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Timestamp: 2017-01-20 06:51:07+00:00
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Matched Legal Cases: ['art.170', 'art.169', 'art.169', 'art.169', 'art.108', 'art.10', 'art. 3', 'art.147', 'art.4', 'art.4', 'art. 10', 'art.108', 'art.10', 'art.169', 'art.151', 'art. 147', 'art.1', 'art.147', 'art. 147', 'art.1', 'art.151', 'art.1', 'art. 147', 'art. 3', 'art. 42', 'art. 147', 'art. 147', 'art. 7', 'art. 7', 'art. 147', 'art.147', 'art.147', 'art. 3', 'art. 10', 'art. 1', 'art. 10', 'art. 10']

⭐Il Piano triennale della performance
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1 COMUNE PONTECAGNANO FAIANO Provincia di Salerno Il Piano triennale della performance Annualità 2015/2017 Il Comune di Pontecagnano Faiano, con la delibera della Giunta Comunale n. 20 del , ha approvato il Piano della performance per il triennio 2014/2016. Il Piano triennale della performance ne costituisce l aggiornamento, che collega il ciclo di programmazione economico-finanziaria e di bilancio e coordina gli ambiti della performance alla trasparenza, alla integrità e alla prevenzione della corruzione. Il Segretario generale F.to dott.ssa Maria Tripodi 12 Premessa Il Comune di Pontecagnano Faiano, con la delibera della Giunta Comunale n.145/2012, ha approvato per la prima volta il Piano della performance a valere per il triennio 2012/2014, lo stesso è stato aggiornato per il triennio 2014/2016 (giusta delibera di G.C. n. 20/2014). L adozione del Piano ha rappresentato solo l inizio del processo innovativo introdotto dalla L.n.150/2009, dal momento che la piena implementazione del ciclo della performance richiede un generale cambiamento culturale, sia nella fase della programmazione che nel complessivo funzionamento delle attività di gestione dell Ente. Il Piano degli obiettivi organizzativi e individuali per l annualità 2014 e il PEG, approvati con la delibera G.C. n. 93 del , è stato predisposto in linea con gli obiettivi strategici individuati dal Piano della performance 2014/2016 ed è stata elaborata una nuova scheda contenente le attività da svolgere nell annualità e sono stati individuati indicatori di risultato. La Civit, con delibera n.6 del , ha fornito le linee guida relativa al Piano della performance per l annualità 2013, individuando quali elementi da considerare ai fini della redazione; collegamento con il ciclo di programmazione economico-finanziaria e di bilancio; coordinamento e integrazione fra gli ambiti relativi alla performance, alla qualità, alla trasparenza, alla integrità e alla prevenzione della corruzione; valutazione della performance degli uffici territoriali e delle strutture alle dirette dipendenze dell amministrazione, con particolare riferimento ai servizi erogati; esplicitazione di indicatori riguardo alcune tematiche di significativa rilevanza; esplicitazione di obiettivi e relativi indicatori utili per la misurazione e valutazione della performance individuale dei dirigenti. In esito alle consultazioni amministrative del 26 e 27 maggio 2013 per la elezione del Sindaco e del Consiglio Comunale, il programma del Sindaco ha individuato gli nuovi obiettivi strategici della nuova Amministrazione, definiti nella relazione di inizio mandato. E necessario, dunque, procedere all aggiornamento del Piano della performance per il triennio 2015/2017, andando a ridefinire la missione dell Ente e le aree strategiche, includendo nel contempo negli obiettivi strategici le misure contenute nel Piano di prevenzione della corruzione ex L.n.190/2012, così come aggiornato e approvato con delibera di G.C. n. 15 del e nel Programma per la trasparenza e la integrità, così come aggiornato e approvato con delibera di G.C. n. 23 del e, in modo da coordinare e integrare gli ambiti relativi alla performance, alla trasparenza, all integrità e anticorruzione. 23 1.1. Il ciclo generale di gestione della performance Il Decreto Legislativo n.150 del 27 ottobre 2009, noto come Decreto Brunetta, prevede l attivazione di un ciclo generale di gestione della performance, al fine di consentire alle amministrazioni pubbliche di organizzare il proprio lavoro in un ottica di miglioramento della prestazione e dei servizi resi (articoli 4-10). Il ciclo di gestione della performance offre alle amministrazioni un quadro di azione che realizza il passaggio dalla cultura di mezzi (input) a quella di risultati (output ed outcome), orientato a porre il cittadino al centro della programmazione (customer satisfaction) e della rendicontazione (trasparenza), e rafforzare il collegamento tra retribuzione e performance ( premialità selettiva). A livello amministrativo, perché ciò avvenga, occorrono principalmente sforzi tesi a: - pianificare meglio; - controllare e misurare meglio; - rendicontare meglio. Per pianificare meglio, occorre definire gli obiettivi con criteri che ne assicurino la validità, la pertinenza e la misurabilità; Per controllare e misurare meglio, occorre ripensare le strutture ed i sistemi esistenti in un nuovo sistema di monitoraggio, misurazione e valutazione della performance. Per rendicontare meglio, occorre assicurare un elevato livello di trasparenza e di fluidità delle informazioni ed individuare in modo chiaro i destinatari dei referti periodici, elaborando e rappresentando dati e informazioni in funzione della loro fruibilità. In materia di dirigenza, le finalità perseguite sono individuabili nella migliore organizzazione del lavoro, nel progressivo miglioramento della qualità delle prestazioni erogate al pubblico e nella realizzazione di adeguati livelli di produttività del lavoro, favorendo il riconoscimento di meriti e demeriti. In generale, si può affermare che l intento è quello di applicare criteri più efficaci di organizzazione, gestione e valutazione, anche al fine di meglio individuare ed eliminare inefficienze e improduttività. A tal fine, le principali linee di intervento sono le seguenti: 1) conferimento e revoca degli incarichi dirigenziali, regolando il rapporto tra organi di vertice e dirigenti titolari di incarichi apicali in modo da garantire la piena e coerente attuazione dell indirizzo politico degli organi di governo in ambito amministrativo e gestionale, in funzione delle specificità da affrontare ed in ordine alla complessità dei bisogni dei cittadini/utenti da soddisfare; 2) nuove forme di responsabilità dei dirigenti, legate sia al raggiungimento degli obiettivi assegnati sia al controllo sulla performance della struttura organizzativa loro assegnata; 3) ampliamento delle competenze e delle responsabilità dei dirigenti nei processi di organizzazione, gestione e valutazione del personale, ai fini della corresponsione di indennità e premi incentivanti. In quest ottica, il Comune di Pontecagnano Faiano intende adeguarsi alla via indicata dai principi della riforma, attraverso la definizione di un nuovo Sistema di misurazione e valutazione della performance, e l adozione del Piano della Performance. Il Piano della Performance è un documento programmatico, a valenza triennale, con cui vengono definiti gli elementi fondamentali (obiettivi, indicatori, risultati attesi) su cui si baserà la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance. 34 1.2 Il sistema di misurazione e valutazione della performance : finalità generali Il Sistema di misurazione e valutazione della performance deve consentire di: - comunicare con chiarezza alle persone al lavoro quali sono le attese delle prestazioni richieste (risultati attesi e standard di comportamento), fornendo punti di riferimento per la prestazione lavorativa; - sollecitare l apprendimento organizzativo e favorire un atteggiamento di continua autovalutazione; - spingere verso traguardi di miglioramento e di crescita professionale; - responsabilizzare su obiettivi sia individuali che collettivi; - evidenziare i gap di competenza professionale; - valorizzare le competenze e le capacità di sviluppo professionale dei dipendenti. 1.3 Chi valutare Tutto il personale, con modalità diversificate a seconda che si tratti di personale che presidia posizioni di responsabilità o che ha la responsabilità di progetti (in seguito funzionari con incarichi di responsabilità o capi gruppo) rispetto a coloro che di tali gruppi/unità fanno parte. 1.4 Cosa valutare Le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance organizzativa e individuale. A tal fine adottano il Sistema di misurazione e valutazione della performance, questo Ente ha approvato con delibera di G.C. n. 20 del , il proprio sistema di misurazione e valutazione performance organizzativa e individuale elaborato dall O.I.V. La performance organizzativa (competenze/comportamenti organizzativi) La valutazione dei comportamenti organizzativi è orientata al risultato che consegue l intera organizzazione, con le sue singole articolazioni: dirigenti, responsabili dei servizi e delle unità organizzative semplici, personale assegnato. Per gli uni e per gli altri, vanno preventivamente specificate le competenze attese con riferimento al ruolo ricoperto nell ambito dell organizzazione. Per il dirigente il riferimento è alle competenze relazionali, alle competenze organizzative e a quelle decisionali dimostrate nella realizzazione dei compiti affidati. Allo scopo si rende essenziale verificare: - la capacità di fare squadra; - la capacità di individuare e risolvere i problemi; - il grado di autonomia e la capacità di iniziativa; - la capacità di gestire la comunicazione all interno del gruppo. Per i componenti del Settore, del Servizio e delle Unità Operative semplici vengono prese in esame le capacità dimostrate in termini di integrazione al lavoro di gruppo, di autonomia e risoluzione dei problemi, di accuratezza e affidabilità nell esecuzione, di assiduità nel lavoro e, infine, di flessibilità e interesse al miglioramento. La performance individuale (prestazioni di risultato) La valutazione della performance individuale guarda alle prestazioni fornite dal singolo dipendente, in termini di risultato e di modalità di raggiungimento degli obiettivi. La valutazione si basa su elementi oggettivi desunti da un puntuale riscontro dei processi attuati, degli atti adottati o dei servizi prodotti. 45 Gli obiettivi individuati, da assegnare al personale, consistono in attività: - rilevanti, nell ambito di quelle svolte dal valutato; - misurabili, secondo valori oggettivamente riscontrabili; - controllabili, da parte dello stesso valutato - congruenti, rispetto all arco temporale previsto per la realizzazione e con riferimento alle risorse disponibili. Progressivamente, la valutazione delle performance sarà arricchita con elementi basati sul giudizio degli utenti dei servizi, attraverso formule di customer satisfaction. Inoltre, la misurazione del risultato dovrà essere nel tempo basata non solo sull output ma anche sulla qualità degli atti e dei servizi prodotti. 56 Il Piano della performance 2.1 La performance Il concetto di performance, come rilevato dal Dipartimento della Funzione Pubblica, non è la versione inglese del rendimento o della produttività, ma è un concetto che rappresenta il passaggio fondamentale dalla logica di mezzi a quella di risultato. La produttività è collegata all efficienza, la performance è collegata ad un insieme di efficacia, efficienza, economicità e competenze. La performance individuale esprime il contributo fornito dal singolo dipendente, in termini di modalità e risultato nel raggiungimento degli obiettivi. La performance organizzativa esprime il risultato dell intera organizzazione, con tutte le sue articolazioni, ai fini del raggiungimento degli obiettivi prefissati, e in ultima istanza, della soddisfazione dei bisogni dei cittadini. La performance si valuta al fine di migliorare la qualità dei servizi e le competenze dei dipendenti. 2.2 Il ciclo della performance Il ciclo di misurazione della performance è costituito dai programmi dell Amministrazione e delle relative priorità, sulla base dei quali si definiscono gli obiettivi, sia di natura strategica che operativi. Gli obiettivi strategici sono quelli di elevata rilevanza, anche di ampio respiro temporale, mentre gli obiettivi operativi coincidono con il bilancio annuale. Gli obiettivi, nell accezione della performance, devono tenere conto dei bisogni effettivi, verificati e rilevati mediante il confronto con gli stakeholder, quali soggetti destinatari dei servizi. Individuati gli obiettivi, si può procedere alla pianificazione del processo che deve condurre la risultato finale. 2.3 La costruzione del Piano della Performance Il Comune di Pontecagnano Faiano ha approvato il Piano della performance per il triennio 2012/2014 con la delibera G.C.n.145/2012, aggiornato con delibera di G.C. n. 20/2014 per il triennio 2014/2016; La Civit con delibera n.6 del ha fornito le linee guida per l aggiornamento del Piano della performance per l annualità 2013, individuando quali elementi da considerare ai fini della redazione; collegamento con il ciclo di programmazione economico-finanziaria e di bilancio; coordinamento e integrazione fra gli ambiti relativi alla performance, alla qualità, alla trasparenza, alla integrità e alla prevenzione della corruzione; valutazione della performance degli uffici territoriali e delle strutture alle dirette dipendenze dell amministrazione, con particolare riferimento ai servizi erogati; esplicitazione di indicatori riguardo alcune tematiche di significativa rilevanza; esplicitazione di obiettivi e relativi indicatori utili per la misurazione e valutazione della performance individuale dei dirigenti. 67 2.4 Il Piano della performance Il Piano della performance è lo strumento che da avvio al ciclo di gestione della performance. E un documento programmatico triennale, in cui, in coerenza con le risorse assegnate, sono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori e i risultati attesi. Il Piano, dunque, definisce gli elementi fondamentali su cui si baserà la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance. Il Piano della performance del Comune di Pontecagnano Faiano è composto dai seguenti documenti: a) la Relazione previsionale e programmatica, di cui all art.170 del D.lgs n.267/00, allegata al bilancio annuale di previsione; b) il Piano Esecutivo di Gestione, di cui all art.169 del D.lgs n.267/00, definito dalla Giunta sulla base del bilancio annuale deliberato dal Consiglio Comunale, che determina gli obiettivi di gestione e affida gli stessi, unitamente alle dotazioni necessarie, ai responsabili dei servizi. c) il Piano dettagliato degli obiettivi, ai sensi del comma 3 bis dell art.169 del D.lgs n.267/00, con il Piano della perfomance, sono unificati nel Piano Esecutivo di Gestione, individuando: il responsabile per il raggiungimento dell obiettivo i contenuti i tempi le risorse assegnate gli indicatori di risultato; d) Piano dei servizi e/o Carta dei Servizi, con cui l Ente individua i servizi comunali, definendo: il servizio chi produce il servizio a chi è diretto il servizio bisogni effettivi modalità di gestione risorse umane e strumentali centro di costo indicatori di risultato. 2.5 La Relazione previsionale e programmatica. La relazione previsionale e programmatica è adottata dal Consiglio Comunale, annualmente, con l approvazione del Bilancio di previsione. Il documento illustra le caratteristiche generali della popolazione, del territorio, dell economia insediata e dei servizi dell Ente, precisando risorse umane, strumentali e tecnologiche. Comprende, per la parte dell entrata, una valutazione generale sui mezzi finanziari, individuando le fonti di finanziamento ed evidenziando l andamento storico degli stessi e i relativi vincoli. Per la parte della spesa, la relazione è redatta per programmi e per progetti, con espresso riferimento ai programmi indicati nel bilancio annuale pluriennale, rilevando l entità e l incidenza percentuale della previsione con riferimento alla spesa corrente consolidata, a quella di sviluppo e a quella di investimento. 78 Per gli organismi gestionali dell Ente, la relazione indica anche gli obiettivi che si intendono raggiungere, sia in termini di bilancio che in termini di efficacia, efficienza ed economicità dei servizi. Il Consiglio Comunale, attraverso la relazione previsionale e programmatica, dettaglia e ridefinisce le linee programmatiche di mandato, individua le priorità, descrivendo le finalità e gli obiettivi operativi e strategici che intende conseguire, e le motivazioni delle scelte. 2.6 Il Piano Esecutivo di Gestione Sulla base del bilancio di previsione e della relazione previsionale e programmatica deliberati dal Consiglio Comunale, la Giunta definisce il Piano Esecutivo di Gestione (PEG), determinando gli obiettivi di gestione e affidando gli stessi, unitamente alle dotazioni necessarie, ai Responsabili dei servizi. Il Piano Esecutivo di Gestione contiene una ulteriore graduazione delle risorse dell entrata in capitoli, dei servizi in centri di costo e degli interventi in capitoli. La Giunta, quindi, con l adozione del Piano Esecutivo di Gestione, individua per ogni Servizio gli obiettivi della gestione annuale e le dotazioni finanziarie, umane e strumentali necessarie al raggiungimento degli stessi Attraverso il P.E.G., all esito di un necessario processo di negoziale tra la componente politica e la componente burocratica, annualmente, viene definito l assetto organizzativo e gestionale dell Ente, e, specificamente, vengono individuati ed assegnati: attività e obiettivi entrate da accertare risorse umane e finanziarie da impiegare indicatori e valori programmati livelli di performance attesi. Dall anno 2013, ai sensi dell art.169, comma 3bis del D.lgs n.267/00, al fine di semplificare i processi di pianificazione gestionale dell Ente, il piano dettagliato degli obiettivi di cui all art.108, comma 1, e il piano della performance di cui all art.10 del D.lgs n.150/2009, sono definiti organicamente nel piano esecutivo di gestione. 2.7 Il Piano dettagliato degli obiettivi Con il Piano dettagliato degli obiettivi vengono definite le azioni necessarie alla concreta attuazione della pianificazione strategica dell Amministrazione, coordinando in tal senso l attività dei Responsabili apicali, nell esercizio delle funzioni loro assegnate. Ai Responsabili apicali spetta la direzione degli uffici e dei servizi, e la gestione amministrativa, finanziaria e tecnica, con autonomi poteri di spesa, di organizzazione delle risorse umane, strumentali e di controllo. Ai Responsabili apicali spettano tutti i compiti, compresa l adozione degli atti e dei provvedimenti che impegnano l Amministrazione all esterno, che non rientri nelle funzioni di indirizzo politico am ministrativo degli organi di governo dell Ente. Ai Responsabili apicali sono attribuiti tutti i compiti di attuazione degli obiettivi e dei programmi definiti con la relazione previsionale e programmatica, con il Piano Esecutivo di Gestione e con il Piano dettagliato degli obiettivi. 89 2.8 Il Piano dei servizi e/o Carta dei servizi Attraverso il Piano dei servizi, il Comune, tenuto conto del proprio assetto organizzativo, analizza i servizi da erogare, individuando : responsabile del servizio risorse umane e strumentali da utilizzare individuazione del centro di costo destinatari del servizio luogo e modalità di erogazione del servizio La struttura organizzativa è determinante rispetto alla definizione del piano dei servizi, dal momento che da essa dipende la distribuzione delle responsabilità, la divisione ed il coordinamento del lavoro, il grado di autonomia decisionale. Sulla base del Piano, sarà possibile predisporre la carta dei servizi, con cui fornire alla collettività le informazioni sulla modalità di accesso ai servizi, sul funzionamento, sugli standard di qualità e quantità relativi alle prestazioni erogate, sui reclami e su altre forme di salvaguardia dell utente. 2.9 Gli attori Il ciclo della Performance è governato da più attori, che intervengono a diverso titolo e con distinte competenze, così come di seguito: il Consiglio Comunale, che adotta la Relazione Previsionale e Programmatica, articolata per piani e programmi, che recano finalità da conseguire, risorse umane e strumentali, motivazioni delle scelte e i destinatari finali. La Giunta Comunale, che adotta il Piano Esecutivo di gestione, articolato per Servizi, centri di costo, obiettivi di gestione, dotazioni finanziarie, umane e strumentali. Il Segretario Generale, che, unitamente al PEG, predispone la proposta del Piano degli obiettivi I Responsabili apicali che, nell ambito delle proprie competenze, curano l attuazione degli obiettivi individuali e delle strutture assegnate, secondo le priorità di cui agli obiettivi strategici. In sequenza, nel processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale, intervengono a diverso titolo l OIV (organismo indipendente di valutazione della performance), la Giunta comunale, il Segretario Generale ed i Responsabili apicali, fermo restando che il Regolamento comunale per la organizzazione degli uffici e dei servizi ne disciplina compiti e funzioni. 910 Il mandato istituzionale e la missione 3.1 Il mandato istituzionale La CiVIT, nella delibera n.12/2010, afferma che il mandato istituzionale definisce il perimetro nel quale l amministrazione può e deve operare sulla base delle attribuzioni/competenze istituzionali. Definire il mandato istituzionale significa anche chiarire il ruolo degli altri attori (pubblici e privati) che si collocano nello stesso contesto istituzionale, ossia che intervengono sulla medesima politica pubblica. Il mandato istituzionale del Comune trova la sua definizione negli artt.13 e 14 del D.lgs n.267/00 (Ordinamento degli Enti Locali). Al Comune spettano tutte le funzioni amministrative che riguardano la popolazione ed il territorio comunale, precipuamente nei settori organici dei servizi alla persona e alla comunità, dell assetto ed utilizzazione del territorio e dello sviluppo economico, salvo quanto non sia espressamente attribuito ad altri soggetti dalla legge statale o regionale, secondo le rispettive competenze. Il Comune gestisce i servizi elettorali, di stato civile, di anagrafe, di leva militare e statistica. 3.2 La missione La CiVIT, sempre nella delibera n.112/2010, definisce la missione quale esplicitazione dei capisaldi strategici che guidano la selezione degli obiettivi che l organizzazione intende perseguire attraverso il proprio operato. La missione del Comune trova le sue ragioni nelle competenze istituzionali dell essere ente locale, nei programmi dell Amministrazione, nelle relative priorità e nelle attese degli stakeholder. Essa, quindi, scaturisce dal processo partecipativo e condiviso tra i vertici dell Amministrazione (Sindaco, Consiglio Comunale e Giunta), dirigenti e responsabili dei servizi, stakeholder interni (dipendenti) e stakeholder esterni. 3.3 Le aree strategiche In occasione delle elezioni amministrative del 26 e 27 maggio 2013 per la elezione del Sindaco e del Consiglio Comunale, il programma del Sindaco ha individuato gli nuovi obiettivi strategici della nuova Amministrazione, definiti nel programma di mandato e nel Piano Performance 2012/ Sulla base del mandato istituzionale, vengono a definirsi le aree strategiche, in cui può essere idealmente scomposta e definita ai fini operativi la missione dell Ente, che qui di seguito si riportano: 1. SEMPLIFICAZIONE, TRASPARENZA E LEGALITÀ 2. SPENDING REVIEW E CONTENIMENTO PRESSIONE FISCALE 3. MIGLIORAMENTO E RAZIONALIZZAZIONE DELL OFFERTA DEI SERVIZI SOCIO - SANITARI AL CITTADINO 4. DIGNITÀ E CITTADINANZA SOCIALE 5. PROGRAMMAZIONE SOCIALE PER L AMBITO S4 - IMPLEMENTAZIONE E GESTIONE DEL NUOVO PIANO SOCIALE 2013/ MIGLIORAMENTO E RAZIONALIZZAZIONE DELL OFFERTA DEI SERVIZI SCOLASTICI 7. MIGLIORAMENTO E RAZIONALIZZAZIONE DELL OFFERTA DEI SERVIZI CIMITERIALI 8. MIGLIORAMENTO E RAZIONALIZZAZIONE DELL OFFERTA DEI SERVIZI CULTURALI E SPORTIVI 1011 9. MIGLIORAMENTO E RAZIONALIZZAZIONE DELL OFFERTA DEI SERVIZI TURISTICI 10. RIQUALIFICAZIONE URBANA, DEI QUARTIERE E DELLA LITORANEA 11. RIQUALIFICAZIONE E MANUTENZIONE DEL SISTEMA DELLE INFRASTRUTTURE 12. NUOVO SISTEMA DI RACCOLTA E SMALTIMENTO DEI RIFIUTI SOLIDI URBANI 13. NUOVA PIANIFICAZIONE URBANISTICA 14. CONTROLLO DEL TERRITORIO E, DELLA MOBILITÀ E DELLA SICUREZZA URBANA 15. COESIONE TERRITORIALE: PROMOZIONE PARTENARIATI E ASSOCIAZIONISMO, GESTIONE ASSOCIATA DI FUNZIONI E SERVIZI CON ENTI PUBBLICI LOCALI Sulla base delle aree strategiche sono individuati gli obiettivi strategici dell Ente, da conseguire sulla base delle risorse umane e finanziarie, identificati gli stakeholder e gli indicatori di out come. 3.4 L albero della performance L albero della performance è la mappa logica che definisce, anche graficamente, i rapporti tra mandato istituzionale, missione, aree strategiche obiettivi strategici e piani di azione. PERFORMANCE GENERALE Programma di Mandato Relazione Previsionale e Programmatica PERFORMANCE ORGANIZZATIVA Piano annuale e triennale degli obbiettivi Piano dei Servizi PERFORMANCE INDIVIDUALE Obbiettivi individuali e competenze Capacità organizzative 1112 3.5 Gli obiettivi strategici e operativi Gli obiettivi sono programmati su base annuale e triennale e definiti prima dell inizio dell esercizio finanziario dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici dell amministrazione che a loro volta consultano i dirigenti o i responsabili delle unità organizzative. Gli obiettivi strategici sono definiti in coerenza con quelli indicati nel Progranmma del Sindaco, nella programmazione finanziaria e nella Relazione Previsionale e Programmatica annule e triennale, declinandoli in obiettivi annuali operativi ( stategia nel breve periodo) e routinari ( funzionamento). Il loro conseguimento costituisce condizione per l erogazione degli incentivi previsti dalla contrattazione integrativa. Gli obiettivi devono essere: a) rilevanti e pertinenti ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche e alle strategie dell amministrazione; b) specifici e misurabili in termini concreti e chiari; c) tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi; d) riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno; e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale o internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe; f) confrontabili con le tendenze della produttività dell amministrazione con riferimento, ove possibile, al triennio precedente; g) correlati alla quantità e qualità delle risorse disponibili. Al fine di assicurare la necessaria flessibilità della struttura organizzativa alla evoluzione normativa, alle mutevoli condizioni di contesto esterno ed all evolversi dei bisogni della collettività, i decreti di conferimento delle posizioni dirigenziali recheranno i macro obiettivi, mentre la pesatura e la definizione quali-quantitativa viene definita dall OIV, con il supporto del sistema di misurazione e rilevazione del controllo di gestione. 3.6 Il contesto esterno Nelle varie fasi del Piano della Performance e della relativa rendicontazione sono coinvolti gli stakeholder, gruppi di individui o individui che possono influenzare o essere influenzati dal raggiungimento degli obiettivi strategici da parte della tecnostruttura. Il mandato istituzionale del Comune chiarisce il ruolo degli altri attori (pubblici e privati) che si collocano nello stesso contesto istituzionale, ossia che intervengono sulla medesima politica pubblica. La mappa degli stakeholder del Comune di Pontecagnano Faiano è rappresentata da amministratori e dipendenti (stakeholder interni), e dai cittadini, dagli ordini professionali (ingegneri, architetti, avvocati, geometri, geologi. ecc.), dalle associazioni di consumatori presenti sul territorio, dalle associazioni del terzo settore, dalle organizzazioni sindacali provinciali e locali. 1213 Il processo seguito e le azioni di miglioramento del ciclo di gestione della performance 5.1 Il Regolamento comunale sui controlli interni. Il decreto legge 10 ottobre 2012, n.174 recante Disposizioni urgenti in materia di finanza e funzionamento degli enti territoriali, nonché ulteriori disposizioni in favore delle zone terremotate nel maggio 2012, convertito con modificazioni dalla L.7 dicembre 2012, n. 213, all'art. 3, ha rafforzato i controlli interni in materia di enti locali, stabilendo, tra l altro, che gli strumenti e le modalità del controllo interno sono definiti con regolamento adottato dal Consiglio, resi operativi dall Ente entro tre mesi dall entrata in vigore della legge stessa. Il Consiglio Comunale, con delibera n.2 del , ha approvato il vigente Regolamento per la disciplina dei controlli interni, secondo quanto stabilito dai sopra citati artt.147, 147 bis, 147 ter, 147 quater, 147 quinquies, del D. lgs. n.267/ L Organismo interno per il controllo preventivo e successivo. L art.147, comma 1, del D.lgs n.267/00 dispone Gli enti locali, nell'ambito della loro autonomia normativa e organizzativa, individuano strumenti e metodologie per garantire, attraverso il controllo di regolarità amministrativa e contabile, la legittimità, la regolarità e la correttezza dell'azione amministrativa. Gli 147, 147 bis, 147 ter, 147 quater, 147 quinquies, del D.lgs. n.267/2000, introdotti dalla legge n.231/2012, disciplinano il nuovo sistema dei controlli interni negli enti locali. Con deliberazione della Giunta Comunale n. 04 del , ai sensi dell art.4, comma 4 del Regolamento comunale dei controlli interni, è stato stabilito che sono soggette a controllo, trimestralmente, previo sorteggio, nella misura del 10%, le determinazioni di impegno di spesa, gli accertamenti di entrata, di liquidazione della spesa e i contratti, nonché gli atti dei relativi procedimenti assunti da ciascun Settore, e che le relazioni relative agli esiti dei controlli di regolarità amministrativa siano trasmesse semestralmente dal Segretario Generale al Presidente del Consiglio Comunale, al Sindaco, al Collegio dei Revisori dei Conti, all O.I.V. e ai Responsabili dei Settori interessati. Con delibera di G.C. n. 59 del e n. 4 del è stato costituito l Organismo interno per il controllo preventivo e successivo, posto sotto la direzione del Segretario Generale, modificato e integrato con decreto n. 3/SG del 09/09/2014, composto da n. 5 unità, senza distinzione tra membri effettivi e supplenti, nella persona dei seguenti dipendenti comunali: Dott.ssa Rispoli Veronica (Dott. in Economia e Commercio, Commercialista e Revisione contabile cat. D3) Dott.ssa Napoliello Maria (Dott. in Giurisprudenza Avvocato cat. D3) Sorgente Antonio (Geometra, esperto in gare e contratti cat. D3) Dott.ssa Manuela Sacco (Dott. in Economia e Commercio, Commercialista e Revisione contabile cat. D3); Sig. Aurelio Scorzelli (Catg. D1 Istruttore Direttivo) 1314 Ai sensi dell art.4 del citato Regolamento, il controllo successivo ha le seguenti finalità: monitorare e verificare la regolarità e correttezza delle procedure e degli atti adottati; rilevare la legittimità dei provvedimenti, registrare gli eventuali scostamenti rispetto alle norme comunitarie, costituzionali, legislative, statutarie, regolamentari; sollecitare l'esercizio del potere di autotutela del Dirigente e/o Responsabile del Settore o Servizio ove vengano ravvisate patologie; migliorare la qualità degli atti amministrativi; indirizzare l'attività amministrativa verso percorsi semplificati e che garantiscano massima imparzialità; attivare procedure omogenee e standardizzate per l'adozione di determinazioni di identica tipologia; costruire un sistema di regole condivise per migliorare l'azione amministrativa; collaborare con le singole strutture per l'impostazione e il continuo aggiornamento delle procedure. L Organismo interno per il controllo preventivo e successivo degli atti dell Ente si è insediato, per la prima volta, il 09 aprile L Organismo indipendente di valutazione della performance Con delibera G.C. n. 212 del è stata modificato ed integrato il vigente Regolamento della misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale per la corretta disciplina della costituzione e del funzionamento dell OIV, alla luce di quanto recato dalla L.n.190/2012 e dal D.lgs n.33/2013, nonché dalla delibera CiVIT n.12/2013. Il Regolamento della misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale, agli art. 10 definisce così come di seguito i compiti dell Organismo indipendente di valutazione della performance (OIV), in applicazione dell ar.14 del D.lgs n.150/2009, a)monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, della trasparenza e integrità dei controlli interni valuta la trasparenza e integrità dei controlli interni ed elabora una relazione annuale sullo stato dello stesso; b)comunica tempestivamente le criticità riscontrate al Sindaco e alla Giunta; c) valida la Relazione delle Performance e assicura la visibilità attraverso la pubblicazione sul sito istituzionale dell'amministrazione; d) garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell'utilizzo dei premi nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità; e) propone alla Giunta Comunale la valutazione annuale dei Responsabili dei Settori e dei Sevizi di Staff, anche ai fini l'attribuzione ad essi dell'indennità di risultato; f) è responsabile della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e degli strumenti proposti dalla CiVIT e dall A.N.AC; g) promuove e attesta l'assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all'integrità; h) verifica i risultati e le buone pratiche di promozione della pari opportunità. 1415 5.4 Il piano dettagliato degli obiettivi Annualmente la Giunta procede alla definizione dell articolazione della struttura organizzativa e del piano di assegnazione del personale, nonché del piano dettagliato degli obiettivi di cui all art.108, comma 1, del D.lgs n.267/00. Ai sensi del novellato articolo 169 del D.lgs n.267/00, comma 3 bis, al fine di semplificare i processi di pianificazione gestionale, il piano dettagliato degli obiettivi ed il piano della performance sono unificati organicamente nel piano esecutivo di gestione. 5.5 La implementazione del ciclo della performance Con delibera n.145 del , la Giunta ha approvato il Piano della Performance 2012/2014, ai sensi dell art.10 del D.lgs n.150/2009, aggiornato con delibera di G.C. n. 20/2014 per il triennio 2014/2016; La stesura del Piano è stata impostata secondo le linee guida recate dalla delibera n.112/10 della CiVIT. L adozione del Piano ha rappresentato l inizio di un importante processo innovativo, dal momento che la sua piena implementazione richiede un radicale cambiamento culturale per il passaggio dalla logica dell adempimento alla quella del risultato. Ai sensi del comma 3-bis dell art.169, il Piano esecutivo di gestione 2014 è stato deliberato in coerenza con il bilancio di previsione e con la relazione previsionale e programmatica, e il piano dettagliato degli obiettivi, predisposto in linea con il Piano della Performance 2014/2016, è stato unificato al piano esecutivo di gestione (PEG). 5.6 Il Sistema di misurazione e valutazione della performance Con delibera n.114 del , la Giunta Comunale ha approvato, unitamente al Regolamento di organizzazione degli uffici e dei servizi, il Regolamento della misurazione e valutazione della performance (modificato e integrato con delibera G.C. n. 212 del ), secondo gli indirizzi espressi dalla CiVIT nella delibera n.89/ La rendicontazione sulla performance La rendicontazione della performance 2014 sarà resa entro il a cura del Segretario Generale e del Servizio controlli interni. La relazione sarà impostata secondo la mappa logica dell albero della performance, che definisce i rapporti tra mandato istituzionale, missione, aree strategiche obiettivi strategici e piani di azione, senza prescindere dai contenuti della relazione al Rendiconto della gestione, prescritta dall art.151, comma 6, del D.lgs n.267/00, con cui la Giunta Comunale esprime le valutazioni di efficacia dell azione condotta sulla base dei risultati conseguiti in rapporto ai programmi ed i costi sostenuti. 1516 Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo esistenti e con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio 6.1 I sistemi di controllo interno L'art. 147 del D.lgs n.267/2000 e s.m.i disciplina la tipologia dei controlli interni, statuendo che gli enti locali, nell ambito della loro autonomia normativa e organizzativa, individuano strumenti e metodologie adeguati a : a)verificare, attraverso il controllo di gestione, l'efficacia, l'efficienza e l'economicità' dell'azione amministrativa, al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi correttivi, il rapporto tra obiettivi e azioni realizzate, nonché' tra risorse impiegate e risultati; b)valutare l'adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, dei programmi e degli altri strumenti di determinazione dell'indirizzo politico, in termini di congruenza tra i risultati conseguiti e gli obiettivi predefiniti; c) garantire il costante controllo degli equilibri finanziari della gestione di competenza, della gestione dei residui e della gestione di cassa, anche ai fini della realizzazione degli obiettivi di finanza pubblica determinati dal patto di stabilità interno, mediante l'attività' di coordinamento e di vigilanza da parte del responsabile del servizio finanziario, nonché l'attività' di controllo da parte dei responsabili dei servizi; d)verificare, attraverso l'affidamento e il controllo dello stato di attuazione di indirizzi e obiettivi gestionali, anche m riferimento all'articolo 170, comma 6, la redazione del bilancio consolidato, l'efficacia, l'efficienza e l'economicità" degli organismi gestionali esterni dell'ente; e)garantire il controllo della qualità' dei servizi erogati, sia direttamente, sia mediante organismi gestionali esterni, con l'impiego di metodologie dirette a misurare la soddisfazione degli utenti esterni e interni dell'ente. Le lettere d) ed e) del comma 2 si applicano solo agli enti locali con popolazione superiore a abitanti in fase di prima applicazione, a abitanti per il 2014 e a abitanti a decorrere dal I controlli interni sono ordinati secondo il principio di distinzione tra funzioni di indirizzo e compiti di gestione, mentre l organizzazione degli stessi è effettuata anche in deroga agli altri principi di cui all art.1,comma 2, del D.lgs n.286/ Il controllo di regolarità' amministrativa e contabile Il novellato art.147-bis del D.lgs n.267/00 ha puntualizzato che il controllo di regolarità' amministrativa e contabile è assicurato, nella fase preventiva della formazione dell'atto, da ogni responsabile di servizio ed 1617 è esercitato attraverso il rilascio del parere di regolarità' tecnica attestante la regolarità' e la correttezza dell'azione amministrativa. Il controllo contabile è effettuato dal responsabile del servizio finanziario ed è esercitato attraverso il rilascio del parere di regolarità' contabile e del visto attestante la copertura finanziaria. Il controllo di regolarità' amministrativa e' inoltre assicurato, nella fase successiva, secondo principi generali di revisione aziendale e modalità' definite nell'ambito dell'autonomia organizzativa dell'ente, sotto la direzione del segretario, in base alla normativa vigente. Sono soggette al controllo le determinazioni di impegno di spesa, i contratti e gli altri atti amministrativi, scelti secondo una selezione casuale effettuata con motivate tecniche di campionamento. L'attività di controllo procede ad una attenta verifica che si focalizza sui seguenti aspetti: - Legittimità normativa e regolamentare; - Correttezza procedimento; - Rispetto Trasparenza e Privacy; - Rispetto dei tempi; - Qualità dell'atto amministrativo; - Affidabilità; - Conformità operativa; - Rispetto delle attività/efficacia; - Efficienza ed economicità. Le risultanze del controllo di regolarità amministrativa sono trasmesse periodicamente, a cura del Segretario, ai Responsabili dei Settori e Servizi, unitamente alle direttive cui conformarsi in caso di riscontrate irregolarità', nonché ' al Collegio dei revisori dei conti e all OIV dei risultati dei dipendenti, come documenti utili per la valutazione e al Consiglio Comunale. Il controllo di regolarità amministrativa e contabile nella fase preventiva Soggetti Oggetto Strumenti Tempi e modalità Logica Responsabili dei Settori e dei Servizi che operano in posizione autonoma Responsabile Settore Risorse Strategiche Collegio dei Revisori dei conti Organismo interno per il controllo preventivo e successivo Segretario Comunale OIV Delibere, Determinazioni, Procedure a contrarre e contratti, Atti della gestione finanziaria e scritture contabili Verifiche di cassa Pareri di regolarità tecnica e contabile, relazioni e referti Applicazione norme europee, nazionali e regionali, D.lgs n.267/00 e ss.mm.ii. e regolamenti comunali Principi contabili dell Osservatorio per la finanza e la contabilità EE.LL. Obblighi appartenenza Unione Europea : patto di stabilità Controlli quo ante, come disciplinati dalla legge e dal Regolamento comunale sui controlli interni Efficacia, efficienza ed economicità Monitorare e verificare la regolarità e correttezza delle procedure e degli atti adottati 1718 Il controllo di regolarità amministrativa nella fase successiva Soggetti Oggetto Strumenti Tempi e modalità Logica Organismo interno per il controllo preventivo e successivo Collegio dei Revisori dei conti OIV Delibere, Determinazioni, Procedure a contrarre e contratti. Atti della gestione finanziaria e scritture contabili Verifiche di cassa Pareri di regolarità tecnica e contabile, relazioni e referti Applicazione, norme europee, nazionali e regionali, D.lgs n.267/00 e ss.mm.ii. e Regolamenti comunali Principi contabili dell Osservatorio per la finanza e la contabilità EE.LL. Obblighi appartenenza Unione Europea : patto di stabilità Controlli ex post, come disciplinati dal Regolamento comunale sui controlli interni e dalla delibera della Giunta Comunale n.59 del Efficacia, efficienza ed economicità Monitorare e verificare la regolarità e correttezza delle procedure e degli atti adottati 6.3 Il controllo strategico Alla luce del novellato art. 147-ter del D.lgs n.267/00, per verificare lo stato di attuazione dei programmi secondo le linee approvate dal Consiglio, il Comune di Pontecagnano Faiano dovrà procedere alla implementazione del controllo strategico a decorrere dal Il controllo strategico valuta l adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, dei programmi e degli altri strumenti di determinazione dell indirizzo politico, i termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (art.1, comma1, D.lgs n.286/1999). La rivalutazione del momento della programmazione negli Enti Locali, quale presupposto imprescindibile per l ottimizzazione dell impiego di risorse umane e finanziarie, porta necessariamente ad una rendicontazione finale e alla comparazione tra obiettivi e risultati e, in generale, sulle valutazioni di efficacia dell azione amministrativa. Il controllo strategico rientra tra i cosiddetti controlli di governance : valutazione del processo di programmazione e dei risultati conseguiti. Ai fini della organizzazione del controllo strategico, l Ente dovrà definire autonomamente l'unita' preposta al controllo strategico e le metodologie di finalizzate alla rilevazione dei risultati conseguiti rispetto a gli obiettivi predefiniti, degli aspetti economico-finanziari connessi ai risultati ottenuti, dei tempi di realizzazione rispetto alle previsioni, delle procedure operative attuate confrontate con i progetti elaborati, della qualità' dei servizi erogati e del grado di soddisfazione della domanda espressa, degli aspetti socio-economici. 1819 La implementazione del controllo di gestione sarà utile e prodromica al controllo strategico. Valutazione e controllo strategico Soggetti Oggetto Unità operativa preposta al controllo strategico OIV Congruenza tra mandato istituzionale, missione, aree strategiche obiettivi strategici e piani di azione (albero della performance) Valutazione del processo di programmazione e dei risultati conseguiti. Strumenti Tempi e Modalità Logica Piano della performance Sistema di misurazione e valutazione della performance Report controllo di gestione Termini di approvazione del Rendiconto annuale della gestione Approvazione del Rendiconto della gestione, e della relativa relazione, prescritta dall art.151, comma 6, del D.lgs n.267/00, con cui la Giunta Comunale esprime le valutazioni di efficacia dell azione condotta sulla base dei risultati conseguiti in rapporto ai programmi ed i costi sostenuti. Controllo di governance 6.4 Il controllo di gestione Il controllo di gestione mira a verificare l efficacia, l efficienza e l economicità dell azione amministrativa al fine di ottimizzare il rapporto costi-risultati (art.1, comma1, D.lgs n.286/1999). La corretta implementazione del sistema dei controlli interni non può fare a meno del controllo di gestione, che consente di monitorare l azione amministrativa, rispetto agli obiettivi prefissati e alla programmazione finanziaria, ai costi sostenuti e ai risultati prodotti. Il controllo di gestione Soggetti Unità operativa preposta al controllo di gestione Segretario Comunale Responsabile Settore risorse Umane Collegio dei Revisori dei conti OIV Oggetto Verifica dell efficacia, dell efficienza e dell economicità dell azione amministrativa, rispetto ai costi sostenuti e ai risultati prodotti. Strumenti PEG e indicatori di risultato Piano della performance Sistema di misurazione e valutazione della performance Tempi e Modalità Logica Rilevazione dati relativi ai costi ed ai proventi Rilevazione risultati raggiunti Cadenza periodica, rapportata al Bilancio di Previsione e al PEG Supporto ai processi decisionali 1920 6.5 La valutazione della performance La disciplina della valutazione del personale è stata completamente modificata dal D.lgs n.150/2009, che ha novellato anche il D.lgs n.165/2010. La performance organizzativa è quella componente del sistema collegata alla programmazione delle attività e ai risultati che si intendono raggiungere, con riferimento non soltanto agli obiettivi fissati dalle linee programmatiche e strategiche dell amministrazione ma anche ai principali adempimenti cui gli Uffici e i Servizi sono tenuti nello svolgimento dell attività routinaria per la quale si intende migliorare la qualità e/o l efficienza e/o l efficacia. La performance individuale costituisce invece quella componente del modello delle competenze che ha ad oggetto le attese legate al ruolo (dirigente, posizione organizzativa, responsabile di un determinato progetto ) e comunque il comportamento richiesto nel contesto lavorativo in cui il valutato svolge la sua prestazione, sia esso funzionario con incarichi di responsabilità o componente del gruppo di lavoro o appartenente all area/sezione/unità operativa. La valutazione della performance operativa e organizzativa Soggetti Oggetto Strumenti Tempi e Modalità Logica OIV (per le P.O. ed il personale apicale) P.O. (personale dipendente) Performance operativa e organizzativa della tecnostruttura e dei singoli Piano della performance e sistema di misurazione e valutazione della performance Report periodici Schede individuali Relazioni finali annuali (entro 30 giugno dell anno successivo a quello da valutare ) Valutare le prestazioni del personale, nell ottica aziendale 20 Vedere altro
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