P3M3

P3M3歷史

英國政府商務辦公室（OGC，現更名為英國內閣辦公室）於2005年發布了P3M3，旨在幫助公共部門的提高採購的標準和能力，最終實現物有所值。
2008年6月發布了第二版本。2010年2月，內閣辦公室發布了最新版本2.1。新版本跨越多個行業的項目群管理的成熟度知識，並介紹了項目組合管理的定義。它與較早的版本完全兼容，所以那些已經採用第一版本的P3M3模型進行評估的組織將能夠從改進的模型的評估中看到現在的改進計劃的影響。

(1)管理控制

它涵蓋了提案的內部各種控制機制及其在整個生命周期里是如何保持運行方向的，包括了控制主體在需要時能恰當停止或改變其方向的恰當的制動點。
管理控制的特徵是：提案全生命周期里的領導、方向、範圍、階段以及項目群階段、評審過程。應存在定期的核查點和清晰界定的決策過程。應具備完整和清晰的目標，提案將交付什麼應得到完整和清晰的描述。提案應清晰地描述產出；如果是項目群，應有藍圖（或目標運營模型）並界定了成果；如果是項目組合，應有組織藍圖（或目標運營模型）。
各種內部結構應整合以達成上述特徵，控制的焦點是在容許偏差和邊界範圍內實現它們——容許偏差和邊界由控制主體設定，並反映了更廣泛的組織需求。問題應得到識別和評估，處置方法應採用結構化流程並作恰當的影響評估。

(2)收益管理

作為一個過程，收益管理是要確保預期的商業變革成果得到了清晰的界定、可以測量，確保其通過結構化的方法最終得到實現，並且在組織範圍內有最終問責人。
收益應由負責交付它們的組織單元進行評估並批准。各項收益之間的依賴關係及其他需求應清晰地界定，提案產出的方式應滿足這些需求。收益應恰當分類並從總體上考慮其含義，應具備相關證據。所有的收益都應該有最終問責人，應具備實施計劃，應得到積極管理以確保其實現。運營方面的轉變應得到關注，後續行動也應得到充分考慮，以確保組織對這些收益負最終責任並積極實現之。

(3)財務管理

財務是一項基本資源，對於提案的啟動和控制來說會是一個關注焦點。財務管理確保提案所有可能的成本在正式的商業論證中均得到了捕捉和評估、在整個投資周期內成本均被分類和管理。
應有證據表明組織的財務部門恰當地開展了工作，在更廣泛的組織層級中，審批機制是明確的。商業論證或類似工作應為組織界定提案的價值，應該對可能的選擇作出財務判斷。就一個提案的生命周期而言，商業論證是決策的關鍵，它也關係到正式的評審階段和其他替換行動的成本與收益。財務管理將對資金可用性進行計劃，以支持投資決策。

(4)利益相關方參與

對任何提案來說，利益相關方都是成功的關鍵因素。不同層次的利益相關方，不管是組織內部的還是外部的，都需要進行分析並使之有效地參與進來，以便達成其支持和參與的目標。利益相關方參與涉及到制訂溝通計劃、有效識別並採用不同的溝通渠道、以及促成目標的技巧等。
利益相關方參與應視為所有提案均不可缺的過程，並且始終與提案生命周期和治理控制機制有著內在聯繫。

(5)風險管理

它關注的是組織對於提案所面對威脅、所提供機會的管理辦法。風險管理在威脅和機會之間取一個平衡，採取恰當的管理舉措降低或消除任何已獲識別威脅發生的可能性，或一旦發生則降低其影響，放大機會。它關注影響到提案的各種類型風險，包括內部和外部風險，並會重點監控產生風險的觸發因素。
應創新且積極地應對風險，採取各種辦法降低威脅、擴大機會。提案生命周期里應包含風險評審，應具備支持流程和結構以確保容忍度恰當、依託證據進行干預和變更來管理風險。

(6)組織治理

它關注提案的交付是怎樣服務於組織的戰略方向的，包括啟動和收尾控制機制是怎樣應用於提案的，在其整個生命周期中提案又是怎樣保持方向的。這有別於管理控制，後者關注提案在內部是怎樣控制的，而組織治理維度關注的是外部因素對提案的影響是如何得到控制（或減輕）、促進最終結果的。有效的發起方式有利於其實現。
組織治理也關注組織的其他控制機制是怎樣部署、標準是如何實現的，這包括法律方面和規範框架方面。它也考慮對利益相關方參與的分析層級、需求如何納入產出及成果設計和交付的分析層級。

(7)資源管理

資源管理涵蓋了為實施所需的各種類型資源的管理，包括人力資源、建築物、設備、供應商、信息、工具和支持團隊等。資源管理的關鍵因素是獲取資源的流程和供應鏈怎樣提高資源利用的效率。應有證據表明開展了能力規劃和排序，這才能進行有效的資源管理。績效管理和機會挖掘也應得到開展。資源能力規劃應考慮到運營方面為變革所儲備的資源。

P3M3成熟度級別

成熟度等級使組織能夠識別出沿著他們所選擇的道路的過程改進途徑。這個過程被視作長期的戰略承諾，而不是即時戰術問題的快速解決。雖然短期快速的改進能夠實現特定的目標，P3M3的真正的好處通過持續的過程改進實現。
P3M3使用一個五級的成熟度框架，五級的成熟度級別如下：
Level 1-awareness of process 第一級-初始級
處於第一級成熟度的組織可能會取得一些成功的活動，但這些通常是基於關鍵個人的能力，而不是整個組織的知識和能力。此外，這種「成功」通常是以預算和計劃的超出為代價的，由於正是流程的缺乏，處於第一層級的組織會透支自己的承諾，在危機中放棄原則，並且不能一如既往的重複過去的成功經驗。沒有規劃和執行的支持，過程的接受是很有限的。
Level 2-repeatable process 第二級-可重複級
通過引用特定的活動，組織將能夠建立基本的管理實踐——例如跟蹤開支、進度和調度資源——並且這些流程在不斷發展。有能夠展示成功的過程記錄或與此相類似的關鍵個人，通過他們，組織能夠在將來重複過去的成功做法。
Level 3-defined process 第三級-定義級
第二級別和第三級別的關鍵的區別在於範圍定義的標準、流程的描述和過程——例如明確的目標、輸入、活動、角色、驗證步驟、輸出和驗收標準。這使得組織對過程的管理更加積極主動，這又是通過對流程和產品的相互關係和措施的理解實現的。這些標準的流程可依照指引進行剪裁，以便適應特定的環境。
Level 4-managed process 第四級-管理級
第四級的特徵是擁有成熟的能夠被定量管理的行為和流程——例如，使用度量和定量的技術進行控制。有關於質量和流程性能的量化目標，這些將被作為管理流程的標準。收集到的測量數據將有助於建立組織整體的性能測量框架，對分析項目組合也是必要的，也有助於確定當前的能力和能力限制。
Level 5-optimized process 第五級-優化級
組織從過程和產品度量中獲得的知識將使它了解變化的原因，從而能優化其性能。從已固化的流程和驗證創新的理念、技術中得到定量反饋使組織流程能夠持續改進。有一個可靠的框架來處理治理、組織治理和績效管理等方面的問題。組織將能夠展示其組織目標與商業計劃的一致性，這些將通過對範圍、發起人、承諾、計劃、資源分配、風險管理、收益實現的綜合管理實現。

典型案例：

經過全球150多家組織的實踐和論證，投資專案管理成熟度模型，能夠為組織實現多個維度的量化收益：
1.在給定的績效目標下，有效匹配相應的專案管理能力
據倫敦地鐵的財務長在2011年5月指出，通過使用P3M3成熟度評估過程，3年半時間內年節省了7億美元，在今後兩年繼續邁上新一級專案管理成熟度台階時預計將累計節省15億美元。
2.提高按時交付的比例
實踐證明，通用汽車完按時成項目里程碑的比率從50%提高到85%；摩根大通平均延誤項目交付日期比原來降低了70-80%。
3.提高項目交付的質量
據統計，西門子信息系統有限公司在三個技術領域中缺陷率平均降低了71%。
4.降低成本
通用動力公司先進的信息系統，減少了 64% 的維護人員成本，同時組織規模增大了一倍。
5.提高生產力
澳大利亞應用管理服務ᨀ供數據，其生產率提高了20%。
6.提高客戶滿意度
諾斯洛普格，國防企業解決方案收到了超過98% 的顧客獎勵費。
7.提高投資回報率 路透社表示，通過減少釋放後的缺陷使投資回報率ᨀ提高到原來的3 倍。