Đàm phán

Đàm phán xuất phát từ tiếng Latin neg (không) và otsia (giải trí) đề cập đến các thương gia, không giống như các quý tộc, không có thời gian rảnh rỗi với sự siêng năng của họ; ban đầu, nó mang ý nghĩa của kinh doanh (le négoce bằng tiếng Pháp). Cho đến thế kỷ 17, nó mang ý nghĩa ngoại giao như một cuộc đối thoại giữa hai hay nhiều người hoặc các bên nhằm đạt được kết quả có lợi, nơi xung đột tồn tại đối với ít nhất một trong những vấn đề này. Do đó, đàm phán là một quá trình kết hợp các vị thế khác nhau vào một thỏa thuận chung theo một quy tắc quyết định nhất trí.
Nó nhằm mục đích để giải quyết các điểm khác biệt, để đạt được lợi thế cho một cá nhân hoặctập thể, hoặc để mang lại một kết quả đáp ứng các lợi ích khác nhau. Nó thường được thực hiện bằng cách đưa ra một vị thế và nhượng bộ để đạt được một thỏa thuận. Mức độ mà các bên đàm phán tin tưởng lẫn nhau để thực hiện giải pháp được thương lượng là một yếu tố chính trong việc xác định liệu các cuộc đàm phán có thành công hay không.
Mọi người thương lượng hàng ngày mà thường không xem nó là một cuộc đàm phán. Đàm phán xảy ra trong các tổ chức, từ các doanh nghiệp cho đến các tổ chức phi lợi nhuận, trong nội bộ và giữa chính phủ cũng như trong bán hàng và tố tụng pháp lý, và trong các tình huống cá nhân như hôn nhân, ly dị, nuôi dạy con cái, vv... Các nhà đàm phán chuyên nghiệp thường chuyên biệt, chẳng hạn như các nhà đàm phán công đoàn, các nhà đàm phán mua lại đòn bẩy, nhà đàm phán hòa bình, hoặc các nhà đàm phán con tin. Họ cũng có thể làm việc dưới các danh hiệu khác, chẳng hạn như các nhà ngoại giao, nhà lập pháp hoặc nhà môi giới.

Các loại hình đàm phán

Đàm phán có thể có nhiều hình thức, từ một hội nghị đa phương của tất cả các thành viên Liên Hợp Quốc để thiết lập một chuẩn mực quốc tế mới (như Công ước Liên Hiệp Quốc về Luật Biển) cho đến một cuộc họp của các bên xung đột chấm dứt bạo lực hoặc giải quyết vấn đề cơ bản (chẳng hạn như đàm phán hiến pháp ở Nam Phi trong 1990-1994 hoặc ở Colombia với FARC vào 2012-2015) cho một cuộc gặp gỡ kinh doanh để thực hiện thỏa thuận đối mặt giữa cha mẹ (hoặc giữa cha mẹ và trẻ em) qua hành vi đúng đắn của trẻ. Hòa giải là một hình thức đàm phán với một bên thứ ba xúc tác giúp các bên xung đột thương lượng khi họ không thể làm như vậy bằng cách tự đàm phán có thể được trái ngược với trọng tài, nơi quyết định nằm với bên thứ ba, mà các bên xung đột cam kết chấp nhận.
Các nhà lý thuyết thương lượng thường phân biệt giữa hai loại thương lượng  Sự khác biệt trong cách sử dụng của hai loại hình không những phụ thuộc vào tư duy của nhà đàm phán mà còn phụ thuộc vào tình hình: các cuộc gặp gỡ một lần mà các mối quan hệ lâu dài không đạt được có nhiều khả năng tạo ra các cuộc đàm phán phân phối hơn trong khi các mối quan hệ lâu dài có nhiều khả năng yêu cầu đàm phán tích hợp   Các nhà lý thuyết khác nhau sử dụng các nhãn khác nhau cho hai loại chung và phân biệt chúng theo những cách khác nhau.

Đức tin xấu

Khi một bên giả vờ thương lượng, nhưng bí mật không có ý định thỏa hiệp, bên đó được coi là thương lượng với đức tin xấu. Đức tin xấu là một khái niệm trong lý thuyết đàm phán, theo đó các bên giả vờ lý do để đạt được giải quyết, nhưng không có ý định làm như vậy, ví dụ, một đảng chính trị có thể giả vờ thương lượng, không có ý định thỏa hiệp.
Các cuộc đàm phán đức tin xấu thường được sử dụng trong khoa học chính trị và tâm lý chính trị liên quan đến các chiến lược đàm phán, trong đó không có ý định thực sự để đạt được thỏa hiệp, hoặc một mô hình xử lý thông tin. "Mô hình đức tin xấu vốn có" của việc xử lý thông tin là một lý thuyết về tâm lý chính trị lần đầu tiên được đưa ra bởi Ole Holsti để giải thích mối quan hệ giữa niềm tin của John Foster Dulles và mô hình xử lý thông tin của ông. Đây là mô hình được nghiên cứu rộng rãi nhất của đối thủ. Một trạng thái được cho là thù địch không thể tránh được, và các chỉ báo trái ngược của điều này bị bỏ qua. Họ được cảnh báo  như là các thủ đoạn tuyên truyền hoặc dấu hiệu của sự yếu đuối. Ví dụ là vị trí của John Foster Dulles về Liên Xô hoặc vị trí của Hamas về tình trạng của Israel.

Chiến lược

Có nhiều cách khác nhau để phân loại các yếu tố thiết yếu trong đàm phán.
Một quan điểm về đàm phán liên quan đến ba yếu tố cơ bản: quá trình, hành vi và chất. Quá trình đề cập đến cách các bên đàm phán: bối cảnh của các cuộc đàm phán, các bên tham gia đàm phán, các chiến thuật được các bên sử dụng, và trình tự và giai đoạn mà tất cả những điều này diễn ra. Hành vi đề cập đến mối quan hệ giữa các bên này, sự giao tiếp giữa họ và phong cách mà họ chấp nhận. Các chất đề cập đến những gì các bên đàm phán như: chương trình nghị sự, các vấn đề (vị thế và - hữu dụng nhieu hơn - mối quan tâm), các tùy chọn, và thỏa thuận đạt được cuối cùng.
Một quan điểm đàm phán khác bao gồm bốn yếu tố: chiến lược, quy trình, công cụ và chiến thuật. Chiến lược bao gồm các mục tiêu cấp cao nhất - thường bao gồm mối quan hệ và kết quả cuối cùng. Quy trình và công cụ bao gồm các bước để làm theo và vai trò để chuẩn bị và đàm phán với các bên khác. Chiến thuật bao gồm các tuyên bố và hành động chi tiết hơn và phản hồi cho các tuyên bố và hành động của người khác. Một số thêm vào sự thuyết phục và ảnh hưởng này, khẳng định rằng những điều này đã trở thành không thể thiếu cho thành công đàm phán ngày nay, và vì vậy không nên bỏ qua.

Sử dụng một người biện hộ

Một nhà đàm phán có tay nghề có thể phục vụ như một người bênh vực cho một bên tham gia đàm phán. Người biện hộ cố gắng thu được kết quả thuận lợi nhất có thể cho bên đó. Trong quá trình này, người đàm phán cố gắng xác định (các) kết quả tối thiểu mà bên kia (hoặc các bên) sẵn sàng chấp nhận, sau đó điều chỉnh các yêu cầu của họ cho phù hợp. Một cuộc đàm phán "thành công" trong phương pháp vận động chính sách là khi người đàm phán có thể có được tất cả hoặc hầu hết các kết quả mà bên họ mong muốn, nhưng không đưa đến tình huống bên kia vĩnh viễn phá vỡ các cuộc đàm phán.
Các nhà đàm phán có kỹ năng có thể sử dụng một loạt các chiến thuật khác nhau, từ thôi miên đàm phán, đến một trình bày đơn giản về nhu cầu hoặc thiết lập các điều kiện tiên quyết, với các phương pháp lừa đảo hơn như hái anh đào. Chiến lược đe dọa và cắt lát salami cũng có thể đóng góp một phần trong việc thay đổi kết quả của các cuộc đàm phán.
Một chiến thuật thương lượng khác là kẻ xấu / người tốt. Kẻ xấu / người tốt là khi một người đàm phán đóng vai một kẻ xấu bằng cách sử dụng giận dữ và đe dọa. Các nhà đàm phán khác hoạt động như một người tốt bằng cách quan tâm và hiểu biết. Người đàn ông tốt đổ lỗi cho anh chàng xấu cho tất cả những khó khăn trong khi cố gắng để có được nhượng bộ và thỏa thuận từ đối thủ.

BATNA

Lựa chọn thay thế tốt nhất cho thỏa thuận được thương lượng hay BATNA là lựa chọn thay thế mà một nhà đàm phán nắm giữ nếu thương lượng hiện tại thất bại và không đạt được thỏa thuận. Chất lượng của một BATNA có khả năng cải thiện kết quả đàm phán của một bên. Hiểu biết về BATNA của một người có thể trao quyền cho một cá nhân và cho phép họ đặt mục tiêu cao hơn khi tiến lên phía trước. Một trong những chiến lược tốt nhất trong khi đàm phán là đảm bảo rằng bạn có một BATNA mạnh, và nếu không, có các công cụ được trang bị có thể giúp bạn làm cho BATNA của bên kia yếu đi. Một trong những sai lầm chính được thực hiện bởi các nhà đàm phán mới là tiết lộ BATNA của họ lúc đầu mà không có bất kỳ cuộc thảo luận nào với phía bên kia. Điều này có thể gây nguy hiểm cho vị thế của bạn trong đàm phán, vì thương lượng của bạn có thể yếu hơn các mặt khác, và việc tiết lộ đó sẽ khiến bạn ở vị trí yếu hơn trong thương lượng. Chiến lược tốt nhất là đặt nhiều câu hỏi để phát triển, dù không chính xác, nhưng hãy đoán về  BATNA của người khác để biết vị trí của bạn trong thương lượng.

Chiến thuật

Chiến thuật luôn là một phần quan trọng trong quá trình đàm phán. Thường xuyên hơn không phải là chúng tinh tế, khó xác định và được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau. Chiến thuật thường xuyên được sử dụng trong các cuộc đàm phán phân phối và khi tập trung vào việc lấy được càng nhiều giá trị càng tốt. Có rất nhiều chiến thuật thương lượng. Dưới đây là một vài chiến thuật thường được sử dụng.
Đấu giá: Quá trình đấu giá được thiết kế để tạo ra sự cạnh tranh. Khi nhiều bên muốn cùng một thứ, hãy đánh lừa họ. Khi mọi người biết rằng họ có thể mất một thứ gì đó, họ thậm chí còn muốn nó hơn nữa. Không chỉ họ muốn thứ đang được đấu giá, họ cũng muốn thắng, chỉ để thắng. Lợi dụng tính cạnh tranh của ai đó có thể làm tăng giá.
Bên miệng hố chiến tranh: Một bên tích cực theo đuổi một bộ điều khoản đến điểm mà bên đàm phán kia phải đồng ý hoặc bỏ đi. Bên miệng hố chiến tranh là một loại tiếp cận kiểu "khó chơi" để thương lượng, trong đó một bên đẩy bên kia đến "bờ vực" hoặc cạnh của những gì mà bên kia phải sẵn sàng phục vụ. Thành công bên miệng hố chiến tranh thuyết phục bên kia họ không có sự lựa chọn, nhưng để chấp nhận đề nghị và không có giải pháp thay thế cho thỏa thuận được đề xuất.
Bù nhìn: Các nhà đàm phán sử dụng chiến thuật bù nhìn để giả vờ rằng một vấn đề ít hoặc không quan trọng là rất quan trọng.  Sau đó, trong phần sau đàm phán, vấn đề có thể được giao dịch cho một sự nhượng bộ lớn về tầm quan trọng thực sự.
Bỏ dở vì sợ: Các nhà đàm phán đề xuất các biện pháp cực đoan, thường xuyên bị thổi phồng, buộc bên kia phải bỏ dở vì sợ và cho họ những gì họ muốn. Chiến thuật này có thể nguy hiểm khi các bên không muốn quay trở lại và trải qua những biện pháp khắc nghiệt.
Phòng thủ chiều sâu: Một số lớp quyền ra quyết định được sử dụng để cho phép nhượng bộ tiếp theo mỗi khi thỏa thuận đi qua một cấp thẩm quyền khác. Nói cách khác, mỗi khi lời đề nghị được đưa ra cho người ra quyết định, người ra quyết định đó yêu cầu thêm một nhượng bộ khác để đóng giao dịch.
Hạn chót: Cho bên kia thời hạn bắt buộc họ đưa ra quyết định. Phương pháp này sử dụng thời gian để áp dụng áp lực cho bên kia. Thời hạn được đưa ra có thể là thực tế hoặc nhân tạo.
Chùn bước: Chùn bước đang cho thấy một phản ứng tiêu cực mạnh mẽ đối với một đề xuất. Các ví dụ phổ biến của sự chùn bước là thở hổn hển, hoặc một biểu hiện bất ngờ có thể nhìn thấy hoặc sốc. Chùn bước có thể được thực hiện một cách có ý thức hoặc vô ý thức.  Các dấu hiệu chói tai cho phía đối diện mà bạn nghĩ rằng đề xuất hoặc yêu cầu là vô lý với hy vọng bên kia sẽ giảm nguyện vọng của họ.  Nhìn thấy một phản ứng vật lý là đáng tin cậy hơn là nghe ai đó nói, "Tôi bị sốc."
Người xấu/Kẻ tốt: Cách tiếp cận tốt của người tốt/kẻ xấu thường được sử dụng trong các cuộc đàm phán nhóm, nơi một thành viên của nhóm thực hiện các yêu cầu cực đoan hoặc không hợp lý và người kia cung cấp một cách tiếp cận hợp lý hơn. Chiến thuật này được đặt tên theo một kỹ thuật thẩm vấn của cảnh sát thường được miêu tả trong giới truyền thông. "Người tốt" xuất hiện hợp lý và hiểu biết hơn, và do đó, dễ làm việc hơn. Về bản chất, nó đang sử dụng luật tương đối để thu hút sự hợp tác. "Người tốt" xuất hiện dễ chịu hơn so với "kẻ xấu".
Nói thách: Tùy thuộc vào việc bán hoặc mua, người bán hoặc người mua sử dụng một đề nghị mở đầu cao hoặc thấp vô lý mà không thể đạt được. Lý thuyết là lời đề nghị cực đoan làm cho bên kia đánh giá lại đề nghị mở đầu của họ và tiến gần tới điểm kháng cự (theo như bạn sẵn sàng đi tới một thỏa thuận). Một ưu điểm nữa là bên cung cấp cho nhu cầu cực đoan xuất hiện linh hoạt hơn khi họ nhượng bộ hướng tới một kết quả hợp lý hơn. Một nguy cơ của chiến thuật này là bên đối lập có thể nghĩ rằng việc đàm phán là một sự lãng phí thời gian.
Gặm nhắm: Gặm nhắm đang yêu cầu các khoản giảm giá tương ứng nhỏ mà chưa được thảo luận trước đó ngay trước khi kết thúc thỏa thuận.  Phương pháp này tận dụng mong muốn chốt thỏa thuận của bên kia bằng cách thêm "chỉ một điều nữa".
Lừa phỉnh: Các nhà đàm phán áp đảo bên kia với rất nhiều thông tin mà họ gặp khó khăn trong việc xác định thông tin nào là quan trọng và việc chuyển hướng là gì. Các nhà đàm phán cũng có thể sử dụng ngôn ngữ kỹ thuật hoặc thuật ngữ để che giấu một câu trả lời đơn giản cho một câu hỏi mà một chuyên gia không hỏi.
Phản ánh: Khi mọi người tiếp tục tốt, kết quả của một cuộc đàm phán có thể sẽ tích cực hơn. Để tạo niềm tin và mối quan hệ, một nhà đàm phán có thể bắt chước hoặc phản ánh hành vi của đối phương và lặp lại những gì họ nói. Phản chiếu đề cập đến một người lặp lại nội dung cốt lõi của những gì người khác vừa nói, hoặc lặp lại một biểu hiện nào đó. Nó cho thấy sự chú ý đến chủ đề đàm phán và thừa nhận điểm hoặc tuyên bố của bên kia. Phản chiếu có thể giúp tạo niềm tin và thiết lập mối quan hệ.

Cảm xúc

Cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong quá trình đàm phán, mặc dù chỉ trong những năm gần đây hiệu quả của chúng đang được nghiên cứu. Cảm xúc có khả năng đóng vai trò tích cực hoặc tiêu cực trong thương lượng. Trong quá trình đàm phán, quyết định về việc có nên giải quyết một phần các yếu tố cảm xúc hay không. Cảm xúc tiêu cực có thể gây ra hành vi mãnh liệt và thậm chí không hợp lý, và có thể gây ra xung đột để leo thang và đàm phán để phá vỡ, nhưng có thể là công cụ trong việc đạt được nhượng bộ. Mặt khác, cảm xúc tích cực thường tạo điều kiện đạt được một thỏa thuận và giúp tối đa hóa lợi ích chung, nhưng cũng có thể là công cụ trong việc đạt được nhượng bộ. Những cảm xúc rời rạc tích cực và tiêu cực có thể được hiển thị một cách chiến lược để tác động đến công việc và kết quả quan hệ và có thể chơi khác nhau trên các ranh giới văn hóa.

Ảnh hưởng đến hiệu lực

Hiệu ứng mất vị trí có ảnh hưởng đến các giai đoạn đàm phán khác nhau: chiến lược nào cần sử dụng, chiến lược nào thực sự được chọn, cách thức mà bên kia và ý định của họ được cảm nhận, sự sẵn sàng của họ để đạt được một thỏa thuận và kết quả thương thảo cuối cùng. Ảnh hưởng tích cực (PA) và ảnh hưởng tiêu cực (NA) của một hoặc nhiều bên đàm phán có thể dẫn đến các kết quả rất khác nhau.

Ảnh hưởng tích cực

Ngay cả trước khi quá trình thương lượng bắt đầu, mọi người trong một tâm trạng tích cực có thêm sự tự tin, và xu hướng cao hơn để lên kế hoạch sử dụng chiến lược hợp tác. Trong cuộc đàm phán, các nhà đàm phán đang ở trong một tâm trạng tích cực có xu hướng thích thú với sự tương tác nhiều hơn, ít gây tranh cãi hơn, sử dụng chiến thuật ít hung hăng hơn và nhiều chiến lược hợp tác hơn. Điều này lần lượt làm tăng khả năng các bên sẽ đạt được mục tiêu cụ thể của họ, và tăng cường khả năng tìm kiếm lợi ích tích hợp. Thật vậy, so với các nhà đàm phán có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tự nhiên, các nhà đàm phán có ảnh hưởng tích cực đạt được nhiều thỏa thuận hơn và có xu hướng tôn trọng những thỏa thuận đó nhiều hơn. Những kết quả thuận lợi đó là do quá trình ra quyết định tốt hơn, chẳng hạn như tư duy linh hoạt, giải quyết vấn đề sáng tạo, tôn trọng quan điểm của người khác, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và tự tin hơn. Ảnh hưởng tích cực sau khi thương lượng cũng có những hệ quả có lợi. Nó làm tăng sự hài lòng với kết quả đạt được và ảnh hưởng đến mong muốn của một người cho tương tác trong tương lai. PA được kích thích bằng cách đạt được một thỏa thuận tạo điều kiện cho mối quan hệ đôi bên cùng có lợi, mang lại cam kết thiết lập cho giai đoạn cho các tương tác sau đó.
 PA cũng có nhược điểm của nó: nó bóp méo nhận thức về hiệu suất tự, như vậy hiệu suất được đánh giá là tương đối tốt hơn so với thực tế.  Do đó, các nghiên cứu liên quan đến báo cáo tự về kết quả đạt được có thể bị thiên vị.

Ảnh hưởng tiêu cực

Ảnh hưởng tiêu cực có ảnh hưởng bất lợi đến các giai đoạn khác nhau trong quá trình đàm phán. Mặc dù những cảm xúc tiêu cực khác nhau ảnh hưởng đến kết quả đàm phán, cho đến nay, ảnh hưởng tiêu cực được nghiên cứu nhiều nhất là sự tức giận. Các nhà đàm phán giận dữ có kế hoạch sử dụng các chiến lược cạnh tranh hơn và hợp tác ít hơn, ngay cả trước khi thương lượng bắt đầu. Những chiến lược cạnh tranh này có liên quan đến việc giảm kết cục chung. Trong các cuộc đàm phán, sự tức giận làm gián đoạn quá trình bằng cách giảm mức độ tin tưởng, ngăn chặn sự phán xét của các bên, thu hẹp sự chú ý của các bên và thay đổi mục tiêu trung tâm của họ. Các nhà đàm phán giận dữ chú ý ít hơn đến lợi ích của đối phương và ít chính xác hơn trong việc đánh giá sở thích của họ, do đó đạt được lợi ích chung thấp hơn. Hơn nữa, bởi vì sự tức giận làm cho các nhà đàm phán tự chủ tâm hơn trong sở thích của họ, nó làm tăng khả năng họ sẽ từ chối lời đề nghị mang lại lợi nhuận. Những người phản đối thực sự tức giận (hoặc khóc hoặc mất kiểm soát) có nhiều khả năng mắc lỗi hơn: hãy đảm bảo họ có lợi cho bạn.
Giận dữ không giúp đạt được các mục tiêu thương lượng: nó làm giảm lợi ích chung  và không tăng lợi ích cá nhân, vì các nhà đàm phán giận dữ không thành công. Hơn nữa, cảm xúc tiêu cực dẫn đến sự chấp nhận của các điều khoản không có trong chức năng tiện ích tích cực mà là có một tiện ích tiêu cực. Tuy nhiên, biểu hiện của cảm xúc tiêu cực trong đàm phán đôi khi có thể mang lại lợi ích: hợp pháp bày tỏ sự giận dữ có thể là một cách hiệu quả để thể hiện cam kết, sự chân thành và nhu cầu của một người.  Hơn nữa, mặc dù NA làm giảm lợi nhuận trong các nhiệm vụ tích hợp, nó là một chiến lược tốt hơn so với PA trong các nhiệm vụ phân phối (chẳng hạn như tổng bằng không). Trong tác phẩm của ông về ảnh hưởng tiêu cực và tiếng ồn trắng, Seidner tìm thấy sự hỗ trợ cho sự tồn tại của một cơ chế tiêu cực ảnh hưởng tiêu cực thông qua các quan sát liên quan đến sự mất giá của người nói từ các nguồn gốc dân tộc khác ". nhóm dân tộc hoặc giới tính.

Nhiều bên

Trong khi các cuộc đàm phán liên quan đến hơn hai bên ít được nghiên cứu hơn, một số kết quả từ các cuộc đàm phán hai bên vẫn áp dụng cho đàm phán nhiều bên. Kết quả như vậy là trong các cuộc đàm phán, việc thấy sự giống nhau về ngôn ngữ nảy sinh giữa hai bên đàm phán là điều bình thường. Trong các cuộc đàm phán ba bên, sự tương tự về ngôn ngữ vẫn còn phát sinh và kết quả đặc biệt hiệu quả khi bên có nhiều lợi ích nhất từ đàm phán đã chấp nhận sự tương đồng về ngôn ngữ từ các bên khác.

Đội nhóm

Do xu hướng toàn cầu hoá và phát triển kinh doanh, thương lượng dưới hình thức các đội đang ngày càng được áp dụng rộng rãi. Các nhóm có thể cộng tác hiệu quả để phá vỡ một cuộc đàm phán phức tạp. Có nhiều kiến thức và trí tuệ phân tán trong một đội hơn là trong một tâm trí duy nhất. Viết, nghe và nói, là những vai trò cụ thể mà các thành viên trong nhóm phải đáp ứng. Các cơ sở năng lực của một nhóm làm giảm số lượng sai lầm, và làm tăng sự quen thuộc trong một cuộc đàm phán.
Tuy nhiên, trừ khi một nhóm có thể sử dụng một cách thích hợp toàn bộ khả năng tiềm năng của nó, hiệu quả của nhóm có thể bị ảnh hưởng. Một yếu tố trong hiệu quả của đàm phán nhóm là một vấn đề xảy ra thông qua hành vi đoàn kết. Hành vi đoàn kết xảy ra khi một thành viên trong nhóm giảm bớt quyền lợi (lợi ích) của chính họ để tăng lợi ích của các thành viên khác trong nhóm. Hành vi này có thể xảy ra khi xung đột lợi ích tăng lên. Khi các tiện ích / nhu cầu của đối thủ đàm phán không phù hợp với lợi ích của mỗi thành viên trong nhóm, các thành viên trong nhóm bắt đầu nhượng bộ và cân bằng lợi ích thu được trong nhóm.
Trực giác, điều này có thể giống như một cách tiếp cận hợp tác xã. Tuy nhiên, mặc dù một nhóm có thể hướng tới thương lượng trong một bản chất hợp tác hoặc cộng tác, kết quả có thể kém thành công hơn mức lẽ ra có thể, đặc biệt khi hội nhập. Tiềm năng tích hợp là có thể khi các vấn đề thương lượng khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với từng thành viên trong nhóm. Tiềm năng tích hợp thường bị bỏ qua do thiếu nhận thức về sở thích và sở thích của từng thành viên. Cuối cùng, điều này dẫn đến kết quả thương lượng kém hơn.
Do đó, một nhóm có thể thực hiện hiệu quả hơn nếu mỗi thành viên tiết lộ sở thích của mình trước khi thương lượng. Bước này sẽ cho phép nhóm nhận ra và tổ chức các ưu tiên chung của nhóm, mà họ có thể xem xét khi tham gia với bên thương lượng đối lập. Bởi vì một nhóm có nhiều khả năng thảo luận về thông tin được chia sẻ và sở thích chung, các nhóm phải nỗ lực tích cực để thúc đẩy và kết hợp các quan điểm độc đáo từ các chuyên gia từ các lĩnh vực khác nhau. Nghiên cứu của Daniel Thiemann, phần lớn tập trung vào các nhiệm vụ hợp tác được hỗ trợ bởi máy tính, nhận thấy rằng phương pháp Nhận thức ưu tiên là một công cụ hữu hiệu để bồi dưỡng kiến thức về các ưu tiên chung và tiếp tục giúp cho nhóm đánh giá các vấn đề thương lượng nào có tầm quan trọng cao nhất.

Phụ nữ

Nhiều chiến lược trong thương lượng khác nhau giữa các giới tính và điều này dẫn đến các biến thể về kết quả cho các giới tính khác nhau, thường với phụ nữ ít thành công hơn trong các cuộc đàm phán. Điều này là do một số yếu tố, bao gồm cả nó đã được chứng minh rằng khó khăn hơn cho phụ nữ để được tự ủng hộ khi họ đang đàm phán. Nhiều tác động của những phát hiện này có tác động tài chính mạnh mẽ ngoài phản ứng xã hội mà phụ nữ tự chủ trong đàm phán phải đối mặt, so với các phụ nữ ủng hộ khác, đàn ông tự chủ, và những người ủng hộ khác. Nghiên cứu trong lĩnh vực này đã được nghiên cứu trên các nền tảng, ngoài các lĩnh vực cụ thể hơn như phụ nữ là trợ lý bác sĩ.  Phản ứng dữ dội liên quan đến loại hành vi này được quy cho thực tế là tự chủ trương được coi là nam tính, trong khi sự thay thế, dễ tính, được coi là nữ tính hơn.  Nam giới, tuy nhiên, không xuất hiện để đối mặt với bất kỳ loại phản ứng dữ dội nào vì không tự chủ trương.
Nghiên cứu này đã được hỗ trợ bởi nhiều nghiên cứu, bao gồm một nghiên cứu đánh giá các ứng viên tham gia vào một cuộc đàm phán về bồi thường. Nghiên cứu này cho thấy rằng những phụ nữ khởi xướng các cuộc đàm phán được đánh giá kém hơn so với những người bắt đầu đàm phán. Trong một biến thể khác của thiết lập cụ thể này, đàn ông và phụ nữ đánh giá video của nam và nữ chấp nhận gói bồi thường hoặc bắt đầu đàm phán. Đàn ông đánh giá phụ nữ nghèo nàn hơn trong việc khởi xướng các cuộc đàm phán, trong khi phụ nữ đánh giá cả nam giới và phụ nữ nghèo hơn để bắt đầu đàm phán. Trong thí nghiệm đặc biệt này, phụ nữ ít có khả năng bắt đầu một cuộc đàm phán với một người đàn ông, trích dẫn sự lo lắng, nhưng không có sự thay đổi nào với việc đàm phán được bắt đầu với một người phụ nữ khác.
Nghiên cứu cũng ủng hộ khái niệm rằng cách thức cá nhân phản ứng trong một cuộc đàm phán thay đổi tùy thuộc vào giới tính của người đối diện. Trong tất cả các nhóm nam, việc sử dụng lừa dối cho thấy không có sự thay đổi về mức độ tin cậy giữa các bên đàm phán, tuy nhiên trong các nhóm hỗn hợp có sự gia tăng các chiến thuật lừa đảo khi người ta nhận thấy rằng phe đối lập đang sử dụng một chiến lược thích nghi. Trong tất cả các nhóm nữ, có nhiều ca làm việc khi cá nhân đã làm và không sử dụng lừa dối trong chiến thuật đàm phán của họ.

Đàm phán học thuật

Thế giới học thuật có một hệ thống quản lý độc đáo, trong đó các thành viên giảng viên, một số trong đó có nhiệm kỳ, cư trú trong các đơn vị học tập (ví dụ như các phòng ban) và được giám sát bởi hiệu trưởng, hoặc người đứng đầu. Những hiệu trưởng/ người đứng đầu này lần lượt được giám sát bởi các trường đại học nơi đơn vị học tập của họ cư trú. Đàm phán là một lĩnh vực mà giảng viên, hiệu trưởng/ người đứng đầu và các cán bộ của họ có ít chuẩn bị; bằng tiến sĩ của họ thường ở một lĩnh vực chuyên môn cao theo chuyên môn học thuật của họ. Tuy nhiên, môi trường học tập thường xuyên trình bày với các tình huống diễn ra đàm phán. Ví dụ, nhiều giảng viên được thuê với kỳ vọng rằng họ sẽ tiến hành nghiên cứu và xuất bản các công trình học thuật. Đối với các giảng viên này, nơi nghiên cứu của họ đòi hỏi thiết bị, không gian và / hoặc tài trợ, việc thương lượng gói "khởi động" là rất quan trọng cho sự thành công và khuyến mãi trong tương lai của họ. Ngoài ra, các phòng ban thường thấy mình trong các tình huống, thường liên quan đến phân phối lại tài nguyên, nơi họ phải thương lượng với hiệu trưởng của họ, thay mặt cho đơn vị của họ. Và chủ nhiệm khoa giám sát các trường đại học, nơi họ phải tối ưu hóa nguồn lực hạn chế, chẳng hạn như không gian nghiên cứu hoặc quỹ hoạt động đồng thời tạo ra một môi trường thúc đẩy sự thành công của sinh viên, thành tựu nghiên cứu và nhiều hơn nữa.
Đàm phán tích hợp là loại chủ yếu được tìm thấy trong đàm phán học thuật - nơi mà niềm tin và mối quan hệ lâu dài giữa các nhân viên được đánh giá cao. Các kỹ thuật được đặc biệt hữu ích trong các thiết lập học tập bao gồm: (1) làm bài tập về nhà của bạn - căn cứ yêu cầu của bạn trong sự kiện; (2) biết giá trị của bạn; (3) lắng nghe tích cực và thừa nhận những gì đang được nói, (4) đặt mình vào vị trí của mình, (5) hỏi - đàm phán bắt đầu bằng một yêu cầu, (6) không cam kết ngay lập tức, (7) quản lý cảm xúc và (8) ghi nhớ nguyên tắc của một "thỏa thuận khôn ngoan", với sự nhấn mạnh liên quan đến việc đáp ứng lợi ích của cả hai bên trong phạm vi có thể như là một điểm làm việc quan trọng. Các bài báo của Callahan, et al. và Amekudzi-Kennedy, et al. có một số nghiên cứu điển hình về các cuộc đàm phán học thuật.

Từ nguyên

Từ "đàm phán" có nguồn gốc từ đầu thế kỷ 15 từ các biểu thức tiếng Pháp và tiếng Latin cũ "negociacion" và "negotiationem". Các thuật ngữ này có nghĩa là "kinh doanh, thương mại và giao thông". Đến cuối thập niên 1590 đàm phán đã có định nghĩa, "để giao tiếp để tìm kiếm thỏa thuận chung." Với phần giới thiệu mới này và ý nghĩa này, nó cho thấy một sự thay đổi trong "kinh doanh" để "thương lượng" về kinh doanh.