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Timestamp: 2017-10-21 18:01:08
Document Index: 365120184

Matched Legal Cases: ['Art. 11', 'Art. 19', 'Art. 19', 'Art. 19', 'Art. 19', 'Art. 19', 'Art. 11', 'Art. 11', 'Art. 8', 'Art. 160', 'Art. 12', 'Art. 16', 'Art. 11', 'Art. 24', 'Art. 14', 'Art. 22', 'Art. 23', 'Art. 24', 'Art. 14', 'Art. 24', 'Art. 20', 'Art. 84', 'Art. 29', 'Art. 85', 'Art. 25', 'Art. 27', 'Art. 24', 'Art. 27', 'Art. 28', 'Art. 25', 'Art. 24', 'Art. 12', 'Art. 13', 'Art. 14', 'Art. 19', 'Art. 22', 'Art. 23', 'BGE', 'BGE', 'Art. 15', 'Art. 16', 'Art. 36', 'Art. 36', 'Art. 188', 'Art. 188', 'Art. 188', 'Art. 188', 'Art. 3']

Gerichtsmanagement am Bundesgericht Stand und Entwicklungstendenzen. Dr. Paul Tschümperlin 1 - PDF
Gerichtsmanagement am Bundesgericht Stand und Entwicklungstendenzen. Dr. Paul Tschümperlin 1
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1 Gerichtsmanagement am Bundesgericht Stand und Entwicklungstendenzen Dr. Paul Tschümperlin 1 Fachtagung der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften Wirkungsorientierte Verwaltungsführung in der Justiz ein Balanceakt zwischen Rechtsstaatlichkeit und Effizienz? Veränderungen im Gerichtsmanagement des Bundesgerichts reichen bis in die frühen 80 er Jahre zurück, erfassen den gesamten Bereich von der Organisation der Rechtsprechung über die Führungsstruktur bis zur Verwaltung und sind unabhängig von New Public Management oder WOF entstanden und weiterentwickelt worden. Auf den 1. Januar 1991 trat die neue bizephale Leitungsstruktur mit Verwaltungs kommission und Präsidentenkonferenz als gleichberechtigte Leitungsorgane unterhalb des Plenums in Kraft. Sie hat es namentlich erlaubt, die Abteilungspräsidenten von Verwaltungsaufgaben wesentlich zu entlasten. Die kleine Revision des General sekretariats im Jahre 1999 hat dieses konsequent auf die Steuerung von Verände rungsprozessen und Dienstleistungen zugunsten der Leitungsorgane ausgerichtet. Das Gericht verfügt über umfangreiche Führungsstatistiken, um die zeitgerechte Erledigung der Fälle und deren korrekte Behandlung sicherzustellen. Zur Qualitätssicherung sind besondere Urteilsdatenbanken geschaffen und die Dienste ausgebaut worden. Da mit Ausnahme der Führungsstrukturen alle Veränderungsprozesse sowie der Ausbau der Dienstleistungen in der Justizverwaltung die Informatik betreffen, ist diesem Bereich besonderes Augenmerk gewidmet worden: Die Stellung und die zudienende Funktion der Informatik sind im Jahre 1995 in einem sogenannten Unternehmensmodell festgehalten, die kritischen Erfolgsfaktoren des Bundesgerichts hinterfragt und jeder dieser Faktoren daraufhin untersucht worden, ob und wie viel die Informatik zum Erfolg beitragen kann. Direkte Einflussnahme auf den Rechtsprechungsbetrieb, Ziel und Leistungsvorgaben oder entsprechende Vereinbarungen sind nur durch eine obere Justizbehörde zulässig, welche die administrative Aufsicht über die entsprechenden Gerichte ausübt. Die parlamentarische Oberaufsicht hat sich insoweit auf den äusseren Geschäftsgang zu beschränken und sicherzustellen, dass die Gerichte über die notwendigen Kontrollinstrumente verfügen. Die Unterscheidung zwischen parla mentarischer Oberaufsicht und direkter verwaltungsmässiger Aufsicht einer oberen Gerichtsbehörde besitzt insoweit eine wesentliche Bedeutung. 1. Einleitung New public Management und wirkungsorientierte Verwaltung sind heute in aller Munde. Kein Verantwortlicher weit und breit, der sich mit diesen hübschen Modeerscheinungen nicht auch schmücken wollte. Nachdem die Verwaltungsbehörden damit reichlich eingedeckt worden sind, wird seit geraumer Zeit auch die Justiz vom Trend zu einer neuen Verwaltungsführung erfasst. Dies liegt nicht auf der Hand. Wirkungsorientierung heisst an einem Gericht zu aller erst, dass das zum einzigen Produkt eines Gerichts den Urteilen führende 1 Der Autor ist Generalsekretär des Schweizerischen Bundesgerichts. Die in diesem Beitrag geäusserten Auffassungen binden einzig den Autor. 1 / 30
2 Verfahren optimal ausgestaltet ist. Gerade in diesem Kernbereich gerichtlichen Handelns besteht zum vornherein kein Anwendungsraum für New Public Management. Denn das Verfahren ist in den Verfahrensgesetzen verbindlich festgelegt. Sogenannte Effizienz ist dabei nur ein Kriterium unter anderen. Was heisst schon Wirkungsorientiertheit in einem gerichtlichen Verfahren? Waffengleichheit, Rechtsschutz, Ermittlung der materiellen Wahrheit, Wahrung der Verfahrensökonomie, Eventualmaxime, usw. sind gleichberechtigte und teilweise gegenläufige Grundsätze. Der Gesetzgeber hat diese in der Ausgestaltung des Verfahrens in einen bestimmten, verbindlichen Ausgleich gebracht. Das Ganze nennt sich Prozess. Den Gerichten ist die "Prozessoreintierung" mithin ureigen und gesetzlich vorgegeben. Dennoch scheint die Ausstrahlung der neuen Verwaltungsführung auf die Gerichte nicht aufzuhalten zu sein. Dass der Kernbereich der gerichtlichen Arbeit ausgespart und nur der Verwaltungsbereich betroffen sein kann, schadet offenbar nicht. Auf Bundesebene trifft diese Strömung durch das Gossprojekt der Totalrevision der Bundesrechtspflege und den damit verbundenen Ausbau der Bundesjustiz durch die beiden neuen erstinstanzlichen Bundesgerichte in Bellinzona und St. Gallen auf ein besonders aufnahmefähiges Feld. Durch die drei im Bundesblatt Nr. 48 vom 3. Dezem ber 2002 veröffentlichten Berichte Parlamentarische Oberaufsicht über die eidge nössischen Gerichte, Modernes Management in der Justiz und Zur Tragweite der parlamentarischen Oberaufsicht über die Gerichte Positionen in der Rechtslehre ist das Thema zusätzlich lanciert worden. Es rechtfertigt sich daher, die verschiedenen Problemstellungen zu hinterfragen. Was ist neu, was altbekannt, aber in neuen Schläuchen dargeboten und was kommt für ein Gericht im Unterschied zu Verwaltungseinheiten gerade nicht in Frage? Diese Fragen sollen bei den folgenden Erörterungen nicht aus den Augen verloren werden. Zunächst werden jedoch die notwendigen Grundsteine gelegt. 1. Die Leitungsstrukturen am Bundesgericht Eine wirkungsorientierte Verwaltung setzt eine zielgerichtete Führung voraus. Auch Gerichtsmanagement heisst zu aller erst, dass adäquate Leitungsstrukturen die zu ständigen Organe in die Lage versetzen, eine effiziente Leitung des Gerichts und der Verwaltung wahrzunehmen. Gerade bei Gerichten wird offen oder unterschwellig immer wieder der Verdacht geäussert, dass sich diese nicht wirklich zu managen wüssten. Auf diese Frage wird daher zuerst eingegangen. 1.1 Das Gesamtgericht Oberstes Leitungsorgan des Bundesgerichts ist das Gesamtgericht oder Plenum. Neben Rechtsprechungsaufgaben, die an dieser Stelle nicht interessieren, bleiben ihm gemäss Art. 11 OG vorbehalten die Wahlgeschäfte, Verordnungen, Reglemente und Kreisschreiben für kantonale Behörden und Amtsstellen sowie die Erledigung von Angelegenheiten, welche die Organisation oder die Verwaltung des Gerichts betreffen. 2 / 30
3 Diese Zuständigkeiten sind im Wesentlichen stufengerecht, hinsichtlich der Verwaltung des Gerichts allerdings etwas archaisch. Das Gesetz geht mit der allgemeinen Um schreibung der Verwaltungszuständigkeit des Plenums vom idealtypischen Bild aus, dass sich die Gesamtheit der Richter zusammenfindet, um alle Verwaltungsaufgaben zu besprechen. Dieses Bild entspricht jedoch längst nicht mehr den Anforderungen an eine moderne Verwaltungsführung. Die grosse Mehrzahl der Verwaltungsgeschäfte ist dementsprechend seit langer Zeit an andere Verwaltungsorgane delegiert. Das Bundesgerichtsreglement zählt die Zuständigkeiten des Gesamtgerichts in Art. 19 im Detail auf 2. Problematisch ist Absatz 2, wonach auch heute noch jedes Mitglied ein anderes, d.h. ein beliebiges Verwaltungsgeschäft ans Gesamtgericht ziehen kann. Von der Möglichkeit, über Art. 19 Abs. 2 Bundesgerichtsreglement ein Geschäft vor das Gesamtgericht zu bringen, wird zwar nur mit grosser Zurückhaltung Gebrauch gemacht; pro Jahr werden etwa ein bis drei nicht in Absatz 1 aufgezählte Verwaltungsgeschäfte dem Plenum vorgelegt, in der Regel vom zuständigen Verwaltungsorgan selber, das ein Geschäft für einen Grundsatzentscheid ans Plenum weiterreicht. Art. 19 Abs. 2 Bundesgerichtsreglement prägt aber die Verwaltungskultur des Bundesgerichts, denn es ist unabsehbar, welches Geschäft schliesslich vom Gesamtgericht behandelt werden muss. So befasste sich das Gesamtgericht am 18. November 2002 mit der Frage, ob statt der von der Präsidentenkonferenz 3 bestimmten Schriftgrösse 11 für die Urteile des Bundesgerichts die Schriftgrösse 12 vorgesehen werden soll. Da diese Frage auch das EVG betraf, mussten auch die elf Mitglieder des EVG zu einer historischen Gesamtgerichts Sitzung nach Lausanne eingeladen werden 4. Diese Bestimmung ist bundesgerichtsintern denn auch immer wieder kritisiert worden. Ein Versuch, Art. 19 Abs. 2 Bundesgerichtsreglement zu streichen, scheiterte in der Plenarsitzung vom 6. September Seither ist diese Frage gelegentlich aufgeworfen, dem Plenum aber nicht mehr unterbreitet worden. Die Tragweite ist zudem unklar. Ob mit dieser Bestimmung eine Art Referendum gegen die Entschei 2 Art. 19 Zuständigkeit 1 Dem Gesamtgericht, bestehend aus den von der Bundeversammlung gewählten ordentlichen Mitgliedern, stehen zu: 1. die dem Bundesgericht durch andere Bundesgesetze als dem OG übertragenen Wahlen (Art. 11 Abs. 1 Bst. a OG); 2. der Erlass von Verordnungen, Reglementen und Kreisschreiben für kantonale Behörden und Amtsstellen (Art. 11 Abs. 1 Bst. d OG); 3. der Erlass des Bundesgerichtsreglements (Art. 8 und 14 Abs. 1 OG) sowie der Tarife für die Parteientschädigungen (Art. 160 OG) und die Gerichtsgebühren; 4. die Bestellung der Abteilungen und Kammern und die Wahl ihrer Präsidenten (Art. 12 und 13 OG); 5. [aufgehoben] 6. die Entscheidung von Rechtsfragen, die alle Abteilungen betreffen (Art. 16 Abs. 1 OG); 7. die Wahl der Verwaltungskommission und ihres Präsidenten, zweier Richter in die Rekurskommission sowie des Generalsekretärs und seines Stellvertreters; 8. die Genehmigung des Geschäftsberichts; 9. der Beschluss über besonders wichtige Vernehmlassungen und Verwaltungsgeschäfte, die jedes Mitglied persönlich berühren, sowie über Anträge an die Bundesversammlung (Art. 11 Abs. 1 Bst. b OG). 2 Jedes Mitglied kann verlangen, dass ein anderes Verwaltungsgeschäft vom Gesamtgericht behandelt werde. 3 Die Präsidentenkonferenz ist gemäss Art. 24 Ziff. 4 Bundesgerichtsreglement für den Erlass von Weisungen und einheitlichen Regeln für die Gestaltung der Urteile zuständig. 4 Vgl. NZZ vom 23. November 2002: Bundesgericht zeigt Grösse. 3 / 30
4 dungen der anderen Leitungsorgane ausgeübt werden kann oder ob sie nur dann greift, wenn das zuständige Leitungsorgan eine Frage von sich aus dem Plenum vorlegt bzw. das Gesamtgericht von einem Mitglied angerufen wird, bevor das zuständige Leitungsorgan einen Entscheid gefällt hat, ist umstritten. Demgegenüber will Art. 14 Entwurf Bundesgerichtsgesetz die Zuständigkeit des Gesamtgerichts auf besonders wichtige Geschäfte beschränken, die durch das Gesetz oder das Reglement abschliessend aufgezählt werden. Dem Bundesgericht soll gemäss der Botschaft ermöglicht werden, das Gesamtgericht von allen organisatorischen Entscheidungen zu entlasten, die für das Funktionieren des Gerichts nicht wesentlich sind Die Präsidentenkonferenz Die Präsidentenkonferenz besteht aus den fünf Abteilungspräsidenten und tagt unter dem Vorsitz des Bundesgerichtspräsidenten (Art. 22 Abs. 1 und Art. 23 Bundes gerichtsreglement). Sie befasst sich im Wesentlichen mit der Organisation der Rechtsprechung sowie die Abteilungen und die Mitglieder des Gerichts betreffenden Fragen. Sie verfügt überdies über die wichtigsten personellen Ressourcen, indem sie die Ersatzrichter und Gerichtsschreiber den einzelnen Abteilungen zuteilt (Art. 24 Bundesgerichtsreglement) Die Verwaltungskommission Der Verwaltungskommission obliegt die oberste Leitung der Verwaltung, soweit sie nicht dem Gesamtgericht und der Präsidentenkonferenz vorbehalten ist. Sie plant die Bewältigung der Geschäftslast, übt die Aufsicht über den Generalsekretär aus, befasst sich mit der Laufbahn der juristischen Mitarbeiter, sorgt für genügende wissen schaftliche und administrative Dienstleistungen und genehmigt Voranschlag sowie Jahresrechnung zuhanden der Bundesversammlung. Sie besitzt die Kompetenz vermutung für Verwaltungsgeschäfte, die nicht ausdrücklich einem anderen Organ zugewiesen sind, und kann Zuständigkeiten an den Generalsekretär delegieren (Art Botschaft des Bundesrates zur Totalrevision der Bundesrechtspflege vom 28. Februar 2001 (Botschaft), BBl ff. S zu Art. 14 Entwurf BGG. 6 Art. 24 Zuständigkeit Der Präsidentenkonferenz stehen zu: 1. die Zuteilung der Ersatzrichter an die Abteilungen; 2. die Zuteilung der Gerichtsschreiber, Sekretäre und persönlichen Mitarbeiter an die Abteilungen; 3. die Vorschläge an das Gesamtgericht über die Verteilung der Geschäfte auf die Abteilungen; 4. der Erlass von Weisungen und einheitlichen Regeln für die Gestaltung der Urteile; 5. die Erteilung von Urlaub an einzelne Gerichtsmitglieder (Art. 20 Abs. 2 OG); 6. die Bewilligung der Schiedsrichter und Gutachtertätigkeit; 7. die Vernehmlassung im Meinungsaustausch zu Entwürfen von Gesetzen, Konkordaten, Gesuchen um Kompetenzzuweisung und um Akteneinsicht, soweit davon mehr als eine Abteilung betroffen ist; 8. die Beschlüsse betreffend die Teilnahme an internationalen Kongressen und Beitritt zu internationalen Organisationen; 9. die Genehmigung der Richtlinien für die Akkreditierung von Journalisten. 4 / 30
5 und 28 Bundesgerichtsreglement; für die Zuständigkeiten in Personalangelegenheiten siehe auch Art. 84 Personalverordnung Bundesgericht; PVBger) Der Generalsekretär Der Generalsekretär ist der Sekretär des Gesamtgerichts, der Präsidentenkonferenz und der Verwaltungskommission sowie der Vorsteher der Gerichtsverwaltung. Er erledigt das administrative Tagesgeschäft und teilt sich mit der Verwaltungskommission in die Aufgabe des Arbeitgebers (Art. 29, 30, 31 Bundesgerichtsreglement, Art. 85 PVBger). 1.5 Zusammenarbeit zwischen Präsidentenkonferenz und Verwaltungskommission Die Präsidentenkonferenz verfügt über die wichtigsten personellen Ressourcen, indem sie die Ersatzrichter und die Gerichtsschreiber den Abteilungen zuteilen kann. Hin sichtlich der Gerichtsschreiber ist sie allerdings auf die Zustimmung der Verwaltungs kommission angewiesen (Art. 25 Abs. 2 Bundesgerichtsreglement) 8. Diese Mitwirkung der Verwaltungskommission ist folgerichtig, da die Verwaltungskommission gemäss Art. 27 Abs. 2 Bundesgerichtsreglement die Bewältigung der Geschäftslast plant. Von der Zuteilung der Gerichtsschreiber auf die Abteilungen ist die Frage zu unterscheiden, wie viele Gerichtsschreiber das Gericht überhaupt anstellt und ob Stellen vakant gelassen werden. Dafür ist die Verwaltungskommission zuständig, die über die Finanzmittel verfügt und für das höhere Personal die Arbeitgeberrolle wahrnimmt. In diesen Personalfragen ist eine einvernehmliche Zusammenarbeit der beiden Leitungsorgane anzustreben. Der Verwaltungskommission wird im Reglement ausdrücklich aufgetragen, die Bewältigung der Geschäftslast zu planen. Für die Vorschläge an das Gesamtgericht über die Verteilung der Geschäfte auf die Abteilungen ist jedoch die Präsidenten konferenz zuständig (Art. 24 Ziff. 3 Bundesgerichtsreglement). Dies bedeutet konkret, dass die Verwaltungskommission allfällige Vorschläge über die Geschäftsverteilung auf 7 Art. 27 Aufgabe 1 Der Verwaltungskommission obliegt die oberste Leitung der Verwaltung, soweit sie nicht dem Gesamtgericht und der Präsidentenkonferenz vorbehalten ist. Sie übt die Aufsicht über den Generalsekretär aus. 2 Sie plant die Bewältigung der Geschäftslast und trifft die hiefür notwendigen Massnahmen. Sie befasst sich mit der Rekrutierung, Ausbildung und Laufbahn der juristischen Mitarbeiter und sorgt für genügende wissenschaftliche und administrative Dienstleistungen. Art. 28 Zuständigkeit Die Verwaltungskommission ist insbesondere zuständig für: 1. die Genehmigung von Voranschlag und Jahresrechnung sowie die entsprechenden Anträge zuhanden der Bundesversammlung; 2. [aufgehoben] 3. alle weiteren Verwaltungsgeschäfte, die nicht anderen Gremien, dem Generalsekretär oder anderen Beamten vorbehalten sind oder an sie delegiert werden. 8 Art. 25 Zusammenarbeit mit der Verwaltungskommission 1 Die Präsidentenkonferenz wird von der Verwaltungskommission bei allen die Leitung der Rechtsprechung direkt berührenden grundsätzlichen Entscheidungen vorgängig angehört. 2 Die Präsidentenkonferenz holt vor der Zuteilung der Gerichtsschreiber, Sekretäre und persönlichen Mitarbeiter an die Abteilungen die Zustimmung der Verwaltungskommission ein. 3 Die Präsidentenkonferenz unterbreitet der Verwaltungskommission und dem Generalsekretär die gemeinsamen Bedürfnisse der Abteilungen. Auf Verlangen der Verwaltungskommission entscheidet die Präsidentenkonferenz, welche geeigneten Mitglieder und Mitarbeiter die Abteilungen für Aufgaben des gesamten Gerichts zur Verfügung zu stellen haben. 5 / 30
6 die Abteilungen, die sich aus der Planung der Geschäftslast ergeben, der Präsidenten konferenz vorlegen muss. Umgekehrt muss die Präsidentenkonferenz unter dem Aspekt der Geschäftsplanung die Verwaltungskommission begrüssen, wenn sie dem Plenum von sich aus wesentliche Änderungen in der Geschäftszuteilung beantragen will. Die Entscheidkompetenz liegt beim Plenum; letztlich ist in dieser zentralen Frage also die Mitwirkung aller drei Leitungsgremien erforderlich. Das Leitungssystem ist insoweit nicht auf Effizienz und rasche Veränderung, sondern auf Ausgleich und Verständigung ausgelegt. Nur eine Mehrheit aller Richter kann diesbezüglich Veränderungen herbeiführen. 2. Die Reformen der letzten 24 Jahre 2.1 Die Reformenkommission Die ersten Reformvorhaben reichen bis in die Siebziger Jahre des letzten Jahr hunderts zurück. Auf Anregung von 11 Mitgliedern des Gerichts wurde durch Plenarbeschluss vom 3. April 1979 eine Kommission eingesetzt mit dem Auftrag, in einer Bestandesaufnahme festzuhalten, was an der Gerichtsorganisation auf den Stufen Kanzleibetrieb, Urteilsredaktoren und Richterkollegium in Fragen der Arbeits methoden und der Aufgabenteilung allenfalls als unzweckmässig und verbesserungs bedürftig empfunden werde, sowie kurz und mittelfristige Reformmöglichkeiten aufzuzeigen. Die Kommission erarbeitete umfassende Reformvorschläge zu den richterlichen Arbeitsmethoden und zum Einsatz der juristischen Mitarbeiter, zum Ausgleich der Geschäftslast, zur Kanzleiorganisation sowie zur Bibliothek, Doku mentation und zu verwandten Fragen. Im Schlussbericht vom 14. September 1981 mahnte sie vor der offensichtlichen Gefahr, dass selbst allseitig akzeptierte Reform vorschläge nicht verwirklicht werden und in Vergessenheit zu geraten drohen. Wesentliche Anliegen konnten im Verlaufe der Jahre jedoch umgesetzt werden, namentlich der vermehrte Beizug von Gerichtsschreibern zur Referatstätigkeit, die Schaffung von Handbibliotheken für die Richter und die Einrichtung von Abteilungs kanzleien neben einer zentralen Kanzlei. 2.2 Die Arbeitsgruppe Planung von 1985 bis 1991 Im Zusammenhang mit der OG Revision setzte die damalige Verwaltungskommission am 25. November 1985 eine Arbeitsgruppe Planung ein mit dem Auftrag, sich mit der Zukunftsplanung des Bundesgerichts in organisatorischer und baulicher Hinsicht zu befassen. Die Verwaltungskommission betonte dabei, dass die Entlastung des Bundesgerichts in erster Linie durch das sogenannte Annahmeverfahren zu erreichen sei. Die Arbeitsgruppe solle aber Alternativlösungen aufzeigen für den Fall, dass die eidgenössischen Räte das Annahmeverfahren nicht akzeptieren sollten. Dieses Annahmeverfahren darf mittlerweile gut 17 Jahre nach Erteilung des Auftrages und mehreren Anläufen auf Gesetzes und zuletzt auch Verfassungsstufe wohl als definitiv gescheitert gelten. Die Arbeitsgruppe Planung erstattete nach dem Vorbild der Reformenkommission mehrere Teilberichte und zwar über die räumlichen Bedürfnisse des Bundesgerichts, die persönlichen Mitarbeiter der Bundesrichter und die Sekretariatsangestellten, die Gliederung des Bundesgerichts und die Geschäftsverteilung auf die Abteilungen sowie den Einsatz von Präsidialsekretären. Der eigentliche Kernpunkt der Neuerungen wurde 6 / 30
7 im Teilbericht II vom 12. September 1989 über die neue administrative Leitungsstruktur des Bundesgerichts behandelt. Der Handlungsbedarf für eine Verbesserung der Leitungsstruktur ergab sich vor allem aus der starken Belastung der Abteilungs präsidenten mit Rechtsprechungsaufgaben, für die Zeit gewonnen werden sollte. Mit total 21 Verwaltungschargen wurden zu viele Richter neben ihrer Haupttätigkeit für administrative Tätigkeiten in Anspruch genommen (sieben in der Verwaltungs kommission, fünf in der Bibliothekkommission, zwei in der Informatikkommission, vier in der Arbeitsgruppe Planung, drei in der Thesauruskommission). Bemängelt wurde die ungenügende Kontinuität, da mit dem Bundesgerichtspräsidenten alle zwei Jahre auch der Vorsitz in der Verwaltungskommission wechselte. Bestimmte Probleme waren nicht mehr rechtzeitig angepackt worden; eine bessere Früherkennung der Probleme zählte deshalb zu den wichtigen Anliegen der Reform. Die wissenschaftlichen Dienste schliesslich unterstanden verschiedenen Organen (Verwaltungskommission, Kanzlei direktor, Bundesgerichtspräsident). Die Koordination der Dienste sollte daher ebenfalls verbessert werden. 2.3 Die bizephale Leitungsstruktur von 1991 Diese Ziele wurden mit der bizephalen Leitungsstruktur von Präsidentenkonferenz und Verwaltungskommission, die unterhalb des Plenums auf der gleichen Stufe stehen, zum erheblichen Teil erreicht. Die Richter haben statt 21 nur noch 8 Verwaltungs chargen zu besetzen (fünf in der Präsidentenkonferenz, drei in der Verwaltungs kommission). Bei den Abteilungspräsidenten stellte sich anerkanntermassen eine nachhaltige Entlastung von untergeordneten Verwaltungsaufgaben ein. Durch den Sechs Jahres Turnus in der Verwaltungskommission und den zweijährlichen Wechsel eines Mitgliedes wurde die Kontinuität in der obersten Leitung der Verwaltung erhöht. In der Praxis schied zwar gelegentlich ein Mitglied vor Ablauf von sechs Jahren aus der Verwaltungskommission aus, zum Beispiel weil es zum Abteilungspräsidenten gewählt wurde. Dadurch erneuerte sich die Verwaltungskommission schneller als geplant, ohne deren Kontinuität jedoch wesentlich zu beeinträchtigen. Die Dienste wurden einheitlich dem Generalsekretär unterstellt, der gegenüber der Verwaltungskommission Bericht erstattet und die wesentlichen Neuerungsvorschläge einbringt. Die Koordination der Dienste ist seither unproblematisch. Schliesslich wurde auch das Anliegen der Früherkennung von neuen Problemstellungen weitgehend erreicht. Interessanterweise sind alle Leitungsgremien gleichermassen daran beteiligt, neue Probleme aufzugreifen und einen entsprechenden Lösungsprozess in Gang zu setzen. Erkauft wurde die bizephale Leitungsstruktur mit ein paar Schwierigkeiten in der Kompetenzabgrenzung. Die Grundidee, dass sich Rechtsprechung und deren Organisation einerseits sowie Verwaltung andererseits klar trennen liessen, be wahrheitete sich in der Praxis nicht immer. Dass die Kompetenzabgrenzung zwischen den beiden Leitungsorganen nicht ganz so einfach sein werde, konnte man schon anhand der Kompetenzliste der Arbeitsgruppe Planung erahnen, die viele Formen der Zusammenarbeit vorsah: Initiative, Vernehmlassung, Anhörung, Zustimmung und sogar konkurrierende Zuständigkeiten 9. Dementsprechend wurden vor allem in den ersten Jahren verschiedene Geschäfte von einem Gremium zum anderen und wieder zurück gereicht und mussten mehrfach überarbeitet werden. Dem Nachteil der relativ langen Dauer stand aber auch der klare Vorteil gegenüber, dass die Geschäfte auf ihrem Weg durch die Instanzen inhaltlich deutlich besser wurden. Es konnten immer wieder 9 Vgl. dazu Art. 24, 25 und 27 Bundesgerichtsreglement (Fussnoten 6 bis 8) 7 / 30
8 Aspekte berücksichtigt werden, die zunächst übersehen oder nicht hinreichend gewichtet worden waren. Qualität steht einem höchsten Gericht auch in der Verwaltung gut an. Nicht zu unterschätzen ist zudem der psychologische Aspekt, wenn der Entscheid einer aus dreissig gleichrangigen Mitgliedern bestehenden Institution breit abgestützt wird. Im Übrigen kann die mehr als zehnjährige Erfahrung mit der bizephalen Leitungs struktur mit folgenden sieben Erkenntnissen zusammengefasst werden: Erstens verfügt im Führungsalltag die Präsidentenkonferenz und nicht etwa die Verwaltungs kommission über die wichtigsten operativen Kompetenzen zur administrativen Leitung des Gerichts (Zuteilung der Ersatzrichter und Gerichtsschreiber, Anträge betreffend Geschäftsverteilung). Zweitens kann die Gerichtsleitung nur funktionieren, wenn sich Präsidentenkonferenz und Verwaltungskommission bei diesen Geschäften ins Einvernehmen setzen. Sonst scheitert die Leitung des Gerichts auf der operativen Ebene. Drittens wird die besonders wichtige Zuteilung der Geschäfte auf die Abteilungen von einer Mehrheit aller Richter abhängig gemacht. Die Meinungsbildung auf Stufe Gesamtgericht geht vor, auch wenn dies mit Mehraufwand und einem verlängerten Verfahren verbunden ist. Viertens werden in der Präsidentenkonferenz bei bestimmten Verwaltungsgeschäften ganz natürlicherweise Abteilungsinteressen verfolgt. Kein Abteilungspräsident kann bei diesen Geschäften mit ganz leeren Händen in die eigene Abteilung zurückkehren. Ausgleich zwischen den Abteilungen einerseits und eine gewisse Tendenz zum Festhalten an bisherigen Lösungen prägen bei diesen Geschäften das Führungsverhalten. Fünftens sinkt bei den teilweise gegenseitig verschränkten Kompetenzen der Anreiz, die betreffenden Geschäfte bei erster Gelegenheit an die Hand zu nehmen. Dies geschieht in der Regel erst dann, wenn ein qualifizierter Handlungsbedarf besteht. Sechstens werden alle wichtigen Geschäfte am Schluss in den Abteilungen realisiert oder betreffen diese zumindest irgendwie. Sie müssen daher von den Abteilungspräsidenten mitgetragen werden, sonst geht es nicht, wie auch immer die Kompetenzen formell verteilt sein mögen. Und siebtens ist alles von den Personen abhängig: Die ersten 4 Jahre stand der Verwaltungskommission ein alt Bundesgerichtspräsident mit entsprechendem Einfluss auf die allgemeine Geschäftsleitung des Gerichts vor. Allmählich verlagerte sich das Gewicht. Heute besitzt der Gesamtgerichts Präsident mit der Präsidentenkonferenz das grössere Gewicht. Die VK kümmert sich um die eigentliche Verwaltung. 2.4 Die Kommission Leitungsstrukturen 1999 bis 2000 Trotz der unbestreitbaren Vorteile der bizephalen Leitungsstruktur konnte sich das Gericht nie vollständig damit anfreunden. Ein Auftrag des Plenums vom 12. Dezember 1994, Verbesserungsmöglichkeiten zu studieren, wurde vor sich her geschoben, weil eine andere zweckmässige und zugleich mehrheitsfähige Lösung nicht auf der Hand lag. Im Rahmen der Totalrevision der Bundesrechtspflege wurde die Frage der Leitungsstruktur wieder aufgegriffen und eine besondere Kommission eingesetzt. Dies mündete im Jahre 2000 in den Vorschlag, Präsidentenkonferenz und Verwaltungs kommission in einer neuen Geschäftsleitung oder Gerichtsleitung zusammenzulegen. Der Gerichtsleitung sollte je ein Mitglied der anderen Abteilungen angehören und der Vorsitz vom Bundesgerichtspräsidenten wahrgenommen werden. Im Entwurf zum organisatorischen Teil des Bundesgerichtsgesetzes, den das Bundesgericht am / 30
9 Juni 2000 dem Bundesamt für Justiz übermittelte, wurde hierzu der äussere Rahmen festgehalten mit der Bestimmung, dass das Bundesgericht ein Reglement über seine Organisation und Verwaltung erlässt sowie aus seiner Mitte die Gerichtsleitung bestellt. 10 Damit sollte dem Bundesgericht die nötige Autonomie und Flexibilität erhalten bleiben, seine Leitungsstruktur und Verwaltungsorganisation den jeweiligen Bedürfnissen anzupassen. Ein Vorschlag vermehrter Verwaltungsautonomie der Abteilungen mit eigenem Budgetanteil fand im Rahmen der Kommissionsarbeiten kein Gehör. Ohne eine unerwünschte Neuzuteilung der Mitarbeiter auf die Abteilungen war nicht ersichtlich, wie bei diesem Modell das Gebot der Gleichbehandlung der Mitarbeiter auf Stufe Gericht gewährleistet und das Budget gerecht auf die Abteilungen verteilt werden konnte. Verwaltungseinheit ist das Gericht, nicht die einzelne Abteilung. 10 Aus den am 27. Juni 2000 dem Bundesamt für Justiz übermittelten Vorschlägen des Bundesgerichts zum organisatorischen Teil des Bundesgerichtsgesetzes (Plenum, 19. Juni 2000): 3. Abschnitt: Organisation und Verwaltung Art. 12 Grundsatz 1 Das Bundesgericht erlässt ein Reglement über seine Organisation und Verwaltung. 2 Es bestellt aus seiner Mitte die Gerichtsleitung. Art. 13 Präsidium 1 Die Bundesversammlung wählt auf Vorschlag des Bundesgerichts dessen Präsidenten und Vizepräsidenten auf zwei Jahre. 2 Der Präsident führt den Vorsitz im Gesamtgericht und vertritt das Gericht nach aussen. 3 Er wird durch den Vizepräsidenten und, wenn auch dieser verhindert ist, durch den amtsältesten ordentlichen Richter vertreten. Art. 14 Gesamtgericht 1 Dem Gesamtgericht, bestehend aus den ordentlichen Richtern, stehen zu: a. Wahlen, soweit sie nicht durch Reglement einem andern Organ des Gerichts zugewiesen sind; b. der Erlass des Bundesgerichtsreglements über die Organisation und Verwaltung des Gerichts, über die Geschäftsverteilung sowie die Aufsicht über die eidgenössischen Gerichte; c. der Erlass von Verordnungen über die Gerichtsgebühren sowie über die Entschädigung an die Parteien, amtliche Vertreter, Sachverständige und Zeugen; d. der Beschluss über den Geschäftsbericht; e. weitere ihm durch Reglement übertragene Aufgaben und Befugnisse. 2 Damit das Gesamtgericht gültig verhandeln kann, müssen mindestens zwei Drittel der Richter anwesend sein. Zirkulationsbeschlüsse sind zulässig. (...) Art. 19 Geschäftsverteilung Das Bundesgericht verteilt im Reglement die Geschäfte nach Materien auf die einzelnen Abteilungen. (...) Art. 22 Gerichtsverwaltung 1 Das Bundesgericht verwaltet sich selbst. 2 Es stellt das nötige Personal ein und bestellt seine Dienste. 3 Es führt eine eigene Rechnung. Art. 23 Generalsekretär 1 Das Bundesgericht wählt den Generalsekretär und dessen Stellvertreter jeweils auf sechs Jahre und vereidigt sie. 2 Der Generalsekretär steht der Gerichtsverwaltung mit Einschluss der wissenschaftlichen und administrativen Dienste vor. Er gewährleistet das Sekretariat des Gesamtgerichts und der Gerichtsleitung. 9 / 30
10 Wollte man über diese Vorschläge hinausgehen, so könnte erwogen werden, die operativen Entscheidungskompetenzen in einem separaten Organ auf der Stufe des Bundesgerichtspräsidenten anzusiedeln und diese Gerichtsleitung auf drei Mitglieder zu verkleinern: Präsident, Vizepräsident und ein weiteres Mitglied. Aus Zeitgründen sollte der Gesamtgerichtspräsident bei diesem Modell kein Abteilungspräsidium mehr führen, aber die Erfahrung als ehemaliger Abteilungspräsident mitbringen. Nur der Gesamtgerichtspräsident ist letztlich legitimiert, einem Abteilungspräsidenten in der Führung der Abteilung organisatorisch und verwaltungsmässig gewisse Vorgaben zu machen. Gegenüber der heutigen Position als primus inter pares müsste die präsidiale Rechtstellung des Gesamtgerichts Präsidenten jedoch gesetzlich gestärkt werden. Daneben bräuchte es in jedem Fall als Konsultativorgan eine Präsidenten konferenz, welche die Bedürfnisse der Abteilungen artikuliert und in der die wesen tlichen Vorschläge der Gerichtsleitung zu besprechen wären. Die Abteilungs präsidenten tragen die Verantwortung für das Funktionieren einer ganzen Abteilung und müssen ihre Anliegen daher in einem geeigneten Organ einbringen können. 2.5 Die kleine Revision des Generalsekretariates im Jahre 1999 Mit Beschluss der Verwaltungskommission vom 2. Juni 1999 wurde die interne Organisation des Generalsekretariates angepasst. Hauptziel dieser Neuorganisation war die konsequente Trennung von Leitungs und Produktions Aufgaben. Produktion und Tagesgeschäft, alles was in immer gleichen Prozeduren erledigt werden kann, wurde in die Dienste verlagert. Das Generalsekretariat wurde konsequenter als vordem zuständig für die Steuerung der Veränderungsprozesse, für Kontrolle und Führung, für Dienstleistungen zugunsten der Leitungsorgane, Aussenkontakte und Information. 2.6 Gesamtwürdigung und Bedeutung der heutigen Leitungsstrukturen Aus den vorstehenden Ausführungen geht hervor, dass sich das Gericht in den letzten Jahren intensiv mit der Frage der im Gesamtkontext bestmöglichen Leitungsstruktur auseinander gesetzt, mehrfach wesentliche Änderungen an den Strukturen vorge nommen und diese optimiert hat, um sie den geänderten Bedürfnissen anzupassen. Das Vorurteil, Gerichte könnten sich nicht selbst erneuern, ist insoweit widerlegt. Es wäre an sich möglich, die Leitungsstrukturen des Bundesgerichts noch stärker auf Effizienz, rasche Veränderungsmöglichkeiten und eine starke Führung auszurichten. Dies ist indessen nur um den Preis einer Verminderung der Verständigung und des Ausgleichs unter den Abteilungen und den Richtern zu erreichen. Dieser Aspekt muss bei einer Institution, die 30 oberste Magistraten auf der gleichen Stufe zählt, gebührend berücksichtigt werden. Gesetzliche Änderungen als Grundlage für eine weitere Straffung der Leitungsstruktur, mit denen zum Beispiel der Bundesgerichtspräsident nach dem Vorbild ausländischer oberster Gerichte aus dem Richterkollegium heraus gehoben und seine kurze Amtszeit von zwei Jahren verlängert würde, sind nicht in Sicht. In vertikaler Hinsicht ist zu beobachten, dass sich die Mitarbeiter der Abteilungen nicht immer an den Verwaltungsweg halten. Oft wenden sie sich mit administrativen Problemen direkt an den Abteilungspräsidenten, mit dem sie täglich zusammen arbeiten. In diesem Fällen kommen die Probleme über die Abteilungspräsidenten zur Verwaltungskommission und zum Generalsekretär, mitunter mit klaren abteilungs spezifischen Vorstellungen. Gleichzeitig verlangen die Mitarbeiter aber zu Recht eine rechtsgleiche Behandlung auf Stufe Gesamtgericht, die bei einer Abteilungszu 10 / 30
11 ständigkeit nicht gewährleistet werden könnte. Bei einer flachen Hierarchie in einer kleinen Organisation, in der sich alle kennen, lassen sich solche Phänomene kaum vermeiden. Im Übrigen ist wohl kein Führungssystem völlig perfekt. Wichtiger als das System ist auf jeden Fall bei der Grösse des Bundesgerichts (30 Mitglieder, 30 Ersatzrichter und 198 Etatstellen) letztlich die Anwendung durch die Menschen, denen das System in die Hände gelegt ist. Führungspersönlichkeiten merzen allfällige Mängel des System bei der Anwendung ohne weiteres aus. Umgekehrt nützt das beste System nichts, wenn es nicht entsprechend angewendet wird. 3. Die Führungsinstrumente am Bundesgericht 3.1 Öffentliche Führungsstatistiken Das Bundesgericht unterhält heute zahlreiche Statistiken, mit denen der Gang der Ge schäfte verfolgt und gesteuert werden kann. Der Öffentlichkeit zugänglich sind die im Geschäftsbericht enthaltenen detaillierten Statistiken zu Zahl und Art der Geschäfte nach der Natur der Streitsache (Eingang, Erledigungen, Übertrag, Verfahrensaus gang) 11, der Dauer der Geschäfte, wobei verschiedene Erledigungsdauern sowie die grösste und die mittlere Prozess sowie Redaktionsdauer in Tagen ausgewiesen werden 12, die Art der Erledigung nach der Verfahrensart (vereinfachtes Verfahren, Zirkulationsweg, Sitzungen, Präsidialverfahren) 13, die Entwicklung der Geschäfte anhand der Natur der Streitsache im Vergleich zum Vorjahr sowie im Verhältnis zu , eine graphische Übersicht zum Verhältnis der Streitsachen gemäss den drei hauptsächlichen Amtssprachen (Eingänge und Erledigungen), ein Kuchen zum Verhältnis der Erledigungsarten sowie zwei graphische Übersichten, welche die Entwicklung über die letzten zehn Jahre aufzeigen (Eingänge nach Sprachen sowie Total der Eingänge, Erledigungen und Überträge) 15, weiter eine Aufschlüsselung der Zahl und Art der Geschäfte nach Abteilungen, aus welcher insbesondere auch die Arbeitslast und die Erledigungsquote der einzelnen Abteilungen hervorgeht 16, ferner eine Übersicht über die Entwicklung der Geschäfte nach Abteilungen in den letzten drei Jahren (Eingänge und Erledigungen) 17 und schliesslich eine Jahresstatistik geordnet nach Rechtsmaterien und Rechtsmitteln Geschäftsbericht 2002, Statistik I.1 Zahl und Art der Geschäfte. 12 Geschäftsbericht 2002, Statistik I.2 Dauer der Geschäfte. 13 Geschäftsbericht 2002, Statistik I.3 Art der Erledigung. 14 Geschäftsbericht 2002, Statistik II. Auswertung der Tabelle I betreffend Geschäftslast Geschäftsbericht 2002, Statistik III Tabellarische Übersichten zu I & II. 16 Geschäftsbericht 2002, Statistik IV.1 Zahl und Art der Geschäfte nach Abteilungen. 17 Geschäftsbericht 2002, Statistik IV.2 Entwicklung der Geschäfte 2000 bis Geschäftsbericht 2002, Statistik V Art und Zahl der erledigten Geschäfte nach Materien. 11 / 30
12 Das Zahlenmaterial des Geschäftsberichts ist sehr umfangreich. Im Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrollstelle zum modernen Management in der Justiz 19 wird der Aussagewert der im Geschäftsbericht veröffentlichten Statistiken als hoch, aber dennoch als suboptimal eingestuft. Vermisst werden eine genauere Aufschlüsselung der mittleren und höchsten Prozessdauern, die im Geschäftsbericht 1950 vorhanden gewesen seien, sowie fehlende Zeitreihen, die einen Mehrjahres vergleich ermöglichten 20. Diesem Wunsch entsprechend hat das Bundesgericht im Geschäftsbericht 2002 vom 14. Februar 2003 die Tabelle aus dem Jahre 1950 wieder eingefügt 21 und die Statistik über die Belastung der Abteilungen mit den Angaben der beiden letzten Jahre ergänzt, um die Entwicklungstendenzen pro Abteilung und Rechtsbereich leichter verfolgen zu können. 22 Der Auffassung der Parlamentarischen Verwaltungskontrollstelle, die Beurteilungsbasis für die parlamentarische Prüfung des Berichts könnte noch erhöht werden, indem eigentliche Leistungsindikatoren definiert würden 23, ist im Ansatz richtig, aber nur mit Augenmass beizupflichten. Das Heil ist auf jeden Fall nicht in immer neuen Statistiken und Zahlenreihen zu suchen, die letztlich nur den Blick auf das Wesentliche verstellen. Die Gefahr, im grossen Zahlenpuzzle die Übersicht zu verlieren, ist nicht unerheblich. Die Kunst besteht darin, einerseits das bisherige Statistikmaterial zu entschlacken und anderseits nach neuen wesentlichen Indikatoren für die Wahrnehmung der Oberaufsicht durch das Parlament zu suchen. Als solche kommen im Vergleich zur heutigen Statistik des Bundesgerichts vor allem bestimmte Erledigungsquotienten nach dem Vorbild der Gerichte des Kantons Zürich in Frage: Erledigungsquotient 1 zur Angabe, in welchem Umfang Neueingänge im ersten Jahr erledigt werden 24, Erledigungsquotient 2 zur Angabe, mit welcher Effizienz Überträge aus den Vorjahren abgebaut werden und Erledigungsquotient 3 über das Verhältnis der Neueingänge zu den Erledigungen insgesamt 25. Zusammen mit einer Statistik über die Entwicklung der Pendenzen in verschiedenen Rechtsbereichen erlauben solche Quotienten der Aufsichtsbehörde einen zuverlässigen Einblick über den äusseren Geschäftsgang des Gerichts. Mehr ist nicht notwendig oder schadet sogar. Einer entsprechenden Ergänzung des Geschäftsberichts des Bundesgerichts dürfte nichts im Wege stehen. 19 Modernes Management in der Justiz, Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrollstelle zuhanden der Geschäftsprüfungskommission des Ständerates vom 10. August 2001, BBl ff., insbesondere Ziffer 3 Seite 7668 ff. 20 Parlamentarische Verwaltungskontrollstelle (Fussnote 19) 7670 f. 21 Statistik gemäss Fussnote Statisitk gemäss Fussnote Parlamentarische Verwaltungskontrollstelle (Fussnote 19) S ff. 24 Die neue Statistik I.2 Dauer der Geschäfte (Fussnote 12) bietet allerdings bereits vergleichbare Zahlen in differenzierter Form. Die Dauer der Geschäfte wird pro Verfahrensart wie folgt aufgeschlüsselt: bis ein Monat, bis drei Monate, bis 6 Monate, bis ein Jahr, bis zwei Jahre sowie mehr als zwei Jahre. Ausserdem wird pro Verfahrensart die grösste Prozess und Redaktionsdauer sowie die mittlere Prozess und Redaktionsdauer ausgewiesen. 25 Projekt Globalbudgets für die Gerichte des Kantons Zürich, Bereich Controlling, Schlussbericht der Projektleitung vom Oktober 1999, genehmigt von der Verwaltungskommission am 15. Dezember / 30
13 3.2 Interne Führungsstatistiken Über den Geschäftsbericht hinaus stehen dem Bundesgericht ausführliche Führungs statistiken zur Verfügung. Diese beruhen auf der elektronischen Geschäftskontrolle, die von Bundesgericht und EVG selber entwickelt worden ist. Die Eigenentwicklung erlaubte es, die Informatik auf den Verfahrensablauf der beiden Höchstgerichte masszuschneidern. Jeder Verfahrensschritt wird in der Geschäftskontrolle erfasst. Ein spezielles Statistikprogramm erlaubt den Abteilungspräsidenten und der Gesamt gerichtsleitung zu jedem beliebigen Zeitpunkt alle erdenklichen Informationen abzu rufen über die Fallzuteilung an Richter und Gerichtsschreiber, die Zahl und Art der hängigen Geschäfte, die sprachliche Belastung der Abteilungen und Kammern, den Status der Geschäfte in Form einer Übersicht (eröffnet, Instruktion, Referat, Redaktion, in Zirkulation, Versand an die Parteien, erledigt), über hängige Gesuche und prozess leitende Verfügungen, über den Stand der Geschäfte geordnet nach Rechtsgebiet, Verfahren oder Abteilung, über die Dauer der Verfahren, usw. Zur Fehlervermeidung sind die sogenannten Freitagsstatistiken geschaffen worden. Diese Freitagsstatistiken werden in der Abteilungskanzlei auf dem Bildschirm der verantwortlichen Person automatisch angezeigt. Es handelt sich um Dossiers, bei denen gewisse Verfahrensschritte seit einer bestimmten Zeitspanne offen sind und für die aufgrund empirischer Werte eine Nachkontrolle als angezeigt erscheint 26. Die Leistungen der Richter und Gerichtsschreiber sowie die Berichte der Abteilungen über die mehr als zwei Jahre hängigen Fälle werden zu Beginn jeden Jahres in der Präsidentenkonferenz unter Beizug der Verwaltungskommission besprochen. Besonders wichtige Führungsinformationen liefert auch die monatliche Redaktions kontrolle, auf der alle Fälle unter Angabe des zuständigen Urteilsredaktors aufgeführt werden, die seit mehr als 3 Monaten entschieden, aber noch nicht redigiert sind. Für die Urteilsredaktoren werden überdies in den Abteilungen Erledigungsstatistiken geführt (Zuteilungen, Erledigungen, hängige Fälle). Für die Gerichtsschreiber wird ferner eine besondere Statistik nach Abteilung und Sprache geführt. Die Eingänge geben das theoretische Belastungsprofil wieder; die Erledigungen zeigen den tatsächlichen Arbeitsverlauf auf. Die separate Aufschlüs selung der Belastung der Gerichtsschreiber nach Sprachen innerhalb der jeweiligen Abteilung hilft, allfällige Ungleichgewichte zu erkennen, und bildet eine zusätzliche Grundlage für die Diskussion von Neuzuteilungen der Personalressourcen. 26 Zum Beispiel Dossiers, die seit vier Monaten eröffnet, aber noch nicht zugeteilt sind (Dauer des Instruktionsverfahrens). 13 / 30
14 Die Arbeit der Ersatzrichter wird in einer besonderen Statistik erfasst. Auf Verlangen der Geschäftsprüfungskommission wird an der jährlichen Aufsichtssitzung mit dem Bundesgericht eine anonymisierte Übersicht abgegeben und von den Abteilungs präsidenten erläutert 27. Das Gericht hat die Abgabe einer nicht kommentierten Statistik über die Ersatzrichter mit der zutreffenden Begründung verweigert, dass eine un kommentierte Statistik zu falschen Schlüssen verleiten könnte. In der Tat ist es für das Verständnis einer Erledigungsstatistik von zentraler Bedeutung, ob es sich bei den ausgewiesenen Fällen um einfache, mittelschwere oder schwere Fälle gehandelt hat. Blosse Zahlen allein sagen über die tatsächliche Leistung nur sehr wenig aus. 3.3 Leistungsziele (Richtwerte) Für die Gerichtsschreiber bestehen Leistungsziele im Sinne von Richtwerten. 60 Fälle pro Jahr gelten als normales Leistungsziel, 40 Fälle als minimales Leistungsziel bei mittelschweren Fällen. Diese Richtwerte sind in Zeiten eines massiven Erledigungs druckes festgelegt worden. Sollte der Rückgang der Geschäftszahlen der letzten drei Jahre weiter anhalten, werden sie unter stärkerer Gewichtung qualitativer Aspekte neu zu bestimmen sein. Mit dem Bundespersonalgesetz ist für die Gerichtsschreiber der Leistungslohn eingeführt worden, wobei die Fachkompetenz mit 60% sowie Quantität und Arbeitsorgansation mit 30% des Gesamtgewichts die entscheidenden Punkte für die Berechnung der Lohnerhöhung beitragen. Undenkbar sind Leistungsziele für die Mitglieder des Gerichts. Die richterliche Unab hängigkeit würde dadurch in Mitleidenschaft gezogen. Die Mitglieder des Bundes gerichts urteilen zudem nie als Einzelrichter, sondern im Kollegium. Die Qualität der Urteile wird durch das Zusammenwirken verschiedener richterlicher Arbeitsmethoden und Gesichtspunkte gestärkt. Urteile gewinnen, wenn beispielsweise ein Mitglied ein besonderes Schwergewicht auf die wissenschaftliche Vertiefung legt, ein anderes Mitglied besonders die Einzelfallgerechtigkeit betont und ein weiteres Mitglied speziell die Rechtssicherheit sucht. Richterliche Arbeitsweisen und Grundhaltungen lassen sich nicht in arithmetische Leistungsziele ummünzen; die Qualität richterlicher Arbeit ist letztlich nicht messbar 28. Methoden und Ansätze zur Richterbeurteilung, wie man sie im Ausland finden kann, beruhen auf einem völlig anderen Hintergrund insbesondere einer besonderen dienstrechtlichen Stellung des Gerichtspräsidenten gegenüber den Mitgliedern des Gerichts und in der Regel einer auf Personalbeurteilung beruhenden 27 Die Übersicht ist grundsätzlich anonymisiert. Einzig für die ausserordentlichen Ersatzrichter wird sie nicht anonymisiert, weil diese Ersatzrichter zur Entlastung des Bundesgerichts bestellt worden sind. Das Parlament hat daher Anspruch darauf zu wissen, wie diese Entlastungsmassnahme greift. Die Aussage im Bericht der Geschäftsprüfungskommission des Ständerates betreffend die Parlamentarische Oberaufsicht über die eidgenössischen Gerichte (BBl 2002 S. 7631) zur Führung von Ersatzrichterstatistiken ist in diesem Sinne zu präzisieren. Die Problematik von personenbezogenen Fallerledigungsstatistiken für die Ersatzrichter wird im Übrigen auch von RAINER SCHWEIZER angemerkt (Die Oberaufsicht der Parlamente über die Justiz, in: Mitteilungsblatt der Schweizerischen Gesellschaft für Parlamentsfragen, November 2002, S. 7). 28 So ausdrücklich der Beschluss der Bundesvertreterversammlung des Deutschen Richterbundes vom 15. November 2002 in Kiel. 14 / 30
15 eigentlichen Richterkarriere. Beides ist dem schweizerischen System fremd. Ausser dem bieten auch diese ausländischen Modelle für das spezifische Problem eines obersten Kollegialgerichts letztlich keine Lösung an Keine Vollkostenrechnung im Rechtsprechungsbereich Das Bundesgericht verzichtet auf eine Vollkostenrechnung bei den Prozessen. Sie scheitert schon daran, dass der Zeitaufwand der am Fall beteiligten Richter aus den unter Ziffer 3.3 dargelegten Gründen nicht erfasst werden darf. Ohne diese Kosten ist es sinnlos, diejenigen des wissenschaftlichen und administrativen Personals pro Fall zu ermitteln. Eine solche Angabe bliebe bruchstückhaft und ergäbe aufgrund der je nach Fall unterschiedlichen Arbeitsteilung zwischen Richtern und Gerichtsschreibern ein völlig verzerrtes Bild. Zudem würden falsche Anreize geschaffen, da für die Gerichts gebühren ja nicht in erster Linie der Aufwand des Gerichts, sondern primär der Streit wert massgeblich ist 30. Kostendeckende Arbeitsweise ist bei Gerichten sachfremd. Hingegen sind dem Bundesgericht selbstverständlich die durchschnittlichen Kosten bekannt. Ein Fall kostete im Jahre 2002 durchschnittlich Fr Dem Steuerzahler kostete er nach Abzug der Gerichtseinnahmen durchschnittlich Fr Statistiken und Indikatoren im Verwaltungsbereich Die Statistiken und Indikatoren im Verwaltungsbereich beziehen sich nicht auf die Verfahren vor Bundesgericht und geben daher keine Informationen über den äusseren Geschäftsgang des Gerichts wieder. Hier geht es um die innere Organisation und Verwaltung des Gerichts. Die entsprechenden Angaben erlauben nur, aber immerhin Rückschlüsse auf die Arbeitsweise und Effizienz der Hilfsdienste des Gerichts. Die Wirkung der Hilfsdienste auf die Rechtsprechung ist nur eine mittelbare und nicht direkt messbar. Im Verwaltungsbereich wird am Bundesgericht den üblichen Personalstatistiken und den Informatikprojekten besonderes Augenmerk gewidmet. Die Personalstatistiken werden hier als selbstverständlich vorausgesetzt und daher nicht weiter erörtert. Auf die Informatik ist dagegen näher einzugehen. Da heute praktisch alle Neuerungen im Verwaltungsbereich von der Informatik mitgeprägt sind, werden über dieses Instrument im Verlaufe einiger Jahre alle Dienste und Abläufe erfasst. Jedes neue Projekt wird anhand eines Kosten Nutzen Filters geprüft, ob es überhaupt verwirklicht werden soll. Die zu realisierenden Projekte werden anschliessend aufgrund besonderer Faktoren, die in Zusammenarbeit mit dem BWI 31 auf die Bedürfnisse des Bundesgerichts zuge schnitten worden sind, in einem Punktesystem strategisch und wirtschaftlich gewichtet und in einer Endabrechnung priorisiert, d.h. es wird ihre Realisierungs Reihenfolge festgelegt. Die Projektabwicklung richtet sich nach dem Handbuch für das Management der Vorhaben und Projekte in der Informatik des Bundesgerichts vom Mai/Juli Vgl. dazu HELMUT SCHNELLENBACH, Kriterien der Bewertung richterlicher Leistung, Recht im Amt 1999 S. 161 ff. Besonders interessant ist der Hinweis, dass Bewertungskriterien wie Rechtsmittelfestigkeit oder Akzeptanz der Urteile untauglich seien. Aus dem Beitrag, der Richterbeurteilungen grundsätzlich für zulässig hält und diese im Einzelnen diskutiert, geht im Übrigen hervor, wie ungemein heikel Richterbeurteilungen sind, soweit sie in einem bestimmten Rechtssystem vorausgesetzt werden. 30 Tarif für die Gerichtsgebühren im Verfahren vor dem Bundesgericht (SR ). 31 Stiftung für Forschung und Beratung am Betriebswirtschaftliches Institut der ETH Zürich, heute imc (Informatik Management Consulting Zürich AG), Projektleiter Dr. Mario Becker. 15 / 30
16 Dieses ist mit der Projektmanagement Methode HERMES der allgemeinen Bundes verwaltung verwandt. Es unterscheidet wie dieses verschiedene Meilenstein Entscheide, die dem Projektvorsitz vorgelegt werden müssen. Die Projekte werden mit Halbjahresberichten zuhanden des Projektvorsitzes und der Verwaltungskommission überwacht. Jährlich wird für jedes Projekt eine Vollkostenrechnung erhoben. Auf der oberen Stufe leiten die Verwaltungskommission des Bundesgerichts und die Gerichtsleitung des EVG die Ausrichtung der Informatik der beiden Gerichte über das Informatikleitbild und die Informatikstrategie der eidgenössischen Gerichte, die ca. alle zwei Jahre überarbeitet wird. Der grösste wirtschaftliche Nutzen mit erheblicher Langzeitwirkung ist übrigens durch die Zusammenlegung der Informatik der beiden obersten Gerichte erreicht worden, da die beiden Gerichte fast identische Bedürfnisse haben. Gemeinsame Projektorgane sichern die einvernehmliche Weiterentwicklung der Informatik. Die Prozessorientierung der Informatik wurde in Zusammenarbeit mit dem BWI im folgenden Schema festgehalten: "Unternehmensmodell" Eidg. Gerichte (Stellung Informatik) Randbedingungen Eidg. Gerichte (Bundesgericht + EVG) Dienstleistungen Empfänger EDV Dienste Gerichte *externe Bibliotheken * Landesbibliothek * Alexandria * Andere Netze Generalsekretariat I. Öffentlichrechtliche Abteilung Rechtspflege des Bundes Recht sprechung * Swisslex *Gesetzgebung * andere CH Datenbanken *Europarecht *Rechtsprechung Strassburg + Luxemburg B R A D O T H E S A U R U S BRABIB BRADOC BRADOC BRADOSS BRADOSS CD Thek CD Thek Bibliothek DOK II. Öffentlichrechtliche Abteilung I. Zivilabteilung II. Zivilabteilung Kassationshof in Strafsachen EVG (Eidg. Vers. Gericht) Staatsrechtliche Streitigkeiten Verwaltungs rechtliche Streitigkeiten Zivilrechtliche Streitigkeiten Parteien/Bürger Urteile/BGE Sammlung *öffentliche Rechtsprechungs datenbanken Bger *Web Informationen BGER *elektronischer Datenverkehr Bedarf Bürokommunikation BFI *Mitbenutzung von Appl. des BFI, SAP, PV+ Kanzlei Personal & Ressourcen Anklagekammer Ausserordentlicher Kassationshof Bundesstrafgericht Strafrechtspflege Schuldbetreibungs und Konkurswesen Kantonale Rechtspflege instanzen Eidgenössische Rechtspflege instanzen Anzahl Gesetze von Bund und Kantonen BFI Diese Grundlagenarbeit zur Prozessorientierung der Informatik änderte an deren Einsatz auf Stufe Gericht allerdings wenig, da die Gerichtsleitung die Informatik intuitiv richtig eingesetzt hatte. Sie wirkte jedoch nachhaltig im Informatikdienst selber, damit dieser seinen Platz innerhalb des Gerichts gefunden hat. Gleichzeitig wurde überprüft, ob das Schwergewicht des Informatikeinsatzes am richtigen Ort gelegt wird. Hierzu wurden zunächst auf strategischer Ebene die kritischen Erfolgsfaktoren für das Bundesgericht festgehalten wie Qualität der Urteile, 16 / 30
17 zeitgerechte Erledigung, genügend Zeit für die Fallerledigung, vernünftiges Mass an Eingängen, usw., diese Faktoren gruppiert, gewichtet und pro Erfolgsfaktor angegeben, ob und inwieweit die Informatik hierzu einen Beitrag leisten kann. Anschliessend wurden die Applikationen definiert, mit denen die Informatik die entsprechenden Erfolgsfaktoren unterstützen kann (Rechtsprechungsdatenbank für die Qualität, die zeitgerechte Erledigung der Fälle und zur Gewinnung von Reflektionszeit, Büro kommunikation zur zeitgerechten Erledigung und Redaktion der Urteile, usw.). Auch diese Arbeit änderte am Einsatz der Informatik nur wenig und war wiederum vor allem für den Informatikdienst selber wichtig. Sie zeigte dem Informatikdienst auf, welche durchaus wichtige Rolle er im Gesamtgefüge des Bundesgerichts spielt. Sehr viel hat sich dagegen durch den eingangs erwähnten Kosten Nutzen Filter sowie die Priorisierung der Projekte nach wirtschaftlichen und strategischen Faktoren ge ändert. Diese Instrumente prägen das Führungsverhalten im Informatikbereich nach haltig. Im Übrigen gibt die Bibliothek mit den üblichen Bibliotheksstatistiken und dem monat lichen Protokoll Rechenschaft über ihre Tätigkeit ab. Der Dokumentationsdienst rapportiert über seine Tätigkeit ebenfalls mit dem Sitzungsprotokoll und stellt eine jährliche Statistik über die Alimentierung der Rechtsprechungsdatenbanken zur Verfügung. Der Publikationsdienst erstellt eine Statistik über die Anzahl der in der Amtlichen Sammlung der Bundesgerichtsentscheide veröffentlichten Urteile und den Zeitbedarf für deren Publikation. 17 / 30
18 Das Gericht verfügt damit in allen wichtigen Verwaltungsbereichen über die not wendigen Führungsinformationen. 3.6 Qualitätssicherungsmassnahmen im Rechtsprechungsbereich Verwaltung und Hilfsdienste sind nie Selbstzweck. Sie dienen der zeitgerechten Er ledigung der Fälle in der nötigen Qualität. Wichtigste administrative Qualitätssicherungsmassnahme im Rechtsprechungsbereich ist die gemeinsame Datenbank BRADOC von Bundesgericht und EVG. Diese Daten bank erlaubt einen raschen Zugriff auf die Rechtsprechung und soll namentlich Widersprüche in den Urteilen vermeiden helfen. Es handelt sich um ein wichtiges Führungsinstrument der Abteilungspräsidenten, da bei der Weiterentwicklung der Rechtsprechung nach den in der Amtlichen Sammlung veröffentlichten Leitentscheiden des Bundesgerichts zuerst diese Urteile berücksichtigt werden sollen. Die Datenbank enthält ungefähr die Hälfte der Urteile, die der Presse abgegeben werden und seit anfangs 2000 auf Internet für jedermann aufgeschaltet sind. Die öffentlich zugänglichen Datenbanken auf der Internetseite des Bundesgerichts tragen ebenfalls zur Qualitätssicherung bei. Jeder Rechtsuchende kann sich in einem Rechtsstreit auf die dort zugänglichen Urteile berufen und löst damit einen ent sprechenden Reflexionsprozess aus. In erster Linie hervorzuheben ist unter dem Titel der Qualitätssicherung in der Rechtsprechung indessen die Amtliche Sammlung der Leiturteile des Bundesgerichts. Andere Qualitätssicherungsmassnahmen sind im Organisationsgesetz selber vor gesehen wie die erweiterte Besetzung mit fünf Richtern gemäss Art. 15 OG für die Entscheidung von Grundsatzfragen und sogar mit sieben Richtern für die Entscheidung bestimmter Rechtsfälle (staatsrechtliche Beschwerden gegen referendumspflichtige kantonale Erlasse und betreffend kantonale Initiativen und Referenden) oder das Verfahren nach Art. 16 OG, wenn eine Abteilung von der Rechtsprechung einer anderen Abteilung abweichen will. Qualitätssichernd wirkt auch der informelle Informationsaustausch zu solchen Fragen in der Präsidentenkonferenz oder zwischen den betroffenen Abteilungspräsidenten. Der Qualitätssicherung dient ferner die Vorschrift über das vereinfachte Verfahren gemäss Art. 36a OG, da dieses eine Konzentration der richterlichen Arbeit auf die wesentlichen Fälle erlaubt und die zeitgerechte Erledigung der Fälle fördert. Eher zweischneidig ist dagegen das Zirkulationsverfahren gemäss Art. 36b OG, da dem Zeitgewinn der Verzicht auf die grundsätzlich qualitätsfördernde Sitzung entgegensteht. Nicht zuletzt trägt auch der umfangreiche und qualitativ hochstehende juristische Mitarbeiterstab (Gerichtsschreiber) entscheidend zur Qualitätssicherung bei. Im Verwaltungsbereich sind unter dem Gesichtspunkt der Qualitätssicherung ferner zu erwähnen die vollständige juristische Bibliothek, die Handbibliotheken der Richter, der Zugriff vom Arbeitsplatz aus auf alle wesentlichen Datenbanken in der internen CD Thek oder über das Internet, die Möglichkeit, Recherchen in wenig bekannten oder komplexen internationalen Datenbanken an den Dokumentationsdienst zu delegieren sowie das elektronische Archiv aller Urteile und das traditionelle physische Archiv mit allen bundesgerichtlichen Verfahren. 18 / 30
19 Die früher übliche Aufteilung von Referat und Redaktion auf verschiedene Personen förderte die Qualität ebenfalls. Verständlichkeit und Stringenz eines Urteils gewinnen in der Regel, wenn Urteilsvorbereitung und Schlussredaktion zwei verschiedenen Personen übertragen werden. Im Zuge der Überlastung wurde diese Aufgabenteilung mehrheitlich aufgegeben. Die Referate werden heute überwiegend im Urteilsstil ver fasst. Soweit das Referat von einem Gerichtsschreiber vorbereitet wird, entfällt aus Effizienzgründen ein späterer Handwechsel für die Redaktion. In bestimmten Fällen könnte hier eine gewisse Optimierung erzielt werden. 3.7 Weitere Qualitätssicherung? Beeinflusst von amerikanischen Qualitätsstandards für die Justiz ist mittlerweile auch in der Schweiz der Ruf zu hören, die punktuelle oder zufällige Qualitätskontrolle der Justiz müsse durch Standards abgelöst werden. Besonders genannt werden Standards betreffend Zugang zur Justiz, Schnelligkeit und Rechtzeitigkeit, Fairness und Integrität, betreffend Unabhängigkeit und Verantwortlichkeit oder Vertrauen der Bevölkerung in die Justiz, Standards für die Auswahl und Weiterbildung der Gerichtsmitglieder, betref fend Anforderungen an die Gerichtssprache und die Verständlichkeit der Urteile 32. Diese Kriterien betreffen jedoch entweder die Rechtsprechung, die aufgrund der Unabhängigkeit ausschliesslich dem Gericht vorbehalten ist (Zugang zum Gericht), oder sind selbst dem Bundesgericht als Höchstgericht entzogen (Auswahl der Mitglieder) oder nicht scharf zu bemessen (Vertrauen, Fairness, usw.). Unproble matisch scheinen einzig Mechanismen zur Verbesserung der Verständlichkeit der Urteile und der Gerichtssprache. Solchen theoretischen Standards sind die bereits beschriebenen konkreten Massnahmen zur Qualitätssicherung entgegenzuhalten. Sie genügen vollauf. 3.8 Zusatzindikatoren bei Selbstverwaltung des Gerichts? Mit der Inkraftsetzung der Justizreform auf Verfassungsebene und der Totalrevision der Bundesrechtspflege ist für das Bundesgericht eine nochmals erhöhte Verwaltungs und Finanzautonomie vorgesehen. In diesem Zusammenhang wird die Einführung weiterer Kennzahlen und Informationen im Geschäftsbericht diskutiert 33. Diese finden ihr Vorbild in sogenannten Kern Indikatoren für die Führung eines Gerichts, wie sie im Projekt des Globalbudgets für die Gerichte des Kantons Zürich bestimmt worden sind 34. Auf die Möglichkeit einer massvollen Erweiterung der Erledigungsquotienten im Geschäftsbericht ist bereits unter Ziffer 3.1 hingewiesen worden. Bei den hier disku tierten sogenannten Kern Indikatoren für die Führung des Gerichts handelt es sich teilweise um organisatorische Vorschriften, zum Beispiel ob eine Regelung für die Zuteilung der Fälle, ein Organigramm oder eine Stellvertretung vorhanden sei, oder um Führungsvorgaben, beispielsweise ob in einem bestimmten Bereich ein Führungsge spräch stattgefunden hat. Solche Vorgaben haben jedoch weder mit neuer Ver waltungsführung noch einem Globalbudget etwas zu tun, sondern dürfen in jeder ordentlich geführten Einheit vorausgesetzt werden. Im Grunde handelt es sich um eine Checkliste der vorgesetzten Gerichtsbehörde zur Prüfung, ob bei einem administrativ unterstellten Gericht eine gewisse minimale Organisation und Führung vorhanden ist. 32 RAINER SCHWEIZER, Oberaufsicht (Fussnote 27) S Vgl. dazu Parlamentarische Verwaltungskontrollstelle (Fussnote 19) Ziffer 3.4, S ff. 34 Projekt Globalbudget (Fussnote 25) S. 9 f. 19 / 30
20 Gewisse weiche Indikatoren wie jährliche Feedback Gespräche über die Zusammenarbeit mit der Kanzlei oder die Weiterbildung der Richter und Gerichtsschreiber eröffnen zudem abgesehen von der blossen Tatsache der Durchführung einen weiten Beurteilungsspielraum und sind daher für eine Aufsichtsbehörde eine zweifelhafte Beurteilungsgrundlage. Andere Indikatoren wie Personalangaben über Alter, Dienstalter, Fehlzeiten für Militär, Krankheit, Fluktuationsraten je Personalkategorie, usw. sind ohnehin eine Selbstverständlichkeit. Sie betreffen ganz typisch die innergerichtliche organisatorische Führung und Feinmechanik und gehen damit über eine Oberaufsicht hinaus. Das im Rahmen der direkten Aufsicht eines Obergerichts über die administrativ unterstellten Gerichte entwickelte Modell lässt sich daher bei einer Einführung des Globalbudgets nicht auf das Verhältnis zwischen Parlament und Bundesgericht übertragen. 4. Das Verhältnis zu den anderen Staatsgewalten 4.1 Verfassungsrechtliche Situation Art. 188 BV hält einige wichtige Eckpfeiler für die verfassungsrechtliche Stellung des Bundesgerichts fest: Das Bundesgericht ist gemäss dieser Verfassungsbestimmung die oberste rechtsprechende Behörde des Bundes (Absatz 1); das Gesetz bestimmt die Organisation und das Verfahren (Absatz 2); das Bundesgericht bestellt seine Ver waltung (Absatz 3). Innerhalb der Judikative steht das Bundesgericht somit an der Spitze 35 und im Gewaltengefüge als einzige richterliche Behörde auf der Ebene des Bundesrates 36. Als oberste rechtsprechende Behörde nimmt es im System der Gewalten eine andere Stellung ein als die ihm nachgeordneten Gerichte des Bundes, deren Rechtsprechung es im Instanzenzug kontrolliert. Die Justizreform ändert daran nichts. Das Konzept des Bundesrates für die Totalrevision der Bundesrechtspflege hat die überlieferte Struktur mit dem Bundesgericht als einzigem obersten Gericht des Bundes übernommen und ist vom Parlament in den bisherigen Beratungen (zu Recht) bestätigt worden 37. Zwar sind das Strafgericht und das Verwaltungsgericht des Bundes nur der par lamentarischen Oberaufsicht 38, nicht auch der administrativen Aufsicht des Bundes gerichts, unterstellt worden 39. Dies ist für diese Gerichte mit einer erhöhten Ver waltungsautonomie verbunden, da für sie die direkte Aufsicht entfällt und insoweit nur die Oberaufsicht des Parlaments zum Tragen kommt, die einen anderen Gehalt hat als 35 PHILIPPE MASTRONARDI, Die Schweizerische Bundesverfassung, Kommentar, N 9 und 17 f. zu Art. 188 BV (Justizreform). 36 PHILIPPE MASTRONARDI (Fussnote 35) N 10 zu Art. 188 BV (Justizreform). 37 PHILIPPE MASTRONARDI (Fussnote 35) N 2 bis 4 zu Art. 188 BV (Justizreform). 38 Strafgerichtsgesetz (SGG) vom 4. Oktober 2002, Art. 3,13, 23, BBl 2002, S ff. 39 Das Verwaltungsgerichtsgesetz ist im Zeitpunkt der Redaktion dieses Beitrages vom Parlament zwar noch nicht verabschiedet. Es ist jedoch nicht anzunehmen, dass dem Bundesverwaltungsgericht in St. Gallen weniger Autonomie zugestanden wird als dem bedeutend kleineren Bundesstrafgericht in Bellinzona. 20 / 30
Gemeinsame Medienmitteilung des Bundesgerichts, des Bundesstrafgerichts, zu den Geschäftsberichten 2014
Geschäftsordnung. Bezirksgericht Meilen
Geschäftsordnung Geschäftsordnung des Bezirksgerichts Meilen A. Allgemeines 1 Diese Geschäftsordnung regelt im Sinne von 18 GOG die Zuständigkeit und die Aufgaben der Organe des Bezirksgerichts Meilen