Source: http://docplayer.fi/172829-Tuloksellisuuden-haaste.html
Timestamp: 2016-10-25 15:47:00+00:00
Document Index: 5258273

Matched Legal Cases: ['kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ', 'kko ']

⭐TULOKSELLISUUDEN HAASTE
Download "TULOKSELLISUUDEN HAASTE"
1 TULOKSELLISUUDEN HAASTE Puolustushallinnon yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet päämies agentti teorian näkökulmasta Antti Karila2 PL 31, HELSINKI Taitto: Tiina Takala/puolustusministeriö ISBN: (pdf)3 Sisällysluettelo 1. Johdanto Tutkimustehtävä Tutkimuksen tavoitteet ja rajaus Tutkimusmetodi Tutkimusaineisto Päämies-agentti-teoria Puolustusministeriön hallinnonala Historiallinen tausta Puolustusministeriön organisaatio ja tehtävät Puolustushallinnon toimintaympäristö Tulosohjausjärjestelmä valtionhallinnossa Tulosohjauksen periaatteet valtionhallinnossa Valtionhallinnon tulosohjausmalli: Tulosprisma Tulosohjaus Puolustusministeriön hallinnonalalla Hallinnonalan poliittinen ohjaus Hallintoideologinen näkökulma tulosohjaukseen Puolustusministeriö hallinnonalansa tulosohjaajana Näkökulmia tulosohjauksen kehittämiseen Tuloshierarkian uudistamisella toimivampaan tulosohjaukseen Salattavuuden ja tilivelvollisuuden näkökulmien tasapainottaminen Johtopäätökset...55 Puolustusministeriön hallinnonalan tulosohjauksen kehittämissuositukset...59 LÄHTEET...60 LIITE 1. Puolustushallinnon tulostavoitteet vuodelle LIITE 2. Puolustushallinnon vaikuttavuustavoitteet vuodelle LIITE 3. Puolustushallinnon vaikuttavuustavoitteet vuodelle LIITE 4. Puolustushallinnon vaikuttavuustavoitteet vuodelle LIITE 5. Puolustushallinnon vaikuttavuustavoitteet vuodelle LIITE 6. Puolustusvoimien tulostavoitteet vuodelle LIITE 7. Puolustusvoimien tulostavoitteet vuodelle LIITE 8. Puolustusvoimien tulostavoitteet vuodelle LIITE 9. Puolustusvoimien tulostavoitteet vuodelle LIITE 10. Puolustusvoimien tulostavoitteet vuodelle4 5 1. Johdanto Suomen valtionhallinnossa on 1990-luvun alkupuolelta lähtien pyritty kehittämään tuloksellisuutta korostavaa ohjausmallia. Tulosohjauksen käyttöönottaminen valtionhallinnossa on ollut pitkäaikainen ja vaiheittainen prosessi, joka on ollut myös keskeinen hallinnollisen kehittämis- ja tutkimustyön kohde. Viimeisin merkittävin kehitysvaihe on ollut vuonna 2004 voimaan tulleen tulosohjaus- ja tilivelvollisuusuudistuksen toteuttaminen. Tavoitteena on ollut terävöittää tulosohjausta lisäämällä hallinnon tilivelvollisuutta ja läpinäkyvyyttä kansalaisten ja poliittisten päätöksentekijöiden suuntaan. Tulosohjaus on nähty kokonaisvaltaisena ohjausjärjestelmänä, jonka toteuttaminen on ulotettu koko valtionhallintoon. Erityisesti ministeriöiden asemaa ja vastuuta hallinnonalansa strategisessa ohjaamisessa on haluttu korostaa osana tulosohjauksen käytännön prosessia. Eri hallinnonaloilla on kuitenkin erilaiset lähtökohdat tulosohjauksen ja sen periaatteiden toteuttamiseen. Tulosohjauksen soveltuvuutta ei kuitenkaan voida tarkastella liikaa hallinnonalakohtaisena asiana vaan osana valtionhallinnon kokonaisuutta. Siten mahdollisuudet eri hallinnonalojen erityispiirteiden huomioonottamiseen ovat rajalliset. Tämän tutkimuksen aiheena on tuloksellisuuden, tarkemmin rajattuna yhteiskunnallisen vaikuttavuuden tulostavoitteet ja niiden tuloksellisuuden seuranta puolustusministeriön hallinnonalalla päämies-agentti -teorian näkökulmasta. Puolustushallinto on lakisääteisten tehtäviensä, toimintakulttuurin ja organisaatiorakenteensa osalta varsin erityislaatuinen osa Suomen valtionhallintoa. Tulosohjauksen käyttöönottaminen ja kehittäminen ovat merkinneet hallinnolle huomattavaa haastetta. Puolustushallinnon näkyvyys hallinnonalana, suhteellisen suuret resurssit ja tulosohjaukseen vaikuttavat osin ristiriitaiset intressit puoltavat hallinnonalan ohjausrakenteen ja vaikuttavuuden tarkastelua. 2. Tutkimustehtävä 2.1. Tutkimuksen tavoitteet ja rajaus Tutkimuksen johtoajatus on seuraava: Tutkimalla puolustusministeriön hallinnonalan yhteiskunnallisia vaikuttavuustavoitteita ja niiden tuloksellisuusraportointia päämiesagentti -teorian kautta, mahdollistetaan vaikuttavuustavoitteisiin liittyvien ongelmakohtien parempi tiedostaminen ja saadaan tietoa hallinnonalan vaikutussuhteista. Tutkimuksessa pyritään ottamaan huomioon teoreettisen ja tieteellisen tiedonintressin lisäksi myös tulosohjauksen kehittäminen käytännön tasolla tuottamalla tutkimuskohteesta hallinnonalalla hyödynnettävissä olevaa tietoa. Työn päätutkimuskysymyksenä on: Miten yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet ja niiden tulosraportointi suhteutuvat päämies-agentti -teorian viitekehykseen? Asetettuun tutkimuskysymykseen haetaan vastausta tarkastelemalla yhteiskunnallisen vaikuttavuuden käsitettä osana valtionhallinnon tulosohjausta ja suhteuttamalla se puolustushallinnon tulosohjaushierarkian eri tasoille. Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 16 Yhteiskunnallista vaikuttavuutta ei voida käsitellä erillään toiminnallisesta tuloksellisuudesta. Tämän vuoksi tutkimuksen kohteeksi muodostuu koko hallinnonalan tulosohjausprosessi Suomen valtionhallinnossa käytetyn tulosprisman mukaisena konstruktiona. Tulosprisma muodostaa perustan eri ohjausnäkökulmille ja tukee analyysiä. Tulosprisman merkitys tämän työn kannalta on siinä, että se sisältää tuloksellisuushierarkian, josta on johdettavissa tuloksellisuuden eri tasoista vastaavien toimijoiden väliset tulosohjaussuhteet. Tätä tulosprisman kautta muodostettavaa ohjausrakennetta tarkastellaan agenttiteorian näkökulmasta ja kuvataan sen mukainen tulosohjauksen rakentumisprosessi pääpiirteissään. Asetetun päätutkimuskysymyksen perustana on siten teoreettinen tiedonintressi ja olemassa olevan teorian testaaminen. Tutkimukseen liittyy myös tulosohjauksen käytännön kehittämiseen liittyvä tiedontarve, johon pyritään vastaamaan sivututkimuskysymyksellä: Millaisia haasteita puolustushallinnon tuloksellisuuden ja siinä erityisesti vaikuttavuuden arviointiin liittyy? Tavoitteena on syventää päätutkimuskysymyksessä selvitettävien agenttisuhteiden problematiikkaa ja vaikutuksia tulosohjauksen käytännön toteuttamiseen. Tämän tutkimuskysymyksen kautta kiinnitetään huomiota erityisesti tulosketjujen toimivuuteen, hallinnonalan tilivelvollisuuden toteutumiseen, sotilaallisesti merkittävän tiedon salaustarpeisiin sekä tuloksellisuuden todentamiseen liittyviin ongelmiin ja niiden välisiin riippuvuuksiin. Tulosohjaus, yhteiskunnallisen vaikuttavuuden muodostuminen ja tuloksellisuuden osoittaminen ovat käytännön tasolla monitahoisia ilmiöitä, eikä niihin ole löydettävissä yksiselitteisiä ratkaisuja. Tutkimuksen näkökulma on makrotasolla, eikä sitä uloteta hallinnonalan organisaatioiden (ministeriö, puolustusvoimat, puolustushallinnon rakennuslaitos ja puolustusvoimien palvelukeskus) sisäiseen tulosjohtamiseen tai niiden väliseen tulossopimusmenettelyyn. Työn ajallinen rajaus on asetettu vuosiin Painopiste on nykytilanteessa ja aikaisempaa kehitystä kuvataan ainoastaan siltä osin, kuin se on perusteltua tulosohjauksen kokonaiskuvan kannalta. Tulosohjaus nähdään jatkumona, vaiheittain etenevänä prosessina, jolla on useita liittymäkohtia hallinnon eri tasoille. Aikarajauksen lähtökohtaa perustellaan vuonna 2003 toteutetulla tulosohjauksen terävöittämishankkeella, joka on asettanut puitteet sen jälkeen tapahtuneelle tulosohjauksen ja tulostavoitteiston kehittämiselle. Toisena keskeisenä perusteena on Vanhasen ensimmäisen hallituksen toimikausi Tällöin vaikuttavuuden tarkastelu hallitusohjelman ja hallituksen strategia-asiakirjan (HSA) kautta voidaan toteuttaa selkeästi rajattuna kokonaisuutena. Tulosohjauksen aikaisempia vaiheita tuodaan lyhyesti esiin valtionhallinnon tulosohjausta käsittelevässä luvussa. Tulosohjausta tutkittaessa kohdataan useita käsitteitä, jotka on kyettävä määrittelemään ja suhteuttamaan toisiinsa. Jo tuloksellisuus on käsitteenä laaja-alainen. Julkisen hallinnon tulosohjauksessa se voidaan jakaa toiminnalliseen tuloksellisuuteen ja yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Ministeriöiden tuloksellisuudessa painotetaan yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Miten tätä vaikuttavuutta arvioidaan? Toiminnallisen tuloksellisuuden osoittaminen on vielä suhteellisen yksiselitteistä, mutta yhteiskunnallisten vaikutusten osalta tilanne on jo huomattavasti monitahoisempi ja vaikeammin hallittavissa. Tällä tutkimuksella pyritään omalta osaltaan vastaamaan puolustusministeriössä todettuihin tulosohjauksen ja erityisesti yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen sekä tulosketjuihin liittyviin kehittämistarpeisiin. 2 Puolustusministeriö, 20097 2.2. Tutkimusmetodi Tutkimus on laadullisiin menetelmiin pohjautuva tapaustutkimus. Tutkimuksessa sovellettavassa laadullisen (kvalitatiivisessa) metodin käytössä pyritään luomaan kokonaiskuva tarkasteltavasta ilmiöstä. Toisin kuin kvantitatiivisessa tutkimuksessa kvalitatiivisessa lähestymistavassa ei olla kiinnostuneita tilastollisista poikkeavuuksista, vaan aineiston kokonaisvaltaisesta tulkinnasta. Erilaiset empiirisestä aineistosta esiin nousevat tutkimuksellisesti mielenkiintoiset ja merkittävät löydöt tulee ottaa laadullisessa analyysissä huomioon ja suhteuttaa ne tehtyyn tulkintaan. Mikäli jokin merkittävä tieto on selkeästi ristiriidassa kokonaisuudesta tehdyn tulkinnan kanssa, on tutkijan arvioitava johtaako se tulkinnan muuttamiseen. Tutkijan on tiedostettava roolinsa ja pohdittava omaa vaikutustaan tekemiinsä tulkintoihin ja niiden tieteelliseen vakuuttavuuteen. Vaikuttavuuden määrittelemisen ja tulosohjauksen ongelmakohtien havaitsemisen näkökulmasta laadullinen tutkimusaineisto on hyvin perusteltavissa ja sillä saatiin muodostettua varsin kattava kokonaiskuva asiasta, jossa on useita erityyppisiä ja eri tavoin painottuneita näkemyksiä. Tutkimusaiheen kannalta tutkimushaastattelut osoittautuivatkin luontevammaksi ratkaisuksi kuin tarkempaa kysymysten muodostamista edellyttävän kyselylomakkeen laatiminen. Haastatteluissa toteutettiin faktanäkökulmaa, eli niiden kautta pyrittiin saamaan tietoa tutkimuskohteesta. Faktanäkökulmasta huolimatta tieto on mielletty tässä tutkimuksessa tulkinnalliseksi, informanttien henkilökohtaiseksi näkökulmaksi puolustusministeriön hallinnonalan tulosohjauksesta ja sen toimivuudesta. Haastateltavat ovat myös useissa kohdin itse painottaneet sitä, että heidän antamansa vastaukset ovat henkilökohtaisia näkemyksiä haastattelijan esittämiin kysymyksiin. Tulosprismassa painopiste on asetettu yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen, mikä nähdään tässä tutkimuksessa tulosohjauksen toteuttamista määrittävänä ylätason konstruktiona. Tässä työssä ei pyritä arvioimaan vaikuttavuustavoitteiden toteutumista tai niiden asettamisprosessia, vaan vaikuttavuuden rakentumista tulosketjujen kautta valtionhallinnon tulosprisman mukaisesti Tutkimusaineisto Tutkimuksen empiirinen aineisto koostuu tutkimushaastatteluista, sekä tulosohjaukseen ja puolustusministeriön hallinnonalan toimintaan liittyvistä asiakirjoista. Puolustusministeriön tuloksellisuutta ja sen arviointia koskeviin asiakirjoihin kuuluvat muun muassa vuosittaiset tulostavoite- ja tulosseuranta-asiakirjat. Myös hallinnonalan strategiat, kehittämisraportit ja arvioinnit ovat tutkimuksen keskeisiä lähdeaineistoja. Joidenkin hallinnonalan kehittämiseen liittyvien asioiden selvittämistä on rajoittanut aineiston luokittelu salaiseksi. Asiakirja-aineiston käyttöä vaikeuttaa, että hallinnonalan tuloksellisuusraportit ja valtion tilinpäätöskertomukset julkaistaan huomattavasti tarkastelujakson päättymisen jälkeen. Tulosohjauksen kehittäminen ja sen mahdollisesti aiheuttamien muutosten vaikutukset käytäntöön ovat havaittavissa vasta jonkinlaisen viiveen jälkeen. Asiakirjaaineiston aikanäkökulma on tulosohjauksessa suuntautunut pääosin taaksepäin. Eteenpäin suuntautuvaa näkökulmaa edustavat hallinnonalan toiminta- ja taloussuunnitelmat, Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 38 puolustusministeriön strateginen suunnitelma, osastrategiat, sekä valtioneuvoston politiikkaohjelmat, hallituksen strategia-asiakirja (HSA) ja turvallisuus- ja puolustuspoliittinen selonteko. Asiakirjojen ohella keskeisen empiirisen lähdeaineiston muodostavat tutkimushaastattelut. Tutkimukseen liittyen haastateltiin 11 henkilöä. Haastattelut on toteutettu teemahaastatteluina, ilman yksityiskohtaista etukäteen valmisteltua kysymyslistaa. Haastateltaville toimitettiin haastatteluteeman mukainen kyselyrunko, jolla pyrittiin mahdollistamaan informanteille riittävä vapaus arvioida puolustushallinnon tulosohjausta ja sen kehittämishaasteita. Tällaisella ratkaisulla pyrittiin myös mahdollistamaan tarvittaessa kysymysten ulkopuolelle jääneiden asioiden esille nostaminen haastattelutilanteessa. Käytännössä valinta osoittautui onnistuneeksi ja haastatteluiden kautta avautui uudenlaisia näkökulmia, joita hyödynnettiin tutkimuksen aineistonkeruuprosessin edetessä. Haastateltavien henkilöiden valinnassa ensisijaisena kriteerinä on ollut informantin asema ja suhde tulosohjaukseen ja sen toteuttamiseen. Tavoitteena oli koota sellainen haastatteluaineisto, jossa tulevat edustetuiksi erilaiset näkökulmat puolustusministeriön hallinnonalaan ja sen ohjaukseen. Haastatteluaineiston käytössä on otettava huomioon, että niissä yhdistyvät haastateltujen henkilöiden edustamien instituutioiden ja toisaalta heidän omat henkilökohtaiset näkemyksensä ja mielipiteensä. Haastatteluiden kautta on siten perustellumpaa puhua erilaisten subjektiivisiksi luokiteltavien näkökulmien esille nostamisesta kuin objektiivisesta tiedosta ja tieteellisestä totuudesta. Haastatteluaineiston painottumisessa on huomattavia eroja, sillä niiden määrä vaihtelee organisaatioittain yhdestä kuuteen siten, että enemmistön haastatteluista muodostavat puolustusministeriön virkamiehet. Tätä ratkaisua perustellaan tutkimustehtävän rajauksella nimenomaan puolustushallintoon ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden muodostumiseen, jossa erityisesti ministeriön asema ja merkitys on korostunut. Haastateltavien valinnalla pyrittiin myös mahdollistamaan tulosprisman mukaan muodostettujen tuloshierarkiatasojen mukainen tarkastelu haastattelemalla ministeriön, hallinnonalan virastojen ja toisaalta valtioneuvoston kanslian, Valtiontalouden tarkastusviraston (VTV) ja poliittisen johdon edustajia. Haastattelut voidaan jakaa kohdeorganisaation mukaan kolmeen ryhmään: poliittinen taso (2), puolustusministeriö (6), pääesikunta (1), Valtiontalouden tarkastusvirasto (1) ja Valtiovarain controller-toiminto (1). Haastatteluaineiston epätasainen jakauma heikentää jonkin verran siitä tehtyjen tulkintojen luotettavuutta, koska aineiston kyllästymispisteen havaitseminen jää tällöin todentamatta niiden organisaatioiden osalta, joista on haastateltu vain yhtä tai kahta henkilöä. Toisaalta haastattelujen kohdentumista voidaan perustella sillä, että tutkimusnäkökulman painopiste on asetettu ministeriötasolle ja hallinnonalan ulkopuolisilla henkilöillä ei ole vahvaa tietopohjaa ohjaukseen vaikuttavasta substanssista. Puolustusministeriön ulkopuolisten henkilöiden ja heidän taustaorganisaatioidensa ensisijaisena merkityksenä on ollut tuoda esiin erilaisia näkökulmia puolustusministeriön hallinnonalan tulosohjaukseen ja sen ongelmakohtiin ja ehkäistä tutkimusaineiston muodostumista liian kapea-alaiseksi. Haastatteluaineistoon ei ole viitattu henkilön tarkkuudella, sillä osa haastateltavista toivoi etteivät heidän antamansa tiedot olisi suoraan liitettävissä heihin. Sen vuoksi tekstissä on viitattu laajemmin haastatteluaineistoon. Myöskään lähdeluettelossa haastatteluja ei ole edellä mainitusta syystä yksilöity. Tutkimusongelman ja asetettujen tutkimuskysymysten kannalta haastatteluaineiston merkitys ei noussut lähtökohtaisista odotuksista huolimatta erityisen suureksi. Julkaistujen tulosohjausasiakirjojen ja hallinnon kehittämiseen liittyvien virallisjulkaisujen asema 4 Puolustusministeriö, 20099 voidaan nähdä kokonaisuuden kannalta vähintäänkin tasavertaisena ja usein jopa huomattavasti merkittävämpänä. Haastattelut ilmentävät todennäköisesti tulosohjauksen ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden määrittelyyn, mitattavuuteen ja sen käytännön soveltamiseen liittyviä ongelmia. Abstraktion lisääntyessä suullisen kuvauksen tuottaminen muuttuu vaikeammaksi ja sen määrä supistuu. Tutkimushaastattelujen kautta on ollut kuitenkin erinomainen mahdollisuus syventää tietoperustaa ja näkökulmia, joita asiakirja-aineistosta ja aihetta koskevasta tutkimuskirjallisuudesta on ollut vaikea löytää. Haastattelujen kokonaismäärä vaikuttaakin asetettuun tutkimustehtävään ja rajaukseen nähden sopivalta. Tuloksellisuuden arvioinnista, valtionhallinnon tulosohjauksesta ja tulosjohtamisesta on kirjoitettu paljon. Aiheen kannalta keskeisiä lähteitä ovat valtiovarainministeriön julkaisemat raportit ja selvitykset. Niissä on selkeä hallinnon kehittämisnäkökulma ja ne liittyvät läheisesti valtionhallinnossa toteutettuihin tai kaavailtuihin uudistuksiin. Valtiovarainministeriön tuloksellisuutta ja sen arviointia koskevat julkaisut edustavat tulosohjauksen kannalta valtionneuvoston ja osin eduskunnan näkökulmaa, jossa pyritään valtionhallinnon tarkasteluun kokonaisuutena. Eri hallinnonalojen tuloksellisuutta, sen mitattavuutta ja yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen liittyviä kysymyksiä on käsitelty huomattavasti suppeammin. Valtiovarainministeriön julkaisuista saa hyvän kokonaiskäsityksen valtionhallinnon tulosohjauksesta makrotasolla ja tuloksellisuustavoitteille, niiden mittaamiselle ja tulosten raportoinnille asetetuista kriteereistä. Useita niistä voidaan luonnehtia ohjeiksi tulosvastuuta toteuttavalle hallinnolle siitä, millä tavoin tulosvastuuta ja tilivelvollisuutta tulisi pyrkiä toteuttamaan. Ongelmana näissä asiakirjoissa on, että edustavat puhtaasti hallintoa ja sen näkökulmaa eivätkä niissä esitetyt näkökulmat välttämättä ole toimivia eri hallinnonaloilla. Erilaisten ohjeiden ja menetelmien viemisessä käytäntöön on omat vaikeutensa. Tulosohjaus toimii eri tavoin teoreettisena työkaluna ja hallinnon käytännön toimintaympäristössä. Varsinainen substanssitaso tulosohjauksessa ja siihen liittyvässä tulosraportoinnissa on kunkin hallinnonalan ministeriöllä. Valtiovarainministeriö on melko etäällä tulosohjaukseen liittyvistä käytännön haasteista ja ongelmista. Samoin voidaan luonnehtia myös Valtiontalouden tarkastusvirastoa (VTV), joka toteuttaa valtionhallinnon tulosohjaukseen liittyvää valvontaa esimerkiksi laatimalla raportteja eri hallinnonalojen tuloksellisuudesta. Tutkimuksen kannalta keskeisimpiä yksittäisiä tutkimuksia ovat Ismo Lumijärven valtionhallinnon tulosohjausta ja tuloksellisuuden mittaamiseen liittyviä ongelmia käsittelevät teokset Tuloksellisuusindikaattoreiden käyttö julkisorganisaatioissa (1997) ja Valtionhallinnon tulosohjausjärjestelmä parlamentaarisen ohjauksen ja valvonnan näkökulmasta (1996). Puolustushallinnon kehittämisnäkökulmaa edustavat muun muassa Marco Krogarsin tutkimukset Tulosajattelu puolustushallinnossa (2000) ja Muutoksen suunta, näkökulmia puolustushallinnon strategisen johtamisen ajankohtaisiin haasteisiin (2000) Tulosohjauksen arviointinäkökulman soveltamisen kannalta olennaisia teoksia ovat Olavi Kujanpään Tasapainotettu mittaristo (BSC) poliisin tuloksellisuuden arvioinnissa (2001), sekä Risto Eräsaaren ym. toimittama Arviointi ja asiantuntijuus (1999). Päämies-agentti -teorian osalta merkittävänä yksittäisenä lähdeteoksena on Jussi Kivistön väitöskirja Agency Theory as a Framework for the Government-University Relationship, mikä käsittelee yliopistojen ohjausta osana Suomen valtionhallintoa. Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 510 3. Päämies-agentti-teoria Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä on käytetty päämies-agentti teoriaa. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa teorian ja siitä johdettujen hypoteesien merkitys ei tavallisesti muodostu niin vahvaksi kuin kvantitatiivisessa lähestymistavassa. Laadullisessa tutkimuksessa aineiston asemaa on korostettu tutkimuksen rakenteen ja näkökulman muodostumisessa. Tässä tutkimuksessa teoriaa on hyödynnetty kysymyksenasettelun rakentamisen apuvälineenä, sekä valitun näkökulman ja analyysin terävöittäjänä. Agenttiteoria on osa rationaalisen valinnan teoriaa. Agenttiteorian perusoletuksena on kahden toimijan, päämiehen ja agentin keskinäinen epäluottamus ja pyrkimys oman valtansa maksimoimiseen. Teorian lähtökohtaa voidaan pitää selkeänä, mutta myös todellisuutta voimakkaasti yksinkertaistavana. Se ei esimerkiksi huomioi päämiehen tavoitteiden legitiimisyyttä tai herkkyyttä. Markkinataloudessa mahdollisuus vetäytyä vapaasti sopimuksista tosin korjaa tätä puutetta. Julkisella sektorilla poistumismahdollisuus on huomattavasti rajatumpi tai jopa kielletty lailla. (Kivistö 2007, ) Agenttiteorialla ei voida selittää tulosohjausperiaatteen toteuttamista, sillä tulosohjaus ei edellytä agenttisuhteen olemassaoloa. Sen sijaan teoriaa voidaan hyödyntää tulosohjauksen sisällöllisessä analyysissä ja sen onnistuneisuuden arvioinnissa. Agenttiteoria soveltuukin varsin hyvin tulosohjauksen ja erityisesti tulosprisman analyyttiseen tarkasteluun. Tämä johtuu pääasiassa siitä, että tulosohjauksen toteuttaminen on kiteytettävissä tilivelvollisuuden ja tulosvastuun periaatteiden toteuttamiseen ja siinä on tulossopimusten kautta määritettävissä tuloksia edellyttävä (päämies) ja tulosten saavuttamisesta vastuullinen toimija (agentti). Valtionhallinnon tulosohjausta kuvaavassa tulosprismassa tulosohjaus on jaettu tasoihin, joiden välistä hierarkkista suhdetta korostaa mallin pyramidirakenne. Agenttiteorian viitekehystä käytetään tässä tutkimuksessa tulosprisman kautta muodostetun tulosohjausketjun kuvaamisessa ja analysoinnissa. Agenttisuhteet nähdään ohjausfunktion kautta realisoituvina tuloksia ja tavoitteita koskevana informaatiovirtana ja ohjausprosessina, johon poliittiset ja hallinnolliset intressit vaikuttavat. Agenttiteoriaa hyödyntämällä pyritäänkin terävöittämään puolustusministeriön hallinnonalan tulosohjauksen ja siihen liittyvien ongelmakohtien havaitsemista. Tässä tutkimuksessa tulosprisman sisältämä tuloksellisuus- ja tulosohjaushierarkia määritellään hypoteettisiksi päämies-agentti -suhteiksi. Agenttisuhteet ovat siten lähtökohtaisesti oletuksellisia ja niiden paikkansapitävyyttä ja toimivuutta testataan empiirisen tutkimusaineiston kautta. Tässä yhteydessä on vielä syytä korostaa sitä, että tässä työssä tutkitaan erityisesti tulosketjuja: toiminnallisia tavoitteita ja niiden kautta muodostettavaa yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Tuloshierarkiatasojen ja hallinnonalan (hypoteettisten) agenttisuhteiden tarkastelu tapahtuu asetettujen tulostavoitteiden ja tulosten kautta, eikä näkökulmaa pyritä laajentamaan horisontaalisesti koko hallinnonalan kaikki ohjaussuhteet kattavaksi. Myös puolustushallinnossa voidaan tunnistaa useita erillisiä päämies-agentti -suhteita. Eräänlaisena muut päämies-agentti -suhteet sisältävänä ylätason suhteena voidaan pitää kansalaisten asemaa päämiehenä ja sotilaallista turvallisuutta konkreettisesti tuottavien puolustusvoimien roolia agenttina. Tämä agenttisuhde voidaan jakaa edelleen porrastetusti muihin päämies-agentti -suhteisiin, jotka voidaan sisällyttää kansalaisetpuolustusvoimat agenttisuhteen kokonaisuuteen. 6 Puolustusministeriö, 200911 Esimerkiksi puolustusministeriö on agentti suhteessa poliittisiin päätöksentekijöihin, mutta päämies suhteessa alaiseensa hallintoon. Tällöin puolustusministeriön rooli on päämies-agentti -teorian kautta tarkasteltuna selkeästi kaksijakoinen. Hallinnonalansa strategisena ohjaajana ministeriön tulee valvoa alaisensa hallinnon toimintaa ja sen tuloksellisuutta, josta yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet rakentuvat. Tämä päämies-roolin toteuttaminen on edellytyksenä sille, että puolustusministeriö kykenee toteuttamaan sille asetetut tehtävät ja tavoitteet poliittisen päätöksentekojärjestelmän agenttina. Puolustusvoimat on selkeästi määriteltävissä suhteessa puolustusministeriöön agentiksi, mutta tämä rooli ei ole kovin yksiselitteinen sillä esimerkiksi asejärjestelmien kehittämistarpeiden tunnistamisessa ja uusien kalustohankintojen toteuttamisessa puolustusvoimilla on aloitteentekijänä merkittävä asema. Puolustusvoimat voidaan määrittää siten myös päämieheksi, jolle puolustusministeriö ja poliittiset päätöksentekijät hankkivat tarvittavat resurssit, jotta sotilaallisen suorituskyvyn ylläpitäminen ja kehittäminen toteutuvat tarkoituksenmukaisella tavalla. Teorian kautta on mahdollista lähestyä yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden toistaiseksi melko selkiytymätöntä asemaa osana valtionhallinnon tulosohjausta ja saada tietoa poliittisten päätöksentekijöiden, puolustusministeriön ja puolustusministeriön hallinnonalan tilivirastojen välisistä tulosohjaussuhteista ja niihin vaikuttavista tekijöistä. Teoria toimii tutkimuksessa analyysiä ja tulkintoja terävöittävänä kehyksenä, mutta vastaavasti empiirisen tutkimusaineiston kautta tarkastellaan, onko poliittisten päätöksentekijöiden ja puolustusministeriön ja sen alaisten tilivirastojen välinen ohjaussuhde päämies-agentti -teorian sisältämien oletusten mukainen. Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 712 4. Puolustusministeriön hallinnonala 4.1. Historiallinen tausta Puolustushallinnon tulosohjaussuhteiden, yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja toiminnallisten tulostavoitteiden muodostamista sekä niiden tulosraportointi heijastavat puolustushallinnon organisaatiokulttuuria, toimintatapoja ja historiaa. Puolustushallinnossa on sen alkuvaiheista saakka vaikuttanut voimakkaasti johtamisen dualismi. Hallinnonala on jakautunut sisäisesti sotilaskäskyasioihin ja hallintoasioihin, joiden välillä on ollut valtapoliittinen kilpailuasetelma. Sotilaskäskyasiat voidaan määritellä sellaisiksi puolustuslaitosta tai siinä palvelevia henkilöitä koskeviksi asioiksi, jotka käsittelee ja ratkaisee asianomainen esimies sotilaallisen aseman perusteella. Sotilaskäskyasioissa toimivalta on johdettu suoraan ylipäällikön vallasta ilman valtioneuvoston vaikutusta. Hallintoasioita ovat muun muassa säädösten toimeenpanoa koskevat määräykset, ohjeet sotilaallisten laitosten järjestysmuodosta ja toiminnasta, sekä sopimusoikeudelliset ja talousarvioon liittyvät asiat. (Puukka 2001, 68-69) Sotien jälkeiset vuosikymmenet eivät tuoneet merkittäviä muutoksia hallinnonalan rakenteisiin. Ilkka Puukan mukaan parlamentaarisuus on vakiintunut puolustushallinnossa vasta 2000-luvun alussa, kun puolustusministerin vaikutusvaltaa sotilaskäskyasioihin lisättiin uuden perustuslain mukaisesti. (Puukka 2005, 52) Vaikka parlamentaarinen ohjaus on ollut melko heikkoa, on puolustushallinto toiminut hyvin ja kansalaisilla on myönteinen kuva puolustusvoimista. Myös yleiseen asevelvollisuuteen perustuvalla puolustusratkaisulla on edelleen laaja tuki ja suomalaisten maanpuolustustahto on kansainvälisesti korkeaa tasoa. Parlamentaarisen ohjauksen heikkous on luonut perustan hallintokulttuurille, jossa tulosohjauksen toteuttaminen ja kehittäminen on haasteellista. Tulosohjausta ja siihen liitettyjä tavoitteita hallinnon läpinäkyvyydestä ja tilivelvollisuuden toteuttamisesta ollaan taipuvaisia pitämään hallinnollisina asioina, joiden ei tulisi ulottua sotilaskäskyasioina pidettäviin sotilaallisiin suorituskykyihin ja niiden ylläpitämiseen Puolustusministeriön organisaatio ja tehtävät Puolustusministeriössä toteutettiin vuonna 2002 pitkän, 1990-luvun puolivälistä alkaneen kehitystyön tuloksena organisaatiouudistus, jonka mukainen uusi organisaatiorakenne otettiin käyttöön Organisaatiorakenteeltaan puolustusministeriö on funktionaalinen linjaorganisaatio, jossa on kolme osastoa: puolustuspoliittinen, hallintopoliittinen ja resurssipoliittinen osasto. Osastoilla on ollut puolustusministeriössä vakiintunut ja itsenäinen asema, mikä on aiheuttanut hankaluuksia toimintojen ohjauksessa ja yhteistyön kehittämisessä ministeriön sisällä. Puolustusministeriön organisaatioon kuuluvat edellä mainittujen kolmen osaston lisäksi hallintoyksikkö, tiedotusyksikkö, tarkastusyksikkö ja Turvallisuus- ja puolustusasiain komitean sihteeristö (TPAK-sihteeristö). Turvallisuus- ja puolustusasian komitea seuraa Suomen turvallisuus- ja puolustuspoliittisessa asemassa tapahtuvia muutoksia ja toimii kokonaismaanpuolustukseen liittyvien järjestelyiden kehittämiseksi ja ylläpitämiseksi. 8 Puolustusministeriö, 200913 Maanpuolustustiedotuksen suunnittelukunta (MTS) toimii hallintopoliittisen osaston alaisuudessa. (Maanpuolustuskorkeakoulu 2006, 118) Puolustusministeriön osastopäälliköiden nimitysoikeus on valtioneuvostolla. Sotilaat puolustusministeriön virkoihin nimittää tasavallan presidentti. (Puukka 2005, 50) Sotilaiden osalta nimityskäytäntö noudattaa upseerinimitysten yleisiä periaatteita. Puolustusministeriön hallinnonalalla on palkattua henkilöstöä yhteensä noin Puolustusvoimien osuus on , Puolustushallinnon rakennuslaitoksen ja Puolustusministeriön 147. (Puolustusministeriön www-sivut ) Hallintouudistuksien myötä myös puolustusministeriön hallinnonalalla on toteutettu muutoksia, joilla on vähennetty henkilöstöä ja kohdennettu resursseja uudelleen. Puolustusvoimissa tapahtunutta rakennemuutosta voidaan pitää suurimpana 1950-luvun jälkeen, kun toimintoja on keskitetty tehokkuuden lisäämiseksi. Vuoden 1990 jälkeen uudelleenjärjestelyt ovat koskeneet 53:a paikkakuntaa. Vastaavana aikana henkilöstöä on vähennetty lähes viidennes, yhteensä noin henkilöä. Vähennykset ovat tarkoittaneet 23 aselajijoukko-osaston ja aselajikoulun, viiden varikon, sekä sotilassairaaloiden ja sotakoulujen lakkauttamista. (Puolustushallinnon organisaatiomuutosten alueellisten vaikutusten arviointi 2007, 5). Myös puolustusministeriön henkilöstömäärä on supistunut 1990-luvun tasosta hallinnonalan uudelleenjärjestelyjen seurauksena. Palkatusta henkilöstöstä koko hallinnonalalla miehiä on 73 % ja naisia 27 %. Sotilashenkilöstöstä miehiä on ja naisia 300. Siviilihenkilöstön osalta sukupuolijakauma on miltei tasan (miehiä ja naisia 4 850). (Puolustusministeriön www-sivut ) Puolustusministeriön toiminta-ajatus on määritelty vuoden 2005 toiminta- ja tilinpäätöslaskelmissa seuraavasti: Puolustusministeriö vastaa valtioneuvoston osana ja hallinnonalansa ohjaajana kansallisesta puolustuspolitiikasta ja turvallisuudesta sekä kansainvälisestä puolustuspoliittisesta yhteistyöstä. (Puolustusministeriö 2005, 6) Puolustusministeriölle kuuluvat tehtävät (Puolustusministeriö 2005, 6) ovat: Vastata itsenäisen sotilaallisen maanpuolustuksen voimavaroista ja muista toimintaedellytyksistä Vastata kansainvälisen kriisinhallinnan toimintaedellytyksistä ja vaikuttaa Euroopan turvallisuusrakenteisiin kansallisten etujen turvaamiseksi Vastata kestävästä maanpuolustustahdosta Puolustusministeriön yhteiskunnallisena tehtävänä on välittää puolustusvoimille yhteiskunnan tahdon mukaiset tehtävät ja järjestää resurssit niiden hoitamiseksi ja toisaalta viestittää puolustusvoimien tarpeet yhteiskunnalle. Puolustusvoimat saa panokset (inputs) yhteiskunnalta, joilla puolustusjärjestelmä tuottaa turvallisuutta (outputs) ja siihen liittyviä puolustusratkaisuja. (Puukka 2001, 69) Puolustusministeriön hallinnonalaan kuuluvat tilivirastoina puolustusvoimat, puolustushallinnon rakennuslaitos ja puolustushallinnon palvelukeskus. Puolustushallinnon budjetin osuus bruttokansantuotteesta on laskenut vuoden ,66 %:sta vuoden ,27 %:iin. Määrärahat ovat kuitenkin nousseet bruttokansantuotteen kasvun seurauksena. (Puolustusministeriön www-sivut ) Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 914 4.3. Puolustushallinnon toimintaympäristö Yhteiskunnallisen vaikuttavuuden kannalta on olennaista tarkastella sitä toimintaympäristöä, jossa puolustushallinto toimii. Vaikuttavuus ei saisi olla itsessään hallinnon toiminnan päämäärä, vaan sen tulisi kytkeytyä yhteiskunnan kannalta keskeisten tavoitetilojen ja päämäärien edistämiseen. Suomen puolustusjärjestelmän perusosia ovat yleinen asevelvollisuus, alueellinen puolustus, viranomaisyhteistyö ja sotilaallinen kriisinhallinta, jotka muodostavat myös keskeisen sisällön hallinnonalan tuloksellisuudelle ja resurssien käytölle. Näiden osaalueiden keskinäiset painotukset ovat säilyneet suhteellisen muuttumattomina tarkastelujakson aikana, mutta kriisinhallinnan merkitys on ollut resursoinnin osalta kasvussa (Raitasalo 2008, 101). Suomen turvallisuuspoliittinen ympäristö on muuttunut huomattavasti kylmän sodan päättymisen jälkeen. Tämä muutos on merkinnyt haastetta Suomen turvallisuuspoliittiselle päätöksenteolle, kun avartunut toimintaympäristö on samalla tuonut myös puolustushallinnolle aikaisempaa laajemmat toimintamahdollisuudet. Suomi on ollut mukana muun muassa kansainvälisissä kriisinhallintaoperaatioissa, NATO:n rauhankumppanuusohjelmassa (EAPC, PARP) ja EU:n nopean toiminnan joukoissa (Raitasalo 2008, ). Puolustushallinnon vaikuttavuuteen kansainvälinen ulottuvuus heijastuu pääosin sotilaalliselle kriisinhallinnalle asetettuina tulostavoitteina. Vaikka Suomen turvallisuuspoliittinen rooli ja toimintaympäristö ovat muuttuneet, heijastuvat historialliset kokemukset, suomalaisten puolustuksellinen mentaliteetti ja geopoliittinen sijainti edelleen merkittävällä tavalla Suomen maanpuolustukseen (Laitinen & Nokkala 2005, 74 81). Yleinen asevelvollisuus on säilynyt meillä maanpuolustuksen perustana, vaikka kehitys Euroopassa on ollut kohti vapaaehtoista asevelvollisuutta ja ammattiarmeijoita (Laitinen & Nokkala 2005, ). Uusien uhkien merkitys on 2000 luvulla korostunut, tosin vanhatkaan uhkat (valtioiden väliset sodat) eivät ole kadonneet (Kerttunen (toim.) 2007). Tapahtunut kehitys on vahvistanut kokonaismaanpuolustuksen käsitteen merkitystä. Kokonaismaanpuolustus voidaan määritellä seuraavasti: Kokonaismaanpuolustuksella tarkoitetaan kaikkia niitä sotilaallisia ja siviilialojen toimia, joilla turvataan Suomen valtiollinen itsenäisyys sekä kansalaisten elinmahdollisuudet ja turvallisuus ulkoista, valtioiden aiheuttamaa tai muuta uhkaa vastaan. (VNOS 262 / 2003, 16 ) Kokonaismaanpuolustuksessa otetaan huomioon myös laajan turvallisuuskäsitteen mukaiset uhkakuvat ja sillä on kiinteä yhteys yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamiseen. (Riipinen 2008, 2 3, 42; kokonaismaanpuolustuksesta ks. myös Sallinen 2005, 36 37) Puolustusvoimien tehtäväkenttä on maltillisesti lähentynyt sisäisestä turvallisuudesta vastaavien viranomaisten tehtäväaluetta. (Raitasalo 2006, 211) Yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategiassa (YETT) yhteiskunnan elintärkeiksi toiminnoiksi on määritelty valtion johtaminen, kansainvälinen toiminta, valtakunnan sotilaallinen puolustaminen, sisäisen turvallisuuden ylläpitäminen, talouden ja infrastruktuurin toimivuus, väestön toimeentuloturva ja toimintakyky, sekä henkinen kriisinkestävyys. (YETT 2006, 13) YETT-strategian toimeenpano edellyttää siihen liittyvien kehittämisohjelmien välisten yhteyksien vahvistamista ja horisontaalisten päämäärien asettamista. Myös strategian kokonaisseurannassa on ilmennyt haasteita. Sitä ovat vaikeuttaneet toimivaltakysymykset ja hallinnonalojen väliset jännitteet. (Yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategian arviointi 2005, 34) YETT-strategian toimeenpanon 10 Puolustusministeriö, 200915 yhteisestä seurannasta vastaa Turvallisuus- ja puolustusasiain komitea (TPAK) yhteistyössä valmiuspäällikkökokouksen kanssa. (YETT 2006, 47) Myös valtionhallinnon kehitys ja hallintouudistukset heijastuvat puolustushallintoon ja sen toimintaan osana valtiokonsernia. Suomessa NPM-tyyppisten piirteiden omaksuminen ei ole kuitenkaan enää 2000-luvulla merkinnyt radikaaleja julkisen hallinnon uudistuksia, vaan muutokset ovat olleet kauttaaltaan melko maltillisia. Tulosohjaus vakiintui valtionhallinnossa 1990 luvun aikana jälkikäteen arvioituna melko vaatimattomalle tasolle, mikä näkyi ohjauksen hajanaisuutena eri hallinnonaloilla. Kehittämistä voimistettiin uudelleen 2000 luvun alussa (Joustie 2009, 15 16). Puolustushallinnon osalta hallinnollisiksi katsottavien uudistusten vaikutuksia on epäilemättä rajoittanut hallinnonalan kuuluminen valtion ydintehtäviin, joissa mahdollisuudet esimerkiksi ulkoistamiseen ovat hyvin rajalliset. Ulkoistamistakin on kuitenkin tapahtunut. Tästä on esimerkkinä vuonna 2008 tehty päätös maavoimien kaluston kunnossapidon siirtämisestä Millog Oy:lle. Keskeisenä vaikuttimena toimintojen ulkoistamisessa on ollut valtionhallinnon tuottavuusohjelma ja sen mukaisten henkilötyövuosien vähennystavoitteiden saavuttaminen. Toiminta on linjassa myös ydintoimintoihin keskittymisen merkitystä painottavan ajattelumallin kanssa. Puolustushallinnon osalta tulosohjausta vaikeuttaa hallinnonalan erityislaatuisuus. Käytännössä hallinnonalan tulokset liittyvät yhteiskunnan toimintakykyyn poikkeusoloissa ja sen vuoksi niitä on normaalioloissa vaikeata todentaa. Esimerkiksi puolustushallinnon julkisten varojen käyttö yhteiskunnallisen vaikuttavuuden edistämiseksi pitkällä aikavälillä on ollut mittauksen kannalta ongelmallista. (Krogars 2000, 38-39) Puolustushallinnossa pitkän aikavälin suunnittelun merkitys on kuitenkin huomattava, sillä esimerkiksi uusien asejärjestelmien hankinta, käyttöönotto ja tarvittavan henkilöstön koulutus edellyttävät usein jopa noin 20 vuoden tarkastelunäkökulmaa (haastatteluaineisto). Puolustusministeriön hallinnonalan tulee kyetä vastaamaan turvallisuusympäristön muutoksiin ja uusiin turvallisuusuhkiin, kuten kansainväliseen terrorismiin, suuronnettomuuksiin ja ympäristöongelmiin (Räsänen 2001, 36-37). Toimintaympäristössä tapahtunut kehitys ja tehtäväkuvan laajentuminen lisäävät hallinnonalalle asetettuja vaatimuksia ja korostavat hallinnollisen ohjauksen ja muutosvalmiuden merkitystä (Krogars 2000, 83-84). Vaikuttavuuden onnistunutta ja tulosindikaattoreihin perustuvaa arviointia voidaan pitää keskeisenä edellytyksenä hallinnonalan kyvylle kehittää kykyään vastata toimintaympäristön ja suorituskykyvaatimusten asettamiin kehittämistarpeisiin. Heikkolaatuisten mittareiden tuottamalla tiedolla ei ole toiminnan kehittämisen kannalta juurikaan merkitystä (Krogars 2000, 91). Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 1116 5. Tulosohjausjärjestelmä valtionhallinnossa 5.1. Tulosohjauksen periaatteet valtionhallinnossa Hallintouudistuksista on kirjoitettu paljon sekä kansallisella että kansainvälisellä tasolla. New Public Management -nimellä tunnetut hallinnolliset uudistukset alkoivat luvulla. Hallintouudistuksia oli ollut aikaisemminkin, mutta uutta oli muutoksen laajuus ja kokonaisvaltaisuus. Edelläkävijöitä olivat Yhdysvallat ja Iso-Britannia, joissa toteutettiin 1980-luvulla presidentti Ronald Reaganin ja pääministeri Margaret Thatcherin johdolla uusliberalistista talouspolitiikkaa. Julkinen sektori nähtiin tehottomana, kustannuksia aiheuttavana ja rakenteellisesti liian suurena. Tulosohjauksen käyttöönottaminen julkisella sektorilla liittyy uuteen julkiseen johtamiseen (New Public Management, NPM) ja sen asettamiin valtionhallinnon muutospaineisiin. Uuden julkisen johtamisen keskeisinä piirteinä on ollut parantaa hallinnon tehokkuutta, kehittää julkisen vallan demokraattista valvontaa ja lisätä hallinnon läpinäkyvyyttä. (Pollitt & Bouckaert 2000, 6 7) Suomessa tulosohjaushanke käynnistettiin valtiovarainministeriön aloitteesta vuonna Tulosohjausta kokeiltiin aluksi kolmessa virastossa, joita olivat tie- ja vesirakennushallitus, patentti- ja rekisterihallitus sekä tullilaitos. Valtioneuvosto teki päätöksen valtionhallinnon tulosohjausuudistuksesta vuonna 1990 (Valtiovarainministeriö 2005a, 123). Vuoden 1995 talousarviossa kaikki ministeriöt, valtion virastot ja laitokset asettivat tulostavoitteita ja niihin sovellettiin tulosbudjetointia. (Lumijärvi & Salo 1996) Valtionhallinnon tulosohjauksen voidaan Suomessa katsoa alkaneen tästä vuodesta. Tulosohjausta tarkasteltaessa on huomioitava, ettei sen käyttöönotto ole tarkoittanut nopeasti tapahtunutta, vaikutuksiltaan äkillistä hallinnon muutosta, vaan pikemminkin pitkäaikaista kehitysprosessia, jota voidaan edelleen pitää keskeneräisenä. Kuten hallinnon kehittämisessä yleisesti, ei tulosohjauskaan ole tavallaan koskaan valmis, vaan on jatkuvasti muutoksen, yhteiskunnallisen toimintaympäristön asettamien muutospaineiden, ja kehittämistyön alainen. Markku Temmes on hahmotellut Suomen hallintopolitiikan kehitystä pitkällä aikavälillä. Hallinnon muutokseen vaikuttavia tekijöitä ovat Temmeksen mukaan olleet julkisen sektorin kasvu, julkisen sektorin tuottavuuden kehitys, hyvinvointivaltion kehitys, yhteiskunnan ja hallintokoneiston keskityksen ja hajautuksen kehitys, politiikan ja hallinnon välisen suhteen kehitys, sekä hallintokulttuurin kehitys. Näistä keskityksen ja hajautuksen välinen tasapaino on ollut luultavasti merkittävin pitkällä aikavälillä kehitystä ohjannut tekijä. (Temmes 2008, 70) Julkisen hallinnon uudistukset ja niihin sisältyvän tulosohjauksen omaksuminen ovat edellyttäneet hallinnon ja siinä toimivan virkamiesjohdon vastuun uudelleenmäärittämistä. Käytännössä tällä on tarkoitettu manageriaalisen vastuukäsitteen omaksumista yritysmaailman mukaisesti. Manageriaalinen vastuu tarkoittaa tulosohjauksen yhteydessä tiettyjen toimintaraamien määrittelemistä, jonka puitteissa vastuullinen viranhaltija kantaa toiminnallisen vastuun. (Lähdesmäki 2003, 186) Managerismin toteutuminen on Suomen julkishallinnossa edelleen keskeneräinen, eikä johdolla ole selkeästi määriteltyä vastuuta tuloksista. Palkitsemisen ja sanktioiden käyttö on ollut tulosohjauksessa kehittymätöntä. On luonnollista, että niiden 12 Puolustusministeriö, 200917 puuttuminen ei kannusta tulosohjauksen kehittämiseen ja heikentää johdon sitoutumista laajempaan tulosvastuuseen. Managerismin kehittymättömyys on havaittavissa myös puolustushallinnossa erityisesti puolustusministeriön ohjaussuhteessa puolustusvoimiin. Managerististen kehittämisajatusten ohella palkitsemisen ja toisaalta sanktioiden puuttumisella on vaikutuksia myös koko tulosohjausjärjestelmään ja sen toimivuuteen. Tulosohjausta heikentää myös se, ettei tulossopimuksesta säädetä laissa, vaan se on ainoastaan valtionhallinnon ohjaukseen käytetty neuvottelu- ja kirjaamismalli. (Joustie 2009, 6) Vuonna 2004 toteutettu budjettiuudistus kuuluu keskeisenä osana tulosohjausjärjestelmään, mutta sen sijaan tulosohjauksen kokonaisuuden perustaa ja keskeistä sisältöä ei olla määritelty laissa. Suomen valtionhallinnossa tulosohjaus onkin ollut erityisesti budjettiuudistus, mikä on antanut virastoille ja laitoksille enemmän vapautta ja vastuuta, kun menolajibudjetoinnista on siirrytty toimintamenomomentin käyttöön (Harrinvirta 1998, 16; Puoskari 2002, 16). Suomi on kuulunut NPM-uudistuksissa modernisoijien joukkoon. Suomalaisessa hallintopolitiikassa NPM-uudistuksien menestys on ollut lähes samaa tasoa kuin Tanskassa. Ruotsissa uudistuksiin on suhtauduttu varovaisemmin, sillä niiden on katsottu vaarantavan kansalaisten tasavertaisuuden. (Temmes 2008, 72, 76) Suomessa valtionhallintoa on uudistettu NPM:n periaatteiden mukaisesti, mutta uudistukset ovat olleet maltillisia suhteessa hallinnon rakenteisiin. Suomessa toteutuneita uudistuksia voidaan kuvata käsitteellä Neo Weberian State, eli uusweberiläinen valtio. Siinä valtion merkitys ja rooli nähdään edelleen voimakkaana uudistusten toteuttamisen jälkeenkin. (Pollitt & Bouckaert 2004, ; Temmes 2008, 72) Tulosohjaukseen liittyvänä ongelmana voidaan nähdä poliittisen toiminnan logiikan ja tavoitellun manageristiseen hallintarationaliteetin välinen ristiriita (Krogars 2000, 20-21). Poliittisen toiminnan perspektiivi, sekä toiminnan ja tavoitteenasetannan logiikka on sidoksissa voimassa olevaan poliittiseen järjestelmään, hallituskoalitioihin ja puolueiden tavoitteisiin. Poliittisen päätöksenteon kautta hallinnolle tulevat tavoitteet eivät välttämättä aina ole yhtenevät aikaisempien päätösten tai tavoitteiden kanssa. Politiikka ja hallinto ovat limittyneet toisiinsa ja niiden erottaminen omiksi erillisiksi alueikseen ei ole käytännössä mahdollista. Pertti Ahosen mukaan managerismin mukaisiin uudistuksiin on liittynyt ajatus, että politiikka ja hallinto olisi erotettava tosistaan. Poliittisluonteiset päätökset olisi sen mukaisesti keskitettävä valtion keskushallinnon tasolla ministeristölle ja ministeriöille. Käytännössä politiikka ei ole kuitenkaan kadonnut ministeriöiden alaisista yksiköistä ja niiden suhteista ministeriöihin. (Ahonen 1998, 18-19) Perinteinen vastuukäsitys julkisessa hallinnossa on rajoittunut voimakkaasti legalistiseen eli oikeudelliseen vastuun käsitteeseen, jolla on pitkä historiallinen tausta. Legalistinen hallinto on painottanut hallintoprosessien juridista oikeellisuutta (Harrinvirta 1998, 15). Oikeudellinen vastuu ei kuitenkaan yksinään mahdollista toimivan tulosohjauksen edellyttämää hallinnon vastuuta käytettävissä olleilla voimavaroilla saavutetuista toiminnallisista tuloksista. (Krogars 2000, 37-38) Tulosohjauksella tarkoitetaan laajasti sitä kokonaisuutta joka kattaa tuloksellisuuden ja siihen sisältyvät prosessit koko valtionhallinnossa. Julkishallinnon tulosohjauksella pyritään laatuun toiminnassa ja tuloksissa. Keskeinen tulosohjaukseen liitetty tavoite on kustannustehokkuus eli asetettujen tulostavoitteiden saavuttaminen hyödyntämällä toimintaan osoitetut resurssit tehokkaalla tavalla. (Valtiovarainministeriö 2005a, 9) Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 1318 Tulosohjaus voidaan määritellä seuraavasti: Tulosohjaus on vuorovaikutteinen, sopimusajatteluun perustuva ohjausmalli. Sen toiminnallinen ydin on sopijaosapuolten kyvyssä löytää oikea tasapaino käytettävissä olevien voimavarojen ja niillä saavutettavien tulosten välillä. (Valtiovarainministeriö 2005, 9) Tulosjohtaminen voidaan määritellä johtamisjärjestelyiksi tietyn organisaation sisällä (Kujanpää 2001, 14). Tulosohjauksen toteuttaminen valtionhallinnon tasolla edellyttää käytännössä tulosjohtamisen omaksumista sen toimintakenttään kuuluvissa organisaatioissa. Tulosohjaus pohjautuu edellä mainitun määritelmän mukaisesti vahvasti sopimusajatteluun, jossa tulostavoitteista sovitaan tilaajan / rahoittajan ja tulosvastuullisen tahon, kuten ministeriön, viraston tai laitoksen kanssa. (Valtiovarainministeriö 2005a, ). Puolustusministeriön hallinnonalalla puolustusministeriö tekee vuosittain tulossopimuksen puolustusvoimien, puolustusvoimien rakennuslaitoksen ja puolustushallinnon palvelukeskuksen kanssa. Puolustusministeriöllä on lisäksi omat tulostavoitteensa tilivirastona. Tuloksellisuus voidaan määritellä siten, että siinä on kyse siitä, että jokainen toimintayksikkö käyttää rajalliset tuotantomahdollisuutensa mahdollisimman hyvin yhteiskunnan ja kansalaisten tarpeiden mukaisesti. Tuloksellisuuteen liittyvä problematiikka on erilainen maksullisessa ja maksuttomassa toiminnassa. Eroa voi selventää erottamalla tuloksen ja tuloksellisuuden käsitteet toisistaan. (Meklin 2002, 80) Seuraavaksi avataan tulosohjaukseen liittyviä keskeisiä käsitteitä ja tarkastellaan niiden välisiä yhteyksiä. Liiketaloudellinen tulos on keskeinen yrityksen tulos. Sitä kuvaa liiketaloudellinen kannattavuus, joka lasketaan tuotosten ja panosten arvojen eli tuottojen ja kustannusten erotuksena (absoluuttinen kannattavuus). Yritysten panoksien ja tuotoksien arvot määräytyvät lähtökohtaisesti markkinoilla. Markkinoilla saavutettu tulos osoittaa lisäarvoa, jonka yritys on toiminnallaan aikaansaanut. Tulos on tuolloin suoritteiden ja tuotannontekijöiden arvojen erotus. (Meklin 2002, 80) Tuloksellisuutta voidaan ajatella myös irrotettuna panoksista. Esimerkiksi urheilukilpailuissa tulokset julkaistaan aikaansaannosten mukaan. Niitä ei suhteuteta panoksiin eli harjoituksen määrään. Jos näin tehtäisiin, saattaisi tuloslista muodostua hyvinkin toisenlaiseksi. (Meklin 2002, 81) Tällainen tulosajattelu on sovellettavissa kohtuullisen hyvin esimerkiksi puolustushallinnon ja puolustusvoimien toimintaan. Sotilaallista suorituskykyä saadaan esimerkiksi suuntaamalla riittävä määrä resursseja puolustusmateriaalihankintoihin, materiaalin kunnossapitoon, sekä joukkojen kouluttamiseen ja ajanmukaiseen varustamiseen. Rauhan aikana puolustushallinto joutuu käymään muiden hallinnonalojen kanssa resurssikilpailua. Tällöin tavoiteltu ja toteutunut resurssitaso saattavat poiketa huomattavastikin toisistaan, mikä heijastuu luonnollisesti myös suorituskykyyn, jonka suhteen tulee tehdä kompromisseja. Sotatilan aikana panoksilla (resursseilla) ei ole vastaavanlaista merkitystä vaan sotilaallinen suorituskyky ja sillä aikaansaadut tulokset ratkaisevat. Tarkasteltaessa tuloksellisuuden käsitettä julkisella sektorilla, voidaan todeta, että siellä käytetään samalla tavoin rajallisia voimavaroja kuin yrityksissäkin. Veronmaksajilla on siten oikeus odottaa vastiketta tai lisäarvoa. Selvänä erona suhteessa yksityiseen sektoriin on, että julkisen sektorin maksuttomassa toiminnassa taloudelliset tuotot puuttuvat, joten tulosta ei voida laskea yrityksen tavoin panosten ja tuotosten erotuksena. Julkishallinnossa tuloksen käsite viittaakin organisaation aikaansaannoksiin eli suoritteisiin ja niiden vaikutuksiin. Tuloksellisuuden käsitteellä kuvataan tällöin panoksia ja tuotoksia sekä niiden välisiä suhteita. Suoritteet ja niiden vaikutukset yhteiskuntaan ovat niitä tuloksia, joita julkisen sektorin tulee kyetä tuottamaan. Suhteutettuna 14 Puolustusministeriö, 200919 puolustusministeriön hallinnonalalle on kiinnitettävä huomiota siihen, että suoritteet on luokiteltu suurelta osin salaisiksi, mikä luonnollisesti vaikeuttaa panoksien ja tuotosten välisen yhteyden tarkastelua. Materiaalihankintojen osalta käytetyt resurssit tuodaan hyvinkin tarkoin esiin, mutta puolustusvoimien toimintamenojen käyttöä ja niillä saavutettujen tulosten julkisuutta on rajoitettu. Tulosohjauksen terävöittäminen nähtiin 2000-luvun alussa tarpeelliseksi, jotta se ei jäisi muodolliseksi, sisällöltään löyhäksi ja virkamiesvetoiseksi ohjausmalliksi. Valtionhallinnon tulosohjauksen uudistamista valmisteltiin muun muassa eduskunnan puhemiesneuvoston asettamassa kertomusmenettelytyöryhmässä, valtion tilinpäätöstyöryhmässä ja valtiovarainministeriössä. Valtion keskushallinnon uudistamishankkeessa ja sen ministerityöryhmän loppuraportissa mainituilla suosituksilla oli vaikutusta uudistuksen sisältöön. Tilivelvollisuusuudistuksen oikeudelliset puitteet toteutettiin, kun laki valtion talousarviosta muutettiin. Uusi laki astui voimaan (Pöysti 2003, 3, 8; Joustie 2009, 3) Uudistuksen taustalla olivat tulosohjauksesta esitetty kritiikki, taloudellisessa ja hallinnollisessa toimintaympäristössä tapahtuneet muutokset, sekä eduskunnan budjettivallan tehostaminen. Uudistuksen tavoitteet olivat jatkoa aikaisemmille julkisen hallinnon uudistamistoimille. Tavoitteeksi asetettiin kestävä valtiontalous, voimavarojen tehokas kohdentaminen ja käyttö, sekä vaikuttavan ja tuloksellisen yhteiskuntapolitiikan toteuttaminen. (Pöysti 2003, 9) Asetettujen kehittämistavoitteiden saavuttamiseksi uudistettiin valtiontalouden tilinpäätöskertomuksen rakennetta, valtiovarain controller toimintoa, tuloksellisuuden raportointia ja ministeriön tilinpäätöskannanottoja. (Valtiovarainministeriö 2005a, 10) Hallituksen valtiontaloudellinen kertomus eduskunnalle vuodelta 2004 ja vuoden 2005 talousarvioehdotukset ja talousarvioesitys laadittiin uusien tuloksellisuutta koskevien periaatteiden mukaisesti. (Pöysti 2003, 2) Tulosohjaus perustuu demokraattiseen vallankäyttöön. Valtioneuvoston alaiset ministeriöt toteuttavat poliittisten päätöksentekijöiden niille asettamia tehtäviä ja tavoitteita. Valtioneuvosto on vastuussa alaisensa hallinnon toiminnasta eduskunnalle. Valtioneuvoston tulee esittää eduskunnalle vuosittain raportti hallinnon tuloksellisuudesta ja valtion varojen käytöstä. (Valtiovarainministeriö 2005a, 106) Valtioneuvoston tulostavoitteiden toteutumista seurataan vuosittain julkaistavassa hallituksen strategia-asiakirjassa (HSA). Siinä hallitus arvioi toimenpiteiden ja resurssien käytön tehokkuutta ja vaikuttavuutta. (Valtiovarainministeriö 2005a, 21-22) Tulosohjausmenettelyyn sisältyvillä tavoitteilla tarkoitetaan toiminta-ajatusten vuosittaisia tai pidemmän aikavälin konkretisointeja ja niillä tarkennetaan viraston toimintalinjaa. Lumijärven ja Salon mukaan tulostavoitteet voidaan nähdä resursseihin suhteutettuina ilmauksina siitä, millaisiin tuloksellisuustiloihin organisaatio pyrkii tietyllä aikavälillä, esimerkiksi budjettivuoden aikana. Tuloksellisuustila saattaa sisältää myös pyrkimyksen muutoksen aikaansaamiseksi esimerkiksi suhteessa asiakkaisiin tai yhteisöön. (Lumijärvi & Salo 1996, 53) Puolustusministeriön hallinnonalalla tulostavoitteet ovat muuttuneet sisällöllisesti käytännössä melko vähän, eikä uusien, lyhytaikaisten tavoitteiden mukaanottamista hallinnonalle pidetä yleisesti käyttökelpoisena (haastatteluaineisto; Puolustusministeriö 2004a; 2005a; 2006a; 2007a; 2008, ks. liitteet 1 10)). Tuloksellisuuden tekeminen havaittavaksi edellyttää tulosten suhteuttamista asetettuihin tavoitteisiin. Tavoite voidaan määritellä tulevaisuudessa saavutettavaksi tarkoitetuksi asiantilaksi. Päämäärään mieltäminen asiantilaksi edellyttää, että se on mitattavissa oleva eli operationaalinen. Tällöin saavutuksia voidaan verrata tavoiteltuun asiantilaan. Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 1520 (Pitkänen 1969, 31) Tulostavoitteiden tulee olla sellaisia, että niiden toteutumista voivat seurata virkamiehet, kansalaiset ja palveluiden käyttäjät (Salminen ym. 2001, 8). Tulostavoitteiden konkretisoiminen tunnuslukujen avulla ei ole yksiselitteistä, sillä niihin tulisi voida sisällyttää esimerkiksi aikaansaatu vaikuttavuus, toiminnallinen tehokkuus ja laatu. (Valtiovarainministeriö 2003, 41) Palveluja tuottaville valtion virastoille tuloksellisuuden todentaminen on lähtökohtaisesti helpompaa kuin ministeriöille, jotka eivät ole suoraan kytkeytyneet palveluntuottamisen prosesseihin käytännön tasolla. Eri hallinnonalojen välillä on huomattavia eroja siinä, kuinka niiden tuottavuutta ja palveluja voidaan mitata. Tuloksellisuuden kannalta ongelmallisia aloja ovat esimerkiksi oikeus-, poliisi- ja puolustushallinto. Näiden alojen voidaan katsoa toimivan tuloksellisimmin silloin, kun niiden palveluja ei tarvita. (Lumijärvi 1988, 64) Esimerkiksi puolustushallinto pyrkii Suomen puolustuskyvyn kehittämiseen ja ylläpitoon ja tällä tavoin ehkäisemään sotilaallisten uhkien syntyä. Puolustuskyvyn todellista tasoa aseellisessa konfliktissa on kuitenkin rauhan aikana vaikeata mitata ja arvioida. Useat tutkijat ovat sijoittaneet julkisen sektorin tuloksellisuuden mittauksen historialliset lähtökohdat 1900-luvun alun taylorismiin eli tieteelliseen liikkeenjohtoon. Frederick Taylor korosti esimerkiksi objektiivisten mittausmenetelmien kehittämistarvetta. Myöhemmin ja 1960-luvuilla tuloksellisuuden ja tehokkuuden käsitteitä tarkasteltiin päätöksenteon koulukunnissa ja tavoitejohtamisen yhteydessä. Julkisen toiminnan yhteiskunnallisen vaikuttavuuden käsite nousi keskeiseen asemaan sosiaali-indikaattoreiden kehittämisen seurauksena 1960-luvulla. (Lumijärvi 1997, 17 18) Juuri tuloksellisuuden mittaamiseen liittyvät tulosohjauksen huomattavat ongelmat. Tulosvastuun toteutumisen edellytyksenä on pidetty, että tulostavoitteet ovat yksiselitteisiä eli numeerisia (Pöllä & Vuorela 2001, 19). Tältä kannalta erityisesti yhteiskunnallisen vaikuttavuuden arviointi on osoittautunut vaikeaksi toteuttaa. Kaikkia tuloksellisuuden osa-alueita ei voida mitata kvantitatiivisilla mittareilla. Erityisesti vaikutusten arviointi edellyttää kvalitatiivista arviointia, eli vaikutusten kuvaamista mittaamisen sijaan. (Lumijärvi 1988, 65) Valtiovarainministeriön (Valtiovarainministeriö 2005a, 45 46) mukaan hyvälle tulosmittarille asetettuja ominaisuuksia ovat: mittari kuvaa toiminnan tuotosta tai aikaansaannosta eikä tekemistä mittari kuvaa todella niitä asioita, joita halutaan saavuttaa tai jotka ovat keskeisiä toiminnan onnistumisen kannalta mittarin arvoon voidaan vaikuttaa viraston omin toimenpitein mittarin arvoille voidaan asettaa tavoitteita mittaria voidaan käyttää suhteellisen vakiintuneena (vaikka sitä voidaankin hienosäätää aika ajoin) ja tehdä vertailuja ajallisesti mitattava asia kytkeytyy toiminnan peruspäämääriin ja strategioihin, jolloin sen seurannalla on merkitystä toiminnan johtamiselle ja ohjaamiselle mittaria tulkitaan samalla tavalla niin virastossa kuin ministeriössäkin mittaustiedot saadaan suhteellisen vähillä voimavaroilla Edellä olevaa listaa tulosmittarin ominaisuuksista voidaan pitää lähtökohdiltaan idealistisena. Erityisesti yhteiskunnallisen vaikuttavuuden osalta kaikki mainitut kriteerit täyttävän tulosmittarin aikaansaaminen on todennäköisesti erittäin vaikeaa. Valtiovarainministeriön edellämainitut kriteerit tuloksellisuusmittarille näyttävät painottuvan selvästi kvantitatiiviseen mittaamiseen, mikä sopii huonosti laadullisiin tulostavoitteisiin. 16 Puolustusministeriö, 200921 Teknisten mittareiden sijaan tuloksellisuutta voidaan mitata myös systemaattisella arvioinnilla, joka perustuu laadullisen aineiston analyysiin ja ennalta suunniteltuun tiedonkeruuseen ja tiedon käsittelyyn. Myös laadullisen tiedon yhteys tulostavoitteisiin tulee olla todennettavissa. (Valtiovarainministeriö 2005a, 58-59) Erityisesti yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden osalta systemaattinen, laadulliseen analyysiin perustuva arviointiprosessi on menetelmänä raskastekoinen ja edellyttää siihen erityisesti kohdennettuja resursseja. Hallinnon käytännön kannalta edellä mainittujen arviointikriteereiden toteuttamisesta tuloksellisuuden seurannassa voidaan pitää ylimitoitettuna. Mitattavuuden liiallinen korostuminen saattaa johtaa siihen, ettei tavoitteisiin ja saavuttamiseen kohdenneta riittävästi huomiota (Hyytinen 2009, ). Tuloksellisuusindikaattorin (tulosmittarin) käyttökelpoisuuden vähimmäisvaatimuksina voidaan pitää, että se on relevanssi, validi ja reliaabeli. Indikaattorin tulee siis soveltua siihen yhteyteen, missä sitä käytetään. Mittarin tulee olla oikea mitattavaan vaikuttavuuteen nähden ja sen on oltava luotettava. (Valtiovarainministeriö 2005b, 5) Edellä mainittuja kriteereitä voidaan pitää soveltuvina sekä laadullisiin että kvantitatiivisiin mittareihin. Kvantitatiivisten mittareiden osalta asetettujen kriteereiden toteutuminen on todennettavissa yksiselitteisemmin kuin laadullisten mittareiden osalta, jotka ovat tulkinnallisempia. Yhteiskunnallisten vaikutusten arvioiminen on vaikeaa mittareista huolimatta, sillä vaikutusten aikaansaaminen ja toteaminen vaativat tavallisesti melko pitkän ajan. Tuolloinkin voi olla hankalaa määrittää, missä määrin havaitut vaikutukset ovat tulosta asianosaisen ministeriön toiminnasta ja mikä osuus selittyy mahdollisilla muilla toimijoilla tai olosuhteilla. Vaikuttavuustavoitteet on asetettu jokaiselle vuodelle erikseen, mutta niiden toteutumisen kannalta vuosittainen seuranta ei ole toiminut kovinkaan hyvin. Vaikuttavuutta tulisi tarkastella selkeästi pidemmällä aikavälillä ja suhteuttaa se hallinnonalojen pitkän aikavälin strategioihin ja strategisten tavoitteiden toteuttamiseen Valtionhallinnon tulosohjausmalli: Tulosprisma Suomen valtionhallinnossa on käytetty tulosohjauksen apuvälineenä tulosprismaa (tulosprisman soveltamisesta tilivirastojen ohjauksessa ks. Etelälahti). Tulosprisman käyttöönotto liittyi vuonna 2003 toteutettuun tulosohjauksen terävöittämiseen ja sen sisältämään tilivelvollisuusuudistukseen Tulosprisman rakenteen taustalla ovat olleet liiketaloustieteen ja strategisen johtamisen teoriat. Tulosprisman muodostamisessa on hyödynnetty myös Kaplanin ja Nortonin Balanced Scorecardia (BSC) ja sen sovellutuksena strategiakarttamallia. Verrattaessa BSC:n ja tulosprisman rakennetta on niiden välillä havaittavissa tiettyjä yhtäläisyyksiä näkökulmien ja niiden soveltamisen välillä. (Valtiovarainministeriö 2005b, 27 28) Balanced Scorecardista käytetty suomenkielinen vastine on tuloskortti. Se korostaa onnistuneen strategian merkitystä yrityksen onnistumiselle. BSC on mielletty erityisesti johdon apuvälineeksi. Sitä voidaan kuitenkin käyttää sovelletusti myös tulosohjauksen apuvälineenä, erityisesti terävöittämään strategian ja lyhyemmän aikavälin tavoitteiden välistä yhteyttä ja sen havaitsemista. Valtionhallinnossa strategisten suunnitelmien jalkauttamisessa käytäntöön on jonkinlaisena ongelmana toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ja resurssien myöntäminen vuodeksi kerrallaan. Toisaalta sama piirre koskee kaikkea pitkän aikavälin suunnittelua. Tuloskortin (BSC) osa-alueet on jaoteltu yrityksen toiminnan mittaamiseksi taloudelliseen, asiakas-, prosessi-, sekä oppimisen ja kehittymisen näkökulmaan. Julkisella Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 1722 sektorilla tasapainoisen onnistumisstrategian viitekehyksen asettavat toiminnan luonne ja erityispiirteet. Tällöin tuloksellisuuskriteereitä ovat vaikuttavuus, tuottavuus ja taloudellisuus. Onnistumisnäkökulmina ovat tällöin 1. Poliittisen päätöksentekijän, kansalaisen ja asiakkaan näkökulma; 2. Resurssien hallinnan näkökulma; 3. Orgnisaation suorituskyvyn ja toimivuuden näkökulma; ja 4. Työyhteisön ja henkilöstön näkökulma. (Määttä & Ojala 1999, 23, 53) Tulosprismassa on selkeitä sisällöllisiä yhtäläisyyksiä tuloskortin näkökulmiin, mutta lisäksi siinä on kuvattu valtionhallinnon tuloksellisuushierarkian rakenne. Tuloksellisuus voidaan jakaa karkeasti kahteen tasoon OECD:n ja anglosaksisten maiden esikuvan mukaan: 1. Yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen, jolla tarkoitetaan politiikan tai toiminnan lopputuloksia (outcomes), ja 2. Toiminnalliseen tuloksellisuuteen, joka muodostuu tuotoksista (outputs), laadunhallinnasta ja palvelutuotannon tehokkuudesta. (Valtiovarainministeriö 2005b, 26 27) Kuvio 1. Tulosprisma. Tulosprisman vaikuttavuustason alapuolella on toiminnallisen tuloksellisuuden taso. Toiminnan tuloksellisuus muodostuu eri osa-alueiden yhteisvaikutuksen seurauksena. Se on jaettu tulosprismassa toiminnalliseen tehokkuuteen, sekä tuotoksiin ja laadunhallintaan. Alimpana tulosprisman pyramidissä on henkisten voimavarojen hallinta ja kehittäminen. (Valtiovarainministeriö 2005b, 26) Sen yhteys tuloksellisuuteen ei ole kuitenkaan samalla tavoin konkretisoitavissa kuin edellä mainitulla toiminnallisen tuloksellisuuden tasolla. Sitä voidaankin pitää koko tulosprisman läpileikkaavana tulosalueena, mikä sisältyy kaikkeen julkisen sektorin toimintaan. Valtion virastojen ja laitosten tulostavoitteet ovat ministeriöihin verrattuna toiminnallisempia. Tällaista jakoa voidaan pitää perusteltuna, kun ajatellaan ministeriöiden laaja- 18 Puolustusministeriö, 200923 alaisempaa yhteiskunnallista merkitystä ja toimintaa ja vastaavasti erillisten virastojen ja laitosten selvemmin rajattua toimenkuvaa. (Valtiovarainministeriö 2005a, 26-27) Ministeriöt edellyttävät toiminnallisia tulostavoitteita alaisiltaan virastoilta, jotka ovat yhdistettävissä hallinnonalan vaikuttavuustavoitteisiin. Käytännössä tulosvastuu kohdentuu toiminnallisessa tuloksellisuudessa taloudellisiin tekijöihin. Ministeriön tehtävänä on muodostaa laajemmat yhteiskunnallisen vaikuttavuuden tavoitteet valtioneuvoston esittämien poliittisten linjausten ja ministeriölle suunnattujen resurssien puitteissa. Yhteiskunnallisen vaikuttavuuden määrittäminen lopputuloksiksi antaa osin harhaanjohtavan kuvan vaikuttavuustavoitteiden sisällöstä ja erityisesti mahdollisuudesta niiden toteutumisen arviointiin. Käytännössä vaikuttavuustavoitteet on Suomen valtionhallinnossa määritelty väljemmin laajoina, toiminnan kannalta keskeisinä ja yhteiskunnallisesti tärkeinä tavoitetiloina, joiden toteutumista hallinnonalat pyrkivät toiminnallisen tuloksellisuuden kautta edistämään. (Valtiovarainministeriö 2005b, 26 29) Tiivistäen ilmaistuna tulosprisma on malli siitä, miten toiminnalliset tulokset tulisi liittää prisman huipulla olevaan yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Tulosprisman muoto ilmentää tuloksellisuuden osa-alueiden hierarkkista rakentumista. Prismassa kuvatut tulostavoitteet jakautuvat yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen ja toiminnalliseen tuloksellisuuteen. Yhteiskunnallinen vaikuttavuus on se tavoitetaso, jota hallinnon tulee kyetä toiminnallaan saamaan aikaan. Tulosprisma voidaan määritellä tulosohjauksen ideaalikonstruktioksi, joka kuvaa tulosohjauksen eri osa-alueita ja niiden keskinäisiä suhteita. Tulosprisma voidaan nähdä selkeänä ja yksinkertaistettuna mallina tulosohjauksesta, joka tuo esiin tulosohjauksen sisällölliset elementit. Tulosprismassa on kuitenkin useita sisällöllisiä ongelmia, jotka heijastuvat sen soveltamiseen käytännössä. Yhteiskunnallisen vaikuttavuuden käsite on osoittautunut sisällöltään varsin löyhäksi ja se on myös määritelty usealla tosistaan poikkeavalla tavalla. Määrittelyn täsmentymättömyys on tulosohjauksen kannalta huomattava puute, sillä tulosprismassa on haluttu korostaa nimenomaan vaikuttavuuden tason merkitystä. Vaikuttavuus on muodostunut hallinnossa keskeiseksi tavoitteeksi, käsitteen käyttö on lisääntynyt ja se on ulottunut miltei kaikille yhteiskunnan alueille. Vaikuttavuuden esiin nousu voidaan liittää tulosohjauksen käyttöönottamisen lisäksi laajempaan yhteiskunnalliseen muutokseen. Siihen sisältyvät: 1. Globaalin, paikallisen ja kansallisen hallinnan muutokset; 2. Globaalin kilpailutalouden ehdoin toteutuvan, uusmanageristisen hallinnoinnin vakiintuminen julkisen sektorin toimintaan; 3. Hyvinvointivaltion toimijoiden vastuullistaminen uudenlaisten tilivelvollisuuden käytäntöjen avulla; 4. Hyvinvointivaltion taloudellisen niukkuuden ongelma, sekä 5. Vaikutusten kysymysten merkityksellisyys hyvinvointipalveluissa ja niiden ammatillisissa tietokulttuureissa. (Rajavaara 2007, 170, 177) Vaikutus- ja vaikuttavuusarviointiin liittyvät motiivit voidaan yhdistää hallintokulttuurin muutokseen, politiikkatoimien yhteensovittamistarpeeseen ja organisaatioiden sisäiseen kehittämiseen. Hallintokulttuurin muutosta on ohjannut tulosohjaus- ja tulosvastuuajattelun omaksuminen, mikä asettaa paineita resurssien tehokkaaseen kohdentamiseen ja tilivelvollisuuden osoittamiseen. Politiikkatoimien yhteensovittamiseksi yksittäisten interventioiden tai organisaatioiden tavoitteet tulee liittää osaksi laajempaa kokonaisuutta. Vaikuttavuuden arviointia voidaan lisäksi hyödyntää organisaatioiden kehittämisessä. (Kutinlahti ym. 2006, 24 26) Vaikuttavuuden arviointi voidaan liittää myös rationalismin voittokulkuun ja uskoon keskitetyn, tieteeseen ja järkeen perustuvan poliittisen suunnittelun positiivisesta merkityksestä. Arviointi kehittyi aikanaan osaksi radikaalia rationalismia, mutta samalla se toimi myös reaktiona radikaalin rationalismin äärimuotoa vastaan. Arviointia Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 1924 voidaan perustellusti pitää oman aikamme gigatrendinä. Julkisen politiikan arviointien kautta politiikkaa tieteellistetään yrittämällä tehdä siitä tulossuuntautunutta, harkittua ja rationaalista. (Vedung 2003, 9, 15) Seuraavaksi tuodaan esiin yhteiskunnallisen vaikuttavuuden määritelmiä ja pohdin niiden merkitystä suhteessa tulosohjauksen toteuttamiseen. Tulosohjauksen käsikirjassa yhteiskunnallinen vaikuttavuus on määritelty seuraavalla tavalla: Yhteiskunnallinen vaikuttavuus kuvaa politiikalle asetettujen tavoitteiden saavuttamisen astetta ja sen suhdetta syntyneisiin kustannuksiin. (Valtiovarainministeriö 2005, 106) Yhteiskunnallinen vaikuttavuus voidaan nähdä myös laaja-alaisesti asiakaskunnalle tai kansalaisille tuotettuina hyötyinä ja aikaansaatuina vaikutuksina yhteiskunnassa. (Valtiovarainministeriö 2005a, 9, 24, 27) Näitä määritelmiä voidaan pitää tulosohjauksen käytännön kannalta liian laaja-alaisina, koska niissä vaikuttavuuden käsitettä ei olla avattu vaan sitä katsotaan pelkästään lopputuloksista käsin. Vaikuttavuus käsitteenä voidaan määritellä edellistä konkreettisemmin siten, että se kuvaa tulosta, vaikutusta ja vaikuttamisen prosessia. Tällöin vaikuttavuuden arvioinnille keskeistä on, että prosessit ja tulokset yhdistetään, eikä tarkastella vain toista. Ajatusta voidaan vielä konkretisoida vaikuttavuuden arvioinnissa keskeisellä kysymyksellä: mikä vaikuttaa mihin, miten, milloin ja millä edellytyksillä? (Dahler-Larsen 2005, 7) Jos vaikuttavuuden tulee todellakin kuvata politiikalle asetettujen tavoitteiden saavuttamisen astetta, niin tällöin vaikuttavuuden tulee olla sellaista, että sitä kyetään mittaamaan joko numeerisesti tai muutoin osoittamaan aikaansaatu vaikuttavuus esimerkiksi lyhyellä kirjallisella kuvauksella. Riippumatta siitä, miten vaikuttavuuden arviointi tapahtuu, on keskeisenä edellyksenä, että vaikuttavuus perustuu tiettyihin osoitettavissa oleviin tietoihin, eli käytännössä toiminnallisiin tulostavoitteisiin. Itse vaikuttavuuden käsitteelle ei kuitenkaan ole asetettu tulosohjauksessa laadullisia tai määrällisiä kriteereitä. Myös yhteiskunnallisen vaikuttavuuden sitominen tiettyyn tarkoin määriteltyyn aikaan puuttuu. Voidaan perustellusti kyseenalaistaa, voidaanko yhteiskunnallista vaikuttavuutta pitää tällöin lainkaan tavoitteena, koska se ei täytä riittävällä tavalla tavoitteen yleistä tunnusmerkistöä. Pentti Meklinin mukaan vaikuttavuus on määritelty kolmella tavalla: 1. Tavoitteiden saavuttamisen asteena, 2. Palveluprosessien tai kokonaisten palvelujärjestelmien kykynä saada aikaan haluttuja vaikutuksia, ja 3. Vaikuttavuus samaistettuna vaikutukseen. Näistä Meklin pitää viimeksi mainittua yleisimpänä lähtökohtana vaikuttavuuden määrittelemiselle. (Meklin 2002, 89) Seuraavassa selvennetään näitä vaikuttavuuden määrittelytapoja ja liitetään ne puolustusministeriön hallinnonalan yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Vaikuttavuus määriteltynä tavoitteiden saavuttamisen asteena edellyttää sen toteutumisen osoittamista. Tällöin edellytetään, että vaikuttavuustavoite on sellainen, että sitä kyetään mittaamaan tai arvioimaan riittävällä tarkkuudella. Käytännössä tämä tarkoittaa tiettyjen, yhteisesti hyväksyttyjen, validien ja reliaabeleiden mittareiden tai selkeiden laadullisten arviointikriteereiden olemassaoloa. (Meklin 2002, 89) Vaikuttavuuden arvioinnissa tarvittavien indikaattoreiden muodostaminen on osoittautunut kuitenkin haasteelliseksi tehtäväksi. Tämä johtuu yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden heikosta yhteydestä tiettyyn, tarkasti määriteltävissä olevaan tavoitetasoon. Vaikuttavuustavoitteiden rakentumisprosessin kuvaus on usein puutteellinen tai sitä ei ole tehty lainkaan. 20 Puolustusministeriö, 200925 Vaikuttavuus palveluprosessien tai kokonaisten palvelujärjestelmien kykynä saada aikaan haluttuja vaikutuksia on lähellä taloustieteen kapasiteetin käsitettä (Meklin 2002, 89). Puolustushallinnon ja puolustusvoimien toiminta voidaan nähdä järjestelmä- ja prosessinäkökulmasta, vaikka niiden osalta kyse ei olekaan selkeästi julkisesta palvelusta. Määritelmän mukaisesti vaikuttavuus nähdään kapasiteettina ja mahdollisuutena saada aikaan vaikutuksia. Tällöin tuloksellisuus on potentiaalinen, mutta se ei sisällä varsinaisia suorituskyvystä johdettavia vaikutuksia. Tämän määritelmän etuna on, että kyvylle tai mahdollisuudelle vaikutusten saavuttamiseen voidaan asettaa tulostavoitteita. Niiden numeerinen mittaaminen tai arviointi muulla tavoin on vaikeaa, koska todellinen kyky jää helposti tulkinnanvaraiseksi. Esimerkiksi asejärjestelmien tai tietylle tavoitetasolle koulutettujen ja varustettujen joukkojen suorituskykyä sotilaallisessa konfliktissa ei voida rauhan ajan olosuhteissa tarkasti arvioida. Puolustusvoimien määritelmärekisterin mukaan suorituskykyyn sisältyvät joukon, materiaalin ja käyttöperiaatteen alueet ja näitä tukevat infrastruktuuri ja tukeutumisjärjestelyt. Sotatilassa pyritään luonnollisesti tuhoamaan vastapuolen järjestelmät ja tekniikka ja selvittämään niiden ominaisuudet tiedustelun avulla (Kosola 2007, 17, 30). Vaikuttavuuden samaistaminen vaikutukseen tarkoittaa Meklinin mukaan sitä, että vaikuttavuus nähdään jonkin toimenpiteen tai uhrauksen seurauksena. Vaikutus on toimimisen ja toimimattomuuden, eli toiminnan järjestämisen ja järjestämättömyyden välinen erotus. Vaikutus voi olla Meklinin mukaan muuttamista, säilyttämistä tai estämistä. (Meklin 2002, 89) Esimerkiksi puolustushallinnon tavoiteltuna vaikutuksena on estää vieraan vallan sotilaallinen maahantunkeutuminen säilyttämällä Suomen puolustuskyky uskottavana. Tarvittaessa vaikutuksilla voidaan tavoitella muutosta esimerkiksi tilanteessa, jossa suorituskyvyn ei katsota vastaavan sille asetettua tavoitetasoa. Seuraavaksi tarkastellaan puolustushallinnon tulosohjausta ja sen osana yhteiskunnallista vaikuttavuutta tulosprisman kautta muodostettujen näkökulmien ja päämiesagentti teorian näkökulmasta. Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 2126 6. Tulosohjaus Puolustusministeriön hallinnonalalla Tässä luvussa tarkastellaan puolustusministeriön hallinnonalan kolmea tulosprisman kautta muodostettua tulosohjauksen hierarkkista tasoa, jotka ovat poliittisen ohjauksen taso, ministeriötaso ja virastotaso. Ne on sisällytetty seuraaviin näkökulmiin: Hallinnonalan poliittinen ohjaus, tulosohjaus hallintoideologiana, sekä puolustusministeriö hallinnonalansa tulosohjaajana. Edellä mainittujen tasojen välisiä ohjaussuhteita pohditaan agenttiteoriasta johdettujen tutkimushypoteesien kautta. Tarkastelun painopiste on asetettu tulosohjaustasojen välisten agenttisuhteiden todentamiseen ja niiden sisällölliseen kuvaamiseen tulosohjausasiakirjojen kautta. Tällöin päämies-agentti suhteista tehdyt havainnot ja päätelmät koskevat ainoastaan tulosohjausasiakirjoja, eivätkä varsinaisesti tulosohjaukseen liittyviä instituutioita (esim. eduskunta, valtioneuvosto, puolustusministeriö, puolustusvoimat). Reaalimaailmassa tulosohjaus ja siihen liittyvät vallankäytön aspektit ovat ilmiöinä monitahoisempia. Tulosohjauksen mieltäminen hierarkisena, selkeisiin ohjaussuhteisiin jaoteltuna mallina on tutkimuksen teoreettinen apuväline, eikä sillä tarkoita, että tulosohjaus noudattaisi käytännössä näin selkeää ja yksiselitteistä toiminnan kaavaa. Tutkimuksessa toteutettu lähestymistapa tulisikin mieltää ensisijaisesti apuvälineenä konkretisoida käsitteellisesti melko vaikeasti lähestyttävää tutkimusaihetta. Esitettyjen tarkastelunäkökulmien tavoitteena on selkiyttää puolustushallinnon tulosohjausprosessin kuvausta, sekä siihen liittyvien empiirisestä tutkimusaineistosta esiinnousevien havaintojen esittämistä. Virastotason tarkastelu on kohdennettu hallinnonalan keskeisimpään tilivirastoon eli puolustusvoimiin. Puolustushallinnon rakennuslaitos ja Puolustusvoimien palvelukeskus eivät ole hallinnonalan yhteiskunnallisen vaikuttavuuden kannalta keskeisessä asemassa, joten ne on rajattu työn ulkopuolelle. Tasojen välisiä vaikutussuhteita tarkastellaan päämies-agentti -teorian näkökulmasta ja pyritään havainnollistamaan valtionhallinnossa käytetyn tulosprisman rakenteen ja toisaalta hallinnonalan erityispiirteiden ja tehtäväkentän yhteensopivuutta. Huomiota kiinnitetään myös siihen, millä kriteereillä hallinnonalan tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta kullakin valitulla tasolla tarkastellaan Hallinnonalan poliittinen ohjaus Poliittisen ohjauksen periaate sisältyy keskeisenä edellytyksenä läntiseen demokratiaan ja parlamentaariseen päätöksentekojärjestelmään. Valtionhallinnon tulee toteuttaa poliittisen päätöksentekoprosessin kautta muodostettuja tavoitteita. Politiikan ja hallinnon suhde on ollut laajan tieteellisen kiinnostuksen kohteena ja sitä on käsitelty esimerkiksi hallintouudistusten piirteiden ja toteuttamisen yhteydessä. Tutkiessaan NPM-uudistusten ja politiikan välistä yhteyttä, Peters ja Pierre ovat esittäneet uudistuksia kuvaavan kylämallin, mikä jakautuu funktionaaliseen (The functional village), hallinnolliseen (The administrative village) ja poliittisen perheen kylään (The political family village). Suomi sijoittuu tarkastelussa funktionaaliseen malliin, jossa uudistuspolitiikalla on tähdätty siihen, että johtajien annetaan johtaa. (Peters & Pierre 2001, ) 22 Puolustusministeriö, 200927 Funktionaalisessa kylämallissa poliitikot ja virkamiehet ovat yhdessä hoitaneet poliittisia sektoreita ja verkostoja. Uskollisuus policy:lle ja sosiaalisille ryhmille on merkittävämpää kuin politiikalle tai demokraattiselle prosessille. Poliitikot ja virkamiehet ovat yhdessä kiinnittyneet omaan politiikkasektoriinsa, mikä aiheuttaa koordinointiongelmia ja sopeutumisvaikeuksia muuttuvissa olosuhteissa. Virkamiesten ja poliitikkojen välillä aiheutuu jännitteitä siitä, kuka hallitsee strategisia politiikka-aiheita, missä politiikan formulointi alkaa ja implementointi päättyy. (Peters & Pierre 2001, 197) Mahdollisten poliittisten intressien vaikutusta puolustushallinnossa on vaikea havaita, mutta siitä huolimatta se on otettava huomioon yhtenä tekijänä tarkasteltaessa hallinnonalan poliittista ohjausta. Tulosohjauksen viitekehyksessä poliittinen ohjaus on liitetty erityisesti yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden tulee olla tiettyjen, yhteiskunnallisesti merkittävien tavoitteiden ja toimien edistämistä. Vaikuttavuustavoitteiden perustana puolustushallinnossa on ollut esimerkiksi turvallisuus- ja puolustuspoliittinen selonteko, hallitusohjelma ja hallituksen strategia-asiakirja (HSA), joihin palataan myöhemmin tässä luvussa. Politiikan ja poliittisen päätöksenteon vaikutus yksittäiseenkin hallinnonalaan on tutkimuskohteena hyvin laaja ja monitahoinen ilmiö. Tässä tutkimuksessa politiikkaa katsotaan tulosohjauksen ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden kautta. Puolustusministeriön hallinnonalan kannalta keskeisin politiikan ala on puolustuspolitiikka. Se voidaan määritellä seuraavasti: Puolustuspolitiikka on sotilaallisen maanpuolustuksen tehtäviä ja yleisjärjestelyjä koskevaa valmistelua, päätöksentekoa ja poliittista ohjausta sekä osallistumista kansainvälistä turvallisuutta ja vakautta edistävään toimintaan. (Maanpuolustuskorkeakoulu 2006, 108) Puolustushallinnon yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet voidaan liittää ensisijaisesti puolustuspolitiikan ja siihen sisältyvien yhteiskunnallisten intressien toteuttamiseen, vaikka puolustusministeriö osana valtioneuvostoa on tekemisissä laaja-alaisesti myös muiden poikkihallinnollisten politiikan alueiden, kuten sisäisen turvallisuuden, sekä ulko- ja ympäristöpolitiikan kanssa. Suomen puolustusvoimien tehtävät, sotilaallisen suorituskyvyn taso ja sen tavoitteet, asejärjestelmien teknologinen kehitys ja materiaalin hankintatarpeet ja hintakehitys viestivät poliittiselle johdolle resurssitarpeista, jotka heijastuvat poliittiseen ohjaukseen esimerkiksi turvallisuus- ja puolustuspoliittiseen selontekomenettelyn kautta. Poliittisen ohjauksen osalta näkökulman tarkentaminen suhteessa puolustushallinnon tulosohjaukseen nouseekin keskeiseksi vaatimukseksi. Tässä tutkimuksessa ei pyritä hahmottamaan poliittisen tahdonmuodostuksen rakentumista, vaan poliittisen ohjauksen toteutumista ja sen suhteutumista tulosohjaukseen puolustusministeriön hallinnonalalla. Poliittinen ohjaus on jaettu tässä tutkimuksessa keskipitkän (4-8 vuotta) ja lyhyemmän aikavälin (0-4 vuotta) strategiseen ohjaukseen. Puolustusministeriön hallinnonalan keskeisiä keskipitkän aikavälin poliittisia ohjausvälineitä ovat muun muassa turvallisuusja puolustuspoliittisen selontekomenettely ja yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategia (YETT). Lyhyemmän aikajänteen ohjausasiakirjoja ovat hallitusohjelma ja hallituksen strategia-asiakirja (HSA). Myös talousarvioesitys ja tilinpäätöskertomus ovat luokiteltavissa poliittiseksi ohjaukseksi, mutta niillä ei ole suoraa yhteyttä yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden asettamiseen ja sen vuoksi ne on rajattu tarkastelun ulkopuolelle. Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 2328 Poliittiset ohjausmenetelmät painottuvat eri tavoin siinä, kuinka suuri merkitys niillä on hallinnonalan toiminnan ja strategisen suunnittelun kannalta. Myös niiden sisältämissä näkökulmissa ja hallinnollisessa kohdentumisessa on eroavuuksia. Kylmän sodan aikana puolustuspoliittinen päätöksenteko rajoittui selkeästi kansalliselle tasolle kohdentuen sotilaalliseen maanpuolustuksen käytettävien määrärahojen käyttöön, keskeisiin kalustohankintoihin ja varuskuntien sijoitteluun strategisen tilannearvion vaatimuksien mukaisesti. Puolustuspolitiikan näkökulma on laajentunut kylmän sodan päättymisen ja Suomen EU-jäsenyyden myötä huomattavasti, kun kansainvälinen näkökulma on vahvistunut. Puolustuspolitiikan linjauksissa on jouduttu ottamaan kantaa esimerkiksi kriisinhallinnan ja kansallisen puolustuskyvyn välisiin suhteisiin ja Suomen sotilaalliseen liittoutumiseen. Hallinnonalan kannalta keskeisin merkitys on ollut turvallisuus- ja puolustuspoliittisella selonteolla. Turvallisuus- ja puolustuspoliittinen selonteko on ohjausasiakirja, jolla on linjattu Suomen turvallisuuspolitiikan ja sotilaallisen suorituskyvyn kehittämisen suunta ja pyritty sitouttamaan poliittiset päätöksentekijät sen noudattamiseen. (Raitasalo 2008, ) Vaikka selonteolla ei ole oikeudellista tai välikysymykseen rinnastuvaa poliittista velvoittavuutta, ovat hallitukset pitkälti noudattaneet selontekojen linjauksia. (Limnéll 2008, 2) Selonteoilla onkin ollut huomattava vaikutus esimerkiksi sotilaalliseen maanpuolustukseen suunnattuihin resursseihin. Ruotsissa selontekomenettelyn merkitys on ollut toisenlainen kuin Suomessa, sillä käytännössä sen kautta on toteutettu tiukkaa ohjausta puolustusvoimiin ja vähennetty merkittävästi valtakunnan sotilaalliseen puolustukseen käytettäviä yhteiskunnan resursseja. (Sallinen 2005, 38) Myös meillä turvallisuus- ja puolustuspoliittisen selonteon merkitys resurssien takaamisessa on vähentynyt ja vuosien 2001 ja 2004 selonteoissa tehtiin merkittäviä linjauksia puolustusvoimien toimintojen ja organisaation uudelleenjärjestelyistä. Poliittisen johdon kanta on ollut, ettei turvallisuus- ja puolustuspoliittinen selonteko ole resurssien saamisen peruste, vaan puolustushallintoon suunnattavat resurssit määritetään hallitusohjelmassa ja hallituskauden budjettikehyksessä (haastatteluaineisto). Tällainen painotus on lisännyt puolustushallinnon virkamiesjohdon painetta osallistua ja vaikuttaa aktiivisesti puolueiden ja hallituksen poliittisiin linjauksiin ja politiikkaohjelmiin. Puoluetoimistoihin suunnattu lobbaus ja tavoitteiden saaminen hallitusohjelmaan on noussut tärkeäksi kilpailtaessa muiden hallinnonalojen kanssa rajallisista resursseista. Kesken hallituskauden merkittäviä muutoksia resurssointiin on vaikeaa saada läpi. Suomessa selontekojen merkitys on ollut pääasiassa puolustusvoimien kehittämistarpeiden osoittamisessa ja riittävien toimintaresurssien turvaamisessa. Myös Suomessa puolustusvoimien menoja ja toimintoja on supistettu merkittävästi edellisissä selonteoissa vuosina 2001 ja Puolustusvoimien 1990-luvulla alkaneen laajan rakennemuutoksen seurauksena on vähennetty lakkautusten ja toimintojen supistamisten seurauksena noin työpaikkaa. Organisaatiomuutosten vaikutukset ovat koskeneet yli 50 paikkakuntaa (Puolustushallinnon organisaatiomuutosten alueellisten vaikutusten arviointi 2007, 5). Turvallisuus- ja puolustuspoliittinen selonteko vaikuttaa voimakkaasti hallinnonalaan ja tulosprismassa erityisesti toiminnalliseen tasoon. Yhteiskunnallisissa vaikuttavuustavoitteissa selonteoissa tehdyt linjaukset ja asetetut tavoitteet näkyvät melko vähän, varsinkin kun ottaa huomioon ohjausasiakirjan oletetusti merkittävän painoarvon. Esimerkiksi puolustusvoimien rakennemuutos on aiheuttanut selkeitä vaikutuksia siihen, mitkä ovat puolustusvoimien käytettävissä olevat resurssit hoitaa sille määritellyt tehtävät. 24 Puolustusministeriö, 200929 Yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategia (YETT) edustaa lähestymistavaltaan laajaa turvallisuuskäsitystä. Strategia on kohdennettu yhteiskunnan toimintojen turvaamiseen erilaisissa poikkeustilanteissa ja se ulottuu koko valtionhallintoon. Poikkihallinnollisuus on strategian merkittävä piirre ja strategian toteuttamisen haaste. Puolustusministeriön hallinnonalan merkitys on strategiassa keskeinen. Hallinnonrajat ylittävästä luonteesta huolimatta YETT strategiaa voidaan pitää puolustushallinnon tulosohjauksessa alisteisena selontekomenettelylle, koska strategiaa toteutetaan selonteossa asetettujen linjausten puitteissa, eikä sillä ole samankaltaista poliittista merkitystä kuin selontekomenettelyllä. Pidemmän aikavälin poliittinen ohjaus turvallisuus- ja puolustuspoliittisen selontekomenettelyn ja yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategian kautta asettavat hallinnonalan kehittämiselle ne keskeiset linjaukset, joissa lyhyemmän aikavälin poliittista ohjausta toteutetaan. Valtionhallinnon tulosohjauksen ja tulosprisman yhteys poliittiseen tahdonmuodostukseen toteutuu pääsääntöisesti hallituksen strategia-asiakirjan (HSA) kautta, jossa määritellään hallinnonalojen yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet. Lisäksi HSA:n seurantaprosessissa arvioidaan tavoitteiden toteutumista. Puolustusministeriön hallinnonalan tulosohjaukseen liittyvän yhteiskunnallinen vaikuttavuuden tulisi olla sidoksissa poliittiseen päätöksentekoon ja osoittaa politiikan ja sen kautta määritettyjen toimenpiteiden vaikuttavuutta. Käytännössä vaikuttavuus tulisi nähdä pidempiaikaisena strategisten linjausten ja tavoitteiden toteuttamisena. Yhteiskunnallisessa vaikuttavuudessa yhdistyvät siten budjettivuoteen rajattu tuloksellisuus ja pidemmän aikajänteen päämäärät. Strategiset tavoitteet välittyvät hallitusohjelman ja budjetin kehysmenettelyn kautta hallinnonalan käytettävissä oleviin resursseihin, mikä asettaa raamit asetettujen tavoitteiden toteuttamiselle. Tällaista asetelmaa voidaan pitää jo lähtökohtaisesti varsin ristiriitaisena, koska strategisen tavoitteiden saavuttamisen asteen todentaminen vuositasolla on erittäin vaikeaa. Strategioiden toteutumisen arviointi edellyttää tavallisesti useamman vuoden seurantaa, jotta tapahtuneet muutokset kohti tavoitetilaa tulevat havaittaviksi. Yhteiskunnallinen vaikuttavuuden voi katsoa osoittavan kehityksen suuntaa eräänlaisena kehitystrendinä, mutta sen vuosittainen tulosarviointi vaikuttaa tällöin keinotekoiselta. Yhteiskunnallinen vaikuttavuus on tulosohjauksessa yläkäsite ja sen tulee sisältää hallinnonalan toiminnallisen tulokset. Politiikan ja poliittisen päätöksentekoprosessin vaikutukset kohdistuvat parlamentaarisen ohjauksen mukaisesti vaikuttavuustavoitteiden kautta välillisesti koko hallinnon toimintaan. Yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden tulisi olla se lähtökohta, josta toiminnalliset tulostavoitteet asetetaan. Yhteiskunnallisen vaikuttavuuden käsitteen problemaattisuutta on käsitelty jo aikaisemmin ja tässä yhteydessä siihen ei palata enää tarkemmin. Puolustusministeriön hallinnonalan vaikuttavuustavoitteet ovat olleet hyvin laajaalaisia ja hallinnonalan ydintoimintojen kannalta selkeitä. Vaikuttavuustavoitteiden yhteys toiminnallisiin tulostavoitteisiin nähden ei olekaan noussut käytännössä kovinkaan merkittäväksi, vaan toiminnallisten tulostavoitteiden asettamiselle on ollut hyvin tilaa. Tulosohjauksen toteuttamisen kannalta tämä vaikuttavuuden ja toiminnallisen tuloksellisuuden välisen siteen heikkous on ongelmallinen tulosseurannan kannalta. Politiikkatason ja puolustusministeriön välille voidaan tulosohjauksen kautta muodostaa hypoteettinen päämies-agentti -suhde, jossa poliittinen päätöksentekojärjestelmä on päämies ja ministeriö agentti. Päämies-agentti suhde rajataan tarkoittamaan poliittisten ohjausasiakirjojen ja puolustusministeriön hallinnonalan tulosohjauksen, Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 2530 erityisesti yhteiskunnallisen vaikuttavuuden tulostavoitteiden yhteyttä. Tarkastelun kohteena ei siis ole poliittinen päätöksentekojärjestelmä ja puolustusministeriön edustama hallinnonala subjekteina, vaan niiden välinen, tulosohjauksessa konkretisoituva ja tulosohjausasiakirjoista ilmenevä ohjaussuhde. On selvää ettei poliittinen ohjaus ole pelkistettävissä tulosohjaukseen, vaan on tätä huomattavasti laaja-alaisempi ja moniulotteisempi ilmiö. Kaikki poliittinen ohjaus ei välity tulosohjauksen kautta ja suuri osa poliittisesta ohjauksesta ja ohjausmekanismeista jää tässä tutkimuksessa joko kokonaan ulkopuolelle tai niitä sivutaan hyvin suppeasti. Perustelen ratkaisua sillä, että tutkimus on rajattu tulosohjaukseen ja rakenteellisesti tulosprismaan ja sen mukaiseen tuloshierarkian tarkasteluun. Seuraavaksi tarkastelen, miten poliittisen ohjauksen ja puolustusministeriön hallinnonalan tulosohjausasiakirjojen kautta ilmenevä ohjaussuhde täyttää päämies-agentti -teorian edellytykset, joita ovat informaation epäsymmetria ja päämääräkonflikti. Puolustusministeri on käytännössä hyvin voimakkaasti sitoutunut hallinnonalansa etujen ajamiseen valtioneuvostossa. Kilpailu resursseista on tiukkaa ja edellyttää hyviä perusteluja ja määrätietoisuutta. Tällöin ei kuitenkaan olla varsinaisesti tulosohjaukseen liittyvässä tematiikassa, vaan näkökulma liittyy huomattavasti laajemmin yhteiskunnan toimintaan ja kehitykseen. Poliittinen taso rinnastuu tulosprismassa yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Politiikan merkitys on välittää hallinnolle poliittisen tahdonmuodostuksen mukaiset yhteiskunnalliset tavoitteet. Tulosohjauksen toiminnallisen tuloksellisuuden osalta poliittisen tason vaikutus ei ole kovinkaan suuri. Tämä on sopusoinnussa tulosohjauksen vastuuajatuksen kanssa, joka korostaa ministeriöiden asemaa hallinnonalansa strategisina ohjaajina ja antaa hallinnolle toimintavapautta siinä, miten se toteuttaa sille asetetut tulostavoitteet. Informaation epäsymmetria voidaan osoittaa siinä, ettei ministerillä tai eduskunnalla ole puolustusministeriön hallinnolliseen substanssiin liittyvää asiantuntemusta. Hallinnossa toimivien virkamiesten merkitys on alan asiantuntemuksen osalta tärkeä. Päämääräkonfliktin osalta tilanne on huomattavasti vaikeampi todentaa, sillä ministeri edustaa ministeriötään ja sen tehtäväkenttää valtioneuvostossa ja eduskunnassa. Ministerin ja ministeriön etuja voidaan pitää varsin pitkälle yhtenevinä. Puolustusministeri hankkii hallinnonalalle tarvittavat resurssit poliittisen päätöksenteon ja hallinnonalojen välisen resurssikilpailun kautta. Ministerin voidaan katsoa toimessaan toteuttavan oman hallinnonalansa ohella puolueensa tavoitteita valtioneuvostossa ja eduskunnassa. Myös henkilökohtaiset intressit ja motiivit ovat yhteydessä ministerin tehtävän menestykselliseen hoitamiseen. Aina hallinnonalan edut eivät kuitenkaan ole yhtenevät poliittisen tahdonmuodostuksen ja päätöksenteon kanssa. Poliittinen vallankäyttö nousee keskeiseksi silloin, kun mennään selkeämmin alueelle, jossa poliittiset intressit tulevat korostuneemmin esille. Käytännössä tällaisia ovat olleet esimerkiksi puolustusvoimien joukko-osastojen lakkauttamiset ja uudelleensijoitukset, joilla on huomattavia aluepoliittisia vaikutuksia esimerkiksi työpaikkoihin. Sen kautta niillä on myös poliittista merkitystä. Myös äkilliset kriisinhallintaoperaatiot voivat asettaa hallinnolle uusia tavoitteita ja saada aikaan odottamattomia resurssitarpeita. Poliittiset tavoitteet ja intressit saattavat olla vaikeuttamassa hallinnonalan toimintaan liittyvien rationalisointitavoitteiden toteuttamista silloin, kun ne ovat ristiriidassa uudistusten kanssa. (haastatteluaineisto) 26 Puolustusministeriö, 200931 Resurssien myöntämisen kautta politiikka asettaa hallinnonalalle ja sen toiminnalle tietyt reunaehdot ja vaikuttaa siihen, millaista suorituskykyä ollaan rakentamassa. Uusien asejärjestelmien hankinta ja käyttöönotto ja puolustusjärjestelmän kehittäminen edellyttävät pitkän aikavälin suunnittelua ja resurssien saatavuuden turvaamista. Poliittisen päätöksenteon kannalta keskeinen hallituskauden tarkastelunäkökulma on siihen suhteutettuna varsin lyhyt. Turvallisuus- ja puolustuspoliittisilla selonteoilla rakennetaan jatkuvuutta myös hallituskauden yli ja pyritään poliittiseen konsensuksen aikaansaamiseen valtakunnan turvallisuus- ja puolustusasioita koskevissa linjauksissa. Hallituksenvaihdosten myötä ei voida lähteä äkillisesti muuttamaan valittua suuntaa ilman huomattavia kielteisiä seurannaisvaikutuksia. Puolustusjärjestelmän kehittäminen edellyttää jatkuvuutta ja strategisen tason suunnittelua, sekä Suomen turvallisuusympäristön seurantaa ja analysointia. Hallinnonalan resurssit joudutaan kuitenkin hakemaan vuosittain uudelleen, eikä täyttä varmuutta pitkän aikavälin kehittämishankkeiden edellyttämistä resursseista ole olemassa. Poliittisten päätöksentekijöiden näkökulma rajautuu neljään vuoteen, joka on normaalioloissa yhden hallituksen täysimittainen toimikausi. (haastatteluaineisto) Puolustuspolitiikan, pitkän aikavälin kehittämislinjausten ja puolustushallinnon keskeisten resurssitarpeiden ja suorituskykyjen turvaaminen on haasteellista yhteensovittaa tulosohjauksen kanssa. Ongelmat johtuvat suurelta osin vaikeuksista muuntaa laadullisia tavoitteita mitattavaan, eli tavallisesti numeeriseen muotoon. Indikaattorin kehittäminen edellyttää riittävää suunnittelua ja mittarin soveltuvuuden monipuolista arviointia ja kokeilua. Ilman niitä mittari ei todennäköisesti täytä hyvälle tulosindikaattorille asetettuja kriteereitä. Mittarin kehittämiseen voivat vaikuttaa haitallisesti ohjaavan tahon tuloksellisuudelle asettamat kriteerit ja tulostavoitteet. Tulosohjauksen vaarana on, että tavoitteiden asettamisen ja niiden saavuttamisen helppous alkavat ohjata tavoitteenasettelua (Valtiovarainministeriö 2005a, 107). Mittarilla saatetaan pyrkiä tuottamaan halutunlaista informaatiota ilman, että mittari kytkeytyisi riittävällä tavalla mitattavaan asiaan. Tässä tutkimuksessa ei tarkastella koko Suomen puolustus- ja turvallisuuspoliittista päätöksentekorakennetta, vaan poliittinen ohjaus on rajattu strategisten asiakirjojen ja toisaalta tulosprisman sisältämän yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja tilivelvollisuuden toteuttamisen näkökulmiin. Tulostavoitteet ilmoitetaan vuosittain laadittavassa hallinnonalan tulostavoiteasiakirjassa, johon sisältyvät myös tilivirastokohtaiset tavoitteet. Tulosohjauksen poliittisessa ohjausnäkökulmassa keskeisiä ovat puolustusministeriön hallinnonalalle asetetut yhteiskunnallisen vaikuttavuuden tulostavoitteet tarkastelujaksolla (ks. liitteet 1-5). Tutkimuksellinen mielenkiinto kohdistuu vaikuttavuustavoitteiden sisällön ja toisaalta niiden ja puolustushallintoa koskevien strategisten linjausten, sekä hallituksen strategia-asiakirjojen väliseen yhteyteen siten kuin se on käytetyn tutkimusaineiston kautta havaittavissa. Toisin sanoen analysoidaan sitä, millä tavoin poliittinen ohjaus välittyy puolustushallinnon yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden sisältöön ja sitä kautta hallinnonalan tulosohjausprosessiin. Tarkasteltaessa puolustushallinnon yhteiskunnallisia vaikuttavuustavoitteita ja niiden yhteyttä poliittiseen päätöksentekoon ja ohjausasiakirjoihin, muodostuu tulostavoiteasiakirjojen kokonaisuudesta varsin hajanainen ja osin jopa epätasapainoinen kuva. Puolustushallinnolle asetettujen yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden määrä on vaihdellut vuosittain hyvin voimakkaasti (2004: 9; 2005: 15: 2006: 7; 2007: 3: 2008: 4) Vaikuttavuustavoitteiden kokonaismäärää voidaan pitää tulosohjauksen toteuttamisen Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 2732 kannalta eritoten tarkastelujakson alkupuolella liian suurena, mutta lukumäärän kehitys on kulkenut parempaan suuntaan. Se on selkiyttänyt hallinnonalan ydintoimintojen merkityksen ja keskeisten vaikuttavuustavoitteiden havaitsemista. Laajuudeltaan ja yhteiskunnalliselta merkittävyydeltään vaikuttavuudelle asetetut tulostavoitteet eroavat tarkastelujaksolla huomattavasti toisistaan. Osa tavoitteista on selkeästi hallinnonalan sisäisiä ja sen toiminnan kehittämiseen liittyviä, eikä niillä ole selkeää yhteyttä vaikuttavuuteen. Hallinnollisiksi luokiteltavien tavoitteiden mukanaolo on luultavasti osoitus tulosohjauksen kehittämisvaiheista, sillä niiden osuus vähenee tarkastelujakson loppua kohden, eikä niitä ole enää hallinnonalan vuodelle 2008 asetetuissa tavoitteissa. (Puolustusministeriö 2004a; 2005a; 2006a; 2007a; 2008, ks. liitteet 1 5) Poliittisen päätöksenteon yhteys vaikuttavuustavoitteisiin jää melko yleisluontoiseksi ohjausasiakirjoissa linjattujen tavoitteiden toistamiseksi. Hallitusohjelmaan tai hallituksen strategia-asiakirjaan (HSA) liittyviä tulostavoitteita on asetettu, mutta niitä ei ole eroteltu omiksi kokonaisuuksikseen. Myös YETT strategian näkyvyys vaikuttavuustavoitteissa jää hyvin yleiselle tasolle. Agenttiteorian näkökulmasta puolustusministeriön vaikuttavuustavoitteet eivät sisällä poliittisen päätöksenteon ohjausasiakirjoihin verrattaessa päämääräkonfliktia tai informaation epäsymmetriaa, eritoten kun selkeästi hallinnolliset asiat ovat poistuneet vaikuttavuustavoitteista. Puolustushallinnon yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet noudattavat tarkoin poliittisia linjauksia, kuten parlamentaarisessa järjestelmässä tuleekin. Tulosohjauksen kannalta vaikuttavuustavoitteita olisi kuitenkin konkretisoitava enemmän, jotta ne voisivat ohjata ja tukea toiminnallisten tulostavoitteiden asettamista. Politiikalla asetetaan suunta hallinnon toiminnalle, mutta tulosohjauksen näkökulmasta pelkkä asetettuun suuntaan kulkeminen ilman tarkempia tavoitteita ei ole riittävää. Puolustushallinnon tulisi nykyistä selkeämmin operationalisoida poliittisia linjauksia tavoitetiloiksi ja hallinnonalan vaikuttavuudeksi. Toteutuessaan se helpottaisi tulosketjujen ja syys-seuraus-suhteiden rakentamista ja heijastuisi positiivisesti myös hallinnonalan tulosraportointiin. Tulosohjauksen haasteellisuus ja siihen sisältyvät rajoitukset tunnustaen olisi myös puolustushallinnon vaikuttavuustavoitteissa huomioitava selkeämmin tavoitteiden yhteys toiminnan laadulliseen kehittämiseen tai yhteiskunnan kannalta merkityksellisten lopputulosten aikaansaamiseen. Yhteiskunnallisia vaikuttavuustavoitteita tarkasteltaessa muodostuu käsitys puolustushallinnosta helposti passiiviseksi toimijaksi, jolla ei ole kiinnostusta katsoa asioita eteenpäin ja muodostaa aitoja tulostavoitteita, joihin sisältyy myös epäonnistumisen riski. Yleisenä havaintona voidaan todeta puolustusministeriön hallinnonalan yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden suorittamiseen painottuva luonne: Vaikuttavuustavoitteet eivät juuri sisällöllisesti ilmennä yhteiskunnan kannalta toivottavia lopputiloja tai sisällä parannusta keskeiseksi koettuun asiaan. Hallinnonalan vaikuttavuustavoitteista huomattava osa on suorittamiseksi luokiteltavia. Vuoden 2004 tulostavoitteissa (Puolustusministeriö 2004a) lopputulos ilmenee seuraavista tavoitteista: 1.) Saatetaan loppuun vuoden 2001 selonteon rakennemuutoksen edellyttämät toimet; 2.) Puolustushallinnon yhteistoimintaa lisätään muun yhteiskunnan kanssa toiminnan kehittämisvaatimusten ja ohjelmajohtamisen kehittämisperiaatteiden mukaisesti. 28 Puolustusministeriö, 200933 3.) Varmistetaan tehtävien vaativuuden ja henkilökohtaisten suoritusten arviointiin perustuvan palkkausjärjestelmän käyttöönotto puolustushallinnossa. 4.) Selvitetään hallinnonalan budjetin vaikutukset hallituksen aluepolitiikkaan liittyen maan eri osissa. Edellä mainituista tulostavoitteista kohdat 3 ja 4 ovat hallinnollisia, eikä niillä ole laajempaa yhteiskunnallista vaikutusulottuvuutta. Vuoden 2005 osalta suorittava piirre korostuu niin, että vaikuttavuustavoitteissa esiintyy kyllä kehittäminen ja parantaminen, mutta niihin ei sisälly tarkempaa sisällöllistä määrittelyä, eikä selkeästi ilmaistua tavoitetasoa, johon toteutumaa voitaisiin verrata. (Puolustusministeriö 2005a, ks. liite 2) Vuodelle 2006 asetetuissa vaikuttavuustavoitteissa tavoitetila on esitetty, mutta tavoitteilta puuttuvat edelleen seurannan, mittaamisen tai laadullisen arvioinnin edellytykset. (Puolustusministeriö 2006a, ks. liite 3) Vuoden 2007 osalta linja jatkuu samanlaisena, sillä ainoastaan kohta: Puolustusjärjestelmää kehitetään valtioneuvoston vuoden 2004 turvallisuus- ja puolustuspoliittisen selonteon mukaisesti siten, että toiminnan tuottavuus ja kustannustehokkuus paranevat, on yksiselitteinen ja mitattavissa oleva tavoite. (Puolustusministeriö 2007a, ks. liite 4) Vuodelle 2008 asetetut vaikuttavuustavoitteet on edellisvuosien tapaan ilmaistu laadullisina, puolustushallinnon ydintehtävien kehittämisenä ja parantamisena, mutta ilman lähtö- ja tavoitetasojen esittämistä. Tästä huolimatta vaikuttavuustavoitteille on asetettu numeeriset tavoiteluvut, mikä vaikuttaa erikoiselta tavoitteiden sisältämät mitattavuuteen liittyvät puutteet huomioonottaen. (Puolustusministeriö 2008, ks liite 5) Poliittisen ohjauksen näkyvyys tulosohjausasiakirjoissa vaikuttaisi vuosien aikana lisääntyneen. Tämä johtuu pääosin selvästi hallinnollisten tavoitteiden karsiutumisesta vaikuttavuustavoitteiden ulkopuolelle. Hallinnolliset tavoitteet ovat pudonneet virastotasolle ja yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet ovat alkaneet vakiintua, mikä tuo tulosseurantaan kaivattua ajallista jatkuvuutta ja vertailutietoa Hallintoideologinen näkökulma tulosohjaukseen Tulosohjaus muodostaa hallintomallin, jota voidaan pitää tietynlaisena hallintoideologiana. Hallintoideologialla tarkoitetaan: Tiettynä ajankohtana vallitsevia hallintofunktioiden järjestämisen lähtökohtina olevia periaatteita. Hallintoideologiat voivat perustua tulkintaan hallinnon toiminnan luonteesta (esimerkiksi tarkoituksenmukaisuudesta ja tehokkuudesta) tai julkisen hallinnon ja yhteiskunnan välisistä suhteista. Se ilmenee esimerkiksi hallinnon kehittämisen kielessä, jossa painottuvat rationaalisuus ja ehdotettujen toimenpiteiden työnjaon tehokkuutta ja toimenpiteiden tarkoituksenmukaisuutta lisäävä merkitys. Rationaalisuuden korostaminen on ollut eri aikakausien hallintoideologioita yhdistävä piirre. (Stenvall 1995, 65, 68) Tulosohjaus on liitettävissä myös hallinnon hallintaan ja siihen liittyvään problematiikkaan. Hallinta merkitsee tässä yhteydessä, että hallintoon kyetään vaikuttamaan niin, että se toimii halutulla tavalla (kyky kontrolloida, ohjata ja yhteensovittaa). Hallintaan on kiinnitetty huomiota kaikissa keskushallintoa koskevissa kehittämisehdotuksissa, joissa on pyritty löytämään tarkoituksenmukaisempia ja aikaisempaa parempia hallinnan ratkaisuja. Hallinta kytkeytyy valtaan ja keskushallinnon kehittämisehdotuksia onkin tyypillisesti perusteltu pyrkimyksellä vahvistaa poliittisen hallinnan mahdollisuuksia. (Stenvall 1995, 67) Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 2934 Hallinnon kehittämisessä luodaan mielikuvaa hallittavasta hallinnosta, joka mahdollistaa sen toiminnan ennustettavuuden ja tarkoituksenmukaisuuden hallitsijan intressien toteuttamiseksi. Kehittämisehdotuksien argumentoinnilla toteutetaankin weberiläisen herruusjärjestelmän ideaalia. (Stenvall 1995, 67) Hallinnon hallittavuus ei kuitenkaan välttämättä toteudu käytännössä. Esimerkiksi tulosohjauksessa tulosten ja tulossopimusten käytännön merkitys saattaa poiketa huomattavastikin siitä, millaiseksi se on hallinnossa tarkoitettu. Tulosohjaus voidaan nähdä Treuthardtin mukaan myös muotina ja seurusteluna, jossa muista erottautumisella ja rituaaleilla on merkitystä (Treuthardt 2005, ). Tässä luvussa puolustusministeriön hallinnonalan tulosohjausta tarkastellaan valtionhallinnon tulosohjausta koskevien tavoitteiden ja kriteeristön kautta. Näkökulmana on siten tulosohjausjärjestelmä sekä ideaalina että käytännön ohjausmallina. Edellisessä luvussa poliittista ohjausta ja sen toteutumista katsottiin sen kautta, miten poliittisissa ohjausasiakirjoissa asetetut tavoitteet ilmenevät puolustushallinnon tulostavoitteissa. Tässä luvussa puolustushallinnon tuloksellisuusrakennetta verrataan tulosohjauksen ideaalimalliin, millä pyritään tuomaan esille keskeiset ohjaukseen liittyvät haasteet ja ongelmat. Hallinnon tehtävänä on poliittisen tahdonmuodostuksen kautta ilmaistujen tavoitteiden toteuttaminen. Tulosprismassa poliittisen tason vaikuttavuustavoitteiden kautta ilmenevän poliittisen tahdon tulisi välittyä alimmalle tasolle saakka. Poliittinen tahdonmuodostus on tulosprismassa ainoa vallankäytön muoto, mikä on legitiimiä ja näkyvää ja konkretisoituu tulostavoitteiden asetannassa. Käytännössä myös hallinnonaloilla on omia intressejään ja tavoitteitaan, joita ne pyrkivät edistämään. Niiden voi katsoa ilmenevän erityisesti toiminnan tasolla, siinä mitä hallinto todellisuudessa tekee ja mihin tavoitteisiin se aidosti sitoutuu tulosohjauksen kautta (Valtiovarainministeriö 2005b, 30). Hallinnon ja virkamieskunnan vallankäyttö on kuitenkin tavallisesti piilevää, eikä sen todentaminen ole siten helppoa. Päämies-agentti teorian näkökulmasta hallinnollinen näkökulma tulosohjaukseen muodostuu kahtalaiseksi: Kyse on sekä hallinnon sitoutumisesta asetettujen vaikuttavuustavoitteiden toteuttamiseen että tulosohjaukseen valtionhallinnon ohjausmallina. Näistä edellinen sivuaa aikaisemmin käsiteltyä poliittista ohjausta. Hallintonäkökulmassa tutkimuksellinen mielenkiinto kohdistuu siihen, miten tulosohjausprosessi itsessään toimii: onko tavoitteiden ja toiminnan yhteys selkeä ja millainen on tuloksellisuuden todennettavuus? Tällöin keskeiseksi tarkastelun kohteeksi nousevat tavoitteiden ja toiminnan välinen yhteys (tulosketjut) ja tuloksellisuuden seurantamekanismit (mittarit, arviointi). Tässä palataan jälleen yhteiskunnallisen vaikuttavuuden määrittelyyn ja siihen sisältyviin haasteisiin puolustusministeriön hallinnonalalla. Toiminnalliset tulostavoitteet ja aikaansaadut tuotokset voidaan teknisesti hyvin liittää yhteiskunnallisiin vaikuttavuustavoitteisiin. Ongelmana ei olekaan toiminnan ja haluttujen vaikutusten välinen yhteys. On selvää, että esimerkiksi uuden asejärjestelmän hankkiminen tai henkilöstön kouluttaminen sotilastehtäviin liittyy erittäin voimakkaasti hallinnonalan ydintehtäviin ja myös sen yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Sen sijaan kun tämä toiminnan ja vaikuttavuuden välinen suhde halutaan saada mitattavaan muotoon ja tarkastella käytettyjen resurssien yhteyttä niillä saavutettuihin tuloksiin, ollaan lähtökohtaisesti ongelmallisessa tilanteessa. Miten tulisi mitata suorituskykyä, jonka mittaaminen rauhan ajan olosuhteissa on lähtökohtaisesti vaikea toteuttaa ja johon liittyy huomattavia sotilaalliseen turvallisuuteen liittyviä salaustarpeita? 30 Puolustusministeriö, 200935 Vaikuttavuustavoitteissa ei voida päästä yksiselitteiseen mitattavuuteen ilman, että vaikuttavuustavoitteet määritellään, arvioidaan ja rajataan nykyistä tarkemmin. Tavoitteen tulisi olla selkeästi määritelty tietyn toiminnan lopputulos, jolle on asetettu laadulliset tai määrälliset kriteerit. Tällä hetkellä vaikuttavuustavoitteet ovat kuitenkin prosessimaisia, johonkin haluttuun tavoitteeseen liittyvää suorittamista. Tällöin vaikuttavuustavoitteet eivät täytä tavoitteen tunnusmerkistöä ja niiden saavuttamiseen riittää periaatteessa se, että on saatu aikaan niihin liittyviä toiminnallisia suoritteita. Tällöin vaikuttavuustavoitteet voidaan katsoa saavutetuiksi, kunhan kyetään osoittamaan, että on toimittu niiden edistämiseksi. Voidaan esittää kysymys, onko tällainen tuloksellisuus sellaista, mitä tulosohjausuudistuksilla on lähdetty hakemaan? Kyseessä on tulosohjauksen toteuttaminen lähinnä rituaalimaisena velvoitteena, jossa pyritään täyttämään tulosohjausperiaatteita sillä tasolla kuin se on välttämätöntä (Rituaaleista tulosohjauksessa ks. Treuthardt 2005, ). Tämä on mahdollista mm. siksi, ettei valtionhallinnossa ole toistaiseksi tuloksellisuuteen liittyvää selkeää palkitsemis- tai sanktiomenettelyä. Tulostavoitteiden toteutumatta jääminen ei siten aiheuta asianomaiselle ministeriölle tai virastolle haitallisia seuraamuksia. Myöskään hyvästä tuloksesta tai tulosraportoinnista ei palkita ja siten motivaatio tuloksellisuustavoitteiden saavuttamiseen tai tulosohjauksen tehokkaaseen kehittämiseen ei ole ollut kovin suuri. Käytännössä hallinnon tilivelvollisuus ja vastuu poliittiselle päätöksentekojärjestelmälle ja kansalaisille tulosohjauksen toteutumisen ja raportoinnin osalta tapahtuu välillisesti erillisen ohjaus- ja valvontamekanismin kautta. Vastuu tulosohjausprosessista ja sen oikeellisuudesta on jokaisen hallinnonalan ministeriön lisäksi tarkastusluonteisilla instituutioilla, kuten valtiovarain controller-toiminnolla ja valtiontalouden tarkastusvirastolla (VTV). Lopullinen hallinnonalojen ja koko valtionhallinnon vastuu tuloksellisuudesta on kuitenkin valtioneuvostolle ja eduskunnalle. Päämies-agentti teorian kannalta on ongelmallista, että tulosohjauksen toteutumista seuraavat tahot esittävät kyllä tulosohjaukseen liittyviä suosituksia ja korjausehdotuksia, mutta niillä ei ole todellista valtaa tai ohjaussuhdetta ministeriöihin ja niiden edustamiin hallinnonaloihin. Sen vuoksi päämieheksi on määritelty koko valtionhallinnon tulosohjaus teoreettisena, osin idealistisenakin tavoitemallina. Agenttina on puolustusministeriön hallinnonala rajattuna tulosohjausprosessiin, ei siis ministeriö tai hallinnonala hallinnollisena subjektina. Tällöin agenttina nähdään tulosohjaus sellaisena kuin se hallinnonalalla käytännössä toteutuu. Ministeriön tulee toteuttaa tulosohjausta osana valtionhallintoa, mutta sillä on siitä huolimatta omia intressejä valvottavanaan, mitkä saattavat olla ristiriidassa tulosohjauksen yksityiskohtaisen, osin idealistisena pidettävän toteuttamisen kanssa. Tulosohjauksessa havaittavat puutteet eivät kuitenkaan välttämättä ole osoitus näiden intressien olemassaolosta ja tarkoituksellisesta edistämisestä, vaan tulosohjausmallin käytäntöön soveltamiseen liittyvistä vaikeuksista ja haasteista. Rajanveto näiden välille on käytännössä erittäin hankalaa ja olen sen vuoksi päätynyt puolustusministeriön hallinnonalan ja tulosohjauksen eriyttämiseen siten, etteivät tulosohjauksesta tehtävät havainnot ja päätelmät ole rinnastettavissa suoraan puolustusministeriön hallinnonalan rooliin poliittisen päätöksenteon ja valtionhallinnon tulosohjausta ohjaavien instituutioiden (esim. Valtiontalouden tarkastusvirasto, Valtiovarain controller toiminto) agenttina. Se miksi hallintonäkökulma on tässä tutkimuksessa haluttu ottaa erillisen alaluvun aiheeksi, johtuu siitä, että se on tulosohjausprosessin kannalta konkreettinen ja asettaa tulosohjauksen teoreettisen ja käytännön tasot keskinäisen vertailun ja pohdinnan Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 3136 kohteeksi. Tällöin päästään lähemmäs hallinnonalan tulosohjausta ja voidaan peilata sitä tulosohjaukselle asetettuihin tavoitteisiin. Hallinnon näkökulmaa edustavat tässä tutkimuksessa Valtiontalouden tarkastusvirasto ja Valtiovarain controller-toiminto, joiden tehtävät liittyvät valtionhallinnon tulosohjaukseen ja tuloksellisuutta koskevaan raportointiin ja sen kehittämiseen. Myös valtiovarainministeriön hallinnon kehittämisosasto ja sen tuottamat tulosohjaukseen liittyvät raportit ja asiakirjat voidaan sisällöllisesti lukea kuuluvaksi yleiseen valtionhallinnon kehittämis- ja ohjausnäkökulmaan. (Temmes 2008, 69) Tulosohjauksen soveltaminen käytäntöön on osoittautunut haasteelliseksi ja aikaa vieväksi prosessiksi, jossa käytännössä toimivien pitkäaikaisten ratkaisujen löytäminen on usein vaikeaa. Voidaan tietysti perustellusti esittää, että tällä tavoin toteutetaan jatkuvan kehittämisen ajatusta ja ehkäistään tulosohjauksen muuttumista stabiiliksi tilaksi, joka heikentää välillisesti hallinnon kykyä vastata yhteiskunnan muutoksiin ja niiden asettamiin haasteisiin. Kuten edellisessä luvussa osoitettiin, ei poliittisten ohjausasiakirjojen ja puolustushallinnon asettamien vaikuttavuustavoitteiden välillä ollut havaittavissa tukea päämiesagentti -suhteen osoittamiseksi, ellei asetettujen vaikuttavuustavoitteiden suorittavaa luonnetta pidetä osoituksena informaation asymmetriasta ja agentin (ministeriö) tavoittelemasta informaatioedusta. Päämääräkonfliktia ei ainakaan käytettävissä olevalla tutkimusaineistolla ollut havaittavissa. Näyttääkin siltä, että tulosohjausasiakirjoissa poliittista päätöksentekojärjestelmää voimakkaampana päämiehenä toimii itse hallintokoneisto ja sen edellyttämä tulosohjauksen toteuttaminen. Tulosohjauksen toteuttamisen ja kehittämisen kannalta Valtiontalouden tarkastusvirastolla ja Valtiovarain controller -toiminnolla on keskeinen merkitys. Niiden roolit ja tehtävät painottuvat eri tavoin ja myös niiden asemassa suhteessa tulosohjaukseen on eroja. Valtiontalouden tarkastusvirasto on hallinnollisesti osa eduskuntaa, mutta toiminnallisesti siitä riippumaton. Sen tehtävänä on tarkastaa valtion taloudenhoidon laillisuutta ja tarkoituksenmukaisuutta sekä valtion talousarvion noudattamista. Sen sijaan tarkastusviraston tehtäviin ei kuulu tarkastaa eduskunnan taloudenhoitoa, eduskunnan vastattavina olevia rahastoja, Suomen Pankkia eikä kansaneläkelaitosta. Tarkastusviraston oikeudesta tarkastaa Suomen ja Euroopan yhteisöjen välisiä varainsiirtoja säädetään erikseen. (Laki valtiontalouden tarkastusvirastosta / 676) VTV:n tarkastustoiminta jakautuu tilintarkastukseen ja toiminnantarkastukseen. Tässä tutkimuksessa keskitytään toiminnantarkastukseen ja jätetään tilintarkastustoiminta käsittelyn ulkopuolelle. Tarkastusvirasto antaa tarkastuksesta laaditun tarkastuskertomuksen tiedoksi ja tarvittavia toimenpiteitä varten tarkastetulle ja ministeriölle, jonka toimialalle tarkastettu kuuluu, sekä tiedoksi eduskunnan tarkastusvaliokunnalle ja valtiovarainministeriölle. Tarkastetun ja ministeriön, jonka toimialalle tarkastettu kuuluu, on ilmoitettava tarkastusvirastolle, mihin toimenpiteisiin tarkastuskertomuksessa esitettyjen huomautusten johdosta on ryhdytty. (Laki valtiontalouden tarkastusvirastosta / 676, 5 / / 597) Salassapitoa koskevat säännökset eivät ole esteenä tarkastuskertomuksen antamiselle tarkastetulle viranomaiselle ja muille 1 momentissa tarkoitetuille viranomaisille. Tarkastusvirastolla on oikeus antaa tarkastusta suoritettaessa saatuja salassa pidettäviä asiakirjoja ja muita tietoja viranomaisille ja eduskunnan asianomaiselle valiokunnalle, jos se on tarpeen tarkastushavaintojen edellyttämien toimenpiteiden suorittamiseksi tai muutoin niiden tehtävän hoidon kannalta perusteltua. (Laki valtiontalouden tarkastusvirastosta / 676, 5 ) 32 Puolustusministeriö, 200937 Tarkastusvirasto antaa eduskunnalle vuosittain syyskuun loppuun mennessä kertomuksen toiminnastaan ja tarvittaessa erilliskertomuksia. Eduskunnan asianomaisella valiokunnalla on oikeus saada tarkastusvirastolta sen kertomusten käsittelyssä tarvitsemiaan tietoja tarkastustoiminnasta. (Laki valtiontalouden tarkastusvirastosta / 676, 6 ) Valtiovarain controller-toiminto (VVC) on hallinnollisesti osa valtiovarainministeriötä, mutta toiminnallisesti siitä riippumaton. Keskeisenä erona valtiontalouden tarkastusvirastoon on, että controller-toiminto toimii valtioneuvoston osana. VVC ei ole sisäinen tai ulkoinen tarkastaja. Valtiontalouden tarkastusvirasto vastaa ulkoisesta tarkastuksesta ja sisäinen tarkastus on jokaisen viraston vastuulla. VVC:n tulosohjaukseen liittyviä perustoimintoja ovat: 1.) Ohjausjärjestelmien laadunvarmistus ja kehittäminen, sekä ennakollinen finanssivalvonta valtioneuvoston raha-asiain valiokunnassa. 2.) Valtion tilinpäätöskertomuksen tietojen laadunvarmistus (oikeiden ja riittävien tietojen varmistaminen). Huipentuu valtioneuvoston controllerin lausumaan valtion tilinpäätöskertomuksen tietojen oikeellisuudesta ja riittävyydestä. 3.) Valtion tilinpäätös- ja tuloksellisuusraportoinnin, sekä tuloksellisuuden ja johdon laskentatoimen ohjaus ja kehittäminen. 4.) Valtiontaloutta ja tuloksellisuutta koskevan arviointitoiminnan ohjaus ja kehittäminen. 5.) Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan ohjaus ja kehittäminen. VVC:n tehtävänä on edellä mainittujen perustoimintojen mukaisesti valvoa tuloksellisuutta ja varainkäyttöä, sekä palvella valtioneuvostoa ja ministeriöiden ylintä johtoa toimimalla neuvonantajana, hallinnon ohjaajana ja toiminnallisesti riippumattomana valvontaviranomaisena. (Valtiovarainministeriö 2007, 3 8, haastatteluaineisto) Valtiovarain controller-toiminnon tavoitteena on valtiontalouden, toiminnanohjauksen ja raportointijärjestelmien laadun varmistaminen ja kehittäminen. Controller-toiminnon tehtäviin kuuluu myös varmistaa, että tilinpäätöskertomuksessa on annettu oikeat ja riittävät tiedot valtiontaloudesta ja tuloksellisuudesta. (Valtiovarainministeriö 2007, 3 8, haastatteluaineisto) Valtiovarain controller-toiminto ohjaa ja kehittää tuloksellisuutta ja valtiontaloutta koskevaa raportointia ja arviointitoimintaa. Lisäksi sen tehtäviin kuuluu huolehtia sisäisen valvonnan ja sen riskienhallinnan yhteensovittamisesta, ohjauksesta ja kehittämisestä, sekä valtion vastuulle kuuluvien EU-varojen valvonnasta valtioneuvoston tasolla. Valtiovarain controller-toimintoa johtaa valtioneuvoston controller. (Valtiovarainministeriö 2007, 3 8, haastatteluaineisto) Valtiovarain controller-toiminnolla on hyvin vähän päätösvaltaa, mutta se voi ottaa laajasti kantaa, sekä tehdä ja esittää havaintoja hallinnon toiminnasta. Valtion tilinpäätöskertomukseen liittyvät tiedot ja niiden arviointi ovat VVC:n keskeinen prosessi, joka kulminoituu lausuntoon valtion tilinpäätöskertomuksen oikeellisuudesta ja riittävyydestä. Näkökulma painottuu tietojen käytettävyyteen eduskunnan ja valtioneuvoston näkökulmasta. Tietojen oikeellisuuden toteaminen on lähtökohtaisesti hankalaa, koska VVC ei toteuta tilintarkastustyyppistä toimintaa. (haastatteluaineisto) Valtiovarain controller-toiminto on pyrkinyt yhtenäistämään hallinnon ohjausrakenteita, kuten valtion tilinpäätöskertomusta ja talousarviota. Talousarvion merkitys on keskeinen suunniteltaessa rahankäyttöä ja isoja vaikuttavuustavoitteita. Vastaavasti Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 3338 tilinpäätöskertomuksessa tulisi raportoida niiden toteutumisesta hallinnonaloittain. Valtion tilinpäätöskertomus on laadittu nykyisessä muodossaan vuodesta 2004 lähtien ja se on kehittynyt parempaan suuntaan. (haastatteluaineisto) Etenkin alkuvaiheessa tilinpäätöskertomusten ongelmana oli, että tuloksista oli liian vähän tietoa. Sen sijaan kuvailevaa, tekemiseen painottunutta tekstiä oli paljon. Tuloksista oleva tieto oli liian detaljoitua ja sitä oli liian paljon, jotta tilinpäätöskertomus olisi toiminut aidosti eduskuntatason päätöksentekoasiakirjana. Tilinpäätösasiakirjaa on saatu tiivistettyä ja kuvailevan tekstin määrää on karsittu. Myös rakenne on muuttunut jämäkämmäksi ja se noudattaa selkeämmin talousarvioesityksen rakennetta. Myös ylätason vaikuttavuustavoitteiden raportointi ja yhteys talousarvioon on kehittynyt paremmaksi. Tilinpäätöskertomuksessa on kuitenkin edelleen kehittämistä. Esimerkiksi ministeriöiden osioissa on vielä liikaa vaihtelua. (haastatteluaineisto) Talousarvion rakenteen kehittäminen on luonut ongelmia tuloksellisuusraportointiin, koska on haluttu raportoida vanhalla suunnitelmalla, vaikka talousarvioesityksen rakenne on mennyt eteenpäin. Esimerkiksi liikenne- ja viestintäministeriön hallinnonalalla on raportoitu ratapölkkyjen lukumäärästä, jota eduskunnan ei tarvitse tietää. Tällaisia tietoja ei saisi laittaa budjettiin, eikä raportoida valtion tilinpäätöskertomuksessa, vaan niiden paikka on virastotasolla. (haastatteluaineisto) Talousarvioesityksen iso rakenne on haluttu yhdenmukaistaa pääluokittain, siten, että se on jatkossa jaoteltu politiikka-alueittain, eikä rahankäyttöä enää arvioida yksityiskohtaisesti. Talousarvioesityksestä on haluttu karsia yksittäisiä pieniä momentteja ja mennä laajempiin kokonaisuuksiin. (haastatteluaineisto) Tulosohjauksen toteuttamisen näkökulmasta on tärkeää, että talousarvio kohdistuu nimenomaan keskeisiin tulosalueisiin ja niiden mukaisiin tavoitteisiin. Resurssiohjausta ja tulosohjausta ei haluta yhdistää. Se tarkoittaa, ettei samaan aikaan voida laittaa vaikuttavuustavoitteita ja määritellä hyvin tarkkaan sitä, kuinka paljon määrärahaa momenteille osoitetaan. (haastatteluaineisto) Momenttien lukumäärää on karsittava, lukujen määrää rajoitettava ja tavoitteenasettelua selkiytettävä. Ylätason yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet ilmaistaan ensisijaisesti pääluokassa, lukutasolla voidaan olla vähän tarkempia. Tuotostavoitteet pitäisi jättää ministeriön ja viraston välisiin tulossopimuksiin. Eduskunnan ei tarvitse ottaa tällaisiin kantaa. Se on toteutusta, josta vastuun tulee olla ministeriöllä ja loppujen lopuksi virastolla. (haastatteluaineisto) Vuonna 2004 voimaan tulleen uuden talousarviolain periaatteissa on hyödynnetty liiketoiminnan malleja. Tavoitteellinen ajattelumalli soveltuu liiketoiminnan ohella myös valtionhallintoon. Valtionhallinnon tulee pyrkiä toimimaan tavoitteellisesti ja kyetä osoittamaan kansalaisille, mitä hyvää yhteiskunnan resursseilla saadaan aikaan. On myös tärkeää, että hallinnon toiminnan ja resurssienkäytön kehitystä on mahdollista seurata ja tällä tavoin kyetään hahmottamaan sen suuntaa. (haastatteluaineisto) Hallinnonalat ovat erilaisia ja siitä aiheutuu vähän ongelmia. Ei niinkään lähestymistavan soveltuvuuden, vaan sen käytäntöönviemisen kanssa. Jotkut hallinnonalat ovat sellaisia, että sieltä pystyy helpommin hahmottamaan sen, mitä yritetään saada aikaan, mitä on saavutettu ja mitä resursseja on käytetty. Esimerkiksi ulkoasiainministeriön hallinnonalalla on ollut tässä hankaluuksia. (haastatteluaineisto) Puolustusministeriön hallinnonala voidaan sijoittaa välimaastoon. Puolustushallinnolta on ollut välillä vaikeata saada etenkin yhteiskunnallisia vaikuttavuustavoitteita. Puolustus käyttää kuitenkin paljon resursseja ja niitä kohtaan esiintyy melko usein paineita molempiin suuntiin. Puolustushallinnon intressien mukaista on pystyä suunnittelemaan 34 Puolustusministeriö, 200939 ja raportoimaan siitä, mitä hyötyä resurssien käytöstä on yhteiskunnalle. Resurssien käyttö on kyettävä perustelemaan saavutetuilla tuloksilla. Mikäli yhteyttä resurssien ja hallinnon toiminnan, sekä sillä saavutettujen hyötyjen välillä ei kyetä osoittamaan, voidaan resurssejakin vastaavasti vähentää. (haastatteluaineisto) Tilinpäätöskertomukset mielletään hallinnossa usein pakkopullana, josta ei ole mitään iloa tiedon tuottajalle. On kuitenkin toimijan intressissä kertoa eduskunnalle, miksi on järkevää käyttää kaksi miljardia euroa puolustushallinnon toimintaan, kun siitä kahdesta miljardista kilpailevat myös muut hallinnonalat. (haastatteluaineisto) Puolustusministeriön hallinnonalan vaikuttavuus on siinä mielessä abstrakti, että toivotaan ja uskotaan, että vaikuttavuustavoitteet ovat hypoteettisia tavoitteita. Tästä voidaan ottaa esimerkiksi valtakunnan sotilaallinen puolustaminen, jolla ehkäistään sotilaallisia uhkia. Kukaan ei ainakaan toivo, että päästäisiin testaamaan sitä, että onko tähän liittyvä hallinnonalan vaikuttavuus ilmoitetulla tasolla. Tämäntyyppisiä tietoja on hyvin vaikea todentaa ja herää helposti kysymys siitä, missä määrin ne ovat ravistettuja tietoja. Tätä on kuitenkin hyvin vaikea todellisuudessa tietää. (haastatteluaineisto) Puolustushallinnolla on vielä se lisäpiirre hyvin moneen muuhun hallinnonalaan verrattuna, että aika usein tiedot eivät voi olla kovin julkisia. Jos lähdetään kaivamaan, mistä osatekijöistä numeerinen tulos muodostuu, niin aika pian tullaan siihen, missä menee julkisen tiedon raja, jota syvemmälle ei pääse. (haastatteluaineisto) Puolustushallinnon tuloksellisuudessa ja sen arvioinnissa on tiedostettava teoreettisuuden ongelma, mutta toisaalta puolustushallinto on yksi kaikkein selkeimmin rajattuja hallinnonaloja Suomen valtionhallinnossa. Toimintasektori on ainakin vielä aika yksiselitteinen, jos sitä verrataan esimerkiksi sisäasiainministeriöön, työ- ja elinkeinoministeriöön tai ympäristöministeriöön. Niiden sfääri, jolla toimitaan, on huomattavasti laajempi. (haastatteluaineisto) Puolustuksen tuotokset ovat suuria ja konkreettisia. Hallinnonala voi osoittaa tuloksellisuutensa esimerkiksi käyttämällä tuloksellisuushierarkiaa, vaikuttavuus-tuotoskäyrää tai resurssikaaviota. Niistä on mahdollista todeta, että vaikka se yhteiskunnallinen vaikuttavuus on vähän abstraktia ja sitä on vaikea hahmottaa, niin resursseja käytetään tiettyihin toimintakokonaisuuksiin, joiden uskotaan tukevan yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Toimintakokonaisuuksista löytyy kyllä hyvin helposti raportoitavaa tietoa. Olennaista on hahmottaa selkeällä tavalla, miten asiat liittyvät toisiinsa. Puolustushallinnolta toivottaisiin vähän enemmän toimintakokonaisuuksiin liittyvää tulostietoa. (haastatteluaineisto) Konkreettinen esimerkki on, kun jokunen vuosi sitten puolustusministeriö pyysi lisätalousarviossa lisärahaa eduskunnalta lentopolttoaineeseen. Perusteluna oli polttoaineen hinnannousu, mikä johti siihen, että polttoainekustannuksiin budjetoitu raha todettiin riittämättömäksi ja Hornetien tavoiteltu lentotuntimäärää oli vaarassa jäädä toteutumatta. Tämä oli hyvin intuitiivinen ja selkeä asia ja eduskunta myönsi lisärahan. Hornetien lentotuntimäärää ei kuitenkaan oltu tavoitteena koskaan ilmoitettu eduskunnalle, eikä sitä myöskään toteutumana raportoitu eduskunnalle julkisissa asiakirjoissa. Tässä tapahtui sellainen tulosohjauksen epäloogisuus, että lisätalousarvio toteutti tulosohjauksen prinsiippiä. (haastatteluaineisto) Tulosohjauksen tulee perustua siihen, että tavoitteet ja niihin tarvittavat resurssit ilmoitetaan eduskunnalle, joka päättää ovatko tavoitteet toivottavia ja myönnetäänkö niihin tarvittavat resurssit. Puolustushallinnon osalta huomattava osa resurssien käyttöä koskevista tiedoista jää ilmoittamatta talousarviossa ja myös tilinpäätöskertomuksessa. Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 3540 Molemmissa asiakirjoissa on hyvin detaljoitua tietoa esimerkiksi uusista kalustohankinnoista, mutta hyvin vähän tietoa suorituskyvyn ylläpitämisestä. Pääsääntöisesti siinä ei pitäisi olla minkäänlaista salassapidettävää tietoa. Esimerkiksi Hornetien lentotuntimäärät löytyvät Ruotuväki-lehdestä, kun tietoa vähän aikaa etsii. Suomi joutuu myös raportoimaan kansainvälisesti hyvinkin tarkkaan ja selkeästi luokiteltuina esimerkiksi eri aselajien suorituskykytietoja. Kotimaan päättäjille tämmöistä tietoa ei edes ylätasolla ainakaan normaalissa suunnittelu- ja seurantaprosessissa kuitenkaan raportoida. (haastatteluaineisto) Jää vähän epäselväksi, miksei olisi mahdollista suunnitella ja raportoida esimerkiksi sitä, että mikä on kaluston ja joukko-osastojen määrä, mikä pystytään ylläpitämään. Ei detaljitasolla, mutta esimerkiksi merkittävimpien käytettävyystietojen osalta. Esimerkiksi lentojen osalta on hyvin vaikea väittää, etteivätkö Hornetien lentotuntimäärät olisi ihan eduskunnankin näkökulmasta keskeisiä tavoitteita erityisesti kun otetaan huomioon, kuinka paljon rahaa on käytetty Hornetien hankintoihin, ylläpitoon ja päivittämiseen. (haastatteluaineisto) Tulosohjauksen kannalta on mielenkiintoista todeta, että ministeriöiden on vaikeata saada tietoa ulos vaadituissa raporteissa. Sen sijaan esimerkiksi selonteoissa motivaatio tuottaa tietoa on lähtökohtaisesti suurempi. Ministeriöiden ehdotukset eivät ole niin hyviä kuin ne voisivat olla. On todettu, että hyvää ja käyttökelpoista tietoa on tuotettu vapaaehtoisesti. Hyvä esimerkki voi olla, että ministeriö on tuottanut ihan vaan omasta innostuksestaan hallinnonalan neliväriesitteen tai raportin, jossa kerrotaan mitä hyvää tämä ministeriö on hallinnonalalla saanut aikaan. Talousarvioesitys tehdään jotenkin huonosti. Pahinta on, että tieto on jo olemassa ja se on aikaisemmin pystytty hyvällä tavalla ja selkeästi esittämään alaspäin, mutta sitä tietoa ei ole onnistuttu siirtämään talousarvioesitykseen, vaan siihen se tehdään jotenkin ihan omalla prosessillaan. (haastatteluaineisto) Erillisillä selvityksillä tai ministeriövaliokunnan kannanotoilla ei saada rahaa, vaan resurssit tulevat talousarvion kautta. Esimerkiksi liikennehankkeista voi olla joitakin infrastruktuurityöryhmän linjauksia siitä kuinka paljon rahaa ja mille hankkeelle seuraavan kymmenen vuoden aikana tulisi laittaa. Siihen on kuitenkin kokemuksen kautta opittu, ettei sellaiseen erilliseen listaukseen kannata sataprosenttisesti luottaa. (haastatteluaineisto) Tulosohjausjärjestelmän toimivuuden kannalta ongelmia on ollut myös tiedon käytössä. On ymmärrettävää, että menettelyn toistaminen vuosittain ei ole motivoivaa, mikäli tiedon tuottajat hallinnossa eivät usko, että tulostiedolla ja sen tuottamisella on merkitystä ja käyttöä. Esimerkiksi hallinnonaloittain vuosittain laadittava toiminta- ja taloussuunnittelu-asiakirja (TTS) vaaditaan kehysehdotusten yhteydessä. Päätöksenteossa TTS:stä hyödynnetään ainoastaan rahapuoli ja tekstissä kuvattuja hallinnonalan tulostavoitteita ei olla huomioitu juuri lainkaan. Siitä huolimatta myös ne on vaadittu sisällyttämään TTS:ään. (haastatteluaineisto) Toiminta- ja taloussuunnitelman merkitystä valtioneuvostotasolla on pohdittu ja tiedostettu siihen liittyvät ongelmat. Vaihtoehtoina on esitetty TTS:n nykyistä laajempaa huomioon ottamista tarkastelemalla määrärahakehyksiä ja tavoitteita kokonaisuutena. Toisena mahdollisuutena on todeta, ettei TTS:ää koeta tarpeelliseksi valtioneuvostotasolla, vaan se voidaan jättää ministeriöiden ohjausvälineeksi suhteessa hallinnonalaansa. (haastatteluaineisto) Tilinpäätöskertomuksella ja sen hyödynnettävyydellä pitäisi olla vahvempi yhteys eduskunnan päätöksentekoon. Eduskunnan tarkastusvaliokunnan perustamisella on 36 Puolustusministeriö, 200941 pyritty liittämään valtion tilinpäätöskertomuksen tiedot osaksi budjettikäsittelyä. Tällöin eduskunnalla olisi paremmin käytettävissään tieto siitä, mitä määrärahoilla on saatu aikaan. Jos yhteys tulosraportoinnin ja eduskunnan päätöksenteon välillä saataisiin tiiviimmäksi, lisäisi se hallinnonalojen motivaatiota tuottaa käyttökelpoista tietoa. (haastatteluaineisto) Toinen merkittävä haaste tiedon käytön lisäksi ovat useat päällekkäiset suunnitteluja raportointiprosessit. Tämä hämärtää sitä, mihin raportointiin kannattaa panostaa. Esimerkiksi hallituksen strategia asiakirjaan liittyvä arviointi ja politiikkaohjelmat ovat usein päällekkäisiä normaalitoiminnan kanssa. Tällöin tulee helposti kysymys, raportoidaanko hallinnon tavallisesta toiminnasta vai politiikkaohjelmasta. Raportointi työllistää ja välillä vaaditaan sellaisia asioita, joilla ei ole kovin suurta merkitystä. (haastatteluaineisto) Tulosohjauksessa kohdataan usein tavoitteita, jotka ovat horisontaalisia. Niihin vaikuttavat useat hallinnonalat ja niitä saattaa olla sen vuoksi vaikeata arvioida. Näitä ovat esimerkiksi liikenneturvallisuus ja syrjäytyminen. Numerotiedon saaminen tällaisista asioista saattaa osoittautua hankalaksi ja tällöin vaaditaan enemmän kvalitatiivista näkökulmaa. (haastatteluaineisto) Vastuu tuloksellisuuden arvioinnista on hajautettu eri hallinnonaloille, mutta myös keskitetty arviointiresurssi voisi olla eräs mahdollisuus. Tällainen on käytössä esimerkiksi Ruotsissa. Jos tuloksellisuuden arviointi on hajautettu, niin tulisi olla yhtenäisiä arviointiperiaatteita, jotta varmistetaan tiedon uskottavuus. Tilinpäätökseen liittyvää ohjausta lukuun ottamatta tällaista ei kuitenkaan ole käytössä. Suomen hallintokulttuuri vierastaa sitä, että keskitetysti lähdettäisiin hääräilemään eri hallinnonaloille. Ministeriöiden katsotaan vastaavan omasta hallinnonalastaan. (haastatteluaineisto) Valtiontalouden tarkastusviraston (VTV) tekemät toiminnantarkastukset ovat arviointitoimintaa ja täyttävät aika monia arvioinnin kriteereitä. VTV arvioi olennaisia, usein poikittaisuutta sisältäviä asioita, eivätkä ne ole sidottuja ministeriöjakoon. VTV:llä on toiminnantarkastukseen käytettävissä kohtuullisesti resursseja ja se on valtioneuvoston ulkopuolella. Valtioneuvosto ei voi tilata siltä arviointeja, vaan VTV arvioi mitä se hyväksi katsoo. (haastatteluaineisto) Puolustushallintoon liittyy tulosohjauksen kannalta erityispiirteitä, joita käytetään välillä väärin hyväksi, mutta paljon pitää myös paikkansa. Puolustus on erityinen hallinnonala ja sitä ei voi katsoa samasta näkökulmasta muiden kanssa. Tulosohjausmallin pitäisi kuitenkin olla sellainen, että se pätee mihin tahansa toimintaan, johon käytetään yhteiskunnan resursseja ja jolla tavoitellaan jotain. Vaikeudet tulevat sen käytännön toteuttamisessa. (haastatteluaineisto) Tulosraportoinnin voi tiivistää hallinnonalan tahtoon ja kykyyn kertoa, mitä hyvää se on saanut aikaan. Mikäli sen kertominen osoittautuu vaikeaksi, voidaan asia ilmaista myös niin päin, että mitä haittaa siitä sitten on jos otetaan resursseja pois. Puolustushallinnon tuloksellisuutta ei voi osoittaa pelkästään sillä, ettei maa ole joutunut sotilaalliseen konfliktiin ja alueita ei ole jouduttu luovuttamaan kenellekään. Tämä tavoite toteutuisi todennäköisesti seuraavana vuonnakin, vaikkei hallinnonalalle annettaisi lainkaan resursseja. Yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet ovat perusasia, mikä pätee riippumatta organisaatiosta, toiminnasta, ajasta ja paikasta. Tuloksellisuus tulee kyetä kertomaan, mikäli halutaan käyttää yhteiskunnan resursseja. (haastatteluaineisto) Puolustusministeriössä on hyvin selkeä määrärahan jakauma, eikä voida vedota sen monimutkaisuuteen. On lähdettävä isoista kokonaisuuksista ja pohdittava niitä tekijöitä, jotka edesauttavat asetettujen vaikuttavuustavoitteiden saavuttamista. Tulosohjauksen pitäisi antaa käsitys myös resurssienkäytöstä ja niillä saavutetuista asioista. Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 3742 Puolustushallinnon tilinpäätösraportoinnissa materiaalihankinnat on kuvattu melko yksityiskohtaisesti. Sen sijaan toimintamenoja, joita on reilu miljardi, ei avata juuri lainkaan. Tämä antaa lukijalle puutteellisen käsityksen puolustushallinnon resurssienkäytöstä. Toisaalta Puolustusvoimien palvelukeskuksesta (PVPK) kerrotaan melko paljon, vaikka tämä tieto on eduskunnalle suurien maanpuolustustavoitteiden kannalta aika epärelevanttia. Palvelukeskuksessa on kyse puhtaasti hallinnosta ja sen toiminnasta. (haastatteluaineisto) Puolustushallinnon tulisi kertoa joukko-osastojen määriä ja kuvata laatua, jolla puolustusta ja sen tavoitteita toteutetaan. Kuitenkin täytyy jäädä myös sellaista tietoa, jota ei ole järkevää ilmoittaa. Esimerkiksi alueelliseen kattavuuteen ja reagointikykyyn liittyvät tiedot tulee edelleen pitää salaisina. Kuitenkin puolustushallinnon täytyy antaa riittävä ja oikea kuva kahden miljardin määrärahan käytöstä. Puolustuksestakin indikaattoritietoa on löydettävissä runsaasti. Määrä ei kuitenkaan ole keskeisin asia vaan keskeisimpien tuloksellisuuden osoittavien tietojen ilmoittaminen. (haastatteluaineisto) Tulosohjaukseen liittyvät kehittämishaasteet vaikuttavat laaja-alaisilta ja ne koskettavat kaikkia hallinnonaloja. Vaikuttavuustiedoissa ilmenevät ongelmat ovat säilyneet pääosin ennallaan. Epäkohtina on pidetty esimerkiksi syy-seuraussuhteiden liiallista yksinkertaistamista, käsitteiden määrittelemättömyyttä tai niiden moniselitteisyyttä. Lisäksi haitallisia tai negatiivisia vaikutuksia on sivuutettu, eikä riskinäkökulmaa tai muiden toimijoiden vaikutusta ole riittävästi huomioitu. (Valtiontalouden tarkastusvirasto 2005; 2006, 27 28; 2007a, 9 10; 2008, 14, 19) Valtiontalouden tarkastusvirasto on tehnyt koosteen vuosina tehdyistä tarkastushavainnoista. Niiden perusteella tulosohjauksen tilasta saatava kuva muodostuu varsin heikoksi. Ministeriöiden tulosohjausote, tulostavoitehierarkia ja laskentatoimen tila todettiin heikoksi useissa tarkistuksissa. (Valtiontalouden tarkastusvirasto 2007b, 60 68) 6.3. Puolustusministeriö hallinnonalansa tulosohjaajana Kolmantena puolustushallinnon tulosohjauksen tarkastelunäkökulmana on puolustusministeriön rooli hallinnonalansa strategisena ohjaajana. Tulosohjauksessa vastuu hallinnonalan tilivirastojen ohjauksesta on asianomaisella ministeriöllä. Ministeriö laatii tulossopimukset virastojen kanssa ja esittää arvion niiden tuloksellisuudesta vuosittain yhdellä väliraportilla ja loppuraportilla. On edelleen syytä korostaa, ettei puolustusministeriön toteuttamaa hallinnonalan ohjausta tule nähdä erillään aikaisemmin käsitellyistä poliittisesta ohjauksesta tai hallinnollisesta näkökulmasta. Puolustusministeri valtioneuvoston jäsenenä on ministeriön ja hallinnonalan linkki poliittiseen vallankäyttöön ja ohjaukseen. Poliittinen ohjaus ja sen kautta muodostettu tahtotila välittyy valtioneuvoston, ministerin ja ministeriön virkamiesjohdon kautta hallinnonalan tilivirastoille. Vastaavasti tämä vaikutusketju voidaan nähdä myös alhaalta ylöspäin esimerkiksi hallinnonalan tilivirastojen resurssitarpeiden viemisenä valtioneuvoston ja eduskunnan tietoon. Eri ohjaus- ja tavoitetasot siis limittyvät voimakkaasti toisiinsa. Tuloksellisuuden perusta muodostuu kuitenkin ministeriön alaisessa hallinnossa, joka vastaa pääosin hallinnonalan toiminnallisista tuloksista. Tulosohjausta toteutetaan tilivirastokohtaisilla tulossopimuksilla, joissa on sovittu hallinnonalan toiminnallisista tulostavoitteista. Hallitusohjelma ja kehysbudjetointimenettelyn kautta määrittyvät hallinnonalan käytettävissä olevat resurssit ja samalla ne puitteet, joiden asettamissa raameissa tulosohjausta toteutetaan. Hallinnonalakohtainen toiminta- ja 38 Puolustusministeriö, 200943 taloussuunnitelma (TTS) on hallinnonalan sisäinen suunnittelun väline, jossa näkökulma kohdistuu hallinnonalan resurssien käyttöön ja sisäiseen ohjaukseen. Puolustusministeriön toiminta- ja taloussuunnitelma (TTS) on laadittu vuosittain ja sen tarkastelujakso on neljä vuotta. Siinä on ilmoitettu ministeriön ja hallinnonalan yhteiskunnallisen vaikuttavuustavoitteet ja tilivirastojen toiminnalliset tulostavoitteet. Toiminta- ja taloussuunnitelma on suunnitteluasiakirja, eivätkä siinä ilmoitetut tulostavoitteet ole hallinnonalaa sitovia. Siinä kuitenkin ilmoitetaan hallinnonalan asettamat yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet suunnittelukaudelle. Tällä tavoin luodaan tulosohjaukseen jatkuvuutta ja korostetaan yhteiskunnallisen vaikuttavuuden merkitystä hallinnonalan kokonaisonnistumista kuvaavana kehitystrendinä. (haastatteluaineisto) TTS on poistunut käytöstä ja sen tilalle on otettu kahdesta neljään vuoteen ulottuva toimintasuunnitelma. Pidemmän aikavälin suunnittelu kytketään puolustushallinnossa hallinnonalan kehittämissuunnitelmaan (KESU). Siitä on yhteys hallinnonalan strategiseen suunnitteluprosessiin, puolustusministeriön strategiaan ja osastrategioihin, sekä niissä esitettyjen linjausten toteuttamiseen. Tulosohjauksen toimivuus edellyttää sen tiivistä yhteyttä hallinnonalan suunnitteluun. Tulosohjaus ei ole hallinnonalan suunnittelusta erillinen prosessi, vaan luontainen jatkumo suunnittelun ja johdon linjausten kautta nousevien tavoitteiden toteuttamiseksi käytännössä. Suunnitteluasiakirjat eivät yleensä ole selkeästi toimijoita sitovia. Hallinnonalan tulosohjausmenettelyyn sisältyvillä tulossopimuksilla asetetaan suunta sekä konkreettiset tavoitteet toiminnalle. Tulosraportoinnissa arvioidaan tavoitteiden toteutumista ja liitetään saavutetut tulokset kustannuksiin. Parhaimmillaan tulosohjaus tuottaa tietoa, jota voidaan hyödyntää laaja-alaisesti hallinnonalan tavoitteiden seurannassa, kehittämisessä sekä tilivelvollisuuden osoittamisessa eduskunnalle. Tulostavoitteiden asettamisessa ja seurannassa tulee pyrkiä muutaman vuoden aikajänteeseen. Tällä tavoin mahdollistetaan vuosittaisten tuloksellisuustietojen vertailukelpoisuus ja riittävä aikaresurssi asetettujen vaikuttavuustavoitteiden toteuttamiselle. Tulosohjauksen näkökulma on sovitettava puolustushallinnossa tehtävään suunnitteluun ja sen aikataulutukseen, jotta voidaan varmistua siitä, että ollaan tekemässä oikeita asioita. Suunnittelun ja tulosohjauksen välisen yhteyden tekee haasteelliseksi hallinnonalan tulevien tavoitteiden ja tarpeiden ennakointi muuttuvassa toimintaympäristössä. Suunnittelun ohella tilannetietoisuudella ja siihen liittyvällä joustavuudella on huomattava merkitys hallinnonalan kehittämisessä ja ohjauksessa. Puolustushallinnon ydintehtävien suunnitteluperusteet ovat suhteellisen pysyviä, mutta niiden perustalta toteutettavan suunnitteluprosessin on oltava jatkuva ja kyettävä reagoimaan muutoksiin. Tulosohjaukseen liitettynä puolustushallinnon strategian ja kehittämissuunnitelman tulisi antaa perusteet erityisesti yhteiskunnallisille vaikuttavuustavoitteille ja vaikutuksille. Tässä on selkeä mahdollisuus irtautua hallinnonalan lakisääteisten tehtävien mieltämisestä yhteiskunnalliseksi vaikuttavuudeksi ja nostaa niiden sijaan muita, yhteiskunnallisesti merkittäviä puolustushallinnon toimialaan kuuluvia tavoitteita. Vaikuttavuustavoitteiden tulisi myös edustaa jatkuvuutta ja olla sisällöllisesti riittävän väljästi muotoiltuja jotta niihin voidaan sisällyttää laaja-alaisesti ja joustavasti niiden toteutumista edistäviä toiminnallisia tavoitteita. Puolustusministeriön strategisessa suunnitelmassa esitetyt tehtävät ja kyvyt tulee huomioida johdon tekemien linjausten mukaisesti hallinnonalan kehittämissuunnitelmassa (kesu). Hallinnonalan keskipitkän aikavälin kehittämistarpeet ja tavoitteet on kyettävä viemään kehittämissuunnitelmasta osaksi toimintasuunnitelmaa (tosua) ja Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 3944 tulosohjausta. Toimintasuunnitelman aikaväliä (n.2 vuotta) voidaan pitää liian lyhyenä puolustushallinnon vaikuttavuustavoitteiden asettamisen kannalta. Sen sijaan se soveltuu hyvin useisiin toiminnallisiin tulostavoitteisiin, jotka ovat vaikuttavuustavoitteita huomattavasti konkreettisempia ja rajatumpia. Toiminnallisten tulostavoitteiden asettamisessa tulee painottaa niiden toteutumisen todennettavuutta nimenomaan mitattavina tuloksina. Aikaisemmin on jo todettu, että tavoitteiden suorittava, prosessinkaltainen luonne ei ole yhteensopiva tulosohjauksen kanssa. Puolustushallinnon suunnittelu muodostaa ajallisesti ja sisällöllisesti hierarkkisen kokonaisuuden, jossa eri suunnitteluasiakirjat ja niiden tiettyyn tarkastelujaksoon sidotut näkökulmat ovat limittyneet toisiinsa. Hallinnonalan tulosohjausperiaatteen mukaisesti esille nousevat kehittämis- ja toiminnalle asetetut tavoitteet tulee sisällyttää tulossopimuksiin. Tulossopimukset, joihin on kirjattu ministeriön ja puolustushallinnon virastojen tavoitteet, sitouttavat toimijoita valittujen tavoitteiden toteuttamiseen. Tulossopimuksissa tulee kyetä konkretisoimaan vaikuttavuustavoitteet toiminnallisiksi tavoitteiksi, joiden toteutumista voidaan arvioida noin yhden vuoden aikajänteellä. Lyhyt aikaulottuvuus korostaa toiminnallisten tavoitteiden konkreettisuutta ja rajattavuutta. Vaikutukset ja vaikuttavuus ovat niistä poiketen väljempiä, pidemmällä aikavälillä toteutettavia, hallinnonalan ja yhteiskunnan kannalta merkityksellisiä tavoitteita. Tuloksellisuuden osoittamisessa arvioinneilla on keskeinen merkitys. Hallinnon olisi kyettävä arvioimaan tulostavoitteiden toteutumista ja sen lisäksi vuosittain tilinpäätöskertomukseen liitettävää erityisteemaa. Arvioinnit olisi suunniteltava ja toteutettava siten, että arvioinnin kohteet olisivat tiedossa hyvissä ajoin ennen tilinpäätöskertomusta. Vaikuttavuusarvioinnissa on kyse tiedon tuottamisesta ja rakentamisesta, sekä toisaalta tiedon palauttamisesta käytäntöön. Hyvin suunniteltu ja toteutettu arviointitoiminta mahdollistaa puolustushallinnon ennakoivan ja tuloksellisen toiminnan sekä tehokkaan resurssien käytön. Se tukee ministeriön toteuttamaa hallinnonalan ohjausta ja yleistä toiminnan, valmistelun ja päätöksenteon kehittämistä. Puolustushallinnon arviointitoiminta on ollut suhteessa muuhun valtionhallintoon varsin laajaa. Kehittämistarpeita on kuitenkin erityisesti arviointitiedon hyödyntämisessä. Yksittäisten arviointihankkeiden tulokset tulee kytkeä osaksi puolustushallinnon tietovarantoa ja kokonaiskehittämistä. Arviointihankkeista ja niiden tuloksista tiedottamista tulee edelleen kehittää, jotta niiden vaikuttavuutta saataisiin lisättyä. Arviointitoiminta tulee Suomen valtionhallinnossa lähitulevaisuudessa kehittymään luultavasti yhä voimakkaammin vastuullistavan arvioinnin suuntaan. Tämän arviointityypin taustalla on ajatus hallinnon tilivelvollisuusperiaatteesta. Sen avulla pyritään edistämään toimijoille ja toimintamuodoille (ml. rahoitusmuodot) asetettujen tavoitteiden, vaatimusten ja tarpeiden mukaista seurantaa. Vastuullistavan arvioinnin painopisteinä ovat tavallisesti toiminnan vaikuttavuus ja sen keskeiset edellytykset. Tällöin arviointiprosessit tulee kytkeä osaksi päätöksentekoprosesseja ja niiden tietotarpeita, joita voivat olla esimerkiksi toiminnan yhteiskunnalliset perusteet, uudistamistarpeiden määrittely, määrärahojen käyttöön liittyvä seuranta sekä politiikkalinjauksiin ja niiden painopisteisiin liittyvä arviointi. Osana tulosohjausta ja sen kehittämistä tulee huomioida riskienhallintanäkökulman merkityksen kasvu. Riskienhallintanäkökulma tulee luultavasti osana toiminnan ja resurssien käytön suunnittelua vahvistumaan valtionhallinnossa ja myös puolustushallinnon tulee kyetä omalta osaltaan tunnistamaan hallinnonalaan ja toimintaympäristöön kohdistuvat riskit ja arvioimaan niiden seurannaisvaikutuksia. Tällä on tiivis yhteys hallinnonalan strategiseen suunnitteluun ja puolustuspoliittiseen vaikuttamiseen. 40 Puolustusministeriö, 200945 Riskienhallinnalla on myös selkeä kytkentä tuloksellisuuteen ja sitä kautta tulosohjaukseen: Mitkä ovat riskit, jos tiettyyn ennalta asetettuun tulostavoitteeseen ja sen mukaiseen tavoitetilaan ei päästä? Tulosohjausta voidaan tällöin ajatella käänteisenä: riskit tulevat toteutumattomista tavoitteista ja ei-toivotuista vaikutuksista, jotka voivat sekä ulkoisia että hallinnonalan sisäisiä. Arviointitoiminnan ja hallinnonalan tulosohjauksen kehittäminen ovat pitkäaikaisia tavoitteita, mikä korostaa vaiheittaista etenemistä osatavoitteiden kautta. Kehittäminen tulisi nähdä vaiheittaisena, jatkuvana prosessina, jossa tuloksia saavutetaan pitkäjänteisellä ja suunnitelmallisella työllä. Tulosohjaukseen liittyvässä suunnittelussa tulee varmistaa KESUn yhteys TOSUun, jossa on haasteena kehittää samanaikaisesti rakennetta ja sisältöä johdonmukaisella tavalla ja suhteuttaa kehittäminen valtiokonsernitasolta ja toisaalta puolustushallinnon sisältä nouseviin tarpeisiin ja vaatimuksiin. Puolustusministeriön hallinnonalan tulosohjauksen kannalta nykytilan vahvuuksiksi voidaan luokitella hallinnonalan toimintojen selkeys, voimakas ja perinteisiin nojautuva toimintakulttuuri, sekä myönteinen julkisuuskuva. Ulkoapäin puolustusministeriön hallinnonalaa voidaan pitää tulosohjauksen toteuttamisen osalta periaatteessa melko hyvin soveltuvana juuri sen selkeyden ja tarkasti rajattujen tehtävien vuoksi. Puolustushallinnossa tulosohjauksen käyttökelpoisuuteen on sen sijaan suhtauduttu kriittisemmin. Sitä on pidetty ongelmallisena juuri hallinnonalan luonteen ja tuloksellisuuden, erityisesti vaikuttavuuden osoittamisen kannalta. Nämä näkökulmaerot liittyvät merkittävältä osin erilaisiin näkemyksiin hallinnonalan tuloksellisuustietojen julkisuusasteesta, mutta taustalla on havaittavissa myös ministeriön haasteet hallinnonalan virastojen ohjauksessa. (haastatteluaineisto) Tulosohjauksen perustana on tulossopimus, jossa sovitaan tulostavoitteista ja niiden seurannasta. Puolustusministeriö tekee vuosittain tulossopimukset puolustusvoimien, puolustushallinnon rakennuslaitoksen ja puolustusvoimien palvelukeskuksen kanssa. Tavoitteiden toteutumista seurataan osavuosiraportilla ja koko budjettivuotta koskevalla vuosiraportilla. Ministeriössä tulossopimukset laaditaan kansliapäällikön, osastojen ja erillisyksiköiden välille. Myös puolustusministeriön tuloksellisuutta arvioidaan yhtenä hallinnonalan tilivirastona ja ministeriö asettaa itselleen toiminnallisia tavoitteita. Seuraavaksi kuvaan puolustusministeriön ja puolustusvoimien tulossopimusten sisältöä ja erityisesti niistä ilmenevää tavoitehierarkiaa tutkimuksen tehtävänasettelun mukaisesti. Kuten edellisessä, poliittista ohjausta koskevassa luvussa todettiin, on hallinnonalan vaikuttavuustavoitteiden määrä vaihdellut huomattavasti. Tarkasteltaessa hallinnonalan yhteiskunnallisia vaikuttavuustavoitteita ja puolustusvoimien toiminnallisia tulostavoitteita, kiinnittyy huomio asetettujen tavoitteiden suureen lukumäärään. Yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden suuri määrä vie liiaksi huomiota niiden mitattavuuden ja merkityksen pohdinnalta. Vuoden 2005 tulostavoitteissa puolustushallinnon yhteiskunnallinen vaikuttavuus jaettiin valtioneuvoston ja ministeriön asettamiin tavoitteisiin. Tämä jako loi edelleen epäselvyyttä siihen, mitä vaikuttavuus hallinnonalalla on tai tulisi olla. Puolustusministeriön omia vaikuttavuustavoitteita ei voida juurikaan perustella ainakaan tulosohjauksen toimivuuden näkökulmasta. Vaikuttavuustavoitteissa on vuosina hyvin nähtävissä tulosohjauksen kehittymättömyys ja erityisesti vaikuttavuus-käsitteen epäselvyys, sillä tulossopimukset ovat sisältäneet huomattavan paljon tulosohjauksen kannalta epärelevanttia tietoa. Vuoden 2008 tulossopimuksessa vaikuttavuustavoitteet ilmentävät temaattisesti hyvin hallinnonalan yhteiskunnalle tuottamaa vaikuttavuutta, Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 4146 mutta eivät edelleenkään ole riittävän konkreettisia hallinnonalan ohjauksen kannalta. (Puolustusministeriö 2008, kts. liite 5) Puolustusvoimien toiminnalliset tulostavoitteet ovat hallinnonalan vaikuttavuustavoitteita edistäviä, mutta niiden välillä ei ole tulossopimusasiakirjassa osoitettua todellista yhteyttä. (Puolustusministeriö 2004a; 2005a; 2006a; 2007a; 2008, kts. liitteet 1 10) Yhteiskunnalliselle vaikuttavuudelle asetetut tavoitteet eivät ohjaa riittävällä tavalla toiminnallisten tulostavoitteiden muodostamista. Hallinnonalan vaikuttavuustavoitteiden suorittamista painottava piirre ei lisäksi edistä vahvan tuloksellisuushierakian muodostamista ja käyttöä. Tulosohjausasiakirjojen perusteella vaikuttaa siltä, että puolustusvoimien toiminnalliset tulostavoitteet on asetettu erillisinä hallinnonalan vaikuttavuustavoitteista. Lisäksi tulostavoitteissa on mukana huomattavan paljon tilivirastokohtaisia yksittäisiä tietoja, joita ei tulisi sisällyttää tulossopimuksiin. Hallinnonalan vaikuttavuustavoitteiden tavoin puolustusvoimien toiminnallisten tulostavoitteiden puutteena on ollut niiden suorittamiseen painottuva muoto. Vain muutamat tulostavoitteista ovat olleet selkeästi johonkin tiettyyn konkreettiseen lopputulokseen tai laadulliseen kehittämistavoitteeseen sidottuja. (Puolustusministeriön 2004a; 2005a; 2006a; 2007a; 2008, kts. liitteet 1 10) Puolustusvoimien esittämät toiminnalliset tulostavoitteet ovat selkeästi resurssiohjaukseen viittaavia, sillä useissa tavoitekohdissa tuloksellisuutta osoitetaan tulosalueelle suunnatuilla resursseilla, kuten määrärahoilla ja henkilötyövuosilla. (Puolustusministeriön 2004a; 2005a; 2006a; 2007a; 2008, ks. liitteet 1 10) Resurssien käytöllä ei kuitenkaan ole tulosohjausajattelun mukaisesti suoraa yhteyttä tuloksellisuuteen. Indikaattorit olisi kyettävä muodostamaan siten, että ne kertovat saavutetuista tuloksista, jotka voitaisiin vielä liittää niihin käytettyihin resursseihin. Puolustusministeriön ohjausote puolustusvoimiin näyttäytyy tulostavoitteiden kautta melko heikkona. Agenttiteorian näkökulmasta hallinnonalalle asetetut vaikuttavuustavoitteet eivät toteuta hallinnonalan etua päämiehenä, koska niihin ei sisälly todellista velvoitetta agentille saavuttaa sille määritellyt tulokset. Puolustusministeriön ohjausta suhteessa puolustusvoimiin vaikeuttaa lisäksi vaihtoehtoisten agenttien puuttuminen. Se kasvattaa agentin potentiaalista kykyä ja mahdollisuutta toteuttaa omaa etuaan ja vähentää päämiehen keinoja valvoa agentin toimintaa. Toisaalta voidaan myös pohtia sitä, onko puolustusministeriöllä tulosohjauksen viitekehyksessä aitoa intressiä toimia päämiehenä puolustusvoimille? Tähän kysymykseen käytettävissä oleva tutkimusaineisto ei anna vastausta. Sen vuoksi tässä työssä oletetaan, että ministeriöllä on intressi vastata hallinnonalansa tulosohjauksesta ja tuloksellisuudesta. Haasteena tulosohjauksen toteuttamisessa ministeriöstä alaiseen hallintoon voidaan pitää sitä, että pääesikunta ja sen johtamat puolustusvoimat on selvästi merkittävin yksittäinen virasto, jonka toiminnan ja ylläpitämisen ympärille koko hallinnonalan olemassaolon perusta rakentuu. Puolustusvoimien rakennuslaitoksella ja palvelukeskuksella ei ole käytännössä juurikaan merkitystä itsenäisinä tilivirastoina, vaan niiden tehtävät ovat hallinnonalan ydintoimintoja tukevia. Käytännössä hallinnonalan yhteiskunnallinen vaikuttavuus, toiminnalliset tulostavoitteet ja niiden toteuttaminen ovat erittäin voimakkaasti sidoksissa pääesikuntaan ja puolustusvoimiin. Hieman kärjistäen voidaan todeta, että hallinnonalan toiminnalliset tulokset tuotetaan puolustusvoimissa, jolla on myös keskeisin merkitys hallinnonalan tulosohjauksen toteuttamisessa. Puolustusvoimien asema tulosohjattuna virastona on kiistatta vahva. Se on seurausta puolustusvoimien erityisestä asiantuntemuksesta hallinnonalalle määriteltyjen lakisääteisten tehtävien ja sotilaallisten suorituskykyjen tuottamisessa. 42 Puolustusministeriö, 200947 Substanssitason asiantuntemuksen kohdentuminen sotilasprofessioon ja informaatiota koskevat rajoitukset heikentävät ministeriön siviilitaustaisten vikamiesten asemaa. Toisaalta upseerikoulutuksen saaneet sotilastaustan omaavat ministeriön virkamiehet lähentävät ministeriön ja puolustusvoimien intressejä, mikä heijastuu myös ministeriön toteuttamaan ohjaukseen. Puolustusvoimilla on ollut Suomessa historiallisesti poikkeuksellisen itsenäinen asema suhteessa parlamentaariseen ohjaukseen. Vuonna 2000 voimaan tullut uusi perustuslaki vähensi presidentin valtaoikeuksia, mutta jätti siitä huolimatta presidentin aseman edelleen vahvaksi ulkopolitiikassa ja sotilaskäskyasioissa. Vuonna 2008 voimaantullut laki puolustusvoimista lisäsi parlamentaarisen päätösvallan ulottuvuutta sotilaallisissa kysymyksissä (sotilaskäskyasiat). (Laki puolustusvoimista / 551, 29, 32 ) Parlamentaarisen ohjausotteen vahvistaminen tulee kuitenkin nähdä pitkäaikaisena kehittämisprosessina, mikä edellyttää pitkän aikavälin muutoksia myös puolustusvoimien organisaatiokulttuurissa. Pääesikunnan ja puolustusvoimien merkitystä korostaa sotilaalliseen suorituskykyyn liittyvän osaamisen lisäksi selkeät valtakunnan etujen turvaamiseen liittyvät salattavuustarpeet, jotka rajoittavat tiedon saatavuutta ja käyttöperiaatteita myös hallinnonalan sisällä. Sotilaalliset suorituskykytiedot on rajattu varsin tiukasti sotilasprofessioon, mikä vahvistaa puolustusvoimien asemaa agenttina ja vastaavasti rajoittaa ministeriön päämiehenä toteuttamaa ohjausta. Salattavuuden ja tulosohjaukseen keskinäiseen suhteeseen ja siihen liittyvään problematiikkaan palataan tarkemmin seuraavassa luvussa. Puolustushallinnon tulosohjauksen haasteet ovat osoitus myös koko valtionhallinnon tulosohjauksen ongelmista. Esimerkiksi tulosvastuun heikkous, mikä johtuu muun muassa tuloksien saavuttamiseen liitettävien kannustimien ja sanktioiden puuttumisesta, on koko valtionhallintoa koskeva piirre. Puolustusministeriön kannanotoissa puolustusvoimien osavuosi- ja vuosiraportteihin on kiinnitetty huomiota raportoinnissa ilmeneviin puutteisiin. Kehittävää on ollut esimerkiksi tulosanalyysissä, johtopäätösosiossa ja kokonaisvaltaisessa arviossa tulostavoitteiden saavuttamisen asteesta. (Puolustusministeriö 2004b; 2005c; 2006b; 2007b) Siitä huolimatta selvää ja pysyväisluonteista muutosta tulosraportoinnin laadussa ei ole tapahtunut. On todennäköistä, ettei tulosohjausta toteuttavilla virastoilla ole todellista motiivia sitoutua tulosohjaukseen ja sen kehittämiseen, koska se ei vaikuta niiden toimintaan tai resursseihin käytännön tasolla. Tulosohjauksen toteuttamiseen vaikuttaa välillisesti myös puolustusministeriön organisaatiorakenne. Ministeriö on selkeästi funktionaalinen, tulosyksiköittäin järjestäytynyt linjaorganisaatio. Puolustusministeriön osastot ovat olleet perinteisesti hyvin itsenäisiä toiminnassaan. Niiden välillä ei ole ollut toimivaa keskinäistä koordinointia tulostavoitteiden asettamisessa ja tulosraportoinnissa. Hallinnonalan toiminnalliset tulostavoitteet tuotetaan käytännössä ministeriön osastoilla ja pääesikunnassa. Tulosohjauksen toteuttamisen kannalta tällainen menettely on ongelmallista, sillä se johtaa siihen, että toiminnan merkitys korostuu ja ylätason tavoitteiden merkitys jää kokonaisuuden kannalta liian heikoksi. Tulosyksikköorganisaation sijaan matriisi- tai prosessiorganisaatio lisäisivät mahdollisuuksia vaikuttavuustavoitteiden merkityksen korostamiseen hallinnonalan tulosohjauksessa. Puolustusministeriössä on siirrytty prosessimaiseen toimintatapaan alkaen. Tulosyksikköorganisaatio on säilytetty, mutta toiminta on jaettu ydinprosesseiksi ja niiden alaisiksi osaprosesseiksi. Tavoitteena on yhteistyön ja Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 4348 koordinaation lisääminen ministeriön eri osastojen ja yksiköiden välillä. (Prosessijohtamisesta ks. Wennberg; Virtanen 2005) Uudistuksen yhteys tulosohjaukseen on epäselvä, mutta luonnollisesti toiminnan jäsentäminen prosesseittain sisältää myös tulosohjaukseen liittyviä vaikutusulottuvuuksia. Eräs toivottava piirre olisi strategisen näkökulman vahvistuminen ja parempi näkyvyys tulosohjauksessa muun muassa toiminnallisten tavoitteiden asettamisessa. Ministeriössä on laadittu runsaasti strategioita eri toimintasektoreille, mutta niiden hyödyntäminen toiminnan suunnittelussa ja arvioinnissa on ollut toistaiseksi vähäistä. Toiminnalliset tulostavoitteet tulisi asettaa hallinnonalan yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden kautta, jotta niiden välille kyettäisiin muodostamaan selkeä yhteys. Jos yhteyttä ei ole tai se jää heikoksi, ei tulosprismassa esitetyn tuloksellisuushierarkian mukaista ohjausta voida aidosti toteuttaa. Tämänhetkinen tilanne on sellainen, että yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet muodostetaan ikään kuin jälkikäteen ja niiden asema tulosohjauksessa jää vähäiseksi. Tätä piirrettä selittää osaltaan vaikuttavuustavoitteiden vaikea mitattavuus, mutta myös edellä mainittu ministeriön organisaatiorakenne, keskinäisessä koordinoinnissa ilmenevät päällekkäisyydet, tiedonkulun ongelmat ja niiden vaikutukset tulostavoitteiden asettamiseen ja tulosseurantaan. 7. Näkökulmia tulosohjauksen kehittämiseen 7.1. Tuloshierarkian uudistamisella toimivampaan tulosohjaukseen Edellä on tuotu laaja-alaisesti esiin tulosohjaukseen, erityisesti tulosprismaan ja yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen liittyviä teoreettisia ja käytännön soveltamiseen liittyviä ongelmia. Niiden olemassaolo on suurelta osin tiedostettu jo aikaisemmin tulosohjausta käsittelevässä kirjallisuudessa ja useissa valtionhallinnon kehittämisraporteissa. (ks. esim. Valtiovarainministeriö 2003; 2005a; 2005b) Toistamatta liikaa aikaisemmin esitettyä, on perusteltua tuoda kootusti esiin keskeisimmät tähänastiset havainnot tulevan pohdinnan lähtökohdaksi. Tulosohjauksen tarkastelu jaettiin edellä kolmeen näkökulmaan: poliittiseen, hallintoideologiseen ja ministeriön ohjausnäkökulmaan, sekä niiden kautta muodostettuihin päämies-agentti suhteisiin. Niissä kiinnitettiin huomiota tulosohjausasiakirjojen kautta ilmenevään ohjausprosessiin ja siihen vaikuttaviin tekijöihin puolustusministeriön hallinnonalalla. Eri ohjaustasojen välisiä suhteita ja niiden piirteitä kuvattiin agenttiteorian viitekehyksestä, jolla toteutettiin tutkimuksen teoreettista tiedonintressiä. Tässä luvussa pääpaino on asetettu tulosohjauksen käytännön kehittämismahdollisuuksien kuvaamiseen ja niiden analyysiin. Yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja sen arviointi on tunnustettu puolustushallinnossa haasteelliseksi (haastatteluaineisto). Vaikuttavuustavoitteet muodostetaan hallinnonalan ydintehtävien, hallituksen strategia-asiakirjan ja turvallisuus- ja puolustuspoliittisessa selonteossa mainittujen linjausten pohjalta. Yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden sisällöllinen laajuus on mahdollistanut sen, että niiden alle voidaan sisällyttää varsin vapaasti toiminnallisia tuloksellisuustavoitteita ilman, että niillä on selvästi todennettavaa vaikutusta yhteiskunnalliseen vaikuttavuustavoitteeseen. Vaikuttavuustavoitteet 44 Puolustusministeriö, 200949 ovat lisäksi olleet sisällöllisesti sellaisia, että niiden toteutumista edistävä toiminta on voitu katsoa riittäväksi tulokseksi. Kyse onkin ollut enemmän tekemisestä kuin mitattavissa olevasta tavoitetilasta tai tuloksesta. TOIMINNALLISET TULOKSET T U L O S T A V O I T T E E T VAIKUTUKSET VAIKUTTAVUUS T U L O K S E T T I L I V E L V O L L I S U U S Kuvio 2. Vaikuttavuuden rakentuminen toiminnallisista tulostavoitteista yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Tulosprisman kääntäminen ylösalaisin (ks. kuvio) havainnollistaa ohjauksen kehittämistarpeita ja kiinnittää huomiota tulostavoitetasojen välisiin suhteisiin. Tulosprisma voidaan tällöin nähdä tulossuppilona, jossa toiminnalliset tulokset muodostavat aikaan saatujen vaikutusten kautta vaikuttavuutta ja toteuttavat hallinnon tilivelvollisuutta suhteessa eduskuntaan ja kansalaisiin. Tulossopimuksissa vaikuttavuudelle asetettujen tavoitteiden kautta määritellään toiminnalliset tavoitteet, mikä vahvistaa tulostasojen välistä yhteyttä ja toiminnan suunnitelmallisuutta. Yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden määrittelemisessä on kyettävä hahmottamaan erot toiminnallisen tuloksellisuuden, vaikutusten ja vaikuttavuuden välillä. Tulosketjun näkökulmasta vaikuttavuus-käsitteen nykyistä tarkempi sisällöllinen rajaaminen saattaisi kuitenkin heikentää yhteiskunnallisen vaikuttavuuden asemaa laaja-alaisena poikkihallinnollisena politiikkatason tavoitteena. Puolustushallinnon tulosohjauksen kehittämisessä vaikuttavuustavoitteet eivät sinänsä ole ongelmallisia. Ne kuvaavat keskeisiä hallinnonalan ydintoimintoihin liittyviä, yhteiskunnallisesti merkittäviä asioita, joihin puolustushallinto voi yhteistyössä muiden hallinnonalojen kanssa vaikuttaa. Hallinnonalan tilivirastojen (puolustusministeriö, puolustusvoimat, puolustusvoimien rakennuslaitos ja puolustusvoimien palvelukeskus) toiminnallisten tavoitteiden ja tulosten kautta edistetään asetettujen Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 4550 vaikuttavuustavoitteiden toteutumista. Useiden toiminnallisten tulostavoitteiden tulosraportointi on selkeää ja kohtuullisen hyvin osoitettavissa, tosin ongelmana on niissäkin tavoitteiden painottuminen suorittamiseen lopputuloksien sijaan (ks. liitteet 6 10). Konkreettisempien, paremmin mitattavissa olevien yhteiskunnallisen vaikuttavuuden tulostavoitteiden asettaminen ja tuloksellisuuden arviointi on puolustushallinnolle haasteellista. Puolustushallinnon vaikuttavuudessa on painotettu hallinnonalan ydintehtäviä ja niiden kytkeytymistä poikkeusoloihin ja niissä toimimiseen, jolloin vaikuttavuus rajataan jo lähtökohtaisesti suhteellisen kapealle alueelle. Puolustushallinnossa on ollut osin tästä johtuen myös pyrkimystä kyseenalaistaa yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden mielekkyys ja erityisesti niiden mitattavuus (haastatteluaineisto). Siitä huolimatta vaikuttavuustavoitteille on asetettu numeeriset tavoitteet ja niiden toteutumista arvioidaan asteikolla 1-5. Numeerinen arvio vaikuttavuustavoitteiden toteutumisesta on kyllä suuntaa-antava, mutta se ei perustu riittävässä määrin tulosindikaattoreihin ja niiden kautta muodostettavaan tietoperustaan. Vaikuttavuuden arviointi on haasteellista, koska puolustushallinnon tavoitteet ovat laaja-alaisia ja usein poikkihallinnollisia. Miten tällaisten tavoitteiden toteutumista voidaan vuosittain seurata ja raportoida? Lähtökohtana on, ettei vaikuttavuudesta voida esittää vakuuttavasti kovinkaan tarkkoja arvioita. Vaikuttavuustavoitteet tulisikin nähdä enemmän yhteiskunnan kannalta merkityksellisten asiantilojen edistämisprosessina, johon hallinnon toiminta ja siinä saavutetut konkreettiset tulokset ovat liitettävissä. Keskeiset tulosohjauksen toimivuuden haasteet ovat siinä, miten toiminnalliset tulostavoitteet liitetään yhteiskunnallisiin vaikuttavuustavoitteisiin. Puolustusministeriön hallinnonalalla yhteys toiminnallisten tulosten ja vaikuttavuustavoitteiden välillä jää erittäin heikoksi, mikä heijastuu hallinnonalan tulosraportointiin vaikeuksina esittää yhdenmukaisesti ja tiettyihin indikaattoreihin perustuvia arvioita saavutetuista tuloksista. Valtionhallinnon tulosohjauksessa käytetyn tulosprisman rakennetta voidaan pitää ongelmallisena eritoten tulosketjujen muodostamisen kannalta. Etäisyys toiminnallisen tuloksellisuuden ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden välillä on liian suuri. Konkreettisia hallinnossa aikaansaatuja tuloksia on erittäin vaikeata liittää suoraan parhaimmillaankin varsin abstraktiin yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Tulosprisman täydentäminen kolmannella, vaikutusten tasolla olisi keino parantaa toiminnallisen tuloksellisuuden liittämistä yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Vaikutusten taso sijoittuisi tulosprismassa yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja toiminnallisen tuloksellisuuden väliin (ks. Kuvio 2). Vaikutukset ovat vaikuttavuutta helpommin määriteltäviä ja myös tuloksellisuuden osalta konkreettisempia ja helpommin mitattavia. Toiminnalliset tavoitteet ja tulokset voidaan todentaa luontevammin niiden kautta saavutetuilla vaikutuksilla. Käytännössä tulosketjut voitaisiin rakentaa toiminnan ja odotettujen tulosten / vaikutusten kausaalisuhteiden perustalle. Koko tulosketjun tulee olla mahdollista pilkkoa kausaalisuhteiksi, joissa toiminta ja sen kautta aikaansaadut tuotokset liittyvät tiettyyn lopputulokseen eli vaikutukseen / vaikuttavuustavoitteeseen. Argumentointisääntöjen mukaisesti yhteiskunnallista vaikuttavuustavoitetta voidaan tarkastella johtopäätöksenä, joka on totta silloin kun väitelauseet eli premissit ovat tosia. Tulosohjauksessa vaikutus (johtopäätös) on totta, kun siihen liitetyt toiminnalliset tulostavoitteet (premissit) ovat tosia (toteutuneet). Kausaalisuhdemallia voidaan käyttää tukena asetettaessa tulostavoitteita ja pohdittaessa niiden yhteyttä haluttuun tuotokseen /vaikutukseen / vaikuttavuustavoitteeseen. Tulosohjauksen kannalta mallin etuna voidaan pitää sitä, että toiminnalliset tulostavoitteet 46 Puolustusministeriö, 200951 asetetaan tavoiteltujen vaikutusten näkökulmasta. Vaikutusten tulee puolestaan olla liitettävissä tietyn vaikuttavuustavoitteen mukaisen tavoitetilan tai lopputuloksen edistämiseen. Puolustushallinnon useiden vaikuttavuustavoitteiden sisältämä laadun ja suorituskyvyn kehittäminen ilman tavoitetason määrittelyä ei olisi tulosohjauksen kannalta ongelmallista, mikäli tavoitteet konkretisoitaisiin vaikutusten kautta. Peter Dahler-Larsen on esittänyt oman vaikuttavuusarvioinnin mallinsa, jossa lähtökohtana ovat tarkat ja selkeät käsitykset siitä, miten ja miksi jokin tietty interventio vaikuttaa. Käsitys muodostaa ohjelmateorian, jossa selitetään miten tietty interventio muutetaan tuloksiksi. Vaikuttavuuteen sisältyy vaikuttaminen prosessina ja prosessin seuraus eli vaikutus. Vaikuttavuuden arvioinnissa rakennetaan yhteys prosessien ja vaikutusten välille. (Dahler-Larsen 2005, 23) Hyvä ohjelmateoria muodostuu seuraavista osista (Dahler-Larsen 2005, 33 34): a) Intervention kuvaus on pilkottu yksityiskohdiksi, joissa kerrotaan mitä ollaan tekemässä. b) Intervention ja tulosten välissä odotettavissa olevien ei-toivottujen ja toivottujen etappien kuvaaminen. c) Toivotut tulokset kuvataan yksityiskohdiksi pilkottuina. Käsitykset tuloksista liitetään tiiviisti käsityksiin prosesseista. d) Intervention mahdollisten tahattomien vaikutusten kuvaaminen. e) Ketjun ratkaisevien lenkkien toimivuuden edellytysten kuvaus. KUVIO 3. Esimerkki ohjelmateorian muotoilusta (Dahler Larsen 2005, 31) Esimerkiksi puolustusvoimien toiminnallisena tulostavoitteena ilmatorjunta-asejärjestelmän hankinta tai miehistön kouluttaminen sen käyttöön aiheuttaa vaikutuksena tietyn joukko-osaston tai kohteen ilmatorjuntasuojan laadullisen tai määrällisen parantumisen. Jos asevaikutuksen ulottuvuus on uudella asejärjestelmällä aikaisemmin käytössä ollutta suurempi, voidaan vaikutukseksi tässä esimerkkitapauksessa nimetä kaukotorjuntakyvyn vahvistuminen. Se puolestaan on liitettävissä uskottavaan puolustuskykyyn yhteiskunnallisena vaikuttavuustavoitteena. Vaikuttavuuden osoittaminen mittareilla on vaikeaa, mutta toiminnallisilla tuloksilla saavutettavien vaikutusten mitattavuus on lähtökohtaisesti helpommin toteutettavissa. Vaikutustavoitteet tulisikin rakentaa siten, että niitä olisi useampi yhtä yhteiskunnallista vaikuttavuustavoitetta kohti. Vaikutustavoitteiden toteutumisesta voitaisiin johtaa yhteiskunnallisen vaikuttavuustavoitteen laadullinen (kirjallinen tai numeerinen) arvio. Tuloksellisuuden haaste Antti Karila 47 Näytä lisää
Rannisto Pasi-Heikki, Stenvall Jari, Juusenaho Riitta (toim.) ENEMMÄN KUIN OSIENSA SUMMA Sopimusohjaus ja moniääninen johtaminen Tampereella Tampereen kaupunki Tietotuotanto ja laadunarviointi A 13/2011 Lisätiedot Kunnan valmiussuunnitelman yleisen osan malli ja ohje sen käyttöön. Jussi Korhonen & Markku Ström
Kunnan valmiussuunnitelman yleisen osan malli ja ohje sen käyttöön Jussi Korhonen & Markku Ström Pelastusopiston julkaisu D-sarja: Muut 2/2012 ISBN 978-952-5905-23-6 ISBN 978-952-5905-24-3 (PDF) ISSN 1795-9187 Lisätiedot 007 2 Espoo Otamedia, / Oy Multiprint Juhani Ukko Jussi Karhu Paino Sanna Pekkola Hannu Rantanen Voutilainen Jarkko Tenhunen Lauri rokset Piir Oy
HELSINKI 2007 raportteja 57 Suorituskyky nousuun! Hyödynnä henkilöstösi osaaminen Juhani Ukko Jussi Karhu Sanna Pekkola Hannu Rantanen Jarkko Tenhunen Juhani Ukko, Jussi Karhu, Sanna Pekkola, Hannu Rantanen, Lisätiedot Puolustushallinnon tutkimustoiminta
Osastrategia Puolustushallinnon tutkimustoiminta Puolustushallinnon tutkimustoiminta osastrategia Sisällysluettelo Johdanto... 1 Tutkimustoiminnan periaatteet... 2 Tutkimustoiminnan kehittäminen... 3 Hallinnonalan Lisätiedot Ruotsin, Norjan ja Tanskan kriisivalmiusjärjestelyt ja niiden kehittyminen 2000-luvulla sekä pohjoismaisten mallien vertailu
Turvallisuus- ja puolustusasiain komitea TPAK Ruotsin, Norjan ja Tanskan kriisivalmiusjärjestelyt ja niiden kehittyminen 2000-luvulla sekä pohjoismaisten mallien vertailu Leena Huovinen Ruotsin, Norjan Lisätiedot Yhteistyö ja julkinen palveluntuotanto
Yhteistyö ja julkinen palveluntuotanto Muutoksen mekanismien käsitteellistäminen Tiina Soininen Itä-Suomen yliopisto Yhteiskunta- ja kauppatieteiden tiedekunta Yhteiskuntatieteiden laitos, Joensuun kampus Lisätiedot SUOMEN PAIKKA MAAILMASSA? EUROOPPA-TIETOA EUROPAKUNSKAP. EU:n ulko- ja turvallisuuspolitiikka
PAULI JÄRVENPÄÄ KIRSTI KAUPPI OLLI KIVINEN HANNA OJANEN RISTO PIIPPONEN OLLI REHN ANTTI SIERLA SUOMEN PAIKKA MAAILMASSA? EU:n ulko- ja turvallisuuspolitiikka EUROOPPA-TIETOA EUROPAKUNSKAP SUOMEN PAIKKA Lisätiedot Puolustusministeriön tulevaisuuskatsaus
Puolustusministeriön tulevaisuuskatsaus www.defmin.fi PUOLUSTUSMINISTERIÖN TULEVAISUUSKATSAUS JOHDANTO... 2 1. TULEVAISUUDEN MUUTOSTEKIJÖIDEN VAIKUTUKSIA PUOLUSTUSMINISTERIÖN HALLINNONALAN KEHITYKSEEN... Lisätiedot Report. Available in LSE Research Online: May 2013. 2005 The Authors
Hannu Nieminen, Salli Hakala, Hannele Huhtala, Leif Aberg, Thomas Slatis and Johanna Tarviainen VISA - valtionhallinnon viestinnän seurantaja arviointijärjestelmä, osa I Report Original citation: Nieminen, Lisätiedot Reviisori1/2011. Kaikki irti tiedosta. Virkamatkat fiksuiksi. Liikkumavaraa kehykseen. Vaalirahoituslaki testissä
Reviisori1/2011 Virkamatkat fiksuiksi Liikkumavaraa kehykseen Vaalirahoituslaki testissä Kaikki irti tiedosta Valtiontalouden tarkastusviraston asiakaslehti Sisältö Reviisori 1/2011 Julkaisija Valtiontalouden Lisätiedot SOTILASJOHTAJAN EETTISET HAASTEET KRIISINHALLINNAN TOIMIN- TAYMPÄRISTÖSSÄ
MAANPUOLUSTUSKORKEAKOULU SOTILASJOHTAJAN EETTISET HAASTEET KRIISINHALLINNAN TOIMIN- TAYMPÄRISTÖSSÄ Kandidaatintutkielma Kadetti Lauri Hämeen-Anttila Kadettikurssi 98 Maasotalinja maaliskuu 2014 MAANPUOLUSTUSKORKEAKOULU Lisätiedot Kuntien henkilöstö, tehokkuus ja kuntakoko
Kuntien henkilöstö, tehokkuus ja kuntakoko Maria Solakivi Matti Virén Kuntien henkilöstö, tehokkuus ja kuntakoko K U N N A L L I S A L A N K E H I T T Ä M I S S Ä Ä T I Ö K A K S KUNTIEN HENKILÖSTÖ, TEHOKKUUS Lisätiedot MAANPUOLUSTUSKORKEAKOULU RAJATURVALLISUUSRISKIEN HALLINTA. Diplomityö. Majuri Mika Suomalainen. Yleisesikuntaupseerikurssi 56 Rajavartiolinja
MAANPUOLUSTUSKORKEAKOULU RAJATURVALLISUUSRISKIEN HALLINTA Diplomityö Majuri Mika Suomalainen Yleisesikuntaupseerikurssi 56 Rajavartiolinja Heinäkuu 2013 SISÄLLYS JOHDANTO 1 1 TUTKIMUSMENETELMÄ JA RAJAUKSET Lisätiedot ALKOHOLIOHJELMA 2004-2007 LOPPUARVIOINTIRAPORTTI
ALKOHOLIOHJELMA 2004-2007 LOPPUARVIOINTIRAPORTTI 1 Johdanto...3 2 Ulkoinen arviointi...5 2.1 Ulkoisen arvioinnin tavoitteet...5 2.2 Ulkoisen arvioinnin arviointikysymykset ja arviointikriteerit...6 2.3 Lisätiedot VAASAN YLIOPISTO FILOSOFINEN TIEDEKUNTA
VAASAN YLIOPISTO FILOSOFINEN TIEDEKUNTA Antti Mäenpää ÄLYKKÄÄN ERIKOISTUMISEN MITTAAMINEN Esimerkkinä Pohjanmaan triple helix -tutkimus Aluetieteen pro gradu -tutkielma VAASA 2014 1 SISÄLLYSLUETTELO TAULUKKO- Lisätiedot Millä tiedolla kuntia johdetaan?
tutkimus Vuokko Niiranen, Minna Joensuu ja Mika Martikainen Millä tiedolla kuntia johdetaan? kaks kunnallisalan kehittämissäätiö Millä tiedolla kuntia johdetaan? Vuokko Niiranen, Minna Joensuu ja Mika Lisätiedot iii Helsingissä 12.1.2001 Keijo Paunio Hannele Kuusi Tapio Markkanen Matti Sarvas Toomas Kotkas
Opetusministeriölle Opetusministeriö antoi 11.4.2000 Tutkimuseettiselle neuvottelukunnalle toimeksiannon selvittää tutkijoiden ja elinkeinoelämän väliseen yhteistyöhön liittyviä eettisiä kysymyksiä ja Lisätiedot Avoin ja yhdenvertainen osallistuminen
14/2014 Avoin ja yhdenvertainen osallistuminen Valtioneuvoston demokratiapoliittinen selonteko 2014 14/2014 Avoin ja yhdenvertainen osallistuminen Valtioneuvoston demokratiapoliittinen selonteko 2014 Lisätiedot MITÄ ON NUORISOALAN EHKÄISEVÄ PÄIHDETYÖ? Laadukkaan päihdekasvatuksen tukimateriaali
MITÄ ON NUORISOALAN EHKÄISEVÄ PÄIHDETYÖ? Laadukkaan päihdekasvatuksen tukimateriaali Mitä on nuorisoalan ehkäisevä päihdetyö? Laadukkaan päihdekasvatuksen tukimateriaali 2. uudistettu painos Toimittajat: Lisätiedot MIKÄ SE NATO OIKEIN ON? Karoliina Honkanen - Janne Kuusela
MIKÄ SE NATO OIKEIN ON? Karoliina Honkanen - Janne Kuusela www.eva.fi EVAn kotisivuilla raportteja, puheita ja artikkeleita suomeksi ja englanniksi Kustantaja: Taloustieto Oy Kansi: Antti Eklund Painopaikka: Lisätiedot Kunnat turbulenssissa Millainen on tulevaisuuden kunta? Tulevaisuuden kunta asiantuntijatyöryhmän keskustelupaperi
Kunnat turbulenssissa Millainen on tulevaisuuden kunta? Tulevaisuuden kunta asiantuntijatyöryhmän keskustelupaperi Joulukuu 2014 VALTIOVARAINMINISTERIÖ PL 28 (Snellmaninkatu 1 A) 00023 VALTIONEUVOSTO Puhelin Lisätiedot CMC Finland Working Papers Vol. 3: No. 2/2009. Kriisinhallinnan asiantuntijuus muutoksessa: siviili- ja sotilastehtävien rajapinnat sekä identiteetti
CMC Finland Working Papers Vol. 3: No. 2/2009 Kriisinhallinnan asiantuntijuus muutoksessa: siviili- ja sotilastehtävien rajapinnat sekä identiteetti Otsikko Loppuraportti (Matine) CMC Finland & Tampere Lisätiedot sosiaalipalvelujen Concept Crystal malli sisältää13 keskeistä ydinkäsitettä, jotka nostavat esiin olennaisimmat toisiaan.
Asiakaslähtöiset ja vaikuttavat sosiaalipalvelut kuva: morquefile.com Sosiaalihuollon kontekstia. Käsitemalli käsitemalli kuvaa koostuu sosiaalipalvelujen kahdesta eri esitystavasta, kokonaisuutta jotka Lisätiedot Moniammatillinen yhteistyö varhaiskasvatuksen kokemana
Moniammatillinen yhteistyö varhaiskasvatuksen kokemana Riika Mari Hoppari Helsingin yliopisto Valtiotieteellinen tiedekunta Yhteiskuntapolitiikka Pro gradu -tutkielma Toukokuu 2014 Sisällys 1 Johdanto... Lisätiedot Meripuolustuksen ammatti- ja jäsenlehti nro 1/2014
Meripuolustuksen ammatti- ja jäsenlehti nro 1/2014 Komentajan kynästä: Merivoimat puolustusvoimauudistuksessa s. 6 Merivoimien tutkimus- ja koetoiminta puolustusvoimauudistuksessa s. 46 Teemana Merivoimat Lisätiedot Mikä kirjallisuuskatsaus?
ARI SALMINEN Mikä kirjallisuuskatsaus? Johdatus kirjallisuuskatsauksen tyyppeihin ja hallintotieteellisiin sovelluksiin VAASAN YLIOPISTON JULKAISUJA OPETUSJULKAISUJA 62 JULKISJOHTAMINEN 4 VAASA 2011 III Lisätiedot KAIKKI OVET KYLLÄ AUKEE JA KAIK- KEEN PÄÄSEE, JOS ON HYVIÄ IDEOITA JA YHTEISTYÖHALUJA
KAIKKI OVET KYLLÄ AUKEE JA KAIK- KEEN PÄÄSEE, JOS ON HYVIÄ IDEOITA JA YHTEISTYÖHALUJA NUORISOTOIMEN SUHDE LASTEN JA NUORTEN HYVINVOINTIA KOSKEVAAN OHJELMATYÖHÖN KUNNISSA Pia Tasanko Opinnäytetyö Humanistinen Lisätiedot Marjut Matala Miksi ei voida vastata miksi -kysymyksiin? : MUUTOSVIESTINNÄN MERKITYS MUUTOSTYÖSSÄ
Marjut Matala Miksi ei voida vastata miksi -kysymyksiin? : MUUTOSVIESTINNÄN MERKITYS MUUTOSTYÖSSÄ Pro Gradu -tutkielma Hallintotieteen maisterinohjelma Kevät 2012 SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO... 1 1.1 Tutkimuksen Lisätiedot Kunnallisen sosiaalipolitiikan tila ja tulevaisuus. Haasteet opetukselle ja tutkimukselle. toim. Ulla Salonen-Soulié
Kunnallisen sosiaalipolitiikan tila ja tulevaisuus Haasteet opetukselle ja tutkimukselle toim. Ulla Salonen-Soulié IX Bruno Sarlin -työseminaari, Huoltaja-säätiön 60-vuotisjuhlaseminaari 21.11.2013 IX Lisätiedot Tilannekuvasta täsmäjohtamiseen Johtamisen tietovirrat kriisin hallinnan verkostossa
LIIKENNE- JA VIESTINTÄMINISTERIÖN JULKAISUJA 81/2005 Tilannekuvasta täsmäjohtamiseen Johtamisen tietovirrat kriisin hallinnan verkostossa Liikenne- ja viestintäministeriö Helsinki, 2005 KUVAILULEHTI Julkaisun Lisätiedot 2016 © DocPlayer.fi Yksityisyyskäytäntö | Palveluehdot | Palaute