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(GM-02)

## Principios fundamentales de la organización del mantenimiento:

Como en toda organización, no hay una "receta" para dar formas orgánicas al servicio de mantenimiento dentro de una empresa, pues su configuración depende de un sinnúmero de factores internos como externos.

Como factores condicionantes internos pueden mencionarse:

* la capacidad económico-financiera.
* el volumen de producción, comercializable en términos rentables.
* el crédito.
* el tipo de productos y los procesos para obtenerlos.

los factores condicionantes externos a la organización son:

* el ámbito social.
* la ubicación geográfica.
* la distribución geográfica de la organización.
* la disponibilidad de mano de obra capaz, servicios, energía, agua; entre otros.
* la evolución económica del mercado.
* la absorción del producto o productos.

Cabe destacar que la existencia de la planeación dentro del mantenimiento también vincula:

* La asignación de la cantidad: Hace referencia a la calidad y especialidad del personal que tendrá a cargo la organización.
* Los tipos de mantenimiento que se llevaran a cabo.
* El pronóstico de La carga de mantenimiento dentro de un sistema productivo: Está ligado a la edad de los equipos, el nivel de su uso, la calidad del mantenimiento, factores climáticos y las destrezas de los trabajadores.
* La capacidad del mantenimiento: Determina los recursos necesario para satisfacer la demanda de trabajos de mantenimiento que incluyen la mano de obra, material, repuesta, equipos y herramientas, para ello es necesario contar con la gestión de mantenimiento que se centra en el mejor aprovechamiento de los recursos existente.
* Organización del mantenimiento agrupado por departamentos o en forma centralizada.
* La programación del mantenimiento: Se presenta como un proceso de asignación de recursos y personal para los trabajos en momento dado.

## **Aspectos que contempla la Organización del Mantenimiento**

* Tamaño de la planta.

Se conoce como tamaño de una planta industrial la capacidad instalada de producción de la misma. Esta capacidad se expresa en la cantidad producida por unidad de tiempo, es decir volumen, peso, valor o unidades de producto elaborados por año, mes, días y turno, hora, etc.

* Número de instalaciones y distribución geográfica.

Las instalaciones de una organización no solo son el espacio físico donde se localiza, sino también el lugar donde se desenvuelve y se lleva a cabo el proceso productivo de la misma. De ahí lo importante de que cada decisión que sea tomada en cuanto al diseño y distribución de la empresa, sea el adecuado.

* Requerimiento de destrezas en las áreas.

No se refiere más que a los conocimientos previos necesarios para el desenvolvimiento y rendimiento en el área organizacional en donde se emplea la actividad del mantenimiento.

* Requerimiento de herramientas y utensilios por áreas.

Cada Mantenimiento a realizar en las distintas áreas, necesita de herramientas claves y necesarias para el desempeño de dicha actividad

* Dimensiones de la fuerza de mantenimiento necesaria.

Aquí estamos hablando de la magnitud del mantenimiento requerido y de la fuerza necesaria para lograr el efecto deseado

* Mano de obra calificada.

En una empresa es necesario tener personal calificado para despeñar una labor específica, ya sea en el área del mantenimiento o en cualquier otra

* Complejidad del equipamiento a atender.

Todo trabajo de mantenimiento está inmerso en ciertos niveles que determinan la complejidad de la labor a realizar

* Costos de afectaciones al proceso fabril por paradas del equipamiento.

La parada de un equipo fabril en una empresa acarrea junto consigo perdidas de dinero debido a la paro de producción, está perdida será tan grande como el tiempo inactivo que tenga el equipo

* Estrategia de la entidad.

## Justificación de La Función de Mantenimiento

El mantenimiento, como sistema, tiene una función clave en el logro de las metas y objetivos de las empresas. Contribuye a reducir costos, mejorar la calidad e incrementar la productividad. Es deseable que los profesionales de la ingeniería sean formados o tengan conocimientos en el campo del mantenimiento industrial para integrarse a un campo de trabajo en el que crece a diario la importancia de los sistemas de mantenimiento para la obtención de beneficios económicos.

El mantenimiento dentro de la industria es el motor de la producción, sin mantenimiento no hay producción.

Todo equipo está sujeto a normas constantes de mantenimiento, dando así alta confiabilidad a la industria; durante el transcurso del curso descubrimos que el mantenimiento es un proceso en el que interactúan máquina y hombre para generar ganancias, las inspecciones periódicas ayudad a tomar decisiones basadas en parámetros técnicos.

El desempeño de la empresa estará en la calidad de mantenimiento que se provea a cada uno de los elementos, es de suma importancia tener una visión a futuro, planificar y programar el mantenimiento para cubrir toda el área en el tiempo, sea a mediano o largo plazo y además reducir costos de repuestos y materiales, para un mejor desempeño;

El mantenimiento está enfocado en la mejora continua y prevención de fallas, mediante una organización que esta documenta la misma que ayuda al trabajo en equipo, y preparación constante para actuar sin dejar caer la producción.

En la industria el jefe de mantenimiento debe ser un especialista en organización gerencial, para asegurar que todas las tareas de mantenimiento se hagan correcta y eficientemente.

## Factores que deben tomarse en cuenta en la Función de Mantenimiento

Existen factores que influyen a la hora de implementar un sistema de mantenimiento y que, por lo general, no se tienen en cuenta. Evidentemente estos factores suponen una carga adicional de trabajo, sin embargo es mucho mayor el beneficio económico y de tiempo que se puede obtener.

Algunos de estos factores son:

1. Codificación. Es uno de los sistemas más eficaces y que se suelen ignorar. Es muy importante el tener un sistema de codificación tanto para la documentación, gamas de mantenimiento, equipos y repuestos. Nos facilitará tener localizado el equipo, ver a qué sistema pertenece, qué documentación tiene asociada (datos técnicos, planos y manuales de reparación), los repuestos asignados al equipo y su ubicación en el almacén, las tareas que tiene asignadas. Todo esto supone un gran trabajo, evidentemente, pero los resultados son realmente positivos, obtendremos un gran ahorro de tiempo (y el tiempo es dinero) a la hora de localizar documentación y los repuestos adecuados en la reparación de una avería, nos facilitará la obtención de un histórico de mantenimiento o de reparación, que nos ayudará para detectar averías repetitivas y erradicar la causa, hacer estimaciones de costes para una posterior negociación de contratos, control de las tareas e intervenciones en los equipos, actualizaciones de documentación.
2. Seguridad. Un factor imprescindible. Las tareas de mantenimiento han de realizarse con unas medidas de seguridad adecuadas, el mayor activo de cualquier empresa son los empleados y es una obligación cuidar de ellos. Si los operarios se sienten seguros realizarán las tareas de forma más rápida y eficaz. En ocasiones las medidas de seguridad suponen un aumento en el tiempo de intervención, pero mayor es el tiempo perdido por un accidente y una baja.
3. Medioambiente. Este factor nos puede ahorrar dinero con un correcta gestión de los residuos o de ciertos materiales. Íntimamente ligado en muchas ocasiones con la seguridad. En ocasiones se pierde un tiempo precioso en intentar gestionar los residuos, cuando debe ser algo de sentido común y previsto con anterioridad.
4. Almacén. Consiste en realizar una correcta discriminación de repuestos, existen críticos, comerciales y de plazo de entrega admisible. Es decir, no es necesario tener repuesto de todo, esto genera un inmovilizado excesivo. Hay que realizar una discriminación de repuestos necesarios por su criticidad o plazo de entrega, ver si una avería puede suponer una parada de la producción. Se puede hablar con los proveedores la posibilidad de almacenaje por su parte, ver los plazos de entrega. Optimizando los repuestos y firmando contratos de suministro a medio-largo plazo, puede suponer un gran ahorro de costes.
5. Documentación. Disponer de la documentación adecuada, actualizada y de fácil acceso, es fundamental a la hora de realizar intervenciones eficaces, tanto a nivel de reparación como de tarea de mantenimiento. Documentación adecuada al equipo o material, actualizada con las últimas modificaciones que se hayan podido realizar y de fácil acceso, lo que supone disminuir los tiempos de actuación.
6. GMAO. GMAO se refiere a un programa de gestión de mantenimiento, no tiene por qué ser excesivamente sofisticado y caro, basta con tener ordenados y disponibles ciertos parámetros necesarios, identificar equipos, asociar repuestos y documentación, historial de intervenciones, etc. Supone disponer de una base de datos necesaria para la correcta sistematización del mantenimiento.
7. Relación entre departamentos. El mantenimiento no se puede considerar como sistema aislado, necesita de una colaboración con otros departamentos, Producción, Compras, Seguridad, Medioambiente, Recursos Humanos, etc. Si se favorece la comunicación entre los departamentos se potenciará la colaboración, lo que mejorará la eficacia del trabajo y se aumentará la rentabilidad. Hay que ver a los otros departamentos como complementarios, no como rivales, algo que sucede con frecuencia.
8. Formación. Es necesario mantener al personal informado y actualizado con la correcta formación. Formación sobre equipos, sistemas, materiales, seguridad, etc. Todo aquello que sea necesario para realizar y comprender el trabajo, mejoraremos la disposición del empleado y aumentaremos su motivación puesto que percibirá que la empresa invierte en él para que tenga todos los medios a su alcance para realizar un trabajo óptimo.

Trabajando con sentido común estos factores se obtendrán resultados óptimos, mejoras en la eficacia del sistema, disminución de incidencias y tiempos de respuesta y se logrará mayor rentabilidad en la empresa.

## **Metodología para la Implantación de la Función de Mantenimiento**

El mantenimiento a nivel industrial desempeña un papel muy importante a la hora de optimizar los costos y recursos, brindar alto grado de confiabilidad y calidad a los componentes de un sistema productivo. Es por ello que la ingeniería del mantenimiento provee procedimientos, métodos y análisis de técnicas, desarrollo e investigación que permiten el cumplimiento efectivo de dichas funciones.

**MÉTODOS**

Cuando se pone en práctica una política de mantenimiento, esta requiere de la existencia de un plan de operaciones, el cual debe ser conocido por todos y debe haber sido aprobado previamente por las autoridades de la organización, este plan permite desarrollar paso a paso una actividad programa en forma metódica y sistemática, en un lugar, fecha y hora conocido.

Al considerar la importancia del mantenimiento para la maquinaria y equipo la "calidad aceptable" de mantenimiento no dependerá solamente de la economía, donde existen riesgos de seguridad e higiene, las normas de mantenimiento necesitan ser tales que los trabajadores no puedan encontrarse en peligro por falla de la planta.
Este tipo de trabajo se basa en el método de Kant. Este enfoque plantea la posibilidad de estudiar y entender cualquier fenómeno, dado que define que cualquier sistema está compuesto básicamente por tres elementos: personas (productores), artefactos (máquinas) y entorno (fábrica)

La metodología se dividió en 4 grandes etapas:

* Fase inicial
* Fase de formación
* Fase de desarrollo
* Fase de optimización

* **Fase inicial (****Análisis de la situación actual y objetivos propuestos a definir)**

El objetivo de esta primera fase es conocer: la empresa, el producto y el proceso productivo para poder evaluar su estado inicial y poder así definir los cambios necesarios a realizar en el Departamento de Mantenimiento, para conseguir una mejora de los resultados totales. Esta es la fase más corta (a nivel de tiempo) y no debe exceder más de 2 meses puesto que se puede correr el riesgo de descuidar la función fundamental del departamento. Básicamente se trata de identificar las necesidades y marcar los objetivos a conseguir. Los puntos documentados a estudiar y analizar se describen a continuación:

1. Organización de la Empresa: Lo primero a realizar es conocer el organigrama de la empresa, su organización funcional y las posibles peculiaridades (disposición de las máquinas, dependencia de mantenimiento, etc.).

2. Descripción de proceso: Como mantenimiento el buen conocimiento del proceso nos ayuda a entender las prioridades y las necesidades. Es muy importante conocer cómo se gestiona actualmente las distintas incidencias de producción y servicio para definir los trabajos reales del departamento de mantenimiento.

3. Recursos y medios disponibles en el Departamento de Mantenimiento:

\*Presupuesto del departamento (anual y reparto mensual)

\*Almacén de mantenimiento (en caso de existir) y su gestión

\*Recursos humanos (Adiestramiento, superación, plantilla técnica, etc.)

\*Medios disponibles (Herramientas, instrumentos, materiales, etc., para desarrollar la función mantenimiento)

\*Subcontratación (¿Qué se subcontrata y a qué costo?)

\*Flujo de trabajo: Estudiar cómo se genera una solicitud en el departamento y cómo se tramita una OT (Orden de Trabajo)

4. Recursos informáticos: PC, plataformas GMAC, infraestructura informática disponible en el departamento y la empresa en general; así como formación del personal en ofimática.

5. Realización del informe previo: Indicando situación actual y objetivos

* **Fase de formación****(Plan de actuación)**

El objetivo de esta complicada fase fue iniciar el proceso de cambio de mentalidad a la hora de gestionar la función mantenimiento, con acciones de efecto rápido (corto-mediano plazo). Su duración no debe exceder los 6 meses

1. Organización del personal:

°Creación del nuevo organigrama funcional del departamento considerando que los responsables de las diferentes secciones y del almacén de mantenimiento deben depender del responsable del departamento. En esta segunda etapa se gestionan las posibles bajas o las posiblemente necesarias nuevas contrataciones.

°Creación física del Departamento de Mantenimiento. Como mínimo se debe disponer de una oficina para el responsable y sus colaboradores disponiendo de una mesa de reuniones y pizarra.

°Cálculo de la plantilla mínima para ejecutar las acciones de mantenimiento.

°Creación de las fichas de perfil de todos los puestos de trabajo.

2. Organización del departamento:

En este punto se discutirá la forma en que se organizan las actividades, reuniones y debates de acuerdos. Se analizarán los resultados de las labores anteriores a través de las OT. Se definirá un sistema de codificación único, acciones de mantenimiento a realizar, etc.

3. Organización del almacén (sección de mantenimiento):

°Es necesario la existencia del almacén para mantenimiento o una sección de insumos de mantenimiento dentro del almacén general, identificando la figura responsable por parte de mantenimiento. En caso de que ya exista debemos analizar las posibles mejoras a realizar.

°Realizar un listado del repuesto existente y la organización del mismo.

°Listado de material necesario: combustibles, instrumentación, elementos de desgaste, etc.

°Listado ABC de materiales (mínimo de Stock necesario para ejecutar la función mantenimiento en no menos de un año).

4. Plan de Mantenimiento inicial: Puesta en marcha de un primer Plan de Mantenimiento General. Plan de mantenimiento preventivo de instalaciones generales y medios productivos.

°Puesta a punto inicial (orientado a las instalaciones generales) Estudio de las necesidades más urgentes (Aire, Agua, Energía, etc.).

°Creación de un sistema de control para las instalaciones generales que deberá realizar el personal de mantenimiento con periodicidad diaria (control de parámetros como gases, agua, energía, etc.).

°Paralelamente a la realización de estas tareas debemos comenzar el análisis de los equipos (Estudio o análisis de la criticidad de los mismos)

* **Fase de desarrollo****(Desarrollo de la metodología)**

Una vez creada una base en la fase anterior, el objetivo de esta tercera fase es finalizar todas las acciones pendientes y empezar a desarrollar nuevas tareas de mediano-largo plazo. Las tareas a realizar son:

1. Estudio de mercado: Realizar un estudio de los principales programas (software) existentes en el mercado, principales funciones, factibilidades económicas, etc.
2. Selección del software GMAC: Selección del programa y/o herramientas (software) adecuadas, considerando las premisas de facilidad de implementación y posterior facilidad de uso para personal de mantenimiento, que normalmente no está acostumbrado a trabajar con programas de gestión [18, 19].
3. Determinación del plan de mantenimiento definitivo: Definir un plan general de mantenimiento a partir del software.
4. Tratamiento del personal: Definir el procedimiento a seguir con el personal de nuevo ingreso, analizar las posibles contrataciones de cursos de superación para el personal en plaza; así como, definir una metodología para la estimulación de los trabajadores más destacados.

* **Fase de optimización**

Su objetivo es empezar a analizar los resultados en la etapa anterior (creación y seguimiento de los indicadores tanto técnicos como económicos); así como fijar las futuras mejoras económicas, técnicas y organizativas a mediano-largo plazo. A modo de resumen se deben fijar los siguientes trabajos a desarrollar:

1. Formación y seguimiento de los indicadores de Mantenimiento
2. Informes técnicos

## **Factores a considerar para la selección de los equipos a mantener**

* **Criticidad**

Es la herramienta de orientación efectiva para la toma de decisiones a que equipo o parte de la industria prioriza actividad de mantenimiento. La criticidad consiste en determinar o clasificar los equipos existentes según la importancia que tienen para cumplir los objetivos de la industria.

Los equipos críticos, son aquellos que al fallar pueden afectar la seguridad del personal, el entorno ambiental, provocar un paro de la producción o incrementar el costo de mantenimiento.

El objetivo es priorizar el esfuerzo de mantenimiento, enfocado a la satisfacción del cliente, favoreciendo y promoviendo el aprovechamiento de los recursos del área en las actividades de mayor valor.

Para determinar la criticidad dentro de la planta es necesario asignar valores a la máquina o equipo de cero a diez a cada ítem en consideración.

Los criterios para analizar la criticidad pueden ser:

-Seguridad.

-Medio ambiente.

-Producción
-Costos.

-Tiempo medio para reparar.

-Frecuencia de falla.

-Calidad.

-Toma de decisiones.

Al llegar a este punto y analizar estos factores se está ya en la capacidad de tomar decisiones para un buen desempeño de la industria teniendo en cuenta la información de cada uno de los equipos, su historial, su criticidad, entre otros.

Son parámetros que hay que tener en cuenta para la planificación del mantenimiento y gestión de recursos, materiales, repuestos, entre otros.

El jefe de mantenimiento es el encargado de gestionar todos los procesos para que los recursos materiales y humanos estén calificados. Buscando continuamente proveer al cliente máxima productividad y eficiencia sin afectar al medioambiente y dando seguridad a los gestores que intervienen en este proceso.

Todo el proceso de mantenimiento debe ser evaluado constantemente para buscar prevenir, corregir, mejorar el sistema de calidad y fiabilidad de la industria.

* **Análisis de fallas (**Causas)

Son diferentes las causas dentro de una industria para que se produzca una falla en los equipos, estas están vinculadas con el desempeño del equipo.
Tenemos fallas físicas y fallas funcionales:

* Fallas físicas: Están relacionadas con las magnitudes físicas como temperatura, presión, etc.
* Falla funcional: Están relacionadas con la función que desempeñan dentro de la industria.

Las fallas se pueden corregir pero no todas, dependerán del uso y de las inspecciones básicas que se les realice, el operador debe estar atento al desempeño del equipo. El análisis de fallas está ligado íntimamente con la criticidad en donde se debe codificar el equipo para priorizar las actividades de mantenimiento preventivo.
En la industria se debe implementar un plan de contingencia de fallas que contenga partes, piezas, repuestos, material de los equipos de alta criticidad.

## **Aspectos a considerar para la selección de los equipos a mantener**

Existen dos aspectos importantes para la selección de los equipos a mantener. En primer lugar, algunos equipos están sometidos a normativas legales que regulan su mantenimiento, obligando a que se realicen en ellos determinadas actividades con una periodicidad establecida. En segundo lugar, algunas actividades del mantenimiento no se pueden realizar con el equipo habitual de mantenimiento (sea propio o contratado) pues se re quieren de conocimientos y/o medios específicos que solo están en manos del fabricante, distribuidor o de un especialista en el equipo.

**1-. Mantenimiento Legal:**

El mantenimiento legal es una actividad sujeta a normas en el desarrollo de sus obligaciones que aplican las disposiciones de los reglamentos de seguridad y sus Instrucciones Técnicas Complementarias en los Planes de Mantenimiento. El control lo ejerce la Administración, con el siguiente objetivo: El factor de riesgo derivado de las instalaciones consideradas obliga a elevar la diligencia y las precauciones para evitar la producción del daño a las personas, a las cosas y al medioambiente.
Algunos de los equipos sometidos a este tipo de mantenimientos, son los siguientes:

* Equipos y aparatos a presión.
* Instalaciones de alta y media tensión.
* Torres de refrigeración.
* Determinados medios de elevación, de cargos o de personas.
* Vehículos.
* Instalaciones contra incendios.
* Tanques de almacenamiento de determinados productos químicos

      2-. Mantenimiento Subcontratado a un especialista:

Cuando se habla de un especialista, se refiere a un individuo o empresa especializada en un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante del equipo, el servicio técnico del importador o una empresa que se ha especializado en un tipo concreto de intervenciones. Se debe recurrir al especialista cuando:

* No se tiene conocimientos suficientes
* No se tienen los medios necesarios

Si se dan estas circunstancias, algunas o todas las técnicas de mantenimiento se debe subcontratar empresas especializadas.
El mantenimiento subcontratado a un especialista es, en general, la alternativa mas cara. Pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite.

Aclarando los dos aspectos anteriores y tomando en consideración que los equipos y las máquinas que precise el proyecto deben mantener un funcionamiento óptimo y permanente, es necesario que en la selección para su adquisición, se tome en consideración aquellos aspectos que están relacionados con la actuación de los proveedores, tales como:

* Entrenamiento: Relacionada con las facilidades que puedan existir para adiestrar al personal que operará y al personal que realizará el mantenimiento de los equipos y las máquinas.
* Mantenimiento: Considerar el servicio de post-venta que ofrecen los proveedores, para un adecuado mantenimiento, basado en una buena infraestructura de personal, talleres, equipos de auxilio en el lugar y un suficiente stock de repuestos
* Simulación: Debe medirse la posibilidad que brinden los proveedores de simular condiciones en las que operarán los equipos y las respuestas que podemos esperar de éstas.

El aspecto económico relacionado con los equipos debe ser analizado en el contexto de los siguientes aspectos:

* Adquisición: Es el monto que corresponde a la adquisición del equipo que precisa el proyecto. El monto involucra generalmente el equipo instalado.
* Personal: Cuando exista la exigencia de ciertas calificaciones para el personal que operará o hará el mantenimiento de los equipos, o cuando haya diferencia numérica en cuanto al requerimiento de personal, debe estimarse el mayor costo que corresponde a estos hechos.
* Materiales: Si los equipos y las máquinas presentan diferencias notorias en sus requerimientos.
* Instalación: Puede prevenirse si las diferencias se involucran en el rubro que corresponde a la adquisición.
* Extensión: Si el tamaño los diferencia, de tal forma que exista un mayor requerimiento de espacio físico.
* Operación: Cuando exista una marcada diferencia en los costos de operación entre los equipos que se encuentra considerados en la selección.

## **Funciones de la Gestión de Mantenimiento**

Una empresa que decide hacer el mantenimiento a sus equipos máquinas o procesos en vez de tomar servicios, debe gestionar una función de mantenimiento. La gestión de mantenimiento tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de reparación, inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores.
La gestión de mantenimiento tiene múltiples funciones que pueden ser agrupadas en: Función general, funciones directivas y administrativas.

Función general
* Establecer objetivos, estrategias.
* Organizar Programas de mantenimiento.
* Estructura Organizativa y mantenimiento.
* Controlar las variables principales
* Precio, nivel de servicio, fiabilidad, nivel de stock, costos indirectos.
* Decidir por la reposición y/o modernización de los equipos actuales y llevadas a cabo si es necesario.
* Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de la función de Mantenimiento.
* Mejorar.
* Supervisar las especificaciones estipuladas para la compra de un equipo o proceso y asegurar que están de acuerdo a las condiciones de la empresa.
* Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar que se cumplan las normas de seguridad en la operación de los equipos.
* Seleccionar el personal adecuado para llevar a cabo estas funciones.
* Seleccionar el personal
* Administrar herramientas. Solicitar herramientas y repuestos, coordinar la fabricación y elaborar la solicitud de adquisición de los medios para el desarrollo de la gestión; además manejar o asesorar su adecuado almacenamiento.
* Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de la función de Mantenimiento.

Un deficiente funcionamiento de la gestión de mantenimiento puede condicionar seriamente la calidad del producto final, la eficacia del proceso de producción o la situación financiera de la empresa, por lo que el área de mantenimiento deberá cumplir sus actividades según las funciones que tiene asignado, en procura del lograr los objetivos propuestos del área de mantenimiento y de la empresa, para lo que será necesario considerar las exigencias y relaciones con el resto de áreas de la empresa. Todos los puntos importantes para lograr asegurar la calidad, se logran a través de una adecuada gestión de calidad en mantenimiento tal como se muestra en el gráfico.

## **Posición de la Función de Mantenimiento según el Tipo de Organización**

La industria en general está constituida por áreas o departamentos organizados y sincronizados encargados de gestionar factores o recursos productivos, trabajo, capital y recursos naturales, para producir bienes y servicios que después se venden en el mercado.

Una de esas áreas, es mantenimiento cuya función se extiende al conjunto de la organización, manteniendo una estrecha relación con el resto de las áreas funcionales.

Como se expone en las actividades de mantenimiento, según el o los tipos de mantenimiento que se implemente deberá tener ubicación adecuada a las responsabilidades y actividades asignadas.

Para diseñar la estructura organizacional se deben combinar las distintas posiciones individuales en grupos, según la especificación de sus cargos, responsabilidades y el grado de especialización. Estos grupos, a su vez, pueden ser agrupados en unidades más grandes hasta que toda la organización queda contenida en un grupo final

No existe una estructura óptima para un tipo dado de organización. Lo que resulta adecuado para una es posible que lo sea para otra. Las organizaciones pequeñas normalmente están estructuradas funcionalmente (centralizadas), mientras que las de tamaño mediano se inclinan por estructuras divisionales (descentralizadas) y las grandes generalmente optan por unidades estratégicas de negocio o por estructuras matriciales.

Según la norma coveniniso 3049

* **Mantenimiento de Área:**

Subdivide a Sistema Productivo en varias partes geográficas y a cada una de ellas se asignan cuadrillas de personal para ejecutar las acciones de mantenimiento. Su objetivo es aumentar la eficiencia operativa, ya que estas pequeñas organizaciones se sitúan en las proximidades de los sistemas a los cuales sirven. Se caracteriza por: mayor y mejor control de personal por área, personal especializado en el área de trabajo, aumento de costos por especialización funcional, mayor fuerza laboral, programación y prevenciones mas ajustadas a la realidad, sistemas de información más complejos y recomendables para el Sistema Productivo suficientemente grandes en distribución geográfica, diversidad de procesos y de personal.

* **Mantenimiento Centralizado:**

Es la concentración de los recursos de mantenimiento en una localización central. Se caracteriza por: Transferencia de personal de un lugar a otro donde exista necesidad de mantenimiento, personal con conocimiento del Sistema Productivo a mantener, bajo nivel de especialización en general comparado con el de área, reducción de costos por la poca especialización funcional; en emergencia se adecentar con todo el personal y se recomienda para Sistemas Productivos medianos a pequeños y con poca diversidad de procesos.

* **Mantenimiento Área Central:**

Se aplica e macro Sistemas Productivos, los cuales tienen organizaciones en situaciones geográficas alejadas, cantidades elevadas de personal y diversidad de procesos. En este tipo de entes organizacionales cada área tiene su organización de mantenimiento, pero todas manejadas bajo una administración central. Independientemente del tipo de estructura de organización de mantenimiento requerida, se deben tener en cuenta como principios fundamentales el factor costo implicado, tipo de persona necesario y diversidad de procesos

## **Fuerza Laboral**

La fuerza laboral ha ido adquiriendo importancia entre las grandes corporaciones que tienen presencia global y que se han visto obligadas a pensar y gestionar su capital humano de manera mucho más estratégica dentro de un mercado cada vez más competitivo.

El concepto de planeamiento de la fuerza laboral puede ser entendido desde su manera más simple, como lo es el planear el número de personas necesarias para llevar a cabo una operación de una organización de manera adecuada, hasta el enfoque más complejo que provea un acercamiento estratégico y global para no solo asegurarse de tener al personal necesario, sino saber dónde tenerlo, cuando tenerlo, cómo obtenerlo y como evolucionarlo de manera tal que represente una ventaja competitiva para una organización compleja.

Este concepto viene ligado con la organización, mantenimiento y optimización de una empresa aunque de manera compleja, ya que no se basa solamente en una dimensión (calidad, eficiencia, eficacia, costo, etc.) sino en la combinación de todas estas dimensiones, de manera tal que sirvan como un marco de referencia para tomar las decisiones más convenientes de acuerdo a las condiciones del mercado, a la misión de la empresa y a los objetivos y metas de cada una de sus unidades de negocio que colaboren en la consecución de la meta general de la organización.

La Fuerza laboral es fundamental en la organización de una empresa ya que esta tiene directa relación con la posibilidad de reducir costos y aumentar la productividad, así como la satisfacción de colaboradores y clientes. También es un apoyo para la mejor toma de decisiones a nivel gerencial. Y si a ello se agrega el ajuste perfecto a la legislación vigente respecto del control del tiempo y asistencia, el asunto ya no es únicamente importante y necesario. Es urgente de atender. Y aquí nos encontramos con un objetivo en común con el mantenimiento y en organizaciones la “OPTIMIZACION”

Como comenta Cunningham (1),“el planeamiento estratégico de la fuerza laboral sirve como un marco de referencia gerencial para tomar decisiones respecto a la dotación de personal. Para tener el número adecuado de personas con el conjunto de competencias adecuadas en los puestos y momentos adecuados.”

Basado en lo anterior, por lo tanto se debe de concebir este concepto como una herramienta de sumo valor para toda empresa global en el logro de su estrategia como negocio, y no solamente como una responsabilidad del departamento de recursos humanos, sino como una red de decisiones entre lo operativo, lo táctico y lo estratégico.

Cunningham (1) menciona algo que es sumamente crucial y es el concepto de temporalidad. Los análisis de la fuerza laboral deben de mostrar tendencias, lo cual indica que nada es estático’ las condiciones cambian y por lo tanto la estrategia debe adaptarse a las condiciones presentes y prepararse para condiciones futuras.

Si se toma en cuenta una situación actual, sin considerar el pasado (como cierto fenómeno ha evolucionado) y lo incierto del futuro, muy posiblemente las decisiones que se tomen no sean las acertadas. De la misma forma si solo se analiza una dimensión relacionada con la fuerza laboral, sin tomar en cuenta múltiples dimensiones (geografía, jobfamily, joblevel, performance ratings, tenure, businessunit, etc.) y compararlas con los objetivos de la empresa para lograr un análisis mucho más holístico y eficiente.

Cada organización debe estar alerta sobre la condición de su fuerza laboral y las necesidades del negocio, así como de la demanda de habilidades y conocimientos y desde luego de la disponibilidad (existencia local o global) de personas con esos conocimientos o habilidades requeridas.

Mayo (2) comenta sobre el concepto “headcount” (conocido por el acrónimo HC en muchas empresas) y que se usa como base para hacer los análisis de la fuerza laboral, en donde el presupuesto dicta el “headcount”, basado en el costo promedio de un empleado y lo que se puede costear para un período en particular.

El enfoque basado meramente en el costo, deja de lado aspecto tan crucial como la necesidad de tener el recurso humano adecuado para cumplir con la estrategia del negocio, y como lo apunta Mayo, el problema con los análisis financieros puros es que pueden no distinguir entre las personas que representan solamente un costo para la empresa y aquellas que son en realidad una inversión; o sea, aquellos quienes agregan un valor mediante la investigación y el desarrollo de productos, los servicios y relaciones con clientes y consumidores y hasta aquellos quienes agregan un valor intangible mediante la motivación y el compromiso que general en la fuerza laboral.

Es por lo tanto este, un punto crítico que se desea resaltar en esta reflexión; el no concebir el planeamiento de la fuerza laboral como un mero ejercicio financiero de costo por cabeza porque es en ese enfoque en el que se pierde el principio y valor del planeamiento de la fuerza laboral. Hay muchas otras dimensiones que siempre deben de considerarse, incluido el “knowhow” que muchas veces se pierde al reducir personal en una organización o trasladar operaciones a otros países.

## **Técnicas de Medición del Trabajo de Mantenimiento**

La medición de actividades de mantenimiento es el proceso por el cual se establece un tiempo y un método estándar, o meta, que defina la cantidad y calidad de rendimiento que se espera de un trabajo asignado o de la duración del tiempo de alimentación de una máquina.

LAS TÉCNICAS DE MEDICIÓN Y SUS USOS

Se ha utilizado una gran variedad de técnicas de medición con una efectividad distinta y se pueden aplicar para medir y calibrar la realización del trabajo de mantenimiento que por lo general se emplea en operaciones industriales, comerciales y de gobierno. La introducción de un nuevo sistema de medición de mantenimiento en una organización es una tarea muy compleja que a menudo se deja en manos de profesionales.

También se incluye, como parte del programa, la capacitación interna del personal administrativo y técnico con objeto de extender, manejar y mantener al sistema. Las técnicas de medición determinan el tiempo que debería tardar un trabajador medio para realizar cualquier trabajo bajo condiciones normales. La técnica por utilizar es cuestión de qué tanta exactitud se necesita y cuánto se puede pagar por este tipo de información contra los beneficios de reembolso. Mientras más alta sea la exactitud y más amplia la cobertura, más alto será el costo y mayor la utilidad sobre la inversión.

Con mucha frecuencia, tanto la exactitud como la cobertura se utilizan erróneamente como la única base para el programa de medición del trabajo. Muchas veces se emplean en combinación con diferentes métodos para alcanzar el programa más beneficioso de costos. Las técnicas de medición más comunes incluyen comparaciones, registros históricos, estimaciones, estudio de tiempos, muestreo del trabajo, sistemas de tiempos predeterminados, datos estándar y técnicas estadísticas.

* **Comparaciones.**

Las comparaciones se utilizan para equiparar el trabajo de un área con el mismo trabajo realizado en otra área, por ejemplo, una plañía en otro sitio. Para que usted pueda utilizar ese tiempo establecido en su propia operación, se ha determinado un estimado.

**Registros históricos**

Los registros históricos son la documentación que se tiene sobre experiencias pasadas. Las horas de mano de obra necesarias para producir una determinada cantidad de trabajo de producción se indican en los registros históricos del equipo y se utilizan más tarde cuando se realiza la misma reparación.

* **Estimaciones.**

El empleo de estimaciones supone que un tasador calificado puede determinar una aproximación razonable del tiempo que en realidad toma el realizar un trabajo. Las estima­ciones pueden ser combinaciones de comparaciones e historia internas o manuales de estimación como los que frecuentemente se utilizan en proyectos de construcción.

Estos tres métodos se basan en tiempos reales y tienden a perpetuar retrasos ya experimenta­dos con anterioridad. Estos métodos son utilizados con mucha frecuencia en el área de mante­nimiento porque son rápidos, sin embargo, ocasionan error e inconsistencia.

* **Estudio de tiempos.**

El estudio de tiempos se realiza al observar y cronometrar un número suficientemente grande de ciclos tanto del tiempo de proceso como del tiempo manual de una operación para calcular el promedio correcto. Se estima el ritmo del operador y se ajusta el tiem­po promedio dependiendo de si el ritmo del operador ha sido más rápido o más lento de lo nor­mal. El estudio de tiempos se ha aplicado en las actividades de mantenimiento, pero por lo general ha sido muy costoso y difícil de mantener debido a la gran cantidad de datos necesarios para cubrir todo el trabajo de mantenimiento.

* **Muestreo del trabajo.**

Ésta es una técnica de medición que se realiza al reunir una serie de ob­servaciones instantáneas de cada uno de los miembros de un grupo de trabajadores de mante­nimiento. Estas observaciones se clasifican en actividades tales como trabajo directo, recepción de instrucciones, transporte de material y demoras. La técnica se utiliza para establecer tolerancias en el retraso de los trabajos de mantenimiento y como un método rápido para determinar el desempeño del grupo. Esta técnica se utiliza en sitios de trabajo temporales, como los de las rondas de mantenimiento en las refinerías. La duración de la tarea es muy corta como para establecer estándares de trabajo. La medición puede empezar tan pronto como se accione el interruptor sin tener que establecer estándares primero. La desventaja es que las observaciones deben continuar mientras la medición del desempeño así lo exija. Por lo general se asigna un número de observaciones de tiempo completo (como las necesite el proyecto) de acuerdo con el tamaño de las instalaciones y a la frecuencia de observación deseada.

* **Estándares de tiempos predeterminados.**

Los estándares de trabajo se pueden crear por medio de valores de tiempo predeterminado que establezcan el tiempo normal necesario para realizar los movimientos manuales básicos y los ciclos de proceso de todos los trabajos de mantenimiento. Para ello se utilizan técnicas como las de MOST, MTM, factor de trabajo y MODAPTS, descritas en otros capítulos de este manual. Con el fin de automatizar el proceso de establecer estándares de mantenimiento mediante el uso de una base de datos de tiempos predeterminados, se emplean los sistemas computacionales de MOST y 4M.

* **Enfoques estadísticos.**

Los enfoques estadísticos dependen de técnicas matemáticas modernas como el fraccionar, el muestreo de Monte Cario, la regresión lineal o la simulación por computadora. Estos enfoques utilizan un ejemplo de precisión estadística para aproximar los resultados logrados por medición directa. La técnica de fraccionar se utiliza en combinación con los tiempos predeterminados para producir un sistema que sea rápido y preciso cuando se aplique al trabajo en pequeñas cantidades pero con ciclos largos. Más adelante se describe en detalle la técnica de fraccionar.

## **Técnicas de Medición Directa y Medición Indirecta.**

* Medición Directa:

Es aquella que compara la variable a medir con un patrón ya establecido

* Medición indirecta:

En esta medición no siempre es posible realizar una medida directa, porque existen variables que no se pueden medir por comparación, es por lo tanto con patrones de la misma naturaleza, o porque el valor a medir es muy grande o muy pequeño y depende de obstáculos de otra naturaleza, etc. Medición indirecta es aquella en la que una magnitud buscada se estima midiendo una o más magnitudes diferentes, y se calcula la magnitud buscada mediante cálculo.

Partir de la magnitud o magnitudes directamente medidas

* **Estudio de Tiempos**

Se cronometra al trabajador a medida que se realiza el trabajo:

· Sumando los tiempos para los elementos pertinentes del trabajo

· Estandarizando los tiempos observados

· Agregando tolerancias para necesidades personales y otras condiciones de trabajo estables

1).Seleccionar el trabajo

El trabajo seleccionado deberá estar estandarizado en términos de equipo y materiales y el operador deberá ser un trabajador calificado

2). Descomponer el trabajo en elementos
Identificar los elementos que constituyen un ciclo de trabajo:

- Los elementos de máquinas deberán separarse de los elementos manuales

- Los elementos deberán ser fáciles de identificar y cronometrar

- Los elementos asociados con la ejecución del trabajo propio de mantenimiento deberán separarse de las tareas de obtener material, esperar en el cuarto de herramientas, caminar, etc.

Razones para dividir el trabajo de mantenimiento en elementos:

- Los tiempos recopilados de los elementos pueden categorizarse en datos estándar que puedan combinarse para obtener estándares para algunos trabajos de mantenimiento sin necesidad de cronometrar estos elementos por separado para cada trabajo

- Los tiempos para elementos similares de varios trabajos pueden compararse para ayudar a mantener uniformes los estándares de trabajo

- Un trabajador de mantenimiento quizá no efectúe los elementos al mismo ritmo. El analista debe ajustar el tiempo que consumiría un trabajador calificado para cada uno de los elementos bajo un desempeño estándar

3). Observar el trabajo

Fórmula para encontrar el número de observaciones requeridas

n = Número total de observaciones que deberán hacerse para proporcionar la exactitud deseada

μ = Media verdadera del tiempo de la actividad

A = Exactitud deseada, expresada como una fracción del valor verdadero del parámetro de la población

Z a/2 = Desviación normal estandarizada que tiene ½ α como área restante en la cola de la distribución normal estándar más allá de ella

σ = desviación estándar de la población

- Tomar una muestra inicial de tamaño n1 y estimar μ y σ con S y X, respectivamente

- Sustituir S y X (media de la muestra) en lugar de μ y σ y calcular n

- Si n ≤ n1, terminar; en caso contrario, hacer n = n1 e ir al primer paso

4. Calcular los tiempos básicos

El tiempo básico para el trabajo es el tiempo que debería tomarle a un trabajador calificado ejecutar los elementos del trabajo al trabajador a un ritmo estándar:

BT = Tiempo basico y

OT = Tiempo observado

5. Determinar las tolerancias

Una tolerancia es el porcentaje del tiempo básico que se concede por demoras y fatiga. Las tolerancias pueden calificarse como constantes o variables. Las tolerancias constantes se conceden por necesidades personales y fatiga. Las tolerancias variables están relacionadas con las características del trabajo de mantenimiento

6. Establecer un estándar de trabajo

Estándar de trabajo = BT (1+Tolerancias)

* **Muestreo de trabajo**

Es una técnica para encontrar el porcentaje de ocurrencia de una actividad determinada empleando el muestreo estadístico
La fracción del tiempo, p, que el trabajador estuvo ocioso puede calcularse de la siguiente manera:

Dónde:

X = Número de veces que se observa al trabajador ocioso

n = Número total de observaciones

Número de observaciones requeridas para un estudio de muestreo de trabajo

El número de observaciones requeridas para un estudio de muestreo de trabajo puede basarse en el error estándar de p y está dado por:

**Planeación de un estudio de trabajo**

Para planear y llevar a cabo un estudio de muestreo de trabajo se sugieren los siguientes pasos:

1. Objeto del estudio

2. Identificación de la población

3. Definición de actividades

4. Diseño del formulario para las observaciones

5. Planeación de las rutas para las observaciones.

6. Horarios para el estudio

7. Número de observaciones.

8. Programa para las horas de las observaciones
9. Preparación de la población de la muestra
10. Capacitación de los observadores

* **Gráficas de control**

Se emplean para detectar inestabilidad en un estudio de muestreo de trabajo

Construcción de las gráficas de control

Límite superior de control

Límite inferior de control

**Procedimientos para el establecimiento de un estándar predeterminado**

1. Observar el trabajo o pensarlo bien si aún no se establece

2. Descomponer el trabajo en elementos y registrar cada elemento

3. Obtener de las tablas las unidades de tiempo para cada elemento del trabajo

4. Sumar las unidades del total de movimientos para todos los elementos

5. Estimar las tolerancias para necesidades personales, demora y fatiga

6. Sumar el tiempo para el desempeño de los movimientos y las unidades de tolerancias para una unidad de movimiento estándar de trabajo, y calcular las unidades de movimiento en tiempos reales de minutos, horas, etc.

* **Datos estándar**

Se refieren a bancos de datos estándar para varios elementos que ocurren repetidamente en el lugar de trabajo. Estos pueden resumirse para determinar estándares de trabajo

El desarrollo de datos estándar es una de las actividades deseadas de un departamento de mantenimiento. Algunas de las ventajas ofrecidas son:

- Elimina el trabajo repetitivo del analista de estudio de tiempos.

- Ahorra tiempo en el establecimiento de estándares de trabajo.

- Proporciona una mayor consistencia entre estándares de trabajos similares.

**\*Pasos para el desarrollo de datos estándar**

IOC= Estándar de trabajo(datos estandar)/Estandar de trabajo(estudio de tiempos)

* **ESTIMACIÓN**

Es el proceso de emplear la experiencia pasada para predecir eventos futuros

**Ventajas:**

- Menores costos

- Poder estimar el estándar antes de iniciar el trabajo.

**Desventajas:**

- Los estándares de trabajo estimados son a menudo inconsistentes

- Puede ser que no se tomen en cuenta los cambios en los métodos

- Los estándares de trabajo estimados no pueden aplicarse a trabajos para los cuales no se tiene experiencia

El trabajo de mantenimiento generalmente puede dividirse en las siguientes categorías:

1. Trabajo rutinario de frecuencia regular

2. Trabajo rutinario de frecuencia irregular.

3. Trabajo único que requiere menos de 100 horas.

4. Trabajos no rutinarios que requieren más de 100 horas.

En el caso de las categorías 1 y 2, el tiempo consumido en el pasado puede ser usado como estándar. La categoría 3 puede subdividirse en las siguientes clases:

0-18 horas

9-16 horas

17-32 horas

33-50 horas

51-100 horas

* **Estimación comparativa (inserción)**

Es usada para medir el contenido de trabajo de trabajos de mantenimiento sencillos y repetitivos.
Aplicación de la estimación comparativa. Se apoya en una serie de trabajos de referencia, los cuales son similares en requerimientos, tipos de herramientas utilizadas, etc., y se pueden medir mediante técnicas aceptadas de medición del tiempo.

**Contratación de los Trabajos de Mantenimiento, Ventajas y Desventajas**

Sólo una Organización con una Eficiente Gestión de Mantenimiento, podrá optimizar el proceso de Planificación y Programación de las tareas de Mantenimiento, de forma de minimizar:

* Demoras por materiales y/o repuestos faltantes.
* Demoras por documentación Técnica faltante.
* Demoras por falta de herramientas.
* Demoras por descoordinación con Producción.
* Demoras por incorrecta asignación de especialidades por Técnico.
* El área de Planificación y Programación deberá establecer las Tareas, con sus Respectivas frecuencias, determinar las prioridades, tanto para las tares ejecutadas por personal propio, como por contratistas.
* Al analizar la necesidad de mano de obra por especialidad, podrá surgir la necesidad de Tercerizar. Siempre es conveniente conservar centralizada la Gestión en la propia Empresa, de forma de poder tener el Control de los Trabajos realizados por Terceros.
* Todas las ineficiencias y errores en la Gestión impactará negativamente en el resultado del Trabajo realizado por el Contratista, todo lo que no se haya previsto inicialmente implicará demoras y sobrecostos.

**Podrá ser conveniente tercerizar en las siguientes situaciones:**

* Déficit de mano de obra: Reparaciones puntuales.
* Sobrecarga puntual: Overhaul de Equipos y Paradas de Planta.
* Necesidad de Mano de obra especializada. Esto puede variar según el tipo de industria, puede incluir: Electrónica, Rebobinado de motores eléctricos, Soldadura, Tornería, etc.
* Aumentar la Eficacia, enfocando el personal propio en tareas específicas o en Equipos más críticos.
* Por alta especialización: Ensayos No Destructivos, Análisis de Vibraciones, Termografía, Electrónica, Soldadura calificada, etc.
* Tareas de baja complejidad: Limpieza, Lubricación, etc.
* Servicios de Equipos en Garantía.
* Diagnóstico de Fallas.
* Mano de obra para Overhaul o Paradas de Planta.

La Tercerización podrá ser una decisión Estratégica o una Política de la Empresa u Organización, para no incrementar la dotación de personal propio, o para enfocar el personal propio en ciertas tareas críticas.

Para el caso de Industrias que realizan Paradas de Planta, no sería lógica ejecutar, sólo con personal propio, todo el volumen de tareas de Reparación y Mantenimiento en el corto plazo de una Parada de Planta.

Las tareas de alta especialización y certificación, como lo son los Ensayos No Destructivos, sólo en Empresas de gran porte, pueden tener volumen de trabajo que justifique los costos de capacitar, entrenar y certificar a personal propio en las Técnicas a utilizar.

La Tercerización puede justificarse económicamente, analizando los costos de Tercerizar determinados Trabajos en comparación con ejecutarlos con personal propio, por ejemplo para tareas de alta Especialización o de mano de obra especializada, habría que considerar el costo anual para la Empresa de tener el/los Técnicos Especializados, todos los costos de Capacitación, entrenamiento y Certificación que sean necesarios, Equipos y herramientas especiales necesarios para realizar las inspecciones o Trabajos.

**Ventajas y Desventajas de la Tercerización (subcontratación)**

Es conveniente tercerizar:

* Las tareas de alta especialización, por la capacitación y certificaciones
* Necesarias.
* Las tareas de reparación puntuales.
* Las reparaciones dentro de un overhaul o parada de Planta.

**Se debe analizar minuciosamente si es conveniente Tercerizar:**

* Servicios de Equipos en Garantía. Esto tiene como principales desventajas:
* Pérdida del aprendizaje en el Equipo y puede llevar a sobre-mantenimiento o Mantenimiento insuficiente, según las condiciones operativas.
* Las Tareas de baja complejidad: como Limpieza, puede tener la desventaja de perder la componente de inspección visual.
* Tercerizar la lubricación, puede llevar a que sea realizada por personal de muy baja calificación y/o apliquen Buenas Prácticas de Lubricación.
* Diagnóstico de Fallas. Desventajas: pérdida de Know-How de los equipos. Se generará dependencia de un Contratista externo.
* Las reparaciones dentro de un overhaul o parada de Planta.

**Se debe analizar minuciosamente si es conveniente Tercerizar:**
* Servicios de Equipos en Garantía. Esto tiene como principales desventajas:
* Pérdida del aprendizaje en el Equipo y puede llevar a sobre-mantenimiento o Mantenimiento insuficiente, según las condiciones operativas.
* Las Tareas de baja complejidad: como Limpieza, puede tener la desventaja de perder la componente de inspección visual.
* Tercerizar la lubricación, puede llevar a que sea realizada por personal de muy baja calificación y/o apliquen Buenas Prácticas de Lubricación.
* Diagnóstico de Fallas. Desventajas: pérdida de Know-How de los equipos. Se generará dependencia de un Contratista externo.