Analyse de cas synthèse (Brouillon)

**1)Mise en situation**

Le Hughes Hospital, grand hôpital industriel de Manchester, a d’importants problèmes quant à l’organisation de son département infirmier, l’affectation de son personnel et son équipement inadéquat. Ayant une clinique et un hôpital séparés l’un de l’autre et opérationnalisant de façon indépendante, l’entrée en clinique d’un patient en urgence engendre son lot de complications et de pertes de temps lors de son transfert aux différents pavillons de l’hôpital. Déterminé à régler ces nombreux problèmes, le nouveau directeur médical, le docteur Peake, mit sur pied un projet de construction de bâtiments hospitaliers destinés aux établissements de la clinique. Afin de coordonner les unités des deux différents départements et de déterminer la réelle cause des problèmes d’affection du personnel, le docteur Peake libéra Evelyn Ross de son poste de superviseur en salle d’opération pour lui assigner cette tâche. Ayant anciennement travaillé sous sa direction au Benton Hospital, Madame Ross possédait, selon le directeur médical, les aptitudes nécessaires pour accomplir ces tâches et réorganiser le département infirmier de façon efficace. Toutefois, celle-ci se retrouva face à certaines tensions au sein du personnel, particulièrement dans ses relations interpersonnelles avec ses supérieurs immédiats, Madame Mahaffey et Madame Linden. Ne croyant en aucune des solutions proposées par le docteur Peake, ces dernières estimaient qu’Evelyn Ross leur était inutile quant à la résolution de leurs problèmes et réagissaient froidement à toutes propositions n’incluant pas le recrutement de nouveaux employés. Alors que Madame Linden était en vacances et qu’Evelyn Ross s’occupait de l’unité hospitalière jusqu’à son retour, celle-ci eut la possibilité de comprendre la cause de la pénurie de personnel et y remédier par la réaffectation des effectifs ainsi que la réorganisation des tâches des aides-soignantes. Mis à part le docteur Peake, les supérieurs de Madame Ross ne semblaient guère satisfaites des initiatives de celle-ci et son mandat de coordonner les deux départements fut mis à terme lors du retour de madame Linden à son poste de contrôle du département de l’hôpital. Evelyn Ross dû alors poursuivre son travail uniquement à la clinique, en pleine confusion sur la raison de ce changement ainsi que sur son statut exact au sein du personnel infirmier.

**2) Problématiques et explications.**

1.**Structure organisationnelle inadéquate.**

Plusieurs problèmes affectent les patients de la clinique et de l’hôpital quant à la gestion des employés et de leur horaire entre les deux établissements, ce qui se résulte par un service de moindre qualité et d'un taux d'absentéisme et de congés de maladie en hausse. Cela se traduit par une répartition inégale, peu claire et peu efficace des tâches et cela a de lourdes conséquences sur la qualité des soins aux patients. Un problème est aussi à voir dans la gestion du budget, car les départements manquent d'équipement, ce qui peut avoir de multiples conséquences à long terme.

Mme Linden ainsi que Mme Mahaffey semblent proches, et leur perception d'Evelyn est négative; elle est défavorable à l'entreprise selon elles, et il y a ici effet de contraste entre les trois femmes. Madame Mahaffey ne veut pas admettre ses torts et préfère revenir à l’ancienne méthode pour conserver son employée, Madame Linden, plutôt que de prendre la meilleure décision pour la clinique et l’hôpital. En effet, elle use d’une surenchère irrationnelle qui se traduit en investissant de l’effort supplémentaire dans un plan d’action (séparer les deux unités) dont tout indique qu’il ne fonctionne pas. Mme Linden et Mme Mahaffey semblent penser avoir été traitées inégalement, puisqu'elles sont en poste depuis plus longtemps que Mme Ross. Puisqu'elles n'ont pas reçu le poste, elles ont donc une perception négative (théorie des attentes de Victor Voom).

Il y a également un problème dans le fait que le directeur n'a pas consulté ses employés avant de décider de changer la structure ainsi que la gestion des départements. Comme il n'a pas préalablement obtenu l'appui de ses employés, il peut être difficile de faire fonctionner son plan, car certains collègues peuvent de pas adhérer au projet. Puisque celui-ci n'a rien dit, les employés ne sont pas en mesure de voir les effets positifs de ce changement et d'y contribuer, en plus de se montrer réticents. Il est difficile pour les employés d'être motivés, puisqu'il n'y a aucun objectif proprement cité et expliqué, ni de plan connu. Mme Ross, ayant déjà connu la structure visée, elle connait le résultat espéré, contrairement à ses collègues, à qui rien n'a été dit. Il n'y a pas eu de conception de postes concrète présentée aux employés du Hughes Hospital, ils ont simplement reçu l'ordre de reproduire la même structure qu'au Benton Hospital.

Avec l’arrivée de Dr Peak et d'Evelyn Ross, le Hughes Hospital et la clinique sont confrontés à des changements transformateurs qui peuvent avoir l'effet d'un grand bousculement dans la routine des employés. Après avoir fait la tournée des deux centres, le docteur vient rapidement à la conclusion qu’il y avait une mauvaise gestion du personnel jusqu'à présent, ce qui est évident. Ce type de problème ne se produit généralement pas lorsqu’on coordonne les deux départements et il vient donc également à la conclusion qu’il faut réviser l’ensemble du fonctionnement de l’organisation qui est présentement très indépendante pour la rendre plus uniforme. Evelyne Ross amène d'énormes changements en procédant à la réaffectation du personnel infirmier, de manière à assurer à tous les pavillons des effectifs égaux, en égalisant les charges de travail.Elle organise les emplois du temps de manière à assurer le soutien de la clinique, selon ses disponibilités, à l’hôpital pendant les week-ends et donne aux femmes de ménage des instructions sur leurs tâches.[1] Tous ces changements ont été apportés lorsque Mme Hartman a pris des vacances, donc sur une période de deux semaines. On peut supposer que le changement fut très radical et peu apprécié par certains collègues qui se sont plaints à Mme Mahaffey.

Finalement, le fait que l'équipement ne soit pas suffisant ou inadéquat est une erreur magistrale qui devra être résolue au plus vite. Réorganiser la gestion et la structure des départements ne peut pas compenser un manque d'équipement, c'est une question de budget mal géré. Il faut voir ici une très mauvaise utilisation des ressources. Un équipement insuffisant ou inadéquat peut entraîner des blessures et un épuisement chez le personnel, qui tentera de compenser ce manquement par des techniques de travail qui peuvent être non sécuritaires. Travailler dans un environnement mal adapté peut démotiver le personnel et si ceux-ci en viennent à se blesser, le cycle d'absentéisme et de congés de maladie ne cessera jamais.

2.**Mauvaise communication interne.**

Les employés ne sont pas toujours au bon endroit au bon moment, en raison du manque de communication entre les deux établissements. Le docteur Peake voudrait que les deux unités travaillent ensemble, exactement comme il l'avait expérimenté au Benton Hospital. Madame Linden n’est pas tout à fait d’accord avec les décisions du docteur Peake, mais n’en fait part à personne. Elle décide plutôt de ne pas coopérer avec les autres. Par exemple, lorsque Madame Ross avait besoin d’aide, Madame Linden a refusé de l'aider et de lui envoyer du personnel, sous prétexte qu’il n’y avait pas assez d’employés avec elle. Elle savait très bien que la charge de travail n’était pas aussi grande qu’elle ne le laissait croire. Cette dernière n'a pas proposé de solution, n’a pas donné son avis quant aux changements et est partie en vacance pour deux semaines, laissant les autres gérer les unités sans être au courant de son mécontentement. À son retour, la situation de l’hôpital s’est amélioré, mais elle demande tout de même à madame Mahaffey le transfert de madame Ross, malgré son bon travail, uniquement parce qu'elles ne s’entendent supposément pas toutes les deux. Son travail étant important pour madame Mahaffey, celle-ci ne peut qu’accepter la demande. De tels agissements au sein d'une structure comme l'hôpital pénalisent tout le monde, car cela frêne l'innovation et la résolution de problèmes. Les directeurs mettent ici leurs préférences personnelles en priorité sans avoir à coeur le bon fonctionnement de l'hopital et ils ont ainsi un impact direct sur les soins aux patients et la dynamique des départements. Lors d'un changement, il faut s'assurer que la totalité des membres de la direction est en accord avec celui-ci, car des agissements contre-productifs de la part de la direction peuvent se faire sentir auprès des employés. Cet aspect, combiné au manque de communication, est un gros acteur dans le problème qui se présente.

Le docteur Peak et Madame Mahaffey ont clairement un problème de communication interpersonnelle. Étant tous deux des personnes d’expérience, il y a une barrière relationnelle liée à des préjugés face à leur manière de gérer. Docteur Peak est d’avis que la meilleure solution est de coordonner les deux cliniques ensemble (comme pour le Benton Hospital), contrairement à Madame Mahaffey qui ne veut pas changer sa structure actuelle et veut garder les deux unités indépendantes. Il préfère passer par Evelyn Ross plutôt qu’en discuter avec madame Mahaffey, il ne respecte donc pas la hiérarchie en mandatant Mme Ross de mettre en branle son projet sans passer par les supérieurs de celle-ci. Dans la communication interpersonnelle, l’évitement est un problème courant en entreprise.

On peut voir qu'il y a de grandes différences entre les personnalités qui sont en charge dans le problème vécu. Mme Ross prône des valeurs reliées à l'accomplissement, l'entraide, l'altruisme, l'honnêteté et l'équité, et elle travaille de pair avec ses collègues et subordonnés. Elle semble avoir une image d'elle-même très humble, tout en étant confiante en ses capacités. Elle est très fidèle et obéissante à l'autorité et elle privilégie la pensée plutôt que le ressenti.  Elle désire faire les choses comme il se doit, en passant par des processus tels que l'observation et l'organisation. Mme Ross démontre de bonnes attitudes et capacités envers les objectifs de son poste. Elle semble avoir une affectivité positive et être de nature très optimiste; elle accepte de laisser un poste qui lui plaisait beaucoup afin de faire des tâches moins intéressantes qui ne sont pas réellement dans son domaine. Elle donne pourtant son maximum pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés. Mme Ross semble avoir une bonne capacité de monitorage de soi, puisque ses réactions sont relativement passives face aux attaques et magouilles de sa directrice. Il semble que Mme Ross soit dotée d'une certaine intelligence émotionnelle; elle a la capacité de réguler ses émotions sans les laisser envahir ses actions, mais peut également évaluer et interpréter les émotions des autres. Elle démontre beaucoup de motivation intrinsèque dans son travail.. Toutefois, il y a un risque que celle-ci diminue si Mme Ross se fait sans cesse transférer sans préavis et sans son accord, car cela peut grandement affecter le plaisir qu'elle a au travail.

Mme Mahaffey est une personne autoritariste et dogmatique avec des penchants machiavéliques. Elle est en défaveur de l'accomplissement professionnel de Mme Ross. C'est une personne fermée aux changements et à l'innovation. Mme Linden, quant à elle, ne fait pas preuve d'empathie pour les autres services de l'hôpital; elle veut le plus de main d'oeuvre possible, sans en transférer à ses collègues. Ces personnalités sont nuisibles au bon fonctionnement de l'hôpital.

Un changement planifié aurait pu éviter tous ces conflits. Selon le modèle de Lewin,
l’administration aurait dû suivre ces étapes à la lettre : la décristallisation, l’instauration du changement et la recristallisation. Dans cette situation, le problème s’est fait ressentir à la décristallisation. C’est l’étape préliminaire où les attitudes et les
comportements sont remis en question pour que le besoin de changement soit clairement ressenti. Dans le cas de Evelyn Ross la décristallisation n’a pas été effectuée. Le manque de communication entre docteur Peak et Madame Mahaffey a aussi eu des répercussions néfastes sur le changement.

**5) Solution proposée**

 a- Court terme

Pour ce qui est de la solution plus à court terme, il faut que le problème soit mit entre les mains de la direction générale qui s'occupera de la coordination des deux bâtiments, hôpital et clinique. Elle sera neutre pour ce qui est des conflits entre l'hôpital et la clinique, elle agira de médiateur en cas de conflit. Elle assurera une séparation juste et équitable des ressources entre les deux bâtiments. La communication et les répartitions des ressources seront ainsi maximisées.

b- Moyen terme

La prochaine solution est une alternative à moyen terme qui conduira les organisateurs à structurer leurs objectifs comme une équipe. Présentement l’organisation à l’interne entre les dirigeants est le problème le plus décisif qui est le plus «simple» à régler.

Comme la première solution, il faut nommer un dirigeant ultime qui s’occupera d’établir l’ordre entre les employés de la direction. Présentement, le conflit entre madame Linden et madame Ross en plus de Docteur Peak et madame Mahaffey empêche le bon fonctionnement de l’établissement. Un directeur principal sera en mesure d’avoir une opinion externe sur la situation et rétablir par la suite l’équilibre. La méthode de répartition des tâches devra être revue et pour ce faire des changements importants au niveau des statistiques devront être apportés. En effet, il est clairement mentionné : «l’on ne garde pas un bilan exhaustif du nombre des patients.» [1] Comment vouloir bien répartir les employés s’ils ne connaissent même pas la quantité de malades par bâtiment ? Afin d’éliminer ce problème, le nouveau directeur devra instaurer un bilan obligatoire que chaque direction devra remplir pour connaitre la charge de travail réel à chaque établissement.

Dans le même ordre d’idées, le déplacement inadéquat des patients est inadmissible. Un budget devra être débloqué pour permettre l’achat d’équipement adéquat pour déplacer les patients en toute sécurité et de manière plus rapide. L'installation d'une passerelle entre les deux bâtiments pourrait être envisageable, si possible. Si la pénurie des garçons de salle pose toujours problème après la répartition des tâches optimisée, c’est qu’il est temps d’en embaucher davantage.

Toutes ces mesures instaurées est dans l’objectif de maximiser le travail de tout un chacun, et ce, en améliorant la communication à l’interne.

[1] Evelyne Ross, infirmière

c- Long terme

La solution long terme englobe plus de coûts et de temps pour les dirigeants. Le problème initial est la structure organisationnelle qui est complètement inadéquate. En raison de cette lacune, la communication des deux centres est négligée, le travail est mal réparti et les conflits s’en suivent.

Malheureusement, comme il est présenté dans le cas de Évelyn Ross, un cadre de travail commode ne suffit pas toujours à assurer la sérénité. En effet, bien qu’ils ont toujours séparé l’aspect hôpital de la clinique cette habitude n’est pas la meilleure manière de procéder. Il faudrait impérativement coordonner les deux centres en un. Afin d’évaluer la viabilité de ce projet, il est possible de faire réaliser des audits de risques psycho-sociaux,  par l'intermédiaire de questionnaires diffusés à l'ensemble des salariés.[2]

1.     Un diagnostic collectif : l’objectif est de communiquer ouvertement la possibilité de changement à tous les salariés et tout mettre en œuvre pour effectuer le changement sans conflits internes. Un sondage devrait être effectué à cette étape pour connaitre leur opinion sur la situation. Le sondage inclura également des questions spécifiques pour chaque poste dans l'hôpital et la clinique, pour que chacun puisse dire ce qu'il considère comme un de ses tâches et les besoins qu'ils estiment avoir en équipement ou en personnel. Il sera ainsi plus facile de connaître la description de tâches de chacun et leurs besoins exacts. De cela, nous allons pouvoir créer une description claire de chaque poste et rectifier le tir concernant les tâches floues auprès de tous pour que chacun soit à son plein potentiel au travail.

2.    Compilation des résultats et mesure d’amélioration: avec le diagnostic collectif, les dirigeants seront en mesure de voir les problèmes qui seront probablement différents des actions choisies au départ. Ainsi, ils devront personnaliser les changements selon les besoins exprimés. Effectivement, bien que le centre Benton Hospital fonctionne bien d’une façon, il serait illogique de croire que de reproduire telle quelle leur «formule» au Hugues Hospital va donner les mêmes résultats. Lorsque les employés sont confrontés à des changements, il serait judicieux de choisir une personne ressource de l’hôpital et une personne de la clinique qui connaissent bien les départements afin qu’ils accompagnent les dirigeants dans le changement.

  3.     Parler aux individus ou à l’accompagnement : la personne désignée pour accompagner lors de ce processus devra être en mesure de gérer les charges de travail des infirmières, aide-soignants, garçons de salle et femmes de ménage. Il faut comprendre les mécaniques et les enjeux interpersonnels pour pouvoir mieux gérer la suite de l’intervention. Ce sont des emplois très demandants physiquement et psychologiquement, il est donc important que les employés se sentent encadrés, compris et soutenus dans leur travail.

À la suite de ces étapes, les deux centres devront choisir une personne responsable de l’ensemble des deux unités. Cette personne pourra ainsi coordonner de manière subjective les équipes et ainsi faire des mutations/transferts sans créer de problèmes internes. Madame Linden et Madame Hartman continueront de gérer leurs centres, mais auront des rapports avec le supérieur.

[2] http://www.cadre-dirigeant-magazine.com/reussir-en-entreprise/vie-quotidien-cadre/risques-psychosociaux-les-3-etapes-dun-audit/

[**6) Justification de la recommandation optimale**

La meilleure solution à adopter est la solution à moyen terme. Elle répond aux besoins immédiats du Hugues Hôpital en entier. La solution long terme répond également à leurs besoins, mais elle demande trop de temps et de ressources pour le moment.

L'organisation de l'hôpital et de la clinique sera restructurée et fusionnée grâce à la direction générale. La communication deviendra alors plus fluide et moins incompréhensible pour les employés. Grâce au bilan donné par la direction de l'hôpital et de la clinique, la description des tâches et des postes sera beaucoup plus claire et structurée. Pour terminer, l'achat de nouvel équipement et la construction d'une passerelle (ou d'un nouveau bâtiment qui regroupe les deux départements ensemble) répondra à un énorme besoin de déplacement des patients entre les deux bâtisses. Il y a aura beaucoup moins de confusion de patients et de déplacements inadéquats de ceux-ci. Ainsi, le temps travaillé de chaque employé sera maximisé et la communication à l'interne sera plus claire et structurée grâce à la nouvelle structure d'organisation instaurée.

**7) Conclusion**

En conclusion, dans le cas d’Evelyn Ross Infirmière,
le Hugues Hospital connaît de nombreux dysfonctionnements d’ordre
organisationnel et d’ordre personnel. Ces
dysfonctionnements entrainent des situations contre-productives et génèrent de
la frustration de la part de la direction et même des salariés. Les problèmes
d’organisation créent un « effet domino ». Lorsqu’il y a des problèmes
avec la haute direction, tout le reste de la fonction est affecté. Ainsi, une
dynamique négative est ressentie et fragilise l’hôpital et la clinique.

D’un avis externe, la solution à long terme serait plus adéquate pour régler une fois pour toutes le problème. Malheureusement, ce n’est jamais l’option optimale que les dirigeants
choisissent, en raison d'un manque de ressources. C’est pourquoi la deuxième solution a été apportée pour « mettre un pansement sur la blessure » d'une manière plus réalisable. Comme
mentionné plus haut, l’usage d’un directeur neutre permettra une meilleure
communication entre les différentes unités, une meilleure attribution des
tâches et l'apport des ressources nécessaires en terme d’équipement et de
personnel. Avec ces changements, nous apporterons un équilibre dans les deux environnements
de travail :

*Un environnement de travail sain représente la meilleure garantie d’avoir*
des employés motivés, engagés et performants.***[3]***

[3]http://www.journaldemontreal.com/2017/01/18/les-caracteristiques-dun-milieu-de-travail-sain