Source: http://docplayer.pl/2122911-Ekspertyza-realizacja-projektow-informatycznych-przez-administracje-publiczna-na-podstawie-doswiadczen-wynikajacych-z-wdrasania-dzialania-1.html
Timestamp: 2016-12-11 02:55:41+00:00
Document Index: 124690962

Matched Legal Cases: ['art. 11', 'art. 55', 'art. 62', 'art. 60', 'art. 74', 'art. 70', 'art. 67', 'art. 7', 'art. 25', 'art. 29', 'art. 38', 'art. 38', 'art. 11', 'art. 11', 'art. 89', 'art. 183', 'art. 46', 'art. 144', 'art. 144', 'art. 29', 'art. 30', 'art. 29', 'art. 25', 'art. 38', 'art. 9', 'art. 9', 'art. 27', 'art. 21']

⭐Ekspertyza. Realizacja projektów informatycznych przez administrację publiczną na podstawie doświadczeń wynikających z wdraŝania działania 1.
Ekspertyza. Realizacja projektów informatycznych przez administrację publiczną na podstawie doświadczeń wynikających z wdraŝania działania 1.
Download "Ekspertyza. Realizacja projektów informatycznych przez administrację publiczną na podstawie doświadczeń wynikających z wdraŝania działania 1."
1 Ekspertyza Realizacja projektów informatycznych przez administrację publiczną na podstawie doświadczeń wynikających z wdraŝania działania 1.5 SPO WKP Autorzy: Paweł Henig kierownik zespołu rzeczoznawców Agnieszka Miałkowska Michał Rogalski Tadeusz Rogowski Ekspertyza została wykonana na podstawie umowy zawartej w dniu 30 kwietnia 2008 roku pomiędzy Ministerstwem Rozwoju Regionalnego, a Polskim Towarzystwem Informatycznym. Warszawa, 7 lipca 2008 rok Izba Rzeczoznawców Polskiego Towarzystwa Informatycznego adres: Warszawa, Al. Solidarności 82A lok.5 www: tel./fax.: +48 (22) Strona 1 z 52 podpis autora2 Spis treści STRESZCZENIE EKSPERTYZY WSTĘP CEL EKSPERTYZY OPIS PRZYJĘTYCH ZAŁOśEŃ I METODY PRZYGOTOWANIA OPINII PRZYGOTOWANIE DANYCH DO ANALIZY ZBIERANIE DANYCH CELE PROJEKTU RYZYKO PROJEKTU OPŁACALNOŚĆ PROJEKTU ZASOBY, UMIEJĘTNOŚCI, DOŚWIADCZENIE ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W PROJEKCIE ODBIÓR I WŁĄCZENIE DO EKSPLOATACJI UTRZYMANIE I PERSPEKTYWY ROZWOJU ANALIZA STOSOWANYCH TRYBÓW UDZIELANIA ZAMÓWIENIA ANALIZA GŁÓWNYCH PRZYCZYN PROTESTÓW I ODWOŁAŃ SKŁADANYCH PRZEZ WYKONAWCÓW ANALIZA CZASU TRWANIA POSTĘPOWAŃ O UDZIELENIE ZAMÓWIENIA PUBLICZNEGO ANALIZA GŁÓWNYCH PRZYCZYN DŁUGIEGO CZASU OD OGŁOSZENIA O ZAMÓWIENIU DO CZASU ZAWARCIA UMOWY ANALIZA, UWAGI I SPOSTRZEśENIA DOSTOSOWANIE PRZEPISÓW USTAWY PRAWO ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH DO SPECYFIKI DUśYCH PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH, CHARAKTER RYNKU WYKONAWCÓW DUśYCH PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH I JEGO WPŁYW NA ROZSTRZYGNIĘCIA PRZETARGOWE REGULACJE WEWNĘTRZNE INSTYTUCJI BENEFICJENTÓW POTENCJAŁ KADROWY BENEFICJENTÓW ZMIANY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH I ZMIANY PERSONALNE W INSTYTUCJACH BENEFICJENTÓW ORAZ ICH WPŁYW NA REALIZACJĘ PROJEKTÓW DOŚWIADCZENIA INNYCH PAŃSTW UNII EUROPEJSKIEJ INNE ELEMENTY ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ PROJEKTU, KTÓRE MOGĄ/MOGŁY MIEĆ WPŁYW NA SPRAWNOŚĆ JEGO REALIZACJI PODSUMOWANIE KATALOG NAJWAśNIEJSZYCH BŁĘDÓW BARIERY Błędy przy ocenie merytorycznej wniosku o dofinansowanie Błędy w określaniu opisu przedmiotu zamówienia Błędy w formułowaniu wymagań w stosunku do wykonawców Błędy popełniane przy udzielaniu odpowiedzi na pytania wykonawców Błędy polegające na niewłaściwej reakcji zamawiającego na protesty Inne błędy polegające na zaniechaniu czynności nakazanych prawem lub wykonaniu tych czynności w sposób nieprawidłowy KATALOG DOBRYCH PRAKTYK REKOMENDACJE Zalecenia dotyczące trybu oceny wniosków o dofinansowanie Zalecenia dotyczące wyboru trybu postępowania Zalecenia, co do sposobu opisu przedmiotu zamówienia Zalecenia dotyczące formułowania wymagań w stosunku do wykonawców Zalecenia dotyczące kalkulacji wartości zamówienia i stosowania zamówień uzupełniających Inne zalecenia dotyczące działań beneficjenta, które sprzyjają szybkiemu zakończeniu postępowania INNE ISTOTNE SPOSTRZEśENIA Podpis autora: Strona 2 z 523 Streszczenie ekspertyzy Przeprowadzona ocena realizacji projektów informatycznych przez administrację publiczną na podstawie doświadczeń wynikających z wdraŝania działania 1.5 SPO WKP wskazuje na powaŝne zagroŝenia skuteczności realizacji tego typu projektów. Do największych zagroŝeń moŝna zaliczyć: podatność na zmiany kadrowe o charakterze politycznym oraz niedostateczne umiejętności skutecznego wykorzystania procedur udzielania zamówień publicznych. Praprzyczyną tego stanu jest niedojrzałość systemowych mechanizmów zarządzania w administracji publicznej. W większości przypadków podejmowanie działania mają charakter działań ad hoc wykonywanych na potrzeby zaspokojenia krótkoterminowych celów w jak najkrótszym czasie. Brak wdroŝonych, skutecznych, systemowych mechanizmów kontrolnych powoduje dramatyczne obniŝenie jakości wszystkich działań. Dotyczy to zarówno przygotowania załoŝeń projektu, jak i określenia Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia, czy wyboru trybu postępowania. Chodzenie na skróty, kierowanie się wyłącznie intuicją i doświadczeniem poszczególnych osób stanowi powaŝne obciąŝenie dla obiektywizmu, a tym samym stabilności dokonanych ocen i podjętych działań. Wieloosobowe uzgodnienia zabierają często cenny czas, dając w zamian poczucie anonimowości podejmowanych decyzji zwiększając tym samym podatność podjętych decyzji na zmianę, gdyŝ nie ma kto jej bronić. Nie ma zatem prostej recepty, aby poprawić to i to i uzyska się dramatyczny skok jakościowy. Nowoczesna administracja publiczna wymaga zmian o charakterze systemowym. Nie mogą to być działania wybrane, określane często anegdotycznie czy myć ręce, czy nogi. NaleŜy zwrócić uwagę na doświadczenia Komisji Europejskiej i jej zmiany w rozumieniu potrzeb zarządzania od pierwotnego połoŝenia cięŝaru na zarządzanie projektem (metodyka MaXXIme), do połoŝenia nacisku na całokształt zarządzania IT (metodyka TEMPO). W ocenie ekspertów, utrzymywanie własnych standardów w tym zakresie, wzorem metodyki TEMPO, nie jest w chwili obecnej uzasadnione. Postępująca dostępność otwartych standardów i rosnąca ich popularność powinna stać się wystarczającym bodźcem do wprowadzenia obowiązku ich stosowania w administracji publicznej. Obowiązek taki moŝe wprowadzić Minister właściwy do spraw informatyzacji zgodnie z posiadanymi kompetencjami. Stosowanie standardów, które między innymi stanowiły bazę niniejszej oceny, umoŝliwiłoby dokonanie oceny dojrzałości systemu zarządzania IT u potencjalnego beneficjenta dając tym samym rękojmię skutecznego wykorzystania środków na cele faktycznie wspierające działalność tej jednostki administracji publicznej. MoŜe to w pierwszym okresie ograniczyć dostęp do środków finansowych Unii Europejskiej, jednak w dłuŝszej perspektywie czasu wpłynie pozytywnie nie tylko na skuteczność ich wydatkowania, lecz takŝe na poziom ich absorpcji. Podpis autora: Strona 3 z 524 1. Wstęp Niniejsza ekspertyza została wykonana przez Pawła Heniga rzeczoznawcę PTI nr 092, Agnieszkę Miałkowską eksperta PIIT, Michała Rogalskiego eksperta PIIT oraz Tadeusza Rogowskiego rzeczoznawcę PTI nr 077, na podstawie umowy numer 2008/IR/013 (DK/SPOWKP/DEF-IV/27/2008) z dnia 30 kwietnia 2008 r. zawartej pomiędzy Polskim Towarzystwem Informatycznym, a Ministerstwem Rozwoju Regionalnego. Sformułowano ją w oparciu o następujące materiały źródłowe otrzymane od Zamawiającego, Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa WyŜszego oraz beneficjentów programu SPO WKP działanie 1.5: 1. Wnioski o dofinansowanie, w szczególności załączniki: 1) Studium wykonalności projektu Przebudowa i integracja systemu rejestrów państwowych (PESEL2); 2) Studium wykonalności projektu Geoportal.gov.pl; 3) Studium wykonalności projektu Portal e-norma w Polskim Komitecie Normalizacyjnym - część I; 4) Studium wykonalności projektu Budowa elektronicznej platformy usług administracji publicznej e-puap; 5) Studium wykonalności projektu Obsługa elektronicznych deklaracji podatkowych przedsiębiorców e-deklaracje; 6) Studium wykonalności projektu Budowa zintegrowanej platformy usługowej Urzędu Patentowego Rzeczypospolitej Polskiej; 7) Studium wykonalności projektu e-nadzór Budowlany; 8) Studium wykonalności projektu System interaktywnej elektronicznej obsługi informatyczno-statystycznej dla uczestników rynku energii; 9) Studium wykonalności projektu e-giodo - Elektroniczna platforma komunikacji z Generalnym Inspektorem Ochrony Danych Osobowych; 10) Studium wykonalności projektu Wielofunkcyjny system precyzyjnego pozycjonowania satelitarnego ASG/EUPOS; 11) Studium wykonalności projektu Utworzenie Rejestru Dawców Krwi; 12) Studium wykonalności projektu System obiegu dokumentów w jednostkach administracji morskiej z portalem korporacyjnym i modelem e-ue; 13) Studium wykonalności projektu Zintegrowana Platforma Obsługi Przedsiębiorców przez Urzędy Wojewódzkie e Urząd Wojewódzki. 2. Informacje dotyczące metodyki prowadzenia projektu oraz przebiegu procedur o udzielenie zamówień publicznych uzyskane metodą badania ankietowego od beneficjentów następujących projektów: Podpis autora: Strona 4 z 525 1) Przebudowa i integracja systemu rejestrów państwowych (PESEL2); 2) Geoportal.gov.pl; 3) Portal e-norma w Polskim Komitecie Normalizacyjnym - część I; 4) Budowa zintegrowanej platformy usługowej Urzędu Patentowego Rzeczypospolitej Polskiej; 5) e-nadzór Budowlany; 6) System interaktywnej elektronicznej obsługi informatycznostatystycznej dla uczestników rynku energii; 7) e-giodo - Elektroniczna platforma komunikacji z Generalnym Inspektorem Ochrony Danych Osobowych; 8) Utworzenie Rejestru Dawców Krwi. 3. Kopie dokumentacji przetargowej następujących projektów: 1) Przebudowa i integracja systemu rejestrów państwowych (PESEL2); 2) Geoportal.gov.pl; 3) Portal e-norma w Polskim Komitecie Normalizacyjnym - część I; 4) e-nadzór Budowlany; 5) System interaktywnej elektronicznej obsługi informatycznostatystycznej dla uczestników rynku energii; 6) e-giodo - Elektroniczna platforma komunikacji z Generalnym Inspektorem Ochrony Danych Osobowych; 7) Utworzenie Rejestru Dawców Krwi. W opinii uwzględniono metody, opisy oraz informacje zawarte w następujących dokumentach, wybranych przez rzeczoznawcę do realizacji niniejszej ekspertyzy: 1. opis metodyki TEMPO wersja 2008 dostępna po zalogowaniu na stronie - udostępniona publicznie z wyłączeniem zastosowań komercyjnych; opracowana w DG TAXUD unit A3 Komisji Europejskiej w celu zapewnienia spójnego i efektywnego zarządzania przygotowaniem, wytwarzaniem, funkcjonowaniem i wsparciem projektów oraz zarządzania usługami; 2. opis metodyki CobIT 4.1, zawartej w ksiąŝce CobIT 4.1, Framework, Control Objectives, Management Guidelines, Maturity Models, praca zbiorowa, IT Governance Institute, USA 2007, ISBN ; 3. opis metodyki PRINCE2, zawartej w ksiąŝce Podstawy metodyki PRIN- CE2, Ken Bradley, wydanie polskie CRM S.A., Warszawa 2003, ISBN ; 4. norma PN ISO/IEC 27001:2007 Technika informatyczna - Techniki bezpieczeństwa - Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji - Wymagania; Podpis autora: Strona 5 z 526 5. norma PN ISO/IEC 17799:2007 Technika informatyczna - Techniki bezpieczeństwa - Praktyczne zasady zarządzania bezpieczeństwem informacji; 6. norma PN ISO/IEC :2007 Technika informatyczna - Zarządzanie usługami - Część 1: Specyfikacja; 7. norma PN ISO/IEC :2007 Technika informatyczna - Zarządzanie usługami - Część 2: Reguły postępowania; 8. ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 roku Kodeks cywilny Dz.U. z 1964 r. Nr 16, poz. 93 z późn. zm. 9. ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych, tekst jednolity Dz. U. z 2007 r. Nr 223, poz W celu potwierdzenia zgodności z faktami treści przekazanych rzeczoznawcom przez zamawiającego niniejszą ekspertyzę, odbyły się w siedzibie poszczególnych beneficjentów spotkania w maju 2008 roku, podczas których szczegółowo zaprezentowano autorom niniejszej opinii problemy związane z wdroŝeniem projektów programu SPO WKP 1.5 będącego przedmiotem niniejszej opinii oraz omówiono dalsze plany związane z utrzymaniem i rozbudową rozwiązań, które powstały w ramach powyŝszych projektów. Ponadto rzeczoznawcy uczestniczyli w przeglądzie postępu projektów zorganizowanego przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa WyŜszego (pełniącego funkcję monitorującą dla powyŝszych projektów) wspólnie z Ministerstwem Rozwoju Regionalnego w dniu 13 maja 2008 roku. 2. Cel ekspertyzy Podstawowym celem ekspertyzy jest: 1. określenie podstawowych barier dla realizacji duŝych projektów informatycznych przez administracje publiczną poprzez analizę czynników, które doprowadziły do trudności skutkujących znacznym zmniejszeniem zakresu projektów w działaniu 1.5 SPO-WKP; 2. stworzenie katalogu rekomendacji koniecznych do wdroŝenia dla usprawnienia realizacji projektów informatycznych w administracji publicznej w perspektywie finansowej Opis przyjętych załoŝeń i metody przygotowania opinii Podstawowym załoŝeniem wykonania niniejszej ekspertyzy jest odniesienie się do najlepszych światowych praktyk i standardów obejmujących całokształt zagadnień zarządzania IT, a nie tylko samego zarządzania projektem. Projekt nigdy nie powstaje w próŝni sam dla siebie, lecz powinien być twardo osadzony w realiach funkcjonowania organizacji. Musi być dopasowany do moŝliwości wykorzystania przez organizację potencjału tkwiącego w jego produktach, jak równieŝ produkty tego projektu muszą być podatne na dalszy rozwój zgodnie z potrzebami organizacji. W innym Podpis autora: Strona 6 z 527 przypadku projekt nie przyniesie oczekiwanych rezultatów, jak równieŝ nie będzie moŝliwe utrzymanie ich w kilkuletniej perspektywie umoŝliwiając zrekompensowanie się poniesionych nakładów. Realizując powyŝsze załoŝenie, za punkt odniesienia przyjęto następujące standardy i najlepsze praktyki: 1. CobIT 4.1 jako standard ładu zarządzania IT w organizacji; 2. PRINCE2 jako metodyka zarządzania projektami; 3. norma ISO/IEC jako standard zarządzania usługami 1 ; 4. norma ISO/IEC jako standard zarządzania bezpieczeństwem informacji. Cechami wspólnymi wybranych standardów i najlepszych praktyk (celowo pominięto w zestawieniu ustawę Prawo Zamówień Publicznych, gdyŝ nie podlega ona Ŝadnemu wyborowi) jest: 1. wykorzystanie podejścia procesowego; 2. wbudowanie metod pomiarowych, które są wykorzystywane do ciągłego doskonalenia model Deminga (PDCA Plan, Do, Check, Act); 3. zorientowanie biznesowe; 4. oparcie na ryzyku. Ponadto naleŝy zauwaŝyć, Ŝe wszystkie te standardy są: 1. bezpłatne nie wymagają wnoszenia Ŝadnych opłat licencyjnych za ich wykorzystanie, czy uŝytkowanie; 2. uniwersalne nie są ograniczone dla wybranych rodzajów działalności; 3. dostępne konsultacje i szkolenia są dostępne w języku polskim, zaś materiały potrzebne do wdroŝenia to jest to tylko koszt wydawnictw 4. popularne i 5. rozpoznawalne. PowyŜsze standardy, jak i najlepsze praktyki, jednocześnie wzajemnie się uzupełniają, co moŝna zauwaŝyć w odwołaniach wzajemnych zawartych w dokumentach opisujących te standardy i najlepsze praktyki. Ramą dla utrzymania ładu w zarządzaniu IT jest CobIT natomiast pozostałe standardy i najlepsze praktyki uzupełniają oraz uszczegóławiają zagadnienia prowadzenia projektu, zarządzania usługami, czy bezpieczeństwem informacji. W CobIT wyróŝniono łącznie 34 procesy IT, które zgrupowano w 4 tak zwanych domenach. KaŜda z domen została oznaczona dwuliterowym skrótem, a kaŝdy proces ma swój unikalny, kolejny numer w domenie. Zatem odwołując się do konkretnego procesu poprzez jego identyfikator będziemy uŝywali dwuliterowego oznacze- 1 Niniejsza norma bazuje na zbiorze najlepszych praktyk ITIL i zawiera rozszerzenia umoŝliwiające certyfikację zarządzania usługami, a nie wiedzy poszczególnych osób, jak ma to miejsce w przypadku ITIL. Podpis autora: Strona 7 z 528 nia domeny i numeru przydzielonego temu procesowi w domenie. Zestawienie wszystkich wymaganych procesów IT zawarto w poniŝszej tabeli. Identyfikator PO PO1 PO2 PO3 PO4 PO5 PO6 PO7 PO8 PO9 PO10 AI AI1 AI2 AI3 AI4 AI5 AI6 AI7 DS DS1 DS2 DS3 DS4 DS5 DS6 DS7 DS8 DS9 DS10 DS11 DS12 DS13 ME ME1 ME2 ME3 ME4 Opis Planowanie i organizacja Definiowanie planu strategicznego dla IT Wyznaczanie architektury informatycznej Ustalanie kierunku technologicznego Określanie procesów, organizacji i stosunków w IT Zarządzanie inwestycjami IT Przedstawianie kierownictwu celów i kierunków Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie jakością Szacowanie i zarządzanie ryzykami IT Zarządzanie projektami Nabywanie i wdraŝanie Identyfikowanie rozwiązań Nabywanie i utrzymywanie oprogramowania aplikacyjnego Nabywanie i utrzymywanie architektury technologicznej Włączanie do eksploatacji i uŝytkowania Zamawianie zasobów IT Zarządzanie zmianami Instalowanie i akredytowanie rozwiązań i zmian Dostarczanie i obsługa Definiowanie i zarządzanie poziomem usług Zarządzanie usługami strony trzeciej Zarządzanie wydajnością i pojemnością Zapewnianie ciągłości świadczenia usług Zapewnianie bezpieczeństwa systemów Identyfikowanie i rozliczanie kosztów Edukowanie i szkolenie uŝytkowników Zarządzanie "Service Desk" oraz incydentami Zarządzanie konfiguracją Zarządzanie problemami Zarządzanie danymi Zarządzanie środowiskiem fizycznym Zarządzanie działaniem Monitorowanie i ocenianie Monitorowanie i ocenianie wydajności IT Monitorowanie i ocenianie wewnętrznych kontroli Zapewnienie zgodności Dostarczanie ładu IT Metoda przygotowania analizy została oparta o wybranie najbardziej istotnych zagadnień z trzech faz: 1. przygotowania projektu, 2. prowadzenia projektu. Podpis autora: Strona 8 z 529 3. wdroŝenia i moŝliwości utrzymania produktów projektu Izba Rzeczoznawców oraz poszukiwania w jaki sposób zostały one zrealizowane przez beneficjentów i jak skutkował sposób ich realizacji na powodzenie projektu. 4. Przygotowanie danych do analizy 4.1. Zbieranie danych Badanie sposobu prowadzenia projektów polegało na przesłaniu do wszystkich beneficjentów ankiet z pytaniami, których treść dotyczyła ogólnych informacji o projekcie oraz informacji szczegółowych dotyczących kaŝdego z prowadzonych przez beneficjenta postępowań w sprawie udzielenia zamówienia publicznego. Oprócz wypełnienia ankiety beneficjenci poproszeni zostali o przesłanie kopii dokumentów, których analiza pozwalałaby na szczegółową ocenę prowadzonych postępowań. Stosownie do trybu, w jakim prowadzone było postępowanie oraz jego wartości, beneficjentów poproszono o przesłanie następujących dokumentów: 4. Protokół postępowania o udzielenie zamówienia druk ZP-1/PN, ZP-1/PO, ZP- 1/NO, ZP-1/DK, ZP-1/NBO lub ZP-1/WR, 5. Zbiorcze zestawienie ofert/wniosków o dopuszczenie do udziału w postępowaniu [Druk ZP-12], 6. Zbiorcze zestawienie postąpień wiąŝących w chwili zamknięcia aukcji elektronicznej[druk ZP-13], 7. Zbiorcze zestawienie ofert orientacyjnych [Druk ZP-14], 8. Zbiorcza ocena spełniania warunków udziału w postępowaniu prowadzonym w trybie przetargu ograniczonego/negocjacji z ogłoszeniem/dialogu konkurencyjnego[druk ZP-16], 9. Lista wykonawców wykluczonych z postępowania o udzielenie zamówienia[druk ZP-18], 10. Oferty/oferty wstępne odrzucone[druk ZP-19], 11. Streszczenie oceny i porównania złoŝonych ofert [Druk ZP-21], 12. Informacje o wniesionych protestach i odwołaniach [Druk ZP-22], 13. Odpowiedzi na złoŝone protesty, 14. Wyroki Zespołu Arbitrów/Krajowej Izby Odwoławczej, 15. Wyroki Sądu Okręgowego. Ankiety skierowane były do aktualnych kierowników projektów, zgodnie z danymi udostępnionymi przez zleceniodawcę niniejszego opracowania. Na ankietę odpowiedziało 8 beneficjentów, przy czym przesłane ankiety oraz dokumenty były w znacznym stopniu niekompletne. Ponadto w jednym przypadku beneficjent wyraził zgodę na ustne udzielenie odpowiedzi na pytania ankietowe jednocześnie odmawiając udostępnienia kopii dokumentów, dopuszczając jedynie przeprowa- Podpis autora: Strona 9 z 5210 dzenie ich analizy w jego siedzibie i ew. sporządzenie notatek. Pozostali beneficjenci odmówili wypełnienia ankiety, bądź nie udzielili Ŝadnej odpowiedzi. Opracowanie opiera się zatem na informacjach o postępowaniach przeprowadzonych w ramach 2 projektów zakończonych, 3 projektów, które zgodnie z oceną zlecającego nie są zagroŝone i 3 projektów uznanych za zagroŝone. PowyŜsza próbka mo- Ŝe zostać uznana za reprezentatywną dla badanego programu, jednakŝe z uwagi na fakt, Ŝe wybór próbki nie był przypadkowy mogą istnieć zjawiska, które nie zostały uwzględnione w niniejszej analizie Cele projektu Przygotowanie ZałoŜeń Projektu jest pierwszym procesem zarządzanym zgodnie z metodyką PRINCE2. Celem tego procesu jest między innymi określenie jasnych celów projektu. Aby projekt miał sens biznesowy oraz szansę zakończenia się powodzeniem, cele projektu powinny być SMART (ang. Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined), czyli: 1. proste zrozumienie celu nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację, 2. mierzalne czyli tak sformułowane, aby moŝna było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu, lub przynajmniej umoŝliwić jednoznaczną ocenę jego realizacji poprzez porównanie, 3. osiągalne - inaczej mówiąc realistyczne; cel zbyt ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym samym motywację do podjęcia próby jego realizacji, 4. istotne czyli cel powinien być waŝnym krokiem naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował, 5. określone w czasie czyli cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy w jakim oczekiwane jest osiągnięcie go. Aby moŝna było uznać cel za istotny to powinien on wspierać cele biznesowe organizacji określone w strategii organizacji i skaskadowanie w strategii IT (PO1 Definiowanie planu strategicznego dla IT). Cele projektu zostały przedstawione w studium wykonalności, które było załącznikiem do wniosku o dofinansowanie. W Ŝadnym punkcie przeanalizowanych wniosków nie znaleziono odniesienia do strategii beneficjenta, ani potwierdzenia, Ŝe cele projektu pozostają z nią spójne. W związku z zaistniałymi wątpliwościami co do istotności celów projektów, zadano pytanie poszczególnym beneficjentom dotyczące posiadania strategii własnej organizacji oraz daty weryfikacji zgodności celów projektu z tą strategią. Jedynie dwóch beneficjentów potwierdziło posiadanie strategii własnej organizacji oraz fakt potwierdzenia zgodności celów projektu z tą strategią przed złoŝeniem wniosku o dofinansowanie. Niestety cele określone przez tych beneficjentów nie spełniały pozostałych warunków bycia SMART, a w szczególności Ŝaden z nich nie odnosił się do aspektu czasu. Problematyczna była równieŝ mierzalność tych celów, która wynikała między innymi z zawiłego ich sformułowania (nie były proste ) Podpis autora: Strona 10 z 5211 W udostępnionych dokumentach nie znaleźliśmy analizy celów projektu przed przyznaniem dofinansowania, co jest jednym z podstawowych błędów procesu oceny wniosków. Oznacza to, Ŝe Ŝaden z projektów, który uzyskał dofinansowanie nie rokował zakończenia sukcesem Ryzyko projektu Zgodnie z przyjętą metodą ewaluacji, wszystkie działania beneficjenta powinny być prowadzone w środowisku zarządzania ryzykiem. Zgodnie z metodyką PRINCE2 przed przystąpieniem do realizacji projektu, w tym przypadku przed wystąpieniem o dofinansowanie projektu, powinny być znane i zaakceptowane główne ryzyka, a najbardziej istotne ryzyka powinny zostać zmitygowane. Z analizy wniosków, a szczególnie studium wykonalności nie wynikało jednoznacznie, Ŝe wnioskodawcy zarządzają ryzykiem (nawet jeśli to ryzyko określili) i są przygotowani do realizacji projektu w sposób usystematyzowany i rokujący na zakończenie projektu w określonym zakresie, czasie i budŝecie. Beneficjentom zadano pytanie dotyczące daty przygotowania pierwszej analizy ryzyka projektu, najwaŝniejszych ryzyk oraz okresu aktualizacji analizy ryzyka w projekcie. Jedynie w jednym przypadku potwierdzono, Ŝe przeprowadzono analizę ryzyka przed złoŝeniem wniosku o dofinansowanie, jednak w tym przypadku nie aktualizowano tej analizy w okresie trwania projektu, bo jak oceniono nie było takiej potrzeby. Ze strony beneficjenta przekazano jednocześnie istotną uwagę, Ŝe analiza ryzyka była nieczytelna i niezrozumiała. MoŜna było odnieść wraŝenie, Ŝe w ocenie beneficjenta została wykonana jako sztuka dla sztuki i nie niosła Ŝadnej istotnej wartości dla projektu. Co więcej, od strony beneficjenta formułowane są istotne ryzyka (np. wynikające z obowiązującego, niedoskonałego prawa), które nie znajdują swego odzwierciedlenia w przygotowanej analizie (ten sam beneficjent ocenił, Ŝe przygotowana analiza nie wymagała aktualizacji). Tym samym, pomimo formalnego przygotowania analizy ryzyka, faktyczna analiza ryzyka w tym przypadku nie istnieje. W czterech przypadkach, czyli w połowie uzyskanych odpowiedzi od beneficjentów, nie potwierdzono prowadzenia analizy ryzyka. W pozostałych trzech przypadkach pierwsze analizy ryzyka powstały juŝ po uzyskaniu dofinansowania. Potwierdzono równieŝ, Ŝe w tych przypadkach ryzyka podlegały regularnym przeglądom i aktualizacjom. Niestety sformułowania najistotniejszych ryzyk są na tyle ogólnikowe, Ŝe mogą sprawiać problem z przygotowaniem i wdroŝeniem planu zmitygowania ryzyka, np. przedłuŝająca się procedura zamówienia, czy postępowania przetargowe, czy Zmiany organizacyjne i kadrowe w Z przeprowadzonej oceny wynika, Ŝe obszar zarządzania ryzykiem jest obcy beneficjentom. Przyczyn faktycznych naleŝy szukać w słabym przygotowaniu beneficjentów do prowadzenia projektów, a w szczególności braku zasobów ludzkich posiadających niezbędne umiejętności i doświadczenie. MoŜna podejrzewać, Ŝe analizy ryzyka przeprowadziły jednostki wspierające beneficjentów (konsultanci) według Podpis autora: Strona 11 z 5212 róŝnych metod, w sposób nie powtarzalny bez udziału tego konsultanta, a ryzyko nie zostało we właściwy sposób zakomunikowane Opłacalność projektu Zgodnie z przyjętą metodą ewaluacji, a w szczególności z referencyjną metodyką zarządzania projektem PRINCE2, przed przystąpieniem do realizacji projektu, w tym przypadku przed wystąpieniem o dofinansowanie projektu, powinna zostać przeprowadzona analiza opłacalności projektu. Analiza ta została przeprowadzona przez wszystkich beneficjentów w ramach przygotowania studium wykonalności. Wszyscy beneficjenci są jednostkami budŝetowymi i ich działalność nie jest nastawiona na przynoszenie dochodu. Fakt ten pozostawia niezatarte piętno na przygotowanych analizach opłacalności projektu. W dziewięciu przypadkach nie wyliczono wartości finansowych Ŝadnych korzyści, a jedynie oszacowano, Ŝe będą one adekwatne do poniesionych nakładów. Przede wszystkim korzyści poszukiwane są w sferze społecznej, chociaŝ gdzieniegdzie (zaledwie w trzech przypadkach) zauwaŝane są korzyści wynikające z ograniczenia dotychczas ponoszonych kosztów funkcjonowania. Jako źródła redukcji kosztów funkcjonowania wskazywane są przede wszystkim koszty papieru i klasycznej korespondencji, jak równieŝ zmniejszenie pracochłonności, a tym samym czasu trwania, poszczególnych czynności. W pozostałych czterech przypadkach moŝemy znaleźć szczegółowe wyliczenia prognozy zwrotu z inwestycji. Przede wszystkim są to tzw. korzyści społeczne, które zostały zwymiarowane w róŝny sposób. W niektórych przypadkach są to estymowane koszty wykonania czynności, które zostały wyeliminowane lub ograniczone poprzez wdroŝenie projektu. W innych przypadkach estymacja prowadzona jest pośrednio poprzez określenie ilości zaoszczędzonego przez klienta czasu, którego wartość jest oznaczana statystycznie poprzez wartość PKB. Ponadto, w dwóch z tych przypadków wykazane są przychody wynikające z pobieranych opłat za wykonywanie czynności za pomocą rozwiązań dostarczonych w ramach projektu. NiezaleŜnie od złoŝoności obliczeniowej, jak i słuszności przyjętych załoŝeń, kaŝda próba zwymiarowania finansowego korzyści projektu winna zostać odnotowana jako pozytywny trend zmian przyzwyczajeń administracji państwowej. Brak ścisłego powiązania celów z prowadzoną analizą opłacalności jest najpowaŝniejszym źródłem błędów przeprowadzonych analiz. Wynika to z faktu, Ŝe skoro cele projektu nie są SMART, to nie jest moŝliwe realne oszacowanie wymiaru finansowego osiągnięcia tego celu. Jeśli natomiast dla potrzeb analizy przyjmuje się inne cele, które pozornie są ściśle związane z podanymi celami projektu (np. ograniczenie o xxx sztuk ilości wydruków w przypadku, gdy cel projektu jest sformułowany jako popularyzacja usług on-line), to moŝemy podejrzewać, z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością, Ŝe nikt nigdy nie zmierzy, czy cel określony na potrzeby wykonania analizy opłacalności projektu został osiągnięty. Tym samym fakt teoretycznego osiągnięcia celów projektu, jedynie teoretycznego z uwagi na problematyczne określenie celów projektu, nie będzie toŝsamy z uzyskaniem załoŝonej opłacalności tego projektu. Podpis autora: Strona 12 z 5213 Wynika stąd jeszcze jeden bardzo istotny wniosek, Ŝe niewłaściwe określenie celów projektu uniemoŝliwia zweryfikowanie opłacalności tego projektu. Kolejnym problemem, jaki naleŝy zauwaŝyć w związku z brakiem spójnego podejścia do wyznaczenia finansowego wymiaru korzyści uzyskanych w wyniku wdroŝenia projektu jest problem wartości bazowych standardu procesu. W przypadku poszukiwania redukcji kosztów własnych poprzez zmianę sposobu realizacji procesu, naturalnym sposobem oznaczenia tej wartości jest obliczenie wartości zuŝytych materiałów oraz czasu poszczególnych uczestników procesu pomnoŝonego przez koszt jednostki czasu tego uczestnika. Wykonanie obliczeń dla przebiegu procesu sprzed wdroŝenia projektu oraz po wdroŝeniu projektu pozwoli obliczyć realną zmianę kosztu procesu(zysk lub stratę). Posiadanie tych danych umoŝliwiłoby zbudowanie tzw. benchmarków, które mogłyby zostać wykorzystanie do doskonalenia procesu, szczególnie w organizacjach wielooddziałowych, w celu jak najszybszego i jak najpełniejszego osiągnięcia celów projektu. Na tym przykładzie szczególnie dobrze jest widoczne, Ŝe błędem jest mówienie o projektach informatycznych. NaleŜy mówić o projektach biznesowych wykorzystujących technologię informacyjną jako narzędzie do uzyskania celów biznesowych. Aby osiągnąć realne cele biznesowe, narzędzie to musi zostać skutecznie wykorzystane. Sam fakt posiadania tego narzędzia, liczony np. liczbą posiadanych komputerów, nie zapewni Ŝadnego wzrostu efektywności procesu Zasoby, umiejętności, doświadczenie Zasoby, ich umiejętności, doświadczenie, jak równieŝ dostępność mają kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu. Jest to reguła pierwotna, niezaleŝna od przyjętej metodyki. Z uwagi na wagę tego zagadnienia oczekiwano, Ŝe znajdzie ono swoje odzwierciedlenie w studium wykonalności projektu. Niestety próŝno tam poszukiwać szczegółowych analiz, czy teŝ potwierdzenia zmitygowania wszystkich istotnych ryzyk związanych z zasobami. Z zebranych informacji wynika, Ŝe problem zasobów, ich umiejętności i doświadczenia nie poddaje się prostym analizom, gdyŝ uzyskiwane informacje są często wzajemnie sprzeczne. Jeden z beneficjentów deklaruje, Ŝe prowadził juŝ projekty o podobnym charakterze oraz wyciągnął z nich wnioski, formalnie stosuje najlepsze praktyki w zarządzaniu projektami (metodyka PRINCE2 ), korzysta z wsparcia wyspecjalizowanych firm i jednocześnie stanowisko kierownika projektu nie jest obsadzone i podlegało czterokrotnym zmianom w trakcie trwania projektu. Jak nietrudno się domyśleć, próŝno oczekiwać sukcesów w tym projekcie. Kolejny z beneficjentów deklaruje, Ŝe prowadził juŝ projekty o podobnym charakterze oraz wyciągnął z nich wnioski, formalnie stosuje najlepsze praktyki w zarządzaniu projektami (metodyka PRINCE2 ), kadra beneficjenta posiada certyfikaty w zakresie zarządzania projektami i korzysta z wsparcia wyspecjalizowanej firmy. Niestety stabilność stanowiska kierownika projektu pozostawia wiele do Ŝyczenia, gdyŝ w ciągu 2 Podpis autora: Strona 13 z 5214 lat rzeczywistego prowadzenia projektu uległo ono zmianie aŝ pięciokrotnie. RównieŜ w tym przypadku nie moŝna mówić o sukcesie projektu. Kolejny z beneficjentów nie posiadał doświadczeń w prowadzeniu projektów o podobnym charakterze, lecz deklaruje stosowanie najlepszych praktyk w zarządzaniu projektami (metodyka PRINCE2 ) przy aktywnym udziale wsparcia wyspecjalizowanej firmy. Sam projekt moŝna uznać za średnio stabilny, gdyŝ stanowisko kierownika projektu nie uległo zmianie, natomiast aŝ pięciokrotnej zmianie uległo stanowisko Przewodniczącego Komitetu Sterującego. W projekcie odnotowane zostały opóźnienia, lecz nie jest to projekt zagroŝony. Kolejny z beneficjentów nie posiadał doświadczeń w prowadzeniu projektów o podobnym charakterze, lecz deklaruje stosowanie najlepszych praktyk w zarządzaniu projektami (metodyka PRINCE2 ) przy aktywnym udziale wsparcia wyspecjalizowanej firmy. Sam projekt moŝna uznać za stabilny, gdyŝ stanowisko kierownika projektu, jak równieŝ stanowisko Przewodniczącego Komitetu Sterującego nie uległo zmianie. W projekcie odnotowane zostały opóźnienia, lecz nie jest to projekt zagro- Ŝony. Kolejny z beneficjentów nie posiadał doświadczeń w prowadzeniu projektów o podobnym charakterze, nie stosował teŝ najlepszych praktyk w zarządzaniu projektami, ale korzystał ze wsparcia wyspecjalizowanej firmy. W tym przypadku jednak skład osobowy zespołu projektowego był stabilny, a projekt został zrealizowany. Kolejny z beneficjentów nie posiadał doświadczeń w prowadzeniu projektów o podobnym charakterze, nie stosował teŝ najlepszych praktyk w zarządzaniu projektami, jak równieŝ nie korzystał ze wsparcia wyspecjalizowanej firmy. W tym przypadku jednak skład osobowy zespołu projektowego był stabilny, chociaŝ dwukrotnej zmianie uległo stanowisko Przewodniczącego Komitetu Sterującego. W projekcie odnotowane zostały opóźnienia, lecz nie jest to projekt zagroŝony. Kolejny z beneficjentów nie posiadał doświadczeń w prowadzeniu projektów o podobnym charakterze, nie stosował teŝ najlepszych praktyk w zarządzaniu projektami, jak równieŝ nie korzystał ze wsparcia wyspecjalizowanej firmy. W tym przypadku jednak skład osobowy zespołu projektowego uległ jednokrotnej zmianie, podobnie jak i stanowisko Przewodniczącego Komitetu Sterującego. W projekcie odnotowane zostały opóźnienia, lecz nie jest to projekt zagroŝony. W ostatnim przypadku, beneficjent deklaruje, Ŝe prowadził juŝ projekty o podobnym charakterze oraz wyciągnął z nich wnioski, nieformalnie stosuje najlepsze praktyki w zarządzaniu projektami (metodyka PRINCE2 ) i nie korzystał z wsparcia wyspecjalizowanej firmy. W tym przypadku jednak skład osobowy zespołu projektowego był stabilny (nie uległ Ŝadnym zmianom), a projekt został zrealizowany. Na podstawie tych informacji nasuwa się jeden podstawowy wniosek, Ŝe o sukcesie decyduje przede wszystkim stabilny zespół. Potwierdza on tezę, Ŝe w warunkach polskich w dalszym ciągu o sukcesie projektu decyduje osobowość i indywidualne predyspozycje kierownika oraz jego pozycja w urzędzie. Tak zwane umiejętności miękkie powinny być zawsze brane pod uwagę w komponencie organizacja, ale nie powinny dominować. Przyczyna takiego stanu to przede wszystkim brak zrozumienia roli IT w organizacji, czy relacji i zaleŝności w Podpis autora: Strona 14 z 5215 przypadków projektów interdyscyplinarnych. JeŜeli dodamy do tego złe prawo (to znaczy zawiłe, niejednoznaczne, podlegające częstym nieprzewidywalnym zmianom), na podstawie którego działają jednostki administracji państwowej to jasne się stanie dlaczego miękkie umiejętności przekucia poraŝki w sukces lub przekonania, Ŝe czarne jest białe mają większe znaczenie niŝ umiejętności zawodowe ( twarde ). Pośrednio moŝna równieŝ tutaj upatrywać przyczyny takiego formułowania celów, aby moŝna było zakomunikować ich osiągnięcie w sposób miękki, a nie twardy. Kolejny problem, który ujawnił się w udzielonych odpowiedziach to utoŝsamianie projektu wyłącznie z fazą jego realizacji. Świadczy o tym powołanie wszystkich zespołów projektowych po przyznaniu dofinansowania, a w niektórych przypadkach prawie po dwóch latach. Nie istnieje zatem Ŝaden systemowy mechanizm zapewniający, Ŝe zasoby realizujące projekt miały jakikolwiek realny wpływ na przygotowanie koncepcji oraz zaplanowanie tego projektu. Skutkiem tak pojętego zarządzania to przede wszystkim: opóźnienie wynikające z konieczności nauczenia się projektu przed rozpoczęciem jego realizacji; brak przypisania jednoznacznej odpowiedzialności za całość projektu przygotowanie załoŝeń projektu (w tym studium wykonalności) ma charakter anonimowy, tym bardziej, im dłuŝsza jest lista tzw. uzgodnień ; osłabiona motywacja do jak najlepszego przygotowania projektu projekt moŝe realizować inna osoba i to ona będzie miała problemy realizacyjne, a nie osoba, która przygotowuje projekt; ograniczona odpowiedzialność za realizację projektu moŝliwość tzw. zwalania na poprzednika, który nienaleŝycie przygotował projekt; ograniczone moŝliwości uwzględnienia tzw. nauczek z projektów w fazie przygotowania tego projektu Zarządzanie zmianą w projekcie Zarządzanie zmianą w projekcie jest jednym z kluczowych elementów zarządzania projektem. Przyczyny zmian mogą być wielorakie. Są przyczyny obiektywne, na które zespół projektowy nie ma wpływu, np. wynikające ze zmian w środowisku projektu, takich jak zmiany technologii dostawców w wyniku postępu technologicznego. Są teŝ przyczyny wynikające z realizacji projektu i dokonanych analiz szczegółowych ujawniających fakty nieznane lub z innych przyczyn nie uwzględnione w fazie przygotowania, planowania projektu. Zmiany w projekcie mają, z załoŝenia, wprowadzić korekty pozytywnie wpływające na uzyskanie korzyści z projektu. Nie istnieje w praktyce moŝliwość takiego zaplanowania projektu, aby nie było potrzeby dokonywania jakichkolwiek, korzystnych zmian. Z informacji przekazanych od beneficjentów wynika, Ŝe w większości przypadków (5 na 8) nie ustanowiono formalnej procedury kontroli zmian. Powodów takiego stanu naleŝy upatrywać w negatywnym odbiorze zmian w projekcie przez samego beneficjanta, jak i przez jednostki kontrolne, takie jak np. NajwyŜsza Izba Kontroli. Dodat- Podpis autora: Strona 15 z 5216 kowo problematyczne jest postrzeganie zmian z perspektywy Prawa Zamówień Publicznych. NaleŜy zatem zauwaŝyć, Ŝe zarówno kultura organizacyjna, jak i prawo pozostają w sprzeczności z najlepszymi praktykami w zakresie zarządzania projektem, które wymagają nie tylko zdefiniowania jednoznacznych reguł postępowania ze zmianą w projekcie zaleŝnie od zakresu zmiany (tolerancje dla poszczególnych szczebli zarządzania celem jest nie tylko nadzorowanie zmiany i jej oddziaływania na pozostałe elementy projektu, ale równieŝ szybkość wprowadzenia zmiany), jak równieŝ zarezerwowania niezbędnych środków na ten cel, tzw. budŝetu zmian. Zarządzanie zmianą nie jest domeną jedynie projektów IT. MoŜna zatem poszukiwać rozwiązań tego problemu w obszarach bardziej dojrzałych, np. w obszarze robót budowlanych. W tym przypadku bardzo często umowa zawierana jest w oparciu o tzw. przedmiar robót, natomiast rozliczenie dokonywane jest w oparciu obmiar wykonanych robót wraz z kosztorysem powykonawczym. Prawo budowlane określa jakie osoby są uprawnione do dokonywania zmian, w jakim zakresie, kto powinien te zmiany nadzorować oraz jaka powinna zostać zachowana forma dokumentowania tych zmian. Próba przenoszenia tych doświadczeń na grunt IT ma kilka powaŝnych wad, do których moŝna zaliczyć: brak systemu certyfikacji zawodowej w branŝy IT podobnego do stosowanego w budownictwie duŝo większa złoŝoność zagadnień i stosowanych technologii oraz dynamika zmian w tych obszarach; brak normalizacji pracochłonności w branŝy IT podobnego do Katalogu Nakładów Rzeczowych (KNR) trudność w porównaniu złoŝoności wielu prac analityczno projektowych i niewielka powtarzalność projektów. Jest to jedna ze ślepych uliczek nie prowadzących faktycznie do rozwiązania problemu zarządzania zmianą. Kolejną próbę jak zarządzać zmianą bez dokonywania zmian w systemie zamówień publicznych poprzez rozdrobnienie zamówień moŝna prawdopodobnie znaleźć u jednego z beneficjentów. Postępowanie takie ma jedną podstawową wadę znaczący wzrost ryzyka nie dostarczenia na czas potrzebnych składników systemu lub dostarczenia składników nie w pełni kompatybilnych z pozostałymi składnikami (tzw. ryzyko integracji). Zarządzanie zmianą jest jedną z pięt achillesowych wszystkich projektów w administracji rządowej. Najtrudniejsza do pokonania w tym przypadku jest kultura organizacyjna zbudowana w atmosferze praktyk kontrolnych zorientowanych na poszukiwaniu winnych, a nie potencjału doskonalenia. Dodatkowym zagroŝeniem jest równieŝ niska dojrzałość w zakresie ładu IT, której przejawem jest realizacja większości zadań w sposób niezaplanowany, nieskoordynowany (niezaleŝny od pozostałej działalności) i reaktywny ad hoc. Podpis autora: Strona 16 z 5217 4.7. Odbiór i włączenie do eksploatacji Podstawą najlepszych praktyk w zarządzaniu projektami jest planowanie oparte na produktach. Podstawą projektu jest zatem produkt. MoŜe on przyjmować róŝne formy, zarówno materialne, jak i niematerialne. Jednak podstawową cechą produktu jest jego uŝyteczność. Zatem naleŝy określić te cechy uŝytkowe produktu, które są istotne dla uŝyteczności produktu oraz określić sposób pomiaru (w tym niezbędne doświadczenie osób, które mają tego pomiaru dokonać), który potwierdzi, Ŝe dostarczony produkt spełnia stawiane mu wymagania. Nie moŝna równieŝ zapomnieć, Ŝe poszczególne produkty muszą być dostarczone w odpowiedniej kolejności nie tylko po to, aby mogły zostać dostarczone (np. muszą istnieć komputery, na których zostanie zainstalowane oprogramowanie), ale równieŝ po to aby były uŝyteczne pod względem funkcjonalnym (np. infrastruktura powinna być ukończona nie wcześniej niŝ wtedy kiedy oprogramowanie aplikacyjne będzie gotowe do wdroŝenia produkcyjnego). Ten obszar planowania opartego na produktach zapewnia efektywność i racjonalność inwestowania. Przygotowując informacje na potrzeby niniejszej analizy ograniczyliśmy się do systematycznej oceny dostarczonych produktów, czyli procedur odbioru. Jest to minimum działań jakie naleŝy podjąć, aby stwierdzić, czy dany etap projektu został zrealizowany. W odpowiedzi na pytanie o stosowanie formalnych procedur odbioru, aŝ w dwóch przypadkach na osiem (25%) nie stosowano formalnej procedury odbioru etapu. W pozostałych przypadkach moŝna dostrzec, Ŝe do odbiorów przykładano duŝą wagę wymieniając wiele aspektów, jakie były brane pod uwagę w trakcie planowania tych odbiorów. Niepokój moŝe wzbudzić jedynie fakt, Ŝe szczegółowe warunki odbioru zapisywano w umowach. Oznacza to, Ŝe zakres testów był ograniczony do elementów znanych na etapie zawierania umowy i nie uwzględniał szczegółowych wymagań powstałych np. w fazie analizy (jeśli była elementem umowy). Takie podejście jest poprawne jedynie w przypadku dostaw produktów z półki. Zgodnie z najlepszymi praktykami, w umowach powinny być zawarty opis procesu testowania ze szczególnym uwzględnieniem aspektu czasu oraz zakresu uprawnień i odpowiedzialności. Same plany testów, z uwagi na ich techniczny charakter, nie musiałyby być elementem umowy. Skróciłoby to czas przygotowania umowy oraz umoŝliwiłoby lepsze przygotowanie scenariuszy testowych, a tym samym często sprawniejsze przeprowadzenie samych testów poprzez wykorzystanie doświadczeń z testowania wcześniejszych etapów lub faz testowania (lepsze dopasowanie testów do potrzeb, w miejsce sztywnego trzymania się zapisów umownych). Jest to potencjał doskonalenia, który moŝe być wykorzystany w kolejnych projektach Utrzymanie i perspektywy rozwoju Istotą realizacji kaŝdego projektu jest nie tylko uzyskanie celów projektu, ale takŝe ich utrzymanie co najmniej przez czas określony w trakcie analizy opłacalności projektu. Jest to równieŝ zgodne z wymaganiami określonymi w warunkach dofinansowania projektu. Podpis autora: Strona 17 z 5218 W trzech przypadkach nie oszacowano takich kosztów. Dotyczy to przypadków, w których nie określono rzeczywistych kosztów projektów w studium wykonalności. Na uznanie zasługuje fakt rozwaŝania w dwóch przypadkach oddania technicznego utrzymania systemu na zasadach outsourcingu jako jednego z elementów obniŝania całkowitych kosztów działania. Świadczy to o powolnej, ale zawsze, zmianie myślenia z trybu urzędniczego na biznesowe Analiza stosowanych trybów udzielania zamówienia Analiza postępowań o udzielenie zamówienia publicznego obejmuje okres od 9 sierpnia 2005 roku do 31 maja 2008 roku. Realizacja wszystkich objętych analizą projektów wiązała się z koniecznością udzielenia co najmniej jednego zamówienia publicznego. Poza jednym przypadkiem wartość poszczególnych zamówień przekraczała kwotę powyŝej której istnieje obowiązek stosowania ustawy Prawo Zamówień Publicznych. Ogółem we wszystkich 7 analizowanych projektach przeprowadzono 35 postępowań o udzielenie zamówienia publicznego, w których Beneficjenci pełnili funkcję zamawiających w rozumieniu PZP. W 15 przypadkach wartość zamówienia przekraczała progi ustalone w rozporządzeniu wydanym na podstawie art. 11 ust. 8 ustawy Prawo Zamówień Publicznych. Przekroczenie tych progów skutkuje pewnymi dodatkowymi wymaganiami i ograniczeniami wynikającymi nie tylko z samej ustawy, lecz takŝe z odpowiednich dyrektyw (2004/17/WE i 2004/18/WE). Do tych dodatkowych wymagań naleŝą w szczególności: obowiązek Ŝądania od wykonawców dokumentów potwierdzających spełnianie warunków udziału w postępowaniu; obowiązek przedłuŝenia terminu do składania ofert o minimum 7 dni, jeŝeli w wyniku modyfikacji treści specyfikacji istotnych warunków zamówienia niezbędny jest dodatkowy czas na wprowadzenie zmian w ofertach; obowiązek przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich; obowiązek ustalania odpowiednio długiego terminu do składania wniosków i ofert; obowiązek stosowania wadium; ograniczenie moŝliwości stosowania trybu negocjacji z ogłoszeniem; obowiązek zaproszenia do dialogu konkurencyjnego wykonawców, którzy spełniają warunki udziału w postępowaniu, w liczbie określonej w ogłoszeniu o zamówieniu, nie mniejszej niŝ 5; wyłączenie moŝliwości stosowania trybów licytacji elektronicznej i zapytania o cenę. Podpis autora: Strona 18 z 5219 Przetarg nieograniczony (PNO) i ograniczony (POG) Izba Rzeczoznawców Tryb przetargowy zastosowany został przez zamawiających w 25 przypadkach na 35. Najczęściej stosowany był tryb przetargu nieograniczonego (15 przypadków). Negocjacje z ogłoszeniem (NOG) Zastosowanie trybu negocjacji z ogłoszeniem dopuszczalne jest wyłącznie pod warunkami, które określono w art. 55 ust. 1 pzp. W Ŝadnym z przypadków zamawiający nie uznali, Ŝe spełnione są przesłanki do zastosowania tego trybu postępowania. Negocjacje bez ogłoszenia (NBO) Zastosowanie trybu negocjacji bez ogłoszenia dopuszczalne jest wyłącznie pod warunkami, które określono w art. 62 ust. 1 pzp. W 2 przypadkach zamawiający uznali za właściwe zastosowanie trybu negocjacji bez ogłoszenia. Dialog konkurencyjny (DKO) Zastosowanie trybu dialogu konkurencyjnego dopuszczalne jest wyłącznie pod warunkami, które określono w art. 60b ust. 1. W 1 przypadku zamawiający uznał, Ŝe spełnione są przesłanki do zastosowania tego trybu postępowania. Czas trwania postępowania wynosił 313 dni. Licytacja elektroniczna (LIC) Zastosowanie trybu zapytania o cenę dopuszczalne jest wyłącznie pod warunkami, które określono w art. 74 pzp. Tryb ten nie był zastosowany w Ŝadnym z analizowanych postępowań. Zapytanie o cenę (ZOC) Zastosowanie trybu zapytania o cenę dopuszczalne jest wyłącznie pod warunkami, które określono w art. 70 pzp. W 1 przypadku zastosowano tryb zapytania o cenę. Zamówienie z wolnej ręki (ZWR) Zastosowanie trybu zamówienia z wolnej ręki dopuszczalne jest wyłącznie pod warunkami, które określono w art. 67 ust. 1 pzp. W 6 przypadkach zastosowano zamówienie z wolnej ręki. Popularność stosowania poszczególnych trybów postępowań przedstawiono w tablicy i na wykresie: Postępowania TRYB RAZEM PNO POG NOG NBO DKO Podpis autora: Strona 19 z 5220 Postępowania TRYB RAZEM LIC ZOC ZWR RAZEM (Numeracja projektów jest zgodna z podaną we wprowadzeniu) Tryby postępowań POG 29% NOG 0% NBO 6% PNO 42% ZWR 17% DKO 3% LIC 0% ZOC 3% Analiza głównych przyczyn protestów i odwołań składanych przez wykonawców System ochrony prawnej tworzą trzy elementy: protest, odwołanie i skarga do sądu na orzeczenie Krajowej Izby Odwoławczej(wcześniej Zespół Arbitrów). Przy czym protest i odwołanie są środkami ochrony prawnej zarezerwowanymi wyłącznie dla Wykonawców, a skarga do sądu przysługuje równieŝ Zamawiającemu. W analizowanych przypadkach Wykonawcy złoŝyli: 47 protestów 16 odwołań Natomiast Zamawiający z moŝliwości zastosowania skargi, jako środka ochrony prawnej swoich interesów zastosował dwukrotnie. Podpis autora: Strona 20 z 5221 Z poddanych analizie środków ochrony prawnej stosowanych przez Wykonawców wynika, Ŝe najczęściej składali oni protest na czynność Zamawiającego polegającą na wykluczeniu Wykonawcy z postępowania o udzielenie zamówienia oraz odrzuceniu jego oferty - 24 TakŜe często Wykonawcy składali protest na treść ogłoszenia i postanowień Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia - 13, gdzie głównymi zarzutami kierowanymi pod adresem Zamawiających na etapie ogłoszenia i SIWZ-u były: zarzut raŝącego naruszenia art. 7 ustawy Pzp, czyli naruszenie zasad uczciwej konkurencji oraz równego traktowania wykonawców; źle opisane warunki udziału w postępowaniu, jako nieadekwatne do przedmiotu zamówienia, wykraczające poza regulacje ustawowe, m. in. Ŝądania przez Zamawiającego dokumentów i oświadczeń, wykraczające poza niezbędny zakres, czyli naruszenie art. 25 ustawy Pzp. nieprawidłowo opisany przedmiot zamówienia, czyli naruszenie art. 29 ustawy Pzp. Zgodnie z zapisami ustawy Pzp Zamawiający ma obowiązek opisać przedmiot zamówienia w sposób jednoznaczny i wyczerpujący oraz taki, który nie moŝe utrudniać uczciwej konkurencji. Udzielanie przez Zamawiającego odpowiedzi na pytania Wykonawców dotyczące wyjaśnienia treści Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia w spo- Podpis autora: Strona 21 z 5222 sób niewystarczający oraz nie wyjaśniający wątpliwości Wykonawcy, a więc naruszenie art. 38 ust. 1 i 2 ustawy Pzp. W mniejszym stopniu Wykonawcy protestowali na wybór najkorzystniejszej oferty oraz zaniechaniu czynności wykluczenia innego wykonawcy z postępowania lub odrzucenia jego oferty, jako niezgodnej z opisem przedmiotu zamówienia oraz innymi postanowieniami Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia. W analizowanych przypadkach Zamawiający: 35 protestów oddalili 6 protestów odrzucili ze względów formalnych 7 protestów uwzględnili Z powyŝszych danych wynika, Ŝe Zamawiający w duŝej mierze oddalał protesty Wykonawców wśród nich są głównie protesty na czynność Zamawiającego polegającą na wykluczeniu Wykonawcy z postępowania o udzielenie zamówienia oraz odrzuceniu jego oferty 22 natomiast spośród 13 protestów złoŝonych na treść ogłoszenia i postanowień SIWZ-u uwzględnionych zostało 5, a oddalono 6 protestów. Spośród wszystkich oddalonych protestów 15 Wykonawców skorzystało z kolejnego etapu ochrony prawnej wniosło odwołanie do Krajowej Izby Odwoławczej (wcześniej Zespół Arbitrów). Podpis autora: Strona 22 z 5223 W analizowanych przypadkach Krajowa Izba Odwoławcza (wcześniej Zespół Arbitrów): 5 odwołań oddaliła 3 odwołania odrzuciła ze względów formalnych 8 odwołań uwzględniła Na podstawie tych danych widać, Ŝe jest odwrotna tendencja niŝ w przypadku rozstrzygania protestów przez Zamawiających, gdyŝ duŝa część odwołań złoŝonych przez Wykonawców na rozstrzygnięcie protestów przez Zamawiających została uwzględniona przez Krajową Izbę Odwoławczą (wcześniej Zespół Arbitrów). Na podstawie szczegółowej analizy wymienionych powyŝej przyczyn protestów i odwołań składanych przez Wykonawców, moŝna sformułować następujące wnioski: Zamawiający w celu weryfikacji zarówno zdolności Wykonawcy do wykonania zamówienia jak i zgodności oferowanych przez niego usług, dostaw czy robót budowlanych z wymogami Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia powinien ograniczyć swoje Ŝądania do niezbędnego zakresu i nie wykraczać poza regulacje wyznaczone przez ustawodawcę. Lista dokumentów i oświadczeń, jakich moŝe Ŝądać Zamawiający jest ściśle określona w akcie wykonawczym Pzp, a mianowicie w Rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów z dnia 19 maja 2006 roku w sprawie rodzaju dokumentów jakich moŝe Ŝądać Zamawiający od Wykonawcy w celu potwierdzenia spełniania warunków udziału w postępowaniu. Zamawiający ma obowiązek opisać przedmiot zamówienia w sposób jednoznaczny i wyczerpujący oraz zapewniający uczciwą konkurencję. Zamawiający Podpis autora: Strona 23 z 5224 powinien dokładnie określić, co ma być przedmiotem zamówienia opisać go w taki sposób, aby był on odzwierciedleniem obiektywnych potrzeb Zamawiającego i aby Wykonawcy na równych prawach mogli ubiegać się o udzielenie zamówienia. Zamawiający ma obowiązek przekazania wyjaśnień i odpowiedzi do pytań zadanych rzez Wykonawców, dotyczących treści Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia w sposób precyzyjny, tak aby Wykonawca miał pełną wiedzę o danym zagadnieniu, która umoŝliwiłaby mu rzetelne przygotowanie oferty. Ponadto Zamawiający ma obowiązek udzielić wyjaśnień dotyczących treści Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia niezwłocznie, a więc w najkrótszym moŝliwym terminie pozwalającym na przygotowanie i przekazanie odpowiedzi i wyjaśnień. Obowiązek ten wynika jednoznacznie z zapisów art. 38 ust. 1 i 2 ustawy Pzp. Dla Zamawiającego przeprowadzającego postępowanie o udzielenie zamówienia publicznego kluczowym jest uświadomienie faktu, Ŝe środki ochrony prawnej, nie są wyłącznie formą ochrony praw Wykonawcy, ale równieŝ mają bezpośrednie przeło- Ŝenie na szeroko rozumiany interes Zamawiającego. Stanowią waŝny element, pozwalający na bieŝącą kontrolę poprawności przeprowadzonego postępowania, moŝliwość poprawienia błędów proceduralnych juŝ w trakcie trwania postępowania. Konstruktywne podejście Zamawiającego do zastrzeŝeń wnoszonych przez Wykonawcę w proteście, przyjęcie postawy zorientowanej na rozwiązanie problemu niejednokrotnie moŝe przyspieszyć całą procedurę udzielenia zamówienia Analiza czasu trwania postępowań o udzielenie zamówienia publicznego Zakładając, Ŝe w trakcie postępowania nie jest konieczne przedłuŝenie terminu do składania ofert oraz, Ŝe nie są składane przez wykonawców Ŝadne protesty, minimalny czas od chwili przekazania ogłoszenia o zamówieniu do podpisania umowy, dla projektów, w których wartość jest równa lub przekracza kwoty określone w przepisach wydanych na podstawie art. 11 ust. 8 pzp wynosi odpowiednio: dla przetargu nieograniczonego o 54 dni + czas niezbędny na badanie i ocenę ofert; o 47 dni + czas niezbędny na badanie i ocenę ofert, pod warunkiem przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, drogą elektroniczną zgodnie z formą i procedurami wskazanymi na stronie internetowej określonej w dyrektywie, dla przetargu nieograniczonego jeŝeli informacja o zamówieniu została zawarta we wstępnym ogłoszeniu informacyjnym dotyczącym zamówień planowanych w terminie 12 miesięcy, przekazanym lub zamieszczonym w profilu nabywcy co najmniej na 52 dni przed dniem przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich o 43 dni + czas niezbędny na badanie i ocenę ofert; Podpis autora: Strona 24 z 5225 o 36 dni + czas niezbędny na badanie i ocenę ofert, pod warunkiem przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, drogą elektroniczną zgodnie z formą i procedurami wskazanymi na stronie internetowej określonej w dyrektywie, dla przetargu ograniczonego o 79 dni 2 + czas niezbędny na badanie wniosków i ocenę ofert; o 72 dni 3 + czas niezbędny na badanie wniosków i ocenę ofert, pod warunkiem przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, drogą elektroniczną zgodnie z formą i procedurami wskazanymi na stronie internetowej określonej w dyrektywie, dla przetargu ograniczonego, gdy zachodzi pilna potrzeba udzielenia zamówienia o 32 dni + czas niezbędny na badanie wniosków i ocenę ofert; o 27 dni + czas niezbędny na badanie wniosków i ocenę ofert, pod warunkiem przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, drogą elektroniczną zgodnie z formą i procedurami wskazanymi na stronie internetowej określonej w dyrektywie, dla dialogu konkurencyjnego o 54 dni 4 + czas niezbędny na badanie wniosków, przeprowadzenie dialogu i przygotowanie (zmodyfikowanie) specyfikacji oraz ocenę ofert; o 47 dni 5 + czas niezbędny na badanie wniosków, przeprowadzenie dialogu i przygotowanie (zmodyfikowanie) specyfikacji oraz ocenę ofert, pod warunkiem przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, drogą elektroniczną zgodnie z formą i procedurami wskazanymi na stronie internetowej określonej w dyrektywie, 2 Przyjmując, 37 dniowy termin do składania wniosków oraz, Ŝe zamawiający udostępnia specyfikację istotnych warunków zamówienia na stronie internetowej od dnia publikacji ogłoszenia o zamówieniu w Biuletynie Zamówień Publicznych albo w Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej do upływu terminu składania ofert. 3 Przyjmując, 30 dniowy termin do składania wniosków oraz, Ŝe zamawiający udostępnia specyfikację istotnych warunków zamówienia na stronie internetowej od dnia publikacji ogłoszenia o zamówieniu w Biuletynie Zamówień Publicznych albo w Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej do upływu terminu składania ofert. 4 Przyjmując, 37 dniowy termin do składania wniosków oraz, Ŝe zamawiający udostępnia specyfikację istotnych warunków zamówienia na stronie internetowej od dnia publikacji ogłoszenia o zamówieniu w Biuletynie Zamówień Publicznych albo w Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej do upływu terminu składania ofert. 5 Przyjmując, 30 dniowy termin do składania wniosków oraz, Ŝe zamawiający udostępnia specyfikację istotnych warunków zamówienia na stronie internetowej od dnia publikacji ogłoszenia o zamówieniu w Biuletynie Zamówień Publicznych albo w Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej do upływu terminu składania ofert. Podpis autora: Strona 25 z 5226 dla dialogu konkurencyjnego, gdy zachodzi pilna potrzeba udzielenia zamówienia o 32 dni + czas niezbędny na badanie wniosków, przeprowadzenie dialogu i przygotowanie (zmodyfikowanie) specyfikacji oraz ocenę ofert; o 27 dni + czas niezbędny na badanie wniosków, przeprowadzenie dialogu i przygotowanie (zmodyfikowanie) specyfikacji oraz ocenę ofert, pod warunkiem przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, drogą elektroniczną zgodnie z formą i procedurami wskazanymi na stronie internetowej określonej w dyrektywie, dla negocjacji z ogłoszeniem o 54 dni 6 + czas niezbędny na badanie wniosków, negocjacje i ocenę ofert; o 67 dni 7 + czas niezbędny na badanie wniosków, negocjacje i ocenę ofert, pod warunkiem przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, drogą elektroniczną zgodnie z formą i procedurami wskazanymi na stronie internetowej określonej w dyrektywie, dla negocjacji z ogłoszeniem, gdy zachodzi pilna potrzeba udzielenia zamówienia o 32 dni + czas niezbędny na badanie wniosków, negocjacje i ocenę ofert; o 27 dni + czas niezbędny na badanie wniosków, negocjacje i ocenę ofert, pod warunkiem przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, drogą elektroniczną zgodnie z formą i procedurami wskazanymi na stronie internetowej określonej w dyrektywie, dla negocjacji bez ogłoszenia 7 dni + czas niezbędny na przeprowadzenie negocjacji, przygotowanie ofert i ich badanie. dla zapytania o cenę 7 dni + czas niezbędny na przygotowanie ofert i ich badanie. dla zamówienia z wolnej ręki 7 dni + czas niezbędny na przygotowanie oferty, jej zbadanie i przeprowadzenie negocjacji. W analizowanych postępowaniach minimalny czas, który upłynął od wszczęcia postępowania do podpisania umowy wynosił: 6 Przyjmując, 37 dniowy termin do składania wniosków oraz, Ŝe zamawiający udostępnia specyfikację istotnych warunków zamówienia na stronie internetowej od dnia publikacji ogłoszenia o zamówieniu w Biuletynie Zamówień Publicznych albo w Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej do upływu terminu składania ofert. 7 Przyjmując, 30 dniowy termin do składania wniosków oraz, Ŝe zamawiający udostępnia specyfikację istotnych warunków zamówienia na stronie internetowej od dnia publikacji ogłoszenia o zamówieniu w Biuletynie Zamówień Publicznych albo w Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej do upływu terminu składania ofert. Podpis autora: Strona 26 z 5227 dla przetargu nieograniczonego - 19 dni (zamówienie o wartości mniejszej niŝ określona w przepisach wydanych na podstawie art. 11 ust. 8 pzp; dla przetargu ograniczonego 71 dni. dla dialogu konkurencyjnego 313 dni. maksymalny czas wynosił odpowiednio: dla przetargu nieograniczonego 43 dni; dla przetargu ograniczonego 257 dni. PowyŜsze zestawienie uwzględnia wyłącznie zamówienia udzielone i opiera się na dalece niekompletnych danych. Beneficjenci, którzy przekazali dane ankietowe często pomijali terminy rozpoczęcia postępowania lub zawarcia umowy. Stosowane przez zamawiających tryby udzielania zamówienia oraz czas trwania poszczególnych postępowań (tam gdzie pozwalały na to przesłane dane) zestawiono w tablicach na kolejnych stronach niniejszej ekspertyzy. Tablica 1 Tryby postępowań, czasy trwania i wyniki postępowań w projekcie Przebudowa i integracja systemu rejestrów państwowych (PESEL2). czas Id przedmiot postępowania tryb trwania Wynik (dni) 101 Postępowanie o udzielenie zamówienia publicznego PNO 34 Udzielone na dostawę, instalację i konfigura- cję urządzeń sieciowych na potrzeby ZSI PESEL2, (postępowanie nr: 1-CPI-WA /08) 102 Postępowanie o udzielenie zamówienia publicznego ZWR 60 Udzielone na rozbudowę infrastruktury tech- nicznej i technologicznej systemu centralnego PESEL, postępowanie nr: 2-CPI-WA / Postępowanie o udzielenie zamówienia publicznego PNO 38 Udzielone na dostawę serwerów usług na potrzeby ZSI PESEL2 (postępowanie nr 3- CPI-WA /08). 104 Dostawa i instalacja sprzętu komputerowego PNO b.d. UniewaŜnione w urzędach stanu cywilnego, urzędach gminnych i w siedzibie Zamawiającego na potrzeby Zintegrowanego Systemu Informatycznego PESEL2. Podpis autora: Strona 27 z 5228 Id przedmiot postępowania tryb 105 Postępowanie o udzielenie zamówienia publicznego na konsultacje w zakresie projektowania architektury systemu, asysty technicznej i usług zarządzania dla projektu PE- SEL2 - przebudowa i integracja systemu rejestrów Państwowych. DKO czas trwania Wynik (dni) 313 Udzielone Tablica 2 Tryby postępowań, czasy trwania i wyniki postępowań w projekcie Geoportal.gov.pl. Nr przedmiot postępowania czas tryb trwania Wynik (dni) 201 Świadczenie pomocy prawnej przy realizacji ZWR 22 Udzielone projektu GEOPORTAL.GOV.PL 202 Wsparcie GUGiK przy realizacji projektu POG 74 Udzielone "Geoportal.gov.pl" w zakresie nadzoru nad wykonaniem i wdroŝeniem projektu oraz jego administracji i rozliczania. 203 Konwersja i dostosowanie powiatowych baz POG 138 Udzielone danych ewidencji gruntów i budynków do wymagań Systemu Geoportal.gov.pl oraz włączenie tych baz do systemu IPE w ramach projektu ERDF Geoportal.gov.pl nr WKP_1/1.5.0/1/2004/8/8/18/U. 204 Dostawa sprzętu komputerowego i oprogramowania POG 140 Udzielone systemowego dla lokalizacji projek- towych Systemu Geoportal.gov.pl celem wdroŝenia systemu 205 Organizacja szkoleń dla przyszłych uŝytkowników POG 99 Udzielone Systemu Geoportal.gov.pl w ramach projektu ERDF GEOPORTAL.GOV.PL nr WKP_1/1.5.0/1/2004/8/8/18 w zakresie Integrującej Platformy Elektronicznej. 206 Wykonanie systemu promowania danych wchodzących w skład Państwowego Zasobu Geodezyjnego i Kartograficznego z wykorzystaniem nowoczesnych technologii dostępu w ramach projektu ERDF GEOPOR- TAL.GOV.PL nr WKP_1/1.5.0/1/2004/8/8/18 NBO b.d. Udzielone Podpis autora: Strona 28 z 5229 Nr przedmiot postępowania tryb 207 Wykonanie projektu modernizacji serwerowni i wydzielenie pomieszczeń Biura Press w CODGiK dla Systemu GEOPORTAL.GOV.PL w ramach projektu ERDF GEOPOR- TAL.GOV.PL nr WKP_1/1.5.0/1/2004/8/8/ Dostawa sprzętu komputerowego (stanowiska komputerowe) i oprogramowania systemowego celem wdroŝenia na poziomie wojewódzkim i centralnym (Biuro Press) Systemu GEOPORTAL.GOV.PL w ramach projektu ERDF GEOPORTAL.GOV.PL nr WKP_1/1.5.0/1/2004/8/8/ Wykonanie prac modernizacyjnych serwerowni i wydzielenie pomieszczeń Biura Press w CODGiK dla Systemu GEOPORTAL.GOV.PL w ramach projektu ERDF GEOPOR- TAL.GOV.PL nr WKP_1/1.5.0/1/2004/8/8/ Wykonanie systemu promowania danych wchodzących w skład Państwowego Zasobu Geodezyjnego i Kartograficznego z wykorzystaniem nowoczesnych technologii dostępu w ramach projektu ERDF GEOPOR- TAL.GOV.PL nr WKP_1/1.5.0/1/2004/8/8/18 PNO POG POG Izba Rzeczoznawców czas trwania Wynik (dni) 39 Udzielone 112 Udzielone 71 Udzielone PNO b.d. Udzielone Tablica 3 Tryby postępowań, czasy trwania i wyniki postępowań w projekcie Portal e-norma w Polskim Komitecie Normalizacyjnym - część I. Nr przedmiot postępowania tryb 301 System zarządzania dostępem i komunikacją z ekspertami (dostęp1) czas trwania Wynik (dni) PNO b.d. UniewaŜnione Tablica 4 Tryby postępowań, czasy trwania i wyniki postępowań w projekcie e-nadzór Budowlany. Nr przedmiot postępowania tryb 701 Wykonanie i wdroŝenie oprogramowania komputerowego "System nadzoru Rynku Wyrobów Budowlanych" czas trwania Wynik (dni) NBO b.d. Udzielone Podpis autora: Strona 29 z 5230 Nr przedmiot postępowania tryb 702 Wykonanie i wdroŝenie rozbudowy aplikacji "System nadzoru Rynku Wyrobów Budowlanych- II etap" 703 Wykonanie i wdroŝenie oprogramowania Systemu Zarządzania Dokumentami 704 Dostawa sprzętu komputerowego wraz z oprogramowaniem 705 Wykonanie i wdroŝenie rozbudowy systemu CRUB(Centralny Rejestr Osób z uprawnieniami budowlanymi) oraz jego integracja w zakresie danych osobowych 706 Jednorazowa dostawa do siedziby GUNB 35 szt. Pakietów MS Office 2003 SBE PL (OEM) 707 Dostawa i wdroŝenie Systemu Zarządzania Wydrukami 708 Jednorazowa dostawa do siedziby GUNB sprzętu komputerowego i oprogramowania, obejmująca zestawy komputerowe, oraz komputery przenośne notebooki) 709 Wykonanie i wdroŝenie bazy danych "Katastrofy budowlane, zwanej Rejestrem Katastrof Budowlanych oraz bazy danych "Kontrole obowiązkowe, zwane dalej Rejestrem Kontroli Obowiązkowych". 710 Dostawa i wdroŝenie Systemu Zarządzania Wydrukami 711 Dostawa i wdroŝenie Systemu Zarządzania Wydrukami 712 Wykonanie i wdroŝenie rozbudowy Systemu Zarządzania Dokumentami 713 Dostawa do siedziby GUNB sprzętu komputerowego, tj. 53 sztuk zestawów komputerowych z oprogramowaniem. Izba Rzeczoznawców czas trwania Wynik (dni) ZWR b.d. Udzielone PNO b.d. Udzielone PNO b.d. Udzielone ZWR ZOC 38 Udzielone 150 Udzielone PNO b.d. uniewaŝnione PNO b.d. udzielone PNO b.d. udzielone PNO b.d. uniewaŝnione ZWR ZWR 23 udzielone 23 udzielone PNO b.d. udzielone Tablica 5 Tryby postępowań, czasy trwania i wyniki postępowań w projekcie System interaktywnej elektronicznej obsługi informatyczno-statystycznej dla uczestników rynku energii. Nr przedmiot postępowania tryb 801 Opracowanie i wdroŝenie systemu interaktywnej elektronicznej obsługi informatycznostatystycznej dla uczestników rynku energii POG czas trwania wynik (dni) 257 udzielone Podpis autora: Strona 30 z 5231 Tablica 6 Tryby postępowań, czasy trwania i wyniki postępowań w projekcie e- GIODO - Elektroniczna platforma komunikacji z Generalnym Inspektorem Ochrony Danych Osobowych. Nr przedmiot postępowania czas tryb trwania wynik (dni) 901 I postępowanie w sprawie E-GIODO POG b.d. uniewaŝnione 902 II postępowanie w sprawie E-GIODO POG 79 udzielone Tablica 7 Tryby postępowań, czasy trwania i wyniki postępowań w projekcie Utworzenie Rejestru Dawców Krwi. Nr przedmiot postępowania tryb 1101 Urządzenia komputerowe i programy na potrzeby programu "Utworzenie Krajowego Rejestru Dawców Krwi" IHiT/P/102/ Opracowanie, dostawa i wdroŝenie Systemu Informatycznego wg projektu "Utworzenie Krajowego Rejestru Dawców Krwi" IHiT/118/P/ Dostawa sprzętu komputerowego w ramach projektu "Utworzenie Krajowego Rejestru Dawców Krwi" IHiT/P/23/07 PNO POG PNO czas trwania wynik (dni) 19 udzielone 147 udzielone 43 udzielone Analiza głównych przyczyn długiego czasu od ogłoszenia o zamówieniu do czasu zawarcia umowy Przyczyny legislacyjne - procedura udzielenia zamówienia publicznego i jej czas trwania jest ściśle powiązana z obowiązującymi terminami, które wynikają z ustawy Prawo zamówień publicznych, opartymi na wymaganiach dyrektyw unijnych. Minimalne czasy trwania postępowań prowadzonych w róŝnych trybach podano w rozdziale Analiza czasu trwania postępowań o udzielenie zamówienia publicznego. NaleŜy zauwaŝyć, Ŝe przygotowywana obecnie nowelizacja ustawy spowoduje dalsze wydłuŝenie czasu trwania wszystkich postępowań o 3 dni. Stanie się tak w związku z planowaną zmianą terminu zawarcia umowy z 7 na 10 dni. Stosowanie środków odwoławczych - Tak jak zostało to powiedziane wcześniej - dostępny w obecnym systemie prawnym mechanizm stosowania środków ochrony prawnej ma decydujący wpływ na moŝliwość weryfikacji poprawności działania Zamawiającego podczas przeprowadzania postępowania. NaleŜy niestety stwierdzić, Ŝe zdarzają się przypadki, w których Wykonawcy naduŝywają stosowania protestu i odwołania do działań utrudniających zakończenie procedury udzielenia zamówienia. Głównie ma to miejsce w przypadku, Wykonawców, którzy złoŝyli ofertę nie będącą Podpis autora: Strona 31 z 5232 ofertą najkorzystniejszą i wszelkimi moŝliwymi sposobami chcą wykazać błędy we wszystkich pozostałych ofertach lub doprowadzić do uniewaŝnienia postępowania, co nie jest zgodne z interesem publicznym. Podsumowując, środki ochrony prawnej z jednej strony chronią interesy Wykonawców, ubiegających się o udzielenie zamówienia, stanowiąc naturalną przeciwwagę do i tak mocniejszej pozycji Zamawiającego, ale takŝe są zasadniczym instrumentem kontroli poprawnego prowadzenia postępowania przez Zamawiającego, natomiast z drugiej strony ich stosowanie bywa naduŝywane przez Wykonawców w celu zablokowania uzyskania zamówienia publicznego przez innego Wykonawcę. 5. Analiza, uwagi i spostrzeŝenia 5.1. Dostosowanie przepisów ustawy Prawo zamówień publicznych do specyfiki duŝych projektów informatycznych, Istnieje powszechne przekonanie, Ŝe ustawa Prawo zamówień publicznych nie sprawdza się w duŝych projektach, co nie jest zgodne z prawdą. Ustawa Pzp z zało- Ŝenia jest zbiorem przepisów uniwersalnych, które mają swoje zastosowanie zarówno do mniejszych i niezłoŝonych zamówień jak i tych duŝych i skomplikowanych. W krajach europejskich zamówienia informatyczne nie podlegają szczególnym, oddzielnym zasadom udzielania zamówień publicznych. I takŝe w Polsce nie istnieją Ŝadne przesłanki, ani legislacyjne ani praktyczne, aby duŝe projekty informatyczne traktować w inny, odrębny sposób. Kluczem efektywnego i zakończonego sukcesem postępowania jest przygotowanie przez Zamawiającego postępowania w sposób rzetelny i świadomy, z uwzględnieniem kaŝdorazowo specyfiki zamówienia. Tam, gdzie z racji złoŝoności przedmiotu zamówienia istnieją obiektywne trudności w jego jednoznacznym opisaniu, zamawiający powinni korzystać z niemal niewykorzystywanego trybu dialogu konkurencyjnego. W tym zdecydowanie niedocenianym trybie udzielania zamówień, zamawiający ma bowiem moŝliwość doprecyzowania opisu przedmiotu zamówienia w wyniku dialogu z wybranymi wykonawcami, którzy w wyniku przeprowadzonej wcześniej kwalifikacji wykazali zdolność do realizacji danego zamówienia. Ustawa Prawo zamówień publicznych podlega regularnemu rozwojowi i dostosowaniu do potrzeb podmiotów zobowiązanych do jej stosowania. Jest zatem dokumentem Ŝywym, coraz lepiej dostosowanym do potrzeb uŝytkowników. Podstawową przesłanką leŝącą u podstaw tej ustawy jest zapewnienie konkurencyjności postępowań o udzielenie zamówień publicznych. Jest to warunek dominujący. NaleŜy zatem mieć na uwadze istnienie mechanizmów, których zadaniem jest zapewnienie konkurencyjności ofert. Mechanizmy te, z załoŝenia, uniemoŝliwiają podejmowanie działań ograniczających konkurencyjność ofert stanowiąc barierę postrzeganą jako utrudnienie sprawnego przeprowadzenia postępowania. Faktem jest, Ŝe niektóre z tych mechanizmów są naduŝywane przez wykonawców, co zostało Podpis autora: Strona 32 z 5233 szczegółowo opisane w rozdziałach wcześniejszych. Istnieją jednak równieŝ mechanizmy kompensujące takie działania destrukcyjne. Unikanie najczęściej popełnianych błędów, które opisano szczegółowo w kolejnych rozdziałach, a szczególnie bardzo dobre przygotowanie postępowań o udzielenie zamówień publicznych umoŝliwia, nawet w obecnych warunkach, skuteczne przeprowadzenie tych postępowań. RównieŜ w tym przypadku najistotniejsze jest przygotowanie postępowania zgodnie ze starą maksymą, im więcej potu na poligonie, tym mniej krwi w boju. Zamawiający musi dokładnie wiedzieć co chce kupić, jakie parametry są szczególnie istotne, a które moŝna praktycznie pominąć. Musi teŝ być przygotowany na szybkie podejmowanie decyzji. Im wcześniej zamawiający przyzna się do popełnienia błędu i podejmie właściwe działania naprawcze, tym większa jest szansa na skuteczne udzielenie zamówienia. Bardzo istotne jest jednoznaczne i proste definiowanie potrzeb. Tych obowiązków nie zdejmą z zamawiającego Ŝadne zapisy ustawy. Nie ma równieŝ jednego szablonu postępowania gwarantującego skuteczne udzielenie zamówienia. Sposób postępowania musi wypracować zamawiający. Musi on teŝ wykorzystać wszystkie istniejące środki i mechanizmy doskonalenia stosowania pzp. Są to nie tylko propozycje zmiany samej ustawy, ale przede wszystkim dobra praktyka jej stosowania. Osoby odpowiedzialne za zapewnienie zgodności z pzp powinny mieć zapewniony dostęp do tych informacji Charakter rynku wykonawców duŝych projektów informatycznych i jego wpływ na rozstrzygnięcia przetargowe Ocena rynku IT 8 w sposób kompleksowy została przedstawiona w corocznym wydaniu czasopisma Computerworld pod tytułem TOP200 (wydawnictwo ukazało się ). Wzrost sektora IT w roku 2007 i spodziewany dalszy wzrost w 2008 roku wynika przede wszystkim z dwóch powodów rozwój gospodarki i kolejna transza funduszy europejskich. Wzrost PKB o 6,5% w 2007 r. miał wpływ na wzrost rynku IT w Polsce. IDC szacuje go na 25%, licząc w dolarach, do prawie 10 mld USD. Wprawdzie ocenia się, Ŝe wzrost gospodarczy w 2008 będzie wolniejszy, to z kolei wprowadzenie z pewnym opóźnieniem funduszy europejskich z programu , według prognoz utrzyma dalszy wzrost środków przeznaczonych na inwestycje IT. 68,6% firm biorących udział w TOP200 prognozuje koniunkturę w 2008 r. jako lepszą lub duŝo lepszą od tej w 2007 r. Przychody firm sektora IT, które wzięły udział w rankingu TOP200 wzrosły średnio o 30%, przewidywany wzrost w tym roku szacuje się na ok. 28%. RównieŜ zaznaczył się istotny wzrost przychodów z eksportu. Według TOP spółek wykazało przychody z eksportu na poziomie ponad 800 mln zł (rok wcześniej przychody z eksportu wykazały 53 firmy i około 600 mln zł). Wśród eksporterów na czele są Comarch i Ericpol Telecom (producenci oprogramowania) i Wilk Elektronik (pamięci DRAM). Najaktywniej na rynku IT zachowywało się Asseco, na razie jako konsolidator, ale z powaŝną perspektywą lidera na rynku IT, takŝe w ofercie dla sektora publicznego. 8 Wykorzystano materiały opublikowane na stronie ceo.cxo.pl Podpis autora: Strona 33 z 5234 W przypadku rynku krajowego podobnie jak w latach poprzednich istotny wpływ mają zamówienia pochodzące z sektora administracji publicznej. Według TOP200 czołówka firm świadczących usługi na rzecz sektor publicznego nie zmieniła się (Prokom Software, Sygnity), ale istotnie odnotowały spadek przychodów. Według ekspertów przyczyną tego stanu rzeczy mogą być zmiany własnościowe i strukturalne w tych firmach. W pierwszej dziesiątce firm znalazł się IBM Polska, a istotny wzrost przychodów zanotowały firmy BIW Koncept, Qumak-Sekom i Comarch. Jak zaznaczono w opracowaniu firmy te głównie koncentrowały się na usługach dla administracji samorządowej. Eksperci wskazują takŝe na spodziewaną barierę związana z sytuacją na rynku pracy. W tej chwili firmy sektora IT sygnalizują problemem z zatrudnieniem odpowiedniej klasy specjalistów. Spodziewane kolejne inwestycje na polskim rynku IT, mogą pogorszyć sygnalizowany stan rzeczy. Wartość 200 największych zleceń IT w sektorze publicznym w roku 2007 wyniosła ponad 1,5 mld zł., co daje średnią 7,5 mln zł (w roku ,3 mln zł). Ponad 75% środków pochłonęły zakupy sprzętu i oprogramowania. Według analityków firmy DiS, w analizowanych przedsięwzięciach znaczącą pozycję stanowiły usługi serwisowe, integracja systemów oraz transmisja danych. Największymi zamawiającymi były: MEN, ZUS, policja i MSWiA. ZauwaŜalny był takŝe wzrost inwestycji IT w województwach, powiatach, szkołach wyŝszych i urzędach miejskich. Warto zaznaczyć, Ŝe zmieniająca się struktura finansowania, z jednej strony pozwala na wydatkowanie środków pochodzących z róŝnych źródeł finansowanych m.in. ze źródeł międzynarodowych, ale jednocześnie zmieniają się priorytety i modele realizacji projektów informatycznych. W 2007 roku fundusze mieszane z których finansowany 200 największych projektów w sektorze publicznym miały wartość 562,7 mln. Z raportu DiS wynika, Ŝe ze środków UE finansowano przede wszystkim wspieranie rozwoju regionalnego, podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw, realizacje umów z Schengen, a takŝe co ciekawe informatyzacje pracowni i bibliotek szkolnych. Z powyŝszych analiz wynika, Ŝe rynek IT jest Ŝywotnie zainteresowany skonsumowaniem funduszy unijnych w planowanej wysokości. Część z planowanych projektów jest juŝ w zaawansowanym stanie przygotowana Regulacje wewnętrzne instytucji beneficjentów Regulacje wewnętrzne instytucji beneficjentów nie wykraczają poza ramy ustawowe. Przy interpretacji przepisów jest jednak wybierana najczęściej opcja najbardziej restrykcyjna. Wynika to z faktu restrykcyjnej interpretacji przepisów przez organy kontrolne i umocnienie się w kulturze organizacyjnej pejoratywnego odbioru wszelkich uwag (najczęściej słuŝą one ukaraniu, a nie doskonaleniu funkcjonowania). Podejmowanie decyzji jest zgodne z kulturą organizacyjną, czyli jest hierarchiczne i wymaga wielu uzgodnień z poszczególnymi częściami organizacji (struktura silosowa). Proces wielu uzgodnień w duŝej części zdejmuje odpowiedzialność za podjętą decyzję kosztem czasu niezbędnego do uzyskania wszelkich uzgodnień. Podpis autora: Strona 34 z 5235 Zmiany w tym zakresie wymagają daleko posuniętych zmian kultury organizacyjnej, która wymaga czasu, determinacji i niestety bolesnych społecznie zmian kadrowych Potencjał kadrowy beneficjentów Szczegółowa analiza potencjału kadrowego beneficjentów została przedstawiona w rozdziale 4.5. Zasoby, umiejętności, doświadczenie. Z uzyskanych informacji wynika jednoznacznie, Ŝe kadry beneficjentów nie są przygotowane do zarządzania duŝymi projektami w administracji publicznej. Nie dotyczy to jedynie wiedzy oraz doświadczenia poszczególnych osób, ale przede wszystkim kultury organizacyjnej w jakiej muszą te osoby funkcjonować. Kultura organizacyjna administracji publicznej wyrosła na silosowej strukturze hierarchicznej. Struktura taka pozostaje w opozycji do struktur projektowych, silnie spłaszczonych, o charakterze zadaniowym, przebiegającym w poprzek organizacji beneficjenta. Postrzeganie struktury projektowej jako rozwiązania obcego dla organizacji najlepiej widać po terminie powołania struktury projektowej dopiero po uzyskaniu dofinansowania. Oznacza to, Ŝe cały projekt jest przygotowywany w silosowej strukturze hierarchicznej, która z wielu powodów jest niewłaściwa dla realizacji projektu. NaleŜy pamiętać, Ŝe błędy popełnione w tej fazie propagują się na wszystkie dalsze fazy projektu, czyli projekt taki jest juŝ w chwili powołania obciąŝony powaŝnymi wadami. Kolejnym problemem, pośrednio wynikającym z organizacji przygotowania projektu, jest postrzeganie projektów jako projektów IT. Projekty IT nie istnieją. KaŜdy projekt jest projektem o charakterze biznesowym, a technologia IT jest tylko narzędziem, które moŝe zostać efektywnie wykorzystane wtedy i tylko wtedy, gdy nastąpią zmiany organizacyjne umoŝliwiające wykorzystanie potencjału zawartego w tych narzędziach. Postrzeganie zatem projektu przez pryzmat IT i dopasowywanie zespołu projektowego tylko do zrealizowania postawionych wymagań technologicznych uniemoŝliwi osiągnięcie postawionych celów, chociaŝby poprzez ograniczenie uprawnień tylko do zakresu IT nawet, gdy zespół projektowy nie będzie zdominowany przez IT. Dokumentacja przetargowa jest pochodną załoŝeń projektu i wynikającego z tych załoŝeń planu projektu. Wszelkie błędy popełnione w tych wczesnych fazach mają ogromne znaczenie na poprawność przygotowania postępowań przetargowych. Szczególne znaczenie mają równieŝ braki w stosowaniu najlepszych praktyk skutkujące podejmowaniem działań ad hoc zmierzającymi najczęściej na skróty do zrealizowania postawionych zadań, często z uszczerbkiem dla rzeczywistej konkurencyjności postępowania, czego skutkiem są przeciągające się procedury i brak realnych moŝliwości zakończenia postępowań Zmiany struktur organizacyjnych i zmiany personalne w instytucjach beneficjentów oraz ich wpływ na realizację projektów Szczegółowa analiza potencjału kadrowego beneficjentów została przedstawiona w rozdziale 4.5. Zasoby, umiejętności, doświadczenie. Z uzyskanych informacji wynika jednoznacznie, Ŝe zmiany personalne w instytucjach beneficjentów były Podpis autora: Strona 35 z 5236 bardzo częste i wynikały z rytmu zmian politycznych w ekipie rządowej. Zmiany te dotykały bezpośrednio równieŝ zespołów projektowych co wstrzymywało prace w projekcie. Mamy zatem do czynienia z upolitycznieniem tych projektów. Upolitycznienie to jest dostrzegalne juŝ w fazie przyznawania poszczególnym projektom dofinansowania. Jakość studium wykonalności w wielu przypadkach pozostawia wiele do Ŝyczenia, a postawione cele mają charakter polityczny, a nie biznesowy rozumiany jako przynoszący wymierne korzyści podatnikowi, z którego pieniędzy utrzymywani są beneficjenci tego działania Doświadczenia innych państw Unii Europejskiej Doświadczeń innych państw Unii Europejskiej w zakresie realizacji duŝych projektów informatycznych w administracji publicznej poszukiwano w samej Komisji Europejskiej, w obszarach w których występuje konieczność wymiany duŝego wolumenu danych pomiędzy poszczególnymi krajami unii. Jest to obszar ceł i podatków za który odpowiada Dyrekcja Generalna ds. Podatków i Unii Celnej TAXUD. Problem sprawnego zarządzania projektami był i jest postrzegany przez DG TAXUD juŝ w połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, jak DG TAXUD nazywało się jeszcze DG XXI. Wtedy to za pomocą firmy konsultingowej Cap Gemini dokonano adaptacji metodyki zarządzania projektami PRINCE2 do potrzeb Dyrekcji Generalnej i wydano metodykę zarządzania projektami o nazwie MaXXIme tworząc akronim wykorzystujący francuskojęzyczny zapis liczebnika dwudziesty pierwszy (XXIme). Na przełomie wieków zrozumiano, Ŝe samo zarządzanie projektami nie zapewni sukcesu, gdyŝ sam projekt jest tylko jednym z etapów. Nie da się właściwie przygotować projektu bez osadzenia go w realiach organizacji z uwzględnieniem kierunku i tempa rozwoju. Nie da się równieŝ właściwie skonsumować produktów dostarczonych w wyniku realizacji projektu jeŝeli nie zapewni się właściwych warunków eksploatacji. W ten sposób powstała metodyka TEMPO, która wprowadza ład w zakresie zarządzania IT, podobnie jak robi to CobIT. TEMPO z załoŝenia ma być nie tylko zorientowane na sam ład zarządzania IT, lecz ma być rozwiązaniem kompleksowym dającym szczegółowe wytyczne w zakresie zarządzania projektami, usługami, czy bezpieczeństwem. Metodyka TEMPO została opracowana na potrzeby jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za zarządzanie IT w DG TAXUD. Jednostka ta nazywa się unit A3. Metodyka TEMPO ulega permanentnemu rozwojowi; poszczególne dokumenty i szablony podlegają aktualizacjom. Najprawdopodobniej ze względów praktycznych nie posiada ona kompleksowego wydania papierowego i jest dostępna w formie elektronicznej jako zbiór poszczególnych plików składających się na poszczególne rozdziały, szablony, czy prezentacje. Dostępny jest teŝ plik abstraktu do wykorzystania off line. Pełen dostęp on line zapewnia poruszanie się w sposób uporządkowany, zgodnie z rozdziałami. Metodyka TEMPO nie jest dostępna w języku polskim. Dokonane tłumaczenia mają charakter informacyjny i zostały wykonane na potrzeby niniejszego opracowania. Metodyka TEMPO obejmuje poniŝsze zagadnienia zgodnie ze spisem treści. Podpis autora: Strona 36 z 5237 1. Strategia zarządzania usługami /Service Strategy Management/ Perspektywa biznesowa /Business Perspective/ Izba Rzeczoznawców Planowanie strategiczne i taktyczne w IT /IT Strategic and Tactical Planning/ Planowanie wdroŝenia zarządzania usługami /Planning to Implement Service Management/ 2. Transeuropejski system zarządzania /Trans-European System Management/ 3. Zarządzanie aplikacją /Application Management/ Wytwarzanie aplikacji /Application Development/ Studium wstępne /Pre-Study/ Wytwarzanie klasyczne /Classic Development/ Wytwarzanie niewielkiej aplikacji /Small Development/ Wytwarzanie iteracyjne /Iterative Development/ Dodatkowe informacje dotyczące wytwarzania /Additional Development Information/ Wytwarzanie metodą Development/ Zarządzanie usługą /Service Management/ Usługa wsparcia /Service Support/ Service Desk Zarządzanie incydentem /Incident Management/ Zarządzanie publikacją /Release Management/ Zarządzanie zmianą /Change Management/ Zarządzanie konfiguracją /Configuration Management/ Zarządzanie problemem /Problem Management/ Dostarczenie usługi /Service Delivery/ Zarządzanie poziomem usługi /Service Level Management/ Zarządzanie dostępnością /Availability Management/ Zarządzanie ciągłością /Continuity Management/ Zarządzanie finansowe /Financial Management/ Zarządzanie pojemnością /Capacity Management/ Testowanie i prototypowanie /Testing and Prototyping/ Szkolenie /Training/ Przekazanie przyjęcie /Hand Over - Take Over/ 4. Zarządzanie infrastrukturą ICT (technologie informacyjno-kominikacyjne) /ICT Infrastructure Management/ Podpis autora: Strona 37 z 5238 5. Zarządzanie jakością /Quality Management/ Zarządzanie dokumentacją /Document Management/ Izba Rzeczoznawców Zapewnienie jakości / kontrola jakości /Quality Assurance (QA) / Quality Control (QC)/ Planowanie jakości /Quality Planning/ 6. Zarządzanie bezpieczeństwem /Security Management/ Klasyfikacja danych, procesu i systemu /Data, Process and System Classification/ Zapisywanie i ślady audytu /Logging and Audit Trails/ Polityka haseł /Password Policy/ Ochrona danych osobowych /Personal Data Protection/ Audyty bezpieczeństwa /Security Audits/ Zarządzanie kontem uŝytkownika /User Account Management/ 7. Zarządzanie projektem /Project Management/ Zarządzanie ryzykiem /Risk Management/ Techniki zarządzania projektem /Project Management Techniques/ Szablony zarządzania projektem /Project Management Templates/ 8. Zarządzanie kontraktem /Contract Management/ Specyficzne/własne zarządzanie kontraktem /Specific Contract Management/ Akceptacja /Acceptance/ Miesięczne raportowanie /Monthly Reporting/ 9. Zarządzanie zasobami ludzkimi /Human Resource Management/ Z powyŝszego spisu treści jasno wynika, zarządzanie projektem przestało być podstawowym problemem zarządzania IT w opinii DG TAXUD Komisji Europejskiej. Zakres objęty metodyką TEMPO jest zbliŝony do przyjętej za odniesienie dla niniejszej ewaluacji metodyki CobIT. Pewne regulacje są ewidentnie bardziej szczegółowe w metodyce TEMPO. Jest to naturalne, gdyŝ CobIT jest metodyką uniwersalną, moŝliwą do zastosowania w kaŝdej organizacji niezaleŝnie od jej wielkości, czy profilu działania. TEMPO jest natomiast dostosowane do potrzeb konkretnej organizacji. Z tego powodu niektóre wymagania mogą być trudne do przeniesienia do innych organizacji. Metodyka TEMPO jest silnie zdominowana przez zbiór najlepszych praktyk zawartych w ITIL (Information Technology Infrastructure Library), co zostało równieŝ jasno przywołane w treści metodyki. Z przyjęcia powyŝszego załoŝenia wynika podejście usługowe do zarządzania IT. Pośrednim skutkiem przyjęcia modelu zarządzania usługami jest przygotowanie organizacji, w tym przypadku DG TAXUD Komisji Europejskiej, do outsourcingu lub offshoringu poszczególnych usług. Jest to naturalny kierunek zarządzania dojrzałych organizacji dąŝących do optymalizacji kosztów własnej działalności. Podpis autora: Strona 38 z 5239 Podsumowując podejście DG TAXUD Komisji Europejskiej do zarządzania IT skutkujące opracowaniem własnej metodyki opartej na najlepszych praktykach naleŝy zauwaŝyć, Ŝe ma ono zarówno zalety, jak i wady. Podstawową zaletą jest dopasowanie metodyki do potrzeb organizacji. Do wad moŝna zaliczyć: konieczność przeszkolenia wszystkich osób, które powinny stosować tę metodykę (kompetencje nabyte na rynku będą niewystarczające); konieczność stosowania własnej nomenklatury w celu uniknięcia ograniczeń wynikających z ochrony wartości niematerialnych i prawnych zwiększenie moŝliwości pomyłek w stosowaniu metodyki; konieczność samodzielnej aktualizacji na podstawie zmian metodyk źródłowych oraz własnych doświadczeń; ograniczony zakres własnych doświadczeń niewielka popularność metodyki. Metodyka TEMPO nie mogła zostać narzucona do stosowania przez kraje członkowskie. Była i jest stosowana przez DG TAXUD w projektach przez nią prowadzonych oraz w tworzeniu ładu w zakresie zarządzania IT. W chwili obecnej, po wydaniu norm międzynarodowych ISO/IEC i ISO/IEC 27001, dalszej popularyzacji CobIT oraz coraz szerszego stosowania ogólnodostępnych metodyk zarządzania projektami takich jak PMBOK, czy PRINCE2 wspartych przez sprawny system certyfikacji zarówno zawodowej, jak i systemów zarządzania, dalsze utrzymywanie metodyki TEMPO nie wydaje się być uzasadnione. W chwili kiedy rozpoczęto prace nad tą metodyką standaryzacja nie była tak zaawansowana jak to miejsce obecnie, a idea kompleksowego rozwiązania o takim zakresie i charakterze była nowatorska. Był to teŝ pewnie jeden z powodów jej tak małej popularyzacji, a tym samym marginalizacji rozwiązania i powolnemu jego zanikowi. Z tego powodu metodyka TEMPO nie będzie rekomendowana przez zespół rzeczoznawców PTI do stosowania Inne elementy związane z realizacją projektu, które mogą/mogły mieć wpływ na sprawność jego realizacji Podstawowym elementem związanym z realizacją projektu, który mógł mieć wpływ na sprawność jego realizacji jest dojrzałość zarządzania całą organizacją beneficjenta (ang. Corporate Governance), a w szczególności ład w zarządzaniu IT (ang. IT Governance). Widać to szczególnie w przypadku przytoczonych doświadczeń Komisji Europejskiej w relacji do wskazanych braków we wnioskach, takich jak chociaŝby niepoprawne sformułowanie celów projektu. Zmiany w podejściu do zarządzania organizacją beneficjenta wymagają zmian w jego kulturze organizacyjnej, co jest procesem trudnym i długotrwałym. NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe jedynie zmiany o charakterze systemowym zapewniają skuteczność działania. Problem ładu w zarządzaniu IT dotyka pośrednio jeszcze jednego istotnego problemu w realizacji tych projektów, czyli koordynacji relacji pomiędzy poszczególnymi projektami, a działaniami stron trzecich (innych jednostek administracji rządowej, ale nie tylko) w zakresie utrzymania, budowy i rozwoju Podpis autora: Strona 39 z 5240 systemów współdziałających z systemami, które miały być dostarczone w ramach powyŝszych projektów. Kolejny problem, na który naleŝy zwrócić uwagę to problematyka monitorowania realizacji projektu z punktu widzenia całego działania. Beneficjenci dość swobodnie traktują problematykę tego nadzoru, czego przejawem jest między innymi potraktowanie przekazanych próśb w zakresie udostępnienia informacji. Monitorowanie jest traktowane jako zło konieczne. Raportowanie nie jest na tyle szczegółowe, jak równieŝ nie jest zbyt szybko analizowane, aby podejmować skuteczne działania korygujące. Ustalenie większości faktów na potrzeby niniejszej ekspertyzy wymagało zwrócenia się bezpośrednio do beneficjentów, gdyŝ informacje te nie znajdowały się w standardowych raportach. Beneficjenci w wielu przypadkach zgłaszali uwagi, Ŝe na rozpatrzenie wniosków dotyczących zmian (najczęściej przedłuŝeń terminów) oczekiwali po wiele tygodni. Nie pomaga w tym rozproszenie zadań pomiędzy Ministerstwo Rozwoju Regionalnego oraz Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa WyŜszego. 6. Podsumowanie 6.1. Katalog najwaŝniejszych błędów bariery Błędy przy ocenie merytorycznej wniosku o dofinansowanie Podstawowym błędem przy ocenie wniosku o dofinansowanie była zbyt mało szczegółowa ocena zdolności potencjalnych beneficjentów do realizacji projektów o dofinansowanie których zabiegali. Sama rozpiętość liczby stron dokumentu studium wykonalności, od 25 do 380, wskazuje na brak realnej moŝliwości porównania tych dokumentów. Zawartość merytoryczna równieŝ pozostawia wiele do Ŝyczenia. Szczególnie w opracowaniach kilkuset stronicowych umieszczonych jest wiele informacji nie mających Ŝadnego praktycznego znaczenia dla projektu przy jednoczesnym pominięciu informacji najbardziej istotnych (jak się później okazało). Przykładem pominięcia bardzo istotnych informacji moŝe być nie rozpoznanie planów i potrzeb budowy sieci rozległej WAN oraz brak koordynacji w tym zakresie. Brak sieci WAN z jednej strony uniemoŝliwia wykorzystanie podstawowych funkcji dofinansowanego projektu, natomiast z drugiej strony wykonanie tej sieci w ramach tego projektu będzie niewystarczające dla potrzeb resortu, który przewidział wykonanie docelowej sieci WAN w ramach innego zadania budŝetowego (tym samym moŝe równieŝ wystąpić problem zachowania dyscypliny budŝetowej). Przykład ten nie wyczerpuje całości wskazanej problematyki, gdyŝ pokazuje jedynie skutek, a nie faktyczną przyczynę nieprzygotowania beneficjenta do skutecznego zrealizowania projektu. Kolejnym błędem w złoŝonych studiach wykonalności, szczególnie w opracowaniach wykonanych przez firmy konsultingowe, jest przyjęcie pewnych rozwiązań a priori, z adnotacją, Ŝe jest to opinia beneficjenta. W jednym z przypadków oceny stwierdzono, Ŝe przyjęte załoŝenie budowy własnego centrum certyfikacji w architekturze klucza publicznego PKI, moŝe być nie uzasadnione, gdyŝ Podpis autora: Strona 40 z 5241 istnieją w Polsce komercyjni dostawcy certyfikatów cyfrowych. Niestety, uwaga ta nie została nigdzie dalej uwzględniona Błędy w określaniu opisu przedmiotu zamówienia Częstym błędem popełnianym przez zamawiających jest zbyt ogólne określenie przedmiotu zamówienia. W takim przypadku zamawiający moŝe spodziewać się dodatkowych pytań, na które niestety często unika odpowiedzi. Czyni tak z obawy o to, Ŝe jakakolwiek zmiana treści specyfikacji moŝe wymagać dodatkowego czasu na przygotowanie oferty, a tym samym konieczne będzie przesunięcie terminu do składania ofert. Jeśli nawet wykonawca nie złoŝy protestu i nie wydłuŝy tym postępowania, to w rezultacie zamawiający otrzymać moŝe oferty niezgodne z oczekiwaniami. Równie częstym błędem jest zbyt szczegółowe określenie przedmiotu zamówienia. Przygotowując specyfikację zamawiający często korzystają z gotowych opisów technicznych i funkcjonalnych konkretnych, istniejących urządzeń i programów. W rezultacie, mimo nie wskazywania wprost producenta i nie stosowania znaków towarowych, specyfikacja wskazuje jednoznacznie na jednego wykonawcę lub bardzo ograniczoną grupę wykonawców. Skutkuje to protestami wykonawców, którzy przez taką praktykę zamawiającego nie mogą ubiegać się o uzyskanie zamówienia. Błędem jest takŝe formułowanie przez zamawiających wymagań, które w rzeczywistości nie są istotne, a ich niespełnienie lub spełnienie w sposób przybliŝony zmusza zamawiającego do odrzucenia oferty jako nie zgodnej ze specyfikacją (art. 89 ust. 1 pkt 2). Nieodrzucenie takiej oferty zawsze powoduje protesty wykonawców, którzy wykaŝą (nawet wątpliwy) interes prawny do wniesienia protestu. W efekcie zamawiający traci moŝliwość skorzystania z faktycznie najkorzystniejszej oferty Błędy w formułowaniu wymagań w stosunku do wykonawców Niedostosowanie wymagań w stosunku do wykonawców do rzeczywistych potrzeb danego zamówienia jest częstym błędem popełnianym przez zamawiających. Wymagania zbyt rygorystyczne mogą w najlepszym przypadku bardzo ograniczyć liczbę otrzymanych ofert nie zapewniając wystarczającej konkurencji. W skrajnym przypadku zamawiający naraŝa się na protesty wykonawców, którzy (ich zdaniem) dysponują wystarczającym dla danego zamówienia potencjałem, a sformułowane wygórowane wymagania uniemoŝliwiają im ubieganie się o zamówienie. W przypadku takich protestów zamawiający zwykle je oddala, w konsekwencji czego wykonawcy korzystają z prawa zastosowania środków odwoławczych. Jeśli zespół arbitrów, a obecnie Krajowa Izba Odwoławcza uzna racje odwołującego, zamawiający zostaje zobowiązany do uniewaŝnienia postępowania. Podpis autora: Strona 41 z 5242 6.1.4 Błędy popełniane przy udzielaniu odpowiedzi na pytania wykonawców Zamawiający nader często zamiast w sposób jednoznaczny udzielić odpowiedzi na pytania wykonawców stosują sformułowanie jak w specyfikacji. Odpowiedź taka moŝe być oczywiście wystarczająca, gdy pytanie wykonawcy świadczy, iŝ nie zapoznał się on wystarczająco dokładnie z treścią specyfikacji. Jest jednak błędem, gdy z pytania wykonawcy wynika, Ŝe ma on problem z jednoznaczną interpretacją zapisów specyfikacji. W takiej sytuacji udzielenie odpowiedzi przez ponowne odesłanie wykonawcy do niezrozumiałych dla niego zapisów jest de facto uchyleniem się zamawiającego od obowiązku udzielenia odpowiedzi. W konsekwencji zamawiający naraŝa się na protest wykonawcy lub otrzymanie oferty niezgodnej z jego oczekiwaniami Błędy polegające na niewłaściwej reakcji zamawiającego na protesty Zamawiający decydując się na oddalenie protestu zwlekają z jego oficjalnym rozstrzygnięciem do ostatniego dnia, w którym upływa ustawowy termin na jego rozstrzygnięcie lub decydując się na oddalenie, nie rozstrzygają protestu korzystając z zapisów art. 183 ust. 3. KaŜdy dzień opóźnienia w rozstrzygnięciu protestu to zwykle dzień opóźnienia w zakończeniu postępowania o udzielenie zamówienia publicznego. Analiza środków odwoławczych wykazała, Ŝe w przypadku wniesienia odwołań, w większości przypadków są one uwzględniane przez Krajową Izbę odwoławczą lub Zespół Arbitrów. MoŜna zatem przypuszczać, Ŝe zamawiający zbyt pochopnie decydują się na oddalanie protestów i przez taką praktykę powodują istotne wydłu- Ŝenie postępowania Inne błędy polegające na zaniechaniu czynności nakazanych prawem lub wykonaniu tych czynności w sposób nieprawidłowy Powtarzającym się błędem zamawiających jest określanie terminu realizacji przedmiotu zamówienia w sposób bezwzględny czyli przez wskazanie konkretnej daty, do której zamówienie musi być zrealizowane. Działanie takie jest wprawdzie w pełni zgodne z obowiązującymi przepisami, jednak dalece niepraktyczne. Ustalenie terminu w sposób bezwzględny, w przypadku przedłuŝania się postępowania powoduje skrócenie czasu, którym dysponuje wykonawca na zrealizowanie zamówienia. Przy znacznym przedłuŝeniu się postępowania, terminowe wykonanie zamówienia moŝe stać się całkowicie nierealne. Wykonawca, którego oferta została uznana za najkorzystniejszą nie moŝe odmówić podpisania umowy (wiąŝe się to z utratą wadium, zgodnie z art. 46 ust. 5 pkt 1) i liczy jedynie na to, Ŝe umowa po podpisaniu zostanie zmodyfikowana w zakresie terminu realizacji lub decyduje się na zmniejszenie swojego zysku o kary umowne zapłacone zamawiającemu za niedotrzymanie terminu realizacji. NaleŜy przy tym zauwaŝyć, Ŝe zmiana postanowień umowy polegająca na przedłuŝeniu terminu realizacji zamówienia jest działaniem niezgodnym z obowiązującymi przepisami (art. 144 ust. 1 pzp), a jej wprowadzenie skutkuje niewaŝnością takiej zmiany (art. 144 ust. 2 pzp). Podpis autora: Strona 42 z 5243 Innym błędem związanym z ustalaniem terminu realizacji zamówienia (niezaleŝnie, czy jest to termin względny, czy bezwzględny) jest ustalanie terminu zbyt krótkiego. Nadmierne skrócenie terminu realizacji moŝe bowiem postawić jednego wykonawcę, lub ograniczoną grupę wykonawców w pozycji uprzywilejowanej, a tym samym dyskryminować pozostałych. Jaskrawym przykładem takiego błędu jest przypadek, gdy uprzywilejowana pozycja jednego wykonawcy jest wyłącznie konsekwencją wcześniejszej współpracy z zamawiającym, a nie wynikiem posiadania większego niŝ konkurenci potencjału technicznego, zdolności organizacyjnych itp. Określenie warunków zamówienia z wspomnianym wyŝej błędem naraŝa zamawiającego na protesty wykonawców, którzy uznają, Ŝe są dyskryminowani. W skrajnym przypadku wydłuŝy to całe postępowanie i opóźni termin zrealizowania zamówienia nawet o wiele tygodni. Tak więc, paradoksalnie skrócenie terminu zrealizowania zamówienia spowoduje ostateczne jego wydłuŝenie Katalog dobrych praktyk rekomendacje Zalecenia dotyczące trybu oceny wniosków o dofinansowanie Ocena wniosków o dofinansowanie powinna uwzględniać nie tylko ocenę samego wniosku, ale przede wszystkim ocenę zdolności potencjalnego beneficjenta do kompletnego przygotowania wniosku, zrealizowania zamierzenia i utrzymania uzyskanych w wyniku realizacji przedsięwzięcia korzyści co najmniej w określonym w zasadach ogólnych okresie. Jest to jedyna szansa, Ŝe nie tylko zostaną wykorzystane środki przeznaczone na dane przedsięwzięcie, lecz równieŝ ocena poprawności realizacji dofinansowanego przedsięwzięcia nie spowoduje konieczności zwrotu przyznanych środków. Mając na uwadze kulturę organizacyjną beneficjentów SPO WKP działanie 1.5, Minister właściwy do spraw informatyzacji powinien opracować i opublikować najlepsze praktyki wymagane w zakresie ładu zarządzania IT oraz wprowadzić obowiązek dokonywania regularnych, niezaleŝnych ocen dojrzałości zarządzania w oparciu o ustalone kryteria. Działalność administracji rządowej powinna zostać odpolityczniona i powinna zostać oparta na najlepszych praktykach zarządzania. Czasowe ograniczenie dostępności programu wynikające z dostosowania organizacji beneficjenta do nowych warunków będzie korzystne, gdyŝ z jednej strony zadziała motywująco do wprowadzenia nowych zasad, a z drugiej pozwoli uniknąć wielu błędów niemoŝliwych do wychwycenia w trakcie oceny wniosków bez systemowych mechanizmów ich eliminowania przez samych beneficjentów Zalecenia dotyczące wyboru trybu postępowania W przypadku zamówień współfinansowanych z funduszy Unii Europejskiej szczególnego znaczenia nabiera szybkość wydatkowania środków finansowych. Opóźnienia w realizacji projektów groŝą utratą środków oraz konsekwencjami mogącymi mieć wpływ na przyszłe projekty. Paradoksalnie, dąŝenie do jak najszybszego skonsumowania przyznanego budŝetu przesuwa na drugi plan dbałość o udzielenie zamó- Podpis autora: Strona 43 z 5244 wienia wykonawcy, który przedstawi najkorzystniejsze warunki. Stąd dąŝenie zamawiających do stosowania mniej konkurencyjnych trybów postępowania, które zwykle szybciej doprowadzają do wyłonienia wykonawcy. Analiza tego, który tryb postępowania moŝna zastosować do udzielenia danego zamówienia rozpoczyna się od próby przyjęcia trybu najmniej konkurencyjnego. Takie działanie jest z punktu widzenia ustawy prawo zamówień publicznych nieprawidłowe. Mimo niewątpliwej presji czasu zamawiający powinni zawsze starać się o uzyskanie oferty najkorzystniejszej, którą moŝna uzyskać jedynie w warunkach niczym nieograniczonej konkurencji. Zatem nawet, gdy ustawa dopuszcza stosowanie mniej konkurencyjnych trybów udzielania zamówień, zamawiający zawsze w pierwszej kolejności powinien rozwaŝyć zastosowanie jednego z dwóch trybów przetargowych lub tryb dialogu konkurencyjnego. Stosowanie trybów przetargowych nie jest w Ŝadnym stopniu ograniczone ustawowo i przez to wybór między przetargiem ograniczonym, a nieograniczonym zaleŝy wyłącznie od zamawiającego. O zastosowaniu trybu dialogu konkurencyjnego powinny przesądzać obiektywne trudności w jednoznacznym opisaniu przedmiotu zamówienia wynikające z jego złoŝoności. Teoretycznie (po zsumowaniu wszystkich terminów minimalnych wskazanych w ustawie) postępowanie prowadzone w trybie przetargu ograniczonego trwa dłuŝej niŝ w trybie przetargu nieograniczonego. W praktyce moŝe być odwrotnie. Przetarg ograniczony daje bowiem moŝliwość dopuszczenia do składania ofert tylko tych wykonawców, którzy najlepiej spełniają wymagania zamawiającego, co m.in. w znacznym stopniu podnosi prawdopodobieństwo tego, Ŝe zamówienie zostanie zrealizowane zgodnie z oczekiwaniami zamawiającego i w ustalonym terminie. Zastosowanie tego trybu sprawia, Ŝe przy odpowiednim sformułowaniu wymagań w stosunku do wykonawców oraz kryteriów oceny ich zdolności do realizacji zamówienia, zamawiający bada oferty jedynie przedstawione przez wykonawców, którzy faktycznie są w stanie zrealizować zamówienie. Bada zatem ograniczoną liczbę ofert i jego decyzja dotycząca wyboru oferty najkorzystniejszej naraŝona jest na równie ograniczoną liczbę protestów. Zastosowanie trybu przetargu ograniczonego w przypadku, gdy postawienie wykonawcom wysokich wymagań moŝe być niesłusznie odbierane jako ograniczanie konkurencji jest w pełni zgodnym z prawem sposobem ograniczenia liczby ofert. Konkurencyjność postępowania moŝe być regulowana przez zamawiającego przez określenie maksymalnej liczby wykonawców, którą zamawiający zamierza zaprosić do składania ofert. Zamawiający powinni zatem zawsze rozwaŝyć moŝliwość zastosowania trybu przetargu ograniczonego i dopiero, gdy istnieją realne przesłanki nieprzydatności tego trybu rozwaŝać stosowanie innych. Ustalając termin składania ofert w przetargu nieograniczonym warto zwrócić uwagę, Ŝe ustawa pozwala na jego skrócenie o 7 dni, w przypadku, gdy przekazanie ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, nastąpiło drogą elektroniczną zgodnie z formą i procedurami wskazanymi na stronie internetowej określonej w dyrektywie. Kolejna moŝliwość skrócenia tego terminu, o 11 dni powstaje, gdy informacja o zamówieniu została zawarta we wstępnym ogłoszeniu informacyjnym dotyczącym zamówień planowanych w terminie 12 miesięcy, przekazanym lub zamieszczonym w profilu nabywcy co najmniej na 52 dni przed dniem przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Eu- Podpis autora: Strona 44 z 5245 ropejskich. NaleŜy przy tym pamiętać, Ŝe terminy podane w ustawie są terminami minimalnymi i Ŝe w kaŝdym przypadku terminy nie mogą być krótsze niŝ rzeczywisty czas niezbędny na przygotowanie ofert. Podobnie, w trybie przetargu ograniczonego i w trybie negocjacji z ogłoszeniem moŝliwe jest skrócenie terminu do składania wniosków o dopuszczenie do udziału w postępowaniu w przypadku, gdy przekazanie ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, nastąpiło drogą elektroniczną zgodnie z formą i procedurami wskazanymi na stronie internetowej określonej w dyrektywie. Dalsze skrócenie terminu składania wniosków jest moŝliwe w przypadku, gdy zachodzi pilna potrzeba udzielenia zamówienia. Skrócenie terminu składania ofert w omawianych trybach jest moŝliwe, jeŝeli informacja o zamówieniu została zawarta we wstępnym ogłoszeniu informacyjnym dotyczącym zamówień planowanych w terminie 12 miesięcy, przekazanym lub zamieszczonym w profilu nabywcy co najmniej na 52 dni przed dniem przekazania ogłoszenia o zamówieniu Urzędowi Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich. JeŜeli zamawiający udostępnia specyfikację istotnych warunków zamówienia na stronie internetowej od dnia publikacji ogłoszenia o zamówieniu w Biuletynie Zamówień Publicznych albo w Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej do upływu terminu składania ofert, moŝe skrócić termin składania ofert o 5 dni. NaleŜy przy tym pamiętać, Ŝe terminy podane w ustawie są terminami minimalnymi i Ŝe w kaŝdym przypadku terminy nie mogą być krótsze niŝ rzeczywisty czas niezbędny na przygotowanie wniosków lub ofert Zalecenia, co do sposobu opisu przedmiotu zamówienia Zamawiający zgodnie z art. 29 pzp, powinien opisać przedmiot zamówienia w sposób jednoznaczny i wyczerpujący, co oznacza, iŝ powinien dokonać tego w sposób nie budzący Ŝadnych wątpliwości interpretacyjnych u wykonawców, stosując przy tym dostatecznie dokładne i zrozumiałe określenia. Przedmiot zamówienia opisywać nale- Ŝy za pomocą obiektywnych cech jakościowych i technicznych, czyli cech właściwych dla danego przedmiotu dostawy nie odnosząc się do konkretnego produktu czy wyrobu. Obowiązek zachowania obiektywizmu wyklucza zatem wprowadzanie wszelkich wymagań niemających znaczenia dla cech uŝytkowych i jakościowych sprzętu lub oprogramowania. Wprowadzanie takich wymagań jest niezgodne z prawem i moŝe stanowić podstawę słusznego protestu. Zamawiający tworząc listę wymagań powinni unikać kopiowania specyfikacji technicznych gotowych produktów, gdyŝ wraz z cechami uŝytkowymi faktycznie niezbędnymi dla zamawiającego wprowadzają (często nieistotne z punktu widzenia uŝytkowego) wymagania specyficzne dla konkretnego producenta. Dokonując opisu przedmiotu zamówienia naleŝy pamiętać, Ŝe opis ten ma gwarantować uczciwą konkurencję. Gwarancja uczciwej konkurencji nie jest jednak równoznaczna ze sformułowaniem wymagań w sposób pozwalający na spełnienie wymagań technicznych wszystkim podmiotom działającym w danej branŝy 9. 9 Sąd Okręgowy Sygn. Akt V Ca 362/04 Podpis autora: Strona 45 z 5246 Zamawiający ma prawo do takiego sformułowania swych wymagań, by mógł wybrać ofertę najlepiej odpowiadającą jego, potrzebom. NaleŜy przy tym pamiętać, Ŝe sam fakt, iŝ jednemu z dostawców łatwiej jest spełnić wymagania zamawiającego i łatwiej uzyskać wyŝszą ocenę oferty, niŝ innemu dostawcy nie moŝe być traktowany jako ograniczanie konkurencji. Narusza jednak uczciwą konkurencję taki opis przedmiotu zamówienia, w którym zamawiający poprzez uŝyte sformułowania lub parametry wskazywać będzie na jednego konkretnego dostawcę lub na jeden konkretny produkt przy czym produkt ten nie musi być nazwany przez Zamawiającego, wystarczy, Ŝe wymogi i parametry dla przedmiotu zamówienia określone są tak, Ŝe aby je spełnić oferent musi dostarczyć jeden konkretny produkt 10 Gdy opisanie sprzętu komputerowego (stacji roboczych, komputerów przenośnych, serwerów) za pomocą parametrów technicznych jest niewystarczające zamawiający powinni stosować wyniki badań testowych (ang. benchmarks), a takŝe stosować mieszany opis przedmiotu zamówienia, czyli częściowo przez wskazanie wymaganych parametrów, a częściowo przez wskazanie wymagań funkcjonalnych. 11 Decydując się na wykorzystanie testów, naleŝy stosować testy ogólnie dostępne i dobrze zdefiniowane. Korzystne dla zamawiającego będzie przy tym odnoszenie się do testów najnowszych pozwalających na ocenę sprzętu moŝliwie najnowszej generacji. Zdaniem Komisji Europejskiej działanie mikroprocesorów moŝe zostać ocenione przy uŝyciu odpowiednich testów porównawczych wydajności komputera (benchmarków), które zostały opracowane przez konsorcja przemysłowe lub firmy będące trzecią stroną w prowadzeniu badań wydajnościowych mikroprocesorów. 12 Ustawa, co do zasady, zakazuje teŝ dokonywania opisu przedmiotu zamówienia przez wskazanie znaków towarowych, patentów lub pochodzenia. Dopuszcza jednak posłuŝenie się wskazaniem znaku towarowego, patentu lub pochodzenia w sytuacjach wyjątkowych uzasadnionych specyfiką przedmiotu zamówienia a jednocześnie gdy zamawiający nie moŝe opisać przedmiotu zamówienia za pomocą dostatecznie dokładnych określeń, nakładając wówczas obowiązek umieszczenia wyrazów lub równowaŝny. W sytuacji niemoŝności opisania przedmiotu zamówienia w inny sposób, niŝ z wykorzystaniem znaków towarowych lub nazw własnych konieczne jest zawsze obligatoryjne oświadczenie o dopuszczeniu produktów równowaŝnych, co nie zawęŝa dopuszczalnej konkurencji do ofert opiewających jedynie na wskazane przedmioty czy technologie. Podanie znaku towarowego stanowi wyłącznie wzorzec jakościowy przedmiotu zamówienia, który w normalnych warunkach winien być przekazany oferentom jako zestaw obiektywnych cech jakościowych i technicznych. Takie rozwiązanie naleŝy jednakŝe stosować tylko wyjątkowo w dobrze umotywowanych przy- 10 wyrok ZA sygn. Akt UZP/ZO/0-2098/03 11 Opinia Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji "Zasady sporządzania opisu przedmiotu zamówienia na dostawy sprzętu komputerowego" 12 Cytat za komunikatem prasowym Komisji, IP/06/443 Bruksela, 4 kwietnia 2006 roku Podpis autora: Strona 46 z 5247 padkach, gdy nie jest moŝliwe opisanie przedmiotu zamówienia w inny sposób oraz jest to uzasadnione specyfiką przedmiotu zamówienia. 13 Zamawiający powinni przyjąć zasadę, Ŝe wprowadzając sformułowanie lub równowaŝne zobowiązani są określić minimalne wymogi równowaŝności. 14 Zamawiający dla uniknięcia konieczności odrzucenia często atrakcyjnych ofert, powinni (mimo istnienia takiego obowiązku wynikającego z zapisów art. 30 ust. 5 pzp) zaznaczyć w specyfikacji, Ŝe na wykonawcy powołującym się na rozwiązania równowaŝne ciąŝy obowiązek wykazania dowodu, Ŝe oferowane dostawy, są zgodne z wymaganiami zamawiającego. Zamawiający nie moŝe ograniczać rodzaju dowodów przedstawianych przez wykonawcę w celu udokumentowania równowaŝności, jednakŝe do niego naleŝy ocena ich wiarygodności. W szczególności zamawiający nie moŝe nakazać dołączenia do oferty opublikowanych wyników badań potwierdzających równowaŝność. śądanie dokumentów opublikowanych jest nieuprawnione, a stwierdzenie równowaŝności jest moŝliwe równieŝ na podstawie wyników badań dostarczonych przez wykonawcę, jeŝeli są one podpisane. 15 Nie naleŝy łączyć w ramach jednego postępowania przedmiotów zamówienia powiązanych ze sobą bardzo luźno, szczególnie wówczas, gdy ich dostarczenie wiąŝe się z postawieniem wykonawcy wymagań posiadania róŝnych bardzo specyficznych kwalifikacji i doświadczeń. Prowadzi to bowiem do ograniczenia konkurencji do kilku wykonawców, którzy potrafią wykazać się kompetencjami w róŝnych niezwiązanych ze sobą dziedzinach lub zmusza do budowania konsorcjów złoŝonych z często całkowicie przypadkowych wykonawców. NaleŜ w takim przypadku zawsze rozwaŝyć moŝliwość przeprowadzenia odrębnych postępowań z zachowanie odpowiedniej, wynikającej ze specyfiki projektu kolejności. Uwzględniając fakt, Ŝe zazwyczaj proces wyboru wykonawców małych zamówień przebiega nieporównanie sprawniej, niŝ skomplikowanych zamówień o znacznej wartości, naleŝy dąŝyć do podziału duŝych zamówień na kilka mniejszych. NaleŜy jednak zachowac umiar i rozsądek, gdyŝ kaŝde, nawet najmniejsze postępowanie, obarczone jest ryzykiem niepowodzenia, a jego przeprowadzenie wymaga określonego nakładu pracy. Dokonując podziału uwzględniać naleŝy przede wszystkim realne moŝliwości późniejszego zintegrowania poszczególnych części oraz zapewnienia kompatybilności elementów systemu zakupionych w ramach 13 Opinia Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji "Zasady sporządzania opisu przedmiotu zamówienia na dostawy sprzętu komputerowego" 14 w postanowieniu (sygn. akt UZP/ZO/0-14/06) Zespołu Arbitrów z dnia 13 stycznia 2006 r. stwierdzono Nie jest wystarczające dla dokonania prawidłowego opisu przedmiotu zamówienia w oparciu o art. 29 ust. 3 Ustawy PZP wskazanie przez Zamawiającego na konkretny znak towarowy, patent lub pochodzenie oraz dodanie określenia "lub równowaŝne" albo innego podobnego wyrazu. w opisie przedmiotu zamówienia powinny znaleźć się określenia precyzujące wymogi Zamawiającego w odniesieniu do dopuszczanego przez niego zakresu "równowaŝności" oferty. JeŜeli Zamawiający nie wska- Ŝe, iŝ zamawiany produkt musi być: "nie cięŝszy niŝ...", " do wysokości...", " o wymiarach nie mniejszych niŝ... i nie większych niŝ..." itp. nie będzie w stanie ocenić czy oferty przedstawiające produkty róŝniące się między sobą mają charakter ofert równowaŝnych. Podobne stanowisko zajął Zespół Arbitrów w wyroku (Sygn. akt UZP/ZO/0-1755/06) z dnia 21 czerwca 2006 r. 15 Wyrok ZA z dnia 27 stycznia 2006 r. Sygn. akt UZP/ZO/0-210/06 Podpis autora: Strona 47 z 5248 osobnych zamówień. Podział powinien odbywać się oczywiście z zachowaniem prawa. Zatem jeśli zamówienia cząstkowe obejmują te same lub podobne produkty albo usługi, naleŝy właściwie szacować wartość zamówienia. W szczególności przy ustalaniu trybu postępowania przyjmować jako wartość zamówienia sumę wartości zamówień cząstkowych Zalecenia dotyczące formułowania wymagań w stosunku do wykonawców Wymagania w stosunku do wykonawców stanowią przyczynę znaczącej liczby protestów, te z kolei zwykle powodują wydłuŝenie postępowania lub konieczność jego uniewaŝnienia. W tej sytuacji odpowiednie określenie wymagań ma szczególne znaczenie dla sprawnego przebiegu postępowania i uzyskania ofert od faktycznie wiarygodnych wykonawców. Ustalając wymagania zamawiający powinien uwzględnić konieczność właściwego dopasowania ich do potrzeb danego zamówienia. Nawet w przypadku, gdy zapisy specyfikacji w tym zakresie nie zostaną oprotestowane, to niedopasowanie wymagań do danego przypadku naraŝa zamawiającego na otrzymanie ofert niekorzystnych cenowo lub od niewiarygodnych wykonawców. Zbyt wygórowane wymagania obniŝają konkurencyjność i wiąŝą się z ryzykiem otrzymania zbyt małej liczby ofert. Wymagania zbyt łagodne naraŝają zamawiającego na ryzyko otrzymania ogromnej liczby ofert, w tym od wykonawców nie koniecznie zdolnych do realizacji zamówienia. Liberalne podejście do wymagań w stosunku do wykonawców nabiera szczególnego znaczenia w trybie przetargu nieograniczonego. W przetargu ograniczonym, z podanych wyŝej powodów, wystrzegać się naleŝy przede wszystkim zbyt rygorystycznych warunków. W tym trybie w wyniku kwalifikacji do składania ofert zaproszeni będą i tak wykonawcy, którzy są najlepiej przygotowani do zrealizowania zamówienia. Zamawiający, na potwierdzenie wymagań, które powinni spełniać wykonawcy mogą Ŝądać wyłącznie dokumentów wymienionych w rozporządzeniu wydanym na podstawie art. 25 ust. 2 pzp 16. NaleŜy zwrócić uwagę, Ŝe zawarty w rozporządzeniu katalog dokumentów ma charakter zamknięty i Ŝądanie dokumentów niezawartych w katalogu jest nieuprawnione i prowadzić moŝe do słusznych protestów. W szczególności, w celu potwierdzenia opisanego przez zamawiającego warunku posiadania przez wykonawcę niezbędnej wiedzy i doświadczenia oraz dysponowania potencjałem technicznym i osobami zdolnymi do wykonania zamówienia, zamawiający nie mogą Ŝądać od wykonawców dołączenia do oferty kopii dyplomów, świadectw posiadania określonych kwalifikacji lub uprawnień chyba, Ŝe określone ustawy nakładają obowiązek ich posiadania. 17 Zakaz Ŝądania (przedstawienia) tego rodzaju świadectw nie jest oczywiście równoznaczny z zakazem Ŝądania posiadania określonych świadectw przez osoby realizujące zamówienie. Zatem zamawiający moŝe i powinien wymagać 16 Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 19 maja 2006 r. w sprawie rodzajów dokumentów, jakich moŝe Ŝądać zamawiający od wykonawcy oraz form, w jakich te dokumenty mogą być składane (Dz. U. Nr 87 poz. 605) 17 1 ust. 2 pkt 6 rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 19 maja 2006 r. w sprawie rodzajów dokumentów, jakich moŝe Ŝądać zamawiający od wykonawcy oraz form, w jakich te dokumenty mogą być składane. Podpis autora: Strona 48 z 5249 od wykonawcy, by osoby wyznaczone przez niego do realizacji zamówienia posiadały określone kwalifikacje, jednak nie moŝe wymagać, przedstawienia w ofercie dokumentów potwierdzających ich posiadanie. W przypadku, gdy zamawiający dopuszcza składanie ofert częściowych, powinien Ŝądać od wykonawców przedstawienia wykazu wykonanych (wykonywanych) dostaw lub usług, odpowiadających swoim rodzajem i wartością dostawom lub usługom stanowiącym przedmiot poszczególnych części zamówienia. śądanie od wykonawców składających ofertę na wybraną, często niewielką część zamówienia doświadczenia niezbędnego do zrealizowania całości lub innych duŝo większych części zamówienia moŝe być poczytane jako ograniczanie konkurencji i stanowić powód protestu opóźniającego postępowanie lub skutkującego koniecznością jego uniewaŝnienia Zalecenia dotyczące kalkulacji wartości zamówienia i stosowania zamówień uzupełniających Prowadząc postępowanie w trybie przetargu nieograniczonego lub ograniczonego zamawiający powinni w specyfikacjach istotnych warunków zamówienia przewidzieć moŝliwość zamówień uzupełniających. Jest szczególnie waŝne i przydatne w przypadku skomplikowanych zamówień. Umieszczenie wspomnianej informacji w specyfikacji ułatwi w razie takiej potrzeby udzielenie zamówienia z wolnej ręki o wartości nawet do 50% wartości zamówienia podstawowego. NaleŜy przy tym pamiętać, Ŝe przy kalkulacji wartości podstawowego zamówienia trzeba uwzględnić wartość ew. zamówień uzupełniających Inne zalecenia dotyczące działań beneficjenta, które sprzyjają szybkiemu zakończeniu postępowania Nie naleŝy za wszelką cenę kontynuować postępowania o udzielenie zamówienia publicznego. Często uniewaŝnienie postępowania i wszczęcie nowego, pozbawionego wad moŝe znacznie przyspieszyć realizację projektu. Postępowanie, w którym pojawiło się wiele wątpliwości co do prawidłowego jego przebiegu powinno być uniewaŝnione tak szybko, jak tylko pojawią się ku temu wystarczające przesłanki ustawowe. Wyjaśnienia dotyczące treści specyfikacji istotnych warunków zamówienia powinny być udzielane tak szybko, jak to moŝliwe. MoŜe to istotnie ograniczyć liczbę zadawanych pytań. Ponadto, w wielu przypadkach właśnie po wyjaśnieniu wątpliwości wykonawcy składają protest na treść specyfikacji, gdyŝ dopiero wtedy znajdują (mniej lub bardziej zasadne) podstawy do ich złoŝenia. Im taki protest wpłynie wcześniej, tym moŝe być szybciej rozstrzygnięty i w tym mniejszym stopniu wpłynie na czas trwania postępowania. Wyjaśnienia dotyczące treści specyfikacji powinny być wyczerpujące i jednoznaczne. Zamawiający powinien przy tym kierować się zasadą, Ŝe skoro wykonawca Ŝąda wyjaśnienia, to znaczy, Ŝe zapisy specyfikacji były dla niego niezrozumiałe i trzeba je przedstawić w inny, nie podlegający róŝnym interpretacjom sposób. Niestety często stosowna przez zamawiających odpowiedź: tak jak w specyfikacji nie jest z pewnością wystarczająca. Podpis autora: Strona 49 z 5250 Zamawiający nie powinien obawiać się wprowadzania zmian w specyfikacji, nawet jeśli zmiana ta (zgodnie z art. 38 ust. 6 pzp) pociąga za sobą konieczność przesunięcia terminu do składania ofert. Usunięcie wszelkich wątpliwości interpretacyjnych i zapewnienie wystarczającego czasu na przygotowanie ofert leŝy w interesie zamawiającego. Wprowadzanie jakichkolwiek ograniczeń w tym zakresie skutkuje jedynie kłopotami na etapie oceny złoŝonych ofert. Zamawiający dla uniknięcia konieczności odrzucenia ofert, związanych z tym protestów i opóźnień postępowań powinni skorzystać z uprawnienia, jakie daje im art. 9 ust. 3 pzp. Dopuszczenie języka angielskiego, szczególnie w dołączanych opcjonalnie specyfikacjach technicznych i niektórych certyfikatach, pozwala na uniknięcie niekończących się sporów, czy ofertę naleŝy odrzucić jako niezgodną z zapisem art. 9 ust. 2 pzp, czy teŝ nie. Zamawiający powinni tak często, jak jest to moŝliwe korzystać z drogi elektronicznej. NaleŜy przy tym zwrócić uwagę, Ŝe wybór drogi elektronicznej zgodnie z art. 27 ust. 1 pozostaje wyłącznie w gestii zamawiającego. Obecnie niemal powszechnie zamawiający dopuszczają przekazywanie wniosków, zawiadomień oraz informacji faksem, który w Ŝadnym stopniu nie ma większej wartości dowodowej niŝ poczta elektroniczna. Informacje przekazywane drogą elektroniczną powinny być zapisane, w miarę moŝliwości w formacie pozwalającym na ich kopiowanie w postaci tekstowej. Pozwala to na ułatwienie pracy zarówno zamawiającemu, jak teŝ wykonawcy. Ułatwione jest wówczas udzielanie odpowiedzi na zadane pytania, utrzymywanie jednolitego tekstu specyfikacji itp. Zmniejsza się przez to prawdopodobieństwo popełnienia błędów w ofercie, a tym samym prawdopodobieństwo konieczności odrzucenia korzystnej oferty na skutek jej niezgodności ze specyfikacją Inne istotne spostrzeŝenia W trakcie przygotowania danych do analizy, które opisano szczegółowo w punktach 4.1 do 4.8, zidentyfikowano wiele zagadnień nie związanych bezpośrednio z oceną wniosków o dofinansowanie, ani z przygotowaniem postępowań o udzielenie zamówień publicznych, które mają jednak fundamentalne znaczenie dla powodzenia wszystkich projektów. Ten zespół zagadnień określany jest często lapidarnie kulturą organizacyjną. Na podstawie zebranych informacji moŝna sformułować jeden podstawowy wniosek, Ŝe o sukcesie decyduje przede wszystkim stabilny zespół. Wniosek ten potwierdza tezę, Ŝe w warunkach polskich w dalszym ciągu o sukcesie projektu decyduje osobowość i indywidualne predyspozycje kierownika projektu oraz jego pozycja w urzędzie. NaleŜy pamiętać, Ŝe tak zwane umiejętności miękkie powinny być zawsze brane pod uwagę w komponencie organizacja, ale nie powinny dominować. Przyczyna takiego stanu to przede wszystkim brak zrozumienia roli IT w organizacji, czy relacji i zaleŝności w przypadków projektów interdyscyplinarnych. JeŜeli dodamy do tego złe prawo (to znaczy zawiłe, niejednoznaczne, podlegające częstym nieprzewidywalnym zmianom), na podstawie którego działają jednostki administracji państwowej to jasne się stanie dlaczego miękkie umiejętności przekucia poraŝki w sukces lub przekonania, Ŝe czarne jest białe mają większe znaczenie niŝ umiejętności zawodowe ( twarde ). Podpis autora: Strona 50 z 5251 W tak rozumianej kulturze organizacyjnej naleŝy upatrywać przyczyny takiego formułowania celów, aby moŝna było zakomunikować ich osiągnięcie w sposób miękki, a nie twardy. Cele po prostu nie mogą być SMART, bo byłyby niezgodne z kulturą organizacyjną. Dlatego likwiduje się bliŝej nieokreślone bariery, czy przyspiesza się wykonanie czynności, których faktycznego czasu trwania nikt nie zna. Deklaruje się przy tym zgodność z jak najwyŝszymi rangą dokumentami, takimi jak Konstytucja, czy Plan Informatyzacji Państwa, bo to dobrze brzmi, a i tak nikt tego nie sprawdzi. Nie sprawdzi, gdyŝ nie ma takiej fizycznej moŝliwości, bo projekt od tych dokumentów dzielą lata świetlne. Dokumenty najwyŝszej rangi mają charakter bardzo ogólny i wymagają wieloetapowego uszczegóławiania zwanego popularnie kaskadowaniem. KaŜda kaskada powinna mieć swego właściciela, który tę zgodność by utrzymywał i pielęgnował, a cały proces powinien mieć charakter systemowy. Skutkiem funkcjonowania takiego procesu powinna być strategia, w tym strategia IT. JednakŜe deklaracja posiadania strategii juŝ nie jest tak popularna, jak deklaracja zgodności z dokumentami najwyŝszej rangi, takimi jak Plan Informatyzacji Państwa. Oznacza to, Ŝe zgodność ta ma wyłącznie charakter deklaratywny, a nie faktyczny. Brak jednoznacznych, istotnych, mierzalnych i realnych celów, oczekiwanych w pewnym skończonym czasie (SMART) uniemoŝliwia wykonanie analizy opłacalności projektu, która miałaby jakąkolwiek wartość. Niewłaściwe określenie celów, które wynika z kultury organizacyjnej, w praktyce dyskwalifikuje wszystkie projekty. Brak celów to równieŝ problem z formalnym odbiorem prac. AŜ ¼ analizowanych beneficjentów nie posiadała formalnych procedur odbioru. Kultura organizacyjna oparta na stabilnych zespołach o miękkich umiejętnościach z duŝą rezerwą traktuje problematykę zarządzania ryzykiem. Ryzyko ma wydźwięk negatywny, a zatem jest niezgodne z kulturą organizacyjną i dlatego jest odrzucane. Jest to jeden z powaŝnych problemów w zakresie moŝliwości wykorzystania nowoczesnych metod zarządzania, które są oparte na ryzyku. Na przykład wielu beneficjentów wskazuje wykorzystanie metodyki zarządzania projektami PRINCE2, która wymaga systemowego zarządzania ryzykiem, z jednoczesną deklaracją, Ŝe nie zarządza ryzykiem. To znaczy, Ŝe nie zarządza zgodnie z metodyką PRINCE2, chociaŝ to deklaruje. Problem nie jest w nauczeniu się wymagań, lecz w zrozumieniu i stosowaniu tych zasad. Są one dla Beneficjentów obce i dlatego nie są stosowane. To nie jest zła wola. Podobnie jak problematyka ryzyka, równie negatywne odczucie wzbudza zarządzanie zmianą w projekcie. Podsumowując naleŝy zauwaŝyć, Ŝe organizacja informatyzacji jednostek administracji publicznej wymaga przeprowadzenia daleko posuniętych zmian o charakterze systemowym. Są to zmiany bardzo trudne, gdyŝ wymagają zmiany kultury organizacyjnej. Niestety, bez ich jak najszybszego zaplanowania i przeprowadzenia, skuteczność realizacji kolejnych projektów dofinansowanych w nowych perspektywach finansowych będzie mocno wątpliwa. Podpis autora: Strona 51 z 5252 Ekspertyzę wykonał zespół rzeczoznawców Polskiego Towarzystwa Informatycznego w składzie: Paweł Henig kierownik zespołu Agnieszka Miałkowska Michał Rogalski Tadeusz Rogowski Warszawa, dnia: 7 lipca 2008 roku Podpis autora: Strona 52 z 52 Pokazać jeszcze
Ekspertyza. Realizacja projektów informatycznych przez administrację publiczną na podstawie doświadczeń wynikających z wdrażania działania 1.
Ekspertyza Realizacja projektów informatycznych przez administrację publiczną na podstawie doświadczeń wynikających z wdrażania działania 1.5 SPO WKP Autorzy: Paweł Henig kierownik zespołu rzeczoznawców Bardziej szczegółowo Ekspertyza. Realizacja projektów informatycznych przez administrację publiczną na podstawie doświadczeń wynikających z wdraŝania działania 1.
Izba Rzeczoznawców Ekspertyza Realizacja projektów informatycznych przez administrację publiczną na podstawie doświadczeń wynikających z wdraŝania działania 1.5 SPO WKP Autorzy: Paweł Henig kierownik zespołu Bardziej szczegółowo PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji Bardziej szczegółowo WYROK z dnia 13 lutego 2008 r. Przewodniczący:
Sygn. akt: KIO/UZP 71/08 WYROK z dnia 13 lutego 2008 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przewodniczący: Członkowie: Protokolant: Luiza Łamejko Ewa Marcjoniak Lubomira Matczuk-Mazuś Natalia Mierzicka Bardziej szczegółowo Materiały dodatkowe do ww. szkolenia zatytułowane: NajpowaŜniejsze błędy popełniane przy udzielaniu zamówień publicznych
Szkolenie: "Błędy zamówień publicznych doświadczenia praktyczne w projektach POIiŚ". 7 października 2010 r., godz. 9-15.30, SALA NR 1 Materiały dodatkowe do ww. szkolenia zatytułowane: NajpowaŜniejsze Bardziej szczegółowo WYROK z dnia 31 sierpnia 2010 r. Przewodniczący:
Sygn. akt: KIO/1765/10 WYROK z dnia 31 sierpnia 2010 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przewodniczący: Izabela Niedziałek-Bujak Protokolant: Agata Dziuban w sprawie wniesionego do Prezesa Krajowej Bardziej szczegółowo RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010
RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się Bardziej szczegółowo Załącznik. 6. Poniższe tabele zostały opracowane wg. stanu prawnego obowiązującego na dzień 16 maja 2014 r.
Załącznik Wskaźniki procentowe do obliczenia wartości korekty finansowej za naruszenia przy udzielaniu zamówień publicznych, współfinansowanych ze środków funduszy UE 1. Wskaźnik procentowy W%, stosowany Bardziej szczegółowo Nr sprawy: BDG-II-281-17-PC/09 Warszawa dn. 29 października 2009 r.
Nr sprawy: BDG-II-281-17-PC/09 Warszawa dn. 29 października 2009 r. Treść zapytań wraz z wyjaśnieniami do SIWZ W związku ze złoŝeniem pytań dotyczących treści specyfikacji istotnych warunków zamówienia, Bardziej szczegółowo Zamówienia publiczne w praktyce. Studium przypadku Przetarg nieograniczony krok po kroku. Opracowanie Izabela Łuków
Zamówienia publiczne w praktyce. Studium przypadku Przetarg nieograniczony krok po kroku Opracowanie Izabela Łuków Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. - Prawo zamówień publicznych (Dz. U. z 2008 Nr 171, Bardziej szczegółowo Zakład Ubezpieczeń Społecznych Departament Zamówień Publicznych ul. Szamocka 3, 5, 01-748 Warszawa tel: 22 667 17 04, faks: 22 667 17 33
Zakład Ubezpieczeń Społecznych Departament Zamówień Publicznych ul. Szamocka 3, 5, 01-748 Warszawa tel: 22 667 17 04, faks: 22 667 17 33 993200/370/IN-402/2012 Warszawa, dnia 22.05.2012 r. Informacja dla Bardziej szczegółowo PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak
PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego Bardziej szczegółowo Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych
ISO 27001 w Banku Spółdzielczym - od decyzji do realizacji Aleksander Czarnowski AVET Information and Network Security Sp. z o.o. Agenda ISO 27001 zalety i wady Miejsce systemów bezpieczeństwa w Bankowości Bardziej szczegółowo Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI
4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty Bardziej szczegółowo REGULAMIN PRACY KOMISJI PRZETARGOWEJ
Załącznik nr 1 do ZASAD UDZIELANIA ZAMÓWIEŃ PRZEZ ZARZĄD MORSKIEGO PORTU POLICE SP. Z O. O. W POLICACH REGULAMIN PRACY KOMISJI PRZETARGOWEJ W POSTĘPOWANIU O UDZIELENIE ZAMÓWIENIA PUBLICZNEGO ROZDZIAŁ I Bardziej szczegółowo Sygn. akt: KIO 1550/12 POSTANOWIENIE z dnia 1 sierpnia 2012 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie:
Sygn. akt: KIO 1550/12 POSTANOWIENIE z dnia 1 sierpnia 2012 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przewodniczący: Protokolant: Honorata Łopianowska Paweł Nowosielski po rozpoznaniu na posiedzeniu z Bardziej szczegółowo 1. Określenie postępowania o udzielenie zamówienia publicznego, które było przedmiotem kontroli.
Warszawa, dnia 26.01.2010 r. UZP/DKUE/KN/158/2009 Informacja o wyniku kontroli doraźnej - następczej 1. Określenie postępowania o udzielenie zamówienia publicznego, które było przedmiotem kontroli. Zamawiający: Bardziej szczegółowo Wniosek o dopuszczenie do udziału w postępowaniu
Wniosek o dopuszczenie do udziału w postępowaniu (wzór) Załącznik do ogłoszenia o zamówieniu... pieczęć wykonawcy lub wykonawców ubiegających się wspólnie o udzielenie zamówienia... nr tel./faxu http://... Bardziej szczegółowo Załącznik nr 1 do Uchwały 573/2015 Zarządu Województwa Wielkopolskiego z dnia 29 maja 2015r.
Załącznik nr 1 do Uchwały 573/2015 Zarządu Województwa Wielkopolskiego z dnia 29 maja 2015r. Zasady wprowadzania projektów do Wykazu Projektów Zidentyfikowanych w ramach trybu pozakonkursowego Wielkopolskiego Bardziej szczegółowo REGULAMIN KOMISJI PRZETARGOWEJ
REGULAMIN KOMISJI PRZETARGOWEJ Na podstawie art. 21, ust. 3 ustawy prawo zamówień publicznych z dnia 29 stycznia 2004 roku, z późniejszymi zmianami (Dz. U. Nr 19, poz. 177 ze zmianami) zarządzam co następuje: Bardziej szczegółowo Do wszystkich Wykonawców uczestniczących w postępowaniu
WZP.6151.35.2012 2012-16396 Warszawa, 2012-09-14 Do wszystkich Wykonawców uczestniczących w postępowaniu Dotyczy: postępowania o udzielenie zamówienia publicznego prowadzonego w trybie przetargu nieograniczonego Bardziej szczegółowo POSTANOWIENIE z dnia 15 lipca 2013 r.
Sygn. akt: KIO 1573/13 POSTANOWIENIE z dnia 15 lipca 2013 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przewodniczący: Ewa Rzońca po rozpoznaniu na posiedzeniu niejawnym bez udziału stron w dniu 15 lipca 2013 Bardziej szczegółowo Program Operacyjny Kapitał Ludzki Generator wniosków Finanse i budŝet w projekcie. Grzegorz Kowalczyk
Program Operacyjny Kapitał Ludzki Generator wniosków Finanse i budŝet w projekcie Najczęściej popełniane błędy Grzegorz Kowalczyk Kielce, 10.09.2010 r. Sporządzenie wniosku o dofinansowanie realizacji Bardziej szczegółowo PROGRAM STUDIÓW PODYPLOMOWYCH ZAMÓWIENIA PUBLICZNE
PROGRAM STUDIÓW PODYPLOMOWYCH ZAMÓWIENIA PUBLICZNE SEMESTR I 82godzin (10 dni) Lp Temat 1. Wprowadzenie do zamówień publicznych A. Zakres stosowania ustawy Prawo zamówień publicznych (wyjaśnienie najważniejszych Bardziej szczegółowo I. 1) NAZWA I ADRES: Instytut Techniki Budowlanej, ul. Filtrowa 1, 00-611 Warszawa, woj.
Warszawa: Usługa doradcza w zakresie opracowania i wdroŝenia zintegrowanego systemu za-rządzania w Instytucie Techniki Budowlanej w ramach realizacji projektu - Rozwój in-frastruktury informatycznej - Bardziej szczegółowo Ogłoszenie o konkursie na
Ogłoszenie o konkursie na Opracowanie koncepcji wykonania i wdrożenia pilotażowej e-usługi Elektroniczny Rekord Pacjenta w ramach projektu Dolnośląskie e-zdrowie I. Nazwa i adres zamawiającego Lider Konsorcjum, Bardziej szczegółowo Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.iam.pl
1 z 5 2014-11-04 19:35 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.iam.pl Warszawa: Przedmiotem przetargu nieograniczonego jest przedłuŝenie Bardziej szczegółowo Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą
Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika Bardziej szczegółowo Operacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków finansowych Europejskiego Funduszu Rybackiego zapewniającą inwestycję w zrównoważone
Operacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków finansowych Europejskiego Funduszu Rybackiego zapewniającą inwestycję w zrównoważone rybołówstwo 1 Beneficjent zobowiązany jest do złożenia w Bardziej szczegółowo WYROK. z dnia 10 listopada 2011 r. Przewodniczący:
Sygn. akt: KIO 2338/11 WYROK z dnia 10 listopada 2011 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przewodniczący: Małgorzata Rakowska Protokolant: Paweł Nowosielski po rozpoznaniu na rozprawie w dniu 8 listopada Bardziej szczegółowo Wpłynęło do ZOL Kraków, Kołłątaja 7 dnia 5.12.2008 r. Kraków dnia 4 grudnia 2008r.
Wpłynęło do ZOL Kraków, Kołłątaja 7 dnia 5.12.2008 r. Kraków dnia 4 grudnia 2008r. Protestujący: Zakład Opiekuńczo Leczniczy prowadzony przez Zgromadzenie Sióstr Felicjanek ul. Kołłątaja 7 31-502 Kraków Bardziej szczegółowo POSTANOWIENIE. z dnia 25 lutego 2013 r.
POSTANOWIENIE z dnia 25 lutego 2013 r. Krajowa Izba Odwoławcza w składzie: Przewodniczący: Piotr Kozłowski wobec cofnięcia w dniu 25 lutego 2013 r. przed otwarciem rozprawy odwołania wniesionego do Prezesa Bardziej szczegółowo Kontrole administracyjne w ramach PROW 2007-2013
1 Kontrole administracyjne w ramach PROW 2007-2013 Bronisław Pietrala 2 Weryfikacja postępowania o udzielenie zamówienia publicznego Wizytacja w miejscu 3 Podstawy prawne Rozporządzenie Komisji (WE) nr Bardziej szczegółowo System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.
System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR RG.0050.100.2015 WÓJTA GMINY GRODZIEC z dnia 28 grudnia 2015r.
ZARZĄDZENIE NR RG.0050.100.2015 WÓJTA GMINY GRODZIEC z dnia 28 grudnia 2015r. w sprawie wprowadzenia regulaminu udzielania zamówień publicznych w Urzędzie Gminy Grodziec, których wartość nie przekracza Bardziej szczegółowo Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r.
Usługi IT jak skutecznie z nich korzystać? Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r. AGENDA I II III IV Model usługowy funkcjonowania IT Przykład podejścia usługowego Najlepsze praktyki w Bardziej szczegółowo Urząd Miasta i Gminy w Skokach KSIĘGA JAKOŚCI DLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z NORMĄ PN-EN ISO 9001:2009. Skoki, 12 kwietnia 2010 r.
Urząd Miasta i Gminy w Skokach KSIĘGA JAKOŚCI DLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z NORMĄ PN-EN ISO 9001:2009 Skoki, 12 kwietnia 2010 r. Spis treści: 1. DANE ADRESOWE URZĘDU...3 2. CHARAKTERYSTYKA Bardziej szczegółowo NajwyŜsza Izba Kontroli Delegatura w Gdańsku
NajwyŜsza Izba Kontroli Delegatura w Gdańsku Gdańsk, dnia 19 sierpnia 2010 r. LGD-4101-009-02/2010 P/10/071 Pan dr hab. prof. nadzw. Roman Drozd Rektor Akademii Pomorskiej w Słupsku WYSTĄPIENIE POKONTROLNE Bardziej szczegółowo I. 1) NAZWA I ADRES: Ministerstwo Edukacji Narodowej, al. Jana Chrystiana Szucha 25, 00-918 Warszawa, woj.
Page 1 of 5 Warszawa: Dostawa i wdroŝenie Zintegrowanego Systemu Informatycznego na potrzeby Ministerstwa Edukacji Narodowej. Postępowanie nr DE-WZP-BgS- 321-47/09. Numer ogłoszenia: 326238-2009; data Bardziej szczegółowo Przygotowanie Wniosku o Dofinansowanie pod kątem wymagań procedur zawierania umów Podtytuł prezentacji
Przygotowanie Wniosku o Dofinansowanie pod kątem wymagań procedur zawierania umów Podtytuł prezentacji Marta Woźniak Piotr Zajączkowski Warszawa, 8 października 2015 r. ZAGADNIENIA PRZEDSTAWIONE W PREZENTACJI: Bardziej szczegółowo Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008
1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii Bardziej szczegółowo Konferencja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Program Operacyjny Kapitał Ludzki Zmiany w Zasadach finansowania PO KL (od 01.01.2011 r.) Grzegorz Kowalczyk Kielce, 13.09.2011 r. Zmiany w dokumentach finansowych PO KL: - Zasady finansowania PO KL - Bardziej szczegółowo Fundusze strukturalne Unii Europejskiej - wykorzystanie w słuŝbie zdrowia cz. IV
RAFAŁ CIEŚLAK Fundusze strukturalne Unii Europejskiej - wykorzystanie w słuŝbie zdrowia cz. IV Procedura udzielania zamówień publicznych 1. Uwagi wstępne Przedsięwzięcia współfinansowane ze środków pochodzących Bardziej szczegółowo NajwyŜsza Izba Kontroli Delegatura w Gdańsku
NajwyŜsza Izba Kontroli Delegatura w Gdańsku Gdańsk, dnia 13 kwietnia 2010 r. LGD-4110-002-01/2010 P/09/005 Pan Mieczysław Struk Marszałek Województwa Pomorskiego WYSTĄPIENIE POKONTROLNE Na podstawie art. Bardziej szczegółowo POSTANOWIENIE. z dnia 14 marca 2013 r.
Sygn. akt: KIO 461/13 POSTANOWIENIE z dnia 14 marca 2013 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przewodniczący: Protokolant: Agnieszka Trojanowska Rafał Komoń po rozpoznaniu na posiedzeniu niejawnym Bardziej szczegółowo POSTANOWIENIE z dnia 13 kwietnia 2011 r. Przewodniczący:
Sygn. akt KIO 699/11 POSTANOWIENIE z dnia 13 kwietnia 2011 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przewodniczący: Jolanta Markowska po rozpoznaniu na posiedzeniu niejawnym w dniu 13 kwietnia 2011 r. Bardziej szczegółowo PO IG 1.4-4.1 Wsparcie na prace badawcze i rozwojowe oraz wdroŝenie wyników prac B+R
PO IG 1.4-4.1 Wsparcie na prace badawcze i rozwojowe oraz wdroŝenie wyników prac B+R 1. Instytucja WdraŜająca Działania 1.4 Wsparcie projektów celowych oraz Działanie 4.1 Wsparcie wdroŝeń wyników prac Bardziej szczegółowo REGULAMIN PRACY KOMISJI PRZETARGOWEJ
REGULAMIN PRACY KOMISJI PRZETARGOWEJ 1. Regulamin normuje organizację, skład, tryb pracy oraz zakres obowiązków członków Komisji Przetargowych powoływanych w Zespole Szkół Technicznych w Zielonej Górze Bardziej szczegółowo Regulamin działania Komisji Przetargowej w procedurze przetargowej, których przedmiot zamówienia obejmuje zakup energii elektrycznej czynnej
Regulamin działania Komisji Przetargowej w procedurze przetargowej, których przedmiot zamówienia obejmuje zakup energii elektrycznej czynnej 1 1. Regulamin normuje działanie Komisji Przetargowej powołanej Bardziej szczegółowo POSTANOWIENIE z dnia 23 listopada 2012 r.
Sygn. akt: KIO 2507/12 POSTANOWIENIE z dnia 23 listopada 2012 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przewodniczący: Agnieszka Bartczak-śuraw po rozpoznaniu na posiedzeniu niejawnym bez udziału stron Bardziej szczegółowo Zamawiający nie może określać warunków udziału w postępowaniu o udzielenie zamówienia w sposób, który mógłby utrudniać uczciwą konkurencję.
Zamawiający nie może określać warunków udziału w postępowaniu o udzielenie zamówienia w sposób, który mógłby utrudniać uczciwą konkurencję. Warunki udziału w postępowaniu Opis warunków udziału w postępowaniu Bardziej szczegółowo Rozdział 5. System monitorowania i oceny realizacji LPR i komunikacji społecznej
Rozdział 5 System monitorowania i oceny realizacji LPR i komunikacji społecznej 5.1 Zestaw wskaźników do oceny wdroŝenia programu Jednym z celów monitoringu jest dostarczanie informacji o postępie realizacji Bardziej szczegółowo POSTANOWIENIE z dnia 23 sierpnia 2010 r.
POSTANOWIENIE z dnia 23 sierpnia 2010 r. Krajowa Izba Odwoławcza w składzie: Przewodniczący: Katarzyna Brzeska Protokolant: Paweł Nowosielski po rozpoznaniu na posiedzeniu w dniu w dniu 23 sierpnia 2010 Bardziej szczegółowo Przygotowanie dokumentacji projektu UE do kontroli 0 801 2727 24 (22 654 09 35)
Przygotowanie dokumentacji projektu UE do kontroli 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kontrola Kontrola jest podstawowym działaniem przeprowadzanym zarówno przez Instytucję Zarządzającą, Instyrucję Pośredniczącą Bardziej szczegółowo Zasady dotyczące przeprowadzania postępowań o udzielenie zamówienia publicznego finansowanych ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Zasady dotyczące przeprowadzania postępowań o udzielenie zamówienia publicznego finansowanych ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego Warszawa, październik 2010 r. Wstęp Przedmiotowy dokument został Bardziej szczegółowo Fakty i mity procesu oceny oddziaływania na środowisko w projektach drogowych. Analiza wybranych zagadnień prowadząca do wypracowania dobrych praktyk
Fakty i mity procesu oceny oddziaływania na środowisko w projektach drogowych. Analiza wybranych zagadnień prowadząca do wypracowania dobrych praktyk 2-dniowe warsztaty dla beneficjentów projektów drogowych Bardziej szczegółowo Opis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 95614 Temat: odw-zamówienia publiczne w praktyce - z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji zawodowych 13 Wrzesień - 19 Październik Warszawa, BDO Bardziej szczegółowo Zasady opracowania wniosków o dofinansowanie realizacji projektu na rok 2010. Toruń, 24 marca 2010 r.
Zasady opracowania wniosków o dofinansowanie realizacji projektu na rok 2010 Toruń, 24 marca 2010 r. 1. Podmioty uprawnione do ubiegania się o dofinansowanie realizacji projektu (Beneficjenci) W ramach Bardziej szczegółowo Zaproszenie do składania ofert
Warszawa, dn. 23 lutego 2012 r. Zaproszenie do składania ofert Działając na podstawie Decyzji nr 22/2011 z dnia 22 grudnia 2011 r. Dyrektora Centrum Projektów Europejskich w sprawie ustalenia Regulaminu Bardziej szczegółowo Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2
Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście Bardziej szczegółowo I Dzień 4 listopada 2013 r.
I Dzień 4 listopada 2013 r. Przekrojowe omówienie zasad udzielania zamówień publicznych oraz podstawowych pojęć związanych z organizacją zamówień publicznych w jednostce, przygotowaniem postępowania oraz Bardziej szczegółowo Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation
Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego, Bardziej szczegółowo PLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT WERSJA Załącznik nr 4.6 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT WERSJA Bardziej szczegółowo Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem
Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu Bardziej szczegółowo Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce
Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji Bardziej szczegółowo z dnia 1 kwietnia 2010 r. Przewodniczący: Anna Packo Katarzyna Prowadzisz
Sygn. akt KIO/UZP 395/10 WYROK z dnia 1 kwietnia 2010 r. Krajowa Izba Odwoławcza w składzie: Przewodniczący: Anna Packo Członkowie: Marzena Teresa Ordysińska Katarzyna Prowadzisz Protokolant: Patrycja Bardziej szczegółowo Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem.
Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem. Szanse i zagroŝenia na przykładzie wybranej jednostki. Krzysztof Chmurkowski Audytor Wewnętrzny (CGAP) Członek SAW IIA Polska, SGI Audyt, a zarządzanie Bardziej szczegółowo NajwyŜsza Izba Kontroli Delegatura w Kielcach
NajwyŜsza Izba Kontroli Delegatura w Kielcach Kielce, dnia lipca 2009 r. LKI-410-07-3/2009 Pani GraŜyna Skawińska p.o. Naczelnik Urzędu Skarbowego w Busku-Zdroju WYSTĄPIENIE POKONTROLNE Na podstawie art. Bardziej szczegółowo P R O C E D U R A POSTĘPOWANIE O UDZIELENIE ZAMÓWIENIA PUBLICZNEGO W TRYBIE PRZETARGU NIEOGRANICZONEGO
Urząd Miejski w Głogowie P R O C E D U R A POSTĘPOWANIE O UDZIELENIE ZAMÓWIENIA PUBLICZNEGO W TRYBIE PRZETARGU NIEOGRANICZONEGO Nr procedury P-IV-02 Wydanie 4 Imię i Nazwisko Data Podpis AUTOR PROCEDURY Bardziej szczegółowo Sekcja I: Instytucja zamawiająca/podmiot zamawiający
Unia Europejska Publikacja Suplementu do Dziennika Urzędowego Unii Europejskiej 2, rue Mercier, 2985 Luxembourg, Luksemburg Faks: +352 29 29 42 670 E-mail: ojs@publications.europa.eu Informacje i formularze Bardziej szczegółowo Wszczęcie postępowania
Porównanie przebiegu przykładowego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego na roboty budowlane prowadzonego w trybie przetargu ograniczonego na podstawie przepisów aktualnej ustawy z dnia 29 stycznia Bardziej szczegółowo "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".
"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania Bardziej szczegółowo WYROK z dnia 30 kwietnia 2013 r.
Sygn. akt: KIO 880/13 WYROK z dnia 30 kwietnia 2013 r. Krajowa Izba Odwoławcza w składzie: Przewodniczący: Marek Koleśnikow Protokolant: Rafał Komoń po rozpoznaniu na rozprawie w dniu 30 kwietnia 2013 Bardziej szczegółowo POSTANOWIENIE z dnia 17 marca 2010 r.
Sygn. akt: KIO/UZP 276/10 POSTANOWIENIE z dnia 17 marca 2010 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przemysław Dzierzędzki po rozpoznaniu na posiedzeniu niejawnym bez obecności stron w dniu 17 marca Bardziej szczegółowo Sekcja I: Instytucja zamawiająca/podmiot zamawiający
Unia Europejska Publikacja Suplementu do Dziennika Urzędowego Unii Europejskiej 2, rue Mercier, 2985 Luxembourg, Luksemburg Faks: +352 29 29 42 670 E-mail: ojs@publications.europa.eu Informacje i formularze Bardziej szczegółowo Ogólne wymagania dotyczące monitorowania wskaźników w projekcie
Załącznik nr 6 do Regulaminu konkursu nr RPMP.09.01.01-IP.01-12-007/15 Ogólne wymagania dotyczące monitorowania wskaźników w projekcie Wskaźniki są głównym narzędziem słuŝącym monitorowaniu postępu w realizacji Bardziej szczegółowo PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.
PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20
Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw Bardziej szczegółowo SPECYFIKACJA ISTOTNYCH WARUNKÓW ZAMÓWIENIA Remont balkonów w budynku mieszkalnym przy ul. Chałubińskiego 36 w Kielcach. Wzór umowy
Wzór umowy Druk nr 5 Zawarta w dniu r. w Kielcach pomiędzy: Gminą Kielce - Miejskim Zarządem Budynków 25-004 Kielce, ul. Paderewskiego 20 zwanym dalej Zamawiającym, którego reprezentuje: Dyrektor mgr inŝ. Bardziej szczegółowo Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą
Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca Bardziej szczegółowo Kraków, 13 stycznia 2012 r. Zapytanie ofertowe
Kraków, 13 stycznia 2012 r. Zapytanie ofertowe I. Zamawiający Microbiolab Sp.z o.o. ul. Starowiślna 6/35 31-038 Kraków Strona www: www.microbiolab.pl Mail: kontakt@microbiolab.pl II. Opis przedmiotu zamówienia Bardziej szczegółowo POSTANOWIENIE. Przewodniczący:
Sygn. akt: KIO 2195/14 POSTANOWIENIE z dnia 31 października 2014 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przewodniczący: Sylwester Kuchnio po rozpoznaniu na posiedzeniu niejawnym bez udział stron w dniu Bardziej szczegółowo Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011
Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów Bardziej szczegółowo Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji
2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa Bardziej szczegółowo WYROK z dnia 17 lipca 2009 r. Przewodniczący:
Sygn. akt KIO/UZP 857/09 WYROK z dnia 17 lipca 2009 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przewodniczący: Emil Kuriata Członkowie: Izabela Kuciak Luiza Łamejko Protokolant: Paulina Zalewska po rozpoznaniu Bardziej szczegółowo Zmiany i nowe wymagania w normie ISO 9001:2008
FORUM WYMIANY DOŚWIADCZEŃ DLA KONSULTANTÓW 19-20 listopada 2007r. Zmiany i nowe wymagania w normie ISO 9001:2008 Grzegorz Grabka Dyrektor Działu Certyfikacji Systemów, Auditor Senior TÜV CERT 1 Zmiany Bardziej szczegółowo PROGRAM SZKOLENIA FINANSE PUBLICZNE I ZAMÓWIENIA PUBLICZNE W PRAKTYCE. 06-07.03.2014 r.
PROGRAM SZKOLENIA FINANSE PUBLICZNE I ZAMÓWIENIA PUBLICZNE W PRAKTYCE SZKOLENIE DEDYKOWANE JEST DO: 06-07.03.2014 r. Przedstawicieli jednostek sektora finansów publicznych, administracja rządowa, samorządowa, Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE SŁUśBOWE NR 79 DYREKTORA INSTYTUTU CENTRUM ZDROWIA MATKI POLKI Z DNIA 21 LIPCA 2015 r.
w Szpitalu Pediatrycznym Instytutu Centrum w Łodzi ZARZĄDZENIE SŁUśBOWE NR 79 DYREKTORA INSTYTUTU CENTRUM ZDROWIA MATKI POLKI Z DNIA 21 LIPCA 215 r. w sprawie wprowadzenia procedury udzielania zamówień Bardziej szczegółowo INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI
Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów Bardziej szczegółowo PLAN WDROśENIA SYSTEMU PROJEKT WERSJA Załącznik nr 4.3 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN WDROśENIA SYSTEMU PROJEKT WERSJA numer wersji Bardziej szczegółowo Sekcja I: Instytucja zamawiająca/podmiot zamawiający
MINISTERSTWO ADMINISTRACJI i CYFRYZACJI Warszawa, dnia 04 kwietnia 2014 r. DEPARTAMENT FUNDUSZY STRUKTURALNYCH Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia I. Wstęp Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Bardziej szczegółowo WYROK. Zespołu Arbitrów z dnia 22 stycznia 2007 r.
Sygn. akt UZP/ZO/0-38/07 WYROK Zespołu Arbitrów z dnia 22 stycznia 2007 r. Zespół Arbitrów w składzie: Przewodniczący Zespołu Arbitrów Maria Alicja Litwa arbitrzy: Piotr Sieradzki Bogdan Piotr Kozioł protokolant Bardziej szczegółowo Spis treści. Przedmowa... Wykaz skrótów...
Przedmowa... Wykaz skrótów... IX XI Część I. Prawo zamówień publicznych... 1 Rozdział 1. Przygotowanie postępowania... 1 1. Uchwała Rady Gminy w sprawie realizacji inwestycji objętej zamówieniem publicznym... Bardziej szczegółowo POSTANOWIENIE z dnia 12 stycznia 2009 r. Przewodniczący: Andrzej Niwicki
Sygn. akt KIO/UZP 129/09 POSTANOWIENIE z dnia 12 stycznia 2009 r. Krajowa Izba Odwoławcza - w składzie: Przewodniczący: Członkowie: Izabela Niedziałek Agata Mikołajczyk Andrzej Niwicki Protokolant: Paulina Bardziej szczegółowo 1. Rozliczenie wydatków wnioski o płatność. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 6 marca 2012 r. 1
1. Rozliczenie wydatków wnioski o płatność Ministerstwo Rozwoju Regionalnego 6 marca 2012 r. 1 Wniosek o płatność słuŝy dwóm celom: rozliczeniu wydatków poniesionych przez państwowe jednostki budŝetowe Bardziej szczegółowo 2016 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres