Cas synthèse

## Problématiques

### Leadership

Le départ subit de Dr McMillan, et l'arrivée subséquente de Dr Peake crée un choc de leadership. Les deux dirigeants ont des philosophies de gestion diamétralement opposés. Dans l'un et l'autre des cas, il y a formation de groupes informels, de leadership informel.

### Culture organisationnelle

La culture organisationnelle était peu définie et peu véhiculée aux parties prenantes internes et externes d'organisation sous la direction de Dr McMillan. La nature et la maturité des équipes, des problématiques de logistiques préexistantes, et le style de leadership de Dr McMillan n'ont pas permis de solidifier la culture organisationnelle.

Néanmoins, il préexiste certaines sous-cultures au sein de l'organisation, émanant des unités fonctionnelles ou encore des groupes informels.

L'arrivée du Dr Peake, en imposant une culture organisationnelle provenant d'un hôpital militaire, choque les sous-cultures existant dans l'organisation.

### Communication

Les canaux de communication sont établis par un organigramme structuré et hiérarchique dans l'organisation. Sous la direction de Dr McMillan, les canaux de communication étaient respectés sur le fond, mais le laisser-faire du dirigeant leur amenait certaines défaillances, notamment sur le plan de la vision, des objectifs, de la culture, ainsi que sur le plan de la rétroaction (fonctions principalement de la communication descendante).

Au sein des unités fonctionnelles, des problématiques liant communication et leadership précèdent le Dr Peake. Les unités fonctionnent en silos (stratégie divisionnaire) et communiquent peu entre elles. La communication interfonctionnelle émane des infirmières gestionnaires, mais comporte de défaillances. Certains employés manquent d'encadrement, ou ignorent simplement leurs tâches.

Le Dr Peake amène d'autres problématiques communicationnelles. Notamment, il ne respecte pas les canaux de communication formels, et certaines communications sont mal reçues par ses subordonnés.

### Changement, gestion et résistance

La problématique centrale est la gestion du changement, et sa résistance au sein de l'équipe. Les éléments de problématique ci-haut démontrent une décristallisation subite du paradigme de l'organisation, et une zone de turbulence qui s'ensuit. Toutefois, il y a des lacunes à chacune des étapes de la gestion du changement, rendant impossible la recristallisation dans le paradigme de gestion apporté par le Dr Peake.

## Causes

### Équipe

**Traits de personnalité des individus**

 Stabilité émotionnelle
 Amabilité
 Extraversion
 Application

**Nature du groupe - caractéristiques de l'équipe**

 Taille
 Complémentarité
 Isolement/organisation
 Maturité et étape d'évolution
Peu de temps pour consolider la vision et la sous-culture des équipes
L'équipe est demeurée à l'étape de l'agitation et n'atteignent pas la cohésion et la performance

**Nature du groupe : l'équipe semi-autonome**

* De par le style de leadership du Dr McMillan, l'équipe prend la forme d'une équipe semi-autonome
	+ Pas de superviseur
	+ Planifie
	+ Organise les horaires
	+ Contrôle la qualité
	+ Membres polyvalents
* Toutefois, étant donné que l'équipe semi-autonome s'est formé *malgré* le dirigeant, et non via l'initiative et la participation de celui-ci, elle maintient la structure d'une équipe traditionnelle, et certaines caractéristiques ne sont pas bien développées
	+ Contrôle de la qualité
	+ Évaluation du rendement
	+ Nombre de membres
	+ Formation continue
	+ Organisation des horaires
* Par ailleurs, le Dr Peake vise à ramener l'équipe à sa définition traditionnelle, plutôt que d'aider l'équipe semi-autonome à se réaliser

#### **Résistances liées à l'individu et à l'équipe**

* Relativement faible ouverture individuelle à l'expérience
* Confort dans le statu quo

#### **Résistances liées à la nature du changement**

Stratégie de changement adoptée : stratégie de coercition

* La stratégie de changement est adoptée sans la participation des personnes principalement touchées par ce changement
* La stratégie est brutale et autoritaire, amplifiant ainsi la résistance

 Nature du changement même

* Changement vu comme non bénéfique et non-conciliable avec les caractéristiques des gens
* Brutal, pas de temps pour l'adaptation et l'apprentissage graduel

Culture organisationnelle et conformisme

* Une structure organisationnelle administrative et bureaucratique, telle que celle de l'hôpital, est plus encline à la résistance

### Leadership

#### 1. Traits de personnalité du leader

- Charisme : il exerce une certaine influence ou «présence» sur ses subordonnés
- Désir d'accomplissement : semble avoir été perdu au fil du temps
- Confiance en soi : élevée (p.ex., il dicte sans trop réfléchir les réponses à ses correspondances)
- Connaissance de la tâche : longue expérience lui confère une connaissance approfondie de l'organisation, mais cette connaissance n'est pas mise à profit dans le soutien de ses employés
 Dr Peake
- Charisme : il exerce une influence (positive ou négative) forte sur ses subordonnés
- Désir de pouvoir : besoin d'exercer le pouvoir; dans son cas, davantage pour son bénéfice
- Confiance en soi : élevée
- Compétences sociales : relativement faible empathie, peu de compréhension (ou d'intérêt à comprendre) le contexte social
- Flexibilité : inexistante
- Connaissance de la tâche : connaissance approfondie de l'organisation d'un hôpital militaire, mais relativement peu de connaissance de sa nouvelle organisation
- Autres traits de personnalité : brutal, efficace, autoritaire

- La lassitude dont il semble affecté mine son charisme et son désir d'accomplissement (autant personnel qu'organisationnel) et fait advenir des problématiques dans l'organisation
- Il ne fait pas preuve de flexibilité ni de compétences sociales pour régler ces problématiques
 Dr Peake
- Transféré dans le contexte d'un autre hôpital, son manque de flexibilité et ses faibles compétences sociales résultent en une inadaptation de ce leadership au contexte

#### 2. Théorie des comportements du leader

 Dr Peake
Le faible intérêt pour l'individu de Dr McMillan se manifestait par sa permissivité et son manque d'encadrement. Il était peu intéressé, mais laissait ainsi à ses subordonnés toute la latitude pour exercer leur propre leadership.
Le manque d'intérêt pour l'individu de Dr Peake, quant à lui, se manifeste plutôt par son manque d'empathie et par son ignorance des particularités et désirs des subordonnés. Il tente d'imposer une culture et structure organisationnelles ainsi qu'une philosophie de gestion sans égard aux dynamiques de son équipe.

#### 4. Chemin critique de House

Facteurs liés à la situation

- Expérience, aptitude : personnel médical bien formé; personnel de soutien et d'entretien manque de directives et d'encadrement
 Caractéristiques du milieu de travail
a) Tâches du personnel médical : bien définies, mais impossible de définir une structure temporelle stricte étant donné la réalité du milieu hospitalier
b) Tâches du personnel de soutien et d'entretien : possible de structurer; manque de structure dans le cas à l'étude
 Leadership adapté
Ici, les tâches médicales ne peuvent être floues, par définition, et celles du personnel de soutien peuvent aisément être clairement définies. Ainsi, un leadership directif n'est pas adapté.
L'expérience et la compétence des infirmières appelle un leadership tendant vers la participation.

#### 5. Résistance liées à l'agent de changement

* Le Dr Peake, sa personnalité et son leadership sont mal-perçus
* Les caractéristiques individuelles de l'agent sont éloignées des caractéristiques de ceux qui sont concernés par le changement
	+ Le Dr Peake veut centraliser la hiérarchie, et reconcentrer le pouvoir au palier le plus élevé
	+ Mme Mahaffey, et surtout Mme Linden, peuvent sentir leur propre pouvoir (formel, de par leur position hiérarchique, et informel, de par leur leadership qui vient occuper l'espace leadership laissé vacant par le laisser-faire de Dr McMillan) menacé par les objectifs de Dr Peake
	+ Les caractéristiques individuelles de Dr Peake sont diamétralement contraires à celles du directeur qu'il remplace

### Rôle

Organigramme : L'organigramme « officiel » de l'organisation

Groupe informel : En convoquant Mme Ross et en l'affectant à de nouvelles responsabilités, Dr Peake crée une nouvelle équipe au sein de l'organisation. Étant donné sa nature, ainsi que les problèmes de communication et de rôles notés dans cette étude, cette équipe demeure au niveau du groupe informel, tel que représenté dans le schéma.

Problème de définition de rôle

* Ambiguïté du rôle de Mme Ross.
	+ Dr Peake lui confère un mandat qui n'est pas circonscrit dans sa définition de rôle, et qui surtout n'est pas circonscrit dans l'organigramme officiel auquel les autres gestionnaires adhèrent
	+ Dr Peake lui demande de circonvenir les canaux de communication établis par la hiérarchie; Mme Ross prendra néanmoins la décision de continuer à passer par sa supérieure hiérarchique pour éviter les problèmes

* Conflit de rôle
	+ Mme Ross comprend ce qu'elle doit faire, mais n'y parvient pas
	+ Contradiction dans les attentes : Dr Peake ne réorganise pas l'organigramme de l'organisation pour réfléter le nouveau rôle de Mme Ross, il se contente de lui donner un mandat informel. Il ne communique que très peu ce nouveau mandat, se bornant à en informer la supérieure hiérarchique immédiate de Mme Ross qu'il aurait désormais besoin de cette dernière. La contradiction dans les attentes provient
	+ Créé par plusieurs émetteurs : Mme Ross veut éviter à tout prix le conflit et la confrontation, mais le conflit de rôle crée un conflit tacite avec Mme Linden
	+ Entre le membre et son rôle : Les attentes liées au mandat de Mme Ross sont en conflit avec les canaux de communication, et avec le leadership et les désirs des gestionnaires infirmières individuelles

Pouvoir et accès aux ressources

* La situation laissée par le Dr McMillan crée une impression de *ressources limitées* (personnel) entre les unités
* Tel qu'abordé précédemment, les infirmières gestionnaires peuvent ressentir un certain pouvoir lié au contrôle de ces ressources humaines, et vont se braquer contre un changement mettant en péril ce pouvoir

### Communication

Circulation de l'information dans l'organisation

* Communication descendante : Dr Peake circonvient la hiérarchie et les canaux de communication organisationnels habituels pour s'adresser directement à, et diriger, Mme Ross.
* Communication ascendante : Mme Ross, voulant éviter le conflit, ignore en quelque sorte le canal établi par le Dr Peake, pour respecter les canaux de communication habituels dans la hiérarchie de l'organisation.
* Mauvaise correspondance des canaux de communication utilisés
* Mauvaise circulation des objectifs du Dr Peake vers l'ensemble de l'organisation. La compréhension des objectifs et des actions posées par le directeur, et éventuellement la participation des membres de l'organisation, est impossible sans une communication descendante efficace.

Obstacle à la communication : Effet de position hiérarchique

* La personnalité et le style de leadership du Dr Peake le rendent quelque peu inaccessible aux autres membres de l'organisation, et crée ainsi un biais de communication
* Le Dr Peake n'adapte pas son registre de communication à ses différentes actions - **communiquer**, **être un agent de changement**, **gérer les activités**, **motiver**. Il use d'un seul registre directif; il ne fait pas preuve d'**adaptation** et d'**agilité**.
	+ Les membres de l'organisation le perçoivent comme étant simplement critique de tout.

Obstacle à la communication : message contradictoires

* Mme Ross perçoit qu'elle reçoit des messages contradictoires de la part de deux paliers hiérarchiques supérieurs à elle : le Dr Peake, et Mme Mahaffey.

## Conséquences

### Confusion

Canaux de communication

* Mauvaise circulation de l'information dans l'organisation
* Impossibilité de propager les valeurs, les objectifs, et la vision stratégique dans l'organisation
* Inhibition de la participation des membres

Rôles

* Plusieurs personnes vivent de l'incertitude et de la confusion vis-à-vis leur rôle dans l'organisation
* Dans le cas spécifique de Mme Ross, c'est particulièrement apparent. La confusion par rapport à son rôle lui est très désagréable, crée un sentiment de doute et une paralysie dans ses fonctions.

### Conflit

#### **Conflit intergroupe**

1. Dr Peake et Mme Ross *vs* Mme Mahaffey et Mme Linden

* Le Dr Peake et Mme Ross forment en quelque sorte une coalition, malgré cette dernière. Les deux ont l'expérience de l'hôpital militaire Benton, et le Dr Peake se sert de Mme Ross pour implanter le changement qu'il désire. Les autres gestionnaires sont d'emblée exclues du processus de changement, contribuant à créer des camps opposés et un conflit intergroupe.
* Mme Linden, de par des traits s'apparentant au machiavélisme, va s'allier à Mme Mahaffey, qui va statuer malgré elle pour empêcher Mme Ross d'accomplir son mandat. En effet, Mme Mahaffey veut éviter le conflit, donc renvoit Mme Ross à travailler uniquement en clinique. L'objectif premier du Dr Peake étant une unification des deux services sous une même structure organisationnelle centralisée, cette décision constitue une opposition claire à la coalition Ross-Peake.

2. L'équipe de la clinique *vs* l'équipe de l'hôpital

* Les problèmes de logistique, de personnel et de *goulet d'étranglement* crée une certaine méfiance ou opposition d'un unité envers l'autre. Les deux unités fonctionnent de façon complètement dissociée, et le transfert d'effectifs d'une unité vers l'autre est perçue par l'unité donatrice comme une perte, ou une menace menant invariablement à une surcharge de travail.
* Le manque de direction dans la gestion de Dr McMillan a créé ce conflit, mais il est exacerbé par les objectifs de Dr Peake. Si la structure devient centralisée, et le personnel peut être affecté à l'une ou l'autre des unités, alors il est perçu que l'une des unités sera perdante et verra sa charge de travail augmenter de par l'équilibration des effectifs.
* Encore une fois, un certain machiavélisme ou mauvaise foi de Mme Linden est apparent lorsque celle-ci refuse de prêter du personnel à l'autre unité, prétextant une surcharge de travail, alors que certaines de ses employées sont oisives.

**Conflit interpersonnel**

Mme Ross *vs* Mme Linden

* Le mandat de Mme Ross lui confère le pouvoir d'un niveau hiérarchique supérieur. Mme Linden sent une menace à son pouvoir, et son refus de coopérer est apparent même si tacite.
* Tel que mentionné ci-dessus, Mme Linden va utiliser des stratagèmes et alliances pour éviter que Mme Ross puisse accomplir ce qui lui est demandé.
* Mme Ross a tendance à fuir le conflit. Ainsi, elle n'est pas active dans le conflit avec Mme Linden. Toutefois, ce conflit amplifie son incertitude et sa confusion de rôle.

### Stress

* Facteurs de stress
	+ Relations interpersonnelles tendues : L'arrivée du Dr Peake
	+ Manque de reconnaissance : Le manque de reconnaissance est principalement un manque perçu par Mme Linden, et possiblement Mme Mahaffey à certains moments. Le pouvoir donné à Mme Ross pour accomplir ses tâches retire du fait une part de pouvoir de Mme Linden. Celle-ci peut percevoir que c'est une démotion et un manque de reconnaissance du travail qu'elle fait dans l'organisation.
	+ Pas de participation aux décisions : Le leadership autocratique du Dr Peake élimine la possibilité de participation aux décisions.
	+ Ambiguïté et conflit de rôles
	+ Structure organisationnelle centralisée : La structure organisationnelle est déjà administrative et centralisée, et le Dr Peake vise à faire respecter cette structure et à la centraliser encore davantage
	+ Conditions de travail éprouvantes : Les problèmes logistiques posés par les déplacements entre les unités ainsi que les pénuries de personnel créent des conditions propices au stress.
* Motivation
	+ Facteurs extrinsèques : les conditions de travail éprouvantes minent la motivation au travail et influencent l'insatisfaction

### Turbulence

#### **Intensité du conflit**

Les conflits de moyenne intensité sont constructifs : c'est un processus nécessaire dans l'étape du tumulte (l'instauration du changement). Le conflits de faible ou de forte intensité sont destructeurs.

Dans le cas à l'étude, tous les conflits décrits ci-haut sont de faible intensité. Il ne s'agit pas de conflits manifestes, de réels chocs entre les protagonistes, mais plutôt de conflits qui s'opèrent subrepticement.

Ainsi, tel qu'il devient clair lorsqu'on détaille les conflits, ils ont pour effet de rendre impossible le travail de Mme Ross, et de fait, l'instauration du changement pour lequel le Dr Peake a été affecté à la direction de l'hôpital.

Les conflits et leur intensité contribuent donc à rendre impossible la recristallisation d'un nouveau paradigme.

#### **Productivité et participation**

Les conflits, couplés aux problèmes logistiques et aux facteurs de stress, diminuent la productivité des membres de l'organisation, ainsi que leur participation positive à l'organisation et à sa culture.

#### **Culture organisationnelle et recristallisation**

Les éléments détaillés dans cette étude ont pour conséquence principale de maintenir l'organisation dans une zone de turbulence destructive, et de rendre impossible la réalisation du mandat de Dr Peake. Plutôt que de travailler vers la création d'une culture organisationnelle forte et une recristallisation de l'organisation dans un nouveau paradigme, cette étape de turbulence compartimentalise les unités et même les membres et crée une situation de plus en plus chaotique.

## Recommandations managériales

### Gestion du changement

#### Les étapes de mise en oeuvre du changement

Communiquer clairement
Faire preuve d'empathie
 Instauration du changement
Repérer un champion
Faire participer les employés
Suivre un rythme raisonnable
Ne pas faire connaître la vision
 Recristallisation
Faire connaître les réussites
Apporter les corrections nécessaires
Aider les employés à gérer le stress
Ne pas ancrer le changement dans la culture d'entreprise

#### Dans le cadre de l'organisation à l'étude :

- Assurer une communication soutenue avec les membres de l'organisation, ainsi que la clarté de la communication
- Impliquer les infirmières gestionnaires dans le processus, en tant que *coalition dirigeante*
- S'assurer de la compréhension par les membres de l'organisation du *pourquoi* du changement
- Préparer l'équipe et son nouveau dirigeant au changement : le Dr Peake possède l'expérience nécessaire et pertinente pour être l'agent du changement. Toutefois, l'équipe doit comprendre l'importance du changement, et le Dr Peake doit comprendre les problématiques et dynamiques précédent son arrivée dans l'organisation.
 Instauration du changement
- Maintenir la communication, l'explication, et l'empathie avec les membres, maintenir leur adhérance au projet transformateur.
- Construire une vision commune. Il s'agit de la suite à la préparation et à l'adhérance des membres de l'organisation, permettant de maintenir leur participation positive.
 Recristallisation
- Faire connaître les réussites. Dans le cas à l'étude, il est clair que la reconnaissance par le Dr Peake des progrès et des succès est un facteur motivant les subordonnés auxquels il adresse cette reconnaissance. Un plus grand nombre de membres doivent pouvoir participer à cette reconnaissance, notamment via sa propagation par les canaux de communication.
- Aider les employés à gérer le stress - *voir ci-bas*

#### Cibles du changement

* Niveau stratégique : vision, mission, objectifs stratégiques
	+ Élaborer une vision et une mission claires pour l'organisation. Cette vision ralliera les parties prenantes internes, et différenciera l'hôpital auprès des parties prenantes externes à l'organisation.
	+ Les objectifs stratégiques sont importants pour faire comprendre et gérer le changement.
* Niveau structurel : objectifs de rendement, structure organisationnelle
	+ Une structure organisationnelle claire est bénéfique pour l'organisation. La réunification des unités (clinique et hôpital) est également vue comme positive, pour éliminer les problèmes logistiques, les conflits interfonctionnels destructeurs, ainsi que pour améliorer la standardisation des activités et la distribution des ressources.
	+ Cette structure ne doit toutefois pas forcément être extrêmement centralisée, tel que c'est le cas dans l'hôpital militaire que le Dr Peake connaît. Les avantages d'une structure plus participative sont clairement démontrés en théorie managériale.
* Niveau opérationnel : culture organisationnelle, mise-à-jour des tâches
	+ Tel que mentionné dans les problématiques, la culture organisationnelle est faible. La création et la consolidation de cette culture organisationnelle passe par le Dr Peake.
	+ La mise-à-jour des tâches est importante pour assurer une bonne compréhension par les employés au niveau opérationnel, et un bon fonctionnement de l'hôpital en général.

### Gestion du stress

Le stress est à prévoir à toutes les étapes de la gestion du changement. Stratégies de gestion :

* Clarifier les tâches, activités et responsabilités
* Favoriser la communication et l'échange d'information
* Renseigner l'évolution des activités
* Favoriser les rétroactions
* Distribuer les tâches de façon adéquate
* Favorier positivement la participation du personnel

### Leadership

#### Leadership stratégique

* La théorie du leadership stratégique fait appel à une direction indépendante dans l'organisation, incluant d'autres membres que ceux qui exercent déjà le pouvoir hiérarchique formel.
* Lien avec la *coalition dirigeante* et le *champion* : le leadership, pour constituer une force positive dans la gestion du changement, doit émaner d'autre part qu'uniquement du nouveau dirigeant

#### Équipe de direction

* Privilégier une équipe hétérogène, constituée d'une variété équilibrée de compétences
* Éviter de placer l'entièreté du pouvoir et du leadership dans les mains du nouveau dirigeant; autrement dit, décentraliser le pouvoir
* Privilégier un leadership transformateur. Le Dr Peake possède sans nul doute le charisme et la capacité à la reconnaissance individuel. Il s'agit de développer sa capacité d'inspiration, et de décentrer sa vision égocentrique.

#### Modèle de Boal et Hooljberg

* Compétence permettant aux dirigeants d'accroître la capacité pour le changement de leur organisation :
	+ Haut niveau de complexité cognitive et comportemental
	+ Intelligence sociale
* L'intelligence sociale est une compétence qui s'apprend! Assurer la formation du Dr Peake quant à ce type d'intelligence et à l'empathie

### L'équipe

Efficacité d'une équipe = Qualité des intrants x (avantages associés aux processus - inconvénients associés aux processus)

* Qualité des ressources : Corriger les problèmes logistiques; assurer la formation du personnel, éliminer les problématiques relatives à la pénurie de main d'oeuvre
* Structure de l'organisation : Assurer la clarté de la structure; créer une structure organisationnelle favorisant la participation des membres
* Systèmes d'information : En lien direct avec la communication organisationnelle et la circulation de l'information, les systèmes d'information doivent être bien compris par les gestionnaires. Le recours aux TIC offre des possibilités diverses et flexibles, et est recommandable pour cette organisation

### Communication

* Assurer une écoute des besoins, craintes, et aussi idées des membres non-dirigeants de l'organisation
* Favoriser la participation
* Développer un leadership charismatique positif - transformateur
* Communication organisationnelle axée sur la collaboration : se concentrer sur le problème, pas sur la personne, pour éviter l'attitude défensive et le démenti
* Normes positives
* Communication claire et soutenu
* Établir des canaux de communication clairs et connus, et assurer la propagation de l'information vers les parties prenantes

### Résumé et mot d'ordre : **participation**

Les recommandations ci-haut démontrent bien l'importance de la participation des membres de l'organisation. L'étude du cas, sans implementation de recommandations, démontre bien la turbulence destructive qui s'opère lorsque l'organisation ne participe pas au changement, se braque et se compartimentalise. La participation de tous les membres de l'organisation est essentiel pour un changement réussi.