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Timestamp: 2019-11-17 13:10:53
Document Index: 168692553

Matched Legal Cases: ['§ 15', '§ 15', '§ 1', '§ 15', '§ 17', '§ 12', '§ 6', '§ 21']

Personalwirtschaft bei der Bundeswehr | Masterarbeit, Hausarbeit, Bachelorarbeit veröffentlichen
Personalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung
93 Seiten, Note: 2,00
2 Personalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung im Kontext
2.3 Personalfreisetzung
3 Personalbeschaffung bei der Bundeswehr
3.1 Externe Personalbeschaffung
3.1.1 Kreiswehrersatzamt
3.1.1.1 Grundwehrdienst
3.1.1.2 Freiwilliger zusätzlicher Wehrdienst
3.1.2 Zentrum für Nachwuchsgewinnung
3.1.2.1 Die Laufbahn der Mannschaften
3.1.2.2 Die Laufbahn der Unteroffiziere ohne Portepee
3.1.2.3 Die Laufbahn der Unteroffiziere mit Portepee
3.1.3 Offizierbewerberprüfzentrale
3.2 Interne Personalbeschaffung
3.2.1 Gewinnung von freiwillig Wehrdienstleistenden
3.2.2 Gewinnung von Soldaten auf Zeit
3.2.3 Gewinnung von Berufssoldaten
4 Personalentwicklung bei der Bundeswehr
4.1 Ausprägungsrichtungen
4.2.1 Allgemeinmilitärische Ausbildung
4.2.2 Militärfachliche Ausbildung
4.2.3 Zivilberufliche Aus- und Weiterbildung
4.2.3.1 ZAW Gesellenebene
4.2.3.2 ZAW Meisterebene (Fortbildungsstufe A)
4.2.3.3 Fachschulabschluss (Fortbildungsstufe B)
4.2.3.4 Hochschulstudium
4.3 Laufbahnwechsel
4.3.1 Die Laufbahn der Mannschaften
4.3.2 Die Laufbahn der Unteroffiziere ohne Portepee
4.3.3 Die Laufbahn der Unteroffiziere mit Portepee
4.3.3.1 Feldwebel des Truppendienstes
4.3.3.2 Feldwebel des allgemeinen Fachdienstes
4.3.4 Die Laufbahn der Offiziere
4.3.4.1 Offizier des militärfachlichen Dienstes
4.3.4.2 Offizier des Truppendienstes
4.4 Dienstverhältnis
4.5 Beförderung
5 Personalfreisetzung bei der Bundeswehr
5.2 Beendigung des Dienstverhältnisses
5.2.1 Soldaten nach dem Wehrpflichtgesetz
5.2.1.1 Ablauf der Dienstzeit
5.2.1.1.1 Ablauf der festgesetzten Zeit
5.2.1.1.2 Aufhebung des Bereitschaftsdienstes
5.2.1.2 Nichterfüllung der Voraussetzungen
5.2.1.3 Befreiung vom Wehrdienst
5.2.1.4 Gefährdung der militärischen Ordnung
5.2.1.5 Entfernung aus dem Dienstverhältnis
5.2.1.6 Verlust der Eigenschaften als Deutscher
5.2.1.7 Kriegsdienstverweigerer
5.2.1.8 Dienstunfähigkeit
5.2.1.9 Besondere Härte
5.2.2 Soldaten nach dem Soldatengesetz
5.2.2.1 Ablauf der Dienstzeit
5.2.2.1.1 Ablauf der Verpflichtungszeit
5.2.2.1.2 Versetzung in den Ruhestand
5.2.2.2 Verweigerung des Diensteides
5.2.2.3 Verlust der Rechtsstellung
5.2.2.4 Entfernung aus dem Dienstverhältnis
5.2.2.5 Verlust der Eigenschaften als Deutscher
5.2.2.6 Kriegsdienstverweigerer
5.2.2.7 Dienstunfähigkeit
5.2.2.8 Besondere Härte
5.2.2.9 Disziplinarrechtliche Gründe
5.2.2.10 Eignungsübende
5.2.2.11 Nichteignung
6 Kritische Analyse der Konzepte der Bundeswehr
6.1 Personalbeschaffung
6.1.1 Externe Personalbeschaffung
6.1.2 Interne Personalbeschaffung
6.2 Personalentwicklung
6.2.1 Aus- und Weiterbildung
6.2.2 Laufbahnwechsel
6.2.3 Dienstverhältnis
6.2.4 Beförderung
6.3 Personalfreisetzung
6.3.1 Ablauf der festgesetzten Dienstzeit
6.3.2 Freisetzung aus disziplinarrechtlichen Gründen
Ergänzungsquellenverzeichnis
Abbildung 2: Die drei Säulen der Personalentwicklung
Abbildung 3: Wege der Personalfreisetzung
Abbildung 4: Kreiswehrersatzämter im Wehrbereich Nord
Abbildung 5: Kreiswehrersatzämter im Wehrbereich Süd
Abbildung 6: Kreiswehrersatzämter im Wehrbereich West
Abbildung 7: Kreiswehrersatzämter im Wehrbereich Ost
Abbildung 8: Einberufene Wehrdienstleistende von 1990 bis 2009
Abbildung 9: Dauer des Grundwehrdienstes in Monaten
Abbildung 10: Zentren für Nachwuchsgewinnung
Abbildung 11: Einstellungsmöglichkeiten für die Laufbahn der Unteroffiziere o. P
Abbildung 12: Einstellungsmöglichkeiten für die Laufbahn der Unteroffiziere m. P
Abbildung 13: Einstellungsvoraussetzungen Offizier des Truppendienstes im Heer
Abbildung 14: Ausbildungsgang Unteroffizier des allgemeinen Fachdienstes
Abbildung 15: Ausbildungsgang Feldwebel des allgemeinen Fachdienstes
Abbildung 16: Ausbildungsgang Offizier des Truppendienstes
Abbildung 17: Stufen der ZAW-Ausbildung
Abbildung 18: Leistungen des BFD
Abbildung 19: Fachschulabschlüsse bei der Bundeswehr
Abbildung 20: Studiengänge der Universität der Bundeswehr Hamburg
Abbildung 21: Studiengänge der Universität der Bundeswehr München
Abbildung 22: Studienorte Medizinstudium bei der Bundeswehr
Abbildung 23: Studienverlauf Medizin bei der Bundeswehr
Abbildung 24: Laufbahnmöglichkeiten bei der Einstellung
Abbildung 25: Laufbahnwechsel aus der Mannschaftslaufbahn
Abbildung 26: Laufbahnwechsel aus der Unteroffizierlaufbahn
Abbildung 27: Laufbahnwechsel bei Feldwebeln des Truppendienstes
Abbildung 28: Laufbahnwechsel bei Feldwebeln des allgemeinen Fachdienstes
Abbildung 29: Laufbahnwechsel bei Offizieren des Militärfachlichen Dienstes
Abbildung 30: Beförderungsmöglichkeiten
Abbildung 31: Fallgruppen bei der Personalfreisetzung
Abbildung 32: Beendigungsgründe bei Wehrpflichtigen
Abbildung 33: Arten des Wehrdienstes
Abbildung 34: Beendigungsgründe bei Soldaten auf Zeit
Abbildung 35: Beendigungsgründe bei Berufssoldaten
Abbildung 36: Vor- und Nachteile der externen Personalbeschaffung
Abbildung 37: Externe Beschaffungskanäle
Abbildung 38: Dienstverhältnisse nach Befristung
Abbildung 39: Wirtschaft und Bundeswehr
Die demografische Entwicklung ist ein ernst zu nehmender Faktor im Personalwesen geworden.[1] Aus diesem Grund haben Unternehmen ein gesteigertes Interesse daran, geeignetes Personal zu gewinnen und über Jahre hinweg zu beschäftigen. Die Ideal­vorstellung ist daher, das Personal von der Berufsausbildung bis zum Ruhestand im Unternehmen zu halten.[2]
Mit Beginn der geburtenschwachen Jahrgänge haben sowohl Unternehmen als auch Behörden feststellen müssen, dass die Konkurrenz untereinander zugenommen hat. Aus diesem Grund wurde es immer wichtiger, das eigene Unternehmen so attraktiv wie möglich darzustellen sowie die Kosten für Personalbeschaffung und Personal­entwicklung zu senken.[3] Für die Bundeswehr, einem der größten Arbeitgeber in der Bundesrepublik Deutschland, hat dies besondere Auswirkungen.[4]
Das Konzept des Grundwehrdienstes ist ein Grundstein für die Struktur der Bundes­wehr.[5] Durch die nun auftretenden geburtenschwachen Jahrgänge zeigen sich inzwischen personelle Lücken in den Reihen der Grundwehrdienstleistenden. Bisher erfolgte die Auswahl des erforderlichen Personals nach den Ergebnissen der Eignungs­feststellung. Hier konnten aus einer Vielzahl von zur Wehrpflicht anstehenden Männern die am besten geeigneten ausgewählt werden. Durch den Wandel in der Altersstruktur erweist sich dies jedoch als immer schwieriger. Aus diesem Grund hat die Bundeswehr ein Attraktivitätsprogramm aufgelegt, um den Arbeitgeber Bundeswehr für junge Menschen interessanter zu machen.[6]
Mit diesem Programm sollen jungen Wehrpflichtigen und jungen Ungedienten Berufs­perspektiven bei der Bundeswehr aufgezeigt werden. Diese Initiative wurde als Gegen­maßnahme zur Abwerbung hoch qualifizierten Personals eingeführt und um leistungsfähige junge Menschen für den Dienst in den Streitkräften zu gewinnen.[7]
In dieser Arbeit sollen das Personalbeschaffungskonzept, das Personalentwicklungs­konzept sowie das Personalfreisetzungskonzept des militärischen Bereichs der Bundes­wehr dargestellt und kritisch betrachtet werden. Die einzelnen Abschnitte dieser Arbeit sollen die rechtlichen Aspekte sowie die praktische Durchführung der Konzepte darstellen.
Im Abschnitt Personalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung werden die Grundsätze dieser drei Bereiche im Kontext einleitend erläutert. Durch die Einführung soll eine Annäherung an diesen speziellen Bereich – und zwar die Betrachtung am Beispiel des militärischen Bereichs der Bundeswehr – erfolgen. In diesem Kapitel werden die einzelnen Themengebiete für den Einstieg in den Bereich der Handhabung bei der Bundeswehr vorbereitet, um das Verständnis zu erleichtern.
Im Abschnitt Personalbeschaffung bei der Bundeswehr werden die internen und externen Personalbeschaffungswege erörtert. Es werden die Personalbeschaffungs­organisationen und ihre jeweiligen Aufgaben benannt. Daneben wird auch auf die Entwicklung des Grundwehrdienstes eingegangen, um den Zusammenhang zwischen der politischen Lage und der Dauer des Grundwehrdienstes aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang erfolgt die Erläuterung der einzelnen Dienstverhältnisse wie auch der verschiedenen Laufbahnen.
Im Abschnitt Personalentwicklung werden die Entwicklungs- und Förderungsmöglich­keiten der Soldaten aufgezeigt. Hierzu werden die unterschiedlichen Ausprägungs­richtungen wie Aus- und Weiterbildung, Laufbahnwechsel, Dienstverhältnisse und Beförderungen beleuchtet. Es wird ausführlich auf die einzelnen Aus- und Weiterbildungsbereiche bei der Bundeswehr eingegangen. Hier wird die Vielfalt der zur Verfügung stehenden Maßnahmen angesichts der unterschiedlichen Präferenzen der Bewerber bzw. der Soldaten und der einzelnen Verwendungsbereiche aufgezeigt.
Der Bereich Personalfreisetzung behandelt die Beendigung der Dienstverhältnisse der Soldaten. Hier werden die unterschiedlichen Beendigungsgründe bei Wehrdienst­leistenden, Soldaten auf Zeit und Berufssoldaten näher betrachtet. Hierzu werden das Wehrpflichtgesetz sowie das Soldatengesetz genauer untersucht.
Nach dieser Betrachtung erfolgt eine Analyse der Konzepte. Dazu wurden die Bereiche der Personalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung der Bundeswehr mit denen der Wirtschaft verglichen, um Übereinstimmungen sowie Abweichungen festzustellen. Das daraus resultierende Fazit schließt mit dem Ausblick auf eine mögliche Entwicklung dieser Teilbereiche des militärischen Personalwesens.
Um den Umfang dieser Arbeit einzugrenzen, wurde hier ausschließlich auf den Bereich der Heeresuniformträger eingegangen.
Personalbeschaffung ist die Versorgung eines Unternehmens mit Arbeitskraft, um eine personelle Unterdeckung sowohl qualitativ als auch quantitativ zu beseitigen. Die Beschaffung soll den richtigen Mann zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stellen, um dem jeweiligen Bedarf gerecht zu werden.[8]
In der Literatur wird von interner sowie externer Bedarfsdeckung[9] bzw. Personal­beschaffung[10] gesprochen.
Die externe Personalbeschaffung setzt voraus, dass ein Unternehmen, welches außer­betriebliche Bedarfsdeckung betreiben will, bereits im Vorfeld Imagepflege betrieben hat. Dies kann durch Medienauftritte, Öffentlichkeitsveranstaltungen – z. B. Tag der offenen Tür oder Besichtigungen – und weitere Möglichkeiten der Präsentation des Unternehmens erfolgen. Im Rahmen der Gewinnung von Akademikern ist eine Pflege der Kontakte zu Professoren und Studenten eine sehr gute Möglichkeit, dies bereits frühzeitig zu fördern. Dabei lässt sich die externe Beschaffung in aktive und passive Personalbeschaffung untergliedern.[11]
In der passiven Personalgewinnung tritt das Unternehmen selbst nur sehr wenig in Aktion, um Mitarbeiter zu gewinnen. In diese Beschaffungskategorie fallen daher Arbeitsvermittlungen, Initiativbewerbungen, Bewerberkarteien, Personal-Leasing oder auch Werkverträge.[12] Zur aktiven Beschaffung gehören hingegen Stellenanzeigen, Personalberater, Öffentlichkeitsarbeit, Abwerbung, Recruiting-Veranstaltungen usw.[13]
Unter externer Personalbeschaffung wird daher alles verstanden, was zur Folge hat, dass eine Stellenbesetzung durch Personal erfolgt, welches bisher unternehmensfremd ist.[14]
Die unternehmensinterne Personalbeschaffung ist ein immer wichtiger werdender Beschaffungsweg. Mithilfe der internen Personalbeschaffung können Entwicklungs­potenziale der bereits vorhandenen Mitarbeiter genutzt und gefördert werden. Hierzu kann die Unterscheidung zwischen Bedarfsdeckung mit und ohne Personalbewegung erfolgen.
Unter Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung werden z. B. Überstunden, Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeit, Urlaubsverschiebung, Qualifizierung von Mitarbeitern, Einarbeitung, Umschulung verstanden. In den Bereich Bedarfs­deckung mit Personalbewegung können betriebsinterne Versetzungen, innerbetriebliche Stellenausschreibungen, Personalentwicklung in Form von Karriereaufstieg usw. eingruppiert werden.[15]
Interne Personalbeschaffung bedeutet daher eine Stellenbesetzung durch bereits vorhandene Mitarbeiter. Dieser Beschaffungsweg führt im Normalfall wieder zu einer externen Personalbeschaffung.[16]
Die Personalentwicklung als Teildisziplin des Human Resource Management hat die Aufgabe, die Mitarbeiter des Unternehmens soweit zu qualifizieren bzw. weiter zu qualifizieren, damit diese ihre Aufgabe bewältigen können oder für zukünftige Aufgaben gewappnet sind.[17]
Der Bereich der Personalentwicklung kann auf drei Säulen (Bildung, Förderung und Arbeitsstruktur) aufgebaut werden. Diese drei Säulen stellen die Aufgabenschwerpunkte dieses Themengebiets dar.[18]
Abbildung 2: Die drei Säulen der Personalentwicklung[19]
Die Säule Bildung steht für den Erhalt und den Ausbau des Wissens. Dies kann als die ursprüngliche Aufgabe angesehen werden, zu welcher auch „Into the Job“ (z. B. Berufsausbildung) zählt. Die Förderung umfasst die Personalentwicklungsmaßnahmen nach den Kategorien „On the Job“ (z. B. Unterweisung am Arbeitsplatz) und „Off the Job“ (z. B. externe Bildungsmaßnahmen). Die Arbeitsstruktur, als drittes Standbein, steht für Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingungen. Hierunter fallen auch die Begriffe Telearbeit, „Job Rotation“ (geplanter Arbeitsplatzwechsel), „Job Enrichment“ (Aufgabenbereicherung, z. B. Stellvertretung des Meisters), „Job Enlargement“ (Aufgabenerweiterung, z. B. Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters) usw. Diese sind den Feldern „Along the Job“ (z. B. Coaching) und „Out of the Job“ (z. B. Ruhestandsvorbereitung) zuzuordnen.[20]
Unter Personalfreisetzung wird die Verringerung des Personalbestandes verstanden. Dies kann ohne Reduktion des Personalbestandes, z. B. durch Versetzungen in andere Bereiche, oder auch mit einer Reduzierung der Mitarbeiterzahl, z. B. durch Entlassungen, erfolgen. Die Art der Freistellung hängt vom Ziel der Personalplanung ab.[21]
In der Literatur erfolgt eine Unterteilung der Personalfreisetzung in quantitative und qualitative Maßnahmen.[22] In diesem Abschnitt werden nur die quantitativen Maß­nahmen beleuchtet. Der Bereich der qualitativen Maßnahmen wurde bereits im Teil Personalentwicklung erläutert.
Bei den quantitativen Maßnahmen erfolgt eine Einteilung in direkte Maßnahmen, die durch Gesetze veranlasst wurden, und in indirekte, welche aufgrund von personalpolitischen Entscheidungen zur Wirkung kommen.
Abbildung 3: Wege der Personalfreisetzung[23]
Die externe Personalbeschaffung erfolgt über die Kreiswehrersatzämter (KWEA), Zentren für Nachwuchsgewinnung (ZNwG) und die Offizierbewerberprüfzentrale (OPZ). Die Zentren für Nachwuchsgewinnung und die Offizierbewerberprüfzentrale haben die Aufgabe, potenzielle Bewerber als Soldaten auf Zeit mit einer Mindestverpflichtungszeit von vier Jahren zu werben sowie Führungsnachwuchs im erforderlichen Umfang auszuwählen.[24]
Neben der Bedarfsdeckung mit Soldaten auf Zeit besteht bei der Offizierbewerber­prüfzentrale ebenfalls der Auftrag, Interessenten für die Laufbahn der Reserveoffiziere mit einer Verpflichtung von zwei Jahren zu rekrutieren.[25]
Die Kreiswehrersatzämter sind die Wehrersatzbehörden des Bundes. Es gibt insgesamt 52 Kreiswehrersatzämter, welche den Wehrbereichen Nord, Süd, West und Ost zugeordnet sind.[26]
Die Ersterfassung ist die erste Maßnahme im Rahmen des Wehrpflichtgesetzes. Diese Datenerhebung hat den Zweck, den Personenkreis zu identifizieren, welcher nach dem Wehrpflichtgesetz der allgemeinen Wehrpflicht unterliegt. Diese Erfassung wird von den Meldebehörden (Einwohnermeldeämter) durchgeführt.[27] Die Auswahl der Personen erfolgt anhand folgender Kriterien: vollendetes 17. Lebensjahr, männliches Geschlecht, Deutscher im Sinne des Grundgesetzes und ständiger Wohnsitz in der Bundesrepublik Deutschland.[28] Die Erhebung der Daten erfolgt in der Regel ein Jahr vor Vollendung des 18. Lebensjahres, jeweils zum Quartalsbeginn. Nach dieser Bestandsaufnahme werden die erfassten Personen mit der Bitte angeschrieben, die Daten zu prüfen und gegebenenfalls zu berichtigen. Nach Rücksendung des Erfassungsbogens erfolgt durch die Meldebehörden eine Datenübermittlung an die Bundeswehr. Der Umfang der zu übermittelnden Daten beschränkt sich auf den Familiennamen, frühere Namen, Vornamen, gegebenenfalls Namenszusätze, Geburtsdatum, Geburtsort, gegenwärtige Anschrift und den Familienstand.[29]
Aufgrund der Angaben des Wehrpflichtigen erfolgt daraufhin eine Eingabe in das Personalwirtschaftssystem unter SAP bei den Wehrersatzbehörden. Unter Berück­sichtigung der jeweiligen Angaben wird der Musterungstermin durch das zuständige Kreiswehrersatzamt festgelegt, zu dessen Wahrnehmung der Angeschriebene verpflichtet ist.[30]
Die Musterung hat den Zweck, die Bedarfsdeckung an Grundwehrdienstleistenden (GWDL) und freiwillig Wehrdienstleistenden (FWDL) mit geeigneten Wehrpflichtigen sicherzustellen.[31] Hierzu werden bei den Kreiswehrersatzämtern ärztliche Unter­suchungen zur Feststellung der Tauglichkeit und Verwendungsfähigkeit durchgeführt. Des Weiteren erfolgt eine psychologische Untersuchung, um die Eignung für eine Verwendung in den Streitkräften zu bewerten.[32]
In den folgenden Abbildungen wird die Aufteilung der Kreiswehrersatzämter in die Wehrbereiche und Bundesländer aufgezeigt. Anhand der Personenkennziffer (PK) kann das Musterungskreiswehrersatzamt und somit der jeweilige Wehrbereich festgestellt werden. Die jeweilige Kennung ist in Klammern hinter der Bezeichnung des Kreiswehrersatzamtes ersichtlich.[33] Aufgrund der bereits erfolgten Schließungen einiger Kreiswehrersatzämter sind Lücken in der Nummerierung bei den jeweiligen Kennungen entstanden.
Abbildung 4: Kreiswehrersatzämter im Wehrbereich Nord[34]
Abbildung 6: Kreiswehrersatzämter im Wehrbereich West[36]
Abbildung 7: Kreiswehrersatzämter im Wehrbereich Ost[37]
Eine weitere Aufgabe der Kreiswehrersatzämter besteht in der Gewinnung und Betreuung von Reservisten. Dies geschieht durch die regelmäßig durchzuführenden Informations- und Beorderungsgespräche bei den einzelnen Truppenteilen. Im Rahmen dieser Veranstaltungen sollen ausscheidende Soldaten für eine Beorderung in einer Reserveverwendung gewonnen werden. Der Anreiz erfolgt hier über finanzielle Faktoren, die Wehrübungen im Inland wie auch im Ausland attraktiv gestalten sollen.[38]
Darüber hinaus berät die Wehrersatzbehörde in allen Fragen der Wehrpflicht. Sie ist Ansprechpartner für Wehrpflichtige, aber auch für Ungediente und Reservisten, die sich für eine Einberufung zu Wehrübungen und besonderen Auslandsverwendungen inter­essieren.[39]
Aufgrund Artikel 12a GG besteht für alle Männer mit deutscher Staatsbürgerschaft, deren ständiger Aufenthaltsort im Gebiet der Bundesrepublik Deutschland liegt und die das 18. Lebensjahr vollendet haben, die allgemeine Wehrpflicht.[40]
Die erste Einberufung zum Grundwehrdienst bei der Bundeswehr erfolgte zum 01.04.1957. Seit der Einführung der Wehrpflicht hat sich die Dauer des Grundwehrdienstes bereits mehrfach verändert. Bis 1972 wurde die Dauer des Wehrdienstes zweimal verlängert und mit der damaligen Bedrohung durch den Warschauer Pakt begründet.[41]
Ab 1973 wurde die Bedrohung aus dem Ostblock nicht mehr so hoch eingeschätzt, dies führte zu einer Reduzierung der Wehrpflicht um drei Monate. Ende 1990 begann die Umwandlung der Bundeswehr von einer Verteidigungsarmee, welche den alleinigen Zweck der Landesverteidigung hatte, hin zu einer Einsatzarmee. Einer der Auslöser war unter anderem die Auflösung das Warschauer Pakts, aber auch der Balkankonflikt ab 1991.[42]
Durch die weiteren Verkürzungen des Wehrdienstes sollte einerseits die Größe der Streitkräfte reduziert, andererseits der Grundsatz der Wehrgerechtigkeit aufrecht erhalten werden. Dieser Grundsatz sieht vor, dass alle Wehrpflichtigen, die die Einberufungsanforderungen erfüllen, ihren Wehrdienst auch ableisten.[43]
Im Zeitraum vom 01.04.1957 bis 31.12.1989 absolvierten insgesamt 5.701.387 Männer ihren Grundwehrdienst. In der nachstehenden Darstellung ist die Anzahl der Wehrdienstleistenden von 1990 bis 2009 je Kalenderjahr aufgeführt.[44]
Abbildung 8: Einberufene Wehrdienstleistende von 1990 bis 2009[45]
Abbildung 9: Dauer des Grundwehrdienstes in Monaten[46]
Seit Dezember 2010 beträgt die Dauer des Grundwehrdienstes sechs Monate. Aufgrund dessen wurde das Einsatzspektrum der Grundwehrdienstleistenden auf Sicherungs- und Wachaufgaben beschränkt.[47]
Grundwehrdienstleistenden mit Einstellungstermin Juli 2010 sowie Oktober 2010 wurde zudem die Möglichkeit eingeräumt, bereits während der allgemeinen Grund­ausbildung eine Verkürzung des Wehrdienstes und somit eine Anpassung ihrer Einbe­rufung an die neue Rechtslage zu beantragen.[48]
Bei freiwillig zusätzlich Wehrdienstleistenden handelt es sich um Grundwehrdienst­leistende, die sich bereit erklärt haben, über die gesetzlich festgesetzte Dauer des Wehrdienstes bis zu 23 Monate Dienst zu leisten. Mit Abgabe der Verpflichtungs­erklärung stimmt ein Wehrdienstleistender außerdem der möglichen Teilnahme an einem Auslandseinsatz zu.[49] Aufgrund dieser Verpflichtung und der damit verbundenen Verlängerung der Dienstzeit unterscheidet sich das Aufgabenspektrum eines freiwillig Wehrdienstleistenden von dem des Grundwehrdienstleistenden. Der freiwillig Wehrdienstleistende hat neben den allgemeinen Sicherungs- und Wachaufgaben auch einen zusätzlichen dienstpostenspezifischen Auftrag, für den er hierfür ergänzend qualifiziert wird. Die Qualifizierung erfolgt parallel mit den Zeitsoldaten der gleichen Dienstgradgruppe. Im Heer sind diese Ausbildungen in der Anweisung für die Truppenausbildung Nr. 2 (AnTrA 2) in Art, Umfang und Inhalten festgelegt. Mit Absolvierung dieser Ausbildung erhält der freiwillig Wehrdienstleistende eine Ausbildungs- und Tätigkeitsbezeichnung (ATB), womit die Befähigung zur Aufgabenerfüllung dokumentiert wird.[50]
Die Bundeswehr unterhält für die Einstellung von Soldaten auf Zeit für die Laufbahnen der Mannschaften, Unteroffiziere und Feldwebel fünf Zentren für Nachwuchs­gewinnung . Diese sind das Zentrum für Nachwuchsgewinnung Nord in Hannover, Süd in München, West in Düsseldorf, Ost in Berlin und das Zentrum für Nachwuchs­gewinnung der Marine in Wilhelmshaven.[51]
Abbildung 10: Zentren für Nachwuchsgewinnung[52]
Die Aufgabe der Zentren für Nachwuchsgewinnung ist es, die Eignung von jungen Frauen und Männern für den freiwilligen Dienst in der Bundeswehr festzustellen. Die Eignungsfeststellung erfolgt im Rahmen eines Assessment-Centers. Dort werden inner­halb von zwei bis drei Tagen verschiedene Stationen durchlaufen, um die Eignung für die angestrebte Laufbahn in der Bundeswehr festzustellen. Das Testverfahren setzt sich aus einer medizinischen Eignungsuntersuchung, einem computergestützten Eignungs­test, einem Sporttest, einem Vorstellungsgespräch sowie einem Gruppensituations­gespräch zusammen.[53]
Für die Bewerbung bei der Bundeswehr als Soldat auf Zeit ist das Einreichen eines Bewerbungsbogen, eines Zusatzfragebogens, eines tabellarischen Lebenslaufs, einer Kopie der Geburtsurkunde, zweier Passbilder und eines Nachweises über den Schul­abschluss erforderlich. Wenn vorhanden, sind ebenfalls Nachweise über Berufs- oder Studienabschlüsse, ggf. eine Aufstellung über finanzielle Verpflichtungen, die Spät­aussiedlerbescheinigung gem. § 15 des Bundesvertriebenengesetztes, der Nachweis der deutschen Staatsangehörigkeit, erhaltene Arbeitszeugnisse sowie gegebenenfalls eine Entlassungsurkunde aus einer anderen Staatsbürgerschaft vorzulegen. Anhand dieser Unterlagen erfolgt eine Vorauswahl der Bewerber. Alle Interessenten, die diese Vorauswahl bestanden haben, werden zum Eignungsfeststellungsverfahren eingeladen.[54]
Die Eignungsfeststellung bei den Zentren für Nachwuchsgewinnung verläuft für alle Laufbahnen gleich. Daher erfolgt von vornherein eine Eignungsbewertung für die Laufbahnen der Mannschaften, Unteroffiziere ohne Portepee (Unteroffizierslaufbahn) und Unteroffiziere mit Portepee (Feldwebellaufbahn). Auf der Grundlage des Testergebnisses wird festgelegt, für welche Laufbahn der Bewerber die erforderliche Eignung mitbringt. Auf der Basis dieses Ergebnisses wird dem Bewerber in einem persönlichen Einplanungsgespräch, unabhängig von der Bewerbung, eröffnet, für welche Laufbahn er als geeignet erscheint. Wenn bei einem Bewerber für die Laufbahn der Mannschaften die Eignung für die Laufbahn der Unteroffiziere mit Portepee festgestellt wird, hat der Einplaner beim Zentrum für Nachwuchsgewinnung den Auftrag, den Bewerber davon zu überzeugen, sich entgegen seiner ursprünglichen Bewerbung für die höherwertige Laufbahn zu entscheiden. Wird bei einem Bewerber für eine höhere Laufbahn festgestellt, dass dieser die Eignung für die gewünschte Laufbahn nicht mitbringt, wird eine Einplanungsmöglichkeit in der nächstmöglichen niedrigeren Laufbahn geprüft, für die der Bewerber als geeignet eingestuft wurde. In diesem Fall hat der Einplanungsoffizier ebenfalls die Aufgabe, diese Entscheidung dem Bewerber in geeigneter Form mitzuteilen, um diesen dazu zu bewegen, einer Verpflichtung in der ermittelten niedrigeren Laufbahn zuzustimmen.[55]
Die Information, wo und wann eine Stelle zu besetzen ist, erhält das Zentrum für Nachwuchsgewinnung aus dem Vakanzenmanagement des Personalwirtschaftssystems der Bundeswehr. Der Teilbereich Vakanzenmanagement ist ein eigens für die Bundes­wehr programmiertes Teilmodul des Personalwirtschaftssystems unter „SAP R/3 HR“. Hier erfolgt die Ausschreibung aller zu besetzenden Stellen durch die Truppenteile bzw. die Stammdienststelle der Bundeswehr.[56]
Die Laufbahn der Mannschaften stellt die unterste Laufbahn in der Bundeswehr dar. Die Regelverpflichtungszeit eines Zeitsoldaten in dieser Laufbahn beträgt vier Jahre. In speziellen Verwendungen sowie auf besonderen Dienstposten ist eine Verpflichtungs­zeit von bis zu acht Jahren möglich. Die Einstellungsvoraussetzungen hierfür sind die absolvierte Vollzeitschulpflicht und die Vollendung des 17. Lebensjahres. Das Höchst­alter für die Bewerber ist auf das 32. Lebensjahr festgelegt. Weitere Voraussetzungen für eine Einstellung gibt es – neben dem Bestehen des Einstellungstests an einem der Zentren für Nachwuchsgewinnung – nicht.[57]
Die Laufbahn der Unteroffiziere ohne Portepee (Uffz o. P.) ist die untere Stufe der mittleren Laufbahn in der Bundeswehr. Hier ist die Regelverpflichtungszeit auf acht Jahre festgelegt.[58] Sie ist mit der Laufbahn des mittleren Dienstes bei den Beamten gleichzusetzen. In dieser Laufbahn gilt der Hauptschulabschluss als Mindest­einstellungsvoraussetzung für die Einstellung im niedrigsten Dienstgrad, das 25. Lebensjahr ist dabei die Höchstaltersgrenze. Für Bewerber, die zusätzlich über eine abgeschlossene und militärisch verwertbare Berufsausbildung verfügen, besteht die Möglichkeit der Einstellung mit einem höheren Dienstgrad. Unter dieser Voraussetzung steigt das Höchstalter für eine Einstellung auf das 32. Lebensjahr. Bei Vorhandensein eines geeigneten Berufsabschlusses bedarf es jedoch eines dazu passenden militärischen Dienstpostens, dessen Tätigkeitsbild dem Zivilberuf zuzuordnen ist.[59]
Nachfolgend eine systematische Darstellung der Einstellungsvoraussetzungen für die Laufbahn der Unteroffiziere ohne Portepee.
Abbildung 11: Einstellungsmöglichkeiten für die Laufbahn der Unteroffiziere o. P.[60]
Unteroffiziere ohne Portepee stellen die unterste Führungsebene der Bundeswehr dar. Aufgrund des Attraktivitätsprogramms wurde die Einstellung mit einem höheren Dienstgrad gefördert. Eine Folge der Neuausrichtung der Bundeswehr war außerdem die Verlagerung der Führungsverantwortung, was eine Änderung der militärischen Fertigkeiten in dieser Dienstgradgruppe nach sich zog. Durch diese veränderten Bedingungen und die angepasste Ausbildung wurde der Unteroffizier ohne Portepee der Stufe eines Truppführers zugeordnet, welcher in der Regel bis zu vier Soldaten führt.
Die Laufbahn der Unteroffiziere mit Portepee (Uffz m. P.) ist die Fortsetzung der Unteroffizierlaufbahn und endet mit dem Dienstgrad Oberstabsfeldwebel. Sie ist eben­falls der Laufbahn der Beamten des mittleren Dienstes zuzuordnen. In diesem Ausbildungsgang beträgt die Regelverpflichtungszeit zwölf Jahre.[61]
In der Laufbahn der Unteroffiziere mit Portepee wird zwischen der Ausprägung Truppendienst und allgemeiner Fachdienst unterschieden. Für die Bewerber als Feldwebel im Truppendienst ist die Zugangsvoraussetzung der mittlere Bildungs­abschluss.[62] Für die Ausbildung zum Feldwebel des allgemeinen Fachdienstes gilt als Einstellungsvoraussetzung mindestens der Hauptschulabschluss zzgl. einer Berufsaus­bildung. Alternativ können sich auch Bewerber mit einem Schulabschluss der Mittleren Reife oder höher bewerben. Hier entfällt dann aufgrund des höheren Bildungsab­schlusses die Forderung nach einem zusätzlichen Berufsabschluss. Abweichend von der Regelverpflichtungszeit müssen Bewerber ohne Berufsabschluss bzw. Bewerber mit einem nicht verwertbaren Berufsabschluss einer Verpflichtung von 13 Jahren zustimmen.[63] Diese Abweichung von der Regelverpflichtungszeit liegt darin begründet, dass die Ausbildungskosten für diese Bewerber höher liegen als bei Bewerbern mit einem verwertbaren Beruf. Somit sollen die höheren Ausbildungskosten wirtschaftlich relativiert werden.
Die nachfolgende Abbildung ist eine Darstellung der einzelnen Einstellungsvoraus­setzungen mit den jeweils zugeordneten Laufbahndaten der Laufbahn der Feldwebel des allgemeinen Fachdienstes.
Abbildung 12: Einstellungsmöglichkeiten für die Laufbahn der Unteroffiziere m. P.[64]
An der Offizierbewerberprüfzentrale in Köln erfolgt die Eignungsfeststellung der Bewerber für die Laufbahn der Offiziere.[65] Diese ist mit der Beamtenlaufbahn des gehobenen und des höheren Dienstes zu vergleichen.[66]
Die Regelverpflichtungszeit eines Offizierbewerbers beträgt zwölf Jahre. In dieser Laufbahn kann die Dauer der Verpflichtung, aufgrund einer speziellen Ausbildung bzw. eines Studiums (z. B. Medizin), 16 Jahre betragen. Eine dieser speziellen Ausbildungen ist z. B. die Ausbildung zum Luftfahrzeugführer (Strahl- und Transportflugzeug- sowie Hubschrauberführer).[67]
Das Auswahlverfahren für Offizierbewerber verläuft wie folgt: Zu Beginn der Eignungsfeststellung steht das Verfassen eines Aufsatzes. Hier werden die linguistischen Fähigkeiten des Bewerbers ermittelt. Zugleich werden Stressresistenz, Wissen und die Fähigkeit, ohne Vorbereitung zu einem Thema einen kurzen Aufsatz zu verfassen, geprüft. Daneben werden computergestützte Eignungstests für die Ermittlung des technischen und mathematischen Verständnisses durchgeführt. Die Art der Computertests ist mit denen der Kreiswehrersatzämter vergleichbar. Der Unterschied liegt jedoch im Schwierigkeitsgrad der Tests. Um bei den potenziellen Offizier­anwärtern auch die körperliche Belastbarkeit festzustellen, wird ein Sporttest durch­geführt. Hierauf aufbauend wird eine medizinische Tauglichkeitsuntersuchung vorgenommen. Da der zukünftige Offizier als Führungskraft eingesetzt werden soll, ist ein Gruppensituationsgespräch Bestandteil des Assessment-Centers. Aufgrund der späteren Position wird von den Bewerbern auch eine gute Diskussionsfähigkeit erwartet. Daher folgt eine Diskussionsrunde zwischen mehreren Bewerbern zu einem vom Prüfungsteam vorher festgelegten Thema. Die Gruppe hat die Aufgabe, das Thema zu diskutieren und danach das Ergebnis zu präsentieren. Hierbei werden gruppen­dynamische Prozesse bewertet sowie das Verhalten des einzelnen Bewerbers und dessen Rolle in der Gruppe. Für Bewerber für Verwendungen der Flugsicherung und des fliegerischen Dienstes erfolgt ein zusätzlicher Test, der sogenannte Fliegertest. Dort werden deren spezielles technisches Verständnis sowie weitere Begabungen, die für diese Tätigkeiten relevant sind, getestet.[68]
Die Mindestanforderung für einen Offizierbewerber besteht in einem mittleren Bildungsabschluss sowie einer abgeschlossenen Berufsausbildung. In der Laufbahn der Offiziere ist ein Studium grundsätzlich vorgesehen, soweit der dazu erforderliche Schulabschluss vorhanden ist. Für die Aufnahme eines Studiums muss der Bewerber, abhängig vom Studiengang, mindestens die Fachhochschulreife vorweisen können.[69] Bewerber, die noch nicht über eine Hochschulzugangsberechtigung verfügen, erhalten im Rahmen der Offizierausbildung die Möglichkeit, diese zu erwerben. Diese Möglich­keit wird jedoch nur den besten Bewerbern eines Einstellungsjahrgangs geboten.
Die Zulassungsentscheidung zu Studiengängen an den Hochschulen der Bundeswehr erfolgt in erster Linie anhand der vorliegenden Schulzeugnisse. Für den Studienwunsch Medizin, welcher nicht an Fakultäten der Bundeswehr angeboten wird, wird ein individuell festlegbarer Test mit dem Bewerber durchgeführt. Nach dem Durchlaufen dieser Prüfstufe wird durch die Studienberatung ein Eignungsgespräch mit dem Bewerber geführt. Hier werden sowohl der Studienwunsch als auch die Aussichten auf das Bestehen des Studiums besprochen. Ebenso werden von der Studienberatung alternative Studiengänge angeboten, für die der Bewerber als geeignet erscheint. Als letztes Testverfahren erfolgt ein Einstellungsgespräch zwischen dem Bewerber, einem oder mehreren Prüfoffizieren und einem Psychologen. Hier werden Fragen zum Berufsbild des Offiziers, zu Politik, Allgemeinbildung usw. gestellt, um abschließend über seine Eignung zu entscheiden.[70]
Die folgende Abbildung zeigt die verschiedenen Einstellungsvoraussetzungen für die Zulassung zur Laufbahn der Offiziere des Truppendienstes im Heer.
Abbildung 13: Einstellungsvoraussetzungen Offizier des Truppendienstes im Heer[71]
Aus den Reihen der Grundwehrdienstleistenden sowie den bereits freiwillig Wehrdienst leistenden Soldaten kann die Bundeswehr ihren Bedarf an freiwillig Wehrdienst­leistenden zusätzlich decken. Bei den Grundwehrdienstleistenden erfolgt dies in Form einer Dienstzeitverlängerung auf freiwilliger Basis mit der Möglichkeit, bis zu 23 Monate Dienst zu leisten. Freiwillig Wehrdienstleistende haben ebenfalls die Option einer Dienstzeitverlängerung auf 23 Monate.[72]
Der Antrag auf Dienstzeitverlängerung erfolgt auf dem Dienstweg an das für den Soldaten zuständige Kreiswehrersatzamt. Von dieser Stelle wird eine Änderung des bisherigen Einberufungsbescheides erstellt, woraus die neue Dienstzeit hervorgeht. Der geänderte Bescheid erhält mit Zustellung Rechtswirksamkeit. Der Erhalt des Schreibens wird durch die Unterschrift des Soldaten auf der beiliegenden Empfangsbestätigung nachgewiesen.[73]
Die Gewinnung von Soldaten auf Zeit aus der aktiven Truppe erfolgt aus dem Potenzial der Grundwehrdienstleistenden und freiwillig Wehrdienstleistenden sowie der bereits ernannten Zeitsoldaten. Bei den Wehrdienstleistenden geschieht dies durch eine Erstverpflichtung. Wie bereits bei der externen Personalbeschaffung müssen auch hier die gleichen Einstellungsvoraussetzungen erfüllt werden. Darüber hinaus bedarf es noch der Bereitstellung einer Planstelle durch die zuständige personalbearbeitende Stelle. Der Abschluss dieser Maßnahme erfolgt mit der Ernennung zum Soldaten auf Zeit. Bei Soldaten, die bereits in diesem Dienstverhältnis sind, erfolgt eine Weiterverpflichtung. Dieser Vorgang schließt mit einer Mitteilung über die Dauer des Dienstverhältnisses ab. Mit Aushändigung der jeweiligen Urkunde tritt die Ernennung bzw. die Dienstzeit­festsetzung in Kraft.[74]
Die Bedarfsdeckung an Berufssoldaten erfolgt aus den Reihen der Unteroffiziere mit Portepee und der Offiziere. Der Zeitpunkt der Antragsstellung ist abhängig von der jeweiligen Laufbahn. Die Auswahl für die Übernahme zum Berufsunteroffizier bzw. Berufsoffizier erfolgt einmal im Jahr durch die personalbearbeitenden Stellen in Köln.[75]
In der Laufbahn der Offiziere des militärfachlichen Dienstes bedarf es keines Antrages auf Übernahme, da hier mit der Beförderung zum Leutnant automatisch eine Über­nahme in dieses Dienstverhältnis erfolgt.[76]
[1] Vgl. http://www.demowerkzeuge.de/index.php?si=290&li=1&lang=de&css=standard, Stand: 31.07.2010.
[2] Vgl. http://www.personaler-online.de/typo3/fluktuation/kosten-der-fluktuation.html, Stand: 07.09.2010; Frey, H. (1989), S. 34 ff.
[3] Vgl. http://www.haufe.de:80/personal/topIssueDetails?view=themeName&objectIds=1274781213.13&b_start:int=1, Stand: 25.08.2010; http://www.haufe.de:80/personal/topIssueDetails?view=themeName&objectIds=1274781213.13&b_start:int=3, Stand: 25.08.2010; Meier, H. (1991), S. 18.
[4] Vgl. http://www.bundeswehr.de/portal/a/bwde/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_QjzKLd4w3DA0FSYGZbn76kTCxoJRUfV-P_NxUfW_9AP2C3IhyR0dFRQAYT86t/delta/base64xml/L2dJQSEvUUt3QS80SVVFLzZfQV8xVVU!?yw_contentURL=%2FC1256EF4002AED30%2FN264HTT5726MMISDE%2Fcontent.jsp, Stand: 25.08.2010; http://www.focus.de/politik/deutschland/bundeswehr_aid_56402.html, Stand: 07.09.2010.
[5] Vgl. http://www.bundeswehr.de/portal/a/bwde/streitkraefte/wehrpflicht, Stand: 07.09.2010.
[6] Vgl. http://www.welt.de/politik/deutschland/article874039/Bundeswehr_sorgt_sich_um_Nachwuchs.html, Stand: 07.09.2010.
[7] Vgl. http://www.dbwv.de/dbwv/interd.nsf/4333ee1c47c78207c1256df60042b3bf/f3f794db85197f65c1256d1e002f641d?OpenDocument, Stand: 19.08.2010.
[8] Vgl. Gaugler, E., Weber, W. (1992), S. 1900 f.
[9] Vgl. Jung, H. (2001), S. 130.
[10] Vgl. Gaugler, E., Weber, W. (1992), S. 1900 ff.
[11] Vgl. Jung, H. (2001), S. 137.
[12] Vgl. Jung, H. (2001), S. 138.
[13] Vgl. Jung, H. (2001), S. 140.
[14] Vgl. http://www.calsky.com/lexikon/de/txt/e/ex/externe_personalbeschaffung.php, Stand: 31.07.2010.
[15] Vgl. Jung, H. (2001), S. 131 ff.
[16] Vgl. http://www.calsky.com/lexikon/de/txt/i/in/interne_personalbeschaffung.php, Stand: 31.07.2010.
[17] Vgl. http://www.haufe.de:80/personal/topIssueDetails?view=themeName&objectIds=1274781213.13&b_start:int=3, Stand: 25.08.2010.
[18] Vgl. Bröckermann, R., Müller-Vorbrüggen, M. (2008), S. 9.
[19] Vgl. Bröckermann, R., Müller-Vorbrüggen, M. (2008), S. 9.
[20] Vgl. Kolhoff, L., Kortendieck, G. (2006), S. 157.
[21] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/117838/nachversicherung-v4.html, Stand 25.11.2010.
[22] Vgl. Jung, H. (2001), S. 312.
[23] Vgl. Jung, H. (2001), S. 312.
[24] Vgl. http://mil.bundeswehr-karriere.de/portal/a/milkarriere/ihrebewerbung/bewerbungszentren, Stand: 07.09.2010.
[25] Vgl. http://www.reservisten.bundeswehr.de/portal/a/resarb/resoffz/uber_uns, Stand: 07.09.2010.
[26] Vgl. http://www.terrwv.bundeswehr.de/portal/a/terrwv/aufgaben/wehrersatz/wasistei, Stand: 19.08.2010.
[27] Vgl. § 15 Abs. 4 WPflG.
[28] Vgl. § 1 Abs. 1 WPflG i. V. m. § 15 Abs. 6 WPflG.
[29] Vgl. http://www.terrwv.bundeswehr.de/portal/a/terrwv/aufgaben/wehrersatz/wehrdienst/erfassung, Stand: 31.07.2010.
[30] Vgl. § 17 Abs. 3 WPflG.
[31] Vgl. http://www.bundeswehr.de/portal/a/bwde/streitkraefte/wehrpflicht/musterung, Stand: 07.09.2010.
[32] Vgl. http://www.terrwv.bundeswehr.de/portal/a/terrwv/aufgaben/wehrersatz/wehrdienst/musterung, Stand: 25.08.2010.
[33] Vgl. o. V. (2010f), o. S.
[34] Vgl. http://www.terrwv.bundeswehr.de/portal/a/terrwv/uber_uns/mittelbeho/wbvnord/dienststel/kwea, Stand: 26.08.2010.
[35] Vgl. http://www.terrwv.bundeswehr.de/portal/a/terrwv/uber_uns/mittelbeho/wbvsued/dienststel/kwea, Stand: 26.08.2010.
[36] Vgl. http://www.terrwv.bundeswehr.de/portal/a/terrwv/uber_uns/mittelbeho/wbvwest/dienststel/kwea, Stand: 26.08.2010.
[37] Vgl. http://www.terrwv.bundeswehr.de/portal/a/terrwv/uber_uns/mittelbeho/wbvost/dienststel/kwea, Stand: 26.08.2010.
[38] Vgl. ZDv 20/3, Nr. 1105 f.
[39] Vgl. http://www.terrwv.bundeswehr.de/portal/a/terrwv/aufgaben/wehrersatz/wasistei, Stand: 19.08.2010.
[40] Vgl. § 12a GG.
[41] Vgl. http://www.bundeswehr.de/portal/a/bwde/streitkraefte/wehrpflicht/geschichte, Stand: 07.08.2010.
[42] Vgl. http://www.tagesspiegel.de/meinung/schindluder-mit-der-wehrpflicht/1873360.html, Stand: 07.09.2010.
[43] Vgl. http://www.tagesspiegel.de/politik/deutschland/karlsruhe-weist-vorlage-zu-wehrgerechtigkeit-zurueck/1834482.html, Stand: 19.08.2010.
[44] Vgl. http://www.bundeswehr.de/portal/a/bwde/streitkraefte/wehrpflicht/geschichte, Stand: 07.08.2010.
[45] Vgl. http://www.bundeswehr.de/portal/a/bwde/streitkraefte/wehrpflicht/geschichte, Stand: 07.08.2010.
[46] Vgl. http://www.bundeswehr.de/portal/a/bwde/streitkraefte/wehrpflicht/geschichte, Stand: 07.08.2010.
[47] Vgl. http://www.tagesspiegel.de/politik/sechs-monate-in-die-bundeswehr/1872364.html, Stand: 07.09.2010.
[48] Vgl. http://www.bundeswehr.de/portal/a/bwde/streitkraefte/wehrpflicht, Stand: 07.09.2010.
[49] Vgl. http://www.terrwv.bundeswehr.de/portal/a/terrwv/aufgaben/wehrersatz/wehrdienst/einberufun/wasbedeut, Stand: 07.09.2010.
[50] Vgl. o. V. (2007a), Nr. 101 ff.
[51] Vgl. http://mil.bundeswehr-karriere.de/portal/a/milkarriere/ihrebewerbung/bewerbungszentren/reg_zentren, Stand: 31.07.2010.
[52] Vgl. http://mil.bundeswehr-karriere.de/portal/a/milkarriere/ihrebewerbung/bewerbungszentren/reg_zentren, Stand: 31.07.2010.
[53] Vgl. http://mil.bundeswehr-karriere.de/portal/a/milkarriere/ihrebewerbung/eignungstest, Stand: 31.07.2010.
[54] Vgl. o. V. (2008a), S. 1.
[55] Vgl. o. V. (2009f), S. 6.
[56] Vgl. o. V. (2010h), S. 3.
[57] Vgl. o. V. (2009g), S. 5.
[58] Vgl. o. V. (2009e), S. 5.
[59] Vgl. o. V. (2009e), S. 5.
[60] Quelle: Entnommen aus: o. V. (2009e), S. 5.
[61] Vgl. o. V. (2009f), S. 4.
[62] Vgl. http://mil.bundeswehr-karriere.de/portal/a/milkarriere/ihrekarriere/realschulabschluss/voraussetzungen, Stand: 25.08.2010.
[63] Vgl. o. V. (2009f), S. 5.
[64] Quelle: Entnommen aus: o. V. (2009f), S. 5.
[65] Vgl. http://mil.bundeswehr-karriere.de/portal/a/milkarriere/ihrebewerbung/eignungstest/opz, Stand: 25.08.2010.
[66] Vgl. http://oeffentlicher-dienst.info/beamte/misc/abkuerzungen.html, Stand: 08.09.2010.
[67] Vgl. o. V. (2009h), S. 5.
[68] Vgl. http://mil.bundeswehr-karriere.de/portal/a/milkarriere/ihrebewerbung/eignungstest/opz, Stand: 25.08.2010.
[69] Vgl. o. V. (2009h), S. 5.
[70] Vgl. http://mil.bundeswehr-karriere.de/portal/a/milkarriere/ihrebewerbung/eignungstest/opz, Stand: 25.08.2010.
[71] Quelle: Entnommen aus: o. V. (2009h), S. 5.
[72] Vgl. http://mil.bundeswehr-karriere.de/portal/a/milkarriere/ihrekarriere/grundwehrdienst, Stand: 08.09.2010.
[73] Vgl. § 6b Abs. 2 WPflG.
[74] Vgl. ZDv 14/5, B 127, Nr. 4, Abs. 7.
[75] Vgl. § 21 SLV.
[76] Vgl. o. V. (2010b), S. 11.
V193119
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Jan Sommerer (Autor), 2010, Personalwirtschaft bei der Bundeswehr, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/193119
Gast am 23.9.2014
Eigentlich bin ich durch die Page auf Facebook "www.facebook.com/Arbeitgeber Bundeswehr" zu dem Buch gekommen. Vom Inhalt endlich mal ein paar neue Ansätze, die nicht nur das BlaBlaBla… der Politik wiederkauen. Eigentlich komisch, dass das ein Soldat geschrieben hat. Glaube er ist Reservist und geht da etwas unvoreingenommener dran. Die Ansätze konnte ich auf jeden Fall gut für das Recruiting anderer staatlicher Institutionen übertragen. Ganz besonders gut gefallen hat mir das allgemeine Modell der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Interaktion, echt TOP!
Von daher: "Vielen Dank!"
p.s. endlich mal was brauchbares, das man zitieren kann.
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