Source: http://docplayer.pl/550117-Na-wartosc-zasobow-ludzkich-administracji-sklada-sie-wartosc-poszczegolnych-czlonkow-jej-personelu-oraz-wartosc-jaka-oni-przedstawiaja-jako-wezszy.html
Timestamp: 2018-04-22 14:50:07+00:00
Document Index: 31447830

Matched Legal Cases: ['art. 2', 'art. 80', 'art. 12', 'art. 18', 'art. 3', 'art. 3', 'Art. 36']

Na wartość zasobów ludzkich administracji składa się: wartość poszczególnych członków jej personelu oraz wartość jaką oni przedstawiają, jako węższy - PDF
Na wartość zasobów ludzkich administracji składa się: wartość poszczególnych członków jej personelu oraz wartość jaką oni przedstawiają, jako węższy
Download "Na wartość zasobów ludzkich administracji składa się: wartość poszczególnych członków jej personelu oraz wartość jaką oni przedstawiają, jako węższy"
1 SPIS TREŚCI WSTĘP... 2 ROZDZIAŁ I. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ PODSTAWY PRAWNE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ ZASOBY LUDZKIE I ICH ZNACZENIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ ISTOTA I DEFINICJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CELE I FUNKCJONOWANIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI FUNKCJONOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZASOBÓW, REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW MOTYWOWANIE I WYNAGRADZANIE PRACOWNIKÓW SZKOLENIE PRACOWNIKÓW OCENIANIE PRACOWNIKÓW ROZDZIAŁ II. METODOLOGICZNE PODSTAWY BADAŃ WŁASNYCH PRZEDMIOT I CEL BADAŃ PROBLEMY I HIPOTEZY BADAWCZE METODY I TECHNIKI BADAŃ TEREN I ORGANIZACJA BADAŃ CHARAKTERYSTYKA PRÓBY BADAWCZEJ ROZDZIAŁ III. WYNIKI BADAŃ WŁASNYCH ANALIZA BADAŃ WNIOSKI ZAKOŃCZENIE BIBLIOGRAFIA SPIS TABEL SPIS WYKRESÓW ANEKS... 73
2 WSTĘP Reforma administracyjna wprowadzając trójstopniowy podział administracyjny kraju przeobraziła dotychczasowe struktury wykonujące dyrektywy odgórne w organizacje typu non-profit, które uwzględniając realia rynku starają się dostarczyć satysfakcji wspólnocie zamieszkującej administrowane tereny poprzez zaspokojenie jej potrzeb. Zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa jednostki samorządu terytorialnego, posiadając osobowość prawną, wykonują zadania publiczne w imieniu własnym i na własną odpowiedzialność, działając poprzez organy władzy lokalnej (zarządy, rady lub sejmiki). Właściwości jednostek samorządu terytorialnego są najczęściej określane jako ogół spraw dotyczących społeczności lokalnej z wyjątkiem zastrzeżonych ustawami na rzecz innych podmiotów. Tak rozumiana jednostka samorządu terytorialnego powinna widzieć społeczność lokalną poprzez pryzmat jej potrzeb, które w gruncie rzeczy stają się wyznacznikiem działań przez nią podejmowanych. W urzędach administracji publicznej zmieniają się pracownicy, struktury i administracyjne procedury. Często jednak nie zmieniają się nastawienia, postawy wobec osób, które muszą coś załatwić w urzędzie. Klient dla wielu urzędników jest stroną, intruzem, jego poddanym, którym można pogardzać. Ale ten negatywny obraz urzędu od dłuższego już czasu zmienia się. W przeważającej części urzędów (szczególnie samorządowych) strona jest klientem, a nawet obywatelem, który ma pełnię władzy i który może współdecydować o jakości usług. Twierdzę, że duży wpływ na świadomość jakości mają systemy zarządzania jakością, które administracja publiczna wdraża od końca lat 90. Urzędnicy chcą pracować dobrze, chcą być dobrze oceniani i wynagradzani. Na wiele rzeczy mają wpływ sami. Mogą udzielać klientom informacji, pomagać im wypełniać skomplikowane wnioski, udzielać niezbędnych porad prawnych. Nie mogą jednak sami wpływać na przebieg procesów, gdyż te wynikają z przepisów zewnętrznych. Polska administracja publiczna jest europejskim liderem w zakresie przemian jakościowych. Ale przemiany te nie będą pozytywne dla nas - klientów, gdy nie nastąpi ściślejsza współpraca między urzędami administracji lokalnej a administracją centralną. Aby ta współpraca zachodziła potrzebna jest integracja oparta o zaufanie, potrzebna jest dalsza decentralizacja władzy. 2
3 Na wartość zasobów ludzkich administracji składa się: wartość poszczególnych członków jej personelu oraz wartość jaką oni przedstawiają, jako węższy lub szerszy zespół ludzki działający i oceniany w skali podstawowej komórki organizacyjnej, mniej lub bardziej autonomicznych jednostek organizacyjnych, poszczególnych szczebli i sektorów administracji oraz w skali całego systemu administracji rządowej. Oceniając zbiorową wartość zasobów ludzkich administracji mówimy o kapitale ludzkim, jaki ona posiada (dysponuje) oraz o kapitale społecznym jakiego jest ona nośnikiem. ZZL administracji obejmuje pozyskiwanie i gospodarowanie tymi zasobami, kształtowanie ich kapitału ludzkiego i społecznego oraz zapewnianie ich rozwoju w celu jak najsprawniejszej realizacji celów i zadań administracji. Osiągnięcie optymalnego zaangażowania pracowników w stosunkowo krótkim czasie nie jest trudne, jednakże w długim okresie jest możliwe dzięki zastosowaniu odpowiednich metod. Jednostki administracji publicznej mogą wykorzystać w tym celu metody wzmacniania motywacji, monitorowania i oceny wkładu pracowników oraz informacji zwrotnej. Pracownicy, wiedząc, że kierownictwo ceni sobie personel odznaczający się dużym zaangażowaniem w proces świadczenia usług oraz że odpowiednio takie zaangażowanie nagradza, będą pracowali lepiej i wydajniej. Dlatego jednostki samorządu terytorialnego, dążąc do poprawy jakości świadczonych usług, powinny prowadzić stały monitoring pracy poszczególnych pracowników, a na podstawie uzyskiwanych wyników oceniać ich zaangażowanie w proces świadczenia usług. Ową ocenę kierownictwo powinno prowadzić w oparciu o opinie własnego personelu i klientów. Stałe informowanie pracowników (o uzyskiwanej przez nich ocenie oraz o elementach procesu świadczenia usługi postrzeganych przez klientów negatywnie) pozwoli kierownictwu wpływać na poziom zadowolenia klientów. Celem niniejszej pracy jest prezentacja zasad oraz stosowanych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi w gminie jako podstawowej jednostce samorządu terytorialnego, na przykładzie gminy X. Na potrzeby niniejszej pracy postawiona została następująca teza: Wdrażanie nowoczesnych narzędzi w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi w jednostkach samorządu terytorialnego jest tym bardziej uzasadnione, że główne cele zarządzania zasobami ludzkimi z punktu widzenia pracodawcy w administracji publicznej i w biznesie są zbliżone i dotyczą: przyciągnięcia najlepszych pracowników do pracy, ich utrzymania i motywowania do osiągania celów i rozwoju. Jednak brak konkurencji powoduje, 3
4 że wdrażanie usprawnień zależy przede wszystkim od dobrej woli kierowników urzędów, skuteczności organów nadzorujących, a nie jest wymuszone poprzez działanie rynku. 4
5 ROZDZIAŁ I. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ 1.1. PODSTAWY PRAWNE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ Stosunek pracy pracowników zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w urzędach administracji rządowej uregulowany został ustawą z dnia 18 grudnia 1998 r. o służbie cywilnej 1. Ustawa ta weszła w życie z dniem 1 lipca 1999 r. Po ustawie z dnia 22 marca 1990 r. o pracownikach samorządowych i ustawie z dnia 16 września 1982 r. o pracownikach urzędów państwowych jest to trzecia ustawa, która reguluje sprawy pragmatyki urzędniczej w Polsce. Akty te wprowadzają trzy kategorie pracowników urzędów administracji publicznej: pracowników państwowych, pracowników służby cywilnej, pracowników samorządowych. Każda z tych grup pracowniczych ma swój akt prawny rangi ustawowej, który reguluje sprawy stosunku pracy i z tym związane zagadnienia pracownicze. Ustawa o pracownikach państwowych, najwcześniejsza w regulacji pragmatyki urzędniczej, wciąż obowiązuje i ma zastosowanie do znacznej grupy pracowniczej. Ustawa o pracownikach samorządowych ma odniesienie do wielkiej rzeszy pracowników urzędów jednostek samorządu terytorialnego. Wreszcie ustawa o służbie cywilnej ma zastosowanie też do sporej grupy pracowników urzędów administracji rządowej. W urzędzie gminy, starostwie powiatowym i urzędzie marszałkowskim tworzy się odpowiednio stanowisko sekretarza gminy, powiatu i województwa 2. Ustawa o służbie cywilnej w obecnej wersji obowiązującej jest drugą ustawą regulującą pragmatykę pracowników zatrudnionych w urzędach administracji rządowej. 1 Ustawa z dnia 18 grudnia 1998 r. o służbie cywilnej, Dz.U., nr 49, poz Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych, Dz. U. z dnia 18 grudnia 2008 r. 5
6 Pierwsza ustawa pochodziła z dnia 5 lipca 1996 r. a wypracowana i uchwalona była w okresie reformy centrum rządowego pod rządami koalicji SLD-PSL. Po dojściu do władzy, koalicja AWS-UW próbowała znowelizować dawną ustawę, aż wreszcie uchwaliła nową, znacznie różniącą się w regulacji prawnej od dawniej uchwalonej ustawy. Komentarze i interpretacje dawnej ustawy przestały być użyteczne ze względu na przyjęcie dość istotnie różniących się założeń ustawy, wyrażające się w: podziale na dwie grupy pracownicze służby cywilnej - pracowników i urzędników, jednym procesie konkursowym wiodącym do urzędników mianowanych, zespole urzędników służby cywilnej jako jądrze służby cywilnej oraz organizacji służby cywilnej jako rozbudowanym urzędzie centralnym kierującym służbą cywilną 3. Nowa ustawa o służbie cywilnej nie rozstrzyga klarownie sprawy uposażenia, co w poprzedniej ustawie było bardzo eksponowane i miało stanowić zachętę do przyciągania i zatrudniania wysoko wyspecjalizowanych kadr w administracji rządowej. Również obecnie obowiązująca ustawa nie podtrzymała okresów wprowadzania kategorii urzędniczych nastawiając się na ciągły proces mianowania czyli stabilizacji pracowniczej w urzędach administracji rządowej 4. Ustawa o służbie cywilnej jest tworem rozległym, regulującym wszystkie najważniejsze kwestie pracownicze. Nie reguluje sprawy stanowisk urzędniczych (art. 2, ust. 2) i kwestii mnożnika do ustalania wynagrodzenia zasadniczego członka korpusu służby cywilnej (art. 80, ust. 3) odsyłając do regulacji rządowej. Ustawa jest doniosłym aktem ustrojowym, po ustawie o organizacji i trybie pracy Rady Ministrów oraz o zakresie działania ministrów i ustawie o działach administracji rządowej, regulujących kompleksowo podstawy prawne organizacji i funkcjonowania rządu i całej administracji rządowej. Ustawa o służbie cywilnej ustanawia instytucje służby cywilnej, która obejmuje cały zespól osób zatrudnionych w urzędach administracji rządowej i organizację - urząd zajmujący się sprawami służby cywilnej, tj. zespołem osób zatrudnionych w urzędach administracji rządowej. Wprowadzenie służby cywilnej jest realizacją idei służby państwowej (publicznej), czyli zapewnienia kadr pracowniczych dla aparatu państwowego, a zwłaszcza administracji państwowej, które w sposób zawodowy, kompetentny, zdyscyplinowany i lojalny, mają realizować zadania państwa i wykonywać kompetencje jego organów. Takie kadry pozostające w stosunku służby wobec państwa, mają gwarantować trwałe, sprawne 3 Por. Jagielski J., Rączka K., Ustawa o służbie cywilnej. Komentarz, LexisNexis, Warszawa Ustawa z dnia 18 grudnia 1998 r. o służbie cywilnej, Dz.U., nr 49, poz
7 i odpowiedzialne wypełnianie jego funkcji i administracji, a poprzez to stabilne i efektywne działanie całego mechanizmu sprawowania władzy w państwie. Do właściwości rady gminy należą wszystkie sprawy pozostające w zakresie działania gminy, o ile ustawy nie stanowią inaczej 5. Gmina podejmuje decyzje dotyczące m.in. spraw finansowych (uchwalanie budżetu, zaciąganie kredytu, emisja obligacji itp.), inwestycyjnych, decyzje dotyczące współpracy ze społecznościami lokalnymi i regionalnymi, innych państw, decyzje dotyczące tworzenia spółek i spółdzielni (lub przystępowania do nich). Zadania rady powiatu określa art. 12 Ustawy z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorządzie powiatowym, a zadania sejmiku województwa art. 18 Ustawy z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorządzie województwa. Generalizując można powiedzieć, że rady odgrywają nie tylko funkcję ustawodawczą, uchwałodawczą. Mają one możliwości podejmowania wielu inicjatyw, stanowią o prawie miejscowym, wyznaczają kierunki rozwoju strategicznego, decydują o strukturze własnościowej. Rady kontrolują pracę wójta, gminnych jednostek organizacyjnych i pomocniczych. Rada współdecyduje o zarządzaniu (np. uchwala strukturę organizacyjną). Rada spełnia bowiem określone zadania 6 : opiniuje uchwały przygotowane przez burmistrza, zarząd powiatu, zarząd województwa, zapewnia realizację ustaw oraz wydaje rozporządzenia, sama przygotowuje różne projekty uchwał, zapewnia ochronę interesów Skarbu Państwa, zapewnia bezpieczeństwo zewnętrzne państwa poprzez ogólne kierownictwo w dziedzinie obronności kraju oraz określanie coroczne liczby) obywateli powoływanych do czynnej służby wojskowej, jest organem pośredniczącym (chociaż nie zawsze) pomiędzy mieszkańcami a urzędem i jego organami. W rzeczywistości wpływ radnych na decyzje podejmowane w urzędach jest znacznie większy niż wynika to z ustaw. Radni współdecydują i decydują o przyjęciach i zwolnieniach, określają systemy ocen pracowniczych, mają wpływ na obsady stanowisk kierowniczych itp. Rada współtworzy klimat i kulturę organizacyjną urzędu, ma znaczący udział w kreowaniu systemów wartości. Rada może inicjować i nadzorować badania dotyczące jakości życia mieszkańców. Są one szczególnie przydatne do badania skuteczności systemu zarządzania jakością (a raczej 5 Ustawa o samorządzie gminy z dnia 8 marca 1990 r., DzU , art Zieliński E., Administracja rządowa w Polsce, Elipsa, Warszawa 2001, s. 46 7
8 skuteczności i efektywności zarządzania). Rada wreszcie powinna być zainteresowana tym, aby zarząd, wójt, burmistrz korzystali z doświadczeń najlepszych (best value). Ważne jest to, aby pracę samej rady opierać o najlepsze praktyczne rozwiązania. Rada powinna uczestniczyć w programach bechmarkingowych. Radny jest przedstawicielem władzy lokalnej. Wykonując swoje prawa i obowiązki, powinien kierować się przede wszystkim dobrem wspólnoty samorządowej. Radnemu jako członkowi organu kolegialnego przysługuje roszczenie o zwrot kosztów podróży i prawo do diety. Na sesji radni spotykają się na ogół raz w miesiącu, ewentualnie kilka razy w komisjach. Za parę godzin siedzenia, ponoszenia ręki i zabierania głosu niektórzy biorą pensję, na którą inni muszą pracować przez cały miesiąc 7. Radni są klientami urzędu, ale są zarazem jego kluczowymi klientami. Nie zastąpią urzędu (tak jak chcą niektórzy twórcy reengineeringu). Mogą jednak, a nawet powinni być aktywnymi uczestnikami procesów doskonalenia jakości. W zakresie doskonalenia jakości radni powinni współdecydować o wdrożeniu systemu jakości, brać czynny udział w przeglądach zarządzania, auditach wewnętrznych, nadzoru i certyfikacji, uczestniczyć w ustalaniu wymagań jakościowych, identyfikacji procesów kluczowych (i ustalaniu wskaźników pomiaru), współdecydować o polityce i celach jakości (wyznaczać i oceniać cele). Rada powinna powoływać komisje, które będą zajmować się szeroko rozumianą jakością. Namiastką takich komisji są komitety standaryzacyjne funkcjonujące w administracji brytyjskiej. Nie można zapominać, że odpowiedzialność służbowa jest to odpowiedzialność pracowników względem przełożonych za uchybienia wobec obowiązków służbowych. Wyodrębnić można tu odpowiedzialność dyscyplinarną, bardziej sformalizowaną, przed specjalnymi komisjami z udziałem obrońcy, prawem do odwołania itd. 8 Radni mogą współuczestniczyć w doskonaleniu organizacji poprzez ich bezpośredni udział w samoocenie. Mają oni do odegrania szczególną rolę w ustalaniu wymagań jakości. Kontaktują się z mieszkańcami, gromadzą informacje o funkcjonowaniu systemu. Mogą również prowadzić własne badania poziomu satysfakcji. Można również powiedzieć, że radni uczestniczą w procesach zarządzania wiedzą. Reasumując: rada nawet jeżeli nie jest objęta systemem zarządzania jakością, to powinna brać czynny, większy niż dotychczas udział w doskonaleniu jakości Zieliński E., Administracja op. cit., s. 42 8
9 1.2. ZASOBY LUDZKIE I ICH ZNACZENIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ W świetle pięcioelementowej koncepcji marketingu mix personel jednostek administracji publicznej powinien być traktowany jako jeden z elementów strategii ich działania. Wykształcenie personelu określa bowiem możliwości poszerzania asortymentu, aktywizacji konsumpcji i udostępniania usług publicznych. Równie ważne jest to, że klienci budują swoją opinię o jednostkach administracji publicznej na podstawie kontaktów z jej pracownikami, a szczególnie z osobami odpowiedzialnymi za pierwszy kontakt. Opinię taką reprezentują wszyscy klienci jednostek administracji publicznej, niezależnie od tego, czy zdecydowali się skorzystać z oferowanej im usługi. Również występowanie ewentualnych zastrzeżeń lub skarg, na temat jakości lub sposobu świadczenia usługi, nie zmienia tej opinii. Osoby zadowolone z usług jednostek administracji publicznej mogą przekazać pozytywną opinię nawet pięciu osobom. Jednakże wówczas, gdy poziom świadczonych usług jest niezadowalający, swe negatywne wrażenia lub doświadczenia klienci mogą przekazać około osobom. Organizacje mogą zwiększać swoją wartość głównie dzięki talentom swoich pracowników oraz dzięki sile przyciągającej uzdolnioną kadrę jak również obecności atrakcyjnych klientów 9. Wszyscy klienci jednostek administracji publicznej mają wobec nich pewne oczekiwania, wykreowane niejednokrotnie przez prowadzone przez nie działania marketingowe. Jednostki administracji publicznej przekazując pewne obietnice za pomocą dostępnych im środków komunikacji rynkowej, muszą być wstanie zaspokoić ewentualne oczekiwania nabywców. Główna odpowiedzialność za rzeczywiste dopasowanie oferty do składanych obietnic oraz oczekiwań klientów spoczywa na personelu liniowym. Dlatego zmiany planowane w ofercie usługowej jednostek administracji publicznej powinny być z nimi konsultowane. Kapitał ludzki stanowi siłę napędową rozwoju organizacji oraz kryje w sobie niezwykłe możliwości motywacyjne Dziędziora J., Obraz zarządzania zasobami ludzkimi w administracji celnej, [w:] Zachowania adaptacyjne podmiotów TSL na europejskim rynku transportowym, pod red. M. Michałowskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2006, s
10 Jednostki administracji publicznej zatrudniają wielu pracowników, jednakże rola jednostek administracji publicznej w procesie kształtowania zadowolenia z usług jest zróżnicowana i zależy od bliskości kontaktu z klientem. Osoby bezpośrednio obsługujące klientów jednostek administracji publicznej nazywa się personelem liniowym. Jego rola w procesie świadczenia usług publicznych jest uzależniona od stopnia zindywidualizowania świadczonej usługi oraz od stopnia samodzielności personelu w podejmowaniu decyzji dotyczących możliwości zaspokojenia potrzeb zgłaszanych przez indywidualnych klientów. Przyznanie pracownikom liniowym możliwości podejmowania decyzji wymaga od służb kwalifikacyjnych poszukiwania na te stanowiska pracowników posiadających odpowiednie umiejętności i doświadczenie. Na całokształt wymagań stawianych pracownikom liniowym jednostek administracji publicznej składają się zarówno umiejętności podstawowe, jak i uzupełniające. Tylko tak wyselekcjonowany personel będzie w stanie zapewnić wymaganą jakość świadczonych usług. Troska o klienta jest jednym z głównych elementów składowych działań 11. Szeroko pojęta troska o klienta w sektorze usług (w tym również usług świadczonych przez jednostki administracji publicznej) rozumiana jako fundamentalne podejście do standardów jakości usług, obejmujące każdy aspekt działania jednostki, począwszy od projektowania usługi po sposób jej dostarczania. Jednostki administracji publicznej pragnąc dostarczać klientom usług o wyjątkowej jakości, powinny zadbać o dobre samopoczucie pracowników liniowych. Okazanie troski pracownikom może przyczynić się do zwiększenia poziomu ich zadowolenia z wykonywanej pracy. Ogólnie wiadomo, że pracownik zadowolony z wykonywanych obowiązków oraz odpowiednio motywowany pracuje znacznie lepiej i wydajniej ISTOTA I DEFINICJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Zarządzanie zasobami ludzkimi jest niczym innym jak strategią i praktyką nabywania, wykorzystywania, doskonalenia pracowników, a także zatrzymywania ich umiejętności w przedsiębiorstwie 12. Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi aktualną koncepcję realizacji funkcji personalnej organizacji, której zadaniem jest dostosowanie cech (charakteru) zasobów Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo AKA-DE, Kraków 2000, s
11 ludzkich do celów organizacji zharmonizowanych z potrzebami pracowników, w określonych uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych 13. Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) oznacza ogół działań związanych z dysponowaniem posiadanymi zasobami ludzkimi przez daną organizację, podejmowanych dla osiągnięcia jej celów, którym nadaje się strategiczne znaczenie. Pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi zaczęło pojawiać się w literaturze z zakresu zarządzania na początku lat 70. XX wieku i stopniowo wypierało wcześniej używane pojęcia, takie jak zarządzanie personelem czy zarządzanie kadrami" (personnel management). Zmiana stosowanej terminologii wydaje się jak najbardziej uzasadniona. Nie jest ona bowiem spowodowana modą bądź inną błahą przyczyną, ale wynika z odmiennego podejścia do zatrudnionych pracowników. Pseudo bogactwo terminologiczne, a co się z tym wiąże wieloznaczność używanych określeń jest zatem wynikiem, nie do końca przemyślanych i udanych prób porządkowania bądź chęci wniesienia czegoś własnego do nauki przez poszczególnych autorów - ich twórców 14. Zarządzanie zasobami ludzkimi w odróżnieniu od zarządzania personelem polega na postrzeganiu pracowników organizacji jako strategicznych, cennych zasobów. Tymczasem zarządzanie personelem było raczej kojarzone z administracyjnym podejściem do zatrudnionych pracowników. Poza tym zarządzanie zasobami ludzkimi cechuje dążenie do pełnego zaangażowania pracowników w realizację celów organizacji i przyczynienia się do uzyskania przewagi konkurencyjnej organizacji, zaangażowanie kierowników najwyższego szczebla w wypracowanie założeń zarządzania zasobami ludzkimi i kierowników liniowych w realizację tych założeń, łączenie interesów organizacji z potrzebami pracowników oraz inwestowanie w pracowników poprzez rozwijanie programów szkoleniowych. Oczywiście zarządzanie zasobami ludzkimi pozostaje w sprzeczności z zarządzaniem personelem: zarządzanie personelem przyjmuje perspektywę pluralistyczną, podczas gdy zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga ram jednolitych; zarządzanie personelem jest taktyczne, a zarządzanie zasobami ludzkimi - strategiczne 15. Na przestrzeni ubiegłego wieku podejście do zarządzania ludźmi ewoluowało wraz z powstaniem nowych teorii w dziedzinie organizacji i zarządzania. Teoretycy zarządzania, poszukując skutecznych sposobów zarządzania ludźmi, stopniowo weryfikowali wcześniej 13 Król H., Ludwiczyński A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kapitał ludzki w organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s Staniewski M.W., Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wizja Press&It, Warszawa 2008, s Lundy O., Cowling A., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s
12 ustalone zasady, tak aby jak najpełniej opisywały rzeczywistość. W teorii organizacji i zarządzania można wydzielić trzy modele zarządzania ludźmi, a mianowicie model tradycyjny, model stosunków międzyludzkich oraz model zasobów ludzkich. Kierowanie i organizacje są historycznie oraz społecznie uwarunkowane czasem i miejscem ich powstawania. Możemy więc zrozumieć ewolucję teorii zarządzania w kategoriach tego, jak ludzie zajmowali się sprawami stosunków między ludźmi w określonym czasie w przeszłości 16. Tradycyjny model zarządzania ludźmi opiera się na twierdzeniach naukowej organizacji pracy (naukowego zarządzania), której twórcą był Frederick W. Taylor. Znaczny wkład w rozwój naukowej organizacji pracy wnieśli również: Henry L. Gantt, Frank B. i Lillian M. Gilbrethowie, Henri Le Chatelier, Harrington Emerson, a także Polak - Karol Adamiecki. Za prekursorów naukowej organizacji uznaje się zaś Roberta Owena i Charlesa Babbage'a. Pierwszy z nich zarządzając własnymi zakładami produkcyjnymi skrócił czas pracy, podwyższył minimalny wiek zatrudnianych dzieci, zwrócił uwagę na konieczność tworzenia lepszych warunków pracy i egzystencji pracowników w celu wzrostu wydajności pracy, a także wprowadził system codziennych jawnych ocen pracowników. Drugi zaś zajmował się podziałem pracy, wskazał na korzyści płynące z tego procesu, uważał, że specjalizacja pracy daje możliwość różnicowania płac pracowników produkcyjnych, dostrzegał znaczenie właściwych stosunków pomiędzy kierownikami i podległymi im pracownikami oraz zasadność stosowania systemów udziału pracowników w zyskach. Prace Taylora wywarły wielki wpływ na przemysł w Stanach Zjednoczonych. Stosując jego zasady, wiele organizacji osiągnęło przyrost sprawności. Byli jednak i tacy, którzy umniejszali jego zasługi. Przedstawiciele pracowników dowodzili, że naukowe zarządzanie było tylko instrumentem zwiększenia intensywności pracy poszczególnych robotników i zmniejszenia ogólnego zapotrzebowania firm na siłę roboczą. Idee Taylora były przedmiotem badań Kongresu; przedstawiono dowody sugerujące, że sfałszował on niektóre ze swych odkryć. Niemniej jednak Taylor wycisnął trwałe piętno na obliczu społeczeństwa 17. Drugi z wyróżnionych modeli zarządzania ludźmi wywodzi się z kierunku stosunków międzyludzkich. Kluczowe znaczenie dla powstania tej koncepcji miały prace badawcze Eltona Mayo, w tym słynne eksperymenty prowadzone w zakładach Western Electric w Hawthorne koło Chicago (wspólnie z innymi badaczami z Uniwersytetu Harvarda, w tym z Fritzem J. Roethilsbergerem). Pierwotnym celem tych eksperymentów miało być ustalenie 16 Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s
13 wpływu oświetlenia na wydajność pracy. W dalszej kolejności próbowano ustalić związek pomiędzy wydajnością pracy a stosowanym systemem płac oraz niektórymi warunkami pracy, takimi jak: liczba i długość przerw w pracy, podawanie bezpłatnych posiłków w czasie pracy, długość dziennego i tygodniowego czasu pracy, stan fizycznego środowiska pracy (temperatura, wilgotność powietrza). Przeprowadzone badania nie wykazały jednoznacznych zależności pomiędzy analizowanymi wielkościami. Na ich podstawie ustalono natomiast, jak istotne znaczenie dla wzrostu wydajności pracy ma społeczne środowisko pracy. W pracy pomiędzy ludźmi zawiązują się więzi społeczne, a w konsekwencji powstają nieformalne grupy ponad formalnymi strukturami. O przynależności do danej grupy decydują różne czynniki, w tym cechy osobowości. Model zasobów ludzkich związany jest z pracami Moslova i McGregora. W modelu tym obok całego szeregu potrzeb są również potrzeby samorealizacji 18. Podstawę trzeciego modelu zarządzania ludźmi, zwanego modelem zasobów ludzkich, stanowią twierdzenia kierunku potencjału ludzkiego, który łącznie z omówionym wcześniej kierunkiem stosunków międzyludzkich tworzy szkołę behawioralną w teorii organizacji i zarządzania. Najważniejszymi przedstawicielami kierunku potencjału ludzkiego są: Abraham Harold Maslow, Douglas McGregor, Rensis Likert, Frederick Herzberg i Chris Argyris CELE I FUNKCJONOWANIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można sformułować następująco 19 : zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją; pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników; Dworeczki Z., Strategiczne zarządzania zasobami ludzkimi- w stronę paradygmatu organizacji uczącej się, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 1/
14 podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi - ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia - przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju; stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania; Troska o ludzi oznacza przyciąganie, zatrzymywanie, rozwój i motywowanie właściwej grupy pracowników oraz pomoc w stworzeniu odpowiedniej kultury i klimatu. Wymagane jest podejście strategiczne, w którym dostrzega się, że potencjał firmy zależy od potencjału jej zasobów. Celem jest dopasowanie zasobów ludzkich do obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa. Oznacza to położenie nacisku na rozwój kapitału intelektualnego i zarządzanie wiedzą. Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być rozpatrywane w kontekście strategii, struktury i kultury organizacji oraz na poziomie operacyjnym i strategicznym 20. Należy się jednak skoncentrować nie tylko na potrzebach przedsiębiorstwa dotyczących ludzi, ale także na potrzebach samych ludzi. Trzeba pamiętać, że każda organizacja stanowi społeczność złożoną z podmiotów reprezentujących różne interesy, które należy zidentyfikować i uszanować. Jak określił to Freeman, grupy interesów to dowolne grupy lub osoby indywidualne, które mogą wywierać wpływ na realizację celu organizacji lub których realizacja tych celów może w jakiś sposób dotyczyć". Freeman zaleca proces syntezy grup interesów", w trakcie którego analizuje się i uwzględnia poglądy grup interesów na temat zarządzania organizacją i tego, jak należy realizować ich cele FUNKCJONOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZASOBÓW, REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW Pierwszym krokiem w przyciąganiu zasobów ludzkich jest planowanie. Chociaż główne aspekty planowania zasobów ludzkich w firmie dotyczą prognozowania podaży pracy 20 Pocztowski A., Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2003, s
15 i popytu na pracą, w niektórych przypadkach planowanie obejmuje również problem zakwaterowania rekrutowanych zasobów ludzkich 21. Do procesów zatrudniania urzędników zaczęto przywiązywać uwagę już w starożytnych Chinach. Dbano nie tylko o zasługi, ale również o kompetencje urzędników, wprowadzono zasady wynagradzania, a nawet modele" zachowawcze. W państwach starożytnych władzę pełnili krewni władcy i kapłani. Egipski faraon zarządzał przy pomocy członków rodziny, a w imperium asyryjskim członkowie rady królewskiej pochodzili z grupy wojowników i dzierżawców. Trzeba pamiętać, że pomimo zmieniającej się nieustannie formy organizacyjnej i rodzaju stawianych przed nią zadań, istota administracji zawsze polegała na wypełnianiu funkcji służebnej wobec suwerena. Można też powiedzieć o tym, że w pierwszych republikach greckich władca był również najwyższym kapłanem, który dbał o składanie ofiar bogom i kierował uroczystościami religijnymi. Jednakże jego władza nie miała charakteru absolutnego (jak w Egipcie czy Asyrii) 22. W imperiach starożytnych urzędnikiem mogła być jedynie osoba, która potrafiła pisać i znała podstawy rachunkowości. W praktyce osoby takie wywodziły się z wyższych klas społecznych. W monarchii absolutnej (XVI) można było kupić urząd, ale zjawisko to nie było nowe. Nowością była skala zjawiska. We Francji utworzono nawet specjalny urząd. Administracje starożytne były mocno scentralizowane i miały charakter monokratyczny - np. w państwie egipskim, w którym kluczową rolę odgrywał główny minister 23. Od początku XIX wieku urzędnicy łączyli swoje funkcje z innymi funkcjami. Mechanizmami zatrudnienia stały się nepotyzm i patronaż. W drugiej połowie XIX wieku w Anglii zaczęto zwracać uwagę na kompetencje urzędników. Opowiadano się za wprowadzeniem systemu egzaminów i otwartych konkursów 24. Duży wpływ na procesy rekrutacji wywarły idee Webera. Ten socjolog niemiecki, twórca teorii biurokracji uważał, że praca urzędnika jest służbą, a zatem proces rekrutacji powinien być oparty o kryteria merytoryczne. Uważał on, że dostęp do zawodu powinno poprzedzać szkolenie oraz egzamin. Obsadzanie stanowisk urzędniczych w XIX wieku w USA odbywało się w oparciu o patronaż. Struktury administracyjne kontrolował boss i to on decydował o obsadzie stanowisk. Wdrożono w życie ideę zwycięzca bierze wszystko". 21 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, op. cit., s Mazur S., Historia administracji publicznej [w:] Hauser J. (red.), Administracja publiczna, PWN, Warszawa 2006, s Tamże, s Tamże, s
16 Pierwsze akty prawne, które opowiadały się za tworzeniem profesjonalnej kadry urzędniczej opublikowano w XIX wieku. W 1845 roku ukazał się w Anglii raport Northcote'a- Trevelyana, a w USA w 1883 roku przyjęto Ustawę o służbie urzędniczej 25. W przeszłości urzędnicy uchodzili za swoistą elitę, grupę osób niechętnie dopuszczających kogoś z zewnątrz. Preferowane były osoby o szlacheckim rodowodzie, krewni urzędników, absolwenci najlepszych uczelni. Istniało wyraźne uprzedzenie wobec osób, które wstępując do grupy urzędniczej popełniały swoisty mezalians". Rekrutacja i selekcja urzędników w przeszłości była silnie związana z pojęciem społecznego zamknięcia". Praca w urzędach była dostępna tylko dla określonych grup społecznych, Dzisiaj w wielu państwach problem zamkniętości" jest nadal problemem aktualnym. Trudno jednak mówić o elicie urzędniczej. Pozostała bowiem tylko jedna namiastka elity - fakt posiadania władzy (i tak mocno ograniczonej). Elitarność powinna być związana z wyjątkowymi kompetencjami urzędniczymi, której nierozłącznym elementem muszą być zachowania etyczne, ale również nonkonformizm i empatia. Na procesy rekrutacji i selekcji duży wpływ wywierają uwarunkowania polityczne. W wielu urzędach po wyborach dokonuje się politycznego podziału stanowisk. Podział ten dotyczy nie tylko stanowisk kierowniczych - co dla większości jest normą", ale również stanowisk wykonawczych (w jednym z urzędów uzgodniono nawet z rekomendacji, jakiej partii politycznej, stowarzyszenia mają być pracownicy działu gospodarczego). Nie można zapominać o tym, ze praktyczne problemy zarządzania są najważniejszym motorem napędzającym rozwój teorii organizacji 26. Wpływ polityki na procesy zarządzania zasobami ludzkimi jest nieunikniony. Chociaż w wielu państwach dąży się do tego, aby zatrudniać neutralnych" urzędników, niezależnych od wpływów partii politycznych. Celowi temu służą m.in. procedury zatrudniania oparte o kompetencje. Rekrutacja pracowników jest - po planowaniu - kolejnym etapem procesu kadrowego. Rekrutacja oznacza przyciągnięcie przez organizację takiej liczby kandydatów, która umożliwiłaby ich racjonalną selekcję 27. Kiedy organizacja wyrobi sobie już obraz swoich przyszłych potrzeb w dziedzinie zasobów ludzkich, następna faza polega zwykle na przyjęciu nowych pracowników. Rekrutacja (nabór) jest procesem przyciągania osób o odpowiednich kwalifikacjach do 25 Mazur S., Historia op. cit., s Koźmiński A.K., Latusek-Jurczak D., Rozwój teorii organizacji, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s Wajda A., Podstawy nauki o zarządzaniu organizacjami, op. cit., s
17 ubiegania się o wolne stanowiska pracy. Skąd pochodzą kandydaci? Niektórzy są znajdowani wewnątrz organizacji; inni przychodzą spoza niej 28. Celem rekrutacji jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów, spośród których kierownicy będą mogli wybrać potrzebnych im wykwalifikowanych pracowników. Na przykład Sony wciąż poszukuje najbardziej uzdolnionych inżynierów, nie ustalając z góry, gdzie zostaną przydzieleni, a także dobiera ludzi na konkretne stanowiska w firmie 29. Ze względu na charakter działania urzędów procesy rekrutacji i selekcji podlegają niezwykle silnej społecznej ocenie. Wprowadzone od 2005 roku zasady otwartości i jawności umożliwiają sprawowanie bieżącego nadzoru nad dokonywanymi personalnymi decyzjami. Zasady sprawiedliwości i bezstronności są tutaj szczególnie ważne, a jakiekolwiek preferencje mogą mieć negatywny wpływ na ocenę pracy administracji publicznej. W pracy urzędniczej szczegółowego znaczenia nabierają umiejętności interpersonalne. Ale kompetencje urzędnicze to również świadomość (projakościowa i prospołeczna), wiedza (ogólna i specjalistyczna) oraz motywy działania - decydujące w wielu sytuacjach o etycznym zachowaniu. Procesy rekrutacji mają swój cel - pozyskanie kompetentnych pracowników, ale i swoje ograniczenia: polityczne, ekonomiczne i społeczne. Różna jest waga owych ograniczeń, a ich istotność zależy od rozwoju gospodarczo-kulturowego państwa. Kwestie dotyczące naboru są w pewnym zakresie uregulowane prawnie. Zgodnie z ustawą o pracownikach urzędów państwowych urzędnikiem państwowym może być osoba, która 30 : jest obywatelem polskim, ukończyła osiemnaście lat życia i ma pełną zdolność do czynności prawnych oraz korzysta z pełni praw publicznych, jest nieskazitelnego charakteru, ma odpowiednie wykształcenie i odbyła aplikację administracyjną, posiada stan zdrowia pozwalający na zatrudnienie na określonym stanowisku". W związku z wejściem w życie nowelizacji ustawy o pracownikach samorządowych 31 nabór pracowników na wolne stanowiska urzędnicze odbywa się zgodnie z zasadami określonymi w ustawie. 28 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, op. cit., s Stoner J.A.F., Freeman R.E., i in., Kierowanie, op. cit., s Ustawa o pracownikach urzędów państwowych, DzU z 16 września 2001 r. nr 86, poz. 953 zm. art. 3 17
18 Pracownikiem samorządowym może być osoba, która posiada co najmniej wykształcenie średnie, nie była karana za przestępstwo umyślne i ma nieposzlakowaną opinię 32. Na stanowisku kierowniczym może być zatrudniona osoba, która posiada wykształcenie wyższe i posiada, co najmniej 2-letni staż pracy (w służbie cywilnej, w urzędach państwowych i w służbie zagranicznej - z wyjątkiem stanowisk obsługi). Nabór kandydatów do korpusu służby cywilnej organizuje dyrektor generalny urzędu. W tym celu ma on obowiązek upowszechnienia informacji o wolnym stanowisku pracy w służbie cywilnej w kierowanym przez siebie urzędzie 33. Zgodnie z ustawą o pracownikach samorządowych nabór kandydatów ma charakter otwarty i konkurencyjny (art. 3a). Urząd zainteresowany pozyskaniem pracowników publikuje ogłoszenie w Biuletynie Informacji Publicznej i na tablicy ogłoszeń. Muszą być określone wymagania stawiane kandydatom oraz zakres wykonywanych zadań. Lista kandydatów, którą spełniają określone wymagania podlega upowszechnieniu. Art. 36 cytowanej ustawy stanowi, że sporządza się protokół przeprowadzonego naboru". Protokół zawiera w szczególności: określenie stanowiska urzędniczego, na które był przeprowadzony nabór, liczbę kandydatów oraz imiona, nazwiska i adresy nie więcej niż 5 najlepszych kandydatów uszeregowanych według spełniania przez nich poziomu wymagań określonych w ogłoszeniu o naborze, informacje o zastosowanych metodach i technikach naboru, uzasadnienie dokonanego wyboru. Nie można zapominać, że pewna grupa pracowników nie podlega tym samym procedurom rekrutacji i selekcji. Wójta wybierają mieszkańcy, a ten wyznacza swoich zastępców. Skarbnik oraz sekretarz musi uzyskać aprobatę rady. Pracownicy samorządowi są zatrudnieni na podstawie wyboru, powołania, mianowania i na podstawie umowy o pracę. W oparciu o analizę regulaminów naboru można stwierdzić, że w samorządach lokalnych powoływane są komisje rekrutacyjne (w skład których wchodzą różni pracownicy, nawet burmistrzowie), przeprowadzane są wywiady, testy kwalifikacyjne, testy wiedzy, ocenia się przygotowaną przez kandydata prezentację. Niektóre urzędy opracowały profesjonalne kwestionariusze kwalifikacyjne. O technikach naboru decydują członkowie komisji rekrutacyjnej. Określone są wymagania niezbędne (np. wykształcenie, znajomość przepisów prawnych) oraz wymagania pożądane (np. 31 Ustawa z dn r. o pracownikach samorządowych, Dz.U. z 2011 r. Nr 134, poz. 777, Nr 201, poz Tamże 33 Zieliński E., Administracja op. cit., s
19 dyspozycyjność, komunikatywność, biegłość w posługiwaniu się komputerem). Publikowane są również informacje o wynikach naboru. Kłopoty sprawia określenie wymagania kwalifikacyjne. W jednym z urzędów uznano, że do wymagań niezbędnych należy zaliczyć zaangażowanie, samodzielność i komunikatywność. Do procesów rekrutacji i selekcji w administracji publicznej przywiązuje się szczególną uwagę i dlatego stosuje się równocześnie wiele metod i technik. Sprawdzana jest cała dokumentacja, referencje kandydata. Przeprowadzane są rozmowy przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu, sprawdzany jest poziom wiedzy kandydatów, ich doświadczenie zawodowe. W wielu przypadkach przeprowadzane są pisemne egzaminy kwalifikacyjne. Stosuje się wywiady grupowe. Kandydat rozmawia nie tylko z pracownikiem odpowiedzialnym za zatrudnienie, ale również z przyszłymi współpracownikami i innymi osobami. Egzaminy, jakie zdają kandydaci są tak zaprogramowane, aby odpowiadały nie jednemu, lecz kilku stanowiskom pracy. Uelastycznia" się czas przeprowadzania wywiadów. Zasady jawności i otwartości są przestrzegane w większości państw demokratycznych 34. Selekcja nazywana jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Można sobie wyobrazić, że decyzja o wyborze kandydata jest bardzo ważna i powinna być podjęta w sposób bezstronny i obiektywny, za pomocą niektórych lub wszystkich technik selekcyjnych 35. Procesy selekcji wchodzą w interakcje z innymi systemami ZZL. W szczególności stanowią określone sposoby, w jaki plany związane z zasobami ludzkimi są wdrażane i wspomagają realizację funkcji szkoleń i rozwoju w organizacji 36. Przegląd zgłoszeń oraz wstępne rozmowy z kandydatami zmierzają do przygotowania szerokiej listy kandydatów, umożliwiającej wyselekcjonowanie (dobranie) z kręgu potencjalnych pracowników osób, które najlepiej odpowiadają wymogom danego stanowiska 37. W większości państw europejskich urzędy publikują informacje o wolnych miejscach pracy. Drogą elektroniczną można przesyłać wszystkie wymagane dokumenty. Na stronach internetowych znaleźć można szczegółowe informacje dotyczące zasad naboru. W Wielkiej Brytanii możliwe jest wysianie CV drogą elektroniczną nawet wówczas, gdy nie ma ustalonych preferencji, brakuje wolnych etatów. Osoby przeprowadzające rekrutację publikują w Internecie ogłoszenia, w których określona jest pensja (w rocznym 34 Górzyńska T., Łętowski J., Urzędnicy administracji państwowej, PWN, Warszawa 1998, s McKenna E., Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Felberg SJA, Warszawa 1999, s Tamże, s Gableta M., (red.), Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1999, s
20 przedziale od-do), opis stanowiska pracy (wymagane doświadczenia i kwalifikacje itp.). Wskazywane są osoby i sposoby umożliwiające uzyskanie bardziej szczegółowych informacji. W USA informacje o wakatach są również publikowane w Internecie. Najczęściej oferty zawierają: dane dotyczące pensji, liczbę godzin pracy w tygodniu, lokalizację, wymagania, opis stanowiska pracy. Pensja zależy nie tylko od wykształcenia, ale również od doświadczenia. Lepiej zarabiają osoby, które już pracowały w administracji. Aby zwiększyć skuteczność procesu rekrutacji i selekcji w USA oraz w niektórych państwach Europy Zachodniej podejmowane są próby doskonalenia procedur kwalifikacyjnych. Dla przykładu: rezygnowano z zasady, według której na rozmowę kwalifikacyjną można zapraszać tylko 3 lub 5 najlepszych kandydatów, wprowadza się wiele udogodnień (kandydaci mają wpływ na czas przeprowadzanych rozmów, miejsce wywiadu, sposób przeprowadzania testów, wiele rozmów przeprowadza się telefonicznie), wykorzystuje się nowoczesne technologie (np. CAT - Computer Arristed Testing). Procesy rekrutacji i selekcji (zatrudniania) są istotne dla jakości całej organizacji. Uznać je można za wejście" procesu doskonalenia organizacji. Niewiele jednak wiadomo, jak powinny być one przeprowadzane. Nie chodzi bynajmniej o stosowanie coraz bardziej wyrafinowanych metod i technik. Zasadniczym problemem jest to, na ile zatrudniane osoby mają być dopasowane do istniejącej kultury organizacyjnej. Istnieją tutaj różne szkoły. Postępowanie kwalifikacyjne dla pracowników służby cywilnej ubiegających się o mianowanie prowadzi Szef Służby Cywilnej. W celu przeprowadzenia postępowania kwalifikacyjnego powołuje zespół sprawdzający, liczący co najmniej 5 osób 38. W niektórych organizacjach (np. wizjonerskich") uważa się, że pracownik powinien pasować" do istniejącej kultury organizacyjnej. Dążąc do uzyskania przewagi nad konkurencją, niektóre firmy zaczęły stosować testy lub symulacje opracowane na miarę". Koszty ich przygotowania są rekompensowane przez oszczędności wynikające z braku opłat licencyjnych, zwłaszcza jeśli opracowane rozwiązanie można wykorzystać w całym przedsiębiorstwie Zieliński E., Administracja op. cit., s Wood R., Payne T., Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s