dilmediğinde, ilkeler solacak/zayıflayacak. İlkeler kökleşmiş olmalı, düşüncenin yolu bu olmalıdır. Çalışanlar öğrenim görmüş olmalı ve eğitilmelidir: bir öğrenme organizasyonunu sürdürmelidirler.

İlke 10
Takımlar 4-5 kişiden ve sayısız yönetim katından oluşmalıdır. Başarı, bireye değil, takıma dayalıdır.

İlke 11
Toyota, tedarikçilerine, çalışanlarını daha iyi yapmak ve onlara ulaşmada yardımcı olmaya zorlayıcı şekilde davranır. Toyota, tedarikçilerin sorunları keşfedip düzeltmelerine yardımcı olmak için çapraz işlevsel ekipler sunar, böylece onlar daha iyi ve güçlü bir tedarikçi haline gelebilirler.

İlke 12
Toyota yöneticilerinden "git ve gör" operasyonları bekleniyor. Durumu birinci elden yaşamaksızın, yöneticiler nasıl geliştirilebileceğini anlamayacaklardır. Üstelik yöneticiler, Tadashi Yamashima'nın (Başkan, Toyota Technical Center (TTC)) on yönetişim ilkesini bir kılavuz olarak kullanıyor:


Bir öğrenme organizasyonu olma süreci, kişinin yaptıklarının her alanını eleştirmeyi içerir. Bir sorunun kökenini belirlemek için genel problem çözme tekniği şunları içerir:

2004'te, Michigan Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Profesör Dr. Jeffrey Liker, "The Toyota Way (Toyota Tarzı)"'i yayınladı. Liker kitabında Toyota Tarzı'nı "bir sistem sağlamak için tasarlanmış araçlar için insanlara sürekli olarak geliştirmek ve onların iş."
Liker'a göre, Toyota Tarzının 14 ilkesi dört bölümde düzenlenmiştir: (1) uzun vadeli felsefe, (2) doğru süreç doğru sonuçlar üretecektir, (3) insanları geliştirmek yoluyla kuruluşa değer katma ve (4) kök sorunları çözme örgütsel öğrenmeyi güdüler.

İlk ilke, kısa vadeli kazanç yerine uzun dönem görüşüyle yönetmeyi içerir. Bu, insanlara motivasyon bulmak ve hedefler koymak için bir amaca ihtiyaç duydukları inancını yansıtır.

Sonraki yedi ilke, kalite sonuçlarına yönelik bir süreçle odaklanmıştır. Bu ilkeleri izleyerek, devamlı gelişim süreci (kaizen) boyunca atıkları (muda) ortadan kaldırmak için iş süreçleri yeniden tasarlandı. Yedi çeşit muda şunlardır: (1) fazladan üretim, (2)elde bekleme süresi, (3) gereksiz taşıma veya nakliye, (4) Aşırı veya hatalı işleme, (5) fazla stok; (6) hareket, ve (7) kusurlar.

Bu bölümdeki ilkeler, Toyota Üretim Sistemindeki herhangi bir çalışanın, kalitenin önceliğini (Jidoka) vurgulayarak kalite sorununu bildirmek amacıyla üretimi durdurma yetkisine sahip olduğundan, Toyota'nın bürokratik süreçlerine rağmen çalışanları yetkilendirir. Toyota bürokratik sistemi, bu sistemden etkilenen insanlardan sürekli iyileştirme (kaizen) sağlamak için uygulanır, böylece herhangi bir çalışan şirketin büyümesine ve geliştirilmesine yardımcı olabilir.

Seviye yükü, insan ve ekipmanın aşırı yüklenmesinden (muri) kaçınmaya yardımcı olduğu için çalışanların değerinin tanınması da ölçülmüş üretim oranı (heijunka) 'nın bir parçasıdır, ancak aynı zamanda atıkların (muda) en aza indirgenmesi ve eşit olmayan üretim seviyelerinin önlenmesi (mura) amaçlanmaktadır.

Bu ilkeler ayrıca, (aşırı üretimden kaçınmak için) yalnızca gerekli malzemelerin kullanılmasını ve çalışma ortamının etkin bir şekilde sürdürülmesini (5S Programı) sağlayarak insanların iş istasyonlarını paylaşmalarına yardımcı olmak ve gerekli aletlerin aranması için zamanı azaltmak üzere tasarlanmıştır ve kullanılan teknoloji güvenilir ve iyice sınanmıştır.

İnsani gelişme 9-11 arasındaki ilkelerin odağıdır. İlke 9, liderlerin kurumsal felsefeyi benimsemelerini ve desteklemelerini sağlamaya duyulan ihtiyacın altını çizer. Bu, Liker'e göre, ilkelerin hayatta kalmak için çalışanlarda kökleştirilmesi gerektiği inancını yansıtıyor. 10. ilke, bireylerin ve çalışma ekiplerinin, şirketin felsefesini benimsemelerine ve bireysel çabalardan ziyade ekip başarılarından dolayı başarıyla değerlendirilen 4-5 kişilik ekiplerin gereğini vurgular. 11. ilke, işçilerine muamele etmekten çok Toyota tarafından muamele edilen iş ortaklarına bakar.

Nihai ilkeler, anlayış, fikir birliğine dayalı hızlı çözümler ve sürekli yansıtma (hansei) ve iyileştirme (kaizen) üzerinde duran bir problem çözme felsefesini benimsemektedir. 12. ilke (Genchi Genbutsu), yöneticilerin kişisel olarak operasyonları değerlendirebilmeleri için durum ve problemleri ilk elden anlama beklentilerini ortaya koymaktadır. İlke 13, ulaşılan kararların hızla uygulanması (nemawashi) ile ve fikir birliği süreci yoluyla olası çözümlerin kapsamlı bir şekilde incelenmesini teşvik eder. En son ilke, Toyota'nın uygulamalarını sürekli olarak yansıtan ve iyileştirme çabası içinde olan bir "öğrenen organizasyon" olmasını gerektiriyor. Liker'e göre, bir öğrenme organizasyonu olma süreci, bir öğrenme organizasyonu olmanın her yönünü eleştirmeyi içerir.

Toyota'nın dünya genelinde birçok farklı ülkede üretim faaliyeti yürüttüğü için ilkelerin alınması sorunu söz konusudur. "New York Times" gazetesinin bir yazısına göre, Toyota üretimi sadece Japonya'da gerçekleştiğinde, kurum kültürünü ağızdan duyurmak kolay olabilirken; dünya çapında üretimle birlikte, birçok farklı kültür dikkate alınmalıdır. "Sorunların karşılıklı mülkiyeti" veya "genchi genbutsu" (masa arkasında değil de kaynata sorunların çözülmesi) ve "kaizen zihni" (şirketin sürekli geliştirdiği ilerlemenin ardındaki kriz duygusu) gibi kavramlar , Kuzey Amerikalılara ve diğer kültürlerin insanlarına yabancı gelebilir. Araç geri çağrılmalarında son zamanlarda meydana gelen bir artış, kısmen "Toyota'nın işçilik saplantısını denizaşırı fabrika işçilerinin ve yöneticilerinin giderek artan oranları arasında yaygınlaştırma başarısızlığı" nedeniyle olabilir. Toyota, Amerika Birleşik Devletleri'nde ve Tayland'da eğitim enstitüleri kurarak bu ihtiyaçları gidermeye çalışıyor.

Toyota Tarzı,her seviyedeki çalışanların ruhunda o kadar derine inmiştir ki; bir stratejiden, şirket kültürünün önemli bir öğesine dönüşmüştür. Toyota ile ilgili birçok kitabın yazarı olan Masaki Saruta'ya göre "gerçek Toyota Tarzı bir kontrol kültürüdür." Toyota Tarzı, aynı zamanda yetkiye meydan okuyanların sesini daima azaltan yoğun şirket sadakatini ödüllendirir. "Toyota Tarzı'nın işi yapmanın daha iyi bir yolunu bulmaya yönelik yapıcı eleştirisi" 'daima evde iyi bir ruh hali ile kabul edilmemektedir. '" Otomobil üreticisindeki Toyota Tarzı yönetim yaklaşımı "yapamayana kadar çalıştı."

Sonuçlardan biri, Toyota'ya araçlarındaki ani ivmelenme raporlarının verildiği ve şirketin potansiyel bir geri çağırma durumu ile karşı karşıya kaldığı zamandı. Toyota krizinin, şirketin kendi ilkelerini görmezden gelmesinden kaynaklanıp kaynaklanmadığıyla alakalı bazı sorular vardı. Bu durumdaki Toyota Tarzı, problemi ele almadı ve otomobil üreticisinin ne yapıyor olacağı yönünde bilgi verdi, ancak yöneticiler bunun yerine şirketi korudular ve açıkça reddetme yayınladılar ve sorumluluğu diğerlerine attılar. Otomobil üreticilerinin eylemlerinin sonucu, 2009-11'de Toyota araç geri çağrılmalarına yol açtı. Toyota Tarzı ilkelerinden biri "en baştan kaliteyi doğru bir şekilde elde etmek amacıyla sorunları düzeltmek için durma kültürü kurmak" olmasına rağmen, Başkan ve CEO Akio Toyoda, Kongre duruşmalarında sorunların sebebinin kendi "şirketinin çok hızlı büyümüş olması" olduğunu belirtti." Toyota yönetimi, dünyanın en büyük otomotiv üreticisi olmak amacını belirlemişti. Bazı yönetim danışmanlarına göre, büyüme peşinde koştuğunda, otomobil üreticisi ilk etapta itibarını veren kilit değerleri görmedi.






Plaza de España (Madrid)

Plaza de España (Türkçe: İspanya Meydanı) İspanya’nın başkenti Madrid’in merkezinde yer alan bir kent meydanıdır. Şehrin önemli turistik bölgelerinden birisi olup, Gran Vía’nın batı tarafının sona erdiği yerde yer alır. Miguel de Cervantes’e adanmış bir heykelin yer aldığı Plaza de España, şehrin en önemli iki gökdeleninin yanında yer almaktadır. Meydanın güneyinden Madrid Kraliyet Sarayı’na çok kısa bir yürüme mesafesiyle ulaşılabilmektedir.




Julie Bishop

Julie Isabel Bishop (d. 17 Temmuz 1956, Lobethal) Avustralyalı kadın siyasetçi.

Adelaide Üniversitesi'nde hukuk eğitimi almıştır. 1998 yılı itibarıyla Liberal Partisi'nden milletvekilidir. 2003-2006 yılları arasında Yaşlılar Bakanı, 2006-2007 yılları arasında Eğitim Bakanı olmuştur. 2007 yılı itibarıyla Liberal Parti başkan yardımcısıdır. Ayrıca 2013 yılı itibarıyla Dışişleri Bakanıdır.

Meclis

Parti Yönetimi

Hükümet




Elisabeth Andreassen

Elisabeth Gunilla Andreassen (d. 28 Mart 1958, Göteborg, İsveç), bilinen adıyla Bettan, İsveçli-Norveçli şarkıcı. Eurovision Şarkı Yarışması'nda birinci ve ikinci olmuştur.


Tamamen birlikte, Elisabeth İsveç'in Melodifestivalen, Norveç'in Melodi Grand Prix yarışmalarına katılmış ve dört kez Eurovision Şarkı Yarışması'na katılmıştır, iki kez de sunucu olmuştur.







Beki İkala Erikli

Beki İkala Erikli (doğum adı : Beki Çukran ; d. 1968, İstanbul-ö. 15 Aralık 2016, Beyoğlu, İstanbul), Yahudi asıllı Türk yazar ve bio enerji uzmanı. 
Robert Kolej ve Boğaziçi Üniversitesi İktisat Fakültesi mezunudur. 13 yıl boyunca Procter&Gambie Türkiye, Almanya, İngiltere ve İsviçre’de pazarlama direktörü olarak çalıştı.

İngiltere’de yönetici koçluğu, Almanya’da yaşam koçluğu eğitimi aldı. Başta "Meleklerle Yaşamak" olmak üzere yaşamı boyunca 8 kitap yazdı.

İstanbul Beyoğlu'nda ofisinin önünde 15 Aralık 2016 tarihinde uğradığı silahlı saldırıda öldürülen "Meleklerle Yaşamak" adlı kitabın yazarı ve yaşam koçu Beki İkala Erikli evli bir erkek çocuk annesiydi.





Gazi Ferhad Paşa

Gazi Ferhad Paşa, Osmanlı devlet adamı.

Sokullu Mehmed Paşa’nın da memleketi olan Sokol köyündendir. Sokullu ailesinden olup, ünlü Osmanlı tarihçisi İbrahim Peçevî'nin de dayısıdır. Sokullu Ferhad Paşa olarak da bilinmektedir.

Sokollu Mehmed Paşa sadrazam olduktan bir yıl sonra Kilis sancakbeyi oldu. 1573'e kadar bu görevde kaldıktan sonra Bosna sancakbeyliği görevine getirildi. Habsburg Monarşisi'ne bağlı Hırvatistan Krallığı ile mücadelelerde bulundu. Kupa Nehri boyunca bazı kalelerin ele geçirilmesini sağladı. 1580'de Bosna Eyaleti'nin kurulmasıyla bu yeni eyaletin beylerbeyi oldu. 1588 yılınd