Случай в Техасе

Итак, у нас сегодня пятая образовательная сессия из десяти.

Можем назвать это middle point, срединной точкой нашего с Вами совместного пути в мире Операционного Менеджмента.

Мы разобрали понятие Операционного менеджмента и его некоторые составные части.

Сегодня я предлагаю вспомнить с чего все начиналось.

Давайте добавим в нашу работу немного истории нашего предмета, а затем, выявив интересное в этой истории, мы сфокусируем внимание на том, что нам покажется важным.

Известно, что способы совершенствования производства товаров и услуг изучаются с начала XX века. Одним из пионеров научного управления производством является Фредерик Тейлор -  американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента, Тейлор  показал, что после разделения комплексной задачи на простейшие действия с помощью фрагментации процесса их можно проанализировать и найти самый эффективный способ выполнения.

В свою очередь другой американский ученый, психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений» Элтон Мэйо выяснил, что эффективность зависит не только от правильной комбинации движений, но и от эмоционального состояния работников.

В 1960 году подход Тейлора получил название *Теории Х*, а Мэйо — *Теории Y*. Приверженцы первой считают людей ленивыми, их нужно заставлять работать, используя кнут и пряник. Сторонники второй — считают, что в соответствующих условиях человек способен к самомотивации, он изобретателен и готов брать ответственность за свою работу.

В 1980-х годах *Теория Y* была преобразована в *Теорию Z* — вариант поощряющего рабочих японского менеджмента. Японцы объединили в рабочие группы руководителей и подчинённых, создав систему непрерывного повышения качества.

Существует также так называемый ситуационный подход. Его сторонники считают, что в зависимости от конкретной ситуации нужно использовать разные сочетания базовых подходов

Итак, что мы видим?

Бросается в глаза конфликт двух позиций.

Первая – метод Тейлора.

В США Тейлор в своё время подвергался повсеместным нападкам. Кампания «всеобщего презрения», поднятая профсоюзными боссами того времени против Тейлора, считается одной из самых злобных в американской истории. Согласно Тейлору, любой квалифицированный и неквалифицированный труд мог быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому человеку. Впоследствии из его идей выросла современная система профессионально-технического обучения. Профсоюзы же тех времен были по преимуществу кастовыми образованиями, где ревниво охраняли свои «секреты мастерства», не систематизировали свои знания и не имели подчас никакого письменного их описания. Идеи Тейлора настолько задевали их интересы, что профсоюзные лидеры добились от Конгресса принятия закона, который запретил «исследования рабочих операций» на государственных оружейных заводах и судоверфях. Эти запреты действовали даже по окончании Второй мировой войны.

Второй метод – доктрина человеческих отношений Элтона Майо.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения, стиль руководства и др.) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо доказал особую роль человеческого и группового фактора. Обобщение эмпирических данных привело его к созданию социальной философии менеджмента.

Мэйо – является одним из авторов знаменитых Хотторнских экспериментов.

Во время проведения экспериментов в 1927 – 32-х годах, исследователи изучали влияние объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда, в пригороде Чикаго, Хотторне (Hawthorne). Руководство компании Вестерн Элекрикс (тогда там был телефонный завод) было проникнуто идеями Элтона о возможностях научного менеджмента, поэтому учёным предоставили полный доступ и создали все условия для изучения процесса производства. На первой стадии эксперимента учёные обнаружили, что улучшение условий освещения резко увеличивает производительность труда, но и ухудшение условий освещения также привело к улучшению производительности труда! На второй стадии исследования учёные обнаружили, что с течением времени производительность возвращалась на прежний уровень, причём начинали играть роль уже не факторы физической среды, но социальной, то есть ориентация на групповые нормы (например, не делать больше чем может сделать сосед по конвейеру и т. п.). В итоге, первоначальный рост производительности труда объяснили также социальными факторами: интересом к процессу работы и работникам со стороны руководства.

Открытый в ходе Хоторнских исследований, Хоторнский эффект заключался в том, что социально-психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.

Хотторнские исследования стали отправной точкой методологической революции в исследовании работы, метода квазиэкспериментов в целом, послужили началом «школы человеческих отношений» в менеджменте.

Итак, что мы видим?

Две стороны, два мнения.

Один говорит, что людей надо держать в строгой дисциплине, грубо говоря работник – это винтик в сложном механизме, у которого свои строгие функциональные обязанности. Важно чтобы все работало как часы, и ход этой работы можно научным путем привести к максимальной рациональности.

Вторая позиция становится хорошо понятна если мы посмотрим на организацию работы такой компании как Гугл например. Свободный график работы, пространство для действий, нематериальные мотивационные факторы, офисы как идеальное место для времяпровождения и т.д.

И у той и у другой позиции есть критики и сторонники.

Но Вам я, прежде чем вы займете какую-то позицию, предлагаю послушать мой опыт, мой кейс.

Долгое время я работал в американской компании Miller and Lents.

В то время руководителем этой организации, которая ведет свою историю с 40-х годов прошлого века и входит в так называемую «большую четверку» аудиторов запасов нефтяных и газовых месторождений – был мистер Пирсон.

Сейчас он на пенсии, но долгое время успешно руководил фирмой с мировым именем.

Расскажу Вам случай, а точнее содержание нескольких неформальных бесед, которые произошли между нами во время моих командировок в Техас. Эти беседы, по сути, касались Операционного менеджмента.

В Техасе у мистера Пирсона было во владении обширное ранчо, размером в несколько тысяч акров. Основные дела у него, конечно, были в сфере нефтегазового аудита, однако ранчо было его дополнительным делом, но можно смело сказать, что он любил его очень сильно и был неразрывно связан со своим ранчо и со всем что там происходило. Пирсон был настоящий потомок техасских ковбоев, он свято верил в американские ценности.

И вот как-то раз, мы сидели в знаменитом и очень популярном стейк хаусе в Хьюстоне, ели мраморную говядину, позволили себе выпить немного бурбона.

Компанию нам составлял еще один наш коллега, бывший советский еврейский эмигрант, который помимо бизнеса сильно увлекался еще и психологией.

Получилось так, что за соседним столиком разместилась компания молодых представителей так называемого креативного класса. Это были программисты, вебдизайнеры, в общем, как принято сегодня говорить «хипстеры» - очень ярко выглядящие молодые люди, умело пользующиеся всеми гаджетами, и как стало понятно из обрывков их разговоров – все они были сотрудниками какого-то интернет стартапа.

Надо сказать, сам мистер Пирсон – был человек старой закалки, всегда костюм, строгий стиль, а в тот момент он вообще сидел еще и в ковбойской шляпе.

И вот у нас разговор зашел о стилях управления. Как управлять людьми? Дать им железную дисциплину или свободу действий в расслабленной обстановке.

Пирсон вслух размышлял о работниках своего ранчо.

Он заметил, что на некоторых работников (в основном чернорабочих из Мексики, но не всех из них) – действует только метод кнута и пряника, хотя при этом на определенную часть коллектива, к которым относились в основном профессиональные механизаторы, ветеринары, агрономы – метод кнута и пряника не действовал. К ним нужен был особый подход. Как рассказал Пирсон они справлялись со своими делами вдвоем с женой. Он – строгий контролер и поощритель чернорабочих, а жена находила общий язык с «вредными» спецами профессионалами.

Пирсон удивлялся как удается таким компаниям как Гугл, Амазон, Эпл – достигать такой эффективности используя свободный подход и расслабленную атмосферу в плане трудовой дисциплины.

И вот наш третий собеседник еврей эмигрант, знаток психологии, рассказал нам о том, что говорит психологическая наука обо всем этом.

Для начала он поделился с нами интересной информацией, некоей теорией об ответственности и энергии.

Согласно этой теории, жизнь человека делится на четыре этапа.

Детство – Юношество – Зрелость – Старость.

На каждом этапе у человека совершенно разное соотношение имеющейся Ответственности и Энергии.

Лучше всего показать это графически:

Как видно на рисунке, в детстве у человека мало энергии и мало ответственности. (Ответственности нет никакой почти, а энергия хоть и есть, но она расфокусирована и легко управляется родителями – так, например, Мама может легко схитрить и сказав «вон смотри птичка пролетела!» - сунуть ребенку в рот ложку с кашей).

В юности – у человека уже очень много энергии, он сам научился уже ею управлять. Однако ответственности очень мало и это опасно.

Зрелость – место баланса энергии и ответственности.

Старость – время, когда ответственности очень много. Дети, внуки, подведение итогов своей жизни…а вот энергии уже нет, здоровье не то.

Официант принес ручку, и наш еврейский приятель прямо на салфетке нарисовал нам эту схему.

А затем продолжил. По его словам, на каждом жизненном этапе – свой Мотивационный фактор.

В детстве это – Наказание.

В юности – Поощрение.

В зрелости – Общение.

В старости – Вызов.

Ребенок, по словам Бориса, (так звали еврейского приятеля эмигранта) – реагирует только на наказание. Обратите внимание, говорит он – дети боятся, что их «отдадут бабайке», «что придет дядя милиционер и заберет его если он не будет кушать или спать», что «с ним не будут разговаривать или вернут в магазин где его купили», что «не придет дед Мороз и не принесет ему подарки», «что придет серенький волчок и укусит за бочок» и из-за этих опасений, в которые ребенок искренне верит – он ведет себя хорошо. Приучается есть, спать, не трогать руками грязь, не грызть ногти, не сосать пальцы и т.д.

Но проходит время. Ребенок понимает что «его не вернут в магазин, в котором купили, что он вовсе не магазине куплен, что деда Мороза не существует, что бабайка его не заберет» …

И тогда наступает пора для других инструментов мотивации. И этим мотивационным фактором становится – ПООЩРЕНИЕ.

В этот момент родители говорят следующее: «закончишь четверть на пятерки – купим айфон, ну а если не закончишь обойдешься старым телефоном», «поможешь бабушке съездить на дачу – отпустим с друзьями с ночевкой на пикник», «вымоешь посуду и погуляешь с собакой – дадим играть в компьютер до 12-ти» и т.д.

Однако проходит время, человек становится зрелым и независимым. Ему уже не нужны айфоны от родителей и их разрешения пойти с друзьями погулять. Этот момент сигнализирует о еще одной смене мотивационного стимула. Этим мотиватором становится ОБЩЕНИЕ. Простое человеческое открытое общение – это символ принятия человека равным самому себе, подтверждение его  права на собственное мнение, права иметь голос в коллективе, социуме. Зрелым людям важно понимать, что они состоялись, что с их мнением считаются. Зрелым людям важно понимать почему они несут столько ответственности и тратят столько энергии.

Ну а в конце концов наступает старость. У стариков с правом высказаться проблем нет. Их уважают, почитают, они аксакалы, и когда они говорят все замолкают. Но вот энергии уже мало. Что делать?

И тут старикам нужен ВЫЗОВ. Необходимо что-то такое, новое, необычное, дерзкое, что заставит их сердце вновь биться как в молодости. Грубо говоря старикам нужен драйв. Это может быть новая деятельность, новое окружение, новая среда. Новая, экзотичная, оригинальная, невиданная – в общем то, с чем они не сталкивались за свою жизнь. Это не даст им дряхлеть и чахнуть.

Вот еще раз картинка, с указанием мотивационных стимулов:

Так вот, рассказав все это, Борис продолжил.

Важно понимать, говорит он – В КАКОМ ПСИХОЛОГИЧЕСКОМ ВОЗРАСТЕ НАХОДИТСЯ ВАШ СОТРУДНИК.

И психологический возраст необязательно совпадает с биологическим. Иной раз 20-ти летний юнец по факту является уже зрелой сформировавшейся личностью и на него не работает кнут и пряник – ему нужно общение.

А бывает так, что уже в почти пенсионном возрасте сотрудник ведет себя как инфантильный подросток, или ребенок.

Таким образом, нужно внимательно смотреть и уметь различать – является ли человек Зрелым индивидуумом. Завершил ли он процесс личностного роста до состояния зрелости?

В каждом отдельном случае принимается решение – разговаривать ли с человеком на равных, поощрять ли, ограничивать ли наказаниями или же надо бросить человеку вызов, чтобы разбудоражить…

В это время уже принесли стейки, мы с аппетитом принялись есть.

Но тема нас тронула. Очень интересной показались нам психологические выкладки нашего собеседника.

Я и мистер Пирсон уловили то, что хотел донести нам Борис, оба мы имели большой жизненный опыт контакта с сотрудниками.

Пирсон сразу спроецировал теорию на его ситуацию на ранчо. Действительно – многих начинающих работников, эмигрантов из Мексики мотивируешь работать правильно только наказанием. Но если они растут, обретают навыки, становятся ценными сотрудниками, от которых уже начинают зависеть многие важные рабочие процессы – то в этом случае их Пирсон мотивирует. Премиями, подарками. А вот уже более профессиональных спецов, которых могут переманить другие фермеры – надо мотивировать общением. Этим занимается его жена. Именно она может испечь печенья и отнести их какому-нибудь суперспецу от которого зависит весь парк техники или лучшие племенные быки. Жена приглашает их в гости они все вместе включая Пирсона играют вместе в покер, разговаривают по душам на личные темы.

Но также есть и старики. Которые стали уже как родные, у них заслуги прошлого, их просто невозможно взять и выгнать… И тут оказывается действенным именно вызов. Постоянно необходимо создавать такую ситуацию, чтобы старики могли что называется «тряхнуть стариной».

Мы продолжили. Встал вопрос – КТО ЕСТЬ ЗРЕЛАЯ ЛИЧНОСТЬ? Как это определить?

Борис, выдал еще одну тему из области Психологии.

Так называемый ТРЕУГОЛЬНИК СУДЬБЫ.

ТРЕУГОЛЬНИК СУДЬБЫ  - Это психологическая и социальная модель взаимодействия между людьми.

Модель описывает три привычные психологические роли (или ролевые игры), которые люди часто занимают в ситуациях:

·        Персонаж, который играет роль *жертвы* (*victim*)

·        Персонаж, который оказывает давление, принуждает или преследует жертву — *преследователь или палач* (*persecutor*)

·        *Спасатель* (*rescuer*), который вмешивается, как кажется, из желания помочь ситуации или слабому.

Из них *спасатель* — наименее очевидная роль. В условиях треугольника судьбы спасатель — это не тот, который помогает кому-то в чрезвычайной ситуации. Это тот, кто имеет смешанный или скрытый мотив, который на самом деле эгоистично выгоден «тому, кто спасает». Спасатель имеет лежащий на поверхности мотив решения проблемы, и, кажется, прилагает большие усилия для её решения. Однако он имеет и скрытый мотив к неразрешению ситуации, или к достижению успеха таким образом, который выгоден для него. Например, он может испытывать чувство самоуважения, или ощущать статус «спасателя», или наслаждаться, видя, что от него кто-то зависит или кто-то ему доверяет. И будет казаться, что он действует из желания помочь, но на более глубоком уровне он играет с жертвой, чтобы продолжать получать свой выигрыш. То есть:

Эта ситуация разыгрывается, когда возникают обстоятельства, в которых человек берет на себя роль жертвы или преследователя. Тогда другие люди берут себе другие роли. Затем «два игрока перемещаются по треугольнику, так происходит **«переключение ролей»**. Так, например, жертва превращается в спасателя, спасатель переключается на преследование, или, как это часто бывает, спасатель пытается выйти из ситуации и оказывается жертвой.

Скрытая цель для каждого игрока и причина пребывания в ситуации в том, что каждый удовлетворяет их невысказанные (и часто бессознательные) психологические желания/потребности таким образом, который они считают приемлемым. При этом они не хотят признавать то, что в стратегическом плане эта ситуация принесёт им вред. Таким образом, каждый игрок действует из своих корыстных потребностей, а не из истинной ответственности или альтруистичности. Так кто-нибудь «как обычно приходит в роли печальной Жертвы; и теперь ясно, что она может „случайно“ стать Преследователем, и ещё и извиниться за это».

Эта игра подобна мелодраме про «героя, злодея и девицу в беде»

Герой спасает девицу от злодея, однако девица из жертвы превращается в палача и обвиняет спасителя в том, что он атаковал злодея, который в этот момент из преследователя превращается в жертву.

Хорошо знакомая многим ситуация.

*Мы очень часто слышим такие слова:*

*Если бы не Вы; Почему это всегда случается со мной?; Посмотрите, что Вы мне сделали; Это Вы втянули меня в это; Посмотрите, как тяжело мне было; Я просто пытаюсь Вам помочь; А давайте Вы и он подерётесь.*

Отношения между жертвой и спасателем могут принимать одну из форм созависимости. Спасатель поддерживает жертву в её зависимости от себя, играя в её жертвенность. Жертва получает удовлетворение своих потребностей, имея спасателя, который о ней заботится.

Игра в спасателя отличается от подлинного спасения в чрезвычайной ситуации, например, от пожарного, который спасает жертву из горящего здания, или от спасателя, который спасает тонущего человека. Как в драматической роли, в попытках спасателя есть что-то нечестное или невысказанное, или, в лучшем случае, смешанный мотив или тяга к тому, чтобы быть спасателем и иметь жертву, которой можно помочь. На самом деле, «игра Треугольник Судьбы тормозит реальное решение проблем … приносит путаницу и страдания, а не решения»

Так вот, если человек играет в этот «треугольник судьбы» - то его сложно назвать зрелой личностью. Будет явно ощущаться недостаток ответственности.

Поэтому, по словам Бориса, тех сотрудников, которые в психологическом плане являются «детьми» - нужно мотивировать наказанием, подростков -поощрением. Знаменитый «кнут и пряник»…

НО, если мы видим что человек эмоционально, интеллектуально, психический СОЗРЕЛ. Что этот сотрудник не играет в Треугольник Судьбы. Что этот сотрудник, этот человек - взял сам на себя ответственность за свои поступки. Что он не перекладывает ответственность на других, не ноет, не троллит, не является занудным хейтером (как щас принято говорить) – то с ним можно и нужно вести равный диалог, общение, уважительную открытую беседу. И это сработает!

Ну а если видишь что сотрудник начал сдавать, стареть, терять энергию – то надо придумывать ему новые проекты, с которыми он не сталкивался, надо озадачивать его разбираться в новых технологиях, в новых методиках. Надо направлять его в коллектив со средой коммуникации совершенно ему не знакомой. Короче не давать ему скучать, как говорится.

В этот момент мы уже доели стейк, курили сигары.

И тут Пирсон еще раз посмотрел на программистов стартаперов с соседнего столика, и спросил Бориса – Почему же в Гугле Эппле и Фейсбуке царит именно атмосфера общения, и кнут и пряник используется по минимуму. Почему там так много молодежи, но все там зрелые личности?

Но нам уже все стало самим ясно. Ведь в эти компании идут только те люди, которые с малых лет уловили все тренды развития. Хоть они и молодые, но как говорится «молодые да ранние».

Просто так попасть в авангард цифровых гигантов, в авангард цифровой индустрии невозможно. Чтобы стать таким крутым специалистом в новой индустрии, которая по большому счету все еще формируется и является для многих людей непонятным и неизвестным миром – нужно взять на себя много личной ответственности, много работать самостоятельно, **быть себе на уме.**

Оттого в Гугле подход работает очень эффективно.

Но если взять и резко внедрить гугловские правила где-нибудь в отдаленном промышленном районе Сибири, на каком-нибудь промышленном предприятии, расположенном среди зон и лагерей, где большинство простых рабочих по своему поведению лишь едва отличаются от зэков, а тетки из бухгалтерии пол дня пьют чай… то может и не сработать там гугловский подход.

Автор: Рустам Сыздыков