Source: https://vhhbus.de/tarifvertrag-demografischer-wandel/
Timestamp: 2019-09-18 13:46:13
Document Index: 382704959

Matched Legal Cases: ['§ 3', '§ 1', '§ 2', '§ 2', '§ 3', '§ 4', '§ 5', '§ 1', '§ 84', '§ 2', '§ 1', '§ 2', '§ 3', '§ 1', '§ 2', '§ 3', '§ 5', '§ 5']

Tarifvertrag demografischer Wandel - VHH
Tarifvertrag demografischer WandelVHH-Redaktion2018-08-14T13:18:57+02:00
Die VHH im demografischen Wandel
In vielen Bereichen unseres Lebens spielt der demografische Wandel eine wichtige Rolle. Die Verkehrsbetriebe Hamburg-Holstein GmbH (VHH) als Verkehrsunternehmen muss sich damit auseinandersetzen, denn die Zahl der älteren Fahrgäste wird in Zukunft steigen. Barrierefreie Busse und Bushaltestellen sind Beispiele für Maßnahmen, wie die VHH damit umgeht.
Doch auch als Arbeitgeber ist der demografische Wandel ein wichtiges Thema. Seit 2013 ist jede*r zweite Beschäftigte der VHH älter als 50 Jahre. Unser Ziel ist deshalb, gemeinsam mit den Tarifparteien die Arbeit bei der VHH so anzupassen, dass sie von vielen Beschäftigten gut und gerne bis zur Regelaltersrente (und darüber hinaus) bewältigt werden kann. Damit das bei uns im Unternehmen gut gelingt, haben wir uns in den Tarifverhandlungen für den „Tarifvertrag demografischer Wandel“ wesentlich von zwei Fragen leiten lassen: Welches sind heute schon die guten Arbeitsbedingungen bei der VHH? Welche Arbeitsbedingungen müssen betrieblich bzw. tariflich weiter verbessert werden?
Einschätzungen über Arbeitsbedingungen, die gut tun und/ oder als sehr belastend wahrgenommen werden, erhalten wir zu allererst von unserer Belegschaft, den Expert*innen ihrer Arbeit. In persönlichen Gesprächen, wie dem Anerkennenden Erfahrungsaustausch oder im Arbeitsbewältigungsgespräch, erfahren wir deren Sichtweise und bekommen Hinweise, wie die Arbeitsfähigkeit erhalten oder verbessert werden kann.
Tarifvertrag zum demografischen Wandel
Die VHH hat im Juni 2012 einen Tarifvertrag zum demografischen Wandel und zur Generationengerechtigkeit abgeschlossen.
Neben der persönlichen Einschätzung unserer Mitarbeiter*innen haben wir uns im „Tarifvertrag demografischer Wandel“ auch verpflichtet, arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse bei der Umsetzung von Maßnahmen mit zu berücksichtigen.
Tarifvertrag zum demografischen Wandel und der
Generationsgerechtigkeit bei der VHH
für die MitarbeiterInnen der
Verkehrsbetriebe Hamburg-Holstein AG vom 18.06.2012
Zwischen der Arbeitgebervereinigung öffentlicher Nahverkehrsunternehmen e.V. (AVN), Hannover
und ver.di – Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft, vertreten durch den Landesbezirk Hamburg, Fachbereich 11 Verkehr, Besenbinderhof 60, 20097 Hamburg,
ist für den Bereich der
Verkehrsbetriebe Hamburg-Holstein AG (VHH), Hamburg,
folgender Tarifvertrag zum demografischen Wandel und der Generationsgerechtigkeit bei der VHH vereinbart:
Ziel dieses Tarifvertrages ist es, der VHH und ihren Mitarbeiter*innen einen Rahmen für die gemeinsame betriebliche Bewältigung der Auswirkungen des demografischen Wandels zur Verfügung zu stellen. Für den Umgang mit den Mitarbeiter*innen gilt der Grundsatz, dass die Arbeit an den Menschen angepasst werden muss und nicht der Mensch an die Arbeit.
Aus diesem Grunde haben die Tarifparteien schon frühzeitig begonnen, mit dem eingeleiteten Perspektivwechsel die alters- und alternsgerechten Arbeitsbedingungen auf die zukünftigen Anforderungen in der Arbeitswelt anzupassen. Als Beispiele seien genannt, die Verringerung der maximalen täglichen Dienstschichtzeiten, die Übernahme der Auszubildenden und die unbefristeten Neueinstellungen, die Reduzierung geringfügiger Beschäftigungsverhältnisse oder auch eine stärkere persönliche Entscheidungsoptionen der Mitarbeiter*innen über Arbeitszeitkonten.
1. Arbeitswissenschaftliche Grundlagen
Dieser Tarifvertrag beruht auf wissenschaftlich fundierten Grundannahmen, die zu einem komplexen Verständnis und Handeln zusammengefügt werden können. Folgende Grundannahmen sollen das Fundament bilden, auf dem dann weiter aufgebaut werden kann:
Arbeitsanforderungen werden wertneutral als „Belastungen“ verstanden, die vom Unternehmen vorgegeben werden. Es fällt in die Verantwortung des Arbeitsgebers, diese nach dem Stand der arbeitswissenschaftlichen Erkenntnis zu gestalten (ArbSchG § 3, Abs.4).
Die Art und Weise, wie diese Belastungen gestaltet werden, bilden eine entscheidende externe betriebliche „Ressource“, die dazu beiträgt, dass die Beschäftigten ihre Arbeitsaufgaben ohne größere Gesundheitsgefährdung erfolgreich erfüllen können.
Die individuelle Bewältigung einer Belastung wird als „Beanspruchung“ verstanden. Dieser Begriff beschreibt die subjektiven Reaktionen der einzelnen Person. Diese werden richtungweisend durch die internen persönlichen Ressourcen der Mitarbeiter*innen geprägt.
Insgesamt entsteht so das „Belastungs-Ressourcen-Beanspruchungs-Konzept“ als Grundlage für die Umsetzung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse am Arbeitsplatz und die Durchführung von Risiko- und Gefährdungsbeurteilungen (DIN EN ISO 9241-2 – Leitsätze zur Aufgabengestaltung – und DIN EN ISO 10075 – Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung).
Das Belastungs-Ressourcen-Beanspruchungs-Konzept bildet das wissenschaftliche Fundament, auf dem das Haus der Arbeitsfähigkeit gebaut werden kann und das Stand der arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse ist.
Die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit aller Mitarbeiter*innen über das gesamte Arbeitsleben bis zur Regelrente steht unter dem Motto: Was kann das Unternehmen und was können die Mitarbeiter*innen tun, damit sie so lange wie möglich, so gesund wie möglich und mit Sinn und Freude ihrer Arbeit nachgehen können.
2. Die Analyse der konkreten Situation
Damit dies gelingen kann, muss der dauerhafte Prozess durch eine kontinuierlichen Analyse der Ist-Situation durch den Arbeitgeber gespiegelt werden. Diese systematische Analyse dient der Früherkennung von Veränderungen bei Belastungen und Ressourcen (Anerkennender Erfahrungsaustausch – Gespräche) und der Evaluierung der durchgeführten Maßnahme bezüglich ihrer Auswirkungen auf die Beanspruchung der Mitarbeiter*innen (ArbeitsBewältigungsIndex-Dialoge). Die Ergebnisse werden dem Betriebsrat zur Verfügung gestellt und innerbetrieblich veröffentlicht. Die folgenden Daten werden dafür benötigt:
Die Altersstruktur im Unternehmen wird einmal jährlich ausgewertet und bis zum Ende des 1. Quartals des laufenden Jahres veröffentlicht.
Die nach dem Arbeitsschutzgesetz vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung und Unterweisung der Mitarbeiter*innen ist Aufgabe des Unternehmens (Leitlinie Gefährdungsbeurteilung und Dokumentation, die von der Nationalen Arbeitsschutzkonferenz veröffentlicht wurde, in der jeweils aktuellen Fassung).
Der Anerkennende Erfahrungsaustausch (AE) ist das entscheidende Instrument, um die Beziehung zwischen der einzelnen Führungskraft und den einzelnen Mitarbeiter*innen zu gestalten und mit Inhalt zu füllen. Mit Mitarbeiter*innen soll pro Jahr ein AE – Gespräch, jedoch mindestens einmal innerhalb von zwei Jahren in allen Tätigkeitsbereichen, geführt werden. Die Teilnahme an diesen Gesprächen ist für die Mitarbeiter*innen freiwillig. Durch die Führungskraft wird eine Gesprächsnotiz angelegt, von dem die Gesprächspartner*innen ein Exemplar erhalten, das jedoch nicht Bestandteil der Personalakte wird. Die Auswertung erfolgt anonymisiert bis zum Ende des 2. Quartals des laufenden Jahres. Die Hinweise der Mitarbeiter*innen dienen der kontinuierlichen Gefährdungsbeurteilung im Sinne des Arbeitsschutzgesetzes (s.o.).
Im Anschluss an die Führerscheinuntersuchung oder andere arbeitsmedizinische Untersuchungen und/oder Beratungen führt der Betriebsärztliche Dienst oder ein anderer externer geeigneter Anbieter einen ABI-Dialog auf Grundlage eines Fragebogens durch, dessen Inhalt mit dem Gesamtbetriebsrat abgestimmt ist. Änderungen unterliegen der Mitbestimmung. Die ABI-Dialoge werden regelmäßig nach spätestens 5 Jahren wiederholt. Die Durchführung der belastbaren Erhebung mit durchschnittlich 100 MitarbeiterInnen p.a. obliegt der VHH. Die Auswertung erfolgt bis zum Ende des 1. Quartals des Folgejahres.
3. Die Balance im Haus der Arbeitsfähigkeit
Der Index, der bei den ABI-Dialogen erhoben wird, ist eine Maßzahl für den Stand der Balance zwischen der Arbeitsanforderung und der individuellen Leistungsfähigkeit von Mitarbeiter*innen oder eines Kollektivs. Der Wert wird in Kategorien der Balance und Arbeitsfähigkeit eingeteilt. Im Unternehmen wird der Begriff der Balance bevorzugt, weil darin die Wechselbeziehung zwischen unterschiedlichen Größen, Zuständigkeiten und Verantwortungen deutlich wird.
Arbeitsfähigkeitskategorie
Balancekategorie
49 – 44 Punkte Sehr gut Sehr stabil
43 – 37 Punkte Gut Stabil
36 – 28 Punkte Mäßig Instabil
27 – 7 Punkte Schlecht Sehr instabil
Bei der VHH liegt der durchschnittliche ABI-Index seit Jahren bei 42 Punkten (+/- 1,5 Punkte). Das entspricht einer stabilen bis sehr stabilen Balance, die es zu erhalten und zu fördern gilt.
Zum Verständnis der Veränderung eines durchschnittlichen ABI – Index müssen alle vier Stockwerke des Hauses der Arbeitsfähigkeit systematisch mit einbezogen werden.
Eine einseitige oder personelle Bewertung eines ABI-Ergebnisses ist unzulässig.
Um eine fachgerechte Bewertung einer ABI-Balance vorzunehmen, verständigen sich die Vertragsparteien deshalb auf die folgende grundlegende Bedeutung der einzelnen Stockwerke im Haus der Arbeitsfähigkeit:
4. Stock: Arbeit, Arbeitsumgebung und Führung
haben den größten Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter*innen. Zentrale Bedeutung hat dabei das Führungsverhalten mit seinen vielfältigen Auswirkungen auf Motivation und Leistungsbereitschaft, Arbeitsgestaltung und -zufriedenheit und das Befinden der Mitarbeiter*innen.
3. Stock: Werte, Einstellungen und Motivation
beeinflussen das Verhalten am Arbeitsplatz. Hier entstehen die Betriebskulturen und das Betriebsklima, in dem die Mitarbeiter*innen sich bewegen. Anerkennung, Wertschätzung und Vertrauen bilden die Grundlage für die Atmosphäre, die in diesem Stockwerk herrscht.
2. Stock: Kompetenz
wird benötigt, um den Arbeitsalltag mit seiner Routine, aber auch ständig wechselnden Anforderungen zu bewältigen. Soziale Kompetenz im Umgang mit Mitarbeiter*innen fördert die Atmosphäre und die Leistung am Arbeitsplatz, im Team oder im Bus.
1. Stock: Gesundheit und Leistungsfähigkeit
Gesundheit schließt Krankheit mit ein. Das wird noch deutlicher mit steigendem Durchschnittsalter der Belegschaft. Leistungsfähigkeit wird bestimmt durch die physische, psychische und soziale Verfassung, in der wir uns befinden.
Insgesamt liefern die Stockwerke 4, 2 und 1 die notwendigen Fach- und Detailinformationen, während im 3. Stock der Dialog stattfindet, mit dessen Hilfe die weiteren Maßnahmen vorbereitet und durchgeführt werden.
4. Maßnahmen zur Stabilisierung der Balance in den jeweiligen Stockwerken
Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter*innen wird weiter ansteigen. Ziel der Maßnahmen ist es, die aktuell gute Ausgangssituation (kollektiv stabile Balance = guter ABI-Index) mindestens beizubehalten.
Entscheidend ist, Maßnahmen so rechtzeitig zu treffen, dass die aus arbeitswissenschaftlicher Sicht vorliegenden Erfahrungen die besten Erfolgsaussichten für alle Mitarbeiter*innen der VHH haben.
Dies Maßnahmen sollen allen Generationen zu gute kommen.
Mit organisationalen Maßnahmen der Arbeitsgestaltung und sozialen Maßnahmen der Kooperation und Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*innen können bis zu 100% der Mitarbeiter*innen dauerhaft erreicht werden, während sich an Maßnahmen der individuellen Gesundheitsförderung in der Regel maximal 15% beteiligen, wobei die Nachhaltigkeit letzterer Maßnahmen eher unsicher ist.
Kooperation und Kommunikation: Individuelle Störungen der Balance werden von den Führungskräften erkannt und im Gespräch mit den Betroffenen und anschließenden Maßnahmen so weit wie möglich ausgeglichen. Sämtliche Führungskräfte mit disziplinarischer Personalverantwortung werden in beiden Diskursformen (Diskussion und Dialog) geschult. Die Beteiligung der Mitarbeiter*innen an den verschiedenen Maßnahmen in Form dialogischer Gespräche zum Zweck der gemeinsamen Lösungsfindung zu gegenseitigem Nutzen, soll dabei den Vorrang haben.
Die allgemeine Gestaltung der Arbeit wird nach den folgenden Schwerpunkten gegliedert.
§ 1 Arbeitszeiten
Die Dienstleistung Öffentlicher Personennahverkehr (ÖPNV) ist geprägt durch wechselnde Arbeitszeiten, geteilte Dienste, Schicht- und Nachtarbeit. Die Entscheidung über Umfang und Lage der Arbeitszeiten ist bestimmt von den gesellschaftlichen Anforderungen und der politischen Willensbildung. Eine Vermeidung solcher Arbeitszeiten ist dem Unternehmen in eigener Regie kaum möglich. Bei der Umsetzung des Auftrags setzt die VHH den Stand der arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse um. Dabei gelten folgende Grundsätze:
Menschen sind Tagarbeiter und unterliegen einem biologischen Tag-Nacht-Rhythmus, der grundsätzlich nicht umkehrbar ist.
Menschen verfügen aber über die physische, psychische und soziale Fähigkeit, zu wechselnden Zeiten im Sinne von Satz 1 Arbeit zu leisten.
Dabei ist aus arbeitsmedizinisch-arbeitswissenschaftlicher Sicht die regelmäßige Nachtarbeit die stärkste Belastung, die soweit irgend möglich vermieden werden soll.
Soweit wechselnde Arbeitszeiten und Nachtarbeit nicht zu vermeiden sind, soll die Gestaltung der Dienste nach den Knauth-Hornberger-Regeln vorgenommen werden.
Die Umsetzung dieser Regeln soll im Dialog mit allen Beteiligten vorgenommen werden.
Pilotprojekte und Erprobungen können im Konsens mit dem Betriebsrat ermöglicht werden.
§ 2 Urlaubsregelungen
Die VHH verpflichtet sich, allen Mitarbeiter*innen einmal pro Jahr mindestens 3 Wochen Urlaub am Stück zu ermöglichen.
Arbeitgeber und Führungskräfte haben darauf zu achten, dass die Mitarbeiter*innen einmal pro Jahr mindestens 2 Wochen Urlaub am Stück tatsächlich nehmen.
Die Mitarbeiter*innen haben weiterhin ein Wahlrecht, ob sie ihr jährliches Urlaubsgeld gemäß § 2 TV Urlaubsgeld ausbezahlt oder ganz oder teilweise stattdessen in zusätzlichen Urlaub abgegolten haben wollen. Sollten die Mitarbeiter*innen die Variante zusätzlichen Urlaubs in Anspruch nehmen wollen, so haben sie diesen Wunsch im Rahmen der betriebshofspezifischen jährlichen Urlaubsplanung gleich mit anzugeben.
Berechnungsweise: 7,8 Std. x jeweiligem individuellen Stundentabellenentgelt = Kosten eines zusätzlichen Urlaubstag. Es werden nur ganze Urlaubstage gewährt; sich ergebende Bruchteile werden ausgezahlt.
§ 3 Die Gestaltung des Fahrdienstes
Die Gestaltung der Fahrdienste soll zukünftig stärker nach arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen geregelt werden. Auf Basis dieser Erkenntnisse haben sich die Tarifpartner auf die folgenden Grundlagen geeinigt:
Je älter die Mitarbeiter*innen im Fahrdienst werden, desto stärker profitieren sie von der Gestaltung der Arbeitsunterbrechung durch die Lage der Pausen im einzelnen, täglichen Dienst.
Das VHH Ampelschema wird in die betriebliche Dienstgestaltung mit einbezogen.
Arbeitsunterbrechungen sind auf ihrer Praxisnähe hin zu überprüfen und ggf. anzupassen (Schichtänderung/ Fahrzeitschlüssel/ Fahrzeiten).
Die mitbestimmungsrechtliche Basis aus Tarif- und Gesetz zur Pausenermittlung (anrechenbare Pause ≥ 10 Minuten) in Bezug auf die „6tel Regelung“ bleibt hiervon unberührt.
Kriterien zur Dienstplangestaltung
VHH Ampelschema als Bewertungsschema
Faktor/ Einstufung
Anzahl und Lage der 6 bis 10 minütigen Pausen Stündlich Ein- bis zweistündlich Seltener als zweistündlich
Lage der gesetzlichen Pausen Mittig gelegen (Nach 3,5 bis 5,5 Std. Dienstzeit) bzw. bei mehreren gesetzlichen Pausen gleichmäßig über den Dienstverteilt. Die Pause liegt nicht mittig, jedoch auch nicht zu nah an Dienstbeginn bzw. -ende Die Pause liegt ein bis anderthalb Stunden nach Dienstbeginn bzw. vor Dienstende
Höhe des Personal- Wirkungsgrades Unter 70% 70% – 80% Über 80%
Ziel bei der planerischen Dienstplanerstellung ist es, dass Dienste im roten Bereich die Ausnahme darstellen.
Die praktische Erfahrung hat gezeigt, dass Dienstberichte ein wertvolles Werkzeug sind, die FahrerInnen an der Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen zu beteiligen, die Fahrzeiten realistisch zu gestalten und den Kund*innenbedürfnissen gerecht zu werden.
§ 4 Ergonomie am Arbeitsplatz
Im Mittelpunkt steht hierbei die alters- und alternsgerechte Arbeitsgestaltung, die so eingerichtet wird, dass Männer wie Frauen soweit irgend möglich dieselbe Arbeit selbständig verrichten oder sich gegenseitig helfen können.
In den Bereichen Fahrdienst, Verwaltung und Technik sowie den Auszubildenden sind die unterschiedlichen Arbeitsanforderungen fortlaufend anzupassen.
§ 5 Entlastungstage
Für alle Mitarbeiter*innen gilt, dass individuelle Entlastungstage (ET) alters- und aufgabenunabhängig im Rahmen eines BEM-Verfahren möglich sind.
§ 1 Wertschätzende Dialoge
Die tarifierten, anerkennenden Dialoge zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen sowie die dezentrale Ausrichtung des Unternehmens führen zu intensiveren Kontakt mit der Belegschaft; so ist eine Steigerung der Motivation/ Verringerung von Demotivation und eine Differenzierung nach Alter, Geschlecht, kulturellem Hintergrund und individuellen Neigungen erst möglich.
Diese anerkennende Dialogkultur soll durch diesen Tarifvertrag einen Rahmen erhalten, der diese mittel- und langfristig als grundlegenden Beitrag zu einer Stabilisierung der Balance sichert.
Gestaltung und Ablauf der betrieblichen Dialoge zur Stabilisierung der Balance
ca. 90 % der Belegschaft
ca. 10 % der Belegschaft
Zielgruppe Gesunde und Gesundete mit einer „stabilen“ bis „sehr stabilen“ Balance Gesundheitlich Gefährdete und (Langzeit-) Erkrankte mit einer „instabilen“ bzw. „sehr instabilen“ Balance
Dialog Anerkennender
Erfahrungsaustausch (AE)Gesundheit/ Arbeitsbewältigungsfähigkeit erhalten bzw. fördern Achtsames Arbeitsbewältigungsgespräch (BEM) – § 84 Abs. 2 SBG IX
Gesundheit/ Arbeitsbewältigungsfähigkeit wieder herstellen, erhalten bzw. fördern
Förder-/ Schutzabsicht Erhöhung der Selbstreflexion, Bedingungen für die offen-sichtlich hohe Arbeitsbewältigungsfähigkeit zu erkennen, zu erhalten und nach Möglichkeit zu verstärken Erhöhung der Selbstreflexion, Ursachen für individuelle Belastungen erkennen, um dann gemeinsam Initiativen der Verbesserung und der Wiederherstellung zu starten und zu ermöglichen
Haltung der Führungskraft „Von Ihnen lernen“ – Mitarbeiter*innen als interne Berater*innen der Führungskräfte zur Ermittlung der Ressourcen für den Erhalt der Balance „Sie auf Dauer in Arbeit halten“ bzw. Störungen in der Balance gemeinsam beheben
Inhalte Was gefällt Ihnen bei der Arbeit?
Was schätzen Sie am und im Unternehmen bzw. worauf sind Sie stolz?
Was würden Sie an Stelle des Vorgesetzten als erstes weiter verbessern?
Was stört und belastet Sie?
Was macht das Unternehmen für die Gesundheit, das Wohlbefinden und die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter*innen?
Was brauchen Sie, um ihre Arbeitsfähigkeit bis zum Erreichen ihrer Regelaltersgrenze zu erhalten? Was werden Sie zur Wiedererlangung / Erhaltung der Arbeitsfähigkeit machen? Was brauchen Sie von Seiten des Betriebes (ggf. wie lange)?
Jeweils Fragen zu den vier Förderfeldern/ Stockwerken des Hauses der Arbeitsfähigkeit:
Werte, Motivation
Dokumentation Erstellung einer Dialognotiz und Kopie an Mitarbeiter*innen
Gesamtsauswertung aller Dialognotizen differenziert nach Standorten und Zuordnung zum Haus der Arbeitsfähigkeit Erstellung einer Dialognotiz und Kopie an Mitarbeiter*innen
Gesamtauswertung aller Dialognotizen differenziert nach Standorten und Zuordnung zum Haus der Arbeitsfähigkeit
Individuell/ kollektiv Ggf. individuelle Maßnahmen nach einzelnen AEs
Maßnahmen-Workshop für Führungskräfte und Betriebsräte und Mitarbeiter*innen mit dem Ziel: Kollektive Ressourcen erhalten/ stärken und kollektive Belastungen vermindern/ abschaffen Individuelle Maßnahmen aufgrund des Dialogs und überprüfen der Geeignetheit der Maßnahmen im Zeitablauf
Ggf. Maßnahmenworkshop
MBR Die Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretung nach dem BetrVG sind davon unbenommen Die Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretung nach dem BetrVG sind davon unbenommen
Kommunikation im Unternehmen Gesamtauswertung und verabschiedete Maßnahmen müssen veröffentlicht werden
Aufwand Ca. 30 Minuten pro AE pro Mitarbeiter*in Ca. 3 mal 30 Minuten pro Mitarbeiter*in (inkl. 2 Folgegespräche)
§ 2 Partizipation der MitarbeiterInnen
VHH verpflichtet sich, als wiederholendes Instrument, alle Mitarbeiter*innen persönlich zu fragen: Welches ist ihr dringlichster Wunsch hinsichtlich der Wahl des Arbeitsinhaltes und/ oder des dienstliches Umfeld? Die Ausgestaltung dieses Verfahrens erfolgt auf betrieblicher Ebene in Abstimmung mit dem Gesamtbetriebsrat der VHH.
Ziel ist, im Rahmen des Machbaren und Möglichen den jeweils dringlichsten Wunsch umzusetzen.
§ 1 Qualifizierung generell
Die VHH fördert und unterstützt aktiv die individuelle fachliche, methodische und soziale Qualifizierung (z. B. Busschein, Kundendienstleister*in, Fachkraft im Fahrdienst, Studium, Coaching).
§ 2 Berufskraftfahrerqualifizierungsgesetz
Die Kosten für die Fortbildung der nach dem Berufskraftfahrerqualifizierungsgesetz vorgeschriebenen Qualifizierungsmaßnahmen und die dafür aufzuwendende Arbeitszeit werden vom Arbeitgeber übernommen. Soweit die VHH die Qualifizierungsmaßnahme selber anbietet, gilt Vorstehendes nur, wenn die Mitarbeiter*innen die Qualifizierung auch bei der VHH durchführen.
§ 3 Vorbereitung auf die Zeit nach dem Arbeitsleben
(Dritter Lebensabschnitt)
Die VHH verpflichtet sich, Angebote wie zum Beispiel Rentenberatung, Erbrecht, Kompetenzen für eine befriedigende Freizeitgestaltung als Vorbereitung auf die Zeit nach der Berufstätigkeit zu unterbreiten.
Die physischen, psychischen und sozialen Fähigkeiten der Beschäftigten, ihre Potenziale, bilden den Grundstock für den betrieblichen Leitsatz: Unsere Mitarbeiter*innen sind die wichtigste Ressource im Unternehmen. Für den Umgang mit ihnen gilt, dass die Arbeit an den Menschen angepasst werden muss und nicht der Mensch an die Arbeit. Das ändert nichts daran, dass einzelne Mitarbeiter*innen ihre Potenziale akut, aber auch mittel- und langfristig nicht mehr einbringen können aufgrund von Erkrankungen, Krisensituationen, Unfällen oder Schicksalsschlägen, die sie alleine nicht bewältigen können.
§ 1 Rolle der Führungskräfte
Führungskräfte sind die ersten, die solche Formen der Destabilisierung der Balance bis hin zum Zusammenbruch erkennen und gegensteuern können. Sie können neben der persönlichen sozialen Unterstützung Hilfe anbieten durch
den betriebsärztlichen Dienst,
externe Einrichtungen wie Beratungsstellen oder individuelle therapeutische Hilfe,
Maßnahmen der Arbeitsentlastungen oder Mischarbeit, um nur einige Beispiele zu nennen.
§ 2 Fachklinik Aukrug
Die VHH verfügt über ein Kooperationsabkommen mit der Deutschen Rentenversicherung Nord und der Fachklinik Aukrug, die sich auf die berufsspezifische Rehabilitation von VHH-Mitarbeiter*innen spezialisiert hat. Dieses Abkommen soll fortgesetzt werden.
§ 3 Anforderungen an den betriebsärztlichen Dienst
Überprüfung der Fahrtauglichkeit nach den Bestimmungen der Fahrerlaubnisverordnung,
Maßnahmen zur individuellen Gesundheitsförderung, um auch aus dieser Sicht die Balance zu stabilisieren,
Beratung der Mitarbeiter*innen sowie der Führungskräfte bei der Wiedereingliederung nach längerer Krankheit oder im Rahmen eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM),
Beratung der Unternehmensleitung in strategischen Fragen rund um das Haus der Arbeitsfähigkeit.
5. Gültigkeit, Laufzeit und Nachwirkung
Dieser Tarifvertrag tritt am 01.07.2012, Nr. 4. 4. Stock § 5 am 01.01.2013 in Kraft. Dieser Tarifvertrag gilt für alle Mitarbeiter*innen und Auszubildenden der VHH.
Dieser Tarifvertrag kann mit einer Frist von 3 Monaten gekündigt werden, erstmalig zum 31.12.2019. Dieser Tarifvertrag wirkt nach, bis eine andere einvernehmliche Vereinbarung den Demografischen Wandel betreffend getroffen wird. Die Einschränkungen, die sich aus der Vorbehaltsklausel Nr. 4. 4. Stock § 5 ergeben, bleiben von den vorstehenden Sätzen unberührt.