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Timestamp: 2018-04-26 20:01:57+00:00
Document Index: 32274312

Matched Legal Cases: ['art. 25', 'art.21', 'art. 5', 'art. 47', 'art. 48', 'art. 49', 'art. 50', 'art. 88', 'art. 5', 'art. 17', 'art. 25', 'art. 32', 'art. 56', 'art. 63', 'art.64', 'art.66']

LA GESTIONE E LA VALORIZZAZIONE NELLA SCUOLA DELL AUTONOMIA. A cura di Ettore Acerra - PDF
LA GESTIONE E LA VALORIZZAZIONE NELLA SCUOLA DELL AUTONOMIA. A cura di Ettore Acerra
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Marta Agnella Blasi
1 LA GESTIONE E LA VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE NELLA SCUOLA DELL AUTONOMIA A cura di Ettore Acerra
2 PRIMA PARTE 1. La stagione dell autonomia scolastica 2. Il contesto europeo 3. Vivere la complessità di un sistema a legami deboli 4. La progettualità nella scuola dell autonomia: le mete e i percorsi 5. Un breve richiamo al contesto normativo e contrattuale
3 SECONDA PARTE 1. La motivazione professionale e lo sviluppo delle potenzialità (dall amministrazione del personale alla gestione delle risorse umane) 2. Aggiornamento e formazione: la cultura dell innovazione e del miglioramento continuo 3. Leadership e gestione dei gruppi 4. La creazione di un clima positivo 5. La contrattazione e la gestione dei conflitti
4 LA STAGIONE DELL AUTONOMIA SCOLASTICA La scuola dell autonomia ha bisogno della soggettività di tutti i protagonisti, non solo di una parte di essi. L autonomianonèperi Capi di Istituto, operlefiguredi sistema; l autonomia funzionerà quando ognuno potrà sviluppare un pensiero proprio sull autonomia stessa. quindici anni di autonomia scolastica: un faticoso percorso di crescita o un sostanziale fallimento? L autonomia incompiuta
5 IL CONTESTO EUROPEO L ISTRUZIONE E LA FORMAZIONE SONO STRETTAMENTE ASSOCIATI ALLO SVILUPPO SOCIALE ED ECONOMICO DELL UNIONE EUROPEA LA FORMAZIONE DELLA PERSONA COME INVESTIMENTO SUL CAPITALE UMANO GLI OBIETTIVI DI LISBONA riduzione degli abbandoni scolastici prematuri innalzamento del numero dei diplomati riduzione degli alunni quindicenni con scarse capacità di lettura incremento dei laureati nelle materie matematiche, scientifiche e tecniche incremento della partecipazione all apprendimento lungo tutto l arco della vita)
6 IL CONTESTO EUROPEO LO STATO DI ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI LISBONA Più di 10 anni fa gli Stati membri avevano fissato cinque obiettivi prioritari per l'istruzione e la formazione. La verificasui progressi finora compiuti fa emergere che:. Soltanto uno degli obiettivi è stato raggiunto: l aumento degli studenti universitari che si laureano in matematica, scienze e tecnologia. Tra i laureati cresce anche il numero delle donne, una condizione connessa a tale obiettivo. In tre altri campi -partecipazione all'apprendimento permanente, riduzione degli abbandoni nelle scuole secondarie e nelle università e completamento del ciclo secondario superiore - i paesi dell'ue hanno compiuto dei progressi, ma nel complesso non raggiungono gli obiettivi che si erano dati. Quanto al quinto traguardo - migliorare la capacità di lettura dei quindicenni - l'ue non soltanto l'ha mancato, ma ha addirittura perso terreno rispetto alla situazione di dieci anni fa.
7 IL CONTESTO EUROPEO LE NUOVE PROSPETTIVE PER LA COOPERAZIONE EUROPEA NEL CAMPO DELL ISTRUZIONE E DELLA FORMAZIONE I QUATTRO ASSI STRATEGICI DA PERSEGUIRE ENTRO IL Fare in modo che l istruzione e la formazione permanenti e la mobilità dei discenti diventino una realtà 2. Migliorare la disponibilità e l efficacia della disponibilità e dei risultati dell istruzione e della formazione 3. Promuovere l equità e la cittadinanza attiva 4. Incoraggiare l innovazione e la creatività, compresa l imprenditorialità, a tutti i livelli dell istruzione e della formazione MIGLIORARE LE COMPETENZE PER IL XXI SECOLO LO SVILUPPO DELLE SCUOLE COME COMUNITA DI APPRENDIMENTO LA VALORIZZAZIONE DELLA PROFESSIONALITA DEL PERSONALE DOCENTE E DIRIGENTE Vedi: Annali della Pubblica Istruzione n.3/2008(bimestrale del MIUR Ed. Le Monnier)
8 VIVERE LA COMPLESSITA DI UN SISTEMA A LEGAMI DEBOLI La scuola è un sistema loose coupling, a causa della precarietà dei nessi tra azioni e risultati; Intervenire normativamente è come dare un calcio ad un pallone sgonfio ; Gli operatori della scuola sono o si muovono come professionisti, per i quali la fedeltà ai propri schemi di riferimento tende a prevalere sui doveri appartenenza alla specifica organizzazione in cui operano; Gli operatori della scuola sono dunque culturalmente abituati a disporre di ampi spazi di discrezionalità, a essere vincolati in modo molto loose, a pensare che l assenza, o quanto meno la debolezza, dei vincoli e dei legami sia non solo inevitabile, ma giusta e necessaria Vedi: PIETRO ROMEI Autonomia e progettualità Ed. La Nuova Italia 1995
9 IL MODELLO ORGANIZZATIVO DETTO DELLE 4C Elementi caratterizzanti l organizzazione scolastica: - Cooperazione intrinseca - (quella che si origina in modo informale tra persone che lavorano insieme con obiettivi comuni e condivisi) - Comunicazione estesa - (a tutta la comunica educante) - Conoscenza condivisa - (distribuita tra tutti gli attori della comunità) - Comunità professionale La scuola, se guidata da un capo in grado di attivare e guidare i processi organizzativi che sostengono le 4C, può diventare un microcontesto positivo, generatore di benessere, di innovazione e di futuro Vedi il saggio di Federico Butera in Studi Organizzativi n
10 LA PROGETTUALITA NELLA SCUOLA DELL AUTONOMIA LE METE E IL PERCORSO - le mete devono essere raggiungibili - l equipaggio deve condividere la rotta
11 IL CONTESTO NORMATIVO E CONTRATTUALE La legge 59/97 ( la conquista dell autonomia e della dirigenza nella Legge Bassanini) L Art. 21 prevede: - L autonomia delle Istituzioni Scolastiche (realizzata tramite il DPR 275/99) - Il conferimento della qualifica dirigenziale (realizzato mediante il Decreto Legislativo 59/1998 e definito normativamente nell art. 25 del Decreto Legislativo 165/2001 Dirigenti delle Istituzioni Scolastiche-) - L adeguamento degli strumenti gestionali (realizzato con il Decreto Interministeriale 44/2001) N.B. Il comma 16 dell art.21 prevede anche che il conferimento della Dirigenza Scolastica debba avvenire in connessione con l individuazione di nuove figure professionali del personale docente
12 IL CONTESTO NORMATIVO E CONTRATTUALE d.lgs. 165/2001, art. 5, c. 2: le determinazioni per l'organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte in via esclusiva dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro, fatti salvi la sola informazione ai sindacati per le determinazioni relative all organizzazione degli uffici ovvero, limitatamente alle misure riguardanti i rapporti di lavoro, l'esame congiunto, ove previsti nei contratti di cui all articolo 9. Rientrano, in particolare, nell'esercizio dei poteri dirigenziali le misure inerenti la gestione delle risorse umane nel rispetto del principio di pari opportunità, nonché la direzione, l'organizzazione del lavoro nell'ambito degli uffici. è la cosiddetta micro-organizzazione, che comprende l intero modello organizzativo-gestionale dell istituzione scolastica
13 IL CONTESTO NORMATIVO E CONTRATTUALE Decreto Legislativo 165/01 (novellat0): Art. 17. Funzioni dei dirigenti. 1. I dirigenti.esercitano i seguenti compiti e poteri: a) formulano proposte ed esprimono pareri ai dirigenti degli uffici dirigenziali generali; b) curano l'attuazione dei progetti e delle gestioni ad essi assegnati dai dirigenti degli uffici dirigenziali generali, adottando i relativi atti e provvedimenti amministrativi ed esercitando i poteri di spesa e di acquisizione delle entrate; c) svolgono tutti gli altri compiti ad essi delegati dai dirigenti degli uffici dirigenziali generali; d) dirigono, coordinano e controllano l'attività degli uffici che da essi dipendono e dei responsabili dei procedimenti amministrativi, anche con poteri sostitutivi in caso di inerzia;... e) provvedono alla gestione del personale e delle risorse finanziarie e strumentali assegnate ai propri uffici, anche ai sensi di quanto previsto all articolo 16, comma 1, lettera l-bis; e-bis) effettuano la valutazione del personale assegnato ai propri uffici, nel rispetto del principio del merito, ai fini della progressione economica e tra le aree, nonché della corresponsione di indennità e premi incentivanti. 1-bis. I dirigenti, per specifiche e comprovate ragioni di servizio, possono delegare per un periodo di tempo determinato, con atto scritto e motivato, alcune delle competenze comprese nelle funzioni di cui alle lettere b), d) ed e) del comma 1 a dipendenti che ricoprano le posizioni funzionali più elevate nell'ambito degli uffici ad essi affidati. Non si applica in ogni caso l'articolo 2103 del codice civile.
14 IL CONTESTO NORMATIVO E CONTRATTUALE Art. 25 del D.Lgs. 165/2001 (Dirigenti delle Istituzioni Scolastiche) Comma 2:.Nel rispetto delle competenze degli OO.CC., spettano al DS autonomi poteri di direzione, coordinamento e di valorizzazione delle risorse umane. Comma 5:..Nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative, il DS può avvalersi di docenti da lui individuati, ai quali possono essere delegati specifici compiti.
15 IL CONTESTO NORMATIVO E CONTRATTUALE CCNL Area personale docente (artt.24-43) artt ricerca e innovazione,funzioni strumentali, attività di collaborazione Area personale ATA (artt.44-62) art. 47 compiti del personale ed incarichi specifici art. 48 mobilità professionale art. 49 valorizzazione della professionalità art. 50 posizioni economiche La formazione (artt.63-71) Il Fondo dell Istituzione Scolastica (artt.84-88) art. 88 incarichi e compensi a carico del Fondo
16 LA MOTIVAZIONE PROFESSIONALE E LO SPIRITO DI INIZIATIVA CONSEGNARE IL MESSAGGIO A GARCIA (da un saggio di Helbert Hubbard del 1899) Episodio della guerra ispano-americana CUBA 1898 I protagonisti: - Il Presidente Americano McKinley - Il Tenente Rowan - Garcia (avvocato e rivoluzionario cubano)
17 LA MOTIVAZIONE PROFESSIONALE E LO SPIRITO DI INIZIATIVA L AUTONOMIA DEL DOCENTE fattore umano: può succedere che buoni curricoli non vengano implementati perché esiste uno iato troppo forte tra progetto e capacità di interpretarlo e metterlo in pratica energia:quando non c è investimento di energia c è la resa agli eventi,lavorando si pensa alle ferie, ad inizio anno scolastico si pensa a quanti ponti ci sono, dopo qualche anno di lavoro si pensa alla pensione cultura dell efficacia: adottare una cultura dell efficacia significa non credere mai di essere arrivati, per non smettere così di arrivare
18 LA MOTIVAZIONE PROFESSIONALE E LO SPIRITO DI INIZIATIVA LA SPECIFICITA DELLA PROFESSIONE DOCENTE Il docente è un professionista dell educazione e della formazione che non è messo in condizione (o non è in grado?) di esercitare la propria funzione in modo professionale QUALI SONO LE MOTIVAZIONI? (RICONOSCIMENTO SOCIALE, CARRIERA ED INCENTIVI, RECLUTAMENTO E FORMAZIONE INIZIALE, FORMAZIONE CONTINUA, VALUTAZIONE)
19 LA MOTIVAZIONE PROFESSIONALE E LO SPIRITO DI INIZIATIVA LO SVILUPPO DELLE POTENZIALITA : Mettere in atto sistemi di previsione sulle attitudini, capacità, aspettative e motivazioni dei soggetti che all interno di un organizzazione sentono di mettere in gioco la propria professionalità nei ruoli di collaboratori, responsabili di aree e di funzioni strumentali, significa conoscere approfonditamente i presupposti teorici della valutazione delle risorse umane. Creazione di un assessment center a scuola: la valutazione del potenziale si presenta come strada migliore nella scuola per innestare strategie migliorative interne orientate al miglioramento migliorativo.
20 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE La gestione delle risorse umane si esercita a diversi livelli: Rapporto di natura contrattuale (definito attraverso gli strumenti del CCNL, del CCNI, del CII, del CIL) Rapporto di natura istituzionale (legato alla funzione che si svolge all interno dell istituto e agli obblighi di legge che regolano le mansioni da svolgere) Rapporto di natura fiduciaria (legato alle funzioni aggiuntive che possono essere assegnate al singolo dipendente in ragione della sua disponibilità ad assolverle e delle competenze professionali possedute)
21 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Il rapporto di natura contrattuale e istituzionale è disciplinato da norme di natura legislativa e contrattuale Il rapporto di natura fiduciaria: nasce dalle esigenze poste dal modello organizzativo adottato dall istituto viene identificato sulla base delle linee operative e progettuali del POF e delle scelte organizzative del Piano annuale delle attività (docenti) e del Piano annuale di servizio (ATA) è coerente con lo stile direttivo e con il modello di leadership adottato dal dirigente
22 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Il rapporto di natura fiduciaria si concretizza nell adozione del funzionigramma d istituto: di competenza del dirigente scolastico (gestione delle risorse umane) sistema strutturato di incarichi (individuali e di gruppo) sistema strutturato di incarichi (individuali e di gruppo) rapportato ai processi fondamentali alla struttura organizzativa dell istituto alle esigenze scaturenti dal POF alle esigenze della struttura amministrativa funzionale alle esigenze del controllo di gestione (presidio ai processi, reporting, rendicontazione
23 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Le risorse previste dalle norme Collaboratori del dirigente Funzioni strumentali al POF DSGA Lo staff direzionale Professionalità specifiche (variabile a seconda del modello organizzativo e di leadership) Risorse funzionali al modello organizzativo Presidio ai plessi Presidio agli snodi organizzativi (sicurezza, qualità, orientamento, comunicazione, rapporti esterni, ) Incarichi specifici al personale ATA Risorse funzionali al POF Coordinatori per la didattica Dipartimenti Aree di progetto Gruppi di lavoro, progettazione, monitoraggio, miglioramento, ecc.
24 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Ogni rapporto di collaborazione presuppone l affidamento di uno specifico incarico che può avere diversa natura a seconda della funzione assegnata che tiene conto delle particolari competenze che la persona possiede che definisce un ambito di responsabilità di cui l incaricato deve rendere conto L incarico deve avere comunque carattere formale e, anche se non acquista valenza negoziale, deve rappresentare l incontro della volontà di chi lo assegna (fiducia) con quella di chi accetta di ricoprirlo (disponibilità)
25 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE L incarico può avere diversi modelli redazionali, ma è essenziale che sia personale e che contenga alcuni elementi di fondo: la descrizione dell incarico affidato l individuazione del settore o dei settori ai quali l incarico è riferito l individuazione degli obiettivi assegnati e dei risultati attesi i margini di autonomia attribuiti e le relative responsabilità le figure o gli organi con i quali l incaricato dovrà avere rapporti di tipo funzionale i momenti di report programmati le forme di rendicontazione finale in merito ai risultati conseguiti la durata temporale dell incarico la quantificazione del compenso previsto
26 LA DELEGA La delega vista in termini organizzativi : costituisce uno strumento valido per realizzare una più razionale ed efficace organizzazione permette di distribuire meglio carichi lavorativi ed adempimenti permette di distribuire meglio carichi lavorativi ed adempimenti responsabilizza il personale rispetto agli obiettivi di gestione che l istituto si è dato La delega vista in termini giuridici: richiede una specifica previsione normativa non può riguardare funzioni dirigenziali non delegabili (rappresentanza legale, titolarità delle relazioni sindacali, potestà disciplinare, sottoscrizione dei contratti individuali di lavoro, parte datoriale nel sistema sicurezza, )
27 LA DELEGA Le fonti normative primarie art. 5, comma 8, D.lgs. n. 297/94 (delega a presiedere i consigli di classe) art. 17, comma 1bis, del D.lgs n. 165/01 art. 25, comma 5, del D,lgs n. 165/01 nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative il dirigente può avvalersi di docenti da lui individuati, ai quali possono essere delegati specifici compiti art. 32, comma 2, D.I. n. 44/2001 (Regolamento di contabilità): Il dirigente può delegare lo svolgimento di singole attività negoziali al direttore o ad uno dei collaboratori individuati a norma dell'articolo 25, comma 5 del D.Lgs. N. 165/2001 art. 56, D.I. n. 44/2001, comma 4: Le intese di cui al precedente comma possono prevedere la gestione unitaria delle risorse finanziarie, affidate ad uno dei soggetti partecipanti all'intesa, da attuarsi mediante un organo paritetico responsabile, del quale deve far parte il dirigente od un suo delegato.
28 La delega nel D.Lgs 81/08 Art. 16. Delega di funzioni 1. La delega di funzioni da parte del datore di lavoro, ove non espressamente esclusa, e' ammessa con i seguenti limiti e condizioni: a) che essa risulti da atto scritto recante data certa; b) che il delegato possegga tutti i requisiti di professionalità ed esperienza richiesti dalla specifica natura delle funzioni delegate; c)che essa attribuisca al delegato tutti i poteri di organizzazione, gestione e controllo richiesti dalla specifica natura delle funzioni delegate; d) che essa attribuisca al delegato l'autonomia di spesa necessaria allo svolgimento delle funzioni delegate; e) che la delega sia accettata dal delegato per iscritto. 2. Alla delega di cui al comma 1 deve essere data adeguata e tempestiva pubblicità. 3. La delega di funzioni non esclude l'obbligo di vigilanza in capo al datore di lavoro in ordine al corretto espletamento da parte del delegato delle funzioni trasferite. La vigilanza si esplica anche attraverso i sistemi di verifica e controllo di cui all'articolo 30, comma 4. Art. 17. Obblighi del datore di lavoro non delegabili 1. Il datore di lavoro non può delegare le seguenti attività: a) la valutazione di tutti i rischi con la conseguente elaborazione del documento previsto dall'articolo 28; b) la designazione del responsabile del servizio di prevenzione e protezione dai rischi.
29 LA LEADERSHIP DIFFUSA La leadership diffusa In un sistema complesso una leadership di carattere monocratico/gerarchico costituisce un elemento limitante e incongruente con una efficace gestione delle risorse umane Il modello di leadership diffusa consente invece di coinvolgere nei processi decisionali e gestionali un numero di persone in un rapporto fiduciario con il dirigente di sviluppare condivisione fin nella fase di impostazione delle azioni di pianificazione di valorizzare diversi livelli di competenza e di professionalità favorendo il confronto tra più punti di vista
30 LA LEADERSHIP DIFFUSA Il modello presenta elementi di utilità per il dirigente: delegare ai collaboratori di fiducia un certo numero di funzioni, soprattutto di carattere operativo, libera tempo ed energie da dedicare alla visione strategica e all azione di orientamento del personale facilità le decisioni di carattere collegiale Il modello presenta elementi di interesse per il dirigente: perché sviluppa un rapporto di fiducia e di dialogo all interno dell istituto consente di valorizzare le migliori professionalità migliora il clima relazionale
31 AGGIORNAMENTO E FORMAZIONE: LA CULTURA DELL INNOVAZIONE E DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO La formazione degli adulti, e in particolare dei docenti della scuola, si è mossa in modo povero, perché spesso ha ritenuto che gli adulti imparassero più facilmente dei soggetti in età evolutiva. La letteratura del settore distingue di solito l aggiornamento dalla formazione, attribuendo al primo una connotazione legata all informazione circa i progressi della conoscenza disciplinare e alla seconda una potenzialità più marcata circa la ristrutturazione dei campi cognitivi e degli atteggiamenti. L aggiornamento classico si basa di solito su meccanismi imperniati su lezioni frontali ed uso di audiovisivi: che queste forme comunicative riescano a produrre dei reali cambiamenti in chi ascolta è cosa non scontata. In realtà, il dominio della formazione degli adulti si estende dalla promozione dei saperi a quella del saper fare e del saper essere.
32 AGGIORNAMENTO E FORMAZIONE: LA CULTURA DELL INNOVAZIONE E DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO Formare viene a significare in questo senso far crescere nuove conoscenze, nuove capacità e nuovi atteggiamenti e ciò è particolarmente difficile in un contesto organizzativo complesso a legami deboli La formazione, proprio per il suo approccio globale alle esigenze della persona, è candidata a svolgere un ruolo tangibile nei rapporti con l innovazione e, in generale, con i climi e le culture organizzative, non nascondendosi che innovare significa anche sperimentare e rischiare. Dal rischio nascono le organizzazioni, mentre dal rifiuto del rischio nascono le istituzioni (Spaltro).
33 AGGIORNAMENTO E FORMAZIONE: LA CULTURA DELL INNOVAZIONE E DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO Il contratto di lavoro del settore scuola: opportunità e limiti -art. 63: la formazione costituisce una leva strategica per lo sviluppo professionale del personale, per il necessario sostegno agli obiettivi di cambiamento, per un efficace politica di sviluppo delle risorse umane. L Amministrazione è tenuta a fornire strumenti, risorse e opportunità che garantiscano la formazione in servizio -art.64: la partecipazione ad attività di formazione e di aggiornamento costituisce un diritto per il personale in quanto funzionale alla piena realizzazione e allo sviluppo delle proprie professionalità (perché non anche un dovere?) -art.66: in ogni istituzione scolastica ed educativa il Piano annuale delle attività di aggiornamento e formazione destinate ai docenti è deliberato dal Collegio dei Docenti coerentemente con gli obiettivi e i tempi del POF, considerando anche esigenze ed opzioni individuali. Analogamente il DSGA predispone il piano di formazione per il personale ATA
34 AGGIORNAMENTO E FORMAZIONE: LA CULTURA DELL INNOVAZIONE E DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO Le nuove prospettive della formazione continua: e-learning blended e-learning Programma Erasmus plus
35 LA VALUTAZIONE COME RISORSA L autonomia comporta necessariamente la responsabilità dei soggetti resi più autonomi. Comporta istituzione di meccanismi di rilevazione ed apprezzamento dei risultati. Senza responsabilizzazione, l autonomia è dannosa.
36 LA VALUTAZIONE COME RISORSA La legge Brunetta (n.15/09) e il Decreto Legislativo applicativo (n.150/09) prendono in esame il problema di valutazione, merito e premialità nel pubblico impiego, ma rimandano ad un successivo apposito DPCM i criteri per la valutazione dei docenti DECRETO DEL PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI 26 gennaio 2011 Determinazione dei limiti e delle modalita' applicative delle disposizioni del Titolo II e III del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, al personale docente della scuola e delle istituzioni di alta formazione artistica e musicale nonche' ai tecnologi e ai ricercatori degli enti di ricerca (GU n. 116 del )
37 LA VALUTAZIONE COME RISORSA Chi è il bravo insegnante nella scuola dell autonomia? Bravura come qualità personale (intelligenza, cultura, preparazione specifica, rispetto degli altri, cooperazione, simpatia, stabilità emotiva) Bravura come prestazione didattica (progresso effettivo nell apprendimento e successo scolastico degli allievi affidati) Bravura come miglioramento del contesto (interazione tra le caratteristiche dell insegnante e i fattori contestuali della classe e della scuola).
38 LA VALUTAZIONE COME RISORSA Il problema della valutazione della qualità dell insegnamento (chi valuta cosa?) - 25 anni di iniziative legislative e di contrattazioni senza risultati definitivi (dal concorsone di Berlinguer, al disegno di legge La Buona Scuola ) - E interessante ricordare che già in un documento ARAN del 2003 si mettevano a confronto: 1. la strategia americana del meritpay (basata sulla valutazione dell azione didattica effettuata da supervisori che tenga conto dei risultati soprattutto in termini di miglioramento della competenze degli alunni) 2. L individuazione del merito che si avvalga di strumenti oggettivi e misurabili, come, ad esempio, la formazione e l autoformazione certificabile (e validata dalle Università)
39 LA VALUTAZIONE COME RISORSA Progettare, condividere in modo ampio e far funzionare un buon sistema di autoanalisi e di autovalutazione di Istituto può costituire un importante strumento di valorizzazione delle risorse umane.
40 LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI Il leader è un promotore, un attivatore, un gestore orientato al compito e agli obiettivi del gruppo, ma è anche un portatore di valori, un punto di riferimento per le tensioni emotive e per i conflitti che inevitabilmente sorgono e accompagnano la comprensione delle cause e delle conseguenze dell attività organizzata Nel leader deve prevalere l uso di un influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento degli obiettivi del gruppo
41 LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI Il miglioramento di un ISA non può essere solo il risultato dell azione di leader esemplari, ma dell azione e partecipazione di tutti coloro che vi sono implicati. In considerazione del fatto che, spesso, gli insegnanti hanno difficoltà ad assumersi responsabilità organizzative e di leadership, toccherà al dirigente di favorire l idoneo cambiamento di mentalità, in qualche modo definendosi leader trasformazionale, in grado di suscitare l adesione partecipativa dei docenti.
42 LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI Il Capo di Istituto diventa colui che favorisce la collegialità e l adesione critica e responsabile ad obiettivi condivisi, che fa venire a galla le competenze dei membri dell istituzione, che ascolta le idee di tutti criticandole poi in modo costruttivo, che si adopera affinché tutti i membri del gruppo abbaino accesso a qualche forma di leadership, che assicura la coerenza, la pertinenza e la qualità dell azione collettiva.
43 LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI I GRUPPI ISTITUZIONALI 1. Il Consiglio di Istituto 2. Il Collegio dei Docenti 3. I Consigli di classe I GRUPPI DELL AUTONOMIA 1. Dipartimenti disciplinari e gruppi per materie 2. Commissioni 3. Gruppi di lavoro e di progetto 4. IL COMITATO TECNICO SCIENTIFICO (?)
44 LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI I COMPORTAMENTI DEI MEMBRI DEL GRUPPO 1. LA DIPENDENZA (deresponsabilizzazione) 2. LA CONTRODIPENDENZA (il bastian contrario ; la sensazione della perdita di tempo ) 3. LA CONFLITTUALITA
45 LEADERSHIP E GESTIONE DEI GRUPPI IL TEAM BUILDING IL TEAM WORKING 1. Gli obiettivi 2. I metodi di lavoro e le regole 3. I ruoli 4. La leadership 5. La comunicazione 6. Lo sviluppo e la crescita del gruppo
46 LA CREAZIONE DI UN CLIMA POSITIVO (la psicologia della gestione) In una organizzazione complessa come la scuola, il clima è definito dall insieme delle condizioni sociopsicologiche che caratterizzano la struttura. In particolare, il clima organizzativo è la percezione che gli individui, che vivono all interno di un organizzazione, hanno rispetto all organizzazione stessa. Diagnosticare e intervenire su un organizzazione significa tener conto anche del clima organizzativo, saperlo misurare e dare interpretazione ai dati rilevati.
47 LA CREAZIONE DI UN CLIMA POSITIVO (la psicologia della gestione) Esempi di indicatori del clima organizzativo: importanza dei problemi esistenti nell organizzazione; speranza di una loro soluzione; fiducia in alcune componenti fondamentali dell organizzazione; stili di comando vigenti nell organizzazione; livello di socializzazione prevalente; sentimento di giustizia; sentimento di stress; sentimento di benessere e di qualità della vita
48 LA GESTIONE DEI CONFLITTI In un sistema complesso, e a legami deboli, qual è la scuola, le occasioni di conflitto sono innumerevoli. Le più ricorrenti: diverse visioni pedagogiche/ideologiche incompatibilità interpersonali rivendicazioni di carattere sindacale accesso alle risorse disponibili riserve circa le scelte di tipo gestionale criteri di valutazione
49 LA GESTIONE DEI CONFLITTI Il conflitto può essere affrontato sulla base di più strategie (più o meno efficaci a seconda della situazione e del contesto): Ilconfronto -si tende a puntare sulla capacità delle persone di spiegare e di spiegarsi Il compromesso si cerca di individuare un punto di incontro che concili le posizioni in conflitto, evitando di schierarsi con una delle parti L attenuazione si minimizzano i punti di divergenza e si fa leva su quelli di possibile incontro Lapressione si punta ad affermare il primato di una parte (ritenuta nel giusto) sull altra Larinuncia ci si ritira dal confronto per evitare il rischio di una sconfitta
50 LA GESTIONE DEI CONFLITTI Una procedura per gestire un conflitto: Analisi diagnosticare la situazione, raccogliere informazioni, metterle in ordine di priorità considerare la natura del conflitto, gli eventuali problemi umani, le emozioni in contrasto, la comunicazione non chiara identificare gli interessi delle parti in conflitto e le ripercussioni sull interesse generale, annotare le opzioni possibili e vedere se ci sono criteri utilizzabili come base per un accordo
51 LA GESTIONE DEI CONFLITTI Pianificazione come impostare la fase del confronto diretto come trattare i problemi personali come trattare gli interessi in questione: quali i più importanti quali obiettivi di composizione posso rivelarsi realistici quali criteri adottare per individuare una composizione accettabile Discussione formulare opzioni che contemperino le diverse posizioni fare presente l esigenza di salvaguardare l interesse collettivo proporre criteri di equità perseverare nella ricerca di un consenso graduale
52 LA CONTRATTAZIONE E LA GESTIONE DEI CONFLITTI Negoziazione: l abito ideale per la scuola autonoma (Tognon) STRUMENTI 1. Ottima conoscenza del quadro normativo e contrattuale 2. Rispetto reciproco dei ruoli e delle regole 3. Predisposizione tempestiva delle proposte 4. Definizione delle priorità (e una buona dose di pazienza )
53 Il mondo della scuola e la Sindrome del Burn-out La gestione dello stress lavorativo nelle scuole - I rapporti con gli alunni - I rapporti con i genitori - I rapporti con i colleghi - I rapporti con il Dirigente Scolastico - Segnali da cogliere e conseguenze sulla vita della scuola