Desarrollo Organizacional

### Orígen

Ución que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.

1. 1.
3. La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a través de los T-Groups.
5. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber:
	1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente ;
	2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el crecimiento.
	4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
		* Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas necesidades.
		* Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-democráticas.
		* La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo.
6. La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibi y se refiere a las normas que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.
	1. El DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequ variables básicas son ahdiwejwefhhifhiwihwhiefhwfhasdhvweribkbybjvhjhkljkhgxfghjkljkvcxbjkljbvhbjklmhgyfdrhvjkhljñkkljhgfdfghfhjjklijñoihgyftdretyutiouipookljbvcxzsadwertyu7890pñl,mnbvcxsaq23456y7uiol,mnbvcxzaw34567iolkmnhgfdsaw3456t7yuioplkjhbfdzsaZXCVBNM,.-LKJHGTREW34E567890OIUYTREWTFGHJKLHGFDSEWRTYUIOPIUYTREWTYUIOPIYUTREWERTYUIOPIJHDFSFGHJKLÑÑLHEAJKMLMHWAERTYHJKLKJIUYTRE4RTYUHIJKIUYTRETYGHJKIUYGTRFGHJKLJIUYTRTETYGHKJJIUYTRETYHJKLJIUYTREYGHIJKLÑbordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales:
		1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los vavhbactos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.;
		2. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;

### **LOS CAMBIOS Y LA El DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequ variables básicas son ahdiwejwefhhifhiwihwhiefhwfhasdhvweribkbybjvhjhkljkhgxfghjkljkvcxbjkljbvhbjklmhgyfdrhvjkhljñkkljhgfdfghfhjjklijñoihgyftdretyutiouipookljbvcxzsadwertyu7890pñl,mnbvcxsaq23456y7uiol,mnbvcxzaw34567iolkmnhgfdsaw3456t7yuioplkjhbfdzsaZXCVBNM,.-LKJHGTREW34E567890OIUYTREWTFGHJKLHGFDSEWRTYUIOPIUYTREWTYUIOPIYUTREWERTYUIOPIJHDFSFGHJKLÑÑLHEAJKMLMHWAERTYHJKLKJIUYTRE4RTYUHIJKIUYTRETYGHJKIUYGTRFGHJKLJIUYTRTETYGHKJJIUYTRETYHJKLJIUYTREYGHIJKLÑbordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales:**

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio ambiente.

El DO parte de conceptos dinámicos como:

### a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional típicamente conductista: «una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente». Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización.
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones. la contribución de cada participante a la organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la organización.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientización, definen su rol en relación con su organización.

### b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que estamos acostumbrados a realizar las cosas.

De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina » cultura organizacional » al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

El DO Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.

### c) CLIMA ORGANIZACIONAL.

También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.

El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

### d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación.

Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:

1. Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Para poder adaptarse, la organización debe:
	* Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades
	* Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la organización;
2. Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los objetivos de la misma;
3. Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
4. Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico. Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización.

### e) CONCEPTO DE CAMBIO

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la » década de la explosión » y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.

* El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía
* El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalizacion.
3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma.

### f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio.

El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.

La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.

### g) CONCEPTO DE DESARROLLO

La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.

Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran íntimamente.

El desarrollo de una organización le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;
2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:

1. Cambio evolutivo: «cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderaDO Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión.

### h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas, Aún más, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas.

1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.
2. Fase de expansión, es la fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la organización;
3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;
4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación;
5. Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida.

### i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

Los especialistas en DO Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización son:

1. El poder de la administración frustra al empleaDO El poder es inherente e indispensable a toda la organización. Es a través del poder como la organización retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces, éstos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de sus funciones, mediante actitudes negativas.
2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleaDO Cuando la organización está dividida en departamentos, éstos en divisiones, éstas en secciones, y así sucesivamente, se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. El compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecánico, automático y sin motivación. La motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si ésta no se encuentra presente en una organización, no habrá compromiso personal de los individuos;
3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su único contacto con la organización.
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la organización tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reducción de la participación espontánea y a la monotonía.

**DEFINICIONES**

DESCONGELAMIENTO

Es la primera etapa del proceso de cambio en que las personas experimentan la necesidad de aprender nuevas conductas y olvidar viejas conductas; Representa la reducción de fuerzas que mantienen el estatuto y el aumento de las fuerzas que llevan al cambio.

DESARROLLO DE EQUIPOS

Es una técnica de alteración conductista en la cual varios grupos de personas de varios niveles y áreas de la organización se reúnen bajo la coordinación de un consultor y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro en el que la colaboración sea mejor, eliminándose las barreras interpersonales de comunicación e incentivando el espíritu de equipo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL o DO

Es la aplicación del conocimiento de las ciencias conductistas en un esfuerzo conjugado para mejorar la capacidad de una organización para confrontarse con el ambiente externo e incrementar su capacidad de solucionar problemas. El DO utiliza técnicas y modelos de cambio organizacional
planeada.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Es el levantamiento de datos sobre una organización para definir e interpretar cuáles son los problemas y fragilidades de la organización para que puedan ser
remediados y solucionados.

EMPOWERMENT

Es el estilo de dar a los empleados autoridad, informaciones y herramientas que ellos necesitan para realizar sus tareas con mayor autonomía, libertad y confianza. Es un paso más allá del desarrollo de equipos.

EQUIPOS

Son grupos de personas con habilidades complementarias que trabajan juntas para alcanzar un propósito

común por el cual se ayudan mutuamente y se hacen
colectivamente responsables.

EQUIPOS AUTÓNOMOS

Son grupos de trabajo con total autonomía y recursos para administrar sus actividades y tomar decisiones para de alcanzar objetivos o metas
previamente determinadas.

EQUIPOS SEMIAUTÓNOMOS

Son grupos de trabajo que. poseen considerable autonomía para administrar las actividades en su área de trabajo y que son además supervisadas por un gerenta o supervisor.

MANAGERIAL GRID

O malla gerencial, es el modelo teórico basado en la premisa de que la preocupación con la
producción

y la preocupación con las personas son las dos actitudes primarias que influencian el estilo administrativo.

IMPLEMENTACIÓN

Significa la aplicación de las técnicas y modelos de DO para solucionar los problemas
organizacionales.

DEFENSE

It is the first stage of the process change in which people experience the need to learn new behaviors and forget old behaviors; Represents the reduction of forces that maintain the statute and the increase in the forces that lead to change.

TEAM DEVELOPMENT

It is an alteration technique behaviorist in which several groups of people from various levels and areas of the organization meet under the coordination of a consultant and criticize each other looking for a meeting point where collaboration be better, eliminating interpersonal barriers of communication and encouraging team spirit.

 ORGANIZATIONAL
DEVELOPMENT or DO

It is the application of knowledge of behavioral sciences in an effort conjugated to improve the capacity of an organization to confront the external environment and increase your ability to solve problems. The DO uses techniques and models of planned organizational
change.

 ORGANIZATIONAL
DIAGNOSIS

It is the lifting of data about an organization to define and interpret what are the problems and fragilities of the organization so they can be
remedied and solved.

EMPOWERMENT

It's the style of giving employees authority, information and tools that they need to perform their tasks with greater autonomy, freedom and trust. It is a step beyond team development.

TEAMS

They are groups of people with complementary skills who work together to achieve a purpose common by which they help each other and are collectively responsible.

SELF-EMPLOYED TEAMS

They are working groups with total autonomy and resources to manage their activities and make decisions to reach goals or objectives previously determined.

SEMI-AUTONOMOUS EQUIPMENT

They are working groups that. have considerable autonomy to manage activities in their work area and they are also supervised by a manager or supervisor.

MANAGERIAL GRID

Or management mesh, is the theoretical model based on the premise that concern with production and the concern with people are the two attitudes primaries that influence the administrative style.

IMPLEMENTATION

It means the application of techniques and DO models to solve organizational problems