ilir. Şirkette çalışan her işçi kaizenden sorumludur. Sürekli iyileştirmelerin tam anlamıyla yapılabilmesi için iş yerindeki her kademelere gereken sorular sorulur, formlar doldurtulur ve onların fikirleri öğrenilir. Bunlardan elde edilen veriler sonucunda da iyileştirmeler yapılır. Geri beslemelerle süreç sürekli hale getirilir.

PUKÖ analizinde de P harfinden belirtildiği gibi Planlama adımında Kaizen için gerekli kaynakların tanımlanmasına, hedeflerin belirlenmesine ve tanıtımların programlandırılmasına karar verilir.Planlama adımı uygulamaya başlamadan en az dört hafta önce tasarlanmaya başlanmalıdır.Genellikle Kaizen’le ilgili tecrübesi olmayanlara altı haftalık planlama çevrimleri tavsiye edilse de bu konuda tecrübesi olan ve güçlü bir Kaizen takımı olan organizasyonlar dört haftadan kısa bir sürede de planlama yapabilmektedir.

Kısa Tanıtımlar
Kaizen metodolojisinin uygulanma süreci boyunca Kaizen takımı tarafından değiştirilmesi istenen bölüme yapılan kısa tanıtımlar her gün sonunda yapılabileceği gibi günde birkaç seferde yapılabilir.Bu tanıtımlar takım üzerinde inanılması güç bir olumlu etki bırakır.Takım bu sayede kendisini ölçebilmekte,yeterliliğini sorguluyabilmekte,mevcut bulgularını tartışıp gelecekle ilgili düşüncelerini geliştirebilmektedir.

Uygulama için seçkin kişilerden oluşan Kaizen takımı görevinin ilk gününde yeni bir işe başlıyormuş gibi kendini olaya uzak hissedebilir.Takım üyelerinin tanışmamış olmasının da vermiş olduğu bu hissiyat rollerinin tam olarak bildirilmemesi ile artabilmektedir. Burada takım liderine önemli görevler düşmektedir.Başarılı bir uygulama için başlangıç önemlidir.Takım lideri saygınlığı ile takıma etkisini ve değişikliklerdeki gücünü sözlü olarak ifade etmelidir.Organizasyonların olgunluğu ile lidere başlangıçta duyulan saygı ters orantılıdır.Kaizen bir organizasyona uyglanması istenildiğinde düzenli toplantılar yapılır ve bu toplantılar birkaç saat sürebileceği gibi günlerce sürebilmektedir.Uygulanacak alan şirketin herhangi bir bölümü olabileceği gibi tüm organizasyonu müşterileri ve tedarikçileri de içine alacak şekilde kapsayabilmektedir.
Ayrıca başlangıç toplantısında olayın sponsoru ve en önemli katma değere sahip olan sürecin elemanları hazır bulunmalıdır.Büyük kurumlarda CEO veya eş mevkideki çalışanların başlangıçta olaydan söz etmeleri takım üzerinde pozitif etki bırakmaktadır.
Kaizen olayına aşina olmayan takım üyeleri eğer süreçte bir disiplinsizlik var ise Kaizen Emirleri’ni küçümseyebilmektedirler.Fakat daha sonra bu şartların değerinin farkına varmakta ve onları araştırmaya koyulmaktadırlar.

Kaizen uygulamasına başlanılmadan önce Takım üyelerinin kendilerine güveninin tam olduğundan emin olunmalıdır.Takım üyelerine verilen bu önem Kaizen’in temelinde lider tabanlı bir değişimden ziyade ekip ruhuyla seçilen sürecin değişimini gerçekleştirmektir. Lider, takımının kendisine olan güveninin ancak kendisine yöneltilen soruların başlamasıyla oluştuğunu anlayabilir,sadece güvenilen ve yakınlık duyulan önderlere samimi soruların yönlendirildiği açıktır.

Etkili bir süreç iyileştirmesi iyi planlanmış bir geziye çok benzer.Süreç analizi yapmak için yola koyulan Kaizen ekibi’ni başlangıç ve bitiş noktalarını belirlemekten daha fazla görevler beklemektedir.Başarılan her ilerleme kaydedilmeli ve belgelenmelidir.Mevcut durumu belgelemek takımın süreç hakkındaki farkındalığını azımsanmayacak derecede iyileştirir.Durumu kaydetmenin faydaları şöyle sıralanabilir;

Uygulama yürütülürken yapılması gereken ana başlıklardan birisi de “İsrafın Tanımı ve Kök Analizi ” adımıdır.Bu adımda tüm süreçler incelenir,incelenen işlemle ilgisi olan süreçlere daha fazla önem atfedilerek katma değerli ve katma değersiz süreç analizleri yapılır.Katma değersiz süreç müşteriye ulaşan ürüne herhangi bir değer katmadığından dolayı analistler tarafından elenmesi uygun görülmektedir.Bu adımların diğer adımlara zarar vermeyecek şekilde düzenlenerek elenmesi işletmeye neredeyse her zaman kazanılan zaman,insan bazında faydalı olmaktadır.

Kaizen metodolojisi, süreç analizlerini yaparken bir kısım matematiksel ifadeleri de beraberinde getirir.Bu sayede projeyi hazırlayacak, uygulayacak, onaylayacak kişilerin Kaizen süreci boyunca daha isabetli kararlar aldığı gözlenecektir.Kaizen,ürün için gerekli hammaddelerin satın alınmasından müşteriye ulaştırılıncaya kadar olan süreci ilgi kapsamına alır ve iyileştirmeyi tüm süreç boyunca gerçekleştirir.

Metrik ifadesi Kaizen kavramına ait bir tanımdır ve bir takım hesaplar içerir.Ürünün hazırlanmasına kadar geçen her işlem incelenir ve departmanına göre ayrılır(Malzeme,Finans,Yöneticiler).İlişki haritası çıkartılan adımlar Katma değerli-değersiz ayrımı yapıldıktan sonra işlem süresi belirtilir.
Tüm işlem süreleri tüm adımlar eklendikten sonra belirlenir ve müşteri çevrim süresi ile her adımda kıyaslanır,bu sayede Pareto Analizi’ne benzer şekilde en verimsiz adım duruma göre elenmeye veya değiştirilmeye çalışılır.

%KDY=100*Katma Değerli Adım Sayısı/Adım sayısı
Bu yüzde belirlendikten sonra arttırılmaya çalışılır.

Kaizen takımının ana hedefi sadece israfın elenmesi değildir, israfın kök sebebinin ortadan kaldırılmasıdır.Toplam Kalite Yönetimi veya Altı Sigma gibi kavramlara aşina olanlar kök analizi ile benzer kavramlara rastlayacaklardır.Temel araçlar şunlardır;
Tüm analizler önceki adımlarda tam anlamıyla gerçekleştirildikten sonra bu adıma geçilebilir.Analiz ve tanımlama adımlarında yapılacak herhangi bir eksiklik durumu eskisinden daha da kötüye götürebileceğinden dikkatli olunmalıdır.Burada öncelikle yapılacak olan takımın daha kolay biçimde fikir alışverişine imkan vermek ve önerilen fikirleri etkili bir biçimde uygulayabilmek için inovasyon kelimesinin önündeki engelleri kaldırmak ve Kaizen iyileştirme sürecine dahil olan herkesi önerilerin kolay uygulanabilirliğine ikna etmek gerekmektedir.
Beyin fırtınası için şu adımları izlemek süreci hızlandıracaktır;
Burada üçüncü adım en kritik adım olarak da kendini göstermektedir, sadece bu adımda belirlenecek fikirler uygulamada rol oynayabilir.Dolayısıyla fikirlerin hangi değerlerin baz alınarak görüşüleceği önemlidir ve burada birkaç öneri Kaizen takımını işini kolaylaştırabilir;
Kaizen kapsamında geliştirilen bu fikirlerin öncelik sıraları oluşturulur.Uygulamaya konulmadan önce önemli bir adım daha vardır.Bu da iki boyutlu olarak beklenti-zorluk grafiğinin oluşturulmasıdır. Bu iki kriterden en yüksek puanı alan öneriler uygulamaya konulur.Böylece öneriler, ancak birçok aşamadan geçirildikten sonra firmaya gereken beklentiyi verecek şekilde uygulamaya konulabilir.
Aşağıda gösterilen şekil,Kaizen takımı tarafından üretilen fikirlerin zorluk-fayda kriterlerine göre sınıflandırılmış halidir.Bu şekle göre yerleştirilmiş fikirler duyanlara ilginç gelebilecek biçimde elenir.Öncelikle Kolaylık(y) eksenin ortasından x eksenini tam ortadan kesen çizgisinin üst ucuna kadar çeyrek çember çizilir,ve bu yarım çizgi arttırılırak iki sefer daha arttırılır.Böylece çember sınırında kalan fikirler eşdeğer olarak sınıflandırılabilir.

Aşağıda Kaizen sürecinin şirketlere uygulanmasına dayalı örnek bir uygulama süreci geliştirilmiştir.

1.Gün
2.Gün 
3.Gün
4.Gün



Kaizen'in sorunlara yaklaşımı "Hoş Geldiniz Problemler" şeklindedir. Çünkü;

Kaizenin birden fazla amacı vardır

Ana hedefleri arasında yüksek müşteri memnuniyeti yer almaktadır, çünkü müşteri edinmek müşteri tutmaktan daha pahalıdır. Müşteri memnuniyetini sağlamak için, üç faktör öne çıkmaktadır:


Kaizen destekleyicileri mevcut bir durumun her zaman daha fazla gelişebileceğine ve bunu için çalışmalara hep devam etmek gerektiğini savunmaktadırlar.

Ayrica personel alanındada değişimler gerekmekte. Böylece çalışanların taahütleri sürekli eğitimle garantilenmeli ve her çalışanın değişiklikler konusunda söz hakki olacak şekilde, iç hiyerarşileri ayarlanıması gerekmektedir.

Kaizen felsefesi bir şirketin tüm bölümlerinin daha iyi bir çalışma ortamı yaratmak amacıyla sürekli bir çaba göstermeleri gerektiğini savunuyor. Bunu da süreç iyileştirmeleri ve en iyi kalitede ürünler sağlayarak garantiliyor. Her alanda sürekli iyileştirme yapmak gerekiyor.

Sürekli iyileştirmenin temelinde; uygulama, geliştirme ve standartlaştırma işlemleri yatmaktadır. Klasik gelişim anlayışı ile yenileşmede ise başkalaşım vardır. Bu daha çok Batılı yaklaşımların düştüğü yanılgının temelini oluşturur. Kaizen felsefesindeki üstünlüğü oluşturan temel öğe insandır. İnsana verdiği önem yanında, birikimlerin değerlendirilerek iyileşme sürecinin geliştirilmesidir.

Kaizen uygulamaları,proje tamamlandıktan sonra sona ermez,çünkü bir defa uygulanıp sonra eren bir olay değildir.İyileştirmeye yönelik esaslı bir yaklaşımdır ve firmanın ömür boyunca devam etmelidir.İlk Kaizen uygulaması gerçekleştirildikten ve otuz günlük hedefler,ödevler atandıktan kısa bir süre sonra yeni bir toplantı gerçekleştirilmelidir.
5S uygulaması birçok Kaizen uygulaması örneğinin bir parçası olarak yerini almıştır.Standart işin ve görsel yönetimin devamı için 5S uygulamasına önem vermek gerekmektedir.





Kartal (anlam ayrımı)

Kartal şu anlamlara gelebilir:







Kapuz

Kapuz, Muğla ilinin Ula ilçesi sınırları içerisinde bir kanyonun yöresel adıdır. Kırkurgan olarak da isimlendirilir. Rivayete göre kırk urgan birbirine bağlanmış ancak kanyonun dibine ulaşmamıştır.




Adapınar, Ceyhan

Adapınar, Adana ilinin Ceyhan ilçesine bağlı bir mahalledir.

Mahallenin adı, 1928 yılına ait Türkçe kaynaklarda Karamezar olarak geçmektedir. Günümüzde ise Adapınar ismiyle köy statüsünü sürdürmektedir.

Adana il merkezine 52 km, Ceyhan ilçesine 16 km uzaklıktadır.





Cemal Tural

Ahmet Cemal Tural, (1905, Erzincan – 17 Aralık 1981, İstanbul) Türk asker ve siyasetçi. Türk Silahlı Kuvvetleri'nin 13. Genelkurmay Başkanı'dır.

İlk olarak 1923 yılında Kuleli Askeri Lisesi'nden, 1925 yılında asteğmen rütbesi ile Kara Harp Okulu'ndan mezun oldu. 1930 yılına kadar Meclis Muhafız Takım Komutanlığı yaptı. 1930 yılında girdiği Harp Akademisi'ni