Source: http://dedocz.com/doc/435656/compliance-in-der-korruptionspr%C3%A4vention-%E2%80%93-was-m%C3%BCssen--was..
Timestamp: 2016-10-27 22:37:33
Document Index: 261421901

Matched Legal Cases: ['BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH']

Compliance in der Korruptionsprävention – was müssen, was sollen
pdf free - PDF eBooks Free | Page 1Seele and Geistpdf12 013 KB
Compliance in der Korruptionsprävention – was müssen, was sollenEinbettenintegration code for your site or blogWidth: (Auto)
Betriebs-Berater (BB) | 62. Jg. | Heft 4 | 22. Januar 2007
Compliance in der Korruptionspr&auml;vention – was m&uuml;ssen, was sollen, was k&ouml;nnen die Unternehmen tun? | Hauschka | Greeve
Dr. Christoph E. Hauschka, Rechtsanwalt, Stuttgart, und Dr. Gina Greeve, Rechtsanw&auml;ltin,
Compliance in der Korruptionspr&auml;vention – was m&uuml;ssen, was sollen,
was k&ouml;nnen die Unternehmen tun?
Der Beitrag befasst sich mit der Organisation der Korruptionspr&auml;vention in Wirtschaftsunternehmen. Dargestellt werden
konkrete Pr&auml;ventionsma&szlig;nahmen, ausgehend von einem
Grundstock an Pr&auml;vention in jedem Unternehmen und im
Weiteren jeweils abgestuft anhand der Kriterien der Unternehmensgr&ouml;&szlig;e (alle Unternehmen, mittelst&auml;ndisch gepr&auml;gte,
Gro&szlig;- und Konzernunternehmen) und der Korruptionsrisiken (unternehmerischer Normalfall, besonders gef&auml;hrdete
Wirtschaftszweige und T&auml;tigkeitsbereiche, von Korruptionsf&auml;llen bereits betroffene Betriebe). Im Vordergrund stehen
Commitment, Bestandsaufnahme, Organisation, Kommunikation sowie Dokumentation und damit Ma&szlig;nahmen, die generell f&uuml;r Compliance zentrale Bedeutung haben. Zur Diskussion gestellt wird insgesamt eine abgestufte „Best Practice“
der Korruptionspr&auml;vention. Eine staatlich &uuml;berwachte Selbstregulierung oder weitergehende gesetzgeberische Ma&szlig;nahmen werden von den Verfassern f&uuml;r entbehrlich erachtet.
I. Einf&uuml;hrung
Zur Aktualit&auml;t des Themas Korruption in der deutschen Wirtschaft bedarf es zur Zeit keiner weiteren Einleitungss&auml;tze. Dabei
wei&szlig; niemand, ob die F&auml;lle in den Unternehmen tats&auml;chlich zugenommen haben. Die fast t&auml;gliche Presseberichterstattung erweckt bei der breiten &Ouml;ffentlichkeit und leider auch bei manchen
staatlichen Stellen den Eindruck, es g&auml;be einen ungeheuerlichen
Sumpf, der schnellstm&ouml;glich trockengelegt werden m&uuml;sste. Die
Bundesregierung bezeichnet die Korruptionsbek&auml;mpfung als zentrale gesellschaftspolitische Aufgabe1, der Druck auf die Unternehmen w&auml;chst. Die entscheidende Frage f&uuml;r die Betriebe und deren
Berater ist: Was m&uuml;ssen, was sollen, was k&ouml;nnen die Unternehmen tun, damit sich Korruption im eigenen Unternehmen nicht
ereignet oder sogar wiederholt? Und wenn es trotzdem geschieht,
was kann man zuk&uuml;nftig unternehmen, um wenigstens den Vorwurf der Nachl&auml;ssigkeit zu entkr&auml;ften?
Bez&uuml;glich der Frage, wie man der Korruption in Organisationen
pr&auml;ventiv begegnen kann, fehlt es zweifellos nicht an organisatorischen Ratschl&auml;gen, Handlungsempfehlungen und Literatur. Unter anderem haben die Internationale Handelskammer ICC, der
Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI), der Hauptverband
der Deutschen Bauindustrie und die weltweite Korruptionsbek&auml;mpfungsorganisation „Transparency International“ eine Reihe
von Vorschl&auml;gen gemacht. Hervorzuheben ist weiter die Richtlinie des Bundes zur Korruptionspr&auml;vention, die ebenfalls umfassend Empfehlungen enth&auml;lt2. Dar&uuml;ber hinaus haben Seminare
zum Thema Compliance Konjunktur. Die Deutsche Bahn AG
f&uuml;hrt in ihrem j&auml;hrlichen Korruptionsbericht3 der gesamten Wirtschaft vor, was mit Hilfe von Ombudsleuten, Compliance-Beauftragten und Compliance-Programmen im Zusammenspiel mit Beh&ouml;rden machbar ist, wenn der Aufwand keine Rolle spielt. Die Ergebnisse eines Forschungsprojektes des Bundeskriminalamtes und
eine Arbeit von Stierle4 zur Korruptionsbek&auml;mpfung5 liegen vor,
noch in diesem Jahr soll bei C.H. Beck ein 600-seitiges „Handbuch der Korruptionspr&auml;vention“6 folgen.
Alle Vorschl&auml;ge zur Korruptionspr&auml;vention erleiden jedoch
zwangsl&auml;ufig das Schicksal, als zu weitgehend oder eben als unzureichend eingestuft zu werden, je nach Standpunkt des Betrachters. In Frage steht vor allem, welche – formalisierten – Regelungen zur Korruptionspr&auml;vention anerkannt werden k&ouml;nnen, die
insbesondere auch praktikabel und damit effektiv sind. Selbst die
weltweite Korruptionsbek&auml;mpfungsorganisation Transparency International tut sich mit konkreten Handlungsempfehlungen
schwer. Umso mehr darf auf die Diskussion der Handlungsalternativen nicht verzichtet werden. W&uuml;nschenswert w&auml;re daher,
dass sich eine „Best Practice“7 der Unternehmen entwickelt, die
in eine verbindliche und von den Gerichten anerkannte Pr&auml;vention m&uuml;ndet und damit Rechtssicherheit – f&uuml;r alle Beteiligten –
schafft. Dabei versteht es sich von selbst, dass es sich bei den er&ouml;rterten Handlungsoptionen nicht um Patentrezepte handelt. Wer
als Handwerksbetrieb mit dem &ouml;rtlichen B&uuml;rgermeister einen Beratervertrag schlie&szlig;t, kann sich nicht darauf berufen, dass Lobbyismus nur als ein Ph&auml;nomen der Gro&szlig;unternehmen behandelt
wird. Einen Freibrief f&uuml;r Vorsatzt&auml;ter wird es nicht geben, ein
Compliance-Programm ersetzt nicht die strafrechtliche W&uuml;rdigung von Verhaltensweisen im Einzelfall.
II. &Uuml;berblick eines abgestuften Ansatzes zur Organisation
der Korruptionspr&auml;vention (Abgestufte Kontrolldichte)
1. Kriterien im Allgemeinen
F&uuml;r die Beurteilung, welche einzelnen Rechtspflichten die Unternehmen und die Gesch&auml;ftsleitung im Hinblick auf Korruptionspr&auml;vention einzuhalten haben, gibt es keine ausreichenden kon1 So im Gesetzentwurf der Bundesregierung, Entwurf eines Zweiten Gesetzes zur
Bek&auml;mpfung der Korruption vom 19. 9. 2006, BMJ Referat II A 4, Begr&uuml;ndung
ICC-Verhaltensrichtlinien zur Bek&auml;mpfung der Korruption im Gesch&auml;ftsverkehr, herausgegeben von der Internationalen Handelkammer ICC, www.iccdeutschland.de; Empfehlung f&uuml;r die gewerbliche Wirtschaft zur Bek&auml;mpfung
der Korruption in Deutschland, herausgegeben vom Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI); Leitfaden zur Beschr&auml;nkung wettbewerbsbeschr&auml;nkender
Absprachen und korruptiver Verhaltensweisen, herausgegeben vom Hauptverband der Deutschen Bauindustrie.; A-B-C der Korruptionspr&auml;vention, Leitfaden
f&uuml;r Unternehmen, www.transparency.de; Richtlinie der Bundesregierung zur
Korruptionspr&auml;vention in der Bundesverwaltung vom 30. 7. 2004, abrufbar unter www.bmi.bund.de.
Abrufbar unter www.db.de.
Stierle, Korruptionscontrolling in &ouml;ffentlichen und privaten Unternehmen,
Diss., 2006. Die Arbeit ist besonders beachtenswert, da es sich bei dem Autor
nicht um einen frisch diplomierten Betriebswirt handelt, sondern um einen
langj&auml;hrig in der Korruptionspr&auml;vention t&auml;tigen Schulungsleiter und Berater,
der dar&uuml;ber hinaus als ehemaliger Kriminalbeamter bedeutende Berufserfahrung aufweist.
Vahlenkamp/Knau&szlig;, Korruption – ein unscharfes Ph&auml;nomen als Gegenstand
zielgerichteter Pr&auml;vention, BKA-Forschungsreihe, 2. Aufl. 1997.
D&ouml;lling, Handbuch der Korruptionspr&auml;vention, erscheint voraussichtlich Januar
Zu Compliance und Best Practice im Wirtschaftsrecht Hauschka, ZRP 2006, 258.
Hauschka | Greeve | Compliance in der Korruptionspr&auml;vention – was m&uuml;ssen, was sollen, was k&ouml;nnen die Unternehmen tun?
kreten Anhaltspunkte, die Allgemeing&uuml;ltigkeit h&auml;tten. Selbstverst&auml;ndlich haben sich alle Personen jeder Handlung zu enthalten,
die den Verdacht einer Beihilfe, Beg&uuml;nstigung oder gar T&auml;terschaft einer Korruptionsstraftat begr&uuml;nden w&uuml;rde. Nach &sect; 130
OWiG hat die Unternehmensleitung die Aufsichtsma&szlig;nahmen
zu treffen, die – verk&uuml;rzt dargestellt – erforderlich sind, um zu verhindern, dass aus dem Unternehmen heraus Straftaten begangen
werden. Im Grundsatz sind durchf&uuml;hrbare und zumutbare Organisationsma&szlig;nahmen zu treffen, die zur Beachtung der Rechtsordnung notwendig und erforderlich sind8. Hierbei handelt es
sich um Aufsichtsma&szlig;nahmen, die m&ouml;glich, geeignet, erforderlich sowie zumutbar9 sind, um Korruption zu verhindern. Neben
&sect; 130 OWiG hat nach &sect; 91 Abs. 2 AktG der Vorstand einer Aktiengesellschaft ein &Uuml;berwachungssystem einzurichten, damit den
Fortbestand der Gesellschaft gef&auml;hrdende Entwicklungen fr&uuml;h erkannt werden.
Kommt es zu Verst&ouml;&szlig;en, entscheiden die Gerichte allerdings h&auml;ufig, dass die Pr&auml;vention im Einzelfall ungen&uuml;gend war, mithin die
Aufsichtspflichten in einem Unternehmen verletzt wurden. Der
(Miss-)Erfolg wird damit zum Ma&szlig;stab der Erforderlichkeit. Diese
im Zusammenhang mit der „Business Judgment Rule“ in angels&auml;chsischen L&auml;ndern als „full blown second guessing“10 bekannte
Praxis hilft nur wenig weiter. Die erforderliche Konkretisierung
pr&auml;ventiver Organisationspflichten ist der Rechtsprechung regelm&auml;&szlig;ig gerade nicht in ausreichendem und vor allem in generellem Ma&szlig; zu entnehmen. &Uuml;ber Einzelf&auml;lle – wie beispielsweise die
Notwendigkeit einer mindestens 5-k&ouml;pfigen Revisionsabteilung
bei mehr als 5000 Besch&auml;ftigten11 – kommt die Rechtsprechung
im relevanten Anwendungsbereich der &sect;&sect; 130, 30 OWiG kaum
hinaus. Beurteilt werden insoweit nur die im Einzelfall unterlassenen Ma&szlig;nahmen wie mangelnde Aufsichtspflicht, unsorgf&auml;ltige
Auswahl und &Uuml;berwachung von Aufsichtspersonen, mangelnde
Kontrolle, ungen&uuml;gende gewissenhafte Auswahl von Arbeitnehmern, ungen&uuml;gendes (Fach-)Wissen und Rechtskenntnisse, fehlende oder ungen&uuml;gende innerbetriebliche Kontrollsysteme und
Organisationsma&szlig;nahmen12.
Allgemein wird angef&uuml;hrt, welche Ma&szlig;nahmen noch h&auml;tten ergriffen werden m&uuml;ssen, nicht jedoch, was grunds&auml;tzlich allgemein verbindlich erforderlich ist. In der Literatur wird vertreten,
dass f&uuml;r alle Unternehmen eine Verpflichtung zur Einrichtung einer Compliance-Organisation bestehe13.
das Unternehmen von &ouml;ffentlichen Auftr&auml;gen abh&auml;ngig ist, droht
wegen der dort m&ouml;glichen Vergabesperre15 die Unternehmenskrise bis zur Insolvenz. Zudem kann ein Widerruf beh&ouml;rdlicher
Genehmigungen in Betracht kommen.
Die Bewertung f&uuml;hrt daher zu dem Ergebnis, dass die materiellen
Risiken f&uuml;r die Unternehmen – unabh&auml;ngig von einer ethischen
und strafrechtlichen Beurteilung – erheblich bis existenzbedrohend sind. Dies rechtfertigt unter dem Aspekt der Risikominimierung einen Pr&auml;ventionsaufwand, der in Abh&auml;ngigkeit von der Risikoanalyse und anhand der Rechtsprechung nach den individuellen Gegebenheiten im jeweiligen Unternehmen abzustufen
ist16.
3. Einsch&auml;tzung des Pr&auml;ventionsaufwandes/Stufenmodell
Ein Grundstock bzw. Mindestma&szlig; an Pr&auml;vention ist in allen Unternehmen rechtlich erforderlich! Dies setzt neben einer Bewertung risikogef&auml;hrdeter Arbeitsbereiche (Betroffenheit) – unabh&auml;ngig von der
jeweiligen Branche – insbesondere auch die erforderlichen Rechtskenntnisse und Informationsweitergabe innerhalb eines jeden
Unternehmens – auch unabh&auml;ngig von der Gr&ouml;&szlig;e – voraus (Stufe I).
Sicherzustellen ist in jedem Fall, dass die F&uuml;hrungsebene und die
betroffenen Mitarbeiter &uuml;ber die erforderlichen Rechtskenntnisse
verf&uuml;gen und &uuml;ber interne Richtlinien bzw. Vorgaben nachweislich
Der Pr&auml;ventionsaufwand bemisst sich im Weiteren insbesondere
anhand der Unternehmensgr&ouml;&szlig;e17. Die Unternehmensgr&ouml;&szlig;e ist deshalb von Bedeutung, weil eine Vielzahl von Mitarbeitern betroffen (Betroffenheit) sein kann und zugleich sicherzustellen ist,
dass die erforderliche Informationsweitergabe (Commitment, interne Richtlinien etc.) stattfindet. Aussagen &uuml;ber eine verbindliche Gr&ouml;&szlig;enordnung k&ouml;nnen insoweit nicht getroffen werden,
entscheidend ist die jeweilige Struktur eines Unternehmens – insbesondere gemessen anhand der Risikobewertung einzelner Arbeitsbereiche. Im Vergleich zu kleineren Unternehmen, die erheblich k&uuml;rzere und direkte Kommunikationswege und/oder kleinere und damit &uuml;berschaubare risikobehaftete Arbeitsbereiche
aufweisen k&ouml;nnen, wird man im allgemeinen von einem Mittelstandsbetrieb in der Gr&ouml;&szlig;enordnung von etwa 250 Besch&auml;ftigten
und/oder 50 Mio. Euro Umsatz auf jeden Fall weitergehende orga8 So Rebmann/Roth/Hermann, Gesetz &uuml;ber Ordnungswidrigkeiten, &sect; 130 OWiG,
2. Ausgangspunkt Risikobewertung
Ausgangspunkt jeder &Uuml;berlegung zu einem praktikablen und wirkungsvollen Compliance-Programm ist die Risikoanalyse in einem Unternehmen. Unternehmerisch betrachtet stimmen insoweit zun&auml;chst Compliance-Risiken mit den generellen Unternehmensrisiken (Beschaffungs-, Finanzierungsrisiken etc.) &uuml;berein.
Sie sind daher nach den Grunds&auml;tzen des Risikomanagements zu
analysieren und dem Umfang nach zu bewerten. Zus&auml;tzlich sind
besondere Unternehmensrisiken zu bewerten, gemessen an der
Struktur eines Unternehmens, der Anzahl der ggf. betroffenen
Mitarbeiter sowie der Branchent&auml;tigkeit.
Speziell mit Blick auf Korruptionstaten ist festzuhalten, dass Korruption eine Reihe von erheblichen, schwerwiegenden Konsequenzen zur Folge hat. Beispielhaft ist hervorzuheben, dass –
neben individuellen Strafverfahren – insbesondere eine Unternehmensgeldbu&szlig;e (&sect; 30 OWiG) droht, die sich unmittelbar an
die juristische Person richtet. Dar&uuml;ber hinaus bedeutet Korruption einen erheblichen Imageschaden f&uuml;r das Unternehmen.
Auch drohen immense Schadensersatzanspr&uuml;che seitens der Auftraggeber (private und &ouml;ffentliche) und Wettbewerber. Der durch
Korruption inkriminierte Gewinn kann – ohne Abzug von Aufwendungen (sog. Bruttoprinzip) – abgesch&ouml;pft werden14. Soweit
Rn. 14 m. w. N. Ausf&uuml;hrlich zur Aufsichtspflicht, wenn auch nicht mehr auf
dem neuesten Stand, Hermanns/Kleier, Grenzen der Aufsichtspflicht in Betrieben
und Unternehmen, 1987.
Hermanns/Kleier (Fn. 8), S. 68.
Der Begriff wird im Zusammenhang mit der Business Judgment Rule verwendet,
siehe Fleischer, NJW 2005, 3525, 3528.
KG Berlin, WuW 1981, 2330–2333 – „Revisionsabteilung“.
Siehe z. B. OLG Hamm, 1 Ss OWi 634/03 sowie 1 Ss OWi 598/02 – abrufbar unter
www.burhoff.de; BayOLG, wistra 2001, 479 ff.; KG Berlin, wistra 1999, 357 ff.;
OLG Frankfurt, NJW 1992, 2777 ff.; BGH, NJW 1990, 2560 ff.; OLG D&uuml;sseldorf,
wistra 1991, 38 ff.; BGH, WuW/E, 2394 ff.
Uwe H. Schneider, ZIP 2003, 645, 648; dagegen Hauschka, ZIP 2004, 877.
Der Bundeslagebericht Korruption 2004 stellt im Jahr 2004 fest, die Verm&ouml;gensabsch&ouml;pfung sei ein „taugliches und wirksames Mittel“ zur Bek&auml;mpfung und
habe sich zwischenzeitlich bew&auml;hrt. So wurden 2004 in 57 Korruptionsf&auml;llen
9,4 Mio. Euro abgesch&ouml;pft (S. 47). Der entsprechende Bericht 2005 enth&auml;lt keine
Zahlen mehr, abrufbar unter www.bka.de/lageberichte. Ausf&uuml;hrlich zur
Gewinnabsch&ouml;pfung (Wilhelm) Schmidt, Gewinnabsch&ouml;pfung im Straf- und
Bu&szlig;geldverfahren, 2006; zum Bruttoprinzip BGH, NJW 2002, 3339, best&auml;tigt
durch BGH, NJW 2006, 2500.
Zum Stand der Diskussion um die Vergabesperre und zur g&auml;ngigen Praxis Greeve, Korruptionsdelikte in der Praxis, 2005, S. 310 ff.; bei internationaler Bestechung droht eine weltweite Sperre wegen Aufnahme in die „schwarze Liste“ der
Weltbank, www.worldbank.org/wbi/governance.
Dass die tats&auml;chlichen Verh&auml;ltnisse im Unternehmen zu ber&uuml;cksichtigen sind,
ergibt sich aus der Begrenzung auf das „M&ouml;gliche und Zumutbare“. Eine wirkliche Entlastung ist dies nicht, weil die Rechtsprechung zur Frage, was Unternehmen m&ouml;glich und zumutbar sei, kaum vorhersagbar ist.
Dass die Betriebsgr&ouml;&szlig;e als Ma&szlig;stab bei der Erforderlichkeit herangezogen werden kann, ist unbestritten, Rebmann/Roth/Hermann (Fn. 8), &sect; 130 OWiG, Rn. 14.
nisatorische Ma&szlig;nahmen verlangen m&uuml;ssen. In einem Gro&szlig;unternehmen oder Konzernunternehmen sind dar&uuml;ber hinausgehende verst&auml;rkte/intensive Pr&auml;ventionsma&szlig;nahmen erforderlich.
Im Hinblick auf das Kriterium der Betroffenheit ist eine weitere Abstufung der Pr&auml;ventionsanforderungen m&ouml;glich. Hier ist der „unternehmerische Normalfall“ ohne besonderes Risikogesch&auml;ft oder gef&auml;hrdete Arbeitsbereiche zugrunde zu legen („Stufe I“). Wer als Handelsunternehmen18 t&auml;tig ist, besonders gef&auml;hrdeten Branchen – wie beispielsweise Teilen des Gesundheitssystems oder der Bauwirtschaft
angeh&ouml;rt –, wer in L&auml;nder mit hohem Korruptionsniveau19 exportiert oder einen konkreten Verdacht auf Korruptionsdelikte im
Unternehmen hat oder haben sollte („Stufe II“), wird dagegen –
von Anfang an – verst&auml;rkt pr&auml;ventiv t&auml;tig werden m&uuml;ssen.
Auf dem h&ouml;chsten Niveau der erforderlichen Pr&auml;vention bewegen
sich diejenigen Unternehmen, die in einem &uuml;berschaubaren Zeitraum
bereits von Korruption konkret betroffen sind oder waren („Stufe III“).
Die erste Stufe ist gepr&auml;gt von Information und Klarstellung, die
zweite Stufe verlangt bereits konkrete weitergehende Organisationsma&szlig;nahmen sowie einhergehend eine klare Zuordnung der Verantwortung, die dritte Stufe umfasst dar&uuml;ber hinaus eindringliche Kontrolle
und Disziplinierung20.
Wie bei allen Compliance-Systemen, die – auch nach &sect; 317 HGB
– ihre Aufgabe erf&uuml;llen sollen, kommen insgesamt den f&uuml;nf Kriterien Commitment, Bestandsaufnahme, Organisation, Kommunikation
und Dokumentation zentrale Bedeutung zu21.
Kreditinstituten (&uuml;blicherweise durch Zustimmungsvorbehalte)
zu regeln. Nur Gesch&auml;ftsleitungsmitglieder d&uuml;rfen &uuml;ber Spenden
und Sponsoringleistungen entscheiden. Die Er&ouml;ffnung von Bankkonten ist ebenfalls der Gesch&auml;ftsleitung vorzubehalten. Die Zuwendung
und der Erhalt von Geschenken, Nebent&auml;tigkeiten, Bewirtungen und
die private Inanspruchnahme von Gesch&auml;ftspartnern sind f&uuml;r alle Mitarbeiter in Anstellungsvertr&auml;gen oder Gesch&auml;ftsanweisungen zu regeln. Im Zweifelsfall ist die Einschaltung der Gesch&auml;ftsleitung sicher zu stellen, die zu entscheiden hat.
Dar&uuml;ber hinaus ist die &Uuml;berwachung der Mitarbeiter in Form von
laufenden Kontrollen oder Stichproben25 erforderlich. Das kollidiert
zwar zwangsl&auml;ufig mit der Idee der kollegialen Zusammenarbeit
im Betrieb. Dennoch ist die Kontrolle zu dokumentieren, wenn
sie ihre Wirkung entfalten soll. Interne Kontrollsysteme (IKS)26
sind weit verbreitet und m&uuml;ssen Korruptionsrisiken in ihre Arbeit
einbeziehen. Nach der Rechtsprechung sind Stichprobenkontrollen bei den Mitarbeitern in Intervallen von einem Monat durchzuf&uuml;hren27. Soweit die Stichproben oder Anhaltspunkte zu einem
konkreten Verdacht f&uuml;hren, gibt es in allen Unternehmen eine
Rechtspflicht zum Einschreiten28.
Zudem ist der von allen Unternehmen generell verlangte l&uuml;ckenlose Organisationsplan von Bedeutung. Zus&auml;tzlich sollte in einem
mehrk&ouml;pfigen Leitungsgremium die Verantwortung f&uuml;r die Korruptionspr&auml;vention einem Gesch&auml;ftsleitungsmitglied zugewiesen werden, um
eine eindeutige Aufgabenzuteilung festzuhalten und einen konkreten Ansprechpartner zur Verf&uuml;gung zu haben29.
III. Abgestufte Kontrolldichte/Stufenmodell im Einzelnen
1. Unternehmerischer „Normalfall“ („Stufe I“)
18 Im Jahre 2005 kamen 69,1 % aller so genannten „Geber“ oder im Sprachge-
a) Alle Unternehmen unabh&auml;ngig von der
Unternehmensgr&ouml;&szlig;e
Alle Unternehmen – unabh&auml;ngig von der Unternehmensgr&ouml;&szlig;e –
m&uuml;ssen sich &uuml;ber Korruptionsrisiken in Form einer Risiko-Bestandsaufnahme generell bewusst werden22. Von der Unternehmensleitung ist ein „Commitment“ in Form einer unmissverst&auml;ndlichen Grundhaltung und/ oder Unternehmenskultur zu fordern.
Mit „Commitment“ – einem angels&auml;chsischen Begriff, f&uuml;r den es
keine unmittelbare deutsche &Uuml;bersetzung gibt, ist ein „mit voller
&Uuml;berzeugung hinter der Sache stehen“ gemeint. Ohne „Commitment“ der Unternehmensleitung und des Managements ist Compliance grunds&auml;tzlich nicht m&ouml;glich23. Es muss klargestellt werden, dass Straftaten wie Korruptionsdelikte kein Mittel zur Erreichung des Gesch&auml;ftszweckes sind24. Diese Grundhaltung ist im
Betrieb entsprechend zu kommunizieren, wobei das Mittel der
Kommunikation offen bleibt, aber f&uuml;r die Dokumentation und
damit die Beweislast in m&ouml;glichen Verfahren von erheblicher Bedeutung ist.
Im Hinblick auf die Organisation sind grundlegende kaufm&auml;nnische Prinzipien zu beachten, die ohnehin aus anderen Gr&uuml;nden
einzuhalten sind, aber im Zusammenhang mit der Korruptionspr&auml;vention besondere Bedeutung erlangen. Hierzu geh&ouml;ren die
Dokumentations- und Nachweispflicht f&uuml;r Zahlungsvorg&auml;nge (insbesondere Barzahlungen, Geschenke, Reisekosten und Spesen, Bewirtungsvorg&auml;nge, Provisionen, Beraterhonorare, Eigenbelege)
und deren Pr&uuml;fung durch eine unabh&auml;ngige Stelle im Unternehmen.
Potentiell mit Interessenkonflikten belastete Funktionen (Einkauf und
Wareneingang/Lager, Rechnungspr&uuml;fung und Zahlungsfreigabe,
Privatgesch&auml;fte und Unternehmenst&auml;tigkeit, Investitionsantr&auml;ge
und Genehmigung etc.) sind getrennt zu halten oder regelm&auml;&szlig;ig zu
kontrollieren. In den Anstellungsvertr&auml;gen – oder begleitenden Dokumenten – der Mitarbeiter und Gesch&auml;ftsleiter sind Nebent&auml;tigkeiten,
Kapitalbeteiligungen, Beirats- und Beratert&auml;tigkeiten, Spenden,
Sponsoringleistungen und die Er&ouml;ffnung von Firmenkonten bei
brauch des Bundeskriminalamtes „Korrumpierer“ aus dem Handel, wobei das
Bild aber durch einen Berliner Verfahrenskomplex mit einer gro&szlig;en Anzahl Tatverd&auml;chtigter verzerrt war, Bundeslagebild Korruption 2005 (oben Fn. 14), Pressefreie Kurzfassung, 10. Im Jahr 2004 war die Verteilung nach derselben Quelle
Handel 15,2 %, Baubranche 14,8 %, Pharma/Gesundheit 15,2 % und Entsorgung 3,4 %.
Gemeint sind damit die L&auml;nder, die sich in der zweiten H&auml;lfte der Liste des „Corruption Perception Index“ von Transparency International befinden (abrufbar
unter www.transparency.de), zumindest aber die L&auml;nder, die den Rang 100 und
schlechter einnehmen.
Diese Abstufung wird in allgemeiner Form, vor allem im Hinblick auf die Frage
der Rechtspflicht zur Einf&uuml;hrung einer Compliance-Organisation, vorgestellt
von Hauschka, ZIP 2004, 877.
Zu Compliance-Systemen und &sect; 317 HGB, vor allem zu den Elementen Commitment, Bestandsaufnahme, Organisation, Kommunikation und Dokumentation eingehend Hauschka, DB 2006, 1143; zu Compliance-Programmen und
Compliance-Management Hauschka, NJW 2004, 257; ders., AG 2004, 461; ders.,
BB 2004, 1178.
Ob f&uuml;r die Erkennung von Gefahren die Einteilung der Betriebswirtschaft in
Fallgruppen hilft, sei dahingestellt, jedenfalls soll es die F&auml;lle der Gewinnmaximierungs-, Verdr&auml;ngungs-, Leistungs-, Genehmigungs-, Finanzierungs-, Auflagen-, Grenz-, Aufenthalts- und Legalisierungs- bzw. Kontrollkorruption sowie
der situativen, strukturellen und internen (endemischen) Korruption geben,
alle beschrieben bei Stierle (Fn. 4), S. 53 ff.
Im Einzelnen zu „Commitment“ Hauschka, DB 2006, 1143, 1144.
Wer es hieran fehlen l&auml;sst und bei seinen Mitarbeitern als Leitungsorgan den
Eindruck erweckt, auch in illegaler Weise erzielte Gesch&auml;ftsabschl&uuml;sse seien
willkommen, wenn sie „nur Umsatz bringen“, geht das Risiko ein, nach Aufdeckung – die oft auch durch ausgeschiedenen Besch&auml;ftigte veranlasst wird – zumindest als Anstifter oder Gehilfe bzw. sogar als Mitt&auml;ter in Betracht zu kommen.
BGH, WuW /1981, OLG 2330-2333; Greeve/Leipold, Handbuch des Baustrafrechts, 2004, S. 71 ff.; Rebmann/Roth/Hermann (Fn. 8), &sect; 130 OWiG, Rn. 14; Hermanns/Kleier (Fn. 8), S. 40 mit zahlreichen Nachweisen.
Einzelheiten bei Klinger/Klinger, Das Interne Kontrollsystem im Unternehmen,
2000; Euler, Interne Kontrollen im Unternehmen, 2. Aufl. 1992; Hofmann, Pr&uuml;fungshandbuch, 4. Aufl. 2002; L&uuml;ck, Die Zukunft der Internen Revision, 1999.
So das BayObLG, NJW 2002, 766, in einem Fall, der allerdings das Exportkontrollrecht betraf. Die Sinnhaftigkeit dieser Entscheidung soll hier nicht weiter
Disziplinarma&szlig;nahmen werden im Falle des Bekanntwerdens von Unregelm&auml;&szlig;igkeiten gefordert von Uwe H. Schneider, ZIP 2003, 645; ebenso Hauschka, ZIP
2004, 877, 881.
Siehe beispielsweise speziell zum Organisationsmangel aufgrund fehlender eindeutiger Zuordnung und damit verbundener Kompetenz&uuml;berschneidungen
OLG D&uuml;sseldorf, wistra 1999, 115 f.; OLG Naumburg, NZV 1998, 41.
Wenn die Gesch&auml;ftsf&uuml;hrung diese Vorkehrungen mit einem generellen Streben nach innerbetrieblicher Transparenz verbindet, sollten
die erforderlichen Ma&szlig;nahmen zur Korruptionspr&auml;vention im
Normalfall getroffen sein. Ausdr&uuml;cklich nicht f&uuml;r erforderlich gehalten wird auf dieser Stufe eine schriftliche Verpflichtung der
Mitarbeiter im Hinblick auf die Einhaltung der geltenden Gesetze, zumal Gesetze ohne besondere Unterwerfungserkl&auml;rung ohnehin gelten30. Anderseits muss auch innerhalb der Stufe I nachweislich sichergestellt werden, dass erforderliche (Rechts-)Kenntnisse und Informationen weitergegeben werden und vorhanden
b) Erg&auml;nzend f&uuml;r mittelst&auml;ndisch gepr&auml;gte Betriebe
(ca. 250 Besch&auml;ftigte und/oder 50 Mio. Umsatz)
In einer mittelst&auml;ndisch gepr&auml;gten Unternehmung ist eine als „Revision“ oder „Controlling“ bezeichnete Person oder Abteilung zu erwarten31, die der Korruptionsrisikoerkennung dient. Sie wird ihr
Augenmerk regelm&auml;&szlig;ig auch auf die wichtigsten Punkte richten
m&uuml;ssen, die in so genannten „Indikatorenlisten“32 f&uuml;r die Erkennung von Korruptionsrisiken genannt werden. Besonders h&auml;ufig
sind auff&auml;lliges Auseinanderfallen von Einkommen und Lebensstandard bei Besch&auml;ftigten33 oder generell Auff&auml;lligkeiten im privaten
Umfeld (vor allem solche, die auf Abh&auml;ngigkeitsverh&auml;ltnisse
schlie&szlig;en lassen)34 oder die gezielte Bevorzugung oder auff&auml;llige Sonderkonditionen bei einzelnen Gesch&auml;ftspartnern, mangelnde oder
auff&auml;llige Dokumentation von Gesch&auml;ftsvorf&auml;llen, die Umgehung interner Anweisungen und Vorschriften und gezieltes Umgehen von Kontrollen, auff&auml;llige und unn&ouml;tige Dienstreisen, erkennbar problematische Nebent&auml;tigkeiten, Abschottung und Verheimlichung von Vorg&auml;ngen, formale Defizite (Posteingang &uuml;ber „Nebenschiene“ und ohne
Eingangsstempel, H&auml;ufung kleiner Unregelm&auml;&szlig;igkeiten, Kompetenz&uuml;berschreitungen, &Uuml;bernahme fremder Aufgaben, fehlende Aufsicht
und Vorgangskontrolle).
Das „Commitment“ der Gesch&auml;ftsleitung ist klar zu formulieren
und schriftlich in Rundschreiben oder Gesch&auml;ftsanweisungen niederzulegen. Bei entsprechenden Gelegenheiten (Niederlassungsleitertreffen,
Besprechungen im Einkauf, Schulungsveranstaltungen, sonstige Betriebsanl&auml;sse) ist die Position der Gesch&auml;ftsleitung regelm&auml;&szlig;ig und unmissverst&auml;ndlich zu kommunizieren. Bei internen Schulungen ist das
Thema Korruptionsrisiken zu behandeln, die Mitarbeiter sind allgemein &uuml;ber die geltenden Rechtsvorschriften und &uuml;ber besondere Risiken (etwa der Angestelltenbestechung) zu informieren. &frac34;nderungen der Rechtslage m&uuml;ssen ebenfalls aktuell kommuniziert
werden. Soweit die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen
besonderes Fachwissen verlangt, ist dies den Mitarbeitern zu vermitteln. Informationsweitergabe und Belehrungen sind zu dokumentieren.
Gerade im Mittelstand, wo sich Gesch&auml;ftsleitung und Mitarbeiter
noch t&auml;glich „Auge in Auge“ gegen&uuml;berstehen, ist die unmissverst&auml;ndliche Grundhaltung des Managements der alles entscheidende
Faktor der Korruptionspr&auml;vention. Wenn hier Defizite festgestellt
werden, wird das beste Ethikmanagement-Programm und
Compliance-Management der Gesch&auml;ftsleitung nicht aus der
strafrechtlichen wie zivilrechtlichen Haftung helfen.
F&uuml;r die Ablauforganisation sind wieder einige kaufm&auml;nnische
Grunds&auml;tze f&uuml;r die Korruptionspr&auml;vention besonders wichtig.
Dies gilt f&uuml;r die konsequente Durchhaltung des Vier-Augen-Prinzips, f&uuml;r einheitliche und unmissverst&auml;ndliche Kontenpl&auml;ne sowie Regelungen f&uuml;r Abweichungen und f&uuml;r Nebenbuchhaltungen. Investitionsgenehmigungen sind ab einem bestimmten Betrag der Gesch&auml;ftsleitung vorzubehalten, der Ablauf des Investitionsprozesses
(Realisierung, Verbuchung, Zahlungsabwicklung etc.) ist zu regeln, ebenso die Abgabe von Angeboten. Beschaffungsvorg&auml;nge (einschlie&szlig;lich der Erstellung von Leistungsverzeichnissen und Aus-
schreibungen) sind ausschlie&szlig;lich der Einkaufsabteilung vorzubehalten. Genehmigungsvorbehalte f&uuml;r bestimmte Wertgrenzen sind
ebenfalls vorzugeben. Das Controlling oder die Revision sollte regelm&auml;&szlig;ige &Uuml;berpr&uuml;fungen durchf&uuml;hren, die Korruptionsindikatoren
zum Ziel haben und erkannte Gefahren systematisch pr&uuml;fen.
c) Erg&auml;nzend f&uuml;r Gro&szlig;unternehmen und Konzerne
An das Commitment gro&szlig;er Unternehmen zur Korruptionsbek&auml;mpfung sind aufgrund der Struktur der Unternehmen und insbesondere der Vielzahl an Mitarbeitern weitergehende Anforderungen
zu stellen. Eine grunds&auml;tzliche und unmissverst&auml;ndliche Kommunikation der Position der Unternehmensleitung in Form einer Gesch&auml;ftsanweisung und von (regelm&auml;&szlig;igen) Rundschreiben an alle
Mitarbeiter ist zu erwarten.
In gef&auml;hrdeten Abteilungen, wie beispielsweise im Einkauf und Vertrieb sowie in Marketingabteilungen, sind Informationsweitergaben und
Schulungen regelm&auml;&szlig;ig vorzunehmen, um dort gezielt die Sensibilit&auml;t der Mitarbeiter f&uuml;r Korruptionsrisiken immer wieder zu erh&ouml;hen. Neben der erforderlichen Face-to-Face-Schulung kann erg&auml;nzend auf bereits existierende, spezielle e-Learning-Programme
zur&uuml;ckgegriffen werden35.
In organisatorischer Hinsicht ist erneut auf kaufm&auml;nnische
Grunds&auml;tze zu achten, die f&uuml;r das Thema Korruption generell besondere Bedeutung haben. Es sind alle Handlungsfunktionen im Unternehmen von s&auml;mtlichen &Uuml;berwachungsfunktionen strikt zu trennen.
Die Abh&auml;ngigkeit von einzelnen Lieferanten und Kunden ist zu &uuml;berpr&uuml;fen und m&ouml;glichst zu vermeiden, es sind regelm&auml;&szlig;ig unterschiedliche Angebote von verschiedenen Anbietern einzuholen. Die Revision oder das Controlling haben die Einhaltung der Anweisungen der
30 Dass die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter in diesem Zusammenhang zu
beachten ist, bezweifelt auch die Rechtsprechung nicht, so BGH, wistra 1986,
Die Rechtsprechung hat gelegentlich bei gr&ouml;&szlig;eren Betrieben die Einrichtung einer Revisionsabteilung verlangt, BGH, wistra 1982, 34; weitere Nachweise bei
Rebmann/Roth/Hermann (Fn. 8), &sect; 130 OWiG, Rn. 18. Hier wird die unternehmensinterne Bezeichnung als „Revision“ oder „Controlling“ f&uuml;r unerheblich
gehalten, teilweise wird dies aber enger gesehen und ausdr&uuml;cklich eine „Revision“ verlangt.
Lediglich als weiteres Beispiel sei hier die „Indikatorenliste“ zur Erkennung von
Korruption aus dem Forschungsbericht der Bundeskriminalamtes (oben Fn. 5),
S. 46 zitiert: Unerkl&auml;rliche Ver&auml;nderungen in der Angebotssumme bzw. auff&auml;llige Abweichungen vom (vorher) kalkulierten Idealangebot, Abschottung von
Arbeitsbereichen und Vorg&auml;ngen mit hoher Selbstverantwortung, „Unabk&ouml;mmlichkeit“ im Betrieb (z. B. Verzicht auf Urlaub, Anwesenheit auch im
Krankheitsfall) sowie Mitnahme von bestimmten Vorg&auml;ngen nach Hause (Vermeidung der Einsichtnahme durch Vorgesetze oder durch dessen Vertreter; Auff&auml;lligkeiten (Abweichen vom &uuml;blichen Prozedere) bei Vergabeverfahren und Er&ouml;ffnungsterminen, Besch&auml;ftigung von Familienangeh&ouml;rigen des Mitarbeiters
bei (Vertrags-) Fremdfirmen, „ruhige“ Branchen bzw. Arbeitsbereiche wegen bestehender Kartelle, Beratervertr&auml;ge, aus denen sich besondere Vertrauensverh&auml;ltnisse entwickeln k&ouml;nnen, Empfehlungen eines Sachbearbeiters, ganz bestimmte Unternehmen zu bevorzugen oder zu meiden, langj&auml;hrige Gesch&auml;ftsbeziehungen zu bestimmten Vertragsunternehmen in Verbindung mit unerkl&auml;rlichem Gewinnr&uuml;ckgang, h&auml;ufige m&uuml;ndliche Absprachen zwischen Sachbearbeitern und Fremdfirmen entgegen schriftlichen Absprachen, un&uuml;blicher
Umgang mit Lieferanten und Vertretern von Fremdfirmen. Weitere Indikatoren
bei Stierle (Fn. 4), S. 115 ff.
So trivial das klingt, so h&auml;ufig kommt es vor. Siehe z. B. den Korruptionsskandal
um den Mitarbeiter der BAFin, der bundesweit Schlagzeilen machte, in: Der
Spiegel v. 11. 9. 2006, S. 125.
Siehe die „Indikatorenliste“ des Forschungsberichtes des Bundeskriminalamtes
(oben Fn. 5), S. 47: Aufwendiger (auch sich pl&ouml;tzlich &auml;ndernder) Lebensstil, der
in auffallendem Missverh&auml;ltnis zum Einkommen steht; „Zur-Schau-Stellen“
von Statussymbolen aller Art; pers&ouml;nliche Schw&auml;chen (z. B. Spielleidenschaft)
oder aufwendige Hobbies (z. B. Jagd), die nur schwer mit dem Gehalt zu finanzieren sind; (private) Nutzung von hochwertigen Kraftfahrzeugen, die auf eine
(Vertrags-) Firma zugelassen sind oder von dort finanziert werden; hochwertige
Geschenke zur Weihnachtszeit, die in auffallendem Missverh&auml;ltnis zur gesch&auml;ftlichen Position oder T&auml;tigkeit stehen; kostenlose oder g&uuml;nstige Nutzung von
Angeboten, die von Verantwortlichen einer Fremdfirma ausgehen (z. B. Ferienhaus); h&auml;ufige Essen oder Reisen bzw. privater Umgang mit bestimmten Mitarbeitern von Fremdfirmen.
Siehe z. B. unter www.digital-spirit.de.
Gesch&auml;ftsleitung und die Funktionsf&auml;higkeit der internen Kontrollsysteme nach festen Revisionspl&auml;nen und im Einzelfall nach Bedarf
zu &uuml;berwachen. In gro&szlig;en Konzernen wird ein Bereich Unternehmenssicherheit oder Werkschutz existieren, der auf die Vermeidung
von Verm&ouml;genssch&auml;den und Straftaten ausgerichtet ist.
Den Besch&auml;ftigten sollte eine unabh&auml;ngige organisatorische Anlaufstelle f&uuml;r Fragen, Aufkl&auml;rung und Hinweise zum Thema Korruption benannt werden, die weitgehend weisungsfrei agieren kann und
keine disziplinarischen Befugnisse oder Verpflichtungen gegen&uuml;ber den Besch&auml;ftigten hat (etwa der Leiter der Rechtsabteilung
oder der Revision oder ein Ombudsmann f&uuml;r Korruptionsbek&auml;mpfung etc.). Weil teilweise – wenn auch schwer nachvollziehbar –
vertreten wird, dass selbst&auml;ndige Tochtergesellschaften entsprechend zu beaufsichtigen seien36, sollte man dies vorsichtshalber
Das Controlling und/oder die Revision sollte sich systematisch und
permanent um die Risikoerkennung bem&uuml;hen. Als Hilfestellung gibt
es f&uuml;r das Interne Kontrollsystem (IKS) sehr ausf&uuml;hrliche37, f&uuml;r
die Korruptionspr&auml;vention mehr oder weniger einschl&auml;gige
„Checklisten“38. Zus&auml;tzlich und wesentlich korruptionsspezifischer kann man auf Mittel und Methoden zur&uuml;ckgreifen, wie sie
die zust&auml;ndigen Beh&ouml;rden anwenden. Hier ist es vor allem die steuerliche Betriebspr&uuml;fung, welche f&uuml;r die Aufdeckung von Korruptionssachverhalten sorgt39. Dies hat sich verst&auml;rkt, seit gegen Betriebspr&uuml;fer, welche einschl&auml;gige Anhaltspunkte &uuml;bersehen haben, wegen des Verdachts der Strafvereitelung im Amt ermittelt
wurde.40 Der Einsatz von spezieller, auf Korruptionsermittlung
ausgerichteter Software41 in Verbindung mit der vollkommenen
Transparenz und letztendlich auch Unzerst&ouml;rbarkeit42 der Unternehmensdaten sorgt f&uuml;r entsprechende Ergebnisse. So sind die
Beh&ouml;rden (beispielsweise) in der Lage, gezielt nach &Uuml;berweisungen
auf Konten in sog. Offshore-Pl&auml;tzen (Bahamas, Bermuda, Cayman
Islands, Liechtenstein, Monaco, Libanon etc.) zu suchen sowie
diese Suche mit &Uuml;berweisungen von geraden Betr&auml;gen oder ohne
Empf&auml;ngerangabe zu kombinieren, wodurch schnell ein kleiner
Kreis „verd&auml;chtiger“ Vorg&auml;nge herausgefiltert wird. Es wird besonders auf Vermittler, Makler und Berater geachtet43. Die unternehmensinterne EDV wird solche Pr&uuml;fungen ebenfalls durchf&uuml;hren k&ouml;nnen, man sollte diese M&ouml;glichkeiten in der Risikoerkennung pr&auml;ventiv nutzen.
Die Vorgehensweise der Betriebspr&uuml;fer kann generell eine Hilfe
f&uuml;r die Arbeit von Revision und Controlling darstellen. Man findet sie beschrieben in dem (auch in Unternehmens- und Steuerberaterkreisen bekannten) beh&ouml;rdeninternen „Leitfaden der OFD
D&uuml;sseldorf“44. Die dort zur Sachverhaltsermittlung aufgeworfenen Fragen k&ouml;nnen pr&auml;ventiv im Unternehmen gestellt und beantwortet
werden (z. B.: „warum keine Angabe des Zuwendungsempf&auml;ngers;
welche Vereinbarung liegt zugrunde; wer hat Vermittlerkontakt hergestellt; welche Rechtsgrundlage der Provisionsforderung existiert; wie
weist „Vermittler“ vertraglich die Kausalit&auml;t seiner T&auml;tigkeit f&uuml;r
den Gesch&auml;ftserfolg nach und wie ist das belegt; wann ist eine Provision f&auml;llig und wie ist der R&uuml;ckzahlungsanspruch bei Scheitern des
Gesch&auml;fts besichert; warum war die Zahlung von Teilbetr&auml;gen beim
Vermittler nicht durchsetzbar; warum kein an den Erfolg gekn&uuml;pftes
Dokumenten-Akkreditiv; wie ist die Angemessenheit der Provision
wertm&auml;&szlig;ig und nach den Umst&auml;nden belegt; wie wurden die Verhandlungen zur Reduzierung der Provision gef&uuml;hrt und woran sind sie gescheitert“ etc.). Ebenso k&ouml;nnen die Kriterien eines Anfangsverdachtes einer Korruptionsstraftat gepr&uuml;ft werden (z. B.: Steuerpflichtiger begehrt keinen Betriebsausgabenabzug oder keine steuerliche
Hinzurechnung; Steuerpflichtiger verweigert Empf&auml;ngerbenennung;
Geldempf&auml;nger ist eine „Briefkastenfirma“; Barzahlung, vor allem
aufgrund m&uuml;ndlicher Vereinbarung; Bankkonto des Geldempf&auml;ngers ist ein Nummernkonto).
Die Materialien zu Pr&uuml;fungsvorbereitungen sind ebenfalls verwertbar.
Hier stellen sich beispielsweise Fragen, ob es aufgegriffene Schmiergeldzahlungen in den Vor-Betriebspr&uuml;fungen nach der Rechtslage vor
1996 gab; ob es auff&auml;llige Positionen in der G&amp;V gibt; welche Beratungsaufwendungen und Provisionszahlungen, Marketing- und Sponsoringaufwendungen, Gutachten- und Werbekosten zugrunde liegen; ob
in aktiven Bestandskonten wie Beteiligungen, Vorr&auml;ten und Darlehensforderungen aktivierte und sp&auml;ter abzuschreibende Zuwendungen auffindbar sind – etwa in Anschaffungsnebenkosten oder hingegebenen Darlehen; welche &ouml;ffentlichen K&ouml;rperschaften und Dienstleistungsunternehmen &ouml;ffentlicher K&ouml;rperschaften Auftraggeber waren
und welche spezifischen Branchenerfahrungen existieren etc.
Schlie&szlig;lich kann der Pr&uuml;fungsablauf herangezogen werden (Verdachtsmomente auf &Uuml;berfakturierungen von Ein- und Ausgangsrechnungen; auf nicht existierende Zuwendungsempf&auml;nger und
Personen in Niedrigsteuerl&auml;ndern; auf Rechnungen mit fingierten
Leistungsinhalten etwa bei Wareneingangsrechnungen mit atypischer Abwicklung von Bestellung, Rechnungspr&uuml;fung und/oder
Zahlung; auf Zahlung durch Mutter-/Tochtergesellschaften mit
Ausgleich durch Einlagen, Verrechnungspreise oder Dienstleistungsverg&uuml;tungen; Verbuchung von Wareneink&auml;ufen, die in der
Buchf&uuml;hrung des Vertragspartners nicht erscheinen; „Speisung“
schwarzer Kassen aus fingierten Gesch&auml;ftsvorf&auml;llen und nachfolgende Verwendung der Mittel f&uuml;r korruptive Vorg&auml;nge; gr&ouml;&szlig;ere Barzahlungsvorg&auml;nge etc).
Zusammenfassend l&auml;sst sich sagen, dass ein Gro&szlig;unternehmen
oder ein Konzern diejenigen Pr&uuml;fungsvorg&auml;nge hausintern regelm&auml;&szlig;ig durchf&uuml;hren sollte, welche auch ein Betriebspr&uuml;fer oder
eine Strafverfolgungsbeh&ouml;rde vornehmen w&uuml;rde. Als Empfehlung
gilt dies selbstverst&auml;ndlich f&uuml;r alle Unternehmen. Das gesamte
Pr&uuml;fungssystem ist – schon aus Gr&uuml;nden der Beweislast – umfassend zu dokumentieren.
36 Als Grund wird angef&uuml;hrt, dass angeblich „Konzerne faktisch wie ein Unterneh-
men organisiert sind“, was allerdings nicht zutrifft und aus gesellschaftsrechtlicher Sicht eher fern liegt. Nachweise hierzu bei Rebmann/Roth/Hermann (Fn. 8),
&sect; 130 OWiG, Rn. 4.
Zur Erhebung des Ist-Zustandes des IKS (Erfassung, Beurteilung der Wirksamkeit, Entwicklung und Vorschlag eines verbesserten Soll-Zustandes) gibt es beispielsweise die sehr ausf&uuml;hrliche Muster-Checklisten (gegliedert nach Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Sicherungsvorkehrungen, Anlagenverwaltung, Versicherungswesen, Personalwesen, Lohn- und Gehaltsverrechnung,
Rechnungswesen, Kassa und Bankverkehr, Abwicklung Verbindlichkeiten, Einkauf-Wareneingang, Lagerhaltung, Inventur, Produktion, Verkauf, Fuhrpark,
Dienstreisen, Repr&auml;sentation, Bewirtung, Werbegeschenke) mit Formularvorschl&auml;gen bei Klinger/Klinger (Fn. 26), S. 29 ff.
Die deutsche Sektion von Transparency arbeitet derzeit an einer korruptionsspezifischen „Checkliste f&uuml;r Self-Audits zur Korruptionsbek&auml;mpfung in Unternehmen“, die dem Verfasser bekannt, aber noch nicht zur Ver&ouml;ffentlichung bestimmt ist. Hilfreich ist das A-B-C der Korruptionspr&auml;vention, abrufbar unter
der Homepage von Transparency oben Fn. 2. Allgemeiner ist die in den „working tools“ der Treadway Commission enthaltene, umf&auml;ngliche Checkliste, abrufbar unter www.coso.org/publications.
Grunds&auml;tzlich zur immer wichtiger werdenden Rolle des Steuer(straf)rechts bei
der Korruptionsbek&auml;mpfung Spatscheck, NJW 2006, 641; ders., AG 2007, 27.
Zur Pflicht eines Beamten, klar erkennbares Korruptionsverhalten oder auch
nur korruptionsverd&auml;chtige Umst&auml;nde den Vorgesetzten zu melden, BGH, RDV
2005, 20. Bei schweren Pflichtverletzungen kann der Beamte nach Ansicht des
BGH auch verpflichtet sein, &uuml;ber Fehlverhalten eines Kollegen zu informieren.
Elektronischer Datenzugriff gem&auml;&szlig; &sect; 147(6) AO (Pr&uuml;f- und Analyseprogramm
IDEA), anwendbar seit 1. 1. 2002.
Das L&ouml;schen von Dateien f&uuml;hrt nicht dazu, dass diese tats&auml;chlich und endg&uuml;ltig
vernichtet werden. Die Strafverfolgungsbeh&ouml;rden sind heute in der Lage, auch
gel&ouml;schte Dateien und E-Mails in fast allen F&auml;llen wiederherzustellen („e-mail is
forever“ sagen die IT-Anw&auml;lte).
„Exzessive Zahlungen an Vermittler sind ein allgemein &uuml;blicher Weg, Schmiergelder zu finanzieren“, so Heimann/Mohn, in: Pieth/Eigen, Korruption im internationalen Gesch&auml;ftsverkehr, 1999, S. 541.
Leitfaden der OFD D&uuml;sseldorf, Die Behandlung von Vorteilszuwendungen im
Sinne des &sect; 4 Abs. 5 S. 1 Nr. 10 EStG, Stand Februar 2002, nicht ver&ouml;ffentlicht.
Generell zur Vorgehensweise der Beh&ouml;rden BMinFin, Rundschreiben „Abzugsverbot f&uuml;r die Zuwendungen von Vorteilen i. S. des &sect; 4 Abs. 5 Satz 1 Nr. 10 EStG“
vom 10. 10. 2002 (IV A 6 – S 2145 – 35/02).
2. Erg&auml;nzende Ma&szlig;nahmen bei gesteigertem Branchenrisiko,
Exportrisiko, konkreten Verdachtsmomenten („Stufe II“)
F&uuml;r einige Wirtschaftszweige und T&auml;tigkeitsbereiche ist generell
von einem erh&ouml;hten Risiko auszugehen. Dem muss die Pr&auml;vention
Rechnung tragen. So weist ein Handelsunternehmen45 zwangsl&auml;ufig
in &uuml;berwiegenden Teilen seiner T&auml;tigkeit besonders gef&auml;hrdete
T&auml;tigkeiten generell auf, wie eben im Ein- und Verkauf.
Als korruptionsanf&auml;llig gelten dar&uuml;ber hinaus einige Branchen,
wie z. B. Teile des Gesundheitssystems, die Bauwirtschaft46 und Entsorgungsbetriebe. Wer in L&auml;ndern mit hohem Korruptionsniveau –
wie Irak, Myanmar oder Haiti47 – gesch&auml;ftlich t&auml;tig ist, kann den
dort landestypischen Forderungen nach Bestechungsgeldern
nicht entgehen48. Wer einen konkreten Verdacht auf Korruptionsdelikte im Unternehmen hat oder haben sollte, wird ebenfalls verst&auml;rkt
t&auml;tig werden m&uuml;ssen.
Die Risikoanalyse wird sich selbstverst&auml;ndlich auf die konkret einschl&auml;gigen Problembereiche konzentrieren m&uuml;ssen. Der Handel
wird beispielsweise auf die von den Eink&auml;ufern erzielten Handelsspannen achten oder den Verbleib nicht mehr ver&auml;u&szlig;erungsf&auml;higer
Ware pr&uuml;fen. Die Bauwirtschaft wird private Freundschaften und
Unternehmungen mit Mitarbeitern der Bauherren kritisch betrachten und die Exportwirtschaft die tats&auml;chlich erbrachten Leistungen
ausl&auml;ndischer Berater pr&uuml;fen. Entsprechend auf das jeweilige Risiko
gerichtet muss auch das „Commitment“ der Unternehmensleitung
kommuniziert werden. Die Gesch&auml;ftsleitung eines Handelshauses
wird auf die besondere Bedeutung der Integrit&auml;t f&uuml;r die Reputation
im Handel verweisen, das Bauunternehmen zus&auml;tzlich die Gefahr
einer Sperre von allen &ouml;ffentlichen Auftr&auml;gen f&uuml;r die Existenz des
Unternehmens in den Vordergrund r&uuml;cken, im Exportgesch&auml;ft wird
man die Abschl&uuml;sse in problematischen L&auml;ndern und Gesch&auml;fte an
off-shore Pl&auml;tzen49 in die Zust&auml;ndigkeit der Gesch&auml;ftsleitung verweisen. Dies sind selbstverst&auml;ndlich nur Beispiele, die verdeutlichen sollen, dass es bei Commitment und Kommunikation entscheidend darauf ankommt, dass beides konkret auf das Ergebnis
der Risikoanalyse bezogen wird.
Die organisatorischen Ma&szlig;nahmen folgen wieder dem Risiko. Die
Forderung nach einer Jobrotation in der Einkaufsabteilung (mindestens alle drei Jahre) wird sich in einem Handelshaus, das im Einkauf zahlreiche Mitarbeiter mit &auml;hnlichen Aufgaben besch&auml;ftigt,
kaum von der Hand weisen lassen. Im Vertrieb k&ouml;nnen angrenzende Verkaufsgebiete mit &auml;hnlicher H&auml;ufigkeit einem Wechsel unterzogen werden. Die Bauwirtschaft und die Entsorgungsbranche
werden insbesondere verst&auml;rkt interne Ansprechpartner (Ombudsleute, Beauftragte f&uuml;r Korruptionsk&auml;mpfung) einsetzen. Am
schwierigsten ist die organisatorische Pr&auml;vention im Auslandsgesch&auml;ft, insbesondere in den oben genannten L&auml;ndern mit extremen
Korruptionsproblemen. Nachdem bis 1999 die „n&uuml;tzlichen Aufwendungen“ im Ausland legal &uuml;blich waren, wird man sich intensiv um Schulungen vor allem f&uuml;r die &auml;lteren Mitarbeiter bem&uuml;hen
m&uuml;ssen. (Internationale) Beraterfirmen k&ouml;nnen begrenzte Hilfestellung bieten50, Leistungen ausl&auml;ndischer Vermittler k&ouml;nnen zudem einer Wertermittlung durch eine Wirtschaftspr&uuml;fungsgesellschaft unterzogen werden. Bei gro&szlig;en Investitions- und Bauvorhaben in schwierigen L&auml;ndern ist der von Transparency entwickelte
„Integrit&auml;tspakt“51 eine Hilfe. Trotzdem k&ouml;nnen unl&ouml;sbare Probleme verbleiben52. Soweit diese Probleme zu unvertretbaren Risiken
f&uuml;r das Unternehmen und die Organe f&uuml;hren, muss man dem Vorbild zahlreicher US-Unternehmen53 und deutscher Konzerne folgen und sich aus diesem Gesch&auml;ft zur&uuml;ckziehen.
Das Personal f&uuml;r die korruptionsgef&auml;hrdeten Bereiche muss mit
besonderer Sorgfalt ausgew&auml;hlt werden, auch wenn das Arbeits-
recht den Aufkl&auml;rungsm&ouml;glichkeiten enge Grenzen zieht54. Bei allen Einstellungen ist dies durch Fragebogen oder Personaleinstellungsbogen zu dokumentieren. F&uuml;r etwaige Hausdurchsuchungen, die sehr schnell angeordnet werden, sollten schriftliche Verhaltensregeln55 f&uuml;r die Mitarbeiter vorgehalten werden.
Alle Unternehmen mit gesteigertem Risiko m&uuml;ssen einen organisatorischen Mindestrahmen der Korruptionspr&auml;vention nachweisen. In einem Kleinbetrieb kann es gen&uuml;gen, alle problematischen
Vorg&auml;nge in einer f&uuml;r die Besch&auml;ftigten klar gefassten und l&uuml;ckenlosen
Gesch&auml;ftsanweisung zu beschreiben und in die alleinige Zust&auml;ndigkeit
des Alleingesch&auml;ftsf&uuml;hrers zu verweisen. Die Vorg&auml;nge sollten auf jeden Fall weit definiert sein und keine Zweifel begr&uuml;nden, dass
von der Gesch&auml;ftsleitung insgesamt korruptives Verhalten missbilligt und geahndet wird.
Ein Mittelstandsbetrieb wird mit Revision oder Controlling die Instrumente zur Verf&uuml;gung haben, um die Risikobestandsaufnahme
vertiefter und gezielter anzugehen. So kann in einem Handelshaus
der Ursprung der bezogenen Ware hinterfragt werden. Dazu geh&ouml;rt
auch, ob die Besch&auml;ftigten im Herstellerland &uuml;berhaupt mit legal erzielbaren Eink&uuml;nften ihren Lebensunterhalt bestreiten k&ouml;nnen.
Daneben wird man regelm&auml;&szlig;ig Beschaffungsvorg&auml;nge durchforsten,
die Kundenveranstaltungen, Rabattaktionen, Werbegeschenke und
Bewirtungsbelege pr&uuml;fen und Anhaltspunkte f&uuml;r Kick-Back-Gesch&auml;fte
suchen. Die Baubranche wird beispielsweise gezielt die B&uuml;ndelung
von Nachunternehmervergaben auf wenige Bieter und &uuml;berh&ouml;hte Forderungen aufgrund so genannter „weicher Nachtr&auml;ge“ pr&uuml;fen. Der
baustellenferne Einsatz von Ger&auml;t und Material und die Kalkulationsgrundlagen einzelner Angebote (geeignet, ausreichend, Kalkulationsfehler, Massenungenauigkeiten), sowie Neben- und Alternativangebote
werden ebenfalls Gegenstand n&auml;herer Betrachtung sein.
Im Auslandsgesch&auml;ft ist die Erkennung offensichtlicher Schwachstellen meist weniger das Problem als die L&ouml;sung h&auml;ufig schwieriger Rechtsfragen: Wer gilt im Einzelfall im Ausland als Amtstr&auml;ger im
Sinne des deutschen Strafrechts? Was ist eine angemessene Ge45 Zum hohen Anteil des Handels an den Korruptionsdelikten in 2005 oben
Fn. 14. Gem&auml;&szlig; dieser Quelle kamen 9,2 % der „Geber“ aus der Baubranche, 6 %
aus dem Dienstleistungsgewerbe, aber jeweils nur 0,7 % aus den Bereichen Pharma/Gesundheit und Entsorgung.
Zur Bauwirtschaft zuletzt die lesenswerte Entscheidung des BGH, NJW 2006,
2864 – „Wuppertaler Korruptionsskandal“.
Siehe oben Fn. 19. Die genannten L&auml;nder liegen 2006 auf den drei letzten Pl&auml;tzen.
Das entsprechende Risiko wird oft untersch&auml;tzt, zumal die Auslandsbestechung
seit 15. 2. 1999 in Deutschland strafbar ist. Seit 30. 8. 2002 gilt &sect; 299 StGB auch
im internationalen gesch&auml;ftlichen Verkehr (&sect; 299 Abs. 3 StGB).
Zu den typischen off-shore-Gesch&auml;ften zur Bildung schwarzer Kassen und backto-back-Gesch&auml;ften (der Mail&auml;nder Staatsanwalt) Colombo in Pieth/Eigen
(Fn. 43), S. 149.
Vgl. etwa die Brosch&uuml;re „Facing up to Corruption“ – A Practical Business Guide,
der Control Risks Group, herausgegeben in Verbindung mit dem Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI).
Dar&uuml;ber informieren Wiehen, in: Pieth/Eigen (Fn. 43), S. 304 sowie die Homepage von Transparency (Fn. 2).
Man denke an das Beispiel des deutschen Spediteurs, dessen Fahrzeuge in einem
fern&ouml;stlichen Land der fr&uuml;heren Sowjetunion in Abst&auml;nden von etwa 50 Kilometern immer wieder an Stra&szlig;ensperren von der lokalen Polizei „kontrolliert“
werden, die eine Weiterfahrt nur zul&auml;&szlig;t, wenn daf&uuml;r bezahlt wird.
Der „Foreign Corrupt Practices Act“ in den USA mit seinen drastischen Folgen
(insbesondere Haft) der Auslandsbestechung f&uuml;r das US-Management war letztendlich eine Konsequenz der Watergate-Aff&auml;re, w&auml;hrend derer eine unabh&auml;ngige Kommission des US-Kongresses &uuml;ber 300 Bestechungsf&auml;lle von US-Unternehmen gegen&uuml;ber ausl&auml;ndischen Regierungsbeamten aufdeckte, weitere Informationen unter www.worldpolicies.com.
Eine „sachdienliche Auskunft &uuml;ber die Zuverl&auml;ssigkeit der einzustellenden Person“ verlangt Rebmann/Roth/Hermann (Fn. 8), &sect; 130 OWiG, Rn. 15. Daf&uuml;r sollte
nach hiesiger Ansicht ein Zeugnis des vorherigen Arbeitgebers ausreichen.
Ein Beispiel ist abgedruckt bei Zimmer/Stetter, BB 2006, 1445, 1452.
genleistung f&uuml;r einen Unternehmensmakler in der Ukraine? Kann
f&uuml;r die Schlichtung eines Arbeitskampfes in Lesotho einem Verwandten des K&ouml;nigs eine Verg&uuml;tung versprochen werden?
Hier empfiehlt es sich, geeignete, (international) erfahrene Berater
hinzuziehen. In Betracht kann ebenfalls die Einholung eines anwaltlichen Gutachtens kommen, insbesondere, wenn es sich um
(h&ouml;chst-)richterlich noch nicht entschiedene Rechtsfragen handelt.
Kompetente, sorgf&auml;ltig ausgew&auml;hlte und wahrheitsgem&auml;&szlig; unterrichtete Rechtsgutachter k&ouml;nnen in Zweifelsf&auml;llen entlasten.
Allgemein ist zu erwarten, dass mit Blick auf besonders gef&auml;hrdete
Mitarbeiterpositionen bereits die Stellenbeschreibung und der Arbeitsvertrag klare Vorgaben enthalten, was im Hinblick auf Korruptionsrisiken durch das Unternehmen von dem Einzustellenden verlangt wird. Wo dies unterblieben ist, kann nachtr&auml;glich
eine Gesch&auml;ftsanweisung helfen. Dabei sollten auch die arbeitsund zivilrechtlichen Konsequenzen (Abmahnung, K&uuml;ndigung, Schadenersatz) von Verst&ouml;&szlig;en angesprochen werden.
Generell wird man in mittelst&auml;ndischen Unternehmen einen formalen, organisatorischen Mindestrahmen erwarten. Daf&uuml;r kann die
Besch&auml;ftigung eines erfahrenen Revisionsexperten ausreichen, der
„wei&szlig;, wonach er zu suchen hat“ und der seine Nachforschungen unter dem Schutz der Gesch&auml;ftsleitung tats&auml;chlich anstellt. In einem betrieblichen Verhaltenskodex (meist Ethik-Management-Programm,
Gesch&auml;ftsanweisung zur Korruptionsbek&auml;mpfung oder &auml;hnlich genannt) sollten klare Verhaltensanweisungen f&uuml;r genauer beschriebene
Konfliktsituationen den Mitarbeitern an die Hand gegeben werden.
Dieser Verhaltenskodex sollte einen standardisierten Prozess beinhalten, wie die Mitarbeiter mit Hinweisen auf Korruptionssachverhalte
im Unternehmen umzugehen haben.
Ein Ansprechpartner f&uuml;r alle Korruptionsthemen im Unternehmen,
der keine Disziplinarbefugnisse gegen&uuml;ber den Mitarbeitern haben
sollte und in dieser Funktion weithin weisungsfrei ist, hat die Vorg&auml;nge zu koordinieren56. Dies kann ein externer Ombudsmann, ein
interner Beauftragter f&uuml;r Korruptionsbek&auml;mpfung, eine Anwaltskanzlei
oder ein sonstiges Dienstleistungsunternehmen &uuml;bernehmen.
Die Zielrichtung der Risikobestandsaufnahme wird auch in einem
Gro&szlig;unternehmen einer st&auml;rker gef&auml;hrdeten Branche nicht von
der Problemanalyse in allen Unternehmen abweichen. Allerdings
wird man bei der Durchf&uuml;hrung von Pr&uuml;fungen durch das Controlling/die Revision gegen&uuml;ber dem Mittelstand eine verst&auml;rkte Systematisierung und Professionalisierung erwarten d&uuml;rfen. Dies gilt bez&uuml;glich der Pr&uuml;fungsvorbereitung und des Ablaufes (Analyse der Pr&uuml;fobjekte, computergest&uuml;tzte Pr&uuml;fungsplanung, Pr&uuml;fungsank&uuml;ndigung, Pr&uuml;fungsrichtung und Methode, Vollpr&uuml;fung/Stichproben/
Zufallsauswahl, Spezialisteneinsatz, Pr&uuml;fungsfragebogen und
Checklisten, Einbeziehung pr&uuml;fungsspezifischer Fachliteratur57,
Analyse von Systemm&auml;ngeln, Regelberichterstattung der Revisoren und Abteilungsdokumentation58). Auch die Organisation der
Umsetzungskontrolle und die Dokumentation haben hohen Anforderungen zu entsprechen.
Die relevanten Informationen zu korruptionsrelevanten Sachverhalten
(Hinweise zu besonderem Gefahrenpotential wie beispielsweise dem
&ouml;ffentlichen Aufsehen um die kostenlose Kartenverteilung an
Kunden bei der Fu&szlig;ballweltmeisterschaft, neuere Hinweise aus
der Rechtsprechung oder Informationen &uuml;ber Korruptionsvorg&auml;nge bei
Wettbewerbern) kann man in das Intranet des Unternehmens einstellen und so betroffene Mitarbeitern aktuell zus&auml;tzlich sensibilisieren. Der Ansprechpartner f&uuml;r die Mitarbeiter sollte hier von anderen Aufgaben freigestellt sein.
Auf der Stufe eines Gro&szlig;unternehmens in gef&auml;hrdeten Bereichen
wird sich die Unternehmensleitung mit dem Ph&auml;nomen des Lob-
byismus unter korruptionspr&auml;ventiven Aspekten auseinandersetzen
m&uuml;ssen. Bei vielen gro&szlig;en Unternehmen wirken in Beir&auml;ten und
Aufsichtsgremien der Obergesellschaft (daneben oft auch bei
Tochtergesellschaften) eine Anzahl von Mandatstr&auml;gern mit, die
meist einem kommunalen Umfeld entstammen (B&uuml;rgermeister,
Verwaltungsbeamte, Regierungspr&auml;sidenten). Dagegen ist prinzipiell nichts einzuwenden, solange sich die hierf&uuml;r gezahlten Verg&uuml;tungen in einem angemessenen Rahmen bewegen und die Vertr&auml;ge mit diesen Personen einer rechtlichen &Uuml;berpr&uuml;fung standhalten. Man wird erwarten k&ouml;nnen, dass eine solche Vertragspr&uuml;fung grunds&auml;tzlich erfolgt. Soweit eine gr&ouml;&szlig;ere Zahl von Personen
im Konzern von einer entsprechenden Praxis betroffen ist, sollte
die Konzernmuttergesellschaft Richtlinien erstellen, die den Umgang und die Vertragsgestaltung mit diesen Mandatstr&auml;gern vorgeben (Verg&uuml;tung, Reisekosten, Auslagenersatz, Ausschluss von Vielfachmandaten, Pflicht zur Offenbarung von Interessenkonflikten, Einhaltung der Tranzsparenzregelungen etc.).
3. Erg&auml;nzende Ma&szlig;nahmen bei hohem Gefahrenpotential
und festgestellten Rechtsverst&ouml;&szlig;en („Stufe III“)
Ist es trotz aller Pr&auml;vention zu Straftaten im Unternehmen gekommen, muss sich in allen Unternehmen die zus&auml;tzliche Risikobestandsaufnahme auf die Ursachen konzentrieren. Hier gibt es kein
Ermessen59. Die Sachverhalte sind aufzukl&auml;ren, die T&auml;ter zu ermitteln
und die Ursachen abzustellen. Das in dieser Situation naheliegende
Vorhaben, die E-Mail-Korrespondenz der verd&auml;chtigten Mitarbeiter
zu pr&uuml;fen, ist nur realisierbar, wenn (vorher) im Betrieb die private
Nutzung ausdr&uuml;cklich und konsequent verboten wurde60. Den Mitarbeitern ist durch Rundschreiben, Intranet oder andere unternehmens&uuml;bliche Verlautbarung das uneingeschr&auml;nkte Commitment der
Unternehmensleitung zu kommunizieren, die Vorkommnisse sind
aufzukl&auml;ren und &auml;hnliche Verhaltensweisen keinesfalls zu dulden.
F&uuml;r alle F&auml;lle der Nichteinhaltung dieser Vorgabe sind arbeitsrechtliche Sanktionen und die &Uuml;berstellung an die Strafverfolgungsbeh&ouml;rden anzudrohen.
Damit ist das Unternehmen bei der vielzitierten und meist uneingeschr&auml;nkt geforderten „Zero Tolerance Policy“61 angelangt. Unter
diesem Schlagwort wird die ausnahmslose Ahndung aller Verst&ouml;&szlig;e durch entsprechende Sanktionen gefordert. Dies bedeutet
dann selbstverst&auml;ndlich auch H&auml;rten und im Betrieb schwer vermittelbare Zurechtweisungen verdienter Mitarbeiter, oft auch deren K&uuml;ndigung. Allerdings sto&szlig;en die Verfechter der sofortigen
K&uuml;ndigung schnell an die praktischen Grenzen, welche das Arbeitsrecht dieser Kompromisslosigkeit zieht. Es rechtfertigt keineswegs
jeder Versto&szlig; gegen (beispielsweise) die Bewirtungsrichtlinien,
das Vier-Augen-Prinzip oder das interne Verbot der Annahme von
Geschenken die Abmahnung, erst recht nicht die au&szlig;erordentliche K&uuml;ndigung62. Das Unternehmen wird ungeachtet dessen in
56 Beides erscheint notwendig, damit der Ansprechpartner seine Funktion tats&auml;ch57
lich erf&uuml;llen kann, so auch in der &ouml;ffentlichen Verwaltung, siehe 5.3, 5.5 der
Richtlinie des Bundes (oben Fn. 2).
Sehr ins Detail gehen die bereits erw&auml;hnten Werke von Klinger/Klinger (Fn. 26);
Euler (Fn. 26); Hofmann (Fn. 26).
Im Detail dargestellt bei Hofmann (Fn. 26), S. 273 ff.
Das folgt schon aus &sect;&sect; 130, 30, 9 OWiG, zur gesteigerten Aufsichtspflicht mit
Nachweisen aus der Rechtsprechung Rebmann/Roth/Hermann (Fn. 8), &sect; 130
OWiG, Rn. 14.
Zimmer/Stetter, BB 2006, 1445, 1450.
Uwe H. Schneider, ZIP 2003, 645; Hauschka, ZIP 2004, 877, 881.
Zu den arbeitsrechtlichen Aspekten der Korruption Zimmer/Stetter, BB 2006,
1445. Die fristlose K&uuml;ndigung setzt zumindest den Verdacht einer Straftat voraus. Die rechtskr&auml;ftige Verurteilung des Arbeitnehmers wegen eines Korruptionsdeliktes kann nicht abgewartet werden, die Verdachtsk&uuml;ndigung wegen aktiver und passiver Bestechung bedarf eines dringenden Tatverdachtes einer
schwerwiegenden F&auml;llen selbst dann mit voller Konsequenz und
mit H&auml;rte reagieren (m&uuml;ssen), wenn der anschlie&szlig;ende Arbeitsgerichtsprozess nicht gewonnen werden kann. Bei einer positiven
Entwicklung &uuml;ber l&auml;ngere Zeitr&auml;ume hinweg kann eine Lockerung
der versch&auml;rften Aufsicht in Betracht kommen63.
gen zu stellen. Das schlie&szlig;t einen gewissen kriminalistischen Einsatz66 ein, etwa die Befassung mit T&auml;terprofilen und Korruptionskarrieren67, auch die Beauftragung privater Ermittlungsunternehmen sowie die Auswertung der Ergebnisse in nachfolgenden Schulungen
durch erfahrene, externe Berater.
Verst&auml;ndlich und w&uuml;nschenswert w&auml;re f&uuml;r betroffene Unternehmen, wenn die Gesch&auml;ftsleitung wenigstens eine Mitteilungspflicht
f&uuml;r alle Mitarbeiter bez&uuml;glich m&ouml;glicherweise korruptiver Sachverhalte
einseitig begr&uuml;nden k&ouml;nnte. Dem kann aber ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats entgegenstehen64. Es verbleibt insoweit die
M&ouml;glichkeit einer Betriebsvereinbarung, einseitige Ma&szlig;nahmen
k&ouml;nnen nicht erzwungen werden. Der Versuch des Abschlusses einer
Betriebsvereinbarung sollte aber unternommen werden.
Im Hinblick auf Commitment und Organisation wird man eine
kontinuierliche, nachhaltige Vermittlung der Botschaft der Unternehmensleitung erwarten. Dies setzt regelm&auml;&szlig;ig das Vorhandensein einer – wie auch immer beschaffenen – Compliance-Organisation voraus. Diese kann auch auf dieser Ebene aus internen Ressourcen
wie beispielsweise der Rechtsabteilung, Revision, Controlling und
Vorstandsreferenten rekrutiert sein. Entscheidend ist, dass sich
eine hierf&uuml;r gebildete Einheit im Unternehmen mit dem Thema Korruptionspr&auml;vention dauerhaft und professionell befasst, die Mitarbeiter
&uuml;ber neuere Entwicklungen und Gefahren informiert, regelm&auml;&szlig;ig
Schulungen abh&auml;lt und sich mit entsprechenden Themen an regul&auml;ren
Fortbildungsveranstaltungen im Unternehmen beteiligt.
Alle Unternehmen, in denen es zu Korruptionsf&auml;llen gekommen
ist, sollten einen Korruptionsbeauftragten oder Ombudsmann bestellen.
Den Mitarbeitern ist die Person und ihre Aufgabe durch Rundschreiben und im Intranet bekannt zu geben und zus&auml;tzlich im Rahmen von Schulungsma&szlig;nahmen im Einzelnen mitzuteilen.
Soweit Vertr&auml;ge mit Kunden, Nachunternehmern, Handelsvertretern oder anderen relevanten Personen konkrete Korruptionssachverhalte beg&uuml;nstigen oder ausl&ouml;sen k&ouml;nnen, sind strafbewehrte „Ethikklauseln“65 in das Vertragswerk aufzunehmen, um
auch die Gesch&auml;ftspartner zu sensibilisieren und in die Pflicht
nehmen zu k&ouml;nnen.
Ein mittelst&auml;ndischer Betrieb, in dem es zu Korruptionsf&auml;llen gekommen ist, wird seine Risikobestandsaufnahme durch Revision
und/oder Controlling weiter systematisieren und professionalisieren
m&uuml;ssen. Es gibt mittlerweile eine Reihe von Beratungsunternehmen
aus dem Umfeld der Wirtschaftspr&uuml;fungen, aber auch auf Korruption spezialisierte Berater, die dabei Hilfestellung bieten k&ouml;nnen.
Das Commitment der Mitarbeiter, welche dem „Hochrisikogesch&auml;ft“ zuzurechnen sind, sollte gezielt hinterfragt werden. Dazu
kann sich die Personalabteilung entsprechender Tests, vor allem
aber auch interaktiver Schulungen, bedienen, bei denen in regelm&auml;&szlig;igen Abst&auml;nden der Lernerfolg bei den Mitarbeitern abgefragt wird.
Einfachere Varianten solcher Programme kann ggf. auch eine versierte EDV-Abteilung in Zusammenarbeit mit Rechtsanw&auml;lten erstellen. Die Revision oder das Controlling d&uuml;rfen vor &uuml;berraschenden Gesch&auml;ftspr&uuml;fungen nicht zur&uuml;ckschrecken, wenn schwerwiegende Risiken im Unternehmen vermutet werden.
Auf dieser Ebene wird man einen umfassend instruierten und t&auml;tigen Compliance-Beauftragten der Unternehmensleitung erwarten.
Dies muss kein neu eingestellter Mitarbeiter sein, die Aufgabe
kann durchaus von einem Unternehmensjuristen oder einem fr&uuml;heren und mittlerweile im Ruhestand befindlichen Gesch&auml;ftf&uuml;hrer oder Revisionsleiter wahrgenommen werden. Gute Kenntnisse
der Unternehmung, das uneingeschr&auml;nkte Vertrauen der Mitarbeiter in die pers&ouml;nliche Integrit&auml;t und der Zugang zu fachlicher
Unterst&uuml;tzung sollten diesen Beauftragten auszeichnen.
An ein Gro&szlig;unternehmen, in dem sich Korruptionsf&auml;lle bereits
ereignet haben, sind die h&ouml;chsten Anforderungen bez&uuml;glich der Korruptionspr&auml;vention zu stellen. Man wird zwar nicht erwarten
k&ouml;nnen, dass generell – wie dies bei der Deutsche Bahn AG und
nun auch bei der Siemens AG gemacht wurde – Personal mit Erfahrung aus der Strafverfolgungst&auml;tigkeit (Polizei, LKA, BKA oder
StA) zur Risikoermittlung und Schadensbegrenzung eingesetzt
wird. An die Ursachenforschung und an die Ma&szlig;nahmen zur Verhinderung von Wiederholungsf&auml;llen sind aber erhebliche Anforderun-
Schlie&szlig;lich stellt sich die Frage nach der Notwendigkeit einer Whistleblower-Hotline68, &uuml;ber die Mitarbeiter im Unternehmen anonym
&uuml;ber Korruptionsvorg&auml;nge berichten k&ouml;nnen. Selbstverst&auml;ndlich ist es
f&uuml;r jedes Unternehmen eine schwere Entscheidung, dieser auch
als F&ouml;rderung von Denunziantentum verstandenen Form der Mitarbeiterbeteiligung ein Forum zu bieten. Solche Foren f&uuml;r Whistleblower“ existieren aber ohnehin schon u. a. bei kommerziellen
Rechtsanw&auml;ltin; Partnerin der auf Wirtschaftsstrafrecht
und Baurecht spezialisierten Kanzlei MGR Rechtsanw&auml;lte
in Frankfurt a. M. Ihr T&auml;tigkeitsschwerpunkt ist das Wirtschaftsstrafrecht, insbesondere in Zusammenhang mit
Korruptionstaten. Mitherausgeberin des Handbuchs f&uuml;r
Baustrafrecht. In 2005 erschien ihre Publikation „Korruptionsdelikte in der Praxis“. Dr. Greeve ist Mitglied des Strafrechtsausschusses des Deutschen Anwaltvereins sowie des
Gesch&auml;ftsf&uuml;hrenden Vorstandes der Arbeitsgemeinschaft Strafrecht des Deutschen Anwaltvereins. Die Kanzlei MGR Rechtsanw&auml;lte wurde mit Dr. Greeve
im Jahr 2005 als Kanzlei des Jahres im Wirtschaftsstrafrecht von Juve ausgezeichnet.
DR. CHRISTOPH E. HAUSCHKA
Jahrgang 1953. Studium in Regensburg. I. Staatsexamen
1978, Promotion (bei Professor Dr. Reinhard Richardi)
1980, II. Staatsexamen 1980. 1980 bis 1983 Rechtsanwalt
bei Dr. Fiedler &amp; Partner (heute CMS) in M&uuml;nchen. 1983
bis 1986 Corporate Legal Counsel bei Mars Inc., London.
1987 bis 1990 am Zentrum f&uuml;r Internationale Wirtschaft
der Universit&auml;t Konstanz. 1990 bis 1994 Rechtsanwalt bei
N&ouml;rr, Stiefenhofer &amp; Lutz, M&uuml;nchen und Br&uuml;ssel, seit
2006 zus&auml;tzlich Gesch&auml;ftsf&uuml;hrer der CLS Construction Legal Services GmbH,
K&ouml;ln. Herausgeber des ab Februar 2007 verf&uuml;gbaren Handbuchs „Corporate
Compliance.“ 1994 bis 1997 General Counsel und Director Legal bei Waste
Management Deutschland Holding GmbH, Essen. Seit 1998 Chefsyndikus bei
der Ed. Z&uuml;blin AG, Stuttgart.
strafbaren Handlung und der Anh&ouml;rung des Mitarbeiters, &Uuml;berblick bei M&uuml;llerGl&ouml;ge, Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, BGB 230, &sect; 626, Rn. 208 ff.
BayOLG, wistra 1988, 320,321.
So f&uuml;r die Einf&uuml;hrung eines Formulars bei einer Wirtschaftszeitung, mit dem die
Redakteure zur Vermeidung von Insidersachverhalten bestimmten Wertpapierbesitz melden sollten, BAG, NZA 2003, 166 („Handelsblatt“).
Ein Beispiel geben die Allgemeinen Einkaufsbedingungen der DB AG und der
mit ihr verbundenen Unternehmen – AEB Ausgabe 15. 11. 2003 –
(164.0220V04).
Am Markt gibt es EDV-Programme zur Aufdeckung wirtschaftskrimineller Vorg&auml;nge durch „Rasterfahndung“ in (Massen-)Daten, wie z. B. FraudScan.
Beides abrufbar beispielsweise unter www.business-keeper.com.
Zu arbeits- und datenschutzrechtlichen Problemen im Zusammenhang mit der
Einf&uuml;hrung von Whistle-Blower-Hotlines siehe Wisskirchen/K&ouml;rber/Bissels, BB
2006, 1567. Zu Vorteilen B&uuml;rkle, DB 2004, 2158.
Anbietern und Polizeibeh&ouml;rden.69 Es ist daher generell m&ouml;glich,
unerkannt auf tats&auml;chliches oder vermeintliches Fehlverhalten
von Arbeitskollegen hinzuweisen. Da ist zu &uuml;berlegen, ob es nicht
im Sinne des Unternehmens vorteilhafter ist, eine entsprechende
Whistleblower-Hotline selbst anzubieten, um auch von Unternehmensseite aus reagieren zu k&ouml;nnen.
Aufgrund des juristischen Sachverstandes und des Schutzes des
anwaltlichen Berufsgeheimnisses wird es f&uuml;r vorzugsw&uuml;rdig erachtet, die Whistleblower-Hotline zu einer entsprechend instruierten,
externen Rechtsanwaltskanzlei zu schalten. Dort muss die Anonymit&auml;t des anrufenden Mitarbeiters ebenso wie eine sachgerechte Information des Unternehmens durch entsprechende Vereinbarungen sowie generell Unternehmenskenntnis gew&auml;hrleistet sein.
IV. „Best Practice“ statt Regulierung
Alle Unternehmen sollten aus Gr&uuml;nden des Risikomanagements,
im Interesse der &Ouml;ffentlichkeitsarbeit und zur Abwendung
schwerwiegender oder sogar existenzgef&auml;hrdender Nachteile sowie zum Schutz aller Mitarbeiter, insbesondere der leitenden Mitarbeiter und Organmitglieder, nach Korruptionspr&auml;vention streben. Die ersten Rufe nach staatlich &uuml;berwachter Selbstregulierung
oder gesetzgeberischen Ma&szlig;nahmen sind bereits h&ouml;rbar70. Nur
ein Streben nach „Best Practice“ in allen Wirtschaftszweigen kann
den Unternehmen auf Dauer weitere B&uuml;rokratie ersparen. Ein
wirksames Compliance-Programm setzt voraus, dass es praktikabel ist. Der vorliegende Beitrag will hierzu einen Vorschlag bieten,
der wie folgt tabellarisch zusammengefasst ist.
V. Zusammenfassende Checkliste
Risikopotential e
Unternehmerischer Normalfall
(Stufe I)
Gef&auml;hrdete Branche/T&auml;tigkeit etc.
(Stufe II)
Bereits konkrete Vorf&auml;lle
(Stufe III)
auch Kleinbetriebe
– auf Korruptionsthemen bezogene(s) Risikoanalyse und Commitment der Gesch&auml;ftsleitung
– nachweisbare Vermittlung von erforderlichen
Fach- bzw. Rechtskenntnissen
– Einhaltung kaufm&auml;nnischer Grunds&auml;tze
– Dokumentations- und Nachweispflichten, Funktionstrennung, Regelungen zu Nebent&auml;tigkeiten, Beteiligungen, Berater- und Beiratst&auml;tigkeit, Spenden, Sponsoring, Kontoer&ouml;ffnung, Geschenken, Bewirtungen, Privatgesch&auml;ften mit
Gesch&auml;ftspartnern
– regelm&auml;&szlig;ige Durchf&uuml;hrung von Stichproben
– Einschreiten der Leitung bei konkretem Verdacht
– Streben nach Transparenz im Unternehmen
erg&auml;nzend:
– Branchenrisikoanalyse (etwa Handelsrisiken,
Auslandsrisiken, gef&auml;hrdete Branche und T&auml;tigkeit)
– Commitment und Kommunikation auf Ergebnis
der Risikoanalyse bezogen
– Jobrotation in gef&auml;hrdeten Bereichen
– Einbeziehung von Spezialisten
– Gesch&auml;ftsanweisung/Rundschreiben zu betriebsspezifischen Korruptionsthemen
– Personalauswahl mit „besonderer Sorgfalt“
– Eingehen auf und Umgang mit Lobbyismus
– l&uuml;ckenlose Zust&auml;ndigkeitsregelung
– Ethikklauseln in Vertr&auml;gen
– fallbezogene Analyse und Beseitigung der Ursachen
– unternehmensinterne Verlautbarung zu beiden
– Versuch der Einf&uuml;hrung einer generellen Mitteilungspflicht
– Bestellung interner Beauftragter zur &Uuml;berwachung
mittelst&auml;ndisch gepr&auml;gte
– Existenz einer Abteilung Revision/Controlling
– durch diese regelm&auml;&szlig;ig Pr&uuml;fung g&auml;ngiger Indikatorenlisten (auff&auml;lliger Lebensstandard, Bevorzugung oder Sonderkonditionen, mangelhafte Dokumentation von Gesch&auml;ftsvorf&auml;llen, unn&ouml;tige Dienstreisen, Kompetenz&uuml;berschreitung
– belastbares Commitment der Leitung
– konsequent praktiziertes Vier-Augen-Prinzip
– Regelungen zu Beschaffung und Investitionen
– Zust&auml;ndigkeitsregelung und Dokumentation
– Risikopr&uuml;fung durch Revision/Controlling
– Zuschnitt auf spezielle Risikofelder (etwa Kundenveranstaltungen, Kickback-Gesch&auml;fte, Nachtragsforderungen, Hochrisikol&auml;nder etc.)
– individuelle Risikoanpassung in Arbeitsvertr&auml;gen, Stellenbeschreibungen etc.
– anwaltliche Gutachten zu Sonderthemen
– verst&auml;rkter Organisationsrahmen (Verhaltenskodex, Ethik-Management-System etc.)
– interner Ansprechpartner
– Bestandsaufnahme systematisiert und professionalisiert
– dazu Beratungsunternehmen
– Commitment der Mitarbeiter kontrolliert (Tests,
interaktive Schulungen)
– &uuml;berraschende Gesch&auml;ftspr&uuml;fungen
– Bestellung eines Compliance-Beauftragten
Gro&szlig;unternehmen, Konzerne
– systematische Risikoerkennung durch Revision/
Controlling (gezielte Korruptionspr&uuml;fungen)
– Commitment in Gesch&auml;ftsanweisung oder Rundschreiben, Face-to-Face-Schulung und erg&auml;nzend e-Learning
– vollst&auml;ndige Trennung aller Handlungs- von
&Uuml;berwachungsfunktionen im Unternehmen
– Existenz eines Bereichs Unternehmenssicherheit/Werkschutz
– Bestellung interner Beauftragter
– Systematisierung und Professionalisierung bzgl.
Pr&uuml;fungsvorbereitung und Ablauf
– sofortige Kommunikation besonderer Gefahrenpotentiale
– Nutzung des unternehmensinternen Intranet
– Korruptionsbeauftragter oder externer Ombudsmann
– professionelle Ermittlung (T&auml;terprofile, Berater)
– Einf&uuml;hrung einer permanenten Compliance-Organisation (beobachtet, informiert und schult
– anonyme Whistleblower-Hotline (vorzugsweise
zu einer externen Anwaltskanzlei)
69 Siehe z. B. unter www.korruptionsbekaempfung.niedersachsen.de.
70 F&uuml;r staatlich &uuml;berwachte Selbstregulierung Scherer, RIW 2006, 363; f&uuml;r gesetzgeberische Ma&szlig;nahmen zur Belohnung und Bestrafung der Unternehmen („carrot and stick“)
Bachmann/Pr&uuml;fer, ZRP 2005, 109; f&uuml;r Empfehlungen zur (Mindest-)Ausgestaltung aktiver Korruptionspr&auml;vention im Deutschen Corporate Governance Kodex spricht sich
Transparency aus, Deutsches Chapter e. V., Vorschl&auml;ge zur Fortschreibung des Deutschen Corporate Governance Kodex (12. 8. 2003/PvB).