Feuille de travail du cas synthèse

La structure, la division du travail et le contrôle

1. Dans cette situation, peut-on clairement faire l’organigramme en plaçant les protagonistes cités ? (Faites un dessin et photographiez ou scanner l’image, importez-là dans votre wiki ou dans votre rapport)

1. Dr. Peake
2. Mme Mahaffey
3. Evelyn Ross
4. Mme Hartman (clinique) ; Mme Linden (hopital)
5. Dr Allbright (clinique)
6. Jackson (clinique)
7. Linden: 24 infirmières diplomées, 30 préposées bénéficiaires, 10 femmes de ménage; Hartman: 5 infirmères diplomée, 4 préposées bénéficières, 2 femmes de ménage
8. 6 gardiens de salle (bulle à part)

2. Les responsabilités, hiérarchie et rôles de chacun sont-ils clairs ?

* Les responsabilités et le rôle d'Evelyn depuis que Dr. Peake lui as demandé de changer les choses.

* Les rôles et responsabilités des femmes de ménages ne sont pas claires, elles connaissent leurs responsabilités sans les mettre en oeuvre et ne connaissent pas la nature de leurs obligations

* La hiérarchie est claire

3. Est-ce que la structure a changé ces dernières années ? 4. Qu’est-ce qui a changé dans l’organigramme ?

Oui, avant l'arrivée d'Evelyn Ross, son poste (superviseur en salle d"opération) n'existait pas.

5. Est-on en présence d’une spécialisation verticale (l’autorité est répartie hiérarchiquement déterminant les échelons auxquels se prennent les décisions importantes) ?

oui, l'autorité correspond au poste et à la position hiérarchique. les décisions importantes se prennent en haut.

6. Comment peut-on qualifier l’éventail de subordination actuel (large ou étroit) ?

l'éventail de subordination est plutôt large, il y a peu de sous cadres, et ceux-ci dirigent plusieurs équipes très différentes

7. A-t-il évolué avec un changement de structure ?

oui, evelyne se retrouve un peu responsable de tout, l'éventail de subordination s'élargit davantage

8. Les objectifs sont-ils clairs ?

Les objectifs ne sont pas clairs

9. Comment qualifieriez-vous le contrôle des résultats (mécanismes de contrôle organisationnel consistant à fixer des objectifs, à définir des critères d’évaluation des résultats, à évaluer ces résultats par rapport aux objectifs et à apporter des mesures correctrices) ?

Les mesures de contrôle des résultats sont inefficaces, car les objectifs sont peu voire pas définis et les critères d'évaluations ne sont pas clairement définis, cela laisse place à interprétation. De plus, l'outil de mesure est les commentaires de la clientèle, ce qui ne permet pas une mesure précise.

10. Comment qualifieriez-vous le contrôle des processus (mécanismes de contrôle organisationnel consistant à spécifier la façon dont les tâches doivent être accomplies telles que politiques organisationnelles, formalisation et standardisation et gestion intégrale de la qualité) ?

certains mécanismes de contrôle sont contradictoires, notamment, lorsque Dr Peake émet une directive directement à Evelyne, ce qui contrevient aux canaux de communication régulier prévus par les procédures

11. Que pensez-vous des politiques organisationnelles (les conduites à adopter pour guider les membres de l’organisation dans la gestion de leurs tâches) ?

Les politiques sont vagues et font en sorte de laisser beaucoup de latitude aux employés. Par contre, les employés ne peuvent pas prendre la décision d'aller travailler dans le ou les pavillons où il semble y avoir plus d'achalandage.

12. Que pensez-vous des procédures organisationnelles (la meilleure façon de faire pour exécuter une tâche, ses aspects importants et les récompenses liées au respect de ces bonnes pratiques) ?

Les procédures sont flou et difficile à définir. Les tâches semblent variées d'un hôpital à l'autre et aucune procédure n'existe pour coordonner les unités de travail.

13. Que pensez-vous des directives organisationnelles (la description en détail de comment exécuter une tâche strictement dans certains cas de figure ou contextes très précis) ?

Les directives sont contextuels dans le sens où seule Evelyne peut comprendre les changements à apporter puisqu'elle de l'expérience qui lui sert de référence. Ce qui fait que les directives ne peuvent pas être universalisées.

14. Comment qualifieriez-vous la formalisation (mécanisme de contrôle des processus consistant à présenter par écrit les politiques, procédures et directives organisationnelles) dans ce cas à l’étude ?

Il n'y a aucune information concernant la formalisation. Celle-ci semble absente.

15. Comment qualifieriez-vous la standardisation (mécanisme de contrôle des processus consistant à imposer des limites aux actions permises dans l’accomplissement d’une tâche ou d’une série de tâches, à définir des lignes de conduite très précises afin que des activités similaires soient toujours accomplies de manière semblable) dans ce cas à l’étude ?

La standardisation est plutôt restrictive. Ex: les infirmières ne peuvent pas changer de département comme bon leur semble.

16. Une gestion intégrale de la qualité a-t-elle été mise en place ? À quel moment ? Que manque-t-il ?

Une gestion intégrale de la qualité a été mise en place lorsque Peake a demandé à Evelyn d'optimiser le fonctionnement de l’hôpital et de coordonner les deux activités. Cependant, l'analyse n'est pas appuyée par des statistiques.

La conception organisationnelle, la spécialisation horizontale et la coordination

1. Dans cette situation, quelle est la stratégie organisationnelle (positionnement de l’organisation dans son environnement concurrentiel et plan pour être compétitif), l’âge et la taille (structure simple ou complexe) de l’organisation ? Son environnement (global : conditions politiques, économiques, légales et immédiat : fournisseurs, clients, concurrents…) Et les technologies utilisées pour le traitement de l’information ?

* Plusieurs aspects de la stratégie organisationnelle de l'hôpital Hughes présente des lacunes :
* L'hôpital possède un potentiel de 250 lits et le personnel de la clinique traite plus de 100 malades par jours
* Le département de l'hôpital et celui de la clinique fonctionnent comme deux unités complètement indépendantes
* La clinique se situe dans un bâtiment séparé de l'hôpital, le déplacement des malades alité pose un problème d'une très grande complexité non seulement à cause d'un manque d'équipement mais aussi, parce qu'il y a un manque flagrant de garçons de salle
* Attitude non professionnelle du personnel infirmier et mauvaise gestion des horaires et des libertés de celles-ci fasse aux pauses qu'elles peuvent prendre
* La structure de l'organisation est complexe vue la grande taille du personnel incluant les gestionnaires, docteurs, infirmières, préposées et garçons de salle au sein de l'hôpital et de la clinique
* Rapports difficiles entre les membres du personnel (Dr Peake et Mme Mahaffey, Evelyne Ross et Mme Linden)

* Utilise peu ou pas de technologies pour le traitement de l'information puisqu'on ne conserve pas un bilan exhaustif du nombre de patients

2. L’environnement (global et immédiat) est-il complexe ? (liens d’interdépendance avec l’organisation, degré d’incertitude généré et richesse de cet environnement)

* L'environnement est complexe
* La richesse de l'environnement est assez grande
* L'organisation entretient des liens d'interdépendance avec son environnement. En effet, elle a engager le Dr. Peake afin de l'intégrer à sa structure.
* L'instabilité et l'incertitude sont grandes vu le manque de personnel flagrant et les mauvaises communications entre les membres hiérarchiques de l'organisation.
* Des conflits contribue a augmenter grandement l'incertitude.

3. Que peut-on dire ici des scénarios de gestion (rituels installés des solutions éprouvées pour analyser et résoudre les problèmes) de l’organisation ?

* Il y a des habitudes qui se sont installés au sein de l'organisation. Les gestionnaires ne semblent pas bien voir ce qui se passe.
* Plusieurs choses permettent de soutenir ce point dont :
* On ne conserve pas un bilan exhaustif du nombre de patients
* Pénurie de personnel qui perdure dans le temps
* Permissions données aux infirmières de quitter le pavillon en intervalles sans vérifications rigoureuses
* Difficile de voir un médecin
* Gestion totalement indépendante des 2 unités soit l'hôpital et la clinique
* Manque d'efficience et de communication, d'un côté (clinique), le personnel est submergé et de l'autre (hôpital), c'est très tranquille.

4. Décrivez la spécialisation horizontale de l’organisation (division du travail en termes d’unités, services ou groupes de travail). Est-ce une structure fonctionnelle (regroupant les personnes par compétences, connaissances ou activités) ?

* La structure de l'hôpital est constituée de groupes formels et hétérogènes dans un sens où tous non pas les mêmes visions et ambitions
* Mme Mahaffey utilise son statut comme barrière à Mme Ross ce qui va a l'encontre d'une saine dynamique de groupe
* Groupes d'action parallèles (membres travaillent indépendamment les uns des autres, mais sont liés par un mécanisme central de coordination

5. Est-ce une structure divisionnaire (par produits, secteurs géographiques, types de services, de clients ou d’entités juridiques)?

Oui, il y a la clinique et l’hôpital qui sont indépendant l’un de l’autre. Donc, selon le types de services attendus, les gens qui se présente à la clinique peuvent se voir transférés à l’hôpital qui est dans un autre bâtiment.

6. Une structure matricielle (combinant des éléments de structure fonctionnelle et divisionnaire) ?

7. Comment est assurée la coordination des activités (ensemble de mécanismes qu’utilise l’organisation pour établir un agencement cohérent des activités de ses diverses unités) ?

La coordination des activités est faite par un employé et elle était mal gérée. ( il y avait des reproches de patients et d’employés ) Evelyne Ross a donc amélioré celle-ci en changeant du personnel de place et en changeant les horaires de travail afin d’avoir un nombre suffisant.

 8. Que pouvez-vous dire des modes de coordination interpersonnels ? Par exemple, le contact direct entre membres du personnel : face à face, via des réseaux de communication technologiques, bouche à oreille, rumeurs ?

Il y a des conflits face à face vis-à-vis plusieurs employés comme entre le Dr. Peake et Mme Mahaffey tout comme entre Evelyne Ross et Mme Linder.

Il n’a pas de réseaux de communication technologiques, tout ce passe à même les bâtisses. Il y a un a donc un manque de communication entre la clinique et l’hôpital

9. Le gestionnaire connait-il les personnes avec qui il travaille ainsi que leurs préférences?

Oui, Dr.Peake avait travaillé avec madame Ross auparavant à l'hôpital Benton. Il a des préférences en matière de travail qui respecte un schéma très organisé, une omniprésence à la clinique et à l'hôpital avec une attitude énergique.

Mme. Jackson (contrôleuse adjointe à la clinique) et mme. Ross ont travaillé ensemble au même moment que Dr.Peake y était.

10. Comment décririez-vous dans ce cas les modes de communication formels ?

les mode de communication formels doivent suivre une structure hiérarchique de poste, et dans ce cas-ci les procédures ne sont pas respectées, tant par le département de la clinique que celui de l'hôpital,les messages ne se transmettent pas correctement et il y a de l'incohérence.

11. S’appuient-ils sur des outils de contrôle déterminés, rigides ou au contraire sur une approche par coordination (favorisant la concertation des différentes unités et leur synergie) ?

par une approche de coordination interpersonnels voulant créer une synergie et favoriser un dialogue à l'intérieur des départements (clinique et hôpital) mais le manque communication et de bonne volonté affecte le service hospitalier.

12. Diriez-vous que les caractéristiques bureaucratiques sont trop présentes et nuisibles à l’organisation (spécialisation extrême, recours exagéré à la hiérarchie, présence d’une élite de cadres supérieurs atteint d’un sentiment de supériorité et d’infaillibilité, une attention extrême accordée à l’obligation de conformité confinent au harcèlement, des directives présentées comme des fins en soi et non comme moyen de coordination et de contrôle) ?

oui, et la coordination entre les différents départements en est déficiente dû au manque de structure organisationnelle et au manque d'objectifs précis et de contrôle de processus.

13. La structure s’apparente-t-elle à une bureaucratie professionnelle ou structure organique (type de bureaucratie privilégiant la décentralisation, la spécialisation horizontale et le contrôle exercé par des professionnels, modes de coordination interpersonnels) ?

oui, chaque unité est coordonnée par l'expertise des professionnels de la santé et de leur compétences. La spécialisation par l'horizontale est pratiquée.Le mode de coordination interpersonnel est employé mais le manque d'utilisation de TIC rajoute au manque de communication entre les paliers. L'accent devrait être sur la collaboration du personnel mais dans ce cas-ci Il y a une perte de contrôle et d'efficience.

14. Sommes-nous face à une configuration hybride (bureaucratie divisionnaire ou conglomérat) ?

Non, les départements sont liés et interagissent entre eux. La clinique a besoin du soutien de l'hôpital et vice-versa.

**Solutions :**

Implanter des systèmes informatiques de gestions, notamment pour les ressources humaines et et pour la gestion des opérations :

* permettra de mettre en contact les 2 entités.
* Permet un contrôle de qualité et un suivi.
* donne des statistiques fiables pour les contrôle des activités primaires.

Planifier le changement, miser sur la phase de décristallisation :

* Bien définir le nouvel organigramme.
* Se référer à plusieurs agents de changement en impliquant toutes les parties prenantes.
* s’assurer de l’appuie et de la compréhension des cadres intermédiaires.
* définir les objectifs que poursuivent ces changements.
* gestion participative axée sur l’habilitation du personnel.

Utilisation des technologies :

* en contexte d’incertitude.
* pour mettre en contact 2 entités distinctes.
* afin de séquencer les activités en tâches spécialisées dont les étapes seront très contrôlées.

Approche qualité :

* objectifs axés sur l’innovation.
* philosophie de gestion axée sur la qualité totale.
* statistique fiable pour contrôle des activités primaires.
* pratiquer l’amélioration continue.
* changement de la culture de la peur du risque.
* élimination des barrières entre services/fonctions.
* donner soutien à une gestion stratégique des ressources humaines.
* adapter la structure en fonction.