Source: http://docplayer.fi/2570205-Verkottunut-toiminta-laitoksen-elinkaaren-eri-vaiheissa.html
Timestamp: 2016-10-24 09:03:31+00:00
Document Index: 21089438

Matched Legal Cases: ['kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ']

⭐Verkottunut toiminta laitoksen elinkaaren eri vaiheissa
Verkottunut toiminta laitoksen elinkaaren eri vaiheissa
Download "Verkottunut toiminta laitoksen elinkaaren eri vaiheissa"
1 TUKES-julkaisu 1/2005 Verkottunut toiminta laitoksen elinkaaren eri vaiheissa Jouko Heikkilä Kati Kupila Heli Riikonen TURVATEKNIIKAN KESKUS Helsinki 20052 23 Turvatekniikan keskus Julkaisija Tekijä(t) Julkaisun nimi Tiivistelmä Asiasanat Turvatekniikan keskus Jouko Heikkilä, Kati Kupila ja Heli Riikonen Verkottunut toiminta laitoksen elinkaaren eri vaiheissa Julkaisuaika 2005 Suomalaisen teollisuuden rakenne on muuttunut rajusti viime vuosina. Verkottumisella, alihankinnan lisääntymisellä ja toimintojen ulkoistamisella pyritään lisäämään kilpailuetua erikoistumalla oman osaamisen parhaille alueille. Teollisuuden uudet toimintamallit asettavat uusia haasteita myös Turvatekniikan keskuksen (TUKES) valvonta-, viestintä- ja kehittämistyölle. Tässä selvityksessä haastateltiin TUKESin, yritysten ja yhden julkisyhteisön edustajia heidän kokemuksistaan ja näkemyksistään verkottuneessa toiminnassa. Raportissa esitetään kirjallisuuteen ja haastattelutuloksiin perustuva yleinen kuvaus verkottuneesta toiminnasta laitoksen tai laitteiston elinkaaren eri vaiheissa sekä haastateltujen hyviksi kokemia toimintamalleja ja ongelmallisiksi kokemia asioita. Turvallisuuden kannalta verkottuneen toiminnan todennäköisimpänä ongelmakohtana näyttää olevan verkoston (turvallisuuden) kokonaisuuden hallinta, jonka merkitystä aina ei edes tiedosteta. Toinen merkittävä tekijä on yhteistyö eri organisaatioiden rajapintojen yli. Tämän tekijän haasteellisuus on tunnistettu monin paikoin hyvin ja yhteistyön sujumista edesautetaan erilaisin keinoin. Verkottuneen toiminnan ja sen turvallisuuden menestyksekkäässä hallinnassa on vielä kehittämisen varaa sekä yrityksillä että valvovilla viranomaisilla. Tätä kehitystyötä on syytä tehdä yhteistyössä ja siihen näyttäisi eri osapuolilla olevan myös aitoa halukkuutta. Verkottuminen, verkostoituminen, turvallisuus, TUKES, elinkaari Julkaisusarjan nimi ja numero TUKES-julkaisu 1/2005 ISBN , ISSN Projektihankkeen nimi ja projektinumero Verkottunut toiminta laitoksen elinkaaren eri vaiheissa (VERTO) 043TU005 Rahoittaja/ toimeksiantaja Projektiryhmään kuuluvat organisaatiot Julkaisun kustantaja Painopaikka ja aika Turvatekniikan keskus VTT Tuotteet ja tuotanto sekä Turvatekniikan keskus Turvatekniikan keskus Edita Prima Oy, Helsinki4 Alkusanat Tämän selvityksen on tehnyt VTT Tuotteet ja tuotanto TUKESin toimeksiannosta. Haluamme kiittää hankkeeseen osallistuneita yrityksiä ja yhteisöjä. Kiitämme myös ohjausryhmän työskentelyyn ja sisäiseen seminaariin osallistunutta TUKESin johtoa ja henkilöstöä. Hankkeen toteuttamiseen aktiivisesti osallistuneeseen ohjausryhmään kuuluivat Timo Okkonen, Roger Kanerva, Anne-Mari Lähde, Valto Ottovainen, Jorma Partanen ja Tapani Valanto TUKESista sekä Jyrki Tiihonen VTT:stä. Tampereella , Tekijät 45 Sisällysluettelo 1 Johdanto Verkottuneen toiminnan yleiskuva Verkostoitumisen lähtökohdat Monenkeskinen verkosto Toimittajayhteistyön turvallisuusriskit Riskienhallinta verkostossa Verkostoitumisen mallit Valvottavien näkemyksiä verkottuneesta toiminnasta Verkottuminen ja sen tavoitteet Kriteerit kumppanin valinnalle ja yhteistyölle Verkkosuhteiden rakentaminen ja hallinta Ongelmat verkottuneessa toiminnassa Turvallisuus Verkottuminen elinkaaren eri vaiheissa Tulevaisuuden näkymät Valvottavien näkemyksiä viranomaistoiminnasta TUKESlaisten haastattelut TUKESin valvontatoiminta TUKES:laisten näkemyksiä ja kokemuksia verkottumisesta Pohdintaa haastatteluiden perusteella Verkoston toiminnan menestystekijöitä TUKESin valvontatoiminnasta Merkittävimmät haasteet Osaamistarpeet Uudet valvontamallit Johtopäätökset Lähdeviitteet6 1 Johdanto Suomalaisen teollisuuden rakenne on muuttunut rajusti viime vuosina. Verkottumisella, alihankinnan lisääntymisellä ja toimintojen ulkoistamisella pyritään lisäämään kilpailuetua erikoistumalla oman osaamisen parhaille alueille. Myös useat palveluntarjoajat keskittyvät omaa osaamistaan vastaaville kapeille sektoreille. Samalla teollisuuslaitoksen alueella tai esimerkiksi saman sähköverkon piirissä toimivien organisaatioiden määrä on kasvanut, mikä asettaa uusia vaatimuksia yhteistyölle ja yhteisille pelisäännöille. Teollisuus verkottuu monella eri osa-alueella koko laitoksen, laitteiston tai laajan laitteistoverkon elinkaaren ajan. Verkottumista tapahtuu tiettyjen yksittäisten toimintojen - kuten kunnossapidon - ulkoistamisen kautta, mutta myös kokonaisia tehtaan osia, kuten hapen valmistus, voidaan siirtää ulkopuolisen yrityksen omistukseen. Tämä tuo tehdasalueelle useita eri organisaatioita, niiden työntekijöitä sekä yhteisiä toimintoja ja niiden rajapintoja. Ulkopuolisten organisaatioiden ja niiden työntekijöiden määrä tehdasalueella myös vaihtelee päivittäin sekä laitoksen elinkaaren vaiheiden mukaan. Laitoksen tai laitteiston elinkaaren eri vaiheissa tarvitaan erilaista osaamista. Esimerkiksi investointihankkeen aikana laitoksella toimii ulkopuolisia suunnittelijoita, laitetoimittajia ja rakennusurakoitsijoita. Käyvällä laitoksella tyypillisiä ulkoistettuja toimintoja ovat mm. kunnossapito ja tietyt erityistyöt kuten säiliöpesut ja sähköurakoinnit. Lisäksi muutostöissä ja huoltoseisokeissa ulkopuolisten toimijoiden määrä moninkertaistuu. Tilanteen hallinta ja toiminnan laadun ja turvallisuuden varmistaminen vaatii yhteisiä pelisääntöjä ja niiden noudattamista. Teollisuuden uusi toimintaympäristö asettaa uusia vaatimuksia myös Turvatekniikan keskuksen (TUKES) valvonta-, viestintä- ja kehittämistyölle. TUKESin rooli vaihtelee laitoksen elinkaaren aikana luvan myöntäjästä käyttötoiminnan valvojaan. Kaikkiin TUKESin valvomiin toimialueisiin liittyy yritystoimintojen verkottuminen ja ulkopuolisten urakoitsijoiden käyttö. Verkottuneen toiminnan turvallisuusvaikutusten arvioiminen on nykyisillä lähestymistavoilla ja työkaluilla vaikeaa. Verkottuneen toiminnan turvallisuusvaikutuksiin ja yleensä turvallisuuden varmistamiseen laitoksen elinkaaren aikana on esitetty toimintatapoja eri toimialoille. Näitä ovat mm.: riskienhallinta yhteistyöverkostossa (Hallikas et al. 2001) teollisuuden yhteisille työpaikoille laadittu turvallisuusjohtamisen opas tilaajatoimittaja suhteen pelisäännöistä (Sauni et al. 2001) käytössä olevista verkottuneen toiminnan turvallisuuskäytännöistä tehty kartoitus (Ruohomäki et al. 2001) rakentamisen paloturvallisuussuunnittelun ohje (RIL ) tarkastuslista sähköurakoinnin itsearviointiin (TUKES 2003) turvallisuuden huomioon ottamiseen laitoksen koko elinkaaren ajan (ALARP koulutusaineisto). Nämä eivät sellaisenaan kuitenkaan tue TUKESin toimintakokonaisuutta, vaan viranomaiset tarvitsevat oman mallin siitä, mitä asioita tulee ottaa huomioon asioitaessa verkottuneen toimijan kanssa. 67 Tämän selvityksen tehtävänä on ollut tukea TUKESin valvontatoiminnan kehittämistä ottamaan huomioon yritysten verkottunut toiminta. Hankkeen tavoitteena oli luoda yleisellä tasolla käsitteellinen malli verkottuneesta toiminnasta laitoksen tai laitteiston elinkaaren eri vaiheissa. Tarkoituksena on tukea TUKESin valvontatoimintaa sekä vahvistaa tietämystä verkottuneen toiminnan hyvistä käytännöistä (onnistuminen) sekä ongelmakohdista (potentiaaliset virhelähteet). Viranomaisvalvonnan painopistettä on siirretty teknisistä yksityiskohdista laajempien turvallisuuden hallintaan ja ennaltaehkäisyyn liittyvien toimintojen arviointiin. Verkottuneen toiminnan osalta tämä tarkoittaa lähinnä erilaisten rajapintojen hallintaan liittyvien menettelyjen valvontaa. Tässä raportissa on esitetty erilaisia mahdollisia rajapintoja teollisuuslaitoksen elinkaaren eri vaiheissa sekä menestystekijöiksi ja uhiksi koettuja rajapintojen hallintaan liittyviä tekijöitä. Hankkeessa tutustuttiin TUKESin nykyisiin valvontatoiminnan malleihin ja näkemyksiin tulevaisuuden vaatimuksista valvontatoiminnalle haastattelemalla viittä TUKESin työntekijää. Vastaavasti yritysten edustajia haastattelemalla tutustuttiin teollisuuden tapoihin verkottua nykyisin ja mahdollisesti tulevaisuudessa. Hankkeessa on keskitytty kolmeen pääasialliseen sektoriin: kemikaali-, sähkö- ja painelaiteturvallisuus. Haastateltavina oli 18 henkilöä 11 eri yrityksestä/organisaatiosta seuraavilta toiminnanaloilta: sähköverkkoyhtiö, sähköverkkourakoitsija, teollisuuslaitos, teollisuusvoimalaitos, teollisuuden kunnossapito, julkishallinto ja kiinteistötoimiala. Hankkeen toteutusta ohjasi ryhmä, johon kuuluivat Timo Okkonen, Roger Kanerva, Anne-Mari Lähde, Valto Ottovainen, Jorma Partanen ja Tapani Valanto TUKESista sekä Jyrki Tiihonen VTT:stä. Tämän työn yleinen näkökulma on eri tekniikan alueet ylittävä, eli periaatteet ja mallit on rakennettu yleisiksi. Hankkeen aluksi koottiin kirjallisuuden perusteella verkottuneen toiminnan yleinen kuvaus, joka on esitetty luvussa 2. Seuraavaksi haastateltiin TUKESissa valvontaa tekeviä henkilöitä ja valvonnan kohteena olevien yritysten ja heidän (verkosto)kumppaneidensa edustajia. Haastattelujen tulokset on esitetty luvuissa 3 ja 4. Luvussa 5 on esitetty haastattelutuloksiin perustuvaa yhteenvetoa ja pohdintaa. Haastattelutulosten ja alustavien johtopäätösten pohjalta pidettiin TUKESissa sisäinen seminaari, jossa asian käsittelyyn osallistui TUKESista 13 henkilöä ja VTT:stä 3 henkilöä. Lukujen 6 ja 7 sisältö perustuu seminaarin antiin. Luvussa 8 on esitetty tiivistetyt johtopäätökset. Tässä raportissa on käytetty termejä "verkottuminen" ja "verkostoituminen" samaa merkitsevinä, eikä oteta kantaa niiden mahdollisiin eroihin tai paremmuuteen. Molemmat termit ovat laajasti käytössä. 78 2 Verkottuneen toiminnan yleiskuva 2.1 Verkostoitumisen lähtökohdat Useimmilla toimialoilla verkostoituminen on elinehto yrityksen pärjäämiselle kovenevassa globaalissa kilpailussa. Verkostojen avulla pyritään vastaamaan nopeastikin muuttuviin markkinatilanteisiin. Verkostoitumisen lähtökohtana on ajatus yrityksen halusta verkottua, jotta se voisi keskittyä ydinosaamiseensa ja ulkoistaa muut toiminnot. Verkottumisella haetaan usein myös joustavuutta, kustannustehokkuutta ja läpimenoaikojen lyhentämistä. Ollus et al.:n (1998a) mukaan verkostotoiminta on pitkälle kehittynyttä valistunutta ulkoistamista, joka vaatii pitkäjänteistä kumppanuutta, ei toistuvaa ja kovaa kilpailuttamista. Mitä standardimaisempia tuotantovälineitä työn suorittaminen vaatii, sitä todennäköisemmin se kannattaa hankkia markkinoilta. Erikoistuneita tuotantoresursseja vaativa työ kannattaa puolestaan pitää itsellä. Verkostot syntyvät yleensä pitkän ajan kuluessa yritysten välisenä oppimisprosessina. Verkoston yhtenä perusajatuksena on yritysten välisen yhteistyön syventäminen, mikä vaatii pitkiä ja luottamuksellisia suhteita yritysten välillä. Hallikas et al:n (2001) mukaan verkostoyhteistyö on pitkälti osaamisen ja tietämyksen vaihtamista. Verkoston tehokkuus perustuukin viime kädessä ihmisten välisiin suhteisiin ja luottamukseen. Verkostosuhteille on ominaista vuorovaikutteisuus ja keskinäinen riippuvuus. Verkostossa on eri tason toimijoita. Seuraavassa kuvassa (Kuva 1) on kuvattu verkoston yleinen rakenne. Verkosto muodostuu yleensä pääyrityksestä ja useammasta toimittajaportaasta. Verkosto näyttää eri toimijoista erilaiselta, esimerkiksi pääyrityksellä on oma asiakkaansa kuten myös kokonaistoimittajalla ja toisen tason toimittajallakin. Verkostojen toiminta perustuu pitkiin yrityssuhteisiin, mutta ne ovat kuitenkin luonteeltaan dynaamisia ja ne muuttuvat tarpeen mukaan. Loppuasiakas Pääyritys Kokonaistoimittaja Kokonaistoimittajan Valmistusverkosto / 2. tason toimija 3. tason toimija / alihankinta Kuva 1. Yleisen tason malli verkostoitumisesta. 89 Taulukossa 1 on kuvattu alihankinnan tasoja. Taulukosta voidaan nähdä, että esim. alihankkijoiden kilpailuttamisen tasolla tuote tehdään itse ja toimittajien valintakriteerinä on pelkästään hinta. Siirryttäessä avoimempaan yhteistoimintaan, esim. partnershipistä yritysverkostoon, toimittajien valintakriteerinä on toimittajien kehityspotentiaali ja toiminnan laatua kehitetään yhteistyössä koko verkoston kesken. Taulukko 1. Alihankinnan tasot (esim. Kuivanen & Hyötyläinen 1997; Kuitunen et al. 1999). Alihankinnan taso Alihankkijoiden kilpailuttaminen Yhteistyö Partnerit Yritysverkostot Laatu Toimitustapa Tuotteen ja teknologian kehitys Tuote tehdään ja Tilaus ja toimitus Päämies vastaa tarkastetaan tilannekohtaisesti Kehitetään tuotteen Suunniteltu Tuotesuunnittelu yhteistyössä fyysistä laatua Kehitetään tuotteen Systemaattinen Tuotekehitys yhteistyössä toiminnallista laatua Toiminnan laadun yhteinen kehittäminen Toimittajan valintakriteeri Hinta Kokonaiskustannukset Nopeus Automatisoitu Yhteinen visio Kehityspotentiaali innovaatiokyky yhteiset arvot joustavuus Verkostoitumisen edellytyksenä on poistaa yhteistyön jäykkyyksiä ja lisätä toimittajien keskinäistä vuorovaikutusta. Tämä aiheuttaa vaatimuksia verkoston informaatiovirroille ja verkoston läpinäkyvyydelle. Verkoston on kyettävä välittämään oleellinen ohjaustieto oikeaaikaisesti verkoston eri osapuolille. Etenkin elinkaaren alkuvaiheessa tehokas tiedonkulku on erityisen tärkeää. (Ollus et al. 1998a; Hallikas et al. 2001) Yrityksen kuulumisesta yritysverkostoon on yritykselle usein hyötyä mm. riskin jakamisen, toiminnan tehostumisen ja kustannusten hallinnan myötä. Ollus et al. (1998b) on listannut verkostoitumisen hyötyjä seuraavasti: taloudelliset edut, kuten kustannussäästöt ydinosaamiseen keskittymisen myötä yhteistyökumppanit voivat myös keskittyä ydinosaamiseensa uusien asioiden soveltaminen ja omaksuminen voidaan levittää koko verkostoon toimitusaikojen nopeutuminen tuotekehitys nopeutuu. Verkostoyhteistyön onnistuminen muotoutuu erilaisten vaiheiden kautta. Onnistuneita vaiheita voidaan nimittää myös verkoston menestystekijöiksi. Ne voidaan jaotella seuraavasti (Hallikas et al. 2001): yhteiset konkreettiset tavoitteet luottamus avoin molemminsuuntainen informaation vaihto yhteinen visio ja yhteensopivat liiketoimintastrategiat organisaation sitoutuminen verkostotoimintaan keskinäinen suhteen määrittely kannustinten valinta toiminnan arviointi implementointi. Keskinäisten suhteiden määrittelyyn kuuluu mm. työtehtävien määritys ja jako organisaatioiden kesken; vastuut, vaatimukset ja varmistukset pätevyyksistä, laitteista ja alihankinnoista; 910 sekä resurssitarpeet ja niiden hallinta. Eri organisaatioiden työn ja työn tekijöiden arvostus verkostossa on myös verkoston toimivuuden kannalta merkityksellinen tekijä. Suhteen luonteeseen vaikuttaa merkittävästi ainakin aluksi sen syntytapa, esimerkiksi kilpailuttaminen. Verkoston implementoinnissa on hyvä huomioida mm. yhteistyökäytännöt yli organisaatiorajojen, erilaisten toimintakulttuurien yhteispeli tai yhtenäistäminen, paikallistuntemuksen merkitys sekä tietoturva ja kulunvalvonta. Yritysverkoston kehittämiseen ja olemassaoloon kuuluu myös muutostekijöitä, joita Ollus et al. (1998b) on listannut seuraavasti: Verkoston toimivuudessa ja taloudellisuudessa voi olla ongelmia, mikä voi ilmetä verkostoyritysten kannattavuusongelmina. Eri osajärjestelmien välille voi syntyä toiminnallisia yhteensopimattomuuksia olosuhteiden muuttuessa verkostossa. Työnjaon muuttuessa yritysten toimintatavat voivat joutua ristiriitaan keskenään. Verkoston nykyisen käytännön ja kehittyneemmän toimintamuodon välille voi muodostua ristiriitaa. Verkoston suhteet ja yhteydet asiakkaisiin on verkoston keskeinen kehitystekijä. Jos asiakkaiden tarpeet muuttuvat voimakkaasti, luo se uudenlaisen kilpailutilanteen verkostoille ja asettaa suuria haasteita ja vaatimuksia verkoston yhteistyön tiivistämiselle. 2.2 Monenkeskinen verkosto Toimittajaverkoston sisäisen kehittymisen lähtökohtana on verkoston ja verkostoyritysten osaamisen kehittäminen monenkeskisellä eri osapuolten itsenäisyyden tunnustavalla tavalla (Kuivanen & Hyötyläinen 1997). Toimittajayhteistyön peruspilarit ovat syvällä kahdenkeskisessä operatiivisten toimintaprosessien kehittämisessä. Kehittämistyön tavoitteena on usein ollut sisäisten ja keskinäisten prosessien ja tuotannollisten menettelytapojen entistä parempi hallinta ja koordinointi. Toimittajaverkoston kehittämisen keskeisin ominaispiirre on yhteistoiminnan ulottaminen sekä operatiivisen että strategisen toiminnan tasoille. Voidaankin todeta, että verkostoyhteistyön kehittämisen perusta on monenkeskisessä yhteistyössä. Monenkeskisen verkostoyhteistyön keskeinen tavoite on jatkuvan kehitystoiminnan vakiinnuttaminen osaksi verkoston toimintaa (Kuitunen et al. 1999). Kyse ei ole pelkästään logististen ketjujen järkeistämisestä tai informaation jakamisesta yrityksestä toiseen, vaan monenkeskinen verkosto on dynaaminen ja sisäisesti kehittyvä järjestelmä, joka korostaa uuden tiedon ja osaamisen luomista. Verkoston toiminnan kehittäminen tapahtuu monella tasolla, millä varmistetaan mm. uuden tiedon leviäminen koko organisaatioon. Monenkeskinen verkostoituminen on Kuitusen et al. (1999) mukaan eräänlainen johtamistapa, jossa verkoston jokaisen yrityksen kehityspotentiaali pyritään saamaan koko verkoston käyttöön. Monenkeskisen yhteistyön verkostomallissa kuvataan päämiehen ja toimittajien keskeiset yhteydet ja organisaatiorakenteet. Perinteisesti verkostoituminen koetaan toimittaja-päämies suhteiden kehittämiseksi. Taustalla on usein ajatus partnership-toiminnasta ja sen jatkokehittämisestä. Aidoimmillaan verkostoituminen on pitkiin ja luottamuksellisiin toimittaja-päämies-loppuasiakas suhteisiin perustuvaa yhteistoimintaa, jossa eri osapuolet toimivat yhteisten tavoitteiden ja yhteisten päämäärien hyväksi kantaen myös toiminnasta aiheutuneet riskit ja epävarmuudet tasapuolisesti. Tällöin verkostoituminen voidaan nähdä kahdensuuntaisena yritysrakenteen muutoksena. 1011 Yritysverkostojen kehittämisen yhteydessä puhutaan usein strategisista yritysverkostoista. Strateginen verkostoituminen viittaa siihen, että verkostossa toimivat yritykset pyrkivät tietoisesti ja systemaattisesti yritysverkon strategisen osaamisen kehittämiseen ja sisäisten ongelmien ratkaisemiseen. Strateginen yritysverkko voidaan ymmärtää pääyrityksen luomaksi ja johtamaksi rakenteeksi. Lähtökohtana on oletus siitä, että lopputuotemarkkinoilla toimivalla yrityksellä on omasta takaa riittävästi osaamista ja resursseja monenkeskiseen kehittämistyöhön ja itsenäisistä yrityksistä muodostuvan yritysverkon pitkäjänteiseen luomiseen ja johtamiseen. Toisaalta monet ns. perinteisillä liiketoiminnan alueilla toimivista yrityksistä ovat keskittyneet omaan ydinosaamiseensa ja ulkoistaneet kaikki muut toiminnot. Tämän takia monilla keskisuurillakaan yrityksillä ei ole yksinkertaisesti sisäisiä resursseja ja sisäistä osaamista monenkeskisen kehittämisen pitkäjänteiseen koordinoimiseen ja johtamiseen. 2.3 Toimittajayhteistyön turvallisuusriskit Verkostoituminen vaikuttaa yrityksen liiketoiminnan riskeihin. Riskeihin vaikuttaa mm. yrityksen ja sen verkoston tilanne, yrityksen asema verkostossa, sen mahdolliset jäsenyydet muissa verkostoissa ja verkoston toimintatavat. (Hallikas et al. 2001) Riskien tunnistamisella yritys pyrkii löytämään epävarmuutta aiheuttavia tekijöitä. Niitä voivat olla yksittäiset tapahtumat tai erilaiset trendit ja muutosvoimat. Verkostoyhteistyössä yhteisten riskien arviointi voidaan tehdä luotettavammin yhdessä verkoston kesken kuin erikseen jokaisessa yrityksessä. Verkoston rakenne muuttaa riskejä ja niiden jakautumista yritysten kesken. Riski voidaan Hallikas et al.:n (2001) mukaan määritellä tappion uhaksi tai menetetyksi mahdollisuudeksi. Toimintoon ei liity siis riskiä, jos siitä ei voi aiheutua ei-toivottuja seuraamuksia tai jos toiminnon seuraukset tiedetään etukäteen tarkasti. Verkostossa toimivat yritykset ovat riippuvaisia toisistaan. Kaikkia verkoston yrityksiä koskevat tällöin samat lainalaisuudet eli samat epävarmuuden tekijät, mutta eri yritykset kokevat riskit eri tavoin. Tämä taas riippuu yritysten tilanteesta ja asemasta verkostossa sekä muusta toimintaympäristöstä. Toimittajayhteistyöhön liittyy turvallisuusriskejä. Suurimmat turvallisuusriskit ovat huono ammattitaito, puutteet töiden ennakkosuunnittelussa ja heikko paikallisten työskentelyolosuhteiden tuntemus. Muita turvallisuusriskejä ovat asiakkaan prosessien, toimintaympäristön ja työtapojen riittämätön tuntemus ja yleisten turvallisuussäännöksien tuntemattomuus. Toisinaan myös asenteissa on puutteita eli turvallisuussäännöksistä ei välitetä ja työkohteiden vaaratekijöitä ei huomioida. Myös hankintojen ohjaaminen halvimman toimittajan mukaan aiheuttaa turvallisuusriskejä. (Ruohomäki & Karlund 2001) Valittavalla toimittajalla pitää olla vastuunottokykyä, oikea asenne ja vahva oma turvallisuuskulttuuri. Toimittajavaatimuksiin tulee sisällyttää töiden laatua koskevat vaatimukset, turvallisuusosaamisen ja käyttäytymisen sekä tilaajan ohjeiden mukaista toimintaa koskevat vaatimukset. Hankintatoimintaa tulee seurata ja kehittää. Toimittajien henkilöstön koulutus ja sen seuraaminen on päähankkijalle tärkeää työturvallisuuden edistämiseksi. (Ruohomäki & Karlund 2001) Turvallisuusriskejä voidaan arvioida esimerkiksi arvioimalla yhteistyökumppaneiden toimintaan liittyviä riskejä. Arvioinnin laajuuden tulisi kattaa ainakin normaali huoltotoiminta ja 1112 työsuojeluriskit. Lisäksi voidaan arvioida vakuutuksia ja niiden kattavuutta, projekteja, investointeja, ennakkosuunnittelua, aikataulutusta ja osapuolten keskinäistä yhteensopimista. Verkostotasolla turvallisuusriskien hallinta edellyttää huomattavasti enemmän aktiivisuutta kuin perinteisessä tuotannossa. Seuraavaksi on lueteltu muutamia verkostotyön piirteitä, joilla on turvallisuusvaikutuksia (lähteen Kuitunen et al pohjalta): Koordinoinnin erityinen tarve. Alihankkijan ja päämiehen toimien yhteensopimattomuus samalla työpaikalla voi lisätä turvallisuusriskiä, esim. koordinoimaton usean työtehtävän yhtäaikainen hoitaminen. Vieraita työntekijöitä työpaikalla. Työpaikan ulkopuoliset henkilöt aiheuttavat turvallisuusriskin liikkuessaan yksin työpaikalla. Alihankintasuhteen laadun vaikutus yhteistoiminnan tasoon. Esimerkkinä voidaan mainita prosessilaitoksen seisokit, jossa toimitaan nopeassa aikataulussa käyttämällä runsaasti työpaikan ulkopuolista työvoimaa. Ulkopuolisten työpaikan tuntemus on huono, mikä aiheuttaa turvallisuusongelmia. Monta päällikköä tai ei päällikköä. Verkostossa työskentelevä henkilö voi olla samanaikaisesti useamman eri vastuuhenkilön toiminta-alueella. Oman yrityksen kulttuurin lisäksi henkilö joutuu toimimaan vieraassa kulttuurissa, mikä aiheuttaa turvallisuusongelmia. Työtehtävät ovat kuitenkin yleensä tuttuja. Työpaikan turvallisuusrakenteiden ulkopuolelle jääminen. Verkostossa työskentelevä henkilö voi jäädä ilman tietoa työpaikan turvallisuudesta, koska tietoa ei välttämättä huomata jakaa muille kuin oman yrityksen henkilöstölle. Tiimityön rapautuminen. Toimimaton tiimiorganisaatio yhdessä verkostotoiminnan kanssa muodostaa riskin. Verkostossa toimivan tiimin ulkopuolisen henkilön pitäisi pystyä tämä riski tunnistamaan. Harvoin yrityksessä käyvä verkostohenkilö joutuu itse määrittelemään oman turvallisuutensa. Työilmapiiri. Työilmapiirin tulisi olla yhteistoiminnalle myönteinen. Jos esimerkiksi ulkoistamisprosessi on aiheuttanut ristiriitoja henkilöstön ja päämiehen yrityksen välillä, voi olla mahdollista, että verkostotyöntekijä kohtaa vastahakoisen ilmapiirin, joka antaa tietoa vain minimaalisesti. Osallistuminen yhteisen työpaikan kehittämiseen. Verkostossa työskentelevän henkilön tulisi ainakin saada tietoa kehittämisestä, esimerkiksi uusista työmenetelmistä ja välineistä. Henkilön tulisi tuntea työpaikan kehittämisen toimintatavat ja seurata niitä säännöllisesti. Tietämättömyys verkostotyön aiheuttamista turvallisuustekijöistä. Verkostotyöhön liittyvät riskit pitäisi selvittää aika ajoin tilanteiden ja yritysten muuttuessa. Esimerkiksi uusien partnereiden mukaantulon tuomat riskit on syytä selvittää sekä vanhoille että uusille työntekijöille. Irrallisuus työsuojeluorganisaatioista. Verkostossa työskentelevät pitäisi kytkeä yhteiseen työsuojelutoimintaan, jotta tiedossa olevat uudet riskit ja toimintaohjeet voidaan siirtää kaikkien verkostossa toimivien tietoon. 2.4 Riskienhallinta verkostossa Jokainen verkostoyritys toimii omista lähtökohdistaan ja omien etujensa mukaisesti. Verkostossa yritykset kuitenkin täydentävät toisiaan. Ne voivat keskittyä omaan ydinosaamiseensa ja pyrkiä yhteistyön kautta synergiaan. 1213 Yritysten yhteinen toimintaympäristö asettaa yritykset alttiiksi epävarmuuksille ja riskeille. Verkostoyhteistyössä riskienhallintaprosessi voidaan toteuttaa osittain yhteistyössä verkostokumppaneiden kanssa. Osa yritysten riskeistä tai niiden syistä on yhteisiä kaikille, ja toisaalta osa yrityskohtaisista riskeistä vaikuttaa muiden verkostoyritysten toimintamahdollisuuksiin. Verkostossa yritykset voivat vertailla itsenäisesti tunnistamiaan riskejä ja arvioida niiden merkitystä muille. Verkostoyhteistyö edellyttää kehittyneitä toimintatapoja, jotta verkostolle yhteiset riskit voidaan tunnistaa ja hallita. (Hallikas et al. 2001) 2.5 Verkostoitumisen mallit Verkostoitumista on kuvailtu monenlaisilla malleilla. Alla on esitetty esimerkkinä verkostotehtaan malli (Kuva 2).Verkostotehtaan tehokkuuden todetaan perustuvan siihen, että toiminnan ohjaus ja tiedonhallinta tapahtuvat toimitusprosessin tiimeissä ja soluissa. Eri toimintojen välistä yhteistyötä pyritään rakentamaan tiimirakenteen avulla. (Ollus et al. 1998b) ULKOINEN VERKOSTO Toimittajat Tuotesuunnittelu Muut tuotetehtaat A S I A K K A A N Toiminto C Toiminto A Toiminto B Uudet työkalut VERKOSTO- SOLU 1. Valmistustehtävät Ryhmätyö Työkierto 2. Tukitehtävät Verkostosuhteet Verkostosuhteet Uudet työkalut PROSESSI- TIIMI 1. Työtehtävät Verkostosuhteet Verkostosuhteet Verkostosuhteet T Y Y T Y V Ä I N E N T A R V E 2. Tukitehtävät Tiimin Toiminnan johtaminen ohjaus 3. Kehitystehtävät Valmistuksen ohjaus Solun johtaminen Tuotesuunnittelu Kunnossapito Materiaalin ohjaus Laadun ohjaus 3. Kehitystehtävät Verkostosuhteet Verkostosuhteet A S I A K A S Tehdastiimi Toimintokohtaiset tiimit TUKITIIMIT Tuotannon tukitiimi Kuva 2. Verkostotehtaan malli (Ollus et al. 1998b). Yhteistyömallit Verkostoituminen käsittää erilaisia yhteistyömalleja satunnaisista ostoista aitoon tasaarvoiseen pitkäaikaiseen yhteistyöhön. Erityyppisiä toimijoita verkostossa voivat olla esimerkiksi: Asiakkaat (myyjä ostaja) Yhteistyökumppanit (pitkäaikainen tasa-arvoinen yhteistyö) Vakinaiset toimittajat (isäntä renki) tavarantoimittaja (esim. raaka-aine) palvelun toimittaja, esim. suunnittelu, asennus, kunnossapito ja tarkastus 1314 Satunnaiset toimittajat (tilaaja toimittaja) Tiedon toimittajat / asiantuntijapalvelut myös viranomaiset. Elinkaarimalli Laitoksen elinkaari käsittää useita eri vaiheita. Verkottumista näissä vaiheiden on havainnollistettu seuraavassa kuvassa (Kuva 3). Investointi - päätöksen vaihe Rakennusvaihe Rakennustyö Ostot, toimitukset Asennus, testaus, käyttöönotto Projektinhallinta Toiminnan ohjaus Tuotannon ohjaus Henkilöstöasiat Koulutus Käyttövaihe Investointi - Omistaminen Suunnittelu suunnittelu Rahoitus Dokumentointi Päätöksenteko Luvat Vartiointi Viranomaisvalvonta Jätehuolto Energia Muutokset Käyttötehtävät Ostot, toimitukset Asiakaspalvelu, myynti Huolto, kunnossapito Korjaukset Taloushallinto Muut palvelut Purkamistyö Käytöstäpoiston vaihe Kuva 3. Elinkaaren aikaiset toiminnot, toimijat ja mahdollinen verkottuminen. Kuvassa neljä eriväristä, osittain päällekkäin olevaa kehää edustaa elinkaaren eri vaiheita investointipäätöksen valmistelusta käytöstäpoistoon. Kunkin kehän sisään on kirjattu kyseiseen vaiheeseen tyypillisesti sisältyviä toimintoja. Periaatteessa jokaisesta näistä toiminnoista saattaa vastata erillinen toimija. Toimijat muodostavat kussakin elinkaaren vaiheessa omanlaisensa verkoston. Kehien päällekkäisyys kuvaa sitä, että elinkaaren eri vaiheessa on yhteisiä toimintoja (ja toimijoita). Selkeimmin tämä elinkaaren vaiheiden päällekkäisyys ja kiinteä yhteys näkyy muutostöissä, joissa käytössä olevaan järjestelmään liittyen rakennetaan jotain uutta. Kuitenkin myös täysin uutta rakennettaessa olisi tärkeää, että ainakin tiedollinen yhteys jatkuisi elinkaaren alusta loppuun muun muassa kunnollisen dokumentoinnin kautta. Eri vaiheiden osittainen ajallinen rinnakkaisuus on nykyään jo aivan yleinen käytäntö johtuen mm. paineista saada investoinnit mahdollisimman nopeasti käyttöön. 1415 3 Valvottavien näkemyksiä verkottuneesta toiminnasta Hankkeessa tutustuttiin yritysten verkottumisen käytäntöihin haastattelemalla 18 henkilöä 11 eri yrityksestä/organisaatiosta seuraavilta toimialoilta: sähköverkkoyhtiö, sähköverkkourakoitsija, teollisuuslaitos, teollisuuden kunnossapito, julkishallinto ja kiinteistötoimiala. Haastatellut edustivat TUKESin valvontakohteita ja heidän kumppaneitaan. TUKES ja VTT valitsivat haastattelukohteet yhdessä. Kriteereinä oli saada haastateltaviksi eri tyyppisissä verkostosuhteissa toimivia toimijoita kaikilta selvityksen piirissä olleilta valvonnan alueilta (sähkö-, kemikaali- ja painelaiteturvallisuus). Erityiseksi puutteeksi haastattelujen toteutumisessa voidaan todeta merkittävän (teollisen) uudisrakennuskohteen puuttuminen, vaikka kaikilla haastattelukohteena olleilla organisaatioilla toki oli kokemusta osallistumisesta rakennustoimintaan. Haastatteluilla selvitettiin teollisuuden tapoja verkottua ja säilyttää turvallisuustasonsa. Tavoitteena oli koota tietoja verkottuneen toiminnan hyviksi koetuista käytännöistä ja myös ongelmakohdista. Yrityshaastatteluiden kysymykset oli jaoteltu seuraavien otsikoiden alle: Mitä verkotetaan ja miksi? Verkkosuhteiden rakentaminen ja hallinta Verkottuminen elinkaaren eri vaiheissa Haasteita verkottumisessa Haastatteluiden tulokset on koottu seuraaviin lukuihin Johtopäätökset haastatteluista on esitetty luvussa 5. Haastatteluiden tulokset ovat yksittäisten tai muutamien ihmisten kokemuksia ja mielipiteitä, eikä näin pienestä haastattelumäärästä voi tehdä luotettavia yleistyksiä. Tässä luvussa esitetyt yleistykset ("yleensä", "usein", "harvoin" jne.) ovat haastateltujen näkemyksiä asioista. Kuitenkin tuloksista voidaan nostaa esiin hyväksi havaittuja tapoja toimia ja myös ongelmakohtia, joihin verkottuneessa toiminnassa on syytä varautua. 3.1 Verkottuminen ja sen tavoitteet Verkottuminen haastateltavissa yrityksissä on tyypillisesti syntynyt toimintoja ulkoistamalla. Aluksi yrityksessä on ollut useita osaamisalueita ja toimintoja, joita on kuitenkin alettu pikkuhiljaa eriyttää ja yhtiöittää. Yhtiöihin, joihin tietyn osaamisalueen toimintoja on siirretty, on ajan kuluessa siirretty toimintoja myös muista yrityksistä. Koska eri yrityksillä on ollut perinteisesti erilaiset toimintamallit, niillä on ollut tarvetta toimintatapojensa yhtenäistämiseen. Yhtenäisten toimintatapojen avulla on luotu paremmat edellytykset uudessa kilpailutilanteessa, joihin toimintojaan ulkoistaneet yritykset ovat seuraavassa vaiheessa tyypillisesti siirtyneet. Haastatteluissa todettiin verkottumisen lähtevän yrityksen strategiasta, jolloin yrityksessä on tehty päätös ydinosaamiseen keskittymisestä ja muun osaamisen hankkimisesta ulkopuolelta. Verkottuminen nähdään yleisesti pidempiaikaisena kumppanuuteen perustuvana yhteistyönä. Yhdessä haastateltavista yrityksistä puhutaankin verkottumisen sijaan mieluummin kumppanuudesta ja yritysten välillä on kumppanuussopimukset. Kyseinen haastateltava näki, että verkottumisesta voidaan puhua vasta, jos mukana on täysin ulkopuolisia yrityksiä, tai jos yritys on valmistavaa teollisuutta ja heillä on alihankkijoita. Tällöin yritykset toimivat toimitta- 15 Näytä lisää
TUTKIMUSRAPORTTI VTT-R-07169-08 Kemikaaliverkot Yhteenveto verkottuneen toiminnan turvallisuudesta tehdyistä tutkimuksista ja selvityksistä Kirjoittajat: Luottamuksellisuus: Yngve Malmén & Ismo Ruohomäki Lisätiedot Kemikaalilaitosten verkostot ja niiden laajuus
Tukes-julkaisu 1/2010 Kemikaalilaitosten verkostot ja niiden laajuus Aki Ijäs TURVATEKNIIKAN KESKUS 2010 ISBN 952-5649-10-5 II TIIVISTELMÄ TAMPEREEN TEKNILLINEN YLIOPISTO Ympäristö- ja energiatekniikan Lisätiedot TOIMINTATAVAN KEHITTÄMINEN TEOLLISUUDEN PALVELUIDEN TURVALLISUUSJOHTAMISEEN - Palveluntuottajan näkökulma
TOIMINTATAVAN KEHITTÄMINEN TEOLLISUUDEN PALVELUIDEN TURVALLISUUSJOHTAMISEEN - Palveluntuottajan näkökulma Loppuraportti TSR-hankenumero 106279 Sanna Nenonen Juha Vasara Anssi Litmanen Jussi Ylinaatu Jouni Lisätiedot ESPOO 2008 VTT TIEDOTTEITA 2424. Sanna-Kaisa Ilomäki, Magnus Simons & Timo Liukko. Kohti yritysten vuorovaikutteista kehitystoimintaa
ESPOO 2008 VTT TIEDOTTEITA 2424 Sanna-Kaisa Ilomäki, Magnus Simons & Timo Liukko Kohti yritysten vuorovaikutteista kehitystoimintaa VTT TIEDOTTEITA RESEARCH NOTES 2424 Kohti yritysten vuorovaikutteista Lisätiedot 1. askel: Mitä minä haluan tehdä? 2. askel: Keitä tarvitsen kumppaneikseni? 3. askel Mikä on yhteinen hyötymme?
Verkostona Kunnan kumppaniksi -Työkirja Alkusanat Verkoston luominen Verkoston kokoajan seitsemän askelta: 1. askel: Mitä minä haluan tehdä? 2. askel: Keitä tarvitsen kumppaneikseni? 3. askel Mikä on yhteinen Lisätiedot Yhteistyöllä Isomman Kumppaniksi -Työkirja. Verkoston luominen Verkoston kokoajan seitsemän askelta: Alkusanat. 1. askel: Mitä minä haluan tehdä?
Yhteistyöllä Isomman Kumppaniksi -Työkirja Alkusanat Verkoston luominen Verkoston kokoajan seitsemän askelta: 1. askel: Mitä minä haluan tehdä? 2. askel: Keitä tarvitsen kumppaneikseni? 3. askel Mikä on Lisätiedot TOIMINTATAVAN KEHITTÄMINEN TEOLLISUUDEN PALVELUIDEN TURVALLISUUSJOHTAMISEEN - Palveluntuottajan näkökulma
TOIMINTATAVAN KEHITTÄMINEN TEOLLISUUDEN PALVELUIDEN TURVALLISUUSJOHTAMISEEN - Palveluntuottajan näkökulma Loppuraportti TSR-hankenumero 106279 Sanna Nenonen Juha Vasara Anssi Litmanen Jussi Ylinaatu Jouni Lisätiedot PROJEKTISALKUN JOHTAMISEN LIIKETOIMINNALLISET HYÖDYT
Karoliina Niiranen PROJEKTISALKUN JOHTAMISEN LIIKETOIMINNALLISET HYÖDYT Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Toukokuu 2014 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 14.5.2014 Tekijä(t) Karoliina Niiranen Lisätiedot Innovaatioiden johtaminen
ESPOO 2006 VTT TIEDOTTEITA 2330 Tiina Apilo & Tapani Taskinen Innovaatioiden johtaminen VTT TIEDOTTEITA RESEARCH NOTES 2330 Innovaatioiden johtaminen Tiina Apilo & Tapani Taskinen ISBN 951 38 6774 9 (nid.) Lisätiedot Digitaalinen verkostotalous
Digitaalinen verkostotalous Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä Juha Luomala, Juha Heikkinen, Karri Virkajärvi, Jukka Heikkilä, Anne Karjalainen, Anri Kivimäki, Timo Käkölä, Outi Lisätiedot Hyvä esimiestyö. Maijaliisa Kaistila TYÖTURVALLISUUSKESKUS KUNTIEN ELÄKEVAKUUTUS
2 Hyvä esimiestyö Maijaliisa Kaistila TYÖTURVALLISUUSKESKUS KUNTIEN ELÄKEVAKUUTUS 3 Tätä opasta voit vapaasti hyödyntää koulutuksessa ja esimiestyössä. Voit tulostaa sen käyttöösi maksutta internet-osoitteista: Lisätiedot RAKENTAMISEN PALAUTESYSTEMATIIKAN KEHITTÄMINEN
Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion selvityksiä 71 Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Papers 71 Espoo 2007 TKK-RTA-S71 RAKENTAMISEN PALAUTESYSTEMATIIKAN Lisätiedot TYÖKIRJA. Yritysverkoston strateginen kehittäminen. Katri Valkokari, Taru Hakanen, Merja Airola
TYÖKIRJA Yritysverkoston strateginen kehittäminen Katri Valkokari, Taru Hakanen, Merja Airola Copyright VTT 2007 JULKAISIJA UTGIVARE PUBLISHER VTT, Vuorimiehentie 3, PL 1000, 02044 VTT puh. vaihde 020 Lisätiedot Tuottavuus, innovaatiokyky ja innovatiiviset hankinnat. Jukka Yliherva. Sitran raportteja
Tuottavuus, innovaatiokyky ja innovatiiviset hankinnat Jukka Yliherva Sitran raportteja 64 Tuottavuus, innovaatiokyky ja innovatiiviset hankinnat Sitran raportteja 64 Tuottavuus, innovaatiokyky ja innovatiiviset Lisätiedot VTT Käyttäjäkeskeisen tuotekehityksen tietotuki -työraportti 12 Tulevaisuuden käyttöliittymien kehittäminen ja sen tekniikat -työraportti 5
VTT AUTOMAATIO VTT Käyttäjäkeskeisen tuotekehityksen tietotuki -työraportti 12 Tulevaisuuden käyttöliittymien kehittäminen ja sen tekniikat -työraportti 5 Tuotekehityksen riskienhallinta Matti Vuori & Lisätiedot Kunnallinen ESCO-menettely
Kunnallinen ESCO-menettely Ismo Heimonen, VTT RTE Mervi Himanen, VTT RTE Juha-Matti Junnonen, TKK RTA Pertti Koski, Motiva Oy Jarek Kurnitski, TKK LVI Markku Mikkola, VTT TUO Tapani Ryynänen, VTT TUO Mika Lisätiedot Projektinhallinta dokumentointiprojekteissa: palveluntarjoajan näkökulma
Projektinhallinta dokumentointiprojekteissa: palveluntarjoajan näkökulma Sini Riihijärvi Tampereen yliopisto Kieli- ja käännöstieteiden laitos Käännöstiede (englanti) Pro gradu -tutkielma Toukokuu 2008 Lisätiedot YHTEISET TAVOITTEET YHTEINEN ETU MENESTYKSEEN TOIMIVALLA VUOROPUHELULLA
YHTEISET VOIEET YHTEINEN ETU MENESTYKSEEN TOIMIVALLA VUOROPUHELULLA Teknologiateollisuus ry Metallityöväen Liitto ry Puh. (09) 19 231 Puh. 020 77 4001 www.teknologiateollisuus.fi www.metalliliitto.fi ISBN Lisätiedot Tuotekehityksen haasteet projektiliiketoiminnassa Issues of Product Development from the Viewpoint of Project-based Organisations
25.5.2009 TEKNISTALOUDELLINEN TIEDEKUNTA TUOTANTOTALOUDEN OSASTO CS90A0050 Kandidaatintyö ja seminaari Tuotekehityksen haasteet projektiliiketoiminnassa Issues of Product Development from the Viewpoint Lisätiedot JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO Taloustieteiden tiedekunta. KUNNALLISEN TALOUSPALVELUKESKUKSEN VAIKUTUKSET LASKENTATYÖHÖN henkilöstön odotukset ja kokemukset
JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO Taloustieteiden tiedekunta KUNNALLISEN TALOUSPALVELUKESKUKSEN VAIKUTUKSET LASKENTATYÖHÖN henkilöstön odotukset ja kokemukset Laskentatoimi, Pro gradu seminaarin tutkimustyö Toukokuu Lisätiedot Verkostojohtamisen opas: Verkostotyöskentely sosiaali- ja terveysalalla
Verkostojohtamisen opas: Verkostotyöskentely sosiaali- ja terveysalalla Versio 1.0 (30.12.2010) Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeen julkaisu Tutkimusryhmä: Timo Järvensivu, KTT Katri Nykänen, Lisätiedot Asiantuntijapalvelujen johtamisen haasteet
Asiantuntijapalvelujen johtamisen haasteet Opas suunnittelu- ja konsultointiyritysten liiketoiminta-osaamisen kehittämiseen Tutkimusraportti Research Report 168 Marko Torkkeli Pekka Salmi Ville Ojanen Lisätiedot Kehittämisen viitekehys toiminnanohjausjärjestelmäprojektin suunnitteluun ja hallintaan
Kehittämisen viitekehys toiminnanohjausjärjestelmäprojektin suunnitteluun ja hallintaan TOMI raportti 3 Matti Möttönen & Päivi Iskanius Oulun yliopisto, Raahen toimintayksikkö Kehittämisen viitekehys toiminnanohjausjärjestelmäprojektin Lisätiedot ASIAKASTYYTYVÄISYYS RAKENTAMISESSA
Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 239 Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Reports 239 Espoo 2007 TKK-RTA-R239 ASIAKASTYYTYVÄISYYS RAKENTAMISESSA Lisätiedot 8 Tuottavuus ja vaikuttavuus
8 Tuottavuus ja vaikuttavuus Allianssin edut ja mahdollisuudet vaativien projektien läpiviennissä Rami Tuokko & Jani Saarinen, Vison Alliance Partners Oy Kiinteistö- ja rakennusalan hankkeissa koetut ongelmat, Lisätiedot Projektien projekti. mitattavaa hyötyä yhteistyöllä. Serviisi, Equal-yhteisöaloite, loppuraportti KATRI SALONEN & SANNA MERISALO (TOIM.
Turun ammattikorkeakoulun puheenvuoroja 40 KATRI SALONEN & SANNA MERISALO (TOIM.) YISET SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUJEN TUOTTAJAT VARSINAIS-SUOMESSA Hyvinvointiklusterin esiselvitys Projektien projekti Lisätiedot Palveluverkoston kehittämisen työkirja. Katri Valkokari, Tiina Valjakka, Taru Hakanen, Eija Kupi, Ilari Kaarela
Palveluverkoston kehittämisen työkirja Katri Valkokari, Tiina Valjakka, Taru Hakanen, Eija Kupi, Ilari Kaarela Copyright VTT 2014 JULKAISIJA UTGIVARE PUBLISHER VTT, Vuorimiehentie 3, PL 1000, 02044 VTT Lisätiedot Kumppanuuskäsikirja näkökulmia monitoimijaisen yhteistyön kehittämiseen. Kaakkois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksen julkaisuja A.
Kaakkois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksen julkaisuja A. 8:2014 Kumppanuuskäsikirja näkökulmia monitoimijaisen yhteistyön kehittämiseen Heini Maijanen ja Pirkko Haikara Euroopan maaseudun kehittämisen Lisätiedot TEOLLISUUDEN SUUNNITTELUPALVELUIDEN HANKINTA JA VALINTAKRITEERIT SEKÄ PALVELUITARJONNAN SUUNTAAMINEN: Tulokset ja johtopäätökset
TEOLLISUUDEN SUUNNITTELUPALVELUIDEN HANKINTA JA VALINTAKRITEERIT SEKÄ PALVELUITARJONNAN SUUNTAAMINEN: Tulokset ja johtopäätökset Ari Koskela 2009 LUKIJALLE Kädessäsi on ote diplomityöstä, jossa selvitettiin Lisätiedot Taloustieteiden tiedekunta