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Timestamp: 2018-10-23 18:36:08+00:00
Document Index: 26203990

Matched Legal Cases: ['art. 319', 'art. 25', 'art. 25', 'art. 25', 'art. 24', 'art. 25', 'art. 24', 'art. 25', 'art. 25', 'art. 6']

D.Lgs. 231/2001 Novità normative e orientamenti giurisprudenziali. "D.Lgs. n. 231/2001 e la sua applicazione in azienda" - PDF
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1 D.Lgs. 231/2001 Novità normative e orientamenti giurisprudenziali "D.Lgs. n. 231/2001 e la sua applicazione in azienda"
3 L evoluzione normativa e l introduzione di nuove fattispecie di reato ha avuto impatti crescenti Prima fase: Responsabilità ente Reati contro la PA Seconda fase: Salute e Sicurezza Industria/commercio, delitti informatici Colpa e negligenza Terza fase: Reati ambientali Assunzione soggetti senza regolare permesso di soggiorno Reato «preventivo» Quarta fase: Corruzione privata Concussione per induzione Strumento virtuoso 4 Dolo economico
4 L introduzione della corruzione tra privati apre una quarta fase evolutiva con impatti sulle aziende di qualsiasi settore 1/2 La Legge 6 novembre 2012, n. 190* recante Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell illegalità nella pubblica amministrazione amplia il catalogo dei reati-presupposto della responsabilità amministrativa degli enti alle ipotesi di corruzione privata e di concussione per induzione. In particolare: è aggiunto il nuovo art. 319-quater c.p., con il delitto di Induzione indebita a dare o promettere utilità (cd. concussione per induzione), che punisce sia il pubblico ufficiale che induce il privato a pagare, sia il privato che dà o promette denaro o altra utilità. viene riformulata la fattispecie di cui all art del c.c. (Corruzione tra privati), con riferimento ai reati di infedeltà a seguito di dazione o promessa di utilità. «Salvo che il fatto costituisca più grave reato, gli amministratori, i direttori generali, i dirigenti preposti alla redazione dei documenti contabili societari, i sindaci e i liquidatori, a seguito della dazione o promessa di denaro o altra utilità, per sé o per altri, compiano od omettano di compiere atti, in violazione degli obblighi inerenti al loro ufficio o degli obblighi di fedeltà, sono puniti con la reclusione da uno a tre anni. Se il fatto è commesso da chi è sottoposto alla direzione o alla vigilanza di uno dei soggetti sopra indicati, si applica la pena della reclusione fino a un anno e sei mesi. Le pene sono raddoppiate se il reato viene commesso da un amministratore, direttore generale, dirigente preposto, sindaco, liquidatore o sottoposto operante presso una società i cui titoli siano quotati in mercati regolamentati italiani o dell Unione europea oppure diffusi tra il pubblico in misura rilevante. * Pubblicata nella G.U. del 13 novembre 2012, n. 265 e in vigore dal 28 novembre u.s.
5 L introduzione della corruzione tra privati apre una quarta fase evolutiva con impatti sulle aziende di qualsiasi settore 2/2 è prevista l estensione della Responsabilità Amministrativa dell Ente ex D.Lgs. 231/2001 : art. 25 comma 3: per il reato di concussione per induzione non risulta più limitata alla società pubblica ove operi il funzionario che induce indebitamente il soggetto privato a dare o promettere utilità, ma viene estesa la responsabilità anche alla società privata cui appartiene il soggetto apicale o sottoposto che, assecondando il comportamento induttivo del funzionario pubblico, perfeziona la dazione dell indebito art. 25-ter, comma 1, lett. s-bis: per il reato di corruzione tra privati chiunque dia o prometta denaro o altra utilità alle persone sopra indicate (i.e soggetti apicali e/o sottoposti) è punito con le pene previste al comma 1 dell art del c.c. (di cui al punto precedente) sono previste le seguenti sanzioni a carico dell ente: sanzione pecuniaria da 200 a 400 quote per il reato di Corruzione tra privati e sanzione pecuniaria da 300 a 800 quote nonché sanzioni interdittive non inferiori a un anno, per il reato di Induzione indebita a dare o promettere utilità
6 La corruzione rappresenta un ostacolo alla crescita e alla competitività del Paese: costa di più la 231 o la corruzione? Fonte: Corriere della Sera
7 La giurisprudenza evidenzia il crescente rilievo dei reati colposi rispetto ai reati dell impianto normativo originario Ricettazione e riciclaggio (art. 25-octies) 9,4% Criminalità organizzata (art. 24-ter) 6,6% Reati societari (art. 25-ter) 4,7% Indebita percezione di erogazioni pubbliche, Truffa in danno dello Stato o di altro ente pubblico, Malversazione a danno dello Stato (art. 24) 33,7% Omicidio colposo e lesioni colpose per violazione norme sicurezza (art. 25-septies) 21,4% Concussione e corruzione (art. 25) 24,2% I dati emergono dal monitoraggio effettuato dal Sole 24 Ore presso 37 Procure della Repubblica distribuite su tutto il territorio italiano. Le quote sono estratte dal totale delle notizie di reato riguardanti il D.Lgs. 231/2001 tra il 2008 e i primi quattro mesi del 2011.
8 Alcuni presupposti per un percorso sostenibile verso l adeguamento normativo
9 Gli elementi del Modello 231 nella previsione normativa e nell applicazione concreta all interno delle imprese Per essere allineati con i requisiti richiesti dal D.Lgs. 231/2001 (art. 6 II c. ) [ ] i modelli di organizzazione, gestione e controllo devono rispondere alle seguenti esigenze: individuare le attività a rischio, nel cui ambito possono essere commessi i reati; prevedere specifici protocolli diretti a programmare la formazione e l attuazione delle decisioni dell ente in relazione ai reati da prevenire; individuare modalità di gestione delle risorse finanziarie idonee ad impedire la commissione dei reati; prevedere obblighi di informazione nei confronti dell Organismo deputato a vigilare sul funzionamento e l osservanza dei modelli; introdurre un sistema disciplinare idoneo a sanzionare il mancato rispetto delle misure indicate nel modello.
10 Gli elementi fondanti del percorso di adeguamento normativo al D.Lgs. 231: motivazioni e volontarietà Tutelare l azienda creando la condizione esimente per evitare di incorrere nelle sanzioni particolarmente afflittive previste dal decreto a carico della società OPPORTUNITA DI BUSINESS Rispondere a richieste di mercato, dei clienti, di enti finanziatori, della PA, delle parti sociali, etc., per partecipare a gare, accedere a finanziamenti e incentivi, etc. RESPONSABILITA? COMPLIANCE Adeguare i modelli organizzativi, di gestione e di controllo per dotare l azienda di strumenti efficaci ed efficienti per una migliore gestione e controllo dei processi GESTIONE E CONTROLLO DEI PROCESSI Tutelare il Consiglio di Amministrazione e il management dall imputazione della responsabilità per danni alla Società per mancata adozione del Modello Organizzativo ex D.Lgs. 231/2001
11 La corretta prospettiva per l adeguamento normativo come opportunità di miglioramento Da una logica di PROGETTO A una logica di PROGRAMMA COSTI Dalla compliance fine a se stessa Esclusivo adeguamento al testo normativo Mero aggravio dei costi aziendali Appesantimento delle procedure operative Burocratizzazione dei flussi autorizzativi e decisionali BENEFICI Alla compliance come opportunità Opportunità per il miglioramento della gestione aziendale Implementazione di miglioramenti organizzativi, di processo e del sistema di controllo interno Maggiore accuratezza, tempestività e affidabilità delle informazioni Tutela dell ente e del management Inefficacia dei modelli organizzativi
12 Il percorso verso l adeguamento normativo
13 Le dimensioni della complessità dei modelli organizzativi di gestione e controllo Il principale fattore di complessità in ambito D.Lgs. 231/2001 deriva dal livello di articolazione del business, dalla tipologia/numerosità dei settori in cui l azienda opera, quindi dai correlati rischi / reati cui è potenzialmente esposta. Il tema della dimensione dell impresa ha invece un carattere trasversale che prescinde dal settore in cui l azienda opera, ed influisce sulla complessità dei modelli da adottare in funzione del livello di articolazione della struttura gerarchica e funzionale: dell organizzazione interna, delle sedi operative, delle deleghe di funzioni, delle procedure decisionali ed operative, della tecnologia e dei sistemi informativi. New Product Dev. Process General Manager Order Fulfillment Process Finance Customer Acquisition & Maintenance New Product Teams Product Teams Customer Teams Product A Product B Product C Product mngr Product mngr Product mngr Staff DG Sales Division - Manager Operations Admin. Marketing Production Sales
14 I rischi tipici del settore sono parte del DNA di impresa ma quanti e quali possono avere implicazioni penali? RISCHI REATI Rete commerciale Vendita prodotti scaduti Infortunio grave dipendenti Infortunio grave appaltatori Smaltimento illegale prodotti invendibili Tracciabilità pagamenti Fornitori sospetti Visite ispettive Standard qualitativi trasporto
15 Gli step progettuali con una impostazione pragmatica e flessibile in base alle dimensioni dell impresa MODULO A Analisi MODULO B Disegno MODULO C Sviluppo MODULO D Gestione Fase A. 1 Comprensione del Modello esistente Fase A. 2 Analisi del profili d rischio-reato Fase A. 3 Valutazione del Sistema di Controllo interno Fase B Disegno del Modello Fase C Implementazione del Modello Fase D Monitoraggio Del Modello di Organizzazione L approccio progettuale indicato trae origine dalle Linee Guida delle Associazioni di Categoria che rappresentano una best practice di riferimento e da cui è stato derivato uno schema sufficientemente flessibile dove l aspetto dimensionale e la tipicità di un settore regolamentato influisce in particolare su tre elementi: Complessità dell analisi in termini di numerosità ed articolazione delle funzioni legate alla struttura organizzativa e di casistiche di illecito rispetto all ambito di attività Attività di gestione dei rischi che potrà essere svolta anche con il supporto di funzioni di controllo e presidio interno già dedicate al governo dei rischi e loro monitoraggio in termini di KRI e KPI Articolazione dei controlli con la possibilità di utilizzare i protocolli già sviluppati dall organizzazione per rispondere alle esigenze delle Autorità di Vigilanza in ottica di compliance integrata
17 E necessaria una piena consapevolezza dei rischi presenti in azienda in relazione alle proprie specificità Rischi sul sistema di gestione della salute e sicurezza sul lavoro Rischi sui sistemi informativi a supporto del core business aziendale? Rischi nei rapporti con la PA e le Autorità di Vigilanza Rischi derivanti da operazioni transnazionali e/o investimenti
18 E necessario avere piena consapevolezza dell importanza di una governance formale e sostanziale Rischi sul sistema di gestione della salute e sicurezza sul lavoro Rischi sui sistemi informativi a supporto del core business aziendale Rischi nei rapporti con la PA e le Autorità di Vigilanza Rischi derivanti da operazioni transnazionali e/o investimenti
MAGGIOLI S.p.A. Maggioli S.p.A. MODELLO DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE E CONTROLLO. ai sensi del Decreto Legislativo 8 giugno 2001, n. 231 PARTE SPECIALE
Maggioli S.p.A. MODELLO DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE E CONTROLLO ai sensi del Decreto Legislativo 8 giugno 2001, n. 231 PARTE SPECIALE Approvato con delibera del Consiglio di Amministrazione del 2 settembre
MODELLO DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE E CONTROLLO PARTE SPECIALE
MODELLO DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE E CONTROLLO PARTE SPECIALE MODELLO DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE E CONTROLLO ai sensi del Decreto Legislativo 8 giugno 2001, n. 231 PARTE SPECIALE PARTE SPECIALE 1 INDICE