Quản lý dự án

Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án

Chủ đầu tư sử dụng bộ máy sẵn có của mình để trực tiếp quản lý thực hiện dự án hoặc chủ đầu tư lập ra ban quản lý dự án riêng để quản lý việc thực hiện các công việc của dự án. Ban quản lý dự án có thể quản lý dự án nhiều dự án một lúc sẽ được giải tán khi dự án thành công

Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án

Chủ đầu tư giao cho ban quản lý dự án chuyên ngành hoặc thuê một doanh nghiệp, tổ chức có đủ điều kiện, năng lực chuyên môn đứng ra quản lý toàn bộ quá trình chuẩn bị và thực hiện dự án. Ban quản lý dự án là một pháp nhân độc lập chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ đầu tư về toàn bộ quá trình chuẩn bị và thực hiện dự án.

Hình thức chìa khóa trao tay

Chủ đầu tư giao cho một nhà thầu (có thể do một số nhà thầu liên kết lại với nhau) thay mình thực hiện toàn bộ các công việc từ lập dự án đầu tư đến thực hiện dự án và bàn giao toàn bộ dự án đã hoàn thành cho chủ đầu tư khai thác, sử dụng.

Mô hình tổ chức quản lý dự án theo các bộ phận chức năng

Là mô hình trong đó chủ đầu tư không thành lập ra ban quản lý dự án chuyên trách mà thành viên của ban quản lý dự án là các cán bộ từ các phòng ban chức năng làm việc kiêm nhiệm; Hoặc chức năng quản lý dự án được giao cho một phòng chức năng nào đó đảm nhiệm.

Mô hình tổ chức quản lý dự án có ban quản lý dự án chuyên trách

Chủ đầu tư thành lập ra ban quản lý dự án chuyên trách, chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện toàn bộ các công việc của dự án.

Mô hình tổ chức quản lý dự án theo ma trận

Là mô hình trong đó thành viên của nhóm dự án được tập hợp từ các cán bộ của các bộ phận chức năng khác nhau dưới sự điều hành của nhóm trưởng còn gọi là giám đốc (chủ nhiệm) dự án. Mỗi cán bộ có thể tham gia cùng lúc vào hai hoặc nhiều dự án khác nhau và chịu sự chỉ huy đồng thời của cả trưởng nhóm dự án và trưởng bộ phận chức năng.

Các bí quyết quản lý dự án

1. Xây dựng một đội nhóm đoàn kết cùng giải quyết vấn đề. Nếu không bạn sẽ khó có thể đưa ra giải pháp đúng đắn hoặc sẽ tạo ra nhiều tranh cãi về mục tiêu của dự án.
2. Hãy luôn ghi nhớ và tuân theo các mục tiêu đã đề ra trong suốt quá trình dự án.
3. Xây dựng một chiến lược để đạt được tất cả các mục tiêu của dự án.
4. Giám sát và kiểm tra định kỳ để bảo đảm rằng dự án luôn nằm trong mục tiêu ban đầu đã đề ra.
5. Xác định rõ các cột mốc và chuẩn đánh giá: kết quả mong muốn, các trở ngại, lập ra các chính sách sẽ giúp bạn đạt được kết quả như mong đợi.
6. Cập nhật thông tin từ tất cả các Stakeholders (là những người có liên quan, dính líu hoặc bị tác động bởi các hoạt động của dự án) để tránh mâu thuẫn về mặt lợi ích sau này.
7. Lựa chọn thành viên thích hợp cho dự án – là những người có thể đóng góp những nhận định và thông tin có ích cho dự án chứ không chỉ đơn thuần là người có thể hợp tác làm việc nhóm.
8. Làm việc theo nhóm. Nếu tất cả các thành viên của một đội/nhóm làm việc độc lập, sản phẩm sau cùng sẽ không ăn khớp cũng giống như những gì nhóm đã thể hiện.
9. Hãy thực tế về số lượng dự án mà bạn hoặc tổ chức của bạn có thể đảm trách và các mục tiêu đã đề ra.
10. Lập kế hoạch dự án theo cách trả lời các câu hỏi như: phải làm những gì ? Ai làm ? Bao nhiêu ? Khi nào ? Làm như thế nào ? …
11. Đưa ra thật nhiều giải pháp lựa chọn (brainstorming), sau đó chọn ra cái tối ưu dựa trên các thông số đã thiết lập ban đầu (Vd: dựa trên chi phí, thời gian, mục tiêu …)
12. Hãy thương lương khi cần những nguồn lực/tài nguyên/yếu tố có rất ít hoặc khó tìm kiếm.
13. Hãy bàn giao những phần có thể theo từng cột mốc chính của dự án, nhờ vậy mà tiến trình sẽ có thể được đo lường dễ dàng hơn.
14. Đưa ra chuẩn đánh giá, định lượng, đặc tả tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến giá trị của các chuẩn này.
15. Đừng lập thời gian biểu cho bất kỳ công việc nào có thời gian nhiều hơn từ 4 đến 6 tuần. Thay vì vậy, hãy chia nhỏ ra thành nhiều tác vụ để dễ quản lý.
16. Tiếp tục đặt ra những câu hỏi. Càng có nhiều câu hỏi, bạn sẽ càng tìm ra nhiều cách giải quyết các vấn đề hoặc khám phá ra những vấn đề đối lập với những gì đã định nghĩa ban đầu.
17. Tránh sự "cám dỗ" cố gắng hoàn thành xuất sắc mọi việc – điều đó sẽ dành cho phiên bản sau của sản phẩm hoặc bộ phận dịch vụ.
18. Hãy dành thời gian dự phòng trong trường hợp xảy ra những tình huống không mong đợi hoặc những vấn đề chưa được dự tính.
19. Làm tất cả mọi thứ mà bạn có thể để giữ cho các tác vụ theo đúng lịch trình, một sự sai lầm nào đó ở đây có thể làm sa lầy dự án hiện tại
20. Luôn cảnh giác các rào cản "phong tỏa" trong quá trình dự án (roadblocks) và hãy hướng đến hoạt động chuyên nghiệp (pro-active), đừng phản ứng lại chúng mà hãy giúp các thành viên trong dự án hoàn thành nhiệm vụ của họ.
21. Xem như các thành viên trong nhóm đang thực hiện các nhiệm vụ quan trọng, do đó, họ sẽ không thể cố gắng liên tục để thực hiện thêm các công việc khác.
22. Đề cử ra những thành viên có thể thực thi nhiều vai trò khác nhau trong quy trình quản lý dự án.
23. Đừng để các thành viên đợi đến "sát nút" mới bắt đầu thực hiện nhiệm vụ. Khi đó, nếu vấn đề phát sinh, sẽ không còn thời gian trống để sửa chữa và sẽ bị trễ hạn bàn giao.
24. Hãy luôn ghi nhớ 3 lần sức ép: hoàn thành dự án theo đúng tiến độ, kinh phí, mục tiêu và mong đợi của khách hàng.
25. Hãy ghi nhận lại kết quả của các dự án: xem xét lại cả nhóm làm việc và các nhiệm vụ thực thi.

Lịch sử của quản lý dự án

Với tư cách là một ngành khoa học, quản lý dự án phát triển từ những ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau như xây dựng, kỹ thuật và quốc phòng. Ở Hoa Kỳ, hai ông tổ của quản lý dự án là Henry Gantt, được gọi là cha đẻ của kỹ thuật lập kế hoạch và kiểm soát, người đã cống hiến hiểu biết tuyệt vời của mình bằng việc sử dụng biểu đồ Gantt như là một công cụ quản lý dự án, và Henri Fayol người tìm ra 5 chức năng của quản lý, là cơ sở cho những kiến thức cốt lõi liên quan đến quản lý dự án và quản lý chương trình.
Cả hai ông Gantt và Fayol đều được biết đến như là những học trò, theo trường phái lý thuyết quản lý theo khoa học, của Frederick Winslow Taylor. Thuyết Taylor là nguyên mẫu đầu tiên cho các công cụ quản lý dự án hiện đại, bao gồm cả cấu trúc phân chia công việc (WBS) và phân bổ nguồn lực.
Những năm 1950, đánh dấu sự bắt đầu của kỷ nguyên quản lý dự án hiện đại. Quản lý dự án đã được chính thức công nhận là một ngành khoa học phát sinh từ ngành khoa học quản lý. Một lần nữa, tại Hoa Kỳ, trước những năm 1950, các dự án đã được quản lý trên một nền tảng đặc biệt bằng cách sử dụng chủ yếu là biểu đồ Gantt (Gantt Charts), cùng các kỹ thuật và các công cụ phi chính thức. Tại thời điểm đó, hai mô hình toán học để lập tiến độ của dự án đã được phát triển. "Phương pháp Đường găng" (tiếng Anh là Critical Path Method, viết tắt là CPM) phát triển ở liên doanh giữa công ty Dupont và công ty Remington Rand để quản lý các dự án bảo vệ thực vật và hóa dầu. Và "Kỹ thuật đánh giá và xem xét chương trình (dự án)" (tiếng Anh là Program Evaluation and Review Technique hay viết tắt là PERT), được phát triển bởi hãng Booz-Allen & Hamilton thuộc thành phần của Hải quân Hoa Kỳ (hợp tác cùng với công ty Lockheed) trong chương trình chế tạo tên lửa Polaris trang bị cho tàu ngầm. Những thuật toán này đã lan rộng một cách nhanh chóng sang nhiều doanh nghiệp tư nhân.
Năm 1969, viện Quản lý Dự án (PMI) đã được thành lập để phục vụ cho lợi ích của kỹ nghệ quản lý dự án. Những tiền đề của viện Quản lý dự án (PMI) là những công cụ và kỹ thuật quản lý dự án được chia sẻ bằng nhau giữa các ứng dụng phổ biến trong những dự án từ ngành công nghiệp phần mềm cho tới ngành công nghiệp xây dựng. Trong năm 1981, ban giám đốc viện Quản lý dự án (PMI) đã cho phép phát triển hệ lý thuyết, tạo thành cuốn sách Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự án (PMBOK Guide). Cuốn sách này chứa các tiêu chuẩn và nguyên tắc chỉ đạo về thực hành được sử dụng rộng rãi trong toàn bộ giới quản lý dự án chuyên nghiệp.

Nhà quản lý dự án

Một người quản lý dự án là một chuyên gia trong lĩnh vực quản lý dự án. Nhà quản lý dự án có thể có trách nhiệm lập kế hoạch, thực hiện và kết thúc bất kỳ dự án, thuộc các ngành công nghiệp xây dựng, kiến trúc, mạng máy tính, viễn thông hay phát triển phần mềm.

Tam giác Quản lý dự án

Là một tam giác mà ba cạnh thể hiện ba yếu tố khống chế của dự án là: chất lượng công việc (bao gồm cho cả khối lượng và các yêu cầu kỹ thuật), thời gian hoàn thành (tiến độ thực hiện) và ngân sách đề ra mức vốn đầu tư). Đảm bảo được sự cân đối giữa ba yếu tố này để tam giác không bị hở ở bất kỳ góc nào chính là thể hiện chất lượng, thành quả của công tác quản lý dự án. Vì vậy, người ta còn gọi đây là tam giác chất lượng.

Cơ cấu phân chia công việc

Cơ cấu phân chia công việc (work breakdown structure - WBS) là biểu liệt kê (bóc tách, thống kê), trong đó thể hiện đầy đủ các công việc cần thực hiện để dự án được hoàn thành toàn bộ, đạt được các mục tiêu đề ra. Tùy theo mục đích sử dụng mà biểu liệt kê này có phạm vi và mức độ chi tiết khác nhau.

Quản lý chi phí

Quản lý chi phí là công tác quan trọng nhất trong các công việc quản lý dự án. Quản lý chi phí tại Việt Nam bao gồm: Xác định lúc bắt đầu (lập), thực hiện (chi, giải ngân) và điều chỉnh trong quá trình thực (nếu có) và kiểm soát (thẩm tra, thẩm định, kiểm toán - các công tác tiền kiểm, hậu kiểm).

Quản lý (Management)

Định hướng, dẫn dắt và sử dụng hiệu quả nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong khuôn khổ quyền hạn được giao phó

Đầu mục công việc(task list)

Danh sách các công việc thực hiện để đưa dự án đến mục đích cuối cùng.

Ban quản lý dự án(Project Management Unit)

Đội công tác được thành lập và giao phó trách nhiệm điều hành và quản lý các hoạt động của dự án.

Lập kế hoạch (Planning)

Lập kế hoạch là việc cung cấp thông tin để trả lời các câu hỏi: Ai? Làm cái gì? Khi nào? Trong bao nhiêu lâu? Làm thế nào ? và các mối quan hệ giữa chúng ra sao?

Thay đổi(Changes)

Các công việc đã được xác định và thực hiện trong bảng kế hoạch của dự án do một số vấn đề nào đó mà công việc đó cần thay đổi đấy được gọi là thay đổi.

Gói công việc (Work package)

Gói công việc là hợp phần nhỏ nhất của cấu trúc phân chia công việc.

Dự án(Project)

Dự án là tập hợp các hoạt động nối tiếp nhau và nỗ lực của con người được tổ chức trong một thời gian nhất định để hoàn thành những mục tiêu xác định như cung cấp các dịch vụ, sản phẩm mong muốn.

Các bên liên quan (Stakeholder)

Là các thành viên có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới dự án như: chủ đầu tư, ban quản lý dự án, tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế, Nhà thầu chính, thầu phụ, nhà cung cấp vật liệu.