Source: http://docplayer.pl/991793-Komisja-nadzoru-bankowego-rekomendacja-m.html
Timestamp: 2016-12-10 03:26:13+00:00
Document Index: 100153610

Matched Legal Cases: ['art. 137', 'art. 110', 'art. 69', 'art. 9', 'art. 274', 'art. 66']

⭐Komisja Nadzoru Bankowego. Rekomendacja M
Download "Komisja Nadzoru Bankowego. Rekomendacja M"
1 Komisja Nadzoru Bankowego Rekomendacja M dotycząca zarządzania ryzykiem operacyjnym w bankach Warszawa, 2004 r.2 I. WSTĘP 1. Uwagi ogólne Niniejsza rekomendacja wydana jest na podstawie art. 137 pkt 5 ustawy Prawo bankowe i stanowi zbiór zasad dobrej praktyki w zakresie ostrożnego i stabilnego zarządzania ryzykiem operacyjnym w banku. Zapisy Rekomendacji oparte zostały na opracowanym przez Komitet Bazylejski ds. nadzoru Bankowego i ogłoszonym w lutym 2003 r. tekście Zasad Dobrej Praktyki W Zakresie Zarządzania I Nadzoru Nad Ryzykiem Operacyjnym. Ryzyko operacyjne, ze względu na swój kompleksowy charakter może mieć znaczący wpływ na działalność i kondycję banków, zwłaszcza, że obok otoczenia oraz zdarzeń zewnętrznych, jego źródłem jest organizacja bankowa sama w sobie. Rozwój technologii, powstawanie coraz bardziej złożonych technik i produktów bankowych oraz seria spektakularnych strat w międzynarodowych instytucjach finansowych skierowały uwagę regulatorów i menadżerów bankowych na znaczenie ryzyka o charakterze niefinansowym. Z analiz upadłości firm wynika, iż rzeczywiste powody znaczących strat miały podłoże operacyjne, chociaż wydawało się początkowo, iż straty te powstały w wyniku ryzyka kredytowego lub rynkowego. Znaczenie wpływu ryzyka operacyjnego na działalność bankową wzrosło także ze względu na rozwój automatyzacji i technologii informatycznych, powstanie bankowości elektronicznej, łączenie firm i integrację systemów zarządzania, rozwój outsourcingu, intensyfikację rozliczeń międzybankowych, kradzieże i oszustwa, kataklizmy, terroryzm etc. Nie bez znaczenia jest także coraz większa złożoność organizacji, jakimi są współczesne banki. Jednym z ważniejszych czynników ryzyka operacyjnego jest właśnie złożoność organizacji, stosowanych systemów oraz oferowanych produktów i usług. Koncepcja zarządzania ryzykiem operacyjnym nie jest nowa - zawsze duże znaczenie dla banków miały takie elementy systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym jak zapobieganie nadużyciom, redukcja błędów transakcyjnych czy też rozwój kontroli wewnętrznej. Jednakże relatywnie nowe jest podejście do zarządzania tym rodzajem ryzyka, jako zintegrowanego procesu porównywalnego z zarządzaniem ryzykiem finansowym, takim jak ryzyko rynkowe lub kredytowe. Rosnąca świadomość ryzyka operacyjnego stanowi podstawę do wypracowania mechanizmów zarządzania tym ryzykiem w bankach i to nie tylko w poszczególnych komórkach operacyjnych, ale także zintegrowanego podejścia do tego ryzyka w skali całego banku. 23 2. Zakres Dla potrzeb niniejszej rekomendacji, przyjmuje się za Bazylejskim Komitetem ds. Nadzoru Bankowego, że ryzyko operacyjne należy rozumieć jako ryzyko straty wynikającej z niedostosowania lub zawodności wewnętrznych procesów, ludzi i systemów technicznych lub ze zdarzeń zewnętrznych. W zakres ryzyka operacyjnego wchodzi ryzyko prawne, natomiast wyłącza się z niego ryzyko reputacji i strategiczne. Zgodnie z rekomendacjami Komitetu Bazylejskiego, dla celów identyfikacji ryzyka operacyjnego i zarządzania tym ryzykiem, wyróżnia się w działalności banku osiem linii biznesowych: - finansowanie przedsiębiorstw (Corporate Finance), - sprzedaż i operacje spekulacyjne (Trading and Sales), - bankowość detaliczna (Retail Banking), - bankowość komercyjna (Commercial Bankimg), - płatności i rozliczenia (Payment and Settlement), - usługi pośrednictwa (Agency Services), - zarządzanie aktywami na zlecenie (Asset Management), - brokerskie usługi detaliczne (Retail Brokerage). Wymieniona Rekomendacja definiuje i systematyzuje również kategorie zdarzeń operacyjnych (zdarzeń związanych z działalnością banku, które mogą skutkować wystąpieniem strat finansowych) na trzech poziomach szczegółowości: Poziom 1 - podział zdarzeń operacyjnych na 7 głównych kategorii. Poziom 2 - rodzaje zdarzeń w ramach kategorii Poziom 3 - przykłady zdarzeń operacyjnych. Systematyka zdarzeń operacyjnych. Kategorie zdarzeń operacyjnych 1. Oszustwo wewnętrzne - Straty z tytułu działań mających na celu zamierzone oszustwo, sprzeniewierzenie własności lub obejście regulacji, prawa lub polityki spółki, z wyłączeniem zdarzeń z zakresu różnicowania i dyskryminacji, dotyczące co najmniej jednej osoby wewnętrznej. Rodzaje zdarzeń w ramach kategorii 1. Działania nieuprawnione 2. Kradzież i oszustwo Przykłady zdarzeń operacyjnych 1) działania nierejestrowane (zamierzone) 2) nieautoryzowane transakcje (poniesiona strata) 3) błędna wycena transakcji (zamierzona) 1) oszustwo, oszustwo kredytowe, bezwartościowy depozyt 2) kradzież, wymuszenie, defraudacja, rabunek 3) sprzeniewierzenie aktywów 4) zamierzone zniszczenie aktywów 5) fałszerstwo 6) oszustwo czekowe 7) przemyt 8) przejęcie rachunku, mistyfikacja, itp. 9) niezgodności podatkowe, unikanie podatków (umyślne) 10) przekupstwo, łapówkarstwo 11) działalność na korzyść własną (nie na rachunek firmy) 34 2. Oszustwo zewnętrzne Straty z tytułu działań mających na celu zamierzone oszustwo, sprzeniewierzenie własności lub obejście regulacji, prawa przez osobę trzecią. 3. Praktyka kadrowa i bezpieczeństwo pracy - Straty wynikające z działań Banku niezgodnych z prawem pracy, przepisami BHP, porozumieniami zawartymi z pracownikami, lub z wypłat roszczeń z tytułu odszkodowań za wypadki przy pracy oraz zdarzeń z zakresu różnicowania i dyskryminacji. 4. Klienci, produkty i praktyka biznesowa - Straty wynikające z niezamierzonego lub wynikającego z zaniedbania niewypełnienia zawodowych zobowiązań w stosunku do poszczególnych klientów (w tym wymagań dotyczących uczciwości i odpowiedzialności) albo też z charakteru lub struktury produktu. 1. Kradzież i oszustwo. 2. Bezpieczeństwo systemów. 1. Stosunki pracownicze 2. Bezpieczeństwo środowiska pracy 3. Podziały i dyskryminacja 1. Obsługa klientów, ujawnianie informacji o klientach, zobowiązania względem klientów 2. Niewłaściwe praktyki biznesowe lub rynkowe 3. Wady produktów 4. Klasyfikacja klienta i ekspozycje 5. Usługi doradcze 1) kradzież, rabunek 2) fałszerstwo 3) oszustwo czekowe 1) hakerstwo 2) kradzież informacji (poniesiona strata) 1) zdarzenia związane z wypłatą odszkodowań z tytułu wypłat wynagrodzeń, rozwiązywania umów o pracę, nieprzestrzegania przepisów prawa pracy przez Bank 2) zorganizowane działania związków zawodowych (strajki, protesty) 3) ujawnianie danych osobowych pracowników 4) nieobecność kluczowych pracowników w pracy 1) wypadki na terenie administrowanym przez Bank 2) wypadki przy pracy z powodu nieprzestrzegania przez Bank przepisów BHP i ppoż. 3) inne zdarzenia skutkujące wypłatami odszkodowań dla pracowników Wszelkie typy dyskryminacji pracowników (ze względu na wiek, płeć, przekonania, przynależność do partii politycznych, organizacji i związków zawodowych, itp.) 1) naruszenie zaufania, naruszenie wytycznych w zakresie obsługi klientów 2) zagadnienia dostosowania, pozyskiwanie informacji (poznaj swego klienta, itp.) 3) ujawnianie informacji dotyczących klientów indywidualnych 4) naruszenie prywatności 5) agresywna sprzedaż 6) agresywny handel na rachunek klienta w celu maksymalizacji prowizji 7) nieuprawnione użycie informacji poufnej 8) odpowiedzialność kredytodawcy 1) próby monopolizacji rynku 3) manipulacje rynkiem finansowym 3) handel na podstawie poufnych informacji (na konto Banku) 4) działanie poza zezwoleniem 5) pranie pieniędzy 1) wadliwie skonstruowane produkty bankowe (w tym błędy wzorów umów, regulaminów i innych tego typu dokumentów, brak autoryzacji) 2) błędy modeli (np. wycen instrumentów pochodnych) 1) dokonywanie oceny profilu klienta niezgodnie z wytycznymi 2) przekraczanie limitów zaangażowania względem klienta 3) błędy oceny profilu klienta Spory o jakość działalności doradczej świadczonej przez Bank. 45 5. Uszkodzenia aktywów - Straty wynikające z utraty bądź zniszczenia fizycznych aktywów w wyniku klęsk żywiołowych lub innych zdarzeń. 6. Zakłócenia działalności i błędy systemów - Straty wynikające z zakłóceń w działalności i błędów systemów. 7. Dokonywanie transakcji, dostawa oraz zarządzanie procesami - Straty wynikające z błędów podczas przeprowadzania transakcji lub zarządzania procesami, jak również z relacji z kontrahentami i dostawcami Klęski żywiołowe i inne zdarzenia. Systemy 1. Wprowadzanie do systemu, wykonywanie, rozliczanie i obsługa transakcji 2. Monitorowanie i sprawozdawczość 3. Dokumentacja dotycząca klienta 4. Zarządzanie rachunkami klientów 5. Uczestnicy procesów niebędący klientami banku (np. izby rozliczeniowe) 6. Sprzedawcy i dostawcy 1) straty powstałe w wyniku klęsk żywiołowych 2) straty wynikające z działalności terrorystycznej, wandalizmu 1) nieprawidłowe działanie sprzętu 2) błędy oprogramowania 3) nieprawidłowe działanie sieci telekomunikacyjnych, komputerowych, Internetu 4) przerwy w dopływie energii elektrycznej oraz nieprawidłowe działanie urządzeń podtrzymujących zasilanie. 1) błędy w czasie komunikacji 2) błędy wprowadzania, utrzymania i ładowania danych 3) przeoczenie terminu lub niewywiązanie się z ciążącego obowiązku 4) błędne działanie modelu lub systemu 5) błędy księgowe, błędy atrybutów rejestracji 6) błędy wykonania innych zadań 7) niewykonanie dostawy 8) błędy w procesie zarządzania zabezpieczeniami 9) utrzymywanie danych referencyjnych 1) niewykonanie obowiązku sprawozdawczego 2) sporządzenie niedokładnego sprawozdania zewnętrznego (poniesiona strata) 1) zagubienie dokumentacji dotyczącej udzielenia, odwołania pełnomocnictwa 2) zagubienie, niekompletność dokumentacji innej niż wymieniona w pkt 1 3) błędy w informacji na etapie pozyskania klienta 1) udzielenie dostępu do rachunku osobom nieuprawnionym 2) wprowadzenie błędnych danych na rachunku (poniesiona strata) 3) wyrządzenie szkody lub straty w aktywach klienta wskutek zaniedbania 1) błąd kontrahenta 2) spory z kontrahentami. 1) wadliwie sporządzone umowy o wykonywanie przez podmioty zewnętrzne czynności należących do zakresu działania Banku oraz ich niewłaściwe realizowanie 2) spory z sprzedawcami i dostawcami Nadzór bankowy oczekuje, że banki będą stosować podobną systematykę w odniesieniu do linii biznesowych i zdarzeń operacyjnych w celu ujednolicenia podejścia w skali całego sektora bankowego, a także ewentualnie w celu dzielenia się informacjami i doświadczeniami. 56 II. CZYNNIKI RYZYKA OPERACYJNEGO 1. Ludzie W banku powinien być opracowany system zarządzania ryzykiem operacyjnym związanym z pracownikami. Ta kategoria ryzyka operacyjnego związana jest z dostępnością i kwalifikacjami pracowników, ich fluktuacją, zdolnościami do adaptacji, kulturą pracy, absencją kadry, zmęczeniem pracowników związanym z wykonywaniem pracy w godzinach nadliczbowych lub długotrwałym niewykorzystywaniem urlopu wypoczynkowego itp. W procesie zarządzania tą kategorią ryzyka rekomenduje się uwzględnić m.in. następujące kwestie: - specyfika i różnorodność uwarunkowań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w różnych obszarach działalności, - możliwość negatywnego wpływu systemu wynagradzania pracowników na efektywność ich pracy. Powinno się rozważyć, w jakim stopniu system wynagrodzeń i efektywność pracowników mogą wpływać na poziom ryzyka operacyjnego oraz czy kategorie te są przydatne do mierzenia rzeczywistego narażenia banku na ryzyko operacyjne, - zgodność systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym z wymogami prawnymi dotyczącymi bezpieczeństwa socjalnego i sytuacji pracowników, - stosowanie przez bank mechanizmów zapewnienia ciągłości działania (plany utrzymania ciągłości działania i plany awaryjne) w sytuacjach nieobecności pracownika lub odejścia z pracy, - relacja pomiędzy kategorią ryzyka kadrowego (np. godziny nadliczbowe, zwolnienia lekarskie, fluktuacja kadr) a rzeczywiście poniesionymi stratami operacyjnymi, - w miarę możliwości - stosowanie powyższych zasad wobec pracowników zatrudnionych w podmiotach zależnych oraz wykonujących zlecone czynności (outsourcing). Należy zadbać, aby pracownicy banku byli świadomi nałożonych na nich obowiązków i roli w procesie zarządzania ryzykiem operacyjnym, oraz byli w stanie wykonywać nałożone na nich zadania, poprzez: - wyraźne zdefiniowanie obowiązków i uprawnień kontrolnych, - zapewnienie odpowiedniego wyposażenia (narzędzi pracy), - odpowiedni podział obowiązków i nadzór nad ich wypełnianiem przez pracowników, - odpowiednie zasady zatrudniania pracowników i późniejszy proces weryfikacji (z uwzględnieniem zasad uczciwości, etyki zawodowej, reputacji, stopnia integracji, kompetencji, a także sytuacji finansowej), - tworzenie i dystrybucję materiałów dla pracowników dotyczących stosowania procedur i wykorzystywania systemów (np. w formie podręczników lub ogólnie dostępnego serwisu w wewnętrznej sieci informatycznej), - szkolenia podnoszące poziom kompetencji pracowników, - przejrzystą politykę kadrową oraz odpowiednie zasady wprowadzania i wycofywania stosowanych procedur zatrudniania. 67 2. Procesy i systemy Bank realizuje swoją strategię i założone cele wykorzystując różnorodne systemy (zarówno tradycyjne jak i teleinformatyczne) użytkowane w procesach bankowych. Zarówno na etapie tworzenia, wdrażania, jak i funkcjonowania, systemy te mogą być źródłem strat operacyjnych (np. błędy systemowe, awarie systemów, przestępstwa zewnętrzne). W związku z tym w banku powinien być opracowany system zarządzania ryzykiem operacyjnym związanym z procesami lub systemami, w którym rekomenduje się uwzględnić: - istotność i złożoność procesów i systemów wykorzystywanych w bankowym cyklu operacyjnym (np. czy systemy są odpowiednio zunifikowane, w szczególności w najbardziej znaczących sferach działalności banku), - kontrole zapobiegające awariom systemów i procesów umożliwiające identyfikację i usuwanie błędów, - zgodność tworzonych i użytkowanych procesów i systemów z wymogami prawnymi, - stosowanie przez bank mechanizmów zapewnienia ciągłości działania i planów awaryjnych w sytuacjach awarii lub zniszczenia systemu oraz nieprawidłowości funkcjonowania procesów, - relację pomiędzy tą kategorią ryzyka (np. niekompatybilność, kompensowanie sald, błędy w dokumentacji) a rzeczywiście poniesionymi stratami operacyjnymi Systemy teleinformatyczne System teleinformatyczny to zespół współpracujących ze sobą urządzeń informatycznych i oprogramowania, zapewniający przetwarzanie i przechowywanie, a także wysyłanie i odbieranie danych poprzez sieci telekomunikacyjne za pomocą właściwego dla danego rodzaju sieci urządzenia końcowego. Poprzez automatyzację procesów i systemów można redukować narażenie banku na ryzyko czynnika ludzkiego (np. poprzez redukcję błędów ludzkich, kontrolę dostępu), zwiększając jednak zależność banku od wykorzystywanych systemów teleinformatycznych. W banku powinien być wdrożony system zarządzania i kontroli systemów teleinformatycznych, którego celem powinno być zapewnienie: - odpowiedniej struktury organizacyjnej i systemu raportowania odnoszących się do procesów technologicznych (uwzględniających nadzór wyższego kierownictwa), - spójności strategii rozwoju i eksploatacji systemów teleinformatycznych z ogólną strategią działania banku, - odpowiednich procedur nabywania, rozbudowy i utrzymywania systemów (z uwzględnieniem adekwatności rozbudowy systemów telekomunikacyjnych i sieci w odniesieniu do obszarów operacyjnych), - odpowiedniego wsparcia funkcjonowania systemów teleinformatycznych. 78 2.2. Dokumentacja wewnętrzna Dokumentacja wewnętrzna związana z przeprowadzanymi procesami i wykorzystywanymi systemami może zmniejszyć narażenie banku na niektóre kategorie ryzyka operacyjnego poprzez umożliwienie pogłębiania wiedzy w zakresie funkcjonowania systemów i zapewnienie ciągłości działania. W zarządzaniu ryzykiem operacyjnym bank powinien ocenić adekwatność dokumentacji wewnętrznej, uwzględniając jej aktualizację, dystrybucję i wykorzystanie Dokumentacja zewnętrzna Dokumentacja zewnętrzna obejmuje dokumenty opracowane przez bank i przekazywane klientom, kontrahentom i osobom trzecim. Bank stosuje dokumentację zewnętrzną (np. w postaci: kontraktów i umów, wyciągów bankowych, broszur reklamowych) w celu przedstawienia swoich produktów, prowadzonej działalności i strategii (np. poprzez informacje prasowe) oraz wizerunku. W procesie tworzenia, dokumentacja zewnętrzna powinna być odpowiednio zweryfikowana jeszcze przed jej opublikowaniem (np. w departamentach: prawnym, marketingu i departamencie odpowiedzialnym za tę dokumentację lub przez zewnętrznych doradców). W związku z powyższym analizie należy poddać: - zgodność z wymogami prawnymi, - zakres zastosowania i przyjęte w dokumentacji definicje standardowych wyrażeń (powszechnie obowiązujących) lub wyrażeń niestandardowych (których znaczenie wcześniej nie było określone), - sposób wydawania (publikowania) dokumentacji, - zakres, w jakim wymagane jest potwierdzenie akceptacji dokumentów (np. podpis klienta lub potwierdzenie przez kontrahenta) Bezpieczeństwo informacyjne Informacja w banku może istnieć w wielu różnych formach, m.in.: fizycznej, elektronicznej, lub może być znana przez pracowników, ale nie zarejestrowana w żadnej formie. Błędy w przetwarzaniu informacji lub ochronie ich przechowywania mogą prowadzić do znaczących strat operacyjnych i narazić bank nie tylko na straty finansowe, ale wpłynąć na jego reputację. Bank powinien wprowadzić odpowiedni system zarządzania ryzykiem związanym z bezpieczeństwem informacyjnym, poprzez zapewnienie: - poufności danych : właściwości danych, wskazującej obszar, w którym te dane nie powinny być dostępne lub ujawniane nieuprawnionym osobom, procesom lub innym podmiotom, - integralności danych : właściwości danych polegającej na tym, że dane nie zostały wcześniej zmienione lub zniszczone w nieautoryzowany sposób, Definicje zgodne z PN-ISO/IEC i PN-I9 - integralności systemu : właściwości, polegającej na tym, że system realizuje swoją zamierzoną funkcję w nienaruszony sposób, wolny od nieautoryzowanej manipulacji, celowej lub przypadkowej, - dostępności danych : właściwości danych lub zasobów polegającej na tym, że mogą być one dostępne i wykorzystywane na żądanie uprawnionej jednostki, - uwierzytelnienia: odpowiedniej weryfikacji i identyfikacji osoby lub systemu Lokalizacja Lokalizacja banku lub jego poszczególnych placówek może mieć wpływ na jego profil ryzyka operacyjnego, związany z funkcjonowaniem systemów. Należy więc rozpoznawać wpływ różnych lokalizacji na funkcjonowanie systemu całego banku. Jeśli bank działa w różnych krajach, powinien rozważyć między innymi następujące uwarunkowania: - środowisko biznesowe (w szczególności: uwarunkowania formalno-prawne oraz polityka gospodarcza prowadzoną przez władze danego kraju) każdego z krajów działania banku (m.in. prawdopodobieństwo i ewentualny wpływ destabilizacji sytuacji politycznej lub różnic kulturowych na dostawy usług), - ograniczenia prawne związane z transferem informacji za granicę, - zakres w jakim lokalne wymogi regulacyjne i prawne mogą ograniczać zdolność banku do wypełniania wymogów regulacyjnych w kraju macierzystym (np. poufność informacji o klientach, dostęp do informacji uzyskiwanych od nadzorców kraju macierzystego, jednostki kontroli wewnętrznej, czy audytorów zewnętrznych), - wymiana informacji z centralą banku i kompatybilność systemów zarządzania ryzykiem. 3. Zdarzenia zewnętrzne Narażenie banku i jego klientów na ryzyko operacyjne może wynikać ze zmian w środowisku biznesowym, w jakim funkcjonuje dany bank. Znaczący wpływ mogą mieć następujące zjawiska: - działania firm, takie jak przejęcia, fuzje, podział, - restrukturyzacja firm, włączając zmiany wynikające z wprowadzania, modyfikacji lub rezygnacji ze zlecania czynności na zewnątrz (outsourcing), - zmiany w systemie regulacyjnym i prawnym lub sądowe rozstrzygnięcia dotyczące stosowania i interpretacji przepisów Zdarzenia przewidywalne Przed, w trakcie i po znaczących zmianach w otoczeniu, bank powinien ocenić i monitorować ich wpływ na jego profil ryzyka. W celu zabezpieczenia się przed tymi zagrożeniami i w celu zarządzania ryzykiem wynikającym z przewidywanych zmian rekomenduje się: Definicje zgodne z PN-ISO/IEC i PN-I10 - dostosowanie organizacji i systemu raportowania dla celów efektywnego zarządzania zmianami (włączając odpowiedni nadzór kierownictwa wyższego szczebla), - zweryfikowanie adekwatności programu i systemu zarządzania dla celów zarządzania zmianami (uwzględniając: planowanie, akceptację, wdrażanie, kontrolę), - wprowadzenie niezbędnych zmian w komunikowaniu się z pracownikami Zdarzenia nieprzewidywalne Zagrożeniem dla ciągłości działania banku mogą być zdarzenia nieprzewidywalne, skutkujące np.: utratą zasobów. Zagrożenia te mogą powodować znaczące straty operacyjne. W związku z powyższym należy ocenić możliwość wystąpienia i ewentualny wpływ tych zdarzeń na działalność banku. Ocena taka powinna między innymi uwzględniać: a) rodzaje zdarzeń uznanych za najbardziej prawdopodobne, np.: - awaria zasobów zewnętrznych (np. zakłócenia dostaw energii elektrycznej), - wandalizm, wojna, lub kataklizmy, b) czas trwania zdarzenia. W celu ochrony przed skutkami tych zdarzeń bank powinien podjąć odpowiednie kroki, między innymi: - działania zmierzające do zmniejszenia prawdopodobieństwa wystąpienia niekorzystnych zdarzeń oraz ich skutków, takie jak: plany utrzymania ciągłości działania, plany awaryjne, wybór alternatywnych dostawców usług, podwojenie procesów, przechowywanie kopii zapasowych oprogramowania, replikowanie danych, - działania redukujące wpływ powstałych zniszczeń: procesy i systemy alternatywne, umowy ochronne w razie wypadku, ubezpieczenia. 4. Zlecanie czynności na zewnątrz (outsourcing) Przekazanie przez bank podmiotowi zewnętrznemu czynności istotnych dla działalności bankowej nie wiąże się z przeniesieniem odpowiedzialności za ich wykonanie. Wobec klienta i nadzoru bankowego bank odpowiada za czynności zlecone tak jakby sam je wykonywał. Celem przekazywania części prowadzonej przez banki działalności do podmiotów powiązanych lub niezależnych podmiotów trzecich jest najczęściej: obniżanie kosztów, poprawa efektywności i redukcja ryzyka. Niezależnie od przytaczanych korzyści zarówno dla banku jak i jego klientów zlecanie czynności na zewnątrz może powiększać ryzyko operacyjne poprzez: ograniczoną kontrolę banku nad podmiotami wykonującymi zlecone czynności w działalności zleconej na zewnątrz. Zarządzając ryzykiem operacyjnym związanym ze zlecaniem czynności na zewnątrz, w banku należy rozważyć: - strukturę organizacyjną i system raportowania w odniesieniu do usług zlecanych, - zgodność umów ze strategią działania banku, - czy zawierane przez bank umowy oraz system zarządzania umożliwiają monitorowanie i kontrolę narażenia na ryzyko operacyjne wynikającej ze zlecania czynności na zewnątrz. 1011 Przed zawarciem lub istotną zmianą umowy z podmiotem wykonującym zlecone czynności, bank powinien między innymi: - dokonać analizy wpływu projektowanej umowy na strategię i profil ryzyka, na zdolność banku do realizacji wymogów regulacyjnych oraz na prowadzenie przez bank działalności zgodnie z przepisami prawa, - sprawdzić sytuację finansową podmiotu, z którym ma być zawarta umowa, - rozważyć najmniej uciążliwy sposób ewentualnej transformacji systemów, - dokonać analizy potencjalnych skutków ryzyka koncentracji (np. zachowanie ciągłości działania w sytuacji gdy jedna firma outsourcingowa obsługuje kilka podmiotów), - opracować adekwatne i wiarygodne plany awaryjne na wypadek zaprzestania świadczenia usług przez usługodawcę oraz sprawdzić czy usługodawca posiada plany zapewniające ciągłe i niezakłócone prowadzenie działalności w zakresie objętym umową, - sprawdzić, czy powierzenie wykonywania czynności nie wpłynie niekorzystnie na ostrożne i stabilne zarządzanie bankiem, skuteczność systemu kontroli wewnętrznej w banku, możliwość wykonywania obowiązków przez biegłego rewidenta upoważnionego do badania sprawozdań finansowych banku na podstawie zawartej z bankiem umowy oraz ochronę tajemnicy prawnie chronionej. Należy pamiętać, że niezależnie od oferowanych bankom rozwiązań technicznych, organizacyjnych lub prawnych, nie można przekazać usługodawcy odpowiedzialności za bezpieczeństwo gromadzonych środków oraz za prowadzenie działalności zgodnie z obowiązującym prawem. 1112 III. REKOMENDACJE Rekomendacja 1 Członkowie organów banku - rady nadzorczej i zarządu banku - powinni być świadomi ważnych aspektów ryzyka operacyjnego w banku, jako odrębnego i podlegającego zarządzaniu rodzaju ryzyka i powinni znać profil ryzyka wynikającego z działalności banku. Rekomendacja 2 Rada nadzorcza w ramach wypełniania swoich funkcji zatwierdza (akceptuje) opracowane przez zarząd założenia strategii prowadzenia działalności. Założenia te powinny uwzględniać występowanie ryzyka operacyjnego wynikającego z działalności banku, a w szczególności określać ogólne zasady zarządzania tym ryzykiem. Rada nadzorcza powinna dokonywać okresowej oceny realizacji przez zarząd założeń strategii (w szczególności w odniesieniu do zasad zarządzania ryzykiem operacyjnym banku). W tym celu zarząd banku powinien okresowo przedkładać radzie nadzorczej syntetyczną informację na temat skali i rodzajów ryzyka operacyjnego, na które narażony jest bank, prawdopodobieństwa jego występowania, jego skutków i metod zarządzania ryzykiem operacyjnym. Rekomendacja 3 Zarząd banku odpowiada za opracowanie i wdrożenie strategii zarządzania ryzykiem, w tym za zorganizowanie i funkcjonowanie procesu zarządzania ryzykiem operacyjnym, oraz jeśli to konieczne - wprowadzanie niezbędnych korekt w celu usprawnienia tego procesu. Zasady i procedury zarządzania ryzykiem operacyjnym powinny obejmować pełen zakres działalności banku. Rekomendacja 4 Kontrola i ocena systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym oraz jego regularne przeglądy powinny być dokonywane przez komórkę audytu wewnętrznego, niezależną pod względem operacyjnym i zatrudniającą kompetentny, odpowiednio wyszkolony personel. Rada Nadzorcza sprawuje nadzór nad kontrolą systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym oraz ocenia jej adekwatność i skuteczność. Rekomendacja 5 W banku powinny w jasny sposób zostać określone kompetencje oraz schematy podległości służbowej w obszarze zarządzania ryzykiem operacyjnym na różnych szczeblach organizacyjnych. Rekomendacja 6 W banku powinien istnieć udokumentowany proces identyfikacji i oceny zagrożeń związanych z ryzykiem operacyjnym dla wszystkich istotnych obszarów działalności banku oraz wszelkich nowych produktów, procesów i systemów. Identyfikacja i ocena ryzyka operacyjnego wynikającego z nowych produktów, zachodzących procesów i wykorzystywanych systemów powinny nastąpić przed ich wprowadzeniem w życie i zastosowaniem. Bank powinien posiadać udokumentowany 1213 proces: oceny wrażliwości banku na zidentyfikowane zagrożenia, badania ich możliwego wpływu na wynik z działalności oraz określenia możliwych zabezpieczeń. Rekomendacja 7 Wdrożony w banku system regularnego monitorowania zdarzeń operacyjnych powinien umożliwiać obserwację profilu ryzyka operacyjnego oraz regularne przekazywanie zarządowi informacji w tym zakresie. Rekomendacja 8 Bank powinien dokonywać okresowej weryfikacji skuteczności funkcjonowania wdrożonego systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym oraz jego adekwatności do aktualnego profilu ryzyka banku. Rekomendacja 9 Bank powinien posiadać plany utrzymania ciągłości działania (w tym plany awaryjne), zapewniające nieprzerwane działanie banku na określonym poziomie, uwzględniające kategorie i czynniki ryzyka operacyjnego. Rekomendacja 10 Bank powinien ujawniać otoczeniu rynkowemu informacje umożliwiające dokonanie oceny podejścia banku do zarządzania ryzykiem operacyjnym. 1314 IV. ROLA ORGANÓW BANKU 1. Środowisko zarządzania ryzykiem operacyjnym Błędy w identyfikacji i zarządzaniu ryzykiem operacyjnym, obecnym faktycznie w całej działalności banku, mogą zwiększyć możliwość nierozpoznania lub niekontrolowania niektórych kategorii tego ryzyka. Wszyscy pracownicy banku powinni postrzegać ryzyko operacyjne jako ten rodzaj ryzyka, na które bank jest narażony w coraz większym stopniu. Zarówno rada nadzorcza jak i zarząd banku zobowiązane są do stworzenia kultury organizacyjnej, w której nacisk kładzie się na efektywne zarządzanie ryzykiem operacyjnym i stosowanie ustalonych reguł postępowania (procedur). W banku musi istnieć świadomość podziału organizacji na podstawowe procesy operacyjne, których przebieg wiąże się z realizacją celów banku. Dla każdego z tych procesów powinna być określona jednostka organizacyjna (osoba) odpowiedzialna za przestrzeganie procedur związanych z danym procesem oraz ich ewentualne modyfikacje (tzw. linie odpowiedzialności). Umożliwia to identyfikację możliwych zagrożeń w poszczególnych procesach i na określonych ich etapach. Należy zapewnić pewną równowagę pomiędzy formalną strategią a kulturą organizacyjną banku. Dla ryzyka operacyjnego istotne są takie aspekty kultury organizacyjnej jak komunikowanie się wewnątrz firmy i z otoczeniem. W szczególności ważnymi elementami kultury organizacyjnej są: - tzw. przykład z góry, - zasady etyczne, - komunikowanie celów, - jasne przypisanie pracownikom ustalonych zadań i celów, - szkolenia i dzielenie się wiedzą, - ustalenie zasad oceny działalności, - sposób podejmowania decyzji, - przekazywanie uprawnień i odpowiedzialności na niższe szczeble. Zarządzanie ryzykiem operacyjnym jest bardziej efektywne w bankach, w których istnieją wysokie standardy etycznych zachowań na wszystkich poziomach działalności banku. 2. Rada nadzorcza Rekomendacja 1 Członkowie organów banku - rady nadzorczej i zarządu banku - powinni być świadomi ważnych aspektów ryzyka operacyjnego w banku, jako odrębnego i podlegającego zarządzaniu rodzaju ryzyka i powinni znać profil ryzyka wynikającego z działalności banku. Rekomendacja 2 Rada nadzorcza w ramach wypełniania swoich funkcji zatwierdza (akceptuje) opracowane przez zarząd założenia strategii prowadzenia działalności. Założenia te powinny uwzględniać występowanie ryzyka operacyjnego wynikającego z działalności banku, a w szczególności określać ogólne zasady zarządzania tym ryzykiem. 1415 Rada nadzorcza powinna dokonywać okresowej oceny realizacji przez zarząd założeń strategii (w szczególności w odniesieniu do zasad zarządzania ryzykiem operacyjnym banku). W tym celu zarząd banku powinien okresowo przedkładać radzie nadzorczej syntetyczną informację na temat skali i rodzajów ryzyka operacyjnego, na które narażony jest bank, prawdopodobieństwa jego występowania, jego skutków i metod zarządzania ryzykiem operacyjnym. Nieznajomość profilu ryzyka (struktury ryzyka, obszarów powstawania zagrożeń i skali) wynikającego z działalności banku może negatywnie wpływać na jakość strategii zarządzania ryzykiem operacyjnym i przyczyniać się do wzrostu tego ryzyka. Stopień formalizacji i złożoności strategii zarządzania ryzykiem operacyjnym powinien być dostosowany do specyfiki działania banku i do określonego profilu ryzyka. Strategia powinna określać podstawowe procesy niezbędne do zarządzania ryzykiem operacyjnym. Członkowie rady nadzorczej powinni uzyskać przekonanie, że kierownictwo banku posiada niezbędne kompetencje do wdrożenia tej strategii. W związku z szybko zmieniającymi się czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi kształtującymi ryzyko operacyjne strategia, a w tym zasady zarządzania ryzykiem operacyjnym, powinna podlegać regularnym przeglądom oraz jeśli zajdzie taka potrzeba - weryfikacji i aktualizacji. Rada nadzorcza może nakazać zarządowi poddanie rewizji zasad zarządzania ryzykiem operacyjnym w banku. 3. Zarząd banku Rekomendacja 3 Zarząd banku odpowiada za opracowanie i wdrożenie strategii zarządzania ryzykiem, w tym za zorganizowanie i funkcjonowanie procesu zarządzania ryzykiem operacyjnym, oraz jeśli to konieczne - wprowadzanie niezbędnych korekt w celu usprawnienia tego procesu. Zasady i procedury zarządzania ryzykiem operacyjnym powinny obejmować pełen zakres działalności banku. Opracowując strategię, zarząd banku powinien uwzględnić występowanie dwóch klas strat operacyjnych: - powstałych w wyniku zdarzeń o wysokiej częstotliwości występowania ale generujących niewielkie straty, - powstałych w wyniku zdarzeń o niskiej częstotliwości występowania ale generujących duże straty. Opracowana przez zarząd strategia powinna określać: - przyjętą w banku definicję ryzyka operacyjnego charakteryzującą w przejrzysty sposób ryzyko operacyjne w danym banku, - profil ryzyka banku obejmujący skalę i strukturę ryzyka operacyjnego obciążającego bank, - zasady zarządzania ryzykiem operacyjnym, w tym zasady: identyfikacji, oceny, monitorowania, zabezpieczania przed ryzykiem operacyjnym, - system kontroli wewnętrznej w zakresie ryzyka operacyjnego. Strategia powinna określać tolerancję banku na ryzyko operacyjne, uwzględniając: - kierunki zarządzania tym ryzykiem, 1516 - priorytet działań zarządczych, - zakres oraz sposób transferowania ryzyka operacyjnego poza bank, - główne zasady identyfikacji, oceny, monitorowania, zabezpieczania, - system kontroli. Obowiązkiem zarządu jest opracowanie szczegółowej strategii oraz zorganizowanie i wdrożenie zasad zarządzania ryzykiem, w tym odpowiednio - ryzykiem operacyjnym, wynikających z założeń zatwierdzonych przez radę nadzorczą. Zarząd banku odpowiada za przełożenie strategii banku na szczegółowe pisemne zasady zarządzania ryzykiem operacyjnym oraz ich wprowadzenie w organizacji. Kierownictwo każdego szczebla jest odpowiedzialne za adekwatność i efektywność prowadzonej polityki i kontroli na swoim szczeblu. Zarząd banku zobowiązany jest do oceny czy na poszczególnych poziomach procesu zarządzania prowadzi się odpowiednio: identyfikację, ocenę, monitorowanie, raportowanie i kontrolę oraz czy kierownictwo każdego szczebla efektywnie zarządza ryzykiem operacyjnym na swoim szczeblu. Kierownictwo banku powinno zapewnić funkcjonowanie w banku systemu efektywnego komunikowania się i znajomość polityki zarządzania ryzykiem operacyjnym przez pracowników banku we wszystkich obszarach działalności narażonych na ryzyko operacyjne. Pewne elementy zarządzania ryzykiem operacyjnym w codziennym prowadzeniu działalności mogą być delegowane do odpowiednich komórek banku. Może także powstać wydzielona w strukturach banku komórka do spraw zarządzania tym rodzajem ryzyka. Pracownicy zajmujący się zarządzaniem i monitorowaniem ryzyka operacyjnego powinni posiadać odpowiednie doświadczenie, kwalifikacje, powinni być wyposażeni w odpowiednie środki techniczne i mieć zapewniony dostęp do niezbędnych zasobów. Pracownicy odpowiedzialni za zarządzanie ryzykiem operacyjnym powinni również ściśle współpracować z osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie ryzykiem kredytowym, rynkowym oraz z osobami zajmującymi się ubezpieczeniami i zlecaniem funkcji na zewnątrz. Współpraca ta winna mieć na celu zapobieganie powstawaniu luk w zarządzaniu lub nakładaniu się zakresów odpowiedzialności za poszczególne obszary zarządzania. Zarząd banku powinien aktywnie uczestniczyć w procesie kontroli zarządzania ryzykiem operacyjnym i podejmować działania wspomagające ten proces. Udział zarządu w procesie kontroli może mieć duży wpływ na szybkość podejmowanych działań naprawczych, a więc także na ich efektywność. Szczególną uwagę należy zwrócić na kontrolę jakości dokumentacji i praktyk transakcyjnych w banku. Polityka, procesy i procedury związane z zaawansowanymi technologiami (w szczególności dotyczy to obsługi dużych transakcji) powinny być udokumentowane i przekazane pracownikom zajmującym się tymi transakcjami. Aby wymogi w zakresie ryzyka operacyjnego mogły być właściwie wypełnione, w banku powinien być opracowany i wdrożony system raportowania, dostarczający informacji niezbędnych do zarządzania tym ryzykiem - pozwalających na identyfikację, ocenę, monitorowanie i kontrolowanie ryzyka operacyjnego. Zarząd banku powinien dysponować informacją umożliwiającą ocenę, czy w banku istnieje adekwatny system zarządzania ryzykiem operacyjnym, obejmujący kontrolę ze strony zarządu i kierownictwa wyższego szczebla. 1617 4. Rola komórki kontroli wewnętrznej Rekomendacja 4 Kontrola i ocena systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym oraz jego regularne przeglądy powinny być dokonywane przez komórkę audytu wewnętrznego, niezależną pod względem operacyjnym i zatrudniającą kompetentny, odpowiednio wyszkolony personel. Rada Nadzorcza sprawuje nadzór nad kontrolą systemu zarządzania ryzykiem operacyjnym oraz ocenia jej adekwatność i skuteczność. Rada nadzorcza banku powinna nadzorować (pośrednio przez komitet audytu wewnętrznego) zakres i częstotliwość kontroli wewnętrznej oraz jej adekwatność do poziomu narażenia banku na ryzyko operacyjne. System kontroli wewnętrznej odgrywa kluczową rolę dla bezpiecznego działania banku, jest także istotnym elementem zarządzania ryzykiem operacyjnym. Wadliwie funkcjonujące mechanizmy kontroli wewnętrznej i zarządzania bankiem mogą prowadzić do wzrostu zagrożenia z tytułu ryzyka operacyjnego. Skutkiem mogą być między innymi straty finansowe powstałe w wyniku zdarzeń związanych z ryzykiem operacyjnym. Sprawdzenie czy system kontroli wewnętrznej działa poprawnie i jest skuteczny, czyli czy właściwie odgrywa swoją rolę w zarządzaniu ryzykiem, należy do zadań komórki audytu wewnętrznego. Z tego między innymi wynika potrzeba powiązania audytu wewnętrznego z zarządzaniem ryzykiem. Należy jednak wyraźnie podkreślić, że komórka audytu wewnętrznego nie powinna wypełniać bezpośrednio funkcji zarządzania ryzykiem, powinna natomiast dostarczać obiektywnej oceny: efektywności, adekwatności i skuteczności funkcjonującego systemu zarządzania oraz jakości przeprowadzanych operacji bankowych. Banki powinny posiadać skuteczną kontrolę wewnętrzną, bez względu na przyjęte techniki i narzędzia wykorzystywane w ramach funkcjonującego w nim systemu kontroli. Narażenie na ryzyko operacyjne może być bardzo znaczące w sytuacji, gdy: banki angażują się w nowe rodzaje działalności lub tworzą nowe produkty (szczególnie, gdy produkt taki lub działalność nie są ściśle związane z podstawową działalnością banku), wchodzą na nowe nieznane rynki, angażują się w przedsięwzięcia znacząco oddalone geograficznie od centrali banku oraz dokonują zmian w strukturze organizacyjnej. Należy pamiętać, iż komórka audytu wewnętrznego powinna szczególnie dokładnie analizować takie dziedziny, ponieważ największe straty, związane z ryzykiem operacyjnym, ponoszone w ostatnich latach przez banki, związane były z takimi właśnie sytuacjami. Zasadne jest także zapewnienie zachowania niezależności osób odpowiedzialnych za kontrolę ryzyka operacyjnego od ocenianej jednostki operacyjnej, która generuje ryzyko. V. ZARZĄDZANIE RYZYKIEM OPERACYJNYM Zdarzenia związane z ryzykiem operacyjnym są coraz częstsze, jednakże rzeczywisty wymiar tego ryzyka jest niezwykle trudno określić. Dlatego też celowe jest zorganizowanie i wdrożenie procesu zarządzania w banku tym rodzajem ryzyka, polegającego na: - identyfikacji, 1718 - ocenie, - zastosowaniu narzędzi redukcji ryzyka, - monitorowaniu efektywności redukcji ryzyka, - raportowaniu. Jednym z podstawowych elementów odpowiedniego zarządzania ryzykiem operacyjnym jest również opracowanie i wdrożenie udokumentowanych procedur oraz określenie zakresów odpowiedzialności na różnych szczeblach organizacyjnych. Proces zarządzania powinien być dostosowany do skali i specyfiki działania banku. Zasady zarządzania ryzykiem operacyjnym powinny być opracowane w formie pisemnej. Rekomendacja 5 W banku powinny w jasny sposób zostać określone kompetencje oraz schematy podległości służbowej w obszarze zarządzania ryzykiem operacyjnym na różnych szczeblach organizacyjnych. W banku można wyróżnić następujące grupy jednostek, osób i funkcji odpowiedzialnych za czynności związane z zarządzaniem ryzykiem na wszystkich szczeblach (poziomach) organizacji: - jednostki organizacyjne zajmujące się zarządzaniem ryzykiem w swej codziennej działalności (poziom pierwszy - podstawowy), - osoby zajmujące stanowiska kierownicze, pełniące kontrolę funkcjonalną (poziom drugi), - główną funkcję zarządzania ryzykiem (poziom trzeci nadrzędny). Podział kompetencji powinien zapobiegać przyporządkowaniu zakresu odpowiedzialności mogącego prowadzić do konfliktów interesów. Przypisanie poszczególnym osobom bądź zespołom zakresu odpowiedzialności powodującego powstawanie konfliktu interesów może im umożliwić ukrywanie szkód, błędów lub niewłaściwych działań. Dlatego należy identyfikować i ograniczać obszary potencjalnych konfliktów interesów przy zastosowaniu dokładnego monitorowania i przeglądów. Poziom trzeci (nadrzędny) - w zależności od przyjętego modelu zarządzania ryzykiem, może funkcjonować w formie: - scentralizowanej - ryzykiem operacyjnym zarządza wydzielona komórka lub komitet (rozwiązanie to jest najbardziej efektywne zwłaszcza w bankach uniwersalnych), - zdecentralizowanej ryzykiem operacyjnym zarządzają wytypowane jednostki organizacyjne, jeśli odpowiada to charakterowi działalności banku (rozwiązanie takie może wiązać się z problemami z przepływem informacji i koordynacji procesu w skali całej instytucji, rozwiązanie takie jest odpowiednie w przypadku wyspecjalizowanych i małych banków, nie oferujących złożonych produktów i usług, wymaga jednak większego zaangażowania zarządu banku, który faktycznie pełni rolę lidera procesu zarządzania ryzykiem operacyjnym). 1819 Należy założyć, że niektóre banki, szczególnie duże, będą stosować nieco odmienne rozwiązania. 1. Identyfikacja i ocena Rekomendacja 6 W banku powinien istnieć udokumentowany proces identyfikacji i oceny zagrożeń związanych z ryzykiem operacyjnym dla wszystkich istotnych obszarów działalności banku oraz wszelkich nowych produktów, procesów i systemów. Identyfikacja i ocena ryzyka operacyjnego wynikającego z nowych produktów, zachodzących procesów i wykorzystywanych systemów powinny nastąpić przed ich wprowadzeniem w życie i zastosowaniem. Bank powinien posiadać udokumentowany proces: oceny wrażliwości banku na zidentyfikowane zagrożenia, badania ich możliwego wpływu na wynik z działalności oraz określenia możliwych zabezpieczeń. Aktywne zarządzanie ryzykiem operacyjnym powinno obejmować szczegółową analizę tego ryzyka, zaś złożoność tej analizy zależy w znacznej mierze od samooceny danego banku na temat skali i wagi podejmowanego ryzyka operacyjnego Identyfikacja Bez względu na poziom złożoności systemu, punkt wyjścia stanowić powinna trafna identyfikacja ryzyka operacyjnego. Efektywna identyfikacja ryzyka operacyjnego powinna uwzględniać: - czynniki wewnętrzne (takie jak: struktura organizacyjna banku, specyfika działalności banku, użytkowane systemy informatyczne, specyfika klientów banku, skargi od klientów banku, jakość kadr, zmiany organizacyjne oraz rotacja kadr), - czynniki zewnętrzne (otoczenie działania banku: czynniki polityczne, prawne, socjodemograficzne, konkurencję, postęp technologiczny), które mogą wpływać negatywnie na realizację celów banku. Trudność wyboru czynników ryzyka do analizy może często wynikać z braku bezpośrednich mierzalnych związków pomiędzy różnymi czynnikami ryzyka a wielkością i częstotliwością strat. Bank powinien identyfikować ryzyko właściwe dla wszystkich produktów, procesów, działań i systemów występujących w banku. W ramach identyfikacji kategorii ryzyka narażających bank na potencjalnie największe straty, bank powinien oszacować wrażliwość (podatność) na to ryzyko. Trafna identyfikacja ryzyka umożliwi bankowi odpowiednie określenie profilu ryzyka i właściwe dostosowanie mechanizmów zarządzania tym ryzykiem. Pomocne w tym zakresie są mapy ryzyka, stanowiące odwzorowanie powiązań poszczególnych czynników ryzyka operacyjnego z poszczególnymi pionami operacyjnych. W procesie konstruowania mapy ryzyka" poszczególne kategorie ryzyka operacyjnego przyporządkowuje się pionom operacyjnym, funkcjom organizacyjnym i procesom. Mapa ryzyka" umożliwia ujawnienie słabych punktów oraz nadanie priorytetu dalszym działaniom zarządczym. Zmiany administracyjno-organizacyjne i technologiczne oraz wprowadzanie nowych produktów i usług powinny być uwzględniane w procesie zarządzania ryzykiem operacyjnym, przed ich formalnym zatwierdzeniem i wprowadzeniem, zaś ryzyko operacyjne, które może być z nimi związane, powinno podlegać odpowiednim procedurom oceny. 1920 1.2. Ocena Bank ocenia swoje operacje i działania na podstawie listy potencjalnych zagrożeń związanych z ryzykiem operacyjnym. Stosowane na przykład karty ocen (scorecard) umożliwiają zamianę ocen jakościowych na dane ilościowe. To z kolei umożliwia określenie systemu ratingu narażenia na różne kategorie ryzyka. System ratingu może odnosić się do poszczególnych pionów operacyjnych lub też poziom ryzyka może być przypisany do kilku różnych pionów operacyjnych jednocześnie. Ponadto rating może zarówno odnosić się do konkretnego rodzaju ryzyka, jak i do sposobu kontroli i zabezpieczania się przed nim. Należy pamiętać, że łączne ryzyko operacyjne dla banku nie jest prostą sumą zagrożeń wynikających z ryzyka poszczególnych transakcji i poszczególnych pionów działalności banku, gdyż pojedyncze zagrożenia nie są od siebie wzajemnie niezależne. Tak, więc łączne ryzyko jest zdeterminowane przez wielkości pojedynczych zagrożeń, prawdopodobieństwo ich wystąpienia oraz poziom korelacji między nimi. Do oceny ryzyka przydatne może być określenie zestawu wskaźników ryzyka operacyjnego. Mogą to być statystyki i/lub miary (np. finansowe), na podstawie których można określić m.in. wrażliwość banku na ryzyko, w tym ryzyko operacyjne. Wskaźniki te można określać na podstawie danych okresowych (miesięcznych lub kwartalnych). Analiza wskaźników ryzyka ma na celu ostrzeganie banku o możliwych zmianach związanych z ryzykiem operacyjnym. Wskaźniki te mogą zawierać np.: liczby nieudanych transakcji, wskaźniki zmian kadrowych, częstotliwość błędów. Istotne źródło informacji o skali ryzyka operacyjnego mogą stanowić skargi od klientów banku, które często pokazują nieprawidłowości i ułomności procedur, procesów lub systemów banku z innej perspektywy Bazy danych o stratach Banki powinny gromadzić dane o stratach powstających wewnątrz banku oraz w miarę możliwości o stratach zewnętrznych (poniesionych w otoczeniu banku). W miarę potrzeb należy rozszerzać i systematyzować wprowadzone rozwiązania służące analizie rodzajów i poziomu ryzyka operacyjnego, na które bank jest narażony. Celem gromadzenia i analizy danych na temat dotychczasowych strat banku ma być ułatwienie działań zmierzających do ograniczenia możliwości wystąpienia straty wywołanej działaniami czynników wewnętrznych. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że stosunkowo niedużym stratom (np. spowodowanym przez błąd człowieka) mogą towarzyszyć duże koszty związane z identyfikacją ich przyczyn i korektą problemów (czasami koszty badania mogą przewyższać stratę). W każdym przypadku trzeba rozstrzygnąć, na ile podjęte działania mogą być opłacalne nie tylko ze względu na rachunek ekonomiczny (np. relacja kosztu wykrycia i korekty problemu do wielkość straty), ale także z punktu widzenia przyszłych zagrożeń. Oznacza to, że trzeba uwzględniać powszechnie obowiązującą zasadę, zgodnie z którą koszt kontroli powinien być współmierny do wartości poniesionej lub potencjalnej straty, ale z drugiej strony trzeba uświadamiać sobie, że pomijanie lub lekceważenie drobnych strat może być początkiem dużych problemów lub wręcz nadużyć. Dlatego też banki powinny szacować koszty i korzyści alternatywnych strategii ograniczania i kontroli ryzyka operacyjnego. 20 Pokazać jeszcze
System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej Bardziej szczegółowo Polityka przestrzegania Zasad ładu korporacyjnego. w Banku Spółdzielczym w Szczuczynie
Załącznik do uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 79/2014 z dnia 12.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 51/2014 z dnia 12.12.2014r. Polityka Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich
Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik 1 W związku z opublikowaniem przez Komisję Nadzoru Finansowego Zasad ładu korporacyjnego dla instytucji Bardziej szczegółowo Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Leżajsku.
Załącznik do Uchwały Nr 45/2014 Rady Nadzorczej Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 30.12.2014 r. Załącznik do Uchwały Nr 8/12/2014 Zarządu Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 08.12.2014r. POLITYKA Bardziej szczegółowo Zasady ładu korporacyjnego w Banku Spółdzielczym w Sierpcu
Załącznik do Uchwały nr 60/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 01 grudnia 2014 roku Załącznik do Uchwały nr 20/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 04 grudnia 2014 Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Gorlicach
BANK SPÓŁDZIELCZY w GORLICACH ul. Stróżowska 1 Załącznik do Uchwały Nr 122/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Gorlicach z dnia 15.12.2014 r. Załącznik do Uchwały Nr 24/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego Bardziej szczegółowo BANK SPÓŁDZIELCZY w Krzeszowicach
BANK SPÓŁDZIELCZY w Krzeszowicach Polityka informacyjna Banku Spółdzielczego w Krzeszowicach dotycząca adekwatności kapitałowej Krzeszowice, 2014. r. Spis treści 1. Postanowienia ogólne... 3 2. Zakres Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA DOTYCZĄCA ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ
Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu nr 5/2014 Banku Spółdzielczego we Mstowie z dnia 29.01.2014r. Zatw. Uchwałą RN nr 3/2014 z dn. 30.01.2014 Tekst jednolity uwzględniający wprowadzone zmiany: 1) Uchwałą Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności. w Banku Spółdzielczym w Wąsewie
Załącznik Nr 5 do uchwały Zarządu Nr 105/2014 z dnia 11.12.2014 r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 45/2014 z dnia 22.12.2014 r. Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r.
Załącznik nr 1 Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem 1) Strategia i procesy zarządzania rodzajami ryzyka. Podejmowanie ryzyka zmusza Bank do koncentrowania uwagi na powstających zagrożeniach, Bardziej szczegółowo Bank Spółdzielczy w Kołaczycach ul. Rynek 2, 38-213Kołaczyce tel 13 44 602-11, fax. 13 44 600-90 Centrala-BS.Kolaczyce@bankbps.
Rok założenia 1961 Bank Spółdzielczy w Kołaczycach ul. Rynek 2, 38-213Kołaczyce tel 13 44 602-11, fax. 13 44 600-90 Centrala-BS.Kolaczyce@bankbps.pl; Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego Bardziej szczegółowo 1.Jakość i kryteria doboru informacji podlegających ujawnieniu
POLITYKA INFORMACYJNA Spółdzielczej Kasy Oszczędnościowo-Kredytowej im.królowej Jadwigi 1 Cel polityki Celem niniejszej polityki jest ustalenie szczególowych reguł dotyczacych : zakresu,częstotliwości, Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W IŁŻY
Załącznik do Uchwały Nr 88 /2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Iłży z dnia 23.12.2014r. Załącznik do Uchwały Nr 84/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Iłży z dnia 23.12.2014 r POLITYKA INFORMACYJNA Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA DOTYCZĄCA ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ ORAZ ZAKRESU INFORMACJI PODLEGAJĄCYCH OGŁASZANIU BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W BARCINIE
Załącznik nr do Uchwały Nr 98/Z/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Barcinie z dnia 29 grudnia 2014 r. Bank Spółdzielczy w Barcinie POLITYKA INFORMACYJNA DOTYCZĄCA ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ ORAZ ZAKRESU Bardziej szczegółowo Rybnicki Bank Spółdzielczy. Polityka Zasady Ładu Korporacyjnego
Załącznik do uchwały zarządu nr 183/2014 z dnia 19.12.2014 r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej nr z dnia Rybnicki Bank Spółdzielczy Polityka Zasady Ładu Korporacyjnego Rybnik, grudzień 2014 r. Polityka Bardziej szczegółowo Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014
1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia) Bardziej szczegółowo Zasady Polityki informacyjnej Mercedes-Benz Bank Polska S.A. Przyjęta na posiedzeniu Zarządu w dniu 17 czerwca 2015 roku załącznik do Uchwały 29/2015
Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja Bardziej szczegółowo Polityka informacyjna UniCredit CAIB Poland S.A. ( Domu Maklerskiego )
Polityka informacyjna UniCredit CAIB Poland S.A. ( Domu Maklerskiego ) I. Preambuła 1. Dom Maklerski wprowadza niniejszą Politykę Informacyjną w celu wypełnienia obowiązków określonych w Rozporządzeniu Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ryzykiem operacyjnym w Banku Spółdzielczym w Końskich
Załącznik nr 2 do Uchwały Zarządu Nr 14/IV/14 z dnia 20 lutego 2013 Załącznik do Uchwały Nr 8/I/14 Rady Nadzorczej z dnia 21 lutego 2014 Polityka zarządzania ryzykiem operacyjnym w Banku Spółdzielczym Bardziej szczegółowo Bank Spółdzielczy w Głogówku
Bank Spółdzielczy w Głogówku Grupa BPS Załącznik nr 1 do Uchwały Nr 153/2014/Z Zarządu Banku Spółdzielczego w Głogówku z dnia 29.12.2014r. Zatwierdzona Uchwałą Nr 33/2014/RN Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego Bardziej szczegółowo Raport z zakresu adekwatności kapitałowej Podlasko-Mazurskiego Banku Spółdzielczego w Zabłudowie według stanu na dzień 31.12.
OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM SECUS ASSET MANAGEMENT S.A. dotyczy art. 110w ust.4 Ustawy o obrocie instrumentami finansowymi z dnia 29 lipca 2005 roku tekst zmieniony ustawą z 05-08-2015 Dz. U. poz. Bardziej szczegółowo Komisja Nadzoru Finansowego. Rekomendacja M
Komisja Nadzoru Finansowego Rekomendacja M dotycząca zarządzania ryzykiem operacyjnym w bankach Warszawa, styczeń 2013 r. Rekomendacja M Strona 1 z 59 I. WSTĘP Uwagi ogólne Niniejsza rekomendacja wydana Bardziej szczegółowo SKZ System Kontroli Zarządczej
SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA W ZAKRESIE PROFILU RYZYKA I POZIOMU KAPITAŁU w Piastowskim Banku Spółdzielczym
Załącznik Nr 1 do Uchwały Zarządu PBS w Janikowie Nr 66/2015 z dnia 22 kwietnia 2015 roku POLITYKA INFORMACYJNA W ZAKRESIE PROFILU RYZYKA I POZIOMU KAPITAŁU w Piastowskim Banku Spółdzielczym w Janikowie Bardziej szczegółowo Komisja Nadzoru Finansowego. Rekomendacja M
Komisja Nadzoru Finansowego Rekomendacja M dotycząca zarządzania ryzykiem operacyjnym w bankach Warszawa, 2012 r. Rekomendacja M Strona 1 z 56 I. WSTĘP Uwagi ogólne Niniejsza rekomendacja wydana jest na Bardziej szczegółowo BION w bankach mapa klas ryzyka i ich definicje
BION w bankach mapa klas ryzyka i ich definicje Ryzyko kredytowe ryzyko nieoczekiwanego niewykonania zobowiązania lub pogorszenia się zdolności kredytowej zagrażającej wykonaniu zobowiązania. Ryzyko kontrahenta Bardziej szczegółowo Bank Spółdzielczy w Suwałkach
Bank Spółdzielczy w Suwałkach POLITYKA INFORMACYJNA Banku Spółdzielczego w Suwałkach 1. Postanowienia ogólne 1. 1. Bank prowadzi przejrzystą politykę informacyjną, uwzględniającą potrzeby informacyjne Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Jordanowie
Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Jordanowie 1 W związku z opublikowaniem przez Komisję Nadzoru Finansowego Zasad ładu korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych, Bank Spółdzielczy Bardziej szczegółowo Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów
RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi Bardziej szczegółowo Polityka informacyjna Banku Spółdzielczego w Strykowie
Załącznik do Uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Strykowie Nr 32/15 z dnia 21.04.2015 r. Załącznik do Uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Strykowie Nr 133/2015 z dnia 21.04.2015 r. Polityka Bardziej szczegółowo Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.
Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA
Załącznik do Uchwały nr 17/2013 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Nieliszu z/s w Stawie Noakowskim z dnia 20.06.2013 r. I zmiana uchwała Rady Nadzorczej nr 27/2014 z dnia 30.12.2014r. Bank Spółdzielczy Bardziej szczegółowo REGULAMIN KOMITETU AUDYTU RADY NADZORCZEJ BANKU BPH S.A.
Załącznik Nr 2 do Uchwały Rady Nadzorczej Banku BPH S.A. Nr 42/2014 REGULAMIN KOMITETU AUDYTU RADY NADZORCZEJ BANKU BPH S.A. Uchwalony Uchwałą Rady Nadzorczej Nr 8/2014 z dnia 1 kwietnia 2014 r. Zmieniony Bardziej szczegółowo Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski
Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia Bardziej szczegółowo Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001
Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 na przykładzie Urzędu Miejskiego w Bielsku-Białej Gliwice, dn. 13.03.2014r. System Zarządzania Bezpieczeństwem Bardziej szczegółowo INFORMACJE PODLEGAJĄCE UPOWSZECHNIENIU, W TYM INFORMACJE W ZAKRESIE ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ EFIX DOM MALERSKI S.A. WSTĘP
Polityka Informacyjna Domu Inwestycyjnego Investors S.A. w zakresie adekwatności kapitałowej Warszawa, dnia 21 grudnia 2011 roku 1 Data powstania: Data zatwierdzenia: Data wejścia w życie: Właściciel: Bardziej szczegółowo Grupa DNB Bank Polska S.A. Zasady polityki informacyjnej w zakresie adekwatności kapitałowej. Warszawa, styczeń 2014 roku
Zasady polityki informacyjnej w zakresie adekwatności kapitałowej Warszawa, styczeń 2014 roku Wprowadzenie Poniższy materiał prezentuje polską wersję językową aktualnie obowiązujących Zasad polityki informacyjnej Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania konfliktami interesów w Deutsche Bank PBC S.A. (poziom 3: Polityki lokalne DB Polityka)
Polityka zarządzania konfliktami interesów w Deutsche Bank PBC S.A. (poziom 3: Polityki lokalne DB Polityka) 1 / 9 Spis treści 1. CEL... 2. WPROWADZENIE... 3. DEFINICJE... 4. ZAKRES STOSOWANIA... 5. POTENCJALNE Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 27 lutego 2013 r. Poz. 6. UCHWAŁA Nr 8/2013 KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 8 stycznia 2013 r.
DZIENNIK URZĘDOWY KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO Warszawa, dnia 27 lutego 2013 r. Poz. 6 UCHWAŁA Nr 8/2013 KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO z dnia 8 stycznia 2013 r. w sprawie wydania Rekomendacji M dotyczącej Bardziej szczegółowo Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie ryzykiem systemów informacyjnych
Wstęp... 13 1. Wprowadzenie... 15 1.1. Co to jest bezpieczeństwo informacji?... 17 1.2. Dlaczego zapewnianie bezpieczeństwa informacji jest potrzebne?... 18 1.3. Cele, strategie i polityki w zakresie bezpieczeństwa Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA SPÓŁDZIELCZEGO BANKU ROZWOJU
POLITYKA INFORMACYJNA SPÓŁDZIELCZEGO BANKU ROZWOJU Spis treści I.Postanowienia ogólne... 3 II. Zakres ogłaszanych informacji... 3 III. Częstotliwość, formy i miejsce ogłaszania informacji... 6 IV. Zasady Bardziej szczegółowo I. Postanowienia ogólne.
PROCEDURY KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 1 do zarządzenia nr 291/11 Prezydenta Miasta Wałbrzycha z dnia 15.03.2011 r. I. Postanowienia ogólne. 1 Procedura kontroli zarządczej została opracowana na podstawie Bardziej szczegółowo Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie Bardziej szczegółowo 2.11. Monitorowanie i przegląd ryzyka 2.12. Kluczowe role w procesie zarządzania ryzykiem
Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 1.1. Co to jest bezpieczeństwo informacji? 1.2. Dlaczego zapewnianie bezpieczeństwa informacji jest potrzebne? 1.3. Cele, strategie i polityki w zakresie bezpieczeństwa Bardziej szczegółowo Polityka informacyjna
Załącznik nr 1 do uchwały nr 1 Rady Nadzorczej Powiatowego Banku Spółdzielczego w Kędzierzynie Koźlu z dnia 18 marca 2015r. Polityka informacyjna Powiatowego Banku Spółdzielczego w Kędzierzynie - Koźlu Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Definicje
Załącznik do Zarządzenia nr 70/2015 Rektora UEP z dnia 27 listopada 2015 roku Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu 1 Definicje Określenia użyte w Polityce zarządzania Bardziej szczegółowo BANK SPÓŁDZIELCZY w MIKOŁAJKACH. Polityka informacyjna Banku Spółdzielczego w Mikołajkach dotycząca adekwatności kapitałowej
Załącznik do Uchwały Nr 61/2015 Zarządu Banku Spółdzielczego w Mikołajkach z dnia 9 lipca 2015r Załącznik do Uchwały Nr 15/2015 Rady Nadzorczej BS w Mikołajkach z dnia 24 lipca 2015r BANK SPÓŁDZIELCZY Bardziej szczegółowo Sprawozdanie Zarządu X-Trade Brokers Dom Maklerski S.A. z działalności Grupy Kapitałowej za rok obrotowy 2014
Sprawozdanie Zarządu X-Trade Brokers Dom Maklerski S.A. z działalności Grupy Kapitałowej za rok obrotowy 2014 1 Czynniki Ryzyka i Zagrożenia Jednym z najważniejszych czynników ryzyka, wpływających na zdolność Bardziej szczegółowo Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce
Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce WPROWADZENIE Niniejsze Dobre praktyki komitetów audytu odzwierciedlają najlepsze międzynarodowe wzory i doświadczenia w spółkach publicznych. Nie jest to zamknięta Bardziej szczegółowo Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11. Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia r.
Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11 Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia 12.04.2011r. W sprawie organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Zarządzie Budynków Mieszkalnych w Suwałkach. Bardziej szczegółowo Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.
ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań Bardziej szczegółowo SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ
Załącznik Nr 3 Do Zarządzenia Nr 56/10 STAROSTY KOSZALIŃSKIEGO z dnia 1 października 2010 r. SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ W STAROSTWIE POWIATOWYM W KOSZALINIE Do sporządzenia samooceny wykorzystano Bardziej szczegółowo Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan. www.radapodatkowa.pl
Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan www.radapodatkowa.pl RYZYKO PODATKOWE Marcin Kolmas Definicja pojęcia ryzyka podatkowego na cele naszego spotkania Co to jest ryzyko podatkowe Ryzyko Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYKONYWANIA KONTROLI W PODMIOTACH, Z KTÓRYMI PLUS BANK S.A. ZAWARŁ UMOWY OUTSOURCINGU
REGULAMIN WYKONYWANIA KONTROLI W PODMIOTACH, Z KTÓRYMI PLUS BANK S.A. ZAWARŁ UMOWY OUTSOURCINGU SPIS TREŚCI: ROZDZIAŁ I... 3 POSTANOWIENIA OGÓLNE... 3 ROZDZIAŁ II... 6 KONTROLA INSTYTUCJONALNA PROWADZONA Bardziej szczegółowo Uchwała nr 20. Walnego Zgromadzenia spółki pod firmą. InterRisk Towarzystwo Ubezpieczeń Spółka Akcyjna Vienna Insurance Group. z siedzibą w Warszawie
Uchwała nr 20 Walnego Zgromadzenia spółki pod firmą InterRisk Towarzystwo Ubezpieczeń Spółka Akcyjna Vienna Insurance Group z siedzibą w Warszawie z dnia 22 kwietnia 2015 roku w sprawie stosowania Zasad Bardziej szczegółowo Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą
Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika Bardziej szczegółowo ZASADY OGŁASZANIA INFORMACJI DOTYCZĄCYCH ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ PRZEZ BANK BGŻ BNP Paribas SA
ZASADY OGŁASZANIA INFORMACJI DOTYCZĄCYCH ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ PRZEZ BANK BGŻ BNP Paribas SA WARSZAWA 2015 1/5 1. Słownik 1.1. Użyte w niniejszym dokumencie określenia oznaczają: a. Bank - Bank BGŻ Bardziej szczegółowo POLITYKA UPOWSZECHNIANIA INFORMACJI ZWIĄZANYCH Z ADEKWATNOŚCIĄ KAPITAŁOWĄ W BZ WBK ASSET MANAGEMENT SA
BZ WBK Asset Management SA pl. Wolności 16, 61-739 Poznań telefon: (+48) 61 855 73 77 POLITYKA UPOWSZECHNIANIA INFORMACJI ZWIĄZANYCH Z ADEKWATNOŚCIĄ KAPITAŁOWĄ W BZ WBK ASSET MANAGEMENT SA I. Cel polityki Bardziej szczegółowo Solvency II. Filar II - Wymogi systemu zarządzania. Polska Izba Ubezpieczeń Deloitte Advisory Sp. z o.o. Jakub Bojanowski. 10 grudnia 2008 roku
Solvency II Filar II - Wymogi systemu zarządzania. Polska Izba Ubezpieczeń Deloitte Advisory Sp. z o.o Jakub Bojanowski 10 grudnia 2008 roku 1 Filar II System Zarządzania System zarządzania ryzykiem opisany Bardziej szczegółowo Polityka Ładu Korporacyjnego
Załącznik do Uchwały Nr166/50/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Opocznie z dnia 16.12.2014r. Załącznik do Uchwały Nr 27/9/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Opocznie z dnia 17.12.2014 r. Polityka Bardziej szczegółowo MINISTERSTWO ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI
MINISTERSTWO ADMINISTRACJI I CYFRYZACJI S y s t e m Z a r z ą d z a n i a B e z p i e c z e ń s t w e m I n f o r m a c j i w u r z ę d z i e D e f i n i c j e Bezpieczeństwo informacji i systemów teleinformatycznych Bardziej szczegółowo w zakresie adekwatności kapitałowej
Polityka informacyjna w zakresie adekwatności kapitałowej Warszawa, 2011 r. Spis treści Rozdział I. Postanowienia ogólne... 3 Rozdział II. Zakres upowszechnianych informacji... 4 Rozdział III. Częstotliwość Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA Banku Spółdzielczego w Czersku
Załącznik do Uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Czersku nr 44/2014 z dnia 16 grudnia 2014 roku Załącznik do Uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Czersku nr 163/2014 z dnia 15 grudnia 2014 Bardziej szczegółowo Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013
Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych Bardziej szczegółowo BAKER TILLY POLAND CONSULTING
BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie Bardziej szczegółowo Grupa DNB Bank Polska S.A. Zasady polityki informacyjnej w zakresie adekwatności kapitałowej. Warszawa, grudzień 2014 roku
Polityka Informacyjna Banku Spółdzielczego w Andrespolu wrzesień 2013 Załącznik Nr 1 do Uchwały Zarządu Nr 37.3/2013 z dnia 30.09.2013 r. Załącznik do Uchwały Rady Nadzorczej Nr 23/2013 z dnia 28.10.2013 Bardziej szczegółowo RAPORT Z AUDYTU WEWNĘTRZNEGO URZĘDU GMINY TRĄBKI WIELKIE
RAPORT Z AUDYTU WEWNĘTRZNEGO URZĘDU GMINY TRĄBKI WIELKIE NA DZIEŃ 1.10.2012 r. 1. Nazwa jednostki. Urząd Gminy Trąbki Wielkie w myśl art. 9 oraz art. 274 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych Bardziej szczegółowo Zasady ładu korporacyjnego w Banku Spółdzielczym w Mszanie Dolnej
Załącznik do Uchwały Nr 10/XII/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Mszanie Dolnej z dnia 10 grudnia 2014 r. Załącznik do Uchwały Nr 14/XII/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Mszanie Dolnej z dnia Bardziej szczegółowo 1. Postanowienia ogólne
Załącznik do Uchwały Zarządu Nr 9/IV/14 dnia 20 lutego2014r. Załącznik do Uchwały Rady Nadzorczej 10/I/14 z dnia 21 lutego 2014r. Polityka zarządzania ryzykiem walutowym w Banku Spółdzielczym w Końskich Bardziej szczegółowo Kwestionarisz samooceny
Kwestionarisz samooceny 1) Przynajmniej raz w roku należy przeprowadzić samoocenę systemu kontroli zarządczej przez osoby zarzadzające, tj. Dyrektora jednostki, Kierowników jednostek organizacyjnych. Proces Bardziej szczegółowo POLITYKA ZMIENNYCH SKŁADNIKOW WYNAGRODZEŃ OSÓB ZAJMUJACYCH STANOWISKA KIEROWNICZE W ING SECURITIES S.A. ROZDZIAŁ 1 Postanowienia ogólne
Załacznik do Uchwały nr 30/2013 Zarządu ING Securities S.A. z dnia 21.03.2013r. POLITYKA ZMIENNYCH SKŁADNIKOW WYNAGRODZEŃ OSÓB ZAJMUJACYCH STANOWISKA KIEROWNICZE W ING SECURITIES S.A. ROZDZIAŁ 1 Postanowienia Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA MAZURSKIEGO BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W GIŻYCKU
Uchwała Nr 76/2014 Zarządu MBS w Giżycku z dnia 12 grudnia 2014r. Uchwała Nr 29/2014 Rady Nadzorczej MBS w Giżycku z dnia 16 grudnia 2014r. POLITYKA INFORMACYJNA MAZURSKIEGO BANKU SPÓŁDZIELCZEGO W GIŻYCKU Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20
Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw Bardziej szczegółowo Polityka informacyjna Banku Spółdzielczego w Węgorzewie
Załącznik do: Uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Węgorzewie Nr /BS/12 z dnia 14.06.2012 r. Uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Węgorzewie nr 15/BS/2012 z dnia 21.05.2012 r. Polityka informacyjna Bardziej szczegółowo Spis treści Strona 2 z 8
Polityka Informacyjna w zakresie ogłaszania informacji o charakterze jakościowym i ilościowym dotyczących adekwatności kapitałowej oraz zakresu informacji podlegających ogłaszaniu w Santander Consumer Bardziej szczegółowo BANK SPÓŁDZIELCZY w Ciechanowcu
Załącznik do Uchwały Nr 141/2013 Zarządu Banku Spółdzielczego w Ciechanowcu z dnia 17.12.2013r. i Uchwały Rady Nadzorczej Nr 26/2013 z dnia 30.12.2013r. BANK SPÓŁDZIELCZY w Ciechanowcu POLITYKA INFORMACYJNA Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r.
DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty Bardziej szczegółowo Polityka informacyjna Banku Spółdzielczego w Rutce -Tartak
Załącznik do Uchwały Nr 17/2015 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Rutce-Tartak z dnia 16.06.2015 r. Załącznik do Uchwały Nr 12/2015 Zarządu Banku Spółdzielczego w Rutce-Tartak z dnia 16.06.2015 r. Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem
Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Na podstawie art. 66 ust. 2 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie Bardziej szczegółowo REGULAMIN ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI INTERESÓW W EFIX DOM MAKLERSKI S.A.
REGULAMIN ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI INTERESÓW W EFIX DOM MAKLERSKI S.A. Rozdział I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1. Regulamin zarządzania konfliktami interesów w EFIX DOM MAKLERSKI S.A., zwany dalej Regulaminem Bardziej szczegółowo FM Bank PBP S.A. Spis treści
Polityka Informacyjna FM Bank PBP S. A. w zakresie ujawniania informacji o charakterze jakościowym i ilościowym dotyczących adekwatności kapitałowej oraz zakresu informacji podlegających ujawnianiu w ramach Bardziej szczegółowo 2016 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres