Source: http://cyfroteka.pl/ebooki/Skuteczne_rozwiazanie_stosunku_pracy_z_pracownikiem-ebook/p0206855i020
Timestamp: 2019-10-20 19:53:07+00:00
Document Index: 71620293

Matched Legal Cases: ['art. 22', 'art. 2', 'art. 22', 'art. 16', 'art. 12', 'art. 3', 'art. 22', 'art. 22']

Skuteczne rozwiązanie stosunku pracy z pracownikiem [Kalina Sochacka] << KLIKAJ I CZYTAJ ONLINE
00562 006595 15695716 na godz. na dobę w sumie
Autor: Kalina Sochacka Liczba stron: 85
ISBN: 978-83-255-4088-3 Data wydania: 2014-06-30
Zarówno derekrutacja, jak i wypowiedzenie umowy o pracę oraz zwolnienia grupowe są zagadnieniami bardzo obszernymi. Publikacja ma stanowić swego rodzaju miniprzewodnik po tych procesach – wskazuje, które etapy należy uwzględnić, czego można się spodziewać, czego należy przestrzegać w trakcie prowadzenia derekrutacji. Jest również podsumowaniem przepisów prawa pracy, które powinny być przestrzegane, jeżeli pracodawca nie chce narazić się na sprawy o odszkodowanie z powodu nieuzasadnionego lub niezgodnego z prawem wypowiedzenia umowy o pracę. Ponadto omówiono pozaprawną stronę komunikowania decyzji o wypowiedzeniu, czyli rozmowę separacyjną, która nie
Praktyczny poradnik Skuteczne rozwiązanie stosunku pracy z pracownikiem Kalina Sochacka • Co to jest stosunek pracy i jak go rozwiązać zgodnie z przepisami • Co to jest derekrutacja? • Jak zakomunikować pracownikowi decyzję o rozwiązaniu z nim prawa pracy? umowy o pracę? BIBLIOTEKA MONITORA PRAWA PRACY Kalina Sochacka • Skuteczne rozwiązanie stosunku pracy z pracownikiem Polecamy nasze publikacje z zakresu prawa pracy: MONITOR PRAWA PRACY Miesięcznik Andrzej Marian Świątkowski KODEKS PRACY. KOMENTARZ, wyd. 1 Komentarze kodeksowe Pod red. Wojciecha Muszalskiego KODEKS PRACY. KOMENTARZ, wyd. 8 Duże Komentarze Becka Jerzy Wratny, Krzysztof Walczak ZBIOROWE PRAWO PRACY. KOMENTARZ Komentarze kodeksowe Ludwik Florek PRAWO PRACY. ORZECZNICTWO, wyd. 2 Zbiory orzecznictwa Becka Piotr Korzuch, Piotr Grzebyk ZBIOROWE PRAWO PRACY. ORZECZNICTWO Zbiory orzecznictwa Becka KODEKS PRACY. PAŃSTWOWA INSPEKCJA PRACY. BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY. AKTY WYKONAWCZE. wyd. 8 Edycja Sądowa www.sklep.beck.pl Kalina Sochacka Skuteczne rozwiązanie stosunku pracy z pracownikiem Redakcja: Anna Kamińska Stan prawny: maj 2012 roku Wydawnictwo C.H. Beck 2012 Wydawnictwo C.H. Beck ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa Skład i łamanie: PanDawer Druk i oprawa: Interdruk, Warszawa ISBN 978-83255-4087-6 ISBN e-book 978-83-255-4088-3 Spis treści Wykaz skrótów ........................................................................................ VII Wstęp ............................................................................................................1 Rozdział 1. Derekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimi ................................................................................3 1.1. Co to jest derekrutacja i podział działań derekrutacyjnych ............3 1.2. Przyczyny i etapy procesu derekrutacji ..........................................6 1.3. Definicja stosunku pracy i jego cechy charakterystyczne ..............9 1.4. Inne stosunki zatrudnienia ............................................................13 Rozdział 2. Formy derekrutacji i ich przebieg ......................................17 2.1. Działania dostępne w procesie derekrutacji ..................................17 2.1.1. Derekrutacja zewnętrzna – odejście pracowników z firmy ................................................................................18 2.1.2. Wybór pracowników przeznaczonych do zwolnienia .......37 2.1.3. Derekrutacja wewnętrzna – zmiana stosunku pracy jako alternatywa do redukcji zatrudnienia .........................41 2.1.4. Inne rozwiązania alternatywne dla procesu redukcji zatrudnienia ........................................................................46 2.2. Wypowiedzenie i rozmowa separacyjna – zasady poprawnego rozwiązania stosunku pracy .....................................50 2.2.1. Wypowiedzenie – warunki formalne ..................................50 2.2.2. Rozmowa separacyjna – próba ustalenia reguł działania ....................................................................54 2.3. Case study – zwolnienia pracownicze ...........................................65 Podsumowanie ...........................................................................................73 Bibliografia ................................................................................................75 V Wykaz skrótów 1. Akty prawne InfiKonU ............................. KC ....................................... KP ........................................ ZwolGrupU .......................... ustawa z 7.4.2006 r. o informowaniu pra- cowników i przeprowadzaniu z nimi kon- sultacji (Dz.U. Nr 79, poz. 550 ze zm.) ustawa z 23.4.1964 r. – Kodeks cywilny (Dz.U. Nr 16, poz. 93 ze zm.) ustawa z 26.6.1974 r. – Kodeks pracy (Dz.U. Nr 24, poz. 141 ze zm.) ustawa z 13.3.2003 r. o szczególnych zasa- dach rozwiązywania z pracownikami sto- sunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników (Dz.U. Nr 90, poz. 844 ze zm.) 2. Organy orzekające SN ........................................ Sąd Najwyższy 3. Publikatory Legalis ................................. System Informacji Prawnej LEX ..................................... System Informacji Prawnej MoPr ................................... Monitor Prawa Pracy OSNAPiUS ......................... Orzecznictwo Sądu Najwyższego Izba Administracyjna, Pracy i Ubezpieczeń Społecznych OSNCP ................................ Orzecznictwo Sądu Najwyższego Izba Cywilna i Izba Pracy VII Wykaz skrótów OSNK .................................. Orzecznictwo Sądu Najwyższego Izba Karna OSPiKP ............................... Orzecznictwo Sądów Polskich i Komisji Arbitrażowych PiZS ..................................... Praca i Zabezpieczenie Społeczne 4. Inne ......................................... § ........................................... art. ....................................... Dz.U. ................................... Dziennik Ustaw i in. ...................................... itp. ....................................... np. ........................................ Nr, nr ................................... op.cit. ................................... pkt ....................................... poz. ...................................... r. .......................................... red. ...................................... s. .......................................... S.A. ..................................... t.jedn. ................................... ust. ....................................... w zw. ................................... w związku z. .......................................... zob. ...................................... i inni i tym podobne na przykład numer opus citatum punkt pozycja rok redakcja strona spółka akcyjna tekst jednolity ustęp procent paragraf artykuł zeszyt zobacz VIII Wstęp W trakcie mojej praktyki w zawodzie spotkałam się z wie- loma sprawami, w których pracodawcy nadużywali niestety swoich przywilejów i działali na szkodę pracowników. Utkwi- ła mi w pamięci szczególnie jedna sprawa. Z pracownikiem rozwiązano stosunek pracy po długoletniej pracy w organi- zacji, bez żadnego podziękowania czy wyjaśnienia. Pomimo że pracodawca dopełnił wszystkich formalności w kwestii prawnej, to ewidentnie było widoczne, że umowa o pracę została rozwiązana w niezbyt „elegancki” sposób. Pracownik był zdezorientowany, nie bardzo wiedział, dlaczego taka sytuacja nastąpiła – nic na to nie wskazywało, nie postara- no się nawet o bardziej rozwinięte wyjaśnienie niż podanie przyczyny w wypowiedzeniu. W mojej pracy chciałabym przedstawić, chociażby w skró- cie, co to jest derekrutacja, jakie są jej przyczyny i jak po- winna przebiegać, aby nie naruszać prawa, a także choć- by elementarnych założeń kultury i dobrego wychowania. Prawne aspekty, uregulowane m.in. w KP, łatwo jest zbadać, podważyć, przestrzegać. Reguły w tym względzie są jasno określone. Natomiast zachowanie w sytuacjach stresowych i trudnych nie jest uregulowane, chociażby w polityce organi- zacji. A szczególnie drażliwym tematem są właśnie redukcje zatrudnienia, wypowiedzenia, zwolnienia dyscyplinarne. Po- wodują one dużo emocji zarówno po stronie pokrzywdzonej, jak i tej, która musi przekazać informację o podjętej decyzji. Chciałabym przedstawić problem derekrutacji ze szczegól- nym naciskiem na wypowiedzenia i rozmowę separacyjną, 1 które służą tutaj jako główne instrumenty do przekazywania decyzji o pożegnaniu się z pracownikiem. W dziale pierwszym postaram się zdefiniować podstawowe pojęcia, które są kluczowe dla mojej pracy, czyli proces dere- krutacji i stosunek pracy. Służy to określeniu dziedziny, którą będę szczegółowiej rozważać w późniejszych rozdziałach. Następnie przeanalizuję podstawowe działania, jakie ma się do dyspozycji podczas derekrutacji, z omówieniem ich praw- nych aspektów. Później zajmę się samym wypowiedzeniem, czyli jego prawidłowością z prawnego punktu widzenia oraz rozmową separacyjną, podczas której takie wypowiedzenie bądź decyzja o zwolnieniu dyscyplinarnym, są przekazywane. W żadnym kodeksie nie opisano reguł, zgodnie z którymi taka rozmowa powinna się odbywać, a tymczasem stanowi ona przecież kluczowe wydarzenie w kontakcie pracownik – pra- codawca. Ma ona wpływ nie tylko na samego pracownika, jego emocje i poczucie związania z firmą, ale także na wizerunek organizacji na zewnątrz. Powinny być zatem określone chociaż podstawowe zasady, którymi można byłoby się kierować, aby przekazanie takiej trudnej decyzji dla obu stron powodowało jak najmniejsze konsekwencje. Mam nadzieję, że moja praca będzie małym, ponieważ materiał z tej tematyki jest niezwykle obszerny, ale jednak przydatnym podsumowaniem i zbiorem informacji z dziedziny zarządzania personelem i prawa pracy, dotyczącym derekruta- cji. Posłuży mi ona na pewno w dalszej karierze zawodowej. Wstęp 2 Rozdział 1. Derekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimi 1.1. Co to jest derekrutacja i podział działań derekrutacyjnych Kluczowym pojęciem w niniejszej pracy jest „proces dere- krutacji”. Jak już sama nazwa wskazuje, jest to przeciwieństwo „procesu rekrutacji”, procesu pozyskiwania pracowników przez pracodawcę. A. Pocztowski definiuje derekrutację jako „jeden z procesów zarządzania zasobami ludzkimi, którego ce- lem jest racjonalizacja zatrudnienia w przekroju pojedynczych stanowisk pracy, poszczególnych komórek organizacyjnych oraz całego przedsiębiorstwa, niezależnie od wywołujących go czynników”1. Autor odwołuje się w swojej definicji do kolejnego pojęcia – „racjonalizacja zatrudnienia”, która polega na ograniczeniu zatrudnienia w przedsiębiorstwie2. Można spotkać się także z definicją A.J. Mackiewicz, która opisuje derekrutację jako „proces racjonalizacji zatrudnienia, podejmowany w przypadku stwierdzenia niedopasowania kadr w ich aspekcie ilościowym, ale też jakościowym, czasowym, przestrzennym, lub kosztowym, który to proces ma prowadzić do podniesienia efektyw- ności funkcjonowania organizacji i może przebiegać tak w całej, jak i w części organizacji”3. Autorka zbudowała 1 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2008, s. 163–164. 2 A. Pocztowski, op.cit., s. 162. 3 A.J. Mackiewicz, Psychologia zwolnień. Jak właściwie prowadzić działania derekrutacyjne, Warszawa 2010, s. 15. Zapamiętaj 3 Rozdział 1. Derekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimi Ważne pełniejszą definicję omawianego procesu. Po pierwsze, wskazuje, że derekrutacja jest elementem racjonalizacji za- trudnienia, która nie opiera się wyłącznie na zmniejszaniu zatrudnienia. Po drugie, wskazuje podstawową przyczynę uruchamiającą omawiany proces – niedopasowanie zatrud- nienia do potrzeb zakładu pracy. Owo niedopasowanie ma kilka aspektów: – ilościowy, gdy liczba osób zatrudnionych w organi- zacji nie odpowiada rzeczywistemu zapotrzebowaniu organizacji; – czasowy, gdy potrzeba zatrudnienia ulega zmianie w ciągu roku, a rzeczywisty stan zatrudnienia nie zo- stanie do tego dopasowany; – jakościowy, gdy kompetencje pracowników nie odpo- wiadają potrzebom organizacji; – przestrzenny, gdy mamy do czynienia z organizacją, która działa w kilku zakładach produkcyjnych, filiach, oddziałach i stan zatrudnienia w tych pojedynczych jednostkach nie odpowiada ich rzeczywistym potrze- bom; – kosztowy, gdy dochodzi do strat finansowych orga- nizacji spowodowanych nadmiernymi wydatkami na wynagrodzenia dla pracowników i inne działania związane z czynnikiem zatrudnienia4. Po trzecie, wskazuje na cel derekrutacji, jakim jest pod- niesienie efektywności funkcjonowania organizacji. Nie ogra- nicza się zatem do samego rozwiązywania stosunku pracy z pracownikami, ale wskazuje, czemu ten zabieg ma służyć. 4 A.J. Mackiewicz, op.cit., s. 14; A. Pocztowski, op.cit., s. 162. 4 Ważne Pojawienie się zjawiska niedopasowania zatrudnienia do potrzeb zakładu pracy może wynikać w głównej mierze z przyczyn ekonomicznych, technicznych czy też organiza- cyjnych5. Derekrutacja nie powinna być zatem rozumiana wyłącz- nie jako proces redukcji zatrudnienia w zakładzie pracy, co niestety jest nagminnie występującym zjawiskiem. W lite- raturze występują liczne podziały, które wskazują również inne skutki wynikające z podjęcia tego procesu. Jednym z kryteriów podziału działań derekrutacyjnych jest właśnie skutek tego procesu wobec pracowników. Z tego względu dzieli się podejmowane działania na derekrutację wewnętrzną i zewnętrzną6. Derekrutacja wewnętrzna występuje w sytuacji, gdy żaden z zatrudnionych pracowników nie opuszcza zakładu pracy7. Nie dochodzi zatem do rozwiązania stosunku pracy z żadnym z pracowników, tylko ewentualnie do jego mo- dyfikacji. To, co może być zmienione w tej sytuacji i w jaki sposób, zostanie omówione w dalszej części niniejszego opracowania. Derekrutacja zewnętrzna natomiast skutkuje już zmniej- szeniem zatrudnienia w organizacji, przez rozwiązania sto- sunków pracy, umów zlecenia, umów o dzieło, odejścia z przyczyn naturalnych. Część pracowników zostaje zatem usunięta z zakładu pracy8. Drugi podział, jaki przedstawia A.J. Mackiewicz, oparty na kryterium czasu wprowadzenia i oddziaływania procesu 5 A. Pocztowski, op.cit., s. 162. 6 A. Pocztowski, op.cit., s. 164–165; A.J. Mackiewicz, op.cit., s. 31. 7 A.J. Mackiewicz, op.cit., s. 31–32. 8 Ibidem, s. 32–33. 5 1.1. Co to jest derekrutacja i podział działań derekrutacyjnychRozdział 1. Derekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimi derekrutacji na organizację, obejmuje działania ewolucyjne i radykalne9. Działania ewolucyjne to zjawiska zachodzące samoistnie, bez planowanej potrzeby ingerowania w nie pracowników or- ganizacji. Są to sytuacje losowe, jak przechodzenie pracowni- ków na emeryturę, indywidualne zwolnienia, wypowiedzenia lub dobrowolne odejścia pracowników z zakładu pracy10. Nie ma tutaj potrzeby uruchamiania skomplikowanego, wyma- gającego przemyślanej strategii i kalkulacji procesu. Działania radykalne obejmują zwolnienia grupowe i są definiowane jako „jednorazowe rozwiązania przez praco- dawcę stosunku pracy z większą liczbą pracowników spo- wodowane koniecznością zmniejszenia stanu zatrudnienia z przyczyn ekonomicznych lub w związku ze zmianami organizacyjnymi, produkcyjnymi albo technologicznymi”11. Autorzy kierują tutaj bezpośrednio do ZwolGrupU. 1.2. Przyczyny i etapy procesu derekrutacji Główną przyczyną derekrutacji jest zatem, zgodnie z przedstawionymi powyżej definicjami, dopasowanie pra- codawcy do zmieniających się czynników ekonomicznych, technicznych oraz organizacyjnych i likwidacja występu- jącego w danym momencie niedopasowania zatrudnienia do potrzeb organizacji. Można wyróżnić jednak bardziej sprecyzowane przyczyny przeprowadzenia tego procesu: 9 A.J. Mackiewicz, op.cit., s. 33–34; J. Jarczyński, A. Zakrzewska- -Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie, [w:] S. La- chiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.) Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, Kraków 2005, s. 231. 10 A.J. Mackiewicz, op.cit., s. 33. 11 J. Jarczyński, A. Zakrzewska-Bielawska, op.cit., s. 231. Zapamiętaj 6 1.2. Przyczyny i etapy procesu derekrutacji – wprowadzenie zmian i innowacji odnośnie do metod i organizacji pracy, – stymulowanie kreatywności pracowników, – wzmocnienie ich motywacji do pracy, – kreowanie nowych możliwości komunikowania się, – wzmocnienie zależności wynagradzania od wyników pracy, – wprowadzenie doskonalszych systemów doboru, – ocenianie personelu, – inwestowanie w rozwój personelu12. Przyczyny te brane są pod uwagę w pierwszym etapie podejmowania działań derekrutacyjnych, którym jest ocena sytuacji wewnętrznej organizacji w obszarze zasobów ludz- kich13. Stanowią one punkt wyjścia do rozpoczęcia procesu. Na ich podstawie należy ocenić, czego dokładnie potrzebuje organizacja, przemyśleć, czym są spowodowane te potrzeby, czy mają one charakter krótkoterminowy czy też długofa- lowy, w jakim tempie proces powinien zostać wdrożony i prowadzony. Jest to swego rodzaju proces diagnozowania „choroby”, która opanowała zakład pracy. Kolejny etap to postawienie jasnej diagnozy. Kierow- nictwo organizacji powinno wtedy zastanowić się, jakie możliwości działania są dostępne przy konfrontacji z wystę- pującą przyczyną. Z reguły dostępna jest spora gama takich możliwości. Trzeba zatem rozważyć każdą z nich, dokonać wstępnej analizy, który sposób będzie najbardziej odpowiedni w danej sytuacji, najbardziej skuteczny i najmniej uciążliwy dla organizacji i pracowników. 12 A. Pocztowski, op.cit., s. 164; A.J. Mackiewicz, op.cit., s. 21–23. 13 A.J. Mackiewicz, op.cit., s. 37. 7 Rozdział 1. Derekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimi Etapem trzecim jest wybór optymalnego modelu działania podczas wdrażania derekrutacji. Celowo rozpisano fazę de- cyzyjną na trzy etapy, podkreślając w ten sposób, jak ważne dla skutecznego i dobrego przeprowadzenia derekrutacji jest zebranie jak największej liczby informacji na temat stanu faktycznego, w jakim znajduje się organizacja, jej historii oraz planów i celów na przyszłość. Równie ważna jest ocena i dobór procedury działania w trakcie procesu. Decyzja, jako etap końcowy, obejmuje zarówno wybór metod działania, jak i sporządzenie planu tego działania, przygotowanie się na możliwe sytuacje wypadkowe, nieprzewidziane. Wdrożenie wybranego programu jest dopiero etapem czwartym. Rozumie się przez to podjęcie działań oraz ko- niec etapu decydowania i rozważania o tym, co ma nastą- pić. Dochodzi wtedy do spisania harmonogramu działań, do przekształcenia celów ogólnych derekrutacji w cele bar- dziej szczegółowe oraz do angażowania w proces wybranych uczestników. Odnowa organizacji jest etapem piątym, i wg A. Pocz- towskiego końcowym14. W tym momencie urzeczywistniają się wszystkie zaplanowane i spisane wcześniej działania. Proces rusza i można obserwować etap „leczenia” organizacji. Podejmowane są już konkretne działania. A. Mackiewicz wyróżnia jeszcze jeden dodatkowy szó- sty etap – ocena i kontrola podjętych działań, w którym dokonuje się podsumowania przeprowadzonego procesu, sprawdzenia, czy osiągnięto zamierzone cale w zamie- rzonym czasie, czy derekrutacja została przeprowadzona 14 A. Pocztowski, op.cit., s. 164. 8 1.3. Definicja stosunku pracy i jego cechy charakterystyczne poprawnie, czy i jakie straty oraz zyski poniosła organizacja i jej pracownicy15. Podsumowując, wydaje się, że można wyróżnić trzy fazy procesu derekrutacji: 1. Faza rozpoznawcza, gdzie dochodzi do określe- nia przedmiotu problemu, zbierania informacji o problemie, organizacji i metodach, które są dostępne dla organizacji celem zwalczenia tego problemu. 2. Faza działania, gdzie podejmuje się decyzję co do sposobu działania, dochodzi do spisania planów, harmonogramów, zadbania o wszystkie formalności i w końcu przeprowadzenia procesu derekrutacji zgodnie z podjętymi decyzjami. 3. Faza stabilizacji, w której obserwuje się organizację po zakończeniu procesu derekrutacji, ocenia się podjęte działania, zyski, straty, analizuje ewentu- alne błędy. 1.3. Definicja stosunku pracy i jego cechy charakterystyczne Wiadomo już, co to jest derekrutacja. W związku z tym można opisać ten proces, który nierzadko występuje w „ży- ciorysach” organizacji. Wiadomo, że proces ten dotyczy osób do niej należących. Trzeba zatem teraz określić pozycję prawną, jaką podmioty w nim uczestniczące zajmują w sto- sunku do organizacji. Derekrutacja odnosi się do osób zatrudnionych w orga- nizacji, przy czym pojęcie zatrudnienie rozumiane jest tutaj 15 A.J. Mackiewicz, op.cit., s. 36–41. Zdaniem Autorki 9 Rozdział 1. Derekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimi w ujęciu szerokim, jako „zawodowe wykonywanie prac, działań czy usług na rzecz innych określonych podmiotów za wynagrodzeniem”16. Najbardziej powszechnym i typowym stosunkiem praw- nym, występującym w ramach zatrudnienia, jest stosunek pracy. Definicję legalną tego pojęcia znajdujemy w art. 22 § 1 KP: Przez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę, a pracodawca – do zatrudnienia pracownika za wynagrodzeniem. Przez pracownika rozumie się osobę określoną w art. 2 KP, czyli zatrudnioną na podstawie umowy o pracę, powoła- nia, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę, dodatkowo posiadającą zdolność pracowniczą. Zdolność pracownicza zależy od wieku oraz od zdolności do czynno- ści prawnych. Zasadniczo, wg KP, pracownikiem jest oso- ba powyżej 18. roku życia. Wyjątkowym przypadkiem jest młodociany, czyli osoba, która osiągnęła wiek 16 lat, a nie przekroczyła jeszcze 18 lat, ukończyła szkołę podstawową i została zatrudniona na warunkach określonych w dziale dziewiątym KP, tzn. w celu przygotowania zawodowego, bądź przy wykonywaniu lekkich prac, których wykaz okre- śla pracodawca po uzyskaniu zgody lekarza wykonującego zadania z zakresu medycyny pracy17. Zasada ta umieszczona 16 B.M. Ćwiertniak, Stosunek pracy, [w:] K.W. Baran (red.), B.M. Ćwiert- niak, D. Dörre-Nowak, K. Walczak, Prawo pracy, Warszawa 2009, s. 141. 17 R. Celeda, L. Florek, K. Gonera, G. Goździewicz, A. Hintz, A. Ki- jowski, Ł. Pisarczyk, J. Skoczyński, B. Wagner, T. Zieliński, Kodeks pracy. Zapamiętaj 10 1.3. Definicja stosunku pracy i jego cechy charakterystyczne jest w art. 22 § 2 KP. W § 3 tego przepisu stwierdza się, że stosunek pracy może zostać zawarty także przez osobę z ogra- niczoną zdolnością do czynności prawnych (w rozumieniu art. 16 KC). Niepotrzebna jest tutaj zgoda przedstawiciela ustawowego, który jednakże może wystąpić do sądu opie- kuńczego o przyznanie zezwolenia na rozwiązanie umowy, która sprzeciwia się dobru jego podopiecznego. Osoba ubez- własnowolniona całkowicie nie ma zdolności do czynności prawnych, o czym mowa w art. 12 KC, a zatem nie może nawiązać stosunku pracy18. Przez pracodawcę rozumie się natomiast jednostkę organizacyjną, choćby nie posiadała osobowości praw- nej, oraz osobę fizyczną, jeżeli zatrudnia pracowników (art. 3 KP). Stosunek pracy ma swoje cechy charakterystyczne: y Jest stosunkiem prawnym o charakterze dwustronnie zobowiązującym. y Wykonywany jest osobiście. Pracownik, co do zasady, nie może odstąpić swoich obowiązków innym podmio- tom. Odmienne uregulowania występują w przypadku umów cywilnych, gdzie możliwe jest takie przekazanie obowiązków. y Ze stosunkiem pracy związany jest bezwzględny wy- móg odpłatności za wykonaną pracę. y Pracownik, wchodząc w ten stosunek prawny, dobro- wolnie zgadza się na podporządkowanie, rozumiane jako obowiązek osobistego wykonywania pracy w ze- Ważne 11 Komentarz, art. 22, teza Nr 13, LEX 2011; orzeczenie SN z 22.11.1979 r., III PZ 7/79, OSPiKA z. 12/1980, poz. 221. 18 R. Celeda, L. Florek, K. Gonera, G. Goździewicz, A. Hintz, A. Ki- jowski, Ł. Pisarczyk, J. Skoczyński, B. Wagner, T. Zieliński, op.cit., art. 22, teza Nr 14.
<a href="http://cyfroteka.pl/ebooki/Skuteczne_rozwiazanie_stosunku_pracy_z_pracownikiem-ebookRO/p0206855i020" target="_blank" title="Skuteczne rozwiązanie stosunku pracy z pracownikiem [Kalina Sochacka] - KLIKAJ I CZYTAJ ONLINE" > <img src="http://cyfroteka.pl/images/BRD.png" style="border:none;background:none transparent;box-shadow:none;-webkit-box-shadow:none;-webkit-border-radius:0;border-radius:0;" alt="Skuteczne rozwiązanie stosunku pracy z pracownikiem [Kalina Sochacka] - KLIKAJ I CZYTAJ ONLINE"/></a>