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Timestamp: 2017-08-19 11:07:19+00:00
Document Index: 179625621

Matched Legal Cases: ['art. 154', 'art. 31', 'art. 154', 'art. 154', 'art. 31', 'art. 120', 'art. 136']

BANCA CARIGE SPA BILANCIO SOCIALE AL 31 DICEMBRE PDF
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2 BANCA CARIGE SPA BILANCIO SOCIALE AL 31 DICEMBRE 2008 INDICE MESSAGGIO DEL PRESIDENTE ORGANI AMMINISTRATIVI PREMESSA 7 IDENTITA AZIENDALE 1.1 Storia Contesto di riferimento Scenario Mercato Valori Mission Assetto istituzionale e organizzativo Corporate governance Partecipazioni e alleanze Assetto organizzativo e rete territoriale Disegno strategico Piano programmatico Scelte qualificanti 20 RENDICONTO Produzione e 2.1 Dati significativi di gestione 23 distribuzione del valore Financial highlights Conto economico riclassificato Stato patrimoniale riclassificato Indici gestionali e di borsa Prospetto di determinazione del Valore Aggiunto Prospetto di riparto del Valore Aggiunto 29 2
3 LA RELAZIONE DI SCAMBIO SOCIALE 31 BANCA E RISORSE UMANE 3.1 Banca e risorse umane Linee politiche coerenti con i valori di riferimento Politica delle assunzioni Composizione del personale Rete di promozione finanziaria Consistenza del personale Politiche delle pari opportunità Attività sociali Aspetti solidaristici Comunicazione interna Relazioni sindacali e conflittualità Formazione e valorizzazione Turnover Assenze Sistemi di remunerazione Sistemi di incentivazione Sicurezza e salute sul luogo di lavoro Contenzioso e litigiosità 38 BANCA E AZIONISTI/SOCI 3.2 Banca e azionisti / soci Linee politiche coerenti con i valori di riferimento Composizione percentuale del capitale sociale Remunerazione del capitale investito Partecipazione dei soci al governo dell impresa e tutela delle 40 minoranze Servizi e agevolazioni riservate ai soci Investor relations Comunicazione e informazione Contenzioso e litigiosità 42 BANCA E CLIENTI 3.3 Banca e clienti Linee politiche coerenti con i valori di riferimento Caratteristiche ed analisi della clientela Condizioni negoziali Marketing development Comunicazione e informazione Sistemi di qualità e Customer satisfaction Contenzioso e litigiosità 51 BANCA E FORNITORI 3.4 Banca e fornitori Linee politiche coerenti con i valori di riferimento Outsourcing e consulenze Comunicazione e informazione Qualificazione ed analisi dei fornitori Condizioni negoziali Ricaduta sul territorio Contenzioso e litigiosità 54 BANCA E SISTEMA 3.5 Banca e sistema finanziario e altre istituzioni 55 FINANZIARIO Linee politiche coerenti con i valori di riferimento 55 E ALTRE ISTITUZIONI Rapporti con le altre banche 55 3
4 3.5.3 Rapporti con le compagnie assicurative e con gli altri intermediari 55 finanziari Rapporti con le Fondazioni bancarie Rapporti con le Autorità di Vigilanza e Monetaria Rapporti con gli organismi di categoria Comunicazione e informazione Contenzioso e litigiosità 56 BANCA E STATO/ ENTI 3.6 Banca e Stato / Enti locali 57 LOCALI Linee politiche coerenti con i valori di riferimento Imposte, tributi e tasse Rapporti con gli enti locali Norme interne e sistemi di controllo volti a garantire l osservanza della 59 legge Rapporti con la Pubblica Amministrazione Comunicazione e informazione Contenzioso e litigiosità 61 BANCA E COLLETTIVITA 3.7 Banca e collettività Persone Ambiente Media Comunità virtuale 65 PROPOSTA DI MIGLIORAMENTO 67 SCHEDA DI VALUTAZIONE 4
5 Messaggio del Presidente La recente crisi finanziaria ed economica ha messo in luce le carenze sul piano dei controlli delle istituzioni finanziarie a livello mondiale e le connesse ripercussioni delle modalità di funzionamento dell attuale sistema economico sul piano sociale hanno reso ancora più centrali valori quali l etica, il rispetto delle regole e la necessità di una diffusa cultura finanziaria. Tali valori hanno da sempre contraddistinto il nostro modo di agire. La nostra storia e le nostre radici, con un core business sempre rappresentato dalla tradizionale attività di intermediazione creditizia, costituiscono il punto di forza da cui attingere anche per fronteggiare le sfide sempre maggiori che si presentano in un contesto complesso e problematico quale quello attuale. Il modello di banca territoriale su cui è impostato il nostro Gruppo rappresenta quindi un plus da ottimizzare, con accezione ampia e multiforme: legame con il territorio di riferimento e, più in generale, valorizzazione della vicinanza alle comunità delle aree di insediamento; solidità patrimoniale, strettamente connessa con la volontà di conservare l autonomia e la capacità di creare sinergie tra sfera economica e sfera sociale; volontà di operare con etica nel rispetto delle regole, accettando di sottostare ad una forte autoregolamentazione; per ultima, ma non meno importante, capacità di essere sempre al servizio del cliente e di fornirgli utili consulenze e rapidi riscontri. La deontologia professionale ed il costante sviluppo delle competenze tecniche e relazionali, la trasparenza della comunicazione, la cura del rapporto con la clientela per comprenderne le reali esigenze, il senso di responsabilità sul nostro operare sono gli ingredienti fondamentali che dobbiamo applicare per rafforzare la fiducia e, con essa, la reputazione del nostro Gruppo e per garantire le condizioni di correttezza e integrità, presupposti per uno sviluppo sano e sostenibile. In questa ottica, il Bilancio sociale rappresenta lo strumento più indicato per soddisfare le esigenze di informazione e trasparenza degli stakeholder, per enfatizzare il legame con il territorio, per valorizzare il concetto di impresa quale soggetto economico che, nel perseguire il proprio interesse, contribuisce a migliorare la qualità della vita dei membri della società in cui è inserito e, altresì, per mettere in luce gli aspetti di relazione con i nostri stakeholders, convinti che la buona conduzione degli stessi possa costituire la base di rapporti duraturi di reciproca soddisfazione. Giovanni Berneschi 5
6 ORGANI AMMINISTRATIVI e DIREZIONE Fino al 28/04/2009 Dal 29/04/2009 CONSIGLIO DI CONSIGLIO DI DIREZIONE GENERALE COLLEGIO AMMINISTRAZIONE AMMINISTRAZIONE SINDACALE PRESIDENTE PRESIDENTE DIRETTORE GENERALE PRESIDENTE Giovanni Berneschi * Giovanni Berneschi * Alfredo Sanguinetto Andrea Traverso VICE PRESIDENTE VICE PRESIDENTE VICE DIRETTORE SINDACI EFFETTIVI Alessandro Scajola * Alessandro Scajola * GENERALE Massimo Scotton RETE Antonio Semeria CONSIGLIERI CONSIGLIERI Carlo Arzani (1) SINDACI SUPPLENTI Andrea Baldini* Piergiorgio Alberti * VICE DIRETTORE Adriano Lunardi Giorgio Binda Piero Guido Alpa GENERALE Luigi Sardano Jean-Jacques Bonnaud Jean-Jacques Bonnaud AMMINISTRAZIONE E Luca Bonsignore Luca Bonsignore RISORSE SOCIETA DI REVISIONE Cesare Castelbarco Albani Cesare Castelbarco Albani Giacomo Ottonello Deloitte & Touche SpA Remo Angelo Checconi * Remo Angelo Checconi * Maurizio Fazzari Bruno Cordazzo VICE DIRETTORE Luigi Gastaldi Gabriele Galateri di Genola GENERALE Pietro Isnardi Luigi Gastaldi * PRODOTTI Alain Jean Pierre Lemaire Pietro Isnardi Mario Cavanna Ferdinando Menconi Alain Jean Pierre Lemaire Paolo Cesare Odone * Paolo Cesare Odone * VICE DIRETTORE Renata Oliveri* Renata Oliveri GENERALE Jean-Marie Paintendre Jean-Marie Paintendre * GOVERNO E CONTROLLO Vincenzo Roppo* Guido Pescione Ennio La Monica (2) Francesco Taranto Mario Venturino *Membro del Comitato Esecutivo *Membro del Comitato Esecutivo Il Consiglio di Amministrazione è stato nominato dall'assemblea ordinaria degli Azionisti del 29/4/2009 per gli esercizi Il Comitato Esecutivo, la cui scadenza è stata prorogata in concomitanza con quella del Consiglio di Amministrazione, è stato nominato dal Consiglio dell'11/5/2009, con durata fino al 31/10/2010. Il Collegio Sindacale è stato nominato dall'assemblea ordinaria degli Azionisti del 29/4/2008 per gli esercizi L'incarico alla Società di revisione è stato conferito dall Assemblea ordinaria degli Azionisti del 20/4/2006 per gli esercizi L attuale assetto organizzativo è stato varato dal Consiglio di Amministrazione in data 22/1/2007 con decorrenza 1/5/2007. L Assemblea Straordinaria degli azionisti del 27/04/2007, in ottemperanza alle disposizioni dell art. 154 bis comma 1del D. Lgs. 58/1998 (Testo Unico della Finanza) ha modificato lo Statuto di Banca Carige che all art. 31 ha istituito la funzione del Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari, prevedendone i requisiti di professionalità e le modalità di nomina. (1) Con ruolo di Vice Direttore Generale Vicario. (2) Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari ex art. 154 bis del TUF fino all 11/5/2009. Il Consiglio di Amministrazione dell 11/5/2009 in ottemperanza a quanto previsto dall art. 154 bis comma 1 del D.Lgs 58/1998 e dall art. 31 dello Statuto, ha deliberato la nomina, con decorrenza 12/5/2009, della Dott.ssa Daria Bagnasco, Dirigente responsabile della Pianificazione e Bilancio di Gruppo, quale Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari, verificandone il possesso dei requisiti di onorabilità ed esperienza. 6
7 PREMESSA Il Bilancio sociale svolge una funzione informativa sui contenuti sociali delle strategie e dei risultati aziendali, rappresentando gli effetti che l attività dell azienda produce nei confronti di tutti i soggetti che a vario titolo hanno un interesse legittimo nei confronti della Banca Carige SpA (di seguito anche Banca Carige o Banca o Carige ) quali dipendenti, soci, clienti, fornitori, sistema finanziario, Stato, collettività, ecc. (i c.d. stakeholder). Il Bilancio sociale è, quindi, da considerarsi uno strumento di gestione e di comunicazione a fini interni ed esterni, concepito come una verifica di coerenza tra le scelte gestionali effettuate ed i valori dichiarati dall azienda e condivisi dagli stakeholder. La presente edizione del Bilancio sociale, riferita all esercizio 2008, completa ed aggiorna la stesura delle edizioni precedenti. Il Bilancio è redatto secondo l impianto statuito dal Modello di redazione del Bilancio sociale unico di settore, predisposto dall Associazione Bancaria Italiana e recepisce i feedback provenienti dalle osservazioni degli stakeholder e dai suggerimenti dei lettori delle scorse edizioni. Il documento si articola in quattro parti: 1. Identità aziendale. Rappresentazione delle caratteristiche distintive e organizzative dell azienda, delle attività che svolge e degli interessi che persegue. 2. Rendiconto. Riclassificazione dei dati patrimoniali ed economici al fine di evidenziare il processo di formazione del valore aggiunto prodotto dalla Banca e la sua distribuzione. 3. Relazione di scambio sociale. Rappresentazione qualitativa e quantitativa dei flussi di scambio con i diversi stakeholder, evidenziando la coerenza tra i valori dichiarati dall azienda, le scelte gestionali e le aspettative legittime degli interlocutori. In particolare, i soggetti con cui la Banca interagisce sono il personale, gli azionisti, i clienti, i fornitori, il sistema finanziario, lo Stato e le altre istituzioni, la collettività costituita dalle persone, dall ambiente, dai media e dalla comunità virtuale. 4. Proposta di miglioramento. Manifestazione del modo in cui sarà possibile migliorare la completezza, la trasparenza e l inclusione degli stakeholder all interno del Bilancio sociale Storia 1. IDENTITA AZIENDALE Le origini Banca Carige trae le sue origini dalla fusione, avvenuta nel 1929, tra l antico Monte di Pietà di Genova (fondato nel 1483) e la Cassa di Risparmio di Genova (fondata nel 1846). Da Cassa di Risparmio a Società per Azioni La Carige fu tra le prime banche a sfruttare le opportunità offerte dalla legge Amato Carli (Legge 218 del 1990): con atto del 30 novembre 1991 (avente decorrenza 1 dicembre 1991) la Cassa di Risparmio di Genova e Imperia conferì l azienda bancaria nella nuova società per azioni costituita il 31 ottobre 1991, Banca Carige SpA, ridefinendo nel contempo l oggetto sociale dell ente conferente, la Fondazione Cassa di Risparmio di Genova e Imperia. Il Gruppo polifunzionale e la banca universale Nel 1992, grazie ai mutamenti normativi intervenuti, si costituì il Gruppo polifunzionale composto dalla Banca Carige (Capogruppo), dall Istituto di Credito Fondiario della Liguria SpA e dal Mediocredito Ligure SpA, (operanti nell attività creditizia a medio-lungo termine), dalle società finanziarie Columbus Leasing SpA, Columbus Factoring SpA e Columbus Domestic SpA (operanti nel parabancario), dal Centro Fiduciario SpA, (esercente attività fiduciaria) e da tre società operanti nel comparto immobiliare: Galeazzo Srl, Columbus Carige 7
8 Immobiliare SpA ed Immobiliare Ettore Vernazza SpA. Il processo di razionalizzazione del Gruppo Carige (di seguito anche Gruppo ) è proseguito nel 1994 attraverso la fusione per incorporazione delle società operanti nel medio/lungo termine e nel parabancario, consentendo la trasformazione della Banca secondo il modello della c.d. banca universale (D. Lgs. n. 385 del 1 settembre 1993). La quotazione in Borsa e il rafforzamento patrimoniale Il 17 gennaio 1995, dopo una Offerta Pubblica di Sottoscrizione (OPS) destinata agli investitori privati, che coinvolse oltre nuovi azionisti, prevalentemente clienti e dipendenti della Banca, la Carige, prima tra le ex - casse di risparmio, quotò alla Borsa Valori di Milano il proprio titolo. Successivamente, ottenuto il rating dalle principali agenzie internazionali, si procedette ad un aumento di capitale sociale di nominali 500 miliardi di lire (258,2 milioni di euro) riservato agli investitori istituzionali italiani ed esteri, che consentì un ulteriore rafforzamento patrimoniale, dando maggiore liquidità e visibilità al titolo. La crescita per via esterna La forza patrimoniale ha permesso alla Banca di realizzare un processo di crescita per via esterna, che si è realizzato tramite l acquisizione di Società bancarie ed assicurative e di reti di sportelli. Sotto il primo aspetto si segnalano: - la progressiva acquisizione a partire dal 1997 del controllo delle compagnie di assicurazione, Carige R.D. Assicurazioni e Riassicurazioni SpA (di seguito Carige Assicurazioni, ex Levante Norditalia Assicurazioni) e Carige Vita Nuova SpA (di seguito Carige Vita Nuova, ex Basilese Vita Nuova); - l acquisizione del controllo, nel 2000, della Cassa di Risparmio di Savona SpA (si seguito Cassa di Risparmio di Savona ) e della Banca del Monte di Lucca SpA (di seguito Banca del Monte di Lucca ); - l acquisizione, nel 2004, della Cassa di Risparmio di Carrara SpA (di seguito Cassa di Risparmio di Carrara ) e della Banca Cesare Ponti SpA (di seguito Banca Ponti ). L inclusione nel Gruppo di queste due banche ha consentito di rafforzare l operatività in due regioni, la Toscana e la Lombardia, e in un settore, il private banking, di rilevante interesse strategico. Anche in questo caso l espansione della Banca si è accompagnata ad un rafforzamento patrimoniale, funzionale a sostenerne adeguatamente i progetti di sviluppo, senza impatti negativi sugli equilibri gestionali: nell ultimo trimestre del 2003 la Banca ha realizzato un aumento di capitale a pagamento, mediante l offerta in opzione di azioni ordinarie, azioni di risparmio ed obbligazioni subordinate ibride, che, interamente sottoscritto, ha apportato mezzi finanziari per oltre 306 milioni di euro. Il secondo aspetto della crescita per via esterna ha invece visto: - l acquisizione, tra il 2000 e il 2002, di tre reti di sportelli: 21 filiali dal Banco di Sicilia a fine 2000, 61 dal Gruppo Intesa ad ottobre 2001 e 42 dal Gruppo Capitalia a fine 2002; - l acquisizione, nel 2008, di 119 sportelli, di cui 79 dal Gruppo Intesa SanPaolo (di seguito ex ISP) e 40 dal Gruppo UniCredit (di seguito ex UCB), collocati in Piemonte, Valle d Aosta, Lombardia, Veneto, Sardegna, Sicilia, Emilia Romagna, Umbria e Laz Propedeutica a queste due acquisizioni, è stata l ultima operazione di aumento di capitale sociale, perfezionata a marzo 2008, che ha apportato mezzi finanziari per 957,2 milioni di euro, che ha consentito di mantenere sui tradizionali livelli di solidità i coefficienti patrimoniali di vigilanza e a garantire lo sviluppo delle attività intermediate nelle nuove aree di insediamento. La crescita per via interna Accanto al processo di crescita per via esterna la Carige ne ha realizzato uno per via interna. Alla fine degli anni Ottanta la Banca disponeva di una rete di 137 sportelli localizzati per oltre il 95% in Liguria. Nel 1990, sfruttando le possibilità offerte dalla liberalizzazione all apertura degli sportelli, varò un piano pluriennale per l apertura di 90 filiali. Di queste il 75% circa veniva previsto in Liguria, al fine di rafforzare il presidio nelle aree di insediamento 8
9 tradizionale. Il Piano sportelli , diversamente da quello precedente, si orientava su una più decisa apertura verso nuove aree, quali la provincia di La Spezia, le regioni del Nord Italia contigue territorialmente e culturalmente alla Liguria (Piemonte, Lombardia, Emilia, Toscana) e prevedeva un primo nucleo di aperture anche in Veneto e Sardegna. Il processo di crescita territoriale ha presentato una notevole accelerazione con i citati acquisti di sportelli da altri gruppi bancari, che hanno consentito un considerevole salto dimensionale, sia nelle regioni già presidiate, sia in nuovi mercati (Lazio, Puglia, Sicilia, Marche ed Umbria). L attuale politica sulle nuove aperture di sportelli riflette una strategia volta consolidare la presenza della Banca in ambito nazionale; le aperture previste sono state ridefinite da un punto di vista localizzativo e temporale, coerentemente con le recenti operazioni di crescita per via esterna. Al termine del 2008, la rete della Banca consta di 534 sportelli (533 in Italia e 1 sportello in Francia, a Nizza). A livello di Gruppo, invece, le filiali sono 643 e le agenzie assicurative mandatarie delle Compagnie controllate sono 378. Filiali e agenzie assicurative del Gruppo Carige VAL D AOSTA LOMBARDIA TRENTINO VENETO 7 FRIULI VENEZIA GIULIA PIEMONTE Francia EMILIA ROMAGNA LIGURIA TOSCANA MARCHE 137 Banca Carige SpA UMBRIA 14 ABRUZZO LAZIO 2 MOLISE PUGLIA Banca Carige SpA Cassa di Risparmio di Savona SpA Banca del Monte di Lucca SpA SARDEGNA CAMPANIA 23 1 BASILICATA CALABRIA Cassa di Risparmio di Carrara SpA Banca Cesare Ponti SpA Carige Assicurazioni SpA & Carige Vita Nuova SpA SICILIA 9
10 1.2. Contesto di riferimento Scenario La crisi finanziaria innescata nel 2007 negli USA dallo scoppio della bolla speculativa sugli asset immobiliari si è aggravata nel 2008, evidenziando un accelerazione in autunno dopo il fallimento della banca americana d investimento Lehman Brothers Holdings Inc.. Per contrastarla, le Autorità centrali dei diversi paesi sono intervenute con azioni coordinate di taglio dei tassi di interesse e di iniezione di liquidità sul mercato e con il salvataggio di importanti aziende finanziarie e assicurative. Le manovre non sono state sufficienti ad impedire che la crisi si propagasse all economia reale, con impatti rilevanti sulla domanda di beni di consumo, sulla produzione industriale e sul mercato del lavoro, delineando un quadro di recessione per gli Stati Uniti ed i Paesi dell'unione Europea (UE) e di marcato rallentamento per i Paesi emergenti. In tale contesto, è iniziato il rientro dei tassi d inflazione e delle quotazioni petrolifere, dopo i forti aumenti verificatisi fino all estate. Il Prodotto interno lordo (PIL) mondiale, in progressivo rallentamento, è cresciuto nel 2008 ad un tasso medio annuo del 3,9% (+5,4% nel 2007). Più in dettaglio, l economia degli Stati Uniti ha evidenziato nel corso del 2008 un vistoso rallentamento, con un tasso di crescita medio annuo del PIL (1,1%) inferiore di circa 1 punto percentuale rispetto al 2007 e in peggioramento nell ultimo trimestre (-0,8% su base annua) con contributi negativi di investimenti, in particolare residenziali, e consumi privati e una sostanziale stazionarietà del saldo commerciale e della spesa pubblica. Il tasso di disoccupazione è aumentato al 5,9% (4,6% nel 2007). La nuova amministrazione americana, uscita dalle elezioni di novembre, ha predisposto un piano di rilancio dell economia che prevede una più rigida disciplina comportamentale per gli intermediari finanziari e misure di sostegno pubblico alla crescita economica, per un importo complessivo di oltre miliardi di euro, che comprendono tagli fiscali, aiuti finanziari a banche, famiglie ed imprese, sostegno ai programmi energetici, interventi nelle infrastrutture e nella sanità ed agevolazioni per l istruzione. Nei Paesi dell UEM, nel 2008 il PIL è aumentato dello 0,8% a fronte del 2,6% nel Il deterioramento dell economia europea riflette soprattutto il progressivo calo della domanda interna, in particolare dei consumi delle famiglie (0,5%; 1,6% nel 2007), ma sono risultati meno vivaci anche gli investimenti (1%; 4,2% nel 2007), che scontano la caduta della produzione industriale. La domanda estera, anch essa meno dinamica, ha evidenziato un contributo nullo al PIL (0,3% nel 2007). Sono peggiorate le condizioni sul mercato del lavoro, con variazioni congiunturali degli occupati prossime allo zero e riduzione delle ore lavorate. Il tasso di disoccupazione ha invertito il trend di riduzione, risalendo a novembre al 7,8%, dopo il minimo del 7,2% toccato tra la fine del 2007 e l inizio del Il tasso di inflazione medio annuo, pari al 3,3%, ha mostrato una rapida riduzione, indotta dalla caduta dei prezzi delle materie prime, in particolare dei prodotti energetici. Per far fronte a tale situazione, il Consiglio Ecofin ha definito linee di azione che comprendono l impegno concordato a fornire sostegno alla ricapitalizzazione delle banche e garanzie su depositi della clientela. A fine novembre è stato approvato un piano da 200 miliardi di euro che prevede sgravi fiscali per le imprese e aiuti per l edilizia e l industria dell auto e che indica le linee guida di eventuali manovre espansive in capo ai singoli Paesi. Pur mantenendo tassi di crescita superiori a quelli del resto del mondo, i Paesi emergenti hanno evidenziato una dipendenza dal ciclo economico internazionale superiore al previsto, con impatti sulla caduta della produzione industriale e sul deprezzamento della valuta. Le economie asiatiche, Cina e India in particolare, hanno mostrato un moderato rallentamento del Pil, il cui tasso di crescita è 10
11 sceso sotto il 10% per la contrazione delle esportazioni nette, mentre la domanda interna, sostenuta dagli interventi delle autorità monetarie su tassi e credito e dei governi su edilizia e infrastrutture, ha mostrato una buona tenuta. In Italia, secondo le stime diffuse da ISTAT, il Pil nel 2008 è diminuito dell 1% (+1,6% nel 2007), gli indici di fiducia delle imprese e delle famiglie sono scesi ai minimi storici e la produzione industriale ha evidenziato un calo del 4,3%. I consumi delle famiglie hanno registrato un decremento dello 0,5% (+1,2% nel 2007), con una dinamica particolarmente negativa per i beni durevoli, a seguito soprattutto del rallentamento dell edilizia residenziale e del mercato dell auto; in diminuzione sono risultati anche gli investimenti, sia quelli in macchinari, attrezzature e mezzi di trasporto, sia quelli in costruzioni (complessivamente -3%; +2% nel 2007). L interscambio con l estero ha registrato un sensibile rallentamento (-3,7% le esportazioni, - 4,5% le importazioni); il saldo commerciale ha evidenziato un aumento del disavanzo energetico e un miglioramento dell avanzo dei beni manufatti. L inflazione ha mostrato, a partire dall estate, un rapido rientro, sulla scia della caduta del prezzo del petrolio, e si è attestata a dicembre al 2,4%; il tasso medio annuo, pari al 3,3%, è comunque risultato superiore all 1,8% del Il mercato del lavoro ha cominciato a risentire della debolezza del ciclo economico. L occupazione è aumentata dello 0,5% (+1% nel 2007), essenzialmente per il contributo dei lavoratori immigrati, arrestando tuttavia la sua crescita nella seconda metà del 2008; il tasso di disoccupazione è salito al 6,5% (6,2% nel 2007). E stata soprattutto l occupazione indipendente a riflettere la flessione della domanda, mentre i dipendenti sono risultati in diminuzione nei settori agricolo ed industriale, ma ancora in crescita nei servizi. Il fabbisogno della finanza pubblica è risultato pari a circa 53 miliardi di euro, rispetto ai 29,6 miliardi di euro del 2007, scontando il peggioramento del ciclo economico, nonché le scelte legislative in materia tributaria, tra cui l attenuazione del cuneo fiscale, l esenzione ICI per la prima casa, l accelerazione dei rimborsi per crediti d imposta, le maggiori erogazioni alle amministrazioni locali e i maggiori interessi sul debito pubblico. Analogamente agli altri paesi, il Governo italiano, per contrastare il difficile momento congiunturale, ha varato negli ultimi mesi dell anno una serie di provvedimenti a favore di banche, famiglie ed imprese, tra cui l istituzione di un fondo pubblico di garanzia dei depositi, la possibilità per lo Stato di sottoscrivere aumenti di capitale delle banche, la garanzia dello Stato sulle passività delle banche, bonus per le famiglie, agevolazioni fiscali e garanzie sui Confidi. Per quanto riguarda la politica monetaria, la Federal Reserve (FED) e la Banca Centrale Europea (BCE) hanno perseguito strategie espansive coerenti per contrastare il deterioramento del ciclo economico. Negli Stati Uniti i tassi di riferimento sono scesi, attraverso otto successive manovre di riduzione, dal 4,25% ad una forbice 0-0,25%. In Europa la riduzione si è concentrata in cinque manovre tra ottobre 2008 e marzo 2009 che hanno ridotto il tasso di riferimento BCE dal 4,25% all 1,5%. I tassi del mercato monetario e finanziario, in crescita fino a ottobre, per la crisi di liquidità e di fiducia che ha interessato soprattutto il settore finanziario, sono scesi bruscamente riducendo lo spread con i tassi di riferimento: l Euribor tre mesi si è posizionato a dicembre al 3,38% (5,15% ad ottobre e 4,86 a fine 2007); il rendimento medio lordo dei BOT è salito dal 3,99% di dicembre 2007 al 4,51% di giugno, per poi scendere al 2,57% di dicembre 2008; più moderata è risultata la contrazione dei rendimenti lordi di CCT e BTP che, da valori di poco inferiori al 5% sono diminuiti rispettivamente al 3,79% e al 4,15%. Il mercato valutario si è caratterizzato per un indebolimento dell euro rispetto al dollaro, soprattutto nell ultimo trimestre dell anno, che ha fatto registrare il cambio medio di 1,32, a fronte di una media annua di 1,47 (1,37 nel 2007). I mercati azionari hanno manifestato marcate contrazioni; la capitalizzazione media mensile al dicembre 2008 nell area dell Euro è scesa su base annua del 46,8% e quella del settore bancario del 57,4%. 11
12 La raccolta bancaria ha presentato un espansione del 13,1%, rispetto al 6,3% del In particolare, i depositi della clientela residente sono aumentati del 6,3% (+2,3% a fine 2007) e le obbligazioni del 22,2% (+12,1% nel 2007) a scapito delle altre forme di investimento del risparmio monetario. Gli impieghi bancari hanno evidenziato una dinamica in rallentamento, coerentemente con la fase di recessione dell economia, aumentando del 4,5% (+10% nel 2007). La dinamica risulta più sostenuta per la componente a medio/lungo termine (+6,7%, +11,9% nel 2007), rispetto a quella a breve (+0,4%,+6,8% nel 2007). Essa ha riflesso la debolezza della domanda di credito da parte delle imprese e delle famiglie: i finanziamenti alle imprese sono infatti risultati in decelerazione, ma sempre su valori positivi (+6%), mentre quelli alle famiglie sono diminuiti dello 0,7%. Quote di mercato Italia Depositi 1,49% Impieghi 1,27% Mercato Dall analisi del posizionamento di mercato di Banca Carige, ricavato dal confronto con i dati per provincia di residenza della base informativa pubblica della Banca d Italia a dicembre 2008, risulta quanto segue. La quota di mercato della raccolta, sotto forma di conti correnti, depositi a risparmio, buoni fruttiferi e certificati di deposito, si attesta al 25,2% in Liguria e all 1,2% a livello nazionale (rispettivamente 28,9% e 1,5% se si considerano le quote a livello di gruppo bancario). La quota di mercato degli impieghi risulta pari al 19,4% in Liguria e all 1,1% a livello nazionale (rispettivamente 22,2% e 1,3% a livello di gruppo bancario). Su base regionale, l incidenza sulle quote di mercato della clientela delle banche controllate risulta piuttosto marginale, fatta eccezione per la Cassa di Risparmio di Savona nella provincia savonese che, con quote di mercato della raccolta e degli impieghi rispettivamente pari al 36,5% e al 30,2% risulta essere quella di maggior radicamento (al netto del contributo di Carisa, le quote della provincia diminuiscono rispettivamente al 13,1% e al 15,8%). Quote di mercato Liguria Depositi 28,92% Impieghi 22,23% Quote di mercato province liguri GE IM SV SP Depositi 31,6% 22,9%, 36,5% 8,6% Impieghi 22,0% 24,7% 30,2% 10,9% 12
13 1.3. Valori Il Codice Etico è stato approvato in prima versione dal Consiglio di Amministrazione nel settembre 2003 ed è stato successivamente integrato ed aggiornato: l ultimo testo è stato approvato il 23 marzo Consultabile sul sito internet della Banca nell area Corporate Governance, il Codice Etico esplicita i valori di riferimento a cui si ispira l attività della Banca e fornisce i criteri normativi volti ad orientare consapevolmente i comportamenti degli Amministratori, dei dirigenti, del personale e dei collaboratori della Banca. Tali soggetti ispirano quotidianamente i propri comportamenti professionali ai valori di riferimento per il perseguimento della mission aziendale. Al centro dei valori della Banca è posta la persona, il rispetto della sua integrità fisica e intellettuale e dei suoi valori di interrelazione con gli altri. Da ciò discende il principio dell attenzione ai bisogni e alle aspettative legittime della generalità degli interlocutori, interni ed esterni. In particolare la Banca ha sempre cercato di cogliere e soddisfare le esigenze della collettività e del territorio, nel quale è fortemente radicata. I valori di riferimento espressi dal Codice Etico sono i seguenti: la promozione e la valorizzazione delle risorse umane attraverso percorsi di accrescimento professionale e di partecipazione agli obiettivi dell impresa, ponendo attenzione ai bisogni e alle legittime aspettative degli interlocutori interni ed esterni al fine di migliorare il clima di appartenenza e il grado di soddisfazione; il perseguimento, con correttezza e trasparenza, di obiettivi di efficienza, efficacia e economicità dei sistemi di gestione per accrescere i livelli di redditività e competitività dell impresa e per conseguire, attraverso un costante aggiornamento, gli standard correnti di innovazione; il perseguimento degli obiettivi aziendali riconoscendo centralità ai bisogni dei clienti esterni ed interni, nonché alle aspettative degli azionisti; l adoperarsi affinché tutte le azioni, le operazioni, le transazioni ed in generale i comportamenti tenuti dagli organi sociali, dal personale e dai collaboratori in merito alle attività svolte nell esercizio delle funzioni di propria competenza e responsabilità, siano improntati alla massima onestà, imparzialità, riservatezza, trasparenza Mission La Banca svolge un ruolo attivo e propulsivo per lo sviluppo economico e per la crescita sociale del territorio in cui opera e intende perseguire tale scopo rafforzando e valorizzando l autonomia societaria e gestionale in modo da raggiungere apprezzabili livelli di efficienza, soddisfare le esigenze della clientela e realizzare risultati economici in linea con le aspettative dei soci. L orientamento strategico di fondo, in linea con il percorso intrapreso dai primi anni 90, è la creazione di valore nel medio lungo periodo per tutti gli stakeholder, con particolare attenzione alla valorizzazione delle relazioni di clientela, puntando sulla crescita dimensionale come requisito fondamentale per mantenere un ruolo di rilievo nel sistema bancario nazionale. La mission di Carige, definita nell ultimo Piano Strategico approvato dal Consiglio di Amministrazione, è quella di consolidare il ruolo di conglomerato bancario, finanziario, previdenziale e assicurativo a livello nazionale, radicato nei singoli mercati locali, capace di differenziarsi nella qualità del servizio offerto al cliente anche attraverso la multicanalità integrata ed una progressiva evoluzione qualitativa delle risorse e delle strutture. In particolare, tale mission è ribadita nella volontà di affermarsi come: conglomerato, in termini di gamma completa dei prodotti e servizi offerti, sia dal lato dell attivo, sia dal lato del passivo, 13
14 continuando a svolgere il ruolo di polo aggregante per altre realtà bancarie di piccola e media dimensione, con particolari caratteristiche localizzative (forte radicamento territoriale), strutturali e gestionali; di livello nazionale, in termini di presenza diffusa in Italia - con presidio significativo in determinate aree del Paese e fulcro in Liguria - dove si caratterizza per la particolare attenzione alla valorizzazione del rapporto con le realtà locali (multilocalismo); focalizzato sulla clientela retail, ovvero sui segmenti delle famiglie, delle piccole e medie imprese, degli artigiani, dei commercianti e degli enti pubblici locali, facendo leva sul più ampio utilizzo della tecnologia; determinato a perseguire: o o l evoluzione delle risorse e delle strutture, nel senso di una maggiore specializzazione delle reti e delle funzioni produttive, della gestione unitaria delle competenze chiave di Gruppo e dello sviluppo professionale del personale per l ottenimento di livelli sempre crescenti di efficienza, attraverso anche un sistema di Information Technology allineato alle best practice di Sistema; lo sviluppo della multicanalità integrata nel senso di presenza di tutte le tipologie di canali di vendita (tradizionali, remoti, mobili) per consentire alla clientela la fruizione dei servizi bancari nel momento, modo e luogo preferiti Assetto istituzionale e organizzativo Corporate governance Alla data del 31/12/2008 il capitale sociale della Banca, iscritto presso l Ufficio Registro delle Imprese della C.C.I.A.A. di Genova, era pari ad Euro , sottoscritto ed interamente versato, diviso in n azioni del valore nominale di Euro 1,00 cadauna, di cui n azioni ordinarie e n azioni di risparmio convertibili, detenute da circa soci. La compagine azionaria riferita al capitale ordinario della Banca al 31/12/ con partecipazione superiore al 2%, rilevante ai sensi dell art. 120 del D. Lgs. 58/ è la seguente: la Fondazione Cassa di Risparmio di Genova e Imperia deteneva il 44,083% del capitale, la francese CNCE Caisse Nationale des Caisses d Epargne et de Prévoyance il 14,988% e Assicurazioni Generali S.p.A. - direttamente e tramite le controllate Alleanza Assicurazioni S.p.A., Generali VIE S.A., INA Assitalia S.p.A., Venezia Assicurazioni S.p.A. e Toro Assicurazioni S.p.A. - il 4,086%. La Banca è gestita da un Consiglio di Amministrazione, nominato dall Assemblea ordinaria degli Azionisti; quest ultima provvede anche alla nomina del Collegio Sindacale. In base allo Statuto spettano al Presidente del Consiglio di Amministrazione la rappresentanza legale della Società di fronte ai terzi ed in giudizio, nonché la firma sociale; al Presidente compete altresì promuovere l effettivo funzionamento del sistema di governo societario, garantendo l equilibrio di poteri, nonché porsi come interlocutore degli organi interni di controllo e dei comitati interni; spetta al Presidente inoltre presiedere l Assemblea, convocare e presiedere il Consiglio di Amministrazione ed il Comitato Esecutivo. Quest ultimo è nominato dal Consiglio di Amministrazione che ne determina il numero di membri, la durata in carica e le attribuzioni; attualmente è composto, oltre che dal Presidente e dal Vice Presidente, membri di diritto, da cinque membri elettivi, competenti tra l altro in materia di crediti ed affidamenti, di spese ed introiti, di gestione delle risorse umane, di finanza e di partecipazioni. Il Consiglio di Amministrazione ha nominato anche un Direttore Generale, che esercita le proprie attribuzioni, in materia di crediti, finanza, spesa e introiti, gestione corrente, nell ambito di quanto stabilito dallo Statuto e dal Consiglio di Amministrazione. La governance della Carige è stata costantemente adeguata ai principi di cui al 14
15 Codice di Autodisciplina delle società quotate, avendo la Banca aderito integralmente al Codice promosso da Borsa Italiana S.p.A., nelle differenti versioni che si sono succedute negli anni. In ordine al ruolo del Consiglio ed alla sua composizione, la Banca Carige soddisfa infatti i requisiti richiesti dal Codice di Autodisciplina in tema di frequenza delle sedute, di competenze ad esso attribuite, di indipendenza degli Amministratori, di informativa da parte degli organi delegati, di partecipazione dei Consiglieri alle Assemblee. In particolare, tutti i Consiglieri sono in grado di dedicare il tempo necessario allo svolgimento diligente del loro incarico, anche tenuto conto delle cariche da questi eventualmente ricoperte in altre società: al riguardo sono state introdotte nello Statuto specifiche previsioni in ordine ai limiti al cumulo degli incarichi che possono essere ricoperti dagli Amministratori in altre società quotate in mercati regolamentati ed in società bancarie, finanziarie, assicurative o di rilevanti dimensioni non appartenenti al Gruppo. Oltre alle attribuzioni non delegabili a norma di legge o di disposizioni regolamentari applicabili, o quelle riservate alla competenza del Consiglio di Amministrazione dallo Statuto o dal Codice di Autodisciplina delle Società Quotate, sono riservati alla competenza esclusiva del Consiglio di Amministrazione i compiti di indirizzo strategico e, per quanto riguarda il Gruppo, i compiti di indirizzo organizzativo, nonché l approvazione delle operazioni più significative. L Assemblea degli Azionisti della Banca ha adottato un Regolamento, che consente l'ordinato e funzionale svolgimento dei lavori assembleari. Analogamente, anche gli altri Organi sociali (Consiglio di Amministrazione e Comitato Esecutivo, Collegio Sindacale) hanno adottato propri Regolamenti, principalmente al fine di assicurare la circolazione di informazioni e di disciplinare le rispettive modalità di funzionamento. Per quanto riguarda la trasparenza ed il rapporto con gli investitori istituzionali e gli altri soci, da lungo tempo questi aspetti sono gestiti da apposite strutture aziendali. Con riferimento alla trasparenza della procedura per la nomina degli Organi sociali, si evidenzia che lo Statuto della Carige, in adempimento alle prescrizioni a tutela delle minoranze previste nel D.Lgs. 58/1998, prevede il meccanismo del voto di lista, sia per l elezione del Collegio Sindacale, sia per l elezione del Consiglio di Amministrazione, al fine di consentire un adeguata rappresentanza alle diverse componenti della compagine sociale. In entrambi i casi è ora previsto il deposito, almeno quindici giorni prima dell Assemblea, delle liste con le proposte di nomina, accompagnate da un esauriente informativa riguardante le caratteristiche personali e professionali dei candidati. Il Consiglio di Amministrazione ha inoltre provveduto all istituzione del Comitato per il Controllo Interno, del Comitato per la Remunerazione e del Comitato per le Nomine, anche in relazione a quanto previsto dal Codice di Autodisciplina. In ottemperanza a quanto previsto dal D.Lgs. 231/2001, la Carige si è prontamente dotata di modelli di organizzazione e gestione, che vengono tempo per tempo aggiornati. Al riguardo, il Consiglio di Amministrazione della Banca ha altresì provveduto ad istituire l Organismo di Vigilanza della Banca CARIGE S.p.A. ai sensi del D.Lgs. n. 231/2001, con il compito di vigilare sul funzionamento e l osservanza dei modelli di organizzazione e gestione della Banca e di curarne l aggiornamento, la revisione e/o l affinamento, disponendo a tal fine di autonomi poteri di iniziativa e di controllo. Per quanto concerne il trattamento delle informazioni riservate, il Consiglio di Amministrazione della Banca ha approvato un Codice di comportamento inerente le operazioni di internal dealing ed un Codice di comportamento inerente le informazioni privilegiate. Il Codice inerente le operazioni di internal dealing prevede le modalità operative, ai sensi di norme di legge e regolamentari, per la comunicazione al pubblico delle operazioni di internal dealing effettuate dai soggetti rilevanti (ossia, tra gli altri, i Consiglieri, i Sindaci effettivi, l Alta Direzione ed i Dirigenti preposti ad alcuni settori che comportano un potere decisionale rilevante od una conoscenza 15
16 significativa delle strategie aziendali della Banca) su strumenti quotati emessi dalla Banca od eventualmente dalle Controllate, offrendo così un valore segnaletico al mercato in merito al modo in cui le persone rilevanti percepiscono le prospettive della Società. Il Codice di comportamento inerente le informazioni privilegiate regolamenta la procedura da tempo seguita dalla Banca per la gestione interna e la divulgazione all esterno delle informazioni privilegiate e riservate, fornendo così concreta attuazione a quanto previsto dal Codice di Autodisciplina. Il Codice provvede a formalizzare il principio di riservatezza, in base al quale tutti gli Amministratori, i Sindaci ed i dipendenti della Carige e delle Società controllate, nonché i professionisti e/o i consulenti sono tenuti a mantenere riservati i documenti e le informazioni acquisiti nello svolgimento dei loro compiti ed a rispettare le procedure descritte nel Codice per la comunicazione all esterno di tali documenti ed informazioni. In esso sono contenute altresì le norme per l istituzione e la gestione del Registro delle persone che hanno accesso a informazioni privilegiate. Il Consiglio di Amministrazione ha inoltre provveduto all approvazione del Regolamento in tema di operazioni con parti correlate che, nel formalizzare quanto già posto in essere nella prassi aziendale, ha fornito attuazione alla disciplina in allora vigente. Tale Regolamento è costantemente tenuto aggiornato per uniformarlo alla normativa applicabile, quale l adozione da parte della Consob della nozione di parti correlate così come definita dal principio contabile IAS 24, ed ai criteri applicativi stabiliti dal Codice di Autodisciplina. Ai fini dell individuazione e dell adeguata gestione delle situazioni in cui un Amministratore sia portatore di un interesse per conto proprio o di terzi, il Consiglio di Amministrazione ha altresì provveduto a definire, ai sensi della normativa stabilita dall'art. 136 del D.Lgs. 385/1993, una procedura contenuta nel Regolamento in tema di obbligazioni di esponenti aziendali del Gruppo Banca Carige, fermi restando gli obblighi previsti dal Codice Civile in materia di interessi degli amministratori stessi, ai sensi dell art e di operazioni con parti correlate, ai sensi dell art bis Partecipazioni e alleanze La Banca Carige è la capogruppo di un conglomerato bancario, finanziario, previdenziale ed assicurativo, cui fanno capo al 31/12/2008 le seguenti società: - Cassa di Risparmio di Savona, Banca del Monte di Lucca, Cassa di Risparmio di Carrara e Banca Cesare Ponti che esercitano attività bancaria; - Carige Assicurazioni e Carige Vita Nuova, che esercitano attività assicurativa, rispettivamente nel ramo danni e nel ramo vita; - Carige Asset Management SGR SpA (di seguito anche Carige AM SGR ), società di gestione del risparmio; - Creditis Servizi Finanziari SpA, con oggetto attività di credito al consumo; - Centro Fiduciario SpA, esercente attività fiduciaria; - Argo Finance One Srl e Priamar Finance Srl, società veicolo per le operazioni di cartolarizzazione di crediti in sofferenza effettuate rispettivamente da Banca Carige alla fine del 2000 e dalla Cassa di Risparmio di Savona alla fine del 2002; - Argo Mortgage Srl e Argo Mortgage 2 Srl, società veicolo per le operazioni di cartolarizzazione di mutui ipotecari in bonis effettuate rispettivamente alla fine del 2001 e a giugno 2004; - Carige Covered Bond Srl, società veicolo per operazioni di emissione di obbligazioni bancarie garantite; - Galeazzo Srl, Columbus Carige Immobiliare SpA ed Immobiliare Ettore Vernazza SpA, che svolgono attività strumentali nel settore immobiliare. Inoltre, risultano controllate dalla Banca in via indiretta le seguenti società: - Assi 90 Srl, controllata tramite Carige Assicurazioni e Carige Vita Nuova, e Savona 2000 Srl in liquidazione (cancellata dal Registro delle Imprese dal 14 gennaio 2009), che fa capo alla medesima Assi 90 Srl, entrambe società esercenti attività assicurativa; - Immobiliare Carisa Srl, Dafne Immobiliare Srl e I.H. Roma Srl, che svolgono attività strumentali nel settore immobiliare; la prima controllata tramite la Cassa di Risparmio di Savona, la seconda tramite la 16
17 Carige Assicurazioni, la terza tramite Carige Vita Nuova. Le operazioni sul capitale sociale effettuate negli ultimi anni, hanno consentito alla Banca di avere un nucleo di soci nazionali ed internazionali stabili di elevato standing, che hanno conferito una dimensione europea alla strategia della Banca e con i quali sono attivi rapporti di collaborazione operativa. Nello schema seguente si evidenziano i rapporti partecipativi del Gruppo Carige. Fondazione CR Genova e Imperia CNCE Generali Assicurazioni Mercato 44,08% 14,99% 4,09% 36,84% Banca Carige S.p.A. - Cassa di Risparmio di Genova e Imperia Attività bancaria Attività fiduciaria Attività assicurativa Attività finanziaria Attività immobiliare 95,90% 60,00% 76,95% 20,00% Centro Fiduciario C.F. S.p.A. 100,00% 100,00% 98,24% 0.50% 99,50% Carige AM SGR S.p.A. 100,00% 60,00% PRIAMAR Finance Srl 60,00% ARGO Mortgage Srl 60,00% ARGO Mortgage 2 Srl 60,00% Carige Covered BondSrl 100,00% CREDITIS Servizi Finanziari SpA 100,00% Galeazzo S.r.l. 0.01% 99,99% 90,00% Columbus Carige Immobiliare S.p.A. CR Carrara 1,25% detenuto a titolo di azioni proprie 90,00% 78,75% 37,50% 22,50% Immobiliare Ettore Vernazza S.p.A. Assi90 S.r.l. 80,00% Savona 2000 S.r.l. In liquidazione cancellata dal Registro Imprese dal 14/1/ ,00% 10% detenuto a titolo di azioni proprie Dafne mmobiliare S.r.l. Immobiliare Carisa S.r.l. 100,00% I.H. Roma S.r.l Assetto organizzativo e rete territoriale La struttura aziendale è organizzata con lo scopo di: ottimizzare la spinta commerciale delle strutture centrali e periferiche nelle fasi di produzione, promozione e collocamento dei prodotti e dei servizi e di assistenza alla clientela; garantire l efficienza operativa delle strutture, in ottica di ottimizzazione dei costi. Il Consiglio di Amministrazione della Banca, ha deliberato, con decorrenza 1 maggio 2007, un rafforzamento numerico della Direzione Generale attraverso l allargamento da quattro a cinque dei componenti della medesima, con l individuazione inoltre, nel suo ambito, della figura del Vice Direttore Generale Vicario, che, oltre ad avere la responsabilità diretta di una branca aziendale, sia il primo sostituto del Direttore Generale. La struttura organizzativa della Banca è così connotata dalla presenza del Direttore Generale, cui fanno capo l ALCO (Asset and liability commitee), i Controlli Interni, la Comunicazione Interna e la Compliance e di quattro Vice Direttori Generali, ognuno dei quali a presidio di altrettante marco aree di attività: Rete, Prodotti, Amministrazione e Risorse e Governo e Controllo. 17
18 Tale modello organizzativo consente alle differenti strutture un efficace gestione delle attività di vendita e della qualità dei servizi forniti, migliorando il presidio del mercato, segmentato per reti e tipologie di clientela, specializzando maggiormente le unità produttive (le c.d. fabbriche) e rafforzando la macchina operativa. Determina inoltre un maggiore decentramento organizzativo attraverso le Vice Direzioni Generali, lasciando essenzialmente alla Direzione Generale funzioni di coordinamento complessivo. COMPLIANCE COMUNICAZIONE INTERNA DIRETTORE GENERALE CONTROLLI INTERNI ALCO ASSET AND LIABILITY COMMITTEE VICE DIREZIONE GENERALE VICE DIREZIONE GENERALE VICE DIREZIONE GENERALE VICE DIREZIONE GENERALE RETE PRODOTTI GOVERNO E CONTROLLO AMMINISTRAZIONE E RISORSE RETE LIGURIA RETE EXTRA LIGURIA CREDITI PIANIFICAZIONE BILANCIO DI GRUPPO LEGALE COMUNICAZIONE COMMERCIALE PIANIFICAZIONE COMMERCIALE E MARKETING SVILUPPO CANALI DI VENDITA E COORD. RETI ASSICURATIVE FINANZA SISTEMI DI PAGAMENTO RECUPERO CREDITI E CONTENZIOSO I.C.T. ORGANIZZAZIONE RISK MANAGEMENT CONTROLLI CONTABILI SUPPORTO OPERATIVO E TECNICO RISORSE UMANE SEGRETERIA AFFARI GENERALI Nel corso del 2009 sono state apportate alcune significative modifiche alla struttura organizzativa. In particolare: - E stata inserita nell ambito della Vice Direzione Generale Rete un apposita struttura di Private Banking. - I Controlli Contabili sono stati portati nell orbita della Direzione Pianificazione e Bilancio di Gruppo, anziché rimanere in staff alla Vice Direzione Generale Governo e Controllo. - La Direzione Organizzazione è stata spostata dalla Vice Direzione Generale Governo e Controllo alla Vice Direzione Generale Amministrazione e Risorse, dove è stata accorpata alle Risorse Umane. - Sempre nell ambito della Vice Direzione Generale Amministrazione e Risorse, il Legale è stato accorpato alla Segreteria Affari Generali, costituendo la Direzione Segreteria Legale e Comunicazione Disegno strategico Carige, per realizzare la propria mission, attua strategie che mirano al perseguimento di soluzioni e di comportamenti economicamente efficienti, che nel contempo risultino responsabili socialmente verso la comunità ed il territorio di riferimento. Coerentemente con la stessa mission, l obiettivo strategico del Gruppo Carige ribadito nell ultimo Piano strategico approvato dal Consiglio di Amministrazione della Capogruppo, è quello di creare valore a beneficio di tutti gli stakeholders nel lungo periodo, muovendosi lungo le direttrici della crescita dimensionale, dell incremento della produttività e della redditività, del miglioramento dell efficienza operativa, del contenimento dei rischi aziendali e della valorizzazione degli asset. 18
19 1.7. Piano programmatico I principali indirizzi strategici delineati al fine del raggiungimento degli obiettivi del Piano sono: incremento dei livelli di produttività, efficienza e redditività; crescita delle masse intermediate, mantenendo un adeguato livello di patrimonializzazione; presidio e gestione del rischio. Tali indirizzi strategici trovano declinazione nell ambito delle aree organizzative del Gruppo, nei seguenti obiettivi di medio termine: Distribuzione: incremento delle masse intermediate per dipendente, attraverso il cross-selling, l up-selling e la retention in Liguria e l aumento della quota di mercato nella Rete extraliguria; maggiore penetrazione in termini di volumi intermediati, specie dove la presenza del Gruppo è più significativa; aumento del contributo reddituale delle partecipazioni, con l integrazione degli sportelli ex ISP ed ex UCB e lo sfruttamento delle sinergie commerciali con le assicurazioni; Produzione: contribuzione attiva all incremento della redditività da parte delle singole aree di business (crediti, SGR/finanza, sistema dei pagamenti, assicurazioni), in un ottica di piena integrazione dei business bancario e assicurativo; Amministrazione: mantenimento di un adeguato livello quali-quantitativo delle risorse umane, sviluppo delle competenze e gestione dei talenti; Governo e Controllo: innovazione dei processi operativi, specie attraverso gli investimenti in tecnologia; integrazione effettiva e messa a regime della rete degli sportelli ex ISP ed ex UCB; contenimento dell impatto economico del rischio; gestione attiva degli asset aziendali (capital management). In coerenza con quanto sopra, le linee di intervento prioritario risultano pertanto le seguenti: integrazione degli sportelli ex UCB sotto il profilo organizzativo, informatico, delle risorse umane e commerciale, anche in sinergia con la rete assicurativa; prosecuzione della messa a regime della redditività degli sportelli ex ISP, già pienamente integrati a livello organizzativo, informatico e commerciale; messa a regime dell operatività del cosiddetto Nuovo sportello, innovativa architettura applicativa commerciale destinata a modernizzare l insieme dei processi di vendita per far fronte alle esigenze emerse nel corso dell ultimo decennio. Componente cardine del Nuovo sportello è il concetto di scrivania nelle sue tre declinazioni: operativa, commerciale, di direzione; incremento delle masse intermediate per dipendente, con particolare attenzione alla retention e allo sviluppo delle relazioni di clientela esistenti in Liguria e ad una maggiore penetrazione finanziaria nelle aree extraliguria, aumentando le quote di mercato ed assumendo un ruolo più forte di banca di riferimento puntando, in particolare, alla gestione differenziata dei segmenti di clientela ed allo sviluppo dell integrazione delle reti di vendita bancaria ed assicurativa. Sarà particolarmente importante concentrarsi nelle aree in cui, beneficiando anche del presidio offerto dagli sportelli acquisiti, la presenza del Gruppo è particolarmente significativa, facendo leva sulla maggiore diffusione del marchio; incremento della redditività delle singole aree di business (crediti, wealth management, sistema dei pagamenti, assicurazioni) attraverso l implementazione delle filiere produttive - in particolare con il continuo adeguamento del portafoglio prodotti a seguito dei cambiamenti normativi e di mercato -, dell asset management, dei sistemi di pagamento e della finanza strutturata; 19
20 incremento del contributo reddituale delle partecipazioni, mediante la piena integrazione delle funzioni trasversali al Gruppo, con l obiettivo di gestire in modo unitario funzioni centrali, fabbriche prodotto e reti distributive; miglioramento dell efficienza operativa aziendale, mediante l efficientamento dei processi aziendali prioritari, allo scopo di omogeneizzare i modelli aziendali di riferimento; contenimento dell impatto economico del rischio mediante il rafforzamento dei presidi di controllo Scelte qualificanti Per ciascun indirizzo strategico si riportano sinteticamente le priorità perseguite e le leve gestionali attivate o intensificate. Integrazione degli sportelli ex UCB. Questi sportelli sono oggetto di specifiche azioni di sviluppo commerciale; Prosecuzione della messa a regime della redditività degli sportelli ex ISP. Gli sportelli sono oggetto di specifiche azioni di sviluppo nei comparti del credito alle imprese, dell acquisizione della clientela private e dell integrazione commerciale con la rete assicurativa; Messa a regime dell operatività del Nuovo Sportello. A fine 2008, il Nuovo Sportello Carige, era già operativo in oltre 350 filiali ed il piano di roll-out sulle filiali del Gruppo si è concluso a fine marzo I rilasci del progetto hanno consentito di attivare in filiale, oltre all operatività ordinaria, una serie di funzioni avanzate quali la scrivania operativa, la scrivania commerciale e la scrivania del direttore; Incremento delle masse intermediate per dipendente. specializzazione della rete di vendita: da una gestione indifferenziata di rapporti associati ad unità operative, il modello di distribuzione sta progressivamente migrando verso una gestione personalizzata di segmenti di clienti affidati ad un consulente o gestore, con l ausilio di piani commerciali finalizzati per portafogli o cluster di clientela e di strumenti di vendita innovativi; presidio della clientela mass market: il segmento rappresenta, per il Gruppo Carige, il principale aggregato della clientela privata. Già dal novembre 2007 viene presidiato da una specifica struttura che interagisce con le fabbriche prodotto per garantire la migliore realizzazione delle politiche commerciali. Nel corso del 2008 l attività si è orientata principalmente all ampliamento del livello di cross selling, agendo, in particolare, su prodotti ad elevata standardizzazione e bassa complessità finanziaria (obbligazioni plain vanilla, prestiti personali, carte di credito a saldo e revolving, polizze assicurative di ramo I) e di up selling, individuando, all interno del segmento, i potenziali Clienti Affluent e proponendo ai medesimi la gestione di tipo relazionale; integrazione delle reti di vendita bancaria e assicurativa, mediante nuovo impulso al modello finalizzato allo sfruttamento dell elevato potenziale di cross selling tra il bacino di clientela di natura bancaria, pari a circa un milione di clienti, e quello di natura assicurativa, pari a oltre clienti, tra i quali esiste una limitatissima sovrapposizione (circa sono i clienti comuni alle due reti), specie nelle regioni diverse dalla Liguria. Il modello organizzativo si propone di rendere costante e sistematico lo scambio di informazioni e contatti fra le due reti ed è teso a sviluppare, sia il collocamento di prodotti bancari e strumenti finanziari presso la clientela della rete assicurativa da parte della rete bancaria (assurbanca), sia la vendita di prodotti assicurativi alla clientela della 20
GRUPPO BANCA CARIGE BILANCIO CONSOLIDATO 2009
GRUPPO BANCA CARIGE BILANCIO CONSOLIDATO 2009 PREMESSA 5 CONVOCAZIONE DI ASSEMBLEA 6 STRUTTURA DEL GRUPPO BANCA CARIGE AL 31/12/2009 8 CARICHE SOCIALI DELLA CAPOGRUPPO 9 POTERI DEGLI ORGANI AMMINISTRATIVI