Source: http://vereinbarungen.fm-connect.com/beratervertrag.html
Timestamp: 2018-04-22 15:55:25
Document Index: 353124908

Matched Legal Cases: ['§ 1', '§ 3', '§ 2', '§ 4', '§ 314', '§ 8', '§9', '§ 5', '§ 10', '§ 11', '§ 13', '§ 15', '§ 15', '§ 14', '§ 30', '§ 15']

Rahmenvertrag Präambel Vertragspartner Vertragsgegenstand Leistungsverpflichtung Tabellarisches Leistungsbild Detailliertes Leistungsbild Anwendungsbereiche Leistungsverpflichtung der AG Vergütung Laufzeit Nutzungsrechte vertrauliche Informationen Datenschutz Unterauftragnehmer Leistungsort Haftung Beitritt, Vertragsübertragung Change of Control rechtliche Aspekte der AN Nebenabreden, Salvatorische Klausel
Rahmenvertrag über die Erbringung von Beratungsleistungen im Facility Management
- im Folgenden „Auftraggeberin (AG) “ genannt -
- im Folgenden „Auftragnehmerin (AN)“ genannt –
(1) Ziel dieses Vertrages ist es, für die Geschäftsbeziehungen zwischen der AG und der AN einheitliche vertragliche Regelungen auf dem Gebiet der Erbringung von Beratungsdienstleistungen im Facility Management zu schaffen.
(2) Die Beratungsleistungen des Facility Management Consulting umfassen die neutrale und unabhängige Beratung in Stabsfunktion in organisatorischer, technischer, wirtschaftlicher und soweit zulässig in rechtlicher Hinsicht bei strikter Wahrung der Vertraulichkeit in Bezug auf schutzwürdige Interessen der AG.
(3) Die AN wird die AG im Rahmen dieses Vertrages chancen- und erlösorientiert und unter Anwendung moderner Standards und Prozesse mit dem Anspruch beraten, für diese einen hohen Nutzwert zu erreichen.
(4) Die AN wird die Beratungsleistungen modular aufbauen und so strukturieren, dass die AG diese sofort umsetzen kann.
(5) Die Parteien gehen bei der Umsetzung dieses Rahmenvertrages gemeinsam davon aus, dass FM komplex und integriert ist und deshalb integrierend wirkt. Die Parteien verstehen FM darüber hinaus gemeinsam als ein Instrument der Wertschöpfung.
(6) Die Parteien kommen überein, dass bei jeder der von der AG bei der AN abgerufenen Beratungsleistung die DIN EN 15221 mit den Teilen 1-7 den normativen Rahmen bildet.
(7) Nach dem klassischen organisatorischen Grundprinzip verbietet sich bei neutralen Beratungsleistungen des Facility Managements die gleichzeitige Wahrnehmung von Dienstleistungsaufgaben oder Lieferleistungen von Produkten.
§ 1 Vertragspartner und Vertragshierarchie
In Kontext der Organisationsentwicklung des Facility Management der AG erbringt die AN Beratungsleistungen (z.B. Erstellung von Funktionalen Anforderungen, Leistungsbeschreibungen, Geschäftsprozessen, Fachkonzepten, Ausschreibungen, Vertrags-Optimierungen pp.) entsprechend des jeweiligen Angebotes und der jeweils aktuellen Bestellung.
Die Beratungsleistungen im Facility Management betreffen vier übergeordnete Handlungsschwerpunkte:
Dieses Projekt umfasst besondere Anforderungen an:
- die Objektorganisation (mehrere Beteiligte mit diversen Verknüpfungen, Neuordnung des Facility Management)
- die Funktionsinhalte (mehrere unterschiedliche Nutzungsarten mit gegenseitigen Abhängigkeiten)
- die Gebäudekomplexität (nutzungsbedingte Gebäudetypologie)
- den Technisierungsgrad (überdurchschnittliche Ausstattung mit Technischen Anlagen)
- die Terminvorgabe (Beratungsablauf unter angemessenem Termindruck)
- die Dokumentation (thematisch gegliederte Zusammenfassung der Beratungsleistungen)
§ 3 Leistungsverpflichtung der AN
Zur Erfüllung der in § 2 genannten Aufgaben wird die AN Leistungen gemäß jeweils beauftragtem Angebot erbringen.
Die AN wird bei jeder der von der AG bei der AN abgerufenen Beratungsleistung die DIN EN 15221 mit den Teilen 1-7, in denen Begriffe und Prozesse definiert, Strukturen im FM taxiert und klassifiziert, Hilfestellungen bei der Ausarbeitung von Verträgen und Maßstäbe für das Qualitätsmanagement und Benchmarking gegeben werden, als normativen Rahmen zugrunde legen.
Die AN wird bei der abgerufenen beratenden Tätigkeit auf Grundlage dieses Rahmenvertrags die Stärkung der AG als Betreiber im FM durch Förderung der Organisationsentwicklung (stimmige Anweisende und Nachweisende Dokumentation) verfolgen. Die Beratungsleistungen der AN sind dabei wertorientiert und basieren auf einer ganzheitlichen Betrachtung des FM der AG.
Die abgerufene Beratung der AG strebt eine Aufwandsreduzierung bei der AG durch Standardisierung an. Zur Reduzierung des Risikos der AG wird die AN die abgerufenen Beratungsleistungen modular ausrichten.
Die AN erbringt für die AG im Rahmen des abgerufenen Umfangs nachhaltige und individualisierte Beratungsleistungen durch eine systematische Erarbeitung der AG-Spezifika und der dortigen Performanceerwartungen. Die abgerufenen Beratungsleistungen der AN sind als flexible, orts- und unternehmensübergreifende hochverfügbare Dienstleistung zu erbringen und haben sich dabei durch flache Hierarchien, eine klare Methodik und eine für die AG transparente Bearbeitung darzustellen.
Das Leistungsbild des Facility Management Consulting umfasst Regelleistungen in den nachfolgend aufgeführten Projektphasen I – II.
Projektphasen/ Inhalt:
- Phase I: Basiskonzept
- Phase II: Umsetzungsempfehlung und -begleitung
Für das Leistungsbild sind folgende Hinweise zu beachten:
1. Aufstellen, Abstimmen und Fortschreiben im Sinne des Leistungsbildes beinhaltet:
- die Vorgabe der Soll-Daten (Planen/ Ermitteln),
- die Kontrolle (Überprüfen und Soll-/ Ist-Vergleich), sowie
- die Steuerung (Abweichungsanalyse, anpassen, aktualisieren).
2. Mitwirken im Sinne des Leistungsbildes heißt, dass die AN die genannten Teilleistungen in Zusammenarbeit mit den anderen Projektbeteiligten inhaltlich zusammenfasst und der AG zur Entscheidung vorlegt. 3. Sämtliche Ergebnisse aus der Leistung Facility Management Consulting erfordern vor Freigabe und Umsetzung die vorherige Abstimmung mit der AG.
Tabellarisches Leistungsbild
Projektphase I: Basiskonzept
I.1 Klärung der Aufgabenstellung
I.2 Durchführen der Ist-Analyse
I.3 Erstellen der Grobkostenanalyse
I.4 Ableiten der Optimierungspotenziale
I.5 Erstellen der Nutzenprognose
I.6 Aufstellen des Terminrahmens
I.7 Festlegen der Zieldefinition
I.8 Zusammenstellen der Ergebnisdokumentation
Projektphase II: Umsetzungskonzept / Umsetzungsempfehlung*
II.1 Analyse der Aufbauorganisation
II.2 Ableiten der Projektorganisation
II.3 Aufstellen, z.B. des Fachkonzeptes / Lastenheftes / Pflichtenheftes
II.4 ggf. Durchführen der Kostenbewertung
II.5 Zusammenstellen der Ergebnisdokumentation
1 Projektphase I: Basiskonzept
1.1 Klären der Aufgabenstellung
Das Basiskonzept bildet mit seinen wesentlichen Komponenten wie der Aufbauorganisation, der Auswahl der voraussichtlich erforderlichen Teilleistungen und der Planung den Kern zur Einführung oder Optimierung des Facility Management.
Das Ziel des Basiskonzeptes ist u. a. Optimierungspotenziale in einer bestehenden Organisation aufzudecken, Verbesserungsmöglichkeiten in den Soll-Zielen zu beschreiben, um den Nachweis einer Optimierung in einem späteren Soll-Ist - Vergleich zu ermöglichen. Das Basiskonzept hat jedoch noch keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Lösungsansätze. Es bildet die Grundlage für die Festlegung eines möglichen, zukünftigen, Projektumfangs.
1.2 Durchführen der Ist-Analyse
Die Maßnahmen im Rahmen des Facility Management setzen die Kenntnis des aktuellen Ist-Zustandes voraus, der in einen definierten Soll-Zustand übergehen soll. Hierbei können vorhandene Daten, die die bestehende Bewirtschaftung beschreiben, aus bereits erarbeiteten Grundleistungen der Projektentwicklung oder aus einem Benchmarking bzw. einer Bestandsbewertung einfließen. Diese werden einer kritischen Bewertung unterzogen und in einen Maßnahmenkatalog mit ggf. erforderlichen Optimierungsvorschlägen als Entscheidungsgrundlage eingebracht. Zur Verfügung gestellte Bestandsdaten und die eingesetzten Informationstechnologien werden auf Plausibilität überprüft. Des Weiteren erfolgt eine Bewertung der derzeitigen Bewirtschaftungsorganisation.
Im zweiten Schritt stützt sich eine Ist-Analyse auf strukturierte Interviews mit ausgewählten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unterschiedlicher Organisationseinheiten. In dieser Phase der Untersuchung wird festgestellt, welche Aufgaben und Leistungen von den einzelnen Organisationseinheiten erbracht werden. Zu unterscheiden ist, welche Kern- und Nebenaufgaben wahrgenommen und mit welcher Leistungsintensität diese Leistungen erbracht werden. Die gesamte bestehende Organisationsform wird damit analysiert und dargestellt.
Ziel ist, die derzeitigen Kosten, Leistungen, Organisationseinheiten und Informationstechnologien in allen Bereichen des Facility Management transparent nach DIN EN 15221-ff darzustellen.
1.3 Erstellen der Grobkostenanalyse
Auf Grundlage der vorhandenen Kostenrechnungen und Kostenzuordnungen werden die Kosten für die einzelnen Organisationseinheiten und Aufgabengebiete dargestellt. Ebenso werden die Verteilungsschlüssel der Kostenerfassung und Kostenzuordnung analysiert.
Weitere Analysen erfolgen hinsichtlich der Kostenentwicklung in den letzten Jahren mit Darstellung von möglichen Kostentreibern.
1.4 Ableiten der Optimierungspotenziale
Wichtig im Vorfeld eines jeden Vorschlags zur Optimierung ist eine genaue Analyse des Bestandes. Jedoch ist an dieser Stelle zu beachten, dass Optimierungspotenziale immer in Abhängigkeit ihrer Finanzierbarkeit und des zu erwartenden Nutzens für die Immobilie bzw. den Auftraggeber/ Nutzer zu betrachten sind. Eine Entscheidung für Optimierungsmaßnahmen sollte aber nicht allein von der Finanzierbarkeit, sondern auch von den zu erwartenden Folge- bzw. Nutzungskosten abhängig gemacht werden.
1.5 Erstellen der Nutzenprognose
Als Ergebnis der Grobkostenanalyse werden die möglichen Ergebnispotenziale überschlägig prognostiziert. Die wirtschaftlichen Synergieeffekte durch Neustrukturierung der Arbeitsablaufe und Organisationsstrukturen werden aufgezeigt unter Berücksichtigung, welche Auswirkungen diese Verbesserungen zukünftig verursachen können.
1.6 Aufstellen des Terminrahmens
Die Ermittlung und Umsetzung von Optimierungspotenzialen erfordert einen mit allen Projektbeteiligten abgestimmten Terminrahmen. Dieser Terminrahmen kann durchaus knapp bemessen sein, um innerhalb des Projektes einen gewissen Druck zu erzeugen. Der Terminrahmen beinhaltet die Aufstellung der einzelnen Teilschritte, die Arbeitsaufträge sowie Meilensteine. Die Teilleistungen werden auf Grundlage der offensichtlichen Potenziale ausgewählt und zeitlich fixiert.
Neben der Definition des Terminrahmens im Vorfeld kommt der Terminverfolgung während der Projektdurchführung eine entscheidende Rolle zu. Die definierten Termine müssen vom Projektverantwortlichen ständig kontrolliert und modifiziert werden.
1.7 Festlegen der Zieldefinition
Nach Vorlage des Basiskonzeptes durch die AN sind die Diskussionspunkte einer eingehenden Erörterung mit den Projektverantwortlichen der AG zu unterziehen. Nach Abschluss der Stellungnahmen ist von der AN das endgültige Basiskonzept mit den Zieldefinitionen zu erstellen. Einzelne Leistungen, wie z. B. die Fachexpertise zur Reorganisation des Liegenschaftsmanagements, FIächenmanagements oder die Einführung eines computerunterstützten Facility Managements sind wesentlicher Bestandteil der Projektplanung. Sie sind Kernelemente eines optimierten Facility Managements. Die verschiedenen Maßnahmen werden nach Dringlichkeit und Wichtigkeit eingestuft, die für die Umsetzung beteiligten Organisationseinheiten benannt und der Umsetzungszeitraum festgelegt.
1.8 Zusammenstellen der Ergebnisdokumentation
Die Untersuchungsergebnisse des Basiskonzeptes werden von der AN zu einer entsprechenden Präsentation zusammengefasst und der AG vorgestellt. Die Präsentation beinhaltet alle Ausgangsbedingungen, Teilschritte und -ziele sowie die Ergebnisse. Die Ergebnisdokumentation kann letztlich als Projekthandbuch bzw. Leitfaden für das weitere Facility Management genutzt werden. Zur Dokumentation und Weitergabe der Informationen und Daten innerhalb der Organisation dienen geeignete Informationssysteme und Datenbanken.
2 Projektphase II: Umsetzung
Die Projektphase II ist nicht immer Bestandteil eines Auftrages. Die jeweiligen Teilbereiche (2.1. bis 2.6) sind jedoch im Sinne einer Schätzung / Konkretisierung auf Basis der Ergebnisse der Phase 1 (Basiskonzept) in Zielrichtung einer Handlungs-/ Umsetzungsempfehlung zu bearbeiten und in die Abschlusspräsentation zu integrieren.
2.1 Analyse der Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation und die mit dieser einhergehenden Ablauforganisation werden zunächst im Kontext der Unternehmensorganisation untersucht. Die Aufbauorganisation definiert die statischen, vornehmlich hierarchischen Strukturen eines Unternehmens oder Projektes. Die weitere Analyse umfasst die Prüfung von Organigrammen (Unternehmenshierarchie), der Abteilungsstrukturen, des Stellenplans, der räumlichen Verteilung (Niederlassungen, Standorte) und gegebenenfalls auch der Schnittstellen zu verbundenen Unternehmen (Tochter-, Mutter- oder Partnerfirmen). Schwerpunkt der Analyse ist die Organisationsprüfung.
Es wird unterschieden ob
• das Unternehmen sämtliche strategischen und operativen Facility Management-Leistungen selbst ausführt,
• die operativen Aufgaben an externe Unternehmen vergibt und nur das strategische Facility Management behält,
• das Unternehmen weder strategische noch operative Leistungen ausführt, jedoch einen Kompetenzkern behält, der die Leistungen der ausführenden Firmen im engen Verbund mit dem FM-Berater überwacht,
• das gesamte strategische und operative Facility Management an externe Berater und Dienstleister vergeben wird.
Daraufhin erfolgt die Feststellung des Umfangs der für das Facility Management projektrelevanten Abteilungen und Unternehmensteile. Ferner die Untersuchung der Struktur der Entscheidungs- und operativen Ebenen, sowie der Entscheidungs- und Zeichnungsbefugnisse von FM-Mitarbeitern. Dies stellt einen sehr wichtigen Bestandteil der Analyse dar, da es für den Aufbau der Projektorganisation entscheidend ist, in welcher Hierarchieebene die Facility Management-Entscheidungen aktuell getroffen werden.
Die vorgenannten Ausführungen sind im Kontext einer Planungsbeeinflussung (von der Idee eines Neubaus bis zu dessen Übergabe) analog anzuwenden. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Integration von bestehenden Facility Management Strukturen des Unternehmens wie z. B. der technischen Dienste in die Projektorganisation zur Abwicklung des Neubauvorhabens.
Zusammen mit der Aufbauorganisation bildet die Ablauforganisation die Betriebs- oder Unternehmensorganisation. Zur detaillierten Analyse der Aufbauorganisation gehört somit auch die Prüfung der bestehenden (FM-) Ablauforganisationen. Die Ablauforganisation beschreibt dabei die Prozesse wie z. B. die Entscheidungen, Leistungserstellung, Tagesgeschäft und Abläufe („Workflows“) einer Organisationseinheit. Untersucht werden die Entscheidungswege, Produktionsablaufe, Informationsflüsse, Arbeitszeitregelungen und Betriebsvereinbarungen bis hin zu dem kleinsten Element der Ablauforganisation, der Arbeitsanweisung. Wichtig ist hier auch die Analyse der Maßnahmen zur Überwachung von Soll-/ Ist- Vergleichen und welche Anpassungsmaßnahmen zur Steuerung des Ist-Ablaufs getroffen werden, sollten Abweichungen festgestellt werden.
Das Ergebnis der Analyse ist die Feststellung von Optimierungspotenzialen in der Unternehmensorganisation sowie die Festlegung einer geeigneten Organisationsform für das Zusammenwirken der Aufbauorganisation des Unternehmens und der Projektorganisation für das Facility Management (Linien-, Matrix- oder reine Projektorganisation). Weiterhin ist die jeweilige Verantwortung, die Kompetenzen und Schnittstellen zu definieren. Mögliche Redundanzen und Überlagerungen in der Bearbeitung von Leistungen des Facility Management werden ausgeräumt und Synergien im Unternehmen genutzt.
2.2 Ableiten der Projektorganisation
Die Beauftragung der AN, Beratungsleistungen innerhalb der bestehenden Unternehmensorganisation zu erbringen, erfolgt im Rahmen eines Projektes. Je nach Umfang des Projektes bzw. der Teilprojekte und damit verbundener Konsequenzen, wie z. B. Umstrukturierungen, ist eine entsprechende Projektorganisation erforderlich. Das Vorhaben wird durch die Einmaligkeit der Bedingungen in deren Gesamtheit gekennzeichnet, zu denen u. a. die Zielvorgabe, die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, die zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzung und selbstverständlich die projektspezifische Organisation gehören. Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, die zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzung und selbstverständlich die projektspezifische Organisation gehören.
Gemäß DIN 69901 setzt sich die Projektorganisation aus der „ ... Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes ... „ zusammen. Basierend auf der Analyse der Aufbauorganisation werden bestimmte Einheiten der bestehenden Betriebsorganisation mit zusätzlichen projektspezifischen Elementen zu der Projektorganisation ergänzt. Projektspezifisch ist zu prüfen, in welcher Organisationsform (Stabs-, Linien- oder Matrixorganisation) diese zusammengesetzt wird.
Analog zu der Unternehmensorganisation wird auch bei der Projektorganisation eine Ablauforganisation festgelegt. Sie regelt die zeitliche und räumliche Abwicklung aller Aktivitäten und ihre wechselseitigen Abhängigkeiten im Projekt. Die Ablauforganisation umfasst dabei den Ablauf der Teilaufgaben und die Arbeitsprozesse sowie die Gestaltung und Aufrechterhaltung aller Prozesse (vgl. auch DIN 69904 Projektmanagementsysteme).
Weitere wichtige Instrumente sind der Aufbau eines Entscheidungsmanagements und das Führen von Erledigungslisten. Im Rahmen der Projektorganisation werden zudem die Vertrage, die Pflichtenhefte und Projektterminplane erstellt und fortgeschrieben. Die Ablauforganisation definiert ferner das Zusammenwirken zwischen den Projektbeteiligten sowie Regelablaufe der Verfahren für Ausschreibungen und Vergaben, Rechnungslegung und Zahlungsanweisungen. Enthalten sind zudem die Vorgehensweisen bei Freigaben von Berichten mit Empfehlungen zur weiteren Abwicklung des Projektes.
2.3 Aufstellen des Lastenheftes
Das Lastenheft stellt gemäß DIN 69905 die „Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“ dar und beschreibt diese ergebnisorientiert. Es dient grundsätzlich dazu Angebotsanfragen und Leistungsdefinitionen durchzuführen und umfasst die Leistungen, welche nach Prüfergebnis für die Optimierung des Unternehmensergebnisses erforderlich sind. Bei der Erstellung des Lastenhefts wird generell zwischen strategischen Unterstützungs- und Planungsleistungen und operativen Dienstleistungen unterschieden. Die Anforderungen an die Beratungsleistung sollten durch den Auftraggeber formuliert und in einem Lastenheft definiert werden.
Nach einer detaillierten Abstimmung erhält der Auftraggeber eine Definition der Leistung, die seinen Bedürfnissen und Anforderungen entspricht. Für die operativen Leistungen kann die Festlegung ausschließlich durch den FM-Berater erfolgen und dem Auftraggeber zur Abstimmung und Freigabe vorgelegt werden.
Für die Angebotsabfrage von externen Leistungen sind im Lastenheft folgende Punkte zu bearbeiten:
- Spezifikation des zu erstellenden Produkts (die „Last“)
- Anforderungen an das „Produkt“ bei seiner späteren Verwendung Rahmenbedingungen für Produkt und Leistungserbringung (z. B. Normen, Richtlinien, Materialien) vertragliche Konditionen (z. B. Erbringen von Teilleistungen, Gewährleistungsanforderungen, Risikomanagement)
- Anforderungen an den Auftragnehmer (z. B. Zertifizierungen)
- Anforderungen an das Management des Auftragnehmers (z.B. Projektdokumentation, Controlling-Methoden).
Das Lastenheft wird im Rahmen einer Ausschreibung an potenzielle Auftragnehmer Übergeben. Die Anbieter bzw. Auftragnehmer setzen die zu erbringenden Ergebnisse (Lasten) dann in erforderliche Tätigkeiten (Pflichten) um. Als Teil seines Angebotes erstellt der Anbieter bzw. Auftragnehmer das Pflichtenheft mit erarbeiteten Realisierungsvorgaben und den im Lastenheft des Auftraggebers definierten Vorgaben.
2.4 Durchführen der Kostenbewertung
Die detaillierte Ermittlung der Kosten schafft die notwendige Transparenz um mögliche Optimierungspotenziale erkennen zu können. Neben der Zuordnung der Kosten zu den einzelnen Verursachern nach Kostenstellen sowie Art und Träger umfassen die Projektgesamtkosten auch das Honorar für Beratung, die Kosten für die Umsetzung von Projekten sowie die Personal- und Fremdkosten. Die Gliederung kann z.B., wenn zweckmäßig, nach DIN 18960 oder nach DIN 276 bzw. auch nach vom Nutzer selbst aufgestellten Gliederungskriterien erfolgen.
Bereits in der Planungsphase ist sicherzustellen, dass durch die bauliche Gestaltung und technische Ausführung (ggf. mit höheren Investitionskosten) die Kosten für die Bewirtschaftung optimiert werden. Analog zu den Investitionskosten erfolgt die Optimierung der Nutzungskosten im frühestmöglichen Planungsstadium.
Nach Abschluss jeder Kostenermittlung erfolgt die Dokumentation in einem Erläuterungsbericht mit Hinweis auf die Randbedingungen, die getroffenen Annahmen und den Hinweis auf den jeweiligen Streubereich der Ergebnisse. Die Ausdrucke der Kostenaufstellungen sind durch geeignete graphische Darstellungen zur Erläuterung der Kostenstrukturen zu ergänzen. Kostenabweichungen sind von Projektstufe zu Projektstufe dem Grunde und der Hohe nach zu differenzieren und damit plausibel zu machen. Wird durch den Auftraggeber ein Budget vorgegeben, sind bei Kostenabweichungen nach oben unverzüglich geeignete aktive Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen. Jede Investitionsentscheidung wird hinsichtlich der Auswirkungen auf die Nutzungskosten untersucht und das Ergebnis dokumentiert.
Zu den weiteren Aufgaben gehört im Kontext der Kostenbewertung die Erstellung eines Lastenhefts bzw. die Implementierung einer IT-gestützten Lösung zur Kostenplanung und -kontrolle sowie die Erarbeitung eines Konzeptes zur Einbindung in die bestehende Kostenrechnung eines Unternehmens.
2.5 Zusammenstellen der Ergebnisdokumentation
Die Anforderungen an die Ergebnisdokumentation können analog DIN 69901 festgelegt werden. Demgemäß gehören zu der Ergebnisdokumentation die Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher Daten über Organisation, Mitteleinsatz, Losungswege, Ablauf und erreichter (Zwischen-) Ziele des Projektes. Inhalt der Ergebnisdokumentation sind daher mindestens die Statusberichte, der Abschlussbericht für die Projektstufe bzw. für die Teilprojekte und das Pflichtenheft. Ein Projekthandbuch kann aufgrund seiner Ausführlichkeit und seines Inhalts direkt in die Dokumentation überführt werden.
Da mittlerweile überwiegend digitale Medien während des Projektablaufs eingesetzt werden, wird die Auswahl der wesentlichen Daten zu Gunsten einer kompletten Archivierung aller Projektdokumente inklusive der Korrespondenz vernachlässigt. Die Aufgabe ist es, hier die Daten mit einer entsprechenden Strukturierung und Priorisierung zu versehen. Nach der Zusammenstellung der Dokumente erfolgt eine Besprechung mit dem Auftraggeber, bei der die wichtigsten Ergebnisse und erreichten Ziele bestätigt werden. Darauf aufbauend werden die wichtigsten Aufgaben der nächsten Projektstufe besprochen.
Mit diesem Vertrag können alle strategischen, taktischen und operativen Facility Management-Leistungen (unter Zugrundelegung der DIN EN 15221-ff) berücksichtigt werden, wie z.B.:
A.1. Analyse / Audit FM
A.2. Anweisende Dokumentation
A.3. Arbeits- und Raumkonzepte A.4. Architektenverträge
A.5. Ausschreibung Betreiberverträge A.6. Ausschreibungen im FM
A.7. Auswahl von FM-Software A.8. Bauprojektmanagement
A.9. Bauverträge A.10. Belegungsplanung
A.11. Beraterverträge A.12. Beschaffungsmanagement
A.13. Bestandsaufnahmen
A.14. Betreiben, Warten, Inspizieren
A.15 Betriebsführung: Controlling
A.16. Betriebsführung: FM-Konzeption
A.17. Betriebsführung: Start-up
A.18. Betriebsführung: FM-Strategie
A.19. Change Request
A.20. Contracting
A.21 Dokumentationsrichtlinien zur CAD
A.22. Dokumentation
A.23. Energielieferungsvertrag
A.24. Energiemanagement
A.25. Flächenanalyse und -bewertung
A.26. Flächenbedarfsermittlung
A.27. Flächencontrolling
A.28. Flächenmanagement
A.29. Flächenoptimierung
A.30. Fremdfirmenmanagement
A.31. Geschäftsprozesse im FM
A.32. Geschäftsfeldentwicklung
A.33. Heim- und Telearbeit
A.34. Help desk / Störungsannahme
A.35. Implementierung von FM-Software
A.36. Instandhaltung
A.37. Instandsetzung
A.38. Kalkulation von FM-Leistungen
A.39. Kennzahlen im FM
A.40. Leistungsbeschreibung
A.41. Leistungsbeschreibung Bau/Technik
A.42. Leistungsbeschreibung IT
A.43. Masterplanung Immo-Entwicklung
A.44. Mediation
A.45. Mietmanagement
A.46. Mobile Working
A.47. Mobiliarplanung
A.48. nachweisende Dokumentation
A.49. Nutzervertretung
A.50. Organisationsentwicklung Einkauf
A.51. Organisationsentwicklung im FM
A.52. Parkraummanagement
A.53. Personalentwicklung FM
A.54. Personalgewinnung FM
A.55. Personalmanagement FM
A.56. Planungs- und Beratungsleistungen
A.57. Planungs- und Baubegleitendes FM
A.58. PPP - Public Private Partnership
A.59. Projektsteuerungsverträge
A.60. Projekt- u. Machbarkeitsstudien
A.61. Reinigungsdienste
A.62. Risikomanagement
A.63. Standardisierung
A.64. Sicherheitsdienste
A.65. Sicherheitsmanagement
A.66. Steuerung FM-Dienstleister
A.67. Systematisierung von Flächen
A.68. Telekommunikationsverträge
A.69. Umbauen
A.70. Umzugsmanagement
A.71. Vergabe von Betreiberverträgen
A.72. Verpflegungsdienste
A.73. Versicherungsmanagement
A.74. Vertragsmanagement
A.75. Visualisierungen
A.76. Waren- und Logistikdienste
A.77. Wartungsverträge
A.78. Zeitverträge für kleine Bauleistungen
A.79. Zentrale Kommunikationsdienste
A.80. Zonierungsplanung
Die Konkretisierung der Untersuchungsobjekte wird im Rahmen der jeweiligen Aufgabenfest-legung vorgenommen.
§ 4 Leistungsverpflichtung der AG
Die AG hat dafür Sorge zu tragen, dass der AN alle für die Ausführung ihrer Tätigkeit notwendigen Unterlagen rechtzeitig vorgelegt werden, ihm diesbezüglich alle Informationen erteilt werden und die AN von allen relevanten Vorgängen und Umständen in Kenntnis gesetzt wird. Dies gilt auch für Unterlagen, Vorgänge und Umstände, die erst während der Tätigkeit von der AN bekannt werden.
(1) Die AN erhält für ihre Tätigkeit eine Vergütung entsprechend Bestellungen.
(2) Die Vergütungssätze, Sach- und Nebenkosten gelten grundsätzlich zuzüglich der jeweils gültigen Umsatzsteuer.
(3) Die Rechnungen werden nach ordnungsgemäßem Rechnungseingang bei der AG innerhalb von 21 Tagen netto zur Zahlung fällig. Monatliche Teilrechnungen in angemessener Höhe sind zugelassen.
(4) Mit der Vergütung gemäß der Absätze 1 und 2 sind alle Leistungen der AN nach diesem Vertrag abgegolten.
(1) Der Vertrag tritt zum 01.10.2013 in Kraft und endet mit der Erbringung aller in Zusammenhang mit dem genannten Projekt in Auftrag gestellten Leistungen. Das Vertragsverhältnis endet, ohne dass es des ausdrücklichen Ausspruchs einer Kündigung bedarf.
(2) Eine Kündigung aus wichtigem Grund bleibt hiervon unberührt (§ 314 BGB).
§ 8 vertrauliche Informationen / Referenzen
(1) Werden für die AG personenbezogene Daten verarbeitet oder genutzt, gilt Folgendes:
• Die AN darf die Daten nur im Rahmen der vertraglich festgelegten Weisungen der AG erheben, verarbeiten oder nutzen. Für die Beurteilung der Zulässigkeit der Datenverarbeitung ist die AG verantwortlich. Ist die AN der Ansicht, dass eine Weisung gegen geltende Datenschutzbestimmungen verstößt, hat sie die AG unverzüglich darauf hinzuweisen.
• Die AN verpflichtet sich zur Einhaltung der für die Datensicherheit erforderlichen technischen und organisatorischen Maßnahmen entsprechend des Bundesdatenschutzgesetzes (Anlage zu §9 BDSG).
• Die AN verpflichtet sich, bei der Verarbeitung personenbezogener Daten nur Personal einzusetzen, welches schriftlich auf das Datengeheimnis nach § 5 BDSG verpflichtet ist und über die Regelungen zum BDSG sowie sonstigen datenschutzrechtlichen Vorgaben angemessen belehrt wurde. In den Fällen besonders geregelter Datenverarbeitung (z.B. Telekommunikation, Personenversicherungen) sind die spezifischen gesetzlichen Regelungen zur Schulung und Verpflichtung zu beachten.
• Die AN ist verpflichtet, die Grundsätze ordnungsgemäßer Datenverarbeitung zu beachten, zu dokumentieren und ihre Einhaltung zu überwachen.
• Die AN ist verpflichtet, der AG jederzeit Auskünfte zu erteilen, soweit ihre Daten und Unterlagen betroffen sind. Nicht mehr erforderliche Daten sind bei der AN unverzüglich zu löschen.
• Die AN hat die AG bei datenschutzrechtlich relevanten Störungen und Unregelmäßigkeiten sowie entsprechenden Prüfungsergebnissen von Aufsichtsbehörden unverzüglich zu informieren.
• Unterauftragnehmer dürfen zur Datenverarbeitung nur mit ausdrücklicher vorheriger Einwilligung der AG beauftragt werden. Die vertraglichen Vereinbarungen zwischen der AN und Unterauftragnehmern sind so zu gestalten, dass sie den Bestimmungen des Verhältnisses zwischen der AG und der AN entsprechen. Sie haftet für die Erfüllung der zwischen der AN und der AG vereinbarten Normen.
• Die AG erhält ein uneingeschränktes Prüfungsrecht bezüglich der ordnungsgemäßen Realisierung der zuvor genannten Vereinbarungen und Maßnahmen.
• Die AN wird darauf achten, dass bei der Durchführung der Datenschutzmaßnahmen negative Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit der AG vermieden werden.
§ 10 Unterauftragnehmer/Personaleinsatz
(2) Werden von die AN Unterauftragnehmer zur Leistungserbringung herangezogen, so erfolgt die Beauftragung dieser Firmen ausschließlich durch Kay Meyer. Ein Vertragsverhältnis zwischen der AG und den Unterauftragnehmern wird hierdurch nicht begründet.
§ 11 Liefer- und Leistungsort
(3) Erkennt Kay Meyer, dass die festgelegten Termine und Fristen nicht eingehalten werden können, so wird AN die AG unverzüglich unter Darlegung der für die Verzögerung ausschlaggebenden Gründe informieren.
Sofern in diesem Vertrag nichts Abweichendes geregelt ist, gelten die gesetzlichen Regelungen.
§ 13 Beitritt, Vertragsübertragung
Zum Beitritt dieses Vertrages sind nur verbundene Unternehmen im Sinne der §§ 15 ff. AktG der AG berechtigt. Die AG ist berechtigt, Rechte und Pflichten aus diesem Vertrag und den Einzelverträgen (auch bezüglich einzelner Lieferungen und Leistungen) ohne Zustimmung der AN an verbundene Unternehmen im Sinne der §§ 15 ff AktG zu übertragen. Jede weitere teilweise oder vollständige Übertragung von Rechten und Pflichten aus diesem Vertrag und den Einzelverträgen kann nur mit Einwilligung des anderen Vertragspartners erfolgen. Die Einwilligung darf nicht unbillig verweigert werden.
§ 14 Change of Control
(1) Die AN hat dafür einzustehen, dass ihre gegenwärtigen Gesellschafterverhältnisse während der Vertragslaufzeit unverändert bleiben. Bei einer Änderung der Gesellschafterverhältnisse oder einem „Change of Control“ ist die AN verpflichtet, die AG rechtzeitig vor Eintritt eines solchen Umstandes zu informieren.
(2) Ein „Change of Control“ bei der AN tritt ein, wenn die Kontrolle über die Firma von einer anderen Person übernommen wird. Kontrolle ist das Halten von mindestens 30 Prozent der Stimmrechte an der Firma. Dabei erfolgt eine Zurechnung von Stimmrechten entsprechend § 30 des Gesetzes zur Regelung von öffentlichen Angeboten zum Erwerb von Wertpapieren und von Unternehmensübernahmen.
(3) Sollte Interessen der AG durch eine Veränderung der Gesellschafterverhältnisse oder einem „Change of Control“ beeinträchtigt sein, nehmen die Parteien unverzüglich Gespräche auf, wie eine Beeinträchtigung dieser Interessen verhindert werden kann. Sollten nicht innerhalb von vier Wochen nach Beginn der entsprechenden Gespräche oder nach Eintritt des betreffenden Umstandes eine Einigung erfolgt sein, ist die AG berechtigt, sämtliche Einzelverträge entschädigungslos fristlos und mit sofortiger Wirkung zu kündigen. Das Kündigungsrecht besteht frühestens ab Eintritt des betreffenden Umstandes.
§ 15 rechtliche Aspekte der AN
………………., den ............
Name - AN
Kay Meyer - AG