Source: http://www.asc-csa.gc.ca/fra/publications/rv-0304-0101.asp
Timestamp: 2014-08-30 18:13:24+00:00
Document Index: 228643773

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ASC - Cadre de gestion de la Direction générale, Technologies spatiales
Cadre de gestion de la Direction générale, Technologies spatiales
No PROJET : 03/04 01-01
la Direction, Vérification, évaluation et examen
1.1	Justification du projet de vérification
1.2	L'objectif de la vérification
1.3	La portée
1.4	La méthodologie
1.5	L'organisation et ses ressources
1.6	Le mandat et les fonctions
1.7	La programmation
2.0	La planification des opeérations
2.1	Lier les activités aux résultats
2.2	La nature et le niveau des besoins financiers
2.3	Le plan comptable
2.4	Les budgets de fonctionnement
3.0	La livraison de la programmation
3.1	L'organisation du travail et les pouvoirs délégués
3.2	Le mode d'exécution et le mode de financement
3.3	Le contrôle interne et la conformité aux politiques et procédures
3.3.1	L'attestation des « livrables »
3.3.2	La vérification et l'attestation du prix
3.3.3	Les dispositions contractuelles
3.3.4	Les rôles et les responsabilités
3.3.5	La comptabilisation des opérations financières
3.4	L'assignation des coûts du personnel
3.5	La protection du patrimoine
4.0	La reddition de compte
4.1	L'information sur le rendement
Annexe B - Sommaire des coûts de fonctionnement
Dans un contexte où l'accent est mis sur les résultats nous sommes d'avis que des mesures importantes devraient être consacrées au renforcement du cadre de gestion de la direction générale, Technologies spatiales. Plusieurs de ces améliorations concernent des éléments qui sont à la base de son cadre de gestion. Certaines mesures doivent être apportées par la direction générale elle-même alors que d'autres sont du ressort de secteurs de services corporatifs pertinents.
Le processus de planification vise à ce que les ressources et l'attention du personnel soient dirigées vers l'atteinte des objectifs de l'Agence. Il est donc important que toutes les activités et projets comportent une relation formelle qui les relient aux résultats stratégiques poursuivis par l'Agence. Il est tout aussi important de s'assurer que le personnel est familier avec ces relations. Le processus de planification est aussi propice à la mise en place des éléments qui permettront d'exercer un suivi des opérations. Les gestionnaires doivent pouvoir compter sur un plan comptable cohérent avec les activités et projets approuvés et doivent transposer les ressources approuvées au plan de travail en budgets de fonctionnement afin de les guider dans l'exécution de leurs activités et projets. Ils doivent aussi se conformer à la structure du budget du gouvernement en s'assurant de faire correspondre la nature de leurs besoins financiers avec la nature de leurs opérations.
En matière de livraison des programmes, la direction générale, Technologies spatiales devra accorder une attention à des aspects de sa gestion qui se rapportent à l'efficacité et à l'efficience, au contrôle interne et au suivi de ses opérations. Soulignons que la prestation de certains programmes devrait être revue afin que les mécanismes administratifs utilisés correspondent à la nature des opérations. Mentionnons aussi l'importance des rôles et des responsabilités du personnel qui intervient dans la gestion des marchés et ententes afin qu'il mette en place les cadres légaux appropriés qui établissent clairement les obligations des parties. Les rôles et responsabilités du personnel doivent aussi être assumés de manière à satisfaire aux exigences en matière de contrôle interne. Par ailleurs, compte tenu de la nature des opérations menées par la direction générale, le déploiement et le contrôle de l'utilisation des ressources humaines passent par la mise en uvre d'un système de gestion du temps. Concernant la reddition, qui en fait complète le processus de gestion, des efforts devraient être entrepris afin de doter tous les programmes d'un cadre de mesure de la performance de manière à rapporter périodiquement la performance par rapport aux objectifs poursuivis. Cette vérification interne a été effectuée conformément à la Politique de vérification interne du Secrétariat du Conseil du Trésor et aux Normes pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l'Institut de vérification interne (IVI). Selon notre jugement professionnel, les procédures de vérification suivies et les éléments de preuve recueillis sont appropriés et suffisants pour appuyer l'exactitude des conclusions énoncées dans ce rapport. Les conclusions se fondent sur un examen des situations recensées à la lumière des critères de vérification établis. Les conclusions ne s'appliquent qu'à l'entité examinée.
Ce projet de vérification s'inscrit dans le cadre du plan de vérification de 2003-2004 qui a été approuvé par le Comité de vérification.
L'objectif de ce projet de vérification consiste à évaluer la pertinence des principaux éléments du cadre de gestion de la direction générale, Technologies spatiales qui lui permet :
d'atteindre les objectifs du mandat qui lui a été confié
de réaliser les opérations approuvées selon des principes d'efficacité, d'efficience et d'économie d'atteindre les résultats prévus tels qu'établis dans les principaux documents de planification
de rendre compte de l'utilisation des ressources qui lui ont été accordées
Le projet de vérification a porté sur les systèmes et procédures en usage au cours de l'exercice 2003-2004 et 2004-2005 dans la mesure où ils sont toujours d'actualité concernant :
la planification des opérations l'exécution des opérations
le suivi et l'évaluation de la performance
La vérification exclue les éléments du cadre de gestion qui se rapportent à l'administration des programmes de subventions et de contributions considérant qu'un projet de vérification à cet effet a récemment été réalisé comme en fait foi le rapport de vérification déposé en mars 2005. Puisque l'Accord de coopération avec l'ESA a fait aussi l'objet d'une vérification et d'une évaluation de programme en 2004, les éléments du cadre de gestion qui lui est spécifique sont également exclus.
Cette mission de vérification a été effectuée conformément aux normes de vérification prescrites à la Politique de vérification interne du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) qui exige notamment de fixer des objectifs de vérification appuyés par des critères de vérification.
Les normes de vérification commandent également que la mission de vérification soit réalisée de façon structurée selon un cheminement prévoyant : une phase de planification et de revue préliminaire
1.5 L'ORGANISATION ET SES RESSOURCES
Outre le bureau du directeur général, la direction générale, Technologies spatiales était composée en 2003-2004 de quatre directions et d'une division. Avant 2003-2004, la direction, Ingénierie des systèmes était rattachée à la direction générale, Programmes spatiaux. La revue organisationnelle effectuée à l'échelle de l'Agence au cours de l'exercice 2002-2003 a également fait en sorte que le directeur général, Technologies spatiales relève désormais du vice-président, Science, technologie et programmes. La direction générale, Technologies spatiales s'est vue accorder un budget d'environ 114 millions $ pour ses opérations. Le TABLEAU 1 fait état des ressources accordées à chacune des organisations qui la compose.
TABLEAU 1 - RESSOURCES ALLOUÉES EN 2003-2004
É.T.P.
É.T.P
Direction, Ingénierie des engins spatiaux
Direction, Charges utiles spatiales
Direction, Gestion des technologies
Direction, Ingénierie des systèmes
Division, Logiciels et secteur terrestre
1.6 LE MANDAT ET LES FONCTIONS
La direction générale, Technologies spatiales a comme mandat de constituer le centre d'expertise technique au sein de l'Agence et d'assurer le développement des technologies spatiales pour renforcer la compétitivité de l'industrie canadienne et appuyer les programmes spatiaux du Canada.
Pour y parvenir, la direction générale :
s'afF&Egrave;re à développer des technologies novatrices et émergentes
aide l'industrie à conserver son avance sur les marchés internationaux
gère la commercialisation et la propriété intellectuelle
élabore et maintien un bassin d'expertise technique
fournit un appui technique aux projets et programmes de l'Agence
1.7 LA PROGRAMMATION
Afin d'exécuter son mandat, la direction générale, Technologies spatiales a affecté des ressources à un grand nombre d'activités et de projets. Le TABLEAU 2 présente les ressources affectées et utilisées en 2003-2004 à la réalisation de ses activités et projets selon qu'elles se rapportent aux éléments de la programmation dont elle a la responsabilité. TABLEAU 2 - RESSOURCES AFFECTÉES AUX ÉLÉMENTS DE LA PROGRAMMATION 2003-2004
ÉlÉments de la programmation *
Programme de recherche des technologies spatiales (STRP)
54,6 52,5
Support matriciel
17,6 Projets en phases O/A
Programme de développement des technologies spatiales (STDP)
Programme de démonstration des charges utiles
Programme dév. d'applications en observation de la terre (PDAOT/ GRIP)
Gestion de la propriété intellectuelle et commercialisation des technologies
Programme d'infrastructure au sol
Support matriciel - Ingénierie des systèmes
Exploitation de satellites - développement de marchés;
* Éléments approuvés au Plan de travail 2003-2004 Le lecteur peut consulter l'annexe B où il trouvera un sommaire détaillé des coûts de fonctionnement par éléments de la programmation.
2.0 LA PLANIFICATION DES OPÉRATIONS
Le processus de planification comporte plusieurs niveaux de planification. La planification stratégique entend déterminer et prévoir le cours des évènements qui auront un effet sur l'atteinte des objectifs de l'Agence et qui s'attardera aux besoins de l'organisation, aux changements de politiques et aux facteurs extérieurs. Ce niveau de planification est de la responsabilité du Président et de la direction, Développement stratégique. Des évènements importants (Rapport de la Vérificatrice générale de décembre 2002 portant sur l'Agence et la révision en cours de la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation - SPRR (PRAS)) font en sorte que le modus operandi de la planification stratégique fait actuellement l'objet de révision en profondeur tant au niveau de la stratégie ministérielle elle-même qu'au niveau des intervenants et des instruments. La planification opérationnelle s'affaire à traduire les plans stratégiques en plans détaillés pluriannuels en sélectionnant les programmes et les services en fonction de leur contribution à l'atteinte des objectifs poursuivis. Cette responsabilité appartient au Comité consultatif sur l'examen des programmes - CCEP (PRAB) conformément au « Cadre de gestion pour le Programme spatial canadien ». Les programmes et services qui sont sous la responsabilité de la direction générale, Technologies spatiales ont été approuvés avant 1999, soit avant l'adoption de l'actuel Programme spatial lequel les a intégrés et reconduits. Finalement, les gestionnaires de tous les paliers de gestion ont la responsabilité de participer à la planification annuelle visant à identifier les activités et les projets qui seront mis en uvre au cours de l'exercice à venir et de justifier les ressources à leur affecter. Ils ont aussi la responsabilité de traduire les autorisations de dépenser reçues en budget de fonctionnement qui les guideront dans la réalisation de leurs activités et projets. Nous avons porté notre attention sur les activités relatives à la planification annuelle en vigueur à la direction générale, Technologies spatiales afin d'évaluer dans quelle mesure les activités et projets qui y sont menés découlent :
d'un processus de planification structuré
que les opérations sont approuvées
que la nature et le niveau des ressources qui leurs sont affectés sont appropriés
que le processus de planification contribue à la reddition de compte
que le processus de planification est à la base du contrôle budgétaire
Le système de gestion des dépenses du gouvernement s'articule autour des notions de « programmes » et de « résultats stratégiques ». Ils constituent la raison d'être des activités ministérielles et le fondement au versement des crédits aux ministères. La structure du Budget des dépenses du gouvernement notamment les Rapports sur les plans et priorités et les Rapports ministériels sur le rendement s'appuient sur ces concepts pour justifier la pertinence d'affecter des ressources aux opérations des ministères et agences.
Afin de mieux associer les programmes aux résultats, le SCT a entrepris la révision de sa politique portant sur la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation - SPRR. À la demande du SCT, l'Agence a amorcé la transition vers la nouvelle Architecture d'activités de programmes - AAP en décrivant les résultats stratégiques attendus, les activités de programme qu'elle entend privilégier et la relation et la contribution de ses activités et projets à leurs égards. La SPRR / AAP devient donc la réF&Eacute;rence lors de la prise de décision à tous les niveaux de planification : Planification stratégique (orientations), planification opérationnelle (gamme des programmes) et la planification annuelle (sélection et mise en uvre des activités et projets). Par ailleurs, des efforts importants sont consacrés par le personnel de la direction, Gestion intégrée afin de relier les programmes aux résultats stratégiques. Par exemple, les documents de planification et d'allocation des ressources utilisés lors de l'exercice annuel des plans de travail ont été revus afin d'y intégrer les résultats stratégiques. La structure de codage a également été revue afin de s'assurer que la classification par « objet » permettra de rendre compte de l'utilisation des ressources par rapport aux résultats.
La direction générale, Technologies spatiales fait également des efforts en ce sens. Des guides de gestion de programme ont récemment été développés pour plusieurs programmes importants (STDP, EOADP et GRIP) dont elle a la responsabilité. Ces guides décrivent les objectifs des programmes et dressent les grandes lignes de leur cadre de gestion respectif. On y indique notamment que la gestion des programmes est axée sur les résultats et on y présente des cadres de mesure de la performance. Le guide de gestion du programme STDP précise que la gestion du programme s'inspire du cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats - CGRR (RMAF). On y retrouve même un modèle logique qui expose l'enchaînement des activités et des résultats. Malgré l'importance accrue que l'on accorde à la gestion axée sur les résultats, nous avons été surpris de constater la méconnaissance de la structure des programmes de l'Agence par le personnel en général et cela sans égard à leur palier de gestion. Plusieurs n'avaient jamais entendu parler de la SPRR/AAP et/ou ne connaissaient pas la relation entre les activités et projets dont ils sont responsables ou auxquels ils sont affectés et les résultats finaux (résultats stratégiques) poursuivis par l'Agence. Cette situation peut s'expliquer par le fait que certains éléments de la programmation ont été approuvés et mis en place depuis longtemps, par la répétition d'année en année des mêmes activités ou encore par les mouvements de personnel. Le personnel pourrait avoir de la difficulté à mettre en perspective l'apport des activités et projets aux résultats stratégiques si les relations qui doivent les unir n'ont jamais été établies et/ou formellement communiquées. La perte de vue des résultats finaux pourrait même affecter la prise de décision et la réalisation des activités et projets. La direction, Gestion intégrée a la responsabilité de coordonner la mise en uvre de la SPRR / AAP et de s'assurer que les éléments pertinents du cadre de gestion de l'Agence sont adaptés en conséquence. Il appartient cependant aux secteurs opérationnels d'élaborer des programmes, d'en faire la livraison et d'en évaluer la performance en conformité avec la structure de programme approuvée. RECOMMANDATIONS
DIRECTION GÉNÉRALE, TECHNOLOGIES SPATIALES
i)	S'assurer que toutes les activités et projets qui sont sous sa responsabilité sont reliés aux résultats stratégiques poursuivis par l'Agence. L'élaboration de modèles logiques à l'image de ceux établis lors de la préparation d'un cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats - CGRR (RMAF) serait une bonne façon d'y parvenir et en faciliter la communication.
ii)	S'assurer que le personnel est familier avec la relation qui relie leurs activités et projets aux résultats stratégiques.
2.2 LA NATURE ET LE NIVEAU DES BESOINS FINANCIERS
Le processus budgétaire du gouvernement est conçu de sorte qu'il exige des ministères et agences qu'ils établissent leurs besoins financiers afin de permettre l'approbation des crédits par le Parlement. La structure du Budget des dépenses permet aux ministères et agences de recourir à divers types de crédit selon les fins auxquels ils sont destinés :
Crédit pour dépenses de Programme
Crédit pour subventions et contributions
Crédit non budgétaire
Lorsqu'une loi de crédits est approuvée, le libellé de chaque crédit et l'autorisation de dépenses s'y rattachant, établissent les conditions dans lesquelles ces dépenses seront effectuées. Le SCT coordonne à l'échelle du gouvernement les difF&Eacute;rents exercices budgétaires menant à la préparation des lois de crédits alors qu'à l'Agence, cette responsabilité est assumée par la direction, Gestion intégrée. Il appartient cependant aux gestionnaires des secteurs opérationnels d'identifier la nature et le niveau appropriés des ressources nécessaires à l'exécution des activités et projets entrepris dans le cadre de la livraison des éléments de la programmation dont ils sont responsables. Afin de remplir le mandat qui lui a été confié, l'Agence a recours à divers crédits. Le TABLEAU 3 fait état des crédits alloués et utilisés par la direction générale, Technologies spatiales au cours de l'exercice 2003-2004.
TABLEAU 3 - SOMMAIRE DES CRÉDITS 2003-2004
27 639 551
26 294 445
Crédits en capital
34 031 542
32 578 629
50 184 209
2 158 055
2 133 327
114 194 148
111 190 610
Le TABLEAU 4 offre un niveau de détail additionnel en présentant l'utilisation des crédits parlementaires en fonction des divers éléments de la programmation. Nous constatons que des crédits en capital ont largement été affectés à des éléments de la programmation qui exigeraient, à priori, des crédits pour dépenses de fonctionnement. L'examen d'un échantillon de dépenses (voir section 3.3) confirme l'incohérence entre les crédits alloués et utilisés par rapport à la nature des activités et projets réalisés. Ainsi, près de 30 millions $ de crédits en capital ont été utilisés pour défrayer des études de faisabilité (Projets en phases O/A) et des activités de recherche et de développement de technologies spatiales et d'applications en observation de la terre.
TABLEAU 4 - UTILISATION DES CRÉDITS 2003-2004
Subv. & Contr.
RASE(EBP)
A - Gestion des programmes
B - Programme de recherche des technologies spatiales (STRP)
D - Support matriciel
C - Projets en phases O/A
E - Programme de dév. des technologies spatiales (STDP)
F - Programme de démonstration des charges utiles
G - Programme dév. d'applications en OT - EOADP
G - Programme dév. d'applications en OT - GRIP
H - Gestion de la PI et commercialisation des technologies
I - Programme d'infrastructure au sol
J - Programme de l'Agence spatiale européenne
K - Programmes de subventions et de contributions
M - Support matriciel - Ingénierie des systèmes
N - Exploitation de satellite - développement de marchés
* éléments approuvés au Plan de travail 2003-2004 En plus de ne pas se conformer aux exigences en la matière et d'affecter la qualité de l'information financière aux états financiers de l'Agence et à ceux du gouvernement, cette situation amène des complications au niveau du suivi et du contrôle des autorisations. Même si la justification des crédits n'est pas toujours conforme à l'usage qu'on en fait, on s'efforce de les contrôler afin de ne pas excéder les autorisations reçues. Il y a cependant des circonstances qui exigent des mesures de suivi et de contrôle particulières comme lorsque des crédits de nature difF&Eacute;rente sont alloués pour couvrir une même initiative. Ces situations surviennent lorsqu'en cours d'année des surplus sont dégagés et réaffectés à des activités courantes ou encore lorsque des ressources sont allouées à de nouvelles initiatives et que les crédits disponibles ne concordent pas avec la nature de ces nouvelles initiatives.
Nous avons déjà rapporté, dans un rapport de vérification antérieur (L'information en matière de gestion financière - décembre 2003), l'incohérence entre les crédits parlementaires demandés et l'utilisation qu'il en est fait. Même si nous n'avions pas encore réalisé le suivi de la mise en uvre du plan d'action de la gestion au moment de la rédaction de l'actuel rapport de vérification, nous avons pris connaissance de certaines mesures déjà entreprises par la direction, Gestion intégrée visant à revoir les pratiques.
Nous tenons toutefois à rappeler qu'en matière de planification, il appartient aux gestionnaires qui se sont vus allouer des responsabilités opérationnelles, d'établir la nature et le niveau du financement commandés par les activités et projets qu'ils entendent mener et d'en faire état dans les documents pertinents requis par les diverses instances d'approbation (PRAB, Comité exécutif, SCT). Lors des exercices de planification financière (MAJNR, Budget des dépenses, Budgets supplémentaires, Plans de travail, etc.) ils doivent veiller à ce que les divers instruments reflètent la nature et le niveau des ressources nécessaires. Ils doivent donc maîtriser les connaissances de base en matière de gestion financière qui sont communiquées dans les politiques des agences centrales et dans les politiques et procédures de l'Agence. Le personnel de la direction, Gestion intégrée ne doit pas se substituer aux gestionnaires à qui appartiennent ces responsabilités mais plutôt les assister et coordonner les divers exercices.
i)	Dans le cadre des divers exercices d'approbation et de planification, les gestionnaires doivent s'assurer de faire correspondre la nature de leurs besoins financiers avec la nature des dépenses envisagées compte tenu des règles en la matière. 2.3 LE PLAN COMPTABLE
En matière de planification on s'attend à ce que les instances appropriées approuvent les programmes et services, qu'elles autorisent les activités et les projets et qu'elles leur affectent des ressources. On s'attend également à retrouver un plan comptable qui au moyen d'une structure de codage adéquate fournit aux gestionnaires de tous les paliers les renseignements dont ils ont besoin pour gérer leurs opérations et assumer leurs responsabilités. Le plan de travail 2003-2004 de la direction générale, Technologies spatiales fait état d'un ensemble d'activités et de projets rassemblés en fonction des éléments approuvés de la programmation. Nous nous attendions à retrouver une structure de codage calquée sur les activités et projets autorisés qui se sont vus alloués des ressources humaines et financières. Nous avons constaté que le plan comptable en vigueur ne convient pas au suivi financier de plusieurs des activités et projets autorisés. Ainsi, chaque activité et projet décrit au TABLEAU 5 ne comporte pas d'élément de codage distinct et approprié permettant au système financier corporatif d'exercer un contrôle budgétaire à leur égard.
En l'absence d'une structure de codage appropriée, il est impossible de comptabiliser et d'accumuler les coûts d'opération, de contrôler l'utilisation des ressources et de rendre compte des résultats en regard des autorisations obtenues. Par exemple, à la lecture du Rapport de gestion financière (FMR) publié mensuellement nous constatons que l'état de la situation financière de chaque activité et projet décrit au TABLEAU 5 n'y apparaît pas. Ils sont plutôt amalgamés et présentés sous d'autres rubriques.
Les principes de saine gestion commandent que les gestionnaires qui ont une responsabilité opérationnelle associée à une délégation financière disposent des moyens à la hauteur de leurs responsabilités. Puisque le plan comptable est à la base des systèmes d'information de gestion de l'Agence, tous conviendront de la nécessité de s'assurer qu'il répond aux attentes en la matière. TABLEAU 5 - ÉLÉMENTS DE LA PROGRAMMATION*
Gestion des progr. - Ingénierie des engins spatiaux
Gestion des progr. - Charges utiles spatiales
Gestion des progr. - Logiciels et secteur terrestre
B-1 à B-11
STRP - Activités/Projets variés
D-1 à D-11
Support matriciel - Activités/Projets variés
* Plan de travail 2003-2004 - Budget original
Il est naturel de retrouver à même les processus d'approbation et d'allocation des ressources des procédures particulières identifiant dès lors les éléments pertinents du plan comptable afin de s'assurer que les dépenses ne seront comptabilisées qu'à l'égard d'opérations approuvées. Nous avons déjà souligné que des efforts sont consacrés à rendre les plans de travail plus performants. Par exemple, des dispositions ont été prises afin de lier les activités et projets apparaissant au plan de travail 2004-2005 avec le système de planification intégré - SPI (IPS). Nous croyons que des dispositions semblables devraient être prises afin de lier les activités et projets approuvés avec le plan comptable. Aussi, les documents d'approbation de projet - DAP (PAD) et les soumissions au Comité exécutif ou au Comité consultatif sur l'examen des programmes - CCEP (PRAB) devraient également comporter des dispositions se rapportant au traitement comptable. RECOMMANDATIONS
i)	S'assurer que les gestionnaires sont familiers avec la structure de codage associée à leur opération DIRECTION, GESTION INTÉGRÉE ii)	S'assurer que les instruments utilisés dans le cadre des processus d'approbation et d'allocation des ressources comportent des dispositions visant à identifier les éléments pertinents du plan comptable iii)	S'assurer que le plan comptable est cohérent avec les activités et projets approuvés iv)	S'assurer que les systèmes corporatifs permettent un réel suivi financier des activités et projets menés à l'Agence 2.4 LES BUDGETS DE FONCTIONNEMENT
Dans un processus de planification efficace, on s'attend à retrouver des budgets de fonctionnement qui traduisent en terme financier détaillé les plans de travail. Les plans de travail constituent en fait des ententes de gestion où sont consignés les objectifs des gestionnaires responsables, les résultats attendus et le niveau des ressources allouées aux activités et projets qu'ils entendent menés. Ils sont des documents de gestion (de planification et d'allocation des ressources) et non des documents financiers. Actuellement, suite à l'approbation des plans de travail par les instances appropriées, le personnel des services financiers s'affaire à distribuer et à enregistrer avec plus ou moins de détails dans le système financier corporatif les autorisations de dépenser. Avec la comptabilisation des engagements et des dépenses, le système financier corporatif peut produire divers rapports financiers. Compte tenu des faiblesses rapportées dans le rapport de vérification interne L'information en matière de gestion financière - décembre 2003, les gestionnaires ont à leur disposition de l'information qui leur permet dans une certaine mesure d'exercer un suivi financier de leurs activités et projets.
Par ailleurs, suite aux rencontres avec les gestionnaires, nous avons constaté qu'ils accordent peu d'importance à la préparation et à l'utilisation de budget de fonctionnement. Certains allèguent que la nature ou l'ampleur de leur opération est telle qu'il est inutile d'avoir recours à des outils de gestion sophistiqués. Ce qui explique en bonne partie pourquoi plusieurs gestionnaires ne consultent d'aucune façon les rapports financiers qui leur sont transmis mensuellement par le personnel des services financiers, préF&Eacute;rant s'appuyer sur leur propre système de suivi qui leur offrirait une meilleure lecture de leur situation financière. Pour plusieurs, les plans de travail constituent l'aboutissement du processus de planification.
Nos analyses et discussions ont cependant démontré que certains gestionnaires avaient une perception erronée du déroulement de leur opération et de l'importance relative des ressources qu'ils affectent à ces mêmes opérations. Par exemple, certains étaient sous l'impression qu'ils consacraient à l'administration de leur programme environ 10% de leur budget alors qu'en réalité il était de l'ordre de 16% et même de 32% dans un cas, soit 2 millions $ au lieu de 650 K $. Par ailleurs, d'autres analyses ont révélé que les coûts aux livres de certaines activités n'étaient pas représentatifs des coûts réels compte tenu de la comptabilisation erronée de certaines dépenses. En l'absence de budget de fonctionnement, d'analyse d'écarts et de prévisions il devient difficile de rendre compte des résultats par rapport aux moyens employés (Voir section 3.4). Le budget de fonctionnement est un plan de dépenses. Il sert à identifier les dépenses qu'on entend faire et aussi déterminer à quel moment les déboursés seront réalisés. Ces considérations guideront les actions et les décisions à prendre de manière à s'assurer que toutes les conditions sont rencontrées afin de pouvoir effectuer les dépenses prévues. Plusieurs activités conduites à la direction générale comportent des défis de gestion à ce niveau. Par exemple, la livraison de plusieurs éléments de la programmation s'effectue par l'entremise de contrats auprès d'entreprises et d'organismes et qui sont mis en place au moyen d'appels d'offres. Cette approche fait intervenir plusieurs intervenants et les procédures relatives à la rédaction des appels d'offres, à l'évaluation des propositions et à la rédaction des contrats nécessitent beaucoup d'effort et de temps. Par ailleurs, il est fréquent qu'au cours de la réalisation des travaux, que les entreprises et organismes ne puissent rencontrer les échéanciers prévus auxquels sont souvent rattachés des paiements. Ces situations exigent nécessairement que des décisions soient prises afin de gérer le plus efficacement possible les mouvements de trésorerie. Les gestionnaires qui ont des responsabilités en matière de livraison de programme doivent faire preuve de rigueur dans l'administration des ressources qui leur ont été confiées. Les budgets de fonctionnement sont des outils qui leurs permettent d'assumer leurs responsabilités en matière de gestion financière tout en permettant aux paliers de gestion supérieurs de se tenir au courant de l'évolution des situations qui sont sous leurs responsabilités. RECOMMANDATIONS
i)	Sensibiliser les gestionnaires aux avantages de recourir aux budgets de fonctionnement comme outil de gestion de leur opération
DIRECTION, GESTION INTÉGRÉE
ii)	Assister les gestionnaires à assumer pleinement leur responsabilité en mettant à leur disposition des outils de gestion appropriés
3.0 LA LIVRAISON DE LA PROGRAMMATION Le processus de planification vise à identifier et sélectionner les activités et les projets les plus susceptibles d'atteindre les objectifs que l'organisation s'est fixés et d'affecter des ressources à leur réalisation. Il appartient ensuite aux gestionnaires de mettre en place les moyens appropriés pour veiller à l'exécution de leurs opérations et contrôler les autorisations de dépenser qu'ils ont reçues. Voici certaines des mesures qui devraient être considérées :
l'organisation du travail, la répartition des responsabilités et les pouvoirs délégués la direction, le support et les moyens offerts au personnel les contrôles pour assurer la conformité avec les lois, politiques et règlements
les contrôles de gestion pour mesurer le niveau des réalisations par rapport aux objectifs
La direction générale, Technologies spatiales a la responsabilité d'un grand nombre de programmes et de services auxquels est également rattaché un grand nombre d'activités et de projets. Afin d'administrer efficacement les éléments de la programmation dont elle a la responsabilité, nous nous sommes assurés de retrouver :
une structure organisationnelle qui reflète l'organisation effective du travail des responsabilités bien définies en fonction des activités et des projets des liens hiérarchiques clairement établis et confirmés par un organigramme à jour
des descriptions de tâche pertinentes
des délégations de pouvoir qui correspondent à l'étendue des responsabilités dévolues
De façon générale l'organisation du travail, le partage des responsabilités et les pouvoirs délégués en vigueur contribuent à ce que la direction générale, Technologies spatiales administre avec efficacité les éléments de la programmation qui relèvent d'elle. Au cours de l'exercice 2003-2004, les éléments de la programmation étaient répartis entre le bureau du Directeur général et ses quatre directions et division. Les responsabilités de chacune des organisations à l'égard des éléments de la programmation étaient clairement attribuées. Les pouvoirs de dépenser et les délégations financières correspondaient à la hauteur de leurs responsabilités. TABLEAU 6 - DÉLÉGATION DE POUVOIRS FINANCIERS (2003-2004)
Titulaires du pouvoir de dépenser
Il appartient à l'Agence de par la mission, les attributions, fonctions et pouvoirs qui lui sont conF&Eacute;rés dans sa loi constituante, de déterminer la gamme des programmes et services qui lui permettront d'assumer ses responsabilités. Compte tenu des objectifs poursuivis et des résultats escomptés, la livraison des programmes peut être confiée au gouvernement, à des tierces parties ou même se faire en partenariat. Selon l'approche retenue, l'exécution fera appel à des modes de financement et à des mécanismes administratifs variés.
Les modes d'exécution et de financement des programmes qui sont sous la responsabilité de la direction générale, Technologies spatiales ont été établis lors de leur approbation qui, pour plusieurs remontent avant 1999, soit avant l'adoption de l'actuel Programme spatial qui les a reconduits. Depuis, les soumissions présentées à leur égard au Comité consultatif sur l'examen des programmes, visent essentiellement à obtenir des approbations de financement ou encore des approbations de projets spécifiques sous le couvert d'éléments de programme déjà approuvés. Dans ce contexte, malgré le fait que les soumissions contiennent une rubrique où l'on doit faire état de la stratégie d'approvisionnement (contrat, protocole d'entente, subvention et contribution), le mode d'exécution ne semble pas être remis en question. Quoiqu'il en soit, nous n'avons pas cherché à déterminer si les modes d'exécution retenus étaient les plus performants. Nous nous sommes plutôt attardés à évaluer dans quelle mesure les modes de financement et les mécanismes administratifs utilisés sont cohérents avec les modes d'exécution retenus. Nous avons résumé au TABLEAU 7 l'approche utilisée par la direction générale, Technologies spatiales pour livrer sa programmation. TABLEAU 7 - MODES D'EXÉCUTION ET MODES DE FINANCEMENT
Modes de financement prépondérants
À l'interne - Par le gouvernement
R&D - Programme de recherche des technologies spatiales - STRP
Études de faisabilité - Projets en phases O/A
Crédits de capital *
Programme de développement d'applications en OT - GRIP
Exploitation de satellites - développement de marchés
À l'externe - par des tiers
R&D - Programme de développement des technologies spatiales - STDP
Crédits de fonct. et capital *
Crédits de subv. et contr.
Programme de développement d'applications en OT - PDAOT
Gestion de la PI et commercialisation - Prog. diffusion des technologies
* L'utilisation de crédits en capital ne concorde pas avec la nature des dépenses - voir section 2.2
Nous avons constaté que plusieurs éléments de la programmation livrés par des tiers (STDP, PDAOT et PDT) s'appuient sur des marchés de services (TABLEAU 8). Nos analyses et discussions font ressortir un certain nombre de caractéristiques qui font en sorte que ces marchés s'apparentent davantage à de l'aide financière accordée à des tiers qu'à des acquisitions de biens et services. Pour ce qui est des activités et projets du programme GRIP, les autres ministères ne nous ont pas rapporté les modes d'exécution et de financement utilisés.
TABLEAU 8 - MODES DE FINANCEMEMT ET INSTRUMENTS ADMINISTRATIFS
R&D - STDP
Cts de fonctionnement
Prog. démo. charges utiles
Cts de subv. et contr.
PDAOT
Prog. diffusion des technologies - PDT
Prog. de l'ESA
Prog. de subv. et de contr.
Il est tout indiqué de recourir aux paiements de transfert lorsque :
le mandat ministériel le permet
le gouvernement ne reçoit pas de biens ou de services en contrepartie des paiements les tierces parties sont mieux placées que le gouvernement pour fournir des services spécifiques ou pour réaliser une tâche particulière
il s'agit du moyen le plus efficace pour atteindre les objectifs du programme ministériel
le programme ministériel a comme objectif la promotion du développement économique
En termes administratifs, les paiements de transfert et les marchés de services sont assujettis à des cadres de gestion distincts. La Politique sur les paiements de transfert établie les exigences en la matière tandis que les marchés sont assujettis au Règlement sur les marchés de l'État, aux accords commerciaux et à la Politique sur les marchés. Par ailleurs nos discussions avec le personnel chargé de l'administration quotidienne des programmes PDAOT, STDP et PDT ont fait ressortir leur méconnaissance à l'égard de la Politique sur les paiements de transfert. RECOMMANDATIONS
i)	Revoir la prestation des programmes EOADP, STDP et PDT afin de s'assurer que les mécanismes administratifs utilisés correspondent à la nature des opérations de sorte qu'ils soient assujettis à un cadre de gestion approprié ii)	S'assurer que les programmes sont financés au moyen des crédits parlementaires appropriés
iii)	S'assurer que le personnel soit familier avec la Politique sur les paiements de transfert
3.3	LE CONTRÔLE INTERNE ET LA CONFORMITÉ AUX POLITIQUES ET PROCÉDURES Les gestionnaires ont le devoir d'administrer les ressources humaines, matérielles et financières de manière à garantir que les fonds publics sont utilisés pour les fins autorisées. Ils doivent exécuter leurs opérations conformément aux lois et règlements, politiques et directives en vigueur et mettre en place des mécanismes de contrôle interne et des pratiques de gestion pour s'assurer que :
les dépenses sont approuvées par les autorités compétentes
les dépenses sont effectuées au moyen des instruments d'acquisition appropriés
les paiements s'appuient sur des attestations à l'effet que les biens ont été livrés, les services ont été rendus et les travaux ont été exécutés les dépenses sont comptabilisées aux comptes appropriés
les autorisations de dépenser sont contrôlées La nature des activités et projets réalisés est telle que la direction générale, Technologies spatiales génère un très grand nombre de transactions individuelles. Nous avons effectué une analyse des dépenses afin d'évaluer dans quelle mesure les pratiques en vigueur contribuent à une saine gestion des fonds publics. Notre examen a porté sur un échantillon de déboursés relatifs aux principaux éléments de la programmation délivrés par les difF&Eacute;rentes directions et division.
Nous avons relevé plusieurs situations qui demandent que des mesures soient prises afin d'encadrer les opérations avec davantage de rigueur.
3.3.1 L'ATTESTATION DES « LIVRABLES »
Un élément fondamental du contrôle interne consiste à s'assurer que les biens ont été reçus, les services rendus ou que les travaux ont été exécutés et d'attester qu'ils sont conforment à ce qui a été convenu dans les documents contractuels. Cet élément de contrôle interne est tellement important que le législateur a pris soin de l'enchâsser dans la Loi sur la gestion des finances publiques - LGFP. Nous en faisons régulièrement mention lorsque nous nous réF&Eacute;rons à l'article 34 de la LGFP.
Nous avons constaté lors de notre examen que plusieurs paiements ont été effectués sur la base d'attestations délivrées par les autorités compétentes sans toutefois que les biens identifiés dans les contrats aient été reçus. Tous ces paiements étaient reliés à des marchés de services personnels visant à obtenir des services de gestion de programme. Les produits à livrer consistaient en des rapports mensuels sur l'avancement des travaux qui devaient accompagner les réclamations de paiement partiel. Sur un autre ordre d'idée, ce type de marché s'apparente à une relation d'employeur à employé. Cette apparence est renforcée par le fait que le gestionnaire responsable ne ressent pas le besoin d'exiger des rapports sur l'avancement des travaux pour évaluer la nature et l'étendue des travaux réalisés. RECOMMANDATIONS
i)	Les titulaires du pouvoir de confirmer l'exécution et les coûts des contrats doivent s'assurer que les « livrables » attendus ont été reçus avant d'en demander le paiement ii)	Éviter de conclure des marchés de services qui pourraient se traduirent en une relation d'employeur à employé 3.3.2 LA VÉRIFICATION ET L'ATTESTATION DU PRIX
L'attestation requise en vertu de l'article 34 de la LGFP porte aussi sur le prix demandé par le fournisseur. Nous avons noté à cet égard que plusieurs paiements ont été effectués sur des bases difF&Eacute;rentes de celles énoncées aux contrats même si, là encore, des attestations ont été délivrées. Nous avons constaté dans certains cas que des retenues ont été appliquées à l'encontre des montants réclamés alors qu'elles n'étaient pas exigées ou encore les taux de remboursement et/ou les coûts admissibles utilisés dans le calcul des montants payables étaient difF&Eacute;rents de ceux prescrits. Nos discussions avec le personnel du programme ont fait ressortir le fait que la base de paiement des contrats ne reflète pas nécessairement ce que l'Agence entend payer. (Voir la section 3.3.3 à ce sujet).
Les modalités de paiement sur lesquelles les parties se sont entendues sont consignées dans les contrats et deviennent par le fait même la réF&Eacute;rence lors de l'établissement des paiements aux fournisseurs. Tous les intervenants impliqués dans le processus administratif visant à délivrer une attestation en bonne et due forme doivent s'appuyer sur ces modalités. Si ces modalités ne sont plus représentatives de la situation il faut alors les changer au moyen d'une modification de contrat. Nos discussions ont également fait ressortir que des intervenants avaient une mauvaise compréhension de certaines dispositions contractuelles notamment en ce qui concerne les dispositions qui limitent les paiements à 90% du prix plafond.
Par ailleurs, nous avons noté que la nature et l'étendue de la vérification effectuée par le personnel des services financiers sectoriels n'étaient pas adéquatement documentées. Les réclamations devraient comporter une attestation plus formelle à cet effet de manière à faciliter le travail du titulaire du pouvoir de certifier l'exécution des travaux en vertu de l'article 34 de la LGFP et de fournir une piste de vérification acceptable.
i)	S'assurer que le personnel impliqué dans le processus d'attestation du prix confirme le prix à payer en fonction des dispositions contractuelles à cet effet ii)	Documenter adéquatement la nature et l'étendue de la vérification effectuée
3.3.3 LES DISPOSITIONS CONTRACTUELLES
L'analyse des déboursés nous a amené à consulter plusieurs contrats et ententes afin de corroborer les vérifications et attestations qui ont été délivrées. À cet égard, les dispositions contractuelles qui font état de la base de paiement et de la méthode de paiement sont particulièrement importantes. Certaines des modalités de paiement consultées comportent des particularités qui compliquent l'administration de ces contrats et ententes.
Programme de développement d'applications en observation de la terre - PDAOT
Le Programme de développement d'applications en observation de la terre est essentiellement livré au moyen de contrats. Le programme s'adresse aux entreprises privées mais ces dernières sont encouragées à former des partenariats avec d'éventuels utilisateurs. La participation de l'Agence aux projets tient compte à la fois du niveau de maturité des applications en OT, de la contribution des entrepreneurs et de la contribution des utilisateurs potentiels. De plus, le programme est conçu de sorte qu'il accepte des entrepreneurs des contributions en biens et services (in-kind contributions).
Nous avons constaté que les bases de paiement convenues dans le cadre de ce type de contrat sont complexes et difficiles à administrer. Dans certains cas elles ne décrivent pas fidèlement ce que l'Agence entend payer ce qui, aux dires des représentants du programme, les obligent à établir, d'une réclamation à l'autre, les montants à payer sur d'autres bases. D'autre part, le personnel responsable de la gestion de ces contrats n'applique pas toujours de façon intégrale les conditions qui y sont énoncées notamment en ce qui concerne la soumission par l'entrepreneur des coûts totaux du projet et qui sont à la base du calcul de la participation de l'Agence. Dans un autre ordre d'idée, nous avons noté en une occasion que le contrat comprenait des clauses contradictoires à propos de l'application de retenues sur les réclamations mensuelles de l'entrepreneur.
Programme de diffusion des technologies - PDT
À l'image du PDAOT, le programme de diffusion des technologies est livré au moyen de contrats. Il permet aux entreprises d'acquérir des services spécialisés visant à étendre les technologies spatiales à des applications non spatiales. Là encore, le programme est conçu de manière à exiger une contribution de la part du secteur privé mais celle-ci s'établie en fonction du nombre d'employés de l'entreprise. La participation de l'Agence ne peut excéder 50 000 $. Les bases de paiement de ce type de contrat ne permettent pas à l'Agence d'exercer un contrôle adéquat sur les montants à payer. D'une part, les coûts admissibles sont mal définis et d'autre part, elles ne permettent pas à ce que les contributions de l'entrepreneur soient vérifiables. Observation de la terre - Autres ministères F&Eacute;déraux
Des déboursés importants sont effectués à d'autres ministères F&Eacute;déraux particulièrement dans le cadre du programme d'observation de la terre avec les autres ministères F&Eacute;déraux (GRIP). Essentiellement, les ententes utilisées (Mémoire d'entente officiel / Official Memorandum of Agreement - MOA) se composent d'un document d'une seule page où la description du travail est présentée dans un document annexé qui se compose ordinairement de la description du projet telle que rédigée par l'autre ministère. En ce qui concerne les dispositions financières, les ententes font état du montant de la participation de l'Agence pour une année financière donnée et qui, par rapport à l'énoncé des travaux, se présente la plupart du temps comme une avance. Les ententes utilisées dans le cadre de ce programme ne font pas état des droits et obligations des parties qui, par exemple seraient particulièrement important en ce qui concerne les produits à livrer afin de permettre à l'Agence d'évaluer les résultats et le bien-fondé de sa participation. Aussi, telle que mentionné à la section 3.3.5, les ententes n'abordent pas les obligations des parties en ce qui concerne le traitement comptable des déboursés. Lorsque l'Agence et une ou plusieurs autres parties s'entendent pour travailler en collaboration à l'atteinte d'objectifs communs, il doit y avoir :
délimitation des pouvoirs et des responsabilités des parties
investissement conjoint des ressources
avantages mutuels ou complémentaires
Considérant que la responsabilisation des parties est une absolue nécessité, l'Agence a cru bon de se doter d'une Politique et procédures visant les accords de collaboration à l'Agence spatiale canadienne.
i)	S'assurer que les ententes contractuelles comportent les dispositions appropriées qui reflètent fidèlement les obligations de chacune des parties et qui contribuent à l'administration efficace des ententes notamment à l'égard de la base de paiement et de la méthode de paiement
ii)	S'assurer que les ententes intervenues avec les autres ministères et organismes F&Eacute;déraux sont officialisées au moyen d'une entente écrite en bonne et due forme qui suit les principes énoncés à la politique de l'Agence en la matière
3.3.4 LES RÔLES ET LES RESPONSABILITÉS
Le processus administratif qui vise à délivrer une attestation en bonne et due forme en vertu de l'article 34 peut nécessiter l'intervention de plusieurs personnes compte tenu de la nature et de la complexité de l'énoncé des travaux et des modalités de paiement convenues. Les rôles et responsabilités de l'autorité contractante, de l'autorité scientifique/technique et de l'autorité de programme sont habituellement décrits dans les contrats. Lorsque l'Agence agit à titre d'autorité contractante, les services financiers sectoriels sont alors requis pour la vérification de la conformité des réclamations en fonction des modalités de paiement. Il y a des situations commandées par la charge de travail ou par la complexité des contrats qui font en sorte que l'autorité de programme doit faire appel à du personnel additionnel pour l'assister dans la gestion quotidienne des contrats.
Dans le cadre de notre analyse, nous avons été en mesure de déterminer que les certifications et vérifications ont été délivrées par les autorités compétentes. Cependant, nous avons noté que dans certains cas elles n'étaient pas délivrées suivant une séquence logique qui vise à garantir l'intégrité du processus. Le processus en place dans le cadre du programme PDAOT est conçu de sorte que la vérification des réclamations par le personnel des services financiers sectoriels est effectuée seulement après que l'autorité de programme ait apposé son attestation. Les responsables du programme nous ont expliqué que cette façon de faire vise à éviter au personnel des services financiers un travail inutile parce que très souvent ils doivent apporter des modifications aux montants réclamés sur des bases difF&Eacute;rentes de celles énoncées aux contrats. D'autre part, les services financiers sectoriels ne leur ont pas signifié de se conformer au processus courant. Or, les notions de contrôle interne exigent justement que les processus administratifs soient conçus pour éviter de telles pratiques. Les parties prenantes au processus d'attestation doivent intervenir dans leur champ d'expertise pour assister le gestionnaire qui, en conclusion, exercera le pouvoir délégué de certifier l'exécution des travaux en vertu de l'article 34 de la LGFP. Le processus doit être conçu pour satisfaire à des exigences opérationnelles d'efficacité et d'efficience afin d'être en mesure d'effectuer les paiements aux fournisseurs dans un délai acceptable par rapport aux normes commerciales. D'autre part, il doit intégrer des mécanismes de contrôle interne afin de garantir un usage approprié des fonds publics.
i)	Concevoir un processus administratif visant à délivrer une attestation en bonne et due forme en vertu de l'article 34 de la LGFP qui soit efficace et qui intègre les principes de contrôle interne ii)	S'assurer que le personnel impliqué comprend la nature et l'étendue des responsabilités qui lui sont dévolues
3.3.5 LA COMPTABILISATION DES OPÉRATIONS FINANCIÈRES
Nous accordons une grande importance au traitement comptable des opérations financières parce qu'il est à la base des systèmes d'information de gestion de l'Agence. Nous croyons que cet intérêt devrait être partagé par le personnel en général au moment d'émettre les paiements aux fournisseurs et de comptabiliser les opérations financières à l'encontre de leur budget de fonctionnement.
L'analyse du traitement comptable appliqué aux dépenses échantillonnées en ce qui concerne notamment la classification par autorisation, fait ressortir l'incohérence entre les crédits alloués par rapport à la nature des activités et projets réalisés (voir la section 2.2 à ce sujet).
Concernant la classification par article, qui sert à identifier la nature de la dépenses, nous avons constaté que la comptabilisation de plusieurs paiements effectués à d'autres ministères F&Eacute;déraux est erronée et cela, à plusieurs points de vue. Les paiements analysés se rapportent à des achats de services ou encore à la participation de l'Agence à des activités et projets communs. Certains achats de services ont été comptabilisés au compte 1470 - Experts-conseils scientifiques / Science de la terre et de l'espace (en réF&Eacute;rence aux comptes du grand livre général - G/L) alors qu'ils concernaient d'autres types de services qui auraient dû être comptabilisés à d'autres comptes du grand livre.
Pour ce qui est des paiements effectués en guise de participation à des activités et projets communs (qui totalisent plusieurs millions de dollars) ils ont également été comptabilisés au compte 1470 - Experts-conseils scientifiques / Science de la terre et de l'espace. Or, le traitement comptable des opérations entre ministères F&Eacute;déraux, lorsque les opérations contribuent à l'atteinte d'objectifs communs, n'est pas conforme aux pratiques prescrites. Essentiellement, l'Agence doit dans un premier temps, comptabiliser les déboursés à titre d'avance et, dans un deuxième temps, sur justification des dépenses engagées par les autres ministères, comptabiliser les dépenses dans ses propres registres aux comptes appropriés en fonction de la nature de celles-ci. En somme, les pratiques prescrites visent à ce que les déboursés soient imputés à l'encontre des crédits pour lesquels ils ont été alloués et que l'information financière soit juste à l'échelle du gouvernement. À la lecture des ententes - MOA qui sont à l'origine de ces paiements, nous n'avons relevé aucune disposition particulière qui aurait du faire état des obligations des parties en ce qui concerne le traitement comptable. RECOMMANDATIONS
i)	S'assurer que les paiements effectués à d'autres ministères et organismes F&Eacute;déraux sont assujettis au traitement comptable approprié ii)	S'assurer que les dépenses encourues par l'Agence ou par les autres ministères et organismes F&Eacute;déraux sont comptabilisées aux comptes appropriés en fonction de leur nature
Le processus annuel des plans de travail vise à approuver et allouer des ressources aux activités et aux projets qu'on entend réaliser au cours de l'exercice à venir. Les saines pratiques de gestion demandent que les gestionnaires effectuent une surveillance continue du déroulement de chaque activité et projet dont ils ont la responsabilité. Ils devraient compter sur des procédures périodiques et des systèmes qui leur permettent d'évaluer la performance et l'utilisation réelle des ressources par rapport aux prévisions.
Les plans de travail de l'exercice 2003-2004 de la direction générale, Technologies spatiales font état de 73 activités et projets spécifiques qui demandent l'attention des gestionnaires. Nous avons déjà rapporté à la section 2.3 certaines lacunes concernant le plan comptable et à la section 2.4 l'absence de réels budgets de fonctionnement qui font en sorte qu'ils compromettent la surveillance des opérations. Une autre condition importante qui doit être remplie afin de permettre un suivi efficace des opérations est l'enregistrement des dépenses encourues à l'égard des activités et projets auxquels elles se rapportent. À ce sujet, l'imputation des coûts de la main-d'uvre s'avère un exercice indispensable.
Actuellement, le système de gestion de la masse salariale - SMS est à la base de l'imputation des coûts de la main-d'uvre. Le système SMS est adéquat dans la mesure où un membre du personnel est assigné à quelques activités de façon continue et que la réalité difF&Egrave;re peu des prévisions. Or nous avons noté que les assignations ne reflétaient pas toujours la réalité avec les conséquences que cela a sur la qualité de l'information financière. Par exemple, les coûts de l'élément de programme PI et commercialisation tels qu'ils apparaissent au Tableau 9 sont surévalués au détriment de ceux du programme PDAOT étant donné que les dépenses salariales du gestionnaire, Commercialisation et de l'adjointe administrative sont imputées aux activités de PI et commercialisation alors qu'ils consacrent la majeure partie de leur temps aux activités des programmes en OT. De là l'importance de réviser régulièrement les assignations consignées au système SMS afin de s'assurer qu'elles sont toujours pertinentes.
Le système SMS n'est pas un système de gestion du temps et par conséquent ses limites en matière d'assignation sont atteintes lorsque le personnel est appelé à participer à de multiples activités et projets comme c'est le cas dans le cadre du programme STRP et des activités de support matriciel et technique. Afin de palier aux besoins, un système de gestion du temps a été développé au moyen du logiciel Excel. À l'origine, ce système visait à planifier l'affectation du personnel (les employés de l'Agence, les étudiants, les chercheurs post-doctoraux et les entrepreneurs) et les dépenses nécessaires à la réalisation des projets menés dans le cadre du programme STRP. Ce système était également conçu de manière à ce que le personnel puisse consigner le temps consacré à ces projets afin de permettre l'établissement des coûts réels et de les rapporter en fonction des prévisions. TABLEAU 9 - ANALYSE COMPARATIVE
18 471 315
20 089 541
2 001 044
4 285 233
6 286 277
6 860 239
8 193 499
Autres coûts d'opération
PI & Commercialisation
7 882 616
3 721 086
11 603 702
Support matriciel 68%
Ce système est toujours en usage tant pour les projets réalisés dans le cadre du programme STRP que pour les activités de support matriciel et technique. Il nous apparaît efficace pour ce qui est de répondre aux besoins en matière de planification des ressources financières et humaines. Cependant, le système de feuille de temps à l'usage du personnel visant à leur permettre de rapporter le temps par activité et par projet nous apparaît peu fiable et inefficace. Il n'y a aucune assurance que toutes les données pertinentes y sont consignées et qu'elles sont à jour. De plus, ce système « maison » ne possède aucune interface avec les systèmes corporatifs (SMS et SAP) de manière à établir les coûts de la main-d'uvre et enregistrer les dépenses à l'encontre des activités et projets tels qu'ils ont été approuvés de manière à rendre possible un suivi financier efficace. Compte tenu de la faiblesse du plan comptable combiné à l'absence d'un système de gestion du temps efficace, il est impossible actuellement d'administrer efficacement le déploiement et l'utilisation du personnel et d'établir les coûts d'opération de chaque activité et projet approuvés. Étant donné que l'Agence a adopté le concept de gestion matricielle et que la direction générale, Technologies spatiales est un centre d'expertise important il est fondamental que les gestionnaires disposent d'un outil de gestion du temps efficace. RECOMMANDATIONS
i)	Sensibiliser les gestionnaires à l'importance d'assigner dans les systèmes corporatifs le personnel aux activités et projets auxquels il est effectivement affecté
ii)	Implanter un système de gestion du temps permettant de gérer efficacement le déploiement et l'utilisation des ressources humaines
Afin de supporter la livraison de ses programmes et services, la direction générale, Technologies spatiales acquiert et met à la disposition de son personnel du matériel et des équipements. La responsabilité des gestionnaires ne s'arrête pas à l'évaluation de la pertinence de l'acquisition. Ils ont l'obligation d'en assurer la garde et l'utilisation pour les fins autorisées tout au long de leur cycle de vie. Ils doivent veiller à ce qu'ils soient répertoriés dans les systèmes corporatifs et en rendre compte périodiquement.
Selon l'information tirée du système corporatif de gestion du matériel (Système automatisé d'information sur la gestion du matériel - AMMIS) la direction générale, Technologies spatiales a sous sa responsabilité plus de 3 000 articles d'une valeur à l'acquisition de plus de 17,4 millions $. Cet inventaire comporte des articles de difF&Eacute;rentes natures comme des ordinateurs, du mobilier, des équipements de bureau et des équipements d'ateliers et de laboratoires. Ces articles dont la valeur individuelle varie de quelques centaines de dollars jusqu'à 2 millions $ se retrouvent pour la plupart dans les locaux de l'Agence mais peuvent aussi se retrouver à l'extérieur.
Lors de la saisie des données dans le système de gestion du matériel on cherche aussi à établir la responsabilité en rattachant chacun des items à un centre de responsabilité. Nous avons constaté à cet égard que les responsabilités ne sont pas correctement identifiées. Par ailleurs, nous n'avons pas l'assurance que les données sont à jour. Il n'y a pas de procédures périodiques et systématiques visant à valider l'intégrité et l'exactitude des informations consignées dans le système AMMIS. Aussi, nous n'avons pas l'assurance que tout le matériel et les équipements produits dans le cadre de certains contrats de R&D ont été enregistrés.
La direction, Gestion intégrée est responsable d'administrer le système corporatif de gestion du matériel qui vient appuyer les gestionnaires à assumer leurs responsabilités en matière de sécurité et de contrôle du matériel et des équipements qu'ils détiennent.
i)	Rappeler aux gestionnaires leurs responsabilités à l'égard de la gestion du matériel ii)	Valider les registres d'inventaire avec l'aide de la direction, Gestion intégrée DIRECTION, GESTION INTÉGRÉE
iii)	S'assurer que le système corporatif de gestion du matériel est à jour et reflète correctement les responsabilités attribuées en ce qui concerne la garde du matériel
4.0 LA REDDITION DE COMPTE
Le gouvernement a adopté un cadre de gestion qui met l'accent sur les résultats. Ce cadre de gestion demande aux gestionnaires d'aller au-delà des activités et des extrants pour porter leur attention sur les résultats réels, c'est-à-dire sur les conséquences et sur les effets de leurs programmes. Pour pratiquer une gestion axée sur les résultats, il faut leur porter une attention permanente pendant toutes les étapes d'un programme. Il faut donc définir clairement les résultats à obtenir, mettre en oeuvre le programme ou le service, mesurer et évaluer le rendement puis, au besoin, apporter des ajustements pour en accroître l'efficience et l'efficacité. Ce type de gestion exige donc des gestionnaires qu'ils fassent rapport périodiquement sur le rendement de leurs programmes et services.
La gestion a recours à divers mécanismes de reddition de compte, certains plus formels que d'autres :
Rapports verbaux : des échanges continus entre le personnel et la gestion qui sont favorisés par leur proximité Rapports hebdomadaires : de brefs rapports narratifs produits au niveau des centres de responsabilité qui sont regroupés et qui sont rapportés aux paliers de gestion supérieurs
Rapports de projets : un rapport de mi-année traitant de chacun des projets menés dans le cadre du programme STRP Rapports d'étapes du plan de travail : ces rapports sont produits deux fois l'an, ils dressent un tableau des réalisations en fonction des indicateurs de résultats définis et acceptés en début d'année lors de l'approbation des plans de travail
La revue de programme du VP-STP : revue périodique qui fait état sommairement, selon un format préétabli, de la situation d'un programme ou d'un projet en terme de coût, d'échéancier et de programmation et de sa situation budgétaire. On y présente aussi, le cas échéant, les accomplissements importants, les activités à venir et les enjeux.	Tous ces instruments visent essentiellement à rapporter l'état de la situation en ce qui concerne le déroulement des activités et des projets. Ils ne visent pas à rapporter la performance de ces activités et projets en fonction des objectifs poursuivis par leur mise en uvre. Nous avons rapporté à la section 2.1 que certains programmes sous la responsabilité de la direction générale, Technologies spatiales comportaient un cadre de mesure de la performance. À cet égard, le programme STDP est le plus élaboré et apparaît comme un exemple à suivre. Des indicateurs de performance ont été définis pour chacune des composantes du modèle logique (extrants, résultats immédiats, résultats intermédiaires, résultats finaux) et les sources d'information et/ou la méthode de collecte des données a été identifiée. De plus, la base de données servant à la gestion du programme facilite la garde et l'analyse des données recueillies. Cette approche rigoureuse et structurée devrait faciliter l'évaluation de la performance tout au long du cycle de vie du programme. Nous avons cependant constaté que, de façon générale, la gestion ne rapporte pas formellement sur la performance de ses programmes malgré l'existence, dans certains cas, de cadre de mesure à cet effet. Il est nécessaire d'établir un système de rapport continu permettant de suivre les progrès du programme en regard des objectifs poursuivis afin d'apporter les correctifs appropriés le cas échéant.
i)	Développer un cadre de mesure de la performance pour chacun des programmes à l'image de celui développé pour le programme STDP
ii)	Collecter les données tout au long du cycle de vie du programme
iii)	Rapporter périodiquement la performance du programme par rapport aux objectifs poursuivis
L'objectif général de ce projet de vérification consiste à évaluer la pertinence des principaux éléments du cadre de gestion de la direction générale, Technologies spatiales.
Objectif #1	S'assurer que les opérations sont planifiées Critère 1.1
Il existe un processus de planification structuré
Les opérations sont approuvées
Des ressources financières et humaines sont allouées aux opérations approuvées
Le processus de planification est conçu de sorte qu'il contribue à la reddition de compte
Le processus de planification est à la base du contrôle budgétaire
Objectif #2 :	S'assurer que les opérations et les ressources utilisées sont contrôlées
L'organisation du travail, la répartition des responsabilités et les pouvoirs délégués contribuent à la livraison de la programmation de manière à répondre aux principes d'efficacité, d'efficience et d'économie
Les gestionnaires fournissent à leur personnel la direction et les moyens nécessaires à l'atteinte des objectifs de l'organisation
Les dépenses sont approuvées et effectuées conformément aux lois et règlements et les autorisations de dépenser sont contrôlées
La protection du patrimoine est assurée
Objectif #3 :	S'assurer que les gestionnaires rendent compte des résultats et des moyens employés Critère 3.1
Il existe un cadre redditionnel approprié qui établit les bases d'une reddition de compte efficace
Chaque élément de la programmation fait l'objet d'une reddition de compte périodique
ANNEXE B SOMMAIRE DES COÛTS DE FONCTIONNEMENT
PAR ÉLÉMENTS DE LA PROGRAMMATION 2003-2004
Services professionnels Éléments de la programmation
Subv. et Contribution
- Bureau du DG
949 065
- Ing. des engins spatiaux
392 726
1 534 240
- Charges utiles spatiales
- Logiciels et secteur terrestre
Total Gestion des programmes
2 110 632
2 656 188
5 259 230
R&D interne (STRP)
5 526 282
8 119 598
Support matriciel 49 357
699 785
2 356 334
3 484 104
Projets en phases O/A
4 909 621
5 456 003
R&D externe (STDP)
999 463
20 079 541
Prog. démonstration de charges utiles
20 332 000
21 224 281
Observation de terre - PDAOT
4 185 233
1 214 052
Observation de terre - GRIP
Commercialisation et gestion de la PI
667 904
Programme de ESA
29 346 420
30 177 101
Programmes de subv. et de contrib.
405 788
Exploitation de sat. - dév. de marchés
12 799 967
36 622 986
4 516 584
7 066 865
50 184 208
Note : le coût du personnel inclut les avantages sociaux des employés
Détails duplan d'action
Dir. générale, Tech. spatiales
Un point permanent a été ajouté à l'ordre du jour du Comité de gestion des Technologies spatiales (TS) afin d'assurer un suivi actif du Plan d'action en réponse à cette vérification.
Le Comité de gestion se réunit toutes les 2 semaines.
Un groupe de travail spécial des TS présidé par le DG et formé de représentants de chaque direction effectuera la planification, la coordination avec les autres secteurs de l'Agence et le suivi des actions des TS en réponse à la vérification.
En plus de ses réunions mensuelles, le groupe organisera des rencontres sur une base trimestrielle avec le groupe de vérification interne pour faire le suivi du Plan d'action à compter de juillet 05.
Le groupe a été crée en juillet 05 et débutera de manière formelle son travail en septembre 05	2.0 La planification des opérations
2.1 Lier les activités aux résultats
Dir. généralDirecteurs
1. Développer un plan de gestion pour chacun des programmes de la Dir. Générale, Technologies spatiales en suivant le modèle développé par le programme STDP. Le plan de gestion inclura au moins les éléments suivants :	a.	un modèle logique afin de démontrer comment les programmes répondent aux objectifs de l'Agence et aux résultats stratégiques en suivant les modèles déjà développés pour le programme de contribution d'ESA et le programme G&C
b.	un plan de mise en uvre
c.	un cadre de mesure de performance
Des rapports périodiques (annuels puis semestriels) seront produits afin de présenter la performance de chacun des programmes par rapport aux objectifs établis.
2. En plus des documents énumérés plus haut, des discussions et examens sur la pertinence des programmes et sur leur lien avec les résultats stratégiques de l'Agence et du gouvernement auront lieu de manière continue au sein des programmes individuels et au niveau du comité de gestion de la dir. générale, Technologies spatiales et des actions seront prises pour ajuster ces programmes.
Oct. 2005Calendrier de déploiement
Mars 2006Premiers rapports
Les directeurs et leurs gestionnaires participeront directement à l'élaboration des modèles logiques décrits en 2.1 (i). Au cours de cet exercice, tous deviendront familiers et mettront en application les liens entre leurs activités et les résultats stratégiques ciblés par l'ASC et par le gouvernement du Canada.
Voir 2.1 (i)
i)	Dans le cadre des divers exercices d'approbation et de planification, les gestionnaires doivent s'assurer de faire correspondre la nature de leurs besoins financiers avec la nature des dépenses envisagées compte tenu des règles en la matière. Dir. générale, Tech. Spatiales
Dir. Gestion intégrée
Dir. Gestion des tech. et application	1.	La dir. Générale, Technologies spatiales s'assurera d'inscrire ses gestionnaires (à commencer par tous ses directeurs et gestionnaires EX moins 1) au Programme d'apprentissage continu pour gestionnaires. Tout nouveau gestionnaire devra obligatoirement suivre ces formations à l'avenir.
2.	Séances d'information sur les types de crédits données par la Direction des Finances durant l'exercice du ARLU.
3.	Revue des crédits parlementaires de tous les programmes par le biais d'un suivi des dépenses dans le cadre des ententes inter-ministérielles.
4. Appliquer les recommandations de l'analyste financier et si nécessaire changer le type de crédit.
5. Le nom du gestionnaire responsable et imputable sera inscrit vis-à-vis chaque ligne budgétaire sous la responsabilité de TS.
En voie de réalisation - selon le calendrier des RH
Juil / Août 2005
En continu - L'analyste financier participe aux réunions de gestion des TS. Un point sur le suivi financier apparaît sur l'ordre du jour de chaque réunion. 2.0 La planification des opérations
2.3 Le plan comptable
i)	S'assurer que les gestionnaires sont familiers avec la structure de codage associée à leur opération.
Directeurs - Tech. spatiales
1. Organiser des séances d'information - Codage :
Aux adjointes administratives
Aux gestionnaires de programmes
2. Créer une activité STRP avec un programme distinguant les activités de support technique
3. Créer une activité de gestion pour la Direction de l'ingénierie des engins spatiaux et de la Direction des charges utiles spatiales
4. Uniformiser la structure de la Dir. générale, Technologies spatiales dans le systèmes IPS, le plan de travail, le PAA et plan de 10 ans
Déjà réalisé dans le plan de 10 ans
Sera inclus dans le ARLU pour une mise en uvre en 2006-2007
Sera inclus dans le ARLU pour une mise en uvre en 2006-2007	ii)	S'assurer que les instruments utilisés dans le cadre des processus d'approbation et d'allocation des ressources comportent des dispositions visant à identifier les éléments pertinents du plan comptable.
Division, Gestion des activités
ACTION EN COURS POUR LE PLAN DE TRAVAIL 2005-06 :
Dans la foulée de la mise en place de l'architecture des activités de programmes (AAP), tous les programmes et services (activités et projets) inscrits au plan de travail 2005-06 de tous les secteurs de l'ASC font l'objet d'un codage financier de sorte que :
- Le plan de travail est compatible avec les données SPI et SAP en fonction de l'AAP;
- Le SPI répartit les autorités de dépenser selon l'AAP par le biais d'une table de concordance;
- Par le biais du codage financier, le SAP retrace les délégations d'autorité de dépenser du gestionnaire signataire de plan de travail au niveau le plus détaillé de l'AAP (sous-sous-activité). - Les systèmes SPI/SAP et le plan de travail sont en transition en vue de l'intégration des données financières et de l'information sur le rendement conformément à l'AAP.
Gestion des activités génériques :
- Environ 36% du budget des Technologies spatiales est assigné à des activités génériques.
- En attente des directives du CT pour effectuer le développement des fonctionnalités SAP pour la répartition des transactions (suspenses), il fut convenu pour le moment de répartir arbitrairement les budgets des activités génériques qui ne sont pas déjà rattachées à un projet spécifique appartenant à une activité de programmes.
- Les dépenses des Technologies spatiales seront reflétées selon les trois activités de programmes et les trois sous-activités de Recherche habilitante. Seules les sous-sous-activités Recherche et développement technologique et Gestion de programme ne seront pas reflétées en clair. ACTIONS EN VUE DU PLAN DE TRAVAIL 2006-07
a. La révision de l'AAP approuvée par le CE et le SCT en juin 2005 a permis d'ajouter une activité de programme pour regrouper les activités génériques. En conséquence, le codage financier pourra retracer clairement sous une seule sous-sous-activité de l'AAP et sans répartition arbitraire les activités génériques des Technologies spatiales.
b. Il appartiendra alors au gestionnaire signataire du plan de travail des Technologies spatiales d'établir dans le plan opérationnel de 2006-07 la granularité plus approfondie qu'il désire voir refléter dans le plan comptable et retracer par le codage financier de SAP.
c. Des dispositions seront prises afin que soient consignés les éléments pertinents du plan comptable dans les documents d'approbation internes (DAP, soumissions au CCEP et CÉ)
Sept-2005 à avril 2006	iii)	S'assurer que le plan comptable est cohérent avec les activités et projets approuvés.
Pour 2005-06, le plan comptable reflète les programmes et services approuvés de l'ASC.
Toutes les lignes de codage du système SAP 4.0 ont été revues, examinées, corrigées et se retrouvent dans les tableaux de concordance à SPI et SAP 4.7.
En 2005-06, les activités de programmes sont reflétées dans le plan comptable à l'aide du champ de codage activité (functional area). DISPONIBILITÉ DE L'INFORMATION :
Au niveau SPI, les activités et projets sont regroupés par autorisations. Il est actuellement possible de produire cette information selon l'AAP. Un rapport SPI produit en parallèle est disponible sur demande afin de connaître les liens à l'AAP. Au niveau de SAP, les gestionnaires ont accès à des rapports pour gérer leur budget dès le début d'exercice 2005-06 en fonction du plan de travail correspondant approuvé à l'AAP.
Actions 2005-06 :
1.	Poursuivre l'exploration des pistes de solutions proposées ci-dessus Des dispositions seront prises afin que soient consignés les éléments pertinents du plan comptable dans les documents d'approbation internes (DAP, soumissions au CCEP et CÉ)
iv)	S'assurer que les systèmes corporatifs permettent un réel suivi financier des activités et projets menés à l'Agence
Division, Systèmes corporatifs intégrés
La structure de codage a été révisée afin de mettre en uvre la structure d'activité de programme conformément aux règles à l'AAP ainsi que pour refléter la réorganisation de l'ASC.
Un plan de travail de format standard a été développé et les plans financiers reflétant les plans de travail des gestionnaires sont reproduits dans le module CO de SAP. Des rapports sur les mêmes formats sont disponibles et ils produisent toute l'information dont les gestionnaires ont besoin pour leur permettre d'effectuer le suivi et le contrôle de leur plan de travail jusqu'au plus petit niveau de granularité. La révision de l'AAP pour l'ARLU de 2006-2007 a permis d'apporter les correctifs aux difficultés détectées dans les premiers mois d'opérations de 05-06 et d'autres correctifs seront apportés annuellement au fur et à mesure et selon les besoins.
2.4 Les budgets de fonctionnement
Création d'un rapport mensuel de planification budgétaire comme outil de gestion des opérations. Dans chaque direction, les gestionnaires devront rapporter mensuellement leur planification budgétaire pour les programmes sous leur responsabilité. Ce faisant, ils apprendront la valeur ajoutée de cet outil de gestion. Une synthèse sera faite au niveau de la Direction générale et ce suivis de dépenses et engagements seront rapportés mensuellement au VP/STP. La DGTS comptera sur l'appui de la Planification financière pour mettre en place des rapports et pour les rendre disponibles aux gestionnaires
ii)	Assister les gestionnaires à assumer pleinement leurs responsabilités en mettant à leur disposition des outils de gestion appropriés
Dans la foulée de la mise en place de l'architecture des activités de programmes, toutes les activités et projets inscrits au plan de travail 2005-06 (de tous les secteurs de l'ASC) font l'objet d'un codage financier SAP qui les relie à un centre financier et à une sous-sous-activité de l'AAP conformément aux directives du Contrôleur général.
Un plan de travail de format standard a été développé et les plans financiers reflétant les plans de travail des gestionnaires sont reproduits dans le module CO de SAP. Des rapports sur les mêmes formats sont disponibles et ils produisent toute l'information dont les gestionnaires ont besoin pour leur permettre d'effectuer le suivi et le contrôle de leur plans de travail jusqu'au plus petit niveau de granularité.
La révision de l'AAP pour l'ARLU de 2006-2007 a permis d'apporter les correctifs aux difficultés détectées dans les premiers mois d'opérations de 05-06 et d'autres correctifs seront apportés annuellement au fur et à mesure et selon les besoins.
Le module de gestion de projet PS a également été mis en uvre et permet le contrôle budgétaire au niveau du projet et la collecte des coûts au plus bas niveau des éléments du WBS.
Avril à octobre 05
3.0 La livraison de la programmation
3.2 Le mode d'exécution et le mode de financement
i)	Revoir la prestation des programmes EOADP, STDP et PDT afin de s'assurer que les mécanismes administratifs utilisés correspondent à la nature des opérations de sorte qu'ils soient assujettis à un cadre de gestion approprié
Dir. Gestion des tech. et application
Même que 2.2 i) i.e.
Réexaminer comment les programmes répondent à la politique avec la collaboration du Conseil du Trésor.
S'assurer que la mise en uvre des résultats produits suite à cet exercice sera bien menée à terme.
Voir 2.2 i)Avril 2006
ii)	S'assurer que les programmes sont financés au moyen des crédits parlementaires appropriés
Tout employé impliqué dans la gestion d'un programme de subvention et contribution ou dans la gestion d'un contrat recevra la formation sur la Politique sur les paiements de transfert. Les étapes de mise en uvre de cette action sont :
- Établir un calendrier de formation; - y Inscrire les employés; - effectuer un suivi lors des rencontres du comité de gestion.
Le personnel responsable de la gestion des programmes de subvention et contribution a déjà suivi la formation de la Politique sur les paiements de transfert Tout nouvel employé suivra la formation et des mises à jour auront lieu aux 2 ans.
Formations complétées en juillet 06.
i)	Les titulaires du pouvoir de confirmer l'exécution et les coûts des contrats doivent s'assurer que les « livrables » attendus ont été reçus avant d'en demander le paiement
DG et Directeurs
Des rappels sur l'importance de l'attestation des livrables ont été effectués lors des comités de gestion des TS depuis mai 2005.
Formation spéciale donnée aux gestionnaires et au personnel de soutien mettant en place des contrats.
La Dir. générale des Technologies spatiales s'assurera d'inscrire ses gestionnaires (à commencer par tous ses directeurs et gestionnaires EX moins 1 au Programme d'apprentissage continu pour les gestionnaires des Ressources Humaines.
Selon le calendrier des RH
Tous les gestionnaires sont inscrits (juillet 05)	ii)	Éviter de conclure des marchés de services qui pourraient se traduirent en une relation d'employeur à employé
Depuis 2004, les TS ont réduit de manière très significative le nombre de contractuels travaillant intra-muros afin d'éviter le développement de relations employeur-employé.
Afin de répondre à des besoins liés à des projets à moyen terme ou à des programmes continus, la Direction générale des Technologies spatiales développera collaboration avec la Direction des Ressources Humaines et avec les Contrats des alternatives conformes avec les politiques en matière de ressources humaines, pour faire face à des besoins ponctuels.
Une mise à jour du Skills Set Review de l'ASC devrait être réalisée pour identifier les besoins à long terme contenues dans le Plan de 10 ans. Oct. 2005
déterminer par le VP/STP
3.3.2 La vérification et l'attestation du prix
i)	S'assurer que le personnel impliqué dans le processus d'attestation du prix confirme le prix à payer en fonction des dispositions contractuelles à cet effet
Dir. Gestion des tech. et applications (support)
Division, Comptabilité
En particulier, les gestionnaires seront re-sensibilisés à l'importance de respecter la base de paiement et le contenu des contrats via des communications et des formations.
Des mesures ont été mises en place à la comptabilité pour confirmer la vérification selon l'article 34 faite par les gestionnaires et pour tous les contrats. Plusieurs rencontres ont déjà eu lieu avec les responsables de cette vérification pour préciser les exigences.
Les commis des secteurs ont été rencontrés un à un pour les former à la vérification de conformité de la facturation et aux dispositions contractuelles sur la base et la méthode de paiement.
Aucun paiement égal ou supérieur à 10,000$ n'est émis sans que la comptabilité aie en main une copie du contrat et que la facturation soit conforme aux dispositions contractuelles sur la base et la méthode de paiement.
Les irrégularités sont consignées par écrit par la comptabilité et acheminées aux commis des secteurs qui informent les gestionnaires pour obtenir les modifications, explications et/ou pièces justificatives manquantes. Les paiements sont approuvés seulement lorsque les rectifications ont été apportées par le gestionnaire et transmises à la comptabilité.
De la formation plus formelle relativement à la vérification selon l'article 34 sera aussi dispensée aux commis des secteurs dans le cadre d'un plan global qui s'échelonnera de septembre 2005 à mars 2006.
Le programme de formation des gestionnaires qui est présentement en développement à la Direction des ressources humaines comportera un volet sur la responsabilité des gestionnaires en matière de gestion financière. À plus long terme, aucun gestionnaire ne devra pouvoir exercer sa délégation financière avant d'avoir obtenu une attestation certifiant qu'il suivi le cours avec succès.
Sep. 05 - Mars 06	ii)	Documenter adéquatement la nature et l'étendue de la vérification effectuée
La Direction générale, Technologies spatiales mettra en place en collaboration avec la Division, Approvisionnement et administration des marchés des listes de contrôle (check-lists) à l'image du bloc d'attestation figurant à l'endos des formulaires de réclamations (DSS 1111) utilisés par TPSGC.
La politique de l'ASC sur la vérification des comptes prévoit à l'item 1.1 que chaque intervenant dans le processus de vérification doive laisser une trace de sa vérification. La liste de vérification de l'annexe C de cette politique décrit précisément la nature et l'étendue de la vérification qui doit être effectuée par l'ensemble des intervenants.
À plusieurs reprises des rappels ont été faits aux commis des secteurs au cours de leurs réunions mensuelles sectorielles pour qu'ils s'assurent d'apposer leurs initiales pour confirmer qu'ils ont appliqué la liste de vérification selon l'article 34 de la L.G.F.P. de l'annexe C de la politique interne.
Nous avons mis en place un suivi plus rigoureux pour nous assurer d'une piste de vérification complète sur la nature et l'étendue de la vérification effectuée par rapport à celle prescrite sur la liste de vérification.
DG, Directeurs et gestionnaires
Gestionnaire,Adm. des marchés	En particulier, les PA seront re-sensibilisés à l'importance de respecter la base de paiement et le contenu des contrats via des communications et des formations.
Les ajustements appropriés ont été apportés à la base et aux modalités de paiement des contrats PDOAT et PDT. Ainsi elles indiquent les justes pourcentages pour chaque catégorie de coûts. Ces ajustements ont pour effet que les entrepreneurs doivent présenter la totalité des coûts d'un projet, c'est à dire les coûts composant leur participation, l'apport des partenaires et les coûts à être remboursés par l'ASC. Ainsi le gestionnaire de projet peut s'assurer que tous les intervenants contribuent tel que convenu.
Définition d'une entente cadre de collaboration tenant compte des éléments détaillés dans le rapport de vérification tout en se conformant à la politique de l'ASC à cet effet.
L'entente cadre sera élaborée en collaboration avec les Services juridiques, les Relations Extérieures et nos partenaires des OGDs.
i)	Concevoir un processus administratif visant à délivrer une attestation en bonne et due forme en vertu de l'article 34 de la LGFP qui soit efficace et qui intègre les principes de contrôle interne
Directeur	Clarifier les rôles et responsabilités pour le processus d'approbation (page 22) relié à l'article 34 avec la collaboration des Finances
Offrir une session de sensibilisation aux gestionnaires et personnel administratif.
Nous ne signerons plus à l'article 34 avant que toutes le signatures requises n'y soient apposées. (réf. au tableau de la page 22 du rapport.)
La Direction générale des Technologies spatiales s'assurera d'inscrire ses gestionnaires au nouveau Programme d'apprentissage continu pour les gestionnaires. Un item sur l'agenda du comité de gestion sera ajouté pour faire le suivi du plan d'action du rapport de vérification pour s'assurer que les signataires autorisés respectent le processus tout en s'assurant que l'efficacité est maintenue.
Un plan de formation des commis est présentement en développement pour être mis en uvre de septembre 05 à mars 06 et couvrira les sujets listés en annexe.
Un suivi plus rigoureux est effectué par la comptabilité et les mesures correctives sont apportées dès qu'un problème est décelé.
30 août 05
Sept. 05 à mars 06
ii)	S'assurer que le personnel impliqué comprend la nature et l'étendue des responsabilités qui lui sont dévolues
Dir. Gestion intégrée	Tous les programmes
Directeurs Gestionnaires
Même que 3.3.4 i)
Même que 3.3.4 i)	3.0 La livraison de la programmation
i)	S'assurer que les paiements effectués à d'autres ministères et organismes F&Eacute;déraux sont assujettis au traitement comptable approprié
Dir. Gestion des Tech. et applications
La Direction générale s'assurera que les gestionnaires responsables de ce genre d'entente avec d'autres ministères et organismes F&Eacute;déraux impliquent l'analyste financier du secteur dès le début du processus.
Un formulaire détaillé sera ajouté en annexe à l'entente pour détailler les dépenses encourues par les autres ministères.
Rédiger un mémoire d'entente cadre qui respectera la politique de l'ASC sur les accords de collaboration. Des rencontres entre la Dir. générale Tech. spatiales, les Services Juridiques et les Relations extérieures ont déjà eu lieux et continueront jusqu'à la mise en uvre de l'entente cadre.
Les analystes financiers de secteurs ont reçu les instructions nécessaires de la comptabilité à cet effet. Un suivi de la comptabilisation des paiements et avances aux autres ministères sera fait par la comptabilité mensuellement
ii)	S'assurer que les dépenses encourues par l'Agence ou par les autres ministères et organismes F&Eacute;déraux sont comptabilisées aux comptes appropriés en fonction de leur nature Dir. générale, Tech. spatiales
Division, Comptabilité	Même que 3.3.5 i)
3.4 L'assignation des coûts du personnel
Tous les paliers de gestion : Dir. général, Directeurs, Gestionnaires
Coordinatrice planification de gestion
Le codage pour 2005-2006 tient compte des salaires reliés au support matriciel des projets.
La Dir. générale, Techn. spatiales s'assurera que tout le personnel est assigné aux bonnes activités et projets
La coordinatrice de la planification de gestion s'assurera de faire le lien durant l'exercice du plan de travail 2006-2007 entre les Directeurs, gestionnaires et l'analyste financier Obtenir un codage qui tiendra compte des activités en Recherche et Développement interne.
Chaque employé des TS sera associé à l'activité appropriée, qu'il soit « matricé » ou non.
Sept. 2005	ii)	Implanter un système de gestion du temps permettant de gérer efficacement le déploiement et l'utilisation des ressources humaines
Les Technologies spatiales reconnaissent le besoin d'établir un système de gestion du temps dans une organisation sous gestion matriciel. Les TS ont indiqué à plusieurs reprises aux instances de l'Agence et maintiennent que ce système doit être unique et au niveau corporatif afin de comptabiliser les dépenses salariales de façon uniforme. La responsabilité de mettre en place un système de suivi du temps incombe à la Gestion intégrée. En attendant que la Gestion intégrée déploie pour tous les secteurs concernés un système de mesure du temps relié aux autres systèmes financiers, les Technologies spatiales ne pourront répondre de manière complète à cette recommandation. En attendant, les TS continueront d'utiliser un système interne basé sur Excel.
Un système temporaire de feuilles de temps « WebProtime » est présentement en cours d'implantation dans diverses organisation de l'ASC et c'est le système recommandé par la Gestion intégrée en attendant qu'une analyse soit effectuée concernant le développement et la mise en uvre de la feuille de temps du module PS de SAP qui constitue un projet en soi.
À notre demande, une démonstration de ce système sera faite par les responsables de la TI suite à la publication de ce rapport.
3.5 La protection du patrimoine
i)	Rappeler aux gestionnaires leurs responsabilités à l'égard de la gestion du matériel
La Direction générale, Tech. spatiales fera des rappels périodiques à ses gestionnaires à ce sujet.
En plus de collaborer sur demande aux mises à jour menées par TI, Technologies spatiales possède et maintient les registres d'inventaire du matériel capitalisable.
Les Directeurs effectueront le même exercice pour les biens de moins de 10K$
À partir de novembre 05 pour <$10K
ii)	Valider les registres d'inventaire avec l'aide de la direction, Administration
Tous les paliers de gestion :Dir. général, Directeurs, Gestionnaires
La Direction générale des Technologies spatiales a procédé à la validation des registres d'inventaire.
Complété le 31 mars 2005
La Gestion intégrée fera parvenir une lettre d'appel annuellement afin de demander aux gestionnaires gardiens des inventaires de faire la conciliation entre leur inventaire physique et leur inventaire aux livres. L'accès aux rapports d'inventaire sera accordé aux gestionnaires et à leur personnel de soutien mais des rapports seront produits à l'intention de ceux qui n'auront pas encore reçu la formation nécessaire pour les produire. Un suivi sera effectué.
4.1 L'information sur le rendement
Tous les paliers de gestion
Voir 2.1 / création du plan de gestion de programme