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Timestamp: 2017-10-23 11:28:38+00:00
Document Index: 154229614

Matched Legal Cases: ['art. 7', 'art. 9', 'art. 9', 'art. 14', 'art. 10', 'art. 10']

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI ARPA LOMBARDIA - PDF
SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI ARPA LOMBARDIA
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1 SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI ARPA LOMBARDIA art. 7 del D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150
2 PREMESSA DESCRIZIONE DEL SISTEMA CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI ARPA LOMBARDIA METODOLOGIA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA GARANZIA DELLA TRASPARENZA SISTEMA PREMIANTE DESCRIZIONE DEL PROCESSO PROCEDURE DI CONCILIAZIONE AI FINI DELLA VERIFICA DELLA CORRETTEZZA VALUTATIVA MODALITÁ DI RACCORDO ED INTEGRAZIONE CON I SISTEMI DI CONTROLLO ESISTENTI PERCORSO DI PERFEZIONAMENTO DEL SISTEMA
3 PREMESSA La Legge-delega n. 15 del 4 marzo 2009 ed il Decreto legislativo n. 150 del 27 ottobre 2009 (di seguito Decreto) introducono il concetto di performance organizzativa ed individuale. L articolo 7 del Decreto dispone, in particolare, che le amministrazioni pubbliche valutino annualmente la performance organizzativa e individuale e che, a tal fine, le stesse adottino, con apposito provvedimento, il Sistema di misurazione e valutazione della Performance. L articolo 45 del Decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, nel testo novellato dall articolo 57, comma 1, lettera b), del Decreto, collega la performance organizzativa all amministrazione nel suo complesso e alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola l amministrazione. L articolo 7, comma 2, lettera a), del Decreto assegna la funzione di misurazione e valutazione della performance di ciascuna struttura organizzativa nel suo complesso all Organismo Indipendente di Valutazione della performance, di cui all articolo 14 del Decreto. L articolo 8 del richiamato Decreto definisce gli ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa. L articolo 9, relativamente alla performance individuale, distingue tra la valutazione dei dirigenti e la valutazione del personale con qualifica non dirigenziale, stabilendo espressamente che: - la misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità è collegata agli indicatori di performance relativi all ambito organizzativo di diretta responsabilità; al raggiungimento di specifici obiettivi individuali; alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate, alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi (comma 1 art. 9 lettere a, b, c, d); - la misurazione e la valutazione della performance individuale del personale sono effettuate dai dirigenti e sono collegate al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali, nonché alla qualità del contributo assicurato alla performance dell unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi (comma 2 art. 9 lettere a, b). Accanto alla predetta normativa nazionale, Regione Lombardia ha emanato la disciplina di dettaglio: con DGR n. IX/1029 del 22/12/2010 ha istituito l OIV Organismo Indipendente di Valutazione, ne ha disciplinato i compiti, ed ha previsto esplicitamente che l OIV di Sistema indirizza e coordina, attaverso una specifica funzione di supporto, tutti gli OIV degli Enti del Sistema regionale. Tali 2
4 OIV vengono denominati Nuclei di Valutazione delle Performance/Prestazioni NVP. Il presente Sistema di misurazione e valutazione della performance, sviluppato da ARPA Lombardia in ossequio alla normativa nazionale ed agli indirizzi regionali, individua: le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance; le procedure di conciliazione relative all applicazione del Sistema; le modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo esistenti; le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio. Il Sistema contiene le modalità ed i tempi con cui ARPA Lombardia gestisce il Ciclo di gestione della performance di cui all articolo 4 del Decreto, definisce gli obiettivi e gli indicatori di cui all articolo 5, effettua il monitoraggio della performance di cui all articolo 6. Il presente documento è suscettibile di modifiche ed integrazioni alla luce degli indirizzi CiVIT e di Regione Lombardia. 3
5 1. DESCRIZIONE DEL SISTEMA 1.1 CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI ARPA LOMBARDIA ARPA Lombardia è un ente tecnico-scientifico di diritto pubblico, dotato di autonomia amministrativa, organizzativa, tecnica e contabile che svolge attività, servizi e funzioni volte a migliorare le scelte di politica ambientale degli enti territoriali di riferimento (Regione ed enti locali). Informa la cittadinanza sullo stato dell ambiente e ne promuove la sensibilizzazione. Promuove inoltre la tutela dell ambiente anche mediante forme innovative di coinvolgimento attivo del sistema produttivo e favorisce la semplificazione amministrativa. ARPA Lombardia è istituita con la L.R. 16/99, modificata dalla L.R. 14/2010. Nella tabella seguente vengono sintetizzati alcuni punti della normativa di riferimento. Legge Regionale 16/99 Istituzione dell Agenzia Regionale per la Protezione dell Ambiente ARPA Lombardia: normativa di riferimento Legge Regionale 4/2002 Attuazione programmazione regionale e modifica di disposizioni legislative" Legge Regionale 14/2010 Interventi di razionalizzazione sul sistema regionale Costituzione di ARPA Lombardia e definizione degli organi di governo: CdA, Presidente e Collegio dei revisori Individuazione delle attività ARPA: supporto tecn.scientifico, prevenzione e controllo ambientale, gestione informazione, educazione e formazione ambientali; promozione ricerca e innovazione, ulteriori attività di tutela ambientale Organizzazione delle sezioni territoriali in dipartimenti provinciali o sub-provinciali Trasferimento delle competenze in materia di tariffario dalla Giunta Regionale al CdA ARPA Ridefinizione delle competenze del CdA, del Presidente e del DG, tra le quali la nomina del DG ad opera del Cda (in precedenza, del Presidente) Modifica delle modalità di retribuzione del Collegio dei Revisori, ora stabilite dalla Giunta Regionale (prima: in base al D.lgs 77/1995) Trasformazione del DG in Organo di governo e conferimento della rappresentanza legale ARPA Nomina del CdA ad opera della Giunta Regionale; Approvazione del CdA del piano pluriennale su proposta del DG, (e non più del Presidente) e del bilancio di esercizio su proposta del Presidente (in precedenza, del DG) Possibilità di articolare le attività e i servizi su base sovraprovinciale ferme restando le strutture provinciali L Agenzia è caratterizzata da diversi livelli di complessità, come di seguito rappresentato: ARPA Lombardia ha la peculiarità di avere almeno 5 macro-ambiti di attività: COMPLESSITÀ STRATEGICA - Monitoraggi - Controlli - Valutazione Ambientale - Informazione, comunicazione, educazione ambientale - Attività analitica su specifica richiesta o in caso di emergenza ambientale A questi macro-ambiti di tipo tecnico-professionale si aggiunge il macro-ambito Amministrativo - Gestionale. 4
6 Ciascuno di questi macro-ambiti prevede sotto-articolazioni di tipo matriciale e tematico: - Aria - Acqua - Suolo - Rifiuti - Agenti fisici - Rischio industriale - Qualità In ciascun macro-ambito l attività viene svolta attraverso l effettuazione/rilascio di: - Prelievi e campionamenti - Sopralluoghi - Pareri - Relazioni tecniche semplici e complesse - Analisi - Misure - Valutazioni Caratteristica di ARPA Lombardia è la distribuzione sull intero territorio regionale delle proprie strutture. L Agenzia ha infatti una Sede centrale localizzata nel capoluogo di regione, Milano, in cui sono ubicate: - Presidenza - Direzione Generale - Direzioni Centrali - Settori Tematico Funzionali ciascuna articolata in Unità Organizzative semplici o complesse. COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA Nella sede centrale si riuniscono, in qualità di Organi della Agenzia: Presidente Direttore Generale Consiglio di amministrazione Collegio dei revisori Il Presidente presiede il Consiglio di amministrazione e verifica l attuazione del piano pluriennale di attività presentando al CdA entro il 30 aprile una relazione sullo stato di avanzamento del piano pluriennale; Il Direttore generale assicura l attuazione degli indirizzi programmatici regionali e il raccordo con la Giunta regionale; cura il raggiungimento degli obiettivi fissati dalla Regione secondo principi di efficacia, efficienza ed economicità; garantisce il controllo di gestione e la verifica della qualità dei servizi prestati dall ARPA. Il Consiglio di amministrazione dell ARPA è composto da 5
7 cinque membri, tra cui il Presidente, e dura in carica cinque anni. È nominato dalla Giunta regionale. Il Collegio dei Revisori è nominato dal Consiglio regionale, che ne indica il suo Presidente. E composto da tre revisori contabili, dura in carica 5 anni ed esercita le verifiche periodiche di bilancio e di cassa. L Agenzia è poi articolata in dodici Dipartimenti provinciali, così distribuiti sul territorio: BERGAMO BRESCIA COMO CREMONA LECCO LODI MANTOVA MILANO MONZA e BRIANZA PAVIA SONDRIO VARESE Per ragioni di economicità e di efficienza nell impiego delle risorse, le attività e i servizi possono essere articolati su base sovraprovinciale. PLURALISMO INTERNO Caratteristica distintiva di ARPA Lombardia è quella di essere un ente tecnico-scientifico caratterizzato dalla presenza di diversi gruppi professionali a seconda delle differenti linee di attività. Ciò determina tra le risorse umane interne: - diversità di background - diversità di funzione - diversità cognitiva I ruoli della dirigenza sono rappresentati da: - Ruolo sanitaro - Ruolo professionale - Ruolo tecnico - Ruolo amministrativo PLURALISMO ESTERNO Per definire e, quindi, analizzare il contesto esterno specifico nel quale opera l Agenzia, appare opportuno evidenziare quali siano i principali soggetti che hanno rapporti con l Agenzia. I principali stakeholder sono: - Regione Lombardia principale stakeholder di ARPA: D.G. Territorio, Urbanistica e Difesa del suolo D.G. Ambiente, Energia e Sviluppo Sostenibile D.G. Sicurezza, Protezione civile e Immigrazione 6
8 D.G. Agricoltura D.G. Attività produttive, Ricerca e Innovazione D.G. Salute D.G. Infrastrutture e Mobilità D.C. Programmazione Integrata - Enti regionali, nell ambito del Sistema regionale (Eupolis, ERSAF, ALER, Cestec, ) - Enti locali e in particolare: Province Comuni - Aziende Sanitarie Locali (ASL) - Autorità (Autorità Giudiziaria, NOE dei Carabinieri, Guardia di Finanza, Corpo Forestale dello Stato) - Imprese - Associazioni ambientaliste - Associazioni di categoria Qui di seguito sono riportati i dati di sintesi per i bilanci consuntivi 2011 e 2012: corrente investimenti totale corrente investimenti totale stanziamento finale , , , , , ,00 accertato , , , , , ,51 maggiori accertamenti , , , ,51 0, ,51 7
9 Mediamente oltre i quattro quinti delle entrate correnti dell Agenzia, deriva dai trasferimenti annui provenienti dalla Regione, mentre le entrate proprie si attestano a meno di un quinto del totale Corrente investimenti totale corrente investimenti totale stanziamento finale , , , , , ,97 impegnato , , , , , ,94 economie di spesa , , , , , ,03 capacità di impegno 91,55% 17,17% 77,15% 93,79% 86,28% 92,77% Il costo del personale ha inciso per circa i tre quarti del totale delle spese correnti. Per quanto riguardo nello specifico le risorse umane, al 31 dicembre 2012 il numero complessivo dei dipendenti era pari a 1020, di cui 183 unità (17,9%) aventi qualifica dirigenziale; della restante parte (837 unità) quasi i tre quarti sono tecnici aventi elevata professionalità (chimici, biologi, fisici, ingegneri, ): ciò a testimonianza dell elevato grado di professionalità raggiunto Categorie C 15% Bs 2% B 6% A 1% DIRIGENTI 18% D 47% Ds 11% Nei grafici che seguono è riportata la distribuzione del personale in base a taluni parametri: per tipologia di laurea, per inquadramento e genere, per fascia di età e genere. 8
10 Tipologie di lauree CHIMICA INGEGNERIA FISICA BIOLOGIA SCIENZE GEOLOGICHE SCIENZE AMBIENTALI SCIENZE NATURALI ECONOMIA E COMMERCIO ARCHITETTURA SCIENZE POLITICHE TOSSICOLOGIA AMBIENTALE SCIENZE AGRARIE ALTRE 9
11 Distribuzione età personale n unità maschi femmine 50 0 < >65 classi d'età Il personale è assegnato alla struttura centrale (meno di 200 unità, con compiti prevalentemente di indirizzo, coordinamento e controllo) ovvero ai dipartimenti provinciali, ai quali compete l attività operativa; il principale dipartimento è Milano, con circa 230 risorse, mentre si riscontrano numerose strutture territoriali comprese tra i 50 e i 70 dipendenti. 10
12 1.2 METODOLOGIA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA La rappresentazione della performance in ARPA Lombardia, vista la complessità del contesto sia interno che esterno dell Agenzia, non può che essere di tipo multidimensionale nel rispetto degli ambiti previsti dagli artt. 8 e 9 del D.L.vo 150/09, come successivamente aggregati in macro-ambiti dalla Delibera CIVIT 104/2010: Il sistema consente pertanto la rappresentazione delle dimensioni seguenti. 1. DIMENSIONE STRATEGICA ovvero la dimensione della strategia e dei relativi obiettivi strategici che l amministrazione è chiamata ad identificare sulla base delle linee di indirizzo di Regione Lombardia. 2. DIMENSIONE DELLE ATTIVITÀ E DEI SERVIZI ovvero l insieme programmato di attività e servizi che l amministrazione mette a disposizione degli utenti e, comunque, della collettività. 3. DIMENSIONE DEL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO AGENZIALE (o STATO DI SALUTE ), che rappresenta la valutazione di: impiego delle risorse economiche e finanziarie (dimensione economico- finanziaria) grado di sviluppo delle competenze e dell organizzazione (dimensione dello sviluppo e della crescita organizzativa) grado di miglioramento delle relazioni con gli stakeholders (dimensione relazionale) grado di efficienza ed efficacia dei processi 4. DIMENSIONE COMPARATIVA (benchmarking) che rappresenta il posizionamento dell Agenzia in confronto con le altre Agenzie del Sistema agenziale. Per quanto riguarda la DIMENSIONE DELL OUTCOME, che rappresenta l impatto che le attività dell ARPA LOMBARDIA producono nell ambiente esterno in termini di risposta ai bisogni è da rilevare che per le Agenzie ambientali, in quanto enti strumentali delle Regioni, questa dimensione costituisce un forte elemento di complessità In particolare, sarà necessario identificare ex ante gli impatti che l attività si propone di produrre sull ambiente di riferimento e sui bisogni della collettività e fornire ex post elementi utili a valutare se gli impatti previsti sono stati realmente conseguiti. 11
13 Di seguito è sinteticamente descritta la metodologia di misurazione e valutazione delle performance organizzativa di ARPA Lombardia, con indicazione dei punti di debolezza individuati e delle azioni di miglioramento prevista ad invarianza dei regolamenti vigenti. METODOLOGIA IN USO PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA METODOLOGIA AZIONI DI MIGLIORAMENTO P R O G R A M M A Z I O N E OBIETTIVI Definizione degli obiettivi strategici dell Agenzia con i documenti di programmazione predisposti dal DG e approvati dal Consiglio di Amministrazione Assegnazione da parte del DG degli obiettivi a: - Direttori Centrali - Direttori di Settore - Direttori Dipartimento Formulazione diretta da parte del DG per i Direttori di Dipartimento Proposta al DG da parte dei Direttori per i Dirigenti di Struttura Assegnazione di obiettivi riguardanti la performance organizzativa agli altri dirigenti ed al comparto Difficoltà nell assicurare la piena corrispondenza tra gli obiettivi strategici volti a valutare la performance organizzativa di Agenzia e gli obiettivi ai dirigenti volti a valutare la performance delle singole UO Eccessiva disaggregazione e articolazione degli obiettivi ai dirigenti con un numero elevato di obiettivi con peso specifico minimo Talvolta, mancanza di veri e propri PIANI OPERATIVI per ciascun dirigente collegati a ciascun obiettivo Mancanza di obiettivi riguardanti la valutazione della performance individuale (comportamenti e competenze) Ricerca di maggior corrispondenza tra obiettivi strategici e obiettivi assegnati ai dirigenti Definizione di specifici PIANI OPERATIVI, laddove ciò sia possibile Assegnazione di un numero limitato di obiettivi rilevanti, prioritari e coerenti con la posizione occupata dal dirigente, chiaramente collegati all attuazione della strategia dell amministrazione, con specifico riferimento al periodo annuale di valutazione Completamento del percorso di definizione del DIZIONARIO DELLE CAPACITA E DELLE COMPETENZE MANAGERIALI E PROFESSIONALI per il personale dirigente Avvio del percorso di definizione del DIZIONARIO DELLE CAPACITA E DELLE COMPETENZE PROFESSIONALI E ORGANIZZATIVE per il personale non dirigente 12
14 PUNTI DI FORZA DELLA METODOLOGIA PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA METODOLOGIA AZIONI DI MIGLIORAMENTO Verifica del livello di fattibilità informativa e di qualità per la costruzione di un sistema degli indicatori M I S U R A Z I O N E INDICATORI Utilizzo di indicatori per verificare il raggiungimento degli obiettivi Irregolarità e incompletezza dei flussi informativi che non garantiscono ancora piena affidabilità, attendibilità e invariabilità dei dati Debole integrazione tra i sistemi informativi presenti Regolarizzazione dei flussi informativi relativi alla Dimensione delle attività e dei servizi erogati e alla Dimensione finanziaria Selezione di KPI (key perfomance indicators) sintetici, coerenti con gli obiettivi strategici, rappresentativi della performance, facilmente comprensibili anche al pubblico e facilmente comunicabili Aggiornamento periodico dei tempi standard dei processi selezionati TARGET A tutti gli obiettivi sono stati assegnati specifici target di riferimento Difficoltà nell individuazione di target sufficientemente sfidanti Individuazione di target oggettivabili anche per gli obiettivi di carattere essenzialmente qualitativo 13
15 PUNTI DI FORZA DELLA METODOLOGIA PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA METODOLOGIA AZIONI DI MIGLIORAMENTO R A P P R E S E N T A Z I O N E Rappresentazione della Dimensione strategica, della Dimensione delle attività e dei servizi erogati e in parte della Dimensione del funzionamento complessivo agenziale Debole rappresentazione degli standard di qualità esistenti Debole rappresentazione, nell ambito della Dimensione del funzionamento complessivo agenziale, della Dimensione dello sviluppo e della crescita organizzativa, della Dimensione relazionale e della Dimensione dei processi interni Assenza della rappresentazione della Dimensione comparativa e della Dimensione dell Outcome Progressivo rafforzamento e ampliamento della rappresentazione delle altre dimensioni Partecipazione al GdL Benchmarking presso AssoARPA per la definizione di un core-set di attività Approvazione in seno al Consiglio Federale presso ISPRA dello schema LEPTA Progressivo miglioramento della rappresentazione dei risultati dal livello di massima aggregazione per area strategica o per dimensione, fino ai vari livelli organizzativi 14
16 PUNTI DI FORZA DELLA METODOLOGIA PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA METODOLOGIA AZIONI DI MIGLIORAMENTO Valutazione da parte del Nucleo della coerenza con il Sistema degli obiettivi formulati e proposti con: verifica della coerenza con le aree strategiche e gli obiettivi strategici e verifica della qualità degli indicatori proposti e della validità dei target individuati V A L U T A Z I O N E Valutazione annuale della performance organizzativa e individuale dei: - Direttori Centrali - Direttori Settori - Direttori Dipartimento Valutazione annuale dei dirigenti RUO e professional Valutazione annuale del personale di comparto Analisi degli scostamenti rispetto al programmato con cadenza periodica Assenza di un processo di valutazione della performance individuale dei dirigenti in termini di comportamenti/competenz e La scheda di valutazione della performance individuale del personale non dirigente non è sufficientemente rappresentativa della performance individuale Scarsa differenziazione delle valutazioni Miglioramento dei sistemi informativi a supporto della valutazione periodica Rafforzare la capacità di valutazione del dirigente nei confronti dei dipendenti in termini di differenziazione delle valutazioni, anche tramite l inserimento nel sistema degli obiettivi degli apicali di un algoritmo che misuri la capacità di differenziare le valutazioni dei collaboratori Avvio del percorso di definizione di SCHEDE DI VALUTAZIONE funzionali sia alla valutazione della performance organizzativa di struttura che della performance individuale del PERSONALE DIRIGENTE Avvio del percorso di definizione di SCHEDE DI VALUTAZIONE funzionali alla valutazione della performance individuale del PERSONALE NON DIRIGENTE La predetta metodologia di misurazione e valutazione delle performance organizzativa di ARPA Lombardia si avvale di uno specifico strumento software per il monitoraggio delle attività, che si interfaccia con la piattaforma AGORÀ, la quale -a sua volta- integra i principali software gestionali (VISPO, RIAL, SISCO, LIMS, ), al fine di alimentare in automatico il sistema di controllo di gestione, evitando duplicazioni e limitando il più possibile gli inserimenti manuali. In particolare, i principi alla base dell applicativo informatico sono: - utilizzo delle banche dati già disponibili 15
17 - ricorso ai sw gestionali al fine di avvicinamento ad una logica di datawarehouse (corrispondenza tra dati gestionali e documentazione/attività prodotta) - acquisizione dei dati in automatico laddove possibile - maschera semplificata per immissione dei dati manuali (per gli indicatori non automatizzabili ) - dati estratti e proposti in automatico alle strutture che devono rendicontare - risultati disponibili subito e validabili da parte del direttore competente I dati così ricavati vanno a compilare in automatico le schede obiettivi ( scheda A ) per i processi gestiti tramite il software Agorà; a titolo indictaivo, in allegato alla presente è riportata una scheda A tipo nonché l elenco dei processi in uso per l anno
18 1.3 GARANZIA DELLA TRASPARENZA Al fine di favorire forme diffuse di controllo interno ed esterno, anche da parte del cittadino, l Agenzia garantisce e garantirà la trasparenza attraverso informazioni: comprensibili e quindi immediate; selezionate e quindi informazioni chiave; usabili e quindi informazioni con accesso facile e personalizzato per aree di interesse. La sezione TRASPARENZA presente sul sito web istituzionale, che oggi assicura la trasparenza amministrativa, assicurerà anche la traparenza della performance organizzativa contenendo tutte le informazioni riguardanti: informazioni sull ORGANIZZAZIONE il PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE, la RELAZIONE ANNUALE SULLA PERFORMANCE 1.4 SISTEMA PREMIANTE Il collegamento tra il Sistema e gli strumenti di valorizzazione del merito ed i metodi di incentivazione della produttività e della qualità della prestazione lavorativa è definito in base agli artt. 17 e ss. del D.L.vo 150/09, dei CCNL e dei CCIL; questi ultimi sono pubblicati sul sito dell Agenzia, tanto per il personale dirigente quanto per il personale del comparto. 17
19 2. DESCRIZIONE DEL PROCESSO Il processo è articolato in modo da garantire due elementi fondanti: 1. la massima chiarezza delle funzioni e delle responsabilità dei soggetti (o strutture) legittimati ad avere un ruolo attivo nel processo di misurazione e valutazione della performance; 2. il coordinamento della pluralità di soggetti con tale ruolo. Di seguito è descritto il processo con indicazione di fasi, tempi, modalità, soggetti e responsabilità: FASI TEMPI MODALITA SOGGETTI E RESPONSABILITA FASE 1 Definizione/rimodulazi one delle Aree strategiche e dei relativi obiettivi Ottobre 20xx Con l approvazione da parte del CdA del Piano Triennale 20xx+1 / 20xx+3 e del Programma annuale di lavoro 20xx+1 Il Direttore Generale sulla base delle linee di indirizzo regionali si confronta con Direttori Centrali e di Settore per la definizione e/o rimodulazione delle Aree strategiche e dei relativi obiettivi sia su base triennale che su base annuale. La UO Programmazione e la UO Bilancio supportano in modo integrato con dati programmatici e economico finanziari. I documenti di Piano e Programma sono approvati dal Consiglio di Amministrazione. FASE 2 Definizione degli obiettivi operativi, dei valori attesi di risultato, delle risorse necessarie e dei rispettivi indicatori Novembre Dicembre 20xx Riunioni del DG con: Direttori Centrali Direttori Settore Direttori Dipartimento Il DG con il Direttore Operazioni, i Direttori centrali, i Direttori di Settore, i Direttori dei Dipartimenti e con il supporto della Programmazione discute gli obiettivi strategici, la loro declinazione in obiettivi operativi tenendo conto dei limiti delle risorse disponibili. Il Nucleo di Valutazione con il supporto della Programmazione, monitora il funzionamento complessivo del Sistema e la sua corretta applicazione nella definizione degli obiettivi (aspetti di metodo, non di merito) FASE 3 Redazione del Piano delle Performance e assegnazione degli obiettivi Dicembre 20xx Gennaio 20xx+1 - Sintesi e Raccolta degli esiti della Programmazione strategica e Redazione del Piano della Performance - Assegnazione formale degli obiettivi ai dirigenti. La Programmazione redige la proposta del Piano della Performance. Il DG assegna gli obiettivi di performance organizzativa e individuale indicandone i criteri di valutazione ai - Direttori Centrali - Direttori Settore - Direttori Dipartimento Tutti i predetti Direttori assegnano gli obiettivi di performance organizzativa e individuale ai 18
20 RUO. I RUO assegnano gli obiettivi di performance organizzativa e individuale ai Dirigenti professional e al personale a loro assegnato. Il Nucleo di Valutazione, con il supporto della Programmazione, monitora il funzionamento complessivo del Sistema e la sua corretta applicazione nel Piano della Performance. FASE 4 Monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali Interventi correttivi 31 marzo, 30 giugno e 30 settembre 20xx+1 per i programmi operativi Annuale per le altre dimensioni La programmazione predispone report per la valutazione degli scostamenti rispetto al programmato e con i Settori viene proposta la definizione di eventuali interventi correttivi. Il DG con il supporto del Direttore Operazioni e della Programmazione si confronta sul grado di raggiungimento degli obiettivi strategici e di struttura e sui relativi scostamenti rispetto al programmato. Azioni di feed back e adeguamento dei piani operativi, anche attraverso meccanismi negoziali con i responsabili dei CdR. Definizione dell ELENCO DEI SOGGETTI VALUTATI La Programmazione definisce l ELENCO DEI SOGGETTI VALUTATI con una sintesi della Relazione sulle attività dell esercizio 20xx+1 FASE 5 Utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito Febbraio 20xx+2 Valutazione degli apicali e del restante personale. Il Nucleo di Valutazione valida, su proposta del DG, la valutazione per: - Direttori Centrali - Direttori di Settore - Direttori Dipartimento - Responsabili di UO I dirigenti sovraordinati valutano i dirigenti sottoordinati. La UO Personale applica il SISTEMA PREMIANTE FASE 6 Rendicontazione dei risultati Giugno 20xx+2 Redazione della RELAZIONE ANNUALE SULLA PERFORMANCE La Programmazione redige la Relazione annuale sulla Performance. Il NVP valida la Relazione. FASE 7 Assicurazione della trasparenza Giugno 20xx+2 Pubblicazione su sito web della RELAZIONE ANNUALE SULLA PERFORMANCE La comunicazione appositamente delegata, cura la pubblicizzazione dei risultati. 19
21 3. PROCEDURE DI CONCILIAZIONE AI FINI DELLA VERIFICA DELLA CORRETTEZZA VALUTATIVA ARPA Lombardia garantisce la celerità, l efficacia, l efficienza e l economicità delle procedure di conciliazione. Nel caso in cui insorgano conflitti, specie nel caso di valutazione negativa contestata dal valutato, si ricorre come soggetto terzo al Dirigente di livello superiore, che è chiamato, dapprima, ad una verifica della correttezza formale e sostanziale della valutazione entro 30 giorni e, soltanto in caso di evidente e motivata irregolarità, provvede ad un ulteriore valutazione del soggetto entro e non oltre i successivi 30 giorni. La tabella seguente sintetizza, in funzione del valutato ricorrente, i soggetti terzi chiamati a risolvere i conflitti: VALUTATO RICORRENTE Direttori Centrali (DOP/DAM/DTS) Direttori Settori Tematico Scientifi Direttori Dipartimento Dirigenti di UO Complessa Dirigente di UO Semplice Dirigente professional Comparto VALUTATORE DI PRIMA ISTANZA DG DG DG Direttore sovraordinato Dirigente sovraordinato Dirigente sovraordinato Dirigente sovraordinato RISOLUTORE DEL CONFLITTO (soggetto terzo) Nucleo di Valutazione Nucleo di Valutazione Nucleo di Valutazione Nucleo di Valutazione Nucleo di Valutazione Direttore sovraordinato Direttore sovraordinato TEMPI DI VERIFICA DELLA CORRETTEZZA VALUTATIVA 20
22 4. MODALITÁ DI RACCORDO ED INTEGRAZIONE CON I SISTEMI DI CONTROLLO ESISTENTI Il Nucleo di Valutazione esercita, in piena autonomia, le seguenti attività previste all art. 14, comma 4 del D.Lgs. 150/09, in questa sede raggrupate in 3 macro-funzioni: Monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, della trasparenza e integrità dei controlli interni A. MONITORAGGIO B. VALIDAZIONE C. CURA ED ELABORAZIONE Garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione dai contratti collettivi nazionali, dai contratti integrativi, dai regolamenti interni all'amministrazione, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità Valida la Relazione sulla Performance e ne assicura la visibilità attraverso la pubblicazione sul sito istituzionale dell'amministrazione Verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità Valida la valutazione annuale dei dirigenti: - Direttori Centrali - Direttori di Settore - Direttori Dipartimento - Responsabili di UO Il Nucleo di Valutazione si avvale per le sue funzioni di una Struttura Tecnica Permanente costituita presso la Direzione Operazioni U.O. Programmazione e controllo, di cui fanno parte funzionari allo scopo individuati nell ambito delle Direzioni Centrali e di Settore di ARPA. 5. PERCORSO DI PERFEZIONAMENTO DEL SISTEMA Nel triennio l Agenzia attuerà un graduale affinamento e perfezionamento del Sistema di Misura stimando anche la possibile modifica dei Regolamenti vigenti e misurerà e valuterà la performance organizzativa a partire dal Piano della Performance
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