Source: https://www.keisdata.it/ita/pag/performance-aziendale/51/
Timestamp: 2019-08-22 04:43:49+00:00
Document Index: 144339886

Matched Legal Cases: ['art 1', '§4', '§6', '§4', '§4', '§7', '§9']

Performance Aziendale - KEISDATA
Sistema di Gestione Qualità ISO 9001:15
Cosa è stato considerato da un’estesa attività di sorveglianza su web degli utenti:
Aumentata diversità fra gli utenti ISO 9001
Sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie
Maggiore interesse degli utenti
Cambiamenti nell’industria e nelle Organizzazioni
Principali cambiamenti rispetto alla ISO 9001:2008
Tener presenti nuovi contesti: affrontare la maggiore complessità (le aspettative delle parti interessate; il maggior numero di variabili da controllare etc.)
Aumentare la fiducia nei prodotti/servizi delle organizzazioni che soddisfano i requisiti, superando il rischio di un approccio “minimalista”
Considerare valori “etici” intangibili ma attesi nei prodotti/servizi
Enfatizzazione del modo di pensare basato sul «risk management» (ISO 31000:2018)
Maggiore importanza sul raggiungimento del valore per l’Organizzazione e per i suoi Clienti
Aumentata flessibilità nell’uso della documentazione
Ruolo della Leadership come «faro guida»
Coinvolgimento e consapevolezza degli addetti
Condivisione e partecipazione attiva e proattiva
Impiego di strumenti e modelli previsionali
l'adozione della "High Level Structure" (HLS) che figura nell'allegato SL delle direttive ISO Part 1
un obbligo esplicito sull’applicazione del "Risk Based Thinking" per sostenere e migliorare la comprensione e l'applicazione dell'approccio per processi
i nuovi requisiti relativi al "contesto" dell'organizzazione e le aspettative delle "pertinenti parti interessate " e la loro ricaduta sulla qualità
l'approccio "prestazionale" dello standard meno requisiti formali, maggiore concentrazione sugli effetti
aumento requisiti di leadership
meno enfasi sui documenti
l'obbligo di definire i confini del SGQ
maggiore enfasi sul raggiungimento di risultati desiderati per migliorare la soddisfazione del cliente
L'adozione del "High Level Structure"
La struttura della norma è stata modificata per rientrare nei parametri dettati dall’HLS per l’omogeneizzazione delle norme ISO.
Allo scopo di garantire l’omogeneità tra i diversi standard per i sistemi di gestione e quindi di migliorarne l’integrazione e la fruibilità da parte degli utilizzatori, nel 2012, ISO ha stabilito uno schema unico cui dovranno uniformarsi le future revisioni di tutte le norme.
La release dello standard è stata scritta utilizzando il nuovo modello strutturale comune a tutti i nuovi standard per i sistemi di gestione. Questo consentirà una più facile integrazione durante il processo di implementazione di più sistemi di gestione.
Pur rispettando questa struttura, identica per tutte, il contenuto di ogni singola norma deve poi essere sviluppato in modo adeguato rispetto al contesto e agli aspetti specifici dello standard.
La definizione di rischio è cambiata
Lo scopo della gestione del rischio è quello di aiutare i manager a considerare con più efficacia le decisioni sui rischi effettivi e ponderati al fine di raggiungere i propri obiettivi in ​​un incerto ambiente.
In ultima analisi, la gestione del rischio è strettamente legata alla gestione dell’incertezza e di gestione delle prestazioni in quanto aiuta i manager a trovare la migliore allocazione delle risorse, tenendo conto dell'incertezza.
La gestione del rischio si è spostata da un sistema di gestione del rischio di compliance e controllo verso un framework di gestione dell'incertezza basato su obiettivi e performance.
QUI SONO LE BASI tra la norma di gestione dei rischi ISO 31000 e il processo decisionale
Uno dei 11 principi dice:
"Per la gestione del rischio affinché sia efficace, l'organizzazione dovrebbe a tutti i livelli essere conforme ai principi di seguito (...) c) Rischio di gestione è parte del processo decisionale. La gestione del rischio aiuta i decisori di fare scelte consapevoli, dare priorità alle azioni e distinguere i corsi d'azione alternativi."
IL «RISK BASED THINKING» nei Sistemi normati
L’approccio sistemico al Risk Management: ISO 31000:2018
La Linea Guida ISO 31000 ci propone un modello di gestione del rischio e di integrazione dello stesso nel sistema di gestione aziendale, è applicabile a tutte le tipologie di rischio (strategici, operativi, valutari, di mercato, di compliance, etc.)
Le nuove ISO 27001:2014, ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018, pubblicate o di prossima pubblicazione, hanno reso esplicito e hanno incorporato il concetto di rischio in un approccio di sistema dove è necessario fare una analisi minacce-opportunità.
L’approccio per processi, la loro gestione ed interazione, devono avere come obiettivo il raggiungimento dei risultati attesi in accordo con la politica della qualità e la direzione strategica dell’organizzazione.
La gestione complessiva dei processi e del sistema di gestione può essere raggiunta tramite la metodologia del Plan-Do-Check-Act (PDCA) con un focus sul “Risk-based Thinking” mirato a prevenire effetti indesiderati.
RISCHIO: DEFINIZIONE ISO 9001:2015:
“Effetto dell’incertezza rispetto ad un risultato atteso”
Il concetto di «rischio» nel contesto della ISO 9001 è in relazione alla incertezza nel raggiungimento degli obiettivi definiti dall’organizzazione.
Il concetto di «opportunità» nel contesto della ISO 9001 è in relazione al superamento delle aspettative del cliente e degli obiettivi definiti dall’organizzazione
IL PROGETTO DI CONSULENZA DEL RISK MANAGEMENT
(vedi anche Enterprise Risk Management)
Contesto esterno è l’ambiente esterno nel quale l’organizzazione cerca di perseguire i propri obiettivi che comprende:
l’ambiente culturale, sociale, politico, cogente, finanziario, tecnologico, economico, naturale, competitivo sia internazionale, nazionale, regionale o locale;
elementi determinanti e tendenze fondamentali che hanno un impatto sugli obiettivi dell’organizzazione
Contesto interno è l’ambiente interno nel quale l’organizzazione cerca di conseguire i propri obiettivi:
strategie, politiche, obiettivi
struttura organizzativa, ruoli e responsabilità
le capacità - risorse e conoscenza (persone, processi, tecnologie)
Gli obiettivi e politiche dell’Organizzazione ed il campo di applicazione del SGQ dovranno esplicitamente tenere in considerazione e monitorare il contesto in cui opera l’Organizzazione e le necessità delle parti interessate pertinenti (clienti, consumatori, fornitori, distributori, concorrenti, partners, lavoratori, etc.).
Determinare le parti interessate pertinenti al SGQ ed i requisiti di tali parti interessate
Rivolgersi ai bisogni attuali e all’anticipazione di quelli futuri può condurre l’Organizzazione all’identificazione di opportunità di miglioramento ed innovazione.
Affrontare razionalmente la realtà circostante significa per un’azienda conoscere, in ogni momento, i soggetti portatori di interesse che popolano tale realtà, le interazioni esistenti o che potrebbero instaurarsi con essi, sulla base dei loro bisogni ed aspettative, e la loro diversa capacità di influenzare, in modo diretto o indiretto, positivo o negativo, i comportamenti e il destino dell’organizzazione per identificare, valutare e gestire i rischi correlati alle parti interessate, e i loro mutevoli bisogni ed aspettative.
L’azienda dovrebbe definire la mission, la vision, e i valori dell’organizzazione e assumere, quando necessario, tempestive decisioni relative al cambiamento organizzativo e all’innovazione stabilendo ed adottando e sostenendo nel tempo efficaci politiche e strategie.
di identificare le questioni (“issues”) interne ed esterne, le aspettative e i bisogni delle parti interessate, in modo da anticipare le aspettative dei clienti e gestire i rischi di insuccesso (§4.1)
di determinare i rischi e le opportunità che devono essere affrontati per assicurare che il SGQ possa ottenere i risultati desiderati (§6.1)
Questo approccio caratterizza l’intera norma: la costruzione e la gestione di un SQ richiedono un modo di pensare basato sul rischio!
Un’esclusione di un requisito non può essere giustificata sulla base del fatto che una funzione o un processo siano svolti da un soggetto esterno (§4.3).
È esplicita la richiesta di un approccio basato sui processi (§4.2.2)
4.4 Sistema di gestione per la Qualità e i suoi processi
Carattere prescrittivo che specifica i requisiti ritenuti essenziali per l’adozione di un approccio per processi (vademecum di 8 punti) tra cui la determinazione:
dei rischi e opportunità per la conformità dei beni e servizi e per la soddisfazione del cliente (Requisito 6.1)
di criteri, metodi e correlati indicatori di prestazione per la valutazione e controllo dell’efficacia dei processi stessi.
andranno ripensati i processi, i singoli documenti, le attività quotidiane e - in definitiva - l'intero modo di lavorare che questa volta non potrà più limitarsi a predicare un approccio per processi continuando a ragionare per funzioni ma dovrà davvero articolarsi in un progetto corale capace di rivoluzionare ogni organizzazione nella sua essenza per rendere profondamente soddisfatte tutte le parti interessate.
flusso: Comunicazione e organizzazione
Il termine “Management” della vecchia edizione è sostituito con «Leadership» passando in questo modo da “Direzione” ad “Alta Direzione”
Obiettivo: maggiore coinvolgimento del “Top Management” nell’implementazione del SGQ all’interno dell’Organizzazione.
I Leader a tutti i livelli stabiliscono unità di intenti e di indirizzo e creano le condizioni affinchè le persone siano impegnate nel raggiungere gli obiettivi della qualità dell’organizzazione.
“L’Alta Direzione deve assegnare le responsabilità e l’autorità per...” e deve assicurare che i rischi che possono pregiudicare la conformità dei beni e dei servizi e la soddisfazione dei clienti siano identificati e trattati...
5.3 Ruoli, responsabilità e autorità dell’organizzazione
La creazione di unità di intenti, indirizzo e impegno consentono ad una Organizzazione di allineare strategie, politiche, processi e risorse per conseguire i propri obiettivi.
“Promuovere il miglioramento continuo e l’innovazione…”
Cap. 5.1.2 Customer focus
Il Top Management deve dimostrare leadership e impegno verso i requisiti del cliente garantendo che:
siano definiti ed attuati i requisiti del cliente ed i requisiti di legge e normativi;
i rischi e le opportunità che possono riguardare la conformità di beni e servizi e la soddisfazione dei clienti siano identificati e trattati;
sia mantenuto il focus costante nel fornire prodotti e servizi che soddisfino i clienti, i requisiti di legge e normativi;
sia mantenuto il focus sulla soddisfazione del cliente.
flussi: gestione processi e misurazione e monitoraggio processi
L’Organizzazione analizza attraverso la pianificazione i “rischi e le opportunità” per prevenire e ridurre gli effetti indesiderati e per assicurare il costante raggiungimento degli obiettivi e un miglioramento continuo del SGQ.
Approccio proattivo dell’Organizzazione che deve individuare un percorso chiaro attraverso i rischi, opportunità, politiche aziendali e obiettivi da raggiungere.
Rischio → Azione preventiva
L’insieme del cap. 4.1 “Comprendere l’organizzazione ed il suo contesto” e il cap. 6.1 “Azioni per affrontare rischi e opportunità “ “…per prevenire o ridurre effetti indesiderati…” “…pianificare azioni per affrontare rischi e opportunità……” sono ritenuti gli elementi di prevenzione dei rischi nell’ambito della qualità.
Approccio all’azione preventiva guidato dal rischio
Rischio → Individuazione di opportunità
Cap. 6.1 Azioni per gestire i rischi e le opportunità
Cap. 6.1.1 Nella pianificazione del sistema di gestione per la qualità l’organizzazione dovrà tenere conto degli argomenti del cap. 4.1 e dei requisiti del cap. 4.2 e determinare i rischi ed opportunità che necessitano di essere gestiti per:
Dare assicurazione di raggiungere i risultati prefissati
Ottenere il miglioramento continuo
Cap. 6.1.2 L’organizzazione dovrà pianificare:
le azioni necessarie per gestire questi rischi ed opportunità;
Integrare ed implementare le azioni nei processi del sistema di gestione per la qualità
Valutare l’efficacia di tali azioni intraprese
Le azioni intraprese per gestire i rischi e le opportunità saranno appropriate all’impatto potenziale che potranno avere sulla conformità dei prodotti e servizi
Le opzioni per gestire i rischi e le opportunità possono includere:
Correre il rischio per cogliere una opportunità
Eliminare la fonte del rischio
Cambiare le probabilità o le conseguenze del rischio
Cap. 6.2 Obiettivi e pianificazione per conseguirli
L’organizzazione deve stabilire gli obiettivi per la qualità per le funzioni, livelli e processi rilevanti. Gli obiettivi devono:
essere coerenti con la politica per la qualità
tenere conto dei requisiti applicabili
essere aggiornati per quanto appropriato
L’organizzazione deve conservare informazioni documentate sugli obiettivi per la qualità.
Nel pianificare come conseguirli deve determinare
quali risorse saranno necessarie
chi ne sarà il responsabile
quando l’obiettivo sarà completato
Risulta rinforzato il carattere sistemico dell’organizzazione con attenzione anche alle relazioni e alle interdipendenze.
L’aspetto sistemico è orientato ad ottenere gli obiettivi dell’azienda nel proprio specifico contesto.
Cap. 6.3 Pianificazione dei cambiamenti
Quando l’organizzazione ritiene necessari dei cambiamenti nel sistema di gestione della qualità (cap. 4.4) il cambiamento dovrà essere effettuato in modo sistematico e pianificato.
L’organizzazione dovrà considerare:
il motivo del cambiamento e le potenziali conseguenze;
la disponibilità delle risorse;
l’assegnazione e riassegnazione delle responsabilità e autorità
organizzazione competenze
Non sono più presenti requisiti che impongono a tutte le organizzazioni Manuale della Qualità, procedure documentate, registrazioni, documenti. Al loro posto la norma usa solo la generica espressione «informazione documentata».
7.5 L’azienda è libera di scegliere la forma e l’estensione delle informazioni documentate ritenute necessarie per l’efficacia del suo sistema di gestione.
Enfasi sulla gestione delle competenze delle persone (nuovo termine!): l’organizzazione deve determinare, assicurare, monitorare e migliorare (e documentare) le competenze necessarie.
Dispositivi di misurazione e monitoraggio
Per tener conto anche delle attività di servizio, la norma prevede che “I dispositivi di misurazione e monitoraggio possono comprendere […] metodi di valutazione quali i sondaggi” (§7.1.4).
Cap. 8 Attività operative
flusso: controlli operativi
Art. 8.1 Controllo e pianificazione delle attività
Si ribadisce l’attività dell’organizzazione di pianificazione, attuazione e controllo dei processi tra cui la identificazione di rischi ed opportunità per prevenire o ridurre gli effetti indesiderati con pianificazione delle conseguenti azioni per la gestione dei rischi e la gestione delle opportunità per l’organizzazione e per la soddisfazione dei requisiti del cliente.
“...Controllare i cambiamenti programmati e riesaminare le conseguenze di cambiamenti non previsti intervenendo per mitigare gli effetti indesiderati”.
Il controllo dell’approvvigionamento esterno (di beni e servizi) affronta tutte le forme di approvvigionamento (dall’acquisto semplice di un bene o servizio all’affidamento all’esterno di un processo). All’organizzazione è richiesto di adottare un approccio basato sul rischio per determinare il tipo e l’estensione dei controlli (compreso il monitoraggio) sul fornitore esterno.
Scompare il termine «progetto» (design), il cui concetto è assorbito nel processo di «sviluppo di beni e servizi» che viene analiticamente descritto. Il processo di sviluppo deve essere affrontato e gestito anche sulla base di una valutazione dei rischi
Art. 8.4 “Controllo dell’approvvigionamento esterno di beni e servizi” affronta tutte le forme di approvvigionamento esterno: acquisto da un fornitore, esternalizzazione di processi e funzioni dell’organizzazione. Si richiede di adottare un approccio basato sul rischio per determinare il tipo e l’estensione di controlli appropriati su ciascun fornitore esterno e su ciascun approvvigionamento esterno di beni e servizi. “…il potenziale impatto sulla capacità dell’organizzazione di soddisfare costantemente i requisiti del cliente e i requisiti di legge e normativi”
flussi: riesame – Audit
Enfasi sulla valutazione delle prestazioni dell’organizzazione, attraverso:
“l’identificazione di quali indicatori di performances del SGQ siano necessari” (§9.1.1,f).
9.3 Riesame di direzione che deve considerare:
i cambiamenti delle situazioni interne ed esterne che hanno attinenza con il sistema di gestione per la qualità includendo la direzione strategica;
informazioni sulla performance della qualità includendo trends e indicatori relativamente a:
questioni relative ai fornitori esterni ed alle parti rilevanti interessate
adeguatezza delle risorse richieste per il mantenimento della efficacia del sistema di gestione per la qualità
l’efficacia delle azioni intraprese per la gestione dei rischi e opportunità identificati (cap. 6.1)
nuove potenziali opportunità per il miglioramento continuo”
flusso: investigazione eventi non conformità azioni correttive
È ora un po’ più esplicito che alcuni documenti devono essere conservati per un periodo stabilito. Fra i documenti obbligatori è richiesta la documentazione dello scopo del sistema qualità (dove è applicato e per quali prodotti/processi), la documentazione relativa alle attività dei processi, incluso il controllo di processo e fornitura del servizio e la politica della qualità. Sparisce l’obbligo del manuale della qualità.
Le nuove ‘registrazioni’ da conservare sono invece:
Riepilogo delle principali modifiche
Differente struttura (= “High Level Structure”) applicabile per tutti gli standard di sistema di gestione
“Scompare” la figura del rappresentante della direzione
I benefici della gestione sistemica del rischio
Garanzia di continuità nella vita produttiva grazie all’adeguata identificazione, gestione e protezione dai rischi (ISO 31000)
Contributo ad una gestione sicura dell’impresa (ISO 9001-ISO 14001-ISO 45001)
E’ fornita verso terzi interni (dipendenti e azionisti) ed esterni (fornitori, clienti, istituzioni, autorità pubbliche, etc.) un’immagine di sicurezza (ISO 9001-ISO 14001-ISO 45001- ISO 22301- ISO 27000)
Creazione del valore (obiettivo di lungo termine) perché se l’impresa adottasse un’ottica di breve periodo, potrebbe deteriorare le basi del suo successo durevole (ISO 9001-ISO 14001-ISO 45001)
La «nuova ISO» 9001 si presenta come uno strumento base per il controllo di tutti i rischi di un’organizzazione (iniziando da quelli relativi al proprio core business).
L’enfasi data alla valutazione delle prestazioni facilita l’utilizzo della ISO 9001 come strumento di controllo dell’efficacia delle scelte di un’organizzazione.
Ottica di favorire sempre più i sistemi integrati.
Nell’auditare la nuova norma si dovrà fare attenzione alla adeguatezza del sistema di gestione, considerando:
come sia stato determinato il campo di applicazione
come il sistema sia strutturato e documentato
come sia applicato in rapporto ai requisiti del prodotti/servizi da assicurare al cliente e alla valutazione dei rischi e del contesto.