Source: https://rd.springer.com/chapter/10.1007/978-3-663-08921-6_4
Timestamp: 2019-08-22 04:42:09
Document Index: 393551385

Matched Legal Cases: ['§ 6', '§10', '§10', '§24', '§24', '§24', '§25', '§119', '§76', '§1', '§27', 'Art. 13']

Unternehmenssteuerung — Corporate Governance bei Banken | Springer for Research & Development
Regulierung und Kontrolle von Banken pp 76-121 | Cite as
Unternehmenssteuerung — Corporate Governance bei Banken
In Kapitel 3 wurde die Bedeutung der marktlichen bzw. privatwirtschaftlichen Kontrolle von Banken abgeleitet. Dieses vierte Kapitel analysiert ihre Funktionsfähigkeit auf dem Bankenmarkt. Dazu werden die grundlegenden Mechanismen der marktlichen Kontrolle über den Aktien- und den Gütermarkt sowie den Markt für Managementleistungen vorgestellt und diskutiert. Zusätzlich wird die anreizkompatible Vergütung von Top-Managern als weiterer, privatwirtschaftlich motivierter, Disziplinierungsmechanismus analysiert. Die Ergebnisse dieser Untersuchung werden auf die Unternehmenssteuerung von Banken auf dem deutschen Bankensektor übertragen. Es wird gezeigt, welchen Kontrollinstitutionen aktiennotierte Geschäftsbanken, genossenschaftlich organisierte Banken und Sparkassen unterliegen. Weil in Deutschland die Bankenaufsicht den Rahmen der marktlichen bzw. privatwirtschaftlichen Kontrolle absteckt, wird der Einfluß der Bankenaufsicht auf die Unternehmenskontrolle ebenfalls vorgestellt.
Aus der faktischen Existenz von Kapitalgesellschaften läßt sich nicht ableiten, daß ihre Organisationsform auch die beste sei, da sie sonst nicht überlebt hätte. Dies würde unweigerlich zu einem naturalistischen Fehlschluß führen. Allerdings kann postuliert werden, daß diese Organisationsform nicht (dauerhaft) überlebt hätte, wenn sie allen anderen Organisationsformen in jeder Hinsicht unterlegen wäre.Google Scholar
Die Bandbreite des Konsums am Arbeitsplatz reicht von übermäßigen Geschäftsreisen über Eintrittsmöglichkeiten in interessante Gesellschaftskreise bis hin zur ausgedehnten Zeitungslektüre oder dem so-genannten Surfen im Internet.Google Scholar
Milgrom/Roberts (1992, S. 493f.) demonstrieren eindrucksvoll, wie Manager zweier Aktiengesellschaften Firmenkapital auf den Bau von Museen, Mäzenatentum von Sportlern oder kulturelle und politische Veranstaltungen ohne primären Sponsoring-Charakter verwandten. Vgl. auch Mester (1991, S. 325).Google Scholar
Aus Aktionärssicht sind solche Übernahmen effizient, bei denen die beiden Firmen ein hohes Maß an Komplementaritäten aufweisen oder bei denen genügend hohe Größenvorteile entstehen (vgl. Hart 1995a, Kap.2). Manager, die ihr persönliches Risiko diversifizieren, werden hingegen Firmen bevorzugen, deren Performance unabhängig von ihrer eigentlichen Firma ist.Google Scholar
Zu diesen Abwehrmaßnahmen zählen “Giftpillen“ (poison pills) wie langfristige Beschäftigungsverträge oder hohe Abfindungen des Managements; der Verkauf von “Kronjuwelen“ (crown jewels), also überdurchschnittlich rentabler Firmenteile; die Suche nach einem “weißen Ritter“ (white knight), der durch Aktienkäufe des Zielunternehmens die Übernahme verteuert, sowie Überkreuzbeteiligungen, Kapitalerhöhungen mit Vorzugsaktien und Stimmrechtsbeschränkungen. Vgl. hierzu Milgrom/Roberts (1992, S. 515ff.) und Wenger/Hecker (1995, insbes. S. 56ff.).Google Scholar
Einen Überblick über Arbeiten zu diesem Ansatz bietet Borland (1992).Google Scholar
Bankmanager sehen sich als regulierte Unternehmensleiter noch externen Kontrollgremien (Aufsichtsbehörden, vertreten durch Bankprüfungsgesellschaften und Prüfern ihres jeweiligen Verbandes) gegenüber, die zwar nicht die Effizienz von Strategien aber deren Risiken beaufsichtigen.Google Scholar
Rappaport (1986, insbes. S. 19ff) zeigt, daß der Shareholder Value die langfristige Vermögenssituation einer Unternehmung besser ausdrückt, als einzelne finanzielle Kenpzahlen wie der Return on Investment, die Aktien- oder die Eigenkapitalrendite und deshalb die Aktienkursentwicklung besser erklären kann. Einen Überblick zu Berechnung des Sharholder Value bieten Bühner/Weinberger (1991), Bühner (1993) und Schuster (1996). Zu beachten sind die unterschiedlichen Wertansätze von Rappaport (1986, S. 19 ff.), der den Operating Cash Flow verwendet und von Copeland/Koller/Murrin (1990), die den Free Cash Flow verwenden. Ein Beispiel für die Integration des Shareholder Value Ansatzes in die Banksteuerung zeigen Schmittman/Penzel/Gehrke (1996).Google Scholar
Fama/Jensen (1983) zeigen, daß die Kontrolle optimalerweise auf denjenigen verlagert werden muß, der das Residualrisiko, definiert als Differenz zwischen dem stochastischen Cash Flow und den vertraglich vereinbarten Zahlungen an die Agenten, trägt.Google Scholar
Jensen/Meckling (1976) beziehen sich zwar explizit auf den Fall von Eigentümer-Managern, die zur Stärkung der Kapitalbasis Aktien emittieren. Das beschriebene Teilproblem der Risikoverschiebung von aktuellen auf zusätzliche Anteilseigner läßt sich aber auch auf andere Situationen übertragen, in denen externes Eigenkapital erhöht werden soll.Google Scholar
Die Verfasserin folgt der Trennung in persönliche und unpersönliche Märkte von F.A. Schmidt, weil der grundlegende Unterschied des persönlichen Marktes zu den unpersönlichen Märkten darin liegt, daß Anteilseigner persönlich über ihre Stimmrechte direkte Einflußmöglichkeit auf die Unternehmensentscheidungennehmen können. Diese Eingriffsbefugnis geht über den bloßen Kauf/Nichtkauf eines Produktes auf dem Produktmarkt hinaus. Ebenso ist ein Akteur auf dem Arbeitsmarkt nicht in der Lage, den Wettbewerbslohn zu beeinflussen.Google Scholar
Sie konstatieren allerdings einen immer noch recht hohen verbleibenden opportunistischen Spielraum für Manager, weil sie andere Märkte (z.B. den Produktmarkt) aus ihrer Analyse ausblenden.Google Scholar
Manne (1965) postuliert, daß der Wettbewerb zwischen aktuellem und potentiellem Management die Aktienkurse erhöht. Er geht davon aus, daß opportunistische oder schlechte Strategien des aktuellen Managements zu niedrigen Aktienkursen führen. Dieses motiviert wiederum ein potentielles Management zum Aufkauf der Aktien und zur Umsetzung der gewinnoptimalen Strategie — ein Prozeß, bei dem das aktuelle Management entlassen wird. Ex ante kann dies die Aktienkurse erhöhen, weil das aktuelle Management das Procedere antizipiert und effiziente aktienkurssteigernde Strategien durchführt. Ex post wird eine ineffiziente kurssenkende Strategie eine Übernahme und Restrukturierung motivieren und den Kurs steigern.Google Scholar
Diese Argumentation unterstellt, daß ein Kleinaktionär sich besser diversifizieren kann als ein Großaktionär. Die Unterschiede im Vermögen der beiden Betrachteten und Unteilbarkeiten im Prozeß der Diversifikation machen diese Vorstellung hinterfragbar.Google Scholar
In einer empirischen Untersuchung konnten Weigand/Lehmann (1998) einen Einfluß der Corporate Governance Struktur nachweisen. Dabei erzielten Unternehmen, deren Aktien sich in großen Blöcken (ab 10% des Grundkapitals) im Besitz von Familien, Banken, ausländischen Unternehmen oder anderen großen Aktionären befanden bessere Ergebnisse, als managerkontrollierte Unternehmen, deren Aktien weitgehend im Streubesitz waren.Google Scholar
Da die Eigentümer- und Kontrollstruktur sich zwischen anglo-amerikanischen Aktiengesellschaften, auf deren Konstruktion die theoretische und empirische Diskussion der Fachliteratur beruht, sich von der deutschen Struktur unterscheidet, sind auch die Begriffe Insider und Outsider unterschiedlich zu belegen. Als Insider soll gelten, wer firmenspezifisches Wissen ohne erheblichen Aufwand privater Kosten erlangt, entsprechend wird als Outsider bezeichnet, wer diese Kosten in erheblichem Maße aufwenden müßte.Google Scholar
Vgl. dazu die Diskussion um den Einfluß von Banken auf Unternehmen, an denen sie beteiligt sind. Vor allem Wenger (1990, S. 165f.; 1992, S. 97f.) vertritt die These, daß Bankbeteiligung das Management vor der Disziplinierung durch den Markt für Corporate Control schützt, empirisch kann diese These allerdings nicht eindeutig bestätigt werden. Einen positiven Einfluß von Bankbeteiligungen auf die Rendite in Deutschland finden Schmid (1996) und Weigand/Lehmann (1998), einen negativen Einfluß konstatieren Perlitz/Seger (1994). Allerdings ist letztgenannte Studie aufgrund der Datenlage (Querschnittsanalyse) und des zugrundeliegenden Testverfahrens (Mittelwertstest) stark kritisiert worden (vgl. Lindner-Lehmann/Neuberger 1995, Seger 1997).Google Scholar
Aktienkurse sind dann fair, wenn sie alle zu dem Zeitpunkt bekannten Informationen enthalten und diese Informationen allen Marktteilnehmern bekannt sind. Sind die Aktien fair bewertet, werden die Märkte als effizient betrachtet (vgl. Fama 1970).Google Scholar
Arbeitsverträge zwischen Managern und Eigenkapitalgebern können als langfristige implizite Kontrakte betrachtet werden, in denen die Manager implizit “versprechen“, ihren Arbeitseinsatz an der langfristigen Unternehmenswertmaximierung auszurichten. Eigner “versprechen“ implizit, den Manager für diesen Einsatz entsprechend zu entlohnen und nicht freizusetzen. Das entpricht einer gegenseitigen Versicherung, die jeweiligen Renten aus dem Arbeitsvertrag nicht abzuschöpfen. Nach einer Übernahme sind die neuen Eigentümer diesem Vertrag nicht mehr verpflichtet und können versuchen, die Renten der Arbeitnehmer abzuschöpfen — durch Entlassung, Gehaltskürzung oder Versetzung von Managern (vgl. O’ Sullivan 1997, S. 124f.).Google Scholar
Vgl. die Diskussion und den Überblick über die Studien bei Marsh (1998)Google Scholar
Prowse (1994, insbes. S. 15 – 32) weist darauf hih, daß die konkrete Ausgestaltung der Unternehmenskontrolle nicht nur ein Stand-Alone-Wettbewerb der beiden Systeme ist, sondern vor allem im Kontext der jeweiligen rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen beurteilt werden muß (vgl. auch OECD 1995, S. 115). Die Diskussion um die Rolle institutioneller Überwacher entzündet sich immer wieder an der Rolle von Banken im Kontrollprozeß. Vgl. dazu die Studien von Cable (1985), Hoshi/Kashyap und Scharfstein (1990), Edwards/Fischer (1990), Schmidt (1996), Seger (1997).Google Scholar
Fama unterstellt einen unternehmensexternen Markt, der den Wert des Humankapitals von Managern anhand der Performance des Unternehmens mißt. Daneben existiert ein unternehmensinterner Markt auf dem sich Manager gegenseitig überwachen. Zum einen mindern schlechte Leistungen eines Managers die Unternehmensperformance und senken damit den Wert aller Managementleistungen, zum anderen bieten schlechte Leistungen auf einer übergeordneten Ebene den untergeordneten Managern Aufstiegschancen.Google Scholar
Darunter können Kosten der Arbeitsanstrengung verstanden werden. Zuweilen differieren auch die Präferenzen von Prinzipal und Agent hinsichtlich des Schwerpunktes der Tätigkeiten. Dem Agenten entstehen Kosten, wenn er die Vorzüge mancher Tätigkeiten aufgeben muß, z.B. Dienstreisen, die gewohnte Arbeitsumgebung oder die Großzügigkeit gegenüber Mitarbeitern.Google Scholar
Bei risikoneutralen Agenten und risikoaversen Prinzipalen wäre ein Franchise System optimal, in dem der Prinzipal eine feste Prämie erhält und der Agent das Residualrisiko trägt (vgl. Albers 1995).Google Scholar
Die Risikoaversion hinsichtlich unsicherer Gehaltszahlungen drückt sich in einer konkaven Nutzenfunktion aus. Das Sicherheitsäquivalent entspricht genau der Höhe eines Fixgehaltes, das der Arbeitnehmer im Austausch für eine unsichere Auszahlung mit höherem Erwartungswert akzeptieren würde. Die Differenz zwischen dem Sicherheitsäquivalent und dem erwarteten Ertrag der unsicheren Gehaltszahlung entspricht der Risikoprämie. Zu einer allgemeinen Darstellung vgl. Sinn 1980, S. 78ff.)Google Scholar
Die Form idealer Vergütungsschemata sollte den erforderlichen Anstrengungen und den entstehenden privaten Kosten sowie den verfügbaren Erfolgsmaßen folgen. Feste Zielvereinbarungen haben den Nachteil, daß sie nach Zielerreichung keine weitere Anstrengung mehr induzieren oder bei zu hoch gesteckten Zielen demotivierend wirken. Außerdem sind lineare Systeme einfach zu kommunizieren und durchzuführen, was wesentliche Voraussetzungen des Erfolgs von Vergütungssystemen sind (vgl. Mil-grom/Roberts 1992, S. 216f.).Google Scholar
Die Performance des Vorstands einer Bank ist sowohl von seinen eigenen Anstrengungen hinsichtlich Qualität und Quantität der Kreditvergabe abhängig, als auch von allgemeinen wirtschaftlichen Bedingungen, wie dem Wachstum, der Konjunktur, oder der Wettbewerbsintensität auf dem Markt seiner Kreditkunden. Solche Größen können als Kontrollvariable y das Ergebnis um die Zufallseinflüsse bereinigen.Google Scholar
Ausführliche Erläuterungen zur Herleitung der abnehmenden absoluten Risikoaversion finden sich bei Sinn (1980, Kap. 3, insbes. S. 162ff.)Google Scholar
Abgesehen von der Motivation, über überdurchschnittliche Erfolge in das Top-Management einer anderen Unternehmung zu wechseln, die ein höheres Prestige oder einen höheren Machtspielraum bietet.Google Scholar
Zumindest in Deutschland besteht auch von juristischer Seite her die Vermutung, daß “positive ebenso wie negative Veränderungen des Unternehmens durch die Vorstandsmitglieder wesentlich beeinflußt sind....“ (Hoffmann-Becking 1999, S. 113).Google Scholar
Dazu müßte man sich die Aktiva einer Bank abstrakt als unsichere Finanztitel mit erwarteten Renditen vorstellen. Die Unsicherheit sei durch die Varianz repräsentierbar und die Investoren haben homogene Erwartungen. Dann gilt die sog. Tobin-Separation, d. h. jeder Anleger hält die riskanten Finanztitel im gleichen Verhältnis (vgl. Hartmann-Wendels et al. 1997, S. 559).Google Scholar
Zur Kapitalmarkttheorie vgl. Neumann 1994, S. 232ff.Google Scholar
Der Vergleich mit dem CAP — Modell würde verlangen, daß alle Banken riskante Anlagen (Kredite) in gleichem Verhältnis in ihr Portfolio aufnehmen. Dies würde die Existenz eines effizienten „Kreditportfolios“ implizieren. Banken würden sich dann nicht in der Zusammensetzung des Kreditportfolios unterscheiden, sondern im Verhältnis des Kreditgeschäftsvolumens zum Volumen einer sicheren Anlage.Google Scholar
Da sich Kreditgeber von Banken an deren Ratings orientieren, ist anzunehmen, daß diese Ratings auch externen Eigenkapitalgebern Hinweise auf die Risikoexposition ihrer Bank geben können und in die Kaufs- und Verkaufsentscheidungen von Bankaktien einfließt.Google Scholar
Wenn Banken zusätzlich als “too big to fail“ angesehen werden, wird dieser Effekt verstärkt.Google Scholar
Die disziplinierende Wirkung des Wertes der Banklizenz auf die Risikobereitschaft von Bankeignern würde an Einfluß verlieren.Google Scholar
Das KWG nennt im § 6 Abs. 2 die Sorge um die “...Sicherheit der den Kreditinstituten anvertrauten Vermögenswerte...“ (Gläubigerschutz) und das Entgegenwirken von Mißständen die “...die ordnungsgemäße Durchführung der Bankgeschäfte beeinträchigen oder erhebliche Nachteile für die Gesamtwirtschaft herbeiführen können.“Google Scholar
Seit der 6. KWG Novelle regelt §10a die Eigenmittelausstattung. Mit ihr erfolgte die Umsetzung der Ka-pitaladäquanzrichtlinie zur Harmonisierung der Beaufsichtung von Risiken bei der Durchführung von Geschäften mit Wertpapieren und Derivaten (vgl. Deutsche Bundesbank 1998, S. 65f.). Zu einer ausführlichen Darstellung der neuen Definition vgl. Hossfeld (1997a, b).Google Scholar
Die Grundsätze über das Eigenkapital und die Liquidität der Kreditinstitute werden vom Bundesaufsichtsamt im Einvernehmen mit der Deutschen Bundesbank aufgestellt (§10 KWG (1), S.2).Google Scholar
Dazu zählen die Anzeigepflichten hinsichtlich Berufung oder Austritt von Geschäftsleitern gem. §24(1) Nr.l und 2 KWG sowie die Übernahme oder die Aufgabe von Beteiligungen oder deren Veränderung über 10% des Stammkapitals (oder der Stimmrechte) des anderen Unternehmens gem. §24(1) 3 KWG. §24 KWG regelt darüber hinaus Anzeigepflichten bei wesentlichen Ereignissen oder Entscheidungen, wie erheblichen Eigenkapitalverlusten, der Verlegung des Geschäftssitzes, der Errichtung einer Niederlassung in einem Drittstaat, Fusionsabsichten oder die Einstellung von Geschäftsbereichen. Die Monatsausweise sind gem. §25 KWG monatlich bei der Deutschen Bundesbank einzureichen.Google Scholar
Regulierungen, die Stabilität auf dem Bankensektor induzieren sollen, reduzieren häufig gleichzeitig den Wettbewerb, der aber eine notwendige Komponente der Effizienzkontrolle von Managern im Sinne von Hart (1983) darstellt.Google Scholar
Ausführliche Diskussionen zu diesem Thema finden sich bei Kupitz (1980) und in einem Sammelband von Heimlich (1987). Neue Beiträge sind spärlich gesät (vgl. z.B. Malitius 1993), da sich die Diskussion eher auf die Frage verlagert hat, ob und wie Banken gegenüber anderen Unternehmen durch mehrere Ein-flußpotentiale Macht ausüben können oder ob sie bei der Beratung von Firmen- oder Privatkunden eigene Interessen zu deren Lasten verfolgen (vgl. Cable 1985, Edwards/Fischer 1994, Roe 1994, Sherman/Kaen 1997, Weigand/Lehmann 1998).Google Scholar
So dürfen mittlerweile Commercial Banks in den USA zwar in allen Bundesstaaten durch selbständige Töchter das Interstate Banking betreiben, aber die Erlaubnis des Interstate Branching verbleibt bei den Einzelstaaten. Der Interstate Efficiency Act stellt sicher, daß ausländische Banken in ihren landesweiten Tätigkeiten in den USA gegenüber amerikanischen Banken nicht benachteiligt werden (vgl. Werner 1994).Google Scholar
Im Rahmen der Harmonisierung des europäischen Bankenmarktes ist z.B. die aufsichtsrechtliche Gleichbehandlung von Kreditinstituten und Wertpapierhäusern nicht nur eine stabilitätspolitische Frage. Es ist gleichzeitig eine Frage der Intensität des Wettbewerbs zwischen Universal- und Spezialbanken (vgl. Arnold 1990, S 670f. und Schulte/Mattler 1994, S. 337).Google Scholar
Der „Level-Playing-Field“-Ansatz folgt dem bankaufsichtlichen Grundsatz „Gleiches Geschäft, gleiches Risiko“. Weil Wertpapierhäuser und Kreditinstitute in bestimmten Geschäftsbereichen auf den gleichen Märkten konkurrieren, soll eine Gleichbehandlung von Universal- und Trennbanken erfolgen. Deshalb setzt der Regulierungstatbestand nicht an der Art des Finanzunternehmens an, sondern an dem getätigten Geschäft (vgl. Schulte-Mattler 1994, S. 337).Google Scholar
Dies ist natürlich ein generelles Kontrollproblem von Aktiengesellschaften und wächst mit der Größe und Diversifizierung der beaufsichtigten Unternehmung. Der Vorsitzende des Aufsichtsrates bei der Metallgesellschaft gab bspw. an, zwar laufend Monatsberichte und Vorstandsprotokolle erhalten zu haben, aber der tatsächliche Umfang der Ölgeschäfte mit ihren Risiken sei daraus nicht erkennbar gewesen. Der Vorstand habe bewußt davon abgelenkt (vgl. N. N. 1998a, S. 110). Ein aktuelles Beispiel aus dem Bankensektor ist der Streit um die Verantwortung für Sonderwertberichtigungen im Immobiliengeschäft, die im Zuge der Fusion von Bayerischer Vereinsbank und Bayerischer Hypotheken- und Wechsel Bank zutage traten (vgl. Burgmaier 1998).Google Scholar
Besondere Gründe können fehlende Entlastung in der Hauptversammlung sein oder nachgewiesene grobe Pflichtverletzungen bzw. Unfähigkeit.Google Scholar
Deshalb erfolgt eine vorzeitige Entlassung relativ selten und meist nur bei regelrecht kriminellen Vergehen oder ähnlichen (vgl. Baums 1992, S. 515).Google Scholar
Die Mitglieder des Aufsichtsrates einer börsennotierten Bank werden zu 2/3 von der Hauptversammlung bestellt (§119 (1) AktG) und zu 1/3 von den Arbeitnehmern gewählt (§76 BetrVerfG). Obwohl eine strikte personelle Trennung zwischen Geschäftsleitung und Kontrollorgan verfolgt wird, hat der Vorstand ein Vorschlagsrecht.Google Scholar
Im Verlauf des Gerichtsprozesses anläßlich des Schneider-Konkurses im April 1994 gab der zuständige Filialleiter als Fehler der Deutschen Bank unter anderem Zentralenhörigkeit der Filialen und ein “Kollegialitätsprinzip“ im Bankenvorstand an. Diese führen dazu, daß die geforderte Einstimmigkeit der Kreditzusage dadurch erreicht werden, daß kritische Anmerkungen zwar auf den Unterlagen vermerkt würden, die Zustimmung letztendlich doch gegeben würde. Der Filialleiter wurde entlassen, unter anderem aufgrund mangelnder Sorgfaltspflicht bei der Überprüfung der Person Schneiders. Der zur Zeit der Kreditzusage amtierende Vorstandssprecher, jetzige Aufsichtsratsvorsitzende der Deutschen Bank, exkulpierte sich damit, daß ihm die Person Schneiders unwichtig gewesen sein, da für ihn nur “Objekte, Objekte“ gezählt hätten (Huff, FAZ v. 16.10.1997, S. 19)Google Scholar
Knoll/Knoesel/Probst (1997) zeigen in einer empirischen Studie über 125 Aktiengesellschaften in Deutschland, “daß die bisherigen Aufsichtsratsvergütungen bestenfalls in einem unzureichendem Maße an die Erfüllung finanzieller Ziele der Aktionäre gekoppelt sind...“ (dies. 1997, S. 251).Google Scholar
Gemeint ist der Zeitpunkt der Fertigstellung dieser Arbeit.Google Scholar
Vgl. zu diesen Erläuterungen auch Greenbaum/Thakor (1995), S. 700ff.Google Scholar
Dazu gehören Hypothekenbanken, die Bausparkasse Schwäbisch Hall, die R+V Versicherung, Kapitalanlagegesellschaften und Leasinggesellschaften (vgl. die Aufstellungen bei Marschall 1991, S. 9 und Hartmann/Wendels 1998, S. 747 und Eilenberger 1996, S. 287ff.).Google Scholar
Vgl. dazu Lehnhoff (1998).Google Scholar
Das Leitbild des Genossenschaftsverbandes Bayern e.V. umschreibt seine Kernleistung mit “Prüfung“, “Beratung“ und “Bildung“ (vgl. Schuster, 1996, S. 289).Google Scholar
Die Sozialreformer Hermann Schulze-Delitzsch (1809–1883) und Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818–1888) lösten die genossenschaftlichen Bewegungen aus (vgl. Faust 1977). Asymmetrische Information und fehlende Sicherheiten hatten zu Kreditrationierung von Bauern und städtischem Kleingewerbe geführt. Der Erwerb von Geschäftsanteilen durch Kreditnehmer geschah nicht aus Motiven der Kapitalanlage, sondern diente als Pfand (Haftungskapital) und zur Überwindung der Rationierung, bzw. der Monopolpreise städtischer Geldverleiher (vgl. Schmid 1997).Google Scholar
Rein juristisch kann nach dieser Definition der Auftrag mit der Existenz der Genossenschaftlichen Bank als erfüllt betrachtet werden (vgl. Grosskopf 1990, S. 32).Google Scholar
Das Wachstum von Genossenschaftsbanken ist meist nur durch sog. Nicht-Mitgliedergeschäfte ermöglicht worden. Da das Ziel einer Genossenschaft eigentlich die Förderung der Wirtschaft ihrer Mitglieder ist, kann dies als Abkehr von der traditionellen Geschäftsidee betrachtet werden (vgl. Breuer 1997, S. 221).Google Scholar
Ab einer Größe von 3.000 Mitgliedern sind Vertreterversammlungen zwingend vorgeschrieben (vgl. Münker 1990, S. 112).Google Scholar
Diese Regelung entspricht der Mustersatzung der deutschen Volks- und Raiffeisenbanken (vgl. Grä-ser/Hoppert/Wehrhahn 1987, S. 120).Google Scholar
In Berichten über Fälle drohender Insolvenzen von Genossenschaften wird auch auf Defizite in der Geschäftsleitung hingewiesen. „Für die Krise selbst... werden nicht nur fachliche Mängel (gerade auch ehrenamtlicher Vorstandsmitglieder) genannt, sondern auch persönlich-charakterliche Mängel bis hin zu krimineller Energie und Verschleierung“ (Tebroke 1998, S. 335).Google Scholar
Die Meßbarkeit der Effizienz von Sonderkonditionen oder eines besonderen Leistungsangebotes für Mitglieder (gegenüber dem Angebot für Nichtmitglieder-Kunden) ist sehr eingeschränkt.Google Scholar
Im Januar 1999 fusionieren die Deutsche Girozentrale und die Deka-Bank, die Frankfurter Fondsgesellschaft der Sparkassen. Ziel war die Stärkung des Regionalprinzips und Abschwächung der Konkurrenz des früheren Spitzeninstituts mit einigen Landesbanken. Aufgabe des neuen Institutes ist zukünftig vor allem der Ausbau des Investmentgeschäftes in Europa (vgl. Burgmaier 1998, S. 66f.).Google Scholar
Eine ausführliche Begründung zur Privatisierung von Landesbanken findet sich bei Sinn (1997), eine kritische Erwiderung bei Menkhoff (1998).Google Scholar
Sie bietet Verbindungen zu institutionellen Anlegern und anderen Großkunden an in- und ausländischen Finanzmärkten und unterstützt Sparkassen bei ihren Auslandsgeschäften sowie in der Refinanzierung und bei anspruchsvollen Finanzierungs- und Liquiditätsmanagementinstrumenten (vgl. Gröschel 1996, S. 13). Die Glaubwürdigkeit dieses Argumentes leidet etwas unter der zunehmenden Konkurrenz zwischen Landesbanken und “ihren” regionalen Sparkassen.Google Scholar
Vgl. stellvertretend für viele Möschel (1993), Finzel/Thuy (1996), Kaserer (1997), Faust/Richard (1998). Gegenpositionen finden sich bei Zügel (1993), Lüthje (1995), Becker (1995) und Haasis (1997).Google Scholar
Da alle Länder eigene Sparkassengesetze erlassen können, die inhaltlich weitgehend identisch sind, vgl. stellvertretend §1 SpkG des Landes Mecklenburg-Vorpommern.Google Scholar
Nach §27 SpkG dürfen maximal 75% des Jahresüberschußes einer Sicherheitsrücklage oder freien Rücklage zugeführt werden. Die weitere Gewinnverwendung erfolgt in Abhängigkeit des Verhältnisses von Sicherheitsrücklage und Bilanzgewinn.Google Scholar
Vielleicht erklären solche Zusammenhänge, warum in einer Sparkasse über mehrere Jahre eine aggressive Kreditpolitik, unter Verstoß gegen Kaufmannsregeln, verfolgt werden konnte. In einem Zeitraum von vier Jahren mußten Kredite in dreistelliger Millionenhöhe abgeschrieben werden, bei einer Bilanzsumme von ca. sechs Milliarden Mark. Aufgedeckt wurden die Unregelmäßigkeiten nicht durch die Aufsichtsgremien, sondern durch Hinweise mehrerer Mitarbeiter der Sparkasse an den Vorsitzenden des Verwaltungsrates (vgl. N.N. 1998b, S. 81).Google Scholar
Die Steuerzahlungen an den Gewährträger werden durch verschiedene hoheitliche Ausgaben der entsprechenden Gebietskörperschaft determiniert und sind nur ein Teil der Gesamtsteuerlast eines Bürgers.Google Scholar
BSparkBesV vom 16.6.1976 I 1588, geändert 1.7.1997 durch Art. 13 Ab.l Nr. 1 G 2030–1–8 vom 24.2.1997 I 322.Google Scholar
Lindner-Lehmann M. (2001) Unternehmenssteuerung — Corporate Governance bei Banken. In: Regulierung und Kontrolle von Banken. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
DOI https://doi.org/10.1007/978-3-663-08921-6_4