Աշխատակազմի դրդապատճառավորում

Աշխատակազմի դրդապատճառավորումը ( անձնակազմի դրդապատճառավորում կամ employee motivation ) մի  գործընթաց է, որի օգնությամբ ղեկավարն իր աշխատակիցներին դրդում է աշխատել կազմակերպական նպատակներին հասնելու համար՝ միևնույն ժամանակ բավարարելով նրանց անձնային ցանկությունները և պահանջմունքները ։ Մեկ այլ հեղինակի մեկնաբանմամբ դրդապատճառավորումը բացատրում է գործողության ուղղվածությունը, կազմակերպվածությունը, որն ուղղված է լինում հստակ նպատակի ձեռքբերմանը։ Ի տարբերություն դրդապատճառավորման` դրդապատճառը պայմանավորում է սուբյեկտի վարքը․ այն անձնային կայուն հատկանիշ է և դրդում է որոշակի գործողությունների իրագործմանը։ Անձի դրդապատճառային ոլորտի հիմնական բաղադրիչներից են պահանջմունքներն ու նպատակները։ Պահանջմունքն անձի այն վիճակն է, երբ կա որևէ բանի կարիք, ինչը տվյալ պայմաններում չի բավականացնում նորմալ գոյատևման և զարգացման համար։ Պահանջմունքին հաջորդում է նպատակ հասկացությունը, որը ենթադրում է գիտակցված սպասելի արդյունք, որին ուղղված է գործողությունը ։ 
Վերոնշյալ հասկացությունների մեկնաբանմանն անդրադարձել են հոգեբանական տարբեր դպրոցների ներկայացուցիչներ, ինչպիսիք են օրինակ՝ հոգեվերլուծությունը, վարքաբանական և հումանիստական դպրոցները։ Ըստ Զիգմունդ Ֆրոյդի անձի դրդապատճառավորման հիմքում ընկած է ի ծնե բնազդների՝ կյանքի և մահվան, բավարարումը։ Ըստ բիհեյվիորիստական դպրոցի` անհատի հիմնական ակտիվությունը պայմանավորված է որոշակի պահանջմունքով և հենց այդ գործոնն է օրգանիզմը դնում ակտիվության մեջ։ Համաձայն Աբրահամ Մասլոուի մեկնության` անձը «ցանկացող էակ» է, ում պահանջմունքներն ունեն անդադար բավարարման կարիք, ինչն էլ տանում է անվերջանալի զարգացման ։
Դրդապատճառավորումն է պայմանավորում անձի գործողությունների, նպատակների ուղղվածությունը, հանդիսանում է դեպի վերջնակետ տանող բարդ գործընթաց։

Անձի և անձնակազմի լոյալություն

Մինչ դրդապատճառավորման տեսություններին անդրադառնալը մի փոքր անդրադարձ կատարենք լոյալության հասկացության հետ, որն ուղղակի կամ անուղղակի կապվում է դրդապատճառավորման հետ։ Լոյալ աշխատակիցն այն աշխատակիցն է, ով ցանկանում է երկար ժամանակ աշխատել միևնույն կազմակերպությունում, եթե անհրաժեշտ է, նա պատրաստ է իր բոլոր հնարավորությունները ներդնել աշխատանքին անհրաժեշտ գործունեության մեջ և միշտ անում է ավելին, քան անհրաժեշտ է։  Լոյալ աշխատակցի շուրջ կան հյուսված մի քանի դիրքորոշումներ և կածրատիպեր՝ համաձայն որոնց լոյալ է այն մարդն, ով աշխատանքային ժամերից ավել ժամանակ է տրամադրում աշխատանքին, կամ միշտ ղեկավարության կարծիքը կիսում է և այլն։ 
RosExpert զարգացման ղեկավար Գալինա Ռոգոզինան նշում է, որ լոյալությունը կապված է բավարավածության հետ, վերջինս էլ իր հերթին դրդապատճառավորման հետ։ Այսինքն դրդապատճառավորված լինելը լոյալության նախապայմաներից է, սակայն այստեղ կարևոր գործոններ են նաև աշխատակցի անձնային որոշակի որակները։ Լոյալությունն ունի երկու բևեռ ՝ ռացիոնալ և հուզական բաղադրիչներ։ Ռացիոնալը պարունակում է կարիերայի աճ, աշխատավարձ և այլն, իսկ հուզականն այն զգացողությունը, որն ապահովում է հարմարավետ փոխհարաբերություններ անձնակազմում։ Եթե կա ցանկություն բարձրացնել անձի լոյալությունն, ապա հարկավոր է հասկանալ, թե որտեղ է աշխատակիցն իրեն անհարմար զգում և ինչն է իրեն անհանգստություն առաջացնում, որն էլ ղեկավարությունը պետք է հաղթահարի։ Շատ կարևոր է առաջացնել հուզական կապվածություն կազմակերպության հանդեպ, որը կարող է առաջանալ տեսլականի, կորպորատիվ արժեքների օգնությամբ ։
Անձի լոյալության մասին կարելի է որոշակիորեն հասկանալ իրեն ընդունելու պահից սկսած, երբ օրինակ նա խոսում է իր և նախկին ղեկավարի հետ ունեցած հարաբերությունների մասին։ Իր խոսքերից կարելի է հասկանալ նրա ունեցած լոյալության մասին նախկինում և որքան  հարգանքով է խոսում իր նախկին կազմակերպության մասին։ Լոյալության դրսևորման վրա նաև ազդում է հենց կազմակերպությունը և իր կողմից ստեղծված պայմանները։
Այսպիսով, չկա հստակ լոյալ կամ ոչ լոյալ  աշխատակցի հստակ սահմանում։ Աշխատավայրում երկար աշխատելը դեռ լոյալության նշան չէ, ոչ լոյալ լինելն էլ չի նշանակում գործատուին վնասել։ Եվ, երբ չի դրսևորվում հստակ լոյալություն, ապա դա դեռ աշխատակցին հեռացնելու առիթ չի կարող հանդիսանալ, քանի որ անձը կարող է իրեն համապատասխան չհամարել կորպորատիվ արժեքները, սակայն ունենալ մեծ ներդրում կազմակերպության հաջողություններում։ 
	Կազմակերպությունում դրդապատճառային գործընթացներն ընտրելիս նախևառաջ ընտրվում է դրանց ազդեցության տևողությունը, որը կարող է լինել երկարատև կամ կարճատև։ Եթե խոսում ենք երկարատև արդյունք հետապնդող դրդապատճառներին հատուկ է ռազմավարական բնույթ, որը ներառում է կարիերայի պլանավորման գործընթաց, որոշման կայացման գործընթացներին ընդգրկում և այլն։ Կարճատև դրդապատճառավորման դեպքում տրամադվում է ֆինանսական օգնություն, բժշկական ապահովագրություն, ճանապարհածախսի հոգածություն և այլն։ Առհասարակ ներքին մոտիվացիան կարող է պահպանվել, երբ կազմակերպությունը աշխատակցին տալիս է արտոնություններ կառավարման մեջ և ինքնուրույնություն իր գործունեության ծավալման մեջ։

Դրդապատճառավորման տեսակները կազմակերպությունում

Գոյություն ունեն մի շարք տեսություններ, որոնք անդրադարձել են դրդապատճառավորման գործընթացին և տվել են իրենց մեկնաբանումները տվյալ երևույթին։ Ստորև ուսումնասիրել ենք առավել տարածված տեսությունները և մոդելները, որոնք առնչվում են աշխատակիցների դրդապատճառավորմանը։

Մասլոուի պահանջմունքների բուրգ

Նախևառաջ խոսենք 20-րդ դարի կեսերին Աբրահամ Մասլոուի կողմից առաջարկված մոդելի մասին, որում առանձնացվում է դրդապատճառավորման մի քանի շերտ։   Անվտանգության պահանջմունքը ենթադրում է կենսական անվտանգ պայմաններ աշխատավայրում։ Սոցիալական պահանջմունքների մեջ մտնում են սոցիալական ճանաչումն ու սոցիալական հարաբերությունների առկայությունը։ Հարգանքի պահանջմունքը ենթադրում է կարգավիճակն ու ընդունումը սոցիումում, սոցիալական տարբեր խմբերում։ Ինքնաիրացումը ենթադրում է սեփական անհատական ընդունակությունների և հնարավարությունների զարգացում և լրիվ նոր մակարդակի դուրս բերում։ Ըստ Մասլոուի մեկնաբանման անձը սկսում է իր պահանջմունքները բավարարել ստորին հատվածից՝ անդրադառնալով բազային պահանջմունքների բավարարմանը։ Հաջորդ մակարդակի անցումը կարող է կատարվել միայն այն դեպքում, երբ բավարարված են դրանցից ներքև գտնվող պահանջմունքները։

ERG եռամակարդակ բանաձև

Ի տարբերություն Մասլոուի Ադելֆերը ստեղծել է ERG եռամակարդակ բանաձև՝ ըստ որի առանձնացվել են անհատական աճի պահանաջմունքներ, էքզիստենցիալ պահանջմունքներ և  միջանձնային հարաբերություններ։ Սակայն Ադելֆերը մի քանի էական տարբերություններ էր ներմուծել իր մոդելի մեջ՝ համաձայն որոնց օրինակ, եթե մի պահանջմունք չի բավարավում, ապա դա նույնպես կարող է հանդիսանալ այլ դրդապատճառի մղիչ ուժ, կամ ինչ-որ բանում անհաջողությունը անձին կարող է դրդապատճառավորել ։

Հերցբերգի տեսություն

Հաջորդ տեսությունը Հերցբերգի կողմից առաջարկվող տեսությունն է, որով նա առանձնացրել է երկու հայտնի գործոններ՝ մոտիվացիոն և հիգիենիկ։ Այս երկուսի միջև տարբերությունը նրանում է, որ հիգիենիկ գործոնը պայմանավորում է արտաքին աշխատանքային պայմանները, իսկ մոտիվացիոնը ավելի  բարձր պահանջմունքներ է ներառում՝ մասնագիտական աճ, աշխատանքի բովանդակությունը և այլն։ Ի տարբերություն մոտիվացնող գործոնների հիգիենիկը էական է աշխատակցի համար, սակայն այն հիմնականում չի թողնում մոտիվացնող ազդեցություն, մինչդեռ մոտիվացնող գործոնների պարագայում այլ է․ դրանք էական չեն, սակայն շատ մեծ դրդապատճառային դեր ունեն։

Flow-էֆֆեկտ

Մեկ այլ հետաքրքիր մոդել է առաջարկվել ամերիկացի հոգեբան Միքայել Ժիկչենտմիհայիլի կողմից, որը կապված է ներքին դրդապատճառավորման հետ։ Նա նշել է, որ աշխատակիցների համար հարկավոր է ապահովել Flow-էֆֆեկտ, ինչն իրենից ենթադրում է հաճույք հենց գործողությունը կատարելու ընթացքում, ինչպիսիք են օրինակ խաղը, էքստրիմը և այլն ։ 
Վերոնշյալ մոդելներն իրենցից ներկայացնում են բովանդակային դրդապատճառային մոդելներ, սակայն գոյություն ունեն նաև  գործընթացային դրդապատճառների մոդելներ ։

Ծանոթագրություններ 

Մոտիվացիա