Source: https://www.rst-beratung.de/themen/sanierungskonzepte-nach-idw-s6
Timestamp: 2020-08-05 22:31:28
Document Index: 154237520

Matched Legal Cases: ['§ 17', '§ 19', '§ 252', '§ 252', '§ 19', 'BGH', '§ 252', '§ 19', '§ 252', '§ 17', '§ 19', '§ 252', '§ 217', '§ 270', '§ 15', '§ 17', '§ 19', '§ 2']

Was versteht man unter einem Sanierungskonzept nach IDW S 6
Von Banken und anderen Gläubigern wird in der Krise eines Unternehmens regelmäßig von den Geschäftsführern die Beauftragung eines Sanierungskonzeptes nach IDW S 6 gefordert. Das Vorliegen des Sanierungskonzeptes entscheidet häufig darüber, ob die beteiligten Banken die gewährten Darlehen und Kontokorrentkredite weiterhin dem Unternehmen zur Verfügung stellen.
Der Fachausschuss Sanierung und Insolvenz (FAS) des IDW hat am 16.5.2018 den IDW Standard „Anforderungen an Sanierungskonzepte (IDW S 6)“ verabschiedet. In dem Standard werden Mindestanforderungen für die Erstellung und Beurteilung von Sanierungskonzepten dargestellt. Die Ausführungen im IDW S 6 sind grundsätzlich für alle Unternehmen anzuwenden, wobei bei kleineren Unternehmen das Ausmaß der Untersuchung und die Berichterstattung ggfs. an die geringere Komplexität anzupassen sind.
Ein Sanierungskonzept enthält grundsätzlich eine Beschreibung des Unternehmens sowie eine Unternehmensanalyse, bei der die Lage und die Ursachen der Krise in Form von Ursachen- und Wirkungszusammenhänge beurteilt werden. Im Hinblick auf das Leitbild eines sanierten Unternehmens werden anschließend die zu ergreifenden Maßnahmen entwickelt, wobei die Realisierbarkeit zu beurteilen ist. Zur Beurteilung der Maßnahmen werden integrierte Plan-Verprobungsrechnungen durchgeführt.
Bei einem Sanierungskonzept handelt es sich somit um einen schriftlich formulierten Handlungsrahmen, mit dem eine Unternehmenskrise dauerhaft überwunden und die nachhaltige Fortführungsprognose sichergestellt werden soll.
Was sind die Bestandteile eines Sanierungskonzepts nach IDW S 6?
Der Grundgedanke eines Sanierungskonzepts geht von der Überlegung aus, dass von der aktuellen Krise (Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Absatzkrise sowie Erfolgs- und Liquiditätskrise) ausgehend die vorgelagerten Krisenstadien im Sanierungskonzept ebenfalls zu berücksichtigen sind. Ein vollständiges Sanierungskonzept liegt somit nur vor, wenn zugleich die Ursachen aller bereits durchlaufenen Krisenstadien aufgearbeitet werden.
Ausgangspunkt einer erfolgreichen Sanierung ist stets das (gesunde) Unternehmen der Vergangenheit i.V.m. der Analyse der Krisenursachen. Auf Basis der hierbei gewonnenen Erkenntnisse werden anschließend Sanierungsmaßnahmen und ein tragfähiges Leitbild des sanierten Unternehmens entwickelt. Nachfolgend sind die sechs Bestandteile eines Sanierungskonzeptes dargestellt:
Leitbild des sanierten UnternehmensSanierungsmaßnahmen für die Bewältigung der Unternehmenskrise
Ausgangspunkt eines Sanierungskonzepts ist stets die Darstellung des Unternehmens in Form einer Bestandsaufnahme der für die Sanierung relevanten Sachverhalte und Informationen. Dabei sind zunächst die wesentlichen rechtlichen und wirtschaftlichen Informationen über das Unternehmen darzustellen. Anschließend sind unter Berücksichtigung der Analyse der Unternehmenslage sowohl das Krisenstadium als auch die Krisenursachen zu beurteilen.
In einem Sanierungskonzept sind die für die Sanierung relevanten Basisinformationen des Unternehmens in Abhängigkeit von ihrer Bedeutung vollständig zu erfassen. Diese umfassen neben Angaben zu der bisherigen Unternehmensentwicklung insbesondere Angaben zu den rechtlichen Verhältnissen, organisatorischen Verhältnissen, finanzwirtschaftlichen Verhältnissen sowie leistungswirtschaftlichen Verhältnissen.
Auf der Grundlage der vorliegenden Informationen über das Unternehmen ist die Unternehmenslage zu beurteilen. Dabei erscheint es zweckmäßig, in Anlehnung an eine SWOT-Analyse zwischen externen und internen Faktoren zu unterscheiden. Während externe Faktoren darauf ausgerichtet sind, Chancen und Risiken des Unternehmens innerhalb des Marktumfelds zu identifizieren, stehen bei der Analyse der internen Faktoren die Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vordergrund.
Unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen und des Marktumfeldes des Unternehmens sind die internen Unternehmensverhältnisse zu analysieren. Dabei ist in einem zweistufigen Verfahren vorzugehen.
In der ersten Stufe ist die aktuelle Vermögens-, Finanz- und Ertragslage darzustellen und deren weitere Entwicklung ohne Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen darzulegen. Dabei sind auch Chancen und Risiken zu berücksichtigen, die sich im Rahmen der Analyse des Umfelds und der Branche ergeben haben. In der Praxis sollte dies in Form einer integrierten Unternehmensplanung erfolgen. Anhand der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung kann dabei die voraussichtliche Entwicklung der Ertragslage und anhand der Plan-Bilanz sowie der Plan-Kapitalflussrechnung die voraussichtliche Liquiditätsentwicklung im Prognosezeitraum abgeleitet werden.
In der zweiten Stufe sind die Stärken und Schwächen des Unternehmens unter Berücksichtigung des Marktumfelds zu analysieren. Hierbei sollte auch das bisherige Leitbild des Unternehmens (Ausgangsleitbild) dargestellt und kritisch gewürdigt werden. In diesem Zusammenhang sind insbesondere auch die Verhältnisse des Unternehmens zum Marktumfeld zu berücksichtigen.
Bei der Analyse des Unternehmens ist neben den wirtschaftlichen Verhältnissen auch die Qualität des Managements einzubeziehen. Hierzu gehören neben der unternehmerischen und fachlichen Kompetenz auch die Fähigkeit, die im Sanierungskonzept dargestellten Sanierungsmaßnahmen im Unternehmen durchzusetzen.
Grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Bewältigung einer Unternehmenskrise ist eine Analyse der Krisenursachen und des Krisenstadiums. Das Stadium der Unternehmenskrise zeigt den Grad der Bedrohung des Unternehmens. In diesem Zusammenhang wird zwischen den sechs Stadien der Unternehmenskrise differenziert:
- Stakeholderkrise,
- Strategiekrise,
- Erfolgs- und Absatzkrise,
- Erfolgskrise,
- Liquiditätskrise und
Auf der Grundlage der Darstellung und Analyse des Unternehmens ist eine Beurteilung der Unternehmensfortführung unter rechtlichen Gesichtspunkten vorzunehmen. Die Beurteilung beziehen sich auf Aussagen zur Zahlungsfähigkeit (§ 17 InsO), Überschuldung (§ 19 InsO) und Fortführungsfähigkeit (§ 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB).
Nach der Neufassung des IDW S 6 wird zukünftig anstelle der Annahme der handelsrechtlichen Fortführungsprognose nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB lediglich eine positive insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose i.S.d. § 19 InsO gefordert. Nach diesseits vertretener Auffassung ist auch unter Berücksichtigung der neueren Rechtsprechung des BGH entgegen der Auffassung des IDW die Annahme der handelsrechtlichen Fortführungsprognose nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB erforderlich und nicht allein auf die insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose i.S.d. § 19 InsO abzustellen.
Eine positive Fortführungsprognose i.S.d. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB kann nur vorliegen, wenn die Insolvenzgründe der Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) und Überschuldung (§ 19 InsO) nicht gegeben sind. Im Ergebnis führt dies dazu, dass die Insolvenzgründe bei der Beurteilung der Fortführungsprognose im Rahmen der Erstellung eines Sanierungskonzepts stets zu prüfen sind. Sofern sich auf der Grundlage der integrierten Unternehmensplanung eine drohende Zahlungsunfähigkeit oder drohende Überschuldung im Prognosezeitraum ergibt, stehen diese Gegebenheiten der Unternehmensfortführung entgegen, sofern nicht geeignete Sanierungsmaßnahmen eingeleitet oder in der integrierten Unternehmensplanung berücksichtigt wurden.
Es ist darauf hinzuweisen, dass die alleinige Beurteilung der Fortbestehensprognose wegen ihres ausschließlich liquiditätsorientierten Ansatzes nach diesseits vertretener Auffassung für die Beurteilung der Fortführungsprognose nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB nicht ausreicht.
Unter dem Leitbild des sanierten Unternehmens versteht man die Soll-Struktur des sanierten Unternehmens nach Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen. Das Leitbild soll dabei als Orientierungspunkt im Sanierungsprozess aufzeigen, wie das sanierte Unternehmen zukünftig strukturell aussehen und sich auf dem Markt gegenüber den Wettbewerbern behaupten soll, um bei einer angemessene positive Rendite und einer angemessenen positiven Eigenkapitalausstattung die Attraktivität für Eigen- und Fremdkapitalgeber zu erhöhen.
In dem Leitbild des sanierten Unternehmens ist neben den langfristigen Zielvorstellungen, Grundstrategien und Wertevorstellungen auch das zukünftige (realisierbare) Geschäftsmodell in seinen Grundzügen zu beschreiben. Hierzu zählen insbesondere die wesentlichen Geschäftsfelder sowie die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens. Mit einem veränderten Leitbild kommt es regelmäßig zu Veränderungen in den bestehenden Unternehmensstrukturen, wodurch sich Potenziale in verschiedenen Bereichen ergeben können.
Um das Leitbild des sanierten Unternehmens zu realisieren, sind unter Berücksichtigung der Krisenursachen geeignete Sanierungsmaßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Leitbild im Laufe des Sanierungsprozesses anhand der gewonnenen Erkenntnisse angepasst und weiterentwickelt werden muss.
4. Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise
Auf der Grundlage der Erkenntnisse der Krisenursachen und unter Berücksichtigung des Leitbilds des sanierten Unternehmens sind die leistungs- und finanzwirtschaftlichen Sanierungsmaßnahmen zu entwickeln. Dabei sind in umgekehrter Reihenfolge der Krisenstadien die einzelnen Krisen entsprechend der Dringlichkeit zu beseitigen.
Bei der Entwicklung der Sanierungsmaßnahmen ist zu beachten, dass im Sanierungskonzept die zeitlichen und finanziellen Auswirkungen zu berücksichtigen sind. Daher sollten im Sanierungskonzept für die einzelnen Maßnahmen die zeitlichen und finanziellen Erfordernisse sowie die für die Umsetzung verantwortlichen Personen in Form von Maßnahmenkatalogen angegeben werden.
a) Überwindung der Insolvenz
Sofern sich das zu sanierende Unternehmen in der Insolvenz befindet, besteht die Möglichkeit der Sanierung mit Hilfe eines Insolvenzplanverfahrens (§§ 217 ff. InsO) ggf. in Kombination mit der Eigenverwaltung (§§ 270 ff. InsO). Darüber hinaus ist die Sanierung des Unternehmens im Wege der übertragenden Sanierung möglich.
b) Vermeidung der Insolvenz
Nach § 15a InsO sind die gesetzlichen Vertreter einer Kapitalgesellschaft oder einer ihr gleichgestellten Personengesellschaft verpflichtet, ohne schuldhaftes Zögern, spätestens aber drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung einen Insolvenzantrag zu stellen.
Zur Vermeidung des Insolvenzgrunds der Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) kommen insbesondere die nachfolgenden kurzfristigen Sanierungsmaßnahmen in Betracht:
- Stundung von fällig werdenden Verbindlichkeiten,
- Aussetzung von Tilgungsleistungen,
- Gesellschafterdarlehen,
- Überbrückungsfinanzierung.
Zur Vermeidung des Insolvenzgrunds der Überschuldung (§ 19 InsO) kommen bspw. die nachfolgenden kurzfristigen Sanierungsmaßnahmen in Betracht:
- Kapitalerhöhungen,
- Rangrücktrittsvereinbarungen,
- Erlass von Verbindlichkeiten,
- Realisierung von stillen Reserven.
Eine Vermeidung der Insolvenz ist nur möglich, wenn die Sanierungsmaßnahmen zur Beseitigung eines Insolvenzgrunds rechtlich abgesichert sind. Die Darstellung von nur möglichen Sanierungsmaßnahmen reicht nicht aus, um die Insolvenz zu vermeiden.
c) Überwindung der Liquiditätskrise
Bei einer Liquiditätskrise sind mögliche Liquiditätsreserven innerhalb des Unternehmens zu identifizieren und auszuschöpfen. Sofern sie nicht für die Deckung des Liquiditätsbedarfs ausreichen, sind die verbleibenden Liquiditätslücken durch Zuführung liquider Mittel von außen zu schließen.
Zur Überwindung der Liquiditätskrise kommen insbesondere die in dargestellten Sanierungsmaßnahmen im Zusammenhang mit der Vermeidung des Insolvenzgrunds der Zahlungsunfähigkeit in Betracht. Darüber hinaus sind weitere Liquiditätspotenziale des Unternehmens zu beurteilen, z.B.
- Optimierung der Lagerhaltung,
- Realisierung überfälliger Forderungen,
- Reduzierung der Debitorenlaufzeiten,
- Sale-and-Lease-Back von Anlagevermögen,
- Factoring von Forderungen und
- Reverse-Factoring.
Es ist darauf hinzuweisen, dass eine nachhaltige Überwindung der Liquiditätskrise nur erreicht werden kann, wenn das zu sanierende Unternehmen die Kreditfähigkeit wiedergewinnt. Dieses wird regelmäßig nur der Fall sein, wenn das Unternehmen über eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit verfügt und damit die Mindestanforderungen an ein Rating nach Basel II erfüllt.
d) Überwindung der Erfolgskrise
Zur Überwindung der Erfolgskrise sind Sanierungsmaßnahmen einzuleiten, die dazu führen, dass das Unternehmen nachhaltig eine angemessene Rendite erwirtschaftet. Dies wird grundsätzlich erreicht, wenn die Kostenstruktur verbessert und die Umsatzerlöse gesteigert werden können.
Als Sanierungsmaßnahmen zur Überwindung der Erfolgskrise kommen grundsätzlich in Betracht:
Optimierung des Produktprogramms (z.B. Straffung des Leistungssortiments, Reduzierung des Fertigungstiefe, Bündelung von Funktionen, Festlegung des Produktprogramms unter Berücksichtigung der Deckungsbeiträge etc.),
Verbesserung der Kostenstruktur (z.B. Reduzierung der Kosten im Overhead-Bereich, Reduzierung der Fixkosten, Reduzierung der Fertigungsstückkosten, Reduzierung der Bezugskosten, Veränderung der Vergütungsstruktur im Personalbereich etc.),
Steigerung der Umsatzerlöse (z.B. Verbesserung von Marketing und Vertrieb, Überprüfung und Anpassung der Preispolitik etc.).
Bei der Festlegung der Sanierungsmaßnahmen zur Überwindung der Erfolgskrise ist zu beachten, dass diese mit der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens im Rahmen des Leitbilds des sanierten Unternehmens einhergehen.
e) Überwindung der Produkt- und Absatzkrise
Bei Vorliegen einer Produkt- und Absatzkrise ist bei der Entwicklung der Sanierungsmaßnahmen zu unterscheiden, ob die Produkt- und Absatzkrise nur vorübergehend oder strukturell besteht.
Bei einer nur vorübergehenden Produkt- und Absatzkrise sind die Produkte grundsätzlich marktgerecht und wettbewerbsfähig. Da die Krise in diesem Fall bspw. aus einer vorübergehenden Branchenschwäche resultiert, sollte das Potenzial des Unternehmens erhalten bleiben. Vor diesem Hintergrund kommen insbesondere zeitlich befristete Kostensenkungsmaßnahmen zur Überbrückung der Schwächephase in Betracht, z.B.
- Einführung von Kurzarbeit,
- Abbau von Zeitarbeitsverträgen,
- Abbau von Gleitzeitguthaben.
Bei einer strukturellen Produkt- und Absatzkrise dagegen sind die Produkte nicht mehr marktgerecht und wettbewerbsfähig. In diesem Fall sind unter Berücksichtigung der Krisenursachen strukturelle Sanierungsmaßnahmen erforderlich, z.B.
- Anpassung von Produktionsmethoden,
- Investitionen in neue Technologien und Produkte,
- Beseitigung von Qualitätsproblemen,
- Aufgabe von Geschäftsbereichen.
f) Überwindung der Strategiekrise
Eine Strategiekrise wird durch die strategische Neuausrichtung unter Berücksichtigung des entwickelten Leitbilds des sanierten Unternehmens überwunden. Hierbei steht die Wiedererlangung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit im Vordergrund. Eine nachhaltig profitable Unternehmensentwicklung kann dabei nur durch die Entwicklung geeigneter Produkt-Markt-Strategien (d.h. Strategien über das Produkt-Markt-Konzept) und Ressourcen-Strategien (d.h. Strategien zur Nutzung und Ausgestaltung der vorhandenen Ressourcen) erreicht werden.
Vor dem Hintergrund der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens sind strategische Sanierungsmaßnahmen einzuleiten, z.B.
- Stärkung des Kerngeschäfts,
- Ausweitung des Kerngeschäfts,
- Entwicklung neuer Erfolgspotenziale.
g) Überwindung der Stakeholderkrise
Eine Stakeholderkrise kann nur überwunden werden, wenn es nachhaltig gelingt, zwischen den heterogenen Interessen der mit dem Unternehmen in Verbindung stehenden Anspruchsgruppen einen Konsens zu erzielen. Dieses wird in der Regel nur gelingen, wenn alle Interessen in dem Sanierungskonzept Berücksichtigung finden.
In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass das Management und die in den Sanierungsprozess involvierten Berater für das Sanierungskonzept werben und gegenüber den Stakeholdern eine Moderatorenrolle übernehmen. Dies wird in der Regel nur erfolgreich sein, wenn ein Vertrauensverhältnis zwischen den Stakeholdern und dem Sanierungsberater bzw. dem Management besteht.
Das Sanierungskonzept muss in zusammengefasster Form eine zahlenmäßige Darstellung des geplanten Sanierungsablaufs enthalten (sog. Sanierungsplan), so dass zugleich die Finanzierbarkeit des Sanierungskonzepts nachgewiesen wird. Der Sanierungsplan ist dabei integriert als Ergebnis-, Finanz- und Vermögensplan (sog. integrierte Unternehmensplanung) zu erstellen.
Die integrierte Unternehmensplanung ist auf der Basis des Sanierungskonzepts zu erstellen, wobei ein wirtschaftlicher Zusammenhang und ein laufender Datenaustausch zwischen der Gewinn- und Verlustrechnung (leistungswirtschaftlicher Bereich) einerseits und der Bilanz sowie der Liquiditätsplanung in Form der Kapitalflussrechnung (finanzwirtschaftlicher Bereich) andererseits erfolgt.
Ausgehend von den betrieblichen Teilplanungen (z.B. Absatz-, Produktions-, Personal-, Investitionsplanung) ist die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und darauf aufbauend die Plan-Bilanz sowie die Finanzplanung zu entwickeln. Dabei erscheinen Alternativ-Darstellungen in Form von Best-Case- und Worst-Case-Betrachtungen zweckmäßig, wobei klarzustellen ist, auf welche Alternative sich die Bestätigung der Sanierungsfähigkeit bezieht. Unabhängig davon kann es zweckmäßig sein, die integrierte Unternehmensplanung um Liquiditäts-, Ertrags und Vermögenskennzahlen sowie vertraglich vereinbarte Kennzahlen (Covenants) zu ergänzen.
In der Praxis ist häufig festzustellen, dass Unternehmen lediglich eine Planung der Gewinn- und Verlustrechnung und ggf. eine daraus abgeleitete Cash-flow-Rechnung erstellen. Derartige Teilplanungen sind nicht als Sanierungsplan nach IDW S 6 geeignet, da nur Teilbereiche berücksichtigt werden.
Die wesentlichen Prämissen der integrierten Unternehmensplanung (z.B. Absatzplanung, Auftragsbestand, Entwicklung der Beschaffungs- und Absatzpreise, Fortsetzung wichtiger Verträge etc.) sollten in schriftlicher Form dokumentiert und dem Sanierungskonzept als gesonderte Anlage beigefügt werden.
In der integrierten Unternehmensplanung sind die bereits umgesetzten und noch umzusetzenden Sanierungsmaßnahmen zu berücksichtigen. Dabei ist jede Sanierungsmaßnahme zu beschreiben und die quantitativen Auswirkungen auf die zukünftige Ergebnis-, Finanz- und Vermögensentwicklung gesondert darzustellen.
Mit der unter Berücksichtigung der Sanierungsmaßnahmen aufgestellten integrierten Unternehmensplanung kann die Fortführungs- und Sanierungsfähigkeit nachgewiesen werden. Dies wird insbesondere dadurch erreicht, dass die integrierte Unternehmensplanung für den Prognosezeitraum Nachweise erbringt für:
- keine Zahlungsunfähigkeit,
- keine Überschuldung sowie
- angemessene positive Rendite und angemessene positive Eigenkapitalausstattung.
Unter Berücksichtigung der Grundsätze der Wesentlichkeit und Klarheit soll über die Durchführung des Auftrags in berufsüblicher Form schriftlich berichtet werden. Die Berichterstattung soll insbesondere Art und Umfang des Auftrags beschreiben. Nach IDW S 6 wird bei der Erstellung von Sanierungskonzepten im Rahmen der Berichterstattung die nachfolgende zusammenfassende Schlussbemerkung empfohlen:
„Ich war/Wir waren beauftragt, das in voranstehendem Bericht dargestellte Sanierungskonzept für die […] [Mandant] zu erstellen. Das Sanierungskonzept wurde auf Grundlage des zwischen der Gesellschaft und mir/uns geschlossenen Auftrags, dem die berufsüblichen Allgemeinen Auftragsbedingungen für Wirtschaftsprüfer und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften vom 1.1.2017 zugrunde liegen, erstellt.
Ich habe meiner/Wir haben unserer Erstellungstätigkeit den IDW Standard: Anforderungen an Sanierungskonzepte (IDW S 6) zugrunde gelegt. Dieser IDW Standard legt die Grundsätze dar, nach denen Wirtschaftsprüfer Sanierungskonzepte erarbeiten. Im Rahmen meiner/unserer Erstellungstätigkeit habe ich/haben wir auf Basis meiner/unserer Analysen der Ist-Lage und der Krisenursachen in Abstimmung mit den gesetzlichen Vertretern der Gesellschaft vor dem Hintergrund des Leitbilds des sanierten Unternehmens geeignete Sanierungsmaßnahmen erarbeitet und die Auswirkungen der ergriffenen und geplanten Maßnahmen in die integrierte Vermögens-, Finanz- und Ertragsplanung überführt. Die gesetzlichen Vertreter haben sich das Sanierungskonzept und das dem Konzept zugrunde liegende Leitbild zu eigen gemacht. Bei ihnen liegt die Verantwortung für die Umsetzung, kontinuierliche Überwachung und Fortschreibung des Sanierungskonzepts.
Aufgabe der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft war es, mir/uns die für die Auftragsdurchführung erforderlichen Informationen vollständig und richtig zur Verfügung zu stellen. Dies wurde in einer Vollständigkeitsklärung bestätigt. Ergänzend haben mir/uns die gesetzlichen Vertreter erklärt, dass sie beabsichtigen und in der Lage sind, die zur Sanierung erforderlichen und im Sanierungskonzept beschriebenen Maßnahmen umzusetzen. Auftragsgemäß war es nicht meine/unsere Aufgabe, die dem Sanierungskonzept zugrunde liegenden Daten nach Art und Umfang einer betriebswirtschaftlichen Prüfung i. S. d. § 2 Abs. 1 WPO zu prüfen. Ich habe/Wir haben hinsichtlich der in das Sanierungskonzept eingeflossenen wesentlichen Daten lediglich Plausibilitätsbeurteilungen durchgeführt.
Die dem Konzept beigefügte integrierte Planung weist künftige Liquiditätsüberschüsse und zum Ende des Betrachtungszeitraums ein positives Eigenkapital aus.
Das Sanierungskonzept beschreibt die für eine positive Fortbestehensprognose und darüber hinaus die für die Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit der … [Mandant] erforderlichen Maßnahmen.
Im Rahmen meiner/unserer Tätigkeit bin ich/sind wir zu der abschließenden Einschätzung gelangt, dass aufgrund der im vorliegenden Sanierungskonzept beschriebenen Sachverhalte, Erkenntnisse, Maßnahmen und plausiblen Annahmen das Unternehmen bei objektiver Betrachtung mit überwiegender Wahrscheinlichkeit saniert werden kann. Dabei fanden insbesondere folgende Rechtsprechungsgrundsätze Anwendung
Das Sanierungskonzept geht von den erkannten und erkennbaren tatsächlichen Gegebenheiten des Unternehmens aus und ist durchführbar.
Mir/uns haben die erforderlichen Buchhaltungsunterlagen des Unternehmens vorgelegen. Die Geschäftsführung hat mir/uns dies in einer Vollständigkeitserklärung bestätigt.
Das Sanierungskonzept enthält eine Analyse der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens im Rahmen seiner Wirtschaftsbranche und erfasst die Krisenursachen.
Das Sanierungskonzept beurteilt die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zutreffend
Das Sanierungskonzept enthält eine positive Fortbestehensprognose.
Das Sanierungskonzept zeigt auf, dass das Unternehmen objektiv sanierungsfähig ist und die für seine Sanierung konkret in Angriff genommenen Maßnahmen insgesamt objektiv geeignet sind, das Unternehmen in überschaubarer Zeit durchgreifend zu sanieren.
Die im Sanierungskonzept dargelegten geplanten Sanierungsmaßnahmen sind jeden-falls in den Anfängen schon in die Tat umgesetzt, d. h. die Sanierungsaktivitäten sind objektiv sachgerecht eingeleitet worden.
Das Sanierungskonzept belegt, dass nach Durchführung der Sanierungsmaßnahmen die Rentabilität der unternehmerischen Tätigkeit wiederhergestellt werden kann.
Das Management hat bestätigt, das vorliegende Sanierungskonzept umzusetzen.
[Ort, Datum, Unterschriften]“
Beurteilung von Sanierungskonzepten nach IDW S 6
Unterstützung bei der Vermeidung von Anfechtungsansprüchen
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Zabel, IDW Standard: Anforderungen an Sanierungskonzepte (IDW S 6) - Synopische Gegenüberstellung, Beilage zu ZIP 44/2018