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Timestamp: 2018-07-23 15:35:27
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Matched Legal Cases: ['§ 110', '§ 118', 'de lege lata', 'de lege lata', '§ 93', '§ 43', '§ 91', '§ 161', '§ 161', '§ 93', '§ 23', '§ 23', '§ 161', '§ 171', '§ 77', '§ 25', '§ 31', '§ 33', '§ 76', '§ 23', '§ 45', '§ 41', '§ 64', '§ 37', '§ 76', '§ 13', '§ 33', '§ 4', '§ 1', '§ 1', '§ 8']

Management und Recht - das Wirtschaftslexikon .com
I. Interdisziplinärer Problembestand
II. Stand der interdisziplinären Forschung
III. „ Datenkranz “ rechtlicher Implikationen
IV. Systematisierung von rechtlichen Implikationen
V. Ausgewählte Rechtsnormimplikationen für das Management
Fragen des Managements, also der Leitung und Führung von Unternehmen, berühren Betriebswirte und Juristen in unterschiedlicher Weise: Während für den Betriebswirt der Unternehmenszweck und vor allem die effiziente Zweckerreichung im Vordergrund stehen, kommt es für den Juristen vorrangig darauf an, die in den Unternehmensstrukturen existenten unterschiedlichen Interessen, das Unternehmensinteresse einerseits und mögliche Interessen Dritter (wie etwa diejenigen der Gläubiger oder der Allgemeinheit) andererseits zu harmonisieren und aufkeimende Konflikte zu vermeiden bzw. zu befrieden. Folglich sind ökonomische Gesichtspunkte sowohl bei der Rechtsetzung als auch bei der Auslegung gesetzlicher Vorschriften nur ein Aspekt. Umgekehrt gehört die Beachtung des Rechtsrahmens bei jeder theoretischen Analyse und praktischen Auswahl von Handlungsmöglichkeiten zum Gebot ökonomischer Rationalität (v. Werder, Axel 1988, S. 104 sowie v. Werder, Axel 2005, S. 13 ff.); gleichwohl stellt auch der Rechtsrahmen nur ein Einschätzungselement neben anderen, z.B. monetären oder unternehmenspolitischen, Faktoren dar.
Aus dem Blickwinkel eines Juristen geschaut, lenkt das Recht jede Form unternehmerischen Handelns inner- und außerhalb eines Unternehmens, z.B. durch gesetzliche Restriktionen oder Handlungsempfehlungen (s. hierzu unten IV.). Von den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten wird ein Manager immer diejenige wählen, die effizient, aber ebenso rechtssicher zur Zielerreichung führt. Recht kann bewirken, dass Effizienzgesichtspunkte beim Management zugunsten anderer Kriterien oder Interessen in den Hintergrund treten (müssen). Denn wenn zwingende Rechtsnormen nicht beachtet werden, können gestalterische Konzeptionen praktisch nicht oder ggf. nur mit negativen Konsequenzen durchgesetzt werden. Allerdings verlieren Rechtsvorschriften dann ihre Berechtigung, wenn sie wirtschaftliche Gegebenheiten und Bedürfnisse außer Acht lassen, ohne dass schutzwürdige Interessen Dritter dies rechtfertigen. U.U. können wirtschaftliche Notwendigkeiten und technischer Fortschritt sogar Änderungen in der Rechtsordnung erzwingen (ähnlich schon Hübner, Heinz 1980, Sp. 2007). Erinnert sei bspw. an die Öffnung der aktienrechtlichen Unternehmensverfassung für den Einsatz neuer Medien durch das NaStraG. So muss der Aufsichtsrat heute nicht mehr physisch zusammentreten, sondern kann seine Sitzungen auch via Videokonferenz abhalten (§§ 110 Abs. 3, 108 Abs. 4 AktG). Zudem kann die Satzung einer AG vorsehen (§ 118 Abs. 2 AktG), dass ein Aufsichtsratsmitglied per Bild- und Tonübertragung an der Hauptversammlung teilnehmen darf.
Mit Blick auf das Unternehmensmanagement bestehen offenbar ausgeprägte Interdependenzen und zahlreiche Berührungspunkte. Und in der Tat lassen sich in beiden Disziplinen, in der Rechtswissenschaft und in der Betriebswirtschaftslehre, entsprechende analytische und empirische Forschungen finden.
1. Betriebswirtschaftliche Ansätze
Eine reine Organisations- bzw. Managementtheorie kennt nur die BWL. Sie widmet sich der Unternehmensverfassung ebenso wie der klassischen Aufbau- und Ablauforganisation in und unterhalb der Hierarchiespitze. Dabei lassen sich herkömmlich zwei Ansätze interdisziplinärer Forschung unterscheiden (s. schon v. Werder, Axel 1992, Sp. 2170 f.):
Die sog. rechtsnormorientierte Managementtheorie knüpft an den de lege lata verbindlich geltenden Rechtsrahmen an und weist hierbei die entscheidungserheblichen Rechtsnormen dem „ Datenkranz organisatorischer Gestaltungsentscheidungen “ zu, um diese in organisations-betriebswirtschaftliche Denkkategorien zu implementieren und die rechtlichen Grenzen wirtschaftlicher Gestaltungsmöglichkeiten aufzuzeigen (grundlegend dazu v. Werder, Axel 1988, S. 104 ff.). Mit diesem Forschungsansatz werden insb. konzeptionelle Kategorien relevanter Rechtsnormimplikationen neben anderen wichtigen Entscheidungskriterien für ausgewählte Managementfragen herausgearbeitet. Dies hat unmittelbare Bedeutung sowohl für die kautelarjuristische als auch für die betriebsorganisatorische Praxis.
Im Unterschied dazu werden im Rahmen der sog. managementtheoretischen Rechtsnormanalyse die de lege lata geltenden Rechtsnormen nicht als verbindlich hingenommen, sondern aus betriebswirtschaftlicher Sicht ebenso in Frage gestellt wie die im Rahmen von Reformprogrammen diskutierten Gesetzesvorschläge. Das Interesse richtet sich dabei vordergründig auf die Kosten-Nutzen-Wirkungen der rechtspolitischen Zielsetzung einerseits und die der rechtstechnischen Umsetzung andererseits, letztlich also auf die ökonomische Effizienz der diskutierten Rechtsvorschriften. Damit leistet dieser Ansatz einen wichtigen Beitrag zur Fortentwicklung des geltenden Rechts.
2. Rechtswissenschaftlicher Blickwinkel
Auch die rechtswissenschaftliche Betrachtung wendet sich dem geltenden Recht einerseits und der Schaffung neuer Rechtsvorschriften andererseits zu. Bei der Rechtsanwendung werden konkrete Sachverhalte unter eine Rechtsvorschrift subsumiert; notwendige Voraussetzung dafür ist die Auslegung der betreffenden Rechtsnormen mit Hilfe der vier juristischen Auslegungsansätze: Wortlaut, Historie, Systematik und Normzweck. Methodisch mit der managementtheoretischen Rechtsnormanalyse vergleichbar ist die Rechtspolitik: Sie untersucht die Zweckmäßigkeit von geltenden Rechtsvorschriften und die Möglichkeiten künftiger Rechtsetzung, jedoch nicht allein unter ökonomischem Kosten-Nutzen-Aspekt, sondern auch unter Berücksichtigung von Drittinteressen oder sonstigen (allgemeinen) Schutzgütern.
Das Unternehmensmanagement berührt sehr unterschiedliche Rechtsgebiete, so z.B. das Gesellschafts- und Konzernrecht, das Betriebsverfassungs- und das Recht der unternehmerischen Mitbestimmung, aber auch das Individualarbeitsrecht oder das öffentliche Recht. Das Gesellschafts- und Konzernrecht beleuchtet insb. zwei Organisationskomplexe, die Makroorganisation des Leitungsorgans (d.h. die Ausgestaltung der Führungsorganisation in der jeweiligen Unternehmensverfassung, also das Zusammenspiel des Vorstands/Geschäftsführers mit den anderen Gesellschaftsorganen und deren Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen) einerseits und seine Mikroorganisation andererseits. Bei der Mikroorganisation ergeben sich Organisationsprobleme insb. dann, wenn die Unternehmensleitung multipersonell besetzt ist. Nachgelagerte Hierarchieebenen werden vom Gesellschaftsrecht kaum in den Blick genommen, da sich die gesetzlichen Regelwerke ebenso wie die höchstrichterliche Rechtsprechung auf die Unternehmensverfassung sowie auf Managementfragen in der Unternehmensspitze beschränken (zum sog. Organisationsrecht v. Werder, Axel 2005, S. 29 ff.). Nur die unternehmerische Mitbestimmung schlägt insoweit eine Brücke zwischen Führungsebene und sonstiger betrieblicher Organisation. Namentlich die unteren Hierarchieebenen eröffnen das Feld für Untersuchungen bestehender Individualbeziehungen; im Zentrum juristischer Forschungen stehen die arbeitsrechtlichen Rechtsgrundlagen. Betroffen sind Fragen der Bildung von Stabs- und Geschäftsabteilungen, der Stellenbesetzung, insb. des Einsatzes sog. rechtlicher Beauftragter, Fragen der Delegation und des arbeitsvertraglichen Direktionsrechts. Sie werden vom Arbeits- und Betriebsverfassungsrecht, vom Verbraucherschutz und vom Sicherheitsrecht sowie vom Daten- und Arbeitsschutz angesprochen.
3. Interdisziplinärer Dialog
Neben den eingangs aufgezeigten Interdependenzen lassen sich für beide Disziplinen wechselseitige Synergieeffekte aufzeigen: So sind einerseits die Aussagen der rechtsnormorientierten Managementtheorie über zulässige Gestaltungsmodelle und ihre Rechtsfolgen angewiesen auf die rechtssichere juristische Auslegung der in den einschlägigen Rechtsnormen verwendeten Begriffe (z.B. die „ Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters “ nach § 93 Abs. 1 Satz 1 AktG bzw. „ die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes “ nach § 43 Abs. 1 GmbHG). Andererseits können unternehmensrechtliche Vorschriften (wie z.B. die Pflicht des Vorstands zur Einrichtung eines Früherkennungs- und internen Überwachungssystems nach § 91 Abs. 2 AktG) ohne Einbeziehung betriebswirtschaftlicher Begrifflichkeiten und Zusammenhänge kaum sinnvoll formuliert oder angewendet werden.
Mithin bleiben organisationstheoretische Überlegungen ohne Rücksicht auf die rechtlichen Rahmenbedingungen ebenso unvollkommen wie konkrete Managemententscheidungen ohne Beachtung ihrer rechtlichen Folgen an Qualität verlieren würden. Jener Befund gilt ebenso für Rechtsetzung und Rechtsanwendung. Dies macht nicht nur den Blick über das eigene Forschungsfeld hinaus notwendig, sondern erfordert einen intensiven Dialog zwischen beiden Wissenschaften; dies war lange Zeit eher die Ausnahme als die Regel. Mit der internationalen und nationalen Debatte um gute Corporate Governance (Unternehmensverfassung) in börsennotierten Unternehmen ist hier eine Veränderung eingetreten; dieser Bereich wird von juristischer und betriebswirtschaftlicher Seite gleichermaßen beeinflusst. So ist bspw. die ständige Regierungskommission „ Deutscher Corporate Governance Kodex “ interdisziplinär besetzt. Im Zentrum des Kodex stehen die Unternehmensverfassung und das Zusammenspiel der Unternehmensorgane; nachgeordnete Hierarchieebenen sind (noch) nicht in den Blick genommen.
Rechtsvorschriften nebst der dazugehörigen Rechtsprechung sind wesentliche Determinanten des Führungsverhaltens sowie der Aufbau- und Ablauforganisation in einem Unternehmen (dazu s. Rühli, Edwin 1979, S. 153 ff.). Im Unterschied zu sog. Organisationsnormen (s. dazu v. Werder, Axel 1992, Sp. 2169) sind Rechtsvorschriften nicht allein darauf angelegt, den Unternehmenszweck zu realisieren, sondern zielen gleichfalls auf einen Interessenausgleich und eine Konfliktlösung inner- und außerhalb des Unternehmens ab. Insofern wirken sie als allgemeingültige, rechtliche Sollenssätze verhaltenssteuernd auf das Management. Beachtenswert, aber im Datenkranz rechtlicher Implikationen anders zu positionieren, sind die sog. Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensleitung einerseits und die Empfehlungen und Anregungen des Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) andererseits.
1. Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensleitung (GoU)
GoU sind betriebswirtschaftliche Leitregeln guter Unternehmensführung (Management), die typische Managementprobleme auf Höhe des betriebswirtschaftlichen Erkenntnisstandes strukturieren und recht konkrete Allgemeingeltung beanspruchende Handlungsempfehlungen geben, mit Hinweis darauf, dass die Dichte von Rechtsvorschriften und Organisationsnormen auf Leitungsebene ganz erheblich abnehme (s. dazu v. Werder, Axel 1996, S. 5 ff.). Ebenso wie sich der Gesetzgeber auf die Normierung von Grundprinzipien beschränkt, existieren nur wenige Bestimmungen umfassende Geschäftsordnungen zur Aufbau- und Ablauforganisation in den Leitungsorganen. Wegen ihres Best-Practice-Charakters gelten die GoU als Orientierungsleitlinien für Führungsorgane jeglicher Unternehmung und sind – anders als Organisationsnormen – nicht auf einzelne Institutionen oder Rechtsformen beschränkt.
GoU sind indes keine Rechtsvorschriften oder rechtliche Sollenssätze. Sie beruhen allein auf einer betriebswirtschaftlichen Erkenntnisgrundlage und können dem Juristen bei seiner Rechtsanwendung weiterhelfen, wenn sie mit einer auf Plausibilität überprüfbaren und nachvollziehbaren Begründung unter Verwendung spezifisch betriebswirtschaftlicher Argumente versehen sind. Dennoch muss ein so niedergeschriebenes Verhaltensgebot (wie z.B. der Organisations-, Struktur- oder Stichprobengrundsatz) nicht unbedingt zwingend oder eine darüber hinausgehende Maßnahme entbehrlich sein. Deshalb besteht ein rechtlicher Sollenssatz erst, wenn der Richter in Auslegung und Anwendung der gesetzlichen Vorschriften den betriebswirtschaftlichen Grundsatz anerkannt hat (ausführlich Hommelhoff, Peter/Schwab, Martin 1996, S. 151 ff.). Dies gilt beispielsweise für die Einrichtung eines Risikomanagementsystems, welches – obgleich von den Betriebswirten empfohlen – nicht zwingend in jeder GmbH einzurichten ist.
Trotz seiner aktienrechtlichen Anbindung ist auch der DCGK keine (staatliche) Rechtsquelle (s. zu alledem Hommelhoff, Peter/Schwab, Martin 2003, S. 53 ff. m.w.N.; Seidel, Wolfgang 2004, S. 285 ff.). Soweit er zwingendes Aktienrecht wiedergibt, liegt dessen Geltungsgrund bereits im Aktiengesetz selbst. In seinem Empfehlungs- und Anregungsteil enthält der Kodex schon gar keine rechtsverbindlichen Verhaltensanweisungen. Die Unternehmensleitung ist darin frei, ob sie diese Regeln befolgt oder nicht. Vom klassischen Instrument legislatorischer Steuerung, dem direkten gesetzlichen Verhaltensbefehl, hat der Gesetzgeber abgesehen. § 161 AktG verlangt von Vorstand und Aufsichtsrat einer börsennotierten Aktiengesellschaft nur, in einer jährlichen Entsprechenserklärung offen zu legen, ob in ihrer Gesellschaft den Empfehlungen des Kodex gefolgt wird und ggf. konkret zu bezeichnen, welche Empfehlungen nicht beachtet werden. Allein die Abgabe dieser Erklärung ist eine gesetzliche Pflicht von Vorstand und Aufsichtsrat. Indes verleiht der Transmissionsriemen des § 161 AktG den Kodex-Empfehlungen starke faktische Steuerungswirkung. Denn die Erklärung, eine bestimmte Kodex-Regel werde nicht beachtet, könnte der Gesellschaft u.U. negative Reaktionen am Kapitalmarkt eintragen. Jene ließen sich allenfalls dann abwenden, wenn Vorstand und Aufsichtsrat ihre abweichende Praxis freiwillig, aber einleuchtend begründen – freilich mit dem Risiko behaftet, dass dies die aktuellen und potenziellen Investoren nicht überzeugt. Deshalb könnten sich die Kodex-Regeln langfristig doch als breitflächig akzeptierte Standards bei der Unternehmensleitung und -überwachung etablieren und als Konkretisierung des einschlägigen Pflichtenmaßstabs (§§ 93, 116 AktG) – vergleichbar mit den GoU – auch von den Gerichten herangezogen werden.
Je nach Stellung im Entscheidungsmodell lassen sich drei Arten von Rechtsnormimplikationen unterscheiden (zu dieser Einteilung grundlegend v. Werder, Axel 1986, S. 48 ff.; s. aber auch Rühli, Edwin 1979, S. 156 ff.):
1. Rechtsnorm-induzierte Restriktionen
Rechtsnorm-induzierte Restriktionen leuchten den rechtsverträglichen Aktionsradius aus; sie trennen die rechtlich zulässigen von den unzulässigen Organisations- bzw. Handlungsmöglichkeiten. Gestaltungs- bzw. Handlungsrestriktionen ergeben sich aus zwingendem Recht, von dem das Management nicht abweichen darf, will es eine beständige Entscheidung treffen. Obgleich Managementhandeln selten allein Rechtsnorm-motiviert ist, wird man bei Rechtsnorm-induzierten Restriktionen von einer Dominanz des Rechts gegenüber anderen Entscheidungsparametern ausgehen können.
Im Gestaltungsfeld der Leitungsorganisation und des Führungshandelns richtet sich der Bestand zwingenden Rechts zuvörderst nach der gewählten Rechtsform, aber auch nach dem Recht der unternehmerischen Mitbestimmung. Während bspw. die Unternehmensverfassung und das Management einer AG von der in § 23 Abs. 5 AktG niedergelegten Satzungsstrenge beherrscht wird, ist das Recht der GmbH und mithin auch die Ausgestaltung der Geschäftsleitungsebene von Gestaltungsfreiheit geprägt. Organisations- und Managemententscheidungen hängen deshalb ganz generell und entscheidend von der getroffenen Rechtsformwahl ab (s. Rühli, Edwin 1979, S. 154; Doralt, Peter/Grün, Oskar/Nowotny, Christian 1981, S. 250 ff.; dazu ausführlich unten V. 1.).
2. Rechtsnorm-induzierte Unterstützungen
Weniger dominant ist nachgiebiges Recht, welches nur Entscheidungshilfen, also Anregungen für bestimmte Organisations- und Managementprobleme innerhalb des rechtsverträglichen Aktionsraums gewährt. Eine solche Anregungsfunktion wird dispositives Recht indes nur übernehmen können, wenn sich der Entscheidungsträger seiner Handlungsmöglichkeiten bewusst ist und den Gesetzesvorschlag abwägend in seine Überlegungen einbezieht. Für einen unvollständig oder gar uninformierten Entscheidungsträger hat das Recht eine Ersatzfunktion (s. aber Doralt, Peter/Grün, Oskar/Nowotny, Christian 1981, S. 254) und bietet zudem Rechtssicherheit und Schutz vor zivilrechtlicher Inanspruchnahme.
Besonders deutlich wird die Rechtsnorm-induzierte Unterstützung bei den durch das KonTraG eingeführten Anregungsnormen (dazu Hommelhoff, Peter/Mattheus, Daniela 1998, S. 250). Sie sollen die Normadressaten ganz gezielt für bestimmte Probleme sensibilisieren und auf mögliche Regelungsansätze hinweisen. Anregungsnormen demonstrieren die Verantwortung, die dem Normadressaten obliegt, und appellieren an ihn, diese Verantwortung wahrzunehmen. In Abgrenzung zum gesetzlichen Regelungsauftrag (z.B. § 23 Abs. 3 AktG), der den Normadressaten aufgibt, für bestimmte Bereiche Regelungen zu treffen (s. Beier, Constantin 2002, S. 71 ff.), geht von Anregungsnormen indes weder ein rechtlicher noch ein faktischer Handlungszwang aus. Deshalb fungieren Anregungsnormen auch nicht als Ersatzlösung, falls ihnen keine Beachtung geschenkt wird. Hinsichtlich ihrer rechtlichen Steuerungswirkung sind sie daher mit den Kodex-Empfehlungen vergleichbar. Sie unterscheiden sich aber von diesen, weil beim Kodex wegen § 161 AktG ein erheblicher faktischer Zwang besteht, sich mit den niedergelegten Verhaltensmaßstäben auseinander zu setzen und das Management i.S. des Kodex zu regeln. Deshalb wird bspw. die Empfehlung in Tz. 5.3.2 des DCKG, im Aufsichtsrat einen Bilanz- und Prüfungsausschuss einzurichten, eine wesentlich größere Wirkung entfalten als der entsprechende zum Ausdruck gekommene Hinweis in § 171 Abs. 1 Satz 2 AktG.
3. Rechtsnorm-induzierte Konsequenzen
In ihrer Intensität unterschiedlich entscheidungsbeeinflussend sind auch die Rechtsfolgen, die eine gewählte Gestaltungsalternative oder ein Managementverhalten nach sich zieht. Hierzu zählen nicht nur die den Entscheidungsträger persönlich treffenden Konsequenzen, wie die Gefahr einer Inanspruchnahme auf Schadenersatz oder einer strafrechtlichen Verfolgung (s. v. Werder, Axel 1988, S. 109 f.; ausführlich auch v. Werder, Axel 2005, S. 244 ff.). Vielmehr sind auch die Auswirkungen auf den gesamten Unternehmensprozess zu berücksichtigen. Bspw. sollte sich die Geschäftsführung einer GmbH bei Erhöhung der Arbeitnehmerzahl auf mehr als 500 bewusst sein, dass dies entscheidende Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur haben wird. Denn gem. § 77 Abs. 1 Satz 1 BetrVG 1952 ist dann in der GmbH zwingend ein die Geschäftsführung überwachender Aufsichtsrat einzurichten. Beschäftigt das Unternehmen (AG oder GmbH) sogar mehr als 2000 Arbeitnehmer, werden Vorstand bzw. Geschäftsführer nicht länger von den Gesellschaftern, sondern obligatorisch vom Aufsichtsrat bestellt und abberufen (§ 25 Abs. 1 Satz 1 i.V.m. § 31 MitbestG); zudem ist zwingend ein Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Vorstandsmitglied zu bestellen (§ 33 Abs. 1 MitbestG).
Rechtsnormen aus unterschiedlichsten Bereichen können ganz verschiedentlich auf Managemententscheidungen wirken und ihren beispielsweise gesellschafts-, arbeits- und öffentlich-rechtlichen Restriktionen anfolgen.
1. Rechtsformwahl und Organisationsstatut
Über die Ausgestaltung der Unternehmensverfassung und die des Leitungsorgans entscheidet in erster Linie die Form des unternehmerischen Zusammenschlusses. Zur Wahl stehen Personen- und Kapitalgesellschaften, die entweder wirtschaftlich selbstständig oder in einem Unternehmensverbund (Konzern) eingegliedert sind. Die Führungsorganisation differiert in ihrem Aufbau und Ablauf nach dem gewählten Rechtskleid (s. die Überblicke bei Hefermehl, Wolfgang 1969, Sp. 1424 ff.; Hübner, Heinz 1980, Sp. 2012 ff.). Im Konzern ergeben sich weitere Implikationen aus der Art, wie die Gesellschaften miteinander verbunden sind. Die Rechtsformwahl durch die Gesellschafter ist von besonderem Gewicht (Doralt, Peter/Grün, Oskar/Nowotny, Christian 1981, S. 252 ff.; siehe auch v. Werder, Axel 1999, S. 2 – 21 ff. sowie ders., 1993, S. 65 ff.). Sie beinhaltet nicht nur den Entscheid über Eigen- oder Fremdgeschäftsführung, sondern bspw. auch über das Ausmaß der Gestaltungsfreiheit bei der Unternehmensorganisation (s. dazu v. Werder, Axel 1987b, S. 2265 ff.; Hommelhoff, Peter 1990, S. 26 ff.).
So ist in einer AG – anders als in einer nicht-mitbestimmten GmbH – neben dem Vorstand zwingend ein Aufsichtsrat als Überwachungsorgan einzurichten. Zudem obliegt dem Vorstand jeder AG eine (nahezu) umfassende Leitungsbefugnis (§ 76 Abs. 1 AktG), die ihm – wegen der Satzungsstrenge in § 23 Abs. 5 AktG – weder durch Satzungsregelung noch durch Hauptversammlungsbeschluss entzogen werden kann. Bei der GmbH hingegen können die Geschäftsführungsbefugnisse auch der Gesellschafterversammlung zugewiesen werden (§ 45 Abs. 1 GmbHG) – es sei denn, die Aufgaben liegen im öffentlichen Interesse oder berühren den Schutz Dritter (so z.B. die Buchführungspflicht nach § 41 Abs. 1 GmbHG und die Insolvenzantragspflicht gem. § 64 Abs. 1 GmbH). Zudem verfügt die Gesellschafterversammlung über ein Weisungsrecht (§ 37 GmbHG), sodass der Geschäftsführer in einer solch Gesellschafter-geleiteten GmbH nur als „ notwendiges Realisationsorgan “ der Gesellschafterentscheidungen fungiert (zu den unterschiedlichen Gestaltungen s. v. Werder, Axel 1987a, S. 151 ff.; Bruhn, Manfred/Wuppermann, Martin 1988, S. 422; v. Werder, Axel 2005, S. 82 ff.).
2. Delegationsverbot und arbeitsvertragliches Direktionsrecht
Die Befugnis zur Geschäftsführung, insb. die gesellschaftsrechtliche Leitungsautonomie eines aktienrechtlichen Vorstands, erlaubt prinzipiell auch die eigenständige Entscheidung, ob und inwieweit er Entscheidungskompetenzen auf nachgelagerte Hierarchieebenen delegiert. Zu beachten sind insoweit vor allem die rechtlichen Konsequenzen solcher Strukturentscheidungen, insb. die Verlagerung von Verantwortlichkeiten und die damit einhergehende Veränderung der Haftungslage (zur Spitzendelegation v. Werder, Axel 2005, S. 259 ff., 268). Gesellschaftsrechtlich wird die Möglichkeit zur Delegation und Dezentralisation allein dadurch beschränkt, dass bspw. § 76 Abs. 1 AktG nicht nur das Recht, sondern auch die Pflicht zur aktiven Unternehmensleitung enthält. Dementsprechend dürfte es unzulässig sein, Aufgaben der strategischen Unternehmensleitung oder die Koordinierung oberster organisatorischer Teilbereiche (wie der Internen Revision oder des Risikomanagements) auf nachgelagerte Hierarchieebenen zu delegieren (s. v. Werder, Axel 1989, S. 414 f).
Delegation und Dezentralisation werden auch durch den Arbeitnehmerschutz begrenzt. In den Blick zu nehmen ist dabei das arbeitsvertragliche Direktionsrecht und insb. die ihm von der Rechtsprechung gezogenen Grenzen (s. dazu ausführlich Preis, Ulrich 1992, Sp. 514 ff.; Weber, /Ehrich, 1996, S. 2246 ff.). Kraft Direktionsrecht können sowohl vom Arbeitnehmer zu erledigende Aufgaben nach Art und Weise, Zeit und Ausmaß als auch das allgemeine Verhalten des Arbeitnehmers im Betrieb durch die Unternehmensleitung konkretisiert werden. Beschränkungen ergeben sich aus dem Arbeitsvertrag. So kann ein Arbeitnehmer bspw. grundsätzlich nicht gegen seinen Willen mit Tätigkeiten beauftragt werden, die außerhalb des in den Arbeitsvertrag aufgenommenen Berufsbildes liegen. Solche Entscheidungen können nur im Konsens getroffen werden. Dennoch ist das Direktionsrecht ein unternehmerisches Gestaltungsmittel, mit dem durch flexiblen Personaleinsatz schnell auf Veränderungen reagiert werden kann (vgl. zum Ganzen auch v. Werder, Axel 2005, S. 268 ff.).
3. Rechtliche Beauftragte
Die Handlungsautonomie jeder Unternehmensleitung bzw. Geschäftsführung erstreckt sich prinzipiell auch auf die Arbeitsorganisation im eigenen Gremium. Deshalb ist es dem Leitungs- bzw. Geschäftsführungsorgan (anders als bspw. dem Aufsichtsrat) von Gesetzes im Grunde wegen unbenommen, Ausschüsse einzurichten oder sich nach Zuständigkeitsbereichen (Ressorts) zu organisieren. Lediglich in mitbestimmten Unternehmen wird ihm durch das Recht der unternehmerischem Mitbestimmung aufgegeben, das Personal- und Sozialwesen einem sog. Arbeitsdirektor zuzuweisen (§ 13 Montan-MitbestG, § 33 MitbestG). Divisionale Strukturen im Leitungsorgan (sog. Spartenorganisation) haben dies zu berücksichtigen, andernfalls sind sie unzulässig (v. Werder, Axel 1988, S. 107 f.).
Weitergehend sind die öffentlich-rechtlichen Restriktionen bei der Abteilungs- und Stellenbildung im unteren Hierarchiebereich. So verpflichtet bspw. das sog. Sicherheitsrecht zur Bestellung rechtlicher Beauftragter, denen die Erfüllung bestimmter Aufgaben im Interesse der Arbeitnehmer, der Allgemeinheit (z.B. des Umweltschutzes) oder sonstiger außen stehender Dritter obliegt (s. dazu im Einzelnen Schmidt-Leithoff, Christian 1992, Sp. 283 ff.). Hierfür kann das Management meist schon im Unternehmen beschäftigte Personen einsetzen, wenn diese die erforderliche Qualifikation besitzen. Die gesetzlich zwingend vorgeschriebene Bestellung dieser Betriebsbeauftragten beeinflusst die Unternehmensorganisation maßgeblich, wenn das Sicherheitsrecht selbst die hierarchische Eingliederung im Unternehmen vorschreibt. So bestimmt bspw. § 4 f Abs. 3 Satz 1 BDSG, dass der Datenschutzbeauftragte unmittelbar dem Inhaber, Vorstand bzw. Geschäftsführer zu unterstellen ist, ebenso wie Betriebsärzte (§ 1, 2 ASiG) und Fachkräfte für Arbeitssicherheit (§§ 1, 5 ASiG) unmittelbar dem Betriebsleiter zu unterstehen (§ 8 Abs. 2 ASiG) haben.
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Hefermehl, Wolfgang : Rechtsform und Organisation, in: HWO, hrsg. v. Grochla, Erwin, 1. A., Stuttgart 1969, Sp. 1424 – 1441
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Werder, Axel v. : Organisationsstruktur und Rechtsnorm: Implikationen juristischer Vorschriften für die Organisation aktienrechtlicher Einheits- und Konzernunternehmungen, Wiesbaden 1986 (Diss.)
Weitere Begriffe : Roll-back-Analyse | Bundesmonopolverwaltung | Stückelung