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Timestamp: 2020-02-24 16:04:44
Document Index: 389472380

Matched Legal Cases: ['§ 280', '§ 652', '§ 43', '§ 93', '§ 611', '§ 631']

Allgemein Archive - Seite 2 von 2 - SI Interim Management
von Rechtsanwalt Dr. Gero Schneider, M.C.L.
Unabhängig von der vertraglichen Gestaltung des Interim-Mandats bestehen für den Interim-Manager Haftungsrisiken. Dies betrifft insbesondere, aber nicht ausschließlich das Verhältnis zum Auftraggeber. Haftungsquellen können dabei Schäden des Auftraggebers, beispielsweise aus fehlerhafter Beratung, sein. In Betracht kommen darüber hinaus gesellschaftsrechtliche und deliktische Ansprüche.
Bei den Haftungsrisiken des Interim-Managers ist danach zu differenzieren, ob er
direkt für das Unternehmen tätig wird,
über einen Vermittler tätig wird,
ohne direkte vertragliche Beziehung zum
Auftraggeber oder
als Organ beim Auftraggeber tätig wird.
Im Folgenden sollen die jeweiligen Haftungsrisiken angerissen werden (I.). Im Anschluss daran werden Absicherungsmöglichkeiten des Interim-Managers dargestellt (II.).
Der Interim-Manager wird direkt für das Unternehmen tätig
Bestehen lediglich vertragliche Verpflichtungen zwischen dem Interim-Manager und dem Auftraggeber (2-Personen-Verhältnis), so ergeben sich die Pflichten des Interim-Managers aus dem mit dem Auftraggeber geschlossenen Vertrag. Dies kann ein Dienst- oder ein Werkvertrag sein. Je nach Einordnung des Vertrages bestehen unterschiedliche Haftungsregelungen.
Auf Grundlage des allgemeinen Leistungsstörungsrechts haftet der Interim-Manager grundsätzlich nach § 280 Abs. 1 BGB bei Vorliegen einer Pflichtverletzung. Der Auftraggeber ist dann berechtigt, Schadensersatz zu verlangen, wenn der Interim-Manager eine Pflicht aus dem Schuldverhältnis verletzt. Voraussetzung für eine Haftung ist in jedem Falle ein Verschulden auf Seiten des Interim-Managers. Weitere Voraussetzung ist selbstverständlich ein kausaler und zurechenbarer Schaden beim Auftraggeber.
Pflichtverletzungen können dergestalt eintreten, dass der Interim-Manager seine Dienste nicht erbringt (Nichterfüllung) oder dass er diese nicht wie vertraglich geschuldet erbringt (Schlechterfüllung).
Bei Abschluss eines Werkvertrages schuldet der
Interim-Manager das Erreichen eines vertraglich
(näher) bestimmten Arbeitsergebnisses. Der Unterschied zum Dienstvertrag liegt darin, dass der Interim-Manager tatsächlich einen bestimmten Arbeitserfolg schuldet, während er beim Dienstvertrag lediglich seine Dienstleistung zu erbringen hat. Tritt der geschuldete Erfolg nicht ein, so wirkt sich dies auf die Vergütungsansprüche des Interim-Managers aus. Liegt ein Sachmangel in Bezug auf das vom Interim-Manager gelieferte Werk vor (Abweichung von der vereinbarten Beschaffenheit oder mangelnde Eignung des Werkes), so hat der Auftraggeber grundsätzlich einen Anspruch auf Nacherfüllung. Schließlich kommen als weitere Rechte des Auftraggebers der Rücktritt, die Minderung und Schadensersatz in Betracht. Zu beachten ist dabei, dass die Beweispflicht hinsichtlich der Mängelfreiheit bis zur Abnahme des Werkes den Interim-Manager trifft.
Wird der Interim-Manager nicht als Selbstständiger, sondern als Arbeitnehmer auf Grundlage eines Arbeitsvertrages für den Auftraggeber tätig, so greifen hinsichtlich der Haftung die vom BAG entwickelten Grundsätze zur Haftungsbegrenzung ein. Danach kommen die im übrigen Zivilrecht geltenden Haftungsgrundsätze im Bereich des Arbeitsrechts nicht zum Tragen. Nach der Grundsatzentscheidung des Großen Senats des BAG vom 27.09.1994 haftet ein Arbeitnehmer im Verhältnis zum Arbeitgeber dann nicht uneingeschränkt, wenn der Schaden auf einer betrieblichen Tätigkeit ruht.
Eine Haftungserleichterung ist nach der Rechtsprechung gerechtfertigt, soweit es die Eigenart der vom Arbeitnehmer zu leistenden Dienste mit großer Wahrscheinlichkeit mit sich bringt, dass auch dem sorgfältigen Arbeitnehmer Fehler unterlaufen, die zwar für sich genommen fahrlässig sind, mit denen aber aufgrund der menschlichen Unzulänglichkeit gerechnet werden muss. Ferner legt der Arbeitgeber durch sein Weisungsrecht Risikofaktoren fest, denen der Arbeitnehmer nicht ausweichen kann. Aus diesem Grund wird die Haftung des Arbeitnehmers beschränkt:
bei leichtester Fahrlässigkeit haftet der Arbeitnehmer für von ihm verursachte Schäden überhaupt nicht;
bei mittlerer Fahrlässigkeit findet unter Abwägung aller Umstände eine Schadensteilung statt;
bei grober Fahrlässigkeit und Vorsatz haftet der Arbeitnehmer regelmäßig in vollem Umfang.
d) Haftung aus Delikt
Neben der vertraglichen Haftung des Interim-Managers kann den Interim-Manager auch eine deliktische Haftung treffen. Verletzt der Interim-Manager rechtswidrig und schuldhaft im Eigentum oder Besitz des Auftraggebers stehende Gegenstände oder sonstige geschützte Rechtsgüter (beispielsweise Urheberrechte, gewerbliche Schutzrechte), so haftet er auch diesbezüglich auf Schadensersatz.
2. Der Interim-Manager wird über einen Vermittler tätig
Im sog. 3-Personen-Verhältnis wird der Interim-Manager auf Vermittlung eines Dienstleisters bei dem Auftraggeber tätig. Auch bei dieser Gestaltung kommt ein Dienst-, Werk- oder Arbeitsvertrag zwischen dem Interim-Manager und dem Auftraggeber zustande. Das Vertragsverhältnis zwischen dem Dienstleister und dem Auftraggeber ist als Maklervertrag i. S. d. § 652 BGB zu qualifizieren.
Hinsichtlich der Haftung des Interim-Managers ergeben sich bei dieser Gestaltung keine Unterschiede im Vergleich zu der unter I. 1. dargestellten Konstellation. Darüber hinaus kann aber auch der Dienstleister unter bestimmten Voraussetzungen zum Schadensersatz aufgrund des mit dem Auftraggeber geschlossenen Maklervertrages verpflichtet sein. Beispielhaft sei hier eine etwaige fehlerhafte Auswahl des Interim-Managers erwähnt. Auch hinsichtlich der deliktischen Haftung des Interim-Managers sei auf die unter I. 1. dargestellten Ausführungen verwiesen.
3. Haftung ohne direkte Vertragsbeziehung
zwischen Interim-Manager und Auftraggeber
Wird der Interim-Manager als Erfüllungsgehilfe des Dienstleisters beim Auftraggeber tätig, so bestehen zwischen Interim-Manager und Auftraggeber keine vertraglichen Bindungen. Vielmehr besteht ein Werk- oder Dienstvertrag zwischen Dienstleister und Auftraggeber. Die Haftung des Dienstleisters stellt sich dann wie unter I. 1. dargestellt dar. Dabei wird dem Dienstleister das Handeln des Interim-Managers zugerechnet. Der Interim Manger selbst haftet gegenüber dem Auftraggeber nur deliktisch.
4. Organstellung des Interim-Managers
Wird der Interim-Manager als Organ beim Auftraggeber tätig, so ergeben sich zu vorgenannten Grundsätzen Abweichungen.
a) Interim-Manager als GmbH-Geschäftsführer
Für den Interim-Manager als GmbH-Geschäftsführer gelten die allgemein für GmbH-Geschäftsführer geltenden Haftungsregelungen. Diese ergeben sich insbesondere aus § 43 Abs. 1 GmbHG, wonach der Geschäftsführer insbesondere an das Gesetz, die Satzung, die Geschäftsordnung und seinen Dienstvertrag gebunden ist. Es trifft den GmbH-Geschäftsführer die Pflicht zur umfassenden Unternehmensführung, wobei ihm treuhänderisch fremde Vermögensinteressen übertragen werden. Darüber hinaus bestehen Einzelpflichten nach dem GmbHG, wie beispielsweise die Insolvenzantragspflicht oder die Pflicht zur ordentlichen Buchführung. Bei Verletzung der Insolvenzantragspflicht bestehen insbesondere auch strafrechtliche Risiken, sofern beispielsweise ein Insolvenzantrag zu spät gestellt wird. Für Zahlungen nach Insolvenzreife des Unternehmens durch den Geschäftsführer haftet der Geschäftsführer gegenüber der GmbH persönlich. Gleiches gilt bezüglich der Haftung gegenüber Dritten. Gleiches gilt ferner bei Vorliegen von sog. faktischer Geschäftsführung. Hiervon ist auszugehen, wenn ein Interim-Manager zwar nicht als Geschäftsführer bestellt ist, jedoch trotzdem wesentlichen Einfluss auf die Geschäftsführung hat.
b) Interim-Manager als Vorstandsmitglied einer AG
Die Verantwortlichkeit eines Interim-Managers als Vorstand einer AG bemisst sich nach § 93 AktG. Danach besteht eine Haftung nur dann, wenn der Vorstand eine organschaftliche Pflicht, die ihm persönlich gegenüber der Gesellschaft obliegt, schuldhaft verletzt.
II. Absicherung des Interim-Managers
Wie aufgezeigt, ist der Interim-Manager erheblichen Haftungsrisiken ausgesetzt. Da persönliche Verbindungen zu einem Interim-Manager aufgrund seiner zeitlich beschränkten Tätigkeit in der Regel begrenzt sind, verschärft sich dieses Risiko dadurch, dass die Hemmschwelle der Unternehmen, den Interim – Manager in Anspruch zu nehmen, geringer sein dürfte als bei Arbeitnehmern oder sonstigen Führungskräften.
Zwischenzeitlich wurden von der Versicherungswirtschaft jedoch Versicherungen entwickelt, die das Risiko des Interim- Managers abmildern können. So besteht die Möglichkeit, reine Vermögensschäden, für die der Interim-Manager dem Grunde nach haftet, durch Abschluss einer Vermögensschaden-Haftpflicht Versicherung abzusichern. Eine solche Versicherung bietet sich insbesondere an, wenn der Interim-Manager keine Organfunktion übernimmt.
Darüber hinaus besteht für organschaftlich tätige Interim-Manager die Möglichkeit, eine sog. D & O-Versicherung abzuschließen. Bei diesen Versicherungen haftet der Versicherer für den Fall, dass der organschaftlich tätige Interim Manger wegen einer bei Ausübung seiner Tätigkeit begangenen Pflichtverletzung aufgrund gesetzlicher Haftpflichtbestimmungen wegen eines Vermögensschadens auf Schadensersatz in Anspruch genommen wird.
Häufig wird schließlich auch eine Betriebshaftpflichtversicherung für Interim-Manager angeboten.
Vor Abschluss solcher Versicherungen ist jedoch zu empfehlen, die Produkte der einzelnen Versicherer genauestens zu prüfen, um das für die jeweilige Tätigkeit geeignetste Produkt auszuwählen.
in Allgemein, Interin Manager
Eines der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale des Interim-Managements gegenüber der Festanstellung ist die Vergütung. Feste Monatsgehälter kennt man im Interim-Management nicht. Grundsätzlich gilt für Interim-Manager ein vorher vereinbarter Tagessatz pro Einsatztag. Der besondere Reiz des Interim-Managements liegt gerade darin, daß die flexible Gestaltung des Honorars zu deutlichen Kosteneinsparungen gegenüber Festanstellungen bzw. Mehrjahresverträgen führen kann.
1. Der Tagessatz
Basis für die Vergütung des Interim-Managers ist üblicherweise ein Dienstvertrag (nach § 611 BGB), der entweder zwischen Unternehmen und Interim-Manager direkt abgeschlossen wird, oder zwischen Unternehmen und einem Vermittler von Interim-Managern (Provider). In beiden Fällen wird ein Tagessatz vereinbart, der sich i.w. nach Dauer des Einsatzes, Anzahl der Einsatztage, Art der Aufgabe und Umfang der Verantwortung richtet. Geschuldet wird die (Dienst-) Leistung – nicht der Erfolg! Als Messlatte für den Tagessatz dient die 1%-Regel: 1 % der Jahres – Bruttovergütung für eine vergleichbare Position im Unternehmen. Das Honorar wird meist monatlich abgerechnet.
Bis zu diesem Punkt stimmen die Verträge für In- und Auslandseinsätze noch überein. Während im Inland der Einsatzort für die Höhe des Tagessatzes keine Rolle spielt, hat er für Auslandseinsätze sehr wohl Bedeutung. Je nach „location“ ist ein Aufschlag für die Strapazen von Isolation, Klima oder Komfort möglich und frei verhandelbar.
Man kann daher nicht erwarten, dass Interim-Manager im Ausland den gleichen Tagessatz ansetzen wie im Inland. Im Ausland kommen auf Interim-Manager oft wesentlich höhere Belastungen zu, die eine „Erschwerniszulage“ durchaus rechtfertigen. Es macht natürlich einen Unterschied, ob sie der nächste Einsatz nach Berlin, Bahia, Bangkok oder Beijing (Peking) führt. Es bleibt dem einzelnen Interim-Manager überlassen, wieviel ihm durchdringende Nässe, mangelnde Hygiene, hohes Sicherheitsrisiko und strapaziöse Reisen wert sind. Eine pauschale Regelung gibt es dafür nicht.
Nicht selten haben die Wochen im Ausland 6-7 Arbeitstage, wenn die Regelarbeitszeit im Zielland die 6-Tage-Woche ist und alle 4-6 Wochen ein Langstreckenflug zum Firmensitz ansteht. Was viele Auftraggeber gern vergessen: Reisezeiten gelten als Einsatzzeiten und werden in der Regel voll berechnet. Monatliche Abrechnungen der Einsatztage kommen so durchaus schon mal auf 28-30 Tagessätze.
Werden bei Fernreisen Datumsgrenzen überschritten, gilt nicht die kalendarische Zeit, sondern die tatsächlich angefallene Zeit.
Die Tagessätze werden i.d.R. in Euro fällig. Fremdwährungen werden bei Direktverträgen von einigen Interim-Managern akzeptiert, gelegentlich auch eine Aufspaltung des Honorars in einen €-Anteil und den Rest in lokaler Währung.
Monatliche oder wöchentliche Pauschalen sind selten und nur dann praktikabel, wenn beide Parteien absehen können, wie lange der Einsatz dauert, wieviel Wochentage regelmässig anfallen und die Reisetätigkeit überschaubar ist. Bei Inlands-Einsätzen mögen Pauschalen denkbar sein, aber nicht unbedingt nützlich. Bezahlt würde jeder angefangene Monat auch dann, wenn nur ein Tag geleistet worden wäre. Da Interim-Einsätze im Ausland aber oft ad hoc zustande kommen und keiner weiß, wie lange sie dauern werden, bleibt dort der Tagessatz die gängige Rechengröße.
Neben einem fixen Honoraranteil können mit dem Unternehmen auch Erfolgsprämien vereinbart werden. Voraussetzung ist, dass die Erfolgsparameter klar und objektiv gemessen werden können und die Erfolge innerhalb der vertraglichen Projektlaufzeit eintreten. Es muß sich nicht nur um finanzielle Parameter handeln. Jede andere quantifizierbare Größe ist ebenso als Maßstab für die realisierten Erfolge denkbar. Und: der Interim-Manager muss auch formal in die Position versetzt werden, die Erreichung der Ziele durchsetzen zu können. Dann läge allerdings kein Dienstvertrag mehr vor, sondern ein Werkvertrag, nach dem nicht nur die (Dienst-) Leistung, sondern auch die Herbeiführung eines bestimmten Erfolgs geschuldet wird (nach §§ 631 ff. BGB).
Vergütungen mit einer erfolgsabhängigen Komponente sind optisch zunächst für den Auftraggeber günstiger, weil der Tagessatz niedriger angesetzt werden kann. Je wahrscheinlicher die mit dem Einsatz verbundenen Ziele (Termine, Kosten, Mengen) erreicht werden, desto niedriger könnte der fixe Tagessatz vereinbart werden. Für den Auftraggeber hat das den Vorteil, einen Teil des Einsatz-Risikos auf den Interim-Manager abwälzen zu können. Außerdem ist der Einsatz eines Interim-Managers intern bei besonders kostensensitiven Unternehmen dann womöglich leichter durchsetzbar. Stellt sich der erwartete Erfolg ein, wird sich kaum noch jemand gegen die Auszahlung der Erfolgsprämie sperren, da sich sein Einsatz offensichtlich „gelohnt“ hat. Der Interim-Manager wird in die erfolgsabhängige Vergütung allerdings einen Risiko-Aufschlag einarbeiten, so dass bei Projektende eine Gesamtsumme herauskommt, die spürbar höher liegt als eine Vereinbarung auf reiner Tagessatz-Basis.
Bei der Koppelung von niedrigeren festen Tagessätzen mit einer erfolgsabhängigen Prämie sind aber noch mehr Aspekte zu berücksichtigen. Der Interim-Manager muss darauf vertrauen können, dass sein Erfolg bei Projektende auch tatsächlich zu einer Ausschüttung führt. Bei insolvenzbedrohten Unternehmen wird er darauf nicht eingehen, ebenso wenig bei Unternehmen mit Verträgen nach ausländischem Recht.
Ein Erfolgshonorar kann man sich bei einer klar definierten Situation vielleicht noch vorstellen. Bei strategischen Marktentwicklungs-Projekten sind Erfolgskomponenten sogar kontraproduktiv. So muss der Interim-Manager zum Beispiel Verhandlungen über ein Joint Venture oder M&A-Projekte im Interesse des Unternehmens abbrechen oder den Abbruch empfehlen können, ohne auf sein Honorar achten zu müssen.
Auch sind Termine oft nicht einzuhalten, weil vorher nicht bekannte Hemmnisse (Klima, Verwaltung, Genehmigungen, Qualität der Mitarbeiter, Logistik, etc.) eine fristgerechte Fertigstellung verhindern. Hinzu kommt, dass während des laufenden Projekts häufig Entscheidungen am Firmensitz eingeholt werden müssen. Der Entscheidungsprozess ist durch den Interim-Manager weder hinsichtlich Dauer noch Ergebnis beeinflussbar, wenn er selbst mehrere Zeitzonen entfernt vor Ort ist.
Die Einhaltung von Budgets ist das unsicherste Terrain. Die Businesspläne werden am Firmensitz erstellt, häufig ohne Beteiligung des Interim-Managers. Selbst mit Beteiligung des Interim-Managers werden Risiken unterschätzt und zu wenig Puffer eingebaut. Wenn aus Gründen, die der IM nicht zu vertreten hat, der Businessplan nicht erreicht wird, könnte dem Interim-Manager dennoch ein Betrag von der Schlussrechnung abgezogen werden.
Die bisher geschilderten Vorgehensweisen betreffen Verträge, die Interim-Manager direkt mit ihrem Auftraggeber abschließen. Anders sieht es aus, wenn ein Vermittler (Provider) zwischengeschaltet ist. Dann ist der Vertragspartner der Provider und nicht der Interim-Manager. Provider müssten die Risiken der Interim-Einsätze mittragen. Dazu sind nur die wenigsten bereit, und selbst dann nur in einer begrenzten Höhe. Außerdem müsste er in die Verfolgung der Ziele eingebunden werden, und das ist sicher nicht im Interesse des Auftraggebers. Hinzu kommt, dass erfolgsabhängige Vergütungen auch für den Provider nichts anderes bedeuten als eine Stundung des Honorars, die er sich verzinsen lassen müsste. Für Interim-Einsätze, die über Provider laufen, machen erfolgsabhängige Vergütungen daher keinen Sinn. All dies sind schwerwiegende Gründe, die gegen eine Erfolgskomponente sprechen.
Eine weitere Komponente ist die Erstattung von Auslagen. Reise- und Übernachtungskosten sowie alle Auslagen, die mit dem Interim-Mandat in Verbindung stehen, werden im Rahmen der beim Kunden üblichen Reisekosten-Richtlinien erstattet, mindestens jedoch die steuerlich ansetzbaren Aufwendungen. Die Nebenkosten für seinen Einsatz rechnet der Interim-Manager mit seinem Auftraggeber üblicherweise monatlich direkt ab, wenn er nicht gleich mit einer Firmenkreditkarte des Auftraggebers ausgestattet wird. Als externer Dienstleister ist er jedoch nicht zwingend an die Reisekosten-Richtlinien des Auftraggebers gebunden. Er kann auch davon abweichende Pauschalen und Kategorien für Flug und Hotel vereinbaren. Üblich sind Hotels mit gutem internationalen Standard, die auch eine gewisse Arbeitsinfrastruktur bieten, wie z.B. ein Business Center.
Für Langstrecken-Flüge wie nach Brasilien und Asien ist Business-Class immer gefordert, manchmal auch bei Kurzreisen, wenn viele Flüge anfallen. Die Flugklasse machen manche Interim-Manager aber auch von der Größe und Kultur des Auftraggebers abhängig – und natürlich von der Ebene, auf der sie eingesetzt werden.
5. Vergleich von Angeboten
Interim-Manager sind häufig bei mehreren Providern gelistet. Das muß auch so sein, weil ein einzelner Provider nicht zuverlässig garantieren kann, daß er den Interim-Manager auslastet. Das kann beim Auftraggeber zu der kuriosen Situation führen, daß er für dieselbe Anfrage von mehreren Providern die gleichen Kandidatenprofile vorgelegt bekommt – allerdings zu unterschiedlichen Tagessätzen. Es lohnt sich also, sich nicht allein auf einen Provider zu verlassen, sondern zumindest 2-3 Vergleichsangebote einzuholen.
Vertrauen ist bei Personaldienstleistungen höchstes Gebot. Das gilt uneingeschränkt auch für das Interim-Management. Bei aller Effizienz in der Bearbeitung von Interim-Anfragen muss gewährleistet sein, dass das Vertrauen des Auftraggebers in die Sorgfalt seines Interim Management-Providers ebenso gerechtfertigt ist wie das des Interim-Managers.
1. Vertrauensvorschuss des Auftraggebers
Im Gegensatz zum klassischen Personalgeschäft sprechen wir im Interim-Management nicht von Monaten oder Quartalen, sondern von Tagen oder wenigen Wochen zwischen erster Präsentation der Kandidatenprofile und erstem Einsatztag. Den Weg zum Interim Management-Provider finden die Auftraggeber in der Regel erst, wenn sie alle anderen Möglichkeiten bereits ausgeschöpft haben und die Zeit knapp wird. Für mehrstufige Vorstellungsrunden bleibt dann häufig keine Zeit mehr.
Daher sollte der Auftraggeber die Gewissheit haben müssen, dass der Provider nur Interim-Manager vorschlagen wird,
· die er kennt und vielleicht sogar über mehrere Einsätze begleitet hat
· deren fachliche, kulturelle und soziale Kompetenz er geprüft hat
· deren Referenzen bestätigt wurden
· die die angefragte Aufgabe verlässlich ausfüllen können
· die aktuell tatsächlich verfügbar sind
· und deren Tagessatz in korrektem Verhältnis zur Aufgabe steht.
Provider suchen Interim-Manager „auf Vorrat“ aus und führen in aller Regel mit jedem Bewerber, der sich um die Aufnahme in die Datenbank bewirbt, sorgfältig dokumentierte Bewerbungsinterviews. Durch diese präventive Auswahl wird im späteren Auswahl-Prozess viel Zeit gewonnen. Provider haben selbst ein großes Interesse an einer sorgfältigen Selektion, denn ein von ihnen eingesetzter Interim-Manager könnte bei einem Misslingen des Einsatzes nicht nur ihre eigene Reputation beschädigen. Hinzu kommt, dass der Provider als direkter Vertragspartner und Auftragnehmer für den von ihm eingesetzten Interim-Manager haftet.
Besondere Sorgfalt ist angebracht bei Auslandseinsätzen. Vor Ort agiert der Interim-Manager meist mit weitreichenden Befugnissen und fernab jeder unmittelbaren Kontrolle durch die heimische Zentrale, und das vom ersten Tag an. Eine Probezeit gibt es nicht. Für diese Aufgaben kommen nur Interim-Manager in Frage, die mit Referenzen belegen können, dass sie bei ähnlichen Aufträgen zur Zufriedenheit ihrer Auftraggeber agiert haben. Das Vertrauen in ihre Integrität und Fähigkeit muss von Anfang an bestehen, sonst droht ein Fehlstart.
Bei der Höhe des Tagessatzes sind Auftraggeber darauf angewiesen, dass der Provider seine Provision mit Augenmaß festgesetzt und die Höhe des Honorars für den Kandidaten im seinem Sinne vorverhandelt hat.
2. Vertrauensvorschuss des Interim-Managers
Der Interim-Manager muss darauf vertrauen können, dass der Provider nicht nur die Eckdaten einer Anfrage systematisch hinterfragt hat:
– Starttermin und Ort des Einsatzes
– voraussichtliche Anzahl der Einsatztage
– Umfang der Verantwortung
Genauso wichtig ist, dass auch die folgenden Fragen geklärt sind:
– Welche Kriterien sind für die Auswahl des Interim-Managers unverzichtbar?
– Was erwartet der Kunde vom Einsatz des Interim Managers? Gibt es eine „hidden agenda“?
– Welche Situation wird der Interim-Manager vor Ort antreffen?
– An wen wird der Interim-Manager berichten?
– Wer berichtet an den Interim-Manager?
– Mit welchen Vollmachten soll der Interim-Manager ausgestattet sein?
Je detaillierter die Informationen im Vorfeld sind, desto besser kann er entscheiden, ob er sich die Aufgabe zutraut, ob er sie will und wie er sich auf die Präsentation beim Kunden vorbereiten soll.
Der Interim-Manager kennt nur seinen (Einsatz-) Vertrag mit dem Provider, aber nicht den Vertrag des Providers mit dem Auftraggeber. Aus dieser Unkenntnis heraus erwachsen gelegentlich asymmetrische Verträge, in denen dem Interim-Manager möglicherweise andere Rechte und Pflichten zugestanden werden als dem Auftraggeber. Der Interim-Manager wird sich darauf verlassen, dass sein Provider für Chancengleichheit gesorgt hat, z.B. in der Frage der Kündigungszeiten.
Der Interim-Manager kennt – zumindest zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses – nicht den Tagessatz, den der Auftraggeber an den Provider zahlt. Er hofft, dass sein Provider sein eigenes Honorar nicht am unteren Limit angesetzt hat und die Vermittlungsprovision dafür etwas großzügiger ausfallen ließ.
3. Vertrauensvorschuss des Providers
Dem Provider wird nichts anderes übrig bleiben als darauf zu vertrauen, dass die an ihn gerichtete Anfrage nicht breit gestreut wurde. Jede verlorene Anfrage verursacht dieselben Kosten wie eine gewonnene. Da für den Auftraggeber eine Anfrage unverbindlich und kostenlos ist, ist die Versuchung groß, einen breiten Verteiler anzusprechen. Für den Provider stellt sich daher die Frage, wie er die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Anfrage einschätzen soll. Im Zweifel bedient er alle, was beim Auftraggeber zu einer größeren Auswahl und beim Provider zu einer niedrigen „hit-rate“ führt.
Er muss außerdem darauf vertrauen, dass der Anfrage ein tatsächlicher Bedarf zugrunde liegt. Als Provider beschleicht einen hin und wieder das Gefühl, dass die Anfrage des Kunden lediglich ein Versuchsballon war, mit dem geprüft werden sollte, ob die internen Kandidaten einem Vergleich mit externen Kandidaten standhalten.
Bei der Zusammenstellung seiner Kandidatenprofile versuchen erfahrene Provider Doppel-Kandidaturen zu vermeiden. Da Interim-Manager bei mehreren Providern gleichzeitig gelistet sind, ist diese Möglichkeit nicht immer auszuschließen. Aus diesem Grund gibt es die freiwillige Selbstverpflichtung von Interim-Managern, nur mit dem Provider zusammenzuarbeiten, der als erster die Anfrage an ihn weitergeleitet hat. Seriöse Interim-Manager, denen an einer langfristigen Zusammenarbeit gelegen ist, halten sich daran.
Trotz aller Vorsicht ist ein gerütteltes Maß an Vertrauen notwendig, ehe im Interim-Management ein Vertrag zustande kommt. Die Regelwerke der Provider zeugen von einem großen Erfahrungsschatz im Umgang mit Auftraggebern und Interim-Managern gleichermaßen. Gelegentlich aber hilft Professionalität über den einen oder anderen Zweifel hinweg.
Der folgende Beitrag will eine Diskussion darüber auslösen, ob eine „Flensburger Punktedatei“ für Fehlverhalten von Interim-Managern dazu beitragen könnte, daß Fairneß und Vertrauen die Grundlagen des Geschäfts bleiben können.
Das Interim Management ist kein geregelter Markt. Ebenso wenig gibt es eine festgelegte Übereinkunft, wie Provider, Interim-Manager und Kunden miteinander umgehen sollten. Da man Kunden wohl kaum Vorschriften machen kann für die freiwillige Inanspruchnahme einer Dienstleistung, die bis zur Vertragsunterzeichnung unreglementiert, kostenlos und damit allzu oft auch ohne sonderlichen Wert ist, bleiben nur noch zwei Parteien: Provider und ihre Interim-Manager.
Beide Seiten stehen sich fallweise mal als Partner, mal als Konkurrenten gegenüber. Trotzdem sind beide Seiten aufeinander angewiesen. Das macht die Zusammenarbeit nicht unbedingt einfacher. Da kein Interim-Manager exklusiv an einen Provider gebunden ist, kann er durchaus bei einer Anfrage mit dem einen zusammenarbeiten, während er noch im Mandat für den anderen gebunden ist. Aus diesem Spannungsfeld erwächst eine Vielzahl möglicher Handlungsoptionen: Interim-Manager,
– die hinter dem Rücken des Providers mit dem Auftraggeber weiterverhandeln
– sich bei mehreren Providern auf die gleiche Anfrage mit unterschiedlichen Tagessätzen bewerben
– vertrauliche Anfragen an Kollegen weiterleiteten
– am Tag der Vertragsunterzeichnung einen Rückzieher machen
– sich aus laufenden Mandaten herauskaufen lassen wollen.
Jeder Provider hat seine eigenen Spielregeln, mit denen er zu verhindern sucht, daß ihm durch das Verhalten der Interim-Manager ein Schaden entsteht. Für Verstöße gegen die vereinbarten Spielregeln gibt es oft die Drohung schmerzhafter Sanktionen, die wahrhaft abschreckend wirken – im doppelten Wortsinn. So mancher Interim-Manager mag blass werden, wenn er die Liste der Folterwerkzeuge sieht, und die Unterschrift verweigern. Das hat natürlich den sofortigen Ausschluß aus der Bewerberdatenbank zur Folge.
Die individuellen Spielregeln der Provider bewegen sich zwischen partnerschaftlich-liberal und blankem Terrorismus. Sie ersetzen die ethische Unsicherheit des Marktes und schaffen stattdessen „private Rechtsräume“. Den Interim-Managern, die für sich beschlossen haben, die Akquise gänzlich den Providern zu überlassen, bleibt nichts anderes übrig, als jede der individuellen Spielregeln zu akzeptieren. Die Provider haben wenig Interesse daran, mit den tausenden von Interim-Managern in ihren Datenbanken jeweils unterschiedliche Spielregelwerke zu verhandeln. Wer also bei zehn Providern gelistet ist, hat auch zehn unterschiedliche Spielregeln unterschrieben.
Die Summe aller Spielregeln der Provider ergibt aber noch kein Regelwerk für den Umgang miteinander in der Branche des Interim Managements insgesamt. Es bleibt Flickwerk. Die schärfste Sanktion ist, daß man bei Fehlerverhalten aus der Datenbank des Providers gelöscht wird, der einen erwischt hat, aber bei den übrigen gelistet bleibt, die nichts davon ahnen.
Die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. (DDIM) und die Arbeitsgemeinschaft der Interim Management Provider (AIMP) haben versucht, durch die Einführung eines Verhaltenskodex für ihre Mitglieder einen Rahmen zu schaffen, der Exzesse ausschliesst. Sie sind ergebnisorientiert, also auf die Interessen und Erwartungen des Auftraggebers (DDIM) bzw. des Providers (AIMP) ausgerichtet, und nicht verhaltensorientiert. Ihre Statuten sind allgemein gehalten und decken konkrete Fehltritte nicht ab. Die „Good Market Practices der Interim Management Provider“ des AIMP sind noch am ausführlichsten, stellen aber die kommerziell-rechtlichen Abläufe eines Mandats von der Akquisition und Vertragsabschluss bis hin zur Projektbegleitung in den Mittelpunkt.
Vorstellbar wäre, daß sich die Interessengemeinschaften der deutschen und europäischen Interim-Manager zusammentun, um eine Art Verkehrssünderdatei einzuführen, in der Interim-Manager geführt werden, die gegen die “Regeln” verstossen haben. Bisher sind solche “Regeln” bisher eher in stillschweigender Übereinkunft als selbstverständliches Ergebnis guter Erziehung genommen worden. Vielleicht wäre es einmal an der Zeit, klare Regeln zu definieren und gleichzeitig Strafen (Punkte?) festzulegen, wenn man dagegen verstößt. Bisher blieb jeder Verstoß gegen die “Regeln” ohne Sanktionen.
Mit der Verkehrssünderdatei hätten die Provider dann aber die Möglichkeit, schnell und einfach abzuklären, wer schon einmal aufgefallen ist. Damit könnte Schaden vom Auftraggeber und vom Provider abgewendet werden. Dem Verkehrssünder würde klar, daß er sein Verhalten ändern muß, wenn er nicht Gefahr laufen will, keine Anfragen mehr zu bekommen. Wer zu schnell fährt, fällt auf. Und dem einen oder anderen Provider würde es sicher leichter fallen, seine Spielregeln moderater zu gestalten.
Das Interim Management bekäme damit eine Art „Code of Conduct“.
Was ist eigentlich ein Interim-Manager? Die Frage ist falsch gestellt. Sie müsste heißen: welchen hätten Sie denn gern? Denn die Welt des Interim-Managements ist bunter als gedacht. Hier der Versuch einer Einordnung.
Entfernt sich nur ungern von seinem Wohnsitz, bleibt in seinem idiomatischen Distrikt, verwurzelt mit seiner Region und seinen Eigentümlichkeiten. Kommt bei seinen Kunden gut an, weil er sich nahtlos in das soziale Gefüge der Belegschaft einfügt. Ist bescheiden, trumpft nicht auf, verschmilzt rasch mit der Gruppe seiner Kollegen und wird schon bald nicht mehr als Externer, sondern als einer der Ihren wahrgenommen. Sucht keine aufregenden, herausfordernden Mandate, sondern eher die Standardaufgaben, die immer anfallen und erledigt werden müssen. Er macht seine Sache gut, bringt gelegentlich auch neue Anregungen, sorgt aber in erster Linie für Kontinuität. Er muss keine besonderen Fertigkeiten mitbringen. Sein Honorar ist angemessen, nicht übertrieben, nicht zu teuer. Seine typischen Mandate haben kurze Laufzeiten von wenigen Monaten. Man findet ihn eher in kaufmännischen Verwaltungsbereichen, weniger in der Produktion. Seine Klientel sind kleine bis mittlere Unternehmen. Seine Aufträge bezieht er über Empfehlungen, gelegentlich auch über lokale Banken und Sparkassen, seltener über Provider.
Ein Mann der Tat, der wenigen Worte und der schnellen Entscheidungen. Er kommt nicht, um zu heilen, sondern um zu schneiden. In seinem Werkzeugkoffer finden sich überwiegend spitze und scharfschneidige Instrumente. Er trifft auf ein Umfeld, das ihn nicht immer willkommen heißt. Seine Auftraggeber sind gelegentlich mit dem betroffenen Unternehmen ebenso wenig verbunden wie er selbst. Er wird an raschen Ergebnissen gemessen. Dafür wird er mit weitreichenden Kompetenzen ausgestattet, die aus der Ferne überwacht werden. Behutsamkeit, Geduld und Motivation werden von ihm nicht erwartet. Er macht keine Gefangenen. Seine Analyse ist kurz, trocken und zielgenau. Er lässt sich weder darin noch in der späteren Umsetzungsphase sonderlich beeinflussen. Er verfolgt strikt und konsequent den Kurs, den er mit seinen Auftraggebern vereinbart hat. Mit Widerständen rechnet er und kann damit umgehen. Seine Mandate sind von der Art, dass man eigene Führungskräfte dafür nicht verbrennen möchte. Er ist auf Allianzen nicht angewiesen, wohl aber auf Rückendeckung durch seine Auftraggeber. Seine Mandate haben unterschiedliche Laufzeiten, die bis zu zwei Jahren gehen können. Sein Honorar bewegt sich im oberen Grenzbereich und hat fallweise auch eine Erfolgskomponente. Er wird meist von Konzernen über Provider, größeren Banken oder direkt von Investoren beauftragt.
Der Reichweitenverlängerer
Ein Hilfsmotor wie er im Buche steht: offen, umgänglich, kommunikativ, verbindlich, geradlinig, berechenbar. Interne Vorbehalte gegen seinen Einsatz schmelzen rasch dahin. Seine Auftraggeber sind erfolgreiche Unternehmen, die weiter expandieren wollen und dafür temporäre Unterstützung brauchen. Seine Aufgabe ist konstruktiv, aufbauend, positiv. Die Mitarbeiter sind motiviert, qualifiziert und aufeinander eingespielt. Die Prozesse funktionieren weitgehend und brauchen nur selektive und behutsame Modifikationen. Die Unternehmensleistung ist auf einem hohen Niveau. In diesem Umfeld werden von ihm ein kooperativer Führungsstil, Anpassungsfähigkeit und respektvoller Umgang erwartet. Er handelt in Abstimmung mit Kollegen, bindet sie mit ein und überlässt ihnen seinen Anteil am Erfolg. Seine Mandate sind die klassischen Langläufer, die gern in die Verlängerung gehen.
Der klassische Interim-Manager für Auslandseinsätze: er spricht die Landessprache, hat Führungserfahrung vor Ort, kennt die Mentalität und die verschlungenen Pfade der lokalen Administration, hat seine Arbeitserlaubnis über die Jahre regelmäßig verlängern lassen und seine lokalen Netzwerke gepflegt. Er hat bereits mehrere Einsätze im Auftrag europäischer Auftraggeber hinter sich und weiß, wie er sie bedienen muss. Meist hat er einen akademischen Abschluss an einer europäischen Hochschule erworben. All das hat seinen Preis, den er auch bekommt. Vor Ort übernimmt er offiziell oder real die Führung einer Landesgesellschaft, die in unterschiedlichen Situationen stehen kann: von kurz vor der Auflösung bis hin zur Integration lokaler Akquisitionen. Er vertritt gewissenhaft die Interessen seines Auftraggebers vor Ort, hält engen Kontakt zum HQ und setzt deren Erwartungen in lokale Aktion um. Meist ist sein Einsatz effektiver als die Entsendung eines internen Mitarbeiters, auch wenn er branchenfremd ist. Seine Einsätze können sich mehrfach verlängern, je nachdem wie schnell ein Nachfolger für ihn gefunden werden kann.
Sein spezielles Wissen ist auf dem freien Markt nicht zu bekommen. Er kennt die Anbieter und Abnehmer seines speziellen Marktsegments sehr genau. Er überblickt die Branche weltweit und macht keinen Unterschied zwischen Landes- und Sprachgrenzen. Er fliegt ein, wo immer man ihn braucht. Altersgrenzen gibt es für ihn nicht. Er weiß, was er wert ist, und bekommt seinen Tagessatz ohne Diskussion. In seinem Werkzeugkoffer sind tiefe und profunde Erfahrungen in seinem Spezialgebiet, die kaum jemand sonst hat. Typische Einsätze für ihn sind Schlüsselfunktionen in der Metallverarbeitung, die Umrüstung komplexer Anlagen oder die Organisation der Fertigung bei der Zusammenlegung mehrerer Betriebe mit unterschiedlichem Maschinenpark. Seine Hilfe ist wertvoller als die Person, die sie leistet. Daher kann es vorkommen, dass er es sich leistet, auch manchmal etwas knarzig daherzukommen. Diplomatie ist seine Sache nicht. Mitarbeiter seines Auftraggebers lässt er gelegentlich alt aussehen, was die ihm schon mal heimzahlen. Daher sind seine Einsatzzeiten stark schwankend. Er akquiriert keine Mandate, sondern lässt sich finden.
Ein Statthalter, der eine Vakanz ausfüllt, die klar definiert ist. Er kommt nicht, um zu verändern. Er passt nahtlos in die Lücke, sowohl fachlich als auch von seiner Persönlichkeit her. Das verlangt von ihm ein erhebliches Maß an Anpassungsfähigkeit. Er trifft den Ton, entspricht dem „cultural fit“ und übernimmt den im Haus gepflegten Führungsstil. Er übernimmt die seiner Funktion gesteckten Ziele und entwickelt die entsprechenden Maßnahmen in Absprache mit seinen Kollegen. Er passt ins Konzert. Er nimmt sich zurück und Rücksicht auf gewachsene Strukturen, und bedient sich der gegebenen Prozesse. Er setzt durchaus Akzente, verlässt aber nicht seinen gesteckten Rahmen. Man findet ihn in Unternehmen, die ihre Abläufe nicht gestört sehen, sondern nur einen ausgefallenen Funktionsträger ersetzen wollen. Mandate dieser Art enden, wenn der Nachfolger in Festanstellung eintrifft. Das kann rasch gehen, meist aber zieht es sich hin.
Der Mann der ersten Stunde, der z.B. für Start-up´s, den Aufbau neuer Geschäftsfelder oder für die Gründung von Niederlassungen gebraucht wird: hoher Antrieb, hands-on, umtriebig, entscheidungsfreudig und initiativ. Er braucht Freiräume, um schnell und vielleicht auch unkonventionell agieren zu können. Er kommt ohne Strukturen und Unterbau aus, setzt sein Improvisationstalent ein, ist an allen Stellen gleichzeitig und hat den Blick für Details. Im Umgang mit potentiellen Kunden, Investoren/Banken und lokalen Behörden trifft er den jeweils richtigen Ton und schafft Vertrauen. Sein Ziel hat er klar vor Augen und setzt seine begrenzten Ressourcen an den Stellen ein, wo sie die höchste Wirkung erzielen. In dieser frühen Phase des Unternehmens ist er multifunktional und nicht auf eine Position beschränkt. Solche Mandate laufen oft länger als gewöhnlich, 18 Monate sind nicht selten.
Bringt neuen Schwung nach (zu) langer Vakanz einer Position. Nimmt lose Fäden und abgebrochene Gespräche wieder auf, führt die Beteiligten neu zusammen. Startet Prozesse neu, verabredet Ziele, setzt Termine, ordnet Kompetenzen und setzt ein enges Monitoring auf. Hierzu führt er viele Einzelgespräche, sondiert Interessen und sucht gemeinsame Grundlagen. Er bringt ein Gespür dafür mit, was sofort machbar ist und was erst in späteren Schritten erreichbar wird. Er fordert, lockt, verspricht. Er wirkt motivierend und inspirierend. Daher folgt seine Funktion eher dem „pull“-Prinzip als dem „push“-Prinzip. Als aktiver Schnittstellen-Manager ist er ausgleichend, beharrlich, methodisch, konsequent und neutral-sachlich. Seine Stärken liegen im psychologischen Geschick, im Finden und Ausbauen von Kompromissen und Verhandeln. Er entflechtet Komplexität und setzt Prioritäten, die von allen Beteiligten anerkannt werden. Er führt „qua personam“, seine Persönlichkeit ist der Schlüssel. Man findet ihn in allen Funktionen, die gerade ein Change Management durchlaufen, z.B. in post-merger-Situationen, Entflechtungen und im Projektmanagement.
Der Meister Proper der Branche: er kommt um zu putzen. Er macht faltige alte Damen für einen letzten Beauty-Contest fit: den Verkaufsprospekt. Damit beginnt er schon lange vor dem Verkaufstermin, und das tut er leise und verschwiegen. Cashflow ist seine Devise, Auslagerung von Risiken und langfristigen Verpflichtungen, Verschlankung aller Unternehmensbereiche, Konzentration auf profitable Produkte und Kunden, etc. Er kennt die Stellschrauben, mit denen sich der Wert eines Unternehmens steigern läßt, und er weiß, nach welchen Methoden der Wert von Unternehmen ermittelt werden kann. Darauf konzentriert er sich, konsequent und rasch, ohne sich in die Karten blicken zu lassen. Seine Maßnahmen machen vor nichts Halt, und für manche davon findet er kein Verständnis. Das hält er aus. Von seinem Auftrag wissen nur wenige, und dabei soll es bleiben. Er ist sowohl Banker als auch Unternehmer, ein Spezialist für diese spezielle Funktion. Sein Rat ist teuer, aber auch an den Erfolg geknüpft. Er spielt in der Oberliga und ist gut vernetzt in der kleinen Welt der einschlägigen Helferlein bei Spin Off´s, Börsengängen und Firmenübernahmen.
Der traurigste Job der Branche: er kommt, um das Licht auszumachen. Er sorgt für eine kontrollierte Schliessung von Unternehmen und Standorten, fährt die Produktion herunter, löst Lagerbestände auf, kündigt Produkte ab und sorgt für eine Resteindeckung bei Kunden und Ersatzteilen. Er kündigt alles, was einen Betrieb versorgt: Lieferanten, Kunden, Vermieter und Mitarbeiter. Er ist der „last man standing“. Von ihm erwartet man, daß er die Schliessungskosten so niedrig wie möglich hält und daß nichts mehr nachkommt. Er kontrolliert die Demontage von Maschinen und Anlagen, organisiert deren Abtransport und hält die bröckelnde Belegschaft bis auf einen letzten Rest zusammen. Was noch von Wert ist verkauft er, und was niemand will entsorgt er. Er ist der letzte, der noch offene Rechnungen begleicht, und der letzte, der die Schlußbilanz unterzeichnet. Wahrhaftig kein Freudenfest. Dafür braucht man ein dickes Fell und einen gewissen Gleichmut, eine Prise trotziges Stehvermögen und hanseatisch-kaufmännische Prinzipienfestigkeit. Wo keine Perspektive ist, lassen manch andere alle guten Vorsätze fahren. Er nicht. Er sorgt für einen sauberen Abgang.
Die Stellenbeschreibung allein reicht also nicht, um den passenden Interim-Manager zu finden. Der Auftraggeber sollte darüber hinaus eine klare Vorstellung davon haben, welche Erwartungen er an den Einsatz des Interim-Managers stellt.
Indien uns seine besonderen Anforderungen an Manager
Indien – das Land der unbegrenzten Möglichkeiten. Indien ist Mysterium und Herausforderung zugleich. Zwar spricht fast jeder Englisch, doch das ist längst nicht der Schlüssen zum Erfolg.
Englisch hilft, doch es braucht mehr
Im praktischen Ansatz hilft die englische Sprache zweifellos, doch Soft Skills sind der Schlüssel zum Erfolg im Interim Management Indien.
Top Manager indischer Firmen bewegen sich meist sicher am internationalen Parkett, doch auf Arbeitsebene gelten besondere Regeln, die Soft Skills abverlangen. Die indische Kultur ist noch immer geprägt von strikter hierarchischer Organisation. Dies hat auch Auswirkungen auf die Projektführung. Vorgespräche und Verhandlungen gehören in Indien zum guten Ton. Es gibt nichts, was ein Inder – so denkt er nicht selten selbst – nicht kann.
Nein Sagen und Fragen sind in Indien fast unmöglich.
Zusammenarbeit mit Indern ist so ganz anders als in Deutschland. Man kommt in Indien nicht gleich auf den Punkt. Fakten werden nicht knallhart ausgesprochen, sondern verpackt.
Bei Meetings Zeit einplanen.
Kurze Meetings werden in Indien nur selten angesetzt. Um ein Thema zu besprechen, sollte man ausreichend zeit einplanen, denn Verhandlungsgeschick ist von Nöten. Eine etablierte, persönliche Beziehung ist die Grundlage für jede Zusammenarbeit. Eine Vertrauensbasis ist die Grundlage für Geschäftserfolg in Indien. Persönliche Netzwerke sollten in Indien also ganz besonders gepflegt und ausgebaut werden.
Empfehlungen für Manager in Indien.
Arbeiten Sie bewusst am Aufbau einer stabilen Vertrauensbasis
Investieren Sie Zeit für einen schrittweisen Aufbau der Geschäftsbeziehung.
Verwenden Sie offene Fragen, die nicht mit Ja oder Nein zu beantworten sind.
Verhandeln Sie hart.
Verpacken Sie Kritik freundlich.
Vermeiden Sie persönliche Konflikte so gut es geht.