Source: https://www.kalaidos-fh.ch/de-CH/Blogs/Posts?id=f0318d8a-a8ca-43e0-a77e-c3edef255066
Timestamp: 2020-01-27 11:54:37
Document Index: 196993291

Matched Legal Cases: ['Art. 37', 'BGer', '§ 25', 'Art. 37', 'BGer', 'Art. 37', 'Art. 37', 'BGer', 'BGer', 'Art. 725', 'Art. 725']

Bachelor in Law (BLaw)
Master in Law (MLaw)
Steuern bei Liquidationsgewinn
Kann ein gewerbsmässiger Liegenschaftenhändler die Liquidationsgewinnsteuer nach Art. 37b DBG beanspruchen? Diese Frage stellt sich für alle gewerbsmässigen Händler. Im Vordergrund steht sie bei den gewerbsmässigen (Quasi-) Liegenschaftenhändlern. Denn (Quasi-) Liegenschaftenhändler gibt es viele. Als Quasi-Liegenschaftenhändler gelten gemäss Bundesgericht Personen, die weder haupt- noch nebenberuflich einen Liegenschaftenhandel betreiben (BGer 10.9.2015, E. 1.4). Liquidationsgewinnsteuer durch Liegenschaftenhändler (Symbolbild) Zweifel in der Praxis - Beendet ein Liegenschaftenhändler seine Tätigkeit auch wirklich? In der Praxis zweifeln Steuerbehörden zuweilen, ob ein gewerbsmässiger (Quasi-) Liegenschaftenhändler seine selbständige Erwerbstätigkeit auch wirklich definitiv aufgibt, weil diese Art von Tätigkeit nicht selten auch über das Renteneintrittsalter hinaus ausgeübt werden kann und auch wird. Die Dienststelle Steuern Kanton Luzern etwa hat restriktive Kriterien definiert, die erfüllt sein müssen, damit ein gewerbsmässiger Liegenschaftenhändler eine Privatentnahme machen darf (StB LU, § 25 Nr. 4, Ziff. 4.2): «Der/die Liegenschaftenhändler/in hat nur noch eine/vereinzelte Liegenschaft/en des gewerbsmässigen Liegenschaftenhandels; der/die Liegenschaftenhändler/in erklärt ausdrücklich, den gewerbsmässigen Liegenschaftenhandel aufzugeben und seine/ihre Liegenschaft/en als langfristige Kapitalanlage behalten zu wollen; der/die Liegenschaftenhändler/in ist im Zeitpunkt der Überführung mindestens 60 Jahre alt; die Liegenschaft/en eignet/eignen sich als langfristige, private Vermögensanlage; das heisst es handelt sich um (ein) überbaute/s, vermietete/s Objekt/e im Alleineigentum des/der Liegenschaftenhändlers/ -händlerin, welche/s einen laufenden Ertragsüberschuss zu generieren vermag/vermögen; während den fünf, der Privatentnahme folgenden Jahren, erfolgt keine Veräusserung dieser Liegenschaft/en» und der Pflichtige unterzeichnet eine diesbezügliche Erklärung. Bisherige Auffassung der ESTV Nach bisheriger Auffassung der ESTV können sich Quasi-Liegenschaftenhändler nicht auf Art. 37b DBG berufen (dazu auch BGer 24.6.2019, 2C_960/2018 sowie auch das vorinstanzliche Urteil: VGer ZH 12.9.2018, SB.2018.00058). Begründung Die ESTV argumentiert in die bereits genannte Richtung (VGer ZH 12.9.2018, SB.2018.00058, E. 3.2): «Ein Quasi-Liegenschaftenhändler könne … seine selbständige Erwerbstätigkeit gar nie aufgeben – also weder durch Verkauf noch durch Überführung einer Liegenschaft in das Privatvermögen. Selbst wenn der Quasi-Liegenschaftenhändler keine Liegenschaften mehr besitzen würde, bestehe immer noch die Möglichkeit, dass er auch später noch im Nebenerwerb eine Liegenschaft kauft und wieder verkauft, was wiederum als gewerbsmässiger Liegenschaftenhandel qualifiziert werden müsse.» Dies hiesse, dass ein (Quasi-) Liegenschaftenhändler die zweite Voraussetzung, die definitive Aufgabe der selbständigen Erwerbstätigkeit per se nie erfüllen könnte, was eine Benachteiligung einer bestimmten Kategorie von Selbständigerwerbenden gleichkäme. Neuer Entscheid Das Verwaltungsgericht des Kantons Zürich hat in einem von der ESTV geführten Verfahren kürzlich entschieden, dass sich auch Quasi-Liegenschaftenhändler auf Art. 37b DBG berufen können (VGer ZH 12.9.2018, SB.2018.00058, E. 2). Das Verwaltungsgericht des Kantons Zürich hat weder aus dem Wortlaut, der Historie, der Gesetzessystematik, der systematischen Auslegung noch aus der ratio legis Gründe ableiten können, die gegen die Anwendbarkeit von Art. 37b DBG auf Quasi-Liegenschaftenhändler sprechen (VGer ZH 12.9.2018, SB.2018.00058, E. 2). Das BGer (BGer 24.6.2019, 2C_960/2018) hat nun die Auffassung des Verwaltungsgerichts des Kantons Zürich geschützt. # # # Freie Plätze in den ISIS-Seminaren vom März und Juni Erfahren Sie mehr zur Argumentation der Gerichte und zu Planungsmöglichkeiten, die sich daraus und aus weiteren Instrumenten, die Personenunternehmen zur Verfügung stehen, ergeben, am ISIS Seminar vom 2./3. März 2020 in Bad Ragaz oder an der Wiederholung vom 15./16. Juni 2020 in Luzern von der Autorin und Ihrem Co-Referenten, Dr. iur. Toni Hess.
Wie die Digitalisierung das Unispital verändert
Das Gesundheitswesen erlebt derzeit einen grundlegenden Wandel: Die Digitalisierung spielt in der Medizin und insbesondere in der Früherkennung und Prävention von Krankheiten eine immer grössere Rolle. In einer stetig älter werdenden Gesellschaft steigt der Anspruch auf eine hohe Lebensqualität. Die Erhaltung unserer Gesundheit gewinnt an Bedeutung. Die Kalaidos Fachhochschule hat daher in ihrer Meet&Greet-Eventreihe drei Gesprächsrunden zum Thema Gesundheit lanciert. Die Serie startete mit Prof. Dr. Gregor Zünd, CEO und Vorsitzender des Universitätsspitals Zürich (USZ), eines der grössten Spitäler in der Schweiz. René Weber, Rektor Kalaidos FH (links), im Gespräch mit Prof. Dr. Gregor Zünd (rechts), CEO Unispital Zürich. (Bild Kalaidos FH). Gesundheitsversorgung der Zukunft Für die Führung eines so komplexen Spitals wie das USZ ist es absolut grundlegend, alle Fakten und Zahlen jederzeit im Fokus zu haben. Die wichtigsten Kennzahlen und Tendenzen müssen auf einen Blick ersichtlich sein, sagt Zünd, wobei er ein Hauptaugenmerk auf die aktuelle Zahl der stationären Patienten legt. Als weitere wichtige Kennzahl nennt Zünd den Case Mix Index (CMI), bzw. Fallschwere-Index im DRG System (Diagnosis Related Groups System). Dieser gibt den Gesamt-Ressourcenaufwand eines Spitals an, gemessen an der Schwere der Patientenfälle. Für die Zukunft strebt Zünd für das USZ an, die durchschnittliche Zeit, die ein Patient im Spital verbringt – derzeit sind dies 6,6 Tage – zu reduzieren. Das heisst weniger stationäre Aufenthalte und mehr ambulante Behandlungen. Durch immer gering-invasivere Eingriffe wird dies möglich und der Patient gewinnt dadurch ganz klar an Lebensqualität. In der Medizin richtet sich die Aufmerksamkeit also immer mehr weg von der Krankheit hin zur Gesundheit. Dies bedeutet aber, dass eine andere Infrastruktur notwendig wird. Das USZ baut beispielsweise ein Gesundheitszentrum am Flughafen Zürich auf und wird dadurch entlang der wichtigen Verkehrsströme leicht erreichbar. Aber auch andere Berufsbilder und Prozesse sind notwendig, um den steigenden ambulanten Behandlungen, präventiven Massnahmen und dem geforderten digitalen Know-how gerecht zu werden. Medizin und Digitalisierung Kommt ein Patient erst ins Spital, wenn er operiert werden muss, ist es eigentlich schon zu spät. Nach Zünd soll der Kontakt mit dem Patienten zu einem viel früheren Zeitpunkt zustande kommen. Dank Big Data rücken Früherkennung und Prävention in den Vordergrund. Durch Sensoren, die ein Patient am Körper trägt, sei es möglich, beispielsweise einen Herzinfarkt oder Asthmaanfall durch die gesammelten Daten frühzeitig vorauszusagen und dadurch möglichst zu verhindern. Das Unispital arbeitet zur Erforschung solcher Präventionsmassnahmen mit der ETH Zürich zusammen. Der Arzt der Zukunft ist laut Zünd eher als Coach zu verstehen. Vorbeugung von Krankheiten ist das oberste Ziel, der Arzt muss die gesammelten Daten verstehen, interpretieren und die richtigen Massnahmen ableiten können. Messen wir heute noch, wer wie viele Herzen transplantiert, wird der Arzt der Zukunft an seiner Indikationsqualität und am Therapieergebnis gemessen. Führung in einer Expertenorganisation Eine Expertenorganisation wie das Unispital Zürich kann man nach Zünds Überzeugung nur flach führen: „Die ganze Spitaldirektion pflegt einen intensiven Austausch, es gibt häufige und regelmässige Treffen, Sitzungen und Konferenzen. Differenzen gehören zum Tagesgeschäft, die Stimmung intern ist kompetitiv, und dies ist auch so erwünscht.“ Die „Götter in Weiss“, die alles wissen und alleine über die Art der Behandlungen entscheiden, gibt es im USZ nicht mehr. Dafür gibt es sehr viele engagierte Spezialisten in Klinik und Forschung. Durch eine Matrixorganisation von Fachärzten mit Internisten, die den Patienten als Ganzes erfassen, wird eine ganzheitliche Versorgung sichergestellt. Für die Besetzung von Spitzenpositionen werden internationale Assessments durchgeführt. Neben einer hohen fachlichen Qualifikation ist für eine Führungskraft eine ausgeprägte Sozialkompetenz unabdingbar. Eine Fehlerkultur zu fördern, ist eine Führungsaufgabe, dies hat Zünd sich während seiner Tätigkeit in den USA angeeignet, und diese wird am USZ auch gelebt. ### Weitere Gespräche aus der Meet&Greet-Serie zum Thema Gesundheit 06.02.2020: Philomena Colatrella (CEO CSS Versicherung) – Megatrends im Gesundheitsbereich – und die Rolle der Krankenkassen 30.04.2020: Daniel Liedtke, CEO Hirslanden – Weitere Infos folgen. Lesen Sie auch im Kalaidos Blog "Gesundheitswesen und digitale Transformation" "Leadership am Unispital Zürich" "Gesunde Unternehmen - gesunde Führung"
Jobsuche mit 50+
Einen neuen Job zu finden ist oft kein Zuckerschlecken. Man durchkämmt zahlreiche Ausschreibungen, bewirbt sich aufwendig – und kassiert oft viele Absagen. Vier Tipps, wie die Jobsuche auch mit 50+ gelingen kann.
Haben Chefs ein verklärtes Selbstbild?
Blicken obere Chefs durch eine rosarote Brille oder haben sie den besseren Überblick? Im zweiten Deep Dive in die Ergebnisse des Leadership Barometers 2019 gehen wir den Wahrnehmungsdifferenzen zwischen dem oberen Kader und den Mitarbeitenden auf den Grund. Chefs stufen die aktuelle Fitness bei 20 der 27 Indikatoren besser ein als die Mitarbeitenden (siehe Grafik). Gefragt wurde, wie ausgeprägt der jeweilige Indikator (Kompetenzen und Werte) in der Organisation/Führung heute ist. Der grösste Gap zwischen den Befragtengruppen tut sich bei Transparenz und Digital Fluency auf. Blicken Chefs durch eine rosarote Brille? (Symbolbild) Nicht gelebte Werte werden zur Farce Die Führung im oberen Kader stufen ihre Organisation in Bezug auf Transparenz, Entscheidungsfähigkeit sowie Fairness&Inklusion als einiges fitter ein als die Mitarbeitenden – alles Kompetenzen und Werte, welche durch das obere Kader vorgelebt werden müssen. Denn: Wie transparent kommuniziert wird, welche Entscheidungskompetenzen erteilt werden oder wie fair und inklusiv ein Arbeitsumfeld gestaltet wird, liegt in der Hand der Führung. Mitarbeitende können diese Komponenten kaum beeinflussen. Die Wahrnehmung der Mitarbeitenden ist deshalb in diesen Dimensionen weitaus bedeutender als die Einschätzung durch die Chefetage. Auch wenn es nicht ganz überraschend ist, dass Führungskräfte aus ihrer Position heraus unter anderem Transparenz, Entscheidungsfähigkeit sowie Fairness&Inklusion höher bewerten, liefert die Studie hier wichtige Hinweise. Wahrnehmungsdifferenzen wirken sich direkt oder indirekt auf die Unternehmenskultur aus. Wenn die Führung beispielsweise Grundsätze zu Fairness&Inklusion formuliert und die Mitarbeitenden diese aber nicht als gelebt empfinden, werden alle Bemühungen diesbezüglich zur Farce. Mitarbeitende, welche sich nicht fair behandelt oder ausgeschlossen fühlen, sind womöglich nicht ganz so engagiert oder produktiv. Im schlechtesten Fall sabotieren sie die Organisation, um eine Gerechtigkeit aus ihrer Perspektive wieder herzustellen. Es lohnt sich in der Führungsarbeit, Wahrnehmungsdifferenzen ernst zu nehmen und ihnen auf den Grund zu gehen. Sich zu hinterfragen, ob das, was getan wird, genug ist, bzw. die gewünschte Wirkung hat. Dies kann durch eine interne Befragung geschehen oder aber durch die Nähe zu den Mitarbeitenden. Wichtig ist, dass gezielt nachgefragt und geklärt wird. Je ausgeprägter die Vertrauenskultur im Unternehmen, desto grösser die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeitenden ihre Wahrnehmungen ehrlich kommunizieren. Darauf kann die Führung bauen und Optimierungen fokussiert angehen. Leadership Barometer 2019 – Future Readiness; Fragestellung (Aktuelle Situation): Wie ausgeprägt ist der jeweilige Indikator in Ihrer Organisation/Führung heute? (Skala: 1-10); Gap-Analyse als Differenz von Antworten vom oberen Kader vs Mitarbeitende.27 Indikatoren; Gesamtstichprobe: 1’325 Befragte. (Grafik) Unterschätzen Chefs die Digital Skills der Mitarbeitenden? Umgekehrt stufen die Mitarbeitenden wenn es um Digital Fluency oder Reflexionsfähigkeit geht, die Organisation als merklich fitter ein als ihre obersten Chefs. Trauen die Chefs den Mitarbeitenden bezüglich Digital Skills zu wenig zu? Oder haben sie einen besseren Durchblick, weil sie in der Regel strategische Digitalisierungsprojekte vorantreiben und dadurch Defizite anders wahrnehmen? Eine weitere These könnte sein, dass in den oberen Kaderstufen weniger IT-affine Generationen am Steuer sind, welche den eigenen Kompetenzen-Gap auf die Organisation projizieren. Sollten die Mitarbeitenden in dieser Dimension mehr können und wollen, als ihnen von oben zugetraut wird – dann kann sich dies vielseitig – auch im negativen Sinne – auswirken: Kompetenzen werden nicht genügend genutzt. Oder Mitarbeitende werden zu wenig zielführend im Rahmen der digitalen Transformation eingebunden. Wenn darüber hinaus die Führung der Organisation und somit auch den Mitarbeitenden weniger Reflexionsfähigkeit zugesteht, kann sich dies auf die Mündigkeit einer Unternehmung auswirken. Wichtige Meinungen oder Stimmen werden vielleicht überhört, weil die Führung diese als zu wenig reflektiert eingeschätzt werden. Das kann zu Frustration und Motivationsverlust bei den Mitarbeitenden führen. Es lohnt sich, Wahrnehmungsdifferenzen zu überprüfen Der Leadership Barometer 2019 bietet einige Hinweise zu potentiellen Wahrnehmungs- oder Einschätzungsdifferenzen zwischen Führung und Mitarbeitenden. Selbstredend spiegelt die Studie nicht jeden Unternehmenskontext wieder. Sie kann jedoch Führungskräfte dazu anregen, sich Gedanken zu machen, in welchen Dimensionen Mitarbeitende nicht dasselbe Bild von der Unternehmung haben könnten – und diesen Gap versuchen zu ergründen. Je näher Mitarbeitende und Führung in ihrer Einschätzung liegen, desto kleiner die Gefahr, dass sich ungute Spannungsfelder negativ auf die Unternehmenskultur auswirken. Es liegt in der Aufgabe der Führung, hier tragende Brücken zu bauen. Die Studie „Leadership Barometer 2019“ wurde von der Kalaidos Fachhochschule in Kooperation mit der Schweizer Kader Organisation (SKO) und der Swissmem Academy durchgeführt. Die vollständige Auswertung finden Sie hier. Quellen und weiterführende Informationen Blogbeitrag zum ersten Deep Dive in die Ergebnisse des Leaderhsip Baromerters 2019: "Keine Agilität ohne Vertrauen" Blogbeitrag zur Gesamtauswertung: "Leadership Barometer 2019: Bereit für die Zukunft?" Blogbeitrag zur Zwischenauswertung: "Leadership Barometer 2019 – Alle auf Kurs?" Schüller, A. (2014). Das Touch Point Unternehmen – Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt. Offenbach: Gabal. Sprenger, R. (2002). Vertrauen führt – Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt. Frankfurt/Main: Campus. Lesen Sie auch die Blogbeiträge zur Studie "Leaderhsip the Swiss Way" (2018) "Leadership the Swiss Way"(1/5) "Leadership the Swiss Way" (2/5) "Leadership the Swiss Way" (3/5) "Leadership the Swiss Way" (4/5) "Leadership the Swiss Way" (5/5) ### Möchten Sie Ihr Führungsverständnis reflektieren und Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen bewusst gestalten? Im CAS FH in Leadership Advanced erlernen Sie sowohl Ihre eigene Wirkung bewusst zu steuern als auch mit komplexen Führungssituationen und fluiden Organisationsformen umzugehen.
Stärkung des Eigenkapitals
Der Verwaltungsrat ist gemäss den obligationenrechtlichen Bestimmungen verpflichtet, Sanierungsmassnahmen einzuleiten, wenn die Gesellschaft einen Kapitalverlust oder eine Überschuldung erleidet. Im Fall einer Unterbilanz muss der Verwaltungsrat tagen. (Symbolbild) Wann muss die Bilanz deponiert werden? Ein Kapitalverlust (oder qualifizierte Unterbilanz) ist gegeben, wenn die Hälfe des Grundkapitals bestehend aus Aktienkapital und der gesetzlichen Reserven nicht mehr gedeckt ist (Art. 725 Abs. 1 OR). Eine Überschuldung der Gesellschaft liegt vor, wenn das gesamte Eigenkapital und allenfalls noch zusätzlich ein Teil des Fremdkapitals nicht mehr gedeckt sind (Art. 725 Abs. 2 OR). Ist eine Überschuldung gegeben, so muss der Richter benachrichtigt werden, d.h. die Bilanz muss „deponiert“ werden. Sanierungsmassnahmen In diesen Fällen ist der Verwaltungsrat gefragt und muss Massnahmen zur Sanierung und zur Stärkung des Eigenkapitals ergreifen. Haben die Aktionäre der Gesellschaft Darlehen gewährt (Passivdarlehen), so bestehen verschiedene Möglichkeiten zur Sanierung bzw. zur Stärkung des Eigenkapitals. Massnahme 1: Rangrücktritt Eine Möglichkeit, die bilanzielle Situation der Gesellschaft zu verbessern, besteht in einem Rangrücktritt. Sofern ein Teil der Gesellschaftsgläubiger (in der Regel die Aktionäre) im Umfang der bilanziellen Unterdeckung im Rang hinter die anderen Gläubiger zurücktreten, kann auf die Benachrichtigung des Richters verzichtet werden. Allerdings handelt es sich bei dieser Massnahme weder um eine Sanierungsmassnahme, noch wird dadurch das Eigenkapital gestärkt. Zudem müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein, damit ein Rangrücktritt gewährt werden kann. So muss insbesondere die Bonität des Gläubigers, der im Rang zurück tritt, gewährleistet sein. Massnahme 2: Forderungsverzicht Eine weitere Massnahme besteht darin, dass die Gläubiger auf ihre Forderung verzichten. Je nachdem in welchem Zeitpunkt das Darlehen gewährt worden ist, liegt ein echter oder ein unechter Sanierungsgewinn vor. Grundsätzlich erzielt die Gesellschaft durch den Forderungsverzicht einen Kapitalgewinn – ihre Vermögenslage hat sich verbessert. Dieser Vorgang ist erfolgswirksam, jedoch kann der Gewinn mit Vorjahresverlusten verrechnet werden. Es findet zudem eine Umqualifikation des Darlehens in Eigenkapital vor mit der Folge, dass die allenfalls darauf bezahlten Zinsen steuerlich nicht geltend gemacht werden können. Wurde das Darlehen der Gesellschaft von ihren Aktionären zu einem Zeitpunkt gewährt, in dem ein unabhängiger Dritter wegen schlechtem Geschäftsgang kein Darlehen mehr gegeben hätte (oder hat die Steuerverwaltung das Darlehen bereits als verdecktes Eigenkapital qualifiziert), liegt ein unechter Sanierungsgewinn vor, welcher nicht versteuert werden muss. Zudem können bestehende Verlustvorträge mit zukünftigen Gewinnen verrechnet werden. Dies gilt unabhängig davon, ob die Buchung via Eigenkapital oder Erfolgsrechnung erfolgt ist. Massnahme 3: Bildung von Kapitalreserven Eine dritte und in der Praxis heute häufig angewandte Variante besteht in der Bildung von Kapitalreserven. Dies bedeutet, dass das Darlehen direkt in die Kapitalreserven eingebucht wird. Der Vorteil dieser Variante besteht darin, dass der so eingebrachte Betrag den Aktionären zu einem späteren Zeitpunkt steuerfrei ausbezahlt werden kann. Bei der Bildung von Kapitalreserven entfallen keine Gewinnsteuern an, jedoch ist ggf. die Emissionsabgaben in der Höhe von 1% des von den Aktionären geleisteten Betrags geschuldet. Massnahme 4: Kapitalerhöhung Die vierte Möglichkeit besteht in einer Erhöhung des Aktienkapitals der Gesellschaft (Kapitalerhöhung). Eine Kapitalerhöhung löst ebenfalls keine Gewinnsteuer aus, unterliegt jedoch allenfalls der Emissionsabgabe, sofern das Aktienkapital auf über CHF 1 Mio. erhöht wird. Fazit Die Varianten 2 bis 4 bewirken eine Stärkung der Eigenkapitalbasis. Während sich Variante 2, je nachdem ob eine echte oder eine unechte Sanierungsmassnahme vorliegt, auf die Gewinn- und Kapitalsteuer auswirkt, kann bei Variante 4 (Kapitalerhöhung) die Emissionsabgabe anfallen. Für welche Sanierungsmassnahme sich der Verwaltungsrat letztendlich entscheidet, hängt nicht zuletzt massgeblich davon ab, wie die weitere Entwicklung des Unternehmens gesehen wird. # # #