Source: http://docplayer.fi/4272040-Kohti-samapalkkaisuutta-palkkausjarjestelmia-kehittamalla-case-tapiola-ryhma.html
Timestamp: 2017-11-22 10:09:01+00:00
Document Index: 25112029

Matched Legal Cases: ['kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'Tuomioistuin ', 'Tuomioistuin ']

Kohti samapalkkaisuutta palkkausjärjestelmiä kehittämällä: Case Tapiola-ryhmä - PDF
Kohti samapalkkaisuutta palkkausjärjestelmiä kehittämällä: Case Tapiola-ryhmä
Download "Kohti samapalkkaisuutta palkkausjärjestelmiä kehittämällä: Case Tapiola-ryhmä"
Erkki Niilo Aro
1 Kohti samapalkkaisuutta palkkausjärjestelmiä kehittämällä: Case Tapiola-ryhmä Merivirta, Sini 2011 Hyvinkää
2 Laurea-ammattikorkeakoulu Hyvinkää Kohti samapalkkaisuutta palkkausjärjestelmiä kehittämällä: Case Tapiola-ryhmä Sini Merivirta Liiketalouden koulutusohjelma Opinnäytetyö Lokakuu, 2011
3 Laurea-ammattikorkeakoulu Hyvinkää Liiketalouden koulutusohjelma Oikeudellinen asiantuntijuus Tiivistelmä Sini Merivirta Kohti samapalkkaisuutta palkkausjärjestelmiä kehittämällä: Case Tapiola-ryhmä Vuosi 2011 Sivumäärä 47 + liitteet Opinnäytetyö käsittelee henkilöstön tuntemuksia ja mielipiteitä samapalkkaisuuden toteutumisesta ja palkkausjärjestelmien kehittämisestä Tapiola-ryhmässä. Tapiola-ryhmä on vakuutus-, pankki-, säästö- ja sijoittajapalveluja tarjoava suomalainen yhtiöryhmä. Työnantajan lakisääteisenä velvollisuutena on edistää palkkatasa-arvoa. Yksinkertaistettuna samapalkkaisuusperiaate tarkoittaa sitä, että samasta tai samanarvoisesta työstä on maksettava samaa palkkaa sukupuolesta riippumatta. Samapalkkaisuutta koskevia sopimuksia sisältyy sekä kansainvälisiin sopimuksiin että yleisiin ihmisoikeussopimuksiin. Suomen lainsäädännössä samapalkkaisuutta säätelee perustuslaki, tasa-arvolaki ja yhdenvertaisuuslaki. Palkitseminen on organisaation ja sen jäsenten välinen molempia osapuolia tyydyttävä kaksisuuntainen prosessi. Palkitsemista ja organisaation palkitsemispolitiikkaa toteutetaan palkitsemisjärjestelmän avulla. Palkitsemisjärjestelmä koostuu kolmesta eri osasta: palkitsemisperusteista ja valituista palkitsemistavoista, jaon toteutustavoista ja järjestelmän kehittämistavoista. Tutkimusta varten kerättiin aineistoa Tapiolan henkilöstöltä määrällisen eli kvantitatiivisen tutkimuksen avulla. Tutkimus toteutettiin Internet-kyselyllä. Kysely lähetettiin linkillä sähköpostilla noin 570:lle Tapiola-ryhmän työntekijälle ja vastauksia saatiin 317. Tutkimuksen mukaan viidennes Tapiolalaisia on kokenut syrjintää palkkaus- ja palkitsemisasioissa. Yleisimmät syyt ovat henkilökemia, kokemus ja ikä. Suurin osa tapiolalaisista on melko tyytymättömiä palkkatasoonsa. Myös palkkakeskustelumalliin ollaan tyytymättömiä. Palkkakeskustelumallin avulla ei koeta pystyvän vaikuttamaan palkkaan. Hieman yli puolet vastaajista piti palkkausta ja palkitsemisjärjestelmiä oikeudenmukaisina. Sukupuolten tasa-arvon kannalta palkitsemisjärjestelmät ja palkitseminen toimivat miesten mielestä paremmin kuin naisten mielestä. Tulosten mukaan uudet palkkamallit ovat askel oikeaan suuntaan kohti oikeudenmukaista palkkausta. Vastaajien mielestä kolme tärkeintä ominaisuutta oikeudenmukaisessa palkkauksessa löytyvät Tapiolassa käytössä olevista palkkausmalleista. Järjestelmien soveltamista käytäntöön pitää vielä kehittää yksinkertaisemmaksi ja ymmärrettävämmäksi sekä esimiehiä kouluttaa käyttämään järjestelmiä, jotta he osaavat viestiä asiasta eteenpäin alaisilleen. Asiasanat: samapalkkaisuus, palkkaus, palkkausjärjestelmä, tasa-arvo, yhdenvertaisuus, Tapiola-ryhmä
4 Laurea University of Applied Sciences Hyvinkää Degree Programme in Business Management Legal Expertise Abstract Sini Merivirta Towards equal pay by developing the payroll systems: Case of the Tapiola Group Year 2011 Pages 47 + attachments The purpose of this thesis was to investigate employee feelings and opinions of equal pay and pay systems development in Tapiola group. Tapiola Group is a company of 3000 employees which offers insurance, bank, savings and investment services in Finland. The statutory duty of employer is to advance equal pay. Simply put, principle of equal pay generally means that of the same or equal work must be paid the same salary regardless of gender. Agreements about equal pay includes both in international agreements and general convention on human rights. In Finnish legislation constitution, equality act and non discrimination act regulate equal pay. Remuneration is a process between organization and its members. It is a two-way process which satisfies both parties. Remuneration and organization s remuneration policy are implemented through pay systems. Pay systems consists of three parts: remuneration principles and selected remuneration ways, the method of division and development of a system. Data for the study was collected with quantitative research. The data was gathered with the aid of internet questionnaire. The questionnaire was sent by as a link to about 570 employees in Tapiola Group and 317 responses were received. The study shows that every fifth respondent has experienced discrimination in pay and reward issues in Tapiola. The most common causes are personal chemistry, experience and age. Most of the respondents of Tapiola are quite dissatisfied with their level of salary. Respondents are also dissatisfied with salary conversation model. Respondents think that they can not influence their wages with salary conversation model. Slightly more than half of the respondents, think that the pay and reward systems are fair. Gender equality in the pay systems works better in men s view than in women s. The results show that the new remuneration models are a step in the right direction towards a fair wage. Respondents felt that the three most important characteristics of a fair remuneration can be found in Tapiola pay models. Practical part still needs development to be simpler and understandable. And supervisors need education about pay systems that they can communicate with the subordinates. Keywords: equal pay, salary, pay systems, equality, Tapiola Group
5 Sisällys 1 Johdanto Tapiola-ryhmä Historia Toiminta-ajatus ja arvot Henkilöstö Tapiola-ryhmän henkilöstö- ja palkitsemispolitiikka Palkkaus ja palkitseminen Palkkaus juridisena käsitteenä Oikeudenmukainen palkitseminen Palkkauksen historia Palkkauksen suunta Naisten ja miesten välinen palkkaero Yhdenvertaisuus ja tasa-arvo työelämässä Yhdenvertaisuus Tasa-arvo Tasa-arvosuunnitelma Tapiolassa Samapalkkaisuus Samapalkkaisuutta määrittävä normisto Hallituksen samapalkkaisuusohjelma Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät Hyvän palkkausjärjestelmän edellytykset Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät Tapiolassa Vaativuusluokittelu Hay järjestelmä Palkkakeskustelumalli Muut palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien arviointi Tutkimusmenetelmät ja aineiston hankinta Tutkimuksen tavoitteet Tutkimuksen toteutus Tutkimuksen luotettavuus ja pätevyys Tutkimuksen tulokset Palkka ja tasa-arvo Peruspalkka Palkkakeskustelu Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät... 36
6 10 Johtopäätökset ja toimenpide-ehdotukset Johtopäätökset Toimenpide-ehdotukset Lähteet Taulukot Liitteet Liite 1 Toimenluokituslomake Liite 2 Taulukkopalkat Liite 3 Esimerkki Hay tehtävänvaativuudenarvioinnista Liite 4 Pätevyyden ja suoriutumisen Liite 5 Kyselylomake... 56
7 Laki- ja lyhenneluettelo EU Euroopan Unioni ILO International Labour Organization PL Suomen perustuslaki 731/1999 RL Rikoslaki 38/1889 SAK Suomen Ammattiyhdistysten Keskusliitto Tasa-arvoL Laki naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta 609/1986 Laki työeläkevakuutusyhtiöistä 354/1997 TyöSopL Työsopimuslaki 55/2001 YhdenvertaisuusL Yhdenvertaisuuslaki 21/2004 YK Yhdistyneet Kansakunnat
8 1 Johdanto Usein kuullaan sanottavan, että naisen euro on 80 senttiä. Tämä on totta, sillä tutkimusten ja tilastojenkin valossa naiset saavat keskimäärin noin 80 prosentin palkanosuuden samasta työstä kuin mieskollegansa. (Sutela & Lehto 2007, 60.) Tämän ongelman ratkaisemiseksi on hallitus yhteistyössä työmarkkinajärjestöjen kanssa käynnistänyt samapalkkaisuusohjelman vuonna Ohjelman päätavoitteena on miesten ja naisten palkkaeron kaventaminen noin 20 prosentista vähintään viidellä prosenttiyksiköllä vuoteen 2015 mennessä. Vuonna 2009 palkkaero oli kaventunut 18 prosenttiin. Viime vuosina kehitys on siis ollut oikeansuuntaista, joskin hidasta. (Valtionneuvoston selonteko naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta 2010, 18.) Jotta samapalkkaisuus toteutuisi, pitää palkkauksen olla läpinäkyvää, tasa-arvoista ja yhdenvertaista. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on useissa yrityksissä kehitetty palkkausjärjestelmiä viime vuosina. Samapalkkaisuuden toteutumisen kannalta erittäin keskeistä on työn vaativuuden sekä henkilön pätevyyden ja työsuorituksen arviointien tasa-arvoisuus sekä esimiesten riittävät valmiudet arviointien tekemiseen. Tutkimuksessa selvitetään toteutuuko Tapiola-ryhmässä samapalkkaisuuden eli tasa-arvoisen ja yhdenvertaisen palkkauksen tavoite. Tutkimukseni tavoitteena on analysoida ja kehittää palkkausjärjestelmien toimivuutta ja tasa-arvovaikutuksia. Tavoitteena oli myös selvittää, minkälaisia kokemuksia henkilöstöllä on erilaisista palkkausjärjestelmistä Tapiola-ryhmässä, miten palkkausjärjestelmien uudistukset ja muutokset ovat onnistuneet. Aihe on tärkeä, koska hallituksen samapalkkaisuusohjelman myötä monilla aloilla on työehtosopimusneuvotteluissa viime vuosikymmenen lopulla uudistettu palkkausmalleja, muun muassa vakuutusalalla otettiin vuonna 2008 käyttöön palkkakeskustelumalli. Tapiolassa otettiin käyttöön myös Hay-pisteytysmalli Nyt uudet mallit ovat olleet käytössä muutaman vuoden, joten henkilöstön mielipiteitä niiden toimivuudesta on ajankohtaista kysellä. Kevät oli hyvä ajankohta kyselylle, koska silloin käytiin kolmannet palkkakeskustelut. Palkkakeskusteluissa selvitettiin myös henkilöiden palkan perusteet. Tutkimusongelmana on Tapiola-ryhmän palkkausjärjestelmien toimivuus henkilöstön näkökulmasta. Tutkimuksella haetaan vastausta siihen, pitääkö henkilöstö palkkausjärjestelmiä oikeudenmukaisina ja tasa-arvoisina ja mitä mieltä henkilöstö on palkkausjärjestelmäuudistuksista ja muutoksista.
9 9 Työ on jaettavissa alku-, runko- ja loppuosaan. Alkuosassa on johdanto, runko-osassa käsitellään aiheen teoriaa, tutkimusta, tuloksia ja johtopäätöksiä. Loppuosassa on työn lähteet ja liitteet. Teoriaosuuden tarkoituksena on muodostaa lukijalle mahdollisimman perusteellinen kuva palkkauksesta, palkkaukseen ja työelämään liittyvästä lainsäädännöstä sekä palkkausjärjestelmistä. Teoria koostuu alan kirjallisuudesta, tutkimuksista sekä ajankohtaisista artikkeleista. Teoriaosuudessa kerrotaan myös lyhyesti Tapiola-ryhmästä. Kuvaus antaa kehyksen sille, minkälaisesta ja minkä kokoisesta yrityksestä on kyse. Empiirisessä osassa esitellään tutkimuksen toteuttamiseen liittyvää tutkimusmetodologiaa. Lisäksi siinä analysoidaan aineistoa ja esitellään tutkimustulokset. Empiirisessä osassa esitetään myös tutkimustuloksista syntyviä johtopäätöksiä sekä niiden perusteella syntyviä toimenpide-ehdotuksia. Tutkimusaineiston saamiseksi toteutetaan kysely Tapiola-ryhmän henkilöstölle. Tutkimusaineisto kootaan määrällisen eli kvantitatiivisen tutkimuksen avulla. Kysely laaditaan Humap Tool nimisellä ohjelmalla, joka on Tapiolassa käytössä erilaisissa henkilöstökyselyissä. Kysely tehdään ohjelmaan, minkä jälkeen kyselyn linkki lähetetään sähköpostilla perusjoukolle. Vastaukset rekisteröityvät suoraan ohjelmaan, millä taataan vastausten luotettavuus sekä nimettömyys. Ohjelma muodostaa automaattisesti vastausten keskiarvot ja jakaumat sekä havaintomatriisin, jonka avulla vastauksia voi tulkita ja analysoida. Henkilöstön palkkausta ja palkitsemisjärjestelmiä koskevien mielipiteiden selvittämiseksi laaditaan kysely, joka jakautuu muutamaan eri osioon. Jokaiseen osioon kuuluu Likertin asteikolla tehtyjä kysymyksiä sekä avoimia kysymyksiä. Perusjoukkona käytetään Tapiola-ryhmän henkilöstöä. Koska henkilöstöä Tapiola-ryhmässä on noin kolmetuhatta, joukosta otetaan otos. Yleisesti kyselyiden vastausprosentit eivät ole suuret, joten otoksen täytyy olla tarpeeksi iso, jotta tutkimustuloksista tulee luotettava. Tutkimus toteutetaan toukokuussa Silloin henkilöstö on juuri käynyt palkkakeskustelut esimiehen kanssa, joissa on tarkistettu toimenkuvaukset ja sitä kautta toimenpisteytykset. Keväällä useat palkkausjärjestelmät ovat olleet ajankohtaisia, ja henkilöstöllä on asiat tuoreessa muistissa. 2 Tapiola-ryhmä Tapiola kuuluu Suomen suurimpiin finanssitaloihin. Vuonna 1982 perustetun yhtiön juuret ulottuvat yli 150 vuoden taakse (Yritysvastuuraportti 2009, 6). Tapiola-ryhmä on keskinäinen, vakuutuksenottajien omistama yhtiöryhmä, joka tarjoaa asiakkailleen vakuutus-, pankki-, säästö- ja sijoituspalveluja. Tapiolan kaikki vakuutus- ja finanssiyhtiöt toimivat keskinäisyyden periaatteella. Tapiolan yhtiöiden omistaja-asiakkaita ovat vakuutuksenottajat ja takuu-
10 10 osuuksien omistajat sekä Eläke-Tapiolassa lisäksi vakuutetut vakuutuskohtaisesti yhdessä. (Tapiolan vuosiraportti 2010, 2.) Tapiola-ryhmään kuuluu kolme vakuutusyhtiötä: Keskinäinen Vakuutusyhtiö Tapiola (Vahinko - Tapiola), Keskinäinen Henkivakuutusyhtiö Tapiola (Henki-Tapiola) ja Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Tapiola (Eläke-Tapiola). Lisäksi ryhmään kuuluvat rahoitusalan yhtiöt Tapiola Pankki Oy, Tapiola Varainhoito Oy sekä Kiinteistö-Tapiola Oy. Tytäryhtiö Tieto-Tapiola tuottaa Tapiolan ITC-palvelut ja Aura-Karelia Oy ravintolapalvelut. (Tapiolan vuosiraportti 2010, 2.) 2.1 Historia Tapiola perustettiin Tapion päivänä , jolloin edeltäjäyhtiöiden Auran ja Pohjan hallintoneuvostot päättivät fuusioista. Tapiolana yhtiöryhmä on toiminut vuodesta Tapiolan historialliset juuret ulottuvat kuitenkin jo vuoteen 1857, jolloin Suomen Maalaisten Paloapuyhdistys perustettiin. Vuonna 2002 päätettiin perustaa Tapiola Pankki, joka aloitti lopulta toimintansa vuonna (Tapiolan historia pähkinänkuoressa.) Vuonna 2007 Tapiola Varainhoito Oy syntyi omaisuudenhoito- ja rahastoyhtiön fuusioista vastaamaan yhtiöryhmän varainhoito- ja sijoituspalveluista ja Tapiola-ryhmän kiinteistöpalvelut yhtiöitettiin Kiinteistö Tapiola Oy:ksi. Uuden työeläkevakuutusyhtiölain seurauksena tammikuusta 2008 lähtien Eläke-Tapiolan henkilöstö on ollut työsuhteessa vain eläkeyhtiöön. (Tapiolan yhteisvastuuraportti 2007, 6.) 2.2 Toiminta-ajatus ja arvot Tapiolan toiminta-ajatuksena on tuottaa asiakkaille etuja sekä kestäviä hyvinvoinnin ja menestyksen ratkaisuja. Arvot määrittävät tavan, jolla yhtiöryhmä toteuttaa toiminta-ajatustaan. Tapiola-ryhmän kolme arvoa asiakkaiden etu, yhdessä menestyminen ja vastuu tavaksi muodostavat kiinteän kokonaisuuden. (Tapiolan vuosiraportti 2010, ) Asiakkaiden etu on Tapiolan ykkösarvo, koska Tapiolan omistavat sen asiakkaat. Omistajina kaikki asiakkaat ovat yhdenvertaisia. Asiakaskunnan etuna on turvallinen kokonaisedullisuus pitkän ajan kuluessa, vastuullinen toiminta sekä yksittäisen asiakkaan tarpeiden mukainen palvelu. (Tapiolan vuosiraportti 2010, ) Yhdessä menestyminen on yhteistyön ja keskinäisen palautteen arvo, joka tarkoittaa henkilöstön, yhtiön ja asiakkaiden toimintaa yhteisten päämäärien saavuttamiseksi. Yhdessä menestyminen sisältää kumppanuuden ja huolenpidon ajatukset. (Tapiolan vuosiraportti 2010, )
11 11 Kolmas Tapiolan arvo vastuu tavaksi ilmaisee sen, että vastuullisuus on kaiken liiketoiminnan lähtökohta. Toiseksi arvo kehottaa tapiolalaisia ottamaan henkilökohtaisen vastuun asioiden sujumisesta ja tavoitteisiin pääsemisestä. (Tapiolan vuosiraportti 2010, ) 2.3 Henkilöstö Kokonaistyövoima Tapiola-ryhmässä vuoden 2010 lopulla oli 3067 henkilöä. Henkilöstön keskiikä oli 40 vuotta ja henkilöstöstä 65,2 prosenttia oli naisia ja 34,8 prosenttia miehiä. Kuviossa 1 on esitetty Tapiolan henkilöstön ikä- ja sukupuolijakauma vuoden 2010 lopulla. Henkilökunta jakautuu viidellä alueella toimiviin toimipisteisiin ympäri Suomen. (Vuosikertomus 2010, ) Kuvio 1: Henkilöstön ikäjakauma (Vuosikertomus 2010, 28) 2.4 Tapiola-ryhmän henkilöstö- ja palkitsemispolitiikka Tapiola-ryhmän henkilöstöpolitiikka, Tapiolan tapa toimia, perustuu henkilöstö- ja liiketoimintastrategian linjauksiin ja se on yhteinen kaikille yhtiöryhmän lohkoille, yhtiöille, yksiköille ja alueille. Politiikalla on neljä tavoitetta: vahvistaa Tapiola-ryhmän yleistä arvoperustaa. luoda edellytyksiä asiakas-, toiminta-, ja muutosprosessien tehostamiselle ja siten turvata Tapiola-ryhmän hyvä kilpailukyky finanssitoimialalla. edistää korkeatasoista ja esimerkillistä johtamista, hyvää työmotivaatiota ja työssä suoriutumista, kestävää työkykyä ja työhyvinvointia sekä osaavan henkilöstön kehittymistä ja sitoutumista myös henkilöstön monimuotoisuus huomioon ottaen.
12 12 varmistaa että Tapiolan tapa toimia on kaikkien henkilöstöryhmien tiedossa, omaksuttuna ja noudettavissa. (Tapiolan henkilöstöpolitiikka, 3.) Palkka- ja palkitsemispolitiikka on osa Tapiolan voimassa olevaa henkilöstöpolitiikkaa ja henkilöstöstrategiaa. Palkka- ja palkitsemispolitiikka sisältää palkkausta ja palkitsemista koskevat päälinjaukset ja se kattaa koko Tapiola-ryhmän henkilöstön. Politiikka kuvaa palkitsemisen eri elementtien rooleja ja kokonaisuutta henkilöstölle ja yhtiöryhmän hallinnolle viestittävässä muodossa. (Tapiola-ryhmän palkka- ja palkitsemispolitiikka 2011, 4.) Tapiola-ryhmän palkka- ja palkitsemispolitiikan tavoitteena on: - edistää Tapiola-ryhmän strategisten tavoitteiden toteutumista ja asiakaslohkojen menestymistä liiketoiminnassaan - auttaa rekrytoimaan ja pitämään yhtiöryhmän menestymisen kannalta keskeisiä avainhenkilöitä ja potentiaaleja, sekä sitouttamaan heidät tuloksekkaaseen toimintaan ja yhtiöryhmään pitkällä aikajänteellä - kannustaa henkilöstön yhtiöryhmäosaamisen kehittymistä edistämällä muun muassa liikkuvuutta yli yhtiö-, yksikkö- ja aluerajojen yhtiöryhmässämme - selkiyttää edelleen palkitsemisen prosessia Tapiolassa - auttaa Tapiola-ryhmän esimiehiä ja johtoa palkitsemiseen liittyvissä keskusteluissa, päätöksenteossa ja linjanvedossa alaistensa ja koko yhtiöryhmän henkilöstön kanssa - edistää tasa-arvoa ja yhdenvertaisuutta palkka- ja palkitsemisasioissa (Tapiola-ryhmän palkka- ja palkitsemispolitiikka 2011, 4.) 3 Palkkaus ja palkitseminen Työsopimuslain mukaan palkka on yksi työsuhteen tunnusmerkki. Palkkauksen lainmukaisuus ei kuitenkaan yksin riitä varmistamaan palkkauksen oikeudenmukaisuutta. Palkan kautta välittyy työtä tekevälle viesti, joka kertoo hänen työnsä merkityksestä työyhteisössä ja hänen arvostuksestaan muihin työntekijöihin verrattuna. Palkkaus ja palkitseminen ovat paljon muutakin kuin vain raha, joka kilahtaa tilille kerran kuukaudessa. Palkitseminen on kaikkea sitä, mitä työntekijä saa ja mitä hänelle annetaan vastineeksi työpanoksestaan (Hakonen, Hakonen, Hulkko & Ylikorkala 2005, 13). Palkitsemisen kokonaisuus muodostuu aineellisista ja aineettomista palkitsemistavoista. Aineellisia palkitsemistapoja ovat mm. peruspalkka, tulospalkkiot, erikoispalkkiot ja erilaiset työsuhde-edut. Aineettomia palkitsemisen tapoja ovat muun muassa työn sisältö, koulutus- ja kehittymismahdollisuudet, mahdollisuus vaikuttaa ja osallistua päätöksentekoon, työstä saatu palaute ja joustot työajassa sekä työsuhteessa. (Hakonen ym. 2005, 13.)
13 Palkkaus juridisena käsitteenä Työnantajan päävelvoite työsuhteessa on palkan maksaminen. Palkan suuruudesta sovitaan yleensä työsopimuksessa. Vähimmäispalkkaa ei määritellä Suomessa lailla, vaan vähimmäispalkka määräytyy erikseen jokaisen alan työehtosopimuksen mukaan. Ellei työehtosopimusta ole, on työntekijälle maksettava tavanomainen ja kohtuullinen palkka. Työntekijälle voidaan maksaa myös erilaisia kulukorvauksia. Näistä ei ole kuitenkaan säädetty työsopimuslaissa. (Paanetoja 2008, 47.) Työsopimuslaissa on säädetty työstä maksettavaan palkkaan liittyvistä asioista. Työsopimuslain mukaan palkka on maksettava palkanmaksukauden viimeisenä päivänä, jollei toisin sovinta. Silloin kun palkka lasketaan viikolta tai pidemmältä ajalta, on palkka maksettava kerran kuussa ja tuntipalkka tai alle viikon jaksolta määräytyvä palkka kahden viikon välein. Lopputili on maksettava viimeisenä työpäivänä, ellei muuta ole sovittu. Palkka voidaan määrätä kuukausi- tai tuntipalkan sijasta myös tulokseen perustuvana urakkapalkkana tai provisiona. Maksaessaan palkan työnantajan on annettava työntekijälle laskelma, jossa käyvät ilmi palkan suuruus ja sen määräytymisen perusteet. (TyöSopL ) 3.2 Oikeudenmukainen palkitseminen Oikeudenmukaisuus on ilmiönä erikoinen: sen havaitsee vasta, jos asiat eivät mene hyvin. Oikeudenmukaisuus on merkityksellistä organisaation tehokkaan toiminnan ja henkilöstön tyytyväisyyden kannalta, sillä oikeudenmukaisuuden kokemukset vaikuttavat yksilön asenteisiin ja toimintaan. Vaikka palkasta ja palkkioista ei kovin paljon työpaikoilla puhutakaan, on henkilöstöllä yleensä tuntuma muiden palkkatasosta. Omaa palkkaa ja palkkioita verrataan koulukavereiden, ystävien ja tuttavien ansiotuloihin. Vertailu tehdään myös kollegoihin, omaan ammattiryhmään ja toimialaan. Usein aidan takana ruoho näyttää vihreämmältä. (Rantamäki, Kauhanen & Kolari 2006, ) Oikeudenmukaisuutta voidaan tarkastella kahdesta näkökulmasta; jaon ja menettelytapojen näkökulmasta (Rantamäki ym. 2006, 25 26). Oikeudenmukainen jako tarkoittaa kokemustamme saamiemme palkkioiden määrän oikeudenmukaisuudesta. Tutkijat ovat pyrkineet kirkastamaan, mistä tyytyväisyys palkkion määrään syntyy. Yksi varhaisimmista teorioista on tasahuhtateoria. Sen mukaan vertailemme omia ja samassa tilanteessa olevien kollegoidemme painoksia ja palkkioita. Jos oma panostus ja palkkiot ovat tasahuhdassa keskenään, työntekijä on tyytyväinen ja samalla tehokas. Liian pieneksi koettu palkkio johtaa työtehon laskuun, liian suuri palkkio taas syyllisyyden tunteisiin. Gerald Leventhal (1980) esitti, että arvioimme oikeudenmukaisuutta aina omasta näkökulmastamme erilaisten sääntöjen mukaan. Toisissa tilanteissa tasajako tuntuu luontevalta, toisissa palkkiot olisi hyvä jakaa tarpeen mukaan ja
14 14 välillä soisimme palkitsemisen perustuvan asemaan. On hyvä muistaa, että rahallisen palkitsemisen vertailu on kaikista helpointa. (Rantamäki ym. 2006, 26.) Palkkaa tai palkkiota ei voida jakaa työntekijöille ennen kuin on päätetty millä kriteereillä jako tehdään. Reilun lopputuloksen lisäksi päätöksentekoprosessilla on merkitystä. Kun esimiehen päätöksen perusteet ymmärretään ja kohtelu koetaan reiluksi, on tehdyt päätökset helpompi hyväksyä. Esimiehet voivat lisätä henkilöstön sitoutumista soveltamalla oikeudenmukaisia toimintatapoja omassa toiminnassaan. Huomiota pitäisi siis kiinnittää lopputuloksen lisäksi yhä enemmän päätöksentekoprosessiin ja menettelytapoihin. Henkilöstön osallistuminen eri vaiheissa palkitsemisjärjestelmien suunnitteluun ja päätöksentekoon lisää tyytyväisyyttä ja palkkiokokeilujen hyväksyntää. (Rantamäki ym. 2006, ) Oikeudenmukaiset menettelytavat ovat tärkeitä päätöksenteossa. Menettelyjen oikeudenmukaisuus liittyy voimakkaasti palkitsemisen prosesseihin. Gerald Levethal on esittänyt 1980 luvulla tehdyssä tutkimuksessa kuusi oikeudenmukaisten menettelytapojen periaatetta, joiden perusteella useimmat ihmiset arvioivat jonkin prosessin oikeudenmukaisuutta. Esimiehet pitävät tärkeinä johdonmukaisuutta ja tiedon tarkkuutta. (Hakonen ym. 2005, 32.) Johdonmukaisuudella tarkoitetaan, että menettelytapaa sovelletaan johdonmukaisesti kaikkina aikoina kaikkiin ihmisiin. Johdonmukaisuus toteutuu, jos samoja arvioinnin periaatteita sovelletaan kaikkiin, vaikkakin erilaisiin ihmisiin. Tiedon tarkkuus tarkoittaa sitä, että menettelytavan tulee perustua mahdollisimman oikeaan ja tarkkaan tietoon. Se toteutuu, jos esimies tuntee alaisten tehtävät, osaamisen ja sen, miten he tehtävistään suoriutuvat. (Sistonen 2008, ) Alaisille tärkeitä ovat kuitenkin myös eettisyys sekä edustavuuden, puolueettomuuden ja oikaistavuuden periaatteet. Menettelytapojen koetulla oikeudenmukaisuudella on vahva vaikutus muun muassa työtyytyväisyyteen, myönteisiin arvioihin esimiehistä ja koettuun jaon oikeudenmukaisuuteen. (Hakonen ym. 2005, 32.) Eettisyys tarkoittaa, että menettelytapa on eettisten ja moraalisten normien mukainen. Se toteutuu, jos päätöksenteko on rehellistä ja vilpitöntä eikä siihen sisälly lahjontaa tai uhkailua. Jokaisella, jota asia koskee, on mahdollisuus saada äänensä kuuluviin. Edustavuus toteutuu, jos alaisilla on mahdollisuus tuoda esiin oma mielipiteensä häntä itseään koskevasta arvioinnista. Puolueettomaan päätöksentekoon ei vaikuta jokin salattu intressi tai ennakkoluulo. Se toteutuu, jos mahdollisten kaverisuhteiden ei anneta vaikuttaa arviointeihin eikä anneta valtaa omille ennakkouskomuksille. Oikaistavuudessa päätöksenteon perustana olevia tietoja on mahdollisuus oikaista tai korjata. Se toteutuu, jos alaisilla on tilanteen niin vaatiessa mahdollisuus korjata arviointeja oikeaan suuntaan. (Sistonen 2008, )
15 Palkkauksen historia Vuosina naisten keskipalkat vaihtelivat tilastojen mukaan Suomessa prosentin välillä miesten vastaavista ansioista. Toisen maailmansodan jälkeen tilanne muuttui olennaisesti, kun SAK ajoi kaikkien palkkaerojen kaventamista hinta- ja palkkaneuvostossa ja teki hallitukselle esityksen uudesta palkkasäännöstelypäätöksestä. Tämä kavensi naisten ja miesten välisiä tuloeroja. Palkkasäännöstelypäätöksen myötä luovuttiin aiemmasta palkkapohjasta ja elinkustannusindeksin muutoksiin perustuvista palkankorotuksista. Palkkasäännöspäätös määritteli nyt ensimmäisen kerran Suomessa normaalipalkat eli ohjetuntipalkat (ks. taulukko 1). (Bergholm 2005, 4, 7-8.) Taulukko 1: Valtionneuvoston tekemän palkkasäännöstelypäätöksen ohjetuntipalkat, mk (Bergholm 2005, 10) Suomen lainsäädäntöä muutettiin vastaamaan Kansainvälisen työjärjestön (ILO) tekemän päätöksen mukaiseksi sukupuolten välisestä samapalkkaisuudesta. Eri palkkaluokkien käyttö eri sukupuolille kiellettiin vuoden 1962 lailla. Lain siirtymäkausi oli kaksi vuotta, ja vuonna 1965 naisille ja miehille maksettiin palkkaa saman palkkaluokan mukaan. (Lipponen 2006, ) 3.4 Palkkauksen suunta Suomessa päätetään edelleen yksittäisen työntekijän palkankorotusten suuruudesta valtakunnallisesti. Tämä palkankorotusmalli on suunniteltu vuosikymmeniä sitten toisenlaisiin olosuhteisiin eikä vastaa nykyisiä ja tulevia tarpeita. (Palkkauksen suunta Suomessa 2007, 6.) Vanha tulopoliittinen malli on jäykkä eikä vastaa yritysten ja työntekijöiden tarpeita, vaan on jäänyt pahasti jälkeen työelämän kehityksestä. Ongelma johtuu siitä, että päätös tehdään valtakunnallisesti, eikä siellä missä toiminta ja ihmiset ovat. Tasasuuruisilla korotuksilla ei ole yhteyttä työpaikkojen menestystekijöihin eikä töiden vaativuuteen, työntekijöiden pätevyyteen tai työsuorituksiin. Muissa pohjoismaissa on kehitetty menestyksekkäästi uusia ja väljempiä palkkamalleja, jotka antavat liikkumavaraa yritys ja asiakaslähtöisille ratkaisuille sekä edistävät hyvää henkilöstöjohtamista ja yritysten menestystä. Tähän on syytä pyrkiä myös Suomessa. (Palkkauksen suunta Suomessa 2007, 3-6.)
16 16 Tarve kehittää palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmiä ja niiden toimivuutta nousi keväällä 2006 kärkeen lähes kaikissa palkansaaja- ja työnantajaliitoissa. Sopimusten palkkausjärjestelmien uudistaminen tai päivittäminen on parhaillaan käynnissä useilla sopimusaloilla. Viime vuosina yleisimmiksi pisteytysjärjestelmän vaihtoehdoiksi ovat nousseet työn vaativuuden kokonaisarviointiin perustuvat palkkaryhmämäärittelyt ja palkkakeskustelumallit. (Palkkauksen suunta Suomessa 2007, 15.) Toinen tärkeä kehityslinja on mahdollistaa ja sallia yrityskohtaiset palkkausjärjestelmät, kuten on tehty jo usealla alalla. Palkkausjärjestelmiä ja palkankorotusmallia uudistamalla pyritään oikeudenmukaiseen ja kannustavaan palkkaukseen. Se mahdollistaa myös strategisen palkitsemisen, joka kansainvälisesti on jo pitkään ollut vallitseva kehityssuunta. (Palkkauksen suunta Suomessa 2007, 15.) 3.5 Naisten ja miesten välinen palkkaero Suomessa naisten ansiotyöllä on pitkät perinteet, ja palkansaajista puolet on naisia. Suomessa sukupuolten välinen palkkaero kaventui sota-ajoista aina 1970 luvulle saakka merkittävästi. Kuten taulukosta 2 näkyy, 1980 luvun lopulta ei ero ole enää juuri pienentynyt, vaan vakiintui vuosituhannen vaihteeseen tultaessa kahdenkymmenen prosentin tuntumaan. (Lehto & Sutela 2008.) Taulukko 2: Naisten ja miesten keskimääräiset kuukausiansiot vuosina (Lehto & Sutela 2008) Naisten keskipalkka on kaikissa teollisuusmaissa miesten keskipalkkaa pienempi (Vartiainen & Kauhanen 2005, 111). Viimeisimpien tutkimusten mukaan sukupuolten välinen palkkaero on noin 18 prosenttia (Tasa-arvo Suomessa 2006, 11). Samapalkkaisuusohjelman aikana (vuoden 2006 viimeiseltä neljännekseltä vuoden 2009 viimeiseen neljännekseen) naisten ja miesten
17 17 välinen ansiotasojen ero on kuitenkin kaventunut vain yhden prosenttiyksikön (Salonius 2010, 14). Viimeisen viidentoista vuoden aikana palkkaero on kaventunut nopeimmin yksityisellä sektorilla. Vuotta 2010 koskevan ennakkotiedon mukaan palkkaero yksityisellä sektorilla olisi enää vajaa 15,3 %. Tämä tarkoittaa sitä, että samapalkkaisuusohjelmassa vuodelle 2015 asetettu tavoite olisi pian täyttymässä yksityisen sektorin osalta. (Elinkeinoelämän Keskusliitto, samapalkkaisuus.) Kuvio 2: Naisten säännöllisen työajan kuukausiansio miesten ansiosta (%) sektoreittain (Elinkeinoelämän Keskusliitto, samapalkkaisuus) EU-maissa naisten ja miesten palkkaero on keskimäärin noin 15 %. Kärkeä pitää Viro, jossa palkkaero on kasvanut viime vuosina ja ylittää jo 30 %. Palkkaero on suuri myös Tšekin tasavallassa, Itävallassa, Saksassa ja Isossa-Britanniassa. Suomi sijoittuu palkkavertailussa hieman EU:n keskiarvon huonommalle puolelle. Palkkaerot eivät ole juurikaan pienentyneet Euroopassa viime vuosina, vaan jopa kasvaneet joissakin maissa. (Elinkeinoelämän Keskusliitto, samapalkkaisuus.)
18 18 Kuvio 3: EU-maiden vertailu: suupuolten välinen palkkaero, 2009 (Elinkeinoelämän Keskusliitto, samapalkkaisuus) Kaikki eivät kuitenkaan ole samaa mieltä naisten ja miesten palkkaerosta. Oman kortensa kekoon tuo emeritustutkija Pauli Sumanen, joka julkaisi maaliskuussa 2011 kirjan Vaiettua tietoa tasa-arvosta. Sumasen mukaan naisen euro olisi 80 sentin sijasta 102 senttiä, kun työtuntien määrä otetaan vertailussa huomioon. Sumasen mukaan miehet tekevät vuodessa jopa 30 prosenttia enemmän töitä kun naiset. Kun Tilastokeskus sanoo, että naisten ansiot ovat 81 prosenttia miesten ansioista, sen pitäisi sanoa, ettei kuukausipalkkaisten miesten ja naisten eripituista työaikaa ole silloin huomioitu, sanoo Sumanen Taloussanomien haastattelussa. Naisten ja miesten keskimääräisessä tuntipalkassa ei ole Sumasen laskelmissa suuria eroja. Lääkkeeksi hän ehdottaa joko naisten työtuntien lisäämistä tai palkankorotuksia miehille. (Nupponen 2011; Räikkä 2010.) Palkkaerot tuntuvat johtuvan suurimmaksi osaksi siitä, että naiset ja miehet sijoittuvat eri toimialoille ja ammattiryhmiin. Naiset sijoittuvat aloille joissa heijastuu historian vaikutus. Naisvaltaisten alojen ja naisvaltaisten tehtävien heikon palkkauksen takana on vähäinen arvostus. Kun matalapalkkaisilla aloilla ja vähemmän vaativissa tehtävissä olevilla naisilla palkkaerojen kaventumista ei ole juurikaan havaittavissa, ovat hyvin tienaavien ja vaativissa tehtävissä toimivien naisten palkkaerot vastaavissa tehtävissä toimiviin miehiin kaventuneet (Selvitys: Hyväpalkkaisten naisten palkkaero miehiin kapenee 2010).
19 19 4 Yhdenvertaisuus ja tasa-arvo työelämässä Kaikki ihmiset syntyvät vapaina ja tasavertaisina arvoltaan ja oikeuksiltaan (Ihmisoikeuksien julistus 1948, 1. artikla). Näillä sanoilla alkaa YK:n yleiskokouksessa vuonna 1948 hyväksytty ihmisoikeuksien julistus. Tasa-arvo, oikeudenmukaisuus ja yhdenvertaisuus ovat kietoutuneet läheisesti yhteen sekä käsitteiden kautta että käytännössä. Länsimaisen oikeudenmukaisuuskäsityksen ja tasa-arvokäsitteen taustalla on jo Aristoteleen muotoilema periaate: samanlaisia tulee kohdella samalla tavalla. Periaatetta samanlaisten kohtelemisesta samalla tavalla ja erilaisten kohtelemista eri tavalla kutsutaan yhdenvertaisuuden tai tasa-arvon muodolliseksi ehdoksi. Tällä periaatteella on ollut suuri vaikutus länsimaisessa filosofisessa ja poliittisessa ajattelussa. Se on tällä hetkellä myös Suomessa oikeusjärjestyksen keskeinen periaate. (Paanetoja 2008, 89.) Tasa-arvo on aina ajankohtainen teema. Sen toteutuminen on epäsuhtaista eri maanosissa. Suomalainen työelämä nähdään usein hyvin tasa-arvoisena, mutta tilanne ei kuitenkaan ole todellisuudessa näin. Epätasa-arvoista kohtelua ja syrjintää koetaan jokaisella työpaikalla ja sitä kokevat sekä naiset että miehet. Tasa-arvossa on siis edelleenkin tehtävää kummankin sukupuolen hyväksi. Yhdenvertaisesta kohtelusta säädetään useassa laissa. Suomen perustuslain 6 säätää kansalaisten yhdenvertaisuudesta. Yhdenvertaisuudesta työelämässä säädetään työsopimuslaissa, yhdenvertaisuuslaissa sekä naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta annetussa laissa. Rikoslaki puolestaan kieltää syrjinnän, työsyrjinnän ja kiskonnantapaisen työsyrjinnän. (Paanetoja 2008, 89.) 4.1 Yhdenvertaisuus Yhdenvertaisuuslain tarkoituksena on edistää ja turvata yhdenvertaisuuden toteutumista sekä tehostaa syrjinnän kohteeksi joutuneen oikeussuojaa. Lakia sovelletaan sekä julkisessa että yksityisessä toiminnassa, ja se tulee sovellettavaksi muun muassa silloin, kun kysymys on työhönottoperusteesta, työoloista, työehdoista tai uralla etenemisestä. (Paanetoja 2008, 90.) Yhdenvertaisuuslain 6 :n mukaan ketään ei saa syrjiä iän, etnisen taustan tai kansallisen alkuperän, kansalaisuuden, kielen, uskonnon, vakaumuksen, mielipiteen, terveydentilan, vammaisuuden, sukupuolisen suuntautumisen tai muun henkilöön liittyvän syyn perusteella, eli työntekijöitä ei saa niiden mukaan asettaa eri asemaan. (Paanetoja 2008, 90.)
20 Tasa-arvo Työsopimuslaissa säädettyjen tasapuolisen kohtelun velvoitteen ja syrjinnän kiellon lisäksi työnantajan on otettava huomioon tasa-arvolaki, jossa säädetään sukupuolten välisestä tasaarvosta. Lain tarkoituksena on estää sukupuoleen perustuva syrjintä ja edistää naisten ja miesten välistä tasa-arvoa sekä tässä tarkoituksessa parantaa naisten asemaa erityisesti työelämässä. Työnantajan tulee edistää naisten ja miesten välistä tasa-arvoa työehdoissa ja erityisesti palkkauksessa sekä kehittää työoloja naisille ja miehille sopiviksi. (Paanetoja 2008, 91.) Työnantajan yleistä tasa-arvon edistämisvelvoitetta täsmennetään tasa-arvolain 6 a :n säännöksessä. Sen mukaan vähintään 30 työntekijän työpaikoissa työnantajan on toteutettava tasa-arvoa edistävät toimet vuosittain laadittavan, erityisesti palkkausta ja palkitsemista ja muita palvelussuhteen ehtoja koskevan tasa-arvosuunnitelman mukaisesti. Tasa-arvosuunnitelmalla pyritään juurruttamaan tasa-arvonäkökulmia ja ajattelutapaa kaikkeen henkilöstöä ja työympäristöä koskevaan suunnitteluun, valmisteluun ja päätöksentekoon. Suunnitelma laaditaan yhteistyössä henkilöstön edustajien kanssa. (Koskinen & Ullakonoja 2005, 69.) Tasa-arvosuunnitelman yhteydessä pitää tehdä palkkakartoitus eli erittely naisten ja miesten sijoittumisesta eri tehtäviin sekä kartoitus naisten ja miesten tehtävien luokituksesta, palkoista ja palkkaeroista. Palkkakartoituksen tarkoituksena on varmistaa se, ettei työpaikoilla esiinny perusteettomia palkkaeroja sukupuolten välillä. (Koskinen & Ullakonoja 2005, ) Tasa-arvosuunnitelma Tapiolassa Tasa-arvotyöllä edistetään Tapiolassa yhdenvertaisuutta ja kestävää sosiaalista vastuunkantoa suhteessa henkilöstöön. Tapiola on laajentanut tasa-arvotyön moniarvoisuuteen, sillä Tapiolan on kyettävä vastaamaan aiempaa paremmin uusiin asiakastarpeisiin ja yhteiskunnan haasteisiin. Moniarvoisuus on laaja, kaikkiin toimintoihin vaikuttava näkökulma, jonka tarkoituksena on varmistaa eri sidosryhmien tasapuolinen kohtelu ja yhtäläiset oikeudet. Tavoitteena on, että vuonna 2012 moniarvoisuus on luonteva ja läpinäkyvä osa Tapiolan toimintakulttuuria, henkilöstöpolitiikkaa, tuotteita ja palveluja. (Tapiolan Yritysvastuuraportti 2009, 31.) Keväällä 2009 Tapiolan moniarvoisuustyöryhmä laati moniarvoisuussuunnitelman ja se vietiin osaksi yritystoiminnan strategiaa. Henkilöstön osalta tavoitteena on varmistaa muun muassa osaajien riittävyys, sitoutuminen ja työhyvinvointi edistämällä yhdenvertaisia mahdollisuuksia ja osallisuutta. Muita tavoitteita ovat tasavertaisuuden toteutuminen työhönotossa, uralla etenemisessä ja palkitsemisessa. (Tapiolan Yritysvastuuraportti 2009, 31.)
21 21 Palkkauksesta moniarvoisuussuunnitelmassa otetaan esille palkkakeskustelut. Palkkakeskustelumalli on systemaattinen tapa toteuttaa pätevyyden ja suoriutumisen arviointia sekä palkitsemista. Palkitsemisessa seurataan palkkakeskustelumallin tilastoja ja tasa-arvolain edellyttämiä selvityksiä naisten ja miesten sijoittumisesta eri tehtäviin sekä selvityksiä naisten miesten tehtävien luokituksesta, palkoista, palkitsemisesta ja palkka-eroista. Palkkakeskustelujen tavoitteena on parantaa palkitsemisen tasa-arvoisuutta ja läpinäkyvyyttä. (Tapiolan moniarvoisuussuunnitelma.) Taulukko 3: Kartoitus Tapiolan naisten ja miesten palkkaeroista lokakuussa 2009 (Tapiolan moniarvoisuussuunnitelma) Taulukosta 3 huomaa, että sukupuolten välinen palkkatasa-arvo Tapiolassa on parempi kuin koko Suomessa. Toimihenkilöiden palkat ovat sukupuolesta riippumatta lähes samat. Korkeimmissa asemissa eroa on hieman, keskimäärin noin 5 %. Luku on kuitenkin paljon parempi kuin koko Suomen noin 15 %. 5 Samapalkkaisuus Palkkauksesta puhuttaessa tasa-arvoa tarkastellaan samapalkkaisuutena. Samapalkkaisuutta määritetään niin kansainvälisissä sopimuksissa, kansallisessa lainsäädännössä, Euroopan unionin direktiiveissä kuin Euroopan yhteisön tuomioistuimessa, joilla kaikilla on yhdenmukainen käsitys samapalkkaisuudesta. Samapalkkaisuusvaatimus eli vaatimus sama palkka samasta ja samanarvoisesta työstä on vanha, viime vuosisadan vaihteessa syntynyt vaatimus. Se pohjautuu pyrkimykseen toteuttaa oikeudenmukainen ja tasa-arvoinen palkkaus sukupuolten välillä. Naisten ja miesten samapalkkaisuus luetaan nykyisin yhdeksi Euroopan unionin perusoikeuksiin kuuluvaksi oikeudeksi. (Vartiainen & Kauhanen 2005, 109.) Samapalkkaisuusperiaatteen mukaan sekä naisille että miehille on maksettava samasta tai samanarvoisesta työstä sama palkka. Palkan lisäksi muidenkin työsuhteen ehtojen tulisi olla samanlaiset. (Paanetoja 2008, 75.) Työtehtävän samanarvoisuus tarkoittaa sitä, että työn sisällön keskeiset vaativuustekijät ovat samanarvoisia. Arvioitaessa työn samanarvoisuutta ratkaisevia eivät ole ammattinimikkeet, vaan se, minkälaista työtä työntekijä tosiasiassa tekee. Työtehtävien luokittelu tulee perustua miehillä ja naisilla samoihin arviointitekijöihin ja luo-
22 22 kittelu on laadittava siten, että siihen ei sisälly sukupuoleen perustuvaa syrjintää. (Koskinen & Ullakonoja 2005, 75.) Esimerkiksi yrityksen taloudellinen tilanne ei riitä perusteeksi maksaa naiselle huonompaa palkkaa kuin miehelle. Euroopan Yhteisöjen Tuomioistuin on tehnyt useita satoja samapalkkaisuutta koskevaa päätöksiä EU:n perustamissopimuksen ja samapalkkadirektiivin perusteella. Eräässä tapauksessa miespuolinen edeltäjä oli saanut parempaa palkkaa kuin seuraajaksi valittu nainen. Työnantaja väitti palkkaeron johtuvan siitä, että yrityksen taloudellinen tilanne oli heikentynyt sen jälkeen, kun naisen edeltäjä oli lähtenyt yrityksestä. Euroopan Yhteisöjen Tuomioistuimen mukaan kyse oli palkkasyrjinnästä, koska naiselle maksettiin erilaista palkkaa kuin samaa työtä aiemmin tehneelle miehelle. (Euroopan Yhteisöjen Tuomioistuin 129/79.) 5.1 Samapalkkaisuutta määrittävä normisto Samapalkkaisuutta koskevia sopimuksia sisältyy sekä kansainvälisiin syrjintäsopimuksiin että yleisiin ihmisoikeussopimuksiin. ILO:n edellä mainitun samapalkkaisuussopimuksen lisäksi asiasta on sovittu YK:n kaikkinaisen naisten syrjinnän poistamista koskevassa yleissopimuksessa. (Samapalkkaisuus, Tasa-arvoklinikka.) Samapalkkaisuusperiaate on vahvistettu myös EU:n perustamissopimuksissa ja samapalkkaisuusdirektiivissä (75/117/ETY). Sen soveltamisesta on olemassa laaja Euroopan unionin tuomioistuimen käytäntö. (Koskinen & Ullakonoja 2005, 75.) Vuonna 2000 voimaan tulleeseen perustuslakiin on kirjattu yhdenvertaisuus ja syrjinnän kielto. Sen mukaan ketään ei saa ilman hyväksyttävää syytä perusteetta asettaa eri asemaan muun muassa sukupuolen perusteella. Perustuslaki ei nykyisellään pidä sisällään vain syrjintäkieltoa, vaan sen lisäksi julkisen vallan tulee perustuslain velvoittamana edistää sukupuolten välistä tasa-arvoa erityisesti palkkauksesta ja muista palvelussuhteen ehdoista määrättäessä lailla tarkemmin säädettävällä tavalla. (Samapalkkaisuus, Tasa-arvoklinikka.) 5.2 Hallituksen samapalkkaisuusohjelma Hallitus hyväksyi helmikuussa 2006 samapalkkaisuusohjelman, jonka päätavoitteena on, että naisten ja miesten välinen palkkaero kaventuu noin 20 prosentista vähintään viidellä prosenttiyksiköllä vuoteen 2015 mennessä. Palkkaero lasketaan säännöllisen työajan ansioiden perusteella. (Salonius 2011, 13.) Koska sukupuolten palkkaeroon vaikuttavia tekijöitä on monia, ohjelmaan on koottu erilaisia toimenpiteitä. Se sisältää palkka- ja sopimuspolitiikkaa, palkkausjärjestelmiä, työmarkkinoiden työnjakoa, naisten urakehitystä, työpaikkojen tasa-arvosuunnitelmia, tilastointia sekä
23 23 perheen ja työn yhteensovittamista ja yritysten yhteiskuntavastuuta koskevia tavoitteita ja toimia. Samapalkkaisuusohjelman käytäntönä on ollut ohjelman etenemisen jatkuva arviointi. (Salonius 2011, 7.) Vuonna 2011 tehdyn samapalkkaisuusohjelman kokonaisarvioinnin mukaan naisten ja miesten ansiotasojen ero on kaventunut yhden prosenttiyksikön vuoden 2006 viimeisestä neljänneksestä vuoden 2009 viimeiseen neljännekseen. Mikäli palkkaeron kaventuminen jatkuisi seurantakauden jäljellä olevina vuosina nykyistä tahtia, ei tavoitetta palkkaeron supistumisesta 15 prosenttiin tulla saavuttamaan. Tasaisella kehitysvauhdilla palkkaero supistuisi noin kolme prosenttiyksikköä eli prosenttiin vuoteen (Salonius 2011, 14.) 6 Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien tavoitteena on tukea yritystä strategisten ja operatiivisten tavoitteiden saavuttamisessa henkilöstöä kannustamalla ja sitouttamalla. Onnistuneen strategisen palkitsemisen tuloksena organisaatio tietää, mitä siltä odotetaan, mitkä ovat tavoitteet ja miten tavoitteet on mahdollista saavuttaa. (Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät, 2011.) Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät muodostavat laajan kokonaisuuden, jonka osia ovat muun muassa peruspalkkausjärjestelmät, kannustepalkkiot, henkilöstöetuudet, henkilöstörahasto ja aineettomat palkitsemistavat. (Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät, 2011.) 6.1 Hyvän palkkausjärjestelmän edellytykset Hyvän palkkausjärjestelmän pitää toimia myös käytännössä eikä vain paperilla. Palkkausjärjestelmän toimivuus riippuu siitä, miten hyvin sen kokonaisuus hallitaan. Tavallinen ongelma on, että vastuu palkitsemisjärjestelmän ylläpidosta ja kehittämisestä hajaantuu, jolloin ei tiedetä kenelle kokonaisvastuu kuuluu. Vastatakseen ja tukeakseen organisaation toimintaa ja tavoitteita palkkausjärjestelmä ja sen soveltaminen vaatii usein jonkin tasoista räätälöintiä. (Lahti, Tarumo & Vartiainen 2004, 16.) Hyvä palkkausjärjestelmä ennakoi muutoksia organisaation rakenteissa ja työn organisoinnissa ja reagoi niihin joustavasti. Palkkausjärjestelmän osatekijöitä ja painotuksia kannattaa vaihdella sen mukaan, mitkä ovat organisaation toiminnan kannalta olennaisia tekijöitä. Parhaimmillaan palkkausjärjestelmä voi olla instrumentti, jolla tuetaan merkittävästi organisaation menestystä. (Lahti ym , )
24 Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät Tapiolassa Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien tavoitteena on tukea koko Tapiola-ryhmää strategisten ja operatiivisten tavoitteiden saavuttamisessa henkilöstöä kannustamalla ja sitouttamalla. Palkitsemisen toimivuus ja onnistuminen edellyttää, että yksilö tietää, mitä häneltä odotetaan, mitkä ovat hänen tavoitteensa ja miten ne saavutetaan. Palkitsemisjärjestelmät tukevat tavoitteiden saavuttamista kannustamalla tapiolalaisia erinomaisiin suorituksiin ja sitouttamalla hyvät osaajat Tapiolaan. (Tapiolan henkilöstöpolitiikka 2011, 8.) Henkilöstöasiain johtoryhmä koordinoi palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien kehittämistä ottaen huomioon lohkoista tulevat kehittämistoiveet. Palkitseminen on ensisijassa johtamisen väline, ja esimiehellä on keskeinen rooli sen toteuttamisesta. (Tapiolan henkilöstöpolitiikka 2011, 8.) Tapiolassa on käytössä erilaisia palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmiä, koska yhtiöryhmässä noudatetaan kahta eri työehtosopimusta, ja henkilöstöryhmiä ja tehtäväryhmiä on runsaasti. Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien rakenteiden perusteita ovat muun muassa seuraavat: taulukkopalkkaa maksetaan niissä tehtävissä, joiden vaativuus on arvioitu työehtosopimuksen perusteella vaativuusluokittelun yläpuolisten työntekijöiden kohdalla palkkaus perustuu pisteytykseen Hay järjestelmällä henkilökohtaista tai pätevyyslisää voidaan maksaa tehtävässä osoitetusta erityisestä osaamisesta ja työpanoksesta. Lisät voivat myös sisältyä yhtenä osana ns. kokonaispalkkaan työehtosopimuksessa sovitut muut lisät mm. tehtävälisä, kielilisä, VTS lisä Tapiolan paikallisissa sopimuksissa sovitut myynti- ja muut palkkiot kokonaispalkka koostuu tehtävän vaativuudesta, mahdollisesta henkilökohtaisesta palkanosasta, sekä muista lisistä ja erilaisista luontoiseduista (Tapiolan henkilöstöpolitiikka 2011, 8-9.) Tapiolan henkilöstöpolitiikan mukaan palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien ominaisuuksia Tapiolassa ovat johdonmukaisuus, yhdenmukaisuus, läpinäkyvyys, oikeudenmukaisuus, aktiivisuus, kilpailukykyisyys, pitkäjänteisyys ja palkitsemisen monipuolinen kokonaisuus. (Tapiolan henkilöstöpolitiikka, 9.) Vaativuusluokittelu Oikeudenmukaiseen ja kannustavan palkkausjärjestelmään liittyy ajatus palkkaperusteista, jotka liittyvät työhön riippumatta siitä, kuka työn tekee. Tätä vaativuuden määrittelyä varten
25 25 tarvitaan selkeä kuvaus kyseisestä tehtävästä. (Hakala, Landemaine, Mykkänen & Siika-aho 2007, 6-7.) Työn vaativuus on palkan perustana tärkein ja suurin osa. Vakuutusalan työehtosopimuksessa on määritelty konttoritoimihenkilöille vähimmäispalkat toimen vaativuusluokittelun perusteella (Liite 1). Vaativuusluokittelussa arvioidaan toimea eri osa-alueiden perusteella. Osaalueet ovat toimen edellyttämä perusosaaminen, tietotaito, toiminnan vapaus ja vastuu, erillisvastuu, vuorovaikutus sekä rasittavuus. Tehtävien vaativuuden arvioinnissa keskeisiä periaatteita ovat objektiivisuus ja johdonmukaisuus. (Vakuutusalan työehto- ja palkkasopimukset , ) Työnantajan on ilmoitettava jokaiselle konttoritoimihenkilölle, miten toimihenkilön toimi on pisteytetty, ja miten kokonaispalkka muodostuu. Pisteytys voi olla enintään 910 pisteeseen asti. Palkkaryhmien yläpuolella ovat sellaiset toimet, joiden pistemäärä ylittää 910 pistettä. Vaativuusluokittelusta saatujen pisteiden perusteella muodostuu henkilön vähimmäispalkka (Liite 2). (Vakuutusalan työehto- ja palkkasopimukset , ) Työsuhteen aikana työn vaativuudessa tapahtuvat muutokset tulee arvioida ja määrittää näiden vaikutus palkkaukseen joko vaativuusluokan muutoksella tai palkkakeskustelussa. Päätehtävän muuttuessa vaativuusluokka määritellään uudelleen. (Vakuutusalan työehto- ja palkkasopimukset , ) Hay järjestelmä Hay-järjestelmä perustuu Hay Groupin menetelmään, joka on maailman käytetyin tehtävien vaativuusjärjestelmä. Hay vaativuusarviointien teko aloitettiin Tapiola-ryhmässä vuonna Tämä on mahdollistanut tehtävien vaativuuden huomioimisen palkkauksessa. Hay-vaativuusarviointimenetelmän tavoitteena on luoda malli, joka tukee oikeudenmukaista ja tasaarvoista palkitsemista sekä luoda yhtenäinen prosessi vaativuusarviointien ylläpitoon. (Palkkaryhmien yläpuolisten vaativuusluokitus, 2011.) Hay vaativuusarvioinnin hyötyjä esimiehille ja henkilöstöhallinnolle on, että toimiperhemalli luo pohjan suoritus- ja osaamisperusteiselle palkitsemiselle, auttaa hallitsemaan henkilöstökustannuksia tehokkaammin, tukee yrityksen sisäistä tehtävänkiertoa sekä ura- ja seuraajasuunnittelua. Hay-järjestelmä mahdollistaa myös itsenäisen tehtävien vaativuusarvioinnin esimiesten toteuttamana, luo pohjan strategisen henkilöstöjohtamisen kehittämiselle sekä auttaa kilpailukykyisen yrityskuvan kehittämisessä. Henkilöstölle hyötyjä ovat, että toimiperhemalli luo pohjan oikeudenmukaiselle ja tasa-arvoiselle palkitsemiselle, parantaa henkilöstön motivaatiota ja sitoutumista. Järjestelmä mahdollistaa myös selkeämmän viestinnän roo-
26 26 leista, vastuista, tehtävien vaativuuksista ja palkitsemisesta. Vaativuusarviointi auttaa henkilöstöä tunnistamaan uusia kehittymismahdollisuuksia sekä mahdollistaa oman osaamisen ja suoriutumisen tehokkaamman ja tuloksellisemman johtamisen. (Palkkaryhmien yläpuolisten vaativuusluokitus, 2011.) Palkkaryhmien yläpuolisissa toimissa eli toimissa, joissa vaativuusluokittelusta saadut pisteet ylittävät 910 pistettä, käytetään Tapiolassa Hay tehtävän vaativuusjärjestelmää. Hay-tehtävien vaativuusarviointijärjestelmän piirissä olevien henkilöiden peruspalkkaa arvioidaan vertaamalla sitä alan markkinamediaaniin. (Tapiola-ryhmän palkka ja palkitsemispolitiikka 2011, 6.) Toimiperheen sisään on laadittu kaksi erilaista urapolkua, esimiehen ja asiantuntijan polut. Uralla on mahdollista edetä vaativampiin tehtäviin sekä esimies- että asiantuntijatehtävissä. Myös tehtävien vaihtaminen samantasoisiin tehtäviin on mahdollista. Tapiolaan on määritelty viisi eri toimiperhettä. Kunkin toimiperheen kohdalla on mainittu ne organisaatiot, joiden tehtävät kuuluvat todennäköisesti tähän toimiperheeseen. Tapiolan toimiperheet ovat vakuutus- ja korvaus, asiakasrajapinta, tukitoiminnot, rahoitus ja IT-tehtävät. (Palkkaryhmien yläpuolisten vaativuusluokitus, 2011.) Järjestelmässä tehtävien vaativuudenarviointi perustuu roolikuvauksiin sekä vaativuutta korottaviin tekijöihin. Järjestelmässä on kuvattu erilaisia esimies- ja asiantuntijarooleja. Jokaisesta roolista on kuvattu sekä yleinen että toimintokohtainen roolikuvaus. Jokaiseen kuivaukseen on sisällytetty 8-12 vaativuutta korottavaa tekijää. Liitteessä 3 on esimerkki vaativuusjärjestelmästä. Tehtävän vaativuuden arviointi tapahtuu valitsemalla tehtävää lähinnä oleva yleinen ja toimintokohtainen roolikuvaus sekä ne vaativuutta korottavat tekijät, jotka sisältyvät oleellisesti tehtävään. (Palkkaryhmien yläpuolisten vaativuusluokitus, 2011.) Palkkakeskustelumalli Marraskuun alussa vuonna 2007 voimaan tulleessa uudessa vakuutusalan työehtosopimuksessa sovittiin, että alalla otetaan käyttöön uusi palkkakeskustelumalli. Palkkakeskustelu on toimihenkilön ja esimiehen välinen keskustelu, jossa palkkauksen näkökulmasta käydään läpi toimihenkilön työtehtävät sekä arvioidaan toimihenkilön suoriutumista suhteessa yrityksen liiketoiminnan tavoitteisiin. Keskustelun perusteella määräytyy toimihenkilölle palkkakeskustelun kautta jaettavan palkankorotuksen suuruus. (Hakala, Landemaine, Mykkänen & Siika-aho 2007, 13.) Vakuutusalan työehtosopimusten mukaan yleiskorotusten lisäksi palkankorotuksia toteutetaan palkkakeskusteluin. Keskustelun perusteella korotetaan henkilökohtaista palkkaa, ellei päädytä siihen, että palkkaa ei koroteta. Palkkakeskustelujen ajankohdat sovitaan ryhmä- ja kon-
METROPOLIA AMMATTIKORKEAKOULU LIIKETALOUDEN KOULUTUSOHJELMA PALKKAKESKUSTELUPROSESSIN TOIMIVUUS CASE: TAPIOLA-RYHMÄ Sini Merivirta Talouden ja rahoituksen suuntautumisvaihtoehto Opinnäytetyö Toukokuu 2009