Kaizen

Kaizen (改善 là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có ý nghĩa là "sự cải tiến liên tục". Trong kinh doanh, kaizen được hiểu là là những hoạt động cải tiến liên tục đối trong công việc của mọi nhân viên, dù là CEO hay là các công nhân trong chuỗi lắp ráp. Kaizen cũng được áp dụng trong các quy trình vận hành như mua hàng hoặc logistics, khiến cho nó không chỉ được sử dụng trong các doanh nghiệp, tổ chức mà còn góp mặt trong chuỗi cung ứng. Nó cũng được áp dụng trong các lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, tâm lý trị liệu, huấn luyện, chính trị và ngân hàng.
Bằng việc cải tiến các chương trình và quy trình đã được tiêu chuẩn hóa, kaizen hướng tới việc loại bỏ sự lãng phí (xem sản xuất tinh gọn). Kaizen lần đầu được ứng dụng bởi nền kinh tế Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới thứ hai, sau đó nó nhận được sự chú ý từ các giảng viên chuyên ngành quản trị chất lượng và cả các doanh nghiệp từ Mỹ, đáng kể nhất là nó đã góp phần quan trọng tạo nên phương thức Toyota (Toyota Way). Kể từ đó, thuật ngữ này đã trở nên phổ biến trên toàn thế giới và dần được áp dụng trong cả những lĩnh vực khác ngoài kinh doanh và sản xuất.

Lịch sử

Phương pháp cải tiến các công đoạn nhỏ đã được phát triển ở Hoa Kỳ trong khuôn khổ chương trình Đào tạo trong Công nghiệp (Training Within Industry) trong Chiến tranh Thế giới thứ 2. Thay vì tìm cách tạo ra những thay đổi lớn lao, đột phá để đạt được mục tiêu mong muốn, phương pháp này đề xuất rằng các tổ chức nên khuyến khích các thay đổi nhỏ, những thay đổi dễ dàng được thực hiện trong cùng một ngày. Lý do chính là vì chương trình được diễn ra trong lúc chiến tranh, vì vậy hoàn toàn không có thời gian và nguồn lực để tạo ra các thay đổi và phát kiến lớn đối với công việc sản xuất các thiết bị phục vụ chiến tranh. Bản chất của cách tiếp cận này đó là tìm cách cải thiện bằng việc tối ưu hóa chính lực lượng lao động và công nghệ hiện có.
Là một phần trong Kế hoạch Marshall sau Chiến tranh thế giới thứ hai,  lực lượng chiếm đóng của Mỹ đã gửi các chuyên gia trong nước đến để giúp xây dựng lại ngành công nghiệp Nhật Bản trong khi Bộ phận Truyền thông Dân sự  (CCS) đã phát triển một chương trình đào tạo quản lý dạy các phương pháp kiểm soát thống kê như một phần của tài liệu tổng thể. Homer Sarasohn và Charles Protzman đã phát triển và tiến hành dạy khóa học này cho Nhật Bản vào năm 1949-1950. Sarasohn sau đó đề nghị W. Edwards Deming thay thế ông để tiến hành đào tạo Nhật Bản về phương pháp thống kê trong quản trị chất lượng.
Bộ phận Kinh tế và Khoa học (ESS) cũng có nhiệm vụ giúp các các doanh nghiệp Nhật Bản cải thiện kỹ năng quản trị, và Lowell Mellen là người đã đến Nhật để hướng dẫn họ thực hiện chương trình Đào tạo trong Công nghiệp (TWI) giống như Mỹ vào năm 1951.  Bộ phận ESS đã dựng một tài liệu phim để giới thiệu cho người Nhật về chương trình 3 "J" trong khuôn khổ TWI: Chỉ dẫn Công việc, Phương pháp Công việc và Quan hệ Công việc.  Với tiêu đề "Cải tiến trong 4 Bước" (Tiếng Nhật: Kaizen eno Yon Dankai), nó đã giúp giới thiệu kaizen đến với Nhật Bản.
Nhờ sự tiên phong, hướng dẫn và thực hiện thành công kaizen tại Nhật Bản, Tiến sĩ Deming đã được Thiên hoàng trao tặng Huân chương Thụy Bảo vào năm 1960. Sau đó, Hiệp hội các Nhà khoa học và Kỹ sư Nhật Bản (JUSE) cũng đã đưa ra Giải thưởng Deming cho những người có đóng góp tạo ra các sản phẩm chất lượng và đáng tin cậy. Vào ngày 18 tháng 10 năm 1989, JUSE đã trao giải Deming cho Công ty Điện & Ánh sáng Florida, có trụ sở ở Mỹ, cho những thành tựu đạt được về quản trị kiểm soát chất lượng và quy trình, giúp đây trở thành công ty đầu tiên ngoài nước Nhật nhận giải thưởng này.

Thực hiện

Hệ thống Sản xuất Toyota được biết đến nhờ việc sử dụng kaizen, tại đây, các công nhân trong dây chuyền sản xuất được phép tạm dừng dây chuyền sản xuất của họ trong trường hợp có bất kỳ sự bất thường nào xảy ra và cùng với người giám sát của mình, họ được đề xuất cải tiến để giải quyết sự bất thường, điều này có nghĩa là họ đã bắt đầu một kaizen.
Vòng lặp của hoạt động kaizen có thể được định nghĩa là: "Lập kế hoạch → Làm → Kiểm tra → Thực hiện" (Plan → Do → Check → Act). Đây còn  gọi là vòng tròn Shewhart, vòng tròn Deming hoặc chu trình PDCA.
Một kỹ thuật khác được sử dụng để kết hợp với PDCA đó là phương pháp 5 Whys, một dạng của phương pháp phân tích nguyên nhân gốc rễ, trong đó người sử dụng sẽ liên tục hỏi 5 lần câu hỏi "tại sao" để tìm ra lý do gây ra sai lầm hoặc lỗi, từ mỗi câu trả lời có được, ta lại tiếp tục hỏi ngược về trước để rồi cuối cùng có được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Có rất nhiều vấn đề có thể xảy ra chỉ từ một nguyên nhân gốc rễ, và chúng ta hoàn toàn có thể tìm ra chúng bằng cách sử dụng biểu đồ xương cá. The Five Whys có thể được sử dụng như một công cụ cơ bản trong cải tiến của mỗi cá nhân, hoặc cũng là một công cụ để tạo ra sự thành công cho bất kỳ tổ chức nào.
Masaaki Imai là người có công đóng góp để khiến thuật ngữ này trở nên nổi tiếng hơn nhờ cuốn sách của ông, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (Kaizen: Chìa khóa cho Sự thành công của Nhật Bản).
Trong cuốn Sổ tay Phương thức Toyota, Liker và Meier cũng đã bàn luận về hai cách tiếp cận kaizen chớp nhoáng và kaizen sự kiện với việc cải tiến liên tục. Kaizen chớp nhoáng có thể hiểu là một hoạt động cải tiến với tốc độ rất nhanh, tập trung vào một công đoạn nào đó trong quy trình. Về cơ bản, cách làm này sẽ giúp xác định và nhanh chóng loại bỏ sự lãng phí. Một cách tiếp cận khác là kaizen sự kiện, một hoạt động kaizen được thực hiện trong một quy trình nào đó trong dòng chảy giá trị. Người điều khiển kaizen thường sẽ trải qua các khóa luyện tập và nhận được chứng chỉ trước khi thực hiện những dự án Kaizen.