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Timestamp: 2018-06-18 16:32:01+00:00
Document Index: 4400133

Matched Legal Cases: ['art. 117', 'art.33', 'art.85', 'art.59', 'art.60', 'art 7']

PRIMO RAPPORTO NAZIONALE. Con il sostegno di: Con la partecipazione di: Media partner: Indagine e elaborazione dati: - PDF
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1 COME ACQUISTA LA P.A. Il nuovo ruolo dei Responsabili acquisto per lo sviluppo del procurement nella Pubblica Amministrazione e per l aumento dell efficienza e dell efficacia dell azione amministrativa PRIMO RAPPORTO NAZIONALE Con il sostegno di: Con la partecipazione di: Media partner: Indagine e elaborazione dati: 1
2 INDICE 1. INTRODUZIONE 4 2. L IMPORTANZA DELLA PROFESSIONALITÀ NEL PROCUREMENT 5 3. LA FILIERA DEL PUBLIC PROCUREMENT: STATO DELL ARTE A LIVELLO NAZIONALE E TENDENZE EVOLUTIVE L evoluzione normativa: il nuovo Codice dei Contratti Pubblici Il mercato dei contratti pubblici (forniture di beni e servizi ) Gli attori del sistema: Consip e le centrali di committenza regionali Il ruolo di Consip Le Centrali di committenza regionali e locali Il caso Intercent-ER Il Sistema a Rete L eprocurement nella PA italiana La dinamica quantitativa Gli strumenti dell eprocurement ll caso i-faber L INDAGINE SULLE FIGURE PROFESSIONALI CHE OPERANO NELLA FUNZIONE ACQUISTI DI BENI E SERVIZI DELLA PA Alcune premesse metodologiche La progettazione dell indagine L organizzazione dell indagine La qualità L ANALISI DEI RISULTATI Executive Summary 49 2
3 5.2 Il campione Gli acquisti per beni e servizi e l aggregazione della domanda I soggetti: Responsabili della Funzione Acquisti Gli aggiornamenti formativi La percezione delle competenze La richiesta di assistenza/supporto da parte degli uffici acquisti L autonomia e l autorevolezza percepita dal Responsabile acquisti all interno dell Ente La percezione dell organizzazione del processo interno di acquisto Le procedure utilizzate nel processo interno di acquisto L utilizzo di procedure di eprocurement e di Green Public Procurement Vantaggi e problematiche legati all utilizzo delle Convenzioni Vantaggi e problematiche legati all utilizzo del Mercato Elettronico Il monitoraggio e la valutazione della performance Le tipologie di responsabile della Funzione Acquisti Le tipologie di ufficio acquisti LE POLICY GUIDA PER IL MIGLIORAMENTO DELL EFFICIENZA E DELL EFFICACIA NEL PUBLIC PROCUREMENT 124 APPENDICE A 131 APPENDICE B 141 APPENDICE C - GLI ATTORI PRIVILEGIATI 147 APPENDICE D IL QUESTIONARIO 148 3
4 1. INTRODUZIONE Le nuove tecnologie dell informazione e della comunicazione sono destinate a modificare radicalmente le modalità di gestione degli acquisti nella Pubblica Amministrazione. Secondo l egovernment Action Plan della Commissione Europea, le Amministrazioni pubbliche potrebbero risparmiare fino a 300 miliardi di euro l anno se tutte le attività dagli acquisti alle gare per gli appalti fossero trasferite su internet. Il procurement pubblico ha tuttavia una complessità che non si esaurisce con il ricorso alle tecnologie informatiche poiché richiede la capacità di organizzare la catena del valore per la P.A., la conoscenza dei mercati di riferimento, l utilizzo di strumenti contrattuali innovativi al fine di stimolare concorrenza ed innovazione tra i fornitori. Tutto ciò richiede professionalità e competenze sempre aggiornate. L indagine Come acquista la PA, intende proporre un primo appuntamento annuale di riflessione e approfondimento sul profilo professionale dei Responsabili Acquisiti nella PA centrale e locale per approfondire i cambiamenti epocali che stanno investendo il settore del public procurement. L obiettivo è quello di contribuire a creare una Community di professionalità (i rispondenti dell indagine), più consapevoli del proprio ruolo e della strategicità della funzione e allo stesso tempo fornire informazioni preziose al legislatore e alla comunità politico-istituzionale che ruota attorno al public procurement. La ricerca, realizzata da Promo P.A. Fondazione e dall Università di Roma Tor Vergata, si avvale del supporto dell Autorità di Vigilanza per i Contratti Pubblici, della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione, di Consip, di i-faber e di Intercent-ER Emilia Romagna. Media partner dell iniziativa è Procurement Channel. L indagine telefonica e l elaborazione dei dati sono a cura del Centro Statistica Aziendale di Firenze. 4
5 2. L IMPORTANZA DELLA PROFESSIONALITÀ NEL PROCUREMENT (di Gustavo Piga) In un recente studio 1 pubblicato sulla prestigiosa American Economic Review, tre economisti italiani quantificano gli sprechi che avvengono nell acquisizione di beni e servizi per la Pubblica Amministrazione italiana. Come spesso avviene anche in altri Paesi, lo stesso bene o servizio nello stesso momento di tempo viene acquistato da più amministrazioni, ma a prezzi ampiamente diversi. Se soltanto, argomentano questi studiosi, portassimo i peggiori a comprare ad un prezzo inferiore e ragionevolmente disponibile sul mercato il risparmio che se ne otterrebbe per il cittadino ammonterebbe al 21% della spesa attuale, ovvero l 1,6% del PIL. Tale cifra potrebbe essere utilizzata per aumentare spese sociali ritenute utili o per diminuire la tassazione, ossia riducendo il vincolo allo sviluppo che ci pone la stabilizzazione del debito pubblico. Oltre a questo importante risultato i tre ricercatori riescono a differenziare quanta parte di questi sprechi è dovuta a mera incompetenza e quanta a sospetta corruzione. Il risultato è quanto mai inatteso, visto che, argomentano, l 83% è dovuto ad incompetenza. E un risultato che deve far ben sperare e mobilitare l azione delle forze politiche dal momento che, mentre la corruzione è qualcosa di lento e difficile da sradicare e richiede sforzi e riforme da cui aspettarsi ritorni solo nel medio-lungo periodo, l incompetenza può essere affrontata radicalmente con un progetto mirato alla professionalizzazione del procurer, in tempi ragionevolmente brevi e con la speranza di ottenere risultati più rapidamente. Diverse esperienze internazionali segnalano con forza che progetti di ampio respiro stanno dando i risultati voluti. Nel Regno Unito i progressi avvenuti negli ultimi dieci anni al riguardo testimoniano dell importanza ma anche della fattibilità di un simile progetto. 2 Nel 1999, infatti, nel rivedere lo stato della funzione pubblica nel procurement britannico, veniva evidenziato come la funzione del procurement governativo ha perso il 17% del suo staff... Vi è evidenza che suggerisce come lo staff più competente ed efficiente utilizza la proprie qualifiche per spostarsi verso lavori più remunerativi nel settore privato. C è poca evidenza che tale situazione sia migliorata: lo staff del procurement pubblico è del 21% 1 Bandiera, Oriana, Prat, Andrea e Valletti Tommaso, Active and Passive Waste in Government Spending: Evidence from a Policy Experiment, American Economic Review, Vol. 99, No. 4, Settembre, Vedasi _transforming_government_procurement_procurement_capability_reviews.asp 5
6 circa svantaggiato rispetto allo staff del procurement in altri settori industriali, e ciò escludendo i fringe benefits aziendali quali la macchina e l assicurazione privata di cui beneficiano i dipendenti in molti settori industriali. Per rimediare rapidamente, il Governo raccomandò allora l erogazione di premi salariali che venissero riconosciuti a chi raggiunge certi livelli di formazione certificata. Dal giugno 2004, 19 dipartimenti premiano il raggiungimento di certificazioni. L Environment Agency del Regno Unito ha ridotto dal 27% a zero il suo turnover di staff, tramite l aumento dei salari del 20% per il suo staff professionale certificato. Le Direttive Europee di recente approvazione e l insieme di nuove regole di cui sono dotati i diversi Stati membri, per molti aspetti particolarmente innovative, rende la questione di una appropriata professionalità ancora più urgente. La sfida che si apre in tutta Europa riguarda anche l Italia. Ma è una sfida che va affrontata valutando le competenze di partenza a disposizione, le lacune che devono essere colmate e gli strumenti più efficaci a raggiungere gli obiettivi che ci si pone a livello nazionale all interno appunto di un ottica europea. Prima di tutto è essenziale tuttavia chiedersi e rispondere alla seguente domanda: quanto potere decisionale siamo disposti a lasciare al procurer pubblico? Esistono modi diversi di intendere l aumento della professionalità nel procurement pubblico, a seconda della discrezionalità decisionale che viene assunta dal personale dell ufficio acquisti nell esecuzione dei suoi compiti. Si potrebbe sostenere che tale decisione organizzativa su quanta discrezionalità concedere a queste figure professionali non spetti alle singole amministrazioni ma debba essere piuttosto stabilita dalla normativa stessa, ed in parte è così. Ad esempio, l OCSE rivela come l Italia abbia una tra le più stringenti normative per appalti sotto la soglia comunitaria là dove altri Paesi pur sottoposti alle medesime Direttive lasciano piena libertà alle stazioni appaltanti, limitandosi a fornire principi guida non vincolanti In un mondo con poca discrezionalità, al procurer viene comunque chiesto di conoscere bene norme e processi da applicare nelle diverse fasi che portano alla pubblicazione del bando e nel monitoraggio della qualità, qualora tale passaggio sia stato previsto all interno dell organizzazione. Il rispetto di norme e processi richiede, allo stesso tempo, una conoscenza precisa che include anche la valutazione dei rischi di una scelta piuttosto che di un altra, tenendo conto della giurisprudenza. Ad esempio, un errore nella scrittura formale del capitolato può riverberarsi a valle in contenzioso, ritardi di svolgimento della gara, e nella consegna di quanto necessario per la Pubblica Amministrazione ed i cittadini. In un momento come quello odierno, in cui la Direttiva Europea, e dunque anche il nostro Codice dei Contratti, introducono nuovi istituti e nuove modalità di gestione della domanda (come la centralizzazione o il ricorso all eprocurement), la conoscenza delle regole assume inoltre una importanza tutta 6
7 particolare. L analisi che svolgiamo nelle prossime sezioni è in parte rassicurante in quanto fa emergere come le competenze giuridiche sono reputate da tutte le amministrazioni in media come necessarie e sono spesso oggetto di approfondimento via formazione. In realtà non va tuttavia dimenticato che anche in un mondo di regole pervasive esiste - nel mondo del procurement - una ampia discrezionalità strategica su cui poco o niente ha da dire o da vincolare la normativa. Tale spazio di libertà decisionale impatta sensibilmente sull esito finale della gara e sulla qualità della commessa. In quanti lotti suddividere (senza frazionalizzarla) una commessa? Autorizzare sempre i Raggruppamenti Temporanei d Impresa o, come suggerisce l Autorità Antitrust, permetterla solo a quelle imprese (relativamente piccole) che da sole non potrebbero partecipare alla gara? E come fissare la base d asta rispetto al prevalente prezzo di mercato? E come stabilire la durata del contratto per il soddisfacimento di un dato fabbisogno nel tempo? Come tarare il valore del peso qualitativo in una offerta economicamente più vantaggiosa senza scoraggiare la concorrenza in gara? E quali cautele prendere per garantirsi una buona fornitura durante la vita del contratto? Emergono quindi decine di scelte che un procurer deve fare per portare a termine con successo non la mera pubblicazione del bando ma soprattutto la sua efficacia rispetto agli obiettivi di individuazione della qualità desiderata e del suo raggiungimento al più basso costo possibile compatibile con i profitti normali dell impresa. Tale efficacia, naturalmente, è strettamente legata alla competenza di chi disegna e scrive capitolato di gara e contratto. Una competenza che permetterebbe, inoltre, al procurer di confrontarsi con più sicurezza, padronanza e meno titubanza con le imprese, così anche riducendo i rischi di una eventuale involontaria cattura dovuta all inserimento nel bando di gara di elementi specifici che favoriscano questa o quella impresa semplicemente a causa di una cattiva conoscenza delle sue implicazioni. Non va dimenticato come la questione della professionalizzazione nel procurement abbia a sua volta un impatto macroeconomico che spesso viene sottaciuto. Da un lato, l acquisizione di competenze nel procurement è stata segnalata più volte dalla Commissione Europea come coerente con il Patto di Lisbona per una politica a favore dell innovazione. Il procurement pubblico per l innovazione fa da tempo parte del Research Investment Action Plan della Commissione Europea che cerca di promuovere misure coerenti con l obiettivo posto dal Consiglio Europeo di raggiungere una spesa in Ricerca e Sviluppo pari al 3% del PIL. Lo sviluppo di best practices, la capacità di gestire proposte non sollecitate che provengono dal mondo delle aziende, dagli inventori, dalle università, l aggregazione della domanda in funzione della capacità di generare innovazione, la capacità di aumentare la 7
8 visibilità di nuovi prodotti che vengono portati sul mercato, la creazione di un Curriculum valido per tutta l Unione Europea per permettere la omogenea fornitura di istruzione e l acquisizione di un Diploma in tema di procurement erano state alcune tra le tante raccomandazioni lanciate dal Gruppo di Esperti alla Commissione Europea. 3 Dall altro lato, a volte non è solo il responsabile della funzione acquisti (e i suoi collaboratori) che necessita di un miglioramento delle proprie competenze, ma anche il legislatore. Troppo spesso infatti la normativa, nell ambizione spesso di regolare troppo, non tiene conto né dell impatto che hanno tali scelte sulla qualità finale della commessa, né del cambiamento dei comportamenti di imprese ed acquirenti pubblici per aggirare o avvantaggiarsi delle norma. Significativi al riguardo sono gli effetti della recente decisione della Corte Europea 4, la quale ha sancito che la normativa nazionale sulle offerte anomale, che imponeva tassativamente alle amministrazioni l eliminazione automatica in base a un criterio matematico non era compatibile con le norme fondamentali del Trattato Ce. L abolizione di tale imposizione normativa ha permesso a diverse amministrazioni di effettuare gare maggiormente competitive e soprattutto di ridurre la possibilità e/o l incentivo per le imprese nella formazione di cartelli. Affrontare il dibattito delle competenze nel procurement pubblico non ci deve tuttavia esimere dal rimarcare come tale professionalizzazione si esalti nel momento in cui gli sia dato terreno fertile per esplicarsi, nonché dal ribadire come la pervasività delle norme può di fatto agire come un freno alla valorizzazione delle competenze. Nella funzione acquisti delle organizzazioni private, con cui spesso si ritiene di doversi confrontare per valutare la propria efficienza ed efficacia, il ricorso a procedure formali e determinate a-prioristicamente è ritenuto spesso farraginoso se non addirittura dannoso ai fini della selezione del miglior contraente. Specie per le gare più complesse, la gara al prezzo più basso ha spesso mostrato il rischio di aggiudicare il contratto all impresa meno adeguata, o perché quella che più di tutti ha sottostimato i costi dello svolgimento dell opera, o perché vengono facilitati accordi impropri o corrotti basati sul rilascio di un livello di servizi e/o qualità inferiori a quelli dovuti. Proprio per questa ragione le aziende private ricorrono a trattative dirette con uno o più fornitori che hanno acquisito una solida reputazione sul mercato. L introduzione nell Unione Europea di nuovi strumenti, quali il dialogo competitivo, volti a ridurre la distanza informativa tra stazione appaltante e imprese permettendo anche una fase di, appunto, dialogo nella fase di identificazione dei *** 3 df. 4 Sentenza del 15 maggio
9 bisogni, era volta a colmare proprio questo gap discrezionale. Il fatto che, mentre per esempio nel Regno Unito tale istituto ha trovato uno spazio notevole nella pratica quotidiana, in Italia esso langua, anche a causa della timidezza del legislatore a promuoverlo, la dice lunga sulla resistenza che caratterizza il nostro Paese ad avventurarsi verso un modo di organizzare il procurement che dia maggiori poteri decisionali alle persone che lavorano all interno della funzione acquisti. I recenti avvenimenti che hanno legato alcuni processi di approvvigionamento - caratterizzati da un fenomeno di delega eccessiva e dall essere svincolati da alcune regole di trasparenza - al fenomeno della corruzione, ritenuto pervasivo in Italia, non hanno fatto altro che rafforzare un orientamento, quello di evitare la discrezionalità - volto almeno nelle intenzioni - ad aumentare le garanzie per la collettività. Ma, al di là di questi aspetti patologici (la cui diffusione merita ulteriori analisi che vanno al di là degli scopi di questo Primo Rapporto) non vanno dimenticati i costi di una minore discrezionalità dei dipendenti pubblici nell organizzazione degli appalti, che porta ad una minore delega decisionale a chi è potenzialmente ben più a conoscenza dell andamento e della struttura dei singoli mercati della domanda pubblica. Tuttavia esistono altre ragioni al riguardo della perdita netta di una assenza di delega decisionale forte ai procurer. Studi ed esperimenti scientifici 5 dimostrano oramai in maniera significativa come l assenza di delega e discrezionalità demotiva i dipendenti all interno di organizzazioni semplici o complesse. Il paradosso del controllo fa sì che individui demotivati da esso siano meno produttivi ed utili per l istituzione. Soltanto in ambienti particolarmente critici in cui il dipendente rischia di avere poca forza di giudizio indipendente (per gli appalti potremmo immaginare un contesto ambientale ad alta densità di criminalità organizzata) si raccomanda di limitare il ruolo della delega come generatore di competitività ed efficacia nell azione istituzionale. Una eccessiva regolamentazione a priori dei processi di procurement sulla base della sola normativa rende anche più conservativo l approccio del responsabile della funzione acquisti che tenderà a limitarsi allo stretto necessario, quindi a deresponsabilizzarsi in un ottica in cui il semplice effettuare quanto richiesto dalla normativa e null altro. Addirittura, a volte, come sottolinea l Autorità per la Vigilanza nei Contratti Pubblici, di rendersi ultronei rispetto alla norma come quando si evidenzia la tendenza di molte stazioni appaltanti, sia in occasione di piccoli che di grandi appalti, ad utilizzare, per uno stesso bando o avviso, una ridondanza di forme di pubblicità, anche se non richiesti dalla normativa nazionale (per esempio: Albo Pretorio e G.U.R.I. o B.U.R. per 5 Vedasi Armin Falk e Michael Kosfeld The Hidden Cost of Control, American Economic Review Vol. 96 No. 5 (2006),
10 piccoli interventi). Non solo. Il rifugio nel solo rispetto della normativa, in assenza di altri requisiti di performance richiesti al responsabile acquisti, può facilitare l assenza di responsabilizzazione verso il risultato ultimo della gara e della performance contrattuale dell azienda vincitrice della stessa, abbassando anche il rischio assunto, nel caso in cui dovessero essere adottati con comportamenti impropri o addirittura corrotti. Ma come far sì che tale discrezionalità sia messa al servizio del cittadino e non del soddisfacimento di interessi lontani da quelli del pubblico? * Riassumendo, la competenza nel procurement pubblico è certamente essenziale per quanto riguarda la conoscenza delle norme, particolarmente in Italia in cui risultano pervasive e spesso vincolanti. Nell attesa che tali norme siano alleggerite 6, o che spostino la loro enfasi sul monitoraggio durante l esecuzione del contratto e a sintesi di esso, rimangono tuttavia spazi di discrezionalità che dovrebbero permettere ad ogni stazione appaltante di usufruire e mettere a frutto pienamente le proprie conoscenze sul mercato locale, sulle esigenze della collettività più vicina alla fornitura dei servizi, sui rischi che si possono correre durante la vita del contratto e sul come evitarli, conoscenze che spesso risultano superiori a quelle del legislatore, aumentando la probabilità di selezionare il miglior fornitore e di migliorare la qualità della commessa da parte della stessa impresa selezionata. Usufruire e mettere a frutto sono parole che, nel mondo degli appalti pubblici, sono spesso travisate ed acquisiscono una connotazione negativa, suggerendo la possibilità di collusione tra amministratori pubblici ed imprese. In un recente lavoro due economisti italiani 7 mostrano come all interno dei bandi di gara dei nostri comuni la maggiore permanenza al potere dello stesso sindaco non migliora ma peggiora il processo di approvvigionamento, suggerendo la possibilità che nel tempo si acquisiscano non competenze, ma conoscenze, di tipo improprio e legato possibilmente alla corruzione. 6 Dalla relazione 2009 del Presidente dell Autorità di Vigilanza dei Contratti Pubblici: La iper-regolamentazione dovuta al proliferare di regole, non di rado dettate dalla necessità di adeguamento al diritto comunitario, doppiate dalle Regioni e dai Regolamenti attuativi, fanno del nostro paese la patria non più del diritto ma delle leggi. Con l' approvazione del nuovo Regolamento degli appalti il corpus giuridico del settore (Codice e Regolamento) assumerà le mastodontiche dimensioni di 615 articoli e 58 allegati. Il settore invece è un mercato dinamico al quale occorrerebbe fornire soltanto linee di scorrimento di agile percorribilità e non una disciplina dettagliata ed ostacolante. Sta avendo notevole impatto la funzione di regolazione 'interpretativa' esercitata dall'autorità: una sorta di soft law finalizzata a consentire il corretto funzionamento del mercato senza immobilizzarlo". 7 Coviello, Decio e Gagliarducci, Stefano, "Building Political Collusion: Evidence from Procurement Auctions," IZA Discussion Papers 4939, Institute for the Study of Labor (IZA). 10
11 Corruzione e competenza sono dunque due strade rivali che si prospettano sempre di fronte a chi lavora all interno della funzione acquisti di qualsiasi pubblica amministrazione, in Italia o all estero. Come far sì dunque che si scelga - all interno comunque di una normativa che certo sanziona ma purtroppo non elimina la corruzione di orientarsi verso l acquisizione di competenze professionali e non altro? Solo remunerando il raggiungimento di competenze, annullando dunque l eventuale divario tra i vantaggi percepiti individualmente dalla corruzione e quelli dalla competenza. La maggiore incentivazione dei dipendenti pubblici competenti può assumere vesti pecuniarie e/o di carriera, ma spesso anche di semplice riconoscimento di eccellenza all interno dell organizzazione: un tema che andrebbe affrontato strategicamente all interno del Ministero più appropriato, ma che presume lo sviluppo rapido nei prossimi anni del concetto di famiglia professionale del procurer, in auge da qualche decennio nel settore privato, via da un modello spesso tipico della realtà amministrativa italiana di rotazione tra mestieri, in cui spesso si vengono a perdere conoscenze ed esperienze maturate preziose per l organizzazione. Tale remunerazione o gratificazione può essere legata, ad esempio, al raggiungimento di un obiettivo di formazione, continua nel tempo, sulla base del modello britannico. Se questa fosse la strada prescelta, fondamentale sarebbe un coordinamento tra istituzioni che permetta la determinazione di un curriculum formativo comune con standard minimi per accedere a livelli più alti della carriera, in cui le competenze da acquisire siano sempre più tecnico-gestionali al crescere delle responsabilità che si ottengono nella funzione acquisti dell organizzazione. Non solo, ma sarà necessario che queste istituzioni individuino chiaramente gli standard di qualità minimi che devono soddisfare i formatori, università o centri di formazione che sia. L obbligo di formazione farebbe parte dei compiti del procurer all interno del suo contratto e parte della sua remunerazione potrebbe essere indirizzata al finanziamento del corso di perfezionamento, così da far sì che eventuali centri di formazione carenti siano più facilmente denunciati dal discente stesso. Rimane tuttavia la possibilità, al termine di questo processo formativo, anche se evidentemente meno probabile, che un amministratore degli acquisti non soddisfi ancora appieno le esigenze della collettività e si riveli meno efficiente ed efficace di altri. In tal caso, sarà fondamentale la creazione di meccanismi che facilitino il monitoraggio e la valutazione della sua performance da parte di una platea quanto più ampia possibile, che permettano l identificazione di questi errori per migliorare la sua performance futura o allontanarlo dalla posizione raggiunta. 11
12 Anche qui, una appropriata governance da parte delle istituzioni che circondano il mondo del procurement è quanto mai necessaria. E evidente come da un lato l individuazione continua di capitolati standard da parte di istituzioni di eccellenza potrebbero facilitare il compito del monitoraggio, prevedendo che le singole stazioni appaltanti debbano giustificare pubblicamente le eventuali modifiche disposte rispetto a tali standard. D altro canto il monitoraggio della prestazione durante la fase di vita contrattuale richiede piuttosto l identificazione di Key Performance Indicators possibilmente stabiliti a livello centrale merceologici, disponibili al pubblico che permettano una maggiore accountability o responsabilizzazione del procurer. Naturalmente tale monitoraggio pubblico è reso oggi meno costoso che in passato grazie alle tecnologie del Web. Competenze, incentivi, responsabilità. E su questo sgabello dalle 3 gambe che possiamo salire per permettere al Paese un salto di qualità delle istituzioni nel suo servizio alla cittadinanza. 12
13 3. LA FILIERA DEL PUBLIC PROCUREMENT: STATO DELL ARTE A LIVELLO NAZIONALE E TENDENZE EVOLUTIVE 3.1. L evoluzione normativa: il nuovo Codice dei Contratti Pubblici Negli ultimi decenni il settore dei contratti pubblici è stato caratterizzato da profondi cambiamenti di tipo normativo, sia a livello comunitario sia a livello nazionale. L ordinamento comunitario non è intervenuto in materia degli appalti pubblici con una disciplina di dettaglio fino agli anni 70 dello scorso secolo. La prima direttiva europea in materia è la direttiva 71/305/CE, concernente gli appalti pubblici di lavori. Si trattava di una disciplina di carattere generale, tesa ad una armonizzazione delle discipline di settore dei singoli Stati membri. A partire dagli anni 70 si moltiplicano gli interventi comunitari nella materia degli appalti pubblici, i quali si estendono anche ai settori dei servizi e delle forniture. Negli anni 90 si avverte l esigenza di raccogliere e coordinare le varie modifiche introdotte nel corso del tempo nei tre settori (lavori, servizi e forniture) e vengono così emanate le cc.dd. direttive di seconda generazione (direttiva 92/50/CE sui servizi, 93/36/CE sulle forniture, 93/37/sui lavori, 93/38/CE sui settori speciali), recepite nell ordinamento italiano con il D. Lgs 24 luglio 1992, n. 358 e con il D.Lgs 17 marzo 1995, n Tale normativa è rimasta in vigore fino al 31 gennaio In tali direttive comincia ad affermarsi con forza il principio della tutela della libera concorrenza, strettamente connesso al concetto di libera circolazione dei beni e dei servizi. Tale principio, con la legge Costituzionale n. 3 del 2001, assume in qualche modo previsione costituzionale, riservando alla legislazione esclusiva dello Stato la materia della tutela della concorrenza ( art. 117 della Costituzione). Nel corso del 2004 vengono poi approvate le cc.dd. direttive di terza generazione e precisamente le direttive unificate n. 17 e 18 del Ciascuna di esse disciplina in maniera integrata gli appalti di lavori, servizi e forniture. In particolare la direttiva 2004/18/CE si occupa dei settori ordinari e la direttiva 2004/17/CE dei settori speciali (enti erogatori di acqua e di energia, nonché enti che forniscono servizi di trasporto e servizi postali). Anche in questo caso viene sviluppato dall Unione Europea il principio della libera concorrenza in materia di servizi, imponendo alle Pubbliche Amministrazioni una profonda riforma dei servizi pubblici, con l eliminazione dei monopoli di fatto e l introduzione dell obbligo di ricorso al libero mercato. Il 1 luglio 2006 in Italia entra in vigore il nuovo Codice dei contratti pubblici relativi a lavori, servizi e forniture approvato con D.Lgs. 12 aprile 2006, n. 163, che recepisce le direttive in precedenza richiamate. Il Codice ha un ambito di applicazione più ampio delle direttive poiché non si limita a disciplinare la fase della gara, ma si occupa anche delle fasi a monte (programmazione e progettazione) e a valle (esecuzione) e non 13
14 disciplina soltanto gli appalti, ma prende in considerazione tutti i contratti stipulati dalle amministrazioni aggiudicatrici. Il nuovo Codice introduce novità sostanziali. In particolare: viene introdotta la figura della Centrale di committenza come soggetto attraverso cui le amministrazioni possono acquisire forniture, servizi e lavori, affermando tra l altro per la prima volta l esigenza di razionalizzare le spese per gli acquisti della pubblica amministrazione anche attraverso di queste (art.33); agli Enti è data la possibilità di costituire associazioni e consorzi per la costituzione di centrali di committenza comuni; si da avvio allo sviluppo di sistemi di certificazione elettronica degli enti contraenti (firma digitale; sono introdotti nuovi strumenti di contrattazione quali l Asta Elettronica (art.85), l Accordo Quadro (art.59) e il Sistema Dinamico di Acquisto (art.60). La Finanziaria 2007 si pone in continuità con questo quadro, dando la possibilità alle Regioni di costituire Centrali di acquisto anche insieme ad altre Regioni e di stipulare, per gli ambiti territoriali di competenza, convenzioni di cui all'articolo 26, comma 1, della legge n. 488/1999. Per la prima volta inoltre si parla di sistema a rete, cioè di un insieme di interventi finalizzati ad armonizzare i piani di razionalizzazione della spesa anche realizzando sinergie nell'utilizzo degli strumenti di eprocurement. Alla Conferenza Stato- Regioni viene attribuito il compito di approvare annualmente i programmi per lo sviluppo della rete e per la razionalizzazione delle forniture di beni e servizi.la Finanziaria 2008 permette agli enti locali, agli enti del Servizio Sanitario Nazionale e delle altre amministrazioni con sede sul territorio di costituirsi come Centrali di acquisto per il contenimento e la razionalizzazione della spesa pubblica. Il Regolamento attuativo del Codice dei Contratti, approvato lo scorso 18 giugno dal Consiglio dei Ministri in attuazione del D.lgs 53/2010 porta in qualche modo a compimento il processo di innovazione nel settore del public procurement affermando tre cardini fondamentali: la qualificazione delle imprese, attraverso la previsione di sanzioni in caso di irregolarità nelle dichiarazioni, l introduzione di meccanismi correttivi per evitare maxi-ribassi, il potenziamento del casellario delle imprese abilitate, con l indicazione di tutte le informazioni che riguardano la vita delle aziende; la trasparenza negli appalti, attraverso l introduzione di norme volte a favorire lo scambio di informazioni, come l obbligo di comunicazione dell avvenuta 14
15 aggiudicazione all AVCP, l avviso volontario per la trasparenza preventiva, l obbligo di informativa nel caso di ricorso giudiziale; la valutazione dei progetti, attraverso l introduzione di strumenti di verifica e validazione della qualità delle offerte da parte delle stazioni appaltanti, di organismi esterni o società specializzate Il mercato dei contratti pubblici (forniture di beni e servizi ) 8 Nel 2009 il mercato dei contratti pubblici ha mobilitato risorse per quasi 80 miliardi di euro, registrando un incremento del 4,8% rispetto al 2008, con i Lavori e le Forniture cresciuti entrambi del 6,1% ed e i servizi del 2,3%. Secondo i dati dell Osservatorio sui contratti pubblici istituito presso l Autorità di Vigilanza, nel 2009 la domanda di contratti è stata pari a 21,4 mld di euro per le forniture e a 26,3 mld di euro per i servizi 9. L analisi della distribuzione delle gare per classe di importo mette in evidenza la prevalenza di gare di importo inferiore ai euro, che rappresentano in media il 63% del numero complessivo dei bandi in questi due macro settori, a conferma del dato, non nuovo, relativo alla polverizzazione della domanda su importi relativamente modesti. 8 I dati qui presentati fanno riferimento alla Relazione Annuale 2009, dell Autorità di Vigilanza dei Contratti Pubblici. 9 I dati presentati fanno riferimento ai contratti di importo superiore a euro, per i quali è obbligatoria la richiesta del codice univoco Cig e il pagamento del contributo all Autorità di vigilanza e comprende pertanto anche i servizi esclusi dall obbligo di comunicazione obbligatoria del comma 8, art 7 del D.lgs 163/2006. Si prendono qui in considerazione inoltre sia i settori cosiddetti ordinari, sia quelli speciali, relativi cioè ai settori energia, comunicazioni, gas, elettricità, acqua, servizi di trasporto, servizi postali, estrazione di combustibili, messa a disposizione di porti o di aeroporti. 15
16 Tab.3.1. Bandi per l affidamento di contratti di forniture per classe di importo (anno 2009) Classe d'importo Bandi (n ) % su tot. bandi Importo (migl. ) % su tot. Importo Importo medio (migl. ) > <= ,1% ,8% 265 > <= ,3% ,2% 713 > <= ,4% ,5% > <= ,0% ,6% > ,2% ,9% Totale ,0% ,0% Tab.3.2. Bandi per l affidamento di contratti di servizi per classe di importo (anno 2009) Classe d'importo Bandi (n ) % su tot. bandi Importo (migl. ) % su tot. Importo Importo medio (migl. ) > <= ,2% ,6% 261 > <= ,0% ,7% 729 > <= ,3% ,5% > <= ,6% ,5% > ,2% ,7% Totale ,0% ,0% Particolarmente significativi i dati sugli importi medi, che risultano elevati soprattutto nel mercato delle forniture, per appalti superiori ai 15 milioni di euro e che sono in parte ascrivibili ad alcune importanti gare per la fornitura di treni ad alta velocità. L analisi delle procedure di aggiudicazione evidenzia con forza il ruolo sempre più rilevante delle procedure negoziate 10 (con e senza previa pubblicazione del bando), che hanno riguardato nel complesso oltre gare di forniture e servizi, circa il 40% del totale. La causa di tale aumento è evidentemente dovuta alla legge 201/2008 che innalza a euro la soglia per ricorrere a questo tipo di procedura, rendendola assai appetibile per molte amministrazioni (Fig.3.1). 10 Le procedure negoziate sono le procedure in cui le amministrazioni aggiudicatrici consultano gli operatori economici da loro scelti e negoziano con uno o più di essi le condizioni dell appalto 16
17 Fig.3.1. Bandi per l affidamento di contratti di servizi per procedura di scelta del contraente (anno 2009; percentuale sul totale) Procedura negoziata senza previa pubblicazione 28% Accordo quadro 1% Altre procedure 4% Procedura aperta 47% Procedura negoziata 11% Procedura ristretta 9% I bandi e gli inviti per appalti di forniture, sempre secondo i dati dell AVCP, sono fortemente concentrati su unico settore, quello dei prodotti farmaceutici e delle apparecchiature mediche, che coprono quasi il 60% del valore delle forniture. Seguono le gare in materia di trasporto (dove troviamo le gare per l AV ferroviaria) e, a distanza, quelle per le macchine, le attrezzature e le forniture di ufficio (3,7% del totale), quelle per le macchine, le attrezzature e le forniture di prodotti elettrici (3,1% del totale), le gare per il mobilio e i prodotti di pulizia (2,8%). Su un numero ristretto di settori è ripartita anche la domanda di servizi (Fig.3.32.), che si concentra sui servizi ambientali e di pulizia (17,5% del totale), manutenzione e riparazione (11,7%), servizi alberghieri e di ristorazione (8,3% del totale), i servizi sanitari e l assistenza sociale (12,0%). 17
18 Fig.3.2. Bandi per l affidamento di contratti di servizi per settore (anno 2009; percentuale sul totale) Settore Numero (%) n.c. 3,3 Servizi immobiliari 0,2 Servizi di installazione 0,5 Servizi connessi all'industria petrolifera e del gas 0,8 Servizi di pubblica amministrazione 0,9 Pacchetti softweare 1,2 Servizi di ricerca e sviluppo 1,2 Servizi pubblici 1,2 Servizi di poste e telecomunicazioni 1,3 Servizi ditrasporti; agenzie di viaggio 1,6 Servizi ricreativi, culturali e sportivi 1,8 Servizi connessi all'orticultura, all'acquacoltura e all'apicultura 2,1 Servizi di istruzione 2,2 Altri servizi di comunità, sociali e personali 4,4 Servizi di trasporto 4,6 Servizi architettonici, ingegneria e ispezione 7,0 Servizi per le imprese: marketing, consulenza, stampa 7,7 Servizi alberghieri e di ristorazione 8,3 Servizi informatici 8,6 Servizi di riparazione e manutenzione 11,7 Servizi sanitari e di assistenza sociale 12,0 Servizi fognari, raccolta di rifiuti, di pulizia 17,5 Passando ad analizzare la distribuzione della domanda per regione, sia per le forniture sia per i servizi la maggior parte della domanda è espressa a livello nazionale (più del 40% del valore della domanda complessiva). Tra le regioni spicca invece l attivismo della Lombardia, che si conferma essere il territorio più dinamico dal punto di vista della domanda, seguita da Piemonte, Emilia Romagna e Lazio, mentre la Calabria e il Lazio sono le Regione con il valore medio dei contratti più alto. 18
19 Tab.3.3. Bandi per l affidamento di contratti di forniture e servizi per regione (anno 2009) Importo % su tot. Importo medio Classe d'importo Bandi (n ) % su tot. bandi (migl. ) Importo (migl. ) Piemonte ,9% ,9% Valle D'Aosta 166 0,6% ,4% Lombardia ,0% ,7% Trento 4 0,0% ,0% 358 Bolzano 309 1,1% ,3% 508 Veneto ,5% ,9% Friuli Venezia Giulia 551 2,0% ,4% Liguria ,2% ,6% Emilia Romagna ,9% ,2% Toscana ,6% ,7% Umbria 290 1,1% ,9% Marche 386 1,4% ,8% 986 Lazio ,7% ,2% Abruzzo 411 1,5% ,6% 726 Molise 42 0,2% ,3% Campania ,2% ,8% Puglia ,7% ,6% Basilicata 173 0,6% ,5% Calabria 238 0,9% ,0% Sicilia ,1% ,7% Sardegna 695 2,5% ,4% 994 Ambito nazionale ,3% ,8% n.c. 1 0,0% 450 0,0% 450 Totale ,0% ,0% Per quanto riguarda infine le stazioni appaltanti, i dati dell Osservatorio mettono in evidenza due aspetti significativi (Fig.3.3): 1) nelle forniture, quasi il 50% del numero di gare è assorbita dalle aziende sanitarie, che hanno bandito gare nel 2009 per oltre 6 mld di euro. Seguono le multi utilities e le aziende che gestiscono servizi pubblici, le quali hanno promosso un numero di gare inferiore (1.989 rispetto alle delle ASL) ma per un importo complessivo pressoché analogo. Molto rilevanti anche gli Enti pubblici e altri organismi di diritto pubblico, che hanno bandito gare, per un importo di oltre 4 mld di euro; 2) Nei servizi, i bandi (le gare) si riferiscono prevalentemente ai Comuni, che nel 2009 hanno bandito circa 3900 gare (29,8% del totale), per un importo di oltre 4,5 miliardi di euro. 19
20 Fig.3.3 Bandi per l affidamento di contratti di forniture e servizi per tipologia di ente appaltante (anno 2009; percentuale sul totale) a) Forniture Tipologia di stazione appaltante Numero (%) n.c. 0,8% Enti per l'edilizia pubblica 0,1% Province 0,8% Regioni e comunità montane 2,3% Comuni 3,2% Amministrazione dello stato 4,8% Altri soggetti aggiudicatori 9,3% Aziende municipalizzate 13,2% Enti pubblici 16,9% Azienda SSN 48,7% b) Servizi Tipologia di stazione appaltante Numero (%) n.c. 1,4% Unione dei comuni 0,3% Enti per l'edilizia pubblica 0,4% Province 2,8% Regioni e comunità montane 3,5% Amministrazione dello Stato 5,4% altri soggetti aggiudicatori 8,8% Azienda SSN 10,4% Enti pubblici 13,6% Municipalizzate 23,6% Comuni 29,8% 20
PROMO P.A. FONDAZIONE Ricerche & Sviluppo
PROMO P.A. FONDAZIONE Ricerche & Sviluppo 1 2 4 INDICE PREMESSA 9 1. INTRODUZIONE 11 2. L IMPORTANZA DELLA PROFESSIONALITÀ NEL PROCUREMENT 13 3. LA FILIERA DEL PUBLIC PROCUREMENT: STATO DELL ARTE A LIVELLO