Source: https://m.hausarbeiten.de/document/18101
Timestamp: 2019-11-21 18:38:21
Document Index: 204232163

Matched Legal Cases: ['§ 25', '§ 1', '§ 1', '§ 1', '§ 2', '§ 1']

Outsourcing der Wertpapierabwicklung. Eine Untersuchung aus der ...
Diplomarbeit 2003 62 Seiten
2 Outsourcing der Wertpapierabwicklung
2.1.2 WP-Abwicklung
2.2 Argumente für das Outsourcing der Wertpapierabwicklung
2.2.1 Unsichtbarkeit der Dienstleistung
2.2.2 Hohe Fixkosten
2.2.3 Skaleneffekte
2.2.4 Verbundeffekte
2.2.5 Erfahrungseffekte
2.2.6 Konzentration auf Kernkompetenzen
2.3 Hindernisse zwischenbetrieblicher Wertpapierabwicklung
2.3.1 Abhängigkeit vom Insourcer
2.3.2 Steigende Kosten
2.3.3 Datensicherheit und Datenschutz
2.4.1 Aufsichtsorgane
2.4.2 § 25a Abs. 2 KWG
2.4.3 Weitere gesetzliche Regelungen und Richtlinien
2.4.3.1 Gesetzliche Regelungen
2.4.3.2 Verhaltensregeln für Wertpapierdienstleistungs- unternehmen
3 Umsetzung des Outsourcing der Wertpapierabwicklung
3.1 Festlegung des Geschäftsmodells
3.2 Zusammenarbeit mit externen Beratern
3.2.1 Unternehmensanalyse
3.2.1.1 Handelsbuchinstitut
3.2.1.2 Depot A vs. Depot B
3.2.1.3 Prozesse, Bereiche und Systeme
3.2.2.1 Marktmodelle
3.2.2.2 Handelssysteme
3.2.2.2.1 Börslicher Handel
3.2.2.2.2 Außerbörslicher Handel
3.2.2.2.3 Fondshandel
3.2.2.2.4 Überblick
3.2.2.3 Dienstleister
3.3.1 Beratung durch externe Know-how-Träger
3.3.2 Vertragsabschluß
3.4 Praxisbeispiel Patagon
3.4.1 Projekt
3.4.3 Schnittstellen und Systeme
4 Optimales Outsourcing-Modell der WP-Abwicklung
Abb. 1 FE-BE
Abb. 2 Skaleneffekte
Abb. 3 Übersicht zum Outsourcing von Bankgeschäften bzw. Finanzdienstleistungen
Abb. 4 Handelssysteme
Abb. 5 Handelssysteme mit Marktfunktion
Abb. 6 Kontrahentensysteme
Abb. 7 Bedeutende WP-Abwickler in Deutschland
Abb. 8 Patagon, das Anlageangebot der Santander Direkt Bank AG
Abb. 9 Schnittstellen- und Systemübersicht (Online-Brokerage- Geschäft der Santander Direkt Bank AG)
Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung und Harmonisie-rung europäischer Rechtsgrundlagen sehen sich moderne Institute1, insbesondere in Deutschland, vor die Notwendigkeit gestellt, ‚schlanker’ werden zu müssen. Der Kosten- und Innovationsdruck steigt durch zahl-reiche nationale und internationale Regulierungen, sowie verkürzte For-schungs-, Prozeß- und Produktzyklen. Die weitgehende Öffnung euro-päischer Kapitalmärkte und die damit verbundene Herabsetzung der Markteintrittsbarrieren für Nicht-Banken führt durch eine verbesserte Pro-dukttransparenz zu einer stärkeren Differenzierung der Kundenanfor-derungen.
Traditionelle Sparmaßnahmen alleine reichen in diesem Umfeld nicht mehr aus, denn diese sind nur kurz- bis mittelfristig wirksam. Langfristig führen lediglich strukturelle Änderungen zu einem besseren Kosten-Leistungs-Ver-hältnis und zu einem überlebensfähigen Geschäftsmodell. Bei Betrachtung der zunehmenden Spezialisierung der deutschen Institute auf den Vertrieb2(auch: FE-Tätigkeiten) oder die Abwicklung3(auch: BE-Tätigkeiten), wird deutlich, daß immer häufiger die Reduzierung der aktuell noch bei ca. 80%4liegenden Leistungstiefe als Lösung angesehen wird. Dies zieht zum einen die Auslagerung (auch: Outsourcing) unprofitabler bzw. kostenintensiver Be-reiche und zum anderen die Konzentration auf Kernkompetenzen nach sich. Ohne strategische Kooperation und arbeitsteilige Leistungserstellung ist be-reits heute die Erfüllung gesetzlicher Vorschriften und der stets steigenden Kundenwünsche für kein Institut möglich. Dies liegt insbesondere daran, daß der Bankkunde von heute nicht nur eine breite Finanzproduktpalette verlangt, sondern diese am liebsten ‚aus einer Hand’ beziehen möchte.5
Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, ein aus theoretischer Sicht optimales Outsourcing-Modell der Wertpapierabwicklung für eine Direktbank6 zu erarbeiten.
Zu diesem Zweck werden nach der Abgrenzung grundlegender Begriffe zu-nächst Gründe für das Outsourcing aufgeführt und seine Grenzen genauer untersucht. Anschließend folgt die Erläuterung aktueller gesetzlicher Rahmenbedingungen für deutsche Institute, ergänzt um die rechtliche Spezifik der Wertpapierabwicklung. Der Hauptteil der Arbeit stellt den ideal-typischen Ablauf eines Wertpapier-Outsourcing-Projekts dar und präsentiert aus der Perspektive einer Direktbank die Vor- und Nachteile der Optionen, die bei der Unternehmens- und Marktanalyse identifiziert werden. Das Praxisbeispiel des Online-Brokers Patagon ergänzt die Aufstellung. Auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse wird anschließend eine optimale Kombination arbeitsteiliger Zusammenarbeit in diesem Bereich konstruiert. Im Schlußwort wird ein Ausblick auf die künftige Entwicklung in diesem Marktsektor gegeben.
„Outsourcing steht für ‚Outside Resource Using’ und bedeutet im allge-meinen die Übertragung bestimmter Teilleistungen oder Funktionen eines Unternehmens auf externe Marktteilnehmer.“7In der Praxis werden unter-schiedliche Formulierungen verwendet. Abgesehen vom ‚sprachlichen Rein-heitsgebot’ und daran gekoppelten Versuchen, den Begriff einzudeutschen, spricht man überwiegend vom Outsourcing, gelegentlich aber auch vom Fremdbezug im Rahmen von ‚Make-or-Buy’-Entscheidungen, von der (Funk-tions-)Externalisierung bzw. der Ausgliederung / Auslagerung8. Es besteht ebenfalls keine Einigung über die Outsourcing-Dauer, die Wichtigkeit der auszulagernden Funktionen / Bereiche, den Begriff Outsourcer und die Tat-sache, ob der Begriff Outsourcing bei der Auslagerung einer bisher nicht im eigenen Haus erstellten Leistung angebracht ist.
Unabhängig von der Formulierung und kleinen Interpretationsnuancen geht es dem Wesen nach um die gleiche Erscheinung, die sich aus der Sicht ge-sellschaftsrechtlicher Abhängigkeiten der Unternehmen voneinander auf drei Grundbegriffe reduzieren läßt: ‚echtes Outsourcing’, ‚Beteiligungs-Out-sourcing’ und ‚Inhouse-Outsourcing’.9In dieser Arbeit wird diese Auslegung zugrunde gelegt, wobei hauptsächlich ‚echtes Outsourcing’ untersucht wird. Hierbei vergibt das ausgliedernde Unternehmen (auch: Outsourcer) be-stimmte neue bzw. vorhandene betriebliche Aufgaben an einen nicht mit ihm gesellschaftlich verbundenen Dienstleister (auch: Insourcer). Wird ein Ge-meinschaftsunternehmen mit diesen Aufgaben beauftragt, handelt es sich um Beteiligungs-Outsourcing. Inhouse-Outsourcing liegt dann vor, wenn die entsprechende Aufgabenstellung durch eine vorhandene oder neu zu schaf-fende interne Stabsstelle bzw. Abteilung oder eine zu diesem Zweck neu zu gründende, konzernangehörige Gesellschaft ohne Beteiligung eines externen Dienstleisters wahrgenommen wird (z. B. Ausgliederung eines Unter nehmensteils in eine rechtlich selbständige Tochtergesellschaft).10Darüber hinaus wird Outsourcing als Koordinationsform eines arbeitsteiligen Produk-tionsprozesses zwischen Markt und Hierarchie verstanden, welche den Cha-rakter einer langfristigen strategischen Kooperation bzw. Partnerschaft auf-weist, weil es zu einer dauerhaften Auslagerung von Leistungen mit einer Übertragung von Handlungsverantwortung kommt und zwischen den Kooperationspartnern eine langfristige Aufgabenteilung angestrebt wird.11
Bevor auf die WP-Abwicklung eingegangen wird, bedarf es einiger grundlegenden Erläuterungen des Begriffs WP-Dienstleistung.
Nach Auffassung des Gesetzgebers sind alle Dienstleistungen aus dem Umfeld WP-Geschäft in WP-Dienstleistungen12und WP-Nebendienst-leistungen13zu unterteilen. Die erstgenannten liegen dann vor, wenn WP, Geldmarktinstrumente oder Derivate angeschafft, veräußert, auf eigenes Risiko zur Platzierung übernommen werden bzw. die Anschaffung oder Ver-äußerung vermittelt oder nachgewiesen wird. Die WP-Nebendienstleistungen umfassen die Verwahrung und Verwaltung14von WP (auch: Depotgeschäft), Kreditgewährung für die Durchführung von WP-Dienstleistungen und die Be-ratung bei der Anlage in WP, Geldmarktinstrumente oder Derivate.
Als WP gelten Aktien, Aktien vertretende Zertifikate, Schuldverschreibungen, Genuß- und Optionsschein. Außerdem von einer KAG oder einer aus-ländischen Investmentgesellschaft ausgegebene Anteilscheine und andere mit Aktien oder Schuldverschreibungen vergleichbare Anteilsscheine (auch wenn für sie keine Urkunden ausgestellt worden sind), sofern sie an einem organisierten Markt, d. h. einer staatlich anerkannten, geregelten, überwachten und für das Publikum unmittelbar oder mittelbar zugänglichen Stelle, gehandelt werden können.15
Geldmarktinstrumente sind Forderungen, die nicht in WP verbrieft und üblicherweise auf dem Geldmarkt gehandelt werden (z. B. Schatzwechsel).
Als Derivate gelten Termingeschäfte, deren Preis vom Marktpreis des zugrunde liegenden Basisinstruments, z. B. der WP, Geldmarktinstrumente, Zinssätze oder anderen Erträgen, Devisenkursen und Waren abhängt (Optionen, Futures, Swaps u. a.).
WP-Dienstleistungsunternehmen sind demzufolge alle Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute, die WP-Dienstleistungen allein oder zu-sammen mit WP-Nebendienstleistungen gewerbsmäßig erbringen16und so-mit sowohl das Abwicklungs-17, als auch das Depotgeschäft betreiben. Die Entstehung der Transaktionsbanken führte in den letzen Jahren verstärkt dazu, daß in der Praxis diese beiden Geschäftsbereiche immer mehr zu einem Produkt konsolidierten und als eine Einheit angesehen werden, was eine erweiterte Auffassung des Begriffs WP-Abwicklung zur Folge hat. Dem-zufolge wird diese generell als Erbringung von WP-Dienstleistungen und -nebendienstleistungen aufgefaßt. Die Gesamtheit dieser Leistungen, auch WP-Services genannt, umfaßt folgende Subprozesse:
- Settlement18/ Clearing19,
- Erstellung der WP-Abrechnung,
- Depotbuchhaltung und Depotverwahrung,
- Reporting20im Rahmen des gesetzlichen Meldewesens und
- Sonderleistungen wie z. B. Risiko-Controlling.21
Damit reichen die hierbei zustande kommenden Dienstleistungen von Ordermanagement, der Abwicklung, der Verwahrung und der Verwaltung von WP bis hin zur Durchführung von Kapitalmaßnahmen.22Wird die Fülle der Unter- und Zwischenstufen der Wertschöpfungskette von einem Dienstleister angeboten, spricht man vom WP-Full-Service.
Zur Verdeutlichung der Ablauffolgen werden die einzelnen Subprozesse kurz erläutert. Beim Ordermanagement geht es speziell um die Erfassung der Kauf- / Verkaufsorders23im elektronischen FE-System des Kreditinstituts und ihre Weiterleitung an einen der möglichen Handelsplätze, z. B. eine elekt-ronische Börse. Nach der offiziellen Handelsbestätigung der Börse erfolgt die Geschäftsabwicklung in zwei Schritten. Als erstes werden das bereitgestellte Geld und die Stücke24unter den Kontrahenten25gegeneinander ausge-tauscht (auch: Settlement). Anschließend folgt das Clearing, indem die Forderungen und Verbindlichkeiten der einzelnen Banken gegenseitig ver-rechnet und nur die Salden gutgeschrieben bzw. belastet werden. Ist die Ab-wicklung erfolgreich verlaufen, wird dem Kunden die WP-Abrechnung per Post oder auf elektronischem Weg zugestellt. Bleiben die WP länger im Depot26, werden sie vom WP-Dienstleister nach Maßgabe der geltenden Regeln verwahrt und verwaltet (die Übersicht einzelner Aktivitäten findet sich weiter oben). Das Reporting rundet das Dienstleistungspaket ab und schließt somit die Wertschöpfungskette. bekanntesten Computerbörsen zählen NASDAQ, EUREX und XETRA (Vgl. boerse.de, Börsenlexikon).
Unabhängig davon, ob ein Gut oder eine Dienstleistung erworben wird, für den Kunden ist i. d. R. lediglich die ‚Spitze des Eisbergs’ sichtbar. Für ge-wöhnlich ist es für ihn auch kaum von Interesse, was sich hinter den Kulissen abspielt und wie sich ein Institut organisiert, um die angebotene Dienst-leistung zu erbringen. Während bei den gewöhnlichen, faßbaren Gütern ein direkter zuverlässiger Vergleich jederzeit möglich ist, läßt sich der Bank-kunde eher von der kollektiven Einschätzung des Anbieters (auch: Repu-tation) leiten, was eine Kooperation im FE, also einem für den Kunden wahr-nehmbaren Bereich, wesentlich erschwert bzw. gefährdet.27
Um so größer sind somit die Möglichkeiten der Institute, ihren gesamten ‚unsichtbaren’ BE-Bereich, insbesondere auch die WP-Abwicklung, ohne Beeinträchtigung der Kundenbeziehung zu gestalten.28
Quelle: Eigenerstellung29
Für Direktbanken ist dies eine äußerst interessante Option, da der FE-Bereich, ihr größtes Wertschöpfungspotenzial, davon weitestgehend un-beeinflußt bleibt: der Auftritt beim Kunden erfolgt weiterhin unter der gleichen einheitlichen Marke entsprechend dem Corporate-Identity30-Prinzip im Rahmen einer einheitlichen Strategie. Aus dieser Sicht spricht speziell für Direktbanken kaum etwas dagegen, auf die sich im BE-Bereich anbietenden Kooperationsmöglichkeiten zu verzichten. Bei den Gestaltungsvarianten stehen folglich nur noch zwei Alternativen zur Auswahl: komplettes Outsourcing oder partielles Outsourcing.
Ein weiterer Faktor, der bei einer Bank, die sich nicht auf BE-Tätigkeiten spezialisiert (z. B. eine Direktbank), für die WP-Abwicklung außer Haus spricht, ist der ungemein hohe Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten. Bei der Bayerischen Landesbank liegt dieser z. B. bei ca. 85%31, was für den Abwicklungsmarkt als durchaus repräsentativ gilt. Diese Kosten setzen sich aus hohen remanenzträchtigen Sach- und Personalkosten zusammen. Neben den teueren Räumlichkeiten, die sich noch immer zum größten Teil im Eigenbesitz der Banken befinden,32 sind die für die Abwicklung durch-schnittlich gebundenen 15%33der Mitarbeiter eines Instituts zu erwähnen. Ebenfalls als sehr kostenintensiv gilt der IT-Bereich. Hier setzt zum einen die ununterbrochen steigende Komplexität der IT-Infrastruktur hochqualifiziertes Personal voraus. Zum anderen gehen bei der Mehrzahl der Hard- und Soft-ware die Wartungs-, Modernisierungs- und Upgradekosten (insbesondere im Hinblick auf die Umsetzung gesetzlicher und aufsichtsrechtlicher An-forderungen) weit über die Anschaffungskosten hinaus. Bleiben die teuren Systeme bei Einbrüchen des zu verarbeitenden Transaktionsvolumens un-ausgelastet, entstehen Leerlaufzeiten, denen keine Transaktionen gegen-überstehen. Der mittlerweile in diesem Bereich erreichte Automatisierungs-und Standardisierungsgrad zeugt davon, daß die Systeme für das Massen-geschäft ausgelegt sind und es auch in Zukunft aufgrund zahlreicher Vorteile dabei bleibt.
Die Skaleneffekte kommen bei den bereits o. g. hohen fixen Kosten zur Geltung. Mit ihrer Hilfe ist es einem Unternehmen möglich, den Fixkosten block auf eine im Vergleich zur Konkurrenz relativ große Ausbringungs- / Outputmenge (im Abwicklungsbereich auf die Transaktionsanzahl) umzulegen. Mit jeder zusätzlichen Transaktion wird der Fixkostenanteil kleiner und damit die Einzeltransaktionen günstiger:
Quelle: Eigenerstellung
Auf einen spezialisierten Dienstleister gebündelte Tätigkeiten können so effizienter abgewickelt werden, denn dieser wird immer bestrebt sein, seine Kapazitäten zu erweitern und neue Institute für die Abwicklung zu gewinnen, um eine hohe Kapitalbindung zu vermeiden.
Diese Fixkostendegression bietet vor allem den Direktbanken, DiscountBrokern und Privatbanken eine faire Chance, an den niedrigeren Transaktionsstückkosten des Spezialanbieters zu partizipieren und den Vorteil an die Kunden weiterzuleiten. Erst die geringeren Stückkosten ermöglichen vielen kleineren Instituten den Eintritt in den Markt für WP-Dienstleistungen, welcher anderenfalls entweder gar nicht oder zu wesentlich schlechteren, ggf. nicht wettbewerbsfähigen Konditionen möglich wäre.
Die gemeinsame Nutzung der in einer Hand konzentrierten Ressourcen er-zeugt nicht zu unterschätzende Verbundeffekte. So sind die für die Leistungserstellung benötigten Mitarbeiter, das Prozesswissen, die Räum-lichkeiten und die IT-Systeme vereinheitlicht und gebündelt untergebracht und tragen zu einer Reduzierung der kostenintensiven Bereitstellung, Betreuung und Anpassung bei, da diese Kosten nicht mehr parallel und nahezu identisch an unterschiedlichen Orten, sondern zentral und nur einmal für alle Mandanten anfallen34.
Während im Vertrieb die optimale Kundenabdeckung lediglich dezentral er-reicht werden kann, ist die Zentralisierungsstrategie bei der Abwicklung im BE auf Dauer erfolgversprechender. Sie kann die hohe Anzahl ‚aus-bremsender’ Schnittstellen minimieren und so zur Beschleunigung der Durchlaufzeiten von 40% und einer rein prozessinduzierten Kostenein-sparung von 15% bis 30% führen.35Die konsequente Verringerung der IT-Schnittstellen-Komplexität durch die Vereinheitlichung der Systemarchitektur hat es z. B. der Citibank AG ermöglicht, ihre IT-Kosten auf 6,4% des Um-satzes zu senken, wogegen diese beim Branchenprimus Deutsche Bank AG immer noch bei über 13% liegen.36 Auch andere Banken sehen im konsolidierten BE ein solides und unabdingbares Fundament ihres Erfolgs. So hat die selbst in einer schwachen Konjunktur erfolgreiche Royal Bank of Scotland nach der Übernahme der National Westminster Bank in 2002 als erstes die Integration der IT-Systeme vorgenommen, um den s. g. Insel-lösungen von vornherein vorzubeugen.37Auf dem deutschen WP-Dienst-leistungsmarkt werden diese Effekte bereits seit Mitte der 90er Jahre über-wiegend erfolgreich praktiziert (ein Überblick der größten WP-Abwickler in Deutschland findet sich weiter unten).
Eine bessere Kapazitätsauslastung durch die Abwicklung mehrerer Mandanten über eine Plattform ist eine weitere positive Folge der Verbundeffekte. Für den Abwickler läßt sich so die Durchschnittsauslastung besser im voraus bestimmen und die Abwicklungstiefs eines Mandanten durch die Hochs der anderen abfangen. Dadurch können auch die Transaktionsvolumeneinbrüche besser gehandhabt und schlechte Zeiten überbrückt werden.
In der Summe führen diese Vorteile dazu, daß der Outsourcer für die Bürde der Fixkosten mit einem vereinbarten Festbetrag aufkommt, ansonsten aber lediglich seinen jeweiligen variablen Anteil übernimmt, was quasi eine Variabilisierung der Kosten mit sich bringt. Beim Outsourcing ist es in der Praxis ein nicht unwesentliches Motiv. Die Deutsche Bank AG z. B. erwartet von ihrem Ende 2002 an IBM erfolgten IT-Outsourcing Kostenersparnisse von rund 1. Mrd. Euro durch die Umwandlung bisheriger Fixkosten für den Betrieb eigener Rechenzentren in nutzungsabhängige, variable Kosten.38
Die WP-Abwicklung als Massengeschäft weist aufgrund der Kürze ihrer Existenz in Deutschland keine großen Erfahrungen auf. Die starke Popularisierung des WP-Handels in den späten 90er Jahren hat bislang den ersten Schub für die Entwicklung standardisierter Abwicklungsverfahren gegeben. Zwar wird die ganze Wertschöpfungskette einfacher und transparenter, doch das noch bei weitem nicht ausgeschöpfte Optimierungspotenzial schlägt sich in ständigen Prozeß- und Systemverbesserungen nieder, die ein hohes Maß an IT- und WP-spezifischem Know-how voraussetzen.
Diese Marktanforderungen widersprechen jedoch den strategischen Zielen einer Direktbank, da die Vertriebsfokussierung zur weitgehenden Ver-meidung von know-how-intensiven Tätigkeiten im BE führt. Etablierte Fremd-anbieter für WP-Dienstleistungen zählen dagegen diese Aufgaben zu ihren Kerngeschäftfeldern, spezialisieren sich auf ihre Erfüllung, erarbeiten s. g. ‚best practices’ und erhöhen damit die Professionalität ihrer Mitarbeiter, die nun nicht nur über ein höheres Know-how verfügen, sondern auch an Routine gewinnen. Somit werden die Vorbereitungs- und Rüstzeiten verkürzt und die Betreuungsqualität gesteigert. „Eine ineffizientere Leistungser-stellung führt am Ende zu höheren Kosten, wenn der Zusatzaufwand der Fehlerbeseitigung und Kundenberuhigung mitgerechnet wird.“39
Die Spezialisierungseffekte treten jedoch nicht nur beim Insourcer auf, sondern führen auf beiden Seiten zu denselben positiven Wettbewerbsvorteilen, mit dem Unterschied, daß Insourcer ihre Kompetenzen im BE- und Outsourcer im FE-Bereich stärken.
Die kompetenzgerichteten Wertschöpfungsbeziehungen ermöglichen es jedem Partner, sich auf bestimmte Wertschöpfungsstufen zu spezialisieren, ‚best practices’ zu erarbeiten und seine Partner daran partizipieren zu lassen.40Das ausschließlich durch Kundenwünsche geprägte Know-how spiegelt die tatsächlichen Marktbedürfnisse wider und liefert dem Manage-ment eine zuverlässige Entscheidungsbasis, womit auch der Eintritt in neue Märkte leichter gelingt.
Da die Abwicklungsaufgaben nicht zu den Kernkompetenzen einer Direkt-bank gehören, werden durch das Outsourcing peripherer Funktionen die strukturellen Schwächen der Bank, wie z. B. die Überkomplexität, verringert. Die verbleibenden Unternehmensbereiche können besser konsolidiert werden und lassen sich als homogene Einheiten wesentlich effizienter steuern. Dies minimiert zum einen die Transaktionskosten im Sinne der Transaktionskostentheorie41. Zum anderen entlastet es das Management. Das bedeutet mehr Zeit für strategische Themen und weniger Belastung durch operative kostentreibende Sonderwünsche interner Abteilungen.
Auf dem Weg zur gemeinsamen WP-Abwicklung gibt es jedoch einige Hürden. Am stärksten wird in der Praxis der Verlust von Kernkompetenzen ‚gefürchtet’.42Dem Ressourcenansatz zufolge sollten sich alle am Markt-erfolg interessierten Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, also einen Komplex aus Know-how, Arbeitsprozessen, Fähigkeiten und Werten, kon-zentrieren, um den maximalen Nutzwert zu generieren und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Kernkompetenzen können demnach erst dann als solche be-zeichnet werden, wenn sie einen wahrnehmbaren Nutzen für die Kunden haben, schwer nachahmbar sind und den Eintritt in eine Fülle von Märkten erlauben.43Eine solche Abhebung von der Konkurrenz gelingt jedoch eher in FE-Bereichen, in denen durch den direkten Kundenkontakt und -feedback mehr Vielfalt geschaffen werden kann. BE ist dagegen standardisiert und läßt relativ wenige Variationsmöglichkeiten zu.
Lediglich das Outsourcing der Abwicklung spezifischer Aufträge, wie z. B. eines komplexen Unternehmensfinanzierungsprogramms, könnte eine Ge-fährdung der Kernkompetenzen zur Folge haben, da das einzigartige Know-how teilweise oder komplett an den Insourcer weitergegeben werden muß. Der Anteil dieser spezifischen Transaktionen am Gesamtvolumen ist jedoch für gewöhnlich eher gering und in der WP-Abwicklung gar nicht nennenswert. Obwohl der WP-Handel in Deutschland als ‚Massensport’ eine relativ junge ‚Disziplin’ ist und scheinbar viel Verbesserungspotenzial aufweist, ist die Ab-wicklung gerade aufgrund der Massenhaftigkeit der Erscheinung stark ge-setzlich reglementiert und bietet nur wenige Optimierungsmöglichkeiten. Daher muß eine Direktbank die Gefährdung ihrer Kernkompetenzen nicht befürchten, wenn sie die Abwicklungsaufgaben auslagert.
Eine weitere Hürde bildet die Vielfalt an IT-Landschaften deutscher Institute. Nahezu jede deutsche Bank verfügt über ein oder mehrere eigene IT-Systeme sowohl in der Abwicklung, als auch im FE-Bereich. Dies war bei der geplanten gemeinsamen WP- und ZV-Abwicklung dreier deutscher Groß-banken (Deutsche Bank AG, Dresdner Bank AG, Commerzbank AG) mit-unter der wichtigste Grund dafür, daß die Kooperation nicht zustande kam. Keiner der zukünftigen Partner wollte sein System aufgeben und die hohen Abschreibungen in Kauf nehmen.44 Als positives Gegenbeispiel sei die Konsolidierung der WP-Abwicklung in Österreich erwähnt, die in den letzten Jahren dazu geführt hat, daß mit Ausnahme von 2 Instituten flächendeckend nur ein Abwicklungssystem (GEOS) eingesetzt wird bzw. der Einsatz dem-nächst stattfindet.45
Darüber hinaus ist opportunistisches Verhalten des Partners i. S. d. Trans-aktionskostentheorie nicht ausgeschlossen, der entweder den Preis im nach-hinein, wenn eine Abhängigkeit entstanden ist, erhöhen kann oder eigene Ziele den gemeinsamen vorzieht. Somit steigen die Transaktionskosten und die gemachten Investitionen können u. U. nicht amortisiert werden. Zwar gibt es bereits mehrere Dienstleister, die in der WP-Abwicklung tätig sind und eine standardisierte Infrastruktur und Prozesse anbieten, die Vertragsaus-stiegs- und Migrationskosten sind jedoch im Hinblick auf die vorhandene IT-Systemvielfalt immens.
Der Wechsel der Koordinationsformen der Leistungserstellung von der hierarchischen (der meistverbreiteten und gewohnten Form) zur netzwerk-artigen46kann ebenfalls höhere Transaktionskosten nach sich ziehen und den wettgemachten Vorteil zunichte machen. Progressives, sozial-kompetentes Management, das Outsourcing als eine Kombination aus Ver-trägen, Beziehungen und Werten auffaßt und umsetzt, kann diese Risiken erheblich minimieren und damit auch dem Problem des erschwerten In-formationsflusses vorbeugen. Zudem können die Akzeptanzschwierigkeiten bei den Mitarbeitern in Verbindung mit transparenter und offener In-formationspolitik der Unternehmensleitung reduziert werden.
Im Unterschied zum Kreditgeschäft ist eine gemeinsame WP-Abwicklung unter den Aspekten der Datensicherheit und des Datenschutzes47eher un-problematisch. Bei der Kreditvergabe handelt es sich um hochsensible Kundendaten, wie persönliche Informationen über die finanziellen und familiären Verhältnisse des Kreditnehmers. Beim WP-Handel dagegen wird mehr mit Standardinformationen, wie der WKN oder dem Marktpreis, operiert.48Diese sind auch öffentlich zugänglich und daher nicht bedenklich. Dennoch darf das Problem der Datensicherheit und des Datenschutzes nicht aus den Augen gelassen werden. Zwar sind diese Aspekte nicht direkt monetär auszudrücken, können sich u. U. jedoch stark negativ auf die Er-tragslage und das Unternehmensimage auswirken. Das erste Szenario ist dann denkbar, wenn die Verletzung gesetzlicher Vorschriften eine kost-
1 Kreditinstitute und Finanzdienstleister (i. S. d. § 1 Abs. 1a KWG).
2 Vertriebsbanken: Banken, deren Kerngeschäftsfelder und Stärken im FE-Bereich liegen. Dazu zählen Direktbanken, Filialbanken, Discount-Broker u.a.
3 Transaktionsbanken (auch: Transaction Banks): im Gegensatz zu Vertriebsbanken liegen ihre Kerngeschäftsfelder im BE-Bereich, also in der Abwicklung von WP- und Kreditgeschäften, sowie dem ZV.
4 Dazu: „Überträgt man die Produktionstiefe der Bankenbranche auf die Automobilindustrie, würde Daimler-Chrysler eine Rinderzucht betreiben, um die Lederbezüge für seine Autos zu fertigen.“ (o. V., Handelsblatt, 2002).
5 Vgl. BAFin.
6 „Die Besonderheit von Direktbanken gegenüber traditionellen Geschäftsbanken besteht darin, daß sie auf Filialnetze verzichten und ausschließlich elektronische Vertriebswege, wie Internet, Telefonbanking, und SB-Automaten (Selbstbedienungsautomaten) verwenden.“ (J. Moormann / A. Frank / Hochschule für Bankwirtschaft, 2000, S. 12).
Der Begriff ‚Direktbank’ wird in dieser Arbeit stellvertretend für den Begriff ‚Vertriebsbank’ verwendet.
7B. Köhrer, 1995, S. 3.
8Vgl. ebenda, S. 4-5.
9 Vgl. D. Hamann, 1997, S. 64.
10 Vgl. ebenda, S. 64.
11 Vgl. H. Bruch, 1998, S. 16.
12 Vgl. § 1 Abs. 3 WpHG.
13 Vgl. § 1 Abs. 3a WpHG.
14 Verwahrung von WP: Beim Verwahrungs- oder Depotgeschäft bewahren Banken für ihre Kunden WP auf. Dabei ist die Bank Verwahrer und der Kunde Hinterleger des Objekts. das Gegenstand des Verwahrungsgeschäftes ist (Vgl. H. E. Büschgen, 1994, S. 770).
Verwaltung von WP: Die Verwaltung erstreckt sich vor allem auf: Trennung und Einlösung fälliger Zins- und Gewinnanteilsscheine sowie Besorgung neuer Ertragsscheinbögen, Verlosungskontrolle und Einzug ausgeloster und gekündigter Stücke, Umtausch von WP bei Fusionen, Namensänderungen, Umtauschangeboten beim Erwerb von AGs, Zinskonvertierungen, Umwandlung von Wandelanleihen in Aktien, Abwicklung von Liquidationen und Konkursen von Gesellschaften, Unterrichtung des Kunden über auszuübenden Bezugsrechte auf neue Aktien und Bezugsrechtsausübung oder -verwertung, Vertretung von Aktien in der HV (Depotstimmrecht) bzw. Besorgung von Stimmkarten (Vgl. ebenda, S. 772).
15 Vgl. § 2 Abs. 1 WpHG.
16 Vgl. § 1 Abs. 4 WpHG.
17 Abwicklung von Kauf- und Verkaufaufträgen in WP durch Banken (Vgl. H. E. Büschgen, 1994, S. 9).
18 Geschäftsabschluß, den Austausch von Handelsobjekt und Geldgegenwert beinhaltend (Vgl. ebenda, S. 647).
19 Auch WP-Clearing: An verschiedenen Börsenplätzen bestehen besondere Abrechnungsstellen, bei denen die an der Börse gekauften und verkauften WP unter den Börsenbanken ausgeglichen werden. Dabei werden Forderungen und Verbindlichkeiten gegenseitig verrechnet und nur die Salden den einzelnen Banken bei der Abrechnungsstelle gutgeschrieben bzw. belastet (Vgl. ebenda, S. 798).
Börse: Markt (Treffpunkt von Angebot und Nachfrage) für WP, Devisen und bestimmte Waren, auf dem vereidigte Makler (Kursmakler) während der Handelszeiten Kurse (Preise) feststellen, die sich aus den bei ihnen vorliegenden Kauf- und Verkaufsaufträgen ergeben. Es wird zwischen Präsenz-und Computerbörsen (auch: elektronische Börse, elektronisches Handelssystem) unterschieden. Präsenzbörse ist die klassische Form des Börsenhandels. Hierbei finden die Geschäftsabschlüsse auf dem Börsenparkett zwischen den Händlern im persönlichen Kontakt statt. Computerbörse bezeichnet eine Börse, an der Marktteilnehmer mit Hilfe von Computern Börsengeschäfte abschließen. Die Börsenteilnehmer sind nicht mehr persönlich auf dem Börsenparkett anwesend, sondern können von außerhalb der Börse via Computerbildschirm ihre Abschlüsse tätigen. Zu den
20 Informationsbereitstellung (z. B. Mitteilungen für den Fiskus, steuerungsrelevante Mitteilungen für das Unternehmensmanagement und WP-Abrechnungen, Konto- und Depotauszüge für die Kunden zu Kontrollzwecken und Vorlage bei Finanzbehörden).
21 Vgl. J. Moormann / A. Frank / Hochschule für Bankwirtschaft, 2000, S. 17.
22 Vgl. J. Middendorf / C. Göttlicher, 2003, S. 3.
23 Order: Bezeichnung für den Auftrag, vor allem bestimmte WP zu kaufen oder zu verkaufen (Vgl. H. E. Büschgen, 1994, S. 548).
24 WP, zugleich Mengenbezeichnung für WP (Vgl. ebenda, 1994, S. 693).
25 Vertragspartner im WP-Geschäft (Käufer / Verkäufer).
26 WP-Depot: Verwahrungsort von WP (heutzutage überwiegend in elektronischer Form) (Vgl. H. E. Büschgen, 1994, S. 177).
27 Vgl. W. Strohmayr / J. Digmayer, 2003, S. 4.
29 Middle-Office: Bereich, der zwischen den klassischen FE- und BE-Tätigkeiten liegt und für gewöhnlich das Risikomanagement umfaßt.
30 Erscheinungsbild, das ein Unternehmen im Rahmen seiner Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) anstrebt und in dem sich das Selbstverständnis hinsichtlich Leistungsangebot und Arbeitsweise widerspiegelt, Unternehmensidentität (Vgl. Duden, 2001, S. 343).
31 Vgl. W. Strohmayr / J. Digmayer, 2003, S. 6.
32 Vgl. M. Hammes, 1997, S. 15.
33 Vgl. W. Strohmayr / J. Digmayer, 2003, S. 6.
34 Hier: Kunden eines WP-Dienstleisters.
35 Vgl. W. Strohmayr / J. Digmayer, 2003, S. 5.
36 Vgl. Verlag für die deutsche Wirtschaft AG, 2003.
37 Vgl. o. V., Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2003, S. 16.
38 Vgl. Golem.de, 2002.
39 M. Hammes, 1997, S. 15.
40 Vgl. Bruch, H. 1998, S. 6.
41 Vgl. J. Sydow, 1992, S. 130 f. und J. Rotering, 1993, S. 101 f. und A. Picot / R. Reichwald / R. T. Wigand, 1996, S. 41-43 und M. Rupprecht-Däullary / A. Picot / R. Reichwald, 1994, S. 45.
42 Vgl. Prof. Dr. Ackermann, 2003, S. 12 und J. Moormann / A. Frank / Hochschule für Bankwirtschaft, 2000, S. 9.
43 Vgl. S. A. Friedrich, 2000, S. 123 ff. und M. Hammes, 1997, S. 24.
44 Vgl. W. Strohmayr / J. Digmayer, 2003, S. 8.
45 Aussage von Herrn Dr. Prössler, CEO von SDS Datenservice, Hersteller von GEOS bei den I/R Bankentrendtagen am 14.05.2003 in Wiesbaden.
46 Vgl. J. Sydow, 1992, S. 129 ff.
47 Datensicherheit beschäftigt sich mit der technischen Umsetzung von Verfahren, mit deren Hilfe präventiv etwas gegen unberechtigten Zugriff auf Daten getan werden kann. Datenschutzgesetze dagegen schützen nicht die Daten, sondern die Rechte von Menschen auf ihre informationelle Selbstbestimmung (Vgl. K. Stumper, 2000, S. 40).
48 Vgl. W. Strohmayr / J. Digmayer, 2003, S. 9.
9783638225144
9783638728263
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Frankfurt – Lehrstuhl für Internationales Bank- und Finanzwesen
Outsourcing Wertpapierabwicklung Eine Untersuchung Sicht Direktbank
Kundenzufriedenheit in Genossenschaftsbanken. Analyse der Beeinflussungsstrategien von Direktbanken
Konkurrenz durch Direktbanken. Folgen für das Privatkundengeschäft der „klassischen“ Filialbanken