Source: https://cgtpam.reference-syndicale.fr/2017/08/projet-davenir-st-gobain-pam-cr-de-la-commission-economique-du-cce/
Timestamp: 2017-10-19 21:33:27+00:00
Document Index: 245652606

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Projet d’Avenir St Gobain PAM – CR de la Commission Economique du CCE | CGT PAM TUYAUX
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Projet d’Avenir St Gobain PAM – CR de la Commission Economique du CCE
La Direction Générale de St Gobain PAM a réuni la Commission Economique du CCE afin d’échanger autour du projet d’avenir annoncé et présenté avant les congés.
Cette réunion avait pour objet de définir une méthode de travail et de suivi autour du plan d’avenir mais aussi de préciser un certain nombre d’éléments de nature économique.
Tout d’abord, la méthode :
La DG a estimé qu’un certain nombre de projets devaient pouvoir être explicités, déployés et finalisés d’ici 3 mois.
Avant cette échéance, les Comités d’Etablissement de chaque site seront informés (à partir du mois de septembre).
Le plan d’avenir va donc se matérialiser par une succession de projets présentés dans les différents établissements avec information et consultation des instances (CE/CHSCT).
En parallèle, la Commission Economique et la Commission Emploi du CCE se réuniront régulièrement afin de suivre le déroulement de ce plan au niveau central.
La DG a également assuré qu’il existait des marges de manœuvre dans le dialogue social et qu’elle serait attentive aux éventuelles contre-propositions émises par les organisations syndicales.
Pour la CGT, la méthode peut convenir à condition que les contre-propositions pertinentes des organisations syndicales soient réellement prises en compte et que le dialogue se déroule en toute transparence.
Sur le fond du projet :
La DG a précisé quelques points et quelques notions par rapport aux éléments communiqués à l’occasion du CCE du mois de juillet et aux cours des réunions d’information du personnel qui se sont tenues dans la foulée.
Ce plan d’avenir se déroulera sur une durée de 4 ans et entrainera, in fine, la suppression de 400 emplois.
Une première étape devra être réalisée d’ici 18 mois avec une amélioration de la performance économique, des ratios techniques et de la qualité. Différents projets devraient être menés sur ces sujets. Ces derniers entraineront la suppression d’environ 200 emplois. Les efforts à réaliser porteront principalement sur les établissements de Pont à Mousson et Foug qui seront sans doute les plus impactés en termes d’effectifs.
La DG a confirmé son projet d’arrêt de l’Agglomération de Dieulouard à condition que les essais de production réalisés avec des pellets s’avèrent fructueux, cet arrêt serait précédé d’une mise sous cocon. Le calendrier précis d’arrêt de l’installation n’est pas encore précisé.
L’avenir du VProcess de Foug semble aussi compromis à court terme. En effet, la DG souhaite substituer la plupart des pièces produites sur ce chantier par des produits chinois obtenus en négoce et dont le coût serait trois fois moins cher.
Si la première étape du plan s’avère « fructueuse », le groupe dégagera une enveloppe d’investissements de productivité permettant de moderniser nos établissements industriels. L’objectif étant d’atteindre le prix des produits indiens rendus au port d’Anvers.
De plus, d’après la DG, l’amélioration de la performance économique devrait permettre de revoir de manière différente l’arbitrage concernant la répartition des commandes entre les établissements européens.
Notions utiles à la compréhension du projet …
Un certain nombre de termes, d’expressions ou de notions économiques sont et seront utilisées pour expliquer et justifier ce projet. Au travers de cette publication, la CGT souhaitait en toute mesure et en toute modestie, avec comme préoccupation une compréhension la plus large possible, communiquer quelques définitions économiques. Dans ce document, la CGT revient aussi sur la notion de périmètre de l’entreprise.
Le périmètre de l’entreprise …
Le Groupe St Gobain
Créé il y a plus de 350 ans par Colbert, le Groupe St Gobain est aujourd’hui leader mondial de l’Habitat, où il réalise plus de 70% de son chiffre d’affaires dont l’essentiel dans le résidentiel (neuf et rénovation). Saint-Gobain est également très présent sur les marchés industriels.
Le Groupe est aujourd’hui structuré autour de 4 grands pôles : Vitrage, Matériaux haute performance, Produits pour la construction, Distribution bâtiment.
Pôle Produits Pour la Construction (PPC)
Il regroupe différentes activités du groupe : le gypse, l’isolation, les mortiers et la canalisation dont St Gobain PAM fait partie.
PPC représente 28 % du chiffre d’affaires du Groupe, 39 % du résultat d’exploitation et 6 374 emplois en France.
Elle regroupe les sociétés St Gobain PAM et SEVA.
St Gobain PAM
Gobain PAM est une société intégrée au groupe St Gobain.
St Gobain PAM dispose de nombreuses filiales :
– St Gobain PAM France regroupant l’ensemble des établissements français.
– D’autres sociétés en Europe (St Gobain Espagne, Allemagne …).
– Des sociétés chinoises (XP Pipe, Xuzhou …).
– Une société au Brésil et une autre en Afrique du Sud.
Les notions de compétitivité, productivité et de flexibilité ont largement été utilisées pour illustrer ou justifier le plan d’avenir, notamment lors des réunions d’information du personnel. Les définitions ci-dessous permettront à chacun de disposer du même niveau d’information sur ces questions. Celles-ci proviennent d’ouvrages ou de sites économiques et ne sont en rien l’interprétation ou la vision de la CGT de ces notions.
En macroéconomie, la compétitivité de l’économie d’un pays ou d’un continent est la capacité de son outil de production à satisfaire les demandes intérieures et extérieures (exportation) en contribuant à l’amélioration du niveau de vie de ses habitants. Elle peut être mesurée par la part de marché (exportations ramenées au total mondial).
Compétitivité hors prix et hors coûts
Elle désigne les facteurs autres que les prix et les coûts qui contribuent à la compétitivité : la qualité, l’innovation, l’image de marque, les services associés (logistique, SAV, etc.), les délais de livraison, le processus de vente, l’ergonomie, le design, etc. Ils sont considérés comme les leviers d’action des pays développés pour améliorer leur compétitivité face aux pays en développement dont les coûts de main d’oeuvre sont très faibles.
Compétitivité par les prix
C’est la compétition que se livrent les entreprises sur les prix. A produit ou service équivalent, la plus compétitive est celle qui propose les prix les plus bas. En ce qui concerne les exportations au niveau d’un pays la compétitivité-prix «compare l’évolution des prix d’exportation à celle de nos partenaires. Le taux de change peut avoir un impact important sur la compétitivité-prix : une dépréciation de la monnaie nationale entraînera une amélioration de la compétitivité-prix.»
La compétitivité-prix résulte en général de gains de productivité (économie d’échelle, progrès technique, etc.), d’une sous-évaluation de la monnaie nationale, etc
Compétitivité par les coûts
La compétitivité-coûts est liée à l’évolution des coûts de production, relativement à ceux des concurrents, sans qu’il y ait nécessairement des gains de productivité.
Ex baisse du prix du travail, baisse du coût des matières premières, baisse des coûts de transport, etc.
En science économique, la productivité est le rapport entre une production de biens ou de services et les moyens qui ont été nécessaires pour sa réalisation (humains, énergie, machines, matières premières, capital, etc.). Elle mesure l’efficacité avec laquelle une économie ou une entreprise utilise les ressources dont elle dispose pour fabriquer des biens ou offrir des services.
En économie, la flexibilité est ce qui caractérise la souplesse de l’organisation et des moyens de production d’une entreprise pour répondre aux fluctuations rapides de la demande et aux évolutions de l’environnement technico-économique. Elle est l’une des composantes de la réactivité industrielle.
La flexibilité des installations est la capacité de machines et des outils, notamment numériques, à s’adapter de façon rapide et facile à des productions variées.
La flexibilité du travail est l’un des moyens qui permet à une entreprise de faire face à de telles évolutions. Elle consiste à remettre en cause l’organisation et le Code du travail pour s’adapter aux contraintes du marché.
Coûts fixes – Coûts variables
En finance d’entreprise et en gestion, les coûts fixes sont les coûts indépendants du niveau d’activité ou des quantités produites dont l’entreprise doit s’acquitter pour son bon fonctionnement (loyer, coûts administratifs, électricité hors production, salaire etc.).
À l’inverse, les coûts variables sont les coûts des facteurs variables, c’est-à-dire des facteurs de production dont les quantités varient avec le niveau d’activité de l’entreprise ou les quantités produites.
La somme des coûts fixes et des coûts variables forme les coûts totaux.
Ce qu’en dit la CGT …
Positionnement par rapport au projet d’avenir …
La CGT est en désaccord profond avec la logique et certaines finalités de ce projet d’avenir. En effet, les annonces de la Direction Générale se concentrent uniquement sur l’aspect réduction des coûts et ne tiennent pas compte des volumes.
Pour la CGT, ce plan doit être concomitant avec un véritable projet industriel «canalisation» permettant de redonner les volumes et les perspectives nécessaires à une réelle activité pérenne et rentable de nos sites industriels français.
Les problématiques liées aux résultats économiques dégradés de ces deux dernières années sont certes réelles, toutefois, la direction de l’entreprise ne doit pas ignorer ni occulter les dégâts occasionnés sur le plan industriel et le volet humain au cours de ces dernières années, qui se matérialisent par : une surcharge de travail, du stress, une démotivation des personnels, auxquels il faut ajouter un outil de travail déclinant, une sécurité et une prévention détériorées.
Pour la CGT, le plan envisagé ne doit pas abandonner de salariés sur le bord de la route. Saint-Gobain Pam ne doit pas continuer de s’appauvrir en hommes et femmes et en notoriété mais au contraire se renforcer dans les secteurs ou de réels besoins sont recensés.
Depuis des décennies, les stratégies des donneurs d’ordres ont conduit à une externalisation outrancière, parfois irrationnelle des activités et des services. Certaines compétences indispensables sur le terrain sont maintenant perdues et détenues par les salariés des entreprises sous-traitantes.
Pour la CGT, de nombreux points ne semblent pas avoir été correctement pris en compte dans ce projet notamment : la fragilité déjà prépondérante des organisations opérationnelles, et des risques associés, l’éloignement des managers du terrain qui génère une fracture entre la strate dirigeante et celle opérationnelle, une dilution des responsabilités, entrainant des décisions parfois absurdes que personne n’assume, la perte accélérée des compétences et de connaissances spécifiques, un entretien des équipements qui ne repose que sur le correctif et non sur du préventif avec le risque avéré de dégradation de ces derniers à court terme…
Quelques propositions industrielles de la CGT …
La CGT a remis au mois d’avril un document de 40 pages à la Direction Générale avec ses constats et ses propositions industrielles.
Si la CGT a bénéficié d’une oreille attentive, parfois même intéressée, aucune des propositions n’apparait clairement dans le projet d’avenir de la direction.
La CGT tient à rappeler quelques une de ses revendications :
1° sur le site de Pont à Mousson :
Les éléments en matière de prix de revient exposés par la direction font apparaître que la tonne de tuyaux produite à la 6 mètres est plus coûteuse aujourd’hui qu’avant la spécialisation de près de 5 %.
– La CGT demande l’arrêt de la logique de spécialisation et le retour d’une production en diamètres 200-300 à l’Usine de PAM avec le rapatriement de la Gamme TAG.
– La CGT demande des garanties claires de la part de la DG afin qu’à l’issue du projet, une production à hauteur de 300 000 tonnes annuelles de fonte liquide au trou de coulée du haut-fourneau, soient attribuée à PAM. Tonnage à partir duquel la marche avec un HF est économiquement viable.
– L’arrêt de la sous-traitance des retouches tuyaux dans les trois mois en ré internalisant dans un premier temps puis en trouvant des solutions techniques adaptées.
2° le VProcess a un avenir :
Si la marche actuelle à un poste et 3000 tonnes annuelles ne permet pas d’optimiser les coûts, il est possible d’atteindre une marche économiquement plus viable.
– La spécialisation du chantier dans la gamme 400/700.
– La suppression de la gamme 250/300 et notamment les raccords à bride.
– La substitution de cette gamme par la Natural 400/600 fabriquée à Sléverna (République Tchèque) qui coûterait moins cher à produire au VP qu’avec le sable chimique de Sléverna.
– Un investissement dans l’automatisation des finissages et dans les revêtements sans bisphénol.
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