Toma de decisiones

La toma de decisiones en una empresa es el proceso por el que se escoge una opción entre varias posibles a la hora de afrontar un problema y solucionarlo o para determinar cómo se llevará a cabo determinadas acciones que afecten a la empresa, tanto en su conjunto como en áreas más pequeñas de la misma.

#### **¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES?**

La importancia de una toma de decisiones inteligente, estratégica y global. Una toma de decisión inteligente y estratégica es sumamente trascendental en una empresa, ya que involucra el análisis de datos y la lectura del entorno, donde la organización se conoce a sí misma tanto hacia adentro como hacia fuera.

#### **PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES**

1. La identificación de un problema: el primer paso del proceso de toma de decisiones es haber detectado que hay una diferencia entre el estado actual de la situación y el estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una presión sobre el administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas límite, crisis financieros, futuras evaluaciones del desempeño, entre otros ejemplos.

2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada individuo responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de criterios que lo guían en su cometido, y es importante conocer cuáles se tienen en cuenta *y* cuáles se omiten, ya que estos últimos resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la decisión.

3. La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el resto se pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al preferente.

4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar todas las alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.

5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones en la empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados en la segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas evaluaciones pueden acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la mayoría de ellas son subjetivas a causa de su carácter de juicio de valor.

6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y una *v*ez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.

7. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada y comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión inicial: desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos anteriores.

**TIPOS DE DECISIONES A TOMAR EN UNA EMPRESA**

Existen diferentes tipos de toma de decisiones en una empresa, algo que va, muchas veces, en función de su tamaño, puesto que el proceso no es el mismo para grandes empresas, donde existe delegación, que para empresas familiares y otro tipo de pymes, donde los encargados de tomar las decisiones suele ser un grupo pequeño de personas.

Decisiones de dirección: Las decisiones de dirección son aquellas en las que deciden los directivos o gerentes de la compañía. En pymes es lo habitual, mientras que en grandes empresas, la toma de decisiones se suele delegar, quedando la dirección como encargada de estudiar los resultados y planificar las medidas a medio y largo plazo.

**Decisiones estratégicas:**

Las decisiones estratégicas se encargan de preparar el futuro de la empresa, es decir, son las decisiones que se toman para obtener resultados a medio y largo plazo. Estas decisiones las toma la dirección o gerencia de la empresa dentro de escenarios que pueden entrañar diferentes grados de riesgo.

Son direcciones estratégicas, por ejemplo:

-La planificación financiera.

-Las políticas de retribución.

-Salir al mercado internacional.

**Decisiones individuales:**

Las decisiones individuales son aquellas que cualquier empleado de la empresa toma en su día a día. El control sobre estas decisiones es importante, porque un error repetido en el tiempo puede tener consecuencias económicas para la empresa o significar la pérdida de clientes.

**Decisiones operativas:**

Las decisiones operativas son aquellas que se toman para realizar la gestión diaria de la empresa, es decir, los objetivos a alcanzar son a corto plazo o inmediatos. Estas decisiones pueden tomarlas los trabajadores de forma individual o los departamentos correspondientes.

Son ejemplo de decisiones operativas:

-La adaptación de la normativa de protección de datos.

-La selección de proveedores.

-El control de cobros y pagos

**Método científico:**

El método científico consiste en la determinación de ciertos hechos o resultados a través de la observación de los fenómenos (no sólo en el sentido de ver detenidamente, sino de registrar sistemáticamente los hechos) y en la verificación con base en la observación continua. Una vez que los hechos se analizan y se clasifican, la ciencia busca relaciones causales para explicarlos.

El método científico permite a la ciencia organizar sistemáticamente el conocimiento. Es una herramienta para la toma de decisiones en la organización. La toma de decisiones requiere del diagnóstico de áreas de oportunidad y de problemas provenientes del interior y del exterior de la organización.

**¿Cuáles son las fases del método científico?**

Las fases del método científico pueden variar según el campo de estudio y las necesidades concretas de cada caso. De esta forma, se podrá hablar de fases diferentes o, incluso, subfases dependientes de otras fases principales.

**Observación:**

La observación es quizás la fase más importante de todas porque, gracias a ella, se van a obtener los datos necesarios sobre los que se trabajará en las fases posteriores y que determinarán el conjunto del estudio. Durante la fase de observación, es fundamental ser completamente riguroso con los hechos objetivos y dejar fuera de la observación cualquier aporte subjetivo o personal. La observación deberá consistir en la examen, atento y riguroso, de los hechos y fenómenos naturales observados, que deberán ser recopilados para su posterior estudio.

**Formulación de hipótesis:**

Una vez que se han llevado a cabo todas las observaciones pertinentes, será el momento de formular una hipótesis a la luz de los datos obtenidos. Esto significa presentar una explicación posible y provisional que permita explicar los hechos observados de forma que no pueda haber error de ningún tipo en dicha explicación.

**Experimentación:**

Una vez que se ha formulado la hipótesis, se llevará a cabo la fase de experimentación, cuyo objetivo principal no deberá ser probar esta hipótesis, sino refutarla. Gracias a los experimentos, se deberá buscar la forma de refutar la hipótesis obtenida, lo que servirá de prueba de que el razonamiento no es completamente perfecto y debe seguir revisándose a la luz de los nuevos datos (obtenidos de los experimentos). En el caso de que la hipótesis se refute, se deberá elaborar una nueva hipótesis que concuerde con los nuevos datos obtenidos. Por el contrario, si, efectivamente, no se consigue refutar la hipótesis, se llegará a la conclusión de que se trata de la hipótesis correcta, y se pasará a la siguiente fase.

**Emisión de conclusiones:**

Una vez que se haya obtenido una hipótesis que no sea posible refutar, se presentarán las conclusiones y se formulará la teoría correspondiente a tales conclusiones, que constituirá un nuevo conocimiento científico hasta que se demuestre lo contrario.

**Publicación y comparación:**

Finalmente, la última fase del método científico consistirá en publicar y compartir las conclusiones obtenidas con un doble objetivo. Por un lado, ampliar el conocimiento de la comunidad científica en general y, por otro, hacerlas públicas para que otros científicos puedan revisar y estudiar dichas conclusiones. En caso de que toda la comunidad científica llegue a la misma conclusión a la luz de la repetición de los experimentos, se tomará como una conclusión correcta. Mientras que, si al revisar las conclusiones y los experimentos, otros miembros de la comunidad científica pudieran refutar dichas conclusiones, sería necesario revisar todo el trabajo para encontrar el fallo y poder trabajar de nuevo en la elaboración de una una hipótesis.

**Árbol de problema:**

El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar analizando relaciones de tipo causa-efecto. Para ello, se debe formular el problema central de modo tal que permita diferentes alternativas de solución, en lugar de una solución única.

Luego de haber sido definido el problema central, se exponen tanto las causas que lo generan como los efectos negativos producidos, y se interrelacionan los tres componentes de una manera gráfica.

La técnica adecuada para relacionar las causas y los efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan, luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere resolver.

**Cómo se elabora el árbol de problemas**

A. Se define el problema central (TRONCO).

B. Las causas esenciales y directas del problema se ubican debajo del problema definido (RAÍCES). Las causas son las condiciones que determinan o influyen en la aparición del problema. Es importante verificar la relación directa que existe entre ellas y el problema.

C. Los efectos o manifestaciones se ubican sobre el problema central (COPA O FRUTOS). Se refieren a las consecuencias e impacto producidas por el problema.

D. Se examinan las relaciones de causa y efecto, y se verifica la lógica y la integridad del esquema completo.

https://www.youtube.com/watch?v=27K6G6MTRxY (Video)

**Matriz Vester para la priorización de problemas**

Una de las técnicas más utilizadas e importantes para la priorización de problemas dentro de un conjunto de ellos es la Matriz Vester, desarrollada por el bioquímico alemán Frederic Vester. La Matriz Vester nos ayudará a determinar cuáles son los prioritarios, sobre los que tendremos que comenzar a trabajar.

Esta matriz nos ayudará a correlacionar los problemas entre sí. Es decir, a identificar qué influencia tiene un problema sobre otro. Este grado de influencia deberá cuantificarse. En general, se utiliza la siguiente escala en función de la influencia de un problema A sobre un problema B.

**Matriz de Vester paso a paso**

1. **Determina las variables o problemas**: A veces serán evidentes, otras tendrás que recolectar datos que te permitan determinar cuáles son los posibles problemas. De todos modos, cualquier técnica de ideación como brainstorming, lluvia de ideas o Scamper, te ayudará en tu trabajo. No hay un número definido de cuántas ideas tener, pues algunos autores creen que después de 13 problemas ya no son problemas y otros creen que como mínimo requieres de 10 ideas para tener un resultado decente.
2. **Redacta el problema:** A veces la forma en que escribimos solo es comprendida por nosotros y nadie más. Busca que los problemas queden redactados de tal forma que cualquier persona que los lea, entienda que esto es un problema. Piensa en el impacto que esto ocasiona y no en el que está ocurriendo.  Por ejemplo:
	* Incorrecto: Faltan más máquinas que funcionen. Correcto: Deficiente mantenimiento a la maquinaría.
	* Incorrecto: Falta más personal de servicio al cliente. Correcto: Tiempo de espera muy largo para dar servicio al cliente.
3. **Asigna un identificador al problema**: Un id. Algo que te permita identificarlo fácilmente. Problema 1, problema 2, etc, o p1,..p2,…p3. Al final del post encontrarás un formato en excel de Matriz de Vester y verás por qué es importante esto.
4. **Ubica los problemas en la matriz**: Tanto en la cabecera de filas como de columnas. Si el enunciado del problema es muy largo, coloca su código. Luego llena con 0 la diagonal principal, es decir, la coordenada donde cada variable vertical concuerda con su homologo horizontal (1,1), (2,2), (3,3), etc.
5. **Califica las valoraciones**: Asigna las ponderaciones comenzando con el problema #1 de la fila versus el problema #2 de las columnas. Las preguntas que te puedes hacer son: -¿Qué tanto puede llegar a causar el problema #1 al problema #2?¿Problema #1 causa problema#2?Una vez te haces la pregunta, determina cuál es la relación de causalidad: ¿Es 1, 2 o 3? Recuerda que no existe la misma relación de causalidad del problema #1 con respecto al problema #2, comparada con el problema #2 con respecto al problema número #1. Por tal razón, esta matriz no es simétrica, es decir, una vez que asignes el valor de (1,2), no vayas a ir a (2,1) y poner el mismo valor.
6. **Suma influencias y dependencias**: Ya tienes la matriz diligenciada. Ok. Ahora se suman las filas y columnas. Lo que obtendrás de la suma de cada fila se conoce como la influencia/causa. Es el nivel de influencia que tiene ese problema sobre otros. También se conoce como motricidad. La suma de cada columna te da el nivel de dependencia/efecto. Es el nivel en que un problema es causado por otros.
7. **Gráfica los problemas**: En el **eje x** se ubican los problemas activos, es decir aquellos con valores de la influencia/causa. En el **eje y** se colocan los problemas pasivos (dependencia/efecto). Si el problema #8 tiene influencia 7 y dependencia 3, pues su ubicación en el plano cartesiano será (7,3).
8. **Clasifica los problemas**: Toma el mayor valor total de la suma que hiciste por filas y divídelo por dos. Haz exactamente lo mismo con el valor total de la suma con columnas. Con los resultados, traza los ejes paralelos al eje x  para los pasivos (suma por filas) y al eje y para los activos (suma por columnas). Con esto obtendrás 4 cuadrantes:

* Los problemas críticos tienen un total de activos y pasivos altos. Son problemas causados por otros y a su vez son causados por los demás. Debes tenerlos presentes en tu análisis
* Los problemas pasivos tienen un alto total de pasivo y bajo total de activo. Representan poca influencia causal. Al intervenir los problemas activos, los pasivos deberían ser solucionados o mermados.
* Los problemas indiferentes presentan un bajo total de activos y pasivos, es decir, ni causan a otros ni son causados. Se consideran de baja prioridad dentro del sistema analizado.
* Los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y presentan un alto total de activos y bajo total de pasivos. No son causados por otros pero influyen mucho en los otros criterios. Requieren atención y manejo crucial. Considéralos la causa principal de la situación problemática.

**Optimo de Pareto**

El óptimo de Pareto, es ese punto de equilibrio donde no se puede dar ni pedir sin que afecte al sistema económico. Fue desarrollado por el economista italiano Vilfredo Pareto y también se conoce como asignación eficiente en el sentido de Pareto o punto economía Pareto-superior.

El óptimo de Pareto se basa en criterios de utilidad: si algo genera o produce provecho, comodidad, fruto o interés sin perjudicar a otro, despertará un proceso natural que permitirá alcanzar un punto óptimo. En este sentido, Vilfredo Pareto buscó determinar científicamente dónde se encontraba el mayor bienestar alcanzable de una sociedad.

En los óptimos de Pareto se entiende que los recursos están distribuidos de manera eficiente. De hecho, la existencia de asignaciones eficientes en términos de Pareto es unos de los principios básicos del primer teorema del bienestar. Son varios los requisitos que se necesitan para alcanzar dicha economía de bienestar:

* Eficiencia en la distribución de los bienes entre los consumidores
* Eficiencia en la asignación de los factores entre las empresas
* Eficiencia en la asignación de los factores entre los productos.

**Representación de un optimo de Pareto:**

Suponiendo que tenemos dos personas (f1 y f2) entre las que repartir una serie de bienes. El Punto 1 (P1) significa que se reparten más a F1 que a F2, pero se están repartiendo todos. En el Punto 2 (P2) también se reparten todos pero se otorgan más a f2 que a f1.

En economía, el daño, pérdida o perjuicio que se causa en esos casos a otros individuos se denomina coste de eficiencia, es lo que ocurre cuando se pasa del Punto 1 (P1) al punto 2 (P2) o al revés. Mientras que la f2 mejora, f1 empeora. Ambos son óptimos de Pareto, porque siempre que se intenta mejorar a uno va a empeorar el otro.

Todo lo que está por abajo de esos puntos no son óptimos, porque no se está distribuyendo todos los recursos de manera eficiente. Los puntos por encima (como el p3) son puntos inalcanzables con los recursos disponibles.

**Diagrama de espina de pescado.**

El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de cola de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, es un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o *inputs*, el proceso, y las salidas u *outputs* de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (*feedback*) para el subsistema de control.

La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o efecto y luego enumera un conjunto de *causas* que potencialmente explican dicho comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado mayor de detalle en *subcausas*. Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no deseado.

Con el propósito de ser más específico consideremos que se desea analizar las razones que determinan que un auto (vehículo) no encienda. Los motivos pueden ser variados:

* **Problemas en el Motor** (correa de transmisión dañada, motor de partida dañado, etc).
* **Insumos o materiales** (batería descargada, sin combustible, etc)
* **Métodos utilizados** (engranaje en posición incorrecta, etc)
* **Problemas asociados al personal** (falta de mantenimiento, falta de entrenamiento, etc)
* **Condiciones ambientales** (clima frío)

Como se puede observar cada *causa* puede tener *subcausas*, por ejemplo, es posible que el auto no encienda por un problema en el motor, en específico porque éste está sobrecalentado. Así también es posible que el auto no encienda por problemas de materiales, por ejemplo, la batería no tiene carga (notar que sería posible seguir detallando *subcausas* adicionales dado que el hecho que una batería este descargada se puede deber al cumplimiento de su vida útil o a que el usuario se olvido de apagar las luces del auto al llegar a su casa).

**Gráficos de control**

Los gráficos de control o diagramas de control se utilizan para controlar el desarrollo de los procesos de producción e identificar posibles inestabilidades y circunstancias anómalas.

En resumen, lo que se pretende con este tipo de análisis es controlar los procesos para asegurarse de que funcionan correctamente.  Si la gran mayoría de los puntos mostrados de la gráfica están dentro de los limites se considera que el proceso está controlado. En el momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los límites establecidos o no representan una distribución estadística gaussiana, se considera que el proceso está descontrolado y comienza la búsqueda de la causa de su mal funcionamiento.

**Cómo interpretar una gráfica de control**

En la gráfica se muestran datos del desempeño de un proceso. Estos datos pueden ser continuos (ej: las medidas de una pieza, o el número de piezas conformes respecto de cada lote de X unidades) o bien también se pueden mostrar datos discretos (ej:   pieza conforme o pieza no conforme) . En el caso de ser datos continuos, se suele incluir una linea horizontal con el **valor medio** de referencia y dos lineas más con los **limites de control** estadístico,  superior e inferior, en la gráfica.

Los límites de control se sitúan de forma que un porcentaje fijado de los puntos estén dentro de ellos. Estos límites suelen calcularse para incluir o bien el 75% o el 95% de los datos:

**– Límites que incluyen el 75% de los datos:** En este caso, un proceso que funcione correctamente deberá mostrar un 75% de los valores dentro de los límites superior e inferior, un 12,5% de los valores por encima del límite superior y otro 12.5% por debajo del límite inferior.  Si se aprecia un punto fuera de estos límites se considera como normal, pero si aparecen varios puntos seguidos por encima o por debajo de los límites probablemente sea una situación inusual, e indique que el proceso está descontrolado.

**– Limites que incluyen el 95% de los datos:** En este caso sólo el 2,5% de los valores deben dar por encima o por debajo de los límites. Al ser tan restrictivo, en esta situación si un dato sale fuera de los límites significará que ha habido una circunstancia inusual en el proceso.

Este tipo de diagramas de control son un mecanismo para detectar si el proceso está funcionando correctamente, o si se están produciendo situaciones anómalas. Cuando una gráfica muestra una situación fuera de control, se puede iniciar una investigación para identificar las causas y tomar una decisión que corrija las desviaciones.

Los valores mostrados en el diagrama, deben ser aleatorios y seguir una distribución estadística normal, estando centrados en el la linea del punto medio y teniendo una variabilidad que puede deberse a dos factores:

* **– Común:** que es inherente al proceso, y por lo tanto no podemos evitar.
* **– Especial:** que causa una variación excesiva, y debe ser corregida.

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http://www.unesco.org/new/es/culture/themes/%20cultural-diversity/diversity-of-cultural%20expressions/tools/policy-guide/planificar/diagnosticar/arbol-de-problemas/

https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-de-ishikawa-o-diagrama-de-causa-efecto/

https://economipedia.com/definiciones/optimo-de-pareto.html