Source: https://m.diplom.de/document/227208
Timestamp: 2019-12-10 08:19:26
Document Index: 181998739

Matched Legal Cases: ['§ 4', '§ 4', '§ 315', '§ 106', '§ 133', '§ 315', '§ 611', '§ 280', '§ 611', '§ 611', '§ 611']

von Sandra Streuling (Autor)
2. Ursprünge des Zielvereinbarungskonzeptes
2.2 Goal Setting Theorie
Teil B: Grundlagen von Zielvereinbarungen
1.2 Zielvereinbarungsprozess
1.3 Vorteile von Zielvereinbarungen
1.4 Arten von Zielvereinbarungen
1.4.1 Zielvereinbarungen ohne Entgeltbezug
1.4.2 Zielvereinbarungen mit Entgeltbezug
1.4.3 Problemfall Tarifbindung
2. Abgrenzung zur Zielvorgabe
3.1 Zielarten
3.1.1 Quantitative und qualitative Ziele
3.1.2 Unternehmensziele und Mitarbeiterziele
3.2 Zielformulierung und Zielanzahl
Teil C: Implementierung von Zielvereinbarungssystemen
1. Rechtscharakter der Zielvereinbarung
1.1 Abgrenzung Arbeitsvertrag und Werkvertrag
1.2 Rechte und Pflichten der Vertragspartner
1.2.1 Arbeitnehmerseite
1.2.2 Arbeitgeberseite
1.2.3 Pflicht zum Abschluss von Zielvereinbarungen
2. Möglichkeiten der Einführung von Zielvereinbarungen
2.1 Änderungsvertrag
2.2 Änderungskündigung
2.3 Arbeitgeberseitiges Direktionsrecht
3. Zielvereinbarungsgespräch
3.1 Vorbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs
3.1.1 Vorbereitung der Führungskraft
3.1.2 Vorbereitung des Mitarbeiters
3.1.3 Vorbereitung/Organisation des Gesprächs
3.2 Ablauf des Zielvereinbarungsgesprächs
3.2.1 Gesprächseröffnung
3.2.3 Gesprächsabschluss
Teil D: Vertragsgestaltung
1. AGB-Kontrolle
1.1 Definition von AGB‘s
1.2 Inhaltskontrolle und Transparenzgebot
2.1 Flexibilisierung/Beendigung von Zielvereinbarungen
2.1.1 Freiwilligkeitsvorbehalt
2.1.2 Widerrufsvorbehalt
2.1.3 Befristung
2.2 Weitere Regelungsinhalte
2.2.1 Ein- und Austritt während des Bezugszeitraumes
2.2.2 Rückzahlungsklauseln
2.2.3 Fehlzeiten aufgrund von Krankheit
2.2.4 Fehlzeiten aus sonstigen Gründen
2.2.5 Zielanpassung aufgrund geänderter Umstände
2.2.6 Unterbliebene Zielvereinbarung
3. Konkrete Zielvereinbarung
4. Feststellung der Zielerreichung
4.1 Einvernehmliche oder einseitige Feststellungskompetenz
4.2 Gerichtliche Kontrolle der Zielfeststellung
4.3 Beweislastregeln
Teil E: Fazit
Zielvereinbarungssysteme sind in der Praxis bereits seit langem bekannt, da sie die Mitarbeiterführung sowie die Gestaltung der Vergütung flexibilisieren und so an die Erfordernisse der heutigen Zeit anpassen. Gerade im Zuge der fortschreitenden Globalisierung müssen Unternehmen heutzutage ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern und jederzeit ihre wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auf die sich rasch verändernden Marktanforderungen anpassen können. Mit Hilfe von Zielvereinbarungen können die Personalkosten in höherem Maße an der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens ausgerichtet werden. Durch die Individualisierung des Entgelts wird gleichzeitig aber auch eine höhere Entgeltgerechtigkeit hergestellt. Denn wer viel leistet, kann auf diese Weise nunmehr auch eine leistungsgerechte Vergütung erwarten.
Zielvereinbarungen zählen zu den geläufigsten variablen Vergütungsbestandteilen und werden nicht mehr nur im Bereich der Führungskräfte und leitenden Angestellten eingesetzt, sondern sind zunehmend auf allen Hierarchieebenen zu finden. Ein Zeichen für den Boom von Zielvereinbarungen ist beispielsweise auch darin zu sehen, dass diese nicht mehr nur unternehmensintern abgeschlossen werden, sondern auch Eingang in Flächentarifverträge[1] gefunden haben. Zielvereinbarungen gehören damit zum „Handwerkszeug zeitgemäßer Personalarbeit“.[2]
Desto mehr verwundert es, dass es in der Literatur nur wenige Abhandlungen zu diesem Thema gibt und auch Urteile eher selten zu finden sind, wo doch gerade entgeltbezogene Zielvereinbarungen großen Raum für Diskussionen und Klärungsbedarf eröffnen. Diese Arbeit wird einen Überblick darüber verschaffen, wie Zielvereinbarungskonzepte in der Praxis eingeführt und aus rechtlicher Sicht ordnungsgemäß durchgeführt werden können. Die Ausführungen beschränken sich allerdings im Rahmen der Kapazität einer Diplomarbeit auf einen umfassenden Überblick über den Bereich der entgeltrelevanten Zielvereinbarungen, in dem sich die meisten arbeitsrechtlichen Probleme stellen. Sie zeigt dabei die rechtliche Struktur von Zielvereinbarungen, ihre rechtlichen Grenzen und die sich daraus für Arbeitgeber und Arbeitnehmer ergebenden Rechte und Pflichten. Auf den betriebsverfassungsrechtlichen Bereich, welcher die diversen Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte des Betriebsrats umfasst, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen.
In Teil A der Arbeit werden zunächst die Ursprünge des Zielvereinbarungskonzeptes kurz vorgestellt, um in Teil B dann auf die Grundlagen von Zielvereinbarungen einzugehen. Hier wird zunächst der Begriff „Zielvereinbarung“ definiert, der Zielvereinbarungsprozess und die Vorteile von Zielvereinbarungen erläutert sowie die verschiedenen Arten von Zielvereinbarungen vorgestellt. Nach einer erforderlichen Abgrenzung von Zielvorgabe und Zielvereinbarung werden Ziele etwas näher beleuchtet, in dem dargestellt wird, welche Zielarten für Zielvereinbarungen relevant sind und wie diese formuliert werden sollten. Der Teil C befasst sich mit der Implementierung von Zielvereinbarungssystemen. Hier wird zunächst der Rechtscharakter von Zielvereinbarungen untersucht, wobei eine Abgrenzung zum Werkvertrag erfolgt und sodann die Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und Arbeitnehmer aufgezeigt werden. Im Anschluss hieran werden dann die Möglichkeiten zur Einführung von Zielvereinbarungen in Unternehmen aufgezeigt und die Vorgehensweise beim Zielvereinbarungsgespräch erläutert. In Teil D wird dann auf die Vertragsgestaltung näher eingegangen. In diesem Zusammenhang wird die AGB-Kontrolle sowie typische Regelungsinhalte der Rahmenvereinbarung und der konkreten jährlichen Zielvereinbarung erläutert, gefolgt von einer Darstellung und Erklärung der Feststellung der Zielerreichung. Abschließend erfolgt in Teil E eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Punkte. Im Anhang befinden sich dann noch einige Musterformulare für das Zielvereinbarungsgespräch, eine Checkliste für die Erstellung von Zielvereinbarungen sowie ein Mustervertrag einer Rahmenvereinbarung und einer konkreten Zielvereinbarung. Dieser Anhang stellt lediglich eine Sammlung von Mustern dar, über deren Ausgestaltung keine Wertung abgegeben wird.
Zielvereinbarungen haben bereits eine lange Tradition und entspringen verschiede­nen konzeptionellen Wurzeln. Um Zielvereinbarungen bzw. das Konzept, welches dahinter steckt, besser verstehen zu können, wird im Folgenden kurz auf seine Ursprünge eingegangen.
Das Führungsinstrument „Management by Objectives“ (kurz: MbO) wurde in den 50iger Jahren von Peter F. Drucker in den USA entwickelt und präsentiert. Ins Deutsche übersetzt bedeutet dieses Konzept „Führen mit Zielen“. Die Ausrichtung der Aktivitäten der Mitarbeiter an Zielen und die anschließende Beurteilung des Zielerreichungsgrades ist der Grundgedanke dieser Theorie.[3] Das MbO bedeutet also eine ziel- und ergebnisorientierte Unternehmensführung im Gegensatz zur aufgaben­orientierten Führung.[4] So wie es in Unternehmen generell eine Personenhierarchie gibt, gibt es in Unternehmen die das Konzept MbO umsetzen, auch eine Zielhierar­chie. Das bedeutet, dass Ziele beginnend auf der Führungsebene des Unternehmens mit der jeweils unmittelbar nachfolgenden Hierarchieebene vereinbart werden. Dies geht bis hin zum einzelnen Arbeitnehmer bzw. Arbeitsgruppe als unterste Hierarchieebene.[5] Die Unternehmensziele (Unter­nehmensvision) werden also auf höchster Managementebene festgelegt und dann bis in die untersten Hierarchieebenen in Form von Unterzielen an die Mitar­beiter weitergegeben. Zu beachten ist hierbei, dass die Ziele auf den untergeordneten Ebenen aus den Zielen der übergeordneten Ebenen abgeleitet werden, so dass diese Unterziele zur Erreichung der Oberziele auch wirklich beitragen.[6] Man kann sich dieses System auch anhand einer Pyramide vor Augen führen. Die Zielsetzung er­folgt von der Spitze der Pyramide hinunter zum Boden („top down“) und die Errei­chung der Ziele erfolgt vom Boden der Pyramide hin zur Spitze („bottom up“). Bei der Zielentwicklung lassen sich zwei Möglichkeiten unterscheiden. Zum einen kön­nen die Ziele durch die jeweilige Leitungsebene vorgegeben werden oder aber mit dem Mitarbeiter gemeinsam vereinbart werden. Zielvereinbarungen zwischen Vorge­setzten und Mitarbeitern sind ein wichtiger Baustein der kooperativen Führung, da so der Dialog gefördert und die Arbeitseffektivität verbessert wird.[7] Unternehmensziele werden mit Mitarbeiterzielen verknüpft, was eine motivatorische Wirkung zur Folge hat, da sich die Mitarbeiter mit den Zielen besser identifizieren können und mehr Verant­wortung für die Zielerreichung übernehmen.[8] Der Weg zur Zielerreichung erfolgt selbstbestimmt durch den Mitarbeiter, d.h. es werden den Mitarbeitern Handlungs­spielräume überlassen.[9] Am Ende der Zielerreichungsperiode werden die Ergebnisse kontrolliert und die entsprechenden Konsequenzen gezogen. Diese Leistungsbeur­teilung erfolgt meistens durch Soll-Ist-Vergleiche.[10] Kurz gesagt: Beim MbO werden gemeinsame Ziele zwischen Führungskräften und Mitar­beitern erarbeitet, vereinbart und auch die entsprechenden Kontrollverfahren festge­legt.[11]
Diese ebenfalls in den USA entstandene Theorie befasst sich mit der Beziehung zwi­schen Zielen und dem sich daraus ergebenden Handeln. Ziele gelten nach dieser Theorie als die zentralen Determinanten und Regulatoren menschlichen Handelns.[12] In diesem auch „Zielsetzungstheorie“ genannten Konzept zeigen Locke und Latham die Bedeutung von Zielen für die Leistungsbereitschaft, also die Arbeitsmotivation der Arbeitnehmer auf.[13] Erkenntnis dieser Theorie ist es, dass Ziele eine Art Sogwir­kung entfalten, so dass deren Bearbeiter versucht sind, jede Unterbrechung bzw. Störung bis zur Zielerreichung abzuwehren.[14] Um diesen Effekt tatsächlich zu errei­chen hat die Goal Setting Theorie bestimmte Merkmale bzw. Gestaltungshinweise von Zielen aufgestellt. Ziele sollten danach zunächst schwierig und herausfordernd gestaltet werden, da diese eine größere Motivation und damit einhergehend auch eine größere Leistung hervorbringen, als leichte oder mittelschwere Ziele. Grund ist die Herausforderung, das Ziel zu erreichen, was zu mehr Durchhaltevermögen, Anstren­gungen und die Entwicklung geeigneter Strategien anregt, und zudem das Selbstver­trauen in die eigenen Fähigkeiten steigert. Weiterhin sollten Ziele spezifisch sein, da diese höhere Ergebnisse zur Folge haben als vage Vorgaben. Es muss also genau geklärt werden, was in welchem Zeitraum erreicht werden soll, denn nur so kann der Arbeitnehmer wissen, was er zu tun hat, um die Ziele zu erreichen. Des Weiteren ist die Zielakzeptanz wichtig, da nur so eine Leistungssteigerung erreicht werden kann. Das bedeutet, dass der Arbeitnehmer die Ziele für sich verinnerlicht, also als seine eigenen betrachtet. Um dies zu erreichen ist es von Vorteil, dem Arbeitnehmer nicht Ziele vorzugeben, sondern diese mit ihm gemeinsam zu erarbeiten und zu vereinba­ren. Denn wenn sich der Arbeitnehmer freiwillig zu einem Ziel verpflichtet, steigert dies die Zielakzeptanz und somit auch die Motivation, dieses zu erreichen. Letztlich wirkt sich auch eine fortwährende Rückmeldung über die aktuellen Ergebnisse leistungssteigernd aus. Durch den ständigen Soll-Ist-Vergleich kann der Weg zum Ziel kontrolliert werden und es können frühzeitig evtl. notwendige korrigierende Maßnahmen ergriffen werden. Durch ein regelmäßiges Feedback wird zudem die Zielakzeptanz gefestigt.[15]
Die Literatur definiert Zielvereinbarungen als Absprachen/Abreden zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer über die Erreichung betrieblicher Ziele in einem bestimmten Zeitraum (meistens ein Jahr). Wichtigstes Kriterium einer Zielver­einbarung ist, dass die Ziele dem Mitarbeiter durch die Führungskraft nicht vorge­geben werden, sondern gemeinsam und einvernehmlich zwischen ihnen festgelegt werden.[16] Im Vordergrund stehen hier die Ziele und nicht der Weg, wie diese Ziele erreicht werden können. Dem Mitarbeiter werden vom Arbeitgeber Handlungsspiel­räume eingeräumt, Kompetenzen übertragen und bei Bedarf auch Ressourcen bzw. Budgets zugeteilt, um die vereinbarten Ziele zu erreichen. Der Arbeitgeber über­nimmt während des Zielerreichungsprozesses nur noch eine unterstützende Rolle und überprüft am Ende, ob die Ziele erreicht wurden.[17]
Der Zielvereinbarungsprozess kann als eine Art Kreislauf betrachtet werden, welcher sich regelmäßig wiederholt, solange das Zielvereinbarungssystem im Unternehmen angewandt wird.[18] Am Anfang steht die Formulierung der Unternehmensvision, also eines Bildes, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen soll. Hieraus wird dann die Strategie mit ihren einzelnen Unternehmenszielen abgeleitet. Diese Ziele werden nachfolgend durch die Führungskräfte der Unternehmensbereiche kommuniziert und so den Mitarbeitern bekannt gemacht. Von den Abteilungsleitern werden diese Unternehmensziele dann in entsprechende Teilziele herunter gebrochen, so dass sie an die Mitarbeiter weitergegeben werden können. In einem Zielvereinbarungsgespräch, welches oftmals einmal jährlich stattfindet, werden zwischen der Führungskraft und dem einzelnen Mitarbeiter die Ziele für die bevorstehende Periode vereinbart, wobei die Mitarbeiterziele in dieser Zielvereinbarung mit berücksichtigt werden. Während der Umsetzungsphase, also der Arbeitsphase erhält der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten ein regelmäßiges Feedback bezüglich seiner Arbeitsleistungen. Auch sollten sogenannte Meilensteingespräche zumindest einmal während dieser Phase durchgeführt werden, um die bisherige Arbeitsleistung zu bewerten und eventuell notwendige Korrekturen vornehmen zu können. Am Ende des Zielvereinbarungsprozesses wird in einem gemeinsamen Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter die Zielerreichung kontrolliert und bewertet. In diesem Gespräch kann gleichzeitig die neue Zielvereinbarung abgeschlossen werden, womit sich der Kreislauf schließt.[19]
Die nachfolgende Grafik soll diesen Prozess nochmals veranschaulichen:[20]
Zielvereinbarungen sind ein Instrument der Mitarbeiterführung und –motivation. Durch die Vereinbarung von Zielen können die einzelnen Aufgaben besser und leichter koordiniert werden und zeitintensive Abstimmungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verkürzt werden. Durch die genaue Definition der Ziele sind diese gut messbar, so dass die Mitarbeiterbeurteilung effektiver durchgeführt werden kann und so auch die Personalentwicklung wesentlich unterstützt wird. Kenntnisse und Erfah­rungen der Mitarbeiter fließen in den Planungsprozess ein, da diese sich mit den Arbeits-inhalten mehr identifizieren und sich für diese verantwortlich fühlen. Insge­samt wird das Leistungsverhalten der Mitarbeiter positiv beeinflusst. Zum einen, weil sie bei der Festlegung der Ziele mit einbezogen werden und so eine klare Vor­stellung erhalten, was von ihnen erwartet wird. Zum anderen wird aber auch die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter verbessert, da ihnen die Kriterien der späteren Beurteilung der Ziel­erreichung bekannt sind. Die Mitarbeiter erhalten außerdem mehr Eigenverantwor­tung für ihr Handeln und ggf. mehr Kompetenzen, um ihre Ziele erreichen zu können, was im Gegenzug die Motivation und Arbeitsfreude steigert und zur persön­lichen Entwicklung beiträgt. Schlussendlich werden nach Ablauf der Zieler­reichungsperiode die Leistungen der Mitarbeiter nochmals vergegenwärtigt und bei Zielerreichung durch den Bonus auch honoriert.[21]
Anfangs wurden Zielvereinbarungen als reine Personalführungskonzepte entwickelt, wobei sie heutzutage immer mehr zur Flexibilisierung des Entgelts eingesetzt werden. Es werden daher noch heute zwei Arten von Zielvereinbarungen, die mit und ohne Entgeltbezug, unterschie­den.[22]
Die Zielvereinbarung ohne Entgeltbezug entfaltet grundsätzlich keine Auswirkungen auf die Vergütung des Mitarbeiters. Doch können auch nicht monetäre Anreize mit Zielvereinbarungen gekoppelt werden.[23] Durch die Vereinbarung von Zielen werden die Arbeitsinhalte des Mitarbeiters näher konkretisiert.[24] So können ihm Aufgaben oder Projekte übergeben werden, die ein Job Enrichment oder Job Enlargement beinhalten und damit einhergehend auch die Erweiterung seiner Kompetenzen.[25] Durch die meist eigenverantwortliche Arbeitsweise werden die Kreativität und Motivation gesteigert sowie der Grundstein auf dem Weg zur Selbstverwirklichung des Arbeitnehmers gelegt.[26] Anreize können auch in der Arbeitsplatzgestaltung und den Führungsmöglichkeiten liegen.[27] Außerdem werden Beurteilungs­kriterien festgelegt, so dass der Arbeitgeber aus den Ergebnissen Informationen gewinnen kann, um unternehmerische und personelle Entscheidungen treffen zu können. So können beispielsweise die Arbeitszeiten flexibilisiert oder Personalent­wicklungsmaßnahmen eingeleitet werden.[28]
Bei der entgeltrelevanten Zielvereinbarung wird das Erreichen der Ziele mit einem Bonus für den Mitarbeiter honoriert.[29] Diese Art der Zielvereinbarung ist am weitesten verbreitet, da sich die Unternehmen durch die monetären Anreize die größte Motivation versprechen. Da die Art der Vergütung nicht gesetzlich vorgeschrieben ist, können die Vertragsparteien die Ausgestaltung der Zielprämie frei wählen.[30] In den meisten Fällen ist das Gehalt so ausgestaltet, dass es sich aus Fixgehalt und variablen Gehalt zusammensetzt. Das bedeutet, dass ein Teil des Entgelts variabel ausgestaltet ist und vom Erreichen der zuvor vereinbarten Ziele abhängig gemacht wird. Aufgrund der Feststellung des Zielerreichungsgrades am Schluss der Zielvereinbarungsperiode ergibt sich dann die Höhe des variablen Entgelts.[31] Dieses wird in voller Höhe verdient, wenn die verein­barten Ziele zu 100 % erreicht worden sind. Je nach Ausgestaltung des variablen Teils kann auch eine Staffelung des Bonus nach der Höhe der Zielerreichung in Betracht kommen.[32] Hier wird ein sog. Zielkorridor festgelegt, der beispielsweise von 80 % bis 120 % reichen kann und die Höhe der variablen Vergütung dann auf die verschiedenen Zielerreichungsgrade aufgeteilt wird.[33] Die nachfolgende Tabelle soll eine solche Aufteilung beispielhaft verdeutlichen:
Eine solche Staffelung des variablen Entgelts bietet sich an, da die Mitarbeiter auch bei geringfügiger Unterschreitung der Ziele einen Anteil des variablen Entgelts erhalten und besonders leistungsstarke Mitarbeiter auch über die Zielerreichung hinaus motiviert sind, weiterhin hohe Leistungen zu erbringen.[34] Neben dem Bonus oder variablen Gehalt können auch weitere monetäre Anreize angeboten werden, wie beispielsweise Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen, erweiterte Sozialleistungen, Firmenwagen, Mietzuschuss oder Rechte zum Aktienkauf.[35]
Bei Einzug der Zielvereinbarungen in die Unternehmen, wurden diese anfangs nur auf der Führungsebene angewandt. Mittlerweile sind Zielvereinbarungen auf allen Hierarchieebenen anzutreffen, was insofern problematisch sein kann, als dass in diesen Einkommensgruppen die Vergütung häufig durch Tarifverträge geregelt wird. Eine entgeltwirksame Zielvereinbarung ist aber bei bestehender Tarifbindung nur noch begrenzt möglich[36], da die Regelungen des Tarifvertrages wie ein Gesetz auf das Arbeitsverhältnis einwirken und Abweichungen grundsätzlich nicht zulässig sind.[37] Somit können Zielverein­barungen mit Entgeltbezug und damit einhergehende Leistungsbeurteilungsmodalitäten bei Tarifgebundenheit nur im Wege von Tarifver­handlungen geregelt, ein­geführt bzw. geändert werden. In Verbandstarifverträgen, die für mehrere Unternehmen gelten, können allerdings nur sehr allgemeine Regelungen eines Zielvereinbarungssystems getroffen werden. Es bietet sich daher der Abschluss von Haustarifverträgen an, da diese auf die jeweiligen Rahmenbedingungen eines Unternehmens angepasst werden können.[38]
Sollte ein Haustarifvertrag jedoch nicht vorliegen, so kann eine weitere Ausgestaltung des Zielvereinbarungssystems auf betrieblicher Ebene vorgesehen werden.[39] Die Tarifvertragsparteien können nämlich gem. § 4 Abs. 3 TVG auch abweichende oder ergänzende Regelungen gestatten.[40] Sollte der Tarifvertrag also über eine sog. „Öffnungsklausel“ verfügen, dann könnten auch anders lautende Regelungen greifen, welche unter Umständen auch zum Nachteil der Arbeitnehmer sind. Würde also beispielsweise ein Entgelttarifvertrag eine Öffnungsklausel enthalten, so könnten anstelle der Tarif­parteien die Betriebsparteien über die Rege­lungen einer Leistungsvergütung ent­scheiden.[41] Öffnungsklauseln können aber auch so ausgestaltet sein, dass sie einen Leistungsrahmen festlegen, welcher durch die Betriebsparteien konkretisiert wird. Möglich ist aber auch, dass die Öffnungsklausel räumlich, zeitlich oder persönlich beschränkt wird oder aber von der Zustimmung des Betriebsrats abhängig gemacht wird.[42]
Sollte der Tarifvertrag jedoch keine Regelungen hinsichtlich von Zielvereinbarungen enthalten und die Arbeitsvertragsparteien tarifgebunden sein, kann eine Zielver­einbarung nur dahingehend genutzt werden, dass dem Arbeitnehmer ein außer- bzw. übertarif­licher Bonus bei Zielerreichung gezahlt wird. Grund ist das Günstigkeitsprinzip des § 4 Abs. 3 TVG, wonach ein Arbeit­nehmer auch bei völliger Zielverfehlung nicht unter die tariflich garantierte Vergü­tung sinken darf[43]. Es dürfen also nur Regelungen geschaffen werden, die den Arbeitnehmer gegenüber dem Tarifvertrag begünstigen.
Abschließend ist noch zu beachten, dass bei tarifvertraglichen Regelungen eines Zielvereinbarungssystems nicht automatisch alle Arbeitsverhältnisse erfasst sind, da nur die gewerkschaftsangehörenden Arbeitnehmer tarifgebunden sind. Eine Ausnahme besteht nur dann, wenn der Tarifvertrag für allgemeinverbindlich erklärt worden ist. Um jedoch eine einheitliche Regelung für alle Arbeitsverhältnisse zu schaffen, muss die Geltung der tariflichen Regelungen durch dynamische Bezugnahmeklauseln individualvertraglich mit den übrigen Arbeitnehmern vereinbart werden.[44]
Eine Abgrenzung von Zielvorgabe und Zielvereinbarung ist notwendig, da sich für beide Fälle unterschiedliche Rechtsfolgen ergeben. Bei der Zielvereinbarung werden
–wie oben bereits dargestellt- Ziele zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gemein­sam vereinbart, wogegen bei der Zielvorgabe dem Mitarbeiter die Ziele durch die Führungskraft einseitig vorgegeben werden.[45] Die Vorgabe von Zielen ist mit einem Befehl vergleichbar, der ausgeführt bzw. befolgt werden muss und von den Mitarbeitern als Zwang verstanden wird. Hieraus können dann Passivität, Konflikte, die Ablehnung der Ziele, also insgesamt schlechte Ergebnisse folgen.[46] Die nachfolgende Darstellung soll die unterschiedliche Wirkung von Zielvorgaben und Zielvereinbarungen verdeutlichen:
Bei der Feststellung, ob es sich um eine Zielvereinbarung oder Zielvorgabe handelt, kommt es zunächst auf die Regelungen in der Zielvereinbarung/Rahmenvereinbarung (Vertrag) an. Ist hier geregelt, dass die Ziele zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer „ausgehandelt“ oder „vereinbart“ werden, so kann von einer Zielvereinbarung ausgegangen werden. Etwas anderes gilt, wenn in dem Vertrag der Arbeitgeber befugt wird, die Ziele „vor­zugeben“ bzw. „festzulegen“.[48] In einem solchen Fall handelt es sich um eine Zielvor­gabe, welche als einseitige Leistungsbestimmung der Billigkeitskontrolle der § 315 Abs. 3 BGB, § 106 GewO unterliegt.[49] Es kommt also bei der Abgrenzung auf die Erklärungen der Parteien zum Zeit­punkt der Zielfestlegung an, wobei hier auf den objektiven Empfänger­horizont im Sinne der §§ 133, 157 BGB abzustellen ist. Aber auch außerhalb dieses Zeitpunktes liegende Umstände können bei der Auslegung einzubeziehen sein, wie beispielsweise im Vorfeld stattgefundene Gespräche und Verhandlungen.[50]
Sollte es jedoch keine entsprechende Regelung im Vertrag geben, kann sich eine einseitige Zielfestlegung durch den Arbeitgeber aus dessen Direktionsrecht herleiten. Die Ausübung des Direktionsrechts unterliegt dann einer Billigkeitskontrolle nach § 315 Abs. 1 BGB.[51] Anders sieht es bei der Zielverein­barung aus, da diese aufgrund der Aushandlung und Vereinbarung Vertragscharakter besitzt. Als Vertrag kann sich die Zielvereinbarung auf eine größere Richtigkeits­gewähr berufen und unterliegt so einer weniger intensiven Kontrolle als die Zielvor­gabe.[52]
Bei der Zielvorgabe sind die durch die Führungskraft vorgegebenen Ziele für den Mitarbeiter verbindlich, jedoch nur insoweit, wie sie sich innerhalb des Weisungsrechts/Direktionsrechts des Arbeitgebers halten. Darüber hinaus gehende Ziele sind für den Mitarbeiter unver­bindlich, müssen also nicht erfüllt werden.[53] Etwas anderes gilt bei der Zielverein­barung. Hier sind die vertraglich vereinbarten Ziele für den Mitarbeiter verbindlich, auch wenn sie über das arbeitgeberseitige Direktionsrecht hinausgehen.[54]
Der Duden definiert Ziele als angestrebte Ergebnisse, die durch bewusst gerichtetes Handeln bzw. Tun erreicht werden sollen.[55] Ziele beschreiben somit einen in der Zukunft liegenden erwünschten Zustand bzw. erstrebten Endpunkt. Ziele können positiv oder negativ, real, irreal, utopisch aber auch hoffnungsvoll sein. Ziele geben dem Tun einen Sinn, bieten Orientierung, bündeln Energien und wirken somit moti­vierend.[56]
Jeder hat in seinem Leben schon einmal ein Ziel verfolgt, sei es der Schulabschluss bzw. der Abschluss einer Ausbildung oder eines Studiums oder aber ein sportliches Ziel, wie z.B. eine ganz bestimmte Zeit zu laufen oder eine bestimmte Weite oder Höhe zu springen. Ziele finden sich in allen Bereichen des Lebens, sei es im beruf­lichen oder auch im privaten Kontext. Was unterscheidet aber Menschen die Ziele verfolgen von Menschen, die keine Ziele verfolgen? Sobald der Mensch ein Ziel vor Augen hat, zeigt er höchste Einsatzbereitschaft dieses Ziel auch zu erreichen. Er ist motivierter, ehrgeiziger und zielstrebiger als ohne Ziel und auch etwaige Hindernisse veranlassen ihn nicht gleich zum Aufgeben. Bei Zielerreichung wird er dann mit einem gestärkten Selbstbewusstsein belohnt.[57]
Es gibt eine große Vielzahl von Zielen, welche in diverse Zielarten unterschieden werden können. Im Rahmen der Zielvereinbarung sind die wichtigsten Zielarten die sog. quantitativen und qualitativen Ziele sowie die Unternehmensziele und Mitarbeiterziele.
Unter quantitativen Zielen, oft auch „harte Ziele“ genannt, werden leicht festzu­schreibende und nachprüfbare Ziele verstanden, wie z.B. Gewinn, Umsatzzahlen oder Reklamationen.[58] Bei diesen Zielen handelt es sich um Leistungsziele, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet wurden und für Arbeitsgruppen bzw. einzelne Arbeitnehmer gelten.[59] Da sie aufgrund von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen gut messbar sind und demnach objektiv nachvollziehbare Ergebnisse liefern, können sie kaum angezweifelt werden.[60]
Anders sieht es da bei den qualitativen Zielen, auch „weiche Ziele“ genannt, aus. Hier werden oft schwer messbare persönliche Entwicklungen eines Mitarbeiters zu beurteilen sein, wie z.B. Führungskompetenz, Personalentwicklungsmaßnahmen oder kommunikative Kompetenz. Diese Ziele beziehen sich auf eine dauerhafte Änderung bestimmter Verhaltensweisen von Arbeitnehmern, so dass die Erreichung dieser Ziele oft nicht so einfach, zum Beispiel anhand von Zahlen, festgestellt werden kann, sondern nur durch eine Beurteilung.[61]
Zu den Unternehmenszielen kann man alle Ziele des Arbeits- und Leistungs­erstellungsprozesses der Organisationen zählen.[62] Diese lassen sich dann noch verschiedenen Bereichen zuordnen, wie beispielsweise Produktivitätsziele, bei denen sich die Ziele auf die Fertigungszeiten oder Kapazitätssteuerung beziehen. Unter Geschäftszielen versteht man Deckungsbeiträge, Renditen oder Kosten und unter Vertriebszielen den Marktanteil, das Auftragsvolumen oder den Umsatz. Denkbar sind aber auch kundenorientierte Ziele, wie die Kundenzufriedenheit und Reklama­tionsquote sowie Personalentwicklungsziele.[63]
Mitarbeiter haben auch Zielvorstellungen, also Wünsche und Bedürfnisse, welche sie verfolgen und erreichen wollen. Diese sind ein Teil ihrer Identität und das Erreichen führt zur Selbstverwirklichung. Die bloße Übertragung von einzelnen Aufgaben, die auf den ersten Blick in keinem Zusammenhang stehen, füllt den Mitarbeiter auf Dauer nicht aus.[64] Der Arbeitgeber sollte daher bei der Zielfindung auch auf die persönlichen und beruflichen Ziele der Mitarbeiter achten und soweit diese mit den Unternehmenszielen vereinbar sind, auch fördern und unterstützen. Denn wer als Mitarbeiter die eigenen Ziele im Unternehmen realisieren kann und dabei auch noch Unterstützung vom Arbeitgeber erfährt, der wird sich als zufriedener und loyaler Mitarbeiter für dieses Unternehmen erweisen und ihm die Treue halten.[65] Zu den Mitarbeiterzielen zählen beispielsweise das eigenverantwortliche Arbeiten, persön­liche Entwicklungs-möglichkeiten oder auch die Arbeitszeitsouveränität.[66]
Damit eine Zielvereinbarung von Erfolg gekrönt wird, sollten die darin festgelegten Ziele richtig ausgewählt und formuliert werden. Ein Hilfsmittel stellt das sog. SMART-Prinzip dar, hinter dem sich Anforderungen an Ziele bzw. deren Formu­lierung verbergen.[67] Danach sind Ziele für eine Zielvereinbarung sinnvoll und verständlich ausgestaltet, wenn sie folgende Kriterien erfüllen:[68]
T – Timely (zeitlich eingegrenzt)
Ein Ziel gilt als spezifisch, wenn es klar und eindeutig formuliert ist, so dass der Mitarbeiter genau weiß, welches Ergebnis angestrebt wird. Interpretationsmöglich­keiten sollten hier so weit wie möglich ausgeschlossen werden, so dass es bei der späteren Feststellung der Zielerreichung zu keinen Konflikten kommt.[69] Die Ziele sollten also so präzise und eindeutig festgelegt werden, dass sie als unmissverständ­licher Soll-Wert gelten, welcher mit einem späteren Ist-Wert verglichen werden kann.[70]
Ein Ziel ist messbar, wenn klar definierte Kriterien festgelegt sind, anhand derer die Zielerreichung festgestellt bzw. überprüft werden kann. Diese Kriterien sollten eben­falls in der Zielvereinbarung genau definiert und dokumentiert werden, damit es im späteren Verlauf zu keinen Streitigkeiten kommt.[71] Wichtig ist außerdem, dass die Formulierung so ausgestaltet ist, dass beide Parteien, also Arbeitgeber und Arbeit­nehmer die Erreichung der Ziele kontrollieren und einschätzen können. Denn nur so kann schon während der Zielerreichungsperiode überprüft werden, ob der Arbeit­nehmer auf dem richtigen Weg zur Zielerreichung ist oder aber eventuelle Korrekturen eingeleitet werden müssen.[72]
Ziele sollten bei entsprechendem Einsatz erreichbar sein, denn wenn sie zu hoch gesteckt sind, hat man trotz größter Anstrengungen keine Chance sie zu erreichen, was dazu führen kann, dass die Ziele vom Mitarbeiter schlussendlich ignoriert werden.[73] Damit ein Ziel erreichbar ist, müssen dem Mitarbeiter die Möglichkeit und Mittel zur Zielerreichung zur Verfügung stehen. Dem Mitarbeiter muss also durch Ermächtigungen und Bereitstellung von Ressourcen die Möglichkeit gegeben werden, durch Eigeninitiative und Eigenverantwortung das Ziel zu erreichen.[74]
Damit Ziele realistisch sind, sollten sie für den Mitarbeiter weder eine Überforde­rung, noch eine Unterforderung darstellen. Ziele, die den Mitarbeiter unterfordern tragen nicht zur Steigerung des Unternehmenserfolges bei, da diese weder leistungs­fördernd sind, noch motivierend wirken. Aber auch überfordernde Ziele können negative Auswirkungen haben, in dem sie letztendlich zu Demotivation, Resignation und Frustration führen.[75] Daher sollte der Arbeitgeber bei der Zielfindung und–formu­lierung auf das Potential des jeweiligen Mitarbeiters eingehen. Die betrieb­lichen Anforderungen müssen dahingehend modifiziert werden, dass sie dem jewei­ligen Leistungsvermögen und der Qualifikation des Mitarbeiters angepasst werden. Nur so können realistische und anspruchsvolle Ziele gesetzt werden, die den Mitar­beiter herausfordern ohne ihn zu unter- oder überfordern.[76]
Ziele müssen zeitlich eingegrenzt werden, denn nur wenn der Mitarbeiter genau weiß, wie viel Zeit ihm zur Erreichung der Ziele zur Verfügung steht, kann die Umsetzung auch wirklich gelingen. Viele Zielvereinbarungen haben eine Laufzeit von einem Geschäfts- bzw. Kalenderjahr, so dass die darin vereinbarten Ziele inner­halb von 12 Monaten erreicht werden müssen. Bei solchen langfristigen Zielen ist es ratsam, Zwischenziele zu vereinbaren, um Arbeitsfortschritte beurteilen und erste Teilerfolge würdigen bzw. notwendige Korrekturen vornehmen zu können. Die Fristen für diese Meilensteine sollten genauso wie der endgültige Zielerreichungs­zeitpunkt in der Zielvereinbarung genau definiert und dokumentiert werden.[77]
Die nachfolgende Abbildung von Eyer/Haussmann zeigt ein Beispiel für die Formu­lierung eines Zieles mit Hilfe der SMART-Formel:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[78]
Auch die Anzahl der vereinbarten Ziele ist wichtig, damit sie den Mitarbeiter zwar fordern, aber nicht überfordern. Grundsätzlich sollte die Anzahl der Arbeitsziele pro Jahr zwischen drei und fünf liegen, jedoch nicht mehr als fünf betragen, so dass die Effektivität und die Konzentration auf die Ziele gefördert werden.[79] Wichtig ist auf jeden Fall, dass die Ziele für den Mitarbeiter überschaubar bleiben und sich somit motivierend auf die Einstellung zur Zielerreichung auswirken.[80]
Auch wenn Zielvereinbarungen immer häufiger in deutschen Unternehmen anzutref­fen sind, ist die rechtliche Natur von Zielvereinbarungen und somit die rechtliche Stellung zwischen den Vertragsparteien weder eindeutig noch abschließend geklärt.[81] Problematisch erweist sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob sich durch Zielvereinbarungen der Arbeitsvertrag in einen Werkvertrag wandelt.[82]
Wesentliches Merkmal bei der Abgrenzung von Arbeitsvertrag und Werkvertrag ist die Einordnung des Dienstverpflichteten als Arbeitnehmer oder Werkunternehmer. Auch wenn sich aus dem Gesetz keine Definition für den Arbeitnehmer entnehmen lässt, so hat sich in der Rechtsprechung und in der Literatur die nachfolgende herausgebildet:
„Arbeitnehmer ist, wer aufgrund eines privatrechtlichen Vertrages zur Arbeit im Dienste eines anderen verpflichtet ist.“[83]
Im Hinblick auf die Abgrenzung zum Werkunternehmer ist hier besonderes Augen­merk auf die Worte „ im Dienste eines anderen “ zu legen, da hierdurch die persön­liche Abhängigkeit bzw. Unselbständigkeit des Arbeitnehmers ausgedrückt wird. Diese wird nach der ständigen Rechtsprechung des BAG[84] konkretisiert durch die Einbin­dung in eine fremde Arbeitsorganisation und das arbeitgeberseitige Weisungsrecht hinsichtlich Inhalt, Durchführung, zeitlicher Lage, Dauer und Ort der Tätigkeit.[85] Der Arbeitnehmer ist also verpflichtet, die seitens des Arbeitgebers vorgegebenen Aufga­ben zu erfüllen. Im Gegensatz dazu ist der Werkunternehmer selbständig, da er seine Tätigkeit in eigenem Namen, unter eigener Verantwortung und unter Einsatz eigener Betriebsmittel ausübt.[86] Es ändert sich also auch nach Abschluss einer Zielvereinbarung nichts an der Rolle von Arbeitgeber und Arbeitnehmer, da sich an der Arbeitspflicht des Arbeitnehmers nichts geändert hat. Diese wurde durch die vereinbarten Ziele lediglich konkretisiert, der Inhalt des Schuldverhältnisses bleibt also bestehen. Der Arbeitnehmer hat weiterhin seine Arbeitsleistung zu erbringen und der Arbeitgeber hat im Gegenzug diese Leistung zu vergüten.[87] Auch wenn der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer hinsichtlich der Erreichung der Ziele Handlungsspielräume zugesteht und so teilweise auf sein Weisungsrecht verzichtet, ist der Arbeitnehmer nicht gänz­lich frei in der Ausgestaltung seiner Arbeitspflicht, sondern noch immer im Betrieb des Arbeitgebers eingebunden.[88]
Ein weiteres wichtiges Abgrenzungsmerkmal ist die Risikoverteilung beider Vertragsarten. Beim Werkvertrag ist der Werkunternehmer zur Herstellung eines Werkes bzw. zur Herbeiführung eines Erfolges verpflichtet, wogegen der Arbeitnehmer lediglich zur Arbeitsleistung verpflichtet ist.[89] Der Werkunter­nehmer trägt also das volle Unternehmerrisiko, während der Arbeitnehmer mit keinen Erfolgsrisiken belastet werden kann.[90] Durch die Zielvereinbarung soll der Arbeitnehmer nicht verpflichtet werden, nunmehr einen bestimmten Erfolg zu schulden. Es bleibt bei seiner Hauptleistungspflicht, der Arbeitsleistung.[91] Er hat für das Erreichen der vereinbarten Ziele daher nicht einzustehen, verliert bei Nichterrei­chung also lediglich seinen Anspruch auf den Bonus.[92]
Wenn die Zielvereinbarung als Werkvertrag eingestuft würde -was schon aus vorge­nannten Gründen nicht der Fall ist- würde dies auch praktische Schwierigkeiten nach sich ziehen. Es müsste dann nämlich die Arbeitsleistung des Mitarbeiters danach unterschieden werden, ob diese auf die Erreichung der Ziele aus der Zielvereinba­rung gerichtet ist oder als Gegenleistung für die feststehende Vergütung.[93] Eine solche Unterscheidung dürfte in der Praxis schwer vorzunehmen sein.
Die Zielvereinbarung ändert also nichts am Bestand eines Arbeitsverhältnisses. Sie ist lediglich als zusätzliche Vereinbarung zum Arbeitsvertrag anzusehen, um dem Arbeitnehmer die Erlangung eines variablen Entgeltbestandteils zu ermöglichen. Die Entgeltflexibilisierung soll und kann nicht zur Folge haben, dass der Mitarbeiter seinen Arbeitnehmerstatus verliert und so dem Schutz des Arbeitsrechts entzogen wird.[94]
Fraglich ist, welche Rechte und Pflichten sich im Rahmen des Arbeitsrechts für die Vertragsparteien aus Zielvereinbarungen ergeben können.
Wie bereits vorab erwähnt, besteht die Hauptleistungspflicht des Arbeitnehmers darin, seine Arbeitsleistung/Dienste (§ 611 Abs. 1 BGB) gemäß Arbeitsvertrag zu erbringen. Diese versprochenen Dienste hat der Mitarbeiter unter angemessener Anspannung seiner geistigen und körperlichen Kräfte zu leisten, jedoch ohne damit seine Gesundheit zu gefährden.[95] Im Arbeitsvertrag selbst wird diese Arbeitsleistung nur abstrakt definiert, meist durch Nennung des Berufsbildes des Mitarbeiters, also beispielsweise Controller, Sachbearbeiter oder Krankenpfleger. Durch das dem Arbeitgeber zustehende Direktionsrecht wird die Arbeitsleistung im weiteren Verlauf des Arbeitsverhältnisses näher konkretisiert. Eine zeitlich beschränkte Konkretisie­rung kann auch in dem Abschluss einer Zielvereinbarung gesehen werden, indem hier Ziele zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber für eine bestimmte Zeitdauer ver­einbart werden.[96] Der Mitarbeiter kann aber auch über das Direktionsrecht hinaus­gehende zusätzliche Aufgaben im Rahmen einer Zielvereinbarung übernehmen. Hierdurch wird der Inhalt des Arbeitsvertrages für den Zeitraum der Zielvereinba­rung erweitert bzw. geändert. Dies ändert jedoch nichts an dem zugrunde liegenden Arbeitsverhältnis, so dass auch durch die Aufgabenerweiterung keine eigenständige Rechtsbeziehung entsteht.[97]
Mit dem Vertragsschluss gehen die Mitarbeiter rechtliche Verpflichtungen ein. Da es sich jedoch trotz Zielvereinbarung weiterhin um einen Arbeitsvertrag und nicht um einen Werkvertrag handelt, haben die Mitarbeiter für das Erreichen der Ziele nicht einzustehen.[98] Der Mitarbeiter ist also rechtlich nicht dazu verpflichtet, die gesetzten Ziele auch wirklich zu erreichen.[99] Die Verpflichtung des Mitarbeiters ist hingegen darin zu sehen, dass dieser sich nach Kräften darum bemüht, die vereinbarten Ziele zu erreichen. Dieses Bemühen muss ebenfalls im Rahmen seiner Möglichkeiten liegen, also durch Ausnutzung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten.[100] Eine Zielverfeh­lung kann daher nicht zur Folge haben, dass der Arbeitgeber die Zielerreichung einklagen bzw. einen Schadensersatzanspruch aus § 280 Abs. 1 BGB wegen Pflicht­verletzung herleiten kann.[101]
[1] Siehe beispielsweise die Tarifverträge des öffentlichen Dienstes, im Bereich der Banken oder der Metall- und Elektroindustrie
[2] Heiden, 2007, S. 1
[3] Deich, 2004, S. 11; Lang, 2001, S. 200.
[4] Stroebe, 2003, S. 25-26.
[5] Plander, ZTR 4/2002, S. 155.
[6] Deich, 2004, S. 12.
[7] Jetter, 2004, S. 104.
[8] Deich, 2004, S. 12-13.
[9] Heiden, 2007, S. 7.
[10] Lang, 2001, S. 201; Knorr/Scheppach, 1998, S. 128.
[11] Stroebe, 2003, S. 26.
[12] Deich, 2004, S. 13.
[13] Heiden, 2007, S. 7.
[14] Lang, 2001, S. 196.
[15] Deich, 2004, S. 14 ff; Lang, 2001, S. 196 ff.
[16] Küttner/Griese, Personalbuch 2008 Stichwort Zielvereinbarung, Rz 1; Riesenhuber/v. Steinau-Steinrück, 2005, S. 785; Hümmerich, 2006, S. 2294; Annuß, 2007, S. 290.
[17] Biedrawa, 2008, S. 7.
[18] Koreimann, 2003, S. 38.
[19] Kießling-Sonntag, 2008, S. 26 ff.
[20] Kießling-Sonntag, 2008, S. 28-29.
[21] Kießling-Sonntag, 2008, S. 23-25.
[22] Deich, 2004, S. 27-28.
[23] Bardens, 2000, S. 18.
[24] Deich, 2004, S. 28-29.
[25] Bardens, 2000, S. 18-19.
[26] Mohnke, 2006, S. 28.
[27] Bardens, 2000, S. 19.
[28] Deich, 2004, S. 28-29.
[29] Küttner/Griese, Personalbuch 2008 Stichwort Zielvereinbarung, Rz 2; Riesenhuber/v. Steinau-Steinrück, 2005, S. 785.
[30] Mohnke, 2006, S. 28.
[31] Heiden, 2007, S. 36-37.
[32] Deich, 2004, S. 31-32.
[33] Mohnke, 2006, S. 29.
[34] Mohnke, 2006, S. 29.
[35] Bardens, 2000, S. 19.
[36] Deich 2004, S. 30.
[37] Mohnke, 2006, S. 154.
[38] Heiden, 2007, S. 107-108.
[39] Heiden, 2007, S. 107-108.
[40] Mohnke, 2006, S. 155.
[41] Biedrawa, 2008, S. 55-56.
[42] Mohnke, 2006, S. 155.
[43] Grimm/Windeln, 2006, S. 5.
[44] Heiden, 2007, S. 108 ff.
[45] Grimm/Windeln, 2006, S. 4-5; Deich, 2004, S. 56.
[46] Oppermann-Weber, 2001, S. 124-125.
[47] Oppermann-Weber, 2001, S. 125.
[48] Deich, 2004, S. 57.
[49] Reiserer, NJW 2008, S. 609.
[50] Deich, 2004, S. 56-57.
[51] Berwanger, BB 2004, S. 551, 553.
[52] Riesenhuber/v. Steinau-Steinrück, NZA 2005, S. 785, 786.
[53] Grimm/Windeln, 2006, S. 5.
[54] Deich, 2004, www.aus-innovativ.de, S. 14.
[55] Deich, 2006, S. 17.
[56] Fersch, 2002, S. 119.
[57] Fersch, 2002, S. 119.
[58] Kießling-Sonntag, 2008, S. 55-56; Reiserer, NJW 2008, S. 609.
[59] Deich, 2004, S. 38.
[60] Eyer/Haussmann, 2003, S. 31.
[61] Kießling-Sonntag, 2008, S. 56; Eyer/Haussmann, 2003, S. 31; Deich 2006, S. 19.
[62] Deich, 2004, S. 36.
[63] Schang, 2002, S. 109.
[64] Nagel, 1998, S. 75; von Hornstein/von Rosenstiel, 2000, S. 80.
[65] Von Hornstein/von Rosenstiel, 2000, S. 80-82.
[66] Deich 2006, S. 17-18.
[67] Eyer/Haussmann, 2003, S. 35-36.
[68] Kießling-Sonntag, 2008, S. 57.
[69] Jetter, 2004, S. 110; Eyer/Haussmann, 2003, S. 34; Kießling-Sonntag, 2008, S. 57.
[70] Von Hornstein/von Rosenstiel, 2000, S. 85.
[71] Eyer/Haussmann, 2003, S. 34.
[72] Kießling-Sonntag, 2008, S. 57; von Hornstein/von Rosenstiel, 2000, S. 85.
[73] Jetter, 2004, S. 111.
[74] Kießling-Sonntag, 2008, S. 59; Eyer/Haussmann, 2003, S. 35.
[75] Eyer/Haussmann, 2003, S. 35-36.
[76] Von Hornstein/von Rosenstiel, 2000, S. 89.
[77] Kießling-Sonntag, 2008, S. 60; Eyer/Haussmann, 2003, S. 36; Jetter, 2004, S. 111.
[78] Eyer/Haussmann, 2003, S. 36.
[79] Eyer/Haussmann, 2003, S. 45; Becker, 2008, S. 184.
[80] Deich, 2004, S. 43-44.
[81] Heiden, 2007, S. 42.
[82] Trittin, NZA 2001, S. 1003, 1004; Schang, 2002, S. 127.
[83] Küfner-Schmitt, 2005, S. 21.
[84] BAG 28.06.1973 AP BGB § 611 Abhängigkeit Nr. 10; BAG 30.11.1994 AP BGB § 611 Abhängigkeit Nr. 74.
[85] Küfner-Schmitt, 2005, S. 22; Heiden, 2007, S. 45-46; ErfK/ Preis, § 611 Rn. 50-52.
[86] Trittin, NZA 2001, S. 1003, 1004.
[87] Deich, 2006, S. 66.
[88] Heiden, 2007, S. 46.
[89] Trittin, NZA 2001, S. 1003, 1004.
[90] Berwanger, BB 2003, S. 1499, 1500.
[91] Heiden, 2007, S. 47.
[92] Deich, 2006, S. 67.
[93] Deich, 2006, S. 67; Berwanger, BB 2003, S. 1499, 1500.
[94] Schang, 2002, S. 129-130; Heiden, 2007, S. 49.
[95] Deich, 2004, S. 155; Mohnke, 2006, S. 261.
[96] Heiden, 2007, S. 258.
[97] Deich, 2006, S. 80; Plander, ZTR 2002, S. 155, 161-162; Mohnke, 2006, S. 266.
[98] Plander, ZTR 2002, S. 155, 161.
[99] Mohnke, 2006, S. 263; Heiden, 2007, S. 261.
[100] Plander, ZTR 2002, S. 155, 161; Heiden, 2007, S. 261; Mohnke, 2006, S. 265.
[101] Köppen, DB 2002, S. 374, 376; Mohnke, 2006, S. 270 .
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