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Timestamp: 2017-07-25 22:42:19
Document Index: 332891570

Matched Legal Cases: ['BGH', 'Art. 33', 'Art. 33', 'Art. 107', 'EuG', 'Art. 107', 'Art. 107', 'EuG', 'Art. 107', 'EuG', 'Art. 107', 'EuG', 'EuG', 'Art. 107', 'EuG', 'EuG', 'Art. 107', 'EuG', 'Art 126']

Beratung für die öffentliche Hand und NPOs Vierteljährlich finden Sie hier einen Newsletter mit Beiträgen zu aktuellen Entwicklungen im Bereich Public Services. Newsletter Ausgabe 111 (März 2013)PDF - 1.1 MB, 49 SeitenAusgabe 111 | M�rz 2013
Deutschland 02 Standards im Projektmanagement: Sitzt, passt, wackelt und hat Luft 05 Ver�nderungsmanagement und proaktive Kommunikation als unerl�sslicher Faktor f�r den Erfolg �ffentlicher Projekte Aufsichtsr�te richtig besetzen Vorbeugung doloser Handlungen durch Trainingsma�nahmen von Wirtschaftspr�fern OLG D�sseldorf: Kooperationsmodelle im Energiebereich sind vergabepflichtig Mindestalter und Mindestdienstzeit als Voraussetzung f�r Laufbahnwechsel verfassungswidrig Die Sportf�rderung auf dem beihilferechtlichen Pr�fstand �PP: Besser als ihr Ruf Entsorgung von gewerblichen Siedlungsabf�llen weiterhin hoheitliche T�tigkeit Taugt die Rechtsform des eingetragenen Vereins noch f�r Zweckbetriebe? E-Bilanz auch f�r �ffentliche und gemeinn�tzige Unternehmen? Doch keine Umkehr der Steuerschuld durch das JStG 2013 f�r Betreiber von Blockheizkraftwerken, Photovoltaik- und Windkraftanlagen? Umsatzsteuerliche Behandlung des Sponsorings aus der Sicht des Leistungsempf�ngers M�glichkeiten zur Steuerung der regionalen Gesundheitsversorgung Deutscher Energiewende-Index
15 18 22 23 25 28
Schweiz 39 Resultate der Open-Source-Studie Schweiz �sterreich 42 �sterreichischer Public Corporate Governance Kodex
45 46 47 Eschborner Forum, M�rz 2013 Praxisforum Indirect Tax, M�rz 2013 Abfallforum NRW � Kommunale Abfallwirtschaft zukunftssicher gestalten, April 2013
Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | M�rz 2013
Standards im Projektmanagement: Sitzt, passt, wackelt und hat Luft
Es ist mittlerweile g�ngige Praxis, dass Unternehmen und Organisationen eine standardisierte Projektmanagementmethodik zentral vorgeben. Da aber jedes Projekt einzigartig ist, sollte bei der Anwendung die Gr��e, Bedeutung und Komplexit�t der Projekte ber�cksichtigt werden. Stattdessen begegnet man h�ufig einem ,,One size fits all"- Ansatz. Dabei kann man die Auswahl einer Methodik f�r ein spezifisches Projekt mit der Wahl eines Transportmittels vergleichen: Um zum Supermarkt zu gelangen, w�rden Sie eher ein Flugzeug, Auto oder Fahrrad nehmen?1 Hier zeigen sich zwei Grunds�tze des Projektmanagements: ,,Doing the right things" und ,,Doing things right". Skalierbarkeit von Projektmanagementstandards wie das V-Modell des Bundes, PRINCE2 und PMBOK, die Projektmanagement- Prozesse und Instrumente zum Abwickeln von Projekten bereitstellen, bieten �blicherweise standards eine Skalierung an. Die Standards geben somit explizit Raum, den Umfang von Planung und
Steuerung auf das Projekt zuzuschneiden, wenn ein Projekt initialisiert wird (,,Tailoring"). Es mag auf den ersten Blick attraktiv erscheinen, der Einfachheit und Klarheit halber einen allgemeing�ltigen Standard f�r die Organisation vorzugeben und keine Abweichung zu erlauben. Damit werden jedoch meist kleine und mittlere Projekte durch Berichts- und Dokumentationsanforderungen �berproportional belastet. Ein solcher Ansatz f�hrt also schnell zu unn�tigen und unerw�nschten Nebeneffekten: Die Vorgaben werden mit dem Hinweis auf zu viel b�rokratischen Aufwand torpediert, qualitativ schlecht ausgef�hrt oder ausgerechnet f�r besonders wichtige Projekte ganz ausgesetzt. Das ist Gift f�r die Verbindlichkeit und den Nutzen einer Projektmanagementmethodik im Unternehmen, die wie andere organisatorische Vorgaben entscheidend davon abh�ngt, wie praxistauglich sie ist. Ein ,,Tailoring"-Mechanismus sollte f�r die projektspezifische Anpassung der Methodik bereits integriert werden, wenn eine Organisation eine Projektmanagement-Methodik ausarbeitet. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass die richtigen Anforderungen richtig erf�llt werden.
,,Tailoring" der Ein generisches (standardunabh�ngiges) Vorgehen kann in zwei Schritten vollzogen Projektmanagement- werden: 1. Projektkategorisierung methodik
2. Adaption der Projektmanagementprodukte. Das zentrale Projektmanagementoffice sollte diese Schritte durchlaufen und die notwendigen Methoden in Absprache mit der Projektleitung in der Vorbereitungs- bzw. Initialisierungsphase des Projekts individuell festlegen.
Bruno Collet ,,The discipline of flexibility"
Kategorisierung in Der h�ufigste Faktor f�r die Kategorisierung in Projekttypen ist die Gr��e des Projekts. Projekttypen Kleine Projekte sollen und m�ssen nicht wie gro�e Projekte organisiert werden.
Der Unternehmenskontext bestimmt die weiteren Faktoren, die zur Kategorisierung herangezogen werden sollten. Neben der Komplexit�t und strategischen Ausrichtung sollte man nicht untersch�tzen, dass auch inhaltlich unterschiedlich ausgerichtete Projekte unterschiedliche Standards und Methoden ben�tigen. Als Ergebnis kann nun jedes Projekt in eine vordefinierte Kategorie eingeordnet werden.
Adaption der Je Projektkategorie ist zu definieren, welche Standardprodukte zu erstellen, welche Projektmanagement- Methoden zu nutzen und welche Berichtsanforderungen abzudecken sind. Produkte
Die folgende Tabelle soll eine Idee vermitteln, wie ein ,,Tailoring" aussehen k�nnte: Projektkategorie Komplex/ Gro� (,,Standard") Merkmale Hohe � Komplexit�t, � Kosten, � Bedeutung, � Risiken, � mehrere Abteilungen/ Standorte beteiligt etc. Organisation Verpflichtend � Separate Projektunterst�tzung durch ein Projektb�ro; � Projektleitung und separate Teamleitungen, � regelm��ige Einbindung des Lenkungsausschusses, � (externes) Risikomanagement etc. Optional � Projektunterst�tzung durch ein Projektb�ro � separate Teamleitungen Produkte Produkte sind umfassend und sorgf�ltig zu f�hren und regelm��ig h�ufig zu aktualisieren, z.B. � Projektauftrag � Business Case � Projektplanung � Projektstatusberichte � Projektabschlussbericht
Mittlere Komplexit�t/ mittlere Gr��e (,,Kompakt")
Mittlere � Komplexit�t, � Kosten, � Bedeutung, � Risiken etc.
Einfach (,,Light")
Geringe � Komplexit�t, � Kosten, � Bedeutung, � Risiken etc.
Wenige Projektmitarbeiter reduzierter Lenkungsausschuss
Produkte sind in Kurzform zu f�hren und regelm��ig selten zu aktualisieren, z.B. � Projektauftrag � Business Case � Projektplanung � Projektabschlussbericht Produkte sind weitestgehend freiwillig, Mindeststandards werden eingehalten
Tabelle 1: Beispielhafter ,,Tailoring"-Ansatz
,,Tailoring" ist ein wichtiger Baustein auf dem Weg zu einem erfolgreichen und von allen Projektbeteiligten akzeptiertem Projektmanagement. Es hat zum Ziel, die b�rokratische �berlastung von Projekten zu vermeiden und eine nutzenstiftende Anwendung der Projektmanagementmethodik zu erm�glichen. Dabei sollte die Anwendung so einleuchtend sein, wie die Entscheidung zwischen Auto und Flugzeug f�r den Weg zum Supermarkt.g
Ansprechpartner Alexander Seibel Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 40 36132 12387 alexander.seibel@de.ey.com Kathrin Behnke Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 30 25471 12949 kathrin.behnke@de.ey.com
Ver�nderungsmanagement und proaktive Kommunikation als unerl�sslicher Faktor f�r den Erfolg �ffentlicher Projekte
�ffentliche Gro�projekte haben eine ver�nderte Wahrnehmung durch die �ffentlichkeit erfahren. Ohne ein Ver�nderungsmanagement, das die betroffenen B�rger mit einbindet, werden �ffentliche Projekte nur noch schwerlich oder gar nicht umzusetzen sein.
Das Bahnhofsprojekt Stuttgart 21, der Bau der Elbphilharmonie in Hamburg und die ungewisse Er�ffnung des Flughafens Berlin Brandenburgs (BER) haben gezeigt, dass sich die Umsetzung �ffentlicher Bauvorhaben nicht mehr nur an ihrer Machbarkeit und ihrer Finanzierung orientiert. Neue und vor allen Dingen entscheidende Faktoren sind die Wahrnehmung und Akzeptanz der B�rger. In Stuttgart f�hrten die enormen B�rgerproteste nicht nur zu einem Volksentscheid, der den Bau des Bahnhofs beinahe gestoppt h�tte. Die Verz�gerungen w�hrend des Baus erzeugten weitere Kosten. In Hamburg zieht sich der Bau der Elbphilharmonie voraussichtlich bis in das Jahr 2015 hin (Grundsteinlegung 2007) bei Kosten von mittlerweile mehr als 600 Mio. Euro. In Berlin wurde der Er�ffnungstermin des Flughafens BER mehrfach verschoben; die Kosten liegen mittlerweile bei 4,5 statt 2,83 Mrd. Euro. Kostenexplosionen sind bei Gro�projekten nicht neu und weltweit die bedauerliche Regel. Tats�chlich erfolgt die Planung solcher Projekte meist durch Experten, die selbst im Anschluss an der Umsetzung des Projektes beteiligt sind. Zus�tzlich verleiten �ffentliche Ausschreibungen die planenden Bieter dazu, die Kosten des Projektes bewusst zu niedrig zu kalkulieren, um den Ausschreibungsvorgang f�r sich zu entscheiden. Das alles sind jedoch keine neuen Ph�nomene. Was also bringt die B�rger pl�tzlich so sehr auf die Barrikaden, dass sie Projekte verhindern oder massiv beeinflussen wollen? Ein Grund ist im Projektmanagement zu suchen. H�ufig werden Projekte in verschiedene Teilbereiche aufgeteilt, deren Koordination untereinander fehlerhaft ist oder die erst gar nicht stattfindet. Eine Abstimmung in baulicher, wirtschaftlicher, aber auch kommunikativer Hinsicht entf�llt. Hieraus resultieren dann Komplikationen, die sich aufgrund der mangelnden Abstimmung weiter aufstauen und schlie�lich geb�ndelt zu Tage treten. Entscheidend sind aber auch neue Kommunikationsformen und die daraus resultierenden M�glichkeiten, Informationen zu �ffentlichen Projekten nicht nur wesentlich einfacher zu erlangen, sondern ebenso einfach weiter zu geben. So entsteht eine Art passiver Transparenz, die nicht aktiv durch die Projektleitung und den Auftraggeber gesteuert wird. Stattdessen entsteht ein Geflecht aus Ger�chten und Halbwahrheiten, die dann als angebliche Fakten in die �ffentlichkeit gelangen. Diese erzeugen eine gro�e mediale Aufmerksamkeit und in der ersten Wahrnehmung h�ufig den Eindruck von Misswirtschaft, Verschwendung und inkompetenter Planung. Als Folge entsteht der Zwang, auf diese Ger�chte und Halbwahrheiten zu reagieren. Hinzu kommt, dass die mediale Berichterstattung zunehmend auch die eigenen Mitarbeiter verunsichert. Statt proaktiv zu agieren, k�nnen die Projektverantwortlichen jetzt nur noch reagieren. Diese Mechanismen betreffen nicht nur Gro�projekte, sondern sind f�r jedes Bauvorhaben relevant, egal ob internationaler Flughafen, Einkaufszentren an der Stelle liebgewonnener Bauwerke oder Stra�enprojekte, die durch Ortschaften f�hren. Social Media macht es m�glich, innerhalb
k�rzester Zeit eine au�erordentlich gro�e Anzahl von Unterst�tzern zu mobilisieren, Stimmen f�r ein Volksbegehren zu sammeln, Demonstrationen zu organisieren etc. Um diese Herausforderungen zu meistern, gilt es, �ber das klassische Projektmanagement hinaus zu denken. Ein umfassendes Ver�nderungsmanagement ist in der Lage, die neue Vielschichtigkeit �ffentlicher Projekte erfolgreich zu handhaben. Neben einer strategischen Planung und gezielten Steuerung beinhaltet es eine effektive Kommunikation gegen�ber allen Beteiligten des Projektes sowie der �ffentlichkeit. Das Ziel ist nicht mehr nur die Fertigstellung des Projektes im Rahmen der zeitlichen und finanziellen Vorgaben. Dar�ber hinaus soll eine Transparenz hergestellt werden, welche die B�rger und die Medien umfassend an den Zielen und der Entwicklung des Projektes teilhaben l�sst. Wichtig ist es zu erw�hnen, dass es dabei keine ,,magische Formel" gibt, die auf alle Projekte anzuwenden ist. Stattdessen gilt es, je nach Projekt die einzelnen Ma�nahmen des Ver�nderungsmanagements ma�geschneidert festzulegen. Dabei sollte zun�chst die Ausgangssituation betrachtet und alle beteiligten Stakeholder identifiziert werden. Darauf aufbauend sollten entsprechende Kontroll- und Kommunikationsma�nahmen definiert und umgesetzt werden, um schlie�lich die nachhaltige Akzeptanz des Projektes mittels umfangreicher Nachbereitung sicherzustellen. Die Nutzung von Social Media erm�glicht eine umfassende Einbindung der �ffentlichkeit. Eine Darstellung aller �ffentlichen Projekte auf der Internetpr�senz des Landes, des Kreises oder der Stadt bietet die M�glichkeit, von Anfang an die Hintergr�nde und Ziele aller Projekte darzustellen. Interessenten k�nnen so die Projekte untereinander vergleichen, ihren Fortgang verfolgen, aber auch etwaige Ver�nderungen in der Entwicklung des Projektes transparenter nachvollziehen. Kosten und Nutzen k�nnen gegen�ber gestellt werden; die Verwendung der Mittel innerhalb des Projektes wird transparent, nachvollziehbar und vor allen Dingen fassbar. Wie wichtig die Einbindung der B�rger ist, zeigen die olympischen Sommerspiele in London 2012: Bereits in der Angebotsphase wurden alle Beteiligten sowie die �ffentlichkeit umfassend �ber Ziele, Vorteile und Risiken informiert. Die Entscheidungsprozesse erfolgten zu einem fr�hen Zeitpunkt, um etwaige �nderungen rechtzeitig umsetzen zu k�nnen. Auch das Budget wurde ver�ffentlicht. Verschiedene politische Initiativen banden im Vorfeld alle �ffentlichen Interessengruppen in das Projekt mit ein. Im Dezember 2011 waren alle Bauma�nahmen und sonstige Vorbereitungen zu 99 % abgeschlossen; das Projekt lag damit 4 Monate vor dem Zeitplan und unter dem kalkulierten Budget; die B�rgerakzeptanz lag bei 87 %. Dieser Erfolg war aber nur m�glich, weil Ver�nderungsmanagement und Projektmanagement fr�hzeitig eng miteinander verkn�pft wurden. Die Steuerung von Informationsoutput und Beteiligungsinput erm�glichte es, den Interessen der Stakeholder gerecht zu werden und das Projektziel zu erreichen. Ein holistisches Ver�nderungsmanagement ist also unter den Aspekten Planungssicherheit, Projektumsetzung und �ffentlicher Akzeptanz ein wichtiger Garant f�r den Projekterfolg. Es ist an der Zeit, dieser Tatsache Rechnung zu tragen und sie in die Praxis umzusetzen.g
Ansprechpartner Sabine Rachor Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 89 14331 13074 sabine.rachor@de.ey.com Eric A. Leuer Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 6196 996 19877 eric.leuer@de.ey.com
Aufsichtsr�te richtig besetzen
Sollten Politiker in Aufsichtsr�ten vertreten sein? K�nnen sie das Interesse des Unternehmens mit dem der Allgemeinheit vereinbaren? Und sind sie in der Lage � insbesondere vor dem Hintergrund ihrer zeitlichen Verf�gbarkeit � ihre Aufsichtsratsaufgaben angemessen zu erf�llen? Wie sieht ein sachgerecht besetzter Aufsichtsrat aus? Eine systematische �bersicht �ber die ,,Ziel-Zusammensetzung" des Aufsichtsrats, die im Gremium erforderlichen und abgebildeten Qualifikationen und sonstiger Expertise unterst�tzt bei der Kandidatensuche. Sie kann zudem Gew�hr f�r eine sachgerechte Wahrnehmung der �berwachungsaufgabe im Aufsichtsrat und jedes einzelnen Ratsmitglieds bieten und helfen, pers�nliche Haftungsrisiken zu minimieren.
Ein Blick in die Wirtschaftspresse dieser Tage zeigt einmal mehr: Die �ffentliche Wahrnehmung an die ordnungsgem��e Erf�llung der �berwachungsaufgabe durch Aufsichtsr�te ist immens gestiegen. Dies gilt unabh�ngig von Gr��e oder Branche eines Unternehmens sowohl im privaten als auch im �ffentlichen Sektor. Den Aufsichtsratsmitgliedern wird nicht nur ein zunehmend hohes zeitliches Engagement und eine entsprechende Einzelexpertise zur Ausf�llung des Mandats abverlangt. Viel gewichtiger und unverzichtbar ist ein sachkundig besetzter Gesamtaufsichtsrat, der ein breites Spektrum an den f�r dieses konkrete Unternehmen erforderlichen Kompetenzen abdecken muss. Die gerade vor diesem Hintergrund notwendige umsichtige Besetzung des �berwachungsgremiums hat sp�rbar an Bedeutung gewonnen.
Besonderheiten des Dabei genie�t das �berwachungsorgan im �ffentlichen Bereich � sei es Aufsichts-, ,,Public Sector" Verwaltungs- oder Beirat � besondere Bedeutung. Denn die Aufsichtsgremien begr�nden
sich weniger aus dem Rechtsformzwang einer (kapitalmarktorientierten) Aktiengesellschaft, als vielmehr aus satzungs- oder gesellschaftsvertraglichen Vorgaben der Eigent�mer bzw. aus unternehmerischer Mitbestimmung. Bis zur H�lfte der Mitglieder werden in mitbestimmten Aufsichtsr�ten von der Arbeitnehmerseite gestellt. Zudem hat die �ffentliche Hand als Anteilseigner in der Regel das Recht, eigene Vertreter in den Aufsichtsrat zu entsenden. Letztere haben dabei nicht nur das wirtschaftliche Interesse des Unternehmens zu ber�cksichtigen, sondern � in ihrer �ffentlichen Funktion � auch dem politischen Mandat und dem damit verbundenen B�rgerwohl Rechnung zu tragen. Letzteres ist oftmals konflikt�r und hinterl�sst die Gremien in einem Spannungsfeld wirtschaftlichen Handelns einerseits und des Daseinsvorsorge-Auftrags des Staates andererseits.
Der ,,qualifizierte" Dennoch: D�rfen f�r Politiker und deren Qualifikation und Engagement deshalb andere Aufsichtsrat Ma�st�be gelten? Die Ansichten in der �ffentlichkeit hierzu sind kontrovers.
Rein rechtlich gilt, dass das �berwachungsgremium insgesamt, d. h. alle Aufsichtsratsmitglieder gemeinsam, grunds�tzlich die f�r die �berwachung des Vorstandes bzw. der Gesch�ftsf�hrung erforderliche � und je nach Unternehmen h�chst unterschiedliche � Expertise besitzen muss. Nicht jedes einzelne Aufsichtsratsmitglied allein muss die f�r die gesamte Aufsichtsratsarbeit erforderlichen Kenntnisse, F�higkeiten und fachlichen Erfahrungen in sich vereinigen. Vielmehr gen�gt � juristisch gesehen � f�r die individuelle Mandatswahrnehmung eine von der Rechtsprechung verlangte Mindestexpertise bzw. -kenntnisse der normalen Gesch�ftsvorg�nge eines Unternehmens (BGH, Urteil vom 15.11.1982 � Az. II ZR 27/82). Diese werden f�r die sachgerechte Wahrnehmung eines Aufsichtsgremiums jedoch kaum reichen.
In der Praxis ist daher ein Trend zum Spezialwissen und zur Expertenbesetzung in Aufsichtsr�ten erkennbar. Gerade die individuellen Erfahrungen, Qualifikationen und Kompetenzen jedes einzelnen Mandatstr�gers erlangen hohe Bedeutung. Zus�tzlich sind Expertisen wie z. B. zu Rechnungslegung, internen Kontrollverfahren oder Abschlusspr�fung wichtige Felder, die es abzudecken gilt. Detaillierte gesetzliche Bestimmungen zum Sachverstand im Gremium oder in Bezug auf die Qualifikation eines Aufsichtsratsmitglieds au�erhalb des Kapitalmarktes gibt es nicht. Solche oder andere statutarischen ,,W�hlbarkeitsvoraussetzungen" f�r Aufsichtsratsmitglieder kann etwa die Satzung oder der Gesellschaftsvertrag vorsehen. Leitschnur hierf�r sind dar�ber hinaus die sogenannten Corporate Governance Kodizes, von denen der Deutsche Corporate Governance Kodex f�r b�rsennotierte Unternehmen (DCGK) der Bekannteste, wenn auch nicht der Einzige ist. An seinen Empfehlungen und Anregungen haben sich etwa auch der Bund f�r seine Beteiligungsunternehmen (Public Corporate Governance Kodex von 2009), zahlreiche St�dte und L�nder, aber auch unternehmenseigene Kodizes orientiert. Der DCGK enth�lt insbesondere Empfehlungen zur Qualifikation des Pr�fungsausschuss- bzw. des Aufsichtsratsvorsitzenden.
Qualifikation ist Dabei z�hlt der DCGK nicht nur die Qualifikation als ein f�r die Aufsichtsratsbesetzung wichtig, aber nicht ma�gebendes Kriterium. Weitere sind etwa die Unabh�ngigkeit der Aufsichtsratsmitglieder, allein entscheidend das Alter, eine sogenannte Altersgrenze, Vielfalt (Diversity), die Beteiligung von Frauen,
potenzielle Interessenkonflikte, jeweils bezogen auf die spezifische unternehmerische Situation sowie � soweit relevant � Internationalit�t. Insbesondere eine angemessene Ber�cksichtigung von Frauen r�ckt mit den Bestrebungen aus Br�ssel (COM (2012) 0614) und nach dem aktuell vorliegenden Gesetzentwurf aus der Mitte des Bundestages (Drucksache 17/11139) in den Vordergrund; der gesellschaftspolitische Handlungsdruck ist � nicht nur in den DAX30-Unternehmen � gro�.
Keinesfalls zu untersch�tzen sind zudem die sogenannten Schl�sself�higkeiten wie Kollegialit�t, Vertrauen, Probleml�sungsf�higkeit, Ver�nderungskompetenz, Integrit�t, Leistungsbereitschaft, Teamf�higkeit und Pers�nlichkeit. Diese werden gerade mit Blick auf die Gesamtverantwortung des Aufsichtsrats und die pers�nlichen Haftungsrisiken eines jeden einzelnen Mandatstr�gers immer wichtiger. F�r den Erfolg eines Aufsichtsrats ist eine insgesamt gute Mischung unterschiedlicher Denkrichtungen und Erfahrungen n�tzlich.
Planvolle Besetzung All dies zeigt: Auswahl und Besetzung im Aufsichtsrat sind komplexer geworden. Der
gesamte Prozess muss sorgf�ltiger, planvoller und langfristiger als in der Vergangenheit vorbereitet und gesteuert werden. Aus diesem Grund ist die f�r b�rsennotierte Unternehmen formulierte Empfehlung des DCGK (Tz. 5.4.1), der Aufsichtsrat m�ge sich aktiv mit seiner aktuellen und zuk�nftig gew�nschten Zusammensetzung befassen und diese in einer konkreten Zielbestimmung ver�ffentlichen, durchaus allgemein beachtenswert. Zur Unterst�tzung empfiehlt es sich, eine Besetzungsmatrix aufzustellen, die f�r das Unternehmen bedeutende Kompetenzen spezifiziert und Aufschluss �ber bereits von Mitgliedern abgedeckte Kompetenzen gibt sowie ggf. bestehende L�cken aufdeckt. Auf dieser Basis kann der Aufsichtsratsvorsitzende bzw. ein mit der Besetzung betrauter (Nominierungs-)Ausschuss ein bedarfsorientiertes Anforderungsprofil formulieren, die Besetzung im Aufsichtsrat zielgerichtet vorantreiben und geeignete Wahlvorschl�ge vorlegen.
Ratsam ist es, in die Besetzungsmatrix die Anteilseigner und Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat gleicherma�en einzubeziehen. Schlie�lich ergeben die Qualifikationen aller Mitglieder zusammen das Kompetenzbild eines Aufsichtsrats.
Abbildung ,,Besetzungsmatrix" (beispielhafter Auszug)
Die vollst�ndige Besetzungsmatrix erhalten Sie auf Anfrage.
[Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] 9
Unternehmensspezifische Auslegung
[Z. B. Umfassender Sachverstand und Erfahrung im Bereich der unternehmensspezifische Branche sowie der zuliefernden und abnehmenden Branche.]
Ziff. 5.2.1 PCGK 1 (Gesetzesauslegung)
Marktumfeld- und Standortexpertise Rechtliche Expertise Finanzierungsexpertise Internationale Erfahrung bzw. Hintergrund ... Expertise in der Rechnungslegung Expertise im Risikomanagement Expertise in der Abschlusspr�fung
Ziff. 5.1.7 PCGK (Gesetzesauslegung)
� 100 Abs. 5 AktG 2
Financial Expert (unabh�ngig, Sachverstand auf dem Gebiet der Rechnungslegung oder Abschlusspr�fung) ...
Public Corporate Governance Kodex Bestimmung gilt f�r kapitalmarktorientierte Gesellschaften i. S. d. � 264d HGB
Ansprechpartner Daniela Mattheus Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 30 25471 19736 daniela.mattheus@de.ey.com www.governancematters.de Victoria Wieland Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 6196 996 14659 victoria.wieland@de.ey.com
Vorbeugung doloser Handlungen durch Trainingsma�nahmen von Wirtschaftspr�fern
Das Handeln von Unternehmen des �ffentlichen Sektors muss immer auf die Erreichung gesellschaftlicher bzw. gemeinwohlorientierter Zwecke ausgerichtet sein. Dabei wird das Instrument der Budgetierung genutzt, um den Unternehmen und Beh�rden den n�tigen Handlungsspielraum zu geben. Budgetierung im �ffentlichen Sektor bedeutet Zuteilung von �ffentlichen Geldern auf ausgew�hlte Sachbereiche. Wie das Ergebnis des �ffentlichen Handelns im Rahmen der Budgetierung konkret ausf�llt, h�ngt stark von den Regelungen und Prozessen der Budgetierung ab. Der entstandene Handlungsspielraum birgt aber Risiken der Bildung von unerlaubten Reserven sowie der Budgetverschiebung.
Einer unserer Mandanten hatte einen solchen Fall, bei dem durch ,,Scheinrechnungen" Projektgeld veruntreut werden konnte. Nur zuf�llig wurde dies aufgedeckt, aber die Frage nach weiteren solchen F�llen blieb im Raum stehen. Als Folge des geschilderten Falls trainierten die Spezialisten der Fraud Investigation & Dispute Services (FIDS) von Ernst & Young die Mitarbeiter der internen Revision, wie man Hinweise auf dolose Handlungen im Rahmen der Revisionst�tigkeit effizient erkennt. Ziel des Trainings war es, dolosen Handlungen vorzubeugen, mehr Transparenz zu schaffen, um Warnhinweise m�glichst fr�hzeitig zu erkennen sowie im Fall von dolosen Handlungen richtig zu handeln. Dabei ging es nicht nur um Pr�fungshandlungen und -techniken zur Identifizierung und Bewertung, sondern auch um Fragen der Integrit�t von Mitarbeitern auf allen Ebenen des Unternehmens. Das FIDS-Team von Ernst & Young betreut auch Mandate im �ffentlichen Sektor. Wir helfen Ihnen dabei, Unternehmenswerte und -reputation dauerhaft zu sch�tzen, indem Sie Gesch�ftsrisiken im Vorfeld vermeiden und ein Bewusstsein f�r Pr�vention durch Integrit�t und Transparenz schaffen. Bei Fragen k�nnen Sie uns gerne ansprechen! g
Ansprechpartner Philipp L�ttmann Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 211 9352 20644 philipp.luettmann@de.ey.com Andreas Frank Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 40 36132 13403 andreas.h.frank@de.ey.com
OLG D�sseldorf: Kooperationsmodelle im Energiebereich sind vergabepflichtig
In Deutschland werden viele Konzessionen f�r Strom und Gas in den n�chsten Jahren auslaufen. F�r die Kommunen stellt sich in diesen F�llen die Frage, ob sie die Konzessionen erneut ausschreiben oder ob sie sich selbst bzw. im Verbund mit Partnern aus der Privatwirtschaft um die Konzessionen bewerben wollen. F�r den Fall, dass die Kommune einen strategischen Partner sucht, um sich mit diesem anschlie�end um die Konzessionen zu bewerben, hat das OLG D�sseldorf in seinem Beschluss vom 9. Januar 2013 (Az.: Verg 26/129) eine Pflicht zur Ausschreibung festgestellt. Sachverhalt Im konkreten Fall haben acht Kommunen beschlossen, die Strom- und Gasnetze in ihren
Gebieten zu rekommunalisieren. Hierf�r haben sie zun�chst eine eigene Netzgesellschaft errichtet. Die Netzgesellschaft sollte sich dann in einem sp�teren Verfahren nach � 46 EnWG um die auslaufenden Konzessionen bewerben. Die kommunale Netzgesellschaft leitete zun�chst ein Verfahren zur Auswahl eines strategischen Partners ein. Dieser sollte an der Netzgesellschaft eine Minderheitsbeteiligung (49 %) erhalten. Im Gegenzug sollte der strategische Partner im Rahmen eines sp�teren Betriebs der Netze verschiedene kaufm�nnische und technische Dienste erbringen. F�r die Auswahl des strategischen Partners f�hrte die kommunale Netzgesellschaft ein Verhandlungsverfahren nach der Sektorenverordnung durch. Das OLG D�sseldorf nahm in seinem Beschluss zu den hierbei bestehenden Ausschreibungspflichten Stellung.
Ausschreibungspflicht von Der Senat stellte klar, dass sich die kommunale Netzgesellschaft mit der Ausschreibung Kooperationsmodellen im Wesentlichen Dienstleistungen des strategischen Partners beschaffen wollte. Die
ausgeschriebenen Aufgaben, insbesondere die kaufm�nnische und technische Betriebsf�hrung der Netze, stellen jedenfalls eindeutig ausschreibungspflichtige Dienstleistungen dar. Dass die Netzgesellschaft f�r die Beauftragung des strategischen Partners ein Pachtmodell gew�hlt hat, �ndert nichts an der vergaberechtlichen Einordnung. Der Senat entschied, dass das (nicht ausschreibungspflichtige) Pachtmodell lediglich das Mittel zum eigentlich verfolgten Zweck der Beschaffung von ausschreibungspflichtigen Dienstleistungen darstelle. Nur wenn in einem Pachtmodell die ausschreibungspflichtige Dienstleistungskomponente gegen�ber den nicht ausschreibungspflichtigen (Pacht-) Komponenten von g�nzlich untergeordneter Natur ist, besteht nach Ansicht des OLG D�sseldorf insgesamt keine Ausschreibungspflicht.
Trennung oder Zusammen- Das OLG D�sseldorf hat auch Stellung genommen zur Konzeption des Verfahrens gem�� fassung der Verfahren � 46 EnWG, wenn die Kommune ein Rekommunalisierungsmodell mit einem strategischen
Partner und die Bewerbung um die (eigene) Konzession beabsichtigt. Nach Ansicht des OLG D�sseldorf ist die Durchf�hrung zweier getrennter Verfahren f�r die Suche nach dem strategischen Partner einerseits und zur Vergabe der Konzessionen andererseits vergaberechtlich zul�ssig. Das OLG D�sseldorf best�tigte hierbei, dass eine InhouseVergabe der Konzession im Anschluss an das Auswahlverfahren f�r den strategischen Partner nicht in Betracht kommen kann. Diese M�glichkeit sei durch den � 46 Abs. 4 EnWG ausgeschlossen.
Fazit Mit der Entscheidung des OLG D�sseldorf d�rfte feststehen, dass die Auswahl eines
strategischen Partners durch Kommunen im Rahmen von Rekommunalisierungsprojekten in aller Regel ausschreibungspflichtig ist. Die F�lle, in denen der ma�gebliche Schwellenwert nicht erreicht oder tats�chlich nur das Know-how und die Finanzkraft des strategischen Partners erlangt werden sollen, d�rfte jedenfalls die absolute Ausnahme sein. Was die Frage angeht, ob man die Auswahl des strategischen Partners und die Vergabe der Konzessionen nach � 46 EnWG in einem einzigen Verfahren oder in zwei getrennten Verfahren nacheinander vornimmt, ist auch nach der Entscheidung des OLG D�sseldorf festzustellen, dass beide Ausschreibungskonzeptionen Angriffspotenzial bieten. Wir laden Sie ein, sich auf unserem Eschborner Forum am 19. M�rz 2013 zum Thema ,,Vergabe von Strom- und Gaskonzessionen � aktuelle und zuk�nftige Entwicklungen im Konzessionswettbewerb" Tipps und Ratschl�ge von Experten zu holen. Weitere Informationen zur Veranstaltung finden Sie in der Rubrik ,,Veranstaltungshinweise" auf S. 45 dieses Newsletters. g
Mindestalter und Mindestdienstzeit als Voraussetzung f�r Laufbahnwechsel verfassungswidrig
Das Bundesverwaltungsgericht (BVerwG, Urteil vom 26. September 2012, Az.: 2 C 74.10) hat festgestellt, dass das Erreichen einer Mindestaltersgrenze von 40 Jahren oder einer Mindestdienstzeit von 12 Jahren als Voraussetzung f�r eine Aufstiegsm�glichkeit zur Laufbahn des gehobenen Dienstes gegen das Grundgesetz verst��t. Sachverhalt In dem entschiedenen Fall interessierte sich die im mittleren Dienst als Steuerhauptsekret�rin besch�ftigte Kl�gerin f�r eine Laufbahn im gehobenen Dienst. Voraussetzung f�r einen solchen Laufbahnaufstieg war dabei unter anderem die erfolgreiche Absolvierung einer ,,Ausbildung f�r den Verwendungsaufstieg in die Laufbahn des gehobenen Dienstes". Die Bewerbung der Kl�gerin um Zulassung zu dieser Ausbildung wurde nicht ber�cksichtigt und negativ beschieden, weil sie das in der einschl�gigen Landesverordnung f�r eine Laufbahn im gehobenen Dienst vorgeschriebene Mindestalter von 40 Jahren noch nicht erreicht hatte.
Entscheidung Das Bundesverwaltungsgericht stellte fest, dass die in der einschl�gigen Landesvorschrift
aufgestellten Erfordernisse eines Mindestalters und einer Mindestdienstzeit gegen das Grundgesetz versto�en, konkret gegen Art. 33 Abs. 2 GG, der den Zugang zu �ffentlichen �mtern betrifft. Diese grundgesetzliche Vorschrift beansprucht Geltung bereits f�r den Zugang zu einer Ausbildung, deren erfolgreicher Abschluss (erst) die Voraussetzung f�r die Zulassung zu einem Laufbahnaufstieg ist. Erf�llt der Bewerber diese zwingende Voraussetzung nicht, ist seine Bewerbung um ein Amt der h�heren Laufbahn von vornherein aussichtslos. Die von Art. 33 Abs. 2 GG erfassten Auswahlentscheidungen k�nnen dabei grunds�tzlich nur auf Gesichtspunkte gest�tzt werden, die unmittelbar Eignung, Bef�higung und fachliche Leistung der Bewerber betreffen und au�erdem dem von dieser Vorschrift geforderten ,,Leistungsgrundsatz" gen�gen. Entsprechend kommt es auf Aspekte wie die erzielten Arbeitsergebnisse, Fachwissen, Lebenserfahrung, Pers�nlichkeit und charakterliche Eigenschaften an. Die im vorliegenden Fall angewendeten Kriterien eines Mindestalters und einer Mindestdienstzeit erf�llen diese Voraussetzungen nur bedingt. Ein unmittelbarer Leistungsbezug fehlt, da es keinen allgemeinen Erfahrungssatz des Inhalts gibt, dass von einem h�heren Dienstalter � und erst recht nicht von einem h�heren Lebensalter � auf einen h�heren Leistungsstand und bessere Bew�hrungsvoraussetzungen geschlossen werden kann. Genauso wenig lassen sich dadurch R�ckschl�sse auf eine Eignung zum Vorgesetzten ziehen, so dass die Erfordernis eines Mindestalters von 40 Jahren entgegen der Ansicht des Berufungsgerichts auch nicht damit gerechtfertigt werden kann, dass ,,gestandene" Frauen und M�nner mit F�hrungsqualit�ten gesucht worden seien.
Solche Mindestalters- und Mindestdienstzeiterfordernisse sind vielmehr nur dann mit dem ,,Leistungsgrundsatz" vereinbar, wenn mit ihnen die praktische Bew�hrung des Bewerbers in der bisherigen Laufbahn festgestellt werden soll. Dies setzt gleichzeitig ihrem zeitlichen Umfang Grenzen. Sie d�rfen nicht l�nger bemessen sein, als es typischerweise erforderlich ist, um die tats�chliche Grundlage f�r eine Beurteilung und Prognose der Bew�hrung in einem h�heren Amt zu schaffen. Der f�r eine Regelbeurteilung vorgesehene Zeitraum stellt dabei regelm��ig die zul�ssige Obergrenze dar. Die landesgesetzlichen Voraussetzungen im vorliegenden Fall, die ein Mindestalter von 40 Jahren und eine Mindestdienstzeit von 12 Jahren vorsahen, �berschreiten den erforderlichen Beurteilungszeitraum und sind daher unzul�ssig.
Fazit Auch wenn die Entscheidung ,,Turbokarrieren" im �ffentlichen Dienst nicht T�r und Tor
�ffnet, bietet sie j�ngeren, ambitionierten Beamten einen Anreiz, sich bereits vor Erreichen bestehender, zum Teil hoher Mindestalters- und Mindestdienstzeitgrenzen f�r h�here �mter zu interessieren und zu bewerben. Denn die h�chstrichterliche Entscheidung stellt mit dem f�r die Regelbeurteilung vorgesehenen Zeitraum einen leicht handhabbaren Ma�stab zur Verf�gung, um die Rechtm��igkeit bestehender, an das Lebens- oder Dienstalter ankn�pfender Wartezeitregelungen zu beurteilen und mit diesem Vorbringen auch in etwaigen Widerspruchs- und Klageverfahren erfolgreich zu sein.g
Ansprechpartner RAin Dr. Johanna Scherrer Ernst & Young Law GmbH Telefon +49 89 14331 25102 johanna.scherrer@de.ey.com RA Florian Klein, LL.M (Warwick) Ernst & Young Law GmbH Telefon +49 89 14331 16190 florian.klein@de.ey.com
Die Sportf�rderung auf dem beihilferechtlichen Pr�fstand
Mit der Sportf�rderung werden bundesweit derzeit mehr als 91.000 Sportvereine des Deutschen Olympischen Sportbundes mit �ber 100 Mio. Euro j�hrlich bezuschusst. Das in Deutschland seit langem etablierte System der staatlichen Vereinsf�rderung ger�t zunehmend in den Fokus der Gerichte und der Wettbewerbsh�ter in Br�ssel. Im Kern geht es um die Frage nach der Vereinbarkeit der Sportf�rderung mit dem europ�ischen Wettbewerbsrecht, was ein Verfahren vor dem VG Berlin zur beihilferechtlichen Zul�ssigkeit der F�rderung eines Kletterzentrums des Deutschen Alpenvereins verdeutlicht. Das Verwaltungsgericht kam hier zu der Ansicht, dass es sich bei der F�rderung um eine verbotene Beihilfe im Sinne von Art. 107 Abs. 1 AEUV handelt, die vor ihrer Gew�hrung bei der EU-Kommission zu notifizieren gewesen w�re. Eine solche Pflicht lehnte das in 2. Instanz mit der Sache befasste OVG Berlin-Brandenburg zwar mit Hinweis auf die wegen der geringen F�rderungsh�he einschl�gige De-minimis-Verordnung ab. Doch haben die Ausf�hrungen des Verwaltungsgerichts bei den mit der Sportf�rderung befassten Stellen zu weiterer Verunsicherung �ber die Zukunft der Sportf�rderung gef�hrt. Nachfolgend werden die ma�geblichen Feststellungen des VG Berlin mit der bisherigen Rechtsprechung des EuGH verglichen. Das Verfahren vor Die Berliner Sektion des Deutschen Alpenvereins plante die Errichtung eines Kletterdem VG Berlin zentrums in Berlin-Mitte, wof�r ihr das zust�ndige Bezirksamt Mitte von Berlin unter
Berufung auf das Sportf�rderungsgesetz ein Grundst�ck zu einem erheblich g�nstigeren als dem markt�blichen Mietzins �berlie�. Das VG Berlin verf�gte am 26. April 2012 (Az.: VG 20 L 91.12) im Eilverfahren auf Antrag der Betreiberin einer kommerziellen Kletterhalle in Berlin den Bau- und Nutzungsstopp f�r das Kletterzentrum. Das Gericht sah aufgrund des zu g�nstigen Mietzinses den Tatbestand der verbotenen Beihilfe gem�� Art. 107 Abs. 1 AEUV erf�llt. Wichtige Feststellungen hat das VG Berlin in seinem Eilbeschluss insbesondere zur Einordnung eines gemeinn�tzigen Sportvereins als Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts und zur Binnenmarktrelevanz von F�rderungen von Amateursportvereinen getroffen.
Gemeinn�tzige Vereine Nach Art. 107 Abs. 1 AEUV ist die Beg�nstigung von Unternehmen durch staatliche als Unternehmen gem�� Beihilfen ,,gleich welcher Art" unzul�ssig. Nach der Rechtsprechung des EuGH ist der Art. 107 Abs. 1 AEUV Begriff ,,Unternehmen" weit auszulegen und rein funktional zu verstehen. Unternehmen
ist hiernach ,,jede eine Wirtschaftst�tigkeit aus�bende Einheit, unabh�ngig von ihrer Rechtsform und der Art ihrer Finanzierung". Unter wirtschaftlicher T�tigkeit ist dabei das Anbieten von Waren oder Dienstleistungen auf einem bestimmten Markt zu verstehen. Nach der Rechtsprechung des EuGH sind Sportvereine, die professionelle oder halbprofessionelle T�tigkeiten aus�ben, regelm��ig Unternehmen im Sinne des Art. 107 Abs. 1 AEUV.
F�r die hierzulande staatlich gef�rderten Amateursportvereine besteht noch keine gefestigte Rechtsprechung des EuGH. Ob ein Amateurverein ein Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts ist, ist somit eine Frage der Beurteilung des Einzelfalls. Indikatoren f�r eine wirtschaftliche T�tigkeit k�nnen zum Beispiel Sponsorenwerbung, Eintrittsgelder oder Medienvermarktung sein. Ein weiteres Kriterium kann sein, ob der Verein nur f�r seine Mitglieder zug�nglich ist und die Leistung im Wesentlichen unabh�ngig von den Beitr�gen erbringt. Das VG Berlin hat in seinem Eilbeschluss festgestellt, dass es sich bei dem Deutschen Alpenverein um ein Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts handelt. Das Gericht weist zu Recht darauf hin, dass es auf das Vorhandensein einer Gewinnerzielungsabsicht nicht ankommt. Nach der gefestigten Rechtsprechung des EuGH k�nnen auch gemeinn�tzige Einrichtungen Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts sein. Lediglich rein soziale Einrichtungen werden vom Beihilfenrecht nicht erfasst. Nach Ansicht des VG Berlin handelt es sich bei dem Deutschen Alpenverein aber nicht um eine rein soziale Einrichtung ohne Marktbezug. Der Alpenverein sei zwar ein gemeinn�tziger Verein, der auch im Allgemeinen gemeinn�tzige Zwecke verfolgt, doch �be er mit dem Betrieb des Kletterzentrums zugleich auch eine wirtschaftliche T�tigkeit aus. Dass der Alpenverein eine wirtschaftliche T�tigkeit aus�bt, wird nach Ansicht des Gerichts schon dadurch deutlich, dass der Verein sich mit der kommerziell t�tigen Antragstellerin in einer Wettbewerbssituation befindet und f�r das Kletterzentrum auch eigens eine Marktanalyse in Auftrag gegeben hat. Unter Berufung auf diese Marktanalyse begr�ndet das VG Berlin das Vorliegen einer wirtschaftlichen T�tigkeit weiter damit, dass f�r den Betrieb des Kletterzentrums mit einer Quote von ca. 25 % Nichtmitgliedern gerechnet wird. Unabh�ngig davon sei wegen der gr��enm��igen Konzeption des Kletterzentrums in jedem Fall eine erhebliche Zahl von Neumitgliedern erforderlich, um das geplante Kletterzentrum kostendeckend betreiben zu k�nnen. Der in der Marktanalyse vorhergesagte Preiskampf zwischen den konkurrierenden Anbietern und die zu erwartenden Abwanderungstendenzen werden vom Gericht ebenfalls in Bezug genommen.
Binnenmarktrelevanz Dem Beihilfenverbot gem�� Art. 107 Abs. 1 AEUV unterliegen aber grunds�tzlich nur
solche staatlichen F�rderungen, die ,,den Handel zwischen den Mitgliedstaaten beeintr�chtigen". Der EuGH legt den Begriff der Beeintr�chtigung des Handels zwischen Mitgliedstaaten weit aus. Insbesondere erfasst er auch solche T�tigkeiten, die nur in einem Mitgliedstaat erbracht werden, sich aber auf die wirtschaftliche T�tigkeit in einem anderen Mitgliedstaat auswirken k�nnen. Die T�tigkeit von Sportorganisationen sind aber Dienstleistungen, f�r die eine Binnenmarktrelevanz nur dann indiziert ist, wenn sie in einem anderen Mitgliedstaat erbracht werden oder auf den Handel eines anderen Mitgliedstaates Auswirkungen haben k�nnen. Bei der erforderlichen Einzelfallpr�fung ist der relevante Markt abzugrenzen, das hei�t das relevante Produkt und die geografische Dimension des Marktes sind zu bestimmen. Eine Handelsbeeintr�chtigung liegt nicht vor, wenn lediglich eine lokale T�tigkeit ausge�bt wird. Anders als bei professionellen Sportvereinen, bei denen seit dem Bosman-Urteil des EuGH grunds�tzlich von einer Binnenmarktrelevanz ausgegangen wird, ist bei Amateursportvereinen jeweils im Einzelfall zu pr�fen, ob diese tats�chlich grenz�berschreitend wirtschaftlich t�tig sind. Die Kommission hat zum Beispiel bei einem Freizeitbad die Binnenmarktrelevanz verneint, da das Bad einen Einzugsbereich von nur 50 km hatte. Wird ein lokales Dienstleistungsangebot von Ausl�ndern genutzt, f�hrt dies nur dann zu einer Binnenmarktrelevanz, wenn hierdurch die Chancen ausl�ndischer Unternehmer t�tig zu werden, gemindert werden.
Vor diesem Hintergrund hat das VG Berlin hinsichtlich der F�rderung des Kletterzentrums eine Binnenmarktrelevanz bejaht. Insbesondere w�rden sich durch das gef�rderte Angebot des Alpenvereins die Wettbewerbschancen ausl�ndischer Unternehmen f�r vergleichbare Dienstleistungen hierzulande verringern. Zudem agiere der Alpenverein mit dem geplanten Kletterverein auch grenz�berschreitend, da er das Zentrum auch f�r internationale Wettk�mpfe �ffnen will.
Fazit Zusammenfassend l�sst sich feststellen, dass ein Sportverein, der gemeinn�tzig und nicht
gewinnorientiert t�tig ist, ein Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts (Art. 107 Abs. 1 AEUV) sein kann, wenn er am Wettbewerb mehr als geringf�gig teilnimmt. F�r Sportvereine, die professionellen oder halbprofessionellen Sport betreiben, ist dies nach der Rechtsprechung des EuGH indiziert. Im Bereich des Amateursports ist bei jedem Verein im Einzelfall zu pr�fen, ob eine Wettbewerbst�tigkeit vorliegt. Der Tatbestand der verbotenen Beihilfe setzt aber auch voraus, dass die gew�hrte Beg�nstigung den Handel zwischen den Mitgliedstaaten beeintr�chtigt (,,Binnenmarktrelevanz"). F�r Amateursportvereine ist in diesem Zusammenhang im Einzelfall zu untersuchen, ob der geografische Markt der Vereinst�tigkeit Auswirkungen auf den Wettbewerb in einem anderen Mitgliedstaat haben kann. Bei F�rderungen unterhalb des Schwellenwerts von 200.000 Euro in drei Steuerjahren wird aufgrund der De-minimisVerordnung unwiderlegbar vermutet, dass sie keine anmeldepflichtigen Beihilfen sind. g
Ansprechpartner Stephan Naumann Ernst & Young Law GmbH Telefon + 49 40 36132 12507 stephan.naumann@de.ey.com RAin Susanne M�ller-Kabisch Ernst & Young Law GmbH Telefon +49 6196 996 29517 susanne.mueller-kabisch@de.ey.com
�PP: Besser als ihr Ruf
Es ist paradox: Sie haben einen schlechten Ruf, obwohl die meisten der mittlerweile 200 hierzulande realisierten Projekte gut gelaufen sind. Die Rede ist von Projekten in �ffentlich-privater Partnerschaft (�PP). Ob Schulen, Sportst�tten oder Gef�ngnisse � sie werden in der j�ngeren Vergangenheit immer h�ufiger �ber �PP geplant, finanziert, errichtet und/oder betrieben, und dies meistens mit Erfolg und zur Zufriedenheit der jeweiligen Nutzer, Kommune oder des �ffentlichen Tr�gers. �ffentliche Wahrnehmung Warum ist der Ruf von �PP (auch PPP genannt, ,,Public-Private-Partnership") dennoch ungleich Realit�t so durchwachsen? Dies mag daran liegen, dass sich Negativerlebnisse und Negativ-
erfahrungen im Allgemeinen st�rker ins �ffentliche Bewusstsein brennen als Positiverfahrungen. Und nat�rlich gibt es durchaus �PP-Projekte, die nicht gut gelaufen sind. Die sich als teurer als geplant erwiesen haben, die wirtschaftlich nicht aufgegangen sind. Sie sind zwar deutlich in der Minderzahl, dominieren aber aufgrund der Folgewirkung das Bild von �PP in der �ffentlichkeit. Die erfolgreichen Beispiele hingegen werden oft nur am Rande wahrgenommen.
Erfolgreiche Beispiele In Hamburg beispielsweise befindet sich das gr��te Berufsschulprojekt Deutschlands �
und dabei handelt es sich um eines der erfolgreichen �PP-Projekte. Der Neubau des Bundesministeriums f�r Bildung und Forschung in Berlin ist ein weiteres solches Projekt. �PP kann auch die Informations-Infrastruktur betreffen, z. B. fl�chendeckende GlasfaserBreitbandnetze. So geschehen beispielsweise im hessischen Odenwaldkreis mit einer Fl�che von �ber 600 Quadratkilometern. Oder der Neubau einer Justizvollzugsanstalt wie im nieders�chsischen Bremerv�rde � alles erfolgreiche �PP-Projekte, die �brigens in diesem Jahr mit dem ,,Innovationspreis PPP" ausgezeichnet wurden. Implizit wurde damit auch unser Haus ausgezeichnet � denn wir haben beispielsweise das erstgenannte Berufsschulprojekt und die letztgenannte Justizvollzugsanstalt beratend begleitet.
�PP gewinnt an Bedeutung Schirmherr des Preises ist der Staatssekret�r im Bundesfinanzministerium Hartmut
Koschyk. Sein Kommentar: Er sieht sowohl eine ,,ausgepr�gte Ablehnung, aber auch gl�hende Bef�rwortung beim Thema �PP." Wir k�nnten aus den Fehlern, den M�ngeln im Einzelfall lernen und entsprechend handeln. ,,Das haben wir in den vergangenen Jahren bereits in vielerlei Hinsicht getan." Und: �PP als Beschaffungs- und Steuerungsmodell gewinne weiter an Bedeutung. Er spricht von Reserven, die noch ausgesch�pft werden k�nnen. �PP k�nnte gerade in Zeiten mit schwieriger Haushaltssituation eine sinnvolle Beschaffungsalternative sein. Die Erfolgsaussichten sind deutlich besser als ihr Ruf � sofern die richtigen Voraussetzungen geschaffen und die Projekte im Vorfeld sorgf�ltig vorbereitet werden. Denn insgesamt erh�ht sich die Sicherheit, dass in den weiteren Projektphasen alles planm��ig l�uft, je intensiver sich die ausschreibende Stelle mit dem Projekt im Vorfeld befasst.
Voraussetzungen f�r den Erfolg Was konkret sind die Voraussetzungen f�r ein erfolgreiches �PP-Projekt? Ein wichtiger
Punkt ist, dass Projekte klar strukturiert sind und ein �berschaubares Ma� an Komplexit�t aufweisen. Drohen �PP-Vorhaben zu gro� und un�bersichtlich zu werden, bieten sich einzelne Tranchen oder Portfolios an. Die Teilabschnitte sollten m�glichst so gew�hlt werden, dass sie homogene Geb�ude- und/oder Nutzungsarten aufweisen. Denn: Nur wenn ein klarer Nutzungsschwerpunkt je (Teil-)Projekt erkennbar ist, kann sp�ter der private Partner danach ausgew�hlt werden, dass er nicht nur Erfahrung mit der Vergabeart (als �PP-Projekt) mitbringt, sondern dar�ber hinaus auch Erfahrung mit der jeweiligen Nutzungs- und Geb�udeart hat. Ein weiterer wichtiger Punkt: ein klares Leistungsbild und eine trennscharfe Abgrenzung und Definition der Schnittstellen. Welche Aufgaben mit welchen Qualit�tsanforderungen liegen konkret beim privaten Partner, und wof�r ist die �ffentliche Seite zust�ndig?
Vertragsgestaltung als Dies impliziert, dass der Vertragsgestaltung eine gro�e Rolle zukommt. Dabei werden in zentraler Punkt Leistungsbeschreibungen die Anforderungen f�r den Bau und den Betrieb definiert, aber
auch Service-Level-Agreements verankert. Die Leistungsbeschreibung muss dabei intensiv mit dem sp�teren Nutzer abgestimmt sein. Schlie�lich sollen die Anforderungen des Nutzers ber�cksichtigt werden � sowohl im Hinblick auf die Ausf�hrung des Geb�udes als auch die Betriebsphase. Vertraglich fixiert sollte zudem die Risikostruktur sein: Sie muss klar, eindeutig und transparent gestaltet sein. Ein Aspekt hierbei ist, dass der Leistungsumfang f�r den privaten Partner plan- oder vorhersehbar ist. Stetige �nderungen beispielsweise aufgrund des technischen Fortschritts sind hier kontraproduktiv. Da in der Realisierungsphase aber dennoch grunds�tzlich mit Unw�gbarkeiten gerechnet werden sollte, sollten die Prozesse f�r solche F�lle im Sinne eines gut strukturieren �nderungsmanagements vorab vertraglich implementiert werden.
Outputspezifikation Weitere relevante Fragen: Sind Planung, Bau und Betrieb wertsch�pfungs�bergreifend
betrachtet worden? Wie ist die Budgetsicherheit einzusch�tzen? Sind die Bestandsbeschreibungen (Gutachten, Voruntersuchungen etc.) fundiert genug? Hat der Bieter ausreichende Freiheitsgrade bei dem Weg, wie das Ziel (die Leistung) erreicht werden soll � trotz gleichzeitig klarer Leistungsbeschreibung? Wir favorisieren hier die sogenannte Outputspezifikation. Dem sp�teren privaten Partner wird der Output seiner Leistung klar vorgegeben, wobei er innerhalb bestimmter Grenzen den aus seiner Sicht innovativsten Weg w�hlen kann.
Vergabeverfahren als Nicht nur die Vorbereitung des Vergabeverfahrens, auch dem Vergabeverfahren selbst Ideenmotor kommt eine gro�e Bedeutung zu. Insgesamt m�ssen die Prozesse klar definiert sein, wie
Bieter ihr Angebot erstellen und wie dieses sp�ter verhandelt wird. Dabei gilt es unter anderem, transparente und zu den jeweiligen Priorit�ten passende Bewertungsma�st�be f�r einen reibungslosen Vergabeprozess zu finden. Insgesamt sollte der Zeitdruck im Vergabeverfahren nicht zu gro� sein. Beiden Seiten muss ausreichend Luft f�r die Bearbeitung einger�umt werden. Gerade im Vergabeprozess zeigt sich, wie vorausschauend das Projektmanagement ist: Gelingt es der ausschreibenden Stelle, die bereits angesprochenen Ideen der Bieter zuzulassen, sie zu f�rdern und zu ber�cksichtigen? Wenn ja, erlaubt dies Synergien beispielsweise in Bezug auf den Know-how-Transfer und die Risikoteilung zwischen privater und �ffentlicher Seite.
Strukturelle Voraussetzungen Eine weitere Voraussetzung f�r den Erfolg von �PP sind die vorhandenen oder zu
schaffenden Strukturen. In jedem Fall m�ssen ausreichende personelle Kapazit�ten auf Seiten der �ffentlichen Hand in allen Phasen des Projekts (auch in der Bau- und Betriebsphase) garantiert sein, um das Projekt ad�quat zu betreuen. Nur eine tats�chlich ,,gelebte" Partnerschaft wird eine win-win-Situation f�rdern � und eine Partnerschaft hei�t, dass sich beide Partner Zeit nehmen und einbringen. Zu glauben, dass �PP die �ffentliche Seite personell komplett entlastet, ist vor diesen Hintergrund eine Fehleinsch�tzung. Neben den Kapazit�ten spielen die Entscheidungsstrukturen eine wichtige Rolle. Auf beiden Seiten braucht es verantwortliche Personen, die in engem Austausch stehen � Kommunikation, Organisation und Information sind hier die drei wesentlichen Parameter, die ber�cksichtigt werden sollten. Ziel muss es sein, dass Entscheidungen zeitnah getroffen werden k�nnen. Dass dar�ber hinaus die relevanten Interessensgruppen (insbesondere der oder die sp�teren Nutzer) fr�hzeitig in die Organisations- und Kommunikationsstruktur eingebunden werden, ist ebenfalls zu ber�cksichtigen.
Schulen laufen oft gut Viele der vorgenannten Punkte m�gen einleuchten, manche sogar selbstverst�ndlich
erscheinen. Warum laufen �PP-Projekte dennoch gelegentlich schlecht? Hier spielt unter anderem die Art des Projekts eine entscheidende Rolle. Schulen beispielsweise sind grunds�tzlich gut geeignet als �PP-Projekte. Sie weisen ein ausgewogenes Verh�ltnis zwischen Bau und Betriebsleistungen auf, meist ist au�erdem die Geb�udestruktur einfach. In der Privatwirtschaft ist beim Schulbau und -betrieb au�erdem viel Erfahrung vorhanden. Daraus resultiert ein gro�er Bieterkreis. Und mit dem Wettbewerb unter den Bietern erh�ht sich tendenziell die Qualit�t. Viele der typischen �PP-Probleme � Unsicherheiten bei den Verantwortlichkeiten oder beispielsweise das sp�tere Auslastungsrisiko � fallen hier weitgehend weg oder aber sind l�ngst standardisiert.
B�der und Freizeitimmobilien B�der und Freizeitimmobilien wie beispielsweise Sportanlagen k�nnen hingegen h�ufiger laufen oft weniger gut Problem-�PP-Projekte sein. Fast alle Punkte, die sich beim vorgenannten Beispiel Schule
positiv darstellen, sind hier mit Fragezeichen behaftet: Die Risikoverteilung ist oft nicht ausgewogen (der Private tr�gt den gr��eren Risikoanteil), der Bieterkreis ist klein, das Auslastungsrisiko nicht gut einsch�tzbar. Au�erdem ist der technische Anspruch h�her als bei Schulen, und das Anforderungsprofil ist deutlich komplexer: Die Klientel ist breit gef�chert. Schulsport, Wellness, Fun- und Freizeitnutzer seien hier exemplarisch genannt. Aber auch im B�derbereich gibt es positive Beispiele � die allerdings oft im Ausland liegen. Wir haben beispielsweise die Umsetzung einer Sportanlage in Luxemburg begleitet und erfolgreich zum Abschluss gebracht. Der Vorteil im Ausland: Die Projekte haben dort oft ein anderes Standing, die �ffentliche Hand steht klar hinter ihren Sporteinrichtungen. In Deutschland hingegen ist der B�derbereich leider oft derjenige, der als erster von �ffentlichen K�rzungen betroffen ist.
Gef�ngnisse als endliches Thema Gef�ngnisse als weiteres �PP-Beispiel sind traditionell eher eine Nische. Das Thema ist
endlich: Die Zahl der Projekte ist gering und wird es wohl auch bleiben. Entsprechend ist in der Privatwirtschaft vergleichsweise wenig Erfahrung in diesem Segment vorhanden. Dabei sind die Herausforderungen gro�. Sie liegen unter anderem darin, dass es sich um Spezialimmobilen mit � wenig �berraschend � h�chsten sicherheitstechnischen Anforderungen handelt. Au�erdem lassen �PP-Gef�ngnisse oft nur geringe Freiheitsgrade f�r den privaten Partner zu, und nicht alle geforderten Leistungen im Gef�ngnisbetrieb sind am Markt wirtschaftlich darstellbar. Wenn Gef�ngnisse als �PP-Projekte erfolgreich sein sollen, sollten sie daher in jedem Fall ganzheitlich angegangen werden � von der Ausschreibung und Planung �ber Bau bis hin zu den Betriebsleistungen. Der Lebenszyklusansatz � grunds�tzlich in allen �PP-Segmenten wichtig � muss hier besonders gew�rdigt werden.
Fazit �PP ist besser als sein Ruf. Gerade Schulen, aber selbst Nischensegmente wie Gef�ngnisse
lassen sich erfolgreich in �ffentlich-privater-Partnerschaft realisieren, wenn sie ausreichend gut vorbereitet sind. B�der und Freizeitimmobilien sind ein �PP-Segment, in dem es h�ufiger Probleme gibt � aber auch hier gilt: Es gibt erfolgreiche Beispiele. Wichtig sind unter anderem ein ganzheitlicher Ansatz, ausreichende personelle Kapazit�ten auf beiden Seiten, die richtigen Organisations- und Vertragsstrukturen sowie vor allem ausreichend Zeit im Vorfeld und w�hrend der Vergabe. �PP wird weiterhin eine wichtige Rolle spielen � m�glicherweise wird ihre Bedeutung vor dem Hintergrund knapper Haushalte sogar noch zunehmen. Um mit den Worten von Staatssekret�r Hartmut Koschyk zu schlie�en: Bei �PP sind die Reserven in Deutschland noch keineswegs ausgesch�pft. g
Ansprechpartner: Monica A. Schulte Strathaus Ernst & Young Real Estate GmbH Telefon +49 211 9352 25984 monica.a.schulte.strathaus@de.ey.com Anett Sommer Ernst & Young Real Estate GmbH Telefon +49 211 9352 22516 anett.sommer@de.ey.com
Dirk Wendt Ernst & Young Real Estate GmbH Telefon +49 211 9352 25534 dirk.wendt@de.ey.com
Entsorgung von gewerblichen Siedlungsabf�llen weiterhin hoheitliche T�tigkeit
Bisher bestehende Unklarheiten hinsichtlich der steuerlichen Klassifizierung der Entsorgung von ,,haushalts�hnlichem Gewerbem�ll" durch juristische Personen des �ffentlichen Rechts wurden nun im Rahmen einer Bund-/L�nderabstimmung ausger�umt.
Bei ,,haushalts�hnlichem Gewerbem�ll" bzw. ,,gewerblichen Siedlungabf�llen" handelt es sich um Abfall von Gewerbebetrieben, der in normalen Hausm�lltonnen entsorgt wird (z. B. bei einzelnen Gewerbebetrieben in Mehrparteienh�usern). Im Rahmen von Betriebspr�fungen war in der j�ngsten Vergangenheit teilweise die Frage aufgeworfen worden, ob es sich bei der entsprechenden Entsorgung durch juristische Personen des �ffentlichen Rechts (jP�R) tats�chlich um eine steuerlich irrelevante hoheitliche T�tigkeit handelt oder ob hierdurch ein Betrieb gewerblicher Art (BgA) begr�ndet wird. W�re ein BgA zu bejahen, so w�rden die entsprechenden Gewinne der K�rperschaftsteuer und der Gewerbesteuer unterliegen. Dar�ber hinaus w�ren die Einnahmen umsatzsteuerpflichtig, mit der Folge, dass eine gesonderte Abrechnung an die jeweiligen Leistungsempf�nger erfolgen m�sste. Dies w�rde zu einem erheblichem administrativem und ggf. auch finanziellem Mehraufwand f�hren. Insbesondere in Mehrparteien-Einheiten m�sste detailliert f�r jeden Einzelfall eruiert werden, inwieweit Gewerbebetriebe eingemietet sind, f�r die dann eine gesonderte Rechnungsstellung erforderlich w�re. Soweit die Mieter ihrerseits nicht zum (vollen) Vorsteuerabzug berechtigt sind, k�me es zudem zu einer echten Mehrbelastung mit Umsatzsteuer.
Entsorgung von ,,gewerblichen Um diesbez�glich Klarheit zu erlangen, haben wir in einem gemeinsamen Termin mit Siedlungsabf�llen" ist hoheitlich dem Verband kommunaler Unternehmen (VKU) und dem Deutschen St�dtetag diesen
Sachverhalt mit dem Bundesministerium der Finanzen er�rtert. Entscheidend f�r die steuerliche Einordnung war insbesondere die Frage, ob es sich bei den T�tigkeiten um sogenannte Vorbehaltsaufgaben handelt. Da nachgewiesen werden konnte, dass auch nach Ma�gabe des neuen Kreislaufwirtschaftsgesetzes ein Anschluss- und Benutzungszwang seitens der Abfallverursacher besteht, hat sich die Finanzverwaltung nun erfreulicherweise der Auffassung angeschlossen, dass die T�tigkeit von jP�R bei der Entsorgung von ,,gewerblichen Siedlungsabf�llen", die ihnen Erzeuger oder Besitzer dieser Abf�lle nach � 7 Gewerbeabfallverordnung �berlassen, hoheitlich und damit nicht steuerbar ist.
Fazit F�r ,,gewerbliche Siedlungsabf�lle" muss somit auch in Zukunft keine gesonderte Erfassung
im Rahmen eines BgA und damit auch keine umsatzsteuerpflichtige Abrechnung erfolgen. Es handelt sich hierbei also um eine Absicherung des Status Quo zugunsten der jP�R, wodurch erhebliche administrative und auch finanzielle Nachteile vermieden werden. Bei Fragen zu dieser Problematik, sprechen Sie uns jederzeit gerne an! g
Ansprechpartner StB Gabriele Kirchhof Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 25680 gabriele.kirchhof@de.ey.com Laura Wiestler-Weinrauch Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 20950 laura.wiestler-weinrauch@de.ey.com
Taugt die Rechtsform des eingetragenen Vereins noch f�r Zweckbetriebe?
Die Rechtsprechung befasst sich in j�ngster Zeit zunehmend mit der Frage, ob ein Verein, der sich �ber fortlaufend erhobene Entgelte im Zweckbetriebsbereich finanziert, noch als Idealverein oder als wirtschaftlicher Verein anzusehen ist. Betroffen von dieser Problematik sind insbesondere Kinderg�rten/-tagesst�tten, Krankenh�user, Alten- und Pflegeheime und Jugendeinrichtungen.
Damit ein Verein als nichtwirtschaftlicher Verein oder Idealverein (� 21 BGB) anerkannt wird, darf der Vereinszweck nicht auf einen wirtschaftlichen Gesch�ftsbetrieb gerichtet sein, der die Grenzen des sogenannten Nebenzweckprivilegs �berschreitet. Anderenfalls droht f�r einen zu Unrecht eingetragenen Idealverein das sogenannte Amtsl�schungsverfahren oder die beh�rdliche Entziehung der Rechtsf�higkeit. Ein Verein, dessen Zweck auf einen wirtschaftlichen Gesch�ftsbetrieb gerichtet ist, ist ein wirtschaftlicher Verein, der nur durch staatliche Verleihung rechtsf�hig sein kann (� 22 BGB). Nach dem Nebenzweckprivileg kann ein Idealverein wirtschaftliche Bet�tigungen vornehmen, soweit diese dem idealen Hauptzweck zu- und untergeordnet und Hilfsmittel zu dessen Erreichung sind. Ob mit den wirtschaftlichen Bet�tigungen ein wirtschaftlicher Hauptzweck verfolgt wird, ist typologisch unter Ber�cksichtigung von Sinn und Zweck der �� 21, 22 BGB zu ermitteln. Der Sinn und Zweck dieser vereinsrechtlichen Vorschriften ist es, aus Gr�nden der Sicherheit des Rechtsverkehrs, insbesondere des Gl�ubigerschutzes, Vereinigungen mit wirtschaftlicher Zielsetzung auf die daf�r zur Verf�gung stehenden handelsrechtlichen Formen zu verweisen und eine wirtschaftliche Bet�tigung von Idealvereinen zu verhindern, soweit diese einen wirtschaftlichen Hauptzweck verfolgen.
Entscheidung des Kammergerichts Das Kammergericht Berlin hat in seiner Entscheidung vom 18.01.2011 (25 W 14/10, Berlin vom 18.01.2011 DNotZ 2011, 632 ff.) festgestellt, dass ein gemeinn�tziger Verein, der Kinder-, Jugend-
und Familienhilfe f�rdert und dessen Zweck in dem Betrieb von Einrichtungen zur Tagesbetreuung von Kinder-, Jugend- und Familienzentren besteht, kein ideeller Verein sei, da in dem planm��igen, auf Dauer angelegten, entgeltlichen Betrieb von Kinderbetreuungseinrichtungen eine unternehmerische Bet�tigung zu sehen sei. Dass der verfolgte satzungsm��ige Zweck selbst ideeller Natur ist, sei insofern unerheblich. Auch auf eine Gewinnerzielungsabsicht komme es nicht an. Nach Ansicht des Kammergerichts ist es auch unerheblich, ob die Entgelte durch private Dritte oder durch staatliche Leistungstr�ger gezahlt werden. Es komme auch nicht darauf an, ob gesetzliche Anspr�che auf F�rdermittel vorgesehen sind und ob ein kostenloser Betrieb, z. B. durch die Landeshaushaltsordnung vorgesehen ist.
Ma�stab f�r die Qualifizierung eines Vereins ist dabei nicht nur der Wortlaut der Satzung, sondern die tats�chlich ausge�bte bzw. beabsichtigte T�tigkeit. Ob es zutrifft, dass f�r einen Verein, der nach seiner Satzung ausschlie�lich steuerbeg�nstigte (gemeinn�tzige) Zwecke im Sinne der Abgabenordnung verfolgt, bei entsprechender Anerkennung durch die Finanzverwaltung regelm��ig anzunehmen ist, dass das Nebenzweckprivileg nicht �berschritten ist, hat das Kammergericht offen gelassen, da im entschiedenen Fall eine entsprechende Anerkennung nicht erfolgt war. Im Schrifttum wird �berwiegend davon ausgegangen, dass einer solchen Anerkennung durch die Finanzverwaltung zumindest Indizwirkung zukommt.
Fazit Da die j�ngsten Entwicklungen in der Rechtsprechung und die verst�rkte Durchf�hrung von
Amtsl�schungsverfahren die Tendenz aufweisen, Vereinen, die sich im Wesentlichen �ber Zweckbetriebe finanzieren, die Eigenschaft als Idealverein abzusprechen, ist im Einzelfall sorgf�ltig zu pr�fen, ob die wirtschaftliche T�tigkeit des Vereins dem ideellen Bereich noch funktional untergeordnet ist. Um diesbez�gliche Diskussionen mit dem Registergericht zu vermeiden, ist insbesondere bei Neugr�ndungen gegebenenfalls die Errichtung einer gemeinn�tzigen GmbH zu favorisieren. Sofern Sie Fragen zu diesem Thema haben, k�nnen Sie uns gerne ansprechen!g
E-Bilanz auch f�r �ffentliche und gemeinn�tzige Unternehmen?
Welche Auswirkungen haben die Umstellung der kommunalen Haushaltsund Rechnungsf�hrung von der Kameralistik auf die Doppik und andere au�ersteuerliche Buchf�hrungspflichten auf das Thema ,,E-Bilanz"? M�ssen sich auch �ffentliche und gemeinn�tzige Unternehmen mit ,,Taxonomie", ,,Mussfeld", ,,Mapping" und ,,NIL" auseinandersetzen? Elektronik statt Papier Unter dem Motto ,,Elektronik statt Papier" wurde mit dem Steuerb�rokratieabbaugesetz
vom 28. Dezember 2008 der Startschuss f�r den Auf- und Ausbau der elektronischen Kommunikation zwischen Finanzverwaltung und Steuerpflichtigen gesetzt. Der damals in das Einkommensteuergesetz (EStG) neu eingef�hrte � 5b bestimmt seitdem, dass der Inhalt der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung k�nftig nach einem amtlich vorgeschriebenen Datensatz durch Datenfern�bertragung zu �bermitteln ist (sogenannte E-Bilanz).
Alle Buchf�hrungspflichtigen Diese Verpflichtung gilt f�r alle Unternehmen, die ihren Gewinn durch Betriebsverm�gensm�ssen eine E-Bilanz abgeben vergleich (Bilanz) nach � 4 Abs. 1, � 5 des EStG sowie �� 140, 141 der Abgabenordnung
(AO) ermitteln. Betroffen sind damit grunds�tzlich alle, die aufgrund gesetzlicher Bestimmungen eine Bilanz sowie eine Gewinn- und Verlustrechnung aufzustellen haben oder dies freiwillig tun.
Ausnahmeregelung f�r steuerbefreite Unternehmen und juristische Personen des �ffentlichen Rechts
Auf unbeschr�nkt k�rperschaftsteuerpflichtige K�rperschaften, die pers�nlich von der K�rperschaftsteuer befreit sind (z. B. Berufsverb�nde, gemeinn�tzige Einrichtungen, Wirtschaftsgenossenschaften), findet � 5b EStG generell keine Anwendung. Das gleiche gilt f�r juristische Personen des �ffentlichen Rechts (z. B. Gebietsk�rperschaften, Kammern, Hochschulen, Anstalten), deren hoheitlicher Bereich nicht der Besteuerung unterliegt. Erstreckt sich die Steuerbefreiung dagegen nur auf einen Teil der Eink�nfte � wie dies insbesondere bei gemeinn�tzigen Einrichtungen mit wirtschaftlichen Gesch�ftsbetrieben (wGb) �blich ist �, muss gleichwohl eine E-Bilanz erstellt werden, wenn die steuerbefreite K�rperschaft verpflichtet ist, B�cher zu f�hren. Dies gilt auch f�r Betriebe gewerblicher Art (BgA), die eine Bilanz und eine Gewinn- und Verlustrechnung aufstellen.
Wer ist buchf�hrungspflichtig? Die Rechnungslegungsvorschriften f�r �ffentliche Unternehmen oder gemeinn�tzige
K�rperschaften sind nicht einheitlich geregelt. Ob und welche Buchf�hrungspflichten bestehen, richtet sich im Wesentlichen nach der Betriebsform bzw. Rechtsform der betroffenen Institution. Die Antwort auf die Frage nach der Buchf�hrungspflicht findet sich im Vereinsrecht, im Stiftungsrecht, im Handelsrecht oder in den Eigenbetriebsgesetzen (EigBG) bzw. den Eigenbetriebsverordnungen (EigBVO). Daneben sind aber auch Satzungen und Gesch�ftsordnungen zu beachten, da diese letzten Endes dazu f�hren, dass ,,freiwillig" B�cher gef�hrt werden. Au�ersteuerliche Buchf�hrungspflichten ergeben sich f�r alle Kapitalgesellschaften und f�r solche Vereine und Stiftungen, deren wirtschaftlicher Gesch�ftsbetrieb in kaufm�nnischer Art und Weise eingerichtet ist, aus dem Handelsgesetzbuch (Kaufmannseigenschaft erf�llt). Sofern ein BgA mit einem Eigenbetrieb deckungsgleich ist, kommen f�r ihn regelm��ig die durch die EigBG bzw. die EigBVO geregelten Buchf�hrungspflichten zur Anwendung.
Das Steuerrecht selbst leitet Buchf�hrungspflichten entweder aus diesen gesetzlichen Bestimmungen ab (� 140 AO) oder ordnet solche selbst an (� 141 AO). Voraussetzung f�r eine angeordnete steuerrechtliche Buchf�hrungspflicht ist, dass wGb bzw. BgA Ums�tze von mehr als 500.000 Euro oder einen Gewinn von mehr als 50.000 Euro im Wirtschaftsjahr erzielen.
Doppik = Buchf�hrungspflicht? Sofern ein BgA und der Eigenbetrieb nicht deckungsgleich sind, ergibt sich f�r den BgA
aus den EigBG bzw. EigBVO der L�nder keine Buchf�hrungspflicht. Ergibt sich aus der mittlerweile in nahezu allen Bundesl�ndern eingef�hrten Doppik eine Buchf�hrungsverpflichtung f�r den BgA? Hierzu hat das Bundesministerium der Finanzen mit Schreiben vom 3. Januar 2013 festgelegt, dass die sich aus der Doppik ergebenden umfassenden Aufzeichnungsverpflichtungen keine Pflichten zum F�hren von B�chern oder zum Erstellen von Abschl�ssen f�r den einzelnen BgA darstellen. Durch die Doppik wird also keine Verpflichtung zur Abgabe einer E-Bilanz ausgel�st.
Besondere �bergangsregelung Besteht f�r die wirtschaftlichen Gesch�ftsbetriebe gemeinn�tziger Unternehmen oder f�r steuerbefreite und f�r Betriebe gewerblicher Art von juristischen Personen des �ffentlichen Rechts eine �ffentliche Unternehmen Buchf�hrungspflicht, muss eine E-Bilanz erstmals f�r Wirtschaftsjahre erstellt werden,
die nach dem 31. Dezember 2014 beginnen. Eine �bergangsfrist oder Nichtbeanstandungsregelung gibt es nicht.
Was ist die E-Bilanz? Bei der E-Bilanz handelt es sich im Grunde um ein Datenschema (Taxonomie), das den
Inhalt und die Struktur der k�nftig erforderlichen Finanzberichte amtlich vorschreibt. Neben der allgemeinen Taxonomie (aus dem Altgriechischen ,t�xis` = Ordnung und ,n�mos` = Gesetz) existieren auch Spezialtaxonomien � etwa f�r Krankenh�user, Pflegeeinrichtungen und kommunale Eigenbetriebe � die jeweils aus einem Stammdaten-Modul (GCDModul) und einem Abschlussdaten-Modul (GAAP-Modul) bestehen und regelm��ig angepasst werden sollen. Ein wesentlicher Unterschied zu den bisher bekannten Vorschriften (z. B. � 266 HGB) ist dabei, dass die Taxonomie der E-Bilanz die Positionen, aus denen sich die Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung zusammensetzt, deutlich detaillierter und tiefer strukturiert vorgibt. Auch ist exakt definiert, welche Positionen zwingend zu bef�llen sind (,,Mussfeld") und inwieweit sogenannte Auffangpositionen genutzt werden d�rfen. Kann ein Mussfeld nicht mit Werten best�ckt werden, etwa weil der entsprechende Gesch�ftsvorfall gar nicht realisiert wurde, ist die Position mit dem ,,NIL"-Wert zu �bermitteln. Vereinfacht ausgedr�ckt l�sst sich sagen, dass die Finanzverwaltung mit der Taxonomie einen eigenen standardisierten Kontenrahmen amtlich vorschreibt.
Welche Vorbereitungen Um den Jahresabschluss k�nftig als E-Bilanz an das Finanzamt �bermitteln zu k�nnen, sind zu treffen? muss entweder j�hrlich ein (zeit-)aufwendiger Abgleich der einzelnen Gesch�ftsvorf�lle mit
den Taxonomie-Positionen erfolgen. Alternativ k�nnen aber auch der eigene Kontenplan und das Buchungsverhalten angepasst werden. Dann wird eine vergleichsweise einfache Kontensaldenzuordnung zur Taxonomie (,,Mapping") m�glich. Dieser Weg kostet zwar am Anfang mehr Zeit, macht sich aber in Folgejahren bezahlt. Der Zeitaufwand f�r die Vorbereitung � die sp�testens Ende 2014 beendet sein muss � sollte nicht untersch�tzt werden. Zu dem bew�hrten Prozedere geh�ren insbesondere der Abgleich von Kontenplan und Taxonomie, die Analyse der f�r das Mapping in Betracht kommenden Konten, die Anpassung der Buchungsanweisungen und die Bestimmung der Datenquellen f�r die nicht durch Mapping belegbaren Taxonomie-Positionen.
Unsere Erfahrung zeigt, dass in diese Arbeiten nicht nur die Mitarbeiter mit Buchhaltungsfunktion einbezogen werden m�ssen. H�ufig ist es erforderlich, auch auf das Wissen technischer Mitarbeiter zur�ckzugreifen. Au�erdem wird es regelm��ig erforderlich, die nicht kaufm�nnischen Mitarbeiter f�r steuerliche Unterschiede zu sensibilisieren, da Informationen bereits in Vorsystemen richtig erfasst werden m�ssen, um sie sp�ter der Taxonomie entsprechend zuzuordnen.
Fazit Sofern f�r wirtschaftliche Gesch�ftsbetriebe bzw. Betriebe gewerblicher Art heute eine
Bilanz und eine Gewinn- und Verlustrechnung aufgestellt wird oder dies f�r die Zukunft in Betracht kommt, ist die E-Bilanz auch f�r �ffentliche und gemeinn�tzige Unternehmen ab 2015 zwingend. Mit der Vorbereitung daf�r sollten Sie im Sommer 2013 beginnen.g
Ansprechpartner RA StB Stephan Rehbein Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 341 2526 21636 stephan.rehbein@de.ey.com StB Stefan Mayer-Ehrling Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 341 2526 26098 stefan.mayer-ehrling@de.ey.com
Doch keine Umkehr der Steuerschuld durch das JStG 2013 f�r Betreiber von Blockheizkraftwerken, Photovoltaikund Windkraftanlagen?
Anmerkungen zu den (geplanten) �nderungen des JStG 2013 zur Umkehr der Steuerschuld f�r Lieferungen von Elektrizit�t und Gas nach � 13b Abs. 5 UStG Bisherige Rechtslage Nach der bisher gelten Rechtslage war die Umkehr der Steuerschuldnerschaft bei Lieferungen von Gas (�ber das Erdgasnetz), Elektrizit�t, W�rme oder K�lte �ber entsprechende W�rme- oder K�ltenetze ausschlie�lich auf die Lieferung durch ausl�ndische Unternehmer beschr�nkt.
Derzeitiger Stand der Zur Vermeidung eines m�glichen Umsatzsteuerbetruges, wie beim Handel mit EmissionsGesetzgebung zertifikaten, hat am 25. Oktober 2012 der Deutsche Bundestag im Rahmen des Jahres-
steuergesetzes 2013 beschlossen, die Umkehr der Steuerschuldnerschaft auch auf Lieferungen von Gas, Strom usw. von inl�ndischen Unternehmern auszudehnen. Problematisch ist insoweit, dass sich aus der vom Bundestag beschlossenen Formulierung nicht die im Rahmen der Gesetzesbegr�ndung beabsichtigte begrenzte Ausweitung der Umkehr der Steuerschuldnerschaft ausschlie�lich f�r sogenannte ,,Wiederverk�ufer" ergeben hat, sondern nach dem Wortlaut dies f�r s�mtliche Unternehmer gegolten h�tte. Betroffen w�ren hiervon auch s�mtliche inl�ndische Betreiber von Blockheizkraftwerken (BHKW), Photovoltaik- und Windkraftanlagen, somit auch eine Vielzahl von Kommunen. In der Zwischenzeit hat der Bundesrat in seiner Sitzung vom 23. November 2012 beschlossen, die vorgesehene Gesetzes�nderung nicht mit zu tragen. Nunmehr liegt ein angepasster Formulierungsvorschlag des Vermittlungsausschusses vom 12. Dezember 2012 vor. Die jetzige Formulierung sieht vor, dass es nur zu einem �bergang der Steuerschuldnerschaft kommen soll, wenn sowohl der liefernde Unternehmer als auch der Leistungsempf�nger Wiederverk�ufer von Elektrizit�t im Sinne von � 3g UStG sind. Zwar wird der Begriff des ,,Wiederverk�ufers" weder in � 13b Abs. 5 UStG noch in � 3g UStG definiert. Es ist jedoch davon auszugehen, dass hierunter nicht Erzeuger zu subsummieren sind, sondern lediglich solche Unternehmen, die Strom an- und verkaufen (quasi ,,Energieh�ndler").
Konsequenzen f�r St�dte und Die Beschr�nkung auf Wiederverk�ufer ist unseres Erachtens zu begr��en, da andernfalls Gemeinden mit BHKW, Photovoltaik- f�r stromerzeugende Kommunen und Betreibern von Kleinstanlagen f�r den gesamten und Windkraftanlagen bezogenen Strom (auch f�r den hoheitlichen/privaten Bereich!) ein Wechsel der Steuerschuldnerschaft eingetreten w�re. Neben einem enormen administrativen Aufwand wird auch die zus�tzliche Gefahr eines unrichtigen Steuerausweises nach � 14c Abs. 1 UStG vermieden.
Besonderheiten f�r Da das im Vermittlungsausschuss zustande gekommene Ergebnis in der Sitzung des Bundestages am 17. Januar 2013 keine Mehrheit gefunden hat, ruht derzeit das die erstmalige Anwendung Gesetzgebungsverfahren zum JStG 2013. Zwischenzeitlich wurden die geplanten
�nderungen von � 13b UStG jedoch in der Fassung des Vermittlungsausschusses vom 12. Dezember 2012 in den Entwurf eines Gesetzes zur Umsetzung der Amtshilferichtlinie sowie zur �nderung steuerlicher Vorschriften (AmtshilfeRLUmsG) �bernommen. Es ist daher davon auszugehen, dass der Formulierungsentwurf des AmtshilfeRLUmsG umgesetzt wird. Unabh�ngig vom weiteren zeitlichen Ablauf des
Gesetzgebungsprozesses steht die erstmalige Anwendung der Ausweitung der Umkehr der Steuerschuldnerschaft zus�tzlich unter dem Genehmigungsvorbehalt des EUMinisterrates. Eine Genehmigung wurde von der Bundesregierung in der Zwischenzeit beantragt. Die Neuregelung ist demnach erstmalig zu Beginn des zweiten Monats, der dem Tag der Ver�ffentlichung des Durchf�hrungsbeschlusses des Rates der Europ�ischen Union zur Erm�chtigung folgt, anzuwenden. Wir werden Sie �ber die aktuellen Entwicklungen weiterhin auf dem Laufenden halten. Bis dahin gilt die bisherige Rechtslage, also eine Umkehr der Steuerschuld bei Lieferungen von Gas (�ber das Erdgasnetz), Elektrizit�t, W�rme oder K�lte �ber entsprechende W�rme- oder K�ltenetze ausschlie�lich bei Lieferung durch ausl�ndische Unternehmer. Bei Fragen zu diesem Thema k�nnen Sie uns gerne ansprechen! g
Ansprechpartner StB Gabriele Kirchhof Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 25680 gabriele.kirchhof@de.ey.com StB Christoph Vogel Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 16018 christoph.c.vogel@de.ey.com
Umsatzsteuerliche Behandlung des Sponsorings aus der Sicht des Leistungsempf�ngers
Mit Schreiben vom 13. November 2012 hat das BMF zur Frage der umsatzsteuerlichen Behandlung des Sponsorings Stellung genommen (BStBl. I 2012, S. 1169).
Unter Sponsoring wird �blicherweise die Gew�hrung von Geld oder geldwerten Vorteilen durch Unternehmen zur F�rderung von Personen, Gruppen und/oder Organisationen in sportlichen, kulturellen, kirchlichen, wissenschaftlichen, sozialen, �kologischen oder �hnlich bedeutsamen gesellschaftspolitischen Bereichen verstanden, mit der regelm��ig auch eigene unternehmensbezogene Ziele der Werbung oder �ffentlichkeitsarbeit verfolgt werden. Leistungen eines Sponsors beruhen h�ufig auf einer vertraglichen Vereinbarung zwischen dem Sponsor und dem Empf�nger der Leistungen (Sponsoring-Vertrag), in dem Art und Umfang der Leistungen des Sponsors und des Empf�ngers geregelt sind. Die im Zusammenhang mit dem Sponsoring erhaltenen Leistungen k�nnen, wenn der Empf�nger eine steuerbeg�nstigte K�rperschaft ist, steuerfreie Einnahmen im ideellen Bereich, steuerfreie Einnahmen aus der Verm�gensverwaltung oder steuerpflichtige Einnahmen eines wirtschaftlichen Gesch�ftsbetriebs sein. Ein wirtschaftlicher Gesch�ftsbetrieb liegt dann nicht vor, wenn die steuerbeg�nstigte K�rperschaft als Empf�nger der Leistungen z. B. auf Plakaten, Veranstaltungshinweisen, in Ausstellungskatalogen oder in anderer Weise auf die Unterst�tzung durch einen Sponsor lediglich hinweist. Dieser Hinweis kann unter Verwendung des Namens, Emblems oder Logos des Sponsors, jedoch ohne besondere Hervorhebung erfolgen. Bisher war von Verwaltungsseite nicht einheitlich gekl�rt, wie ein solcher Hinweis umsatzsteuerlich zu behandeln ist, insbesondere ob eine umsatzsteuerbare bzw. eine umsatzsteuerpflichtige Leistung der steuerbeg�nstigten K�rperschaft ggf. mit Anwendung des erm��igten Steuersatzes in H�he von 7 % vorliegt. Im oben genannten BMF-Schreiben ist die Finanzverwaltung nun der Auffassung, dass bei einem Hinweis auf den Sponsor im oben dargestellten Sinne ohne besondere Hervorhebung des Namens, Emblems oder Logos des Sponsors und ohne Verlinkung zu dessen Internetseiten keine umsatzsteuerbare Leistung im Rahmen eines Leistungsaustauschs vorliegt. Umsatzsteuer f�llt unter diesen Voraussetzungen somit nicht an. Diese Grunds�tze des BMF-Schreibens sind in allen ab dem 1. Januar 2013 verwirklichten Sachverhalten anzuwenden. Sofern Sie Fragen zu diesem Thema haben, k�nnen Sie uns gerne ansprechen!g
M�glichkeiten zur Steuerung der regionalen Gesundheitsversorgung
Regionale Gesundheitsversorgung ist eines der Schlagworte im Gesundheitswesen und wird als eine vielversprechende M�glichkeit gesehen, die Herausforderungen der Gesundheitsbranche mit den verschiedenen Akteuren gemeinsam zu meistern. Eine einheitliche Definition fehlt jedoch. Dieser Beitrag soll daher einen �berblick geben, wie regionale Gesundheitsversorgung definiert werden kann, welche Problemfelder aus regionaler Sicht bestehen und welche M�glichkeiten sich zur Steuerung der Regionalit�t ergeben.
Unter ,,regionale Gesundheitsversorgung" k�nnen alle Aktivit�ten einer Region gefasst werden, die das Ziel verfolgen, die gesundheitliche Versorgungsqualit�t, die Lebensqualit�t der Betroffenen sowie die Attraktivit�t der Region optimal zu organisieren und daraus positive �konomische Effekte zu erzielen.1 Untersuchungen der Versorgungsqualit�t verdeutlichen, dass die Inanspruchnahme von medizinischen Leistungen und die Behandlungen (z. B. Operationsh�ufigkeiten) regional variieren. Gr�nde sind unter anderem die regional unterschiedlichen Zug�nge zum Versorgungssystem und die variablen Interaktionen zwischen verschiedenen Versorgungssektoren. Die gesundheitliche Versorgungsqualit�t wirkt sich auf die Lebensqualit�t einer Region aus, da Gesundheit eine Voraussetzung f�r Wohlbefinden ist. Somit kann durch eine gute Versorgungssituation die Attraktivit�t einer Region gesteigert werden. Aus �konomischer Sicht kann die regionale Gesundheitsversorgung durch die verst�rkte Zusammenarbeit der verschiedenen Akteure im Gesundheitswesen die Versorgungsstruktur optimieren. Die zunehmende Bedeutung der Regionalit�t wird auch im GKV-Versorgungsstrukturgesetz (GKV-VStG), das zum 1. Januar 2012 in Kraft getreten ist, betont. So wird zum einen die L�nderebene politisch gest�rkt, indem die kassen�rztlichen Vereinigungen mehr Verhandlungs- und Regelungskompetenzen und die L�nder mehr Einfluss im Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) und den Landesaussch�ssen erhalten. Zum anderen werden durch eine neue Bedarfsplanung nach � 99 SGB V die Planungsbereiche neu gestaltet. Demnach kann bei regionalen Besonderheiten von den Richtlinien des G-BA mit dem Ziel der bedarfsgerechten Versorgung abgewichen werden. Auch der Krankenhaus-Report 2012 nimmt die Thematik der Regionalit�t auf und sieht in ihr drei Perspektiven: 1. 2. 3. Analyse der Versorgungssituation aus regionaler Sicht Erkl�rung und Bewertung von regionalen Unterschieden M�glichkeiten der gezielten Steuerung der regionalen Gesundheitsversorgung2
Versorgungssituation aus Derzeit ist die Versorgungssituation noch als gut zu beurteilen, h�ufig ist sogar eine l�ndlicher Sicht �berversorgung festzustellen. Doch sind besonders l�ndliche Regionen verst�rkt
gef�hrdet, zuk�nftig gegen Unterversorgung k�mpfen zu m�ssen. Aufgrund der demografischen Entwicklung wird mit einer Zunahme der Nachfrage im Gesundheitsbereich trotz sinkender Bev�lkerung gerechnet, da besonders �ltere Gesundheitsleistungen in Anspruch nehmen. Allerdings wird in einigen Regionen auch ein R�ckgang der Nachfrage erwartet. Dieser kann zu Tragf�higkeitsproblemen von Krankenh�usern in den Regionen f�hren, was wiederum die Versorgungs- und Erreichbarkeitssituation verschlechtern w�rde. Der Krankenhaus-Report 2012 erwartet diese Problematik f�r Teile der Nord- und Osth�lfte der neuen L�nder.3 Da die l�ndlichen Regionen f�r J�ngere oft unattraktiv sind, muss daneben an die Problematik des Fachkr�ftemangels gedacht werden. Initiativen zur F�rderung von ,,Land�rzten" werden bereits vielfach diskutiert, wie die Diskussion zur neuen Approbationsordnung f�r �rzte zeigt. Neben der kritischen Personalsituation nicht nur im medizinischen Bereich kann damit fr�her oder sp�ter die wirtschaftliche Lage von l�ndlichen Krankenh�usern ein Problem f�r die Grundversorgung darstellen. Dem Rheinisch-Westf�lisches Institut f�r Wirtschaftsforschung (RWI) zufolge sind kleine, l�ndliche Grundversorger vor allem aufgrund ihrer Struktur als Grundversorger schlechter gestellt, da Spezialkliniken und Gro�versorger im Durchschnitt wesentlich geringere Ausfallwahrscheinlichkeiten haben. Ein weiterer Problemaspekt ist die kommunale Tr�gerschaft l�ndlicher Krankenh�user, die durchschnittlich h�here Ausfallwahrscheinlichkeiten aufweisen.4 F�r bestimmte l�ndliche Regionen ist daher zu diskutieren, ob die Krankenhausinfrastruktur angepasst werden muss, um eine Versorgung, die sowohl wirtschaftlich als auch f�r die Patienten tragbar ist, sicherzustellen.
M�glichkeiten zur Steuerung der Viele Regionen setzen die genannte dritte Perspektive durch die Gr�ndung von regionalen regionalen Gesundheitsversorgung Gesundheitsinitiativen um. Diese Initiativen werden seit 2008 durch den vom BMBF
gegr�ndeten Wettbewerb ,,Gesundheitsregionen der Zukunft" gef�rdert. Die Vernetzung von Beteiligten des Gesundheitswesens soll zu Innovationen f�r das Gesundheitssystem f�hren, wovon die Wirtschaftskraft sowie die medizinische Versorgung der Menschen profitieren sollen. In der Dachorganisation ,,Netzwerk Deutsche Gesundheitsregionen" haben sich seit 2008 19 Gesundheitsregionen vereinigt, um die bundesweite Zusammenarbeit der Gesundheitsregionen zu st�rken und gemeinsam M�glichkeiten der Gesundheitswirtschaft zu nutzen. Die Ideen der regionalen Initiativen sind dabei sehr vielseitig. Die Gesundheitsregion FONTANE in Nordbrandenburg setzt zum Beispiel auf die Unterst�tzung der Haus�rzte durch Telemedizin, um die Betreuungsqualit�t f�r Herz-Kreislauf-Erkrankte zu verbessern. Durch Nutzung von Informationstechnologie soll die Vernetzung von Patient, Hausarzt, Facharzt und telemedizinischem Zentrum verbessert werden. Die Gesundheitswirtschaft Ostwestfalen-Lippe m�chte mit dem Modell ,,Reha der Zukunft � Br�ckenschl�ge: modellhafte Entwicklung vernetzter Versorgungsprozesse" wiederum Qualit�tsstandards f�r eine patientenorientierte, sektoren�bergreifende Versorgung entwickeln. Zus�tzlich zu den regionalen Initiativen sind auch Stiftungen aktiv. So engagiert sich die Robert Bosch Stiftung mit dem Sonderbereich ,,Zukunftsfragen der Gesundheitsversorgung" in der F�rderung regionaler Projekte. Bedeutsam ist das Projekt der kommunalen Gesundheitskonferenz des Landkreises Reutlingen, in dem durch bedarfsorientierte Analysen Strategien mit dem Ziel erarbeitet werden, die Gesundheitsstrategie des Landes Baden-W�rttemberg an die �rtlichen Verh�ltnisse anpassen. Die regionalen Probleme sollen zudem durch die Gr�ndung von Netzwerken angegangen werden.
M�glichkeiten zur Steuerung Durch das GKV-VStG ergeben sich zahlreiche neue M�glichkeiten einer verst�rkten durch das GKV- regionalen Fokussierung. F�r Vertrags�rzte werden vielfach Anreize geschaffen, in Versorgungsstrukturgesetz unterversorgten Gebieten t�tig zu werden. Das GKV-VStG erweitert aber auch die
M�glichkeiten sektoren�bergreifender Kooperationen, indem u. a. die Grenzen zwischen ambulantem und station�rem Bereich aufgelockert werden.
Verg�tungsanreize und Sicherstellungszuschl�ge Zweigpraxen
Sektoren�bergreifend
Vor- und nachstion�re Behandlung Ambulant spezialfach�rztliche Versorgung Notdienst
Ambulante OPs von Vertrags�rzten im Krankenhaus Ambulante Behandlung durch Krankenhaus�rzte Entlassungsmanagement
Abbildung: Wesentliche Neuregelungen durch das GKV-VStG
Neben der regionalen Bedarfsplanung k�nnen in unterversorgten Gebieten Verg�tungsanreize geschaffen werden, indem Fallzahlbegrenzungen bzw. -minderungen nach � 87b Abs. 3 SGB V nicht angewendet werden d�rfen. Zudem d�rfen in diesen Gebieten Sicherstellungszuschl�ge an Vertrags�rzte gezahlt werden, die durch die Gr�ndung eines Strukturfonds finanziert werden k�nnen (� 105 SGB V). Das Gesetz versucht folglich, Anreize zu schaffen, den �rztemangel auf dem Land zu beseitigen. Der � 24 �rzte-ZV erm�glicht die Er�ffnung von Zweigpraxen mit der Begr�ndung, dass eine geringf�gige Beeintr�chtigung der Versorgung am Ort des Vertragsarztsitzes unbeachtlich ist, wenn sie durch die Verbesserung der Versorgung an dem weiteren Ort aufgewogen werden kann. Durch diese Regelung werden Versorgungssituationen von Standorten einander gegen�bergestellt und Zweigpraxen genehmigt, um Unterversorgungen zu vermeiden.5 Entsprechend entwickeln sich Versorgungskonzepte mobiler und eventuell auch elektronisch, sodass der Fortschritt der Informationstechnologie als Chance f�r die Gesundheitsversorgung zu begreifen ist. So soll bis sp�testens 31. M�rz 2013 der Umfang telemedizinischer Leitungen und deren Verg�tung vom Bewertungssauschuss festgelegt werden (� 87 SGB V). Die neuen M�glichkeiten f�r Vertrags�rzte werden die Versorgungsstruktur �ndern und somit auch Auswirkungen auf die Krankenh�user haben. Krankenh�user und Vertrags�rzte sollen zunehmend zusammenarbeiten. Durch die �nderung des � 115a SGB V k�nnen nun vor- und nachstation�re Behandlungen einer Krankenhausbehandlung durch ausdr�cklich beauftragte niedergelassene Vertrags�rzte im Krankenhaus oder in Arztpraxen erbracht werden. Diese Leistungen werden dann nicht mehr im Rahmen des Sicherstellungsauftrags erbracht. Stattdessen wird der beauftragte Vertragsarzt vom Krankenhaus direkt verg�tet. Der � 115b SGB V wurde insoweit ge�ndert, als ambulante Operationen bei vertraglich geregelter Zusammenarbeit mit niedergelassenen Vertrags�rzten auch im Krankenhaus erfolgen d�rfen. Weiterhin besteht durch � 116 SGB V und � 31a �rzte-ZV die M�glichkeit der ambulanten Behandlung durch Krankenhaus�rzte bei Unterversorgung und Zustimmung des Tr�gers. Diese Erm�chtigung durch den Zulassungsausschuss wird durch das GKV-VStG f�r �rzte aus Vorsorge-, Rehabilitations- sowie Pflegeeinrichtungen erweitert.
Mit Spannung wird auch die Entwicklung im Bereich der ambulant spezialfach�rztlichen Versorgung (ASV; � 116b SGB V) erwartet.6 Bis zum 31. Dezember 2012 muss der Gemeinsame Bundesausschuss die Regelung durch eine Richtlinie bzgl. Erkrankungen, Behandlungsumfang und �berweisungsregelungen konkretisieren, sodass 2013 mit der Umsetzung begonnen werden kann. Die Trennung zwischen ambulantem und station�rem Sektor wird in der ASV am deutlichsten aufgehoben und durch Kooperationsverpflichtungen mit niedergelassenen �rzten (Beispiel Onkologie) sogar erzwungen. Als Folge m�ssen die Krankenh�user Kooperationspartner halten bzw. aufbauen. Dabei sind auch Kooperationen mit selbst betriebenen medizinischen Versorgungszentren erlaubt. F�r Krankenh�user wird dieser neue Sektor vor allem interessant sein, da spezialfach�rztliche Leistungen direkt von den Krankenkassen verg�tet und dabei von der Budgetierung ausgenommen werden sollen. Ein Bewertungsausschuss soll ein eigenst�ndiges Verg�tungssystem f�r ASV-Leistungen entwickeln. Bis dahin erfolgt die Abrechnung auf der Basis von EBM mit einem Investitionskostenabschlag f�r Krankenh�user in H�he von 5 %. Mit Ausnahme des Abschlags werden die beiden Sektoren im Gesetz jedoch gleich behandelt. Die genaue Ausgestaltung zwischen Niedergelassenen und Krankenh�usern wird vom Selbstverwaltungsgremium ausgearbeitet.7 F�r medizinische Versorgungszentren (MVZ) ergeben sich nach � 95 SGB V vor allem �nderungen in den Zulassungsvoraussetzungen. Dadurch soll die medizinische Unabh�ngigkeit der MVZ sichergestellt werden. Krankenh�user, Vertrags�rzte, Erbringer nicht �rztlicher Dialyseleistungen nach � 126 Abs. 3 SGB V und in Ausnahmef�llen gemeinn�tzige Tr�ger k�nnen demzufolge MVZ gr�nden. Zuvor setzte das Gesetz keine Gr�nder fest, weshalb all diejenigen, die an der medizinischen Versorgung gesetzlich Versicherter teilnahmen, wie Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen, erm�chtigte Krankenhaus�rzte, Apotheker sowie Heil- und Hilfsmittelerbringer ebenfalls zur MVZGr�ndung berechtigt waren. Zudem ist seit dem 1. Januar 2012 die Gr�ndung nur in den Rechtsformen einer Personengesellschaft, einer eingetragenen Genossenschaft und einer Gesellschaft mit beschr�nkter Haftung m�glich. Au�erdem muss der �rztliche Leiter selbst im MVZ t�tig sein. Krankenh�user k�nnen ferner durch Kooperationen oder organisatorische Verkn�pfungen zur Sicherstellung des Notdienstes durch die neue sektoren�bergreifende Regelung des Notdienstes (� 75 Abs. 1 SGB V) hinzugezogen werden. Ein weiterer Schritt, um die Zusammenarbeit zwischen Fach�rzten und Krankenh�usern zu f�rdern, ergibt sich durch die Erg�nzung der Krankenhausbehandlung um ein Entlassungsmanagement in � 39 SGB V. Die Regelung erg�nzt den � 11 Abs. 4 Satz 4 SGB V, der bereits 2007 eingef�hrt, jedoch nicht im gew�nschten Umfang umgesetzt wurde. Mit der Erg�nzung werden nun die Krankenh�user in die Pflicht genommen, ein Entlassungsmanagement zu gestalten. Die Krankenkassen m�ssen daf�r sorgen, dass die Erbringung der Leistung sichergestellt ist. Neben den Fach�rzten wird hier auch die Zusammenarbeit mit Pflegeeinrichtungen gest�rkt, um eine Kontinuit�t in der Behandlung f�r die entlassenen Patienten zu erreichen. Der Bundesverband Managed Care e. V. stellt in seinem Positionspapier dazu L�sungsbausteine vor, um die Koordination der Behandlung durch das Krankenhaus besser zu organisieren.8 Das Sondergutachten 2012 ,,Wettbewerb an der Schnittstelle zwischen ambulanter und station�rer Gesundheitsversorgung" des Sachverst�ndigenrats zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen fordert zudem eine nationale Leitlinie, welche die Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements genauer regelt, und betont dabei den Nationalen Expertenstandard ,,Entlassungsmanagement in der Pflege".9
Management sektoren- Die vielf�ltigen M�glichkeiten der sektoren�bergreifenden Zusammenarbeit bed�rfen einer �bergreifender Zusammenarbeit koordinierten Organisation. Durch die Gr�ndung von Plattformen und Netzwerken kann ein
gemeinsamer Austausch entstehen, um die Interessen und die Situation der Sektoren zu verstehen. Gemeinsame Analysen der regionalen Versorgungssituation k�nnen Engp�sse in der medizinischen Versorgung herausarbeiten. Bei Einweisung und Entlassung ergeben sich oft Schnittstellenprobleme. Die gemeinsame Erarbeitung der Aufgabenzuordnung kann diese verringern. Dabei erfolgt die sektoren�bergreifende Kommunikation zumeist noch in Papierform, was die Zusammenarbeit behindert und vor allem verz�gert. Eine gemeinsame Softwareplattform erm�glicht einen effizienteren Informationsaustausch zwischen den Sektoren.10
Kooperationen zwischen Neben den sektoren�bergreifenden Aktivit�ten lohnen sich auch Kooperationen zwischen Krankenh�usern Krankenh�usern. Durch Schwerpunktlegungen bzw. Spezialisierungen k�nnen Qualifikations- und Effizienzpotenziale genutzt werden. Schlie�lich gehen falsch zugewiesene Patienten zulasten der Kapazit�ten. Aus Patientensicht f�hren Spezialisierungen zu effektiveren Behandlungen. Eine effiziente Arbeitsteilung in der Versorgungsstruktur ist daher n�tig.11
Ausblick Viele Regelungen des GKV-VStG m�ssen noch genauer ausgestaltet werden, sodass die
Auswirkungen des Gesetzes in vielen Bereichen noch unklar sind. Vor allem die telemedizinischen Leistungen und die ambulant spezialfach�rztliche Versorgung werden zurzeit noch konkretisiert. F�r das Entlassungsmanagement fehlt hingegen eine gesetzliche Konkretisierung bzw. der gesetzliche Auftrag zur Konkretisierung. Insgesamt wird bereits jetzt deutlich, dass die Akteure mehr Gestaltungsm�glichkeiten erhalten und daneben die Zusammenarbeit zunehmen wird. Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien wird weiterhin an Bedeutung gewinnen. F�r Krankenh�user enth�lt diese Entwicklung den Auftrag, sich verst�rkt um geeignete Kooperationspartner aus dem ambulanten Sektor sowie anderen Krankenh�usern zu bem�hen. Regionale Netzwerke haben das Potenzial, gemeinsame Interessen und Schwerpunkte herauszuarbeiten. Die gemeinsamen Aktivit�ten k�nnen letztlich sowohl aus �konomischer Perspektive als auch aus Patientensicht durch auf die Region zugeschnittene L�sungen die regionale Gesundheitsversorgung st�rken.
Gabriel, Jens (2009): Regionale Unterschiede in der deutschen Gesundheitsversorgung, Hamburg, S. 15. Jacobs, Klaus; Schr�der, Wilhelm F.; Wasem, J�rgen (2012): Regionalit�t. Anmerkungen aus ordnungspolitischer Sicht, in: Klauber, J�rgen; Geraedts, Max; Friedrich, J�rg; Wasem, J�rgen (Hrsg.): Krankenhaus-Report 2012. Schwerpunkt: Regionalit�t, Stuttgart, S. 3�18, hier S. 12. Spangenberg, Martin (2012): Erreichbarkeit von Krankenh�usern, in: Klauber, J�rgen; Geraedts, Max; Friedrich, J�rg; Wasem, J�rgen (Hrsg.): KrankenhausReport 2012. Schwerpunkt: Regionalit�t, Stuttgart, S. 97�109, hier S. 107. Augurzky, Boris; Beivers, Andreas; Schmitz, Hendrik (2012): Regionale Unterschiede in der station�ren Versorgung. Das l�ndliche Krankenhaus im Fokus, in: Klauber, J�rgen; Geraedts, Max; Friedrich, J�rg; Wasem, J�rgen (Hrsg.): Krankenhaus-Report 2012. Schwerpunkt: Regionalit�t, Stuttgart, S. 19�29, hier S. 25�29. Wienke, Albrecht; Stenger, Anna (2012): Versorgungsstrukturgesetz 2012. Was �ndert sich tats�chlich?, online unter: http://www.egms.de/static/de/journals/awmf/2012-9/awmf000253.shtml
Siehe zu den �nderungen bzgl. spezialfach�rztlicher Versorgung und MVZ EY Healthcare News Dezember 2011, S.15�17. Penner, Andreas; K�hning, Julia (2012): Die Neuvermessung der Spie�e, in: KU Gesundheitsmanagement 5/2012, S. 49�51. Bundesverband Managed Care e. V. (2012): Positionspapier. Entlassungsmanagement im Krankenhaus, online unter: http://www.bmcev.de/fileadmin/Daten/Positionspapiere/BMC-PositionspapierEntlassmanagement_Langfassung.pdf Sachverst�ndigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen (2012): Sondergutachten 2012 ,,Wettbewerb an der Schnittstelle zwischen ambulanter und station�rer Gesundheitsversorgung", S. 62. Timm, Lars; Wygold, Thorsten; Kehrhahn, Dirk (2012): Lippenbekenntnis oder t�gliche Praxis?, in: KU Gesundheitsmanagement 4/2012, S. 54�56. Renz, Timo (2010): Schwerpunkte setzen � Effizienzpotentiale heben, in: KU Gesundheitsmanagement 3/2010, S. 17�19.
Ansprechpartner WP/StB Nils S�hnle Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 15140 nils.soehnle@de.ey.com Dr. Christoph Thiesen Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 26940 christoph.thiesen@de.ey.com
Christina Jacobsen Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 30 25471 18982 christina.jacobsen@de.ey.com
Wie beurteilt die deutsche Industrie die Auswirkungen der Energiewende? Wie sieht die Akzeptanz aller Stakeholder aus? Seit Mai 2012 ver�ffentlicht Ernst & Young in Kooperation mit der Deutschen Energie-Agentur (DENA) quartalsweise den Deutschen Energiewende-Index (DEX). Der DEX basiert auf einer Umfrage unter 2.000 Akteuren und Betroffenen der Energiewende in Deutschland. Die Bewertungsskala reicht von 0 (sehr negativ) �ber 100 (neutral) bis 200 (sehr positiv). Seit Befragungsbeginn nahmen im Schnitt 200 Unternehmen, Kommunen und Verb�nde an der Umfrage teil.
In die Befragung einbezogen werden unterschiedliche Branchen und Interessengruppen. Neben der Energiewirtschaft geh�ren dazu die Zuliefererindustrie, die Energieverbraucher sowie Investoren, Politik und Verb�nde. ,,Der DEX gibt Auskunft dar�ber, wie wichtige Entscheidungstr�ger die Auswirkungen der Energiewende auf ihre Branchen beurteilen", erkl�rt Thomas K�stner, Executive Director bei Ernst & Young. Aus vielen Mandantengespr�chen wei� er, wie gro� bei Unternehmen Unsicherheit und Zweifel bez�glich der richtigen Strategie sind. ,,Mit unseren Umfragen bieten wir daher ein Ventil f�r Bef�rchtungen und Erwartungen und schaffen einen gemeinsamen Kontext."
Aktueller DEX spiegelt Die Stimmung unter den Netzbetreibern gegen�ber der Energiewende hat sich im fast unver�nderte 4. Quartal 2012 im Vergleich zu den Vorquartals-Befragungen deutlich verschlechtert: Stimmungslage wider mit einem negativen Wert von 87,4 sank ihr Stimmungswert innerhalb weniger Monate
um zehn Punkte (DEX 2. Quartal 2012: 97,4). Auch bei den Investoren zeichnet sich ein Negativ-Trend ab. Deutlich besser sieht die Stimmungslage dagegen bei Herstellern und Zulieferern der Energiewende aus; kaum ver�ndert bei Energieversorgern und Verbrauchern. �ber alle Gruppen hinweg bleibt der DEX auf einem leicht positiven Niveau von 102,6 (Vorquartalswert: 102,8). Einigkeit herrscht bei den verschiedenen Befragungsgruppen dagegen beim Thema Versorgungssicherheit. Sie wird nach wie vor positiv bewertet, hat sich im Vergleich zum Vorquartal mit einem Wert von 114,1 aber deutlich verschlechtert (minus 5,7). Insbesondere bei den Netzbetreibern wachsen die Sorgen (DEX 92,3; -7,7 Punkte), dass sich die Sicherheit der Stromversorgung nicht mehr in jeder Situation gew�hrleisten l�sst. Die Gr�nde daf�r liegen unter anderem im weiterhin ungebremsten Ausbau der erneuerbaren Energien, im verz�gerten Netzausbau und dem noch nicht begonnenen Umbau der Netze zu Smart Grids. Um die Lage zu entsch�rfen, m�sste aus Sicht der Unternehmen der Netzausbau deutlich beschleunigt werden. Hierbei sch�pfe die Bundesnetzagentur bisher jedoch nicht alle ihr zur Verf�gung stehenden M�glichkeiten aus. Das spiegelt der DEX von 55,0 �ber alle Befragten deutlich wider.
Als Folge der angespannten Netzsituation wird eine Verz�gerungen bei der Umsetzung der Energiewende (DEX 124,6) sowie die Gef�hrdung des EU-Binnenmarkets f�r Energie (DEX 124,6) bef�rchtet. Weitere Informationen zum Deutschen Energiewende-Index finden Sie unter: http://www.ey.com/DE/de/Industries/Power---Utilities/Power-and-Utilities_Publikationen
Ansprechpartner RA Thomas K�stner Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon + 49 89 14331 17544 thomas.kaestner@de.ey.com Dr. Helmut Edelmann Ernst & Young GmbH Wirtschaftspr�fungsgesellschaft Telefon +49 211 9352 11476 helmut.edelmann@de.ey.com
Resultate der Open-Source-Studie Schweiz
Die von Ernst & Young durchgef�hrte Open-Source-Studie Schweiz 2012 zeigt auf, dass heute fast alle Unternehmen und Beh�rden Open Source Software einsetzen, aber das Potenzial noch lange nicht ausgesch�pft ist. F�r die Zukunft werden neben strategischen Vorteilen auch wesentliche Kosteneinsparungen durch Open-Source- Einsatz im Enterprise-Umfeld erwartet. Stefan Arn, CIO der UBS f�r die Schweiz und die Region EMEA, best�tigt dies in seinem Vorwort der Studie.
Alle drei Jahre f�hren SwissICT, der gr�sste Fachverband der Schweizer ICT-Branche, und der Open-Source-F�rderverein Swiss Open Systems User Group /ch/open die OpenSource-Studie Schweiz durch. F�r die Durchf�hrung der Open-Source-Studie 2012 wurde Ernst & Young Schweiz beauftragt. Die Umfrage wurde im Juni 2012 an 851 Mitglieder des SwissICT sowie Entscheidungstr�ger der �ffentlichen Verwaltung verschickt. 202 Unternehmen und Beh�rden haben die Fragen �ber Einsatz, Nutzen und Hinderungsgr�nde von Open Source Software beantwortet. 77 % der Antwortenden waren CEOs oder CIOs/CTOs. Die Studie wurde begleitet durch das Informatiksteuerungsorgan des Bundes (ISB) und den Lehrstuhl f�r Strategisches Management und Innovation der ETH Z�rich. Die Resultate sprechen eine deutliche Sprache: Von den 202 untersuchten Unternehmen und Beh�rden nutzen 93 % bewusst Open Source Software. Als wichtigste Vorteile von Open Source w�hlten die Antwortenden die Unterst�tzung von offenen Standards und Schnittstellen, Kosteneinsparungen sowie Unabh�ngigkeit von Lieferanten. Zu den zahlreichen Erkenntnissen der diesj�hrigen Studie z�hlt, dass speziell KMUs �berzeugt sind, als Open-Source-Anwender Informatikkosten einzusparen. Substanzielle Einsparungen von 10 % bis �ber 30 % erwarten 59 % der untersuchten Unternehmen vor allem in der Zukunft. Diese k�nnen dann erzielt werden, wenn die bestehenden Hemmschwellen beim Einsatz von Open Source Software konsequent abgebaut werden. Die wichtigsten Hinderungsgr�nde f�r den Einsatz von Open Source Software sind ungekl�rte Haftungsfragen, Mangel an kommerziellen Open-Source-Dienstleistungen sowie fehlende Benutzerakzeptanz. Neben KMUs ist Open Source aber auch f�r die Banken-IT ein wichtiges Thema, wie Stefan Arn im Vorwort der Studie sagt: ,,Open Source ist heute in der Banken-IT ein gro�es Thema: vom Verbot zum kontrollierten Einsatz." Arn weist auch auf das langfristige Potenzial von Open Source Software im gesch�ftskritischen Einsatz hin: ,,Der Umgang mit freier Software ist integraler Bestandteil des Technologie-Managements und keine isolierte Aktivit�t mehr. [...] Unternehmen tun gut daran, sich mit dem Thema auf strategischer Ebene auseinanderzusetzen." Als wichtige M�glichkeit, mittels Open Source Software Kosten zu sparen, erweist sich die gemeinsame Entwicklung von Open-Source-L�sungen. Unternehmen und Beh�rden k�nnen gewisse Entwicklungst�tigkeiten f�r Open Source Software b�ndeln oder sich auch langfristig zu Anwendervereinigungen zusammenschliessen, um so die Weiterentwicklung von Software-L�sungen zu teilen. Die Studienresultate zeigen, dass sich insbesondere �ffentliche Verwaltungen durch diese Form der Zusammenarbeit Kosteneinsparpotenzial versprechen. Wichtig sind auch Einsparungsm�glichkeiten bei Betriebskosten und Ausgaben f�r Wartung und Support. Bei den Personalkosten und Hardware-Ausgaben werden hingegen nur selten wesentliche Einsparungen erwartet.
Eine weitere M�glichkeit, den Nutzen von Open Source Software zu steigern, ist die Erarbeitung einer Open-Source-Strategie. Erst 20 % der IT-Anwenderfirmen und Beh�rden gaben an, �ber einen strategischen Plan zu verf�gen, wie die Vorteile von Open Source Software systematisch genutzt werden k�nnen. Immerhin gab nochmal rund ein F�nftel der IT-Anwender an, die Notwendigkeit f�r klare Vorgaben bez�glich Open Source Software erkannt zu haben. F�r den Einsatz von Open Source Software sprechen erh�hte Interoperabilit�t, m�gliche Kosteneinsparungen und eine Reduktion der Herstellerabh�ngigkeiten. Dies sind drei einleuchtende Argumente, die kurz begr�ndet werden sollen: Erstens betreiben heutige Organisationen meist eine Vielzahl von Systemen und Anwendungen, was dazu f�hrt, dass die Einbettung von neuen L�sungen eine besonders gro�e Herausforderung dar stellt. Die offenen Schnittstellen und meist gut dokumentierten Datenstandards geben Open Source Software bei der Systemintegration einen klaren Vorteil. Zweitens steht die Informatik stets unter Kostendruck, verst�rkt durch die aktuelle wirtschaftliche Lage. Damit w�chst das Interesse, Open Source Software auch speziell f�r die Reduktion der ITAusgaben vorzusehen. Verhandlungsvorteile bei den Lizenzpreisen k�nnen insbesondere dann erzielt werden, wenn drittens die Abh�ngigkeit von den bestehenden Lieferanten niedrig ist � ein weiterer oft genannter Vorteil von Open Source Software. Mit diesen und weiteren Argumenten f�r Open Source wird deutlich, dass bei optimalem Einsatz sowohl direkte als auch indirekte M�glichkeiten f�r Kosteneinsparungen bei der Informatik realisiert werden k�nnen. Erstaunlich ist deshalb ein weiteres Resultat der Open-Source-Studie: Trotz verbreitetem Einsatz von Open Source Software konnten in der Vergangenheit vielfach nur geringe Kosteneinsparungen erzielt werden. Die meisten Befragten erwarten erst in Zukunft einen signifikanten Return on Investment. Dieser ROI kann aber nur dann erzielt werden, wenn die heute noch vorhandenen Hemmschwellen beim Einsatz von Open Source Software abgebaut werden. Die gr��ten Barrieren stellen Haftungsfragen und der Mangel an kommerziellen Dienstleistern dar. Offenbar haben die Bem�hungen der letzten Jahre, Aufkl�rung �ber die rechtliche Situation zu schaffen, noch nicht ausgereicht. Es bestehen immer noch signifikante rechtliche Unsicherheiten in Bezug auf Open Source Software. Gleichzeitig fehlen die Supportangebote von Open-Source-Firmen � oder sie sind noch zu wenig bekannt. Abhilfe schaffen dabei weitere juristische Aufkl�rungsarbeiten sowie eine noch bessere Auffindbarkeit von Open-Source-Dienstleistungsangeboten. Vereine wie die Swiss Open Systems User Group /ch/open f�hrten deshalb in der Vergangenheit Informationsanl�sse bez�glich rechtlicher Fragestellungen durch und werden das auch k�nftig tun. Zum Auffinden kompetenter Open-Source-Firmen besteht in der Schweiz seit 2004 das Open Source Directory auf www.ossdirectory.ch, welches seit Oktober 2012 neu implementiert auf der Schweizer Open-Source-Informationsplattform www.opensource.ch zug�nglich ist. Damit soll der Informations- und Erfahrungsaustausch intensiviert werden, sodass sich Entscheidungstr�ger bei Open-Source-Einf�hrungsprojekten auf verl�ssliches Wissen und Best Practices st�tzen k�nnen. Als Hindernis wurde zudem vielfach der Mangel an internem Know-how genannt. Solange dies nicht vorhanden ist, muss das Wissen extern beschafft werden. Dazu bieten sich sogenannte Open-Source-Kompetenzzentren an, welche in anderen europ�ischen L�ndern schon seit mehreren Jahren erfolgreich t�tig sind. Diese Non-Profit-Organisationen funktionieren als Kommunikations- und Koordinationsstellen um Erfahrungen weiterzugeben, Wissensmanagement-Initiativen zu starten und den Informationsfluss zu unterst�tzen. Bei diesen Kompetenzstellen finden Open-Source-Anwenderorganisationen und -Dienstleister zusammen, teilen ihre Erfahrungen und entwickeln neue Projekte und Aktivit�ten.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die meisten in dieser Studie identifizierten Herausforderungen gezielt mit der Schaffung einer derartigen Schweizer Open-Source-Kompetenzstelle angegangen werden k�nnten. Damit liessen sich Synergien nutzen und die notwendigen Erkenntnisse austauschen, um letztlich das Potenzial von Open Source Software noch st�rker auszusch�pfen. g
Ansprechpartner Dr. Matthias St�rmer Ernst & Young Telefon +41 58 286 61 97 matthias.stuermer@ch.ey.com
�sterreichischer Public Corporate Governance Kodex
Das Bundeskanzleramt hat am 30. Oktober 2012 einen Public Corporate Governance Kodex (,,B-PCGK" bzw. ,,Kodex") erlassen, der speziell auf staatseigene und staatsnahe Unternehmen jeglicher Rechtsform zugeschnitten ist. Im Kern zielt der Kodex darauf ab, die Unternehmensf�hrung und �berwachung dieser Unternehmen zu verbessern und PerformanceSteigerungen zu erzielen.
Der Kodex orientiert sich insbesondere an den OECD-Grunds�tzen der Corporate Governance �ffentlicher Unternehmen sowie am �sterreichischen Corporate Governance Kodex f�r die Privatwirtschaft. Anders als bestehende Kodizes richtet sich der B-PCGK aber nicht unmittelbar an die Unternehmen selbst. Die Verankerung erfolgt vielmehr im Wege einer Weisung an jene Personen, die die Interessen des Bundes als Eigent�mervertreter oder in den Organen wahrnehmen.
Kodex gilt unmittelbar � keine Der Kodex basiert auf einem Beschluss der Bundesregierung. Faktisch handelt es sich Entsprechungserkl�rung um eine Weisung an Organmitglieder, wie die Eigent�merfunktion in bundeseigenen und erforderlich bundesnahen Unternehmen auszu�ben ist. Die Unternehmen m�ssen sich daher nicht
erst durch eine bestimmte Erkl�rung dem Kodex unterwerfen. Der Kodex gilt automatisch � und zwar auch schon f�r das derzeit laufende Gesch�ftsjahr. Adressaten sind somit in erster Linie Beamte und Vertragsbedienstete des Bundes. Diese sind insbesondere als Vertreter in der Generalversammlung an die Vorgaben des Kodex gebunden. Dar�ber hinaus richtet sich der Kodex generell auch an die Gesch�ftsf�hrer und Mitglieder der �berwachungsorgane der betroffenen Unternehmen (Anmerkung zu 4.1 des Kodex) selbst, also insbesondere auch an die Aufsichtsr�te. Der Kodex verwendet die �bliche Klassifizierung in zwingende Regeln (mit "L" gekennzeichnet) und Empfehlungen (mit "C" gekennzeichnet). L-Regeln m�ssen eingehalten werden, w�hrend die C-Regeln nur eingehalten werden sollen, aber auch begr�ndete Abweichungen zul�ssig sind. Solche Abweichungen sind im j�hrlichen Corporate Governance Bericht offenzulegen. Anders als bei sonstigen Kodizes handelt es sich bei den L-Regeln des B-PCGK aber gerade nicht um die blo�e Wiederholung von geltendem Recht; vielmehr finden sich auch L-Regeln, die erst durch den Kodex bzw. die dahinter stehende Weisung verbindlich werden.
Welche Gesellschaften sind erfasst? Der Kodex gilt f�r folgende Unternehmen des Bundes, sofern diese mehr als 10
Bedienstete oder mehr als 300.000 Euro Jahresumsatz haben: Unternehmen, an denen der Bund eine Mehrheitsbeteiligung h�lt (Stamm-, Grundoder Eigenkapital); Unternehmen, die der Bund tats�chlich beherrscht (durch finanzielle, sonstige wirtschaftliche oder organisatorische Ma�nahmen) und Gesellschaften, Stiftungen, Fonds und Anstalten �ffentlichen Rechts und sonstige Rechtstr�ger im Sinne von Art 126b B-VG, die der Aufsicht des Bundes unterliegen. Der Kodex gilt auch f�r nachgelagerte Unternehmen, also jene, die mittelbar durch den Bund beherrscht werden. Bei gemeinsamer Kontrolle durch Bund und andere Gebietsk�rperschaften ist der Kodex hingegen nicht anwendbar (Anmerkung zu 3.4.3).
F�r landes- oder gemeindenahe Unternehmen gilt der Kodex nicht. F�r diese kann er aber als Empfehlung verstanden werden. Des Weiteren gilt der Kodex nicht f�r b�rsennotierte Aktiengesellschaften.
Inhalt des Kodex � Auswahl Gesch�ftsleitung
Gesch�ftsleiter d�rfen maximal auf 5 Jahre bestellt werden (L-Regel 9.3.4). Die Gesch�ftsleitung hat f�r ein angemessenes Risikomanagement und eine angemessene Korruptionspr�vention zu sorgen (L-Regel 9.14). Anstellungsvertr�ge m�ssen eine R�ckzahlungspflicht f�r leistungs- und erfolgsorientierte Komponenten vorsehen, sofern die Auszahlung zu Unrecht erfolgt ist (L-Regel 9.3.6.6); bei Beendigung sind Abschlagszahlungen nur sehr eingeschr�nkt zul�ssig (L-Regel 9.4.3). Die Gesch�ftsordnungen haben Berichtspflichten an das �berwachungsorgan vorzusehen (L-Regel 8.1.7). C-Regeln betreffen unter anderem Zustimmungs- und Informationspflichten der Anteilseigner und des �berwachungsorgans (C-Regeln 7.6.2 und 7.6.3), die Verankerung des Vier-Augen-Prinzips in der Gesch�ftsleitung (C-Regel 9.2.1) und Einschr�nkungen hinsichtlich D&O Versicherungen (C-Regeln 8.3.3.1 und 8.3.3.2).
�berwachungsorgan Mitglieder des �berwachungsorgans d�rfen nicht gleichzeitig Mitglieder der Anteilseignerversammlung sein (L-Regel 11.6.7). Der Vorsitzende darf in den letzten zwei Jahren nicht Mitglied der Gesch�ftsleitung gewesen sein (L-Regel 11.2.3.2). C-Regeln betreffen unter anderem die Einrichtung eines �berwachungsorgans bei Unternehmen mit mehr als 30 Bediensteten oder einem Jahresumsatz von mehr als 1 Mio. Euro (C-Regel 7.6.1), die parit�tische Zusammensetzung aus Frauen und M�nnern (Frauenanteil von zumindest 25 % bis 31.12.2013 und 35 % bis 31.12.2018; C-Regel 11.2.1.2), die Mandatsobergrenze von 6 Sitzen in �berwachungsorganen (C-Regel 11.2.1.3) und das Verbot des Abschlusses von Dienstleistungs- und Werkvertr�gen mit Mitgliedern des �berwachungsorgans (C Regel 11.6.5).
Handlungsbedarf f�r Pr�fung und Anpassung der Verfassung des Unternehmens bundesnahe Unternehmen Die Regeln des Kodex sind in den Gesellschaftsvertr�gen, Statuten etc. der bundesnahen
Unternehmen zu verankern. In Erg�nzung dazu sind die Gesch�ftsordnungen f�r Gesch�ftsleitung und �berwachungsorgan anzupassen (L-Regel 6.1, L-Regel 6.2).
�nderungsbedarf kann z. B. im Hinblick auf die Verg�tung der Gesch�ftsleitung und der leitenden Angestellten (erfolgsorientierte Komponenten, R�ckzahlungspflichten, Transparenz etc.), die Zusammensetzung und T�tigkeit des Aufsichtsorgans (parit�tische Besetzung, Mandatsobergrenze etc.) sowie hinsichtlich des Risikomanagements und der Korruptionspr�vention bestehen.
Erstellung eines Corporate Governance Berichts Die Gesch�ftsleitung und das �berwachungsorgan haben j�hrlich einen Corporate Governance Bericht zu verfassen, der Anteilseignerversammlung gemeinsam mit dem Jahresabschluss vorzulegen und mit dem Jahresabschluss �ber die Internetseite zu ver�ffentlichen. Inhalt des Corporate Governance Berichts: Erkl�rung, ob der Kodex eingehalten wurde. allenfalls: Erl�uterung der Gr�nde, warum von einzelnen Regeln (einschlie�lich LRegeln) abgewichen wurde (L-Regel 12.1.2). Darstellung der Zusammensetzung und Arbeitsweise der Gesch�ftsleitung, Verg�tung der Gesch�ftsleitung und der Mitglieder des �berwachungsorgans sowie Ber�cksichtigung von Genderaspekten in der Gesch�ftsleitung und im �berwachungsorgan. Die Verg�tung jedes Mitglieds der Gesch�ftsf�hrung und des Aufsichtsorgans ist einzeln (gegliedert nach erfolgsabh�ngigen und -unabh�ngigen Komponenten) offenzulegen, soweit die jeweilige Person zustimmt (L-Regel 12.3.1, L-Regel 13.2). Bei Neuabschluss oder Vertragsverl�ngerung ist diese Zustimmung vorweg einzuholen (L-Regel 13.2). Externe Evaluierung Die Einhaltung der Regelungen des Kodex ist regelm��ig, mindestens aber alle 5 Jahre durch eine externe Institution zu evaluieren und das Pr�fungsergebnis im Corporate Governance Bericht auszuweisen. Fristen Der Kodex wurde am 30. Oktober 2012 erlassen, enth�lt aber keine Vorschriften zum Inkrafttreten. Es ist daher davon auszugehen, dass er f�r die ab dem 1. November 2012 beginnenden Gesch�ftsjahre gilt. Weitere Informationen finden Sie unter: http://www.bka.gv.at Bei Fragen sprechen Sie uns gerne an! g
Ansprechpartner J�rg Johannsen Ernst & Young Telefon +43 1 21170 1052 Joerg.johannsen@at.ey.com RA Dr. Mario Gall Pelzmann Gall Rechstanw�lte GmbH Telefon +43 1 26095 2115 mario.gall@pglaw.at
RA Mag. Georg Perkowitsch Pelzmann Gall Rechtsanw�lte GmbH Telefon +43 1 26095 2150 georg.perkowitsch@pglaw.at
Ernst & Young Eschborn/Frankfurt am Main, 19. M�rz 2013
Expertengespr�ch zum Thema: Vergabe von Strom- und Gaskonzessionen � aktuelle und zuk�nftige Entwicklungen im Konzessionswettbewerb
Der Wettbewerb um auslaufende Konzessionsvertr�ge ist weiterhin voll im Gange. Um einen neu zu vergebenden Konzessionsvertrag bewirbt sich selten nur der Altkonzession�r. Im Vergabeverfahren spielt aber das Interesse der Kommune, die neue Konzession einem eher kommunal gepr�gten Unternehmen zu erteilen, zumeist eine gro�e Rolle. Dabei steht nach aktueller Rechtsprechung fest: Bei der Vergabe der Konzessionsvertr�ge darf die Kommune nicht frei entscheiden. Sie hat immer ein wettbewerbliches Verfahren durchzuf�hren. Durch die mangelnde Klarheit in diesem Bereich entstehen f�r Kommune und Bewerber zahlreiche Fallstricke. Dabei k�nnen die Kommunen ihre Chancen bei der Konzessionsvergabe nutzen, in dem sie den durch die aktuelle Rechtsprechung skizzierten Rahmen und die sich hierdurch ergebenden Handlungsspielr�ume aktiv nutzen. In unserer Veranstaltung werden die neuesten Entwicklungen im Bereich der Konzessionsvergabe dargestellt und es wird aufgezeigt, wie die Konzessionen unter Beachtung des aktuellen Rechtsrahmens rechtssicher vergeben werden k�nnen. Hierbei sollen insbesondere die folgenden Fragestellungen er�rtert werden: Wie kann die Auswahl eines strategischen Partners bei einer Stadtwerkeneugr�ndung rechtssicher gestaltet werden? Welche Kooperationsmodelle kommen in der Praxis in Betracht und f�r wen lohnen sie sich wirtschaftlich und steuerlich? Welcher rechtliche Handlungsspielraum besteht f�r die Kommune bei der Konzessionsvergabe? Was sind die Aufgaben und Befugnisse der Kartellbeh�rden bei der Konzessionsvergabe? Was sind die wirtschaftlichen Folgen von Konzessionsvergaben nach � 46 EnWG? Wir laden Sie herzlich ein, diese und andere Fragen mit Herrn Petermann, Beschlusskammer 9, Bundesnetzagentur, sowie Frau Dr. Juliane Scholl, Monopolkommission, und unseren Rechtsanw�lten und Steuerberatern zu diskutieren.
Weitere Informationen und Anfragen: susanne.mueller-kabisch@de.ey.com
Praxisforum Indirect Tax 2013
Ernst & Young D�sseldorf, 7. M�rz 2013 Ernst & Young Dortmund, 12. M�rz 2013
Die Regelungen im Bereich der indirekten Steuern werden zusehends umfangreicher � fortw�hrend �ndern sich die Gesetzgebung sowie die Rechtsprechung. Verst��e treffen die Unternehmen hart. Um Risiken auszuschlie�en sollten Unternehmen folglich mit den neuesten umsatzsteuerlichen Fragestellungen vertraut sein. Gelangensbest�tigung, die organisatorische Eingliederung bei der umsatzsteuerlichen Organschaft, Neuerungen bei der Rechnungsstellung und Reihengesch�fte sind nur einige der Themen, die 2013 auf die Unternehmen zukommen. Einsparpotenziale bei der Stromund Energiesteuer f�r Unternehmen des produzierenden Gewerbes und beim Betrieb von KWK-Anlagen sollten ebenfalls beachtet werden. Wir laden Sie herzlich ein, folgende Sachverhalte mit unseren Indirect Tax-Experten zu diskutieren: �nderung des UStG Belegnachweis bei innergemeinschaftlichen Lieferungen Reihengesch�fte Holdinggesellschaften/Organschaft Ausgew�hlte neue BMF-Schreiben Neues zur Einfuhrumsatzsteuer Energie- und Stromsteuer 2013
Wir w�rden uns freuen, Sie als Gast bei einer unserer Veranstaltungen begr��en zu d�rfen!
Weitere Informationen und Anfragen: bertrand.monfort@de.ey.com
Abfallforum NRW � Kommunale Abfallwirtschaft zukunftssicher gestalten
Rotonda Business Club, K�ln � Dienstag, 9. April 2013
Die aktuelle Entwicklung in der Rechtsprechung in Verbindung mit anstehenden sowie bereits vollzogenen Ver�nderungen von Gesetzen und Verordnungen (z. B. Kreislaufwirtschaftsgesetz, VOL, Geb�hrenrecht), die anstehende Umsetzung einzelner Neuerungen des KrWG und nicht zuletzt die weiterhin bestehende Wettbewerbssituation in der privaten Entsorgungswirtschaft stellen die �ffentlich-rechtlichen Entsorgungstr�ger immer wieder vor neue Herausforderungen. Auf dem ersten NRW-Abfallforum m�chten wir Ihnen vor diesem Hintergrund M�glichkeiten und Wege aufzeigen, wie Sie unter Ber�cksichtigung von betriebswirtschaftlichen und aktuellen rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen die kommunale Abfallwirtschaft zukunftssicher gestalten k�nnen. Entscheidungstr�ger aus der Praxis sowie Betriebswirte, Wirtschaftspr�fer, Rechtsanw�lte und Steuerberater unseres seit 20 Jahren erfolgreich am Markt agierenden interdisziplin�ren Teams m�chten Ihnen ihre Erfahrungen weitergeben und mit Ihnen diskutieren. Die diesj�hrigen Schwerpunkte der Veranstaltung sind die strategische und rechtssichere Ausgestaltung des Geb�hrensystems/der Geb�hrenabwicklung, die Optimierung betrieblicher Abl�ufe durch ein effizientes Kostenmanagement sowie die zukunftsf�hige Ausgestaltung der Organisation kommunaler Aufgabenwahrnehmung. Die Veranstaltung findet am Dienstag, den 9. April 2013, von 10 Uhr bis ca. 16 Uhr in den R�umlichkeiten des Rotonda Business Club (Pantaleonswall 27, 50676 K�ln) statt. F�r die Teilnahme an der Veranstaltung wird ein Kostenbeitrag von 75 Euro erhoben. Wir freuen uns, Sie auf unserem ersten NRW-Abfallforum begr��en zu d�rfen.
Weitere Informationen und Anfragen: gabriele.kirchhof@de.ey.com