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Timestamp: 2019-03-26 22:35:57
Document Index: 112468457

Matched Legal Cases: ['§ 76', '§ 35', '§93', '§ 43', '§ 91', '§ 317']

Aufgaben des CFO im Krisen- und Restrukturierungs-Management | Springer for Research & Development
July 2010 , Volume 54, Supplement 2, pp 17–21 | Cite as
Aufgaben des CFO im Krisen- und Restrukturierungs-Management
Im Jahr 2010 werden voraussichtlich zwischen 35.000 und 40.000 Unternehmen einen Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens stellen. Der Insolvenzantrag ist in der Regel der vorläufige End- und Höhepunkt einer Unternehmenskrise. Die Insolvenzordnung von 1999 eröffnet – im Gegensatz zur früheren Konkursordnung – Möglichkeiten zur Fortführung und zum geregelten Neuaufbau des Unternehmens. In welcher Weise Fortführung, Neuaufbau oder auch das Ende des Unternehmens organisiert werden: Die Folgen für die Stakeholder sind gravierend. Insbesondere für die Anteilseigner bei mittelständischen Unternehmen kann es den Totalverlust ihres Eigentums bedeuten. Dies hat auch zur Folge, dass für die Mitarbeiter die wirtschaftlich-soziale Existenz auf dem Spiel steht. Banken müssen Kredite abschreiben, was ihre derzeit geschwächte Eigenkapitalbasis weiter beeinträchtigt. Der Forderungsausfall bei Lieferanten treibt sie möglicherweise ebenfalls in eine Krise.
Die „systemischen“ Auswirkungen einer strukturell-strategischen Krisenlage gesamter Wirtschaftszweige, wie z. B. der Automobil- und Automobilzulieferindustrie, werden mit zunehmendem Zeitverlauf immer deutlicher. Die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen spiegeln sich in der Folge wider. In Einnahmeausfällen bei den staatlichen Finanzhaushalten und den Sozialversicherungen sowie in deren Zusatzbelastungen durch Insolvenzausfall-, Kurzarbeiter- und Arbeitslosengeld.
Es gilt strategische Krisen von Ergebnis- und Liquiditätskrisen zu unterscheiden, die üblicherweise in einem inhaltlichen und zeitlichen Zusammenhang stehen. Eine weitere Typologie, die Führungskrisen, überlagern oft erstgenannte Krisen oder folgen aus ihnen.
Werden strategische Krisen nicht rechtzeitig angegangen, ist der Eintritt einer Ergebniskrise oft nur eine Frage der Zeit. Häufig werden Restrukturierungsaktivitäten erst eingeleitet, wenn die gesunkene Rentabilität zu Liquiditätsproblemen geführt hat.
In der Liquiditätskrise wird der Handlungsdruck groß und der Handlungsspielraum eng. Die Abbildung 1 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen der Ausprägung der Krisensymptome und dem Wirkungshorizont der Gegenmaßnahmen im Verlauf der verschiedenen Krisenarten.
Vor dem Hintergrund existenzbedrohender Krisen ist es die entscheidende Verpflichtung der Unternehmensführung, durch Risikopolitik und Restrukturierungsmanagement Krisen frühzeitig zu erkennen und deren Auswirkungen zu begrenzen. Hierbei kommt dem CFO besondere Bedeutung zu. Die nachfolgenden Abschnitte und Ausführungen stellen die Aufgabenschwerpunkte des CFO, wie auch das Risiko- und Restrukturierungs-Management aus Sicht des Autors dar. Dabei wird auf seine 30-jährige Erfahrung in führenden Positionen verschiedener Unternehmen und Branchen zurückgegriffen. Im Anschluss an diese Darstellung wird die Rolle des CFO als Chief Risk Officer (CRO) erläutert und in seinen Anforderungen beleuchtet.
Schwerpunkte der Aufgaben des CFO
Um die Schwerpunkte des Aufgabenportfolios des CFO zu analysieren, dient eine Annäherung über die zu verantwortenden Funktionsbereiche. Hierbei handelt es sich in der Regel um folgende Subfunktionen, die dem CFO-Bereich zugeordnet werden:
▪ Bilanzen, Finanzierung und Steuern
▪ Planung und Controlling
▪ Externe und interne Berichterstattung
▪ Mergers and Acquisitions (M&A)
▪ Beteiligungen
▪ Organisation und IT
▪ Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik
▪ Vertragswesen
▪ Allgemeine Verwaltung
Im Gegensatz zu der beschriebenen Organisation befinden sich beispielsweise in Handelsunternehmen der Einkauf und die Logistik in nur einem Geschäftsführungsressort. Dieser Funktionsbereich wird in Produktionsunternehmen zusammen mit der Materialwirtschaft häufiger auch dem Ressort Produktion zugeordnet. Davon abweichend lässt sich in Holding-Strukturen feststellen, dass eine Trennung der Subfunktionsbereiche Bilanzen, Finanzen, Steuern einerseits sowie Planung, Controlling, M&A andererseits vollzogen wird. Wiederum eine alternative Organisation weisen Dienstleistungsunternehmen auf. Hier sind Organisation und IT oft in einem eigenständigen Ressort angesiedelt. Ferner wird die Allgemeine Verwaltung vom Personalressort wahrgenommen.
▪ Im Jahr 2010 werden voraussichtlich 35.000 bis 40.000 Unternehmen in Insolvenz gehen mit erheblichen Folgen für die Stakeholder und das gesamte deutsche Wirtschafts- und Sozialsystem.
▪ Krisen, die in der Insolvenz den vorläufigen Endpunkt ihrer Entwicklung finden, haben sich meist vorher schon lange angekündigt oder sind aus dem Führungsalltag zu lange verdrängt worden.
▪ Bei der Krisenfrüherkennung und der Krisenbewältigung kommt dem CFO eine zentrale Rolle zu. Dies gilt unabhängig von Unternehmensgröße, Organisationsstruktur und Branche.
▪ Der CFO kann als Chief Risk Officer fungieren, da ihm das gesamte betriebswirtschaftliche Analyse- und Führungsinstrumentarium zur Verfügung steht und er mit den Unternehmensprozessen am besten vertraut ist.
▪ An seine Fähigkeiten der Argumentation und Kommunikation werden besonders hohe Anforderungen gestellt. Er muss die Restrukturierungskonzepte und -maßnahmen nach innen motivierend umsetzen und nach außen überzeugend vertreten.
▪ Zur erfolgreichen Wahrnehmung dieser Aufgaben gehört persönliche Standfestigkeit und die Bereitschaft, gerade in Krisensituationen Entscheidungen auch auf der Basis wirtschaftsethischer Überlegungen zu treffen und durchzusetzen.
Die Erfahrung des Verfassers in verschiedenen Konzernen und mittelständischen Unternehmen zeigt, dass es sehr unterschiedliche Funktionszuordnungen gibt, die bisweilen auch personenorientiert vorgenommen werden.
Die sich nun ergebenden Aufgabenschwerpunkte des CFO können zudem bei einheitlicher Funktionsordnung verschieden sein. Sie unterscheiden sich deutlich auf Basis der folgenden Kriterien:
▪ Unternehmensgröße und Organisationsstruktur
▪ Entwicklungsphase des Unternehmens
▪ Unternehmenslage in einer Krisensituation
Anhand dieser Kriterien wird im Folgenden versucht, eine Systematisierung der Schwerpunkte vorzunehmen. Im Blickpunkt sollen dabei Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau stehen.
Bei Großunternehmen – sei dies in Stammhaus- oder Konzern/Holding-Strukturen – liegt der Fokus des CFO auf der Finanzierung und der Bilanzierung. Bei internationalen Unternehmen lässt sich dieser zusätzlich um die Steueroptimierung und die M&A-Aktivitäten erweitern. In der Betrachtung börsennotierter Gesellschaften kommt die regelmäßige externe Berichterstattung hinzu. Die übrigen Funktionen haben eher koordinierenden Charakter und geben den Tochtergesellschaften Systeme und Instrumente vor. In Konzern-Tochtergesellschaften betreut die Finanzfunktion im Wesentlichen die Zahlungsabwicklung und die Auftragsfinanzierung. Die entsprechende Muttergesellschaft stellt im Cash-Pooling die liquiden Mittel und die Investitionsbudgets zur Verfügung. CFO-Schwerpunkte in den Tochterunternehmen sind Planung und Controlling der Geschäftsprozesse sowie Berichterstattung an die Muttergesellschaft.
Ausgehend von den unterschiedlichen Entwicklungsphasen eines Unternehmens – Aufbau, Wachstum, Konsolidierung – verschieben sich jedoch die CFO-Kernaktivitäten. Da es sich um eine Stufeneinteilung auf Basis des Umfangs des Geschäftsvolumens handelt, kann häufig eine Überlappung von einzelnen Phasen festgestellt werden.
In der Aufbauphase stehen normalerweise Marktbearbeitung, technische Entwicklung, Produktion und Qualitätssicherung im Mittelpunkt der Unternehmensführung. Die Finanzfunktion stellt die Erfüllung dieser Aufgaben und deren organisatorische Grundlagen sicher. Tritt eine starke Unternehmensexpansion ein, erwächst eine Divergenz zwischen den Aufgaben und den organisatorischen Strukturen im Unternehmen. In diesen Phasen muss die Hauptaufgabe des CFO die Ausgestaltung des internen Controllings in der Art und Weise sein, dass die implementierten Instrumente die notwendigen Informationen zur strategischen und finanziellen Ausrichtung des Unternehmens zeitnah abbilden. Ist dieses Instrumentarium unzureichend ausgeprägt (z. B. zu grobe kurzfristige Erfolgsrechnung, fehlende Spartenrechnungen) oder fehlen wichtige Einzelinstrumente vollständig (z. B. Produktkalkulationen, Liquiditätsplanung), besteht das Risiko, dass sich anbahnende Krisensituationen nicht oder nicht rechtzeitig erkannt werden.
In Krisensituationen liegen die Kernaktivitäten des CFO im Controlling und der Sicherstellung der mittel- und kurzfristigen Finanzierung. Dabei ist das Controlling auch die Basis für M&A-Projekte und Neustrukturierungen der Eigen- und Fremdkapitalseite. Zur Aufdeckung schleichender Strategiekrisen und daraus folgender Ergebniskrisen initiiert der CFO den Einsatz von Früherkennungsinstrumenten. So werden beispielsweise in einem Strategie-Audit die Produkt-Lebenszyklen, die Entwicklungsprojekte bzgl. der Ausrichtung time-to-market, die Konfiguration der eigenen Wertschöpfung sowie Führungs- und Organisationsstrukturen auf den Prüfstand gestellt. Das Controlling liefert hierzu, neben der Analyse von Zeitreihen eigener Markt- und Rentabilitätskennzahlen sowie Investitionsrechnungen, auch Benchmarking- und Best Practice-Untersuchungen.
Eine strategische Neuausrichtung kann zu erhöhtem Bedarf an langfristigem Kapital führen: Zum einen durch Eigenentwicklungen und den Ausbau eigener Märkte oder durch Übernahme von Unternehmen. In einem aktiven Akquisitionsprozess ist das Controlling federführend bei der Analyse der in einem Datenraum zur Verfügung gestellten Unterlagen der Übernahmekandidaten. In beiden Fällen, der Neuausrichtung aus eigener Kraft oder dem Zukauf, kalkuliert der CFO den Umfang der erforderlichen Mittel. Er erarbeitet das Finanzierungskonzept und führt die Verhandlungen mit den bestehenden oder neuen Kapitalgebern. Sollten nun Anteilseigner oder Banken eine strategische Neuausrichtung nicht begleiten wollen, wird der CFO einen Merger-Prozess initiieren, um die Eigen- und/oder Fremdkapitalseite des Unternehmens neu zu strukturieren. Auch hier fällt dem Controlling die wichtige Aufgabe zu, den eigenen Datenraum aufzubauen, der den Interessenten den notwendigen Einblick in das Unternehmen bietet.
Somit lässt sich festhalten, dass, unabhängig von der Größe, der Entwicklungsphase oder der aktuellen Situation eines Unternehmens, der CFO eine zentrale Funktion in der Führung einnimmt. Dabei wird er zusätzlich häufig als der Sparringspartner des CEO wahrgenommen. Dies gilt insbesondere für mittelständische Unternehmen.
Des Weiteren ist es wichtig festzuhalten, dass alle Mitglieder von Vorstand und Geschäftsführung den gleichen rechtlichen Status nach §§ 76 ff. AktG bzw. §§ 35 ff. GmbHG haben. Bei Pflichtverletzungen haften sie als Gesamtschuldner solidarisch gemäß §93 (2) AktG bzw. § 43 (2) GmbHG. Für den CFO ergibt sich in Krisensituationen eine besondere Verantwortung zur umfangreichen und zeitnahen Information seiner Kollegen z. B. bei drohender Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit.
Risikopolitik, Risiko-Management und Restrukturierungs-Management
Unternehmerische Risikopolitik ist auf die planmäßige Verhinderung und/oder Veränderung von Risiko-Situationen gerichtet. Die Umsetzung dieser Politik vollzieht sich im Risiko-Management. Dabei kommen, in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation, die systematischen und pragmatischen betriebswirtschaftlichen Instrumente des Unternehmens zum Einsatz. Die Phasen des Risiko-Managements lassen sich in die Risiko-Analyse und das daraus abzuleitende Restrukturierungs-Management unterscheiden. Die Risiko-Analyse dient einerseits der Früherkennung von Risiken und sucht damit den Risiko-Eintritt in Form von Krisen zu vermeiden. Andererseits ist zu analysieren, welche aktiven Risiken im Unternehmen bestehen und wie sie zu bewerten sind. Bewertungsdimensionen sind dabei die geldwerte Höhe und ihre Eintrittswahrscheinlichkeit. Bei der Bilanzierung ist für erkannte Risiken eine entsprechende Vorsorge durch Rückstellungen und Wertberichtigungen zu treffen.
Die konkrete Bewertung von Risiken z. B. für Garantien, Vertragsstrafen oder Gerichtsprozesse kann mithilfe einer Matrix (vgl. Abb. 2) vorgenommen werden.
Eine allgemeine Bewertung kann über die Kategorien „niedrig-mittel-hoch“ erfolgen. Die spezifische Bewertung resultiert aus der Zuordnung von Geldgrößen und Wahrscheinlichkeits-Prozentsätzen zu den einzelnen Kategorien.
Durch eine Aggregation der Risiken kann gezeigt werden, ob sich Krisen andeuten oder ihr Eintritt schon (kurzfristig) zu erwarten ist. Als Referenz schreibt § 91 (2) AktG solche Analysen vor, die im Jahresabschlussbericht innerhalb des Lageberichts darzustellen sind. Der Jahresabschlussprüfer hat gemäß § 317 (2, 4) HGB über den Risikobericht gesondert zu wachen. Der CFO, in dessen Verantwortung die Erstellung des Jahresabschlussberichts fällt, hat somit schon aus rechtlicher Sicht eine besondere Funktion im Risiko- und Restrukturierungs-Management.
Der CFO ist also die Schaltstelle in der unternehmerischen Risikopolitik. Insoweit fungiert er auch als Chief Risk Officer.
Der CFO als Chief Risk Officer (CRO)
Restrukturierungs-Management setzt bereits bei der Früherkennung von Risiken an. Im Vordergrund der Restrukturierungsansätze stehen die strategischen Risiken aus Markt und Wettbewerb, Produktentwicklung, Produktionsstandorten u. a. Im Rahmen eines Strategie-Audits leistet die CFO-Funktion die oben beschriebenen Hilfsdienste.
Bei den operativen Risiken steht der CFO in der ersten Verantwortung für das Restrukturierungs-Management. Dieses ist zur Vermeidung des Ernstfalls im Sinne einer Insolvenz einzusetzen und kann im Falle der bevorstehenden Insolvenz als Eigenverwaltung vom CFO geführt werden.
Die operativen Risiken können zu Rentabilitätskrisen und üblicherweise in der Folge zu Liquiditätskrisen führen, welche die Existenz des Unternehmens bedrohen. Aus dem Controlling steht dem CFO das gesamte betriebswirtschaftliche Analyse- und Steuerungsinstrumentarium zur Verfügung. Dieses ist natürlich je nach Unternehmensgröße in unterschiedlicher Vielfältigkeit ausgeprägt. So weist insbesondere der Mittelstand weniger komplexe und umfangreiche Instrumente auf, als dies bei einem Konzern der Fall ist. Generell dienen zur Analyse der Rentabilitätsrisiken u. a. betriebswirtschaftliche Auswertungen gemeinsam mit Produktergebnis- und Spartenrechnungen, Nachkalkulationen von Aufträgen, Soll-Ist-Vergleichen der Kostenarten in der Kostenstellenrechnung sowie die Ergebnisse im Auftragsbestand.
Der CFO begleitet die regelmäßigen Gespräche des Controllings mit den Fachabteilungen über die Soll-Ist Abweichungen und die Gegenmaßnahmen. Er entwickelt Genehmigungsverfahren für Angebote, Lieferkonditionen und Lieferverträge, Investitionen, Personaleinstellung, Einzelbestellungen von Material u. a. Er überwacht deren Einhaltung durch den Vorbehalt seiner Unterschrift in bestimmten Wertgrenzen. Die Akzeptanz und damit der Erfolg dieser Instrumente im Einsatz sind nur dann gegeben, wenn sie zielorientiert, einfach und durchschaubar gestaltet sind. Der CFO/CRO ist damit Garant für die nachhaltige Existenzsicherung und nicht – wie häufig tituliert – ständiger Bedenkenträger und Geschäftsverhinderer.
Existenzbedrohend sind Liquiditätskrisen. Im Rahmen der Liquiditätskontrolle kommt den Materialbeständen, den Forderungen, dem Zahlungsverhalten der Kunden und dem Verhältnis zu Lieferanten besondere Bedeutung zu. In den Beständen und Forderungen sind meist erhebliche Mittel gebunden, die liquidiert werden können. Das Zahlungsverhalten der Kunden, das oft nicht den vorgegeben Zahlungsbedingungen folgt, bestimmt die zeitliche Dimension des Mittelzuflusses. Besondere Vereinbarungen mit Lieferanten können an dieser Stelle die Struktur des Mittelabflusses verbessern.
Controlling sowie Einkauf, Produktionsplanung und Buchhaltung müssen vom CFO eng koordiniert werden. Für das aus dieser Bestandsaufnahme resultierende Liquiditätsrisiko sind Finanzierungsmaßnahmen abzuleiten. Dabei liegen sowohl die interne Liquiditätsgenerierung (siehe oben) als auch die Verhandlungen mit Fremdkapitalgebern in der Hand des CFO. Banken, die in Krisensituationen für eine Verlängerung der Kreditlinien, weitere Betriebsmittelkredite oder eine Restrukturierung der Passivseite gewonnen werden sollen, verlangen ein geschlossenes Restrukturierungskonzept. Für dessen Erstellung und die Erarbeitung der Maßnahmen werden auf Bankenwunsch häufig externe Berater herangezogen. Dies ist gerade dann erforderlich, wenn interne Personalkapazitäten und Fachkompetenzen nicht ausreichend vorhanden sind. Die enge Führung dieser Berater ist ebenfalls die Aufgabe des CFO.
Restrukturierungsprojekte sind in der Regel dreistufig organisiert. In dieser Organisation nimmt der CFO eine zentrale Position ein. Er ist Mitglied des obersten Gremiums, des Lenkungsausschusses, der die Ziele setzt und über die abzuleitenden Maßnahmen entscheidet. Die nächste Stufe wird durch die Projektleitung dargestellt. Hier ist neben dem Berater meist der Controller vertreten. Auf der dritten Stufe werden in den Projekt-Teams die Maßnahmen erarbeitet. Neben den Fachabteilungen und einem Berater ist auch hier immer das Controlling aktiv tätig. Auf das Umsetzungs-Controlling, das in größeren Projekten durch ein eigenes IT-Programm unterstützt wird, müssen Lenkungsausschuss und Projektleitung direkten Zugriff haben.
Die Projekt-Organisation arbeitet eigenständig neben der etablierten Unternehmensorganisation. Deshalb fällt dem CFO die Doppelaufgabe zu, die Effizienz der Projekt-Organisation zu kontrollieren sowie für die Abstimmung der Maßnahmen in der etablierten Organisation und gegebenenfalls für die Prioritätensetzung zu sorgen.
Bei der Präsentation des Restrukturierungskonzepts vor Banken oder potenziellen Eigenkapitalgebern trägt der CFO die Hauptverantwortung. Er ist die Zentralstelle in der gesamten Restrukturierungs-Organisation, da sich in seinem Ressort die entscheidenden Fachabteilungen bündeln. Darüber hinaus ist der CFO auf der Führungsebene am besten mit den einzelnen Geschäftsprozessen vertraut.
Anforderungen an den CFO
Ausgehend von Ausbildung, Berufserfahrung und Neigung weist der CFO spezifische Kenntnisse und Fähigkeiten auf. Wie oben gezeigt, müssen seine Schwerpunkte im Krisen- und Restrukturierungs-Management, im Controlling und in der Finanzierung liegen. Darüber hinaus muss er über intensive Kenntnisse der Geschäftsprozesse des Unternehmens verfügen. Das bedingt auch ein weit reichendes Interesse an Technik, Produktion und Vertrieb.
In Krisensituationen kommt es häufig zu Verunsicherungen aller Beteiligten durch Gerüchte und Widersprüche, die auch in die Öffentlichkeit getragen werden. Dies führt in erster Konsequenz zu Vertrauensverlust. Als Folge verkaufen Aktionäre ihre Anteile am Unternehmen, Banken frieren Kreditlinien ein, Kunden bangen um die Auftragsabwicklung, Lieferanten verkürzen die Zahlungsziele und die Mitarbeiter verlieren sehr bald die Motivation. In Summe wird die Einstellung der Stakeholder zum Unternehmen negativ geprägt. Nicht nur in solch turbulenten Zeiten benötigt der CFO ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit nach innen und nach außen. Er muss sowohl auf sachlicher wie auch auf persönlicher Ebene Glaubwürdigkeit ausstrahlen. Der Kommunikationserfolg hängt jedoch nicht von der auf Emotionen gerichteten Rhetorik ab, sondern von den Inhalten und Argumenten. Es ist weitest mögliche Offenheit und Transparenz notwendig, da die Adressaten die Validität der Aussagen im Zeitablauf prüfen werden – in Krisenzeiten umso akribischer. Deshalb muss die Kommunikation einheitlich und durch eindeutige Zuständigkeit gekennzeichnet sein.
Darüber hinaus hat die Argumentation in jeder Phase stringent zu sein. Das bedeutet, dass die Analyse gründlich durchgeführt werden muss und die zu ergreifenden Maßnahmen daraus zwingend folgen. Insofern müssen Analysenergebnisse und Maßnahmen klar formuliert, nachvollziehbar und stabil sein. Dabei steht der CFO im Zentrum der Kommunikation, da die Analysen, die Erstellung des Restrukturierungskonzepts und die Koordinierung der Maßnahmenumsetzung in seine primäre Verantwortung fallen. Er muss zur Umsetzung der Maßnahmen kommunikativ-motivierend nach innen wirken. Seine Kenntnis der Geschäftsprozesse und seine Loyalität zum Unternehmen stützen seine Glaubwürdigkeit bei Mitarbeitern und Betriebsrat. Er hat darauf zu achten, dass bei der Restrukturierung dem Grundsatz der Solidarität Rechnung getragen wird, d. h. alle Bereiche des Unternehmens tragen mit verschiedenen Maßnahmen zur Krisenbewältigung bei. Gleichermaßen gehört die Beachtung der Subsidiarität zu einer erfolgreichen Restrukturierung: Das bedeutet, dass auch übergeordnete Einheiten wie z. B. Muttergesellschaften mit einbezogen werden.
Die federführende Arbeit am Restrukturierungskonzept begründet die fachliche Überzeugungskraft des CFO, welche die externen Partner wie z. B. Eigentümer, Banken oder Lieferanten veranlassen, den oft schmerzhaften und verlustreichen Weg durch die Krise mitzugehen.
Im Verlauf von Ergebnis- und Liquiditätskrisen werden auch Führungskrisen evident. Mit dem Austausch des CFO geht oft langjährige Kenntnis der Geschäftsprozesse als ein notwendiger Erfolgsfaktor der Restrukturierung verloren. Zum Ausgleich muss der neue CFO intensive Kenntnisse der Restrukturierungsmethodik und einschlägige Erfahrung in der Umsetzung mitbringen.
Der CFO nimmt im Führungsteam eine herausragende Position ein, da er das Risikomanagement und den Restrukturierungsprozess in seiner inhaltlichen Dimension maßgeblich vorgibt und mitbestimmt. Im Mittelpunkt seines Handelns als Risiko-Manager muss die nachhaltige Sicherung des Unternehmens stehen.
Seine Initiativen setzen schon bei der Risikofrüherkennung ein. Bei strategischen Krisen kommen aus seinem Bereich die Grundlagen für die strategische Neuausrichtung, die er anzustoßen hat. Dies gilt insbesondere dann, wenn er gleichzeitig die Funktion des CEO wahrnimmt. Bei den operativen Ergebnis- und Liquiditätskrisen stellt sein Controlling-Bereich das betriebswirtschaftliche Instrumentarium zur Verfügung.
Die CFO-Funktion ist die Zentralstelle für die Erarbeitung der Restrukturierungskonzeption und der notwendigen Maßnahmen. Der CFO kontrolliert die Projekt-Organisation und stimmt bei der Maßnahmen-Umsetzung die Prioritäten in der bestehenden Unternehmensorganisation ab. Seine fachliche Kompetenz und seine persönliche Glaubwürdigkeit sowie seine Fähigkeit, die Konzepte und Maßnahmen nach innen motivierend umzusetzen und nach außen überzeugend zu vermitteln, sind die Grundlage für ein erfolgreiches Risiko- und Restrukturierungs-Management.
In Ergebniskrisen darf er Eingriffe in Auftragskalkulationen zur Absatzförderung durch „flexible Preisgestaltung“ nicht zulassen. In Liquiditätskrisen darf er kurzfristig wirkende Maßnahmen, wie z. B. den Verkauf von Grundstücken und Anlagen, nur ermöglichen, wenn die Folgen – das Zurückmieten mit entsprechenden Raten – wirtschaftlich beherrschbar sind. Organisatorische Maßnahmen seines Ressorts und seine direkten Eingriffe müssen das Führen von schwarzen Kassen verhindern.
Hierzu gehört persönliche Standfestigkeit auch auf der Basis ethischer Überlegungen. Dabei kann der CFO in Krisensituationen, die unter hohem Zeit- und Entscheidungsdruck zu bewältigen sind, in ein schwer auflösbares Dilemma geraten. Die rechtzeitige Beschäftigung – möglichst schon im Studium – mit Fragen von Ethik im Management kann hier hilfreich sein.
Kraus, K.-J.; Haghani, S. (2004): Krisenverlauf und Krisenbewältigung – der aktuelle Stand, in: Bickhoff, N.; Blatz, M.; Eilenberger, G.; Haghani, S.; Kraus, K.-J. (Hrsg.): Die Unternehmenskrise als Chance, 1. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 13 – 40.Google Scholar
Engels, L. Z Control Manag (2010) 54(Suppl 2): 17. https://doi.org/10.1365/s12176-012-0287-8
DOI https://doi.org/10.1365/s12176-012-0287-8