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Timestamp: 2017-11-24 08:20:39+00:00
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Matched Legal Cases: ['art. 18', 'art. 20', 'art. 13', 'art. 12', 'art. 18', 'art. 14', 'art. 13']

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Dialogue social : l âge de raison
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Gabin Juneau
1 POLICY PAPER Mars 2013 Dialogue social : l âge de raison FAIRE DU DIALOGUE SOCIAL UN LEVIER DE PERFORMANCE
2 Dialogue social : l âge de raison FAIRE DU DIALOGUE SOCIAL UN LEVIER DE PERFORMANCE Rapport de l Observatoire de Prospective Sociale de l Institut de l entreprise sous la présidence de Jacques Gounon, président-directeur général du groupe Eurotunnel et piloté par Hubert Landier, expert en relations sociales
3 SOMMAIRE SYNTHÈSE... 4 Contexte et enjeux... 7 PREMIÈRE PARTIE L accord national interprofessionnel du 11 janvier 2013 : des progrès à consolider UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DE L ENJEU DE LA PERFORMANCE L OUVERTURE DE LA GOUVERNANCE DE L ENTREPRISE AUX REPRÉSENTANTS DES SALARIÉS L AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DES INFORMATIONS FOURNIES AUX IRP DEUXIÈME PARTIE Au-delà de l accord national interprofessionnel : propositions pour renforcer le dialogue social INSCRIRE LE DIALOGUE SOCIAL AU CŒUR DU MANAGEMENT DE L ENTREPRISE CLARIFIER LE DROIT POUR ADAPTER LE DIALOGUE SOCIAL À LA RÉALITÉ DE L ENTREPRISE RENFORCER LA LÉGITIMITÉ ET LES CAPACITÉS D ACTION DES PARTENAIRES SOCIAUX DANS L ENTREPRISE
4 POSTFACE Créer une dynamique fondée sur la confiance COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL PERSONNALITÉS AUDITIONNÉES BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE...54 Institut de l entreprise, 2013 Photo de couverture studiovision - istockphoto.com Tous droits de reproduction, de traduction, d adaptation et d exécution réservés pour tous les pays 3
5 SYNTHÈSE L importance d un dialogue social de qualité comme levier de la performance a été soulignée dès janvier 2012 par l Institut de l entreprise, dans son rapport «Pour un choc de compétitivité». Plus d un an après, face à la crise économique la plus violente depuis 1945, l urgence est au renforcement du consensus social autour de l entreprise. Cela passe par une évolution des pratiques du dialogue social, marqué, en France, par une centralisation excessive. Au même titre que le droit du travail, caractérisé par une rigidité et une complexité extrêmes, la faible qualité des relations sociales dans les entreprises joue un rôle majeur dans la dégradation de leur performance. Dans cette optique, il est nécessaire d aborder la question dans le cadre du fonctionnement «normal» et «quotidien» de l entreprise. Le dialogue social doit avoir pour objectif la performance, entendue dans sa dimension financière et actionnariale, mais également sociale. Il doit répondre aux deux enjeux que sont la construction d un sentiment d appartenance et l adaptation du projet collectif aux défis futurs. Il ne peut, dans cette perspective, être restreint à sa dimension institutionnelle, mais engage la bonne marche de l organisation dans son ensemble. L accord national interprofessionnel du 11 janvier 2013 : des progrès à consolider À cet égard, l accord national interprofessionnel du 11 janvier 2013 permet des progrès notables, d une part dans la prise de conscience de la relation entre le dialogue social, la performance de l entreprise et son adaptation aux conditions de la conjoncture, et d autre part dans l amélioration des conditions d exercice du dialogue social. Il n en reste pas moins que la mise en œuvre effective des dispositifs négociés entre les partenaires sociaux soulève un certain nombre de points de vigilance, au nombre desquels : 4 Dialogue social : l âge de raison
6 Les accords de maintien dans l emploi (art. 18) et la sécurisation des procédures de licenciement pour motif économique (art. 20) constituent des avancées en termes de flexibilité face aux aléas de la conjoncture. Leur mise en œuvre, cependant, sera très dépendante de l attitude de l administration et des organisations syndicales. L ensemble des partiesprenantes concernées devra, à cet égard, mieux prendre en compte l enjeu de la compétitivité de l entreprise. En ce qui concerne l ouverture de la gouvernance de l entreprise aux représentants des salariés (art. 13), celle-ci doit être menée de manière pragmatique et adaptée à la nature de chaque acteur. L internationalisation croissante des activités peut impliquer une désignation des représentants sur une base européenne, voire mondiale ; l efficacité commande que le dispositif s applique au niveau le plus consolidé de l entreprise ; un accompagnement des représentants salariés, en termes de moyens, de soutien et de formation, doit être mis en œuvre. Le renforcement de l information des salariés, avec la mise en place d une base de données unique (art. 12) ne permettra d améliorer le mode de fonctionnement du dialogue social que si elle se substitue aux obligations existantes en termes d information des IRP, et si elle porte sur le niveau le plus consolidé de l entreprise. En parallèle, il est essentiel que les entreprises mettent en œuvre un effort de pédagogie et une communication interne de même qualité que celle orientée aujourd hui vers les investisseurs. Au-delà de l accord national interprofessionnel : propositions pour renforcer le dialogue social À plus long terme, seul un renforcement significatif de la qualité du dialogue social français permettra de parvenir à une véritable confiance, gage d une plus grande autonomie des partenaires sociaux. Or les indicateurs montrent que le niveau de défiance des salariés à l égard de la direction, mais également des organisations syndicales, reste élevé, de l ordre de 60 %. Pour répondre à cet état de fait, les entreprises pourraient, en concertation avec les instances représentatives du personnel et les organisations syndicales, avancer sur trois enjeux majeurs. 5
7 D abord, il s agit d inscrire le dialogue social au cœur du management, de manière à accompagner les évolutions de l économie et de la société. Cet axe passe par une sensibilisation et une implication plus grandes des cadres dirigeants, mais également par un renforcement de la formation et des outils mis à disposition du management intermédiaire, qui constitue la pièce maîtresse des relations entre l entreprise et ses collaborateurs. Ensuite, il est essentiel d adapter le dialogue social à la réalité de l entreprise. Les IRP répondent à un modèle d entreprise qui n est plus en phase avec le fonctionnement des organisations. Dans un contexte où les entreprises sont de plus en plus diverses et «agiles», la rigidité et la complexité des procédures et des instances du dialogue social nuisent à leur efficacité et à leur légitimité. Pour répondre à cet enjeu, il serait pertinent de clarifier le droit (en distinguant les règles auxquelles l entreprise peut déroger, par opposition à celles qui relèvent de l autre public) et de donner aux partenaires sociaux la liberté d adapter, par voie d accord majoritaire, les instances de représentation du personnel : le nombre et la structure des IRP, les thèmes abordés, le calendrier, le déroulement des négociations. Corrélativement, un pas supplémentaire doit être franchi pour consolider le primat de l accord d entreprise sur la convention collective, et abolir le modèle des conventions collectives «à durée indéterminée». Enfin, renforcer la légitimité et les capacités d action des partenaires sociaux dans l entreprise relève de l urgence. Comme le montrent les chiffres de la DARES, l évolution du taux de syndicalisation et de la sociologie des organisations syndicales est préoccupante. Pour inverser cette tendance, plusieurs pistes doivent être envisagées. Il s agit de valoriser le passage des salariés par une IRP en renforçant l employabilité des représentants du personnel : s engager dans une IRP ne doit plus être une voie sans retour, mais une étape inscrite dans un parcours de carrière. Les moyens matériels des organisations syndicales et des comités d entreprise doivent être renforcés, par exemple à travers l extension de dispositifs tels que le «chèque syndical» mis en place par Axa en Il serait également envisageable de coordonner les acteurs existants pour créer une instance de recherche et d expertise sur le dialogue social, à même d agir comme un centre de compétences. En amont des situations de blocage social, un recours plus systématique à des médiateurs, indépendants ou au sein de l entreprise, doit également être adopté. 6 Dialogue social : l âge de raison
8 Contexte et enjeux L importance d un dialogue social de qualité comme levier de la performance de l entreprise a été soulignée dès janvier 2012 par l Institut de l entreprise dans son rapport «Pour un choc de compétitivité en France». Plus d un an après, le constat est toujours d actualité, et a gagné en acuité. Les entreprises font face à la crise économique la plus violente depuis L urgence de la situation implique de renforcer le consensus social autour de l entreprise, vecteur irremplaçable de sortie de crise, et de considérer que c est en priorité au niveau de l entreprise que les leviers pour faire évoluer la culture et les pratiques du dialogue social doivent être mis en œuvre. En effet, la France a trop longtemps vécu avec l idée selon laquelle il n est de modernisation sociale qu en provenance du sommet. Cette conception centralisée du dialogue social montre clairement ses limites aujourd hui, tant elle n a pas permis de jeter à bas le «masque institutionnel» des relations sociales. De fait, les difficultés d adaptation de notre appareil productif face à la mondialisation et sa faible résilience dans la crise sont aussi dues à l archaïsme des relations entre partenaires sociaux. Au même titre que l environnement réglementaire, macroéconomique et fiscal, la faible qualité des relations sociales joue un rôle majeur dans la dégradation de la compétitivité de nos entreprises. À cet égard, il faut souligner la responsabilité de notre droit du travail, qui se caractérise par une rigidité et une complexité excessives, amplement documentées par de nombreuses analyses. Construit par strates successives visant à accroître la protection des salariés, selon une vision antagoniste du fonctionnement de l entreprise, la législation française inscrit les relations sociales dans un climat de méfiance et de formalisme extrêmes. Si les grandes entreprises peuvent supporter les coûts financiers et humains nécessaires à la 7
9 gestion de cet ensemble de règles protéiformes (au détriment, toutefois, de leur compétitivité), les acteurs de moindre taille, PME ou ETI, sont entravés par rapport à leurs homologues européens. De plus, notre droit social génère une réelle insécurité juridique, tant son interprétation reste variable en fonction des juridictions. Enfin, d un point de vue managérial, l effet déresponsabilisant sur les partenaires sociaux d un cadre institutionnel qui ne laisse que peu de marges aux accords de terrain, à l expérimentation et à l innovation est délétère. Même si ce n est pas l objet du présent rapport, il importe donc de rappeler que la refondation d un dialogue social sain devrait aussi passer par une refonte des conditions juridiques de son exercice, c est-à-dire une simplification radicale du droit du travail. Au besoin d agilité des entreprises doit répondre un dialogue social tout aussi agile. Dans ce contexte, il nous semble utile de revenir brièvement sur les progrès permis par le récent accord national interprofessionnel (ANI) en limitant toutefois l analyse au strict dialogue social (partie 1) avant de porter un regard plus prospectif sur «l après ANI», pour analyser les leviers de renforcement structurel du dialogue social en dehors des besoins d ajustement conjoncturel (partie 2). Un contexte favorable : l Accord National Interprofessionnel de janvier 2013 Les dispositions de l Accord National Interprofessionnel (ANI) conclu le 11 janvier 2013 constituent indéniablement un pas dans la bonne direction. L ANI s inscrit en effet dans la tendance au long cours du renforcement de l autonomie et de la légitimité des partenaires sociaux au niveau de l entreprise. 8 Dialogue social : l âge de raison
10 Les principaux jalons de la modernisation du dialogue social en France La tendance de fond a été amorcée par la loi du 4 mai 2004, relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social. Cette loi ouvrait la possibilité à l accord d entreprise, signé par la majorité des organisations syndicales, de déroger de manière moins favorable aux dispositions prévues par les conventions collectives ou les accords de branche signés à partir de cette date. L État s engageait en outre «à donner la priorité à la négociation collective pour toute réforme législative touchant au droit du travail». La loi du 31 janvier 2007 visant à la modernisation du dialogue social, dite loi Larcher, posait le principe d un agenda partagé en matière de droit du travail, ainsi que d un primat donné aux partenaires sociaux. À cet égard, la volonté du président de la République actuel de constitutionnaliser le dialogue social pourrait consolider cet acquis. Autre jalon dans le renforcement du dialogue social, la loi du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail, renforce la légitimité des partenaires sociaux, en redéfinissant les critères de représentativité et en modernisant le financement des organisations syndicales. La «présomption irréfragable de représentativité» * disparaît, remplacée par la mesure de l audience des organisations syndicales. De plus, le texte fait de l accord majoritaire une règle générale. Un accord est valide s il est signé par des organisations syndicales représentant au moins 30 % des suffrages exprimés au premier tour des élections professionnelles. À l inverse, il peut être invalidé ou dénoncé par les délégués syndicaux représentant au moins 50 % des suffrages exprimés. *. Dispositif juridique permettant depuis 1945 à cinq organisations syndicales d être réputées représentatives sans remise en cause possible de cette représentativité. 9
11 L ANI de janvier 2013 vient ainsi poursuivre le processus de rénovation du dialogue social, en particulier à travers la possibilité laissée aux partenaires sociaux, au sein de l entreprise, de modifier temporairement les paramètres clés que sont la rémunération et le temps de travail, sous réserve que des efforts soient également consentis par les mandataires sociaux et les actionnaires, dans le respect du droit du travail. En ce sens, le texte répond à la prise de conscience de l urgence du marasme de l économie hexagonale tout en proposant des mesures de plus long terme. C est pourquoi il est essentiel, pour préserver à la fois les acquis de l accord et la confiance des partenaires sociaux dans la portée réelle de leur autonomie de négociation, de transcrire l ANI dans la loi le plus fidèlement possible, tant dans l esprit que dans la lettre. L enjeu : aborder le dialogue social du point de vue de la performance de l entreprise Au-delà des accords de maintien dans l emploi et de la nécessaire adaptation de l entreprise face aux difficultés conjoncturelles, l exemple allemand révèle à quel point un dialogue social de qualité est essentiel à la performance des entreprises et à la compétitivité d un pays sur le long terme. Un dialogue social performant permet l implication de l ensemble des collaborateurs au service d un projet collectif de manière pérenne. Il paraît donc nécessaire d aborder la question des relations sociales du point de vue de l entreprise, dans son fonctionnement «normal» et «quotidien», et pas seulement dans une perspective de court terme lié à la crise. Dans cette optique, le dialogue social n est pas un but en soi. Il doit avoir pour objectif de contribuer à la performance de l entreprise. Celle-ci doit être comprise en un sens global. Si les dimensions actionnariale et financière sont essentielles, la dimension sociale l est tout autant. Les collaborateurs ont en effet tout à gagner de la réussite du projet collectif. Dans cette perspective, il s agit de répondre à deux questions essentielles : 10 Dialogue social : l âge de raison
12 Comment, pour la collectivité qu est l entreprise, créer un sentiment d appartenance et une cohésion sociale? Quel projet commun peut donner un sens à l engagement des collaborateurs au service de la réussite collective? Comment, grâce à cette cohésion interne, mieux anticiper l avenir et adapter l entreprise à ses défis futurs? Comment rendre l entreprise agile par anticipation plutôt que sous la double contrainte de la conjoncture et du conflit? Le dialogue social ne peut donc se réduire à sa seule dimension institutionnelle, celle qui est inscrite dans le droit du travail et qui correspond aux modalités de fonctionnement des instances de représentation du personnel. Si celles-ci constituent, avec les organisations syndicales, des éléments essentiels de la relation entre la direction et les salariés, c est aussi l ensemble des «canaux» relationnels dans l entreprise qui font le dialogue social. La fonction RH, l attitude de la direction et des cadres intermédiaires, la communication interne et externe y contribuent de façon décisive. Dans cette perspective, le dialogue social apparaît comme une des composantes essentielles de la bonne marche de l entreprise, à égalité avec la stratégie ou la relation avec les investisseurs. Une telle perspective constitue une véritable rupture au regard d une culture managériale française encore marquée par des modes formels et hiérarchiques de relations sociales. 11
13 PREMIÈRE PARTIE L accord national interprofessionnel du 11 janvier 2013 : des progrès à consolider «L accord national interprofessionnel pour un nouveau modèle économique et social au service de la compétitivité des entreprises et de la sécurisation de l emploi et des parcours professionnels des salariés», du 11 janvier 2013, s inscrit à la fois dans une tendance de long terme (celle du renforcement de l autonomie des partenaires sociaux), et dans un contexte plus conjoncturel de crise. Certaines propositions de l ANI concernent directement le dialogue social au sein de l entreprise, notamment au travers de l intégration des salariés au conseil d administration et de la rationalisation des informations transmises aux IRP. Il s agit donc de comprendre les implications de ces dispositions et d en clarifier les conditions de mise en œuvre. L ANI permet des progrès notables dans deux directions principales : D abord, l accord met en avant la question de la performance de l entreprise. C est bien l enjeu central du dialogue social au niveau de l entreprise. L adaptation aux conditions conjoncturelles (avec les accords de maintien dans l emploi), et l anticipation des besoins futurs (avec le renforcement de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) sont les deux dispositifs les plus emblématiques. Ensuite, l ANI instaure un certain nombre de mesures sur les conditions d exercice du dialogue social à travers l élargissement de la gouvernance des entreprises aux salariés, mais également en rationalisant le mode de fonctionnement des obligations d information. Il reste cependant essentiel de définir les modalités de mise en œuvre de ces décisions, qu il s agisse de réduire les incertitudes pesant sur la transposition législative, ou d identifier les actions managériales à même d assurer le succès des nouveaux dispositifs. 12 Dialogue social : l âge de raison
14 UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DE L ENJEU DE LA PERFORMANCE L adaptation à l urgence conjoncturelle En la matière, le progrès le plus visible de l accord du 11 janvier 2013 concerne les «accords de maintien dans l emploi» (art. 18). Ces derniers doivent permettre, par la signature d accords majoritaires entre la direction et les salariés, de moduler la rémunération et le temps de travail dans le respect des conventions collectives et des accords de branche. Cette disposition permet, plus fondamentalement, de conforter le rôle de la négociation d entreprise, au plus près du terrain, dans un contexte de sécurité juridique accrue. À cet égard, la transposition fidèle dans la loi de cet article est une condition sine qua non d efficacité, en particulier pour en préserver l esprit, qui consiste à faire confiance à l intelligence des acteurs de terrain pour faciliter la signature d accords majoritaires, et non à les rendre plus complexes à obtenir ou à mettre en application. Au-delà de cette avancée notable, la mise en œuvre effective de tels dispositifs implique que soient réunies au moins deux conditions : x xrenforcer le sentiment d appartenance et l adhésion à un projet commun Ceux-ci doivent permettre à l ensemble des parties prenantes de prendre conscience de l enjeu de la compétitivité pour l entreprise. Ce sentiment d appartenance ne peut se développer que s il existe, entre les partenaires sociaux, un climat de confiance dans la négociation et une posture constructive. À cet égard, la responsabilité du management de l entreprise est centrale, notamment pour accroître l implication des managers dans le dialogue social et les efforts de pédagogie, améliorer le niveau d information dont disposent les IRP et les salariés sur la situation de l entreprise et sur les enjeux qu elle affronte, définir en amont les règles de conduite garantissant une négociation de bonne foi. 13
15 xxconsolider la légitimité des acteurs engagés dans la négociation L enjeu est le même, qu il s agisse des organisations syndicales (via les délégués syndicaux) ou des IRP. La règle de représentativité qui prévaut pour les élections du personnel ne suffit pas à garantir l acceptabilité des accords d entreprise par l ensemble des salariés. Or, de nombreux exemples montrent que, sans acceptabilité, les mesures d adaptation à la conjoncture perdent de leur efficacité et sont sources d un risque juridique pénalisant pour l entreprise. À cet égard, les IRP et les délégués syndicaux pourraient faire preuve d une plus grande écoute des aspirations des salariés pour capter et faire remonter leurs interrogations. Cela implique également un effort de pédagogie et de présence «sur le terrain» des représentants du personnel. Leur crédibilité et leur capacité d entraînement auprès de l ensemble des collaborateurs passent par un niveau de compréhension fine des enjeux de compétitivité, souvent complexes, et dépendent aussi des moyens qui leur sont accordés pour rendre compte de la négociation auprès des salariés. L anticipation des conditions futures de la performance Au-delà du court terme, l ANI rappelle et étend la nécessité de construire une véritable anticipation des enjeux. Celle-ci passe par la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC, art. 14), élaborée en commun par la direction des ressources humaines et le comité d entreprise. L objectif de la GPEC est l anticipation des changements prévisibles en matière d emploi, de métiers, de compétences et de qualifications qui résulteraient d évolutions économiques, démographiques et technologiques, en lien avec la stratégie de l entreprise. Elle constitue en ce sens une approche pertinente pour intéresser concrètement les salariés aux enjeux de long terme qui se posent pour l entreprise et pour bâtir une compréhension partagée des défis à relever. L accord national interprofessionnel propose donc de renforcer cette pratique et d étendre son usage, sur une base volontaire, aux entreprises pour lesquelles elle ne représente pas une obligation. Mais, surtout, il étend le champ de la GPEC selon deux dimensions dont il convient de souligner la pertinence : 14 Dialogue social : l âge de raison
16 Les sous-traitants et fournisseurs qui réalisent une part majoritaire de leur chiffre d affaires avec l entreprise, afin de coordonner les plans de gestion des emplois et compétences des différentes entités. La dimension territoriale, via la transmission d informations aux TPE et PME locales par les organisations syndicales et patronales. Ces deux points esquissent une évolution majeure, celle de la prise en compte de l ensemble des parties prenantes dans le dialogue social, en dépassant les limites strictes de l entreprise. La performance, en effet, n est pas seulement le résultat de l engagement des partenaires sociaux dans un dialogue constructif. Elle repose également sur la compétitivité des écosystèmes dans lesquels les entreprises sont inscrites, et, particulièrement, sur la capacité de cet environnement immédiat à répondre aux besoins des acteurs économiques. Le développement de pratiques de GPEC territoriale a de nombreuses vertus : il permet une plus grande fluidité du marché du travail dans les bassins d emploi, accroît les possibilités de mobilité externe pour les salariés, renforce la capacité des acteurs publics et privés à anticiper les opportunités et les besoins futurs, et donc à prévoir des dispositifs adaptés de formation et de retour à l emploi. xxallier vision verticale et horizontale de la GPEC Pour rendre concrète ces évolutions, des expérimentations pourraient être menées en bénéficiant en amont d une réflexion des branches professionnelles quant aux besoins de la filière (vision «verticale» de la GPEC). Cette analyse sectorielle se déclinerait dans les bassins d emploi, sous l impulsion des donneurs d ordres locaux (qui ont, eux, la vision «horizontale» de la GPEC). Ainsi entreprises, collectivités territoriales, élus locaux et représentants des salariés auraient les outils adéquats pour anticiper les évolutions sur leur territoire. En réduisant la pression exercée sur les partenaires sociaux pour le maintien «coûte que coûte» des emplois dans l entreprise par le soutien à des mobilités externes concertées, de telles approches pourraient conférer une nouvelle dimension au dialogue social de terrain, plus global et «écosystémique», en définitive plus ancré dans la réalité locale. 15
17 L OUVERTURE DE LA GOUVERNANCE DE L ENTREPRISE AUX REPRÉSENTANTS DES SALARIÉS Une avancée importante, inscrite dans une logique historique de long terme La représentation des salariés «dans l organe de gouvernance de tête qui définit la stratégie de l entreprise, conseil d administration ou conseil de surveillance» (art. 13), est un signal fort envoyé par les partenaires sociaux, dans la mesure où ces administrateurs salariés auront un statut identique à celui des autres membres du conseil, avec un rôle délibératif. Une telle évolution est un cercle vertueux qui permet d associer les salariés aux processus de décision, et donc de renforcer leur contribution à l élaboration du projet collectif de l entreprise. Elle s inscrit, de fait, dans une tendance d ores et déjà présente au niveau des grands groupes, soit par héritage de leur passé d entreprises publiques, soit à travers des dispositifs de participation au capital de l entreprise, ou encore du fait de la sensibilité de la direction à l enjeu du dialogue social. Les administrateurs salariés dans le CAC 40 et le SB Quelques chiffres peuvent donner une idée de la situation actuelle, nettement plus favorable à la représentation des salariés que l image véhiculée dans l opinion publique. En effet, 83 % des entreprises du CAC 40 et 40 % des entreprises du SBF 120 intègrent, à un titre ou un autre, au moins un représentant des salariés au conseil d administration ou au conseil de surveillance. Trois niveaux doivent être distingués: Les administrateurs représentant les salariés, principalement dans les entreprises publiques (ou anciennement publiques) dans lesquelles la loi le prévoit. Près de 15 % des entreprises du SBF 120 et 20 % des entreprises du CAC 40 sont actuellement concernées. 1. Chiffres établis par l Institut de l entreprise, sur la base d informations publiques (chiffres 2011). 16 Dialogue social : l âge de raison
18 Les administrateurs représentant les salariés actionnaires, présents dans 20 % des entreprises du SBF 120 et 40 % des entreprises du CAC Enfin, les représentants du comité d entreprise, présents à 43 % dans les entreprises du SBF 120 et à 64 % dans les entreprises du CAC 40, sans voix délibérative. Au-delà de la seule représentation au conseil d administration ou de surveillance, il importe de rappeler l effet bénéfique sur le climat social de la «triple participation»: participation aux résultats (via l intéressement et la participation) 3, participation au capital (via les plans d épargne entreprise (PEE) et le développement de l actionnariat salarié) 4, participation aux organes de gouvernance. Le partage des informations stratégiques grâce aux dispositifs ci-dessus permet un alignement des intérêts et des prises de décisions éclairées. Par ailleurs, les effets managériaux positifs de ces trois niveaux de participation sont bien connus : les salariés se trouvant en mesure de mieux comprendre les enjeux et de porter les préoccupations des salariés, le «ciment» autour du projet collectif est renforcé Cette proportion a sans doute vocation à croître, la loi sur le développement de la participation et de l actionnariat salarié du 30 décembre 2012 ayant établi le principe d une représentation des salariés au conseil d administration ou de surveillance à partir de 3 % de participation au capital. 3. L intéressement, facultatif, a un montant variable et aléatoire, en fonction des résultats ou de la performance de l entreprise. La participation redistribue une part des bénéfices et est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés. 4. Le plan d épargne entreprise consiste en un portefeuille, facultatif, de valeurs mobilières de placement. L actionnariat salarié va au-delà du PPE dans la mesure où les salariés détiennent des parts du capital de l entreprise. 5. Les études empiriques montrent que si l intéressement ne suffit pas, à lui seul, à renforcer de manière significative la performance de l entreprise, sa mise en œuvre en combinaison avec une représentation des salariés au conseil d administration a un impact important. Selon le Conseil d Analyse Stratégique, les entreprises ayant mis en place les deux dispositifs connaissent un taux d absentéisme inférieur d un tiers par rapport à la moyenne. 17
19 L actionnariat salarié chez Essilor Essilor, leader mondial des verres ophtalmiques, compte collaborateur. Aujourd hui, un salarié sur quatre est actionnaire du groupe. Les salariés détiennent ainsi 8,2 % du capital et 14,1 % des droits de vote. Cette possibilité leur est offerte via différents systèmes d épargne : acquisition de parts dans divers Fonds Commun de Placement d Entreprise (FCPE) ou par des Trusts ; achat d actions au nominatif ; levée de stock-option ; attribution d actions de performance gratuites. Les fonds d épargne s adaptent aux spécificités et législations locales. En France, Valoptec regroupe les salariés actionnaires. L association a été créée en 2000 et réunit près de la moitié des salariés actionnaires du groupe, soit personnes, dont 500 retraités environ. Elle réunit 7 % des parts sur les 8,5 % détenus par les salariés et dispose par conséquent de près de 14 % des droits de vote sur les 15 %. Elle bénéficie de trois sièges sur quinze au Conseil d administration d Essilor. Ses ressources proviennent à la fois des cotisations ( euros) et du montant des jetons de présence reversé par les trois représentants (soit 20 à euros). Facteur important de cohésion sociale au sein de l entreprise, la représentation des salariés dans les organes de gouvernance devrait cependant répondre à des modalités de mise en œuvre pragmatiques, qui dépendent de la réalité de chaque entreprise. Quelles conditions de succès pour l ouverture des organes de gouvernance aux salariés? En premier lieu, pour tenir compte de la grande diversité des entreprises, dont la structure de gouvernance et le niveau de maturité des partenaires sociaux sont très différents, l application de l article 13 de l ANI devrait se faire sur la base du volontariat, sur un mode incitatif. Dès lors, les modalités de mise en œuvre doivent être définies au cas par cas, chaque entreprise étant la plus à même d élaborer ses propres conditions de succès. 18 Dialogue social : l âge de raison
20 Au-delà de la dimension volontaire de cette mesure, il est essentiel de définir les conditions qui permettront aux représentants des salariés dans les organes de gouvernance de jouer leur rôle, pour que cette avancée produise son effet sur la qualité du climat social au sein de l entreprise. Ces conditions sont de nature managériale et organisationnelle. Elles relèvent donc au premier chef de la responsabilité des entreprises, qui ont tout à gagner à jouer le jeu. Deux conditions de succès principales peuvent être identifiées : x xdéfinir un mode de désignation adapté des représentants des salariés au sein des organes de gouvernance D un point de vue technique, l ANI ne précise pas les modalités de sélection des administrateurs salariés. L efficacité commande que le dispositif s applique au niveau le plus consolidé de l entreprise et non pas de ses filiales, et que les entreprises ayant déjà un salarié au conseil d administration au titre de l actionnariat salarié intègrent un seul salarié supplémentaire au titre de l article 13 de l ANI et non pas deux. Ces nouveaux administrateurs devront être à la fois suffisamment indépendants pour pouvoir jouer pleinement leur rôle et prendre en compte les enjeux de l entreprise, tout en maintenant un lien fort avec les instances de représentation du personnel ainsi qu une réelle légitimité auprès des salariés. Le mode de désignation du ou des représentants des salariés doit aussi refléter la réalité de l activité des entreprises, dont l internationalisation est croissante. En toute logique, le ou les représentants devront être élus par les salariés au minimum sur une base européenne et au mieux sur une base mondiale, sans exclusivité de sélection des candidats par les organisations syndicales 6. Une telle approche aurait l intérêt de contribuer à combler le fossé entre un syndicalisme et des IRP par définition inscrits dans une approche hexagonale, et des enjeux économiques de plus en plus internationaux. Le dispositif pourrait, pour ce faire, s inspirer des mécanismes issus du Code du commerce, qui prévoit une désignation des candidats par les syndicats tout en ouvrant la voie aux candidatures soutenues par au moins 5 % des salariés. 6. Ce processus est indépendant des modalités de désignation des représentants des salariés actionnaires. 19
Medef Accord du 11 janvier 2013 Compétitivité des entreprises et sécurisation de l emploi Assemblée Permanente 15 Janvier 2013 1 Un accord qui consacre la flexi-sécurité Adaptation rapide et sécurisée