Source: http://docplayer.fi/3906568-Sc-i-e-n-ce-t-o-i-kultaista-keskitieta-etsimassa-hintakomponentit-osana-allianssitiimin-valintamenettelya-pertti-lahdenpera.html
Timestamp: 2017-11-24 01:11:17+00:00
Document Index: 7589195

Matched Legal Cases: ['kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ']

SC I E N CE T O I. Kultaista keskitietä etsimässä: hintakomponentit osana allianssitiimin valintamenettelyä. Pertti Lahdenperä - PDF
SC I E N CE T O I. Kultaista keskitietä etsimässä: hintakomponentit osana allianssitiimin valintamenettelyä. Pertti Lahdenperä
Download "SC I E N CE T O I. Kultaista keskitietä etsimässä: hintakomponentit osana allianssitiimin valintamenettelyä. Pertti Lahdenperä"
1 RE SEARCH 124 O HL I G H T S VI S I Pertti Lahdenperä G Kultaista keskitietä etsimässä: hintakomponentit osana allianssitiimin valintamenettelyä HI NS SC I E N CE T HNOLOG Y EC
3 VTT TECHNOLOGY 124 Kultaista keskitietä etsimässä: hintakomponentit osana allianssitiimin valintamenettelyä Pertti Lahdenperä VTT
4 ISBN (URL: VTT Technology 124 ISSN-L ISSN X (verkkojulkaisu) Copyright VTT 2013 JULKAISIJA UTGIVARE PUBLISHER VTT PL 1000 (Tekniikantie 4 A, Espoo) VTT Puh , faksi VTT PB 1000 (Teknikvägen 4 A, Esbo) FI VTT Tfn , telefax VTT Technical Research Centre of Finland P.O. Box 1000 (Tekniikantie 4 A, Espoo) FI VTT, Finland Tel , fax
5 Kultaista keskitietä etsimässä: hintakomponentit osana allianssitiimin valintamenettelyä In search of a happy medium: price components as part of alliance team selection. Pertti Lahdenperä. Espoo VTT Technology s. Tiivistelmä Projektiallianssissa rakennushankkeen tilaaja ja palveluntuottajat vastaavat toteutettavan projektin suunnittelusta ja rakentamisesta yhdessä yhteisellä organisaatiolla; osapuolet jakavat myös projektiin liittyviä riskejä. Näin monipuolinen asiantuntemus saadaan yhdistettyä tukemaan vaativien riskihankkeiden onnistumista. Jotta allianssin käytöstä saadaan täysi hyöty, tulee tärkeimmät palveluntuottajat ottaa mukaan hankkeen suunnitteluun jo aikaisessa vaiheessa. Tällöin kokonaishintakriteerin käyttö palveluntuottajien valinnassa on usein kyseenalaista. Toisaalta kokonaan ilman hintakriteerejä tehtävä valinta jättää epävarmuuden hankinnan toteutuvasta edullisuudesta. Ei siis ole ilman muuta selvää, miten hintanäkökulman tulisi olla mukana allianssitiimin valinnan kriteeristössä. Julkaisussa haetaan vastausta hintatekijöiden käytön tarkoituksenmukaisuuteen paneutumalla Australian infrasektorin toimintatapoihin ja kokemuksiin. Nykymuodossaan allianssi on australialainen innovaatio, ja siksi näiden kokemusten kartoittaminen on perusteltua. Esitys käynnistyy katsauksella tiimin valinnan australialaiseen ohjeistukseen ja sen taustavaikuttimiin. Niin ikään paneudutaan aihetta sivuavaan tutkimukseen sekä alalla käytyyn aktiiviseen keskusteluun. Keskustelu ja kirjoittelu ovat tosin kohdistuneet ns. ääripäiden mallien vertailuun siis hinnan kokonaisuutena huomioon ottavaan ja hinnan kokonaan huomiotta jättävään valintaan. Siksi tämä keskustelu tuodaan julkaisuun viitekehyksenä, vaikka työn päätavoitteena on etsiä ratkaisuja näiden ääripäiden väliltä. Julkaisun ydin onkin kysymyksessä, olisiko kiisteltyjen äärimallien väliltä löydettävissä jonkinlaisia välimuotoja, jotka yhdistäisivät molempien ääripäiden mallien hyvät puolet siten, että laaja kilpailullisuus ja hyvä, luova yhteistyö toteutuisivat hankkeissa samalla kertaa. Vastausta kysymykseen haettiin etsimällä ja kuvaamalla sellaisten australialaisten hankkeiden toimintataparatkaisuja, joissa tiimin valinta perustuu kyvykkyysarvioinnin ohella hankkeen joidenkin kustannuserien tai osien hintatarjouksiin. Nämä erät eivät kata hankkeen kokonaishintaa vaan osa hankkeesta jää hinnoittelematta, ja vertailuhinnan määrittämiseksi arvio tälle osalle johdetaan tarjottujen komponenttien hinnoista ja/tai tilaajan omista kustannusarvioeristä. Kyse on ns. osittaisen hinnan valintamenettelystä. Tarkemmin julkaisussa kuvattavia osittaisen hinnan menettelyn hankkeita on kolme. Osittaisen hinnan valintamenettelyn soveltaminen on toistaiseksi ollut suhteellisen vähäistä. Hankkeiden kokemukset ovat pääosin kuitenkin rohkaisevia ja tukevat ajatusta osittaishintamenettelyn kelpoisuudesta. Samalla on kuitenkin muistettava, että eri hankkeet kaipaavat erilaisia hankkeiden ominaisuuksista ja toteutuksen reunaehdoista johdettuja valintamenettelyjä. Hintakomponenttien käyttö voi myös lisätä merkittävästi hankinnan haasteellisuutta, ellei komponenttien sisältörajaus ole riittävän yksikäsitteinen. Avainsanat project alliance, alliancing, partial price selection, public procurement, selection criteria, team selection, contractor selection, competition, collaboration, Australia 3
6 In search of a happy medium: price components as part of alliance team selection Kultaista keskitietä etsimässä: hintakomponentit osana allianssitiimin valintamenettelyä. Pertti Lahdenperä. Espoo VTT Technology p. Abstract In project alliancing the construction project owner and service providers assume joint responsibility for project planning and construction through a common organization; the parties also share project-related risks. That allows integrating a wide range of expertise in support of successful implementation of demanding ventures. In order to fully exploit alliancing, the key service providers must be involved in project planning from an early stage which often makes use of the full-price criterion in the selection of service providers questionable. On the other hand, selection involving no price criteria leaves it uncertain whether the project will be profitable or not. Thus, it is not immediately clear how the price aspect should be integrated in the criteria of alliance team selection. This publication hopes to increase the understanding of the appropriateness of using price factors by delving into the practices and experiences of the Australian infrastructure sector. The presently used form of project alliance is an Australian innovation which is why it is justified to chart their experiences. The presentation begins with a review of the Australian guidelines for team selection and the underlying motives. Research related to the subject and the spirited debate in the sector are also delved into. Admittedly, the discussion and writing have focused on the comparison of so-called extreme models i.e. selection based on full price and selection that totally excludes price. Consequently, the conducted discussions are included in the publication as a frame of reference although the main aim of the work is to seek solutions in-between these extremes. The essential goal of the publication is to determine whether it is possible to find some intermediate forms that would integrate the good features of both extreme models so that projects could be carried out based on both broad-based competition and good, creative collaboration. An answer to the question was sought by trying to find and describe the procedural solutions of those Australian projects where team selection is based on price tenders for some cost items or parts in addition to capability assessment (i.e. partial price selection). These items do not cover the total project price leaving part of the project unpriced. An estimate for the part in question is prepared on the basis of offered component prices and/or the owner s own cost-estimate items to determine the reference price. Three partial price (price component) selection projects will be described in more detail. Application of this method has so far been scarce. Experiences from the projects have, however, been for the most part encouraging and support the validity of partial price selection. Yet, it must be remembered that different projects call for different selection methods derived from project properties and boundary conditions of implementation. Use of price components may also make a project considerably more challenging unless the content of components is defined clearly enough. Keywords project alliance, alliancing, partial price selection, public procurement, selection criteria, team selection, contractor selection, competition, collaboration, Australia 4
7 Esipuhe Käsillä oleva julkaisu on yksi tulos ns. Patina-hankkeesta *, jonka nimi kokonaisuudessaan on Projektiallianssi väylähankkeiden toteutuksessa. Hankkeessa syvennytään infrarakentamisen hankekäytäntöjen moniin osa-alueisiin siten, että niiden yhteisenä, kokoavana tavoitteena on systemaattisten ja toimivien allianssiurakan toimintataparatkaisujen kehittäminen ensisijaisesti suurten väylähankkeiden toteuttamiseen. Patina-hanke on osa Teknologian ja innovaatioiden kehittämiskeskus Tekesin Rakennettu ympäristö -ohjelmaa. Hanke toteutetaan VTT:llä vuosina ja siihen osallistuvat Destia Oy, Lemminkäinen Infra Oy, Liikennevirasto, Skanska Infra Oy, Tampereen kaupunki, Tekes, VR Track Oy, VTT ja YIT Rakennus. Palvelujen hankintamenettelyt ja allianssitiimin valinta ovat yksi Patinahankkeen kehitysteemoista. Siihen liittyen tässä julkaisussa raportoidaan Australiassa käytettäviin allianssitiimin valintaprosesseihin liittyviä näkökulmia. Päähuomio on hintakriteerien soveltamisessa, ja työn painopisteenä on osittaisten hintakomponenttien käyttöön liittyvät haasteet ja mahdollisuudet. Työ pohjautuu keskeisiltä osiltaan aineistoon, joka on koottu Australiaan suuntautuneella kahden kuukauden työjaksolla loka joulukuussa Tukikohtana kartoitustyön aikana toimi RMIT University virallisesti The Royal Melbourne Institute of Technology School of Property, Construction and Project Management. Akateemisten ponnistelujen sijaan työn painopiste oli kuitenkin moniin yrityksiin ja allianssihankkeisiin suuntautuneissa vierailuissa ja käytännön asiantuntijoiden haastatteluissa. Näin ollen työn onnistumista ovat edesauttaneet monet australialaiset asiantuntijat, joista tärkeimmät listataan julkaisun lopussa Acknowledgements-osiossa. Suuret kiitokset edellä mainituille henkilöille ja osapuolille. Tampere, toukokuu 2013 Pertti Lahdenperä * Projektin nimilyhenne muotoutuu projektin englanninkielisestä nimestä Project Alliance for Transport Infrastructure: Advancing New Theories and Applications. 5
9 Sisällysluettelo Tiivistelmä... 3 Abstract... 4 Esipuhe Johdanto Tausta Tavoitteet ja rajaus Toteutus ja raportointi Vaihtoehtoiset valintamenettelyt Allianssin kehittyminen ja nykymallien synty Vaihtoehtoiset kolme valintamallia Eri valintamallien käyttötilanteet Näkökulmia hintatekijöiden käyttöön Aikaisen valinnan haaste Tutkimusten havainnot Käytännön havainnot Kohti osittaisen hinnan valintaa Hanke-esimerkki: Vedenpuhdistamo Hankkeen lähtökohdat ja yleiskuva Valintaprosessi kokonaisuutena Osittaishintamenettelyn kuvaus Hankkeen toteutus ja kannustinratkaisu Kokemukset Hanke-esimerkki: Maantiesilta Hankkeen lähtökohdat ja yleiskuva Valintaprosessi kokonaisuutena Osittaishintamenettelyn kuvaus Hankkeen toteutus- ja kannustinratkaisu Kokemukset
10 6. Hanke-esimerkki: Valtatie liittymineen Hankkeen lähtökohdat ja yleiskuva Valintaprosessi kokonaisuutena Osittaishintamenettelyn kuvaus Hankkeen toteutus ja kannustinratkaisu Kokemukset Lopuksi Acknowledgements Lähdeluettelo
11 1. Johdanto 1. Johdanto 1.1 Tausta Projektiallianssi on hankkeen toteutusmuoto, jossa toteutusta pyritään tehostamaan yhteistyön ja osaamisen yhdistämisen keinoin. Jotta menettelyllä saavutettaisiin merkittäviä hyötyjä, tulee tärkeimmät palveluntuottajat ottaa mukaan hankkeen valmisteluun jo suunnittelun aikaisessa vaiheessa. Tällöin kokonaishintakriteerien käyttö toimijoiden valinnassa on lähtökohtaisesti mahdotonta tai vähintäänkin kyseenalaista. Aidolla, avoimella yhteistyöllä ja vuorovaikutuksella kun on edellytykset toimia vasta kilpailuvaiheen päätyttyä. Näin kilpailuvaiheessa annettava hinta ei voi perustua yhteistyön täysimääräiseen hyödyntämiseen. Toisaalta kokonaan ilman hintakriteerejä tehtävä valinta jättänee hinnoittelun pitkälti palveluntuottajille, sillä kustannustietous on toimittajapuolella syvällisempää kuin tilaajalla. Tästä syystä itsenäiset kustannusasiantuntijat ja talouden tarkastajat ovat mukana hankkeessa. Ratkaisu ei kuitenkaan täysin poista sitä haastetta, että vaihtelevien olosuhteiden ja suhdanteiden vuoksi kaikki aiempien hankkeiden tieto ei ole sellaisenaan käyttökelpoista tulevissa hankkeissa ja riskien ylikorostuminen voi olla luontainen seuraus palveluntuottajien tarpeesta turvata taloudellinen onnistuminen hankkeessa. Tämä puoltaa hintanäkökulman jonkinasteista huomioon ottamista palveluntuottajien valinnassa ja julkisten tilaajien tapauksessa sitä edellyttää myös julkisia hankintoja ohjaavat säädökset. Näistä syistä on luontevaa pohtia miten erilaiset, kustannusnäkökulmaa enemmän tai vähemmän korostavat kilpailumallit tukevat onnistunutta allianssitiimin valintaa. Voisiko ääripäiden väliltä olla löydettävissä jonkinlaisia välimuotoja, jotka yhdistäisivät molempien äärimallien hyvät puolet onnistuneesti siten, että kilpailullisuus ja hyvä, luova yhteistyö tulostuisivat samalla kertaa tuottaen tilaajille hyvän vastineen rahalle ja yrityksille kannattavaa liiketoimintaa. 1.2 Tavoitteet ja rajaus Tässä julkaisussa raportoitavan työ tavoitteena oli kartoittaa australialaisten allianssihankkeiden kokemuksia ja asiantuntijoiden näkemyksiä sekä antaa esimerkkejä erilaisista kilpailukäytännöistä nimenomaisesti hintakilpailunäkökulmasta. Projektiallianssia on käytetty laajalti nimenomaan Australiassa ja siksi on perusteltua 9
12 1. Johdanto olettaa, että sikäläisiä malleja kartoittamalla saadaan koottua hyvä tietämys aihealueelta. Tarkastelussa on valintamallien kirjo pelkästään kyvykkyyttä arvioivasta mallista kokonaishintatarjouksen sisältävään malliin, mutta pääpaino on näiden ääripäiden välillä: ydinkysymys on, millaisilla osittaishintakomponentteja käyttämällä palveluntuottajien valinta voitaisiin projektiallianssia käytettäessä tehdä. Eli olisiko äärimallien väliltä löydettävissä jonkinlaista kultaista keskitietä. Katsaus kohdistuu nimenomaan allianssin palveluntuottajien valinnan hintanäkökulmaan ja muita kysymyksiä tarkastellaan vain siltä osin, kun ne auttavat tämän näkökulman ymmärtämistä. Esimerkiksi valintaa varten tehtävää kyvykkyyden arviointia ei käsitellä, vaikka se on erittäin tärkeä osa allianssitiimin valintaa kaikissa tapauksissa. 1 Lukijan oletetaan myös tuntevan projektiallianssin eli allianssiurakan ominaisuudet ja käyttökohteet eikä niihin tässä varsinaisesti paneuduta, joskin taulukko 1 palauttaa mieliin toimintamallin pääperiaatteet Toteutus ja raportointi Julkaisu käynnistyy katsauksella Australiassa kirjoitusajankohtana vallitsevaan ohjeistukseen allianssitiimin valintatavoista. Ohjeistus tunnistaa sekä ilman hintatekijöitä tehtävän että kokonaishintatarjouksen huomioon ottavan valintatavan. Sen lisäksi vaihtoehtona esitellään osittaiseen tai alustavaan hintaan perustuva malli, mikä ei liene ollut aiemmin esillä julkisissa keskusteluissa tai ohjeistuksissa. Tämä malli on erityisen mielenkiintoinen, sillä se on henkisesti lähinnä tämän julkaisun lähtökohtaisena painopisteenä olevaa hintakomponenttivalintaa. Haasteena on kuitenkin se, että ohjeistus ei juuri paneudu osittaisen hinnan malliin vaan tuo sen esiin lähinnä vain ääripäiden välimuotona. Samalla tavoin julkinen keskustelu ja kirjoittelu ovat kohdistuneet ääripäiden mallien vertailuun. Tästä syystä tämä yleinen keskustelu tuodaankin julkaisuun eräänlaisena viitekehyksenä ja osittaishintamalli on ehkä nähtävä näiden äärimallien jonkinlaisena kompromissina. Se yhdistyykö hintakomponenttimalleissa äärimallien mahdollisuudet vai heikkoudet, ja missä määrin, jätetään viimekädessä lukijan ratkaistavaksi. Viitteitä hintakomponenttimallien toimivuudesta saadaan kuitenkaan julkaisun lopulla esitettävistä hanke-esimerkeistä. Kolmen esimerkkihankkeen toimintatapoja on selvitetty yhdessä näihin hankkeisiin osallistuvien henkilöiden kanssa. Tämä tapahtui loka joulukuun 2012 aikana, ja julkaisussa raportoitu tilanne kuvastaa hankkeiden tilaa ja toimijoiden näkemyksiä tänä ajankohtana. Julkaisun alkuosa perustuu korostetusti kirjallisuuskatsaukseen, mutta monien asiantuntijoiden näkemyksillä on ollut vaikutusta myös siinä esitettyyn. 1 Yleiskuvan kyvykkyyden arvioinnista ja valintaprosessin syvällisyydestä saa mm. Suomen ensimmäisissä allianssimuotoisissa, julkisissa väylähankkeissa käytettyjä valintaprosesseja kuvaavasta julkaisusta Lahdenperä (2012). 2 Lahdenperä (2009). 10
13 1. Johdanto Taulukko 1. Allianssiurakan pääperiaatteet. Allianssiurakka on hankkeen keskeisten toimijoiden väliseen, kaikille yhteiseen sopimukseen perustuva hankkeen toteutusmuoto, jossa osapuolet vastaavat toteutettavan projektin suunnittelusta ja rakentamisesta yhdessä yhteisellä organisaatiolla, ja jossa toimijat jakavat projektiin liittyviä sekä positiivisia että negatiivisia riskejä sekä noudattavat tiedon avoimuuden periaatteita: Yhteinen sopimus. Allianssin tehtävät kattavat projektin suunnittelu- ja toteutustehtävät sekä (mahdollisesti) niihin ja hankkeen edistämiseen liittyviä perinteisesti tilaajan toteuttamia tehtäviä, joista kyseiset toimijat vastaavat nyt yhteisesti. Osapuolet laativat toteutuksesta monen toimijan välisen, yhden yhteisen sopimuksen sen sijaan, että sopimukset laadittaisiin useina (erihenkisinä) kahdenvälisinä sopimuksina. Yhteinen organisaatio. Allianssiorganisaatio sisältää henkilöitä kaikista sopimusosapuolten organisaatioista, siis myös tilaajalta. Hankkeen toteutusta koskevat päätökset tapahtuvat osapuolten yhdessä tekeminä. Kustannusarvio kattaa kaikki nämä vastaavat tehtävät ja henkilöt. Hankkeen tavoitekustannus määritetään vastaavasti sisältäen eri osapuolten erät, ja se on siten koko hankkeen kattava summaluku. Riskien jakaminen. Allianssiosapuolet kantavat hankkeen toteutukseen liittyvää riskiä yhteisesti, ja tämä menettely koskee pääosaa sekä positiivisista että negatiivisista riskeistä. Näin myös palveluntuottajien korvaus perustuu siihen, miten koko hankkeen toteutuksessa onnistutaan, eikä siihen, miten palveluntuottajat omissa töissään onnistuvat. Käytäntö edellyttää kaikille osapuolille avointa kustannusseurantaa. Näiden rakenteellisiin tyyppipiirteisiin liittyvien ratkaisujen lisäksi yhteistoiminnan luonteeseen liittyvät piirteet ovat tärkeitä allianssiurakassa: Luottamus. Toimijoiden välinen keskinäinen luottamus on keskeinen allianssiurakan elementti. Ilman sitä yhteiseen riskin kantamiseen ja avoimuuteen perustuvaa mallia on vaikea hyödyntää. Luottamuksen syntymisessä on kyse tunneperäisestä ja inhimillisestä käyttäytymisestä ja se vaatii aikaa: näin ollen toimijoiden raskas valintavaihe ja sen tietointensiivisyys ja työpajat ovat luontainen osa allianssia. Sitoutuminen. Allianssin yhteisten tavoitteiden sisäistäminen, vastaan tulevien ongelmien ratkaiseminen ja jatkuva parantaminen tulevat mahdollisiksi vain toimijoiden sitouduttua hankkeeseen. Sitoutuminen on tahtotila, jonka syntymistä yritetään edistää kannustinjärjestelmillä ja yhteisellä päätöksenteolla sekä tarkoituksenmukaisilla organisaatiorakenteilla, jotka samalla edistävät luottamuksen ilmapiiriä. Yhteistyö. Allianssiurakka kokoaa hankkeen keskeiset toimijat yhteisvastuullisen sopimuksen piiriin tarkoituksenaan parantaa ja lisätä osapuolten keskinäistä yhteistyötä ja vuorovaikutusta: nämä ovat allianssin toimivuuden avaintekijöitä. Tehokkaan toiminnan ja tiedonvaihdon edellytyksiä voidaan pyrkiä parantamaan yhteisillä tilaratkaisuilla ja tietojärjestelmillä sekä sovituilla päätöksentekoperiaatteilla. 11
14 2. Vaihtoehtoiset valintamenettelyt 2. Vaihtoehtoiset valintamenettelyt 2.1 Allianssin kehittyminen ja nykymallien synty Allianssin käyttöönotto tapahtui Australian rakennusprojekteissa 1990-luvun lopulla. Tämä tapahtui energia- ja kaivosteollisuuden hankkeissa saatujen kokemusten rohkaisemana. Allianssin soveltaminen käynnistyi talonrakennushankkeessa 3, mutta tiettävästi vain yksi merkittävä talonrakennushanke on sen jälkeen toteutettu allianssina. 4 Hyödyntäminen on tapahtunut pääosin infrasektorilla, missä maantiet, rautatiet ja vesihuollon hankkeet ovat olleet allianssin pääasiallinen sovelluskohde. Allianssin käyttöönottoa seuranneina vuosina sillä toteutettiin tyypillisesti muutamia tai korkeintaan kymmenisen hanketta vuosittain, kunnes määrä lähti oleelliseen kasvuun seuraavan vuosikymmenen puolivälissä. Infrarakentamisen volyymien kasvaessa rajusti, lisääntyi myös allianssin käyttö merkittävästi. Pian allianssihankkeiden määrä laskettiin jo sadoissa ja niiden osuus oli kivunnut jo lähelle kolmasosaa vuosittaisesta hankekannasta. Allianssista oli kehittynyt aito vaihtoehto eikä kyse ollut enää hankekokeiluista tai hyvin poikkeuksellisista hankkeista. Allianssin kasvanut rooli julkisissa hankkeissa antoi myös sysäyksen mallin toimivuuden tarkemmalle arvioinnille ja aiemman ohjeistuksen päivittämiselle. Eri osavaltioiden yhteistyönä teetettiin tutkimus 5, jonka pohjalta uusia ohjeistuksia luotiin. 6 Seuraavassa paneudutaan näihin ohjeistoihin siltä osin, kun ne käsittelevät erilaisia tapoja ottaa hintaelementti huomioon tiimin valinnassa. Esitys toimii johdantona ja viitekehyksenä julkaisussa myöhemmin esitettäville valintatapoja koskeville arvioille ja osittaisen hinnan menettelyä valottaville esimerkeille. 3 Ensimmäinen julkisen sektorin allianssimuotoinen rakennushanke on Canberrassa sijaitseva, arkkitehtonisesti monimuotoinen Australian kansallismuseo. Hankkeen toteutus on laajalti raportoitu, esim. Walker & Hampson (2003), Hauck et al. (2004). Hankkeen asema käy ilmi mm. ensimmäisten vuosien allianssihankkeet listaavasta julkaisusta DTF (2006). 4 Kyseinen hanke on Melbournessa sijaitseva Hamer Hall -nimeä kantava konserttitalo, jonka peruskorjaus toteutettiin allianssimuotoisena vuosina DTF (2009). 6 Ohjeiston kehitysyhteistyötä koordinoi Victorian osavaltio, joka myös julkaisi sen ensin omissa nimissään (DTF, 2010). Sittemmin sama ohjeisto tuli käytännössä identtisenä käyttöön myös liittovaltion hankkeissa (DIT, 2011b) ja Victorian ohjeistuksessa on sen jälkeen tyydytty vain viittaamaan liittovaltiotason ohjeistukseen. Victorian osalta ohjeen todettiin kuitenkin korvaavan heidän aiemman ohjeensa (DTF, 2006), mistä syystä tässä julkaisussa käytetään tätä vanhaa ohjeistusta vertailukohtana liittovaltiotason nykyohjeistolle. 12
15 2. Vaihtoehtoiset valintamenettelyt 2.2 Vaihtoehtoiset kolme valintamallia Australialainen julkisen sektorin allianssiohjeisto tunnistaa nykymuodossaan kolme allianssin palveluntuottajien kilpailuttamis- ja valintatapaa. Nämä ovat kokonaishintamalli, osittaisen hinnan malli ja hinnan huomiotta jättävä malli. 7 Kokonaishintamalli Tässä prosessissa kilpailijoiden määrää vähennetään kyvykkyysperusteisesti ensinnä siten, että hintaan keskittyvässä vaiheessa on tyypillisesti mukana enää kaksi kilpailevaa tiimiä. Tässä vaiheessa kyvykkyysarviointi painottuu resursseihin ja referensseihin. Ohjeiston mukaisessa menettelyssä oletetaan näiden toimijoiden kanssa tehtävän kehitysvaiheen allianssisopimukset ja tilaajan maksavan kehitysvaiheen kustannukset tiettyyn, ennalta määriteltyyn rajaan asti. 8 Suunnittelun edetessä kilpailevien tiimien edellytetään tarjoavan valmista ratkaisua ja kattavaa, sitovaa kokonaishintaa tavoitehinnaksi taulukon 2 mukaisesti. Samalla vaiheen kyvykkyyskriteerinä toimii kehitysvaiheen käytännön työssä annetut näytöt, eikä projektistrategioilla ja työpajojen roolipeleillä ole siinä vastaavaa asemaa kuin ns. hinnan huomiotta jättävässä mallissa. Voittaneen tarjoajan kanssa pyritään solmimaan allianssin toteutussopimus, jossa tavoitekustannus on tarjouksen mukainen. Osittaisen hinnan malli Tässä prosessissa kilpailijoiden määrää vähennetään ja edetään kahden tiimin kanssa kehitysvaiheen sopimuksiin aivan kuten kokonaishintamallissa. Sitten kilpailijat kehittelevät vastaavat tarjousratkaisunsa sillä poikkeuksella, että nyt suunnitelmien ja hinnoittelun ei ainakaan kaikilta osin oleteta olevan lopullisia (vrt. taulukko 2). Mallin nimen mukaisesti esimerkiksi hintatarjous on kokonaishinnan sijaan alustava tai koskee (vain) joitakin hintaelementtejä (tai mahdollisesti myös kaupallista mallia, sen jako-osuuksia, bonuspoolia tai yleiskustannuksia ja kateosuutta). 9,10 Kilpailuvaiheessa muodostetaan näitä elementtejä käyttäen myös 7 Käytetyt alkuperäisnimet ovat full-price, partial price (alustava, osittainen, epätäydellinen hinta) ja non-price valintaprosessit (DIT, 2011b). Suhteessa aiempaan vastaavaan ohjeistukseen (DTF, 2006) näistä kokonaishintamalli vastaa lähinnä ns. kahden tavoitehinnan valintamallia ( Dual TOC ) ja hinnan huomiotta jättävä malli ns. yhden tavoitehinnan valintamallia ( Single TOC ; TOC on lyhenne termille Target Outturn Cost eli tavoitekustannus). 8 Asiantuntijakommentit ja havainnot käytännöstä osoittavat kilpailumallia sovellettavan paljolti myös suunnittele ja toteuta -urakkakilpailun tyyliin: tilaajalla ei useinkaan ole haluja maksaa kehitystyöstä useammalle taholle ja suunnitelmat tuotetaan ja hintatarjous annetaan jo varsinaisessa kilpailuvaiheessa ilman erillistä kehitysvaiheen sopimusta. 9 Ohjeessa nimenomaisesti varoitetaan sitovien hintakomponenttien käytöstä, koska kilpailutilanteessa käytettynä menettely voi johtaa tällaisten komponenttien alihinnoitteluun ja menetyksen kompensointiin myöhemmin hinnoiteltavien kustannuserien ylihinnoittelulla. Ohjeiston ajatus alustavasti hinnasta poikkeaa kuitenkin kaikista julkaisun lopun esimerkkihankkeiden ajattelusta, jossa toimijat korostivat tarjoushintakomponenttien sitovuutta. 13
16 2. Vaihtoehtoiset valintamenettelyt Taulukko 2. Eri valintamenettelyissä käytettävät kilpailuelementit. Kokonaishintamalli Osittaisen hinnan malli Hinnan huomiotta jättävä malli Kilpailuelementit Kaupallinen malli Tiimityö Hinta Pitkälle viety suunnitelma Pitkälle viety suunnitelma Suunnitelmaratkaisu Konseptisuunnitelma Valmis Periaatteet - Yhteinen tiimi toiminnassa (tilaaja mukana) Tavoitekustannus lopullisena (kokonaishinta) Tarjoajan tiimi toiminnassa Työpajatyöskentely Tavoitekustannusarvio, joitakin hintakomponentteja - - Toteutusratkaisu Konseptisuunnitelma - Tavoitekustannuksesta sopiminen Tarjouksen mukaisena Neuvoteltuna tarjouksen pohjalta Neuvoteltuna (ilman tarjousta) alustava käsitys tavoitehinnasta. Ensisijaisen tarjoajan valinnan jälkeen tarjousratkaisu viimeistellään yhdessä tilaajan ja tarjoajan kesken ja vasta tämän jälkeen tavoitellaan allianssin toteutussopimuksen solmimista. Parhaalle tiimille korvataan myös valinnan jälkeen tehtävä, varsinaista allianssisopimusta edeltävä kehitystyö. Hinnan huomiotta jättävä malli Tämä valintaprosessi käynnistyy kyvykkyysperustaisella tarjoajien määrän vähentämisellä muiden vaihtoehtoisten valintaprosessien tapaan. Tämän jälkeen jatkoon valittujen, esimerkiksi kolmen tarjoajan kanssa siirrytään kuitenkin valintatyöpajat sisältävään valintavaiheeseen, jossa valitaan paras tarjoaja ja vain tämän yhden tiimin kanssa tehdään sopimus allianssin kehitysvaiheen läpiviennistä. Valinta tehdään siis lähtökohtaisesti kokonaan kyvykkyyden perusteella ilman tarjoussuunnittelua ja -hintoja. Kustannukset tulevat arvioitaviksi tarkemmin vasta kehitys- 10 Samalla ohjeisto kuitenkin varoittaa käyttämästä palveluntuottajien palkkio-osuutta valintakriteerinä, sillä se on vain pieni osa hanketta ja liiallinen keskittyminen palkkioon voi vähentää hankkeen houkuttelevuutta ja saada tarjoajat luopumaan parhaiden resurssiensa käytöstä kyseisessä hankkeessa (DIT, 2011b). Edelleen todetaan alhaisen palkkion mahdollisesti heijastuvan haitallisesti myös hankkeen kehittämispyrkimyksissä. 14
17 2. Vaihtoehtoiset valintamenettelyt vaiheessa, jossa tavoitekustannus määritetään tilaajan ja muun tiimin yhteistyönä (vrt. taulukko 2). Kun muissa malleissa ratkaisun kehittäminen tapahtuu kilpailun keskeneräisyydestä johtuen vuorovaikutuksessa tilaajan kanssa, niin tässä mallissa tilaaja on osa integroitua, tilaajan ja palveluntuottajien yhdessä muodostamaa tiimiä. 11 Lopullinen tiiminvalinta tehdään siis ehdollisena suunnitteluun nähden hyvin aikaisin ja sen vahvistuminen tapahtuu kehitysvaiheen onnistuttua. 12 Mallien vertailua Kolmen vaihtoehtoisen päätason valintamallin etenemistä on vertailtu ohjetta mukaillen kuvassa 1. Siinä valintaprosessien tapahtumat on sijoitettu suuntaaantavasti aikataulujanalle ja ajoituseroja on havainnollistettu kaikki mallit läpäisevin kohdistusviivoituksin. Mallien vaakaviivat kuvaavat puolestaan valinnan tai toteutuksen kussakin vaiheessa mukana olevien tiimien määrää. Esitys havainnollistaa jo edellä todettuja eroja. Sen mukaan sekä kokonaishintamallissa että osittaisen hinnan mallissa kaksi tiimiä valitaan kilpailulliseen kehitysvaiheeseen. Osittaisen hinnan mallissa toteuttajatiimin valinta tapahtuu kuitenkin ilman, että suunnitelma viedään lopulliseen muotoonsa ja yhteiskehittäminen jatkuu vielä ennen lopullisen allianssisopimuksen laadintaa toisin kuin kokonaishintamallissa, jossa pyritään viemään suunnittelu jo kilpailuvaiheessa sille tasolle, että edellytykset lopullisen sopimuksen laadinnalle ovat jo olemassa. 13 Hinnan huomiotta jättävässä mallissa kehitysvaiheeseen valitaan vain yksi tiimi ilman varsinaista hintatarjousta kyvykkyyden arvioinnin ollessa paljon perusteellisempi kuin kahden muun mallin kehitysvaihetta edeltävässä valinnassa. 14 Taulukossa 3 kuvataan eri valintaprosesseissa käytössä olevat kriteerit otsikkotasoisina. Esitys tosin kuvaa vain kriteerien käyttöä sinänsä eikä käytettäviksi 11 Myös osittaisen hinnan menettelyssä konseptivaiheen jälkeen yhden toimijan kanssa päätökseen vietävä kehitysvaiheen osa pyrkii hyödyntämään aidosti integroitua tiimirakennetta. 12 Liikenneviraston ensimmäiset allianssihankinnat koskivat Lielahti Kokemäki-rataa (2011) ja Tampereen rantatunnelia (2012). Näissä hankkeissa käytetty hankintaprosessi on kuvattu yksityiskohtaisesti julkaisussa Lahdenperä (2012). Valintamenettely noudatteli kokonaisprosessin näkökulmasta pääpiirteissään nyt esitettävää hinnan huomiotta jättävää mallia, vaikka termi ei kirjaimellisesti kuvaa sovelluksia, joissa myös palkkioprosentti on kilpailijoiden tarjottavana. Huomattavaa kuitenkin on, että myös Australiassa palkkioprosentti on toisinaan ollut tarjottavana myös kyvykkyyspainotteisessa, muut hintatekijät huomiotta jättävässä yhden tavoitehinnan menettelyssä (single TOC), vaikka vanhempi ohjeisto (DTF, 2006) tunnistaa palkkion määrittämisen keinoina vain auditoinnit ja neuvottelut. 13 Huomattavaa on, että kahden kilpailijan mukana ololle oletetaan molemmissa malleissa sama kesto eikä osittaishintamalli siten kevennä kilpailua merkittävästi: kyse lienee siitä, että jälkimmäistä on ajateltu käytettävän edellistä vaativammissa hankkeissa (ks. taulukko 4). 14 Samalla on syytä korostaa, että tavoitekustannuksen asettamista edeltävät ja pohjustavat tilaajan talousasiantuntijoiden tekemät laskentakäytäntöjen tarkastukset sekä kustannusasiantuntijoiden tekemät palveluntuottajien hinnoittelua koskevat tarkastukset. Tavoitekustannuksen tarkoituksenmukaisuus pyritään siis varmistamaan monin tavoin. Samat menettelytavat ovat pääosin käytössä myös valintaprosesseissa, joissa käytetään hinnan osittain huomioon ottavaa menettelyä. 15
18 2. Vaihtoehtoiset valintamenettelyt Kuva 1. Vaihtoehtoisten valintaprosessien kulku ja tehtävien pääpiirteinen ajoittuminen. 16
19 2. Vaihtoehtoiset valintamenettelyt Taulukko 3. Eri valintamenettelyissä käytettävät kriteerit. Kokonaishintamalli Osittaisen hinnan malli Hinnan huomiotta jättävä malli Tarjoajien vähentäminen Yritysten resurssit ja referenssit Tiimin jäsenten kokemus (vähentäminen kahteen) (vähentäminen kahteen) (vähentäminen yhteen) Tiimin yhtenäisyys Ymmärrys projektista ( * Projektistrategia ( * Palkkiot ja palaute kaupallisesta mallista Toteuttajan valinta tai valinnan vahvistaminen ( ** ( ** ( ** (toteuttajan valinta) (valinta ja vahvistaminen) (valinnan vahvistaminen) Suunnitelmaratkaisu Toteutusratkaisu Kaupallinen malli Tiimityö Alustava hinta ( *** Hinta ( *** *) Projektinäkemys ja lähestymistapa ratkaisun kehittämiseen ovat käytössä vain valintaprosessissa, jossa paras tiimi valitaan ilman varsinaista tarjoussuunnittelua. **) Palkkioita suositellaan käytettävän tarjoajien vähentämisvaiheen kriteerinä sen varmistamiseksi, että yritysten katetavoitteet ovat normaalia teollisuudenalan tasoa. ***) Osittaisen hinnan mallissa parhaan tiimin valinta tapahtuu ensin mm. alustavaa hintaa käyttäen. Sittemmin jatkosuunnittelun jälkeen valinnan vahvistaminen (toteutussopimus) edellyttää alustavan hinnan kanssa linjassa olevaa sitovaa hintaa. esitettyjä kriteerejä siten hyödynnetä eri prosesseissa aina samassa valintavaiheessa taulukkoa tuleekin tulkita yhdessä kuvan 1 esityksen kanssa. Ohjeistus suosittelee, että tilaaja korvaa tarjoajille noin puolet tarjouksen laatimisesta aiheutuvista kustannuksista, sillä nämä kustannukset ovat perinteisiä toteutusmuotoja suuremmat ja tarjoaminen lisää oleellisesti ylemmän johdon kuormitusta. Palkkion maksaminen alentaa kynnystä kilpailuun osallistumiselle ja toimii siten tilaajan hyödyksi. Olettavaa myös on, että myös toiseksi jäävän tiimin tarjoussuunnittelu tuottaa innovatiivisia, hankkeessa hyödynnettäviä ratkaisuja. Edellytyksenä palkkion maksamiselle on luonnollisesti se, että tarjous on vaatimusten 17
20 2. Vaihtoehtoiset valintamenettelyt mukainen ja tilaaja saa immateriaalioikeudet ratkaisujen hyödyntämiseen hankkeessa. Palkkiot ovat kiinteät ja ne ilmoitetaan ennalta tarjouspyynnössä Eri valintamallien käyttötilanteet Allianssiohjeisto tarkastelee eri valintaprosessien käyttöperusteita allianssin yleisten käyttöperusteiden pohjalta. 16 Nämä ovat seuraavat: Projektiriskien suuruutta ei pystytä määrittelemään riittävän luotettavasti ennen hankinnan käynnistämistä eikä edes ennen tarjousvaihetta. Riskien siirtäminen toimittajalle olisi kohtuutonta ja se voisi vähentää yritysten halukkuutta osallistua kilpailuun ja siten myös kilpailua. Projektin tulee käynnistyä niin nopeasti kuin mahdollista eikä hankkeen määrittelyä ja riskien identifiointia pystytä tekemään tässä aikataulussa. Tilaajalla on ylivoimaiset tiedot, taidot, valmiudet ja resurssit hankkeen edistämiseen tai sen suunnittelemiseen ja toteuttamiseen. Yhteistyössä tehtävä riskien arviointi ja hallinta tuottaa paremman tuloksen esimerkiksi hankkeen ja sidosryhmien turvallisuuskysymysten osalta. Ohjeisto lähtee siitä, että valintaprosessina käytetään hinnan kokonaisuudessaan kattava menettelyä, ellei ole perusteltua syytä poiketa siitä. 17,18 Listan kahden ensimmäisen tekijän on todettu olevan sellaisia, että ne voivat yksinäänkin toimia perusteina käyttää osittaisen hinnan tai hinnan huomiotta jättävää menettelyä. Näin edellyttäen, että riskeillä on merkittävä vaikutus hankkeen kustannusarvioon. Tilanne, jossa hankkeen määrittely pystytään tekemään kokonaisuudessa vasta toteutusvaiheen aikana, lukeutuu näihin poikkeamisperusteisiin. Riskinäkökulman tärkeyttä kilpailuttamisprosessien valintaperusteena korostaa myös ohjeistosta tuotu/tiivistetty taulukko 4, jonka mukaan osittaisen hinnan valintaprosessin käyttöalue on luonnostaan kahden muun mallin välisellä alueella. 19 Myös listan kolmas tekijä voi olla poikkeamisperuste, vaikkakin hyvin harvoin. Jos yleinen etu vaatii rakentamisen nopeaa käynnistämistä, niin hintakilpailumenettely voi olla liian hidas. Kyse on nimenomaan vaatimuksesta käynnistää 15 Käytännössä tilaajat maksavat ilmeisesti vain harvoin tarjouspalkkioita allianssikilpaluissa. 16 Tämän lisäksi valintaa ns. äärimallien välillä käsitellään mm. raportissa Main Roads (2008). 17 Käytännössä vaihtoehtoisten mallien käyttö on aina perusteltava ja valtuutus niiden käyttöön edellyttää päätöksentekoa julkisessa hallinnossa korkeammalla tasolla kuin oletusarvoisen menettelyn käyttölupa (esim. DIT, 2011c; DIP, 2010). 18 Aiempi ohjeisto DTF (2006) piti oletusarvoisena ja suositeltavana käyttää valintaprosessia, jossa hinta ei ole kilpailutekijä. Tämä oli myös käytännössä yleisesti noudatettu menettely. 19 Huomattavaa kuvassa on projektien jatkumo suhteellisen vähäriskisistä hankkeista poikkeuksellisen riskipitoisiin hankkeisiin siis samalla hintavalintaa käyttävistä alliansseista osittaisen hinnan menetelmän kautta hinnan huomiotta jättäviin valintasovelluksiin. DIT (2011a) täydentää tätä jatkumoa edelleen suunnittele ja toteuta -hankkeilla ensinnä mainittuja edelleen yksinkertaisempana hanketyyppinä. [Todettakoon samalla, että mainitun julkaisun DIT (2011a) lisäksi tässä ensisijaisena lähteenä käytettyä ohjetta DIT (2011b) on täydennetty noin kymmenellä muulla näkökulmasidonnaisella ohjedokumentilla ja asiakirjamallilla, vaikka niitä ei käsitellä tässä tiimin valintaan keskittyvässä julkaisussa.] 18
21 2. Vaihtoehtoiset valintamenettelyt Taulukko 4. Vaihtoehtoisten valintaprosessien käyttökohteet. Vaikeasti määriteltävien riskien määrä ja vaikuttavuus Alhainen Kohtalainen Äärimmäisen suuri Projektityyppi Tavanomainen, mutta omaa muita erityisiä haasteita Ainutkertainen, vastaavaa ei ole toteutettu aiemmin tai on toteutettu hyvin harvoin Sidosryhmät Teknologia Rakennustyö Oleelliset kysymykset voidaan tunnistaa ennakolta ja sidosryhmien määrä on vähäinen Teknologiat ja menetelmät ovat aiemmin käytettyjä, mutta edellyttävät uudenlaista soveltamista Rakentamisen haasteet eivät ole merkittävästi suuremmat kuin tavanomaisissa hankkeissa Monia keskeisiä sidosryhmiä, joilla on ristiriitaisia tarpeita ja joita on vaikea kytkeä monen kilpailijan tarjoustoimintaan Edellyttää uusia prosesseja tai tunnettujen menetelmien ainutkertaista soveltamista esim. koerakentamisen vuoksi Odotettavissa on merkittäviä rakennusteknisiä vaikeuksia ja toteutuksen kestoa on vaikea arvioida ennakkoon Riskien tunnistaminen Useimmat riskit pystytään tunnistamaan ja valtaosin jopa hinnoittelemaan jo ennen toteutusta Riskejä ja niiden vaikutuksia ei kyetä määrittelemään ja riskien käsittely vaatii toimijoiden keskinäistä, rakentamisen aikaista yhteistyötä Kokonaishintamalli Osittaisen hinnan malli Hinnan huomiotta jättävä malli Tarkoituksenmukainen allianssitiimin valintaprosessi koko hankkeen toteutus 20 nopeasti eikä esimerkiksi nopea valmistumistavoite ole peruste, sillä hankkeen valmistumisajankohtaan käytettävällä valintaprosessilla ei uskota olevan vaikutusta. Näissä tapauksissa allianssisopimus saatetaan myös laatia paljon aiemmin kun yleisohjeistuksessa on asiaa havainnollistettu. Erityisosaamista omaavien palveluntuottajien hyvin rajallinen määrä ja siitä seuraava kilpailun vähäisyys voi myös olla peruste perusprosessista poikkeamiselle. 20 Perusteeksi ei yleensä riitä joidenkin aikaisen vaiheen töiden käynnistämistarve, sillä ne voidaan yleensä toteuttaa erillishankintoina. Tämän ollessa mahdollista ei myöskään esim. hinnan huomiotta jättävän valinnan yhteydessä suositella näiden töiden käynnistämistä allianssin toimesta vielä kehitysvaiheessa, sillä vaarana on sitoutuminen ensisijaiseksi valitun allianssitiimin käyttöön jo ennen suunnittelun valmistumista ja tavoitehinnan asettamista. 19
22 3. Näkökulmia hintatekijöiden käyttöön 3. Näkökulmia hintatekijöiden käyttöön 3.1 Aikaisen valinnan haaste Kokonaishintakriteerin käyttö on yleinen tapa rakennusalan palveluntuottajien, erityisesti urakoitsijoiden valinnassa, jossa sitä käytetään joko yksin tai yhdessä laadullisten kriteerien kanssa. Kriteerin käyttö edellyttää kuitenkin, että kustannuksiin liittyvä epävarmuus on saatu minimoitua eli hankkeen suunnittelu on pitkälti valmiina. Sama koskee luonnollisesti myös tavoitekustannuksesta sopimista, kuten kuvan 2 yläosassa havainnollistetaan. Toisaalta hintapuite tulee kiinnittää ennen kuin projektin kustannuksia syntyy merkittävässä määrin. Yhteistyön nimiin vannovassa allianssiurakassa tärkeimmät palveluntuottajat urakointi mukaan lukien otetaan kuitenkin mukaan hankkeen valmisteluun yleensä jo suunnittelun aikaisessa vaiheessa. Näin siksi, että tällöin mahdollisuus vaikuttaa hankkeen arvoon ja kustannuksiin on suurin eikä suunnitelmamuutoksista synny lisäkustannuksia suunnittelun ollessa vielä suurelta osin tekemättä (kuva 2, alaosa). Kokonaishintakriteerin käyttö valinnassa ei siten ole mahdollista (ilman eri järjestelyjä) vielä silloin, kun tilaajan ja palveluntuottajien yhteistyön tulisi alkaa. Palveluntuottajien aikaisen valinnan ja hinnan määrittämisen yhtäaikaisuuden välillä on siis ristiriita. Yksi vaihtoehto on kilpailuttaa toimijat siten, että tilaajan suunnitelmissa on joustavuutta kehittämiselle ja tarjoajat vievät suunnittelua eteenpäin ennen hintatason määrittämistä. Vaikka kilpailun pitäisi kannustaa hyvän ratkaisun kehittämiseen, niin ongelmana voi kuitenkin olla se, että riittävän vuorovaikutuksen puuttuessa tulos jää kauaksi optimista samalla kun kilpailuasetelma lukitsee toimintaa ohjaavat asenteet. Vaihtoehtoisessa mallissa tilaaja valitsee yhteistyökumppanit aikaisin ilman hintakilpailua, jolloin yhteistyöllä voidaan päästä erinomaisiin tuloksiin. Tällöinkään tilaaja ei voi kuitenkaan aina luottaa siihen, että toimijat hakevat kaikissa tapauksissa tilaajalle edullisinta ratkaisua. Tässä luvussa pohditaan eri valintamallien toimivuutta yllä esitetty asetelma huomioon ottaen. Tarkastelussa ovat nimenomaisesti mallien toiminnalliset ääripäät eli hinnan kokonaisena huomioon ottava ja hinnan huomiotta jättävä valinta. Näin siksi, että työn ensisijaisena mielenkiinnon kohteena oleva hinnan osittaisena huomioon ottava valintamalli on tiedostettu mahdollisuutena laajemmin vasta viime aikoina. Malli on ollut vähän käytetty, eikä siitä ole esitetty vahvoja mielipiteitä. Osittaisen hinnan malli on kuitenkin valintamallien jatkumolla kahden tarkasteltavan 20
23 3. Näkökulmia hintatekijöiden käyttöön Kuva 2. Havainnollistuksia yhteistyön aloittamisen ja hinnoittelun ajoittumiseen. menettelyn välissä ja tarkastelun oletetaan näin toimivan viitekehyksenä jäljempänä esitettävien esimerkkien ja yleisemmin mallin toimivuuden arvioinnille. 3.2 Tutkimusten havainnot Eri valintaprosessien toimivuudesta ei tutkimuksista löydy yksikäsitteistä näyttöä, vaikka asiaan on otettu voimakkaasti kantaa. Tutkimukset ovat painottuneet allianssin toimivuuteen yleisesti. Silti muutamia niistä on syytä tarkastella myös taustoittamaan valintamenettelyjen toimivuuteen liittyvää keskustelua Tarkemmin esiteltävän kahden tutkimuksen lisäksi allianssin toimivuutta on selvitetty mm. määrävälein tehdyissä kartoituksissa (Blismas & Harley, 2008; Mills & Harley, 2010; Walker & Harley, 2013), joiden yhteenlaskettu allianssihankkeiden kanta kattaa 60 julkisen sektorin infrahanketta. Kvantitatiivisesti analysoitavien kustannus- ja aikataulukysymysten lisäksi kartoitetaan tilaajanäkemyksiä laajalti Likert-asteikollisella kyselyllä sekä haastatteluin. Raportoitu yleiskuva allianssin suorituskyvystä on kaikkiaan hyvin positiivinen. 21
24 3. Näkökulmia hintatekijöiden käyttöön Taulukkoon 5 tiivistetyssä väitöskirjatutkimuksessa vertailtiin allianssin ja muiden toteutusmuotojen toimivuutta vaativissa hankkeissa niiden toteutumatietojen perusteella. Kyseessä on tiettävästi laajin tilastollinen analyysi allianssin suorituskyvystä. Tutkimuksen mukaan allianssin suorituskyky onkin kustannus- ja aikataulunäkökulmista vaihtoehtoisia toteutusmuotoja parempi niissä suurissa ja vaikeissa hankkeissa, joihin sen yleisesti katsotaan soveltuvan. 22 Lisäksi korostetaan sitä, että perinteisissä toteutusmuodoissa korvattavien (ja tutkimuksessa tarkasteltujen) kustannusten nousu generoi lisää myös sellaisia kustannuksia, joita ei allokoida projektille eli osa kustannusvaikutuksista jää usein tiedostamatta. Tulosten arvoa tämän työn yhteydessä vähentää kuitenkin se, että vertailutasona lopulliselle kustannustoteumalle käytettiin sopimusvaiheen kustannuksia, mikä allianssin tapauksessa oli kehitysvaiheen jälkeen sovittu tavoitekustannus. 23 Näin se ei pysty vastaamaan hinnan huomiotta jättävään valintaprosessiin kohdistettuun kritiikkiin, jossa (perusteettoman) kustannusnousun todetaan syntyvän allianssissa nimenomaan ennen tavoitekustannuksen kiinnittämistä. 24 Työssä otetaan kuitenkin voimakkaasti kantaa perinteisiä toimintamalleja vastaan. Hintakilpailu ja sen mukanaan tuomat opportunismi ja vastakkainasettelu ovat osa perinteisten mallien ongelmaa. 25 Työ ei sinänsä ota kantaa hintakilpailun käyttöön allianssin yhteydessä eli ilman vastausta jää tämän julkaisun näkökulmasta se oleellinen kysymys, voisiko sen heikkouksia poistaa muilla, pelkästään yhteistoiminnallista toteutusta edistävillä keinoilla vai onko kokonaishinnan huomioon ottavan valinnan karttaminen myös välttämätöntä. Toinen merkittävä allianssin suorituskykyyn paneutuva tutkimus 26 esitellään taulukossa 6. Tutkimus vahvisti myös osaltaan sen, että allianssi tuottaa parhaimmillaan hyötyjä julkisen infrastruktuurin tuotannossa ja että nimenomaan aikainen toimijoiden mukaan ottaminen parantaa arvontuottoa. Näin siitäkin huolimatta, että tavoitekustannus on usein noussut tilaajan kustannusarviotasosta melkoisesti. Nousu tapahtuu allianssissa nimenomaan jo kehitysvaiheen aikana, kun perinteisissä urakoissa nousu ajoittuu sopimuksen solmimisen jälkeiseen aikaan Vaikka RMIT-yliopiston määrävälein toteuttamat allianssihankkeiden kartoitukset eivät systemaattisesti vertaa allianssia muihin toteutusmuotoihin, myös ne korostavat tilaajien arvioineen allianssilla saavutettavan parempia tuloksia kuin toteutusurakalla (Walker & Harley, 2013) ja suunnittelu ja toteuta -urakalla (Mills & Harley, 2010; Blismas & Harley, 2008). 23 Toinen haaste on siinä, että aineisto sisältää ensinnäkin sekä julkisen että yksityisen sektorin hankkeita (joskin allianssin osalta julkisten tilaajien hankkeet ovat enemmistönä). Toisaalta osa on infrastruktuuri- ja osa talonrakennushankkeita (muut kuin allianssihankkeet). 24 Oletettavaa on, että tutkituissa hankkeissa tiimin valinta on tehty pääosin ilman hintakilpailua, sillä hintakilpailun käyttö on ollut ennen tutkimuksen ajankohtaa vähäistä. 25 Väitöskirjan tekijä on tehnyt pitkän työuran käytännön rakennushankkeiden parissa. Hän on edustanut niin tilaajaa kuin palveluntuottajaa ja toteaa käytännön kokemusten olevan yhteneviä väitöskirjan tulosten kanssa katsoi asiaa kummalta puolen tahansa. 26 DTF (2009); tutkimuksen tekee erityisen merkittäväksi se, että sen teettäjinä ovat samat tahot, jotka ovat vaikuttaneet nykyisen allianssipolitiikan syntymiseen mm. työn perusteella. 27 Julkaisu toteaa perinteisten urakoiden tietojen olevan peräisin muista tutkimuksista, mm. Duffield & Raisbeck (2007) (myös Raisbeck et al. 2010). Kyseinen lähde ilmoittaa perinteisen toteutuksen hankkeen aikaiseksi kustannusnousuksi kokonaisuudessaan suurempia lukuja kuin tässä on esitetty, mutta sen perusjoukko ei liene sellaisenaan vertailukelpoinen. 22
25 3. Näkökulmia hintatekijöiden käyttöön Taulukko 5. Väitöskirjatutkimus eri toteutusmuotojen suorituskyvystä. 28 Yhdessä väitöskirjatutkimuksessa vertailtiin eri toteutusmuotojen toimivuutta toteutettujen rakennushankkeiden toteumatietojen perusteella. Työn teoreettisena viitekehyksenä toimi transaktiokustannusteoria, jonka perusteella esitetään kolme keskeistä, erityisesti perinteisten hintakilpailumallien toimivuutta heikentävää tekijää: Sopimusosapuolilla on rajallinen kyky ennakoida tulevaa sekä määritellä ja viestiä tarpeita ja suunnitelmia; tätä rajoittaa myös näiden toimien kasvavat rajakustannukset. Näin sopimukset ovat epätäydellisiä, tiedon suhteen vallitsee epäsymmetria ja tuloksen suhteen epävarmuus. Sopimusosapuolet ovat sidoksissa toisiinsa, sillä esim. sopimuksen purkaminen ja vaihtaminen toiseen palveluntuottajaan aiheuttaa kuluja ja viivettä. Tämä luo palveluntuottajalle mahdollisuuden lisälaskutukseen ja se huomioon ottaen myös harkittuun alihinnoitteluun jo tarjousvaiheessa. Oman edun tavoittelu ohjaa toisinaan inhimillistä toimintaa. Summittainen, epätäydellinen tai jopa väärä tieto toimivat keinona omien tavoitteiden ajamisessa. Opportunistiselle käytökselle on luotu toimintaedellytykset muilla listatuilla periaatteilla, epätäydellisellä tiedolla ja riippuvuudella. Transaktiokustannusteoriaan perustuvan käsitteellisen analyysin tuloksena arvioitiin projektiallianssin ja elinkaarimallin toimivan perinteisiä toteutusmuotoja paremmin suurissa, kompleksissa rakennushankkeissa. Tätä olettamaa testattiin tilastollisella aineistolla, jossa allianssihankkeita oli 40 ja ns. perinteisiä 234 kappaletta. Perinteisten ryhmään sisältyi niin kokonais- kuin suunnittele ja toteuta -urakoita sekä projektinjohtohankkeita. Elinkaarihankkeiden osalta vertailutiedot haettiin muista tutkimuksista. Tilastollisissa testeissä verrattiin kustannus- ja aikataulutoteumaa sopimushintaan/budjettiin ja saman ajankohdan aikatauluun, kun muutostöiden vaikutukset oli eliminoitu. Allianssin osalta vertailuhintana oli näin yhdessä sovittu tavoitekustannus. Tilastoanalyysin tulokset ovat yhteneviä käsitteellisen analyysin kanssa. Tutkimuksen mukaan projektiallianssin ja elinkaarimallin suorituskyky on ylivoimainen perinteisiin kilpailuhankkeisiin nähden (taulukko alla). Johtopäätös on, että suurissa, monimutkaisissa hankkeissa tulisi siirtyä pois neoklassisen taloustieteen oppien mukaisesta kilpailuttamis- ja sopimuskäytännöstä: se ei enää toimi hankkeiden tultua aiempaa vaativammiksi. Toteutettu budjetissa Budjettiylitys, ka. Toteutettu aikataulussa Aikatauluylitys, ka. Perinteinen toteutus 16,7 % + 25,2 % 39 % + 10,2 % Elinkaarimalli 79 % + 1,1 % 82 % + 0,75 % Projektiallianssi 82,5 % - 0,8 % 100 % - 8,6 % 28 Sweeney (2009). 23
26 3. Näkökulmia hintatekijöiden käyttöön Taulukko 6. Tutkimus allianssiurakan ja sen variaatioiden suorituskyvystä. Allianssihankintojen onnistuneisuutta kartoitettiin tutkimuksessa, jonka kohteena olivat julkisten tilaajien yli 100 miljoonan dollarin infrahankkeet. Ensimmäisessä vaiheessa toteutettiin 46 allianssihankkeen yleinen arviointi. Tutkimuksen toinen vaihe syvensi arviointia 14 hankkeen avulla. Näistä hankkeista pääosa oli soveltanut kyvykkyyspainotteista valintaa ja vain kahdessa hankkeessa oli käytetty kokonaishinnan huomioon ottavaa valintaa. Ensimmäinen vaihe perustui allianssin johtoryhmän jäsenille tehtyyn kyselyyn, jossa tuli arvioida työn onnistumista. Tilaajan edustajista 95 % koki, että allianssi saavutti tai ylitti sille asetetut kokonaistavoitteet. Toisinaan tavoitteet jäivät saavuttamatta varsinkin aikataulun (17 %) ja kustannusten (14 %) osalta. 97 % tilaajista kuitenkin arvioi, ettei muilla hankemuodoilla olisi saavutettu parempia tuloksia. Toisen tutkimusvaiheen myötä annetut arviot koettiin osin liian positiiviksi ja varsinkin läpimurtotason onnistumisista tuntui olevan vain vähän näyttöä. Kustannusten osalta allianssin suurin haaste näytti liittyvän kehitysvaiheessa tapahtuvaan kustannusarvion nousuun, kun perinteisissä toteutusmuodoissa nousu tapahtuu vasta sopimuksenteon jälkeen (taulukko alla). Selittävinä tekijöinä nähtiin mm. se, että allianssia käytetään paljon epävarmuutta sisältävissä riskihankkeissa eikä tätä kyetä ottamaan huomioon budjetissa. Tosin allianssia ja sen kyvykkyysperusteista valintaa on käytetty myös palveluntuottajien houkuttelemiseen resurssipulasta kärsivillä markkinoilla. Vieläpä ilman, että valintaa edeltää kunnollinen hankesuunnittelu. Samoin aikataulupaineessa joitakin töitä on käynnistetty työmaalla jo ennen kuin tavoitekustannuksesta on sovittu. Melkoisen varmaa myös on, että hankkeen laajuus on usein kasvanut kehitysvaiheen aikana. Tavoitekustannusten nähtiin kuitenkin olevan 5 10 % alempia hintakilpailuhankkeissa. Säästöä tuli suunnitteluja kehitysvaiheen kustannuksista sekä sittemmin työmaan yhteiskustannuksista ja palkkiosta. Näin työn loogiset, esitetyt johtopäätökset ovat seuraavat: Projektiallianssi on toimiva hankintamalli vaativille hankkeille, kun riskien laajuutta ei kyetä määrittelemään vielä hankesuunnitteluvaiheessa. Palveluntuottajien valinnan käynnistämistä tulee edeltää riittävä hankesuunnittelu (erityisesti hankkeen tavoitteet, laajuus ja kustannuspuite). Palveluntuottajien valintatapana tulee pääsääntöisesti olla kokonaishintaa painottava kilpailullinen valinta, mutta siitä on voitava poiketa tarvittaessa. Tutkimuksen mukaan näin menetellen voidaan allianssin kustannussuoritustasoa parantaa 5 15 % ilman, että sillä saavutettavia monia etuja menetetään. Tilaajan budjetti Sopimushinta Korjattu sopimushinta Kustannustoteuma Perinteinen toteutus 100 % +20 % Elinkaarimalli 100 % % Projektiallianssi 100 % % % +/- 0 % 24
Allianssin toimivuus miten ja miksi?
TEKNOLOGIAN TUTKIMUSKESKUS VTT OY Allianssin toimivuus miten ja miksi? Pertti Lahdenperä Rakennuttajapäivät 2016 Hämeenlinna 21.-22.1.2016 Rakli & Kiinko Oma allianssihistoria 2000 Ensimmäiset havainnot