Newsgroup: it.politica.polo
Titolo: La politica dei sogni e il risveglio dagli incubi

la politica dei sogni 
quando il leader promette l'impossibile
di umberto galimberti 
--------------------------------------------------------------------------------
Ora che Silvio Berlusconi ha deciso di inviare a 21 milioni di
famiglie italiane un libro celebrativo della sua figura, sarebbe bene
che, non dico 21 milioni, ma almeno uno comprasse un libro del noto
psicologo franco-canadese M.F.R. Kets De Vries che dirige a
Fonteainebleau l'Insead, la più grossa scuola europea per la
preparazione di manager e leader di organizzazioni aziendali e
politiche. Il libro che ha per titolo Leader, giullari e impostori è
stato scritto dieci anni fa, ma oggi è di un'attualità sorprendente e
spero che l'editore Raffaello Cortina disponga ancora di un certo
numero di copie che consentano, a chi ha quattro lire da spendere -
perché, a differenza di Berlusconi, Raffaello Cortina non può regalare
i libri - di farsi un'idea precisa sulla psicologia di un leader. Kets
De Vries, che i leader li conosce bene perché li forma, scrive che
quando il sorriso diventa una maschera e l'ottimismo una condotta,
quando la comunicazione ha i toni della sicurezza propria di chi non
ha paura, di chi non vede ombre, tanto meno dentro di sé, quando la
complessità è semplificata fino all'indicazione di una sola via perché
"non ci sono alternative", quando si è persuasi che ogni branco ha
bisogno di un capo e le metafore tratte dal mondo animale diventano
abituali, quando lo sguardo è sempre dall'alto, proiettato nel futuro
perché il presente è sotto controllo, quando la dipendenza è ciò che
soprattutto si esige dagli altri, e quando negli altri si vede solo il
proprio riflesso, che è poi il riflesso di una luce senz'ombra, allora
siamo in presenza di un leader alla cui formazione concorrono natura e
cultura in questa dosata miscela. 1) LA RICERCA DEL POTERE. Per essere
seria e non velleitaria, la ricerca del potere deve avere quel tanto
di patologico che è tipico di tutte le funzioni compensatorie che
risolvono fuori di noi i conflitti che non siamo riusciti a comporre
dentro di noi: tali sono le esperienze infantili insoddisfacenti,
dovute a scarsi riconoscimenti o a soverchianti richieste genitoriali
che generano nell'individuo quel senso di inadeguatezza a cui il
gregario si rassegna, mentre il leader tenta di superare attraverso
un'azione dominata dal sacrificio e dal senso del dovere spinti
all'eccesso. Di qui il bisogno di una rivincita e di una rivalsa pari
alla rinuncia e allo sforzo a cui il leader si è sottoposto. A ciò si
accompagna uno smisurato bisogno di attenzione e di affetto pari a
quello non riscosso da bambino che induce il leader a quella necessità
coatta a comparire e a farsi vedere per riscuotere consenso, sèguito e
approvazione nel tentativo di compensare quella scarsa stima di sé che
ogni leader profondamente avverte e continuamente rimuove per poter
sopravvivere. L'impalcatura del potere e del successo sostituisce
quella carenza di identità tipica di ogni leader che, fondamentalmente
privo di un sé interiore, è costretto a cercare nel riconoscimento
esterno il rimedio all'angoscia. Quando la ricerca del potere è
promossa da una carenza di identità, alto è il grado di attaccamento
di chi detiene il potere e ridottissime le possibilità di rinuncia. 2)
SOGNO E BISOGNO. Mentre i comuni mortali hanno "progetti", i leader
hanno "visioni", quella visione o sogno del mondo che, camminando al
limite della realtà e della paranoia, saldano la leadership al
carisma. Il sogno mortificato da piccolo e inseguito da grande si
profila così alto nella scala dei valori, della difficoltà, della
fedeltà e della sfida, da coinvolgere tutti i gregari che vogliono
uscire dal colore opaco e grigio della quotidianità. È a questo punto,
come vuole l'espressione di Gian Piero Quaglino nella prefazione
all'edizione italiana al libro di De Vries, che il "sogno" diventa un
"bi-sogno", un sogno a due che, quando non rasenta la "folie à deux",
risponde a quella costante della natura umana per cui metà del mondo
si aspetta che qualcuno dica cosa si deve fare e l'altra metà si
aspetta di doverlo dire. Il leader, che appartiene a questa seconda
metà, per fare del sogno un bi-sogno coinvolgente in cui tutti si
ritrovano, è costretto a spingere i confini del sogno fino a quel
punto in cui i fatti rasentano i desideri e la realtà la sua
simulazione. Un passo ancora e il sogno si spezza, tutti aprono gli
occhi, e alla delusione collettiva che sempre accompagna la fine di un
sogno, quasi sempre si aggiunge la violenza distruttiva della
leadership che così esprime la vendetta di un sogno tradito. Senza
sogni la storia non cammina, ma anche nei sogni occorre una misura se
si vuole evitare un risveglio da incubo. 3) IL GIULLARE. Gli antichi
sovrani si difendevano dagli incubi introducendo a corte un giullare
che aveva la possibilità di dire cose che in bocca a un filosofo
sarebbero costate la testa. Ridendo e scherzando, il giullare
ricordava al re il carattere transitorio del potere. Attraverso
avvertimenti che, provenendo dalla follia, dalla stupidità e quindi
dall'innocuità, erano lasciati correre, il giullare diventava il
guardiano della realtà, impedendo al sovrano decisioni insensate. I
leader di oggi non si circondano di giullari, e neppure rimpiazzano la
loro assenza con una sufficiente dose di autoironia (vedi il caso
Luttazzi). Al contrario i leader si prendono molto sul serio e
scambiano l'ironia con la denigrazione a cui fanno seguire reazioni
fuori misura generando loro, al posto del giullare, un incontenibile
senso del ridicolo. 4) L'IMPOSTORE. Nel mondo tutti recitiamo una
parte, basta vedere come ci presentiamo in pubblico e come in privato
per convenire che siamo tutti degli impostori. Ma se tutti lo siamo,
il leader è costretto ad esserlo perché, obbligato com'è a impersonare
un ruolo, stenta a ritrovare le radici profonde del suo Io. Il posto
lasciato vuoto dall'Io è occupato dai disturbi della sua identità
mascherati dall'arte della rappresentazione dove,
nell'imperturbabilità del volto e nella sequenza torrenziale delle sue
parole, traspare quella desolante impersonalità che spesso la gente
scambia per "forte personalità", perché non si accorge che sotto c'è
solo una sconcertante assenza di qualsiasi moto d'anima. Costretto
com'è a compensare con la stima attestatagli dagli altri l'assoluta
autodisistima di sé, e con la dipendenza cieca e assoluta dagli altri
l'assoluta mancanza di indipendenza, il leader, al pari del
mendicante, è costretto a vivere di carità pubblica dove, invece delle
monetine, raccoglie nella sua mano stesa quel riconoscimento
collettivo senza il quale solo il suicidio potrebbe restituire quel
po' di autenticità che ogni anima, prima di spegnersi, esige per
sapere, almeno per un attimo, d'essere vissuta. 5) ALESSITIMIA. Ma i
leader ce l'hanno l'anima? Sì, tutti abbiamo un'anima, chi piena, chi
a brandelli. E a brandelli è l'anima del leader, la cui scarsa
identità consente quel tanto di superficialità e mutevolezza che lo
rende particolarmente adatto alle esigenze del mercato, contro la cui
flessibilità un tratto stabile del carattere potrebbe entrare
facilmente in conflitto. Il tratto tipico della spersonalizzazione e
la capacità di adattamento alle regole del conformismo consentono al
leader quell'insospettabile sottomissione ai desideri più bassi della
gente, nonché l'idealizzazione sentimentale del potere al quale è
propenso a sacrificare per intero i residui restanti della propria
personalità. Nell'organizzazione, come istituzione totale, naufraga
ogni traccia della sua identità personale, mentre la realtà assume
quel volto distorto che non può non assumere quando è visualizzata da
quell'unico punto di vista costituito dagli interessi
dell'organizzazione. Ma che cos'è esattamente l'alessitimia?
L'assoluta incapacità di trovare le parole per descrivere i propri
sentimenti e, al di là del funzionamento impeccabile della sua
loquela, la sterilità emotiva, la monotonia delle idee, e un grave
impoverimento dell'immaginazione. Privi di capacità empatica, gli
alessitimici, fra i quali si possono annoverare tutti i leader,
presentano, al di là del recitato entusiasmo, tratti di indifferenza e
freddo distacco che non segnalano tanto la padronanza della
situazione, quanto gravi difetti di partecipazione emotiva e mancanza
di qualità umana nelle relazioni e negli amori che per gli
alessitimici sono così irrilevanti da essere frequentemente
intercambiabili con lasciti di indifferenza, noia e frustrazione.
Sanno infatti di essere amati per ciò che non sono, e sanno che il
non-essere è il loro costitutivo appena compensato da un
superadattamento alla realtà esterna che manda in corto circuito il
mondo dell'immaginario e i residui di sentimento che faticano a
crescere nelle loro anime secche. Interrogati in proposito, forniscono
risposte rigide e prive di emozioni, quando addirittura non ricorrono
alla descrizione di avvenimenti esterni per loro più familiari di
quelli interni. Individuata l'alessitimia, le organizzazioni, scrive
Kets De Vries, promuovono chi ne è affetto a posizioni di comando, la
povertà della loro realtà interiore eviterà confusioni sulle decisioni
da prendere in quella esterna, l'unica che interessa
all'organizzazione che, tra i vari soggetti, predilige quelli
de-psicologizzati, dove povertà e squallore emotivo vengono compensati
dal luccichio del potere e dal riconoscimento che ne deriva. Che sia
questa la vera ragione per cui i candidati della Casa delle libertà
non devono apparire con il loro volto?  
------------------------------------------------------------------------
Meditate, geente, meditate....
ernesto
 
 
 
 
 
-La libertà non ha casa-

 ernesto
Ho meditato, e voto il Polo,
nonostante l'ernesto,
nonostante il galimberti ,
nonostante il noto psicologo franco-canadese ,
nonostante il M.F.R. Kets De Vries che dirige a Fonteainebleau l'Insead.
E allora?