Source: http://www.leader-wohlviertel.at/index.php/leader-region-qwaldviertler-wohlviertelq
Timestamp: 2018-01-19 20:59:54
Document Index: 350555940

Matched Legal Cases: ['§ 15', '§ 4', '§\n15', '§ 9', '§11', '§ 11', '§ 11', '§ 577', '§11', '§11', '§34']

1. Beschreibung der Lokalen Aktionsgruppe
1.1. Festlegung des Gebiets und Beschreibung der Gebietscharakteristik
Eine wichtige Voraussetzung für eine zukunftsorientierte endogene Regionalentwicklung und damit für die Erstellung und Umsetzung einer Leader–Entwicklungsstrategie bilden gemeinsame Potentiale, bestehenden Kooperationen und Zusammenarbeit, aber auch gemeinsame Problemfelder und Entwicklungsziele der beteiligten örtlichen Bevölkerung, Akteure und Gemeinden.
Auf dieser Basis und auf Grund der Erfahrungen aus der Teilnahme am Programm Leader+ und Leader haben sich folgende 17 Gemeinden zu einer Verlängerung des Zukunftsvertrages mittels Gemeinderatsbeschlusses, welcher die Basis für die gemeinsame Region Waldviertler Wohlviertel Region Nationalpark Thayatal bildet, entschlossen: Brunn an der Wild, Burgschleinitz-Kühnring, Drosendorf-Zissersdorf, Eggenburg, Geras, Horn, Irnfritz-Messern, Japons, Langau, Ludweis–Aigen, Meiseldorf, Pernegg, Raabs an der Thaya, Sigmundsherberg, Straning-Grafenberg, St. Bernhard-Frauenhofen und Weitersfeld. Neu hinzugekommen sind die Gemeinden Hardegg und damit auch einer der 6 österreichischen Nationalparks (Thayatal), sowie die Gemeinde Karlstein. Insgesamt besteht die Region damit aus 19 Gemeinden bzw. aus 188 Ortschaften – sogenannten Katastralgemeinden:
Das Waldviertler Wohlviertel Region Nationalpark Thayatal liegt im nordöstlichen Niederösterreich, lieblich eingebettet zwischen dem Manhartsberg als Eingangstor zum Waldviertel, den meistens sanften, manchmal aber auch wilden Flüssen Taffa und Thaya, sowie dem beeindruckenden Waldgebiet „Die Wild“, und bildet einen Teil des Waldviertels. Die nördliche Grenze der Region bildet auch die Staatsgrenze zu Tschechien. Felder, Wiesen und Wälder, kleine Dörfer, mittelalterliche Städtchen, und das besonders fruchtbare Ackerland im Horner Becken und um Weitersfeld prägen die – für österreichische Verhältnisse (101 EW/km²) mit rund 34 Einwohnern/km² – dünn besiedelte, eindrucksvolle Natur- und auf Basis fast 1.000 jähriger landwirtschaftlicher Bewirtschaftung entstandenen Kulturlandschaft.
Das Thayatal, das von Karlstein über Raabs an der Thaya bis Drosendorf auf österreichischem Gebiet und in der Region liegt, dann nach Tschechien führt und in Hardegg wieder nach Österreich zurückkehrt, stellt dabei auch mit seinen historischen Wehrburgen und Schlössern einen besonders markanten Teil dar. Das Wirtschaftsleben prägen einerseits vorwiegend kleinbetrieblich strukturierte Handwerks- und Gewerbebetriebe, vielfältige Landwirtschaft von Ackerbau, Viehzucht, und Waldwirtschaft bis zu Direktvermarktern und zahlreichen Energieproduzenten sowie Handelsunternehmen v.a. rund um die Bezirkshauptstadt Horn. Anderseits ist die Region aber auch Sitz bedeutender, international erfolgreicher Hightech- Unternehmen, die in der Region ebenso für wichtige Arbeitsplätze sorgen, wie das Landesklinikum Horn und Dienstleister in verschiedenen Branchen
1.2. Angaben zur Bevölkerungsstruktur
Die wichtigsten Indikatoren der Bevölkerungsstruktur lassen sich wie folgt darstellen:
Hauptwohnsitze = Bevölkerungszahl: 31.165; Bevölkerungsdichte: 34,5 Einwohner/km²
(im Vergleich dazu die rund eine Fahrstunde entfernte Bundeshauptstadt Wien: 4.280 EW/km² bzw. die Landeshauptstadt St. Pölten: 480 EW/km²; Österreich: 101 EW/km²)
Anteil Frauen: 51,22%; Anteil Männer: 48,78%
Nebenwohnsitze: 9.112 = knapp 30% der Hauptwohnsitze und stark überdurchschnittlich (Durchschnitt NÖ rund 18%, Österreich rund 13%)
2. Analyse des Entwicklungsbedarfs
2.1. Beschreibung der Region und der sozioökonomischen Lage
A: Bevölkerungsstruktur und Veränderung
Die Zusammensetzung der Bevölkerung der Region unterliegt vor allem auf Grund der Abwanderung in den letzten Jahrzehnten, dem Geburtenrückgang und dem Anstieg des durchschnittlichen Lebensalters einer dynamischen Veränderung:
Die Bevölkerungsentwicklung ist nach wie vor rückläufig - so hat die Bevölkerung seit 2006 um 735 Einwohner (dies entspricht z.B. in etwa der Einwohnerzahl der Mitgliedsgemeinde Japons) abgenommen. Abnahme seit 2001: 1.445 EW. In den letzten 50 Jahren übertrifft der Einwohnerverlust die EW der Bezirksstadt Horn. Steigend: Anzahl der Nebenwohnsitze: 9.112
Ähnlich dramatisch stellt sich – teilweise schon als Auslöser der dargestellten Alterszusammen-setzung - die Entwicklung der Geburten in der Region dar:
Lagen die Geburten Anfang der 1990er noch bei rund 370 Geburten/Jahr, so liegt der 5-Jahresdurchschnitt der Regionsgemeinden 2009-2013 bei 252 Lebendgeborenen. Dies bedeutet einen (nicht linearen aber sukzessiven) Rückgang um rund 120 Geburten pro Jahr oder rund 30% (jährliche Schwankungen) in den letzten 20 Jahren.
B: Wirtschafts- und Beschäftigungsstruktur in der Region lässt sich folgender Überblick geben:
Nicht-landwirtschaftlich
Gesamt-wirtschaft
Anteil nicht landwirtschaft
davon markt
Beschäftigte Arbeitsstätten 2011 Quellen: Quelle: Statistik Austria, Arbeitsstättenzählung 2011, KMU – Forschung Austria Quellen: Kaufkraft: KANO 2013 Cima GmbH/WKNÖ; durchschnittliche Bruttobezüge
Kaufkraft/Einkommen/Gemeindefinanzen
NÖ-Durchs.
Kaufkraftvolumen in Euro 2013
Durchschnittl. Bruttobezug*) €/2011
Gemeindeabgaben+ Ertragsanteile €/Kopf
Lohnsteuerpflichtige sowie Gemeindeabgaben und Ertragsanteile: Statistisches Handbuch des Landes Niederösterreich 2013 R*) RELATIONEN:
Kaufkraft zu 2006: Das Kaufkraftvolumen ist in den beiden Bezirken zusammen seit 2006 um rund € 13.000.000 /4,7% gesunken: Einwohnerrückgang
Durchschnittsjahresbruttobezug liegt bei 88% / 82% des NÖ – Durchschnitts und bei 67% (!) des NÖ – Top Wertes (Bezirk Mödling): Sinkende Kaufkraft – in den Bezirken nicht gleich verteilt.
Die Kopfquoten der Gemeindeabgaben liegen bei 90% des NÖ Durchschnitts bzw. 59% des NÖ – Top Wertes (St. Pölten) – Rückläufige Anzahl der „Köpfe“ kann zur Erhöhung der ausgewiesenen Kopfquote führen.
2.2.Reflexion und Erkenntnisse aus der Umsetzung von Leader in der Periode 2007 – 2013
Bezugnehmend auf die, in der vorliegenden Strategie vorgesehenen Inhalte der Aktionsfelder und Querschnittsmaterien, lassen sich folgende wichtige Reflexionen und Erkenntnisse aus der Leader Periode 2007 bis 2013 darstellen:
Wertschöpfung: In der, für die Region ersten Leaderperiode 2002-2006 konnten 16 Projekte im Bereich der KMU/(kulturtouristischen) Infrastrukturangebote (wie Erlebniswege, Themenpositionierungen…) umgesetzt werden. Mit der Leaderperiode 2007 wurde die Förderquote für diese, zumeist ehrenamtlich von kleineren Vereinen getragenen Projekte von 80% auf 60% reduziert, was eine Verdoppelung der notwendigen Eigenmittel bedeutet. Ebenso entfiel die Anrechenbarkeit von Eigenleistungen. Dies führte dazu, dass in diesem, für die Region wichtigen Projektbereich, bei einer Verdreifachung der Regionsgröße nur mehr 5 Projekte zustande kamen. Daher wird es notwendig sein, dies bei den Festlegungen der Förderhöhen und der Anrechenbarkeit von Eigenleistungen in Zusammenhang mit den oben dargestellten niedrigen Einkommen/Kaufkraft/Gemeindebudgets zu berücksichtigen.
Natürliche Ressourcen und kulturelles Erbe: In zahlreichen Leaderprojekten konnte vor allem im landwirtschaftlichen biologischen Bereich aber auch in den Bereichen erneuerbare Energie/Holzgewinnung in der letzten Periode wichtige Beiträge erzielt werden. Verbesserungsmöglichkeiten wurden hier vor allem in einer intensiveren Vernetzung und gemeinsamer Aktionen der einzelnen Projektträger ermittelt. Auf Grund des geänderten Förderszenarios wird dies auch stärker möglich und Gegenstand von Aktionen sein.
Daseinsvorsorge: Die Region konnte auf Basis des schwedischen „Leader – Umbrellamodells“ gegen Ende der Förderperiode ein wichtiges Jugendprojekt umsetzten. Im „Umbrellateil“ des Projektes waren dabei von der Jugend im Rahmen des Projektes – und damit kurzfristig und ohne weitere Einreichung – von der Jugend vorgeschlagenen Projektteile umsetzbar. (In Schweden konnten so bereits über 300 Subprojekte von Jugendlichen umgesetzt werden). Aus diesem Projekt lässt sich folgendes für zukünftige Jugendprojekte ableiten: Die Herausforderung liegt sehr stark darin, die Jugend zur Mitwirkung zu gewinnen und „bei der Stange zu halten“. Der Beitrag des Umbrellakonzepts dazu ist sehr positiv und hoch einzuschätzen, da die Jugend kurzfristig eigene Maßnahmen umsetzen kann, aber auch in die regionale Entwicklungsarbeit eingebunden wird. Erschwerend wirkt hier die z.Z. bestehende Verpflichtung des Projektträgers – in dem Fall der Region – die im Umbrellateil umgesetzten Maßnahmen 5 Jahre im Eigentum zu halten. Hier soll mit den Förderstellen in der nächsten Periode nach anderen Lösungsmöglichkeiten gesucht werden. In einem Teil dieses Projektes wurde auf Vorschlag der Jugend ein Behindertenlift für das Thayatal Vitalbad Raabs angeschafft, um auch behinderten Jugendlichen den Badebesuch zu ermöglichen. Es konnte festgestellt werden, dass die Jugend eine große Bereitschaft zeigt, Menschen mit Beeinträchtigungen zu unterstützen, was in der kommenden Periode in möglichen gemeinsamen Projekten unterstützt und weiterentwickelt werden kann.
Lebenslanges Lernen: In zahlreichen Qualifizierungsprojekten konnten wichtige Weiterbildungsmaßnahmen direkt in der – relativ weit von üblichen Bildungsangeboten entfernten – Region (Wien: 120km, St. Pölten 110km) angeboten und damit vielen Regionsbewohnern ermöglicht werden. Mehr als 90 Betriebe, Institutionen und Gemeinden beteiligten sich z.B. an einem Leader-Qualitätspartnerprojekt der Region im Vorfeld der NÖ Landesausstellung 2009. Durch die Qualifizierungsprojekte erfolgte aber auch eine wesentliche Verbesserung der Vernetzung regionaler Akteure. Bei Impulsvorträgen, die von der Region als besonders wichtig erachtet wurden, war die Teilnahme mit Unterstützung von Region und ggf. von Sponsoren kostenlos möglich, wodurch z.B. an einem Vortrag von Univ. Prof. Dr. Hengstschläger zum Thema „Talente-Region“ über 200 Personen teilnahmen. Neben dem wichtigen Kerninput wurde damit auch ein wichtiger Beitrag zur Öffentlichkeitsarbeit der Region erreicht, was in Zukunft weitergeführt werden soll. Eine breite Nachfrage besteht auch nach Angeboten im Sinne von Lebenslanges Lernen, die nicht als direkte berufliche Weiterqualifizierung einzustufen sind (z.B. regionale Traditionen und Geschichte, Gesundheit, Erziehung und Kinder, Musik, Unternehmensübergaben …). Das Querschnittsthema Lebenslanges Lernen soll daher in der Strategie zukünftig wesentlich breiter als reine Qualifizierungsprogramme Aktionen ermöglichen.
Kooperation: Die Region hat zahlreiche Kooperationsprojekte in der Region und mit anderen Regionen durchgeführt. Dabei zeigt sich, dass in Projektteilbereichen eine hohe Abhängigkeit davon bestehen kann, dass einzelne Partner vereinbarte Tätigkeiten und Maßnahmen tatsächlich auch im Rahmen des Terminplans vollständig durchführen. Dies unterliegt bei mehreren Partnern und mehreren Maßnahmen einem ausgeprägten Multiplikatoreffekt und kann zu Prozessverzögerungen und Demotivation führen. Wichtig erscheint es daher, bei solchen Projekten zukünftig, bereits vorab klarere Ziele / Zeitpläne zu vereinbaren, was Gegenstand der, für Projekte notwendigen Einreichunterlagen sein soll.
Umsetzung von für die Strategie wesentlicher Projekte: Bei einigen, im Sinne der Strategie auch besonders wichtigen Projektansätzen, konnten zwar ausreichend viele Akteure inkl. der Bereitschaft finanzieller Mitwirkung an einem Projekt ermittelt werden. Es ist jedoch nicht gelungen auch einen entsprechenden Projektträger zu finden/gründen, da für diese zusätzliche ehrenamtliche Verantwortung kein entsprechender Personenkreis zustande kam.Daher wird die Region bei gesamtregional wichtigen und zur Umsetzung der Strategie entscheidenden Projekten in Zukunft die Projektträgerschaft, falls notwendig, übernehmen und Beteiligte als Kooperationspartner einbinden. Dies gilt sinngemäß auch, wenn dies für Sicherstellung der unten angeführten Projektwirkungen notwendig erscheint.
Gesamtstrategische Orientierung – gemeinsam getragenes strategisches Ziel: Mit der NÖ – Landesausstellung 2009 in den Regionsmitgliedsgemeinden Horn und Raabs sowie Telc (CZ) fand in der Leaderregion ein Großereignis statt. Auch durch zahlreiche Leaderprojekte (z.B. Qualitätspartnerprojekt, touristisches Umfeldkonzept, touristisches Umfeldmarketing, qualitative Angebotsverbesserung, Wanderwege…) zählt diese Landesausstellung zu einer der erfolgreichsten. Von großer Bedeutung und wichtiger Erfolgsfaktor dabei war die klare Orientierung vielfältigster regionaler Akteure auf ein gemeinsames, anstrebenswertes strategisches Ziel. Herausforderung dieser Strategie ist es daher auch, ein solches Ziel bottom up auch als Leuchtturm zu definieren, was durch die Regionspositionierung als Region Nationalpark Thayatal vorgesehen ist.
Gesamtprojektwirkung in der Region: Projekte können wie in der Wirkungsanalyse zurecht erläutert unterschiedliche Wirkungen erzielen. Zielsetzung ist, dass Projekte die bestmöglich Gesamtwirkung in der Region entfalten. So ist es beispielsweise bei vielen Investitionsprojekten gelungen, die dafür notwendigen Produkte und Dienstleistungen (im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten wie Vergaberecht, Sparsamkeit...) auch in der Region anzuschaffen, wodurch ein hoher Wertschöpfungsanteil in der Region ausgelöst werden konnte. Bei einigen Projekten konnte dieser Effekt nicht zu Gänze erzielt werden. Dies gilt sinngemäß für die, aus einem Projekt resultier-enden Möglichkeiten der Öffentlichkeitsarbeit. Die LAG wird daher, so wie in der Vergangenheit, von Projekten, die unterstützt werden sollen erwarten, dass die Gesamtwirksamkeit des Projektes soweit möglich in der Region gegeben ist, was z.B. bedeutet, dass im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten (z.B. Vergabegesetz) regionale Anbieter in die Projektumsetzung eingebunden sind
2.3.SWOT-Analyse der Region
2.3.1 Erfahrungen Leaderperiode 07-13 in Bezug auf die SWOT – Analyse
Erfahrungen in Bezug auf STÄRKEN:
Aktive Menschen: Die Bedeutung dieses eigentlichen Kernpotentials einer Region beruht auch auf zahlreichen Erfahrungen nicht nur aus Leaderprojekten, weil es gerade von den besonderen Maßnahmen und Projekten in der Region ohne diese aktiven Menschen kaum welche geben würde, z.B. die Nutzung erneuerbarer Energie von Nahwärmeanlagen bis zu e-Carsharing, die Pflege, Instandsetzung und Erhaltung zahlreicher Ausflugsziele sowie damit verbundene Leader Attraktivierungsprojekte, das nahezu gesamte Freizeitangebot, das meist auf den Aktivitäten Ehrenamtlicher beruht und natürlich Leader selbst, da ja Leader nur durch die ehrenamtlichen Strukturen wie Trägerverein, LAG, Entscheidungsausschuss, Vorstand,das heißt durch die Bereit-schaft vieler Menschen für „ihre“ Region ehrenamtlich aktiv zu werden möglich gemacht wird.
Wachsendes Bevölkerungssegment 60+, Wohn- und Freizeitqualität: Im Rahmen des Leaderprojekts „Chancen aus der demografischen Entwicklung“ hat sich die Region intensiv mit diesem Problemfeld beschäftigt und zahlreiche Chancen aus dem wachsenden Segment z.B. für heimische KMU’s (altersgerechter Wohnungs- Hausumbau, Gesundheitsdienstleistungen…) ermittelt, wobei einige Unternehmen hier auf Basis der Leaderprojekts bereits Umsetzungserfahrung gesammelt haben. Die besondere Wohnqualität ist im selben Leaderprojekt auch als wichtiges Element für eine „Attraktive Arbeitgeberregion“ ermittelt worden.
Regionale Produkte: Diese Stärke war immer wieder auch Gegenstand von Leaderprojekten (z.B. Projekte: Alte Sorten, Qualitätspartner Landesausstellung, Geschmack Waldviertel…). Herausforderungen dabei waren auch die Förderrahmenbedingungen sowie der im Kap. 2.2 erläuterte Mangel an Projektträgern. Auf Basis der geänderten Förderrahmenbedingungen ist hier ein wichtiger Schritt vorwärts erwartbar. Auf Grund der hohen Bedeutung wird die Region hier auch den Mangel an Projektträgern ausgleichen und die Projektträgerschaft übernehmen.
Gesundheit(s)angebote: Um es mit Zukunftsforscher Matthias Horx aus einem Seminar im Rahmen einer Leaderqualifizierung zu sagen: „Es bedeutet noch nicht viel, wenn wir im Durchschnitt um 10 Jahre älter werden, die Frage ist, wie schaffen wir es, dass möglichst viele dieser 10 Jahre gute (=gesunde) Jahre werden.“ So konnte zu diesen Überlegungen bereits in einigen Leaderprojekten Erfahrungen gesammelt werden, die auch i.Z. mit zahlreichen Initiativen „Gesunde Gemeinde“ und eng kooperierenden Hausärzten, auch in Blickrichtung auf das oben angeführte wachsende Segment 60+ weiter entwickelbar sind.
Erfahrungen in Bezug auf die SCHWÄCHEN:
Verkehrsinfrastruktur – Öffentlicher Verkehr (ÖV): Der intensive Mangel an Verkehrsinfrastruktur und ÖV – Angeboten stellte schon direkt in Leaderprojekten Herausforderungen dar. Zahlreiche Leaderprojekte hatten touristische Angebotsentwicklung zum Gegenstand. Diese sind für Gäste, die nicht mit dem eigenen PKW anreisen, mangels ÖV – Angeboten kaum gestaltbar. Oder: Wie kommen junge Menschen aus verschiedenen Gemeinden zu einem Leader-Jugendworkshop, wenn sie über keinen eigenen PKW verfügen?
Weiterbildungsangebote: siehe Kap. 2.2 sowie folgendes weitere Beispiel: Im Rahmen eines Jugendworkshops haben Schülerinnen einer höheren Schule aus der Region angemerkt, dass sie gerne vertiefendes Wissen über Homepagegestaltung erwerben möchten. Im Rahmen einer Leaderqualifizierung wurde dies in den Sommerferien ermöglicht. Die Schülerinnen haben 2 Tage ihrer Freizeit für die Weiterbildung investiert. Die Region hat den Eigenmittelanteil übernommen – ein Beispiel für ein weites Aktivitätsfeld im zukünftigen Lebenslangen Lernen bei gleichzeitig verbesserter Möglichkeit der Einbindung junger Menschen in die Region.
Erfahrungen in Bezug auf CHANCEN:
„Marken“: In zahlreichen Leaderprojekten wurde darüber diskutiert, wie eine verbesserte Vermarktbarkeit von Produkten aber auch der Region selbst erreicht werden könnte. Dazu erfolgte eine Vielzahl von Vorschlägen, von der Zwetschkenregion, dem „Oberen Eck“ über Hanf bis zur Schlehe. Es konnte jedoch bei keinem der Vorschläge eine breite regionale Zustimmung und Mitträgerschaft erreicht werden. Übereinstimmung herrschte jedoch darin, dass eine entsprechende Marke auch verbesserte Chancen für viele regionale, oft sehr kleine Anbieter, beispielsweise in der landwirtschaftlichen Direktvermarktung und im Gewerbe mit sich bringen könnte.
„Weltweites Image des Begriffs Nationalparks“; Kommunikation: Ausgehend von den, oben unter „Marken“ angeführten langjährigen Diskussionen und Prozessen in zahlreichen Leaderprojekten rund um einen vermarktbaren Markennamen, kann hier mit dem Begriff Nationalpark-Region auch auf Basis von Beispielen anderer Leaderregionen als Chance für breit wirksame Vermarktungsmaßnahmen und als Ergebnis eines langjährigen Diskussionsprozesses in Leaderprojekten betrachtet werden.
„Frauen“: Bereits die ersten Leaderprojekte 2002/2003 wurden federführend von Frauen getragen. Dies setzt sich bis heute in zahlreichen Projekten fort. Ziel ist es daher, aus diesen positiven Erfahrungen zu lernen, die Chancen zu nutzen, was sich auch aus der breiten Einbindung von Frauen in den neuen LAG-Gremien (über 50% Frauenanteil in LAG- und Projektauswahlgremium, 33% im Vereinsvorstand) ableiten lässt.
„Kooperationen“: Zahlreiche Leaderprojekte (vom Marterlprojekt bis zur gemeinsamen Anschaffung eines Holzkrananhängers) wurden bereits erfolgreich in Kooperationen durchgeführt. Daher bestehen auch innerregional positive Beispiele aus Leaderprojekten, die zukünftig verstärkt genutzt werden können, um auf Märkten wahrnehmbare Größenordnungen zu erreichen.
Erfahrungen in Bezug auf RISIKEN:
Urbanisierung und Zentralisierung: Im Zuge des Leaderprojekts Jugend.Regio.Aktiv hat sich herausgestellt, dass sinnvolle Besprechungstermine mit den Jugendvertretern am ehesten an Samstagen nachmittags/abends möglich waren, da ein großer Teil der Jugend unter der Woche aufgrund ihrer Arbeit/Ausbildung in Zentralräumen und nicht in der Region ist. Dies erzeugt neben den Grundproblem, dass verständlicher Weise um in der Sprache der Jugend zu bleiben, dann an Samstagen/Sonntagen kein „besonderer Bock“ darauf besteht, an Workshops teilzunehmen auch das Problem, dass unter der Woche kaum mehr gemeinsame Aktivitäten stattfinden können und damit die Region selbst für die noch hier befindlichen Jugendlichen unattraktiv wird. Besonders viele junge Frauen sind von dieser Abwanderung betroffen, was die jungen Männer zu der auch aus der Demografieforschung bekannten Aussage führt: „Uns gehen die Mädchen aus“ was ebenfalls zu einem weiteren Attraktivitätsverlust der Region führt.
2.3.2 SWOT – Analyse
Die SWOT – Analyse wurde wie in Kap. 8 ausführlich dargestellt gemeinsam mit zahlreichen Akteuren auf Basis einer ausführlichen IST-Analyse der Region und Fachliteratur erstellt.
A: Relative Stärken der Region
„Aktive Menschen“
Landwirte – Unternehmer- Mitarbeiter – Freiwillige
Es sind die „Aktiven“ Menschen die eine Region prägen, das Kernpotential einer Region darstellen und ohne die auch die unten angeführten Stärken entweder nicht bestehen würden, oder nicht nutzbar sind. Die Bandbreite reicht von aktiven und innovativen Landwirten über Unternehmer und Mitarbeiter, Gemeinden bis zu den zahlreichen Freiwilligen. So liegt beispielsweise der Anteil Freiwillige/Vereine 38% über dem Durchschnitt Niederösterreichs.
Wachsendes Bevölkerungs-segment 60+
Die Bevölkerung, die 60 Jahre oder älter ist, wächst stark an und wird in den nächsten Jahren weiter wachsen, womit zahlreiche Potentiale verbunden sind.
Natur pur -„g’sunde Lebensqualität“
Vielfalt an lieblichen, kleinstrukturierten Äckern, Wiesen, Wäldern, Teichen, Bächen und Flusslandschaften mit einer sehr geringen Besiedelungsdichte (35/EWkm²); kaum Lärm-, Verkehrs- und Geruchsbelastung; einzigartige Kulturlandschaft „Stressfrei Zone“ Vielfalt an Arten, Lebensräumen, Genen Initiativen: Erhaltung der biolog. Vielfalt; Erholungswert Landschaft-Wälder
Hohe Wohn- und Freizeit-qualität – Naturgenuss
Die niedrigen Grundstückspreise (ab €4.-/m²) ermöglichen es vielen Menschen, eigene Häuser mit Gärten z.B. für die Kinder zu errichten. Die geringe Besiedelungsdichte ermöglicht die Nutzung zahlreicher Freizeitangebote wie Spazierengehen, Wandern, Radeln oder Schwimmen - im Gegensatz zu Zentralräumen – direkt vor der Haustür.
Besondere regionale Produkte & Kundennähe
Von den Biobauern, Genussregion, Direktvermarktern über die zahlreichen Angebot der EPU’s und KMU’s verfügt die Region über ein überdurchschnittlich breites Angebot regional produzierter Produkte mit persönlichem Kontakt zu den Produzenten. Besondere Stärken neben der Vielfalt liegen z.B. in den Bereichen Wald, Wasser, Kräuter (Kräuterpfarrer - tägliche Kolumne in auflagenstärkster Zeitung), Fisch und Erdäpfel.
Gesundheit(s)-angebote/hoch-qualitative (Frauen)arbeits-plätze
Hausärzte, Fachärzte, Landesklinikum Horn, psychosomatisches Zentrum Eggenburg, mobile Hauskrankenpflege, Notarztdienste, zahlreiche (ehrenamtliche) Initiativen wie „Gesunde Gemeinde“ ,“Gesunde Jause“ in Schulen, Bewegung in der Natur, touristisches Angebote (Fastenzentrum Pernegg, Retreat Geras)
Nationalpark Thayatal –
auch i. V. m. angrenzendem tschechischen Nationalpark Národní park Podyjí
Durch den Beitritt der Nationalparkgemeinde Hardegg zur Leaderregion Waldviertler Wohlviertel Region Nationalpark Thayatal verfügt die Region nunmehr mit dem 1.330ha großen Nationalpark Thayatal über ein einzigartiges, biologisches (Wildkatze, Schwarzstorch...) und geologisches (Umlaufberg) Naturrefugium mit hohem Artenreichtum und enormer Lebensraumvielfalt. Kompetenz im Bereich Ökopädagogik, qualitative Freizeit- und Tourismusangebote und Biodiversität zeichnen den Nationalpark aus. Dieses Angebot wird durch den angrenzenden 6.300ha tschechischen Nationalpark und die Nähe z.B. zur Stadt Znaim mit rund 40.000 Einwohnern ergänzt.
In allen Gemeinden bestehen gutausgestattete Kindergärten und Volksschulen mit niedrigen Schülerzahlen und kaum Migrationsproblemen. Bei entsprechender Nachfrage wird auch Nachmittagsbetreuung zumeist bis 16:00/17:00 angeboten.
Breites, hochqualitatives Schul- und Lehrlings-ausbildungs-angebot
Volksschulen in jeder Gemeinde, 5 neue Mittelschulen, Gymnasium, HAK, HLW, einzige HTL (Mechatronik) des Waldviertels; europaweit bekannte Uhrmacherfachschule Karlstein, Landesberufsschulen: Gastronomie, Floristik (Geras); Kfz-Technik (Eggenburg); Talentezentrum des NÖ Landesschulrats Drosendorf, Berufsbildungszentrum Waldviertel/Sigmundsherberg; sonderpädagogische Einrichtungen – breite Palette an Ausbildungsmöglichkeiten für Lehrlinge in den KMU’s der Region
Freizeitein-richtungen, Ausflugsziele (v.a. Mittelalter)
Kultur(touristi-sches) Angebote
Stadtmauernstädte Eggenburg (z.B. Mittelalterfest 30.000 Besucher), Horn, Drosendorf und Raabs, die Burgruinen Kollmitz, Hardegg …., Stift Geras, Kloster Pernegg, Erlebnisbahn Reblausexpress, Anglerparadiese Hessendorf und Gallien, Museen (Krahuletz, Stadt Horn, Motorrad-, Eisenbahn- und Automuseum Sigmundsherberg); Perlmutt; Buchstadt Horn…- 2 NÖ Top Ausflugsziele in der Region; breites kulturelles und kulturtouristisches Angebot
Stark über-durchschnitt-liche Anzahl Zweitwohnsitzer
Zusätzlich zu den rund 31.300 Hauptwohnsitzern leben in der Region rund 10.000 Menschen mit einem Zeitwohnsitz = 30%. (ca.70% über NÖ-Durchschnitt). Dieser Bevölkerungsteil stellt in vielerlei Hinsicht ein wichtiges Potential dar (Kaufkraft, Arbeitskraft, Pensionssitz…)
Sozialer Zusammenhalt/Geborgenheit Sozialkompetenz
Durch die kleinen Strukturen – jeder kennt jeden – ist ein guter Zusammenhalt der Gesellschaft und z.B. Nachbarschaftshilfe gegeben. Verstorbene, die erst nach Wochen in Wohnungen gefunden werden, liegen nicht im Problemfeld der Region.
Betreuung: Senioren, Behinderte
Durch die Angebote zahlreicher Sozialorganisationen, Ehrenamtlicher (z.B. Essen auf Rädern) und Landespflegeheimen besteht eine gute Basis für die Betreuung vor allem älterer Menschen und Behinderter.
B: Relative Schwächen
höchstrangige Straßen-anbindung
Breitband-Glasfaser
Öffentlicher Nahverkehr: Das Angebot ist stark eingeschränkt, an Wochenenden noch eingeschränkter/dürftiger. Viele Orte aber auch Freizeit- und Tourismuseinrichtungen sind so mangels Anbindung kaum öffentlich erreichbar. Ebenso bestehen Mängel hinsichtlich Qualität und Quantität auch bei den überregionalen Anbindungen. Dies stellt besonders für die Jugend/junge Familien (2 PKW) ein Problem dar.
Straßenverkehrsinfrastruktur: Die fehlenden hochrangigen Anbindungen an die Zentralräume/Autobahnen führen seit Jahrzehnten zu einer dauerhaften und leider wirklich nachhaltigen Schädigung der Region; Glasfaser ist kaum verfügbar, Mobilnetze sind eingeschränkt.
Bevölkerungs-verlust, Kaufkraft, Gemeindefinanz
Abwanderung und auch dadurch ausgelöst rückläufige Geburtenzahlen haben die Region ausgedünnt (sinkende Kaufkraft, reduzierte Gemeindebudgets, da diese im Wesentlichen von der Anzahl der Hauptwohnsitzer abhängen).
Stark rück-läufige Geburten/Kinder
Die Entwicklung führt bzw. wird in Zukunft zu zahlreichen Herausforderungen (Schulbestand, Bestand Höherer Schulen, Lehrlinge, Nachwuchs Sportvereine, Jugendclubs, Feuerwehren) führen.
Zentralraum-orientierung
Hauptsächlich auch durch den jahrzehntelang bestehenden Eisernen Vorhang hat ab 1945 eine Änderung der Grundorientierung der Menschen eingesetzt, die nunmehr hauptsächlich Richtung Zentralräume orientiert sind. (sogenanntes „Halbkreisdenken“ - gilt i. m. F. auch Richtung Tschechien)
Klein-Klein,
geringe Bekanntheit der Region in der Außen-wirkung
Die Kleinstrukturiertheit der Region führt auch zu Nachteilen durch kleine Heimmärkte und in manchen Bereichen noch vorhandenem Kirchturm- oder sogar Kapellen- (die in jedem Dorf stehen) denken, sowie eingeschränkten kooperativen Maßnahmen. Die Kleinstrukturen führen auch zu einer eingeschränkten Bekanntheit/ Vermarktungsfähigkeit von Produkten/Dienstleistungen und der Region selbst (vgl. Nationalparkregion Kalkalpen, Eisenstraße, Moststraße …)
Veränderungs-bereitschaft – „Bewahren“
Fehlende Bereitschaft zur Öffnung, Kunden-orientierung
Die dynamischen Veränderungen der Wirtschaft, Gesellschaft (z.B. Familien) und Märkte verlangen auch eine dynamische Veränderung in der Region und den Institutionen. Dies hat mannigfaltige Ursachen (Erkennen der Probleme, Bewahren statt Verändern, Überlastungen aus täglichen Problemen – kaum Zeitressourcen für strategische Herausforderungen; Wissen …).
Die Notwendigkeit, verstärkt Dienstleistungen und Problemlösungen anzubieten und nicht „nur“ Artikeln zu handeln ist noch nicht überall erkannt. Ebenso ist - stark unterschiedlich von Dorf zu Dorf - die Öffnung gegenüber Neuem und Zuzug in manchen Siedlungen stark eingeschränkt.
Weiterbildungsangebot in der Region
Weiterbildungsangebote sind nur sehr eingeschränkt verfügbar und müssen oft in Zentralräumen (St. Pölten/Wien: ca. 120km) verbunden mit hohen Kosten/Zeitbedarf in Anspruch genommen werden. Hier liegt auch eine wesentliche Schwäche der Region aus Sicht der Jugend.
C: Chancen:
MEGATREND GESUNDHEIT: Der Wert Gesundheit und die dafür getätigten Ausgaben steigen permanent. Letztlich ist es auch weniger wertvoll, wenn man um 10 Jahre älter wird und nicht einen Großteil dieser 10 Jahre auch gesund ist. Die Region bietet besondere Voraussetzungen für gesundes Leben.
ÜBERLASTUNG DER URBANEN RÄUME: Schwächen der urbanen Räume und diese umgebende Speckgürtel: Lärm, Stress, Gesundheitsbelastung, wachsende Anonymität, Mangel an Geborgenheit und steigende Kriminalitätsrate; (stark) steigende Preise für Grundstücke und Wohnungen, Probleme im Pflichtschulwesen.
LEBENSKONZEPT: „SCHÖNE ERLEBNISSE“: Die Sozialforschung beobachtet eine intensive Veränderung der Lebensstile hin zum Lebenskonzept „Schöne Erlebnisse“ (Wohnen, Freizeit, Bildung, Essen, Umgang mit dem eigenen Körper, Kultur…).
MARKEN („brands“): Marken / Markenprodukte stellen im Konsumentenmarkt die bedeutendste Produktgruppe mit ständig wachsenden Werten dar. Ursache dafür ist auch, dass Kommunikation auch auf Grund der Kosten immer kürzer werden muss und Produkte mit einer Markenbezeichnung eine Alleinstellung gegenüber dem Mitbewerb erlangen und mit einem Markenbegriff alle Produkteigenschaften transportiert werden sollen (Red Bull…). Im Englischen kommt „brand“ von Brandzeichen, dass Tiere erhalten (haben) um sie unverwechselbar zu machen.
Weltweites Image des Begriffs „NATIONALPARK“: Der Begriff Nationalpark erzeugt, auch auf Grund des weltweiten Bestehens von Nationalparks Bilder und Vorstellungen von Natur, Ruhe und Entspannung bei vielen Menschen und verfügt durch eine breite Medienpräsenz über hohe Bekanntheit.
GEBURTENRATE in skandinavischen Ländern: Die Geburtenraten in skandinavischen Ländern (2,2 Kinder/Frau) liegen wesentlich über jenen der zentraleuropäischen Ländern wie Österreich (1,5 Kinder/Frau) aber auch Deutschland. Experten führen dies hauptsächlich auf eine deutlich breitere Kinderbetreuung und auf andere Werteprioritäten zurück.
Individuelle, flexible „besondere“ KINDERBETREUUNG: Kindorientierte Betreuungs-einrichtungen, die flexibel auf Betreuungsbedarf reagieren und besondere Angebote bieten, sind in vielen Regionen stark nachgefragt.
FRAUEN: Frauen verfügen im Durchschnitt über eine höhere Ausbildung und treffen in vielen Bereichen federführend Entscheidungen (Wohnort, Auto, Urlaub…). Möglichkeiten Familie und Beruf und Karriere (z.B. durch entsprechende Kinderbetreuungsangebote) in Einklang zu bringen unterliegen einer steigenden Nachfrage.
„HELICOPTER ELTERN“: Der, nicht gänzlich positiv besetzte Begriff, meint hier die Bereitschaft mancher Eltern, für das zumeist nur eine Kind (DS: 1,5 Kinder/Frau) auf Eigenes zu verzichten und z.B. Pendeln in Kauf zu nehmen, um dem Kind z.B. ein Aufwachsen mit Garten zu ermöglichen.
WACHSENDE NACHFRAGE: REGIONAL, VERLÄSSLICH, BIOLOGISCH, PERSÖNLICH, ÖKOLOGIE, KLIMASCHUTZ, SCHONENDER UMGANG MIT RESSOURCEN
„GLOKALISIERUNG“: Erhaltung der lokalen Wurzeln, Identität und Besonderheit der Individuen aber auch Produkte und Dienstleistungen bei ständig steigender internationaler Verflechtung und der Notwendigkeit auch für KMU’s auf globalen Märkten tätig zu werden.
STARKER ANSTIEG DER LEBENSERWARTNUNG; BEVÖLKERUNGSEGMENT 60+, SILVER AGERS Das Alterssegment 60+ ist österreichweit stark wachsend und könnte damit in verschiedenen Bereichen (Zuzug, Zweitwohnsitz, Alterswohnsitz, neue Tourismussegmente) in Verbindung mit den Stärken der Region genutzt werden.
NEUE ARBEITSWELT - DIGITALE KOMMUNIKATION: Orts- und zeitunabhängiges Arbeiten, veränderte Organisationsstrukturen in Unternehmen sowie z.B. der Trend zu Home-Office bieten der Region neue Chancen für Arbeitsplätze/Einwohner. Neue Chancen im relativ kostengünstigen Bereich des e-Marketings.
KOOPERATIONEN: Erreichung von Angebotsgrößen, die auf Märkten auch wahrnehmbar und kommunizierbar sind.
MIGRATION: Stetig steigende Anzahl von Menschen, die nach Europa/Österreich einwandern.
INDIVIDUALISIERUNG: Der Einzelne KANN (manchmal auch MUSS) immer mehr Entscheidungen vollkommen autonom treffen.
D: RISIKEN:
URBANISIERUNG: Weiteres Wachstum der Zentralräume und Verlagerung der Arbeitsplätze in diese Zentralräume; Weiterentwicklung der urbanen Kultur, die in ländlichen Bereichen nicht/kaum verfügbar gemacht werden kann (z.B. für junge Menschen).
MANGELBERUFE: Lehrlings-, Facharbeiter, Ärzte, Sozial- und Pflegeberufe sind von wesentlich stärkerer Nachfrage als Arbeitskräfte verfügbar betroffen. Zentralräume/große Unternehmen entwickeln hier eine Sogwirkung, die periphere Räume nicht immer kompensieren können.
GLOBALISIERUNG: Dynamisch steigende internationale Verflechtung von Wirtschaft, Märkten, Produktion… Prozesse, die tendenziell große Einheiten bevorzugen und diese wachsen lassen.
ZENTRALISIERUNG: Verlagerung von Entscheidungen und Arbeitsplätzen in Zentralräume, Ausrichtung auf die Problemlagen in Zentralräumen, die oft konträr zu Problemlagen in peripheren Räumen sind.
„SPEED TO MARKET, Entwicklungsdynamik“: Stetig steigende Geschwindigkeit, mit der neue Produkte entwickelt und auf den Markt gebracht werden müssen.
KOMMUNIKATION/Marketing: Auch auf Grund der hier dargestellten Entstehung immer größerer Wirtschaftseinheiten kommt es insbesondere im Bereich der Kommunikation mit dem Kunden zu Maßnahmen mit immer höheren Aufwand / Kosten. Nationale Marketing-Kampagnen großer Anbieter liegen bei Kosten von durchaus 20 – 30 Mio. Euro. Für kleine Einheiten wie Direktvermarkter, KMU’s und periphere Regionen besteht hier das Risiko, mangels entsprechender finanzieller Möglichkeiten vom Konsumenten nicht mehr wahrgenommen zu werden (z.B. Billa-Kampagne: Hausverstand: Budget: 27 Mio. Euro).
MARKTGIGANTEN: In vielen Wirtschaftsbereichen und insbesondere im Einzelhandel haben Rationalisierungen und Zusammenschlüsse einige wenige Unternehmen mit hohen Marktanteilen entstehen lassen, welche die Nachfrage bei Produzenten dominieren. Dies führt – auch auf Grund hoher Nebenkosten bei Aufnahme in die Listung der jeweiligen Händler – vor allem bei kleinen KMU’s zu zunehmenden Herausforderungen.
FINANZKRISEN, RISIKOKAPITALMANGEL: Auch durch die Finanzkrisen (wobei zahlreiche Experten die Meinung vertreten, dass diese noch nicht abgeschlossen sind) kommt es zu einem restrikt-iveren Umgang mit Krediten, was insbesondere auf Innovationen negativ wirkt / verhindert.
KRISENEREIGNISSE: Anstieg der Starkregenereignisse und der damit verbundenen Folgen, großräumige Stromausfälle (was von Experten als Hochrisiko in Europa eingestuft wird), hochansteckende Krankheiten, Klimaveränderungen (Trockenheit).
2.4.Darstellung der lokalen Entwicklungsbedarfe
„Stärken stärken!“ in Zusammenhang mit den dargestellten Chancen ergeben die folgenden wesentlichen Entwicklungsbedarfe (in Einzelfällen ggf. auch die Minderung von Schwächen):
Weiterentwicklung der Region auf Basis der Stärken „Natur pur“, „Freiraum“ und „g’sunde Lebensqualität“ zu einer bekannten, biologischen Lebens-, Wohn- und Freizeitregion mit „Willkommen! Kultur“ und aktiven Zuzugsmaßnahmen - vor den Toren Wiens und im Herzen Europas - auch als Basis für entsprechende Vermarktungsaktivitäten.
Förderung und Weiterentwicklung der durch viele aktive Menschen bestehenden und aus der Kleinheit der Dörfer und Städtchen resultierenden hohen Sozialkompetenz, Nähe und Geborgenheit.
Erhaltung, Ausbau und In-Wert-Setzung der biologischen Vielfalt und des kulturellen Erbes als wichtiges Fundament der Region unter Einbindung der besonderen Potentiale im Nationalpark Thayatal, in den Bereichen Wasser, Wald, Kräuter und Fisch sowie im Themenbereich Mittelalter.
Weiterentwicklung der bestehenden zahlreichen Klimaschutzaktivitäten (auch als Klima- Energiemodellregion) als biologische Klimaregion: Erhaltung des Grundpotentials der Region; Schaffung indirekter Wertschöpfung durch Energieeinsparungen und Nutzung lokaler, erneuerbarer Energiequellen, Verbesserung und intelligente Lösungen für den öffentlichen Nahverkehr und die hochrangigen Straßenanbindungen.
Verbesserung der Voraussetzungen für:
a.) Kinder/Familien/Jugend/Frauen durch: generelle Verbesserung der Orientierung an den Bedarfen von (Eineltern-) Familien, der Betreuungsangebote insbesondere in den Bereichen Babys, Tagesrandstunden, Samstage und Schulferien, sowie durch besondere Angebote z.B. in den Bereichen Talenteorientierung, Sozialkompetenz und g’sunde Freizeitaktivitäten in der Region, Ausrichtung der regionalen Öffentlichkeitsarbeit auf die Bedeutung von Kindern und Familien in der Region und eine verstärkte Einbindung junger Menschen in die Entwicklungsaktivitäten der Region
b.) „Wirtschaften“ (i.S. von allen die Wirtschaften: Land-, Forstwirtschaft, Unternehmen, öffentliche Hand, Freiwillige) in der Region durch Zusammenarbeit, Entwicklung gemeinsamer (multisektoraler, horizontaler oder vertikaler ) Qualitätsangebote und koop. Marketingmaßnahmen, um so die Stärke der kleinen, kundennahen „Wirtschaftenden“ der Region zu Angebotsgrößen mit besseren Vermarktungschancen zu verbinden. Dieser Entwicklungsbedarf folgt auch aus der reduzierten regionseigenen Kaufkraft und beinhaltet folgende Schwerpunkte in der Reihenfolge ihrer Bedeutung (Hierachie):
A: Verbesserte Bindung der regionalen Kaufkraft an regional Wirtschaftende, B: Verbesserung des Kaufkraftanteils der Zweitwohnsitzer, der in der Region verbleibt sowie Verbesserung der Zuzugsvoraussetzungen C: Unterstützungen bei der kooperativen Ansprache neuer Kunden in den Ballungszentren (Österreich, Tschechien), D: Weiterentwicklung des Ausflugs- und Nächtigungstourismus zum Wertschöpfungstransfer in die Region
sowie der unter a.) angeführten Maßnahmen um so „Wirtschaften“ insbesondere auch für Frauen und Alleinerzieher besser zu ermöglichen.
c.) Wirtschaften durch die Unterstützung neuer Methoden und Technologien wie beispielsweise Breitband, Methoden der Risikokapitalgenerierung, Arbeitskräftebereitstellung oder Online Handel zu verbessern,
d.) die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen als Motor der wirtschaftlichen Entwicklung zu stärken, Innovationsimpulse und ein Innovationsklima zu schaffen.
e.) ein langes, gutes, selbstbestimmtes Leben durch die Unterstützung einer Weiterentwicklung der Gesundheits- und Betreuungsangebote für ältere/behinderte Menschen und Migranten, sowie eine Absicherung der Lebensmittel- und Gesundheitsnahversorgung, womit indirekt auch eine Schaffung neuer Arbeitsplätze ermöglicht wird, was ebenfalls einen Entwicklungsbedarf darstellt.
Lebenslanges Lernen für Regionsbewohner von 0-120 Jahre in der Region durch entsprechende Angebote zu ermöglichen, um so den Nachteil des eingeschränkten Bildungs- und Weiterbildungsangebots im Vergleich zu Zentralräumen in der Region wett zu machen.
*) Entwicklungsbedarfe und Stärken entsprechen den zu entwickelten Markeneigenschaften; die Marke ist als Submarke in Bezug zur Marke Waldviertel bzw. zur Marke NÖ zu verstehen.
Entwicklungsbedarfe im Sinne einer strategischen Marktpositionierung:
Nach dem Strategiemodell von Treacy und Wiersema (vgl. z.B. Kerth, K., Pütmann, R: Strategietools S 207 ff.) bestehen 3 grundlegende strategische Handlungsoptionen, wo bei je Teilstrategie der Region - wegen immer begrenzter Mittel und Ressourcen - nur die Konzentration auf eine der drei Optionen erfolgversprechend ist:
Kundenpartnerschaft – oder - Produktführerschaft - oder – Kostenführerschaft
Auf Basis der sozioökonomischen Faktoren und der SWOT ist der Grundentwicklungsbedarf der Region in der Strategie: Kundenpartnerschaft. In den Teilbereichen der Strategie zum Thema Innovation liegt der Schwerpunkt bei Produktführerschaft.
Beschluss Generalversammlung 6. August 2014
(1) Der Verein führt den Namen Verein Waldviertler Wohlviertel.
(2) Sitz des Vereines ist in 2095 Drosendorf, Hauptplatz 1
(3) Der Tätigkeitsbereich des Vereins erstreckt sich auf ganz Österreich und die
Europäische Union, insbesondere auf das Gebiet der Mitgliedsgemeinden und
die angrenzenden Regionen im tschechischen Nachbarland.
(1) Der Verein, dessen Tätigkeit nicht auf Gewinn gerichtet ist, bezweckt die Unterstützung einer
nachhaltigen, regionsgerechten und umfassenden Gemeinde- und Sektorengrenzen
überschreitende integrierte und innovative Entwicklung der Mitgliedsgemeinden und der durch
diese Gemeinden gebildeten Region „Waldviertler Wohlviertel“.
Ziel des Vereines ist eine ausgewogene, durchdachte und abgestimmte, an
Qualität orientierte Entwicklung der Region insbesondere durch
Entwicklung, Förderung und Vernetzung innerregionaler und grenzüberschreitender Aktivitäten unter besondere Beachtung der Chancengleichheit der Geschlechter, der Anliegen der Jugend und der Bedarfe aller Bevölkerungsgruppen.
Interkommunale Zusammenarbeit und Unterstützung von Verbesserungen der sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und Infrastrukturen für die Regionsbevölkerung sowie Maßnahmen der Daseinsvorsorge des Gemeinwohls und der Barrierefreiheit.
Erschließung endogener und exogener Entwicklungspotentiale für die Region
Erhaltung und in Wertsetzung des ländlichen Natur- und Kulturerbes.
Förderung des Natur- und Klimaschutzes, der Biodiversität und sowie der dafür notwendigen Ausbildung und Sensibilisierung insbesondere auch durch eine enge Zusammenarbeit mit dem Nationalpark Thayatal.
gezielte Nutzung nationaler und internationaler Erfahrungen
Wissensaustausch und Wissenstransfer in die Region sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, Forschung und Maßnahmen zur Verbesserung des Bildungsstandes auch im schulischen Bereich im Sinne von Lebenslangem Lernen.
Entwicklung und Initiierung von Betreuungsangeboten insbesondere auch für Jugend und Senioren auch im Sinne von Gesundheitsvorsorgemaßnahmen.
Unterstützung und Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Beschäftigung/Arbeitsplätze.
Abwicklung entsprechender Förderprogramme zur regionalen Entwicklung
Die Bildung einer lokalen Aktionsgruppe (LAG) zur Entwicklung und Umsetzung einer lokalen Entwicklungsstrategie i.S. des Leaderprogramms der Europäischen Union (Bestandteil des Programms Ländliche Entwicklung 2014-2020)
Aktionen zur Unterstützung von Menschen die unverschuldet in besondere Notlagen gekommen sind.
(2) Aufgaben des Vereines
Zur Erreichung des Vereinszweckes übernimmt der Verein insbesondere folgende Aufgaben:
a) Entwicklung und Umsetzung eines regionalen Entwicklungsprogrammes unter Berücksichtigung von grenzüberschreitenden Aktivitäten.
c) Unterstützung bei der Entwicklung regionaler Kooperationsschwerpunkte
d) Information der Öffentlichkeit über Ziele und Tätigkeit des Vereins
e) Internationaler Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer mit Organisationen, Einrichtungen und Unternehmen mit ähnlichen Zielsetzungen.
f) Entwicklung und Umsetzung einer regionalen Entwicklungsstrategie im Sinne des Programmteiles Leader aus dem Programm „Ländliche Entwicklung“ der Europäischen Union
sowie aller damit verbundenen Maßnahmen wie beispielsweise Projektcontrolling,
Qualitätssicherungsmaßnahmen und Wirkungsmonitoring. Der Verein bildet dabei die dafür
notwenige „Lokale Aktionsgruppe (LAG)“. Die Entwicklungsstrategie wird nach dem Bottom up –
Ansatz unter Einbindung der Regionsbevölkerung nach Maßgabe der einschlägigen Leader-
Programmrichtlinien erstellt.
g) Einrichtung eines professionellen Leadermanagements entsprechend den Vorgaben des Programms Leader.
h.) Einrichtung eines Leader Projektauswahlgremiums (§ 15).
i.) Unterstützung von Projektträgern bei der Entwicklung und Einreichung von Leaderprojekten.
j.) Die Begleitung der Umsetzung der von der örtlichen Bevölkerung betriebenen Strategie für
lokale Entwicklung und der unterstutzten Vorhaben sowie die Durchführung
spezifischer Bewertungstätigkeiten im Zusammenhang mit dieser Strategie.
a) Mitgliedsbeiträge der Vereinsmitglieder
b) Öffentliche und private Subventionen
c) Förderungen aus öffentlichen Förderprogrammen
d) Einnahmen aus Dienstleistungsangeboten und Projekten
e) Einnahmen aus Veranstaltungen, Publikationstätigkeiten und Bildungsangeboten
f) Erträge aus angelegtem Vereinsvermögen, Kostenersätze, freiwillige Spenden
und Sponsoringbeiträge
§ 4 Die Vereinsmitglieder
(2) Assoziierte Mitglieder
ad (1) Ordentliche Mitglieder können sein
a) die Gemeinden der Region, vertreten durch den jeweiligen Bürgermeister mit einem Stimmrecht
b) andere regionale Vereine und Verbände, Organisationen, Unternehmen und Personen mit
Sitz/Hauptwohnsitz im Gebiet der ordentlichen Mitgliedsgemeinden, deren Tätigkeit eng mit dem
Vereinszweck zusammenhängt mit jeweils einem Stimmrecht.
ad (2) Assoziierte Mitglieder können sein
a) Gemeinden, die sich für die Ziele und Tätigkeiten des Vereines interessieren, jedoch nur in
speziellen Themenbereichen mitarbeiten möchten, mit je einem Stimmberechtigten
b) andere regionale Vereine und Verbände, Organisationen und Unternehmen mit Sitz im Gebiet
der ordentlichen Mitgliedsgemeinden, deren Tätigkeit eng mit dem Vereinszweck zusammenhängt,
die jedoch nur in speziellen Themenbereichen mitarbeiten möchten, mit je einem
ad (3) Fördernde Mitglieder können sein:
Alle natürlichen und juristischen Personen sowie Gesellschaften des bürgerlichen
Rechts und Gesellschaften des Handelsrechts sofern sie der Tätigkeit des Vereins Interesse
entgegenbringen und bereit sind, die entsprechenden Mitgliedsbeiträge zu leisten.
ad (4) Ehrenmitglieder
Ehrenmitglieder sind Personen, welche wegen ihrer besonderen Verdienste vom Verein dazu
Die Zusammensetzung der stimmberechtigten Mitglieder des Vereins und damit der lokalen
Aktionsgruppe muss einen ausgewogenen und repräsentativen Ausschnitt aus den
unterschiedlichen sozioökonomischen Bereichen der durch die ordentlichen Mitgliedsgemeinden
gebildeten Region darstellen, wobei besonders auch auf die Gleichstellung der Geschlechter
dadurch geachtet wird, dass Frauen entsprechend ihres Anteils an der Regionsbevölkerung (+/-
5%) vertreten sind. Keine der mitwirkenden Gruppierungen wie beispielsweise öffentliche
Institutionen oder eine andere Interessengruppe darf dabei über mehr als 49% der Stimmrechte
verfügen. Hinsichtlich der Zurechnung von Personen zum öffentlichen Sektor gilt die Regelung §
15 (1) dieses Statuts.
(1) Über die Aufnahme von ordentlichen, assoziierten und fördernden Mitgliedern entscheidet der Vorstand endgültig. Die Aufnahme kann ohne Angabe von Gründen abgelehnt werden.
(2) Vor der Konstituierung des Vereins erfolgt die Aufnahme von Mitgliedern durch Proponenten.
Diese Mitgliedschaft wird erst durch die Konstituierung des Vereins wirksam.
b) Tod bzw. Auflösung der Rechtspersönlichkeit oder des Gesellschaftsverhältnisses oder
(2) Der Austritt eines Mitgliedes kann nur mit 6-monatiger Kündigungsfrist zum Ende des
Geschäftsjahres erfolgen, sofern das Mitglied seine eingegangenen Verpflichtungen gegenüber
dem Verein nachgekommen ist und keine Forderungen seitens des Vereines ihm gegenüber
bestehen. Mit der Beendigung der Mitgliedschaft erlischt jeder Anspruch auf das vorhandene
Die Kündigungsfrist kann durch Vereinbarung verlängert, aber nicht verkürzt werden.
(3) Der Ausschluss eines Mitgliedes kann ausgesprochen werden, wenn das betreffende Mitglied
eine der Vereinstätigkeit abträgliche Haltung an den Tag legt oder seinen Verpflichtungen dem
Verein gegenüber nicht nachkommt.
Die Ausschließung eines Mitgliedes erfolgt durch die Generalversammlung. Der
Ausschließungsbeschluss ist dem Betroffenen unter Angabe der Gründe schriftlich mitzuteilen.
Das ausgeschlossene Mitglied hat den Mitgliedsbeitrag bis zum Ablauf des Kalenderjahres, in
welchem der Ausschluss erfolgte, zu entrichten.
(1) Mitglieder haben das Recht, an den Generalversammlungen teilzunehmen und an diese
(2) Gemeinden als Mitglieder haben zu den Sitzungen und Versammlungen den
Vereines den Bürgermeister zu entsenden. Die Weitergabe der Vertretungsbefugnis an eine vom
jeweiligen Bürgermeister bevollmächtigten Vertreter(in) der jeweiligen Gemeinde ist zulässig.
Sofern ein(e) Vertreter(in) bevollmächtigt wird, ist dieser spätesten 5 Tage vor der jeweiligen
Sitzung per E-Mail dem Vereinsvorstand bekannt zu geben.
Andere Mitglieder, sofern diese nicht natürliche Personen sind, haben zu den Sitzungen und
Versammlungen des Vereines jenen stimmberechtigten, bevollmächtigten Vertreter(in) zu
entsenden, die bei Aufnahme in den Verein bekanntgegeben wurde. Ein Wechsel des
Vertreters/der Vertreterin ist nur nach Zustimmung des Vereinsvorstandes möglich.
(3) Das Stimmrecht, sowie das aktive und passive Wahlrecht stehen nur den ordentlichen
(4) Die ordentlichen, assoziierten und fördernden Mitglieder sind ab dem Beitrittsjahr zur Zahlung
der vereinbarten Mitgliedsbeiträge verpflichtet.
(5) Alle Mitglieder sind verpflichtet, die Satzungen des Vereines zu beachten und
seine Ziele nach besten Kräften zu fördern. Die Beauftragung von Stellvertretern in den jeweiligen
Sitzungen ist nur für ordentliche Mitgliedsgemeinden zulässig. Andere Mitglieder dürfen das
Teilnahmerecht nur persönlich wahrnehmen. (Juristische Personen durch den bei Aufnahme in
den Verein bekanntgegebenen Vertreter/ Vertreterin).
(1) Die Ordentliche u. Außerordentliche Generalversammlung
(5) Ausschüsse
§ 9 Ordentliche u. Außerordentliche Generalversammlung
(1) Die ordentliche Generalversammlung ist die „Mitgliederversammlung“ im Sinne des
Vereinsgesetztes 2002 und findet mindestens einmal im Laufe von 2 Kalenderjahren statt.
(2) Eine außerordentliche Generalversammlung hat auf Beschluss des Vorstandes
oder der Rechnungsprüfer oder der ordentlichen Generalversammlung binnen
5 Wochen stattzufinden.
(3) Sowohl zur ordentlichen als auch zur außerordentlichen Generalversammlung sind alle
Mitglieder schriftlich - auch mittels Telefax oder per e-Mail - (an die vom jeweiligen Mitglied dem
Verein bekannt gegebene Adresse, e-Mail Adresse, Faxnummer) unter Bekanntgabe der
Tagesordnung, der Zeit und des Ortes, mindestens 2 Wochen vorher, einzuberufen. Sie ist nach
ordnungsgemäßer Einberufung ohne Rücksicht auf die Anzahl der erschienenen Mitglieder
beschlussfähig. Die Einberufung erfolgt durch den Vorstand. Neben den Mitgliedern ist nur ein
allfällig bestellter Geschäftsführer sowie gegebenenfalls Mitglieder von Ausschüssen und Organen
dieses Statuts (§11,13, 15) an der Generalversammlung ohne Stimmrecht teilnahmeberechtigt.
(4) Allfällige Anträge von Mitgliedern müssen spätestens 10 Tage vor der General-versammlung
beim Vorstand schriftlich eingelangt sein.
(5) Satzungsänderungen, Auflösung des Vereins und Anträge auf Ausschluss von
Mitgliedern müssen in der Einladung bereits als Tagesordnungspunkte aufscheinen, um behandelt
(6) Alle anderen Beschlüsse werden mit 2/3 Mehrheit der Stimmen der stimmberechtigten Mitglieder gefasst.
(7) Der Vorstand kann ferner nach Bedarf die Generalversammlung einberufen.
(8) Beschlüsse sind nur zu Tagesordnungspunkten zulässig
(9) Eine außerordentliche Generalversammlung ist auf Verlangen von 1/10 der
stimmberechtigten Mitglieder oder der Rechnungsprüfer einzuberufen.
(10) Den Vorsitz bei der Ordentlichen und Außerordentlichen Generalversammlung hat der
Obmann, bei dessen Verhinderung der an Jahren älteste Stellvertreter.
(1) Die Generalversammlung ist das oberste, beschließende und überwachende Organ des Vereines.
Die Generalversammlung bildet die Lokale Aktionsgruppe (LAG) der Region Waldviertler Wohlviertel.
(2) Als beschließendes Organ sind in der Generalversammlung außer den ihr schon durch andere
Bestimmungen dieser Satzung zugewiesenen Angelegenheiten insbesondere vorbehalten:
a) der Beschluss über die wesentlichen Ziele, Inhalte und Maßnahmen der lokalen Entwicklungsstrategie bis 2023
b.) die Wahl der Mitglieder der Vereinsorgane und ihre Abberufung;
c.) der Ausschluss von Vereinsmitgliedern;
e.) die Genehmigung des Tätigkeitsberichtes und des Rechnungsabschlusses;
f.) die Beratung und Beschlussfassung über Anträge der Vereinsorgane und der Vereinsmitglieder;
g.) die Entgegennahme von Berichten der Rechnungsprüfer und die Beschussfassung
hierüber nach Anhörung der Rechnungsprüfer und der betroffenen Vereinsorgane;
h.) die Beschlussfassung über die freiwillige Auflösung des Vereines;
i) die Beschlussfassung über alle sonstigen Angelegenheiten, soweit sie nicht ausdrücklich
anderen Organen des Vereines durch die Satzungen zugewiesen sind.
j) Die Genehmigung von Rechtsgeschäften zwischen den Rechnungsprüfern und dem Verein.
(1) Dem Vorstand obliegt die Leitung des Vereins. Er ist das Leitungsorgan im Sinne
des Vereinsgesetztes 2002.
dem Obmann und bis zu 2 Stellvertreter(innen) und dem Kassier und dem Schriftführer und bis zu
2 weitere Vorstandsmitglieder, wobei angestrebt wird, dass zumindest 40% der
Vorstandsmitglieder Frauen sind, wobei mindestens 2 Frauen dem Vorstand angehören müssen.
(2) Der Vorstand, der von der Generalversammlung aus dem Kreis der ordentlichen
Mitglieder gewählt wird, hat bei Ausscheiden eines gewählten Mitgliedes
das Recht, an seine Stelle ein anderes wählbares Mitglied zu kooptieren, wozu die nachträgliche
Genehmigung in der nächsten Generalversammlung einzuholen ist.
(3) Die Funktionsdauer des Vorstandes beträgt 4 Jahre.
(4) Der Vorstand tritt bei Bedarf zusammen. Auf begründeten Antrag von mindestens
1/4 der Vorstandsmitglieder ist dieser binnen 8 Tagen zu einer Sitzung durch den Obmann
einzuberufen. Bei Verhinderung des Obmanns gilt die Stellvertretungsregel des § 11 Abs. 5 dieses Statuts.
(5) Der Obmann führt den Vorsitz in den Vorstandssitzungen und in der Generalversammlung.
Im Falle seiner Verhinderung gehen seine Rechte und Pflichten auf den an
Jahren ältesten Stellvertreter über. Ist auch dieser verhindert, folgt der andere Obmannstellvertreter.
(6) Der Vorstand ist beschlussfähig, wenn alle Mitglieder des Vorstandes verständigt wurden und
mindestens die Hälfte der Mitglieder anwesend ist. Die Beschlüsse werden mit einfacher Mehrheit
gefasst, bei Stimmengleichheit gilt der Antrag als abgelehnt.
(7) Falls ein Geschäftsführer bestellt ist, so nimmt dieser an den Sitzungen des Vorstandes mit beratender Stimme teil.
(1) Dem Vorstand obliegt die Leitung und Abwicklung der Vereinsgeschäfte.
(2) Es fallen ihm insbesondere folgende Aufgaben zu:
b) die Ausarbeitung der Tagesordnung und die Durchführung sonstiger Vorarbeiten für die Generalversammlung
c) die Vorberatung und Antragstellung in allen Generalversammlungen zur Beschlussfassung vorbehaltenen Angelegenheiten
d) die Aufnahme der ordentlichen Mitglieder und der fördernden Mitglieder
e) die Bestellung des Geschäftsführers
f) die Festsetzung allfälliger Aufwandsentschädigungen und Entgelte für den Geschäftsführer
g) die Durchführung der Beschlüsse der Generalversammlung im Rahmen der Satzungen des Vereins
h) die Verwaltung des Vereinsvermögens
i) die Erstellung einer Geschäftsordnung, allfälliger Tätigkeitsrichtlinien, des jährlichen
Tätigkeitsberichtes, des Voranschlages und Rechnungsabschlusses sowie die Einsetzung von Ausschüssen
j) die Führung der erforderlichen Aufzeichnungen über die Vereinstätigkeit und die gefassten Beschlüsse innerhalb des Vereines
k) die Erstellung von Protokollen über Vorstandssitzungen und Generalversammlungen.
(1) Der Obmann vertritt den Verein nach außen. Im Falle seiner Verhinderung gilt die Vertretungsregel des § 11. 5 dieses Statuts
a.) Der Obmann führt den Vorsitz in der Generalversammlung und den Vorstandssitzungen.
Bei besonderer Dringlichkeit und wenn der Vorstand in angemessener Frist keinen Beschluss
fassen kann, sind jeweils 2 Vorstandsmitglieder gemeinsam berechtigt, auch in Angelegenheiten
die in den Wirkungsbereich der Generalversammlung oder des Vorstandes fallen, unter eigener
Verantwortung selbstständig Anordnungen zu treffen; diese bedürfen jedoch der nachträglichen
b.) Der Schriftführer hat den Obmann bei der Führung der Vereinsgeschäfte zu unterstützen. Ihm
obliegt die Führung der Protokolle der Generalversammlung und des Vorstandes.
d.) Der Obmann oder sein Stellvertreter ist dem Verein gegenüber verpflichtet,
den Verein verpflichtende Urkunden, gemeinschaftlich mit dem Schriftführer, sofern sie jedoch
Geldangelegenheiten betreffen, gemeinschaftlich mit dem Kassier zu unterfertigen.
Rechtsgeschäfte zwischen Vorstandsmitgliedern und Verein bedürfen der Zustimmung eines
e.) Die Stellvertreter des Obmannes dürfen nur tätig werden, wenn der Obmann verhindert ist; die
Wirksamkeit von Vertretungshandlungen wird dadurch nicht berührt.
(1) Die 2 Rechnungsprüfer werden von der Generalversammlung für die Funktionsdauer des
Vorstandes gewählt. Eine Wiederwahl ist möglich. Die Rechnungsprüfer dürfen keinem Organ –
mit Ausnahme der Generalversammlung –angehören, dessen Tätigkeit Gegenstand der Prüfung ist.
(2) Den Rechnungsprüfern obliegt die laufende Geschäftskontrolle sowie der
Rechnungsprüfern die erforderlichen Unterlagen vorzulegen und
die erforderlichen Auskünfte zu erteilen. Sie haben der Generalversammlung über das Ergebnis
Schiedsgericht. Dabei handelt es sich um eine „Schlichtungseinrichtung“ im
Sinne des Vereinsgesetzes 2002 und kein Schiedsgericht nach den §§ 577 ff ZPO.
(2) Das Schiedsgericht setzt sich aus 6 Vereinsmitgliedern zusammen. Es wird derart gebildet,
dass jeder Streitteil innerhalb 1 Woche dem Vorstand 3 Mitglieder als Schiedsrichter namhaft
macht. Diese wählen mit Stimmenmehrheit einen Vorsitzenden des Schiedsgerichtes. Bei
Stimmengleichheit entscheidet unter den Vorgeschlagenen das Los. Die Mitglieder des
Schiedsgerichts dürfen keinem Organ – mit Ausnahme der Generalversammlung – angehören,
(4) Das Schiedsgericht fällt seine Entscheidungen nach Gewährung beiderseitigen
Es entscheidet nach bestem Wissen und Gewissen. Seine Entscheidungen sind vereinsintern
(1) Leader Projektauswahlgremium der Lokalen Aktionsgruppe
Der Verein bildet die Lokale Aktionsgruppe im Sinne des Programmteils Leader
des EU – Programms „Ländliche Entwicklung“. Zur Beurteilung von Projekten und deren Beiträge
zur Umsetzung der lokalen Entwicklungsstrategie der durch die Mitgliedsgemeinden dieses
Vereins begründetet Region wird ein Projektauswahlgremium eingerichtet. Die Zusammensetzung
des Gremiums ist so zu gestalten, dass keine Gruppierung (wie beispielsweise öffentliche
Institutionen, Vertreter von Wirtschaft oder Landwirtschaft oder Arbeiter und Angestellte) über
mehr als 49% der tatsächlichen und abgegebenen Stimmen verfügt.
BügermeisterIn, VizebürgermeisterIn, Delegierte der Gemeinde, Bezirkshauptmann oder sein/ihr
VertreterIn, Abgeordnete zum Landtag, Nationalrat, Bundesrat oder Europäischen Parlament sind
in diesem Zusammenhang jedenfalls dem öffentlichen Sektor zuzuordnen. Das besondere
Potential der Frauen im Bereich der ländlichen Entwicklung, sowie der Chancengleichheit der
Geschlechter und die Bedürfnissen der Jugend ist in der Zusammensetzung des Gremiums zu
Grundsätzlich richtet sich die Zusammensetzung hinsichtlich Frauen und Männer nach der
entsprechenden Zusammensetzung der Regionsbevölkerung (Frauenanteil rund 51%). Maximal ist
eine Schwankungsbreite in der Anzahl Frauen/Männer von +/- 5% zulässig.
Das Projektauswahlgremium besteht aus bis zu 12 Personen.
Mindestens 51% der diesem Ausschuss angehörigen Personen sind dabei VertreterInnen
aus dem Bereich der Wirtschafts- und Sozialpartner sowie aus der Zivilgesellschaft und anderer
Verbände, Vereine oder Gruppierungen. Mitglieder des Gremiums müssen ihren
Hauptsitz/Hauptwohnsitz in einer der Gemeinden haben, die ordentliche Mitglieder dieses Vereins
Den Vorsitz des Entscheidungsausschusses führt der Obmann. Ist dieser verhindert gilt die
Vertretungsregel des §11 (5) dieses Statuts. Die Beurteilung der Projekte und die Festlegung der
Unterstützung erfolgt mit einfacher Mehrheit an Hand eines – im Rahmen der Geschäftsordnung
zu entwickelten – qualitativen Projektbeurteilungssystems, dass an den Zielen der regionalen
Entwicklungsstrategie und den Beiträgen zur Zielerreichung der einzelnen Projekte ausgerichtet
Die Beurteilung der Projekte und die Festlegung der Unterstützung können auch per e- Mail,
Telefax oder anderen geeigneten elektronischen Medien erfolgen. Im Rahmen der
Geschäftsordnung ist sicherzustellen, dass bei jedem Auswahlvorgang - Projektbeurteilung die
Zusammensetzung der auswählenden Personen den genannten Regelungen (maximal 49%
Mitglieder einer Gruppierung, mindestens 50% Frauen +/- 5% Schwankungsbreite) beispielsweise
auch dann entspricht, wenn einzelne Personen des Gremiums keine Beurteilung (z.B.
Befangenheit, Urlaub…) abgeben. Die Nominierung von stellvertretenden Mitgliedern ist zulässig.
Der Geschäftsführer des Vereins nimmt an Sitzungen des Entscheidungsausschusses mit
beratener Stimme teil und/oder organisiert den Auswahlvorgang bei Beurteilung durch E-Mail oder
(2) Präsidium
Das Präsidium besteht aus dem Obmann und den Bürgermeistern der ordentlichen
Mitgliedsgemeinden. Präsidiumssitzungen finden zumindest 2 pro Kalenderjahr statt. Den Vorsitz
führt der Obmann. Bei dessen Verhinderung gilt die Vertretungsregel §11 (5) dieses Statuts. Die
Einladungen zu den Sitzungen erfolgen schriftlich durch den Obmann unter Angabe der
Besprechungspunkte zumindest 1 Woche vor dem Sitzungstermin.
Dem Präsidium obliegt insbesondere die grundsätzliche strategische Planung und Abstimmung der
interkommunalen Kooperationen, die Entwicklung möglicher gemeinsamer Handlungsfelder sowie
die Erarbeitung von mittelfristigen Plänen zur Entwicklung der Regionsgemeinden.
Der Geschäftsführer des Vereins nimmt an Präsidiumssitzungen mit beratender Stimme teil.
(3) Weitere Ausschüsse: Der Vorstand oder die Generalversammlung kann bei Bedarf
themenspezifische weitere Ausschüsse einrichten, sofern diese zu einer verbesserten Erreichung
der Ziele des Vereins beitragen.
(1) Der Vorstand kann zur Erledigung der laufenden Vereinsgeschäfte sowie zur
Abwicklung besonderer Arbeitsschwerpunkte wie beispielsweise zur Durchführung des Programms
Leader der EU einen Geschäftsführer bestellen, dessen Kompetenzen in einer Geschäftsordnung
festzulegen sind. Die Geschäftsordnung kann auch eine Übertragung von Vollmachten im Namen
und Auftrag des Vereins zu handeln sowie eine handelsrechtliche Geschäftsführung auf den
Geschäftsführer beinhalten. Die Geschäftsführung kann durch einen Angestellten des Vereins oder
durch eine externe Beauftragung erfolgen.
(1) Die freiwillige Auflösung des Vereins kann nur in einer zu diesem Zweck einberufenen,
außerordentlichen Generalversammlung und nur mit 2/3 Mehrheit der abgegebenen gültigen
(2) Die Generalversammlung hat auch - sofern Vereinsvermögen vorhanden ist - über die
darüber zu fassen, wem er das nach Abdeckung der
Verbindlichkeiten verbleibende Vereinsvermögen zu übertragen hat.
Das Vereinsvermögen soll einer Organisation bzw. mehreren Organisationen zufallen, welche
gleiche oder ähnliche gemeinnützige Zwecke verfolgt bzw. verfolgen. (im Sinne des §34 ff der Bundesabgabenordnung anerkannten Organisation)