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Timestamp: 2018-02-21 13:56:59+00:00
Document Index: 139625444

Matched Legal Cases: ['art. 27', 'art. 31', 'art. 5', 'art.1', 'art.15', 'art. 38', 'art. 63', 'art. 8', 'art. 14', 'art. 4']

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DELL UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BARI ALDO MORO - PDF
SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DELL UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BARI ALDO MORO
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1 SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DELL UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BARI ALDO MORO BARI, GENNAIO
2 INDICE I SEZIONE PRESENTAZIONE DEL SISTEMA pag ANALISI DI CONTESTO» Contesto normativo» Missione e finalità istituzionali dell Università degli Studi di Bari» Modello Organizzativo» 7 2. IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DELL UNIVERSITA : DEFINIZIONE, FINALITA E STRUTTURA» 7 3. LA PERFORMANCE DELL UNIVERSITA» Gli ambiti della performance dell Università degli Studi di Bari Aldo Moro» La performance della didattica e della ricerca» La performance della terza missione» La performance Amministrativa di Ateneo» Misurazione e valutazione dello Stato di Salute dell Università» La salute organizzativa» La salute relazionale» La salute economico-finanziaria e patrimoniale» L integrazione dei Sistemi di Misurazione della Performance dell Università» 16 II SEZIONE IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE AMMINISTRATIVA DI ATENEO» CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE AMMINISTRATIVA DI ATENEO: STRUMENTI, PROCESSI E DOCUMENTI» Il Piano della Performance» L albero della Performance» Obiettivi strategici e outcome» Obiettivi operativi e risultati» Indicatori e target» Il monitoraggio della performance» Progetti e servizi» La misurazione e la valutazione della Performance Amministrativa d Ateneo» La Relazione della Performance» Soggetti, responsabilità e tempistica» PERFORMANCE INDIVIDUALE» La valutazione della performance del personale con incarichi di responsabilità» La valutazione della performance del personale senza incarichi di responsabilità» Il protocollo di valutazione della performance individuale del personale tecnico amministrativo afferente i Dipartimenti di Didattica e di Ricerca» 41 2
3 5.4. Premialità e retribuzione di risultato» PROCEDURE DI CONCILIAZIONE» MODALITA DI RACCORDO E DI INTEGRAZIONE CON I DOCUMENTI DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CON I DOCUMENTI DI PROGRAMMAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA» MODALITA DI RACCORDO E INTEGRAZIONE CON I SISTEMI DI CONTROLLO ESISTENTI E CON I SISTEMI INFORMATIVI» NORMA TRANSITORIA (FASI E TEMPISTICA, MODALITA DI MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA)» 46 3
4 I SEZIONE PRESENTAZIONE DEL SISTEMA 4
5 1. ANALISI DI CONTESTO 1.1. Contesto normativo Il Decreto legislativo 150/2009 (in seguito Decreto ) dispone che le amministrazioni pubbliche valutino annualmente la performance organizzativa e individuale con riferimento all amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative, alle aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti e che, a tal fine, adottino il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance. Detto Decreto, inserendosi in un ampio quadro normativo nel quale insistono norme contenenti principi volti al miglioramento dei processi di pianificazione, programmazione e valutazione, è osservato unitamente agli altri sistemi, norme, regolamenti e processi. ll ciclo di gestione della performance dell Università di Bari tiene conto di quanto previsto dalla Legge 240/2010 recante Norme in materia di organizzazione delle università, di personale accademico e reclutamento, nonché delega al Governo per incentivare la qualità e l'efficienza del sistema universitari e delle norme collegate. Il presente Sistema tiene conto anche delle Delibere CiVIT (oggi A.N.AC.) che forniscono linee guida nei diversi ambiti previsti dal Decreto e dalle altre norme collegate al ciclo di gestione della performance. Con la delibera n. 9 del 12 marzo 2010 la A.N.AC. stabilisce, tra l altro, che le università siano destinatarie della disciplina dettata dal decreto in materia di contrattazione collettiva e che pertanto siano chiamate a svolgere, seppure in piena autonomia e con modalità organizzative proprie, procedure di valutazione delle strutture e del personale al fine di promuovere, anche attraverso l utilizzo di sistemi premianti selettivi, il merito e il miglioramento della performance organizzativa e individuale. La Delibera n. 6/2013 rappresenta una semplificazione rispetto sia ai provvedimenti normativi nel frattempo intercorsi sia alle numerose delibere emanate in tema di implementazione del ciclo di gestione della performance in quanto concentra l attenzione su alcuni elementi ritenuti prioritari. Quest ultima ha costituito il caposaldo, la guida costante, il filo conduttore di tutto l impianto del Ciclo di gestione della Performance dell Università degli Studi di Bari Aldo Moro (di seguito Università) nella convinzione che il SMVP possa costituirne uno strumento che consenta di mettere a sistema i documenti prodotti focalizzando l attenzione su una implementazione coordinata e finalizzata all efficacia degli strumenti e processi posti in essere. Avendo sposato appieno la riforma culturale insita nel Decreto e nelle norme successive (tra le altre si annoverano il D.lgs. 91/2011, la L. 190/2012 e il D.lgs. 33/2013) si riportano, di seguito, le finalità perseguite e richiamate nella citata delibera: 1. fornire indicazioni utili a realizzare un migliore collegamento tra ciclo della performance e ciclo di programmazione economico-finanziaria e di bilancio, sia in termini di associazione delle risorse agli obiettivi, sia in termini di gestione del processo e dei soggetti coinvolti; 2. promuovere un ciclo della performance integrato che comprenda gli ambiti relativi alla performance, agli standard di qualità dei servizi, alla trasparenza e integrità e, successivamente all adozione del relativo Piano, alle misure in tema di prevenzione e contrasto della corruzione; 5
6 3. garantire una migliore fruibilità all esterno delle informazioni prodotte e una migliore comparabilità della performance delle amministrazioni, anche tramite l utilizzo delle potenzialità derivanti dall avvio del portale della trasparenza; 4. consentire una effettiva valutazione della efficacia, efficienza ed economicità dell attività delle pubbliche amministrazioni ai fini della erogazione dei servizi pubblici destinati direttamente o indirettamente a soddisfare le esigenze dei cittadini. A tale quadro di regole e prassi si aggiunge un ulteriore elemento: l insediamento dell Agenzia Nazionale di Valutazione del Sistema Universitario e della Ricerca (ANVUR) che sovrintende al sistema pubblico nazionale di valutazione della qualità delle università e degli enti di ricerca. Con il decreto legge n. 69 del 21 giugno 2013, come convertito con modificazioni dalla legge L. 9 agosto 2013, n. 98, è stato attribuito all ANVUR il ruolo di valutatore anche delle attività amministrative delle Università e degli Enti di ricerca. Viene, dunque, ulteriormente riconosciuta la strumentalità delle attività tecniche e amministrative per il perseguimento della performance nella ricerca, nella didattica, nel trasferimento tecnologico, e quindi nel perseguimento del mandato istituzionale e della mission delle università Missione e finalità istituzionali dell Università degli Studi di Bari La missione è uno degli elementi che definiscono l identità dell Università, concorrendo insieme agli altri (contesto di riferimento, assetto organizzativo, ambiti di intervento, strategie e politiche) a qualificarne le finalità istituzionali e le modalità con le quali esplica il suo mandato. La missione dell Università, ossia la sua ragion d essere e la funzione complessiva che s intende svolgere, è contenuta nello Statuto e nei documenti programmatici approvati dagli organi di governo. Riguardo alle finalità istituzionali, l Università è definita una istituzione pubblica, laica, autonoma e pluralista, ha personalità giuridica e capacità di diritto pubblico e privato e realizza le proprie finalità di ricerca e didattica nel rispetto dei principi costituzionali e secondo le disposizioni della sua carta fondamentale, lo Statuto. La Comunità Universitaria persegue, quali fini primari, la ricerca e la formazione per lo sviluppo di un sapere critico, aperto al dialogo e all'interazione tra le culture, nel rispetto della libertà di ricerca e di insegnamento. A tutti gli ambiti disciplinari sono riconosciute pari dignità e opportunità e sono garantiti lo sviluppo, il trasferimento e la valorizzazione delle conoscenze. L'Università contribuisce, tramite l impegno nell ambito della ricerca, della didattica e dell alta formazione, alla crescita scientifica, culturale e civile della comunità locale, nazionale e internazionale. L Università riconosce la propria appartenenza allo Spazio europeo della ricerca e dell istruzione superiore e ne fa propri principi e strumenti. L Università si identifica in quel processo di trasformazione che ormai da più di un ventennio interessa l intera amministrazione pubblica nel nostro Paese, pertanto assume quali criteri guida per lo svolgimento della propria attività i principi di democrazia, partecipazione, efficienza, efficacia, imparzialità, trasparenza, decentramento e semplificazione, assicurando la qualità e l'economicità dei risultati in linea con i principi dell accountability, della trasparenza e dell anticorruzione. 6
7 1.3. Modello Organizzativo L amministrazione centrale è a Bari nel palazzo ottocentesco di Piazza Umberto I, nel cuore del centro cittadino. Ha due sedi decentrate: il Polo Jonico a Taranto e la sede di Brindisi, nonché sedi distaccate presso Valenzano, Policoro e Modugno. Il 31 ottobre 2012 sono state disattivate le Facoltà, in ottemperanza alle norme di legge. Le principali funzioni svolte dalle Facoltà sono state attribuite ai 24 Dipartimenti di Didattica e Ricerca e alla Scuola di Medicina, costituita con D.R. n. 151 del 14/01/2013, secondo quanto previsto dallo Statuto. La struttura organizzativa dell Università si articola secondo il modello di governance delineato dalla Legge 240/2010 e recepito dallo Statuto, in: - Organi di Governo (il Rettore, il Senato Accademico e il Consiglio di Amministrazione); - Organi di gestione, di controllo, consultivi e di garanzia (il Direttore Generale, Collegio dei Revisori dei Conti, Nucleo di Valutazione, Collegio dei Direttori di Dipartimento e Presidente della Scuola, Conferenza di Ateneo, Consiglio degli Studenti, Consiglio degli Studenti, Consulta degli Specializzandi, Comitato Unico di Garanzia per le Pari Opportunità, la Valorizzazione del Benessere di chi Lavora e Contro le Discriminazioni, Garante degli Studenti, Consulta degli Specializzandi, Collegio dei Garanti dei Comportamenti, Collegio di Disciplina. Inoltre è stato istituito il Presidio della Qualità di Ateneo composto da un Polo Centrale e da cinque Presidi di macroarea). La struttura amministrativa dell Università, di cui è responsabile il Direttore Generale, è organizzata in Dipartimenti oltre al Centro Servizi Informatici e all Avvocatura. I Dipartimenti amministrativi risultano articolati in Divisioni e, unitamente al Centro Servizi Informatici, in Aree, Settori e Servizi. 2. IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DELL UNIVERSITA : DEFINIZIONE, FINALITA E STRUTTURA Il presente Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance (di seguito SMVP) costituisce l architettura di base nonché l impianto metodologico di riferimento per l attuazione del ciclo della performance dell Università di Bari. In particolare, costituisce l insieme, coerente ed esaustivo (sotto il profilo dei nessi, delle sequenze logico-temporali, delle relazioni di reciprocità che le riguardano) dei metodi, delle scelte operative, delle tecniche e degli strumenti da utilizzare per l attività di misurazione e valutazione della performance. Il SMVP fornisce una chiara specificazione delle fasi e della tempistica del ciclo della performance, nonché dei ruoli, delle responsabilità e delle unità organizzative coinvolte a vario titolo nelle attività di misurazione e valutazione previste. Tali attività sono volte al miglioramento della qualità delle funzioni istituzionali direttamente collegate alla mission dell'ateneo. La finalità ultima del presente SMVP è quella di rappresentare il collegamento e l integrazione tra i processi di pianificazione e di programmazione dell Università con quelli di monitoraggio e controllo, nonché di supportare, attraverso un sistematico supporto informativo, l accountability esterna. 7
8 A tal fine si fa propria la definizione di performance quale contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un entità (individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o politica pubblica) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è stata costituita. La capacità dell Università di soddisfare i bisogni rilevanti e di creare valore è collegata all esercizio di due funzioni tipiche nelle amministrazioni pubbliche: - la funzione di governo che consiste nelle scelte di indirizzo politico e nel controllo della realizzazione di tali indirizzi. L indirizzo politico esprime, attraverso le linee d indirizzo e i programmi, la mission istituzionale e i valori condivisi dalla comunità universitaria; - la funzione di amministrazione che riguarda i processi di gestione e di organizzazione finalizzati all attuazione delle scelte politiche. La performance dell Università è misurata e valutata in relazione a diversi livelli (c.d. profondità della performance): - Performance dell Università, collegata alle finalità pubbliche per cui esiste l istituzione ed esplicitate nella missione istituzionale; - Performance Amministrativa di Ateneo, collegata ai servizi amministrativi di supporto; - Performance Individuale, collegata alle persone che operano nell amministrazione e che concorrono alla performance amministrativa. Grafico n. 1 - Profondità della Performance Performance dell'università Performance della Ricerca Performance Amministrativa di Ateneo Performance della Terza Missione Performance individuale Performance della Didattica Il SMVP dell Università è strutturato in ottica modulare ma integrata, al fine di tener conto delle peculiarità dei diversi ambiti strategici, dei soggetti coinvolti e delle loro specifiche esigenze informative. Per ogni ambito di misurazione si prevede un processo di misurazione individuato attraverso: - i soggetti; - gli strumenti di misurazione; - le fasi (si veda tabella n. 3). 8
9 Il documento SMVP, approvato dagli organi di indirizzo politico dell Università, costituisce il riferimento regolamentare e normativo del processo di valutazione della performance ai sensi degli artt. 4 e 7 del decreto. 3. LA PERFORMANCE DELL UNIVERSITA 3.1. Gli ambiti della performance dell Università degli Studi di Bari Aldo Moro L Università concorre alla soddisfazione dei bisogni pubblici in relazione ai seguenti ambiti strategici: - Didattica; - Ricerca; - Terza missione; - Attività amministrativa. L attività amministrativa è, inoltre, strumentale al perseguimento delle finalità istituzionali e ne costituisce un supporto imprescindibile al fine di assicurare servizi di qualità e garantire l imparzialità, la trasparenza e il buon andamento. La performance dell Università è misurata e valutata in relazione a tutti gli ambiti strategici (grafico n. 2). Grafico n. 2 Ambiti strategici dell Università degli Studi di Bari Aldo Moro Performance dell'università Performance della Didattica Performance della Ricerca Performance della terza missione Performance Amministrativa d'ateneo A livello di performance dell Università è misurato il grado di attuazione delle politiche e dei programmi, cioè la capacità dell istituzione universitaria di soddisfare i bisogni pubblici degli stakeholder rilevanti, e lo stato di salute. Le politiche e i programmi investono trasversalmente, con competenze e responsabilità differenziate, gli ambiti strategici dell Università. 9
10 Grafico n. 3 - Matrice politiche/programmi e ambiti strategici Politiche e programmi Politica/Programma A Politica/Programma B Politica/Programma C Ambiti strategici Didattica Ricerca Terza Missione Amministrazione A tal fine i bisogni e le politiche/programmi correlate devono essere espressi con chiarezza di contenuto e scanditi singolarmente. La misurazione del grado di attuazione delle politiche e dei programmi richiede l utilizzo di misure di impatto (outcome) che abbiano un diretto collegamento con gli obiettivi strategici. Gli atti in cui rinvenire detti elementi sono: le linee strategiche pluriennali adottate dagli organi di indirizzo politico (Programma di mandato del Rettore, Piano strategico); i piani di programmazione triennale e annuale (Piano delle Performance). Non sono poche le politiche pubbliche in cui l Università collabora con altre istituzioni partner. In prima istanza l Università s impegna a implementare un sistema di indicatori di tipo outcome per la misurazione della soddisfazione dei bisogni collegati alle politiche su cui interviene direttamente e in piena autonomia (ruolo di leadership). In secondo luogo per le politiche e i programmi condivisi sarà necessario: identificare i principali contributor, ossia gli attori esterni pubblici/privati che concorrono al conseguimento degli outcome; individuare l organizzazione leader, ossia il soggetto che coordina l azione dei vari contributor, condizionando in maniera determinante il conseguimento degli outcome. In tale ottica, l Università intende avviare un attività di collaborazione e di coordinamento con i principali partner al fine di implementare idonei strumenti di misurazione La performance della didattica e della ricerca Nelle università la valutazione delle attività connesse alla Didattica, alla Ricerca e alle attività amministrative è attribuita ai Nuclei di valutazione dalla L. n. 537/1993 e dalla L. n. 370/1999. Successivamente, il quadro normativo è divenuto via via più complesso, al punto che al MIUR è stata affiancata l ANVUR mentre, a livello di Ateneo, è stato istituito il Presidio della Qualità che affianca gli Organi di governo. Il processo di valutazione della Performance della didattica è abbastanza ben delineato dalla normativa, mentre per la misurazione della performance della ricerca gli indirizzi legislativi e ministeriali non sono altrettanto copiosi e puntuali (come illustrato nella tabella n.1). Il processo di valutazione della Performance della didattica e della ricerca nell Università di Bari può essere sintetizzato nel modo seguente: 10
11 a) Attori e tempistica per la valutazione della didattica b) Attori e tempistica per la valutazione della ricerca Tabella n. 1 - La performance della didattica e della ricerca: soggetti e tempistica Attori Nucleo di Valutazione a) didattica; b) ricerca Il Nucleo di Valutazione dell'università è preposto alla valutazione delle strutture amministrative, della didattica e della ricerca. Sono attribuite al Nucleo, in raccordo con l attività dell ANVUR, le funzioni relative alle procedure di valutazione delle strutture e del personale, al fine di promuovere il merito e il miglioramento della performance organizzativa e individuale e tutte le altre funzioni attribuite dalla legge, dallo Statuto e dai Regolamenti. Ai fini della valutazione, il Nucleo tiene conto dei documenti di programmazione triennale della ricerca e della didattica delle strutture dipartimentali e, in ogni caso, dei pareri formulati dalle commissioni paritetiche docenti-studenti e delle indicazioni del Consiglio degli studenti. Presidio della Qualità di Ateneo a) didattica 1. L Università, al fine di assicurare il miglioramento continuo delle sue attività e dei suoi servizi, adotta un sistema di assicurazione e valutazione interna della qualità dei Corsi di Studio in coerenza con gli standard di riferimento nell area europea dell istruzione superiore e con le linee guida definite dalla stessa Università per la valutazione interna della qualità finalizzata al riesame e all accreditamento. 2. Al fine di organizzare e verificare l aggiornamento delle informazioni, lo svolgimento delle procedure di assicurazione interna della qualità per le attività didattiche, i flussi informativi da e per il Nucleo di Valutazione e le Commissioni Paritetiche Docenti- Studenti, nonché per valutare l efficacia degli interventi di miglioramento, l Università istituisce il Presidio della Qualità di Ateneo cui afferiscono cinque articolazioni interne individuate sulla base delle macro-aree scientifiche di cui all art. 27 dello Statuto di Ateneo. 3. Il Presidio della Qualità di Ateneo, utilizzando metodologie e standard definiti in collaborazione con il Nucleo di Valutazione dell Università, sviluppa piani di azione per il monitoraggio del raggiungimento di specifici obiettivi, valutando la performance e i risultati raggiunti dai singoli Corsi di studio. 4. Il Presidio della Qualità di Ateneo si avvale dei parametri previsti dalla normativa vigente, nonché di 11 Modalità e tempistica Il Nucleo di valutazione redige le seguenti relazioni entro i termini fissati dalla normativa: Relazione annuale sull attività didattica, di ricerca e amministrativa Relazione sulle opinioni degli studenti frequentanti sulle attività didattiche Relazione annuale AVA Parere sull attivazione di corsi di dottorato di ricerca non accreditati a seguito di verifica del possesso dei requisiti per l accreditamento dei corsi di dottorato di ricerca Il Presidio della Qualità organizza, monitora le attività connesse all Autovalutazione, Valutazione periodica e Accreditamento attraverso le seguenti attività: Organizzazione e verifica dell aggiornamento delle informazioni e dei dati contenuti nei rapporti di riesame Organizzazione e verifica dell aggiornamento delle informazioni e dei dati contenuti nelle schede uniche annuali Rilevazione dell Opinione degli studenti attraverso la relativa indagine. Riferimenti legislativi e statutari Legge n. 240/2010 e art. 31 dello Statuto dell'università degli Studi di Bari Aldo Moro L. 537/1993, art. 5, comma 22 L. 370/1999, art.1, comma 2 D. Lgs. n. 19/2012 artt. 12 e 14 D.M. 45/2013, art.15, comma 2 art. 38 del Regolamento Didattico di Ateneo D.M. 47/2013 D.M. 47/2013 Documento approvato dal Consiglio Direttivo dell ANVUR il 19 dicembre 2012 con allegati (aggiornato 09 gennaio 2013)
12 indicatori e criteri fissati in armonia con i suddetti parametri, elaborati al fine di rendere possibile un efficace e continuo monitoraggio della qualità della didattica e dei servizi ad essa connessi. L'ANVUR ha indicato le funzioni del Presidio della Qualità nelle attività formative: Organizzazione e verifica dell aggiornamento delle informazioni contenute nelle SUA-CdS di ciascun Corso di Studio dell Ateneo Organizzazione e verifica dello svolgimento delle procedure di AQ per le attività didattiche Organizzazione e verifica dell attività del Riesame dei Corsi di Studio Organizzazione e verifica dei flussi informativi da e per il Nucleo di Valutazione e le Commissioni Paritetiche docenti-studenti Valutazione dell efficacia degli interventi di miglioramento e delle loro effettive conseguenze Organizzazione e monitoraggio delle rilevazioni dell opinione degli studenti, dei laureandi e dei laureati. Presidio della Qualità di Ateneo b) ricerca Nell ambito delle attività di ricerca: verifica del continuo aggiornamento delle informazioni contenute nelle Scheda Unica Annuale della Ricerca Dipartimentale di ciascun Dipartimento (o di altre articolazioni interne di organizzazione della ricerca) e sovraintende al regolare svolgimento delle procedure di AQ per le attività di ricerca in conformità a quanto programmato e dichiarato e assicura il corretto flusso informativo da e verso il Nucleo di Valutazione Commissioni paritetiche studenti-docenti a) didattica La Commissione paritetica docenti-studenti è un organo della Scuola/Facoltà. Qualora il Dipartimento gestisca e organizzi autonomamente le attività didattiche dei Corsi di Laurea, Laurea magistrale e Laurea magistrale a ciclo unico, costituisce la Commissione paritetica docenti-studenti. I compiti delle Commissioni paritetiche sono i seguenti: a) monitorare l'offerta formativa e le modalità di erogazione della didattica e di tutte le attività connesse, nonché la qualità dei servizi agli studenti; b) formulare pareri per l individuazione di indicatori per la valutazione dei risultati dell attività didattica e di servizio agli studenti; c) formulare pareri sull'istituzione, attivazione, disattivazione, soppressione e modifica di Corsi di studio, sulla revisione degli ordinamenti didattici e dei regolamenti dei singoli Corsi di studio. La Commissione paritetica resta in carica due anni ed i suoi componenti sono immediatamente rieleggibili per una sola volta. La Commissione paritetica della Scuola di Medicina, oltre ai compiti suddetti, formula pareri sulla effettiva coerenza fra i crediti assegnati alle varie attività formative e gli specifici obiettivi formativi programmati. Commissione Didattica Le Commissioni Paritetiche docentistudenti redigono, entro il 31 dicembre di ogni anno, una relazione annuale che contiene proposte al Nucleo di Valutazione nella direzione del miglioramento della qualità e dell'efficacia delle strutture didattiche, anche in relazione ai risultati ottenuti nell'apprendimento, in rapporto alle prospettive occupazionali e di sviluppo personale e professionale, nonché alle esigenze del sistema economico e produttivo, attingendo alle informazioni contenute nella SUA- CdS e ad altre fonti disponibili. 12 DM n. 94 del Regolamento recante modalità di accreditamento delle sedi e dei corsi di dottorato e criteri per la istituzione dei corsi di dottorato da parte degli enti accreditati artt. 50, 53 e 54 dello Statuto dell Università degli Studi di Bari Aldo Moro Legge n. 240/2010 D. Lgs. 19/2012 D.M. 47/2013 Documento approvato dal Consiglio Direttivo dell ANVUR il 19 dicembre 2012 con allegati (aggiornato 09 gennaio 2013) Delibere Senato
13 a) didattica La Commissione didattica è costituita in seno al Senato Accademico ed è composta dal Rettore (o suo delegato, dai Direttori di Dipartimento nel Senato Accademico, dai rappresentanti degli studenti e del personale tecnico amministrativo nel Senato Accademico. I compiti della Commissione didattica riguardano: funzione istruttoria nell ambito delle problematiche riguardanti la didattica, ivi comprese le competenze riguardanti la formulazione dei criteri di ripartizione del fondo per il miglioramento della didattica e delle relative proposte di ripartizione (L. 390/91) (SA ); formulare una proposta di regolamentazione delle modalità operative di verbalizzazione digitale degli esami, nel rispetto della normativa vigente in materia (SA 19/ ) Commissione Ricerca b) ricerca La Commissione ricerca è costituita in seno al Senato Accademico con compiti che riguardano: tutti i compiti già affidati ad altre Commissioni in materia di ricerca, tra i quali le richieste di attivazione di corsi di dottorato di ricerca, la ripartizione tra le aree scientifiche di annualità per assegni di ricerca e la ripartizione dei fondi per la ricerca scientifica (SA ); approfondire la problematica di carattere generale inerente la partecipazione dell Università di Bari ai diversi Consorzi attraverso una ricognizione degli organismi associativi de quibus partecipati da dall Ateneo, anche in riferimento alla gestione dei finanziamenti rivenienti da progetti di ricerca (SA ). Accademico del e del 19/ Delibere Senato Accademico del e del La performance della terza missione La terza missione comprende l insieme delle attività universitarie che coinvolgono direttamente soggetti esterni all istituzione, cioè diversi rispetto a docenti, tecnici amministrativi e studenti. Nell area strategica terza missione rientrano molteplici attività, alcune di diretta declinazione della didattica e della ricerca. È possibile distinguere tre macro aggregati di attività: trasferimento di conoscenze a scopi produttivi: attività che vanno dal trasferimento tecnologico alla brevettazione, dalla creazione di parchi scientifici e simili alla promozione di spin-off, dalla commercializzazione diretta alla ricerca collaborativa e alla consulenza; formazione permanente: attività di formazione che possono essere realizzate su domanda, per imprese, enti pubblici ecc.; impegno sociale: attività che misurano il contributo dell Università al benessere pubblico, da realizzarsi attraverso iniziative culturali, messa a disposizione delle proprie infrastrutture sportive, museali e librarie, offerta, patrocinio e animazione di eventi (musicali, espositivi ecc.) e così via. 13
14 Il rapporto tra Università e territorio è valutato anche attraverso il placement, ossia quelle attività che favoriscono la collocazione dei corsisti nel mondo del lavoro tramite convenzioni, stage, attività formativa in azienda, ecc.. L Università, nei limiti e secondo le procedure disciplinate dal Regolamento per l'amministrazione, la finanza e la contabilità, può stabilire rapporti di ricerca o di formazione universitaria e professionale con enti pubblici e privati attraverso contratti e convenzioni, compatibili con i compiti istituzionali delle strutture interessate. L Università individua le attività rientranti nella terza missione e monitora il loro andamento in relazione a specifiche variabili ritenute preminenti. Per la valutazione della terza missione l Università potrà avvalersi di indicatori ANVUR, attualmente in via di definizione. La gestione dei rapporti con l esterno è demandata all Agenzia per i rapporti con l'esterno (art. 63 dello Statuto). L Agenzia relaziona annualmente al Rettore sull attività svolta La Performance Amministrativa di Ateneo La Performance Amministrativa d Ateneo misura e valuta le attività di supporto della struttura amministrativa e costituisce il raccordo con la performance individuale del personale contrattualizzato ex D.lgs. 165/2001. Ai sensi dell art. 8 del decreto, la performance organizzativa è misurata in relazione alle seguenti dimensioni: a) attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività; b) attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse; c) rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive; d) modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi; e) sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione; f) efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento e alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; g) qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati; h) raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità. L Università valuta la performance amministrativa in relazione alla qualità dei servizi e ai progetti. La sezione II Il sistema di misurazione e valutazione della Performance Amministrativa di Ateneo definisce la metodologia per la misurazione e valutazione della performance dell attività amministrativa e dei soggetti contrattualizzati ex D.lgs. 165/
15 3.2. Misurazione e valutazione dello Stato di Salute dell Università La salute organizzativa Le amministrazioni pubbliche, nella prospettiva di migliorare l efficienza, l efficacia e la qualità dei servizi, devono opportunamente valorizzare il ruolo centrale del lavoratore nella propria organizzazione. A tal fine l art. 14, comma 5, del decreto, dispone che l'organismo Indipendente di Valutazione curi annualmente la realizzazione di indagini sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema di valutazione nonché la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico da parte del personale. Le indagini sul benessere organizzativo, i cui risultati rappresentano validi strumenti per un miglioramento della performance dell organizzazione e per una gestione più adeguata del personale dipendente, contribuiscono a fornire agli stakeholder informazioni puntuali e utili al perseguimento delle proprie finalità. Le indagini hanno le seguenti finalità: conoscere le opinioni dei dipendenti e le criticità su tutte le dimensioni che determinano la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi di lavoro, nonché individuare le leve per la valorizzazione delle risorse umane; conoscere il grado di condivisione del sistema di misurazione e valutazione della performance; conoscere la percezione che il dipendente ha del modo di operare del proprio superiore gerarchico; conoscere il grado di condivisione della conoscenza e della capacità di collaborare ai fini dell integrazione delle attività. Il Nucleo di Valutazione è responsabile delle rilevazioni sul benessere organizzativo dell Università con il supporto degli uffici dell amministrazione. Il Nucleo di Valutazione può individuare altri strumenti di rilevazione del grado di benessere organizzativo, anche con riferimento al personale docente La salute relazionale L Università agisce attraverso una fitta rete di relazioni con gli stakeholder. Questi possono essere ricondotti a 5 macro-classi: - studenti; - personale docente; - personale tecnico-amministrativo; - comunità scientifica nazionale e internazionale; - sistema sociale e produttivo. La capacità relazionale contribuisce a creare e a diffondere il valore creato dall istituzione universitaria in relazione alle diverse categorie di stakeholder. La complessità delle politiche dell Università richiede di operare un ottimizzazione delle relazioni inter-istituzionali a supporto delle stesse, attraverso la pianificazione e l identificazione dei partner strategici. 15
16 I processi partecipativi o decisionali inclusivi riguardano il coinvolgimento di enti, soggetti privati, associazioni o comuni cittadini nelle scelte compiute dalla pubblica amministrazione. La misura del valore prodotto dalle relazioni istituzionali consente di verificare se e come l università interagisce con gli stakeholder rilevanti e il suo contributo allo sviluppo territoriale. Nelle linee di indirizzo politico sono individuati gli stakeholder rilevanti e le modalità di gestione delle relazioni in ottica di partecipazione e di cooperazione. Alla mappatura degli stakeholder segue, con l utilizzo di metodologie strutturate, un lavoro di analisi accurata, che approfondisce in particolare per ogni attore, la rilevanza (basata sul livello di interesse e la capacità di influenza), i benefici che l attore riceve dal partecipare al processo e i contributi che porta all istituzione universitaria. Nella tabella n. 2 si annoverano soltanto alcuni dei possibili strumenti che l Università può utilizzare per una efficace gestione delle relazioni con gli stakeholder. Tabella n.2- Alcuni indicatori per la misurazione della performance relazionale dei cittadini SALUTE RELAZIONALE CITTADINI Segnalazioni e reclami Contenziosi legali nuovi Livello medio di soddisfazione rilevato Diffusione delle indagini di costumer satisfaction Forme di rendicontazione volontaria Diffusione delle conoscenze La salute economico-finanziaria e patrimoniale L Università misura l impiego delle risorse finanziarie e patrimoniali al fine di assicurare la gestione efficiente ed efficace delle risorse disponibili e di verificare l equilibrio economico, finanziario e patrimoniale. Le risorse in oggetto sono analizzate sia sul piano quantitativo che qualitativo per verificare la sostenibilità economica e finanziaria nel breve e lungo periodo. L analisi in oggetto si basa su una serie di indici di bilancio che consentono di apprezzare il trend storico e prospettico delle risorse e di migliorarne il processo di programmazione e gestione. La misurazione e la valutazione delle risorse economiche, finanziarie e patrimoniali è favorita dalle nuove disposizioni in tema di armonizzazione dei bilanci delle pubbliche amministrazioni (L. 196/2009) e delle università (D.lgs. 18/2012) L integrazione dei Sistemi di Misurazione della Performance dell Università I processi di misurazione, con riferimento agli ambiti strategici su cui è misurata e valutata la performance dell Università, possono essere integrati sul piano logico e temporale. Il ciclo di gestione della performance deve essere reinterpretato nell ottica di un unico processo di pianificazione, programmazione e controllo di Ateneo che consenta di supportare le decisioni a tutti i livelli dell organizzazione. La tabella n. 3 rappresenta in forma sintetica tale integrazione. 16
17 Tabella n. 3 - Integrazione del ciclo della performance con il ciclo di pianificazione, programmazione e controllo Fasi Principali documenti di riferimento dell Università Pianificazione e programmazione Piano strategico; Piano triennale di prevenzione della corruzione; Programma triennale per la trasparenza e l integrità (apposita sezione del strategica P.T.P.C.); Piano triennale della formazione; Politica della qualità di Ateneo; Bilancio unico d'ateneo di previsione triennale Programmazione operativa e budgeting Azione, misurazione e monitoraggio Misurazione e valutazione Rendicontazione dei risultati Piano della performance; Bilancio unico d'ateneo di previsione annuale; Carta dei servizi e relativi standard di qualità Monitoraggio di I livello sull avvio del Ciclo della performance; Monitoraggio sull assegnazione degli obiettivi individuali per il personale dirigente e non dirigente Documento di validazione e sintesi delle carte di lavoro; Relazione della performance, Attestazione sull assolvimento degli obblighi di pubblicazione; Monitoraggio delle premialità, Relazione sul benessere organizzativo e relazionale; Relazione sulla didattica; Relazione sulla ricerca; Relazione sulla terza missione Relazione della performance, Bilancio unico d Ateneo di esercizio; Bilancio Sociale, Bilancio di genere; Bilancio ambientale 17
18 II SEZIONE IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE AMMINISTRATIVA DI ATENEO 18
19 4. CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE AMMINISTRATIVA DI ATENEO: STRUMENTI, PROCESSI E DOCUMENTI L Università sviluppa, in coerenza con i contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio, il ciclo di gestione della performance. Quest ultimo coinvolge diversi soggetti: - Organi di indirizzo politico; - Personale tecnico-amministrativo; - Nucleo di valutazione. Il ciclo di gestione della performance (ai sensi dell art. 4 del Decreto) è articolato secondo le seguenti fasi: a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; b) collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse; c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale; e) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi; f) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito Il Piano della Performance Il Piano della performance, in relazione a quanto stabilito dall articolo 10, comma 1, lettera a), del decreto, è un documento programmatico, con orizzonte temporale triennale, adottato in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio e dà compimento alla fase programmatoria del Ciclo di gestione della performance. Esso rappresenta, pertanto, uno strumento diretto a: migliorare il coordinamento tra le diverse funzioni e le varie strutture organizzative; rendere più efficaci i meccanismi di comunicazione interna ed esterna; individuare e incorporare le attese dei portatori di interesse (stakeholder); favorire una effettiva accountability e trasparenza. Il Piano è il principale documento con cui l Università esplicita la programmazione operativa (obiettivi, indicatori e target) in relazione alla programmazione strategica con riferimento uno specifico arco temporale (triennale). Infatti, rispetto ai contenuti il Piano individua: gli indirizzi e gli obiettivi strategici dell Ateneo, con orizzonte triennale e annuale, in relazione a quanto espressamente previsto nei documenti di pianificazione e programmazione strategica; gli obiettivi operativi delle singole unità organizzative, collegati ai progetti e ai servizi; 19
20 gli obiettivi, gli indicatori ed i relativi target (valori programmati) per la misurazione e la valutazione degli obiettivi strategici e operativi e della performance organizzativa ed individuale. Il documento consente, inoltre, di: assicurare la qualità della performance (il Piano definisce il processo e le modalità di formulazione degli obiettivi, nonché l articolazione complessiva degli stessi); assicurare la comprensibilità della rappresentazione della performance (il Piano esplicita il legame tra le finalità istituzionali, gli obiettivi strategici, le azioni, gli obiettivi operativi, gli indicatori); assicurare l attendibilità della rappresentazione della performance (la rappresentazione della performance è attendibile solo se è verificabile ex post la correttezza metodologica del processo di misurazione). Le eventuali variazioni degli obiettivi, degli indicatori e dei pesi sono tempestivamente inserite all'interno del Piano della performance durante l esercizio. Il Piano della Performance è approvato dal Consiglio di Amministrazione e adottato dal Rettore entro il 31 gennaio L albero della Performance L albero della performance è la rappresentazione grafica con la quale l Università, in linea con le previsioni normative e con le indicazioni fornite dall A.N.AC., propone la descrizione articolata, completa, sintetica ed integrata della propria performance. L albero è, quindi, la mappa logica in grado di rappresentare, anche graficamente, i legami tra: mandato istituzionale, mission, vision, aree strategiche, obiettivi strategici, programmi e obiettivi operativi. Il Piano strategico definisce politiche e programmi con riferimento alle aree strategiche dell Università. I programmi, esplicitati attraverso servizi e progetti, sono considerati rappresentativi del mandato istituzionale e della mission dell Ateneo, nonché rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività. Nell ambito delle singole aree strategiche, sono individuati gli obiettivi strategici, ai quali si associano indicatori (di output/outcome) e target. Gli obiettivi strategici sono declinati, nei singoli esercizi finanziari, in obiettivi operativi. Per ciascuno obiettivo sono definiti: 1. gli indicatori di realizzazione/risultato con i relativi target; 2. le azioni da porre in essere con la relativa tempistica; 3. la quantificazione delle risorse economiche, umane e strumentali; 4. le responsabilità organizzative. L albero della performance favorisce la comunicazione esterna e il collegamento tra la performance organizzativa e la performance individuale. 20
21 Grafico n. 4 - L albero della performance dell Università Obiettivi strategici e outcome Attraverso il processo di pianificazione strategica l Università: identifica gli obiettivi strategici dell amministrazione e articola in maniera strutturata, chiara e condivisa una vision alla quale orientare i propri comportamenti; sviluppa strategie per conseguire le finalità istituzionali e creare valore pubblico; 21