Թունավոր առաջնորդ

Թունավոր առաջնորդ, այն անձն է, որը պատասխանատու է մի խումբ մարդկանց կամ կազմակերպության համար, և ով չարաշահում է առաջնորդ-հետևորդ հարաբերությունները՝ խմբին կամ կազմակերպությանը թողնելով ավելի վատ վիճակում, քան իրենք էին։ Առաջնորդության լավ և վատ ոճերը կարող են տարածվել կազմակերպության վերևից ներքև, և, հետևաբար, թունավոր առաջնորդության մասին հաղորդագրությունները կարող են աննշան աջակցություն ստանալ հիերարխիայի ավելի բարձր մակարդակում։

Պատմություն 
1994 թվականին Բլեյք Էշֆորթը իր «Petty Tyranny in Organizations» ամսագրի հոդվածում քննարկեց առաջնորդության պոտենցիալ կործանարար կողմերը և սահմանեց նրանց, ում նա անվանեց «փոքր բռնակալներ», այսինքն՝ առաջնորդներ, ովքեր ունեն բռնակալ կառավարման ոճ, ինչը հանգեցնում է աշխատավայրում վախի մթնոլորտի։

1996 թվականին Մարսիա Լին Ուիքերը հանրահռչակեց «թունավոր առաջնորդ» տերմինը։

Բնավորության հիմնական գծերը 
Գիտնականները, ինչպիսիք են Բարբարա Քելերմանը, սովորաբար կարծում են, որ թունավոր առաջնորդի հիմնական հատկանիշներն են մեկուսացումը, զսպվածությունը, արագաշարժությունը, աշխատանքի կոշտությունը, անխոհեմությունը, անկարողությունը, խտրականությունը, կոռումպացվածությունը կամ ագրեսիվությունը։

Ագրեսիվ նարցիզմ 
Այս սինդրոմը նաև «գործոն 1»-ն է Ռոբերտ Հեյրի հոգեբուժության ստուգաթերթում, որը ներառում է հետևյալ նշանները։

 Արագաշարժություն/Մակերեսայնություն,
 Մեծամտություն,
 Պաթոլոգիական սուտ
 Cunning/մանիպուլյատիվություն,
 Խղճի խայթի կամ մեղքի զգացումի բացակայություն,
 Հնաճություն/համակրանքի բացակայություն,
 Մակերեսային հուզական ազդեցություն (իսկական հույզերը կարճատև են և եսակենտրոն),
 Սեփական գործողությունների համար պատասխանատվություն չընդունելը։

Բնավորության այլ գծեր 
Միացյալ Նահանգների բանակը թունավոր առաջնորդներին սահմանում է որպես հրամանատարներ, որոնք առաջին հերթին դնում են իրենց սեփական կարիքները, միկրոկառավարում են ենթականերին, գործում են ստոր կամ վատ որոշումներ են կայացնում։ Բանակի առաջնորդության կենտրոնի կողմից անցկացված ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ բանակում թունավոր առաջնորդները աշխատում են իրենց ենթակաների հաշվին առաջ տանելու համար և Սովորաբար դա անում են առանց մտածելու իրենց ենթակաների, իրենց ստորաբաժանման և բանակի մասնագիտության երկարաժամկետ հետևանքների մասին։

Փոքր բռնակալությունը սահմանելու համար Էշֆորտն առաջարկել է հետևյալ վեց բնութագրերը։
 Կամայականություն և ինքնագովազդ,
 Ենթակաների նսեմացում,
 Ուրիշների նկատմամբ ուշադրության բացակայություն,
 Հակամարտությունների լուծման հարկադիր ոճը,
 Նախաձեռնության ճնշում,
 Պատժի հետևողական օգտագործում. այսինքն՝ պատիժը (օրինակ ՝ դժգոհությունը կամ քննադատությունը) նշանակվում է առանց տեսանելի կամ հետևողական սկզբունքների. կախված չէ անցանկալի վարքից և պարտադիր չէ, որ կապված լինի դրա հետ։

Գործիքներ 
 Ծանրաբեռնվածություն։ Ձախողման նախապատրաստման կարգը, մասնավորապես, լավ հաստատված բուլինգային աշխատավայրում մարտավարություն է, որը թունավոր առաջնորդը կարող է օգտագործել իր մրցակիցների և ենթակաների դեմ։
 Կորպորատիվ կառավարման համակարգեր։ Նրանք կարող են օգտագործել գոյություն ունեցող գործընթացները՝ տեղի ունեցածը վերահսկելու համար։ Կարգապահական համակարգերը կարող են չարաշահվել ՝ նրանց ուժային մշակույթին նպաստելու համար։
 Կազմակերպչական կառուցվածքներ։ Դրանք կարող են չարաշահել հիերարխիան, անձնական հարաբերությունները և բիզնեսում աշխատանքային հոսքերի կազմակերպման եղանակը։
 Թունավոր առաջնորդը վերահսկում է, թե ով, եթե ընդհանրապես ինչ-որ մեկը որոշում է կայացնում, և որքանով է տարածված իշխանությունը։
 Անձնական ուժի խորհրդանիշներ։ Նարցիսիստական խորհրդանիշներ և ինքնապատկերներ (օրինակ ՝ ինքնադիմանկարներով լի աշխատավայր)։
 Կառավարման հանդիպումները, խորհրդի հաշվետվությունները, կարգապահական լսումները, աշխատանքի արդյունավետության գնահատականները և այլն կարող են ավելի սովորական դառնալ, քան անհրաժեշտ է։

Բարձր ընթացիկ ծախսերը և բարձր շրջանառությունը, արտաժամյա աշխատանքը, հաճախ կապված են նաև աշխատողների հետ թունավոր առաջնորդի արդյունքների հետ։

Հիմնական տեսաբաններ

Ժան Լիպման Բլյումեն 

Իր «The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians—and How We Can Survive Them» գրքում , Ժան Լիպման Բլյումեն բացատրում է, որ այսօրվա հասարակության մեջ մեր կորպորատիվ և քաղաքական առաջնորդների շրջանում հեղինակավոր, նույնիսկ գերիշխող հատկություններ փնտրելու միտում կա և դեռ կա՝ հասարակության անձնական հոգեսոցիալական կարիքների և հուզական թույլ կողմերի պատճառով։

Լիպման Բլյումենը նշում է, որ «թունավոր առաջնորդությունը» կապված չէ սովորական սխալ առաջնորդության հետ։ Ավելի շուտ, դա վերաբերում էր այն առաջնորդներին, ովքեր, իրենց «դիսֆունկցիոնալ անհատականության հատկությունների» և «կործանարար վարքի» պատճառով, «բավականին լուրջ և երկարատև վնաս են պատճառում» ոչ միայն իրենց սեփական հետևորդներին և կազմակերպություններին, այլև ուրիշներին, ովքեր իրենց զոհերի և ենթակաների անմիջական շրջանակից դուրս են։ Հայտնի կանոնը ենթադրում է, որ թունավոր առաջնորդները թողնում են իրենց հետևորդներին և մյուսներին, ովքեր ընկնում են իրենց ազդեցության տակ, ավելի վատ վիճակում, քան նրանք գտել են անձնական և (կամ) կորպորատիվ հիմունքներով։

Լիպման Բլյումենի ուշադրության կենտրոնում էր այն ուսումնասիրությունը, թե ինչու են մարդիկ շարունակելու հետևել և հավատարիմ մնալ թունավոր առաջնորդներին։ Նա նաև ուսումնասիրեց, թե ինչու են հետևորդները հաճախ եռանդով դիմադրում փոփոխություններին և մարտահրավեր նետում այն առաջնորդներին, ովքեր ակնհայտորեն խախտել են առաջնորդ/հետևորդ հարաբերությունները և չարաշահել են իրենց իշխանությունը որպես առաջնորդներ՝ ուղղակիորեն ի վնաս իրենց ղեկավարած մարդկանց։ Լիպման Բլյումենը ենթադրում է, որ այստեղ տեղի է ունենում խորապես հոգեբանական բնույթի մի բան։ Նա պնդում է, որ ապահով զգալու, առանձնահատուկ լինելու և սոցիալական համայնքին պատկանելու անհրաժեշտությունը օգնում է բացատրել այս հոգեբանական երեւույթը։

Բարբարա Քելերման 

«In Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters» գրքում Բարբարա Քլերմանն առաջարկում է առաջնորդության թունավորությունը (կամ պարզապես «վատ առաջնորդությունը») կարելի է բաժանել յոթ տարբեր տեսակի։
 Անգործունակ։ Առաջնորդը կամ որոշ հետևորդներ չունեն կամք կամ հմտություններ (կամ երկուսն էլ) արդյունավետ գործողություններ պահպանելու համար։ Ինչ վերաբերում է առաջնորդության առնվազն մեկ կարևոր մարտահրավերին, ապա դրանք դրական փոփոխությունների չեն հանգեցնում։
 Կոշտ։ Առաջնորդը և գոնե որոշ հետևորդներ կոշտ են և անդրդվելի։ Չնայած նրանք կարող են իրավասու լինել, նրանք չեն կարող կամ չեն ցանկանում հարմարվել նոր գաղափարներին, նոր տեղեկատվությանը կամ փոփոխվող ժամանակներին։
 Անզուսպ։ Առաջնորդին պակասում է ինքնատիրապետումը, և նրան օգնում և դրդում են հետևորդները, ովքեր չեն ցանկանում կամ ի վիճակի չեն արդյունավետորեն միջամտել։
 Անտարբեր։ Առաջնորդը և գոնե որոշ հետևորդներ անտարբեր կամ անբարյացակամ են։ Անտեսվում և հաշվի չեն առնվում խմբի կամ կազմակերպության անդամների մեծամասնության, հատկապես ենթակաների կարիքները, ցանկությունները և ցանկությունները։
 Ծախու։ Առաջնորդը և գոնե որոշ հետևորդներ ստում են, խաբում կամ գողանում։ Նորման գերազանցող չափով նրանք անձնական շահերը վեր են դասում հանրայինից։
 Փակ։ Առաջնորդը և առնվազն որոշ հետևորդներ նվազագույնի են հասցնում կամ անտեսում են խմբի կամ կազմակերպության սահմաններից դուրս գտնվողների առողջությունն ու բարեկեցությունը, որոնց համար նրանք անմիջական պատասխանատվություն են կրում։
 Չար։ Առաջնորդը և գոնե որոշ հետևորդներ վայրագություններ են անում։ Նրանք օգտագործում են ցավը որպես ուժի գործիք։ Վնասը կարող է լինել ֆիզիկական, հոգեբանական կամ երկուսն էլ միանգամից։

Թերի Փրայս 
Իր «Understanding Ethical Failures in Leaders», գրքում Թերի Փրայսը պնդում է, որ առաջնորդների բարոյական ձախողումների կամային բացատրությունը լիարժեք պատկերացում չի տալիս երևույթի մասին։ Ոմանք ենթադրում էին, որ առաջնորդների էթիկական վարքի պատճառն այն է, որ նրանք կամավոր կերպով դեմ են գնում այն ամենին, ինչը նրանք կարծում են, որ սխալ է։ Պրոֆեսոր Փրայսը, սակայն, առաջարկում է առաջնորդների այլընտրանքային վերլուծություն, որոնք արդարացնում են իրենց՝ շեղվելով սովորաբար կիրառվող բարոյական պահանջներից։ Նա պնդում է, որ առաջնորդների էթիկական ձախողումների ճանաչողական բացատրությունը ապահովում է «թունավոր առաջնորդություն» խորագրի ներքո բոլոր էթիկական հանելուկների հետ կապված խնդիրների ավելի լավ վերլուծություն։ Առաջնորդները կարող են իմանալ, որ վարքի որոշակի տեսակ, ընդհանուր առմամբ, պահանջվում է բարոյականության կողմից, բայց դեռ սխալվում են այն հարցում, թե արդյոք համապատասխան բարոյական պահանջը կիրառելի է նրանց համար որոշակի իրավիճակում, և արդյոք մյուսները պաշտպանված են այդ պահանջից։ Փրայսըը ցույց է տալիս, թե ինչպես են առաջնորդները բացառություններ անում իրենց համար, բացատրում է, թե ինչպես է առաջնորդության արդարացնող ուժը հանգեցնում նման բացառությունների ստեղծմանը և մշակում կարգավորող արձանագրություններ, որոնք առաջնորդները պետք է ընդունեն։

Տե՛ս նաև

Ծանոթագրություններ 

Մատենագիտություն
 Kellerman, Barbara (2004) Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press. 
 Lipman-Blumen, Jean (2006) The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians—and How We Can Survive Them Oxford University Press. 
 Price, Terry L. (2005) Understanding Ethical Failures in Leadership (Cambridge Studies in Philosophy and Public Policy). Cambridge, England: Cambridge University Press. 

Ապագա ընթերցման համար
 Jha, Srirang and Jha, Shweta (June 2015) "Leader as Anti-Hero: Decoding Nuances of Dysfunctional Leadership" Journal of Management & Public Policy
 Warneka, Timothy H. (2005) Leading People the Black Belt Way: Conquering the Five Core Problems Facing Leaders Today. Asogomi Publishing International.
 Whicker, Marcia Lynn (1996) Toxic Leaders: When Organizations Go Bad. Westport, Connecticut: Quorum Books.
 Williams, Christopher (2006) Leadership Accountability in a Globalizing World. London: Palgrave Macmillan.

Արտաքին հղումներ 
 Toxic Management (archived) at Bully OnLine, a UK National Workplace Bullying Advice Line

Առաջնորդություն
Բուլինգ
ԱԽՎ նախագծի հոդվածներ