Cas Marc Perrot

## Marc Perrot

Après avoir obtenu mon diplôme d’études secondaires, j’ai travaillé pendant un an, ce qui m’a permis de réfléchir à la question suivante : devrais-je retourner sur les bancs d’école ou rester sur le marché du travail ? J’étais affecté à la plateforme d’expédition d’une grande entreprise de vente par correspondance et je chargeais dans des remorques la marchandise vendue par catalogue aux différents détaillants. L’édifice dans lequel je travaillais avait un certain âge et se trouvait à côté du siège social. Si l’expédition ne représentait qu’une petite partie de l’exploitation de l’entreprise, elle jouait un rôle essentiel.

Le service d’expédition se composait de sept personnes (Paul, Constantin, Lorne, Vito, Jean, Pierre et moi), du contremaître (Thomas) et du superviseur (René). Le directeur (Gérard) était responsable de notre service ainsi que de la vérification des marchandises, du quai de déchargement et du centre de tri. La plateforme d’expédition, où un petit bureau était aménagé pour le superviseur, était séparée du quai de déchargement. Le contremaître remplissait des formulaires sur une table située à l’extérieur du bureau. Sur la plateforme d’expédition, formée de huit travées, on dénombrait cinq convoyeurs pour chaque employé.

À l’étage supérieur, sur une table ronde, Constantin triait les boîtes en fonction de leur destination, puis les faisait parvenir à chacun d’entre nous afin que nous les déposions sur le convoyeur pour leur chargement dans la remorque appropriée. Généralement, je faisais équipe avec Paul.

René et Thomas avaient pour mission de veiller à la bonne gestion de la plateforme. René travaillait dans l’entreprise depuis plus de 20 ans et connaissait toutes les ficelles de l’expédition. De plus, il était capable de faire face à toutes les situations. Il avait gravi les échelons jusqu’au poste de superviseur et était aimé des employés. À plusieurs reprises, pendant que j’étais au service de l’entreprise, j’ai été témoin de problèmes. Il pouvait s’agir, par exemple, d’un convoyeur qui tombait en panne. René évaluait alors immédiatement la gravité de la situation et chargeait les employés de la maintenance de réparer la machine.

Il avait également une certaine influence sur Gérard, le directeur. Les deux hommes se rencontraient d’ailleurs souvent pour discuter. C’est René qui m’a présenté à toute l’équipe et qui a demandé à Paul d’assurer ma formation. Après quelques semaines, il venait me voir de temps à autre. Il me racontait des blagues et me confiait certaines tâches. Il n’effectuait lui-même aucun travail physique.

Des conflits se déclaraient parfois sur la plateforme. Ainsi, Pierre et Jean, qui faisaient équipe, entretenaient généralement de bonnes relations et s’entraidaient. Cependant, Pierre était très impulsif : s’il estimait qu’on ne l’aidait pas quand il en avait besoin, il se mettait en colère. À plusieurs reprises, on a entendu les deux s’injurier et menacer de se battre. René ou Thomas intervenait pour les calmer. Ensuite, les compères ne se parlaient plus ni ne s’aidaient. Ces disputes éclataient régulièrement, mais ni René ni Thomas ne prenaient de mesures pour y mettre un terme. La seule solution que Thomas avait trouvée était de solliciter l’aide des autres, mais il ne renvoyait jamais l’ascenseur. Je me suis donc retrouvé dans une situation conflictuelle avec lui. Dès lors, il ne m’a plus adressé la parole, je ne l’aidais plus, à moins que ce ne soit absolument nécessaire.

Thomas, le contremaître, n’était pas particulièrement aimé. Il ne savait pas s’affirmer. Il est arrivé plusieurs fois qu’un employé lui dise d’aller « se faire voir ». Il appelait alors immédiatement René à l’aide. Il n’était capable ni de maintenir le moral des employés, ni de les faire travailler en équipe, ni de donner suite à leurs récriminations. Personne ne l’aimait ni ne le respectait, à l’exception de Paul, qui était son protégé. Thomas autorisait Paul à s’acquitter des tâches administratives qui lui revenaient normalement, ainsi que des autres fonctions de contremaître. Il semblait vouloir le former à ce poste. C’est pourquoi je devais travailler deux fois plus sur le convoyeur central, auquel deux travailleurs étaient normalement affectés. Thomas avait en outre pris l’habitude de me demander d’aider les autres, surtout Pierre, lorsqu’ils étaient débordés, ce qui ne me plaisait guère. J’évitais donc par tous les moyens d’épauler qui que ce soit, car personne ne me dépannait lorsque j’avais beaucoup de travail.

Du fait que Paul était le protégé de Thomas et jouissait de certains privilèges, les autres ne l’aimaient pas tellement, à commencer par Lorne et Pierre, qui le méprisaient ouvertement et refusaient de lui adresser la parole. Paul était rarement là pour m’aider. Il préférait traîner un peu partout ou remplir les papiers de Thomas. C’est la seule raison pour laquelle je ne l’estimais pas. À cause de tous ces conflits, l’équipe du service d’expédition ne faisait preuve d’aucune cohésion. Il s’agissait plutôt de personnes qui travaillaient chacune dans leur coin pour toucher leur chèque toutes les deux semaines. La responsabilité de cette situation revenait à René et à Thomas, qui se montraient incapables de résoudre les différends. Malgré tout, notre productivité n’en souffrait pas. Même si nous ne collaborions pas réellement, le travail se faisait avec une certaine efficacité. Seuls Pierre et Paul n’étaient pas bien vus. Les autres membres de l’équipe entretenaient de bonnes relations. Nous jouions même aux cartes pendant la pause. Depuis que je suis parti, certains changements sont intervenus : Paul travaille désormais de nuit ; Lorne et Vito ont été mutés dans d’autres services ; René est employé dans un autre édifice. Pierre et Jean sont toujours là, mais un employé fait office de tampon entre eux. Thomas et René ont probablement dû les séparer, car ils ne s’entendaient plus du tout.

La motivation posait également un problème. En effet, nos tâches ne rimaient pas avec responsabilité, défi, autonomie et développement des compétences. Elles étaient ennuyeuses et peu enrichissantes. Jour après jour, nous devions nous contenter de charger les remorques.

De plus, l’aire de travail était très froide en hiver, chaude et humide en été. La plateforme était sale. La pièce dans laquelle nous prenions nos repas était dégoûtante et ne ressemblait en rien à une salle à manger. La plus grande partie du matériel, comme les rouleaux qui permettaient d’entraîner les boîtes dans les remorques, était cassée et jamais réparée. Par ailleurs, il était impossible d’obtenir une promotion à moins d’avoir passé plusieurs années dans l’entreprise ou de demander continuellement à être muté. Compte tenu de cette situation, je n’avais plus qu’une solution : poursuivre mes études pour obtenir un emploi plus stimulant. Le moral de la plupart des travailleurs était au plus bas, et pas uniquement sur la plateforme d’expédition. Beaucoup d’entre eux dépensaient leur paie en boisson, pour essayer d’oublier leur travail. En fait, ils étaient nombreux à vivre au jour le jour, pris dans une sorte d’engrenage.

Malgré tout, les horaires de travail étaient décents (huit heures par jour). Nous avions une pause d’une heure pour le repas et deux pauses café de 15 minutes. Très souvent, nous étions autorisés à partir quelques minutes plus tôt. Le régime de participation aux bénéfices ainsi que la « boîte à idées » (celui dont une suggestion était retenue recevait une prime) permettaient aux employés d’arrondir leurs fins de mois. Je ne pouvais toutefois pas profiter du régime de participation aux bénéfices, car je n’avais pas encore un an d’ancienneté. Le nombre de jours de congé était des plus honnêtes, de même que la période de vacances : après trois ans seulement, on pouvait prendre trois semaines. L’entreprise offrait un régime d’assurance collective, des allocations d’invalidité et un régime de retraite. Pour que le personnel ait le sentiment de faire partie d’une grande famille, des notes de service et des avis annonçaient les événements qui se produisaient dans l’organisation. Il y avait également une équipe de baseball et une équipe de hockey. Les nouveaux employés recevaient des livrets présentant l’entreprise et, avant de commencer leur travail, assistaient à une réunion au cours de laquelle on leur communiquait succinctement les règlements ayant cours et divers renseignements généraux.

Même si René et Thomas nous informaient de ce qui se passait dans l’entreprise, notamment de la date des réunions, la communication sur la plateforme d’expédition était surtout ascendante. Ainsi, lorsque j’ai demandé à René d’être muté à un poste administratif, il en a parlé à Gérard, le directeur. J’ai effectué des tests au service du personnel, mais les résultats ne m’ont jamais été communiqués et personne n’a plus évoqué ma demande de mutation.

J’ai pourtant remarqué certains efforts de communication, notamment la tenue de réunions officielles pour discuter de la participation aux bénéfices, de même que des plans et des suggestions visant l’amélioration de la sécurité. Finalement, des radiateurs ont été installés sur la plateforme pour l’hiver, mais rien n’a été envisagé pour accroître l’intérêt du travail.

J’imagine qu’on ne pouvait pas faire grand-chose à ce sujet. La direction pensait peut-être que l’amélioration des conditions de travail et de la sécurité ainsi que la participation aux bénéfices compenseraient ce problème.

Je vous ai présenté un résumé de ma première expérience de travail à temps plein, expérience que je ne suis pas près d’oublier.