Source: http://www.tidona.com/pubblicazioni/20060410.htm
Timestamp: 2017-11-19 10:29:31+00:00
Document Index: 32266454

Matched Legal Cases: ['art. 5', 'art. 5', 'art. 5', 'art. 102', 'art. 104', 'art. 5']

L’Opa. Storia della più grande Opa dei mercati finanziari italiani. Considerazioni su una pianificazione difensiva per le società non sottoposte ad Opa in considerazione del futuro possibile tentativo di scalata ostile. Tecniche d
L’Opa. Storia della più grande Opa dei mercati finanziari italiani.
Considerazioni su una pianificazione difensiva per le società non sottoposte ad Opa in considerazione del futuro possibile tentativo di scalata ostile. Tecniche di difesa manageriali.
Il presente articolo si compone di cinque parti più le conclusioni finali
Prima Parte: La grande Opa Olivetti / Telecom: radici di una storia italiana per analizzare il presente.
Seconda Parte: I patti parasociali
Terza Parte: L’elemento dell’indeterminatezza e la rapidità del Consiglio di amministrazione.
Quarta Parte: L’alternativa per ovviare alla Passivity Rule: la pianificazione e il monitoraggio.
Quinta Parte: La determinazione e gli eventi: costanza e tenacia.
Il 21 maggio 1999 si è compiuta la più grande scalata della storia del diritto societario italiano.
La prima vera prova di un opa ostile su di un colosso societario attraverso la tecnica nota come Leveraged Buy Out e il primo grande banco di prova per il Testo Unico della Finanza, c.d. Legge Draghi.
Fu molto più che un semplice takeover ostile, fu una parte di quella storia italiana che necessitava di affrontare un presente ricco di innovazioni; furono coinvolti i più grandi.
Da una parte Roberto Colaninno ed Emilio Gnutti, uomini caparbi, capaci da soli di costruire un impero: ciascuno a modo proprio, sfidò le regole del sistema e vinse, ben più di una volta. Il loro cammino, dai primi passi nel mondo dell’imprenditoria e della finanza, sembra un energico coinvolgimento in un crescendo Rossiniano che voleva si incontrassero, che pretendeva che coloro che si erano fatti da soli, con la forza di volontà di un singolo, affrontassero la più grande impresa mai tentata prima. Era l’epoca dell’opa Olivetti / Telecom, la madre di tutte le opa.
Dall’altra parte un amministratore delegato di altissimo prestigio, Franco Bernabé, curriculum di assoluto spessore, garanzia di successo, enfant prodige.
Per capire com’è possibile e necessario pianificare una difesa societaria contro una scalata ostile è bene rivolgere la nostra attenzione a dove tutto ebbe inizio.
Il gruppo Telecom fu privatizzato nell’ottobre del 1997, con un consiglio di amministrazione che rappresentava il gotha della finanza e dell’imprenditoria italiana, dalle dinastie famigliari al mondo bancario e assicurativo.
La formula adottata, almeno negli intenti, era chiara: stabilità.
A distanza di un mese arrivò la prima grande sorpresa, inaspettatamente per la stampa, ma secondo voci di corridoio inevitabilmente, il Presidente Guido Rossi rassegnava le dimissioni. Il Governo italiano, che aveva incassato dall’operazione ben 26 mila miliardi e deteneva una golden share, si trovò in pieno imbarazzo. Era evidente infatti che il Governo doveva dismettere ancora una parte delle quote in proprio possesso e con ciò realizzare, de facto, la privatizzazione, ma per farlo era altresì necessario dare stabilità ai corsi azionari, cioè garantire un management solido e orientato alla crescita.
Credibilità per indurre stabilità.
Prima di tutto era necessario compensare una figura di altissimo prestigio quale era quella dell’allora Amministratore Delegato, Tommaso Tommasi, con un Presidente che rappresentasse un punto di forza e fosse altresì dotato di ampi poteri decisionali. Su suggerimento dell’Ifil venne scelto, fra una rosa di grande spessore, Rossignolo. Il business di Telecom era incerto, sicuramente forte nella sua divisione “core”, ma con ancora molte alleanze da definire fra cui quella con l’americana AT&T. La struttura di governance non era chiara, i vertici parevano blindati da una forte ricerca di equilibrio fa fazioni che all’interno del consiglio di amministrazione, faticavano ad andare d’accordo. Logica la ricerca di un uomo forte che riuscisse a serrare i ranghi.
In questo scenario è bene sottolineare che fra tutti i soci ve ne era uno nuovo che la privatizzazione non aveva ancora del tutto compreso chi fosse e quale importanza avrebbe avuto: il mercato. La società era sottoposta al giudizio di analisti e valutata per una pluralità di assett che parevano più incentrarsi fra potenzialità piuttosto che sul realistico funzionamento della compagine societaria.
A questo punto tracciamo un primo profilo: la certezza aziendale. Un buon management non è solo decisionista, ma è anche in grado di dimostrare forza nel convincere e amalgamare la struttura della società. Quando l’impresa ha una vita giovane questo è più difficile, perché gli interessi in campo sono tanti. E una società generalmente vive una seconda giovinezza con la quotazione sui mercati.
Lo strumento dei patti parasociali è utile per valutare come meglio sia possibile vincolare determinate decisioni dei soci alla stabilità della missione aziendale. Attenzione però al duplice effetto perverso.
Il patto parasociale può essere l’occasione buona per monetizzare a un prezzo maggiore la propria quota. Gli scalatori che affrontano un sistema societario chiuso sanno che per convincere gli indecisi, già facenti parte del patto dovranno alzare la posta in gioco. Il patto ha sempre efficacia meramente interna ciò significa che non è realmente vincolante verso l’esterno. Entrare nel patto può significare, per chi possiede un ottica finanziaria, strappare condizioni più vantaggiose da un takeover ostile, addirittura potrebbe essere lo scopo dell’ingresso stesso e nella pluralità di rapporti che intrecciano il mondo della finanza non è mai da escludere che un gruppo di concertisti, facenti parte del patto, provochino indirettamente la scalata, per massimizzare il proprio guadagno. Il monitoraggio delle compagini societarie pertanto si distingue in due filoni, interno ed esterno. Una vera e propria indagine che l’impresa “famiglia” deve condurre a partire dai vertici e in completo outsourcing. Prevalentemente la logica industriale italiana è stranamente simile a una prassi finanziaria: soddisfare gli azionisti con gli utili. Questo è possibile attraverso determinate scelte, ma altrettanto utopico, giacché è inevitabile che la velocità dei mercati non consentiranno il mantenimento di una simile politica nel lungo periodo. Arriverà quindi il momento di chiedere uno o più sacrifici. Ecco allora l’importanza del monitoraggio dei singoli stadi d’intendimento della compagine societaria, un opera meticolosa che si può tradurre in “know your firends and allies”, assicuratevi che rimarranno tali e, come logica conseguenza, attuate strategie atte a prevenire un tradimento. Che tipo di strategie? Compensative e repressive. Le prime sono concilianti, tendono ad esplicare che una determinata fase di mercato o una certa scelta in pregiudizio dell’utile immediato può essere il primo passo verso un benessere di gran lunga più grande e durevole. Solitamente questa tecnica è operata attraverso la presentazione del piano industriale. L’altra strategia è più tecnica e si basa sull’aggressività esplicita con la quale la finanza di carattere capitalistico può interagire attraverso le acquisizioni, il concetto di base è: tutti sono vulnerabili. Non esistono società inattaccabili e non esiste una compagine societaria così unita da ovviare al potenziale pericolo. Questa strategia in sostanza e subliminalmente dice: “ciò che non posso ottenere, me lo prenderò e se non accadrà oggi potrei farlo domani”.
Terza Parte: L’elemento dell’indeterminatezza e la rapidità del Consiglio di amministrazione
L’incertezza è il secondo fattore dominante di una possibile scalata. La società si dimostra non perfettamente coesa e come tale i suoi tempi di reazione saranno lenti. La velocità è importante, un meccanismo immediato è certamente migliore rispetto a una logica della concertazione molto dispendiosa di tempo. Attenzione: non è solo il tempo fisico, ma anche e soprattutto quello dell’intendimento, molti soci potrebbero significare molte consulenze, risultati discordanti, ipotesi che in parte coincidono e in pare invece no, il riaffiorare di malumori addirittura legati ad altre passate esperienze. Entra in gioco la natura umana. Lo scalatore si sente rapido, deciso, forte, la preda invece dimostra potenzialmente di essere incerta, sotto diversi punti di vista. Se il patto parasociale non è sufficiente che cosa potrebbe esserlo? Un esercito necessita di un comandante: in tempo di pace è possibile vi sia un Parlamento per decidere anche le strategie di un denegato evento “guerra”, ma quando si scatenasse, pensate a cosa succederebbe se a decidere su una strategia militare, sul campo, dovessero essere i nostri politici: prima che si mettono d’accordo la guerra è finita e con ottima probabilità si è persa. La difesa pertanto passa attraverso un cambio di guardia aggressivo e determinato, via chi c’è prima e dentro i combattenti. E’ una parentesi, dopo torneranno i precedenti, una sorta di simul stabunt simul cadent in conseguenza di un takeover ostile. Ciò comporta il beneficio di:
1) Tutte le indagini precedentemente svolte perdono di significato perché si a che fare con soggetti nuovi.
2) Il loro addestramento è specificamente orientato ad una fase di guerra, quindi non ci saranno titubanze o incertezze.
3) Aumenta la velocità decisionale e cambiano i meccanismi interni. Ora anche i difensori, sono rapidi, decisi e forti.
La finanza anglo americana è praticamente preparata al mercato, la logica conseguenza di una società ben avviata è, negli Usa, lo sbocco su di un listino, in Italia il salotto buono della finanza post “era” Enrico Cuccia ha resto questa ipotesi sempre più osteggiabile se non per il mero reperimento dei fondi. I manager italiani spesso, per quanto subiscano una buona fase del loro apprendimento negli States, sul territorio nazionale non riescono a tradurre le tecniche tipiche dei mercati americani. Qui si combatte lontani dal campo, esattamente come durante la guerra di secessione i militari inglesi osservavano le truppe dall’alto di una collina, non erano partecipi. Dalla dinamica di quest’opa sembra che gli scalatori nella fase iniziale sono proprio “sul campo”, mentre la difesa è un attesa, di conoscere, di replicare, di pianificare. E’ troppo lenta. Una buona parte del Tuf trae un logico spunto dall’esperienza estera, ciò significa che nel diritto societario si stanno comprimendo i tempi. E’ un concetto importante questo che cerco di sintetizzare come segue: aumentano gli ambiti, i segmenti, il commerciale non è più così comprensivo di tutto ciò che fa parte della vita di una società e nel contempo accelerano i fattori di cambiamento, ciò che prima si verificava dopo 10 anni oggi può arrivare dopo pochi mesi. Ci avviciniamo alla continuità. Questo è il motivo per cui le c.d. Law Firm arruolano migliaia di avvocati e creano delle vere e proprie divisioni al loro interno. Le società a rischio di scalata devono monitorare i mercati americani circa le tecniche innovative per procedere ad una scalata, occorrono commissioni bipartisan e apprendimenti sul posto. Occorre raggiungere la continuità prima che questa raggiunga il mercato.
Torniamo a Telecom. Rossignolo è determinato, cerca di attribuire alle proprie scelte continuità, ma innumerevoli sono gli affari che la società non riesce a gestire, prima il progetto Fido poi Socrate e infine il 19 febbraio del 1998 l’a.d. Tommaso Tommasi rassegna le dimissioni, è Rosignolo a costringerlo. Vengono create delle divisioni ad acta per gestire determinati settori. La strategia cambia radicalmente. Sia gli accordi societari che la missione mutano con il trascorrere dei mesi. Il mercato e la comunicazione, che notoriamente è un veicolo importante per fare conoscere gli aspetti dell’impresa, recepiscono una gestione molto discutibile. Aumentano i malumori. Comincia uno “stop and go”, dove i soci forti del consiglio di amministrazione cercano di correggere alcune strategie e di imporne altre. L’indice dei mercati sale, ma Telecom non resta al passo e cresce, ma meno del previsto. Il costo opportunità di chi aveva investito in Telecom incomincia ad avere un suo peso, una parte degli azionisti riflette su quanto avrebbe guadagnato se invece di credere nelle Telecom avesse optato per altro. Non è questa la sede per analizzare l’andamento da un punto di vista industriale basti conoscere che:
1) L’iniziale strategia per le alleanze è completamente stravolta.
2) Il Tesoro non ha la possibilità di cedere le proprie quote ed anzi l’ipotesi si allontana perché diventa difficile reperire un compratore.
3) Il valore del titolo è poco soddisfacente.
Il mercato è adesso il socio forte: non crede nella compagnia, guarda con sospetto alle sue mosse, giudica inadeguato il meccanismo con il quale intende generare valore. In sintesi, mentre le altre società con business analoghi conoscono un momento di crescita Telecom rimane sostanzialmente ferma, se non addirittura in discesa.
Quarta Parte: L’alternativa per ovviare alla Passivity Rule: la pianificazione e il monitoraggio
Questa fase dev’essere pronosticata, è quella in cui tutto sembra che vada male. I malumori delle persone fisiche, i mancati guadagni, la difficoltà di intendimento circa le strategie da adottare e la perdita di credibilità. Una società che abbia paura di un takeover ostile conosce l’arte della guerra e il Machbet di Shakespeare, essa ciò ha ben donde del fatto che occorre prestabilire cosa fare in situazioni del genere. Da un lato la logica del business game, le simulazioni, dall’altro un protocollo di sicurezza da attivare nel momento in cui si verificano situazioni del genere. Una sorta di piano anticipato d’evacuazione e sicurezza. La finanza straordinaria lo consente. Se questa è la fase in cui è più probabile che taluno ipotizzi uno studio di fattibilità per una scalata ostile è anche vero che in questo momento, né le difficoltà di business né le difficoltà interne, impediscono di strutturare le c.d. poison pills, nessuna passivity rule è ancora scattata, ma in un certo senso è in momenti come questi che bisogna incominciare a pensarci. Nominare una commissione per la protezione strategica degli assetti patrimoniali. Gli esperti lavorano a un piano di difesa ed elaborano le tecniche difensive. Prima fra tutti la possibilità di salvare i c.d. gioielli della corona, l’arrivo di un cavaliere bianco, con un accordo strutturato in data antecedente onde evitare di cercare quando si è già sotto attacco, la diversificazione degli impieghi, l’apertura a nuove fonti di business o il vincolarne alcune, attrattive, a una logica di tempo medio lungo (si pensi alle strategie per il real estate della società) onde evitare le ipotesi più tipiche del c.d. spezzatino della società stessa. Il lavoro della commissione sarà sempre ed ugualmente utile, lo sarà in ogni caso, anche se l’evento non si verificherà. Il realizzo di queste operazioni di difesa rappresenta inoltre un canale complementare ed alternativo per il ristabilimento della compagine societaria. Si separano le due principali istituzioni che dominano l’incertezza: la creazione di valore da un lato e la strutturazione di sicurezza dall’altro.
Telecom cerca invece un buon manager, e il 10 novembre 1998 circolano insistenti indicazioni che il nome è quello di Franco Bernabè. Colui che ha rilanciato Eni, in quel momento è forse il migliore, la sensazione è che sia la persona giusta, colui che trainerà Telecom verso la prosperità. Bernabè ha un effetto positivo sul mercato, il titolo cresce, la credibilità aumenta. Il manager dimostra subito la sua caratura e si muove con raziocinio e determinazione. Le cose cambieranno, ma i semi del possibile takeover sono già stati piantati. Prima dell’arrivo di Bernabè, Colaninno ed Emilio Gnutti, soci di Olivetti, l’unica società che può tentare una simile scalata, dopo le dimissioni di Rossignolo avevano incominciato a valutare, passo dopo passo, ma con estremo rigore pragmatico se la società Telecom fosse scalabile e quali gli effetti sul patrimonio dopo la scalata. La storia dei due manager è paragonabile solo a quella di due pugili determinati: se decidono di salire sul ring sono dolori, non temono le imprese difficili; si sono incontrati lungo un percorso di crescita e di ambizione, uno è il ragioniere di Mantova che si è conquistato la fiducia di De Benedetti e l’altro ha scoperto la finanza con FinEco e ha creato Hopa, ha messo insieme la pura razza imprenditoriale del nord/est, quella che per intenderci si è fatta da sola, decine di ore in azienda, a contatto con la dura realtà. Niente di scontato, tutto da fare. Questa è gente tosta, forse non hanno il linguaggio forbito dell’aristocrazia finanziaria, ma il senso di ciò che esprimono, con poche parole, mette paura perché sanno il fatto loro. Colaninno e Gnutti sono una scuderia che vuole vincere il gran premio, sanno che possono farlo, si sentono forti, possono e ci proveranno. In loro c’è Ulisse che non teme di affrontare gli dei dell’Olimpo. Come un buon pugile, come un ottima scuderia di formula uno, come il grande del mito greco, essi sanno bene che se concedi il tempo o l’apertura necessaria a uno come Bernabé questo ti manda al tappeto, conoscono chi sarà il loro avversario e sanno che più tempo avrà a disposizione più difficile sarà contrastarlo.
Il 9 gennaio 1999 la Banca d’affari americana Donaldson Lufkin e Jenrette oppone un no comment alle voci che parlano di un rastrellamento di titoli Telecom ordinari sul mercato. Il 12 gennaio è il mercato per primo che in controtendenza sui titoli Telecom sente che qualcosa sta accadendo e già le voci gravitano intorno a Roberto Colaninno e a Olivetti. Le ipotesi diventano un arcipelago: dal ruolo del Governo, all’esatta identificazione degli scalatori. Il 3 febbraio passa ai blocchi un pacchetto consistente di Telecom ordinarie. Più in generale il titolo si rafforza, il volume degli scambi è alto.
Possiamo paragonare questa fase a quella che precede uno tsunami, l’acqua si ritira in modo innaturale e si prepara a ritornare sotto forma di onda anomala. La società di Ivrea scopre le carte e annuncia un cda per il 21 febbraio, all’ordine del giorno: “trattare e deliberare un operazione strategica e finanziaria di rilevante entità”. Il mondo finanziario osserva e attende, il nocciolo duro degli azionisti Telecom sente che l’opa è vicina e con alle spalle una gestione che prima di Bernabè li ha lasciati scontenti, non è ostile, attende e osserva. Bernabè invece ha già capito cosa sta per accadere e si muove di conseguenza preparandosi alle barricate contro gli scalatori, ma non appena circolano le voci di contromisure per frenare una possibile opa il cda di Olivetti si riunisce con un giorno d’anticipo, è il 20 febbraio 1999 e per non perdere l’effetto sorpresa da il via all’operazione con un giorno d’anticipo. In quel giorno i consigli di amministrazione di Telecom e Tim erano stati convocati per le ore 15 e 16, mentre erano ancora in corso per valutare le strategie difensive e non per commentare un opa arriva a sorpresa la comunicazione di Olivetti. Bernabè non è ancora riuscito a comunicare le strategie difensive.
I consulenti dell’operazione per Olivetti erano: Lehman Brothers Europe, Mediobanca, Chase Manhattan Bank e Donaldson Lufking e Jenrette.
Telecom schiera un elite di consulenti fra banche d’affari e giuristi di cui: Lazard, Credit Suisse First Boston, Imi, Jp Morgan, fra i giuristi c’è il Prof. Guido Rossi, ex presidente di Consob, il Presidente di Telecom Libonati, il vice presidente Pier Giusto Jaeger e lo studio Legale Chiomenti.
La prima battaglia è di carattere giuridico e riguarda l’assetto proprietario della cordata degli scalatori, in particolare la cessione di rilevanti assetti strategici alla Mannesman da parte della controllata Oliman.
Quarantotto ore dopo l’annuncio Consob promuove le tesi difensive di Telecom; questa la comunicazione: “In data 20 febbraio è stata inviata a Consob una comunicazione da parte di Olivetti Spa concernente l’intenzione di promuovere un offerta pubblica d’acquisto sulle azioni Telecom. A riguardo sono altresì pervenute osservazioni da Telecom Spa in data 21 e 22 febbraio. La Consob ha esaminato la predetta documentazione ai sensi della normativa vigente e ha formulato le seguenti considerazioni. L’art. 5, comma 1° del regolamento concerne la disciplina degli emittenti adottato dalla Consob con delibera 11520 del primo luglio 1998, richiede che colui che intende procedere ad una offerta pubblica comunichi senza indugio gli elementi essenziali, le finalità dell’operazione e i nomi degli eventuali consulenti. La Consob ritiene che pur essendo possibile subordinare gli effetti dell’offerta a condizioni non meramente potestative la comunicazione di cui al citato art. 5 non possa contenere condizioni a cui subordinare l’intenzione stessa di procedere ad un offerta pubblica. La comunicazione trasmessa da Olivetti alla Consob subordina invece l’intenzione di procedere all’offerta pubblica a condizioni quali: “definizione in senso positivo di alcuni aspetti regolamentari attualmente all’esame delle competenti autorità e la dismissione delle partecipazioni in Infostrada Spa e Omnitel Spa a Mannesmann Ag” La Consob ritiene pertanto che affinché la comunicazione di Olivetti possieda i requisiti indicati dall’art. 5 comma 1° del citato regolamento è necessario che la comunicazione medesima non subordini l’intenzione di procedere all’offerta a condizioni quali quelle richiamate. La Consob ritiene altresì che qualora alla comunicazione non sia allegato il documento di offerta di cui all’art. 102 del Tuf. la comunicazione medesima debba contenere, fra gli elementi essenziali, anche l’indicazione del periodo entro il quale è previsto che avvenga l’offerta. Ad avviso della Consob, in mancanza di tali elementi non risultano applicabili le disposizioni di cui all’art. 104 del Tuf. disciplinante il compimento di atti che possano contrastare il conseguimento degli obiettivi dell’offerta”.
Gli sfidanti incassano il colpo e lunedì 22 Febbraio vanno all’attacco e dichiarano di andare avanti: “In relazione al comunicato diramato da Consob, Olivetti e Tecnost prendono atto della determinazione assunta da Consob dopo aver sentito le osservazioni della sola Telecom Italia e non quelle di Olivetti e Tecnost. Osservano che l’art. 5 del regolamento impone a chiunque abbia l’intenzione di procedere al lancio di un offerta pubblica di rendere nota tale intenzione senza indugio al mercato, all’emittente e alla Consob stessa, comunicandone gli elementi essenziali senza alcuna altra specificazione. Tale annuncio era del resto non procrastinabile in relazione alle voci di mercato e alle ventilate iniziative dell’emittente, volte a frustrare un eventuale offerta pubblica. Ribadiscono la propria intenzione di lanciare un offerta pubbica di acquisto e scambio sulla totalità delle azioni ordinarie di Telecom Italia. Precisano che tale intenzione non è in alcun modo condizionata e che il contratto con Mannesmann, già annunciato dalla stessa e del quale è imminente la sottoscrizione e le questioni regolarmente aperte, così come ogni altra comunicazione necessaria, non condizionano l’intenzione dell’offerente, ma attengono esclusivamente all’offerta. Ritengono peraltro che la propria comunicazione abbia tutte le caratteristiche necessarie per produrre gli effetti previsti di legge e si riservano ogni diritto in merito”.
Come già precisato in apertura non è intenzione di questo articolo indagare nello specifico circa i fatti e la ricostruzione degli eventi. Ci fermeremo qui, a questo primo scontro, ciò che è seguito nei 100 giorni che hanno portato la Olivetti a prendere il controllo attraverso una NewCo, di Telecom, è ormai patrimonio della storia economica e giuridica italiana. In questa prima fase tuttavia ci sono una parte di quegli elementi che, fra alleanze, comunicati stampa dei protagonisti, lotte mediatiche, consigli di amministrazione fiume, strategie, mosse, rilanci e quant’altro, hanno caratterizzato l’ultima grande battaglia del secolo. Chiunque altro che non fossero Colaninno e Gnutti dopo il comunicato Consob si sarebbero quantomeno ridimensionati, loro hanno tirato dritto. E’ questo il punto: hanno anticipato il cda, hanno compreso che la rapidità nella cessione degli assetti a Mannesmann, per ovviare a pregiudizi giuridici, era determinante, non hanno mai smesso di reperire capitali per finanziare l’opa.
Si è parlato a lungo delle presunte ingerenze politiche che avrebbero facilitato l’opa, ma in questa sede non interessa disquisire in merito a fatti di cui altre e più autorevoli fonti hanno trattato, certamente non è possibile attribuire il merito alla politica per la carriera che Colaninno e Gnutti si sono costruiti fin dalla giovane età e quest’opa è stata perfettamente in linea con l’indole e lo spirito degli scalatori. La politica è un altra cosa.
Un opa non nasce mai perfetta, il reperimento di capitali e le fasi iniziali possono essere facilitanti, possono stimolare un determinato assetto piuttosto che un altro, ma è una battaglia e i grandi del passato, da Alessandro il Macedone a Napoleone, sanno che si devono vincere sul campo: la pianificazione è fondamentale, ma la determinazione lo è altrettanto. Per questo motivo le misure difensive devono essere giocate sul campo, per questo ho illustrato brevemente come sia necessario preventivarle, perché se dall’altra parte ci sono persone determinate come lo sono stati gli scalatori di Telecom diventa tutto difficile e il concetto di facile non esiste più.
Il 21 maggio del 1999 le adesioni all’Opa Olivetti superarono il 51% e gli scalatori ostili divennero i nuovi proprietari di un colosso da 117.000 miliardi di lire.
E’ il successo più grande.
Dai primi passi mossi nella provincia, fra Mantova e Brescia, ai salotti della finanza, fra i nomi mitici dell’imprenditoria.
Attualmente viviamo un periodo in cui si parla molto di competitività del sistema italiano. I giovani sono spesso affossati dietro un mallo di pessimismo, di raccomandazioni eccellenti e di precarietà. Innumerevoli difficoltà di carattere pubblicistico e burocratico, ma non solo, più in generale la volontà di evitare che lo spirito si elevi al di sopra di queste avversità. Molti sono impreparati di fronte alle sfide del futuro, a un gigante cinese che macina successi e un prodotto interno lordo inquietante per le imprese del Made in Italy. Dopo l’ingresso alla WTO e il primo sensibile colpo portato all’export italiano qualcuno crea commissioni di dialogo, altri parlano di diritti dei lavoratori e persino di pace, di fronte alla potenza economica della Cina. I cinesi hanno già risposto, una replica con due significati per essere esatti: una è: “interessanti questi concetti, ma potete spiegarceli meglio, perché la nostra cultura ancora non è pronta a un simile dialogo”, mentre l’altro significato anziché parlare continua ad accumulare risorse, manodopera a basso costo e impara i concetti della produzione occidentale. Le sfide si vincono sul campo, il protezionismo è solo la parabola più breve di questa scelta, ma non può essere l’unica. Traiamo una considerazione dalla scalata Telecom: tutto è possibile quando c’è la volontà. Colaninno, mentre era studente di economia ha inviato un curriculum vitae alla Banca Agricola Mantovana, ma questa ha risposto: “no grazie”; 25 anni dopo ne diventava membro del consiglio di amministrazione. E’ questa la gente di cui abbiamo bisogno per competere, dove sono i nostri manager, dov’è la caparbietà emozionale di una passione che spinge le persone a lottare? Inutile parlare di regoline, accordi, commissioni di vario genere quando dall’altra parte c’è gente che viene dalla strada, dalla miseria delle campagne cinesi, se costoro diventano imprenditori e imparano ad usare le nostre leggi contro di noi, per gareggiare ad armi pari sui nostri mercati, come del resto è il principio del capitalismo, saranno dolori, il nostro bel sistema Italia basato sul meccanismo dell’assistenzialismo, dell’incertezza e della ricerca di concordia che faccia tutti felici, verrà massacrato. Gran parte dei nostri giovani sono sfiduciati, non hanno veramente fame di vittoria, di emergere, di combattere, si sentono schiacciati da un sistema vecchio e logoro, proprio quando stanno arrivando, forti e determinati, gli scalatori. Questo ci deve fare riflettere. E’ drammatico constatare che la più importante Opa d’Italia non sia oggetto di studio fra gli studenti di giurisprudenza, mentre invece meriterebbe quantomeno di essere un seminario oltre che argomento di esame.
I nostri grandi ci sono, la loro forza è viva e dev’essere trasmessa alle generazioni del presente e del futuro.
Un ringraziamento particolare al Professor Avvocato Renzo Costi per essere stato il mio relatore nella Tesi di Laurea in Diritto dei Mercati Finanziari.