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Timestamp: 2020-08-09 00:15:04
Document Index: 211504507

Matched Legal Cases: ['§ 111', '§ 17', '§ 17', '§ 111', '§ 111', '§ 112', '§ 112', '§ 110', '§ 1', '§ 1', '§ 112', '§ 111']

Interessenausgleich und Sozialplan 4.0 - ARBEITSRECHT Möglichkeiten und Optionen Kündigungsrecht, Gesetze und Rechtsprechung, Betriebsverfassung | Fachartikel | Arbeit und Arbeitsrecht - Personal | Praxis | Recht
Restrukturierungen sind – ungeachtet jeder gesamtwirtschaftlichen Lage – mittlerweile an der Tagesordnung. In herausfordernden Zeiten stehenRationalisierung, Personalabbau und Kosteneinsparung im Fokus.Mehr und mehr treten aber auch in „soliden wirtschaftlichen Zeiten“ strukturelle Änderungen, Verlagerungen und Betriebsübergängen ín den Vordergrund – oftmals ohne Bedarf oder ohne den Willen eines Personalabbaus. Dann stellt sich die Frage nach dem „Wie“.
05. September 2018, 02:15 Uhr
Der gesetzliche Rahmen für Betriebsänderungen findet sich in §§ 111 ff. BetrVG. Handelt es sich um eine Änderung, die wesentliche Nachteile für die Belegschaft oder erhebliche Teile der Belegschaft haben kann, ist der Versuch des Abschlusses eines Interessenausgleichs zu unternehmen.
Ganz allgemein gilt: Ein Interessenausgleich wird anzustreben sein, wenn von der Anzahl her Arbeitnehmer im Rahmen der Staffeln des § 17 KSchG Nachteile zu befürchten haben, mindestens aber 5 % der Betriebsbelegschaft (vgl. BAG, Beschl. v. 28.3.2006 – 1 ABR 5/05), wobei wichtig ist, dass der zeitliche Rahmen in § 17 KSchG nicht erheblich ist, sondern es auf die Zahl der Beschäftigten ankommt, die von der unternehmerischen Entscheidung erfasst werden.
Schwieriger ist schon die Beurteilung, wann „wesentliche Nachteile“ eintreten können. Das ist einmal der Fall in allen Beispielen des § 111 Satz 3 BetrVG.
Aber auch, wenn im Wesentlichen von „qualitativen“ Nachteilen auszugehen ist – zuvörderst der Verlust des Arbeitsplatzes, aber auch geringerer Verdienst aufgrund einer Versetzung, höhere Fahrtkosten bei Verlagerung, Leistungsverdichtung, Qualifikationsverluste, psychische Belastung (vgl. ErfK/Kania, § 111 BetrVG Rdnr. 8 f.).
Der Interessenausgleich, wird er denn abgeschlossen, regelt das „Was“ einer Betriebsänderung – welche Stellen betroffen sind, welche Maßnahmen folgen sollen, wann diese getroffen werden sollen. Demgegenüber regelt der Sozialplan das „Wie“ – Abfindungen, Ausgleichszahlungen, Transfergesellschaft etc. Das Leitbild des Gesetzgebers ist dabei § 112 Abs. 5 BetrVG zu entnehmen: Wirtschaftliche Nachteile (wie Einkommensminderung, Fahrtkosten, Anwartschaften) sollen ausgeglichen werden, die Aussichten betroffener Beschäftigter auf dem Arbeitsmarkt sind zu berücksichtigen, ebenso die Fördermöglichkeiten nach dem SGB III (Transfergesellschaft) und die bleibenden Arbeitsplätze nicht in ihrer Existenz zu gefährden. Anders als der Interessenausgleich ist der Sozialplan bei Vorliegen einer Betriebsänderung (oder im Rahmen der Zahlenwerte des § 112a BetrVG bei Entlassungen) in der Einigungsstelle erzwingbar.
2 Gestaltungsrahmen
Ein Blick in die wichtigste Rechtsprechung zu Gestaltungsmöglichkeiten von Sozialplänen ist an dieser Stelle angebracht:
Stichtagsregelungen sind dann statthaft, wenn diese nicht in den Gleichbehandlungsgrundsatz eingreifen. Besondere Bedeutung erlangt diese Frage, wenn die Parteien eine nach Alter oder Betriebszugehörigkeit gestaffelte Abfindungsregelung gestalten möchten, in der z. B. Chancen auf dem Arbeitsmarkt durch eine verhältnismäßig starke Betonung des Lebensalters erkennbarberücksichtigt oder Beschäftigte von den Leistungen des Sozialplans ausgeschlossen werden, die abgesichert sind, weil sie – z. B. nach Bezug von Arbeitslosengeld– rentenberechtigt sind (BAG, Urt. v. 26.5.2009 – 1 AZR 198/08). Von großer Bedeutung ist auch die Möglichkeit, einen Stichtag festzulegen, vor dem bei Eigenkündigungen keine Leistungen zu gewähren sind (BAG, Urt. v. 12.4.2011 – 1 AZR 505/09, AuA 6/12, S. 372) oder, für „vorzeitige“ Eigenkündigungen, eine Minderung der Ansprüche (BAG, Urt. v. 11.8.1993 – 10 AZR 558/92).
Kürzungen von Ansprüchen können außerdem erfolgen, wenn zumutbare Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten angeboten werden; in dieser Konsequenz kann man auch Beschäftigte völlig von Leistungen ausnehmen, die einem Betriebsübergang widersprechen (BAG, Urt. v. 12.7.2007 – 2 AZR 448/05).
Ob eine Transfergesellschaft (TG) Gegenstand eines Einigungsstellenspruchs sein kann, ist bisher nicht entschieden und strittig (zum Stand vgl. Schütte, NZA 2013, S. 249; offengelassen: LAG Berlin-Brandenburg, Beschl. v. 1.3.2016 – 9 TaBV 1519/15). Richtiger Auffassung nach ist die TG durch einen Spruch der Einigungsstelle nicht erzwingbar, zumindest, wenn und soweit damit ein Kontraktionszwang des Arbeitgebers mit der TG verbunden ist oder er zu einem Beratungsgespräch mit der Bundesagentur für Arbeit (das Voraussetzung einer Erstellung einer TG ist) gezwungen würde.
Auch nicht erzwingbar sind „Turboprämien“ (BAG, Urt. v. 9.12.2014 – 1 AZR 146/13)und „Retention-Prämien“ (BAG, Urt. v. 9.12.2014 – 1 AZR 406/13), die neben einem Sozialplan freiwillig vereinbart, aber eben nicht erzwungen werden können.
3 Interessenausgleich und Sozialplan „classic“
Das BetrVG ist nach alledem auf Personalabbau – oder zumindest einen „verschlechternden“ Personalumbau– ausgelegt. Zumeist wurden diese Instrumente dann auch so angelegt. Insbesondere das Instrument der TG ist auf ein endgültiges Ausscheiden des Mitarbeiters gerichtet (vgl. § 110 Abs. 3 SGB III).
Der „klassische“ Interessenausgleich behandelt demgemäß auch das „Wie“ einer Betriebsänderung zumeist mit den Lösungsoptionen Aufhebungsvertrag oder Kündigung – Ersteres i. d. R. verbunden mit dem Angebot zum Wechsel in eine TG.
Der Sozialplan regelt neben der Bezugshöhe und Länge von Transfermaßnahmen dann auch im Wesentlichen die Berechnung der Abfindung für den Verlust des Arbeitsplatzes. Gängige Formel war insofern jahrzehntelang (Betriebszugehörigkeit × Lebensalter × Bruttomonatsentgelt) : Divisor. Wichtig waren neben den Berechnungsmodalitäten der Lebens- und Betriebszugehörigkeitsjahre (Auf- oder Abrundung?) diejenigen des Bruttomonatsentgelts (inkl./exkl. Einmalleistungen? etc.) sowie selbstverständlich der Divisor. In „Normalfällen“ betrug dieser um 100, in Sanierungsfällen bis etwa 200, in Fällen ohne ernstliche wirtschaftliche Gefährdung bis ca. 30 oder gar 25. Mitunter wurden Höchstgrenzen vereinbart, zumindest für rentennahe Beschäftigte, und für Schwerbehinderung und Unterhaltspflichten waren Pauschalbeträge üblich.
In den 2000er-Jahren hat man die vorgenannte Formel gerne dahingehend abgewandelt, dass je nach Lebensalter ein unterschiedlicher Divisor galt. Der Annahme folgend, jüngere Arbeitnehmer hätten bessere Arbeitsmarktaussichten, war deren Divisor höher und sank in Richtung mittleren Lebensalters – mit angenommen schweren Vermittlungschancen – um dann Richtung Rentennähe wieder zu steigen. Die Ungleichbehandlung wegen des Lebensalters wurde mit eben den Marktaussichten begründet, und das BAG sieht dies durch den weitgehenden Gestaltungsspielraum der Betriebsparteien gedeckt (Urt. v. 12.4.2011 – 1 AZR 764/09).
Für rentennahe Jahrgänge schließlich wurden in der Folge häufig „Vorruhestandsmodelle“ gestaltet – mit oder ohne Einbezug einer TG. Dabei hat man, mitunter auch betriebszugehörigkeitsunabhängig, das finanzielle Interesse der Betroffenen bis zum (frühestmöglichen) Renteneintritt als Maßstab herangezogen – freilich i. d. R. nicht auf 100%-Basis, sondern zwischen 75 bis 90 % der bisherigen Bezüge. Indes stand nach wie vor der Austritt der betroffenen Mitarbeiter im Vordergrund.
4 Anforderungen heute
Heute geht es häufig um den Erhalt der qualifizierten Beschäftigten – insbesondere dort, wo um „Umbau“ statt „Abbau“ stattfinden soll. Je nach Statistik finden sich Wiederbesetzungskosten (inkl. Recruiting, Einarbeitung etc.) in der Größenordnung ein Drittel bis ein Jahresentgelt. Das sind Beträge, für die intensive Umschulungen bereits durchaus durchführbar sind. Rechnet man noch eine (dann nicht zu zahlende) Abfindung, gelangt man schnell auf Beträge, mit denen sich Arbeitnehmer sechs bis zwölf Monate halten und weiter-/umqualifizieren lassen. Zugleich ist ein Jahr ein Zeitraum, in dem man mit „normaler“ oder altersbedingter Fluktuation rechnen kann – in den nächsten Jahren werden insbesondere die altersbedingten Fluktuationen strukturbedingt erheblich ansteigen, so dass Zeiten von ein bis zwei Jahren als hinreichende Prognose für eine Personalplanung angesehen werden können. Zudem besteht die Möglichkeit der Wissensweitergabe, insbesondere wenn die weiter- oder umzuqualifizierenden Mitarbeiter überlappend mit den altersbedingt abgehend Beschäftigten gemeinsam arbeiten können.
Eine weitere interessant werdende Option ist die Beschäftigung der – an sich freiwerdenden – Ressourcen in Projekten. Projektleiter zeichnen sich häufig dadurch aus, dass sie das Unternehmen sehr gut kennen, vorhandene Netzwerke nutzen können und sich in der Projektarbeit durchaus für weiterführende Aufgaben qualifizieren. Zudem erspart man sich mit solch einem Schritt, teuer einzukaufende und mühsam einzuarbeitende Externe – abgesehen von arbeitsrechtlichen Risiken, wie Scheinselbstständigkeit oder unerlaubter Arbeitnehmerüberlassung, der externe „Projektleiter“ gerne anheimfallen. Möglich ist dies durch das Konzernprivileg in § 1 Abs. 3 Nr. 2 AÜG – ohne den Vertragsarbeitgeber zu wechseln und ohne Überlassungserlaubnis.
Umstrukturierung heißt häufig auch: Umzug. Gerade in Deutschland ist die Bereitschaft zu lokalen Wechseln aber gering – selbst junge Arbeitslose sind mit einer Quote von weniger als 33 % bereit, umzuziehen. Umzugsunterstützungen, die vielfältig sein können, wie Makler, Hilfen zur Jobsuche des Partners oder Nachhilfeunterstützung für schulpflichtige Kinder, mögen sinnvoll sein, aber nicht alles: Klare Perspektiven und Aufstiegschancen sind für solche Wechsel mindestens ebenso wichtig wie rein finanzielle Absicherungen. Und schließlich heißt Ortsverlagerung des Betriebs auch nicht unbedingt, dass der Arbeitnehmer dem Betrieb folgen müsste – Telefon, Videotelefonie, E-Mail, etc. pp.: Viele Jobs sind in Telearbeit, sei es aus dem Homeoffice heraus oder in einem Satellitenbüro, machbar.
Daraus ergeben sich – unter der Voraussetzung, dass die vorgenannten Optionen arbeitgeberseitig angeboten werden können – folgende Anforderungen an einen auf die heutigen Bedarfe abgestellten Sozialplan:
Vorrang und Förderung der Qualifizierung und von Mobilität in einem ganzheitlichen, zukunftsorientierten Ansatz, um den Herausforderungen der Demografie zu begegnen sowie hohe Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten zu sparen,
keine Abfindung für Arbeitnehmer, die eine Weiterqualifizierung mit anschließender weiterer Beschäftigung (auf zumindest vergleichbarem Niveau) ablehnen,
eine zumindest gekürzte Abfindung für Mitarbeiter, die eine Beschäftigung in Projekten oder einer anderen Konzerngesellschaft (auf zumindest vergleichbarem Niveau) ablehnen,
wiederum eine zumindest gekürzte Abfindung für Angestellte, die eine Beschäftigung an einem anderen Standort des Unternehmens oder Konzerns – wenn und soweit hinreichend Mobilitätsleistungen angeboten werden – (auf zumindest vergleichbarem Niveau) ablehnen,
Instrumente insbesondere im Konzern, um den Wechsel des Vertragsarbeitgebers und vorübergehende Einsätze in anderen Konzernunternehmen (oder gar „befreundeten“ Unternehmen wie Lieferanten oder Kunden) zu ermöglichen.
5 Lösungsoptionen „4.0“
Betriebsräte fordern immer wieder „Wahlmöglichkeiten, die nicht bestrafen“. Gemeint ist dabei häufig, dass auch die Übernahme einer anderen Tätigkeit in einem anderen (Konzern-)Unternehmen freiwillig sein müsse und nicht zu Abfindungsminderungen führen dürfe. Naturgemäß wird dies von Unternehmensseite anders gesehen: Es gibt keinerlei Anlass für Arbeitgeber, sich für Fortsetzungstätigkeiten zu engagieren, wenn sie hieraus nicht zumindest betriebswirtschaftliche Neutraliträt erzielen können; und das Besorgen anderweitiger Tätigkeiten im wie außerhalb des Konzerns ist in der Tat aufwändig. Dies lässt sich jedenfalls entgegenhalten.
Indes ist das Thema „Wahlmöglichkeit“ durchaus eines, das die Beschäftigten mehr und mehr nicht nur akzeptieren, sondern einfordern. Solche – echten – Wahlmöglichkeiten können etwa sein:
Wahl, ob entweder TG mit Abkürzung der individuellen Kündigungsfrist oder aber Einhalten der arbeitgeberseitigen Kündigungsfrist mit ggf. Freistellung und Outplacement-Beratung,
bei Wechsel an einen anderen Standort: Option z. B. einer Vier-Tage-Woche am neuen Standort bei unveränderter Stundenzahl oder ein bis zwei Tagen Homeoffice und damit statt (sofortigem) Umzug zumindest vorübergehender Beibehalt des bisherigen Domizils,
„Probe“-Arbeiten im neuen Bereich/am neuen Standort, mit Erhalt der Abfindungsansprüche, aber ratierlicher Minderung je Monat der tatsächlichen Beschäftigung – statt sich sofort und uneingeschränkt entscheiden zu müssen.
Die Beispiele lassen sich – je nach tatsächlicher Konstellation – fortsetzen.
6 Weitere Anforderungen
Die Optionen finden auch Grenzen in der gegebenen Rechtslage. So ist derzeit eine vorübergehende Arbeitnehmerüberlassung an Drittunternehmen (z. B. Lieferant, Kunde) nur möglich, wenn (a) der Arbeitgeber eine Überlassungserlaubnis hat und (b) mit dem Arbeitnehmer wie mit Entleiher ein entsprechender (ergänzender) Vertrag abgeschlossen wird. § 1 Abs. 3 Nr. 1 AÜG, der dies für Arbeitgeber des gleichen Wirtschaftszweiges zulässt (soweit eine tarifliche Regelung hierzu besteht), wird hierbei wegen der Unterschiedlichkeit der Wirtschaftszweige leider häufig nicht weiterhelfen.
Auch die „Rückkehr“ aus der TG zum bisherigen Vertragsarbeitgeber oder einem Konzernunternehmen ist nicht statthaft; das ist insoweit bedauerlich, als immer wieder zu beobachten ist, dass unvorhergesehene Einstellungsbedarfe entstehen, wenn etliche Monate seit einer Personalreduzierung vergangen sind.
Dass Weiter- oder Umqualifizierung auch zu den Pflichten eines Mitarbeiters gehören können, insbesondere in Fällen in denen das Unternehmen bereit dazu ist und so Beschäftigungssicherung betrieben werden kann, sollte ebenfalls klar geregelt sein – ggf. in § 112 Abs. 5 BetrVG als zu beachtendes Prinzip aufgenommen werden.
Freilich bedürfen diese Instrumente auch einer soliden Personalplanung; es spricht wohl nichts dagegen, das in solchen Fällen einzufordern.
Für den Gesetzgeber und die Tarifparteien gäbe es also durchaus weitere Handlungsbedarfe, um eine immer agiler werdende Arbeitsgesellschaft zu unterstützen.
Die „herkömmlichen“ Sozialpläne mit Zahlung einer Abfindung haben nicht ausgedient. Aber je nach tatsächlicher und planerischer Situation ergeben sich in einer immer volatileren, agileren Arbeitswelt weitere Möglichkeiten und Optionen, die allen Beteiligten nutzen können. In diesem Sinne sollten flexible Sozialplaninstrumente, wie Weiterqualifizierung, Projektarbeit und Arbeitnehmerüberlassung, stärker Berücksichtigung finden und herkömmliche Abfindungen mehr und mehr ablösen, wenn damit die wirtschaftlichen und planerischen Interessen von sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber gewahrt bleiben können. Zusätzliche gesetzgebereiche Begleitung ist dabei ebenso erwünscht wie Phantasie der Verhandlungspartner.
Vorschrift – § 111 Satz 3 BetrVG
5.Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden und Fertigungsverfahren.
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Artikel Interessenausgleich und Sozialplan 4.0
Seite 520 bis 522
Sozialplan: "Turboprämien" zulässig
Arbeitgeber, die eine Vielzahl von Mitarbeitern entlassen müssen, verhandeln zuvor mit ihrem Betriebsrat einen Interessenausgleich und