Source: http://olev.de/xyz/zielvereinb.htm
Timestamp: 2017-03-24 04:12:08
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Matched Legal Cases: ['§ 18', '§ 18', '§ 4', '§ 11', '§ 6', '§ 5', '§ 11']

Zielvereinbarungen - Online-Verwaltungslexikon
Zielvereinbarung, Kontraktmanagement (Schweiz: Leistungsauftrag, FLAG)
(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 2.13)
Inhalt von Zielvereinbarungen
kein "Personalführungs-instrument" nach TVöD!
Abgrenzung zu Personalführung / Leistungsentgelt
Vergleich zur traditionellen Steuerung Hochschulen
FLAG in der Schweiz Quellen
1 Definition Zielvereinbarungen (= "Kontrakte") sind
verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen (nicht: Personen - s. u.)
für einen festgelegten Zeitraum (in der Regel 1 Jahr, s. aber unten zur Schweiz)
über zu erreichenden Wirkungen/Ergebnisse (Outcome) und/oder über die zu erbringenden Leistungen (Output),
die hierzu bereit gestellten Ressourcen, Kurzformel: Wer Was/Wozu Wann Womit, über Berichtswesen und Controlling sowie das Verfahren bei Abweichungen.
Leitgedanke ist der Übergang von input- und prozessorientierter Detailsteuerung hin zu ergebnis- und strategisch orientierter Steuerung "auf Abstand", Globalsteuerung.
Die durchgängige Verwendung von Zielvereinbarungen führt zu einem neuen Verhältnis zwischen den Beteiligten, das nicht mehr auf Über- und Unterordnung mit jederzeitigen Eingriffsrechten beruht, und wird als Kontraktmanagement bezeichnet. Es ist wesentliches Element des eines neuen Verwaltungsmanagements. Zu Zielvereinbarungen als Personalführungsinstrument, insbesondere nach dem Tarifrecht, siehe unten, auch zu den Besonderheiten des Schweizer FLAG-Konzepts. 2 Weitere Informationen
2.1 Inhalt von Zielvereinbarungen
Die folgende Tabelle stellt die notwendigen und die möglichen weiteren Inhalte von Zielvereinbarungen zusammen. Je nach Einsatzbereich des Instrumentes sind z. T. unterschiedliche Inhalte möglich und wird auch der Detaillierungsgrad variieren. Wichtig ist, die Zielvereinbarungen so zu gestalten, dass sie die ihnen zugewiesene Funktion erfüllen können: eine verbesserte Steuerung, mehr Effizienz, durch Klärung der Ziele generell und zwischen den Hierarchieebenen, Konzentration auf die wesentlichen (erfolgskritischen) Ziele (strategische Ausrichtung), Übertragung der operativen Verantwortung auf die nachgeordnete Ebene. Inhalt von Zielvereinbarungen
Nr. Thema
Erläuterungen / Hinweise
Unterschrift der Partner macht die Vereinbarung verbindlich
in der Regel ein Jahr, abweichend bei Vorhaben/Projekten. Berichte in kürzeren Abständen möglich, ggf. Meilensteine definieren
wenn sich der Bezug von selbst ergibt, überflüssig. Aber Reflektion des Geltungsbereichs sinnvoll, und eingegrenzter Geltungsbereich möglich: nur Sach-/Finanz-/Zeitziele, oder auch / nur Führung, Personalentwicklung. usw. Zielvereinbarungen können auch für bestimmte Funktionen (Sicherheitsbeauftragte Person, Koordination eines Vorhabens bei Einfluss-Projektmanagement), bestimmte Vorhaben ("Entwicklung von ...", "Reorganisation von ...") oder Teile der Aufgaben/bestimmte Produkte eines Referats geschlossen werden. 4. Ziele
Sach-, Finanz- und Zeitziele, Prozessziele, Personalführungsziele, auch: Platzierung im Benchmarking. Zu möglichen Zielen siehe "Ziele und Kennzahlen". Wichtig: nur eine begrenzte Zahl von strategisch relevanten Ziele vereinbaren, keine perfektionierte Steuerung durch einen umfassenden, alle Zielbereiche und Ziele abdeckenden Zielkatalog! Keine Maßnahmen, sondern Ziele/Ergebnisse definieren: was erreicht werden soll, nicht wie/womit. Angegeben werden sollte auch der Zielrahmen: die übergeordneten Ziele, zu denen konkrete Beiträge geleistet werden (und die ggf. inhaltliche Vorgaben liefern), z. B. die relevanten Abteilungsziele, in die sich die Ziele eines Referats einordnen, Programmziele für ein Projekt als Teil des Programms.
5. Zielwerte /
Präzisierung durch Messgrößen ist wichtig, aber: nicht alle Ziele müssen messbar sein. Orientierung an "SMART": Siehe "Ziele und Kennzahlen".
Gliederungspunkte "Ziele" und "Zielwerte" können zusammengefasst werden. 6. Ressourcen, Kompetenzen
Unverzichtbar! Realistische Festlegungen sind notwendig, durchaus auch "fordernd".
Ressourcen sind Personal, Sachmittel, verfügbare Leistungen/ Dienstleistungen anderer usw. Falls relevant, sind Befugnisse für die Umsetzung zu definieren (Zugriff auf Informationen, Entscheidungsbefugnisse usw.)
7. Rahmen-
Abhängigkeiten von externen Entwicklungen, ggf. politische Vorgaben
8. Berichtswesen
z. T. Zusatz
Berichtsarten, -termine, Berichtswege, Grad der Festlegung je nach Situation. Berichtsarten: Standardberichte, Abweichungsberichte (Anlassberichte), Meilenstein-Berichte, Anzeigepflichtige Tatbestände (kritische Ereignisse), ggf. differenziert nach Inhalten.
Wichtig: Berichtspflichten müssen dem Zweck des Instruments: der Globalsteuerung, entsprechen und keine umfassende Information der vorgesetzten Stelle zur perfektionierten Detailsteuerung begünstigen. Konzentration also auf Erreichung ausgewählter Ziele/Ergebnisse, nicht Verfahren! 9. Anreize / Sanktionen
Im Rahmen einer Vertrauenskultur müssen Anreize oder Sanktionen nicht unbedingt im vorhinein definiert werden (z. B. im Bereich Bildung, Soziale Betreuung), je nach Situation kann dies aber wichtig sein als Anreiz und Quasi-Wettbewerb. Dabei ist zwischen persönlichen Anreizen und Anreizen für die jeweilige Organisation (Organisationseinheit) zu unterscheiden (vgl. KGSt 1998, Nr. 2.3). Bei institutionellen Zielvereinbarung sind in der Regel Konsequenzen für die Organisation/Organisationseinheit Gegenstand einer Vereinbarung, z. B. zusätzliche Mittel. 10. Verfahren bei Abweichungen
Information des Vereinbarungspartners wann, wie, ggf. Verfahren der Anpassung. Grad der Detaillierung variabel (keine Überreglementierung, also Vereinbarung von Regeln für alle denkbaren Fälle im vorhinein)
Die KGSt 1998, Nr. 4.2, empfiehlt eine "Öffnungsklausel", z. B. für den Fall gravierender Änderungen bei Haushaltsmitteln (sinngemäß: bei den Kosten) und "Konfliktregelungen".
© Krems - olev.de - Version 1.01 - 07.05.2009 2.2 Abgrenzung zu Personalführung und Leistungsentgelt
Zielvereinbarungen als Instrumente eines neuen Verwaltungsmanagements dürfen nicht mit dem gleich benannten Instrument "Zielvereinbarung" als Instrument der Personalführung und der leistungsbezogenen Vergütung verwechselt werden:
Sie gelten personunabhängig: für die Institution / Organisationsbereiche / Instanzen / Stellen, die Partner der Vereinbarung sind. Sie sind deshalb vom Wechsel des Stelleninhabers /der Stelleninhaberin unabhängig: wechselt die Abteilungsleitung, bleibt die Zielvereinbarung mit der Referatsleitung gültig, ebenso beim Wechsel in der Referatsleitung. Deshalb können sie zwischen Partnern abgeschlossen werden, zwischen denen keine "Tarifrechtliche/personalrechtliche Beziehung" bestehen kann: Ministerium und nachgeordnete Behörde / rechtsfähige Einrichtung, z. B. Hochschulen.
Der Status der Beschäftigung der Vereinbarungspartner ist unerheblich: ob beamtet, tarifbeschäftigt oder "Leiharbeitnehmer" usw. Die Erfüllung oder Nicht-Erfüllung einer Zielvereinbarung hat keine persönlichen Konsequenzen für die Personen, die sie abgeschlossen haben: sie handeln (nur) als Amtswalter. Allerdings können Konsequenzen für den betroffenen Bereich damit verbunden sein: zusätzliche Ressourcen, Wegfall von Kompetenzen, usw.
Rechtliche Bedeutung: Zielvereinbarungen ebenso wie Konsequenzen daraus können nicht Gegenstand eines Rechtsstreits sein, weil sie keine Rechte der Beschäftigten zum Gegenstand haben - anders, wenn es eine tarifrechtliche Grundlage gibt: dann ist es aber keine "institutionelle Zielvereinbarung". "Persönliche" Zielvereinbarungen als Personalführungsinstrument / nach TVöD
Zielvereinbarungen werden auch als Personalführungsinstrument verwendet, es handelt sich um ein anderes Instrument. Zur Unterscheidung sollte dabei von "persönlichen Zielvereinbarungen" gesprochen werden. Die Existenz zwei unterschiedlicher, aber oft gleich benannter Instrumente ist besonders dann verwirrend, wenn es auf der gleichen Ebene/zwischen den gleichen Partnern zwei Zielvereinbarungen mit je unterschiedlicher Bedeutung gibt (siehe unten). Zielvereinbarungen als Personalführungsinstrument sind Vereinbarungen zwischen einer Führungskraft und einem/einer Beschäftigten, vor allem der Ausführungsebene, und deshalb auf der Seite des/der Beschäftigten nur für seine/ihre Person gültig. Sie sind grundsätzlich im Verhältnis zu allen Beschäftigtengruppen möglich (Beamte, Tarifbeschäftigte, Auszubildende, Praktikanten, Leiharbeitnehmer). Dabei geht es nicht um die Aufgaben der Stelle (des Dienstpostens), der Organisationseinheit (Referat, Abteilung) allein sondern darum, wie eine konkrete Person mit ihren Fähigkeiten die ihr übertragenen Aufgaben unter definierten Bedingungen bewältigt und damit ihre Pflichten erfüllt, einschließlich von Vereinbarungen zur Personalentwicklung. Entsprechend können personelle Konsequenzen (Übertragung höherwertiger Aufgaben, Weiterbildung, Aufstieg, leistungsabhängige Bezahlung usw.) vereinbart werden. Zielvereinbarungen mit Tarifbeschäftigten im öffentlichen Dienst
Besondere Regelungen bestehen für Tarifbeschäftigte im öffentlichen Dienst im Hinblick auf die leistungsabhängige Vergütung: siehe § 18 TVöD sowie die tarifvertragliche Regelung für den Bundesbereich (Leistungs-Tarifvertrag-Bund auf der Grundlage des TVöD) bzw. entsprechende Regelungen für andere Bereiche. Definition "Zielvereinbarung" in § 18 Abs. 5 Satz 2 TVöD: "Zielvereinbarung ist eine freiwillige Abrede zwischen Führungskraft und einzelnen Beschäftigten oder Beschäftigtengruppen über objektivierbare Leistungsziele und die Bedingungen ihrer Erfüllung."
Sie ist also persongebunden, eine Zielvereinbarung nach TVöD kann es z. B. nicht zwischen Aufsichts- und nachgeordneter Behörde, zwischen Behörden- und Abteilungsleitung im Hinblick auf die Arbeitsziele und Ressourcen der Abteilung geben. Es sind also keine "institutionellen Zielvereinbarungen" als Management-Instrument, dem Thema dieses Beitrags.
Ausführlichere Regelungen zu Zielvereinbarungen im Sinne des TVöD enthält § 4 LeistungsTV-Bund. Zielvereinbarungen auch mit Beamtinnen/Beamten?
Zielvereinbarungen als Instrument der Personalführung können auch mit Beamtinnen/Beamten abgeschlossen werden. Dafür existieren keine eigenständigen Regelungen, so dass es - auch für die Einheitlichkeit - empfehlenswert sein kann, sich an den Regelungen im Tarifrecht zu orientieren. Als Instrument der Personalführung für alle Beschäftigten sind sie z. B. in § 11 Absatz 1 der GGO des Bundes vorgesehen[4].
Zielvereinbarungs-Konkurrenz?
Es kann zwei Zielvereinbarungen auf gleicher Ebene geben: z. B. die "institutionelle Zielvereinbarung" zwischen Abteilungs- und Referatsleitung im Hinblick auf die Arbeit des Referats, und die "persönliche" Zielvereinbarung mit dem Referatsleiter / der Referatsleiterin, die ihre Leitungs- und Führungsaufgabe erfasst, zusätzlich aber z. B. auch Vereinbarungen über Personalentwicklungsmaßnahmen enthalten kann (Vereinbarungen zur Personalentwicklung: probeweise Übernahme anderer Funktionen, Fortbildungs- und Trainingsmaßnahmen, Verpflichtung zur Teilnahme an Coaching zur Bewältigung von Führungsproblemen). 2.3 Bedeutung
Zielvereinbarungen, richtig verwendet, sind ein zentrales Instrument einer Neuen Verwaltungssteuerung: statt detaillierter, ständiger Einzeleingriffe in die Art und Weise der Auftragserfüllung (Überlastung der Instanzen mit Detailsteuerung, Fehlsteuerung, weil die Instanzen Details gar nicht überblicken können, mangelnde Effizienz, weil die Sachkunde vor Ort nicht genutzt wird) Übertragung der Ergebnisverantwortung auf die Aktionsebene, Steuerung über Ziele und längere Zeithorizonte bei Verantwortung auch für den optimalen Einsatz der Ressourcen.
Stärkere Grundsatz- und strategische Orientierung, weil sich die übergeordneten Ebenen nicht um die - operativen - Details kümmern. 2.4 Vergleich zur traditionellen Steuerung
Vergleich traditionelle Steuerung / Steuerung mit Zielvereinbarungen Traditionelle Steuerung
Steuerung mit Zielvereinbarungen
operativ / unsystematisch
(ohne klare Management-Perspektive, Beliebigkeit der Steuerungsaspekte)
(klare strategische Management-Perspektive bei Verzicht auf operative Vorgaben - siehe aber Handlungsrahmen) Sachlich
Was / Wozu
"Aufgaben": Output ohne Präzisierung als Produkte, meist nicht operational im Hinblick auf Art, Menge, Qualität, Überprüfung auf Zielerreichung, usw.); Kunden und Wirkungen (Outcome) unklar oder nicht definiert.
Output Leistungen als Produkte definiert
und/oder Outcome
Wirkungen der Produkte messbar definiert Womit (Input)
detaillierte Vorgabe der Ressourcen über kameralen Haushalt ohne Produkt- und Ergebnis-Rationalität (Finanzzuweisungen unabhängig von Leistung/Wirkung)
Globalbudget ggf. mit leistungsbezogener oder formelgebundener Mittelzuweisung Wie
Throughput: Detailliert aber unvollständig und unsystematisch 
formale Strukturen (Aufbauorganisation) detailliert vorgegeben durch Rechtsgrundlage oder übergeordnete Instanz ,
Prozesse (Ablauforganisation) nicht systematisch, nicht definiert und geordnet, aber formale und punktuelle Detailregelungen (Verwaltungsvorschriften, Erlasse usw.),
generelle oder fallweise Regelung von Details der Leistungserbringung ohne Begrenzung,
informelle Strukturen und Prozesse werden nicht beachtet.
detaillierte Einflussnahme auf Personalmanagement
Throughput (Handlungsrahmen): Nur globale Vorgaben im Hinblick auf allgemeine Orientierungen, insbesondere zur Umsetzung von politischen Richtlinien und gesetzlichen Vorgaben. 
Gestaltungsfreiheit für Prozesse und Strukturen,
Vorgaben nur für bestimmte operative Orientierungen (z. B. im Hinblick auf Diversität/Gender Mainstreaming, Umwelt- und soziale Aspekte, Nutzung zentraler Dienste usw.),
ggf. Vorgabe, dass Controlling, Qualitätsmanagement / Evaluation stattzufinden hat.
Nutzung des Potenzials vor Ort, einschließlich der informellen Strukturen.
weitgehend eigenverantwortliches Personalmanagement
Zeitlich / Berechenbarkeit 
Generelle Regelungen anlassbezogen auf unbestimmte Zeit,
Einzeleingriffe jederzeit.
Unberechenbarkeit was generelle Regelungen und Einzeleingriffe angeht 
Verhandlung zu definierten Zeiten bzw. bei definierten Ereignissen (Zwischenergebnissen, Abweichungen vom Soll), 
Regelungen/Vereinbarungen mit definierter Gültigkeitsdauer,
Berichte nach Zeitplan bzw. bei definierten Ereignissen.
Fallweise Regelungen und Einzeleingriffe sind die Ausnahme, deshalb
Berechenbarkeit der Steuerung
Hierarchisch bis autoritär[FN1] über Erlasse, Vorschriften, Verordnungen, Einbestellung von Vertretern der unterstellten Stelle (jede Äußerung der vorgesetzten Stelle ist verbindlich).
Anforderung von Berichten sachlich, zeitlich, Detaillierungsgrad unbegrenzt.
Reaktion auf Berichte / Vorschläge, Bitten nach freiem Ermessen.
Verhandlungen unter Nutzung der Sachkompetenz aller Seiten,
keine formale Überlegenheit der vorgesetzten Stelle.
Definiertes Berichtswesen (sachlich, zeitlich).
Kontrolle beschränkt auf Einhaltung der Zielvereinbarung, 
ggf. nur noch Rechtsaufsicht (bei rechtsfähigen Partnern) Verantwortung
"organisierte Unverantwortlichkeit" [FN2] 
Fehlende Erfolgskennzahlen: Erfolg oder Misserfolg lassen sich großenteils nicht beurteilen, "gefühlte" Qualität, subjektive Beurteilung.
Fehlende Steuerungsinstrumente, um Erfolg sicherzustellen.
Fehlende Ergebnisverantwortung o
der Instanz, da sie ja nicht durchführt ("Handlungsverantwortung unten"),
der unterstellten Stelle, da sie ja nur ausführt
bzw. weil sie nicht die Ressourcen hat,
maßgebend ist nicht das richtige Ergebnis, sondern die Einhaltung der Vorgaben.
klare Verantwortungsteilung
Erfolg ist messbar durch operationale Ziele. Objektive Grundlagen für Beurteilung.
Steuerungsinstrumente, wenn und soweit entwickelt (z. B. Leistungs- und Wirkungscontrolling[FN3])
der Instanz für strategische Entscheidungen, die Definition der Ergebnisse und des Handlungsrahmens,
der unterstellten Stelle für die Ergebnisse (Effektivität) und die Effizienz des operativen Handelns.
© Krems - olev.de - Version 1.34 - 30.05.2011
2.5 Zielvereinbarungen als Instrument der Globalsteuerung im Hochschulbereich
Zielvereinbarungen sind eines der Instrumente der Globalsteuerung, sie spielen im Hochschulbereich eine zunehmend wichtige Rolle und sind dort oft gesetzlich vorgesehen. Deshalb hat das Plenum der HRK "Grundsätze zu Gestaltung und Verhandlung von Zielvereinbarungen" beschlossen, die den Zweck von Zielvereinbarungen prägnant beschreiben: Grundsätze zu Gestaltung und Verhandlung von Zielvereinbarungen. Entschließung des Plenums der HRK vom 14.06.2005, S. 4:
Zielvereinbarungen dienen dazu, hierarchische input- oder prozessorientierte Detailsteuerung abzubauen und durch Formulierung von output-orientierten Leistungszielen die dezentrale Verantwortung, vor allem im operativen Bereich, zu stärken. Sie ersetzen daher für den jeweiligen Verhandlungsgegenstand andere in der Regel diskretionäre Steuerungsinstrumente (Erlasse, Verordnungen) und treten nicht parallel hinzu.
... Zum Wesensgehalt der Zielvereinbarung gehört die Übertragung der fachlichen Ausgestaltung der Zielerreichung auf die dezentrale Ebene, andernfalls wird eine neue Qualität der Hochschulsteuerung nicht erreicht. Die Regelungen sind den Landes-Hochschulgesetzen zu entnehmen, hier ist beispielhaft die Regelung im Hochschulgesetz Nordrhein-Westfalen zitiert:
Auszug aus dem Hochschulgesetz NRW vom 31.10.2000 (Abrufdatum 21.06.2010)
§ 6 Ziel- und Leistungsvereinbarungen
(1) Zur Steuerung des Hochschulwesens entwickelt das Land strategische Ziele und kommt damit seiner Verantwortung für ein angemessenes Angebot an Hochschulleistungen nach. Auf der Grundlage dieser strategischen Ziele werden die hochschulübergreifenden Aufgabenverteilungen und Schwerpunktsetzungen und die hochschulindividuelle Profilbildung abgestimmt. Die Hochschulen gewährleisten gemeinsam mit der Landesregierung eine Lehrerausbildung, die die Bedürfnisse der Schulen berücksichtigt.
(2) Das Ministerium schließt mit jeder Hochschule Vereinbarungen für mehrere Jahre über strategische Entwicklungsziele sowie konkrete Leistungsziele. Die Ziel- und Leistungsvereinbarungen beinhalten auch Festlegungen über die Finanzierung der Hochschulen nach Maßgabe des Haushalts; insbesondere kann ein Teil des Landeszuschusses an die Hochschulen nach Maßgabe der Zielerreichung zur Verfügung gestellt werden. Der Abschluss der Vereinbarung unterliegt seitens des Ministeriums den haushaltsrechtlichen Bestimmungen.
(3) Wenn und soweit eine Ziel- und Leistungsvereinbarung nicht zustande kommt, kann das Ministerium nach Anhörung der Hochschule und im Benehmen mit dem Hochschulrat Zielvorgaben zu den von der Hochschule zu erbringenden Leistungen festlegen, sofern dies zur Sicherstellung der Landesverantwortung, insbesondere eines angemessenen Studienangebotes erforderlich ist.
2.6 Zielvereinbarungen sind gerichtlich nicht einklagbar?
Üblicherweise wird gesagt, Zielvereinbarungen seien gerichtlich nicht einklagbar. Das gilt im Verhältnis von nicht-rechtsfähigen Einheiten derselben Verwaltung zueinander (z. B. Aufsichtsministerium und nachgeordnete Behörde) und innerhalb solcher Einheiten. Die Wirkung von Zielvereinbarungen z. B. eines Wissenschaftsministeriums mit rechtlichen selbständigen Hochschulen richtet sich nach den dafür geltenden Regeln - juristisch kommt eine Klagemöglichkeit in Betracht. Allerdings widerspricht ein Gerichtsverfahren bereits dem Sinn des Instruments "Zielvereinbarung" und sollte deshalb in aller Regel vermieden werden.
Entsprechendes gilt bei Zielvereinbarungen z. B. mit Agenturen und rechtsfähigen Aufgabenträgern: auch hier handeln unterschiedliche juristische Personen und könnte Rechtsschutz erforderlich - und dann auch möglich - sein. Für die Einklagbarkeit von Leistungsvereinbarungen gelten die entsprechenden Regeln und Empfehlungen. 2.7 Leistungsauftrag und Globalbudget / FLAG in der Schweizer Bundesverwaltung
In der Schweiz wird unterschieden zwischen dem mehrjährigen Leistungsauftrag des Parlaments, der mit einem Globalbudget verknüpft wird (Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget - FLAG) im Rahmen der "Wirkungsorientierten Verwaltungsführung" (WoV) (siehe das Finanzleitbild des Bundesrates vom 4.10.1999, Abschnitt I 5), und den jährlichen Zielvereinbarungen, die zur Umsetzung des Leistungsauftrages innerhalb der Exekutive abgeschlossen werden.
Das FLAG-Konzept ist inzwischen in einer größeren Zahl von Schweizer Bundeseinrichtungen umgesetzt, weitere Einrichtungen bereiten die Umsetzung vor. Mehr zum Konzept,
zur Evaluation des bisherigen Einsatzes,
der schrittweisen Einführung anhand definierter Kriterien und Prüfverfahren,
dem Stand 2006 und den weiteren Perspekten
in den Informationen des Eidgenössischen Finanzdepartments, interne Quelle im Online-Archiv.
Mehr zur Situation in der Schweiz generell in den Beiträgen zu WoV, NSM/NPM. 2.8 Leistungsvereinbarungen
Vereinbarungen zwischen gleichgeordneten Partnern werden in Deutschland oft als Leistungsvereinbarungen bezeichnet. Mit diesem Instrument können z. B. Beratungsaufträge zwischen Facheinheit und Organisationsreferat innerhalb einer Behörde oder die Übertragung von Teilen der Personalverwaltung auf andere Behörden geregelt werden.
Solche Leistungsvereinbarungen sollten die Leistungen nicht nur pauschal festlegen, sondern Qualitätsindikatoren definieren und Berichte und/oder Evaluation vorsehen sowie zeitlich befristet sein. Damit unterscheiden sie sich von der bisher üblichen Übertragung von Aufgaben auf andere Aufgabenträger, wobei der Übertragende keinen Einfluss mehr auf die Aufgabenerledigung hat, der Auftragnehmer keinem Leistungsdruck mehr unterliegt, da er ja nicht um das Ende des Auftrags fürchten muss. Auch bei der Übertragung von Leistungen auf andere sollte die Gewährleistungsverantwortung des bisherigen Trägers bestehen bleiben und durch entsprechende Instrumente wirksam auszuüben sein. 2.9 Zielvereinbarungen als gesetzgeberisches Mittel
Zielvereinbarungen sind auch ein gesetzgeberisches Mittel zur Durchsetzung "weicher" Ziele, für die der Gesetzgeber selbst nicht im einzelnen Maßnahmen festlegt, sondern dies Vereinbarungen zwischen anerkannten Interessenvertretern und anderen gesellschaftlichen Akteuren überlässt, siehe z. B. § 5 des Behindertengleichstellungsgesetzes (BGG). In diesem Fall sind sie ein Instrument des aktivierenden Staates bzw. von Good Governance.
Siehe auch folgende Stichwörter: Ziel, Neues Steuerungsmodell, Benchmarking, Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung (LuFV)
sowie die Zusatzmaterialien zu Zielvereinbarungen.
3.1 Zielvereinbarungen allgemein
Erstellung und Abschluss von Zielvereinbarungen - Praxisempfehlungen -, Bonn 2001 | im Online-Archiv
Kontraktmanagement: Steuerung über Zielvereinbarungen. Bericht Nr. 4/1998. Köln 1998. Auch veröffentlicht als Kapitel 12 des "Handbuch Organisationsmanagement", Köln 1999
Verschiedene Bundesländer haben Anleitungen für Zielvereinbarungen entwickelt, die hier nicht aufgeführt sind. Sie behandeln dieses Thema oft als Instrument der Führung der Mitarbeitenden und nicht als Managementinstrument in einer modernen Verwaltung, also nicht als "Institutionelle Zielvereinbarung".
3.2 Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen mit einzelnen Beschäftigen
Jetter, Frank / Skrotzki, Rainer (Hrsg.)
Handbuch Zielvereinbarungsgespräche. Konzeption, Durchführung, Gestaltungsmöglichkeiten. Mit Praxisbeispielen und Handlungsanleitungen. Stuttgart 2000
Das Mitarbeitergespräch. Bericht 13/1992, Köln 1992
Im Dialog gewinnen. Das Mitarbeiter- und Jahresgespräch. Köln 2005
Staatskanzlei des Landes Nordrhein-Westfalen – Projekt Verwaltungsmodernisierung
Verwaltungsmodernisierung in Nordrhein-Westfalen. Zielvereinbarungen. Düsseldorf, August 2004. Online-Quelle
Nicht berücksichtigt sind Quellen zum Leistungsentgelt auf der Grundlage des TVöD sowie andere Regelungen, die Zielvereinbarungen als Instrument der Personalführung / des Personalmanagements verwenden (könnten), z. B. leistungsbezogene Bestandteile der Beamtenbesoldung und die W-Hochschullehrerbesoldung.
3.3 Weitere Literatur und Internet-Adressen
Siehe die Quellen zum Neuen Steuerungsmodell / New Public Management, die in aller Regel auch dieses Thema behandeln, sowie speziell den Beitrag zum Schweizer FLAG-Konzept: Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget.
1 "Autoritär" bedeutet hier (entsprechend einer schlechten, aber durchaus verbreiteten Praxis): das Ministerium
hat immer Recht, hat in allen Fragen die überlegene Sachkunde, auch wenn die Mitarbeitenden, wie üblich, "rotieren", also keine spezialisierte Sachkunde für das Aufgabengebiet der nachgeordneten Einheit besitzen, kritisiert, aber lässt sich nicht kritisieren (siehe Nr. 1 und 2), führt autoritär und nicht kooperativ, weil es gar nicht erkennt, dass die Führungsstil-Varianten auch in diesem Verhältnis anwendbar sind (desavouiert also seine eigene, für die Führung im Ministerium und im Geschäftsbereich verordneten Führungsrichtlinien),
versteht die nachgeordneten Stellen nicht als "Kunden" und führt deshalb keine Kundenbefragung durch (während es die nachgeordneten Stellen möglicherweise gleichzeitig dazu verpflichtet, solche Befragungen sowie Mitarbeiterbefragungen als Standard durchzuführen).
Ein entscheidender Grund ist, dass sich die Mitarbeitenden der Ministerien der Problematik der Selbstreferenz nicht bewusst sind: 85% der Kommunikation ist ministeriumsintern, was man sich im Ministerium intern erzählt, das prägt das Bild mehr als die Wirklichkeit vor Ort, die viel weniger bekannt und für die interne Kommunikation viel weniger relevant ist: das Urteil / Vorurteil über die nachgeordneten Stellen ist ministeriumsintern sozial stabilisiert ebenso wie die Einschätzung der Vorbildlichkeit eigener Verfahrensweisen
2 eine Charakterisierung der traditionellen Steuerung durch Gerhard Banner, 1993, zu dieser Zeit Vorstand der KGSt
3 "Controlling" als Steuerungsinstrument ist eine irreführende Bezeichnung, wenn darunter - wie so oft - nur Kostencontrolling verstanden wird! Siehe im Beitrag Controlling
4 § 11 Absatz 1 der GGO des Bundes lautet: "Vorgesetzte beteiligen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen ihres jeweiligen Verantwortungsbereichs an den Entscheidungen, die in der Organisationseinheit anfallen. Sie fördern den Leistungswillen, die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und zur Übernahme von Verantwortung sowie die Kreativität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dies kann insbesondere durch Personalführungsgespräche, Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche und Konfliktmoderation geschehen." (Stand: Juli 2009)
http://www.olev.de/xyz/zielvereinb.htm