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Timestamp: 2017-01-17 23:47:55+00:00
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Matched Legal Cases: ['art. 1', 'art. 18', 'art. 7', 'art. 7', 'art. 21', 'art. 14']

⭐Documenti. La misurazione delle performance nelle pubbliche amministrazioni
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1 Documenti La misurazione delle performance nelle pubbliche amministrazioni Roma Settembre 20092 Documenti LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI Roma Settembre 20093 Questo volume raccoglie le audizioni svolte presso il CNEL dal Comitato per lo studio dell azione amministrativa e per la valutazione delle attività delle pubbliche amministrazioni e l opinione delle parti sociali rappresentate in seno al Comitato.4 INDICE Prefazione Antonio Marzano (CNEL) Introduzione Luca Anselmi (CNEL) Parte Prima Contributi Scientifici Elio Borgonovi (Università Bocconi) Enrico Guarini (Università Bicocca) Davide Galli (Università Bocconi) Luca Del Bene (Università Politecnica delle Marche) Lidia D Alessio (Università Roma Tre) Luciano Hinna (Università di Roma Tor Vergata) Stefano Pozzoli (Università Parthenope di Napoli) Vincenzo Sforza (Università della Tuscia) Renato Ruffini (Università LIUC - Castellanza) Sandro Brunelli e Giorgio Canzonetti (Università di Roma Tor Vergata) Parte seconda Le esperienze pilota Maria Novello (Settore Programmazione Controllo e Statistica Comune di Padova) Mario Collevecchio (Provincia di Pescara) Parte terza L opinione delle parti sociali rappresentate nel Comitato CNEL per lo studio dell azione amministrativa e per la valutazione dell attività della PA CGIL CISL COLLEGIO NAZIONALE AGROTECNICI E AGROTECNICI LAUREATI CONFARTIGIANATO CONFCOMMERCIO CONFINDUSTRIA CONFSAL UIL5 Prefazione. Antonio Marzano6 Introduzione. Luca Anselmi7 Parte Prima Contributi Scientifici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i) + $ ii) = + $ - iii) ) 2 E = ). & +F $ BILANCIO DELLA REGIONE FONTI (entrate) FABBISOGNI (uscite) EQUILIBRIO ECONOMICO STANDARD Trasferimento standard (sulla base del gettito atteso) + Quota fondo perequativo Costi attesi servizi essenziali (costi standard) gettito standard - gettito effettivo costi standard - costi effettivi AREA DI RESPONSABILIZZAZIONE #16 ) ) " #$ +34$ %$ +& $ +. $ 2 + G $ ) 34 =, ) ) = +;/$" ;/I,J?,I?I + $ + $ K;/I, J?., J? +#$ K;/I, J+?.? $+%$ ", I? 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N! 9 &! & 7 " - & & ) 1? 5 &! %>>$ 2 & 14 Luca del Bene è Professsore Associato presso l Università di Ancona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[ & 7, \ 8 %:A: 2:A#:: 9 F, ) +a$ [ \ 8%A:: 3 9 >> B 9 [U \!! [ \ B 36 Cfr., C. HOOD, A public management for all seasons, in «Public Administration», n. 69, 1991; C. HOOD, The new public management in the 1980s; variations on a theme, in «Accounting Organizations and Society», n. 2, Va peraltro ricordato che la moderna dottrina è pressoché concorde nel ritenere che tutte le aziende, comprese quelle pubbliche, hanno la funzione di creare valore, prelevando dall ambiente beni e servizi (per appropriarsi attraverso il consumo del loro valore) allo scopo di ottenere il massimo risultato possibile, ossia altri beni e servizi in grado di soddisfare al meglio i bisogni della collettività destinataria della produzione. In tutte le aziende, pertanto, si presenta l esigenza di valutare se l attività svolta consente di assolvere nel modo migliore la 4480 9 B, + $ B: > )! # 7 " #$ - %$ = suddetta funzione. Sul punto rinviamo, per tutti, a G. CATTURI, L azienda universale. L idea forza, la morfologia e la fisiologia, Cedam, Padova, 2003, Lezione n In campo internazionale gli studi su questo tema hanno costituito uno specifico ambito di ricerca noto, oggi, come Performance Measurement and Management (PMM). Sul punto, soprattutto in relazione ad un tentativo di sistematizzazione dei vari contributi in materia di PMM nel settore pubblico, rinviamo a S. MODELL, Institutional research on performance measurement and management in the public sector accounting literature: a review and assessment, in «Financial Accountability & Management», 25(3), August, 2009, pag. 277 e segg. 39 Nel testo è citato il dettato del D.Lgs. 286/1999 (art. 1, comma 1, punto b) che trova applicazione per le pubbliche amministrazioni in generale. In contesti specifici (enti locali, aziende sanitarie, ecc.) che qui tralasciamo di approfondire poiché estranei all oggetto di questo scritto altri provvedimenti normativi hanno disciplinato puntualmente il tema con formula pressoché identica a quella sopra presentata. Notiamo, per completezza, che la definizione di controllo di gestione espressa dal legislatore trova ampia concordanza con quella comunemente condivisa in ambito accademico, secondo cui per tale controllo si intende il «sistema direzionale con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa, stabiliti in sede di pianificazione strategica». Così, L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, Milano, 2000, pag L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, Milano, 2000, pag Sull importanza della contabilità analitica come punto di partenza (immediato) per l avvio della contabilità direzionale, si veda anche L. ANSELMI, Il controllo di gestione nelle amministrazioni pubbliche: un approccio aziendale, in L. ANSELMI-L. DEL BENE-F. DONATO-L. GIOVANELLI-L. MARINÒ-M. ZUCCARDI MERLI, Il controllo di gestione nelle amministrazioni pubbliche, Maggioli, Rimini, 1997, pag81 , #$ 0 & + $ %? / + $!!? $ - 1 " $ $- $ 3 4+ $- $ + 7 N 5 0 &750$ B 42 Sul punto, più ampiamente, P. BASTIA, Analisi dei costi. Evoluzione degli scopi conoscitivi, Clueb, Bologna, II^ ed., 1996, pag. 188 e segg.; L. BRUSA, Contabilità dei costi. Contabilità per centri di costo e activity based costing, Giuffrè, Milano, II^ ed., 1995, pag In merito a questa metodologia rinviamo, per tutti, ai seguenti lavori: R. COOPER-R.S. KAPLAN, The Design of Cost Management Systems, Prentice Hall, 1991; H.T. JOHNSON-R.S. KAPLAN, Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston, 1987; P.B.B. TURNEY, Using Activity Based Costing to Achieve Manufacturing Excellence, in «Journal of Cost Management», Summer,82 2 Q! 750? + $ A + $ 3 b.. 1! & 750 H D & 34? [\ 8 = 0 1..,.%$. = 44 L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, Milano, 2000, pag Sul punto il Brusa ricorda che non esistendo un solo modello di validità generale, «l importante è sapere in anticipo che, per raggiungere certi scopi operativi, determinate impostazioni sono decisamente sbagliate, oppure che certi modi di rappresentazione formale della realtà economica sono eleganti e ineccepibili, ma in fondo non riflettono le concrete esigenze conoscitive della direzione». Cfr., L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, Milano, 2000, pag83 /# /#.) F"Q2F6DR7) [ \? 9 D >%>>#> 2 " $ - $ & - $ - $ 4884 ?.$. 1 ) &.., [\ :. $. " 46 Sul punto, per tutti, L. BRUSA, Contabilità dei costi. Contabilità per centri di costo e activity based costing, Giuffrè, Milano, II^ ed., 1995, pag La determinazione quantitativa degli scostamenti è solamente uno degli aspetti interessati dall analisi, che va ben oltre il mero calcolo tecnico, volendo accertare le cause delle differenze tra risultati attesi e quelli realmente conseguiti, associarle a coloro che ne sono stati responsabili ed, infine, avviare in modo tempestivo adeguati provvedimenti, ad opera dei soggetti che detengono le leve decisionali, per correggere, quindi, le disfunzioni riscontrate. 48 Si pensi, peraltro, che se l amministrazione disponesse di un sistema predefinito di obiettivi e la contabilità analitica non ne tenesse conto, questa andrebbe a produrre un volume di dati fondamentalmente inutili ai fini direzionali. 49 La contabilità analitica richiede anche rilevazioni di natura extra-contabile basate su misurazioni fisicoquantitative relative sia all amministrazione nel suo complesso sia ai dati sub-sistemi in cui la stessa può essere suddivisa (unità organizzative, aree funzionali, ecc.). Si pensi, in proposito, al numero delle prestazioni erogate all utenza in un dato periodo di tempo, al numero di dipendenti ripartiti per unità organizzativa, ai metri quadrati (superficie) occupati dai vari centri o, ancora, al 4985 - & - & > 7. &. # ) [ \ % 1 1 & B [ \ $ + $ numero degli ordini effettuato dagli stessi centri; informazioni imprescindibili per la razionale determinazione dei costi, proventi e margini dei vari oggetti di calcolo. 50 Sugli elementi del sistema contabile necessario per l impianto del controllo di gestione nelle realtà pubbliche, con particolare riferimento agli enti locali, si veda anche L. ANSELMI, Il sistema contabile a supporto dell attività di controllo direzionale, in A. LOMBRANO, Il controllo di gestione negli Enti Locali, Maggioli, Rimini, 2001, pag. 35 e segg. 51 Non approfondiremo, perché esula in parte dagli scopi del presente lavoro, le relazioni tra contabilità analitica ed i cosiddetti sub-sistemi di scritture elementari, che si occupano in modo analitico esclusivamente di particolari tipologie di operazioni di gestione. Sono esempi di questi sub-sistemi la contabilità del personale, la contabilità degli acquisti e dei fornitori, la contabilità dei cespiti ammortizzabili, e via discorrendo. 52 Per maggiori approfondimenti si veda, per tutti, E. ANESSI PESSINA, La contabilità delle aziende pubbliche, Egea, Milano, 2000, pag. 25 e segg. 53 Per un esame più completo dei limiti della contabilità finanziaria quale strumento informativo nell ambito dell attuale contesto sociale ed economico in cui vivono ed operano le aziende pubbliche, si veda il nostro lavoro L economia delle aziende sanitarie pubbliche. Logiche di gestione e strumenti di analisi dei risultati aziendali, Cedam, Padova, 2005, pag. 116 e segg. e la bibliografia ivi citata. 54 Cfr., E. BORGONOVI, Del nuovo sistema di contabilità nelle aziende sanitarie, in «Ragiusan», n. 186/187, 1999, pag86 ) ( Q ( [ \+ [ \$ E& [ \ 6 & E& + [ \$ ) & +E& $ 55 Cfr., E. BORGONOVI, Del nuovo sistema di contabilità nelle aziende sanitarie, in «Ragiusan», n. 186/187, 1999, pagg Nell ambito del New Public Management ha preso corpo uno specifico filone di studi, denominato New Public Financial Management (NPFM), che studia, tra l altro, le problematiche dell evoluzione dei sistemi informativocontabili del settore pubblico per consentire la misurazione delle performance. Uno degli aspetti chiave sostenuti dai teorici del NPFM è proprio il passaggio dalla contabilità finanziaria a quella economico-patrimoniale. Sul punto, J. GUTHRIE-O. OLSON-C. HUMPHREY, Debating Developments in New Public Financial Management: the Limits of Global Theorizing and Some New Ways Forward, in «Financial Accountability & Management», August/November, 1999, pag In tema di contabilità economico-patrimoniale il legislatore nazionale ha operato scelte differenziate in relazione alla data tipologia di amministrazioni ed aziende pubbliche considerate. Si va, in proposito, da situazioni di completa sostituzione della contabilità finanziaria con quella economico-patrimoniale (è questo il caso, ad esempio, delle aziende sanitarie e degli enti lirici), a quelle in cui è stata prevista la contemporanea presenza di ambedue i sistemi contabili, con modalità operative demandate all autonomia delle singole realtà (p. es., enti locali). Per quanto riguarda le amministrazioni centrali dello Stato, rinviamo il cortese lettore a quanto diremo nel prossimo paragrafo. 58 Desideriamo ricordare, infatti, che prima dell inserimento nel conto consuntivo le amministrazioni devono verificare tutte le posizioni creditorie e debitorie, espresse contabilmente dai residui attivi e passivi, procedendo all eventuale eliminazione, totale o parziale, di quelle riconosciute insussistenti. Prima di questa operazione, nota come riaccertamento dei residui, i valori della contabilità finanziaria sono inficiati da poste contabili capaci di alterare le eventuali determinazioni analitiche che si volessero nel frattempo effettuare per l analisi della gestione. 5187 , [\ & : 0. $. > + $, Esistono diverse alternative di collegamento tra questo «eventuale» sistema di scritture doppie di contabilità generale (di tipo economico-patrimoniale) e la contabilità analitica, che vanno da quella in cui le due contabilità sono distinte (sistema «duplice misto», in caso di contabilità analitica redatta in via extra-contabile, o sistema «duplice contabile», in caso di analitica redatta mediante scritture in partita doppia) a quella in cui le stesse sono tra loro integrate (appunto cd. sistema «unico integrato»). Sul punto rinviamo, più ampiamente, a L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, Milano, 2000, pag. 59 e segg. 60 Sulle nozioni di efficacia e di efficienza, in relazione anche al concetto di economicità, si veda, per tutti, G. FARNETI, Ragioneria pubblica. Il nuovo sistema informativo delle aziende pubbliche, Franco Angeli, Milano, 2004, pag. 5. Sulle difficoltà della misurazione dell efficacia e dell efficienza, seppur con particolare riferimento al contesto degli enti locali (ma le considerazioni sono estensibili anche al caso delle altre realtà pubbliche), si vedano, tra gli altri, G. FARNETI-L. MAZZARA-G. SAVIOLI, Il sistema degli indicatori negli enti locali, Giappichelli, Torino, 1996, pag. 142 e segg. e pag. 189 e segg.; R. MUSSARI-A. PONE, Gli indicatori di risultato, in R. MUSSARI (a cura di), Manuale Operativo per il Controllo di Gestione, Rubettino, Soveria Mannelli, 2001, pag. 364 e segg. 5288 @ 1 # [ \ [ \ % A B! - + $ + $ 1 /. $., /.. 61 «A ben vedere tale risultato economico, nelle imprese dove ha trovato generale applicazione, esprime non solamente l effetto della produzione sul capitale, ma chiarisce anche se il fine dell impresa si è conseguito, atteso che tale fine è inquadrabile nell accrescimento dei mezzi aziendali, da intendersi come misurazione dell utilità creata, poiché la differenza costi/ricavi misura perfettamente l utilità creata o distrutta. Non è così per le diverse tipologie di aziende non lucrative, per le quali l equilibrio economico ha minore capacità informativa». Così, G. FARNETI, Ragioneria pubblica. Il nuovo sistema informativo delle aziende pubbliche, Franco Angeli, Milano, 2004, pag Sull equilibrio economico «minimo» e quello «propriamente detto», si veda, più dettagliatamente, sempre G. FARNETI, Ragioneria pubblica. Il nuovo sistema informativo delle aziende pubbliche, Franco Angeli, Milano, 2004, pag Cfr., S. SARCONE, L azienda. Caratteri d Istituto Soggetti Economicità, Giuffrè, Milano, 1997, pag Sulla misurazione della dimensione «tecnica» ed «economica» dell efficienza, rinviamo, più ampiamente, a G. FARNETI-L. MAZZARA-G. SAVIOLI, Il sistema degli indicatori negli enti locali, Giappichelli, Torino, 1996, pag. 142 e segg. 5389 , 8 1! 8 [ c ( 0 1! 2 & E& 65 Tra i primi contributi sull azienda come «sistema», ricordiamo quello di G. Zappa in Le produzioni nell economia delle imprese, I, Giuffrè, Milano, 1956, pag. 153 e segg. Sul punto si vedano anche, tra gli altri, A. AMADUZZI, Il sistema aziendale ed i suoi sottosistemi, in «Rivista Italiana di Ragioneria e di Economia Aziendale», n. 1, 1972, pag. 3 e segg.; U. BERTINI, Il sistema d azienda. Schema di analisi, Giappichelli, Torino, 1990, pag. 18 e segg. 66 Cfr., A. RUGIADINI, Organizzazione d impresa, Giuffrè, Milano, 1979, pag Un elemento centrale da cui può dipendere l efficacia dell implementazione del controllo di gestione come sistema direzionale d azienda è rappresentato dal grado di elasticità e dalla propensione all innovazione della componente organizzativa della stessa. Si tenga presente, in proposito, che anche nei processi di business process reengineering la possibilità di prevedere e stimare anche mediante modelli di simulazione l impatto 5490 +9 : ( 1 8 = 2 2,7 B #::B%: & 2H :./ )))8%:A: >. & 2 # D ;2 #:: % 3 4 " dei cambiamenti sulla componente organizzativa è considerata un fattore di successo. Sul punto, S. TERZANI, Il business process reengineering come fattore di cambiamento, in AA.VV., Scritti di economia aziendale in memoria di Raffaele D Oriano, Cedam, Padova, 1997, pag Questo decreto è stato sostituito in seguito dal decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165 Norme generali sull ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche, pubblicato nella G.U. n. 106 del 9 maggio Istanze, quelle indicate nel testo, che sono state oggetto di specifico richiamo anche da parte dell art. 18 del D.lgs. 165/ Tale decreto ha adempiuto ad una specifica delega operata dalla legge 94/ Sul punto, MINISTERO DELL ECONOMIA E DELLE FINANZE, DIPARTIMENTO DELLA RAGIONERIA GENERALE DELLO STATO, Manuale dei principi e delle regole contabili, 2008, pag Lo studio si è avvalorato anche dell analisi sperimentale realizzata in alcune realtà pubbliche, tra cui ricordiamo l IGFOR (Ispettorato Generale per i Fondi di Rotazione della Ragioneria Generale dello Stato), la Guardia di Finanza ed il Ministero dei Trasporti e della Navigazione. Per approfondimenti sul punto, si veda AA.VV., Un nuovo modello contabile: ipotesi ed esperienze nella pubblica amministrazione centrale, Strumenti Cnel, Roma,91 ) 7 F F 6 2 8! [\ 9 ( [7 \ ); 5 D ;2? H! $ F F [&\ B 8 0 D ; 2! [9 \ + " 9$ 5 29,, 0 8, &! " #$ - %$ - B$ 73 Per maggiori approfondimenti, si rinvia alla nota tecnica allegata alla Circolare della Ragioneria Generale dello Stato n. 5, del 22 agosto MINISTERO DELL ECONOMIA E DELLE FINANZE, DIPARTIMENTO DELLA RAGIONERIA GENERALE DELLO STATO, Manuale dei principi e delle regole contabili, Sul punto rinviamo, più ampiamente, a quanto sarà detto nel prosieguo del lavoro. 5692 ,.#$. [ \ [ \ - ), ),2725$ )F70 +) F 7$ 8 1 [ \ " $ [\- $ ).!. [.. \ [ \.., [ \ + $ 76 Un forte stimolo all adozione dei principi contabili internazionali per il settore pubblico, gli IPSAS, impostati sulla logica «accrual basis», è stato sicuramente dato dalle scelte operate da alcune istituzioni internazionali ci riferiamo, in modo particolare, alla Banca Mondiale ed all Unione Europea che in molti casi per assegnare finanziamenti ai governi hanno richiesto una maggiore qualità della loro informativa di bilancio. Per maggiori approfondimenti sui Paesi che hanno scelto di adottare gli IPSAS, si veda il documento IFAC-IPSASB, IPSAS adoption by Governments, 2006, consultabile nel sito 77 Si pensi, in proposito, al caso della Svizzera e del Regno Unito. Per maggiori approfondimenti in proposito rinviamo ad A. PAVAN-I. FADDA, Assetti istituzionali e modelli contabili: una comparazione internazionale, in L. ANSELMI-F. DONATO-L. GIOVANELLI-A. PAVAN-M. ZUCCARDI MERLI, I principi contabili internazionali per le amministrazioni pubbliche italiane, Giuffrè, Milano, 2009, pag. 15 e segg. 78 Cfr., MINISTERO DELL ECONOMIA E DELLE FINANZE, DIPARTIMENTO DELLA RAGIONERIA GENERALE DELLO STATO, Manuale dei principi e delle regole contabili, 2008, pag93 , [ \ : & > 7..%>>: #>C # 0 [ \ / [ \? % 2 2 &? 1 + $ + & $ 79 Nel sistema unico di contabilità economico-analitica i costi sono distinti nelle seguenti tipologie: costi «propri» delle amministrazioni centrali; costi cd. «dislocati», che riguardano i trasferimenti dello Stato ad altre amministrazioni-istituzionicittadini; oneri per il finanziamento dello Stato; oneri relativi a fondi da assegnare (previsti solo in sede ex-ante). 80 Cfr., MINISTERO DELL ECONOMIA E DELLE FINANZE, DIPARTIMENTO DELLA RAGIONERIA GENERALE DELLO STATO, Manuale dei principi e delle regole contabili, 2008, pagg Sul punto si veda il Budget 2009 dello Stato (MINISTERO DELL ECONOMIA E DELLE FINANZE, DIPARTIMENTO DELLA RAGIONERIA GENERALE DELLO STATO, Budget dello Stato per l anno 2009, 2009 pag. 37 e ss.), in cui si prevede il sostenimento di un ammontare di costi pari ad , articolati secondo la seguente composizione: Costi delle Amministrazioni centrali (18,93%), Oneri per il finanziamento dello Stato (16,92%), i Costi dislocati (59,18%) e i Fondi da assegnare (4,96%). 82 Si veda, anche, MINISTERO DELL ECONOMIA E DELLE FINANZE, DIPARTIMENTO DELLA RAGIONERIA GENERALE DELLO STATO, Manuale dei principi e delle regole contabili, 2008, pagg Vedere altro
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