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Timestamp: 2017-03-25 21:42:57+00:00
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management - le blog assorst
10/09/2010 - Profession Caroline Masson, avocate associée, et Stéfanie Oudard, avocate, du cabinet ReedSmith, reviennent sur l'arrêt du 6 juillet de la Cour de cassation qui impose à un employeur de rémunérer une DRH aussi bien que les autres directeurs de l'entreprise. Back-office, support, administratif… tels sont les vocables utilisés pour qualifier la nature des fonctions RH dans l'entreprise. Indispensable à son bon fonctionnement, le DRH fait encore figure de parent pauvre de l'entreprise. Mal comprises par le personnel, ses fonctions peuvent être peu valorisées par la direction : sa rémunération est souvent inférieure à celle du directeur général, du directeur commercial, du directeur juridique ou du DAF. L'impact de l'arrêt du 6 juillet 2010 Un arrêt récent pourrait toutefois remonter le moral en berne des DRH. Le 6 juillet 2010, la chambre sociale de la Cour de cassation a jugé qu'une femme Responsable des ressources humaines doit percevoir le même salaire que les autres directeurs masculins de l'entreprise, dans la mesure où elle effectue un travail de même valeur. Jusqu'alors, seule l'identité de fonctions justifiait l'identité de rémunération. Pour refuser un rappel de salaire à une DRH dont la rémunération était inférieure à celle des autres directeurs de l'entreprise, la chambre sociale affirmait que « n'effectuent pas un travail de valeur égale des salariés qui exercent des fonctions différentes » (arrêt du 26 juin 2008, no 06-46.204). Redécouvrant l'article L.3221-4, selon lequel « sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l'expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse.», elle se livre désormais à une appréciation comparative du travail effectué par les salariés. En l'espèce, pour caractériser l'inégalité de traitement, la Cour suprême relève entre les fonctions de la demanderesse et celles des autres directeurs masculins appartenant comme elle au comité de direction, « une identité de niveau hiérarchique, de classification, de responsabilité, leur importance comparable dans le fonctionnement de l'entreprise, chacune d'elle exigeant en outre des capacités comparables et représentant une charge nerveuse de même ordre ». Vers une évolution des politiques rémunération Pour nombre de commentateurs, cette décision constitue une nouvelle avancée en faveur du travail des femmes. Pourtant, la solution aurait été identique s'il s'était agit d'un Responsable des ressources humaines masculin. Selon le célèbre arrêt Ponsolle du 29 octobre 1996 (n°92-43.680), l'égalité de rémunération hommes/femmes est en effet une application de la règle plus générale « à travail égal, salaire égal » . Au-delà de la défense des femmes actives, cette décision pourrait faire évoluer les politiques de rémunération pratiquées au sein des entreprises. Officiellement présentée comme stratégique, la fonction RH connaît un véritable déficit de reconnaissance qui pénalise injustement son principal acteur, le DRH. Véritable homme ou femme orchestre, celui-ci embrasse un nombre étendu de compétences (supervision des relations sociales, administration et gestion du personnel, formation, communication interne, management social…) qu'il peut exercer dans des conditions difficiles. Outre la gestion de l'humain, par nature complexe, il doit faire face à une évolution législative constante et abondante. Et s'il est rarement décisionnaire en matière de suppression d'emploi, il est inévitablement associé aux licenciements, par des salariés qui n'hésitent plus à s'engager dans des actions désespérées (violences verbales ou physiques, menaces, séquestration) dont il fait souvent seul les frais. Une nouvelle entorse au pouvoir de direction Si l'on ne peut que se réjouir de la reconnaissance ainsi accordée au DRH, l'on constate à regret qu'un nouveau coup est porté au pouvoir de direction de l'employeur par le juge. Après avoir sonné le glas des bonus discrétionnaires, en demandant à l'employeur de démontrer les raisons objectives et pertinentes justifiant leur attribution (arrêt du 30 avril 2009, n°07-40.527), la haute juridiction consacre un nouvel exemple d'immixtion du juge dans la relation contractuelle de travail en exigeant l'égalité de rémunération pour tous les cadres dirigeants d'une même entreprise. Rappelons que, contrairement au juge, si l'employeur bénéficie d'un pouvoir de direction qui l'autorise à prendre toute décision relative à la gestion de l'entreprise, c'est en contrepartie du risque économique qu'il assume. Et que si le pouvoir de direction s'amenuise, comme la peau de chagrin de Balzac, avec une déconcertante rapidité, tel n'est pas le cas du risque économique. http://www.actuel-rh.fr/ressources-humaines/vos-chroniques/c-84347/la-fin-du-blues-du-drh.html Repost
13/09/2010 - Management L'importance croissante que prennent les nouvelles technologies au sein des entreprises n'est pas sans conséquence sur la concentration des salariés, comme tend à le démontrer une enquête. Les nouvelles technologies mettent la concentration des salariés à rude épreuve. Des salariés constamment sollicités "Le temps de travail des Français est de plus en plus morcelé", constate l'enquête menée par Sciforma, éditeur de solutions web de gestion de portefeuilles et de projets. "Dominés par l'informatique et les télécommunications, les salariés sont sollicités en permanence par la messagerie interne, les messages instantanés, les appels téléphoniques, les SMS et toutes sortes d'alertes". Ce qui se profile derrière ce constat est la mutation du monde de l'entreprise. "L'entreprise est de moins en moins un lieu de production au sens classique du terme. Le travail devient une interaction, un échange, un dialogue permanent". Les salariés "dérangés" toutes les 12 minutes La majeure partie des salariés passent plus de 4 heures par jour devant leur écran d'ordinateur, révèle l'enquête. Quand ce n'est pas plus de 6 heures pour 70% d'entre eux. L'essentiel du temps de travail se déroule donc désormais dans un tête-à-tête avec son outil informatique. Pour autant, ce tête-à-tête n'est pas un long fleuve tranquille. Chaque collaborateur reçoit en moyenne 34 courriels par jour. Si on y ajoute les SMS, "chacun déclare recevoir en moyenne 40 messages par jour", soit un message toutes les 12 minutes. Lutter contre une consultation en temps réel Et la déconcentration est assurée car les messages arrivent très souvent en temps réel (dans 93% des cas). Difficile donc de résister à y jeter un oeil pour 75% des personnes interrogées ! "Rester concentré sur une seule et même mission sans être interrompu s'apparente ainsi à une gageure", analyse l'enquête. Comment les entreprises doivent-elles réagir face à ce nouveau risque qui peut à terme nuire à l'activité de l'entreprise ? La question est d'autant plus délicate que, comme le souligne l'enquête, "l'entreprise favorise et exige cette interactivité". "Seule parade, selon Stéphane Louit, directeur associé de Sciforma, ne consulter ses emails qu'à certains moments précis de la journée sans y répondre immédiatement". Les salariés sauront-ils résister ? http://www.actuel-rh.fr/ressources-humaines/management/a-84030/trop-de-mails-nuit-a-la-concentration-des-salaries.html?lo=f9738466-163e-48ee-ad9d-c8efab030cef&co=I39AP0352 Repost
03/08/2010 - Management L'Association régionale pour l'amélioration des conditions de travail (Aract) de Picardie propose un module d'e-learning pour sensibiliser les entreprises à la question de la gestion des âges. Au programme : 30 minutes pour comprendre l'intérêt de gérer les âges des salariés, de construire et utiliser les indicateurs d'alerte et d'identifier les leviers grâce à 3 mises en situation. Documents joints : Accéder au module d'e-learning / http://www.cestp.aract.fr/e-learning/ http://www.actuel-rh.fr/ressources-humaines/managementa-78892/formez-vous-en-ligne-a-la-gestion-des-ages.html Repost
09/08/2010 - Profession Quelle place occupent aujourd'hui les DRH ? Comment perçoivent-ils leur rôle ? Quels sont leurs dossiers prioritaires ? Chaque lundi, nous interrogeons cet été un DRH. Cette semaine, Alain Le Gal, DRH du groupe SMABTP. "Il n'y a pas un métier mais des métiers de DRH", assure Alain Le Gal. "Tout dépend du secteur d'activité et de la gouvernance de l'entreprise selon l'importance que met le directeur général dans les hommes". Alain Le Gal se définit lui plutôt comme un "human partner" que comme un "business partner". Le secteur d'activité influe sur la manière dont il exerce ses fonctions de DRH. "Nous sommes dans une société mutuelle et de ce fait nous ne sommes pas concernés par d'éventuelles fusions-acquisitions". Le groupe SMABTP concentre en effet l'essentiel de son activité autour des deux grandes activités : l'assurance des professionnels du BTP (SMABTP) et l'assurance vie : épargne, retraite, prévoyance, santé (SMA VIE BTP) et ce depuis 150 ans pour la première et 100 ans pour la seconde. Le Groupe emploie 2 300 salariés répartis dans toute la France Les augmentations individuelles, un levier pour la motivation Son mémoire de fin d'études portait sur la rémunération variable et l'idée ne l'a pas quitté depuis. "Depuis 1986, seules des augmentations individuelles sont pratiquées". Alain Le Gal parie sur cet outil pour "optimiser la performance des hommes et des femmes". Mais cela suppose, explique-t-il, que "les managers se l'approprient et prennent le relais du DRH auprès de leurs collaborateurs". Pour cela, "ils ont à leur disposition des outils tels que des données sur la fourchette des salaires internes ce qui leur permet de voir où se situent leurs collaborateurs. Les propositions d'augmentation qu'ils formulent, qui remontent toutes à la DRH, doivent être en cohérence avec l'entretien annuel d'évaluation", précise Alain Le Gal. Favoriser les mobilités professionnelles Autre dispositif qui lui tient à coeur : la mobilité professionnelle. "Nous n'avons pas beaucoup de turn-over. Mais faire le même travail au même endroit pendant longtemps ne favorise pas l'émulation. L'entrain finit par disparaitre". Et puis en 10 ans ; l'effectif a gonflé. "Nous sommes passés de 1650 salariés en 2000 à 2300 en 2010". La mobilité de ses collaborateurs permet la fluidité des compétences au sein du groupe. "Lorsque la gestion du risque automobile a été centralisée à Paris, les collaborateurs en charge de ces dossiers en province se sont reconvertis sur d'autres risques. Nous avons anticipé ce changement car les salariés doivent se faire à l'idée de la reconversion. Mais le changement de poste en lui-même s'est fait entre un et deux mois". Trois accords à décliner sur le terrain Ce souci de la mobilité professionnelle se retrouve dans l'accord GPEC signé en 2008. L'un des points phares de l'accord est "de renforcer l'entretien professionnel". "Nous recueillons les souhaits exprimés par nos collaborateurs au cours d'un point carrière pour les salariés de 45 ans et plus, et d'un point perspective pour les collaborateurs qui ont quelques années d'expérience". D'autres accords ont été signés ces dernières années : l'un sur l'égalité hommes/femmes, l'autre sur l'emploi des seniors. A la rentrée, Alain Le Gal poursuivra la mise en oeuvre de ces trois accords sur le terrain. Prévenir les risques psychosociaux Autre dossier en cours : celui des risques psychosociaux. Si Alain Le Gal n'est guère convaincu par l'obligation qui a été faite aux entreprises de plus de 300 salariés de négocier sur les risques psychosociaux, il admet toutefois qu'il faut être "vigilant" sur la question : "toute entreprise peut y être confrontée". Il parie sur la prévention pour y faire face. "Nous avons formé nos 220 managers non pas aux risques psychosociaux mais au management éthique entre fin 2008 et mi 2009". Car selon lui, l'une des pistes de prévention des risques psychosociaux est "un juste équilibre entre le management organisationnel et le management relationnel". Une nouvelle session de formation est prévue pour les managers sur les risques liés à la santé au travail, au harcèlement moral, à la détection des conflits. Augmenter les salaires par le rachat de jours de RTT Enfin, Alain Le Gal réfléchit en ce moment à la concrétisation du slogan "travailler plus pour gagner plus" au sein du groupe SMABTP, "qui a un potentiel en terme d'emplois". "Pourquoi ne pas permettre à nos collaborateurs d'en bénéficier en leur proposant le rachat de jours de RTT ?", s'interroge Alain Le Gal. C'est en tous les cas une piste qu'il compte explorer. Son parcours Alain Le Gal est diplômé de l'ENOES (Ecole nationale d'organisation économique et sociale). Après 5 années passées chez CIT Alcatel en tant que responsable de l'administration du personnel, il intègre la SMABTP en 1981. D'abord responsable des études sociales, il devient ensuite responsable des affaires sociales. En 2008, il est nommé Directeur des ressources humaines et des relations sociales du Groupe. Il est par ailleurs membre du Comité exécutif et du Comité de direction. Par Florence Mehrez http://www.actuel-rh.fr/ressources-humaines/profession/a-79053/il-n-y-a-pas-un-metier-mais-des-metiers-de-drh.html Repost
Précédente Suivante Nous n'apprenons pas de nos échecs, mais de nos succès et des échecs des autres « Le rapport à l'échec. Nous sommes plus ouverts et sensibles aux personnes en situation d'échec © Getty Nous pensons peut-être être motivés en entendant parler du succès d'autres, mais croyez-le ou non il y a peu de choses plus encourageantes ou dynamisantes que d'être mis au courant ou d'être le témoin de l'échec d'une autre personne, spécialement lorsqu'il s'agit d'un expert. Et il y a même une raison plus forte pour laquelle nous pouvons nous instruire des échecs des autres que le simple plaisir de constater que les experts peuvent échouer, eux aussi. Cela a quelque chose à voir avec notre capacité, en tant qu'êtres humains, à avoir les meilleurs rapports avec les gens dans leurs échecs que dans leurs succès et d'apprendre davantage au cours de ce processus. Mon maître et collègue Carl Rogers avait coutume de dire qu'il ne savait pas vraiment parler aux gens à moins que ceux-ci ne lui parlent d'un problème qu'ils rencontraient. Au début, j'ai pensé que c'était un défaut malheureux de sa personnalité, et puis je me suis rendu compte que, dans une certaine mesure, c'était vrai pour moi aussi, que j'avais un meilleur rapport avec les gens quand ils me parlaient de leurs échecs plutôt que de leurs succès. "Il y a peu de choses plus encourageantes ou dynamisantes que d'être mis au courant ou d'être le témoin de l'échec d'une autre personne" J'ai remarqué depuis lors que c'était vrai des gens en général. Très peu d'entre nous, sont capables de répondre au succès d'un autre avec la même sensibilité et ouverture de cœur que nous le faisons pour ses échecs. Peu d'entre nous, aussi, ont la pénétration ou l'honnêteté de l'écrivain Gore Vidal, qui a remarqué : "Chaque fois qu'un ami réussit, un petit quelque chose meurt en moi". Mais c'est plus que cela. Il semble que la réaction à l'échec suscite quelque chose de bon en nous. Ce n'est pas que nous souhaitions que les autres personnes souffrent : c'est que nous savons mieux sympathiser avec quelqu'un qui souffre qu'avec quelqu'un qui réussit. Même si nous applaudissons à la chance d'une telle personne et lui souhaitons le meilleur, il est moins facile pour nous de partager l'expérience du succès que celle de l'échec. C'est peut-être la raison pour laquelle les commérages ont une telle force unificatrice. Nous en parlons dans les termes les plus méprisants, et pourtant c'est probablement l'expérience la plus efficace que nous ayons pour la construction des communautés et l'établissement des liens sociaux. Le commérage, cependant, tourne rarement autour de la description des succès des autres, car ce qui nous réunit c'est de partager les histoires de leurs échecs. » Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.146-148. http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/la-motivation-par-l-echec-des-autres.shtml Repost
Précédente Suivante Nous croyons vouloir la créativité et le changement, mais nous ne les désirons pas réellement « Créativité paralysée. Un brain-storming permet généralement de récupérer beaucoup de bonnes idées © Getty Bien que la plupart des gens pensent le contraire, il est relativement facile de susciter des idées créatives. Il suffit habituellement d'en faire la demande - dans des séances de brain storming, par exemple. Mais les bonnes idées qui sortent de ce genre de rencontres créatives ne sont qu'une petite partie de ce qu'il faut pour instituer le changement. Appliquer une idée est une plus rude tâche. J'ai jadis dirigé une entreprise où nous faisions de notre mieux pour encourager l'innovation. Mais j'ai parfois eu l'impression que si une personne de plus m'amenait une autre bonne idée, je perdrais le peu de calme qui me restait, car je ne savais pas comment j'allais pouvoir gérer ce qui était déjà devant moi. Le problème fondamental avec la créativité, c'est que pour chaque idée réellement nouvelle, il faut le leader et la main-d'œuvre nécessaires pour entreprendre un changement significatif. Il n'est donc pas étonnant que la plupart des organisations - écoles, entreprises, églises et ainsi de suite - semblent avoir été conçues dans le but exprès de décourager la créativité. Nous paralysons aussi la créativité parce que cela veut dire habituellement qu'il faut exploiter les ressources de l'inconscient, le monde des sensations. Nous redoutons l'émotionnel, l'intimité, la vulnérabilité. Nous pensons souvent que les sentiments sont nos ennemis. Nous redoutons, si nous laissons libre cours à nos sentiments les plus profonds, de jouer avec le feu. Et nous nous censurons nous-mêmes et les uns les autres de toutes sortes de façons. » Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.128-129. http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/les-entreprises-n-aiment-pas-la-creativite.shtml Repost
Pourquoi les managers ne s'en sortent-ils pas dans leur rôle d'encadrant ? Parce qu'ils ne savent pas que toutes les règles qu'on leur a apprises sont fausses. Dans son ouvrage caustique, "En finir avec les poncifs du management", Richard Farson dénonce quelques contre-vérités du management. Découvrez les meilleurs extraits repris sur le blog de l'association RST - Réseau Solidaire par le Travail dans la rubrique MANAGEMENT http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/en-finir-avec-les-poncifs-du-management.shtml Repost
Les compliments ne motivent pas les gens « Le compliment peut, en fait, être perçu comme une menace. Observez comment les gens réagissent aux compliments. Ne sont-ils pas souvent mal à l'aise ou gênés ? Une réaction très courante est un démenti ou un refus vague : "je n'y ai vraiment aucun mérite" ou "C'est vous qui le dîtes." Faites l'éloge d'une maison ou d'un jardin et son propriétaire peut s'empresser d'en souligner les défauts ; complimentez un employé pour un projet et cette personne se hâte parfois de minimiser le rôle qu'elle y a joué. Cette attitude défensive est renforcée, bien entendu, lorsqu'il s'agit d'un éloge gratuit ou immérité. "L'éloge est une évaluation et le fait d'être évalués, jugés, nous met mal à l'aise" Les gens réagissent de façon défensive parce que dans les compliments il peut y avoir une menace. Après tout, l'éloge est une évaluation et le fait d'être évalués, jugés, nous met mal à l'aise - même si l'évaluation est positive. En plus de cela, quand on loue les gens, on essaie souvent de les motiver, de les faire bouger dans un certain sens, de les changer. La menace du changement est presque toujours dérangeante. Au lieu de rassurer les gens sur leur valeur, l'éloge peut être une façon de marquer votre rang à leur égard. Faire des éloges établit le fait que vous êtes en position de juge. Un manager qui évalue un employé doit y être sensible. Même si l'évaluation est positive, il se peut qu'en fin de compte l'employé se sente diminué s'il apparaît que le manager ne fait que renforcer sa propre position. Il est intéressant de noter que lorsque le travail d'un individu prestigieux est vanté par une personne de peu d'importance, cela est souvent considéré comme présomptueux ou même insultant. Si un quidam avait dit à Picasso, "Vous êtes un très bon peintre", ce compliment n'aurait sans doute pas été particulièrement apprécié. Pour être acceptable, l'éloge doit être rendu d'une manière qui respecte la différence de position : "J'adore votre peinture." » Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.84-85. http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/les-compliments-sont-inefficaces.shtml Repost
Il est plus difficile d'écouter que de parler « Les obstacles rencontrés. L'écoute peut être aussi une expérience dérangeante. Nous avons tous besoin de voir le monde de certaines façons, et lorsque nous écoutons réellement, de façon à comprendre la perspective de l'autre personne, nous risquons d'êtres changés nous-mêmes. De même, l'écoute des autres signifie qu'on doit contrôler son propre instinct de défense, sa propre impulsion à vouloir changer les autres. Cela demande un degré de conscience de soi, et même d'autocritique, qu'il n'est souvent pas facile de supporter. L'écoute attentive demande une forte implication © Getty L'écoute exige ouverture, confiance et respect, qualités difficiles à maintenir et rarement manifestées de façon uniforme, même par les auditeurs les plus expérimentés. C'est plus une attitude qu'un talent acquis. La meilleure façon d'écouter ne vient pas d'une technique mais de l'intérêt authentique porté à ce qui compte réellement pour l'autre personne. Ecouter, c'est bien plus que d'attendre patiemment que les gens aient fini de parler. Pour les cadres, l'écoute pose un dilemme spécial. La recherche nous dit que les gens ont plus de chances de changer quand on inverse le flux de communication, c'est-à-dire lorsqu'on ne parle plus aux gens mais qu'ils ont eux-mêmes l'occasion de parler. Et pourtant l'opinion courante persiste, selon laquelle nos leaders doivent être de grands communicateurs, inspirant et réussissant à cause de leur capacité à parler et non de leur capacité à écouter. Il peut être difficile pour les cadres de concilier ces exigences contradictoires. » Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.80-81. http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/de-la-difficulte-d-ecouter.shtml Repost
Les managers efficaces ne contrôlent pas toute la situation « La nécessaire vulnérabilité. De façon absurde, nos affaires humaines les plus importantes - mariage, éducation des enfants, études, responsabilité professionnelle - réussissent mieux quand il y a une perte occasionnelle de contrôle et une augmentation de la vulnérabilité personnelle, des moments où nous ne savons que faire. Les employés veulent des managers authentiques © Getty Pour m'expliquer, je précise que je ne parle pas d'un état continu de passivité ou de désolation. Je ne suggère pas non plus que les managers doivent s'abstenir d'agir, d'exercer leur autorité ou de suivre leur jugement. Mais les gens doivent savoir qu'ils ont affaire à une authentique personne et non pas à quelqu'un qui les "manœuvre". A nouveau, cela concerne le caractère déplacé de la technique. Pensez à la différence entre la séduction et l'amour. La technique est requise dans la première, mais superflue dans le second. Être vulnérable, désemparé, malmené par les événements, peiné par toute séparation, brûlant pour une prochaine rencontre, malade de jalousie, planer dans l'extase, puis plonger dans l'anxiété - tout cela, c'est ce qui fait une affaire de cœur. Si vous savez comment avoir une affaire de cœur, ce n'est plus de l'amour, c'est de la séduction. Ne pas savoir quoi faire, c'est ça qui fait l'amour. Les managers pensent que les gens avec qui ils travaillent veulent les voir montrer de la constance, de l'autorité et du contrôle d'eux-mêmes - et c'est vrai, bien sûr. Mais à l'occasion, ils veulent aussi exactement le contraire. Ils veulent partager un moment avec vous où vous êtes vraiment vous-mêmes, sans façade ni faux-semblant, où vous vous révélez comme des êtres humains, où vous êtes vulnérables. Ceci est vrai non seulement dans la direction d'entreprises mais dans chaque activité humaine. C'est ce que les femmes veulent des maris, les enfants des parents, ce que nous voulons les uns des autres. C'est ce que la plupart des disputes et des conflits visent inconsciemment à produire : nous amener à révéler que l'autre a eu un impact sur nous. » Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.46-47. http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/vive-les-managers-vulnerables.shtml Repost