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Timestamp: 2020-01-18 18:38:27+00:00
Document Index: 118890838

Matched Legal Cases: ['arrêt ', 'arrêt ', 'arrêt ', 'art. 4', 'art. 4', 'in fine', 'arrêt ', 'art. 4', 'art. 4', 'arrêt ', 'arrêt ', 'art. 4', 'art. 328']

Faire appel au Groupe de confiance | GE.CH – République et canton de Genève
Faire appel au Groupe de confiance
Le Groupe de confiance (GDC) vous reçoit confidentiellement et rapidement si vous vivez un conflit relationnel au travail, ou si vous estimez faire l'objet d'une atteinte à la personnalité (p.ex. à la sphère privée, à la réputation, discrimination liée aux orientations sexuelles, religieuses, de genre, …), ou de harcèlement psychologique (mobbing) ou de harcèlement sexuel au travail.
Qui peut faire appel au groupe de confiance?
Les collaboratrices et collaborateurs des institutions suivantes, ainsi que leur ressources humaines ou les hiérarchies confrontées à un conflit :
Les 8 départements de l'Etat de Genève, le Secrétariat général du Grand Conseil et le Pouvoir judiciaire
Les Établissements publics pour l'intégration (EPI)
L'Institution Genevoise de Maintien à Domicile (IMAD)
L'Autorité cantonale de surveillance des fondations et des institutions de prévoyance (ASFIP)
L'Office cantonal des assurances sociales (OCAS)
La ville de Vernier
La ville d'Onex
Le GDC intervient en toute confidentialité, impartialité et indépendance. Il propose des interventions adaptées à chaque situation. Aucune démarche n'est entreprise sans l'accord de la personne requérante
Contacter le Groupe de confiance
Le Groupe de confiance est une structure indépendante au sein de l'Etat.
Afin de garantir son indépendance, il est rattaché fonctionnellement au Président du Conseil d'Etat et administrativement à la chancellerie d'Etat.
Vidéo de présentation du GDC
Le GDC est chargé de la mise en oeuvre du Réglement relatif à la protection de la personnalité à l'Etat de Genève (RPPers)
Le dispositif du GDC prévu par l'Etat de Genève répond à l'obligation légale de tout employeur de protéger la personnalité de ses employés et de "prendre toutes les mesures nécessaires afin d'assurer et d'améliorer la protection de la santé et de garantir la santé physique et psychique des travailleurs" en application de la troisième ordonnance de la loi sur le travail (OLT3).
Le GDC, constitué de spécialistes de la gestion de conflit et de la protection de la personnalité, est habilité à aborder tout conflit relationnel dans le but de trouver le plus rapidement possible des issues constructives et ainsi éviter une dégradation des relations de travail
Le Groupe de confiance est régi par le règlement relatif à la protection de la personnalité à l'Etat de Genève (RPPers) (B 5 05.10).
Ses principes éthiques d'intervention sont régis par son code de déontologie.
Vous trouverez ci-après les principales bases légales, fédérales et genevoises, liées à la protection de la personnalité du travailleur.
Principales bases légales fédérales:
Article 6 de la loi fédérale du 13 mars 1963 sur le travail dans l'industrie, l'artisanat et le commerce (LTr)
Article 2 de l'ordonnance 3 du 18 août 1993 relative à la loi sur le travail (OLT 3)
Articles 4 et 5 de la loi fédérale du 24 mars 1995 sur l'égalité entre femmes et hommes (LEg)
Principales bases légales cantonales, s'agissant de la fonction publique genevoise :
Article 2B de la loi générale relative au personnel de l’administration cantonale, du pouvoir judiciaire et des établissements publics médicaux (LPAC) B 5.05
Article 2 et 23 du règlement d’application de la loi générale relative au personnel de l’administration cantonale, du pouvoir judiciaire et des établissements publics médicaux (RPAC) B 5 05.01
Article 2 du Règlement fixant le statut des membres du corps enseignant primaire, secondaire et tertiaire ne relevant pas des hautes écoles (RStCE) B 5 10.04
Article 125 de la loi sur l'instruction publique (LIP) C 1 10
Règlement pour l’égalité et la prévention des discriminations en raison du sexe, de l’orientation sexuelle et de l’identité de genre (B 5 05.11)
Lorsque, pour différentes raisons, il est trop difficile d’aborder un conflit relationnel dans le cadre de son travail, il est possible de faire appel au GDC.
L'entretien réalisé en toute confidentialité dans les locaux du GDC permet une analyse neutre et impartiale de la situation.
Lors de cette rencontre, la personne a la possibilité d’exposer sa situation, de faire part de son ressenti, de ses craintes et de ses besoins.
Une première analyse du conflit est réalisée avec l'aide de la conseillère ou du conseiller pour clarifier les objectifs, et élaborer des issues envisageables.
L'entretien au Groupe de confiance
La confidentialité est centrale lors des entretiens individuels.
L’existence du rendez-vous et le contenu abordé lors de ce rendez-vous ne sont connus que du GDC et de la personne qui y a fait appel.
Selon la situation, il peut s'avérer utile que le GDC entre en contact avec un tiers, par exemple une personne mise en cause, un responsable hiérarchique ou des ressources humaines. Ce contact ne pourra avoir lieu qu’avec l’accord de la personne requérante.
Aucune mesure n'est entreprise sans l'accord de la personne qui a fait appel au GDC.
Que propose le Groupe de confiance à l'issue de l'entretien?
Suivant les cas, le Groupe de confiance:
peut orienter la personne requérante vers d’autres services tels les ressources humaines, le service de santé du personnel de l’Etat (SPE), le Point (service de médiation scolaire), les associations représentatives du personnel, les syndicats, etc.
peut proposer à la personne requérante la mise sur pied d’une mesure individuelle (coaching, formation, etc.).
Il entreprend dans ce sens, avec l'accord de la personne, tout contact utile auprès de la hiérarchie ou des ressources humaines concernées.
a également la compétence de formuler une recommandation à l'autorité d'engagement.
Cette démarche permet de lui relayer directement une problématique qui aurait été rapportée par un nombre significatif de collaborateur-trice-s d'un service, décrivant une situation engendrant des difficultés et souffrances importantes, et dont les causes semblent relever de problèmes tant organisationnels qu'interpersonnels, nécessitant la prise de mesures de gestion.
Enfin, si les faits rapportés par un-e ou plusieurs collaborateur-trice-s laissent présumer l'existence d'une grave atteinte à la personnalité, le GDC peut recommander l’ouverture d’une enquête administrative à l’encontre de la ou des personnes mises en cause.
Davantage de précisions dans le fascicule sur l'entretien.
La médiation s'adresse aux personnes en conflit qui souhaitent devenir acteurs de la résolution du conflit, prendre en mains leur situation et construire des solutions dans une position active et constructive.
La démarche est volontaire, et se déroule dans un cadre structuré par la confidentialité et le respect, dont les médiateurs-trices sont les garants.
Ce contexte permet aux personnes en conflit d'aborder ensemble leurs difficultés, et de mettre en lumière leurs divergences mais aussi leurs convergences de vues.
La médiation permet aux personnes en conflit d'élaborer leurs propres solutions en vue d’améliorer leurs relations professionnelles.
La médiation se déroule au GDC, hors du cadre professionnel ordinaire.
Son originalité tient à la présence des médiateurs-trices: personnes tierces, neutres, impartiales, sans pouvoir de décision, mais ayant pour mission de veiller à la confidentialité du contenu des échanges, d’encourager une communication respectueuse et empreinte de transparence entre les personnes en médiation et de les soutenir dans la recherche de solutions.
Les médiateurs sont garants du cadre de la médiation.
les personnes en conflit, elles, s’engagent personnellement dans la tentative de clarification et de résolution de leur différend, en acceptant le cadre proposé, en particulier la confidentialité.
Nul ne peut être contraint à la médiation, car celle-ci perdrait son efficacité et son sens.
Les personnes qui souhaitent entreprendre une médiation, signent préalablement un engagement à la médiation, et ainsi s’engagent à en respecter le cadre et les valeurs.
Dans des situations impliquant un collectif, le GDC peut également mener des interventions de type médiatif pour l'ensemble d'une équipe de travail.
Le fascicule d'informations sur la médiation au GDC vous donnera des précisions sur le cadre et le déroulement d'une médiation.
Dans les situations où il y a présomption d'une atteinte à la personnalité d'une certaine gravité, le Groupe de confiance peut ouvrir une investigation.
Celle-ci se basera sur une demande d'investigation écrite et motivée, précisant notamment l'identité de la ou des personnes mises en cause, et doit être transmise par la personne plaignante ou l'autorité d'engagement.
A réception de la demande d'ouverture d'investigation, le GDC peut, avant toute autre démarche, proposer une mesure informelle de type conciliatoire (par exemple, une médiation).
Dès lors qu'il ne classe pas la demande d'investigation, le GDC peut initier, notamment à la demande d'une partie, une tentative de conciliation, en tout temps et jusqu'à la fin de l'instruction.
A quoi sert la procédure d'investigation?
L'établissement des faits s'effectue principalement sur la base des écrits remis par les parties ou par l'autorité d'engagement, par leur audition et celle de témoins, et par la remise de pièces.
L'audition est menée par un-e ou deux conseillers ou conseillères du GDC.
Les propos sont consignés dans un procès-verbal directement soumis à la personne entendue, qui le signe après relecture.
La plus stricte confidentialité est demandée aux personnes entendues dans la phase d'instruction (partie ou témoin), en particulier sur le contenu de l'audition.
Au terme de la procédure, le GDC rend un rapport constatant ou non l'existence d'une atteinte à la personnalité. Ce rapport est transmis aux parties, ainsi qu'à l'autorité d'engagement, qui rendra alors une décision susceptible de recours.
Pour en savoir plus sur le déroulement de la procédure d'investigation, vous pouvez consulter les fascicules d'information suivants :
"Suis-je obligé-e d'informer mon/ma responsable ou les ressources humaines de ma démarche au Groupe de confiance ?"
Non. La confidentialité de la démarche est assurée par le règlement relatif à la protection de la personnalité à l'Etat de Genève (RPPers). Vous seul-e pouvez décider, ou non, d'informer quiconque que vous avez pris contact avec le GDC.
"Je veux venir au Groupe de confiance mais sans que ma hiérarchie ni mes collègues le sachent. Comment puis-je faire? Comment justifier de mon absence dans mon service?"
Lorsque vous souhaitez consulter confidentiellement le GDC, vous avez la possibilité de motiver votre absence en invoquant une visite médicale; toutefois, selon l'usage inhérent à votre service, il se peut que votre hiérarchie vous demande un justificatif. Vous avez également la possibilité d'utiliser la récupération d'heures supplémentaires. Si aucune de ces deux solutions ne vous convient, les conseiller-ère-s du GDC sont disposés à vous rencontrer durant les heures de bureau, mais aussi à la pause de midi ou en fin de journée à la sortie du travail si nécessaire.
"Je souhaite venir parler de la situation difficile que je vis au travail, mais tiens à ce que ma démarche reste absolument confidentielle et ne veux pas porter plainte. Est-ce que le Groupe de confiance pourra m'être utile tout de même ?"
Oui. Lorsqu'on rencontre des difficultés sur son lieu de travail, il peut être soulageant et utile de pouvoir en parler à un tiers neutre, en toute confidentialité. Le GDC n'est pas là pour trouver des solutions à votre place, mais pour vous permettre de prendre du recul face à la situation que vous vivez, vous offrant ainsi la possibilité d'entrevoir une éclaircie dans un horizon qui semble parfois bouché et de clarifier vos choix et objectifs.
"J'ai des doutes quant à la garantie de la confidentialité que le Groupe de confiance prétend offrir. A l'Etat, tout ne se sait-il pas, tout se communique-t-il pas ?"
Demander de l'aide ou un conseil n'est pas une démarche facile. Il est compréhensible de développer de la méfiance lorsqu'on a l'impression que son lieu de travail ne garantit pas suffisamment la protection de sa personnalité. Néanmoins, le GDC assure une confidentialité totale: il ne transmet rien à des tiers sans l'accord de la personne concernée (ni sur le contenu des entretiens ni sur la prise de contact avec le GDC). Cela n'exclut pas que des contacts soient pris avec des tiers, mais cela se fait toujours dans une optique constructive et surtout avec l'accord de la personne qui fait appel au GDC. Le GDC prend toutes les mesures utiles pour garantir la confidentialité: ses bureaux permettent un accueil en toute discrétion, il a un accès exclusif aux dossiers de ses usagers (notes, pièces transmises), son numéro de téléphone est masqué et n'apparaît donc pas lorsqu'un-e conseiller-ère cherche à contacter quelqu'un dans un service, son espace informatique est sécurisé.
Rôle et posture du Groupe de confiance
"Je me demande si le Groupe de confiance est vraiment impartial. En tant que service d'Etat, peut-il ne pas aller dans le sens des hiérarchies ?"
Bien qu'interne à l'Etat, le GDC garantit une impartialité du fait qu'il n'est rattaché à aucun département. Il dépend directement de la présidence du Conseil d'Etat et est rattaché à la chancellerie d'Etat pour les questions administratives. Par ailleurs, dans son code de déontologie, le GDC souligne l'engagement du conseiller ou de la conseillère à ne pas prendre parti ni privilégier l'une ou l'autre des parties. Il ou elle fait abstraction de toute opinion subjective, de ses goûts, de ses relations avec des tiers. Si elle/il ne se sent pas en mesure de garantir cette impartialité en raison de considérations morales ou de circonstances personnelles, la conseillère ou le conseiller oriente les personnes vers un-e autre collègue.
"Mon collègue/collaborateur avec qui j'ai de gros problèmes a fait appel au Groupe de confiance qui m'a contacté pour me rencontrer en entretien individuel. Le fait que le Groupe de confiance soit entré en matière sur la demande de cette personne veut-il dire que le Groupe de confiance considère que cette personne fait l'objet d'une atteinte à la personnalité ou d'un harcèlement ?"
Non, le GDC entre en matière lorsque la personne qui le contacte évoque d'importantes difficultés relationnelles au travail. En aucun cas, le GDC ne peut qualifier la situation comme relevant ou non une atteinte à la personnalité à l'issue d'un entretien individuel avec une personne sans avoir entendu l'ensemble des personnes concernées par la situation. Ce n'est qu'au terme d'une éventuelle investigation menée sur plainte formelle d'une personne que le GDC se positionne sur la question. Si le GDC vous a contacté, c'est pour entendre votre point de vue et voir avec vous aussi comment trouver une issue constructive à la situation.
"Je ne supporte plus la situation sur mon lieu de travail avec mes collègues ou mon chef et veux juste qu'on me place ailleurs. Le Groupe de confiance pourra-t-il décider de ce changement d'affectation ?
Non. Le GDC n'a aucun pouvoir décisionnel pour prendre des mesures organisationnelles au sein des services. Il peut toutefois quand même vous être utile de venir exposer votre situation au GDC afin de voir ensemble si la situation ne peut pas encore s'améliorer par une médiation par exemple. Il peut parfois arriver qu'avec l'accord de la personne, le GDC relaie sa préoccupation à l'interne auprès de la hiérarchie ou des ressources humaines concernées.
"Si j'ai des questions administratives ou juridiques précises, le Groupe de confiance pourra-t-il m'aider à y répondre (Par exemple, étant absent pour cause de maladie depuis 3 semaines, mon supérieur hiérarchique m'a demandé mon mot de passe, dois-je le lui donner ?)"
Le GDC n'a pas un rôle de conseiller juridique; il peut toutefois arriver que dans le cadre d'un entretien individuel, il soit amené à donner des informations relatives par exemple aux directives MIOPE. En pratique, il n'est pas rare que ces questions s'inscrivent dans un climat de travail tendu; l'entretien individuel au GDC peut permettre de discuter de ces tensions et trouver des pistes de comment aborder cela avec votre supérieur ou un autre interlocuteur utile.
"Puis-je venir au Groupe de confiance durant mes heures de travail ?"
Oui, l'Etat de Genève permet à tout collaborateur de venir au GDC durant ses heures de travail.
" Je suis apprentie à l'Etat, est-ce que je peux faire appel au Groupe de confiance ?"
Oui, le GDC est ouvert à l'ensemble du personnel engagé au sein de la fonction publique, ou des institutions publiques ayant adhéré au dispositif du GDC. Les stagiaires, apprentis, les personnes au bénéfice de mesures temporaires et les auxiliaires y ont également accès. Le GDC est ouvert à toutes et tous, indépendamment de la fonction et du niveau hiérarchique.
"J'ai bientôt un entretien avec ma hiérarchie et je redoute d'y aller seul-e. Est-ce qu'une personne du Groupe de confiance peut m'accompagner ?"
Non. Le GDC est impartial et ne prend parti ni pour les personnes qui y font appel, ni pour celles mises en cause; il n'est pas chargé de vous défendre. Il n'a donc pas sa place dans l'accompagnement d'un collaborateur à un entretien en interne. Si vous ne vous sentez pas à l'aise, vous pouvez, selon le type d'entretien, vous faire accompagner par un membre d'une commission du personnel, un représentant syndical, un collègue, voire un proche. Le GDC peut en revanche vous être utile si vous estimez vivre un contexte d'importantes difficultés relationnelles au travail et souhaitez réfléchir aux moyens d'améliorer la situation.
"La situation que je vivais au travail n'était plus tenable. Je suis aujourd'hui en arrêt de travail. Puis-je tout de même venir au Groupe de confiance ?"
Oui. Même en arrêt de travail, vous restez employé-e. Vous bénéficiez donc toujours de l'accès au GDC.
"Quel est le coût d'une consultation au Groupe de confiance ?"
Les prestations du GDC sont gratuites.
"Je suis cadre et j'éprouve des difficultés dans la gestion des conflits, puis-je bénéficier d'un coaching avec un-e conseiller-ère du Groupe de confiance ?
Non, pour le moment le GDC ne fournit pas cette prestation de coaching à proprement parler et n'assure pas d'accompagnement à long terme. Nous pouvons par contre aborder ces difficultés dans le cadre d'entretiens individuels et réfléchir ensemble afin d'identifier les points qui vous posent problème et les moyens d'y remédier.
"Je suis enseignant et je suis en conflit avec trois de mes élèves, puis-je faire appel au Groupe de confiance ? Je travaille au guichet et je suis systématiquement agressé par les usagers-ères, puis-je faire appel au Groupe de confiance ?
Non, le GDC intervient uniquement pour les problématiques relationnelles entre les membres du personnel. Pour les problématiques qui concernent les élèves, ainsi que les usagers-usagères externes d'un service de l'Etat, il faut faire appel à d'autres instances (pour le DIP "Le Point" p.ex., pour les autres départements et entités voir directement avec les RH).
"Je suis discriminé par mes collègues, je ne suis jamais invité aux soirées d'équipe, aux anniversaires des collègues. Je suis sûr que c'est parce que je suis gay/de couleur/musulman. Que puis-je faire ?"
"J'ai appris par une personne d'un service voisin que j'avais la réputation de prendre des arrêts maladie de complaisance, alors que j'ai réellement un problème de santé. Je ne sais pas à qui en parler."
"Un collègue m'a traité "d'analphabète" devant un administré dont je m'occupais. Je n'ai pas su quoi répondre, et je ne sais pas comment réagir."
Les discriminations, la propagation de rumeurs, les propos dénigrants peuvent constituer des atteintes à la personnalité. Il existe de nombreuses manières d'agir : en discuter directement avec la personne concernée, mettre sur pied une médiation, impliquer la hiérarchie et/ou les ressources humaines, voire demander l'ouverture d'une investigation.
Lors d'un entretien au GDC, nous pouvons aborder ce que vous vivez et réfléchir ensemble aux diverses options possibles afin que vous puissiez déterminer celles qui s'adaptent le mieux à votre situation et à vos besoins.
"Mon responsable/collègue a parfois des comportements déplacés envers moi (me prend par la taille, fait des blagues sexistes devant tout le monde). Je me sens très mal à l'aise en sa présence. Que puis-je faire ?"
Les comportements que vous décrivez s'apparentent à du harcèlement sexuel. Si vous estimez impossible ou trop difficile d'en parler à la personne concernée, à un supérieur hiérarchique ou à un responsable des ressources humaines, le GDC peut vous aider à identifier et mettre en place la meilleure stratégie pour que cessent ces comportements. A savoir que le harcèlement sexuel est interdit par la loi.
Mes collègues n’arrêtent pas de faire des blagues grivoises (au contenu « en dessous de la ceinture ») et en rigolent tous beaucoup. Cela me met mal à l’aise mais je ne veux pas être rabat-joie donc je fais semblant que cela m’amuse aussi. Cette ambiance est-elle normale ?
Cette situation correspond à la définition d’une forme de harcèlement sexuel dit « climat de travail hostile » compte tenu du fait que les remarques et plaisanteries à caractère sexuel ou sexistes impactent pour vous l’ambiance de travail. Elles contribuent en effet à rendre l’environnement de travail hostile et le climat de travail empoisonné par des actes répétitifs non désirés fondés sur l’appartenance sexuelle. Dans une telle situation, il est fréquent de ne pas oser manifester son désaccord. Vous pouvez toutefois faire appel au GDC pour discuter des différentes interventions envisageables, qui ne seront mises sur pied qu'avec votre accord.
Un collègue me draguait depuis un moment, et je lui ai dit que cela ne m'intéressait pas. Depuis, il me parle sèchement et j'entends des rumeurs désagréables à mon égard de la part de collègues. J'ai l'impression que cela vient de lui. Que dois-je faire ?
Vous êtes libre de gérer votre vie sentimentale comme bon vous semble. Du moment que vous ne souhaitez pas de relation amoureuse avec ce collègue, il doit le respecter. Il arrive que ce refus se transforme en pressions psychologiques, directes (ton sec) ou indirectes (faire circuler des rumeurs). Cela n'est pas acceptable et il est important de solliciter votre hiérarchie pour qu'elle intervienne auprès du collègue concerné. Vous pouvez également faire appel au GDC.
"Mon/ma collègue est souvent en désaccord avec moi, j'ai l'impression qu'il ne respecte pas mon travail. Est-ce du harcèlement psychologique ?"
Le simple fait d'être en désaccord ne constitue à lui seul pas un élément suffisant pour en conclure à l'existence d'un harcèlement. Les conflits font partie du monde du travail, et ils ne sont pas nécessairement problématiques. Un conflit ne se résout cependant pas tout seul avec le temps. Un conflit non géré finit souvent par s’aggraver et peut, à terme, déboucher sur des comportements abusifs, voire harcelants. Mieux vaut tenter de gérer ce conflit avant qu’il ne soit trop tard. Dans la plupart des cas, les conflits sont résolus par la hiérarchie ou les personnes en charge des ressources humaines. Dans certaines situations, l'intervention de tiers neutres peut être nécessaire. La médiation s’avère souvent efficace si le conflit y est abordé de manière précoce.
"Je vis un conflit avec mon/ma collègue. J'ai entendu parler de la médiation et je pense que c'est une bonne solution. Pouvez-vous en organiser une ?"
Le GDC est en mesure de mener des médiations. Néanmoins, il est important de s'assurer que cette démarche soit pertinente dans votre situation. Il est nécessaire de pouvoir en parler ensemble préalablement. De plus, la médiation étant basée sur la participation volontaire des personnes concernées, le GDC devra donc aussi rencontrer votre collègue au préalable.
Démarche de groupe
"Nous sommes plusieurs à souffrir de notre chef,- de notre collègue - dans nos relations de travail. Est-il possible de venir en groupe au Groupe de confiance ?"
Oui. Les démarches de groupe sont tout à fait possibles. Selon la situation décrite, le ou la conseiller-ère estimera peut-être utile de vous recevoir individuellement, les problématiques de groupe ne permettant parfois pas de traiter des nœuds plus individuels qui pourraient être présents.
"Je tiens à vous remercier aussi encore une fois pour l'attention que vous avez portée à ma situation, à mes demandes, à mes doutes et angoisses et pour votre écoute respectueuse qui m'a permis de faire un pas de géant vers l'apaisement. Cela m'ouvre désormais une porte vers une façon différente d'aborder les difficultés au travail."
"Je profite de ce message, maintenant que mon dossier est clos, pour vous faire savoir combien j'ai apprécié nos échanges, pas dans le fond puisque celui-ci n'était guère agréable, mais dans la forme. J'ai été très touchée par votre posture empathique et j'ai respecté l'objectivité et la distance que vous avez, néanmoins, su garder. Tout au long de notre rendez-vous, vous avez fait régner un climat de confiance, ce qui est à saluer compte tenu des circonstances !"
"Je vous remercie de l'aide que vous m'avez apportée par votre écoute attentive. J'en avais vraiment besoin et au sortir de notre entretien je me suis sentie allégée d'un grand poids."
"Votre aide m'a été précieuse. Les entretiens que vous m'avez accordés m'ont permis de gérer pacifiquement une situation professionnelle particulière tout en préservant mon équilibre personnel."
"J'ai été très sensible par votre accueil, votre écoute et vos conseils donnés lors de notre entretien. Je me suis sentie moins seule car j'ai pu "déposer" ma colère que vous avez accueillie sans jugement et dans le respect."
"Je vous adresse tout mes remerciements pour votre accueil. Je sens que mon approche des personnes (avec qui j'ai des difficultés) est déjà différente."
"Je voulais vous remercier de votre écoute, je suis parti en week-end dans un esprit de sérénité et je dois avouer que depuis le début de ces événements, c'est le premier week-end où j'ai pu pleinement profiter de mon entourage sans penser au travail."
"C'était bien pour moi de vous rencontrer. Je me rappelle des choses que vous m'avez dites et, étant donné les circonstances, je les considère comme des cadeaux. Ça se sent que vous avez l'habitude, l'expérience et les connaissances."
"Votre point de vue extérieur et neutre m'a été très utile tout au long de cette négociation."
Lettre d'information N°26 - octobre 2019
Dans sa troisième lettre d'information 2019, le Groupe de confiance revient, dans sa partie juridique, sur la notion de harcèlement sexuel à travers deux jurisprudences. La question de l'attention à porter à la dimension humaine dans les contextes de changement est abordée dans la partie pratique.
Regard juridique
Dans la partie juridique de cette Lettre d'information, nous revenons sur deux jurisprudences du Tribunal fédéral qui traitent de la notion de harcèlement sexuel.
La première décrit une forme caractérisée de harcèlement sexuel malgré que les messages du mis en cause aient été sans connotation directement sexuelle. Dans la seconde jurisprudence le Tribunal considère le terme "Mistinguett" pas suffisamment connoté pour être qualifié de harcèlement sexuel.
La première jurisprudence est un arrêt du Tribunal fédéral (4A_544/2018 du 29 août 2019) qui traite d'une situation dans laquelle, après plusieurs années de collaboration respectueuse, un responsable hiérarchique a avoué à son employée les sentiments qu'il éprouvait pour elle et lui a proposé d'entretenir une relation intime. Malgré le refus qu'elle lui a d'emblée signifié, il s'est montré insistant et a fait pression sur elle pour parvenir à ses fins. Exténuée par cette pression, l'employée s'est retrouvée en incapacité de travail.
Le Tribunal fédéral souligne que, bien qu'en l'espèce les messages échangés entre la collaboratrice et son directeur n'aient pas de connotation sexuelle, le contexte dans lequel ces échanges se sont inscrits est suffisamment parlant (aveu des sentiments; proposition d'une relation intime; refus; pression hiérarchique; échanges de messages; menace) et ce comportement constitue une forme caractérisée de harcèlement sexuel au sens de l'art. 4 Loi sur l'égalité (consid. 7.2).
7.2 (…) Que le directeur de la recourante ait avoué ses sentiments à l'employée est une chose. Qu'il ait fait pression sur elle en vue de l'amener à nouer une relation intime avec lui en est une autre. Il est clair, au regard de l'échange de SMS du 8 janvier 2015, que l'employée ne souhaitait nullement une relation de cette nature avec le directeur. Elle ne pouvait être plus explicite lorsqu'elle lui a indiqué: "je suis ferme oui je ne veux pas avoir de liaisons avec toi je n'ai pas d'amour. Je ne vois pas ce que tu penses. Dans un mois dans un an dans 12 ans je ne suis pas attiré (e)... ". A partir de ce moment-là, le directeur aurait dû s'abstenir de toute autre sollicitation, ce d'autant que la détresse de l'employée était suffisamment perceptible à la lecture de la supplique qu'elle lui adressait: "stp stp je suis tellement fatigué (e). Stp. ". (…)
Il n'en demeure pas moins que le directeur n'a cessé d'importuner son employée et ce d'une manière qui ne laissait guère entrevoir un retour à des sentiments plus sereins; c'est là un euphémisme. Il a vainement tenté de la joindre par téléphone les 8 mars 2015 à 00 h 59, 2 avril 2015 à 22 h 44, puis encore par SMS ce même jour. Le 3 avril 2015, il lui a envoyé par courriel une pièce jointe dont la teneur était totalement inappropriée en ces circonstances. Le 4 avril 2015, il lui a adressé un nouveau courriel qui ne pouvait se lire que dans le sens d'un reproche: "Salut B.________, quand tu aura (s) remis les pieds sur terre fai (s) moi signe. SVP". Le 6 avril 2015, il tentait de l'infléchir par le courriel intitulé «J'espère». Le 10 avril 2015, il essayait de la joindre à trois reprises, la dernière fois à 21 h 20. Et le 11 avril 2015, il l'implorait de venir manger avec lui le lendemain, avant de tenter d'entrer en contact avec elle plusieurs fois par téléphone. L'absence de toute réponse de l'intéressée à l'ensemble de ces tentatives ne pouvait s'interpréter que comme la confirmation du signal qu'elle lui avait déjà envoyé, à savoir celui de la laisser en paix. Il n'en a toutefois tenu aucun compte. Le point culminant a été atteint le 12 avril 2015, jour où le directeur lui a clairement manifesté qu'il allait en venir à des mesures de rétorsion à son encontre. Il n'y a pas d'autre sens à donner au message suivant "Salut B.________, dommage les hostilités vont vraiment débuter". Ce d'autant qu'à peine cinq jours plus tard, l'employeuse dénonçait le contrat de prêt consenti à la prénommée. Même la démission de l'employée n'a pas freiné le directeur, qui a encore tenté de la joindre à plusieurs reprises sur son téléphone portable privé, le 15 août 2015 à 00 h 29, le 28 août 2015 à 20 h 27 et le 29 août 2015 à 00 h 30. Il est allé jusqu'à lui manifester son dépit en lui envoyant une boîte vide de chocolats «merci» en septembre 2015, peu avant la fin des rapports de travail. (…). Peu importe que les messages échangés n'aient aucune connotation sexuelle, le contexte dans lequel les échanges se sont inscrits est suffisamment parlant. Le comportement du directeur de la recourante constitue ainsi une forme caractérisée de harcèlement sexuel au sens de l'art. 4 LEg." (c'est nous qui soulignons).
Dans ce même arrêt, le Tribunal fédéral confirme aussi sa jurisprudence selon laquelle il n'est pas critiquable de prendre en compte, dans l'appréciation de la situation, des témoignages indirects, notamment des rapports médicaux attestant des importantes difficultés relationnelles de l'employée dans son contexte de travail et des conséquences tant physiques que psychiques de cette situation (consid. 7.2 in fine).
Dans le second arrêt (4A_18/2018 du 21 novembre 2018), le Tribunal fédéral a confirmé une décision du Tribunal cantonal vaudois qui jugeait que qualifier une collègue de "Mistinguett" lors d'un apéritif auquel elle ne participe pas n'est pas suffisamment connoté pour être qualifié de harcèlement sexuel.
C'est l'occasion ici de rappeler que selon la doctrine, il suffit d'un seul acte à connotation sexuelle pour tomber sous le coup de l'art. 4 LEg, le harcèlement sexuel, au contraire du harcèlement psychologique, n'ayant pas besoin de répétition pour tomber sous le coup de la loi.
Et que dans l'évaluation à laquelle il faut procéder, le caractère importun d'un acte doit être appréhendé en tenant compte de la sensibilité moyenne d'une personne de même sexe que la victime potentielle; en outre, il importe peu que d'autres personnes sur le lieu de travail n'aient pas ressenti la situation comme hostile, ou que la victime n'ait pas été la cible privilégiée des propos déplacés.
Pour la recourante, le terme "Mistinguett" en question faisait référence à une danseuse de cabaret exhibant ses jambes devant un parterre de personnes, ce qu'elle considère dévalorisant et sexiste.
Toutefois dans la jurisprudence en question, le Tribunal fédéral a écarté toute violation de l'art. 4 LEg, estimant que le surnom donné ne pouvait pas être compris comme une allusion à une danseuse de cabaret au sens moderne du terme. Même si l'intention du supérieur hiérarchique n'était pas flatteuse, la comparaison faite ne relevait pas du harcèlement sexuel, d'autant que l'auteur des propos désobligeants faisait, selon les juges, surtout étalage d'une certaine inculture.
"Consid. 3.4. (…) De nos jours, ce terme est utilisé dans le langage courant pour désigner, de façon familière mais généralement affectueuse, une jeune fille (« Miss») ou une jeune femme.
Il y a fort à parier que le défendeur était peu au fait de ce portrait de Mistinguett lorsqu'il a utilisé son nom. Certainement ne le faisait-il pas pour manifester une quelconque admiration. Cependant, même s'il n'entrevoyait pas la richesse de ce personnage et s'il n'avait en tête qu'une figure empanachée sur des jambes effilées, ce qui serait la marque d'une inculture certaine, la comparaison qu'il a faite, à une seule reprise et sans que l'on connaisse la teneur précise de son propos, ne saurait s'apparenter à du harcèlement sexuel. Il n'y a en effet pas de raison de placer à un niveau si bas, où celui qui parle n'est guère plus érudit que ceux qu'amuserait l'évocation d'une figure historique qu'ils entrevoient uniquement par un prisme, le seuil du harcèlement sexuel.
Certes, la différence - elle est de taille - entre une meneuse de revue, respectivement une artiste de cabaret de la Belle Epoque, et une « artiste de cabaret» telle qu'elle peut se concevoir aujourd'hui (là où il n'y a plus ni véritable artiste, ni cabaret-théâtre d'ailleurs), peut échapper à l'ignorant. Cela étant, face à un tel glissement sémantique, la recourante pourrait tout au plus s'offusquer du manque de savoir de son interlocuteur, dès lors que cette carence est en définitive préjudiciable à lui seul."
Cet arrêt de notre haute cour a été commenté de manière critique par Mme C. SATTIVA SPRING (cf. "Mistinguett ne fait pas fantasmer le TF. Analyse de l'arrêt 4A-18/2018 du 21 novembre 2018" in Newsletter DroitDuTravail.ch avril 2019).
S'agissant en particulier de la qualification de "Mistinguett" qui n'est pas considérée comme sexiste, cette auteure estime que:
"(…) se faire comparer à une personne complètement irréfléchie, qui n’a guère pour elle que ses jambes à faire admirer, est clairement dégradant; cela ne relève pas d’un bas seuil de sexisme, mais tombe clairement sous le coup de l’art. 4 LEg.
(…) Par ailleurs, on doit reprocher aux juges fédéraux d’envoyer des signaux ambigus aux employeurs, en n’adoptant pas une position suffisamment stricte sur ce qui est admissible ou ne l’est pas: certaines paroles sont déplacées et ceux qui en usent doivent être immédiatement avertis que leur comportement ne sera pas toléré. Si l’employeur veut respecter les obligations découlant en particulier de l’art. 328 CO, il ne peut se contenter de licencier ceux qui exagèrent vraiment, mais doit déjà sermonner les employés qui dérapent et portent atteinte à la personnalité de leurs collègues, lesquels ont dans tous les cas droit au respect et à ne pas être affublés de surnoms qui les font apparaître comme peu honorables, pour ne pas dire licencieux."
En guise de conclusion on retiendra l'importance de gérer sans tarder tout comportement préjudiciable au bon fonctionnement d'une structure – tels les noms d'oiseaux ou autres qualificatifs dévalorisants échangés entre collègues par exemple - afin de prévenir tout risque d'atteinte à la personnalité.
Regard sur la pratique
L'attention à la dimension humaine dans les processus de changement
La vie nous met face à une multitude de changements qui nécessitent une adaptation régulière; le monde du travail n'y échappe pas. Aujourd'hui, nous assistons encore à un accroissement et à une accélération de ceux-ci, en raison des évolutions sociales, culturelles, technologiques et économiques. Les changements peuvent être de petite ou de grande ampleur, externes, internes, prévisibles, imprévus, souhaités ou imposés.
Il n'existe pas qu'un seul modèle de conduite du changement au sein d'une organisation, la gestion du changement devant tenir compte de nombreuses dimensions, et notamment du type de changement, de l'environnement interne et externe à l'organisation, de l'historique de celle-ci et des individus qui la composent.
Au-delà de la spécificité et de la complexité de chaque système, au-delà du type de changement, nous souhaitons partager quelques réflexions issues de notre pratique tant avec des responsables de la mise en œuvre qu'avec des membres du personnel impactés par le changement.
En effet, dans notre pratique, bien que le Groupe de confiance ne soit pas mandaté pour accompagner les changements, nous rencontrons des collaboratrices, des collaborateurs et des cadres vivant inconfortablement, voire mal, un changement qui s'annonce ou est en cours. Ce dernier suscite bien souvent des sentiments variés, l'espoir qu'il apporte des améliorations étant souvent contrebalancé par des craintes, de la colère, des déceptions, de la démotivation, un regard sombre sur sa perspective professionnelle. Ces sentiments génèrent souvent de la souffrance, parfois accompagnée de problèmes de santé. Aussi, nous nous demandons ce qui aurait contribué ou peut encore contribuer à atténuer ces ressentis difficiles dans ces moments charnières et proposons plusieurs points d'attention qui s'adressent aux personnes impactées par le changement, qu'elles soient ou non responsables hiérarchiques en charge de l'introduire.
1. Le sens du changement
Le Groupe de confiance reçoit régulièrement des usagers qui ne comprennent pas le sens des changements organisationnels en cours, ne voient pas l'intérêt ou la nécessité de ceux-ci. P. Collerette, professeur à l'Université du Québec, propose aux responsables de la mise en œuvre du changement de "s'efforcer de mettre en relief les problèmes qui justifient le changement afin que celui-ci prenne un sens aux yeux des destinataires et [de] le rappeler régulièrement ".
Toutefois, il ne s'agit pas de décrier ce qui a été effectué auparavant. Quand de nouveaux changements sont annoncés, il est important de veiller à respecter et reconnaître le travail effectué par le passé. Ce point d'attention permet aux membres de l'équipe de donner du sens et de la valeur à leurs réalisations antérieures, celles-ci ayant été une étape nécessaire du développement à venir, même si une nouvelle organisation ou manière de travailler est mise en place. De fait, des personnes s'adressent au Groupe de confiance parfois démotivées de voir leurs pratiques et réalisations passées dévalorisées, abandonnées ou tues, au profit d'une mise en valeur jugée excessive des réalisations nouvelles et futures initiées par le changement.
Par ailleurs, P. Collerette déplore cette propension au "trop", à savoir des changements trop nombreux, trop fréquents, trop gros (dont l'amplitude est plus grande que la capacité de gestion en place), trop dispersés (peu coordonnés, allant parfois dans des directions conflictuelles), trop vagues (accompagnés de formulations générales, ambigües, sans objectifs opérationnels). En effet, au Groupe de confiance, nous recevons des personnes qui expliquent avoir participé avec intérêt à la mise en œuvre de précédentes réformes mais se déclarent fatiguées des changements successifs leur demandant de s'adapter continuellement à des processus et pratiques nouveaux, la répétition des changements interrogeant sur leur pertinence.
C. Bareil, professeur à HEC Montréal, souligne également que "la décision de changer doit être perçue comme étant nécessaire et pertinente pour l'avenir de l'organisation, bénéfique pour les destinataires"[1].
Ainsi un changement qui fait sens permet à chacun de trouver une pertinence aux efforts qui seront dès lors fournis plus volontiers.
2. La qualité de la communication
Dans notre pratique, des usagers évoquent parfois ne pas savoir en quoi leur activité sera touchée, modifiée par ce changement ni où en est le changement annoncé, celui-ci n'étant pour eux pas encore visible. Dans cette incertitude, pour combler le vide, ils émettent souvent des interprétations négatives et pessimistes, générant du stress et de l'anxiété, voire même des rumeurs au sein de l'équipe.
Dans ce type de situations, nous les encourageons vivement à évoquer leur incertitude, leurs questions, leurs difficultés, leurs besoins avec leur responsable hiérarchique afin de leur permettre de confronter leurs scénarios à la réalité, de comprendre où en est le processus de changement. Il s'agit parfois aussi de les sensibiliser au fait que l'information n'est pas toujours disponible et qu'il faille s'en accommoder, l'incertitude pouvant faire partie des phases de transition.
Des changements peuvent être en cours sans être encore mesurables par tous les acteurs du système. Ils peuvent aussi ne pas être encore initiés ou en attente. Aussi, une des approches à privilégier de la part des responsables est de communiquer régulièrement et fréquemment, non seulement globalement sur l'avancée du changement, permettant ainsi à chacun de savoir à quel stade du processus l'organisation se trouve, mais surtout sur ce que ce changement impliquera pour chaque collaborateur.
Nous soulignons que communiquer est plus qu'informer, la communication devant permettre un dialogue au cours duquel les membres d'une équipe peuvent exprimer leurs doutes, leurs réticences, leurs craintes et obtenir des réponses à leurs interrogations. La compréhension commune du processus de changement favorise également le maintien d'une relation de confiance.
3. L'accompagnement de proximité
Le changement suscite pour beaucoup une réorganisation déstabilisante: les modes de faire auxquels ils étaient habitués ne sont plus admis, de nouvelles pratiques doivent être intégrées.
Certaines personnes s'adressent au Groupe de confiance avec le sentiment d'être seules, sans soutien, sans moyens suffisants pour affronter les changements en cours, désemparées parfois aussi par l'augmentation des erreurs, des couacs et difficultés qu'elles attribuent à cette période de transition. Elles évoquent l'incidence de ce contexte sur la qualité de leurs prestations, le rythme de travail, la coordination et la bonne marche du service, pouvant générer de la perte de confiance en leurs capacités, voire de la démotivation.
Quel que soit le changement, souhaité ou pas (changement de législature, évolution technologique, changement de loi par exemple), P. Collerette mentionne la nécessité et l'importance d'un accompagnement de terrain rapproché des personnes impactées par le changement, permettant à celles-ci d'acquérir le plus rapidement possible une maîtrise satisfaisante des nouvelles pratiques et réduisant ainsi les effets potentiellement négatifs d'un changement organisationnel sur leur efficacité, leur motivation, voire leur santé.
Dans le même sens, C. Bareil souligne que des échanges fréquents autour de la révision des processus et des préoccupations, au fur et à mesure qu'elles se manifestent, favorisent l'adhésion au changement.
En effet, fournir un accompagnement rapproché, à travers des espaces d'échanges réguliers et fréquents permet la prise en considération des difficultés rencontrées, le déploiement de moyens adéquats et les ajustements utiles pendant la durée de la transition, ceci dans une dynamique de co-construction.
4. L'observation du rythme humain et la personnalisation de la communication
Les changements importants survenant dans la sphère professionnelle déclenchent chez les personnes une source de stress inévitable. Il nous semble utile, afin de les connaître et les reconnaître, de rappeler ici les différentes étapes psychologiques du changement, décrites par Elisabeth Kübler-Ross[2], psychologue: le déni, la peur, la colère, le désespoir, l'acceptation.
Ce modèle montre que les réactions individuelles face au changement sont multiples, évoluent au fil du temps, les personnes ne passant pas forcément par toutes les étapes décrites et ayant un rythme qui leur est propre. Il apporte de la nuance dans la manière de percevoir les réactions des membres de son équipe, évitant ainsi par exemple, les pièges d'une photographie définitivement figée présentant deux clans, les personnes "pour" ou "contre" le changement, voire "résistantes au changement".
C. Bareil[3] remet également en question la focalisation sur la "résistance au changement", concept culpabilisant pour les individus qui sont souvent considérés comme de farouches opposants.
La théorie des phases de préoccupations qu'elle décrit stipule une séquence probable, évolutive de sept phases de préoccupations à l'égard de tout changement et considère que chaque personne touchée par le changement est appelée à vivre des inquiétudes normales et légitimes allant dans le sens d'une décentration progressive. Alors qu'au début, l'individu exprime des inquiétudes égocentriques relatives à ce que le changement implique pour lui et son travail, il se préoccupe petit à petit de l'organisation, de la collaboration avec autrui, puis de l'amélioration continue du changement notamment. L'auteure propose, pour chacune de ses sept phases de préoccupations, des actions spécifiques à adopter tant à l'attention des responsables hiérarchiques que des collaborateurs.
Ce modèle montre que comprendre le point de vue du personnel impacté par le changement et apporter une réponse appropriée et rassurante à ses préoccupations est d'abord nécessaire pour dépasser les freins et favoriser son adhésion au changement organisationnel. Il permet également d'appréhender le fait que, tant la personne en charge de la mise en œuvre, par la qualité de ses réponses ciblées, que celle impactée par le changement, par ses actions adaptatives, peuvent influencer positivement la conduite du changement, participant toutes deux à sa réussite.
Nous soulignons ici l'importance de l'attention à la dimension humaine, en tout temps bien sûr, et plus encore dans un processus de changement, car, comme le mentionne C. Bareil[4], "l'organisation ne change pas tant que les individus qui la composent ne changent pas".
Ainsi, en tant que responsable de la mise en œuvre du changement, veiller à privilégier un changement qui a du sens et à prévoir un accompagnement rapproché du personnel impacté en apportant les réponses appropriées favorise l'adhésion des différents acteurs du système, ainsi que la réussite du changement organisationnel.
De même, en tant que membre du personnel impacté par le changement, comprendre que ses réactions au changement et que certaines préoccupations liées à celui-ci sont légitimes et évoluent, contribue à mieux se connaître et à entreprendre les actions utiles et adéquates pour réduire son incertitude et son anxiété, s'approprier le changement et ainsi devenir aussi acteur de la réussite de celui-ci.
Quelques points d'attention pour rappel:
A l'intention des initiateurs du changement avant de l'entreprendre (changement souhaité):
Le changement entrepris est-il nécessaire? Est-il pertinent?
Est-il central par rapport à la mission de l'organisation? (ou autrement dit: n'entreprendre aucun changement est-il préjudiciable à l'organisation?)
Le personnel a-t-il la capacité d'absorber, de gérer?
Les objectifs sont-ils clairement définis et les moyens suffisants?
Qui est responsable de la conduite du changement?
Le plan de communication de ce changement est-il établi?
A l'intention des responsables de la mise en oeuvre du changement durant toute la période de transition (pour tout type de changement):
L'accompagnement du personnel tout au long du changement est-il suffisamment rapproché?
Les collaborateurs sont-ils suffisamment informés de ce que le changement implique pour eux?
La communication sous forme d'échanges réguliers et fréquents favorisant une compréhension commune du changement est-elle prévue?
L'espace pour faire état des processus et des préoccupations en cours existe-t-il durant toute la durée de la transition? Les moyens pour prendre des mesures d'ajustement sont-ils mis en œuvre?
Le travail effectué par le passé est-il respecté et reconnu, perçu comme un stade nécessaire du développement à venir?
Points d'attention pour les managers:
Quel regard je porte sur les réactions des membres de mon équipe à l'annonce du changement et durant le processus? Est-ce que je considère qu'elles sont légitimes, qu'elles peuvent évoluer?
Comment puis-je permettre aux personnes de vivre mieux le changement?
Comment puis-je permettre aux personnes de vite et bien maîtriser les nouvelles pratiques?
Est-ce que je comprends les préoccupations des membres de mon équipe? Est-ce que je vois un changement de leurs préoccupations?
Points d'attention pour les collaborateurs:
Est-ce que je pose des actions concrètes afin d'obtenir les informations suffisantes à ma compréhension du changement, de réduire mes préoccupations relatives au changement et d'avoir les moyens (outils informatiques, formation, notamment) suffisants pour effectuer mes nouvelles tâches?
Suis-je conscient que mes réactions, mes préoccupations face au changement vont évoluer avec le temps?
Quelques formations en lien avec ce thème, issues du catalogue des formations de l'Etat de Genève:
Pour les managers:
Management de l'être humain
Promouvoir le changement: Faire face au changement: leadership et pilotage (SEM0857)
Insuffler du sens et fédérer: L'intelligence émotionnelle au service de la conduite d'équipe (SEM1166)
Pour les collaborateurs:
Insuffler du sens et fédérer: Les nouvelles pistes pour rester motivant et motivé (SEM1133)
Gestion de projet – Atelier: Les relations humaines dans les projets (SEM1096)
Bareil C. (2016), Vers une gestion plus humaine du changement organisationnel, HEC Montréal, Les cahiers des leçons inaugurales.
Bareil C. (automne 2008), Démystifier la résistance au changement: questions, constats et implications sur l'expérience du changement, Téléscope, p.89 à 105.
Collerette P. (2008), Pour une gestion du changement disciplinée dans l'administration publique, Téléscope, p.33 à 49.
Légeron P., Le stress au travail, Editions Odile Jacob, 2001.
[1]Vers une gestion plus humaine du changement organisationnel, p.15
[2]Etapes décrites dans le livre Le stress au travail, Patrick Légeron, p. 258 et ss
[3]Démystifier la résistance au changement: questions, constats et implications sur l'expérience du changement, p.94-95
[4]Vers une gestion plus humaine du changement organisationnel, p.15
Brochure des 10 ans du Groupe de confiance
Brochure Groupe de confiance "10 ans d'information pour des meilleures relations au travail"
Lettres d'information - Archives
En partenariat avec l'office du personnel de l'Etat et des représentants des ressources humaines, le Groupe de confiance a élaboré, à l'attention des collaboratrices-collaborateurs ainsi que des responsables hiérarchiques, différents outils de prévention et gestion des conflits.
Convention de respect (avec modèle)
La convention de respect est un outil d'aide à la gestion de conflits dont l'objectif est de rétablir des relations de travail respectueuses et fonctionnelles entre deux ou plusieurs membres du personnel.
Convention de respect
Plateforme didactique de prévention et de gestion des conflits
Cette plateforme est un outil de sensibilisation à la prévention et à la gestion des conflits au travail. Accessible librement, elle informe, fournit des repères pratiques, assiste et guide.
Plateforme didactique de prévention et gestion des conflits
L'Etat de Genève promeut la civilité sur le lieu de travail dans le but de favoriser la qualité de vie dans le contexte professionnel.
Un travail sur la civilité peut être entrepris par tout service à l'initiative de la hiérarchie, que ce soit dans un but préventif pour mettre sur pied des bonnes pratiques de vie collective ou dans des équipes en difficulté où des comportements inadéquats sont observés. L'objectif est de sensibiliser au bien vivre ensemble.