CONTENIDO 2 (GM-06)

(GM-06)

Contenidos:

1.1. Principales objetivos de la planeación y programación del mantenimiento.

2.1. Clasificación del mantenimiento de acuerdo a la planeación.

3.1. Pasos a seguir para una planeación eficaz.

4.1. Aspectos a considerar para una programación de mantenimiento confiable.

5.1. Sistemas de Prioridades para los trabajos de mantenimiento.

6.1. Técnicas de Programación del Mantenimiento.

7.1. Mantenimiento con Paro de Planta.

**1.1** **Principales objetivos de la planeación y programación del mantenimiento.**

***Planeación del Mantenimiento***

La planeación del mantenimiento está centrada en la producción, el trabajo es para limitar, evitar y corregir fallas. La planeación centrada en los  procesos, todo mantenimiento debe seguir un proceso preestablecido y planificado según el manual de mantenimiento de la empresa.

El mejoramiento continuo, la planificación ayuda a evaluar y mejorar la ejecución del mantenimiento y la producción en la industria.

**¿Qué es planear?**

Es trazar un proyecto que contengan los puntos siguientes:

ü  El Que: Alcance del trabajo o proyecto. En este punto se plantea una lista de órdenes de trabajo a efectuarse, incluyendo solo las necesarias.

ü  El Como: Procedimientos, normas, procesos. Forma a efectuar el trabajo, incluye documentación técnica, procedimientos y maniobras.

ü  Los Recursos: Humanos horas hombre necesarias según especialidades, equipos, herramientas, materiales etc.

ü  La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.

En el mantenimiento básicamente plantaremos estos puntos que estarán en concordancia con los objetivos generales de la empresa.

Todo tipo de trabajo de mantenimiento debe ser evaluado y documentado llevando una descripción de los procesos.

***Objetivos de la planeación y programación del mantenimiento***

1.            Minimizar el tiempo ocioso de los trabajadores de mantenimiento.

2.            Maximizar la utilización eficiente del tiempo de trabajo, el material y el equipo.

3.            Mantener el equipo de operación en un nivel que responda a las necesidades de producción en términos del programa de entregas y de  programa de calidad.

***Programación del mantenimiento.***

La programación del mantenimiento es el proceso mediante el cual se acoplan los trabajos con los recursos y se les asigna una secuencia para ser ejecutados en ciertos puntos del tiempo.

Un programa confiable debe tomar en consideración lo siguiente:

ü  Una clasificación de prioridades de trabajos que refleje la urgencia y el grado crítico del trabajo.

ü  Si todos los materiales necesarios para la orden de trabajo están en la planta (si no la orden no debe programarse).

ü  El programa maestro de producción y estrecha coordinación con la función de operaciones.

ü  Estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá y no lo que el programador desea.

ü  Flexibilidad en el programa (el programador debe entender que se necesita la flexibilidad, especialmente en el mantenimiento; el programa se revisa y actualiza con frecuencia).

El programa de mantenimiento puede prepararse en tres niveles, dependiendo de su horizonte:

**1.    Programa a largo plazo o Maestro**.

Cubre un periodo de 3 meses a 1 año. Se basa en las órdenes de trabajo de mantenimiento existentes, incluyendo las órdenes de trabajo en blanco, los trabajos pendientes, el                    mantenimiento preventivo y el mantenimiento de emergencia anticipado. Con base en este se pueden identificar los requerimientos y solicitarse         por adelantado. Generalmente está sujeto a revisión y actualización para reflejar cambios en los planes y el trabajo de mantenimiento realizado.

**2.    Programa Semanal**

Cubre 1 semana. Se genera a partir del programa a largo plazo y toma en cuenta los programas actuales de operaciones y consideraciones económicas; este deberá permitir que se cuente con 10% a 15% de la fuerza laboral para trabajos de emergencia.

**3.    Programa Diario**

Cubre el trabajo que debe completarse cada día. Se elabora a partir del programa semanal y generalmente se prepara el día anterior; con frecuencia es interrumpido para efectuar   mantenimiento de emergencia.

**2.1** **Clasificación del mantenimiento de acuerdo a la planeación.**

1.    Mantenimiento de rutina y preventivo.

El mantenimiento de rutina y preventivo, que incluye el mantenimiento periódico, como la lubricación de las maquinas, inspecciones y trabajos menores repetitivos. Este tipo de trabajo se planea y programa por adelantado.

2.    Mantenimiento de emergencia  o correctivo.

El mantenimiento de emergencia o correctivo es el proceso de efectuar reparaciones tan pronto como sea posible después del reporte de una falla. El reporte por lo general, se hace por teléfono y va seguido de una orden de trabajo para confirmarlo. Los programas de mantenimiento se interrumpen para proceder a las reparaciones de emergencia o correctivas.

3.    Modificación del diseño.

La modificación del diseño que implica determinar las causas de descomposturas repetidas y eliminar la causa mediante la modificación del diseño.

4.    Reparación general programada.

La reparación general programada que implica el paro de la planta, se planea y organiza de tal manera que se minimice el paro de la planta.

**3.1** **Pasos a seguir para una planeación eficaz.**

La planeación en el contexto del mantenimiento se refiere al proceso mediante el cual se determinan y preparan todos los elementos requeridos para efectuar una tarea antes de iniciar el trabajo. El proceso de planeación comprende todas las funciones relacionadas con la preparación dela orden de trabajo, la lista de materiales, la requisición de compras, los planos y dibujos necesarios, la hoja de planeación de la mano de obra, los estándares de tiempo y todos los datos necesarios antes de programar y liberar la orden de trabajo. En consecuencia, un procedimiento de planeación eficaz deberá incluir los siguientes pasos:

1.            Determinar el contenido del trabajo (puede requerir visitas al sitio).

2.            Desarrollar un plan de trabajo. Éste comprende la secuencia de actividades en el trabajo y el establecimiento de los mejores métodos y procedimientos para realizar el trabajo.

3.            Establecer el tamaño de la cuadrilla para el trabajo.

4.            Planear y solicitar las partes y los materiales.

5.            Verificar si se necesitan equipos y herramientas especiales y obtenerlos.

6.            Asignar a los trabajadores con las destrezas apropiadas.

7.            Revisar los procedimientos de seguridad.

8.            Establecer prioridades (de emergencia, urgente, de rutina y programado) para todo el trabajo de mantenimiento.

9.            Asignar cuentas de costos.

10.         Completar la orden de trabajo.

11.         Revisar los trabajos pendientes y desarrollar planes para su control.

12.         Predecir la carga de mantenimiento utilizando una técnica eficaz de pronósticos.

La orden de trabajo de mantenimiento generalmente no proporciona suficiente espacio para señalar los detalles dela planeación para reparaciones extensas, reparaciones generales o grandes proyectos de mantenimiento. En tales casos, en donde el trabajo de mantenimiento (proyecto) es grande y requiere más de 20 horas, es útil llenar una hoja de planeación de mantenimiento. En la hoja de planeación del mantenimiento el trabajo se descompone en elementos. Para cada elemento se determinan el tamaño de la cuadrilla y el tiempo estándar. A continuación se transfiere el contenido de la hoja de planeación a una o más ordenes de trabajo.  Al llenar la hoja de planeación o la orden de trabajo, el planificador deberá utilizar toda la experiencia disponible en el departamento de mantenimiento. Así pues, deberán realizarse consultas con supervisores, capataces, ingenieros de planta y trabajadores, y deberán estar bien coordinadas. Por lo tanto, la planeación y la programación de un trabajo requieren una persona con las siguientes cualidades:

1.            Pleno conocimiento de los métodos de producción empleados en toda la planta.

2.            Suficiente experiencia que le permita estudiar la mano de obra, los materiales y los equipos necesarios para llenar la orden de trabajo.

3.            Excelentes habilidades de comunicación.

4.            Conocimiento de las herramientas de planeación y programación.

5.            De preferencia, con alguna educación técnica.

**4.1** **Aspectos a considerar para una programación de mantenimiento confiable.**

La programación del mantenimiento es el proceso mediante el cual se acoplan los trabajos con los recursos y se les asigna una secuencia para ser ejecutados en ciertos puntos del tiempo. Un programa confiable debe tomar en consideración lo siguiente:

1.            Una clasificación de prioridades de trabajos que refleje la urgencia y el grado crítico del trabajo.

2.            Si todos los materiales necesarios para la orden de trabajo están en la planta (si no, la orden de trabajo no debe programarse).

3.            El programa maestro de producción y estrecha coordinación con la función de operaciones.

4.            Estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá, y no lo que el programador desea.

5.            Flexibilidad en el programa (El programador debe entender que se necesita flexibilidad, especialmente en el mantenimiento; el programa se revisa y actualiza con frecuencia.

**5.1** **Sistemas de prioridades para los trabajos de mantenimiento.**

La planificación y ejecución de los trabajos de mantenimiento no es algo que deba tomarse a la ligera y sin seguir normas. Cuando no se ha identificado una estrategia a seguir, a menudo nos encontramos con que los trabajos más tediosos, desagradables, incomodos y lentos, suelen quedarse rezagados, aunque estos puedan suponer riesgos. Esto ocurre tanto en mantenimientos preventivos como correctivos.

Uno de los problemas presentados a la hora de gestionar debidamente las órdenes de trabajo correctivo es asignar prioridades a las diferentes órdenes que se generan. Cada vez las plantillas de mantenimiento son más reducidas en busca de un ahorro lógico de costos, por lo que no podemos pensar que tendremos personal esperando a que salga cualquier orden en el taller de mantenimiento para atenderla. Normalmente cuando se produce una avería o contingencia, el personal está ocupado solucionando otra, y posiblemente tenga cierta carga de trabajo acumulada. Se hace pues necesario crear un sistema que permita identificar qué averías son más urgentes y deben ser atendidas de forma prioritaria.

Los niveles de prioridad pueden ser muchos y muy variados, pero en casi todas las empresas que poseen un sistema de asignación de prioridades, se tienen los siguientes cinco niveles:

**Prioridad 1 -Emergencia** - Mantenimiento que debe ser realizado inmediatamente después de detectada su necesidad. Ejemplos: Falla en equipo prioritario; Acción predictiva en equipo prioritario (Clase A).

·         **Prioridad 2 - Urgencia** - Mantenimiento que debe ser realizado lo más rápido posible, preferiblemente sin superar las 24 horas tras haber detectado su necesidad. Ejemplos: Defecto en estado próximo a la falla en equipo prioritario; Falla en equipo secundario (Clase B).

·         **Prioridad 3 - Necesaria** - Mantenimiento que puede ser postergado por algunos días pero que su ejecución no debe superar una semana. Ejemplos: Mantenimiento Preventivo en equipo secundario, de acuerdo con la programación preestablecida; Reparación de defectos en equipos secundarios.

·         **Prioridad 4 - Deseable** - Mantenimiento que puede ser postergado por algunas semanas (recomendable 4 o 5) pero no debe ser omitido. Ejemplos: Mantenimiento en equipo secundario, de acuerdo con la programación preestablecida; Falla en equipo que no interfiere en la producción (Clase C).

Para completar este cuadro de prioridades, es sugerido un quinto nivel que identificará los servicios que solamente serán ejecutados cuando haya disponibilidad del personal de mantenimiento, o sea:

·         **Prioridad 5 -Prorrogable** - Mantenimiento que puede dejar de ser ejecutado. Ejemplos: Defecto en equipo que no interfiere en el proceso productivo; Mejora estética de la instalación.

Es común, sin embargo, encontrar sistemas más simples de establecimiento de prioridades con apenas dos o tres niveles: Emergencia y Normal o Emergencia, Urgencia y Normal, siendo sus definiciones semejantes a los conceptos arriba presentados.

La utilización de varios niveles de prioridad de tareas puede traer consigo ciertas situaciones complejas entre los órganos de operación y mantenimiento, por la gran cantidad y contraste de opiniones y criterios respecto a la definición de dichos niveles. En función al tipo de ocurrencia presentada y la importancia operacional del equipo en cuestión.

Con el fin de evitar discordias entre el personal de operaciones y, por lo tanto, que se perjudique el trabajo del equipo de ejecución de mantenimiento, se presenta el concepto de Prioridad Combinada. Donde el nivel de prioridad final es obtenido por la combinación de los propuestos por los órganos involucrados, esto a partir de una tabla ajustada en la que se presenta las combinaciones posibles dadas por los entes relacionados.

Para elaborar esta tabla, es preciso que cada órgano establezca sus niveles y terminología propia para cada prioridad posiblemente atendida. Lo que permite que, considerando los cinco niveles antes mencionados y presentados como específicos del departamento de mantenimiento, el personal de operación tenga, por ejemplo, otros niveles, o sea:

·         **Prioridad 1** - Equipo prioritario fuera de servicio con pérdida de producción.

·         **Prioridad 2** - Equipo prioritario en condición deficiente de operación.

·         **Prioridad 3** - Equipo prioritario fuera de servicio, sin pérdida de producción por periodo limitado.

·         **Prioridad 4** - Equipo no prioritario.

Análogamente, el órgano de Seguridad Industrial, también podría usar niveles y terminologías apropiados a su área de actuación como:

·         **Prioridad 1**- Riesgo de vida común.

·         **Prioridad 2** -Riesgo de vida limitada.

·         **Prioridad 3** - Riesgo de accidente no fatal.

·         **Prioridad 4** - Sin riesgo de accidente.

Una vez que cada órgano relacionado escoge los niveles de prioridad pertinentes, sus representantes se reúnen para realizar una tabla de prioridades finales, basándose en la combinación de las prioridades escogidas por cada uno.

En el sistema de control manual, esta tabla queda en manos del órgano coordinador de mantenimiento, que al tomar conocimiento de la necesidad de ejecución del servicio, consulta a los órganos involucrados para que definan los niveles de prioridad. En los sistemas que utilizan computadora, esta tabla ya forma parte de la programación y en consecuencia, la solicitud de trabajo puede ser emitida con el nivel de prioridad final.

La utilización del criterio de prioridades combinadas, puede ser aplicada cuando existe rapidez en la intercomunicación de los órganos involucrados con el de control, o con la computadora, debiendo ser evitada cuando existen dificultades de comunicación, pues puede ocasionar serios perjuicios a la producción en el caso de servicios de primer y segundo niveles (Emergencia y Urgencia).

***Otro método utilizado para establecer prioridades, el cual es aplicado en actividades que pueden ser programadas es el “Método GUT”.***

La letra G representa la “Gravedad” del problema, es decir, si la ocurrencia puede perjudicar el equipo o instalación, o aún peor, poner en riesgo vidas humanas. La letra U representa la “urgencia” de dicha ocurrencia, es decir, si puede afectar al proceso o servicio ofrecido por la empresa y así comprometer sus obligaciones de servicios, plazo, costo o calidad. Y por último, la letra T  simboliza la "Tendencia", o sea, como el problema puede desarrollarse o degenerar con el tiempo.

Se establece una planilla donde son colocados en las columnas, los ítems a ser evaluados debajo de cada una de las letras G, U y T y en las líneas los que efectúan la evaluación (personal de operación, mantenimiento y seguridad industrial) Cada uno atribuye un grado de 1 a 5 para cada cuestión en cada ítem evaluado.

Estos valores son multiplicados y su resultado es colocado en una cuarta columna (llamada GUT) para cada ítem. El resultado de la suma de las columnas "GUT" de cada ítem definirá la secuencia de atención (Prioridad).

Debemos tomar en cuenta que la mayoría de las contingencias que se presenten al equipo de mantenimiento tienen una prioridad alta, por lo que se debería refinar. Esto se logra teniendo en consideración ciertas reglas o puntos:

·         Una avería que afecte a la seguridad de las personas y/o al medio ambiente debe ser considerada urgente. Así, si se detecta que una seta de emergencia ha dejado de funcionar, o el soporte de un elemento que puede caer ofrece dudas sobre su resistencia, su prioridad debería ser máxima.

·         Las averías que suponen la parada de equipos críticos por producción deben ser consideradas urgentes. En aquellos equipos que sean cuellos de botella o de los que dependa la cantidad producida total, una parada debe ser atendida de forma preferente.

·         En aquellos equipos críticos por producción en los que se detecte un problema cuya resolución implique la parada del equipo, pero que puedan seguir funcionando correctamente, la reparación del problema debe esperar a una parada del equipo por otra razón.

·         En equipos redundantes, en caso de sufrir una avería el equipo duplicado se pasa a una situación de criticidad temporal del equipo que presta servicio. Es el caso de las bombas de alimentación de una caldera. Normalmente, estas bombas están duplicadas, manteniéndose una de ellas en servicio y la otra parada por si se produce un fallo de la bomba en servicio. En estos casos, la bomba que queda en funcionamiento pasa a ser crítica. La reparación de la bomba averiada no tiene la máxima criticidad, pero debe ser reparada en cuanto se acabe con las averías urgentes.

**6.1** **Técnicas de programación del mantenimiento.**

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc.). La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

**6.1.1 GRÁFICA GANTT**

Una de las herramientas que se recomienda utilizar es la gráfica de Gantt la cual permite visualizar actividades y recursos que se necesitaran para los mantenimientos programados. Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Anteriormente la programación de los trabajos en un proyecto se basaba en técnicas heurísticas, la primera herramienta  que se conoció  fue la gráfica de Gantt, desarrollada por durante la primera Guerra Mundial.

El Diagrama Gantt es empleado ampliamente en el área de gestión de proyectos, mantenimientos y todos aquellos conjunto de actividades que tienen relación con el mismo, y el tiempo que tarda en ejecutarse cada una de estas actividades o rutinas, además de que con el paso del tiempo se han añadido a él los recursos empleados, responsables, personal asociado, herramientas, materiales, costos y toda aquella variable que permita planificar y realizar un seguimiento técnico económico de un proyecto determinado. En el caso del mantenimiento, funciona como herramienta principal para poder realizar la planificación del mantenimiento preventivo. Puesto que es una manera efectiva de poder llevar el cronológico de la rutina de mantenimiento bien sea de una máquina como de una planta compleja de fabricación de algún producto determinado.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

Ø  *En el eje Horizontal:* Un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

Ø  *En el eje Vertical**:*** Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

***Símbolos Convencionales:***

En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:

§  Iniciación de una actividad.

§  Término de una actividad

§  Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.

§  Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.

§  Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.

§  Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

***Características:***

§  Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.

§  La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.

§  Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

***Ventajas y desventajas de los gráficos de gantt***

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico. Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iníciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande. En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.

**6.1.2 CPM  - MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA**

El método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method) es un algoritmo basado en la teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final del CPM será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación de las actividades según su criticidad. El algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos determinísticos, lo cual lo diferencia del método PERT que supone tiempos probabilísticos.

***Conceptos básicos para diagramar actividades con redes***

*Regla 1:* Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.

*Regla 2:* Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla. Por ejemplo,  la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y B inician al mismo tiempo.

***Fases para la planificación de un proyecto con CPM***

*Paso 1: Actividades del proyecto*

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice. Además, deberá relacionarse el tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad.

*Paso 2: Diagrama de red*

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto:

Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos.

*Paso 3: Calcular la red*

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se completan actividades y se inician las subsiguientes.

**T1:**Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:

* T1 del primer nodo es igual a 0.
* T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad que finaliza en el nodo n.
* Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor valor.
* En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la finalización de 3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la actividad C. En este caso deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4

T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5

T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5

Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).

**T2:** Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

* + T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
	+ T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración de la actividad que se inicia.
	+ Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con menor valor.    En

este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio
de varias actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2
nodo 3 - B = 5 - 1 = 4

T2
nodo 4 - C = 5 - 2 = 3

T2
nodo 5 - D = 5 - 2 = 3

Así
entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.

**H:**Tiempo
de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en
unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento
puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden
a la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede
tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que

en el caso en que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.

    Las

actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica
determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se
encuentren más de una ruta crítica, como es el caso del problema que hemos
desarrollado.

* + **Ruta**

crítica 1:

Esta

ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E.

    La duración del

proyecto será de 9 horas.

* + **Ruta Crítica 2:**

*Paso 4: Establecer el cronograma*

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera  que se complete el proyecto dentro de la duración estimada.

**6.1.2 PERT  - Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos**

El método PERT (Project Evaluation and Review Techniques) es un algoritmo basado en la teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final de la aplicación de este algoritmo será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación de las actividades según su criticidad.

El algoritmo PERT se desarrolla mediante intervalos probabilísticos, considerando tiempos optimistas, probables y pesimistas, lo cual lo diferencia del método CPM que supone tiempos determinísticos.

*Regla 1:*

Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.

*Regla 2:* Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla. Por ejemplo,  la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y B inician al mismo tiempo.

***Fases para la planificación de un proyecto con PERT***

*Paso 1: Actividades del proyecto*

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice. Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de cada actividad.

A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de tiempo por cada actividad, estas estimaciones son:

**Tiempo optimista (a):**Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de desarrollo de una actividad, es decir, el mínimo tiempo en que una actividad de esas características haya sido ejecutada.

**Tiempo más probable (m):**Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse como el tiempo más frecuente de ejecución de una actividad de iguales características.

**Tiempo pesimista (b):** Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma deficiente, o cuando se materializan los riesgos de ejecución de la actividad.

*Paso 2: Estimar el tiempo estimado (duración promedio) y la varianza*

Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de duración promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es determinado a partir de las estimaciones como:

El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo para la actividad A:

Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada actividad. El cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la incertidumbre de que se termine el proyecto de acuerdo al programa. Para efectos del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de sus estimaciones tal cómo se muestra a continuación:

El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo para la actividad A:

Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados y varianzas serían las siguientes:

*Paso 3: Diagrama de red*

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto (los tiempos relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los tiempos estimados):

*Paso 4: Calcular la red*

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se completan actividades y se inician las subsiguientes.

**T1:**Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:

* T1 del primer nodo es igual a 0.
* T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad (tiempo estimado) que finaliza en el nodo n.
* Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor valor.
* En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de 2 actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 2 - B = 6 - 6 = 0

T2 nodo 3 - C = 9 - 2 = 7

Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.

**T2:** Tiempo
más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

* + T2

 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

* + T2

 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) -
 duración de la actividad que se inicia (tiempo estimado).

* + Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con menor valor.    En

este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio
de 2 actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2
nodo 2 - B = 6 - 6 = 0

T2
nodo 3 - C = 9 - 2 = 7

Así
entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.
**H:**Tiempo
de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en
unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento
puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden
a la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede
tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que

en el caso en que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.

    Las

actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica
determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se
encuentren más de una ruta crítica.

**Ruta crítica:**

* Esta

ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración
del proyecto sería de 22 semanas.

*Paso 4: Cálculo de la*
varianza, desviación estándar y probabilidades

La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se relacionan con las actividades que comprenden la ruta crítica. Así entonces,
para calcular la varianza basta con sumar las varianzas de las actividades A,
C, E, G, I y J:

* La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del proyecto, es decir:    Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos

probabilísticos de terminación del proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar
la probabilidad de que el proyecto se culmine antes de 26 semanas, procederíamos de la siguiente forma y siguiendo la teoría de distribución normal:

Buscando
este valor en una tabla de distribución normal encontramos que equivale a
0,9612, es decir que la probabilidad de culminar el proyecto en 26 semanas o
menos es del 96,12%.

*Paso 5: Establecer el*
cronograma

Para
establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más
importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera  que
se complete el proyecto dentro de la duración estimada.

***Diferencias***
entre los métodos PERT y CPM

La
principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.

**PERT**

* + Probabilístico.
	+ Considera que la

 variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se
 tienen datos estimativos.

* + El tiempo esperado de

 finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de
 las actividades sobre la ruta crítica.

* + Suponiendo que las distribuciones

 de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición
 fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
 varianzas de las actividades en la ruta crítica.

* + Considera tres

 estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo
 pesimista.
**CPM**

* + Deterministico. Ya que

 considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar
 cambiando el nivel de recursos utilizados.

* + A medida que el

 proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
 el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,

* + se hacen esfuerzos por

 lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación
 de recursos.

* + Considera que las

 actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico
 y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

* + Considera tiempos

 normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de
 recursos aplicados en la misma.
***Usos***

El
campo de acción de
este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe
aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

* 1. Que

 el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

* 1. Que

 se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
 variaciones, es decir, en tiempo crítico.

* 1. Que

 se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
 disponible.
Dentro
del ámbito aplicación, el método se ha estado usando
para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de
presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios,
reparación de barcos, investigación de mercados,
movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas
de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes
de venta,
censos de población,
etc.

***Ventajas PERT y CPM***

* 1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
	2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
	3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales

 puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

* 1. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
	2. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
	3. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

**7.1**  **Mantenimiento con paro de planta.**

El
mantenimiento con paro de planta es un mantenimiento periódico en el que las
plantas se paran para permitir inspecciones, reparaciones, reemplazos y
reparaciones generales que solo pueden efectuarse cuando los activos
(instalaciones de planta) se dejan fuera de servicio. Durante el mantenimiento
con paro de planta, se realizarán los siguientes tipos de trabajos:

·
Trabajo sobre un equipo que
no puede hacerse a menos que se pare toda la planta.

·
Trabajo que puede hacerse
mientras el equipo está en operación, pero que requiere un periodo de
mantenimiento largo y un gran número de personal de mantenimiento.

·
Trabajo para corregir
defectos que se señalaron durante la operación, pero que no pudieron ser
separados.

El
concepto de suspensión de operaciones de la planta se originó en las industrias
de procesos y es un acontecimiento importante en la industria petroquímica.

El
objetivo general del mantenimiento con paro de la planta es hacer que todo el
equipo opere de manera correcta y segura a fin de aumentar al máximo la
capacidad de producción. De manera específica,
los siguientes son los objetivos del mantenimiento con paro de planta:

a.    Expandir
o modificar los activos para obtener los ingresos proyectados mediante el
incremento de la capacidad de producción, reducir al mínimo el costo de
operación y reducción del tiempo muerto.

b.    Minimizar
los riesgos para los empleados en el área inmediata que rodea al equipo de
operación.

c.    Alcanzar
las cifras del presupuesto y asegurar que se alcance la vida económica
pronosticada de los activos.

d.    Modificar
el equipo de operación para cumplir los requisitos legales u otra regulación gubernamental.

El
mantenimiento con paro de planta deberá comenzar de 6 a 8 meses antes de
iniciar el trabajo real. El proceso de planeación se deriva de los objetivos
planteados previamente y, para cada objetivo, se formula un objetivo operativo
correspondiente, que se acopla con un conjunto de tareas de mantenimiento para
lograr los objetivos del mantenimiento con paro de planta.

El primer objetivo se logra a través
de los siguientes dos objetivos de operaciones:

·
Evita la falta de
disponibilidad de producción.

·
Reducir el tiempo muerto.

Estos
objetivos de operaciones se alcanzan mediante las siguientes tareas:

1.    Eliminar
los cuellos de botellas de los equipos y de los sistemas para asegurar la
cantidad y la calidad de los productos.

2.    Reemplazar
los componentes y los materiales que puedan ocasionar un rendimiento no
deseado. En las plantas petroquímicas, la sección correspondiente seria
reemplazar o rellenar los catalizadores y químicos.

3.    Renovar
o modificar hasta una condición permanente los estándares, el equipo y los
sistemas que están en servicio temporal.

4.    Efectuar
una reparación general o reemplazar las piezas de equipo y maquinaria
específicos cuya vida mecánica puede predecirse, especialmente aquellas
maquinas cuya reparación general solo puede efectuarse bajo la supervisión
estrecha de un especialista.

El
segundo objetivo se relaciona con el riesgo y la seguridad, que pueden
alcanzarse mediante el siguiente objetivo de operaciones:

·
Preservación y mejora de
seguridad y la contaminación.

Este
objetivo de operación se alcanza mediante las siguientes tareas:

1.    Asegurar
que los sistemas de paro de emergencia o entrecierre de seguridad estén en su
mejor condición.

2.    Asegurar
que los sistemas de fallas y alivio, especialmente aquellos que restablecen las
válvulas de alivio de presión, estén en la mejor condición de operación.

3.    Inspeccionar
y probar los dispositivos y el equipo para el control de la contaminación y la
seguridad.

El
tercer objetivo se centra en el logro de las cifras del presupuesto y de costos
y puede alcanzarse mediante el siguiente objetivo de operaciones:

·
Predicción de mantenimiento
futuro y de la falla inminente de componentes o deterioro dependiente del
tiempo.

Estos
objetivos de operación pueden alcanzarse mediante las siguientes tareas:

1.    Inspeccionar
el equipo especificado y recopilar datos técnicos para predecir la falla
inminente de componentes.

2.    Desarrollar
un programa eficaz de mantenimiento basado en las condiciones y emplear
técnicas que pronostiquen las condiciones actuales del equipo.

3.    Utilizar
las últimas técnicas analíticas de predicción, como el análisis de tendencias y
el análisis de series de tiempo.

El
cuarto objetivo tiene que ver con el cumplimiento de requisitos legales, como
la regulación ambiental y las normas internacionales de calidad (por ejemplo,
ISO 9000 e ISO 14000). Este objetivo puede alcanzarse mediante el siguiente
objetivo de operaciones:

·
Vincular los procedimientos
y prácticas de mantenimiento como los requisitos legales, la regulación
ambiental y las normas de calidad.

Este
objetivo de operación puede alcanzarse mediante las siguientes tareas:

1.    Revisar
los últimos requisitos legales, la nueva regulación ambiental y los planes de
la compañía para adoptar nuevas normas de aseguramiento de calidad.

2.    Identificar
el equipo que viola las normas durante su operación.

3.    Desarrollar
e implantar modificaciones al equipo y procedimientos que faciliten el
cumplimiento de los requisitos, las regulaciones y las normas de calidad.

Todos
los conjuntos de tareas anteriores determinaran el volumen de trabajo de
mantenimiento durante el periodo de mantenimiento con paro de la planta. Sin
embargo, deberá tenerse cuidado para determinar el trabajo esencial a fin de no
realizar gastos excesivos durante este periodo.