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Timestamp: 2020-08-15 02:36:12
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Matched Legal Cases: ['§ 93', '§ 93', '§ 43', '§ 43', '§ 76', '§ 161']

Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensführung - das Wirtschaftslexikon .com
Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensführung
II. Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensleitung
III. Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung
Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensführung (GoF) repräsentieren allgemein anerkannte Leitlinien für die Tätigkeit der Führungsorgane eines Unternehmens. Sie kondensieren das jeweils aktuelle Managementwissen und ergeben sich aus der iterativen Verknüpfung theoretisch-deduktiver Ableitungen geeigneter Führungsformen mit empirisch-induktiven Analysen bewährter Gepflogenheiten der Führungspraxis (Theisen, Manuel René 1987; v.Werder, Axel v. 1996a). GoF bringen damit als „ best practice “ die zu einem bestimmten Zeitpunkt geltenden Auffassungen über effiziente Modalitäten der Unternehmensführung (Management) zum Ausdruck. Mit der Weiterentwicklung dieser Auffassungen sind die GoF entsprechend fortzuschreiben.
GoF erfüllen im Kern zwei Aufgaben. Sie zielen zum einen auf die Gewährleistung einer hinreichenden Qualität der Unternehmensführung ab und sollen zur Vermeidung von \'Kunstfehlern\' der Führungsorgane beitragen (Qualitätssicherungsfunktion). Zum anderen haben GoF die Aufgabe, die (Qualitäts-)Anforderungen an die Mitglieder der Führungsorgane auf ein vernünftiges Maß zu beschränken (Schutzfunktion). Da sich komplexe unstrukturierte Managementprobleme einer vollständigen Beherrschung entziehen, dürfen die Soll-Vorstellungen über akzeptable Formen der Unternehmensführung nicht überzogen werden. GoF können damit nicht zuletzt auch der sachgerechten Ausfüllung juristischer Führungsanforderungen dienen, wie sie etwa mit der aktienrechtlich gebotenen „ Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters “ (§ 93 Abs. 1 Satz 1 AktG) statuiert werden (Hommelhoff, Peter/Schwab, Martin 1996).
2. Entwicklung und Anspruch
Der Gedanke einer Formulierung von GoF ist im Schrifttum schon früh geäußert (Potthoff, Erich 1956; Potthoff, Erich 1961), bis vor wenigen Jahren aber erst vereinzelt weiter ausgearbeitet worden (Theisen, Manuel René 1987; Theisen, Manuel René 1996; v.Werder, Axel v. 1996a; v. Werder, Axel v. 1996b). In jüngster Zeit hat dieses Programm allerdings im Zuge der Corporate Governance-Bewegung deutlich an Aufmerksamkeit gewonnen. So weist z.B. der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) explizit auf die Bindung von Vorstand und Aufsichtsrat an die „ Regeln ordnungsmäßiger Unternehmensführung “ (Tz. 3.8 Satz 1 DCGK) hin und enthält selbst eine Reihe solcher Führungsstandards (s. II.1.). Ferner werden die GoF als Konkretisierungshilfe der (namentlich gesellschaftsrechtlichen) Managementpflichten auch im Schrifttum zunehmend perzipiert und rezipiert (vgl. exemplarisch Hopt, Klaus J. 1999, § 93 Rn. 88; Schneider, Uwe H. 2000, § 43 Rn. 70; Zöllner, Wolfgang 2000, § 43 Rn. 18).
Ein vollständiges und allseits akzeptiertes System von GoF liegt bislang allerdings noch nicht vor. Ursächlich hierfür sind nicht zuletzt die Erkenntnisgrenzen, die bei der Aufstellung genereller Standards der Unternehmensführung zu beachten sind. Typische Managementprobleme wie etwa Entscheidungen über Akquisitionen, tief greifende Reorganisationen und strategische Kurswechsel zeichnen sich durch ein hohes Maß an Komplexität bzw. Unstrukturiertheit aus. Infolgedessen können die Einsichten in die Zusammenhänge derartiger Problemstellungen zwangsläufig nur unvollkommen sein und die betreffenden Probleme daher keiner vollständig exakten Lösung im Sinne einer zwingend abgeleiteten, einzig richtigen Problembewältigung zugeführt werden. In unstrukturierten Problemsituationen verbleibt damit stets ein mehr oder weniger großer Rest an Unsicherheit über die Richtigkeit einer Managementmaßnahme. Vor diesem Hintergrund können GoF ebenfalls keine Richtigkeitsgewähr übernehmen, sondern allenfalls den Anspruch erheben, den jeweils vorhandenen, wenn auch unvollkommenen Stand der Erkenntnis über geeignete Führungsformen möglichst weitgehend auszuschöpfen. GoF werden daher sinnvollerweise als Empfehlungen konzipiert, deren Befolgung regelmäßig exkulpiert, von denen im Einzelfall auch abgewichen werden kann, wenn hierfür überzeugende Gründe vorliegen (Prinzip der widerlegbaren Empfehlung).
GoF können zunächst nach den verschiedenen Organen eingeteilt werden, die gemäß der jeweiligen Führungsorganisation bzw. Corporate Governance (Unternehmensverfassung) an der Unternehmensführung (Management) beteiligt sind. Bei Gesellschaften mit getrennten Leitungs- und Überwachungsorganen lassen sich die GoF danach in die Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensleitung (GoU) und die Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung (GoÜ) ausdifferenzieren (v.Werder, Axel v. 1996a sowie zu den ergänzenden Grundsätzen ordnungsmäßiger Abschlussprüfung (GoA) Rückle, Dieter 1996). Im Fall der AG bspw. richten sich die GoU primär an die Mitglieder des Vorstands und die GoÜ an die Mitglieder des Aufsichtsrats. Sie haben durchaus aber auch Bedeutung für das jeweils andere Organ (für die GoU v.Werder, Axel v. 1999; für die GoÜ Theisen, Manuel René 1995).
GoF lassen sich ferner generell in Allgemeine und Besondere Grundsätze einteilen (s. Abb. 1). Die Allgemeinen Grundsätze gelten für sämtliche Maßnahmen der betreffenden Führungsorgane und umfassen die drei Prinzipien der rechtlichen Zulässigkeit, der ökonomischen Zweckmäßigkeit und der sozial-ethischen Zuträglichkeit der Führungsaktivitäten (s. I.1.). Sie werden durch die Besonderen Grundsätze näher ausgefüllt, die in fünf Gruppen gegliedert werden können. Dabei bilden die Aufgaben-, die Organisations-, die Kooperations- und die Personalgrundsätze die Obergruppe der Systemgrundsätze, die als speziellere Besondere Grundsätze für bestimmte Fragen der Organarbeit vergleichsweise konkrete Regeln formulieren. Ihnen stehen die Handlungsgrundsätze als generellere Besondere Grundsätze für diejenigen Aspekte der Führungstätigkeit zur Seite, für die keine Systemgrundsätze vorliegen.
Abb. 1: Verhältnis von Allgemeinen und Besonderen Führungsgrundsätzen (Quelle: Werder, Axel v. 1996a, S. 17)
1. Stand der GoU
Analog zu den GoF existiert bislang noch kein umfassend ausgearbeiteter und allgemein anerkannter Katalog von geschriebenen GoU. Immerhin ist aber ein erster Vorschlag für die konkrete Ausgestaltung von GoU zur Diskussion gestellt worden, der ein System von insgesamt 24 Einzelgrundsätzen vorsieht (v. Werder, Axel v. 1996b, S. 34 ff., sowie zu Ergänzungen für den Konzern v.Werder, Axel v. 2001). Dieses Grundsatzsystem steckt einen vorläufigen Rahmen für die Formulierung von Managementstandards ab, der zukünftig im Zusammenspiel von Wissenschaft und Praxis weiter auszufüllen ist, aus Sicht der Praxis aber durchaus tragfähig zu sein scheint. So zeigt eine empirische Erhebung zur Akzeptanz der vorgeschlagenen Grundsätze unter 44 Mitgliedern bzw. Vorsitzenden der Vorstände deutscher Unternehmen, dass die befragten Manager sowohl dem Programm der Formulierung von GoU als solchem als auch den konkreten Inhalten der 24 Einzelgrundsätze insgesamt in hohem Maße zustimmen (v.Werder, Axel v. et al. 1998). Darüber hinaus finden sich eine Reihe der im Folgenden dargelegten GoU zumindest sinngemäß auch im DCGK wieder (s. v.Werder, Axel v. 2005, Rn. 456).
Entsprechend den GoF (I.3.) gelten speziell auch für das Top Management die drei Allgemeinen Grundsätze der rechtlichen Zulässigkeit, ökonomischen Zweckmäßigkeit und der sozial-ethischen Zuträglichkeit der Unternehmensleitung. Der Grundsatz der rechtlichen Zulässigkeit der Unternehmensleitung besagt, dass Rechtsvorschriften innerhalb ihres territorialen Geltungsbereichs für sämtliche Maßnahmen des Vorstands verbindlich sind und sich die Auslegung unklarer Normen im Rahmen der Interpretationsspielräume bewegen soll, die in der jeweiligen Rechtspraxis üblich sind. Der Grundsatz der ökonomischen Zweckmäßigkeit der Unternehmensleitung fordert, dass der Vorstand das Unternehmen möglichst effektiv und effizient führen soll. Der Zulässigkeits- und der Zweckmäßigkeitsgrundsatz verstehen sich weitgehend von selbst und erfahren in der zitierten Studie (v.Werder, Axel v. et al. 1998) jeweils eine 100%ige Zustimmung. Der Grundsatz der sozialen und ethischen Zuträglichkeit der Unternehmensleitung, wonach der Vorstand die Unternehmensaktivitäten auch an den moralischen Vorstellungen des gesellschaftlichen Umfelds ausrichten soll, kann zwar angesichts der lebhaften Diskussion um die Unternehmensethik problematischer erscheinen. Er wird aber zumindest von 89,5% der antwortenden Manager als GoU akzeptiert.
3. Besondere Grundsätze
Die Aufgabengrundsätze umreißen als \'Stellenbeschreibung\' die Kernaufgaben des Top Managements. Nach den derzeit zehn Aufgabengrundsätzen ist der Vorstand im Einzelnen dazu aufgerufen, die Grundrichtung der Unternehmensaktivitäten durch Festlegung der Unternehmensziele (Shareholder- und Stakeholder-Ansatz; Ziele und Zielkonflikte) und Unternehmensstrategien vorzuzeichnen (97,4% bzw. 92,1% Zustimmung in der zitierten Erhebung) und für eine geeignete Infrastruktur zur Verfolgung dieser Vorgaben in Form von adäquaten Rechts- und Organisationsstrukturen (97,4% bzw. 100%) sowie Planungs- und Kontrollsystemen (94,7% bzw. 97,4%) Sorge zu tragen. Ferner hat der Vorstand unternehmenswichtige Einzelentscheidungen selbst zu treffen (100%), Realisations- bzw. Repräsentationsaufgaben mit Vorstandsrang persönlich wahrzunehmen (94,7%), den Erfolg seiner Beschlüsse zu überwachen (92,1%) und sich durch Stichproben ein eigenes Bild von der Funktionsfähigkeit des etablierten Kontrollsystems zu verschaffen (86,8%).
Die Handlungsgrundsätze setzen Standards für die Modalitäten der Aufgabenerfüllung. Sie empfehlen, wichtige Vorstandsentscheidungen nicht rein intuitiv zu fassen, sondern – wenigstens flankierend – durch Problemanalysen systematisch vorzubereiten (Grundsatz der Rationalität, 100%). Dabei sollten Prognosen über die Konsequenzen der Vorstandsentscheidungen eingehender untermauert (Grundsatz der Detailbegründung, 97,4%) und neben den Chancen auch die Risiken der geplanten Maßnahmen nüchtern in Rechnung gestellt werden (Grundsatz der Ausgewogenheit, 100%).
Die Organisationsgrundsätze enthalten Standards für die strukturelle Ausformung des Top Managements. Sie empfehlen, die Leitung größerer Unternehmen grundsätzlich in die Hände eines multipersonalen Vorstands zu legen (100%) und eine offizielle Arbeitsteilung zwischen den verschiedenen Mitgliedern des Vorstands vorzunehmen (97,4%). Dabei sollten die getroffenen Zuständigkeitsregelungen vorsehen, dass die einzelnen Vorstandsmitglieder an der Unternehmensleitung gleichberechtigt nach dem Kollegialprinzip teilhaben (92,1%) und je nach Unternehmenssituation mehrere Dimensionen der Leitungsaufgabe (Funktionen; Produkte; Regionen) im Vorstand verankert sind (89,5%).
Die Kooperationsgrundsätze betreffen die Zusammenarbeit des Vorstands mit dem Aufsichtsrat und dem Abschlussprüfer als Überwachungs- und Prüfungsorganen der Gesellschaft. Sie schlagen exemplarisch zum einen mehrgleisige Interaktionen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat vor (84,2%). Zum anderen wird dem Vorstand mit Blick auf die Kommunikation mit dem Abschlussprüfer empfohlen, über die engeren Aspekte der Rechnungslegung hinaus auch einen Diskurs über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu führen (71,1%).
Die Personalgrundsätze schließlich enthalten Leitlinien für die personelle Besetzung des Vorstands. Sie fordern – wiederum beispielhaft – dazu auf, dass nur Personen mit adäquaten Qualifikationen in ein Vorstandsamt berufen werden (100%) und der hierfür zuständige Aufsichtsrat die jeweilige Auswahlentscheidung auch inhaltlich prägt und nicht nur formell \'abnickt\' (94,7%).
1. Stand der GoÜ
Die Konkretisierung der Sorgfaltspflicht des Aufsichtsrats (s. I.1.) erfolgt durch die Praxis und die Rechtsprechung. Damit wird den sich wandelnden Verhältnissen und Herausforderungen Rechnung getragen. Diese Veränderungen müssen sich auch auf die Aufsichtsratsarbeit auswirken. Im Rahmen der Sorgfaltspflicht ist der Aufsichtsrat mitverantwortlich für die Entwicklung und Berücksichtigung entsprechender Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung (GoÜ).
Ein solches Regelungssystem wird für das getrennte Führungsmodell (Vorstand/Aufsichtsrat) seit langem gefordert (s. I.3.). Das AktG verweist nicht direkt auf derartige Grundsätze. Unter dem Eindruck des DCGK ist juristische Zustimmung zu registrieren: „ Die in der Betriebswirtschaftslehre entwickelten \'Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung\' lassen sich entgegen mancher Skepsis heute schon als für Aufsichtsräte im Grundsatz rechtlich verbindlich ansehen “ (Kort, Michael 2003, Vor § 76 Rn. 12).
Mit Tz. 3.8 Satz 1 DCGK wird eine Verknüpfung zwischen der Sorgfaltspflicht von Vorstand und Aufsichtsrat und entsprechenden Grundsatzsystemen hergestellt: „ Mit der Bindung von Vorstand und Aufsichtsrat an die Regeln ordnungsmäßiger Unternehmensleitung will der Kodex eine professionelle Erfüllung der Leitungs- und Überwachungsaufgaben generell sicherstellen “ (v.Werder, Axel v. 2005, Rn. 455).
Offen ist unverändert, wer derartige GoÜ aufstellt und wie deren Umsetzung im Einzelnen erfolgen soll. Der DGCK verlangt von den kodexunterworfenen, also allen börsennotierten, Gesellschaften eine Reaktion. Für diese wird von Bedeutung sein, inwieweit die Empfehlungen des DCGK selbst als potenzielle Haftungsgrundlagen in Anspruch genommen werden können. Derzeit wird die wohl zutreffende Auffassung vertreten, dass die Formulierungen des Kodex als best practice zwar wünschenswerte, aber unverbindliche Verhaltensmaßstäbe sind. Einer Abweichung davon kann demnach allenfalls Indizwirkung zukommen (Ettinger, Jochen/Grützediek, Elke 2003, S. 366).
Die Sorgfaltspflicht und ihre Ausprägungen sind nicht nur wichtig als Richtschnur für eine ordnungsmäßige und gewissenhafte Aufsichtsratstätigkeit. Sie ist auch für die zunehmend verschärfte Haftung des Aufsichtsratsmitglieds, soweit durch deren Verletzung die Gesellschaft einen Schaden erleidet, von Bedeutung.
Die erforderliche Überwachungsordnung lässt sich unter Berücksichtigung folgender Grundprinzipien systematisieren (Potthoff, Erich/Trescher, Karl/Theisen, Manuel René 2003, Rn. 890 – 894):
Grundprinzip der Nachprüfbarkeit.
Das Grundprinzip der Ordnungsmäßigkeit verlangt, dass die Überwachung geordnet und systematisch zu erfolgen hat. Die Strukturierung aller Überwachungsaktivitäten schafft die organisatorische Voraussetzung, die Überwachung als Ausfluss (eingeschränkt) rationalen Handelns nachvollziehbar und damit überprüfbar zu machen.
Dem Grundprinzip der Gesetzmäßigkeit zufolge haben alle Aufsichtsratsmitglieder auf der Grundlage des geltenden Rechts die Unternehmungsleitung zu beobachten, zu sichern und zu entlasten. Die damit verbundene ganzheitliche Betrachtung macht es zwingend erforderlich, Umfang und Ausmaß der Überwachung aus dem Überwachungsauftrag abzuleiten (Theisen, Manuel René 1995, S. 103 – 124).
Das Grundprinzip der Richtigkeit verlangt, dass der Aufsichtsrat die Unternehmungsleitung formal und materiell vollständig zu überwachen in der Lage sowie verpflichtet ist.
Das Grundprinzip der Zielgerichtetheit und Zweckmäßigkeit trägt der Erkenntnis Rechnung, dass jede rationale Überwachungshandlung ziel- und zweckgerichtet sein muss. Als Bezugsrahmen kommt dem Sachziel der Unternehmung Bedeutung zu.
Das Grundprinzip der Transparenz fordert, dass für Zwecke der Überwachung die Unternehmungsleitung in allen ihren Ausprägungen für den Aufsichtsrat und dessen Träger transparent, d.h. nachvollziehbar und erklärbar sein muss.
Die Überwachungshandlungen selbst müssen in allen wesentlichen Teilelementen so belegt und dokumentiert werden, dass (berechtigte) Dritte die erwogenen bzw. diskutierten Überwachungshandlungen ebenso nachprüfen können wie die durchgeführten und die verworfenen alternativen Aktivitäten (Grundprinzip der Nachprüfbarkeit). Damit wird berücksichtigt, dass auch die Überwachung durch den Aufsichtsrat ihrerseits überwachbar sein muss und überwachungspflichtig ist.
Fazit: Die Überwachung der Unternehmensleitung durch den Aufsichtsrat hat also geordnet, systematisch und vollständig auf der Grundlage des geltenden Rechts unter dem Postulat einer umfassenden Überwachung zu erfolgen. Der Aufsichtsrat hat unter Berücksichtigung der sachlichen und formalen Ziele der Unternehmung mit seinen Aktivitäten ausschließlich Zwecke der Überwachung zu verfolgen; ihm muss hierzu die Unternehmensleitung in allen ihren wesentlichen Ausprägungen transparent sein. Seine Überwachungsaktivitäten müssen ihrerseits in allen grundsätzlichen Teilen nach Verfahren und Ergebnis für Dritte nachprüfbar ausgestaltet werden.
Dem Systemansatz von v. Werder (I.3.) können – mit einigen Einschränkungen – die hier dargestellten, bereits 1987 entwickelten Prinzipien der Gesetzmäßigkeit und der Richtigkeit dem Grundsatz der (rechtlichen) Zulässigkeit, die Prinzipien der Ordnungsmäßigkeit, Zielgerichtetheit und Zweckmäßigkeit sowie der Transparenz dem Grundsatz der (ökonomischen) Zweckmäßigkeit und Teile des Prinzips der Nachprüfbarkeit ggf. dem Grundsatz der sozialen und ethischen Zuträglichkeit zugeordnet werden.
Mit den Grundprinzipien (III.2.) steht eine Basis für die Ableitung und Entwicklung einzelner (allgemeiner) Grundsätze zur Verfügung. Mit diesen allgemeinen Grundsätzen soll ein Rahmen für konkrete Handlungsanweisungen gegeben werden. Sie verknüpfen systematisch die materiellen und personellen Anforderungen an eine ordnungsmäßige Überwachung der Unternehmensleitung durch den Aufsichtsrat (ausführlich Theisen, Manuel René 1987, S. 250 – 269):
Grundsatz der Eigenverantwortlichkeit und Eigenständigkeit
Grundsatz der Funktionsgerechtigkeit und Sachverständigkeit
Grundsatz der Vergütung und Entlastung
Grundsatz der Planung und Koordination.
Gefordert wird mit dem Grundsatz der Unabhängigkeit, dass jedes Aufsichtsratsmitglied sowohl hinsichtlich seiner Person als auch allen von ihm jeweils ausgeübten Funktionen in- und außerhalb der von ihm überwachten Unternehmung unabhängig sein muss; er gründet auf der erforderlichen strikten Trennung zwischen der zu überwachenden Unternehmensleitung einerseits und dem Überwachungsorgan, dem Aufsichtsrat, andererseits.
Jedes Aufsichtsratsmitglied muss (Grundsatz der Eigenverantwortlichkeit) in der Lage sein, eigenverantwortlich und in den wesentlichen Aktivitäten auch eigenständig seinem Überwachungsauftrag nachzukommen.
Mit dem Grundsatz der Funktionsgerechtigkeit und Sachverständigkeit wird eine funktionsgerechte und sachverständige Durchführung des Überwachungsauftrags gefordert: Persönliche Einschränkungen bezüglich des Leistungsprofils sind nur im Rahmen der gesetzlichen Auswahlkriterien zulässig.
Alle Aufsichtsratsmitglieder unterliegen eigenverantwortlich einer funktionsbezogenen Verschwiegenheitspflicht (Grundsatz der Verschwiegenheit). Diese gesetzliche Forderung ist explizit in das allgemeine Grundsätzesystem aufzunehmen, um die zwingende Grundordnung auch hinsichtlich der Haftung deutlich zu machen.
Alle Aufsichtsratsmitglieder haben (Grundsatz der Vergütung und Entlastung) Anspruch auf eine leistungs- und aufwandsgerechte Vergütung sowie die jährliche Entlastung. Dieser Anspruch sichert die elementare Forderung nach Einheit von Auftrag und Verantwortung. Eine entsprechend angemessene Vergütung muss das erforderliche Zeitbudget jedes Aufsichtsratsmitglieds ebenso wie dessen individuellen Überwachungsbeitrag in Betracht ziehen.
Die Überwachung durch den Aufsichtsrat (Grundprinzip der Ordnungsmäßigkeit) verlangt eine sachliche, zeitliche und personelle Planung aller Überwachungsaktivitäten sowie eine Koordination, die der Interdependenz der einzelnen Teilpläne sowie den weiteren Erfordernissen des Grundsatzsystems Rechnung trägt (Grundsatz der Planung und Koordination). Die Rechte und Pflichten der einzelnen Aufsichtsratsmitglieder werden so in einen Gesamtzusammenhang gestellt und gleichzeitig als Akt kollektiven Handelns formuliert.
Der inhaltliche Abgleich mit dem System von v. Werder, Axel (I.3.) kann auch hinsichtlich der hier für den Aufsichtsrat konkretisierten allgemeinen Grundsätze vorgenommen werden. Als Handlungsgrundsätze in seinem Sinne können alle die Leitregeln bezeichnet werden, die für die Art der Erfüllung und Durchführung der Überwachungsmaßnahmen aufzustellen sind. Dieser Kategorie können die Grundsätze der Eigenverantwortlichkeit und Eigenständigkeit sowie der Unabhängigkeit zugeordnet werden. Den Personalgrundsätzen können der Grundsatz der Verschwiegenheit sowie der Grundsatz der Vergütung und Entlastung zugerechnet werden. Letztlich erweist sich der Grundsatz der Planung- und Koordination als eine Maxime, die im Schnittfeld der Handlungs- bzw. Kooperations- und Informationsgrundsätze liegt.
Ettinger, Jochen/Grützediek, Elke : Haftungsrisiken im Zusammenhang mit der Abgabe der Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG, in: AG, Jg. 48, 2003, S. 353 – 366
Hommelhoff, Peter/Schwab, Martin : Zum Stellenwert betriebswirtschaftlicher Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensleitung und -überwachung im Vorgang der Rechtserkenntnis, in: Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsführung, ZfbF-Sonderheft 36 /1996, hrsg. v. Werder, Axel v., S. 149 – 178
Hopt, Klaus J. : Kommentierungen, in: Großkommentar AktG, hrsg. v. Hopt, Klaus J./Wiedemann, Herbert, 4. A., Berlin – New York 1999
Kort, Michael : Kommentierungen, in: Großkommentar AktG, hrsg. v. Hopt, Klaus J./Wiedemann, Herbert, 4. A., Berlin – New York 2003
Potthoff, Erich : Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung, in: ZfhF, Jg. 13, 1961, S. 563 – 580
Potthoff, Erich : Die Leitungsorganisation deutscher Großunternehmungen im Vergleich zum westlichen Ausland, in: ZfhF, Jg. 8, 1956, S. 407 – 422
Potthoff, Erich/Trescher, Karl/Theisen, Manuel René : Das Aufsichtsratsmitglied. Ein Handbuch der Aufgaben, Rechte und Pflichten, 6. A., Stuttgart 2003
Rückle, Dieter : Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlußprüfung (GoA) – Stand und Entwicklungsmöglichkeiten im Rahmen des Gesamtsystems der Unternehmungsführung, in: Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsführung, ZfbF-Sonderheft 36/1996, hrsg. v. Werder, Axel v., S. 107 – 148
Schneider, Uwe H. : Kommentierungen, in: Kommentar zum GmbH-Gesetz, hrsg. v. Scholz, Franz et al., 9. A., Köln 2000
Theisen, Manuel René : Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung (GoÜ) – Problem, Systematik und erste inhaltliche Vorschläge, in: Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsführung, ZfbF-Sonderheft 36/1996, hrsg. v. Werder, Axel v., S. 75 – 106
Theisen, Manuel René : Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung für den Aufsichtsrat, in: Corporate Governance, hrsg. v. Scheffler, Eberhard, Wiesbaden 1995, S. 103 – 124
Theisen, Manuel René : Die Überwachung der Unternehmungsführung, Stuttgart 1987
Werder, Axel v. : Kommentierungen, in: Kommentar zum Deutschen Corporate Governance Kodex, hrsg. v. Ringleb, Henrik-Michael et al., 2. A., München 2005
Werder, Axel v. : Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensleitung im Konzern – Weiterentwicklung genereller Managementstandards für die Konzernunternehmung, in: Konzernmanagement, hrsg. v. Albach, Horst, Wiesbaden 2001, S. 145 – 173
Werder, Axel v. : Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensleitung in der Arbeit des Aufsichtsrats, in: DB, Jg. 52, 1999, S. 2221 – 2224
Werder, Axel v. : Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensleitung (GoU) im Urteil der Praxis, in: DB, Jg. 51, 1998, S. 1193 – 1198
Werder, Axel v. : Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsführung (GoF) – Zusammenhang, Grundlagen und Systemstruktur von Führungsgrundsätzen für die Unternehmungsleitung (GoU), Überwachung (GoÜ) und Abschlußprüfung (GoA), in: Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsführung, ZfbF-Sonderheft 36/1996a, hrsg. v. Werder, Axel v., S. 1 – 26
Werder, Axel v. : Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsleitung (GoU) – Bedeutung und erste Konkretisierung von Leitlinien für das Top-Management, in: Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsführung, ZfbF-Sonderheft 36/1996b, hrsg. v. Werder, Axel v., S. 27 – 73
Zöllner, Wolfgang : Kommentierungen, in: GmbH-Gesetz, hrsg. v. Baumbach, Adolf et al., 17. A., München 2000
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