Source: http://blog.controle-medical.com/category/management-rh/
Timestamp: 2020-05-26 20:18:30+00:00
Document Index: 169953547

Matched Legal Cases: ['arrêt ', 'arrêt ', 'arrêt ', 'arrêt ', 'arrêt ', 'arrêt ', 'arrêt ']

Management & RH Archives - Contrôle Médical
Dans l’esprit de la loi, il s’agit de permettre la réintégration du salarié après un arrêt de travail dans les meilleures conditions. Ainsi, la visite de reprise va s’imposer dans certaines conditions. Attention : cette obligation s’adresse aussi bien à l’employeur qu’au salarié ! Il va donc falloir organiser une visite chez le médecin du travail.
Les conditions qui rendent obligatoires la visite de reprise
Tous les arrêts de travail ne sont pas concernés par la visite de reprise ! Seules quatre situations l’imposent :
Une absence causée par une maladie professionnelle, qu’elle qu’en soit la durée
Une absence d’au moins trente jours suite à un accident de travail
Une absence d’au moins trente jours pour maladie
Et le retour d’un congé de maternité
Les modalités de déroulement d’une visite de reprise
C’est à l’employeur d’organiser la visite le jour de reprise du travail ou au plus tard dans les huit jours qui suivent.
Il est à noter que le temps pris par la visite de reprise est considéré comme du temps de travail. Il est donc rémunéré pour le salarié. De plus, les éventuels frais de transport doivent être pris en charge par l’employeur.
La visite de reprise est une obligation pour le salarié. Si celui-ci refuse à plusieurs reprises, cela peut être considéré comme une faute grave.
Le contenu et les conséquences d’une visite de reprise
Le médecin du travail examine le salarié et :
Délivre l’avis d’aptitude ou d’inaptitude du salarié à reprendre son poste
Emet des recommandations en matière d’aménagement, d’adaptation du poste voire de reclassement du salarié
Examine les propositions faites par l’employeur suite à une éventuelle visite de pré-reprise
Evidemment, c’est le cas d’une déclaration d’inaptitude qui est le plus lourd à gérer, pour l’employeur comme pour le salarié. Cette situation peut conduire à un licenciement. Cette fiche pratique rédigée par le Ministère du Travail résume bien la situation.
Voilà un sujet qui revient chaque année ! Comment organiser les congés d’été ? Comment faire en sorte que tous les salariés soient satisfaits de leurs dates de congés ?
En effet, durant la période estivale, il nous arrive d’entendre que certains arrêts de travail auraient pour origine une demande de congés refusée… Alors ! Comment éviter les tensions, voire les conflits ? Quelles sont les meilleures pratiques que nous avons pu observer chez nos clients ?
En matière de congés d’été, mieux vaut anticiper !
Plus les congés d’été se décident en avance, plus il est facile et serein de les organiser. En effet, l’approche de la date fatidique peut cristalliser les tensions. De plus, le fait d’anticiper va vous laisser le temps de la discussion, de la négociation entre les différentes personnes. Cette négociation entre les salariés peut grandement vous faciliter la tâche, surtout si vos collaborateurs ont des contraintes différentes. Un célibataire peut ainsi largement préférer prendre ses vacances en juin, alors qu’une mère de famille privilégiera la période des vacances scolaires. Vous pouvez, vous aussi, intervenir dans ces négociations en reprenant les plannings des années précédentes, en ayant noté les noms de ceux qui avaient accepté de faire des efforts pour qu’ils soient privilégiés.
En anticipant, vous pouvez ainsi plus facilement anticiper sur l’organisation des différents services et même étaler les jours de congés sur les différentes périodes de l’année.
Donner des règles claires et justes
En la matière, certaines règles nous sont données par le Code du Travail et la convention collective. C’est une première base. Au sein de ce cadre, vous pouvez tout à fait décider d’imposer certaines règles supplémentaires, dictées par l’intérêt de l’entreprise. Par exemple, vous pouvez demander à ce qu’un service de hotline conserve un nombre minimum de techniciens présents. De la même façon, vous pouvez édicter des règles facilitant l’arbitrage entre les salariés.
Le point essentiel : ces règles doivent être justes, connues de tous et respectées de tous, au premier chef par les managers.
Dans la suite logique de notre article du mois dernier, « Absentéisme et conflit au travail », nous avons à nouveau interrogé Mireille Gras, dirigeante du cabinet Diesis, spécialiste en management opérationnel des équipes.
Comment détecter un conflit au travail le plus tôt possible ? Et s’il se produit, quelles sont les bonnes pratiques pour le gérer efficacement ?
Comment le détecter très tôt (plus facile !)
Le manager a un rôle primordial de proximité avec les personnes de son équipe : il capte en permanence à la fois les messages explicites (ce qui lui est dit) mais aussi les « signaux faibles ».
Tout d’abord, pour recueillir des informations explicites, le manager a intérêt à instaurer des relations de confiance avec son équipe. Ces relations seront facilitées s’il se rend accessible et ouvert à l’échange.
Les « signaux faibles » sont des changements ou des réflexions entendues « en passant » qui alertent le manager. Par exemple : en arrivant le matin, il constate un silence glacé plutôt que les conversations habituelles, une modification dans la façon de dire bonjour, un « tout va bien » qui sonne faux. Ou alors, un collaborateur dont le regard devient fuyant, qui « n’a plus le temps » de donner un coup de main alors qu’il était toujours partant auparavant, qui se met soudain à partir à l’heure précise sans terminer ce qu’il était en train de faire. Ou encore, des portes qui claquent, des sarcasmes, du cynisme, ce qu’on appelle parfois le « mauvais esprit ».
Dans cette veille constante, le manager a intérêt à avoir une vision systémique, non seulement des personnes concernées par le conflit mais aussi de leur environnement, c’est-à-dire de l’organisation de travail. Les outils sont-ils les bons ? Le conflit peut-il avoir pour origine des consignes contradictoires ? Les moyens donnés sont-ils adaptés ? Les compétences nécessaires sont-elles présentes ? Les collaborateurs ont-ils compris le sens de ce qu’ils avaient à faire ?
Quand il détecte une situation potentiellement conflictuelle, le manager doit intervenir (avec habileté… c’est un savoir-faire qui s’apprend !). Une absence d’intervention de sa part peut être comprise comme une autorisation à continuer voire amplifier le conflit… avec des conséquences plus graves.
Comment gérer le conflit au travail
La base des bases est que le conflit au travail se gère par la parole autour d’intérêts communs…qu’il s’agit de déterminer !
Pour cela, une négociation est nécessaire pour trouver un accord gagnant-gagnant, c’est-à-dire, trouver l’intérêt commun que les gens ont à travailler ensemble, à coopérer ; sans oublier que comme dans toute négociation, il y a les buts affichés et ceux qui ne le sont pas…
Le traitement d’un conflit au travail sera d’autant plus aisé que la stratégie d’intervention aura été partagée en équipe, c’est-à-dire, suivant les cas, avec les autres managers concernés (indispensable solidarité de la ligne managériale) et avec la DRH dont le rôle est prépondérant. Il s’agit de se mettre d’accord sur : jusqu’où aller ? comment intervenir ? qui intervient ? avec qui ?
Pour conserver des relations positives, il est recommandé une gradualité des interventions plutôt qu’une action brutale. En effet, un entretien pour expliquer à la personne un point qui ne convient pas lui permet de le rectifier. A l’opposé, une personne à qui l’on n’a jamais rien dit, malgré des dysfonctionnements répétés, et qui fait soudain l’objet d’une sanction disciplinaire risque de basculer dans une relation très conflictuelle.
Aussi, on préfèrera intervenir par différentes phases successives : entretien(s), mail(s), entretien(s) et courrier(s) de sensibilisation, procédure(s) disciplinaire(s). On passera à la phase suivante uniquement si la précédente a été infructueuse, après un délai permettant à la (ou les) personne(s) concernée(s) d’agir différemment.
Enfin, il est important de soigner l’étape de l’après-conflit en menant une action adaptée auprès de l’équipe. En effet, celle-ci a généralement bien vu le conflit et la façon dont il était traité. C’est donc souvent une occasion pour l’équipe de « grandir », par exemple par un rappel des règles de vie collective ou par l’expérimentation réussie qu’il est possible de sortir positivement de situations difficiles.
Ces derniers temps, notre attention a été attirée par un phénomène : dans de nombreux cas, l’arrêt de travail a pour origine un conflit. De nombreux médecins nous en font part dans leur compte-rendu. Du côté des employeurs également, cette situation est détectée, certains parlant « d’arrêts réactionnels », notamment prescrits pas des psychiatres.
Le lien entre absentéisme au travail est conflit est finalement assez facile à faire. Il est évident que si une personne souffre d’un conflit au travail, ce dernier pouvant entrainer de réelles souffrances psychologiques, la solution de l’arrêt de travail peut s’imposer à elle. Dans une telle situation, le contrôle de l’arrêt de travail aura donc pour vertu de faire apparaitre la cause réelle de l’absentéisme.
Mais comment traiter les conflits ? Quelles sont les solutions préventives et curatives ? Pour répondre à ces questions, nous avons fait appel à Mireille Gras, dirigeante du cabinet Diesis, spécialiste en management opérationnel des équipes.
Avant toute chose : le conflit au travail est naturel !
Ne culpabilisons pas face à l’existence d’un conflit !
Parce que chacun dans l’entreprise a sa vision, ses pensées, ses émotions, son système de valeurs, ses intérêts individuels, le conflit est naturel, inévitable. C’est aussi le cas entre différentes fonctions qui, suivant les organisations, peuvent avoir des objectifs différents ; par exemple, pour un service commercial, vendre un produit sur-mesure et pour un service technique, produire des solutions sur catalogue.
Alors, une organisation sans conflit : cela n’existe pas !
L’important est donc de traiter les conflits au quotidien puisqu’ils vont se produire de façon certaine…
Quels sont les coûts d’un conflit au travail ? Quels sont les risques ?
Ce n’est pas parce que le conflit au travail est naturel que l’on ne doit rien faire ! En effet, il a des conséquences négatives très nombreuses :
Un conflit larvé réduit la coopération au sein de l’équipe.
L’équipe devient moins efficace, avec moins de partage d’informations utiles, moins d’entraide, moins de créativité face aux imprévus… Chacun se recroqueville et joue « individuel » plutôt que « collectif ».
Ainsi, la performance est réduite, car les équipiers sont plus préoccupés par les dissensions internes que par le service à rendre, les biens à produire ou les idées d’innovation à découvrir.
Les clients sont souvent moins bien traités et les coûts augmentent…
Les coûts cachés augmentent, comme les pertes de temps pour chercher plus longuement une information ou le temps passé par le manager pour gérer un conflit qui a pris de l’ampleur et s’est généralisé.
Le risque de non-qualité s’accroît aussi car dans un environnement de travail dégradé, on peut préférer ne pas signaler un défaut constaté à son début qu’il aurait été facile et peu coûteux de réparer.
En outre, l’image de marque de l’entreprise peut en être affectée car les partenaires externes (clients, fournisseurs, etc.) perçoivent les tensions au travers de leurs contacts avec les collaborateurs.
La qualité de vie est dégradée
Enfin, la qualité de vie au travail est dégradée, avec toutes les répercussions possibles sur la santé des collaborateurs et un risque accru d’augmentation de l’absentéisme et du turn-over.
Un conflit, mal ou pas géré, coûte très cher, à tous points de vue !
Comment prévenir le conflit au travail ?
L’entreprise a donc intérêt à construire et faire vivre un système qui intègre le conflit comme inhérent à l’activité. Il s’agit de dédramatiser le conflit… car il est naturel !
Une base est de définir un cadre de règles du jeu partagées, expliquées et réexpliquées au fil de l’activité. Pour cela, il convient de quitter la croyance du consensus (« tous sont du même avis et d’accord entre eux ») et de l’obéissance (« tous appliquent les procédures ») pour passer à une logique de coopération négociée (« chacun a compris le pourquoi de son action dans son propre intérêt et agit en conséquence »). Dans ce cadre, un travail régulier au sein de l’équipe est indispensable : sur les valeurs, les responsabilités de chacun, la communication et la concertation.
Une vigilance particulière aux non-dits est nécessaire. Les aborder sur fond de cohésion d’équipe (« si tu as un problème, c’est aussi le nôtre ») permet souvent d’éviter que ne se produise un conflit.
Voilà un sujet qui n’est pas souvent abordé : le surprésentéisme… Il correspond au comportement de personnes qui travaillent quand même, alors qu’elles sont malades… Si vous êtes focalisé habituellement sur l’absentéisme, le sujet peut vous faire sourire. Mais ce comportement n’est pas si rare et surtout il n’est pas forcément positif.
Les risques du surprésentéisme
En effet, ce comportement engendre des risques. Au premier chef pour le salarié malade. Le surprésentéisme risque en effet de retarder la convalescence, d’aggraver la situation du malade et donc d’allonger la durée de la maladie. Dans les cas les plus graves, on peut même craindre des séquelles.
Pour l’entreprise également, les risques et inconvénients sont nombreux :
Le premier, le plus évident, est le risque de contagion du reste de l’équipe !
Un salarié malade, diminué, est beaucoup plus exposé au risque d’accident du travail
De la même façon, sa productivité et la qualité de son travail peuvent sensiblement diminuer
Son irritabilité peut nuire à la qualité de sa relation avec les clients et ses collègues
Les raisons du surprésentéisme
Sans être manichéens, nous pouvons distinguer de « bonnes » raisons… et des moins bonnes !
Parmi les bonnes raisons, on peut citer :
De très bonnes conditions de travail dans l’entreprise
Un grand sentiment de solidarité
L’attachement à l’entreprise et à la valeur travail
et dans les moins bonnes raisons :
Une incapacité à déléguer et transmettre l’information
Une absence d’organisation et de structuration d’une équipe
Une pression sociale excessive
« Les cimetières sont remplis de gens irremplaçables ! » Si brutal soit-il, ce dicton peut vous guider dans la mise en place des solutions. A vous de choisir celles qui vous semblent les plus adaptées. Quelques propositions :
Travailler avec un consultant expert en management et organisation
Proposer un coaching individuel à certains managers
Sécuriser les collaborateurs les plus inquiets
Réaliser des actions de sensibilisation aux risques du surprésentéisme
Donner à certains la possibilité de télétravailler
Pour aller plus loin sur le sujet du surprésentéisme : le livre de Denis Monneuse, Le surprésentéisme, travailler malgré la maladie, aux éditions de boeck.
Voilà un sujet très intéressant que nous avons eu l’occasion d’aborder avec les juristes experts du droit social qui nous accompagnent : l’obligation de loyauté…
En effet, pendant un arrêt maladie, le contrat de travail est suspendu. Toutes les obligations du salarié s’interrompent, à l’exception d’une seule : l’obligation de loyauté. Le non-respect de cette obligation peut justifier un licenciement.
Que signifie l’obligation de loyauté ?
Concrètement, même en arrêt de travail, le salarié reste tenu à une obligation de non concurrence et de confidentialité. Il ne peut pas causer de préjudice à son employeur.
De la même façon, le salarié est obligé de restituer tous les éléments indispensables à la poursuite de son activité. Pour prendre un exemple concret : un salarié ne peut pas refuser de communiquer le mot de passe informatique dont il est le seul détenteur.
Et qu’est-ce qu’elle n’induit pas ?
Une notion est clé dans l’obligation de loyauté : celle de préjudice subi par l’employeur. Ainsi, si un de vos salariés profite de son arrêt maladie pour travailler pour un de vos concurrents, vous n’aurez aucune difficulté à établir ce préjudice.
Mais attention ! L’obligation de loyauté ne s’étend pas à la société en général, et donc n’induit pas une obligation de comportement de citoyen responsable, respectueux de la collectivité. Ainsi, la jurisprudence regorge de cas affligeants, d’employeurs ayant été débouté du fait qu’ils n’avaient pas directement subi un préjudice. Un exemple extrême : un salarié mécanicien dépanneur à la RATP s’adonne à des activités de pilote de rallye automobile pendant ses arrêts de travail liés à une « maladie » touchant ses deux mains… Dans ce cas, les juges ont estimé que l’employeur ne subissait pas de préjudice ; il n’y avait pas de manquement à l’obligation de loyauté du salarié.
Bien souvent, pour établir la preuve d’un préjudice, vous aurez besoin de confier à un professionnel de l’intelligence économique une mission d’enquête. Vous ne pouvez pas en effet vous contenter de simples suppositions. Si les faits sont avérés, ils peuvent légitimement constituer une cause de licenciement. Mais vous aurez besoin d’un solide dossier. Si nécessaire, n’hésitez pas à interroger notre partenaire Investiga France.