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Timestamp: 2020-05-28 22:49:46
Document Index: 234347208

Matched Legal Cases: ['§ 3', '§ 4', '§ 80', '§ 4', '§ 6', '§ 8', '§ 13', '§ 1', '§ 10']

Flexible Arbeitszeitmodelle - KIPDF.COM
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Impressum Herausgeber Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V. Postfach 10 19 42, 50459 Köln Konrad-Adenauer-Ufer 21, 50668 Köln www.iwkoeln.de Redaktion Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung Postfach 10 19 42, 50459 Köln Konrad-Adenauer-Ufer 21, 50668 Köln [email protected] www.kofa.de Autorinnen und Autoren Sibylle Stippler, Anna Schopen, Sarah Pierenkemper, Dirk Werner Autorinnen vorheriger Versionen Dr. Claudia Achtenhagen, Susanne Kurz, Dr. Julia Wolff von der Sahl Gestaltung und Produktion Institut der deutschen Wirtschaft Köln Medien GmbH, Köln
Druck Dezember 2015 Stand November 2015
Flexible Arbeitszeitmodelle auf einen Blick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
So profitiert Ihr Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Zielgruppen für flexible Arbeitszeitmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
So gehen Sie vor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4.1 Bedarf ermitteln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4.2 Zuständigkeiten benennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4.3 Einführung vorbereiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4.4 Neues Modell einführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 4.5 Evaluieren und weiterentwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
5 Arbeitszeitmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5.1 Teilzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5.2 Gleitzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 5.3 Arbeitszeitkonten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 5.4 Vertrauensarbeitszeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 5.5 Jobsharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 5.6 Telearbeit/Home-Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Rahmenbedingungen einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
So messen Sie Ihren Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Arbeitshilfen und weiterführende Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
kr Fach äfte sic ns
www.kofa.de Fa c
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FA CH K R Ä FT E B I N D E N
1 Flexible Arbeitszeitmodelle auf einen Blick Flexible Arbeitszeitmodelle können ein Wettbewerbsvorteil bei der Fachkräftegewinnung sein und Ihnen dabei helfen, Ihre Beschäftigten dauerhaft im Unternehmen zu halten. Zwar spielen monetäre Anreize nach wie vor eine zentrale Rolle bei der Rekrutierung und Bindung von leistungsstarken Fachkräften. Allerdings werden Arbeitsbedingungen und Arbeitsorganisation für die Attraktivität als Arbeitgeber immer wichtiger. Sie können Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch das Angebot flexibler Arbeitszeitmodelle aktiv darin unterstützen, Arbeit und Privatleben miteinander zu vereinbaren. Durch passende Zeitmodelle, die auf die persönliche Lebenssituation jedes Einzelnen zugeschnitten sind, kann dies gelingen. Ein frisch gebackener Hochschulabsolvent hat andere Bedürfnisse als eine alleinerziehende Mutter oder ein junger Vater. Wer auf den Hausbau spart, hat andere Anforderungen als jemand, der Angehörige pflegt. Helfen Sie Ihren Beschäftigten, diese Herausforderungen zu meistern und profitieren Sie dabei als Unternehmen auch selbst.
2 So profitiert Ihr Unternehmen Eine flexible Arbeitszeitgestaltung verbessert nachhaltig die Arbeitsbedingungen und erhöht die Zufriedenheit der Arbeitskräfte. So können Sie Beschäftigte im Unternehmen halten, die sonst ihre Erwerbstätigkeit einschränken, unterbrechen oder sogar aufgeben müssten. Dadurch verhindern Sie, dass wertvolles Erfahrungswissen verloren geht, sparen die Kosten für Neurekrutierung und Einarbeitung und senken das Fehlbesetzungsrisiko. zz Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität: Flexible Arbeitszeiten nehmen für Beschäftigte eine entscheidende Rolle ein, wenn es um die wichtigsten Anforderungen an zukünftige Arbeitgeber geht. Selbststän­ digkeit und Freiheit in der Zeitplanung zählen neben Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit zu den wichtigsten Kriterien für die Auswahl eines Arbeitsplatzes. zzStärkere Mitarbeiterbindung: Viele Arbeitskräfte
schätzen Zeitsouveränität und die damit verbundene Möglichkeit, die Arbeitszeiten flexibel zu planen. Sie arbeiten unter diesen Voraussetzungen produktiver und identifizieren sich stärker mit Ihrem Unternehmen – mit positiven Auswirkungen auf die Ihnen entgegengebrachte Loyalität und den unternehmensinternen Verbleib. zzErhöhung der Flexibilität: Eine flexible Arbeitszeit-
gestaltung erlaubt es, Arbeitskraft dann einzufordern, wenn die Auftragslage es verlangt. Gleichzeitig können
Ihre Fachkräfte bei schwächerer Auftragslage einen Freizeitausgleich erhalten, wenn wenig Arbeit im Unternehmen anfällt. zzGeringere Fehlzeiten: Mithilfe flexibler Arbeitszeit-
modelle können Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter außerbetrieblichen Verpflichtungen nachkommen, ohne die Arbeit zu vernachlässigen. Kürzere private Termine können in den Arbeitsalltag integriert werden, ohne dass Fehlzeiten entstehen. zzReduzierung der Fluktuation: Fluktuation lässt sich
verringern und Sie können Ihre Kosten für Rekrutierung und Einarbeitung senken. Ein flexibler Arbeitseinsatz ermöglicht zudem den Erhalt von Arbeitsplätzen bei vorübergehend schwächerer Auftragslage über die Möglichkeiten der Kurzarbeit hinaus, da hier Mehrbzw. Überstunden abgebaut werden können. Dies sichert den Erhalt von unternehmensspezifischem Spezialwissen für den Aufschwung. zzErweiterung von Öffnungs- und Produktionszei-
ten: Die Absprache innerhalb eines Teams im Hinblick auf unterschiedliche Arbeitszeiten verbessert die Optionen, in Ihrem Unternehmen Produktions- oder Verkaufszeiten bei Bedarf auszuweiten.
3 Zielgruppen für flexible Arbeitszeitmodelle Grundsätzlich kommen flexible Arbeitszeitmodelle allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ihres Unternehmens zugute, wenn diese in deren Arbeitsbereichen umsetzbar sind. Allerdings können je nach gewählter Maßnahme bestimmte Gruppen besonders von eigener Zeitsouveränität profitieren. zzEigenverantwortlich arbeitende Fachkräfte: Quali-
fizierte Fachkräfte schätzen die mit flexiblen Arbeitszeiten verbundenen Freiheiten sowie die ihnen übertragene Verantwortung. Dies fördert Kreativität und Innovationskraft. zzFamiliär gebundene Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter: Flexible Arbeitszeitmodelle sind für Beschäftigte mit Familie besonders attraktiv, da sie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wesentlich erleichtern. zzBeschäftigte, die nicht am Unternehmensstandort
wohnen: Durch flexible Arbeitszeitregelungen kann diese Zielgruppe produktiver arbeiten und eher im Unternehmen gehalten werden. Stress und Zeitaufwand etwa für die Wegezeiten lassen sich durch flexible Arbeitszeitmodelle reduzieren.
zzÄltere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer: Die-
jenigen, die nicht mehr Vollzeit arbeiten wollen oder können, bleiben Ihrem Unternehmen mithilfe flexibler Arbeitszeitmodelle länger erhalten. Für Ihr Unternehmen ergeben sich dadurch Möglichkeiten des Wissensund Erfahrungstransfers an jüngere Kolleginnen und Kollegen, um so relevantes Wissen im Unternehmen zu erhalten.
Sie ihre vorhandenen Modelle entsprechend den Bedürfnissen Ihrer Belegschaft weiterentwickeln? Um diese Bedarfe abzufragen, bieten sich je nach Unternehmensgröße Mitarbeitergespräche, Workshops oder eine Mitarbeiterbefragung an. Dabei können Sie unter anderem abfragen: zzWas denken Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
zzFachkräfte mit Weiterbildungsambitionen: Die
gewonnene Zeitsouveränität bietet Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit zur Weiterbildung, ohne dass sie dabei auf ihr komplettes Gehalt verzichten müssten. Weiterbildungen können so einfacher organisiert werden.
4 So gehen Sie vor Die wichtigste Voraussetzung für jede Art der Arbeitszeitflexibilisierung ist, dass die Arbeitszeit und gegebenenfalls auch der Arbeitsort selbst flexibilisiert werden können. Auf weitere betriebliche Voraussetzungen, wie etwa die Anpassung von Arbeitsverträgen, wird bei der konkreten Beschreibung der verschiedenen Arbeitszeitmodelle eingegangen (Kapitel 5). Zunächst gilt es jedoch, die Bedarfe Ihrer Belegschaft und Ihres Unternehmens zu ermitteln. Die Arbeitszeitmodelle lassen sich so entwickeln, dass sie sowohl für Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen attraktiv sind als auch den Anfor­ derungen des Unternehmens gerecht werden. Klar definierte Zuständigkeiten von Anfang an helfen dabei, Vertrauen auf allen Seiten aufzubauen. Führen Sie die entwickelten Modelle strukturiert und zielgerichtet ein. Beachten Sie hierbei, dass eine regelmäßige Evaluation und Weiterent­ wicklung elementar für einen langfristigen Erfolg sind.
4.1 Bedarf ermitteln Zu Beginn ist es entscheidend, sich ein klares Bild über die genauen Erfordernisse zu machen. Abhängig von Ihren betrieblichen Voraussetzungen kommen ganz un­ter­ schiedliche Modelle in Frage. Wichtig ist, dass die später ausgewählten Arbeitszeitmodelle zu Ihren Betriebsabläufen passen. Zum Beispiel wird eine Produktionsmitarbeiterin in der Regel keine Telearbeit machen können. Ein Servicemitarbeiter muss zu bestimmten Öffnungszeiten für Kunden erreichbar sein. Sie sollten daher prüfen, welche Gestaltungsmöglichkeiten sowohl für Ihre Belegschaft als auch für Ihr Unternehmen attraktiv und sinnvoll sind. Stellen Sie zudem ihre bisherigen Arbeitszeitmodelle auf den Prüfstand. Welche Stärken und Schwächen haben diese Modelle? Wie können
über die bestehenden Arbeitszeitregelungen? zzWo sehen Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Flexibilisierungsbedarf? Weitere Ansätze zur Durchführung einer Mitarbeiterbefragung finden Sie in der entsprechenden KOFA-Handlungsempfehlung.
4.2 Zuständigkeiten benennen Entscheidend für eine erfolgreiche Einführung neuer Ar­­ beits­zeitmodelle sind klare Verantwortlichkeiten. Hierzu empfiehlt es sich, eine Projektgruppe zusammenzustellen, der Mitglieder der Geschäftsführung, Führungskräfte, Fachkräfte sowie Personen aus der Mitarbeitervertretung oder dem Betriebsrat angehören.
4.3 Einführung vorbereiten Eine frühzeitige Einbindung der Geschäftsführung ist elementar, um das Thema mit der erforderlichen Bedeutung und Entscheidungskraft auszustatten. Zudem sind alle Führungskräfte bei einer Flexibilisierung der Arbeitszeit gefordert. Möglicherweise müssen die Prozesse und die Arbeitsorganisation innerhalb einer Abteilung oder eines Unternehmensbereichs angepasst werden. Informieren Sie Ihre Führungskräfte daher rechtzeitig und bieten Sie ihnen bei Bedarf Schulungen an. Ebenfalls wichtig für eine erfolgreiche Implementierung ist eine frühzeitige und umfassende Information Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dies steigert die Akzeptanz. Hierzu bieten sich Mitarbeiterversammlungen, Rundbriefe, Aushänge oder persönliche Ansprachen an. Bei der Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle sollten klare Absprachen zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und den Führungskräften getroffen werden. Ihre Führungskräfte müssen dabei konkret: zzZiele und Zeitplanungen kommunizieren, zzArt, Zeitpunkt und Qualität von Rückmeldungen
zzein konstruktives, zeitnahes und angemessenes
4.5 Evaluieren und weiterentwickeln
Feedback geben, zzWege der Kommunikation und Anwesenheitszeiten
absprechen, zzden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Vertrauen
4.4 Neues Modell einführen
Wenn Sie sich für eine Neugestaltung Ihrer Arbeitszeitmodelle entschieden und diese bereits erfolgreich in Ihrem Unternehmen eingeführt haben, sollten Sie noch Folgendes beachten: Flexible Arbeitszeitmodelle sind dynamisch und müssen immer wieder an den aktuellen Bedarf des Unternehmens und der Belegschaft angepasst werden. Hierzu sollten Sie sich regelmäßig fragen: zzWie entwickeln sich meine betrieblichen Anforderun-
gen? Ein neues Arbeitszeitmodell kann zunächst versuchswei­se in einem Teilbereich, wie zum Beispiel einer Abteilung oder einem Team, für einen vorher definierten Zeitraum erprobt werden. Während dieser Testphase können Sie gemeinsam mit allen Beteiligten Stärken und Schwächen des jeweiligen Modells beobachten und an die Projektgruppe zurückmelden. Diese sollte den Fortschritt und eventuelle Probleme und Lösungen regelmäßig besprechen. Die Ergebnisse der Pilotphase sollten sorgfältig dokumentiert werden. Auch bei der Einführung des neuen Arbeitszeitmodells ist es entscheidend Ihre Belegschaft kontinuierlich zu informieren und in den Prozess einzubeziehen. Hierbei sollten Sie auch regelmäßig Feedback Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einholen. Hierzu eignen sich beispielsweise Informationsveranstaltungen oder Haus­mitteilungen, Diskussionsrunden oder Mitarbeitergespräche. Seien Sie offen und passen Sie Ihr Arbeitszeitmodell den tatsächlichen Bedarfen flexibel an.
zzWas sind aktuell die Wünsche und Bedürfnisse
meiner Belegschaft? zzErfüllt mein Arbeitszeitmodell diese Anforderungen? zzKönnen wir das Arbeitszeitmodell noch besser an die
Bedürfnisse anpassen? Der Prozess bei erforderlichen Veränderungen verläuft anschließend wie bereits oben beschrieben.
Zuständigkeiten benennen
5 Arbeitszeitmodelle Da jede Maßnahme eine andere Vorgehensweise erfordert, werden im Folgenden die Arbeitsschritte für jedes Modell zur Flexibilisierung der Arbeitszeit einzeln vorgestellt. In einem Steckbrief finden Sie jeweils eine kurze Erläuterung des Modells sowie eine Gegenüberstellung von Chancen und Nutzen einerseits mit den Grenzen und
Kosten des Flexibilisierungsmodells andererseits. Dies soll Ihnen die Wahl der individuell passenden Maßnahmen erleichtern. Zudem finden Sie für jedes Arbeitszeitmodell eine Checkliste mit Punkten, die vor der Einführung zu klären sind.
5.1 Teilzeit Steckbrief Teilzeit Teilzeitarbeit bedeutet, dass die individuell vereinbarte Arbeitszeit (z. B. 20 Stunden) geringer ist als die betrieblich vereinbarte Regelarbeitszeit (z. B. 40 Stunden). Teilzeitarbeit bietet neben der klassischen Halbtagsarbeit viele Flexibilisierungsvarianten, zum Beispiel Arbeit an einzelnen fixen Tagen pro Woche oder Arbeit und Freizeit abwechselnd im Block. Chancen/Nutzen
Grenzen/Kosten
zz(Re-)Aktivierung von Beschäftigtengruppen für Ihr
zzErhöhtes Fehlerrisiko bei größerer Anzahl an Arbeits­
Unternehmen, die aus unterschiedlichen Gründen keiner Vollzeittätigkeit nachgehen können oder wollen zzAktive Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitar-
beitern ins Unternehmensgeschehen auch während der Elternzeit zzSchaffung zeitlicher Freiräume für umfangreiche Wei-
terbildungen, etwa berufsbegleitendes Studium oder Aufstiegsfortbildung zzAbfangen von Auftragsspitzen durch größere Flexibili-
übergaben zzHöhere Lohnnebenkosten und höhere Weiterbildungs­
kosten zzHöherer Abstimmungsaufwand bei der Arbeitsorgani­
sation in den Teams zzSteigender Koordinationsaufwand für Führungskräfte zzNicht alle Tätigkeiten lassen sich in Teilzeit gleich
­effizient erledigen
tät (gegebenenfalls durch saisonales Arbeiten oder Arbeiten an einzelnen Tagen) zzProduktionszeiten lassen sich ausdehnen, wenn zu
den Randzeiten in Teilzeit gearbeitet wird zzGrößere Vielfalt der Belegschaft und deren Kompeten-
zen, wenn durch Teilzeit mehr Personen beschäftigt werden zzBindung und Wertschätzung von Mitarbeitern mit
Klären Sie mit den Verantwortlichen aller betroffenen Ar­beitsbereiche die Rahmenbedingungen der Teilzeit­be­­­ schäf­tigung. Dabei hilft Ihnen unsere Checkliste. Beachten Sie, dass Sie vor einer Änderung der Arbeitszeit die Arbeitsverträge der betroffenen Personen anpassen müssen. Gegebenenfalls sind von der Reduzierung des Arbeitsumfangs beziehungsweise der inhaltlichen Ände-
rung des Aufgabenbereichs auch die bisherigen Zielverein­ barungen betroffen, so dass Sie auch diese in Absprache mit der betreffenden Mitarbeiterin oder dem betreffenden Mitarbeiter zeitnah entsprechend anpassen sollten. Außer­ dem müssen Sie auch die Verträge derjenigen Beschäftigten anpassen, die von einem neuen Zuschnitt des Aufgabenspektrums betroffen sind.
Checkliste: Teilzeitarbeit – Vor der Einführung klären und festlegen
In welchem Umfang (z. B. Stundenzahl) soll die Arbeitszeit der jeweiligen Mitarbeiterin oder des jeweiligen Mitarbeiters reduziert werden? zzLegen Sie den zeitlichen Umfang und die inhaltliche Ausrichtung der zukünftigen Teilzeitstelle fest. Klären Sie, welche Aufgaben bei reduziertem Zeitbudget erledigt werden können und welche Aufgaben andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernehmen müssen.
Müssen bestimmte Anwesenheits- oder Servicezeiten im Unternehmen unbedingt abgedeckt sein? zzSetzen Sie die zeitliche Lage (z. B. Wochentage oder Zei­t­räume) fest (welche Arbeitstage, von welchem Mitarbeiter, bis wann?).
Wird gegebenenfalls zusätzliches Personal benötigt? zz Bestimmen Sie, für welchen Zeitumfang und für welche Aufgaben eventuell neues Personal benötigt wird und welche Qualifikationen erforderlich sind. Sollten Sie die Teilzeitstellen neu ausrichten, machen Sie deutlich, von welchen Aufgaben andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dadurch entlastet werden.
Kann der bisherige Aufgabenzuschnitt erhalten bleiben? zzFalls nein, wer wäre davon betroffen, und wie könnte man das Tätigkeitsspektrum neu aufteilen?
Werden gegebenenfalls weitere Investitionen notwendig? zzMuss zum Beispiel ein weiterer Arbeitsplatz mit entsprechender Ausstattung eingerichtet werden?
5.2 Gleitzeit Steckbrief Gleitzeit Bei Gleitzeitmodellen werden neben einer Kernarbeitszeit Gleitzeitspannen festgelegt. Während der Kernarbeitszeit besteht Anwesenheitspflicht. Innerhalb der Gleitzeitspannen entscheiden die Beschäftigten selbst über Arbeitsbeginn und -ende. Auch die tägliche Dauer der Arbeitszeit kann individuell und bedarfsgerecht variiert werden. Zur Erfassung von Zeitguthaben oder Zeitdefiziten kann ein Arbeitszeitkonto angelegt werden. Chancen/Nutzen
zzGeringer Einführungsaufwand
zzNotwendigkeit der Absprache bei Schichtarbeit,
zzLässt sich in nahezu allen Unternehmensformen und
-bereichen einsetzen zzArbeitszeiten sind an den betrieb­lichen Bedarf ange-
passt/Abfangmöglichkeit von Arbeitsspitzen zzBessere Vereinbarkeit von Familie, Beruf und Freizeit
(‚Work-Life-Balance’) zzReduzierung von Fehlzeiten durch höhere Flexibilität zzDie eigenverantwortliche Verteilung der Arbeitszeit
kann die Motivation der Mitarbeiter erhöhen
dadurch höherer Aufwand in den Teams zzHöhere Kosten durch gestiegenen Verwaltungsauf-
wand zz Bei Maschinen mit 24-Stunden-Betrieb oder Arbeitsbe-
reichen, in denen eine direkte Übergabe erfolgt, erfordert der Einsatz von Gleitzeitarbeit besondere Koordination und eventuell den Einsatz von Springern
Gleitzeit Kernarbeitszeit
Checkliste: Gleitzeit – Vor der Einführung klären und festlegen
Welche Lage sollte die Kernarbeitszeit haben? zzLegen Sie diejenigen Zeiten fest, in denen die Erreichbarkeit Ihres Unternehmens oder die Produktion umfassend gewährleistet sein soll.
Welche Gleitzeitspannen sind sinnvoll? zzOrientieren Sie sich hierzu am Bedarf der Beschäftigten und Ihren betrieblichen Erfordernissen.
Soll ein Arbeitszeiterfassungssystem eingeführt werden, um Plus- und Minusstunden zu verwalten? Falls ja, legen Sie folgende Aspekte fest: zzHöchstgrenzen für Plus- und Minusstunden auf dem Gleitzeitkonto zzFristen für den Ausgleich des Kontos (Stichtag oder Dauer) zz Art des Ausgleichs im Fall von Plusstunden (z. B. Urlaub am Stück, Gleitzeittag, nur stundenweiser Ausgleich)
Klären Sie mit den Verantwortlichen möglichst aller be­troffenen Arbeitsbereiche die Rahmenbedingungen der Gleitzeit ab. Dabei kann Ihnen unsere Checkliste helfen.
Im Anschluss an die Festlegung der Eckdaten müssen die jeweiligen Arbeitsverträge entsprechend angepasst werden.
5.3 Arbeitszeitkonten
Monatliches Zeitkonto
Steckbrief Arbeitszeitkonten Basierend auf einer durchschnittlichen Wochenarbeitszeit wird die Stundenzahl ermittelt, die die Beschäftigten innerhalb eines bestimmten Zeitraums (zum Beispiel eines Jahres) zu leisten haben. Bei Auftragsschwankungen oder aufgrund von individuellen Bedürfnissen kann eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mehr oder weniger Stunden pro Woche ab­solvieren, wenn die durchschnittliche Stundenzahl innerhalb des festgelegten Zeitraums wieder ausgeglichen wird. Die Bezahlung bleibt konstant und richtet sich somit nicht nach den tatsächlich geleisteten Stunden im jeweiligen Monat. Chancen/Nutzen
zzKostenersparnis durch flexible Anpassung der
zzNotwendigkeit vorausschauender (Jahres-)Planung
Arbeitsstunden an die aktuelle Auftragslage (sinnvoll bei saisonbedingten starken Schwankungen) zzVermeidung von Kündigungen in Zeiten geringerer
Auftragslage zzWirkt Unterauslastung entgegen durch zeitliche Ver-
schiebung von Arbeitszeiten zzFreiräume können flexibler für Weiterbildung genutzt
werden zzNiedrige Arbeitskosten, da weniger Überstunden
zzHoher organisatorischer Aufwand zzHohes Maß an Selbstverantwortung und Führungs-
kompetenz erforderlich zzNotwendigkeit der Koordinierung von Freizeitaus-
gleich zzKonfliktpotential beim Umgang mit Minusstunden
bei Unternehmenswechsel zz Kosten für Insolvenzsicherung
zusätzlich vergütet werden zzAnsparen von Arbeitszeit für Weiterbildungen oder für
Sabbaticals zzErhöhte Motivation und Mitarbeiterbindung
Bevor Sie die konkrete Ausgestaltung von Jahresarbeitszeitkonten planen, sollten Sie den jährlichen Arbeitsanfall der letzten Jahre analysieren und mit der kurz- bis mittelfristig erwarteten Auftragsentwicklung abgleichen, um den zukünftigen Arbeitsanfall abschätzen zu können. Auf dieser Basis können Sie einen groben Jahresplan erstellen, in dem auch Projektlaufzeiten, Urlaubspläne und andere relevante Aspekte berücksichtigt werden.
Varianten von Langzeitkonten Lebensarbeitszeitkonten Eine sehr weitgehende Variante der Arbeitszeitkonten sind Lebensarbeitszeitkonten. Lebensarbeitszeitkonten dienen der Ansammlung von Mehrstunden über die gesamte Beschäftigungsdauer hinweg. Lebensarbeitszeitkonten werden ausschließlich zur Ansammlung von Plus­stunden genutzt, die zu einem späteren Zeitpunkt in einem Block als Freizeit oder in Teilzeit abgegolten werden können. Da diese Variante der Arbeitszeitkonten kleine und mittlere Unternehmen vor eine sehr hohe Herausforderung stellt, wird in dieser Handlungsempfehlung auf detaillierte Anleitungen hierzu verzichtet.
Jahresarbeitszeit Bei dieser Arbeitszeitvariante wird auf eine festgelegte Wochen- oder Monatsarbeitszeit verzichtet. Nur im Jahresdurchschnitt muss die vereinbarte Arbeitszeit erfüllt werden. Unabhängig ihrer tatsächlich geleis­teten Arbeitsstunden erhalten die Beschäftigten einen festen Arbeits­lohn. Voraussetzung ist, dass der Arbeitszeitsaldo im Jahresdurchschnitt mit der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit übereinstimmt.
Sabbaticals Sabbaticals sind in der Regel Auszeiten zwischen wenigen Wochen und zwölf Monaten, die der Förderung der zukünftigen Leistungsfähigkeit, der individuellen Weiterbildung oder der Persönlichkeitsentwicklung von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern dienen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Sabbatical auszugestalten. Oftmals verzichtet die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum auf einen Teil des Lohns und erhält dafür Freizeit. Die Auszeit kann aber auch durch angehäufte Überstunden erarbeitet werden. Sabbaticals können außerdem durch Sonderurlaub ohne Bezahlung realisiert werden. Resturlaub kann ebenfalls zur Aufstockung der Auszeit herangezogen werden, allerdings ist ein Mindesturlaub zur Erholung gesetzlich vorgeschrieben. Das Angestelltenverhältnis wird durch das Sabbatical nicht unterbrochen. Bei der Variante des unbezahlten Urlaubs muss die Arbeitnehmerin oder der Arbeitnehmer sich jedoch selbst versichern. In diesem Fall wird das Angestelltenverhältnis also für bestimmte Zeit, mit Garantie der Rückkehr an den Arbeitsplatz nach Ablauf dieser Zeit, aufgehoben. Die Aufnahme des alten oder die Zu­weisung eines neuen, gleichwertigen Aufgabengebiets nach Rückkehr muss für die Sabbatical-Nehmerin beziehungsweise den Sabbatical-Nehmer gesichert sein. Nur dann ist auch die Bindung der Fachkraft an Ihr Unternehmen gegeben.
Klären Sie mit den Verantwortlichen möglichst aller betroffenen Arbeitsbereiche die Rahmenbedingungen der Gleitzeit ab. Dabei hilft Ihnen unsere Checkliste. Checkliste: Arbeitszeitkonten – Vor der Einführung klären und festlegen
In welchem zeitlichen Rahmen sollen sich die auf dem Arbeitszeitkonto ansparbaren Über- und Fehlstunden bewegen dürfen? zzEs ist ratsam, die Höchstgrenzen der Plus- und Minusstunden symmetrisch zu setzen. Dadurch wird vermieden, dass die Ansammlung von Minusstunden als negativ betrachtet wird. Deren Abbau kann bei schlechter Auftragslage wünschenswert sein, um Kosten zu sparen.
Innerhalb welcher Fristen oder Zeiträume soll das Arbeitszeitkonto ausgeglichen werden? zzSie können auch Stichtage kurz vor Beginn von Phasen mit hoher Auslastung wählen. Dadurch kann verhindert werden, dass in einer arbeitsintensiven Phase die Ansammlung von Überstunden ausgereizt wird beziehungsweise die Anwesenheitszeiten bei geringer Auslastung nicht effizient genutzt werden. Der Größenvorteil von KMU erlaubt Ihnen außerdem, individuelle Stichtage zu vereinbaren, damit Ihre Fachkräfte nicht alle zur selben Zeit einen Freizeitausgleich in Anspruch nehmen.
In welcher Form sollte der Arbeitszeitausgleich in Anspruch genommen werden können? zzZum Beispiel: mehrere Urlaubstage am Stück, einzelne Tage oder stundenweiser Ausgleich
Benötigen Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Unterstützung für ihr Zeitmanagement? Wenn ja, welche? zz Ein elektronisches Zeiterfassungssystem kann das Zeitmanage­ment sowohl Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch Ihrer Führungskräfte unterstützen. So könnte zum Beispiel eine Annäherung an die vorgesehenen maximalen Anspar- oder Defizitgrenzen wie bei einer Ampel gelb angezeigt und zwischen Führungskraft und Beschäftigten eine entsprechende Regelung zum baldigen Ausgleich des Kontos getroffen werden. Eine Überschreitung der Grenzen könnte rot angezeigt werden und signalisieren, dass die Führungskraft das Zeitmanagement so lange selbst übernimmt, bis sich das Konto wieder im ausgeglichenen (grünen) Bereich bewegt.
Im Anschluss an die Festlegung dieser Eckdaten können Sie die jeweiligen Arbeitsverträge entsprechend anpassen. Die folgende Checkliste gibt Ihnen eine Orientierung, welche konkreten Regelungen in die Verträge aufzunehmen sind.
Checkliste: Arbeitsrechtliche Spezifika bei Jahresarbeitszeitkonten Aspekte, die in einem Arbeitsvertrag, der flexible Arbeitszeiten in Form von Jahresarbeitszeitkonten vorsieht, geregelt sein sollten
Ist die Arbeitszeitregelung in den Arbeitsvertrag aufgenommen?
Wie wird im Fall von Veränderungen (z. B. bei Kündigung oder längerer Krankheitsphase) mit angesparten Überstunden oder nicht verrichteten Arbeitsstunden umgegangen?
In welcher Form sollte der Arbeitszeitausgleich in Anspruch genommen werden können (z. B. mehrere Urlaubstage am Stück, einzelne Tage, stundenweiser Ausgleich)?
Können Fehlstunden statt durch Nacharbeit auch durch anteilige Verringerung des regulären Gehalts ersetzt werden?
Können Überstunden statt durch Freizeit auch monetär abgegolten werden?
5.4 Vertrauensarbeitszeit Steckbrief Vertrauensarbeitszeit Vertrauensarbeitszeit ermöglicht Fachkräften die größtmögliche Autonomie der Arbeitszeitgestaltung, da sowohl die formale Zeiterfassung als auch die Anwesenheitskontrolle entfallen. Ausschlaggebend sind die Erfüllung von Aufgaben und das Erreichen von vereinbarten Zielen. Der Ort der Arbeit kann dabei oft frei gewählt werden. Dennoch bleibt die (tarif-) vertraglich geregelte Arbeitszeit Grundlage der Entlohnung. Chancen/Nutzen
zzEignung insbesondere für Tätigkeitsbereiche, an
zz Vertrauensarbeitszeit setzt im hohen Maße eine
denen Projektarbeit dominiert zz Förderung unternehmerischen Denkens und Erhöhung
des Verantwortungsbewusstseins der Beschäftigten zzReduzierung oder Vermeidung von Leerlaufzeiten,
zugleich Auffangen von Arbeitsspitzen zzSteigerung der Arbeitszufriedenheit durch Vertrauens-
votum mit positiven Auswirkungen auf die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zzBindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch
Betriebskultur des Vertrauens und der Kooperation, vergleichsweise homogene Teams und ein funktionierendes Selbstmanagement bei den Fachkräften voraus zzGefahr der Ausnutzung der Zeitsouveränität zz Erhöhter Anspruch an die Führungsqualitäten Ihrer
Führungskräfte zzNotwendigkeit zur einvernehmlichen Abstimmung
von Zielvereinbarungen zzDer Kontakt innerhalb der Teams kann durch unter-
schiedliche Arbeitszeiten und Abwesenheiten erschwert sein zzGefahr von Überlastung durch fehlende Abgrenzung
von Freizeit und Beruf zzErhöhter Koordinations- und Kommunikationsauf-
wand, wenn die einzelnen Beschäftigten nur unregelmäßig erreichbar sind
Checkliste: Vertrauensarbeitszeit – Vor der Einführung klären und festlegen
Welche festen Anwesenheitszeiten sind nötig? zzLegen Sie fest, zu welchen Zeiten und für welche Aufgaben die Anwesenheit von welchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor Ort erforderlich ist.
Sind die Erwartungen im Unternehmen klar festgelegt und kommuniziert? zzVereinbaren Sie mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern feste Ziele. Die Ziele sollten regelmäßig überprüft und angepasst werden. Die KOFA-Handlungsempfehlung „Leistungsmanagement und Vergütung“ kann Ihnen dabei helfen.
Ist eine hinreichende Vertrauenskultur vorhanden? zz Vertrauensarbeitszeit ist nur dann erfolgreich, wenn Sie Ihren Führungskräften und diese wiederum ihren Fachkräften das nötige Vertrauen schenken, das wiederum durch angemessenes Verhalten gerechtfertigt wird. Bei Bedarf sollten Sie Ihren Führungskräften Weiterbildung anbieten.
5.5 Jobsharing Steckbrief Jobsharing Jobsharing ist eine spezielle Form der Teilzeitarbeit, bei der sich mindestens zwei Beschäftigte eine Arbeitsstelle teilen. Innerhalb des gesetzlichen Rahmens können die betroffenen Beschäftigten die Arbeitsaufteilung und Anwesenheit individuell absprechen. Eine gute Selbstorganisation sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sind dabei entscheidend. Jobsharing ermöglicht Teilzeitarbeitskräften, an großen Projekten mitzuarbeiten und diese sogar als Führungskräfteteam verantwortlich zu leiten. Dieses Modell eignet sich besonders gut, um verantwortungsvolle Auf­ gaben in Teilzeitlösungen zu übernehmen. Chancen/Nutzen
zzErmöglichen von verantwortungsvoller Tätigkeit für
zz Die „Arbeitsplatzteilenden“ müssen entweder ähnliche
Führungskräfte mit Teilzeitwunsch zz Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch
enge Zusammenarbeit im Team zzErhöhte Flexibilität durch geteilte Verantwortung zzErweiterung der Kompetenzen der teilnehmenden
oder sich ergänzende Qualifikationen besitzen zzKoordinations- und Kommunika­ti­ onsfähigkeit, Team-
fähigkeit, Fairness und Verantwortungs­bewusstsein zwischen den „Arbeitsplatzteilenden“ zz Mehraufwand an Koordination, da sich die Kolleginnen
und Kollegen gegenseitig bei Abwesenheit vertreten können zzEs muss ein Teil der Arbeitszeit für Absprachen und
Übergaben reserviert werden
Checkliste: Jobsharing – Vor der Einführung klären und festlegen
Welche Aufgabengebiete können beim Jobsharing bearbeitet werden? Welche Arbeitsplätze sind grundsätzlich teilbar? zzVereinbaren Sie mit den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klare Zielvorgaben.
Wie soll das Jobsharing konkret ausgestaltet sein? zzLegen Sie Aufgabengebiete und Zuständigkeiten fest, in denen das Jobsharing stattfinden soll. Welche Tätigkeiten und Aufgaben sind konkret betroffen?
Müssen bestimmte Anwesenheitszeiten und Übergabezeiten zwischen den beiden „Arbeitsteilenden“ vereinbart werden? zzLegen Sie Übergabe- und Besprechungszeiten fest, in denen sich die betroffenen Mitarbeiter austauschen. Gibt es bestimmte Anwesenheitsverpflichtungen, wie etwa regelmäßige Besprechungen, die von beiden Mitarbeitern wahrgenommen werden müssen?
Welche Personen sind geeignet? zzSollte beispielsweise eine Führungskraft in Teilzeit arbeiten wollen, auf die Sie nicht verzichten möchten, überlegen Sie, mit welcher Person diese ihre Arbeitsstelle teilen könnte.
Vorteilhaft gegenüber anderen Modellen der Teilzeitarbeit ist beim Jobsharing, dass von der Teilung eines konkreten Arbeitsplatzes andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in geringerem Umfang betroffen sind, als wenn über mehrere Arbeitsplätze hinweg ein neuer Aufgabenzuschnitt erfolgen muss. Andererseits müssen sich die Personen,
die sich einen Arbeitsplatz teilen, kontinuierlich abstimmen. Der Bedarf wird in der Regel höher sein, als wenn sich eine Person mit reduzierter Arbeitszeit nach neuem Aufgabenzuschnitt allein um den zugewiesenen Aufgabenbereich kümmert.
5.6 Telearbeit/Home-Office Steckbrief Telearbeit/Home-Office Bei der Telearbeit werden die anstehenden Aufgaben von einem Arbeitsplatz außerhalb des Unternehmens, meistens von einem Heimarbeitsplatz in der Privatwohnung aus, erledigt. In der Regel wird alternierende Telearbeit vereinbart, zum Beispiel 20 Prozent der Arbeitszeit. Nur in seltenen Fällen wird ausschließlich Telearbeit geleistet. Mit moderner Informations- und Kommunikationstechnologie ist die Verlagerung der Arbeit vom Standort des Unternehmens zur Privatwohnung in der Regel relativ problemlos möglich, wenn Aspekte der Sicherheit und des Datenschutzes beachtet werden. Die Zeiterfassung kann selbstständig durch die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter erfolgen und basiert somit auf einer Unternehmenskultur des Vertrauens. Chancen/Nutzen
zzHöhere Produktivität durch weniger Arbeitsunterbre-
zzEin Teil der Arbeit sollte arbeitsplatzunabhängig
chungen und konzentrierteres Arbeiten zu Hause zz Motivationssteigerung der Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter durch Arbeitsortsouveränität zzErhöhung der Kundenfreundlichkeit durch Abkopp-
lung der Arbeitszeit von Öffnungszeiten, wodurch Aufträge zeitnäher erledigt werden können zzEinsparung von Arbeitsraum am Unternehmensstand-
ort und Möglichkeit der Expansion trotz räumlicher Einschränkungen zzHöhere Flexibilität bei der Beschäftigung von Men-
schen mit Behinderung zzReduzierung von Anfahrtszeit und -kosten und damit
ökologische Vorteile zzSteigerung der Familienfreundlichkeit
erledigt werden können. zzKoordinativer und organisatorischer Aufwand,
besonders bei technischen Problemen zz Mehraufwand an Koordination, da sich die Kolleginnen
und Kollegen gegenseitig bei Abwesenheit vertreten können zzGefahr ineffektiven Arbeitens durch Ablenkungen am
Arbeitsplatz in der Privatwohnung zzErhöhte Anforderungen an die Führungsqualität
Ihrer Führungskräfte zzGefahr der Isolierung der Fachkraft zzGgf. zusätzliche Kosten durch Einrichtung eines
Checkliste: Telearbeit/Home-Office – Vor der Einführung klären und festlegen
Welche Aufgabengebiete können in Telearbeit bearbeitet werden? Welche Arbeitsplätze sind grundsätzlich telearbeitsfähig? zzZ. B. eignet sich ein Arbeitsplatz für Telearbeit umso eher, je weniger das jeweilige Aufgabenspektrum einen direkten kontinuierlichen visuellen Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen, zu Maschinen oder Arbeitsmaterialien oder aber zu einem Kundenkreis notwendig macht.
Welche Form der Telearbeit kommt grundsätzlich infrage? zzIst alternierende Telearbeit mit regelmäßigen Anwesenheitszeiten sinnvoll, etwa zur Abdeckung von Servicezeiten im Unternehmen oder für fest terminierte Besprechungen, oder eignet sich ständige Telearbeit? zzFalls sich eher ein alternierendes Telearbeitszeitmodell anbietet, muss festgelegt werden, welchen Umfang beziehungsweise welche zeitliche Lage die Anwesenheitszeiten haben sollten.
Wie soll die Telearbeit konkret ausgestaltet sein? zzKann der bisherige Aufgabenzuschnitt der entsprechenden Stelle erhalten bleiben oder sind Aufgabenverschiebungen zwischen Arbeitsplätzen erforderlich?
Sind die technischen Voraussetzungen gegeben und der betroffene Arbeitsplatz mit der notwendigen Ausstattung versehen? zzSind Computer, Drucker, gegebenenfalls separate Telefon- und Internetanschlüsse vorhanden? Lassen sich eingehende Anrufe auf den Heimarbeitsplatz umleiten? Kann von extern auf das Arbeitsplatz-Intranet zugegriffen werden? Ist die Datensicherheit gewährleistet? Ist geklärt, wer die Kosten der Ausstattung und des Erhalts des Telearbeitsplatzes übernimmt?
Klären Sie mit den Verantwortlichen möglichst aller betroffenen Arbeitsbereiche die Rahmenbedingungen der Telearbeit ab. Dabei kann Ihnen unsere Checkliste helfen.
Auch für den Heimarbeitsplatz gelten gesetzliche Regelungen und der Umfang der Heimarbeitszeit muss festgelegt werden. Zu diesem Zweck ist eine schriftliche Ergänzung des Arbeitsvertrags notwendig.
6 Rahmenbedingungen einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung Bei allen Varianten flexibler Arbeitszeiten sind bestimmte rechtliche Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Insbesondere folgende Regelungen sind in diesem Zusammen­ hang bedeutend:
Achtung: Gesetze ändern sich. An dieser Stelle sind die zum jetzigen Zeitpunkt (Stand: Juni 2015) gültigen Gesetzesgrundlagen genannt. Um sicherzugehen lesen Sie die Gesetzesgrundlagen in der aktuellsten Fassung nach oder informieren Sie sich bei einschlägigen Internetportalen. Alle Gesetzestexte in der jeweils aktuellen Fassung finden Sie z.B. unter dem kostenlosen Angebot der Bundesregierung: http://www.gesetze-im-internet.de
Rechtliche Regelungen im Zusammenhang mit einer Flexibilisierung der Arbeitszeit Allgemeine Vorschriften Rechtliche Grundlage
§ 3 ArbZG (Arbeitszeitgesetz)
Grundsätzlich darf die durchschnittliche tägliche Arbeitszeit acht Stunden nicht überschreiten. In Ausnahmefällen ist es zulässig, die maximale Arbeitszeit auf zehn Stunden täglich auszudehnen, wenn innerhalb von sechs Monaten der Durchschnitt von acht Stunden werktäglich nicht überschritten wird.
§§ 4, 5 ArbZG
Bei flexiblen Arbeitszeitmodellen ist die Einhaltung von Pausen- und Ruhe­ zeiten zu gewährleisten.
Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die Arbeitszeit der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die über die werktägliche Arbeitszeit von acht Stunden hinausgeht, aufzuzeichnen, zum Beispiel durch elektronische Zeiterfassung oder Aufzeichnung durch die Beschäftigten selbst. Die Aufzeichnungen müssen zwei Jahre lang aufbewahrt werden.
§§ 80, 87 Abs. 1 BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz)
Der Betriebsrat hat ein Mitbestimmungsrecht bei der Gestaltung der Arbeits­ zeiten und Pausen
Zudem gibt es für einige Arten der Arbeitszeitflexibilisierung noch weitere zu berücksichtigende Regelungen:
Rechtliche Regelungen zur Teilzeitarbeit Rechtliche Grundlage
§§ 4 Abs. 1, 5 TzBfG (Teilzeit- und Befristungs­ gesetz)
Die Diskriminierung und Benachteiligung von Teilzeitbeschäftigten gegenüber in Vollzeit tätigen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern ist verboten.
§§ 6, 7 TzBfG
Teilzeitarbeit soll auch in leitenden Positionen ermöglicht werden, und jeder Arbeitsplatz ist auch zur Teilzeitarbeit auszuschreiben, wenn er sich dafür eignet.
§ 8 Abs. 1, Abs. 2, Abs. 4, Abs. 7 TzBfG
Soweit betriebliche Gründe dem nicht widersprechen, hat eine Arbeitnehmerin oder ein Arbeitnehmer in einem Unternehmen mit mindestens 15 Mitarbeitern nach sechsmonatiger Betriebszugehörigkeit ein Recht auf Teilzeitarbeit.
Rechtliche Regelungen zum Jobsharing Rechtliche Grundlage
Arbeitsplatzteilende können verpflichtet werden, sich gegenseitig bei Verhin­ derung zu vertreten, wenn sie der Vertretung im Einzelfall zugestimmt haben oder der Arbeitsvertrag bei dringenden betrieblichen Gründen eine Vertretung vorsieht und diese im Einzelfall zumutbar ist.
§ 13 Abs. 2 TzBfG
Die Kündigung einer/eines Arbeitsplatzteilenden auf Grund der Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses mit der/dem zweiten Arbeitsplatzteilenden ist verboten.
Rechtliche Regelungen zur Telearbeit Rechtliche Grundlage
§§ 1-5 BildscharbV (Bildschirmarbeitsverordnung)
Die Anforderungen an die Gestaltung des Arbeitsplatzes gemäß der BildscharbV müssen auch bei der Einrichtung des Telearbeitsplatzes befolgt werden.
§§ 10, 11 HAG (Heimarbeitsgesetz)
Ebenso ist auch bei der Telearbeit auf die Einhaltung der Vorschriften zum Arbeitszeitschutz zu achten.
7 So messen Sie Ihren Erfolg Anhand der folgenden Kriterien können Sie nach einem gewissen Zeitraum feststellen, ob es sich für Ihr Unternehmen anbietet, das gewählte Arbeitszeitmodell beizu-
behalten, gegebenenfalls abzuändern oder aber wieder abzuschaffen.
Steigerung oder Erhalt des wirtschaftlichen Unternehmenserfolgs
zzPositive Entwicklung der Unternehmenskennzahlen
Verringerung der Überstundenzahl mit erhöhter Vergütung
zzReduzierung der Personalkosten zzReduzierung der Anzahl der Überstunden
zz Reduzierung der Fluktuationsrate
zzGestiegene Anzahl qualitativ hochwertiger Bewerbungen
Motivationssteigerung oder -erhalt
zzPositive Leistungsbeurteilung seitens der Vorgesetzten zzPositive Rückmeldung aus Mitarbeitergesprächen zzMessung mithilfe der Mitarbeiterbefragung
Steigerung der Mitar­beiterzufriedenheit
zzMessung mithilfe der Mitarbeiterbefragung zzPositive Rückmeldung aus Mitarbeitergesprächen
zzVerringerung des Krankenstands
zzPositive Resonanz bei Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern zzGestiegene Anzahl und Qualität eingehender Bewerbungen
Ratsam ist es, die für Ihr Unternehmen relevanten Aspekte gegeneinander abzuwägen und auf dieser Basis Ihre endgültige Entscheidung zu treffen.
Checkliste: Aspekte, die bei einer Evaluierung des angewandten Arbeitsmodells geprüft werden sollten
Das gewählte Arbeitszeitmodell ist mit den Unternehmensbedarfen gut vereinbar
Es lässt sich eine positive Auswirkung der Arbeitszeitänderung auf das Unternehmensergebnis ausmachen
Die umgestiegenen Fach- und Führungskräfte sind mit dem aktuellen Arbeitszeitmodell zufrieden
Kannn das vorhandene Arbeitszeitmodell noch weiter optimiert werden?
8 Arbeitshilfen und weiterführende Informationen KOFA-Handlungsempfehlungen Mitarbeiterbefragung: Durch eine Mitarbeiterbefragung können Sie die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter, auch hinsichtlich einer Flexibilisierung der Arbeitszeiten, strukturiert und anonym abfragen. Unsere Handlungsempfehlung „Mitarbeiterbefragung“ liefert hierzu zahlreiche Tipps. http://www.kofa.de/handlungsempfehlungen/situationanalysieren/mitarbeiterbefragung Familie und Beruf: Unterschiedliche Lebenssituationen stellen unterschiedliche Anforderungen an das Arbeitsumfeld. In unserer Handlungsempfehlung „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ erhalten Sie weitere Informationen zur Förderung der Familienfreundlichkeit. http://www.kofa.de/handlungsempfehlungen/fachkraeftebinden/familie-und-beruf Personalführung: Bei Veränderungen der Arbeitsprozesse und betrieblichen Rahmenbedingungen entscheidet die Führung, ob und wie die Beschäftigten die Veränderungen annehmen. Hierzu liefert unsere Handlungs­em­p­ fehlung „Personalführung“ hilfreiche praktische Tipps. http://www.kofa.de/handlungsempfehlungen/fachkraeftebinden/personalfuehrung Employer Branding: Sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, wird gerade im Zuge des Fachkräftemangels immer wichtiger. Welche Instrumente, neben flexiblen Arbeitszeiten, hierzu einen Beitrag leisten können, erfahren Sie in unserer Handlungsempfehlung „Employer Branding“. http://www.kofa.de/handlungsempfehlungen/unternehmen-positionieren/employer-branding Leistungsmanagement und Vergütung: Die Flexibilisierung der Arbeitszeitmodelle erfordert die Anpassung und Überprüfung Ihrer Mitarbeiterziele. In unserer Handlungsempfehlung „Leistungsmanagement und Vergütung“ erfahren Sie, wie Sie diese Ziele formulieren und überprüfen können. http://www.kofa.de/handlungsempfehlungen/fachkraeftebinden/leistungsmanagement-und-verguetung
Ansprechpartner und Unterstützungsangebote zzRegionale Arbeitgeberverbände: Von den Juristin-
nen und Juristen der Arbeitgeberverbände können Sie sich zu den relevanten gesetzlichen und tariflichen Regelungen und zu deren Umsetzung in Ihrem Unternehmen beraten lassen. Auch über Änderungen der Gesetzesgrundlage können Sie sich dort informieren. zzKammern: Bei den Kammern können Sie ebenfalls zu
Rechtsfragen und der Umsetzung von Arbeitszeitregelungen beraten werden. Gegebenenfalls werden sogar Seminare zur Einführung von flexiblen Arbeitszeiten angeboten. zzUnternehmensnetzwerke: In Unternehmensnetz-
werken können Sie sich mit anderen KMU austauschen und von deren Erfahrungen bei der Einführung eigener Arbeitszeitmodelle profitieren. Häufig bieten auch Arbeitgeber- und Branchenverbände hilfreiche Unterstützung bei der Netzwerkbildung an. zzPrivate Arbeitszeitberatungen: Auch manche Unter-
nehmensberatungen haben sich explizit auf die Erarbeitung von maßgeschneiderten Lösungen zur Arbeitszeitflexibilisierung spezialisiert und können Sie bei der Einführung und Umsetzung unterstützen.
http://www.mittelstand-und-familie.de Portal des Projekts „Balance von Familie und Arbeitswelt“ des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, das gemeinsam mit der Bertelsmann Stiftung durchgeführt wird und übersichtliche Informationen, praktische Lösungen, Beratung durch Experten sowie Hintergrundwissen zum Thema „Balance von Beruf und Privatleben“ enthält. Zielgruppe sind ausdrücklich kleine und mittlere Unternehmen.
Bundesagentur für Arbeit (Hrsg.), 2009, Vereinbarkeit von Beruf und Familie – Flexible Arbeitszeiten www.arbeitsagentur.de
http://www.arbeit.nrw.de Plattform des Ministeriums für Arbeit, Integration und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen, auf der kompakte Informationen zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung angeboten, konkrete Praxisbeispiele vorgestellt und vertiefte Informationen zum Thema – wie auch Fördermöglichkeiten – dargestellt werden www.bmas.de Plattform des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales mit ausführlichen Informationen über verschiedene Aspekte zu unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen.
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.), 2013, Im Takt? Gestaltung von flexiblen Arbeitszeitmodellen, 4. Auflage, Dortmund-Dorstfeld www.baua.de Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Ju­gend (Hrsg.), 2010, Familienorientierte Personalpolitik – Checkheft für kleine und mittlere Unternehmen, Berlin, Bonn www.bmfsfj.de Handwerkskammer Braunschweig-Lüneburg-Stade (Hrsg.), 2010, Flexible Arbeitszeiten als Wettbewerbsfaktor, Stade www.hwk-bls.de iso – Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V. (Hrsg.), 2011, Arbeitsgestaltung und -beratung in kleinen und mittleren Unternehmen www.neue-arbeitszeit-praxis.de Sebald, H., Enneking, A., Denison, K. & Richter, T., 2007, Towers Perrin Global Work-force Study 2007-2008 www.towerswatson.com Zeitbüro NRW, 2008, Flexible Arbeitszeiten, 3. Auflage, Dortmund http://www.zeitbuero.fom.de/
Report "Flexible Arbeitszeitmodelle"