Analyse du cas synthèse (Aménagement paysager Brewster-Seaview ltée)

# Analyse du cas synthèse

**Arbre logique:** Voir la pièce jointe dans les commentaires.

**Description du problème:**

La (gestion) des employés a changé drastiquement. Cela s'est fait sans préavis ce qui a posé problèmes aux anciens employés.

- Gestion inadéquate du changement (non-programmée)

Les nouveaux superviseurs exercent de la pression sur les employés et n’ont pas une bonne relation avec ceux-ci en raison du changement du niveau autorité exercé par les nouveaux gestionnaires envers eux comparativement à l'été précédent.

- Leadership mal adapté (niveau d'autorité inadéquat)

Les nouveaux employés ne sont pas formés et sont laissés à eux-mêmes ce qui fait en sorte qu'ils ne font pas le travail aussi rapidement et aussi correctement qu'ils devraient le faire.

- Acquisition des connaissances (formation insuffisante)

Des clans se sont formés au sein de l’équipe entre les anciens employés et les nouveaux.

- Leadership discuté (clans rivaux entre les anciens employés et les nouveaux)

Les employés ont de la difficulté à accepter les nouveaux superviseurs puisque pour certains, c'est injuste que deux personnes avec aucune expérience soient engagés pour devenir soudainement leurs superviseurs. Pour d'autres, ce sont leurs nouvelles façons de gérer qui font en sorte qu'ils n'acceptent pas les nouveaux superviseurs.

- Gestion inadéquate du changement de leadership (absence de communication entre les patrons et les anciens employés à propos des nouveaux superviseurs)

Les employés sont trop restreints

- Approche de prise de décision inadéquate (Manque de liberté chez les employés)

Joe a de la difficulté à régler les problèmes de son organisation. Il ne sait plus vraiment ce qui se passe puisqu'il ne vient plus voir comment ça se passe sur le terrain. Il devrait demander aux nouveaux superviseurs de lui donner des nouvelles de comment se passe le travail sur le terrain.

- Communication ascendante insuffisante (Les superviseurs ne communiquent pas l'état de la situation à Joe)

- Transmission de l'information (Joe ne sait pas comment évolue sa compagnie)

Les superviseurs, qui sont de jeunes diplômés, manquent d'expérience dans le domaine ce qui les empêche de se faire prendre au sérieux par les anciens employés et de bien former les nouveaux employés.

- Leadership inadéquat (Manque de considération pour les superviseurs par les employés)

Il y a un manque de communication à plusieurs niveaux: entre Joe et les superviseurs, entre les employés et les superviseurs et entre les employés et Joe.

- Communication descendante insuffisante (Joe ne communique pas avec ses superviseurs ni avec ses employés)

- Communication descendante insuffisante (Les superviseurs ne communiquent pas avec les employés)

- Communication ascendante (Les employés ne communiquent pas avec les superviseurs)

Il y a un conflit de fond entre les membres de l'ancienne équipe et les superviseurs. Joe fait de l'évitement par rapport à ce conflit, les membres de l'ancienne équipe font de l’accommodation et les superviseurs imposent leurs règles par l'affrontement ou la contrainte.

- Stratégie de résolution de conflit inadaptée (Évitement par rapport aux tensions entre les anciens et les nouveaux employés)

- Leadership inadéquat (Imposition des façons de faire par les superviseurs en utilisant l'affrontement et la contrainte)

- Gestion de conflits inadéquate (Ils utilisent l'accommodation et la contrainte pour résoudre le problème)

Il y a une sorte de conflit émotionnel entre les membres de l'ancienne équipe et Joe par rapport au choix des superviseurs et aux changements imposés qui ont été apportés au cours de la deuxième année. Les deux parties font de l'évitement en lien avec ce conflit. Les membres de l'ancienne équipe ne montrent pas explicitement leurs frustrations et leurs déceptions. Quant à lui Joe sous-estime les conséquences de ce choix et il n'est jamais présent pour voir l'adaptation, l'évaluation et la rétroaction du changement.

- Gestion du changement inadéquate (Les anciens employés ont l'impression de se faire imposer le choix de Joe en ce qui a trait aux postes de superviseurs.)

- Gestion du changement inadéquate (Joe sous-estime les conséquences de ses choix aux postes de superviseur)

- Gestion du changement inadéquate (Joe n'est pas assez présent pour gérer la transition entre la dernière saison, où il n'y avait pas de superviseurs, et la saison actuelle, avec les nouveaux superviseurs)

- Gestion de conflits inadéquate (Ils utilisent l'évitement pour résoudre le problème)

Les superviseurs dégagent une image négative hautaine et méprisante envers leurs subordonnés.

- Les superviseurs ne respectent pas les caractéristiques du bon leader bienveillant et positif (Ils dégagent une image négative)

La cohésion entre les membres de l'ancienne équipe qui était positive lors de la première année est devenue négative lors de la deuxième année.

-L'incidence de la cohésion et du respect des normes sur le rendement d'une équipe (Année 1 = Cohésion forte, normes de rendement de l'équipe positives. Année 2 = Cohésion forte, normes de rendement de l'équipe négatives)

Les anciens employés n'ont pas le sentiment d'équité par rapport à la décision de Joe de ne promouvoir aucun ancien employé au titre de superviseur lors de la deuxième année.

-Théorie de l'équité (Sentiment d'injustice)

La qualité de l'encadrement de travail fait par les superviseurs et les conditions de travail qu'ils imposent à leurs subordonnés cause de l'insatisfaction chez ceux-ci. De plus, les superviseurs ne reconnaissent pas le travail de leurs employés et ils sont plutôt négatifs dans leurs commentaires. En nommant des superviseurs ayant évolué à l'extérieur de l'organisation, Joe envoie le signal qu'il n'y a pas de possibilité d'avancement au sein de son entreprise. Tous ces facteurs apportent un niveau d'insatisfaction très élevé chez les employés de l'ancienne équipe.

-La théorie bifactorielle (Plusieurs facteurs qui déterminent les degrés d’insatisfaction professionnelle des employés de l'ancienne équipe)

**Analyse des causes:**

Joe n’a pas instauré au départ une figure d’autorité et des règles à respecter. Les employés étaient libres de faire ce qu’ils voulaient sans conséquence et ils pouvaient prendre beaucoup de décisions par eux-mêmes, pourvu qu’ils soient productifs. Les superviseurs sont très différents de Joe et l’ancienne équipe a du mal à l’accepter.

Les nouveaux superviseurs n’ont eu aucune ligne directrice de la gestion des employés, ils n’ont pas eu connaissance de la façon dont les employés étaient (gérer) auparavant. On leur a dit qu’ils pouvaient gérer l’équipe de façon qu’ils désiraient et c’est pour cette raison qu’il y a eu des changements majeurs auxquels les employés n’étaient pas préparés. Il y eut un manque de communication entre Joe et les nouveaux superviseurs, ceux-ci auraient dû être au courant de comment fonctionnait auparavant l'entreprise.

Les superviseurs priorisent la (production) et négligent le bien-être et la motivation des employés. Ils ont peu de liberté, on ne leur fait pas assez confiance et ils ont beaucoup de restrictions.

Joe a engagé de nouveaux superviseurs de l’extérieur au détriment des anciens. Ils sont tous deux de jeunes diplômés universitaires de Philadelphie que Joe a trouvé dans les journaux. Leurs manques d'expérience et le manque de soutien de la part de Joe se transportent dans leur gestion.

Les nouveaux employés forment un groupe, les anciens un autre et les superviseurs ne font pas partie de l’équipe et ils font sentir qu’ils sont plus importants et non égaux. L’intégration n’a pas été faite.

Joe est peu présent, il est très occupé et n’est pas conscient des problèmes au sein de son entreprise.

Les nouveaux sont inexpérimentés et n’ont pas eu de formations pertinentes afin d’effectuer leur travail efficacement. Les superviseurs ne les formaient pas.

Pour les anciens employés, le fait de ne pas être promus provoque un sentiment d'injustice. (contribution/rétribution ≠ sentiment d'équité (perception)

Décristallisation: Les nouveaux superviseurs sont arrivés et ils ont commencé à implanter leurs façons de faire directement. Les employés tranquillement se faisaient privés de leurs anciennes habitudes, comme de pourvoir parler entre eux en travaillant, prendre une petite pause en avant-midi, parler avec les clients, accepter de l'eau ou n'importe quoi des clients, etc.

Instauration du changement : Les superviseurs avaient en tête qu'en retirant ces habitudes des employés ils obtiendraient des équipes plus performantes et ayant de meilleurs résultats.

Recristallisation: Les nouvelles habitudes des superviseurs sont suivies par les employés.

**Analyse des conséquences:**

L’équipe a moins de responsabilités, par exemple, ils ne peuvent plus conduire le camion. Ils sont également plus restreints auparavant, ils ne peuvent plus choisir l’heure à laquelle ils désirent manger, ils ne peuvent pas parler, doivent reporter qui fait quelle tache et sont constamment surveillés.

Les employés ont une attitude négative, ils ont perdu intérêt a faire leur travail et le négligent. Ils ne sont plus enthousiastes.

Les superviseurs sont détestés de leur équipe et ils ont de la difficulté à trouver quelqu’un qui accepte de faire du temps supplémentaire.

Les deux superviseurs ont développé des liens d’amitié entre eux, mais l’équipe a toutefois peu d’interactions sociales avec eux.

Joe ne prend pas au sérieux les plaintes de ses anciens employés. Joe n'a pas l'air de se rendre compte de la gravité de la situation.

Suite à la plainte faite à Joe concernant les superviseurs, la situation s’est envenimée. L’équipe est en colère et leur rythme de travail continuer à ralentir.

La production de la compagnie a énormément baissé et les clients se plaignent de la qualité. Les horaires ne sont pas respectés.

L’entraide entre les employés n’est pas favorisée. La nouvelle équipe éprouve de nombreuses difficultés et bien que les plus expérimentés veulent les aider, ceux-ci se concentrent, malgré eux, à l’atteinte de leur quota. Étant donné qu’ils n’ont pas été formés, la productivité des nouveaux diminuait ce qui créait des tensions, car ils n’atteignaient pas leurs quotas.

Les superviseurs n'inspirent pas le respect à leurs subordonnés.

Le rendement qui était élevé lors de la première année est maintenant faible.

Le sentiment d'injustice ressenti par les anciens employés les entraine à fournir moins d’efforts, produire moins bien et à changer leur perception par rapport à Joe et l'entreprise.

Décristallisation: Les anciens employés n'ont pas été avertis du changement qu'il allait avoir dans l'entreprise. Le fait de perdre peu à peu ces habitudes et privilèges qu'ils avaient avant sans préavis les a choqués et démotivés.

Instauration du changement: Le changement ne s'est vraiment pas bien pris des employés, car en partie le but du changement était d'augmenter la productivité, mais ça en fait tout le contraire.

**Formulation des objectifs:**

Réintroduire une certaine liberté dans la façon de procéder des équipes. Prendre en considération l'expérience de l'équipe expérimentée et les habitudes qu'elle a développées afin d'améliorer la productivité.

Améliorer l'attitude et l'enthousiasme des employés.

Satisfaire les besoins en temps supplémentaire de l'entreprise tout en améliorant la vision que les employés se font des superviseurs.

Établir un canal de communication ascendant des employés vers les superviseurs afin de leur permettre de mentionner ce qui leur plaît et déplaît ou encore de créer des liens plus significatifs.

Améliorer la communication avec Joe, en particulier sur les aspects critiques des superviseurs. Les employés doivent pouvoir mentionner à leur patron s'il y a des problèmes dans l'équipe sans crainte de représailles de la part des supérieurs.

Améliorer la production afin de satisfaire aux exigences du calendrier et aux standards de qualité.

Améliorer la formation des nouveaux employés afin de permettre aux équipes plus récemment formées de répondre aux contraintes de temps et de qualité le plus tôt possible.

**Élaboration des options:**

1. Les superviseurs doivent revoir leur façon de diriger. Puisque les employés ont déjà de l'expérience, ils devraient se fier sur eux pour élaborer les horaires de travail ainsi que la division des tâches au quotidien. Ils l'ont déjà fait et ça ne semblait pas poser problème.
2. La même solution peut être privilégiée pour améliorer l'attitude et l'enthousiasme au travail des employés, en étant plus libre et en organisant les journées selon leurs préférences.
3. Présenter les besoins en temps supplémentaire en personne aux employés. Les superviseurs devraient faire une réunion pour expliquer la situation, les raisons des besoins en temps supplémentaire et les avantages associés. Si les employés ne veulent pas le faire au tarif proposé, on pourrait aussi augmenter le tarif.
4. Pour que les relations deviennent significatives au sein d'une équipe, il faut que les individus puissent se parler. Ainsi, une politique de porte ouverte me semble la plus efficace pour établir une communication ascendante efficace. Si les employés ont l'impression d'être écoutés, ils risquent plus de venir parler.
5. Dans le même ordre d'idée, la communication vers Joe doit se faire sans problème. Joe pourrait d'ailleurs avoir une réunion avec son ancienne équipe afin de se renseigner sur les causes de la baisse de productivité et du changement d'attitude de ses employés.
6. Établir un processus de formation de la nouvelle équipe avec du parrainage des anciens employés. Former les superviseurs à constater les erreurs sur le terrain afin d'améliorer l'efficacité.

**Évaluation des options:**

1. Quand on arrive comme superviseur dans une entreprise qui a déjà quelques années d'existence, il est serait bien pour eux d'aller voir les employés qui y travaillent déjà et de s'informer sur comment les choses se passaient avant. Les superviseurs pourraient se renseigner avec Joe et les employés comment les choses se déroulaient avant pour ne pas arriver et faire un changement trop brusque dans la façon de procéder comme ils l'ont fait.
2. Il est très important de développer un sentiment d'appartenance pour l'entreprise chez ses employés. Cela peut se transcrire par la création d'un espace de travail aimé par les employés. Si des efforts sont faits dans cette optique, les employés seront plus fidèles et impliqués dans l'entreprise,
3. La transparence envers ses employés est toujours une bonne façon de faire. Encore une fois cela renforce le sentiment d'appartenance. Le fait de parlé face à face avec les employés au sujet des heures supplémentaires pourrait aidé a faire passer la nouvelle si cela ne convient pas aux employés, car ils seront le pourquoi de la chose et aussi, c'est une approche moins froide que par mémo ou courriel.
4. La participation du personnel peut être bien utile. Elle nous permet d'avoir des employés plus engagés et elle permet aussi de profiter de la créativité des employés. Un autre avantage est que toutes les branches d'une compagnie sont reliées grâce à la participation du personnel. Ce processus doit être encadré pour faciliter son exécution.
5. Retourné à la source pour découvrir la source du problème peut être une solution. Cette action démonterait également aux employés que Joe fait des efforts pour que l’atmosphère au travail soit bonifiée. Surtout que la raison pour laquelle Joe à engagé les superviseurs étaient pour être capable d'avoir plus de clients, mais si la productivité diminue avec cette nouvelle stratégie, au final il ne sera peut-être pu autant gagnant.
6. Un processus de parrainage entre les nouveaux employés et ceux employés d'expérience pourrait être très bénéfique pour les deux groupes. Chacun peut apprendre de l'autre et aussi cela serait une bonne occasion pour qu'ils se connaissent plus et éventuellement atténuer le conflit. Cela augmenterait aussi l’efficacité de chaque groupe à la réalisation de leurs travail. Cette méthode permettrait aussi aux deux groupes d'être plus équilibrés et plus efficaces en fonction du fait que les nouveaux apprennent des anciens.

**Choix d'une option:**

Dans ce cas ici l'option numéro 1 semble être juste pour la situation. Je crois que si les nouveaux superviseurs auraient fait le tour des employés et qu'ils auraient parlés un peu plus à Joe concernant les sa façon de fonctionner, la venu des nouveaux superviseurs se seraient mieux déroulés. D'une façon, les nouveaux superviseurs ont changé la culture organisationnelle de l'entreprise sans que les employés n'y soient préparés. D'ailleurs, il serait aussi très important d'implanter un système, comme l'option 6 le conseille, pour bien former les nouveaux employés.

C'est une bonne chose que Joe fait lui-même de la vente et se concentre davantage sur le côté administratif de l'entreprise, mais il doit quand même être présent sur le terrain pour gérer les opérations. Joe a toutes les caractéristiques d'un bon leader charismatique, il doit donc se réinvestir au niveau des opérations pour retrouver une productivité acceptable. Pour ce faire, il doit engager un ou des vendeurs en plus d'une personne responsable de la paperasse pour pouvoir libérer un peu de temps et répartir sa gestion. Le succès de la croissance de l'entreprise passe par une reprise du contrôle des opérations pour retrouver une productivité concurrentielle.

En augmentant la taille de l’entreprise, plusieurs changements ont été imposés aux anciens employés qui n’ont pas du tout apprécié. Un changement planifié important comme celui-ci doit passer par les 3 étapes qui sont: la décristallisation, l'instauration du changement et la recristallisation. Dans notre cas, nous avons d'importants agents de changement qui sont les superviseurs et qui utilisent la coercition pour parvenir à leurs fins et cela apporte une résistance liée à l'agent de changement. Il serait donc plus approprié pour les superviseurs d'utiliser le partage du pouvoir avec les anciens employés pour repartir sur de bonnes bases.

Joe étant moins disponible, il peut fournir des téléphones cellulaires pour communiquer régulièrement avec ses superviseurs et se rendre sur place au moins une fois par jour pour remotiver ses troupes, la rencontre en personne étant le moyen de communication le plus riche.

Joe doit clarifier les objectifs de façon claire et ambitieuse à l'aide de la méthode SMARTIES tout en laissant une certaine latitude à ses employés. Il doit montrer que l'heure est grave, car la productivité des opérations n'est pas concurrentielle et ainsi instaurer un sentiment d'urgence pour que les employés se réinvestissent dans l'entreprise et qu'ils retrouvent leur motivation.

Les équipes doivent être démantelées pour briser la cohésion négative qui s'est formée lors de la deuxième année. De plus, en démantelant les équipes, les anciens employés vont pouvoir être mélangés avec les nouveaux. Cela va permettre de donner des postes de formateur aux anciens employés et ainsi de les remotiver.

Les superviseurs doivent intégrer le leadership bienveillant dans leur pratique à commencer par montrer l'exemple. Pour retrouver le respect de leurs subordonnés, ils doivent mettre la main à la pâte comme Joe en aidant les autres employés dans leurs tâches. Ils doivent également donner plus de latitudes et faire de la rétroaction constructive et positive. Ils doivent tous collaborer, y compris les superviseurs, dans l’atteinte des objectifs clairs et ambitieux préalablement fait et partager à l’ensemble du personnel par Joe.