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Titolo: OT sui due A.D.

però vorrei vederli nel lettone tipo mondaini-vianello:
http://bit.ly/Xn6NXh
 
 
Co-Ceo, quando a comandare sono in due
 
Sulle navi non capita mai che i capitani siano due. Rischierebbero, a 
tirare il timone da una parte e dall’altra, di rimanere fermi, quando 
magari c’è bisogno di cercare venti migliori. Che possa funzionare in 
azienda, con l’economia globale ancora in burrasca, è la scommessa di 
Luxottica. Ad Andrea Guerra, consumata la rottura con il patron 
Leonardo Del Vecchio, succederanno ora due amministratori delegati, 
co-Ceo. Enrico Cavatorta, già direttore generale, si occuperà delle 
funzioni corporate. Un manager esterno, ancora da individuare, avrà la 
delega ai mercati. Competenze più varie per gestire «uno scenario 
competitivo di crescente complessità», ha motivato il comunicato 
ufficiale. Di certo, un bilanciamento dei poteri da calibrare con 
attenzione. E che richiede, dicono gli esperti di governance 
societaria, che un’ultima parola, alla fine, ci sia. I due co-Ceo non a 
caso comporranno insieme al presidente un comitato direttivo, che sarà 
proprio Del Vecchio a guidare.
 
«Non è un’eccezione, specie tra le aziende familiari», spiega Guido 
Corbetta, 55 anni, professore di Strategia aziendale all’Università 
Bocconi. Alla mano, i numeri dell’osservatorio Aub: tra le 3mila 
aziende a controllo familiare che in Italia fatturano più di 50 milioni 
l’anno, il 37% ha una leadership collegiale, con due o più 
ammini-stratori delegati. Spesso membri della famiglia che ne possiede 
la maggioranza, fratelli o cugini, in un terzo dei casi un manager di 
casa e uno esterno. «Sono imprese che accettano di convivere con una 
certa ambiguità organizzativa», continua Corbetta. «Ma il modello ha un 
vantaggio in termini di continuità, perché al momento della successione 
lascia aperte diverse soluzioni». Quanto ai risultati, calcolati in 
termini di ritorno sull’equity sono di poco inferiori, «ma non in modo 
significativo», rispetto a quelli delle società con un solo 
amministratore.
 
Tra le quotate la divisione dei poteri è meno frequente: il mercato 
vuole vederci chiaro su chi comanda. Eppure i casi notevoli, nel 
passato e nel presente di Piazza Affari, ci sono. Dal 2000 al 2002 fu 
Finmeccanica ad avere due ad, Alberto Lina e Giuseppe Bono. Convivenza 
litigarella, correva voce non si parlassero, ma riuscirono dopo diversi 
anni a chiudere il bilancio in attivo. Una diarchia, oggi, è al vertice 
del gruppo del calcestruzzo Buzzi Unicem: Pietro Buzzi ha la delega 
alla parte finanziaria, il cugino Michele alle operations. E da poco 
anche in Prada, con Miuccia che ha lasciato la carica di presidente ed 
è diventata co-Ceo, a fianco al marito Patrizio Bertelli. Meno 
brillante la direzione congiunta di Giovanni Perissinotto e Sergio 
Balbinot in Generali, in un periodo in cui gli stessi azionisti 
battagliavano attorno a identità e destini del Leone. La nomina di 
Mario Greco a group Ceo, ad agosto del 2012, ha ridato verticalità alla 
struttura: marcia indietro. Dividere il comando, riconosce Carlo Corsi, 
65enne amministratore delegato in Italia della società di head hunter 
Spencer Stuart, non è per tutti. Ecco una delle difficoltà che dovrà 
affrontare Luxottica nella ricerca del secondo manager: «Difficile che 
chi ha già avuto pieni poteri accetti un ruolo di co-Ceo», spiega. «Ma 
si potrà offrire il posto a un bravo direttore commerciale, per cui 
rappresenterebbe comunque un progresso di carriera». La chiave, poi, è 
spartire con cura le deleghe, sulla base delle rispettive competenze. 
In maniera verticale, per prodotto o area geografica. Oppure, il caso 
di Luxottica, in modo orizzontale, affidando a uno dei due manager la 
responsabilità del mercato e all’altro quello della struttura. Il 
rischio maggiore di questo tipo di governance, secondo Corsi, è che tra 
i due, anziché una sinergia si instauri un reciproco potere di veto. 
«Un capo azienda, un decisore ultimo ci deve essere», dice. «Può essere 
il board, che in Italia sta assumendo un ruolo sempre più importante e 
consapevole, magari attraverso un comitato esecutivo. Oppure, probabile 
sia questa la dinamica in Luxottica, un presidente con le appropriate 
deleghe». «L’unità aziendale va ricomposta », concorda Marco Morchio, 
51 anni, managing director di Accenture strategy. Perché una scelta di 
business, per esempio rafforzarsi in una determinata area, comporta 
delle decisioni di struttura, se farlo via acquisizioni o investendo in 
tecnologia. Proprio per questo, secondo Morchio, i co-Ceo non sono 
risposta convincente al problema della complessità: «Vedo invece una 
tendenza verso forme di governance più snelle e reattive», spiega. 
«Moltiplicare gli ad lascia inalterata la complessità, salvo doverla 
risolvere a un livello ancora più alto, magari da parte un soggetto non 
completamente dedicato alla gestione ». Più efficace, conclude, è 
calibrare a dovere la parte inferiore della struttura, dal Ceo in giù, 
«con giuste deleghe e modelli operativi». Ma sempre considerando le 
peculiarità dell’azienda, certo. Al momento della quotazione in Borsa, 
era il 1998, i vertici del gruppo Sol, multinazionale che produce gas 
tecnici, come l’ossigeno, e fornisce assistenza medicale a domicilio, 
decisero di confermare la struttura a due punte: «Due amministratori, 
uno per ciascuna delle famiglie che controllano la proprietà, con pari 
poteri e stesse deleghe», spiega Aldo Fumagalli, 56 anni, ad insieme a 
Marco Annoni. «Fino a un certo livello di impegno economico abbiamo la 
firma singola, poi scatta quella congiunta e per le decisioni più 
strategiche si va in cda». Funziona, a giudicare dai risultati: dalla 
quotazione il fatturato è triplicato, oggi vicino ai 600 milioni di 
euro, con 60 stabilimenti in 23 Paesi. «Non sarà il modello ottimale, 
ma credo lo sia per noi, considerati il settore, le competenze e la 
nostra storia».

Leite ha scritto:

assì?
 
-- 
R E M I N D E R:  
http://tinyurl.com/p495ojs
 
 
 

 però vorrei vederli nel lettone tipo mondaini-vianello: 
http://bit.ly/Xn6NXh
 
 
imho quando stai per scopare tu fermi tutto e scrivi uno snipurl sulla patata della donna. E il link che si apre è assolutamente fuori luogo :-)

 della donna. E il link che si apre ï¿œ assolutamente fuori luogo :-)
 
guarda se vuoi testare un top candidate alla lista dei 10 libri che ti 
hanno cambiato la vita:
http://wp.me/p2iqTX-bkb
 

a proposito di figli di, con barbie e geronimo la russa sarebbe stata 
un'impresa da sooooooooogno:
http://wp.me/p3QmBh-lf
 
 
Papà Corrado quand’era ministro e ancora oggi che è un aspirante 
politico ha sempre tessuto le lodi delle “start-up”, cioè le aziende 
che nascono. Un’azienda che muore appena nata, invece, è stata qualche 
giorno fa la Garibaldi Investimenti, di cui amministratore unico e 
socio al 90% è Luigi Passera. Classe 1987, è figlio di Corrado e della 
prima moglie: bocconiano, ha completato gli studi all’ateneo di Hong 
Kong e alla Fudan University e dopo uno stage alla Piaggio in Vietnam, 
ha cominciato la carriera nella multinazionale chimica Procter & 
Gamble.
Garibaldi Investimenti aveva visto la luce esattamente due anni fa, 
iscritta al registo imprese alla voce “start-up innovative”, una 
categoria economica in favore della quale l’allora governo Monti, di 
cui Passera senior era ministro per lo sviluppo economico, aveva varato 
apposite misure di sostegno col decreto legge 179/2012 (articoli 
25-32). La Garibaldi Investimenti aveva deciso di lanciarsi in un 
business a metà strada fra la psicologia e il web, puntando tutto sullo 
sviluppo della piattaforma digitale “Dreamtogether”. Si trattava, come 
spiegò lo stesso Passera junior ai giovani delle università, del 
“social network dei sogni” col quale fare essenzialmente due cose: 
oltre a registrare i tuoi sogni (con foto, testo e video), supportare 
gli altri nella realizzazione dei propri sogni, offrendo loro consigli 
e dritte, oppure ringraziare gli altri per il loro supporto.
Ma Dreamtogether è rimasto – appunto – un libro dei sogni, nonostante 
Passera junior avesse convinto a far parte dell’azionariato anche 
Filippo Salza, editore di Edimotive e Giulio Lampugnani. I ricavi del 
2013 sono stato pari a zero e così lo scorso 4 settembre, il giorno 
prima che Passera senior si facesse vedere al workshop Ambrosetti alla 
mattina e alla sera all’inaugurazione del Festival MiTo alla Scala, il 
figlio si è seduto nello studio del milanese del notaio Monica de 
Paoli. E lì ha svolto un’assemblea straordinaria che ha decretato la 
messa in liquidazione di Garibaldi, che non è riuscito a essere l’eroe 
dei due mondi anche sul web.