Source: https://m.grin.com/document/364622
Timestamp: 2018-08-16 01:59:29
Document Index: 35854532

Matched Legal Cases: ['§ 238', 'BGH', '§ 93', '§ 93', '§ 76', '§ 76', '§76', '§ 70', '§ 76', 'Art.20', 'de lege lata', '§161', '§ 76', 'BGH', 'BGH', '§ 76', '§ 76', '§ 93', '§ 93', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§ 289', '§ 334', '§ 93', '§ 93', 'BGH', 'BGH', 'BGH', 'BGH', '§ 93', '§ 9', '§ 76', '§ 93', '§ 9', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 76', '§ 76', '§ 76', '§ 76', '§ 76', '§76', '§ 161', 'BGH', 'BGH', 'BGH', '§ 76', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 93', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§ 161', '§298', '§298', '§298', '§298', '§76', '§ 19', 'BGH', '§ 19', 'BGH', 'Art. 1', '§ 19', '§ 76', '§ 93', '§ 76', '§ 76', '§ 76', '§ 1', '§ 76', '§ 76', '§ 1', '§ 1', '§76', '§ 6', '§ 9', '§ 1']

Reputation als Grundlage von Vorstandsentscheidungen bei der ...
von Konrad Greilich (Autor)
II. Gesellschaftsinteresse
C. Beeinflussende Entscheidungsfaktoren
I. Leitung der Gesellschaft und Sorgfaltspflicht
IV. Parteispenden
V. Frauenquote
VII. D&O – Versicherungen
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Reputation als Grundlage von Vorstandsentscheidungen (bei der Aktiengesellschaft)
Das Thema der Geschäftsführerhaftung gewann in den vergangen Jahren zunehmend an Bedeutung[1] und die Skandale in deutschen Konzernen heizen die Diskussion steigend an. Die Haftung der Vorstände ergibt sich im deutschen Recht aus § 93 Abs.1 S.2 AktG, der Anfang des Jahrtausends in Folge zahlreicher Skandale eingeführt wurde.[2] Der Gesetzgeber hat hier definiert, dass Vorstände die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden haben. Dabei hat er sich bei der weiteren Beschreibung dieser Sorgfalt an der aus dem angelsächsischen Raum bekannten sogenannten „bussiness-judgement-rule“ orientiert.[3] Damit wird eine Haftung nur begründet, wenn Vorstände ihre Pflichten schuldhaft verletzt haben.[4] Der Vorstand erhält einen erheblichen Ermessensspielraum in unternehmerischen Entscheidungen.[5] Eine umfassende Definition, welche Pflichten dem Vorstand auferlegt sind, bleibt der Gesetzgeber schuldig. In § 93 Abs. 3 AktG wurden einige Tatbestände namentlich definiert und auch § 76 Abs.1 AktG, nach dem der Vorstand das Unternehmen unter eigener Verantwortung zu leiten hat, bildet (wenn auch ohne vollständiges Anforderungsprofil) eine Pflicht, bei deren Verletzung eine Haftung des Vorstandes eintreten kann.[6] Die Rechtsprechung und Literatur haben den Pflichtenkatalog in den vergangenen Jahren genauer herausgearbeitet und definiert.[7] Dabei stellt die Unternehmerfunktion aus § 76 Abs.1 AktG die wohl wichtigste Norm dar, aus der sich zahlreiche nicht delegierbare Pflichten ergeben.[8] Zu diesen Aufgaben zählen in der Regel die Festlegung der Unternehmenspolitik, der Unternehmensstrukturierung und die Unternehmenskontrolle.[9]
Die folgende Seminararbeit widmet sich eventuellen Einschränkungen oder Vorgaben zur Ausübung des unternehmerischen Ermessenspielraums des Vorstandes insbesondere bezüglich der Unternehmenspolitik und Unternehmenskontrolle zu Gunsten der Herstellung und/oder dem Erhalt einer guten Reputation des Unternehmens. Die Diskussion, ob aus Gründen der Reputation das nicht beachten von gesetzlichen Vorschriften gerechtfertigt ist, wird hier aus Gründen der Schwerpunktsetzung nicht geführt. In der Arbeit werden zu forderst die Begriffe „Reputation“ und „Gesellschaftsinteresse“ bestimmt, die die Grundlage für die weitere Diskussion bilden (B.). Sodann werden rechtliche Vorgaben und Empfehlungen aus dem deutschen und europäischen Recht beleuchtet, die Hinweise auf eine erhöhte Sensibilitätspflicht des Vorstands der Aktiengesellschaft bei Entscheidungen bzgl. der Reputation geben könnten (C.). Zum Abschluss soll aus den Erwägungen ein Fazit gezogen werden (D.).
Der Duden beschreibt Reputation in der 25. Auflage mit „[guter]Ruf, Ansehen“. Das Wort stammt vom lateinischen reputatio ab, welches gemeinhin mit „Erwägung“ oder „Berechnung“ übersetzt wird. Als Synonyme werden vom Duden folgende Begriffe aufgeführt: Achtung, Anerkennung, Ansehen und Wertschätzung. Im Wikipedia-Artikel wird ferner ausgeführt: „Reputation hilft dabei, strategisch vorteilhafter zu kalkulieren, zu erwägen, wie sich jemand zukünftig verhalten wird. Diese Berechenbarkeit hat den Vorteil, dass Entscheidungen erleichtert und damit Aufwand eingespart werden kann. Eine wichtige Basis für solche Abschätzungen sind Vertrauen und Glaubwürdigkeit aber auch Glaube.“[10] Die ökonomische Reputationsforschung hat sich weitestgehend auf eine Definition des Unternehmensrufs geeinigt. Danach besteht die Unternehmensreputation aus der Einschätzung der Stakeholder über das zukünftige Verhalten der Gesellschaft, die aus dem bisherigen Verhalten selbiger hervorgerufen wird.[11]
Vergleicht man die Definition aus den Wirtschaftswissenschaften mit der aus der Linguistik, fällt auf, dass im Unternehmenszusammenhang der gute Ruf zu positiven Erwägungen führen sollte. Wenn im Folgenden von Reputation gesprochen wird, ist damit das Ansehen und die damit verbundenen Erwartungen an das Unternehmen bei allen für das Unternehmen relevanten Interessengruppen und der Öffentlichkeit gemeint.
Der §76 Abs. 1 AktG verlangt, dass der Vorstand die Gesellschaft in eigener Verantwortung zu leiten hat. Eine klare Definition des Gesetzgebers, an welchen Interessen sich diese Leitungsmacht zu orientieren hat, gibt es nicht. In den vergangenen Jahren, wenn nicht gar Jahrzehnten, war die Auslegung des Gesellschaftsinteresses einer der wesentlichen Streitpunkte der öffentlichen Debatten zum Aktienrecht. War im § 70 Abs. 1 AktG 1937 für die Leitung der Aktiengesellschaft unter eigener Verantwortung noch die Richtschnurr vorgegeben, dass die Gesellschaft vom Vorstand so zu leiten war „wie das Wohl des Unternehmens, seiner Arbeitnehmerund der Aktionäre sowie das Wohl der Allgemeinheit es fordern“[12], sucht man eine solche Formel nach der Reform von 1965 in § 76 Abs.1 AktG vergeblich.[13] Da eine Einfügung einer solchen Gemeinwohlklausel sowohl in den Ausschussberatungen als auch in den Abschlussberatungen im Bundestag erfolglos blieb, ist davon auszugehen, dass eine Gemeinwohlbindung des Vorstands einer Aktiengesellschaft de facto nicht besteht.[14] Zwar wurde die Ablehnung der Einfügung einer Gemeinwohlklausel in der Gesetzesbegründung und der späteren Plenardebatte stets damit begründet, dass eine Verpflichtung gegenüber den Arbeitnehmern und der Allgemeinheit durch Art.20, 28 Grundgesetz selbstverständlich sei[15], aber wurde eine solche Einfügung auch bei späteren Reformen des Aktiengesetzes nicht berücksichtigt, so dass eine umfassende Rücksichtspflicht des Vorstands auch de lege lata nicht besteht. Abhilfe schafft hier die Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat ab 2002 gem. §161 AktG jährlich eine Entsprechungserklärung abzugeben, ob dem von einer Regierungskommission erarbeiteten Empfehlungen im Deutschen Corporate Governance Kodex gefolgt wird oder falls nicht, eine Begründung für die Abweichung anzugeben.[16] In der Fassung vom 5. Mai 2015 sagt der DCGK über die Leitung unter Ziff. 4.1.1: „Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung im Unternehmensinteresse, also unter Berücksichtigung der Belange der Aktionäre, seiner Arbeitnehmer und der sonstigen dem Unternehmen verbundenen Gruppen (Stakeholder) mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung.“. Einerseits gibt der Kodex hier die Regelungen der §§ 76 und 93 AktG wieder, stellt ferner aber eine klare Ablehnung des reinen „Shareholder-Value“-Ansatzes dar und gibt sogar eine ausdrückliche Empfehlung zur Leitung nach dem „Stakeholder-Value“-Ansatz ab.[17] In der Präambel des Kodex wird ferner in Absatz 2 von einer Verpflichtung des Vorstands gesprochen, im Einklang mit den Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft für den Bestand des Unternehmens und eine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen. Daraus lässt sich schließen, dass seitens der Regierungskommission und des Gesetzgebers die Erwartung besteht, dass der Vorstand des Unternehmen einerseits im Interesse der Aktionäre rentabel führt, dabei aber im Sinne der sozialen Marktwirtschaft und der Nachhaltigkeit stets widerstreitende Interessen in die Entscheidungsprozesse einbezieht und berücksichtigt. Auch die einschlägige BGH-Rechtsprechung lässt eine solche, gemeinwohlorientierte Auslegung des Unternehmensinteresses zu. Zwar Stellt der BGH in der ARAG/Garmenbeck-Entscheidung aus dem Jahr 1997 fest, dass das Entscheidungsermessen des Aufsichtsrats „allein dem Unternehmenswohl verpflichtet ist“[18], aber hat er im sog. VEBA-Urteil aus dem Jahr 1977[19] schon festgestellt, dass eine Verpflichtung auf das Wohl des Unternehmens nicht ausschließt, dass bei Entscheidungen auch das Allgemeinwohl angemessen berücksichtigt werden kann.[20]
Im Folgenden wird daher der Empfehlung aus dem DCGK gefolgt und davon ausgegangen, dass das Unternehmens- bzw. Gesellschaftsinteresse auch die Interessen der Allgemeinheit und Stakeholder beinhaltet. Dabei sei darauf hingewiesen, dass auf eine durchaus mögliche Unterscheidung von Unternehmens- und Gesellschaftsinteresse auf Grund des Schwerpunkts dieser Arbeit hier verzichtet wird und die beiden Begriffe einheitlich behandelt und ausgelegt werden.
Das Leitungsrecht und die Anforderungen an Entscheidungsprozesse des Vorstands gehen wie schon beschrieben insbesondere aus den §§ 76 und 93 AktG hervor. Dabei geht aus § 76 Abs.1 AktG vor allem das Leitungsrecht und die nicht delegierbaren Aufgaben hervor.[21] Der § 93 Abs.1 AktG regelt ferner die erforderliche Sorgfalt des Vorstandes.[22] Danach haben Vorstandsmitglieder bei der Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden. Hier wird nicht nur der Verschuldensmaßstab geregelt, sondern auch die objektiven Verhaltenspflichten generalklauselartig umschrieben, bei deren Verletzung eine Haftung der Organmitglieder ausgelöst wird.[23] Dazu heißt es in Satz 2 des § 93 Abs.2 „Eine Pflichtverletzung liegt nicht vor, wenn das Vorstandsmitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln.“ Aus dieser Formulierung ergibt sich ein Ermessenspielraum des Vorstands bei unternehmerischen Entscheidungen, welcher auch als „Geschäftsleitermessen“ oder „Business-judgement-rule“ bezeichnet wird.[24] Die Regelung nimmt dabei insbesondere darauf Rücksicht, dass Entscheidungen, die stets auf Grund von Zukunftsprognosen gefällt werden müssen, immer ein typisches unternehmerisches Risiko und damit verbunden Unsicherheiten für die den Erfolg beinhalten, ohne die ein unternehmerisches Handeln nicht möglich wären und dies entsprechend nicht justiziabel sein darf.[25] Kein Ermessen hat der Vorstand hingegen bei seiner Verpflichtung, die Entscheidung auf Grundlage von angemessenen Informationen zu treffen und dabei stets das Wohl der Gesellschaft im Blick zu haben.[26] Der Vorstand darf keine unangemessen hohen Risiken eingehen und muss abwägen, ob bei negativem Ausgang das Risiko noch von der Gesellschaft getragen werden kann.[27] Risiken bei deren Verwirklichung ein Untergang der Gesellschaft wahrscheinlich ist, dürfen nicht eingegangen werden.[28] Eine fehlerhafte Prognose ist nur dann nicht haftungsrelevant, wenn sie auf Grundlage von ausreichend Tatsachengrundlagen getroffen wurde.[29] Die Informationsgrundlage muss wesentlich gefestigter und umfassender sein, wenn ein erhöhtes Risiko für den Bestand und den Erfolg des Unternehmens besteht.[30] Fraglich ist, inwieweit hier die möglichen Folgen für die Reputation der Gesellschaft beachtet werden müssen. Nach einer neueren Studie gehen Führungskräfte davon aus, dass die Unternehmensreputation einen Anteil von 60% am Wert des Unternehmens hat und damit einen erheblichen Vermögenswert der Gesellschaft darstellt.[31] Haben Stakeholder die Befürchtung, sie können das Verhalten des Unternehmens nicht mehr entsprechend des Ansehens aus der Vergangenheit einschätzen und zukünftiges Verhalten berechnen, kann dies fatale Folgen für die wirtschaftliche Entwicklung der Gesellschaft haben. Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber wenden sich von der Gesellschaft ab und gefährden damit den Bestand und das Vermögen der Gesellschaft über das Maß des eigentlichen Reputationsschadens hinaus. Auf Grund der enormen Folgen, die ein Reputationsschaden für eine Gesellschaft haben kann, ist es unerlässlich, dass der Vorstand dies bei einer Entscheidung einbezieht. Der Vorstand ist im Mindesten verpflichtet, mögliche Folgen für das Ansehen des Unternehmens abzuwägen und sich hierüber umfassend zu informieren. Besteht nach der Beurteilung der Risiken eine sehr hohe Gefahr, dass z.B. bei der Wahl eines Zulieferers bei dem die Arbeitsbedingungen nicht dem europäischen Standard entsprechen, zu enormen öffentlichen Diskussionen kommen kann, muss der Vorstand diese, vielleicht rein betriebswirtschaftlich sinnvolle Entscheidung, äußerst gründlich abwägen. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf die durch die gestiegene Wahrnehmung und Skandalisierung bestehende Gefahr von sogenannten Shitstorms[32] in den sozialen Netzwerken und dem Internet, bei denen auch in der seriösen Berichterstattung, die Grenzen zwischen Fakten und Vermutungen verschwimmen.[33] Und dies zu erheblichen, wenn nicht gar existenzgefährdenden Reputationsschäden führen kann. Daraus lässt sich schließen, dass insbesondere Vorstände von Unternehmen mit hoher Bekanntheit bei Entscheidungen den Auswirkungen auf die Reputation des Unternehmens ein besonderes Gewicht zukommen lassen müssen.[34] Mit wachsender Gefahr für Reputationsschäden steigen entsprechend auch die Anforderungen an die Vorbereitung der Entscheidung. Wird das Risiko einer ruf- und reputationsschädigenden öffentlichen Diskussion bewusst eingegangen, muss der Vorstand entsprechende kommunikative Vorkehrungen treffen, um das Entstehen von „Shitstorms“ und negativer Berichterstattung zu verhindern bzw. die negativen Folgen dieses abzufedern.[35]
Nicht erst seit der Einführung des § 161 AktG nach dem Vorstand und Aufsichtsrat jährlich dazu verpflichtet sind, eine sogenannte Entsprechungserklärung zum DCGK abzugeben, wird unter Juristen und Ökonomen die Verbesserung von Unternehmensführung und – überwachung diskutiert.[36] Nachdem in zahlreichen Industrienationen schon in den 1990er Jahren ähnliche Kodizes eingeführt wurden, folgte der deutsche Gesetzgeber diesem Trend und führt den § 161 über das Transparenz- und Publizitätsgesetz vom 19.7.2002 (TransPuG) in das Aktiengesetz ein.[37] Unter Corporate Governance versteht man gemeinhin Führungsgrundsätze oder genauer die Qualität der Unternehmensleitung.[38] Der § 161 AktG verlangt von Vorstand und Aufsichtsrat eine öffentliche Erklärung, inwieweit den Empfehlungen aus dem DCGK gefolgt wird und falls nicht, wieso. Daraus wird deutlich, dass der DCGK nicht grundsätzlich gültig ist, sondern als unverbindliche Verhaltensempfehlung zu verstehen ist. Auf der Homepage der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, welche vom Bundesministerium der Justiz eingesetzt wurde und nun jährlich als ständige Einrichtung den Kodex an neuere Entwicklungen anpasst[39], wird der Kodex wie folgt beschrieben: „Der Deutsche Corporate Governance Kodex stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften dar und enthält in Form von Empfehlungen und Anregungen international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung.“[40] Aus der Beschreibung der Kodexkommission geht besonders hervor, dass im Kodex nicht nur gesetzliche Regelungen niedergeschrieben werden, sondern ein besonderer Wert auf „gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung“ gelegt wird. Gesetzeskraft hat ausschließlich die Verpflichtung zur Abgabe einer Erklärung.[41] Trotz der Freiwilligkeit ist die Akzeptanz des DCGK bei deutschen Unternehmen sehr hoch, so werden über 80% der Empfehlungen des Kodex von in Frankfurt gelisteten Unternehmen umgesetzt; um und bei den Großunternehmen des DAX sind es sogar Rund 95%.[42] Durch die Verpflichtung aus § 161 Abs. 2 AktG die Entsprechungserklärung ständig für Jedermann zugänglich auf der eigenen Homepage zu veröffentlichen besteht fast ein faktischer Zwang zur grundsätzlichen Befolgung der Kodex Empfehlungen.[43] Wird von den Empfehlungen des Kodex abgewichen, muss dies begründet werden.[44] Wie schon festgestellt, besteht durch die ständige Zugänglichkeit der Erklärung ein gewisser öffentlicher Druck. Es ist fraglich, inwieweit dem Vorstand aus Gesichtspunkten der Reputation überhaupt die Möglichkeit eröffnet ist, wesentliche Abweichungen vom Kodex durchzusetzen. Wie auch der 69. Deutsche Juristentag im Jahr 2012 feststellte hat, hat sich der Kodex und der damit verbundene halbstaatliche Mechanismus bewährt.[45] Mit dem Kodex soll der Standard der Führung und Überwachung von börsennotierten Unternehmen erhöht werden.[46] Wie hier schon unter I. festgestellt, sind insbesondere große und öffentliche Unternehmen besonders anfällig für Reputationsschäden. Die Erklärung zur Unternehmensführung ist nicht nur über § 161 Abs. 1 AktG auf der Homepage für die Öffentlichkeit zu platzieren, sondern ist auch über § 289a Abs.1 HGB in den Lagebericht aufzunehmen.[47] Diese unterfällt zwar nicht der inhaltlichen Prüfungspflicht des Abschlussprüfers, sondern nur der Prüfung ob eine entsprechende Erklärung abgegeben und veröffentlicht wurde.[48] Stellt der Abschlussprüfer jedoch bei der kritischen Durchsicht wesentliche Unstimmigkeiten fest, ist die Gesellschaft zur Berichtigung dieser verpflichtet. Sind die Unstimmigkeiten im Lagebericht nicht berichtigt, kann dies zur Versagung des Bestätigungsvermerks führen.[49] Sofern der Berichtspflicht seitens des Vorstandes und Aufsichtsrates nicht angemessen nachgekommen wird, stellt dies im Sinne des § 334 Abs.1 Nr. 3 HGB eine Ordnungswidrigkeit dar.[50] Bei Nichtabgabe der Erklärung liegt ferner eine schwerwiegende Pflichtverletzung vor, die die Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat anfechtbar macht. Eine fehlende jährliche Aktualisierung steht einer Nichtabgabe gleich[51] Aus den möglichen eklatanten Rechtsfolgen und der damit unweigerlich verbundenen öffentlichen Wahrnehmung ist hier besondere Vorsicht geboten. Einerseits kann schon eine schlecht begründete Abweichung zu extremen öffentlichen Diskussionen und damit verbundenen Reputationsschäden führen. Anderseits sind eben diese Reputationsschäden umso größer, wenn erklärt wird, dass alle Empfehlungen der Kodexkommission übernommen werden und der Abschlussprüfer feststellt, dass dies nicht der Wahrheit entspricht und die oben beschriebenen Folgen eintreten. Bei der Entsprechungserklärung und der Umsetzung der Empfehlung des DCGK ist daher größte Vorsicht vom Vorstand und Aufsichtsrat zu erwarten. Hier muss intensiv abgewogen werden, ob Abweichungen von Kodexempfehlungen für das Unternehmen sinnvoll sind und die potenziellen Reputationskosten die betriebswirtschaftlichen Kosten für eine Umsetzung der Empfehlung nicht überwiegen. In keinem Fall darf jedoch aus Reputationsgründen behauptet werden, dass den Kodexempfehlungen gefolgt wird obwohl und dies faktisch nicht der Fall ist. Zu den damit ohnehin schon verbundenen strafrechtlichen Sanktionen, kommt in diesem Fall auf den Vorstand eine Haftung für den Reputationsschaden aus § 93 Abs.2 AktG in Betracht.[52]
Ein eng mit dem Thema Corporate Governance verknüpfter Bereich ist die sogenannte Corporate-Social-Resonsibility. Der Begriff beschreibt die Ausrichtung der Wirtschaft auf nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln. Dabei bezieht sich der Begriff sowohl auf ökonomische als auch auf ökologische und soziale Bereiche.[53] Dies weist gewisse Ähnlichkeiten zu dem zuvor mithilfe des DCGK definierten Unternehmensinteresses auf. Daher wurde eine erweiterte Haftung des Vorstandes bzgl. der CSR-Aktivitäten über § 93 AktG vor einigen Jahren noch strikt abgelehnt.[54] Doch die Diskussion, wie weit die soziale Verantwortung von Unternehmen geht oder gehen darf ist nicht erst mit der Diskussion um die Unternehmensverfassung und den DCGK entstanden. Sehen einige Stimmen Anforderungen für eine wirtschaftliche Rechtfertigung von sozialem Engagement als gänzlich unangebracht an[55], halten wiederum andere eine solche für notwendig, um die Angemessenheit solcher Aufwendungen zu beurteilen.[56] Neuen Schwung hat die Diskussion durch das Strategiepapier „A renewed EU strategy 2011–2014 for Corporate Social Responsibility“ der EU-Kommission vom 25.10.2011 bekommen. Darin fordert die Kommission, dass die europäischen Unternehmen weltweit für nachhaltige und soziale Belange eintreten sollten.[57] Die aufgeworfene Diskussion wurde mit Beschluss der sogenannten CSR-Richtlinie (RL 2014/95/EU) und ihrer Veröffentlichung am 15.11.2014 im EU-Amtsblatt auf eine neue Ebene gehoben und kann jetzt anhand europarechtlicher Vorgaben geführt werden. So sind zukünftig im Lagebericht alle Angaben zu machen, die für die Beurteilung der Auswirkungen der Tätigkeit des Unternehmens erforderlich sind und sich mindestens auf Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelange sowie auf die Achtung der Menschenrechte und Bekämpfung von Korruption und Bestechung beziehen.[58] Hinzu kommt die Pflicht zur Beschreibung eines Diversitätskonzeptes, welches die Unternehmenspolitik bezüglich Alter, Geschlecht sowie Bildungs- und Berufshintergrund der Mitarbeiter festlegt und die Umsetzung bewertet.[59] In der Richtlinie wird ferner nicht vom Grundsatz „complay-or-explain“ Abstand genommen. Unternehmen die kein Konzept zu einem der genannten Bereiche vorlegen müssen erläutern, wieso kein solches Konzept angewendet wird.[60] Auch wenn diese Regelungen trotz Ablauf der Umsetzungsfrist noch nicht ins deutsche Recht übernommen wurden[61], kann daraus schon ein Hinweis über die Anforderungen an den Vorstand zum Umgang mit diesem Thema entnommen werden. Über die Berichtspflicht und ihre Wirkung bzgl. möglicher Reputationsschäden verweise ich auf die Ausführungen unter II., die auch hier Anwendung finden. Wie beschrieben wurde beim Thema CSR stets diskutiert, inwieweit der Vorstand hier Entscheidungen und Ausgaben rechtfertigen muss. Die überwiegenden Stimmen und die Rechtsprechungen geben dem Vorstand hier einen großen Ermessenspielraum.[62] Es stellt sich die Frage, ob der Ermessenspielraum durch die zukünftig ausdrückliche Pflicht, über die CSR-Aktivitäten zu berichten, erheblich größer ausfällt. Der BGH hat in seiner Entscheidung vom 6.12.2001 Kriterien festgelegt, unter welchen Umständen bei Zuwendungen aus dem Gesellschaftsvermögen eine gravierende Pflichtverletzung vorliegt. Dies ist dann der Fall, wenn die sozialen Kosten evident nicht mit dem Unternehmenswohl vereinbar sind.[63] Zur Beurteilung der Unvereinbarkeit sind für den BGH folgende Merkmale bedeutsam: fehlende Nähe zum Unternehmensgegenstand, Unangemessenheit im Hinblick auf die Ertrags- und Vermögenslage, fehlende innerbetriebliche Transparenz sowie Vorliegen sachwidriger Motive, namentlich Verfolgung rein persönlicher Präferenzen.[64] Aus der Richtlinienformulierung kann hier keine Lockerung der Kriterien entnommen werden, da ausdrücklich über die „Auswirkungen seiner [des Unternehmens – Anm.d.Verf.] Tätigkeit“[65] zu berichten ist. Damit wird der direkte Bezug zu den Aktivitäten des Unternehmens hergestellt, den der BGH in seiner Rechtsprechung auch forderte. Eine andere bzw. differenziertere Aussage kann man jedoch zum Engagement für Menschenrechte treffen. Die Achtung der Menschenrechte wird ausdrücklich in der Richtlinie erwähnt und wurde von der Kommission auch an anderer Stelle schon hervorgehoben.[66] Die besondere Stellung bedeutet für den Vorstand zweierlei: Zum einen erhält er größeren Spielraum bezüglich seiner CSR-Aktivitäten zur Achtung der Menschenrechte und begeht wohl auch keine Pflichtverletzung, wenn er sich dem Thema ohne konkreten Unternehmensbezug annimmt (z.B. Unternehmen ohne Geschäftsverbindung nach Syrien unterstützt Kinderrechtsorganisationen in Syrien). Zum anderen muss die Achtung von Menschenrechten bei allen Entscheidungen stets mit einbezogen werden. Skandale wegen Menschenrechtsverletzungen insbesondere bezüglich Arbeitsbedingungen und Kinderarbeit schlagen in Europa sehr schnell große Wellen und können zu enormen Reputationsschäden führen. Hier hat der Vorstand nicht nur auf Grund von Berichtspflichten frühzeitig und vorbeugend zu handeln, da bei Aufdeckung der Skandale die „gesparten“ Kosten (beispielsweise durch niedrigere Produktionskosten) durch die Reputationsschäden am Vermögenswert, die Abwendung von Kunden und Mitarbeitern auf Grund gesunkener bzw. negativer Reputation sowie die finanziellen Entschädigungen, die auf Grund des öffentliche Drucks gezahlt werden müssen, nicht in ein vernünftiges Verhältnis gesetzt werden können. Zusammenfassend lässt sich sagen: Der Vorstand hat bei CSR-Aktivitäten großen Spielraum. Aufwendungen müssen aber stets dem Wohl der Gesellschaft dienen. Es muss immer ein minimaler Bezug zum Gesellschaftszweck bestehen, welcher durch eine Reputationssteigerung der Gesellschaft meist gegeben ist. Beim Thema Menschenrechte hat der Vorstand im Engagement für die Achtung einen noch etwas größeren Spielraum, ist aber stets dazu verpflichtet Verletzungen von vorneherein zu vermeiden.
Ein Thema das in der Regel als Teilbereich der Corporate-Social-Responsibility behandelt wird sind Parteispenden.[67] Auf Grund der herausgehobenen öffentlichen Stellung von Parteispenden und der damit verbundenen enormen Auswirkungen auf die Reputation des Unternehmens soll hierzu gesondert Stellung genommen werden. Manche Stimmen der Literatur sehen es für die soziale Akzeptanz des Unternehmens als im Allgemeinen schädlich an, wenn die Finanzkraft des Unternehmens zum Zwecke politischer Einflussnahme genutzt wird.[68] Die herrschende Lehre billigt dem Vorstand auch für Zuwendungen an politische Parteien einen Ermessensspielraum zu und sieht keine Verpflichtung des Vorstands zur politischen Neutralität.[69] Dabei werden auch von diesen Stimmen Einschränkungen bzgl. des Ermessungsspielraums getroffen.[70] Die vom BGH für soziale Aufwendungen geschaffenen Kriterien (siehe III.) müssen hier besonders streng ausgelegt werden. Den Vorstand trifft hier eine besondere Darlegungslast, wieso die Spende dem Unternehmenswohl dient und dass dies nicht ausschließlich dem persönlichen politischen Interesse geschuldet ist.[71] Dies gilt besonders deshalb, weilkeinerlei oder nur ein sehr geringer rechtfertigender Werbeeffekt durch Parteispenden entsteht. Daher ist diese nicht zur allgemeinen Förderung einer politischen Partei zulässig, sondern nur aus konkret betriebsbezogenen Gründen.[72] Die unter I. getroffenen Erwägungen, dass der Ermessenspielraum seine Grenzen bei einer hohen Gefahr von Reputationsschäden findet, muss beim Thema Parteispenden besonders beachtet werden. Gerade auf Grund etlicher öffentlicher Erregungen sowie Skandale (CDU-Spendenskandal, Rüttgers, Mövenpick, und weitere) ist beim Thema Parteispenden verbunden mit einer steigenden grundsätzlichen Ablehnung von Unternehmensspenden und Petitionen zum Verbot von Unternehmensspenden mit über 30.000 Unterstützern[73], Fingerspitzengefühl gefragt, um Reputationsschäden zu vermeiden. Es ist nach den vergangenen Jahren durch die immer größere Aufmerksamkeit bei Parteispenden sogar fraglich, ob aus Gründen des Reputationsschutzes sogar gänzlich von Spenden abgesehen werden sollte. Dies ginge grundsätzlich aber zu weit , da es die Bedeutung der Parteien und die soziale Verantwortung der Unternehmen gänzlich außer Acht lässt. Die Spende ist in jedem Einzelfall anhand der Unternehmenssituation und den möglichen Folgen zu beurteilen. Bei der Vergabe von Parteispenden ist jedoch eine erhöhte Sorgfalt vom Vorstand anzuwenden. Eine umfassende Folgenabschätzung sowie Begründung ist unabdingbar, um eine Haftung für mögliche Reputationsschäden auszuschließen.
Ähnlich wie das Thema Parteispenden wird das Thema Frauenförderung und Diversität in der Regel als Teilbereich der Corporate Governance oder der Corporate-Social-Responsibility behandelt. Auf Grund der großen Debatte der vergangenen Jahre, der enormen Bedeutung von Frauen für die Wirtschaft bei der Bewältigung des Fachkräftemangels und der Gesetzgebung des Bundes im vergangenen Jahr wird im Folgenden die Bedeutung für die Reputation und entsprechende Folgen für das Unternehmen separat beurteilt. Nach den Daten des Gender-Datenreports ist der Anteil an Frauen die einen erfolgreichen Schulabschluss erzielen steigend mit der Wertigkeit des Abschlusses. Es erzielen prozentual mehr Frauen einen Realschulabschluss oder das Abitur als Männer ihrer Altersklasse.[74] Sowohl bei Studienbeginn und Studienabschluss liegt Anteil von Frauen bei etwas unter 50%, jedoch sinkt der Anteil bei weiteren Qualifizierungen drastisch ab (Promotionen ≈ 38%; Habilitation ≈ 20%).[75] Bei gleichem Ausbildungsgrad verdienen Frauen zudem durchschnittlich 15-20% weniger als Männer.[76] Unter den 192 Vorständen in Dax-Unternehmen sind, Stand Juni 2015, 16 weiblich (8,3 %). Eine anerkannte, allgemeingültige Erklärung für diese Diskrepanz zwischen Qualifikation und beruflichem Erfolg gibt es nicht. Einerseits wird dies auf fehlende Vereinbarkeit von Familie und Beruf zurückgeführt, andere führen es auf eine chauvinistisch geprägte Wirtschaft zurück und wiederum andere, behaupten Frauen hätten ein geringeres Interesse an Führungspositionen. Empirisch belegt ist keine dieser absoluten Ansichten, man geht aber davon aus der Grund für das Auseinanderfallen von Qualifikationsniveau und Repräsentation in Führungspositionen auf einem Zusammenwirken der verschiedenen Gründe beruht. Der Bundestag hat sich im vergangenen Jahr dazu entschieden, eine gesetzliche Frauenquote von 30% für Wahlen für den Aufsichtsrat einzuführen, die bei Neuwahlen ab dem 1.1.2016 Wirkung entfaltet.[77] Wird die Quote bei der Aufsichtsratswahl nicht erfüllt, bleiben die für das unterrepräsentierte Geschlecht vorgesehenen Plätze unbesetzt.[78] Hier besteht eine große Gefahr für die Reputation von Unternehmen, die es nicht schaffen, die Quote zu erfüllen. Einerseits bleiben möglicherweise Sitze im Aufsichtsrat unbesetzt, wodurch eine angemessene Überwachung des Vorstands erschwert wird und anderseits führt dies zu negativer Presse, die insbesondere auf weibliche Kunden und potenzielle Arbeitnehmerinnen äußerst reputationsschädigend wirken kann. In der Debatte hatten viele Unternehmen erklärt, es sei problematisch, die Quote zu erfüllen da nicht ausreichend weibliches Personal mit entsprechender Qualifikation vorhanden ist. Die oben erwähnten Zahlen zeigen jedoch, dass zumindest in der jungen Generation eine Vielzahl hochqualifizierter Frauen vorhanden ist, die vielleicht noch nicht ad hoc aber zukünftig Führungspositionen übernehmen können. Die Vorstände von AGs sind nunmehr auch aus Gründen des Reputationserhalts verpflichtet, ein erfolgversprechendes Konzept der Frauenförderung im Unternehmen zu verwirklichen. Eine besondere Gefahr für die Reputation des Unternehmens – und damit auch seine Zukunftsfähigkeit – sind mehrmalige Verfehlungen der gesetzlichen Quotenanforderungen. Dies kann dazu führen dazu, dass das Unternehmen langfristig bei qualifiziertem weiblichem Personal an Reputation verliert und es immer schwer würde, Frauen für das Unternehmen und Führungspositionen zu gewinnen. Für die Entscheidungsprozesse des Vorstands heißt dies zusammenfassend, dass das Thema Frauenförderung und Diversität direkt von Ihnen angegangen und kontrolliert werden muss. Wird ein frühzeitiges Problem- und Lösungsbewusstsein versäumt, kann dies fatale Folgen für die Reputation der Gesellschaft haben und bei einem darauf zurückführbaren Reputationsschaden eine Haftung des Vorstands wegen Pflichtverletzung nach § 93 Abs.1 AktG eröffnen.
Für den Begriff Compliance gibt es keine rechtliche Definition. Grundsätzlich wird darunter die Einhaltung von Geboten und Verboten verstanden.[79] Der Begriff kommt aus der angelsächsischen Rechtsterminologie und wurde in das deutsche Wirtschaftsrecht übernommen.[80] Als Rechtsgrundlage für die Verpflichtung des Geschäftsleiters zur Einführung einer angemessen Complianceorganisation gelten die §§ 9, 30 130 OWiG, nach den Organmitglieder bei mangelnder Aufsichtsmaßnahmen für Straftaten der Arbeitnehmer im Rahmen der betrieblichen Tätigkeit ordnungswidrig handeln.[81] Außerdem geht die Complianceverantwortung des Vorstandes bei Aktiengesellschaft aus der Leitungspflicht gem. § 76 Abs.1 AktG hervor[82] und ist Teil der Organisations- und Leitungsverantwortung des Vorstandes.[83] Verletzt der Vorstand seine Leitungsverantwortung ist dieser wegen Pflichtverletzung gem. § 93 Abs.1 AktG haftbar.[84] Die Anforderung an den Umfang Compliance-Organisation richtet sich nach den Risiken des Unternehmens. Dabei sind folgende Faktoren besonders zu beachten: die immanenten Gefahren der Geschäftstätigkeit, die Komplexität der Aufgaben, Struktur und Größe des Unternehmens sowie die bereits vorgekommenen Verstöße.[85] Zu diskutieren ist, ob durch die schon dargestellten großen Schäden, die aus Reputationsverlusten entstehen können, weitere Anforderungen an die Compliance-Organisation zu stellen sind. Verfolgt man die Presseberichte und die Kursentwicklung nach dem Manipulationsskandal bei Volkswagen, fällt schnell auf welche Folgen ein Gesetzesbruch für die Gesellschaft haben kann. Innerhalb von zwei Tagen nach Bekanntwerden des Betrugs verlor die VW-Aktie fast 40% ihres Werts.[86] Innerhalb des ersten Tages sank die Marktkapitalisierung um ca. 16 Milliarden[87], was in etwa der erwarteten Strafzahlung entspricht.[88] Die Verluste in fast gleicher Höhe am zweiten Tag nach Bekanntwerden können wohl als Reputationsschaden beurteilt werden und zeigen, welchen enormen Wert die Reputation, beziehungsweise welche Folgen der Reputationsverlust für eine Gesellschaft hat. Die zuständigen Vorstandsmitglieder der Volkswagen AG laufen nun Gefahr, gleich aus mehreren Gründen in Haftung genommen zu werden. Einerseits müssen Sie beweisen, dass sie ihrer Aufsichtspflicht nach §§ 9, 30 130 OWiG nachgekommen sind und die wohl strafbare Handlung ihrer Mitarbeiter nicht hätten verhindern können und anderseits müssen sie zeigen, dass sie dem Schutz des Unternehmensinteresse und damit auch der Reputation genügt haben (siehe auch I.). Zudem kommt auch einen Haftung für die Geldbuße in Frage.[89] Im Falle von VW zeigt sich, dass insbesondere bei ehrgeizigen Zielen[90] in einer komplexen Industrie besonderes hohe Anforderungen an die Compliance-Organisation anzusetzen sind, um Verstößen und damit verbundenen Reputationsschäden vorzubeugen.
[1] Faßbender, NZG, 501
[2] MüKoAktG/ Spindler, AktG § 93 Rn 8.
[3] MüKoAktG/ Spindler, AktG § 93 Rn 36.
[4] MüKoAktG/ Spindler, AktG § 93 Rn.21.
[5] Hölters/ Hölters, AktG § 93 Rn 4.
[6] Spindler/Stilz/ Fleischer, AktG § 93 Rn 11.
[7] MüKoAktG/ Spindler, AktG § 93 Rn 22.
[8] Spindler/Stilz/ Fischer, AktG § 76 Rn 6.
[9] Hölters/ Weber, AktG § 76 Rn 10.
[10] Wikipedia, Reputation, (geprüft am 15.12.2015).
[11] Klöhn/Schmolke, NZG 2015, 689.
[12] MüKoAktG/ Spindler, AktG § 76 Rn 60.
[13] BT-Drucks. IV/3296.
[14] MüKoAktG/ Spindler, AktG § 76 Rn 61; Spindler/Stilz/ Fischer, AktG § 76 Rn 23.
[15] MüKoAktG/ Spindler, 2014, AktG §76 Rn 60.
[16] MüKoAktG/ Goette, 2014, AktG § 161 Rn 1-4.
[17] DCGK/ Ringleb, 4. Vorstand Rn 561, 565.
[18] BGH, Urt. v. 21. April 1997, Rs. BGHZ 135, 244 , DStR 1997, 880 ff.; Metten, Corporate Governance, S. 99.
[19] BGHZ 69, 344
[20] Metten, Corporate Governance, S.99.
[21] Henssler/Stroh/ Dauner-Lieb, AktG § 76 Rn 5.
[22] Hölters/ Hölters, AktG § 93 Rn 2.
[23] Henze/Born/Drescher, Aktienrecht Rn 620.
[24] Hölters/ Hölters, AktG § 93 Rn 29; MüKoAktG/ Spindler, AktG § 93 Rn 36.
[25] Henssler/Stroh/ Dauner-Lieb, AktG § 93 Rn 17; Hölters/ Hölters, AktG § 93 Rn 30.
[26] Hölters/ Hölters, AktG § 93 Rn 33.
[27] Hölters/ Hölters, AktG § 93 Rn 154.
[28] Hölters/ Hölters, AktG § 93 154; Lutter, ZIP 2009, 197 (199).
[29] MüKoAktG/ Spindler, AktG § 93 Rn 48; Henssler/Stroh/ Dauner-Lieb, AktG § 93 Rn 35;
[30] Spindler/Stilz/ Fleischer, AktG § 93 Rn 70.
[31] Klöhn/Schmolke, NZG 2015, 689 (691).
[32] Ziegelmayer, GRUR 2012, 761(762).
[33] Hofmann/Fuhlert, CCZ 2015, 237 (237).
[34] Seibt, DB 2015, 171 (173).
[35] Ziegelmayer, GRUR 2012, 761 (762); Hofmann/Fuhlert, CCZ 2015, 237 (237)
[36] Spindler/Stilz/ Bayer/Scholz, AktG § 161 Rn 1; MüKoAktG/ Goette, AktG § 161 Rn 5.
[37] Spindler/Stilz/ Bayer/Scholz, AktG § 161 Rn 8; Henssler/Stroh/ Vetter, AktG § 161 Rn 2.
[38] Hüffer/ Koch, AktG § 161 Rn 2.
[39] Spindler/Stilz/ Bayer/Scholz, AktG § 161 Rn 10-11.
[40] www.dcgk.de vom 12.01.2015
[41] Hölters/ Hölters, AktG § 161 Rn 3.
[42] Werder/Bartz, DB 2013, 885 (886).
[43] MüKoAktG/ Goette, 2014, AktG § 161 Rn 19; Anzinger, NZG 2015, 969 (973).
[44] Hüffer/ Koch, AktG § 161 Rn 14.
[45] Verhandlungen des 69. Deutschen Juristentages, N230.
[46] Hölters/ Hölters, AktG § 161 Rn.6
[47] Spindler/Stilz/ Bayer/Scholz, AktG § 161 Rn.22
[48] BeBiKo/ Grottel/Röhm-Kottmann, HGB §298a Rn 30.
[49] BeBiKo/ Grottel/Röhm-Kottmann, HGB §298a Rn 30.
[50] BeBiKo/ Grottel/Röhm-Kottmann, HGB §298a Rn 32.
[51] BeBiKo/ Grottel/Röhm-Kottmann, HGB §298a 33; Roth-Mingram, NZG 2015, 1341 (1343).
[52] Roth-Mingram, NZG 2015, 1341 (1344).
[53] Grützner/Jakob, Compliance A-Z, CSR.
[54] Kort, NZG 2012, 926 (927).
[55] Müller-Michaels/Ringel, AG 2011, 101/04
[56] MüKoAktG/ Spindler, 2014, AktG §76 Rn 87; Münch.Hdb.AG/ Wiesner, § 19 Rn 26.
[57] Spießhofer, NJW 2014, 2473 (2474); Kort, NZG 2012, 926 (927).
[58] Roth-Mingram, NZG 2015, 1341 (1342.
[59] Glaser, IRZ 2015, 55 (57)
[60] Glaser, IRZ 2015, 55 (57)
[61] Roth-Mingram, NZG 2015, 1341 (1343.
[62] NJW 2002, 1585 = BGHSt 47, 187.
[63] Münch.Hdb.AG/ Wiesner, § 19 Rn 26.
[64] NJW 2002, 1585 = BGHSt 47, 187.
[65] RL 2014/95/EU Art. 1
[66] Spießhofer, NJW 2014, 2473
[67] Münch.Hdb.AG/ Wiesner, § 19 Rn 26.
[68] Kö'Komm AktG/ Mertens/Cahn, § 76 Rn 41.
[69] MüKoAktG/ Spindler, AktG § 93 Rn 71; Spindler/Stilz/ Fischer, AktG § 76 Rn 50; Hüffer/ Koch, AktG § 76 Rn 53;Hölters/ Weber, AktG § 76 Rn 31; Fleischer Vorstandsrecht/ Fleischer, § 1 Rn 41; Kind, NZG 2000, 567 (573)
[70] Kö'Komm AktG/ Mertens/Cahn, § 76 Rn 41.
[71] Spindler/Stilz/ Fischer, AktG § 76 Rn 51.
[72] Kind, NZG 2000, 567 (559)
[73] https://www.abgeordnetenwatch.de/petitionen/unternehmensspenden-verbieten
[74] Deutsche Jugendinstitut e.V., Gender-Datenreport, 22005
[75] Deutsche Jugendinstitut e.V., Gender-Datenreport, 220051.7.3
[76] Deutsche Jugendinstitut e.V., Gender-Datenreport, 220053.3.4
[77] Krois/Olbrich, NZA 2015, 1288 (1288).
[78] Junker/Schmidt-Pfitzner, NZG 2015, 929 (931).
[79] Grützner/Jakob, Compliance A-Z, 22015 Compliance
[80] Corporate Compliance/ Hauschka, § 1, Rn 2.
[81] Corporate Compliance/ Hauschka, § 1 Rn 21-22.
[82] MüKoAktG/ Spindler, 2014, AktG §76 Rn 15; Corporate Compliance/ Pelz, § 6 Rn 33.
[83] Corporate Compliance/ Lampert, § 9
[84] Görling/Inderst/Bannenberg/ Poppe, 2. Kapitel Rn 4-6.
[85] Corporate Compliance/ Hauschka, § 1 Rn 33.
[86] www.boerse.ard.de/aktien/vw-weiter-im-sturzflug100.html
[87] www.welt.de/wirtschaft/article146646993/16-Milliarden-die-teuerste-Dummheit-der-VW-Geschichte.html
[88] www.fr-online.de/wirtschaft/volkswagen--vw-aktie-bricht-ein-,1472780,31856260.html
[89] Bayreuther, NZA 2015, 1239 (1243).
[90] www.automobil-produktion.de/2015/11/vw-ehrgeizige-winterkorn-ziele-waren-legal-nicht-erreichbar/
9783668444461
9783668444478
v364622
Reputation AG Aktiengesellschaft CSR Governance
Konrad Greilich (Autor)