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Timestamp: 2017-02-19 19:40:36
Document Index: 143531031

Matched Legal Cases: ['Art 10', 'OGH', 'OGH', 'OGH', 'Art 15', 'Art- 133', 'BGH', 'Art. 716']

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Tätigkeitsfelder der Internen Revision im Outsourcing Prozess (Mag. Peter Hauser) Direktor des Konzernbereiches Revision UNIQA Versicherungen AG
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1 Tätigkeitsfelder der Internen Revision im Outsourcing Prozess (Mag. Peter Hauser) Direktor des Konzernbereiches Revision UNIQA Versicherungen AG Zusammenfassung eines Referates gehalten am 8.5. in Bad Homburg. A U D I T 1. Definition und Formen des Outsourcing Outsourcing oder Outsource Resource Using bedeutet nach Prof. Hofmann, dass definierte Ressourcen aus dem eigenen Unternehmen in die Verantwortung Dritter übertragen werden. Externes Outsourcing oder Auslagerung ist die Leistungserbringung durch ein unabhängiges, spezialisiertes Unternehmen des Marktes. Internes Outsourcing oder Ausgliederung ist die Gründung oder Nutzung interner (Service) Gesellschaften durch organisatorische Ausgliederung und juristische Verselbständigung. Die Palette der Unternehmensfunktionen, die bereits von Unternehmen ausgelagert oder ausgegliedert wurden, beginnt mit dem gesamten operativen Betrieb, wie dies etwa in Österreich bei Sparkassen und Versicherungsvereinen auf Gegenseitigkeit erfolgte. Die Aufzählung geht ohne Anspruch auf Vollständigkeit vom Aktuariat über Asset- und Cash Management, Recruiting und Ausbildung, Controlling und Rechnungswesen bis zum Vertrieb. Im EDV Bereich sind Rechenzentren und Softwarehäuser klassische Ansatzpunkte. Call Center übernehmen eine Reihe von Aufgaben in ausgelagerter oder ausgegliederter Funktion. Nicht zuletzt ist die Interne Revision von Outsourcing- Überlegungen betroffen, wobei diese Funktionen sowohl im Konzern ausgegliedert, als auch an andere Gesellschaften oder externe Prüfer ausgelagert werden können. 2. Chancen und Risken des Outsourcing Von den Möglichkeiten des Outsourcing wird weltweit und quer durch alle Branchen aus den verschiedensten Motiven Gebrauch gemacht. An der Spitze der Motive liegt, wiederum nach Prof. Hofmann, die Konzentration der Wertschöpfung auf die Kernaktivitäten. Der globale Ergebnis- und somit Kostendruck bewirkt, dass nach Synergieeffekten ebenso gesucht wird wie nach der Möglichkeit, dem eigenen Unternehmen eine schlankere Organisation zu verordnen, und für Funktionen am Rande des Kernbereiches eigene Kompetenzcenter außerhalb des Unternehmens, und damit der hierarchischen Ordnung und sonstigen betrieblichen Zwänge zu schaffen. Die Nutzung von rechtlichen Nischen, günstigeren Arbeitnehmerschutzbestimmungen, passendentarif- oder Kollektivverträgen und die Verabschiedung von wohlerworbenen Rechten, kann maßgeblich für die Outsourcing-Entscheidung sein. Jedenfalls ist das Kernziel, die notwendige Leistungserbringung möglichst günstig für das eigene Unternehmen zu gestalten. Selbstverständlich birgt jedes Outsourcing Risken in sich, wie die Sicherheit der Versorgung, die Sicherheit der Daten, die Qualität der Leistungen und die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung. Eine große Gefahr liegt in einer möglichen Abhängigkeit des Outsourcing- Gebers vom Outsourcing-Nehmer, in der Unumkehrbarkeit des Outsourcing-Vorganges und der unwiederbringlichen Abgabe von Know-how und Kompetenz. 3. Die Interne Revision im Outsourcing Prozess Sieht man den Outsourcing-Prozess vorerst im engeren Sinn als das Verfahren und den Ablauf vom Entstehen der Outsourcing-Idee bis zum Vollzug der Outsourcing-Entscheidung, stellt sich für die Rolle der Internen Revision die grundsätzliche Frage, wo sie in diesem, so wie auch in jedem anderen Projekt, zu positionieren ist. Grundsätzlich stellen sich als Extrempunkte die aktive Mitarbeit in den verschiedenen Ausformungen, von der Projektleitung bis zur einfachen Informationsbeschaffung auf der einen Seite und die nachträgliche Kontrolle des Prozesses und seiner Ergebnisse auf der anderen Seite dar. Verschiedene Mischformen wie etwa die begleitende Kontrolle sind denkbar. Jede Einbindung der Internen Revision in ein Projekt hat den Nachteil, dass im Nachhinein die objektive Projektprüfung und Beurteilung erschwert, wenn nicht unmöglich gemacht wird. Die beglei- Seite 12 tende Kontrolle beinhaltet die Gefahr, dass der Revisor als Projektmitglied entweder seinen eigenen Willen durch Drohung mit dem Revisionsbericht durchsetzen will oder als reiner Beobachter einen Fremdkörper im Projekt bildet. Der Nachteil der rein nachträglichen Kontrolle besteht darin, dass die wertvollen Erfahrungen und Kenntnisse der Internen Revision über das Unternehmen und seine Prozesse dem Projekt vorenthalten werden. Die beste Fehleranalyse nach Abschluss kann das Unternehmen nicht wirklich vor Verlusten durch ein missglücktes Projekt bewahren. 4. Prüfgebiete im Outsourcing-Prozess selbst Gleichgültig ob die Interne Revision im Projekt eingebunden ist oder dieses nur prüft, sind folgende Schritte des Outsourcing-Prozesses zu beachten: An der Spitze steht die Zieldefinition, wobei Outsourcing kein Selbstzweck ist. Diese Zieldefinition muss klar, eindeutig und in alle Richtungen hin quantifizierbar und nachprüfbar sein. Soll Outsourcing mit Partnern geschehen, muss bereits in der Planungsphase Willensübereinstimmung über die grundlegenden Ziele und Eckdaten des gemeinsamen Projektes erzielt werden. Die Make or Buy Analyse hat vorerst durch klare Definition der Verantwortlichen für Analyse, Bewertung und Entscheidung abgesichert zu werden. Für die Interne Revision ist es dabei von besonderer Bedeutung, allfällige persönliche Interessen der handelnden Personen zu erkennen und auch offen zu legen. Die Auswahl des Outsourcing-Nehmers ist an eine umfassende Marktbeobachtung und Alternativensuche gebunden. Neben der derzeitigen Performance scheint die Beobachtung von Entwicklungspotentialen von großer Bedeutung. Die spätere Organisation der auszulagernden Prozesse ist bereits im Outsourcing-Prozess festzulegen. Die rechtliche Seite des Outsourcing hängt davon ab, ob es sich um Auslagerung an fremde Dritte oder Ausgliederung an unternehmenseigene oder unternehmensnahe Gesellschaften handelt. Die Mitwirkungs- und Kontrollrechte bedürfen jedenfalls der eindeutigen Lösung und Vereinbarung, ebenso wie die möglichst klare Definition der Qualitäts- und Kostenfaktoren. Auch die notwendigen Sicherheiten für Vermögen, Daten, Leistungserbringung und sonstige betriebliche Interessen sind in der Vertragsphase zu definieren. Eine besondere Bedeutung kommt der Frage der Umkehrbarkeit des Outsourcing-Prozesses zu. Mögliche Ausstiegsszenarien sind von Beginn an festzulegen. Auch die Verfahren zur Anpassung der Verträge, Prozesse und Kosten an geänderte wirtschaftliche Verhältnisse, also die Voraussetzungen für ein effektives Change Management, sind vorweg zu definieren. Sie stellen permanent einen Kernpunkt der Prüfung durch die Interne Revision dar. 5. Prüfungspflicht der outgesourcten Leistungserbringung An der Spitze der Prüfungspflicht für die Interne Revision des Outsourcing-Gebers steht der Outsourcing-Prozess selbst und ob dieser zielgerichtet, wirtschaftlich und ordnungsgemäß abgewickelt und das angestrebte Ziel auch tatsächlich erreicht wurde. Weiterhin besteht die Prüfungspflicht bezüglich der Leistungserbringung, ob diese vertragsgemäß und nach den entsprechenden Qualitätsund Sicherheitsstandards erfolgt, und ob ein ausreichendes IKS eingerichtet ist. Die Schnittstellen im Unternehmen zwischen Outsourcing- Geber und Outsourcing-Nehmer sind unverzichtbarer Gegenstand der Prüfung. Wurden wesentliche Unternehmensfunktionen ausgelagert, so besteht sicher eine Prüfungspflicht des Outsourcing-Gebers über die Vorgänge und Vorsorgen im eigenen Unternehmen hinaus auch beim Outsourcing-Nehmer, wobei dieser Pflicht rechtliche Einschränkungen durch Eigentumsrechte, Vertragsgestaltung und Gesellschaftskonstruktion, aber auch Rechte Dritter entgegenstehen können. Es wird Aufgabe der Geschäftsleitung des Outsourcing-Gebers sein, durch geeignete Vereinbarungen diese Prüfungspflicht auch als faktisches Prüfungsrecht zu installieren. Ist eine Prüfungspflicht zwar aus der Sicht der ausgelagerten Funktion über die Unternehmensgrenzen hinweg grundsätzlich nicht abzuleiten, kann bei einer Beteiligung eine solche aber aus der Sicht der Vermögenssicherung gegeben sein. Seite 23 6. Prüfungsrecht abhängig vom Beteiligungsgrad Grundsätzlich ist bei der Betrachtung des Prüfungsrechtes der Internen Revision in einem anderen Unternehmen das Beteiligungsverhältnis, die Eigentümerstruktur, die Gesetzeslage und vor allem die Vertragsgestaltung und Willensbildung der Beteiligten maßgeblich. Besteht eine Mehrheitsbeteiligung des Outsourcing-Gebers am Outsourcing-Nehmer, wird ein Prüfungsrecht leichter zu implementieren sein, wobei aber die gesellschaftsrechtlichen Durchgriffsrechte der Eigentümer (GmbH oder AG) sowie die Interessenlage der Miteigentümer nicht unerheblich sind. Es geht sowohl um die Prüfung der outgesourcten Funktion als auch um die der Sicherheit der Investition, was eindeutig auch ein Management-Audit bedingt. Das Prüfungsrecht kann in Syndikatsverträgen, in Satzungsbestimmungen, dem Gesellschaftsvertrag oder einem Gesellschafterbeschluss festgeschrieben sein, wobei ein spezieller Vertrag über die Prüfung, in den auch die Unternehmensleitung des Outsourcing-Nehmers eingebunden sein sollte, in allen Fällen zielführend ist. Ist die Interne Revision des Outsourcing-Gebers auch als Interne Revision des Outsourcing- Nehmers tätig, was nicht nur bei konzernmäßiger Eingliederung der Fall sein kann, ist der Auftraggeber der einzelnen Prüfungsmaßnahmen und der Adressat der Prüfberichte festzulegen. Das Verhältnis zur Geschäftsleitung des Outsourcing-Nehmers, einmal als Leitung einer geprüften Einheit und einmal als Auftraggeber für eine Prüfung, kann mitunter diffizil sein und stellt hohe Anforderungen an den Leiter der Revision und den Prüfungsleiter vor Ort. Besteht am Outsourcing-Nehmer nur eine Minderheitsbeteiligung des Outsourcing-Gebers, muss die Grundlage jeder Prüfung jedenfalls eine Vereinbarung sein. Umfang, Tiefe, Kultur und Organisation der Prüfungen sind wie die Berichtsempfänger vorab zu vereinbaren. Soll die Prüfung durch die Revisionsabteilungen mehrerer beteiligter Gesellschafter oder gemeinsam mit externen Prüfern erfolgen, ist eine klare Regelung über die Rahmenbedingungen der Prüfung, von der Vertraulichkeit über Methoden und Prüfungskultur hin zu den Kosten, vorzunehmen. Letztendlich kann ein Prüfungsbedarf auch bei einem Outsourcing-Nehmer entstehen an dem kein Beteiligungsverhältnis des Outsourcing- Gebers besteht. Er kann sich sowohl daraus ableiten, dass der Outsourcing-Nehmer vom Umfang des Auftrages nahezu abhängig ist oder auch die Sensibilität des Auftrages zumindest Teilkontrollen vor Ort erfordert, wie etwa die Bildung von Vertraulichkeitsbereichen bei heiklen Produktentwicklungen, etc. Diese Prüfung bedarf jedenfalls der vertraglichen Vereinbarung. Ist eine Vereinbarung über die Prüfung nicht möglich, so bleibt die Beobachtung des Outsourcing-Nehmers bezüglich seiner Leistungserbringung und Leistungsverrechnung. Die Konkurrenzsituation, das personelle und finanzielle Umfeld und die sonstigen Marktauftritte des Outsourcing-Nehmers sind zusätzlich zu beobachten. 7. Prüfungsansätze im ausgelagerten (ausgegliederten) Prozess Gegenstand der Prüfung durch die Interne Revision ist das Interne Kontrollsystem des Outsourcing-Gebers bezüglich der vertragsgemäßen Abwicklung der Leistungserbringung, der Qualitäts- und Leistungskontrolle, der Rechnungs und Kostenkontrolle sowie des Systems der Erteilung der Zusatzaufträge, Ergänzungsaufträge, der Bewältigung und Vergütung von Sondersituationen und Erschwernissen. Diese Fragen sind nicht durch die Interne Revision zu prüfen, sondern sie hat festzustellen, wie das diesbezügliche Interne Kontrollsystem gestaltet ist und dessen Effizienz zu prüfen. Daraus resultiert die Aufgabe der Internen Revision zur regelmäßigen Prüfung der Schnittstellenorganisation. Dabei sind mögliche Interessenskollisionen der Beteiligten zu beachten. Im Rahmen der Prüfung der Schnittstellen ist das Augenmerk der Prüfung auf die schlanke Gestaltung derselben zu richten. Bestehende Altorganisationen müssen der neuen Situation angepasst werden, das Entstehen neuer Parallelorganisationen ist zu unterbinden. Seite 34 Bei jedem Outsourcing-Prozess hat das Change Management eine zentrale Rolle. Vorerst ist schon von Bedeutung, ob und in welcher Form ein solches überhaupt möglich ist, ob und wie lange ein Ausstieg zu welchen Bedingungen vorgesehen, möglich und wirtschaftlich vertretbar ist. Die Interne Revision hat die organisatorische Lösung und personelle Besetzung des Change Managements, die notwendige Verantwortlichkeit und Unabhängigkeit und auch die Aufgabenstellung zu prüfen. Nicht nur die Leistungs- und Kostenbetrachtung ist wichtig, sondern auch die Marktbeobachtung, die Beachtung von Fristen, die Suche und Analyse von Alternativen und letztendlich auch die Vorbereitung der Entscheidung über Weiterbestehen oder Veränderung. 8. Die Prüfung der Zielerreichung Die Prüfung der Zielerreichung des Outsourcing-Prozesses ist eine permanente Aufgabe der Internen Revision. Es ist die ursprüngliche Zielsetzung zu untersuchen, sowie deren Evaluierung. Die Alternativen zu den bestehenden Formen sind zu erheben und zu bewerten. Als Ergebnis sind dem Vorstand Grundlagen und allenfalls Empfehlungen für die Entscheidung der künftigen Strategien zu liefern. Walter Saschek-30 Jahre Mitglied bei der ARGE IR (Mag. Norbert Wagner) Seit 30 Jahren ist Walter Saschek Mitglied der Arbeitsgemeinschaft Interne Revision. Kurz nachdem ihm seitens der Ersten Allgemeinen Versicherung AG im April 1971 der Auftrag erteilt worden war, eine Interne Dir. Walter Sachek Revision einzurichten, wurde er auf die Arbeitsgemeinschaft Interne Revision aufmerksam gemacht und trat bereits im Mai 1971 als Mitglied bei. Er hatte damals zwar eine siebenjährige Prüfungserfahrung, speziell auf dem Gebiet der Prüfung von Versicherungen, weiters einige Kenntnisse auf dem Gebiet der Datenverarbeitung und profundes Wissen über Buchhaltungssysteme und das Versicherungsrecht, war aber nach fast 25-jähriger Dienstzeit beim Vater Staat - kaum mit den Gepflogenheiten in der Privatwirtschaft vertraut und hatte nur eine vage Vorstellung von den Aufgaben, die mit der Leitung einer Revisionsabteilung verbunden sein würden. Er sog daher begierig alles auf, was sich im Erfahrungsaustausch zwischen den Leitern der Revisionsabteilungen an Erkenntnissen gewinnen ließ und das war nicht wenig. Die Erfahrungsberichte der Revisionskollegen zu den verschiedensten Prüfungsthemen, die Erläuterungen über die Struktur der Revisionsabteilungen und die zahlreichen persönlichen Gespräche am Rande der Erfa-Treffen und Nachfragen bei Kollegen über Themen, die ihn damals bewegten, haben ihm für seine Revisionstätigkeit und für die Vorgangsweise bei der Einrichtung seiner Revisionsabteilung viele Impulse gegeben. In der Absicht, die ethischen Grundlagen und die Grundsätze einer ordentlichen Prüfungstätigkeit zu erforschen, besorgte er sich bereits gegen Ende der 70-er Jahre die vom Institute of Internal Audit herausgegebenen Standards, die er dann übersetzte, um daraus ein Revisionshandbuch für sein Unternehmen zu formulieren. Walter Saschek war von 1982 bis 1993 im Vorstand der ARGE IR, davon von 1988 bis 1993 deren Vorsitzender und hat in seiner Wirkungsperiode wesentlichen Anteil am Erfolg und Aufschwung der ARGE IR gehabt. Wir danken ihm für seine Treue und Verbundenheit mit der Profession und der ARGE IR und freuen uns, ihn weiter häufig bei uns zu sehen. Seite 45 RESOLUTION DES FACHAUSSCHUSSES FÜR KONTROLLAMTSANGELEGENHEITEN IM ÖSTERREICHISCHEN STÄDTEBUND BEZÜGLICH DER VEREINHEITLICHUNG DES VERGABERECHTS Der derzeitige Zustand mit 10 Vergabegesetzen und zahlreichen Verordnungen hiezu ist aus verwaltungsökonomischen Gründen, aber auch aus Gründen der Kundenfreundlichkeit untragbar. Der Gesetzestext ist nicht nur äußerst langatmig, schwer verständlich und unübersichtlich, sondern bedeutet für die öffentliche Verwaltung im Vergleich zur völligen Freiheit und Flexibilität des privatwirtschaftlichen Beschaffungswesens auch einen Nachteil für den öffentlichen Sektor durch folgende Umstände bzw. Verpflichtungen: Veröffentlichungs- und Berichtspflichten statistische Verpflichtungen lange Fristsetzungen und damit Verzögerungen Bekanntgabe der Zuschlagserteilung zahlreiche Einspruchsmöglichkeiten, vielfach aus rein formalen Gründen zeit- und kostenaufwändige Nachprüfungsverfahren usw. usw. Mit dieser Fülle von Vorschriften, Auflagen und Verpflichtungen der öffentlichen Hand ist eine "Selbstfesselung" verbunden, welche die wirtschaftliche Gestion erschwert und die Konkurrenzfähigkeit des öffentlichen Sektors beeinträchtigt. Dieser Umstand führt zum krassen Gegenteil dessen, was eigentlich beabsichtigt war: Ein faires, transparentes und flexibles Verfahren, das der optimalen Preisfindung im Interesse des öffentlichen Auftraggebers dient und der öffentlichen Verwaltung Chancengleichheit gegenüber der Privatwirtschaft einräumt. Anzustreben wäre daher ein bundeseinheitliches Vergaberecht für Vergaben ab den Schwellenwerten und die bedarfsgerecht adaptierte Anwendung der ÖNORM A 2050 unterhalb dieser Werte. Eine verfassungsrechtlich klare Lösungsmöglichkeit ist dem beiliegenden Artikel von Herrn o.univ.prof.dr. Heinz Peter RILL zu entnehmen. In diesem Zusammenhang muß der Gefahr der grenzenlosen Öffnung der Märkte für kommunale Dienstleistungen besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden: Öffentliche Güter werden kraft demokratischer Entscheidung gerade dort angeboten, wo der Markt versagt oder monopolistische Strukturen entstehen könnten. Ein Zwang zur Ausschreibung würde zu noch mehr Ausschreibungsbürokratismus führen und hohe Transaktions- und Kontrollkosten verursachen und außerdem die Gefahr von Mißbrauch, Preisabsprachen und Korruption erhöhen. Ein Ausschreibungszwang ist als Eingriff in die politische Gestaltungsfreiheit einer modernen Demokratie abzulehnen. Verabschiedet in der 93. Sitzung des Fachausschusses für Kontrollamtsangelegenheiten in Wiener Neustadt am 19. Oktober 2000 und veröffentlicht in der Österreichischen Gemeindezeitung Heft Nr. 02/2001, S 51. Das Präsidium: Kontrollamtsdirektor Kontrollamtsdirektor Kontrollamtsdirektor Univ.Doz.Dr. Klug Dr. Graziadei Dr.List Seite 56 Zehn Vergabegesetze Chancen und Möglichkeiten einer Vereinheitlichung (o.univ.-prof. Dr.iur. Heinz Peter Rill) Wirtschaftsuniversität Wien ÖGZ 02/01 Zeichen: Lead: 755 Die Zersplitterung des österreichischen Vergaberechts verdient keinen Beifall, weder rechtspolitisch, noch auf Grund der kompetenzrechtlichen Vorgaben des B-VG. Denn nach diesen ist wenigstens die Vergabekontrolle als Angelegenheit des Zivilrechtswesens in Gesetzgebung und Vollziehung Bundessache. Leider hat dies der Bundesvergabegesetzgeber ebenso verkannt wie der VfGH. Das Vergabeverfahrensrecht ist allerdings als Querschnittsmaterie unvermeidlicherweise zersplittert. Rechtspolitisch ist ein bundeseinheitliches Vergabeverfahrens- und -kontrollrecht die einzig vernünftige Lösung. Das Vergabewesen sollte ausschließliche Bundessache werden. Inzwischen gibt eine Entschließung des Nationalrats Anlass zur Hoffnung, dass diese Forderung erfüllt wird. Einleitung Wann immer es darum geht, eine Materie rechtlich zu regeln, die der Bundesverfassungsgesetzgeber bei der Festlegung der Kompetenzverteilung nicht oder doch nicht als eigene Einheit gekannt oder bedacht hat, tauchen Kompetenzprobleme auf. Rechtsgutachten sind gefragt, die legistischen Dienste bei Bund und Ländern gefordert, Kompetenzfeststellungsanträge werden eingebracht und kompetenzrechtliche Neuerungen durch den Bundesverfassungsgesetzgeber postuliert. Sofern die Lösung der Kompetenzproblematik durch verfassungsgerichtliche Urteile erfolgt, sind die Ergebnisse vielfach nicht optimal. Entweder sind sie rechtspolitisch betrachtet oder de constitutione lata gesehen fragwürdig. Optimal wären die Lösungen, die praktisch vernünftig und zugleich rechtlich richtig sind. Eben diese sind vielfach nicht zu erzielen. Rechtspolitisch vernünftig war es meines Erachtens zum Beispiel, das Strahlenschutzrecht unter das Gesundheitswesen zu subsumieren und so ausschließlich dem Bund vorzubehalten. Rechtsdogmatisch hat diese Kompetenzentscheidung des VfGH nicht die besten Gründe für sich. De constitutione lata würde ich der Meinung beitreten, Strahlenschutz sei eine Adhäsionsmaterie. Rechtsdogmatisch meines Erachtens zutreffend, rechtspolitisch aber unbefriedigend ist gleichsam als extreme Gegenposition zum Strahlenschutzerkenntnis die Milchmarktordnungsentscheidung gewesen. Denn in dieser bescheinigte der VfGH dem einfachen Bundesgesetzgeber und ebenso den Landesgesetzgebern, nicht befugt zu sein, die Milchmarktordnung nach dem Muster des vorgelegten Entwurfs einzuführen. Man nennt das eine Weder-noch-Materie. Nur der Bundesverfassungsgesetzgeber könne die Regelung treffen oder durch Kompetenzrechtsänderung den Weg für die einfache Gesetzgebung frei machen. Die Fälle, in denen eine Materie einem einzigen Kompetenztatbestand zugeordnet werden kann, sind ähnlich selten wie die Weder-noch- Materien. In der Regel ist es das Schicksal neuer Materien, im eingangs umschriebenen Sinne auf Grund verschiedener Kompetentatbestände teils Bundes- teils Landessache zu sein. Man spricht von Querschnittsmaterien. Vergabewesen ein Kompetenzproblem? Eben dieses Schicksal ist auch dem Vergaberecht widerfahren. Das Schicksal ist beklagenswert. Denn erstens geht nach dem derzeitigen Stand der Entwicklung von Gesetzgebung und Rechtsprechung die Aufsplitterung weiter als es die Kompetenzverteilung vorsieht. Zum anderen ist es im Hinblick auf das Ziel, fairen Wettbewerb zu sichern, und angesichts der engmaschigen gemeinschaftsrechtlichen Vorgaben nicht sachgerecht, ein von Land zu Land und vom Bund zu den Ländern unterschiedliches Vergaberecht zu haben. Zwar kann man die Abweichungen als Abwei- Seite 67 chungen im Detail qualifizieren. Für die Bieter bzw. Bewerber sind sie dennoch von Gewicht. Was ich eingangs zu den Kompetenzproblemen gesagt habe, die neue Materien aufwerfen, lässt sich an der Entwicklung unseres Vergaberechts gar trefflich illustrieren. Das Vergabewesen war schon 1920 keine unbekannte Materie 1. Bei der Festlegung der Kompetenzverteilung sah man indes keinen Anlass, das Vergabewesen in die Überlegungen zur bundesstaatlichen Arbeitsteilung einzubeziehen 2. Offensichtlich betrachtete man die Steuerung der Vergabeentscheidungen des Staates als ein Internum der Verwaltung und sah wie ich vermute im bürgerlichen Recht ausreichend für den Schutz der potentiellen Auftragnehmer vorgekehrt. Nach dem Zweiten Weltkrieg hat sich die Verwaltungsrechtswissenschaft stärker mit der staatlichen Privatwirtschaftsverwaltung befasst. Die ökonomische Übermacht der öffentlichen Hände und die mangelnde gesetzliche Steuerung sowie der unzureichende gesetzliche Schutz für den regelmäßig dem Staate unterlegenen Partner wurden zu einem großen Thema. Ein Vergabegesetz zu fordern, das die Lauterkeit des Vorgehens der Auftraggeber sichert und deren Partner entsprechend rechtlich schützt, war im Zuge dieser Diskussion nahe liegend. Die Forderung traf sich naturgemäß mit den Wünschen der Wirtschaft, die in ihrer Gesamtheit an einem fairen Wettbewerb interessiert ist. Hinzu kamen die Bauskandale und schließlich internationale Entwicklungen: GATT-Kodex 3 und EG-Vergaberichtlinien, letztere beginnend mit Der hinhaltende Widerstand wurde dann doch aufgegeben und man bequemte sich endlich dazu, über die Schaffung eines Vergabegesetzes mit Außenwirkung nachzudenken. 1 Vgl zur Geschichte des Vergaberechts Elisabeth Langer, Österreichisches und internationales Vergaberecht (1990) 11 ff. 2 Angesichts der Bemühungen in monarchischer Zeit, das Vergabewesen gesetzlich zu regeln, hätte freilich 1920/1925 dieser Materie kompetenzrechtlich gedacht werden können. 3 BGBl 1981/452. Erste Versuche einer gesetzlichen Regelung 1982 wurde eine Regierungsvorlage beschlossen 4. Dabei war man sich der Kompetenzproblematik bewusst. Man versah den Entwurf eines Bundesvergabegesetzes mit kompetenzrechtlichen Verfassungsbestimmungen. Gemäß 1 Abs 1 sollten die Angelegenheiten der Vergabe durch jene Stellen, die von einigen Abweichungen abgesehen heute in 11 Abs 1 BVergG angeführt sind, in Gesetzgebung und Vollziehung Bundessache sein. Für die Angelegenheiten der Vergaben, die heute grosso modo in den Landesvergabegesetzen geregelt sind, sollte die Gesetzgebung Bundessache, die Vollziehung Landessache sein. Diese Regierungsvorlage wurde nie Gesetz und kann daher als erste vertane Chance für ein einheitliches Vergaberecht in den Annalen verzeichnet werden. Nicht lange nach dem Scheitern der Regierungsvorlage meldete sich Gerhart Holzinger 5 damals Gruppenleiter im Verfassungsdienst des BKA mit einem Beitrag zur Wenger- Festschrift zu Wort, der sich mit der Zuständigkeit zur Regelung der öffentlichen Auftragsvergabe beschäftigte. Holzinger unternahm den Versuch, das Vergabewesen als eine Artikel-10-Materie 6 auszuweisen. Man geht wohl nicht fehl in der Annahme, dass der Autor einer klaren verfassungsgesetzlichen Kompetenzregelung geringe Chancen gab. Eine solche scheiterte wie gesagt Eben deshalb versuchte der Autor der Vereinheitlichung des Vergaberechts auf Basis des geltenden Verfassungsrechts eine Bresche zu schlagen. Holzinger entwickelte in diesem Aufsatz die Auffassung, es sei vertretbar, den Kompetenztatbestand Zivilrechtswesen so auszulegen, dass die Regelung der öffentlichen Auftragsvergabe in diesem Kompetenztatbestand Deckung finden könne. Denn das Vergaberecht stelle eine nähere Ausgestaltung vorvertraglicher Schuldverhältnisse dar BlgNR 15. GP. 5 Die Zuständigkeit zur Regelung der öffentlichen Auftragsvergabe, in: Wenger-FS (1983) Nämlich als eine Angelegenheit des Zivilrechtswesens gemäß Art 10 Abs 1 Z 6 B-VG. Seite 78 Problem der "richtigen" Kompetenzgrundlage In zeitlichem Naheverhältnis zum heute geltenden BVergG hat Rudolf Thienel 7 den Gedanken Holzingers aufgegriffen und über Holzinger hinausgehend die These vertreten, die Subsumtion des Vergaberechts unter den Zivilrechtskompetenztatbestand sei nicht nur vertretbar, sondern wohl belegt und somit die gebotene Auslegung. Die Auffassung hat sich indes was wir noch beleuchten werden nicht durchgesetzt. Also eine weitere vertane Chance? Ja und nein. Lassen Sie mich bei Erläuterung meiner zwiespältigen Antwort beim Nein beginnen. Es ist meines Erachtens verfehlt, das Vergaberecht insgesamt dem Zivilrecht zuzuweisen. Jener Teil des Vergaberechts, den man im Schrifttum Vergabeverfahrensrecht nennt 8, kann nicht als Zivilrecht qualifiziert werden. Regelungen über die Wahl des Vergabeverfahrens, über die Eignung der Bieter, über die Zuschlagskriterien und so fort sind öffentlich-rechtlicher Natur. Die Kompetenzrechtslage für diese Regelungen ist überaus kompliziert und von hoher Zersplitterung gekennzeichnet und somit wohl ein unüberwindbares Hindernis für ein einheitliches Vergaberecht. Anders liegen die Dinge beim Vergabekontrollrecht. Der Umstand, dass Auftraggeber und Bieter bzw. Bewerber im Vergabeverfahren öffentlich-rechtliche Vorgaben zu beachten haben, ändert nichts daran, dass diese beiden Parteien in ein vorvertragliches Schuldverhältnis eintreten. Öffentlichrechtliche Bindungen des privatrechtsgeschäftlichen Verkehrs sind nicht ungewöhnlich. Wenn ein Bieter eine Entscheidung der vergebenden Stelle für nichtig zu erklären und die Erlassung einer einstweiligen Verfügung beantragt, macht er einen zivilrechtlichen Anspruch geltend. In diesem Sinn hat ja 7 Bundesvergaberecht und Zivilrechtswesen, ÖJZ 1993, Korinek/Schwarzer, Verfassungsrechtliche Grundlagen der Auftragsvergabe (1981) 64 unterscheiden drei Regelungskreise: das Vergabeverfahrensrecht, das Recht der Vergabekontrolle und die zivilrechtlichen Sonderbestimmungen betreffend das Verhältnis zwischen Bietern und Auftraggebern (zb Schadenersatzregelungen). auch schon der OGH entschieden 9. Es ging um einen Gemeindeverband, der ein Abwässerverband war, und um eine Vergabe unter dem Schwellenwert. Der Verband legte seinem Vorgehen dennoch das BVergG zugrunde. Ein Bieter beantragte eine einstweilige Verfügung auf Unterlassung eines geplanten rechtswidrigen Zuschlags. Der OGH anerkannte den vom Bieter behaupteten Anspruch. Man mag darüber streiten, ob diese Entscheidung im geltenden bürgerlichen Recht seine Deckung findet. Aber es scheint mir nicht fraglich zu sein, dass die vom OGH zugrunde gelegte einfachgesetzliche Rechtslage kompetenzrechtlich unter Zivilrechtswesen fällt. Meiner Auffassung nach ist also das Vergabekontrollrecht eine Angelegenheit des Zivilrechtswesens 10. Die Nachprüfungsorgane müssten also Bundesbehörden, zum Beispiel Gerichte, nicht aber Landesbehörden sein. Dieser meiner Auffassung zu folgen wäre eine Möglichkeit einer Teilvereinheitlichung des Vergaberechts. Die Chance einer Teilvereinheitlichung wurde nicht genützt. Bei Gestaltung des BVergG wagte man es nach dem Scheitern der Verhandlungen mit den Ländern über eine verfassungsrechtliche Lösung 11 nicht, die Karte Zivilrechtswesen im Interesse voller oder auch nur teilweiser Vereinheitlichung zu spielen. Man ging davon aus, dass hinsichtlich der Gebietskörperschaften die öffentlich-rechtlich eingerichteten Rechtsträger und hinsichtlich der Fonds und Anstalten als Auftraggeber der jeweils zuständige Organisationsgesetzgeber für das Vergabewesen zuständig sei 12. Nur die rechnungshofpflichtigen Unternehmungen und die gesondert geregelten EVUs könnten hinsichtlich ihrer Vorgaben zivilrechtlichen Gesetzen des Bundes unterworfen werden. Dennoch hat man die Kompetenz nicht in Anspruch genommen, sondern für weitere Veruneinheitlichung des Vergaberechts gesorgt. Nachzulesen in den Z 4 und 5 von 11 Abs 1 BVergG. Ein einheitliches oder teilweise einheitliches Vergaberecht hatte also aus poli- 9 4 Ob 2360/96d = RdW 1997, Heinz Peter Rill, Die kompetenzrechtlichen Grundlagen des Vergaberechts, in: Rill/Griller (Hrsg), Grundfragen des Vergaberechts (2000) 55 (Pkt III. D.) BlgNR 18. GP, BlgNR 18. GP, 47 ff. Seite 89 tischen, man kann getrost sagen machtpolitischen Gründen, keine Chance. Die nächste Möglichkeit, einen Schritt in Richtung Vereinheitlichung des Vergaberechts zu setzen, bot sich dem VfGH. Er hat sie nicht genützt, sondern in einer fragwürdigen Interpretation der Verfassungsbestimmungen in 11 BVergG die Zersplitterung des Vergaberechts abgesegnet 13. Der Gerichtshof stellte zunächst fest, dass die Verfassungsbestimmungen von jenem Verständnis der Kompetenzrechtslage ausgehen, das ich eben referiert habe. So weit so gut. Die Ableitung, die der VfGH aus dieser Feststellung vornahm, ist indes verfehlt. Denn daraus, dass von einem bestimmten Verständnis der Kompetenzrechtslage ausgegangen wurde, folgt noch nicht, dass der Bundesverfassungsgesetzgeber mit den Verfassungsbestimmungen in 11 diese Rechtsauffassung rechtsverbindlich festgelegt hat. Dass der Wortlaut im Lichte des üblichen Sprachgebrauchs diese Interpretation nicht abdeckt, liegt auf der Hand. Dafür, dass die vom VfGH behauptete kompetenzrechtliche Festlegung oder mit anderen Worten authentische Interpretation als mitgedacht zu sehen und deshalb dem Bundesverfassungsgesetzgeber diese Festlegung zuzusinnen ist, findet sich kein Anhaltspunkt. Ganz im Gegenteil, die Unsicherheit in Bezug auf den Sinngehalt des Kompetenztatbestandes Zivilrechtswesen, die in den Materialien zum Ausdruck kommt 14, spricht dagegen, dass der Bundesverfassungsgesetzgeber eine authentische Interpretation vornehmen wollte. Die Ausführungen in den Materialien betrachten die Subsumtion unter Zivilrechtswesen für durchaus vertretbar und waren wie ich meine ganz offensichtlich darauf angelegt, dem VfGH wenn sie mir diese Sprechweise erlauben das Hölzel zu werfen. Es wurde nicht aufgenommen. Das Erkenntnis des VfGH ist unter richterliche Rechtsfortbildung einzureihen. Aber auch als richterliche Rechtsfortbildung überzeugt die Entscheidung ganz abgesehen vom Ergebnis dieser Rechtsfortbildung nicht, denn der Gerichtshof hat, indem er dem Verfassungsgesetzgeber eine authentische Interpretation unter- 13 VfSlg 15286/ Siehe die Ausführungen zur Kompetenzlage in 972 BlgNR 19. GP, 47 f. stellte, darauf verzichtet, in Fragen der Verfassungsauslegung das letzte Wort zu haben. Lösungsansätze Welche Perspektiven hat nun der Wunsch nach einer Vereinheitlichung des Vergaberechts bei diesem Stand der Dinge. De constitutione lata Betrachten wir zunächst die Möglichkeiten, die ohne Verfassungsänderung in Betracht kommen. Rechtlich zulässig wäre es, dass der VfGH von der zitierten Entscheidung, mit der er in 11 des BVergG eine authentische Kompetenzrechtsinterpretation erblickte, abgeht. Er könnte sich meiner Meinung anschließen und das Vergabekontrollrecht dem Zivilrechtswesen zuordnen. Er könnte was ich de constitutione lata nicht billigen würde, was aber selbstverständlich zur Vereinheitlichung führte das Vergaberecht insgesamt unter Zivilrechtswesen subsumieren. In Bezug auf diese Möglichkeiten von ernst zu nehmenden Chancen zu sprechen, wäre verfehlt. Das brauche ich wohl nicht näher zu begründen. Dass der VfGH nach der Absegnung der Zersplitterung eine Wende macht und der Gesetzgebung die Aufgabe einer vollen oder teilweisen Vereinheitlichung abnimmt, ist unwahrscheinlich. Wenn über ein Gerichtsurteil nichts zu gewinnen ist, so wendet sich der Blick auf die der Verwaltung und Gesetzgebung eingeräumten Gestaltungsmöglichkeiten. Dabei wird man wohl als Erstes die in Art 15a B-VG vorgesehenen Vereinbarungen zwischen Bund und Ländern ins Auge fassen. Diese Vereinbarungen sind fraglos Koordinationsinstrumente und rechtlich durchaus geeignet, Bundes- und Landesrecht zu vereinheitlichen. Auf der anderen Seite kann man nicht übersehen, dass ein multilateraler Vertrag mit zehn Vertragsparteien ein umständlich zu handhabendes Instrument ist und den Parteien auch Fesseln auferlegt, die überaus unangenehm werden können, wenn eine Novellierung erforderlich und die Konsensbereitschaft geschwunden ist. Auch ist kaum zu erwarten, dass eine bis ins Detail gehende Vereinheitlichung paktierbar sein wird, wenn die Länder der Begründung einer Artikel-10-Kompetenz ablehnend gegenüberstehen. Denn eine Totalvereinheitlichung Seite 910 durch Artikel-15a-Vereinbarungen ist von einer von Bundesgesetz geschaffenen bundeseinheitlichen Regelung zwar schon zu unterscheiden, aber nicht gar so weit entfernt. Der Einsatz des Artikel-15a-Vertrages macht eigentlich nur dann als Vereinheitlichungsinstrument Sinn, wenn wesentliche Elemente einer Materie angeglichen werden und Freiräume für die einzelnen Rechtssetzungsautoritäten verbleiben. Der Nachteil der Schwerfälligkeit des Procedere fällt aber auch bei einer vertraglichen Teilvereinheitlichung nicht weg. Ob dem Vereinheitlichungsanliegen in Bezug auf das Vergaberecht bei Beschränkung auf einige wesentliche Punkte sinnvoll Rechnung getragen wird, würde ich bezweifeln. Wenn man allerdings dieser Meinung nicht folgt und überdies die Hürden eines Vertragsabschlussverfahrens nicht scheut, wird man sich wohl mit solch einer kleinen Lösung zufrieden geben. Man könnte aber eine kleine Lösung falls man sie wünschte auch im Wege eines gentlemen s agreement erreichen. Es müsste also eine politische Absprache zustande kommen, in bestimmten Fragen gleich lautende Regelungen in die Gesetze aufzunehmen. In der mangelnden Rechtsverbindlichkeit des gentlemen s agreement sehe ich kein Problem. Wenn es zustande käme, würde es wohl eingehalten werden. Weitere Wege ohne Verfassungsänderung zu einem einheitlichen oder teilweise vereinheitlichten Vergaberecht zu gelangen, sehe ich nicht. Was also bietet sich de constitutione ferenda an? Zunächst steht wie ich glaube außer Frage, dass ein einheitliches Vergaberecht eine bundesgesetzliche Regelung dieser Materie zur condicio sine qua non hat. Vergabewesen müsste in Gesetzgebung Bundessache sein. Was die Vollziehungszuständigkeit anbelangt, erachte ich wie ausgeführt die Vergabekontrolle, die einen zentralen Bestandteil der Vollziehung eines Vergabegesetzes ausmacht, für eine Zivilrechtsangelegenheit. Ich sehe keinen Grund, von dieser kompetenzrechtlichen Zuordnung abzugehen und meine, das Vergaberecht sollte insgesamt 15 auch in Vollziehung Bundessache sein. Die Alternative bestünde darin, in Bezug auf die Vergabe durch die Länder und ihre ausgegliederten Rechtsträger die Vollziehung den Ländern zu übertragen. Dieser Lösung halte ich entgegen, dass sie eine aufwendige Differenzierung in der Kompetenzverteilung erforderte. Vor allem aber spricht gegen die Lösung, dass eine größere Distanz zwischen Auftraggeber und Kontrollbehörde der Objektivität der Nachprüfung nur förderlich sein kann. Was die Organisation der Vergabekontrolle anbelangt, scheidet die Einsetzung einer Art- 133-Z-4-Kontrollbehörde angesichts des Bundesvergabeamt-Erkenntnisses des VfGH 16 aus. Nach dieser meines Erachtens nicht überzeugenden 17 - Entscheidung dürfen diese Behörden zur Überprüfung bundesministerieller Entscheidungen im Vergabeverfahren nicht berufen werden. Als Alternative bietet sich die Heranziehung der Zivilgerichte an. Dies freilich nur unter der Voraussetzung, dass entsprechende verfahrensrechtliche Vorkehrungen für eine fachkundige, rasche und effektive Kontrolle getroffen werden. Das heißt, man müsste zur erfolgreichen Übernahme der in Rede stehenden Kontrollaufgabe von einigen altgewohnten Festlegungen im zivilgerichtlichen Verfahren Abschied nehmen. Ich hielte es für gut, wenn sich die Justiz hiefür öffnete 18. Die Bereitschaft scheint indes nicht vorhanden zu sein. Realistisch gesehen bleibt nur der Weg offen, den Bundesverfassungsgesetzgeber zu bemühen. Dieser müsste den Kreis der unabhängigen Verwaltungsbehörden, wie er im Sechsten Hauptstück des B-VG vorgesehen ist, erweitern. 15 Neben der Vergabekontrolle fällt die Erlassung von Durchführungsverordnungen in die Vollziehung eines Vergabegesetzes. 16 VfGH , G 44-46/ Heinz Peter Rill, Kollegialbehörden mit richterlichem Einschlag und oberste Organe, ZfV 2000, Vgl auch Josef Aicher, Aspekte des Vergaberechtsschutzes vor den Zivilgerichten, JRP 1999, 253. Seite 1011 Gelungener ERFA des EDV Arbeitskreises in Kooperation mit der ISACA (Mag. Reimoser) Im wunderschönen Atrium des Palais Wenkheim des Gastgebers Europa Treuhand Ernst & Young wurde dargestellt, welche neuen Herausforderungen an die IT-Revision im gerade begonnenen Jahrtausend zu bewältigen sind. Mitglieder der Information Systems Audit and Control Association Österreich spannten in ihren Vorträgen vor gut 100 Zuhörern den Bogen von der Verwendung von IT-Prozeßmodellen über Prüfung von ecommerce-anwendungen bis hin zu den Risiken bei Releasewechseln. Der auch diesmal wieder gut besuchte ERFA des EDV- Arbeitskreises wurde dieses Mal von der ISACA Österreich veranstaltet. Die Veranstaltung stand im Zeichen der Suche nach Lösungen für die neuen Herausforderungen an die IT- Revision im 3. Jahrtausend. Nach den einleitenden Worten des Gastgebers, Dr. Richard Bock, Geschäftsführer von Europa Treuhand Ernst & Young, und der Eröffnung der Veranstaltung durch den Vorsitzenden der ARGE IR, Mag. Norbert Wagner, wurde den Anwesenden ISACA weltweit und im speziellen die österreichische Niederlassung durch deren Vorsitzenden, Dr. Michael Schirmbrand, vorgestellt. Die ISACA hat über Mitglieder und über sogenannte CISAs (Certified Information Systems Auditor), in Österreich sind derzeit rund 50 Personen Mitglied des 1998 gegründeten Vereins, 17 davon sind CISAs eine Qualifikation, die dem CIA ähnlich, jedoch auf IT ausgerichtet ist. Die ISACA ist auch Erfinder des IT-Prozeßmodells CobiT (Control Objectives for Information and related Technology), dessen Nutzen für Management als auch Revision von Dr. Schirmbrand, Europa Treuhand Ernst & Young, erläutert wurde. CobiT ordnet sämtliche Abläufe einer IT- Organisation nach einem strukturierten Schema, beschreibt die für diese Abläufe notwendigen Kontrollen und gibt dem Management Informationen, wie die Effektivität und Effizient dieser Abläufe gemessen werden können. Dr. Schirmbrand informierte die Zuhörer, daß aufgrund der Übersichtlichkeit von CobiT dieses Modell bereits von großen Unternehmen entweder zur Prüfungsunterstützung oder aber im Zuge einer Überarbeitung der IT- Prozesse angewandt wird. Selbst die Meta-Group erwartet eine starke Verbreitung von CobiT in den nächsten Jahren. Am Ende des Einleitungsvortrags stand die Prüfung zum Certified Information Systems Auditor, Dr. Schirmbrand erläuterte sowohl das Prüfungsverfahren als auch die Bestimmungen im Hinblick auf notwendige Erfahrung und kontinuierliche Weiterbildung. Da die Ressourcen der Revision in der Regel nicht ausreichen um sämtliche Bereiche eingehend prüfen zu können gab Mag. Gunther Reimoser, Europa Treuhand Ernst & Young, Vorstand der ISACA und Mitglied des EDV- Arbeitskreises, eine Anleitung wie auf Basis eines risikoorientierten Prüfungsansatzes eine maßgeschneiderte Prüfungsplanung in der IT-Revision erfolgen könnte. Er skizzierte die verschiedenen Formen des Risikos und wie diese im Hinblick auf den IT-Prozeß einzuordnen seien. Vor allem das Kontrollrisiko gilt es im Zuge der IT-Revision zu erkennen, da das Risiko in den IT-Abläufen überwiegend diesen zuzuordnen ist und nur in einem geringen Maße inhärentes Unternehmensrisiko darstellt. Kontrollrisiko, beispielsweise Fehler in den IT- Abläufen, und inhärentes Risiko, beispielsweise Art der eingesetzten Technologien, ergeben gemeinsam das Unternehmensrisiko, das minimiert werden sollte. Mag. Reimoser leitete vom Risikoansatz über auf CobiT, das besonders geeignet ist, um auf Basis der dort dargestellten IT-Abläufe jene auszuwählen, deren Risiko im Hinblick auf die Erreichung der IT und in weiterer Folge der Unternehmensziele am größten ist. An einem Beispiel aus der Wirtschaftsprüfung stellte er noch dar, welchen großen Beitrag die IT-Revision zur Verminderung des Prüfungsrisikos beitragen kann. Seite 1112 CobiT fand sich auch im nächsten Vortrag wieder, der von Dr. Schirmbrand und Mag. Josef Renner, Price Waterhouse Coopers, ebenfalls Vorstand der ISACA, gehalten wurde. Dr. Schirmbrand erläuterte wie durch die Einführung von CobiT IT-Governance als Teil der Corporate Governance etabliert werden kann. CobiT ermöglicht es, die IT-Abläufe zu überwachen und zu steuern, nicht zuletzt durch den Einsatz der darin enthaltenen Critical Success Factors, Key Performance Indicators and Key Goal Indicators. Darüber hinaus ermöglicht CobiT, den Reifegrad der verschiedenen IT-Abläufe zu messen und somit mit internationalen Standards oder Best Practices zu vergleichen. Die Teilnehmer erfuhren, daß eine Einführung von CobiT typischerweise in drei Phasen erfolgt. In der ersten, der Analysephase, werden die bereits vorhandenen IT-Abläufe erfaßt, der gewünschte Sollzustand visualisiert und beschrieben und dann anschließend in einer GAP-Analyse festgestellt, wieviel Arbeit notwendig ist, um den IST-Zustand in den SOLL-Zustand überzuführen. Die Ergebnisse werden in einer Aktivitätenliste aufgenommen, die nach einer Priorisierung in der Umsetzungsphase abgearbeitet wird. In der Bewertungsphase schlußendlich werden Meß-, Steuerungs- und Bewertungskriterien erstellt und erstmalig angewendet. Nach der Einführung sollte eine laufende Bewertung und auf Basis davon ein Finetuning sowohl der Bewertungskriterien als auch der Abläufe selbst erfolgen. Mag. Renner schloß mit seinem Vortrag, CobiT als Revisionswerkzeug in der Praxis an die Ausführungen von Dr. Schirm- A U D I T brand an. Auf Basis eines ausgeklügelten Risikobewertungsmodells können kritische Geschäftsprozesse identifiziert, die Gefahren und Schwachstellen für die IT-Abläufe analysiert und die Wesentlichkeit berechnet werden. Diese drei Aktivitäten werden in einer Fokussierungsphase zusammengefaßt, in einer 2. Phase werden die IT-Prozeßkontrollen auf Ebene der CobiT- Prozesse bewertet, die Beurteilung wird anhand des Geschäftsrisikos gewichtet und ein risikoorientierter strategischer Prüfungsplan wird mit dem Management erarbeitet. Die Prüfung selbst bildet die dritte Phase, unter der Zuhilfenahme der CobiT Audit Guidelines werden Prüfungshandlungen durchgeführt und ein abschließender Bericht erstellt. Neue Mitglieder - Direktionsrat Franz Kreuss 30 Jahre im österreichischen Sparkassensektor tätig, hiervon fast 20 Jahre als Interner Revisor bzw. Leiter der Abt. Interne Revision Absolvent der Managementausbildung für Sparkassen-Revisoren in Ös- Franz Kreuss terreich. 15 Jahre Kontaktertätigkeit zum Sparkassen-Rechenzentrum. Einsatz einer deutschen Sparkassen- Prüfungssoftware und Adaptierung dieser für österr. Verhältnisse im eigenen Institut Mitglied des Institute of Internal Auditors, Florida Franz Kreuss ist Leiter der Internen Revision der Weinviertler Sparkasse, einer selbständigen Regionalsparkasse Weinviertler Sparkasse: gegründet 1824 als Vereinssparkasse, viertälteste Sparkasse Österreichs sowie erste Landsparkasse Österreichs und älteste Sparkasse Niederösterreichs 87 Mitarbeiter Bilanzsumme 2000: Mio Schilling Leasing-Tochterfirma (75%) mit 12 Leasing-Niederlassungen in Tschechien und Zentrale in Znojmo (Znaim) 42 Mitarbeiter Finanzierungsvolumen: Mio CZK Die Konzernrevision wird von der Innenrevision der Weinviertler Sparkasse vorgenommen. Seite 1213 The Institute of Internal Auditors - Bucherscheinungen (Mag. Norbert Wagner) Auditing International Entities: A practical Guide to Risks, Objectives and Reporting David O Regan ISBN /01, 103 Seiten First Printing David O Regan ist Leiter der Internen Revision bei der Oxford University Press in Oxford, England, und ist Mitglied des Institute of Chartered Accountants in England und Wales. Die fortschreitende Globalisierung verstärkt die Komplexität in denen Organisationen operieren. Kulturelle, politische, ökonomische und regulatorische Faktoren verbinden sich zu beträchtlichen Herausforderungen für internationale Organisationen und jene die verantwortlich für deren Revision sind. Das Buch identifiziert die möglichen Risken und zeigt Kontrollziele und Risikostrategien auf. Auditing Accounts payable for Fraud David G. Banks, CIA, CFE ISBN /01, 93 Seiten First Printing David G. Banks ist Leiter der Internen Revision bei der Weirton Steel Corporation und war vorher CAE bei der Wheeling-Pittsburgh Steel Corporation und der Northwest Savings Bank. Dieses Buch gibt eine Anleitung zur Durchführung einer Betrugsrevision im Bereich des Zahlungsverkehrs. In vier Kapiteln gibt es einen Überblick über die Revisionsziele, die Organisation der Zahlenerfassung, die Erkennung von red flags und spezielle statistische Tools. Understanding the Mergers and Acquisitions Process Barbara Davison, CIA, CISA, FLMI ISBN /01, 116 Seiten First Printing Barbara Davison ist Präsidentin des Investment Training and Consulting Institute Inc., das spezielle Audit-Trainings in den Bereichen Investment, Derivative, Mergers & Acquisitions, Control Self Assessment und Risk-Management anbietet. Dieses Handbuch verfaßt von einer Expertin informiert über die Grundlagen von M&A-Strategien und bespricht die wesentlichsten Risken über die Revisoren informiert sein sollten. Es berichtet über Bewertungs- und due diligence-prozesse und stellt Schlüsselinformationen über eine erfolgreiche Integration zur Verfügung. Seite 13 Mehr anzeigen
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