Source: http://www.juramagazin.de/74415.html
Timestamp: 2019-04-19 12:33:45
Document Index: 23317790

Matched Legal Cases: ['§ 2', '§ 2', '§ 2', '§ 2', '§ 3', '§ 4', '§ 4', '§ 5', '§ 6', '§ 7', '§ 37', '§ 37', '§ 2']

B. Kurzbericht Folgende Schwachstellen werden in den Reformkonzepten gesehen:
- Mangelnde Berücksichtigung der Besonderheiten der Ministerialverwaltung mit ihren Besonderheiten der politischen Planung, Umsetzung und Steuerung von Regierungsentscheidungen, Verbindung zum Parlament und den parlamentarischen Ausschüssen etc. bei der Organisation.
- Der Produktkatalog ist für eine Ministerialverwaltung ungeeignet; sinnvoll wäre eine Festlegung von politisch relevanten Vorhaben (Vorhabenliste).
- Wichtige Rahmenfaktoren (insbesondere das Parlament mit seinen Ausschüssen sowie der Rechnungshof) bleiben unberücksichtigt.
Die Senatsverwaltung für Wissenschaft, Forschung und Kultur hat in den letzten Jahren verschiedentlich Vorschläge zur Effizienzsteigerung der Berliner Verwaltungsreform unterbreitet. Sie hat veranlasst, dass das Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) mit hochrangigen Experten auch aus den anderen Bundesländern eine wissenschaftliche Veranstaltung durchführt, um ­ gerade auch auf Ministerialebene ­ zu einem adäquaten Reformprozess zu gelangen. Bislang ist allerdings nur ein geringer Teil dieser Vorschläge aufgegriffen worden.
Betont wird, dass die ins Detail gehenden Vorgaben der Verwaltungsreform u. a. zum Produktkatalog eine effektive Aufgabenwahrnehmung behindern. Hier wird die Gefahr gesehen, dass die Verwaltungsreform zu einer Selbstbeschäftigung wird und dass die positiven Elemente der Verwaltungsreform konterkariert werden.
Die Vorgaben der Verwaltungsreform haben bei SenWFK zu einem inhaltlich konzeptionellen Vorgehen geführt. In diesem Zusammenhang wird auf Hochschulverträge, Verteilung von Haushaltsmitteln nach Leistungsindikatoren, Einführung von Zielvereinbarungen innerhalb der Hochschulen, Flexibilisierung der Hochschulhaushalte, Umsetzung des von den Ministerpräsidenten beschlossenen Berichts „Sicherung der Qualität der Forschung" mit einer Vielzahl neuer Steuerungselemente und den „Bericht zur Bühnenstruktur ­ Einleitung von Reformmaßnahmen" hingewiesen, dessen Reformvorschläge Wege und Möglichkeiten für einen nachhaltigen Wandel der wirtschaftlichen Struktur der Berliner Bühnenlandschaft beschreiben, die für andere Bereiche der öffentlichen Verwaltung durchaus beispielgebend sein könnten.
Aus Sicht SenWFK wird durch die Verwaltungsreform in Berlin die Binnenmodernisierung der Verwaltungsorganisation nur auf der Ebene der Senatsverwaltungen angestrebt, so dass die vorgenannten Aktivitäten von den Verwaltungsreform-Abfragen nicht richtig erfasst werden.
Empfohlen wird eine Überarbeitung des VGG.
Einzelergebnisse nachgeordneter Einrichtungen Checklisteneinzelergebnisse zu den nachgeordneten Einrichtungen sind der Anlage 4 zu entnehmen (Ergebnisse der Checklistenauswertung im Überblick, nachgeordnete Behörden).
Durch den Ausweis der erreichten Prozentergebnisse wird der auch hier vollzogene flächige Ansatz der Verwaltungsreform deutlich.
Nachfolgend die zusammengefasste Darstellung ausgewählter Behörden zum Stand der Umsetzung des VGG.
Landeseinwohneramt (LEA)
Das Landeseinwohneramt Berlin hat im November 1999 ein Grobkonzept zur Weiterentwicklung des Amtes zu einem modernen, bürgerorientierten Dienstleister vorgelegt, das den Organisationsentwicklungsprozess beschreibt, um die Leistungsfähigkeit des Amtes zu verbessern. Alle Reformelemente nach dem VGG sollen vernetzt und systematisch im Amt eingeführt werden.
Wichtige Messpunkte für das Amt sind Wartezeiten, Rückstände, Öffnungszeiten, Krankenstand und Außendarstellung des Amtes.
Eine kritische Bewertung der Organisationsentwicklung des Amtes zeigt folgendes auf: Die Wartesituation ist verbesserungswürdig, der Wettbewerbsgedanke wurde zurückgestellt, Personalmanagementinstrumente werden nicht gelebt, Ideenmanagement wird nicht angenommen, hoher Krankenstand, Nutzen der Kosten- und Leistungsrechnung ist nicht erkennbar, die Haushaltsflexibilisierung ist unzureichend. Hingegen wird positiv der Hierarchieabbau bewertet, die Aufgabendelegation, Prozessvereinfachung, Kundenorientierung, Öffentlichkeitsarbeit, Verantwortungsbereitschaft der Beschäftigten.
Defizite im Organisationsentwicklungsprozess sind begründet durch: Mangelnde Akzeptanz bei den Beschäftigten, Zukunftssorgen um das Amt auf Grund bevorstehender Abschichtung, schlechte Raumverhältnisse.
Das LEA hat sich folgende Ziele gesetzt: Ausrichtung der Meldestellen auf künftige Bezirksstrukturen, Haushaltsflexibilisierung, Differenzierung der KLR für die Binnenstrukturen, Bewertung der Maßnahmen aus Kunden-, Mitarbeiter- und Finanzperspektive, Durchführung einer Geschäftsprozessoptimierung in der Kfz-Zulassungsstelle, Einführung eines wirkungsorientierten Controllings in der Ausländerbehörde. Zu den langfristigen Maßnahmen gehört die Neuausrichtung des Amtes nach Abschichtung der Meldestellen, die Schaffung einer neuen Identität und Corporated Identity und die Organisation des Landeseinwohneramtes als „Lernende Behörde".
Landesschulamt (LSA)
Die Grobstruktur des LSA ist festgelegt. Drei LuV, eine Serviceabteilung und ein StD sind eingerichtet. Die Einrichtung eines vierten LuV als Zusammenführung eines LSA-Bereichs konnte noch nicht umgesetzt werden. Ebenfalls ist die Feinstrukturierung in allen LuV noch nicht abgeschlossen. Deren Abschluss ist abhängig von der Vollendung der Binnenstruktur.
Ursachen der noch nicht abgeschlossenen Strukturbildung sind u. a. ausstehende Entscheidungen der vorgesetzten Behörde zur Eingliederung des LLB, der verzögerte Amtsleiterwechsel, sowie die Berücksichtigung der besonderen Vorgaben aus der Koalitionsvereinbarung (Stärkung der Außenstellen).
Der Einsatz von Zielvereinbarungen erfolgt nach Abschluss der Strukturbildung. Als Einstieg in eine (politische) Zielvorgabe könnten die Koalitionsvereinbarungen dienen. Wenngleich nicht im formalen Sinne als Zielvereinbarungen formuliert, könnten die hier formulierten Vorgaben als Ziele verfolgt werden.
Rahmenregelungen zur Erleichterung und Vereinfachung von Ziel- und Servicevereinbarungen sind in Vorbereitung.
Eine Reihe von Personalmanagementinstrumenten ist eingeführt und wird regelmäßig angewendet. Ein Konzept zur Umsetzung des Ideenmanagements wurde erarbeitet. Strategie und Instrumente zum Qualitätsmanagement werden vorbereitet. Eine Tagung zur Leitbildentwicklung ist ebenfalls in Vorbereitung sowie die Durchführung von Kundenbefragungen. Ein an der Idee des bezirklichen Bürgerbüros orientiertes Servicetelefon für Eltern und Schüler wurde mit Beginn des neuen Schuljahres eingerichtet.
Maßnahmen zur Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung haben begonnen. Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Kostenrechnung resultieren aus konzeptionellen Mängeln. Das LSA ist insofern eine untypische Behörde, als es die Personalverantwortung für die mehr als 33 000 Pädagogen trägt. Die ursprünglich sehr differenziert gebildeten Produkte wurden zu umfassenderen Einheiten umgebildet. Eine große Anzahl von Unikaten wurde zu Gunsten von Standardprodukten aufgegeben.
Nachdem der Prozess für den Bereich der LSA-Zentrale weitgehend abgeschlossen ist, folgt die Erarbeitung von Produkten der Schulen. Bisher ist es nicht gelungen, in Zusammenarbeit mit SenFin ein Verfahren zu entwickeln, welches dem hieraus resultierenden Mengenproblem Rechnung trägt. Das Qualifizierungsangebot für die neuen Aufgaben in der Kostenrechnung (Sachbearbeiter Kostenrechnung, Anlagenbuchhalter) ist zu gering.
Problematisch gestaltet sich die Auswahl von Mitarbeitern für die neuen Aufgaben (insbesondere Kostenrechnung). Hier wird die äußerst knappe Personaldecke beklagt, welche eine Übernahme von zusätzlichen Aufgaben unmöglich mache. Erfolgsaus wirkungen sind bei den Mitarbeitern wegen der schleppenden Entwicklung kaum wahrnehmbar. Damit sinken Akzeptanz und Erwartungen an Verbesserungen und es steigen die Vorbehalte.
Der Versuch, alle Reformkonzepte flächendeckend vollständig zu entwickeln, zu erproben und umzusetzen, überfordert die Menschen. Zu viele Themenfelder sollen zur gleichen Zeit bearbeitet werden mit der Konsequenz, dass bei gleichzeitig reduzierter Mitarbeiterzahl die Belastung ständig steigt.
Es wird empfohlen, zunächst Teilkonzepte in Erprobungsbereichen einzuführen und nach der Evaluierung auf den gesamten Bereich der Behörde auszudehnen. Die erhöhte Aufmerksamkeit, die Erprobungs-/Werkstattbereichen typischerweise gewidmet wird, und die damit verbundene Anerkennung des Geleisteten, fördert die Motivation der direkt beteiligten Mitarbeiter. Positive Erfahrungen und evtl. Optimierungen in Erprobungsbereichen könnten eine erfolgreiche flächendeckende Einführung entsprechender Verfahren im gesamten Amt deutlich stärken.
Die Polizei wird erst ab dem 1. Januar 2001 LuV- und SE-Strukturen erproben. Insoweit steht derzeit bei allen Aktivitäten im Rahmen der Verwaltungsreform der Erprobungscharakter im Vordergrund. Erfahrungen in einzelnen Bereichen können noch nicht als repräsentativ angesehen werden.
Eingeleitet wurde ein Zielfindungsprozess, der bereits zur Festlegung von Grobzielen führte, des weiteren zu Detailzielen bis hin zu Zielsetzungen nachgeordneter einzelner Organisationseinheiten. Zur Bestimmung der Zielerreichungsgrade wird bei der Definition von Produkten und Zielen darauf geachtet, dass ergebnisorientierte Fakten als Bemessungsgrößen herangezogen werden.
Oberfinanzdirektion Berlin (OFD)
Jedes Finanzamt bildet ein LuV mit entsprechender Kapitelbildung (23). Daneben ist ebenfalls mit entsprechender Kapitelbildung in der OFD Berlin ein LuV gebildet worden. Zusätzlich dort eine Serviceeinheit und einen Steuerungsdienst mit Zuständigkeit für die Finanzämter. Insgesamt gesehen wurde die Leitungsstruktur des OFD gestrafft. Die OFD hat mit allen 23 Finanzämtern Ziel- und Service-Vereinbarungen abgeschlossen, sowie eine Zielvereinbarung mit der Abt. III der Senatsverwaltung für Finanzen.
Auf Grund von Zielvereinbarung und der Regelung für den Geschäftsbereich der Senatsverwaltung für Finanzen erfolgte bereits erstmalig eine dezentrale Bewirtschaftung der Kapitel durch die jeweiligen Finanzämter. Das Zielvereinbarungssystem hat sich insgesamt bewährt (u. a. erfolgte eine Verbesserung der Arbeitsergebnisse der Finanzämter im Vergleich zum Vorjahr und im Vergleich zum Bundesschnitt aller Finanzämter). Im Zusammenhang mit der Erarbeitung und dem Abschluss von Zielvereinbarungen wird die derzeit noch zu hohe zeitliche Inanspruchnahme von Beteiligten bemängelt (auf den verschiedenen Leitungsebenen und auf der Ebene der Sachbearbeitungen). Hier ist vorgesehen, die Abläufe der Zielvereinbarungsverhandlungen weiter zu rationalisieren.
Die Dezentralisierung hat im Bereich des Beschaffungswesens dazu geführt, dass bisherige Mengenrabatte für Großkunden durch Einzelbestellungen entfallen sind. Es wird derzeit überlegt, wie diese Nachteile bei größtmöglicher Flexibilität der dezentralen Stellen ausgeglichen werden können.
Als Auswertungsergebnis der Checklisten insgesamt ist für den Bereich der Senatsverwaltungen zusammenfassend festzustellen, dass viele Maßnahmen der Verwaltungsreform zwar richtig umgesetzt werden (nach den Regeln der Kunst in qualitativer und quantitativer Hinsicht), dass dennoch die positiven Auswirkungen der Reform ­ bezogen auf die Ziele der Verwaltungsreform ­ zurzeit noch eher als gering eingeschätzt wurden; z. B. sind Verbesserungen der Wirtschaftlichkeit, die Verbesserung der Qualität von Entscheidungen, beschleunigte Vorgangsbearbeitungen, Motivationssteigerungen bisher kaum im gewünschten Maße eingetreten. Der beabsichtigte positive Wandel gerät zunehmend in Gefahr, sodass zum Teil die positiven Effekte von den negativen wieder aufgewogen werden.
Umsetzung der neuen Organisationsstrukturen (§ 2 VGG)
Die Checklistenabfragen zur Einführung von LuV, SE und Steuerungsdiensten (Umsetzung der Organisationsstrukturen gem. § 2 VGG) wurden bereits zu einem großen Anteil positiv beantwortet (zwischen 42 % und 74 % liegend; ausgenommen die Senatsverwaltung für Wissenschaft, Forschung und Kultur bei 14 % liegend). Daraus wird erkennbar, dass die Verwaltungen in der Regel ernsthaft bemüht sind, den Wandel zu Leistungs- und Verantwortungszentren und zu Service-Einheiten auch inhaltlich zu vollziehen (keine Türschildlösungen). Trotz erster Erfolge werden die Auswirkungen der bisherigen Veränderungen noch nicht überwiegend positiv beurteilt, in erster Linie, weil die betriebswirtschaftlichen Vorteile des Neuen Steuerungsmodells im ministeriellen Bereich bisher nicht überzeugen. Hier muss konzeptionell insbesondere in den Bereichen Kosten-/Leistungsrechnung, Strukturierung der Kostenträger sowie Budgetierung weiter nachgebessert werden.
Anwendung von Zielvereinbarungen (§ 2 VGG)
Zur Anwendung von Zielvereinbarung ist im Rahmen der Checklistenabfrage festzustellen, dass 1999 wegen interner Umstrukturierungen in allen Senatsbereichen nur wenige Zielvereinbarungen zum Abschluss gekommen sind. Eine Ausnahme bildet die Senatsverwaltung für Justiz. Dort wurden für alle Bereiche/LuV Zielvereinbarungen abgeschlossen. Diese Zielvereinbarungen erfüllen jedoch dort nach eigenen Einschätzungen noch nicht die an Zielvereinbarungen zu stellenden Anforderungen, und zwar laut Auswertung der Abfragen nur zu 34 %. Andere Senatsverwaltungen erreichen höhere Prozentzahlen (z. B. bis zu 71 % die Senatsverwaltung für Schule, Jugend und Sport sowie die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung). Dort wurden qualitativ gut vorbereitete Zielvereinbarungen zwar erarbeitet bzw. vorbereitet, sie liegen zum Teil jedoch nur in Entwurfsformen vor (wenige bzw. keine Abschlüsse). Dies zeigt, dass ein hoher Anspruch nicht automatisch immer auch zur Unterschriftsreife führt. Akzeptanzprobleme spielen hier eine Rolle, weil z. B. Zielvereinbarungen in abgeschlossener Form auf der Grundlage konzeptionell durchdachter Arbeitsprogrammplanungen ein höheres Maß an Verbindlichkeit bieten. Mit dieser inhaltlichen Bedeutung von Zielvereinbarungen tun sich die Verantwortlichen in den Bereichen nach wie vor schwer.
Anwendung von Servicevereinbarungen (§ 2 VGG)
Die Konzepte zur Verwaltungsreform sehen zur Stärkung des internen Wettbewerbs und betriebswirtschaftlicher Handlungsweisen in der Berliner Verwaltung vor, dass die Serviceeinheiten (SE) künftig auf der Basis ihrer erbrachten Service-Leistungen von den Abteilungen/LuV finanziert werden. Grundlage für die Finanzierung der SE sollen Servicevereinbarungen sein, die jeweils bilateral zwischen den LuV ­ die die Service-Leistungen in Anspruch nehmen ­ und den SE (dem Leistungslieferanten) auszuhandeln und abzuschließen sind, und zwar mit folgendem Inhalt:
- Festlegung der gegenseitigen Leistungsbeziehungen (zur Inanspruchnahme interner Produkte, Qualitäten, Leistungspakete)
- Festlegung von Preisen für die Leistungen auf der Basis betriebswirtschaftlicher Vorkalkulationen.
Diesem Anspruch konnte bisher in keinem Fall entsprochen werden, weil hierfür geeignete Informationsgrundlagen aus der Kosten- und Leistungsrechnung noch nicht zur Verfügung stehen. Somit handelt es sich bei den wenigen bisher vorliegenden „sog. Servicevereinbarungen" in keinem Fall um wettbewerbsfördernde, bilateral abzuschließenden Vereinbarungen, die den o. a. betriebswirtschaftlichen Zweck erfüllen, sondern in der Regel nur um pauschale, allgemeingültige Vereinbarungen (hausintern). Positiv zu werten ist, dass diese allgemeingültigen ­ eher als Rahmenregelungen zu charakterisierenden ­ Vereinbarungen immerhin schon zur allgemeinen Förderung des Service-Den kens in den Querschnittsbereichen einiger Behörden beigetragen haben (z. B. hinsichtlich der Einhaltung von Terminen und von Qualitätsanforderungen).
Die weitere Verbesserung des Kunden-/Anbieterverhältnisses wird auf Dauer nur gelingen, wenn die Service-Vereinbarungen in ihrer oben beschriebenen konzeptionellen Ursprungsfassung auch umgesetzt werden. Nur dann kann der Dienstleistungsgedanke in der Verwaltung auch „gelebt" werden mit entsprechenden Konsequenzen für eine betriebswirtschaftliche Betriebsführung.
Mehr Bürgerorientierung (§ 3 VGG)
Die Ergebnisse der Informationserhebung zur Verbesserung der Bürgerorientierung liegen hinsichtlich des prozentualen Anteils der positiv beantworteten Fragen generell unter 50 %.
Dieses nicht befriedigende Ergebnis hängt zum Teil damit zusammen, dass vieles, was aus Sicht des Bürgers wünschenswert wäre, haushaltsmäßig nicht erfüllt werden kann. Auch ist in den unmittelbaren Senatsbereichen (Kopfkapitel) der Kundenkontakt begrenzt. Dennoch wurde das Bewusstsein für die Notwendigkeit, zu mehr Bürgerorientierung bzw. zu einer nachhaltig wirksamen Kundenphilosophie in der Berliner Verwaltung zu kommen, gestärkt. Dies drückt sich durch zahlreiche Aktivitäten aus, die vorrangig zunächst auf die Verankerung von einschlägigen Regularien gerichtet sind (z. B. zur Durchführung von Kundenbefragungen, zur Überprüfung des Service, zum Umgang mit Beschwerden usw.), aber u. a. auch auf die Ausweitung von Sprechzeiten u. ä. Die Informationserhebung zur Umsetzung des § 4 VGG trägt dazu bei, die Möglichkeiten zur Verbesserung der Bürgerorientierung nunmehr in den Verwaltungen kontinuierlich zu hinterfragen.
Realisierung von Wettbewerb (§ 4 VGG)
Mehr Wettbewerb fußt auf Vergleichbarkeit von Leistungen und Preisen (z. B. mit internen Preisen, mit Marktpreisen bezogen auf Leistungen einer bestimmten Qualität). Entsprechend sind die Fragen der Informationserhebung (vgl. Checkliste, Anlage 8) in großer Einfachheit darauf gerichtet, ob Preis- und Leistungsvergleiche in den einzelnen Behörden schon stattfinden. In der Senatsverwaltung für Schule, Jugend und Sport erfolgen bereits überregionale Preis-/Leistungsvergleiche auch mit dem Privatbereich sowie Interessenbekundungsverfahren. Damit konnte von dieser Senatsverwaltung die Hälfte der Fragen zum Wettbewerb positiv beantwortet werden ­ Fünfzigprozent-Ergebnis ­). Die anderen Verwaltungen bleiben unter diesem Prozentsatz. Dieses in jeder Hinsicht unzureichende Ergebnis hängt damit zusammen, dass geeignete Informationen aus der Kostenund Leistungsrechnung noch fehlen (vgl. zum Thema Wettbewerb auch die Ausführungen zu den oben behandelten Servicevereinbarungen).
Übertragung von Ergebnisverantwortung (§ 5 VGG)
Die drei Checklistenfragen zur Übertragung von Ergebnisverantwortung auf die Führungskräfte wurden nur in einem Fall vollständig positiv beantwortet (Hundertprozent-Ergebnis, Senatsverwaltung für Schule Jugend und Sport). In den meisten anderen Senatsverwaltungen erfolgt die Übertragung von Ergebnisverantwortung nach dem eigenen Urteil dieser Bereiche nur teilweise (dies drückt sich in entsprechend niedrigeren Prozentsätzen aus). Dies ist ein deutliches Indiz dafür, dass die Umsetzung der Dezentralisierung von Fach- und Ressourcenverwendung ­ als ein grundlegendes Verwaltungsreformprinzip ­ in der Praxis nicht richtig erfolgt, obwohl dies jederzeit vereinbart/geregelt werden kann bzw. verfügbar ist. Diese „Halbherzigkeit" ist symptomatisch für den gesamten Reformprozess. In diesem Zusammenhang wird auf erklärende Ausführungen aus der Senatsverwaltung für Wirtschaft und Technologie hingewiesen.
Danach ist ein genereller Mangel der Reform/Verwaltungsmodernisierung darin zu sehen, dass die Ziele der Verwaltungsreform nicht mit der praktizierten Politik in Einklang gebracht werden.
Anwendung der Personalmanagementinstrumente (§ 6 VGG)
Die Ergebnisse zur Anwendung der Personalmanagementinstrumente (Anlage 3, Seite 2) weisen ­ von Ausnahmen abgesehen ­ auf eine flächige Ausbreitung in allen Verwaltungsbereichen, weil ein verbessertes Personalmanagement als ein wesentlicher Bestandteil der Verwaltungsreform anerkannt ist (es werden relativ hohe Prozentsätze ausgewiesen, weil von wenigen Fragen einer Fragengruppe zumeist einige positiv beantwortet werden konnten). Auf Grund der Sparbeschlüsse führen allerdings viele Instrumente zu Mehrbelastungen und verlieren auf Grund der Regelungen zur Stellenbewirtschaftung zunehmend an Glaubwürdigkeit. Die Führungskräfte sehen sich als Erfüllungsgehilfen der Sparbeschlüsse. Die Konsequenzen sind Unsicherheiten, Unruhe bei der Mitarbeiterschaft, Demotivation, Enttäuschung, z. B. wenn Aufstiegschancen aus persönlichem Blickwinkel als reduziert erkannt werden.
Unter diesen Bedingungen ist zu resümieren, dass eine Veränderung des Führungsverhaltens mehr Zeit als geplant benötigt.
Wahrscheinlich werden positive Auswirkungen ­ nach Auffassung aus den Verwaltungsbereichen ­ erst infolge eines „Generationswechsels" eintreten.
Umsetzung der Qualitätssicherung (§ 7 VGG)
Die Abfragen der Checkliste konzentrieren sich auf die Umsetzung von Methoden, um Qualitäten zu schaffen, zu erhalten und zu sichern. Das Niveau der Abfrageergebnisse ist durchweg noch unzureichend. Nach wie vor ist die Auseinandersetzung über Produktqualitäten vor dem Hintergrund der anhaltenden Produktdiskussion ­ u. a. auch zu den Schwierigkeiten der Bewertung und Messung von Qualitäten ­ mehr theoretischer Natur. Auch werden alle Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität von Arbeitsabläufen (z. B. im Rahmen von Qualitätszirkeln) als sehr arbeitsintensiv und langwierig erlebt. Dies trifft auch auf die Prüfung der Vorschläge zum Berliner Ideen-management zu, die ­ soweit sie umsetzungsfähig sind ­ in der Regel nur zu kleineren Verbesserungen führen. Hingegen allgemein anerkannt wird, dass der Wert des Berliner Ideenmanagements in seinen positiven Beiträgen zur Förderung der Beteiligung von Mitarbeitern liegt. Vereinbarungen über Qualitäten im Rahmen von Zielvereinbarungen spielen ­ wegen der zurzeit noch geringen Abschlüsse ­ kaum eine Rolle.
3 Umsetzung des VGG in der Bezirksverwaltung
Neustrukturierung der Bezirksverwaltung
Bei der Umsetzung des VGG in der Bezirksverwaltung ist zu berücksichtigen, dass die Bezirke sich zurzeit in der Endphase zur Bildung der neuen Bezirke auf der Grundlage des Gebietsreformgesetzes vom 10. Juni 1998 (GVBl. S. 131) befinden. Die Anlage 5 gibt einen Überblick über die Sollstrukturen der 12 neuen Bezirke. Teilweise muss jedoch gegenwärtig noch von Entwürfen ausgegangen werden, die nach der Wahl der neuen Bezirksämter ab Oktober 2000 weiteren Anpassungen unterliegen können. Die Anlage 6 enthält eine synoptische Übersicht über die Strukturbildung auf der Grundlage des neugefassten § 37
Bezirksverwaltungsgesetz mit vorgeschriebener Bildung der 10 Kern-LuV einschließlich Bürgerdienste, der Serviceeinheiten, der Organisationseinheit Wirtschaftsberatung/-förderung, der Sonderbereiche und des Steuerungsdienstes.
Die im § 37 BezVG getroffenen strukturellen Festlegungen erfolgten im Spannungsfeld zwischen interner Strukturautonomie und dem Anspruch in Berlin, untereinander vergleichbare Verwaltungsstrukturen vorzufinden. Die Forderung nach vergleichbaren Strukturen wird insbesondere dadurch begründet, dass externe Verwaltungskunden die gleichen Ansprechpartner in den unterschiedlichen Bezirken vorfinden sollen. Diese Forderung wird um so wichtiger, solange Bürgerdienste nicht optimiert und Bürgerämter sowie Organisationseinheiten für Wirtschaftsberatung/-förderung als erste Anlaufstelle nicht eingerichtet sind.
Andererseits sind Verwaltungsstrukturen generell nicht irgendwelchen normativen Schematas, sondern den jeweiligen Situationen anzupassen. In diesem Spannungsfeld lässt sich die bezirkliche Strukturbildung kennzeichnen als eine Favorisierung individueller Strukturlösungen auf der Grundlage von Mindestfestlegungen.
Insbesondere bezüglich der Umsetzung der Organisationsstrukturen nach § 2 (Binnenstruktur) des VGG, hat es in den bisherigen 23 Bezirken ein beachtliches Engagement gegeben, das auch in die Strukturbildung der neuen Bezirke eingebracht werden kann.