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Timestamp: 2017-01-16 11:46:21+00:00
Document Index: 150418545

Matched Legal Cases: ['art. 20', 'art. 20', 'art. 7', 'art. 7', 'art. 7', 'art. 7', 'art.1']

⭐PROJECT MANAGEMENT GESTIONE PER OBIETTIVI
PROJECT MANAGEMENT GESTIONE PER OBIETTIVI
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Mariana Bini
1 PROJECT MANAGEMENT GESTIONE PER OBIETTIVI DI MARIA BERGAMIN BARBATO * * Professore ordinario di Programmazione e Controllo e Presidente del Nucleo di Valutazione Università Cà Foscari di Venezia2 Maria Bergamin Barbato 323 PP RR OO JJ EE CC C TT MM AA NN AA GG EE MM EE NN TT La gestione per obiettivi è stata introdotta nella Pubblica Amministrazione dalla Legge 142/90 sull Ordinamento delle Autonomie Locali. Tale legge prevedeva, infatti, forme di controllo non più meramente finanziario della gestione dirette a costituire la base per valutazioni di efficacia e di efficienza. Il successivo Decreto Legislativo 29/93 è ancora più preciso poiché all art. 20 stabilisce che I dirigenti generali ed i dirigenti sono responsabili del risultato dell attività svolta dagli uffici ai quali sono preposti, della realizzazione dei programmi e dei progetti loro affidati in relazione agli obiettivi di rendimento e dei risultati della gestione finanziaria tecnica e amministrativa, incluse le decisioni organizzative e di gestione del personale. Sempre all art. 20 leggiamo: Nelle amministrazioni pubbliche, ove già non esistano, sono istituiti servizi di controllo interno, o nuclei di valutazione, con il compito di semplificare, mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi, la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche, l imparzialità e il buon andamento dell azione pubblica. In altri termini, viene individuata una precisa responsabilità dei dirigenti in ordine alla gestione per obiettivi e, data la novità della materia che richiede competenze specifiche, viene prevista l istituzione di servizi di controllo interno. Di fronte a questo rilevante cambiamento nelle logiche di gestione imposto dalla legge le Università sono rimaste, in un primo tempo, assolutamente indifferenti, spesso sostenendo che dovevano essere applicate le sole leggi esplicitamente emanate con riferimento alle Università. E ben vero che tali normative di carattere speciale dovevano trovare puntuale applicazione, ma è altrettanto vero che una norma speciale integra una norma di carattere generale, non la sostituisce. E giusto peraltro ricordare che, all epoca, le Università erano condizionate in gran parte dei loro processi decisionali dal Ministero: struttura della pianta organica del personale tecnico-amministrativo e carriere dei docenti erano scadenziate da decisioni ministeriali. Alle Università era riservata la funzione propositiva, troppo spesso disattesa a livello centrale con conseguenti disfunzioni organizzative dei singoli Atenei. Qualsiasi nuova iniziativa didattica doveva sottostare all autorizzazione ministeriale e i dinieghi erano tutt altro che infrequenti. Anche la 334 Maria Bergamin Barbato ricerca era condizionata poiché i finanziamenti giungevano, per la maggior parte, dal Ministero e agli Atenei restava il compito della ripartizione per la quota riservata alle ricerche fatte dal solo personale interno. La dipendenza finanziaria, organizzativa e strategica era tale da scoraggiare una gestione per obiettivi, poiché questi ultimi risultavano talmente condizionati da configurare l attività molto più caratterizzata da adempimenti piuttosto che da ideazione di soluzioni innovative ispirate all efficacia e all efficienza. La prospettiva cambia profondamente a partire dal 1994 con l attribuzione dell autonomia alle Università. Si tratta però, ancora una volta, di un autonomia condizionata, poiché la dipendenza dai finanziamenti del Ministero è forte: non riesce, infatti, la tanto auspicata raccolta di finanziamenti dal mondo economico e anche sul fronte delle entrate derivanti dalle tasse studentesche i margini di manovra sono limitati. Le Università possono gestire autonomamente l assetto dell organico, ma devono fare i conti con la limitatezza delle risorse finanziarie e con i condizionamenti legislativi ad iniziare dalle varie finanziarie. Anche sul fronte delle tasse studentesche si aprono margini di manovra, recentemente ristretti dall obbligo di non superare, attraverso tali entrate, il 20% del contributo statale. Alla fine degli anni 90 la riforma dei concorsi universitari assegna un ulteriore leva agli Atenei i quali, potendo bandire concorsi interni, diventano autonomi nella definizione dell organico del corpo docente. Le Università possono quindi decidere: di spostare risorse dalla ricerca alle assunzioni e alle carriere di tutto il personale, di puntare su un potenziamento delle attrezzature o di espandere la spesa corrente, ecc. In epoca recente anche la raccolta di fondi all esterno presso Enti pubblici, Fondazioni, istituti ed imprese ha iniziato a svilupparsi con risultati assai diversi in funzione della capacità propositiva dei singoli Atenei e della loro localizzazione. La possibilità di espandere le proprie entrate, la necessità di strutturare in modo economicamente conveniente le proprie spese hanno condotto necessariamente alla gestione per obiettivi. Tuttavia si riscontra che ciò avviene più naturalmente per quanto riguarda i compiti che rientrano nella responsabilità del personale tecnicoamministrativo piuttosto che abbracciare l intera struttura interessando adeguatamente il corpo docente. Il concetto di obiettivo è assai preciso: si tratta di un risultato prestabilito, di una meta da raggiungere in certi tempi, con determinate risorse e secondo un piano definito. 345 PP RR OO JJ EE CC C TT MM AA NN AA GG EE MM EE NN TT All obiettivo si associa un responsabile che ha il compito di perseguirlo e, nell approccio organizzativo ottimale, di definirlo preventivamente, godendo di una certa autonomia decisionale che ne valorizzi le competenze e ne accentui la motivazione alla realizzazione del successo dell organizzazione alla quale appartiene. La gestione per obiettivi si colloca quindi nell ambito del controllo di gestione e richiede un supporto informativo adeguato, la definizione della mappa delle responsabilità e lo sviluppo del processo che orienti i decisori verso i suddetti obiettivi. Sul fronte della costruzione delle informazioni è necessario sottolineare che il disporre della sola contabilità finanziaria pone dei seri limiti al dispiegarsi del controllo di gestione. Si tratta infatti di uno strumento che viene concepito come autorizzazione all impiego delle risorse, una volta definita la loro allocazione mediante lo strumento del bilancio di previsione, mentre avremmo bisogno di un autentico strumento conoscitivo orientato all osservazione e rappresentazione dei risultati di gestione, alla misurazione del risultato economico, derivante dal raffronto tra costi e ricavi e cioè della contabilità economica. L adozione del concetto di competenza finanziaria implica la sola considerazione dei movimenti di natura finanziaria e trascura completamente gli aspetti economici della gestione. Non consente la valutazione del rapporto tra risorse impiegate e risultati conseguiti e cioè le valutazioni di efficienza, né la valutazione dei risultati, cioè le valutazioni di efficacia. E necessario mantenere la contabilità finanziaria nell attuale contesto normativo anche in relazione al tipo di controlli esterni ai quali le U- niversità sono sottoposte. Si deve affiancare alla finanziaria la contabilità economico-patrimoniale e quella analitica. Sono in corso studi e progettazioni ad opera di Enti e società differenti per dare risposta adeguata a tale esigenza, tuttavia non esiste, al momento, un software completo che sia in grado di gestire insieme, cioè in modo integrato, tutte e tre le contabilità. In attesa di implementare un sistema contabile integrato, si deve procedere ad una rielaborazione dei dati finanziari più spinta rispetto al passato ed è necessario individuare degli indicatori. E inoltre necessario costruire dati economici mediante procedimenti indiretti ed extra contabili col correlato rischio di mancata corrispondenza tra i sistemi. C è ancora un po di strada da fare in questa direzione, perché le resistenze ci sono e sono prevalentemente di carattere culturale. 356 Maria Bergamin Barbato Troppa parte del personale docente e non, è maturata professionalmente nell epoca antecedente all autonomia ed ha quindi assimilato assai più la cultura giuridica dell adempimento che quella manageriale diretta allo sviluppo dei necessari strumenti gestionali. Tuttavia la riforma dell ordinamento universitario ha impresso un accelerazione al cambiamento gestionale, poiché l ampliarsi dell autonomia nel proporre iniziative didattiche ha reso indispensabili analisi di fattibilità e pianificazione strategica. Gli Atenei si stanno oggi differenziando non solo per la quantità e qualità dei corsi universitari che offrono, ma anche per come stanno e- stendendo tali scelte strategiche, tanto che c è chi, come il Politecnico di Torino, si è dotato di un apposito Ufficio Pianificazione per effettuare a- nalisi e proiezioni pluriennali che verifichino la sussistenza delle condizioni di sviluppo. Molte Università si stanno dotando di uffici che si occupano di controllo di gestione e i dirigenti sono valutati (anche se non sempre in modo tecnicamente corretto) in base ai risultati. L introduzione del manager didattico costituisce un ulteriore tappa dell evoluzione organizzativa con la creazione di figure che hanno il compito di governare l innovazione didattica con logiche di efficacia ed efficienza e con una particolare sensibilità verso gli aspetti qualitativi. Si riconosce così la strategicità della didattica e la complessità da questa assunta con l applicazione della riforma universitaria, assegnando ad una figura specialistica, il manager didattico, il compito di gestire i corsi di laurea. Si tratta di una figura organizzativa trasversale che deve gestire il processo di sviluppo di uno o più corsi di laurea intervenendo con competenza specifica in ogni fase e fungendo da integratore di tutte le figure e funzioni coinvolte nella realizzazione del prodotto didattico. Lo strumento gestionale più adatto, perché basato sui processi e sui team, coinvolgendo più competenze, è il project management. Ci intratterremo quindi su tale argomento esponendo vantaggi e caratteristiche del suo utilizzo. Iniziamo col porci la domanda: cos è il project management? In molte aziende, che hanno progetti attivi e che sostengono di fare project management, la definizione più appropriata dello stesso è la seguente: Project Management è l arte di crearsi l illusione che ogni risultato ottenuto sia frutto di una serie di azioni predeterminate e deliberate quando, nei fatti, si tratta di pura e semplice fortuna! 367 PP RR OO JJ EE CC C TT MM AA NN AA GG EE MM EE NN TT Questa è ovviamente una provocazione, ma non è lontana dal sentire comune. In sintesi, invece, il Project Management è un insieme di Modelli Metodi Tecniche Gestionali Strumenti Software per affrontare e governare la complessità, l innovazione e l indeterminatezza insite in uno o più progetti. PIANIFICAZIONE + CONTROLLO + GESTIONE = PROJECT MANAGEMENT Non si può mai dire, nemmeno dopo dieci anni che un corso di laurea è partito, che si tratta di un attività di routine. Cambiano le impostazioni dottrinali, cambiano le metodologie didattiche, si modifica il mercato del lavoro e anche i clienti, poiché le generazioni che si susseguono si caratterizzano diversamente. Se non ci si adegua, organizzandosi diversamente, un prodotto didattico che andava benissimo può diventare assai poco attraente addirittura obsoleto. L obiettivo del Project Management è quello di definire chiaramente le attività e la loro sequenza allo scopo di raggiungere gli obiettivi in termini di tempo, costo e qualità del progetto, accrescendone quindi il valore. La variabile tempo è determinante, anzi fondamentale, ma importante è anche il costo e più ancora la qualità del progetto. Il risultato del progetto deve avere un valore assai superiore alla somma delle risorse impiegate. L approccio per processi può dare origine a diverse strutture organizzative, riconducibili ad un modello a matrice in cui l operatività ed il successo si giocano, come già detto, nel bilanciamento tra le responsabilità funzionali (verticali) e quelle di processo/progetto (orizzontali). Bisogna quindi uscire dalla logica funzionale, che ha caratterizzato finora l organizzazione universitaria, per passare ad un approccio per processi. 378 Maria Bergamin Barbato E necessario iniziare dal contatto con l ambiente, la famiglia, la scuola per giungere fino al mercato del lavoro. Ci si deve attrezzare immediatamente per il monitoraggio delle carriere e dei collocamenti lavorativi. Le lauree triennali così come quelle quinquennali sono prodotti completamente diversi dalla laurea quadriennale, non confrontabili finché non se ne vedranno gli effetti sul mercato del lavoro. L approccio per processi può dare origine a diverse strutture organizzative riconducibili però ad un modello a matrice in cui l operatività ed il successo si giocano sul bilanciamento tra responsabilità funzionali, che sono quelle classiche (uffici, direzioni, facoltà, ecc.), e quelle orizzontali, di processo come la gestione dei corsi di laurea. Questi ultimi possono essere gestiti efficacemente ed efficientemente seguendo la metodica dei processi ricordando che il progetto è un impresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di : Risorse differenziate Costi Tempi Qualità e che un progetto generalmente ha contenuti tecnici specificati (SOW) ha limiti di tempo in cui effettuare il lavoro ha un numero di risorse limitate ha un budget predefinito ha delle attività dipendenti fra loro ha necessità di identificare la responsabilità di esecuzione del lavoro. Gli obiettivi del progetto devono essere: trasferibili ed è quindi necessario sviluppare la cultura delle deleghe poiché non è pensabile che tutta l attività venga sviluppata da una sola persona; trasparenti perché devono consentire lo sviluppo della cultura della negoziazione e della responsabilizzazione; misurabili in quanto devono contenere il più possibile elementi quantificabili. I progetti possono essere raggruppati in tre tipologie: RIPETITIVI RICORRENTI INNOVATIVI 389 PP RR OO JJ EE CC C TT MM AA NN AA GG EE MM EE NN TT Nei progetti ripetitivi: i cicli di produzione sono standard (ben noti); gli organismi responsabili e le risorse sono quasi sempre gli stessi, la stima dei tempi e dei costi si basa su ritmi produttivi consolidati; la qualità richiesta è sempre la stessa e ben specificata; la durata complessiva dell iter realizzativo è breve. Nei progetti ricorrenti: il processo produttivo è noto, ma varia il contenuto delle singole attività operative; la struttura organizzativa varia in funzione del peso attribuito al progetto; la stima dei tempi e dei costi viene effettuata per analogia ; la qualità richiesta è generalmente ben specificata; la durata complessiva dell iter realizzativo è contenuta. Nei progetti innovativi: il processo produttivo deve essere definito di volta in volta; la struttura organizzativa viene individuata ad hoc ; la stima dei tempi e costi viene effettuata per analogia ; la qualità richiesta non è sufficientemente specificata (necessita di ulteriori specifiche in corso d opera; la durata complessiva dell iter realizzativo è quasi sempre lunga. E indispensabile procedere all individuazione della tipologia dei progetti perché il sistema di controllo da adottare viene costruito in funzione di quest ultima, così come è condizionato dalla loro organizzazione e da come vengono calati nell organizzazione aziendale. Per quanto riguarda il modello organizzativo, la struttura organizzativa di progetto deve rispondere alle esigenze di gestione dello stesso e deve agevolare i processi informativi e decisionali. Occorre pertanto definire la struttura organizzativa più adatta al progetto o alla tipologia di progetti in gestione. Esistono essenzialmente tre modelli organizzativi: FUNZIONALE A PROGETTO A MATRICE Per quanto concerne la struttura funzionale, essa presenta i seguenti vantaggi: flessibilità nell impiego del personale elevata produttività del personale specializzato e i correlati svantaggi: conflittualità tra obiettivi di progetto ed obiettivi di funzione procedure di gestione del progetto rallentate dai normali canali funzionali limitata autorità del Project Manager. 3910 Maria Bergamin Barbato Anche l organizzazione per progetto è caratterizzata da vantaggi quali: la piena autorità al Project Manager i partecipanti al progetto rispondono direttamente al Project Manager decisioni più rapide grazie all autorità centralizzata semplicità e chiarezza di struttura e svantaggi come: duplicazione di sforzi su progetti diversi ma similari ridotta diversificazione delle specializzazioni problemi di riallocazione del personale al termine del progetto. Vediamo ora qual è il ruolo del project manager. Le sue responsabilità primarie sono: diffondere gli obiettivi del progetto dirigere il progetto per raggiungere gli obiettivi di tempo, costo e qualità prestabiliti conferire responsabilità e deleghe valutare e riferire sulla performance di progetto ai Presidi, Senato Accademico, Rettore sostenere l impegno e il morale del project team mantenere i contatti formali col cliente (studenti) di fondamentale importanza nel ruolo del PM è l analisi degli indicatori risultanti dal processo di avanzamento del piano e la realizzazione di azioni correttive per il mantenimento del progetto sulla sua giusta rotta. Per il manager didattico potrebbero ad esempio essere degli indicatori interessanti i tassi di superamento dei diversi esami da parte delle coorti corrispondenti di studenti. E importante non solo stabilire la quota dei promossi e respinti, ma anche quanti non si sono presentati. In questo modo si possono evidenziare tempestivamente le situazioni di crisi e l azione di tutorship diviene molto più mirata, partendo dall iniziativa del manager didattico, senza attendere che siano gli studenti a sollecitare soluzioni, magari con troppo ritardo rispetto alle possibilità di intervento. Tutto il processo formativo dovrebbe essere costellato di misurazioni dirette a verificare se lo svolgimento avviene secondo quanto programmato e, in caso contrario, intervenire con le opportune correzioni. Tuttavia a volte i progetti falliscono. Vediamo alcune possibili cause: obiettivi poco chiari inefficace gestione delle risorse scarsa comunicazione basse prestazioni 4011 PP RR OO JJ EE CC C TT MM AA NN AA GG EE MM EE NN TT gestione inefficace del progetto mancanza di leadership. Ma se noi vogliamo che il progetto abbia successo sono necessari: chiari e precisi obiettivi e requisiti di Progetto un impegno esplicito dei Presidi, Senato Accademico, Rettore un committente (studenti, famiglie, mondo economico) un responsabile (Project Manager) informazioni e buona comunicazione risorse adeguate e forte motivazione rispetto delle milestone contrattuali e di verifica interna aspettative realistiche. I punti che il project manager deve rispettare potremmo definirli dei veri e propri comandamenti, tanto sono importanti. Essi sono: 1. definire lo scopo e l obiettivo del progetto 2. definire i punti critici del progetto 3. definire i fattori di successo del progetto 4. definire il piano degli incontri-chiave 5. divulgare le informazioni 6. effettuare rigorosamente l avanzamento 7. controllare l andamento rispetto al budget 8. modificare il piano solo se indispensabile 9. non nascondere le criticità ma affrontarle 10. ricordare che lo strumento informatico è solo un supporto. Un elemento molto importante è l architettura del progetto che è formata dalle seguenti componenti:le fasi del progetto, il ciclo di controllo, l iter del progetto, l ambiente di progetto, le strutture di scomposizione, i calendari, le risorse. 4112 Maria Bergamin Barbato CICLO DI CONTROLLO DEL PROGETTO Start up Progetto (definizione generale analisi.) MODIFICHE SO- STANZIALI (TECNI- CHE O CONTRAT- TUALI) AZIONI COR- RETTIVE PIANIFICAZIONE stime nuove o rivedute FASE DI PIANIFI- CAZIONE Congelamento del piano (Baseline) AGGIORNAMENTO dati di avanzamento REPORTISTICA sì VARIAZIONI? no 4213 PP RR OO JJ EE CC C TT MM AA NN AA GG EE MM EE NN TT L ITER DI PROGETTO Definire l ambiente (obiettivi) Identificare le ATTIVITA Definire la LOGICA di esecuzione del lavoro Possibilità di utilizzo dei TEMPLATES e dei dati storici Stimare le DURATE Stimare i FABBISO- GNI DI RISORSE Identificare i TARGET TEMPORALI Simulazioni piano Effettuare la ANALISI DEI TEMPI Eseguire la OTTI- MIZZAZIONE RI- SORSE Emissione della reportistica Raccolta dati per avanzamento Modifiche sostanziali (tecniche o contrattuali) Congelare il piano BASELINE Effettuare il controllo di AVANZAMENTO 4314 Maria Bergamin Barbato Un altro elemento rilevante è la pianificazione temporale che è formata dalle parti seguenti: diagrammi di Gannt, tecniche reticolari di programmazione, costruzione del reticolo logico, analisi dei tempi, i programmi di progetto, milestone schedule, master project schedule, detailed project schedule. La pianificazione temporale si sviluppa attraverso l emissione di una serie di programmi di progetto il cui grado di dettaglio cresce progressivamente, in relazione ai diversi momenti gestionali ed alla sempre maggior confidenza con le problematiche operative e gestionali. L elaborazione dei programmi di progetto deve essere eseguita utilizzando le tecniche di programmazione più idonee; le più utilizzate sono i diagrammi di Gannt e le tecniche reticolari di programmazione. Nel diagramma di Gannt, a fronte di ciascuna attività del progetto, si posizionano, in corrispondenza delle date di inizio e fine delle attività, e con riferimento ad una scala tempi disposta orizzontalmente, dei segmenti di lunghezza proporzionale alla durata delle attività stesse. I diagrammi di Gannt, per la natura ed il tipo di rappresentazione grafica, vengono anche detti barchart o diagrammi a barre. Attività I mese II mese III mese IV mese A VI mese B C D E I vantaggi di questo diagramma sono costituiti dalla semplicità di sviluppo, dalla immediatezza e semplicità di interpretazione, dal basso costo di sviluppo e dal facoltativo utilizzo di programmi software. Per contro uno svantaggio può derivare dalla difficoltà di interpretazione dei legami di interrelazione fra le attività del progetto, in mancanza di una documentazione di supporto che illustri la logica con cui sono stati generati i diagrammi. 4415 PP RR OO JJ EE CC C TT MM AA NN AA GG EE MM EE NN TT Un reticolo si costruisce invece nel modo seguente: LISTA DELLE ATTIVITÀ LOGICA DELLE ATTIVITÀ DURATA DELLE ATTIVITÀ DATE IMPOSTE ASSOCIAZIONE CON STRUTTURE INFORMATIVE (WBS, OBS, ) ANALISI DEI TEMPI Le attività di pianificazione e controllo di un progetto risultano effettivamente efficaci solo se supportate da un adeguata struttura di reporting. I dati di pianificazione e controllo devono essere tradotti in formati idonei per informare, in modo pertinente e ad un livello di dettaglio appropriato, le diverse figure o le diverse entità coinvolte nel progetto. Il sistema di reporting deve essere strutturato sui seguenti requisiti fondamentali: tempestività: i vari report devono essere prodotti al momento giusto pertinenza: le informazioni devono poter essere aggregate ai livelli di dettaglio corrispondenti al ruolo funzionale ed al livello di responsabilità delle figure che partecipano al progetto. Inoltre l attività di reporting deve evolvere, in accordo al ciclo di project control, secondo due fasi principali: quella di pianificazione e quella di controllo. In fase di pianificazione l attività di reporting è essenzialmente mirata a produrre il Piano Esecutivo di progetto (PEP). Questo è costituito dall insieme dei documenti di pianificazione che stabiliscono gli obiettivi di riferimento per la realizzazione del progetto in termini di: tempi, risorse, costi. 4516 Maria Bergamin Barbato Deve strutturarsi in quattro sezioni: 1. Architettura di Progetto 2. Programmi di realizzazione 3. Piani di impegno risorse 4. Pianificazione costi. E normalmente emesso al termine della fase di pianificazione del progetto e deve essere aggiornato solo in coincidenza di attività di ripianificazione del progetto. In fase di controllo l attività di reporting ha lo scopo di produrre rapporti periodici di avanzamento che qualifichino in modo inequivocabile lo stato del progetto. Questi devono essere articolati in modo tale da consentire alle varie figure coinvolte nella gestione di disporre di informazioni ad un livello di dettaglio pertinente con il proprio ruolo nell ambito dell organizzazione aziendale. L insieme dei report di controllo costituisce il PROGRESS REPORT di progetto. Quanto illustrato dovrebbe aver dimostrato che il project management, essendo orientato alla gestione ottimale di tempi, qualità e costi, è lo strumento adatto per i manager didattici. La gestione dei corsi di laurea è infatti costituita dal dipanarsi di un processo formato da varie fasi ciascuna delle quali vede diversi attori coinvolti, sia nella struttura interna che nell ambiente esterno. La variabile tempo è importante perché consente di spezzare il processo in fasi ciascuna delle quali, monitorata tempestivamente, permette di introdurre gli interventi correttivi che riportano in linea il processo. Il tempo costituisce, per il prodotto didattico, un elemento importante insieme alla qualità. Con il project management ogni fase deve essere progettata non solo con un orientamento ai tempi, ma anche alla qualità dei risultati intermedi, in vista dell ottimizzazione del risultato finale. Non va inoltre trascurata la focalizzazione dei costi, critica in un periodo caratterizzato dalla scarsità delle risorse come quello attuale. Il project management si colloca quindi tra gli strumenti di pianificazione e controllo tecnicamente più evoluti e organizzativamente più efficaci. Tuttavia le organizzazioni talvolta oppongono resistenze all introduzione della pianificazione con argomentazioni che in realtà appartengono alla categoria delle scuse tanto sono prive di autentico contenuto critico. E bene che il manager didattico sia in tal senso prepa- 4617 PP RR OO JJ EE CC C TT MM AA NN AA GG EE MM EE NN TT rato, così da smontare adeguatamente gli argomenti proposti e a tal fine ci sembra opportuno indicare le scuse che più frequentemente vengono addotte per non pianificare: non ho tempo per queste cose ho sempre fatto il lavoro anche senza questa metodologia non ci sono persone da dedicare a questa attività il mio lavoro non è pianificabile nel mio progetto esistono troppe variabili i sistemi di Project Mangement sono troppo complicati ma tanto, come dice la legge di Murphy, ciò che può andare male, certamente andrà male. ma. noi siamo diversi. Quella che accomuna un po tutti è proprio l ultima, poiché ogni realtà organizzativa si sente diversa dalle altre e, a maggior ragione, sarà opposta in ambiente universitario dove tale mentalità è particolarmente radicata. Gli strumenti di pianificazione e controllo non sono però nati per gestire problemi ed aziende standardizzate che, tra l altro, non esistono. Sono invece pensati per gestire la complessità, l innovazione e la qualità attraverso strumenti flessibili che valorizzano il contributo offerto dalle risorse umane. Sono quindi particolarmente adatti alle Università. 4718 Maria Bergamin Barbato 48 Documenti analoghi
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