Лекция воскресенья

***Приветствую Вас ребята, сегодня у нас довольно развернутая и обширная встреча.***

***Будет много конкретных терминов и понятий.***

***Особенно если сравнивать с предыдущими занятиями, во время которых мы сфокусировали наше внимание на стержневых актуальных и животрепещущих моментах – поговорили о сути менеджмента, о духе менеджмента и о новейших его тенденциях развития.***

**Итак, вспомним:**

«**Операционный менеджмент** занимается разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование материалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления продукции или оказания услуг и управление ими.

До недавнего времени основное внимание в теории и практике операционного менеджмента уделялось самой производственной функции. В настоящее время существует более широкий взгляд на производство.

Это означает, что в процессе принятия решений **участвуют все службы** и вырабатывается стратегия развития производственного предприятия. Службы должны работать сообща на достижение конечного результата.

**При этом предполагается устранение границ между функциональными службами производства, маркетинга, НИОКР, финансов и человеческими ресурсами**.

**Процесс, которым нужно управлять - можно представить в виде Цикла Деминга:**

**PDCA** (*«**P**lan-**D**o-**C**heck-**A**ct»)* - планирование-действие-проверка-корректировка, циклически повторяющийся процесс.

Мы начали с такого элемента как Планирование (на прошлом занятии подробно поговорили о нем, а на предыдущих с помощью целостного взгляда и абстрактных инструментов – постарались отметить для себя высокую степень важности планирования). Мы уже поговорили о таком полезном инструменте при планировании и принятии решений, как SWOT анализ. Он отражает внутренние силы и слабости компании, а также внешние возможности и угрозы.

(пример):

Мы поняли (на прошлом занятии), что существуют определенные правила и нормы качественного составления SWOT анализа (внешний аудит, взгляд с разных точек зрения и т.д.)

Корректным и профессиональным образом составленный SWOT анализ – важнейший аспект. Так как **«правильно начать – сделать полдела»**

Если вы правильно определили и расставили по местам все результаты в матрице SWOT, то теперь, их можно использовать для разработки дальнейших краткосрочных и долгосрочных планов.

Итогом работы с результатами SWOT-анализа должна стать стратегия, позволяющая максимально эффективно использовать сильные стороны и свести к минимуму влияние негативных моментов на бизнес.

Но как вписать итоги SWOT-анализа в стратегию компании?

Одним и способов является определение того, как сильные стороны соотносятся со слабыми, а возможности — с угрозами. Иногда это называют методом **TOWS-анализа**.

В основе этого приема лежит комплексный взгляд на итоги анализа. Исходя из него, определяются несколько стратегий, применяемые в зависимости от обстоятельств.

Так, например, в условиях максимально благоприятных внешних условий и внутреннего позитива компания будет следовать стратегии, позволяющей использовать в полной мере возможности и сильные стороны (strength-opportunity strategies). Если условия изменяются таким образом, что возникают негативные внешние факторы, но внутренние процессы компании по прежнему эффективны, то применяется ранее разработанная  стратегия, в основе которой лежат продуманные активности по развитию сильных внутренних качеств и противодействию внешним угрозам.

Аналогичные стратегии разрабатываются и применяются при необходимости для ситуаций, когда актуальны мероприятия по снижению влияния внутренних слабостей (weakness-opportunity strategies) или направленные на минимизацию ущерба при самой негативной обстановке: одновременном влиянии внешнего и внутреннего негатива (weakness-threats strategies).

Ниже таблица, которая может помочь в понимании логики вышесказанного:

Таким образом, смысл работы со SWOT анализом – обратить слабости в сильные стороны, а угрозы в возможности; привести в соответствие силы компании с возможностями рынка.

После SWOT анализа, позволяющего определить разные варианты стратегии, можно вывести **конкретные задачи** по реализации стратегических выкладок.

**Задачи операционного менеджмента можно распределить по сферам:**

(приводятся в хронологическом порядке появления и начала применения в науке менеджмента)

·        Хронометраж и анализ рабочего времени

*(Хронометраж работ и норма выработки по Фредерику Тейлору)*

·        Изучение трудовых движений

*(В основе «Системы* изучения движений*» лежит процесс разложения* трудовых движений *на элементарные микродвижения  «терблиги» – авторы супруги Гилбреты; motion study)*

·        Соотношения реальных и ожидаемых показателей деятельности

*(Оценка экономической эффективности)*

·        Экономичный размер заказа

·        *(формула Уилсона, EOQ-модель) — модель,  определяющая оптимальный объём заказываемого товара, который позволяет минимизировать общие переменные издержки, связанные с заказом и хранением запасов*

·        Контроль качества и его статистическая оценка

*Квалиметрия ( лат. quales — качество +др.греч. μετρέω — мерю) — научная дисциплина, предметом которой являются количественные методы оценки качества.*

·        Анализ рабочих заданий (task analysis) *Метод  профессиографического анализа, обычно начинается с разраб. Перечнязаданий исчерпывающего списка всех заданий, выполняемых штатным сотрудником на рабочем месте. Большую часть опросника по перечню заданий составляют вопросы, отвечая на которые штатный исполнительдолжен оценить производственные задания по таким параметрам, как значимость, частота выполнения, затрачиваемое время и трудность и т.д.*

·        Симплексный метод и линейное программирование

*Симплекс-метод — алгоритм решения оптимизационной задачи линейного программирования, путём перебора вершин выпуклого многогранника в многомерном пространстве. Сущность метода: построение базисных решений, на которых монотонно убывает линейный функционал, до ситуации, когда выполняются необходимые условия локальной оптимальности.*

·        Моделирование производственной деятельности и сетевое планирование проектов

*Сетевое планирование – метод, при котором используется графическое моделирование планируемого комплекса работ, отражающее их логическую последовательность, существующую взаимосвязь и планируемую продолжительность.*

*- Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращённо PERT) — метод оценки и анализа проектов, который используется в управлении проектами.  PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов. Метод подразумевает наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.PERT был разработан главным образом для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов. Метод в особенности нацелен на анализ времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.*

*- Диаграмма Ганта ( англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Гантта, календарный график) — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами.*

*Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Ганттом в 1910 году.*

*По сути, диаграмма Гантта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др.*

·        Графики закупок, управление запасами и планирование материальных потребностей

*Метод MRP (Material Requirement Planning) - "Планирование материальных ресурсов", где производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов;*

*- при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов;*

*- обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов;*

*- заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков;*

*- движение заказов "увязывается" с экономическими показателями;*

*- выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим.*

*Метод планирования материальных ресурсов декларирует какие процессы учета и управления должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны выполняться, содержит конкретные рекомендации о том, как они должны выполняться, то есть алгоритмы.*

·        CAM системы

***CAM*** *(Computer-aided manufacturing) — автоматизированная система, либо модуль автоматизированной системы, предназначенный для подготовки управляющих программ для станков с Числовым Программным Управлением. Под термином понимаются как сам процесс компьютеризированной подготовки производства, так и программно-вычислительные комплексы, используемые инженерами-технологами.*

·        Анализ критических ситуаций и теория ограничений

*Теория ограничений — на сегодня наиболее цельная и эффективная методология управления любой системой в любом виде деятельности, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом  и базирующаяся на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно.*

·        Всеобщее управление качеством, регистрация ISO 9000, функционально-стоимостной анализ, непрерывный процесс улучшения

*ISO 9000 — серия международных стандартов, содержащих термины и определения, основные принципы менеджмента качества, требования к системе менеджмента качества  организаций и предприятий, а также руководство по достижению устойчивого результата.*

*Серия стандартов ISO 9000 разработана Техническим комитетом 176 (ТК 176) Международной организации по стандартизации. В основе стандартов лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM – Всеобщее управление качеством)*

*Принято считать, что при разработке первой версии стандартов ISO 9000 ТК 176 руководствовался британским стандартом BS 5750, разработанным Британским институтом стандартов  (BSI). В свою очередь, считается, что британский стандарт базировался на отраслевых стандартах Военно Промышленного Комплекса.*

·        Обновления бизнес-процессов и возникновение систем типа SAP клиент/сервер.

*Система SAP — это программное обеспечение, при помощи которого можно автоматизировать профессиональную деятельность представителей разных специализаций. Такие приложеня «заточены» под конкретную отрасль и существенно упрощают работу в ней и связь с другими структурными единицами. SAP состоит из нескольких функциональных блоков, включает управление, интеграцию и решение всех задач для:*

*- бухгалтерии и отдела финансов;*

*- торговли, отношений с клиентурой (системы CRM);*

*- бюджетирования, казначейства;*

*- персонала, административной деятельности;*

*- производства, снабжения, складов, логистики (SCM, EWM);*

*- рисков и стратегического планирования (GRC);*

*- системного администрирования, контроля данных и web-сервисов*

**Все вышеперечисленное направлено на достижение нескольких совершенно конкретных целей по таким сферам влияния:**

1.    Затраты по продукции/процессу

2.    Качество продукции/процесса

3.    Время исполнения заказа

4.    Повышение производительности труда

5.    Соответствие растущему количеству ограничений и требований со стороны рынка (экологических, этических, законодательных, национальных, индивидуалистических).

Идем далее. Отдельно можно остановиться на таком термине как:

**Ключевые показатели эффективности** (*Key Performance Indicators, KPI*) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно.

С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать, хотя технически, это «производительность, КПД».

Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели).

Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.

КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Также особого внимания заслуживает понятие:

**Сбалансированная система показателей** (ССП,  *balanced scorecard, BSC*) – инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения. Система снабжена специальными методами проектирования и автоматизации.

Термин может соответствовать как системе в целом, так и индивидуальной реализации показателей. Важнейшими характеристиками подхода являются:

·        акцент на стратегической повестке организации;

·        отбор небольшого числа отслеживаемых данных;

·        сочетание финансовых и нефинансовых данных.

Сбалансированная система показателей является примером контроллера с обратной связью, действие которого направлено на реализацию корпоративной стратегии. Такой тип контроллера предполагает измерение результативности, сравнение показателя с референсным (усредненным) значением и осуществление корректировок при наличии разрыва. Подобный контроль требует трёх предпосылок:

·        выбор подлежащих измерению данных;

·        установление референсных (усредненных)  значений;

·        принципиальная возможность осуществить корректировки.

В контексте стратегического менеджмента все три элемента должны проистекать из корпоративной стратегии. Предполагается, что субъект управления способен как наблюдать, так и вмешиваться в процесс. На практике это не всегда осуществимо в полной мере

Следующий важный аспект, который необходимо отметить:

Тайм - менеджмент.

**Управление временем**, **организация времени**, **тайм-менеджмент** (*time management*) — технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над временем, потраченным на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность.

Управление временем может помочь получить ряд навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организацию, составление списков и расстановку приоритетов.

Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов.

Существует несколько популярных и действенных техник, позволяющих эффективно работать с таким важным моментом как тайм-менеджмент:

1) **Матрица Эйзенхауэра** представляет собой четыре квадранта, основанием которых служат две оси — это ось важности (по вертикали) и ось срочности (по горизонтали). В итоге получается, что каждый квадрант отличается своими качественными показателями. В каждый из квадрантов записываются все задачи и дела, благодаря чему образуется предельно ясная и объективная картина того, чем следует заняться в первую очередь, чем – во вторую, а чем вообще заниматься не стоит.

2) **Закон Парето** (*принцип Парето*, *принцип 20/80*) — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как *«20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата»*. Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны.

Приводимые в законе цифры нельзя считать безусловно точными: это скорее просто мнемоническое  правило, нежели реальные ориентиры. Выбор чисел 20 и 80 является также данью заслугам Парето, выявившему конкретную структуру распределения доходов среди итальянских домохозяйств, которой и было свойственно сосредоточение 80% доходов у 20% семей.

3) **Метод «Помидора»** — техника управлением временем, предложенная Франческо Чирилло в конце 1980-х. Техника предполагает разбиение задач на 25-минутные периоды, называемые «помидоры», сопровождаемые короткими перерывами.

Также следует выделить отдельно такой рабочий процесс, как брейнсторминг (метод мозгового штурма) – во время которого осуществляется анализ, абстракция, синтез и выдвижение гипотезы.

Владение техниками эффективного мозгового штурма – важный навык современного менеджера.

**4)Метод мозгового штурма** (мозговой штурм, мозговая атака, англ. *brainstorming*) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Включает этап экспертной оценки. В развитом виде предполагает синхронизацию действий участников в соответствии с распознаваемой ими схемой (образом) оцениваемого процесса (process pattern recognition).

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1.   **Постановка проблемы**. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2.   **Генерация идей**. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

·        Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

·        Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

·        Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

·        Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

3.   **Группировка, отбор и оценка идей**. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

·        участники, предлагающие новые варианты решения задачи;

·        члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Организация брейнсторминга для аналитической и новаторской деятельности – это поля для самопроявления менеджера. И в зависимости от ситуации методы могут варьироваться, корректироваться и создаваться самостоятельно.

Вместе с тем, ниже приводятся одни из популярных методов:

1.     The Kipling method — Метод Киплинга

Группа: 1-12 человек. Время: 15-45 минут. Иметь при себе: материалы для записей.

Автор: Ола Мёллер.

2.     Switch it brainstorm — Мозговой штурм с чередованием индивидуальной и групповой работы

Группа: 2-6 человек. Время: 20-60 минут. Иметь при себе: бумагу, ручку.

Автор: Эмилия Астром.

3.     Feedback for dummie — Обратная связь «для чайников»

Группа: 2-12 человек. Время: 20-60 минут. Иметь при себе: карандаши, стикеры.

Автор: Ола Мёллер.

4.     Say yes! And...— «Да! И ещё...»

Группа: 1-20 человек. Время: 1-500 минут.

Автор: Каролина Брантас.

5.     Brain shifter— Ролевой мозговой штурм

Время: 30-45 минут. Иметь при себе: бумагу крупного формата, карандаши.

Автор: Сэм Инглунд.

6.     Silly dancing— Забавные танцы

Группа: 3-10 человек. Время: 30-90 минут. Иметь при себе: обувь для танцев.

Автор: Эмилия Аскфельт.

7.     Apples— Яблоки

Группа: 1-6 человек. Время: 10-30 минут. Иметь при себе: бумагу крупного формата.

Автор: Ола Мёллер.

8.     120 rooms — 120 комнат

Группа: 2-15 человек. Время: 5-25 минут.

Автор: Ола Мёллер.

9.     Negative brainstorming — Обратный мозговой штурм

Группа: 1-15 человек. Время: 10-30 минут. Иметь при себе: бумагу, ручку.

Автор: Ола Мёллер.

10. Image brainstorming — Мозговой штурм на основе изображений

Группа: 2-6 человек. Время: 15-30 минут. Иметь при себе: журналы, картинки, фотографии, материалы для записей.

Автор: Ола Мёллер.

11. Random words! — Случайные слова

Группа: 3-10 человек. Время: 3-30 минут. Иметь при себе: открытый Twitter или ручку и стикеры.

Автор: Ола Мёллер.

12. Check-in! Check-out! — Сбор в начале — сбор в конце

Группа: 2-12 человек. Время: 10-30 минут. Иметь при себе: вопросы и всех членов команды.

Автор: Эмилия Аскфельт.

13. Idea voting — Голосование за лучшую идею

Группа: 2-10 человек. Время: 10-25 минут. Иметь при себе: разноцветные маркеры или цветные стикеры.

Автор: Каролина Брантас.

14. Empty your brain — Освободите мозг

Группа: 1-12 человек. Время: 2-20 минут.

Автор: Эмилия Аскфельт.

15. Brainstorming — Мозговой штурм

Группа: 2-12 человек. Время: 20-45 минут. Иметь при себе: стикеры, карандаши.

Автор: Ола Мёллер.

16. Braindrawing— Визуальный мозговой штурм

Группа: 1-30 человек. Время: 2-60 минут. Иметь при себе: флипчарт, карандаши, скотч.

Автор: Ола Мёллер.

17. The 4 Elements — 4 элемента

Группа: 1-8 человек. Время: 5-15 минут. Иметь при себе: ручки, бумагу.

Автор: Кристиан Стернквист.

Еще одной важной областью знаний, (когда мы говорим о методиках успешного операционного менеджмента) – согласно мнениям современных экспертов – можно назвать труды американского трейдера, экономиста и философа Нассима Талеба. Основная сфера его научных интересов — изучение влияния случайных и непредсказуемых событий на мировую экономику и биржевую торговлю, а также механизмы торговли производными финансовыми инструментами.

Талеб занимал руководящие посты в брокерских фирмах Лондона и Нью-Йорка, а также работал на бирже, прежде чем основал собственную компанию хедж – фонд «Эмпирика Эл-Эл-Си».

Называя себя «эмпирическим скептиком», он полагает, что учёные, экономисты, историки, политики, бизнесмены и финансисты переоценивают возможности рациональных толкований статистики и недооценивают влияние необъяснимой случайности в этой статистике. Таким образом, Талеб продолжает долгую традицию скептицизма, который исповедовали Секст Эмпирик (**Секст Эмпирик** (Σέξτος Εμπειρικός, 2-я половина II века н. э.[1]) — древнегреческий врач и философ), Аль – Газали раннеисламский богослов, философ, правовед), Пьер Бейль, Монтень (влиятельнейшие французские мыслители) и Дэвид Юм (величайший шотландский философ) , считавшие, что прошлое не позволяет предсказать будущее. Талеб — последователь Карла Поппера (австрийский и британский философ) и утверждает, что теории не могут считаться доказанными и могут использоваться лишь условно.

В настоящее время Талеб занят исследованиями в области философии случайности и роли неопределённости в обществе и науке с уклоном в философию истории и изучение роли важных случайностей (он называет их «черными лебедями») в определении хода истории. Важно отметить, что «чёрные лебеди» - это не обязательно негативные события или катастрофы, но и случайные удачи. По его мнению, люди не замечают этих событий, считая мир систематизированной, понятной и обычной структурой.

Это явление Талеб называет «Платоническим заблуждением» и полагает, что оно порождает три искажения:

·        сказательное заблуждение: постфактум событие описывается так, что не кажется беспричинным;

·        заблуждение игрока: уподобление системы случайностей игры бессистемным случайностям в жизни. Талеб считает это ошибкой современного подхода к теории вероятностей;

·        заблуждение обратной статистики: уверенность, что события в будущем предсказуемы через изучение событий в прошлом.

Случайность — отражение в основном внешних, несущественных, неустойчивых, единичных связей действительности; выражение начального пункта познания объекта; результат перекрещивания независимых причинных процессов, событий; форма проявления необходимости и дополнение к ней.

Большое значение в научной работе Талеба занимает критика применения к экономическим, финансовым и ко многим социальным явлениям кривой нормального распределения Гаусса. Талеб в качестве более полного отражения картины мира предлагает математическую теорию фракталов  Бенуа Мандельброта. С оговоркой о том, что фракталы не позволят точно прогнозировать события и явления, но по крайне мере вносят большую ясность в понимание происходящих процессов. Так же предполагает, что математика случайностей Мандельброта делает многих черных лебедей серыми.

Он является автором понятия «антихрупкость», обозначающее способность к извлечению выгоды из неудач, потерь, ошибок; умение закаляться, развиваться и становиться сильнее при столкновении с хаосом.

**Также разработкой Таллеба является понятие «Игровые заблуждения»**

*Ludic fallacy* — термин предложен Талебом в 2007 году в книге «Черный Лебедь». «Ludic» от латинского ludus, что означает «игра». Определяется, как «злоупотребление играми для моделирования реальных ситуаций». Талеб характеризует заблуждение как понятие карты (модели) для реальности, показывая побочные эффекты человеческого познания.

Принцип является одним из главных аргументов в книге и опровержением гауссовых прогнозных математических моделей, используемых для предсказания будущего, — а также нападение на идеи применения наивной и упрощённой статистической модели в сложных областях. По Талебу, гауссова статистика работает только в некоторых областях, таких как казино, в котором шансы видны и определены.

Вышеперечисленные техники помогают успешно справляться с задачами операционного менеджмента на всех этапах Цикла Деминга (Планирование – Делание – Контроль – Коррекция).

Резюме:

***Перечисленные выше техники и методы – не отражают весь спектр способов и приемов в современном менеджменте.***

***Необходимо понимать, что менеджмент – это процесс постоянно подверженный развитию, трансформации, изменениям.***

Как становится понятно после индивидуального тщательного изучения – методик и техник Операционного Менеджмента – большое множество.

От правильности выбора и правильности применения – зависит то, как менеджер справляется с управлением Процессом (Планирование – Делание – Контроль – Коррекция).

В эпоху Новой Реальности и всеобщего доступа к открытым знаниям, нет необходимости тотального разъяснения каждого метода и запоминания с помощью зубрежки.

Видео-сервисы и образовательные сайты предлагают самый широкий спектр электронных учебников, видео-лекций и инфо-графики, разъясняющих детально как отдельные прикладные методы операционного менеджмента, так и всю теорию в целом.

Следует ясно осознавать тот факт, что с каждым годом, месяцем, днем – появляются новые методы, совершенствуются старые.

Популярная поговорка современного менеджера – «Сегодня для того чтобы стоять на месте – надо бежать».

Задача современного менеджера – хорошо разбираться в академической базе, но вместе с тем обладать самым важным – корневым, глубоким, философско-психологическим и фундаментальным пониманием сути вещей.

Его задача – овладеть эффективны и уникальным методом самостоятельного поиска ключевой информации, овладеть инструментами критического анализа и самостоятельного осмысления полученной информации.

Менеджер должен быть способен к автономной креативной переработке информации, должен быть способен индивидуально генерировать новаторские успешные трансформации.

Должен обладать тем нужным уровнем жизненной энергии и психологического здоровья, чтобы довести задуманное до логического завершения в условиях перманентной неопределенности и экспоненциального роста технологических возможностей человечества.

Таким образом, мгновенный доступ к информации (с помощью интернета и устройств доступа к нему) – радикальным способом меняет условия и правила игры.

Учитывая это, мы на прошлых занятиях активно погрузились в психологию, философию и даже мифологию.

Именно целостность и многогранность подходов, а также внутренний баланс личности и осознанность – вот характерные качества, которые выделяют успешные ученые и бизнесмены сегодняшнего дня.

Эпоха Новой Реальности, Цифровизация экономики, роботизация производственных процессов, тектонические сдвиги в методах и формах образования, новые финансовые технологии (блокчейн, криптографические технологии), появление и развитие Искусственного Интеллекта – все это является теми условиями, в которых придется работать менеджерам 21 века.

Все это не просто озвучивается с высоких трибун, но и наблюдается в тех или иных формах на практике.

Неопределенность и постоянная необходимость обладать способностью к трансформации – ключевые факторы успеха.

При этом один из основных законов креативного подхода – «совмещай несовместимое».

Оттого многие авторитетные специалисты по менеджменту в своих оценках и комментариях текущего дня – призывают своих слушателей и читателей не удивляться, когда к знаниям необходимым современному менеджеру причисляют такие дисциплины как нейробиология, психоанализ, мифология или философия.

Перечисленные выше техники и методы – спокойно можно найти в открытом доступе в интернете, а вот для того чтобы овладеть духом настоящего менеджера – предстоит пройти тяжелый путь трансформации и личностного развития.

В целях более полного понимания сути вещей, я поделился с Вами личным жизненным опытом.

Это не случайно.

Тут можно вспомнить еще одну мудрость древних – «Практика – критерий Истины».

Мой личный опыт всегда приводил меня к тому, что глубокое понимания и владение теоретическими знаниями в обязательном порядке требует осознанного практического опыта, во время которого возможно осознанное наблюдение своих психологических и мыслительных процессов.

Знание своих механизмов эмоциональной защиты, знание своих часто повторяемых когнитивных искажений (привычек мыслить отклоняющих нас от реальности) – вот те необходимые навыки менеджера, без которых теоретическое познание и интеллектуальное понимание законов менеджмента НЕ МОЖЕТ привести к успеху.

Для менеджера сегодняшнего дня важно понимать опасность состояния «ума эксперта» и важность состояния «ума новичка».

Вовремя заметить шанс на развитие бизнеса и обеспечить ему возможность раскрытия и проявления – это козырь, который сегодня не называют случайностью или везением.

Сегодня менеджеры ведущих экономик мира целенаправлено тренируют свои способности всецело и максимально сконцентрированно и внимательно присутствовать в моменте, в потоке.

Этому уже учат специальные подготовительные образовательные заведения.

(Мы уже говорили о курсах майндфулнес в Массачусетском Университете, Йельской школе медицины, Университете Гугл  и т.д.)

Таким образом, мир сегодня открыт для Вас.

Это с одной стороны повышает конкуренцию, но с другой стороны дает бескрайние возможности.

Ведь как говорил один мыслитель (Карл Маркс) –

**- Лучшее образование – это самообразование!**

Автор: Рустам Сыздыков