Source: https://www.slideshare.net/krmen01/formularios-2
Timestamp: 2018-07-20 17:12:48
Document Index: 82535708

Matched Legal Cases: ['artículo 7', 'artículo 24', 'artículo 75', 'artículo 7', 'Artículo 3', 'Artículo 4', 'Artículo 5', 'Artículo 6', 'Artículo 7', 'artículo 77']

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1. Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano - MECI 1000:2005 - Departamento Administrativo de la Función Pública Dirección de Políticas de Control Interno y Racionalización de Trámites Guía General para el Diseño, Desarrollo e Implementación de cada uno de losSubsistemas, Componentes y Elementos de Modelo Estándar de Control Interno - MECI 1000:2005 Segunda Versión Diciembre de 2008
2. ELIZABETH RODRIGUEZ TAYLOR Directora CARLA LILIANA HENAO CARMONA Subdirectora General ALBERTO MEDINA AGUILAR Director de Empleo Publico ÉLBER ROJAS MÉNDEZ Director de Desarrollo Organizacional MARIA DEL PILAR ARANGO VIANA Directora de Control Interno y Racionalización de Trámites CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓN Dirección Jurídica CELMIRA FRASSER ACEVEDO Jefe Oficina de Planeación ALONSO JAIRO DE LA ESPRIELLA Jefe Oficina de Control Interno VICTORIA EUGENIA DIAZ ACOSTA Jefe Oficina De Sistemas CoordinaciónDEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA Directora de Control Interno y Racionalización de Trámites ELABORADA POR: MARIE ANNE SALNAVE SANIN LUZ MARY RIAÑO CAMARGO EVA MERCEDES ROJAS VALDES GINNA NIÑO SUAREZ CLAUDIA PATRICIA ARDILA DIAZ DOLLY AMAYA CABALLERO JUAN FELIPE RUEDA GARCIA ANDRES MENDEZ JIMNEZ 1
3. TABLA DE CONTENIDOTABLA DE CONTENIDO .................................................................................................... 1PRESENTACIÓN .................................................................................................................. 2INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 3DIRECTRICES GENERALES .............................................................................................. 4ETAPA 1: Planeación al Diseño e Implementación del Modelo Estándar de Control Interno- MECI 1000:2005.................................................................................................................. 9ETAPA 2: Diseño e Implementación del Modelo Estándar de Control Interno - MECI1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control .................................. 141. Subsistema de Control Estratégico ............................................................................... 141.1 Componente Ambiente de Control .............................................................................. 151.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos ......................................................... 161.1.2 Desarrollo del Talento Humano .............................................................................. 171.1.3 Estilo de Dirección .................................................................................................. 191.2 Componente Direccionamiento Estratégico ............................................................... 351.2.1 Planes y Programas.................................................................................................. 361.2.2 Modelo de Operación por Procesos......................................................................... 371.2.3 Estructura Organizacional ....................................................................................... 391.3. Componente Administración del Riesgo................................................................... 521.3.1 Contexto Estratégico ............................................................................................... 531.3.2 Identificación de Riesgos......................................................................................... 541.3.3 Análisis del Riesgo .................................................................................................. 541.3.4 Valoración del Riesgo ............................................................................................. 551.3.5 Políticas de Administración de Riesgos .................................................................. 552. Subsistema de Control de Gestión................................................................................ 652.1 Actividades de Control ............................................................................................... 652.1.1 Políticas de Operación ............................................................................................. 662.1.2 Procedimientos ........................................................................................................ 712.1.3 Controles.................................................................................................................. 722.1.4 Indicadores............................................................................................................... 732.1.5 Manual de Procedimientos ...................................................................................... 792.2 Componente Información ........................................................................................... 832.2.1 Información Primaria............................................................................................... 842.2.2 Información Secundaria........................................................................................... 862.2.3 Sistemas de Información ......................................................................................... 872.3 Componente Comunicación Pública .......................................................................... 932.3.1 Comunicación Organizacional ................................................................................ 942.3.2 Comunicación Informativa ...................................................................................... 952.3.3 Medios de Comunicación ........................................................................................ 963. Subsistema de Control de Evaluación. ....................................................................... 1053.1 Componente Autoevaluación ................................................................................... 1053.1.1 Autoevaluación del Control................................................................................... 1073.1.2 Autoevaluación de la Gestión................................................................................ 117
4. 3.2 Componente Evaluación Independiente ................................................................... 1183.2.1 Evaluación del Sistema de Control Interno ........................................................... 1193.2.2 Auditoría Interna.................................................................................................... 1213.3 Componente Planes de Mejoramiento...................................................................... 1233.3.1 Plan de Mejoramiento Institucional....................................................................... 1253.3.2 Planes de Mejoramiento por Procesos................................................................... 1253.3.3 Planes de Mejoramiento Individual....................................................................... 126ETAPA 3: Evaluación a la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno –MECI 1000:2005. ............................................................................................................... 138ETAPA 4: Normograma Sistema de Control Interno......................................................... 140ANEXO 1 ........................................................................................................................... 141ANEXO 2 ........................................................................................................................... 143ANEXO 3 ........................................................................................................................... 147BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 152 1
5. PRESENTACIÓNLa Constitución Política de 1991 incorporó el concepto del Control Interno como uninstrumento orientado a garantizar el logro de los objetivos de cada entidad del Estado yel cumplimiento de los principios que rigen la función pública. Por su parte, la Ley 87 de1993 establece normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismodel Estado, y la Ley 489 de 1998 dispuso la creación del Sistema Nacional de ControlInterno.Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control Interno en las entidades delEstado, la Contraloría General de la República y el Departamento Administrativo de laFunción Pública, firmaron un convenio con el propósito de obtener la unificación, adopcióne implementación de un modelo de control interno, iniciativa que fue acogida por elConsejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno, que condujo a laexpedición del Decreto 1599 de 2005 “por el cual se adopta el Modelo Estándar deControl Interno MECI 1000:2005”.Este Modelo se construyó tomando como fundamento el marco conceptual desarrolladocon ocasión de la cooperación internacional con la Agencia de los Estados Unidos para laCooperación Internacional (USAID), y su operador en Colombia Casals & Associates Inc.,dentro del Programa de Fortalecimiento de la Transparencia y Rendición de Cuentas enColombia.Dicho marco conceptual propone un Modelo Estándar de Control Interno para el sectorpúblico, de tal forma que se establezca una estructura básica de control, respetando lascaracterísticas propias de cada entidad, utilizando un lenguaje común para coadyuvar enel cumplimiento de sus objetivos, al tiempo que unifica criterios de control en el Estado.Luego de tres años de la expedición del Decreto 1599 de 2005, es necesario ajustar elManual de Implementación actualizando de alguna manera la forma de desarrollarlo, poresta razón, ponemos a disposición de las entidades públicas de los órdenes nacional yterritorial, de los órganos de control del Estado, de todos los organismos competentes yde la ciudadanía en general, el presente Manual de Implementación y Desarrollo delModelo Estándar de Control Interno, incluyendo algunos ejemplos y metodologías queestamos seguros orienta el desarrollo y mantenimiento de los elementos de control y elModelo en sí mismo, facilitando así el cumplimiento del mandato Constitucional y legal.Finalmente, queremos expresar nuestros sinceros agradecimientos al equipo humano dela cooperación internacional USAID y su operador en Colombia, Fundación MSI ColombiaCIMIENTOS, por el invaluable apoyo recibido y la financiación que nos brindo para laedición y divulgación de esta segunda versión. Estamos seguros que este trabajoconjunto contribuirá al proceso de fortalecimiento de la Administración PúblicaColombiana en la búsqueda de la eficacia, eficiencia, transparencia y publicidad de laactuación pública; a través del ejercicio del Control Interno como un sistema quecontribuye al cumplimiento de la función administrativa y los fines esenciales del Estado.ELIZABETH RODRIGUEZ TAYLORDirectora 2
6. INTRODUCCIÓNEl Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano – MECI 1000:2005proporciona la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propiosmecanismos de evaluación del proceso administrativo, y aunque promueve unaestructura uniforme, se adapta a las necesidades específicas de cada entidad, a susobjetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran.El propósito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento desus objetivos y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado, para lo cualse estructura en tres grandes subsistemas, desagregados en sus respectivoscomponentes y elementos de control:Subsistema de Control Estratégico: agrupa y correlaciona los parámetros de controlque orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos,principios, metas y políticasSubsistema de Control de Gestión: reúne e interrelaciona los parámetros de control delos aspectos que permiten el desarrollo de la gestión: planes, programas, procesos,actividades, procedimientos, recursos, información y medios de comunicación.Subsistema de Control de Evaluación: agrupa los parámetros que garantizan lavaloración permanente de los resultados de la entidad, a través de sus diferentesmecanismos de verificación y evaluación.Este enfoque concibe el Control Interno como un conjunto de elementosinterrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad y le permiteestar siempre atenta a las condiciones de satisfacción de los compromisos contraídoscon la ciudadanía, garantiza la coordinación de las acciones y la fluidez de lainformación y comunicación, y anticipa y corrige, de manera oportuna, las debilidadesque se presentan en el quehacer institucional.El presente Manual tiene como propósito orientar a las entidades en laimplementación y desarrollo de cada uno de los subsistemas, componentes yelementos que conforman el Modelo Estándar de Control Interno.En la primera parte del Manual se enuncian las directrices generales a tener encuenta por parte de cada responsable de la implementación del MECI;posteriormente, se describen las pautas conceptuales y ejemplos para el desarrollo decada una de las cuatro fases a través de las cuales se implementa el Modelo; en laparte final, se presentan cuatro Anexos, de los cuales se destaca el cuarto, donde sedescribe la implementación del MECI en el Municipio de Sabaneta, Antioquia detercera categoría. 3
7. DIRECTRICES GENERALESEl diseño e implementación del Modelo Estándar de Control Interno, de conformidadcon lo establecido en el Decreto 1599 de 2005, implica determinar criterios claros yprecisos para cada participante en el proyecto de implementación del MECI; loanterior implica observar una serie de pautas o directrices que faciliten el desarrollo dedicho proyecto.Estructura del ModeloEl Marco Conceptual del Modelo, establecido mediante el Decreto 1599 de 2005,sienta las bases conceptuales y técnicas bajo las cuales se estructura. El gráfico quea continuación se presenta permite observar dicha estructura: SISTEMA DE CONTROL INTERNO SUBSISTEMA COMPONENTES ELEMENTOS * Acuerdos, compromisos o protocolos éticos 1.1 AMBIENTE DE CONTROL * Desarrollo del talento humano * Estilo de Dirección * Planes y programas 1. CONTROL ESTRATÉGICO 1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO * Modelo de operación por procesos * Estructura organizacional * Contexto estratégico * Identificación de riesgos 1.3 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS * Análisis de riesgos * Valoración de riesgos * Políticas de administración de riesgos * Políticas de Operación * Procedimientos 2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL * Controles * Indicadores * Manual de Procedimientos * Información Primaria 2. CONTROL DE GESTIÓN 2.2 INFORMACIÓN * Información Secundaria * Sistemas de Información * Comunicación Organizacional 2.3 COMUNICACIÓN PÚBLICA * Comunicación informativa * Medios de comunicación * Autoevaluación del control 3.1 AUTOEVALUACIÓN * Autoevaluación de gestión * Evaluación independiente al Sistema de 3. CONTROL DE EVALUACIÓN 3.2 EVALUACIÓN INDEPENDIENTE Control Interno * Auditoría Interna * Institucional 3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO * Procesos * Individuales Ilustración 1. Estructura del Modelo Estándar de Control Interno 4
8. Compromiso de la Alta DirecciónSe centra en el compromiso de la entidad con el Control Interno y en la capacidad delnivel directivo de visualizar esta herramienta gerencial como un mecanismo deautoprotección, que le permita cumplir con eficiencia, eficacia, efectividad ytransparencia la finalidad para la cual fue creada la entidad.Por lo tanto, la decisión de implementar y mejorar el Sistema de Control Interno, debeser consecuencia del pleno convencimiento de la primera autoridad de la entidad, delnivel directivo y de todos los servidores. En este sentido, el representante legal de laentidad deberá disponer los recursos físicos, económicos, tecnológicos, deinfraestructura y de talento humano requeridos para la implementación del MECI.El mantenimiento de sistema se puede soportar a través de la formulación dediferentes políticas de operación y comunicación que garanticen el funcionamiento ypermanencia del Modelo, así como de un seguimiento permanente por parte de la AltaDirección que consolide su compromiso con el Sistema de Control Interno. Acontinuación se presenta el formato modelo: ACTA DE COMPROMISO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI 1000:2005 ENTIDAD: ACTA No.LUGAR Y FECHA: __________________________________________________________El suscrito (cargo máxima autoridad representante legal de la entidad), conjuntamente con elEquipo Directivo de la Entidad manifiestan su interés de coadyuvar de manera directa y recurrentea la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005 en la entidad (NOMBRE DE LA ENTIDAD) a través de la expedición de un acto administrativo por medio del cualse adopta y reglamenta el Modelo Estándar de Control Interno, en cumplimiento del mandatoconstitucional y legal de la Entidad Pública y en particular a lo establecido en el Decreto 1599 del20 de Mayo de 2005.El Sistema de Control Interno que se adopta, se constituirá un instrumento gerencial que permita elcumplimiento de los objetivos fijados por la Entidad en desarrollo de su función institucional y elmejoramiento de la gestión, así como la cualificación del ejercicio del Control Interno con el fin degarantizar la eficiencia, eficacia, transparencia y efectividad en el cumplimiento de sus finessociales.Esta herramienta fundamental, le permitirá a la Entidad Pública desarrollar, implementar ymantener en operación del Sistema de Control Interno establecido en la Ley 87 de 1993. Con baseen este Modelo Estándar de Control Interno se busca unificar criterios y parámetros básicos deControl Interno, procurando construir la mejor forma de armonizar los conceptos de control,eliminando la dispersión conceptual existente, permitiendo una mayor claridad sobre la forma dedesarrollar la función administrativa del Estado.Este Sistema se constituye en una herramienta de control que tiene la ciudadanía para analizar elgrado de gestión de la Entidad, contribuye a la calidad de la gestión institucional, a la cualificación 5
9. de los Planes de Mejoramiento, el fenecimiento de las Cuentas, el ejercicio del Control InternoContable, el cumplimiento de las medidas de austeridad y Lucha contra la Corrupción, entre otrosaspectos.El suscrito (nombre del cargo) y su Equipo Directivo expresan su compromiso con el diseño,implementación, seguimiento y evaluación del Sistema de Control Interno que se adopta para laEntidad, conforme al Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI1000:2005 y convoca a los demás niveles directivos y a todos los servidores públicos, a poner enmarcha los métodos y procedimientos necesarios para que el Control Interno se convierta en unmedio efectivo para el cumplimiento de la Misión y los objetivos institucionales de la EntidadPública.Igualmente, el suscrito y su equipo Directivo se comprometen a adelantar la sensibilización sobre elModelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005 y a generar y estimular la participación de losServidores Públicos a su cargo en pro del Diseño, Implementación, Desarrollo, Seguimiento yEvaluación del mismo.Así mismo, se compromete a tener en cuenta las recomendaciones y observaciones producto de laEvaluación Independiente de las Oficinas de Control Interno o quien haga sus veces, como uninsumo básico dentro del proceso de planeación y seguimiento.Para constancia se firma en la ciudad de _________________________________________ a los_____________ días del mes de ___________________ de ____________. _______________________________________________ (Cargo máxima autoridad o representante legal)NOTIFICADOS: 1 2 Directivo Primer Nivel Directivo Primer Nivel 3 4 Directivo Primer Nivel Directivo Primer NivelConocimiento del Modelo Estándar de Control InternoLa sensibilización de todos los servidores públicos debe ser una actividad previa ypermanente al proceso de implementación y mantenimiento, así como la capacitaciónal Equipo MECI en la estructura, funcionalidad y beneficios de aplicar el Modelo en lasentidades.Si en su Entidad el número de funcionarios es de cinco o menos personas, no se debeconformar el equipo MECI y esta responsabilidad es de la máxima autoridad o dequien este delegue. 6
10. Como mecanismo para lograr el conocimiento y posterior compromiso por parte delnivel directivo y demás servidores públicos de la entidad, es fundamental conocer laestructura, funcionalidad e interrelaciones del Modelo Estándar de Control Interno.Este conocimiento facilitará el ejercicio de todas las acciones requeridas para suimplementación y mantenimiento, utilizando el “Instrumento de evaluación de laImplementación del MECI”, versión 2008, debe aplicarse de manera que sesincronicen las instancias y se defina la ruta crítica de implementación ymantenimiento.Roles y responsabilidades del Representante de la DirecciónEl directivo designado para el diseño e implementación del Modelo Estándar deControl Interno debe cumplir con los siguientes roles y responsabilidades: Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de implementación y mantenimiento del Modelo. Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada una de las etapas previstas para la implementación y mantenimiento del Modelo. Informar a la alta dirección sobre la planificación y avances de la etapa implementación y mantenimiento del Modelo. Dirigir y coordinar las actividades del Equipo Modelo. Coordinar con los directivos o responsables de cada área o proceso las actividades que requiere realizar el Equipo MECI, en armonía y colaboración con los servidores de dichas áreas. Hacer seguimiento a las actividades planeadas para la implementación y mantenimiento del MECI, aplicando correctivos donde se requiera. Someter a consideración del Comité de Coordinación de Control Interno las propuestas de diseño e implementación del Modelo, para su aprobación.Roles y responsabilidades del Equipo MECIEn la conformación del Equipo MECI1 es importante contar entre sus miembros conrepresentantes de las diferentes áreas y disciplinas académicas con que cuenta laentidad; dicho Equipo cumplirá los siguientes roles y responsabilidades: Apoyar el proceso de implementación y mantenimiento del Modelo bajo las orientaciones del representante de la dirección. Capacitar a los servidores de la entidad en el Modelo y sus avances en la implementación. Asesorar a las áreas de la entidad en la implementación y mantenimiento del Modelo.1 Si en su Entidad el número de funcionarios es de cinco o menos personas, no se debe conformar el equipoMECI y esta responsabilidad es de la máxima autoridad o de quien este delegue. 7
11. Revisar, analizar y consolidar la información para presentar propuestas para la implementación y mantenimiento del Modelo al representante de la dirección, para su aplicación. Realizar seguimiento a las acciones de implementación y mantenimiento e informar a los resultados al representante de la dirección, para la toma de decisiones. Trabajar en coordinación con los servidores designados por área en aquellas actividades requeridas para la implementación y mantenimiento del Modelo. A continuación se presenta el formato modelo para la conformación del equipo MECI.Entidad: INTEGRACIÓN DEL GRUPO OPERATIVO DENOMINADO EQUIPO MECI 1000:2005(1) COORDINADOR: (Representante de 1er. Nivel de la Alta Dirección que garantiza laoperacionalización del MECI 1000:2005)Nombre:Cargo: (2) Integrantes Equipo MECI Nombre Cargo Firma1.2.3.…(3) Funciones(4) Firma del Representante de la Alta Dirección que garantiza la operacionalización del MECI1000:2005 (Directivo de 1er. Nivel):(5) Firma del Representante Legal (Máxima Autoridad): 8
12. Mantenimiento y mejora del ModeloEs necesario que durante la implementación se establezcan políticas operativas ymetodologías que propendan por el mantenimiento del Sistema, acompañadas de lainteriorización de una cultura orientada hacia el control y la calidad, materializada enla adopción y ejecución de comportamientos y disciplinas por parte del nivel directivo yservidores de la entidad que alienten por el mejoramiento continuo de cada uno de loselementos y componentes del Modelo, de tal forma que comparativamente, de año enaño, se pueda apreciar la madurez en el mismo.Estructura del ManualEl punto de partida para la implementación y mantenimiento del Modelo es el“Instrumento de evaluación de la Implementación del MECI”, versión 2008,, medianteel cual se determina el estado actual de la entidad frente a los estándares definidos.Teniendo en cuenta que en 8 de diciembre se culmino la etapa de Diseño del Modelo,este Manual se concentrará en las etapas posteriores.Una vez consolidado este análisis, se deben desarrollar las siguientes Etapas:Etapa 1: Comprende la planeación del diseño e implementación del Modelo.Etapa 2: Implementación del Modelo Estándar de Control Interno.Etapa 3: Evaluación a la implementación del Modelo.Etapa 4: Elaboración del Normograma.La Implementación del Modelo (Etapa 2) se presenta en el Manual a partir de unreferente conceptual para cada subsistema y sus respectivos componentes yelementos. Posteriormente se anexa un ejemplo explicativo para su realización. Paracada uno, también se presentan las normas de referencia que los sustentan, y, enalgunos casos, los instrumentos técnicos elaborados por el DAFP que pueden serutilizados por las entidades para facilitar el proceso de diseño o mejoramiento de cadaelemento.ETAPA 1: Planeación al Diseño e Implementación del Modelo Estándar deControl Interno - MECI 1000:2005El Marco Conceptual definido en el Decreto 1599 de 2005, fija como acciones adesarrollar en la fase preparatoria para la implementación del Modelo Estándar deControl Interno, las siguientes:Establecer el Compromiso de la Alta Dirección.Definir la Organización del Equipo de Trabajo, Equipo MECI.Definir los diferentes niveles de implementación o ajuste del Sistema de ControlInterno actual en términos del Modelo Estándar de Control Interno. 9
13. Elaborar el plan de trabajo para el Diseño e Implementación: Identificación de normasde funcionamiento, definición de actividades de desarrollo e implementación,asignación de responsabilidades, definición de cronogramas, establecimiento de losrecursos, capacitación del grupo de trabajo y socialización a directivos de la entidad.Esta Etapa se debe desarrollar de acuerdo con lo establecido en la Circular 03 de2005 del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en Materia de Control Interno de lasEntidades del Orden Nacional y Territorial, o por las normas que la modifiquen oderoguen. En síntesis, dicha Circular establece: El compromiso de la Alta Dirección como requisito indispensable para la implementación del MECI. La adopción del MECI mediante acto administrativo, así como la reglamentación de los procedimientos para garantizar su implementación. Las responsabilidades de las diferentes instancias. La sensibilización, socialización y capacitación como proceso para interiorizar el MECI en los servidores de la entidad. La realización de un autodiagnóstico que le permita a la entidad examinarse y determinar el estado actual de cada uno de los subsistemas, componentes y elementos que conforman el MECI. Con base en este diagnóstico, se elaboran los respectivos planes de trabajo. La importancia de contar con el apoyo de las oficinas de planeación para facilitar el fortalecimiento tanto del Sistema como del Modelo de Control Interno. Los formatos que, a manera de sugerencia, pueden utilizarse para el desarrollo de la primera Etapa de Implementación del MECI.A continuación se presentan los formatos sugeridos para la preparación deldiagnostico y el cierre del mismo. PREPARACIÓN DEL DIAGNÓSTICOASPECTOS GENERALESNOMBRE DE LA ENTIDAD:OBJETIVO:ALCANCE: Se evalúa en que grado se encuentran desarrollados los elementos de controldel Modelo Estándar de Control Interno, MECI.RESPONSABLE: el representante de la dirección y el Equipo MECI. CRONOGRAMA 10
14. Periodo de Ejecución Actividades Fecha inicio Fecha terminaciónElaborado por: Fecha:Revisado por: Fecha:Aprobado por: Fecha: CIERRE DEL DIAGNÓSTICO ESTRUCTURA DEL INFORME DEL SISTEMA DE CONTROL INTEROASPECTOS GENERALESNOMBRE DE LA ENTIDAD:OBJETIVO:ALCANCE:RESPONSABLE:ANÁLISIS DOFA: Presenta las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas respecto alSistema de Control Interno, junto con las estrategias recomendadas fruto del análisis de estosaspectos. (Está metodología es opcional, pues puede utilizarse cualquier otra para detectar lasdebilidades y fortalezas del Sistema)IDENTIFICACION DE FACTORES CRITICOS DE ÉXITO: Contempla los aspectos relevantes quedeben considerarse para el buen desarrollo del proyecto de implementación del Modelo Estándarde Control Interno MECI 1000:2005.DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: El informe se describe teniendo encuenta el Modelo Estándar de Control Interno – MECI 1000:2005. Se debe realizar la descripciónsegún los elementos que conforman la estructura del Sistema.RECOMENDACIONES: A partir de los hallazgos encontrados durante el diagnóstico, se realizanlas recomendaciones para la planificación, diseño e implantación del Sistema de Control Interno.Elaborado por: Fecha:Revisado por: Fecha:Aprobado por: Fecha: 11
15. Una vez se hayan abordado las principales actividades preparatorias, se cuenta con el ambiente propicio para el diseño e implementación del MECI, y su posterior evaluación. Producto de la realización del Autodiagnóstico se procede al diseño de las actividades, a través de la planeación de las actividades. A continuación se presenta un formato modelo y un ejemplo: PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD AñoEtapa Actividad Acción/Tarea Producto/ Responsable Detalle 2006 2007 Resultado1 1 2 3 4 1 2 3 4234 Se presentan dos ejemplos de Planeación y diseño: PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD Etapa Actividad Producto/ Responsable Detalle Planeación Resultado 1 Diseñar e Diagnóstico Acto Directivo Diagnóstico del Estado Real del Implementar el del Estado Administrativo Responsable Elemento Elemento Real del definiendo el Acuerdos, Elemento Código de Equipo. MECI Compromisos Evaluación Ética Evaluación de Resultados del o Protocolos Resultados Diagnóstico Éticos Definición Definición de Ajustes - Diseño Ajustes y Definir metodología para elaborar los Diseño del acuerdos, compromisos y protocolos Elemento éticos en la entidad. Aplicar metodología para elaborar los acuerdos, compromiso y protocolos éticos en la entidad. Difundir los acuerdos, compromisos y protocolos Éticos a todos los públicos que se relacionan con la Entidad y a los Servidores Públicos de la Entidad Interiorizar los acuerdos, compromisos y protocolos éticos en los servidores de la entidad Definir controles que permitan la detección de violaciones a los acuerdos, compromisos y protocolos éticos. 12
16. PROCESO GENERAL DE LA ENTIDADEtapa 2 Diseño Actividad Producto/ Responsable Metodologíadel MECI ResultadoDiagnóstico del Planeación y realización de Documento de Directivo Manual deEstado Real de encuestas por Elemento. valoración de Responsable. Implementaciónlos Elementos la percepción Equipo .MECI MECIComponentes Valorar ResultadosSubsistemasEvaluación de Analizar el estado actual Informe del Directivo Manual deResultados de existencia o nivel de análisis sobre Responsable. Implementación implementación del la existencia Equipo . MECI MECI Elemento actual o nivel Elaborar informe para de presentar resultados al implementació CCCI n del ElementoDefinición de Establecer criterios de Acta de Directivo Manual deAjustes - Diseño o Ajuste del Comité Responsable. ImplementaciónDiseños Elemento aprobación de Equipo MECI MECI Definir parámetros para la Criterios y estructuración del Parámetros Elemento de Control ya sea por ajuste o diseñoImplementación Definir el método de Elementos, Directivo Manual dede los implementación del Componentes Responsable. ImplementaciónElementos de Elemento de Control y Subsistemas Equipo .MECI MECIControl Implementar el Elemento implantados de Control. Comité de Realizar seguimiento a la Coordinación de efectividad del elemento Control Interno implementado
17. ETAPA 2: Implementación del Modelo Estándar de Control Interno - MECI1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de ControlPara la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno se deberá llevar acabo una evaluación sobre la existencia o estado de desarrollo e implementación decada elemento de Control en la entidad. Así mismo, se deben definir las actividades yresponsables de la implementación y mantenimiento. A continuación se describe elmétodo a través del cual se abordará esta Etapa.A partir de un referente conceptual para cada subsistema y sus respectivoscomponentes y elementos, anexa un ejemplo explicativo que orienta el desarrollo delos elementos de control; dichos ejemplos dependen de la dinámica que requiere cadauno de los elementos.Para cada elemento también se presentan las normas vigentes que los sustentan, y,en algunos casos, se referencian los instrumentos técnicos elaborados por el DAFPque pueden ser utilizados por las entidades para facilitar el proceso de diseño omejoramiento de cada elemento.Así mismo, se anexa un caso exitoso en la implementación del Modelo Estándar deControl Interno, desarrollado por un municipio de tercera categoría, el Municipio deSabaneta, Antioquia.1. Subsistema de Control EstratégicoEs el conjunto de Componentes de Control que al interrelacionarse entre sí, permitenel cumplimiento de la orientación estratégica y organizacional de la entidad pública.El Subsistema de Control Estratégico tiene como objetivo la creación de una culturaorganizacional fundamentada en el control a los procesos de direccionamientoestratégico, administrativos y operativos de la entidad pública.Alrededor de este objetivo, el Subsistema de Control Estratégico se estructura en tresComponentes: Ambiente de Control, Direccionamiento Estratégico y Administraciónde Riesgos, orientados a generar los estándares que autocontrolan la entidad encuanto a la cultura de control, direccionamiento estratégico y organizacional. Estoselementos o estándares de control se relacionan entre sí, lo cual garantiza suoperación en forma sistémica.De allí que a partir de la función institucional y legal de la entidad, del entendimientode la misión para la cual fue creada, de su contribución al cumplimiento de los finesdel Estado y, con la claridad de las necesidades y expectativas de la ciudadanía y delas partes interesadas2 a las que debe servir, la entidad debe establecer en forma2 Se entiende por Partes Interesadas toda organización, persona o grupo que tenga un interés en eldesempeño de una entidad. NTCGP 1000:2004. Numeral 3.35
18. participativa y consensuada con sus servidores, el estándar de control a la conductade la organización, de tal forma que se garantice la transparencia, la ética institucionaly el buen servicio público que se espera de las entidades del Estado.Así mismo, permite el diseño de los lineamientos estratégicos que contribuyen a crearun ambiente favorable al control, la forma de operación con base en una gestiónorientada a procesos, administrando el riesgo del no cumplimiento de sus objetivos yfines constitucionales y legales.Los componentes y elementos de este Subsistema intervienen toda la entidad y lapreparan para una gestión eficiente, eficaz, efectiva y transparente en la prestación delos servicios y/o producción de los bienes que le son inherentes.1.1 Componente Ambiente de ControlConjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, otorgan una conciencia decontrol a la entidad pública influyendo de manera profunda en la planificación, lagestión de operaciones y en los procesos de mejoramiento institucional, con base enel marco legal que le es aplicable a la entidad.La implementación de un Ambiente de Control adecuado en la entidad, parte delconocimiento de los fines del Estado, su función y objetivos; de los parámetros de laética y la moral que deben primar en el ejercicio de la función pública; de los principiosy valores de la máxima autoridad o representante legal, de su nivel directivo y detodos los servidores en general; de su cultura organizacional; de las expectativas de laciudadanía o de alguna de sus partes interesadas a las cuales sirve, y de lasrelaciones con otras entidades públicas.Con base en estos factores, la entidad realiza una revisión interna que le permitegenerar una regulación propia para vivenciar la Ética, contar con unas prácticasefectivas de Desarrollo del Talento Humano y caracterizar un Estilo de Dirección que,de acuerdo con su naturaleza, favorezca el control y se oriente claramente hacia laprestación de un servicio público con transparencia, eficacia, eficiencia y un usoresponsable de los recursos públicos.El siguiente gráfico ilustra los insumos requeridos para el diseño de este Componentede Control, así como los productos que se obtienen de su operación. En algunoscasos los productos serán tomados como insumos de otros componentes. 15
19. INSUMOS PRODUCTOS Fines esenciales del Estado Autoregulación del comportamiento ético de los Asignación de competencias SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO servidores públicos Constitucionales y legales Necesidades de las comunidades y Componente: AMBIENTE DE CONTROL partes interesadas Elementos: Políticas y prácticas de desarrollo del talento Principios morales y éticos de la * Acuerdos, compromisos o protocolos éticos humano sociedad y del servidor público * Desarrollo del talento humano * Estilo de Dirección Principios y valores del Gobernante y sus Directivos Caracterización del estilo de Dirección favorable al control y la transparencia de la gestión pública Cultura de la entidad Relaciones con otras entiades y organismos Ilustración 2. Insumos y productos del Componente Ambiente de Control1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos ÉticosElemento de Control, que define el estándar de conducta de la entidad pública.Establece las declaraciones explícitas que en relación con las conductas de losservidores públicos, son acordados en forma participativa para la consecución de lospropósitos de la entidad, manteniendo la coherencia de la gestión con los principiosconsagrados en la Constitución Política, la ley y la finalidad social del Estado.Se requiere que su formulación sea explícita para que se convierta en un parámetrodel comportamiento que oriente la actuación de todos los servidores, generetransparencia en la toma de decisiones y propicie un clima de confianza para el logrode los objetivos de la entidad y de los fines del Estado.En los documentos emitidos por el Departamento Administrativo de la Función Pública– DAFP, estos estándares de comportamiento son conocidos como código de ética odecálogo de valores.Es importante mencionar que la Política de Desarrollo Administrativo de Moralizacióny Transparencia en la Administración Pública (Decreto 3622 de 2005, artículo 7)orienta a las entidades hacia la formación de valores de responsabilidad y vocación deservicio, de tal manera que se promueva el interés general en la administración de lopúblico y la publicidad de las actuaciones de los servidores; así mismo, orienta haciala prevención de conductas corruptas y la identificación de áreas susceptibles decorrupción. Nota: Una propuesta podría ser la conformación de un Comité de Ética en la entidad, el cual se constituiría como el agente dinamizador del proceso de gestión ética, al ejercer un liderazgo en la definición de criterios base para la formulación del estándar de control.Responsables: Comité de Coordinación de Control Interno. Equipo MECI. Representante de la Dirección. 16
20. Normas de referenciaLey 190 de 1995.Decreto Ley 1567 de 1998, artículo 24.Ley 734 de 2002.Decreto 1227 de 2005, artículo 75, numeral 75.4.Decreto 3622 del 2005.Actos administrativos expedidos en la entidad.Instrumentos Técnicos emitidos por el DAFPCartilla Cultura Organizacional.Cartilla Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Público: Instrumentos para suGestión.Guía de Intervención: Calidad de Vida Laboral.Tanto las Cartillas como la Guía enunciada anteriormente, se pueden consultar en lapágina Web: www.dafp.gov.co.1.1.2 Desarrollo del Talento HumanoElemento de Control, que define el compromiso de la entidad pública con el desarrollode las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor público3.Determina las políticas y prácticas de gestión humana a aplicar por la entidad, lascuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizarlos procesos de selección, inducción, formación, capacitación y evaluación deldesempeño de los servidores públicos del Estado.Los procesos y prácticas de talento humano se deben adelantar de manera articuladaa los demás procesos de gestión de la entidad, de tal forma que haya coherenciaentre el desempeño de las personas y las estrategias de la entidad, al tiempo que sefomenta el desarrollo permanente de los servidores públicos durante su vida laboralen la entidad.La gestión del talento humano parte del proceso de planeación de recursos humanos,a través del cual se identifican y cubren las necesidades cualitativas y cuantitativas depersonal; se organiza (y en lo posible sistematiza) la información en la materia; y sedefinen las acciones a realizar para el desarrollo de los tres procesos que configurandicha gestión:Ingreso, comprende los procesos de vinculación e inducción;3 Revisar la Política de Desarrollo Administrativo “Desarrollo del Talento Humano”, establecida enel Decreto 3622 de 2005, Art. 7. 17
21. Permanencia, en el que se inscriben los procesos de capacitación, evaluación deldesempeño y estímulos.Retiro, situación generada por necesidades del servicio o por pensión de losservidores públicos.De igual manera, la gestión del talento humano incluye el desarrollo de prácticasorientadas a hacer viable el Sistema de Gerencia Pública, establecido en la Ley 909de 2004 y configurado por esquemas de selección meritocrática, capacitación yevaluación de los servidores públicos calificados como Gerentes Públicos.Responsables: Comité de Coordinación de Control Interno. Equipo MECI Representante de la Dirección Servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de Operación.Normas de referenciaDecreto Ley 1567 de 1998.Decreto 682 de 2001.Resolución 415 de 2003.Ley 909 de 2004.Decreto 770 de 2005.Decreto 785 de 2005.Decreto 1227 de 2005.Decreto 2772 de 2005.Decreto 2539 de 2005.Decreto 3622 de 2005, artículo 7.Instrumentos Técnicos emitidos por el DAFPLineamientos generales para la administración del talento humano.Planeación de los Recursos Humanos: Lineamientos de política, estrategias yorientaciones para la implementaciónPlan nacional de formación y capacitación.Actualización del plan nacional de formación y capacitación.Formación y capacitación: guías sobre inducción y reinducción y diagnóstico yformulación de programas.Guía para la formulación de planes institucionales de capacitación.Metodología para evaluación de la capacitación.Bienestar social laboral: una nueva propuesta.La calidad de vida laboral: instrumentos para su gestión.Cartilla sobre clima organizacional.Guía de Intervención: Calidad de vida laboral.Cartilla sobre cultura organizacional.Documento de políticas y guía para desarrollo de programas de ReadaptaciónLaboral. 18
22. Guía sobre equipos de trabajo.Los instrumentos enunciados anteriormente se pueden consultar en la página Web:www.dafp.gov.co1.1.3 Estilo de DirecciónElemento de Control, que define la filosofía y el modo de administrar del Gobernante oGerente Público; estilo que se debe distinguir por su competencia, integridad,transparencia y responsabilidad pública. Constituye la forma adoptada por el niveldirectivo para guiar u orientar las acciones de la entidad hacia el cumplimiento de sumisión, en el contexto de los fines sociales del Estado.El modo o la manera que asume el nivel directivo la conducción de la entidad defineun estilo de gestión propio que, a pesar de tener como base los principios y valoresindividuales de la máxima autoridad y de su nivel directivo, obliga a asumir losrequisitos de tipo moral, ético, de responsabilidad, de transparencia, compromiso conel servicio público, conocimiento, suficiencia y capacidad gerencial necesarios paraconducir la entidad en el actuar que exige la ciudadanía.El Estilo de Dirección constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar yorientar las acciones de la entidad, generando autoridad y confianza y demostrandocapacidad gerencial, conocimiento de las necesidades de la ciudadanía y las partesinteresadas de la entidad, compromiso con el control y con el cumplimiento de lamisión, visión, planes y programas, buen trato a los servidores públicos y unautilización transparente y eficiente de los recursos.El Estilo de Dirección permite que los servidores públicos se desempeñen en unambiente que facilite tanto la comprensión y el respeto por el control, como lamotivación para la sugerencia de medidas que fomenten el mejoramiento en laprestación del servicio público.Responsables: Comité de Coordinación de Control Interno. Equipo MECI Representante de la DirecciónNormas de referenciaLey 909 de 2004, Título VIII.Decreto 2539 de 2005.Ley 1010 de 2006.Instrumentos Técnicos emitidos por el DAFPCartilla Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Público: instrumentos para sugestión.La Cartilla enunciada se encuentra disponible en la página Web: www.dafp.gov.co 19
23. A continuación se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo del estecomponente. AMBIENTE DE CONTROLEste componente pretende que los servidores públicos al servicio del Estado apliquenel autocontrol y el control interno en las acciones que realizan en la entidad, paralograrlo se requiere que conozcan acerca de los fines esenciales del Estado, sufunción y objetivos; como los parámetros éticos y morales que deben regir la funciónpública; los principios y valores de la entidad para la cual labora, su culturaorganizacional; las expectativas de la ciudadanía o de alguna de sus partesinteresadas a las cuales sirve, y las relaciones con otras entidades públicas.En general busca que la entidad desarrolle unos principios y valores propios de suque hacer enmarcados en la ética pública establecida constitucionalmente, a travésde diferentes actividades que favorezcan el control y se orienten hacia la prestaciónde un servicio público con transparencia, eficacia, eficiencia y un uso responsable delos recursos públicos.Esta compuesto por aspectos relacionados con la cultura ética de la entidad que debeser construido participativamente con todos los servidores de la entidad, por laspolíticas de desarrollo del talento humano enmarcadas en su mayoría en la Ley 909de 2004 y del estilo de dirección que guían y dan orientaciones sobre el quehacerinstitucional tanto interno como las responsabilidades con sus grupos de interés.Acuerdos, compromisos y protocolos éticos:Este elemento pretende clarificar el comportamiento de los servidores públicos,trabajando participativamente en la construcción de los principios y valores de laentidad, así como de las conductas propias de los servidores acordadas mutuamentepara realizar la gestión y dar cumplimiento a los objetivos de la entidad en unambiente armónico, de confianza, credibilidad, transparencia, eficiencia y eficacia.Habitualmente, estos parámetros éticos se encuentran en un documento que puedeser el código de ética, decálogo de valores, manual de convivencia o cualquier otronombre con el que se quiera denominar, pero este elemento abarca muchos masaspectos tales como la sensibilización, divulgación, interiorización y aplicación deestos parámetros en la entidad.Ejemplo: En la “Alcaldía de Puerto Lejísimos”, la encuesta para evaluar el elemento decontrol acuerdos, compromisos y protocolos éticos aplicada en todas susdependencias y diligenciada por todos sus servidores, arrojó que en esta entidad laspersonas no reconocen la existencia de principios y valores éticos que guíen sutrabajo y mucho menos tienen conocimiento acerca de la existencia de un Código deÉtica. Ante este panorama, el equipo MECI presenta la siguiente propuesta: 20
24. “Propuesta para la construcción y adopción de los principios y valores éticos en la Alcaldía de Puerto Lejísimos” “Se propone la realización de una jornada en la que se reúna a todos los servidores yse les invite a reflexionar sobre cuáles principios y valores podrían ser adoptados enla Alcaldía. Allí se hará una lluvia de ideas y luego se procederá a votar por losprincipios y valores propuestos, al final se elegirán los que hayan obtenido mayorvotación. A continuación, con la participación de todos, se define el significado decada uno de los principios y valores, para que todos los conozcan e interioricen. Paraculminar, se consignan en un documento que será llamado Código de Ética. Estosprincipios y valores deben permanecer en un lugar visible, como la cartelera de laentidad. De esta reunión se dejará constancia en un acta, con el fin de tener evidenciaacerca de la socialización de los principios y valores.”1. El Representante de la Alta Dirección, informa al Comité de Coordinación de Control Interno el resultado del diagnóstico y las propuestas presentadas por el equipo MECI.2. El Comité de Coordinación de Control Interno analiza esa información y define las acciones que se van a implementar para lograr la construcción y adopción de los principios y valores éticos por parte de la entidad.Ejemplo: “Acta de reunión No. XXXEl día 5 de enero, se reunió el Comité de Coordinación de Control Interno de laAlcaldía de Puerto Lejísimos, para analizar el diagnóstico y la propuesta realizada porel equipo MECI de la entidad. Los resultados demuestran que en la entidad no se hanadoptado ni se han socializado los principios y valores éticos. Por tal razón, acogemosla propuesta del equipo MECI, para lograr la construcción de nuestro Código de Ética.Sin embargo, queremos adicionar a esta propuesta la publicación permanente de losprincipios y valores de la entidad en los protectores de pantalla de los computadoresutilizados por cada servidor.Lo anterior se firma en Puerto Lejísimos, por cada una de las personas queasistieron.” O se consigna en un acta que debe ser firmada por los asistentes3. Después de aplicar las acciones establecidas por el Comité de Coordinación de Control Interno, y determinar con los servidores cuáles son los principios y valores éticos de la entidad, se procede a expedir un acto administrativo mediante el cual se adopta oficialmente el Código de Ética, con los principios y valores.Desarrollo de Talento HumanoEste elemento busca que se de aplicación a las políticas y practicas de la gestiónhumana desarrollando los procesos de selección, inducción, formación, capacitación y 21
25. evaluación del desempeño de los servidores públicos del Estado. Estos procesosdeben estar relacionados con los demás procesos de gestión de la entidad con el finde garantizar la coherencia entre el desempeño de las personas y la gestióninstitucional.El proceso de gestión humana debe contar con una planeación del talento humanoque contemple aspectos como el ingreso, la permanencia y el retiro de los servidoresde la entidad, como se anotó anteriormente, la mayoría de las orientaciones seencuentran en la Ley 909 de 2004.Algunos de los aspectos a tener en cuenta son los siguientes: A. La entidad debe contar con un “Manual de Funciones y Competencias Laborales” para cada uno de los cargos que existan en la planta de personal. En estos manuales están consignados los requisitos para desempeñar el cargo y las funciones que debe realizar el servidor.Ejemplo: Ordenanza, Resolución ó Acuerdo No. ______ de (__) Por el (la) cual se ajusta el Manual Específico de Funciones y de Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de (nombre de la institución) Instituciones de orden territorial El Gobernador, Alcalde, Director de instituciónDescentralizada, Concejo Municipal, Asamblea Departamental o la Junta Directiva de(nombre de la entidad). en ejercicio de las facultades que le confieren los artículos 13 y 28 del Decreto Ley 785 de 2005 DECRETA (RESUELVE O ACUERDA):ARTICULO 1o. Ajustar el Manual Específico de Funciones y de CompetenciasLaborales, para los empleos que conforman la planta de personal de (nombre de lainstitución) fijada por el (Acto Administrativo de Planta No. de fecha), cuyas funcionesdeberán ser cumplidas por los empleados con criterios de eficiencia y eficacia enorden al logro de la misión, objetivos y funciones que la ley y los reglamentos leseñalan (nombre de la institución), así:Decreto, Acuerdo o No. de Hoja No.Por el (la) cual se ajusta el Manual Específico de Funciones y de CompetenciasLaborales para los empleos de la Planta de Personal de (nombre de la institución)Manual Específico de Funciones y de Competencias LaboralesI. Identificación 22
26. Nivel: ___________Denominación del Empleo: _________________Código:Grado:No. de cargos _______ (__)Dependencia Donde se ubique el cargoCargo del Jefe Inmediato: Quien ejerza la supervisión DirectaPropósito Principal(Realizar estudios e investigaciones tendientes a promover el desarrollo integral deltalento humano al servicio de la institución.)II. Descripción de funciones esencialesÁrea administrativa y financiera – gestión humana:1. Adelantar estudios e investigaciones para identificar las necesidades decapacitación y preparar y presentar el plan institucional de capacitación, losprogramas de inducción, reinducción, estímulos y evaluación del desempeño para eltalento humano de la institución.2. Adelantar estudios que permitan mantener actualizada la planta de personal y elmanual específico de funciones y de competencias laborales teniendo en cuenta laestructura de la institución y las necesidades de las dependencias de la institución.3. Adelantar estudios de las mejores prácticas para efectuar análisis comparativos conotras instituciones públicas y del sector privado para el desarrollo del talento humanoal servicio de la institución y proponer su adopción.4. Efectuar el seguimiento al Plan Institucional aprobado por la institución y proponerlos correctivos a que haya lugar.5. Ejecutar y evaluar los programas y proyectos en materia de capacitación, inducción,reinducción, evaluación del desempeño y estímulos que deba adelantar el área, parael mejoramiento continuo y desarrollo del talento humano.6. Preparar, presentar, ejecutar y evaluar el plan anual de bienestar social de lainstitución.7. Orientar el desarrollo de los programas de seguridad social y las relaciones con lasdiferentes instituciones prestadoras de estos servicios, con el fin de optimizar elservicio para los servidores de la institución.8. Preparar proyectos de actos administrativos, oficios y documentos relacionados conel área del recurso humano, para mantener actualizada las situaciones administrativasde los empleados de la institución de conformidad con las normas vigentes.9. Adelantar los estudios para elaborar y mantener actualizados los procedimientospropios de la dependencia.II. Contribuciones individuales (criterios de desempeño)1. Los planes y programas en materia de bienestar social, estímulos y evaluación deldesempeño presentados están de acuerdo con las políticas y normas en materia deadministración de personal. 23
27. 2. Los planes y programas en materia de capacitación responden a las necesidadesinstitucionales y del personal de la institución.Nota. Se pueden identificar tantas contribuciones individuales como resultados seesperan del ejercicio de las funciones esenciales y del propósito principal del empleoque se analice.II. Conocimientos básicos o esenciales1. Plan Nacional de Capacitación.2. Políticas públicas en administración de personal.3. Normas sobre administración de personal.4. Metodologías de investigación y diseño de proyectos.VI. Requisitos de estudio y experienciaEstudios_________________________________________________________________________________Experiencia___________________________Alternativa de Requisitos de Estudio y ExperienciaEstudios___________________________Experiencia___________________________Nota: Cuando la planta de personal presente los cargos distribuidos para cada una delas dependencias de la organización, la identificación del empleo se hará así: COMPETENCIA DEFINICIÓN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA Orientación a resultados Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y calidad. Cumple con oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la institución, las funciones que le son asignadas. Asume la responsabilidad por sus resultados. Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas necesarias para minimizar los riesgos. Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando los obstáculos que se presentan. 24
28. COMPETENCIA DEFINICIÓN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIAOrientación al usuario y al ciudadanoDirigir las decisiones y acciones a la satisfacción de las necesidades e intereses delos usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades públicasasignadas a la institución.• Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de ciudadanos engeneral.• Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios.• Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con elservicio que ofrece la institución.• Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer susnecesidades y propuestas y responde a las mismas.• Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros. Transparencia Haceruso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquierdiscrecionalidad indebida en su utilización y garantizar el acceso a la informacióngubernamental.• Proporciona información veraz, objetiva y basada en hechos.• Facilita el acceso a la información relacionada con sus responsabilidades y con elservicio a cargo de la institución en que labora.• Demuestra imparcialidad en sus decisiones.• Ejecuta sus funciones con base en las normas y criterios aplicables.• Utiliza los recursos de la institución para el desarrollo de las labores y la prestacióndel servicio.Compromiso con la Organización.Alinear el propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metasorganizacionales:• Promueve las metas de la organización y respeta sus normas.• Antepone las necesidades de la organización a sus propias necesidades.• Apoya a la organización en situaciones difíciles.• Demuestra sentido de pertenencia en todas sus actuaciones.Artículo 3º. Competencias Comportamentales por nivel jerárquico de empleos.Las competencias Comportamentales por nivel jerárquico de empleos que comomínimo, se requieren para desempeñar los empleos a que se refiere el presentemanual específico de funciones y de competencias laborales, serán las siguientes: 25
29. NIVEL PROFESIONAL COMPETENCIA DEFINICIÓN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIAAprendizaje ContinuoAdquirir y desarrollar permanentemente conocimientos, destrezas y habilidades, conel fin de mantener altos estándares de eficacia organizacional.• Aprende de la experiencia de otros y de la propia.• Se adapta y aplica nuevas tecnologías que se implanten en la organizaciónAplica los conocimientos adquiridos a los desafíos que se presentan en el desarrollodel trabajo.• Investiga, indaga y profundiza en los temas de su entorno o área de desempeño.• Reconoce las propias limitaciones y las necesidades de mejorar su preparación.• Asimila nueva información y la aplica correctamente.Experticia profesionalAplicar el conocimiento profesional en la resolución de problemas y transferirloa su entorno laboral.• Analiza de un modo sistemático y racional los aspectos del trabajo, basándose en lainformación relevante.• Aplica reglas básicas y conceptos complejos aprendidos.• Identifica y reconoce con facilidad las causas de los problemas y sus posiblessoluciones.• Clarifica datos o situaciones complejas.• Planea, organiza y ejecuta múltiples tareas tendientes a alcanzar resultadosinstitucionales.Trabajo en Equipo y ColaboraciónTrabajar con otros de forma conjunta y de manera participativa, integrando esfuerzospara la consecución de metas institucionales comunes.• Coopera en distintas situaciones y comparte información.·• Aporta sugerencias, ideas y opiniones.·Expresa expectativas positivas del equipo o de los miembros del mismo.• Planifica las propias acciones teniendo en cuenta la repercusión de las mismas parala consecución de los objetivos grupales• Establece diálogo directo con los miembros del equipo que permita compartirinformación e ideas en condiciones de respeto y cordialidad.• Respeta criterios dispares y distintas opiniones del equipo. COMPETENCIA DEFINICIÓN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIACreatividad e InnovaciónGenerar y desarrollar nuevas ideas, conceptos, métodos y soluciones.• Ofrece respuestas alternativas.• Aprovecha las oportunidades y problemas para dar soluciones novedosas. 26
30. • Desarrolla nuevas formas de hacer y tecnologías.• Busca nuevas alternativas de solución y se arriesga a romper esquemastradicionales.• Inicia acciones para superar los obstáculos y alcanzar metas específicas. NIVEL ASISTENCIAL COMPETENCIA DEFINICIÓN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIAManejo de la InformaciónManejar con respeto las informaciones personales e institucionales de que dispone.• Evade temas que indagan sobre información confidencial.• Recoge sólo información imprescindible para el desarrollo de la tarea.• Organiza y guarda de forma adecuada la información a su cuidado, teniendo encuenta las normas legales y de la organización.• No hace pública información laboral o de las personas que pueda afectar laorganización o las personas.• Es capaz de discernir qué se puede hace público y qué no.• Transmite información oportuna y objetiva.Adaptación al cambioEnfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas para aceptar loscambios positiva y constructivamente.• Acepta y se adapta fácilmente a los cambios• Responde al cambio con flexibilidad.• Promueve el cambio.DisciplinaAdaptarse a las políticas institucionales y buscar información de los cambios en laautoridad competente.• Acepta instrucciones aunque se difiera de ellas.• Realiza los cometidos y tareas del puesto de trabajo.• Acepta la supervisión constante.• Realiza funciones orientadas a apoyar la acción de otros miembros de laorganización. COMPETENCIA DEFINICIÓN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIARelaciones InterpersonalesEstablecer y mantener relaciones de trabajo amistosas y positivas, basadas en lacomunicación abierta y fluida y en el respeto por los demás.• Escucha con interés a las personas y capta las preocupaciones, intereses ynecesidades de los demás.• Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e información impidiendo con ellomalos entendidos o situaciones confusas que puedan generar conflictos. 27
31. ColaboraciónCooperar con los demás con el fin de alcanzar los objetivos institucionales.• Ayuda al logro de los objetivos articulando sus actuaciones con los demás.• Cumple los compromisos que adquiere.• Facilita la labor de sus superiores y compañeros de trabajo.Nota: Sólo se incluyen las competencias comportamentales de los niveles profesionaly asistencial, por cuanto en este modelo se alude a cargos de los niveles profesional yasistencial.Artículo 4º. El jefe de personal (o quien haga sus veces), entregará a cada empleadocopia de las funciones y competencias determinadas en el presente manual para elrespectivo empleo en el momento de la posesión, cuando sea ubicado en otradependencia que implique cambio de funciones o cuando mediante la adopción omodificación del manual se afecten las establecidas para los empleos. Los jefesinmediatos responderán por la orientación del empleado en el cumplimiento de lasmismas.Artículo 5º. Cuando para el desempeño de un empleo se exija una profesión, arte uoficio debidamente reglamentado, la posesión de grados, títulos, licencias, matrículaso autorizaciones previstas en las leyes o en sus reglamentos, no podrán sercompensados por experiencia u otras calidades, salvo cuando las mismas leyes así loestablezcan.Artículo 6º. La autoridad competente (Ministro, Director ó Alcalde...etc) mediante actoadministrativo adoptará las modificaciones o adiciones necesarias para manteneractualizado el manual específico de funciones y de competencias laborales y podráestablecer las equivalencias entre estudios y experiencia, en los casos en que seconsidere necesario.Artículo 7º. El presente (.... acto administrativo) rige a partir de la fecha de suaprobación, modifica en lo pertinente (hacer referencia a los actos administrativoscorrespondientes) y demás disposiciones que le sean contrarias.COMUNÍQUESE Y CÚMPLASEDada a los(Firma la autoridad competente) B. Se debe elaborar el “Plan institucional de Formación y Capacitación”, en el cual estarán formuladas las acciones tendientes a cubrir los requerimientos de capacitación de los servidores, para el óptimo desempeño de sus funciones y el logro de los objetivos de la entidad. El área de talento humano es la responsable de prepararlo. A continuación se muestran las fases que se deben seguir para obtener este Plan: (incluir gráfico página 12, del documento “Guía para la formulación del Plan Institucional de Capacitación – PIC 2008”. 28
32. C. El “Programa de Inducción” es el documento en el que se encuentra consignado el conjunto de actividades que se deben desarrollar con los servidores que ingresan por primera vez a la entidad, para darles a conocer la misión, visión, objetivos, estructura, código disciplinario único y normatividad asociada con las funciones que se realizan en la entidad.Ejemplo: “Programa de Inducción Alcaldía de Puerto Lejísimos, 2008Objetivo: Este programa de inducción tiene como finalidad dar a conocer al nuevopersonal qué es nuestra entidad y cómo funciona. Así mismo, cuáles son susderechos y deberes como servidor público.Actividades: a. Entrega y explicación de documento donde se encuentran la misión, visión y objetivos de la Alcaldía. b. Entrega y explicación de documento donde se encuentra la estructura de la Alcaldía y se hace referencia a cada una de las dependencias que la conforman. c. Entrega y explicación del Código Disciplinario Único (Ley 734 de 2002). d. Entrega y explicación de documento donde se encuentran los derechos y deberes que tiene como servidor de esta entidad. e. Presentación del nuevo servidor ante las diferentes dependencias de la entidad. f. Presentación del nuevo funcionario con su jefe inmediato y ubicación en su puesto de trabajo.” D. El “Programa de Reinducción” es el documento en el que se proponen acciones para socializar con todos los servidores los cambios organizacionales, técnicos o normativos que se puedan presentar en la entidad. “Programa de Reinducción Alcaldía de Puerto Lejísimos, 2008Objetivo: Este programa de reinducción tiene como finalidad dar a conocer a todo elpersonal de nuestra entidad los cambios organizaciones, técnicos o normativos quese den en un momento determinado.Actividades: a. Programación y realización de una jornada donde se explican los cambios relevantes que se han llevado a cabo en la entidad. b. Entrega de documento donde se encuentran estos cambios. c. Evaluación de la jornada.” 29
33. E. El “Programa de Bienestar” debe reflejar las acciones programadas por la entidad para mejorar la calidad de vida de sus servidores, con la puesta en marcha de actividades de esparcimiento y condiciones para el otorgamiento de permisos en situaciones especiales como maternidad, calamidad, etc. “Programa de Bienestar Alcaldía de Puerto Lejísimos, 2008Objetivo: Brindar a nuestros servidores y/o sus familias espacios de esparcimientofísico y mental, así como establecer las condiciones para el otorgamiento de permisosespeciales.Actividades programadas 2008:Enero: a).Objetivo: Generar un espacio de interacción entre las diferentesdependencias de la Alcaldía, con el fin de potenciar sinergias para iniciar el año. Actividad de integración de servidores. Lugar: Salón Dorado, Alcaldía de Puerto Lejísimos. Fecha: Enero 15. Hora: 2:00 PM a 5:00 PM. a).Objetivo: Acercar a los servidores con sus hijos en un ambiente lúdico. Actividad: Sábado de Cine para servidores y sus hijos. Lugar: Teatro Municipal. Fecha: Enero 26. Hora: 10:00 AM a 1:00 PM.Marzo: a).Objetivo: Otorgar una semana de descanso para que los servidores compartan con sus familias. Salida de Semana Santa. Fecha: Marzo 17-21. Observaciones: Las personas que deseen acogerse a este descanso, deberán laborar una hora más, en el horario de 5:00 PM a 6:00 PM desde el 1 de febrero hasta el 7 de marzo.Junio: a) Objetivo: Brindar un espacio de recreación a los hijos de servidores, a través de salidas a museos y actividades programadas en diferentes parques. Vacaciones Recreativas para hijos de servidores. Fecha: Junio 23-27. Hora: 8:00 AM a 5:00 PM.Diciembre: a) Objetivo: Generar un espacio de integración entre los servidores. Celebración de navidad. Fecha: Diciembre 19. Hora: 12:00 PM a 5:00 PM.Otorgamiento de Permisos:Licencia de maternidad: La futura madre deberá enviar al área de talento humano unoficio donde especifique la fecha aproximada del parto y los meses en los que planeadisfrutar de esta licencia. 30
34. Calamidad y permisos varios: El servidor deberá enviar un oficio explicando el motivopor el cual requiere el permiso y por cuanto tiempo.Citas médicas: El servidor deberá enviar un oficio en el que explique de qué se trata lacita, en qué fecha y a qué hora acudirá, anexando una constancia de la misma, con almenos dos días de anticipación (a menos que se trate de un caso de urgencia).” F. En el “Plan de Incentivos” Las entidades deberán incorporar la asignación de los incentivos ya sea por la emisión de conductas deseables, o por el logro de resultados previamente acordados y con las características previstas.Los Principios que deben orientar la asignación de incentivos por parte de lasentidades son los siguientes: Todo incentivo deberá estar ligado a un comportamiento o a un resultado previamente identificado. No se debe ofrecer un incentivo que la entidad no esté en condiciones de entregar o cumplir. Por ello, el inciso segundo del artículo 77 del Decreto 1227 de 2005 puntualmente establece que la entidad elaborará su plan de incentivos “de acuerdo con los recursos disponibles para hacerlos efectivos”. Todos los servidores públicos deben estar en posibilidad de obtener un incentivo una vez éste se ofrezca; de lo contrario perderá toda motivación para intentar conseguirlo. Este principio debe llevar a las entidades públicas a garantizar condiciones de equidad para todos sus servidores públicos en sus aspiraciones a lograr los incentivos y a ser transparente en la asignación de los mismos. Para que los incentivos sean efectivos (tengan la capacidad de motivar) deberán ser visibles. Sobre este particular se sugiere que el plan de incentivos (Decreto 1227 de 2005, artículos 76 y 77) sea, una vez adoptado, ampliamente divulgado y promocionado dentro de las entidades. Si la entidad desea que sus servidores públicos rindan, debe incentivarlos cuando rinden realmente, no cuando no rinden. Infortunadamente, se ha venido fortaleciendo en algunas entidades la cultura de incentivar la mediocridad cuando por razones de amiguismo, compasión, o cualquiera otra diferente al mérito, se asignan calificaciones a empleados que están lejos de la excelencia. En la labor de identificar a los mejores servidores públicos de cada área, el portafolio de evidencias planteado por la Comisión Nacional del Servicio Civil como parte esencial del nuevo instrumento de evaluación del desempeño, prestará una valiosa ayuda en este sentido. Un incentivo aplazado en el tiempo pierde gran parte de su atractivo. Las entidades deberán ser muy creativas en el diseño de incentivos que puedan ser 31
35. dispensados a lo largo de cada período en forma contingente a los buenos desempeños, sin tener que esperar, para recibirlos, hasta el final del año. Los mejores incentivos son los que se pueden retirar si es necesario. El incentivo debe ser algo realmente merecido, nunca puede ser un regalo. Dentro de la cultura organizacional de todas las entidades, deberá establecerse la posibilidad de declarar desiertos ciertos incentivos, sobre todo los mejores, cuando con una mirada estricta, pero justa, se llegue a la conclusión de que nadie se hizo acreedor a ellos, por no reunir las condiciones exigidas. No subestimar el valor de un incentivo no monetario. Se considera que en el ambiente de todas las entidades se encuentra una cantidad casi infinita de formas no exploradas de incentivar a los servidores públicos, que no les significarían cargas financieras adicionales, y sí, por el contrario, podrían aportar cambios importantes camino a la excelencia. G. Si en la entidad aplican los parámetros establecidos en la Ley 909 2004, Artículos 47 y 49, Decreto 3344 de 2003 y la Resolución 793 de 2003, para la designación de gerentes o directores de empresas sociales del estado de nivel territorial, y el Decreto 1601 de 2005 por el cual se establece la evaluación de competencias gerenciales para la provisión de los empleos de libre nombramiento y remoción, tendrá que existir una metodología de selección meritocrática de cargos directivos. Esta debe contener las siguientes etapas: a) Elaboración del perfil del cargo b) Determinación de las pruebas a aplicar c) Invitación a participar en el proceso d) Inscripción de aspirantes e) Aplicación y evaluación de pruebas f) Reporte final de resultados H. Debe existir un sistema de evaluación del desempeño para los servidores que ostentan derechos de carrera administrativa. Se puede adoptar el Formato Evaluación – Circular 036 de 2007, que se encuentra en el vínculo “Evaluación de Desempeño”, en la página www.cnsc.gov.co.Estilo de Dirección1. Las entidades a las que les aplica el Título VIII de la Ley 909 de 2004, deberán suscribir y evaluar Acuerdos de Gestión. A continuación se muestra un modelo: ACUERDO DE GESTIÓN ENTRE EL SUPERIOR JERÁRQUICO XXX Y EL GERENTE PÚBLICO YYYEn el municipio de _____________ a los ____ días del mes ________de ______, sereúnen XXXX, titular del cargo xxx, en adelante superior jerárquico, y YYY titular del 32
36. cargo yyy, en adelante gerente público, a efectos de suscribir el presente ACUERDODE GESTIÓN.Las partes que suscriben este acuerdo lo hacen entendiendo que este instrumentoconstituye una forma de evaluar la gestión con base en los compromisos asumidospor el área __(nombre de la oficina, …) __, respecto al logro de resultados y en lashabilidades gerenciales requeridas.Las cláusulas que regirán el presente ACUERDO son:PRIMERA: El ACUERDO implica la voluntad expresa del gerente público de trabajarpermanentemente por el mejoramiento continuo de los procesos y asegurar latransparencia y la calidad de los productos encomendados.SEGUNDA: El gerente público, se compromete, durante el lapso de vigencia delpresente ACUERDO, a alcanzar los resultados que se detallan en el formato anexo, elcual hace parte constitutiva de este ACUERDO; asimismo se compromete a poner adisposición de la entidad sus habilidades técnicas y gerenciales para contribuir allogro de los objetivos institucionales.TERCERA: El superior jerárquico se compromete a apoyar al gerente público paraadelantar los compromisos pactados en esteACUERDO, gestionando las medidas, normas y recursos necesarios para eldesarrollo de los programas y proyectos pactados.CUARTA: Cuando se trate de proyectos financiados con recursos de inversión, laconcreción de los compromisos asumidos por el gerente público en el presenteACUERDO quedará sujeta a la disponibilidad de los recursos presupuestariosnecesarios para la ejecución de los mismos.QUINTA: El presente ACUERDO será objeto de una evaluación al finalizar la vigenciay de seguimiento permanente. Dicha evaluación y seguimiento se realizarán sobre labase de indicadores de calidad, oportunidad y cantidad; las habilidades gerencialesserán objeto de retroalimentación cualitativa por parte del evaluador, para lo cual seutilizará el Formato deEvaluación que hace parte constitutiva de este ACUERDO.SEXTA: Medios de Verificación. Para la evaluación y el seguimiento del presenteACUERDO se utilizarán como medios de verificación, los Planes Operativos o deGestión Anual de la entidad y los informes de evaluación de los mismos, elaboradosdurante la vigencia por las oficinas de planeación y de control interno.SÉPTIMA: Las partes suscriben el presente ACUERDO DE GESTIÓN por un períodode _____ meses, desde el __(día)__ de__(mes)__ de __(año)__ hasta el _(día)_ de__(mes)__ de __(año)__OCTAVA: El presente ACUERDO DE GESTIÓN podrá ser ajustado o modificado decomún acuerdo entre las partes.NOVENA: En prueba de conformidad se firma el ACUERDO DE GESTIÓN:---------------------------------------------------- ------------------------------------------------- Firma Superior Jerárquico Firma Gerente Público(También deben incluirse en este capítulo los formatos de acuerdo y evaluacióncontenidos en la “Guía Metodológica para la elaboración de un acuerdo de gestión”.) 33
37. 2. Deben existir documentos que soporten el compromiso de la alta dirección con laaplicación de las herramientas y políticas que facilitan la implementación del MECI,tales como actos administrativos, actas de reuniones, etc.Así mismo, el MECI exige como producto la caracterización del Estilo de Direcciónfavorable al control y la transparencia. Un estilo de dirección debe propender entoncespor:La transparencia en todas las actuaciones y decisiones: la alta dirección debegarantizar que sus acciones se caractericen por estar enmarcadas dentro de losprincipios y valores de la entidad, cumpliendo con los aspectos legales y normativosnecesarios para respaldar una gestión equitativa y justa hacia sus subalternos y laciudadanía en general.La comunicación como estrategia de gestión: busca que los servidores públicosinterioricen todos las políticas y directrices emitidas por la alta dirección, así como unacomunicación abierta y permanente hacia la comunidad o grupos de interés. A travésde la formalización de unos canales de comunicación que faciliten el acceso de lacomunidad al quehacer institucional de la entidad, consolidado una imagencorporativa.Enfoque al cliente: la alta dirección debe garantizar los medios y canales paramantener una comunicación permanente con las partes interesadas y la ciudadaníaen general, propendiendo por prestar un servicio de calidad buscando la satisfacciónde las necesidades detectadas de los clientes.El control a la estrategia y a la operación institucional: la alta dirección debe conocerel funcionamiento de la entidad y la interrelación de los diferentes procesos, y losmecanismos de planeación que hacen posible el buen funcionamiento de la entidad.Igualmente, debe realizar seguimientos y evaluaciones que le permitan determinar enque estado de avance se encuentran.Compromiso con el servicio público: el líder institucional debe ser un representante dela función pública en los diferentes espacios donde se desempeñe, propendiendo porla prestación de servicios acordes con el objeto y razón de ser de la entidad.Estableciendo características adicionales a los requerimientos de los usuarios.Altos estándares de calidad: la alta dirección debe garantizar que la operatividad de laentidad se encuentre claramente definida y orientada a satisfacer las necesidades desus usuarios, determinando cuales son los aspectos relevantes para prestar unservicio acorde a las expectativas de las partes interesadas.Trabajo en equipo: la alta dirección de respaldar y fomentar el trabajo entre losdiferentes responsables de los procesos, propendiendo porque en la entidad exista unenfoque basado en procesos que facilite una mirada global en la ejecución de los 34
38. mismos, estimulando con ello la cooperación, la participación y la solidaridad en elejercicio de las actividades por parte de los servidores de la misma.En ese sentido, se puede diseñar una encuesta con preguntas relacionadas con lasvariables anteriores y aplicarla a una muestra determinada por cada institución paraestablecer cual es ese estilo de gerencia que los servidores han caracterizado y quefavorece al desarrollo y sostenibilidad de la entidad, y generar acciones de mejorapara que la alta dirección las emprenda propendiendo por consolidar un estilo másacorde a las necesidades organizacionales...1.2 Componente Direccionamiento Estratégico/Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, establecen el marco dereferencia que orienta la Entidad Pública hacia el cumplimiento de su misión, elalcance de su visión y la conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos globales.El Direccionamiento Estratégico define la ruta organizacional que debe seguir unaentidad para lograr sus objetivos misionales; requiere de revisiones periódicas paraajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las funciones de la entidad;encauza su operación bajo los parámetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridospor la ciudadanía y las partes interesadas de la entidad, así como los parámetros decontrol y evaluación a regir, haciéndose necesario, por lo tanto, establecer sucomposición a través de tres elementos: Planes y Programas, Modelo de Operación yEstructura Organizacional.El siguiente gráfico ilustra los insumos requeridos para el diseño de este Componentede Control, así como los productos que se obtienen de su operación. En algunoscasos los productos serán tomados como insumos de otros componentes. INSUMOS PRODUCTOS Autoregulación del comportamiento ético de los servidores públicos Diagnóstico estratégico para la gestión de la Entidad Políticas y prácticas de desarrollo del talento humano SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO Caracterización del estilo de Dirección favorable al control y la transparencia de la Planes y programas que regulen y orienten el Componente: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO gestión pública desarrollo de la función constitucional y legal Elementos: Fines esenciales del Estado * Planes y programas * Modelo de operación por procesos Competencias Constitucionales y legales * Estructura organizacional Modelo de Operación por Procesos que garantice una gestión efectiva Necesidades y expectativas de las comunidades, partes interesadas y servidores públicos Servicios complementarios de las demás Estructura organizacional flexible y efectiva entidades del Estado 35