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Timestamp: 2016-10-21 15:15:36+00:00
Document Index: 2989863

Matched Legal Cases: ['art. 2', 'art 3', 'art. 3', 'art. 3', 'art. 3', 'art. 4', 'art. 4', 'art. 5', 'art. 5', 'art. 8', 'art. 9', 'art. 5', 'art. 7', 'art. 7', 'art. 6', 'art. 10', 'art. 10', 'art. 11', 'art. 11', 'art. 7', 'art. 12', 'art. 13', 'art. 14', 'art. 10', 'art. 7']

⭐MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE: PRINCIPI, STRUTTURA E METODI
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Aldo Alfieri
1 MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE: PRINCIPI, STRUTTURA E METODI Prof.ssa Sabina Nuti I principi di riferimento del processo di valutazione Il ciclo della gestione La definizione degli obiettivi e degli indicatori Il ruolo del benchmarking nel contesto della pubblica amministrazione La struttura del Sistema di misurazione e valutazione della performance I soggetti coinvolti ed il processo del sistema di misurazione e valutazione Alcune considerazioni di sintesi Le novità in sintesi L art. 2 presenta le finalità del sistema da adottare per valutare le strutture ed i dipendenti: lo strumento serve per assicurare elevati standard qualitativi e quindi economici del servizio, il modo per perseguire tale finalità è tramite la valorizzazione dei risultati e della performance organizzativa ed individuale. L art 3, comma 1, elenca molteplici principi generali di riferimento, fortemente integrati tra di loro, quali la valorizzazione del merito, la garanzia di pari opportunità di diritti e la trasparenza nei risultati conseguiti. Quest ultimo principio è ripreso nel comma 3 e in altri articoli del decreto. La trasparenza è infatti considerata leva determinante per l accountability (inteso come il rendere noto del proprio operato con misurazioni oggettive, chiare e trasparenti). L art. 3 comma 4 chiarisce che i criteri con cui le amministrazioni pubbliche definiscono i metodi e gli strumenti per misurare, valutare e premiare la performance individuale ed organizzativa devono strettamente tener conto del soddisfacimento dell interesse del destinatario dei servizi e degli interventi. Nella pratica spesso le Pubbliche Amministrazioni si organizzano tenendo conto più degli interessi dei dipendenti che degli utenti. Le organizzazioni che erogano servizi non si limitano ad offrire un servizio ma in realtà propongono un sistema di servizi dove gli aspetti centrali sono integrati da componenti accessorie, spesso di uguale rilevanza agli occhi dell utente. Partire dalle esigenze dei cittadini nella progettazione del sistema di valutazione impone quindi l attivazione di una serie di strumenti atti a raccogliere sistematicamente la voce dell utenza. Sistematicamente in quanto i bisogni si evolvono e si modificano nel tempo e quindi la loro definizione necessita di verifiche ripetute nel tempo. L art. 3 comma 5 fa riferimento a un principio cardine del decreto: la coerenza tra il sistema di valutazione della performance e l erogazione dei premi legati al merito. L art. 3 comma 6 evidenzia che la sfida dell introduzione di un sistema di valutazione dovrà essere raccolta considerando solo le risorse già disponibili con la legislazione vigente. 9.1 I principi di riferimento del processo di valutazione Il tema della performance delle amministrazioni pubbliche e dei sistemi da adottare per la loro misurazione e valutazione è argomento al centro del dibattito politico e istituzionale a livello mondiale. Politici, cittadini, ricercatori, e le stesse amministrazioni pubbliche, si pongono il quesito di come può essere efficacemente misurata la capacità del soggetto pubblico di creare valore per il cittadino con le risorse rese disponibili dalla comunità, ossia di come misurare i risultati perseguiti mediante l azione pubblica. Da mol-2 91 I PRINCIPI DI RIFERIMENTO DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE 2 ti, e non solo in Italia 1, viene sottolineata la necessità di orientare in modo significativo la ricerca nell ambito del management pubblico sui fattori che determinano la scarsa produttività del settore pubblico. Questo contesto infatti, malato di autoreferenzialità, negli ultimi 50 anni ha erogato prestazioni con sempre più scarsa produttività, adottando comportamenti tesi a dimostrare che le carenze dei servizi resi erano determinate più dalla inadeguatezza quantitativa delle risorse allocate allo scopo dal soggetto politico che dai risultati derivanti da azioni inefficienti ed inadeguate. Per contrastare l implosione dei servizi pubblici verso modelli sempre più statici e incapaci di rispondere adeguatamente ai bisogni dei cittadini e di creare valore, in molti paesi è stato dato spazio alla scelta del cittadino, ossia si è tentato di creare condizioni di concorrenza tra erogatori che potessero spingere le istituzioni pubbliche verso una maggiore produttività e qualità. Non si può negare, e non solo in Italia, che nel sistema pubblico siano presenti carenze organizzative e talvolta qualitative, che vi siano ancora tantissime sacche di inefficienza, che vi sia spesso più attenzione alle procedure e al sistema di potere che alla effettiva congruenza delle scelte fatte rispetto ai risultati raggiunti 2. Ma un iniezione di mercato e di competizione per obbligare il sistema pubblico a recuperare in efficienza, qualità e fedeltà del cittadino può essere la soluzione da cercare? In realtà non è così semplice: in alcuni casi il privato non è né può essere interessato ad alcune tipologie di servizi per la loro specificità esclusivamente pubblica (si pensi ai servizi resi dalla magistratura), in altri ambiti invece la competizione può determinare duplicazione di investimenti e sprechi complessivi, soprattutto nel contesto dei servizi di pubblica utilità, quali istruzione e sanità, dove l utente si trova in condizioni di asimmetria rispetto al soggetto erogatore. Lo Stato in questi casi infatti non solo deve agire quale soggetto capace di garantire l accesso e la fruizione dei servizi a tutti i cittadini, ma soprattutto deve far si che siano evitate disuguaglianze, assicurandosi che proprio le tipologie di utenti che hanno meno possibilità socio economiche, ricevano i servizi appropriati ai bisogni, nel pieno rispetto della Costituzione italiana. Malgrado vi siano ancora limitate evidenze sui fattori determinanti la performance delle pubbliche organizzazioni 3 il tema negli ultimi anni è stato sempre più frequentemente affrontato dalle amministrazioni pubbliche e dagli studiosi, entrambi alla ricerca di meccanismi di governo capaci di misurare le molteplici dimensioni che caratterizzano l azione pubblica 4. La normativa italiana, a partire dalla fine degli anni ottanta, contiene continui e sempre più puntuali riferimenti alla necessità di introdurre e applicare in modo diffuso nell amministrazione pubblica italiana, a tutti i livelli, principi e criteri aziendali, idonei a coniugare la legittimità e la correttezza dell azione amministrativa con l efficacia delle politiche di intervento pubblico, l efficienza nell impiego delle risorse, l economicità della gestione 5. Le amministrazioni pubbliche così come le istituzioni che erogano servizi di pubblica utilità non hanno finalità di lucro; tuttavia, benché per misurare il valore prodotto dalla 1 Kelman (2006), Review of The Oxford Handbook of Public Management, in «Academy of Management Review», vol. 31, n. 4, pp Wholey, Newcomer (1997), Clarifying Goals, reporting results, in «New directions for Evaluation», vol. 75, pp Boyne (2003), Sources of public service improvement: a critical review and research agenda, in «Journal of Pubblic Administration Research and Theory», n Weimer, Gormeley (1999), Organizational Report Cards, Cambridge (MA), Harvard University Press. Andrews, Boyne, Walker (2006a), Strategy content and organizational performance: an empirical evaluation, in «Pubblic Administration Review», n. 66, pp Borgonovi (1996 b), Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche, Milano, Egea.3 3 I PRINCIPI DI RIFERIMENTO DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE 91 gestione, non dispongano di una grandezza comune quale il profitto realizzato, devono comunque ricercare strumenti per verificare i risultati conseguiti 6. Se quindi appare evidente la necessità per ogni amministrazione pubblica di dotarsi di un sistema di valutazione della performance è opportuno soffermarsi e approfondire i principi di riferimento a cui tale sistema deve ispirarsi. Al tema sono dedicati gli artt. 2 e 3 del recente Dlgs 27 ottobre 2009, n. 150: il primo descrittivo dell oggetto e finalità del sistema di valutazione, il secondo illustrativo dei principi generali ispiratori a cui lo strumento deve rifarsi. Nell articolo 2 è assai significativo l ordine in cui sono presentate le finalità del sistema da adottare per valutare le strutture ed i dipendenti: in primo luogo si specifica che lo strumento serve per assicurare elevati standard qualitativi e quindi economici del servizio. Un ordine non casuale. Infatti nelle pubbliche amministrazioni l obiettivo di sostenibilità economica non può essere anteposto all obiettivo della qualità, intesa come capacità di risposta ai bisogni dei cittadini altrimenti si rischierebbe di mettere in discussione la missione stessa del soggetto pubblico. Il punto quindi è garantire la massima qualità con un ottimale consumo di risorse, senza sprechi ed inefficienze. Sempre nell articolo due si trova in sintesi esplicitato, nella seconda parte dell articolo, il modo con cui si vuole perseguire tale finalità, ossia la valorizzazione dei risultati e della performance organizzativa ed individuale. Anche in questo passaggio del testo il termine valorizzazione assume un significato importante: si vuole sottolineare la necessità in primo luogo di dare spazio al merito e alle best practice facendo emergere con evidenze quantitative tutto l ottimo lavoro che in molti contesti pubblici esiste e che rischia di essere offuscato dai fenomeni di scarsa produttività talvolta presenti nelle organizzazioni pubbliche. La valorizzazione dei risultati conseguiti da chi sta svolgendo un ottimo lavoro è il meccanismo fondamentale perché il merito diventi il motore del cambiamento organizzativo e del miglioramento della performance. Tale approccio, infatti, alimenta la motivazione al lavoro dei dipendenti in misura assai superiore rispetto a meccanismi punitivi in caso di risultati conseguiti carenti. Per quanto concerne i principi generali di riferimento, l articolo 3 del decreto ne elenca molteplici, fortemente integrati tra di loro. Nel primo comma si fa riferimento al ruolo che la misurazione e valutazione della performance ha nel processo di miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche ma anche nel processo di apprendimento e di crescita delle competenze professionali degli operatori. Per perseguire tale finalità il sistema di valutazione deve essere introdotto nelle amministrazioni in linea con i seguenti principi: Valorizzazione del merito, sia in termini individuali che di struttura di appartenenza. Questo punto viene successivamente ripreso nel secondo comma sottolineando che il sistema deve garantire un adeguata pervasività in tutti i livelli dell organizzazione fino a raggiungere il singolo operatore; Garanzia di pari opportunità di diritti ma anche di doveri: si sottolinea non solo l aspetto del diritto del dipendente ma anche della sua responsabilità nei confronti della collettività per il cui bene è chiamato ad operare; Trasparenza nei risultati conseguiti. Quest ultimo punto viene ripreso nel terzo comma e successivamente in altri articoli del decreto. Il tema della trasparenza e della comunicazione dei risultati risulta essere uno dei perni fondamentali del sistema di valutazione proposto e questo per vari motivi. Essa infatti è considerata quale leva determinante per l accountability, ossia si ritiene che la misurazione dei risultati conseguiti possa tradursi in un processo di respon- 6 Farneti (1995), Introduzione all economia dell azienda pubblica, Torino, Giappichelli.4 91 I PRINCIPI DI RIFERIMENTO DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE 4 sabilizzazione degli operatori nella misura in cui si lega alla pubblicazione dei dati e quindi ad un ritorno informativo sia alle pubbliche amministrazioni ed ai suoi operatori e sia ai cittadini. In questa prospettiva con il termine accountability si intende appunto il rendere conto del proprio operato con misurazioni oggettive, chiare e trasparenti. Nel quarto comma dell articolo tre si dichiara un altro principio di riferimento del sistema di rilevanza cruciale a parere di chi scrive. In questo comma infatti si chiarisce che i criteri con cui le amministrazioni pubbliche definiscono i metodi e gli strumenti per misurare, valutare e premiare la performance individuale ed organizzativa devono strettamente tener conto del soddisfacimento dell interesse del destinatario dei servizi e degli interventi. Il concetto sembrerebbe ovvio ma lo è solo in teoria. Nella pratica spesso le Pubbliche amministrazioni si organizzano tenendo conto più degli interessi dei dipendenti che degli utenti. Gli esempi sono infiniti: gli orari scolastici organizzati in base alle esigenze dei docenti e non alle capacità di apprendimento degli allievi, l organizzazione dei servizi ospedalieri, fatta per facilitare i turni degli operatori e non la qualità di vita del paziente, costretto per esempio a mangiare ad orari inusuali o a riposare con i tempi imposti dall organizzazione. Nelle organizzazioni che operano sul mercato in contesti competitivi il cliente riesce, con il suo diritto di scelta, ad occupare una posizione di preminenza e di potere tale da indurre le organizzazioni stesse ad impostare tutta la loro azione in termini di risposta ai suoi bisogni. I risultati economico finanziari di breve, ossia in primo luogo il profitto, risultano già indicatori precisi della capacità aziendale di essere efficace, ossia in grado di rispondere alle esigenze della domanda. Nella realtà delle pubbliche amministrazioni, che nella maggior parte dei casi operano in situazione di monopolio, le possibilità di scelta del cliente/utente sono estremamente limitate e sicuramente scarsamente facilitate dall operatore pubblico. Inoltre l utente si trova in molti casi in situazione di asimmetria informativa ossia in possesso di informazioni, conoscenze e competenze assi minori rispetto al soggetto erogatore e quindi incapace di dare un giudizio consapevole sulla qualità del servizio ricevuto. Un allievo in formazione può valutare la qualità di un percorso formativo e del contenuto di una lezione ricevuta? Un paziente non medico può giudicare la qualità della diagnosi ricevuta e del trattamento terapeutico a cui è stato sottoposto? Un cittadino può giudicare la correttezza con cui un atto pubblico è stato redatto? In Fig. 1 - Sistema di servizi5 5 I PRINCIPI DI RIFERIMENTO DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE 91 molti casi poi l utente del servizio solo a distanza di tempo potrà esprimere un giudizio corretto sul servizio ricevuto considerando l utilità di quanto appreso o lo stato della sua salute. Nel breve sarà portato ad esprimere un giudizio solo su ciò che è in grado di presidiare, che spesso risulta essere gli aspetti accessori e non centrali del servizio stesso. Le organizzazioni che erogano servizi infatti non si limitano ad offrire un servizio ma in realtà propongono un sistema di servizi 7, dove gli aspetti centrali sono integrati da componenti accessorie, spesso di uguale rilevanza agli occhi dell utente. Il giudizio dell utente, per diventare di aiuto alle scelte strategiche ed organizzative delle aziende che erogano servizi di pubblica utilità, deve essere articolato nel dettaglio, per cogliere tutti gli aspetti centrali ed accessori che sono importanti per soddisfare i suoi bisogni e che quindi meritano attenzione nella valutazione del servizio. Solo così si può procedere verso un riorientamento sia dei servizi offerti, sia soprattutto delle modalità con cui questi sono offerti. L obiettivo è che il cittadino sia sempre più protagonista del processo di erogazione del servizio stesso in cui deve risultare il soggetto centrale. Strumenti quali la carta dei servizi sono in passato spesso falliti proprio perché non hanno rappresentato un vero e proprio contratto con l utenza in cui la Pubblica Amministrazione si prendeva precisi impegni in termini di livello di servizio in linea con le esigenze dell utenza. Questi strumenti si sono in realtà trasformati in documenti con una lista di recapiti telefonici (spesso sbagliati) con la rappresentazione degli organigramma delle amministrazioni pubbliche spesso incomprensibili ai più per il loro linguaggio criptico e pieno di sigle. Partire dalle esigenze dei cittadini nella progettazione del sistema di valutazione impone quindi l attivazione di una serie di strumenti atti a raccogliere sistematicamente la voce dell utenza. Sistematicamente in quanto i bisogni si evolvono e si modificano nel tempo e quindi la loro definizione necessita di verifiche ripetute nel tempo. Gli strumenti per far ciò si dividono in due tipologie da integrare: analisi quantitative per capire composizione e caratteristiche dei propri utenti, e qualitative, per riconoscere i bisogni specifici e le aspettative di ogni segmento a cui l amministrazione si rivolge. Per esempio un ente locale potrebbe decidere di attivare, oltre al servizio allo sportello, anche un servizio di recapito postale nel caso in cui riconosca che vi è un numero significativo di cittadini interessati a questa nuova tipologia di servizio. Questo processo è possibile solo se l Amministrazione si attiva sistematicamente a raccogliere giudizi, proposte e valutazioni degli stessi utenti sui servizi che eroga. Nel quinto comma dell articolo tre si fa riferimento tra i principi cardine del decreto alla necessaria coerenza tra il sistema di valutazione della performance e l erogazione dei premi legati al merito. Anche questo principio potrebbe sembrare in teoria ovvio ma è noto quanto nel contesto pubblico sia stato disatteso nella pratica, con erogazione di premi a pioggia tra i dipendenti senza riferimenti quantitativi ai risultati effettivamente conseguiti. Le modalità con cui evitare che questo avvenga nuovamente vengono descritte successivamente negli articoli seguenti del testo. Molti autori infatti 8 hanno sottolineato come sia ancora possibile una via di risanamento della pubblica amministrazione che punti sul merito, la trasparenza e la responsabi- 7 Normann (1984), Service management. Strategy and leadership in Service Business, New York, Wiley. 8 Ichino (2003), Il contratto di lavoro, sull assenteismo abusivo e i relativi rimedi. Vol. III, Milano, Giuffrè. Ichino (2007), Exit e Voice per rompere il circolo vizioso dell irresponsabilità delle amministrazioni pubbliche, in «Iustitia», pp Tardiola (2006), Per una public review. Sulla PA la valutazione è possibile: purché si apra al confronto con l esterno, in «Il lavoro nelle pubbliche amministrazioni», n. 6, pp Vagnoni, Periti (2007), Efficienti perché pubblici. Organizzare il cambiamento nell università pubblica: il caso dell Ateneo di Ferrara, Roma, Carocci.6 92 IL CICLO DELLA GESTIONE 6 lità. La caratteristica pubblica deve essere proprio l elemento che impone all amministrazione un maggiore rigore nell applicazione etica delle norme contrattuali evitando qualsiasi copertura a comportamenti opportunistici lesivi, in ultima istanza, dei diritti della collettività. Nell ultimo comma dell articolo si evidenzia che la sfida dell introduzione di un sistema di valutazione dovrà essere raccolta considerando solo e soltanto le risorse già disponibili con la legislazione vigente. Il che non significa che la progettazione e l implementazione di un serio sistema di valutazione non abbia costi ma che le risorse per tale finalità devono essere individuate grazie ad un processo di riallocazione interno di risorse. L esperienza condotta dalla Regione Toscana che già da cinque anni si è dotata di un sistema di valutazione per le aziende sanitarie 9 dimostra che certamente vi sono investimenti e costi da sostenere nella fase di progettazione, implementazione e nella conduzione del sistema di valutazione, ma è anche vero che avere a disposizione dati sulle modalità di utilizzo delle risorse e sui risultati conseguiti permette di supportare i processi decisionali del management pubblico mettendo in luce gli ambiti dove sono presenti sprechi di risorse e permettendo di riallocare le risorse dove maggiori sono i bisogni insoddisfatti dei cittadini e carenti le risposte della Pubblica Amministrazione. Da questi margini di manovra appunto devono essere recuperate le risorse per attivare la valutazione della performance. Negli articoli seguenti si riprendono questi principi che vengono declinati nel loro risvolti operativi. Le novità in sintesi L art. 4 comma 2 individua le fasi del ciclo della gestione, che devono svilupparsi nel tempo per la valutazione della performance. Il ciclo della gestione di un sistema di programmazione e controllo si articola in tre fasi ossia la definizione e assegnazione degli obiettivi, il monitoraggio dei risultati in corso d esercizio e la verifica di fine periodo. Perché abbia efficacia nella modifica dei comportamenti delle persone e delle organizzazioni nel loro complesso si avvale di ciò che nella norma viene segnalato nella fase B e nella fase E, ossia in primo luogo con un allineamento rispetto alle risorse disponibili e infine con l introduzione di un sistema premiante. Se ormai l integrazione tra sistema di programmazione e controllo e sistema di incentivi appare un fatto generalmente condiviso anche nella prassi, assai più complesso è definire le modalità con cui questo può avvenire, sia nel pubblico che nel privato, e ancora quali siano gli elementi di garanzia della loro efficacia. I problemi che possono riscontrarsi riguardano in primo luogo la coerenza tra strategia e budget. Accade spesso che l azienda/istituzione no profit voglia perseguire una determinata strategia e invece vi siano orientamenti contrastanti nei budget operativi delle singole unità organizzative. La criticità può essere anche nella definizione del sistema di ricompense ed incentivi, che deve essere in linea con il budget e motivante. Pur in presenza di un buon set di misure, esiste il rischio, se l incentivazione è troppo elevata, che gli operatori si adoperino più per la misura che per l obiettivo stesso, rinunciando ad una visione più sistematica del loro operato. È inoltre da valutare la natura stessa dell incentivo e la sua capacità di incidere sulla motivazione e sui comportamenti dei dipendenti: non è dimostrato che l incentivazione economica sia la tipologia con maggiore efficacia. Il sistema di incentivazione deve inoltre tenere presente che gli operatori possono adottare comportamenti opportunistici (moral hazard). 9.2 Il ciclo della gestione Per attuare i principi a cui si deve ispirare il sistema di valutazione della performance, nell articolo 4 del decreto viene definito il ciclo della gestione. Questo si articola in sei fasi che possono svilupparsi nel tempo come illustrato nella figura seguente (vedi figura 2). 9 Nuti (2008), La valutazione della performance in Sanità, Edizione Il Mulino, Bologna.7 7 IL CICLO DELLA GESTIONE 92 Fig. 2 Ciclo della gestione Il ciclo della gestione di un sistema di programmazione e controllo 10 in realtà si articola in tre fasi ossia la definizione e assegnazione degli obiettivi, il monitoraggio dei risultati in corso d esercizio e la verifica di fine periodo. Perché abbia efficacia nella modifica dei comportamenti delle persone e delle organizzazioni nel loro complesso si avvale di ciò che nella norma viene segnalato nella fase B e nella fase E, ossia in primo luogo con un allineamento rispetto alle risorse disponibili e infine con la previsione di un rafforzamento mediante l introduzione di un sistema premiante. È interessante segnalare come correttamente nel ciclo di gestione del sistema proposto venga proposta prima la fase identificativa degli obiettivi, da esprimere in termini fisico tecnici (qualità, volumi, efficacia, soddisfazione dell utenza, efficienza, etc.) e successivamente si faccia riferimento alla negoziazione delle risorse finanziarie necessarie per il loro conseguimento. Assai spesso nella pubblica amministrazione il budget è stato percepito come il processo per la negoziazione delle risorse. In molti contesti, ancora oggi si definisce il budget di una struttura l entità di risorse finanziarie disponibili per l anno successivo e non il programma quantitativo di attività e di azioni da perseguire in base alle esigenze dell utenza. Questo equivoco di fondo ha determinato in molti ambiti, tra cui quello della sanità pubblica, un utilizzo distorto di tale strumento gestionale, inteso più come l entità dei finanziamenti disponibili che come l insieme degli impegni e delle responsabilità assunte tradotti in termini operativi precisi. 10 Per una trattazione introduttiva dei sistemi di programmazione e controllo si veda tra gli altri Amigoni (1979), Sistemi di controllo direzionale, Giuffrè, Milano; Anthony, Young (1992), Controllo di gestione per il settore no-profit, McGraw Hill, Milano.8 92 IL CICLO DELLA GESTIONE 8 Aver inoltre introdotto in modo esplicito la fase E relativa alla premialità evidenzia la scelta del legislatore di utilizzare i meccanismi di programmazione e controllo non solo quali strumenti di supporto ai processi decisionali del management pubblico ma quali modalità di gestione delle risorse umane. Fin dall inizio degli anni Ottanta molti autori 11 hanno sottolineato che per rafforzare la capacità aziendale di perseguire gli obiettivi strategici è opportuna un integrazione sistematica tra i meccanismi di programmazione e controllo e quelli di incentivazione. I primi da soli, con una logica razionale e meccanicistica, sono spesso risultati inefficaci se non accompagnati da strumenti capaci di attivare la motivazione del personale, dare priorità alle azioni, orientare i comportamenti personali e focalizzare l impegno di tutti verso gli obiettivi aziendali. Se ormai l integrazione tra sistema di programmazione e controllo e sistema di incentivi appare un fatto generalmente condiviso anche nella prassi 12, assai più complesso è definire le modalità con cui questo può avvenire, sia nel pubblico che nel privato, e ancora quali siano gli elementi di garanzia della loro efficacia. La progettazione non attenta di tali meccanismi può rendere elevato il rischio di incoerenza del sistema 13, con il risultato di spingere le organizzazioni a conseguire un obiettivo diverso da quello atteso. In primo luogo è opportuno chiarire che il sistema di incentivi da integrare con la valutazione dei risultati deve essere definito in molteplici aspetti: nella forma, che può essere esplicita, ossia formalizzata, oppure implicita, definita nelle relazioni di accordo tra gerarchia ed operatore; nel riferimento organizzativo, che può essere il singolo individuo oppure l unità organizzativa di appartenenza oppure l intera azienda; nella profondità, ossia il grado di penetrazione nell organizzazione che può vedere coinvolte solo le posizioni apicali oppure giungere fino al singolo dipendente; nella composizione, ossia nel mix su cui è calcolato l incentivo che può basarsi su diverse tipologie di obiettivi. L insieme delle decisioni rispetto ai punti precedenti fa sì che il sistema di incentivi di un organizzazione sia efficace nella misura in cui risulta coerente con la cultura e i valori degli operatori da un lato e con i risultati attesi dall azienda dall altro. Perché il sistema funzioni, infatti, (vedi figura 3) e gli incentivi portino ai risultati voluti, è importante in primo luogo che i sistemi di programmazione e controllo annuale (budget e reporting) siano coerenti con la strategia dell organizzazione. Troppo spesso accade infatti che l azienda/istituzione no profit voglia perseguire una determinata strategia e invece vi siano orientamenti contrastanti nei budget operativi delle singole unità organizzative. Nel contesto sanitario è tipico l esempio delle aziende che puntano sull attivazione dei percorsi assistenziali riconoscendo nella continuità assistenziale e nei processi di umanizzazione con al centro i bisogni dell utenza il cambiamento strategico fondamentale da attivare. Queste aziende sanitarie poi, in fase di budget, continuano a governare le unità organizzative esclusivamente con obiettivi di efficienza e volume di prestazioni erogate. Le misure di qualità e di processo, ossia gli indicatori capaci di misurare le capacità di lavorare in squadra e di coordinare gli interventi nel percorso del paziente, sono ancora largamente assenti dai sistemi di programmazione e controllo delle aziende sanitarie. 11 Amigoni (1979), Sistemi di controllo direzionale, Giuffrè, Milano. 12 Greve (2003), Organizational learning from performance feedback, Cambridge, Cambridge Press. 13 Bubbio (1988), I sistemi di pianificazione e controllo e i meccanismi di incentivazione: le congiunzioni, in Misurazioni d Azienda, a cura di F. Amiconi, Milano, Giuffrè.9 9 IL CICLO DELLA GESTIONE 92 Fig. 3 - Il sistema di incentivazione 14 Analoghi esempi li riscontriamo quando in sede strategica si evidenzia il ruolo della qualità del servizio e successivamente, in sede di budget, si misurano solo obiettivi di efficienza e di produttività. Questi ultimi, quando vi sono, rischiano di essere i soli a orientare il comportamento degli operatori a scapito dell obiettivo strategico di qualità, magari sbandierato in sede pubblica. Oltre al presidio della necessaria coerenza tra strategia e budget, un ulteriore problema potrebbe riscontrarsi nella definizione del sistema di ricompense ed incentivi. Questo deve essere in linea con il budget, ossia strettamente collegato agli obiettivi definiti per l unità organizzativa di appartenenza, anche se non in forma esaustiva e soprattutto dovrà essere motivante. Si ricorda che l incidenza degli incentivi sulla retribuzione dovrebbe essere calcolata tenendo presente che una percentuale troppo bassa rischia di essere non determinante nella sua capacità di influenza nella modifica dei comportamenti degli operatori. Quando ciò si verifica il raggiungimento degli obiettivi sarebbe potuto avvenire anche senza questo strumento e quindi il costo sostenuto per gli incentivi rappresenterebbe una perdita secca per l organizzazione, in quanto i risultati sarebbero stati conseguiti ugualmente. L incidenza percentuale sul totale della retribuzione non può essere nemmeno troppo elevata, altrimenti il rischio di focalizzazione univoca dei comportamenti sul solo raggiungimento degli obiettivi oggetto di incentivazione rischia di rappresentare una minaccia più che un opportunità. Individuare e proporre una misura all interno di un organizzazione è già infatti uno strumento estremamente efficace per attirare l attenzione degli operatori sull oggetto della misurazione. Se poi l obiettivo monitorato è ulteriormente sostenuto da un incentivo specifico, la concentrazione dell impegno verso questo risultato diventerà ancora più forte. Se infine questo incentivo pesa oltre il 20% della retribuzione, il rischio è che l operatore 14 Airoldi (1980), I sistemi operativi, Milano, Giuffrè.10 92 IL CICLO DELLA GESTIONE 10 concentri la propria attenzione esclusivamente su questo obiettivo, perdendo di vista il contesto stesso in cui il risultato atteso è inserito. Qualsiasi misura selezionata per monitorare un obiettivo non è mai esaustiva nella rappresentazione del fenomeno misurato. Normalmente il management seleziona gli indicatori che meglio rispondono a una serie di requisiti, tra cui: la significatività relativa rispetto all obiettivo da monitorare; la facilità di misurazione con algoritmi semplici e comprensibili dagli operatori; la reperibilità del dato. Questi requisiti, pur importanti, non garantiscono però la capacità dell indicatore di misurare l universo ossia il numero è sempre una semplificazione più o meno significativa della complessità della realtà oggetto di osservazione. È chiaro quindi che, pur in presenza di un buon set di misure, esiste il rischio, se l incentivazione è troppo elevata, che gli operatori si adoperino più per la misura che per l obiettivo stesso, rinunciando ad una visione più sistemica del loro operato. Fig. 4 - Logica di funzionamento dei sistemi di incentivi È da valutare infine la natura stessa dell incentivo e la sua capacità di incidere sulla motivazione e sui comportamenti dei dipendenti. Si tende a considerare utilizzabile nel contesto delle organizzazioni aziendali ma anche nella pubblica amministrazione solo l incentivazione economica, ma non è dimostrato che questa sia la tipologia con maggiore efficacia. Soprattutto nei contesti knowledge based gli operatori sono più sensibili ai sistemi di ricompensa anche non monetari, che però soddisfano il bisogno di riconoscimento e reputazione dei professionisti (si pensi al contesto sanitario o scolastico-universitario). Il sistema di incentivazione proposto deve inoltre tenere presente che gli operatori possono anche adottare comportamenti opportunistici ciò che in inglese viene definito11 11 LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI E DEGLI INDICATORI 93 moral hazard 15. Questo termine ha origine nei contratti assicurativi per indicare le situazioni dove la copertura assicurativa determina nelle parti assicurate un comportamento di minore attenzione per le loro proprietà rispetto a quanto farebbero altrimenti. Una misura contro il moral hazard in questo caso è costituita dal sistema delle franchigie per obbligare l assicurato a mantenere elevato il grado di controllo e corresponsabilizzarlo sui risultati. In azienda il moral hazard si realizza quanto un dipendente preferisce impegnarsi di meno rispetto al livello atteso dall organizzazione o riportare informazioni distorte che garantiscano il premio pur mantenendo lo stesso livello di impegno. Per evitare questo problema è fondamentale che il sistema di incentivi sia calibrato alle responsabilità dell operatore e agganciato ad un sistema di misurazione dei risultati che sia rigoroso e obiettivo, dove non vi sia spazio di manovra del singolo per la manipolazione del dato 16. Le novità in sintesi L art. 4 comma 2 individua le fasi del ciclo della gestione, che devono svilupparsi nel tempo per la valutazione della performance. Per valutare complessivamente la performance conseguita è necessario, ancora di più nel contesto delle amministrazioni pubbliche rispetto alle imprese che operano sul mercato, disporre di molteplici meccanismi di misurazione dei risultati per una valutazione multidimensionale della performance conseguita In questa logica di ampliamento del campo di azione, il sistema di controllo può essere definito un sistema di "valutazione dei risultati di attività e programmi pubblici", intendendo con il termine "valutazione" il processo atto a riconoscere e determinare il valore (worth and value), il merito, la validità di programmi e attività delle amministrazioni pubbliche. Il decreto affronta il tema degli obiettivi e dei relativi indicatori di misurazione nell art. 5 e 8. Nell art. 5 si definisce che il triennio è l arco temporale di programmazione considerato per gli obiettivi e che spetta agli organi di indirizzo politico-amministrativo la loro definizione, pur sentito il parere dei vertici dell amministrazione e della gerarchia interna. Negli articoli 8 e 9 si definiscono gli ambiti in cui deve svilupparsi il processo di misurazione e valutazione che riguardano sia i risultati conseguiti dall individuo sia dell unità organizzativa in cui opera: nell art. 8 si fa riferimento all oggetto complessivo che deve essere considerato nel sistema di valutazione e che coinvolge tutte le unità organizzative dell Amministrazione; nell art. 9 si affronta il tema della performance individuale dei dirigenti che si articola su tre livelli: i risultati dell unità che si dirige, i risultati ottenuti rispetto a specifici obiettivi individuali, e infine il grado di contributo che l unità ha dato al raggiungimento degli obiettivi complessivi dell organizzazione. 9.3 La definizione degli obiettivi e degli indicatori La complessità del tema relativo alla definizione della natura e degli ambiti di riferimenti degli obiettivi e dei relativi criteri di misurazione nasce in primo luogo dalla tipologia dell oggetto da misurare e valutare, ossia gli obiettivi e i relativi risultati conseguiti dall azione pubblica che, per loro natura, sono articolati, di vasto spettro, condizionati dall ambiente e interrelati tra loro. Il cuore del problema sembra essere il medesimo evidenziato a suo tempo da Simon 17 : perseguire fini di pubblica utilità non significa rinunciare a obiettivi di corretto impiego delle risorse o di qualità del servizio, perché ciò inevitabilmente conduce a mettere in forse il soddisfacimento delle attese del pubblico. 15 Horngren, Foster, Datar (1998), Contabilità per la direzione, strumenti e processi per l impresa competitiva, Torino, Utet. 16 Nuti (2008), La valutazione della performance in Sanità, Edizione Il Mulino, Bologna. Nuti (2008), Il sistema di valutazione della performance della sanità toscana - Report 2007, Edizioni ETS, Pisa. 17 Simon, Smithburg, Thompson (1950), Public Administration, New York, Alfred A. Knopf.12 93 LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI E DEGLI INDICATORI 12 Molti infatti sono convinti che soltanto la presenza di un efficace sistema di controllo possa garantire il raggiungimento della missione fondamentale della pubblica amministrazione, che consiste nel porsi al servizio dei cittadini e della società 18. Anthony individua quale principale caratteristica che distingue il controllo direzionale in un organizzazione non profit rispetto all azienda di produzione l assenza del profitto come obiettivo, come criterio per valutare politiche alternative, come misura del risultato. Non esiste nelle organizzazioni che erogano servizi di pubblica utilità, un altro elemento ad esso confrontabile, ed il problema connesso al controllo direzionale si presenta pertanto più difficile Poiché nelle organizzazioni che erogano servizi di pubblica utilità il profitto non è un obiettivo, e i risultati non si misurano sinteticamente con il profitto realizzato, è necessario soffermarsi a comprendere meglio quali sono gli obiettivi stessi che l amministrazione persegue. Poiché le scelte politiche non possono essere giudicate sulla base della loro idoneità a perseguire l obiettivo del profitto, la direzione elabora altri criteri per decidere circa i programmi di azione e altre misure per valutare il successo dell azienda 19. In particolare, secondo alcuni autori 20 il governo di organizzazioni erogatrici di servizi di pubblica utilità appare caratterizzato dall esistenza di differenti processi decisionali, riconducibili a due tipologie, secondo che prevalga il contenuto politico ovvero quello manageriale. In coerenza con tale distinzione dovrebbero essere disegnati e implementati meccanismi di controllo differenti: mediante il controllo di gestione si dovrebbero misurare i risultati relativi alle prestazioni realizzate in termini di volumi e risorse impiegate, mediante i meccanismi di valutazione politica dovrebbe invece essere possibile osservare l impatto delle decisioni politiche sull ambiente sociale al fine di individuare effetti non desiderati o ricercati dell azione politica. Malgrado questa distinzione sia in molti casi difficile da effettuare nella pratica, ciò che è certo è che per valutare complessivamente la performance conseguita è necessario, ancora di più nel contesto delle amministrazioni pubbliche rispetto alle imprese che operano sul mercato, disporre di molteplici meccanismi di misurazione dei risultati per una valutazione integrata della performance conseguita (per quanto la complessità gestionale lo consenta). In questa logica di ampliamento del campo di azione, il sistema di controllo può essere definito un sistema di valutazione dei risultati di attività e programmi pubblici, intendendo con il termine valutazione il processo atto a riconoscere e determinare il valore (worth and value), il merito, la validità di programmi e attività delle amministrazioni pubbliche 21. Le organizzazioni che erogano servizi di pubblica utilità e le pubbliche amministrazioni in generale, benché possano non avere finalità di profitto, debbono infatti operare per creare valore per il cittadino e in questa ottica deve essere valutata la loro strategia e gestione 22. Il decreto affronta il tema degli obiettivi e dei relativi indicatori di misurazione nell articoli 5 e 8. Nel primo si definisce che il triennio è l arco temporale di programmazione considerato per gli obiettivi e che spetta agli organi di indirizzo politico-amministrativo la loro definizione, pur sentito il parere dei vertici dell amministrazione e della gerarchia interna. Mantenendo il vincolo della sostenibilità finanziaria ( gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio ) il processo di identificazione degli 18 Crozier (1987), Etat modeste, état moderne: Stratégie pour un autre changement, Paris, Fayard. Mayne, Zapico-Goñi (1997), Effective Performance Monitoring: A Necessary Condition for Public Sector Reform in J. Mayne. & E. Zapico-Goñi (Eds.) «Monitoring performance in the public sector». (pp. 3-29) New Jersey: Transaction Publishers. 19 Anthony, Young (1992), Controllo di gestione per il settore no-profit, McGraw Hill, Milano. 20 Gilbert, Andrault (1984), Controler la gestion ou evaluer les politiques?, Paris, Printemps. 21 Vedung (1997), Public policy and Program evaluation, New Brunswick, Transaction Publishers. 22 Coda (1990), Il problema della valutazione della strategia, in «Economia e Management», n. 12.13 13 LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI E DEGLI INDICATORI 93 obiettivi proposto è tendenzialmente top down, pur prevedendo la raccolta di riflessioni e proposte da parte della base delle organizzazioni. In proposito le modalità con cui gestire il processo organizzativo di negoziazione degli obiettivi appare appena accennato dalla norma, lasciando libere le pubbliche amministrazioni di gestire al loro interno il processo di programmazione e controllo in linea con il proprio stile di management. Negli articoli 8 e 9 si definiscono gli ambiti in cui deve svilupparsi il processo di misurazione e valutazione che riguardano sia i risultati conseguiti dall individuo sia dell unità organizzativa in cui opera. Nel primo di questi due articoli, come è stato già accennato nei paragrafi precedenti, si fa riferimento all oggetto complessivo che deve essere considerato nel sistema di valutazione e che coinvolge tutte le unità organizzative dell Amministrazione. Nell articolo 9 invece si affronta il tema della performance individuale dei dirigenti che si articola su tre livelli: i risultati dell unità che si dirige, i risultati ottenuti rispetto a specifici obiettivi individuali, e infine il grado di contributo che l unità ha dato al raggiungimento degli obiettivi complessivi dell organizzazione. Relativamente alla natura degli obiettivi da considerare in entrambi gli articoli, 5 e 8, si sottolinea la necessità che siano: rilevanti, ossia significativi rispetto alla missione stessa dell amministrazione e in grado di fare la differenza rispetto alla capacità di garantire un maggior livello di qualità e di servizio ai cittadini. In particolare nell articolo 8 si precisa che devono riguardare il miglioramento del livello di soddisfazione finale dei bisogni della collettività, sviluppando nuove modalità di relazione con gli utenti più partecipative e collaborative; specifici, misurabili e riferibili ad un arco temporale specifico in linea con la progettazione. In proposito è da segnalare che nelle pubbliche amministrazioni esiste una grande propensione alla progettualità ma assai frequentemente alla definizione dei progetti e dei piani di intervento non segue la fase della verifica sistematica dei risultati conseguiti. Al termine della definizione di un progetto si parte con una nuova iniziativa dedicando spesso poca attenzione e risorse alla verifica di quanto è stato effettivamente raggiunto. La mancanza del feed-back limita fortemente i processi di apprendimento dell organizzazione e di eventuale rettifica delle linee di azioni intraprese con scarsa efficacia. Nella fase progettuale, soprattutto negli enti locali, risulta cruciale e di grande interesse la garanzia della partecipazione diffusa e della condivisione, mentre la fase della verifica, che impone un processo di responsabilizzazione sulle azioni realizzate, spesso non viene sviluppata con altrettanta attenzione. In questo senso il decreto impone un cambiamento sostanziale, richiedendo la misurazione sistematica e trasparente dei risultati raggiunti; misurabili e confrontabili nel tempo e nello spazio, ossia rispetto al trend degli anni precedenti e rispetto a standard di riferimento o risultati stessi di altre amministrazioni. Il tema del confronto nel tempo chiarisce la necessità di introdurre un sistema che permetta la misurazione ripetuta nel tempo del grado di raggiungimento degli obiettivi, al fine di misurare il trend, mentre la confrontabilità con altri soggetti del sistema pubblico merita un approfondimento specifico. Le novità in sintesi L art. 5 comma 2 punto e), accenna allo strumento del benchmarking, che rappresenta uno strumento fondamentale per la valutazione della performance. Il benchmarking, ossia l insieme delle misure a confronto, rappresenta lo strumento fondamentale per evitare l autoreferenzialità e per attivare processi di apprendimento dalle best practice. Affinché venga implementato è necessario che più organizzazioni si accordino tra loro per individuare su quali aspetti, variabili o processi chiave impostare l analisi di confronto. Permette di attivare percorsi di miglioramento e apprendimento.14 94 IL RUOLO DEL BENCHMARKING NEL CONTESTO DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Il ruolo del benchmarking nel contesto della pubblica amministrazione Nel contesto pubblico lo strumento del benchmarking, che nel decreto è appena accennato nel punto e dell articolo 5, appare in realtà essenziale e, ad avviso di chi scrive, avrebbe meritato una ben più ampia trattazione. In un ambito in cui si tende ad attivare strategie non competitive tra gli attori del sistema il benchmarking, ossia l insieme delle misure a confronto, rappresenta lo strumento fondamentale per evitare l autoreferenzialità e per attivare processi di apprendimento dalle best practice. Il decreto al punto E dell articolo 5, ripreso poi nel punto B dell articolo 8, fa riferimento a standard qualitativi e quantitativi che ogni amministrazione può considerare per valutare la propria performance. In molti ambiti però non esistono standard di riferimento su cui basare la valutazione e le organizzazioni possono solo verificare se il risultato ottenuto risulta migliore o peggiore rispetto all anno precedente. Questo tipo di approccio può essere estremamente riduttivo in quanto tende a monitorare solo gli interventi di miglioramento incrementale rispetto ad una struttura ed ad un assetto dato ma impedisce di verificare se l impostazione complessiva è corretta, adeguata e sostenibile. Se ad esempio un servizio ottiene il 70 % di utenti soddisfatti con un miglioramento di due punti percentuali rispetto all anno precedente può ritenere di aver ottenuto una buona performance in termini specifici di trend ma la valutazione si modifica sostanzialmente se scopre che rispetto ad altri servizi comparabili come struttura e missione in territori limitrofi risulta il servizio con il risultato più basso di utenti soddisfatti. Non solo. Risultati nettamente differenti a parità di risorse e condizioni di funzionamento possono evidenziare soluzioni organizzative sostanzialmente differenti adottate da altri soggetti del sistema a cui la specifica istituzione non aveva pensato, troppo spesso impegnata ad introdurre miglioramenti marginali e non ad attivare cambiamenti organizzativi sostanziali. Su questo aspetto parte della responsabilità deve essere imputata, nelle grandi aziende e amministrazioni pubbliche, al sistema di budget, troppo spesso adottato ed usato non come strumento di management ma come strumento di potere interno, orientato solo alla distribuzione delle risorse tra le unità organizzative e poco attento a monitorare se l organizzazione è capace di rispondere ai bisogni dell utenza 23. L autoreferenzialità di tali meccanismi così implementati blocca l innovazione e i processi di miglioramento perché l istituzione tende inesorabilmente a convincersi di non poter fare di meglio e di aver già provato tutte le possibili soluzioni. Diventa allora essenziale adottare il confronto con l esterno quale metodo di lavoro permanente. Confrontarsi seriamente tra istituzioni del sistema a livello regionale e nazionale ma anche in dimensione internazionale, sui numeri, le scelte e i risultati, in modo trasparente e pubblico, non è soltanto il modo con cui il sistema pubblico può e deve rendere conto ai cittadini della sua azione, ma rappresenta anche lo strumento essenziale per imparare, per individuare le proprie debolezze e con coraggio affrontarle. Ben vengano quindi i sistemi di benchmarking sui risultati, le indagini con i sistemi a confronto, ma anche lo studio di altre realtà per trovare spunti di miglioramento. Dal confronto inoltre è possibile misurare, con un elevato livello di attendibilità, l entità degli spazi di miglioramento percorribili. Dall analisi della performance conseguita dagli altri e dalla misurazione degli spazi tra il risultato conseguito dalla singola isti- 23 Nuti (1996), Orientamento al cliente e sistemi di programmazione e controllo, in L impresa Enel, sistemi di gestione e logiche manageriali per una pubblica utilità del futuro, a cura di M. Mazzoleni, M. Meneguzzo, Milano, Il Sole 24 ore, pp15 15 IL RUOLO DEL BENCHMARKING NEL CONTESTO DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 94 tuzione e dagli altri soggetti a confronto è infatti possibile individuare gli obiettivi effettivamente perseguibili perché già raggiunti da altri. Il benchmarking 24 è un processo che permette a più organizzazioni di confrontarsi sui risultati ottenuti. Esso rappresenta un sistema di misure comuni che, con continuità e sistematicità, permette a ogni organizzazione del sistema di confrontare i propri risultati con quelli di altre organizzazioni che svolgono processi simili. In questo modo è possibile individuare i differenziali di risultato rispetto alle organizzazioni che presentano la performance di maggiore successo, e focalizzare la tipologia e l entità dei punti di debolezza della gestione in cui cercare il miglioramento della propria performance 25. Per implementare un sistema di benchmarking è necessario che più organizzazioni si accordino tra loro per individuare, in primo luogo, su quali aspetti, variabili o processi chiave impostare l analisi di confronto. Quindi è necessario che siano definite, e accettate da tutte le organizzazioni: a) le modalità con cui i dati e le misure devono essere rilevate; b) il soggetto preposto all elaborazione dei dati 26. Nel contesto sanitario pubblico per esempio lo strumento del benchmarking appare a molti essenziale 27, anche se non sostitutivo delle misure specifiche che ciascun soggetto del sistema può ritenere opportuno inserire nel proprio sistema di valutazione della performance. Se poi si tende ad attivare strategie collaborative e non competitive tra gli attori del sistema, il benchmarking, ossia l insieme delle misure a confronto, rappresenta lo strumento fondamentale per evitare l autoreferenzialità e per attivare processi di apprendimento dalle best practice 28. Grazie a questa metodologia, è stato possibile nel sistema sanitario toscano per esempio individuare per ciascuna azienda non solo i risultati valutati a confronto, ma misurare anche gli spazi di miglioramento conseguibili da ciascun soggetto nel caso ogni soggetto del sistema sia in grado di perseguire la best practice regionale o almeno la media regionale. Dal 2004 infatti nella Regione Toscana è stato introdotto il sistema di valutazione della performance, progettato dal Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore Sant Anna di Pisa 29 ed anche brevettato, che misura in tutte le aziende sanitarie, comprese quelle ospedaliero-universitarie, i risultati conseguiti in ottica multidimensionale. Si tratta di un sistema che è diventato nel tempo uno strumento fondamentale che affianca e sostiene la funzione di governo a livello regionale. Si basa sul monitoraggio di 130 indicatori, 24 L American Productivity and Quality Center (Watson 1993) lo definisce nel seguente modo: benchmarking is a systematic and continuous measurement process: a process of continuously measuring and comparing an organization s business processes against business process leaders anywhere in the world to gain information which will help the organization to improve its performance. 25 Camp (1989), Benchmarking: the search for industry best practices that lead to superior performance, New York, Quality Resources. Leibfried, McNair (1992), Benchmarking. A Tool for Continuous Improvement, Harper Business, Harper Collins. 26 Molto spesso questa funzione viene svolta da agenzie esterne quali le Università o gli enti di ricerca che, in questo modo, oltre che fornire un servizio, si riservano un campo privilegiato su cui costruire la conoscenza e l apprendimento sull evoluzione dei processi di miglioramento in atto nelle imprese. 27 Banchieri (2005), Confronti pratiche di Benchmark nella sanità pubblica italiana, Roma, IEP. Barretta, Vagnoni (2004), il benchmarking in ambito sanitario (2005), Siena, CEDAM. 28 L autoreferenzialità blocca l innovazione e i processi di miglioramento, perché l istituzione tende inesorabilmente a convincersi di non poter fare di meglio e di aver già provato tutte le possibili soluzioni. 29 Nuti (2007), Il sistema di valutazione della performance della sanità toscana - Report 2006, Edizioni ETS, Pisa. Nuti (2007), Misurazione della performance in sanità: il sistema adottato dalla Regione Toscana, in Governance, Strategia e Misurazione delle Performance. Le nuove frontiere della Balanced Scorecard, a cura di C. Busco et al., Arezzo, Knowità, pp Nuti (2008), La valutazione della performance in Sanità, Edizione Il Mulino, Bologna.16 94 IL RUOLO DEL BENCHMARKING NEL CONTESTO DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 16 raggruppati in 50 indicatori di sintesi costruiti ad albero, classificati in sei dimensioni di valutazione, ossia lo stato di salute della popolazione, la capacità di perseguire le strategie regionali, la valutazione sanitaria, la valutazione della soddisfazione e dell esperienza dei cittadini, la valutazione dei dipendenti ed infine la valutazione della dinamica economicofinanziaria e dell efficienza operativa. Per rappresentare la valutazione conseguita, con una graduazione da 0 a 5, è stata adottata la simbologia del bersaglio a cinque fase di colore, dove sono rappresentati più vicini al centro del bersaglio i risultati con più elevata performance in quanto hanno centrato maggiormente l obiettivo previsto. Il modello è semplice e complesso insieme. Semplice, perché la metafora del bersaglio che è stata utilizzata è di immediata chiarezza, ma anche complesso, perché, come in un gioco a scatole cinesi, partendo da un dato di sintesi, permette di analizzare con passaggi di sempre ulteriore dettaglio i dati di origine e le loro determinanti. Ha alcune caratteristiche fondamentali: è trasparente e condiviso, è capace di monitorare non solo i risultati delle istituzioni sanitarie in termini economico finanziari, ma anche le modalità con cui queste si organizzano e ottengono risultati nel processo di erogazione, la qualità clinica e la soddisfazione dei cittadini. Questo è molto importante perché l efficienza fine a se stessa, intesa come riduzione di risorse, non ha senso nei servizi pubblici. È infatti un concetto relativo : misura le risorse utilizzate rispetto ai risultati conseguiti. Non basta infatti misurare i processi mediante cui si contengono le risorse utilizzate: queste vanno continuamente raffrontate con i risultati, di varia natura, conseguiti. Efficienza è allora riorganizzazione dell allocazione delle risorse per ottenere, a parità di costi sostenuti, output superiori in termini di servizio reso e di qualità. In particolare, grazie al benchmarking e alla valorizzazione degli spazi di manovra praticabili dalle aziende sanitarie del Sistema sanitario toscano, considerando la possibilità che tutte le aziende raggiungano almeno la media regionale dei risultati ottenuti o la best practice, è stato possibile misurare per la prima volta nel 2006 la percentuale di risorse riallocabili nel medio-lungo periodo. Questa è stata pari al 6% circa sul totale della spesa sanitaria pubblica (6100 milioni di euro in Toscana nel 2007) nel primo caso, raggiungendo il 10% nel caso in cui tutte le aziende del sistema raggiungano la best practice. Ciascuna azienda sanitaria toscana inoltre ha potuto non solo identificare obiettivi realistici ma soprattutto valorizzare in termini economici l entità delle risorse che poteva liberare se era in grado di raggiungere la best practice o almeno la media regionale. Si tratta non di risparmi in quanto gran parte di queste risorse rappresentano costi fissi (in buona misura costi di personale) ma certamente sono risorse che devono essere spostate e utilizzate in servizi con maggiori difficoltà. Da un lato quindi la direzione delle istituzioni pubbliche deve assumersi la responsabilità della corretta allocazione delle risorse, spostando quest ultime con maggiore flessibilità; sindacati e dipendenti dall altro devono collaborare in questa direzione ricordando che i diritti del singolo lavoratore non possono prevaricare i diritti della collettività altrimenti si trasformano in privilegi. Le novità in sintesi L art. 7 prevede che le amministrazioni pubbliche adottino con apposito provvedimento il loro Sistema di misurazione e valutazione della performance, descrivendo la struttura, ossia le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance In questo provvedimento vengono anche descritte le procedure di conciliazione nonché le modalità di raccordo con i sistemi già esistenti di controllo di gestione e di programmazione. In termini di struttura il sistema di misurazione e valutazione dovrebbe possedere due caratteristiche: la multidimensionalità, intesa come possibilità di leggere i fenomeni mediante più prospettive e secondo diverse dimensioni di analisi; la misurabilità dei risultati, basata sull adozione di un set di indicatori che dovrebbero soddisfazione una serie di requisiti: validità, sensibilità, comparabilità, consistenza.17 17 LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE La struttura del Sistema di misurazione e valutazione della performance Le amministrazioni pubbliche adottano con un apposito provvedimento (cfr. art. 7) il loro Sistema di misurazione e valutazione della performance, in cui viene descritta la struttura del sistema stesso, ossia le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance. In questo provvedimento vengono anche descritte le procedure di conciliazione nonché le modalità di raccordo con i sistemi già esistenti di controllo di gestione e di programmazione. Il decreto quindi sembra voler indicare che il sistema da introdurre non elimina eventuali strumenti di programmazione e controllo già esistenti ma meglio vuole integrarli e includerli in un sistema più ampio, orientato non solo al presidio dell efficienza ma alla performance in senso lato, dove la soddisfazione del bisogno della collettività rappresenta la finalità principale. In termini di struttura il sistema di misurazione e valutazione dovrebbe possedere la caratteristica della multidimensionalità intesa come possibilità di leggere i fenomeni analizzati mediante più prospettive (vedi figura 5), in base agli occhi dei diversi portatori di interesse 30 e secondo diverse dimensioni di analisi. Fig. 5 Sistema di misurazione e valutazione Seconda caratteristica da considerare è la misurabilità dei risultati. Questo è un punto fondamentale. Affrontare il tema della misurazione in Italia è assai diverso che nei paesi anglosassoni, per esempio Inghilterra o Canada, dove esiste una cultura solida della misurazione ed è già consolidata l abitudine a contabilizzare i fenomeni rilevanti. In Italia le istituzioni pubbliche faticano a ragionare sui numeri, ed a considerarli un supporto ai processi decisionali. La misurabilità dei risultati permette inoltre ai soggetti, sia con ruoli tecnici che politici, una maggiore assunzione di responsabilità nei confronti della collettività. I numeri infatti servono per analizzare e per capire. La misurabilità dei risultati si basa sull adozione di un set di indicatori che dovrebbero soddisfare requisiti di 31 : 30 Atkinson, Waterhouse, Wells (1997), A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement, in «MIT Sloan Management Review», vol. 38, n. 3, pp Vaselli, Filippetti, Spizzichino (2005), Misurare la performance del sistema sanitario, Il pensiero Scientifico Editore.18 95 LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE 18 Validità: l indicatore deve poter misurare ciò che vuole misurare ed essere coerente con altri indicatori correlati; Sensibilità: l indicatore deve poter registrare fedelmente i cambiamenti nel tempo e nello spazio; Comparabilità: l indicatore deve mantenere lo stesso significato nel tempo e nelle diverse realtà locali; Consistenza: la variazione del valore dell indicatore non deve essere dovuta ad errori casuali. Inoltre occorre tener presente che gli indicatori devono essere ripetibili e ottenibili a costi ragionevoli, accessibili e facilmente comprensibili. Indicatori troppo complessi che non sono di immediata comprensione da parte degli operatori non servono ad orientare i comportamenti e vanno evitati. Relativamente alla complessità di disporre di un sistema informativo che possa sistematicamente raccogliere i dati su cui calcolare gli indicatori il legislatore non si sofferma ma questo appare una delle maggiori criticità per le Pubbliche amministrazioni. Un sistema di valutazione della performance deve poter basare le proprie misure su un sistema solido e automatizzato che renda semplice l accesso e l elaborazione. Nelle organizzazioni complesse come possono essere le pubbliche amministrazioni nella prassi è necessario almeno un anno perché un nuovo flusso informativo venga attivato e permetta di disporre di dati completi e attendibili. Sarà importante tener conto di questo nella fase di implementazione perché non saranno molti gli indicatori calcolabili con le informazioni e i dati oggi disponibili. Le novità in sintesi L art. 6 comma 1 specifica che sono gli organi di indirizzo politico amministrativo delle pubbliche amministrazioni che, con il supporto dei dirigenti, verificano l andamento delle performance rispetto agli obiettivi. Questa funzione viene realizzata grazie al supporto dei sistemi di controllo di gestione che forniscono nel tempo la reportistica di verifica dell andamento della gestione rispetto agli obiettivi fissati. L art. 10 comma 1 descrive il processo temporale con cui il sistema di misurazione e valutazione deve svilupparsi. Alla lettera a) si richiede che ogni anno entro il 31 gennaio l Amministrazione debba redigere un documento programmatico triennale in cui siano specificati gli obiettivi, gli indicatori di misurazione e i livelli / standard che complessivamente, per unità organizzativa ed infine per singolo dirigente si intende raggiungere; alla lettera b) si richiede che entro giugno venga redatta una relazione sulla performance che evidenzi a consuntivo i risultati raggiunti l anno precedente. L art. 10 comma 2 prevede la possibilità di apportare variazioni durante l anno nel Piano della performance. Il Capo III è interamente dedicato al tema della trasparenza, l art. 11 comma 2 precisa che per garantire la trasparenza relativa ai risultati del proprio operato, ogni amministrazione dovrà predisporre uno specifico programma triennale per la trasparenza e l integrità in cui definire le modalità con cui garantire un adeguato livello di trasparenza e la legalità e lo sviluppo della cultura dell integrità. All art. 11 comma 7 si rafforza l impegno prevedendo che venga specificato dettagliatamente nel programma triennale per la trasparenza le risorse dedicate e gli strumenti di verifica dell efficacia delle iniziative previste. L art. 7 comma 4 fa riferimento al sistema di contabilità dei costi che ogni amministrazione dovrebbe attivare: ogni ente è tenuta a pubblicare sul proprio sito web il costo per ogni servizio erogato e l incidenza del costo del lavoro, indicando anche cosa deve essere reso fruibile all utenza con modalità friendly. L art. 12 individua quattro tipologie di soggetti che hanno voce nel processo del Sistema di misurazione e valutazione: la Commissione per la valutazione, gli organismi indipendenti di valutazione, l organo di indirizzo politico di ciascuna amministrazione, i dirigenti di ciascuna amministrazione. L art. 13 descrive la composizione e la modalità di funzionamento della Commissione per la valutazione. Il comma 6 è dedicato alla descrizione dell operato della Commissione; il comma 7 prevede un ruolo della Commissione relativamente al supporto da fornire al Presidente del Consiglio dei Ministri; nel comma 8 si prevede che costituisca una Sezione al suo interno che si occupi del tema della trasparenza e della diffusione nelle pubbliche amministrazioni della cultura della legalità; ai commi 9 e 10 si prevede che la Commissione nazionale sia a sua volta valutata. L art. 14 prevede che ogni amministrazione, a livello locale, dovrò dotarsi di un Organismo indipendente di valutazione della Performance, le cui funzioni sono specificate al comma 4. Al comma 5 si prevede che questo organismo cui annualmente la realizzazione di indagini sul personale dipendente volte a rilevare il benessere organizzativo, ma anche la condivisione del sistema di valutazione e dell operatore del proprio superiore gerarchico.19 19 I SOGGETTI COINVOLTI ED IL PROCESSO DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE I soggetti coinvolti ed il processo del sistema di misurazione e valutazione Nell articolo 6 del decreto si specifica che sono gli organi di indirizzo politico amministrativo delle pubbliche amministrazioni che, con il supporto dei dirigenti, verificano l andamento delle performance rispetto agli obiettivi. Nell ambito delle loro fondamentali funzioni di governo rientra quindi quella di verifica dei risultati e di proposta di interventi correttivi in corso di esercizio quando sia necessario. Questa funzione viene realizzata grazie al supporto dei sistemi di controllo di gestione che forniscono nel tempo la reportistica di verifica dell andamento della gestione rispetto agli obiettivi fissati. Questo articolo quindi chiarisce che il sistema di valutazione della performance non annulla il lavoro degli uffici dedicati al controllo di gestione ma anzi intende valorizzarne il ruolo e l ambito di azione. Al controllo di gestione spetterà fornire informazioni e dati non solo relativamente alla componente economico finanziaria della gestione dell ente ma anche dati relativamente agli altri aspetti di interesse da misurare quale la soddisfazione degli utenti, la soddisfazione ed il benessere organizzativo dei dipendenti, la capacità di perseguimento di standard di qualità e non solo di volume. Il secondo comma dell articolo 6 del decreto infatti, affidando ai sistemi di controllo di gestione presenti nell amministrazione tale ruolo, chiarisce, correttamente a giudizio di chi scrive, che tale sistemi devono operare con logica di integrazione rispetto anche ad altri sistemi/servizi di cui un amministrazione può essere dotata attinenti alla misurazione e verifica delle attività. Si pensi ad esempio agli uffici/sistemi che si occupano di qualità o agli uffici di relazione con il pubblico che raccolgono i reclami dei cittadini. Senza voler in nessun modo sminuire l importante funzione svolta da tali soggetti, si ritiene importante che tutti i dati e le informazioni confluiscano in un unico sistema di misurazione della performance che possa dare ai dipendenti e ai cittadini un quadro sintetico e integrato dei risultati raggiunti ed il controllo di gestione dell ente può effettivamente svolgere questo ruolo di collegamento. Nell articolo 10 del decreto si descrive il processo temporale con cui il sistema di misurazione e valutazione deve svilupparsi. Si richiede che ogni anno entro il 31 gennaio l Amministrazione debba redigere un documento programmatico triennale in cui siano specificati gli obiettivi, gli indicatori di misurazione e i livelli / standard che complessivamente, per unità organizzativa ed infine per singolo dirigente si intende raggiungere. Sempre nello stesso articolo al comma B si prevede che entro giugno venga redatta una relazione sulla performance che evidenzi a consuntivo i risultati raggiunti l anno precedente. La tempistica prevista dal decreto lascia alcune perplessità in merito alla sua applicabilità. Si chiede infatti di predisporre il piano entro gennaio completo di obiettivi espressi già in termini quantitativi precisi quando la relazione di consuntivo dell anno precedente può essere elaborata e presentata entro giugno. Nell esperienza del sistema sanitario toscano gli obiettivi per l anno successivo sono definiti in delibera regionale per tutte le aziende sanitarie entro dicembre dell anno precedente sulla base di preconsuntivi calcolati considerando i risultati dei primi 9 mesi. Una seconda delibera nel mese di marzo specifica esattamente i target da raggiungere espressi in termini quantitativi, calcolati sulla base dei consuntivi dell anno precedente. Una nota positiva si riscontra nel comma 3 dell art. 10 che prevede la possibilità di apportare variazioni durante l anno nel Piano della performance. È infatti possibile che, alla luce dei risultati intermedi e di eventi interni ed esterni all organizzazione sia necessario rivedere gli obiettivi e conseguentemente aggiornare il Piano. Questa flessibi-20 96 I SOGGETTI COINVOLTI ED IL PROCESSO DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE 20 lità è fondamentale per garantire aderenza del Piano al possibile evolversi della situazione anche se è da evitare una continua modifica degli obiettivi che rischierebbe di rendere poco credibile l intero sistema. Il Capo III è interamente dedicato al tema della trasparenza che, come già anticipato nei paragrafi precedenti, assume nel decreto una notevole rilevanza, tale da dimostrare che il legislatore confida che la leva della pubblicazione dei risultati possa rappresentare un elemento di forza del sistema. Nel comma 2 dell articolo 11 si specifica che, proprio a garantire un preciso impegno dell Amministrazione per garantire la trasparenza relativa ai risultati del proprio operato, ogni amministrazione dovrà predisporre uno specifico programma triennale per la trasparenza e l integrità in cui, dopo aver sentito le Associazioni dei consumatori e degli utenti, definirà le modalità con cui garantire: un adeguato livello di trasparenza; la legalità e lo sviluppo della cultura dell integrità. Rispetto a questo ultimo punto, pur se nelle pubbliche amministrazioni sono presenti moltissimi operatori che considerano il loro ruolo di servizio al cittadino e svolgono la loro funzione con grande rigore e integrità morale, è però anche vero che troppo spesso questi comportamenti non sono sufficientemente valorizzati e premiati nell organizzazione in modo che diventino esemplari per la collettività. Al contrario comportamenti opportunistici non vengono a volte adeguatamente puniti ma ammessi, creando disagio a chi crede davvero al ruolo del servizio pubblico. La trasparenza e la comunicazione sono leve alleate alla valorizzazione dei comportamenti corretti e rispettosi della legalità. Relativamente al comma 2, si trova ulteriore riferimento nel comma 7 che rafforza l impegno prevedendo che sia specificato dettagliatamente nel programma triennale per la trasparenza le risorse dedicate e gli strumenti di verifica dell efficacia delle iniziative previste. Sempre nell ambito dell articolo 11 dedicato al tema della trasparenza si legge nel comma 4 il riferimento al sistema di contabilità dei costi che ogni amministrazione dovrebbe attivare. In particolare infatti si richiede che ogni ente pubblichi sul proprio sito web il costo per ogni servizio erogato e l incidenza del costo del lavoro. Questo obbligo non è banale ma anzi estremamente sfidante e complesso. Mentre infatti nelle aziende vi è una certa chiarezza ed omogeneità nella predisposizione dei prospetti di contabilità generale quali il Conto Economico e lo Stato Patrimoniale grazie a principi contabili ormai condivisi, la questione è ancora assai complessa per la contabilità dei costi. Questa infatti differisce da quella generale perché classifica le informazioni di costo con il criterio della destinazione delle risorse e non per la loro natura. Le risorse utilizzate per il personale quindi non sono classificate nella voce costo del personale ma direttamente imputate all oggetto di calcolo di interesse, nel nostro caso i servizi erogati. Il metodo sembra semplice ma in realtà richiede un processo attento di progettazione che tenga conto delle modalità di erogazione dei servizi e di tutte le risorse necessarie e l adozione di un sistema informativo specifico. Pur prevedendo la pubblicazione delle informazioni di costo per servizio erogato sarà molto complesso valutare l efficienza perché sarà difficile effettuare dei confronti con realtà simili. Infatti i criteri di attribuzione dei costi comuni agli specifici servizi erogati potrebbero differire e rendere non confrontabili i costi per servizio. Infine un ulteriore elemento di criticità nell adempiere questo comma del decreto riguarda il fatto che nella maggior parte dei casi le amministrazioni pubbliche operano in regime di contabi- Vedere altro
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