# Swiss Legal Decision

**Decision ID:** 0ce5bf2a-ec5f-5ae1-8192-da676ab8c892
**Court:** GE_CJ
**Chamber:** GE_CJ_013
**Year:** 2020
**Language:** fr
**Jurisdiction:** GE / Région lémanique
**Law Area:** $law_area
**Law Sub-area:** nan

## Facts

EN FAIT
1) Mme A_, née en 1961, a commencé son parcours professionnel auprès du département de l'instruction publique, devenu depuis lors le département de l'instruction publique, de la formation et de la jeunesse (ci-après : DIP ou le département), dès le _ _ 1985 en qualité d'enseignante suppléante.
Elle a été engagée en 1997 en qualité de maîtresse de métier au Collège et École de commerce B_ en classe 20, a été transférée en 1998 au Collège et École de culture générale C_ (ci-après : l'établissement), y a été doyenne entre 2002 et 2005 et a, le 25 juillet 2017, été promue avec effet au 1
er
septembre 2017 à la fonction de directrice de l'établissement (cadre supérieure), en classe 26, position 17, et avec un traitement annuel brut de CHF 179'630.-, une période d'essai de vingt-quatre mois étant prévue.
Selon une note de service de M. D_, directeur général de l'enseignement secondaire II du 20 novembre 2017, dans la perspective de son entretien d'évaluation et de développement du manager (ci-après : EEDM) de première année, trois objectifs spécifiques étaient prévus, soit : assurer un pilotage pédagogique de l'établissement qui garantisse la qualité des prestations offertes aux élèves et les respects des plans d'études/ordonnances, mettre en place un management respectueux des règles RH, de l'équité (sic) de traitement et favorisant la valorisation des compétences des collaborateurs, assurer le pilotage financier de l'établissement, dans le respect du cadre en vigueur et des budgets alloués.
2) Le 3 octobre 2018, un EEDM a été réalisé.
Selon le compte rendu de cet entretien, les critères du « respect des personnes », du « sens du service public », de la « maîtrise des connaissances professionnelles », de la « maîtrise de l'environnement de travail », « le sens de l'organisation d'équipe », « le sens des relations interpersonnelles » étaient à développer. Quant aux critères du « sens de la dynamique d'équipe », du « sens de l'adaptation et de l'innovation » et du « sens de l'action », ils étaient maîtrisés.
Dans le bilan, M. D_, responsable hiérarchique de Mme A_, relevait que celle-ci, avec une longue expérience parlementaire et administrative dans une grande commune, était confrontée à de nouveaux défis. La direction d'une école reposait sur un organigramme très plat et la gestion de plus de cent cinquante collaborateurs n'était pas une mince affaire. Dans ce nouveau métier, les temps étaient un peu longs, la légitimité toujours un peu délicate à trouver, et l'inertie du fonctionnement des collaborateurs pouvait représenter un frein à l'assise de son autorité, qui devait être naturelle, de compétences, et non seulement de discours ou de position. C'était un apprentissage qui se faisait au fil des questionnements et des remises en cause, des lectures de ses pratiques, et de la mesure des événements. Nul doute que l'intéressée saurait relever ces défis avec l'intelligence qui la caractérisait et le responsable hiérarchique mettrait, avec l'aide de ses équipes, tout en oeuvre pour que la suite de sa carrière de directrice se déroule dans les meilleures conditions. Il proposait quelques objectifs à atteindre et ils en reparleraient lors d'une prochaine rencontre dédiée à une méthodologie de gestion des collaborateurs en difficulté.
Quatre objectifs étaient à réaliser dans différents délais. Mme A_ devait améliorer les modes de gestion du secrétariat par une analyse de la nature et de la ventilation des tâches, en se focalisant sur des exigences et des livrables, les comportements, la médiatisation de la relation et les vecteurs de communication. Le modèle organisationnel du conseil de direction devait être repensé en vue d'une efficience améliorée et d'une ventilation des responsabilités équilibrée. Le processus de remplacement des personnels devait être repris. Enfin, sa réactivité face aux événements et sollicitations émanant de la direction générale de l'enseignement secondaire II (ci-après : la direction générale) devait être accrue, parfois en anticipant même le flux d'informations concernant des situations spécifiques ou à risque.
3) Le 1
er
mars 2019, M. D_ et Mme A_ ont eu un entretien dont les éléments ont été repris dans un courrier adressé à celle-ci le 18 mars 2019.
M. D_ avait souhaité la rencontrer pour l'entendre sur différents événements qui s'étaient déroulés depuis l'EEDM du 3 octobre 2018 et lui faire part de son inquiétude quant au pilotage de son établissement et à l'organisation globale des missions qui lui incombaient.
Le 1
er
novembre 2018, la directrice des ressources humaines de l'enseignement secondaire II avait été interpellée par une directrice d'un autre établissement du département, s'enquérant de savoir pourquoi les assistants de chimie qui avaient travaillé dans l'établissement de Mme A_ depuis la rentrée n'étaient pas payés. Cette situation, régularisée depuis, était particulièrement problématique dans la mesure où des collaborateurs avaient travaillé sans contrat, donc illégalement durant un trimestre, et par conséquent, n'étaient pas couverts pour tout éventuel accident qui aurait pu survenir.
Le 8 janvier 2019, le directeur du service enseignement, évaluation, certifications lui avait écrit au sujet du courrier qui aurait dû être envoyé fin décembre aux parents concernant la présentation du pont entre l'école de culture générale (ci-après : ECG) et le cursus d'assistant en soins et santé communautaire (ci-après : ASSC) du soir-même. Mme A_ lui avait confirmé que le courrier d'invitation qu'elle aurait dû envoyer aux parents et élèves de la partie ECG de son établissement, pour une soirée dédiée à l'information sur la filière santé accélérée, avec le projet de coulissement vers la filière ASSC au Centre de formation professionnelle - Santé, était resté en suspens en le priant de bien vouloir excuser sa négligence et expliquant que son secrétariat, fort amputé par l'absence de longue durée de son assistante de direction, alors en « burn-out », n'était alors pas en mesure de répondre à ce genre de demande tardive. En conséquence, les familles de son établissement n'avaient pas eu accès à la même information que les familles des autres ECG du canton, les privant ainsi d'une information sur une nouvelle voie de formation, qui devait être gérée de manière uniforme au niveau cantonal.
Le 15 janvier 2019, une séance destinée aux futurs parents des élèves du collège était prévue dans l'établissement de Mme A_. Or, celle-ci avait oublié de l'organiser et de venir à cette soirée, qui avait fait les gros titres de la presse pendant trois jours. Trois cents parents et élèves s'étaient ainsi trouvés devant des portes closes. Une réponse de dernière minute avait heureusement pu être donnée, puisque l'intéressée se trouvait dans l'établissement, mais les dégâts étaient déjà faits. Suite aux interpellations reçues par des parents offusqués et la presse, Mme A_ lui avait indiqué, par courriel du 16 janvier 2019, qu'il lui était difficile d'expliquer ce qui s'était passé quant à l'organisation de cette soirée. Elle en avait été confuse, contrariée, désolée, terriblement affectée et consciente de ce que ce grave incident représentait en termes d'image. Elle lui avait confirmé que si l'événement était bien au calendrier initial, le suivi de l'événement n'avait pas été réalisé au sein de l'établissement et que le manque d'assistante de direction lui semblait être au coeur du problème vécu. M. D_ avait dû répondre personnellement aux parents mécontents s'étant adressés à la direction générale ou directement à la conseillère d'État pour faire part de leurs récriminations.
Mme A_ avait expliqué que s'agissant des contrats d'assistants techniques, cette responsabilité incombait à son assistante de direction, en partie en arrêt maladie. Mme A_ avait toutefois constaté que celle-ci n'avait pas finalisé ces contrats à la rentrée. Selon M. D_, Mme A_ aurait dû solliciter soit le service RH, soit un directeur expérimenté. Elle aurait dû se consacrer exclusivement à ce problème jusqu'à sa résolution. Il s'agissait d'un travail de priorisation et de régulation propre à toute activité de toute directrice.
Concernant la séance d'information ECG-ASSC, l'intéressée relevait que le courriel avait été reçu très tardivement, le 21 décembre 2018. Ce message lui avait échappé le jour même. Lorsqu'elle l'avait ouvert le vendredi matin, un brunch de fin d'année était en cours et l'après-midi, il n'y avait plus aucune secrétaire pour le traiter. Des modalités d'informations alternatives pour que les élèves soient tout de même informés de la formation avaient été mises en place par la suite. Il était toutefois attendu d'un cadre supérieur qu'il soit en mesure de gérer les urgences et de réorganiser les activités courantes au besoin pour ce faire.
À propos de l'oubli de la séance du 15 janvier 2019, Mme A_ n'avait pas pu expliquer comment cette situation avait pu se produire. Personne au sein de l'établissement ne l'avait mise à l'ordre du jour du conseil de direction. L'absence de l'assistante de direction avait participé à fragiliser le contrôle des activités. Or, la gestion de l'agenda très à l'avance et la préparation des événements qui émaillaient une semaine faisaient partie intégrante de la force organisationnelle et prévisionnelle de l'activité courante de toute directrice, qui en soi ne pouvait pas être déléguée à ses subordonnés. La gestion de son temps était une exigence intrinsèque qui entrait dans le périmètre de la compétence du haut cadre.
M. D_ constatait que les outils de pilotage, tels que tableaux de bord, alertes Outlook, de Mme A_ ne permettaient pas de sécuriser les processus de gestion.
De manière générale, un an et demi après la prise de fonction de Mme A_, M. D_ avait un sentiment de crise et de désorganisation au sein de l'établissement de l'intéressée. Il apparaissait des symptômes de fragilité et de souffrance dans son équipe. Il s'inquiétait également du départ de deux à trois anciens doyens et de sa capacité à piloter la rentrée dans ce contexte trop fragilisé. Mme A_ estimait pour sa part qu'une partie de son conseil de direction ne la soutenait pas, notamment les anciens. Elle n'avait de plus pas été suffisamment soutenue par les RH en termes de ressources auxiliaires pour remplacer les personnes malades.
Lors de l'EEDM du 3 octobre 2018, M. D_ lui avait proposé son soutien pour réfléchir à l'organisation de son équipe et il constatait qu'elle ne l'avait pas sollicité.
Garant de la bonne gestion des établissements scolaires, il prenait la décision de ne pas laisser Mme A_ seule pour assurer la préparation de la rentrée. Une supervision des principaux processus serait effectuée par un autre directeur mandaté pour ce faire et les services de support de la direction générale.
4) Le 21 mars 2019, M. D_ a mandaté M. E_, directeur du Collège et École de commerce B_, afin de soutenir Mme A_. Le directeur du service prospective et gestion à la direction générale était en complément pour l'accompagnement du bureau de gestion et l'équipe de direction dans le cadre de la préparation de la rentrée, et plus spécifiquement du contrôle de la réalisation des horaires.
5) Le 2 avril 2019, un EEDM en vue d'une confirmation suite à une promotion a été réalisé. La case « non » relative à la confirmation suite à une promotion était cochée.
Les objectifs convenus lors de l'EEDM du 3 octobre 2018 étaient partiellement atteints (l'amélioration des modes de gestion du secrétariat et la reprise du processus de remplacement des personnels) et entre partiellement atteints et non atteints (repenser le modèle organisationnel du conseil de direction et accroître la réactivité face aux événements).
Les critères du « respect des personnes », de la « maîtrise de l'environnement de travail », du « sens de l'organisation d'équipe », du « sens de la dynamique d'équipe », du « sens des relations interpersonnelles », du « sens de l'adaptation et de l'innovation » n'étaient pas maîtrisés. Quant aux critères du « sens du service public », de la « maîtrise des connaissances professionnelles » et du « sens de l'action », ils étaient à développer.
Dans son bilan, M. D_ relevait que la situation était très délicate, douloureuse et difficile pour tout le monde. La gestion d'un établissement scolaire exigeait de nombreuses compétences, qui devaient se combiner entre elles pour parvenir à un sain équilibre. Chez Mme A_, ces compétences ne se révélaient pas, mais elles mettaient en évidence une difficulté à créer une relation hiérarchique simple et exempte de peur, du sentiment de la défiance, ou même parfois de la menace, même si elle n'était que ressentie. La structure organisationnelle de l'école était trop faible, l'absence de confiance collective était nuisible, la gestion des collaborateurs n'était pas fluide ni efficiente, les contrôles de l'agenda, des événements, du suivi des dossiers et des tâches, étaient fragiles voire inexistants. À l'issue de la période de promotion dans une fonction supérieure, il apparaissait, faits établis, que les compétences attendues d'un haut cadre n'étaient toujours pas réunies. Il était donc nécessaire de mettre un terme à la promotion sans possibilité de confirmation au poste, et d'envisager une réorientation professionnelle.
Deux objectifs étaient convenus dont celui de préparer un contexte sain pour l'organisation de la prochaine rentrée en favorisant le travail des différents collaborateurs et en mettant un terme immédiatement à la situation de tension et au climat malsain qui perduraient dans l'établissement.
Mme A_ a formulé des critiques et des commentaires par rapport aux objectifs partiellement atteints et non atteints. Elle a également ajouté des remarques concernant les différentes appréciations et un bilan à teneur duquel elle demandait à M. D_ de revoir sa position et de reconsidérer sa promotion en lui permettant de s'accomplir dans sa fonction.
6) Le 11 mai 2019, M. E_ a remis à M. D_ son rapport intermédiaire concernant le mandat de soutien. Il avait entretenu des contacts réguliers avec l'ensemble du conseil de direction, avec Mme A_ et avec les doyens. Lors des entretiens, un problème très marqué de communication interne au sein de la direction lui avait été signalé. Le climat de confiance était très bas, voire nul et l'on pouvait se poser la question de savoir s'il pouvait être rétabli. À court terme (rentrée scolaire), une procédure de médiation devait être envisagée.
À propos des facteurs humains, M. E_ relevait une extrême fragilité de la direction et donc un risque élevé de perte des forces de travail.
Les étapes techniques du processus de rentrée avaient débuté dans les délais, de sorte que le risque technique lié au processus de la rentrée pouvait être considéré comme faible. En revanche, les doyens pouvaient avoir l'impression qu'ils n'étaient pas partie prenante du processus.
Quant à la problématique des ressources humaines, les forces administratives actuelles étaient trop faibles en raison de l'absence de certains collaborateurs pour cause de santé (motifs psychologiques liés au travail). Un processus de recrutement des doyens était en cours. Les doyens étaient inquiets à la fois sur la décision qui pourrait être prise s'agissant des candidats et sur le retard de la démarche, puisque le choix de trois doyens pouvait avoir un impact important sur les répartitions. Les doyens avaient également signalé à M. E_ leur inquiétude quant à l'avenir de la direction et de l'administration.
En conclusion, l'organisation de la rentrée se faisait dans les délais, mais l'absence de communication et de confiance la rendait très fragile.
7) Le 20 mai 2019, un entretien s'est tenu entre trois doyens, membres de la direction de l'établissement, M. D_ et Mme F_, directrice des ressources humaines de l'enseignement secondaire II. Ces trois doyens avaient souhaité rencontrer la direction générale.
Selon le compte rendu de cet entretien, la situation était extrêmement tendue entre Mme A_ et son équipe de direction. La confiance n'existait plus. Il y avait un problème de communication qui se matérialisait notamment dans la rétention d'information. Mme A_ ne s'appuyait pas sur l'équipe décanale pour piloter l'établissement et les mettait à l'écart pour mener seule des actions dont ils ne voyaient pas la réalisation et qui rendaient le pilotage de l'établissement aveugle. Le manque de communication avait également des impacts lourds sur la dynamique de l'établissement. Le conseil de direction ne pouvait plus jouer son rôle d'espace de régulation et de prévention. Les doyens avaient le sentiment de tout faire faux, de perdre confiance en eux-mêmes. Ils étaient épuisés professionnellement car ils avaient l'impression de travailler de plus en plus sans que rien n'avance. Ces difficultés étaient également ressenties par l'équipe administrative, les assistants techniques, les enseignants et, dans une moindre mesure, les élèves.
Des problèmes organisationnels avaient été relevés par un nombre important de personnes. Plusieurs exemples étaient mentionnés. De plus, Mme A_ était très souvent en retard et avait de la peine à anticiper l'organisation des séances ce qui mettait son équipe décanale en difficulté.
Les doyens se faisaient du souci pour l'organisation des postes en vue de la rentrée scolaire, notamment quant à l'arrivée des futurs doyens. Le secrétariat était dans un état d'abattement absolu, personne n'osait parler d'accueil s'agissant du guichet où les personnes se sentaient en permanence dans une situation de menace. Mme A_ adoptait un comportement accusateur, agressif, chaotique, et les timings, les calendriers et les échéances devenaient aléatoires, et sans aucune visibilité sur les actions et les processus administratifs qui faisaient la vie de l'établissement.
D'une manière générale, l'équipe décanale estimait que l'intéressée avait de la peine à assumer ses tâches et à déléguer. Il n'y avait pas d'évolution positive dans son positionnement et l'établissement allait de plus en plus mal.
8) Le 22 mai 2019, M. E_ a remis un second rapport intermédiaire sur la situation relationnelle au sein de l'établissement.
Lors de ses différents entretiens avec Mme A_ et les doyens, il avait pu constater la dégradation des relations entre celle-ci et son conseil de direction. La dégradation se situait à deux niveaux, à savoir la rupture des rapports de confiance réciproque et la divergence des points de vue sur l'approche managériale.
Il y avait une absence de transparence, de communication et de délégation dans certains dossiers. Les doyens et Mme A_ ne se considéraient plus comme des partenaires d'une même équipe de direction.
L'approche managériale de l'intéressée était en rupture avec celle de son prédécesseur. Les doyens se sentaient exclus de l'essentiel des opérations de rentrée. Ce fonctionnement moins collaboratif avec son équipe de direction se vérifiait aussi dans d'autres dossiers.
La tension était telle qu'elle provoquait aussi des divisions entre les doyens.
9) Le 6 juin 2019, un entretien s'est tenu entre deux doyennes, membres de la direction de l'établissement, M. D_ et Mme F_. Ces doyennes avaient souhaité rencontrer la direction générale.
Selon le compte rendu de cet entretien, le conseil de direction manquait de collégialité, de confiance. Il y avait opposition quasi frontale entre deux doyens (qui avaient été reçus le 20 mai 2019 par M. D_) et Mme A_. Il y avait clairement deux pôles de pouvoir.
À la question de savoir si finalement toute la situation de crise qui existait au sein de la direction était due aux tensions interpersonnelles entre un doyen et
Mme A_, les doyennes entendues estimaient que ce n'était pas la seule cause.
Il fallait reconnaître que Mme A_ avait un problème de gestion de calendrier et un problème de secrétariat. Toutefois, l'établissement était une école très compliquée.
Selon ces doyennes, il y avait un problème relatif à Mme A_ et un problème relatif à ce doyen. La directrice avait besoin d'être entourée d'un bon conseil de direction et d'un secrétariat qui connaissait bien son travail. Peut-être qu'avec cela, la situation pourrait aller. Par rapport à l'ancien directeur, Mme A_ ne connaissait pas bien ses dossiers, il fallait lui rappeler les choses.
Enfin et même s'il existait un double problème, ceci ne justifiait pas les manquements de Mme A_. Il y avait des problèmes de qualité administrative et des problèmes relationnels avec certaines personnes.
10) Le 12 juin 2019, l'association des maîtresses et maîtres de l'établissement
(ci-après : l'association des maîtresses et maîtres) a écrit à M. D_ afin de lui faire part de sa vive inquiétude relative à la situation actuelle de l'établissement. Depuis début juin, deux doyens, une conseillère sociale et une maîtresse adjointe étaient en arrêt maladie. En outre et depuis plusieurs mois, la secrétaire de direction et une secrétaire étaient en arrêt, et un assistant technique était en incapacité de travail depuis le début de l'année scolaire.
Courant octobre 2018, l'association des maîtresses et maîtres avait été mandatée pour relayer des problèmes perturbant leur activité professionnelle de manière récurrente (retards de plusieurs mois de la publication du Memento, absence de réponses aux courriels, manque de concertation, etc.). À la suite d'une rencontre, certains points s'étaient améliorés, toutefois des dysfonctionnements perduraient (ordres du jour des réunions donnés le jour même, procès-verbaux envoyés plusieurs mois après les séances concernées et manque de suivi des problématiques abordées). Les enseignants étaient déstabilisés par ces retards et par un manque de ligne directrice qui compliquaient leur travail quotidien. Un grave problème de fond perdurait.
La récente annonce relative aux arrêts maladie de collaborateurs-clés à cette période de l'année, ainsi que le départ à la retraite de deux doyennes inquiétaient l'association des maîtresses et maîtres.
Elle demandait ainsi à la direction générale de prendre rapidement des mesures adéquates afin de rétablir un environnement propice au travail serein au sein de l'établissement, ainsi que de donner les moyens administratifs nécessaires au bon déroulement de l'année scolaire suivante.
Le courrier que l'association des maîtresses et maîtres avait adressé à Mme A_ le 15 octobre 2018 était joint à ce courrier.
11) Le 13 juin 2019, Mme A_ a été convoquée à un entretien de service fixé au 28 juin 2019 afin de l'entendre au sujet de de l'insuffisance de ses prestations et/ou de son inaptitude à remplir les exigences du poste.
La procédure était susceptible de conduire à un transfert dans une fonction compatible avec ses aptitudes.
Durant la première année de fonction, une pétition avait été lancée par les élèves de l'établissement, se plaignant de l'organisation de la cérémonie de remise des diplômes 2017-2018 qui, pour des questions de capacité de salle, prévoyait pour la première fois, un accès limité à l'aula à deux invités par élève, mais un accès illimité dans le bâtiment et une diffusion par écran géant. Un article de presse daté du 21 juin 2018 avait dénoncé la situation qui n'avait pas réussi à faire l'unanimité.
Le 5 juin 2018, Mme A_ avait informé Mme F_ avoir reçu le 28 mai 2018 un courriel d'un ancien élève de l'établissement à propos de prises de position d'un enseignant de l'établissement sur les réseaux sociaux. Mme A_ allait assister à l'un de ses cours, le 6 juin 2018, et un entretien d'évaluation des prestations et de développement (ci-après : EEDP) serait effectué le lendemain. Les ressources humaines avaient répondu à Mme A_ qu'il ne fallait pas effectuer un EEDP mais une visite de classe car l'enseignant dépendait hiérarchiquement du cycle d'orientation. Le 20 juillet 2018, Mme A_ avait transmis à la direction générale des documents ainsi que deux pétitions d'élèves munies de quelques
cent-cinquante signatures. Ces pétitions avaient donné une toute autre ampleur à la situation. Lors de l'entretien de service de cet enseignant, M. D_ avait appris que les premiers échanges autour de la situation de cet enseignant dataient de novembre 2017. C'était dès ce moment que Mme A_ aurait dû alerter la direction générale du risque lié à cette situation sensible. Il apparaissait en outre que le président de l'association des parents d'élèves de l'établissement avait contacté Mme A_ pour insister sur le caractère urgent de l'affaire relative à cet enseignant. D'une manière générale, dans le cadre de ce dossier, qui avait conduit à la suspension de cet enseignant, plusieurs indicateurs préexistaient depuis novembre 2017. Toutefois, les informations n'avaient été portées que progressivement à la connaissance de la direction générale en mai 2018, en juillet 2018 et en novembre 2018. Cette affaire avait conduit à deux pétitions signées par cent-cinquante élèves, des plaintes de parents, et la conseillère d'État du département avait été alertée par un journaliste à ce sujet. Dans son traitement, les différents retards accumulés et l'absence de transmission de certains documents avaient mis à plusieurs reprises le service des ressources humaines et la direction des affaires juridiques dans des situations très embarrassantes. De nombreux rappels avaient dû être faits, par courriel ou par sms, pour obtenir les informations requises pour le traitement de cette procédure administrative.
En juillet 2018, la direction générale avait dû gérer un nombre important de recours. Dans douze cas, les éléments de réponse pour traiter de ces recours avaient été envoyés plus d'un mois après la demande de la direction générale, étant relevé qu'en moyenne les écoles mettaient environ deux semaines, trois pendant l'été, à répondre. En outre, sept élèves s'étaient adressés à la direction générale dans le courant du mois de juillet et celle-ci n'avait reçu les éléments de réponse qu'après la rentrée scolaire. Ces retards avaient causé des problèmes (mise sous tension du secrétariat du service des élèves, de l'unité juridique devant traiter les recours, impact sur l'image de la direction générale et pour les élèves, un risque pour leur scolarité au vu du retard pris dans le traitement de leur dossier).
Mme A_ n'avait pas informé la direction générale des difficultés rencontrées pour que, le cas échéant, des mesures puissent être prises. Le 15 octobre 2018, l'association des maîtresses et maîtres avait écrit à l'intéressée pour lui faire part de sa vive inquiétude quant aux difficultés, voire à la souffrance, vécue par le corps enseignant et le personnel administratif. Cette association avait relevé un vif mécontentement face aux changements intervenus durant la précédente année scolaire et depuis la rentrée 2018, un problème aigu de communication et d'organisation, de multiples courriels et demandes d'information laissés sans réponses ou avec une réponse donnée tardivement, ces pratiques déconsidéraient et décourageaient les enseignants, un manque de concertation dans certaines prises de position, un sentiment de désordre généralisé, un manque d'écoute doublé parfois de jugements péremptoires dans certaines réponses pouvant être ressenties comme dénigrantes à l'égard des personnes concernées.
Dès que la direction générale avait appris l'absence de l'assistante de direction, un poste d'auxiliaire avait été ouvert à l'office cantonal de l'emploi le 28 novembre 2018. Une candidature avait été transmise le 6 décembre 2018 à
Mme A_. L'engagement de cette auxiliaire avait été confirmé le 21 décembre 2018. Mme A_ avait demandé à ce que cette auxiliaire puisse commencer le plus tôt possible. À titre très exceptionnel, le service des ressources humaines avait accepté de faire débuter le contrat au milieu du mois, soit le 15 janvier 2019. Cependant, la collaboratrice avait débuté le 14 janvier 2019, de sorte qu'elle n'avait pas été couverte pour tout éventuel accident qui aurait pu survenir.
Dans le domaine de la comptabilité, le directeur financier de l'enseignement secondaire II avait dû lui faire des rappels techniques essentiels (interdiction de recourir à une collaboratrice en arrêt maladie ou confier des missions à une collaboratrice qui ne travaillait plus pour l'établissement).
Lors d'un recrutement d'une collaboratrice, les échanges avec la responsable des ressources humaines en charge de ce recrutement avaient été particulièrement complexes (la date d'un contrat avait été différée d'un mois sans concertation avec le service des ressources humaines et malgré les nombreux échanges pour trouver des solutions quant au transfert).
Le service des ressources humaines avait dû régulièrement relancer Mme A_ afin d'obtenir des informations sur le suivi des collaborateurs du personnel administratif et technique (assistants techniques, recrutement caissier-comptable et assistante de direction auxiliaire). Les retards documentaires renvoyaient également à une difficulté à respecter les horaires : de nombreux témoignages faisaient état de retards récurrents aux séances, aux réunions, aux rendez-vous internes fixés par la directrice elle-même. Le mémento qui devait être distribué aux élèves à la rentrée, prêt en juin 2018, n'avait été envoyé aux élèves qu'en novembre 2018. Cette problématique était toujours d'actualité.
En avril 2017, le service de l'enseignement avait contacté Mme A_ pour participer à la conférence des présidents de groupe de la discipline. Après de nombreux rappels de la chargée de mission concernée puis du directeur de service, ce n'était qu'en octobre de l'année suivante que ladite séance avait été organisée.
Le 4 janvier 2019, la direction générale avait demandé à l'intéressée le détail des chapitres ou les différents sujets abordés par les enseignants en 2
ème
et 3
ème
année en géographie. Elle n'avait jamais répondu à cette demande.
Son EEDM du 2 avril 2019 avait été transmis à Mme A_ le 9 avril 2019. Après plusieurs rappels, un ultime délai de réponse avait dû lui être fixé au 20 mai 2019. M. D_ avait reçu ses observations le 21 mai à 2h45 du matin. Cela démontrait une difficulté à s'organiser, à gérer les priorités et à garantir le
bien-être au travail.
M. D_ observait « une pulvérisation » d'actions secondaires ou inutiles (intérêt porté à la conférence générale des gymnases suisses, souhait de modifier le processus des maturités). La tentation permanente de centraliser l'information sans en gérer la ventilation créait des vides documentaires et administratifs qui étouffaient les collaborateurs et les privaient des conditions de travail qui leur permettraient de sécuriser leur action.
Au niveau de la gestion des ressources humaines, le climat au sein de l'établissement était délétère et la capacité de l'intéressée à mobiliser et produire une dynamique d'équipe afin de réaliser les prestations attendues ne s'était pas révélée au cours de la période d'essai.
Des doyens de l'établissement avaient directement interpellé M. D_. Ceux-ci estimaient que la présence de Mme A_ dans l'établissement était largement insuffisante et avaient évoqué des problèmes de proximité, de confiance et de collaboration. Les comptes rendus des entretiens avec les différents doyens des 20 mai et 6 juin 2019 étaient repris. En outre, une doyenne, qui ne pouvait plus travailler dans de telles conditions, avait démissionné l'année précédente.
Nombre de collaboratrices du secrétariat avaient fait part de plusieurs dysfonctionnements au sein de l'établissement (absence de reconnaissance de leur travail, mise en évidence unique des points négatifs et absence de soutien lors de difficultés). Mme A_ avait en outre adopté un comportement inadéquat à l'égard des apprentis et un déficit d'encadrement qui avait nécessité leur déplacement.
De manière synthétique, les problématiques liées à une désorganisation globale, une absence de la délégation et du contrôle des tâches, ou encore un format postural de nature agressante (bilatérales [i.e. entretiens à deux] inutiles et exerçant une pression interindividuelle toxique, ou une logique de recherche de coupable en cas de difficultés) signalaient une inadéquation managériale majeure, qui ne s'était jamais produite auparavant dans l'établissement. En termes qualificatifs, des retards systémiques et systématiques, des défauts de prestations publiques (soirées, documentation, etc.), une gestion calendaire inexistante, ou encore une production de textes (mémentos, entretiens d'évaluation des prestations et de développement, documents divers, comptes rendus et procès-verbaux) délivrés très en retard, rendaient impossible un lien de bonne entente entre les collaborateurs, les élèves et Mme A_, et créaient un pilotage aveugle qui nuisait à l'ensemble de la collectivité scolaire. Sur le plan humain, même si des difficultés personnelles de collaborateurs existaient, il était impossible d'adopter un management qui déclenchait à ce point des démissions, des « burn-out », un désordre organisationnel généralisé, et des tensions entre collaborateurs, qui antérieurement, s'étaient toujours bien entendus.
Après presque deux années, même si Mme A_ reconnaissait sans les expliquer les difficultés rencontrées, celle-ci n'avait jamais fait preuve d'une remise en cause de ses méthodes, n'avait pas sollicité les aides dont elle avait évidemment besoin, et était restée immobile face à des réitérations d'erreurs de gestion qui dénotaient une trop grande difficulté à faire évoluer sa pratique.
Les autres reproches formulés dans le courrier du 1
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mars 2019 de M. D_, dans l'EEDM du 3 octobre 2018 concernant le respect des personnes, dans l'EEDM du 2 avril 2019 de manière générale et dans les rapports de M. E_ des 11 mai et 22 mai 2019, étaient également repris.
12) Le 28 juin 2019, l'entretien de service s'est tenu en présence de Mme A_, de son mandataire, de M. D_ et de Mme F_.
À teneur du compte rendu, il était confirmé à Mme A_ que la situation était susceptible de conduire à un transfert dans une fonction compatible avec ses aptitudes.
Mme A_ avait expliqué s'être retrouvée dans une situation complexe une année après l'introduction de la mixité collège et ECG au sein de l'établissement. Dès sa prise de fonction, elle s'était heurtée à un mur sans qu'elle ne puisse l'expliquer.
Lors de sa prise de fonction, elle avait découvert qu'une secrétaire était en arrêt maladie longue durée et n'avait jamais été remplacée. Une comptable avait également démissionné quelques jours après l'arrivée de la nouvelle direction. Enfin, un climat de distance de la part de l'assistante de direction s'était installé.
Mme A_ avait eu le sentiment d'avoir été piégée lors de l'entretien du 1
er
mars 2019, dans la mesure où elle avait pensé que l'objet de l'entretien se limiterait à l'oubli de la séance d'information des parents d'élèves en janvier. Elle avait également pensé que cet entretien se conduirait uniquement en présence de M. D_. Or, Mme F_ avait été présente.
S'agissant des rapports intermédiaires de M. E_, certains éléments n'étaient pas mentionnés (son retour sur le côté relationnel et sa validation des opérations en vue de la rentrée scolaire).
En termes de ressources et de soutien, Mme A_ exprimait sa difficulté à préparer des rentrées scolaires dans de bonnes conditions, plus précisément en l'absence de personnel, et ceci avait été signifié à plusieurs reprises à la direction générale mais elle n'avait eu aucun retour.
Concernant la séance d'information destinée aux parents d'élèves en janvier 2019, selon l'intéressée, il y avait une corrélation entre l'absence de personnel, les difficultés avec certains personnels administratif et technique en particulier, une difficulté relationnelle avec des doyens. Pour M. D_, il était du devoir de la directrice d'assumer le pilotage de son établissement sous l'angle des événements qui s'y produisaient. Un tel oubli était le signe d'une absence grave de gestion de l'organisation administrative et de l'agenda. En outre, le fait que les doyens n'aient pas procédé à une alerte montrait que la paroi de verre qui séparait Mme A_ de son équipe de direction avait déchiré le tissu collectif et rendait impossible une gestion saine. Cela n'avait pas de lien avec une assistante de direction ou avec un manque de personnel, mais correspondait à un défaut d'organisation structurelle et calendaire. C'était la nébuleuse structuration de l'établissement qui posait problème et créait une scission entre l'équipe de direction et la propre gestion de la directrice.
À la suite du courrier de l'association des maîtresses et maîtres du 15 octobre 2018, Mme A_ avait rencontré les enseignants et avait établi une bonne relation. Mme F_ notait qu'elle n'avait jamais vu en deux ans une situation d'un établissement scolaire dans un état aussi catastrophique que celui de l'établissement dirigé par Mme A_. Même s'il y avait eu des éléments contextuels, l'intéressée ne pouvait pas imputer la faute à l'ensemble de son personnel.
Selon Mme A_, elle était arrivée dans un contexte difficile. Il ne s'agissait pas de « burn-out » mais d'accidents dont étaient victimes des collaborateurs. Des tensions au sein du secrétariat existaient déjà avant son arrivée. Il y avait eu une démission trois jours après le début de son activité en tant que directrice. Elle avait en outre cherché des solutions avec la direction générale pour d'autres personnes. Compte tenu de l'absence de plusieurs collaborateurs (accidents et arrêts maladie), la directrice avait assuré une grande partie du travail administratif, de secrétariat et de comptabilité, tout en encadrant les apprentis en raison de l'absence des secrétaires chargées de ceux-ci. Contrairement à ce que mentionnait la convocation à l'entretien de service, il n'y avait eu qu'une seule démission et elle n'était pas due à un dysfonctionnement.
Pour M. D_, les difficultés que Mme A_ rencontrait dans la délégation, dans l'organisation de ses collaborateurs, dans son incapacité à les entendre, difficultés auxquelles elle substituait une autre approche telles que les bilatérales (entretien d'une heure ou une heure et demie avec chaque doyen chaque semaine), qui étaient vécues comme oppressantes et dont l'efficience était très faible montraient que la perception du rôle et du fonctionnement d'une directrice n'étaient pas acquis. Mme A_ pouvait se focaliser sur les personnes et traduire ce qui s'était passé comme étant la trace d'un manque de professionnalisme autour d'elle, il n'en demeurait pas moins que l'établissement avait auparavant toujours bien fonctionné et dans des conditions où la mixité existait déjà.
Mme A_ reconnaissait qu'elle aurait dû solliciter la direction générale et faire part de ses difficultés. Cependant, ayant eu des difficultés relatives aux ressources, elle recevait parfois des réponses de non-recevoir qui lui faisaient blocage. En outre, ses demandes mettaient du temps à être traitées par les ressources humaines du département.
S'agissant de la question des recours des élèves, M. D_ avait informé Mme A_ que les recours pouvaient être documentés par les doyens. Or, ces derniers lui avaient répondu que cela était du ressort de la direction de l'établissement. Le cumul de tâches en juillet avaient fait qu'elle s'était retrouvée dans l'incapacité de respecter le délai pour leur traitement. Ce qui était important à ce stade, pour elle, consistait en la construction des postes de l'année.
Mme F_ constatait l'incapacité de Mme A_ à prendre en compte les remarques qui lui avaient été faites de manière régulière et à apprendre de ces remarques. La recherche systématique de l'erreur chez l'autre et l'incapacité à voir qu'elle était en décalage majeur par rapport à ce qui était attendu de la part d'une directrice d'un établissement faisaient que la direction générale ne pouvait pas la confirmer dans sa fonction de directrice. Selon Mme A_, il lui avait été attribué un ton qu'elle ne reconnaissait pas et elle se rendait compte qu'il y avait une attitude néfaste à son égard, qui l'avait aussi passablement salie avant même qu'elle puisse déployer ses compétences. Elle n'était pas d'accord d'assumer les fautes qui n'étaient pas les siennes.
Pour Mme A_, M. E_ avait été en appui et pour vérification. Les mesures prises par la direction générale avaient eu un impact négatif dans l'établissement et avaient été mal comprises par la plupart des doyens.
Concernant les rumeurs au sujet des absences de la directrice et le courrier d'octobre 2018 de l'association des maîtresses et maîtres, c'était un doyen en particulier qui les propageait et était l'initiateur dudit courrier. Le courrier de cette association des maîtresses et maîtres du 12 juin 2019 était une lettre de soutien car le personnel voulait également plus de moyens.
M. D_ voulait bien admettre l'idée qu'il y ait eu des coupables, que certains aient mal agi, que la direction générale n'ait pas remplacé assez vite les absences, que Mme A_ ait eu à gérer des cas lourds, au demeurant comme tous les établissements. Cela dit, elle avait les outils et les armes intellectuelles pour mettre en place une stratégie adaptée à la gestion d'un établissement aussi complexe, mais elle ne les avait pas déployés.
Mme A_ s'est ensuite déterminée sur plusieurs reproches mentionnés dans la convocation.
S'agissant de la pétition lancée durant sa première année de fonction concernant l'organisation de la cérémonie de remise des diplômes 2017-2018, celle-ci n'avait jamais abouti et n'avait jamais été déposée. Dans le cadre de la cérémonie, elle avait reçu au maximum trois courriers de parents avec lesquels elle avait pu discuter. Lorsqu'elle avait eu vent qu'une pétition allait être lancée, elle avait rencontré les élèves et ils avaient compris la situation. Tout s'était calmé et bien déroulé, nonobstant l'article dans la presse.

## Considerations