Случай в Оксфорде

Ребята, вчера мы попробовали поговорить о корне такого вопроса как **Принятие Решений**, о его природе.

Мы разобрали такие понятия как *Сбор Информации, Анализ, Абстракция, Синтез, Гипотеза, Эксперимент.*

Мы сошлись во мнении о важности ДОВЕРИЯ, подчеркнув необходимость отделять зерна от плевел и не путать ДОВЕРИЕ с халатностью, безответственностью и попустительством.

Мы отметили для себя, что настоящее истинное доверие – это когда «Доверяй, но проверяй», потому-что истинное Доверие это принятие реальности такой, какая она есть, это принятие человеческой натуры такой, какая она есть со всеми вытекающими последствиями – забывчивостью, слабостями, **но также и способностью к творческому нестандартному подходу.**

Мы заострили внимание на том, что управление рабочим процессом – это не только вопросы юридического и технического плана – это в первую очередь работа с ЛЮДЬМИ. И соответственно ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЕ следует помня об этом.

Также мы разобрали кейс из моего собственного жизненного опыта.

Сегодня, мы затрагиваем такое понятие как ПЛАНИРОВАНИЕ.

Ну и вот уже по начинающей складываться традиции – я постараюсь с помощью своего личного примера обратить ваше и свое внимание на суть темы.

Итак, Планирование…

Мне вспоминается мой жизненный этап, когда я особо остро ощущал важность и обязательную необходимость планировать дела безошибочно – это был момент, когда я руководил расширением Амангельдинского месторождения. Проект имел свои особенные сложности, был начат не мною и сроки были очень сжаты, а мои личные обязательства перед руководством были очень высоки.

При этом был невероятно большой объем совершенно разнообразных дел (начиная от строительства вахтового городка, монтажа оборудования, заканчивая имиджевым проведением юбилея компании), была куча подводных камней и все надо было учесть и сделать работу быстро, профессионально, я бы даже сказал филигранно и изящно. Проще говоря, стресса и неопределенности хватало вдоволь.

Но именно в тот момент, я вспомнил одну историю, которая случилась незадолго до этого во время моей учебы в Великобритании в университете города Рэддинг. Эта история как это ни странно – помогла мне успешно справиться с задачами того жизненного этапа.

Дело было так. Работая в Национальной Компании КазТрансГаз,  я постоянно практиковал повышение своей квалификации в КБТУ и решил на какой-то период усилиться в этом направлении, и повысить интенсивность учебы, проведя полгода в Англии. В Университете Рэддинга.

Приехав туда я познакомился с руководителем моих образовательных процессов – Еленой Калюжной, которая уже лет пятнадцать жила в Соединенном Королевстве и являясь вице-деканом, возглавляла Институт Энергетических Исследований в Рэддинге, очень тесно сотрудничая с аналогичным институтом Оксфордского Университета.

Кроме того, она являлась советником членов Палаты Лордов, председателя Казахстанско-Британского Общества, лорда Фрезера.

Наше первичное знакомство вскоре переросло в продуктивное профессиональное сотрудничество и госпожа Калюжная пригласила меня в Лондон, в Вестминстерский дворец, где проходят заседания Палаты Лордов.

Там, в одном из этих древних конференц залов, проходило очередное заседание Казахстанско-Британского Общества, посвященного энергетике и в частности развитию казахстанского локал контента. Мое участие выражалось в исполнении экспертной функции.

Конечно же, меня порадовала такая возможность. И с профессиональной точки зрения, и чисто из человеческого любопытства. Сами понимаете, посетить древний парламент, история которого идет еще с начала 13-го века, с момента подписания Хартии Вольностей в Англии – это очень интересно и заманчиво.

Однако, как это всегда бывает, неожиданно появились дополнительные обстоятельства.

Госпожа Калюжная попросила меня об одной услуге – взять с собой в Палату Лордов еще одного человека. Никаким образом не связанного с Казахстанско – Британским сотрудничеством в сфере энергетики. Это был молодой ученый из Мадрида – Антонио.

Он был далеко не технарь, далеко не менеджер и занимался исследовательскими работами в гуманитарных дисциплинах – искусство, мифология, культурология и т.д.

Госпожа Калюжная, также как и у меня была его руководителем, но только в иной сфере. Надо сказать, что университет Рэддинга объемлет и техническое и гуманитарное образование.

Так вот, этому Антонию, молодому профессору, для каких-то своих целей необходимо было попасть в Парламент, завести там связи, прощупать почву возможностей для реализации своих научно-исследовательских проектов.

Проще говоря - Я оказался в роли потенциального проводника его в Парламент. Отказаться было неуместно и дав положительный ответ Калюжной мы вместе с Антонио, в назначенный день, отправились на поезде из Рэддинга в Лондон.

А момент моей учебы тогда – был не из легких. Надо понимать, что я уже не студент, мне по возрасту в районе 50, образование я получал советское (пусть даже высокого уровня Ленинградского Горного Университета), и даже не смотря на большой опыт работы в Национальной Компании учиться Стратегическому Менеджменту в университете – мне было непросто.

Сложно воспринимать большие объемы данных, новые методики, новые подходы. Причем простая зубрежка там не работала. Надо было понимать и остро чувствовать тему, и говорить на одном языке с людьми, работающими в стандартах и категориях Британской образовательной системы.

К тому же моим адвайзером по стратегическому менеджменту был сам профессор Саймон Пирани – не просто крутой специалист по газу, но также известный журналист, чистокровный аутентичный англичанин, очень одиозная личность с железным характером. Он даже объявлен персоной нон-грата в России. Работать с ним было делом тяжеленым.

И вот, загруженный учебой, с хроническим недосыпанием,  я прибыл на вокзал чтобы отправиться в Лондон и там, на вокзале я знакомлюсь с новым человеком – профессором Антонио.

Как назло – Антонио, оказался ярко выраженным испанцем, импульсивным, эмоциональным, многоречивым и он буквально опутал меня своей активностью.

Пока мы ехали в поезде, он не давал мне ни секунды покоя. Напоминаю – мое физическое и психологическое утомление было немаленьким в тот момент.

Мало того, по совершенно непонятной мне причине Антонио оделся не по дресс-коду. Уж куда-куда, но в палату лордов можно догадаться одеть костюм с галстуком, вместо этого Антонио пришел в потертой толстовке, спортивной обуви и старых джинсах.

Времени мало. У нас всего пару часов до начала заседания Общества.  Гигантский Лондон, куча людей, мы в спешном порядке бегаем, ищем ему недорогой костюм. Бросить его я не могу, так как дал обещание госпоже Калюжной помочь ему. Кроме того, сам я сглупил, одел новые туфли, которые натирали ноги и превратили беготню по Лондону в какой-то ад.

При этом Антонио, показывал чудеса безмятежности, и пока мы искали ему костюм, постоянно обращал мое внимание на различные достопримечательности Лондона и выливал на меня море информации из области Культурологии, к которой он был мягко сказать неравнодушен, а если сказать точнее – то он был маниакально одержим ею.

Но, слава Богу, мы успели, нашли ему костюм, галстук, попали в Парламент, заседание прошло очень интересно, председательствовал Лорд Фрезер, потом была экскурсия по дворцу, небольшой банкет и фидбэк. Антонио завел необходимые ему связи, получил галочку для себя и своих проектов в Мадридском университете.

Дело было сделано. Мы вышли из Парламента, я, однако при этом был совершенно обессилевший.

До поезда оставалось еще какое-то время, и мы просто присели на лавочке в каком-то небольшом сквере, я снял наконец-таки свои туфли, постарался расслабиться.

Сидим, Антонио наконец-то и сам подустал говорить, тоже притих. Но видимо у меня на лице была написана тревожность по поводу моей учебы и в частности Стратегического Менеджмента.

И он спросил меня об этом. Я был настолько уставший, что я просто безоценочно, без всякой цели поделился с ним своим стрессом касательно учебного процесса. Рассказал ему о том, что мне трудно работать с профессором Саймоном Пирани, который вел меня по предмету Стратегический Менеджмент, о различных деталях, нюансах.

И тут Антонио рассказал мне историю из области, которой сам занимается – то есть из области культурологии. Однако эта история удивительным образом коррелировала со стратегическим менеджментом, который я изучал в Рэддинге, помогла мне найти очень хороший язык с профессором Саймоном Пирани, и уже позднее во время расширения новых мощностей Амангельдинского месторождения также мне очень пригодилась.

Как это ни странно – он рассказал мне древнегреческий миф. Миф о Медузе Горгоне и герое Персее, который ее победил. Однако он преподнес мне этот миф – в понимании Английского просветителя, члена Палаты Лордов с 20 лет, хранителя Королевской печати, государственного деятеля, сторонника рационального научного подхода и рыночной экономики, лорда-канцлера и пэра Англии, одного из основоположников Английского образования – Френсиса Бэкона.

И миф, этот конкретно заточен под понимание Стратегического Менеджмента, важнейшим элементом которого является Планирование, которое мы сегодня рассматриваем.

Сначала я вкратце озвучу миф, а потом дам пояснение Френсиса Бэкона и его проведение аналогий со стратегическим менеджментом.

Итак, миф заключается в следующем:

Говорят, что Персей был послан Палладой обезглавить Медузу Гаргону, которая приносила неисчислимые страдания множеству пародов, живших на западе, на краю Иберии (то есть не в самой Элладе – древней Греции, а на территории современной Испании). Это чудовище было столь страшным и ужасающим, что одним только видом своим (с головой,  где вместо волос змеи) - обращало людей в камни.

И вот Персей, готовясь совершить славный подвиг, получил от трех богов дары: крылья к ногам — от Меркурия, шлем — от Плутона и щит-зеркало — от Паллады. Но, несмотря на такое снаряжение, он не направился прямо против Медузы, а сначала завернул к неким Грайям; Грайи – это существа, которые были от рождения седыми и старыми. У них на всех был только один глаз и один зуб. Когда одной из них нужно было выйти из дому, они по очереди брали этот зуб и глаз, а вернувшись домой, вынимали их. И вот этот-то глаз и этот зуб Грайи отдали Персею. Только после этого, считая себя вполне снаряженным для свершения предстоящего подвига, Персей храбро помчался к Медузе. Он напал на нее в то время, когда она спала; однако, боясь встретиться с ее взглядом, если она вдруг проснется, он, отвернувшись и глядя в зеркало Паллады, нанес удар и отрубил ей голову. Из ее крови, пролившейся па землю, сразу же родился Пегас – крылатый конь. В конце мифа отрубленную голову Медузы Гаргоны Персей прикрепил к щиту Паллады. И даже отрубленная, голова Медузы сохранила свою страшную силу, так что при взгляде на нее все цепенели, как пораженные громом.

Итак, о чем миф и где тут стратегический менеджмент и планирование?

Я перескажу слова Антонио.

Персей – это Вы, управленец, менеджер, лицо принимающее решение.

Медуза Гаргона – символизирует проблему, решать которую вызвался менеджер управленец. И важна на самом первом этапе Постановка проблемы, взгляд на нее.

Медуза Гаргона сама по себе – символ тирана. Вся ее истинная натура направлена на подавление людей, страх, несвободу, безответственность, рабское неосознанное поведение. Говоря языком мифа – она лишает человека его человечности и превращает в обездвиженный камень.

То есть, это говорит о том, что управленцу всегда важно правильно выбрать цель, куда направлен вектор действий. А цель должна быть направлена не на удовлетворение прихоти Тирана – то есть человеческого эгоизма, а на общее благо для бизнес-проекта, на развитие компании, рынка, страны и в целом на развитие всех людей.

Так, согласно трактовке Антонио, нужно поступать - не потому что это высокоморально и благородно, пафосно и «пахнет героизмом».

А просто потому-что чрезмерный эгоизм приводит к расстройству личности, к неразрешенным внутренним моральным конфликтам у самого управленца, и как следствие к стрессу, к клубку невротических отклонений, нарушению гармоничного психологического состояния, а в итоге к неприятностям со здоровьем, к вредным привычкам и к отсутствию эмпатии, открытых отношений с друзьями и близкими, и в конечном итоге к снижению качества и продолжительности своей жизни.

То есть рациональность сохраняется.

Выбрав правильно цель, важно понять – что она может находиться и не в Элладе, а в Иберии – то есть не в привычной зоне комфорта, а возможно в месте, путь к которому лежит через неизвестность и неопределенность. А потому важно помнить о креативном, творческом, нестандартном подходе.

Но этого мало.

Нужны так называемые дары богов:

- шлем тьмы Плутона

- щит-зеркало Паллады

- и летучие сандалии Меркурия

Каждый подарок – тоже символ.

Шлем Плутона делает человека невидимым и означает конспирацию. Акцентирует наше внимание на опасность пустословия, распыления. Много и громко говоря о своих планах, управленец рискует выдать желаемое за действительное, заняться самообманом своего мозга, да к тому же делает важную информацию доступной для потенциальных недоброжелателей.

Как говорится, успех любит тишину, тише едешь дальше будешь.

Щит-зеркало Паллады – подчеркивает обязательную важность – тщательнейшего, глубочайшего, наивнимательнейшего и скрупулезного подхода к проблеме. Хочешь сделать хорошо - сделай сам. Вникни в нюансы, не поленись, сделай все должным образом. Изучи проблему с разных сторон, выслушай узких специалистов, дай слово экспертам, дай слово лицам способным абстрактно посмотреть на проблему. Словом – долго и тщательно изучай Медузу Гаргону (то есть проблему) – через зеркало щита.

А это тяжело. Щит тяжелый, наблюдение Гаргоны в зеркало требует немалой внимательности и концентрации. Нервы должны быть железные и уровень энергии высокий.

Потому и нужны сандалии Меркурия – крылья, которые на НОГАХ а не на спине или руках.

Такое расположение, говорит о необходимости доводить дело до конца… когда уже нет сил в руках, нет сил в груди – нужно ногами додавить ситуацию. То есть когда уже и руки и грудь и спина на максимуме напряжения - буквально ступнями придать нужный импульс движения рабочему процессу. Мобилизовать последние силы.

А это вообще очень трудно. Не каждый на это способен. Единицы добиваются успеха. Поэтому пространство вокруг Гаргоны усеяно каменными трупами смельчаков, которые рисковали не мудро.

И поэтому герой Персей – принимающий решение менеджер – перед битвой отправляется к ужасным грайам – морщинистым и беззубым старухам, к довольно неприятным созданиям.

Они олицетворяют предателей. Разнообразных неприятных созданий – но у которых один глаз и один зуб на всех. То есть, которые все слеплены из одного теста, имеют одну и ту же гнилую предательскую натуру. О чем следует помнить.

Контакт с Грайями – символ опасности «чистоплюйства» и излишней принципиальности. Иногда для достижения цели и решения проблемы нужно добыть инсайдерскую информацию из стана противника – внутреннего или внешнего. А это требует контактов с людьми, которые являются предателями и могут сдать вам своих господ с потрохами. С помощью контакта с грайями вы получаете перепроверенную информацию шпионского так сказать характера. И кто знает возможно ради этого менеджеру нужно целую ночь сидеть в ресторане и образно говоря тешить самолюбие неприятного Вам человека. Которого символизирует Грайа. Но как сказано в мифе – Персей не должен забыть, что у всех этих многочисленных грай – один глаз и зуб на всех. И что также как они предают своих хозяев (а грайи являются сестрами Медузы Гаргоны в мифе) – с такой же легкостью они предадут и вас.

Так что Менеджеру следует помнить об этом.

И вот когда конспирация соблюдена, глубокий и детальный подход к проблеме обеспечен, сила и энергия мобилизованы на сто процентов – включая не только силу рук и торса, но и ног, и вдобавок уже после максимума стараний получить инсайдерскую информацию от ее разглашателей – понимая, что путь к проблеме лежит не через Элладу, а Иберию – то есть вне зоны привычных методов своего мышления – только после этого Персей отправляется сокрушать Медузу.

И делает это очень обыденно. Нет никакой эпичной баталии.

Есть простая неожиданность. Он Персей нападет на Медузу, когда она спит. Молча тихо подходит к ней и спокойно рубит ей голову.

Такая постановка сюжета – говорит о важности неожиданности.

То есть когда управленец контролирует выполнение спланированных мероприятий. Действуя неожиданно, тогда когда никто не ждет.

Контролируй исполнение своих поручений жестко, решительно, неумолимо, и всегда… всегда в тот момент, когда исполнители этого не ждут.

Так управленец получает победу – решение проблемы.

Таким образом он правильно выбирает цель – искренне желает развитие бизнес-проекта, компании, не думает ТОЛЬКО о своих интересах. Не болтает много, усердно изучает проблемный материал, мобилизует максимум возможности, проводит разведывательные мероприятия по получению доступа к скрытой информации, использует эффект неожиданности…

Именно об этом надо помнить, когда работаешь над ПЛАНОМ решения проблем.

Именно это – ключевые точки приложения усилий для менеджера.

Если он все сделает так как это сделал Персей – его ждет победа и приз.

Крылатый конь Пегас – это людская молва, высокие рейтинги, востребованность…

А голова медузы на щите – это страх который будут испытывать те люди перед Вами, которые являются осознанными или неосознанными носителями проблемы в менеджменте компании. Ведь по большому счету все проблемы – и организационные, и технические и юридические – все это создается человеческим фактором.

После того вечера в Лондоне, когда мы сидели на скамейке в парке с Антонио – я уже использовал понимание этого мифа в общении с профессором Пирани в Рэддинге, мы с ним вместе разобрали этот кейс, а уже позже в практической работе на Амангельды.

Там был и свой шлем Плутона – то есть оргмероприятия по искоренению популизма и пустословия, и щит Паллады - множество брейншторминогов по изучению всех рабочих деталей с привлечением экспертов соответствующей квалификации, и популяризация здорового образа жизни и дружеской атмосферы – чтобы сил хватило додавить ногами с сандалиями меркурия… были даже вынужденные контакты с грайями – гнусными личностями с помощью которых стало возможно вычислить в персоналиях саботажников тех трансформаций, которые мы проводили. Были и ночные неожиданные проверки и контроль.

Так что, при ПЛАНИРОВАНИИ – а это важнейший этап, так как очень важно дать изначально правильность подхода к делу – нужно учитывать все. Мне лично помог этот случай в Лондоне. Ну и я вот в виде кейса делюсь с Вами.

Автор: Рустам Сыздыков