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Timestamp: 2017-02-27 11:55:23
Document Index: 40633001

Matched Legal Cases: ['artículo 21', 'Artículo 6', 'Artículo 13', 'Artículo 1', 'Artículo 2', 'artículo 26', 'ARTÍCULO 1', 'artículo 247', 'artículo 179', 'Artículo 1', 'Artículo 2', 'Artículo 3', 'Artículo 288', 'artículo 9']

MODELO DE GESTIÓN DE RIESGO OPERACIONAL EN UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA PERUANA DENTRO DE UN ENFOQUE INTEGRADO DE GESTIÓN DE RIESGOS - PDF
MODELO DE GESTIÓN DE RIESGO OPERACIONAL EN UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA PERUANA DENTRO DE UN ENFOQUE INTEGRADO DE GESTIÓN DE RIESGOS
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Julio Correa Alcaraz
1 FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD Memoria de Desempeño Profesional para optar el título de Licenciado en Administración MODELO DE GESTIÓN DE RIESGO OPERACIONAL EN UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA PERUANA DENTRO DE UN ENFOQUE INTEGRADO DE GESTIÓN DE RIESGOS PRESENTADA POR: Oscar Alejandro Velezmoro La Torre Asesor: Profesor Jorge García Paz San Miguel, Junio del 20102 ii Dedicatoria A mi familia por su constante motivación, afecto y apoyo incondicional.3 iii Agradecimientos Para los señores Javier Rodriguez y Marco Loayza que me permitieron conocer y desarrollar la gestión del riesgo operacional y las buenas prácticas de gestión empresarial.4 iv Resumen El presente documento tiene como propósito dar a conocer un modelo de gestión de riesgo operacional bajo el enfoque de gestión integral de riesgos COSO ERM, para ayudar a prevenir y reducir los niveles de pérdida que ocurran por este riesgo en una empresa financiera peruana. Para su desarrollo, se eligió una Institución Financiera del sector de las microfinanzas, dado que el graduando, realizó un trabajo de consultoría para adaptar su metodología de gestión de riesgo operacional al estándar COSO ERM. Adicionalmente, se han tomado como referencia otras cuatro experiencias profesionales donde también se aplicó este estándar. La Memoria, se presenta a manera de Informe y consta de cinco capítulos. El capítulo 1, muestra el diagnóstico organizacional de la Institución Financiera al cierre del El capítulo 2, muestra un resumen del marco teórico que incluye el COSO ERM, Basilea 2, regulación de la SBS en materia de riesgo operacional y gestión integral de riesgos, con varias referencias bibliográficas a fin de que el lector pueda ampliar lo expuesto y profundizar en otros aspectos fuera del alcance de este informe.5 v El capítulo 3, describe la aplicación práctica desarrollada en la Institución Financiera por cada uno de los componentes del COSO ERM. El capítulo 4, indica los beneficios de aplicar la gestión de riesgo operacional bajo un enfoque integral, y el impacto cuantitativo medido en términos de ahorro de capital regulatorio. El capítulo 5, presenta las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó al culminar el informe. Además, incluye un glosario de términos utilizados y, anexos a modo de ejemplos para comprender mejor lo desarrollado. Finalmente, dado que el informe es el resultado de la experiencia profesional del graduando, pretende ser un aporte a la comunidad universitaria y ser objeto de inspiración para otros trabajos relacionados a la gestión de riesgos.6 vi Índice general Pág. Resumen Índice general Índice de tablas Índice de figuras iv vi viii ix Introducción 1 Objetivos 2 Alcance 3 Capítulo I: Diagnóstico organizacional de la Institución Financiera 1.1. Naturaleza del negocio Reseña histórica 1.3. Ley y regulación aplicable Misión y visión Valores 1.6. Mercado objetivo Productos y servicios financieros Organización Estructura de procesos Problemática relacionada a la gestión del riesgo operacional 24 Capítulo II: Marco Teórico para la Gestión del Riesgo Operacional bajo un Enfoque de Gestión Integral de Riesgos7 vii 2.1. Antecedentes Gestión de Riesgos Empresariales COSO ERM Nuevo Acuerdo de Capital Basilea Regulación de la SBS sobre riesgo operacional 41 Capítulo III: Actividades desarrolladas en la Institución Financiera para aplicar la Gestión de Riesgo Operacional bajo Enfoque COSO ERM 3.1. Elementos del Ambiente Interno Proceso de establecimiento de objetivos Identificación de riesgos operacionales Autoevaluación de riesgos operacionales Tratamiento de los riesgos operacionales Reportes en la gestión de riesgo operacional Monitoreo de la gestión de riesgo operacional 74 Capítulo IV: Evaluación del impacto del aporte realizado 4.1. Status de la problemática de la gestión de riesgo 78 operacional luego de la implementación del modelo 4.2. Impacto en la gestión de riesgos Impacto financiero en el requerimiento de capital regulatorio 85 Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones 5.1. Conclusiones Recomendaciones 90 Referencias Bibliográficas 92 Índice de Abreviaturas y siglas 94 Glosario 96 Anexos 1068 viii Índice de tablas Pág. Tabla 1.1: Número de Trabajadores a Diciembre Tabla 1.2: Roles de los principales puestos de la IF 15 Tabla 1.3: Procesos de la IF 21 Tabla 2.1: Pilares del Nuevo Acuerdo para Riesgo 40 Operacional Tabla 2.2: Relación entre los Principios de Basilea 2 y la 45 Regulación SBS Tabla 3.1: Análisis de brechas y planes de acción 50 Ambiente interno Tabla 3.2: Niveles de Impacto Financiero 54 Tabla 3.3: Objetivos aplicando COSO ERM 55 Tabla 3.4: Planes de acción Establecimiento de objetivos 56 Tabla 3.5: Tipos de reporte 73 Tabla 4.1: Status de la problemática de la GRO de la IF al finalizar el proyecto Tabla 4.2: Líneas de negocio 85 Tabla 4.3: Porcentajes a aplicar por Línea de negocio 86 Tabla 4.4: Beneficio de la aplicación del método estándar alternativo 79 889 ix Índice de figuras Pág. Figura 1.1: Organigrama de la IF 13 Figura 1.2: Organigrama de Agencia de la IF 14 Figura 2.1: Matriz Tridimensional: Cubo COSO ERM 32 Figura 3.1: Componentes de la Gestión de Riesgos 48 Empresariales Figura 3.2: Diagrama de Gantt del proyecto 49 Figura 3.3: Perfil de riesgo 58 Figura 3.4: Mapa del proceso de créditos 59 Figura 3.5: Matriz de Riesgos 61 Figura 3.6: Matriz de Riesgos - Evaluación 63 Figura 3.7: Matriz de Controles 66 Figura 3.8: Matriz de Riesgos y Controles - Evaluación 67 Figura 3.9: Plan de Acción 69 Figura 3.10: Resultado de las Pruebas 70 Figura 3.11: Matriz de Riesgos y Controles con Planes de Acción y Pruebas 7110 1 Introducción La implementación de una Gestión de Riesgo Operacional integrada permitirá a la Institución Financiera (IF) controlar a un nivel razonable los riesgos operacionales, monitorearlos y estar adecuadamente preparados para los cambios del negocio y el entorno, con una visión de las situaciones que pueden incrementar su exposición. La IF necesita diseñar e implementar un modelo o metodología de gestión de riesgo operacional bajo un enfoque de gestión integral de riesgos COSO ERM, por cumplimiento regulatorio, caso contrario puede ser objeto de sanciones y/o multas. Permitirá a la IF, reducir las pérdidas por riesgo operacional, por la implementación de acciones correctivas y preventivas, además de lecciones aprendidas. La IF logrará obtener la autorización de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP s (SBS) para la aplicación del método estándar alternativo, que permite asignar menor capital por la ley de implementación del Nuevo Acuerdo de Capital Basilea 2 (NAC B2), es decir, ahorro de capital, que puede ser destinado a una mayor inversión en el negocio u otras actividades de inversión rentables, por lo cual existe también un costo de oportunidad asociado al uso del capital.11 2 Objetivos Objetivo General Dar a conocer un modelo de gestión de riesgo operacional bajo el enfoque de gestión integral de riesgos COSO ERM, para prevenir y reducir niveles de pérdida que ocurran por este riesgo. Objetivos Específicos Mantener informada a la gerencia sobre los niveles de riesgo operacional y los aspectos que pueden influir en incrementar su exposición, así como las estrategias a implementar para reducirlos a niveles aceptables, lo cual ayudará a tomar decisiones mitigando los riesgos de negocio asociados a las operaciones de la Institución Financiera, es decir, controlar los riesgos en los niveles deseados. Asignar menor monto de capital por riesgo operacional ( ahorro de capital ) en cumplimiento con las mejores prácticas de gestión y cumplimiento regulatorio dentro del marco del Nuevo Acuerdo de Capital Basilea 2 aplicable en el sistema financiero peruano a partir de Julio 2009.12 3 Alcance El presente informe incluye lo siguiente: Diagnóstico organizacional de la Institución Financiera (IF) con información a Diciembre 2009 sobre su marco legal, visión y misión, mercado objetivo, productos y servicios, estructura organizacional y de procesos, con una mención de la problemática relacionada a la gestión del riesgo operacional. Referencia al estándar de gestión integral de riesgos COSO ERM, al Nuevo Acuerdo de Capital Basilea 2 (NAC B2) en lo correspondiente al riesgo operacional, y a las regulaciones de la SBS sobre gestión integral de riesgos y gestión del riesgo operacional. Descripción de las actividades desarrolladas en la IF aplicando los componentes del estándar COSO ERM y la regulación de la SBS, a manera de guía para una adecuada gestión del riesgo operacional. Para la descripción de las secciones de identificación, autoevaluación y tratamiento de riesgos operacionales, se mostrará un riesgo típico asociado al proceso de evaluación de créditos de la IF, dada su importancia en la generación de ingresos para el negocio y los recursos asociados.13 4 Impacto cualitativo explicando los beneficios en la gestión del riesgo operacional, así como el impacto cuantitativo, medido en términos de capital regulatorio (requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional) comparando el uso del método del indicador básico y el método estandarizado alternativo según la Resolución SBS Nº Reglamento para el requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional, cuyo beneficio es un ahorro en la asignación de capital regulatorio dentro de la implementación del NAC B2. Conclusiones y recomendaciones. El presente informe no contempla: El proceso de planeamiento estratégico de la IF. Se ha tomado la información disponible de la IF sobre su misión, visión y objetivos estratégicos, y es sobre éstos que se ha trabajado la aplicación de los conceptos del COSO ERM. Evaluación del ambiente de control interno de la IF. El informe no incluye evaluaciones de control ni de la información utilizada o mencionada, porque se asume que al ser documentos oficiales, la información es consistente y confiable. La IF por regulación está sujeta a revisiones de auditoría.14 5 Conceptos o metodologías para gestionar el riesgo de crédito, mercado u otros riesgos, incluyendo los riesgos asociados a la tecnología de información, que se gestionan con una adecuada gestión de seguridad de información (GSI) y gestión de continuidad de negocios (GCN). Como limitaciones se tiene: La información de la Institución Financiera es confidencial, por tanto se mostrará información de carácter público y de aspectos generales que permitan comprender el dimensionamiento y aplicación de la información disponible en cada punto desarrollado. Las cifras mostradas como resultado del cálculo de requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional, son cifras modificadas en base a factores. Sin embargo, es importante indicar que esto no influye en el objetivo de mostrar el beneficio del aporte realizado.15 6 Capítulo I Diagnóstico organizacional de la Institución Financiera 1.1. Naturaleza del negocio La organización es una Institución Financiera (IF) peruana 1 que tiene como giro de negocio la intermediación financiera, enfocada en las microfinanzas, al brindar servicios financieros a las personas que no reúnen los requisitos de la banca tradicional, entre los cuales se encuentran principalmente, las personas naturales de bajos ingresos y los sectores de las pequeñas y medianas empresas Reseña histórica La IF es una institución formada por capitales privados bajo la denominación de sociedad anónima, que inicia operaciones a fines del año 1994 con la autorización de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP s (SBS) ofreciendo productos de crédito y ahorro. Es una institución de carácter asociativo, que se valora en el desarrollo de finanzas solidarias y en estar integrada por instituciones que, bajo los principios de solidaridad y objetivos comunes, se han convertido en elementos de carácter económico-productivo de gran importancia al impulsar el crecimiento de las comunidades rurales y de los pequeños empresarios, en su mayoría de perfil emprendedor. 1 Para el desarrollo del capítulo 1, la información ha sido obtenida de la página Web de la Institución Financiera, de la SBS y, de servicios de consultoría en diagnóstico de procesos y gestión de riesgo operacional realizados en la misma IF.16 7 A lo largo de su historia ha demostrado su compromiso con el desarrollo regional, contribuyendo al crecimiento económico del país Ley y regulación aplicable Las IF peruanas se rigen por la Ley N Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca, Seguros, y sus modificatorias, así como de la Ley General de Sociedades. Actualmente se clasifican en: Bancos Financieras Cajas Municipales 2 Cajas Rurales 3 Edpymes 4 La IF está supervisada y regulada por la SBS y el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). Asimismo, es miembro del Fondo de Seguro 2 Las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMACs) se rigen por el Decreto Supremo EF, siendo creadas en 1980 por el Decreto Ley N Están sujetas a la fiscalización de la Contraloría General de la República y a las normas de presupuesto del Ministerio de Economía y Finanzas. Creadas con el fin de captar recursos del público, son especializadas en realizar operaciones de financiamiento preferentemente a las micro y pequeñas empresas. 3 Las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRACs) se crearon mediante Decreto Ley del 22 de julio de 1992, para realizar intermediación financiera enfocada en el desarrollo rural y facilitar el acceso al crédito a los agentes económicos de la zona. 4 La Resolución SBS Nº crea las Entidades para el Desarrollo de las Pequeñas y Medianas Empresas (EDPYMEs), las cuales tienen por objeto otorgar financiamiento a personas naturales y jurídicas que desarrollan actividades de pequeña y microempresa, utilizando para ello su propio capital y los recursos que provengan de donaciones, líneas de crédito y otras fuentes, previa autorización correspondiente. Las Edpymes se diferencian de las CRACs en que no pueden captar depósitos a la vista desde un inicio, para lo que deben pasar un proceso de autorización de la SBS.17 8 de Depósitos (FSD), persona jurídica de derecho privado regulada por la Ley Nº 26702, cuyo objeto es proteger a quienes realizan depósitos en las Instituciones del Sistema Financiero Peruano Misión y Visión La misión de la IF está ligada a la satisfacción de las necesidades del cliente, al cual presta servicios y productos financieros accesibles, oportunos, competitivos y confiables, que contribuyan con el desarrollo de la sociedad y le permitan un crecimiento sostenible. La visión de la IF está orientada a ser reconocida como una institución líder de las Microfinanzas en el Perú por su solidez y calidad de servicio. Todos los años se hacen ajustes al Plan Estratégico en base a los resultados obtenidos, objetivos y metas propuestos para el año, y el comportamiento y tendencias del mercado Valores La IF tiene como principales valores los siguientes: Compromiso: trabajar alineado con los planes de desarrollo estratégico de la empresa, con profesionalismo, responsabilidad y efectividad, involucrándose en la mejora continua de los procesos (Calidad).18 9 Servicio al Cliente: practicar una cultura de servicio con los clientes y compañeros de trabajo, demostrando proactividad y sentido de colaboración en la atención de sus requerimientos, tratando siempre de superar las expectativas. Eficiencia y Eficacia: trabajar optimizando el uso de los recursos disponibles, priorizando la simplicidad de los procedimientos y descartando todo paso improductivo. Transparencia: Actuar de forma clara, sin esconder nada, de manera de generar confianza en los demás. Innovación: Privilegiar la investigación y el desarrollo permanente de nuevos productos y servicios para ser más competitivos, fidelizar a los clientes y captar nuevos mercados. Trabajo en Equipo: Valorar el aporte de cada colaborador en los logros de las metas de la empresa y alentar a que la integración de todas esas capacidades y conocimientos, apoyados en una comunicación abierta, respeto y confiabilidad, lleven al logro de sinergias que enriquezcan el resultado final.19 10 Como parte de su cultura organizacional, la IF tiene un fuerte componente regional basado en sus orígenes que es utilizado en el diseño y ejecución de sus estrategias de negocio para captar y mantener clientes Mercado objetivo El mercado de microfinanzas es heterogéneo, por lo que las IF consideran diferentes criterios de segmentación, como pueden ser el geográfico, demográfico, psicográfico, entre otros 5, dependiendo de los objetivos estratégicos, oportunidades y recursos. El mercado objetivo de la IF está compuesto por personas naturales o jurídicas que realizan actividades económicas del ámbito rural o urbano, las cuales incluyen uno o más de los siguientes perfiles: Para Depósitos: o Personas Naturales mayores o menores de 18 años o Personas Jurídicas Inscritas o Personas Jurídicas no Inscritas (sin obligación de inscribirse) o Municipalidades o Colegios o Núcleos Ejecutores (Convenios con Asociaciones) o Asociaciones de Padres de Familia (APAFAS) o Comunidades Campesinas 5 Para mayor detalle, ver artículo Estrategias de mercadeo en las microfinanzas (marzo 2007), por Guido Gutiérrez / Coordinador Proyecto BID/FOMIN-FENACREP en Síntesis Cooperativo, Boletín de la FENACREP.20 11 Para Créditos: o Personas naturales (mayores de 18 años) o Microempresas o Personas naturales o jurídicas que desarrollan actividades de producción, comercio o servicios 1.7. Productos y servicios financieros La IF ofrece los siguientes productos y servicios: Productos de Depósitos: o Cuentas de Ahorro o Cuentas de Ahorro con Órdenes de Pago o Cuentas de CTS o Cuentas a Plazo Fijo Productos de Créditos: o Créditos de Consumo personales o Créditos Institucionales (por Convenios con descuentos por planilla) o Créditos para Vivienda (MIVIVIENDA) o Créditos PYME o Créditos Comerciales o Cartas Fianza21 12 Servicios: o Pago de agua o Pago de electricidad o Pago de teléfono 1.8. Organización A Diciembre 2009 la IF cuenta con 241 trabajadores distribuidos de la siguiente manera: Tabla 1.1 Número de Trabajadores a Diciembre 2009 Categoría Nº Gerentes 5 Funcionarios 20 Empleados 216 Total trabajadores 241 Fuente: SBS Elaboración: Elaboración Propia Cuenta con una Oficina Principal donde se encuentra el personal administrativo, y con nueve Agencias y tres Oficinas Especiales. Las siguientes figuras muestran la Estructura Organizacional de la IF. Luego, se muestra una tabla que indica los roles de cada puesto.22 13 Figura 1.1 Organigrama de la IF Junta General de Accionistas Directorio Comité de Auditoría Cumplimiento Auditoría Interna Comité de Riesgos Gerencia General Comité de Gerencia Riesgos Desarrollo Legal Recuperaciones Comité de Liquidez Administración y Finanzas Comité de Tecnología de Información Tecnología de Información Recursos Humanos Logística y Servicios Generales Contabilidad Tesorería Créditos Operaciones Atención al Usuario Mes Personal Comercial Control de Agencias Fuente: Página Web de la IF Elaboración: Elaboración Propia Agencias Banca Electrónica Depósitos Administración de Créditos23 14 Figura 1.2 Organigrama de Agencia de la IF Administrador de Agencia Asistente de Agencia Jefe de Créditos Jefe de Operaciones Asistente de Plataforma Oficial de Negocios Gestor de Cobranza Recibidor - Pagador Fuente: Página Web de la IF Elaboración: Elaboración Propia24 15 Tabla 1.2 Roles de los principales puestos de la IF Puesto Área / Unidad Reporta a Rol Gerente General Gerencia Directorio Auditor Interno Auditoría Interna Directorio Oficial de Cumplimiento Gerente de Riesgos Jefe de Desarrollo Jefe de Legal Jefe de Recuperaciones Gerente de Administración y Finanzas Jefe de Tecnología de Información Jefe de Recursos Humanos Cumplimiento Riesgos Desarrollo Legal Recuperaciones Administración General Tecnología de Información Recursos Humanos Directorio Gerencia General Gerencia General Gerencia General Gerencia General Gerencia General Gerencia de Administración y Finanzas Gerencia de Administración y Finanzas Dirigir las actividades estratégicas, operativas y de soporte alineadas a los objetivos y estrategias de negocios. Vigilar el cumplimiento adecuado de las políticas y procedimientos internos así como de la regulación y leyes vigentes. Monitorear el sistema de prevención de lavado de activos y el cumplimiento de la regulación y leyes. Gestionar los riesgos a los que está expuesta la IF dentro de los niveles aceptados por las políticas y procedimientos establecidos. Establecer y mantener un sistema normativo interno que permita el desarrollo correcto y oportuno de los productos y servicios acorde con las estrategias establecidas. Esto incluye la gestión de proyectos. Asegurar que los productos y servicios operan dentro del marco legal vigente así como velar por los intereses de la IF frente a todos los interesados del negocio. Implementar y mantener un sistema de gestión de cobranzas y recuperaciones que incluya mecanismos de negociación efectivos para obtener los niveles de recuperación objetivo. Dirigir las actividades de administración de la IF y de los aspectos financieros como el fondeo e inversión a niveles de riesgo que soporten el crecimiento del negocio. Implementar y mantener un soporte tecnológico efectivo y adecuado al crecimiento de las operaciones del negocio para asegurar un procesamiento de información bajo los principios de integridad, confidencialidad y disponibilidad. Gestionar el capital humano de la IF bajo los principios y valores de la IF, y mantener un sistema de administración de personal eficiente.25 16 Puesto Área / Unidad Reporta a Rol Jefe de Logística Jefe de Contabilidad Tesorero Gerente de Créditos Jefe de Crédito MES / Personal / Comercial Gerente de Operaciones Oficial de Atención al Usuario Supervisor de Agencias Jefe de Banca Electrónica Logística y Servicios Generales Contabilidad Tesorería Créditos Créditos Operaciones Operaciones Control de Agencias Operaciones Gerencia de Administración y Finanzas Gerencia de Administración y Finanzas Gerencia de Administración y Finanzas Gerencia General Gerencia de Créditos Gerencia General Gerencia de Operaciones Gerencia de Operaciones Gerencia de Operaciones Proveer oportunamente los requerimientos que necesiten las áreas de la IF para desarrollar sus actividades laborales dentro de los criterios establecidos de costo y calidad. Asegurar el correcto y oportuno registro contable así como proveer de información financiera a la gerencia y distintas áreas para sus actividades de análisis y reporte para la toma de decisiones. Administrar el efectivo de la IF asegurando los niveles necesarios para realizar las operaciones con los clientes y rentabilizar los excedentes. Administrar la cartera de créditos para el logro de las metas establecidas en el plan de negocios e implementar estrategias de productos y ajustes a las políticas para mantener los niveles deseados de calidad de cartera. Desarrollar e implementar estrategias para logro de metas de colocación de créditos en los segmentos objetivo así como proponer nuevos productos o servicios y desarrollar campañas para lograr los niveles de rentabilidad deseados. Gestionar las operaciones de la IF asegurando que se ejecuten dentro de las políticas y procedimientos establecidos, además de diseñar y ejecutar estrategias para el crecimiento de las captaciones y el desarrollo efectivo de los nuevos productos y servicios. Supervisar el cumplimiento de las políticas y procedimientos de servicio al cliente dentro de las leyes y regulaciones vigentes, y reportar los resultados de la gestión de servicio al cliente. Supervisar y hacer seguimiento al correcto desempeño de las operaciones realizadas en Agencias conforme a los objetivos, estrategias, políticas y procedimientos establecidos. Desarrollar e implementar el canal de banca por Internet para facilitar las operaciones a través del medio electrónico acorde con los objetivos y estrategias establecidos.26 17 Puesto Área / Unidad Reporta a Rol Jefe de Depósitos Jefe de Administración de Créditos Administrador de Agencia Asistente de Agencia Jefe de Créditos Jefe de Operaciones Asistente de Plataforma Atención al Cliente Operaciones Administración de Créditos Agencia Agencia Agencia Agencia Agencia Gerencia de Operaciones Gerencia de Operaciones Gerencia de Operaciones / Gerencia de Créditos Administrador de Agencia Administrador de Agencia Administrador de Agencia Jefe de Operaciones Desarrollar e implementar estrategias para logro de metas de captaciones en los segmentos objetivo así como proponer nuevos productos o servicios y desarrollar campañas para lograr los niveles de rentabilidad deseados Asegurar el correcto y oportuno desembolso de los créditos aprobados verificando el cumplimiento de los requisitos y los documentos de sustento de las operaciones crediticias, así como, administrar las garantías y colaterales exigidos. Gestionar los recursos humanos, tecnológicos, logísticos y financieros de la Agencia para el logro de las metas comerciales establecidas así como supervisar el correcto funcionamiento de las políticas y procedimientos, monitorear las actividades y reportar sus resultados. Asistir al Administrador de Agencia en cubrir las necesidades de la Agencia para el logro de las metas establecidas así como apoyo en el monitoreo las actividades y sus resultados. Liderar la colocación de créditos en los segmento objetivo para el logro de las metas establecidas conforme a las políticas y procedimientos de créditos, lo cual incluye la supervisión y ayuda a los miembros del Equipo. Asegurar que las operaciones de crédito, depósitos y servicios se realicen correctamente en cumplimiento con las políticas y procedimientos establecidos así como supervisar al personal de operaciones de la Agencia y autorizar transacciones dentro de sus niveles de autonomía. Asesorar al cliente para darle solución a sus requerimientos o guiarlos para cumplir con sus requerimientos de acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos, así como promocionar productos y servicios tanto a los clientes actuales como a los potenciales clientes.27 18 Puesto Área / Unidad Reporta a Rol Recibidor - Pagador Oficial de Negocios Gestor de Cobranzas Agencia Agencia Agencia Jefe de Operaciones Jefe de Créditos Jefe de Créditos Realizar las operaciones solicitadas por los clientes o terceros conforme a las políticas y procedimientos de Agencias cumpliendo con el estándar de calidad de servicio. Promocionar los productos y servicios para lograr las metas de colocaciones y captaciones establecidas por Agencia de acuerdo a lo establecido por las áreas de Créditos y Operaciones. Diseñar y ejecutar acciones de cobranza que permitan lograr las metas de recuperación por Agencia de acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos. Fuente: Trabajo de consultoría realizado en la IF Elaboración: Elaboración propia28 Estructura de procesos Para establecer la estructura de procesos de la IF, se utilizaron las siguientes definiciones consideradas en el enfoque por procesos 6 : Proceso: conjunto de actividades que transforman insumos en productos o servicios con valor para el cliente, sea interno o externo (Superintendencia de Bancos y Seguros de la República del Ecuador 2005: 1). Procesos estratégicos: procesos que proporcionan directrices a los demás procesos y son realizados por el directorio u organismo que haga sus veces, y por la alta gerencia para poder cumplir con los objetivos y políticas institucionales. Se refieren a la planificación estratégica, los lineamientos de acción básicos, la estructura organizacional, la administración integral de riesgos, entre otros. (Superintendencia de Bancos y Seguros de la República del Ecuador 2005: 4-5) Procesos Operativos: Son los procesos esenciales de la entidad destinados a llevar a cabo las actividades que permitan ejecutar efectivamente las políticas y estrategias relacionadas con la calidad de los productos o servicios que ofrecen a sus clientes (Superintendencia de Bancos y Seguros de la República del Ecuador 2005: 4-5). 6 El enfoque por procesos se puede definir como la visión y entendimiento de una organización a través de los procesos que fluyen y son necesarios para su funcionamiento y logro de objetivos y estrategias, diferente al enfoque departamental o por áreas. Estos procesos tienen un inicio y un fin, se interrelacionan y se dan a todo nivel, a través de las áreas o departamentos que forman la organización. Cada proceso tiene un dueño que es el responsable principal por el buen funcionamiento del mismo.29 20 Procesos de soporte: procesos que apoyan a los procesos estratégicos y operativos. Se encargan de proporcionar personal competente, reducir los riesgos del trabajo, preservar la calidad de los materiales, equipos y herramientas, mantener las condiciones de operatividad y funcionamiento, coordinar y controlar la eficacia del desempeño administrativo y la optimización de los recursos. (Superintendencia de Bancos y Seguros de la República del Ecuador 2005: 4-5) Mapa de proceso de alto nivel 7 : el cual muestra un flujo con la secuencia general a nivel de macroproceso, incluyendo las partes o componentes y su interrelación dentro del mismo proceso. Es una presentación del proceso de nivel alto que indica la secuencia de procesos incluidos, también llamados subprocesos. Se realizó un levantamiento y análisis de información, utilizando técnicas como entrevistas, cuestionarios y análisis documentario, para completar el entendimiento de la organización 8, lo cual permitió, sobre la base de los roles y responsabilidades de cada área, la identificación de dieciocho procesos clasificados en procesos estratégicos, operativos y de soporte, según se muestra en la tabla 1.3. La identificación y definición de la estructura de procesos fueron validadas con los dueños de cada proceso. 7 Esta es una definición propia utilizada en los trabajos de consultoría realizados en diagnósticos y mejoras de procesos, la cual sigue los principios del enfoque o gestión por procesos. Según el alcance del presente informe, se utiliza este concepto como herramienta para el entendimiento del funcionamiento de los procesos de la organización. 8 Sobre estas técnicas, ver el libro La auditoría operativa en la práctica Técnicas de mejora organizativa de Jordi Mas y Carles Ramió.30 21 Tabla 1.3 Procesos de la IF TIPO DE PROCESO ESTRATÉGICOS OPERATIVOS CÓDIGO PROCESO (Nivel 1) SUBPROCESO (Nivel 2) PPT RIS FIN MKT CRE REC OPE PLANEAMIENTO RIESGOS FINANZAS MARKETING CREDITOS RECUPERACIONES OPERACIONES Planeamiento Seguimiento Estudios económicos Riesgo Crediticio Riesgos de Mercado Riesgo Operacional Riesgo de Liquidez Control de límites Gestión de Adeudados Gestión de Inversiones Planificación Ejecución Promoción Evaluación y Aprobación Formalización de Garantías Desembolso Seguimiento Amortizaciones y Cancelaciones Levantamiento de Garantías Cobranza pre-judicial Acuerdos de Negociación Cobranza judicial Castigos Promoción Apertura31 22 TIPO DE PROCESO SOPORTE CÓDIGO PROCESO (Nivel 1) SUBPROCESO (Nivel 2) Depósitos Retiros Transferencias Bloqueos y Desbloqueos Cuentas Inactivas Servicios Cancelaciones Cierre, habilitaciones internas y extornos Administración de Caja General TES TESORERÍA Pagos Control de Liquidez Estructura Contable CON CONTABILIDAD Revisión de Cuentas Contables Análisis de Información Contable Elaboración y presentación de reportes Planificación Desarrollo Producción TEC TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Administración de bases de datos Administración de comunicaciones Soporte Monitoreo Administración de seguridad Selección Desarrollo RRH RECURSOS HUMANOS Gastos de Personal Mantenimiento de Recursos Humanos Cierre Mensual LOG LOGÍSTICA Adquisiciones32 23 TIPO DE PROCESO CÓDIGO PROCESO (Nivel 1) SUBPROCESO (Nivel 2) SEG LEG SEGURIDAD LEGAL Recepción y Distribución Control y Mantenimiento de Activo Fijo Bienes Adjudicados Monitoreo Mantenimiento Revisión y difusión de Normas Inscripción de documentos en Registros Públicos Contratos Acciones judiciales OYM ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Elaboración de Normas Organización de Reuniones RECEPCIÓN Y TRAMITE RTD Recepción de Documentos DOCUMENTARIO Envío de Documentos PLA AUD PREVENCIÓN DE LAVADO DE ACTIVOS AUDITORÍA INTERNA Planificación Evaluación y Seguimiento Reporte Planeamiento Ejecución Seguimiento Fuente: Trabajo de consultoría realizado en la IF Elaboración: Elaboración propia33 Problemática relacionada a la gestión del riesgo operacional Respecto a la gestión del riesgo operacional, la Institución Financiera presenta la siguiente problemática: 1. Carencia de personal especializado en gestión de riesgo operacional. En general en el mercado peruano, las IF han considerado dentro de su gestión al riesgo operacional a partir de la regulación publicada el 2002, y con mayor énfasis durante los últimos tres años. 2. El personal responsable de gestionar los riesgos incluyendo Directores y Alta Gerencia, tienen conocimientos y experiencia de la gestión de riesgos tradicional, y no del enfoque de gestión integral de riesgos. 3. La Alta Dirección y la Gerencia no están involucradas directamente con los riesgos operacionales o situaciones que los incrementan, no hay una cultura del riesgo. Se valora más lograr objetivos de volumen de negocio a costos posiblemente más altos que los que se podría lograr considerando los riesgos asociados a las operaciones. Las pérdidas pueden ser mayores.34 25 4. Mayor y más compleja regulación exige mayor conocimiento y adiestramiento del personal responsable de la gestión de riesgos, directores y alta gerencia, para lograr el objetivo de cumplimiento regulatorio, debe ser parte de la estrategia de la IF. 5. La gestión del capital (patrimonio) se ve impactada por los requerimientos del Nuevo Acuerdo de Capital Basilea 2, incluyendo variables no consideradas en el planeamiento del capital de la IF. 6. Gestión centralizada de riesgos, se tienen roles definidos claramente para el área de Riesgos, pero no para las Gerencias y niveles medio y operativo. Se tiene el paradigma de que el área de Riesgos es responsable de gestionar y mantener niveles bajos del riesgo, si ocurren pérdidas, se cree que es por la mala gestión del área de Riesgos. 7. Metodología de gestión de riesgo operacional adoptada y escrita pero con bajo nivel de dinamismo ( no viva ). 8. Carencia de una herramienta adecuada para soportar la gestión del riesgo operacional de acuerdo al tamaño de las operaciones de la IF.35 26 Conforme al alcance definido en la sección correspondiente, para el desarrollo del Capítulo III, se tomará la información disponible de la IF y lo desarrollado para implementar la gestión de riesgo operacional bajo enfoque COSO ERM. En las secciones de identificación, autoevaluación y tratamiento de riesgos, se muestra un riesgo típico del proceso de evaluación de créditos, seleccionado por los siguientes criterios: Proceso clave dentro del macroproceso de créditos, porque una buena evaluación asegura una alta probabilidad de retorno y una relación sana con el cliente. Se realiza previo al desembolso, por lo que se debe tener controles altamente efectivos. Define el volumen de operaciones crediticias para los procesos posteriores como son el desembolso y seguimiento de cartera, por lo que puede hacer más efectivo el seguimiento en función de la calidad de cartera. Requiere tecnología crediticia que debe ser permanentemente actualizada conforme a las estrategias del negocio basadas en riesgo.36 27 Capítulo II Marco Teórico para la Gestión del Riesgo Operacional bajo un Enfoque de Gestión Integral de Riesgos 2.1. Antecedentes Los riesgos son parte de las actividades diarias de las personas ya sea en forma individual o conjunta. La humanidad, desde su existencia y a lo largo de la historia, ha convivido y afrontado una serie de riesgos, algunos con consecuencias funestas o sin ellas, frecuentes o no frecuentes 9. De forma análoga, la actividad empresarial, entre ellas la de las Instituciones Financieras, está expuesta a riesgos, por lo tanto, sus decisiones deben considerar los posibles riesgos a los que están expuestas así como la manera de tratarlos. Riesgo se define como la posibilidad de que un evento ocurra y afecte adversamente el logro de los objetivos (COSO ERM 2004: 16). Como resultado de una serie de eventos que afectaron la permanencia de grandes empresas a partir de la década de los 80s, entre ellas varias instituciones financieras, es que la gestión del riesgo operacional tomó relevancia 10. A nivel internacional, los principales bancos, reguladores, e 9 Sobre esto, puede consultar el libro Against the Gods The remarkable story of risk de Peter L. Bernstein. 10 Para mayor detalle ver el libro Managing operational risk 20 Firmwide Best Practice Strategies de Douglas Hoffman, el cual muestra varios casos de pérdidas o bancarrotas ocurridas.37 28 instituciones como el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea 11, así como la comunidad de profesionales de la administración de riesgos, consideraron incluir dentro de la gestión de riesgos al riesgo operacional, con lo cual pasó a ser parte de las buenas prácticas de gestión. Sobre esta base, es que se dio inicio al establecimiento de metodologías, políticas y procedimientos para gestionar los riesgos operacionales, surgiendo la necesidad de asignar capital para cubrir posibles pérdidas que pudieran ocurrir por este riesgo. El riesgo operacional se define como el riesgo de sufrir pérdidas debido a la inadecuación o a fallos de los procesos, personas o sistemas internos o bien a causa de acontecimientos externos. Esta definición también engloba el riesgo legal pero excluye los riesgos estratégico y de reputación (Comité de Basilea 2003: 2). El riesgo operacional se presenta a través de diferentes eventos que pueden surgir por fallas, errores, omisiones, uso no autorizado o fraude, de las personas, procesos, sistemas o externos, afectando una o más líneas de negocio generando uno o más efectos que reducen valor a la organización. Es inherente a todo negocio y abarca un amplio espectro de temas (ver anexo 1 Elementos del riesgo operacional ). 11 Conocido como Comité de Basilea, fue establecido a fines del año 1974 por los representantes de los bancos centrales del Grupo de los Diez países o G10. Formula estándares, guías y recomendaciones de mejores prácticas que se espera que las autoridades nacionales implementen. Para mayor información ver la Web del Banco Internacional de Pagos en <http://www.bis.org/bcbs/history.htm>38 29 Dentro de este contexto, se desarrollaron varios estándares internacionales de gestión de riesgos, entre los cuales, el más reconocido en los últimos años es el COSO ERM, creado por El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO) 12, el cual propone y define un marco para gestionar los riesgos de una manera integrada. Por su parte, el Comité de Basilea en julio de 1988, publicó el primero de los Acuerdos de Basilea (Basilea 1), el cual fue un conjunto de recomendaciones con el objetivo de establecer el capital mínimo que debía tener una IF en función de los riesgos que afrontaba, denominado capital regulatorio. Este capital cubre los riesgos de crédito y mercado, y es equivalente al 8% de los activos ponderados por riesgo (APR) de la IF 13. Sin embargo, una IF puede tener o demostrar niveles de capital más exactos o ajustados a su realidad, lo cual recibe el nombre de capital económico COSO se formó en 1985 para patrocinar la Comisión Nacional de Fraude de Información Financiera (la Comisión Treadway). The Treadway Commission, la cual fue financiada y patrocinada por cinco asociaciones profesionales de contabilidad e institutos de Estados Unidos: el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA), la Asociación Americana de Contabilidad (AAA), Internacional de Ejecutivos Financieros (FEI), Instituto de Auditores Internos (IIA) y el Institute of Management Accountants (IMA). The Treadway Commission recomendó que las organizaciones patrocinadoras de la Comisión trabajen juntas para desarrollar sistemas integrados de orientación sobre el control interno. Estas cinco organizaciones formaron lo que ahora se denomina el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Para mayor información consultar la página Web: <http://www.coso.org/aboutus.htm> 13 Según el Acuerdo, cada uno de los países signatarios, así como cualquier otro país, quedaba libre de incorporarlo en su ordenamiento regulatorio con las modificaciones que considerase oportunas. 14 El capital económico es la mejor estimación del capital requerido que las instituciones financieras pueden utilizar internamente para manejar los riesgos, dado que se calcula y asigna entre las diferentes unidades de la organización. El capital económico considera el beneficio de la diversificación, lo cual, el regulatorio omite para hacerlo más conservador.39 30 A nivel regulatorio local 15, la SBS en el año 1999, publicó la Resolución SBS Nº Reglamento para la administración del sistema de control interno, donde, entre otros requerimientos, se exigía principalmente el establecimiento, funcionamiento y monitoreo de un adecuado sistema de control interno; y en el año 2002, publicó la Resolución SBS Nº Reglamento para la administración de riesgos de operación, donde se hizo exigible la implementación de un sistema de gestión de riesgo operacional que incluía la Circular SBS G Riesgo de Tecnología de Información Gestión de Riesgos Empresariales COSO ERM En el contexto empresarial actual, el estándar internacional de gestión de riesgos de mayor reconocimiento es el estándar COSO ERM 16, publicado el año 2004 bajo el concepto integrado de gestión de riesgos. El COSO, "Enterprise Risk Management Integrated Framework" publicado el 2004, define ERM como: Gestión de riesgos empresariales es un proceso efectuado por el directorio, gerentes, y otros funcionarios, aplicada en el establecimiento de la estrategia en todos los niveles de la empresa, diseñado para identificar potenciales eventos que puede afectar a la entidad, y gestionar el riesgo dentro de su apetito de riesgo, para proveer seguridad razonable en relación con el logro de objetivos empresariales. (COSO 2004: 4) 15 Puede disponerse de todas las normas publicadas por la SBS, en su página Web: <http://www.sbs.gob.pe/portalsbs/normatividad/index.asp> 16 Es una versión mejorada y enfocada en gestión de riesgos del texto COSO, Control Interno Marco Integrado, publicado en 1992 y modificado en 1994.40 31 El marco para la gestión integrada de riesgos COSO ERM, busca ayudar en la creación de valor para los accionistas a través de una estructura adecuada e interrelacionada enfocada en gestionar los riesgos de la organización de forma integral. El valor se maximiza en la medida en que se cuente con objetivos y estrategias establecidas para lograr un adecuado balance entre crecimiento, metas, rentabilidad, riesgos, y el uso efectivo y eficiente de los recursos de la organización. Esta estructura, fluye a través de los distintos niveles de la organización, con roles y responsabilidades establecidos enfocados en la gestión de riesgos. Lo que se busca es contar con un único marco o metodología estándar de gestión de riesgos para ayudar a la gerencia a lograr el desempeño y rentabilidad deseados previniendo la pérdida innecesaria de recursos, o en su defecto, mantener las pérdidas en los niveles de apetito y tolerancia al riesgo (COSO ERM 2004: 3-9). COSO ERM incluye cuatro categorías de objetivos y ocho componentes, indicando que el control interno es parte de la gestión integral de riesgos. A continuación se muestra el esquema general de la relación entre los objetivos y los componentes en una matriz tridimensional, llamado cubo COSO ERM.41 32 Figura 2.1 Matriz Tridimensional: Cubo COSO ERM C O M P O N E N T E S Estratégico Operaciones Operaciones OBJETIVOS Reportes Reportes Ambiente Interno Establecer Objetivos Identificación de Eventos Evaluación del Riesgo Respuesta al Riesgo Actividades de Control Información y Comunicación Cumplimiento Cumplimiento Nivel-Entidad División Unidad de Negocio Subsidiaria O R G A N I Z A C I O N Supervisión Monitoreo Fuente: COSO ERM Elaboración: Comisión Treadway Las cuatro categorías de objetivos son los siguientes: Estratégicos: metas de alto nivel, alineados con la visión y misión de la organización. Reflejan la elección de la alta dirección en cuanto a cómo la entidad procurará crear valor para sus grupos de interés. Operativos: relacionados con la eficacia y eficiencia de las operaciones de la entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y de salvaguarda de recursos frente a pérdidas.42 33 Reporte: relacionados con la confiabilidad de la información reportada (sea interna o externa, de carácter financiero y no financiero). Cumplimiento: relacionados al cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. (COSO ERM 2004:35-36) Los ocho componentes se describen a continuación: Ambiente interno.- Abarca el entorno de la organización, es la base de todos los componentes de la gestión de riesgos, proporcionando disciplina y estructura. Influye en cómo se establecen las estrategias y los objetivos; cómo se estructuran las actividades del negocio; y cómo se identifican, evalúan y controlan / mitigan los riesgos. Está comprendido por: o Filosofía de gestión de riesgo o Apetito por el riesgo o Rol de supervisión del Directorio o Integridad y valores éticos o Compromiso de competencia o Estructura organizacional y procesos o Asignación de autoridad y responsabilidad o Políticas y prácticas de Recursos Humanos o Políticas y Procedimientos de Gestión de Riesgos o Crear Área/Unidad de Riesgo (COSO ERM 2004: 27-34)43 34 Establecimiento de objetivos.- Los objetivos son definidos a nivel estratégico alineados a la visión y misión de la organización, estableciendo la base para los objetivos operativos, de reporte y cumplimiento. Una condición previa para la efectiva identificación de eventos, evaluación de riesgos y respuesta de riesgos es el establecimiento de objetivos. Los objetivos están alineados con el riesgo aceptado de la entidad, el cual impulsa sus niveles de tolerancia al riesgo. Está comprendido por: o Objetivos Estratégicos o Objetivos de Operación o Objetivos de Reporte o Objetivos de Cumplimiento o Apetito por el riesgo: El monto total de riesgo que una compañía u otra entidad desea aceptar para la obtención de su misión / visión o Tolerancia al riesgo: La variación relativa aceptable para el logro de un objetivo (COSO ERM 2004: 35-40) Identificación de eventos.- Un evento es un incidente o hecho, derivado de fuentes internas o externas, que afecta la ejecución correcta de la estrategia o el logro de objetivos. Eventos con impacto negativo representan riesgos, mientras que eventos con impacto positivo representan oportunidades. Está comprendido por:44 35 o Eventos: positivos o negativos o Factores externos: económicos, naturaleza y medio ambiente, políticos, culturales, sociales, tecnológicos o Factores internos: infraestructura, personal, procesos, tecnología o Técnicas de identificación de eventos o Interdependencia de eventos o Categorías de eventos o Distinción de riesgos y oportunidades (COSO ERM 2004: 41-47) Evaluación de riesgos.- La evaluación de riesgos permite que la organización estime en qué medida eventos potenciales afectan el logro de sus objetivos. La evaluación de riesgos se realiza a través de dos perspectivas: impacto y probabilidad. Los enfoques cuantitativos no sustituyen necesariamente a los enfoques cualitativos, más bien se complementan. Comprende lo siguiente: o Riesgo inherente y residual o Impacto y probabilidad o Metodologías y técnicas: Enfoques cualitativos Autoevaluación Mapas de riesgo Enfoques cuantitativos45 36 Distribuciones de severidad y frecuencia Procesos estocásticos (COSO ERM 2004: 49-54) Respuesta al riesgo.- Habiendo identificado los riesgos significativos, la gerencia determina como responderá para mitigarlos, eligiendo entre las estrategias alternativas de: evitar, reducir, compartir o aceptar. Se evalúa el efecto en el impacto y probabilidad del riesgo, así como el costo-beneficio, seleccionando una respuesta que lleve al riesgo residual a ubicarse dentro de la tolerancia del riesgo deseado. Comprende lo siguiente: o Categorías de Respuestas o Identificar respuestas al riesgo o Evaluar efectos en impacto y probabilidad o Evaluar costo-beneficio o Selección de respuestas (COSO ERM 2004: 55-60) Actividades de control.- Establecimiento y revisión continua de políticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las respuestas a los riesgos son llevadas a cabo; en sí mismas estas actividades pueden ser la respuesta al riesgo. Ocurren a lo largo de toda la organización, a todo nivel y función y logran cumplir con los objetivos de la entidad en todas sus categorías. Incluye lo siguiente:46 37 o Integración con la respuesta al riesgo o Tipos de actividades de control: Preventivas vs. Detectivas Manuales vs. Automatizadas o Controles en sistemas de información: - Controles generales - Controles específicos (COSO ERM 2004: 61-66) Información y comunicación.- Se necesita información en todos los niveles de la organización para identificar, evaluar y responder a los riesgos. La información pertinente es identificada, capturada y comunicada oportunamente, permitiendo que el personal lleve a cabo sus responsabilidades. Comprende lo siguiente: o Información: fuentes internas y externas, cuantitativa y cualitativa, financiera y no financiera o Sistemas estratégicos e integrados o Nivel de detalle y oportunidad de la información o Calidad de la información o Comunicación (interna y externa, vertical y horizontal) (COSO ERM 2004: 67-74) Monitoreo.- Consiste en determinar si el funcionamiento de la gestión de riesgos corporativos continua siendo eficaz. Se logra a través de la supervisión continua de las actividades o a través de47 38 evaluaciones independientes, o una combinación de ambos. La supervisión debe entenderse como el proceso de evaluar y monitorear la presencia y funcionamiento de los componentes de ERM. Incluye lo siguiente: o Evaluaciones independientes: Auditores internos Auditores externos Especialistas o Evaluaciones continuas / supervisión permanente o Reporte de Deficiencias (COSO ERM 2004: 75-81) 2.3. Nuevo Acuerdo de Capital Basilea 2 El Nuevo Acuerdo de Capital (NAC) publicado en junio de 2004, es el segundo de los acuerdos de Basilea, por lo que recibe el nombre de Basilea 2 (B2). En junio de 2006 se publicó la versión integral de los trabajos del nuevo marco, con el nombre de Convergencia internacional de medidas y normas de capital, el cual consolida los documentos publicados por el Comité 17. Su propósito es ser el estándar a seguir por los reguladores para la asignación de capital de los bancos, con la finalidad de proteger a las entidades financieras frente a los riesgos de crédito, mercado y operacional. 17 En 1996 se incluyó el requerimiento patrimonial por riesgos de mercado; en 1999, se publicó un primer documento consultivo, con un enfoque más sensible al riesgo; en enero 2001, se publicó el segundo documento consultivo; en abril 2003, se publicó el tercer documento consultivo. Asimismo, se realizaron 3 estudios cuantitativos (Quantitative Impact Study-QIS), el último realizado en abril de 2003 a 43 países (365 bancos). Para mayor información, consultar la página Web del Banco Internacional de Pagos: <http://www.bis.org>48 39 Entre las principales diferencias con el primer acuerdo 18, se tiene que el NAC B2 introduce el riesgo de mercado formalmente y asigna capital por riesgo operacional, dentro de un contexto de mayor sensibilidad al riesgo, que debe funcionar sobre la base de tres pilares: Pilar I: El cálculo de los requisitos mínimos de capital (considerado en el primer acuerdo) Pilar II: El proceso de supervisión del regulador Pilar III: La disciplina de mercado En el anexo 2 puede verse un cuadro comparativo con las principales diferencias entre Basilea 1 (B1) y B2. Para riesgo operacional, el nuevo acuerdo incluye los siguientes puntos por cada pilar Tomado de la presentación Basilea II: El Nuevo Acuerdo de Capital, disponible en la página Web de la SBS. 19 Tomado de la presentación Gestión de Riesgos de Operación, disponible en la página Web de la SBS: <http://www.sbs.gob.pe/portalsbs/basilea/presentaciones.htm>49 40 Tabla 2.1 Pilares del Nuevo Acuerdo para Riesgo Operacional Pilar 1 Pilar 2 Pilar 3 Requerimiento de Revisión del Disciplina de mercado capital Supervisor 3 Métodos: o Indicador Básico o Estandarizado o Avanzado (AMA) Criterios de admisión para los Métodos Estandarizado y Avanzado El primer método no tiene requisitos de entrada, aunque se recomienda el cumplimiento de las Buenas prácticas 20 propuestas por el Comité 4 Principios de supervisión orientados a asegurar que los bancos posean un nivel adecuado de capital Referencia a 20 guías emitidas por el Comité sobre gestión de riesgos (incluye control interno, banca electrónica, riesgos operativos, etc.) Transparencia del supervisor Coordinación con otros supervisores Define aspectos que deben ser informados al mercado respecto a la gestión de cada riesgo: o Nivel de capital asignado en función al método de capital utilizado o Estrategias y procesos o Estructura organizativa o Sistemas de medición y/o de reporte utilizados o Políticas de cobertura y/o mitigación del riesgo Fuente: Gestión de Riesgos de Operación Presentaciones de Funcionarios SBS Elaboración: Alejandro Medina Para implementar el NAC B2, los reguladores bancarios consideran las necesidades y características propias de cada país. 20 Ver documento Buenas prácticas para la supervisión y gestión del riesgo operativo publicado el año 2003 por el Comité de Basilea.50 Regulación de la SBS sobre riesgo operacional Dentro del marco del COSO ERM y el NAC B2, la SBS ha publicado las siguientes normas referentes a la gestión integral de riesgos y gestión de riesgo operacional: Resolución SBS Nº Reglamento para la Gestión Integral de Riesgos, que toma como marco de referencia al estándar internacional de gestión de riesgos COSO ERM, e incluye lo siguiente: o Definición de gestión integral de riesgos (GIR), además de las categorías de objetivos. o Componentes de la gestión integral de riesgos. o Tipos de riesgos, considerando los riesgos de crédito, estratégico, de liquidez, de mercado, operacional, de seguro, y de reputación, indicando que es una lista no limitativa. o Prácticas cuestionables, referido a que se debe contar con sistemas internos apropiados para resolver los casos de actividades ilícitas o fraudes. o Relación entre la GIR y el Control Interno, indicando que la GIR incluye al control interno con un alcance más amplio enfocado en el riesgo. Además, indica que el objetivo de confiabilidad de la información se refiere a toda la información y no solamente a los estados financieros.51 42 o Responsabilidades del Directorio, Gerencia General, Gerencias, Unidad de Riesgos y Jefe de Riesgos. o Criterios que debe cumplir el perfil del Jefe de Riesgos. o Establecimiento del Comité de Riesgos y Comité de Auditoría, indicando los requisitos mínimos para su conformación así como sus funciones. o Subcontratación, indicando la responsabilidad de las empresas supervisadas de los servicios subcontratados; además, introduce el concepto de subcontratación significativa 21 indicando que para éstas, se debe realizar un análisis formal de riesgos el cual debe ser puesto en conocimiento del Directorio para aprobación. o Rol de Auditoría Interna y Auditoría Externa. o Revelación de las principales características de la gestión integral de riesgos en la Memoria Anual. Resolución SBS Nº Reglamento para la Gestión del Riesgo Operacional, que reemplaza a la Resolución SBS Nº Reglamento para la administración de riesgos de operación, e incluye lo siguiente: o Definición de riesgo operacional. 21 En el artículo 21º se define como aquella subcontratación que, en caso de falla o suspensión del servicio, puede poner en riesgo importante a la empresa, al afectar sus ingresos, solvencia, o continuidad operativa (Resolución SBS Nº ).52 43 o Factores que originan el riesgo operacional: procesos internos, personal, tecnología de información, y eventos externos. o Eventos de pérdida por riesgo operacional, conforme a Basilea 2. o Responsabilidades del Directorio, Gerencia, Comité de Riesgos, Unidad de Riesgos. o Aspectos mínimos del Manual de gestión del riesgo operacional. o Metodología para la gestión del riesgo operacional enmarcada dentro de los componentes de la gestión integral de riesgos, así como sus criterios de cumplimiento. o Base de datos de eventos de pérdida y sus criterios de cumplimiento. o Sistema de gestión de la continuidad del negocio y un sistema de gestión de la seguridad de la información, indicando que se debe cumplir con lo establecido en las normas específicas correspondientes 22. o Políticas y procedimientos para gestionar los riesgos operacionales asociados a la subcontratación, así como su alcance mínimo. 22 Para mayor detalle sobre estos temas, puede consultar la Circular SBS G Reglamento para la Gestión de Continuidad del Negocio, y la Circular SBS G Reglamento para la Gestión de la Seguridad de la Información, las cuales no forman parte del alcance del presente documento.53 44 o Informe anual de gestión de riesgo operacional para la SBS según disposiciones establecidas para el contenido mínimo y forma de envío. o Roles de Auditoría Interna, Auditoría Externa, y de las Empresas Clasificadoras de Riesgos. o Presentación de las características principales de la gestión del riesgo operacional en la Memoria Anual. Resolución SBS Nº Reglamento para el requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional, que incluye lo siguiente: o Destinar patrimonio efectivo (capital regulatorio) por riesgo operacional aplicando uno de los siguientes métodos: método del indicador básico, método estándar alternativo, o método avanzado 23. La utilización de los dos últimos requiere pasar un proceso de autorización establecido por la SBS 24. o Requisitos para solicitar autorización para la utilización del método estándar alternativo o un método avanzado. o Método del indicador básico. o Método estándar alternativo Para poder establecer estas reglas, previamente se modificó la Ley de Bancos en Junio 2008 incluyendo la implementación del NAC B2. Esta resolución está basada en el NAC B2. 24 Sobre esto puede consultar la columna de Información General del Portal del Supervisado en <https://extranet.sbs.gob.pe/app/> 25 En el capítulo 4 se describe la aplicación del método estándar alternativo, así como su impacto en el requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional.54 45 o Métodos avanzados, que incluye los requisitos mínimos cualitativos y cuantitativos para utilizarlo. Para comprender cómo es que se enmarca la regulación peruana dentro de lo establecido por el Comité de Basilea, se ha preparado la siguiente tabla que muestra la relación entre los principios para las buenas prácticas de gestión del riesgo operacional y la regulación de la SBS. Tabla 2.2 Relación entre los Principios de Basilea 2 y la Regulación SBS Principios de Basilea 2 Resolución SBS Nº Principio 1: Participación del Directorio en el monitoreo y aprobación de la metodología utilizada por la empresa para la gestión del riesgo operacional Principio 2: Gestión del riesgo operacional sujeta a un proceso eficaz e integral de auditoría interna por parte de personal independiente, capacitado y competente Principio 3: Participación de la Gerencia General en la aplicación de la metodología Principio 4: Identificación de riesgos operacionales en productos, procesos y sistemas Principio 5: Monitoreo de los perfiles de riesgo operacional y de las exposiciones importantes a pérdidas Principio 6: Establecer políticas, procesos y procedimientos para controlar y/o mitigar los riesgos relevantes Principio 7: Contar con planes de contingencia y de continuidad de negocios Artículo 6º Artículos 17º, 18º y 19º Artículos 7º y 8º Artículos 10º, 11º y 14º Artículos 8º, 10º Artículos 9º, 10º, 11º y 12º Artículo 13º y 14º55 46 Principios de Basilea 2 Resolución SBS Nº Principio 8: Supervisores deben exigir el mantenimiento de un marco eficaz para gestionar los riesgos de operación Principio 9: Supervisores deben evaluar periódicamente las políticas, prácticas y procedimientos utilizados por las empresas para gestionar sus riesgos operativos Principio 10: Divulgación de la gestión de riesgo operacional Artículos 6º, 7º, 8º, 9º, 10º, 11º, 12º, 13º y 14º Artículos 15º y 16º Cuarta disposición final y transitoria Fuentes: Buenas prácticas para la gestión del riesgo operacional / Resolución SBS Nº Reglamento para la gestión del riesgo operacional Elaboración: Elaboración propia56 47 Capítulo III Actividades desarrolladas en la Institución Financiera para aplicar la Gestión de Riesgo Operacional bajo Enfoque COSO ERM En el presente capítulo se describe, a manera de guía, las actividades realizadas en la IF para aplicar la gestión de riesgo operacional dentro del enfoque de gestión integral de riesgos, COSO ERM. Para esto, es necesario indicar, que a la fecha del trabajo, la IF ya contaba con una metodología de gestión de riesgo operacional propia de acuerdo al tamaño de su organización 26, la cual ha sido adaptada de acuerdo a los componentes del COSO ERM y a la regulación peruana vigente. El propósito del capítulo es mostrar el modelo aplicado de gestión de riesgo operacional bajo COSO ERM en la IF, el mismo que puede ser aplicado a la realidad de cualquier otra organización. Es importante indicar, que el COSO ERM es el marco integrado de gestión de riesgos, por lo que la gestión de cada tipo de riesgo, como por ejemplo el riesgo de crédito o los riesgos de mercado, tiene su propia metodología de gestión. De acuerdo a este principio, este capítulo muestra cómo la gestión del riesgo operacional puede adecuarse a lo establecido como modelo de gestión integral de riesgos en el estándar COSO ERM. 26 La metodología de gestión de riesgo operacional utilizada por la IF, fue diseñada e implementada en un trabajo de consultoría realizado el año 2003, basada en el estándar australiano de gestión de riesgos AS/NZS 4360:1999, previo a la publicación del COSO ERM y su exigencia en la regulación peruana que se inició el año 2009 (ver Capítulo 2).57 48 El trabajo se realizó liderado por el Equipo Consultor con el patrocinio de la Gerencia de Riesgos de la IF, para lo cual se preparó un cronograma de actividades que incluyó el plan del proyecto, relevamiento de información, análisis de brechas de cumplimiento, talleres de capacitación, asignación de tareas, monitoreo de su cumplimiento, y presentación de los entregables que incluyeron el plan de implementación y la actualización de la metodología de gestión de riesgo operacional. En términos generales, el tiempo de implementación puede variar dependiendo de la complejidad de las brechas, así como del compromiso y recursos asignados para la gestión de riesgos. El siguiente esquema permite tener una visión de proyecto para la implementación de la gestión de riesgo operacional bajo COSO ERM. Figura 3.1 Componentes de la Gestión de Riesgos Empresariales Ambiente Interno Establecimiento de Objetivos Identificación de Eventos Evaluación del Riesgo Respuesta al Riesgo Actividades de Control Información y Comunicación Monitoreo Fuente: COSO ERM Elaboración: Elaboración propia58 49 A continuación se muestra un diagrama de Gantt del proyecto que incluye las principales actividades realizadas para implementar la gestión de riesgo operacional bajo COSO ERM en la IF. Figura 3.2 Diagrama de Gantt del proyecto Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia59 Elementos del Ambiente Interno En la IF se hizo una revisión del ambiente interno por cada elemento, identificando la situación en la que se encontraba en la fecha de revisión y estableciendo planes de acción para cerrar las brechas encontradas respecto a la gestión del riesgo operacional, lo cual permitió a la IF, cumplir adecuadamente con este componente. A continuación se muestra el resumen del análisis y los planes de acción por cada elemento. Tabla 3.1 Análisis de brechas y planes de acción Ambiente interno Elemento Filosofía de gestión de riesgo Apetito por el riesgo Situación encontrada / brecha de cumplimiento Gestionar los riesgos financieros que pueden afectar las operaciones de la IF. Brechas: Falta de un enfoque de gestión integral de riesgos Metodología de gestión de riesgo operacional enfocada en cumplimiento regulatorio y no en agregar valor al negocio Tienen definidos objetivos estratégicos pero no el apetito por el riesgo ni los niveles de tolerancia. Brechas: Falta definir apetito por el riesgo y tolerancia al riesgo en los objetivos estratégicos Plan de Acción Elaborar y difundir el Manual de Gestión Integral de Riesgos Actualizar la metodología de gestión de riesgo operacional según COSO ERM y capacitar al personal Responsable: Gerente de Riesgos Duración: 2 meses Definir apetito por el riesgo y tolerancia al riesgo en los objetivos estratégicos Responsable: Gerente de Riesgos, Comité de Riesgos y Directorio Duración: 2 meses60 51 Elemento Rol de supervisión del Directorio Integridad y valores éticos Compromiso de competencia Estructura organizacional y procesos Situación encontrada / brecha de cumplimiento Directorio toma conocimiento de la gestión de los riesgos operativos anualmente o cuando ocurren pérdidas importantes por causas operativas. Brecha: No se evidencia que para la toma de decisiones se considere los reportes de gestión de riesgo operacional Se cuenta con valores éticos como parte de la cultura organizacional. Brecha: No se tiene un Código de Conducta Se cuenta con personal competente para los puestos que desempeñan a través del cumplimiento de las políticas y procedimientos de recursos humanos, y compromiso para lograr la excelencia y transparencia a través de los valores. Sin Brecha. Se cuenta con una adecuada estructura organizacional para los procesos actuales, los mismos que están identificados y se ha definido la estructura de procesos de la IF. Brecha: Manuales de Procedimientos desactualizados respecto a la estructura de procesos definida 27 Plan de Acción Actualizar el Reglamento del Comité de Riesgos, del Grupo de Análisis de Riesgos (GAR) y del Directorio Responsable: Gerente de Riesgos Duración: 2 meses Elaborar y difundir el Código de Conducta Responsable: Oficial de Cumplimiento Duración: 1 mes - Actualizar los Manuales de Procedimientos conforme a la estructura de procesos establecida y de ser necesario la estructura organizacional Responsable: Jefe de Desarrollo Duración: 6 meses 27 Ver sección Estructura de procesos en el Capítulo 1.61 52 Elemento Asignación de autoridad y responsabilidad Situación encontrada / brecha de cumplimiento Se cuenta con límites de autonomía establecidos para las operaciones de negocio (créditos y operaciones) así como con segregación de funciones razonable. Sin Brecha. - Plan de Acción Políticas y prácticas de Recursos Humanos Políticas y Procedimientos de Gestión de Riesgos Crear Área/Unidad de Riesgo Se cuenta con políticas y procedimientos de personal, así como un Programa de Capacitación. Brecha: Los manuales de políticas y procedimientos de recursos humanos están desactualizados. Se cuenta con manuales de gestión de riesgos, y de gestión de riesgo operacional. Brecha: Las políticas y procedimientos de gestión de riesgo operacional no están conforme al COSO ERM. Se cuenta con una Unidad de Riesgos, encargada de dirigir la gestión de riesgos, incluyendo el Comité de Riesgos, el Comité de Riesgo Operacional, Grupos de Análisis de Riesgo (GAR). Sin Brecha. Elaborar / actualizar y difundir los manuales de políticas y procedimientos de recursos humanos, según la estructura de procesos Implementar un sistema de incentivos para la gestión de riesgos Responsable: Gerente de Administración Duración: 3 meses Actualizar las políticas y procedimientos de gestión de riesgo operacional según COSO ERM, incluyendo la GSI y GCN Responsable: Gerente de Riesgos Duración: 2 meses - Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia62 53 Una vez finalizados, se completa el cumplimiento adecuado del componente ambiente interno, y como buena práctica, debe revisarse anualmente a fin de identificar cambios y realizar las actualizaciones correspondientes Proceso de establecimiento de objetivos El trabajo realizado se basó en la información contenida en el Plan Estratégico de la IF y su Plan de Negocios Conforme al alcance, no incluyó una actualización de los objetivos, más bien la forma de alinearlos a los conceptos del COSO ERM. A la fecha del trabajo, la IF no contaba con el concepto de apetito al riesgo formalmente establecido y solamente contaba con objetivos estratégicos, en su mayoría relacionados al crecimiento del negocio. Por lo tanto, estos objetivos no incluían las variaciones como parte del concepto de tolerancia al riesgo. Dadas estas limitaciones, las actividades desarrolladas para adecuarla a éste componente fueron: 1. Establecer valores de impacto en términos financieros por riesgo operacional Se requirió información a la Gerencia de Riesgos sobre registros de pérdidas por riesgo operacional, utilidades del ejercicio, niveles de ingresos, así como montos de pérdida que podrían poner en riesgo el funcionamiento de la IF y montos de63 54 pérdidas considerados insignificantes, con la finalidad de poder establecer cualitativamente, rangos de impacto financiero, y sobre ello, definir el apetito por riesgo operacional. Con estos datos, y sobre la base del juicio experto de la Gerencia de Riesgos, se propuso lo siguiente: Tabla 3.2 Niveles de Impacto Financiero IMPACTO VALOR EN S/. Catastrófico De 1,000,001 a más Mayor De 200,001 a 1,000,000 Moderado De 10,001 a 200,000 Menor De 2,001 a 10,000 Insignificante De 1 a 2,000 Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia Esto indica, que un evento de pérdida operacional puede aceptarse hasta un nivel máximo de S/. 200,000, es decir, podría aceptarse como máximo hasta un nivel de impacto moderado. Para cualquier nivel que se defina, por buenas prácticas debe ser revisado al menos anualmente. En gestión de riesgos, la ocurrencia de un solo evento puede significar una pérdida catastrófica, lo cual generalmente se mitiga con la cobertura de pólizas de seguros, y en caso de eventos de alto nivel de ocurrencia, se mitigan estableciendo controles adecuados para llegar al nivel de riesgo aceptable Esto se explica en mayor detalle en la sección 3.5 Tratamiento de los riesgos operacionales.64 55 2. Dar ejemplos de objetivos alineados al riesgo Dado que el Plan Estratégico solo incluye objetivos estratégicos, se tomó uno de ellos para formularlo conforme al COSO ERM. Respecto a los otros objetivos, se propusieron a manera de ejemplos, según se muestra en la siguiente tabla. Tabla 3.3 Objetivos aplicando COSO ERM Tipo de Objetivo Estratégico Operación Reporte Descripción sin COSO ERM Posicionarse como una institución financiera sólida, confiable, patrimonio de la región Incrementar las colocaciones en los mercados actuales Enviar los reportes a la SBS conforme a la forma y plazos establecidos Descripción con COSO ERM Posicionarse como una institución financiera sólida, confiable con un nivel de satisfacción de servicio al cliente del 80% siendo aceptable un 75% Incrementar las colocaciones en un promedio del 30% con un mínimo aceptable del 27%, y un nivel de morosidad de 20% por debajo del promedio del sistema financiero Enviar los reportes a la SBS conforme a la forma y plazos establecidos sin tener ningún reproceso salvo casos de contingencia (tolerancia 0 ) Cumplimiento Resolver los reclamos de clientes dentro de los plazos establecidos en cumplimiento con las leyes y regulaciones vigentes Resolver los reclamos de clientes dentro de los plazos establecidos con un 4% de los casos elevados a otras instancias (por ejemplo INDECOPI), máximo aceptable 6% Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia65 56 3. Establecer Plan de Acción Luego de haber mostrado cómo se realiza el proceso de establecimiento de objetivos según COSO ERM, con el fin de completar las actividades que permitan lograr un cumplimiento adecuado de este componente, se entregó el siguiente plan de acción, el cual debe ser liderado por la Gerencia de Riesgos. Tabla 3.4 Planes de acción Establecimiento de objetivos Elemento Apetito por riesgo operacional Misión, Visión, objetivos estratégicos Tolerancia al riesgo Plan de Acción Revisar los niveles de impacto financiero con el Comité de Gerencia a fin de establecer la política de niveles de riesgo aceptables Proponer para aprobación al Comité de Riesgos y Directorio Actualizar la metodología de evaluación de riesgo operacional y el manual de procedimiento Sobre la base del apetito por riesgo operacional, revisar la declaración de misión y visión, y reformular los objetivos estratégicos indicando sus metas Actualizar el Plan Estratégico y Plan de Negocios, considerando los tipos de objetivo estratégicos, de operación, de reporte y de cumplimiento Establecer las métricas y niveles de tolerancia al riesgo para cada objetivo Responsable - Duración Gerente de Riesgos - 1 mes Comité de Gerencia - 1 mes Gerente de Riesgos - 1 mes Comité de Gerencia - 2 meses Comité de Gerencia - 3 meses Comité de Gerencia - 2 meses Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia66 Identificación de riesgos operacionales Para desarrollar esta etapa, como primer paso se procedió a revisar la metodología de gestión de riesgo operacional de la IF, la cual incluía procedimientos para realizar la identificación, evaluación y mitigación de los riesgos. Esta metodología fue adecuada a lo establecido en los componentes de identificación, evaluación, respuesta al riesgo y actividades de control del COSO ERM. En esta sección, se describe la aplicación del COSO ERM a la metodología de riesgo operacional de la IF para identificar los riesgos operacionales, según el siguiente procedimiento: 1. Se documentó el Perfil de Riesgo del macroproceso 29 (ver figura 3.3), el cual incluye información de alto nivel respecto a la estructura organizacional, actividades que se realizan, sistemas o aplicaciones utilizados, relación con externos, normas y regulaciones, relación con otros riesgos. Para tener una visión general del macroproceso y la interrelación de los procesos que lo componen, se utilizó como herramienta el mapa del proceso de alto nivel (ver figura 3.4), lo cual facilita la identificación de los riesgos asociados. Cada proceso tiene un objetivo relacionado a un objetivo estratégico. 29 Esto puede aplicarse también para identificar riesgos en un área, proyecto o producto.67 58 Figura 3.3 Perfil de riesgo Identificación de Riesgos Operacionales PERFIL DE RIESGO I. Estructura organizacional 1. Nombre del área 2. Responsable 3. Organigrama 4. Roles principales II. Actividades que realiza 1. Nombre del proceso / actividad 2. Entradas (actividades relacionadas, áreas que envían documentos e información) 3. Salidas (actividades relacionadas, áreas que reciben documentos e información) 4. Productos relacionados III. Sistemas utilizados (aplicaciones, bases de datos, telecomunicaciones) 1. Sistemas internos 2. Sistemas externos IV. Relación con externos 1. Clientes externos 2. Supervisores / Reguladores 3. Proveedores / Subcontratación 4. Alianzas / Socios estratégicos V. Normas y regulaciones 1. Normatividad interna 2. Regulación / ley aplicable VI. Relación con otros riesgos 1. Riesgo de Crédito 2. Riesgos de Mercado 3. Riesgo de Reputación 4. Otros Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia68 59 Figura 3.4 Mapa del proceso de créditos CENTRAL DE RIESGOS Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia69 60 2. En sesiones de trabajo con personal vinculado al proceso, se identificaron los riesgos operacionales aplicando la técnica de lluvia o tormenta de ideas considerando las siguientes preguntas: Qué puede ocurrir que nos haga perder dinero? A qué estamos expuestos? Qué puede fallar? Qué puede ocurrir para no llegar al objetivo? Es necesario precisar, que un evento de riesgo, está compuesto por los siguientes elementos: hecho, causa(s), consecuencia(s), para lo cual, se sugiere redactarlo en el orden que mejor pueda ser comprendido. 3. Se identificó el tipo de riesgo a la cual pertenecía cada riesgo según las Categorías de riesgos operacionales de la metodología de la IF (ver anexo 3). 4. Se identificó si el riesgo está relacionado con otros tipos de riesgo, como el riesgo de crédito, riesgos de mercado, riesgo de liquidez, o riesgo de reputación. 5. Se identificó a qué objetivo afectaba el riesgo identificado.70 61 6. Se documentó la información obtenida en una matriz de riesgos 30. A manera de análisis, en la figura 3.5 se muestra un evento de riesgo del proceso de evaluación de créditos, que es un proceso clave de la IF. Figura 3.5 Matriz de Riesgos Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia 30 La matriz de riesgos y controles utilizada, así como la forma de implementar el modelo, ha sido el resultado de mejorar la metodología aplicada en trabajos relacionados como parte de la experiencia profesional. Ver Anexo 21.71 Autoevaluación de riesgos operacionales Una vez identificados los riesgos, el siguiente paso es evaluarlos. Para esto, se debe contar con información referente a ellos, como por ejemplo, eventos de pérdida ocurridos en la organización, o en el sector donde opera; factores que pueden incrementar su ocurrencia o daño potencial; el conocimiento de la actividad, proceso, proyecto o producto donde puede ocurrir el riesgo, así como del funcionamiento de sus controles y su efectividad. Según COSO ERM, los riesgos se deben evaluar con criterios de impacto y probabilidad utilizando una combinación de técnicas o métodos cualitativos y cuantitativos. Dado que en la IF no existía una data de pérdidas que reúna los requisitos para realizar evaluaciones cuantitativas, es que se utilizó la técnica cualitativa llamada autoevaluación, que se basa en el conocimiento, criterio y experiencia de los evaluadores (ver detalle en Anexo 4). Para realizarla, se tomaron los criterios de impacto y probabilidad de la metodología establecida en la IF (ver Anexos 5 y 6), y con cada gerencia de línea se definieron los Grupos de Análisis de Riesgos (GARs), conformados por personal con experiencia y conocimiento de las actividades a evaluar. Cada GAR incluía a dos personas con el rol de Gestores de Riesgo del proceso a evaluar. La autoevaluación se desarrolló de la siguiente manera:72 63 1. Bajo el supuesto de la no existencia de controles, se determinó el impacto y probabilidad de los riesgos, dando como resultado el nivel riesgo absoluto o inherente (ver figura 3.6). Con esto se pretende conocer el nivel de daño potencial que tiene el riesgo. Figura 3.6 Matriz de Riesgos - Evaluación Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia73 64 2. Luego, se identificaron las actividades de control (componente del COSO ERM) o controles actuales que se realizan para mitigar el riesgo. Para esto, se considero quién hace la actividad y quién es el responsable de ejecutarla. Además, para cada control se indicó lo siguiente: Nombre del manual o texto normativo interno donde se encuentra el control o se hace referencia al mismo. La situación de la implementación del control. Si el control se realiza y además está documentado, entonces está en un estado IMP o implementado (color verde); si se encuentra documentado pero no se realiza, o se realiza pero no está documentado, entonces el estado es IPP o implementado parcialmente (color amarillo); si no hay control, entonces se indica la frase Brecha de control o NIM (color rojo). La efectividad del diseño. Si el control, tal como fue diseñado, es efectivo para mitigar el riesgo, se le asigna DEF (color verde); si ayuda en parte a la mitigación, se le asigna DPE (color amarillo); o, si no es efectivo, se le asigna DNE (color rojo).74 65 El tipo de control que es, visto en dos categorías. La primera, si el control es preventivo, ayuda a prevenir el riesgo, generalmente dentro de procedimientos; o si es detectivo, se realiza posterior a la actividad donde puede ocurrir el riesgo. La segunda categoría, está relacionada a si el control es manual, es decir es realizado por una persona, o si es automatizado, lo que significa que está incorporado dentro de un sistema, el cual lo realiza. Ver figura Se determinó el nivel de riesgo residual o controlado, para lo cual, se realizó la evaluación del riesgo considerando los controles actuales, lo que permite analizar qué tan buenos o adecuados son para mitigar el riesgo. Se utilizó los mismos criterios de impacto y probabilidad. Ver figura 3.8.75 66 Figura 3.7 Matriz de Controles Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia76 67 Figura 3.8 Matriz de Riesgos y Controles - Evaluación Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia77 Tratamiento de los riesgos operacionales En esta sección se describe la aplicación de los componentes Respuesta al riesgo. Una vez elegida la respuesta considerando la efectividad en el control del riesgo y el costo beneficio de la misma, puede requerir una o más Actividades de control (segunda parte de este componente), ya sea para mejorar los controles existentes, agregar nuevos, o reemplazarlos por otros más efectivos. En la IF, se aplicó lo siguiente: 1. Se seleccionó los riesgos residuales que resultaron en los niveles extremo o alto, para decidir la respuesta al riesgo según COSO ERM: Reducir impacto, o nivel de daño Reducir probabilidad, o nivel de ocurrencia Compartir o transferir, a un tercero Aceptar Evitar 2. En los casos en que se decidió por reducir o compartir, se documentó un Plan de Acción para mitigar el riesgo, que incluyó el tratamiento elegido, las acciones a realizar, responsables y fechas en que deben ser culminadas. El cumplimiento de estas acciones debe ser monitoreado por el área de Riesgos. Ver figura 3.9.78 69 Figura 3.9 Plan de Acción Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia 3. Una vez culminada la matriz de riesgos y controles con la evaluación y los Planes de Acción respectivos, se comunicó al área de Auditoría Interna para su revisión. Estos controles deben ser incluidos como parte de las pruebas de auditoría según las actividades de su plan anual. Luego de realizar la prueba, Auditoría debe documentar el nivel de efectividad de operación, de la siguiente manera: si es efectivo, se asigna EFE (color verde); se es parcialmente efectivo, se asigna PEF (color amarillo); o, si no es efectivo, se le asigna NEF (color rojo). Además, se indicó la evidencia de la prueba realizada y su resultado (ver figura 3.10). Esto ayuda a79 70 confirmar o poner a prueba la efectividad de los controles así como la forma en que lo vienen aplicando, y de ser necesario, permite realizar ajustes a la evaluación. Figura 3.10 Resultado de las Pruebas Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia A continuación, en la figura 3.11, se muestra la matriz de riesgos y controles completa, incluyendo el plan de acción y la prueba de auditoría. Esta documentación, debe ser ingresada a un sistema de información o software especializado que soporte la gestión del riesgo operacional.80 71 Figura 3.11 Matriz de Riesgos y Controles con Planes de Acción y Pruebas Fuente: Trabajo de consultoría en la IF Elaboración: Elaboración propia Mostrar más
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