Analyse de cas: Fabrication Laurentides

## Mise en situation

La plupart des entrepreneurs visent la croissance, mais une forte
augmentation des ventes fait ressortir assez rapidement les dysfonctionnements
de l’entreprise. C’est le cas de compagnie Fabrication Laurentides. Cette dernière est en plein développement au niveau de leur structure interne. En effet, le président de la société Jean Wagner a comme objectif de concevoir une structure permanente permettant de soutenir la croissance en améliorant l’efficacité des opérations, qui présentement laisse à désirer. Chez Fabrication Laurentides, on retrouve un président (Jean Wagner), un vice-président (Jonathan Wong), une vice-présidente aux finances (Suzanne Rhéaume), un vice-président du marketing (Henri Gignac) et un adjoint du vice-président aux finances (Hugues Timère).

Après une journée de
réunion concernant les problèmes de l’entreprise, on note que des
commandes reçues par les clients étaient incomplètes et sont arrivées en retard. L'entreprise a récemment engagé de nouveaux employés et ceux-ci comblaient leur manque d'expérience en n'hésitant pas à faire de longues heures supplémentaires. La
solution proposée par le vice-président de la production ne plait guère au vice-président du marketing et personne ne s'entend sur les actions à prioriser dans la compagnie concernant les cycles de production et la qualité des produits. Chaque membre de la direction apporte des excellentes suggestions pour son département, mais le président ne semble pas être en mesure de coordonner le tout sans être face à un dilemme et aurait besoin d'une méthode de travail efficace pour démêler le tout. Après plusieurs réunions qui devinrent lassantes et suite à un appel de la vice-présidente aux finances, le président de l’entreprise est rapidement venu à la conclusion que le développement du produit
Profab International serait la solution à ses problèmes. Une logistique d’opération est indispensable pour réussir à accomplir un tel projet et Jean saute vite aux conclusions sans prendre le temps de réfléchir et d'analyser les options. Une solution rapide peu réfléchie qui ne réglerait pas les problèmes à l'interne au niveau de la structure organisationnelle.

## Problèmes et dysfonctionnements

Les Fabrications Laurentides ont des problèmes d’efficacité des opérations, malgré le fait que la compagnie est rentable. De ce fait, des commandes ne sont pas traitées aussi rapidement qu’il le faudrait et deux clients importants ont reçu leur commande en retard et elles étaient incomplètes. Il semble également avoir des problèmes quant à la gestion des rôles et des responsabilités des différents cadres de la compagnie.

L’avenir de la compagnie se trouve dans le produit Profab, mais en se concentrant sur celui-ci, ils risquent d’entraîner des problèmes de production en risquant également de perdre leurs principaux clients.

En ayant une séparation entre les différentes divisions de l’entreprise, cela amène les cadres à ne se préoccuper que de leur arrondissement et lorsque vient le temps de proposer des solutions aux problèmes, ils ne considèrent pas les conséquences sur les autres divisions. Ceci entraîne alors des difficultés lorsque vient le temps de s’entendre pour les prises de décision, ce qui s’explique par un manque de cohésion au sein de l’équipe. Dans cette situation, le manque de cohésion vient principalement du fait qu’il n’y a pas assez d’interactions entre les divisions.

Ces problèmes sont également une conséquence du fait que les nouveaux employés, qui sont peu formés, doivent faire de nombreuses heures supplémentaires afin de compenser ce manque. De plus, ces derniers ne semblent pas être capables de s’entendre sur quoi que ce soit, ce qui crée des problèmes de productivité. Jean Wagner observe la situation de la compagnie se détériorer et se questionne sur celle-ci, mais il n’utilise pas son rôle de président afin de régler ce qui se passe activement. Il n’utilise pas son rôle de leader afin d’unir son équipe et
les inspirer à travailler ensemble afin de trouver une solution.

Il doit également décider de l’avenir des Fabrications Laurentides, en choisissant s’ils doivent concentrer leur production sur le produit Profab. Ce dernier choisit alors que c’est le temps de changer de direction. Il ne prend pas le temps de régler les problèmes actuels et décide que tout changer est la solution. Il se peut par conséquent qu’il ne reporte qu’à plus tard ce qui se passe maintenant et les conséquences pourraient être plus grandes dans le futur. Il devrait également être transparent avec les différents cadres et leur faire part de l’idée avant de tout mettre en marche. Prendre leur avis quant à la situation pourrait l’aider et ainsi il y aurait une meilleure inclusion des membres de l’équipe. Cette façon individualiste de travailler est une des causes de ce qui se passe actuellement et Jean semble être prêt à utiliser cette même méthode avec ce nouveau projet.

## Causes / Explication de la problématique

En 2015, une recherche menée par l’Institut de la
Statistique du Québec a publié quelques chiffres concernant les Laurentides : la population s’étalait à 586 051 habitants, et l’âge médian de la population était d’environ 42,7 ans. Uniquement 62,0 % des habitants dans la tranche d’âge 20-64 ans occupaient un emploi et le taux de chômage était à 7,1 %. Ce faible pourcentage des habitants occupant un emploi pourrait être un facteur important dans le problème de l’entreprise Fabrication Laurentides. Le manque de main d’oeuvre expérimentée pourrait être une cause socio-démographique des problèmes constatés par l’entreprise.

De plus, le manque de contrôle de l’entreprise sur ses résultats ainsi que ses processus n’ont pu qu’aggraver la situation. Comme il n’y avait pas ou peu de procédures et de directives propres, les employés font à peu près comme bon leur semble, mais il y a alors un manque de formalisation et de standardisation.

## OBJECTIF

·     Améliorer la performance de la
main d’oeuvre pour la prochaine année.

·     Améliorer la cohésion entre les
différents secteurs de l’entreprise.

## Le contrôle

### Le contrôle des résultats

Les objectifs stratégiques sont essentiels à une organisation, car celle-ci a besoin d'un but qui rallie ses employés, et qui garantie sa survie. Le contrôle des résultats est la fixation d'objectifs ainsi que la définition de critères d'évaluations des résultats, ce qui aurait été fort utile à l'entreprise Fabrication Laurentides. La plupart des compagnies utilisent la méthode gestion par exception, ce qui consiste à surveiller les écarts entre les résultats et les prévisions, et à en analyser la cause.

### Le contrôle des processus

Suite à certaines commandes incomplètes et livrées hors délais, il serait important que la compagnie révise leur contrôle des processus; il s'agit en fait de spécifier la façon dont les tâches doivent être accomplies. Voici les trois principaux mécanismes :

1. Les politiques, les procédures et les directives de l'organisation.

Il s'agit d'indiquer la ligne de conduite à adopter afin de guider les membres de l'organisation dans la gestion de leurs tâches, ainsi que comment exécuter les tâches.

1. La formalisation et la standardisation.

Lorsqu'un employé manque de formation, il est utile pour lui d'être en mesure de pouvoir accomplir certaines tâches malgré son manque de préparation. La description écrite et détaillée d'une procédure (comme des aides à la tâche) peuvent l'aider dans son travail, lorsque l'employé a quelques lacunes. La standardisation consiste à imposer des limites claires dans les tâches et à s'assurer que les tâches soient toujours effectuées de la même manière, en suivant la même procédure.

1. La gestion intégrale de la qualité.

L'approche de Deming est un processus d'amélioration continue fondé sur l'analyse statistique de chacune des activités de l'organisation. Voici ces 14 recommandations de W.E Deming.

## Solutions

Dans un monde où les ressources seraient illimitées pour l'entreprise et cela à long terme, Jean Wagner devrait investir pour augmenter la fréquence des réunions entre les différents gestionnaires des différents départements de l'entreprise et investir également dans les technologies de communication afin d'augmenter la fréquence du transfert d'information interdépartementale. Il faudrait régler les problèmes entre les employés et s’assurer qu’ils prennent l’expérience nécessaire en leur offrant de la formation supplémentaire. Il serait possible d'engager un conseiller en entreprise, une personne qui vient sur place et fait des observations sur le terrain et peut conseiller en temps réel le président de la compagnie. Cette personne agirait à titre de guide pour l'atteinte des objectifs et pour aider l'entreprise à appliquer les réformes et restructurations suggérées par notre firme de conseil.

La deuxième solution proposée, à moyen terme, nécessite plus d'efforts et de rigueur de la part de chacun, mais s'avère être la plus réalisable sans trop perdre en efficacité. Il faudrait changer la structure organisationnelle pour quelque chose de plus adéquat pour l'entreprise et encourager les différents secteurs à travailler ensemble pour unifier l'équipe et avoir une meilleure atteinte des objectifs. Pour ce faire, il faut que Jean établisse officiellement des objectifs pour l'entreprise en ordre d'importance. Il faut prendre le temps de réfléchir à ce qu'il veut vraiment comme but ultime, par exemple: augmenter rapidement les fonds de roulement pour investir dans les projets innovateurs ou bien fidéliser la clientèle actuelle? Établir des objectifs en ordre des priorité permet de déterminer un plan d'action qui se réalisera étape par étape sans laisser le gestionnaire se confondre sur ce qui est faisable ou non. Il doit ensuit réfléchir quant à la composition de son équipe de gestionnaires. Fabrication Laurentides étant une petite entreprise familiale, il est probable que certaines personnes la composant n'aient pas été sélectionnées selon leur esprit innovateur et leur capacité à être des agents de changement et cela pourrait grandement nuire au développement de nouveaux projets. Quand il n'y a pas de sang neuf, personne n'amène de créativité et d'innovation.

Troisièmement, dans l'immédiat, Jean doit prendre du recul face aux projets qui l'intéressent et faire une profonde réflexion sur les avantages et inconvénients de chaque projet. S'il compte réellement changer la production pour de se concentrer sur les produits Profab, il devra commencer par faire une étude afin de s’assurer que le projet soit vraiment rentable financièrement et éviter la prise de grands risques financiers avant d'avoir réorganisé sa structure interne de gestion.

Ils serait donc préférable pour l'entreprise de choisir la deuxième solution. Elle demande plus de temps et de travai, mais elle ne fera pas que régler le problème à court terme ou en surface, elle l'éliminera complètement.