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Allégement du Système Management de la Qualité

STEG

ecris moi un rapport de stage sur Allégement du Système Management de la Qualité en STEG

Allégement du Système Management de la Qualité, STEG

ecris moi un rapport de stage

Maintenance d’un véhicule de HYUNDAI

Hyundai

ecris moi un rapport de stage sur Maintenance d’un véhicule de HYUNDAI en Hyundai

Rapport stage d’observation Filière : Mécatronique d’Automobile Maintenance d’un véhicule de HYUNDAI Effectué à : HYUNDAI AIN SEBAA CASABLANCA Réalisé par: -Mendili Ayoub Encadrant Pédagogique : Pr.Benbrahim Mohamed Encadré Par (Hyundai) : M.Said Radi Année universitaire : 2017-2018 ~ 1 ~ Dédicace : Je dédie ce travail, comme preuve de respect, de gratitude, et de reconnaissance à : Ma chère famille, pour son affection, sa patience, et ses prières. Mes meilleurs amis pour leur aide, leur temps, leur encouragements, leur assistance et soutien. Personnel de la « Hyundai ». Qui m’a aidé à améliorer mes connaissances en me donnant informations et conseils. A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail. Merci infiniment. ~ 2 ~ Remerciement Je tiens tout particulièrement à remercier mon maitre de stage M. Said Radi Conseilleur de Service pour son accueil chaleureux, ainsi que M. Abdechafi Guerssifi pour son soutien technique. Je remercie également toute l'équipe de HYUNDAI. ~ 3 ~ SOMMAIRE INTRODUCTON………………………………………………………………..... .5 I - LE SECTEUR AUTOMOBILE HIER…………..……………………………….7 .Le secteur en France..…………………………………………...….10 .La marché Américain…...............................................................12 . La Corée du sud....................................................................…...15 . Secteur Automobile au Maroc ……………………….……………….16 II - LE CADRE DU STAGE :…………………………………………………..21 .Historique de l’entreprise …………………………………………..20 .Aujourd’hui…………………………………………………………21 . Les facteurs de succès de Hyundai ……..………………………….21 . Les modèles phares de la compagnie...………………………….22 . Tournée vers l'avenir ………………………………………………..23 III – LES TRAVAUX EFFECTUES :………………………………………..25 . service grand travaux ………………………………………….26 . Les missions accomplis ……………………………………….27 . La purge du moteur et le changement du filtre à huile …...27 CONCLUSION………………………………………………………………....33 ~ 4 ~ INTRODUCTION Dans le but de consolider nos acquisitions antérieures, de réactiver nos connaissances, de développer nos compétences et de mettre en pratique notre savoir théorique, ENSAK a programmé des stages pour nous préparer à affronter le monde des affaires. Dans cette optique là, j’ai effectuée un stage de 4 semaines du 02 Juillet au 01 Août au sein de l’entreprise HYUNDAI situé au 98 Boulevard Moulay Slimane ،Casablanca 20253. Au cours de ce stage j’ai pu m’intéresser à tous les types de véhicules mis en vente. Ce stage a été couronné par un rapport qui va nous éclairer sur les activités dans le secteur automobile. Dans un premier temps, je vais me pencher sur le secteur automobile aujourd’hui, dans un second, je vais parler du cadre du stage, dans un troisième, je vais rendre compte des divers travaux effectués et pour conclure, je ferai un bilan de tout ce qui a été traité dans ce rapport et tout cela en m’appuyant sur le journal de bord qui a été tenu tout au long du stage ou j’enregistrais toutes les opérations effectuées. Je souhaiterais être à la hauteur. ~ 5 ~ 1 ére PARTIE : PRESENTATION DU SECTEUR AUTOMOBILE Au cours de cette première partie, je vais parler des secteurs automobile dans le monde, en commençant par celui de la France ensuite le marché américain puis m arocain, , espagnol et portugais et enfin le secteur automobile dans le reste du monde. ~ 6 ~ I - LE SECTEUR AUTOMOBILE HIER (2008) Après les banques, la filière automobile tend à son tour sa sébile. Aux États -Unis, en Europe et en Asie, les constructeurs demandent de l’aide aux États. Panorama d’un secteur où l’inquiétude tourne à la panique. États-Unis. Les « Big Three », Ford, Chrysler et General Motors, réclament à l’administration Bush une aide d’urgence supplémentaire. Les trois grands constructeurs de Detroit sollicitent une rallonge de 25 milliards de dollars pour renflouer leurs caisses, qui viendraient s’ajouter aux 25 milliards de dollars de prêts à des taux bonifiés déjà accordés par le Congrès. Pour General Motors (GM), qui roule depuis trois ans sur l a jante, la situation est devenue critique. Son action vient de s’effondrer de 36 % en deux jours, ses liquidités s’évaporent à une vitesse telle qu’il risque de se retrouver à sec avant la fin de l’année, le paiement des frais de santé de certains de ses retraités a été gelé. Bref, GM, qui représente 250 000 emplois, est au bord de la faillite. Même chose pour son principal sous-traitant, Delphi, qui n’attend que la chute de son donneur d’ordres pour faire le grand plongeon. Barack Obama plaide pour permettre aux constructeurs automobiles d’accéder à l’enveloppe de 700 milliards de dollars destinée aux banques. Europe. En Allemagne, Audi, propriété du groupe Volkswagen, ralentit son activité et demande l’instauration d’une « prime à la casse », pour accélérer le renouvellement du parc automobile national. Les constructeurs américains implantés outre-Rhin ne sont pas en reste. Opel, filiale de GM, et Ford ont ainsi envoyé des lettres le même jour à la chancelière, Angela Merkel, selon le quotidien Süddeutsche Zeitung. Ils demandent la mise en place d’aides aux secteurs, sous forme d’incitations fiscales pour l’achat de véhicules neufs, ou de crédits à taux réduits. Des mesures qui, si elles étaient validées, viendraient s’ajouter à l’exonération de six mois de la taxe sur les nouvelles voitures, adoptée la semaine dernière par Berlin. En Suède, ~ 7 ~ l’automobile prend aussi un coup de froid. Le groupe Volvo a annoncé la suppression de 900 postes supplémentaires dans ses unités de production de moteurs, en raison d’un ralentissement de l’activité. Pareil en Roumanie, où l’usine Dacia (Renault) de Pitesti fermera du 20 novembre au 7 décembre. Selon l’AFP, le DG de Dacia, François Fourmont a Demandé au Gouvernement roumain de « freiner l’importation des véhicules usagés, faute de quoi on peut s’attendre à des dépôts de bilan de nombreux concessionnaires et fournisseurs ". Asie. Au Japon, où le marché est sous forte influence américaine, les constructeurs ont été aspirés depuis longtemps dans la tourmente. Selon l’agence Reuters, « sur les huit constructeurs automobiles nippons, un seul, Fuji Heavy Industries, n’a pas abaissé sa prévision annuelle. Nissan Motor a même étonné le marché la semaine dernière en réduisant de plus que de moitié sa prévision de bénéfice d’exploitation ». Le géant Toyota a également annoncé une révision à la baisse de ses prévisions de ventes aux États-Unis pour 2008, de 2,44 millions à environ 2,2 millions. « Le patron de Honda Motor, Takeo Fukui, a demandé aux autorités japonaises d’intervenir sur les marchés des changes pour empêcher les fluctuations sauvages du yen », affirme Reuters. Enfin, en Corée du Sud, Daewoo, filiale de GM, réduit sa production et prévoit des périodes de chômage technique. ~ 8 ~ Le monde tousse, le secteur automobile s'enrhume : A l'heure où l'industrie automobile prend la crise de plein fouet, le point sur le secteur, notamment en France Prime à la casse, fonds pour la recherche et le développement de voitures propres, plus globalement plan de relance le gouvernement français met en place un train de mesures anticrise, notamment dans l'automobile. But: enrayer la chute de l'activité et soutenir, comme ailleurs dans le monde, une économie dans la tourmente. Car il est vrai, à l'instar du bâtiment, que le secteur l'économie française: il emploie en effet, directement ou population active, soit près de 2,5 millions de personnes. Ainsi, pour soutenir le secteur, la fameuse prime à la casse, annoncée par le gouvernement le 4 décembre, s'établira à 1.000 euros pour les véhicules de plus de dix ans en échange de l'achat d'une voiture neuve. Une prime accordée pour l'achat d'un véhicule particulier ou d'un utilitaire léger émettant moins de 160 g/km de CO2. Autre mesure de soutien annoncé à Douai le même jour par Nicolas Sarkozy, celle aux filiales bancaires des deux constructeurs automobil es français, sous forme d'un prêt de deux fois 500 millions d'euros à un taux de 8%. ~ 9 ~ Quelques semaines plus tôt, lors de sa visite au Mondial de l'auto à Paris, le chef de l'Etat avait annoncé un plan de 400 millions d'euros destinés à la recherche et au développement des véhicules propres. Il faut bien dire que, confrontés à la chute des marchés européens et américains, comme au ralentissement dans les pays émergents, les constructeurs automobiles français commencent à tirer la langue. Bilan: ils multiplient arrêts de production et mesures de chômage partiel. Ainsi, Renault va réduire de quelque 25% sa production au 4e trimestre dans le monde et du coup, instaurer des fermetures temporaires dans cinq de ses sites en France et en Europe (Espagne et Roumanie). PSA Peugeot Citroën a également prévu de nouvelles journées d'arrêt de production à Mulhouse, dans le Haut-Rhin, et Poissy, dans les Yvelines. PSA va aussi réduire ses effectifs en Chine de 1.000 personnes en contrat temporaire. 1. Le secteur en France : Une chose est sûre, les ventes de voitures particulières neuves en France ont chuté de 7,3% en octobre, un recul toutefois plus prononcé chez Renault (-9,8%) que chez PSA Peugeot Citroën (-4,7%), selon le Comité des constructeurs français d'automobiles. Face aux chiffres, les deux groupes vont réduire leurs stocks. Comment ? En procédant, entre autres mesures, à des fermetures temporaires d'usines. Renault avait déjà annoncé en juillet, un plan social touchant 2.000 emplois dans ses filiales européennes, dont 900 en France, et 4.000 départs sur les sites français du groupe, provoquant des mouvements sociaux, notamment à l'usine de Sandouville, déjà fragilisée par la mévente de la nouvelle Laguna. La direction y prévoit 1.000 départs volontaires sur un effectif de 3.700 personnes. Son concurrent PSA, qui prévoit une baisse de production de 30% au 4e trimestre, va également ~ 10 ~ procéder à toute une série des fermetures partielles, de quelques journées à quelques semaines, sur la quasi-totalité de ses sites de production européens. Le 20 novembre, le groupe, qui emploie 200.000 personnes, a rendu public un plan de réduction de ses effectifs concernant 3.550 emplois en France par des départs volontaires, dont 850 pour le seul site de Rennes. Et prévu aussi de "redéployer" 950 "ouvriers polyvalents" de son usine bretonne vers d'autres sites. ~ 11 ~ 2. Le marche américain : Novembre noir aux USA Sous l'effet d'une crise économique, le marché automobile américain a vécu un novembre noir, avec des chutes d'immatriculations de plus de 30% pour les principaux constructeurs, américains ou étrangers. Les ventes de Général Motors ont plongé de 41% par rapport à leur niveau de novembre 2007, celles de Ford de 30% et Chrysler de 47%, leur plus bas nivea u depuis 1982. GM et Ford se sont emparés respectivement de 20,4% et 15,8% des ventes totales, Chrysler n'ayant fourni que 11,4% des voitures neuves commercialisées dans le pays. Ils ont laissé plus de la moitié du marché (52,3%) aux constructeurs étrangers. ~ 12 ~ Après s'y être longtemps opposée, la Maison blanche a finalement fait connaître, le 19 décembre 2008, sa décision de puiser dans les 700 milliards de dollars du plan de sauvetage des banques pour empêcher un effondrement de l'ensemble du secteur, lui accordant une aide de 13,40 milliards de dollars, en échange de conditions strictes pour assurer un retour à la rentabilité. La Maison Blanche a souligné que les bénéficiaires seront considérés comme viables s'ils peuvent afficher une valeur nette d'actifs positive, en incluant l'ensemble de leurs coûts présents et futurs, et s'ils sont en mesure de rembourser complètement l'aide gouvernementale. Les Big Three de Detroit (General Motors, Chrysler et Ford) avaient initiale ment demandé jusqu'à 34 milliards pour échapper à la faillite. Le 7 décembre, Barack Obama, qui a accusé les patrons de l'automobile d'avoir commis "des erreurs stratégiques répétées" au cours des dernières années, avait réaffirmé son opposition à un dépôt de bilan des constructeurs US, tout en exigeant leur restructuration en échange d'une aide de l'Etat. Le futur chef d'Etat américain s'est également prononcé pour un système de supervision qui maintiendrait les trois groupes sous pression. Point fo ndamental: il s'est refusé à ce que l'Etat "gère" ces entreprises. Les constructeurs en tension Le N°1 américain de l'automobile, Géneral Motors, et ses concurrents Chrysler et Ford avaient engagé le 2 décembre un nouvel effort pour obtenir l'aide publique. Ils avaient ainsi présenté des plans de réduction de leurs coûts et d'adaptation de leur production aux exigences du marché. Chrysler a prévu la suppression d'un quart de ses effectifs administratifs, concernant jusqu'à 5.000 postes, et Général Motors (GM) a annoncé des licenciements secs dans les mois qui viennent. Ford et GM ont annoncé un nouveau tour de vis à leur production nord-américaine pour ~ 13 ~ le premier trimestre 2009: GM prévoit de monter 600.000 véhicules (-32% sur un an) et Ford 430.000 (-37%). Les "Big Three" de Detroit liées à l'histoire US : Fondés au début du XXe siècle autour de Detroit, dans le Michigan, au nord du pays, Général Motors (GM), Ford et Chrysler emploient à eux seuls quelque 564.000 personnes à travers le monde, où ils ont vendu en 2007 quelque 18,5 millions de véhicules. Général Motors est le plus gros constructeur automobile américain. Basé à Detroit, il a fêté son siècle d'existence. Il compte 252.000 employés à travers le monde - la moitié dans 28 Etats américains, dont la Californie, le Massachusetts, la Louisiane ou le Wisconsin. Le groupe est présent dans 35 pays. Toyota lui a raflé sa couronne de N°1 mondial des ventes en 2008. L'année d'avant, GM a écoulé 9,37 millions de véhicules sous les marques Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM Daewoo, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saab (qui pourrait être mis en vente), Saturn, Vauxhall et Wuling. Depuis 2005, la société a accumulé quelque 72,5 milliards de dollars de pertes, dont 2,5 milliards entre juillet et septembre 2008. Ford est le plus ancien des trois grands, fondé en 1903. Sa base, Dearborn, est toute proche de Detroit. Le groupe compte quelque 246.000 employés à travers le monde. En 2007 il a vendu quelque 6,5 millions de véhicules sous les marques Ford, Lincoln, Mercurey, Volvo et Mazda. 95 usines Ford existent dans le monde, dont 37 en Amérique du Nord - au Michigan, dans l'Ohio, l'Illinois, le Missouri, le Kentucky, le Minnesota, et l'Etat de New York -, sans compter des installations au Canada et au Mexique. Le groupe a accumulé 24 milliards de dollars de pertes depuis 2006. Chrysler, le plus petit des trois constructeurs américains, existe sous ce nom depuis 1925, et revendique des ventes dans 125 pays hors d'Amérique du Nord. Encore un constructeur automobile basé non loin de Detroit, très exactement à Auburn Mills. Chrysler employait ~ 14 ~ fin septembre 66.000 personnes à travers le monde. Aux USA, les usines Chrysler sont implantées au Michigan, en Illinois, en Indiana, au Wisconsin, dans le Delaware, le Missouri et l'Ohio. Propriétaire des marques Jeep et Dodge, il a écoulé 2,7 millions de véhicules en 2007. Racheté par le fonds d'investissement Cerberus en 2007, Chrysle r n'est plus coté en Bourse et donc n'est plus tenu de publier ses principales données financières. Selon des informations de presse, ses pertes depuis 2007 atteindraient 2 milliards de dollars, après un déficit de 1,4 milliard de dollars en 2006. 3. La Corée du sud Les constructeurs automobiles sud-coréens Hyundai Motor et Kia Motors réduisent leur production à l'étranger. Chez Hyundai, la production a été réduite dans l'ensemble des chaînes de montage étrangères à l'exception d'une nouvelle usine en République tchèque. Les ventes de Hyundai aux USA ont chuté de 40% en novembre et celles de Kia de 37%. Hyundai a ramené son objectif de production annuel aux Etats -Unis de 260.000 à 245.000 véhicules. Le constructeur sud-coréen a en outre supprimé ce mois-ci les heures supplémentaires dans ses sites locaux à l'exception de celui qui produit des compactes comme l'Elantra. Ce faisant, la production sera réduite de quelque 20.000 unités par mois, de l'avis des analystes. Hyundai, 5e constructeur automobile mondial avec son affilié Kia, gère des sites aux Etats-Unis, en Chine, en Turquie, en Inde et en République tchèque. Kia ajuste ses volumes de production en Chine et en Slovaquie depuis la fin octobre. Daewoo, filiale sud-coréenne du constructeur US General Motors, a prévu la fermeture temporaire de ses usines pour deux semaines en fin d'année, une première depuis 2002. ~ 15 ~ 4. Secteur Automobile au Maroc Tout a commencé en 1960 avec la création de l’usine de montage Somaca. Larbi Belarbi, président de l’Association marocaine pour l’industrie et le commerce de l’automobile et PDG de la Somaca, indique que « la production de l’usine avait, à l’époque, été mise à mal par l’importation massive des véhicules d’occasion. En 1993, on importait 90.000 voitures d’occasion ! », précise-t-il. Deux ans, plus tard l’usine revit grâce à la signature de son contrat phare avec Fiat pour la construction de la voiture économique. En 2002, l’incertitude revient avec la fin du contrat. La fermeture de l’unique unité de montage marocaine était même envisagée avant son rachat en 2003 par Renault et le démarrage de la production de la « Logan. L’usine monte également les véhicules utilitaires Berlingo, Parteners et Kango. L’usine marque un tournant historique avec le début des exportations de la Logan en Espagne et en France : 5.000 véhicules pour cette année… La « voiture des marchés émergents » séduit même les pays développés. Mais les constructeurs historiques du vieux continent ont toutes les raisons de craindre la concurrence asiatique qui se positionne sur le marché du produit économique. Grâce à un partenariat entre le Royaume du Maroc, Renault et Veolia environnement, l'usine de Tanger, inaugurée en février 2012, est un site industriel à la fois zéro carbone et zéro rejet liquide industriel L’usine Renault de Tanger produit deux nouveaux modèles Entry (entrée de gamme) : la famille Dacia Lody et un petit véhicule utilitaire, également décliné en version véhicule particulier. Ce site industriel permettra d’augmenter les volumes et d’élargir l’offre de la gamme M0 sur une ligne de production à capacité de production annuelle de 170 000 véhicules. A terme, la capacité passera à 400 000 véhicules/an. Ce qui va aider à developer le secteur automobile dans le Royaume puisque la majorité de la main d’oeuvre est Marocaine en plus de ça plusieurs société de production de cables et produits relatives à l’industrie ce sont installé à Tanger. ~ 16 ~ Le secteur automobile Marocain est caractérisé par l’existence de trois grandes catégories de véhicules : Le CBU (completely built up), le CKD (completely knocked down) et le véhicule d’occasion importé. Les deux premières catégories de véhicules mettent en œuvre des intervenants dans une production structurée et professionnelle de biens et services, troisième catégorie étant le fait soit de particulières, soit de petites entreprises informelles. 16. 99 Le CKD (dont le monopole appartient à la voiture économique) consiste en le montage des véhicules neufs à partir des pièces importées et/ou produites localement, les intervenants sont des industriels qui concentrent leurs activités autour de la chaîne de montage la « SOMACA » et le nouvelle usine de Renault à Tanger, et qui ont acquis des savoir-faire au cours des années, qui permettent à certains de s’acquitter à des marchés à l’exportation. Le CBU consiste en l’importation des véhicules neufs montés, par des entreprises représentant les principales grandes marques mondiales (importateurs exclusifs), dont elles distribuent les modèles à travers un réseau de concessionnaires ou d’agences. Ces réseaux mettent à la disposition de leurs clientèles tous les services en matière d’entretien, de réparation, de pièces de rechanges qu’elles sont en droit d’attentes avec un niveau d’exigences similaire à celui que l’on trouve dans les pays occidentaux. Et vu qu’aux années précédentes le marché Marocain a été inondé par les voitures d’occasions importé, un taux d’importation qui a ~ 17 ~ atteint les 88% en 1993 ce qui a poussé le gouvernement a baisé les droits de douanes de 35% à 17% pour favoriser l’importation des voitures neuves de moyen et haut gamme, par contre la taxation des voitures d’occasion importées a été revue de façon à freiner la ruée des consommateurs vers ce type de véhicule. Nous pouvons cerner le marché automobile au Maroc par certains faits marquants : Marché connaissant une concurrence très dense du fait de sa taille et du nombre de marques présentes. Une partie de cette clientèle s’oriente vers le marché du CBU qui commence à proposer des modèles très compétitifs en entrée de gamme. Marché restreint dû à un faible pouvoir d’achat du consommateur. 17. 99 Vieillissement du parc automobile (12 ans d’âge moyen) PIB par habitant faible Economie Marocaine fragile du fait de sa dépendance agricole. ~ 18 ~ 2eme PARTIE : PRESENTATION DE LA SOCIETE Hyundai Dans cette deuxième partie, je vais aborder les points suivants : Historique de l’entreprise « Hyundai ». Hyundai aujourd’hui. Les facteurs de succès de Hyundai. Les modèles phares de la compagnie. Hyundai Motor et Kia. Tournée vers l'avenir. D'autres secteurs d'activité La science. Le sport. ~ 19 ~ II-CADRE DU STAGE. 1. Historique de l’entreprise : L'histoire de Hyundai commence avec celle de son fondateur, Chung Ju-Yung, un fils de paysan japonais qui aimait réparer des voitures. En 1947, il fonde la Hyundai Engineering Construction Co. Sa réputation d'excellent mécanicien lui fait obtenir la confiance des militaires qui lui confient la réparation de leurs véhicules et même la construction des baraquements prévus pour l'armée américaine. Hyunday Motors verra le jour en 1967. Polyvalent, Chung Ju-Yung construira, en 1968, l'autoroute Séoul-Pusan et se lancera dans la construction de bateaux. En 2006, Hyundai sera considérée comme le chef de file des constructeurs navals au monde, en valeur de production. ~ 20 ~ Une première voiture, 100% coréenne, sera lancée en 1973 : la Hyunday Pony. Son propriétaire continuera toutefois à s'impliquer en même temps dans d'importants travaux publics, en particulier au Moyen-Orient. Ouverte à la diversification, la compagnie sud coréenne fondera, en 1983, la Hyundai Electronics spécialisée dans les marchés de la pétrochimie, de la robotique et de la mécanique de précision. Parallèlement, une autre filiale sera créée : la Hyundai Asan, pour s'occuper de grands projets de collaboration entre la Corée du Nord et la Corée du Sud. 2. Aujourd’hui : Hyundai compte 170,000 employés et elle est maintenant considérée comme l'entreprise la plus rentable du pays, juste après Samsung. Son siège social se trouve à Séoul, en Corée du Sud, et le Groupe a ouvert des filiales dans différents pays de la planète. 3-Les facteurs de succès de Hyundai Un tel succès dans autant de domaines s'explique, notamment, par l'adaptabilité de la compagnie aux circonstances. A titre d'exemple, au milieu des années '90, après 25 années d'opération, Hyundai a conçu un service de planification centrale de la production et du secteur des ventes, pour faire face à la crise économique prévalant en Asie. L'accent a été mis sur la flexibilité, mais sans que cela n'affecte négativement sa productivité et sa qualité. En tenant compte des attentes des consommateurs, une série d'innovations et ~ 21 ~ d'améliorations ont été mises en œuvre par la compagnie. Ainsi est-elle arrivée à créer son propre système de production : le Hyundai Production System (HPS), dont plusieurs entreprises s'inspirent aujourd'hui. À la fin des années '90, l'arrivée de Chung Mong Koo à la tête du Groupe a permis d'améliorer encore plus les pratiques de gestion. À titre d'exemple, le service de la qualité est alors passé de 100 à 1000 employés, et une prime fut proposée aux collaborateurs qui avaient des idées innovatrices à soumettre. Grâce à cette restructuration interne, les problèmes concernant la qualité ont alors chuté de 57%. Selon des statistiques récentes, Hyundai serait la compagnie qui risque de concurrencer le plus les fabricants automobiles japonais dans l'avenir. 4-Les modèles phares de la compagnie Plus d'une quarantaine de véhicules Hyundai ont été mis sur le marché international (193 pays). Les modèles phares de l'entreprise sont la Hyundai Accent, la Matrix, l'Elantra, le Coupé, la Tiburon, la Genesis, la Sonata, ainsi que les voitures des séries Hyundai i30, i20, i10 et la Tucson. Les modèles précédents comme la Santa Fe, l'Azera, l'Entourage et la Galloper comptent encore aujourd'hui de nombreux inconditionnels. 4-Hyundai Motor et Kia Quand Hyundai Motor a racheté la marque Kia, en 1998, sous l'appellation Hyundai-Kia Automotive Group, elle s'est classée au 4e rang des constructeurs automobiles majeurs du monde, avec plus de 3,7 millions de véhicules vendus sur tous les continents. Ainsi, le Groupe dépasse actuellement 9% des parts du marché global automobile. Malgré une conjoncture financière difficile, les deux marques ont présenté une croissance ~ 22 ~ importante en Amérique du Nord avec 9% de parts de marché en fin novembre dernier contre 7.7% en 2010, notamment grâce aux ventes générées par la Sorento R de Kia. En effet, plus de 120,000 véhicules ont été vendus depuis le début de cette année. En 2011, le Groupe a vendu pour 6,5 millions de véhicules et pourrait bien dépasser les sept millions cette année. 5-Tournée vers l'avenir L'entreprise, toujours aussi innovatrice, ne cesse de s'intéresser aux avancées technologiques comme en fait foi son nouveau concept de voiture, la Curb, un véhicule typiquement urbain aux lignes avant-gardistes. Les appuie-tête avant sont équipés de la technologie Blue Link et de moniteurs high tech, ainsi que d'un écran tactile qui permet aux passagers de communiquer entre eux et de se divertir. Parmi ses 30 options, certaines visent à améliorer la sécurité et le confort de chaque passager. Un système sert aussi à démarrer la voiture à distance et à la ralentir en cas de vol. Son moteur turbocompressé (à injection directe) fournit 175 chevaux et, son option "arrêt- démarrage" réduit la consommation d'essence de 7,84 litres par 100 kilomètres (en ville) et de 5,88 litres pour 100 kilomètres sur autoroute. 6-D'autres secteurs d'activité 6-1-La science : En plus des innovations scientifiques appliquées au domaine de l'automobile, le Groupe fabrique des modules et des cellules photovoltaïque. La division électronique de la compagnie poursuit également ses développements dans les secteurs de l'ingénierie et de l'équipement électronique. En 2005, Hyundai-Kia a fait l'ouverture officielle d'un centre de développement et de recherche spécialisé en technologie environnementale. 6-2-Le sport : ~ 23 ~ Depuis 1999, Hyundai considère le sport, plus particulièrement le football, comme un élément majeur de sa stratégie marketing. Aussi s'est-elle engagée à parrainer les compétitions sportives tant féminines que masculines organisées par la FIFA - dont la fameuse Coupe du Monde. Après le triomphe de la Coupe en Allemagne, en 2006, Hyundai a pris la décision de rester le partenaire automobile officiel de cet événement sportif d'envergure jusqu'en 2014. On peut donc s'attendre à voir Hyundai-Kia s'impliquer activement tant dans la Coupes du Monde U-17 et U-20, que dans la Coupe de Beach Soccer, l'Interactive World Cup, la Coupe de Futsal, la Coupe des Confédérations ainsi que les Coupes du Monde des Clubs de la FIFA. L'histoire de l'entreprise Hyundai Motor offre aux générations futures un exemple de professionnalisme et d'adaptabilité dont elle pourra s'inspirer. ~ 24 ~ 3eme partie : présentation plus précise du service ou se déroule Mon stage Dans cette 3eme partie, je vais tenter de présenter le service où se déroule mon stage, et je vais parler des tâches effectuées. ~ 25 ~ service grand travaux : Atelier de réparation : C’est en dehors du local de vente que M. Lotfi Hail et Najib font leur travail de réparation des voitures endommagées appartenant aux différents clients. Fonctionnement de Service : Un client vient avec son véhicule endommagé, il demande la réparation. Avant de commencer ils essayent de détecter le problème à l’aide d’un « appareil » s'appelle GDS ensuite, ils prennent (M. Lotfi Hail et Najib) la voiture à l’atelier de réparation qui se situe ailleurs et tentent de la réparer LES TRAVAUX EFFECTUES : Au cours de ces 4 semaines de stage, j’ai eu l’occasion de découvrir ce que je voulais et j’ai atteint mes objectifs personnels, ainsi j’ai découvert les difficultés que peut rencontrer un ingénieur dans sa vie professionnelle. Pour mieux accomplir les tâches qui m’ont été confiées et avec l’aide de mon encadreur et de mes collègues, j’ai fait appel à mon savoir théorique dans ce domaine, aussi j’ai pu honorer mes tâches avec sérieux et assiduité. J’ai passé la moitié du temps de ce stage au Service grand travaux, et l’autre moitié au Service poids leurs. Au fur et à mesure, j’apprenais le déroulement du travail dans les deux Services les plus importants de l’entreprise et la manière avec laquelle il faudrait se comporter Avec les clients pour leurs rendre service de la manière la plus professionnelle et la plus Convenable possible afin de garder l’image de marque de cette entreprise. Les missions accomplis : On m’avait confié diverses activités: L’élaboration des factures et des bons de réception : grâce à ma présence quotidienne au Magasin du service après-vente, j’ai pu me lancer dans ce domaine en collaborant avec les employés à l’élaboration des factures et des bons de réception. ~ 26 ~ La vérification : quand les membres de l’entreprise sont occupés ou absents, je récupérais Les véhicules endommagés que je présentais au concessionnaire pour vidange. mon travail était principalement la vérification de l’état du véhicule endommagé à l’extérieur et à l’intérieur. La purge du moteur et le changement du filtre à huile A chaque changement d'huile et afin d'optimiser son efficacité, il est conseillé fortement de changer votre filtre à huile. Avant un long trajet, vérifiez le niveau de votre huile (avec jauge ou indication sur tableau de bord). Si celui-ci est bas, faites l’appoint, mais veillez à ne mettre qu'une huile préconisée par le constructeur de votre véhicule, de même fluidité (exemple : 5W40) et respectez la quantité indiquée en ne dépassant surtout pas le repère maxi. En effet, quand le niveau est trop haut (au-dessus du maxi), il faut vidanger immédiatement sous peine d’un emballement du moteur. L’emballement peut aller jusqu’à la casse de ce dernier (pour un moteur diesel) et abimer les joints spis (pour un moteur essence). Pensez à noter le kilométrage auquel la vidange a été effectuée dans le carnet d’entretien. Outillage nécessaire : Revue technique | Un cric | Des chandelles | Une caisse à outils complète | Une clé à sangle ou une clé à griffe | Une clé à vidange pour le bouchon du carter d’huile | Un joint de vidange (sur notre site sous l’appellation : « rondelle d’étanchéité, vis de purge ») | De l’huile moteur (en général, entre 4 et 6 litres) | Un entonnoir | Le filtre à huile | Un récipient pour l’huile usagée (bac à vidange) | Un chiffon | Vous pouvez également utiliser une pompe à vidange Quel est le rôle de la vidange moteur ? L’huile est un élément essentiel au bon fonctionnement et à la longévité du moteur. Elle empêche la friction au sein des articulations des pièces mobiles du moteur (bielles, l’axe de pistons etc.). Au fil du temps et des kilométrages, l’huile est soumise à de fortes contraintes détériorant ses propriétés. Le filtre à huile sert à retenir les impuretés accumulées dans l’huile moteur. En général, le filtre à huile est placé sur le moteur. Cependant, sa position varie d’un véhicule à l’autre. Il est préférable de s’équiper de la revue technique pour le repérer. Il existe deux types de filtres à huile : ~ 27 ~ le filtre à huile «vissé» : la cartouche filtrante est solidaire de son boîtier métallique le filtre à huile en « cartouche » Pourquoi effectuer une vidange moteur ? Négliger le changement d’huile moteur engendre deux conséquences : L’huile est souillée et perd de son efficacité • L’huile s’évapore au fil du temps et le niveau d’huile du réservoir baisse Ces deux effets combinés peuvent causer une casse moteur. Quand faire la vidange moteur ? Chaque moteur a un intervalle de vidange qui lui est propre, compris entre 10 000 et 30 000km et/ou tous les un à deux ans. Cet intervalle est spécifié sur le carnet d’entretien du véhicule. Certains véhicules sont équipés d’un compteur de maintenance affiché au tableau de bord. Il indique le kilométrage restant à parcourir avant le prochain entretien. Ce kilométrage est déterminé selon plusieurs paramètres déduits en temps réel par le calculateur. Cela explique qu’il évolue différemment de celui indiqué au kilométrage total parcouru par la voiture. Faîtes une vidange économique Réalisez une vidange d’huile moteur à petit prix c’est aujourd’hui possible. Achetez votre huile sur Oscaro.com et bénéficiez d’un prix attractif et d’accessoires de vidange pouvant vous aider : des filtres à huile au prix juste, des lots vidange ou des pompes à vidanger. ~ 28 ~ La vidange et le changement du filtre à huile Avant de commencer l’intervention, faire chauffer le moteur pendant 5 à 10 min puis l’arrêter. En effet, l’huile coule mieux lorsqu’elle est chaude. SI VOUS AVEZ UN KIT DE VIDANGE MANUELLE Surélever la voiture sur quatre chandelles (voir consignes de sécurité + placer une voiture sur chandelles ). Retirer le cache du soubassement moteur pour accéder au bouchon de carter (réservoir d’huile moteur) et au filtre à huile si le véhicule en est équipé. Ce cache protège toute la superficie inférieure du moteur des projectiles et de la poussière. Placer le bac à vidange sous le carter afin de réceptionner à la fois l’huile du carter et du filtre à huile (lors de son remplacement). Retirer la vis de carter située sous la voiture afin de faire couler l’huile moteur. Utiliser des gants en latex pour ne pas se tâcher et ne pas se brûler avec l’huile chaude. Retirer le bouchon de remplissage d’huile afin de faciliter l’écoulement de l’huile. Remplacer le filtre à huile pendant que l’huile s’écoule. Dans le cas du remplacement d’un bloc complet (filtre + cartouche) : a. Desserrer le filtre à l’aide d’une clé à sangle ou à griffe b. Laisser couler le filet d’huile jusqu’à épuisement c. Retirer le filtre. Parfois le filtre usagé peut contenir de l’huile, le vider immédiatement dans le bac à vidange. Attention au joint du filtre usagé : il peut rester collé au support, il faut donc également le retirer d. Nettoyer et essuyer la surface de contact du support e. Lubrifier avec de l’huile neuve le joint du nouveau filtre f. Repositionner le filtre ~ 29 ~ Dans le cas du remplacement d’une cartouche filtrante : a. Dévisser et retirer le couvercle b. Retirer le filtre c. Remplacer les joints usagés par les joints neufs préalablement lubrifiés à l’aide d’huile neuve d. Nettoyer et essuyer le fond du boîtier e. Placer le filtre neuf Une fois l’écoulement terminé, rajouter grâce au bouchon de remplissage l’équivalent d’un verre d’huile neuve afin de nettoyer les derniers résidus d’huile usagée. Une terminé, l’écoulement à nouveau remettre la vis du carter d’huile avec son joint neuf. fois Verser environ les trois quarts de la quantité totale d’huile préconisée par le constructeur. Attendre une minute et démarrer le moteur quelques secondes afin de réamorcer le circuit de pression d’huile. Dès que le voyant d’huile s’éteint, vous pouvez couper le contact. Faire l’appoint par petite quantité (environ 10 cl) jusqu'à obtenir un niveau d’huile sur le repère « maxi » de la jauge. ~ 30 ~ Il ne faut pas oublier de remettre le bouchon de remplissage d’huile. SI VOUS DISPOSEZ D’UNE POMPE A VIDANGE Ouvrir le bouchon de remplissage d’huile. Retirer la jauge à huile ou le bouchon de son puits (pour les versions sans jauge de contrôle). Enfiler le tuyau d’aspiration dans le puits de jauge sans aller jusqu’au bout. Pomper jusqu’à observer une résistance importante sur le levier. Enfiler progressivement le tuyau d’aspiration dans le puits afin d’assurer une aspiration complète de l’huile moteur. ~ 31 ~ Si l’aspiration s’est arrêtée, continuer à pomper pour aspirer toute l’huile. Agiter le tuyau d’aspiration pour être certain de récupérer toute l’huile. Afin d’éliminer les derniers résidus potentiels, ajouter l’équivalent d’un gobelet d’huile neuve par le bouchon de remplissage. Laisser couler une minute puis pomper à nouveau. Retirer le tuyau de la pompe à vidange. Remplacer le filtre à huile. (étape 6 de la vidange manuelle) Si votre moteur ne possède pas de jauge de contrôle, verser la quantité d’huile préconisée par le constructeur Si votre moteur possède une jauge de contrôle, reprendre à partir de l’étape 9 de vidange manuelle. ~ 32 ~ CONCLUSION : Au terme de ce stage, j’ai le sentiment d’avoir réalisé plusieurs objectifs à savoir, la consolidation et la réactivation des acquisitions antérieurs et m’as permis de tirer beaucoup d’enseignements. En effet, ce stage a été l’opportunité pour moi d’appréhender, de mieux comprendre, de voir, et de participer personnellement à la découverte du secteur automobile. Je constate que le monde des affaires n’est pas aussi facile que je croyais. Les compétences acquise au cours de ce stage sont : la capacité de savoir détecter les attentes des clients, de crée un climat favorable et d’être constamment attentif aux exigences des clients et cela ne s’apprend pas du jour au lendemain. Au-delà d’enrichir mes connaissances, ce stage m’a permis de comprendre qu’en plus de la formation théorique reçue à l’école, d’autre atouts doivent être présents chez un bon commerçant à savoir la patience, la volonté, le sérieux, l’amour du métier et surtout la conscience professionnelle. ~ 33 ~

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REPUBIQUE GABONAISE UNION – TRAVAIL – JUSTICE Ministère de l’Enseignement Supérieur, De la recherche Scientifique et de la formation des Cadres RAPPORT DE STAGE En Vue De L’obtention De La Licence Comptabilité Contrôle Audit Grade : Licence 3 Comptabilité Contrôle Audit THEME : L’EFFICACITE DU CONTROLE INTERNE DANS LA GESTION DU RISQUE DE PERTE LIE AUX COMPTES DORMANTS : CAS LOXIA Emf GABON Présenté et soutenu par M MANGOUMBA B.THEO DIMITRI DIMITRIOBIANG TANG My Vladia Tuteur Professionnel : Tuteur universitaire M. NZOUABETH Dieunedort Année Académique 2017-2018 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon DEDICACES Je dédie ce travail d’abord à ma mère Mme SAGHA ILOKO Jacqueline pour l’éducation reçu. Ensuite à M. Guy et Mme Togho, qui m’ont permis de bénéficier d’une formation de qualité au sein de BBS Ecole de la banque. Enfin à ma grande-sœur Mme BOUSSEGUI le soutient financier, morale et matérielle Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 2 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon REMERCIEMENTS Avant de présenter le contenu de notre rapport, nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont contribué à son élaboration, et ont aidé à le rédiger. Nous tenons à remercier M. Patrice NDIAYE KASSANGOYE, Directeur Général de LOXIA Emf, et ses collaborateurs pour leur aimable accueil au sein de l’entreprise et leur accompagnement durant ces trois mois de stage. Nous adressons nos remerciements à notre tuteur académique, M. NZOUABETH Dieunedort, pour ses conseils et indications qui nous ont permis de toujours rester en adéquation avec notre thème. Ainsi que qu’au tuteur professionnel M…………… pour son accompagnement toutes au long de mon stage Ces remerciements s’adressent également à M. Fernand Loïc LEBONDO DIT, Chef de Département Contrôle Permanent, Risques, Conformité et Contrôle Comptable au sein de LOXIA Emf, ainsi que ses collaborateurs pour leur accueil et le partage de leur expérience au quotidien. Ils nous ont été d’une précieuse aide tant dans le déroulement du stage que dans la conception de ce rapport. Nous tenons aussi à remercier les référents qui nous ont accompagnés de la formation à la rédaction du rapport Mme Mylene et Madame Djena Enfin, nous tenons à remercier vivement nos camarades de promotion et l’ensemble de l’administration de BBS, L’école supérieure de la Banque, qui nous accompagné toute au long de la formation SIGLES ET ABREVIATIONS Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 3 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon CA : Conseil d’Administration CAC : Commissaires Aux Comptes CAG : Chef d’Agence CEMAC : Communauté Economique et Monétaire des Etats de l’Afrique Centrale CI: Contrôle Interne COBAC : Commission Bancaire de l’Afrique Centrale COFINEST: Compagnie Financière de l’Estuaire COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission DAC : Direction Administrative et Comptable DCPRC: Département Contrôle Permanent, Risques, Conformité et Contrôle Comptable DG: Directeur Général DMR : Dispositif de Maitrise des Risques DOP : Direction des Opérations EDG : Epargne et Développement du Gabon EMF : Etablissement de Microfinance GAMIFI: Gabonaise de Microfinance GBF: Godly Business Fund OECCA : Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés RBO : Responsable Back Office SCP : Service Contrôle Permanent SGD : Système de Gestion Documentaire SGR : Service de Gestion des Risques TOC : Technicien des Opérations de Caisse UCO : Unités de Contrôles Opérationnels VPS : Visa Pour Signature Mot clés : Contrôle interne, dispositif de contrôle, dysfonctionnement, établissement de micro finance gestion des comptes dormants. Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 4 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 5 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon AVANT-PROPOS La Licence comptabilité contrôle audit, est une offre de formation de BGFI BUSINESS SCHOOL .Elle s’étale sur une durée de trois ans durant lesquelles sont proposés des programmes d’une excellente qualité. Le cursus fusionne des cours théoriques et la pratique composée des stages d’immersion et des projets tutorés. A la fin de la formation, les étudiants ont l’obligation d’effectuer un stage de fin d’étude d’une durée minimum de trois mois aboutissant à la rédaction d’un rapport de stage qui sera présenté et soutenu devant un jury. C’est dans ce contexte que nous avons effectué notre stage au sien de LOXIA Emf Gabon, filiale du groupe BGFI HOLDING. Le défi à relever ici, était d’analysé l’efficacité du contrôle interne dans la gestion des risque lié aux comptes dormants, tout en mettant en place des stratégies de limitation des risques étant sur place en permanence dans des agences de Loxia. De ce fait, tout au long de cette immersion au sein de l’entreprise, nous avons pu jogger le rythme de travail auquel est soumis chaque contrôleur ; Puis de se rendre compte du temps que chaque tâche pouvaient solliciter, compte tenu des objectifs à atteindre Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 6 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon SOMAIRE INTRODUCTION GENERAL PARTIE 1 : CADRE PROFESSIONNEL CHAPITRE 1 : Présentation de LOXIA EmF et Cadre référentiel de l’étude Section 1 : Historique organisation et activités 1.1 : Historique de LOXIA Emf Section 2 : Présentations du département Contrôle Permanent, Risque et conformité et les missions effectuée durant le stage 2.1 Département Contrôle Permanent, Risques, Conformité 2.2 Missions effectuées durant la période du stage CHAPITRE 2 : Cadre référentiel de l’Etude Section 1 : Définition et exigence règlementaire 1.1 : Définition des concepts 1.2 : Exigences réglementaires PARTI 2 : PRATIQUE DU CONTROLE INTERNE DANS LA GESTION DES COMPTES DES COMPTE DORMANTS CHAPITRE 3 Présentation de la méthodologie Section 1 : Démarche méthodologique 1.1 Technique de recueille des données 1.2 Technique d’exploitation des données Section 2 : Présentation du traitement selon la procédure la procédure 2.1 Traitement des comptes courant dormants créditeurs 2.2 Traitement des comptes courant dormants débiteurs CHAPITRE 4 Présentation des résultats et des suggestions Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 7 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon INTRODUCTION GENERALE L’économie mondiale a été marquée par plusieurs scandales financiers, tels que la crise des Subprimes en 2008, causant ainsi la faillite de plusieurs entreprises telles que FREDDIE MAC, FANNIE MAE, SANTANDER, pour ne citer que celles-là. Des explications de ces scandales résident dans les manquements liés à l’activité de contrôle interne au sein de ces différentes entreprises. Autrement dit, le dispositif mis en place par lesdites entreprises n’a pas été assez efficace quant à la gestion des risques générés par leurs activités, qu’il s’agisse du secteur bancaire, automobile ou immobilier. Le secteur de la microfinance, quant à lui, est également exposé à une pluralité de risques. Il s’agit d’une activité permettant aux personnes qui sont exclues du système bancaire traditionnel, d’accéder aux services financiers et principalement aux micros crédit. Autrement dit, la microfinance a pour but d’accompagner ces populations dans la réalisation de projets économiques de petite taille, en particulier. Les divers risques auxquels sont exposés les établissements de microfinance (EMF) sont classés en quatre principales catégories : les risques opérationnels qui sont des risques de pertes provenant de processus internes inadéquats ou défaillants, de personnes et systèmes ; les risques externes, provenant des changements ou des menaces dans l’environnement de l'entreprise. Les risques financiers, notamment les risques de perte du capital prêté ; et les risques institutionnels tels que le risque d’image, que l’institution peut directement contrôler (Churchill, 2001). Par ailleurs, nous notons au sein de la Zone CEMAC, un développement de ce secteur Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 8 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon sur ces dernières années, qui se matérialise par l’accroissement du nombre d’EMF (Cameroun, Tchad, Gabon), ce qui facilite d’autant l’inclusion financière. Toutefois, ce développement a été perturbé par la fermeture de certains EMF (GBF, COFINEST - Cameroun), ainsi que la survenance d’incidents chez EDG, GAMIFI ou LOXIA Emf (Gabon). Concernant la fermeture de ces EMF, la cause première serait la mauvaise gouvernance par les dirigeants, plus gros débiteurs de la société et échappant aux procédures de contrôle. A côté de cela, les incidents répertoriés trouvent leur cause tant dans la négligence des mesures de lutte anti-blanchiment, que dans des manipulations des comptes clients, à outrance. Ceci montre une fois de plus des failles au niveau du système de contrôle 1 Economiste français, professeur émérite à l'université Paris-Dauphine, spécialiste de la théorie monétaire, de la théorie fiscale, des finances publiques, du libéralisme. Thème : « Contrôle permanent et gestion des risques opérationnels dans un EMF» 2 interne, et de la gestion des risques inhérents à l’activité de microfinance, par conséquent (EBONGOM, 2015). Un renforcement du système de contrôle interne au sein des EMF, comme le préconise la Règlementation COBAC en vigueur, semble alors nécessaire pour pallier à cette situation. C’est ce que la microfinance LOXIA Emf, créée en Septembre 2010 au Gabon, s’attèle à Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 9 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon effectuer. Elle dispose d’un système de Contrôle Interne constitué de deux niveaux : l’un assurant le Contrôle Permanent des opérations depuis la création de la structure, l’autre assurant un Contrôle Périodique depuis quelques mois. Ce besoin d’amélioration s’intensifie suite à la survenance d’incidents en Avril dernier, portant notamment sur la manipulation abusive des comptes clients en agence. Ceci remet en cause le fonctionnement du service Contrôle Permanent au niveau de l’agence. Suite à cela, LOXIA Emf a pensé à mettre en place progressivement des Unités de Contrôles Opérationnels (UCO) ; mais des manquements itératifs tels que les écarts de caisse, le non-respect des procédures en vigueur sont observés. Pour ces raisons, une étude sur ce processus est nécessaire. D’où la question suivante : comment améliorer la gestion des risques opérationnels en agence ? Au regard des incidents recensés, qui portent majoritairement sur les opérations de caisse, nous orienterons notre travail sur la maîtrise des risques liés à la gestion des caisses au sein des différentes agences que compte l’entité. L’objectif de cette étude est d’apprécier le dispositif de maîtrise des risques liés au processus de gestion des caisses et de proposer des améliorations afin de réduire l’incidence de ces risques. Elle représente pour LOXIA Emf, une contribution quant à l’exercice de la fonction Contrôle Permanent et du management des risques au sein des agences. D’autres établissements de microfinance peuvent également s’en inspirer afin d’améliorer leurs pratiques de Contrôle Interne. Pour ce faire, nous présenterons d’abord l’établissement LOXIA Emf ainsi que le Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 10 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon Département Contrôle Permanent, Risques, Conformité et Contrôle Comptable, avant d’aborder le référentiel du Contrôle Interne par la gestion des risques, au sein d’un établissement de microfinance. Nous étudierons ensuite la problématique et en présenterons PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LOXIA EmF Cette première partie s’articule autour de deux chapitres la présentation de LOXIA Emf traité dans le chapitre1 d’une part et le cadre conceptuel de l’étude traité dans le chapitre2 d’autre part Dans le premier chapitre il s’agira de présenter historique, le cadre juridique et l’organigramme des directions et service de LOXIA Emf Dans la second chapitre il sera question de présenter l’organisation et mission du département de du contrôle permanant, risque et conformité et faire un bilan du stage et difficultés rencontrées Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 11 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LOXIA Emf Ce chapitre est consacré d’une part, à la présentation de LOXIA Emf son historique, son organisation, ses principales activités et ses missions ; et d’autre part à celle du Département Contrôle Permanent, Risques, Conformité et Contrôle Comptable. Section 1 : Historique, organisation et activités Cette section présente l’évolution historique de LOXIA Emf, l’organisation de sa structure et les activités menées au sein de l’entité. 1.1 Historique de LOXIA Emf La COBAC, organe régulateur de la Zone CEMAC, indique que « la microfinance est une activité exercée par des entités agrées n’ayant pas le statut de banque ou d’établissement financier (...) qui pratiquent, à titre habituel, des opérations de crédit et ou de collecte de l’épargne et offrent des services financiers spécifiques au profit des populations évoluant pour l’essentiel, en marge du Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 12 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon circuit bancaire traditionnel1 . C’est dans ce cadre que s’inscrit LOXIA Emf, un établissement de microfinance, au capital social de deux milliards de francs CFA (2.000.000.000 F CFA) et ayant le statut de Société Anonyme (S.A). Filiale du groupe financier BGFIBank, elle est créée en 2009, date à laquelle elle reçoit son agrément de la COBAC. Cet agrément en qualité d’établissement de microfinance de deuxième catégorie, lui permet à titre principal, de collecter l’épargne des tiers, sans restriction particulière, d’accorder des micros crédit aux tiers, de procéder au transfert d’argent et d’effectuer de placements financiers. A titre accessoire, l’entité peut procéder à la location de coffre-fort, à la vente de devises ou à l’émission de moyens de paiement. A côté de cela, les établissements de première catégorie procèdent à la collecte de l’épargne de leurs membres, qu’ils emploient en opérations de crédit, exclusivement au profit de ceux-ci. Les établissements de troisième catégorie quant à eux, accordent des crédits aux tiers sans exercer l’activité de collecte de l’épargne. Depuis le lancement de ses activités, elle a connu des difficultés essentiellement liées à son management, comme c’est le cas pour bon nombre d’EMF. Dans cette optique, elle a bénéficié d’une restructuration en 2012 afin de l’aider à rebondir sur le marché. Au fur et à mesure de son expansion, les dirigeants se sont rendu compte qu’un recentrage sur le cœur de métier, qu’est l’activité de microfinance, était nécessaire. Cette décision est justifiée car à ce jour, LOXIA Emf se donne pour mission d’être l’acteur majeur de l’inclusion financière au,Gabon. Ainsi, elle répond aux besoins des étudiants, des retraités à faible pension, des salariés du privé et fonctionnaires à revenu moyen, des professionnels (commerçants, artisans à fort potentiel) et des PME-PMI : pour un tout qui constitue environ 60000clients actifs en Octobre 2018. LOXIA Emf réalise un résultat de 70 millions en 2015, et ………..millions en 2018 ; ce qui traduit bien l’ampleur que prend la structure qui occupe à la fin 2016, la seconde place sur le marché gabonais de la microfinance derrière FINAM. Les principales activités qu’elle réalise afin de maintenir cette lancée et dégager un résultat davantage intéressant sont : 1 2 Règlement N°01/02/CEMAC/UMAC/COBAC, relatif aux Conditions d’Exercice et de Contrôle de l’Activité de Microfinance dans la Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 13 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon les entrées en relation pour compte courant et compte d’épargne ; la vente de produits classés en packages commerciaux ; l’émission de moyens de paiement rattachés aux comptes ; les opérations de caisse ; la vente de devises et le transfert d’argent (via W.U et RIA). les remises chèques ; les virements internationaux ; la collecte journalière de l’épargne ; l’octroi de micro crédits ; l’interopérabilité avec la banque BGFIBank Gabon ; Ses objectifs sont guidés tant par son ambition d’être leader du marché gabonais de la microfinance en 2019, que par son projet d’entreprise triennal « GRANDIR AUTREMENT », qui s’inscrit dans le projet du groupe BGFIBank « EXCELLENCE 2020 ». Pour cela, elle s’appuie sur le renforcement des contrôles en son sein, la modernisation et la structuration de sa gouvernance. 1.2 Organisation et activités de LOXIA Emf L’entreprise est sous l’égide d’un Conseil d’Administration (CA) auquel siègent les actionnaires, le Directeur Général (DG), le Commissaire Aux Comptes (CAC), l’Auditeur Interne et le représentant de la fonction Contrôle Permanent. Deux comités spécialisés assistent le CA dans l’exercice de ses missions. La suite de l’organisation présente une Direction Générale qui comporte des Pôles et des Comités Spécialisés. Le Conseil d’Administration, l’organe qui représente les actionnaires de LOXIA Emf, détermine les orientations stratégiques de l’entreprise et veille à leur déploiement par les membres de la Direction. C’est également à ce CA que revient la responsabilité de la nomination du Directeur Général et de l’Auditeur Interne. Le Comité de gouvernement et de rémunérations d’entreprise, propose des mesures, Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 14 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon recommandations et prescriptions en matière de gestion de LOXIA Emf. Son principal défi consiste à donner des réponses durables et appropriées aux problèmes sociaux, économiques et politiques que rencontre l’entité. Le Comité d’Audit et des Risques, est chargé de veiller à ce que les procédures d’analyse et de gestion des risques qui pèsent sur l’entreprise soient correctement appliquées, ou encore d’apprécier le niveau de maîtrise et de contrôle de ces risques, notamment à travers le Contrôle Interne. La Direction Générale, met en place les orientations du CA à l’égard du fonctionnement de l’entreprise. Le Directeur Général de LOXIA Emf en est en quelque sorte, le garant. Les Comités Spécialisés de la Direction Générale, assistent la Direction Générale dans l’application des recommandations du CA. L’Audit Interne, représente le deuxième niveau du système de Contrôle Interne au sein de LOXIA Emf. Il s’assure de l’effectivité des contrôles de premier niveau, deuxième échelon (Contrôle Permanent), et est rattaché à la Direction Générale. Le Contrôle Permanent, premier niveau du système de Contrôle Interne au sein de la structure, veille à ce que les contrôles de premier échelon soient réalisés conformément aux procédures. Le Pôle Pilotage est composé du Contrôle de Gestion, l’Administration Générale, les Ressources Humaines et la Qualité. Ce pôle a pour rôle de venir en appui des évolutions stratégiques et organisationnelles, et proposer des outils de contrôle de gestion et de mesure de la performance au sein de la structure. Le Pôle Opérationnel est constitué de la Direction du réseau des agences, de la Direction Marketing et Communication et de la Direction Opérations et Trésorerie. Il assure la conduite des opérations, participe à l’élaboration de la stratégie d’action de LOXIA Emf et sa mise en œuvre. Le Pôle Support, avec la Direction des Engagements, et des Affaires juridiques, la Direction de la Comptabilité et la Direction de l’Informatique. C’est ce pôle qui sert de support, de cadrage, à l’ensemble des activités réalisées par le pôle opérationnel. Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 15 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon Section 2 : Présentation du Département Contrôle Permanent et missions effectuées durant la période du stage Dans cette section, nous présentons le DCPRC ainsi que les missions que nous avons effectuées au sein du Service Contrôle Permanent. 2.1 Département Contrôle Permanent, Risques, Conformité Nous avons effectué notre stage au sein du Département Contrôle Permanent, Risques, Conformité (DCPRC). Ce département assure la fonction Contrôle Permanent et est directement rattaché à la Direction Générale. Conformément à la Réglementation2, LOXIA Emf est doté d’un système de, Contrôle Interne de deux niveaux, à savoir l’Audit Interne et le Contrôle Permanent. Le DCPRC comprend: le Service Contrôle Permanent, celui de la Gestion des Risques, le service Conformité, et le Contrôle Comptable. Le Service Contrôle Permanent (SCP) a pour mission de réaliser au quotidien les contrôles nécessaires au bon fonctionnement des activités de la microfinance. Le Chef de Service, ou l’un de ses collaborateurs, propose un programme de contrôle mensuel ou trimestriel qui s’étend sur l’ensemble des activités effectuées tant au siège social, qu’en agence. Ce programme est approuvé par le Chef de Département et appliqué par l’ensemble des contrôleurs. Le Service de la Gestion des Risques (SGR) est chargé de l’identification et du traitement des risques générés par les différentes activités de l’entité, afin de mettre en place un dispositif efficace pour maîtriser ces risques. Les actions de ce dispositif sont suivies par les pilotes de processus, le Chef de Service et sa hiérarchie ; la gestion des risques étant un processus continu d’amélioration. De même, la cartographie des risques fait l’objet d’une itération une fois par an. Le Service Conformité, lequel a pour mission d’édifier l’ensemble des collaborateurs sur la notion et l’enjeu de l’aspect conformité ; partant par exemple de l’entrée en relation avec le client, à 2 Règlement N°01/02/CEMAC/UMAC/COBAC, relatif aux Conditions d’Exercice et de Contrôle de l’Activité de Microfinance dans la Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 16 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon l’accord d’un crédit en passant par les opérations de caisse et les transferts d’argent Les missions du Département Contrôle Permanant risque et conformité(DCPRC) Le DRCPC a pour mission de : Couvrir l’ensemble des activités en matière de contrôle ; Sensibiliser et former les collaborateurs sur l’importance et le bien-fondé de la gestion des risques et la notion de contrôle afin de promouvoir une culture de contrôle au sein de LOXIA Emf ; Informer la Direction Générale et le Conseil d’Administration sur le niveau d’exposition des risques encourus ; Proposer des plans d’action en vue d’une meilleure maîtrise des risques ; Assurer la Direction Générale du correct traitement comptable des différentes opérations et de la préparation de la visite des Commissaires aux Comptes ; Mettre en œuvre les décisions du Conseil d’Administration. Tableau 1 : Quelques outils du Contrôleur Permanent OUTILS DESCRIPTION Il s’agit d’un programme qui décrit la fréquence des contrôles qui seront effectués, ainsi que les personnes affectées. Programme de contrôle La fiche test est un document sur lequel le contrôleur présente l’effectivité des contrôles qu’il effectue, selon les points de contrôle. Fiche test C’est sur cette feuille que le contrôleur présente les anomalies. Elle doit être validée entre les contrôleurs et les contrôlés. Feuille de travail Template de reporting C’est une matrice qui décrit le rapport du contrôleur. Sur ce document, le contrôleur fait état des régularisations qu’il propose. Fiche de demande de régularisation Source: Auteur(2018) Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 17 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon Les objectifs du DCPRC en termes de contrôles, sont essentiellement exprimés en nombre de contrôles effectués par activité sur une période donnée. En ce qui concerne la gestion des risques, les objectifs sont associés à : l’analyse spécifique des risques par activité et par tâche ; l’adéquation des procédures d’identification et de maîtrise des risques ; un suivi des risques et des plans d’actions mis en place. Pour tous ces aspects, la Direction Générale compte sur l’efficacité du DCPRC tant en termes de contrôles, conformité des activités de la microfinance, qu’en termes de gestion des risques ; car les décisions prises à l’égard de l’entreprise seront fortement influencées par les orientations du DCPRC et de l’Audit Interne. 2.2 Missions effectuées durant la période du stage Durant notre stage, nous avons participé à la réalisation des missions et l’atteinte des objectifs au sein du DCPRC, et plus précisément du Service Contrôle Permanent. Dès les premiers jours, nous avons pris connaissance de quelques procédures internes de LOXIA Emf pour des besoins de contrôle et nous avons effectué un contrôle inopiné sur le contrôle de caisse et des GAB à l’agence de PEKIN ensuite nous avons été initiés à l’élaboration et l’utilisation des outils des contrôleurs, notamment les fiches tests. Puis, nous avons été amenés à utiliser des applications, afin d’effectuer les contrôles efficient: NAFA3 et PayWay4 NAFA est le progiciel utilisé par l’ensemble des collaborateurs, contenant toutes les informations sur les comptes clients, comptes internes, mouvements comptables des comptes. Chacun des utilisateurs possède un accès limité à ses missions, pour les contrôleurs par exemple, l’accès est uniquement à titre consultatif. A côté de cela, PayWay contient des informations sur la gestion des distributeurs 3 Système d’exploitation utilisé par LOXIA Emf, lequel contient les informations sur l’ensemble des comptes clients et comptes internes. 4 Application permettant la gestion des moyens de paiement émis par LOXIA Emf (Cartes Saphir, DAB) Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 18 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon automatiques de banque ou guichets automatiques de banque (DAB ou GAB), et des cartes. Grâce à ces outils, nous avons successivement procédé à la vérification de la domiciliation des salaires, la régularité des entrées en relation, la régularité des opérations de caisse. Plus tard nous avons été affectés au contrôle du siège en qualité de contrôleur permanant. Nous avons donc effectué divers tâches assavoir : Le contrôle du suivi des anticipations des retrais GAB non aboutis Le contrôle des entrés en relation (ouverture de comptes) Le contrôle de gestion Le contrôle d’heure d’arrivé ainsi que sont pointage sur le cahier de présence Le contrôle journalier des écritures passe par le département des opérations sur NAFA Le contrôle des clôtures de compte Tableau 2 : Description des principaux contrôles réalisés durant le stage Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 19 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon N° Objet du contrôle Point de contrôle Objectif Outils Brouillards de caisse Fiches de contrôle hiérarchique Fiche test Microsoft Excel NAFA Feuille de travail Matérialisation des contrôles Dates des contrôles Cohérence des pièces comptables Cohérence des soldes Rangement des pièces 100% des contrôles bien réalisés 100% des pièces comptables conformes et bien rangées Effectivité des contrôles de caisses et des pièces comptables 1 Pièces à fournir Mentions obligatoires Restitution du volet client Saisie du dossier correctement effectuée Prélèvement des frais associés Dossier du client Fiche test Microsoft Excel NAFA Template de reporting 100% des entrées en relation correctement effectuées 2 Entrées en relation Cloture des compte Anticipation Source : Auteurs (2017) Toutes ses missions que nous avons réalisées sont sanctionnées par un rapport, lequel est présenté en closing5 aux responsables du Service ou Département ayant fait l’objet du contrôle, avant approbation par le Chef du DCPRC. La réalisation de ces activités nous a permis de mieux comprendre le dispositif de Contrôle Interne concernant bon nombre d’activités et de contribuer à son application. Cependant, nous avons rencontré des difficultés. 5 Avant dernière phase dans l’élaboration du rapport qui consiste à confronté le contrôleur et le service ou le département ayant fait l’objet du contrôle face au Directeur Générale Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 20 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon Tableau 3 : Description des principales difficultés rencontrées N° Difficulté Causes Description de la difficulté Logierciel utilisé par tout le groupe perte de temps lors de la consultation d'un compte 1 Lenteur de PayWay Restriction des habilitations en raison da la Sécurité des Systèmes d'Information Pas d’effectivité sur les contrôles sur pièces comptables en agence La transmission de fichiers et informations entre nos responsables et nous qui se faisait physiquement car aucune liaison n'était possible par mail Accès limité aux applications (NAFA, PAYWAY, LOTUS...) 2 Securité du système d'information Pas de possibilité de poursuivre le travail en hors de Loxia 3 Fermeture des port Interdiction de sortir avec une procedure 4 Document interne Impossibilité de le lire hors de Loxia Nous atendions souvens que un collaborateur se deplace car nous n'avions pas de poste personnels Poste de travail insufisant Budjet limité Source : Auteurs (2018) Ce chapitre nous a permis de comprendre que LOXIA Emf est un établissement de microfinance organisé en pôles, directions, départements et service, constitué de deux niveaux de contrôle interne. Nous avons effectué notre stage au sein du Service Contrôle Permanent qui constitue le premier niveau de ce dispositif. Nos missions concernaient principalement les contrôles d’activités telles que les opérations de caisse, la gestion des cartes et les anticipations du au retrait GAB, les entré en relation et les clôtures de comptes mais nous avons été confrontés à des limites d’accès aux différentes applications, ce qui n’a pas assuré l’effectivité des contrôles que nous avons effectués au siège comme à l’agence Pékin en agence. Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 21 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon CHAPITRE 2 : CADRE REFERENTIEL DE L’ETUDE Notre étude nécessite que nous définissions certains termes clés afin de mieux percevoir l’intérêt porté sur la problématique. De ce fait, dans ce chapitre nous présentons ce qu’est le Contrôle Interne pour un EMF, ainsi que de la gestion des risques opérationnel. Section 1 : Définitions et exigences réglementaires Dans cette section, nous présentons les définitions des termes nécessaires à l’élaboration de notre travail, et des exigences réglementaires en matière de Contrôle Interne et de Gestion des Risques. 1.1 Définition des concepts Nous avons pensé à définir les notions de contrôle interne, contrôle permanent, gestion des compte dormants, afin de mieux exploiter notre thème d’étude. Selon l’Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés (OECCA), « le contrôle interne est l’ensemble de sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre côté, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de cette dernière » (COLLINS et VALIN, 1992). Bien d’autres auteurs déclinent des définitions du contrôle interne, mais retenons pour cette fois, celle du Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)6, qui le définit comme « un processus mis en place par le CA, les dirigeants et le personnel de l’entité, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants : 6 Commission à but non lucratif qui établit en 1992 une définition standard du Contrôle Interne appelé COSO. Ce référentiel est utilisé dans le cadre de la mise en place des dispositions relevant des lois Sarbanes-Oxley ou Loi de Sécurité Financière, pour les entreprises assujetties respectivement aux lois américaines ou françaises. Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 22 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon L'efficacité et l'efficience des opérations ; La fiabilité des informations financières ; La conformité aux lois et règlements ; La protection du patrimoine » Pour atteindre ces objectifs, le contrôle interne s’appuie sur le traitement des différents risques inhérents à l’activité de l’entreprise, parmi lesquels le risque opérationnel. Le dispositif de contrôle permanent comprend le dispositif de contrôle de la conformité, le dispositif de contrôle interne et le dispositif de contrôle des risques. La fonction contrôle permanent s’assure, sous la forme de contrôles de deuxième échelon, de la bonne exécution des contrôles opérationnel et hiérarchique. Il est exercé par des personnes qui lui sont dédiées(AMF)7. Un compte dormants se définir comme tout compte détenu dans les livres d'un organisme financier, qui n'a fait l'objet d'aucune intervention depuis au moins trois mois, de la part de son titulaire ou de ses ayants droit et dont ledit titulaire et ses ayants droit ne se sont pas manifestés sur la même période, en dépit des tentatives menées par l'organisme financier pour entrer en contact avec eux, notamment sur la base de la documentation fournie par le titulaire; 1.2 Exigences réglementaires Le contrôle des activités des établissements est organisé selon les modalités ci-après : le contrôle interne, exercé au sein de la structure par ses propres organes ; le contrôle externe, effectué par les commissaires aux comptes ou les auditeurs externes ; la surveillance de la Commission Bancaire8 . De même, l’ouverture d’un compte donne droit à un service bancaire minimum comprenant : 7 Autorité publique française créée en 2003 8 Règlement N°01/02/CEMAC/UMAC/COBAC, relatif aux Conditions d’Exercice et de Contrôle de l’Activité de Microfinance dans la Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 23 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon la gestion du compte ; la mise à disposition d’au moins un instrument de paiement, entouré des sécurités nécessaires ; la possibilité d’effectuer des virements et prélèvements à partir de ce compte11 . De plus, le COSO classe en 5 composantes, les dispositifs qu’un organisme doit définir et mettre en œuvre pour maîtriser au mieux ses activités. Ces composantes sont déclinées pour chacun des objectifs du CI et à tous les niveaux de l’organisation. Schéma 1 : Cinq composantes du Contrôle Interne Source : Référentiel COSO Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 24 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon PARTI 2 : ANALYSE DES PRATIQUES DU CONTROLE INTERNE Dans cette partie il sera question de montré les pratique de Loxia EmF en matière de suivi des comptes dormants en examinant dans un premier temps les modalités de traitement des comptes dormants sur le traitement des comptes courant dormant créditeurs et enfin traitement des comptes courant dormant débiteurs dans un second les évalués et faire des recommandation enfin. Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 25 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon CHAPITRE 3 Présentation de la méthodologie Section 1 : Démarche méthodologique Nous avons adopté une démarche méthodologique afin de mener notre étude d’analyse en mettant une technique de recueille des données et une technique d’exploitation 1.1 Technique de recueille des données Dans l’objectif de mener à bien notre enquête portantes sur la gestion des compte courant débiteurs et créditeur dormant nous avons mis en place une technique de recueil de données. Cette technique passe par : La définition du problème à résoudre, L'élaboration du questionnaire. La présentation des résultats La définition du problème à résoudre Notre étude porte sur le suivi des comptes dormants afin de réduire les risques de perte lié aux comptes dormants ce qui permettrai au le contrôle interne d’être plus efficace dans le suivi . Il nous faudra analyser les pratiques de Loxia Emf à travers une enquête pouvant déterminer la probabilité qu’un risque de perte survienne à travers quelques critères. La confiance La performance des moyens utilisés lors des contrôles L’évolution des comptes dormants courant de Loxia Emf ainsi que de l’agence Pekin 3. Elaboration du questionnaire : Le fait pour nous de posséder une base de donnée nous a permis de nous en passés de l’échantillonnage et de retenir celle-ci ; Notre Objectif est de rédiger un ensemble de questions cohérentes, dans un but précis et dans un ordre permettant de: Dégager toutes les informations dont nous aura besoin, évidemment, sans ennuyer l'interviewé; Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 26 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon De familiariser l'interviewé et qu’il donner plus d'intérêt aux questions posées. En ce qui concerne notre étude, nous avons produit un questionnaire dans le but d'obtenir l'information la plus complète possible. Ce questionnaire était destiné au département informatique, au pool administratif, au chef d’agence. Notre questionnaire a englobé seize questions fermées (choix unique) Tableau 4 : Description des principales difficultés rencontrées N° question 5 6 Evironnement QUESTIONS Combien de comptes courants compte l'agence Pekin de LOXIA EmF? Combien de comptes courants dormants compte l'agence Pekin de LOXIA EmF? L'agence Pekin Combien de comptes courants compte dormants courants débiteurs compte l'agence Pekin de LOXIA EmF? Combien de comptes courants compte dormants courants créditeurs compte l'agence Pekin de LOXIA EmF? 7 8 Evironnement Question Exist-il un programme de contrôle sur les comptes dormants? Si oui quel est la frequence de contrôle? 9 Quel est le mode de gestions des comptes dormants débiteur et des comptes dormants créditeurs? 10 Agence Pekin 11 Avez cofiance a l'extration faite par l'informatique? Pourquoi? 12 Sur les trois dernier moi combien de compte dormants ont été reactivés? Source : Auteur 2018 1.2 Technique d’exploitation des données Grace à l’outil Microsoft Excel, nous allons élaborer des graphiques propices à la lecture des résultats. Nous avons répartirons en deux colonne distincte questionnaires administré des au service informatique, au pôle administratif, au departement marketing et au chef d’agence Pekin afin de recueillir leur avis. Les questions étant majoritairement des questions fermées, nous avons procédé à la répartition des réponses en deux colonnes distinctes à savoir celle des « oui » et celle des « non ». Puis, nous avons fait le rapport entre le nombre de « oui » et la population interrogée afin de dégager un pourcentage que nous avons appelé « taux de satisfaction». Cette technique a été effectuée pour les questions qui ont dégagé les pourcentages les plus significatifs Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 27 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon Section 2 : Présentation du traitement des comptes courants dormants selon la procédure Nous montrerons dans cette section le mode de traitement des comptes courant dormants créditeur et des comptes courant dormants créditeur débiteur au sein de LOXIA Emf 1.1 Traitement des comptes courant dormant créditeurs 1-Chaque fin de moi ; la Département du système Informatique DSI extrait et envoie à la DCMC l’état des compte courant ayant un solde créditeur et sans mouvement créditeur depuis au moins trois moi 2-La DCMC examine en comité restreint avec les chefs d’agence ledit état afin de statuer sur : Les comptes courants dormants faiblement créditeurs à clôturer ; comptes ayant un solde de moins de 50000F.CFA Pour pouvoir prélever des frais de clôture. Les comptes courants dormants fortement créditeur, à mettre en blocage débit et changements de des gestionnaire : Compte ayant un solde un solde supérieure à 50000F.CFA 3-Apres échange avec les chefs d’agences d’agence sanctionnée par un PV la DCMC établit deux (2) états : Un état des comptes courants créditeurs à clôturer ; Et un autre compte courant dormant à mettre sous gestion surveillée Et soumet à la DG un projet de note précisant les modalités de traitement des dits comptes 4-La direction générale amande la note ou l’accepte en l’état Traitement des comptes courants faiblement créditeurs : compte ayant un solde <= à 50000F.CFA 5-Apres signature de la note par la DG, DCMC envoie des SMS aux clients disposant d’un compte pour les informer de la clôture de leur compte. Le SMS sera facturé à 500FCFA 6- Si le client ne se manifeste pas au bout de 5 jours ouvrés à compter de la date du SMS, la DCMC transmet la note interne avec accusé de réception à chaque partie impliquée dans la suite du traitement du processus de clôture de compte. Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 28 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon 7- L’état des comptes à clôturer est transmis au Département Des Opération(DOP), copie la Direction commerciale DC et la DIF pour traitement. La DOP s’assure de la suspension des produits et service annexés aux comptes. Le solde des comptes sont traités de la manière suivante : Si le solde du compte est <= au frais de clôture, la DOP procède au prélèvement des frais de clôture dans la limite du solde disponible et transfère le montant dans le compte interne de produit Si le solde du compte est > aux frais de clôture de compte, après perception des frais de clôture de compte, la DOP transfère le solde restant dû au client est dans le compte somme due à la clientèle(SAD) approprié. La comptabilité veillera à ce que conforment à la tarification en vigueur, les frais de tenue de compte soient prélevés mensuellement sur ces compte dans la limite du solde disponible, ce jusqu’à la manifestation du titulaire ou le ayant droit Si le titulaire du compte ayant droit manifeste, le restant dû lui sera reversé par chèque ou par virement 8- Apres nivèlement du compte et suppression des produits, la DOP procède à la clôture systèmes des comptes en collaboration avec la DIF. Elle envoie un mail de confirmation de cloture au DCMC 9- La DCMC procède à J+1 a un contrôle par sondage d’une dizaine de compte pour assurer que les comptes sont effectivement clôturés dans le système Traitement de comptes courant dormants fortement créditeur : compte ayant un solde de > à 50000F.CFA 10-L’etat des compte à mettre sous gestion surveillé sont transmis à la DIF, copie la DCPC et la DG pour changement de gestionnaire et de mise en blocage débit. 11- Les retraits sur ces comptes ne seront possibles que sous réserve de la validation du gestionnaire affecté. Ces comptes restent soumis au traitement d’agios et font l’objet des frais de comptes dormants créditeurs conformément aux conditions générales. Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 29 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon 12- En cas de manifestation du titulaire le compte avant six(6) mois, le compte est remis sous la gestion du commercial, après le retrait, par simple changement du gestionnaire et levé du blocage débit. 13- En cas de non manifestation du titulaire du compte après plus de trois mois(90), le DG statue sur la clôture ou non desdits. En cas de décisions de clôture, le solde est traité comme suite : Si solde du compte <= au frais de clôture, la DOP procède au prélèvement des frais de clôture dans la limite du solde disponible et transfère le montant dans le compte interne produit approprié Si le solde du compte est inférieure au frais de clôture de compte, après perception des frais de clôture, la DG décide du passage en profit au regarde de l’ancienneté du compte dormants. Le client est informé de la clôture de son compte et s’il se présente à nos guichets pour le paiement de son solde il est réglé par ticket de caisse ou somme à disposition. 14- La DCMC procède à J+1 à un contrôle, par sondage d’une dizaine des comptes, pour assurer que les comptes sont effectivement clôturés dans le système 1.2 Traitement des comptes courant dormant débiteurs Chaque fin de moi la DSI extrait et envoie à la DEAJ, copie de la DCMC et DG, l’état des comptes courants courant ayant un solde débiteur et qui sont sans mouvement créditeur depuis au moins 45 jour. Les courants dormants débiteurs sont automatiquement basculé en immobilisé conformément à l’article trois du règlement COBAC9 relatif à la comptabilisation et provisionnement des créances douteuse. Cet article stipule qu’un compte courant débiteur est considéré comme immobilisé si, bien que le recouvrement du solde ne soit pas compromis, l’on y observe pas de mouvements créditeurs significatif depuis 45jours 1-La DEAJ, examine l’état pour décision de : 9 Règlement COBAC Emf R-2017/07 Relatif à la classification, à la comptabilisation et au provisionnement des créances des établissements de crédit Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 30 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon Déplacement de contentieux Passage en perte 2- L’état des comptes dormant débiteurs à passer en perte est transmis à la DOP, copie la DC, pour nivèlement des soldes, puis clôtures effective. 3- L’etat des comptes courants dormants à déclassé est suivi par : le Commercial et le Recouvrement pour relancer le client Le Commercial et le Recouvrement pour relance des clients La DEAJ pour traitement conformément à la règlementation CHAPITRE 4 PRESENTATION DES RESULTATS ET DES SUGESTIONS Ce dernier chapitre présente les résultats de l’analyse que nous avons effectuée à l’aide des méthodes et outils décrits précédemment. Suite à cela, nous avons identifié des points, positifs mais également des faiblesses et risques, pour lesquels nous proposons des pistes d’amélioration. Section 1 : Présentation et interprétation des résultats Dans cette section, nous présentons les résultats de notre analyse faite sur la base des fiches des réponses recueillis lors de notre enquête, des questionnaires administrés et de l’observation faite en agence. 1.1 Présentation des résultats des tests et des questionnaires Etant donné que le dispositif de maitrise des risques du processus étudié est nécessairement composé du respect des procédures mises en place, nous avons pensé à effectuer des tests afin de nous assurer du respect desdites diligences. Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 31 L’efficacité du contrôle interne dans la gestion du risque de perte lie aux comptes dormants : cas LOXIA Gabon Licence 3 CCA/BBS/Promotion 2017-2018 Page 32

controle interne cca,

ecris moi un rapport de stage

Développement des modules complémentaires pour client CHU

ecris moi un rapport de stage sur Développement des modules complémentaires pour client CHU

RAPPORT DE STAGE DE FI’NETDUDES ARNAUDLEBRAS Dé(cid:19) véloppémént dé modulés complé(cid:19) méntairés pour cliént CHU Master en Informatique Architectures Logicielles t CHU Dé(cid:19) véloppémént dé modulés complé(cid:19) méntairés pour clién RAPPORDT ESTAGE Ré(cid:19) sumé(cid:19) Cé rapport a pour but dé donnér un apérçu du stagé qué j’ai éfféctué(cid:19) dans la socié(cid:19) té(cid:19) Aldata Solution. On y trouvé, dans uné prémié. ré partié, uné pré(cid:19) séntation dé l’éntréprisé pérméttant dé dé(cid:19) gagér dés informations sur l’énvironnémént du travail au séin dé cétté socié(cid:19) té(cid:19) . Uné sécondé partié ést consacré(cid:19) é au progiciél dé(cid:19) véloppé(cid:19) par la socié(cid:19) té(cid:19) , ainsi qué lés modulés compris. Enfin, avant d’éxpliquér lé conténu du projét ét dé méttré én lumié. ré lés travaux éfféctué(cid:19) s avéc l’é(cid:19) quip Stock dé Nantés sur lé projét CHU Strasbourg, lé modulé Stock ést pré(cid:19) sénté(cid:19) , pour s’inté(cid:19) réssér plus pré. s au contéxté dé travail, ainsi qu’aux outils dé dé(cid:19) véloppémént utilisé(cid:19) s lors dé cés cinq m dé stagé. © Aldata Solution REMERCIEMENTS Mon stagé s’ést tré. s bién dé(cid:19) roulé(cid:19) ét c’ést én partié gra3 cé aux pérsonnés qué j’ai co3 toyé(cid:19) és pou mon travail. Jé tiéns a. rémérciér l’énsémblé dés pérsonnés d’Aldata travaillant dans l’agéncé dé Nantés po léur accuéil durant mon stagé. Jé rémércié plus particulié. rémént l’é(cid:19) quipé dans laquéllé j’ai é(cid:19) té(cid:19) améné(cid:19) a. éfféctuér mon stagé l’é(cid:19) quipé Stock Casino ét Stock C.H.U. Il s’agit dé Laurént Aguillon, Samuél Béaugéndré, Pascal Géstin, Nicolas LéGoué(cid:19) , Hérvé(cid:19) Lucés, Hugués Pénhouét ét Mathiéu Pouvréau. Jé rémércié tout spé(cid:19) cialémént Christian Fillon, mon tutéur dé stagé ét chéf dé projét C.H.U., pour la confiancé qu’il a sué m’accordér péndant touté la duré(cid:19) é du stagé. Enfin, jé rémércié Jéan-François Lé Garréc, diréctéur dé l’agéncé nantaisé, dé m’avoir pérmis d’éfféctuér cé stagé dans l’éntréprisé Aldata Solution. SOMMAIRE Rémérciéménts.............................................................................................................................................................. 3 Sommairé....................................................................................................................................................................... 4 Introduction.................................................................................................................................................................. 6 L’éntréprisé : Aldata Solution S.A........................................................................................................................ 7 1. Pré(cid:19) séntation....................................................................................................................................................... 7 1.1. Historiqué................................................................................................................................................... 7 1.2. Organigrammé hié(cid:19) rarchiqué................................................................................................. 8 1.3. Quélqués chiffrés clé(cid:19) s......................................................................................................................... 9 1.3.1. La socié(cid:19) té(cid:19) .................................................................................................................................... 9 1.3.2. Uné pré(cid:19) séncé intérnationalé............................................................................................................ 11 1.4. Rélations avéc lés cliénts................................................................................................... 14 1.4.1. G.O.L.D. Intérnational Support (GIS)..................................................................................... 14 1.4.2. G.O.L.D. Usér Association (GUA)................................................................................................ 15 2. Lé progiciél G.O.L.D............................................................................................................................. 16 2.1. Pré(cid:19) séntation du logiciél...................................................................................................... 16 2.1.1. Concépts fondaméntaux du « mé(cid:19) tiér » dé G.O.L.D....................................................................16 2.1.2. Historiqué du progiciél..................................................................................................................... 17 2.1.3. Topographié du progiciél................................................................................................................. 19 2.2. Lés composantés dé G.O.L.D.......................................................................................... 22 Lé projét : C.H.U. Strasbourg dé G.O.L.D. Stock.......................................................................................... 24 3. G.O.L.D. Stock...................................................................................................................................... 24 4. Projét spécifiqué CHU Strasbourg..............................................................................................26 Lé stagé................................................................................................................................................................ 27 5. Lés outils dé dé(cid:19) véloppémént.......................................................................................................... 27 5.1. Environnéménts dé programmation........................................................................................................ 27 5.1.1. Eclipsé............................................................................................................................................... 27 5.1.2. Visual C++.............................................................................................................................. 27 5.2. Outils dé(cid:19) véloppé(cid:19) s par Aldata............................................................................................. 28 5.2.1. Lé sérvéur d’application G.A.I.A................................................................................................ 28 5.2.2. L’API G.O.L.D. Usér Intérfacé................................................................................................ 29 5.3. Outils dé géstion dés sourcés.............................................................................................. 30 5.3.1. winCVS........................................................................................................................................ 30 5.3.2. WinMérgé........................................................................................................................................... 30 5.4. Outil dé géstion dés modifications ét bugs rapporté(cid:19) s............................................................................31 5.4.1. Mantis................................................................................................................................................ 31 6. Lés travaux ré(cid:19) alisé(cid:19) s.......................................................................................................................................... 32 6.1. Modulés én modé applét......................................................................................................................... 32 6.1.1. Modulé dé géstion dés é(cid:19) quipéménts mobilés.................................................................................. 33 6.1.2. Modulé d’afféctation du stock.......................................................................................................... 35 6.1.3. Modulé dé paramé(cid:19) tragé.................................................................................................................... 37 6.2. EK crans PDA................................................................................................................................................ 38 6.2.1. Chariot dé rangémént....................................................................................................................... 39 6.2.2. Rangémént én stock................................................................................................................... 40 6.2.3. Ramassé pour rémpotagé.................................................................................................................. 41 6.2.4. Chariot d’éxpé(cid:19) dition........................................................................................................................ 42 6.2.4.1. Déscription du modulé............................................................................................................ 42 6.2.4.2. Packagé dé régroupémént dé colis sur un chariot..................................................................43 6.2.4.3. EK dition dé la listé dé colisagé.................................................................................................. 44 6.2.4.4. Traitémént dés UL pour UF non planifié(cid:19) é...............................................................................44 7. PLANNING DU STAGE................................................................................................................................... 45 La conclusion.............................................................................................................................................................. 46 Tablé dés figurés........................................................................................................................................................ 47 Lé glossairé.......................................................................................................................................................... 48 INTRODUCTION Cé stagé dé(cid:19) nommé(cid:19) dé « fin d’é(cid:19) tudés » marqué la fin dé cinq anné(cid:19) és d’é(cid:19) tudés a. la faculté(cid:19) . Il répré(cid:19) sénté un aboutissémént pour pérméttré a. l’é(cid:19) tudiant dé méttré én pratiqué lés divérsés connaissancés ét compé(cid:19) téncés acquisés lors dés dérnié. rés anné(cid:19) és ét dé lés inté(cid:19) grér dans un contéxté diffé(cid:19) rént dé célui dé l’Univérsité(cid:19) : lé mondé proféssionnél. Cé stagé pérmét é(cid:19) galémént d’avoir uné vision plus ré(cid:19) alisté du mondé proféssionnél dans léqu nous sérons améné(cid:19) s a. é3 tré inté(cid:19) gré(cid:19) dé. s cétté anné(cid:19) é. Il résté éncoré a. cé jour la séulé éxpé(cid:19) riéncé qu’un é(cid:19) tudiant péut avoir avant d’éntrér dans cé domainé proféssionnél. Céla donné a. l’é(cid:19) tudiant possibilité(cid:19) dé lé dé(cid:19) couvrir dans uné éntréprisé informatiqué dé sérvicés ét ainsi dé pouvoir valid cés choix d’oriéntation én vué d’uné inté(cid:19) gration dans uné socié(cid:19) té(cid:19) dé son choix. Mon stagé consistait a. inté(cid:19) grér l’é(cid:19) quipé travaillant sur lé modulé G.O.L.D. Stock (qui séra pré(cid:19) sénté(cid:19) par la suité) ét d’implé(cid:19) méntér dés dé(cid:19) véloppéménts spé(cid:19) cifiqués a. un tout nouvéau projé (CHU Strasbourg). Lés ta3 chés éfféctué(cid:19) és séront pré(cid:19) sénté(cid:19) és ainsi qué lés particularité(cid:19) s dé chacu d’éllés. Cé rapport pérméttra dé miéux sé réndré compté du travail éfféctué(cid:19) ét dé réssortir lés solutions apporté(cid:19) és aux difficulté(cid:19) s réncontré(cid:19) és. L’ ENTREPRIS: EALDATASOLUTIONS.A. 1. PRESENTATION 1.1. Historiqué L’histoiré dé la socié(cid:19) té(cid:19) comméncé én 1986 sous lé nom d’Ouroumoff. Cétté anné(cid:19) é-la. , Robért Hussét ét Réné(cid:19) Homéyér, lés déux co-fondatéurs, cré(cid:19) ént un logiciél nommé(cid:19) G.O.L.D., qui ést un logiciél dé géstion dé supply Chain. La socié(cid:19) té(cid:19) va connaî3tré uné forté croissancé durant lés prémié. rés anné(cid:19) és dé son éxisténcé, attéignant lés 120 émployé(cid:19) s én 1992, du3 notammént a. l’ouvérturé dé plusiéurs filialés én Europé. Durant sa croissancé, la socié(cid:19) té(cid:19) va changér plusiéurs fois dé nom. Initialémént rénommé(cid:19) é O.I Synform suité a. son acquisition par la socié(cid:19) té(cid:19) Groupé Focal au dé(cid:19) but dés anné(cid:19) és 90, l’éntréprisé énsuité sé fairé rachétér par uné socié(cid:19) té(cid:19) finlandaisé én 2001. Il s’agit dé la socié(cid:19) té(cid:19) Aldata Soluti OyJ., coté(cid:19) é a. la boursé dé Hélsinki, avéc pour souhait dé complé(cid:19) tér son domainé d’activité(cid:19) Rétai ét d’é(cid:19) téndré son activité(cid:19) a. la chaî3né logistiqué. Lé logiciél déviént alors Aldata G.O.L.D. 2002 ést l’anné(cid:19) é qui voit sortir la vérsion 5 du logiciél. Il ést dé(cid:19) sormais complé. témént dé(cid:19) vélo én Java. En 2003, Aldata Solution déviént uné socié(cid:19) té(cid:19) au rayonnémént mondial suité aux prémiérs contrats signé(cid:19) s sur lé continént amé(cid:19) ricain. Jusqu’a. aujourd’hui, Aldata Solution a continué(cid:19) sa croissancé, én signant un bon nombré dé contrats én Francé, én Europé, mais aussi a. l’intérnational ét én ouvrant dés filialés én Russié, a Etats-Unis, én Asié… La socié(cid:19) té(cid:19) s’ést dépuis toujours attaché(cid:19) é a. uné approché spé(cid:19) cifiqué du marché(cid:19) basé(cid:19) é sur dé fortés compé(cid:19) téncés « mé(cid:19) tiér » issués dés mé(cid:19) tiérs dé la grandé distribution, dé la logistiqué. Cét inté(cid:19) ré3 t a améné(cid:19) au dé(cid:19) véloppémént dé la gammé dé progiciéls G.O.L.D. couvrant un tré. s largé panél dé fonctions (logistiqués, physiqués, commércialés, …). Aldata Solution ét son ré(cid:19) séau dé parténairés fournissént uné gammé complé. té dé sérvicés d’accompagnémént – planification, misé én œuvré, formation, assistancé, é(cid:19) volution ét support – afin d’aidér cliénts ét parténairés a. appré(cid:19) ciér, compréndré ét optimisér sés solutions logiciéllés. Aldata Solution poursuit son approché spé(cid:19) cifiqué du marché(cid:19) : la logistiqué dé l’éntréprisé ést séctéur ou. dés gains dé productivité(cid:19) significatifs sont éncoré possiblés notammént au travérs dé solutions inté(cid:19) grant la globalisation dés marché(cid:19) s ét lés nouvéllés é(cid:19) volutions téchnologiqués. 1.2. Organigrammé hié(cid:19) rarchiqué L’organigrammé dé la socié(cid:19) té(cid:19) ést similairé a. célui dé béaucoup dé grandés éntréprisés. On y rétrouvé un conséil d’administration comprénant l’énsémblé dés diffé(cid:19) rénts résponsablés dé la socié(cid:19) té(cid:19) avéc a. sa té3 té lé Diréctéur Gé(cid:19) né(cid:19) ral Bértrand Sciard. Dés déux co-fondatéurs ét cré(cid:19) atéur progiciél G.O.L.D., Réné(cid:19) Homéyér ét Robért Hussét, on né rétrouvé dé(cid:19) sormais plus qué lé prémi én tant qué Résponsablé dés projéts spé(cid:19) ciaux affécté(cid:19) a. l’é(cid:19) quipé Francé. Réné(cid:19) Homéyér, ancién Diréctéur gé(cid:19) né(cid:19) ral dé la socié(cid:19) té(cid:19) a é(cid:19) té(cid:19) rémplacé(cid:19) par Bértrand Sciard a. la té3 té dé céllé-ci, dépuis l 1ér séptémbré 2007. Jéan-François Lé Garréc ést lé diréctéur dé l’agéncé d’Aldata Solution a. Nantés. Figure 1 : Conseil d’administration d'Aldata Solution Figure 2 : Organigramme hiérarchique d'Aldata France 1.3. Quélqués chiffrés clé(cid:19) s 1.3.1. La socié(cid:19) té(cid:19) La socié(cid:19) té(cid:19) Aldata Solution a son sié. gé a. Paris, bién qué l’éntréprisé né soit pas françaisé dé p sés actionnairés. La majéuré partié dés émployé(cid:19) s éxércént én Francé (énviron 320). Fin dé(cid:19) cémb 2007, l’éntréprisé comptait 586 émployé(cid:19) s ré(cid:19) partis dans 9 pays (cf. Figuré 3). L’anténné nantaisé régroupé, quant a. éllé, uné tréntainé d’émployé(cid:19) s. Figure 3 : Répartition des salariés d'Aldata entre les différentes filiales AP notér qué lés pérsonnés travaillant a. Bangkok (én ThaîQlandé) font partié d’Aldata Solution Francé, ét sont donc compris dans lés 55% du pérsonnél « français ». Figure 4 : Répartition du personnel par âge et par ancienneté On péut constatér qué la moyénné d’a3 gé du pérsonnél d’Aldata ést rélativémént bassé. En éff pré. s dé 70 % dés émployé(cid:19) s ont moins dé 40 ans. Dé plus, uné majorité(cid:19) dés pérsonnés y travaillé dépuis moins dé trois ans. Voici l’é(cid:19) volution du chiffré d’affairés ét lé ré(cid:19) sultat nét dé cés 3 dérnié. rés anné(cid:19) és. L’anné(cid:19) é 200 anné(cid:19) é du lancémént officiél dé la solution PDA ét changémént a. la té3 té dé la socié(cid:19) té(cid:19) , affiché dés ré(cid:19) sultats én déça. dés déux anné(cid:19) és pré(cid:19) cé(cid:19) déntés, vu qué l’éntréprisé s’ést attaché(cid:19) é a. dé(cid:19) véloppér cétté solution. 2005 2006 2007 Chiffré d’affairés 43,7 88,8 74,7 Ré(cid:19) sultat nét 3 5,5 11,1 Figure 5 : Évolution de l'activité de Aldata Solution de 2005 à 2007 © Aldata Solution 1I0/49 Aujourd’hui, Aldata Solution ést lé numé(cid:19) ro un éuropé(cid:19) én ét l’un dés principaux fournisséurs mondiaux dé logiciéls dans lé domainé dé la grandé distribution, dé la vénté én gros ét dé la logistiqué. La socié(cid:19) té(cid:19) a rémporté(cid:19) pas moins dé 22 nouvéaux marché(cid:19) s én 2006. 1.3.2. Uné pré(cid:19) séncé intérnationalé Cré(cid:19) é(cid:19) é én 1986, la socié(cid:19) té(cid:19) n’a pas céssé(cid:19) d’augméntérson é(cid:19) panouisséménta. l’é(cid:19) chéllé intérnationalé. Commé vu pré(cid:19) cé(cid:19) démmént, l’éntréprisé possé. dé dés filialés dans néuf pays ré(cid:19) par sur trois continénts. La pré(cid:19) séncé intérnationalé d’Aldata né s’arré3 té pas la. . Cé sont lés cliénts d’Aldata, utilisant lé logiciél G.O.L.D., qui lui donné un rayonnémént mondial : pas moins dé 305 cliénts ré(cid:19) partis dans pays a. travérs lé mondé. Parmi tous cés cliénts, figurént 11 dés 30 plus grandés socié(cid:19) té(cid:19) s mondialés dé la grandé distributionavéc notammént Carréfour(Francé), Tésco (Royaumé-Uni)ét Ahold (Pays-Bas) réspéctivéménté,24é ét 5é dé cé classémént. Figure 6 : Présence des clients d'Aldata parmi les 30 plus gros distributeurs mondiaux © Aldata Solution 1I1/49 Lés cliénts d’Aldata sont ré(cid:19) partis sur présqué tous lés continénts, commé lé montré la figuré suivanté. Aldata Solution s’ést formidablémént implanté(cid:19) sur lé continént éuropé(cid:19) én, mais la socié(cid:19) chérché a. conqué(cid:19) rir dé nouvéaux marché(cid:19) s sur lés continénts portéurs téls qué l’Asié. Figure 7 : Clients d'Aldata Solution à travers le monde AP la fin du prémiér triméstré 2008, Aldata c’é(cid:19) tait : 305 cliénts, 52 pays répré(cid:19) sénté(cid:19) s, 180 céntralés d’achats gé(cid:19) ré(cid:19) és gra3 cé a. G.O.L.D., + dé 24.000 magasins installé(cid:19) s, 486 éntrépo3 ts én production, + dé 6 000 opé(cid:19) ratéurs dé G.O.L.D. Vocal. L’anné(cid:19) é 2008 voit l’arrivé(cid:19) é dé 3 nouvéaux cliénts ét dé 6 nouvéaux sités a. implé(cid:19) méntér par rapport a. 2007. Cés nouvéaux cliénts sont : Mé(cid:19) décins Sans Frontié. rés (Bélgiqué), RModulé (Russié), T. Choitram (EK mirats Arabés Unis). Figure 8 : Evolution du nombre de clients d'Aldata Figure 9 : Evolution du nombre de sites logistiques travaillant avec Aldata Figure 10 : Evolution du nombre de pays clients d'Aldata J’ai travaillé(cid:19) durant mon stagé sur lé projét CHU Strasbourg. Cé projét a é(cid:19) té(cid:19) signé(cid:19) a. la fin dé l’anné(cid:19) é 2007 ét a é(cid:19)té(cid:19) éntamé(cid:19) au prémiér séméstré cétté anné(cid:19) é. 1.4. Rélations avéc lés cliénts Aldata Solution porté uné atténtion touté particulié. ré dans la rélation avéc sés cliénts, car c’é gra3 cé a. éux qué lé logiciél continué son é(cid:19) volution. Lés cliénts utilisant la solution G.O.L.D. d’Aldata Solution travaillént (présqué) tous dans lés domainés dé la grandé distribution, du commércé dé gros ét/ou dé la logistiqué. Afin dé ré(cid:19) pondr au miéux a. sés cliénts, la socié(cid:19) té(cid:19) résté constammént a. l’é(cid:19) couté dés démandés ét rémarqués é(cid:19) mi par sés cliénts. Céla sé pré(cid:19) sénté par dés apports dé corréctions aux logiciéls dé(cid:19) ja. livré(cid:19) s ou bién dé(cid:19) véloppant dés é(cid:19) volutions a. la gammé G.O.L.D. Déux sérvicés ont é(cid:19) té(cid:19) mis én placé pour pérméttré un dialogué continu éntré la socié(cid:19) té(cid:19) ét sés cliénts, mais é(cid:19) galémént éntré lés cliénts éux-mé3 més : G.O.L.D. Intérnational Support (GIS) G.O.L.D. Usér Association (GUA) ) 1.4.1. G.O.L.D. Intérnational Support (GIS Cé sérvicé ést un outil dé support wéb qui fournit a. chaqué cliént dé notifiér uné réqué3 té au support téchniqué ét dé postér un rapport dé support pour indiquér lé statut ét lé suivi dés réqué3 tés é(cid:19) misés. Cé support comprénd lés classifications ét lés priorité(cid:19) s contractuéllés, lé traitémént ét lé suiv dés réqué3 tés au support téchniqué, lé réporting dés réqué3 tés au support téchniqué ét lés ré(cid:19) pons solution aux anomaliés constaté(cid:19) és. Figure 11 : Aperçu de l'interface web du G.O.L.D. International Support Figure 12 : Processus de support du GIS aux clients G.O.L.D. RAPPORDT ESTAGE Dé(cid:19) véloppémént dé modulés complé(cid:19) méntairés pour clién t CHU ) 1.4.2. G.O.L.D. Usér Association (GUA Lé G.O.L.D. Usér Association ést uné association régroupant l’énsémblé dés utilisatéurs du logiciél G.O.L.D. Cétté association participé avéc la socié(cid:19) té(cid:19) a. é(cid:19) laborér lé plan dé routé du dé(cid:19) véloppémént futur du produit. Céla pérmét a. Aldata dé réstér proché du « mé(cid:19) tiér » dé sés cliénts ét dé sés spé(cid:19) cificité(cid:19) s. En éffét, chaqué cliént péut ainsi partagér son rétour d’éxpé(cid:19) riéncé l’utilisation du progiciél. Suité a. cés congré. s, Aldata péut s’oriéntér vérs lés amé(cid:19) liorations a. apportér a. son logiciél pour fournir dés applications lé plus proché dés atténtés dés utilisatéurs. Figure 13 : Conférence GUA 2008 (®G.O.L.D. User Association 2006) Chaqué anné(cid:19) é, cétté association organisé un congré. s mondial dés utilisatéurs Aldata : lé club G.O.L.D. Quélqués ré(cid:19) fé(cid:19) réncés cliénts : © Aldata Solution 1I5/49 t CHU Dé(cid:19) véloppémént dé modulés complé(cid:19) méntairés pour clién RAPPORDT ESTAGE 2. LE PROGICIEL G.O.L.D. 2.1. Pré(cid:19) séntation du logiciél La socié(cid:19) té(cid:19) Aldata Solution fonctionné éxclusivémént autour d’un séul logiciél : G.O.L.D. Cé logiciél ést composé(cid:19) én ré(cid:19) alité(cid:19) d’uné gammé dé plusiéurs progiciéls ayant pour fonctionnalité(cid:19) la géstion dé la grandé distribution, du commércé dé gros ét dé la logistiqué. Cés modulés travaillént dé manié. ré autonomé lés uns dés autrés, mais régroupé(cid:19) s ils collaboré pour optimisér lé fonctionnémént du logiciél. Cétté autonomié éntré lés diffé(cid:19) rénts modulés dé G.O.L.D. pérmét é(cid:19) galémént dé pouvoir intéragir (ét collaborér) avéc d’autrés logiciéls non dé(cid:19) véloppé(cid:19) s par Aldata. La socié(cid:19) té(cid:19) a alors un méilléuré fléxibilité(cid:19) vis-a. -vis dés diffé(cid:19) rénts cliénts inté(cid:19) réssé(cid:19) s par lé logiciél G.O.L.D. ét ainsi dé léur proposér uné solution adapté(cid:19) é a. léur systé. mé actuél. 2.1.1. Concépts fondaméntaux du « mé(cid:19) tiér » dé G.O.L.D. G.O.L.D. ést un progiciél qui utilisé diffé(cid:19) rénts concépts fondaméntaux lié(cid:19) s aux mé(cid:19) tiérs dé la grandé distribution, du commércé dé gros ét dé la chaî3né logistiqué. L’énsémblé dé cés principé mis én placé pérmét dé ré(cid:19) pondré au plus pré. s aux divérsés atténtés dés cliénts. Articlé Produit EK lé(cid:19) mént Unité(cid:19) commércialé dé basé. Ellé pérmét dé gé(cid:19) rér lés marchandisés dans tous lés nivéaux dé la structuré. Sité Donné(cid:19) é gé(cid:19) ographiqué dé G.O.L.D. Pérmétdé gé(cid:19) rér lés céntrés d’opé(cid:19) rations commércialés éntré lés diffé(cid:19) rénts intérvénants. Daté Touté donné(cid:19) é, touté opé(cid:19) ration (commércialé, logistiqué…) sont contro3 lé(cid:19) és au nivéau dés datés, qué cé soit pour dé(cid:19) finir lé dé(cid:19) but ou la fin dé l’opé(cid:19) ration, ou pour indiquér la daté limité d’utilisation dé l’articlé. Fournisséur Cliént Lés fournisséurs sont gé(cid:19) ré(cid:19) s dans dés nivéaux diffé(cid:19) rénts dans G.O.L.D. Uné géstion ét un contro3 lé dé(cid:19) taillé(cid:19) s léur sont appliqué(cid:19) s. La notion dé cliént ést davantagé utilisé(cid:19) é au nivéau dés sités dé distribution. Dans G.O.L.D., ils sont gé(cid:19) ré(cid:19) s dé manié. ré individuéllé ou én groupé. Un cliént répré(cid:19) sénté soit un magasin, soit un achétéur én gros. Achats Facturation Toutés lés fonctions d’achat sont contro3 lé(cid:19) és par G.O.L.D. pour pérméttré dé conditionnér ét d’autorisér dés né(cid:19) gociations éntré lés diffé(cid:19) rénts actéurs dé la chaî3né dé distribution.Dé plus, un contro3 lé rigouréuxést appliqué(cid:19) sur la facturation afin d’assurér lé réspéct dés conditions d’achats ét la bonné ré(cid:19) céption dés biéns aux socié(cid:19) té(cid:19) s. Assortimént Lés assortiménts dé produits (dans lés diffé(cid:19) rénts sités dé production) sont gé(cid:19) ré(cid:19) s dans G.O.L.D. gra3 cé a. dés mé(cid:19) thodés fournissant lés options pour facilitér léur inté(cid:19) gration ét léur dé(cid:19) ploiémént suivant lés démandés commércialés du momént. Tarification La tarification ést gé(cid:19) ré(cid:19) é dans l’énsémblé dés nivéaux dé G.O.L.D. La tarification ést calculé(cid:19) é én prénant én compté dé multiplés options pérméttant d’é3 tré lé plus cohé(cid:19) rént vis-a. -vis du marché(cid:19) pour ré(cid:19) alisér lés méilléurés margés. Promotion G.O.L.D. fournit a. sés cliénts dé nombréusés mé(cid:19) thodés pérméttant la géstion dés promotions (cliénts ét fournisséurs). Ré(cid:19) approvisionnéménGt.O.L.D.pérmét dé ré(cid:19) approvisionnér lés sités manuéllémént ét/ou automatiquémént én prénant én compté lés options dé stock minimum ét dé sé(cid:19) curité(cid:19) . Dés algorithmés dé pré(cid:19) visions dé ré(cid:19) approvisionnémént dé(cid:19) taillé(cid:19) s ont é(cid:19) té(cid:19) implé(cid:19) ménté(cid:19) s pour ré(cid:19) pondré au miéux aux diffé(cid:19) rénts sités dé distribution mis én jéu. Géstiondu stock AP tous lés nivéaux dé la distribution, lé progiciél pérmét uné totalé visibilité(cid:19) ét uné géstion optimisé(cid:19) é du stock én cours quélqué soiént lés flux én cours ét lés diffé(cid:19) rénts sités travérsé(cid:19) s. Copié ét Cascadé G.O.L.D. utilisé la mé(cid:19) thodologié « Oné Touch ». Céla pérmét dé fairé rétombér én cascadé pour lés nivéaux lés plus bas, toutés lés informationscopié(cid:19) és ou appliqué(cid:19) és dé haut nivéau. Céci pérmét uné cohé(cid:19) réncé continué dés informations éntré lés diffé(cid:19) rénts nivéaux d’abstraction du logiciél. Géstion par d’éxclusion éxcéption La mé(cid:19) thodologié « Oné Touch » pérmét par dés principés d’inclusion ét dé gé(cid:19) rér dés donné(cid:19) és pré(cid:19) cisé(cid:19) mént dans lés plus bas nivéaux pour lés rémontér par la suité. Céla pérmét dé gé(cid:19) rér lés é(cid:19) vé. néménts dans G.O.L.D. pour optimisér lés bésoins dé prisés dé dé(cid:19) cisions du pérsonnél sur placé. L’énsémblé dé cés fonctionnalité(cid:19) s pérmét dé gé(cid:19) rér la chaî3né dé la grandé distribution du dé(cid:19) bu (a. partir du fournisséur) a. la fin (lés magasins), én réspéctant lés diffé(cid:19) rénts actéurs mis én jéu. 2.1.2. Historiqué du progiciél Voici un historiqué dé l’é(cid:19) volution du progiciél dépuis son lancémént jusqu’a. nos jours (suité é partié aux nouvéaux contrats signé(cid:19) s avéc lés actéurs dé la grandé distribution qui apportént léu « mé(cid:19) tiér » au logiciél). L’histoiré dé G.O.L.D. comméncé (commé pour la socié(cid:19) té(cid:19) ) én 1986. Lés fondations du progicié sont initialémént guidé(cid:19) és par dé grands groupés français implanté(cid:19) s dans la grandé distribution (Léclérc, Colgaté, Palmolivé…). Cés éntréprisés vont én éffét contribuér a. dé(cid:19) véloppér lé logiciél a. augméntér l’énsémblé dés fonctionnalité(cid:19) s proposé(cid:19) és. On voit par éxémplé, l’apparition dé la géstion dés opé(cid:19) rationscommércialéséfféctué(cid:19) és. Dé la. ést lancé(cid:19) lé dé(cid:19) véloppéméntét la commércialisation du logiciél d’application. La prémié. ré vérsion dé G.O.L.D. ést distribué(cid:19) é én 1991 a. Disnéyland Paris ét a. cértainés filial spé(cid:19) cialisé(cid:19) és dé grands groupés dé la grandé distribution (Auchan…). Dé 1992 a. 1996, G.O.L.D. ést én pléin éssor notammént gra3 cé a. l’appui dé grandés socié(cid:19) té(cid:19) s informatiqués (Digital, Bull, IBM…). Céllés-ci incluént lé progiciél dans léurs offrés pour lés marché(cid:19) s dé la grandé distribution ét dé la logistiqué. Durant cétté mé3 mé pé(cid:19) riodé, d’importants invéstisséméntss ont ré(cid:19) alisé(cid:19) s pour pérméttré dé standardisérlé produit suivant lés normés intérnationalés EDI. Dé nombréux cliénts éuropé(cid:19) éns choisissént cé progiciél tél qué Migros (Sui ou Tradéka (Finlandé). Entré 1996 ét 1997, Aldata Solution continué sa croissancé tant au nivéau éuropé(cid:19) én qu’au ni intérnational. Dés installations én Europé dé l’Est ét én Asié Pacifiqué sont ré(cid:19) alisé(cid:19) és avéc lé clié Ahold (Pays-Bas). D’autrés sont éfféctué(cid:19) és én Europé ét én Amé(cid:19) riqué du Sud suité au parténaria avéc lé groupé CAT, filialé du groupé Rénault. Tésco (Royaumé-Uni), l’un dés plus importants groupés dé la grandé distributionmondialé rétiént é(cid:19) galémént G.O.L.D. pour dé(cid:19) ployér sés opé(cid:19) rations dé Supply Chain. En 2000, lé groupé français Casino choisit G.O.L.D. pour sés activité(cid:19) s commércialésa. l’intérnational. L’anné(cid:19) é suivanté, lé groupé dé(cid:19) cidé d’utilisér lé logiciél pour toutés sés opé(cid:19) ration sur lé térritoiré français. En 2001, lé groupé pharmacéutiqué Lloyds Pharmacy (Royaumé-Uni) signé un contrat avéc Aldata pour l’énsémblé dé sés opé(cid:19) rations au Royaumé-Uni ét én Irlandé. Cé groupé répré(cid:19) sénté p dé 1600 magasins. Dépuis 2003, la filialé d’Auchan, ATAC, rétiént G.O.L.D. pour sés supérmarché(cid:19) s ét sés opé(cid:19) rati logistiqués. En dé(cid:19) cémbré dé la mé3 mé anné(cid:19) é, Aldata ét Carréfour signént un accord global pour G.O.L.D. au nivéau mondial (c’ést-a. -diré l’Europé Céntralé, l’Europé dé l’Est, l’Asié ét l’Amé(cid:19) riqu du Sud). 2004 voit la signaturé dé 27 nouvéaux contrats. Déux modulés sont é(cid:19) galémént ajouté(cid:19) s au progiciél : G.O.L.D. Track ét G.O.L.D. Mobilé (éxplicité(cid:19) s par la suité). En 2005, Aldata Solution continué dé signér dés contrats avéc dé grands groupés. C’ést lé ca Musgravé, Giant Eaglé, Albértsons… Bién qué déstiné(cid:19) é au mé3 mé domainé « mé(cid:19) tiér » (la grandé distribution, la logistiqué), chaqué signaturé dé contrat a apporté(cid:19) sés spé(cid:19) cificité(cid:19) s ét dé nouvéllés façons dé travaillér. Céla a pérmis G.O.L.D. d’é(cid:19) voluér fonctionnéllémént pour satisfairé au miéux l’énsémblé dés cliénts. G.O.L.D. a é(cid:19) galémént é(cid:19) volué(cid:19) téchnologiquémént én suivant l’é(cid:19) volution informatiqué dés dérnié. rés anné(cid:19) és ( passagé au Java én 2002). 2.1.3. Topographié du progiciél G.O.L.D. ést un logiciél s’adréssant aux divérsés activité(cid:19) s dé la Supply Chain. Célui-ci péut é3 tr pré(cid:19) sénté(cid:19) sous diffé(cid:19) réntés topographiés indiquant chacuné lés procéssus mis én jéu. Figure 14 : G.O.L.D. Business Process Map Cétté carté illustré l’énsémblé dés procéssus commérciaux considé(cid:19) ré(cid:19) s dans G.O.L.D. Lés trois prémiérs (én partant du haut) concérnént lés typés dé donné(cid:19) és répré(cid:19) sénté(cid:19) és dans lé logiciél. Ils parlént dés cliénts, dés fournisséurs, dés produits, dés utilisatéurs… Lés troisié. mé ét quatrié. mé sé rapportént au fonctionnémént dés éntrépo3 ts, dés magasins ét d céntralés d’achats. On y trouvé lés principés d’optimisation, dé géstion dé stock, dé ré(cid:19) approvisionnémént… Lés déux dérniérs procéssus (Canaux dé vénté ét Pilotagé) répré(cid:19) séntént lés procéssus dé vén la géstion dés flux éntré diffé(cid:19) rénts sités ét la facturation concérné(cid:19) é. Figure 15 : G.O.L.D. Multi Channel Schéma Cé sché(cid:19) ma répré(cid:19) sénté l’énsémblé dés opé(cid:19) rations commércialés ét dé flux éntré lés diffé(cid:19) rénts sités mis én jéu dans G.O.L.D. Au miliéu dé cé sché(cid:19) ma, sé trouvé G.O.L.D. Céntral par léquél tous lés é(cid:19) vé. néménts dé transfé passént. Cétté géstion dés rélations éntré lés diffé(cid:19) rénts sités intérvénants dans lé domainé dé la grandé distribution ét lé réspéct dé l’organisation commércialé dés éntréprisés pérméttént a. G.O.L.D. dé ré(cid:19) pondré au miéux a. sés cliénts, qu’ils répré(cid:19) séntént dé grandés multinationalés, dés éntréprisés nationalés, ré(cid:19) gionalés ou localés. J’ai travaillé(cid:19) au cours dé mon stagé sur lé logiciél G.O.L.D. Stock (qui séra pré(cid:19) sénté(cid:19) par la suité). Il ést concéntré(cid:19) au nivéau dés éntrépo3 ts. © Aldata Solution 2I0/49 Figure 16 : G.O.L.D. Product Solution Map Cé sché(cid:19) ma répré(cid:19) sénté l’énsémblé dés solutions dé(cid:19) véloppé(cid:19) és par Aldata Solution pour ré(cid:19) pond au miéux aux bésoins dé sés cliénts. On y rétrouvé la totalité(cid:19) dés diffé(cid:19) rénts modulés (éxplicité(cid:19) s p la suité). L’agéncé dé Nantés sé consacré, pour éxémplé, a. G.O.L.D. Stock ét G.O.L.D. Vocal. © Aldata Solution 2I1/49 2.2. Lés composantés dé G.O.L.D. G.O.L.D. ést uné application qui fonctionné sélon uné architécturé 3-tiérs. Figure 17 : Architecture 3-tiers de G.O.L.D. La couché « Pré(cid:19) séntation » dé l’architécturé répré(cid:19) sénté lé prémiér tiérs. Déux caté(cid:19) goriés dé cliénts lé(cid:19) gérs éxistént pour ré(cid:19) pondré a. tous lés bésoins du mé(cid:19)tiér. D’uné part, lé cliént 100% Jav dans léquél lé dé(cid:19) ploiémént dé l’application ést automatiqué ét qui fonctionné sous formé d’applé ou via Java Wéb Start. D’autré part, un cliént Wéb qui utilisé lés téchnologiés Wéb 2.0 ét dans léquél lé dé(cid:19) ploiémént dé l’application ést instantané(cid:19) ét qui utilisé lés flux SOAP/XML pour lé transfért dés donné(cid:19) és. Cétté caté(cid:19) gorié supporté diffé(cid:19) rénts typés dé supports : Tablét PC, PDA, … La couché « Mé(cid:19) tiér » a é(cid:19) té(cid:19) implé(cid:19) ménté(cid:19) é autour d’un sérvéur d’application dé(cid:19) véloppé(cid:19) par la socié(cid:19) té(cid:19) : G.A.I.A. Il péut fonctionnér séul ou bién é3 tré inté(cid:19) gré(cid:19) dans uné application J2EE. Lé sérvéur ést éntié. rémént compatiblé avéc dés architécturés oriénté(cid:19) és sérvicés (SOA). Enfin, lé troisié. mé tiérs, la couché « Donné(cid:19) és » ou. l’on rétrouvé l’énsémblé dés donné(cid:19) és pérsistantés ést gé(cid:19) ré(cid:19) é par uné basé dé donné(cid:19) és Oraclé®. Tous lés modulés du logiciél ont é(cid:19) té(cid:19) dé(cid:19) véloppé(cid:19) s suivant cé modé. lé. Aldata Solution a dé(cid:19) vélopp diffé(cid:19) rénts modulés pour ré(cid:19) pondré aux diffé(cid:19) rénts aspécts du « mé(cid:19) tiér » dé la grandé distribution dé la logistiqué. Ils sont pré(cid:19) sénté(cid:19) s ci-déssous : Grandé distribution G.O.L.D. Céntral assuré lé pilotagé dé la Supply Chain dans lé contéxté dé la grandé distribution G.O.L.D. Shop assuré la mobilité(cid:19) dans lé cadré dé la géstion dés points dé vénté G.O.L.D. PIM assuré la géstion dé pré(cid:19) -ré(cid:19) fé(cid:19) réncémént dés articlés G.O.L.D. Mobilé pérmét l’éxé(cid:19) cution mobilé dés principalésactions pré(cid:19) séntésdans G.O.L.D. (commandés, ré(cid:19) céptions, invéntairés, …) G.O.L.D. POS vénté assuré un sérvicé fiablé ét fléxiblé dans la géstion dés points dé Logistiqué G.O.L.D. Stock pérmét la géstion dé l’éspacé dé stockagé, lés pré(cid:19) parations, l’automatisation dé la manuténtion… ét pérmét d’avoir uné visibilité(cid:19) pérmanénté dés marchandisés dans l’éntrépo3 t ét donc d'amé(cid:19) liorér la planification ét la traçabilité(cid:19) . G.O.L.D. Vocal / Radio assuré la mobilité(cid:19) dans lé cadré dé la géstion dés points dé vénté G.O.L.D. Pick optimisé l’implantation dés articlés picking én éntrépo3 t G.O.L.D. Billing pérmét la géstion dés cou3 ts dés sérvicés au séin du ré(cid:19) séau logistiqué G.O.L.D. C-Plan pérmét aux diffé(cid:19) rénts résponsablés d’activité(cid:19) sur l’éntrépo3 t dé pilotér léurs activité(cid:19) s ét dé planifiér léurs réssourcés dans l’horizon court ét moyén térmé Optimisation G.O.L.D. Topasé pérmét d’optimisér lé ré(cid:19) approvisionnémént dés éntrépo3 ts. G.O.L.D. Forécast pérmét dé pré(cid:19) voir lés bésoins dé marchandisés pour optimisér la chaî3né logistiqué Support G.O.L.D. Track assuré la traçabilité(cid:19) dés marchandiséscirculant dans un ré(cid:19) séau logistiqué G.O.L.D. Evénts assuré la géstion dés é(cid:19) vé. néméntsdans la Supply Chain avéc la dé(cid:19) téction ét la notification dés é(cid:19) vé. néménts critiqués G.O.L.D. Miné accé(cid:19) lé. ré ét facilité la consultation dés donné(cid:19) és dé G.O.L.D. gra3 cé a. un cubé d’éntrépo3 t dé donné(cid:19) és conçu pour lé rapport d’activité(cid:19) s G.O.L.D. G.S.P. pérmét aux cliénts ét parténairésd’Aldata dé dé(cid:19) véloppér dés fonctionnalité(cid:19) s complé(cid:19) méntairés au logiciél Aldata G.O.L.D. LE PROJET: C.H.U.STRASBOURG DGE.O.L.D.STOCK 3. G.O.L.D. STOCK Commé vu pré(cid:19) cé(cid:19) démmént, G.O.L.D. Stock ést un logiciél indé(cid:19) péndant du progiciél G.O.L.D. dont la principalé activité(cid:19) ést la géstion dés éntrépo3 ts, actéurs majéurs dé la chaî3né logistiqué d la grandé distribution. Il s’adréssé aux distributéurs, industriéls ét préstatairés logistiqués. C’ést un systé. mé dé managémént, dé pilotagé ét d’éxé(cid:19) cution qui offré dés avantagés multi- diménsionnéls : multi-sités, multi-organisations, multi-donnéurs, multi-platéformés téchniqués, multilingué. Principalés fonctions contro3 lé(cid:19) és par G.O.L.D. Stock lés donné(cid:19) és dé basé d’un éntrépo3 t lés mouvéménts physiqués dans un éntrépo3 t : ré(cid:19) céption dé marchandisés, stockagé, lancémént dé missions, pré(cid:19) paration, … l’organisation physiqué du stockagé dés marchandisés lé suivi dé productivité(cid:19) du pérsonnél dé l’éntrépo3 t l’utilisation dé la Radio pour lés chariots, lés caristés ét dé la Radio Vocal pour lés pré(cid:19) paratéurs Bé(cid:19) né(cid:19) ficés offérts par G.O.L.D. toutés lés manipulations dé marchandisés sont optimisé(cid:19) és lés flux dé marchandisés sont gé(cid:19) ré(cid:19) s lés nivéaux dé stockagé sont contro3 lé(cid:19) s pour é(cid:19) vitér lés manqués ou d’avoir trop dé stoc lés activité(cid:19) s dans l’éntrépo3 t sont sé(cid:19) curisé(cid:19) és lés ré. glés FIFO sont réspécté(cid:19) és pour sérvir au miéux lés cliénts (magasins) Opé(cid:19) rations gé(cid:19) ré(cid:19) és par G.O.L.D. G.O.L.D. Stock ré(cid:19) pond bién su3 r a. toutés lés opé(cid:19) rations qué l’on péut trouvér dans un éntrépo3 t administration, donné(cid:19) és téchniqués (paramé(cid:19) tragé, carté magasin, chémin dé pré(cid:19) paration, carté d’idéntité(cid:19) articlé), ré(cid:19) céption, géstion du stock, invéntairé, rémpotagé picking, ordrés dé livraiso tourné(cid:19) és, pré(cid:19) paration,ré(cid:19) partition, allotissémént,éxpé(cid:19) dition, supérvisiondé la pré(cid:19) paration, émballagés, historiqués ét statistiqués. L’énsémblé dé cés opé(cid:19) rations sont disponiblés pour lés utilisatéurs du logiciél cé qui pérmét dé ré(cid:19) pondré au miéux au « mé(cid:19) tiér » dés cliénts. Lién avéc G.O.L.D. Céntral Bién qué G.O.L.D. Stock soit capablé dé fonctionnér dé manié. ré autonomé, il ést gé(cid:19) né(cid:19) ralémén intérfacé(cid:19) avéc uné application téllé qué G.O.L.D. Céntral ou touté autré application dé nivéau supé(cid:19) riéur (éxémplé : application dé géstion commércialé ou dé géstion dé production). L’intérfaçagé avéc G.O.L.D. Céntral ést a. doublé séns. Du nivéau supé(cid:19) riéur, G.O.L.D. Stock pé récévoir lé ré(cid:19) fé(cid:19) réntiél articlé (carté d’idéntité(cid:19) articlé, émballagé, famillé d’articlé, …), lés informations sur lés intérlocutéurs intérvénant dans lés transactions dé marchandisés, lés ordré ré(cid:19) céption ou lés ordrés dé livraison. Il péut rémontér a. G.O.L.D. Céntral lés mouvéménts dé stoc (ré(cid:19) céptions, éxpé(cid:19) ditions, mouvéménts intérnés, …), l’imagé du stock a. un instant t ou mé3 mé dés avis d’éxpé(cid:19) dition. La transmission péut sé fairé gra3 cé a. diffé(cid:19) réntés téchnologiés (fichiérs XML, liéns DB-Link, … avéc uné fré(cid:19) quéncé paramé(cid:19) trablé d’un co3 té commé dé l’autré. Flux gé(cid:19) ré(cid:19) s par G.O.L.D. Stock La figuré suivanté répré(cid:19) sénté sché(cid:19) matiquémént l’énsémblé dés flux dé marchandisés éntré éntrépo3 ts ét intérnés a. un éntrépo3 t qui sont gé(cid:19) ré(cid:19) s par G.O.L.D. Stock. Figure 17 : Flux de marchandises dans un entrepôt L’éntrépo3 t doit, bién énténdu, gé(cid:19) rér lés ré(cid:19) céptions ét lés éxpé(cid:19) ditions dé marchandisés (flux éxtérnés). En intérné, un éntrépo3 t sé doit dé garantir la misé én ré(cid:19) sérvé dé produit, la pré(cid:19) parati dés commandés,la ré(cid:19) partition. Toutés cés garantiéscorréspondénta. dés mouvéméntsdé marchandisés a. l’inté(cid:19) riéur d’un éntrépo3 t. 4. PROJET SPECIFIQUE CHUSTRASBOURG Voici uné pré(cid:19) séntation du projét sur léquél j’ai travaillé(cid:19) (lé projét CHU Strasbourg) ét lés poin importants a. dé(cid:19)gagér. Lés Ho3 pitaux Univérsitairés dé Strasbourg ont choisi Aldata Solution ét lé logiciél G.O.L.D. St plus pré(cid:19) cisé(cid:19) mént pour céntralisér léurs opé(cid:19) rations logistiqués ét pouvoir profitér dés solutions d mobilité(cid:19) ét dé traçabilité(cid:19) pérmisés par lé logiciél. Cét accord intérviént suité aux changéménts d configurationsstructuréllésdé(cid:19)bouchantsur la cré(cid:19) ation d’uné platé-formé logistiqué d’uné supérficié dé 22 000 m². Diffé(cid:19) rénts sérvicés séront gé(cid:19) ré(cid:19) s (magasinét pharmaciécéntralé, réstauration, transport, garagé, traitémént dés dé(cid:19) chéts) a. l’inté(cid:19) riéur dés 6 ho3 pitaux cé qui répré(cid:19) sénté pré. s dé 250 unité(cid:19) s fonctionnéllés. L’un dés points importants dé l’accord éntré lé CHU Starsbourg ét Aldata Sollution concérné géstion én témps ré(cid:19) él dé toutés lés activité(cid:19) s d’éntréposagé. Pour céla, la socié(cid:19) té(cid:19) CIPAM, parténa d’Aldata Solution, va disposér dans cértains points straté(cid:19) giqués dé l’éntrépo3 t dés portiqués pérméttant l’idéntification par radiofré(cid:19) quéncé (RFID) dés é(cid:19) quipéménts mobilés. L’énsémblé du parc dé chariots logistiqués pour lés livraisons ét pour la blanchissérié séra doté(cid:19) d’é(cid:19) tiquétté RFI pérméttant dé lés localisér ét dé lés suivré a. travérs lé ré(cid:19) séau. Cétté solution pérmét dé ré(cid:19) pondr a. la lé(cid:19) gislationéuropé(cid:19) énnéén matié. ré dé traçabilité(cid:19) sanitairé ainsi qu’aux éxigéncésdé pérformancé rigouréusés dés Ho3 pitaux Univérsitairés dé Strasbourg. Dans lé futur, Aldata Solution aliméntéra é(cid:19) galémént un automaté dé dispénsation nominativé dé(cid:19) dié(cid:19) a. la pré(cid:19) paration dés mé(cid:19) dicaménts pour chaqué maladé. C’ést donc sur cé nouvéau projét d’Aldata Solution qué j’ai travaillé(cid:19) . Ayant basé(cid:19) la solution su G.O.L.D. Stock, séulé l’agéncé dé Nantés a dé(cid:19) véloppé(cid:19) cé logiciél spé(cid:19) cifiqué, cé qui a pérmis d’é3 t én contact avéc toutés lés pérsonnés attaché(cid:19) és a. la partié dé(cid:19) véloppémént dé cé projét. En plus dé la géstion dés é(cid:19) quipéménts mobilés dans tout lé ré(cid:19) séau, un dés autrés points importants dé cé nouvéau projét ést la géstion dés « pétités quantité(cid:19) s ». Il sé péut én éffét qu’un sérvicé dés Ho3 pitaux passé uné commandé avéc un articlé démandé(cid:19) én pétité quantité(cid:19) . Céla ést diffé(cid:19) rént dés éntrépo3 ts classiqués du domainé dé la grandé distribution ou. lés commandés répré(cid:19) séntént dé grandés quantité(cid:19) s dé produits. Dé plus, lés cliénts dé l’éntrépo3 t (lés sérvicés dé l’ho3 pital) péuvént é3 tré améné(cid:19) s a. avoir dés urgéncés mé(cid:19) dicalés qui sé concré(cid:19) tisént par dés démandés dé produits a. livraison immé(cid:19) diaté. Cé génré dé situation doit é3 tré gé(cid:19) ré(cid:19) au plus vité ét concérné gé(cid:19) né(cid:19) ralémént qu’un séul ét mé3 mé produit. La suité du rapport va pré(cid:19) séntér lé stagé ét son dé(cid:19) roulémént (outils dé dé(cid:19) véloppémént utilisé(cid:19) travaux ré(cid:19) alisé(cid:19) s, …). LE STAGE 5. LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT Durant mon stagé, j’ai é(cid:19) té(cid:19) améné(cid:19) a. utilisér divérs outils dé dé(cid:19) véloppémént pour ré(cid:19) alisér lés ta3 chés qui m’é(cid:19) taiént attribué(cid:19) és dans l’é(cid:19) quipé dé dé(cid:19) véloppémént. Voici uné listé dés outils utilisé(cid:19) 5.1. Environnéménts dé programmation Par ordré d’importancé dans lés outils dé dé(cid:19) véloppémént, on rétrouvé lés énvironnéménts dé programmation. Ils apportént au dé(cid:19) véloppéur dés outils afin dé simplifiér son travail (tant au codagé qu’au dé(cid:19) bogagé). 5.1.1. Eclipsé Eclipsé ést l’un dés énvironnéménts dé dé(cid:19) véloppémént lé plus utilisé(cid:19) dans lés éntréprisés informatiqués. Son architécturé én plug-ins lui apporté dé nombréux avantagés (éxténsibilité(cid:19) , univérsalité(cid:19) ,polyvaléncé,…), cé qui lui pérmét d’utilisér quasiménttous lés langagésdé programmation. C’ést én programmation Java qu’Eclipsé dé(cid:19) voilé lé miéux nativémént sés fonctionnalité(cid:19) s. En éffét, il proposé intuitivémént uné auto-complé(cid:19) tion intélligénté ét simplé d’utilisation, uné pré(cid:19) - compilation dés sourcés ét divérsés autrés fonctionnalité(cid:19) s pratiqués dé géstion dés sourcés. J’ai é(cid:19) té(cid:19) améné(cid:19) a. utilisér cét énvironnémént pour més dé(cid:19) véloppéménts Java ét JavaScript. 5.1.2. Visual C++ Visual C++ ést un dés énvironnéménts dé dé(cid:19) véloppémént lé plus ré(cid:19) pandu dans lés socié(cid:19) té(cid:19) s informatiqués pour lé dé(cid:19) véloppémént dé sourcés C, C++, Pro-C, … . C’ést un énvironnémént dé(cid:19) la programmation Windows, pérméttant uné compilation dés sourcés éfficacé ét facilémént dé(cid:19) bogablé. Il m’a é(cid:19) té(cid:19) utilé pour compilér més batchés d’é(cid:19) dition dé documénts. 5.2. Outils dé(cid:19) véloppé(cid:19) s par Aldata Commé uné grandé majorité(cid:19) dés socié(cid:19) té(cid:19) s dé sérvicés én informatiqués, Aldata Solution possé. un dé(cid:19) partémént dé Réchérchés & Dé(cid:19) véloppémént. Il a pour but dé cré(cid:19) ér divérs outils sérvant a. aidér lés dé(cid:19) véloppéurs dans léurs projéts. 5.2.1. Lé sérvéur d’application G.A.I.A. Lé sérvéur d’application G.A.I.A. (Global Application Intégration Architécturé), dé(cid:19) véloppé(cid:19) par socié(cid:19) té(cid:19) , ést un sérvéur sur léquél dés applications ont é(cid:19) té(cid:19) installé(cid:19) és dans lé but d’é3 tré utilisé(cid:19) és p lés utilisatéurs du logiciél G.O.L.D. C’ést lé sérvéur qui sé chargé dés applications ét pérmét léu accé. s a. distancé via un ré(cid:19) séau é(cid:19) tabli. Cé sérvéur ést utilisé(cid:19) dans plusiéurs modulés du progiciél ét notammént par G.O.L.D. Stock p léquél il contiént l’énsémblé dés applications dé(cid:19) véloppé(cid:19) és qu’il mét a. disposition au lancémént d l’application. Cé sérvéur a é(cid:19) té(cid:19) conçu éntié. rémént én Java ét pérmét lés connéxions a. dés basés dé donné(cid:19) és pour sérvir dé middléwaré dans lés applications cliént/sérvéur. Uné application chargé(cid:19) é dans G.A.I.A. ést stocké(cid:19) sous la formé d’un Béan issu d’uné archivé j Il ést possiblé dé l’administrérgra3 cé a. la consolé d’administrationqui pérmét divérsés fonctionnalité(cid:19) s sur lés Béans. Figure 18 : Aperçu de la console d'administration G.A.I.A. 5.2.2. L’API G.O.L.D. Usér Intérfacé Lé dé(cid:19) partémént Réchérchés & Dé(cid:19) véloppémént d’Aldata Solution a é(cid:19) galémént mis én placé un API nommé(cid:19) é G.O.L.D. Usér Intérfacé. Il s’agit én fait d’uné API proprié(cid:19) tairé basé(cid:19) é sur Swing qui pérmét la ré(cid:19) alisation dés diffé(cid:19) rénts é(cid:19) crans Java du logiciél G.O.L.D. Lés é(cid:19) crans cré(cid:19) é(cid:19) s suivant cétté API sont donc tous idéntiqués visuéllémént. Ils pré(cid:19) séntént tous commun uné couléur initialé réconnaissablé (gris-vért) ét uné barré d’outils situé(cid:19) é dans la parti hauté ét pérméttant d’éfféctuér cértainés opé(cid:19) rations dé basés : rétour, validér, énrégistrér, rafraichir, ajoutér, supprimér, affichér, … Figure 19 : Applet conçue en utilisant G.O.L.D. UI L’API rénd plus simplé l’utilisation dé la librairié graphiqué Swing dé Java. Il ést tré. s facilé dé placér lés divérs é(cid:19) lé(cid:19) ménts dans la féné3 tré (boutons, champs dé saisié, tabléaux, ...) 5.3. Outils dé géstion dés sourcés Commé dans touté socié(cid:19) té(cid:19) informatiqué, béaucoup dé dé(cid:19) véloppéurs péuvént é3 tré améné(cid:19) s a. travaillér sur lés mé3 més sourcés consé(cid:19) cutivémént ou én mé3 mé témps. Il ést donc né(cid:19) céssairé dé contro3 lér lés sourcés. Pour céla, l’é(cid:19) quipé dé Nantés utilisé déux logiciéls : winCVS ét WinMérgé 5.3.1. winCVS CVS ést un systé. mé dé contro3 lé dé vérsions dé sourcés cliént/sérvéur. Il pérmét a. plusiéurs dé(cid:19) véloppéurs dé travaillér én commun sur lés mé3 més sourcés. On rétrouvé cé systé. mé pour tou lés projéts importants dé dé(cid:19) véloppémént. Lé systé. mé gé. ré én fait lés accé. s concurrénts sur dés fichiérs afin d’é(cid:19) vitér lés é(cid:19) craséménts dé donné(cid:19) és, car il ést capablé dé dé(cid:19) téctér lés conflits dans d és sourcés dé vérsions diffé(cid:19) réntés. winCVS ést un logiciél pérméttant cétté gést ion dés fichiérs, mais plus stablé qué lé systé. mé proposé(cid:19) par Eclipsé. C’ést la raison qui a pouss l’agéncé dé Nantés a utilisé(cid:19) cé programmé. é(cid:19) L’agéncé dé Nantés utilisé CVS pour pérmét aux diffé(cid:19) rénts dé(cid:19) véloppéurs dé gardér én main projéts dé(cid:19) véloppé(cid:19) s pour lés cliénts, notammént dés projéts éxtérnés, dés é(cid:19) volutions spé(cid:19) cifiqués pour dés cliénts, … tré lés Figure 20 : Écran de gestion de winCVS 5.3.2. WinMérgé WinMérgéést un outil dé comparaisondé sourcés sérvant a. diffé(cid:19) rénciér lés conflits dé(cid:19) técté(cid:19) s par un outil dé géstion dé sourcés. Il éxisté bién é(cid:19) vidémmént un cértain nombré d’outil dé cé génré (Eclipsé par éxémplé, én possé. dé un), mais cé pétit logiciél pré(cid:19) sénté quélqués avantagés : uné intérfacé coloré(cid:19) é dés raccourcis claviérs pour naviguér é lés conflits ntré la possibilité(cid:19) d’é(cid:19) ditér dés fichiérs, dé lé s énrégistrér sé(cid:19) paré(cid:19) mént és la possibilité(cid:19) dé comparér dés ré(cid:19) pértoir Figure 21 : Écran de gestion de WinMerge © Aldata Solution 3I0/49 5.4. Outil dé géstion dés modifications ét bugs rapporté(cid:19) s 5.4.1. Mantis Mantis ést un outil dé support wéb qui a comméncé(cid:19) a. é3 tré utilisé(cid:19) au dé(cid:19) but dé mon stagé par l’é(cid:19) quipé G.O.L.D. Stock dans laqu j’ai éfféctué(cid:19) mon stagé. J’ai d’ailléurs dé(cid:19) but apportér quélqués mon stagé par y amé(cid:19) liorations én vué dés utilisations futuré éllé é(cid:19) s. Cét outil pérmét un suivi dés amé(cid:19) lioratio ns apporté(cid:19) és a. un projét, qu’éllés soiént dé(cid:19) péndantés dé bugs rapporté(cid:19) s par dés clié ou dé nouvéaux dé(cid:19) véloppéménts. nts Figure 22 : Écran de gestion de Mantis © Aldata Solution 3I1/49 6. LES TRAVAUX REALISES Durant la totalité(cid:19) dé mon stagé, j’ai éfféctué(cid:19) més travaux pour lé projét C.H.U. Strasbourg du logiciél G.O.L.D. Stock. Initialémént, mon sujét dé stagé é(cid:19) tait déstiné(cid:19) au dé(cid:19) véloppémént d’un modulé complé(cid:19) méntairé au logiciél, spé(cid:19) cifiqué pour lés Ho3 pitaux dé Strasbourg. Il consistait au dé(cid:19) véloppémént d’é(cid:19) crans ét dé sérvicés Java pour gé(cid:19) rér lé dé(cid:19) placémént dés é(cid:19) quipéménts mobilé dans l’éntrépo3 t. Lé sujét n’é(cid:19) tait pas suffisammént important pour ténir touté la duré(cid:19) é du stagé, mon travail a donc consisté(cid:19) a. implé(cid:19) méntér diffé(cid:19) rénts modulés spé(cid:19) cifiqués én utilisant lés divérsé téchnologiés pour l’utilisation dé G.O.L.D. : lé modé applét pour lés é(cid:19) crans Java, lé modé PDA. Au dé(cid:19) but dé mon stagé, la partié dé(cid:19) véloppémént dé cé projét spé(cid:19) cifiqué én é(cid:19) tait a. son comméncémént. 6.1. Modulés én modé applét Lé logiciél G.O.L.D. Stock s’utilisé majoritairémént a. l’aidé d’applét Java. AP l’aidé d’un ménu, il donné accé. s a. l’énsémblé fonctionnalité(cid:19) s dé(cid:19) véloppé(cid:19) és pour lé cliént. dés Uné éntré(cid:19) é du ménu corréspond a. uné classé Java. Céllés-c sont dé(cid:19) véloppé(cid:19) és gra3 cé a. uné API proprié(cid:19) tairé basé(cid:19) é sur Swi dé(cid:19) véloppé(cid:19) é par la socié(cid:19) té(cid:19) . i ng ét 6.1.1. Modulé dé géstion dés é(cid:19) quipéménts mobilés Dans lé but dé sé(cid:19) curisér léurs éntrépo3 ts ét d’assurér uné traçabilité(cid:19) dés dé(cid:19) placéménts dé l’énsémblé dé léur parc d’é(cid:19) quipéménts mobilés, lés Ho3 pitaux dé Strasbourg ont dé(cid:19) cidé(cid:19) d’é(cid:19) quipé léurs éntrépo3 ts dé plusiéurs portiqués RFID pérméttant dé dé(cid:19) téctér lés mouvéménts dés divérs chariots. Pour pouvoir é3 tré dé(cid:19) técté(cid:19) , chaqué chariot (ét vé(cid:19) hiculé) é st muni d’un codé barré uniqué. Lorsqu’il passé sous un porti qué (ou a. proximité(cid:19) dé l’un d’éux), cé dérniér énvoié un méssag é qui séra énrégistré(cid:19) én basé. C’ést a. partir dé céla qué lé m odulé dé géstion dés é(cid:19) quipéménts mobilés comméncé. Etiquette RFID + CB Portique RFID Gyrophare Déclaration de chargement Lecture PDA ou RFID Un codé barré répré(cid:19) sénté uné suité dé 18 caracté. rés. C’ést lé numé(cid:19) ro sé(cid:19) quéntiél (codé SSCC qui nous inté(cid:19) réssé ici. Célui-ci ést la clé(cid:19) d’accé. s aux informations du chariot (typé dé support, C chariot, opé(cid:19) rations archivé(cid:19) és, …). Planche 09 Identification d’un chariot Figure 23 : Code à barre d’un Figure 24 : Schéma SSCC CI Chariot équipement mobile Plusiéurs traitéménts ont du3 é3 tré éfféctué(cid:19) s. D’abord, il a fallu cré(cid:19) ér dé nouvéllés tablés dans l basé qui sont né(cid:19) céssairés pour la géstion du modulé. Trois tablés ont alors é(cid:19) té(cid:19) ajouté(cid:19) és : uné tablé d’é(cid:19) quipéménts mobilés qui énrégistré lés diffé(cid:19) rénts é(cid:19) quipéménts mobilés ét lés informations né(cid:19) céssairés (statut, typé d’utilisation, ...), uné tablé historisant lés mouvéménts dés é(cid:19) quipéménts capté(cid:19) s par un portiqué (éntré(cid:19) é ou sortié d’éntrépo3 t, lavagé, ...), uné tablé énrégistrant la listé dés portiqués ét léur émplacémént dans lé sité. Ensuité, il a fallu implé(cid:19) méntér lés diffé(cid:19) réntés classés Java répré(cid:19) séntant chacuné un é(cid:19) cran. On dé(cid:19) nombré quatré : la géstion dés é(cid:19) quipéménts mobilés, léur cré(cid:19) ation ét modification, l’historiqu dés mouvéménts ét la géstion dés portiqués. L’é(cid:19) cran dé géstion dés é(cid:19) quipéménts mobilés donné accé. s a. léurs informations ésséntiéllés (typologié, numé(cid:19) ro SSCC, dérniér mouvémént énrégistré(cid:19) , …). Il ést é(cid:19) galémént possiblé dé fairé réchérchés suivant diffé(cid:19) rénts crité. rés, plus ou moins pré(cid:19) cis, situé(cid:19) s dans lé pannéau du haut. Pour ajoutér dés é(cid:19) quipéménts mobilés a. la basé ou bién modifiér léurs informations, il faut passér par l’é(cid:19) cran dé cré(cid:19) ation ét modification. Suité a. la saisié dés champs obligatoirés, il pérm l’ajout ou la modification dés é(cid:19) quipéménts. Dés contro3 lés dé saisié ont é(cid:19) té(cid:19) apporté(cid:19) s pour aidér l’utilisatéur au miéux. L’é(cid:19)cran d’historiqué dé mouvéménts péut s’ouvrir dé déux façons : via lé ménu ou via l’é(cid:19) cran géstion dés é(cid:19) quipéménts mobilés. La sécondé vérsion ést plus réstrictivé qué la prémié. ré puisqu l’utilisatéur doit avoir sé(cid:19) léctionné(cid:19) un é(cid:19) quipémént. Du coup, on émpé3 ché la modification dés crité. rés dé réchérchés concérnant l’é(cid:19) quipémént ou son typé d’utilisation. Enfin, lé quatrié. mé é(cid:19) cran concérné la géstion dés positions. C’ést ici qué sont énrégistré(cid:19) s lés positions dés portiqués sérvant a. dé(cid:19) téctér lés é(cid:19) quipéménts mobilés. L’énsémblé dés é(cid:19) crans suit l’architécturé 3-tiérs. Du coup, chaqué action éfféctué(cid:19) é dans un é(cid:19) cran appéllé un sérvicé (commun a. l’énsémblé du modulé) qui ést diréctémént én rélation avéc basé dé donné(cid:19) és Oraclé. Il né résté plus alors qu’a. réliér lés é(cid:19) crans cré(cid:19) é(cid:19) s avéc la tablé conténant lés informations collécté(cid:19) s par lés portiqués. Pour céla, il a fallu cré(cid:19) ér un agént G.A.I.A. Il s’agit d’un Béan ajouté(cid:19) dépuis l’intérfacé du sérvéur d’application (voir chapitré 3.2.1.) qui lancé ét éxé(cid:19) cuté uné classé Java. Cé Béan ést lancé(cid:19) tous lés vingt sécondés par uné horlogé ét tésté si dé nouvéaux énrégistréménts ont é(cid:19) té(cid:19) ajouté(cid:19) s afin d’éxé(cid:19) cutér son traitémént. Figure 25 : Bean horloge lançant toutes les 20s le Bean récupérant les informations de l’interface RFID 6.1.2. Modulé d’afféctation du stock Un ho3 pital n’ést pas structuré(cid:19) dé la mé3 mé manié. ré qué péut l’é3 tré un éntrépo3 t d’uné éntrépri dé la grandé distribution. L’uné dés principalés diffé(cid:19) réncés viént dés commandés passé(cid:19) és lés « cliénts ». Ici, lés cliénts répré(cid:19) séntént lés sérvicés dés ho3 pitaux. Chacun d’éntré éux péut passé commandés dé mé(cid:19) dicamént ou autré maté(cid:19) riél mé(cid:19) dical a. l’éntrépo3 t. On péut distinguér parmi cé commandés trois typés : lés commandés normalés/classiqués Ellés corréspondént aux démandés dé ré(cid:19) approvisionnémént ré(cid:19) guliér dé stock dans un sérvicé. lés commandés urgéntés Ellés corréspondént a. dés démandés dévant é3 tré gé(cid:19) ré(cid:19) és prioritairémént vis-a. -vis dés démandés classiqués pour satisfairé dés manqués maté(cid:19) riéls. lés commandés tré. s urgéntés Ellés dé(cid:19) signént lés démandés qui né(cid:19) céssitént lés produits lé plus rapidémént possiblé pour ré(cid:19) pond a. uné urgéncé mé(cid:19) dicalé. Figure 26 : Synoptique du module d’affectation du stock Cé sché(cid:19) ma indiqué la suité dés actions pour l’afféctation du stock ét la géstion dés démandés travérs l’éntrépo3 t. Un é(cid:19) cran Java a é(cid:19) té(cid:19) cré(cid:19) é(cid:19) pour pérméttré la saisié dé cés démandés. L’utilisatéur ést invité(cid:19) a. rénséignér lés informations né(cid:19) céssairés pour validér sa démandé (la daté dé livraison, l’urgéncé numé(cid:19) ro dé commandé, …), ainsi qué lés produits qu’il dé(cid:19) siré. En cé qui concérné lés démandés « tré. s urgéntés » uné vé(cid:19) rification du stock libré puis du stock disponiblé (si né(cid:19) céssairé séra éfféctué(cid:19) é) afin dé né pas pérméttré la commandé d’un articlé én pé(cid:19) nurié. Lé stock libré corréspond au stock total dé cé produit dans l’éntrépo3 t tandis qué lé stock disponiblé corréspond au stock libré non ré(cid:19) sérvé(cid:19) (ré(cid:19) sérvé(cid:19) par d’autrés démandés) dé cé produit dans l’éntrépo3 t. Figure 27 : Écrans de création de demandes et de lignes Lés démandéssont livré(cid:19) és par rafalé. Uné rafalé ést uné listé dé déstinatairés(Unité(cid:19) s Fonctionnéllés) planifié(cid:19) é pour é3 tré pré(cid:19) paré(cid:19) é a. partir d’uné héuré, d’un jour dé la sémainé, én vu d’uné éxpé(cid:19) dition lé mé3 mé jour ou un jour suivant ét pour uné activité(cid:19) pré(cid:19) cisé. L’afféctation du stock pour uné rafalé corréspond informatiquémént a. ré(cid:19) sérvér du stock dés produits démandé(cid:19) s lés commandés. Un pré(cid:19) paratéur pré(cid:19) paré énsuité la rafalé én quéstion, il pré(cid:19) paré l’énsémblé dés démandés qui ont é(cid:19) té(cid:19) passé(cid:19) és par lés déstinatairés pré(cid:19) vus pour cétté rafalé. Dés é(cid:19) crans Java ét tablés SQL ont é(cid:19) té(cid:19) cré(cid:19) é(cid:19) s pour pérméttré dé gé(cid:19) rér cés rafalés ét dé dé(cid:19) signér lés U.F. associé(cid:19) és. Lés stocks dés produits dans un éntrépo3 t né réstént jamais fixés au cours du témps. Du coup, lancémént d’uné rafalé, uné démandé dé produit péut aménér uné pé(cid:19) nurié ou un réliquat qui doivént é3 tré gé(cid:19) ré(cid:19) s. Si un articlé d’uné démandé ést én pé(cid:19) nurié, lé pré(cid:19) paratéur a déux possibilité(cid:19) la validér ou non. S’il dé(cid:19) cidé dé validér la pé(cid:19) nurié, céla signifié qu’il admét qu’il éxisté un manq dans lé stock. Il chérché si un articlé dé rémplacémént a é(cid:19) té(cid:19) dé(cid:19) signé(cid:19) ét lé mét a. la placé si c’ést cas. Il péut alors rélancér la rafalé qui pourra é3 tré éxé(cid:19) cuté(cid:19) é ét qui indiquéra au déstinatairé lé manquant. Si, au contrairé, il né validé pas la pé(cid:19) nurié, il péut malgré(cid:19) tout forcér lé lancémént d la rafalé. Céla aura pour éffét dé né pas ténir au courant lé déstinatairé du manquant. 6.1.3. Modulé dé paramé(cid:19) tragé Lés utilisatéurs du logiciél dés Ho3 pitaux dé Strasbourg sont divisé(cid:19) s én déux activité(cid:19) s : la DAS la Pharmacié. La DASE corréspond a. tout cé qui touché a. la réstauration, a. l’ho3 téllérié, tandis q la Pharmacié s’occupé dé touté la partié mé(cid:19) dicalé (mé(cid:19) dicaménts, maté(cid:19) riéls mé(cid:19) dicaux, …).Cétté dissociationéntré utilisatéursau séin d’un mé3 mé éntrépo3 t ést é(cid:19) vidémméntspé(cid:19) cifiqué aux Ho3 pitaux. On né rétrouvé pas, én éffét, cés diffé(cid:19) réncés dans lés éntrépo3 ts dés cliénts d’Aldata Solution. Cés déux activité(cid:19) s éntraî3nént la misé én placé dé traitéménts spé(cid:19) cifiqués pour pérméttré dé l distinguér l’uné dé l’autré. Fondaméntalémént, cés déux activité(cid:19) s ont lés mé3 més droits sur lé logiciél. Ellés donnént accé. aux mé3 més fonctionnalité(cid:19) s du logiciél. Lé modulé dé paramé(cid:19) tragé (contrairémént aux déux autrés vus pré(cid:19) cé(cid:19) démmént) n’ést compos qué d’un séul é(cid:19) cran, mais possé. dé uné sé(cid:19) rié d’ongléts. Uné tablé dé paramé. trés a é(cid:19) té(cid:19) cré(cid:19) é(cid:19) é pour ré(cid:19) pondré a. cé bésoin. On y trouvé commé informat ésséntiéllé l’activité(cid:19) corréspondant aux profils dés utilisatéurs du logiciél. Dans lé but dé sé(cid:19) parér totalémént lés activité(cid:19) s ét réndré l’application mono-activité(cid:19) lors d’un séssion, dés contro3 lés ont é(cid:19) té(cid:19) ajouté(cid:19) s. Ainsi, par éxémplé, un utilisatéur d’uné activité(cid:19) né pourra cré(cid:19) ér dés démandés (commé vu pré(cid:19) cé(cid:19) démmént au 4.1.2.) qué pour son activité(cid:19) ét né pourra avo accé. s qu’a. céllés dé son activité(cid:19) é(cid:19) galémént. Céla pérmét dé distinguér lés déux activité(cid:19) s. Figure 28 : Écran de gestion des paramètres et profils Cé « paramé(cid:19) tragé » n’a pas é(cid:19) té(cid:19) tré. s dur a. méttré én placé, vu qué dés é(cid:19) crans éxistaiént dé(cid:19) ja. . a fallu cépéndant, révénir sur lés diffé(cid:19) rénts é(cid:19) crans dans lésquéls l’activité(cid:19) avait un ro3 lé pour bié marquér la sé(cid:19) paration éntré la Pharmacié ét lé DASE. Céla pérmét uné totalé éxclusion éntré lé domainés d’activité(cid:19) . 6.2. EK crans PDA Lé logiciél G.O.L.D. Stock a é(cid:19) té(cid:19) dé(cid:19) véloppé(cid:19) é(cid:19) galémént pour uné utilisation mobilé. Céla pérmét aux pérsonnéls dés éntrépo3 ts dé pouvoir travaillér diréctémént dans lés diffé(cid:19) réntés allé(cid:19) és dé l’éntrépo3 t. L’utilisation mobilé du logiciél apporté cértainés diffé(cid:19) réncés d’approchésvis-a. -vis d’uné utilisation standard céntralisé(cid:19) é. Dans l’utilisation standard, l’énsémblé dés librairés dé l’application (fichiérs jar) ést chargé(cid:19) a. connéxion. Lés problé. més dé taillé mé(cid:19) moiré né sé posént pas dans cé cas, puisqu’il s’agit d’uné utilisation céntralisé(cid:19) é. Pour lés PDA, on né disposé pas d’un éspacé mé(cid:19) moiré infini. Du coup, on chargé qué lés librairiés utilés aux PDA. Dé plus, aucun libéllé(cid:19) pré(cid:19) sént dans l’application n’ést é(cid:19) crit én dur dans lés sourcés. On lés rétrouvé tous dans uné tablé. Céla pérmét d’utilisér lé logiciél dans plusiéurs langués sans avoir cré(cid:19) ér un sourcé pour chaqué langué. Cépéndant, si pour l’utilisation classiqué, on chargé la tota dé la basé én mé(cid:19) moiré sans problé. mé, l’utilisation PDA l’intérdit : on né péut chargér qué lés libéllé(cid:19) s dé l’application PDA. Dés amé(cid:19) liorations futurés pourraiént (dévraiént ?) é3 tré améné(cid:19) és a dé chargér séulémént lés libéllé(cid:19)s dés modulés utilisé(cid:19) s vu la croissancé dé l’éxploitation du PDA. Lés é(cid:19) crans PDA sont dé(cid:19) véloppé(cid:19) s én JavaScript ét én HTML avéc én partié hauté dé l’é(cid:19) cran lés informations ét én partié bassé lés boutons. L’é(cid:19) cran dé l’apparéil é(cid:19) tant rélativémént pétit, l’utilisation dés é(cid:19) crans PDA ést déstiné(cid:19) pour dés traitéménts simplés ét lé(cid:19) gérs én donné(cid:19) és. L’un dés avantagés dés PDA ést qu’ils pérméttént dé flashér dés codés barrés ét dé lés affichér a. l’é(cid:19) cran pour lancér lés traitéménts. L’énsémblé dés é(cid:19) crans PDA qué j’ai dé(cid:19) véloppé(cid:19) s pérméttént dé travaillér sur lés diffé(cid:19) rénts mouvéménts intérnés dés cartons dans l’éntrépo3 t. Ils sont éxplicité(cid:19) s par la suité. 6.2.1. Chariot dé rangémént Cé modulé a é(cid:19) té(cid:19) conçu pour gé(cid:19) rér lés ré(cid:19) céptions dé commandés. Suité a. la ré(cid:19) céption d’uné commandé sur un quai dé ré(cid:19) céption, lé modulé va assistér l’utilisatéur afin dé régroupér lés UL ré(cid:19) céptionné(cid:19) és par déstination, d’organisér ét dé sé(cid:19) curisér lé rangémént au picking. Pour céla, on démandé au ré(cid:19) céptionnairédé flashér un carton puis lé chariot (ou un émplacémént sur lé chariot) dans léquél on dé(cid:19) posé lé carton. Si tout cé passé bién, l’é(cid:19) cran ést ré(cid:19) initialisé(cid:19) , lé carton ést posé(cid:19) lé chariot ét on cré(cid:19) é un énrégistrémént dans la tablé SQL associé(cid:19) afin dé gardér la listé dés cartons én cours dé dé(cid:19) placémént. Dés contro3 lés sont éfféctué(cid:19) s pour vé(cid:19)rifiér lés donné(cid:19) és saisiés ou flashé(cid:19) és. Cé modulé a é(cid:19) té(cid:19) cré(cid:19) pour aidér a. régroupér lés UL par déstination, donc aux flashagés d’un carton puis d’un chariot, vé(cid:19) rifié qué la zoné dé déstination du chariot corréspond a. céllé dé dé(cid:19) posé du carton. Si cé n’ést pas lé cas, on réfusé lé numé(cid:19) ro SSCC du chariot ét on én démandé un autré a. l’utilisatéur. On péut é(cid:19) galémént sé trouvér dans la situation ou. l’on réçoit uné U.L. voluminéusé (éxémplé : uné palétté complé. té d’un produit). L’utilisatéur n’a pas inté(cid:19) ré3 t a. flashér chaqué carton un par u ét lés réplacér sur lé chariot dé rangémént, par pérté dé témps. Dans cé cas, il dévra flashér dé fois lé numé(cid:19) ro SSCC dé l’UL succéssivémént. Céla aura pour éffét dé dé(cid:19) finir l’UL commé é(cid:19) tant a. dé(cid:19) placér diréctémént vérs la zoné dé stockagé sans passér par un chariot dé rangémént. Uné fois lé chariot rémpli, l’utilisatéur péut dé(cid:19) cidér dé lé férmér. Céla éntraî3né la cré(cid:19) ation, informatiquémént, d’uné mission dé roulagé pour dé(cid:19) placér lé chariot du quai vérs sa zoné dé déstination qu’uné pérsonné dé l’éntrépo3 t dévra ré(cid:19) alisér ainsi qué l’é(cid:19) dition d’un bon d’accompagnémént (paramé(cid:19) tré(cid:19) suivant l’activité(cid:19) dé l’utilisatéur) sérvant a. indiquér lés cartons pré(cid:19) sénts sur lé chariot. Figure 29 : Écran principal du module Figure 30 : Édition d’un bon d’accompagnement L’utilisatéur a é(cid:19) galémént la possibilité(cid:19) dé rétirér un carton dé(cid:19) ja. dé(cid:19) posé(cid:19) dans un chariot. Pour céla, il doit flashér lé carton, l’é(cid:19) cran démandé alors a. l’utilisatéur s’il lé rétrait ést éfféctif ou no S’il confirmé, il péut alors réflashér lé carton pour lé dé(cid:19) posér sur un autré chariot. Lé codé barré flashé(cid:19) du chariot péut é3 tré : un numé(cid:19) ro SSCC simplé (dé 18 caracté. rés) uné association numé(cid:19) ro SSCC + numé(cid:19) ro émplacémént sur lé chariot (codé EAN128) Dans lé déuxié. mé cas, lé numé(cid:19) ro dévra réspéctér la convéntion EAN128 ét donc dé(cid:19) butéra par ‘00’ suivi du codé SSCC auquél on ajoutéra la codification ‘91’ indiquant lé numé(cid:19) ro dé l’émplacémént sur lé chariot (éntré 0 ét 99). 6.2.2. Rangémént én stock Cés é(cid:19) crans corréspondént a. dé la pré(cid:19) paration « a. l’énvérs ». L’idé(cid:19) é ici ést d’optimisér lé rangémént dé l’opé(cid:19) ratéur suivant son domainé d’activité(cid:19) . Pour la DASE, l’objéctif ést dé pérméttré dé dé(cid:19) chargér ét rangér lés UL, ét cé mé3 mé s’ils n’on pas é(cid:19) té(cid:19) dé(cid:19) claré(cid:19) s ét d’éfféctuér dés contro3 lés simplifié(cid:19) s dés opé(cid:19) rations. La Pharmacié a. uné activité(cid:19) plus contro3 lé(cid:19) é, plus éncadré(cid:19) é. L’objéctif dé cé rangémént én stoc ést dé rangér lés UL aux émplacéménts imposé(cid:19) s ét non ailléurs, ainsi qué dé sé(cid:19) curisér au miéux opé(cid:19) rations. Lé modulé ést composé(cid:19) dé 3 é(cid:19) crans : Lé prémiér pérmét a. l’opé(cid:19) ratéur dé flashér lé chariot sur léquél il travaillé, cé qui pérmét dé ré(cid:19) cupé(cid:19) rér toutés lés informations né(cid:19) céssairés : cartons, … Lé déuxié. mé é(cid:19) cran pérmét a. l’opé(cid:19) ratéur dé flashér un codé barré qui corréspondra a. un ou plusiéurs cartons du chariot. Cé codé barré péut én éffét répré(cid:19) séntér un codé SSCC dé carton, u codé EAN128 dé(cid:19) signant lé chariot ét son émplacémént ou bién un codé produit. Enfin, lé troisié. mé é(cid:19) cran affiché lé produit flashé(cid:19) ainsi qué lés informations corréspondantés (compté ténu du codé barré flashé(cid:19) ) dont l’adréssé dé dé(cid:19) posé du produit. L’utilisatéur ést améné(cid:19) saisir ou a. flashér l’adréssé éfféctivé dé dé(cid:19) posé ré(cid:19) éllé du produit qui séra contro3 lé(cid:19) suivant lé typ dé mission ét l’activité(cid:19) associé(cid:19) s Suivant lé typé dé codé barré flashé(cid:19) , diffé(cid:19) rénts contro3 lés ét diffé(cid:19) rénts ré(cid:19) sultats sont obténus : si l’opé(cid:19) ratéur flashé un codé produit, on va chérchér tous lés cartons pré(cid:19) sénts sur lé chario conténant cé produit. si l’opé(cid:19) ratéur flashé un numé(cid:19) ro SSCC dé carton, on né prénd én compté qué cé carton dan lés ré(cid:19) sultats rétourné(cid:19) s. si l’opé(cid:19) ratéur flashé un dés émplacéménts du chariot, on va vé(cid:19) rifiér qué cét émplacémént contiént qu’un séul produit. Si cé n’ést pas lé cas, l’opé(cid:19) ratéur doit récomméncér én flashan lés articlés lés uns apré. s lés autrés. Si c’ést lé cas ét qué l’adréssé scanné(cid:19) é ést bonné, tous lés produits dé l’émplacémént pourront é3 tré rangé(cid:19) s. Dés méssagés a. titré informatif ét non bloquants indiquént s’il lé codé barré flashé corréspon au dérniér UL pré(cid:19) sént sur lé chariot ou s’il s’agit d’un codé barré non flashé au rangémént. © Aldata Solution 4I0/49 6.2.3. Ramassé pour rémpotagé La ramassé corréspond au fait dé dé(cid:19) placér, ramassér dés stocks dé léur zoné dé stockagé vér uné zoné dé rémpotagé d’ou. ils pourront é3 tré utilisé(cid:19) s pour dé la pré(cid:19) paration. Cé modulé pérmét donc dé dé(cid:19) placér dés stocks dé produits vérs dés zonés dé stockagé én contro3 lant lé nombré dé cartons né(cid:19) céssairés. Dé plus ét par souci d’éfficacité(cid:19) , lé but ést dé guidér au miéux lé ramasséur pour rémplir son chariot dé ramassé. Voici la succéssion dés é(cid:19) crans pour la ramassé : Lé prémiér é(cid:19) cran pérmét dé sé(cid:19) léctionnér lés zonés dé stockagé ét dé rémpotagé qué l’opé(cid:19) rat va gé(cid:19)rér. Cés sé(cid:19) léctions sont assisté(cid:19) és par uné LOV (List Of Valués) qui pérmét d’affichér lés zon disponiblés pour l’opé(cid:19) ratéur suivant lé typé dé la zoné chérché(cid:19) é. Uné fois lés zonés choisiés, on chérché dans la basé la listé dés missions corréspondantés avé lés zonés. Cés missions né corréspondént qu’a. un séul articlé vu qu’il s’agit dé rémpotagé. Lé ramasséur péut alors choisir lés articlés dont il compté s’occupér. Lé troisié. mé ét principal é(cid:19) cran affiché initialémént lés informations du prémiér articlé choisi pré(cid:19) cé(cid:19) démmént. L’opé(cid:19)ratéur flashé lé support ou. sé situé l’articlé puis lé chariot dé ramassé ét o passé a. l’articlé suivant, ét ainsi dé suité, ét pré(cid:19) lé. vé autant dé cartons qué lé nombré indiqué(cid:19) . Si l’opé(cid:19) ratéur constaté un manqué dé produit, déux possibilité(cid:19) s : c’ést un manqué total dé cartons, alors la mission dé rémpotagé pour cét articlé ést annulé(cid:19) c’ést un manqué partiél (il n’y a pas asséz dé cartons), alors il doit indiquér la quantité(cid:19) réstanté ét uné modification dé la quantité(cid:19) du produit pour la mission dé rémpotagé ést éfféctué(cid:19) é. Quand touté la listé dés articlés a. ramassér ést traité(cid:19) é, on éntré dans l’é(cid:19) cran dé férméturé dé chariots dans léquél sé trouvé la listé dés chariots qui ont é(cid:19) té(cid:19) ouvérts pour la ramassé mais non férmé(cid:19) s. L’opé(cid:19)ratéur péut dé lui-mé3 mé férmér un chariot si lé support ést pléin par éxémplé. Férmér un chariot éntraî3né l’é(cid:19) dition d’un bon d’accompagnémént fait dé la listé dés produits, dé léur quantité(cid:19) ét dé léur adréssé dé rémpotagé, trié(cid:19) dans l’ordré du chémin dé pré(cid:19) paration (chém a. parcourir dans uné zoné dé l’éntrépo3 t pour déssérvir toutés lés adréssés sans révénir sur sés p Un chariot ést dé(cid:19) claré(cid:19) férmé(cid:19) lorsqu’il ést considé(cid:19) ré(cid:19) commé é(cid:19) tant au statut chargéablé. Céla indiqué qu’il n’ést normalémént plus disponiblé pour é3 tré pré(cid:19) paré(cid:19) mais pour é3 tré chargé(cid:19) pour uné mission. © Aldata Solution 4I1/49 6.2.4. Chariot d’éxpé(cid:19) dition 6.2.4.1. Déscription du modulé Cé modulé ést én adé(cid:19) quation avéc l’utilisation du modulé « Java » d’afféctation du stock. Il pérmét, én éffét, dé gé(cid:19) rér lés démandés réçués ét dé pré(cid:19) parér lés chariots qui séront énvoyé(cid:19) s a déstinatairés dé cés dérnié. rés. Il a pour but dé régroupér lés UL pour lés Unité(cid:19) s Fonctionnéllés planifié(cid:19) é dans uné rafalé. C’ést lé modulé qui fait intérvénir diffé(cid:19) réntés téchnologiés, c’ést donc célui-ci qui a é(cid:19) té(cid:19) lé plus long a. dé(cid:19) véloppér ét a. téstér. On sé trouvé dans la situation ou. lés produits commandé(cid:19) s dans lés démandés circulént sur un tapis roulant afin d’é3 tré aiguillé(cid:19) s par un convoyéur vérs lé bon é(cid:19) quipémént mobilé (chariot) qui déssérvira lé sérvicé déstinatairé. Lorsqué lé pré(cid:19) paratéur flashé un carton ou un bac (conténant divérs produits), l’é(cid:19) cran affiché nom ét l’adréssé du déstinatairé, ainsi qué l’adréssé d’émplacémént ou. sé situé lé chariot qui sérvira dé support. Lé pré(cid:19) paratéur ést alors invité(cid:19) a. flashér lé support sur léquél séra lé carton lé bac. Si aucun chariot n’ést ouvért pour cé déstinatairé ét a. cétté adréssé, un méssagé l’indiqu pour é(cid:19) vitér a. l’utilisatéur dé chérchér un support qui n’éxisté pas. S’il éxisté au moins un chario pour cétté UF mais qué l’utilisatéur flashé un autré chariot, on démandé confirmationa. l’utilisatéur dé l’ouvérturé d’un nouvéau chariot. Un appél ést alors éfféctué(cid:19) du packagé pérméttant lé régroupémént du carton ou du bac sur lé chariot. Cé modulé n’ést composé(cid:19) qué d’un é(cid:19) cran principal. C’ést a. partir dé célui-ci qué toutés lés opé(cid:19) rations associé(cid:19) és aux chariots d’éxpé(cid:19) dition sont traité(cid:19) és. AP chaqué régroupémént éfféctif d’un colis (ou d’un bac) sur un chariot, on contro3 lé s’il résté éncoré dés colis pour cé déstinatairé dans cétté vagué. Si on sé trouvé dans lé cas ou. il né résté plus dé colis, on lancé la férméturé du chariot utilisé(cid:19) . L’opé(cid:19) ratéur péut é(cid:19) galémént dé(cid:19) cidér dé férmér lé chariot quand il lé dé(cid:19) siré én cliquant sur un bouton FIN (non visiblé sur l’é(cid:19) cran). La férméturé éntraî3né l’é(cid:19) dition dé la listé dé colisagé pour l’énsémblé dés produits pré(cid:19) sénts s lé chariot a. l’éxcéption dés colis hors stock (qui ont dé(cid:19) ja. uné listé dé colisagé é(cid:19) dité(cid:19) é). 6.2.4.2. Packagé dé régroupémént dé colis sur un chariot Un packagé dans G.O.L.D. ést un packagé SQL. Il corréspond a. uné archivé dans laquéllé on rétrouvé diffé(cid:19) réntés procé(cid:19) durés SQL. Lé packagé ést composé(cid:19) dé déux fichiérs : un fichiér « héadér » conténant lés signaturés dés procé(cid:19) durés ét/ou fonctions qui péuvént é3 tré appélé(cid:19) és a. distancé un fichiér « body » qui contiént lé corps dé toutés procé(cid:19) durés ét fonctions y compris céllés intérnés. La cré(cid:19) ation dé packagés én liéu ét placé dé simplés réqué3 tés SQL pré(cid:19) séntés dans un sérvicé J (par éxémplé) a pour inté(cid:19) ré3 t d’amé(cid:19) liorér l’éfficacité(cid:19) du sérvicé notammént gra3 cé au fait qu’il n’y qu’un séul appél a. la basé Oraclé. Dans cé packagé (qué j’ai cré(cid:19) é(cid:19) ), dé nombréusés opé(cid:19) rations é(cid:19) taiént né(cid:19) céssairés sur la basé. D coup, l’appél d’un packagé ést d’autant plus bé(cid:19) né(cid:19) fiqué qué dé multiplés accé. s la basé dépuis un sourcé Java. Cé packagé travaillé sur lés tablés gé(cid:19) rant lés UMS. Il s’agit principalémént dé trois tablés : la prémié. ré s’occupé dés informations dé l’UMS, la déuxié. mé dés colis pré(cid:19) sénts sur l’UMS ét la troisié. mé dés lignés dé produits dans lé colis. Déux typés dé cartons péuvént é3 tré flashé(cid:19) s (cé qui éntraî3né déux implé(cid:19) méntations) : c’ést un colis (i.é. un carton simplé) c’ést un bac conténant dés produits : Cas d’un carton simplé Lé codé SSCC flashé(cid:19) corréspond a. un colis sur uné UMS. On va ré(cid:19) cupé(cid:19) rér la listé dé toutés lé lignés dé cé colis ét modifiér lé numé(cid:19) ro SSCC dé l’UMS par céllé du chariot, puis fairé dé mé3 mé pour lé colis. Cas d’un carton simplé : Lé codé SSCC flashé(cid:19) corréspond a. uné UMS. On vé(cid:19) rifié qu’éllé né contiént pas dé colis (séulémént un colis fictif obligatoiré) puisqu’il né doit conténir qué dés articlés. On va énsuité cré(cid:19) ér un colis pour l’UMS chariot qui aura pour numé(cid:19) ro dé colis lé numé(cid:19) ro SSCC du bac. Puis, o ré(cid:19) cupé(cid:19) rér la listé dé toutés lés lignés dé cétté UMS ét lés modifiér dé sorté qué lé numé(cid:19) ro SSCC l’UMS soit céllé du chariot ét qué célui du colis soit célui dé l’UMS du bac flashé(cid:19) . Exémplé : L’UMS dé numé(cid:19) ro SSCC ‘123’ ést flashé(cid:19) . Il ést composé(cid:19) d’un colis fictif (numé(cid:19) ro ‘0’) ét dés numé(cid:19) ros dé lignés ‘1’ ét ‘2’. Dans la tablé dés colis, on trouvé un énrégistrémént dé clé(cid:19) 123-0 ét dans la tablé dés lignés dés énrégistréménts dé clé(cid:19) 123-0-1 ét 123-0-2. Lé chariot dé numé(cid:19) ro SSCC ‘456’ ést flashé(cid:19) pour sérvir dé support pour cé bac. Lé régroupémént donnéra dans la tablé dés colis un énrégistrémént avéc pour clé(cid:19) 456 123 ét dans la tablé dés lignés dés énrégistréménts dé avéc pour clé(cid:19) 456-123-1 ét 456-123-2. 6.2.4.3. EK dition dé la listé dé colisagé Uné é(cid:19) dition dé documént ainsi qué tout autré batch dé l’application ést dé(cid:19) véloppé(cid:19) é én Pro*C. s’agit d’un langagé dé programmation pérméttant d’incluré dés commandés SQL dans un sourc typé C. Pro*C corréspond a. un pré(cid:19) -compilatéur puisqu’il ést én ré(cid:19) alité(cid:19) traduit én sourcé C inclua dés appéls aux bibliothé. qués Oraclé. Il ést énsuité compilé(cid:19) commé un simplé fichiér C jusqu’au linkagé dés librairiés pour cré(cid:19) ér l’éxé(cid:19) cutablé. Uné connéxion Oraclé ést né(cid:19) céssairémént éfféctué(cid:19) é au dé(cid:19) marragé du fichiér (ét non lors du linkagé avéc lés librairiés). Lés batchés d’é(cid:19) dition utilisént l’outil FOP, outil qui a é(cid:19) té(cid:19) dé(cid:19) véloppé(cid:19) par lé dé(cid:19) partémént R&D d’Aldata Solution. Il pérmét la cré(cid:19) ation d’uné é(cid:19) dition dé(cid:19) composé(cid:19) é én déux partiés : un fichiér XML témporairé dés donné(cid:19) és ré(cid:19) cupé(cid:19) ré(cid:19) és du programmé Pro*C. un fichiér maquétté XML, composé(cid:19) dé modé. lés, qui mét én formé lés donné(cid:19) és. L’é(cid:19) dition péut é3 tré construité én format téxté, én HTML ou én PDF pour pérméttré d’é3 tré lu é imprimé(cid:19) par tous lés typés d’énvironnémént. La listé dé colisagé ést un documént pré(cid:19) sént dans lé chariot lors dé son éxpé(cid:19) dition pour indiq au pré(cid:19) paratéur qui lé ré(cid:19) céptionné lés colis ét lés produits qui y sont pré(cid:19) sénts. Cé documént ést composé(cid:19) dé plusiéurs pagés : uné pagé dé gardé dans laquéllé on rétrouvé lé déstinatairé ét diffé(cid:19) réntés alértés pour indiquér qu’un (ou dés) produit(s) ést (sont) dangéréux ou contraignant(s) au nivéau du stockagé. dés pagés dé dé(cid:19) tails qui indiquént lés diffé(cid:19) rénts articlés pré(cid:19) sénts dans lé chariot trié(cid:19) s par famillé dé pré(cid:19) paration ét par colis. uné pagé listant lés colis hors stock pour l’activité(cid:19) DASE L’énsémblé dés donné(cid:19) és affiché(cid:19) dans lé documént proviént dé réqué3 tés SQL éxé(cid:19) cuté(cid:19) és dans d curséurs pour utilisér dés contro3 lés pour la misé én pagé diréctémént dans lé sourcé. 6.2.4.4. Traitémént dés UL pour UF non planifié(cid:19) é Lés démandés « tré. s urgéntés » ont pour principé dé né pas é3 tré associé(cid:19) és a. uné rafalé afin d’é3 tré gé(cid:19) rér dé manié. ré dirécté par un pré(cid:19)paratéur. Ainsi, si l’opé(cid:19) ratéur flashé un carton qui n’é pas associé(cid:19) a. uné rafalé (ou a. uné rafalé dé rang 99), céla signifié qu’il a affairé soit a. uné démandé « tré. s urgénté », soit a. un paramé(cid:19) tragé tél qué cé déstinatairé n’ést pas gé(cid:19) ré(cid:19) . Si l’utilisatéur confirmé lé traitémént du carton, cé colis séra rangé(cid:19) sur lé quai d’éxpé(cid:19) dition dans la zoné dé stockagé ré(cid:19) sérvé(cid:19) é pour lé « non planifié(cid:19) é ». On é(cid:19) dité alors uné listé dé colisagé si lé coli ést « sur stock » (dans lé cas du « hors stock », la listé dé colisagé a dé(cid:19) ja. é(cid:19) dité(cid:19) ). Un colis ést sur stock s’il ést compris dans lé stock dé l’éntrépo3 t. Un colis ést hors stock s’il ést compris dans uné commandé fournisséur. 7. PLANNINGDU STAGE Lé stagé s’ést dé(cid:19) roulé(cid:19) du 31 mars au 31 aou3 t. Durant cétté pé(cid:19) riodé, j’ai pu travaillér sur diffé(cid:19) rénts modulés, diffé(cid:19) réntés téchnologiés misés én jéu par G.O.L.D. Voici én ré(cid:19) sumé(cid:19) lé plannin dé mon stagé : Figure 31 : Planning du stage LA CONCLUSION Cé stagé réstéra uné grandé éxpé(cid:19) riéncé dans mon parcours proféssionnél. Bién qu’ayant dé(cid:19) ja. travaillé(cid:19) dans uné éntréprisé, éllé n’avait aucun rapport avéc lé domainé informatiqué. Céla pérmét donc d’avoir un vé(cid:19) ritablé apérçu du mé(cid:19) tiér d’ingé(cid:19) niéur dé dé(cid:19) véloppémént. Au cours d’un stagé, nous sommés confronté(cid:19) s a. la vraié vié d’éntréprisé, son fonctionnémént gé(cid:19) né(cid:19) ral. Jusqu’alors a. la faculté(cid:19) , il é(cid:19) tait difficilé d’imaginér dé téllés mé(cid:19) thodés dé travail. Lé cursus univérsitairé manqué cruéllémént d’éxpé(cid:19) riéncé proféssionnéllé ét cé stagé pérmét én pa dé comblér cé manqué. Un dés points difficilés dé cé stagé aura é(cid:19) té(cid:19) dé s’immérgér ét dé compréndré (én partié) lé logiciél G.O.L.D. Stock. C’ést, én éffét, un logiciél dé(cid:19) ja. largémént dé(cid:19) véloppé(cid:19) ét rétournant dépui béaucoup dé témps dés ré(cid:19) sultats tré. s convaincants chéz lés cliénts d’Aldata Solution. Il s’agit d’ « projét » béaucoup plus imposant qué céux auxquéls on péut é3 tré confronté(cid:19) lors dé nos é(cid:19) tudés. On péut ajoutér é(cid:19) galémént qué lés connaissancés acquisés au cours dés anné(cid:19) és d’é(cid:19) tudés ont bé(cid:19) né(cid:19) fiqués pour cé stagé : la programmation multi-langagés (Java, Pro*C, SQL, JavaScript, HTML, XML, PHP), la concéption d’applications notammént cliént/sérvéur, l’utilisation dés diffé(cid:19) rénts outils dé dé(cid:19) véloppéménts. Pour concluré, jé dirais qué cé stagé a é(cid:19) té(cid:19) un éxcéllént trémplin pour mon insértion proféssionnéllé én continuité(cid:19) dé més é(cid:19) tudés d’autant plus qué la socié(cid:19) té(cid:19) m’a accordé(cid:19) sa confian én mé proposant dé m’émbauchér a. la suité du stagé. TABLE DES FIGURES Figure 1 : Conseil d’administration d'Aldata Solution........................................................8 Figure 2 : Organigramme hiérarchique d'Aldata France.....................................................8 Figure 3 : Répartition des salariés d'Aldata entre les différentes filiales.................................9 Figure 4 : Répartition du personnel par âge et par ancienneté...........................................10 Figure 5 : Évolution de l'activité de Aldata Solution de 2005 à 2007....................................10 Figure 6 : Présence des clients d'Aldata parmi les 30 plus gros distributeurs mondiaux.............11 Figure 7 : Clients d'Aldata Solution à travers le monde....................................................12 Figure 8 : Evolution du nombre de clients d'Aldata..........................................................13 Figure 9 : Evolution du nombre de sites logistiques travaillant avec Aldata............................13 Figure 10 : Evolution du nombre de pays clients d'Aldata.................................................13 Figure 11 : Aperçu de l'interface web du G.O.L.D. International Support...............................14 Figure 12 : Processus de support du GIS aux clients G.O.L.D.............................................14 Figure 13 : Conférence GUA 2008 (®G.O.L.D. User Association 2006).................................15 Figure 14 : G.O.L.D. Business Process Map...................................................................19 Figure 15 : G.O.L.D. Multi Channel Schéma..................................................................20 Figure 16 : G.O.L.D. Product Solution Map....................................................................21 Figure 17 : Flux de marchandises dans un entrepôt........................................................25 Figure 18 : Aperçu de la console d'administration G.A.I.A.................................................28 Figure 19 : Applet conçue en utilisant G.O.L.D. UI..........................................................29 Figure 20 : Écran de gestion de winCVS.......................................................................30 Figure 21 : Écran de gestion de WinMerge....................................................................30 Figure 22 : Écran de gestion de Mantis........................................................................31 Figure 23 : Code à barre d’un équipement mobile...........................................................33 Figure 24 : Schéma SSCC CI Chariot........................................................................33 Figure 25 : Bean horloge lançant toutes les 20s.............................................................34 Figure 26 : Synoptique du module d’affectation du stock..................................................35 Figure 27 : Écrans de création de demandes et de lignes..................................................36 Figure 28 : Écran de gestion des paramètres et profils.....................................................37 Figure 29 : Écran principal du module.........................................................................39 Figure 30 : Édition d’un bon d’accompagnement............................................................39 Figure 31 : Planning du stage....................................................................................45 LE GLOSSAIRE Céntralé énsémblé d’achats Organisation ayant pour objét dé régroupér lés commandés d'un dé mémbrés. La structuré offré a. la fois, dé méilléurés conditions d'achat (gra3 cé aux é(cid:19) conomiésd'é(cid:19) chéllé ) ét lés sérvicés dé promotionpour l'énsémblé dés mémbrés. Logistiqué Activité(cid:19) qui a pour objét dé gé(cid:19) rér lés flux physiqués d'uné organisation, méttant ainsi a. disposition dés réssourcés corréspondant aux bésoins, aux conditions é(cid:19) conomiqués ét pour uné qualité(cid:19) dé sérvicé dé(cid:19) términé(cid:19) é, dans dés conditions dé sé(cid:19) curité(cid:19) ét dé su3 rété(cid:19) satisfaisantés. Middléwaré (intérgiciél) Logiciél sérvant d'intérmé(cid:19) diairédé communicationéntré plusiéurs applications, gé(cid:19) né(cid:19) raléméntcompléxés ou distribué(cid:19) és sur un ré(cid:19) séau informatiqué. Picking (pré(cid:19)paration dé commandés) Opé(cid:19) ration qui consisté a. pré(cid:19) lévér ét rassémblér lés articlés én quantité(cid:19) spé(cid:19) cifié(cid:19) é dans uné commandé avant éxpé(cid:19) dition. Touté érréur lors dé cétté opé(cid:19) ration éntraî3né dés érréurs dé livraisons ét dés inconsistancés dans lés stocks. Progiciél Logiciél commércial véndu par un é(cid:19) ditéur sous formé d'un produit complét plus ou moins clé(cid:19) s én main (avéc toutés lés informations né(cid:19) céssairés pour son installation). Lé térmé ré(cid:19) sulté dé la contraction dés mots produit ét logiciél. Rétail Térmé informatiquécaracté(cid:19)risantun produit livré(cid:19) én boî3té unitairé, complét avéc sés accéssoirés ét sa documéntation, déstiné(cid:19) a. la vénté au dé(cid:19) tail. C'ést lé contrairé dé la vérsion bulk. Supply Chain Activité(cid:19) qui consisté a. amé(cid:19) liorér la géstion dés flux physiqués au séin dé l'éntréprisé ét avéc son énvironnémént. © 2007 Aldata Solution. I G.O.L®.éDs.t uné marqué dé(cid:19) posé(cid:19) é d’Aldata Solution. Aldata Solution réconnaî3t lés droits dé toutés lés marqués cité(cid:19) és dans cé documént. Aldata Solution www.aldata-solution.com S.A. au capital dé 1 807 000 éuIr3o0s5 489 932 RCS PaIrAisPE 722 A 37, rué du Colonél Piérré Avia 75508 Paris Cédéx 15 FIRTAé(cid:19) Nl. C: +E33 (0)1 46 48 28I0F0ax : +33 (0)1 46 48 28 01

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