Source: https://www.scribd.com/document/48275755/Documento-Gobernanza-CRUE-FCYD
Timestamp: 2017-01-18 06:34:29
Document Index: 391393229

Matched Legal Cases: ['artículo 41', 'Artículo 39', 'artículo 31', 'artículo 41', 'e contrario', 'e contrario', 'artículo 41', 'artículo 83', 'artículo 24', 'artículo 24', 'artículo 26', 'in fine', 'artículo 24', 'artículo 25', 'artículo 24', 'artículo 13', 'artículo 26', 'artículo 25', 'artículo 20', 'artículo 14', 'artículo 16', 'artículo 14', 'artículo 14']

BrowseInterestsBiography & MemoirBusiness & LeadershipFiction & LiteraturePolitics & EconomyHealth & WellnessSociety & CultureHappiness & Self-HelpMystery, Thriller & CrimeHistoryYoung AdultBrowse byBooksAudiobooksArticlesSheet MusicBrowse allUploadSign inJoinMINISTERIO DE CIENCIA E INNOVACIÓNEstrategia Universidad 2015 La gobernanza de la universidad y sus entidades de investigación e innovación.
DOCUMENTO BORRADOR PENDIENTE DE REVISIÓN
Tendencias principales en el sistema universitario europeo
La propuesta de debate, a la luz de la legislación vigente
Patricia Botín Presidenta Fundación CyD
Federico Gutiérrez Solana Presidente CRUE
En la actualidad, el contexto económico y social en España y en los países avanzados está caracterizado por una creciente competencia en un entorno altamente globalizado y por la necesidad de investigar, innovar y actualizar conocimientos y destrezas en un marco de rápido cambio tecnológico, en el que las tecnologías de la información y comunicación han ocupado un sitio fundamental. En este marco, el papel de las universidades se convierte en esencial para dar respuestas a las demandas cada vez más exigentes de las economías y sociedades en las que se hallan inmersas.
En la actual sociedad del conocimiento, a las universidades no sólo se les pide que se ocupen de investigar e impartir docencia y formar a los alumnos, sino que también se les exige cada vez más que contribuyan al desarrollo económico y social de su entorno, que compitan en un marco internacional con otras instituciones y que persigan la excelencia. A las universidades se les pide realizar I+D+i y que ésta revierta en la sociedad a través de una efectiva transferencia de tecnología al sistema productivo, que colaboren con empresas o creen ellas mismas spin offs, que licencien patentes, que permitan e incentiven la movilidad de sus investigadores, etc…Asimismo, el papel de la universidad deviene central en el desarrollo del capital humano, para formar en conocimientos y habilidades a los jóvenes estudiantes, y facilitar su inserción en el mercado laboral en condiciones óptimas, así como para dar respuesta a las necesidades de las empresas en cuanto a los requerimientos de trabajadores altamente cualificados; y de la misma manera, también el papel que puede desempeñar la universidad resulta clave en la formación a lo largo de la vida, permitiendo que la población activa en el mercado de trabajo pueda actualizar y renovar conocimientos y adquirir nuevas aptitudes, o en el incentivo y fomento de las actitudes emprendedoras. Todo ello sin olvidar el papel que la universidad debiera jugar asimismo en el desarrollo social y cultural y en la expansión de una serie de valores cívicos y humanos.
BORRADOR En el contexto de la Unión Europea, en el año 2000, en la llamada Estrategia de Lisboa, la Unión Europea se propuso como reto convertirse en la economía del conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, y conseguir un crecimiento económico sostenido con más y mejores puestos de trabajo y una mayor cohesión social. Para ello se sostenía explícitamente que la participación decidida de la Universidad había de convertirse en crucial para la consecución exitosa de este reto. Por otro lado, a partir de la Declaración de Bolonia de 1999, se ha estado diseñando y configurando el Espacio Europeo de Educación Superior para hacer del territorio europeo un espacio integrado en este área, que permita y facilite en gran medida la movilidad geográfica de estudiantes, profesores y trabajadores, en general, mediante el reconocimiento de sus títulos y de la formación adquirida, además de fomentar la validación del aprendizaje mediante la educación de tipo no formal e informal, en un marco más flexible que el actual, en el que se pondrá más énfasis en la formación a lo largo de la vida, en las competencias y aptitudes, y en el concepto de aprendizaje por parte del alumnado en un esquema de créditos ECTS (European Credit Transfer System).
Para afrontar todos estos retos es esencial una modernización de las universidades españolas, dotarlas de una elevada flexibilidad, para poder dar respuesta a las exigencias que la sociedad del conocimiento y el contexto internacionalizado actual les plantea. Y una de las facetas de este cambio y modernización tiene que ver con el modelo de gobernanza. En este sentido, el objetivo del primer apartado del presente documento es recoger la experiencia acumulada, tanto nacional como internacional, sobre los modelos de gobernabilidad de las universidades, las reformas que se han emprendido en los últimos años y las tendencias que se pueden identificar en la actualidad en las universidades públicas, para dar respuesta a esta necesidad de modernización y flexibilidad.
Bibliografía de referencia seleccionada
Para ello se han tenido en consideración los informes y trabajos que se consideran más significativos sobre este tema en particular, haciendo especial hincapié en las aportaciones de tres rectores europeos: Maria Helena Nazaré, de la Universidad
Lauritz Holm-Nielsen de la Universidad de Aarhus en Dinamarca y Francesco Profumo del Politécnico de Torino en Italia. estos tres rectores europeos elaboraron sendos artículos para la monografía sobre la gobernanza de las universidades que se incluye en el Informe CYD 2008. Austria e Italia (Samoilovich. Holm-Nielsen (2009) y Profumo (2009). sobre la experiencia de sus países y. y que se presentó en el marco de una jornada titulada “Tendencias y cambios en el gobierno de las universidades europeas”. Director Ejecutivo del Programa Columbus. Holm-Nielsen (2008). En este trabajo. Holanda. en este mismo contexto de la gobernanza de las universidades. Profumo (2008) y Samoilovich (2008). componen la monografía sobre gobernanza incluida en el Informe CYD 2008 -sobre la contribución de las
. organizada por la Fundación CYD y la Fundación Círculo de Economía y celebrada el 19 de febrero de 2008 en Barcelona.
Asimismo. junto a los artículos anteriormente mencionados de los rectores de Aveiro. Dinamarca. de las instituciones universitarias que representan –véase Nazaré (2009). Suecia. Madrid y Santander. 2007).
Por otro lado.BORRADOR de Aveiro en Portugal. Finlandia. Aarhus y Torino. cabe destacar la elaboración de una monografía de Daniel Samoilovich titulada “Escenarios de gobierno en las universidades europeas”. el autor revisa los cambios más significativos en el ámbito de la gobernanza de universidades que se han producido en siete países europeos: Reino Unido. A partir de esta visita analizaron y evaluaron la situación de la gobernanza de las universidades en España en comparación con los sistemas de sus propios países de origen y presentaron sus observaciones y reflexiones en el marco del seminario “Alternativas y propuestas para la gobernabilidad de las universidades”. también se ha incluido como parte de la bibliografía seleccionada de referencia el resto de las aportaciones que. más en concreto. realizaron una study visit de una semana en nuestro país en julio de 2008. bajo la coordinación de Daniel Samoilovich. Asimismo. organizado por la Fundación Conocimiento y Desarrollo (Fundación CYD) y la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) y celebrado en Santander los días 4 y 5 de septiembre de 2008 bajo la dirección de los profesores Federico Gutiérrez-Solana y Martí Parellada –véase Nazaré (2008). entrevistando a más de 50 personas en Barcelona. que formó parte de la colección de documentos de la Fundación CYD en 2007. Estos expertos europeos.
en la medida de lo posible. más en concreto. la relativa al personal de la universidad. de las cuales son rectores en la actualidad. como la de la financiación universitaria.
Bricall (2000) es otra referencia sobre la situación de la gobernanza de las universidades públicas españolas y las propuestas de mejora y reforma que se habrían de abordar para poder hacer frente a los retos implícitos en el contexto de la incipiente. también se incluyen otros documentos de referencia. Fargas (2009). Fundación Círculo de Economía (1999). Así.
Aparte de estos documentos y trabajos asociados. sociedad del conocimiento y las nuevas misiones que tenían que empezar a asumir las universidades públicas españolas en un contexto cada vez más mundializado: transferencia de tecnología. adelantarse.BORRADOR universidades españolas al desarrollo. recoge la opinión de esta institución sobre las funciones y el gobierno de las universidades públicas y propone una serie de reformas en dichos aspectos para dotar a las universidades públicas españolas del suficiente dinamismo y flexibilidad para adaptarse y. y García-Sicilia (2009). donde no solamente se proponían reformas en el ámbito del gobierno y la administración universitaria sino que también éstas se extendían a otras esferas. acerca de las características actuales de la gobernanza en las universidades británicas. En concreto. a los cambios que ya se detectaban que empezaban a producirse en la sociedad española al hilo de las nuevas tecnologías y la economía del conocimiento y las exigencias crecientes que estos cambios suponían para las instituciones de educación superior.elaborado por la Fundación Conocimiento y Desarrollo. en aquel momento. donde la Directora Ejecutiva de la IAUGB (Internacional Association of University Governing Bodies) expone su punto de vista sobre las tendencias que se pueden observar en la gobernanza de las instituciones de educación superior en los últimos años. el ámbito de la difusión del conocimiento y la necesidad de formar
. Tubella (2009) y Montoro (2009) sobre la experiencia en gobernanza en tres universidades españolas de carácter no público. formación continua para actualizar conocimientos. en el contexto español. de las universidades de Vic. Goddard (2009). algunas íntimamente ligadas a la gobernanza. de alguna u otra manera a la Fundación CYD. respectivamente. Oberta de Catalunya y de Navarra. etc… Este documento forma parte del Informe Universidad 2000.
la globalización de las economías. la financiación y el control. el documento revisa otras áreas. los catalizadores de esos cambios fueron el incremento de la demanda universitaria. las cuales se apoyaron especialmente en la necesidad de hacer frente al Espacio Europeo de Educación Superior y al reto lanzado por la estrategia de Lisboa de convertir a la Unión Europea en la economía del conocimiento más avanzada del mundo. Entre las áreas de reforma que trata el documento se encuentra la de la gestión. el progreso tecnológico y la descentralización. En la confección de este estudio se utilizaron 32 informes nacionales. europeo. dado el papel protagonista concedido a las universidades en este contexto y la necesidad por parte de éstas de dar respuesta a las nuevas exigencias. donde se incorporan las reformas sobre la gobernanza de las universidades. y en una segunda se atiende a las descripciones país a país de las reformas introducidas en el contexto de las universidades públicas en el periodo mencionado. las medidas de reforma propuestas en él han sido. o el tema de la calidad y la acreditación. tales como la estructura general de la educación superior. la internacionalización. Según dicha publicación. las restricciones de gasto público en un contexto de crisis internacional primero y de necesidad de cumplir los criterios de Maastricht para poder formar parte de la Unión Económica y Monetaria europea. probablemente.
En el contexto internacional y.
Más reciente en el tiempo son las referencias bibliográficas de Comisión Europea (2007) y Eurydice (2008). sobre los cambios recientes que se
. más tarde. El trabajo se divide en dos partes: en una primera se realiza un análisis comparativo entre países de las reformas en educación superior emprendidas entre 1980 y 1998.BORRADOR para aprender. concretamente. el acceso y las tasas de abandono. paralelamente. de los diferentes países analizados. Eurydice (2000) constituye una revisión de las reformas emprendidas en el ámbito de la educación superior en Europa en el periodo que abarca de 1980 a 1998. El capítulo dedicado a la gobernanza es el más extenso de este Informe Universidad 2000 y. Pero además. la ayuda financiera a los estudiantes. o cuestiones relacionadas con la oferta de enseñanzas y la docencia. La primera hace mención a la extensión e impacto de las reformas en el gobierno de las instituciones de educación superior de Europa acaecidas desde finales de la década de 1990. las que en menor grado se han podido implementar en la realidad universitaria española.
en cada uno de los 32 países participantes. En el primer caso se pone el énfasis en el hecho de que las instituciones de educación superior ahora actúan en un entorno de gobernanza con múltiples actores. el desarrollo de nuevos programas de estudios. de las encuestas realizadas sobre la reforma de la gobernanza. la distribución de los recursos financieros dentro de las universidades. la gestión de los recursos humanos.
Eurydice (2008). las estructuras del gobierno y la gestión internas. En este trabajo de la Comisión Europea. En el segundo se lleva a cabo una síntesis de los resultados. la acreditación de la calidad a nivel institucional. Holanda. En el tercero se analizan los cinco casos de estudios en profundidad mencionados anteriormente. Noruega. se analiza. finalmente. varios son los puntos clave que trata. En cuanto al cambio y las reformas que tienen que ver con la autonomía de las universidades. Cataluña y República Checa) a partir de una study visit por parte de un equipo de autores del informe. cómo ha cambiado la autonomía de las instituciones de educación superior y su liderazgo profesional. En el primer volumen se realiza un análisis comparativo y se introduce un resumen ejecutivo. en primer lugar. que se están llevando a cabo nuevos acuerdos sobre financiación. y se llevó a cabo una encuesta a diversas instituciones de cada uno de los 32 países participantes. en segundo lugar. o que se ha pasado a dar mucho énfasis a la acreditación de la calidad. como la definición de la misión y estrategia de las instituciones de educación superior. más en concreto. como a las estructuras de gobierno y a dos ámbitos muy
El trabajo referido de la Comisión Europea se divide en cuatro volúmenes.BORRADOR habían producido en la gobernanza de sus universidades públicas. además de realizar una revisión en profundidad de la literatura y consultar con expertos en la materia. ofrece el marco actual de funcionamiento de la gobernanza en las instituciones de educación superior en Europa. Y en el cuarto se presentan los resultados conjuntos de la encuesta sobre las reformas de la gobernanza universitaria. atendiendo tanto a las políticas estratégicas. el acceso y la selección de los estudiantes y las relaciones que se establecen entre las instituciones de educación superior y las empresas privadas. se realizaron cinco estudios de caso en profundidad (Austria. cómo han cambiado los marcos nacionales sobre gobernanza y. que la competencia ha pasado a constituir un elemento clave en estos contextos.
y pueden ser. cabría destacar las siguientes:
. elegidos/propuestos o designados por los órganos colegiados universitarios (Senado o Claustro Académico) o por el Ministerio regional/nacional correspondiente y posteriormente. Las Juntas de Gobierno no suelen incluir a un número desorbitado de miembros. al aumento de la autonomía universitaria dentro de un marco legal de referencia y paralelamente. como Holanda.BORRADOR relacionados con la gobernanza de las universidades como serían la financiación (tanto teniendo en cuenta los recursos públicos abocados a las universidades. En concreto.
. incremento del proceso de control.
Tendencias en la gobernanza de las universidades
A partir de toda esta documentación se pueden extraer una serie de conclusiones y sintetizar las tendencias más características que se están produciendo en buena parte de los países más avanzados. en el Reino Unido no son más de 25 miembros. éste es inferior al existente en estos momentos en España (por ejemplo. sus conocimientos y aptitudes. en todo caso. y. y en Dinamarca apenas superan la decena).
. Estos miembros externos son escogidos individualmente (no representarían a la institución/empresa de donde provengan) en función de su relevancia social. en el terreno de la gobernanza de las universidades.Entre las funciones más relevantes de esta Junta de Gobierno estaría la de designar (y destituir) al rector.Tendencia general a la disminución de la regulación. directamente o de entre los nominados por los órganos
. en Portugal de 15 a 35 miembros. como los recursos financieros que las universidades pueden obtener del sector privado) y la gestión de los recursos humanos (personal académico).Tendencia a contar con una Junta de Gobierno con creciente presencia de miembros externos a la Universidad (en Dinamarca o Reino Unido éstos son mayoría y en otros países. evaluación y rendición de cuentas a la sociedad y ante la autoridad competente. en un principio. pueden ser cooptados dentro de la misma junta. la junta de gobierno está compuesta únicamente por estos miembros externos).
especializándose en aquello que crea más conveniente para sus objetivos: local vs internacional. ante la que ha de responder. el rector designado puede no ser miembro de la universidad en cuestión (e incluso puede no ser académico -por ejemplo. Por tanto hay una cierta tendencia a que el rector más que un primus inter pares elegido por la comunidad universitaria sea un CEO (chief executive officer) designado por una Junta de Gobierno con participación de miembros externos a la universidad. mimetizando la designación realizada a nivel superior (o alternativamente podrían ser nombrados por la Junta de Gobierno).. que habrían de estar en línea con los objetivos previamente establecidos. autoridad y margen de maniobra para cumplir con los objetivos marcados por la Junta de Gobierno y en contraposición. aprobar los presupuestos. ya que ha de rendir cuentas de los resultados de su gestión a la Junta que le eligió. ejercer el control sobre el ejecutivo. de facultad.). al mismo tiempo que habrían de rendir cuentas a su superior sobre los resultados obtenidos en su gestión.
. mayor responsabilidad. en Suecia) y/o proceder de fuera del país. esto es. También la Junta de Gobierno se ocuparía de determinar la misión y visión estratégica de la universidad (lo que implica la posibilidad para la universidad de diferenciarse respecto de otras. de que formen parte del equipo ejecutivo profesionales de la organización y
. En algunos países. en cohesión con las pautas generales de la institución universitaria..Tendencia creciente a la profesionalización de las tareas de gestión universitarias. etc. departamento.BORRADOR colegiados de la universidad. Mayor autonomía. hay una tendencia a que la Junta de Gobierno tenga mayores atribuciones que las que solían tener históricamente estos órganos. generalmente nombrado por él mismo.Gestión interna: Normalmente el equipo rectoral designa a los decanos de facultad y éstos a los directores de departamento y centros de investigación.
. Igual que el rector. más enfocada a la investigación y transferencia de tecnología. asegurarse de que se cumplen los objetivos acordados…Es decir. directamente o a través de los órganos colegiados correspondientes.
. etc.Fortalecimiento del poder de los órganos ejecutivos: rector y su equipo de gestión. o a la formación continua. estos decanos y directores gozarían de más autonomía y poder en el desempeño de sus funciones.
aunque.Tendencia a la disminución del poder de los órganos colegiados representativos de la comunidad académica. de manera flexible. aunque no sean académicos. decanos y demás figuras de autoridad. la gestión del día a día de la institución. por ejemplo Dinamarca han desaparecido a nivel de Universidad). La tendencia a la disminución de su poder se ha dado en los procesos de gestión y gobierno de las universidades. Incluso en la designación de rector. estos órganos han quedado compuestos por un número de miembros limitado. Así como también suele ser habitual la negociación de contratos a largo plazo (entre 3 y 5 años. son 25 miembros en Portugal).Muy relacionado con la gobernanza de las universidades estaría el tema de la financiación. del Senado o Claustro Académico (incluso en algunos países como. sean académicos o no. generalmente. en todo caso inferior al que hay en estos momentos en España (por ejemplo. que sirvan de apoyo a los rectores. la tasa de graduación de los estudiantes). En este campo de la financiación.en la toma de decisiones en estas universidades. se observa una clara tendencia a que las autoridades públicas relacionen cada vez más un porcentaje creciente de los fondos públicos básicos que destinan a las universidades públicas a los resultados que éstas obtienen. Las universidades pueden usar esos recursos autónomamente como consideren más adecuado. habitualmente) entre las autoridades y las universidades públicas en los que se detallan los objetivos.. paralelamente. mediante fórmulas de distribución. y las
. logros y resultados que éstas han de conseguir tanto en materia de enseñaza como investigación. decanos. etc.BORRADOR la gestión de empresas/instituciones. han pasado a desempeñar un papel importante como órganos de consulta y opinión e incluso pueden influir. ligándolo a indicadores de desempeño (por ejemplo.
. de manera determinante -dada la creciente autonomía de las instituciones de educación superior. y lleven. en la práctica.
. esto es. Además. en la práctica. La presencia de staff profesionalizado y con conocimientos y aptitudes específicas en las tareas de gestión de organizaciones sería especialmente importante en las unidades de las universidades que se encargan de tareas como la investigación y la innovación y la relación con el sistema productivo y el entorno territorial de la universidad pública. deviene significativo el que posean conocimientos y capacidades de gestión profesionalizada.
dada la avanzada edad media del profesorado en buena parte de los países (por ejemplo en Italia). acuerdos de cooperación con empresas. lo que es tenido en cuenta para el posterior contrato que se realice. los fondos públicos pueden incrementarse. la posibilidad de establecer contratos más libremente (incluso colaborando con empresas/autoridades para la financiación de puestos de trabajo). especialmente para proyectos concretos de investigación. o la distribución interna de estos fondos puede depender de tales cuestiones. recursos y resultados esperados entre la Junta de Gobierno y el equipo rectoral.Respecto a la política de recursos humanos. rigurosa y completa.BORRADOR autoridades públicas se encargan de evaluar y controlar el cumplimiento de lo pactado. Asimismo. que son distribuidos en función de mecanismos de competencia. la tendencia también es hacia un aumento de la autonomía de las universidades respecto al reclutamiento de su profesorado. actividades. etc. la realización de informes anuales. Entre las medidas de control se encontrarían las auditorias financieras. el vigilar el estricto cumplimiento de los indicadores de desempeño acordados.
También se suele incentivar cada vez más a las universidades a que incrementen sus recursos mediante la apelación al sector privado. el establecimiento
. también pueden introducirse incentivos para la fusión y simplificación de estructuras internas o para la colaboración entre universidades. para aquellas universidades más activas y dinámicas en este campo de la adquisición de fondos adicionales. en forma de donaciones y mecenazgo. En algunos casos.
. el mantenimiento de una base de datos extensa. entre éstos y los directores de departamento. nacional o de carácter internacional. creación de empresas (spin offs) o incluso incrementando las tasas a pagar por los usuarios de la universidad pública en caso de que ésta decida ofrecer servicios diferenciales o nuevas y mejores instalaciones. incluso. plazos. En algunos casos. o la elaboración de informes internos (en los diferentes niveles) y externos de evaluación y acreditación de la calidad. este tipo de planteamiento suele replicarse en el interior de la universidad y se negocian objetivos. También hay cada vez más volumen de fondos públicos. por ejemplo. entre el rector y los decanos. la introducción de planes de jubilación anticipada.
dentro de un marco legal establecido y conforme a los acuerdos a los que puedan llegar las universidades y las autoridades públicas competentes.Los expertos consultados en el caso de España. una utilización creciente de mecanismos de evaluación interna y externa del desempeño de los profesores para la promoción de éstos en su carrera académica y para la asignación de los fondos dentro de la propia institución universitaria.
. Es decir. Otras recomendaciones irían en la línea de establecer una serie de experiencias piloto en diversas instituciones como laboratorio de pruebas ante el cambio de modelo de gobierno. en línea con lo que ocurre con los contratos de financiación.BORRADOR de esquemas más flexibles de retribución. asimismo. así como al precio de las matrículas y tasas aplicadas a los usuarios de las universidades públicas. Y en cualquier caso. con la posibilidad de incrementar el salario para atraer a profesores de renombre internacional. Hay. dentro de un mismo marco legal.
. autoridades y sociedad. según las diferentes misiones. en general. mayor libertad para distribuir autónomamente el tiempo de trabajo entre docencia. objetivos y estrategias que éstas quieran perseguir. o el incentivo y facilitación de la movilidad del personal docente entre universidad y sistema productivo. y entre universidades del mismo o de distinto país. permitir la autonomía para la diferenciación de las universidades. También en la gestión de los recursos humanos se suele establecer planes estratégicos a largo plazo. cualquier cambio en la gobernanza de las universidades públicas ha de contar con el consenso de las partes implicadas: diferentes colectivos de la universidad. ya que no es necesario que cambien sus estructuras todas las universidades a la vez. e incluso permitir la especialización y creciente profesionalización en una sola de estas parcelas. investigación o gestión.
. En este desempeño se puede incluir como factor relevante la transferencia de resultados de investigación al sistema productivo.Otros ámbitos donde la autonomía y libertad universitaria está también incrementándose son los relativos a la oferta de enseñanzas o el acceso y elección de los estudiantes. pusieron énfasis en la posibilidad de permitir diferentes formas de gobierno de las universidades.
en particular las situadas en el continente europeo. la tendencia que apuntan las instituciones de educación superior. optando por una vertiente de gobierno.
. han solido ser exitosas. en este sentido. ágil y flexible. representados en el Senado/Claustro universitario. Las reformas emprendidas en Europa. y que se tenga explícitamente en cuenta las relaciones de la universidad con la sociedad en la que se halla vinculada. Este tipo de estructura facilitaría la toma de decisiones rápida. al mismo tiempo que favorece la rendición de cuentas ya que la responsabilidad es imposible de diluir entre los numerosos miembros del colectivo. según los propios implicados. organización y gestión con un mayor protagonismo de los órganos individuales de gobierno que de los colectivos y. en el terreno de la gobernanza es la de incorporar algunos de los elementos que configuran el modelo universitario anglosajón. en estos últimos. de los representantes externos a la universidad. aunque todavía hay margen para la mejora en aquellos países que las han realizado. en contraposición al modelo colegiado en el que se había de llegar a un consenso por parte de los miembros académicos.BORRADOR En síntesis. dirección. El hecho de que en la Junta de Gobierno se incorporen miembros ajenos a la universidad conlleva también que se evite más fácilmente caer en la endogamia.
Ponencia presentada en el seminario Alternativas y propuestas para la gobernalidad de las universidades organizado por Fundación CYD y la CRUE en Santander los días 4 y 5 de septiembre de 2008
. Colección Documentos CYD 8/2007 5) Comisión Europea (2007): The extent and impact of higher education governance reform across Europe. Gobierno y administración”. J. Ponencia presentada en el seminario Alternativas y propuestas para la gobernalidad de las universidades organizado por Fundación CYD y la CRUE en Santander los días 4 y 5 de septiembre de 2008 8) Nazaré.H. (2008): “Universities in the bull eye…responses to the challenge”. structures. D. funding and academic staff 7) Samoilovoch. M. (2000). L. Informe Universidad 2000 3) Eurydice (2000): Two decades of reform in higher education in Europe: 1980 onwards 4) Samoilovich. D.BORRADOR Bibliografía por orden cronológico 1) Fundación Círculo de Economía (1999): Las funciones y el gobierno de las universidades públicas 2) Bricall. Ponencia presentada en el seminario Alternativas y propuestas para la gobernalidad de las universidades organizado por Fundación CYD y la CRUE en Santander los días 4 y 5 de septiembre de 2008 9) Holm-Nielsen. (2008): “Alternativas y propuestas para la gobernabilidad de las universidades españolas”.M. “Sección VIII. Policies.B. (2007): “Escenarios de gobierno en las universidades europeas”. Cuatro volúmenes: o Primer Volumen: Part One: Comparative Analysis and Executive Summary o Segundo Volumen: Part Two: Summaries of the Quick Scan Surveys on governance reform in 32 European countries o Tercer Volumen: Part Three: Five case studies on governance reform o Cuarto Volumen: Part Four: Governance reform survey results 6) Eurydice (2008): Higher education governance in Europe. (2008): “Governance: Challenges and opportunities for Universities”.
A. La contribución de las universidades españolas al desarrollo. La contribución de las universidades españolas al desarrollo. H. Levers for university governance”. en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. La contribución de las universidades españolas al desarrollo. I. (2009): “Sobre el gobierno de las universidades privadas: hacia un adecuado equilibrio entre académicos y profesionales de la dirección”.B. Monografía sobre gobernanza 18) Holm-Nielsen. en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. Monografía sobre gobernanza
. Ponencia presentada en el seminario Alternativas y propuestas para la gobernalidad de las universidades organizado por Fundación CYD y la CRUE en Santander los días 4 y 5 de septiembre de 2008 11) García-Sicilia. Tendencias”. J. Gobernar una universidad de servicio público y gestión privada”. (2009): “Governance: Challenges and opportunities for universities. Monografía sobre gobernanza 12) Tubella. The University of Aveiro experience”. F. L. (2009): “La Universitat de Vic. F. (2009): “Governance and management of United Kingdom universities”. M. en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. (2009): “Gobernanza en las instituciones de educación superior. La contribución de las universidades españolas al desarrollo. (2008): “Human resource management and funding policies. La contribución de las universidades españolas al desarrollo. en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. Monografía sobre gobernanza 16) Nazaré. Monografía sobre gobernanza 14) Fargas. F. Monografía sobre gobernanza 17) Profumo. Monografía sobre gobernanza 15) Goddard. en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. (2009): “Increased role of universities in Denmark –Reform of institution structure.J. La contribución de las universidades españolas al desarrollo.BORRADOR 10) Profumo. (2009): “Volver del revés la Universidad. un modelo singular de universidad”. funding and governance”. A. Monografía sobre gobernanza 13) Gómez Montoro. en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. La contribución de las universidades españolas al desarrollo. La contribución de las universidades españolas al desarrollo. (2009): “The evolution of Politecnico di Torino within the italian university framework”. en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008.
la irrupción de las nuevas tecnologías o la inminente implementación de un nuevo sistema de aprendizaje son. en la que los rápidos y bruscos cambios acaecidos en los últimos años exigen de cualquier institución una capacidad de reacción elevada. Por otro lado.o. configurando un escenario de “multinivel” que requiere de reformas estructurales importantes. precipitan esta necesidad urgente de cambio. la aparición de múltiples actores en el desarrollo y vertebración de estas nuevas líneas de reforma1.Garantizar el papel de la Universidad Española como elemento clave en la consecución y desarrollo de valores económicos y sociales relevantes. en el ámbito universitario. de forma directa o indirecta. a grandes rasgos:
. entendida ésta como una nueva forma de entender el ejercicio del control colectivo en relación con el cumplimiento de objetivos comunes. el poder del Estado en relación con la Educación Superior en Europa se ha venido “disipando” en diferentes direcciones (supranacional –Unión Europea.-. la innovación y la competitividad de las
No se puede obviar que.BORRADOR
Dada la situación actual. desde hace ya algún tiempo. factores que. en el mejor de los casos. en el siglo XIX. la Universidad española se ve abocada a acometer un proceso de reforma que le permita afrontar con garantías este nuevo escenario. No se pueden atender necesidades y exigencias del siglo XXI desde estructuras administrativas que hunden sus raíces. tiene que permitir desarrollar una nueva estructura de gestión de las instituciones de educación superior en España. incluso. con los objetivos de contribuir al avance del conocimiento y del desarrollo tecnológico. en última instancia.
. se hace inminente. Los fines últimos a que tiene que atender la referida reforma son. La reforma. infranacional –regiones y municipios. La globalización. la suscripción de contratos de financiación plurianuales y la aparición del concepto de “calidad” como referencia. de la gobernanza. propician la inaplazabilidad de esa reforma que. tal y como expresamente se determina en el artículo 41. Banco Mundial.1 de la LOU: “La universidad desarrollará una investigación de calidad y una gestión eficaz de la transferencia del conocimiento y la tecnología. etc. todos ellos. externalización en favor de agencias u otras entidades públicas o privadas).
constituye una función esencial de la universidad. clave de todo proceso científico. En el ámbito internacional se hace cada vez más palpable una corriente de reforma tendente a implementar lo que se ha dado en llamar New Public Management. como uno de sus objetivos esenciales. El avance de las tecnologías de la información y del conocimiento y la creciente movilidad permite. 3. En esa línea. respondiendo con solvencia a una creciente concurrencia. sirviendo como institución clave en la canalización y desarrollo de proyectos de Investigación. Ni en el ámbito de la docencia ni en el de la investigación se puede hablar ya de “clientelas cautivas” que justifiquen. con el objetivo último de incrementar la eficiencia.”
. y atenderá tanto a la investigación básica como a la aplicada. Como tal. aumentan la autonomía de la institución al mismo tiempo que agravan y perfeccionan los procesos de rendición de cuentas. por si solas. derivada de la cada vez más evidente globalización del escenario de la educación superior. la Universidad Española pueda servir de elemento dinamizador de la economía nacional. Se reconoce y garantiza la libertad de investigación en el ámbito universitario. que deriva de su papel clave en la generación de conocimiento y de su capacidad de estimular y generar pensamiento crítico. Desarrollo e Innovación2.Permitir a la Universidad Española competir con garantías en el contexto internacional. la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía. así como garantizar el fomento y la consecución de la igualdad.Propiciar que. el desarrollo de la investigación científica.BORRADOR empresas. así como la formación de investigadores e investigadoras. la Universidad europea no ha sido ajena a la creciente importación de técnicas de gestión societarias y corporativas que.
Artículo 39 de la LOU: “1. de cara a modernizar desde un punto de vista organizacional los servicios públicos. tanto a estudiantes como a empresas e instituciones.”
. La investigación científica es fundamento esencial de la docencia y una herramienta primordial para el desarrollo social a través de la transferencia de sus resultados a la sociedad. Permanecer ajeno a tales tendencias conlleva un serio riesgo en forma de pérdida de oportunidad. elegir cada vez más en base a meros criterios de calidad. La universidad tiene. 2. el progreso económico y social y un desarrollo responsable equitativo y sostenible. técnica y artística y la transferencia del conocimiento a la sociedad. culminando estos con la oportuna transferencia de conocimiento al tejido productivo3. en el actual contexto de crisis económica. la existencia de determinadas instituciones por razón de demandas basadas únicamente en razones de proximidad geográfica.
la reforma a acometer tiene que plantearse. El éxito en la formación de nuevos profesionales y operadores económicos o la facilitación del “reciclaje” de aquellos que ya desempeñaban su actividad en el mercado es una cuestión clave para determinar si la Universidad ha cumplido o no con la función que de ella espera la sociedad.BORRADOR
.Incrementar la agilidad en la toma de decisiones.
De cara a cumplir con la misión referida. especialmente en aquellas de tipo estratégico que tengan como objetivo responder a la aleatoriedad de las condiciones del mercado. a las diversas y cambiantes exigencias del mercado de trabajo. más en concreto.Garantizar la impartición de una enseñanza de calidad4. a especificar los mecanismos para su “medición” (ver artículo 31 de la LOU). a través de sus
Nótese que. entre otros.Incrementar y fortalecer la relación sociedad-universidad. los siguientes objetivos a corto plazo:
. de acuerdo con la propia Ley. que dedica un artículo entero no sólo a consagrar como fin esencial la promoción y garantía de calidad en las Universidades sino.
. adaptada en todo momento a las necesidades sociales y. Estas determinarán y establecerán los medios e instrumentos necesarios para facilitar la prestación de este servicio social por parte del personal docente e investigador” (artículo 41. donde la competencia es cada vez más intensa y agresiva. de forma que la función de aquélla. los cambios en las demandas sociales o las nuevas exigencias derivadas de reformas metodológicas o tecnológicas.
. Tal incremento ha de afrontarse desde un doble punto de vista.3 de la LOU) La calidad es un concepto clave en el futuro de la Universidad. excediendo. Por otro. la Universidad ha de percibir a la sociedad como un aliado a la hora de consolidar y mejorar su posición estratégica. la transferencia de conocimiento adquiere rango de servicio social: “La transferencia del conocimiento es una función de las universidades. al mero desarrollo de la docencia. incluso. Por un lado la sociedad ha de percibir a la Universidad como una institución cercana y sensible a sus demandas y expectativas. La lentitud en la respuesta a este tipo de variables puede situar a la institución fuera del mercado en una coyuntura como la actual. Tal objetivo es recogido expresamente por la LOU. por lo que la confianza ha de ser un elemento clave a la hora de fortalecer esa relación. por su transversalidad.
tanto por la comunidad universitaria como por la sociedad a la que ha de servir. si bien ésta ha de encontrarse suficientemente legitimada. sin duda alguna.
.BORRADOR representantes en eventuales órganos de gobierno. tanto en los medios utilizados como en los resultados obtenidos. por encima de condicionamientos políticos circunstanciales. y al margen de equilibrios internos entre grupos de interés que no hacen sino perjudicar la ejecución integral de los planes globales. de la posibilidad de diseñar actuaciones a medio y largo plazo.Incrementar la transparencia y la responsabilidad en la rendición de cuentas. de forma que los mismos se corresponsabilicen con el gestor ante un circunstancial fracaso. en la que la determinación de los resultados a alcanzar y de los medios a través de los cuales conseguirlos no se vea condicionada por mandatos políticos exiguos.
. no se límite al tradicional control o fiscalización sino que se involucre activamente en el desarrollo y ejecución tanto de nuevas políticas en docencia e investigación como de la propia captación de recursos. que estos objetivos coinciden a grandes rasgos con las tendencias que se vienen observando desde hace algún tiempo en el ámbito de la Educación Superior Europea: incremento de poder de las autoridades
.Posibilitar el diseño y la ejecución de una planificación estratégica integral. bien indirectamente. De la misma forma que el órgano competente ha de exigir al gestor académico. que han de ser homogéneos y coherentes con la voluntad decisora. los máximos gestores de la institución académica han de ser evaluados en base a la cuantificación y ponderación de los resultados obtenidos. de acuerdo con un plan de actuación previamente comunicado y publicado. bien directa. enfrentamientos sectoriales interesados o estrategias dependientes de la mera oportunidad del momento. Por un lado. en un primer plano a efectos de una eventual imputación o reproche. la propia sociedad ha de demandar el cumplimiento de un elevado nivel de diligencia a sus representantes en los órganos de control y de gobierno de la universidad. Por otro. El éxito de la planificación estratégica depende. asimismo.
Se puede deducir fácilmente. estable y coherente. a la luz de lo expuesto. Los procesos de rendición de cuentas han de ser dobles. los propios evaluadores han de someterse a un régimen de responsabilidad que les sitúe.
tienden al recelo frente a cualquier novedad o modificación sustancial (véase Bolonia. que presentan las instituciones académicas de uno y otro ámbito. Cualquier intento de cambio brusco puede chocar con la incomprensión y resistencia de instituciones que. La reforma. sin más. en todo momento.
. el diseño de la reforma ha de contar con la participación activa no sólo de todos los estamentos de la comunidad universitaria. creemos fundamental adoptar las siguientes premisas de cara al planteamiento y desarrollo de la misma. por razones puramente históricas. hacen imprescindible un análisis separado de las dos realidades. histórico. ha de acometerse de forma progresiva y paulatina.
Principios inspiradores de una eventual reforma
Ante una reforma tan trascendente y compleja como la que se ha de plantear en los próximos tiempos.Adaptación al entorno. reducción de la influencia desarrollada por los órganos colegiados y representativos de la institución y creciente y decisiva participación de stakeholders externos a la propia universidad. Las diferencias culturales entre la sociedad estadounidense. De forma coherente con lo recién apuntado.Debate y consenso. y la española. podrían parecer ideales. sino también de la propia sociedad. a través de sus representantes institucionales. así como el distinto perfil. no sólo desde la perspectiva estudiantil sino desde la reticencia latente en determinados sectores del personal docente e investigador). aquí pueden resultar completos fracasos.Progresividad. Sólo una adaptación muy ponderada convertirá en asimilables tanto por la propia sociedad como por las universidades afectadas soluciones que. en abstracto y a primera vista.
. Sería un absoluto error plantear.BORRADOR “ejecutivas”. sociales y económicos más representativos. social y económico. Resultará
. por mucho que resulten exitosos en un determinado contexto. desde la singularidad que plantea tanto la idiosincrasia universitaria europea como la propia sociedad española. por ejemplo. de la naturaleza que sea. La reforma ha de entenderse y plantearse. la importación de modelos extranjeros que.
pasando por la explicitación pública de los diferentes mecanismos decisorios que han llevado a adoptar el esquema final de gestión. entendemos que el excesivo rigor en los primeros momentos de su implementación generaría incumplimientos y resistencias difíciles. de forma que la sociedad perciba la misma como un instrumento que permitirá compartir aspiraciones y objetivos con la institución académica.BORRADOR fundamental que el proceso de cambio sea asimilado y entendido por los sectores académicos como propio y no impuesto. la puesta en marcha de planes piloto o la asunción voluntaria de códigos de buen gobierno previos al momento de exigencia legal del cambio. La comunicación durante las fases anteriores y posteriores al proceso de reforma. además.Comunicación. Es preferible que sean las propias evidencias las que animen a los reticentes a sumarse al cambio. resultan cuestiones clave de cara a legitimar el cambio frente a la comunidad. La estrategia de comunicación ha de ser. propiciando que la comunidad universitaria conozca las claves y consecuencias de la reforma.
. siquiera de mínimos. a través de informes y estudios objetivos. entre todos los sectores afectados. antes que plazos perentorios que pueden ser malinterpretados y contestados. la necesidad e inaplazabilidad de la reforma. La reforma ha de ser flexible en su aplicación inicial. El ejemplo de Bolonia y su deficiente “comunicación” a la sociedad está demasiado reciente como para olvidarlo. tanto internamente. En este sentido. como externamente. pueden resultar muy positivos de cara a evidenciar las mejores posiciones competitivas que mantienen aquellas instituciones que se hubieran adelantado al mandato legal. por otro lado. es absolutamente fundamental de cara al éxito de la misma. resulta fundamental que la reforma permita a cada institución un amplio margen de maniobra dependiendo de sus peculiares
. diseñada desde un principio. Asimismo. Sin perjuicio de que la misma suponga una apuesta firme por la modernización y mejora de las formas de gestión universitaria a medio y largo plazo. aportando ideas y manifestando discrepancias. así como en el momento en que aquél se diseña. El debate ha de ser público y. como la explicación en detalle de la misma una vez ultimada. Que se sientan participes del mismo.Flexibilidad. Tanto el hecho de hacer patente.
. La transparencia resulta fundamental y las políticas de comunicación que hagan posible la misma han de ir en un doble sentido. de corregir. ha de culminar en un consenso. sin margen a la improvisación. de ser posible.
la dimensión. la Universidad Española ha de abrir debates y. en la actualidad. El actual marco normativo adolece de diferentes fallos que lo hacen inadecuado al cambio que se pretende. Resulta evidente que una reforma en profundidad en la gobernanza de las universidades pasa necesariamente por una imperiosa reforma legislativa. en su caso. mientras que una oportuna flexibilidad permitirá optimizar la estructura de gobierno en función de los distintos puntos fuertes que cada universidad pueda explotar. en la práctica.Reforma legislativa6.
Actuaciones y debates
De acuerdo con lo expuesto. y en función de los fines y objetivos a alcanzar. La excesiva burocratización en la toma de decisiones.BORRADOR circunstancias: la ubicación geográfica. se materializan de forma muy diferente. sus diferentes ratios profesor-alumno o incluso sus distintos porcentajes en la obtención de recursos constituyen parámetros que no pueden ser obviados de cara a la configuración de los órganos de gobierno de cada institución. lo cual es coherente con el principio de subsidiariedad que rige en la Unión Europea5. a la luz de la legislación vigente. Está estrechamente vinculado a los principios de proporcionalidad y de necesidad. se aprecian similitudes desde el punto de vista “teórico” que luego. sólo interviene en la medida en que su acción sea más eficaz que una intervención a nivel nacional. unido a la consideración de la Educación Superior como una asunto nacional.
Ver epígrafe La propuesta de debate. lo que.
No hay que olvidar además que. reina la diversidad. Así. permite que cada estado miembro decida con entera libertad cuáles van a ser sus mecanismos de cara a afrontar la inminente reforma. realizar propuestas concretas de actuación en los siguientes ámbitos: . regional o local. el perfil de cada universidad. en virtud de los cuales la acción de la Unión no debe exceder de lo necesario para alcanzar los objetivos del Tratado. La generalización u homogeneización a ultranza del esquema final a adoptar conllevará deficiencias operativas evidentes.
. salvo en sus ámbitos de competencia exclusiva. el gran número de órganos colegiados. en el seno de la Unión Europea y de cara a implementar reformas concretas en materia de gobernanza. los complejos y dilatados
Principio según el cual la Unión.
que se suele tomar como referencia a estos efectos. también sería necesario abordar la reforma de aquellos preceptos que hacen referencia a las relaciones de carácter estatutario o laboral dentro de la institución o incluso a aquéllas que delimitan las relaciones contractuales entre la Universidad y otras instituciones. creemos que la reforma legislativa. Por otro lado. en especial en cuanto a la medición de la “calidad” en determinados ámbitos.BORRADOR procedimientos de elección o las limitadas competencias de los órganos externos de control son sólo ejemplos muy concretos de la insuficiencia que la regulación actual presenta ante una reforma de la magnitud que se plantea. Al margen de la norma que hace referencia al gobierno y control de la Universidad. no hay que olvidar que tal incremento de la autonomía va de la mano de una rendición de cuentas perfeccionada y efectiva. de acuerdo con los principios generales anteriormente expuestos. ha de optar por una desregulación progresiva y flexible. que depende de cada Estado y de cada universidad. y en el ámbito de la rendición de cuentas. pues resultarán fundamentales de cara a articular un nuevo escenario en la ordenación y captación de los recursos humanos o en el diseño e implementación de nuevos mecanismos de financiación internos o externos. más le pueda convenir. permita a cada institución. de acuerdo con sus circunstancias. cuenta con un marco normativo fragmentario y disperso. apostando por un mínimo marco legal que garantice no sólo la calidad del servicio público prestado sino el control de los recursos públicos empleados pero que. respetando unos mínimos comunes. Así. No olvidemos que la Universidad estadounidense. si bien en principio se produce una cierta descentralización respecto de los poderes estatales. suficiente margen de maniobra para elegir el sistema de gobierno que. y aunque en un principio mayor autonomía suele identificarse con desregulación o. parece volverse a un control central y unificado. una reregulación.
. al mismo tiempo. al mismo tiempo. con una regulación de mínimos o regulación “marco”. sin que eso sea óbice para alcanzar un alto nivel de efectividad en la gobernanza de sus instituciones de educación superior. lo que supone. al menos. en cierta medida. En cualquier caso.
Resulta obvio que cada uno de los dos sistemas que permite la LOU. La amplia participación que propicia el sufragio universal libre. en un incremento de la desconfianza y el alejamiento que este cuerpo electoral suele sentir respecto de las instituciones de gobierno universitarias. Por último. No hay que olvidar tampoco que lo apuntado suele venir acompañado de un elevado coste. que pueda ser cuestionable el dispendio de una serie de recursos que difícilmente se van a ver “amortizados”. a través incluso de medios electrónicos. poco reflexivo. Así como el profesorado y el PAS suelen ser colectivos que aúnan un sensible interés en el proceso así como un “fácil acceso”. profesores y personal de administración y servicios. Desde luego. que se centraban en la “búsqueda del voto”. como es la aparición de estrategias electorales agresivas y. designado. Por otro lado. los mismos que lo estaban antes. que pretenden. en ocasiones. ante la perspectiva de contiendas electorales ajustadas. en esencia. redundando. si bien resultaba menos costoso y probablemente más ágil. hoy en día.BORRADOR . El problema se agrava en las universidades que cuentan con un elevado número de alumnos. por lo general. y cuya determinación ulterior descansa en cada universidad a través de sus normas estatutarias. populistas. lo que provoca. no se centra tanto en el proceso de elección del rector7 como en el hecho de si éste ha de ser elegido o. a la luz de los índices de participación del alumnado obtenidos en comicios recientes.
. La modesta dimensión de algunas universidades convertía a estos órganos en entes muy permeables a la presión.Rector. muy similar. atraerse un electorado indeciso y. un elemento más a tener en cuenta de cara a criticar el sistema electoral basado en el sufragio universal. y a la luz de lo expuesto. proporcionalmente. la distancia temporal que acaecía en muchas ocasiones entre la elección de los miembros del claustro y el desarrollo del proceso electoral. más que en el diseño de una estrategia de futuro gobierno coherente y responsable. directo y secreto contrasta con el escaso nivel de participación de colectivos. que parecen no terminar de involucrarse en un proceso clave para la institución en la que desarrollan su actividad discente. lo cierto es que la reducción del cuerpo electoral a un número relativamente corto de personas propiciaba la “personalización” de las campañas electorales. suponía. ¿elección o designación? Lo primero que hay que poner de manifiesto es que el debate. lo cual sitúa. directamente. de elección de rector por el claustro. degenerando en futuros programas de gobierno necesariamente atentos a cuestiones menores o. bien una profunda insatisfacción por parte del alumnado “seducido” por propuestas falaces. esto último. en la práctica. casi individualmente considerado. bien serios problemas en la gestión universitaria de ese periodo concreto. como el de los estudiantes. resultando que los estudiantes verdaderamente involucrados son. por momentos. la propia naturaleza ponderada del sufragio supone en sí misma. La consecuencia son propuestas irresponsables y poco meditadas que pueden resultar clave a la hora de inclinar la balanza electoral. lo que degeneraba en prácticas casi de cooptación por los equipos de gobierno salientes. propiciado por el intento de los candidatos existentes de llegar al último de los posibles electores en el menor tiempo y de la forma más “eficaz” posible. los cuales prácticamente elegían sucesor de entre sus propios miembros. así como en aquellas que presentan campus disgregados y alejados geográficamente. en su defecto. al que se conseguía con el sistema de claustro. lo cual supondría. Esa falta de compromiso genera un riesgo evidente. la defensa del sistema desde ese punto de vista cercana a planteamientos cuasidemagógicos. no sucede los mismo con los estudiantes. el sistema indirecto. pues el resultado que se consigue es. de nuevo. una cierta desvinculación de los primeros electores en relación con la elección del rector. tienen sus ventajas e inconvenientes. incoherentes con lo prometido. lo que redundaba en una falta de inmediatez muy negativa de cara a la percepción por parte de la comunidad universitaria de su proceso electoral más relevante. también adolecía de defectos evidentes y.
que han de adaptarse tanto al tamaño. en los procesos electorales. en función de su singular idiosincrasia. la cual. la estructura de gobierno propuesta en abstracto ni siquiera podría legitimarse por la vía de la comparación con el sistema de gobierno de las sociedades capitalistas. incluso. Tal singularidad bien pudiera relacionarse con el viejo concepto europeo del Estado Social. informado y. que garantizara la igualdad de oportunidades y la emisión de un voto reflexivo. no hay que olvidar que el papel que juega el claustro en ese modelo en ningún caso se podría comparar con el desempeñado por el órgano asambleario en las sociedades. y en tanto en cuanto no se consiga. por extensión.
. o. si bien la relación entre Junta y Rector podría asimilarse a la existente entre un Consejo de Administración y el Consejero Delegado. por lo que habría que plantearse una reforma que conciliara la amplitud en la participación del electorado con la racionalidad (en términos de coste y eficacia) en su forma de producirse. propia de la sociedad estadounidense y. al menos. limitándose luego el órgano de administración a ejecutar los mismos. de forma adecuada. a la naturaleza de la concreta institución. para alcanzar esos objetivos se deban de adoptar procesos distintos. Resulta evidente que tal situación no se produce en el modelo que actualmente se
El problema. Aún resultando paradójico en un entorno de “concreción” de propuestas. Asimismo. No hay por tanto un modelo único óptimo sino que cada universidad debe elegir “su” sistema óptimo. en el esquema propuesto) sino que adopta los acuerdos que manifiestan la voluntad del ente. es que ninguno de los dos sistemas es bueno o. en términos generales. no enteramente. habría de asegurarse un proceso libre de clientelismos e influencias perversas. de rentabilidad. enteramente libre. en el que el rector es designado y removido por una Junta de Gobierno (Board) en la que tienen especial influencia miembros externos a la Universidad creemos que tal corriente ha de ser debidamente “actualizada” y “redimensionada” de acuerdo con la realidad española. se sugiere incrementar la flexibilidad en cuanto a la determinación de los sistemas electorales por parte de cada universidad. sobre todo. sobre todo. Al mismo tiempo. la Universidad Española. carece de la cultura empresarial y. que legitima la intervención del Estado para corregir posibles excesos o desequilibrios derivados de la natural irracionalidad de la economía. ha de poder elegir en cada momento cuál es el mecanismo que. respetando los principios básicos generales. en definitiva.BORRADOR Si bien las últimas tendencias parecen apuntar a una estructura de gobierno inspirada en el modelo USA. La cuestión de fondo es que. involucrar a los estudiantes. ya que. le permita asegurar de la forma más eficiente posible los objetivos antes apuntados. Así. absolutamente bueno. como la mayoría de la europea. como a la historia o. al menos. y dependiendo de la “fisonomía” de cada universidad. de sus universidades. el cual no sólo designa a los miembros del Consejo (cosa que no sucede. muy probablemente.
De forma coherente con las recomendaciones expuestas (consenso. adaptación al entorno). que no harían sino agravarse por las elevadas retribuciones del rector (coherentes con las percibidas en el sector privado por directivos que. Esta circunstancia generaría posibles rechazos y reticencias. estableciendo un régimen de responsabilidad de los mismos que les hace extremar su dedicación y diligencia. sino de una mera designación por un órgano que. su falta de legitimación al no derivar su nombramiento de sistema de elección alguno. Por último. eventualmente y dependiendo del sistema de elección de sus integrantes.BORRADOR propone desde algunos sectores. designado por la Junta en base a meros criterios de gestión empresarial se le podría reprochar. por un lado.
Así. dadas las diferencias de origen apuntadas. su mera importación sin matiz alguno resultaría. Por todo lo anterior. por lo demás obvio. directo o indirecto. puede contar con mayoría de representantes externos a la universidad. las Juntas de Gobierno de las universidades USA en poco o nada se parecen a nuestros tradicionales órganos externos de control. progresividad. si bien es acertado el reproche que se realiza a la habitual falta de aptitud gestora del rector. exigiendo una mucha mayor implicación a sus miembros externos y. especialmente en algunas universidades. el absoluto desconocimiento de la realidad universitaria (ámbito de por sí especial y complejo) y. que siempre ha reservado a autoridades académicas el gobierno de sus instituciones. dependiendo éste de múltiples coyunturas. tampoco hay que olvidar la prolongada tradición histórica de la Universidad Española. en el que el claustro desempeña un papel de orden casi meramente consultivo. además. pues. también sería cierto que a un rector “externo”. pueden ser removidos en cualquier momento por el órgano que los designa) y por el mismo hecho. conciliara
. La posible solución del dilema apuntado pasaría por un planteamiento mixto o híbrido. en paralelo. una especie de tertium genus que. de que su fichaje no garantiza en absoluto el buen fin de la gestión. sobre todo. resulta a nuestro juicio esencial que el “modelo USA” propuesto (avalado por su indudable éxito en un contexto competitivo global) sea debidamente adaptado a la realidad nacional. flexibilidad. sin olvidar la necesaria exigencia de siquiera poseer un mínimo conocimiento de los mecanismos de gestión empresarial. una apuesta abocada directamente al fracaso.
no puede ser incluida como criterio previo a tener en cuenta de cara a ostentar legitimación pasiva en tal sentido (incluso se podría someter el nombramiento al compromiso del candidato a someterse a futuros cursos de formación en tal sentido. al rector como máximo responsable del plan estratégico a seguir por la Universidad. La cuestión que atañe a la supuesta ausencia de cualificación gestora por parte de los actuales rectores podría ser solventada mediante la exigencia de una aptitud mínima en tal sentido. al menos. tanto la propia condición académica de los mismos como el hecho de su
. como la referida. al menos. éste podría ser minimizado. no vemos porqué una exigencia basada en razones prácticas evidentes. conocimientos técnicos muy específicos. en definitiva. bien (a la espera de que transcurra el tiempo suficiente para que la comunidad universitaria asuma esa necesidad) por el mero hecho de haber desempeñado anteriormente cargos académicos de gestión. de forma que. debidamente consensuado con la Junta de Gobierno. que podría ser acreditada. eliminaría o.BORRADOR ésta con la pertenencia a la comunidad universitaria y con el decisivo papel de ésta en su elección final. de origen. de funcionar correctamente el esquema que se propone. en una comunidad en la que. pues. además. bien mediante la posesión de determinados títulos de postgrado de especialización en gestión universitaria (cada vez es más completa la oferta en tal sentido). a pesar de que la responsabilidad última de la designación recayese en este órgano. tal y como sucede en determinados ámbitos económicos que exigen. la presentación de ternas de candidatos a la Junta de Gobierno. conviene insistir en que los conocimientos a exigir no habrían de ser demasiado exigentes. resulta esencial la motivación global y continuada para el logro de los objetivos perseguidos (nótese el predominio de la condición funcionarial del PDI). como es el de la administración concursal). le podría asistir en la ejecución técnica del mismo un profesional experto en la gestión. a través de sus órganos colegiados de representación. permitiendo a la comunidad universitaria. reduciría sensiblemente la desconfianza que pudiera generar la designación directa de un tercero. papel que podría desempeñar al actual gerente si de verdad éste fuese una persona de la confianza del rector al que pudiese retribuir de acuerdo con criterios de mercado. En cuanto al problema de la ausencia de legitimación. No obstante. lo que solucionaría al tiempo los problemas de especialización y legitimación apuntados y. Si la propia LOU impone como requisito sine qua non la condición de catedrático para poder optar a rector.
pues su actividad no se considerará ya un servicio temporal prestado a la comunidad universitaria. Por último. habría de elevarse la remuneración percibida por el rector a niveles homologables desde el punto de vista mercantil. Pero más importante es aún el desempeño de las líneas maestras de la gestión universitaria al margen del juego de intereses que genera la convocatoria de unas elecciones. accesorio a la condición de docente e investigador del elegido. en el mejor de los casos.BORRADOR proposición en base a un cierto consenso previo hiciesen que la comunidad académica los percibiese como propios y no impuestos. que pudiera solucionarse en parte articulando procesos de formación obligatorios. sin perjuicio de los eventuales mecanismos de remoción que pudiera inspirar el órgano de consulta universitario (Claustro o similar). Más importante si cabe que el sistema de elección del rector.
. en función de la consecución o no de los resultados prometidos. el hecho de la designación por parte de la Junta de Gobierno cuenta con dos ventajas evidentes que. han de permitir que la planificación estratégica que ha de diseñar y ejecutar el rector pueda discurrir por cauces mucho más ágiles y efectivos que los actuales. se articula un régimen de responsabilidad más estricto y agravado frente a posibles actuaciones dolosas o negligentes. Si la ausencia de formación gestora o la sujeción a mandatos limitados pueden suponer handicaps en el desarrollo estable y coherente de una política de planificación estratégica adecuada para los intereses de la
. Por otro lado. ampliaciones en los mandatos mínimos o asegurando una oportuna asistencia ejecutiva. La desvinculación del cargo de un mandato temporal concreto sería. pero no de los equilibrios a que obligan los ejercicios electorales en comunidades pequeñas y cerradas. ocho años. una importantísima ventaja de cara a abordar una planificación a medio y largo plazo. Cambio en el sistema de nombramiento. en principio. sino una prestación de servicios principal sujeta a criterios de exigente diligencia profesional. de modo que la línea de actuación estratégica no tuviera que verse alterada cada cuatro o. y.Decanos y directores de centro. La validación de la estrategia rectoral dependería del juicio de la Junta de Gobierno. que redundan las más de las veces en perjuicios directos para el propio devenir de la institución. y al tiempo en que se exige una mayor formación y dedicación por parte de la máxima autoridad universitaria. sin duda. en paralelo. es el que atañe a la elección o designación de los responsables de los centros.
Se debe acabar con los “Reinos de Taifas”. e independientemente de los farragosos sistemas de elección internos y de los burocráticos procesos de toma de decisión que protagonizan los órganos colegiados de los centros (Juntas de Facultad y Juntas de Escuela). por tanto.
. En definitiva. podría ser interpretada en clave de mero control o intervención. Dada la configuración competencial actual. si bien los mismos serán designados principalmente por los órganos colegiados de la institución académica y en base a criterios de reconocida capacidad y mérito. bien por razones de mera rivalidad política. se le permita designar directamente a los máximos responsables de los centros. evitándose en lo posible un exceso de presencia de origen político. que pueden constituir piezas clave en el programa estratégico del rector.BORRADOR institución. mucho más dañino resulta tener que implementar esa estrategia contra la voluntad de decanos o directores que. y dado el necesario nivel de especialización exigido. Además de esta condición previa de carácter profesional. más acorde con la defensa de los intereses generales de la institución. serán fácilmente torpedeados por un Decano o Director que. Este eventual conflicto en el ámbito de la ordenación académica no es más que un expresivo ejemplo que avala el cambio en el sistema de elección: sólo siendo personas de su entera confianza. lo cierto es que cuestiones tan relevantes como la reforma de un plan de estudios que pretenda actualizar el nivel formativo de los titulados y responder a las exigencias de la sociedad. plantean constante oposición al desarrollo de la misión estratégica elegida. ejecutores y transmisores de sus ideas en los centros. pues sólo así se dará cabida a una adecuada planificación estratégica.Configuración y funciones de las Juntas de Gobierno (entendidas al estilo de los Boards estadounidenses). Resulta fundamental. podrán servir al interés global de la Universidad. que. La junta de Gobierno será formada en su mayoría por miembros externos a la Universidad. en este contexto. plegándose a los intereses grupales de áreas y departamentos decida ralentizar o incluso abortar semejante proceso de reforma. razones más que suficientes para minimizar la importancia de semejantes instrumentos. se trataría de sustituir una legitimación “sectorial” por una “global”. que no coincide en muchos casos con el particular de facultades y escuelas. bien por intereses corporativos o de grupo. que de manera acorde con la nueva función del rector. se exigirá además un
. pues sólo así podrá ejecutar de forma integral y coherente el plan estratégico consensuado con la Junta de Gobierno.
si el acto resultase presuntamente contrario a los estatutos o al interés de la propia universidad.BORRADOR compromiso elevado en cuanto a dedicación. hasta el punto de que en los Boards estadounidenses su función en la captación de fondos resulta clave dados sus contactos con el mundo de la empresa y con diferentes estamentos sociales. empresas o colectivos de los que procedan y su régimen de responsabilidad se determinará. Conviene perfilar un mecanismo de control que permita. connivencia entre ambos. en casos graves. haciéndoles superar la tradicional función esporádica de control que tradicionalmente se les adjudicaba en los Consejos. bien a un número mínimo de integrantes de la comunidad universitaria e incluso. iniciar acciones de responsabilidad. que dado el perfil del órgano. se podría producir. mucho más acentuada y responsable que la que se estila en nuestro país. No hay que olvidar. hoy por hoy. Esa labor de sensibilización resultará esencial para el éxito de la posible reforma. sitúan a la Junta en un plano muy superior al que hasta ahora desempeñaban los Consejos Sociales. a miembros de la organización a título individual8. al que someterá a evaluación periódica en función de los resultados obtenidos. donde este tipo de cargos se asumen normalmente como funciones siempre accesorias y menores respecto de la principal ocupación. así como a aquellos miembros del órgano “infractor” que se hubieran oportunamente
. Serán independientes de las instituciones. mientras que. Es importante determinar ante quién responde y con qué mecanismos de control la Junta de Gobierno. entonces la legitimación se restringiría a un determinado porcentaje de miembros del claustro o “senado”. lo que requerirá una mucho mayor implicación. ante quién ha de rendir cuentas éste. al mismo tiempo. bien a miembros de la propia Junta. por acción u omisión. entre las que destaca especialmente la de designar y remover al rector. El problema estará en concienciar a los integrantes de la misma (especialmente a los externos). resultando decisivos en el diseño del plan estratégico a seguir. sus miembros estarán sujetos. Si la Junta designa al Rector y es. e involucrándoles en una misión estratégica a largo plazo. se podría legitimar. de acuerdo con criterios de diligencia. ante actos adoptados por Rector o Junta de Gobierno presuntamente contrarios a los preceptos recogidos en la LOU a cualquier integrante de la comunidad universitaria o incluso a terceros con interés legítimo de cara a una eventual impugnación.
Haciendo un paralelismo con el derecho societario. asimismo. de forma debidamente motivada. de forma tal que su implicación en la determinación de la misión y visión de la Universidad sea absoluta. como se ha apuntado a una eventual exigencia de responsabilidad. bien al Claustro. Las funciones que asumirá el nuevo órgano. pues la tradición USA en cuanto a asunción de responsabilidades públicas en pro de la comunidad resulta.
Sin perjuicio de que el número final sea variable en función de la dimensión concreta de la institución. en aras de la agilidad y eficacia. Asimismo.
. les permitiesen insuflar ese plus de agilidad y eficacia que. De forma coherente. máximo responsable en la ejecución de la planificación estratégica prevista. residiría además en él la potestad de proponer una terna a la Junta de la que saldría el propio rector. al menos en cuanto a la gestión de la institución propiamente dicha. tanto en la selección como en la retribución.
pronunciado en contra. dadas las circunstancias apuntadas.2 y 3 de la LOU.BORRADOR
. Resulta básico. conviene “liberalizar” en la medida de lo posible su contratación. Sólo así este órgano jugaría con garantías su papel consultivo que.Reducción del número de miembros en el órgano colegiado de la Universidad.
Ver artículos 69. la gestión de proyectos de investigación o. y dado que las normas son menos precisas en cuanto al régimen de contratación del mismo. incluso. pueda ser asistido por personal técnico de la máxima cualificación. también podría presentar mociones a la junta de cara a la remoción del rector. Si la reforma que se está debatiendo parece tener una clara inspiración empresarial. especialmente a determinados niveles. no sería el más importante. Por otro lado. éstas resultan más difíciles de aplicar en el personal de administración y servicios. funcionario o contratado. el desarrollo de Institutos y Cátedras de proyección internacional. así como la designación de la mayoría de los miembros de la misma Junta. esa flexibilización permitirá que el rector.
. Si bien el régimen del PDI. lo que permitirá contar con verdaderos especialistas en ámbitos tan sensibles como el de la transferencia del conocimiento a la sociedad. reducir el número de miembros del Claustro. pues. desde el primer momento. se ha marcado como uno de los objetivos a conseguir en la gobernanza universitaria. Sin embargo. sería absolutamente necesario que los instrumentos contractuales de que dispusiesen los nuevos responsables. aún cuando éste tenga que ser incorporado desde fuera de la universidad. puede ser compatible con ciertas políticas retributivas tendentes a la incentivación de la mano de la cuantificación de resultados9. el número máximo nunca debiera de superar la cincuentena. y en situaciones predeterminadas debidamente motivadas. de todas formas y de acuerdo con lo expuesto.Flexibilidad en los procesos de contratación. los plazos respectivos para ejercer la impugnación se reducirían severamente en el segundo de los supuestos.
y en sus normas de desarrollo. supletoriamente. Habría. Profesor Ayudante Doctor. El régimen de las indicadas modalidades de contratación laboral será el que se establece en esta Ley y en sus normas de desarrollo. como en los plazos establecidos. prestando especial atención a la vinculación con el sistema productivo de su entorno. incluso. llevarse a cabo a través de la creación de empresas de base tecnológica a partir de la actividad universitaria. También podrán contratar personal investigador. en su caso. Profesor Contratado Doctor.BORRADOR sin tener que ceñirse a los recursos humanos con que cuenta en la institución. especialmente por sus números 1 y 2: “1. resultaría clave para captar a los más prestigiosos docentes e investigadores de cara a desarrollar proyectos concretos10. Las universidades podrán contratar personal docente e investigador en régimen laboral. de 24 de marzo. Dicha vinculación podrá. por ejemplo.”
Dando cumplimiento al artículo 41. de límites retributivos máximos.”
. En relación con el PDI esa flexibilización. que fomentar la creación de spin-offs11. será de aplicación lo dispuesto en el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. tanto en los límites retributivos.Flexibilidad en el estatuto jurídico del PDI. aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/1995. Las modalidades de contratación laboral específicas del ámbito universitario son las que se corresponden con las figuras de Ayudante. 2. cuando así
No hay que olvidar que. a través de las modalidades de contratación laboral específicas del ámbito universitario que se regulan en esta Ley o mediante las modalidades previstas en el Estatuto de los Trabajadores para la sustitución de trabajadores con derecho a reserva del puesto de trabajo. en la actualidad.
. a través del contrato de trabajo por obra o servicio determinado.2. asimismo. la utilización. de crisis económica y de consecuentes dificultades en la obtención de recursos externos. las universidades podrán nombrar profesoras y profesores eméritos en las condiciones previstas en esta Ley. Asimismo.g de la LOU: “La vinculación entre la investigación universitaria y el sistema productivo. la forma de contratación del PDI. incluso desde el punto de vista laboral. en cuyas actividades podrá participar el personal docente e investigador de las universidades conforme al régimen previsto en el artículo 83. el establecimiento. se halla muy constreñida por el artículos 48 de la LOU. imponiendo a los socios la cesión de participaciones mínimas en favor de la Universidad. en la misma forma contractual. como. ejercería un efecto perverso sobre una actividad que podría suponer una de las principales fuentes de ingresos para la institución. Profesor Asociado y Profesor Visitante. como vía para articular la transferencia de los conocimientos generados y la presencia de la universidad en el proceso de innovación del sistema productivo y de las empresas. Si bien es necesario establecer con la debida seguridad jurídica tanto el régimen de compatibilidad como el porcentaje a detraer por la Universidad en función de los convenios y los contratos suscritos por el investigador (que habría de elevarse a medida que la cuantía global también lo hiciese). para el desarrollo de proyectos de investigación científica o técnica. En un panorama de creciente competencia. resulta paradójico que la Universidad Española cuente aún con normas que establezcan restricciones de cara a que el PDI compagine su actividad docente e investigadora con la prestación de servicios o la realización de trabajos a la comunidad. técnico u otro personal.
escuelas de educación infantil. prueba de buena gestión. o a una elevada implicación con el entorno (instalaciones deportivas de uso público. La financiación estatal debería diferenciar entre financiación para la docencia y financiación para la investigación. siendo el precio un elemento concurrencial básico para consolidar una posición estratégica en el escenario competencial de referencia. La constitución. Sería positivo que la financiación pública se vinculase en parte al éxito en la obtención de recursos externos. En tanto en cuanto no se proceda a las pertinentes reformas legislativas sería muy positivo. con la debida transparencia tanto hacia el exterior como frente a la propia institución. el grado de compromiso de los miembros externos de la misma.BORRADOR conviniese. tanto desde punto de vista de la financiación como del resultado.
. Tales códigos habrían de publicarse en la web de la institución y su grado de cumplimiento debiera de evaluarse tanto por la propia Junta como por los órganos colegiados de la Universidad. del nombre de la institución en la razón social. La Universidad ha de tener cierta autonomía a la hora de decidir el precio de sus servicios. y compensando lo exiguo de las participaciones máximas permitidas en el capital social con ventajas de tipo académico.
. En el seno de tales experiencias piloto se podrían adoptar “Códigos de buen gobierno” que sirviesen para contrastar instrumentos y mecanismos de gestión que contribuyan a una mejora en la rendición de cuentas.
. etc. como reducciones docentes o similares. la implementación de experiencias piloto en universidades que fueran representativas por sus condiciones específicas de tamaño. Sistema de información en cascada.Fomentar el modelo mixto de libre concurrencia y servicio público.Implementación de experiencias piloto y adopción de “Códigos de buen gobierno”.). Es importante que todos los miembros de la organización sean conscientes de la estrategia de la Universidad y los objetivos que se persiguen tanto a corto como a largo plazo. de Juntas de Gobierno serviría de banco de pruebas que podría reflejar. con diferentes indicativos en función de los parámetros a valorar.
. aspecto clave en el éxito de la reforma.Motivación y sensibilización del PDI y PAS. de forma anticipada. perfil o vocación. de forma experimental. WIFIS de acceso abierto. de cara a valorar en la práctica las diferentes opciones que se plantean. haciendo asimismo públicos sus resultados.
. la elaboración de clasificaciones globales.
. Tal esquema culminaría. obligadamente. de tal forma que toda la organización vaya en línea con la estrategia que se fija en la Junta de gobierno. sirviendo tal evidencia de elemento legitimador respecto de la libertad con que la universidad se maneja. no significa ausencia de control sino que. El papel de las futuras Juntas de Gobierno. evitando. que hace referencia a las decisiones académicas y de política investigadora. La autonomía ha de ejercerse de forma responsable y esa responsabilidad ha de evidenciarse ante la sociedad. se encuentra obligada. que comprende las áreas financiera y presupuestaria así como la gestión de los recursos humanos. De hecho. en la medida de lo posible. como es obvio. a mayor libertad. c) sectorialización de los rankings. Autonomía. como prestadora del servicio público de educación superior. pues sólo así se justificará la primera. tanto en una mejora de la toma de decisiones de gobierno por parte de las universidades.Rankings. tales rankings sólo deberían hacerse públicos una vez garantizadas las siguientes cuestiones: a) homogeneización absoluta de los parámetros a valorar y de los métodos para realizar tal ponderación. habría de ir acompañado de un aumento o mejora de los mecanismos de rendición de cuentas. al menos en su vertiente de control. por el contrario. como desde el punto de vista procedimental. la dinámica que habría de seguir la futura evolución de la gobernanza en las universidades es el incremento de la autonomía12.
. mayor exigencia en la rendición de cuentas.BORRADOR De forma coherente. de la misma manera que este proceso no debe en ningún caso contemplarse disociado de la autonomía universitaria. pues la imprecisa ponderación de los parámetros a tener en cuenta podría generar resultados cuya interpretación sesgada podría ser muy perjudicial para la imagen de determinadas instituciones. al incrementarse la agilidad y
La autonomía habría de entenderse en un doble sentido. dirección y retribución por objetivos. de afrontarse correctamente. lógicamente. b) constitución de un órgano independiente encargado de la elaboración de tales catálogos. es un tema que debe afrontarse. tanto desde el punto de vista sustantivo. desde la perspectiva de la rendición de cuentas a que toda universidad. Si bien es cierto que la transparencia y el incremento de la competencia parece hacer aconsejable la elaboración de “clasificaciones” en función de los diferentes niveles de cumplimiento que vayan siendo acreditados por las universidades. lo que.Replanteamiento de la rendición de cuentas.
muy especialmente. lo que generaría. La articulación con éxito de un sistema de rendición de cuentas satisfactorio para la sociedad y para la universidad generaría una dinámica muy positiva en ambos sentidos. consecuentemente. más responsabilidad. la rendición de cuentas con el deber de información en abstracto. de forma que la universidad afrontaría una mayor autonomía en la confianza de que su actuación se ve respaldada por la sociedad y ésta se sentiría particularmente orgullosa del alto nivel de responsabilidad con que la universidad ejercita su libertad de movimientos. la profunda reforma del propio sistema de gobierno interno de las universidades que se ha planteado. Para afrontar con garantías un proceso de rendición de cuentas moderno y efectivo se requiere. Se ha de ser generoso en ambos sentidos. más poder. este esquema resulta coherente con lo recién apuntado: más libertad. tiene que orientarse al entorno social en el que se incardina la institución. como los parámetros a analizar en el desarrollo del proceso verificador. como en un incremento de la transparencia en su actuación. necesariamente.BORRADOR eficiencia de éstas. político o técnico para llegar en la medida de lo posible a estratos sociales que. trascendiendo el necesario plano institucional. independientemente de que la rendición de cuentas nunca puede reducirse a un plano puramente interno sino que. sin ser posiblemente depositarios de un ámbito de representación específica. sí pueden resultar
. Lejos de suponer una cortapisa que constriña su autonomía de actuación. pero contrapesando al mismo tiempo ese incremento de poder y autonomía con la correspondiente cuota de responsabilidad agravada. La concreta vertebración de un mecanismo de control externo exige identificar tanto a los sectores sociales afectados. la rendición de cuentas ha de interpretarse como un mecanismo que avala y refuerza esa libertad: a mayor y mejor rendición de cuentas. en ningún caso. en primer lugar. mayor y mejor autonomía y viceversa. fortaleciendo la vertiente ejecutiva de los órganos unipersonales de gobierno frente a las burocratizadas estructuras colegiadas. un muy deseado aumento en la confianza que la sociedad tiene en la Universidad. Tampoco hay que confundir. propiciada no sólo por la excelencia en los procesos de gestión interna sino. Una vez más. El suministro de datos aislados acerca de las diferentes actividades acometidas o la información genérica acerca de las líneas de actuación a seguir no coinciden con la explicación del porqué y cómo de tales decisiones. merecedores por tanto de tal rendición de cuentas. más transparencia. por la “visibilización” y “justificación” de los mismos.
especialmente desde el punto de vista económico. efectivamente. Debería. de igualdad de género o de desarrollo sostenible han de formar parte de ese conjunto de indicadores cuyo grado de cumplimiento ha de ser analizado en el proceso de rendición de cuentas ante la sociedad. antiguos alumnos. etc. la exigencia y la confianza. no hay que olvidar en ningún caso modernos índices de cumplimiento relacionados directamente con la responsabilidad y el papel ejemplarizante que la universidad ha de desempeñar en su entorno social: políticas de conciliación de la vida laboral y familiar. El accountability puede y debe ser. En cuanto a los indicadores a analizar. que no se conforme con una mera revisión sino que dinamice.). académica o investigadora.
. de trascenderse el ámbito puramente económico para proceder a analizar otros parámetros que. Se trata de superar el concepto inquisitorial basado en la vigilancia y la sanción (y consecuentemente reducido a la verificación contable y presupuestaria) por un mucho más ambicioso planteamiento fundamentado en la responsabilidad. que debiera de verse inmediatamente postergado en pro de un sistema de rendición de cuentas constructivo y ambicioso.BORRADOR clave en la percepción social que de la universidad y de su forma de actuar se tenga en la calle (estudiantes y sus familias. la universidad está o no respondiendo con solvencia a las expectativas que la sociedad ha depositado en ella. así. trabajadores. si no tan importantes desde el estricto punto de vista del “control” sí resultan esenciales de cara a valorar si. Sólo ciertos prejuicios y desconfianzas “históricas” avalan ese planteamiento de mínimos. No parece que la actuación de las universidades en los últimos años justifique esa visión reduccionista y “defensiva”. oriente y. refuerce la progresiva autonomía de gestión universitaria de la mano de la siempre necesaria y consciente responsabilidad. más social y político que económico. en su caso. y al margen de los consabidos en materia económica. si la coyuntura es favorable.
las Universidades deberán subsanarlos. En efecto. por el contrario. En primer lugar. tanto en cuanto a su idoneidad como a su concreto mecanismo de nombramiento. de aplicación autónoma. El estudio abordará diferenciadamente. pues se hallan obligadas a respetar. en segundo lugar. de acuerdo con lo expuesto en el trabajo de fondo. decidiendo. sin perjuicio de la influencia que. estudiar la eventual legalidad de las reformas que ahora se debaten. por ejemplo) como los propios estatutos de las universidades en tanto que reglas básicas de organización y funcionamiento interno de la institución. párrafo primero de la LOU). la viabilidad de una implementación inmediata de las mismas o. rigen el gobierno de las universidades. las que se refieren a un eventual cambio en el sistema de elección de Decanos y
En relación con la legalidad de los estatutos la propia LOU establece un precepto ad hoc: Las Universidades públicas se regirán. asimismo. se va a hacer hincapié. aprobados por el Consejo de Gobierno de la Comunidad Autónoma.La propuesta de debate. previo su control de legalidad. tienen normas autonómicas concretas (las que abordan la composición y funciones de los Consejos Sociales. de cara a analizar la viabilidad de implementar. Si existieran reparos de legalidad. que serán elaborados por aquéllas y.2. Es por ello que. el referente normativo sigue siendo la Ley Orgánica de Universidades. a la luz de la legislación vigente
Lógicamente. y someterlos de nuevo a la aprobación por el Gobierno de la Comunidad Autónoma (art. distintos tipos de medidas. en el margen de maniobra que la Ley Orgánica permite en los ámbitos recién aludidos para. por la Ley de su creación y por sus Estatutos. Para ello hay que tener en cuenta que. además. en consecuencia. 6. los parámetros que previamente hubiera marcado la LOU de cara al posterior desarrollo normativo estatutario13 o autonómico. a la hora de realizar el análisis que nos ocupa. hoy por hoy.
. la necesidad perentoria de una inminente reforma legislativa que avale la puesta en marcha de las nuevas medidas. dado que las mismas son susceptibles. a corto plazo. en relación con el gobierno de la Universidad. de acuerdo con el procedimiento previsto en sus Estatutos. algunas de las medidas cuyo debate se propone en el presente documento. se hace necesario analizar la compatibilidad de las mismas con las normas que. so pena de ilegalidad. cualquiera de las normas primeramente citadas cuenta con una “autonomía” muy relativa. aquellas que atañen a la elección de rector. sólo entonces. primero.
. a lo dispuesto en un artículo básico de la LOU. la duración de su mandato y los supuestos de su sustitución en el caso de vacante. han de asumir. como sistema de elección de la máxima autoridad académica. exigiendo únicamente que el postulante sea funcionario en activo del Cuerpo de Catedráticos de Universidad que presten servicios en ella.2. dependiendo de la opción escogida. de forma no neutra y en dos ocasiones. que la norma no sólo utiliza. el precepto se muestra también tremendamente claro. de manera obligada y sin margen de maniobra. uno de los dos únicos que se proponen. cualquier otra interpretación que pudiera dar vía libre a una eventual designación directa por parte de órgano u instancia algunos.
a) Normas aplicables: al margen de los desarrollos que cada uno de los estatutos de las diferentes universidades hubieren realizado. excluyendo. las que tienen como objetivo el diseño de una nueva estructura orgánica que dote a la Junta de Gobierno de una nueva dimensión política y estratégica. Elección del Rector.” b) Análisis: el precepto se muestra meridianamente claro y no admite duda alguna en cuanto a su interpretación. Los estatutos regularán también el procedimiento para su elección. concluyéndose que los estatutos. entre funcionarios en activo del Cuerpo de Catedráticos de Universidad que presten servicios en ella. en todo caso. que establece lo siguiente: “El Rector será elegido por el Claustro. como es el 20. En cuanto a la legitimación pasiva de cara a ostentar la condición de candidato a rector. el colectivo concreto al que corresponde esa “elección”. ausencia o enfermedad. sin que se demande requisito ulterior de ningún tipo. lo cierto es que éstos han de plegarse. el verbo “elegir” para referirse a la naturaleza del procedimiento sino que además identifica. ni desde el punto de vista académico ni desde el punto de vista personal. según indiquen los estatutos de cada universidad. resultando. o por la comunidad universitaria mediante elección directa y sufragio universal.BORRADOR Directores de Centro y. clave en el gobierno de la Universidad. por último. Claustro o comunidad universitaria. párrafo primero.
1. en cuanto a legitimación pasiva de los eventuales candidatos así como en relación con la vertebración del correspondiente procedimiento de elección.
al menos. Claustro Universitario. permitiendo a los estatutos. y que esto podría eventualmente considerarse como una exigencia “de mínimos”. por lo que. Decanos o Decanas de Facultades. presentados por el Claustro. en cuanto a la elección de rector. optar por una de ellas y desarrollar el oportuno procedimiento. en la práctica la misma se vería muy probablemente abocada al fracaso ante un posible conflicto judicial. demandando. Por el contrario. en teoría. ni en cuanto a la naturaleza del procedimiento en sí ni en cuanto a las exigencias adicionales de capacitación que eventualmente pudieran demandarse. B) Unipersonales: Rector o Rectora. si bien.
. Gerente. de Departamentos y de Institutos Universitarios de Investigación“ (art. más allá del mandato legal. únicamente. En cuanto a “idoneidad” del candidato en abstracto. su derecho de sufragio pasivo. Vicerrectores o Vicerrectoras. podría ser implementada a corto plazo sin una previa reforma de la LOU. 13 de la LOU). En definitiva. ninguna de las posibilidades que se plantean en la propuesta de debate en cuanto a designación directa del rector por la Junta de Gobierno. que tendrá que ser necesariamente “electoral” y relacionado con uno de los dos colectivos mencionados. de entre un posible trío de candidatos que reuniese determinados requisitos en cuanto a capacitación gestora específica. sería un posibilidad a considerar. como los
“Los estatutos de las universidades públicas establecerán. si bien es cierto que la norma únicamente se refiere a la obligación de pertenencia al Cuerpo de Catedráticos de la Universidad en que se desarrolle el procedimiento (lo que excluye absolutamente no sólo la posibilidad de que opte al cargo un gestor profesional sino ni siquiera un académico de menor rango con capacidad gestora demostrada). que permitiría a los estatutos ir más allá. y en relación con otros órganos unipersonales de gobierno que también se contemplan como de obligada mención en los estatutos14. la LOU restringe las posibilidades a las dos apuntadas.BORRADOR c) Conclusiones: a la luz del precepto estudiado hay que concluir que. Juntas de Escuela y Facultad y Consejos de Departamento. Secretario o Secretaria General. consideramos que tal exigencia estatutaria podría ser fácilmente impugnada por cualquiera de los potenciales candidatos que considerase que se estaba restringiendo. circunstancialmente. Directores o Directoras de Escuelas. conocimientos específicos en materia de gestión universitaria o experiencia previa obligatoria en cargos unipersonales de gestión académica. los siguientes órganos: a) Colegiados: Consejo Social. Consejo de Gobierno.
a) Normas aplicables: a efectos de determinar el margen estatutario existente a la hora de implementar una reforma en el sistema de provisión de los cargos de decanos y directores de centro resulta obligado realizar un detenido y exhaustivo análisis del art. estableciendo. en los términos establecidos por los estatutos.BORRADOR vicerrectores. como los directores de Departamento15 o los
“Los Directores y Directoras de Departamento ostentan la representación de éste y ejercen las funciones de dirección y gestión ordinaria del Departamento. Elección de decanos y directores de centros. por tanto.
. un procedimiento concreto de elección. párrafo segundo de la LOU). la LOU se muestra mucho más flexible. Serán elegidos. que establece lo siguiente: “Los Decanos y Decanas de Facultad y Directores y Directoras de Escuela ostentan la representación de sus centros y ejercen las funciones de dirección y gestión ordinaria de éstos. en las Juntas de Facultad o Escuela y en los Consejos de Departamento se realizará mediante sufragio universal. entre los profesores y profesoras doctores con vinculación permanente a la universidad” (art. 25 de la LOU). permitiendo. al configurarse la provisión de tales cargos como una mera facultad del rector y nunca como una obligación: “El Rector podrá nombrar Vicerrectores entre los profesores doctores que presten servicios en la Universidad” (art. 21 de la LOU). libre. 13. Esto supondría una posibilidad intermedia para aquel rector que quisiera profesionalizar la gestión aprovechando el margen financiero que le ofrece la ausencia de vicerrectores aunque. igual. que el rector decida finalmente no nombrarlos. en cada uno de ellos” (art. Asimismo. que señala que “La elección de los representantes de los distintos sectores de la comunidad universitaria en el Claustro Universitario. 24 de la LOU. Serán elegidos por el Consejo de Departamento en los términos establecidos por los estatutos. incluso. directo y secreto.
2. entre los profesores y profesoras con vinculación permanente a la universidad.” Este precepto debe de ser analizado conjuntamente con la norma que determina el sistema de elección de los representantes de los diferentes sectores en Junta de Facultad. se analizarán las normas que hacen referencia a la provisión de otros órganos unipersonales de gobierno. a efectos prácticos. dicho margen sería muy exiguo dadas las percepciones económicas de los mismos y nunca le compensaría la pérdida de apoyo electoral que tal decisión seguramente le generaría en una eventual contienda.
o la que opta por una acepción ontológica o técnica del mismo. en ese sentido. a corto plazo. se opta por defender la interpretación ontológica o técnica del término. en la forma que establezcan los Estatutos” (art. abundando en la interpretación menos técnica del término. la utilización de los dos vocablos tendría efectos equivalentes o. en abstracto. cabrían. Si. por establecer una contraposición definitiva a los intereses que nos ocupan17. Serán designados entre doctores. se podría defender la posibilidad de que se utilizase el término “elección” cuando la designación hubiera de producirse entre varios candidatos previamente seleccionados. en cuyo caso no existiría contradicción alguna entre “elección” y “designación” sino que. 26 de la LOU). A este respecto. b) Análisis: en primer término. en consecuencia. “Corresponderá a los Estatutos establecer el procedimiento para su elección o designación. por el contrario.
. así como su régimen de funcionamiento” (Disposición adicional decimocuarta. presuponiéndose. la propuesta de reforma que ahora se propone. en muchos casos. También será de gran utilidad. dos posibilidades: la que apuesta por una interpretación neutra o “vulgar” del término. y a la luz de lo dispuesto en el artículo 24 de la LOU. incluso. se podría asimilar la “elección” a una mera técnica de designación de representantes.
“Los Directores de Institutos Universitarios de Investigación ostentan la representación de éstos y ejercen las funciones de dirección y gestión ordinaria de los mismos. del representante vencedor en los comicios. habría entonces que vincular el acto de elegir con la existencia real que el elector ha de tener de optar libremente entre ofertas diferentes. De la opción que se escoja dependerá en gran medida la viabilidad de implementar o no. se hace necesario analizar cuál es la interpretación jurídica correcta que ha de darse al término “elección”. al ser éste el escogido por el legislador para determinar la naturaleza del sistema de provisión de estos cargos de gobierno unipersonales.BORRADOR directores de Institutos Universitarios de Investigación16. el análisis del precepto que hace referencia a la figura del defensor del universitario. párrafo segundo. por resultar la comparación entre los diferentes preceptos muy gráfica a fin de obtener una conclusión. la existencia de un proceso electoral con arreglo a una serie de garantías y libertades en el que se materialice la elección. Si se interpreta el término en sentido neutro o “vulgar”. duración de su mandato y dedicación. de la LOU). que no designación.
para determinar la naturaleza del sistema de provisión de la figura del Defensor Universitario se utiliza ya. ex art. de proceder a tal designación. sería precisamente el rector el encargado. como máximos responsables de centros y escuelas. a personas de su confianza20. ya comentado. sin ambages. por defecto. la competencia de elegir al decano o Director no está expresamente atribuida por la Ley a ningún órgano. 20. teniendo presentes estas dos posibles acepciones y sus consecuencias prácticas. acercarlo a órganos más generales y. y dado que. Ahora bien. como ahora se va a exponer. quizás más acordes con las políticas rectorales. Si bien la diferencia inicial que se aprecia entre el término utilizado en el artículo 24 (“elección”) y el usado en el artículo 26 (“designación”) a efectos de determinar el método de nombramiento de directores de Institutos Universitarios de Investigación18 pudiera ser imputada a una eventual utilización “atécnica” o “vulgar” de los vocablos por el legislador. que se refiere al Director de Departamento y a su proceso de elección. en consecuencia. al resultar éstas legitimadas. lo cierto es que dicho argumento decae al estudiar el tenor literal de la disposición adicional decimocuarta de la misma Ley19. como se demostrará en adelante. a pesar de que tal conclusión restringe las posibilidades que el rector tendría de nombrar directamente. ofrece la posibilidad teórica. en última instancia. por las mayorías obtenidas en su momento en tales ámbitos. Ver nota 5. por tanto. a la sazón la Junta de Facultad o Escuela correspondiente. lo cierto es que un análisis reposado del resto de preceptos. Así como se advierten similitudes evidentes
Ver nota 4.1 in fine de la LOU: “(…) Le corresponden (al Rector) cuantas competencias no sean expresamente atribuidas a otros órganos. si bien permitiendo a los estatutos que definan con entera libertad cuáles son las características concretas del mismo. de donde ha de deducirse ya sin ningún tipo de duda que la interpretación que procede es la que asimila elección a la existencia de un proceso electoral previo.BORRADOR Pues bien. habría que interpretar el artículo 24 de la LOU en relación con otros preceptos análogos de la misma norma a fin de determinar cuál es la interpretación que el legislador quiso dar al término “elección”. la conjunción disyuntiva “o” para diferenciar “elección” de “designación”. y.
Además.”
. Semejante interpretación resulta de la comparación. fundamentalmente. y el artículo 25. entre el artículo 24 de la LOU. de desvincular esa eventual elección del órgano de gobierno de tales instituciones. lo que permitiría alejar el proceso electoral de círculos más o menos cerrados y corporativos. en donde.
Ver artículo 13. que sí hace el artículo 26 y que. mientras que tal posibilidad se deja absolutamente abierta en el caso de Decanos o Directores de Juntas y Escuelas. insistimos. párrafo segundo de la LOU. De hecho. tendrá lugar en cada uno de esos centros22. en cuanto a la naturaleza electiva de sus sistemas de nombramiento. verdadero órgano de gobierno del centro ex. especialmente relevante para la cuestión que ahora nos ocupa. fuera. la norma sí específica. como de nuevo explicita la Ley (art. en abstracto. igual. han de venir legitimados por el resultado de un sufragio universal que tiene lugar en cada uno de tales centros.BORRADOR entre ambos preceptos. viene a reforzar aún más la idea de que el Decano o Director puede ser elegido por un órgano distinto al que luego va a presidir. 18). mientras que los segundos se limitan a la mera dirección y gestión ordinaria. por lo que. elegido por un órgano más “neutral” y sensible a los intereses generales. 18 de la LOU. en relación con la Junta. a presidir sus sesiones. directo y secreto sino que éste. en relación con la Junta de Facultad o Escuela. tanto en cuanto a las funciones de cada uno de los cargos (dirección y gestión ordinaria de los centros o departamentos. como literalmente recoge el precepto. brilla por su ausencia en el artículo 25.
. nada obstaría a que semejante cargo “ejecutivo” a la par que representativo. lo cierto es que se precisa. por el contrario. lo que. obligadamente. libre. por contraposición.
Ver nota 3. En efecto. no sólo que la elección de los representantes de los distintos sectores de la comunidad universitaria en la misma se producirá mediante sufragio universal. respectivamente) como. si bien en ambos casos se cede en favor de los estatutos la ulterior concreción del sistema electoral a través del cual se materialice la elección del máximo representante de tales órganos. se aprecia asimismo un diferencia palmaria que radica en la determinación del órgano elector. limitándose el Decano o Director. en el caso del Director de Departamento. que será precisamente este órgano el cuerpo electoral activo que legitime con su confianza al nuevo representante21. en consecuencia. art. Tal interpretación podría además resultar coherente con el distinto tipo de funciones que desempeñan Junta de Facultad o Escuela y Decano o Director en relación con el propio centro. así. y sus miembros. las primeras son los órganos de gobierno.
sino también el órgano encargado de materializar tal elección –Consejo de Gobierno. se podría argumentar. como se puede comprobar. de relación alguna con el centro al que va a representar. ya sea ponderado o no. a su máximo representante. defender interpretaciones tácitas cuando el legislador. cuando. por paradójico que resulte. al referirse a los miembros de la comunidad universitaria en el Consejo Social. alejada de prejuicios e influencias partidistas. por lo que se refuerza. Por último. y también expresamente. que la norma prefiere reservar tal posibilidad en favor del colectivo perteneciente al propio centro (PDI. Se podría defender.BORRADOR Otro argumento que abunda en la interpretación que ahora se defiende es que ni siquiera se exige en la norma que el Decano o Director desarrolle sus funciones en el centro que va a dirigir. ni mucho menos que pertenezca a la Junta de Facultad o Escuela que va a presidir (únicamente dispone que serán elegidos. no únicamente la posibilidad de que el Decanato o la Dirección de Escuela sea provista desde un órgano distinto a la Junta sino. que el candidato elegido carezca. no sólo atribuye expresamente al Claustro la competencia en el primero de los casos sino que. mediante elección directa y sufragio universal. el cual elegiría por sufragio directo. cuando así lo considera conveniente. tal interpretación. que esa “distancia” podría ayudar en un desempeño de una gestión “aséptica” y objetiva. al especificar los dos posibles sistemas de elección de rector.3 de la LOU. y defendible sólo desde la postulación “natural” de tal solución en ausencia de manifestación expresa en contrario. en muy pocas palabras la norma concreta no sólo la naturaleza del proceso – elección-. aún admitiendo la “incompetencia” de las Juntas de centro para elegir a Decanos o Directores. No cabe. se especifica muy claramente que serán elegidos por el Consejo de Gobierno de entre sus miembros. incluso. señala que será la comunidad universitaria la que. PAS y alumnos). que. entre los profesores y profesoras con vinculación permanente a la universidad). por tanto. Sin embargo. cede al analizarse el artículo 20.2 de la LOU. incluso. además. proceda a legitimar al candidato vencedor del proceso. se manifiesta con absoluta claridad y precisión (otro posible ejemplo en tal sentido se encuentra en el artículo 14. favorable lógicamente a mantener la influencia de los centros en la elección de sus órganos unipersonales de dirección. en los términos establecidos en los estatutos.y el colectivo al que obligadamente ha de pertenecer el legitimado
avalase explícitamente tal planteamiento estatutario. al albur de posibles interpretaciones). . Juntas y Consejos de Departamento. sin limitar la creación de otros nuevos –art. al menos una acción concertada por parte de un importante grupo de universidades o. no siendo posible la designación directa en ningún caso. Nada se deja. Todas esas omisiones han de ser interpretadas en el sentido de permitir. y. En cualquier caso. de elegir libremente entre varios posibles candidatos. consideramos que no es casual que se omita en la LOU cualquier referencia expresa al órgano competente para elegir a Decanos o Directores de Escuela. por último. tampoco es neutro que. párrafo primero). cuando se refiere a la elección de los miembros del Claustro en el Consejo de Gobierno: “Las elecciones de representantes del Claustro en el Consejo de Gobierno se llevarán a cabo por y entre (la negrita es nuestra) los propios miembros de cada uno de los sectores elegibles.4 de la LOU. se aprecia un nuevo ejemplo. a diferencia de lo que sucede con Claustro. esta opción. la posibilidad real para el órgano o colectivo al que se atribuya tal potestad. siquiera.
En el mismo sentido.Hoy por hoy. una declaración institucional de la propia CRUE que. incluso. y en tanto en cuanto no se modifique la LOU. comportaría probablemente una gran contestación por parte de sectores tradicionalmente reaccionarios. los Decanos y Directores de Escuela han de someterse a un proceso de elección que implica. necesariamente. incluso. c) Conclusiones: . como opción teórica que los estatutos habrían de desarrollar.No obstante. resulta también clave que no exista exigencia alguna que vincule necesariamente y de forma previa al Decano o Director con el centro que va a dirigir o con la Junta que va a presidir. de igual forma.”
. 13. lo que haría aconsejable. por tanto. que Decanos o Directores pudieran ser eventualmente elegidos por otros de los órganos universitarios existentes (Claustro o Consejo de Gobierno) o. por algún órgano que se pudiese crear ex profeso (recordemos que la LOU establece un catálogo mínimo de órganos. más aún cuando sí se produce tal atribución en relación con los Directores de Departamento. si no una reforma legislativa expresa que clarificase tal posibilidad. en línea con la reforma de la gobernanza universitaria. del propio centro. si bien posible en abstracto. en el artículo 16. ninguna norma constriña tal elección al ámbito de la Junta o.BORRADOR pasivamente como candidato –“de entre sus miembros”23.
que se pronuncian en los siguientes términos: “1. elegidos por el Consejo de Gobierno de entre sus miembros. como en cuanto a sus funciones y régimen jurídico. con carácter previo al trámite de rendición de cuentas a que se refieren los artículos 81 y 84. económico y social al servicio de la calidad de la actividad universitaria. el Rector. Los consejos sociales podrán disponer de la oportuna información y asesoramiento de los órganos de evaluación de las Comunidades Autónomas y de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación. Corresponde al Consejo Social la supervisión de las actividades de carácter económico de la universidad y del rendimiento de sus servicios y promover la colaboración de la sociedad en la financiación de la universidad. profesional. La Ley de la Comunidad Autónoma regulará la composición y funciones del Consejo Social y la designación de sus miembros de entre personalidades de la vida cultural. 3. Asimismo. especialmente en sus tres primeros números. miembros del Consejo Social. a propuesta del Consejo de Gobierno.BORRADOR
3. que no podrán ser miembros de la propia comunidad universitaria. no obstante. A tal fin. un estudiante y un representante del personal de administración y servicios. profesional. le corresponde aprobar las cuentas anuales de la Universidad y las de las entidades que de ella puedan depender y sin perjuicio de la legislación mercantil u otra a las que dichas entidades puedan estar sometidas en función de su personalidad jurídica. La “Junta de Gobierno” y el papel de los Consejos Sociales. así como un profesor. Serán. El Consejo Social es el órgano de participación de la sociedad en la universidad. tanto en cuanto a la naturaleza del órgano. y debe ejercer como elemento de interrelación entre la sociedad y la universidad. el Secretario General y el Gerente. es el artículo 14 de la LOU.”
a) Normas aplicables: el precepto clave a analizar. El Presidente del Consejo Social será nombrado por la Comunidad Autónoma en la forma que determine la Ley respectiva. aprobará un plan anual de actuaciones destinado a promover las relaciones entre la universidad y su entorno cultural. Además. económica. laboral y social. le corresponde la aprobación del presupuesto y de la programación plurianual de la Universidad. 2.
en la práctica. de alguna forma coadyuvaría decisivamente en la puesta en marcha de determinadas líneas de reforma que se debaten ahora en el presente documento. se requiere información previa al.
Quizás la única excepción sea la actividad de fomento de la financiación a través de la colaboración de la sociedad. serían los actuales Consejos Sociales. Si bien desde este punto de vista el papel del órgano parece restringirse a una mera función “ratificadora”. a la espera de una reforma que aborde globalmente el rediseño de la estructura orgánica universitaria. cifrándolas mayoritariamente24 en clave de supervisión y control. la mayoría de los miembros del Consejo Social van a ser externos a la comunidad universitaria. se pudieran ampliar tales atribuciones. explícitamente. se les reconozca no sólo como órganos de participación de la sociedad en la universidad sino. además.
. lógicamente. visto bueno otorgado por el Consejo Social. serían irrenunciables para este órgano. Tal legitimación se ve incrementada por el hecho de que. de las propuestas. en el mejor de los casos. al estilo de los boards norteamericanos. en su caso. para lo cual. a la espera de un incremento de competencias ejecutivas. podría desempeñar algunas de las funciones que serían propias de una Junta de Gobierno. muy probablemente haya sido la menos desarrollada. incrementa la credibilidad del órgano frente a la sociedad como garante en la ejecutoria financiera y procedimental de la universidad. de acuerdo con el número 3 del artículo. El hecho de que. No sería descartable por tanto que. lo que. lo que. como se denomina en las posibles líneas de actuación debatidas. parece claro que. lo cierto es que tal nómina de competencias no supone un numerus clausus sino una mera relación mínima de aquellas funciones que. supone una previa legitimación social en favor del órgano de cara a articular. que. el único órgano que. una eventual participación en el diseño de las políticas estratégicas de la institución académica. la función de control y supervisión e incluso. de forma provisional. por mandato legal. sin duda. El segundo de los números del precepto hace referencia a las competencias de tales órganos. a través del instrumento normativo pertinente. como instrumentos encargados de vertebrar la relación entre ambas realidades.BORRADOR b) Análisis: Del tenor literal del número primero del precepto que ahora se estudia. y respetando la legalidad vigente y sin invadir competencias reservadas en favor de otros órganos. planes o cuentas que le son remitidas desde la institución universitaria.
Aún cuando tal atribución pudiera ser eventualmente sometida a un reproche de ilegalidad. por ejemplo. facultase al Consejo Social. y la circunstancia de que. supondría un inmejorable banco de pruebas la promulgación de una ley autonómica que. La utilización de las normas autonómicas reguladoras de los Consejos Sociales en este sentido sería muy positiva a todos los efectos pues situaría el cumplimiento de estas nuevas obligaciones en un ámbito de exigencia legal. vertebrados a través de la norma autonómica correspondiente.BORRADOR Tal posibilidad se ve extraordinariamente favorecida por la remisión competencial que. la implementación de nuevas medidas de rendición de cuentas pasaría únicamente por el establecimiento de códigos de buen gobierno o de buenas prácticas. la articulación de obligaciones de información más fluidas y frecuentes o el compromiso de remisión de nuevos informes internos y estudios estadísticos relacionados con la calidad y la obtención de resultados. además. Este hecho. expresamente. en ningún caso. e incluso con su impulso. el mismo vendría instado desde la Universidad afectada. Lo que no cabe ninguna duda es que el desarrollo de mecanismos más efectivos de rendición de cuentas. De otro modo. remita a la Ley autonómica no sólo la determinación de la composición del Consejo sino. En efecto. podrían ser. tal riesgo se minimizaría decisivamente. en clave de autorregulación. las funciones de éste aún habiendo ya explicitado en el número dos una seria de competencias “básicas”. por lo que. serían objeto de impugnación so pena de ilegalidad. no sólo a ratificar un plan anual de actuaciones sino a participar activamente en el diseño del mismo. por lo que. pues tales “funciones” serían concreciones naturales de los genéricos deberes de control y supervisión previstos en la LOU. y. realiza el número 3 del precepto de referencia en favor de la normativa autonómica. naturalmente desde el consenso con la universidad o universidades afectadas. parece avalar esta posibilidad. de cara a evaluar el éxito o fracaso de determinadas medidas propuestas al calor del debate que ahora se sustancia. como tales. de cara a establecer composición y funciones de los Consejos Sociales. sin duda alguna. contando con su previa anuencia. además. El hecho de que la LOU. podrían funcionar bajo el mandato de un determinado equipo rectoral pero no de
. la enumeración de facultades realizadas en la Ley Orgánica lo haya sido de forma bastante genérica y abstracta permitiría a una Comunidad Autonómica incrementar sustancialmente las competencias de semejantes órganos.
profesional. es aquella que identifica a los miembros del Consejo como personalidades de la vida cultural. Esta opción abre múltiples posibilidades. de
. la estructura interna del órgano. sin que se especifique el procedimiento concreto para tal trámite. lo que redunda. Por último. limitándose el artículo a exigir su “nombramiento” por parte de la Comunidad Autónoma. que se remite al futuro desarrollo legal autonómico. lo cual coadyuvaría decisivamente en dotar a dicho órgano de la fuerza legitimadora que necesariamente ha de revestir para cumplir con garantías su fin último. la norma también permite a la legislación autonómica un gran margen de maniobra de cara a la organización interna del órgano. en todo caso. además de exigir que el resto de integrantes sean. De igual forma. en una mayor independencia o. que pasarían. en principio. al menos. económica. pues la norma. de los cuales 3 son rector. No sólo las imposiciones por parte de la LOU son escasas en cuanto al número de integrantes en el Consejo Social procedentes de la comunidad universitaria (tan sólo 6. de presencia casi obvia atendiendo a la naturaleza del órgano) sino que tal obligación tiene un efecto casi testimonial de cara a la relación final de fuerzas entre sociedad y universidad. la presencia universitaria final podría ser meramente testimonial.BORRADOR otro. de la libre adhesión a tales normas por parte de la institución afectada. sin que en ningún caso se exija una legitimación “política” de los mismos. por parte de la norma autonómica y prácticamente sin ningún tipo de cortapisa. En este sentido. y de cara a articular una mayor profesionalización de los miembros del Consejo. no señala límite alguno en cuanto a su número. Otra de las ventajas evidentes que la redacción del número 3 del artículo 14 ofrece en este escenario de reforma. Otra de las premisas del precepto que está ya en sintonía con la idea de “Junta de Gobierno” que ahora se defiende. secretario general y gerente. al depender su asunción y cumplimiento. laboral y social . nada obstaría a la implementación de medidas que. ajenos a la comunidad universitaria. en definitiva. por la exigencia de un eventual consenso entre los diferentes grupos políticos autonómicos mayoritarios. ya que carece de indicación alguna al respecto. si de verdad se quiere configurar un Consejo Social independiente material y formalmente. en una minimización de conflictos de origen partidista que pudieran resultar perjudiciales si se reprodujesen en el seno del órgano. de forma que. si la Comunidad Autónoma lo desease. tampoco el Presidente del Consejo Social ha de tener adscripción política alguna. es la posibilidad de configurar.
estableciesen un sistema de remuneraciones o incentivos. que nada estipula en contra. la organización de comisiones internas en función de los temas a analizar o la exigencia de una cierta especialización para según qué funciones también contaría con el “visto bueno” de la LOU. la remisión a la norma autonómica de cara a su concreción podría materializarse no sólo en la ampliación de medidas tendentes a la rendición de cuentas. En cuanto a las funciones. exigiéndose por tanto una previa reforma legislativa. pudiéndose utilizar el mismo para incrementar el grado de responsabilidad y compromiso de los integrantes del órgano. y en la misma línea. hacen a este órgano depositario de legitimación suficiente en ese papel de representante de la sociedad que se le presupone en su relación con la Universidad. pues las mismas se encuentran reservadas en la propia LOU en favor de otros órganos. Lo que no cabe en ningún caso es la atribución de competencias ejecutivas puras o incluso “políticas” (verbigracia. siquiera en parte. c) Conclusiones: Hoy por hoy. Como resulta obvio. sino. lo que redundaría asimismo en un mayor grado de responsabilidad. De igual forma. designación de Rector). Tanto la naturaleza eminentemente “social” que le atribuye la LOU en origen como la posibilidad casi ilimitada que las normas autonómicas tienen de reforzar ese carácter posteriormente. incluso. y de acuerdo con el régimen jurídico vigente. pasaría necesariamente por un consenso entre la Universidad o Universidades implicadas en
. por lo que su carácter “externo” se encontraría asegurado sin necesidad de reforma legislativa alguna.BORRADOR forma paralela a una mayor exigencia de dedicación y compromiso. el margen de actuación autonómico es casi absoluto. que se podría implementar sin problema alguno. sin necesidad de reforma legislativa alguna. En cuanto al estatuto jurídico de los miembros del Consejo Social. las funciones que se predicarían de una eventual “Junta de Gobierno” de acuerdo con la propuesta que ahora se realiza es el Consejo Social. el único órgano capaz de desempeñar. en la atribución de ciertas competencias de índole estratégico. el aprovechamiento de todas estas “oportunidades” que ofrece la LOU en relación con la configuración y funciones del Consejo Social. de nuevo.
BORRADOR esta línea “reformista” y la propia Comunidad Autónoma. formalmente. pues sería ésta.
. la encargada de materializar normativamente tales novedades.
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