Source: https://m.diplom.de/document/226889
Timestamp: 2019-09-23 17:27:43
Document Index: 368433096

Matched Legal Cases: ['§ 3', '§ 3', '§ 2', '§ 3', '§ 14', '§ 6', '§ 18', '§ 6', '§ 9']

KPI basierte Service Level Agreements als Instrument zur ...
von Armin Buzimkic (Autor)
2. Rahmenbedingungen und Konzepte
2.1 Gesetzliche Rahmenbedingungen
2.1.1 Gesetzliche Fundierung des Unbundling
2.1.2 Marktstrukturen im deutschen Energiemarkt
2.2 Sourcing- Konzepte
2.2.1 Methodische Fundierung von Sourcing-Konzepten
2.2.2 Sourcing und Shoring-Typen
2.2.3 Shared Service Center (SSC)
2.3 Leistungsmessung und Gestaltung
2.3.1 Benchmarking und Leistungsparameter
2.3.2 Service Level Agreements (SLA)
2.4 Der Auftragnehmer / Auftraggeber Prozess
2.4.1 Netzzugang in der Bundesrepublik Deutschland
2.4.2 Vertragspartner und Konditionen von Bilanzkreisverträgen
3. Der Abrechnungsprozess
3.1 Das SSC im Rahmen des Unbundling
3.1.1 Rolle des SSC im Rahmen des Unbundling
3.1.2 Organisation und Einordnung des SSC im Rahmen des Unbundling
3.1.3 Kosten und Nutzen einer Einführung eines SSC im Rahmen des Unbundling
3.1.4 Anforderungen an das SSC im Hinblick auf die Wettbewerbspositionierung
3.2 Darstellung des Abrechnungsprozesses im SSC
3.2.1 Abrechnungscenter SSC: aus der Perspektive der Marktrolle eines Energielieferanten
3.2.2 Abrechnungscenter SSC: Perspektive aus der Marktrolle des Netzbetreibers
3.2.3 Abrechnungscenter SSC: Perspektive aus der Marktrolle des MSB/MDL
3.3 Herausforderungen innerhalb des Abrechnungsprozesses im Shared Service Center
3.3.1 Fehler als Herausforderungen im Abrechnungsprozess
3.3.2 Organisationsbrüche als Herausforderungen im Abrechnungsprozess
3.3.3 Systembrüche als Herausforderungen im Abrechnungsprozess
3.3.4 Medienbrüche als Herausforderungen im Abrechnungsprozess
3.3.5 Liegezeiten als Herausforderungen im Abrechnungsprozess
3.3.6 Prüfroutine als Herausforderungen im Abrechnungsprozess
Rechtsnormverzeichnis
Abbildung 1: Traditionelle Markstrukturen (Quelle: Weber (2008), Einführung in die Energiewirtschaft, Kapitel 7.6)
Abbildung 2: Marktstruktur bei vollständigen Unbundling (Quelle: Weber (2008), Einführung in die Energiewirtschaft, Kapitel 7.6)
Abbildung 3: Divisionale Organisationsstruktur (Quelle: Dressler (2007), S.12)
Abbildung 4: Forms of IT (Quelle: Drechsler (2009), Kapitel 11)
Abbildung 5 Bsp. für einen Bilanzkreis eines Stadtwerkes mit Eigenerzeugung, (Quelle: Schwab, Elektroenergiesysteme 2006 S.840)
Abbildung 6: Gartner's IT-Service Delivery Maturation Framework (Quelle: Young (2005))
Abbildung 7: Kosten eines Shared Service Centers über den Lebenszyklus (Quelle: Keuper et al. (2007), S.228)
Abbildung 8:Wirkungsmechanismen eines Shared Service Centers (SSC), (Quelle: Niebuer / Schwerin (2006), S.26
Abbildung 9 Das Shared Service Center als Abrechnungscenter ein Gesamtüberblick (Quelle: eigene Darstellung)
Abbildung 10 Abrechnungscenter SSC - Marktrolle EVU (Quelle: Eigene Darstellung)
Abbildung 11 Abrechnungscenter SSC - Marktrolle Netzbetreiber (Quelle: Eigene Darstellung)
Abbildung 12 Abrechnungscenter SSC - Marktrolle MSB/MDL (Quelle: Eigene Darstellung)
Abbildung 13 Der Abrechnungsprozess - Von der Ablesung bis zur Abrechnung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an den Abrechnungsprozess der Stadtwerke Düsseldorf)
In der heutigen Zeit, in der heutigen politischen und wirtschaftlichen Umgebung, ist Veränderung zu einem Wort mit Symbolcharakter avanciert. In politischen Hemisphären, ist Veränderung nicht nur ein Wort, sondern in demokratischen politischen Systemen ein immanenter Bestandteil. In wirtschaftlichen Systemen bzw. in Wirtschaftsordnungen, ist Wandel ein ebenso wichtiger, ja sogar lebensnotwendiger Bestandteil. Trotzdem kann es aufgrund wirtschaftlicher Prozesse zu Situationen kommen, in deren die Regierung durch Marktregulierung eingreifen muss, um die durch das politische System etablierte Wirtschaftsordnung sicher zu stellen. Damit wird deutlich klar wie wichtig eine Regierung für eine Wirtschaftsordnung ist. „Die Regierung ist einmal wichtig als das Forum, das die „Spielregeln“ bestimmt und zum anderen als der Schiedsrichter, der über die Regeln wacht und sagt, ob sie auch richtig ausgelegt wurden.“ (vgl. Friedmann (2002), S.1).
Die europäische Union hat bei ihrer Analyse des europäischen Elektrizitätsbinnenmarkts „schwerwiegende Mängel und weit reichende Möglichkeiten zur Verbesserung der Funktionsweise der Märkte“ (2003/54/EG, § 3 Nr. 38) festgestellt. Die Ergebnisse und Auswirkungen dieser Feststellungen wurden in der EU-Richtlinie 2003/54/EG vom 26. Juni 2003 definiert. Die EU-Richtlinie 2003/54/EG benannte dabei die wesentlichen formalen Ziele einer Entflechtung des Elektrizitätsbinnenmarkts, nämlich „Effizienzsteigerungen, Preissenkungen, einer höheren Dienstleistungsqualität und einer größeren Wettbewerbsfähigkeit“ (2003/54/EG, § 3 Nr. 38). Die Umsetzung dieser Richtlinie erfolgte
erstmalig am 07.07.2005 durch das EnWG (Energiewirtschaftsgesetzt) für die Bundesrepublik Deutschland. Mit jeder Veränderung gehen Chancen und Risiken einher, die Chancen ergeben sich durch das EnWG, durch neue Möglichkeiten des Wettbewerbs und damit Wettbewerbspositionierung der Energieversorgungsunternehmen. Risiken entstehen vor allem durch eine schlechte Positionierung im Wettbewerb im Vergleich zur Konkurrenz.
Im Rahmen dieser Seminararbeit soll aufgezeigt werden, wie im Rahmen der Entflechtung des Elektrizitätsbinnenmarktes ein idealtypischer Prozess der Abrechnung gestaltet werden kann und wie dieser Prozess anhand eines Shared Service Center derart betrieben werden kann, dass er den im Vorfeld benannten formalen Zielen genügt.
Die Rahmenbedingungen im Unbundling sind fundamental, die rechtlichen Bedingungen beschreiben und grenzen den Handlungsrahmen ein. Die Konzepte dagegen bestimmen und erweitern den möglichen Handlungsrahmen, es entstehen neue Chancen, die wir in späteren Kapiteln aufzeigen wollen.
Durch die Richtlinie 2003/54/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 26. Juni 2003 wurde erstmalig das „Unbundling“ für europäische Mitgliedstaaten geregelt. Unter dem Begriff „Unbundling“ wird die gesetzlich vorgeschriebene Abspaltung der Netzinfrastruktur aus der bis dahin stark integrierten Wertschöpfungskette der Elektrizitätswirtschaft verstanden (vgl. Meister (2007), S.270). Die Richtlinie 2003/54/EG regelt dabei insbesondere die Entflechtung („Unbundlen“) von vertikal integrierten Unternehmen. Vertikal integrierte Unternehmen sind „ […] Unternehmen bzw. die betreffende Gruppe mindestens eine der Funktionen Übertragung oder Verteilung und mindestens eine der Funktionen Erzeugung von oder Versorgung mit Elektrizität wahrnimmt.“ (2003/54/EG, § 2, Abs. 21). Diese Klassifikation besagt, dass „Übertragungs- und Verteilernetzbetreibern und Erzeugungs-/Versorgungsunternehmen voneinander unabhängige Managementstrukturen“ schaffen müssen (2003/54/EG, § 3 Nr. 38). Eine weitere gravierende Änderung ist die Anreizregulierung für Netzerlöse (2003/54/EG, § 14, Abs.1). Dabei „[…] werden im Rahmen der Anreizregulierung Erlösgrenzen bzw. Revenue Caps vorgegeben, die zu einer Budgetbegrenzung für Stromnetzbetreiber führen.“ (Stender (2008), S.4). Die Umsetzung der Richtlinie 2003/54/EG der Europäischen Parlaments und des Rates vom 26. Juni 2003, erfolgte auf deutscher Ebene durch das Gesetz über die Elektrizitäts- und Gasversorgung, das EnWG hat die Richtlinie 2003/54/EG gemäß ihren Vorgaben umgesetzt und ist als Konkretisierung für den deutschen Energiemarkt anzusehen. Die EnWG spezifizieren dabei insbesondere die „rechtliche, operationelle, informationelle und buchhalterische Entflechtung (EnWG, § 6-10).“ (Kerber (2008), S.6) für vertikal integrierten Energieunternehmen. Die Richtlinie 2003/54/EG ist als nationale Umsetzung der europäischen Mitgliedstaaten als EU Binnenmarktrichtlinie zu verstehen. Sie gibt die gesetzlich verpflichtenden Rahmenbedingungen vor. Die konkrete nationale Umsetzung muss aber an den jeweiligen lokalen Energiemarkt bzw. den nationalen Rahmenbedingungen und Möglichkeiten angepasst werden (2003/54/EG, § 18 Nr. 38).
Vor der rechtlichen und operationalen Entflechtung von vertikal integrierten Energieversorgungsunternehmen, existierte eine stark integrierte Wertschöpfungskette in der Elektrizitätswirtschaft (vgl. Meister (2007), S.270). Abbildung 1 zeigt die früheren, traditionellen Marktstrukturen im deutschen Energiemarkt.
Die einzelnen Wertschöpfungsstufen der Wertschöpfungskette der Elektrizitätswirtschaft sind Erzeugung, Großhandel, Einzelhandel/Vertrieb, Übertragung und Verteilung (vgl. Stender (2008), S.13). Dabei werden die Wertschöpfungsstufen durchaus unterschiedlich in der Literatur abgegrenzt. Brunekreeft/Keller unterscheiden lediglich drei Wertschöpfungsstufen (vgl. Brunekreeft et. al (2003), S.135 ff.), wobei Sendner insgesamt sieben Wertschöpfungsstufen (vgl. Sendner (2003), S.4) unterscheidet, er sieht Messung und Querschnittsfunktionen als eigenständige Bestandteile der Wertschöpfungskette der Elektrizitätswirtschaft. Wir folgen explizit den Ausführungen von Weber (Weber (2008), Kapitel 7.6), in Abbildung 2 wird eine differenzierte Wertschöpfungskette mit dem zugehörigen Leistungsaustausch innerhalb der einzelnen Wertschöpfungsstufen sowie den relevanten Stakeholdern, den Großhandelsmarkt, die Handelsunternehmen und Endkunden abgebildet. Unser Fokus liegt dabei insbesondere auf die Verteilnetzbetreiber, die Vertriebsunternehmen und den Endkundenmarkt bzw. den Endkunden.
Ein Verteilnetzbetreiber wird definiert als „eine natürliche oder juristische Person, die verantwortlich ist für den Betrieb, die Wartung sowie erforderlichenfalls den Ausbau des Verteilernetzes in einem bestimmten Gebiet und gegebenenfalls der Verbindungsleitungen zu anderen Netzen sowie für die Sicherstellung der langfristigen Fähigkeit des Netzes, eine angemessene Nachfrage nach Verteilung von Elektrizität zu befriedigen“ (2003/54/EG, Artikel 2, § 6, Nr. 40). Ein Endkunde wird definiert als „Kunden, die Elektrizität für den eigenen Verbrauch kaufen“ (2003/54/EG, Artikel 2, § 9). Wir schränken Kunde explizit auf Endkunden ein, Endkunden beziehen Strom ausschließlich zu privaten Zwecken.
Als gedanklicher Vorreiter der funktionalen Arbeitsteilung kann Frederick W. Taylor genannt werden. Er hat nachgewiesen, das in einem „[…] getakteten Arbeitssystem wesentlich mehr Transaktionen einer ähnlichen Tätigkeiten ausgeführt werden können, als in bei komplexen Serien von unterschiedlichen Tätigkeiten.“ (Dressler (2007); S.11). Dieses Prinzip wurde später von Henry Ford und von Alfred P. Sloan (General Motors) aufgegriffen und in Form einer Fließfertigung für die Automobilindustrie umgesetzt. Alfred P. Sloan entwickelte und implementierte zusätzlich zur Fließfertigung, eine divisionale Organisationsstruktur (siehe Abbildung 3), welche erstmals bei GM Anwendung fand. Die divisionale Organisationsform besitzt divisionale Organisationsobjekte, auch Divisionen genannt, als auch Unterstützungsstrukturen die über die Divisionen hinweg organisiert sind.
Alfred P. Sloan hatte erkannt das es Strukturen im Unternehmen gibt, die über alle Divisionen hinweg notwendig sind und oft mehrfach im Unternehmen existieren. Als Ergebnis konsolidierte er bestimmte unterstützende Funktionen und lagerte sie auch räumlich aus, die Idee des „internen Dienstleisters“ war geboren und kann damit als erste Shared-Service Struktur bezeichnet werden. (vgl. Dressler (2007); S.13). Als nächster Schritt in der Entwicklung fand in den 80er und 90er Jahren eine Reduzierung der Fertigungstiefe in industriellen Produktionen statt. Dies führte dazu dass immer mehr Güter / Produkte fremdbezogen wurden, die Endfertigung aber noch eine Eigenerstellung war (vgl. Dressler (2007); S.60).Durch eine zunehmend modernere Informations- und Telekommunikationstechnologie, fand eine rasche Weiterentwicklung und Übertragung auf die Dienstleistungsbranche statt.
Im Zentrum jeder Entscheidung über die Produktion eines Produktes, eines Gutes oder einer Dienstleistung steht eine „Make or Buy“ Entscheidung. „Make or Buy“ wird als eine Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdfertigung von Produkten, Gütern oder Dienstleistungen bezeichnet. Der Sourcing –Typ bezeichnet daher primär die getroffene Entscheidung über „Make or Buy“, in diesem Zusammenhang mehrere Begriffe und Variante genutzt (siehe Abbildung 4: Forms of IT (Quelle: Drechsler (2009), Kapitel 11)), die jeweils die Art der Entscheidung beschreiben. Daher ist Outsourcing „[…] eine Zusammensetzung der Wörter Outside und Ressourcing. Es bedeutet das einzelne Aufgaben der IT (oder andere Produkte, Dienstleistungen, Prozesse) oder gesamte IT-Aufgaben an ein anderes Unternehmen abgegeben werden. Es umfasst sowohl die Auslagerung (externes Outsourcing), die Übertragung von Aufgaben an ein externes Unternehmen sowie die Ausgliederung (internes Outsourcing) an ein rechtlich verbundenes Unternehmen.“ (Krcmar (2004), S.371). Der Shoring-Typ bezeichnet Ort bzw. geographische Lage der Auslagerung, oder Übertragung von Aufgaben an externe Unternehmen bzw. Dienstleister (siehe Abbildung 4: Forms of IT (Quelle: Drechsler (2009), Kapitel 11)).
Der Begriff Business Process Outsourcing (BPO) bezeichnet das Outsourcing von Geschäftsprozessen, Teilprozessen oder von Prozessschritten (vgl. Schmelzer / Sesselmann (2007), S.26).
Unter einem Shared Service Center (SSC) versteht man „unternehmenseigene Dienstleistungszentren mit wirtschaftlicher und/oder rechtlichen Selbstständigkeit, die Verwaltungs- und Unterstützungsfunktionen für interne Kunden erbringt.“ (Schmelzer / Sesselmann (2007), S.104). In der Literatur ist die Definition nicht einheitlich und oft nicht präzise, Keuper et. al definieren ein SSC als ein „ […] langfristiges Zusammenführen gleicher Dienstleistungsprozesse eines Unternehmens in einen wirtschaftlichen und teilweise auch rechtlichen selbständigen Verantwortungsbereich, so genannte Shared Service Center innerhalb eines Unternehmensverbundes. Diese Shared Service Center unterstützen mehrere Organisationseinheiten eines Unternehmens bzw. einer Unternehmensgruppe.“ (Keuper et. al (2008), S.197). Wird von der Literatur abstrahiert, so können wesentliche Kernmerkmale festgestellt werden. Ein SSC gehört zwangsläufig zum Unternehmen, von welchen es gegründet und implementiert wurde. Diese Begrifflichkeit ist scharf vom Outsourcing bzw. BPO zu unterscheiden. Outsourcing bedeutet immer eine Vergabe an Drittunternehmer, während ein SSC primär den internen Kunden des Mutterkonzerns adressiert. Auch externe Kunden werden vom SSC adressiert als, in dieser Rolle agiert das SSC als Dienstleister auf dem externen Markt. Ein weiteres Kernmerkmal ist die Frage der Eigenständigkeit. Eine SSC darf und sollte wirtschaftlich und rechtlich selbständig agieren, es ist aber nicht unabhängig vom Unternehmen und daher dem Unternehmen gegenüber weisungsgebunden. Prinzipiell sind alle Prozess entlang der Wertschöpfungskette im Rahmen eines SSC konsolidierbar (vgl. Wisskirchen/Mertens (1999), S.85). Die wissenschaftliche Literatur zu dieser Thematik teilt sich in verschiedene Lager, ein großer Teil der Autoren benennt den Hauptwendungsbereich von SSC in der Konsolidierung von Unterstützungs- bzw. Sekundärprozessen oder Supportprozessen. Als Begründung wird im wesentlichen „ […] das Bestreben eines jeden Unternehmens, ihre vorhandenen Ressourcen auf ihre Kernprozesse zu konzentrieren […]“ genannt. (Kagelmann (2001), S.2). Dabei wird impliziert das nur Kernprozess strategische Wettbewerbsvorteile generieren und daher in vollständiger Eigenleistung erbracht werden sollten. (vgl. von Glahn/Keuper (2006), S.2). Dabei gehen nur sehr wenige Autoren auf die strategischen Möglichkeiten von Supportprozessen ein, diese lassen sich auch strategisch für externe Kunden in Form eines Dienstleistungsangebots anbieten. So können auch Supportprozesse ihren Teil zur Wertschöpfung beitragen, durch eine Positionierung am Markt für externe Kunden, können solche Prozesse auch zu Kernprozessen werden. Im weiteren Verlauf werden die strategischen Möglichkeiten eines SSC für den Abrechnungsprozess weiter erörtert. Als Merkmale für die Eignung von Prozessen für ein SSC lassen sich nach Klingenbiel folgende Merkmale identifizieren (Klingenbiel (2005), S.780):
- hohe Standardisierbarkeit
- Erfordernis spezieller Fähigkeiten
- Unternehmensweite Verfügbarkeit notwendiger Informationen
Als wesentliche Vorteile eines SSC lassen sich identifizieren (vgl. Hermes /Schwarz (2005), S.44):
- Kostensenkung durch Skaleneffekte
- Standardisierung von Prozessen und Systemen
- Leistungsvergleich durch Benchmarking
- Abschluss von Leistungsvereinbarungen
- Hohe Qualität der Leistungserbringung
- Generierung zusätzlicher Einnahmen möglich
Als wesentliche Merkmale für die Einführung eines SSC lassen sich Benchmarking als Möglichkeit des Leistungsvergleichs, Dienstleistungsverträge (SLA) und die Kommunikation innerhalb des Unternehmens im Bezug auf Veränderungen identifizieren. (Keuper et. al (2008), S.225). In dieser Seminararbeit wird von einer bereits erfolgten, erfolgreichen Kommunikation abstrahiert, die Veränderungen im Unternehmen sind bereits besprochen, mögliche Widerstände ausgeräumt und eine Umsetzung eines SSC beschlossen.
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energieversorger shared service center abrechnung
Armin Buzimkic (Autor)