Source: http://docplayer.it/8147485-Relazione-sulla-remunerazione.html
Timestamp: 2018-03-23 11:47:26+00:00
Document Index: 1476395

Matched Legal Cases: ['art. 123', 'art. 84', 'art. 6', 'art. 123', 'art. 84', 'art. 93', 'art. 84', 'art. 84', 'art. 114', 'art. 13', 'art. 3']

1 Relazione sulla Remunerazione 2 marzo 2015 Luxottica Group S.p.A., Piazzale Cadorna 3, Milano - C.F. Iscr. Reg. Imp. Milano n Partita IVA
2 LUXOTTICA GROUP S.P.A. RELAZIONE SULLA REMUNERAZIONE Ai sensi dell art. 123-ter del Testo Unico della Finanza, in conformità all art. 84-quater del Regolamento Emittenti e all art. 6 del Codice di Autodisciplina di Borsa Italiana S.p.A. Approvata dal Consiglio di Amministrazione in data 2 marzo 2015
3 INTRODUZIONE 1. La presente relazione sulla remunerazione (la Relazione ) è stata redatta in ossequio all art. 123-ter del Testo Unico della Finanza e all art. 84-quater del Regolamento Emittenti, nonché in conformità alle raccomandazioni del Codice di Autodisciplina per le società quotate di Borsa Italiana S.p.A. (il Codice di Autodisciplina ). 2. La Relazione è suddivisa in due Sezioni. 3. Nella Sezione I della Relazione, è illustrata la politica di Luxottica Group S.p.A. (di seguito, Luxottica o la Società o l Emittente ) e delle società da essa controllate ai sensi dell art. 93 del Testo Unico della Finanza (il Gruppo ) in materia di remunerazione (la Politica di Remunerazione ): (a) (b) (c) (d) dei membri del consiglio di amministrazione, distinguendo fra amministratori esecutivi e amministratori non esecutivi della Società; dei direttori generali della Società (se nominati); degli altri dirigenti con responsabilità strategiche, per tali intendendosi i soggetti che hanno il potere e la responsabilità - direttamente o indirettamente - della pianificazione, della direzione e del controllo delle attività della Società secondo la definizione fornita in proposito nell Allegato 1 al regolamento CONSOB in materia di operazioni con parti correlate adottato con delibera n del 12 marzo 2010, come di volta in volta individuati dagli organi a ciò deputati, ad esclusione dei sindaci; nonché dell alta dirigenza (senior manager) del Gruppo. 4. Sono altresì rappresentate le procedure adottate dalla Società per la predisposizione e l approvazione della Politica di Remunerazione, nonché gli organi e i soggetti responsabili dell attuazione della stessa. 5. La Politica di Remunerazione esposta nel seguito è stata approvata dal Consiglio di Amministrazione il 2 marzo 2015, su proposta del Comitato Risorse Umane, e sarà sottoposta al voto consultivo dell assemblea dei soci del 24 aprile La Politica di Remunerazione potrà essere oggetto di revisione e aggiornamento da parte del Consiglio di Amministrazione, su proposta del Comitato Risorse Umane, che ne valuta periodicamente l adeguatezza, la coerenza complessiva e la concreta applicazione. 7. Il Collegio Sindacale monitora l applicazione tempo per tempo della Politica di Remunerazione e, se del caso, effettua segnalazioni al Consiglio di Amministrazione. 8. Nella Sezione II della Relazione, sono rappresentate le singole voci che compongono la - 2 -
4 remunerazione dei soggetti sub 3(a)-(d), nonché dei membri del Collegio Sindacale di Luxottica (i Sindaci ), e sono analiticamente illustrati i compensi corrisposti a tali soggetti nell esercizio 2014, a qualsiasi titolo e in qualsiasi forma, dalla Società e dalle società da quest ultima controllate, nonché dalle società collegate. 9. Inoltre, la presente Relazione: (i) ai sensi dell art. 84-quater, comma 4, del Regolamento Emittenti, riporta in apposite tabelle i dati relativi alle partecipazioni detenute - nella Società e in società da quest ultima controllate - dagli Amministratori, dai Sindaci, dai direttori generali e dagli altri dirigenti con responsabilità strategiche (nonché da soggetti ad essi strettamente legati); (ii) ai sensi dell art. 84-bis, comma 5, del Regolamento Emittenti, riporta in apposita tabella i dati relativi agli strumenti finanziari e/o alle azioni Luxottica assegnate in attuazione dei piani approvati ai sensi ai sensi dell art. 114-bis del Testo Unico della Finanza. 10. In ossequio al regolamento CONSOB in materia di operazioni con parti correlate - adottato con delibera n del 12 marzo e alla Procedura per Operazioni con Parti Correlate adottata dalla Società e disponibile sul sito internet della Società (www.luxottica.com, sezione Governance ) (la Procedura ), l adozione da parte di Luxottica della Politica di Remunerazione esonera la Società dall applicazione delle disposizioni di cui alla stessa Procedura con riferimento alle deliberazioni del Consiglio di Amministrazione in materia di remunerazione degli Amministratori investiti di particolari cariche nonché dei dirigenti con responsabilità strategiche, ai sensi dell art. 13 del predetto regolamento Consob e dell art. 3.2(b) della Procedura
5 SEZIONE I POLITICA DI REMUNERAZIONE - 4 -
6 1. PROCEDURE UTILIZZATE PER L ADOZIONE E L ATTUAZIONE DELLA POLITICA DI REMUNERAZIONE 1.1 Processo per la predisposizione e approvazione della Politica di Remunerazione 1. La Politica di Remunerazione, sottoposta con periodicità annuale all approvazione del Consiglio di Amministrazione dal Comitato Risorse Umane, è il risultato di un processo trasparente e strutturato, che, in coerenza con le indicazioni normative e le raccomandazioni del Codice di Autodisciplina, vede il coinvolgimento attivo degli organi sociali e delle funzioni societarie di seguito elencati: Assemblea degli azionisti, Consiglio d Amministrazione, Comitato Risorse Umane e Direzione Risorse Umane. 2. Il Comitato Risorse Umane, in esercizio delle proprie attribuzioni, formula al Consiglio proposte in merito alla struttura e ai contenuti della Politica di Remunerazione, e - insieme all intero Consiglio - monitora la corretta attuazione della Politica di Remunerazione, con il supporto delle funzioni aziendali competenti. 3. Il Consiglio di Amministrazione, esaminata e approvata la Politica di Remunerazione, la propone al voto consultivo dell Assemblea degli azionisti. 4. Le linee direttrici della Politica di Remunerazione, inizialmente elaborata nel 2012 con il coinvolgimento di un esperto indipendente individuato nella società di consulenza Hay Group Italia, sono state in seguito sviluppate e affinate attraverso gli aggiornamenti e le revisioni che il Consiglio di Amministrazione, su proposta del Comitato Risorse Umane, vi ha nel tempo apportato. 5. Ai fini della definizione e dell aggiornamento della Politica di Remunerazione, sono costantemente analizzate, monitorate e valutate le prassi e i livelli retributivi di mercato, le esperienze rivenienti dalla applicazione della Politica di Remunerazione di Luxottica negli esercizi precedenti, le disposizioni regolamentari e le indicazioni emanate dalla CONSOB e, in generale, il quadro normativo e le raccomandazioni del Codice di Autodisciplina di tempo in tempo vigenti in tema di remunerazione. 1.2 La governance della Società e la Politica di Remunerazione Il sistema organizzativo 1. Il Gruppo ha adottato un sistema organizzativo volto a garantire coerenza e trasparenza in relazione alla politica retributiva, che si fonda sul ruolo di indirizzo, coordinamento e allineamento competitivo svolto primariamente dalla Direzione Risorse Umane di Gruppo. Il modello in essere mira infatti ad assicurare un adeguato controllo delle prassi retributive di Gruppo, facendo sì che le decisioni in materia di remunerazione vengano assunte in modo informato e tempestivo, nonché ad un livello appropriato. 2. Al fine di riconoscere in maniera equa e coerente le responsabilità attribuite a, nonché i - 5 -
7 risultati conseguiti da, tutti i soggetti interessati, oltre che di promuovere azioni e comportamenti aderenti alla cultura aziendale, le decisioni in merito alla remunerazione a favore di amministratori che siano anche dipendenti della Società o del Gruppo, dirigenti con responsabilità strategiche e senior manager sono accentrate in specifici organi e funzioni a livello di capogruppo; mentre per i livelli sottostanti le direzioni risorse umane regionali e locali, ove presenti, sono responsabili della corretta applicazione della Politica di Remunerazione a livello locale, ma pur sempre nel pieno rispetto dei sistemi e dei piani retributivi definiti centralmente avendo cura di garantire in particolar modo la coerenza, la trasparenza e la sostenibilità. RESPONSABILITÀ AMBITO DI INTERVENTO BENEFICIARI Corporate Retribuzione Fissa Retribuzione Variabile Piani di Incentivazione a Lungo Termine Amministratori Dipendenti Altri Dirigenti con responsabilità strategiche senior manager Regioni / Business Retribuzione Fissa Retribuzione Variabile Benefit Altri manager Dipendenti delle organizzazioni regionali e locali Il Comitato Risorse Umane 1. Il Consiglio di Amministrazione, in linea con le raccomandazioni del Codice di Autodisciplina, a far tempo dal 2004 nomina al proprio interno un Comitato Risorse Umane. 2. Il Comitato Risorse Umane è attualmente composto dagli amministratori indipendenti Claudio Costamagna (Presidente), Anna Puccio e Marco Mangiagalli. Il 13 ottobre 2014, il Consigliere Roger Abravanel ha rassegnato le dimissioni dalla carica di amministratore. Il Comitato è stato pertanto integrato con la nomina del consigliere Mangiagalli, in data 22 ottobre Il Presidente Claudio Costamagna ha specifiche e adeguate competenze in materia finanziaria, valutate dal Consiglio di Amministrazione all atto della nomina, in conformità a quanto raccomandato dal Codice di Autodisciplina. 4. Il Comitato Risorse Umane svolge funzioni consultive, propositive e di supervisione, in particolare: - 6 -
8 sottopone al Consiglio di Amministrazione proposte per la definizione di una politica per la remunerazione degli amministratori e dei dirigenti con responsabilità strategiche; valuta periodicamente l adeguatezza, la coerenza complessiva e la concreta applicazione della Politica di Remunerazione; presenta al Consiglio di Amministrazione proposte, o esprime pareri, in merito alla remunerazione dell Amministratore Delegato e degli altri amministratori che ricoprono particolari cariche; definisce il mercato target entro cui valutare la competitività delle retribuzioni degli amministratori, dei dirigenti con responsabilità strategiche e del management; valuta il posizionamento target della Società per tutte le componenti retributive (base salary), sistemi di incentivazione monetari, retribuzione non monetaria) ed il loro mix ottimale; esamina la remunerazione degli amministratori, dei dirigenti con responsabilità strategiche e del management, i criteri per la composizione degli organi di amministrazione delle società controllate di rilevanti dimensioni e vigila sulla loro applicazione; valuta proposte per l introduzione di sistemi di incentivazione di breve e lungo termine, monetari ed azionari, da sottoporre all approvazione del Consiglio di Amministrazione; individua gli indicatori di performance necessari ad assicurare la coerenza tra generazione del valore e sistemi premianti; inoltre, monitora l applicazione delle decisioni adottate dal Consiglio di Amministrazione, verificando in particolare l effettivo raggiungimento degli obiettivi di performance; esamina e sottopone all approvazione del Consiglio di Amministrazione gli obiettivi su cui poggiare i sistemi di incentivazione di breve e lungo termine nonché i risultati conseguiti. 5. Il Comitato, inoltre, esamina ed approva gli obiettivi e le strategie di Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane e ne valuta i risultati ottenuti. In particolare: valuta i risultati delle indagini interne di clima organizzativo ed esterne di reputazione della Società; esamina i fabbisogni organizzativi della Società e le azioni promosse per l efficace assegnazione delle posizioni chiave (c.d. piani di successione); svolge l istruttoria ai fini della predisposizione e revisione dei piani di successione che il Consiglio di Amministrazione abbia deciso di adottare; valuta i risultati delle iniziative relative alla valorizzazione delle risorse chiave dell organizzazione; - 7 -
9 valuta l efficacia delle partnership strategiche costituite dalla Società con le Università e le Business School nonché le iniziative più generali intraprese sul mercato del lavoro; valuta l efficacia delle iniziative di comunicazione interna. 6. Nello svolgimento delle sue funzioni, il Comitato Risorse Umane può accedere alle informazioni e alle funzioni aziendali necessarie per lo svolgimento dei propri compiti e può, inoltre, avvalersi di consulenti esterni e advisor, dopo aver valutato che questi non si trovino in situazioni che ne possano compromettere la piena indipendenza di giudizio. 7. Il Comitato è dotato di un proprio regolamento e ogni decisione è adottata con il voto favorevole della maggioranza assoluta dei suoi componenti, che possono esprimere il proprio voto anche attraverso mezzi di telecomunicazione qualora non fisicamente presenti. Alle riunioni del Comitato è invitato il Presidente del Collegio Sindacale; possono comunque partecipare anche gli altri sindaci. Le sue riunioni sono regolarmente verbalizzate dal Group Human Resources Officer, che svolge la funzione di Segretario del Comitato. Il Comitato si riunisce ogni qual volta il Presidente lo ritenga opportuno o gliene sia fatta richiesta da un altro componente, di norma nelle date previste dal calendario annuale degli incontri approvato dal Comitato stesso. Nei casi in cui il Comitato lo ritenga opportuno, per approfondire determinati argomenti, possono essere invitati alle riunioni dirigenti della Società. 8. Le riunioni del Comitato sono convocate mediante avviso inviato, anche dal Segretario, su incarico del Presidente del Comitato Risorse Umane. 9. Nessun amministratore prende parte alle riunioni del Comitato Risorse Umane in cui vengono formulate proposte circa la propria remunerazione. 10. Il Consiglio di Amministrazione, in occasione dell approvazione della Procedura Parti Correlate, ha attribuito al Comitato Risorse Umane le competenze in materia di operazioni con parti correlate limitatamente alle determinazioni concernenti l assegnazione di remunerazioni e benefici economici ai componenti degli organi di amministrazione e controllo e agli altri dirigenti con responsabilità strategiche Il Consiglio di Amministrazione 1. Ferme restando le funzioni del Comitato Risorse Umane, il Consiglio di Amministrazione è competente: (i) a deliberare i compensi degli amministratori investiti di particolari cariche ex articolo 2389, comma 3, cod. civ.; (ii) per la ripartizione del compenso complessivo stabilito per gli amministratori dall Assemblea, ove non vi abbia provveduto la stessa; (iii) a esaminare i piani di incentivazione da proporre all approvazione dell Assemblea dei soci e delibera annualmente, di norma dopo l approvazione del bilancio da parte dell Assemblea, l assegnazione degli stessi. 2. Inoltre il Consiglio di Amministrazione, coadiuvato dal Comitato Risorse Umane, controlla la corretta attuazione della Politica di Remunerazione
10 2. FINALITÀ E PRINCIPI DELLA POLITICA DI REMUNERAZIONE 1. La Politica di Remunerazione della Società si fonda sul principio pay for performance, promuovendo attivamente la creazione di un legame effettivo e verificabile tra retribuzione del singolo e performance individuale e di Gruppo, al fine di: (a) (b) (c) allineare gli interessi del management con quelli di medio-lungo periodo degli azionisti e degli altri stakeholder, valutando la performance non solo su base annuale ma anche su un orizzonte temporale più lungo; accrescere il valore della Società in maniera sostenibile, ossia contribuendo alla realizzazione della strategia e degli obiettivi di Luxottica e del Gruppo nel tempo, creando valore a lungo termine per tutti gli stakeholder e rafforzando la reputazione aziendale; attrarre e motivare risorse professionali qualificate per il perseguimento degli obiettivi della Società e del Gruppo e incentivare la permanenza di tali risorse. 2. In particolare, i principi fondanti le decisioni di sviluppo retributivo sono: (a) (b) correlare strettamente le opportunità retributive ai risultati reali - individuali e generali - dell organizzazione, riflettendo e misurando l impatto della performance individuale sulla creazione di valore per la Società e per il Gruppo; sviluppare un offerta complessiva di opportunità retributive in grado di dimostrare la capacità di attrarre e trattenere le risorse critiche e meritevoli dell organizzazione di oggi e di domani, nel rispetto dei principi previsti dal Codice Etico di Gruppo di pluralità, pari opportunità, valorizzazione delle conoscenze e delle professionalità individuali, equità e non discriminazione. 3. La retribuzione complessiva prevede un articolazione bilanciata di componenti monetarie, fisse e variabili, e non-monetarie, dirette e differite, che assicura che le retribuzioni si muovano nel tempo in linea con livelli sostenibili di profittabilità. 4. La Politica di Remunerazione è coerente con la politica di gestione del rischio di Gruppo. Il pieno allineamento tra le politiche retributive di Gruppo, il quadro normativo di riferimento e la best practice nonché la completa aderenza ai valori aziendali di trasparenza e responsabilità, è funzionale al rispetto degli interessi non solo degli azionisti, ma anche di tutti gli altri stakeholder, nonché al continuo rafforzamento della reputazione di Gruppo e all eliminazione di eventuali conflitti di interesse. L adozione della strategia retributiva di Gruppo fondata sul principio pay for performance, ovvero sul rapporto diretto tra retribuzione e risultati conseguiti, garantisce infatti che i compensi erogati non solo siano equi, corretti e incentivanti, ma abbiano sempre anche il fine ultimo di assicurare la creazione di valore a medio-lungo termine per tutti gli stakeholder, in un ottica di piena sostenibilità economica e sociale
11 3. LE COMPONENTI DELLA REMUNERAZIONE 3.1 L individuazione del pay-mix 1. La remunerazione prevista per gli amministratori esecutivi (che siano anche dipendenti della Società o del Gruppo), i direttori generali e gli altri dirigenti con responsabilità strategiche si compone di: (i) una parte fissa (v. infra par. 3.2); (ii) una parte variabile di breve periodo (v. infra par. 3.3); e (iii) un eventuale componente variabile di medio-lungo termine (v. infra par. 3.4). 2. Le linee guida per la composizione del pacchetto retributivo con elementi fissi e variabili sono definite dalla Direzione Risorse Umane, in relazione a ciascun segmento di popolazione di dipendenti. 3. Con particolare riferimento agli amministratori esecutivi che sono anche dipendenti della Società, ai direttori generali e agli altri dirigenti con responsabilità strategiche, il Comitato Risorse Umane stabilisce a livello di Gruppo la struttura del pay-mix, definendone la composizione in termini di elementi fissi e variabili, coerentemente con le tendenze di mercato e le analisi interne effettuate. 4. Di seguito sono illustrati i principi cui si ispira la definizione dei pacchetti retributivi per gli amministratori esecutivi che sono anche dipendenti della Società e per i dirigenti con responsabilità strategiche: (a) (b) bilanciamento della parte fissa e variabile della remunerazione in funzione degli obiettivi strategici della Società e coerentemente con la sua politica di gestione dei rischi, oltre che con la creazione di valore di lungo periodo per tutti gli stakeholder e con una crescita sostenibile. La componente variabile, di norma, prevale rispetto alla parte fissa e a sua volta, all interno della retribuzione variabile, gli incentivi di lungo termine hanno maggiore incidenza rispetto a quelli di breve termine a sostengo della continuità dei risultati aziendali nel tempo; con riferimento alla parte variabile della remunerazione: stabilire un adeguata ponderazione della remunerazione variabile di breve termine e della retribuzione di lungo termine, al fine di garantire un allineamento dell operato di amministratori esecutivi che siano anche dipendenti della Società e dei dirigenti con responsabilità strategiche con gli obiettivi aziendali di lungo termine, nonché con gli interessi degli azionisti. Si privilegiano, dunque, parametri di valutazione della performance collegati alla profittabilità e alla crescita sostenibile; vincolare l erogazione della remunerazione variabile: (i) al conseguimento di obiettivi di performance che devono essere predeterminati, misurabili e collegati alla creazione di valore per gli azionisti in un orizzonte di medio e lungo periodo. In particolare, nel caso
12 di obiettivi qualitativi, questi devono essere accompagnati da un indicazione ex-ante dei parametri oggettivi da considerarsi in fase di consuntivazione, indicando i risultati attesi nonché il valutatore. L intero processo deve essere scritto e documentato in ogni sua fase; e (ii) al raggiungimento di un valore soglia degli obiettivi di performance, stabilito ex-ante (c.d. gate); prevedere limiti massimi per l erogazione della componente variabile della remunerazione, mai superiori al doppio della retribuzione fissa; per la parte variabile di lungo termine, prevedere un periodo di vesting adeguato (su cui infra par. 3.4); (c) (d) (e) integrazione del pacchetto retributivo attraverso una adeguata offerta di benefit, secondo quanto suggerito dalle prassi del mercato di riferimento; minimizzare l utilizzo di eventuali indennità stipulate ex-ante in caso di dimissioni, cessazione dalla carica, licenziamento o cessazione del rapporto, salva la facoltà degli organi competenti di autorizzare accordi in tal senso con riferimento a specifici casi; monitoraggio e analisi delle prassi retributive e delle migliori pratiche adottate nel mercato di riferimento, con l obiettivo di assicurare un offerta di remunerazione complessiva quanto più possibile competitiva e allineata al mercato. 3.2 La remunerazione fissa La componente fissa della remunerazione è correlata, essenzialmente, alla significatività della posizione e dunque alla specializzazione professionale e alle competenze richieste al singolo, nonché alle relative responsabilità e alla performance conseguita nel tempo. La Società monitora costantemente le prassi di mercato quanto alle componenti fisse della remunerazione, allo scopo di allinearsi alle best practice in materia, e verifica la coerenza dei livelli di remunerazione nell ambito del Gruppo. Di norma, la componente fissa della remunerazione viene determinata al momento dell assunzione e, in seguito, a parità di posizione, eventuali aumenti di merito posso essere applicati solo a fronte di una performance almeno in linea con le aspettative. Ai dirigenti con responsabilità strategiche spettano, inoltre, indennità per le trasferte effettuate su territorio nazionale e all estero, in linea con quanto previsto dal contratto dirigenti di riferimento e dagli accordi integrativi aziendali. 3.3 La remunerazione variabile: Management by Objectives ( MBO ) 1. La parte variabile della remunerazione è finalizzata a riconoscere i risultati raggiunti stabilendo un collegamento diretto tra i compensi e la performance nel breve termine, coerentemente con una crescita sostenibile e con una politica di gestione dei rischi atta a garantire la creazione di valore nel lungo periodo per tutti gli stakeholder
13 2. Per rafforzare l allineamento tra gli interessi del management e dei dipendenti con quelli degli azionisti e degli altri stakeholder, la misurazione della performance fa riferimento ai risultati effettivi sia della Società e del Gruppo nel suo complesso, sia dell unità di business di riferimento che, naturalmente, del singolo individuo. 3. Lo strumento più importante utilizzato in tema di retribuzione variabile è il sistema Management by Objectives (anche definito con l acronimo MBO ), destinato principalmente - ma non esclusivamente - al management del Gruppo e divenuto negli ultimi tempi unico mezzo di incentivazione formalizzata di breve termine. Gli incentivi annuali premiano il raggiungimento di obiettivi di performance, sia quantitativi che qualitativi, cui si associa il riconoscimento di un premio variabile. 4. I cc.dd. Key Performance Indicator, nonché i relativi obiettivi di performance associati, vengono rivisti su base annuale da parte della Direzione Risorse Umane, coadiuvata dalla Direzione Controllo di Gestione, e sottoposti al giudizio del Comitato Risorse Umane. Tali obiettivi sono sempre definiti facendo ricorso a parametri oggettivi e misurabili, declinati in modo tale da neutralizzare elementi o eventi che potrebbero avere effetti distorsivi del sistema di incentivazione, quali ad esempio componenti straordinarie che potrebbero indurre a privilegiare logiche di breve periodo a discapito di interessi di lungo periodo. 5. In particolare, gli obiettivi di performance possono essere legati sia a target gestionali di business (processi/progetti) sia a target di sviluppo organizzativo (competenze, capacità). In ogni caso, gli obiettivi assegnati devono possedere le seguenti caratteristiche: specificità: nella formulazione di ciascun obiettivo deve essere dichiarata in modo chiaro e concreto la finalità che si vuole raggiungere e devono altresì essere precisati i risultati attesi; misurabilità: i risultati attesi devono essere calcolati attraverso indicatori chiaramente comprensibili e basati su evidenze fattuali; orientamento ai risultati: gli obiettivi devono essere definiti tenendo conto della strategia generale e degli obiettivi pluriennali della Società e del Gruppo; definitezza dal punto di vista temporale: tappe intermedie e scadenze devono essere chiare e definite. 6. Di norma i parametri che possono essere utilizzati si focalizzano sulla performance economico-finanziaria e operativa del Gruppo in termini di profittabilità, efficienza, creazione di valore e sostenibilità, tra questi si evidenziano in particolare: (a) (b) Earning per Share (EPS) consolidato: indice risultante dal bilancio consolidato di Gruppo e uguale all utile netto risultante dal relativo bilancio, diviso per il numero medio di azioni della società in circolazione; Free Cash Flow: ossia la differenza tra il flusso di cassa monetario prodotto dalla gestione operativa e i flussi di cassa in uscita per investimenti. Tale indice
14 rappresenta la misura della capacità del Gruppo di autofinanziarsi; (c) (d) (e) (f) Net Sales: ossia la crescita del fatturato netto in valore assoluto; Sales Comp: indicatore tipico del business retail che valorizza la crescita del fatturato netto a parità di numero di negozi e a parità di tasso di cambio; DOP Divisional Operating Profit e OI Operating Income: entrambi gli indici sono misura della profittabilità, rispettivamente per il business wholesale e per il business retail, e sono calcolati tenendo in considerazione unicamente la gestione caratteristica del Gruppo, ossia al lordo di interessi, tasse, svalutazioni e ammortamenti su beni materiali e immateriali; G&A Expenses vs. Budget, indice atto a garantire il costante efficientamento, nonché il continuo monitoraggio, delle spese di gestione operativa cosiddette generali e amministrative, ovvero non direttamente correlate ai costi industriali di produzione o ai costi di vendita. Tali parametri possono essere impiegati sia singolarmente sia come parte di un mix, il quale può anche variare per i diversi manager in funzione del ruolo e delle responsabilità del singolo. È altresì possibile che, nella definizione degli obiettivi di performance, si faccia ricorso per lo più in connessione con i parametri sopra indicati - a specifici obiettivi di funzione, nonché a obiettivi di natura qualitativa legati a specifici parametri di performance individuale, tenuto conto delle caratteristiche e specificità delle diverse posizioni; ciò al fine di meglio allineare le caratteristiche del piano di MBO alle peculiarità ed esigenze delle diverse funzioni che operano nella Società e nel Gruppo. 7. Allo stato, il principale obiettivo di performance adottato - utilizzato per tutte le posizioni manageriali è l EPS consolidato, che può essere affiancato da indicatori finanziari e/o di business, nonché da specifici obiettivi di funzione. 8. In sede di valutazione del grado di conseguimento degli obiettivi di performance, su proposta del Comitato Risorse Umane, vengono neutralizzati i costi di ristrutturazione da acquisizione se non previsti a budget, oltre che i costi di ristrutturazioni organizzative e di operazioni straordinarie relative alla gestione non caratteristica. 9. La valutazione della performance e la comunicazione del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati è un processo continuo scandito da tre appuntamenti fondamentali nell arco di dodici mesi: (a) (b) definizione e comunicazione degli obiettivi per l anno, di norma entro il mese di marzo dell anno di riferimento; valutazione intermedia della performance (di norma, a metà dell anno di riferimento), per la verifica del grado di raggiungimento dei risultati nella prima
15 parte dell anno e per l impostazione di eventuali azioni correttive; (c) valutazione finale della performance e comunicazione del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati (generalmente, entro il mese di febbraio dell anno successivo). Gli obiettivi sono esaminati dal Comitato Risorse Umane e successivamente condivisi con il Consiglio di Amministrazione. 10. La corresponsione della remunerazione variabile è subordinata al raggiungimento di un valore soglia dell obiettivo di performance prestabilito, di tipo finanziario o comunque misurabile attraverso dati fattuali e oggettivi stabiliti ex-ante, ed è inoltre previsto un limite massimo all erogazione della parte variabile della remunerazione. Tale limite massimo si differenzia a seconda del ruolo ricoperto dal singolo nell ambito della Società e del Gruppo, della sua capacità di incidere sui risultati e del mercato di riferimento. I valori target della retribuzione variabile per il management possono andare dal 30% della retribuzione fissa al 100% della stessa. I massimi valori di pay-out possono invece andare dal 45% fino al 200% dei suddetti valori target. Si evidenzia, inoltre, che cambiamenti di ruolo e responsabilità possono comportare una variazione della percentuale di remunerazione variabile assegnata. 11. A conclusione di ogni esercizio, la Direzione Risorse Umane di Gruppo procede a verificare il livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati, sulla base dei risultati consuntivati, con l ausilio della Direzione Controllo di Gestione. La determinazione del livello di remunerazione variabile da corrispondere, tenuto conto del superamento della soglia minima e del grado di avvicinamento al target massimo viene, di norma, effettuata per interpolazione lineare, al fine di consentire una crescita o decrescita proporzionale e puntuale della remunerazione variabile effettivamente corrisposta in funzione del livello di raggiungimento dell obiettivo assegnato. 12. Nella definizione dei piani di MBO, il Consiglio di Amministrazione può valutare l introduzione di forme di differimento nella corresponsione della parte variabile della remunerazione, ove ritenuto opportuno in ragione del ruolo ricoperto da talune figure chiave e delle relative responsabilità, nonché previo parere del Comitato Risorse Umane. 13. Allo stato, la componente variabile della remunerazione corrisposta in virtù dei piani di MBO è erogata nell esercizio successivo a quello di riferimento, una volta consuntivati i dati rilevanti ai fini della misurazione del grado di raggiungimento degli obiettivi di performance e, quindi, della determinazione del livello della remunerazione variabile spettante al singolo beneficiario. I piani di MBO in essere non contemplano, perciò, meccanismi di differimento su più annualità per l erogazione della parte variabile della remunerazione. Tale scelta è stata determinata, tra l altro, in funzione delle seguenti considerazioni: (a) da un lato, si è reputato che i piani di MBO prevedano già meccanismi adeguati - in considerazione del segmento di popolazione interessato - per garantire, in termini generali, un allineamento tra gli obiettivi dei beneficiari e gli interessi di medio
16 lungo termine degli azionisti e degli altri stakeholder. Innanzitutto, attraverso la definizione di obiettivi di performance che si basano sulla gestione corrente, neutralizzando componenti straordinarie che potrebbero indurre a privilegiare risultati di breve periodo. Secondariamente, attraverso l individuazione di un unico obiettivo di performance (attualmente, l EPS consolidato) da utilizzarsi per tutte le posizioni manageriali, di qualsiasi livello organizzativo, geografia, segmento e canale, che funge da elemento fondante sia dell incentivazione a breve termine sia di quella di medio-lungo periodo. In tal modo viene promossa la convergenza di interessi e strategie tra i diversi segmenti di popolazione, in un orizzonte temporale di maggiore durata; (b) dall altro lato, si è ritenuto che l applicazione degli specifici meccanismi di differimento sopra indicati si giustifichi in particolare per le figure strategicamente più rilevanti del top management, per le quali, operano però altri meccanismi di retention ad hoc (cfr. successivo par. 3.4). 14. Nella definizione dei piani di MBO, il Consiglio di Amministrazione può altresì valutare l introduzione di meccanismi, ovvero la conclusione di intese contrattuali, che specifichino e disciplinino il diritto della Società di chiedere la restituzione in tutto o in parte di componenti variabili della remunerazione determinate sulla base di dati che si siano rivelati manifestamente errati. Fino a ora, alla luce dei generali rimedi di legge che la Società potrebbe azionare al riguardo, non si è ritenuto indispensabile specificare meccanismi ad hoc nell ambito dei piani di MBO ovvero in virtù di accordi specifici con i beneficiari. Tuttavia, a far tempo dall esercizio 2015, saranno introdotti specifici meccanismi di claw back per quanto concerne la remunerazione variabile degli Amministratori Delegati e dei dirigenti con responsabilità strategiche. 15. I meccanismi di incentivazione del Dirigente Preposto alla redazione dei documenti contabili societari e del direttore Internal Audit sono coerenti con i compiti loro affidati. In particolare, per il direttore Internal Audit sono utilizzati specifici parametri qualitativi, la cui definizione e valutazione è rimessa al Comitato Controllo e Rischi, al fine di garantire la piena indipendenza ed evitare l insorgere di potenziali conflitti d interesse. Si evidenzia inoltre che il Dirigente Preposto alla redazione dei documenti contabili societari non riceve alcuna retribuzione specifica per lo svolgimento dell attività di Dirigente Preposto, percependo un compenso unico come Chief Financial Officer. 3.4 Remunerazione variabile: Incentivi a Lungo Termine ( LTI ) 1. La retribuzione variabile ha anche una dimensione di lungo periodo volta tanto ad orientare l azione del management e dei dipendenti al raggiungimento degli obiettivi aziendali, quanto a trattenere il personale chiave del Gruppo (c.d. retention). 2. Il sistema di incentivi a lungo termine (c.d. LTI) si sostanzia in piani di compensi basati su strumenti finanziari, aventi come obiettivo quello di allineare gli interessi di beneficiari, azionisti e altri stakeholder remunerando la creazione di valore nel lungo termine. In
17 particolare, tra le diverse possibili tipologie di piani di compensi, la Società ha di norma adottato i seguenti strumenti: (a) (b) Performance Shares Plan (cc. dd. Piani di Stock Grant) basati sull attribuzione di Unit, ovvero del diritto a ricevere azioni Luxottica al raggiungimento di obiettivi di profittabilità e solidità di Gruppo cumulati su più anni; e Piani di Stock Option basati sull attribuzione di diritti di opzione per la successiva sottoscrizione di azioni Luxottica. Le caratteristiche e i dettagli dei piani in essere sono riportati nella relativa documentazione pubblicata ai sensi di legge. 3. Il riconoscimento dei piani di incentivazione di lungo termine tiene conto del ruolo organizzativo ricoperto dai beneficiari nella Società o nelle società del Gruppo, dei risultati individuali di performance raggiunti dal beneficiario nell anno precedente alla data di assegnazione e del potenziale di crescita professionale nel medio-lungo termine all interno del Gruppo. In particolare, l assegnazione dei diritti comporta la valutazione dei seguenti elementi: (i) la capacità del singolo beneficiario di contribuire allo sviluppo della Società e del Gruppo; (ii) la competenza professionale e il ruolo ricoperto nell organigramma aziendale; (iii) il livello dei compensi complessivamente percepiti; e (iv) le esigenze di fidelizzazione. 4. Il Direttore Internal Audit non è incluso nei piani di incentivazione di lungo periodo basati su strumenti finanziari, siano essi piani di Stock Option o Performance Shares Plan, bensì in piani di incentivazione di lungo termine che si sostanziano in bonus in denaro, differiti su un periodo di tre anni e non collegati ai risultati aziendali. 5. In ogni caso, al fine di garantire un adeguata retention e un corretto allineamento con gli obiettivi di medio-lungo termine della Società e del Gruppo, nonché degli azionisti e degli altri stakeholder, il sistema LTI prevede che la remunerazione variabile sia corrisposta ai beneficiari solamente dopo che sia trascorso un adeguato periodo di vesting (di norma, almeno triennale). Più precisamente, le azioni sono sempre assegnate dopo che sia trascorso un certo periodo di vesting dall attribuzione delle unit o dei diritti di opzione. 6. All avvio di ciascun piano di incentivazione, il Comitato Risorse Umane - coadiuvato dalla Direzione Risorse Umane - sottopone all approvazione del Consiglio d Amministrazione gli indicatori di performance e gli obiettivi per il piano in questione. 7. L individuazione dei beneficiari, nonché l assegnazione dei diritti, nell ambito dei piani di incentivazione a lungo termine avviene di norma su base annuale e viene di regola deliberata dal Consiglio di Amministrazione dopo l approvazione del bilancio da parte dell assemblea. 8. Nella definizione dei piani LTI, il Consiglio di Amministrazione può di volta in volta prevedere, per tutti o alcuni dei beneficiari:
18 (a) (b) (c) il divieto di trasferire - per un periodo di tempo predeterminato - le azioni ad essi assegnate; e/o sistemi di pagamento differito; e/o meccanismi di correzione ex post. 9. Il 29 aprile 2013, l assemblea degli azionisti ha approvato il Performance Shares Plan Il piano prevede che ai beneficiari, individuati dal Consiglio di Amministrazione tra i dipendenti della Società e del Gruppo, siano assegnati diritti ( Unit ) per l assegnazione gratuita di azioni ordinarie Luxottica, a condizione che il parametro EPS ( Earning per Share ) consolidato raggiunga cumulativamente - alla scadenza dei tre esercizi fiscali di riferimento - gli obiettivi di performance definiti dal Consiglio di Amministrazione all atto dell attribuzione delle Unit. In caso di mancato raggiungimento del livello minimo previsto per gli obiettivi di performance, il beneficiario non matura alcun diritto all assegnazione di azioni. Qualora, invece, gli obiettivi fossero superati oltra la misura massima prevista (c.d. overperformance), troverebbe comunque applicazione un limite massimo pari al 120% rispetto all obiettivo target prefissato. Nell ambito del Performance Shares Plan si è previsto che il Consiglio di Amministrazione possa di volta in volta stabilire, per tutti o alcuni dei beneficiari, il divieto di trasferire - per un periodo predeterminato parte delle azioni assegnate. Tale meccanismo di share retention non è sinora stato applicato e non sono previsti meccanismi di pagamento differito. Si è ritenuto, infatti, che tale piano contempli già adeguati presidi nell ottica della retention e dell allineamento degli interessi di medio-lungo termine, prevedendo un vesting triennale per l assegnazione delle azioni della Società e una modalità di calcolo dell EPS consolidato (corrispondente a quanto indicato al precedente par. 3.3) che neutralizza componenti straordinarie di reddito, che potrebbero accentuare logiche di breve periodo. L introduzione di meccanismi di share retention sarà, tuttavia, valutata in occasione della prossima assegnazione di diritti, a valere sul Performance Shares Plan agli Amministratori Delegati e ai dirigenti con responsabilità strategiche. 10. In caso di eventi non specificamente disciplinati dal Regolamento del Piano , quali operazioni straordinarie sul capitale della Società, quali ad esempio fusioni, scissioni, riduzioni del capitale per perdite mediante annullamento di azioni, ovvero modifiche legislative o regolamentari o altri eventi, anche gestionali, quali sempre a titolo esemplificativo la modifica dei principi contabili utilizzati per la redazione del bilancio, suscettibili di influire sull EPS Target e/o sul Piano, il Consiglio di Amministrazione provvederà alla valutazione e quindi, se del caso, all adozione di eventuali modificazioni ed integrazioni al Regolamento e/o alle Units attribuite, incluso ad esempio l EPS Target o le Azioni assegnabili, ritenute necessarie o opportune per mantenere invariati, discrezionalmente e comunque nei limiti consentiti dalla normativa di tempo in tempo vigente, i contenuti sostanziali ed economici del Piano. Non sono, ad oggi, previsti ulteriori meccanismi di correzione ex-post. 11. Infine, per i Piani di Stock Option già assegnati (si segnala al riguardo che l ultimo Piano di
19 Stock Option è stato assegnato dalla Società nell anno 2012): (a) è previsto che i diritti di opzione attribuiti siano esercitabili solo a seguito del decorso di un periodo di vesting adeguato (non inferiore a tre anni); (b) è possibile che l esercizio delle opzioni sia condizionato al conseguimento di specifici obiettivi di performance predefiniti in stretta correlazione con i target di medio-lungo periodo della Società e del Gruppo (quali, ad esempio, l EPS consolidato). 3.5 Benefits e coperture assicurative, ovvero previdenziali o pensionistiche, diverse da quelle obbligatorie Con l obiettivo di assicurare un offerta di remunerazione complessiva quanto più possibile competitiva e allineata alle migliori pratiche adottate nei mercati locali, il pacchetto retributivo degli amministratori esecutivi, dei direttori generali, degli altri dirigenti con responsabilità strategiche e dei senior manager viene completato da benefit non monetari (quali ad esempio l auto aziendale), aventi lo scopo di integrare il pacchetto retributivo con componenti in natura coerenti con lo status del beneficiario, nonché da forme di assicurazione complementari (quali ad esempio l assicurazione sanitaria integrativa) aventi lo scopo di tutelare in senso lato il benessere del beneficiario, cc.dd. perquisite. Oltre alle coperture assicurative sulla vita e sugli infortuni anche extra-professionali previsti dal CCNL, viene offerta l iscrizione ad una cassa di rimborso delle spese sanitarie integrativa, che va ad aggiungersi a quella prevista dal CCNL. Altri benefit, quali ad esempio housing, schooling, etc., possono poi essere riconosciuti in corrispondenza di particolari incarichi, come ad esempio missioni di espatrio. Si evidenzia che a livello internazionale la corresponsione di benefici non monetari viene altresì effettuata, oltre che in conformità alle prassi di mercato, anche nel rispetto alla normativa locale di tempo in tempo vigente. In linea con la best practice è stata inoltre stipulata una polizza a copertura delle responsabilità civile verso terzi degli organi sociali (incluso il Collegio Sindacale), dei Direttori Generali, dei dirigenti con responsabilità strategiche, dei senior manager e di altri dirigenti (cosiddetta D&O - Directors&Officers Liability). Questo al fine di mantenere indenni i soggetti sopra citati dagli oneri derivanti dall esercizio delle rispettive funzioni (esclusi i casi di dolo e colpa grave) per risarcimento di danni. 3.6 Indennità in caso di dimissioni, licenziamento o cessazione del rapporto di lavoro 1. Con riferimento a singoli amministratori esecutivi che siano dipendenti della Società, o direttori generali o altri dirigenti con responsabilità strategiche, la Società può pattuire trattamenti speciali connessi alla cessazione della carica o dell impiego, ove ciò sia ritenuto opportuno al fine di attrarre e trattenere adeguate risorse professionali, nonché in relazione alla rilevanza del ruolo ricoperto nella struttura della Società e/o del Gruppo. 2. Tali accordi devono essere definiti in osservanza dei benchmark di riferimento in materia ed entro i limiti definiti dalla giurisprudenza e dalle prassi del Paese in cui l accordo è
20 concluso. 3.7 Patti di non concorrenza e divieto di storno 1. Il Gruppo contempla la possibilità di stipulare con amministratori, direttori generali, altri dirigenti con responsabilità strategica e senior manager, al termine del mandato o del rapporto di lavoro, dei patti di non concorrenza o divieti di storno nei confronti di dipendenti, collaboratori e clienti della Società o di altre Società del Gruppo. 2. In conformità alla giurisprudenza e alla prassi, tali accordi possono prevedere il riconoscimento di un corrispettivo rapportato alla Retribuzione Annua Lorda (c.d. RAL), in relazione alla durata e all ampiezza del vincolo derivante dal patto stesso. 3. Il vincolo di non concorrenza è riferito al settore merceologico in cui opera il Gruppo al momento della definizione dell accordo e all estensione territoriale; la sua ampiezza varia, inoltre, in relazione al ruolo ricoperto dal singolo al momento dell interruzione del rapporto. 4. Si segnala che il divieto di storno ha una durata limitata nel tempo, di norma pari a 24 mesi. 3.8 Altre forme di remunerazione discrezionale, occasionale e non ricorrente Possono essere previste erogazioni monetarie che premiano occasionalmente, attraverso bonus e corresponsioni una tantum di natura discrezionale e non ricorrente, dimensioni di risultato o prestazionali non già inclusi nelle componenti variabili della remunerazione a breve e a lungo termine. In un ottica di pay for performance si ritiene, infatti, che l erogazione di riconoscimenti una tantum in denaro al management di particolare significato strategico, che si sia distinto attraverso contributi individuali eccezionali, costituisca un importante meccanismo di differenziazione e selettività meritocratica e dunque di retention delle risorse eccellenti. La valutazione di tali risultati e dei corrispondenti contributi e prestazioni è sottoposta al preventivo vaglio del Comitato per le Risorse Umane e successivamente, per gli Amministratori dipendenti della Società, al Consiglio di Amministrazione. 4. LA REMUNERAZIONE DEGLI AMMINISTRATORI 4.1 Il compenso di base degli amministratori Ai sensi di legge e di statuto, i compensi degli amministratori per la carica sono deliberati dall Assemblea degli azionisti, la quale può determinarne il solo ammontare complessivo oppure provvedere anche alla relativa ripartizione tra gli amministratori. Spetta agli amministratori il rimborso delle spese sostenute in ragione del loro ufficio. 4.2 La remunerazione degli Amministratori investiti di particolari cariche 1. Il compenso degli amministratori investiti di particolari cariche è determinato dal Consiglio
21 di Amministrazione - su proposta del Comitato Risorse Umane - all atto della nomina, o alla prima riunione successiva, o comunque in seguito alla designazione. 2. Il Consiglio di amministrazione, in particolare, con il parere favorevole del Collegio Sindacale, può determinare per gli Amministratori investiti di particolari cariche una remunerazione aggiuntiva rispetto a quella determinata, di norma, dall Assemblea all atto della nomina (cfr. supra par. 4.1). 3. Pertanto, la remunerazione degli amministratori investiti di particolari cariche può costituirsi di: (i) una componente fissa annua, che può tener conto delle particolari cariche di cui gli amministratori sono investiti; e (ii) nel caso di amministratori cui sono delegate specifiche funzioni, una componente variabile di medio-lungo termine. Per gli amministratori esecutivi che siano anche dipendenti della Società la componente variabile della retribuzione segue quanto riportato sopra (cfr. par. 3.3 e 3.4). 4. In alcuni casi, in ragione dell impegno richiesto, le cariche speciali ricoperte nelle società controllate da Luxottica comportano l attribuzione di un compenso. 4.3 La remunerazione degli Amministratori non esecutivi 1. La retribuzione degli Amministratori non esecutivi non è legata al raggiungimento di specifici obiettivi di performance da parte della Società. Inoltre, essi non sono destinatari di piani di incentivazione a medio-lungo termine. 2. Gli Amministratori non esecutivi che sono componenti dei comitati istituiti in seno al Consiglio di Amministrazione (segnatamente, il Comitato Risorse Umane e il Comitato Controllo e Rischi) percepiscono un compenso aggiuntivo per tale ufficio, determinato dal Consiglio di Amministrazione, previo parere favorevole del Collegio Sindacale. 3. Il compenso aggiuntivo così attribuito viene assegnato su proposta del Comitato Risorse Umane, restando inteso che in questo caso ciascun amministratore si astiene dal votare sulle proposte circa la propria remunerazione. 4.4 La remunerazione dei dirigenti con responsabilità strategiche 1. L individuazione del personale più rilevante viene effettuata a cura del Consiglio di Amministrazione. Il gruppo dei dirigenti con responsabilità strategiche include le risorse apicali in Italia e all estero. 2. Per i dirigenti con responsabilità strategiche, la remunerazione variabile annua (costituita sia da MBO che da piani di incentivazione LTI, secondo quanto sopra indicato) rappresenta una quota significativa della remunerazione complessiva: di norma il peso in termini percentuali della remunerazione variabile sulla remunerazione totale può variare tra il 50% e il 70%