Analyse de cas synthèse - Final

= Mise en
situation =
Le Hughes Hospital, grand
hôpital industriel de Manchester, a d’importants problèmes quant à
l’organisation de son département infirmier, l’affectation de son personnel et
son équipement inadéquat. Ayant une clinique et un hôpital séparés l’un de
l’autre et opérationnalisant de façon indépendante, l’entrée en clinique d’un
patient en urgence engendre son lot de complications et de pertes de temps lors
de son transfert aux différents pavillons de l’hôpital. Déterminé à régler ces nombreux
problèmes, le nouveau directeur médical, le docteur Peake, mit sur pied un
projet de construction de bâtiments hospitaliers destinés aux établissements de
la clinique. Afin de coordonner les unités des deux différents départements et
de déterminer la réelle cause des problèmes d’affection du personnel, le
docteur Peake libéra Evelyn Ross de son poste de superviseur en salle
d’opération pour lui assigner cette tâche. Ayant anciennement travaillé sous sa
direction au Benton Hospital, Madame Ross possédait, selon le directeur
médical, les aptitudes nécessaires pour accomplir ces tâches et réorganiser le
département infirmier de façon efficace. Toutefois, celle-ci se retrouva face à
certaines tensions au sein du personnel, particulièrement dans ses relations
interpersonnelles avec ses supérieurs immédiats, Madame Mahaffey et Madame
Linden. Ne croyant en aucune des solutions proposées par le docteur Peake, ces
dernières estimaient qu’Evelyn Ross leur était inutile quant à la résolution de
leurs problèmes et réagissaient froidement à toutes propositions n’incluant pas
le recrutement de nouveaux employés. Alors que Madame Linden était en vacances
et qu’Evelyn Ross s’occupait de l’unité hospitalière jusqu’à son retour,
celle-ci eut la possibilité de comprendre la cause de la pénurie de personnel
et y remédier par la réaffectation des effectifs ainsi que la réorganisation
des tâches des aides-soignantes. Mis à part le docteur Peake, les supérieurs de
Madame Ross ne semblaient guère satisfaits des initiatives de celle-ci et son
mandat de coordonner les deux départements fut mis à terme lors du retour de
madame Linden à son poste de contrôle du département de l’hôpital. Evelyn Ross dut
alors poursuivre son travail uniquement à la clinique, en pleine confusion sur la
raison de ce changement ainsi que sur son statut exact au sein du personnel
infirmier.

= Problématiques
et explications =

== STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE INADEQUATE ==
Plusieurs problèmes
affectent les patients de la clinique et de l’hôpital. En effet, la gestion des
employés et de leur horaire entre les deux établissements est inadéquate. Le
service est de moindre qualité et le taux d'absentéisme et de congés de maladie
est à la hausse. Cela se traduit par une répartition inégale, peu claire et peu
efficace des tâches et cela a de lourdes conséquences sur la qualité des soins
aux patients. Un problème est aussi à voir dans la gestion du budget, car les
départements manquent d'équipement, ce qui peut avoir de multiples conséquences
à long terme.

Mme Linden ainsi que Mme
Mahaffey semblent proches, et leur perception d'Evelyn est négative; elle est
défavorable à l'entreprise selon elles, et il y a ici effet de contraste entre
les trois femmes. Madame Mahaffey ne veut pas admettre ses torts et préfère
revenir à l’ancienne méthode pour conserver son employée, Madame Linden, plutôt
que de prendre la meilleure décision pour la clinique et l’hôpital. En effet,
elle use d’une surenchère irrationnelle qui se traduit en investissant de
l’effort supplémentaire dans un plan d’action (séparer les deux unités) dont
tout indique qu’il ne fonctionne pas. Mme Linden et Mme Mahaffey semblent
penser avoir été traitées inégalement, puisqu'elles sont en poste depuis plus
longtemps que Mme Ross.

Il y a également un
problème dans le fait que le directeur n'a pas consulté ses employés avant de
décider de changer la structure ainsi que la gestion des départements. Comme il
n'a pas préalablement obtenu l'appui de ses employés, il peut être difficile de
faire fonctionner son plan, car certains collègues peuvent ne pas adhérer au
projet. Puisque celui-ci n'a rien dit, les employés ne sont pas en mesure de
voir les effets positifs de ce changement et d'y contribuer, en plus de se
montrer réticents. Il est difficile pour les salariés d'être motivés, puisqu'il
n'y a aucun objectif proprement cité et expliqué, ni de plan connu. Mme Ross,
ayant déjà connu la structure visée, elle connait le résultat espéré,
contrairement à ses collègues, à qui rien n'a été dit. Il n'y a pas eu de
conception de postes concrète présentée à l’équipe du Hughes Hospital, ils ont
simplement reçu l'ordre de reproduire la même structure qu'au Benton Hospital.

Avec l’arrivée de Dr
Peak et d'Evelyn Ross, le Hughes Hospital et la clinique sont confrontés à des
changements transformateurs qui peuvent avoir l'effet d'un grand bousculement
dans la routine des préposés. Après avoir fait la tournée des deux centres, le
docteur vient rapidement à la conclusion qu’il y avait une mauvaise gestion du
personnel jusqu'à présent, ce qui est évident. Ce type de problème ne se
produit généralement pas lorsqu’on coordonne les deux départements et il vient
donc également à la conclusion qu’il faut réviser l’ensemble du fonctionnement
de l’organisation qui est présentement très indépendante pour le rendre plus
uniforme. Evelyn Ross amène d'énormes changements en procédant à la
réaffectation du personnel infirmier, de manière à assurer à tous les pavillons
des effectifs égaux, en égalisant les charges de travail.Elle
organise les emplois du temps de manière à assurer le soutien de la clinique,
selon ses disponibilités, à l’hôpital pendant les week-ends et donne aux femmes
de ménage des instructions sur leurs tâches.[2]
Tous ces changements ont été apportés lorsque Mme Hartman a pris des vacances,
donc sur une période de deux semaines. On peut supposer que le changement fut
très radical et peu apprécié par certains collègues qui se sont plaints à Mme
Mahaffey.

Finalement, le fait que l'équipement ne soit pas suffisant ou
inadéquat est une erreur magistrale qui devra être résolue au plus vite.
Réorganiser la gestion et la structure des départements ne peut pas compenser
un manque d'équipement, c'est une question de budget mal géré. Il faut voir ici
une très mauvaise utilisation des ressources. Un équipement insuffisant ou
inadéquat peut entraîner des blessures et un épuisement chez le personnel, qui
tentera de compenser ce manquement par des techniques de travail qui peuvent
être non sécuritaires. Travailler dans un environnement mal adapté peut
démotiver le personnel et si ceux-ci en viennent à se blesser, le cycle
d'absentéisme et de congés de maladie ne cessera jamais.

## MAUVAISE COMMUNICATION INTERNE

Les employés ne sont pas toujours au bon
endroit au bon moment, en raison du manque de communication entre les deux
établissements. Le docteur Peake voudrait que les deux unités travaillent
ensemble, exactement comme il l'avait expérimenté au Benton Hospital. Madame
Linden n’est pas tout à fait d’accord avec les décisions du docteur Peake, mais
n’en fait part à personne. Elle décide plutôt de ne pas coopérer avec les
autres. Par exemple, lorsque Madame Ross avait besoin d’aide, Madame Linden a
refusé de l'aider et de lui envoyer du personnel, sous prétexte qu’il n’y avait
pas assez d’employés avec elle. Elle savait très bien que la charge de travail
n’était pas aussi grande qu’elle ne le laissait croire. Cette dernière n'a pas
proposé de solution, n’a pas donné son avis quant aux changements et est partie
en vacance pour deux semaines, laissant les autres gérer les unités sans être
au courant de son mécontentement. À son retour, la situation de l’hôpital s’est
améliorée, mais elle demande tout de même à madame Mahaffey le transfert de
madame Ross, malgré son bon travail, uniquement parce qu'elles ne s’entendent
supposément pas toutes les deux. Son travail étant important pour madame
Mahaffey, celle-ci ne peut qu’accepter la demande. De tels agissements au sein
d'une structure comme l'hôpital pénalisent tout le monde, car cela frêne l'innovation
et la résolution de problèmes. Les directeurs mettent ici leurs préférences
personnelles en priorité sans avoir à coeur le bon fonctionnement de l'hôpital
et ils ont ainsi un impact direct sur les soins aux patients et la dynamique
des départements. Lors d'un changement, il faut s'assurer que la totalité des
membres de la direction est en accord avec celui-ci, car des agissements
contre-productifs de la part de la direction peuvent se faire sentir auprès des
employés. Cet aspect, combiné au manque de communication, est un gros acteur
dans le problème qui se présente.

Le docteur Peake et Madame
Mahaffey ont clairement un problème de communication interpersonnelle. Étant
tous deux des personnes d’expérience, il y a une barrière relationnelle liée à
des préjugés face à leur manière de gérer. Docteur Peake est d’avis que la
meilleure solution est de coordonner les deux cliniques ensemble (comme pour le
Benton Hospital), contrairement à Madame Mahaffey qui ne veut pas changer sa
structure actuelle et veut garder les deux unités indépendantes. Il préfère
passer par Evelyn Ross plutôt qu’en discuter avec madame Mahaffey. En effet, le
doctor ne respecte donc pas la hiérarchie en mandatant Mme Ross de mettre en
branle son projet sans passer par les supérieurs de celle-ci. Dans la
communication interpersonnelle, l’évitement est un problème courant en
entreprise.

On peut voir qu'il y a de
grandes différences entre les personnalités qui sont responsables dans le
problème vécu. Mme Ross prône des valeurs reliées à l'accomplissement, l'entraide,
l'altruisme, l'honnêteté et l'équité, et elle travaille de pair avec ses
collègues et subordonnés. Elle semble avoir une image d'elle-même très humble,
tout en étant confiante en ses capacités. Elle est très fidèle et obéissante à
l'autorité et elle privilégie la pensée plutôt que le ressenti.  Elle
désire faire les choses comme il se doit, en passant par des processus tels que
l'observation et l'organisation. Mme Ross démontre de bonnes attitudes et
capacités envers les objectifs de son poste. Elle semble avoir une affectivité
positive et être de nature très optimiste; elle accepte de laisser un poste qui
lui plaisait beaucoup afin de faire des tâches moins intéressantes qui ne sont
pas réellement dans son domaine. Elle donne pourtant son maximum pour atteindre
les objectifs qui lui sont fixés. Mme Ross semble avoir une bonne capacité de
monitorage de soi, puisque ses réactions sont relativement passives face aux
attaques et magouilles de sa directrice. Il semble que Mme Ross soit dotée
d'une certaine intelligence émotionnelle; elle a la capacité de réguler ses
émotions sans les laisser envahir ses actions, mais peut également évaluer et
interpréter les émotions des autres. Elle démontre beaucoup de motivation
intrinsèque dans son travail. Toutefois, il y a un risque que celle-ci diminue
si Mme Ross se fait sans cesse transférer sans préavis et sans son accord, car
cela peut grandement affecter le plaisir qu'elle a au travail.

Mme Mahaffey est une
personne autoritariste et dogmatique avec des penchants machiavéliques. Elle
est en défaveur de l'accomplissement professionnel de Mme Ross. C'est une
personne fermée aux changements et à l'innovation. Mme Linden, quant à elle, ne
fait pas preuve d'empathie pour les autres services de l'hôpital; elle veut le
plus de main d'oeuvre possible, sans en transférer à ses collègues. Ces
personnalités sont nuisibles au bon fonctionnement de l'hôpital.

Un changement planifié
aurait pu éviter tous ces conflits. Selon le modèle de Lewin, l’administration
aurait dû suivre ces étapes à la lettre : la décristallisation,
l’instauration du changement et la recristallisation. Dans cette situation, le
problème s’est fait ressentir à la décristallisation. C’est l’étape
préliminaire où les attitudes et les comportements sont remis en question pour
que le besoin de changement soit clairement ressenti. Dans le cas de Evelyn
Ross la décristallisation n’a pas été effectuée. Le manque de communication
entre docteur Peak et Madame Mahaffey a aussi eu des répercussions néfastes sur
le changement.

= Solution
proposée =

== LONG
TERME ==
La solution long terme
englobe plus de coûts et de temps pour les dirigeants. Le problème initial
est la structure organisationnelle qui est complètement inadéquate. En raison
de cette lacune, la communication des deux centres est négligée, le travail est
mal réparti et les conflits s’en suivent.

Malheureusement, comme il
est présenté dans le cas de Évelyn Ross, un cadre de travail commode ne suffit
pas toujours à assurer la sérénité. En effet, bien qu’ils ont toujours
séparé l’aspect hôpital de la clinique cette habitude n’est pas la meilleure
manière de procéder. Il faudrait impérativement coordonner les deux centres en
un. Afin d’évaluer la viabilité de ce projet, il est possible de faire réaliser
des audits de risques psycho-sociaux,  par l'intermédiaire de
questionnaires diffusés à l'ensemble des salariés.[3] :

1.       Un diagnostic
collectif : l’objectif est de communiquer ouvertement la possibilité de
changement à tous les salariés et tout mettre en œuvre pour effectuer le
changement sans conflits internes. Un sondage devrait être effectué à cette
étape pour connaitre leur opinion sur la situation. Le sondage inclura
également des questions spécifiques pour chaque poste dans l'hôpital et la
clinique, pour que chacun puisse dire ce qu'il considère comme une de ses
tâches et les besoins qu'ils estiment avoir en équipement ou en personnel. Il
sera ainsi plus facile de connaître la description de tâches de chacun et leurs
besoins exacts. De cela, nous allons pouvoir créer une description claire de
chaque poste et rectifier le tir concernant les tâches floues auprès de tous
pour que chacun soit à son plein potentiel au travail.

2.        Compilation des
résultats et mesure d’amélioration: avec le diagnostic collectif, les
dirigeants seront en mesure de voir les problèmes qui seront probablement
différents des actions choisies au départ. Ainsi, ils devront personnaliser les
changements selon les besoins exprimés. Effectivement, bien que le centre
Benton Hospital fonctionne bien d’une façon, il serait illogique de croire que
de reproduire telle quelle leur «formule» au Hugues Hospital va donner les
mêmes résultats. Lorsque les employés sont confrontés à des changements, il
serait judicieux de choisir une personne ressource de l’hôpital et une personne
de la clinique qui connaissent bien les départements afin qu’ils accompagnent
les dirigeants dans le changement.

3.       Parler aux individus ou à
l’accompagnement : la personne désignée pour accompagner lors de ce
processus devra être en mesure de gérer les charges de travail des infirmières,
aide-soignants, garçons de salle et femmes de ménage. Il faut comprendre les
mécaniques et les enjeux interpersonnels pour pouvoir mieux gérer la suite de
l’intervention. Ce sont des emplois très demandant physiquement et
psychologiquement, il est donc important que les employés se sentent encadrés,
compris et soutenus dans leur travail.

À la suite de ces étapes,
les deux centres devront choisir une personne responsable de l’ensemble des
deux unités. Cette personne pourra ainsi coordonner de manière subjective les
équipes et ainsi faire des mutations/transferts sans créer de problèmes
internes. Madame Linden et Madame Hartman continueront de gérer leurs centres,
mais auront des rapports avec le supérieur.

== MOYEN
TERME ==
La prochaine solution est
une alternative à moyen terme qui conduira les organisateurs à structurer leurs
objectifs comme une équipe. Présentement l’organisation à l’interne entre les
dirigeants est le problème le plus décisif qui est le plus «simple» à régler.

Comme la première
solution, il faut nommer un dirigeant ultime qui s’occupera d’établir l’ordre
entre les employés de la direction. Présentement, le conflit entre madame
Linden et madame Ross en plus de Docteur Peak et madame Mahaffey empêche le bon
fonctionnement de l’établissement. Un directeur principal sera en mesure
d’avoir une opinion externe sur la situation et rétablir par la suite
l’équilibre. La méthode de répartition des tâches devra être revue et pour ce
faire des changements importants au niveau des statistiques devront être
apportés. En effet, il est clairement mentionné : «l’on ne garde pas un
bilan exhaustif du nombre des patients.»[4]
Comment vouloir bien répartir les employés s’ils ne connaissent même pas la
quantité de malades par bâtiment ? Afin d’éliminer ce problème, le nouveau
directeur devra instaurer un bilan obligatoire que chaque direction devra
remplir pour connaitre la charge de travail réel à chaque établissement.

Dans le même ordre
d’idées, le déplacement inadéquat des patients est inadmissible. Un budget
devra être débloqué pour permettre l’achat d’équipement adéquat pour déplacer
les patients en toute sécurité et de manière plus rapide. L'installation d'une
passerelle entre les deux bâtiments pourrait être envisageable, si possible. Si
la pénurie des garçons de salle pose toujours problème après la répartition des
tâches optimisée, c’est qu’il est temps d’en embaucher davantage.

Toutes ces mesures
instaurées sont dans l’objectif de maximiser le travail de tout un chacun, et
ce, en améliorant la communication à l’interne.

== COURT
TERME ==
Pour ce qui est de la
solution plus à court terme, il faut que le problème soit mis entre les mains
de la direction générale qui s'occupera de la coordination des deux bâtiments,
hôpital et clinique. Elle sera neutre pour ce qui est des conflits entre
l'hôpital et la clinique, elle agira de médiateur en cas de conflit. Elle
assurera une séparation juste et équitable des ressources entre les deux
bâtiments. La communication et les répartitions des ressources seront ainsi
maximisées.

= Justification
de la recommandation optimale =
La meilleure solution à
adopter est la solution à moyen terme. Elle répond aux besoins immédiats du
Hugues Hôpital en entier. La solution long terme répond également à leurs
besoins, mais elle demande trop de temps et de ressources pour le moment.

L'organisation de
l'hôpital et de la clinique sera restructurée et fusionnée grâce à la direction
générale. La communication deviendra alors plus fluide et moins incompréhensible
pour les employés. Grâce au bilan donné par la direction de l'hôpital et de la
clinique, la description des tâches et des postes sera beaucoup plus claire et
structurée. Pour terminer, l'achat de nouvel équipement et la construction
d'une passerelle (ou d'un nouveau bâtiment qui regroupe les deux départements
ensemble) répondront à un énorme besoin de déplacement des patients entre les
deux bâtisses. Il y aura beaucoup moins de confusion de patients et de
déplacements inadéquats de ceux-ci. Ainsi, le temps travaillé de chaque employé
sera maximisé et la communication à l'interne sera plus claire et structurée
grâce à la nouvelle structure d'organisation instaurée.

# Conclusion

En conclusion, dans le cas
d’Evelyn Ross Infirmière, le Hugues Hospital connaît de nombreux
dysfonctionnements d’ordre organisationnel et d’ordre personnel. Ces
dysfonctionnements entrainent des situations contre-productives et génèrent de
la frustration de la part de la direction et même des salariés. Les problèmes
d’organisation créent un « effet domino ». Lorsqu’il y a des
problèmes avec la haute direction, tout le reste de la fonction est affecté.
Ainsi, une dynamique négative est ressentie et fragilise l’hôpital et la
clinique.

D’un avis externe, la
solution à long terme serait plus adéquate pour régler une fois pour toutes le
problème. Malheureusement, ce n’est jamais l’option optimale que les dirigeants
choisissent, en raison d'un manque de ressources. C’est pourquoi la deuxième
solution a été apportée pour « mettre un pansement sur la blessure »
d'une manière plus réalisable. Comme mentionné plus haut, l’usage d’un
directeur neutre permettra une meilleure communication entre les différentes
unités, une meilleure attribution des tâches et l'apport des ressources nécessaires
en terme d’équipement et de personnel. Avec ces changements, nous apporterons
un équilibre dans les deux environnements de travail :

*Un environnement de*
travail sain représente la meilleure garantie d’avoir *des employés motivés, engagés et performants.[5]*

[2] Evelyn Ross infirmière

[3] http://www.cadre-dirigeant-magazine.com/reussir-en-entreprise/vie-quotidien-cadre/risques-psychosociaux-les-3-etapes-dun-audit/

[4] Evelyne
Ross, infirmière

[5] http://www.journaldemontreal.com/2017/01/18/les-caracteristiques-dun-milieu-de-travail-sain