Source: http://docplayer.fi/2091199-Esimiesbarometri-valtion-organisaatioille-esimiesbarometrin-tarkoitus-sisalto-tietojarjestelma-ja-hyodyntaminen-valtiovarainministerio.html
Timestamp: 2017-04-27 17:26:42+00:00
Document Index: 16399891

Matched Legal Cases: ['kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ']

Esimiesbarometri valtion organisaatioille. Esimiesbarometrin tarkoitus, sisältö, tietojärjestelmä ja hyödyntäminen. Valtiovarainministeriö - PDF
Esimiesbarometri valtion organisaatioille. Esimiesbarometrin tarkoitus, sisältö, tietojärjestelmä ja hyödyntäminen. Valtiovarainministeriö
Download "Esimiesbarometri valtion organisaatioille. Esimiesbarometrin tarkoitus, sisältö, tietojärjestelmä ja hyödyntäminen. Valtiovarainministeriö"
1 Valtiovarainministeriö Esimiesbarometri valtion organisaatioille Esimiesbarometrin tarkoitus, sisältö, tietojärjestelmä ja hyödyntäminen Valtion työmarkkinalaitos Inhimillisten voimavarojen johtamisen kehittämisryhmä Veli-Matti Lehtonen Syyskuu 20122 Sisällys 2 sivu 1 Esimiesbarometrin kehittämistyö ja sen tausta 3 2 Esimiesbarometrin kuvaus Esimiesbarometrin tarkoitus ja sisältö Tietojärjestelmä Esimiesbarometrin toteutus organisaatiossa Taustakysymykset Esimiesbarometrin vastausasteikko ja kysymyssisältö Esimiestyön indeksien laskenta 9 3 Esimiesbarometrin hyödyntäminen Esimiesbarometrin tulosten hyödyntämisprosessi Esimiestyön kehittämisen tavoiteasettelu ja kehittämistoimenpiteet 12 4 Lähteet 14 Liite 1 Frågorna av chefsbarometern 15 Liite 2 Questions of the Superior Barometer 173 1 Esimiesbarometrin kehittämistyö ja sen tausta 3 Hyvä johtaminen ja esimiestyö ovat niin yksityisten kuin julkisten organisaatioiden olemassaolon ja tulevan menestymisen elinehtoja. Johtamisen tulee tasapainoisesti kattaa kokonaisuus eli henkilöstö, toiminta ja talous. Varsinkin valtion organisaatioissa tulokset saadaan pääosin henkilöstön avulla. Siksi on ensiarvoisen tärkeää, että henkilöstön johtamis- ja esimiestyö on kunnossa ja että se tukee suoraan toiminnallisten ja taloudellisten tulosten saavuttamista. Puutteet johtamis- ja esimiestyössä näkyvät alhaisina asiakas- ja sidosryhmätuloksina, mutta myös huomattavina kustannuksina. Henkilöstön osalta nämä aiheutuvat mm. tehokkaan työajan menetyksistä sekä työkyvyttömyyseläköitymisestä ja muusta liian varhaisesta eläköitymisestä. Tällä hetkellä valtion budjettitalouden organisaatioissa sairauspoissaolojen vuoksi menetetään vuodessa noin henkilötyövuotta. Tästä työnantajalle aiheutuvat kustannukset ovat 284 miljoonaa euroa. Kun lisäksi otetaan huomioon työkyvyttömyyseläkkeiden maksusta ja työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyvien korvaamisesta uusilla henkilöillä aiheutuvat kustannukset, niin työhyvinvoinnin vajeen hinta on vuodessa noin 400 miljoonaa euroa. Jos työkyvyttömyyseläköitymisen kustannukset arvotetaan menetettyjen henkilötyövuosikustannusten mukaan, niin em. työhyvinvoinnin vajeen kustannukset nousevat vuodessa yli 500 miljoonaan euroon. Kun mitataan organisaation tuloksellisuutta, niin henkilöstön bruttotyöajan sijasta tulee kiinnittää huomio tehtyyn työaikaan, tehtäköön se työpaikalla tai muualla. Budjettivaltion henkilöstön lomat, sairauspoissaolot ja muut palkalliset poissaolot ovat keskimäärin likimain 20 prosenttia bruttotyöajasta, joka työvoimakustannuksina mitaten on noin 900 miljoonaa euroa. Henkilöstön motivaatiossa, osaamisessa ja työhyvinvoinnissa olevien puutteiden takia todella tehty tuloksellinen työaika saattaa lisäksi vähentyä jopa toiset 20 prosenttia, jonka arvo työvoimakustannuksina on edellä mainittu 900 miljoonaa euroa. Edellä esitetyt lukuarviot osoittavat sen, minkälaiset mahdollisuudet hyvällä johtamisella ja esimiestyöllä sekä kunkin henkilön toiminnalla itsensä ja kollegojensa työhyvinvoinnista vastuunottavana ja työyhteisönsä yhteistyötä rakentavana ja motivoituneena jäsenenä on vaikuttaa organisaation tuloksellisuuteen ja taloudellisuuteen. Euroopan laatupalkintomallin EFQM MODEL 2010 toiminnan arviointialueen 1. Johtajuus henkilöstöjohtamista käsittelevässä kohdassa tuodaan hyvin esiin keskeisimmät alueet, joissa menestyvien organisaatioiden nykyoloissa tulee olla hyviä (Laatukeskus). Kohdan mukaan erinomaisten organisaatioiden johtajat innostavat ihmisiä ja luovat kaikilla organisaatiotasoilla toimintakulttuurin, jota kuvaavat osallistaminen, vastuunotto, valtuuttaminen, kehittäminen ja luottamus, edistävät toimintakulttuuria, joka tukee uusien ideoiden ja ajatusmallien synnyttämistä ja kehittämistä, joilla rohkaistaan innovointiin ja organisaation kehittämiseen, varmistavat, että henkilöstö voi myötävaikuttaa omaan ja organisaation jatkuvaan menestykseen käyttämällä kaikkia voimavarojaan todellisen kumppanuuden hengessä, tukevat organisaation koko henkilöstöä suunnitelmien, päämäärien ja tavoitteiden saavuttamisessa ja antavat tunnustusta saavutuksista oikea-aikaisesti ja tarkoituksenmukaisesti ja edistävät tasa-arvon ja moniarvoisuuden toteutumista ja rohkaisevat siihen. Esimiehen tai johtajan, joka haluaa onnistua tehtävässään, tulee kysyä itseltään (Järvinen 2004, 15 ja mukaillen Tyynismaa , 23-24): Olenko ylipäätään kiinnostunut ihmisten johtamisesta? Haluanko johtaa ihmisiä organisaation asettamia tavoitteita kohti? Arvostanko johtamistyötä ja ymmärränkö sen tärkeyden? Koenko tärkeäksi tukea ihmisten ja koko työyhteisön kehittymistä ja onnistumista työssään? Olenko valmis aktiivisesti paneutumaan erilaisiin henkilöstön ja työpaikan ongelma- ja konfliktitilanteisiin? Tahdonko oppia ja kehittyä johtamistaidoissa? Olenko suunnannäyttäjä ja löydänkö uusia ratkaisuja? Onko minulla riittävästi tahtoa ajaa sovittuja asioita käytäntöön? Olenko riittävästi kiinnostunut toisista ihmisistä ja heidän onnistumisistaan? Uskonko vain itse keksiväni aina parhaat ratkaisut?4 4 Jaksanko olla aina oikeudenmukainen? Onko minun vaikea käsitellä saamaani palautetta? Onko minun tapana hautoa asioita yksin ja viimeiseen saakka todistella olevani aina oikeassa? Jotta esimiestyötä voidaan parantaa, organisaatioissa tarvitaan tietoa siitä, mikä on esimiestyön tila ja miten se kehittyy. Johtamisen ja esimiestyön toimivuuden arvioinnin tueksi ja kehittymisen seuraamiseksi erityisesti tulee tietää, miten organisaation henkilöstö kokee lähiesimiestensä johtamistyön sisällön ja onnistumisen. Vertailukehittämisen ja tavoitteenasettelun perustaksi organisaatio tarvitsee lisäksi tietoa siitä, mikä esimiestyön tila on sen eri yksiköissä ja ulkopuolisissa organisaatioissa. Osaltaan tätä työtä helpottamaan Valtion työmarkkinalaitoksen Inhimillisten voimavarojen johtamisen kehittämisryhmässä on tehty uusi johtamisen työkalu Esimiesbarometri. Tarve on tunnistettu sekä ryhmässä että osassa valtion organisaatioita. Esimiestyöbarometrin kehittämisestä vastanneen kehittämisryhmän puheenjohtajana toimi valtiovarainministeriön henkilöstöosastolta finanssineuvos Veli-Matti Lehtonen. Edelleen valtiovarainministeriön henkilöstöosastolta kehittämisryhmään kuuluivat työmarkkina-analyytikko Mika Happonen, neuvotteleva virkamies Päivi Lanttola ja hallitusneuvos Tuija Wilska. Kehittämisryhmään kuuluivat lisäksi talous- ja hallintojohtaja Raija-Liisa Aalto Valtion taloudellisesta tutkimuskeskuksesta, henkilöstöpäällikkö Timo Huikko Suomen ympäristökeskuksesta, tutkija Kati Mikkonen Pääesikunnasta, henkilöstöjohtaja Kalevi Mäkelä Liikennevirastosta, toimitusjohtaja Risto Suominen HR Practicesista, henkilöstöjohtaja Riitta Tolvanen Teknologian tutkimuskeskus VTT:stä, erikoistutkija Irma Väänänen-Tomppo Valtiokonttorista ja henkilöstöjohtaja Maritta Yläranta Maanmittauslaitoksesta. Esimiesbarometrin sovitustyöstä VMBaro-tietojärjestelmään vastasi tutkimussihteeri Taina Nikkanen valtiovarainministeriön henkilöstöosastolta. Kysymysten ruotsinkielisen käännöksen teki kielenkääntäjä Timo Juvonen valtiovarainministeriöstä ja englanninkielisen käännöksen teki sihteeriharjoittelija Laura Winter Valtion työmarkkinalaitoksesta. Valtion organisaatioissa on käytössä myös muita vastaavia johtamisen ja esimiestyön kehittämisessä hyväksikäytettäviä työkaluja. Esimiesbarometrilla ei ole tarkoitus kyseenalaistaa tai korvata näitä, vaan tarjota yhden uuden välineen osaltaan edesauttamaan organisaation selviytymistä yhä haasteellisemmassa toimintaympäristössä. 2 Esimiesbarometrin kuvaus 2.1 Esimiesbarometrin tarkoitus ja sisältö Esimiesbarometri on apuväline, joka antaa organisaatiossa tietoa esimiestoiminnan ja yksittäisten esimiesten toiminnan parantamisen ja uudistumisen perustaksi. Barometri kuvaa henkilön tuntemuksia lähiesimiehensä, jonka kanssa hän käy tulos- ja kehityskeskustelut tai vastaavat, esimiestyöstä ja sen onnistumisesta. Kyselyn tarkoituksena ei ole arvioida esimiestä henkilönä, vaan arvio kohdistuu siihen, miten hän toimii ja toteuttaa esimiestyötään. Konsernitason johtamisen kehittämis- ja uudistustoimenpiteiden perustaksi esimiesbarometrista saadaan yhteenvetotietoja koko vastaajajoukosta sekä eriteltynä hallinnonaloittain ja virastotyypeittäin. Kyselyn teko ei ole pakollinen, vaan se lähtee organisaation tarpeista. Esimiesbarometri kohdistetaan yleisemmin koko organisaation henkilöstölle. Sillä voidaan kuitenkin arvioida myös organisaation jonkin osan, vaikkapa yksittäisen tiimin tai projektin tai yksittäisen esimiehen esimiestyön onnistumista. Esimiesbarometrissa selvitetään 16 kysymyksellä yksittäisten henkilöiden tuntemuksia kolmelta johtamisalueelta, jotka ovat henkilöstön johtaminen, tuloksen johtaminen sekä motivaation ja osaamisen johtaminen.5 5 Johtamisalueittain yksittäiset kysymykset ovat seuraavat: Henkilöstön johtaminen (6 kysymystä) Innostavan työyhteisön synnyn tuki Luottamuksellisen yhteistyöilmapiirin luonti Organisaation asioista ja muutoksista informointi Työasioissa lähestymisen helppous Sovittujen asioiden käytäntöönvienti Työyhteisön ristiriitoihin puuttuminen ajoissa Tuloksen johtaminen (5 kysymystä) Henkilöiden työtavoitteiden selkeä asetanta Henkilöiden työtehtävien jaon oikeudenmukaisuus Rehellisen palautteen riittävyys Työaikajärjestelyjen soveltamisen joustavuus ja yksilökeskeisyys Hyvän toiminnan huomioiminen työyhteisöä rakentavana jäsenenä Motivaation ja osaamisen johtaminen (5 kysymystä) Henkilön itsensä ja osaamisen kehittämismahdollisuudet Henkilöiden työn sisällön sovittaminen osaamista vastaavaksi Henkilön työn kehittäminen epäonnistumisen uhallakin Henkilökohtaisten kehittämissuunnitelmien sopimisen selkeys Henkilön työhyvinvoinnista kiinnostuminen 2.2 Tietojärjestelmä Esimiesbarometri toteutetaan VMBaro-järjestelmällä. VMBaro on valtiovarainministeriön omistama henkilöstökyselyjärjestelmä, joka sisältää esimiesbarometrin lisäksi työtyytyväisyystutkimuksen ja palkkausjärjestelmän toimivuustutkimuksen. Valtiovarainministeriö tarjoaa VMBaro-järjestelmän veloituksetta organisaatioiden käyttöön. VMBaron tietojärjestelmäsovellus on teetetty vuonna 2004 Vetokonsultit Oy:llä, joka vastaa järjestelmän teknisestä toimivuudesta ja ylläpidosta. Myös itse järjestelmä ja henkilökyselyjen tiedot ovat Vetokonsultit Oy:n palvelukeskuskoneella. Seuraavassa on nostettu esiin VMBaron henkilöstötutkimuksiin ja esimiesbarometriin liittyviä tärkeimpiä ominaisuuksia: VMbaro-järjestelmä on valtion budjettitalouden organisaatioille maksuton ja organisaatio pystyy itse tekemään järjestelmällä tutkimuksen. Jos organisaatio haluaa ostaa tietojärjestelmän toimittajalta lisäpalveluja, vaikkapa ulkoistaa barometrin teknisen toteutuksen, organisaatio itse maksaa siitä aiheutuvat kustannukset. Barometrin kysymyssisällöt ovat selkeitä, vastaaminen on helppoa, kysymyksiä on vähän ja kysymyksiin pystyy vastaamaan ilman ohjetta. Tutkimusten toistettavuus (kysymyspatteri pidetään pääosin muuttumattomana ja kysely tehdään samalta ajankohdalta). Tutkimusten selkeä tulkinta - ei sekoiteta muita asioita barometriin, barometri ei ole myöskään toiveiden tynnyri. Luottamuksellisuus (vastaaminen, tutkimustiedot ja niiden hyödyntäminen). Vertailukelpoisuus (vrt. kriittisyys kysymyssisällön omaan räätälöintiin). Järjestelmän helppokäyttöisyys ja automatiikka. Organisaatio saa omasta tutkimuksestaan mahdollisimman laajan valmistulostepaketin sekä tietojohtamisessa tarvittavan vertailutiedon muista organisaatioista (virastotyyppi, hallinnonala) sekä koko valtiolta. Omat esimiesbarometritiedot ja vertailutiedot saadaan myös kaikilta tutkimusvuosilta, koska historiatiedot tallentuvat yhteiseen tutkimustietokantaan. Tämä mahdollistaa esimiestyön laadun kehittymisen seurannan ajassa.6 VMBaro-järjestelmän yksityiskohtainen kuvaus, järjestelmän käyttöönotto-ohjeet ja tutkimusten teon tekniset ohjeet löytyvät Internetistä VMBaron kotisivuilta osoitteesta Esimiesbarometrin toteutus organisaatiossa VMBaro-järjestelmässä olevaan esimiesbarometriin vastataan organisaation työasemilta salatun Internetyhteyden välityksellä. Virastopääkäyttäjälle on esimiesbarometrin tekoa ja raportointia sekä viraston käyttöoikeuksien hallintaa varten tarjolla sekä Java- että selainkäyttöliittymä. Esimiesbarometrin tekoa on havainnollistettu jäljempänä olevassa kuviossa 1. Esimiesbarometriin vastataan weblomakkeella joko vastaajan omalta työasemalta tai tarvittaessa yhteiseltä työasemalta. Vastaukset menevät palvelukeskuskoneella olevaan tietokantaan, josta yksittäiset organisaatiot voivat tuottaa valmistulosteet itselleen. Tutkimuksesta organisaatio saa tulostettua vain valmisraportteja. Organisaatiot saavat esimiesbarometrin vakiotietosisältörakenteella vertailutietoja eri virastotyypeistä, eri hallinnonaloilta ja koko valtiolta. Yksittäisten organisaatioiden tietoja ei anneta missään vaiheessa julkisuuteen eli ne on tarkoitettu vain kunkin organisaation omaan käyttöön. Kuvio 1 Esimiesbarometrin tekoa tietyssä organisaatiossa havainnollistava kaavio Organisaatiotaso Yksittäiset henkilöt vastaavat kyselyyn organisaation työasemista Organisaation vakiotulosteet valituin luokituksin Vertailutulosteet historiavuodet koko valtio hallinnonalat virastotyypit Keskustaso VTML Järjestelmä palvelukeskuksessa Vastaustietokanta palvelukeskuksessa Yhteenvetotietojen hyödyntäminen VTML:n asiakaspalvelussa ja selvitystyössä Valtiovarainministeriö voi käyttää tietosuojasääntöjä noudattaen esimiesbarometrin tietoja vertailutietojen tarjonnassa ja omissa analyyseissään.7 Taustakysymykset Esimiesbarometrin tietojärjestelmäsovelluksessa organisaatio voi vapaasti valita taustakysymykset, joita se tarvitsee. Esimiesbarometrin vakiotietosisällön taustakysymyksinä ovat: yksikkö (yksikkönä voi olla osasto, yksikkö, tiimi, projekti, esimies jne. ja luokitus voi olla useampiportainen, kuten osasto ja sen alla yksiköt), henkilöstöryhmä (johto, esimiehet, asiantuntijat, muu henkilöstö) ja sukupuoli (nainen, mies) Taustakysymyksiksi suositellaan otettavan ainakin yksikkö. Tehtäessä kysely koko organisaatiossa on yleisimmin tarve tunnistaa yksikkö tai käyttää jotain muuta tunnistetta, joka kertoo mm. kenen esimiestyötä arvioidaan. Myös henkilöstöryhmä on useimmiten tarpeellinen, sillä se kertoo, minkä henkilöstöryhmän esimiehistä on kyse. On huomattava, että lähiesimiehiä ovat myös organisaation johto ylimpää johtoa myöten. Näin esimiesbarometrin arvioinnin kohdejoukkona ovat organisaation kaikki tulos- ja kehityskeskusteluja käyvät esimiehet ja johto. Organisaatio voi tehdä käyttämilleen taustakysymyksille omat luokitukset ja lisätä uusia taustakysymyksiä tai poistaa em. henkilöstöryhmä- tai sukupuoliluokituksen. Organisaatio voi itse antaa henkilöstölle kyselyn tekoon ja kysymysten sisältöön liittyviä ohjeita. Esimiesbarometriin voidaan vastata myös ruotsin- tai englanninkielellä Esimiesbarometrin vastausasteikko ja kysymyssisältö Esimiesbarometrin vastausasteikko on viisiportainen (1, 2, 3, 4, 5), jossa ääripäät on kuvattu. Pistearvo 1 tarkoittaa, että henkilö kokee esimiehensä toiminnan erittäin huonoksi ja pistearvo 5 tarkoittaa, että henkilö kokee esimiehensä toiminnan erinomaiseksi. Kysymyssisältö on seuraava: 1 Henkilöstön johtaminen 1.1 Innostavan työyhteisön synnyn tuki (1) Esimieheni ei tue toiminnallaan innostavan työyhteisön syntyä lainkaan... (5) Esimieheni tukee toiminnallaan innostavan työyhteisön syntyä erinomaisesti 1.2 Luottamuksellisen yhteistyöilmapiirin luonti (1) Esimieheni ei luo luottamuksellista yhteistyöilmapiiriä lainkaan taitavasti... (5) Esimieheni luo luottamuksellista yhteistyöilmapiiriä erittäin taitavasti 1.3 Organisaation asioista ja muutoksista informointi (1) Esimieheni ei informoi henkilöstöä organisaation asioista ja muutoksista lainkaan... (5) Esimieheni informoi henkilöstöä organisaation asioista ja muutoksista riittävästi 1.4 Työasioissa lähestymisen helppous (1) Esimiestäni on työasioissa vaikea lähestyä... (5) Esimiestäni on työasioissa helppo lähestyä 1.5 Sovittujen asioiden käytäntöönvienti (1) Esimieheni vie kanssani sovitut asiat käytäntöön puutteellisesti... (5) Esimieheni vie kanssani sovitut asiat käytäntöön erinomaisesti8 8 1.6 Työyhteisön ristiriitoihin puuttuminen ajoissa (1) Esimieheni ei puutu työyhteisöni ristiriitoihin lainkaan riittävän aikaisessa vaiheessa... (5) Esimieheni puuttuu työyhteisöni ristiriitoihin riittävän aikaisessa vaiheessa 1T Vapaa teksti 2 Tuloksen johtaminen 2.1 Henkilöiden työtavoitteiden selkeä asetanta (1) Minulle on täysin epäselvää, mitä minulta työssäni odotetaan... (5) Minulle on täysin selvää, mitä minulta työssäni odotetaan 2.2 Henkilöiden työtehtävien jaon oikeudenmukaisuus (1) Työyhteisössäni työtehtävät on jaettu eri henkilöille epäoikeudenmukaisesti... (5) Työyhteisössäni työtehtävät on jaettu eri henkilöille oikeudenmukaisesti 2.3 Rehellisen palautteen riittävyys (1) En saa esimieheltäni suoriutumisestani rehellistä palautetta lainkaan... (5) Saan esimieheltäni suoriutumisestani rehellistä palautetta riittävästi 2.4 Työaikajärjestelyjen soveltamisen joustavuus ja yksilökeskeisyys (1) Esimieheni ei sovella työaikajärjestelyjä joustavasti, eikä ota huomioon eri ikäisten ja eri elämänvaiheissa olevien henkilöiden tarpeita... (5) Esimieheni soveltaa työaikajärjestelyjä joustavasti, ottaen huomioon eri ikäisten ja eri elämänvaiheissa olevien henkilöiden tarpeet 2.5 Hyvän toiminnan huomioiminen työyhteisöä rakentavana jäsenenä (1) Esimieheni ei huomioi hyvää toimintaani työyhteisöä rakentavana jäsenenä muulla tavoin kuin rahallisesti... (5) Esimieheni huomioi hyvän toimintani työyhteisöä rakentavana jäsenenä myös muuten kuin rahallisesti 2T Vapaa teksti 3 Motivaation ja osaamisen johtaminen 3.1 Henkilön itsensä ja osaamisen kehittämismahdollisuudet (1) Minulla ei ole lainkaan mahdollisuuksia kehittää itseäni ja parantaa osaamistani nykyisessä tehtävässäni... (5) Minulla on erinomaiset mahdollisuudet kehittää itseäni ja parantaa osaamistani nykyisessä tehtävässäni 3.2 Henkilöiden työn sisällön sovittaminen osaamista vastaavaksi (1) Esimieheni ei pyri lainkaan sovittamaan työni sisältöä sellaiseksi, että se vastaa osaamistani (koulutustani ja työkokemustani)... (5) Esimieheni pyrkii aktiivisesti sovittamaan työni sisällön sellaiseksi, että se vastaa osaamistani (koulutustani ja työkokemustani) 3.3 Henkilön työn kehittäminen epäonnistumisen uhallakin (1) Epäonnistumisen välttämiseksi esimieheni ei anna minulle tulostavoitteideni raameissa lainkaan mahdollisuuksia kehittää työtäni... (5) Esimieheni antaa minulle tulostavoitteideni raameissa täydet mahdollisuudet epäonnistumisen uhallakin kehittää työtäni 3.4 Henkilökohtaisten kehittämissuunnitelmien sopimisen selkeys (1) Henkilökohtaisia kehittymissuunnitelmia ei ole sovittu kanssani lainkaan... (5) Henkilökohtaiset kehittymissuunnitelmat on sovittu kanssani selkeästi9 9 3.5 Henkilön työhyvinvoinnista kiinnostuminen (1) Esimieheni ei ole lainkaan kiinnostunut työhyvinvoinnistani... (5) Esimieheni on kiinnostunut työhyvinvoinnistani 3T Vapaa teksti Organisaatio voi itse tarvittaessa lisätä vakiokysymyssisältöön omia kysymyksiä. On kuitenkin huomattava, että vertailutiedot tulostuvat vakiokysymyssisällön mukaisina. Ruotsinkielinen kysymyssisältö on liitteessä 1 ja englanninkielinen liitteessä Esimiestyön indeksien laskenta Esimiesbarometrissa kunkin kysymyksen vastausvaihtoehdot saavat indeksiarvon 1, 2, 3, 4 tai 5. Esimiestyön indeksejä laskettaessa jokaisella 16 kysymyksellä on sama painoarvo. Yksittäisen kysymyksen esimiestyön indeksi kussakin johtamisalueessa lasketaan kysymykseen vastanneiden henkilöiden antamien indeksiarvojen aritmeettisena keskiarvona. Johtamisalueittaiset esimiestyön indeksit lasketaan johtamisalueiden sisältämien em. kysymyksittäisten esimiestyön indeksien aritmeettisena keskiarvona. Esimiestyön kokonaisindeksi lasketaan kaikkien em. kysymyksittäisten indeksien aritmeettisena keskiarvona. 3 Esimiesbarometrin hyödyntäminen Valtion virastojen ja koko valtionhallinnon tuloksellisuus on pitkälti riippuvainen henkilöstön osaamisesta, motivaatiosta (työtyytyväisyydestä) ja työkyvystä. Motivaation synnyn taustalla ovat hyvä johtaminen ja esimiestyö, töiden organisointi ja työyhteisön innovatiivisuus sekä töiden sisältö ja haasteellisuus. Organisaation kestävä tuloksellinen toiminta tarvitsee syntyäkseen valmentavaa, valtuuttavaa tulevaisuusorientoitunutta johtamista. Tällöin johto ja esimiehet luovat henkilöstölle mahdollisuudet asetettujen tavoitteiden saavuttamiselle tarjoamalla hyvät työskentelyolosuhteet sekä tarvittavat taloudelliset ja muut resurssit. Asiantuntijoiden johtaminen ei siten ole vanhantyylistä johtamista, jossa esimies ohjaa työntekoa, vaan se on em. taloudellisten, työyhteisöllisten (organisointi, työyhteisön jäsenten välinen tila) ja toiminnallisten edellytysten luontia. Tarvitaan johtoa, joka varmistaa sen, että organisaation konkreettiset strategiset ja toiminnalliset tavoitteet toteutuvat ja että toimintaa koko ajan suunnataan innovaatioja tulevaisuustavoitteisesti. Innovatiivisissa organisaatioissa ei tarvita raskaita esimiesportaita vaan todellisia johtajia, jotka antavat toiminnalle selkeän suunnan em. työteon taustaedellytyksin ja jotka valtuuttavat ihmisiä vaikuttavaan tekemiseen ja uudistumiseen (Lehtonen Veli-Matti 2011). Esimiestyön tavoitteena on osaltaan varmistaa, että organisaatio saavuttaa strategialähtöisesti sen toiminnalliset ja taloudelliset tulokset henkilöstön ja muiden tuotannontekijöiden, kuten tieto- ja informaatiotekniikan avulla. Esimiesbarometri on apuväline, jota hyödyntämällä osaltaan pyritään kehittämään esimiestyötä sellaiseksi, että sen avulla henkilöstöä valmennetaan ja valtuutetaan toimimaan parhaalla ja innovatiivisella tavalla edellä mainittujen tavoitteiden saavuttamiseksi ja jolla luodaan osaamiseltaan ja henkilöstösuhteiltaan hyvä työyhteisö. Tärkeää on siten laatujohtamisajattelun mukaisesti suunnitella ja kehittää järkevät ja yhtenäiset toimintatavat, joilla tulokset voidaan saavuttaa, soveltaa ja toteuttaa toimintatapoja systemaattisesti koko organisaatiossa ja sen kaikissa toimintayksiköissä sekä arvioida ja parantaa jatkuvasti toimintatapoja ja niiden käytännön soveltamista. Kun organisaation, sen osan tai yksittäisten esimiesten esimiestyötä arvioidaan ja kehitetään mm. esimiesbarometrin tietojen pohjalta, tulee ottaa huomioon se, että esimiestyön onnistumisessa ja siten10 10 myös esimiesbarometrin vastauksista heijastuu henkilöstön keskinäisen työkäyttäytymisen ja yhteistyökyvykkyyden laatu sekä yksittäisten henkilöiden asenteet toimia rakentavasti omassa roolissaan työyhteisön jäsenenä. Esimies ei ole useinkaan saanut valita laajemmin yksikkönsä henkilöstöä, jolloin hyvää esimiestyötä mahdollisesti vaikeuttavat ongelmat henkilöstö- ja osaamisrakenteissa ja yksilöasenteissa ovat ulkoapäin annettuja. Siksi onkin tärkeää, että esimiestyötä kehitetään myös yhdessä henkilöstön kanssa. 3.1 Esimiesbarometrin tulosten hyödyntämisprosessi Ei riitä, että esimiesbarometri tehdään, vaan tulosten hyödyntäminen tulee olla systemaattista ja vaikuttavaa. Organisaation toiminnan, kuten myös johto- ja esimiestyön perustana tulee olla organisaation arvot ja strategiat. Kun esimiesbarometri on tehty, sen tulokset on analysoitava. Analyysissä on huomio kiinnitettävä esimiesbarometrin indeksilukujen (1-5) tasoon organisaatiossa tarkasteluvuonna kehitykseen (3-5 vuotta tai aika, jona tiedot organisaatiossa ovat saatavissa) vertailuun (oman organisaation yksiköt, tiimit, esimiehet jne., oma virastotyyppi, tai muu/muut verokkiryhmät). Esimiesbarometri kertoo esimiestyön tason ja parantamishaasteet koko organisaatiossa sekä sen osissa, mm. yksiköissä, tiimeissä jne. Analyysissä on tarpeen hyödyntää laaja-alaisesti myös organisaation henkilöstön työtyytyväisyystutkimusten tietoja, Tahtin henkilöstötilinpäätöksen tunnuslukuja sekä muuta johtamista ja henkilöstöä koskevaa tietoutta. Esimiesbarometrin tietojen hyödyntämisprosessia on havainnollistettu kuviossa 2. Kuvio 2 Esimiesbarometrin tietojen hyödyntämisprosessi organisaatiossa Organisaation arvot ja strategiat, ml. henkilöstöstrategia sekä toiminnalliset, taloudelliset ja henkilöstöstrategiset tavoitteet Esimiesbarometrin tunnusluvut (oma organisaatio sen yksiköt, muut luokitukset); vertailutiedot muista organisaatioista Toimenpiteiden vaikutusten toteutumisen seuranta (esimiesbarometri ja muut tunnusluvut, mm. työtyytyväisyys) Tietojen analysointi (taso, kehitys, vertailu) ja muut tekijät. Analysoinnissa hyödynnetään myös muita tunnuslukuja, kuten työtyytyväisyystutkimuksen tietoja. Analysointiin sisältyy myös esimiestyön parantamistoimenpiteiden toteutumisen seuranta esimiesbarometrin ja muiden tunnuslukujen pohjalta Esimiesbarometrin analysoitujen tulosten käsittely johtoryhmässä Esimiesbarometrin analysoitujen tulosten käsittely esimiesten kanssa sekä yhdessä että erikseen (omat tulokset) sekä tulosten ja parannusehdotusten etsintä kunkin esimiehen omassa yksikössä yhdessä henkilöstön kanssa. Toimenpiteiden toteutus valmennus työnohjaus ja coaching työyhteisön kehittämistyö yhdessä henkilöstön kanssa muut kehittämistoimenpiteet Tavoitteiden asetanta tulosohjaus organisaatio, yksikkö- ja esimieskohtaiset tulostavoitteet johtamissopimukset Esimiestyön parantamisen toimenpidesuunnitelman tekeminen ja tekemisen ja toteutuksen aikataulutus, vastuutus ja resurssointi ja oppiminen11 11 Henkilöstötuloksia ja työhyvinvointia tukevan esimies- ja johtotyön tulisi olla jatkuvasti johtoryhmän asialistalla. Pääsääntöisesti esimiesbarometrin tuloksia tulisi käsitellä ensin organisaation johtoryhmässä, jossa sovitaan esimiesbarometrin käsittelystä ja parannusten tekemisestä koko organisaatiossa ja sen osastoilla, yksiköissä ja vastaavissa. Koska esimiestyö on vuorovaikutusta henkilöstön kanssa, myös henkilöstö tulisi soveliaalla tavalla kytkeä oman lähiesimiehensä esimiestyön kehittämiseen. Analysoinnissa ja parantamistoimenpiteiden etsinnässä organisaatio voi tarvittaessa käyttää ulkopuolisia konsulttipalveluja, mutta se ei ole lainkaan välttämätöntä. Johtajuus ja esimiestyö sekä niiden kehittäminen on yksi keskeinen osaamisen ydinalue, joka tulisi ottaa haltuun organisaation sisällä. Keskiarvolukujen lisäksi on ensiarvoisen tärkeää analysoida sitä, miten esimiestoiminnan arvioinnit jakautuvat hyviin ja huonoihin arvosanoihin. Tarkastelussa saadaan selville, kuinka suurella osalla esimiehistä on tarve parantaa esimiestyötä ja kuinka suurella osalla esimiestyö on kunnossa. Asiaa voidaan tarkastella jäljempänä olevan kuvion 3 tapaisella raportilla (samantapainen valmisraportti saadaan tulostettua VMBaro -järjestelmästä). Esimerkkiraportin pohjalta havaitaan, että esimiestyö on kunnossa erityisesti rehellisen palautteen antamisen sekä innovatiivisuusmyönteisyyden (=työn kehittämisen epäonnistumisen uhallakin) osalta. Molemmissa hyvien arvosanojen osuus on yli 70 prosenttia. Esimerkkitulosteen mukaan kaikkein eniten kehitettävää on henkilöiden työtavoitteiden selkeässä asetannassa, jossa huonojen arvosanojen osuus on liki 40 prosenttia. Kuvio 3 Esimiesbarometrin vastausten prosenttijakauma arviointiasteikon mukaan organisaatiossa x (mielivaltainen esimerkki, ei todellinen aineisto) Henkilöstön johtaminen Innostavan työyhteisön synnyn tuki Luottamuksellisen yhteistyöilmapiirin luonti Organisaation asioista ja muutoksista informointi Työasioissa lähestymisen helppous Sovittujen asioiden käytäntöönvienti Työyhteisön ristiriitoihin puuttuminen ajoissa Tuloksen johtaminen Henkilöiden työtavoitteiden selkeä asetanta Henkilöiden työtehtävien jaon oikeudenmukaisuus Rehellisen palautteen annon riittävyys Työaikajärjestelyjen soveltamisen joustavuus ja yksilökeskeisyys Hyvän toiminnan huomioiminen työyhteisöä rakentavana jäsenenä Motivaation ja osaamisen johtaminen Henkilön itsensä ja osaamisen kehittämismahdollisuudet Henkilöiden työn sisällön sovittaminen osaamista vastaavaksi Henkilön työn kehittäminen epäonnistumisen uhallakin Henkilökohtaisten kehittämissuunnitelmien sopimisen selkeys Henkilön työhyvinvoinnista kiinnostuminen Yhteensä % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 1 esimiestoiminta on erittäin huonoa esimistoiminta on erinomaista Usein nousee esiin se, että kullakin yksilöllä, huolimatta siitä, mitä ammattiryhmää hän edustaa, tulee olla vastuu omasta hyvinvoinnistaan tuloksellisen ja uudistumisvalmiin työyhteisön jäsenenä. Jollei henkilö ota itse osaltaan vastuuta ammatillisesta, psyykkisestä, fyysisestä, henkisestä, sosiaalisesta ja uudistumiskunnostaan, niin onnistunut esimiestyö ei ole mahdollista. Esimiestyön tarkoituksena on tukea ja varmistaa, että kunkin henkilön kokonaiskuntoisuus on mahdollisimman hyvä. Tämä ei onnistu kuitenkaan ilman edellä mainittua henkilöstön omaa täysipainoista panostusta työkelpoisuutensa ja työhyvinvointinsa ylläpitoon ja parantamiseen. Kuviossa 4 on havainnollistettu henkilön kokonaiskuntoisuuden eri osatekijöitä (Sydänmaanlakka Pentti 2011). 12 12 Kuvio 4 Henkilön kokonaiskuntoisuuden muodostumisen eri osatekijät Lähde: Sydänmaanlakka Pentti Esimiestyön kehittämisen tavoiteasettelu ja kehittämistoimenpiteet Tärkeää on löytää esimiesbarometrin, työtyytyväisyystutkimusten sekä organisaation muun numeerisen ja laadullisen havainnointitiedon perusteella johtamis- ja esimiestyön parantamis- ja kehittämistoimenpiteitä. Seurattavina tulostavoitteina näitä voi olla korkeintaan 1-3. Kehittämiskohteiden, tavoitteenasettelun ja kehittämistoimenpiteiden toteutuksen kuvaamisessa ja toteutustyön ohjaamisessa voidaan käyttää apuna taulukon 1 asetelmaa. Taulukko 1 Esimiestyön kehittämisen toimenpidesuunnitelma Kehittämiskohde ja Esimiestyön indeksi Kehittämistyön kulku: Kuka tekee; sen lyhyt kuvaus seurattava nyky- tavoite- mitä, miten, milloin (aikataulu) indeksi arvo arvo Kuka seuraa; miten ja milloin, tiedotus ja tilaisuudet Lähde: Mukaillen Suominen Risto 200813 13 Jotta tavoitteet saadaan toteutettua, niiden tulee sisältyä organisaation johtamisjärjestelmään ja olla osana organisaation, sen yksiköiden ja yksittäisten esimiesten tulos- ja kehittymistavoitteita. Jos esimiestyössä toimiville on olemassa johtamissopimukset, esimiestyön tavoitteet tulee sisällyttää niihin. Esimiestyötä voidaan parantaa itse työtä tehden ja kehittäen yhdessä henkilöstön kanssa, jolloin huomion kohteena on myös henkilöstön omien työyhteisö- ja työkuntoisuusvalmiuksien kehittäminen (ks. kuvio 4 edellä). Esimiestyötä voidaan kehittää organisaatio-, hallinnonala- ja konsernikohtaisin valmennusohjelmin. Nykyisin ovat yleistyneet sekä ryhmä- että henkilökohtaiset työnohjaukset ja coaching-palvelut. Jotta uudistukset saadaan toteutettua käytännössä, parannettaville asioille tulee mittareiden muodossa kirjata nykytila ja asettaa selvät tavoitearvot. Mittareina voivat olla eritasoiset esimiestyön indeksit koskien esimiesbarometrin yksittäisiä kysymyksiä, niistä koostettua kolmea pääkohtaa (henkilöstön johtamista, tuloksen johtamista sekä motivaation ja osaamisen johtamista) sekä esimiestyön kokonaisindeksiä. Tavoitetasot ovat siten indeksilukujen 1-5 välillä. Käytännössä tavoitteena olevien indeksilukujen tulee olla aina yli 3, jota on pidettävä esimiestyön tason kriittisenä alarajana. Tavoitetasona organisaatiolla voi olla koko valtion tai oman organisaatiotyypin tai muun organisaatioryhmän (virastotyypin, hallinnonalan) tai organisaation oman esimerkillisen yksikön esimiestyön indeksin arvo. Tavoitearvona voi olla esimerkiksi valtion esimiestyön indeksin yläkvartiili. Yläkvartiili kuvaa nousevaan suuruusjärjestykseen asetettujen esimiestyön indeksien lukuarvoa kohdassa, jossa 75 prosenttia esimiestyön indekseistä on alapuolella ja 25 prosenttia yläpuolella. Kuvion 3 esimerkissä Henkilöiden työtavoitteiden selkeässä asetannassa esimiestyön parantamistavoite voisi olla esimerkiksi huonojen arvosanojen vähentäminen nykyisestä 39 prosentista 25 prosenttiin tai hyvien arvosanojen nostaminen nykyisestä 25 prosentista 35 prosenttiin. Tavoitetasojen asetantaa on käsitelty edempänä mm. henkilöstötunnuslukujen hyväksikäyttöä johtamisessa käsittelevässä oppaassa (Valtiovarainministeriö 2007, 60-61) sekä työtyytyväisyyskyselyjen hyväksikäyttöä käsittelevässä oppaassa (Lehtonen Veli-Matti 2010). Seuraavaksi lomakkeella täsmennetään kehittämiskohteeseen liittyvät toimenpiteet, toteuttamisvastuut, aikataulut, seuranta ja asioista tiedottaminen.14 4 Lähteet 14 Järvinen Pekka Onnistu esimiehenä, WS Bookwell Oy, Juva 2004 Laatukeskus. EFQM EXCELLENCE MODEL 2010, Erinomaiset organisaatiot kehittävät toimintaansa ja ylläpitävät sitä tasolla, joka täyttää tai ylittää kaikkien sidosryhmien odotukset Lehtonen Veli-Matti Opas VMBaro-henkilöstökyselyjärjestelmän tehokkaaseen hyödyntämiseen, Valtiovarainministeriö, Marraskuu pasvm/vmbaro_opas_2010.pdf Lehtonen Veli-Matti Valtiokonsernin organisaatioiden toimintakulttuurin ja henkilöstön valmiudet tulokselliselle ja uudistuvalle toimintatavalle sekä työurien jatkamiselle, Vuoden 2010 työtyytyväisyystutkimusten tuloksiin perustuva analyysi, Valtiovarainministeriö, henkilöstöosasto, Valtion työmarkkinalaitos, Toukokuu altio/innovatiivisuus_ja_tyoeurien_jatkaminen_ pdf Suominen Risto Strateginen henkilöstöjohtaminen valtionhallinnossa -kehittämisohjelma , HAUS, Julkaisemattoman välityöohjeen toimenpidesuunnitelmalomake, HR Practices. Sydänmaanlakka Pentti Älykäs itsensä johtaminen ja hyvinvointi- esimiehen oman hyvinvoinnin ja asiantuntijoiden hyvinvoinnin johtaminen, luento HENRY ry:n Hyvinvoinnin johtamisen 2011 seminaarissa Tyynismaa Martti Human Capital, Johtaminen, muutos, strategia, Talent Partners Valtiovarainministeriö Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa II, Henkilöstötunnusluvut strategisen muutoksen ohjaajina ja todentajina, Valtion työmarkkina-laitos, Edita Prima Oy, Helsinki 2007, (http://www.vm.fi/vm/fi/04_julkaisut_ja_asiakirjat/01_julkaisut/06_valtion_tyomarkkinalaitos/ Haaste/852114_nettiin.pdf)15 Liite 1 Frågorna av chefsbarometern 15 Svarsskalan har fem steg (1, 2, 3, 4, 5) och de yttersta värdena har beskrivits i ord. Poängvärde 1 betyder att du upplever din chefs agerande som ytterst dåligt, och poängvärde 5 att du upplever din chefs agerande som utmärkt. 1 Ledning av personalen 1.1 Stödandet av en uppmuntrande arbetsgemenskap (1) Min chef stöder inte alls skapandet av en uppmuntrande arbetsgemenskap genom sitt agerande... (5) Min chef stöder skapandet av en uppmuntrande arbetsgemenskap på ett utmärkt sätt genom sitt agerande 1.2 Skapande av ett förtroendefullt samarbetsklimat (1) Min chef skapar inte alls ett förtroendefullt arbetsklimat... (5) Min chef skapar ett förtroendefullt arbetsklimat mycket skickligt 1.3 Informering om ärenden och förändringar i organisationen (1) Min chef informerar inte alls personalen om ärenden och förändringar i organisationen... (5) Min chef informerar personalen om ärenden och förändringar i organisationen tillräckligt 1.4 Lättheten med att ta upp ärenden som gäller arbetet (1) Det är svårt att ta upp ärenden som gäller arbetet med min chef... (5) Det är lätt att ta upp ärenden som gäller arbetet med min chef 1.5 Förverkligandet av överenskomna ärenden (1) Min chef förverkligar överenskomna ärenden på ett bristfälligt sätt... (5) Min chef förverkligar överenskomna ärenden på ett utmärkt sätt 1.6 Ingripning i konflikter (1) Min chef ingriper inte alls i tid i konflikter inom arbetsgemenskapen... (5) Min chef ingriper i ett tillräckligt tidigt skede i konflikter inom arbetsgemenskapen 1T Fri text 2 Resultatledning 2.1 Tydlig uppställning av personliga målsättningar (1) Jag vet inte alls vad som förväntas av mitt arbete... (5) Det är helt klart för mig vad som förväntas av mitt arbete 2.2 Rättvis arbetsfördelning (1) Arbetsuppgifterna har fördelats orättvist mellan olika personer i mitt arbetssamfund... (5) Arbetsuppgifterna har fördelats rättvist mellan olika personer i mitt arbetssamfund 2.3 Tillräckligheten av ärlig feedback (1) Min chef ger mig ingen ärlig feedback om mina prestationer... (5) Jag får tillräckligt med ärlig feedback av min chef om mina prestationer 2.4 Flexibel och individuell tillämpning av arbetstidsarrangemang (1) Min chef tillämpar inte arbetstidsarrangemangen på ett flexibelt sätt, och tar inte i beaktande behoven hos personer i olika åldrar och levnadssituationer... (5) Min chef tillämpar arbetstidsarrangemangen på ett flexibelt sätt och tar i beaktande behoven hos personer i olika åldrar och levnadssituationer 2.5 Beaktande av konstruktivt agerande inom arbetsgemenskapen16 16 (1) Min chef beaktar inte mitt konstruktiva agerande inom arbetsgemenskapen på något annat sätt än penningmässigt... (5) Min chef beaktar mitt konstruktiva agerande inom arbetsgemenskapen även på annat sätt än penningmässigt 2T Fri text 3 Motivations- och kompetensledning 3.1 Möjligheten att utveckla sig själv och sin kompetens (1) Jag har inga som helst möjligheter att utveckla mig själv och förbättra min kompetens i min nuvarande ställning... (5) Jag har utmärkta möjligheter att utveckla mig själv och förbättra min kompetens i min nuvarande ställning 3.2 Anpassning av innehållet i arbetet till kompetensen (1) Min chef försöker inte alls anpassa innehållet i mitt arbete så att det motsvarar min kompetens (utbildning och arbetserfarenhet)... (5) Min chef försöker aktivt anpassa innehållet i mitt arbete så att det motsvarar min kompetens (utbildning och arbetserfarenhet) 3.3 Utveckling av arbetet trots risk för misslyckanden (1) För att undvika risken för misslyckanden ger min chef inga möjligheter till att utveckla arbetet inom resultatmålsättningarna... (5) Min chef ger mig fulla möjligheter att utveckla mitt arbete inom resultatmålsättningarna trots risken för misslyckanden 3.4 Tydligt överenskommande av personliga utvecklingsplaner (1) Vi har inte kommit överens om några personliga utvecklingsplaner... (5) Vi har kommit överens om klara personliga utvecklingsplaner 3.5 Intresset för personalens välbefinnande i arbetet (1) Min chef är inte alls intresserad över mitt välbefinnande i arbetet... (5) Min chef är intresserad över mitt välbefinnande i arbetet 3T Fri text17 17 Liite 2 Questions of the Superior Barometer In the Superior Barometer, the questions are answered by using a five-point rating scale (1, 2, 3, 4, 5). The extreme response points are labelled verbally. Point 1 means that you consider your superior s work very poor and point 5 means that you consider it excellent. The questions of this survey concern personnel management, performance management and motivation and knowledge management. 1 Personnel Management 1.1 Supporting the rise of a rousing work community (1) My superior does not work in a way that supports the rise of a rousing work community at all... (5) My superior works in a way that supports the rise of a rousing work community excellently 1.2 Creating a confidential cooperative working climate (1) My superior has no skill to create a confidential cooperative working climate... (5) My superior creates a confidential cooperative working climate very well 1.3 Informing of organisational matters and changes (1) My superior does not inform personnel of organisational matters and changes at all... (5) My superior informs personnel of organisational matters and changes sufficiently 1.4 Easiness of approaching on business matters (1) It is difficult to approach my superior on business matters... (5) It is easy to approach my superior on business matters 1.5 Putting agreed matters into practice (1) My superior puts matters agreed with me poorly into practice... (5) My superior puts matters agreed with me very well into practice 1.6 Early stage interference in conflicts at the work community (1) My superior does not interfere early enough in conflicts at my work community at all... (5) My superior interferes in conflicts at my work community early enough 1T Free text 2 Performance management 2.1 Imposing clear work objectives for individuals (1) It is completely unclear what I am expected to achieve at work... (5) It is very clear what I am expected to achieve at work 2.2 Fairness of assigning individuals to tasks (1) At my work community tasks are assigned unfairly... (5) At my work community tasks are assigned fairly 2.3 Adequacy of honest feedback (1) I do not get any honest feedback of my performance from my superior... (5) I get enough honest feedback of my performance from my superior 2.4 Adapting flexibility and individuality into working time arrangements (1) My superior is not flexible with working time arrangements and does not take into consideration the needs that may arise at different stages in life... (5) My superior is flexible with working time arrangements and takes into consideration the needs that may arise at different stages in life18 Functioning as a constructive member of a work community (1) My superior does not take into account my positive functions as a constructive member of a work community in any other way than financially... (5) My superior takes into account my positive functions as a constructive member of a work community, not only financially but in other ways, too 2T Free text 3 Motivation and knowledge management 3.1 Possibilities to personal and knowledge development (1) I do not have any possibilities to develop myself and to improve my knowledge at my current task... (5) I have excellent possibilities to develop myself and to improve my knowledge at my current task 3.2 Adapting the substance of the work to correspond with one s knowledge (1) My superior does not try to adapt the substance of my work to correspond with my knowledge (education, experience) at all... (5) My superior tries actively to adapt the substance of the work to correspond with my knowledge (education, experience) 3.3 Developing individual s work even at the risk of failure (1) In order to avoid failure, my superior does not give me any chances to develop my work in my performance target framework... (5) Even at the risk of failure, my superior gives me full chances to develop my work in my performance target framework 3.4 Clarity on agreeing personal development plans (1) Personal development plans have not been agreed with me at all... (5) Personal development plans have been agreed clearly with me 3.5 Interest in individual s well-being at work (1) My superior is not interest in my well-being at work at all... (5) My superior is interest in my well-being at work 3T Free text Samankaltaiset tiedostot
VMBaron käyttötarkoitus ja hyödyntäminen VMBaron version vaihto- ja esittelytilaisuus 9.2.2009 Valtiovarainministeriö, henkilöstöäosasto, Mariankatu 9 A Veli-Matti Lehtonen Työtyytyväisyyden määräytymisen Lisätiedot Henkilöstökyselyjärjestelmä työtyytyväisyyden ja uuden palkkausjärjestelmän toimivuuden
Valtiovarainministeriö/Henkilöstöosasto 14.12.2004 Henkilöstökyselyjärjestelmä työtyytyväisyyden ja uuden palkkausjärjestelmän toimivuuden selvittämiseksi 1. Henkilöstökyselyjärjestelmän yleiskuvaus Henkilöstökyselyjärjestelmä Lisätiedot Savonlinnan kaupunki 2013
Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä Lisätiedot Henkilöstökyselyjärjestelmä työtyytyväisyyden ja palkkausjärjestelmän toimivuuden selvittämiseksi
Valtiovarainministeriö/Henkilöstöosasto 01.04.2010 Henkilöstökyselyjärjestelmä työtyytyväisyyden ja palkkausjärjestelmän toimivuuden selvittämiseksi 1. Henkilöstökyselyjärjestelmän yleiskuvaus Henkilöstökyselyjärjestelmä Lisätiedot Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu
UUDISTA JA UUDISTU 2011 28. FINLANDIA-TALO Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja Työhyvinvoinnilla tuottavuutta vai tuottavuudella työhyvinvointia? Työhyvinvoinnin taloudellinen merkitys Helsingissä 2010 Työhyvinvointityössä Lisätiedot Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri
Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä Lisätiedot Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010
Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Strateginen työhyvinvointijohtaminen kunta-alalla Pauli Forma Henkilöstöjohtamisen seminaari 9.4.2013 Perustuu Kevan julkaisuun 1/2013 (Pauli Forma, Lisätiedot 6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.
Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen Lisätiedot Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47
Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies Lisätiedot Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:
20.7.2011 TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain) (1) Työn kehittävyys Minulla on mahdollisuus ajatella ja toimia itsenäisesti työssäni Minulla on mahdollisuus kehittää itselleni ominaisia Lisätiedot Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari. 29.11.2011 Hannu Tulensalo
Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari 29.11.2011 Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja 1 ASUKKAIDEN MENESTYMINEN Tarvetta vastaavat palvelut Asukkaiden omatoimisuus Vuorovaikutus TALOUS HALLINNASSA Lisätiedot OSAAMMEKO KAIKEN TÄMÄN?
1 OSAAMMEKO KAIKEN TÄMÄN? MITÄ UUTTA OSAAMISTA TARVITSEMME? MITEN TEEMME OSAAMISEN KEHITTÄMISESTÄ OSAN ARKEA? TEEMA: OSAAMISEN JOHTAMINEN 2 3 ERITYYPPISET OSAAMISET KYNNYSOSAAMISET - Perusosaamiset - yhteisiä Lisätiedot Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen
Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen Pohjola Terveys Oy Työhyvinvointipalvelut vastaava työpsykologi Sabina Brunou Millaista työhyvinvointia tavoittelemme tämän päivän työelämässä? Tavoitteena työntekijöiden Lisätiedot LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA
HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme Lisätiedot Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1
Vastausprosentti % 9 8 75 74 67 Kuntaliitto 4, n=2 Kuntaliitto 8, n=198 Kuntaliitto 11, n=2 Työterveyslaitos 1 Parempi Työyhteisö -Avainluvut 19 Työyhteisön kehittämisedellytykset 18 Työryhmän kehittämisaktiivisuus Lisätiedot Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014
Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka Lisätiedot Eviralaisia ajatuksia Henkilöstötietotiedolla vaikuttamiseen.
Eviralaisia ajatuksia Henkilöstötietotiedolla vaikuttamiseen henkilöstöjohtaja @MaaritHilden Työtyytyväisyys tulevaisuuden rakentamisen työkaluna VTML 1.2.2016 Tulevaisuuden työelämä haastaa Työ Verkostot Lisätiedot OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA
Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista 1 Aineisto 7 organisaatiosta henkilöstöjohtaja 4 * henkilöstöpäällikkö henkilöstöosaston päällikkö henkilöstönkehittämispäällikkö koulutussuunnittelija Lisätiedot HENKILÖSTÖTUTKIMUKSEN TULOSTEN JALOSTAMINEN Henkilöstöjohtaja Kirsi Matero, Lassila & Tikanoja Oyj Back-to-Basics, Katajanokka 7.5.
HENKILÖSTÖTUTKIMUKSEN TULOSTEN JALOSTAMINEN Henkilöstöjohtaja Kirsi Matero, Lassila & Tikanoja Oyj Back-to-Basics, Katajanokka 7.5.2014 Lassila & Tikanoja Oyj 1 TÄNÄÄN KÄYMME LÄPI 1. Taustaa henkilöstökyselylle Lisätiedot Our Purpose. Henkilöstöteko 2013/HENRY ry Sanofi Oy/Sari Ek-Petroff
Our Purpose Henkilöstöteko 2013/HENRY ry Sanofi Oy/Sari Ek-Petroff SANOFI LYHYESTI Toimintaa 100 maassa Suomessa noin 90 työntekijää Yli 110 000 työntekijää MISTÄ LÄHDIMME LIIKKEELLE JA MIKSI? Engagement Lisätiedot Tavoitteista käytäntöihin - esimiehistä ketteriä työhyvinvoinnin kehittäjiä Tampereen Yliopisto, Johtajuussymposium 2.9.2015
Tavoitteista käytäntöihin - esimiehistä ketteriä työhyvinvoinnin kehittäjiä Tampereen Yliopisto, Johtajuussymposium 2.9.2015 Espoon kaupunki, henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu, Lisätiedot HUS TOB 2015 KUNTAYHTYMÄ
HUS TOB 2015 KUNTAYHTYMÄ Löydätte yksikkönne tulokset kalvosarjan alussa ja tämän jälkeen vertailut. Erot voidaan vastauksien määrien (N) mukaan tulkita seuraavasti: N > 10 000 ero suurempi kuin 0,15 on Lisätiedot JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa
JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa Hr-verkoston ideatyöpaja 2/2013 Kuntatyönantajat Helsinki Leena Kaunisto henkilöstöjohtaja, Ktm Työhyvinvointiohjelma 2009-2012: Tuottavuusohjelma Lisätiedot OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA
OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA, Lisätiedot 15.09.2005 kari.kaukinen@ek.fi 1
VOIKO SAIRAUSPOISSAOLOIHIN VAIKUTTAA? Poissaolojen taloudellinen merkitys välilliset tv-kustannukset. Kv vertailu suomalainen malli: lyhyet ja pitkät Erot eri aloilla Sairauspoissaolot ja medikalisoidut Lisätiedot TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen
TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen Lisätiedot Hyvinvoinnin johtaminen 2011
Osaamisen kehittymisen arviointi Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.2012 Helsinki Helsingin Energia Yksi Suomen suurimmista energiayrityksistä. Lisätiedot Valtiokonttorin Kaiku-työhyvinvointipalvelut & Valtion henkilöstöpalvelut tukenanne organisaatioiden muutostilanteissa
Valtiokonttorin Kaiku-työhyvinvointipalvelut & Valtion henkilöstöpalvelut tukenanne organisaatioiden muutostilanteissa TORI-henkilöstöfoorumi 19.12.2012 Liisa Virolainen, Kaiku-työhyvivointipalvelut Riitta Lisätiedot Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia
Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia Terveyttä yksilöille, tuottavuutta yritykselle ja hyvinvointia työyhteisölle Ossi Aura Työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, fil.tri Alustuksen Lisätiedot Kysymykset ja vastausvaihtoehdot
1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ Porvoo 2011 - Borgå 2011 N = 1273 Sukupuoli 100 % 90 % 80 % 81 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 18 % 10 % 0 % mies nainen Ikäryhmä Lisätiedot Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä
Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Sirpa Huuskonen ja Harri Nikander ISS Palvelut ISS Palvelut Oy 12 000 työtekijää Suomessa Siivous Kiinteistön ylläpito Turvallisuuspalvelut Lisätiedot Muutoksessa elämisen taidot
Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys Lisätiedot Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015
RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna Lisätiedot Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville
Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville Jarna Savolainen Asiantuntija, Työhyvinvoinnin palvelut Finnsec-messut 13.10.2011 Työhyvinvoinnin tinkimätön rakentaja Lisätiedot Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa
Hallitus 11.12.2013 LIITE 14 Kyselyn yhteenveto Kysely Työolobarometri (TOB) RKK 2013 Voimassa alkaen 10.4.2013 Voimassa asti 19.4.2013 Kyselyn vastaanottajia 937 Kyselyn vastauksia 528 Vastausprosentti Lisätiedot Työyhteisön pelisäännöt - tuottavuutta työhyvinvoinnista
Työyhteisön pelisäännöt - tuottavuutta työhyvinvoinnista Jyväskylän kaupunki Henkilöstöhallinto Sisältö: 1. Henkilöstötyön keskeiset sisällöt 2. Miksi työyhteisön pelisäännöt? 3. Työhyvinvoinnin määritelmä Lisätiedot HR-MITTAREILLA TIETOA YRITYKSEN JA HENKILÖSTÖN TILASTA? Christian Slöör, Virvo Oy Jani Rahja, Silta Oy
HR-MITTAREILLA TIETOA YRITYKSEN JA HENKILÖSTÖN TILASTA? Christian Slöör, Virvo Oy Jani Rahja, Silta Oy Virvo Oy HR-MITTAREILLA TIETOA YRITYKSEN JA HENKILÖSTÖN TILASTA? Miksi mittaaminen on tärkeää? HR-mittareiden Lisätiedot Käytännön kokemuksia henkilöstöraportoinnista
Käytännön kokemuksia henkilöstöraportoinnista Tanja Peltovuoma henkilöstöjohtaja Lapin sairaanhoitopiiri tanja.peltovuoma@lshp.fi Millainen on hyvä henkilöstöraportti? tukee strategista johtamista toimii Lisätiedot ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen
Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros, Lisätiedot YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA
Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista Lisätiedot HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013
HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen strategiset päämäärät ja tavoitteet vuoteen 2017 sekä toimenpiteet vuoteen 2013 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN Lisätiedot Ajatuksia valmentavasta johtamisesta. Pasi Juvonen Aivolinko
Ajatuksia valmentavasta johtamisesta Pasi Juvonen Aivolinko Kysymys osallistujille Nimeä jokin mielestäsi keskeinen johtamisen haaste? Kootaan vastaukset osallistujien tarkasteltaviksi (3 minuuttia) Oma Lisätiedot Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011
Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella JohtamisWirtaa 10.5.2011 Työpaja 2, haasteet ja ratkaisut Riikka Laine-Tolonen (Nordea) Tapani Pöllänen (Sales Energy) Valmentava esimies Strategia ja visio Lisätiedot Työhyvinvointiarvio. 1. Työhyvinvointi johtamisessa. Työhyvinvoinnin tavoitteet, vastuut ja roolit
1. Työhyvinvointi johtamisessa Työhyvinvoinnin tavoitteet, vastuut ja roolit Tyydyttävä: Työhyvinvoinnista keskusteltu, mutta tavoitteet ja vastuut epäselvät. Työhyvinvointi nähdään yksilön asiana. Hyvä: Lisätiedot Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS
Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan Lisätiedot Viitta talous- ja henkilöstöhallinnon itsearviointityökalu. Esittelymateriaali
Viitta talous- ja henkilöstöhallinnon itsearviointityökalu Esittelymateriaali Esityksen sisältö Viitta-työkalun tausta Miten työkalu on syntynyt? Viitta-työkalun tavoitteet ja hyödyt Itsearviointiprosessi Lisätiedot Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi
JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana Lisätiedot TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi
TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen Lisätiedot Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006
Studia generalia Työelämäosaamisen edistäminen Pirkanmaalla Suomen Palkitsemiskeskus Oy Strategiasta tekoihin Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Juhani Kauhanen 040 585 9995 juhani.kauhanen@palkitsemiskeskus.fi Lisätiedot HENKILÖSTÖPOLITIIKAN HAASTEET HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI. 25.9.2013 Outi Sonkeri, henkilöstöjohtaja
HENKILÖSTÖPOLITIIKAN KOHTI TEHOKASTA TERVEYDENHUOLLON KOKONAISUUTTA HUS:N VALTUUSTON LAIVASEMINAARI 24 26.9.2013 25.9.2013 Outi Sonkeri, henkilöstöjohtaja 1 2 HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI Riittävä, Lisätiedot EFQM kansalaisopiston kehittämisessä
OSAAVAT KÄDET LUOVAT MAAILMOJA. EFQM kansalaisopiston kehittämisessä Kansalaisopistojen laatuseminaari 25.11.2011 Tampere Outi Itäluoma/Petäjä-opisto EFQM (European Foundation for Quality Management) Opiston Lisätiedot Tuloksellinen kunta on kaikkien etu
Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tulevaisuuden kunnalliset palvelut perustuvat kestävään tuottavuuskehitykseen ja vastuulliseen työelämään. Tämä tarkoittaa työelämän Lisätiedot Uuden työelämän jäljillä. Työhyvinvoinnin johtaminen Orionilla. Leena Katila-Keso
Uuden työelämän jäljillä Työhyvinvoinnin johtaminen Orionilla Leena Katila-Keso 20.04.2016 Asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen Keskinäinen luottamus ja arvostus Orionilaiset Hyvinvointia rakentamassa Laatu, Lisätiedot TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ
Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei Lisätiedot HYKS-SAIRAANHOITOALUE TULOKSET HENKILÖSTÖRYHMITTÄIN
ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet: Lisätiedot JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS
JOUSTAVUUS JA LUOTTAMUS -MITTAUS Joustavuus ja luottamus -mittaristo selvittää, miten yrityksenne esimiestoiminta koetaan. 1 Tutkimusten mukaan organisaatiot kokevat suurimpina haasteina esimiestaitojen Lisätiedot Työkaarityökalulla tuloksia
Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut Lisätiedot EFQM Excellence malli
Laatukeskus EFQM Excellence malli 10.10.2012 Heikki Niemi p. 040 536 6001 heikki.niemi(at)laatukeskus.fi Copyright 2012 Laatukeskus ja EFQM EFQM Excellence -malli Erinomaisuuden tunnuspiirteet Huipputulosten Lisätiedot Tuottavuuden tunnusluvut Eteva. Markku Niemelä, toimitusjohtaja, Eteva Ossi Aura, työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, Terveystalo
Tuottavuuden tunnusluvut Eteva Markku Niemelä, toimitusjohtaja, Eteva Ossi Aura, työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, Terveystalo Eteva kuntayhtymä 47 omistajakuntaa 26 kunnan alueella 150 toimipaikkaa Lisätiedot Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15
Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden Lisätiedot Motivoiva johtaminen sekä innovatiivinen ja hyvinvoiva työyhteisö valtion työpaikkojen tuloksellisuuden perustana vuonna 2012
Motivoiva johtaminen sekä innovatiivinen ja hyvinvoiva työyhteisö valtion työpaikkojen tuloksellisuuden perustana vuonna 2012 Tilanneanalyysi ja kehitysehdotukset perustuen työtyytyväisyystutkimuksiin Lisätiedot EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005
EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista. Lisätiedot JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15
1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with Lisätiedot Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla?
Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla? Mistä työhyvinvointi koostuu? Työhyvinvointiryhmä tämä ryhmä perustettiin 2009 ryhmään kuuluu 13 kaupungin työntekijää - edustus kaikilta toimialoilta, työterveyshuollosta, Lisätiedot Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet.
Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet. 22.9.2011 Promenade Research 1 Promenade Research Oy Asiantuntevin Lisätiedot Henkilöstöstrategian toimenpidesuunnitelma Henkilöstöstrategian toteuttaminen, seuranta ja arviointi
NAANTALIN KAUPUNKI Henkilöstöstrategian toimenpidesuunnitelma 2016-2019 Henkilöstöstrategian toteuttaminen, seuranta ja arviointi Johtoryhmä 3.11.2015 Yhteistyötoimikunta 12.11.2015 Kaupunginhallituksen Lisätiedot Työelämän ilmiöt ja työkyvyn tukeminen Johanna Ahonen 1.9.2015
Työelämän ilmiöt ja työkyvyn tukeminen Johanna Ahonen Työkykyjohtaminen Ilmiöitä Tiedolla johtaminen 2 Ilmiöitä ja huolia yritysten arjessa Kannattavuus, tehokkuus, kasvu "Liikevaihto jää alle budjetin Lisätiedot FARAX johtamisstrategian räätälöinti
FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin Lisätiedot L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN
Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti Lisätiedot Ratkaisu kunnan toiminnan ja palvelujen kehittämiseen
Ratkaisu kunnan toiminnan ja palvelujen kehittämiseen kuntazef - Valmis sähköinen arviointipaketti - Vaativatkin arviointiprosessit vaivattomasti muutamassa päivässä. - Sisältää arviointikonseptit mm. Lisätiedot Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen
Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia Lisätiedot Vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan arviointi ja järjestäminen (pohjaehdotus)
Vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan arviointi ja järjestäminen 2012 2014 (pohjaehdotus) Arviointilomakkeiden tarkoitus Kunkin vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan Lisätiedot Innovatiivisuuden ja luovuuden johtaminen: Miten rakentaa innovatiivisia tiimejä ja organisaatioita?
Innovatiivisuuden ja luovuuden johtaminen: Miten rakentaa innovatiivisia tiimejä ja organisaatioita? - Verkostotalouden ja nettisukupolven vaikutukset johtamiseen - Tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin Lisätiedot Koulutuksen järjestäjän paikallinen kehittämissuunnitelma vuosille Hyväksytty sivistyslautakunnassa
Koulutuksen järjestäjän paikallinen kehittämissuunnitelma vuosille 2015-2020 Hyväksytty sivistyslautakunnassa 23.9.2015 Kaarinan strategia Visio Maailma muuttuu Kaarina toimii! Toiminta-ajatus Järjestämme Lisätiedot Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY
Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta Lisätiedot ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN
LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät Lisätiedot Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015
Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät Lisätiedot Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2014
Ammatillisen koulutuksen laatupalkinto 2014 EFQM-malli ja ammatillisen koulutuksen laatupalkinto - hakemuksen laatiminen, kokemuksia aiempien hakukierrosten prosessista ja arvioinnista Tiedotustilaisuus Lisätiedot Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi
Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan Lisätiedot Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet
Luonnos 29.9.2011 Osaamiskartoitukset Oulunkaaren kuntayhtymässä Materiaali: Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Osa 2: Osaamiskartoitusten toteutus Oulunkaarella Anu Vuorinen, kehitysjohtaja Lisätiedot Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä?
Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Seija Friman 6.5.2015 Tilaisuus, Esittäjä Työajan kohdentaminen Kiekun myötä Kustannuslaskenta & tuottavuusnäkökulma Työajan kohdentaminen mahdollistaa kustannusten Lisätiedot PERUUTUSPEILIIN KATSOMISTA VAI ETEENPÄIN SUUNTAAMISTA?
PERUUTUSPEILIIN KATSOMISTA VAI ETEENPÄIN SUUNTAAMISTA? Terve yritys pulssikysely ennustaa työhyvinvoinnin tasoa kehityspäällikkö Sabina Brunou sabina.brunou@diacor.fi 5157 PALVELUMME TYÖPAIKOILLE Työhyvinvointipalvelut Lisätiedot Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto