Analyse de cas 3

## Le processus du leadership : subordination et construction sociale

### 1. Direction et subordination, formelles et informelles

* La structure de l'entreprise est surtout formelle, tel qu'il est normalement le cas dans de grandes entreprises :
	+ Conseil d'administration : en toute vraisemblance élu par les actionnaires; exerce un pouvoir formel vis-à-vis les plans et décisions prises dans l'entreprise
	+ Jack Davies : PDG, pouvoir formel étant donné son statut
	+ Kristin Jurgen : dirige de façon formelle l'équipe des ressources humaines, mais est subordonnée au CA et au PDG
	+ Dan Sotal : coordonnateur de l'équipe du projet, probablement nommé de façon formelle
	+ Sara Page : gestionnaire de projet, embauchée par Kristin Jurgen, donc elle est subordonnée à Kristin de façon formelle, dirige aussi les salariés du projet de façon formelle
	+ L'équipe de salariés, le consultant et le membre du personnel des RH sont subordonnés de façon formelle
* On peut identifier certains moments où une direction-subordination informelle existe :
	+ Sara Page, étant donnée son éthique inébranlable, n'est pas portée à aller contre ses principes, même lorsqu'une figure d'autorité formelle le lui demande; à la fin de la situation, on sent que Sara a le potentiel de diriger de façon informelle, et que les autres personnes réunies suivront de manière informelle

### 2. Influence du leadership

* L'influence principale est attribuée au PDG
* Dans le cadre du projet, c'est Kristin qui exerce le leadership, mais l'influence du PDG est particulièrement remarquable dans les motivations de Kristin
* Caractéristique encore de la grande entreprise, le leadership est structuré de façon hiérarchique

### 3. Leadership ascendant dans le leadership informel

* Peu ou pas de leadership informel dans cette situation
* Il est possible d'affirmer que Sara exerce un certain leadership ascendant sur Kristin, puisque cette dernière se sent menacée par l'influence, la connaissance et l'éthique de Sara

### 4. Nature des interactions dans l'approche constructiviste

* Les interactions de Kristin avec le PDG semblent participer de la construction de son leadership : elle veut l'impressionner, mais elle a aussi gagné sa confiance; elle a seulement besoin de ce projet pour devenir une « star »
* Les interactions de Sara montrent aussi la construction d'un certain leadership : elle n'hésite pas à mobiliser les ressources (humaines, entre autres) dont elle a besoin pour trouver les réponses à ses interrogations par rapport au plan proposé
* L'approche constructiviste, dans la nature de la communication dans ce cas, semble suggérer que le leadership n'est pas exclusivement formel; encore une fois, on ressent une certaine vulnérabilité de Kristin au leadership informel de Sara

### 6. Leaders désignés

* Kristin est leader designée pour mener le projet de formation

### 7. Leaders désignés, suite

* Le changement se fait au moment où Sara se rend compte que le plan de Kristin comporte des erreurs; elle consulte Dan Sotal, et décide alors de faire une analyse plus approfondie, ce qui ne respecte pas les directives de Kristin qui lui a demandé de se « borner à le peaufiner »
* On sent aussi que les gens réunis à la toute fin de la situation pourraient choisir de rompre complètement avec cette leader désignée s'ils choisissent de ne pas truquer les chiffres

### 8. Appui ou résistance aux revendications

* Résistance : Kristin vis-à-vis Sara, lorsque cette dernière lui présente les erreurs dans le budget
* Résistance : Sara vis-à-vis Kristin, lorsque Sara décide d'effectuer une analyse plus approfondie des chiffres de Kristin, alors que cette dernière ne voudrait que son sceau d'approbation

### 9. Degré de motivation à diriger des leaders formels et naturels

* Kristin : degré élevé de motivation à diriger; leader formel de l'équipe
* Sara : degré de motivation à diriger assez faible, elle veut simplement s'assurer que le travail soit accompli dans les règles de l'art; toutefois, elle se retrouve dans la position de leader naturel en devant prendre des décisions sur la direction de l'équipe

### 10. Forme de leadership

* C'est un leadership collectif distribué. Bien que la structure soit traditionnelle et hiérarchique et que Kristin tente de revendiquer l'entièreté de la direction de l'équipe, l'expertise de Sara est nécessaire pour que le projet avance. Les actions entreprises par Sara démontrent également que les limites de ce leadership sont moins claires que Kristin ne le souhaiterait.

## Les théories du leadership : traits, comportement et maîtrise situationnelle du leader

### 2. Narcissisme

* Kristin est fortement narcissique : elle démontre toutes les caractéristiques - suffisance, recherche d'admiration (par sa position hiérarchique et sa promotion), sentiment d'avoir tous les droits (y compris celui de faire passer des projets intenables ou contraires à l'éthique), manque d'empathie (envers Sara, envers les autres employés qui sont inconfortables), manipulation des autres (pour arriver à ses propres fins)

### 3. Grille de Blake et Mouton

* Kristin : style autocrate
* Sara : position 9,7 dans la grille; très fort intérêt pour la tâche, intérêt assez élevé également pour les personnes

### 4. Relations et leaders et subordonnés

* Relativement mauvaises : à cause de la personnalité autocrate de Kristin, et par conséquent son faible intérêt pour les autres personnes, on ne ressent pas un climat de participation et de positivisme dans l'équipe

### 5. Structure des tâches de subordonnés

* La structure des tâches est assez forte :
	+ Le PDG a donné à Kristin un mandat précis
	+ Les tâches semblent spécialisées
		- Kristin a constitué une équipe spécifiquement pour le projet et a choisi soigneusement les membres
		- Sara a été intégrée à cette équipe à cause d'une expertise particulière qu'elle détient
* Le projet est circonscrit dans le temps

### 6. Pouvoir hiérarchique des leaders sur les subordonnés

* Le pouvoir hiérarchique est fort :
	+ La hiérarchie de l'entreprise est clairement définie, ainsi que les paliers de pouvoir
	+ Le CA prendra ultimement la décision d'accepter ou de rejeter le projet de Kristin
	+ Le PDG a une influence marquée sur Kristin, sur les projets qu'elle mène et sur son avancement dans l'entreprise
	+ Au niveau de l'équipe du projet, le pouvoir de Kristin sur ses subordonnés est également assez important, sans doute dû au fait qu'elle répond du PDG
		- Kristin a constitué elle-même son équipe, et exerce (ou du moins tente d'exercer) un contrôle autocratique sur celle-ci

### 7. Maîtrise situationnelle des leaders selon le modèle de contingence de Fiedler

* Relations entre le leader et les membres du groupe : médiocres
* Structure de la tâche : moyenne à forte
* Pouvoir hiérarchique : moyen à fort
* Cela nous positionne dans une maîtrise situationnelle modérée

### 8. Style de leadership

* Selon le modèle de Fiedler, le leadership doit être *orienté personnes* pour atteindre une bonne performance lorsque la maîtrise situationnelle est modérée.

* Or, dans le cas de cette entreprise, le leadership semble beaucoup plus *orienté tâches*. C'est particulièrement marqué dans le cas de Kristin et son équipe de travail.

* Ainsi, on peut s'attendre à une performance *très* faible de cette équipe, puisque le leadership n'est pas adapté à la situation.
* Élément d'analyse et de recommandation :
	+ Pour permettre d'améliorer la performance de l'équipe et éventuellement de l'entreprise, il y a deux options :
		- Adapter le leadership à la situation, c'est-à-dire, remplacer Kristin par une personne plus *orientée personnes*
		- Adapter la situation.
			* Toutefois, tel que postulé par Fiedler, c'est le leader qui doit s'adapter à la situation, et non la situation qui peut être modulée au gré du leader.
			* Pour modifier la situation de cette entreprise, il s'agirait d'améliorer les relations entre le leader et les membres du groupe. Ces relations se construisent au fil de longues périodes d'interactions, et la première étape pour améliorer les relations leader-subordonnés serait d'orienter le leadership vers les personnes, ce qui nous ramène à la première (et donc unique) solution.

### 9. Type de leadership : modèle de House

* PDG : leadership orienté vers les objectifs - il fixe des objectifs, cherche un rendement élevé, et récompense ce rendement lorsqu'il est atteint; il semble aussi nourrir une bonne confiance en ses subordonnés
* Kristin : leadership directif - elle structure les objectifs, contrôle les activités, et explique exactement ce qu'elle veut, même lorsque ce qu'elle veut est contraire à l'éthique
* Sara : leadership participatif, en consultation avec les personnes appropriées

### 10. Selon House : approprié

* Le type de leadership du PDG ne semble pas approprié pour les personnes sur qui il exerce directement ce leadership, en l'occurrence Kristin. Des facteurs de contingence liés aux du subordonnés (degré d'autonomie, éthique professionnelle, expérience, compétence) de cette dernière semblent appeler un leadership soit plus directif, pour la forcer à ne pas prendre de raccourcis pour se mettre elle-même en valeur, soit plus participatif, pour partager le leadership entre plus de personnes et briser le contrôle qu'elle exerce sur le projet
* Le type de leadership de Kristin dans son équipe ne semble pas non plus approprié pour obtenir un bon rendement. Kristin a constitué une « équipe de feu », mais n'est pas capable d'exploiter le potentiel de cette équipe avec un leadership directif. Encore une fois, des facteurs de contingence liés aux subordonnés (expérience et compétence surtout dans ce cas) appellent plutôt un leadership participatif.

### 11. Type de leadership : modèle de Hersey et Blanchard

* Jack Davies : leadership de délégation
* Kristin : leadership autocratique

### 12. Selon Hersey et Blanchard : approprié

* PDG : leadership pas approprié vis-à-vis Kristin. La situation démontre que Kristin n'est pas prête à mener un projet avec aussi peu d'encadrement. Elle répondrait plutôt bien à un leadership de persuasion : elle n'a pas atteint un niveau de maturité élevé (évident avec les raccourcis contraires à l'éthique qu'elle prend), elle a besoin d'être orientée dans la tâche pour le bien de l'entreprise et surtout, il est clair qu'elle répond très bien aux renforcements
* Kristin : leadership pas approprié vis-à-vis son équipe. Elle exerce un leadership autocratique sur une équipe mature, expérimentée et compétente. Un leadership de délégation serait approprié, ou à tout le moins un leadership de participation. Ce dernier type permet aux membres de l'équipe de prendre des responsabilités, tout en maintenant le soutien nécessaire pour stimuler la motivation.

### 13. Caractéristiques du leader charismatique

* Jack Davies est décrit dans le cas comme étant charismatique, et les caractéristiques suivantes semblent ressortir :
	+ Vision inspirante et innovante : il est à la tête d'une très grande entreprise, il doit certainement une part de son succès à sa vision
	+ Vision claire : l'acharnement avec lequel Kristin veut présenter le projet que le PDG veut manifeste la clarté de la vision de celui-ci
	+ Attentes élevées : pour des raisons similaires
	+ Confiance et optimisme : il fait confiance à Kristin et lui donne une grande latitude dans la tâche
* Kristin présente très peu des caractéristiques
	+ Vision claire : on peut affirmer que sa vision du projet est claire; cette vision provient toutefois de motivations égocentriques et machiavéliques
* Sara, bien qu'elle ne cherche pas nécessairement le leadership, présente au moins l'une des caractéristiques : celle d'avoir des valeurs attractives (son éthique professionnelle, sa minutie)

### 14. Distance hiérarchique

* Importante distance hiérarchique dans ce cas
	+ Les subordonnées sont réticents à s'exprimer ou à remettre en cause les positions de Kristin

### 15. Leadership transactionnel et transformateur

* Le leadership dans ce cas est transactionnel : il repose sur les intérêts personnels ainsi que sur les échanges nécessaires entre leaders et subordonnés pour atteindre les objectifs ou le rendement
* Il est possible de repérer des exemples de plusieurs des caractéristiques du leadership transactionnel dans ce cas :
	+ Attribution de récompenses en fonction du rendement : on ressent que la principale motivation de Kristin dans la réalisation du projet est son avancement personnel, sa promotion
	+ Gestion par exceptions active : le CA aura le mandat spécifique de détecter des écarts par rapport aux demandes, et acceptera ou rejetera le projet sur cette base
	+ Gestion par exceptions passive : Kristin exprime son soulagement à avoir une personne compétence (Sara) pour s'occuper d'une partie du travail; toutefois, elle cherche à intervenir lorsque des problèmes surviennent, c'est-à-dire lorsque Sara fait ressortir des erreurs dans le travail
	+ Laisser-faire : Kristin semble éviter d'assumer sa responsabilité d'informer de l'irréalisme du projet, ou de l'adapter, misant plutôt sur le mensonge pour contourner les problèmes

### 16. Environnement : hypothèses des modèles bureaucratique et de complexité

* L'environnement est de toute évidence bureaucratique :
	+ Environnement stable et contrôlable : les leaders exercent un contrôle important sur les tâches et les subordonnés
	+ Système organisationnel hiérarchique utilisant un contrôle centralisé : le système hiérarchique et chaque position dans l'organigramme est clairement défini, ; il n'y a aucune auto-organisation
	+ Coordination assurée par la hiérarchie, les règles officielles, les règlements : le projet est régi par des procédures et des vérifications, ainsi que par la hiérarchie de l'entreprise; les interactions sont assez peu importantes dans la coordination
	+ Changement linéaire, prévisible : les décisions sont prises dans les échelons élevés et font leur chemin dans l'entreprise à travers sa hiérarchie
	+ Efficacité et fiabilité valorisées : l'équipe constituée pour le projet devait être performante et efficace
	+ Direction établie par quelques leaders : il n'y a pas de direction participative, les décisions sont prises par quelques leaders aux échelons élevés, les subordonnés sont choisis et affectés aux projets par les directeurs
	+ Les leaders sont des experts et détiennent l'autorité : le contrôle est directif, il y a peu de place à la participation; les leaders ne sont certainement pas vus comme des entraîneurs.