Agilidad

## Open Space Agility – OSA

Open Space Agility OSA es una técnica segura, pragmática y repetible para obtener una adopción ágil (Agile) rápida y duradera. Funciona con el marco ágil que se esté utilizando, y se puede adicionar en cualquier momento. OSA se utiliza para involucrar tantos empleados como sea posible en su programa ágil. Para los líderes ejecutivos, OSA es un modelo de compromiso de los empleados y una plantilla A-B-C que operacionaliza los valores centrales de Lean, a saber: respeto por las personas y mejora continua. Para los ejecutivos que están verdaderamente comprometidos con estos valores, OSA representa una forma simple, efectiva y muy eficiente de avanzar.

Con OpenSpace Agility, se puede esperar:

* Una reducción dramática en los costos de entrenamiento y capacitación de la implementación de su programa Agile
* Una transformación ágil genuina, rápida y duradera
* Un aumento dramático en los puntajes de compromiso de los empleados
* Un aumento dramático en la satisfacción de las partes interesadas y, potencialmente, el deleite genuino de las partes interesadas
* Mejora predecible, confiable, repetible y basada en la evidencia en los resultados generales OpenSpaceAgility (OSA) incorpora el poder de la invitación, la mecánica del juego, la narración de historias de liderazgo y más para que las personas realmente se involucren en el proceso de cambio, y su adopción ágil pueda echar raíces.

**Open Space Technology (OST)**[1]

Open Space Technology es un diseño para una reunión donde todos participan. Para que esta reunión funcione deben darse las siguientes condiciones:

·      Un asunto que es de muy alta importancia para el grupo (como en una adopción Agile)

·      Un tiempo de respuesta de "ayer" (como en una adopción ágil)

·      Diversidad en términos de personas y posiciones (como en una adopción ágil)

·      La posibilidad muy real de conflicto (como, en una adopción ágil)

Aquí hay algunas condiciones adicionales y útiles para usar Open Space:

·      Un entorno relativamente protegido y rico en nutrientes

·      Un alto nivel de diversidad y complejidad potencial en términos de los elementos presentes

·      Un impulso de mejora

·      Escasas conexiones preexistentes entre los diversos elementos

·      Todo está (todo el lío) al borde del caos.

Reglas del Open Space Technology

**-** Cualquier persona presente es la adecuada.

**-** Cualquier cosa que ocurra es la única cosa que podía haber ocurrido.

**-** Cuando sea que comience, es el momento adecuado.

**-** Cuando se termina, se termina.

Página[2]

Video[3]

Blog

## OKRs

Objetives and key results: Los objetivos y resultados clave son una metodología para definir objetivos que ayuda a las organizaciones en su crecimiento y mejora, generando alineación a todo nivel.

Cómo crear un OKR:

* Establezca los objetivos de crecimiento y mejora
* Para cada objetivo defina KRs que le ayuden a determinar que tan cerca estás de cumplir con el objetivo.
* Defina metas mensuales y trimestrales para cada uno de los KRs

**Buenas prácticas:**

* Compartir el propósito: Una vez definidos los OKRs, deben ser compartidos con las áreas impactadas para que entiendan el propósito y los beneficios esperados.
* Establecer metas mensuales y trimestrales para cada uno de los KRs
* Identificar las estrategias, experimentos y acciones que se realizaran mensualmente que te permitirán cumplir con las metas planteadas.
* Crear un kanban para cada KR con las siguientes columnas: TODO, in progress, Impedimento, DONE
* Gestionar visualmente las metas de los KRs
* Realizar por lo menos una reunión de seguimiento mensual para identificar el progreso y resolver impedimentos

Ejemplo:

Objetivo: Que nuestros usuarios se sientan atendidos como en primera clase

KRs:

* kr1- Obtener una mejora del NPS del área en un 40%
* kr2- Que no quede un correo pendiente por atenderse más de 2 horas hábiles
* kr3- Reducir las quejas sobre el área en un 90%

Fuente: Tomado del blog Lecciones Aprendidas en Desarrollo de Software

Video: [4]

Para ampliar la información consultar blog: http://www.lecciones-aprendidas.info/search?q=OKR

## SAFe

**SAFe** para empresas lean es una base de conocimientos de principios, prácticas y competencias probadas e integradas para lograr la agilidad empresarial mediante la implementación de Lean, Agile y Devops a escala.

**¿Por qué SAFe?**

Los beneficios de SAFe en los negocios se derivan directamente de los casos de estudio escritos por los usuarios de SAFe

Compromiso: 30% de empleados más felices y motivados

Productividad: 35% de incremento en la productividad

Time to Market: 50% más rápido el time to market

Calidad: 50% Reducción de defectos

**Las siete competencias básicas de la agilidad empresarial**

Enterprise Solution Delivery – Entrega de soluciones empresariales

Agile Product Delivery – Entrega Agil de Productos

Team and technical agility – Agilidad técnica y de equipo

Lean portfolio management – Gestión Lean de portfolio/cartera

Organizational Agility – Agilidad Organizacional

Continuos Learning Culture - Cultura de aprendizaje continuo

Lean Agile – Leadership – Liderazgo Lean Agile

**Team and Technical Agility:** Describe habilidades críticas, los principios y prácticas Lean-Agile que le permiten a los equipos crear resultados de calidad para sus clientes.

**Agile Product Delivery:** Es la forma de definir, construir y liberar un flujo continuo de productos de valor teniendo como centro el cliente.

**Enterprise Solution Delivery:** Describe cómo aplicar los principios y prácticas Lean-Agile para especificar, desarrollar, desplegar, operar y evolucionar de las más grandes y sofisticadas aplicaciones de software, redes y sistemas.

**Lean portfolio management:** Alinea la estrategia y la ejecución aplicando un enfoque Lean y pensamiento sistémico.

**Organization Agility:** Describe cómo personas con pensamiento Lean y equipos ágiles optimizan sus procesos de negocio, evolucionan la estrategia

**Lean-Agile Leadership:** Describe como los líderes Lean-Agile manejan y sostienen el cambio organizacional, la excelencia y el empoderamiento de individuos y equipos para alcanzar su más alto potencial.

**Continuos Learning Culture**: Describe una serie de valores y prácticas que alientan a los individuos y a la empresa a incrementar el conocimiento, las competencias, el desempeño y la innovación.

**SAFe House of Lean**

**Valor:**

* Lograr el plazo de entrega sostenible más corto con: la mejor calidad y valor para las personas y la sociedad
* Alta moral, seguridad y deleitar al cliente

**Respeto por las personas y la cultura:**

* Cultura generativa
* La gente hace todo el trabajo
* Cliente es quien consume tu trabajo
* Construir asociaciones a largo plazo basadas en la confianza
* Para cambiar la cultura debes cambiar la organización

**Flujo:**

* Optimizar la entrega de valor sostenible
* Calidad incorporada
* Entender, explotar y manejar la variabilidad
* Moverse de proyectos a productos

**Innovación:**

* Personas innovadoras
* Dar tiempo y espacio para la innovación
* ir a ver
* Experimentación y feedback
* Turbulencia de innovación
* Pivotar sin piedad ni culpa

**Mejora implacable**

* Una sensación constante de peligro
* Optimizar el todo
* Cultura de solución de problemas
* Basar las mejoras en hechos
* Reflexionar en el hito clave

**Liderazgo**

* Liderar con el ejemplo
* Adoptar mentalidad de crecimiento
* Ejemplificar los valores y principios lean-agile y SAFe
* Desarrollar a las personas
* Liderar el cambio
* Respaldar la seguridad sicológica

**Manifiesto Agil**

Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros.

A través de este trabajo hemos aprendido a valorar

* Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
* Software funcionando sobre documentación extensiva
* Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
* Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

**Principios del manifiesto ágil**

1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
7. El software funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

**Principios SAFe**

1. Tomar una visión económica
2. Aplicar pensamiento sistémico
3. Asumir variabilidad; preservar opciones
4. Construir incrementalmente en ciclos de aprendizaje rápidos
5. Hitos objetivos en base a sistemas de trabajo en funcionamiento.
6. Visualizar y limitar el WIP, reducir los lotes y gestionar el tamaño de la cola
7. Aplicar la cadencia, sincronizar la planificación de varios dominios.
8. Desbloquear la motivación intrínseca de los trabajadores del conocimiento.
9. Descentralizar la toma de decisiones.

## Innovación

### TRIZ

TRIZ o Teoría para Resolver Problemas de Inventiva fue desarrollada por Genrich Altshuller y sus colegas en la década de  1940s, permite detener las actividades y comportamientos contraproducentes para abrirle espacio a la innovación.

¿Qué hace posible? Puede despejar el espacio para la innovación ayudando a un grupo a dejar ir lo que sabe (pero rara vez admite) que limita su éxito e invitando a la destrucción creativa. TRIZ hace posible desafiar a las vacas sagradas de manera segura y fomenta el pensamiento herético. La pregunta "¿Qué debemos dejar de hacer para progresar en nuestro propósito más profundo? Induce conversaciones realmente divertidas pero muy valientes. Dado que la risa a menudo estalla, los problemas que de otro modo son tabú tienen la oportunidad de ser ventilados y confrontados. Con la destrucción creativa vienen oportunidades de renovación a medida que la acción local y la innovación se apresuran a llenar el vacío. induce conversaciones realmente divertidas pero muy valientes. Dado que la risa a menudo estalla, los problemas que de otro modo son tabú tienen la oportunidad de ser ventilados y confrontados. Con la destrucción creativa vienen oportunidades de renovación a medida que la acción local y la innovación se apresuran a llenar el vacío.

**4 Elementos estructurales – Especificaciones mínimas**

1.      Estructurar la invitación, pida a los invitados:

* Hacer una lista de todo lo que puede hacer para lograr el peor resultado posible con respecto a la estrategia u objetivo final.
* Recorrer la lista elemento por elemento y preguntar: ¿Hay algo que estemos haciendo actualmente que de alguna manera se parezca a este elemento? Ser brutalmente honesto para hacer una segunda lista de todas sus actividades / programas / procedimientos contraproducentes.
* Revisar los elementos de la segunda lista y decidir qué primeros pasos le ayudarán a detener lo que sabe que crea resultados indeseables

2.      Participación:

* Incluya a todos los involucrados en el trabajo
* Todos tienen la misma oportunidad de contribuir

3.      Equipos de trabajo:

* Grupos de entre 4 y 7 participantes
* Establezca grupos mixtos

4.      Secuencia de pasos y duraciones

* Introduzca la idea de TRIZ e identifique a un resultado no deseado con respecto a la estrategia u objetivo final. Si es necesario, haga y que los grupos hagan una lluvia de ideas y elijan el resultado no deseado. 5 min.
* Cada grupo hará una primera lista de todo lo que puede hacer para asegurarse de que logra este resultado, el peor resultado no deseado. 10 min.
* Cada grupo hará una segunda lista de todo lo que está haciendo actualmente que se asemeja a los elementos de la primera lista. 10 min.
* Cada grupo determinará para cada elemento de la segunda lista qué primeros pasos le ayudarán a detener esta actividad/programa/procedimiento no deseado. 10 minutos

**Propósitos**

* Hacer posible hablar lo indecible y sacar esqueletos del armario
* Hacer espacio para la innovación
* Sentar las bases para la destrucción creativa haciendo el trabajo duro de una manera divertida
* TRIZ se puede usar antes o en lugar de las sesiones de visión
* Generar confianza actuando todos juntos para eliminar las barreras

**Tips y trampas**

* Entre en TRIZ con un espíritu de diversión seria
* No acepte ideas para hacer algo nuevo o adicional: asegúrese de que las sugerencias sean sobre detener actividades o comportamientos, no sobre comenzar cosas nuevas. Vale la pena la espera.
* Comience con un resultado MUY no deseado, confirme rápidamente su sugerencia con el grupo
* Comuníquese con grupos que se ríen mucho o parecen confundidos
* Tómese el tiempo para que los grupos identifiquen similitudes con lo que están haciendo ahora y exploren cómo esto es dañino.
* Incluya a las personas que participarán en detener las actividades que salen y pregunte: "¿Quién más necesita ser incluido?"
* Tome decisiones reales sobre lo que se detendrá (numere sus decisiones 1,2,3...) en forma de "Me detendré" y "nos detendremos".

**Variaciones**

* Profundiza con una segunda o tercera ronda para refinar o profundizar la comprensión de los resultados no deseados.
* Vincular estos resultados (destrucción creativa) a una amplia revisión de las actividades a través de Ecocycle Planning.
* Comparta los pasos de acción: luego profundice y encadena con Troika Consulting, Wise Crowds o Open Space.

**Ejemplos:**

* Para reducir el daño a los pacientes que experimentan fallas de seguridad (por ejemplo, cirugía del lado equivocado, caídas del paciente, errores de medicación, infecciones iatrogénicas) con grupos multifuncionales: ¿Cómo podemos asegurarnos de que siempre operamos en el lado equivocado?
* Por ayudar a los líderes institucionales a darse cuenta de cómo es que excluyen inadvertidamente diversas voces: ¿Cómo podemos diseñar políticas y prácticas que solo funcionen para unos pocos seleccionados?
* Para los profesionales de TI: ¿Cómo podemos asegurarnos de construir un sistema de TI que nadie querrá usar?
* Para los grupos de liderazgo: ¿Cómo podemos asegurarnos de seguir haciendo las mismas cosas con las mismas personas mientras pedimos resultados diferentes?

**Pasos y tiempos**

1. Primero solos y luego en grupos pequeños:

Haga una lista para contestar:

Cómo puedo/podemos crear \_\_\_\_\_?

(Resultado indeseado)

10 minutos

2. Primero solos y luego en grupos. Revise la lista anterior y pregunte:

¿Hay algo que estemos haciendo hoy en día que se parezca de alguna manera algún elemento de la lista anterior?

Haga una segunda lista de estas actividades y hable sobre el impacto de cada una.

10 minutos

3. Primero solos y luego en grupos.

Compile la lista de las actividades que deben dejar de hacerse, tome una por una y pregunte:

Cómo puedo/podemos parar esto? ¿Cuál será el primer paso?

Sea concreto

Involucre a quien deba parar de realizar la actividad o actividades

10 minutos

Fuente: [5]

## Design Thinking

### Customer Journey Map

* CJM es el modelado de un posible viaje a través de un servicio propuesto, desde la perspectiva del cliente, normalmente utilizando una User Persona o cliente específico.
* Herramienta que sirve para plasmar en un mapa un conjunto de momentos: cada una de las etapas, interacciones, canales y elementos por los que atraviesa nuestro cliente desde un punto a otro de nuestro servicio.
* Describe las interacciones entre un cliente y una empresa, desde la fase de atracción hasta la de fidelización y averiguar dónde, cuándo y cómo actuar para que nuestro servicio sea el elegido.
* Una vez creado, la imagen resultante puede ser utilizada para identificar gaps, potenciales problemas, y oportunidades de mejora, desde la perspectiva tanto de cliente como de proveedor

Customer Journey Map ¿Cómo se construye?

No hay un modelo que se pueda aplicar a todos los escenarios, ya que cada producto o servicio demanda un ciclo de vida diferente para el cliente.

Los elementos necesarios para elaborar un buen customer journey map son los siguientes:

* Personas.
* Línea de tiempo (timeline).
* Emociones que sienten los clientes, su experiencia de usuario.
* Touchpoints o puntos de contacto (lo veremos en los diagramas)
* Interacciones
* Ejemplo de Customer Journey Map

El CJM se representa normalmente utilizando tres zonas.

* Zona A: La lente proporciona restricciones para el mapa al asignar (1) una persona ("quién") y (2) el escenario a examinar ("qué").
* Zona B: El corazón del mapa es la experiencia visualizada, generalmente alineada a través de (3) fases fragmentadas del viaje. Las (4) acciones, (5) pensamientos y (6) la experiencia emocional del usuario a lo largo del viaje pueden complementarse con citas o videos de investigaciones.
* Zona C: El resultado debe variar en función del objetivo comercial que admite el mapa, pero podría describir las ideas y los puntos débiles descubiertos, y las (7) oportunidades para centrarse en el futuro, así como (8) la propiedad interna.

Proceso colaborativo

* Objetivos bien definidos. Establecer claramente el “para qué” (why) y el “qué”
* Construir a partir de investigación. Debe estar basado en la “verdad”
* Generar una narrativa (storytelling) y artefactos que acompañen el diagrama para conseguir mayor buy-in y compromiso de los stakeholders

## Priorización

### RICE

**RICE** es una técnica usada para priorizar ideas o características. La sigla RICE proviene del inglés **R**each- Alcance, **I**mpact - Impacto, **C**onfidence - Confianza y **E**ffort – Esfuerzo.

La priorización usando RICE ayuda a remover sesgos, además es una técnica que permite obtener resultados de manera rápida y sencilla.

Inicialmente deben calcular con el equipo de trabajo los siguientes valores correspondientes a la sigla RICE:

**Reach - Alcance:** Cantidad de usuarios que interactuarán con esta característica en un periodo de tiempo dado.

Ejemplo: En total se tienen 10.000 usuarios, y se consideran los siguientes porcentajes para cada una de las siguientes características:

·      Característica A: 10.000 x 50% = 5.000 usuarios

·      Característica B: 10.000 x 15% = 1.500 usuarios

**Impact – Impacto**: Es una medida cuantitativa y se refiere a cuanto impacta la característica a los usuarios, se puede usar una escala entre 0 y 3. Si hay problemas para llegar a un consenso dentro del equipo, se puede utilizar planning póker.

·      3 = Alto impacto

·      2 = Impacto medio

·      1 = Impacto bajo

·      0 = No hay impacto.

**Confidence – Confianza**: ¿Qué tan seguros estamos de los valores que calculamos para Impacto y Alcance?

·      80% — 100% = Alto

·      50% — 79% = Medio

·      0% — 49% = Bajo

Effort – Esfuerzo: Corresponde al esfuerzo en tiempo, el cual puede expresarse como:

·      Número de sprints

·      Número de días

·      Se pueden usar tallas, como, por ejemplo: Tallas XS=1, S=2, M=4, L=8, XL=16.

Una vez calculados estos valores, se hace el cálculo del puntaje así:

**(Alcance x Impacto x Confianza) /Esfuerzo = Puntaje**

Entre más alto el valor, mejor.

Fuente: Product Prioritization: RICE. Reach. Impact. Confidence. Effort. | by Brent Johnson | Medium