réalité pour en construire une
image utile (et non pas exacte). Cette construction s’ ajuste continuellement aux objectifs poursuivis. Cette image mentale présente donc une caractéristique essentielle : c’ est une sélection
parmi l’ ensemble de l’ information pertinente pour une action donnée, une déformation fonctionnelle temporaire de la réalité [20]. Elle ne représente que les éléments qui sont pertinents
pour l’ opérateur en fonction de la tâche en cours. Elle est étroitement liée à ses connaissances
et son expérience.
Le modèle SRK de Rasmussen
Le modèle SRK de Rasmussen2 renvoie à une autre dimension du fonctionnement cognitif [22]
et définit trois niveaux de traitement de l’ information : les Habiletés (Skills), les Règles (Rules)
et les Connaissances (Knowledge).
Un comportement basé sur les habiletés requiert un bas niveau de contrôle pour exécuter
une action une fois qu’ une intention est formée. La performance est automatisée dès lors que
l’ habileté est acquise. Ce fonctionnement quasi automatique permet de libérer des ressources
cognitives pour d’ autres activités. Par exemple, un conducteur expérimenté peut tenir une
conversation avec un passager tout en passant les vitesses.
Un comportement basé sur les règles consiste à sélectionner, depuis un répertoire stocké en
mémoire, la séquence d’ action adaptée à une situation de travail familière. Le niveau des règles
repose sur des raccourcis empiriques de type [Si… Alors] qui se déclenchent en fonction de
conditions apprises ou construites par l’ opérateur. L’ origine de ces règles varie : instructions
orales, connaissances acquises par un opérateur par expérience, documents dans un système de
management formel, ...
Le niveau de traitement le plus coûteux est celui des connaissances.
Psychologue russe.
Modèle conceptualisé par Jens Rasmussen dès 1983 dans le cadre de recherches dans le domaine de la fiabilité
humaine au laboratoire national de Risø (Danemark).
C’ est le niveau du raisonnement dit logique ou par inférences. Il est mis en œuvre pour résoudre
un problème nouveau ou pour prendre des décisions complexes.
ATTENTION portée à la tâche
Le coût mental du niveau des connaissances est le plus élevé. Cependant, l’ expérience sur une
tâche permet à un opérateur de recourir à ce niveau de moins en moins souvent. En d’ autres
termes, l’ expérience permet de confiner le contrôle de l’ activité dans des niveaux peu coûteux
Figure 2 (les habiletés ou les règles). Cette stratégie non consciente d’ économie cognitive
libère des ressources pour d’ autres activités [32]. C’ est ainsi que les opérateurs expérimentés
parviennent à réaliser une tâche complexe et rapide (pilotage d’ avion ou de processus industriel) tout en évaluant des scénarios d’ évolution.
FAMILIARITE avec la tâche
Figure 2 : Représentation simplifiée du modèle SRK (en rouge, les conditions redoutées)
Utilisés pour l’ analyse du travail, ces modèles « cognitifs » conduisent à des plans d’ actions qui :
•	Créent des conditions plus fiables en éliminant certaines causes d’ erreur,
•	Contribuent à concevoir des systèmes de travail plus compatibles avec les capacités
humaines (motrices et cognitives),
•	Encouragent les comportements sûrs à la lumière d’ une connaissance fine des modalités
de traitement humain de l’ information.
L’ approche behavioriste et le modèle ABC
Dans un registre différent, le modèle A-B-C (Antecedents, Behaviour, Consequences) est largement utilisé dans les approches comportementales de la sécurité.
Il considère qu’ un comportement dépend des antécédents qui précèdent son apparition et des
conséquences qui en découlent [25]. Il pose comme principes :
•	Qu’ en agissant sur les conséquences perçues, il est possible d’ obtenir un meilleur renforcement des comportements de sécurité (par rapport à une action par les antécédents),
Que les3 comportements suivis par des conséquences positives et immédiates ont plus de
probabilités de se reproduireque ceux ayants des conséquences différentes et/ou désagréables.
Tout ce qui crée les
conditions du
qui le déclenche
Un acte qui peut
Le résultat de l'acte
Figure 3 : Représentation simplifiée du modèle A-B-C
Dans une analyse d’ événement, ce modèle peut être utilisé pour comprendre les éléments qui
ont influencé un comportement, en particulier la représentation des conséquences chez l’ opérateur et au sein du collectif de travail. Ce modèle propose comme mode d’ action de valoriser
les conséquences appropriées, afin d’ engager l’ individu dans l’ adoption de comportements plus
S’ ils fournissent une base technique pour comprendre le fonctionnement humain, ces trois
concepts n’ éclairent qu’ un aspect de la complexité d’ un événement. Tirant les enseignements
de l’ analyse des accidents, il convient d’ adopter une vision élargie au niveau des systèmes de
travail et de l’ organisation.
La vision élargie à l’ organisation
James Reason3 a étudié les facteurs organisationnels mis en jeu dans les accidents à grande
échelle. Il a proposé un modèle de défaillance d’ un système sociotechnique (défaillance
technique, humaine et organisationnelle) qui distingue :
•	Les défaillances actives (erreur active), commises par l’ acteur en 1re ligne et directement
liée à l’ événement,
•	Les défaillances latentes (erreurs en sommeil), qui correspondent aux caractéristiques présentes dans le système et qui ont contribué à la survenue de l’ événement
(ex : mauvaises décisions de conception, de maintenance ou de gestion).
Chaque erreur active doit être analysée en référence aux erreurs latentes puisque c’ est leur
combinaison qui provoque les événements non désirés.
Reason postule également qu’ un système sociotechnique est équipé de dispositifs de lutte contre
’ il présente comme une suite de défenses en profondeur. Ces défenses ne sont pas
parfaites mais leur empilement confère au système une fiabilité acceptable. C’ est le modèle du
« fromage suisse » de Reason :
Figure 4 : Les lignes de défense en profondeur d’après J. Reason [24]
Selon ce modèle, les accidents se produisent lorsque les imperfections des barrières de protection se combinent en une séquence rare où le système produit un état non protégé. Dans une
analyse d’ événement, les défaillances au niveau de l’ organisation doivent être identifiées du fait
de leur influence négative sur les facteurs de performance humaine. En effet, elles produisent
des situations propices à l’ erreur (ex : communication inefficace, éloignement du terrain, retour
d’ expérience lacunaire).
Ancien professeur de psychologie à l’Université de Manchester (UK).
L’ approche systémique
La confrontation des approches issues des sciences humaines et techniques a ouvert la voie de
l’ approche systémique des événements. Cette approche multifactorielle, en intégrant l’ approche
causale traditionnelle, vise à saisir toutes les dimensions d’ un système. Elle ne cherche pas à les
hiérarchiser mais considère plutôt que les causalités ne sont pas toutes linéaires et probabilistes,
mais également émergentes ou stochastiques. Cette approche accorde une attention particulière
aux lignes de défense d’ un système, aux notions de précurseurs et de signaux faibles. L’ ambition
est deFigure
faiblessesédition
du système de défense et de repérer la période d’ incubation d’ un
événement. Les notions de perte de contrôle d’ une situation et de changement d’ état lui sont
directement reliées.
Fait	Ini(ateur
Figure 5 : La perte de contrôle d’une situation [10]
Considérons la situation comme une bille qui oscille dans une zone appelée zone de prévention.
Lorsque la bille sort de la zone de prévention (en déviant de sa trajectoire assignée pour des
motifs à étudier), elle approche la situation d’ accident si aucune mesure de récupération n’ est
Dans ce modèle, la notion de fait initiateur renvoit à diverses situations dangereuses susceptibles
de conduire au mécanisme accidentel. La démarche de prévention consiste alors à empêcher
l’ occurrence du fait initiateur ou à le repérer et le récupérer avant qu’ il se développe en accident.
Les différents concepts qui ont été présentés dans ce chapitre permettent divers degrés de compréhension de l’ activité humaine et de la vie des systèmes. Cette compréhension est un premier
pas vers le type de regard à adopter face à un événement. C’ est aussi un choix indirect de ce
qui doit être analysé en le replaçant dans une hiérarchie de niveaux de profondeur. Quant à la
manière dont cette analyse se déroule, c’ est le sujet du prochain chapitre.
L’analyse d’événement
Un événement doit être considéré dans sa profondeur, en couches superposées. Si les premières
couches sont accessibles au regard, on n’ accède aux secondes (où se cachent les dimensions
organisationnelles et humaines) que par l’ analyse approfondie. L’ analyse de la séquence d’ un
événement doit faire apparaître les causes apparentes et les causes profondes. Il est essentiel
de ne pas les confondre.
Les causes apparentes désignent les défaillances directes qui ont contribué à l’ événement étudié.
Elles sont accessibles à l’ observation (vues, entendues, senties). Ce niveau de causalité présente
souvent un caractère technique ou humain.
Les causes profondes, situées en amont des causes apparentes, sont des dysfonctionnements du
système sociotechnique. Elles renvoient généralement à des dimensions relevant des facteurs
humains et des dimensions organisationnelle et managériale. Accéder aux causes profondes,
c’ est être capable d’ identifier les facteurs de fond du système sociotechnique (ex : défaillances
des barrières de défense en profondeur) qui ont créé des conditions accidentogènes dans la
situation de travail. Ce souhait de compréhension fine conduit nécessairement l’ analyse vers
les aspects collectifs (collaboration, communication), l’ organisation du travail, le mode de
management, la gestion des priorités, sans négliger l’ état physique et mental des personnels,
l’ environnement social et technique du travail.
La conduite d’une analyse approfondie d’un événement nécessite
un contexte où tout jugement sur les personnes est suspendu [28].
Afin de faciliter l’ utilisation de ce cahier, la séquence d’ analyse approfondie d’ un événement a
été découpée en 7 fiches pratiques :
•	Fiche 1.
•	Fiche 2.
•	Fiche 3.
•	Fiche 4.
•	Fiche 5.
•	Fiche 6.
•	Fiche 7.
Organisation et posture pour l’ analyse
Identification de l’ événement
Description de l’ événement jusqu’ aux causes apparentes
Recherche des causes profondes
Construction d’ actions d’ amélioration
Exploitation, Partage et Capitalisation des résultats de l’ analyse
Les fiches 2 à 7 explicitent les étapes majeures de réalisation d’ une analyse approfondie d’ événement
remontant aux causes profondes :
Figure 6 : Les étapes-clés de l’analyse approfondie d’un évènement
2.1	Organisation et posture pour l’analyse (Fiche 1)
La réalisation d’ une analyse approfondie suppose une organisation cohérente et une posture
adaptée des participants et plus largement, de tous au sein de l’ entité. Il est important d’ aborder
ces aspects préalablement à tout engagement dans une analyse :
•	Le choix des événements objets d’ une analyse approfondie,
•	Le temps nécessaire à une analyse remontant aux causes profondes,
•	Les acteurs et postures pour l’ analyse,
•	Les moyens,
•	La qualité des analyses.
Quels événements font l’ objet d’ une analyse approfondie ?
C’ est la question récurrente de toutes les approches et interventions sur ce thème. Outre le choix
des situations analysées, la réponse à cette question doit permettre de déterminer l’ organisation,
les compétences et les modalités les plus appropriées.
Compte tenu des exigences de l’ approche graduée, seuls certains événements font l’ objet d’ une
analyse approfondie. Cela impose de sélectionner les événements et de leur donner un statut.
La gravité de l’ événement en termes de conséquences est un premier critère. Elle peut s’ exprimer en nombre de victimes, impact sur l’ état de santé, sur l’ environnement, sur la qualité des
produits ou d’ effet sur l’ outil de production. Dans certains cas, des conséquences potentielles
suffisent à déclencher une analyse approfondie. L’ appréciation de la gravité peut être faite au
cas par cas ou définie a priori. Un référentiel de gravité, construit par l’ entité ou imposé peut
servir de support de décision. Ainsi, pour les centrales nucléaires, une directive conforme aux
exigences de l’ Autorité de Sûreté Nucléaire donne une liste de critères spécifiant quels
événements doivent vers l’ objet d’ une analyse. Cela concerne les événements des domaines
de la sûreté de fonctionnement, de l’ environnement, de la radioprotection ou du transport. La
méthodologie d’ analyse intègre les dimensions humaine et organisationnelle. Dans le secteur
de la santé, conformément aux recommandations de la Haute Autorité de Santé, les événements
indésirables graves font l’ objet d’ une analyse approfondie.
Chez cet industriel, tous les événements sont étudiés selon trois degrés d’ approfondissement :
•	Analyse simplifiée (ABC, 5 pourquoi, dominos, 5M) pour les événements de gravité faible,
•	Analyse des causes immédiates et profondes par arbre des causes pour les événements de
gravité réelle et potentielle sérieuse,
•	Analyse approfondie sous l’ angle des facteurs humains et organisationnels pour les
accidents réels ou potentiels graves.
Chez un autre industriel, l’ analyse concerne :
•	Les événements dont les conséquences comportent une blessure ou un décès,
•	Les incidents de sécurité potentiellement graves (qui auraient pu avoir des conséquences
graves en termes de sécurité et de santé pour les personnes, ou pour l’ environnement),
•	Les maladies professionnelles.
La répétition des événements comme le souhait d’ un questionnement plus profond de la part
d’ une entité sur ses conditions de maîtrise des risques peuvent également être des déclencheurs
d’ une analyse approfondie.
Le temps d’ une analyse approfondie d’ événement
La réalisation d’une collecte des faits à chaud suppose de limiter le temps écoulé entre la survenue
de l’événement et l’enclenchement de l’analyse. Cependant, la question du temps de l’analyse
va au-delà de cet aspect. Le temps accordé à l’analyse est déterminant : la fourniture d’une
explication immédiate n’est pas compatible avec une analyse approfondie d’un événement. Cette
exigence de temps sur l’analyse peut également résulter d’une exigence externe, tel un cadre
réglementaire imposé ou une exigence de l’entreprise ou du groupe industriel concerné.
Qui analyse ?
S’ il n’ existe pas une organisation-type à recommander pour l’ analyse d’ événement, il est néanmoins nécessaire d’ en structurer les conditions organisationnelles.
L’ analyse est généralement initiée à la demande d’ une direction (centrale, locale ou sécurité).
Puis, du recueil des faits à l’ identification des causes profondes et à la définition des actions,
plusieurs personnes seront mobilisées. Certains prérequis en matière de mobilisation humaine
et organisationnelle doivent ici être notés :
•	Présence indispensable d’ un garant de la méthode et de compétences FHOS,
•	Collecte des faits auprès des protagonistes directs (à gérer en fonction des « blessures » et
arrêts de travail),
•	Validation de la description des faits par les personnes concernées (à minima non remise
en cause),
•	Mobilisation de l’ encadrement pour la prise de décision sur les actions correctives et la
diffusion des enseignements de l’ analyse.
Ajoutons que dans les entreprises de droit français, le CHSCT est un acteur incontournable
des analyses de par la loi. Les dispositions de l’ article L.4614-10 du code du travail français
prévoient que « le Comité Hygiène Sécurité et Conditions de Travail est réuni à la suite de tout
accident ayant entraîné ou ayant pu entraîner des conséquences graves ou à la demande motivée
de deux de ses membres représentants du personnel ». Il est également prévu que « le CHSCT
réalise des enquêtes en matière d’ accidents du travail ou de maladies professionnelles ou à
caractère professionnel » (article L4612-5 du code du travail), ses enquêtes étant effectuées par
une délégation comprenant au moins le chef d’ établissement, ou son représentant désigné par
lui, et un représentant du personnel au CHSCT (article R.4612-2 du code du travail). Le CHSCT
doit ensuite fournir un rapport d’ enquête (fiches CERFA) à l’ inspecteur du travail, dans un délai
de 15 jours ; ce document est cosigné par le chef d’ établissement, ou son représentant, et un
membre du CHSCT représentant du personnel.
Face à ces obligations réglementaires, le défaut d’ analyse des accidents de travail doit être
signalé à l’ inspecteur du travail à l’ occasion d’ une réunion du CHSCT ou par courrier.
Dans un esprit de volonté collective à comprendre les événements au sens de la culture sécurité,
une analyse associant les acteurs et le CHSCT est préférable à la réalisation d’ analyses distinctes
voire contradictoires. Afin d’ être pleinement acteur de ce processus, les organisations syndicales
proposent d’ ailleurs des formations en matière d’ analyse d’ événement à leurs représentants.
Quelles postures pour l’ analyse ?
L’ analyse approfondie d’ un événement suppose la création d’ un climat de confiance général
orienté vers la compréhension de la situation, d’ un contexte où le jugement sur les personnes
n’ a pas sa place.
C’ est ici une condition incontournable à créer en amont à tout choix méthodologique ; pas
question de rechercher un coupable ou un bouc-émissaire, ni de croyance selon laquelle le
blâme est une réponse à l’ événement. Punir les accidents et les écarts reliés (ex : pas de port
d’ équipement de sécurité) tend à obstruer le retour d’ expérience par crainte de la sanction. La
conséquence directe est que l’ entreprise se prive des informations nécessaires à la maîtrise de
son accidentologie.
De plus, chaque étape de l’ analyse suppose rigueur et méthode ; c’ est pourquoi il est recommandé de former des « garants » de l’ analyse. Pour faciliter l’ exploitation des résultats des
analyses, il est important que le décisionnaire et le chargé d’ analyse échangent régulièrement
tout au long du processus d’ analyse. Enfin, l’ acceptation de la diffusion des résultats est un
prérequis, quelles que soient les données produites par l’ analyse.
À noter que l’ approche juridique, qui cherche à établir les responsabilités pour demander
réparation (via peines et amendes), n’ est pas abordée dans ce cahier.
Le recours aux outils informatiques
Au-delà des outils classiques (papier, crayons, enregistreurs, ruban adhésif et tableau), la
pratique de l’ analyse d’ événement peut être supportée par un outil informatique. Le plus souvent, l’ outil se présente sous forme d’ un outil de déclaration d’ événement et d’ enregistrement
des données de l’ analyse, (base de données permettant, en temps différé, des analyses statistiques sur les données saisies). Il peut s’ agir d’ outils du commerce ou de développements
spécifiques pour répondre à des besoins plus précis comme la formalisation des données (ex :
logigramme des causes, chronologie). Parfois l’ outil est destiné à guider le processus d’ analyse
une fois les faits recueillis (structuration de l’ analyse jusqu’ à la rédaction du compte-rendu).
Quel que soit l’ outil, signalons le biais majeur que constituerait l‘ utilisation d’ outils informatiques d’ enregistrement pour piloter le déroulement de l’ analyse. Cocher des critères préétablis
dans une base de données, ce n’ est pas analyser un évènement en profondeur.
Il est essentiel, pour toute organisation, d’ avoir une vision de la qualité des analyses réalisées et
de leurs effets. En termes de résultats, la qualité des analyses contribue à :
•	Éviter la survenue d’ un nouvel événement grâce à des actions correctives adaptées,
•	Fournir des données de qualité qui alimentent le retour d’ expérience et les analyses de 2nd
•	Encourager la mobilisation du personnel qui signale les événements et leurs précurseurs,
et participe aux analyses et aux actions qui en découlent.
L’ évaluation de la qualité de l’ analyse peut porter sur :
•	Le respect des principes prévus dans le processus de production des résultats (ex : organisation humaine, transversalité et caractère collectif de l’ analyse),
•	La présence d’ actions dépassant le système technique,
•	Les productions de l’ analyse (ex : qualité du compte-rendu, clarté de la description, complétude de l’ analyse causale, cohérence des actions avec les causes profondes).
Cet industriel évalue la qualité de certaines phases de l’ analyse, dont l’ identification des écarts
en référence aux règles de base du système de management de la sécurité. Pour les actions
correctives, sont évalués leur nombre et leur qualité (actions correctives répondant aux causes
ponctuelles, aux enjeux et causes globales plus profondes, même si ces actions correctives sont
à engager dans le moyen, voire long terme).
2.2	Identification de l’événement (Fiche 2)
Le lancement de l’ analyse suppose d’ avoir identifié l’ événement à étudier. C’ est l’ objet de cette
Le libellé de l’ événement est un descriptif de quelques mots de la situation qui va donner son
point de départ à l’ analyse. Le libellé n’ est pas anodin : il fournit le cadre de l’ analyse :
•	Perte d’ alimentation client pendant 20 mn consécutive à une manœuvre inappropriée.
•	De la glace fissure une canalisation hors service et cause un incendie.
•	Fonctionnement du procédé en dehors des paramètres autorisés lors d’ un redémarrage
d’ installation.
•	Surdosage médicamenteux dans une unité de soin gériatrique.
•	Télémétrie : défaut d’ appel cyclique.
•	Brûlure chimique à la cuisse suite à une projection d’ un produit acide.
•	Perte de connaissance consécutive à un choc à la tête.
•	Intoxication alimentaire du personnel journalier du chantier…
•	Opérateur blessé suite à l’ expulsion brutale d’ une plaque d’ isolation de filière.
•	Accident sans arrêt suite à l’ électrisation d’ un intervenant…
•	Évacuation d’ un plongeur suite à un manque d’ alimentation en air.
•	Confusion de patients lors de l’ application d’ un protocole de soin.
•	Café toxique (intoxication par un produit toxique dans une tasse à café).
L’ intitulé retenu pour l’ événement devra être porteur de sens et fédérateur pour l’ ensemble des
acteurs concernés. Il peut être nécessaire de disposer déjà de quelques éléments sur la situation
qui sera analysée afin de choisir la reformulation la plus adaptée.
La phase « Identification de l’événement » produit un libellé clair pour engager l’analyse.
2.3	Collecte des faits (Fiche 3)
Après identification de l’ événement, l’ étape suivante de l’ analyse a pour objectif de rassembler
l’ information disponible en vue de son analyse ultérieure.
Un fait, au sens littéral, est ce qui est arrivé dans la situation événement : c’ est une action, un état
concret, précis, visible et vérifiable. Dans une analyse d’ événement, l’ absence d’ action, la non
réalisation d’ une opération constituent également des faits et doivent être relevés comme tels.
En revanche, les interprétations, jugements, opinions personnelles, suppositions, hypothèses,
ne constituent pas des faits.
Exemples de faits :
•	L’ intervenant travaillait tête nue ; la pompe était à l’ arrêt ; le planning prévoit 1h20 pour le
remplissage de la cuve.
•	Le manager a quitté l’ usine en demandant que la production soit assurée toute la nuit.
•	La prise d’ échantillon est planifiée tous les jours pairs, à 2 personnes.
•	Ludo a reçu l’ ordre d’ arrêter immédiatement l’ opération en cours pour aller dépanner le
•	L’ alarme est apparue à 17h43. Judith en était à sa 20e nuit de travail.
•	Les interventions étaient limitées au curatif sur décision du CODIR de juin 2008.
Exemples d’ interprétations :
•	Il est tombé parce qu’ on voit mal dans le couloir et qu’ il était pressé.
•	Pierrette était fatiguée par sa 12e nuit de travail. L’ organisation n’ était pas adaptée.
•	Il a fait une erreur. La direction ne met pas les moyens depuis des mois.
Comment collecter les faits ?
La collecte des faits s’ appuie sur un recours différencié aux outils de collecte, selon la disponibilité des données, le risque de perte ou de déformation :
•	Analyse documentaire : prescriptions (ex : consignes, modes opératoires, procédures, notes
d’ organisation) et enregistrements (ex : cahier de poste, notes, procès-verbaux de CHSCT),
•	Observations (relevé des traces de l’ activité s’ il en existe, situations de travail identiques ou
approchantes, reconstitution du scénario ou simulation),
•	Expertises matérielles, tests en laboratoire,
•	Entretiens (ex : individuels ou collectifs auprès des personnes ayant vécu l’ événement, de
spécialistes du métier, d’ experts, de managers).
Pour conserver une mémoire active de la collecte, il est possible d’avoir recours aux enregistrements (ex : photos, films, commentaires sur dictaphone, croquis et schémas). L’enregistrement
audio et/ou vidéo des entretiens et discussions est également possible sous réserve que les participants aient donné leur accord. En fonction du contexte de l’événement, l’enregistrement peut
toutefois constituer un frein à une expression sans retenue des personnes interrogées. Enfin, il
faut noter que le traitement et l’exploitation d’enregistrements consomment beaucoup de temps.
Quand collecter les faits ?
Dès qu’ une analyse est décidée, la collecte des faits est à réaliser rapidement. Elle est qualifiée de
recueil à chaud si elle intervient au plus près de la survenue de l’ événement, par opposition au
recueil à froid dès lors que plus de 48 heures se sont écoulées après l’ événement4.
Quels faits collecter ?
Les faits concernent des éléments de toute nature qui permettent de caractériser la situation de
survenue de l’ événement, notamment :
•	L’ état de l’ installation (marche, arrêt, opération transitoire, panne, ...),
•	Le lieu (site, locaux, encombrement, accès, signalisation, ...),
Certaines organisations spécifient une collecte des faits dans les 24h après la survenue d’un événement pour éviter
•	Le poste, son aménagement,
•	Le matériel (machines/équipements, outillage, moyens de communication, ...), son état et
sa conformité aux règles et normes de sécurité,
•	Les produits et matières en présence,
•	La documentation de travail, les informations échangées,
•	L’ environnement (physique, économique, social, ...),
•	L’ organisation du travail, les effectifs en présence, les collectifs de travail,
•	Pour chaque individu : âge, compétences, ancienneté au poste, formation et expériences,
•	La nature même du travail : tâche prescrite et activités réellement mises en œuvre, gestes
réalisés (y compris comportement / attitudes), intentions,
•	Les exigences en matière de protection collective et individuelle, la disponibilité des équipements et comportements de conformité, y compris protections individuelles et collectives.
Parce que toute situation de travail est souvent complexe à analyser, une collecte des faits efficace
suppose le respect de certaines règles fondamentales :
•	Recueillir tous les faits, mais s’ intéresser plus particulièrement à tout ce qui ne s’ est pas
passé comme d’ habitude (faits à caractère inhabituel, appelés parfois variations),
•	Observer ce qui s’ est passé par rapport à ce qui était prévu en examinant successivement
les phases de préparation, d’ organisation et de réalisation du travail.
Toutefois, un événement ne s’ explique pas seulement par les écarts entre le prescrit et ce qui
s’ est passé au moment de l’ événement. En effet, il existe, dans chaque situation de travail, un
certain nombre d’ écarts (ex : raccourcis, astuces métiers) qui ne sont impliqués que rarement
dans des événements. Dans la collecte des faits, il convient donc de faire la part entre ce qui était
attendu (le prescrit), ce qui se fait habituellement (pratique quotidienne du travail réel) et ce qui
s’ est passé le jour de l’ événement.
Enfin, certains faits à collecter peuvent se situer très en amont de l’ événement (choix d’ organisation, management de la sécurité, allocation des ressources, climat social, préparation
insuffisante des acteurs).
Afin de faciliter la collecte des faits, il convient, de tenir compte de certaines considérations
pratiques :
•	Il n’ est pas toujours aisé d’ obtenir une description objective des événements, à chaud ou
à froid. La notion d’ interprétation vient ici croiser la perception (de façon consciente ou
non). Une personne peut être trompée dans le souvenir de la situation qu’ elle décrit,
•	Il est parfois difficile de rencontrer des témoins ayant réellement vu se dérouler tout ou
partie de la séquence qui a conduit à l’ événement,
•	Des facteurs internes à l’ entreprise peuvent conduire certains acteurs à s’ abstenir de toute
déclaration (ex : crainte de sanctions, pression du groupe, volonté de non-remise en cause
d’ un collègue ou de la hiérarchie),
•	Il est virtuellement impossible de séparer le recueil et l’ analyse, du fait même de la pensée
humaine. Il appartient cependant à chaque participant de l’ analyse d’ y veiller à tout
moment en soumettant les hypothèses à une vérification systématique.
Lors de la phase de collecte des faits, il est fondamental, pour la qualité de l’ analyse, de
rassembler les éléments de toute nature qui permettent de caractériser la situation de survenue de l’ événement. Cela doit s’ effectuer sans censure, sans sanction, à chaud ou en temps
Pour plus de détails sur la collecte et ses outils, voir Boîte à outils de l’ analyste (§ 3, p. 53) :
•	Aide à la caractérisation des faits,
•	Le recueil des faits par entretien,
•	Le recueil des faits par observation.
2.4	Description de l’événement jusqu’aux causes apparentes (Fiche 4)
La description des faits doit déboucher sur l’ identification des causes apparentes de l’ événement.
À ce stade de l’ analyse sont identifiées, parmi l’ ensemble des faits collectés, les défaillances
directes qui ont contribué à l’ événement (un dysfonctionnement matériel, une action inappropriée en lien direct avec l’ événement).
La description consiste à mettre en ordre les faits collectés pour décrire comment l’ événement
est survenu. Pour restituer la séquence apparente de l’ événement, la description peut prendre
plusieurs formes :
•	Chronologique,
•	Logique,
•	Ou combiner ces 2 approches.
Chaque forme apporte à l’ analyse son propre éclairage pour fournir une première description
de la situation, aux plans technique, humain, organisationnel et environnemental. Quelle qu’ en
soit la forme, la description doit être purement factuelle. Elle décrit ce qui s’ est effectivement
passé et ne doit comporter ni jugement de valeur, ni interprétation. Elle ne vise pas non plus
l’ exhaustivité. Il peut y être fait état de la détection de l’ événement (temps de détection, acteurs,
modalités), ainsi que des tentatives de récupération éventuelles.
L’ identification des causes apparentes sert de point d’ étape à la poursuite de l’ analyse de
l’ événement. Le chargé d’ analyse peut donc organiser, à ce stade, une construction ou, a minima,
une validation collective de la description de l’ événement (grandes lignes de la chronologie,
causes apparentes et modalités de poursuite de l’ analyse retenues).
Reconstitution de la chronologie des faits
La reconstitution chronologique (dates et heures) permet de décrire le scénario de l’ événement,
depuis un fait retenu pour origine et jusqu’ à l’ apparition de l’ événement non souhaité. Si
la séquence exacte de certains faits n’ est pas connue, la description pourra néanmoins faire
apparaître le fait en précisant bien qu’ il s’ agit d’ une approximation et son origine (ex : analyste,
récit des acteurs). Cette description temporelle revient à donner une image de l’ enchaînement
des faits techniques, des activités humaines et organisationnelles ainsi que des phénomènes
physiques dans les installations ou équipements par exemple. La formulation est personnalisée,
à la forme active.
Une façon de présenter l’ exercice est de le penser « comme la présentation d’ une pièce de
théâtre, avec acteurs, costumes et décors » [D].
La description chronologique peut prendre la forme simple d’ un récit :
•	Depuis le matin, le fonctionnement de la colonne 903 est instable.
•	14h00 : L’ opérateur de l’ unité X ouvre la vanne manuelle de purge du B90, puis appelé pour
un exercice incendie, part en oubliant de fermer la vanne de purge.
•	De 15h à 19h : L
’ arrivée massive d’ hydrocarbures légers dans le B91 crée des perturbations
inexpliquées (variations de température, de pression, augmentation du débit
de gaz vers la torche, déclenchement de la pompe de soutirage).
•	20h45 : Les opérateurs constatent une émanation de vapeurs de coupe par le trop-plein du
réservoir T05. Ils alertent le service sécurité.
•	20h48 : Les mesures d’ explosivité sont positives.
•	20h55 : Mise en place de lance de vapeur et de canons à eaux pour limiter les risques d’ inflammation du nuage de gaz.
•	21h00 : Appel du chef de quart à la salle de contrôle de l’ unité X.
•	23h00 : L’ opérateur de nuit de l’ unité X découvre la vanne manuelle ouverte et la referme.
•	00h54 : Le dégazage s’ arrête.
ou des formes particulières :
10h44 : Pose le signal d’ arrêt du train voie B
10h47 : Refus car attend un train croiseur
10h49 : Va vérifier le graphique des circulations
10h51 : Constate qu’ il s’ est trompé de train
10h53 : Lève le signal d’ arrêt
Donne le départ du train
10h56 : Confirme au régulateur la circulation voie B
10h45 : Arrêt en gare sur voie B
10h47 : Demande l’ autorisation de départ
10h48 : Insiste pour partir
10h54 : Quitte la gare
10h57 : Capte message du régulateur
Arrête son train en voie B
9h00 : Envoie graphique de circulation modifié à toutes les gares
(voie B fermée à la circulation)
10h56 : Constate une circulation imprévue voie B - Appelle le chef de gare
10h57 : Envoi message d’ arrêt immédiat voie B
Dans le cas d’ événements complexes, ce type de représentation peut vite devenir très chargé
en données et difficile à lire sur un support papier ou écran. En pratique, certaines analyses à
base de Post-it notes® peuvent occuper un pan de mur pendant plusieurs semaines avant d’ être
retranscrites sous une forme plus accessible.
D’ autres méthodes existent comme HPES par exemple, qui compare la chronologie des faits
à celle qui était attendue - voir Panorama de méthodes (§.4, p. 59). Cela permet d’ identifier
des différences entre la situation vécue et la situation prévue et de déboucher sur les causes
apparentes de l’ événement.
Figure 7 : Exemple de chronologie comparée de type HPES
Pour décrire la logique d’ un événement, le recours à une méthode de représentation arborescente est fréquent. En France, la plus connue des méthodes de description logique arborescente
est l’ arbre des causes, méthode d’ analyse post-accident de l’ INRS5.
L’ enchaînement logique s’ y établit de droite à gauche. La représentation des faits (permanent
ou variation) et de leur enchaînement (simple, conjonction ou disjonction) est codifiée afin de
systématiser l’ analyse.
L’ arbre doit faire figurer à la fois des éléments d’ ordre technique, humain, organisationnel
et environnemental. Il convient de s’ assurer au fur et à mesure de l’ analyse qu’ aucun aspect
n’ est oublié. Toute représentation qui ne comporterait qu’ une famille serait très probablement
Pour chaque élément porté dans l’ arbre, il convient de se poser, à chaque fois, les trois mêmes
1)	Qu’ a-t-il fallu pour que ce fait se produise ?
2)	Était-ce nécessaire ?
3)	Était-ce suffisant ?
L’ analyse s’ arrête lorsqu’ il n’ est pas possible d’ avoir une explication certaine du fait étudié,
c’ est-à-dire lorsque l’ on arrive à des hypothèses sur les causes possibles.
Construire un arbre des causes suppose une mobilisation collective au sein de l’ entreprise ; un
arbre des causes ne se construit jamais seul. Il doit impliquer le personnel à tous les niveaux,
afin de traiter directement et efficacement les problèmes de sécurité à l’ échelon concerné. De ce
point de vue, l’ arbre des causes ouvre le dialogue entre toutes les parties prenantes concernées,
par exemple : victimes, témoins, management, HSE.
Figure 8 : Un exemple d’arbre des causes - cas d’une blessure
La première version de cette méthode a été créée en 1961 par Watson, un ingénieur de Bell Laboratories.
Une alternative consiste, chez certains industriels, à utiliser la méthode du nœud papillon qui
permet de visualiser, autour d’ un événement central, son scénario en mettant en exergue les
causes et les liens logiques existants entre elles - voir Panorama de méthodes (§.4, p. 53).
À partir des faits collectés, la phase « Description de l’ événement jusqu’ aux causes apparentes » produit une première description de la situation en présence, au plan technique,
humain, organisationnel et environnemental. Elle fait apparaître les causes apparentes qui
permettront d’ engager la recherche des causes profondes.
Pour plus de détails sur la description de l’ événement jusqu’ aux causes apparentes, voir Boîte à
outils de l’ analyste (§ 3, p. 43).
2.5	Recherche des causes profondes (Fiche 5)
Une fois les causes apparentes identifiées, la recherche des causes profondes consiste à établir
comment le système sociotechnique a produit les conditions nécessaires à la survenue de l’ événement. La recherche des causes profondes a donc pour objectif de dépasser l’ apparence de
l’ événement pour caractériser les dysfonctionnements du système sociotechnique relevant des
facteurs humains, organisationnels et managériaux.
Une erreur humaine n’ est jamais une cause profonde [8].
Enfin, l’ analyse des causes profondes se déroule à niveau de granularité qui permet l’ identification d’ actions de remédiation efficaces.
Qu’ est-ce qu’ une cause profonde ?
Les causes profondes peuvent être liées, par exemple :
•	À l’ organisation du travail,
•	À la formation,
•	À la gestion des ressources humaines,
•	À la conception,
•	Aux interactions avec les outils et systèmes,
•	À la documentation,
•	Au mode de management,
•	À la collaboration entre les acteurs,
•	Aux analyses de situation réalisées,
•	Aux décisions prises.
Les exemples ci-contre sont issus d’ événements réels de gravité et de secteurs industriels divers.
Causes apparentes
client en produit
erronée du circuit
• Processus de formation défaillant
• Confiance excessive entre collègues qui conduit à ne pas contrôler
le travail de l’autre
• Absence de mesure de l’efficacité des visites managériales terrain
Surdosage en
Brûlure par fluide
Fuite d’azote liquide lors
d’un remplissage conteneur
Défaillance des joints
toriques et des briques
(explosion industrielle)
Alarmes défaillantes
Remplissage de la colonne
au-delà du niveau autorisé
• Analyse de risque incomplète en conception (sécurité logicielle
uniquement). Confiance excessive dans les outils logiciels
• Organisation qui ne prend pas en compte les premières plaintes
• Absence d’organisme indépendant pour évaluer le produit avant
• Processus de contrôle des achats inefficace
• Absence de standards de conception
• Culture fataliste de l’organisation
• Normalisation de la déviance (pratiques à risques et rétention
d’information devenues normales)
• Absence de doute malgré les signaux faibles)
• Gouvernance (choix politiques et stratégiques)
• Organisation inadaptée au redémarrage
• Confiance excessive dans les indicateurs de sécurité au travail pris
comme gage de la sécurité industrielle
Commandant en état
d’ébriété et abandonnant
Navire à coque simple
• Problème d’alcoolisme connu de l’entreprise et non géré
• Défaut de maîtrise des temps de travail (durée de quart non
respectée)
(nuage toxique)
Défaut d’étanchéité des
joints sur canalisation
menant au réacteur
Système de neutralisation
des gaz hors service
(dégagement
radioactif)
Rupture de l’enceinte
Violation de procédure
(collision
d’un signal d’arrêt
• Volonté managériale de réaliser l’essai à tout prix
• Défaillance de contrôle des autorités
• Absence de préparation aux situations accidentelles
éfaillance du système de management de la sécurité :
• Franchissement fréquent de signaux connu de tous du fait de la
mauvaise visibilité des signaux
• Décision assumée de ne pas s’appuyer sur système technique de
sécurité (analyse coût - bénéfice)
• Culture de la suffisance et de l’inaction
• Formation du personnel inadaptée aux conditions actuelles de
Figure 9 : Des causes profondes d’un événement
Comment guider la recherche des causes profondes ?
La recherche des causes profondes suppose le recours à :
•	Des expertises techniques, afin de déterminer l’ origine des dysfonctionnements constatés
(ex : conception, programme de maintenance, exploitation du matériel),
•	Des entretiens avec les professionnels et les managers afin de questionner, par exemple,
l’ organisation, le management, le système de gestion des compétences.
Ce questionnement, le plus ouvert possible, peut être guidé par des typologies ou des techniques
de questionnement spécifiques (ex : les 5 pourquoi) et appliqué à :
•	L’ analyse des actions inappropriées,
•	L’ analyse des écarts aux référentiels,
•	L’ analyse des défaillances des lignes de défense.
Ces approches, par la nature des données qu’ elles manipulent, obligent à être factuel et objectif
dans l’ analyse. Elles imposent d’ aller recueillir le témoignage des acteurs concernés par la
séquence étudiée. Seule l’ incapacité des acteurs à témoigner peut autoriser une analyse limitée
aux pairs. La recherche des causes profondes peut conduire à requestionner les faits initialement
Approche par questionnements successifs : Les 5 pourquoi
Cette technique a pour origine la maîtrise de la qualité à la Toyota Motor Corporation. Avec
cette technique récursive, chaque cause apparente est questionnée par un « pourquoi ». Chaque
réponse est à nouveau questionnée, et ainsi de suite. La technique recommande de poursuivre
ce raisonnement 5 fois. La technique postule que ce nombre d’ itération suffit pour atteindre un
niveau d’ analyse suffisant pour une action correctrice.
Cependant, dans certains cas, il n’ est pas possible d’ aller au-delà de 3 niveaux de récursivité.
C’ est le cas lorsque les informations ne sont plus disponibles. A l’ inverse, dans d’ autres cas où
les informations disponibles s’ y prêtent, il est possible de dépasser 5 niveaux de récursivité.
Le modèle des dominos peut constituer une autre forme de structuration du questionnement voir Panorama de méthodes (§.4, p. 59).
Le recours aux typologies
Le questionnement peut être guidé par une liste de points clés que l’ analyste peut examiner pour
rechercher les causes profondes. Citons, par exemple :
•	Le programme de maintenance préventive a-t-il été réalisé ?
•	Des problèmes de compétences sont-ils à l’ origine de l’ événement ?
•	La formation suivie par les opérateurs est-elle complète, adaptée ?
•	Les règles, exigences ou organisations sont-elles suffisamment portées, accompagnées et
contrôlées par le management ?
•	Les documents de travail sont-ils complets, exacts, clairs, disponibles ?
•	Le fonctionnement de l’ équipe favorise-t-il la coopération ?
Des typologies plus élaborées peuvent également apporter un niveau de guidage structurant la
recherche des causes profondes - voir Boîte à outils de l’ analyste (§ 3, p. 43).
L’ analyse des actions inappropriées
Le point de vue central de cette approche est la caractérisation de l’ origine des actions inappropriées
au cours de la séquence événementielle. Par essence, ce type d’ analyse suppose la caractérisation
de la contribution humaine à l’ événement. Elle doit permettre d’ identifier :
es actions humaines attendues, « normales ou idéales » (par exemple d’ après les prescriptions, les règles de l’ art, les pratiques de métier),
•	Les actions humaines effectivement réalisées et, parmi celles-ci, celles qui étaient inappropriées.
La collecte de ces données suppose la consultation de documents (documents opératoires,
enregistrements divers, traces de l’ activité) et la réalisation d’ entretiens avec les acteurs concernés ou les professionnels du métier. Il convient également de recueillir, de manière large, les
informations relatives au contexte des événements susceptibles d’ avoir une influence sur les
actions des personnels concernés.
L’ analyse comparée des actions attendues et réalisées permet la mise en évidence des actions
inappropriées en fonction de leur nature (actions omises, ajoutées ou inadaptées à la situation
en présence). Les intentions ou objectifs recherchés par le ou les acteurs au moment de l’ exécution des actions doivent également être identifiés, par exemple :
•	Recherche d’ efficacité,
•	Optimisation des ressources,
•	Évitement de contraintes,
•	Protection des matériels,
•	Anticipation ou récupération des aléas,
•	Recherche d’ un compromis,
•	Attitude interrogative,
•	Recherche de rapidité,
•	Gestion des priorités des activités,
•	Réflexion et diagnostic personnels et collectifs.
Le patient doit être identifié par son
nom + prénom avant tout acte de soin
Le brancardier a demandé au patient
s’il était bien M. Duv... Ayant entendu
la réponse « oui », il a transféré le
patient au bloc opératoire
Présence au sein du bloc opératoire
de M. Duv... Éric en lieu et place de
M. Duv... Antoine
Avant toute remise en marche,
le tableautiste ouvre puis referme
la vanne après la prise d’échantillon
La commande de la vanne est activée
mais la vanne ne se ferme pas totalement. Le tableautiste ne s’assure pas
que la vanne est fermée
Contamination entre produit : la
remise en marche s’effectue dans
une condition non prévue (mise en
communication de deux circuits et de
deux produits)
Figure 10 : Exemples de caractérisation d’actions inappropriées
En dernier lieu, il convient de caractériser les origines des actions inappropriées ou les facteurs
ayant permis leur apparition. Citons par exemple :
•	Règle incomplète,
•	Surcharge de travail,
•	Outil non ergonomique,
•	Repérage erroné,
•	Agent nouveau au sein d’ une équipe,
•	Définition inadaptée des rôles,
•	Effectif insuffisant par rapport à la charge de travail instantanée, à l’ organisation temporelle ou spatiale des activités,
•	Non-disponibilité de certains matériels ou outils,
•	Caractéristiques des matériels qui contribuent à augmenter la probabilité d’ une erreur ou
amplifier ses conséquences,
•	Ambiguïtés, manques, ou contradictions dans les procédures ou consignes,
•	Interfaces entre métiers ou équipes qui ont donné lieu à une communication défaillante.
L’ analyse des écarts aux référentiels
Lorsque l’ événement renvoie à des dispositions réglementaires (ex : règlements, protocoles,
procédures d’ exploitation, de maintenance ou intervention, consignes), l’ analyse des écarts aux
référentiels constitue une voie complémentaire d’ analyse.
Sur le même principe que dans l’ analyse des actions inappropriées, l’ analyse consiste, à partir
de la description de la situation attendue (du prescrit), à :
•	Caractériser les écarts ayant pris place dans la séquence réellement réalisée (ex : écarts
concernant les matériels, les missions des acteurs, l’ organisation temporelle, l’ organisation
collective, les méthodes ou l’ application des dispositions opératoires voire un écart aux
règles de l’ art),
•	Rechercher les causes de chaque écart, dans la mesure où il constitue une différence / un
changement par rapport à l’ attendu.
Il convient ici de comprendre tous les écarts, même ceux qui ont eu un effet positif dans l’ événement.
L’ analyse des défaillances des lignes de défense
Les démarches d’ analyse de risque a priori (étude de danger ou évaluation des risques professionnels) identifient les lignes de défense en profondeur, de nature technique, humaine ou organisationnelle, qui permettront de prévenir, détecter ou récupérer les événements indésirables.
Au-delà des dispositions techniques, les dispositions de défense peuvent se situer, par exemple,
•	L’ application des procédures,
•	La mise en place de dispositifs de contrôle,
•	Les alarmes sur dépassement de seuils,
•	Le contrôle d’ une opération critique par un superviseur,
•	La limitation des temps d’ intervention dans une organisation collective du travail.
La survenue d’ un événement, prévu ou non, questionne l’ efficacité du dispositif des lignes de
défense. C’ est pourquoi l’ analyse de l’ événement doit identifier les défaillances au sein des lignes
de défense :
•	La ligne de défense était-elle présente ?
•	Si oui, a-t-elle fonctionné ?
•	Si non, en quoi et pourquoi n’ a-t-elle pas fonctionné ou mal fonctionné ?
•	Le cas échéant ; non, aurait-elle dû être mise en place ; aurait-elle été efficace ?
Ce type d’ analyse peut s’ appuyer sur une liste systématique de points à aborder. Elle doit également aider à identifier les éléments de solidité des lignes de défense.
Pour aller plus loin, la recherche des précurseurs
Un événement est très souvent précédé d’ une longue période de maturation. L’ analyse des accidents industriels met en évidence que dans la plupart des cas, des signaux précurseurs existaient
avant la survenue de l’ événement, mais que l’ organisation n’ a pas été en mesure de les détecter
ou de les traiter. Dans l’ analyse de l’ événement la recherche de ces précurseurs consiste à repérer les signaux faibles qui, correctement traités, auraient permis d’ agir avant que l’ événement
se produise. Cette partie de l’ analyse questionne donc le système d’ alerte, de détection et de
gestion des signaux précurseurs. Face à l’ événement avéré, la question est : « Comment a-t-on
fait pour ne pas s’ en apercevoir ? »
La recherche des causes profondes consiste à comprendre comment le système sociotechnique a produit les conditions qui ont permis la survenue de l’ accident.
Pour plus de détails sur la recherche des causes profondes, voir Boîte à outils de l’analyste (§ 3, p. 43).
2.6	Construction d’actions d’amélioration (Fiche 6)
L’ identification des causes profondes ouvre généralement sur un grand nombre d’ actions envisageables. Il convient de choisir les plus efficaces. Il sera ensuite nécessaire de s’ assurer que les
mesures mises en œuvre ont bien les effets attendus.
La définition d’ actions d’ amélioration pertinentes
Ici, l’ analyse de l’ événement change de dimension. L’ objectif est de mettre en place les actions
évitant la récurrence de l’ événement. Il ne s’ agit plus de comprendre ce qui s’ est passé mais
de définir et déployer des actions pertinentes au regard des causes profondes. Les mesures qui
concernent les causes profondes sont prioritairement recherchées. En effet, les mesures seront
d’ autant plus efficaces qu’ elles concerneront un fait éloigné du fait ultime (notion d’ antériorité
du fait pour lequel la mesure est proposée). En procédant ainsi, il s’ agit de faire disparaître un
grand nombre d’ enchaînements et de facteurs potentiels d’ accidents, ce qui tend à supprimer les
conditions d’ occurrence de l’ événement. Dans le cas d’ une procédure inadaptée par exemple,
les actions viseront non seulement à corriger la procédure mais également à rendre plus robuste
le processus de conception et diffusion documentaire. De même, un dysfonctionnement localisé
sur un site nécessitera de vérifier s’ il ne peut survenir sur un autre site afin de généraliser les
Une seule mesure est généralement insuffisante. La redondance d’ actions de modalités différentes réduite à la probabilité de récurrence de l’ événement. A contrario, l’ excès d’ actions peut
être nuisible :
•	Démotivation,
•	Inachèvement des plans d’ actions,
•	Perte d’ efficacité de l’ organisation source de survenue d’ événement indésirable,
•	Ressources allouées à un événement non disponible pour d’ autres situations.
Certains facteurs identifiés sont difficilement modifiables par des actions directes et simples. C’est
souvent le cas de facteurs tels que le style de gouvernance. Le temps d’agir sur certaines causes
profondes peut aussi conduire à prendre en complément des mesures à effet plus immédiat.
Le choix d’ actions confère à cette étape de l’ analyse un nouvel aspect collectif ; de nouveaux
acteurs peuvent être mobilisés (en particulier des décideurs et des chargés d’ actions). En effet,
la pertinence des actions dépend beaucoup du travail de confrontation de points de vue : chargé
d’ analyse, personnes ayant vécu l’ événement, professionnels du métier, experts techniques,
décideurs et personnes impactées par les dispositions envisagées. Les actions élaborées en
concertation avec ceux qui doivent les mettre en œuvre sont généralement plus réalistes et plus
Quels critères retenir pour des actions d’ amélioration pertinentes ?
Il appartient aux décideurs de retenir et mettre en application les mesures qui présentent le
maximum de garantie sur le plan de la sécurité. La confrontation des mesures proposées à
certains critères permettra de guider le choix et de retenir celles qui présentent le meilleur
compromis entre le souhaitable et le possible [33]. Différents critères peuvent être utilisés (liste
•	Fiabilité, efficacité attendue pour l’ élimination du risque identifié (totale, partielle),
•	Coût de la mesure (approche coût/bénéfice [29] intégrant le coût potentiel d’ un accident
plus grave),
•	Niveau de certitude / incertitude des effets,
•	Délais de mise en œuvre (des mesures devront être introduites rapidement pour éviter la
reproduction du même événement),
•	Délais d’ effet pour la visibilité du changement : c’ est une donnée particulièrement importante quand la mesure vise un changement humain (formation) ou organisationnel (ex :
recrutement)),
•	Conformité à la réglementation, en particulier la réglementation sécurité;
•	Intégration à la tâche,
•	Acceptabilité par le personnel (ex : coût du changement pour l’ individu, conséquence sur
la façon de travailler, autres avantages);
•	Stabilité de la mesure dans le temps (ex : compétences pour recrutement, formation systématique de tout nouvel arrivant, nouvelle spécification de matériel pour les achats),
•	Portée de la mesure par rapport à d’ autres problèmes de sécurité (ex : profitabilité de la
mesure à d’ autres activités ou postes, déplacement du risque),
Certaines organisations ont recours à des matrices de choix croisant deux des critères ci-dessus
(rouge, jaune, vert).
Enfin, deux sources complémentaires peuvent également être utilisées pour décider des actions
•	L’ analyse des conséquences potentielles,
•	Le retour d’ expérience des actions correctives antérieures.
L’ analyse des conséquences potentielles
La survenue d’ un événement renvoie directement aux conséquences réelles sur l’ installation, le
personnel, l’ environnement. Dans un souci de pertinence accrue de l’ analyse, certaines organisations recommandent de prévoir, dans l’ analyse, l’ identification des conséquences potentielles
d’ un événement. Plus ces conséquences réelles ou potentielles sont importantes, plus l’ entreprise acceptera facilement de mettre en place des actions coûteuses et généralisées.
L’ identification des conséquences potentielles de l’ événement (ou de son aggravation) peut
être conduite en modifiant, dans un premier temps, le contexte de l’ événement initial dans un
sens défavorable. Cela peut se faire en supprimant les états ou actions fortuites favorables ayant
permis de limiter les conséquences réelles de l’ événement, puis en recherchant un ou plusieurs
scénario(s) réaliste(s) prenant en compte un seul événement supplémentaire.
Dans ce grand groupe industriel, 2 niveaux d’ approche sont en œuvre selon la maturité des
entités en matière d’ analyse d’ événement. Pour les entités nouvelles ou en phase de structuration, le premier niveau correspond à identifier, pour les personnes et/ou l’ environnement et/ou
les biens, les conséquences potentielles d’ un événement (ex : prendre en compte la conséquence
potentielle ‘ brûlure cryogénique’ du personnel ou de clients lors d’ une fuite d’ azote liquide).
Pour les entités plus matures, outre l’ identification des conséquences potentielles, il s’ agit
d’ analyser les barrières techniques, humaines et/ou organisationnelles en place ayant réduit
Dans l’ industrie nucléaire, les scénarios à risques sont des scénarios qui pourraient conduire à
des conséquences aggravées, voire inacceptables. Le chargé d’ analyse recherche :
•	Des scénarios de fonctionnement normal, incidentel ou accidentel qui, s’ ils se cumulent
à l’ événement analysé, ont un déroulement perturbé et des conséquences potentielles
•	La manière dont le scénario peut évoluer et se dégrader avec des conséquences potentielles
Sur la base des scénarios à risque identifiés, l’ étape suivante consiste à évaluer les conséquences
potentielles de ces scénarios à partir :
•	Du fonctionnement des matériels, de leurs capacités fonctionnelles dans les situations
envisagées,
•	Du comportement des acteurs, de la faisabilité des diagnostics,
•	De l’ efficacité des lignes de défense mises en œuvre.
Le retour d’ expérience des actions correctives antérieures
Se questionner sur le retour d’ expérience des actions décidées lors d’ événements similaires dans
le passé permet de vérifier si les actions correctives envisagées ont déjà prouvé leur efficacité
ou si, au contraire, elles ont été mises en œuvre sans se révéler efficaces. Plusieurs questions
peuvent être posées :
•	En quoi les actions correctives décidées ont-elles été efficaces ou non ?
•	Les actions ont-elles été réalisées ?
&gt; Si OUI, étaient-elles pertinentes ? Pourquoi n’ ont-elles pas empêché l’ événement de se
produire ? Comment les managers ont-ils accompagné les actions engagées ?
&gt; Si NON, pourquoi ? (ex : pertinence des actions, mise en œuvre, accompagnement par le
management des actions engagées).
Quels que soient les critères de choix retenus, il est aujourd’ hui courant de considérer le
caractère SMARTER d’ un plan d’ actions : les actions doivent être Spécifiques / Mesurables /
Atteignables / Réalistes / en Temps voulu / Efficaces / Revues.
Enfin, avant toute décision, il convient de vérifier que les mesures proposées ne constituent pas
un déplacement du risque (apparition d’ autres risques et/ou répercussions néfastes).
La mesure d’ efficacité des actions correctives
Ici, on cherche à identifier quand et comment on pourra statuer sur l’ efficacité des actions
correctives et préventives. Dans un certain nombre de cas, il s’ agira de déterminer une période
suffisante au bout de laquelle le problème que l’ on veut traiter ne se sera pas reproduit. Il est
aussi possible, plutôt que de définir une mesure d’ efficacité a priori, action par action, de mettre
en place dans l’ organisation une revue périodique d’ efficacité globale des actions. Par exemple,
dans certaines organisations, les revues de processus peuvent tenir ce rôle. Le contrôle de
l’ efficacité tient aussi toute sa place dans les plans de contrôle, surveillance, audit, inspection.
Il est essentiel que les résultats de l’ analyse d’ un événement soient partagés au sein de l’ entreprise, via un portage managérial à tous les niveaux. Les résultats doivent aussi alimenter
le retour d’ expérience, les projets de changement et les choix à venir.
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