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Titolo: «Fiat, sconfitta annunciata» Un manager deluso racconta

Da Dagospia e Corriere Economia:
http://213.215.144.81/public_html/esclusivo.html
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Chi è Mario Rosso, autore dell’articolo:
Ha gestito persone, ristrutturazioni, affari internazionali. E, per
venticinque anni, nel Gruppo Fiat . L’autore di questo intervento, Mario
Rosso (55 anni), ha passato la parte più importante della sua vita
professionale all’estero. Attualmente è vicepresidente di Tiscali.
Laureato in Filosofia teoretica a Torino, ha lavorato per dieci anni
alla Direzione Personale e Organizzazione di Gruppo. Dopo un periodo a
Pittsburgh, è stato capo del personale di Fiat Componenti e in seguito
ha ricoperto lo stesso incarico alla Rinascente. Dal ’92 al ’98 ha fatto
parte del vertice di New Holland (la società di trattori e macchine
movimento terra nata dalla fusione di Fiat Trattori e Ford-New Holland),
prima come responsabile delle risorse umane e poi nell’ambito della
pianificazione strategica. In questo periodo, da Londra, ha gestito
direttamente la ristrutturazione della multinazionale (un caso di
successo a livello mondiale), la fusione delle strutture e del
management e le partnership in Europa, Cina, India e Messico. Per tre
anni, dal ’99 al 2001, è stato responsabile delle risorse umane del
gruppo Telecom Italia.
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«Fiat, sconfitta annunciata» Un manager deluso racconta
Il cosiddetto «caso Fiat» è stato negli ultimi giorni oggetto di ogni
tipo di commento. E ben lo merita, per la gravità della crisi, le sue
dimensioni e l'impatto sull'economia, sugli equilibri di potere, per la
straordinaria complessità di qualsiasi piano di intervento, e per
l'apparente rapidità e imprevedibilità di questo livello di disastro.
Perché di disastro si tratta, come sa chi ha seguito dall'interno
dell'azienda, o da posizioni molto vicine al management e ai meccanismi
decisionali, l'incredibile sequenza di errori, superficialità,
mistificazioni, che hanno portato in quattro, cinque anni, la Fiat a
questo punto. Mi sembra che nei commenti e lamenti che stanno
accompagnando questa storia italiana, quella che continua a mancare sia
una serena critica e autocritica di come e perché questo è accaduto, e
almeno una piccola riflessione su come fare per evitare che accada
ancora.
Intanto, gli attori di questo dramma sono diversi: in prima
approssimazione almeno la «proprietà», poi il management, quindi i
politici, i giornalisti, e, non ultimo, il sindacato. Ripercorriamo
quindi, senza pretese di scientificità e oggettività, le vicende più
recenti.
Con l'uscita di Vittorio Ghidella, e in particolare con quel tipo di
uscita violenta, senza l'onore delle armi, Fiat Auto ha perso una
leadership insostituibile, non per qualità o doti sovrumane di Ghidella
(rimasto non a caso «l'ingegnere» per antonomasia nel lessico dei quadri
di Fiat Auto) ma per un raro mix di competenza sul prodotto, di
passione, di determinazione, di carisma specifico per quella fase
strategica di quella Fiat.
Eppure, per tutta la successiva gestione Romiti, nonostante evidenti
debolezze commerciali, la Fiat è riuscita a mantenere una struttura
relativamente solida, un'identità operativa che faceva comunque guardare
alle difficoltà con preoccupazione, ma con la consapevolezza di avere le
risorse per affrontarle.
Dall'uscita di Romiti, comincia una spaventosa accelerazione del
declino. Una serie di scelte sugli uomini, sbagliate in modo evidente,
spesso ambigue e paralizzanti: Roberto Testore viene nominato
amministratore delegato di Fiat Auto e presentato al costernato consesso
degli «alti direttori» del Gruppo: «E' di ottima famiglia, abbiamo avuto
modo di conoscere e apprezzare le qualità di suo padre...».
Tuttavia Cantarella, nominato contestualmente amministratore delegato
del Gruppo Fiat, manterrà per sé le deleghe relative alla progettazione
e allo sviluppo dei prodotti. Questo rende monco e delegittimato il
ruolo di Testore, ed espone la Progettazione di Fiat Auto a una totale
mancanza di guida, di indirizzi, di sostegno e sicurezza. Stilisti,
tecnici, tecnologi sono esposti alle incursioni di Cantarella, che
interviene anche su aspetti di dettaglio, modifica il disegno delle
maniglie e dei bocchettoni per la benzina, rifiutandosi di ascoltare
qualsiasi critica, e intanto si sbagliano alcune delle decisioni
fondamentali: la richiesta del Marketing di fare una vettura per città
piccola a quattro porte viene bollata come «ignorante», perché
«ingegneristicamente sbagliata».
Un anno dopo, il mercato viene invaso dai modelli giapponesi a quattro
porte, devastando le quote di mercato Fiat. Anno dopo anno viene
rimandato lo sviluppo di un Suv (Sport utility vehicle), nella
convinzione, più volte ribadita, che il consumatore affluente ed evoluto
non potrà mai accettare auto sostanzialmente scomode, meno veloci e
confortevoli delle grandi berline di lusso (Mercedes, Bmw, Lancia). Si
manca totalmente di quel minimo di apertura al mercato, o di
disponibilità a imparare, che consentirebbe al management di aprirsi ai
nuovi modelli di consumo. Tutti capiscono che il boato che viene dalla
folla prelude a una rivolta, e non a un trionfo. Tranne l'imperatore,
che parla di programmi e obiettivi impossibili, che nessuno gli contesta
con i fatti, tantomeno una corte delusa e intimorita. Intanto Rover,
Toyota, Chrysler, Gm si incuneano nel nuovo segmento (ad alta
profittabilità), lo fanno crescere e lo occupano in modo irreversibile.
World car
Ma vogliamo parlare di globalizzazione? Anzitutto, ancora, sul prodotto.
Alla prima dichiarazione sullo sviluppo di una world car, cioè di un
modello medio economico sostanzialmente uguale per il pubblico meno
abbiente dei Paesi evoluti e per le nuovi classi medie delle nazioni in
sviluppo (Sud America, India, Cina, Est Europa), i grandi concorrenti
gongolano. E' infatti noto a tutti che i tentativi finora compiuti
(principalmente da General Motors e da Renault) hanno dimostrato che si
tratta di un'idea fallimentare dal punto di vista del marketing.
Un'ossessione di ottimizzazione ingegneristica non vuole o non sa tener
conto del fatto che bisogni e percezioni dei consumatori sono ancora in
fasi troppo diverse per poter essere soddisfatte da una offerta identica
e venduta come identica. Inoltre la necessità di standardizzare
costringe all'allineamento delle soluzioni tecniche e di design verso il
basso, dando vita a uno dei modelli meno riusciti degli ultimi anni, la
Palio, superata in negativo solo dalla Duna, che rialimenta così
l'aneddotica deteriore sulla qualità del prodotto Fiat, cui in gran
parte risale la distruzione di valore del marchio operata negli ultimi
anni. Ma, a parte il prodotto, con quale cultura si vuol fare la
globalizzazione? Pochi esempi.
In India
Si deve costruire uno stabilimento in India. I manager della società
locale predispongono progetti e piani tramite società di ingegneria e di
costruzione indiani; infatti essi conoscono normativa, prassi, esigenze
locali di chi concretamente ci lavorerà, e sanno come sveltire i lavori
e risparmiare. Ma al momento di partire con la costruzione, arriva un
diktat: bisogna utilizzare la società interna di Fiat, Fiat Engineering,
all'interno ribattezzata Fiat Geometring per la sua burocrazia, costi
alti e rigidità di soluzioni. Risultato: ritardo di sei mesi, costi più
alti del 35%, soluzioni organizzative e strutturali che niente hanno a
che fare con le modalità operative locali. A un timido accenno a questi
e altri problemi operativi, nel corso di un incontro di Progress Report,
si replica con rabbioso fastidio: «Ma vi rendete conto della
soddisfazione di aver sentito parlare piemontese in India?».
Allo sgomento gruppo di manager che assiste alla scena rimane solo
l'amara consolazione di aver capito, forse prima di altri, uno dei
motivi dell'inevitabile insuccesso Fiat: perché dietro «Gianduja a
Bangalore» (come viene immediatamente soprannominata questa filosofia di
globalizzazione), sta non solo una svuotata riedizione della vecchia
teoria della «one best way», ma una sua interpretazione provinciale e
arrogante, installata e radicata su un sistema di potere che non si
riesce a scuotere. A gestire gli organici della nuova società in India
viene inviata una responsabile del personale piemontese che non parla
inglese.
Argentina
Un altro semplice esempio: a metà degli anni '90, improvvisamente,
prende corpo la decisione di investire in un nuovo stabilimento per la
produzione di automobili in Argentina. Non un solo elemento delle
analisi conforta questa decisione, anzi. I vecchi manager Fiat Auto, al
solo sentire il nome «Argentina», rabbrividiscono: ricordano ancora con
preoccupazione le storie della precedente avventura argentina di Fiat
Auto: volatilità del mercato, corruzione, problemi sociali, sequestri di
persona: un fallimento ben presente nella memoria. Inoltre tutti sanno
che la capacità produttiva installata in Brasile è più che sufficiente a
soddisfare le necessità dell'Argentina, anche perché il Brasile è ben
noto per le sue accentuate ciclicità, e quindi si presta bene a
espansioni e contrazioni della capacità produttiva.
Nonostante tutto - e malgrado gli altri «Capi Settore», che si tenta di
coinvolgere nella avventura, facciano una rabbiosa resistenza e opera di
dissuasione (Giancarlo Boschetti per Iveco e Riccardo Ruggeri per New
Holland) - il processo decisionale va avanti inarrestabile, tra la
sfiducia e lo scoraggiamento generale. Oggi le attività argentine sono
letteralmente un cumulo di macerie. I veri numeri non si sapranno mai.
Ma come minimo, parlando solo dei costi diretti, si possono approssimare
per difetto a duemila miliardi di vecchie lire di perdite, tra
investimento iniziale (mille miliardi?) e perdite dei successivi tre
anni (altri mille?).
Outsourcing
Intanto all'interno di Fiat Auto procede a grandi passi una politica di
outsourcing sbagliata: si spezzetta il ciclo operativo e produttivo in
decine di segmenti che vengono venduti all'esterno, appaltati a
specialisti o fornitori. Prima tocca a logistica, trasporti e
manutenzioni. Poi si passa alle fasi del ciclo produttivo: stampaggio,
verniciatura. Così la complessità aumenta invece che diminuire, si perde
il controllo della catena del valore, i dipendenti della Fiat Auto
passano da 85.000 a 25.000.
Questo processo, che richiede rigorose procedure sindacali, passa
totalmente ignorato da tutti: il sindacato, ipnotizzato dalla faccia di
Gorgone del nome Fiat, o ricattato dalla logica del male minore, o
malamente coinvolto, o semplicemente incapace e inadeguato (ricordo che
gran parte di questo disastro avviene durante il governo del
centrosinistra) si affanna a salvare l'albero mentre si distrugge la
foresta; contratta le «garanzie» ad ogni spin-off, mentre è chiaro a
tutti che è l'intero apparato aziendale a scivolare verso il collasso.
E il management? Viene sistematicamente sottoposto a un processo di
«omologazione», tramite la marginalizzazione del diverso, la
criminalizzazione del dissenso e il controllo/restringimento delle
deleghe operative. Si verifica il ben noto processo di involuzione per
cui i problemi nati da errori di eccessivo accentramento cominciano a
richiedere una gestione di emergenza, che a sua volta legittima un
ulteriore accentramento del potere, potere che però finisce nelle stesse
mani del gruppo che ha generato i problemi. E che dunque non può
riconoscerli, ma anzi è portato a ripeterli. Se un gruppo di manager in
qualche modo si distingue, l'intervento è immediato ed esemplare.
Guardate il caso New Holland, il Settore Trattori e Macchine Movimento
Terra. Ho il privilegio di aver fatto parte di un management un po'
fuori schema - e anche meno «sotto controllo» della Corporate perché
localizzato a Londra - che si è reso protagonista di una delle svolte
più straordinarie, portando l'azienda da una situazione pre-fallimentare
a una posizione di profitto netto di 600 milioni di dollari in tre anni
(sulla vicenda, che costituisce uno dei casi di studio della Bocconi, è
stato scritto un libro). Ebbene, questo gruppo di manager - realmente
internazionale e globale avendo gestito per sette anni all'estero -
invece di essere valorizzato e utilizzato per risanare altre situazioni
critiche, viene brutalmente spazzato via e disperso, per l'unica colpa,
in realtà, di non essere omogeneo, organico, allineato al nuovo vertice.
Tre anni dopo la stessa New Holland, divenuta Cnh Case New Holland dopo
la sciagurata acquisizione dell'americana Case, sarà di nuovo sull'orlo
del baratro. Quanto altro valore distrutto, tra denaro, asset,
professionalità e motivazione?
Fin qui la storia, alcune storie. Ma perché è successo tutto questo, e
come è potuto succedere? E soprattutto: come possiamo almeno diminuire
la possibilità, se non evitare, che accadano cose simili in futuro?
Non credo che dal caso Fiat si possano derivare insegnamenti e regole
astratte, perché le motivazioni e le diagnosi devono fare riferimento
alla specifica storia e alle condizioni politiche culturali ed
economiche in cui la vicenda si è svolta: ma forse qualche indicazione
generale può essere tratta.
Appena nominato, il nuovo presidente Fresco visitò in modo informale
varie sedi del gruppo, incontrando parecchi alti manager. E a tutti
usava fare la stessa domanda: «Quali sono secondo Lei i tre principali
punti deboli della Fiat?».
Colpa del cliente
Ebbene, a più di quattro anni, posso ripetere la stessa risposta che gli
diedi allora, con l'amara consapevolezza che nulla è stato fatto e che
anzi forse oggi c'è qualcosa da aggiungere. Ecco, in estrema sintesi:
Una cultura d'azienda abissalmente lontana dal cliente, e di chi lo
rappresenta, cioè la rete commerciale, mai ascoltata e sempre
disistimata. La carenza di adeguata formazione commerciale,
marginalizzazione degli uomini di vendita e di marketing nelle carriere
interne, ideologia monopolistica e specialmente la dominanza del
«pregiudizio ingegneristico», cioè la convinzione diffusa e radicata che
il «saper fare» il prodotto risiede nella competenza progettuale e
tecnico-produttiva, che sa sempre, prima e meglio del cliente, come si
fa una buona macchina. Se poi il cliente non capisce, e compra un'auto
della concorrenza, peggio per lui, rimarrà ignorante.
Avanti, Savoia
L'esperienza dimostra che molto sovente i fattori di successo di una
certa fase possono rapidamente trasformarsi, al variare delle condizioni
di mercato, in zavorre mortali. Ebbene, il radicamento piemontese di
Fiat è stato per anni un elemento straordinario di forza: laboriosità,
frugalità, obbedienza e rispetto per la gerarchia, precisione e talento
per la meccanica, conservatorismo e rifiuto del rischio, pragmatismo e
riservatezza, sono stati gli elementi di forza distintivi su cui si è
creata e sviluppata la fortuna del Gruppo. Per non parlare
dell’eccellenza di un management della cui formazione il Gruppo Fiat è
stato la vera «accademia italiana» negli anni ’70 e ’80, in linea con la
locale tradizione culturale e universitaria.
Ma poi, rapidamente, tutto cambia: il mercato si apre, il sistema
politico cessa di essere un riferimento affidabile, è necessario
competere all'estero, e le doti si rivoltano nel proprio contrario. La
riservatezza diventa diffidenza, e non aiuta la multiculturalità; il
conservatorismo diventa opposizione al diverso; frugalità e rifiuto del
rischio limitano la visione e la volontà di investire nel futuro;
fedeltà e rispetto della gerarchia diventano subordinazione,
acquiescenza, passività e rinuncia. Lo straordinario asset costituito da
una tecnostruttura capace, fedele e laboriosa viene così, non gestito,
lasciato degradare, e quasi ormai dissolversi. Il gruppo di potere,
invece di correggere la deformazione, la accentua. All'inizio del '98
quasi il 70% dei vertici del Gruppo e dei principali settori erano
piemontesi, e di questi l'80% di una ristretta area della regione,
compresa tra le province di Cuneo e Asti. E pensare che da anni qualcuno
dibatteva il tema di un giusto mix intercontinentale di management!
Poco ascolto
Una delle caratteristiche del «caso Fiat», e che lo rende in un certo
senso più inesplicabile di altre crisi aziendali, è il suo essere, in
modo clamoroso, un disastro annunciato. Se infatti si riguarda
l'andamento economico e di mercato della Fiat balza agli occhi
un'alternanza vistosissima tra fasi di successo e profittabilità e
momenti di crisi e perdite. Fatto ancora più significativo, i periodi di
alternanza si accorciano sempre di più, fino alla crisi attuale. Il
vertice sembra aver perso ogni capacità (o volontà?) di leggere e capire
ciò che succede, e gestisce «per crisi», cioè affannosamente re-agisce
solo quando i sintomi del problema hanno talmente superato il livello di
guardia (e di dissimulabilità) che sono innegabili.
E allora casse integrazioni, mobilità, outsourcing, rottamazioni,
prepensionamenti di centinaia di dirigenti e migliaia di tecnici e
quadri, progetti di riduzione costi, work-out, campagne d'opinione sul
problema della competitività del sistema Italia (come se all'estero si
stessero mietendo chissà quali successi), e specialmente belle campagne
di disinformazione, sostenute dall'allegro e disincantato opinionismo
dei giornalisti amici, succubi di molti fascini, sempre pronti a
spiegare alla pubblica opinione perché la colpa è dei giapponesi, del
sistema Italia, del sindacato, qualche volta del governo, ma mai del
vertice del gruppo, del management, e meno che mai della proprietà,
intoccabile icona italiana.
Ma tutto questo succede anzitutto perché nella rocca di Corso Marconi, e
poi di Lingotto (dove si sono ricostruiti, se possibile in modo ancora
più oppressivo, i simboli di un potere imbalsamato nel proprio passato:
corridoi marmorei, sale riunioni obitoriali, ferrea divisione tra
reparti e uffici, atmosfera di intimorita rassegnazione...) nulla può
essere detto di ciò che realmente accade all'esterno. La critica non è
ammessa, l'evidenziazione dei problemi è vista, e quindi sanzionata,
come aggressione al potere legittimo, che si circonda sempre più di ex
professionisti, trasformati in ciambellani compiacenti, o, nei casi
migliori (e ce ne sono stati tanti) statue silenti impegnate, quasi di
nascosto, a salvare il salvabile.
Ma non è solo un problema di stile manageriale: è l'intero sistema di
funzionamento dell'azienda a scoprirsi improvvisamente, anche se
tardivamente, inadeguato a fronte della spaventosa accelerazione dei
ritmi di cambiamento e del tasso di complessità nella gestione del
settore. Il management Fiat, infatti, ha «mancato» completamente la
grande stagione di cambiamento delle tecniche e delle culture
manageriali che ha investito, stravolto e rigenerato la grande industria
e tutte le migliori aziende mondiali a partire dalla prima metà degli
anni '80. Quel «new management system» che - partendo dalle parole
d'ordine delega-decentramento, process based company, informatizzazione
estrema, ossessione per il cliente, attenzione totale alla qualità e
motivazione delle risorse umane, networking, integrazione delle
componenti del modello giapponese, miglioramento continuo, logistica
integrata, e, specialmente, qualità - è diventato e si è consolidato
come il modello di successo di tutti i competitor mondiali, attraverso
interventi seri, continui e coerenti, volti a cambiare radicalmente il
modo di essere, gestire e competere: un grande cambiamento anzitutto
culturale, in Fiat mille volte proclamato e celebrato, ma mai
realizzato.
Difficile sintetizzare le ragioni di un così totale fallimento, sapendo
che molti, all'interno, hanno in buona fede singolarmente creduto a
questi piani di cambiamento. I motivi sono complicati, e l'amara verità
è che la mancanza di fiducia nella possibilità di fare collettivamente
grandi cambiamenti, insomma l’incapacità di «credere», è una delle
principali debolezze della cultura manageriale italiana.
Comunque alla Fiat, sarà stata mancanza di maturità direzionale del
vertice, scarsità di risorse al momento dei grandi investimenti
formativi, scetticismo e superficialità. Fatto sta che ci si è trovati
ad affrontare una poderosa guerra di battaglie campali con il solito
moschetto 91 e le scarpe di cartone. Una El Alamein manageriale
annunciata, e nemmeno combattuta con l'eroismo dei poveracci.
Dagospia.com 10 Marzo 2003
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-  Morfeo, a midnight surfer - ICQ:74799888  
- "Se avete amici come i miei dei nemici non 
-  sapete che farvene...." (Vinicio Capossela)

 
http://213.215.144.81/public_html/esclusivo.html
Uno tra gli articoli più interessanti che abbia letto negli ultimi tempi.
Nonostante la Palio non mi sia mai dispiaciuta -specie la stescion uégon
ritoccata ultimamente non mi sembra così male- mi ero sempre chiesto quale
strana inconsapevolezza/incoscienza avesse colpito, simultaneamente, tutte
le persone occupate nel progetto Stilo. Vidi i disegni su Quattroruote mesi
e mesi prima dell'uscita di presentazione del modello; se fossi stato IL
PADRONE sarei corso dappertutto, e soprattutto da quelli dell'ufficio stile,
per dirgli di strappare ogni cosa e rifar tutto daccapo. Il bello è che
perfino lo stesso Quattroruote, che alla Fiat ha reso più di un buon
servizio a suo tempo, non è riuscito a fare gran che per negare quel che è
evidente a tutti: la Stilo, specie nella sua versione a cinque porte, nbon è
brutta ma letteralmente inguardabile. Al punto che l'altra sera a Calenzano
il famoso piromane che gira da qualche mese a Firenze ne ha proprio presa di
mira una; in sede giuridica, secondo me, dovrebbe costituire un'attenuante
specifica!
E la Gingo? Non è male; mi sembra che la filosofia della Panda sia stata
aggiornata con discreta maestria e seguendo le stesse linee di pensiero. Ma
un nome meno ridicolo non sarebbe stato opportuno?

E la Gingo? 
No, non  è male, ma arriva tardi..... il mercato se lo sono già in buona
parte manngiato........
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 Morfeo, a midnight surfer - ICQ:74799888  
"Se avete amici come i miei dei nemici non 
 sapete che farvene...."(Vinicio Capossela)
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Okkio però che questo è ben lontano dall'essere un fenomeno FIAT!
Ovunque vada l'outsourcing è un grido di battaglia.
Per carità io ci lavoro su questo...
ma si arriva a dei paradossi folli...
industrie grossette che non sanno più "fare" il loro prodotto.
La cultura è demandata a pensionati che diventano collaboratori
esterni.
Ma che non hanno voglia spesso di rompersi troppo i coglioni o di
essere a disposizione.
E i giovani chi li forma?
Si si...tanti bei corsi di formazione, lingue, marketing, rapporti,
giornate umanitarie...
ma il famoso know-how?
In parte le cose nascono insieme al fenomeno tanto discusso della
"globalizzazione"...
facciamo produrre all'estero che costa meno e non si paga nemmeno
tante tasse...
(il pignone gli ingegneri ne ha dentro...a fare i rappresentanti, poi
ne ha tanti a progettare...in india)
vuol dire che qui gestiremo finanziorio e un magazzino...che però
facciamo tenere a qualcunaltro
(esempio tutto il lotto tra i gigli e sesto appena nato sono quasi
tutti depositi conto terzi).
Personalmente mi sembra una strada pessima...e anche un po' triste...

 inglese.
...
...


Personalmente mi sembra una strada pessima...e anche un po' triste...
Vedrai che botto, prima o poi...........
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 Morfeo, a midnight surfer - ICQ:74799888  
"Se avete amici come i miei dei nemici non 
 sapete che farvene...."(Vinicio Capossela)
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Vedrai che botto, prima o poi...........
Ho sbagliato: "Sentirai" è più corretto.........


 brutta ma letteralmente inguardabile.
A mio modo di vedere la questione e' un po' piu' sottile. La Stilo 3 porte
e' una delle migliori auto del segmento C,
e personalmente la ritengo di gran lunga la migliore per estetica e
innovativa. La 5 porte e' una merda. Un offesa al buon gusto. E' di una tale
bruttezza che fa dimenticare la bellezza della 3 porte.
Questo e' il problema della Stilo: la Fiat si e' impegnata in investimenti
di migliaia di miliardi per produrla, e poi ne ha fatto una versione
squallida. Succedeva anche con la Uno, c'era una versione CS che andava in
pezzi. Oppure, esempio simile, la Barchetta: si fece un coupe', secondo me
anche un bel coupe', e poi lo si chiamo' Barchetta. Ma ci si rende conto? Ce
lo immaginiamo un tedesco che va a comprare un auto chiamata Barchetta? E'
come se la VW mettesse sul mercato italiano un auto chiamata Kartoffeln.
La Fiat riflette nei suoi modelli il contrasto che ci deve essere stato
all'interno tra manager, progettisti, direzione, marketing, e che l'articolo
riportato da Morfeo descrive bene.
E quando i subordinati bisticciano, quando non sanno accordarsi per un
obiettivo comune, la colpa e' del capo, che non sa guidarli. La colpa del
fallimento della Fiat e' primaditutto di chi l'ha comandata da sempre, il fu
G. Agnelli, che grazie a Dio se ne e' andato nella bara.
saluti
N! Xau


Il problema per me che lavoro in un settore tra il produttivo e il
"servizio" è...come ci si muove?
Icchesicostruisce oggi?
In che direzione?
Che paraorecchi si compra?
Come saremo messi?
Un po' fa girare le palle!

brutta ma letteralmente inguardabile.
Concordo appieno: la tre porte è giusta, la 5 fa cagare.
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 Morfeo, a midnight surfer - ICQ:74799888  
"Se avete amici come i miei dei nemici non 
 sapete che farvene...."(Vinicio Capossela)
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 bruttezza che fa dimenticare la bellezza della 3 porte
...Che è quello che penso anch'io. Con la differenza che sono assai meno
tenero nei confronti della tre porte; c'è qualcosa da salvare, ma da lì a
dire che è una bella macchina...
La versione stescion uégon invece è quasi bella; forse ne venderanno...
qualcuna!

 un nome meno ridicolo non sarebbe stato opportuno?
Stamattina con un mio collega ci si immaginava di già il dialogo:
"Icchè t'hai preso?"
"'E gli ho preso una gingo"Una gingo
"Una gingh'icche'?"
"Una gingo quattroperquattro"
"Vien via, 'un mi pigliare per 'i culo"
-- 
Luca Logi - Firenze - Italy        e-mail: 
ll...@dada.it

 un nome meno ridicolo non sarebbe stato opportuno?
Stamattina con un mio collega ci si immaginava di già il dialogo:
"Icchè t'hai preso?"
"'E gli ho preso una gingo quattroperquattro"
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