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Titolo: (lungo) Banchieri da strapazzo...

Probabilmente anche chi non è rimasto coinvolto direttamente nelle 
tristi vicende «MyWay» e «4You» ricorderà quanto se ne è discusso anche 
qui.
Ora emergono altri particolari sulla vicenda complessiva che coinvolgono 
banchieri, autorità di controllo e, chissà, anche la solita politica.
Peccato che di questi "pasticci" se ne parli sempre "a babbo morto" e 
anche 
dagospia.com
 - da cui riporto il lungo ma IMO interessante 
articolo - non si sottrae alla regola.
(avvertenza: siccome nell'articolo si fanno riferimenti anche a uomini 
politici prego *ignorare* e attenersi agli aspetti "bancari" per 
eventuali commenti/repliche)
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Inchiesta di Claudio Gatti per il Sole 24 Ore
Un consulente finanziario milanese lo definisce «il più grande abbaglio 
che una banca italiana abbia mai preso». O anche: il più costoso 
specchietto per le allodole della storia creditizia tricolore. È l'acquisto 
a peso d'oro della Banca del Salento - poi Banca 121 - da parte del 
Monte dei Paschi di Siena. Storia vecchia di sei anni, ma non per questo 
consegnata agli annali. Soprattutto dopo l'ultima ispezione di Banca d'Italia 
a Mps Banca Personale di Lecce.
Il 31 gennaio 2000 il Monte dei Paschi di Siena annunciò di aver siglato 
l'accordo quadro che gli consentiva di acquisire la Banca del Salento.
Ecco come un successivo rapporto interno ne ricostruirà i termini: «Tale 
accordo prevedeva un corrispettivo totale per l'acquisto del 100% del 
capitale di BdSA pari a 2.500 miliardi, di cui 1.600 miliardi riferibili 
al pacchetto di controllo, da regolare per 600 miliardi in contanti e 
per 1.000 miliardi mediante concambio con azioni Bmps di nuova 
emissione, e 900 miliardi a quello di minoranza».
Era una montagna di soldi, ma al momento dell'affare il costo sembrava 
un fattore quasi ininfluente. Al centro dell'attenzione di tutti - 
banchieri, analisti e massmedia - erano le evidenti sinergie, i futuri 
piani di crescita, e soprattutto lo straordinario potenziale della prima 
"bancamulticanale" del Paese, con una vasta rete di "negozi finanziari" 
e tecnologie d'avanguardia che le permettevano di operare 24 ore al 
giorno.
Le cifre diffuse erano da capogiro. Si ipotizzava un indice di 
redditività del 20%,una riduzione del rapporto tra costi e ricavi del 
45% e una crescita della raccolta del gruppo di oltre 10 punti.
Non era solo alla banca salentina che veniva attribuito uno 
straordinario valore e un ancor più straordinario futuro. Ma anche al 
suo top manager, Vincenzo Figarola De Bustis, l'uomo che in qualità di 
direttore generale riuscì a farne esplodere il reddito grazie a una 
serie di prodotti di ingegneria finanziaria dai nomi invitanti quali 
Btp-tel o Btp-index. De Bustis fu subito cooptato nel management del 
Monte, arrivando a prenderne il timone in qualità di direttore generale, 
caso più unico che raro di manager di soggetto acquisito che prende il 
controllo del soggetto acquirente. Una spiegazione c'era. Ed era anche 
logica: se la Banca del Salento era quel gioiello che si diceva, il 
merito era infatti di De Bustis.
A pensarlo in quel periodo non erano solo i senesi. Ecco cosa si legge 
in un rapporto interno redatto dall'Ispettorato Vigilanza della Banca d'Italia 
in occasione dell'ispezione fatta alla banca salentina alla vigilia del 
suo acquisto: «Dotato di una visione anticipatrice dell'evoluzione dell'attività 
bancaria... l'ing. De Bustis si è rapidamente affermato come il soggetto 
trainante del cambiamento, portatore di una "mission" volta ad affermare 
una nuova fisionomia aziendale tesa all'innovazione e alla competizione 
sui mercati aperti».
Insomma, all'epoca dell'asta per la Banca del Salento, De Bustis era 
considerato un astro nascente della finanza nazionale. Ei nuovi prodotti 
di ingegneria finanziaria da lui introdotti sul mercato erano ritenuti 
una vera e propria manna finanziaria.
Tutto ciò, ovviamente, prima che emergesse che dietro a prodotti 
pubblicizzati con slogan come «l'innovazione nella previdenza» non c'erano 
strumenti assicurativo-pensionistici bensì, di fatto, prestiti che 
finanziavano investimenti con forti commissioni upfront. Prima che buona 
parte dei 170mila risparmiatori del gruppo Monte dei Paschi capissero di 
aver firmato contratti di finanziamento a rimborso rateale finalizzato 
all'acquisto di prodotti ad alta leva finanziaria e quindi molto più 
rischiosi di quanto non avessero pensato. Insomma prima che scoppiasse 
lo scandalo di «My Way» e «4You» che avrebbe poi contribuito a spingere 
via da Siena De Bustis (col conseguente approdo alla Deutsche Bank dove 
è tuttora).
Prima, infine, che il grande sogno della banca del futuro si tramutasse 
nell'incubo della banca da dimenticare. Quel sogno durò lo spazio di tre 
primavere, cioè fino al dicembre 2002 quando fu decisa la fusione per 
incorporazione di Banca 121 nel Monte dei Paschi ed emersero altri 
numeri: oltre 950 dipendenti da integrare nel Monte, 309,1 milioni di 
euro di perdita su un valore di carico di 599,4, e una riduzione del 
patrimonio di vigilanza per il Monte di 400 milioni.
Il problema è che per il Monte i traumi economici non si esaurirono lì. 
A parte il grave danno di immagine dovuto alla vicenda di «MyWay» e 
«4You», nel corso di questi ultimi 6 anni, tra cessioni di crediti, 
acquisti di sportelli, e pagamenti di vecchi oneri dei contenziosi 
legali, fonti del Monte hanno rivelato a Il Sole 24Ore che per la 
Salento-121 la banca senese ha finito col spendere non meno di altri 
1.000 miliardi di lire. «Sono cifre prive di fondamento, che paiono 
scontare importanti duplicazioni di computo e che non considerano la 
traslazione di attività all'interno del gruppo», è la replica del Monte 
dei Paschi a queste stime.
Comunque sia, sorgono spontanee due domande: come mai le autorità di 
controllo non hanno capito che quella imboccata da De Bustis alla Banca 
del Salento era una strada estremamente sdrucciolevole? E perché la "due 
diligence" del Monte dei Paschi e dei suoi advisors non ha messo in 
guardia chi voleva acquistare la BdS? In un'inchiesta durata svariati 
mesi, Il Sole 24 Ore ha provato a trovare risposte adeguate.
Come al solito, le responsabilità sono risultate diffuse. Cominciamo da 
quelle della Banca d'Italia di Antonio Fazio, cioé di un governatore che 
ha sempre voluto mantenere uno stretto controllo su operazioni bancarie 
di una certa portata. Dopo aver indagato Fazio per omesso controllo e 
favoreggiamento, l'anno scorso, il Pm di Trani ha chiesto l'archiviazione 
del procedimento. Ma documenti ottenuti da Il Sole 24 Ore rivelano che 
nell'ispezione che terminò il 24 febbraio 1999, Bankitalia aveva 
individuato svariati problemi.
«La potenzialità degli strumenti di controllo non risultava coerente con 
le soluzioni adottate in ordine ai processi commerciali e ai canali di 
vendita: infatti sul versante della rete indiretta (promotori/negozi 
finanziari) il maggior sforzo è stato profuso nel... favorire una rapida 
penetrazione commerciale. Minore attenzione, di contro, è stata 
riservata alla predisposizione di strumenti informativi idonei a 
monitorare l'andamento del canale....L'operatività nel comparto delle 
gestioni patrimoniali era interessata da inefficienze e disfunzioni».
In materia di sistemi informativi, gli ispettori notarono una curiosa 
asimmetria: «La valenza che la Banca assegna alla variabile tecnologica 
rivela peculiarmente due approcci:.. in tutti i settori dell'peratività .nei quali è in gioco l'immagine di azienda efficiente e dinamica... 
forte è il contributo della tecnologia. Nelle aree di tipo più 
tradizionale e di minore visibilità esterna (amministrazione, controlli 
e contabilità) è a lungo prevalsa al contrario una logica . di scarsa 
propensione all'investimento».
Gli ispettori avevano inoltre messo in evidenza la centralità del 
business dei nuovi prodotti di ingegneria finanziaria, definito in un 
loro rapporto "strategico", ma soprattutto il fatto che quei prodotti 
erano tanto redditizi quanto ingannevoli. Seppure espresso nel 
distaccato linguaggio tecnico, è senza dubbio questo il senso di quello 
che si legge nel rapporto: «Oltre al normale scarto che si forma tra i 
prezzi all'ingrosso e al dettaglio, la minore concorrenza che 
contraddistingue tale peculiare segmento di mercato e la forte 
asimmetria informativa fra sottoscrittori e intermediario consentono a 
quest'ultimo di lucrare elevati profitti».
In un'intervista a Il Sole 24 Ore, Vincenzo De Bustis ha attribuito la 
colpa di questa «attività di vendita non diligente» alla rete 
commerciale sostenendo che «è stato dimostrato che la banca aveva 
fornito tutte le necessarie informazioni». Ma non è quello che ha 
dichiarato alla magistratura l'ex dipendente della banca salentina 
Enrico Battaglia: «La politica dell'istituto di credito era quella di 
collocare a tutti i costi i prodotti finanziari suddetti alla 
clientela... Per l'inserimento al terminale di operazioni strutturate il 
sistema richiedeva... la propensione al rischio... Tali condizioni non 
erano però discusse con il cliente al momento della sottoscrizione del 
contratto. Per quanto mi risulta infatti la documentazione era spesso 
firmata in bianco».
Comunque fosse, era chiaramente un gioco ad alto rischio. Perché nel 
momento in cui il mercato fosse sceso il valore di quei prodotti lo 
avrebbe seguito a ruota, e la clientela sarebbe rimasta sorpresa. Come è 
ormai noto a tutti, alcuni anni dopo accadde esattamente questo con 
«MyWay»e «4You».
Ma sebbene De Bustis lo neghi, a Il Sole 24 Ore risulta che era successo 
già prima a Lecce e che gli ispettori della Banca d'Italia lo erano 
venuti a sapere. In occasione dell'ispezione fu detto loro che, per 
evitare polemiche con risparmiatori presso i quali erano stati piazzati 
dei prodotti strutturati (chiamati Ccs) la cui performance era stata 
negativa, la BdS li aveva ricomprati al prezzo originale. Si era così 
trovata con una significativa minusvalenza.
Ciò avrebbe probabilmente abbattuto il conto economico proprio in un 
momento in cui De Bustis si stava preparando a vendere la banca. Il 
rimedio? «Anziché metterli a bilancio,per evitare di abbattere il conto 
economico quei prodotti indesiderati vennero immessi nei portafogli dei 
clienti gestiti. Ma fu fatto a valori di carico e non di mercato, mentre 
per il bilancio quei prodotti erano valutati a prezzi di mercato. Si 
creava così un improprio doppio binario di valutazione, uno per la 
clientela e uno per il bilancio», commenta una persona al corrente della 
vicenda. Non era una scorrettezza da poco, ma anziché essere evidenziata 
nel rapporto ispettivo venne relegata in un paragrafo di un allegato che 
parlava di «un'operazione strutturata ... sulla quale in corso di 
ispezione si sono rilevate delle anomalie».
Così come non furono evidenziati i problemi del portafoglio crediti. «C'erano 
chiari segnali di window-dressing, di minusvalenze nascoste anche nel 
credito oltre che nella finanza »,dice la nostra fonte.
Insomma, tra asimmetria tecnologica, asimmetria informativa, asimmetria 
contabile, insussistenze nascoste e soprattutto un conto economico 
fortemente dipendente dalla vendita di prodotti di ingegneria 
finanziaria, c'erano elementi per lanciare l'allarme e forse anche 
prevenire l'esplosione del il bubbone di «MyWay» e «4You». Ma non fu 
fatto.
Come mai non emersero problemi nella due diligence fatta dal Mps? Pur 
incredibile che sembri, in realtà anche qui ne vennero a galla molti. 
Ecco cosa si legge a proposito dell'asimmetria tecnologica nella 
relazione sulla cosiddetta data room fatta a Lecce e presentata al 
consiglio di amministrazione del Mps il 4 novembre 1999: «L'elemento 
distintivo della cultura aziendale è costituito dalla particolare 
sensibilità verso l'innovazione... (ma) per fronteggiare la crescita di 
volumi prevista dal piano pluriennale si rende indispensabile una 
profonda revisione dell'architettura del sistema informativo nella sua 
globalità».
Sul tema del peso specifico e Delle caratteristiche dei prodotti 
ingegnerizzati, il rapporto sulla data room scrive: «Dal punto di vista 
della performance reddituale i buoni risultati della banca sono 
fondamentalmente riconducibili ai proventi derivanti direttamente o 
indirettamente dall'area Finanza (elevato tasso di rotazione del 
portafoglio nonché dal collocamento di prodotti ingegnerizzati), è 
quindi molto rilevante analizzare in dettaglio l'attivitàdi questo 
comparto».
Ma alla fine, l'analisi non fu affatto approfondita: «Purtroppo l'informazione 
fornitaci non è stata molta, e quindi la ricostruzione che abbiamo 
potuto effettuare è stata il frutto di alcuni colloqui (molto prudenti) 
e nostre elaborazioni. Questa ritrosia è da un lato comprensibile per 
ovvi motivi di riservatezza ... d'altra parte si deve riconoscere che 
una maggior trasparenza avrebbe permesso di comprendere meglio sia .l'origine 
ed eventualmente la ripetibilità di un risultato economico di 
particolare rilievo ». Probabilmente anche per questo gli obiettivi 
rappresentati da BdS vennero nel loro complesso definiti «decisamente 
ambiziosi e di gran lunga superiori alle dinamiche patrimoniali e 
reddituali sin qui sviluppate».
Insomma un rapporto tutt'altro che entusiastico. Ma allora perché si 
arrivò a offrire cifre iperboliche? La risposta più innocente è che all'epoca 
si era in piena bolla speculativa e il mito della banca del futuro 
abilmente alimentato dai leccesi faceva gola a una banca tradizionale 
come quella senese. Ma la bolla non aveva fatto perdere il senso delle 
proporzioni a tutti.
Il Sole24 Ore ha appurato che gli advisor della Rothschild cercarono in 
qualche modo di frenare gli entusiasmi del vertice del Monte. Anche 
perché non ritenevano assolutamente realistico il piano industriale 
offerto dalla BdS.
Ecco cosa recita un documento riservato presentato dalla Rothschild a 
Siena: «Confrontato con gli scenari dimercato per il settore bancario... 
le proiezioni delle masse e delle grandezze di conto economico proposte 
dal Piano Industriale di Banca del Salento risultano sistematicamente 
più aggressive. I principali punti di attenzione sollevati rispetto al 
Piano Industriale presentato dalla Banca del Salento: i ritmi di 
sviluppo delle rete distributiva prospettati, i rendimenti attesi per la 
raccolta gestita nel periodo 1999-2002, l'aumento dei ritmi previsti per 
gli impieghi mutui, i flussi di dividendi derivanti dalla controllata 
irlandese (responsabile dei prodotti strutturati NdR)».
A Il Sole 24 Ore risulta che le perplessità della Rothschild non furono 
condivise dal CdA del Monte, e in particolare dal presidente Pier Luigi 
Fabrizi, il quale riteneva gli advisor troppo cauti. «Rothschild era 
pronta ad abbandonare la partita, perché ritenne irrealistico il piano 
della Salento. Il CdA, invece, era portato a continuare ad aumentare l'offerta», 
conferma uno dei protagonisti della vicenda. Tant'è che gli uomini di 
Rothschild non furono invitati a partecipare al consiglio in cui venne 
deciso il rilancio finale di oltre 300 miliardi di lire che portò l'offerta 
complessiva a 2500.
Questa ricostruzione è però smentita da Siena: «La Banca ha articolato 
la sua proposta d'acquisto - ovviamente approvata dal Consiglio di 
Amministrazione- nell'ambito delle indicazioni formulate dall'advisor 
Rothschild», dice il Monte. Lo stesso sostiene Fabrizi: «il CdA prese 
all'unanimità la decisione di effettuare un'ultima operazione di 
rilancio sulla base di una relazione del direttore generale e della 
valutazione di Rothschild».
«L'Ok di Rothschild era dichiaratamente subordinato alla realizzazione 
del piano industriale preparato da Andersen Consulting, che fu però 
giudicato dalla stessa Rothschild troppo ottimista», insiste un'altra 
fonte a conoscenza dei fatti. «La mia impressione fu che si volesse fare 
quell'operazione a tutti i costi».
Certo è che da sin dall'inizio a Siena si diffuse il sospetto di 
ingerenze e pressioni politiche affinché l'operazione andasse in porto e 
De Bustis sbarcasse in città in una posizione di peso.
De Bustis era senza dubbio un banchiere con ottime entrature politiche. 
Da entrambi i lati dello schieramento. Nel corso degli anni lo si è per 
esempio dato sia vicino ad An che a Gianni Letta. Ma vista l'influenza 
dei Ds sul Monte è soprattutto il rapporto con Massimo D'Alema che all'epoca 
fece mormorare. Anche perché nella campagna elettorale del 2001 De 
Bustis non solo partecipò a un comizio del leader diessino aGallipoli, 
ma firmò un manifesto a suo favore.
A Il Sole 24 Ore, lo stesso De Bustis non ha nascosto che il suo 
rapporto privilegiato con D'Alema contribuì a farlo arrivare sulla 
poltrona di direttore generale del Monte: «Se dico di no, dico una 
bugia», spiega, «ma (fu fatto) in perfetto accordo coni decisori a 
livello locale».
Ma se per Siena e per il Monte la vicenda Salento-121 è tutta da 
dimenticare, lo stesso non si può dire per De Bustis. Il Sole 24 Ore ha 
infatti saputo che oltre al realizzo su stock options da lui detenute, 
pari a oltre 10 milioni di euro, De Bustis ha avuto anche un premio di 
circa 12 miliardi di vecchie lire. «Sarebbe stato logico che quel premio 
fosse dato dagli azionisti della Salento, ma fu invece spesato al Monte 
dei Paschi », rivela una delle nostre fonti.
«Nella notte della firma del contratto Gorgoni ci consegnò una lettera. 
Si parlava di un bonus per DeBustis legato all'operazione e alla 
valutazione della banca. Era una cosa abbastanza scottante e non era mai 
entrata nella trattativa, ma non certo motivo sufficiente per far 
saltare l'accordo», conferma una fonte senese, secondo la quale quell'elargizione 
a De Bustis «non venne mai messa a verbale perché era una tantum che non 
incideva».
Dagospia 27 Settembre 2006
-- 
Saluti. Fred®

 ...
Sconsolante !
Mi fa venire in mente un'altra vicenda bancaria, per certi
aspetti simile: quella di BiPop (astro nascente del
panorama bancario, altamente tecnologizzato, che poi
col tempo ha rivelato segreti inconfessabili).
Che dire ? questa è l'Italia; se la Banca d'Italia avesse
fatto il suo dovere e gli advisor avessero insistito un po'
sulle loro perplessità e la legge sul risparmio fosse stata
approvata prima, forse (ripeto forse) non saremmo
arrivati a questo punto.
A parte l'inganno ai danni della clientela, che andrebbe
sempre punita severamente, voglio fare un'altra
considerazione: non mi si venga a dire che le
cose andrebbero meglio se le banca fossero dello Stato !

 vicende «MyWay» e «4You»
La cosa assurda è che poi i danni (anche quando la banca risarcisce) li 
pagano indirettamente tutti i clienti mentre certi "banchieri" sono liberi 
di fare danni altrove.
Max max 

tristi vicende «MyWay» e «4You» ricorderà quanto se ne è discusso anche 
Premetto che non intendo assolutamente giustificare le banche ed i
loro "distrattissimi" controllori ma dovremmo anche considerare che
spesso è il cliente che si fa prendere dall'ingordigia di guadagnare
più del possibile  e che,  perciò, abbocca alle facili promesse del
promotore dr. Gatto e della funzionaria sig.ra Volpe.
Che differenza c'è fra quelli che stazionano davanti ai monitor dei
locali di scommesse e quei pensionati che stazionano davanti ai
monitor delle quotazioni di Borsa messi in vetrina  "furbescamente"
dalle banche per attrarre i gonzi? 
Che può capire l'uomo della strada di settori molto complessi come le
TLC o l'IT o la nanontecnologie o la bioingegneria se questi settori
richiedono anche agli specilaisti complesse analisi e tonnellate di
informazioni da vagliare e da filtrare?
Eppure, tranquillamente, la gente ha acquistato bond argentini e
quelli llattiero-caseari allettati da promesse di  ingenti rendimenti.
Dalle mie parti si dice che: ogni giorno escono un fesso ed un dritto
e se si incontrano hanno entrambi combinato la giornata.
Purtroppo le banche di fessi (ingordi e presuntusosi) ne trovano tanti
perchè la loro mammina è sempre incinta!

 tanti perchè la loro mammina è sempre incinta!
360.000 ingordi e presuntusosi (solo x i Bond argentini) mi sembrano un 
po' troppi, anche se qualcuno tra di loro ci sarà pur stato.
Fiducia mal riposta da una parte, malafede dall'altra; questa è la 
realtà (che emerge anche dalla giurisprudenza che si sta formando).
Saluti. Fred® 

 quelli llattiero-caseari allettati da promesse di  ingenti rendimenti.
Sui bond argentini ma soprattutto sullo scandalo Cirio e Parmalat le
cose sono diverse.
Sfido chiunque a capire da bilanci falsi che le cose vanno male ! Anche
le societą di rating sono rimaste imbrogliate.
Solo le banche coinvolte nei finanziamenti vedevano la situazione
"dall'interno" e quindi erano in grado di valutare esattamente il
rischio. Infatti hanno imposto e collocato bond per rientrare da loro
finanziamenti.
Ma questa č roba da galera. Non venirmi a dire che bastava informarsi
per non cadere nella trappola Parmalat.