Analyse de cas synthèse

**Problématique** :

La problématique première réside dans le changement de structure organisationnelle :

* Favorise l’apparition de groupes informels.
* Entraîne un manque de communication.
* Manque de clarté dans les tâches, les rôles et les responsabilités. Les objectifs ne sont pas clairs.
* Manque d’efficience du personnel.
* Résistance/opposition au changement.
* Mme Mahaffey fait valoir son autorité auprès d’Evelyn Ross entamant ainsi un jeu politique.
* Pas de structure de contrôle.

Il y a également une problématique au niveau de la culture:

* La plupart des employés sont présents depuis moins d’un an.
* La culture n’a pas pu être solidifiée.
* Les valeurs ne sont pas solidement ancrées chez les employés.
* Les employés ne partagent pas une vision commune.
* Problème de motivation dû à l’absence d’objectif.

**Causes :**

* Les rôles et responsabilités des femmes de ménages ne sont pas clairs, elles connaissent leurs responsabilités sans les mettre en oeuvre et ne connaissent pas la nature de leurs obligations
* La hiérarchie n’est pas très claire, celle-ci devient davantage ambiguë avec l’arrivée du Dr. Peake.
* La structure n’a pas changé dans les dernières années.
* Il s’agit d’une spécialisation verticale car le poste et la position hiérarchique confèrent une autorité, les décisions importantes se prennent en haut.
* Il n'y a aucune information concernant la formalisation. Celle-ci semble absente.
* La standardisation est plutôt restrictive. Ex: les infirmières ne peuvent pas changer de département comme bon leur semble.
* Fournir des soins de santé à la communauté.
* La structure de l'organisation est complexe vue la grande taille du personnel incluant les gestionnaires, docteurs, infirmières, préposées et garçons de salle au sein de l'hôpital et de la clinique.
* Environnement global: petite ville où il y a une grosse compagnie qui est l’employeur principal.
* Environnement immédiat: Les patients proviennent de la collectivité et de la Hughes Steel Company. Il n’y a pas beaucoup de concurrence.
* Utilise peu ou pas de technologies pour le traitement de l'information puisqu'on ne conserve pas un bilan exhaustif du nombre de patients.
* L'environnement est peu complexe :

-Richesse: dans la ville, il y a une entreprise qui engage la majeure partie des habitants.

-Interdépendance: l’organisation ne dépend pas de son environnement. elle n’est complètement indépendante.

-L'environnement génère peu d’incertitude

* Par la complexification la structure de l’organisation, des scénarios de gestion  se sont installés. Les gestionnaires ne semblent pas bien voir ce qui se passe :

-Pénurie de personnel qui perdure dans le temps .

- Lors de périodes d’achalandage accrue, les deux entités, plutôt que de s’entraider, soulignent le manque de personnel.

-Gestion totalement indépendante des 2 unités soit l'hôpital et la clinique, ce qui entraîne une compétition malsaine sur laquelle repose les solutions (manque d’entraide).

* Les unités de travail sont formées à partir des champs de compétences. Il s’agit, en ce sens, d’une structure fonctionnelle.
* Il s’agit également d’une structure divisionnaire: il y a la clinique et l’hôpital qui sont indépendant l’un de l’autre. Donc, selon le types de services attendus, les gens qui se présente à la clinique peuvent se voir transférés à l’hôpital qui est dans un autre bâtiment.

* Nous sommes en présence d’une structure matricielle. La clinique et l'hôpital sont divisé. L'hôpital est divisé par fonctions.
* Dr. Peake avait travaillé avec Mme Ross et Mme Jackson auparavant à l'hôpital Benton. Il connaît leurs préférences en matière de travail qui respecte un schéma très organisé, une omniprésence à la clinique et à l'hôpital avec une attitude énergique.Toutefois, il ne semble pas bien prendre le temps de connaître les autres ainsi que leurs préférences.

* Les mode de communication formels doivent suivre la ligne hiérarchique.
* Les modes de communication formels ne s’appuient pas sur des outils de contrôle.
* Les caractéristiques bureaucratiques sont très présentes et nuisible, car cela ne permet la flexibilité nécessaire à l’implantation d’un changement.
* Il s’agit d’une bureaucratie professionnelle: chaque unité est coordonnée par l'expertise des professionnels de la santé et de leur compétences, ce qui en fait une organisation décentralisée.
* Il s’agit d’une configuration hybride, soit une bureaucratie divisionnaire parce que les différentes divisions ont traitées comme des entités séparées, mais elles ont les mêmes grand objectifs.

**Conséquences** :

* Les responsabilités et le rôle d'Evelyn ne sont pas claires depuis que Dr. Peake lui as demandé d’instaurer le changement.
* L'éventail de subordination est plutôt large, il y a peu de sous cadres, et ceux-ci dirigent plusieurs équipes très différentes. avec le changement de structure, Evelyne se retrouve un peu responsable de tout, l'éventail de subordination s'élargit davantage
* Les mesures de contrôle des résultats sont inefficaces, car les objectifs sont peu voire pas définis et les critères d'évaluations ne sont pas clairement définis, cela laisse place à interprétation. De plus, la mesure se base sur les commentaires de la clientèle, ce qui ne permet pas une mesure précise et fiable. Cela comporte beaucoup de biais.
* Certains mécanismes de contrôle sont contradictoires, notamment, lorsque Dr Peake émet une directive directement à Evelyne, ce qui contrevient aux canaux de communication régulier prévus par les procédures
* Les politiques sont vagues et font en sorte de laisser beaucoup de latitude aux employés.
* Les procédures sont floues et difficile à définir. Les tâches semblent variées d'un hôpital à l'autre et aucune procédure n'existe pour coordonner les unités de travail.
* Les directives sont contextuelles dans le sens où seule Evelyne peut comprendre les changements à apporter puisqu'elle à l'expérience qui lui sert de référence. Ce qui fait que les directives ne peuvent pas être formalisées.
* Une gestion intégrale de la qualité a été mise en place lorsque Dr. Peake a demandé à Evelyn d'optimiser le fonctionnement de l’hôpital et de coordonner les deux activités. Cependant, l'analyse n'est pas appuyée par des statistiques.
* La coordination des activités est assurée davantage par des modes formels. En effet, l’adoption d’un structure matricielle est le mode de coordination le plus formel.
* Le mode de coordination interpersonnel privilégié est le face à face, notamment, Evelyne va discuter avec Dr. Peake dans son bureau. Les TIC ne semblent pas être utilisées.

**Solutions** :

Les dirigeants de l'hôpital auraient dû mettre en place un comité avant l’implantation du changement:

* Le but premier de ce comité est d’entrer dans la phase de décristallisation, soit préparer le changement en expliquant son intérêt et ses implications.
* Ce comité aurait été formé par divers acteurs occupant divers postes au sein de l'hôpital récoltant ainsi des points de vue divergents.
* Cela aurait permis d’adopter une approche participative pour élaborer des objectifs SMART comme: Obtenir un taux de satisfaction client de plus de 80%, 6 mois après la première phase des changements effectués.
* Cela aurait permis d’avoir l’adhésion des membres avant même l’implantation du changement, faisant ainsi d’eux des agents du changement
* Cela permettrait d’utiliser les membres pour élaborer une stratégie RH afin de motiver le personnels en utilisant les objectifs.
* Le comité devrait visiter d’autres milieux hospitaliers afin d’élargir leurs horizons sur les différentes stratégies de gestion dans le milieu.
* Les membres du comité seraient les premiers à implanter de nouveaux systèmes informatiques de gestion et de communication.Il serait de leur devoir comme agent du changement de transférer leurs connaissances à leurs collègues.
* Les dirigeant devraient conscientiser les membres du comité sur leurs attentes en terme de rendement et sur les critères qui permettront de mesurer la qualité.

* Faire preuve de gestion participative axée sur l’habilitation du personnel en offrant  des formations de groupe (exemple: formation sur le leadership, le stress lié au changement, service à la clientèle, relations interpersonnelles, systèmes informatiques, etc.)