Source: https://es.scribd.com/doc/50649746/Marco-Referencia-Hospitales-Comunitarios
Timestamp: 2017-08-22 18:57:49
Document Index: 372351616

Matched Legal Cases: ['Artículo 25', 'Artículo 25', 'Artículo 25', 'Artículo 25', 'Artículo 1', 'Artículo 2', 'Artículo 44', 'Artículo 25', 'artículo 6', 'Artículo 45', 'artículo 2', 'Artículo 3', 'Artículo 5', 'artículo 6', 'artículo 6', 'Artículo 6', 'artículo 6', 'Artículo 4']

HOSPITALES DE L A FA M I L I A Y LA COMUNIDAD
DIVISIÓN ATENCIÓN PRIMARIA / Departamento de Diseño y Gestión de Atención Primaria
Marco Referencial Hospitales Comunitarios
Subsecretaría de Redes Asistenciales División de Atención Primaria Departamento de Diseño y Gestión de Atención Primaria
Edición: Dra. Leticia Avila Dra. Verónica Rojas
2.. Ámbitos de la gestión del cambio 3. Integración del Establecimiento a la Red Asistencial. Proceso de Gestión del Cambio 1.2.7. Integración a la estrategia de Atención Primaria de Salud 3.3. Rediseño del establecimiento a Hospital de la Familia y la Comunidad (HFC) 2. Equipo de apoyo y soporte técnico 2.1.1..3. Recursos necesarios Anexo 1: Normativa Legal Asociada a los Hospitales de Baja Complejidad (Hbc) Anexo 2: Cambios Observados en el Mundo Rural Anexo 3: Diagnóstico de Situación de la Red de Salud Anexo 4: Análisis de Situación del Hbc Anexo 5: Principios del Modelo de Atención Integral con Enfoque Familiar y Comunitario Anexo 6: Niveles de Intervención con Familias . Estrategias de implementación del cambio 3.6. 3.1. Definición de Capacidad resolutiva y cartera de servicios.Gestión del cambio 2. Formación de un equipo gestor 2.Ámbitos de toma de decisión 1. Hospital de la Familia y la Comunidad Definición Aspectos distintivos de un Hospital de la Familia y la Comunidad III. Análisis de Contexto Cambios en el mundo rural Cambio epidemiológico de la población Cambio del perfil de uso de los h4 Complejidad de la atención primaria Percepción comunitaria Cambios que impulsa la reforma 5 7 9 11 11 12 12 13 13 13 17 17 18 21 21 22 24 24 24 25 25 29 29 31 37 43 45 46 47 51 57 61 67 69 73 II. Implementación del Modelo de Atención Integral con Enfoque Familiar Comunitario 3.5.Hospitales Comunitarios 3 Índice Agradecimientos Presentación Introducción I. Integración a la Red Territorial Comunal 3. Modelamiento de red y criterios para la toma de decisión 1. Modernización de la Gestión 3.2. 3.4. de acuerdo a las necesidades de atención de salud de la población del territorio al que sirve.
Esperamos este libro sea de ayuda tanto para los equipos que ya han iniciado el cambio como para aquellos que recién lo enfrentan. . Reloncavi. la División de Inversiones y los Servicios de Salud que han colaborado con su experiencia y visión. la División de Gestión de Red Asistencial. con el resto del país. Bío-Bío y Metropolitano Occidente a través del Hospital de Curacaví.Hospitales Comunitarios 5 Agradecimientos Agradecemos a todas las personas que con sus aportes y revisión crítica hicieron posible esta edición del “Marco Referencial Hospitales Comunitarios”. Muy especialmente a los Servicios de Salud de O¨Higgins. Ñuble. todos los que generosamente han compartido su experiencia y aprendizaje. a través de esta publicación. a los equipos del Departamento de Diseño y Gestión de Atencion Primaria.
la que se produce generalmente cuando las personas requieren procedimientos específicos y/o residen en lugares lejanos y. En el marco de esta diversidad. en el mundo rural hemos visto cómo en la última década han ocurrido importantes cambios en el rol de los hospitales de baja complejidad. más cercana y más integral. una atención de mayor cobertura de prestaciones. con responsabilidad compartida entre el equipo de salud y la comunidad y como coordinadores del cuidado continuo en el resto de la Red de Salud de los territorios. requiere de la potenciación de la estrategia de APS. las intervenciones más complejas son cada vez menos frecuentes. con una amplia cobertura de prestaciones que den cuenta de un cuidado integral. demande cada vez más. mantendrán la atención hospitalaria permitiendo que las familias pasen más tiempo con sus parientes hospitalizados. han hecho que la población de las zonas cercanas a estos establecimientos. virando a un predominio de la atención ambulatoria y la atención de urgencia por sobre la internación en el hospital. dado el mayor acceso a centros más especializados en busca de la mayor seguridad de los pacientes. como punto de contacto más cercano y permanente de la población con el sistema sanitario.Hospitales Comunitarios 7 Presentación a implementación de la Reforma de Salud. Para ello. también mantendrán la atención de urgencia y harán una atención ambulatoria más cercana a la población incorporando los principios del Modelo de Atención Integral con Enfoque Familiar y Comunitario. el cambio en el Modelo de atención1 y el trabajo integrado de la Red de salud. Estos establecimientos no pueden mantenerse al margen de estos cambios y deben hacer un proceso de adaptación que les permita responder en forma adecuada a las necesidades de la población. estos hospitales están cambiando para convertirse en centros más acogedores de las personas y sus familias. ello significa que las personas se podrán adscribir al hospital del sector donde viven y podrán acceder a los mismos programas de atención que se brindan en los consultorios y centros de salud familiar del país. en el marco de los objetivos sanitarios y la diversidad del territorio nacional. Esto conlleva al análisis y rediseño de cómo esta red se estructura y organiza para dar respuesta a las necesidades de atención de salud de las personas. Es así que deben asumir el desafío de la alta complejidad de la estrategia de APS. Por otra parte. recibirán cuidados L . la diseminación del modelo de atención integral con enfoque familiar y comunitario y el fortalecimiento de la APS.
con gran creatividad. En ellos hemos visto la oportunidad de transmitir una visión del “Hospital de la Familia y la Comunidad” a todos los establecimientos del país que deben adaptarse al nuevo escenario. los equipos de salud de los hospitales y de los centros de salud se podrán coordinar mejor para brindar un mejor servicio de salud a la población. Dr. Además. en base a las lecciones aprendidas de los equipos de salud. audacia y dedicación.8 Marco Referencial preventivos. Ricardo Fábrega Lacoa Subsecretario de Redes Aistenciales . coordinándose con todos los recursos que la comunidad dispone para mantener su salud. el hospital se abre a la comunidad y adapta sus servicios de atención a las necesidades que ella tiene. A todos ellos nuestro reconocimiento. atención domiciliaria y los funcionarios del hospital podrán realizar actividades de promoción de la salud con la comunidad. Es decir. Muchos de estos establecimientos ya han iniciado este camino de cambio. que con gran entusiasmo y generosidad están contribuyendo a la construcción del modelo de atención en la Red de Salud. Este libro que entregamos sistematiza recomendaciones para hacer el proceso de cambio.
Entre las precisiones que señala. funciones. que sustentan el modelo de atención integral planteado. relación entre los distintos componentes de la red y participación de los usuarios en la gestión de dichos establecimientos. su relación con la red tanto asistencial como territorial o comunal y su adaptación a los nuevos desafíos de la estrategia de APS. basado en los enfoques biosicosocial y sistémico. El gran desafío está entonces. Al respecto. se centra en las personas y su contexto (familiar y social) como eje de las decisiones en la entrega de servicios de salud para así responder de manera integral a sus necesidades. el cual. El presente documento. se identifican los establecimientos de menor complejidad. Éste se ha 1 Ley de Autoridad Sanitaria No 19937 . hay dos elementos de gran relevancia. Esto se correlaciona con un ámbito de gran amplitud del cuidado y por ende no menos complejo que se corresponde con la estrategia de APS. toma de decisiones en el diseño de las funciones de estos establecimientos. entre los cuales se encuentran todos los centros del nivel primario de atención y los hospitales de baja complejidad. en adelante Hospitales de la Familia y la Comunidad (HC). en la Ley de autoridad Sanitaria1 se desarrollan definiciones de funcionamiento de la red. Se determinan distintos niveles de autonomía.Hospitales Comunitarios 9 Introducción En el marco de la implementación de la reforma de Salud. Un desafío de la Reforma es instalar estos conceptos en la atención de salud en toda la Red Asistencial. Esta renovación implica un proceso gradual de renovación de conceptos. mecanismos de evaluación. es un marco orientador para el proceso de cambio de los establecimientos hospitalarios denominados de baja complejidad (ex H4). uno es la potenciación de la estrategia de APS y otro es el cambio en el Modelo de Atención. en dar una mirada renovada a las características y rol que estos establecimientos hospitalarios jugarán en la satisfacción de las necesidades de atención de salud de la población y cómo se adaptan para incorporar el modelo de atención integral con enfoque familiar y comunitario y formar parte de la estrategia de atención primaria.
así como la reflexión realizada en conjunto en los distintos espacios de discusión que se realizaron sobre el tema durante el año 2007. División de Atención Primaria . más que en el manejo de aspectos específicos y coyunturales de la prestación de servicios y programas de atención. y no se abordan los aspectos generales y estables propios de la gestión hospitalaria.10 Marco Referencial elaborado sobre la base de la experiencia acumulada por el Equipo de Salud Rural y los Servicios de Salud. Este documento aborda los aspectos distintivos que deben desarrollar los Hospitales de la Familia y la Comunidad para diferenciarse de un centro hospitalario tradicional e integrarse a la estrategia de APS. este documento no aborda modificaciones a aspectos estructurales del sistema de salud que se encuentren en proceso de diseño y validación. Finalmente. Dr. Esperamos que este documento sea de apoyo tanto a los equipos de salud que se encuentran en el proceso de cambio. como aquellos que lo iniciarán prontamente. Por lo tanto. que permitan evolucionar hacia un cambio cultural y permanente en el tiempo. tanto a nivel de la gestión como de modelo de atención. Hugo Sánchez R. el énfasis está puesto en los aspectos centrales de la gestión del cambio. se desarrollan los conceptos y recomendaciones de implementación en ámbitos donde se ha identificado la necesidad de cambiar. tal es el caso del modelo de financiamiento definitivo de estos establecimientos. Por otra parte.
Puerto Montt. Análisis de Contexto Los Hospitales tipo 4 surgen. la normativa legal vigente orientada a regular el funcionamiento de la red asistencial. “Experiencia Servicio de Salud Ñuble Transformación Hospitales 4”.674 personas durante el período. define un nuevo rol para estos establecimientos (ver anexo1). los cambios en el perfil epidemiológico y el avance tecnológico de los centros de atención de las zonas urbanas. Por otra parte. Finalmente. por estar fuertemente arraigados en la concepción y desarrollo de lo que se ha denominado como “Salud Rural”. determinando la migración de hombre y mujeres. salariales y de calidad de vida. No obstante.4% de la población nacional en censo 2002.Hospitales Comunitarios 11 1. Septiembre 2007. . han contribuido a cambiar el perfil de uso de estos establecimientos. quedando los hijos al cuidado de adultos mayores. lo que pone a los hospitales de baja complejidad frente al desafío del enfoque territorial (ver anexo 2) 2 Paul Ivan Dr. constituyen ideas fuerza para el proceso de transformación a Hospitales de la Familia y la Comunidad y por otra. Tal disminución se explica por la migración de la población más joven y de sexo femenino a zonas urbanas por mejores condiciones laborales.5% en Censo 1992 a 13. la diversidad cultural de los territorios no sigue necesariamente la división administrativa de las comunas. Finalmente. deben ser considerados a la hora de hacer el cambio: Cambios en el mundo rural El cambio en las localidades rurales ha significado una disminución de la población rural de 16. también ha tenido un efecto en la dispersión de poblados pequeños que imponen un nuevo desafío a los centros de salud para efectos de mantener cobertura. A su vez. sumado a las mejoras de vialidad que han mejorado el acceso a éstos2. la actividad económica de la población rural se ha diversificado. A continuación se detallan algunos de estos cambios que por una parte. están expuestos a seguir los cambios epidemiológicos y culturales que allí ocurran. cumpliendo un rol muy relevante en los albores del Sistema Nacional de Salud. lo que significó un movimiento de 181. como una manera de abordar la falta de atención médica en las zonas rurales y/o apartadas.
lo que a su vez está sobredimensionado por el uso de las camas por “casos sociales”.12 Cambio epidemiológico de la población Marco Referencial El envejecimiento de la población y el cambio en los estilos de vida. fomento del autocuidado. todo ello en el marco de que 85% de los casos bajo control del AUGE están en APS. salir de los centros hospitalarios a la atención abierta con enfoque sistémico (APS y salud familiar) y comunitario. parto y puerperio en 21% desde 2001 a 2005. por ejemplo. lo que equivale a 6727 egresos menos por estas causas en Hospitales tipo 45. lo que implica.92 % entre el 2002 y 2007 (tabla Nº 1). con una relación urgencia-morbilidad al año 2006 de 44. de las enfermedades agudas y transmisibles a las enfermedades crónicas y degenerativas no transmisibles. Cambio del perfil de uso de los h4 Se ha observado aumento de la consulta ambulatoria (APS) y de urgencia. Otro de los cambios suscitados en los Hospitales tipo 4 es el aumento de demanda relacionada con las garantías explícitas en salud (AUGE). disminución de los egresos Hospitalarios por embarazo. etcétera. Tabla Nº 1 Año Número de partos en hospitales de baja complejidad 2002 15400 2003 14121 2004 12207 2005 11032 2006 9558 2007 7558 Fuente: REM años 2002 al 2007 Deis Minsal 3 Fuente Deis Minsal 2006 4 Fuente Deis Minsal 2006 5 Fuente Egresos Hospitalarios Deis Minsal 2006 . orientadas a los cambios de conducta. Esto impone la necesidad de implementar nuevas terapias y enfoques. La tasa de decrecimiento del número de partos equivale a 50. Todos estos cambios posicionan a los hospitales de baja complejidad en el ámbito de la atención primaria.73. También se observa una importante disminución del índice de ocupación de camas cuya tasa promedio no supera 45% para el año 20064. tanto a nivel de controles programados de personas con patologías crónicas como despacho de medicamentos y exámenes de laboratorio e imágenes. nos enfrentan a la multicausalidad de los problemas prevalentes. educación en salud. desde lo materno-infantil a los problemas del adulto y adulto mayor. así como en las condiciones ambientales. Se observa además. intervenciones sobre determinantes sociales. continuidad de la atención. donde el sistema de salud debe responder con un cambio tanto en aspectos cualitativos como cuantitativos en la organización del sistema sanitario y en la entrega de servicios.
ofrecer amplio acceso. Este mismo fenómeno es fuente de resistencia de la comunidad para aceptar el proceso de transformación de estos establecimientos a Hospital de la Familia y la Comunidad. a través del modelo de atención integral con enfoque familiar y comunitario. Evaluation and Policy”. cambios de conducta. la disponibilidad de recursos con los que cuenta. ambiente. odontólogos y químicos farmacéuticos en etapa de destinación y formación (EDF). La implementación del enfoque biosicosocial.) y que requieren de una serie de habilidades y destrezas específicas del equipo de salud. allí son validados por la comunidad como el prestador más competente del territorio. Oxford University Press . de comunicación. lo que produce un efecto de concentración de la demanda de atención de salud de la zona. Es tarea de los propios equipos de salud orientar a la población junto con declarar y cumplir el compromiso con la calidad de la atención y mejor salud para la comunidad. Cambios que impulsa la reforma De la Ley de Autoridad Sanitaria destacan (detalles en anexo 1): Rol Del Gestor De Red: El Gestor de red tiene la facultad y obligación de definir el diseño de la red asistencial del territorio y en ese marco determinar el nivel de complejidad de los establecimientos de su red. la visión y aceptabilidad de la comunidad. Percepción comunitaria Existen territorios del país donde el único establecimiento de salud es el hospital de baja complejidad. dado lo completo y continuo de sus prestaciones y la presencia permanente de profesionales (médicos. en las áreas psicosocial. afectivo. brindar amplia cobertura de atención. individual. dado la amplia variabilidad y multicausalidad de las problemática de salud que enfrenta y la diversidad de estrategias y herramientas que debe desplegar para abordarlos. todo ello de acuerdo a los requerimientos de su población a cargo. Existe evidencia de que los sistemas de salud basados en APS fuerte. Tipos de establecimientos y nivel de complejidad: define dos tipos de establecimientos de acuerdo a la tecnología disponible y la especificidad del cuidado: 6 Starfield. B (1992) “Primary Care Concept. Desarrollar una APS fuerte implica ser primer y más permanente contacto de la población con el sistema de salud.Hospitales Comunitarios 13 Complejidad de la atención primaria Es conocido que la APS es un ámbito de atención de alta complejidad. los objetivos sanitarios país y la relación de coordinación y colaboración que puede establecer con la atención de salud municipalizada e intersector del territorio. En este enfoque integral del ser humano. permite abordar estos desafíos. tienen mejores resultados en salud6. coordinar el cuidado en la red asistencial y asumir la responsabilidad de mantener a las personas y comunidad sanas. familiar y comunitaria para acompañar el cuidado de la salud y mantener o recuperar dicho estado de bienestar. se entiende que el proceso salud-enfermedad está determinado por una sumatoria de ámbitos que condicionan la vivencia de bienestar de los individuos (espiritual. etc. en el que perciben un deterioro del acceso a la salud.
hacia las comunidades más desprovistas. El recurso humano debe tener competencias para abordar los problemas de salud más frecuentes que se presentan en la atención primaria. CGU. algunos establecimientos (antiguos hospitales tipo 4). Establecimientos	de	Salud	de	Menor	Complejidad. que debe ser visto como una oportunidad de cambio en la medida que permite construir una visión compartida. •	. Estas acciones son realizadas prioritariamente de manera ambulatoria. CGR. CDT Y CRS) Hospitales de baja complejidad (ex tipo 4) Centros de Atención Primaria (CES.	que	se	dividen	en: − − − Hospitales de mediana complejidad ( ex tipo 3. que lejos de renegar de una larga tradición de aporte a la salud pública. “una nueva vocación”. •	De acuerdo a la Ley de autoridad sanitaria las características más importantes de un establecimiento de baja complejidad están circunscritas a la red de establecimientos que sustentan la estrategia de APS. bajo los estándares de calidad establecidos y hacer un abordaje basado en enfoque familiar. con una cartera de servicios más adecuada para la realidad de su población a cargo. con tecnologías básicas. tomar la oportunidad de mantener una vocación de servicio. Éstas son las siguientes: − Realizar acciones de cuidados primarios y de primer contacto. plantea un necesario e interesante punto de inflexión organizacional y de modelo de atención. los reafirma sobre la base de al menos cuatro premisas: •	El cambio epidemiológico. La territorialidad: para estos establecimientos implica asumir el liderazgo en el desarrollo de la zona y constituirse en un verdadero puente en la implementación del Modelo de atención. cuentan con tecnología simple.14 •	Marco Referencial Hospitales	Autogestionados	en	red	(ex	tipo	1	y	2). centrado en el usuario. lejos de señalar una crisis para estos hospitales. sin embargo. es una oportunidad de relevar el rol del establecimiento en el territorio.	que	corresponden	a	aquellos	de	mayor	complejidad	tecnológica y especificidad del cuidado. a los cuales les otorga facultades específicas definidas en la Ley. Prevenir enfermedades y dar respuesta oportuna a la demanda de atención de salud. especialmente en zonas remotas. pueden contar con camas para hospitalización básicas e indiferenciadas. de baja complejidad para usar en atención abierta y servicios de apoyo para diagnóstico y tratamiento de problemas de salud de menor severidad o riesgo vital. − − Lo mencionado en este capítulo. propendiendo al trabajo comunitario. PSR). entendiendo éstas como aquellas destinadas a proteger la salud de poblaciones e individuos. CESFAM. otorgar las prestaciones del régimen de garantías explícitas de Atención primaria.
. este debe ser planificado con amplia participación. el Hospital de la Familia y la Comunidad. La Planificación: el cambio debe alcanzar hasta la cultura de la organización para hacerse sustentable. •	A fin de avanzar en el camino que los equipos de salud de estos centros de atención deben recorrer para enfrentar los desafíos antes descritos.Hospitales Comunitarios 15 •	Los Recursos Humanos: la oportunidad de analizar y asumir la responsabilidad social de los funcionarios frente al cambio de la realidad a la que respondía el establecimiento. a continuación se desarrollan los elementos que deben estar presentes en el diseño en detalle de estos nuevos centros y en el proceso de cambio y adquisición de la innovación que constituye este nuevo centro. acompañado y permanentemente evaluado. con sentido estratégico. ello no ocurre de manera espontánea.
contribuir a la continuidad del cuidado en la red asistencial y contribuir al desarrollo social de las comunidades. Estos establecimientos también forman parte de la Red asistencial de los territorios y por tanto están disponibles con sus recursos. En este marco. es un establecimiento que forma parte de la estrategia de atención primaria. de dicha población. a las necesidades de atención de salud. crear las condiciones para una efectiva promoción de la salud y responder de manera contextualizada e integrada. En tal sentido también constituyen un puente de desarrollo del Modelo de Atención Integral y Comunitario para todos los establecimientos de la red asistencial. para el resto de la red asistencial y del mismo modo cuentan con los recursos de ésta para los casos que superen su capacidad resolutiva instalada. que les permita manejar los factores determinantes de la salud. Chan. domiciliaria y hacia la comunidad. aquel de dónde proviene la población que acude al centro. potenciar factores protectores. El accionar de los hospitales de la familia y la comunidad. Directora General de la OMS. cerrada. entendida como la manera de organizar el conjunto de la atención de salud. todo ello desde la perspectiva de las necesidades y preferencias de la población del territorio al que pertenece. en forma solidaria. cuyo eje es asumir la responsabilidad del cuidado integral de la salud de la población de un territorio. más necesaria que nunca» M. En este marco se busca crear una relación de continuidad del equipo de salud con una población a cargo. en la que la prevención es tan importante como la cura y en la que se invierten recursos de forma racional en los distintos niveles de atención7. más allá de la definición político administrativa de los municipios. basado en los principios del enfoque biopsicosocial y sistémico. Octubre 2008 8 Manual de Implementación del Modelo de atención Integral con Enfoque Familiar y Comunitario.Hospitales Comunitarios 17 II. urgencia. se basa en el Modelo de Atención integral con enfoque familiar y comunitario8. estos centros brindan una amplia gama de servicios de atención: ambulatoria. Todo ello define el carácter particular de estos centros hospitalarios. desde los hogares hasta los hospitales. Minsal 2008 . Hospital de la Familia y la Comunidad Definición El Hospital de la Familia y la Comunidad (HFC). 7 Informe sobre la salud en el mundo 2008 «La atención primaria de salud. considerando como tal.
c. La atención de salud que se caracteriza por: •	Incorporación	del	enfoque	familiar	y	comunitario	en	todas	las	instancias	y	modalidades	de	atención	(ambulatoria.18 Marco Referencial Aspectos distintivos de un Hospital de la Familia y la Comunidad Se entiende por aspectos distintivos aquello que le da el carácter particular al establecimiento. a través de la incorporación de las personas. domiciliaria. CESFAM) y de un hospital de mediana o alta complejidad. Los elementos distintivos más relevantes son: a. con énfasis en: •	Predominio	de	la	ambulatorización	de	la	atención •	Orientada	a	los	problemas	más	frecuentes	de	salud	y	prioridades	sanitarias	país •	Acciones	orientadas	a	la	mantención	de	la	población	sana •	Considerar	estrategias	y	acciones	de	trabajo	comunitario Incorporación de estrategias innovadoras en la gestión: •	Gestión	de	calidad	y	evaluación	de	desempeño	del	establecimiento •	Sistemas	de	información	que	incorporan	tecnologías	de	información	y	comunicaciones •	Profesionalización	cargos	directivos. aquello que constituye la o las condiciones organizativas esenciales y comunes dentro de la necesaria diversidad de diseño y funcionamiento de los distintos hospitales de la familia y comunidad a lo largo del país. e. etc. Visión territorial del hospital en función de: •	Apertura	y	vinculación	del	equipo	de	salud	con	la	comunidad	en	general	y	con	la	red	comunitaria	de	salud e intersector •	La	red	de	APS	que	conforma	con	la	comuna	en	que	se	encuentra	inserto	y	las	comunas	vecinas •	La	red	asistencial	de	atención	secundario	y	terciaria	del	territorio	del	Servicio	de	Salud Relación explícita y planificada con la administración municipal de salud del territorio y la gestión municipal global si no administra área de salud. b. cerrada.). f. d. urgencia. .	perfiles	de	competencias •	Sistemas	eficaces	de	comunicación	para	la	referencia	y	contrarreferencia.	así	como	el	traslado	de	pacientes en la red asistencial. Población adscrita de la cuál el hospital se hace cargo del cuidado de la salud en forma colaborativa con la misma población. aquello que lo diferencia de un centro de APS (CES. familias y comunidades con un rol protagónico •	Calidad	de	atención	acorde	a	expectativas	de	la	población •	Atención	que	enfatiza	los	aspectos	preventivos	y	mantiene	equilibrio	con	los	curativos	y	de	rehabilitación •	Acciones	que	enfatizan	la	promoción	de	la	salud	y	su	impacto	en	el	bienestar	y	calidad	de	vida Ajuste de la cartera de servicios a las necesidades de la población a cargo y del territorio con el que se relaciona. en el caso de los hospitales de la familia y la comunidad (HFC).
4. Incorporar al diseño de los servicios. cerrada. a través del Plan de Salud Comunal y la implementación local de las políticas de salud publica consignadas en dicha planificación. bajo el Modelo de atención integral con enfoque familiar y comunitario. 3. en modalidad de atención abierta.Hospitales Comunitarios 19 OBJETIVO GENERAL Contribuir a mejorar la calidad de vida de la población del territorio. Poner a disposición de la red de salud y las comunidades el aprendizaje y generar conocimiento relativo a esta innovación mediante la investigación y sistematización de estas experiencias en el contexto de al salud rural. de urgencia. Integrar acciones de salud con el resto de los establecimientos de la red distribuidos en su territorio en torno a amplio acceso y continuidad del cuidado. Desarrollar e implementar mecanismos de coordinación e integración intersectorial. los principios de la bioética y de la práctica basada en evidencia. proporcionando cuidado de salud integral. tanto asistenciales como comunitarios. familias y comunidad. de excelencia. prevención. 5. oportuno y de alta calidad a individuos. Otorgar prestaciones de promoción. . 2. como en el proceso salud enfermedad y en el continuo de la red asistencial. tratamiento y rehabilitación contempladas en el Plan de Salud Familiar y las Garantías Explícitas en Salud. tanto a lo largo del ciclo vital individual y familiar. mediante una atención humanizada. personalizada y digna. Fortalecer el desarrollo comunitario y la incorporación progresiva de la comunidad como sujeto participante y co-responsable del cuidado de su salud. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. 6. la pertinencia cultural. domiciliaria y otras.
) se involucran en esta toma de decisión. 1. el que le corresponde al gestor de red. pasando por el proceso de toma de decisión. Proceso de Gestión del Cambio En estas recomendaciones se entiende la gestión del cambio como el proceso global que va desde la identificación de la necesidad de cambiar hasta la incorporación de la innovación en las rutinas de la organización.Ámbitos de toma de decisión Pueden distinguirse dos ámbitos de decisión. equipo de salud del establecimiento. En el marco de la Ley de Autoridad Sanitaria. una vez que de ha decidido su nuevo rol como HFC. La experiencia ha demostrado que. encargados de otros establecimientos de la red asistencial. planificación estratégica e implementación de los cambios. en los distintos niveles de gestión y en las distintas organizaciones que corresponda. atención primaria municipalizada. en cuanto al modelamiento de la Red Asistencial y definición del rol de los establecimientos. para luego analizar la capacidad de respuesta del sistema de salud del territorio y las oportunidades de mejora. de acuerdo a procesos participativos en los que todos los actores relevantes (comunidad.Hospitales Comunitarios 21 III. si bien la diversidad del territorio nacional predispone a diversidad en el diseño de las redes asistenciales. La decisión acerca del rol que cada uno de los Hospitales de baja complejidad cumplirá en la Red Asistencial. Este capítulo entrega algunas recomendaciones para este proceso tanto a nivel de la Red como de los hospitales de baja complejidad en particular. en el marco del Consejo de Integración de la Red Asistencial (CIRA). La decisión está acotada a dos alternativas: 1) 2) Aumentar complejidad del establecimiento a Mediana Complejidad Transformación en Hospital de la Familia y la Comunidad (HFC) .. tal el rediseño. es clave abordar este desafío buscando criterios comunes que pongan en el centro a los usuarios con sus necesidades. etc. el Gestor de Red se enfrenta a la decisión de modelar la red asistencial del territorio y decidir el carácter y destino de los actuales hospitales de baja complejidad. deberá ser tomada por el Gestor de Redes. y el que le corresponde a los equipos de los hospitales de baja complejidad.
1. tendientes a garantizar una eficaz integración de las redes asistenciales de salud. especialistas de medicina indígena u otras en forma complementaria al equipo de salud10. abordando el análisis del área de influencia del Servicio de Salud (geodemográfico y necesidades de salud) y la Red de Salud del territorio (ver anexo 3) A continuación se señalan algunos elementos de análisis que resultan especialmente importantes para la toma de decisión de un hospital de la familia y comunidad en el marco de la red asistencial: Perfil de necesidades en salud de la población del territorio: El gestor de red debe considerar en globo todo el territorio de su área de influencia y el comportamiento de la población en cuanto al uso de los servicios en los distintos tipos de establecimientos. agentes comunitarios. incorporando acciones realizadas por monitores. Depto. de Inversiones. Por otra parte. de las expectativas que la población tiene de los establecimientos de la red asistencial. mejorar la satisfacción usuaria y garantizar el uso racional de los recursos9. 9 Metodología de preparación. Respecto a las necesidades. que deciden asociar voluntaria y concertadamente sus esfuerzos. Ministerio de Planificación y Ministerio de Salud. experiencias y conocimientos para el logro de fines comunes. asegurar el cumplimiento del régimen general de garantías en cuanto al acceso.22 Marco Referencial No se puede iniciar un proceso de transformación de un hospital de baja complejidad a un HFC. calidad. la Atención de Salud en Red es una estrategia de articulación e intercambio entre instituciones y/o personas. se recomienda abordar. Modelamiento de red y criterios para la toma de decisión Se entiende Modelo de Gestión en Red. a lo menos: − − − − Perfil de necesidades de la población del territorio Situación de acceso de la población al cuidado de la salud Recursos disponibles y capacidad de respuesta de la red asistencial Recursos disponibles y capacidad de respuesta de la red comunitaria de salud Lo anterior implica profundizar el diagnóstico de situación actual. Septiembre 2008 . considerando los desplazamientos y preferencias de las personas.1. Enero 2007 10 Orientaciones para la Programación en Red 2009. Desde ambas perspectivas. Se reconoce a la comunidad con competencias propias para resolver problemas de salud. como el conjunto de medidas de coordinación y organización de todos los actores responsables de los resultados sanitarios de la población de un territorio. es clave identificar y diferenciar claramente las necesidades de salud. sin un modelamiento previo de la red asistencial del territorio. Ministerio de Salud. evaluación y priorización de proyectos atención primaria del sector salud. oportunidad y protección financiera de las personas. para efectos de ordenar el análisis de la red asistencial y focalizarse en información relevante para la toma de decisión. como criterios claves.
Este análisis debe estar orientado a evaluar la capacidad de la Red para resolver de manera oportuna y con calidad las necesidades de su población a cargo. se debe revisar especialmente los hospitales de baja complejidad del territorio. Este análisis constituye una oportunidad para redefinir la capacidad resolutiva de la Red Asistencial y el rol de cada establecimiento en ella. Finalmente. poniendo especial énfasis en la potenciación de la estrategia de APS. como las no expresadas. también permite identificar oportunidades de mejora en la colaboración con otras redes asistenciales. debe revisar la misión de cada uno de sus establecimientos. Análisis Red Electiva (Resolutividad de la Red Asistencial): Es necesario realizar un análisis de la Red Asistencial en su conjunto. en relación a las necesidades de salud que se identifiquen. el concepto de red de salud comprende a lo menos: .Hospitales Comunitarios 23 Otro aspecto relevante es que dentro de las necesidades de salud. es muy importante conocer cuál es el “cuidado” social y culturalmente aceptado y valorado por la población. cabe señalar que para lograr esta mirada global. Esto tiene relación directa con el dimensionamiento de los cuidados ambulatorios y domiciliarios v/s los cuidados intrahospitalarios. En el marco de la reforma del sector y el modelo de atención integral. entre las que destacan: − Acceso a los servicios de atencion de salud que las personas requieren de acuerdo a las necesidades identificadas (tanto las expresadas como las no expresadas) y el tipo de cuidado que requieren. especialmente en el marco del AUGE y las macroredes. Red comunitaria de salud: La población cuenta. cada establecimiento también debe ser analizado en profundidad (ver orientaciones para la Planificación y Programación en Red 2009) En relación a medir la capacidad de resolución es necesario que se consideren varias dimensiones. según sus capacidades de organización y participación. un componente territorial. con diversos grados de recursos y estrategias propias para resolver problemas de salud o mantenerse sana. concentrándose en sectores rurales. desde la perspectiva de su integración funcional con eje en APS y no por niveles de atención. Ello implica. con criterio de equidad y pertinencia cultural. deben identificarse y dimensionarse tanto las necesidades expresadas (demanda). Calidad técnica en la toma de decisiones del proceso de atención. en relación a estándares establecidos. Calidad y grado de resolución percibida por las personas que usan los servicios − − Una Red con problemas de resolutividad. en que habitualmente las personas buscan solución por sus propios medios (domicilio y comunidad). Por otra parte. la necesaria incorporación de esta dimensión en el análisis de la red de salud del territorio del Servicio de Salud. si esta falta de resolutividad tiene además. especialmente en el ámbito rural. para el gestor de red. lo que no significa que el sistema de salud deba omitirlas en su diseño de la resolución de la red asistencial.
ello no debe reemplazar el rol fundamental de participación y liderazgo de los funcionarios. 2. En caso de requerir asesoría externa. El rediseño e implementación de las innovaciones que le dan al establecimiento el carácter de HFC. Como una forma de sistematizar el proceso se sugieren los siguientes pasos: 2.. la identificación de barreras. garantizar una amplia participación de las personas en el rediseño.Gestión del cambio Para que la transformación a Hospital Comunitario sea un proceso exitoso es fundamental abordar esta tarea desde la perspectiva de la planificación estratégica11 y la gestión del cambio. pero con foco en el territorio acotado al establecimiento y agregando el análisis de la gestión interna y su relación con los centros de la red territorial de salud. identificando metas y objetivos cuantitativos. definiendo los objetivos a largo plazo.24 − − − − Marco Referencial Las organizaciones de la comunidad e intersector La coordinación entre las organizaciones de la comunidad y con los establecimientos de salud. difundir los logros. la forma en cómo éstas de implementan en cada uno de los centros requiere de un conocimiento detallado de la situación del establecimiento.1. constituyen la tarea fundamental de los equipos directivos. Formación de un equipo gestor: este equipo de trabajo será el responsable estratégico de la planificación y conducción del proceso de transformación. que respalden a otros grupos de liderazgo en etapas y tareas específicas del proceso de cambio. especialmente municipalizada y la comunidad (ver anexo 4). de salud y líderes de la institución. Rediseño del establecimiento a Hospital de la Familia y la Comunidad (HFC) Una vez tomada la decisión de transformación a HFC por el gestor de red. desarrollando metas para alcanzar dichos objetivos y localizando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”. incluyendo el nivel de reciprocidad que se observe en la interacción. . la socialización de la necesidad e importancia de cambiar.2. Es recomendable que en él participen el 11 “Proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio (una institución). es decir generar y mantener las condiciones que permitirán que las personas de la institución asuman las innovaciones en la organización del trabajo y en sus roles. generando además las condiciones adecuadas para que ello ocurra. Al respecto. acoger y contener la incertidumbre.. Josan 2005. Ésta se realiza bajo la misma lógica y metodología usada en el análisis de la red. La conducción del cambio requerirá una planificación especial. Debe estar constituido por funcionarios con cargos de autoridad. si bien cuenta con recomendaciones generales en este documento. etc. las decisiones a nivel del establecimiento se concentran en dos ámbitos: en la conducción del proceso de cambio y en el diseño e implementación de las estrategias que dan cuenta de la nueva organización. mantener información permanente. orientada a la identificación de los líderes de la organización. La gestión comunal y particularmente en salud La participación cuidadana directa y a través de los consejos de desarrollo local 1.
Esta decisión debe contemplar medidas preventivas para contener eventual resistencia proveniente de la cultura y tradición de la organización. Expresa los aspectos centrales que considerará la institución al organizar el trabajo. Entre los aspectos más relevantes destacan: •	Formulación	de	la	Misión:	representa	las	funciones	operativas	que	la	institución	va	a	ejecutar	y	va	a suministrar a sus consumidores. por cuanto la organización deberá. pueden generarse consejos de directores que potenciarán el proceso de transformación a través del aprendizaje mutuo. Incluso. los valores que resguarda. el sueño generado por los líderes o por un proceso participativo. a partir del reconocimiento del nuevo escenario que enfrentan los hospitales de baja complejidad. el lugar donde se desempeñará.Hospitales Comunitarios 25 Gestor de Red. Luego la energía generada en la etapa previa de canalizarse para abordar sistemáticamente los aspectos claves para una gestión exitosa del cambio: 1) Visión: es la imagen objetivo. en una frase concisa. el interés 2) . etc. la contribución que hará a los objetivos de gobierno. motivados y con formación en el Modelo de Salud Integral con Enfoque Familiar y Comunitario. por cuanto señala: los usuarios a quienes sirve. Este grupo multidisciplinario debe ser un “equipo” fortalecido. Equipo de apoyo y soporte técnico: este equipo de trabajo debe estar constituido por funcionarios líderes naturales de la organización. Un elemento clave es la continuidad de dicho liderazgo. la comunidad. encontrar las oportunidades o generar las condiciones del entorno que le permitan posicionarse como desea (por ej. expresada como situación futura lograda. debe construirse una imagen objetivo colectiva que exprese la nueva vocación del hospital comunitario. así como conducir el proceso de adaptación de la organización a dichos cambios. afiatado y apoyado por la autoridad y equipo gestor. ello implica la decisión de posicionar en cargos directivos a los perfiles profesionales que tienen mayor continuidad en los establecimientos. orientadas a llevar a cabo el proceso de rediseño de la institución e implementación de las estrategias del cambio. los recursos tecnológicos que usará. es la razón de ser de la institución. la posición que la organización quiere ocupar a mediano y largo plazo en el futuro (por ej. 2. a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser? Será el hilo conductor de todo el proceso de cambio. su foco de acción son los aspectos técnicos del proceso de transformación. Plan de Acción: la planificación de las acciones a seguir requiere de un orden lógico y de condiciones básicas.3. por una parte. desarrollar la capacidad de la organización y las competencias necesarias para lograr esa posición futura. es decir.) y por otra. 2 a 5 años). Esta construcción debe contar con amplia participación de los grupos de interés. así sean no médicos. la administración municipal. el producto que entregará. en los territorios en que se contará con varios HFC. Responde. Ámbitos de la gestión del cambio Una vez que se ha socializado y consensuado la necesidad de cambiar. la red de salud. dicha participación es la forma de manifestar en hechos que cada miembro del equipo de salud tiene un rol y la comunidad también es importante. 2.2. el Director del hospital acompañado de uno o dos funcionarios más que ejerzan liderazgo en la institución.
considerando la ruta crítica que señale los hitos que son esenciales por su magnitud y condición para el logro de hitos sucesivos. Diplomado “Comunicaciones. Comunidad: considerar desde la partida la incorporación de los “Consejos de Desarrollo” en el diseño e implementación de las estrategias del cambio y la realización de campañas de comunicación informativas. Contar	con	una	carta	gantt	que	refleje	la	planificación	temporal	y	responsables	de	la	implementación de las estrategias del cambio. Mantener	comunicación	permanente	del	estado	de	avance	de	los	cambios. tener responsables identificados y ser factibles de medir en corto. b. Identificar	logros	posibles	de	alcanzar. como en su capacidad de adaptación para convertirse a nuevas funciones. U.13 •	•	•	•	•	•	12 Tomado de: Manual de Planificación estratégica.	relacionados	con	el	modelo	de	atención y con los beneficios esperados para cada grupo de interés.	las	barreras detectadas en el diagnóstico interno. de Chile.	tanto	en	relación	a	capacitación	para	adquisición	de	nuevas competencias. •	Amplia	participación	de	los	grupos	de	interés:	funcionarios	y	comunidad. Establecer	indicadores	de	Control	de	éxito	o	de	avance	del	proceso	de	transformación	a	corto.	“promesa	de	valor”. Las acciones deben realizarse en función de las brechas identificadas a partir del diagnóstico previo cruzado con los nuevos roles que requiere el centro. Orión Aramayo.	Al	respecto:	a. Distribuir la responsabilidad de los cambios en los funcionarios que ejercen liderazgos naturales en sus ámbitos de desempeño habitual. Funcionarios: establecer espacios de retroalimentación respecto de los logros alcanzados y espacios de contención de la incertidumbre que generan los cambios. Intervenir	en	forma	proactiva	y	simultánea	con	la	instalación	de	las	estrategias	de	cambio. 2007 13 Considerar uso de sw Project Manager de Microsoft office u otro similar.26 Marco Referencial por los funcionarios. la imagen que espera obtener y finalmente.	mediano y largo plazo. La misión definida de esta manera orienta las prioridades de los cambios a introducir en la institución. es en sí misma un elemento inspirador que incentiva el trabajo para lograrla12. . convocar a los protagonistas de la ejecución de los procesos claves y adecuar sus metas y rendimiento para que dispongan de tiempo efectivo para el rediseño y posterior implementación. mediano y largo plazo. Éstas deben ser realistas. Política Públicas y Estrategias de Desarrollo” Profesor Dr. Ing. Preparar	precozmente	al	recurso	humano.	con	resultados	objetivos y reconocimiento de los responsables de su logro.
En caso de detectarse recursos insuficientes y brechas. b. como parte del proceso de gestión del cambio. b. adecuar presupuesto. Para	dar	cuenta	del	desarrollo	de	las	competencias	deben	mantenerse	políticas	y	programas	de	formación continua del recurso humano en el marco de los lineamientos estratégicos de capacitación (disponibles en las orientaciones para la programación en red) y de las prioridades propias del HFC. etc.. que se requieren de acuerdo a lo declarado en la misión. económicos. Asumir el proceso de cambio implica considerar a las personas que trabajan en la institución como factor clave de éxito. la que debería recuperarse en período de régimen una vez estabilizado el cambio. tecnológicos. Habilidades: capacidad de adaptación al cambio. sistema de garantías explícitas en salud (AUGE). deberán ajustarse las metas e hitos a los recursos disponibles maximizados. agotadas todas las instancias. tiempo. En este aspecto debe tenerse presente y por tanto estimarse. conceptos básicos de calidad. así como en la capacidad de producción que ellos generan.	a. En	caso	de	no	contarse	con	los	recursos	necesarios	para	implementar	el	cambio	en	su	totalidad. Debe haber claridad de su disponibilidad y capacidad de reconvertir en función de las innovaciones. etc. •	En	relación	a	los	recursos	existentes. . •	4) Competencias: lo que la institución sea capaz de producir y la calidad de ello depende de las competencias de las personas que allí trabajan. herramientas de gestión clínica. las medidas necesarias para obtener los recursos que se requieren. trabajo comunitario. tolerancia al estrés que permita minimizar la •	•	•	a.Hospitales Comunitarios 27 3) Recursos: es esencial para el proceso de cambio contar con los recursos necesarios en términos de: personas. Deben	definirse. equipamiento. manejo problemas de salud frecuentes en APS. un margen de tolerancia para la disminución de la producción asociada al proceso de cambio propiamente tal.	en	forma	explícita	y	detallada	las	competencias	requeridas	en	función	de	los	nuevos roles que deben cumplir los funcionarios en el HFC. Para ello es clave el monitoreo permanente de la implementación de las estrategias del cambio y su impacto en los recursos disponibles. debe ser responsabilidad del equipo gesto considerar. infraestructura. ello significa actuar dirigidamente sobre las personas para dotarlas de las competencias que requerirán en el nuevo escenario. Debe evitarse la instalación de innovaciones para las cuáles no se cuenta con los recursos necesarios. Al respecto es relevante considerar: •	Las	competencias	son	el	conjunto	de	conocimientos. Para tales efectos deberá realizar proyectos paralelos. etc.	habilidades	y	actitudes	que	le	permiten	a	una persona desempeñar en forma óptima una función y/o rol definido en la organización. Algunas	competencias	relevantes	son: Conocimientos: Modelo de Atención Integral con Enfoque Familiar y Comunitario.
5) ansiedad existente ante el cambio de modalidad de atención intramural a una modalidad de atención abierta. en forma explícita. la instalación de condiciones e incentivos orientados al logro de las metas de corto y mediano plazo. perseverancia. etc. Actitud: pensamiento crítico. iniciativa. 14 El resultado del proceso de cambio dependerá de cómo se han abordado y alineado cada componente estratégico. comunicación efectiva. etc. Incentivos: La gestión del cambio debe considerar. C laves del C ambio E s trat _gico. La siguiente figura ilustra los resultados posibles de acuerdo al componente que falla15. La falta de cualquiera de ellos llevará a situaciones no deseadas. trabajo en equipo. superación. así como mecanismos de incentivo permanentes que permitan sostener el cambio. tolerancia. manejo de conflictos. Claves del cambio estratégico V isi ón + + P lan de A cci ón P lan de A cci ón + + + R ecur sos + C ompetencias + I ncentivos + C ompetencias + + C ompetencias + + C ompetencias + I ncentivos = = = = E XIT O CONF USION PAR T IDA F AL SA F R UST R A C I O N R ecur sos V isi ón + + + + P lan de A cci ón P lan de A cci ón P lan de A cci ón R ecur sos I ncentivos V isi ón + + + R ecur sos I ncentivos V isi ón + + I ncentivos = = ANSIE DAD R E SIST E NCIA V isi ón R ecur sos +C ompetencias + .28 Marco Referencial c. que dificultarán el proceso de transformación. proactividad.
en todas y cada una de las etapas de su desarrollo con un espíritu de autorresponsabilidad y autodeterminación. en 1978. Diplomado en APS y Salud Familiar 2007.1. La	atención	primaria	de	salud	entraña	la	participación.Modernización de la Gestión 5. la familia y la comunidad con el sistema nacional de salud. se señalan a continuación en términos genéricos y generales...Recursos necesarios (equipo de salud. en particular la agricultura.Implementación del Modelo de Atención Integral con Enfoque Familiar Comunitario 3. la zootecnia..	de	todos	los	sectores	y	campos de actividad conexos del desarrollo nacional y comunitario.	mental	y	social.Definición de Capacidad resolutiva y cartera de servicios.S. llevando lo más cerca posible la atencion de salud al lugar donde residen y trabajan las personas..Hospitales Comunitarios 29 3.Integración a la Red Territorial Comunal 7. puesta al alcance de todos los individuos y familias de la comunidad mediante su plena participación y a un costo que la comunidad y el país puedan soportar. del que constituye la función central y el núcleo principal. entrega los elementos necesarios para comprender las dimensiones de la estrategia de APS: •	Salud	es	el	estado	de	completo	bienestar	físico. 4. la alimentación. La atención primaria forma parte integrante tanto del sistema nacional de salud. Representa el primer nivel de contacto de los individuos.	y	no	solamente	la	ausencia	de	afecciones	o	enfermedades La	atención	primaria	de	salud	es	la	asistencia	sanitaria	esencial	basada	en	métodos	y	tecnologías	prácticos. 6. ello en el entendido de que deben ser adaptadas e implementadas de acuerdo a la realidad de cada establecimiento y territorio. infraestructura... las comunicaciones y otros sectores y exige los esfuerzos coordinados de todos esos sectores •	•	14 Experiencia S.Bio-Bio 15 Planificación estratégica.. la vivienda. Universidad de Chile . de acuerdo a las necesidades de atención de salud de la población del territorio al que sirve. Estrategias de implementación del cambio Dada la imagen objetivo y los aspectos distintivos del Hospital de la Familia y la Comunidad. las estrategias de innovación que deben ser incorporadas a los HBC. equipamiento) 3. la industria. la educación.	científicamente fundados y socialmente aceptables.	además	del	sector	sanitario. 1.Integración del Establecimiento a la Red Asistencial. como del desarrollo social y económico global de la comunidad. Integración a la estrategia de atención primaria de salud La Declaración de Alma-Ata. y constituye el primer elemento de un proceso permanente de asistencia sanitaria. las obras públicas.Integración a la estrategia de Atención Primaria de Salud 2.
desde los hogares hasta los hospitales y desde la promoción hasta la rehabilitación.30 •	Marco Referencial La	atención	primaria	de	salud	exige	y	fomenta	en	grado	máximo	la	autorresponsabilidad	y	la	participación	de la comunidad y del individuo en la planificación. . el sector privado. todas las personas deben tener acceso a la atención de salud de acuerdo con sus necesidades e independientemente de su capacidad de pago. en la medida que ejerzan liderazgo basado en negociar y dirigir. 2008. “La Atención Primaria de Salud. 2.int/ whr/2008/08_overview_es. Lo anterior explica por qué la estrategia de atención primaria de salud es la que mejor “facilita el tratamiento integrado de múltiples enfermedades. un proceso continuo de atención. incluso la sociedad civil. 3. gran parte de lo que afecta a la salud se halla en gran medida fuera de la esfera de influencia del sector sanitario. la prestación de los servicios cerca del hogar y la prevención y la promoción de la salud además del tratamiento y la curación oportuna” 17 16 Informe de la Salud en el Mundo. La OMS considera que todas las decisiones de los ministerios deberían ser objeto de deliberaciones y que es preciso integrar ampliamente un enfoque de “la salud en todas las políticas” en todos los gobiernos. la organización. en la que se invierten recursos de forma racional en los distintos niveles de atención. Octubre 2008. sacando el mayor partido posible de los recursos locales y nacionales y de otros recursos disponibles. Algunas de las mayores mejoras de la salud pueden lograrse por medio de programas de desarrollo desde la primera infancia y la educación de las mujeres.who. ya que todos los componentes de la sociedad –incluidos los que tradicionalmente no intervienen en la salud– tienen que participar. más allá de los gobiernos.pdf 17 Reunión sobre la Salud Mundial y las Naciones Unidas. refuerza la idea de la eficacia de la atención primaria de salud como una forma de reorientar los sistemas de salud. Políticas públicas saludables: la biología no explica por sí sola muchas de las diferencias de longevidad. de hecho. eficientes (que funcionen mejor) y eficaces (que alcancen sus objetivos). principios y recomendaciones que permiten organizar globalmente el conjunto de la atención de salud. de la OMS16 . Cobertura universal: para que los sistemas sean equitativos y eficientes. www. más necesaria que nunca”. el funcionamiento y el control de la atención primaria de salud. más necesaria que nunca”. la participación de las comunidades. y con tal fin desarrolla mediante la educación apropiada la capacidad de las comunidades para participar Por otra parte el Informe Mundial de Salud 2008 “La Atención Primaria de Salud. Liderazgo: los sistemas de salud se encaminarán de forma natural a modelos más equitativos. ya que contiene el conjunto de valores. Los responsables de la salud deben garantizar que los grupos vulnerables tengan una plataforma para expresar sus necesidades y que se preste atención a estas peticiones. que requieren continuidad de inversión y esfuerzo. Tales principios son: 1. 4. las comunidades y el sector empresarial. Servicios centrados en las personas: los sistemas de salud pueden reorientarse para responder mejor a las necesidades de las personas a través de puntos de prestación de servicios integrados en las comunidades.
no por ello deja de ser un hospital comunitario ni de pertenecer a la APS. Convertirse	en	primer	y	más	permanente	contacto	del	sistema	de	salud	con	las	personas	de	un	territorio. derivados de los cambios en el ámbito de acción del establecimiento.	contribuyendo al fortalecimiento de la APS. 2005 . adopta sus principios en el todo. pues de esta forma se pueden apreciar interacciones. particularidades y procesos que por lo regular no se perciben si se estudian los aspectos que conforman el todo. 3. 18 Significa la comprensión de los eventos desde las múltiples interacciones que los caracterizan. Implementación del modelo de atención integral con enfoque familiar y comunitario El modelo de atención integral con enfoque familiar y comunitario ha sido definido como “El conjunto de acciones que promueven y facilitan la atención eficiente. ponerse a disposición de la estrategia de APS tiene significados y desafíos múltiples. que se dirige más que al paciente o la enfermedad como hechos aislados. En cuanto a los desafíos destacan: •	Abordar	los	desafíos	de	la	complejidad	de	la	atención	en	APS. Asumir	el	rol	de	la	estrategia	de	APS	en	el	desarrollo	social	de	las	comunidades. como seres sociales pertenecientes a distintas familias y comunidades.	vinculados	con	la	amplitud	y	variabilidad	de	los	problemas de salud. no sólo en una parte de él. Formar	parte	de	la	estrategia	de	APS	sin	perder	su	identidad	de	hospital. al formar parte de la estrategia de APS. Adherir	al	plan	de	salud	vigente	en	la	APS	y	a	las	modalidades	de	control	de	la	gestión	y	desempeño	disponibles. En cuanto a los significados. hacia hacer salud “desde las personas”. Sumarse	a	los	desafíos	de	la	APS	en	cuanto	a	la	innovación	en	las	modalidades	de	atención	para	los	problemas	de salud complejos como las enfermedades crónicas. evaluación y difusión de los logros y aprendizajes e investigación. Por otro lado. es importante reforzar que un Hospital de la Familia y la Comunidad es mucho más que un hospital de baja complejidad con un CESFAM colindante. si un hospital de la familia y la comunidad requiere ofrecer atención de especialistas y procedimientos quirúrgicos de urgencia.2.Hospitales Comunitarios 31 Para los HFC. social y cultural19. el necesario enfoque holístico18 de la salud de las personas y la necesaria coordinación con otros recursos de la red asistencial y comunidad. el mayor cambio es la consideración de los significados de los problemas de salud y la dimensión cultural de los cuidados. •	•	•	•	Con este marco. los más relevantes se relacionan con: •	•	•	La	impronta	de	ampliar	su	horizonte	de	acción	pasando	de	la	provisión	de	prestaciones	de	atención	de	salud	a asumir responsabilidad en el cuidado integral de la salud de una población a cargo en un territorio.MINSAL “Modelo de atención integral en salud”. un HFC. identificación y difusión de las mejores prácticas. mejora de la calidad técnica y percibida. Lograr	servicios	de	atención	de	salud	centrados	en	las	personas. orienta hacia una comprensión contextual de los procesos. 19 Documento DIGERA. En salud implica dar el paso desde “hacer salud con o para las personas”. por separado.	familias	y	comunidades. de los protagonistas y de sus contextos. a las personas consideradas en su integralidad física y mental. que están en permanente proceso de integración y adaptación a su medio ambiente físico. eficaz y oportuna.
ha permitido identificar la necesidad de precisar la definición del modelo de atención atendiendo a la importancia de poner en el centro al usuario por sobre la organización de los recursos de la red de salud y la oferta de prestaciones.32 Marco Referencial La experiencia acumulada en la implementación del modelo de atención a lo largo del país. la población que accede al establecimiento deberá estar a cargo de un equipo de cabecera. si bien no cambia el consenso de los principios y componentes que lo sustentan. Si bien las recomendaciones para la implementación del modelo de atención están contenidas en otros documentos emanados de este Ministerio (ver manual de implementación del Modelo de Salud Familiar con Enfoque Familiar y Comunitario. inicialmente y desde la perspectiva del territorio. se les reconoce como integrantes de un sistema sociocultural diverso y complejo. donde sus miembros son activos en el cuidado de su salud y el sistema de salud se organiza en función de las necesidades de los usuarios. sus familias y la comunidad de un territorio. atención de urgencia y derivaciones a la red asistencial. la que además es social y culturalmente aceptada por la población. la participación social en todo su quehacer incluido el intersector y la existencia de sistemas de salud indígena.1. cabe señalar algunos aspectos que deben ser tratados en forma específica para estos establecimientos: 3. oportuna. este procedimiento será de utilidad para que los HFC identifiquen y caractericen a la población según las variables de interés para la planificación futura del HFC. implica el ejercicio de definirlos en forma precisa y llevarlos a la práctica como acciones concretas (ver anexo 5). Minsal 2008 . Ello es especialmente importante dado que estos centros cumplen una doble función en relación a la población y el territorio según la realidad local: •	En	comunas	en	que	la	APS	está	representada	sólo	por	postas	de	Salud	Rural	(PSR). por ej. Para estos fines la población que acude al hospital debe ser “adscrita” al establecimiento. En este modelo la salud se entiende como un bien social y la red de salud como la acción articulada de la red de prestadores. respecto de la necesidad de mayor capacidad resolutiva. orientándose a buscar el mejor estado de bienestar posible. Es así que el Modelo de atención puede definirse como: “Modelo de relación de los miembros de los equipos de salud del sistema sanitario con las personas. en toda la red de prestadores. 20 Manual de Implementación del Modelo de Atención Integral con Enfoque Familiar y Comunitario. Si bien el proceso de adscripción está dirigido especialmente a la población destinataria de los cuidados primarios ambulatorios. cumpliendo todas las formalidades definidas por FONASA y el MlNSAL para dicho proceso. referencia 21).2. cerrada y urgencia. comuna y localidad de procedencia de toda la población que acude al hospital y el perfil de uso de los servicios. en el que se pone a las personas (usuarios) en el centro de la toma de decisión. a través de una atención de salud integral. distinguiendo incluso a los usuarios de atención abierta. la comunidad organizada y las organizaciones intersectoriales”20 Implementar el Modelo De Atención Integral Con Enfoque Familiar Y Comunitario desde esta perspectiva. de alta calidad y resolutiva. ya que considera las preferencias de las personas.	los	HFC	son	los	referentes	para esta población. Población a Cargo: Adscripción Tal como sucede con toda la atención primaria del país.
se podrá sectorizar la población del área urbana circundante al hospital. La adscripción debe ser pensada en un ánimo de complementariedad con el mismo proceso que llevan adelante los establecimientos municipales vecinos al área de influencia del establecimiento. tanto en el ámbito de los cuidados ambulatorios. para el uso adecuado y maximización de los recursos para el cuidado de la salud de la población de dichos territorios. familiares. pero habrá realidades en que los sectores del HFC serán localidades completas donde se encuentren las PSR y la atención de salud deberá hacerse a través de rondas rurales. epidemiológicas.2. su territorio de influencia y las oportunidades de colaboración con la administración de salud municipalizada. su perfil de uso de los servicios que ofrece el hospital. su procedencia territorial.	en	cualquiera	de	los	casos	anteriores	la	población	usuaria	podría	sobrepasar	incluso	los	límites	administrativos de la comuna en que se encuentra inserto el hospital. si no que permitirá identificar la población objetivo de los distintos tipos de cuidados que ofrece el HFC. En	comunas	donde	coexiste	el	HFC	con	Centros	de	salud	urbanos	y/o	rurales	(CES	o	CESFAM).). es recomendable que se analice la sectorización desde la perspectiva territorial y poblacional al mismo tiempo. como en atención cerrada y urgencia.2. Además. etc. en caso de identificar población duplicada con centros de APS de uno o más territorios. las alternativas de acceso a otros centros y toda otra información que les permita identificar a la población de la que tienen que hacerse cargo. . 3.Hospitales Comunitarios 33 •	En	comunas	donde	no	hay	administración	de	salud	municipalizada. con el fin de favorecer un contacto cercano y personalizado entre el equipo de salud y su población a cargo. Esta estrategia se hace necesaria ya sea por la cantidad de población a cargo de un centro (más de 6000 – 8000 personas) o por la dispersión de ésta. se recomienda iniciar un proceso de coordinación formal con la entidad municipal .	es	altamente	probable que la población del área urbana cercana al hospital tenga un comportamiento de uso del establecimiento distinto a la comuna en su totalidad. en otros casos será una mezcla de ambos criterios. socioculturales y económicas. Sectorización La sectorización es una medida de gestión basada en la subdivisión de la población en grupos poblacionales o territoriales más pequeños. como es el caso del mundo rural en que se insertan los HFC. lo que más adelante facilitará la planificación y programación de las diversas actividades destinadas a responder de manera adecuada a las necesidades de salud de las personas y familias. Dada la diversidad y disgregación de la población en el ámbito rural. •	•	Dado lo anterior. especialmente respecto de lo rural. vale decir. el proceso de adscripción debe permitir al equipo del HFC conocer a la población usuaria (características demográficas. esta adscripción no tendrá fines inmediatos de financiamiento. Por lo anterior.	los	HFC	son	el	único	prestador	de	ese	territorio.
etc. Cabe señalar que el rol de equipo de cabecera no está circunscrito exclusivamente a los funcionarios que realizan la atención ambulatoria. para grupos de familias. mantienen un vínculo cercano con el trabajo de los sectores. técnicos y administrativos que no integran los equipos de sector. Al respecto. L.2. PF. educ. recurso humano disponible. Medina O. comunidad y coordina las demás prestaciones que las personas requieran. nutricionistas.34 Marco Referencial Para una adecuada sectorización es preciso efectuar un análisis de los aspectos geográficos. 24(1): 58-65. a quienes las personas y familias puedan recurrir en caso de necesitar apoyo para el cuidado de la salud. Equipo Transversal Equipo de apoyo constituido por los profesionales. y que al mismo tiempo este referente pueda coordinar en forma proactiva el cuidado de la salud de la familia. a través del teléfono. a fin de planificar el cuidado proactivo y en conjunto con las familias. sino que puede alcanzar a cualquiera de los miembros del equipo de salud. matronas. densidad poblacional. se recomienda considerar la figura de un referente explícito. A. ya que corresponde al equipo de salud conformado por al menos enfermeras. que se hacen responsables del cuidado de la salud de la población de dicho sector. Sauceda F. tengan estos un Modelo Arquitectónico específico o no. 3. de modo que debe desarrollar estrategias que permitan ese contacto cercano y continuo. respecto de la asignación de la población a cargo y los resultados en salud que han tenido. 21 Martínez de D. dentro o fuera del establecimiento en la red asistencial. mensajes. familias. técnicos paramédicos. por lo que es posible avanzar con este proceso en todos los establecimientos.3. SG. aplicando los fundamentos de la gestión de casos (“Case management”)21 Este equipo de cabecera basa su accionar en una relación de confianza y cercanía con la población que tiene a cargo. dentro del equipo de salud de los sectores o asociados a los sectores. psicólogos. MG. Modelo de manejo de casos en pacientes con diabetes mellitus tipo 2. Cabe señalar que es recomendable que existan registros claros y conocidos por el equipo de salud y la población. etc. por ej. Liñan Z. teniendo en cuenta sus áreas de experticia y la necesidad de definir las responsabilidades y actividades asociadas al rol. enferm 2006. Moreno M. criterios que deben guiar las decisiones de cómo conformar los sectores. . Invest.4. Vázquez A. cartas. etc. Ejemplo: personal vacunatorio. Por último cabe señalar que la medida de sectorización es fundamentalmente funcional. Este equipo es el que trabaja directamente y en forma proactiva con las personas. asistentes sociales y médicos. organizadas de acuerdo a la distribución de sectores. existencia de grupos poblacionales de mayor riesgo. En este último caso los cambios estructurales necesarios podrían alcanzar a los sistemas de registro y almacenamiento de fichas clínicas en papel. sin necesidad de utilizar el recurso de la consulta profesional.2. MG. 3. Equipo de Cabecera Este elemento va unido a la sectorización. equipos de apoyo clínico.
atención abierta. entendida como el conjunto de conocimientos. 3.2. Todo ello debe servir de plataforma para profundizar un modelo de relación con las personas y sus familias que contribuyan al mejor estado de bienestar de las personas. acompañando eventos vitales como el parto y facilitando los espacios de visita para mejorar el estado emocional de los pacientes. especialmente los profesionales del área de la salud mental.7. Minsal. Para ello el equipo de salud deberá adquirir las competencias.6. Desde la perspectiva del usuario y de la ambulatorización de la atención. Enfoque Familiar La incorporación del enfoque familiar en los HFC debe abarcar todos los ámbitos de la atención. lo que permite diseñar estrategias de optimización del uso de los otros hospitales de la red asistencial.2. en cualquiera o todas las siguientes modalidades de atención: domiciliaria y seguimiento clínico. 3. cuya misión es el apoyo al cuidado continuo y la promoción de la salud de toda la población adscrita al Centro. que le permitan hacer una atención de salud con distintos niveles de intensidad en la relación con las familias de acuerdo a los problemas de salud que presenten sus miembros (ver anexo 6) La experiencia del “Hospital Amigo” ha permitido a los actuales hospitales de baja complejidad aproximarse a una forma de incorporación de la familia en el cuidado de las personas hospitalizadas. Desde la perspectiva de red estos centros concurren con una oferta solidaria de camas para la red asistencial del territorio.Hospitales Comunitarios 35 Alcanza también a los profesionales y técnicos de salud. desde lo ambulatorio a la atención cerrada y hasta la atención de urgencia.5. estos profesionales o trabajadores de la salud se constituyen en equipos transversales según su especificidad. realizar y/o coordinar la atención de salud desde el domicilio hasta el hospital. dada la potencial amplitud de los servicios que pueden ofrecer y las relaciones de complementaridad que deben establecer con otros prestadores de APS del territorio. habilidades y actitudes. trabajando en forma coordinada e integrada con los equipos de cabecera. Además de su rol en la salud de la población. Enfoque Intercultural La inserción de los HFC en el ámbito rural y la conservación de las tradiciones de los pueblos originarios en las zonas rurales. 3. urgencia y atención cerrada. 2006 . Continuidad de la Atención Los HFC están en una posición privilegiada en cuanto a la provisión de cuidados continuos de la salud de su población a cargo y de la población del territorio al que sirven. los equipos transversales contribuyen al desarrollo de estrategias de autocuidado del equipo de salud y manutención de clima organizacional. DIGERA. tienen el potencial de planificar. hospital diurno22. los significados de los procesos salud enfermedad y la existen22 Modelo de gestión de establecimientos hospitalarios. especialmente lo referido a su cosmovisión.2.
el equipo de salud del HFC tendrá que desarrollar las competencias que le permitan abrirse a la comunidad y fomentar la participación cuidadana. para le diseño del HFC. rondas médicas conjuntas entre médico indígena y médico alópata. los pueblos indígenas presentes en el territorio. diagnósticos de salud participativos.36 Marco Referencial cia de los sistemas de salud indígena. la religiosidad. Enfoque Comunitario y Participación Por una parte el HFC pasa a formar parte de la red de salud del territorio lo que implica estar presente como un actor más en el Plan de Salud Comunal. Las experiencias nacionales también nos señalan la importancia de resguardar y poner énfasis en las estrategias de coordinación y articulación entre los sistemas de medicina alópata e indígena. la relación histórica del hospital con las comunidades indígenas. significados de los procesos de salud-enfermedad. modos de organización. asi como desarrollar estrategias que le permitan mantener un contacto fluido con la comunidad e incorpore los intereses y recomendaciones que las personas propongan para la mejoría de la atención.9. Por otra parte. que considere los aspectos socioculturales en todo su quehacer. sugerencias y reclamaciones.2. asistencia espiritual. Algunos cambios concretos.2. sus costumbres y tradiciones como alimentación. Minsal 2006 . lenguaje. implican para el equipo de salud esfuerzos concretos y dirigidos para diseñar un HFC inclusivo. articulado con la medicina indígena y respetando las tradiciones de los pueblos indígenas. participación en presupuestos participativos y celebración de convenios con intersector y/o instituciones de la comunidad para aportes y colaboración específicos. uso de los espacios. 3. son: los aspectos históricos del pueblo y del territorio. actividad económica. cosmovisión. acceso a previsión social. ceremonias. todo ello en un marco de negociación y mediación permanente entre las autoridades de salud oficiales y las autoridades tradicionales de un territorio. que permita establecer las bases y progresión de los cambios que son necesarios de implementar en las acciones en salud23 Algunas de las consideraciones más importantes que los equipos de salud deben tener y explorar en un marco de participación. son: parto indígena y/o parto acompañado. etc. adecuación de la señalética. más allá de la coexistencia paralela y no coordinada entre ellos. presencia de facilitadotes interculturales y/o adopción del lenguaje por parte de miembros del equipo de salud. adaptación de espacios de acogida e interacción con las familias y comunidades indígenas. observados en algunas experiencias nacionales. adecuación de la alimentación.8. Orientación a Resultados Para estos efectos el HFC debe adherir a la lógica de la atención primaria respecto de: 23 Política de Salud de Pueblos Indígenas. 3. mantención de las oficinas de información. políclínico intercultural. que refleja la planificación de la gestión en salud de todo el territorio. sistemas de derivación entre los sistemas médicos indígenas y alópatas. Algunas de esas estrategias dicen relación con el fortalecimiento de los Consejos de desarrollo local (CDL). que los hagan complementarios.
División de Atención Primaria Septiembre 2008. señalando los recursos necesarios y las metas y plazos en que las cumplirá.Subsecretaría de Redes. especialmente en el caso de recibir aporte para actividades de refuerzo de la atención primaria. los hospitales comunitarios deberán contar con sus propios sistemas de monitoreo de la actividad a fin de hacer evaluación completa de su producción25. cobertura. y la atención cerrada. en marcha blanca el primer año y luego en forma estable. que permita introducir medidas de gestión. en base a la evaluación y monitoreo. Respecto de las prestaciones ambulatorias de especialidades. Evaluación: si bien en la actualidad la normativa legal vigente no contempla la obligación de participar en el proceso de evaluación de programas e Índice de Actividad de la APS (IAAPS). 25 Ley Nº 19. Esta programación debe reflejar que las horas profesionales estarán preferentemente destinadas a la atención abierta a fin de dar una cobertura adecuada de atención. ya que este tipo de prestaciones deberán tener una cobertura más allá que la de la población adscrita. de acuerdo a las necesidades de atención de salud de la población del territorio al que sirve B. Para determinar la cartera de servicios. cuando corresponda. La determinación de la capacidad resolutiva debe hacerse en el marco de la capacidad de resolución que debe tener la red asistencial del territorio en su conjunto. éstas deben ser planificadas con una perspectiva territorial y de Red Asistencial. lo que constituye su capacidad resolutiva y contribución al logro de los objetivos de la red en su conjunto. son una experiencia que debe ser incorporada a la gestión habitual de los HFC. Medidas de Gestión: dado que la evaluación per sé no implica una mejora en gestión ni en los resultados. se deben tener en consideración los siguientes objetivos fundamentales26: 24 MINSAL. que logran impacto en los resultados sanitarios.Hospitales Comunitarios 37 A. 3. Finalmente. Las experiencias de mejoramiento continuo que han venido desarrollándose desde hace años en nuestras Redes. que mejoren los resultados tanto intermedios como finales. debe abordar todo el espectro de prestaciones de la cartera de servicios necesaria para le logro de los objetivos. que le permitirá alcanzar la capacidad resolutiva definida. Programación de las actividades: basadas en las “Orientaciones para la Programación en Red”24 donde debe reflejar la planificación de las acciones destinadas a individuos. es especialmente relevante la evaluación del cumplimiento de las garantías AUGE y la información que ello aportará para dimensionar la implementación del AUGE en el mundo rural. es necesario que los HFC establezcan una modalidad de trabajo de Mejora Continua. los establecimientos deberán implementar estos sistemas de monitoreo. En este marco. Capacidad resolutiva y cartera de servicios.3. Es especialmente relevante que esta definición esté orientada a implementar las prestaciones de efectividad probada. en términos de tipo de prestaciones. cada establecimiento es responsable de cumplir resultados intermedios. considerando los problemas de salud prevalentes y la capacidad instalada de todos los prestadores del territorio. oportunidad y calidad. prioridades locales y prioridades nacionales. Por otra parte.937 Artículo 25 Q 26 MINSAL-DIVISIÓN DE ATENCIÓN PRIMARIA “Orientaciones a la Programación en Red 2008” . familias y comunidad. Esta programación debe obedecer a los objetivo sanitarios. C.
como los niveles de producción y las brechas de atención. en lo que corresponda a su nivel de complejidad. con todas las prestaciones y actividades intermedias a las que se comprometan en función de sus objetivos.28 Especificar complejidad de la atención de urgencia. a fin de definir las acciones que cada uno de los establecimientos entregará. cerrada. cerrada.38 1) Marco Referencial Cubrir las necesidades de atención de salud de la población de la que se hace cargo y de la población del territorio al cuál sirve. 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Cumplir con las normas de acreditación de la autoridad sanitaria. La cartera de servicios debe contener el detalle de las prestaciones que dan cuenta de la atención abierta. los que a su vez deben corresponderse con los problemas de salud prevalentes de la población y los objetivos sanitarios país. La cartera de servicios debe ser coherente con los objetivos estratégicos propuestos. los vacíos de cobertura y la pérdida de recursos. 27 28 29 30 Decreto anual Percápita Modelo de Gestión de Establecimientos Hospitalarios MINSAL 2008 Pág 55 Modelo de Gestión de Establecimientos Hospitalarios MINSAL 2008 “Priorización o categorización en UEH Normas Técnicas Básicas para la Obtención de Autorización Sanitaria de Salas de Procedimientos y Pabellones de Cirugía Menor” MINSAL 2008 . Además. Debe ser explicita. debe estar coordinada con el o los Municipios y el Servicio de Salud correspondiente. Tipificar las prestaciones de atención cerrada. conjunta o individualmente. de acuerdo al Modelo de Gestión de Camas Indiferenciadas.29 Estar a disposición de la red asistencial del territorio en forma solidaria. en el contexto de la salud comunal y la red asistencial del territorio. evitando la duplicidad de oferta. si es que el HFC debe asumir la salud de todo el territorio. urgencia y trabajo comunitario. Coordinar su gestión con la APS municipalizada y/o con la administración municipal directamente. Reflejar el Modelo de Atención con Enfoque Familiar y comunitario y la amplitud de prestaciones propias de la APS Garantizar el acceso al Plan de Salud Familiar para su población a cargo 27 Procurar el cumplimiento de las garantías explícitas en salud. Identificar los aspectos distintivos de la atención abierta. urgencia y las destinadas a la comunidad del Hospital Comunitario.30 Durante el estudio de la red y del establecimiento en particular se debieron haber identificado tanto las necesidades de la población del territorio. que permitirán redefinir la cartera de servicios.
de acuerdo a la capacidad instalada de toda la red y la capacidad de coordinación del cuidado entre los distintos establecimientos de la red asistencial. en estrecha coordinación con la red comunitaria y asistencial. 3. Planificar las actividades considerando además las Orientaciones para la Programación en Red31 en las cuales deben recogerse especialmente las orientaciones de inclusión de los ámbitos de interculturalidad. edición anual Minsal . emanadas de los diagnósticos de salud participativos considerando la información socio cultural. de acuerdo a los convenios existentes en la red. identificando brechas y generando estrategias de ajuste. Reflejar en la programación de cada establecimiento las prioridades locales. la de sus familias y su comunidad. estudios de casos de familias. demográfica y epidemiológica del territorio. contribuyendo a la formación de pre y post grado de las carreras de la salud. de modo que dichos acuerdos deberán ser sancionados por el Comité de Integración de la Red Asistencial (CIRA) correspondiente. como una forma de actualización y mejora de calidad. que permita aumentar su empoderamiento en las decisiones en materia de su propia salud. Atención abierta de especialidad si corresponde a las necesidades de la población y de acuerdo a la capacidad instalada de la red asistencial del territorio. Implementar las estrategias de atención que reflejan los principios del modelo de atención integral con enfoque familiar y comunitario. AUGE y programas especiales como Chile Crece Contigo y programas de refuerzo de la APS. Fomentar el auto cuidado en salud.1. manteniendo un sistema de educación en salud. las que en términos de prestaciones se traducen en consejerías. visita domiciliaria integral.3. información y orientación al usuario. atención domiciliaria a postrados. 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 31 Orientaciones para la Programación en Red. Atención Abierta Este tipo de atención debe considerar: 1) Atención abierta basada en el Plan de Salud Familiar vigente. etc. Incorporar la actividad docente en el quehacer del Centro. Este proceso de definición de capacidad resolutiva y cartera de servicios requiere de acuerdos entre los distintos prestadores de la red territorial. en todos los aspectos de funcionamiento del establecimiento. Evaluar continuamente la capacidad de respuesta a las necesidades.Hospitales Comunitarios 39 El gestor de la Red. tendrá una participación determinante en la definición de la cartera de servicios que ofrecerá el establecimiento en su atención cerrada.
3.3.2. Acciones en la comunidad
Este tipo de atención debe considerar: 1) Desarrollar acciones comunitarias y de promoción de la salud destinadas a mantener a la población sana, de acuerdo a las estrategias de Atención Primaria. Las acciones de promoción deben ser parte del Plan Regional de Salud Pública, incluido en el Plan de Salud Comunal, es conveniente que los centros establezcan metas anuales de dicho plan. Establecer mecanismos formales y permanentes de comunicación con la comunidad Participación recíproca entre el establecimiento y organizaciones de la comunidad y el intersector Potenciar el desarrollo de espacios formales de participación como los Consejos de Desarrollo Local. Atención cerrada
Este tipo de atención debe considerar: 1) Tendencia a la ambulatorización de las atenciones, ello respaldado en un sistema eficiente de referencia y traslado de pacientes a otros centros de la red asistencial, de manera que no se vulnere la seguridad del cuidado, ni la seguridad del equipo de salud. Posición del HFC como hospital de tránsito hacia en centro hospitalario de mayor complejidad o desde éste al domicilio. Cubrir alternativas de atención a pacientes con dependencia total transitoria, para los cuáles debe establecer estándares de cuidado y tiempo de estadía, hasta hospital de día basado en intervenciones de estabilización para pacientes que pueden ser cuidados en su domicilio, tales como cuidados paliativos, estabilización de pacientes con patología crónica, problemas nutricionales en niños y adultos mayores, hospitalización abreviada e patología respiratoria, continuidad de terapias psicosociales e intervenciones en problemas de salud mental que se benefician con la estrategia de hospital de día, etc. Para todas las modalidades debe contar con protocolos de de atención, derivación, tránsito y traslado de pacientes, de acuerdo a los problemas de salud prevalentes, capacidad instalada y accesibilidad, a fin de resguardar la seguridad de los pacientes y el equipo de salud que brinda el cuidado. La internación de una persona estará determinada por las condiciones de la patología propiamente tal, la situación familiar, la situación geográfica del domicilio y las posibilidades del equipo de salud de resolver adecuadamente el problema de salud. Al respecto, debe ponerse énfasis en el uso adecuado del recurso
cama, evitando las camas “sociosanitarias” a través de la canalización de los casos sociales a las estrategias de protección social que debe desarrollar el municipio para su población. 6) Cada red asistencial deberá definir el número y tipo de camas con los cuidados que brinda. La gestión de estas camas se hará bajo la Modalidad de Camas Indiferenciadas con Gestión Centralizada. Los protocolos de atención y derivación deberán ser establecidos por el Gestor de Redes y sancionados en el CIRA. Velar por la más rápida recuperación del paciente acortando el tiempo de alejamiento del entorno familiar, disminuyendo los riesgos y costos asociados. Existe la alternativa, que un episodio de enfermedad pueda ser atendido en el hogar de la persona, en la modalidad de cuidados domiciliarios, definidos en conjunto con la red. Es preciso que esta modalidad de atención, cumpla con los siguientes requisitos32: o La atención debe ser aceptada por la familia y debe contar con mecanismos financieros que permitan no aumentar el gasto de la familia o los cuidadores. o Se asegure la entrega a la familia, de equipos e insumos necesarios para los cuidados del paciente. o Se asegure la realización de la visita médica y de equipo de enfermería o Se provea de capacitación básica y acompañamiento permanente a la familia o los cuidadores. o Se reingrese al paciente en caso de claudicación familiar o complicaciones de la patología. o Cuente con un sistema de consulta y resolución de dudas para los cuidadores y la familia. En algunos hospitales comunitarios será posible considerar, en forma excepcional, la realización de cirugía mayor electiva por parte de médicos especialistas, de acuerdo a las definiciones realizadas por el Gestor de la Red, siempre y cuando se cuente con los recursos materiales y el equipo de salud adecuado y se asegure la calidad, seguridad y la optimización del uso de los recursos de la Red.
10) Será función de la red definir si se realizará atención de parto en el establecimiento, con sus respectivos protocolos y condiciones operativas para su atención, considerando las características de cada establecimiento y tomando en cuenta los factores culturales, geográficos, de transporte, accesibilidad, calidad, seguridad y la optimización de los recursos de la Red. Un punto de corte, en la experiencia de algunos Servicios de Salud, es que con menos de 100 partos al año, recomiendan la implementación de sistemas eficientes y seguros de traslado. En tal caso, es conveniente que el servicio de urgencia esté habilitado para la atención de partos de urgencia. 11) Se debe incorporar el enfoque familiar y comunitario a las prestaciones de atención cerrada. Esto está representado actualmente por la estrategia de Hospital Amigo, la que se constituye como un derecho y deberá realizarse toda vez que la situación del usuario y/o su familia lo permitan y lo acepten33. Otras alternativas incluyen prestaciones como educación para la salud, consejerías familiares y entrega de información para el cuidado en casa, entrega de Guías Anticipatorias durante la hospitalización, coordinación de controles de alta, seguimiento clínico en el domicilio, etc.
32 Documento “Hospitalización Domiciliaria” MINSAL- División de Planificación y Presupuestos- Departamento de Desarrollo de la Red Asistencial 2002- Rev. Panam. Salud Pública (Pan Am J Public Health 10(1), 2001 33 MINSAL, DIGERA, Dpto. Modelo Hospitales Minuta Hospital Amigo, octubre de 2007.
3.3.4. Atención de urgencia
Este tipo de atención debe considerar: 1) La red de urgencia está integrada por los Servicios de Urgencia Rural (SUR), Servicios de Atención Primaria de Urgencia (SAPU), las Unidades de Emergencia Hospitalaria de los HFC (UEH) y el Servicio de Atención Médica de Urgencia (SAMU), desplegada en el país, además de las atenciones de urgencia que se entregan en cada establecimiento. Desde la perspectiva de la red de urgencia, las prestaciones de urgencia que se otorguen en estos establecimientos, serán aquellas que estipule el Gestor de la Red de acuerdo a la capacidad resolutiva de la red de urgencia, las que deben estar respaldadas por protocolos o guías clínicas concordadas con la red asistencial local. La validez y el derecho de las personas a consultar según su valoración subjetiva de atención inmediata e impostergable, que los lleva a concurrir a los servicios de urgencia y solicitar la atención. La importancia de la valoración técnica que los clínicos hacen del problema de salud por el cuál consulta la persona, en función de su gravedad y riesgo vital, en atención a identificar situaciones “emergencia”. Ambas miradas deben ser acogidas, debiendo desarrollarse los mecanismos de gestión que lo permitan, en un marco de equidad, seguridad del cuidado eficacia y eficiencia en el uso de los recursos. Algunas de los mecanismos de gestión antes mencionados dicen relación con estrategias para educar a la población en el uso racional del servicio de urgencia, desarrollo de mecanismos de coordinación permanente entre los servicios de urgencia y los centros de APS de origen de los pacientes, así como con los centros de derivación y, finalmente, sistemas de traslado con gestión centralizada de ambulancias y trabajo colaborativo entre los recursos de transporte del territorio. La Atención Pre-hospitalaria, que corresponde a aquella atención que se otorga antes que el usuario sea admitido en el establecimiento de salud (en la vía pública, en lugares de asistencia masiva, en domicilio), podrá ser entregada por el equipo de salud del HFC, en la medida en que se encuentren más cerca del evento mientras se coordina la llegada del SAMU según sea la gravedad del o los pacientes. A la red de urgencia le corresponderá además de las atenciones de urgencia habituales que los establecimientos hacen en el contexto de las necesidades de su red asistencial, estar preparados para reaccionar coordinadamente con las autoridades locales, regionales y nacionales ante accidentes, incendios, y catástrofes naturales. Para la organización misma de las atenciones y su racionalización se requerirá que existan protocolos locales donde se señalen los niveles de resolutividad de cada componente y que en cada uno de ellos se maneje conceptos básicos de triade o categorización34 de pacientes según riesgo, así como sistemas de comunicación de
34 “ Modelo de Gestión de Establecimientos Hospitalarios MINSAL 2008”, Cap.Priorización o Categorización en UEH hospitalarias Pág. 54
Otro aspecto relevante es poner al servicio de la estrategia global del establecimiento. comprometidas en un buen clima organizacional y compartiendo una cultura común37. deben estar orientados a alinear los procesos administrativos de toma de decisión. El marco de la gestión de recurso humano esta dado 35 “MINSAL.5. 3.36 11) Los sistemas de atención de urgencia para funcionar de manera adecuada. Modernización de la gestión Los cambios en la gestión de estos establecimientos.HH con tecnologías y acciones planificadas e integradas coherentemente para obtener. 3.. Universidad de Chile. Diplomado Salud Familiar. las mejores condiciones posibles de privacidad en el acogimiento. Santiago 2007.Guía Clínica “Atención de Niñas y Niños Adolescentes Menores de 15 años. ofreciendo para ello. estimular y desarrollar personas auto motivadas. según la Norma actual35 . Gestión estratégica de recursos humanos. especialmente lo referido a exámenes de laboratorio e imágenes. así como sistemas de comunicación y transporte con características distintivas. trabajo en equipo. 36 MINSAL. Víctimas de Abuso Sexual” MINSAL 2008 37 León M. . La capacidad resolutiva en este ámbito también debe ser definida por el Gestor de Red y sancionada en el marco del CIRA. Manual de Apoyo Técnico para las acciones de Salud en Violencia Intrafamiliar”1997. 10) La atención de urgencia debe considerar prestaciones de acogida a la atención de víctimas de maltrato. competentes. estrategias de gestión de RR. Estos ámbitos incluyen algunos de los aspectos ya mencionados en los puntos anteriores y otros como: A. Servicio de apoyo clínico diagnóstico – terapéutico Este tipo de atención debe considerar: 1) 2) Dar cobertura a las prestaciones relacionadas con el sistema de garantías explícitas en salud. así como también a las víctimas de abuso sexual. para lo cuál se requieren ampliar el perfil del cargo a profesionales no médicos y establecer nuevas competencias en los ámbitos de visión estratégica. requieren de recursos humanos profesionales y no profesionales especialmente adiestrados en el manejo de la emergencia. División de Programas en Salud.Hospitales Comunitarios 43 las prioridades de atención en salas de espera. que al equipo de salud le permita atender a todas las demandas de atención priorizadas según el mérito de sus riesgos y a los usuarios conocer sus tiempos de espera y los criterios de decisión de ello. División de Salud de las Personas. definiendo los protocolos necesarios de manejo y acceso a tales pruebas por parte de la población y los centros de salud del territorio. Un elemento central es la profesionalización y permanencia de la dirección del HFC. al Modelo de Atención.3. Unidad Salud Mental “Guía para la Detección y Respuesta al Maltrato Físico y Abuso Infantil Niños y Adolescentes en los Servicios de Urgencia” 1998. habilidades de gestión y habilidades personales.4.
Gestión de calidad. teleradiografía. continuidad de la atención. de acuerdo a la definición de complejidad realizada por ésta. para velar por el cumplimiento de estándares de calidad de las prestaciones de salud que allí se entregan. evaluando y mejorando de manera continua la calidad de atención. Una herramienta que facilita esta gestión son los centros de responsabilidad (CR). mejoran la calidad del cuidado por cuanto permiten tomar mejores decisiones clínicas en tiempo real. ordenar. estas posibilidad de hacer análisis multivariados en tiempo real.44 Marco Referencial por las necesidades de la población y el modelo de atención. La capacitación del recurso humano debe ser planificada en forma progresiva desde el inicio del proceso de cambio. Implementación de tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC). de simular y proyectar resultados. CR. almacenar. E. gestión de camas. Gestión Clínica. manuales de procedimientos e investigación concordados con la red. dado su contexto rural y su rol de puente del desarrollo del modelo de atención en los territorios: •	Aumento	de	la	capacidad	resolutiva:	poniendo	a	disposición	de	la	red	asistencial	acceso	a	prestaciones	a distancia. telelectrocardiografía. procesar y difundir información detallada e integrada desde múltiples orígenes. etc. incorporación de la medicina basada en evidencia. B. •	•	38 Modelo de Gestión de Establecimientos Hospitalarios. ambulatorización de la atención. C. incorporando la perspectiva del usuario. Esta estrategia sirve a objetivos fundamentales en la gestión de los HFC. tales como la telemedicina. Mejoras	en	la	gestión	clínica	y	administrativa:	los	sistemas	de	información	automatizados	permiten	capturar. Función financiera. etc. Atención Cerrada. Seguridad	del	cuidado:	existe	evidencia	que	las	herramientas	orientadas	a	manejar	información	basada	en proceso clínico. Apoyo Clínico y Terapéutico y CR. incorporación del concepto de eficiencia en la gestión. protocolos de atención y normas técnicas. son propios de estas tecnologías. Integrando el concepto de calidad a la toma de decisiones. febrero 2008. Apoyo Administrativo y Logístico38. CR. los HFC deberán describir las metodologías y herramientas que les permitan desarrollar la gestión clínica. para ello se requiere que el HFC maneje un presupuesto conocido y acorde a la planificación de actividades anuales y monitoree la ejecución presupuestaria relacionada con el cumplimiento de lo programado y los resultados obtenidos. gestión del cuidado. disposición de protocolos. se han definido al menos tres centros de responsabilidad: CR Atención Abierta. . DIGERA. tales como: estandarización de diagnóstico y tratamiento a través de guías de práctica clínica. con mecanismos de soporte a la toma de decisiones y registro basado en estándares. los programas de formación continua dan mayor cohesión al equipo de salud. múltiples funcionalidades que ponen al alcance de la población procedimientos. exámenes y atención más especializada. soporte profesional como consultas de especialidad a distancia. D.
Ñuble. su familia y la comunidad. 3.Hospitales Comunitarios 45 Los proyectos preinversionales. En este ámbito se recomienda generar acciones que permitan optimizar el uso de los recursos y entregar una atención oportuna y de calidad a la población a cargo. sean comunicados y compartidos. . según los niveles de resolutividad pre-establecidas por el Gestor de la Red para cada uno de los establecimientos de la misma. Para efectos de integrar y comunicar información clínica relevante se han documentado experiencias exitosas de relación con la comuna a través de la implementación de estrategias como:39 39 Experiencia Equipo S. reuniones técnicas. en los distintos territorios. Integración del establecimiento a la red asistencial Está dada por la coordinación de las actividades asistenciales dentro del establecimiento y fuera de éste. Junto a lo anterior. F. como por ejemplo reuniones del Consejo de Integración de la Red Asistencial (CIRA) reuniones clínicas. como los de apoyo Evaluación de la gestión y actividades. Esto es especialmente importante por cuanto al recibir las Postas de Salud Rural. en muchas ocasiones los usuarios concurren a los HFC para cubrir sus necesidades de atención. es de la mayor relevancia que los cuidados que entregan los distintos establecimientos de la red. las que son desconocidas para su establecimiento de origen o de inscripción. de manera que las atenciones o intervenciones brindadas sean oportunas. los que son requeridos de acuerdo a las necesidades del paciente. independiente si está inscrita en establecimientos de dependencia comunal o adscrita al HFC. situación especialmente compleja para cumplir con el principio de la continuidad de la atención. Un ámbito especial de la integración lo constituye la coordinación con la Red Sanitaria Local. entre otras. deben considerar el equipamiento necesario para iniciar este proceso y se debe abordar el desarrollo de competencias en el equipo de salud para el uso de este tipo de tecnologías. expeditas y eficaces. Considerar la externalización de algunos servicios. Para lo anterior debe optimizarse el sistema de referencia y contrarreferencia. independiente del establecimiento que le prestó la atención. G. de modo tal que esté disponible la información acerca de los diagnósticos realizados y acciones de salud entregadas para cada usuario. bibliográficas. incorporando y compatibilizando las metas de los HFC con las metas de la APS.S. Para el logro de este objetivo es muy relevante la integración del establecimiento en todas las instancias de coordinación de la red. rondas con atención médica esporádicas. de manera de garantizar la continuidad eficiente de los cuidados.5. con los restantes establecimientos o instancias de atención que conforman la red asistencial.
apoyo en la continuidad de suministro de medicamentos a través de farmacia del HFC. ya que cada red es distinta a otra. Es particularmente importante definir estos aspectos en relación al Gestor de Red. donde se han logrado metas y la colaboración se refleja en mejoras en la calidad. le dará su carácter distintivo y le permitirá mantener la valoración que la comunidad hace de él una vez que se ha incorporado a la estrategia de APS. Esto es especialmente relevante en el ámbito rural. ámbitos de acción. que se inserte y forme parte de la Red de Salud de los territorios con los que se relaciona. o o 3. Administrador municipal de Salud. de modo que su población acude a los HFC más cercanos. etc. como sociales. Capacitaciones conjuntas y cruzadas Mapa epidemiológico común y participativo Marco Referencial Finalmente. Facilitadotes de dicha integración tales como cambios estructurales para crear espacios de convivencia e intercambio entre los equipos de salud del HFC y el municipio. en tales casos el esfuerzo del HFC estará orientado a colaborar en forma efectiva y complementaria con dichos centros. de la atención de salud de la población del territorio. la disponibilidad de médicos generales de zona y la autonomía del gestor de red para su destinación constituyen una oportunidad para fortalecer convenios de colaboración. entendida ésta como la relación que establece con todos los actores relevantes para la salud en el territorio. en todos estos casos le corresponderá a este establecimiento ser el nexo entre salud y la comunidad e intersector.46 o o o o o o Traspaso de información de pacientes hospitalizados pertenecientes al territorio municipal Reuniones de equipos de cabecera para tratar temas comunes Establecimiento de equipos de microrred. las experiencias de los Servicios de Salud también han permitido identificar o La importancia de definir quiénes son los actores necesarios para lograr la integración. La forma en cómo el HFC establezca una estrecha relación con la comuna. tanto con los actores políticos. Integración a la red territorial comunal Es esencial para los fines del HFC. por ejemplo. CGR o CESFAM. por ejemplo. acceso. en 7 comunas del país existe sólo el HBC como prestador único para su área de influencia. nivel de autonomía y capacidad de gestión para establecer relaciones de colaboración entre el HFC y el gobierno comunal.6. . en cuanto a sus roles. Elaboración conjunta de Plan de Salud Comunal. en 61 comunas éste aparece asociado sólo a Postas de Salud Rurales (PSR) y existen 29 comunas en las que sólo hay PSR. que tienen un rol definido en los desafíos del trabajo comunitario y la prevención y promoción de la salud. Director del Hospital. El Gestor de Red tiene la facultad de gestionar recursos en acuerdo con la autoridad municipal. establecer mecanismos de evaluación con indicadores comunales y no por prestador. Autoridad comunal. En otros casos el HBC aparece colindante a establecimientos de administración municipal como CES. cobertura. otro incentivo para dichos convenios son las posibilidades de que ayuden a los municipios a superar las dificultades de gestión e inequidades en la provisión de salud.
el fortalecimiento de la OIRS mediante la creación de comités de gestión de reclamos. coberturas. fortalecimiento de los Consejos de Desarrollo de los Hospitales Comunitarios. comités intersectoriales. todos son elementos centrales en la gestión de este nuevo tipo de establecimientos Incorporación	del	Plan	de	Salud	Comunal.1. debe definir las competencias del equipo de salud del HFC de acuerdo al modelo de atención y los servicios que otorgará. . la creación de voluntariados.7. Para establecer la dotación de RRHH que cubrirá la cartera de servicios es preciso tener en cuenta la distribución etárea. la programación de actividades del establecimiento y desde la perspectiva de red. el acompañamiento espiritual 41. Del mismo modo deberá determinar las necesidades de formación y capacitación que se necesita. infraestructura. equipamiento) 3. la que debe contener el Plan de Salud Familiar. 40 Ver ANEXO 4 41 MINSAL-Subsecretaría de Redes Asistenciales “Líneas de Participación Social 2007”. El HFC deberá contar con toda la gama de profesionales necesaria para cubrir la cartera de servicios definida. para dar respuesta a todos los requerimientos del Plan de Salud Familiar y demás prestaciones especificadas. difundiendo e informando mecanismos de participación a través de la ejecución de talleres de capacitación. además de las recomendaciones técnicas en cuanto a tasa de consulta. el AUGE y las acciones adicionales establecidas por el Gestor de la Red para la población que atienden. la demanda expresada y la demanda potencial en algunos casos. mesas territoriales. diálogos tripartitos. la ejecución de presupuestos participativos. clubes de amigos. haciendo a la comunidad co-responsable de su salud. premiando la innovación y ciudadanía. el trabajo con la comunidad en actividades de prevención y promoción de la salud. concentraciones. Recursos necesarios (Equipo de salud. La	realización	de	presupuestos	participativos	también	el	entrega	la	HF	cuan	oportunidad	para	establecer	formas de colaboración con organizaciones de la comunidad y del intersector. Equipo de salud Cada gestor de red en conjunto con los equipos locales. trabajar y desarrollar proyectos en conjunto con organizaciones comunitarias apoyando sus competencias y su organización.	es	clave	como	herramienta	para	lograr	la	visión	territorial	y	de	integración de la gestión de la red de APS con la comunidad y el intersector.Hospitales Comunitarios 47 Al respecto se pueden identificar algunos ámbitos de esta integración: •	Red	comunitaria-social:	La	realización	de	diagnósticos	participativos40. elaboración de material gráfico. realización de diálogos ciudadanos.7. •	•	3. es decir. avance en microrredes de salud mediante mesas tripartitas.
observando series temporales y otros elementos relevantes como extremo aislamiento de la zona y complementariedad con otros establecimientos de la red electiva. Dentro	de	esta	adecuación	es	de	gran	importancia	una	redefinición	y	reorganización	del	SOME	de	manera	de	cumplir con el objetivo de poner al servicio del equipo de cabecera la información y los registros que facilitan su quehacer.72 . será labor del gestor de red adaptar sus dotaciones de recursos humanos para el desarrollo de las nuevas tareas. adaptándolos al índice de ocupación observado. así como con el plan de cierre de brechas. todos sus integrantes deben cumplir con un requisito de capacitación en el manejo de la emergencia médica. Independientemente de la composición de los equipos humanos de atención pre-hospitalaria. aún cuando se trate de trabajadores que sólo se ocupan de la atención cerrada. siendo la certificación de aprobación satisfactoria del o los cursos específicos. Es muy relevante contar desde el principio con un diagnóstico de las competencias y las brechas del equipo de salud. especial atención debe ponerse a la demanda de partos en urgencia y a los sistemas de traslado de pacientes complejos. En términos generales los cambios cuali y cuantitativos del recurso humano se corresponden con los diferentes tipos de atención: •	En	el	desafío	de	cambiar	desde	la	atención	intramural	a	atención	abierta	y	para	la	conformación	de	los	equipos de cabecera y transversales. conocimientos y experiencias previas de los trabajadores. tales como el modelo de Wagner. todo ello en un marco de respeto por las características. para su mejor comprensión y adaptación al nuevo modelo. de acuerdo a elementos epidemiológicos y del índice ocupacional de camas. una condición básica de su acreditación para poder desempeñarse en este sistema de atención. Este Plan debe abarcar a todos los estamentos del centro. se requerirá de capacitación específica en el Modelo de Atención y en estrategias innovadoras de cuidados para pacientes con patologías crónicas. caso a caso. Habitualmente se sectoriza e incorpora registros de familia. l incorporación de otros profesionales y técnicos dependerá de las causas de consulta y flujo de usuarios. La certificación de estas capacitaciones deberá ser otorgada por el Gestor de la Red correspondiente y/o la institución u organismo que éste determine. Respecto a lo anterior y producto del cambio de modelo de atención que se prevé para los Hospitales Comunitarios. En	atención	cerrada	el	número	de	camas	existentes	se	cuantificará	y	establecerá	a	través	de	un	acuerdo	entre	los equipos técnico del MINSAL y el Gestor de Redes. Título V.937. •	•	•	42 Ley 19. En	la	atención	de	urgencia	se	mantiene	la	modalidad	atención	médica	que	funciona	mediante	turnos	de	llamados y/o de turnos médicos residentes dependiendo del número de atenciones observadas en un período de tiempo. así como para quienes actúen como gestores de casos. cambiando el énfasis desde lo intramural hacia lo ambulatorio y al reducirse eventualmente el número de camas. la Ley de Autoridad Sanitaria establece asignaciones de turno para el personal que se desempeña en labores intramurales cubriendo actividades los días inhábiles incluido en horarios nocturnos42.48 Marco Referencial Para el caso de las prestaciones cerradas. art.
Hospitales Comunitarios 49 •	Otro	aspecto	importante	de	considerar	en	la	atención	cerrada	es	la	acogida	que	se	brinde	a	la	familia	y	comunidad en el acompañamiento de sus familiares cuando ellos requieran este tipo de atención. por lo que se hace necesario optimizar y adecuar los espacios que actualmente están ocupados por camas con menor uso. para efectuar las atenciones según el nuevo concepto del Modelo. Minsal 2008. Espacios	de	acogida	y	recepción	de	pacientes	(SOME).7. TIC-Salud. conforme a lo prescrito en programa Hospital Amigo 43. La infraestructura existente. 3. Modificaciones	necesarias	para	discapacitados Modificaciones	para	el	enfoque	intercultural 3. . Integrar	la	gestión	del	HFC	con	la	gestión	municipal	del	territorio	(salas	multiuso) Interacción	del	equipo	de	salud	(salas	de	reuniones) Apoyo	espiritual	(espacio	ecuménico	habilitado	de	manera	ad-hoc	y	permanente) Acompañamiento	de	las	familias	a	los	pacientes	(baños.	como	hemos	visto	es	necesario	avanzar	para	que	en	el	mediano	plazo	podamos	contra	con	aplicaciones avanzadas en este ámbito. o bien generando proyectos de normalización o reposición de infraestructura.3. Espacios	para	Interactuar	con	las	familias. lo que en primera instancia estará supeditada a los recursos con los que cuente el sistema y aspecto técnicos relacionados con la conectividad de nuestros establecimientos y definición de estándares para su implantación exitosa.	espacios	de	espera	con	sillones	y	comodidades	mínimas) Apoyo	de	las	familias	al	cuidado	de	los	pacientes Señalética	adecuada.7. Infraestructura. 43 Documento “hospital amigo” minsal. Equipamiento: es relevante revisar el equipamiento tanto para la capacidad resolutiva como para los nuevos enfoques: •	•	La	cartera	de	servicios	de	cada	establecimiento	determinará	el	tipo	de	equipamiento	a	adquirir.2. esto con el objetivo de crear espacios adecuados para: •	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	Sectorización	(SOME). en general deberá responder para su Autorización Sanitaria a los documentos emitidos para ese objeto44 además de lo expresado en el Código Sanitario y se deberá adecuar cuando corresponda.digera-departamento hospitales diciembre 2006 44 “Normas técnicas básicas para la obtención de la autorización sanitaria de las salas de procedimientos y pabellons de cirugía menor”.
50 Marco Referencial .
que tengan menor complejidad técnica. de la Familia y la Comunidad. adicional al registro. que será suscrito por los Ministros de Salud y de Hacienda45 deberá regular. de Autoridad Sanitaria.Los establecimientos de salud dependientes de los servicios de salud. especialización de los recursos humanos.. el “Reglamento Orgánico de los Establecimientos de Salud de Menor Complejidad y de los Establecimientos de Autogestión en Red” y supletoriamente en los articulados del Reglamento de los Servicios de Salud. mediante un reglamento suscrito entre ambos. si se requiere. en los Artículos 25 Ñ y siguientes: “Artículo 25 Ñ. organización administra- 45 “Reglamento Orgánico de los Establecimientos de Salud de Menor Complejidad de los establecimientos de Autogestión en Red” Decreto Nº 38 de 2005 MINSAL . a lo prescrito en los siguientes cuerpos legales y reglamentarios: la Ley Nº 19.937. podrá establecer diferentes requisitos y mecanismos de evaluación de acuerdo a la complejidad. el sistema de obtención de las atribuciones y el proceso de evaluación del cumplimiento de los requisitos exigidos y los mecanismos de evaluación y control de su gestión. tendrán las atribuciones que señala este título si cumplen los requisitos que se determinen conforme el artículo Nº 25 P. deberán atenerse. desarrollo de especialidades.Hospitales Comunitarios 51 ANEXO 1: NORMATIVA LEGAL ASOCIADA A LOS HOSPITALES DE BAJA COMPLEJIDAD (HBC) Los Hospitales de Baja Complejidad. Asimismo. ante la Superintendencia de Salud como prestador acreditado. a futuro. lo que le permitirá acceder a los correspondientes recursos que se generen por las prestaciones GES que el establecimiento realice.937 de “Autoridad Sanitaria”. Un Reglamento. La Ley 19. que en el Título V: De los Establecimientos de Salud de Menor Complejidad. organización administrativa y número de prestaciones. Estas disposiciones deberán concurrir para el reconocimiento y la otorgación de la calidad de “Establecimiento de Menor Complejidad” aceptado conjuntamente por los Ministerios de Salud y de Hacienda. Lo señalado se encuentra contenido en los textos siguientes: i. entre otras materias.
conforme el inciso primero. contratar personal. permisos con o sin goce de remuneraciones dentro del país.Al Director del Establecimiento corresponderá programar.52 Marco Referencial tiva y prestaciones que otorguen. que tiendan a ampliar o mejorar las acciones de salud. los que estarán sujetos a las normas de este título. Diseñar y elaborar un plan de desarrollo del Establecimiento.. En materias de personal el Director podrá: designar suplentes. conceder o reconocer feriados. aplicar medidas disciplinarias. asesorar. coordinar. los que se referirán a las siguientes materias. se reconocerán los establecimientos que cumplan los estándares señalados. Estudiar y presentar al Director del Servicio. supervisar y controlar todas las actividades de éste para que ellas se desarrollen de modo regular y eficiente. b) c) d) e) f) g) Artículo 25 P. para lo cual tendrá las siguientes atribuciones: a) Dirigir la ejecución de los programas y acciones de salud y coordinar. ordenar la instrucción de investigaciones sumarias y sumarios administrativos. 2010). destinar funcionarios dentro del mismo establecimiento o a otros dependientes del Servicio. prorrogar y poner término a asignaciones familiares y prenatales. a lo menos: a) b) Estar registrado en la Superintendencia de Salud como prestador institucional de salud acreditado Administrar eficientemente los recursos asignados . aceptar renuncias voluntarias. Artículo 25 O. autorizar. el Código Sanitario y las demás normativas vigentes. reposos preventivos o maternales y reconocer. suscrito por los ministros de Salud y de Hacienda (al momento de cumplirse el plazo para la normalización de establecimientos. como también aquellos requisitos mínimos y comunes que todos éstos deberán cumplir. Presentar anualmente al Director del Servicio el proyecto de presupuesto del Establecimiento y ejecutarlo una vez aprobado.Un reglamento. declarar accidentes en actos de servicio y Desempeñar las demás funciones y atribuciones específicas que les delegue o encomiende el director del servicio y el reglamento. indicando sus fuentes de financiamiento. de acuerdo a las normas vigentes sobre la materia. Organizar internamente el Establecimiento y asignar las tareas correspondientes. dirigir. conforme a la presente ley. entre los que se deberá contemplar la gestión del personal y la gestión del cuidado. sobreseer y resolver sobre todas las materias relacionadas con esos procedimientos. licencias por enfermedad. inspeccionar y controlar todas las dependencias del Establecimiento. regulará los requisitos que deberá cumplir el Establecimiento. designar funcionarios en comisiones de servicios y cometidos funcionales. absolver. inclusive la suspensión de funciones.. Mediante resolución fundada de los Ministerios de Salud y de Hacienda. siempre que no implique aumento de la dotación del establecimiento. iniciativas y proyectos con sus respectivos análisis y antecedentes.
. Grado de especialización de sus recursos humanos. Decreto Nº 38 29/12/2005 Artículo 1º. y Lograr una articulación adecuada con la Red Asistencial. podrán obtener.. .. desarrollo de especialidades. se clasificarán en establecimientos de alta.El Establecimiento será evaluado anualmente por el director del servicio de salud respectivo.Reglamento Orgánico de los Establecimientos de Menor Complejidad y de los Establecimientos Autogestión en Red. mediana o baja complejidad. así como la modificación de la misma.Hospitales Comunitarios 53 c) d) Lograr el cumplimiento de las metas que se determinen con relación a niveles de satisfacción de los usuarios. según corresponda. cerrada y de urgencia.La clasificación de los Hospitales e Institutos. será resuelta por el Ministerio de Salud a proposición del Director del Servicio correspondiente. que tengan menor complejidad técnica. de acuerdo a su capacidad resolutiva. organización administrativa y número de prestaciones. en adelante “Establecimientos de Menor Complejidad” y se regirán por las normas que señala este capítulo y. Artículo 2º.Reglamento Servicios de Salud Artículo 44. al Director del Establecimiento.Los establecimientos de salud dependientes de los Servicios de Salud. en forma supletoria. de acuerdo a las normas establecidas en el Capítulo VI de esta ley. en tanto no se restablezca el nivel de cumplimiento de los estándares establecidos. horario de atención y procedimientos o exámenes que realiza. Artículo 25 Q. III.”. se deberá remover de su función o cargo. disponibilidad de recurso humano. si cumplen los requisitos que se establecen en el artículo 6º. de acuerdo al modelo de funcionamiento de la Red Asistencial que integra y en el área de competencia que determine el Director de Servicio en consulta con el Consejo de Integración de la Red Asistencial. equipamiento.Todos los Hospitales e Institutos.. En caso de que no fuere satisfactoria. Asimismo. II. en la mantención del cumplimiento de los estándares señalados en el artículo anterior. que desarrolla principalmente actividades de nivel primario y algunas de especialidad. por el Reglamento Orgánico de los Servicios de Salud. Artículo 45.. la calidad de Establecimientos de Salud de Menor Complejidad. en adelante los Servicios. determinada sobre la base del análisis en conjunto de los siguientes criterios: a) b) c) Función dentro de la Red Asistencial teniendo presente los distintos niveles de complejidad de la Red Servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico considerando su resolutividad. de baja complejidad.El Establecimiento de Menor Complejidad es aquél que realiza actividades de atención abierta. Para estos efectos se entenderá que tienen menor complejidad técnica aquellos establecimientos de atención primaria o que estén clasificados como establecimientos de Baja Complejidad de acuerdo a lo establecido en el Reglamento Orgánico de los Servicios de Salud. el personal directivo del respectivo establecimiento no tendrá derecho a la asignación asociada al cumplimiento de los requisitos señalados.
conforme a lo establecido en el Reglamento que Establece el Sistema de Acreditación para Prestadores Institucionales de Salud. se dará un plazo de diez días hábiles. con todos los antecedentes. Esta solicitud deberá hacerse por escrito. y decisión fundada al respecto. se entenderá que se desiste de la solicitud y no podrá presentarla nuevamente sino hasta el período de postulaciones del año siguiente. la incorporación de un determinado establecimiento al proceso que le permita acceder a dicha calidad. Si vencido el plazo. el Director del Servicio no ha subsanado o corregido las observaciones.Los requisitos mínimos que se deben cumplir para la obtención de la calidad de Establecimiento de Menor Complejidad son los siguientes: a) b) Cumplir las obligaciones que establece el artículo 2º. lo remitirá.La Subsecretaría de Redes Asistenciales. prorrogables hasta por otros diez días hábiles. en el plazo de quince días hábiles desde la dictación de la resolución indicada en el artículo anterior. original o prorrogado. Para tales efectos. La resolución que otorgue la calidad de Establecimiento de Salud de Menor Complejidad deberá ser fundada y dictada por los Ministerios de Salud y de Hacienda conjuntamente.Recibida la solicitud. Estar registrado en la Superintendencia de Salud como prestador institucional de salud acreditado.. la que deberá ser comunicada al Servicio de Salud que haya presentado la solicitud.54 Marco Referencial Artículo 3º. Artículo 5º. . Los antecedentes e informes indicados deberán referirse al período del año calendario anterior y al primer semestre del año de la postulación. cuya primera actuación corresponderá a la Subsecretaría de Redes Asistenciales. se iniciará un procedimiento. este Reglamento y las instrucciones a que se refiere el artículo 6º. acompañando todos los antecedentes e informes que se hayan determinado en las instrucciones a que se refiere el inciso final del artículo 6º y que permitan demostrar el cumplimiento de los requisitos establecidos en dicho artículo. exigen para postular. en caso de ser favorable.. la que deberá revisar en el plazo de diez días hábiles si se acompañan todos los antecedentes que la ley.. al Ministerio de Hacienda para su análisis. Artículo 6º. elaborará un informe fundado que contenga la evaluación del cumplimiento de los requisitos establecidos en el artículo 6º. al Director del Servicio para subsanar las omisiones o corregir los defectos observados. Sólo podrá postularse entre los meses de julio y agosto de cada año y la resolución que le otorgue la calidad de Establecimiento de Salud de Menor Complejidad entrará en vigencia a contar del 1º de enero del año siguiente. el establecimiento deberá acreditar y mantener la acreditación de todas las prestaciones que otorgue para las cuales se hayan fijado los respectivos estándares de calidad por el Ministerio de Salud.Para obtener la calidad de Establecimiento de Menor Complejidad. a través de la Subsecretaría de Redes Asistenciales. el Director del Servicio deberá solicitar al Ministerio de Salud. Artículo 4º. En el evento de detectarse omisiones en la información acompañada o defectos formales.. Cuando la Subsecretaría de Redes Asistenciales estime que se han acompañado todos los antecedentes requeridos dictará una resolución que así lo señale.
al menos. que deberá incluir control de asistencia y horario del personal. mecanismos de control y manejo de inventario. gestión de recursos humanos. asimismo. y de respaldo presupuestario de las deudas y. calidad de atención prestada. se deberán establecer los instrumentos técnicos y medios de verificación del cumplimiento de los requisitos señalados precedentemente. las acciones de especialidad ambulatoria de acuerdo a las instrucciones del Director del Servicio y disponer de un sistema de referencia. financiera y presupuestaria. . d) e) f) g) h) i) Mediante instrucciones emanadas de los ministerios de salud y hacienda. procedimientos de recaudación de ingresos de operación y otros. tales como stock de farmacia. Estas instrucciones deberán ser revisadas anualmente. Lograr el cumplimiento de las metas que se determinen con relación a niveles de satisfacción de los usuarios Lograr una articulación adecuada con la Red Asistencial Tener implementadas.Hospitales Comunitarios 55 c) Contar con programas de gestión contable. satisfacción usuaria y oportunidad en la entrega de las prestaciones Cumplir con las Garantías Explícitas en Salud que se encuentren vigentes en la atención de pacientes beneficiarios de éstas. dichas modificaciones sólo entrarán en vigor en el período de postulaciones siguiente. y en el evento de ser modificadas. deberá lograr el equilibrio financiero que le permita una administración eficiente de los recursos asignados. derivación y contraderivación a establecimientos de mayor complejidad conforme a las normas técnicas impartidas por el Ministerio de Salud sobre la materia Tener sistemas de medición de costos. salvo que exista justificación fundada para el incumplimiento Tener un presupuesto asignado.
Panguipulli. MINSAL 2008. .9% 29. pesca-marisquería y recolección de algas. todo ello determina diversidad de la exposición a riesgos laborales y accidentes. Departamento de Diseño y Gestión APS.Hospitales Comunitarios 57 ANEXO 2: CAMBIOS OBSERVADOS EN EL MUNDO RURAL46 El porcentaje de ruralidad no se distribuye de modo homogéneo en el territorio sino que se concentra en regiones específicas donde su peso relativo es mayor. Cochamó. dentro de las regiones se reconocen comunas con porcentajes cercanos a 100% de ruralidad.9% 32. Quemchi. Río Hurtado. 46 Diagnóstico de Salud Rural.7% 33. Ej.5% Además. lo que define por si mismo problemáticas diferenciales en salud. minería de autogestión (pirquinera). entre otras. además de fenómenos migratorios en relación a búsqueda del recurso natural y/o trabajo asalariado. así tenemos que. Observándose en la tabla: Regiones con mayor ruralidad en el país Región de Coquimbo Región del Libertador General Bernardo O´Higgins Región del Maule Región del Bío-Bío Región de la Araucanía Región de Los Lagos Región de Aysén del General Carlos Ibáñez del Campo Censo 2002 Porcentajes ruralidad 21.6% 17. División Atención Primaria. desde 18% a 37%. Determinantes sociales en salud (DSS) La actividad económica se ha diversificado de la tradicional actividad campesina. Pencahue. explotación forestal. Canela. según datos del Censo 2002. la ruralidad se concentra en 8 regiones del país. Combarbalá. Paihuano.6% 19. encontrándose actualmente actividades de silvicultura. San Juan de la Costa.3% 31. crianza y pastoreo de pequeño ganado. recolectores de frutas de temporada. Yerbas Buenas.
desde 15. CASEN 2000 48 Dirección de Vialidad.58 Marco Referencial En relación a la pobreza urbano rural. Entre éstos los servicios sanitarios y aún los de los agentes informales de salud.000 Km. que van en frecuencia de 1/semana a 1cada 2 meses o menos en zonas más extremas.3% a 20. la población rural accede a una red asistencial territorial. XV. que han permitido la construcción de caminos básicos para el ámbito rural. lo que agrega mayor dificultad a la atención de salud.3% en rural y 13. MOP “Programa Caminos Básicos” 2007 . con menor acceso a escolaridad secundaria que la población urbana. IV. ello ha creado y/o incrementado las comunidades de ruralidad extrema o ruralidad dispersa (conglomerados de familias de entre 20 y 100 personas). VIII están por sobre dicho promedio. Respecto de la situación regional. considerando que el promedio nacional es 13. se alejan de las condiciones de vida sanitariamente aceptables así como de los servicios generales y comunitarios que recibe la población concentrada. las regiones V. es variable de acuerdo a la zona geográfica del país. En relación al sistema de salud como determinante social.7%. Este programa a su término habrá avanzado 5. 47 Informe Nº VII de Situación Rural. las tecnologías mecanizadas modernas han desplazado del trabajo a campesinos. VII.7%. La atención primaria se basa en atención básica preventiva a cargo de técnicos paramédicos y sistemas de rondas del equipo de salud. sin embargo la red vial ha progresado. la actividad económica y los fenómenos migratorios. En relación a los asentamientos poblacionales47. creando un nuevo desafío de atención para el sector salud. fraccionada entre establecimientos de dependencia administrativa municipal y otros dependientes de los Servicios de Salud. XIV.9% en urbano. hacia los sectores más alejados de los centros más poblados. con determinantes sociales deteriorados y altamente vulnerable. muestra disminución en ambos grupos llegando a 12. impulsando a indígenas y pequeños propietarios. la encuesta Casen 2006. IX. ya que al vivir en condiciones de aislamiento. en muchas zonas rurales del país la población está compuesta por mujeres mayores a cargo de niños y otros adultos mayores. En relación a la composición por sexo y edad. en sectores rurales48. El acceso a la educación es precario. Las condiciones de vialidad en el mundo rural avanzan lento en su mejoría. durante largas temporadas o en forma permanente. Todo lo anterior caracteriza a una población heterogénea. a través de programas especiales de Direcciones de Vialidad Regionales y con financiamientos especiales.
destacan: Años de Vida Potenciales Perdidos 49. IX y X. Las defunciones para el año 2004 en Chile fueron 2. X y RM. en Chile se perdieron. Por otra parte. que es la expresión de una infección contraída varios años atrás. es universal e inmediata de acuerdo al Decreto N° 158 y su notificación debe desencadenar una investigación epidemiológica en coordinación con el equipo de Acción Sanitaria de la SEREMI. Enero – Abril 2000. sigue presentando un número elevado de casos. 40% de la población total vive en comunas con tasas de AVPP por encima de la mediana (97. entre ellas destacan: Zoonosis: Brucelosis: La vigilancia de la brucelosis. Solamente en las regiones VIII.) y Magallanes (11. embarazos precoces. a nivel país. En 98 (28%) comunas del país se observa un REM significativamente superior al promedio nacional. concentrándose en ellas 6.2 por 100. la región de Bío Bío.000 hab. mayores tasas de mortalidad general e infantil. VI. VII y RM). DPTO EPIDEMIOLOGÍA. Estas comunas se ubican mayoritariamente en la zona sur del país especialmente en las regiones VIII. que corresponde a 93% de la población regional./año. Finalmente. Las patología de mayor frecuencia en zonas rurales51 son las zoonosis y las intoxicaciones por plaguicidas.000 hab. Entre 1994 y 1998. se concentra 50% del total de población con mayor daño. con una incidencia variable entre 0. Durante el año 2006 se notificaron 58 casos. La incidencia en el año 2006 fue 0. son rurales. adicciones (especialmente alcoholismo).1 AVPP por 1000 habitantes.573 habitantes en el año 2000. Razón Estandarizada de Mortalidad (REM)50. Epidemiología Revista “El Vigía” Nº 25 .2 casos por 100. VI.366.7 y 0. en Yumbel (región del Bío-Bio) a 1.35 casos por 100. 49 MINSAL. violencia. en promedio para cada año 93. con una alta variabilidad comunal que va de 162.000 hab.). correspondientes a las regiones V. IX. tiene 33 comunas con REM significativamente superior.Hospitales Comunitarios 59 Situación de salud Respecto a los indicadores de la situación de salud. Nº 11. 45% de la población residente en comunas con tasas sobre la mediana.4 AVPP por 1000 hab.5). Estas mayores tasas de AVPP se deben a altas tasas de mortalidad por accidentes especialmente en hombres jóvenes. al igual que el ántrax. es decir con mayor daño. Hidatidosis: Esta enfermedad. Triquinosis: Suele ocurrir como brotes esporádicos en grupos familiares. donde 106 comunas concentran 49% de la población con las mayores tasas.5 en San Gregorio (región de Magallanes). Minsal 51 MINSAL. De ellas. Las tasas más altas las registran en orden decreciente las regiones de Aisén (35. En la zona central (regiones V. 2006 50 Boletín vigilancia epidemiológica. 93% de las comunas que presentan las mayores tasas de AVPP. Dpto.000 hab. IX y X.5 casos por 100. VI.
Las regiones que presentaron las mayores tasas de IAP fueron la VI (L. en julio. RM y I (Iquique).000 hab..24 x 100. Estos casos tienen una presentación estacional.000. Durante el año 2006 se notificaron 713 intoxicaciones agudas por plaguicidas. Durante el año 2006 se superó el número esperado de casos (mediana) en el primer semestre. con cifras de 0. Hantavirus: Esta enfermedad tiene actualmente una presentación endémica con un aumento estacional.40 y 0. en los meses de enero y marzo y en el segundo trimestre. respectivamente). O’Higgins). . El riesgo de enfermar por hantavirus aumenta en los grupos de edades productivas: las tasas de incidencia más altas en el año 2006 correspondieron al grupo de 20 a 29 años y 30 a 39 años (0.000 hab. se encontraron 7 casos.60 Marco Referencial Enfermedad de Chagas: en estudios de seroprevalencia. VII (Maule) y VIII (Bío-Bío). la mitad de lo observado el año anterior (56%). cifra levemente inferior a los dos años anteriores.B.. realizado el año 2005 en las regiones IV. período de mayor utilización de plaguicidas en el sector agrícola. V.36 por 100. noviembre y diciembre. La incidencia más alta se observó en el año 2001.10 muertes por 100. concentrándose entre los meses de septiembre de un año a marzo del año siguiente. con muestreo de 10 a 20% de menores de 5 años de zonas rurales definidas como endémicas. con una tasa de 4 por 100 mil hab. La tasa de mortalidad se ha mantenido estable en los últimos años. y 40% de casos en brotes. Intoxicaciones Agudas por Plaguicida (IAP): Enfermedad prioritariamente laboral. En el año 2006 baja a 0.
en el marco de las estrategias y programas emanados desde MINSAL. tomando como eje la estrategia de APS. 4. desarrollados por la SEREMI. Régimen general de garantías. Priorizan los problemas de salud de acuerdo a indicadores epidemiológicos y sociales e identifican grupos de población de mayor riesgo. 5. 6. Como herramienta metodológica permite realizar un proceso sistemático por el cual los componentes de una red: 1. liderados por el Gestor de Red. Incorporan en la programación de salud comunal. Definen y acuerdan el nivel de capacidad resolutiva que tendrá cada componente de la red asistencial. Acuerdan y fijan metas complementarias entre si. Identifican y organizan los recursos de cada componente de la red en función de las actividades necesarias 3. las orientaciones y prioridades nacionales definidas por los Objetivos Sanitarios de la Década. 2.Hospitales Comunitarios 61 ANEXO 3: DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN DE LA RED DE SALUD Planificar y programar en Red 52 es un proceso a través del cuál los miembros de la red de atención de un territorio. Evalúan conjuntamente las necesidades y las expectativas de salud de su población. Minsal 2009 . 52 Capítulo “Metodología para programación en red”. toman conocimiento de las necesidades de salud de la población. para dar cuenta de las metas nacionales en las prioridades de salud. tanto locales como nacionales (AUGE. Incorporan en la programación de salud comunal. analizan su capacidad de oferta y diseñan un plan estratégico de mediano a largo plazo para dar respuesta a esas necesidades en forma conjunta. Objetivos Sanitarios). 7. las orientaciones y prioridades regionales definidas en los diagnósticos y planes regionales de salud pública. Orientaciones para la Programación en Red. integrando las particularidades propias del contexto comunal.
15. Programas. social y cultural puede hacerse a través de la respuesta sistemática a las siguientes preguntas 53 53 Adaptado de Motta.62 Marco Referencial para cumplir las metas propias y colaborar con el cumplimiento de las metas de los otros componentes: cuidados primarios. Análisis de Necesidades de salud en la comunidad Una aproximación al diagnóstico de la comunidad en los ámbitos epidemiológico. Guía básica para equipos de salud” . Verifican las brechas entre la demanda y la oferta. 8. 10. Reorganizan los procesos. Evalúan los resultados obtenidos a través de los indicadores disponibles validados (CG. 12. así como establecen indicadores locales de común acuerdo entre todos los miembros de la Red Asistencial. etc. IAAPS. MINSAL (2006) Subsecretaria de Salud Pública “Elementos para un diagnóstico epidemiológico con enfoque cultural. Redistribuyen los recursos humanos y financieros. producción. Evalúan los requerimientos de capacitación y programas acorde la capacidad resolutiva definitiva. 9. atención especializada abierta o cerrada y atención de urgencia. Analizan y planifican en forma conjunta como disminuir las brechas. Metas Ley. Programan para la resolución de áreas criticas.). 14. 13.P (2001) Desempeños en Equipos de salud Satisfacción de los usuarios: La gestión de las relaciones externas del equipo. Redireccionan los flujos. 11.
recreativas	y	cooperativas? ¿Cómo	se	relacionan	estas	organizaciones	con	el	servicio	de	salud? ¿Hay	otros	servicios	de	salud	en	la	zona?	¿Son	públicos	o	privados? ¿Qué	nivel	de	atención	(primaria.	religiosas.	indígenas.	educativas. etc.Hospitales Comunitarios 63 •	¿Cuál	es	la	distribución	por	edades	en	cual	etapa	está	la	población	que	debe	atender? •	¿Existen	muchos	ancianos?	¿Y	niños? •	¿Cuál	es	la	tasa	de	natalidad? •	¿Existen	muchas	adolescentes	embarazadas? •	¿Cuál	es	la	tasa	de	mortalidad	general	e	infantil? •	¿Cuál	es	la	tasa	de	natalidad	y	de	mortalidad	materna? •	¿Cuál	es	el	porcentaje	de	población	indígena? •	¿Cuál	es	la	situación	provisional	de	la	población? •	¿Cuál	es	la	población	estimada	según	censo? ¿En la población atendida existen muchas personas que vienen de otras regiones del país? •	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	¿La	población	está	muy	dispersa	o	se	concentra	cerca	del	servicio	de	salud? ¿Existe	personas	de	la	zona	rural	entre	la	población	atendida? ¿El	centro	de	salud	o	el	hospital	está	cerca	o	ubicado	en	un	lugar	accesible	para	la	población? ¿Existen	buenas	vías	de	comunicación? ¿Existen	medios	de	transportes	disponibles	y	accesibles? ¿Existen	en	el	área	grupos	marginados? ¿La	población	tiene	agua	potable? ¿Cómo	se	eliminan	las	aguas	utilizadas? ¿Hay	saneamiento	básico	en	la	zona? ¿Existen	ríos	o	lagos	contaminados? ¿Cómo	y	dónde	se	recolecta	y	se	desecha	la	basura? ¿Existen	fábricas	o	industrias	que	contaminan	el	ambiente? ¿Existen	en	la	zona	organizaciones	sociales.	lengua.	alimentación.) ¿La	dependencia	financiera	en	relación	a	los	organismos	centrales	es	muy	rígida? ¿Existen	ingresos	procedentes	de	recursos	propios? ¿La	compra	de	insumos	es	centralizada? ¿Los	servicios	prestados	son	gratuitos? ¿Existen	servicios	pagos	en	el	área? ¿El	costo	ha	sido	un	factor	que	limita	la	búsqueda	de	los	servicios? Identificación de aspectos demográficos de la población del territorio (los indicadores biodemográficos de morbimortalidad deben ser series de 5 años) Migración interna Distribución de la población Saneamiento ambiental Organizaciones sociales Situación social Situación cultural Factores administrativos: dependencia administrativa Factores económicos .	medicina.	secundaria	y	terciaria)	es	ofrecido	a	la	población? ¿Existen	mecanismos	de	referencia	y	contrarreferencia	entre	los	servicios? ¿Existe	personal	ajeno	a	la	salud	prestando	el	servicio? ¿Existe	presencia	de	agentes	médicos	indígenas? ¿Existe	alguna	relación	entre	el	sistema	médico	indígena	y	el	sistema	médico	oficial?	¿Cuáles	son	las	principales	fuentes	de	empleo? ¿Cuáles	son	los	tipos	de	producción	que	hay	en	la	zona? ¿Las	mujeres	trabajan	fuera	de	casa? ¿Hay	mucho	desempleo? ¿Cuál	es	la	tasa	de	analfabetismo	en	la	población? ¿Conoce	cuáles	son	los	hábitos	alimenticios	de	la	población? ¿La	población	acostumbra	a	automedicarse? ¿La	población	indígena	consulta	a	sus	agentes	tradicionales? ¿La	población	indígena	mantiene	sus	prácticas	culturales?	(ceremonias.
visualización de los servicios que ofrecen las organizaciones comunitarias y del intersector. o Cartera de servicios y Desarrollo de unidades de apoyo al diagnóstico y tratamiento (oferta): desde la perspectiva de la red y desde la perspectiva de los establecimientos en particular. entre otras. competencias en términos de modelo de atencion integral con enfoque familiar y comunitario y grado de especialización. o Procesos que dan cuenta de la coordinación. la comunidad e intersector Marco Referencial Las áreas que deben analizarse. como sujeto de análisis. o Procesos que dan cuenta de la programación en Red. 54 Orientación para la Programación en Red 2009. como en cada componente de ella: o Físicos (infraestructura y equipamiento): descripción de establecimientos de la red asistencial del territorio y su ubicación geográfica en relación a áreas pobladas y vías de acceso.64 Análisis de la Red de Salud En esta aproximación debe considerarse. los prestadores de atencion de salud tanto públicos como privados − Red comunitaria de salud. o Procesos que dan cuenta de la interacción con el intersector. es decir. tanto en el plano vertical como horizontal: •	Red	electiva:	sistema	de	referencia	y	contrarreferencia •	Red	de	urgencia •	Red	de	alta	complejidad	(macrored) •	Red	de	APS •	Red	comunitaria o Procesos de dan cuenta de la mejora continua de la calidad de la atención. Minsal Septiembre 2008 . es decir. o Procesos que dan cuenta de la evaluación de la Red y de los establecimientos Los resultados del funcionamiento de la red. es decir. recurso humano disponible. o Procesos que dan cuenta de la continuidad del cuidado. o Procesos que dan cuenta de la participación comunitaria. La organización funcional de la red en torno a la resolución de los problemas de salud de la población del territorio: o Flujograma que refleja las relaciones entre los distintos actores de la red. la: − Red asistencial. tanto en términos de resultados intermedios (de procesos) como resultados finales en salud y satisfacción usuaria: o Producción: diferenciará y caracterizará los grados de resolutividad de cada establecimiento: •	Indicadores	que	son	usados	como	coeficientes	técnicos	en	la	programación	en	red	54: 3. tanto técnica como percibida. los recursos disponibles tanto desde la perspectiva de la red. cooperación y colaboración entre dichos actores. catastro de organizaciones comunitarias e intersector que forman parte de la red comunitaria de salud o Humanos: dotaciones. son: 1. La capacidad instalada. comunicación. 2. o Financieros: presupuesto y ejecución presupuestaria en relación a la actividad programada.
diagnóstico. especialidad. especialidades. – N° de Intervenciones quirúrgicas por egreso. macroredes. – N° de Intervenciones quirúrgicas ambulatorias por cada consulta nueva de especialidad quirúrgica. insumos. prioridad y tiempo de espera.) •	Indicadores	relacionados	con	el	nivel	de	resolución	de	la	Red: – Derivaciones según procedencia (APS. etc) – Nº de casos en listas de espera según por procedencia. competencias. etc. – N° de Controles anuales por cada consulta nueva de especialidad. o Balance Recursos y Determinación de Brechas •	Para	estos	efectos	se	recomienda	usar	como	punto	de	referencia	la	implementación	de	la	cartera	del Plan de Salud Familiar (acorde a lo establecido en el decreto percápita correspondiente). deben permitir identificar las brechas de recursos (humanos. cabe señalar que el análisis comparado de las necesidades de salud y los recursos necesarios para dar respuesta bajo los estándares del sistema de salud. – N° de Procedimientos ambulatorios por cada consulta nueva de especialidad. – N° de altas por cada consulta medica de especialidad. – N° Promedio de días cama por egreso. etc) y/o gestión que deben ser solucionadas como parte del modelamiento de la Red. – N° Promedio de días cama UCI y UTI por egreso. convenios intersector. horarios. – N° de Procedimientos hospitalarios por egreso. las .Hospitales Comunitarios 65 o o 4. tecnológicos. – Índice de ocupación de camas – Perfil de consultas de urgencia (diagnóstico. – Tiempo de espera con cita agendada (rango y promedio) según tipo de especialidad y diagnóstico – Pertinencia de la derivación de APS en red electiva – Pertinencia de derivación de SAPU a UEH – Tiempo de espera en atención de urgencia •	Indicadores	relacionados	con	el	perfil	de	uso	de	los	establecimientos: – % de Población inscrita que usa el sistema – Tasa de consulta inscrito/año y habitante/año (series históricas) – Tasa de consulta de urgencia – Índice consultas SAPU por consultas diurnas – Índice de estudio de laboratorio por consulta diurna •	Indicadores	de	resultados	intermedios: – Cobertura de control de patologías crónicas – Acceso a prestaciones trazadoras – Cumplimiento AUGE Resultados en salud: tanto a nivel de establecimientos o zonas del territorio y de la red completa: •	Tasa	de	morbimortalidad	de	los	problemas	de	salud: – Incidencia de eventos cardiovasculares – Letalidad de eventos cardiovasculares •	Equidad	de	acceso Satisfacción usuaria Análisis de brechas: al respecto.
enfermedad presente.	Disponibles	–	R.	prioritarios y/o abordados en el AUGE y prioridades nacionales. prevención. Para cada uno de ellos puede identificar las prestaciones trazadoras. Análisis de las Brechas •	En	el	marco	de	los	objetivos	y	orientaciones	de	la	red. Es así cada actor de la red de salud puede hacer una contribución más específica al cambio de la historia natural del problema: la comunidad lo hace con la promoción y prevención. •	El	resultado	de	la	ecuación	R. •	Finalmente	hay	datos	de	análisis	de	los	resultados	de	la	red	que	constituyen	brechas	en	si	misma. Este balance debe realizarse a nivel de red se realizara a nivel de cada centro de responsabilidad o unidad operativa (incluyendo atención abierta y cerrada) y se sugiere sea revisada por la fuerza de tarea encargada del proceso para proponer los ajustes necesarios. tratamiento y rehabilitación. el prestador más competente y la meta que debe cumplir. Si no es posible resolver las brechas a nivel de equipo clínico ni de establecimiento. Para cada etapa se identifican las prestaciones más efectivas. serán analizadas y resueltos (cierre de brechas) a nivel del CIRA. •	Otra	perspectiva	de	análisis	es	basarse	en	la	historia	natural	de	los	problemas	de	salud	frecuentes.	Las	brechas	se	consolidaran	a	nivel	de	establecimiento. Esto implica analizar cada problema de salud en función de las etapas que pasa (factores de riesgo o protectores.66 Marco Referencial o prestaciones del régimen de garantías explícitas.	Necesarios.	por ejemplo las listas de espera que sobrepasan el estándar de tiempo establecido en la normativa vigente. . las metas que deben cumplir y los recursos para lograrlo. las acciones del régimen general de garantías relacionados con los objetivos sanitarios y las prioridades sanitarias de la población del territorio.	un	valor	(-)	implica	una	brecha que se expresa como recursos faltantes. secuelas) y de las acciones sanitarias que pueden cambiar la progresión de una etapa a otra. los centros secundarios y terciarios con tratamiento y rehabilitación. enfermedad subclínica.	debe	ser	0. los centros de APS con promoción.
Análisis interno: Fortalezas y debilidades en relación a: a. Cobertura de esta red en el área de influencia y acceso de la población a atención de salud h.Hospitales Comunitarios 67 ANEXO 4: ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEL HFC Los antecedentes aportados para el análisis de la red deben servir de base para continuar con el análisis detallado del establecimiento. Red asistencial de las comunas con quienes se relaciona g. tanto en aspectos estructurales como de gestión (calidad de servicio. Relación con comuna en que está inserto y con comunas vecinas de donde proviene población usuaria c. El objetivo de este análisis detallado es contar con información relevante para llevar a cabo el proceso de cambio y establecer una línea base. 55 Hospital comunitario. Estructura directiva: •	Perfil	profesional •	Perfil	de	competencias55: estratégicas (análisis de entorno. i. Gestión municipal de comunas con quienes se relaciona d. Análisis sociodemográfico de la población de las comunas con quienes se relaciona f. SS Ñuble. Redes comunitarias de las comunas con quien se relaciona e. diseño de estados futuros. etc. Análisis de los flujos de pacientes por procedencia y características de la demanda expresada b. Análisis externo: Oportunidades y amenazas en relación a la Red Territorial a. Este análisis se enmarca en la planificación estratégica del establecimiento para pasar a HFC.). oferta y producción. represen- 2. . Ivan Paul. 1. Necesidad de salud y demanda expresada. Interacción con pueblos indígenas. que permitirán a los equipos “ver” las innovaciones que deben introducir como parte del proceso de cambio. Este diagnóstico de detalle será clave para el rediseño del establecimiento y los énfasis que ello tendrá de acuerdo a la realidad local. Nov 2007. Organización interna: i.
d. Mejora continua de la calidad de la atención. Identificación de grupos de interés y sus líderes de opinión. iv. gestión de recursos. Organización de los procesos de atención y flujos internos en: i. cognitivas –sociales) •	Tiempo	de	permanencia	en	el	cargo Centros de responsabilidad Gestión financiera: centros de costo. atención de especialidad. Nivel de motivación de los funcionarios al cambio. Procesos de apoyo general (esterilización. Continuidad del cuidado. Procesos de apoyo diagnóstico terapéutico (Farmacia. motivación). Atención cerrada iv. iv. personales (autoevaluación y diseño de cambio. laboratorio. capacidad resolutiva. trabajo en equipo. tanto técnica como percibida. Disponibilidad y uso de guías clínicas ii. de trabajo en equipo (liderazgo. iii. ayuda y servicio. comunicación. imágenes) v. logro y acción. e. Participación comunitaria. Evaluación permanente de los resultados y sistema de información disponible para ello.) Procesos y Herramientas de Gestión clínica y de calidad de la atención: i. v. así como su nivel de influencia en la capacidad de adaptación de la organización.68 Marco Referencial ii. tanto a favor como en contra. Interacción con el intersector. Identificación de canales de comunicación formales e informales. b. Atención de urgencia iii. dirección de personas o gestión de recurso humano). pertinencia de la oferta de servicios en relación a la demanda. Gestión de recurso humano: política de recurso humano. cantidad de funcionarios por estamento. ii. presupuesto y ejecución presupuestaria Oferta de servicios: cartera de servicios. vi. cuidados domiciliarios. Programación en Red. etc. lavandería. gestión por resultados. tante de la organización). competencias de los funcionarios en relación al modelo de atención. de gestión (orientación al usuario. . iii. vii. programas de capacitación. Atención ambulatoria: atención primaria. etc. influencia –dirección. capacidad de traslados de pacientes. barreras y facilitadores para el cambio. alimentación. Producción y su correlación con la demanda c.
implica una actitud anticipatoria y proactiva en el cuidado de la salud. en lo referido a medidas dirigidas a mantener ambientes laborales saludables. Énfasis en lo promocional y preventivo. Este concepto se extiende también a los usuarios internos (equipo de salud en su totalidad). Esto es posible con un modelo de relación empático. durante la ocurrencia de un problema de salud. •	•	•	•	. modulador de la vivencia de enfermedad. Este enfoque debe estar presente en toda la red asistencial. implica una mirada holística del ser humano. aplicar un enfoque de riesgo a nivel poblacional e individual que permitan orientar los recursos en forma equitativa y anticipatoria al daño. determinante de conductas protectoras o de riesgo para la salud. del cuidado de la salud de las personas y comunidades. respetuoso. implica considerar a las personas. Enfoque de salud familiar. entendiendo que ésta se extiende desde el domicilio a los centros hospitalarios. considerando sus necesidades de salud. Este enfoque se extiende también a las comunidades y entorno de las personas y familias. es decir.espiritual y cultural. en que se funda la corresponsabilidad. determinante en el perfil de uso de los sistemas de salud y como agente terapéutico per sé o como coadyuvante de tratamientos en alguno de sus miembros. además es determinante en la construcción de la personalidad y capacidad de resolución de conflictos y adaptación de las personas.Hospitales Comunitarios 69 ANEXO 5: PRINCIPIOS DEL MODELO DE ATENCIÓN INTEGRAL CON ENFOQUE FAMILIAR Y COMUNITARIO •	Centrado en las personas. a lo largo de la vida (crisis normativas y no normativas) y en el continuo de la red de salud. lo que significa considerar además el sistema de creencias y significados que las personas le dan a los problemas de salud y las terapias socialmente aceptables. implica una mirada comprehensiva de las familias como contexto social primario de las personas. entre el equipo de salud y los usuarios. simétrico. Continuidad del cuidado. la vivencia de sufrimiento de las personas y los derechos y deberes de todos los involucrados en la relación (usuario interno y externo). Integralidad. Finalmente tiene un patrón de desarrollo que permite predecir situaciones de riesgo en el cuidado de la salud (crisis normativas y no normativas). bio-sico-social. familias y comunidades en el centro del proceso de toma de decisiones. se refiere a asumir la responsabilidad del cuidado en distintas dimensiones.
digno de ser respetado y considerado en todas las situaciones y momentos que le vinculen con su proceso de saludenfermedad. Calidad. basadas en la generación de alianzas estratégicas y cuidando no caer en relaciones instrumentales. se entiende como un valor social que involucra compartir el poder. referida a la necesaria interacción entre actores sociales. realizar las acciones por quienes tienen las mejores competencias. se espera que la comunidad participe en la construcción de una ciudadanía activa. “para qué” de la participación activa de la comunidad. recuperación y rehabilitación57.. resguardando la seguridad del cuidado a través de sistemas eficientes de referencia y contrareferencia y traslado de pacientes. Trabajo en Red. proponiendo soluciones frente a problemas. ello permite contar con personas y equipos de salud capaces de lograr acuerdos de trabajo conjunto con organizaciones comunitarias autónomas a fin de fortalecer sus competencias y potencialidades en promoción de la salud. implica el reconocimiento del otro como un ser válido e igualitario. especialmente los cuidadores. participando en la elaboración de planes y proyectos locales de salud y evaluando la ejecución de distintas acciones e iniciativas en salud. junto a la participación social. en tal sentido. es decir. se refiere al proceso de incorporación de la comunidad en el quehacer en salud. coordinación. colaboración. es decir. identificación y análisis de necesidades y expectativas. en la que pueden distinguirse al menos tres dimensiones: ética. Otras dimensiones de la participación se relacionan con la consideración permanente de la opinión y preferencias de las personas en las decisiones del centro de salud y con el rol de control social de la gestión en salud. referida al conjunto de herramientas e instrumentos técnico-metodológicos que apoyan el desarrollo del trabajo comunitario. Participación. es central para el abordaje de los determinantes sociales en salud (DSS). comprende tanto una dimensión técnica como la percepción de los usuarios. calidad se entiende como •	•	•	•	•	56 Manual Centros Comunitarios de Salud Familiar. desarrollar la solidaridad y el respeto por lo humano. compartir información relevante entre las partes involucradas. En el marco del proceso de toma de decisiones en la atención de salud (perspectiva de la gestión clínica). basar las decisiones de unos en las decisiones previas de otros y cooperación. actuar en forma complementaria. desde la perspectiva de red esto implica priorizar los procesos de atención abierta y cercana a las personas. es decir. planificación local participativa. Octubre 2008 . identificando y expresando sus expectativas y necesidades. tales como procesos de negociación de intereses. Esta dimensión aborda también los cuidados domiciliarios como un ámbito en el que las familias requieren de apoyo para su realización. Octubre 2008 57 Manual Centros Comunitarios de Salud Familiar. etc. técnicos y políticos que asumen un rol protagónico en el desarrollo de acciones de salud. la acción conjunta de los distintos sectores es clave para la estrategia de APS y. Minsal. Intersectorialidad. Trabajo Comunitario56 . a través del uso eficiente de sistemas de información y gestión que permitan: comunicación efectiva. dimensión técnico metodológica.70 •	Marco Referencial Énfasis ambulatorio. es decir. referida a los fines y objetivos que fundamentan la incorporación de la comunidad en las acciones de salud. ello implica la integración funcional efectiva de la red asistencial y comunitaria de salud. Los equipos de APS deben llegar a un equilibrio en la dinámica de activador y/o colaborador con el intersector y mantener coordinación permanente con las organizaciones de la comunidad. prevención. dimensión relacional. Minsal. es decir.
como a las tecnologías de información y comunicaciones y equipamiento. establecer medidas de gestión que. correctamente. Tecnologías	apropiadas. abordar la medición de resultados intermedios como calidad técnica. a las personas correctas y la primera vez” 58. desarrollar habilidades y adquirir nuevo conocimiento para implementar intervenciones orientadas al cambio de conductas de la población y los equipos de salud. se refiere a dos aspectos centrales de los modelos de evaluación y monitoreo. 1997 . tales como “hacerse cargo de la población” sin ser paternalista. se refiere a los cambios cualitativos y cuantitativos que se requieren en el recurso humano para efectos de implementar el modelo de atención y mejorar los resultados en salud. London. comunicar e implementar los servicios de atención de salud de acuerdo a los atributos valorados por los usuarios. considera tanto lo relativo a acceso al conocimiento científico actualizado. sus expectativas y la capacidad de la organización de diseñar. para actuar como gerentes de recursos desde el rol que les corresponde dentro de la organización. construir una relación de corresponsabilidad del cuidado de la salud. la calidad percibida se entiende como el resultado del cruce de la experiencia previa de los usuarios. por una parte. no deben olvidarse las habilidades que deben desarrollar todos lo miembros del equipo de salud. eficiencia. Fuerza laboral. desarrollar la empatía. usando la información de la evaluación y monitoreo. tales como resultados en salud y satisfacción usuaria. También debe considerarse la necesidad de ajuste rápido y evaluado del uso de tales tecnologías y su impacto en los resultados en salud y en la eficiencia del sistema de salud. etc. Por otra parte. En el marco de la perspectiva del usuario. permitan introducir mejoras en la gestión y por tanto mejoras en los resultados. por otra parte.Hospitales Comunitarios 71 “hacer lo correcto. HMSO. •	•	58 Secretary of State for Health: The New NHS: Modern and dependable. Estos cambios dicen relación con las competencias nuevas y específicas para el modelo de relación y la gestión. eficacia. •	Orientación a resultados. y focalizar en la medición de resultados finales.
depende del rol potencial que la familia tenga en la recuperación del estado de bienestar. Es así que en el marco de la atención de urgencia probablemente el nivel de intervención es de mínimo énfasis. cuando se requiere de ella.Actitud de escucha y acogida lar Equipo-Paciente-Familia Involucra la colaboración de la familia en el Conocimiento básico del desarrollo plan de manejo familiar Canaliza inquietudes de las familias muy demandantes . en la mayoría de los contactos de atención programada deberían ser de nivel 3.Hospitales Comunitarios 73 ANEXO 6: NIVELES DE INTERVENCIÓN CON FAMILIAS Adaptado de Doherty y Baird En el abordaje de los problemas de salud. en el manejo terapéutico y la influencia que ejerza en la vivencia de enfermar del o los miembros afectados. no siempre se requiere de la participación de la familia en su manejo y. en base a conocimientos. desarrollo personal y destreza clínica. La profundización de la interacción del equipo de salud con las familias a cargo. sin embargo. De acuerdo a ello. Nivel de Intervención 1 2 Mínimo Énfasis Información continua y consejería informativa Conocimiento y Habilidad de Profesional Técnicas básicas de comunicación Relación con la familia Sólo por razones prácticas o médico-legales Comprensión de la relación triangu. según su participación en la génesis del problema de salud. Doherty y Baird describieron una sistematización de niveles de intervención. Finalmente. no siempre es con el mismo nivel de intensidad. que delinea el tipo de relación que los equipos de salud deben establecer con las familias a cargo. cada nivel se construye sobre el nivel previo y el equipo de salud en su conjunto debiera dar cuenta de los niveles 1 a 4.
consejería en crisis Conocimiento y Habilidad de Relación con la familia Profesional Conoce el desarrollo normal de las Identifica problemas incipientes de funciofamilias y su respuesta al estrés namiento familiar o crisis. Capacidad de manejo de grupo Realiza acompañamiento aún cuando se haya derivado.74 Marco Referencial Nivel de Intervención 3 Nivel emocional: involucra sentimientos y apoyo emocional. 4 Evaluación funcional e intervención planificada 5 Terapia Familiar . Conocimientos de teoría de sistemas Identifica la disfunción y deriva según la siaplicado a las familias tuación.ciones que ayudan a las familias a enfrentar función familiar sus problemas. Adiestramiento en la evaluación de Capacidad de planificar y realizar intervenfamilias y reconocimiento de la dis.interacciones o creencias familiares muy nales profundas. Capacidad de realizar intervención Busca cambiar patrones fundamentales de terapéutica con familias disfuncio. Ayuda al individuo y familia a movilizar sus recursos. reconoce sus repercusiones y establece relación de soporte Entrevista individual y familiar emocional con las personas y/o familias y entre los miembros de la familia.
Subsecretaría de Redes Asistenciales División de Atención Primaria Departamento de Diseño y Gestión de Atención Primaria .
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