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Timestamp: 2017-02-27 23:24:36+00:00
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Pubblicazione realizzata da. Tecniche progettuali adottate dalla Commissione europea in merito agli interventi di Cooperazione Internazionale
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1 Pubblicazione realizzata da Tecniche progettuali adottate dalla Commissione europea in merito agli interventi di Cooperazione Internazionale2 3 SOMMARIO Premessa 5 Concetti teorici di base 6 La pianificazione progettuale 7 La struttura del progetto 8 La dinamica del progetto 10 La struttura del progetto: indicazioni tecniche 12 Il piano di azione 13 Il calendario del progetto 13 Il piano finanziario 14 Il ciclo di progetto 16 PCM (Project Cycle Management): indicazioni tecniche 18 Il quadro logico 20 LFA (Logical Framework Approach): indicazioni tecniche 22 Analisi del problema 22 Analisi dell obiettivo 23 LFA (Logical Framework Approach): esempio pratico 25 GLOSSARIO 30 FONTI e BIBLIOGRAFIA 34 34 5 PREMESSA La gestione di progetto (il Project Management) non è una scienza esatta. I progetti sono costituiti da un gran numero di decisioni, prese da differenti attori, che spesso hanno una visione incompleta e parziale della complessità dell azione progettuale. In ambito internazionale, soprattutto, la gestione di un progetto risulta ancor più complessa a causa delle numerose variabili esogene fuori dal controllo e dalla sfera di competenza del progetto stesso. Non esiste, di conseguenza, un solo approccio metodologico o un sistema unico di gestione progettuale. Esistono, piuttosto, alcune particolari procedure gestionali che tendono ad aumentare la probabilità di successo di un progetto nel rispettare i propri termini di durata, le proprie risorse ed i criteri di efficacia ed efficienza attesi dalla sua realizzazione. Nel concepire, disegnare e pianificare i propri interventi progettuali in ambito di cooperazione internazionale, la Commissione Europea predilige ed adotta due tipologie di approcci: il sistema integrato del Project Cycle Management (PCM, Gestione ciclica di progetto) e il Logical Framework Approach (LFA, Sistema del Quadro Logico). Queste tecniche e metodologie si configurano attualmente come prassi consolidata (best practice) nelle attività di gestione degli interventi di cooperazione internazionale fatti propri dalla Commissione europea. Tali sistemi hanno come peculiarità l attuazione di un approccio integrato tra le differenti fasi progettuali, sistematico nella definizione dei rapporti di causa ed effetto e partecipativo nei confronti dei beneficiari dell azione progettuale. L adozione e l uso di questi stessi approcci metodologici nella stesura e redazione delle proposte progettuali inoltrate, così come nella gestione delle iniziative progettuali, è particolarmente consigliato da parte dei funzionari, valutatori ed amministratori, che sono incaricati dalla Commissione europea di vagliare le proposte ed i rapporti tecnici e di amministrare il finanziamento delle iniziative accolte. La presente guida può costituire un utile complemento al miglior utilizzo delle opportunità finanziarie derivate da programmi ed azioni comunitarie, fornendo un supporto per la messa a punto di progettualità specifiche con particolare riguardo agli interventi di cooperazione internazionale. 56 CONCETTI TEORICI DI BASE Lo scopo di questo breve compendio è di illustrare il funzionamento degli approcci metodologici utilizzati a livello europeo per un'efficace gestione di progetto: PROJECT CYCLE MANAGEMENT (PCM) LOGICAL FRAMEWORK APPROACH (LFA) Questi due approcci metodologici sono comunemente adottati dalla Commissione europea per fornire un adeguato supporto alla gestione dei progetti finanziati nell'ambito dei programmi di cooperazione internazionale. Sono strutturati e concepiti per evidenziare la consequenzialità efficace e logica dei vari stadi progettuali e delle relative finalità ed obiettivi. Allo scopo di esporre queste metodologie in modo efficace, si ritiene comunque importante schematizzare in pochi punti la definizione generale di progetto ed i relativi concetti basilari. 6 Tempo Qualità Risorse Nella sua forma più ampia, il concetto di progetto viene espresso come segue: opera complessa unica e di durata limitata rivolta a produrre un risultato specifico attraverso attività correlate che comportano un impiego di risorse ed un impegno di costi e che deve essere realizzata entro determinati limiti temporali. A corollario di questa definizione, alcune puntualizzazioni possono risultare utili: ll progetto è un processo attivo che ha un inizio identificato ed un termine definito. Il progetto gestisce un cambiamento nel futuro e mira ad alterare una situazione esistente. Il progetto è una linea di connessione tra una idea iniziale astratta e la sua concreta realizzazione finale. Il progetto è caratterizzato dall esigenza di produrre risultati qualitativamente accettabili attraverso l utilizzo di risorse determinate e limitate ed entro un tempo predefinito. È estremamente importante concepire il progetto come un processo dinamico diretto ad un fine preciso: l oggetto finale verso il quale sono concentrati l attenzione e gli sforzi progettuali. L oggetto finale può essere fisico (la realizzazione di un prodotto, l esecuzione di un lavoro), sociale (lo sviluppo economico di un area determinata), scientifico (una ricerca o un'invenzione), culturale (l organizzazione di una rappresentazione teatrale, un percorso formativo). Identificati l obiettivo e l oggetto finale del progetto, devono essere pianificate specifiche azioni e poste in un processo coordinato, consequenziale e logico verso il loro conseguimento. Questo assunto non è banale come appare a prima vista e spesso non risulta né automatico né evidente, soprattutto quando ci si confronta con entità astratte quali il trascorrere del tempo e il concetto stesso di cambiamento.7 A questo riguardo, trattando di identificazione degli obiettivi e pianificazione degli interventi, è necessario puntualizzare due ulteriori presupposti teorici fondamentali: Ogni decisione in un progetto deve essere diretta verso il conseguimento dell obiettivo finale. Solo le attività rimanenti possono essere gestite e gli interventi migliorativi o correttivi devono essere orientati al futuro. Sulla base di tali considerazioni emerge che il principale sforzo nella progettazione consiste nell identificazione degli obiettivi e nella pianificazione delle azioni da intraprendere. È per questo motivo che i sistemi e gli approcci di cui si tratta (PCM e LFA) sono stati codificati dagli esperti al fine di facilitare questa attività di identificazione degli obiettivi progettuali e la relativa pianificazione degli interventi. La pianificazione progettuale La pianificazione e la gestione di progetto assumono dunque una loro connotazione schematica ed uniforme. Questo soprattutto nell'ambito delle tematiche inerenti la cooperazione e l'assistenza tecnica in campo internazionale, dove la Commissione europea interviene con programmi definiti e strutturati. Lo schematismo e l'uniformità di queste procedure semplifica ed alleggerisce lo sforzo di pianificazione e gestione di progetto, oltre a garantire la conformità degli interventi secondo il rispetto delle strategie di sviluppo abbracciate dall Autorità finanziatrice (la Commissione stessa o i programmi da essa gestiti). Oltre a basarsi su considerazioni di tipo politico, nel merito delle quali non si intende entrare in questa sede, l opportunità di adottare un sistema integrato e partecipativo nel quadro della progettazione degli interventi di cooperazione internazionale, ha soprattutto una sua forte valenza di tipo tecnico (es. sviluppare progetti in campo internazionale su criteri sostenibili e rispettosi delle situazioni culturali dei beneficiari). Il sistema del Quadro Logico (Logical Framework Approach), applicato alla Gestione Ciclica di Progetto (Project Cycle Management) viene considerato buona prassi consolidata nella gestione degli interventi di cooperazione internazionale ed assistenza tecnica allo sviluppo, perché si focalizza in un approccio di tipo partecipativo. Ovverosia, la strategia che sottostà all adozione di questa metodologia si basa su due presupposti: - integrazione delle diverse azioni sulla base di un programma indicativo; - approfondita analisi della situazione in cui si intende intervenire. In termini concreti, questa metodologia dà la possibilità al tecnico di garantire un risultato efficace ed efficiente del progetto, che coordini ed allo stesso tempo collochi il progetto stesso all'interno di una strategia di sviluppo predefinita. 78 LA STRUTTURA DEL PROGETTO I progetti, in quanto processi dinamici condizionati da risorse e tempi limitati, caratterizzati da una precisa definizione degli obiettivi e pianificati secondo una precisa successione di interventi, devono essere strutturati in maniera consona a garantire una realizzazione che rispetti criteri di efficacia ed efficienza. Il successo di un progetto è il frutto di una serie articolata di fattori, conseguente ad una serie di strumenti tecnici che sono a disposizione per la sua gestione. Malgrado si debba monitorare ogni singolo elemento, non è purtroppo sempre possibile valutare tutti questi fattori con metodologie e strumenti, poichè alcuni di questi sono del tutto esogeni alla sfera di competenza del progetto. Al fine di garantire efficacia ed efficienza al progetto, in visione di un suo possibile successo, è necessario prima di tutto un team coordinato, integrato, motivato e competente, una struttura organizzativa che risponda alle esigenze del progetto, una partecipazione attiva dei partner o della controparte beneficiaria. È determinante, soprattutto, che il progetto intervenga su una situazione che sia effettivamente suscettibile di cambiamento e miglioramento, grazie alle risorse a disposizione, e che ci sia a monte una programmazione funzionale e corretta. Team competente e motivato Partecipazione attività dei partner Rispondenza a problemi reali SUCCESSO DI UN PROGETTO Efficace pianificazione Integrazione delle competenze Adeguata struttura organizzativa Per cui, l appropriata definizione degli obiettivi, la corretta metodologia applicata e la funzionale struttura operativa del progetto sono, in sintesi, gli ambiti dipendenti dalle capacità e possibilità del gestore del progetto per assicurarne se non l efficacia, sicuramente la sua efficienza. La connessione esistente tra obiettivo definito ed azione pianificata viene resa evidente dalla struttura stessa del progetto, attraverso una frammentazione dei suoi differenti stadi operativi. 89 La struttura su cui si basa la realizzazione di un progetto è generalmente suddivisa in fasi, a loro volta suddivise in attività, le quali sono composte da un dato numero di azioni. Il progetto è dunque strutturato in una serie di separate fasi, nelle quali si identificano sia gli archi temporali della realizzazione di un progetto, che gli stadi concettuali attraverso cui il progetto si compie. Lo sviluppo delle fasi progettuali è articolato attraverso la realizzazione di una serie di attività specifiche. Le attività sono l insieme di determinati interventi, operazioni e lavori che vengono comunemente contraddistinti con il termine di azioni. Ogni fase/attività/azione assorbe una quota determinata di tempo e risorse e contribuisce a completare la realizzazione del progetto. In termini tecnici, un singolo percorso fase/attività/azioni corrisponde ad uno specifico pacchetto di lavoro (workpackage) attraverso il cui completamento si determina l andamento complessivo del progetto. Ogni workpackage (WP) corrisponde ad un progetto nel progetto: il conseguimento del o degli scopi relativi a ciascun workpackage infatti è direttamente paragonabile al rapporto tra il conseguimento degli obiettivi generali del progetto ed il progetto stesso. Ne deriva pertanto che per ogni WP si ha un obiettivo da raggiungere: un obiettivo che si configura come intermedio nel quadro complessivo del progetto. Gli obiettivi intermedi sono componenti essenziali per il raggiungimento dell obiettivo finale. La struttura del workpackage in relazione all obiettivo intermedio da raggiungere è costituita dai seguenti punti chiave: identificazione delle azioni da compiere; applicazione della metodologia più appropriata per la loro realizzazione; identificazione delle risorse necessarie; determinazione della successione e della correlazione delle azioni. In relazione a quanto esposto, è necessario che il gestore di progetto strutturi il progetto ed i singoli workpackage, perseguendo il raggiungimento di definiti e differenti scopi (tasks). Migliore è la definizione dei singoli tasks e più agevole risulta l'identificazione dei risultati delle varie azioni (outputs) quali pietre miliari (milestones) della realizzazione del progetto. Questa struttura può essere meglio concepita e semplificata secondo il seguente schema: WORKPACKAGE FASI Obiettivo Intermedio una serie di outputs ATTIVITÀ Outputs una serie di tasks AZIONI Tasks un numero di scopi definiti e raggiungibili 910 La realizzazione dei WP rappresenta inoltre un'utile unità di misura per verificare lo stadio di avanzamento del progetto. Milestones WP 1 WP 2 WP # Vita del Progetto Obiettivo Finale Infatti, oltre a fornire un esito necessario alla realizzazione del progetto stesso, gli outputs ottenuti rappresentano indicatori (verificabili ed oggettivi) della possibilità di conseguire l obiettivo finale. La verificabilità e l oggettività dei risultati conseguiti sono le caratteristiche principali che indicano l efficacia del progetto. Gli indicatori (e la loro chiara definizione) stanno alla base di tutte quelle procedure di monitoraggio e valutazione che permettono al progetto di correggere i propri scostamenti dall obiettivo e di aggiustarsi di conseguenza. La dinamica del progetto Con l attenzione focalizzata su determinati e precisi scopi ed obiettivi la dinamica di progetto sembrerebbe assumere una forma lineare. Ad un esame più approfondito, invece, la dinamica descritta risulta meglio concepibile sotto la forma di un ciclo. Specialmente, nell ottica degli interventi di cooperazione internazionale e assistenza tecnica allo sviluppo, l azione progettuale viene esaminata sotto due aspetti fondamentali e connessi tra di loro: il progetto ha ingenerato un cambiamento della situazione di partenza in una nuova situazione; il progetto è inserito in un programma indicativo facente riferimento ad una strategia generale a lungo termine. Questi due fattori generano durante la realizzazione di ogni progetto una nuova esigenza: rispondere a nuovi obiettivi in un ottica dinamica di sviluppo. Il conseguimento di tali nuovi obiettivi motiverà l esigenza di nuovi progetti, creando un percorso a spirale che, ciclicamente, innalza la qualità e la quantità degli interventi da realizzare. In misura similare, la medesima logica si ripresenta quale metodologia a livello di pacchetto di lavoro (WP), sia con un intento migliorativo della qualità degli interventi, sia al fine di rispondere con flessibilità al mutamento delle condizioni. Anche da questo punto di vista emerge come ogni workpackage possa essere considerato "un progetto nel progetto", un processo dove le azioni devono essere concepite ed organizzate alla luce del conseguimento di un obiettivo preciso, ancorché intermedio. Obiettivi Intermedi Vita del Progetto Obiettivo Finale 1011 La realizzazione di ciascun workpackage del progetto implica, quasi sempre, un aggiustamento consequenziale nella definizione e nella realizzazione dell obiettivo finale. Questo comporta la definizione di nuovi scopi e la conseguente esigenza di ottenere nuovi risultati. La verifica degli indicatori di tali risultati prenderà in esame le nuove condizioni e il nuovo stato di avanzamento lavori, comportando ulteriori aggiustamenti e l inizio di un nuovo ciclo. La ciclicità del progetto dovrebbe, in altre parole, favorire la creazione di un sistema intelligente, il quale, all interno di una strategia generale, è in grado di apprendere dai cicli precedenti e di migliorare di volta in volta la sua incidenza sulla situazione esistente e la sua efficacia nell intervenirvi. Questo meccanismo è la chiave interpretativa fondamentale alla base della metodologia del ciclo di progetto. 1112 LA STRUTTURA DEL PROGETTO: INDICAZIONI TECNICHE Come illustrato in precedenza, i punti chiave da considerare nell'elaborazione della struttura di un progetto sono i seguenti : identificazione delle azioni; applicazione di una metodologia; identificazione delle risorse; determinazione della successione e correlazione delle azioni. Per la migliore schematizzazione e identificaizone di ciascuno di questi punti, le tecniche di gestione hanno sviluppato strumenti tecnici corrispondenti. Nella prassi esistono, infatti, strumenti tecnici, quali schemi di lettura e analisi, che supportano il gestore nella strutturazione del progetto. Questi strumenti tecnici semplificano sia gli sforzi di gestione, sia la stessa pianificazione e progettazione preliminare (ad esempio in fase di costruzione di una proposta) attraverso elaborazioni grafiche e didascaliche, rispetto all'insieme delle azioni pianificate. L'esposizione chiara e sintetica del progetto è richiesta soprattutto nella fase preliminare e propositiva, così da permettere ad un terzo ente valutatore o un organismo finanziatore, ad esempio, di avere una base operativa a cui ci si possa riferire anche in fase di gestione e un'efficace piattaforma operativa. Gli strumenti tecnici presi in esame svolgono, o aiutano a svolgere, proprio questi compiti e queste finalità. A seconda dell approccio gestionale adottato in fase di programmazione (come si vedrà in seguito, relativamente alle metodologie PCM e LFA), alcuni di questi strumenti possono essere o non essere utilizzati. Si fa riferimento a strumenti tecnici (tuttavia non sempre necessari nella progettazione di interventi di cooperazione internazionale) quali: lo ABS (struttura di riepilogo delle attività), lo OBS (struttura di riepilogo dell organizzazione), il WBS (struttura di riepilogo del lavoro). Nella gestione di progetto, usualmente queste tre schematizzazioni confluiscono in una unica macro rappresentazione denominata OMS (piano generale del progetto), che nel merito degli approcci adottati dalla Commissione europea viene completamente sostituita dal LFA (quadro logico). Altri strumenti invece, seppure diversificati a seconda degli approcci differenziabili in vari formati e schematizzazioni, sono da considerarsi quali componenti essenziali ad ogni qualsivoglia struttura di progetto. A questa tipologia appartengono certamente il diagramma PERT, il diagramma di Gantt ed il budget. Da un punto di vista puramente tecnico, la valutazione preliminare di un progetto ha bisogno di attenersi ai tre parametri principali, di cui si è ampiamente detto: qualità, tempo e risorse. In questo senso, i tre strumenti tecnici citati esemplificano graficamente queste fondamentali dimensioni del progetto, ovvero contribuiscono a sviluppare in termini chiari il piano d'azione (action plan), il calendario (time plan) ed il piano finanziario (breakdown of prices). 1213 Il piano di azione Il piano d'azione mira a esporre la consequenzialità logica delle azioni pianificate (e dunque l apporto qualitativo che si intende conferire ad una determinata situazione attraverso la realizzazione di un progetto). Lo strumento tecnico che esprime graficamente il piano d'azione è il diagramma PERT (Programme Evaluation and Review Technique). Il PERT evidenzia il cammino logico di un progetto (e permette di monitorare i punti critici che ne possono condizionare i risultati) attraverso un reticolo strutturato come da illustrazione seguente: DIAGRAMMA PERT F1 WP1 Azione Azione Risultato A Azione WP2 Risultato D Deliverable Azione Risultato B Risultato C OUTPUT C 1 WP3 Azione Azione Azione Risultato E Risultato F OUTPUT C 2 F2 WP4 Azione Risultato G Azione Risultato H Deliverable WP5 Azione Risultato I Azione F3 WP6 Azione Risultato L Risultato EM F4 Risultato N WP7 WP8 Risultato P Risultato Q Deliverable Risultato O F = Fase WP = Work-Package Il calendario del progetto Il calendario del progetto colloca le azioni pianificate all interno di un determinato lasso di tempo, condizionato da scadenze che stabiliscono le fasi del cammino progettuale, consentendo di collegare l'inizio e la fine delle azioni e di definirne la sequenza secondo una logica, determinata e/o circostanziata. Lo strumento tecnico che viene adottato per mostrare il calendario progettuale è il diagramma di Gantt. Si tratta di una rappresentazione grafica bidimensionale del progetto: sull'asse orizzontale viene riportata la variabile temporale, mentre lungo l'asse verticale sono indicate le attività nelle quali è stato scomposto il progetto, come da illustrazione: 1314 DIAGRAMMA di GANTT T T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 F1 F2 F3 F4 WP1 T6 WP2 T4+1 WP3 T11 WP4 T4 WP5 T4 WP6 T7 WP7 T WP8 T3+3 T = Tempo (mese, settimana, ecc.) F = Fase WP = Work-Package Il piano finanziario Il piano finanziario di un progetto è il compendio della situazione patrimoniale, economica e finanziaria di tutto il complesso delle attività pianificate. Non esiste un formato standardizzato a livello generale (o un diagramma tabellare) che possa riassumere un budget di progetto, poiché la concezione del budget attiene a logiche economiche/finanziarie e regole procedurali che cambiano secondo il programma, l ente finanziatore o la strategia del progetto. L elenco dei costi preventivati e la loro suddivisione in voci e campi di budget dipendono in modo prevalente dalle regole amministrative imposte dall ente committente e finanziatore di un determinato progetto. Nell'ambito degli interventi di cooperazione internazionale, finanziati dalla Commissione europea, i budget si configurano principalmente attraverso due tipologie di finanziamento (contributo totale o appalto e contributo parziale o co-finanziamento) e prevedono tre macro aree di impegno finanziario (costi diretti, costi indiretti e contingencies). Un budget strutturato per gestire un contributo totale (erogato attraverso la partecipazione ad una gara di appalto o attraverso la concessione di un grant) fa riferimento ad una cifra che viene integralmente erogata da un unico committente (ad esempio nell ambito di un Programma specifico di cooperazione), il quale stabilisce con precisione la struttura delle spese ammissibili e le regole ed i requisiti sulla base dei quali verranno rendicontate le spese e trasferiti i pagamenti. Un budget strutturato per gestire un co-finanziamento non dovrà invece fare riferimento ad una gestione unica del progetto ma a gestioni separate delle spese e dei costi sostenuti, in relazione alle quote erogate dai vari finanziatori o valorizzate in qualità di contributi in natura. 1415 A puro titolo di esempio viene riportata la struttura di un budget relativo all'offerta di servizi in risposta ad una gara di appalto internazionale finanziata (a contributo totale) da parte di un Programma varato dalla Commissione europea: BREAKDOWN OF PRICES A A1 Budget Item Unit N of Units Rate TOTAL M/M M/M?? DIRECT COSTS Honoraria Long Term Expert Short Term Expert A2 A3 Allowances Overheads Local support staff (drivers, interpreters etc.) Secretariat Local Travels Other expenses Sub-Total A (Direct Costs) B B1 INDIRECT COSTS Reimbursables International Travels Luggage Equipment Veichles Special Actions (Study Tours, Training, Seminars, Conferences, etc.) B2 Contingencies Sub-Total B (Indirect Costs) TOTAL A+B In relazione alla struttura di budget sopra esposta vanno identificate le macro aree di spesa, suddivise in: - costi diretti (honoraria, allowances e overheads); - costi indiretti (reimbursables); - costi aggiuntivi (contingencies). Per i costi diretti, generalmente non viene richiesta alcuna prova di spesa o pezza di appoggio, per cui la cifra riportata nel budget e concordata con il Programma finanziatore viene erogata su base forfetaria (circostanziata da dichiarazioni o fogli presenza dello staff incaricato) e in relazione ai risultati conseguiti riportati su rapporti tecnici che sono a sostegno delle fatturazioni (che verranno presentate, se richieste, all Ente finanziatore). I costi indiretti sono espressi sotto forma di massimali ammissibili, ovvero le cifre esposte nel budget rappresentano il tetto massimo dedicato a quel determinato tipo di spesa. In sede di rendiconto finanziario, il gestore di progetto dovrà riportare le spese sostenute con pezze giustificative che verranno rimborsate integralmente (fino al raggiungimento del tetto previsto). Si tratta di spese a costo integrale che non offrono la possibilità di ottenere margini finanziari. I costi aggiuntivi sono generalmente calcolati a priori e stabiliti in misura percentuale rispetto al totale del budget. Servono a mantenere una riserva per costi imprevisti, altrimenti non direttamente disponibile, a meno di una specifica integrazione al contratto (concordata all occorrenza) con l Ente finanziatore del progetto. 1516 IL CICLO DI PROGETTO Alla luce della struttura di progetto precedentemente delineata (workpackages/outputs/tasks) si è cercato di spiegare come sia dunque opportuno concepire il progetto come un ciclo. La gestione del ciclo del progetto (Project Cycle Management) è una tecnica gestionale finalizzata a concepire ed integrare tutti i punti principali ed essenziali della vita di un progetto. Il ciclo di progetto è dunque composto di sei parti fondamentali e collegate: l identificazione di una strategia indicativa costituisce il punto di partenza del ciclo di progetto. In termini operativi vengono stabiliti una procedura e i principi metodologici finalizzati al cambiamento di una situazione esistente; la definizione degli obiettivi fornisce una direzione specifica alle attività progettuali e determina le pietre miliari attraverso le quali gli stadi di progetto verranno strutturati; la pianificazione delle attività necessarie al conseguimento degli obiettivi rappresenta l intelaiatura operativa per la realizzazione del progetto in termini di tempi, risorse e azioni necessarie; il reperimento delle risorse necessarie per la realizzazione del progetto si concretizza attraverso la definizione di un apposito piano finanziario; la realizzazione di singole azioni, ovverosia la concreta esecuzione delle fasi progettuali; la valutazione ed il monitoraggio dell esito e dell impatto delle attività realizzate e la comparazione con i risultati attesi al fine, eventualmente, di poter intervenire con aggiustamenti migliorativi. Il concetto stesso di ciclicità porta a considerare il percorso del progetto in senso continuo e circolare. Strategia indicativa Definizione degli Obiettivi Pianificazione delle attività Valutazione e Monitoraggio Realizzazione Reperimento delle Risorse Una volta definito il ciclo, il progetto dovrà confrontarsi con una situazione nuova, dovuta principalmente ai cambiamenti sopraggiunti grazie alla realizzazione del progetto stesso. È importante concepire il progetto quale una catena di eventi che partendo da una visione iniziale di base forniscono sempre nuovi ed ulteriori elementi per il miglioramento (sia a livello di procedure gestionali che di strategie di intervento) dell esecuzione dell evento successivo. 1617 Sebbene la nuova situazione possa configurarsi in modo similare alla visione iniziale del progetto ed i risultati ottenuti possano rispondere alle aspettative iniziali, è opportuno considerare il fatto che, nel frattempo, anche le condizioni e l ambiente stesso in cui il progetto agisce sono, in qualche misura, stati soggetti a cambiamenti. Questa nuova condizione implica una più focalizzata configurazione e definizione degli obiettivi atti ad affrontare nuovi ed inattesi ostacoli e a rispondere efficacemente alle nuove esigenze. Questa situazione permette al ciclo di progetto di partire nuovamente. 1718 PCM: INDICAZIONI TECNICHE Il Project Cycle Management (PCM) contribuisce quindi al miglioramento del progetto durante le fasi stesse della sua attuazione. Per la sua effettiva e corretta applicazione è opportuno utilizzare alcuni strumenti tecnici, come ausilio nella realizzazione di ciascuna fase del ciclo. Consideriamo ora il PCM nell'ambito dei progetti di cooperazione internazionale. Vediamo come sia possibile associare specifici strumenti tecnici ad ogni singola fase del ciclo. Durante la fase di identificazione si fa ricorso a programmi indicativi (Indicative Programmes) che rappresentano vere e proprie linee guida e stabiliscono i principi di cooperazione tra i beneficiari degli interventi e il programma comunitario finanziatore. I programmi indicativi definiscono il focus settoriale e tematico in cui vengono inserite le azioni progettuali, permettono l'inoltro di proposte progettuali e stabiliscono le priorità di azione per una determinata area geografica, paese o specifica problematica. Lo strumento tecnico a cui si fa riferimento nella successiva fase di identificazione e definizione degli obiettivi è costituito dai termini di riferimento (Terms of Reference) del progetto. Si tratta di una puntualizzazione rispetto al programma indicativo. Essi specificano tutte le condizioni che devono essere rispettate e tutti i risultati da conseguire nell ambito della determinata azione progettuale. I termini di riferimento rappresentano il confine teorico che delimita le tre condizioni base di un progetto (qualità attesa, tempo e risorse disponibili). Il ciclo prosegue con la fase di pianificazione e formulazione delle attività. In questa fase lo strumento tecnico a cui si fa riferimento è lo studio di fattibilità (Feasibility Study). Tutti i dettagli del progetto vi sono specificati, sia dal punto di vista tecnico che finanziario. Lo studio viene di norma valutato dagli organi tecnici interni al programma comunitario finanziatore, che ne verificano la rispondenza con le priorità e relative risorse stabilite nell'ambito del programma indicativo di riferimento. La valutazione, nel rispetto delle norme di cooperazione decentrata e dell approccio partecipativo ed integrato alla base dei meccanismi di cooperazione comunitari, avviene generalmente in forma congiunta con le entità beneficiarie, che avvalorano la rispondenza degli interventi programmati sul territorio considerato. La fase di reperimento delle risorse necessarie al progetto avviene tramite l accoglimento o la negoziazione della proposta finanziaria dello studio di fattibilità, che darà origine ad un contratto stipulato con la Commissione, denominato accordo finanziario (Financing Agreement). Gli strumenti tecnici per la gestione del ciclo di progetto propri della fase di realizzazione del progetto stesso consistono nella definizione di un piano operativo (Implementation Plan) e di una serie di rapporti periodici (Monitoring Reports) destinati a documentare progressivamente l esecuzione del progetto. Come si è visto, la fase conclusiva del primo ciclo di progetto potrebbe essere all origine di un nuovo progetto e di un nuovo ciclo. 1819 Questa fase conclusiva si avvale di strumenti tecnici di tipo analitico e di previsioni. L analisi dei risultati (Project Impact) e dell impatto del progetto sulla situazione esistente offre la possibilità di identificare possibili rimedi ed azioni correttive per l area o la problematica in cui si è intervenuti ed inoltre prevede la possibilità di presentare nuove proposte (Recommendations) per la continuazione del ciclo. Programma indicativo Analisi dei risultati Nuove proposte Termini di Riferimento Studio di Fattibilità Accordo Finanziario Piano Operativo e Rapporti periodici In aggiunta a quanto esposto va considerato che la dinamica ciclica del progetto dovrebbe avere uno sviluppo inteso anche in senso, per così dire, tridimensionale. Ci si dovrebbe figurare un ciclo a spirale diretto verso l alto, in quanto l aspettativa di fondo della metodologia PCM è anche quella di favorire un innalzamento a livello qualitativo dell intervento ed un ampliamento della portata dell obiettivo generale relativamente ad un progetto originato da un primo ciclo definito. 1920 IL QUADRO LOGICO La domanda che va posta a questo punto è quale sia il processo logico che conduce alla gestione efficace ed efficiente di un progetto e come sia possibile predeterminarne l andamento durante la fase preparatoria del progetto. Anche in questo caso, il focus dell attenzione è costituito dalla precisa definizione degli obiettivi. Nella definizione degli obiettivi è necessario conoscere approfonditamente la realtà nella quale si intende intervenire, in modo da poter anticipare e prevedere i problemi che potrebbero configurarsi in corso d opera del progetto e le possibili soluzioni ed alternative a cui eventualmente poter ricorrere. La gestione di un progetto infatti deve confrontarsi con l aspettativa di determinati requisiti qualitativi, la limitata disponibilità di risorse e la scadenza temporale a cui si è soggetti. Appare oltremodo evidente come tale considerazione sia ancor più pressante quando si tratta di interventi di cooperazione internazionale ed assistenza tecnica allo sviluppo. A questo riguardo, strumenti quali: approfondite analisi di mercato, indagini e studi settoriali, schede Paese, ecc. servono a sostenere e circostanziare adeguatamente gli studi di fattibilità e la programmazione delle azioni a venire. L adozione del quadro logico come metodologia di progettazione serve appunto per definire precisamente il campo di azione e le possibilità di intervento del progetto. Il metodo del Logical Framework consiste nella definizione a tavolino di un processo analitico articolato secondo una logica di presentazione dei risultati progettuali e di una precisa definizione degli obiettivi intermedi, i quali (precedentemente identificati come pietre miliari milestones - del progetto) sono sempre da concepire all interno di un quadro logico precostituito. Il metodo rende dunque possibile, in maniera sistematica e secondo una logica precisa, la determinazione puntuale dell'obiettivo finale del progetto e la sua relazione causale con gli obiettivi intermedi. Inoltre, in corso d opera del progetto, l ausilio di questo approccio metodologico permette di verificare quali degli obiettivi intermedi sono stati raggiunti e di stabilire quali condizioni esterne possono influenzare le fasi di realizzazione successive. Quindi, è possibile affermare che il Logical Framework è un metodo per presentare il quadro complessivo di una operazione: gli obiettivi principali, gli obiettivi intermedi, i risultati, le attività e le loro relazioni casuali sono presentate in maniera sistematica secondo una logica verticale. 20 Vedere altro
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