Đánh giá hiệu suất

Đánh giá hiệu suất, còn được gọi là thảo luận phát triển  (nghề nghiệp), hoặc đánh giá nhân viên  là phương pháp mà hiệu suất công việc của nhân viên được ghi lại và đánh giá. Đánh giá hiệu suất là một phần của sự phát triển nghề nghiệp và bao gồm các đánh giá thường xuyên về hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức.

Những đặc điểm chính

Đánh giá hiệu suất là một quy trình có hệ thống, chung và định kỳ nhằm đánh giá hiệu suất và năng suất công việc của một nhân viên liên quan đến các tiêu chí và mục tiêu tổ chức được thiết lập trước. Các khía cạnh khác của từng nhân viên cũng được xem xét, chẳng hạn như hành vi công dân tổ chức, thành tích, tiềm năng cải thiện trong tương lai, điểm mạnh và điểm yếu, v.v...
Để thu thập dữ liệu PA, có ba phương pháp chính: sản xuất khách quan, nhân sự và đánh giá phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ biến nhất với nhiều phương pháp đánh giá lớn. Trong lịch sử, PA đã được tiến hành hàng năm (thẩm định chu kỳ dài); tuy nhiên, nhiều công ty đang chuyển sang các chu kỳ ngắn hơn (sáu tháng một lần, mỗi quý) và một số công ty đã chuyển sang PA chu kỳ ngắn (hàng tuần, hai tuần một lần). Cuộc phỏng vấn có thể hoạt động như "cung cấp phản hồi cho nhân viên, tư vấn và phát triển nhân viên, truyền đạt và thảo luận về bồi thường, tình trạng công việc hoặc quyết định kỷ luật". PA thường được bao gồm trong các hệ thống quản lý hiệu suất. PA giúp cấp dưới trả lời hai câu hỏi chính: thứ nhất, "kỳ vọng của bạn về tôi là gì?" thứ hai, "Làm thế nào để tôi đáp ứng mong đợi của bạn?" 
Các hệ thống quản lý hiệu suất được sử dụng "để quản lý và sắp xếp" tất cả các tài nguyên của tổ chức để đạt được hiệu suất cao nhất có thể. "Làm thế nào hiệu suất được quản lý trong một tổ chức quyết định phần lớn sự thành công hay thất bại của tổ chức.  Do đó, cải thiện PA cho mọi người nên là một trong những ưu tiên cao nhất của các tổ chức đương đại ".
Một số ứng dụng của PA là bồi thường, cải thiện hiệu suất, khuyến mãi, chấm dứt, xác nhận thử nghiệm, v.v. Mặc dù có nhiều lợi ích tiềm năng của PA, nhưng cũng có một số nhược điểm tiềm năng. Ví dụ, PA có thể giúp tạo điều kiện giao tiếp quản lý-nhân viên; tuy nhiên, PA có thể dẫn đến các vấn đề pháp lý nếu không được thực thi một cách thích hợp, vì nhiều nhân viên có xu hướng không hài lòng với quy trình PA. PA được tạo ra và được xác định là hữu ích ở Hoa Kỳ không nhất thiết có thể được chuyển giao đa văn hóa.

Ứng dụng kết quả

Một lý do trung tâm cho việc sử dụng các đánh giá hiệu suất (PA) là cải thiện hiệu suất ("ban đầu ở cấp độ của từng nhân viên, và cuối cùng ở cấp độ của tổ chức"). Các lý do cơ bản khác bao gồm "làm cơ sở cho các quyết định tuyển dụng (ví dụ: thăng chức, chấm dứt, chuyển giao), làm tiêu chí trong nghiên cứu (ví dụ xác nhận kiểm tra), để hỗ trợ truyền thông (ví dụ: cho phép nhân viên biết cách họ làm và kỳ vọng của tổ chức), thiết lập mục tiêu cá nhân để đào tạo "các chương trình, truyền tải phản hồi khách quan cho phát triển cá nhân", như một phương tiện tài liệu để hỗ trợ theo dõi các quyết định và yêu cầu pháp lý "  và trong quản lý tiền lương và tiền lương. Ngoài ra, PA có thể hỗ trợ xây dựng tiêu chí công việc và lựa chọn các cá nhân "những người phù hợp nhất để thực hiện các nhiệm vụ tổ chức cần thiết". Một PA có thể là một phần của hướng dẫn và giám sát sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. PA cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ động lực làm việc thông qua việc sử dụng các hệ thống khen thưởng.

Tiến hành

Quản lý nhân sự (HRM) thực hiện quản lý hiệu suất. Hệ thống quản lý hiệu suất bao gồm các hoạt động và / hoặc quy trình được tổ chức chấp nhận để dự đoán cải thiện hiệu suất của nhân viên và do đó, hiệu suất của tổ chức. Do đó, quản lý hiệu suất được tiến hành ở cấp độ tổ chức và cấp độ cá nhân. Ở cấp độ tổ chức, quản lý hiệu suất giám sát hiệu suất của tổ chức và so sánh hiệu suất hiện tại với các mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Thành tích của các mục tiêu hiệu suất tổ chức này phụ thuộc vào hiệu suất của các thành viên tổ chức cá nhân. Do đó, đo lường hiệu suất của từng nhân viên có thể chứng minh là một quy trình quản lý hiệu suất có giá trị cho các mục đích của HRM và cho tổ chức. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng "đánh giá hiệu suất là một trong những quy trình quan trọng nhất trong Quản lý nguồn nhân lực".
Quá trình quản lý hiệu suất bắt đầu với sự lãnh đạo trong tổ chức tạo ra một chính sách quản lý hiệu suất. Chủ yếu, quản lý chi phối hiệu suất bằng cách ảnh hưởng đến đầu vào hiệu suất của nhân viên (ví dụ: chương trình đào tạo) và bằng cách cung cấp phản hồi thông qua đầu ra (tức là đánh giá và đánh giá hiệu suất). "Mục tiêu cuối cùng của quy trình quản lý hiệu suất là gắn kết hiệu suất của từng cá nhân với hiệu suất của tổ chức". Một quy trình rất phổ biến và trung tâm của các hệ thống quản lý hiệu suất là đánh giá hiệu suất (PA). Quy trình PA sẽ có thể thông báo cho nhân viên về "mục tiêu, ưu tiên và kỳ vọng của tổ chức và mức độ họ đóng góp cho họ".

Khi chúng được tiến hành

Đánh giá hiệu suất (PA) được thực hiện ít nhất hàng năm, và đánh giá hiệu suất nhân viên hàng năm dường như là tiêu chuẩn trong hầu hết các tổ chức của Mỹ. Tuy nhiên, "người ta đã thừa nhận rằng việc đánh giá được tiến hành thường xuyên hơn (hơn một lần mỗi năm) có thể có ý nghĩa tích cực đối với cả tổ chức và nhân viên."  Có ý kiến cho rằng phản hồi hiệu suất thường xuyên được cung cấp cho nhân viên có thể dập tắt mọi phản hồi bất ngờ và / hoặc bất ngờ cho các cuộc thảo luận cuối năm. Trong một nghiên cứu gần đây liên quan đến tính kịp thời của PA, "một trong những người được hỏi thậm chí còn cho rằng việc đánh giá hiệu suất nên được thực hiện chính thức và thường xuyên hơn, có thể mỗi tháng một lần và ghi lại hai lần một năm." 
Các nhà nghiên cứu khác đề xuất rằng mục đích của PA và tần suất phản hồi của họ phụ thuộc vào bản chất công việc và đặc điểm của nhân viên. Ví dụ, nhân viên của các công việc thường xuyên trong đó bảo trì hiệu suất là mục tiêu sẽ được hưởng lợi đủ từ phản hồi PA hàng năm. Mặt khác, nhân viên của các công việc tùy ý và không thường xuyên hơn, trong đó việc thiết lập mục tiêu là phù hợp và có chỗ để phát triển, sẽ được hưởng lợi từ phản hồi PA thường xuyên hơn. Đánh giá hiệu suất không chính thức có thể được thực hiện thường xuyên hơn, để ngăn chặn yếu tố bất ngờ từ thẩm định chính thức.

Phương pháp thu thập dữ liệu

Có ba phương pháp chính được sử dụng để thu thập dữ liệu đánh giá hiệu suất (PA): sản xuất khách quan, nhân sự và đánh giá phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ biến nhất với nhiều phương pháp đánh giá lớn.

Sản xuất khách quan

Phương pháp sản xuất mục tiêu bao gồm các biện pháp trực tiếp, nhưng hạn chế, như số liệu bán hàng, số lượng sản xuất, giám sát hiệu suất điện tử của công nhân nhập dữ liệu, v.v. Các biện pháp được sử dụng để đánh giá hiệu suất sẽ phụ thuộc vào công việc và nhiệm vụ của nó. Mặc dù các biện pháp này liên quan đến các tiêu chí rõ ràng, nhưng chúng thường không đầy đủ vì ô nhiễm tiêu chí và thiếu tiêu chí. Ô nhiễm tiêu chí đề cập đến một phần của các tiêu chí thực tế không liên quan đến các tiêu chí khái niệm. Nói cách khác, sự thay đổi trong hiệu suất có thể là do các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên. Thiếu tiêu chí đề cập đến một phần của các tiêu chí khái niệm không được đo bằng các tiêu chí thực tế. Nói cách khác, số lượng sản xuất không nhất thiết chỉ ra chất lượng của sản phẩm. Cả hai loại tiêu chí bất cập dẫn đến giảm hiệu lực của biện pháp. Bất kể thực tế là dữ liệu sản xuất khách quan không phải là sự phản ánh đầy đủ về hiệu suất công việc, dữ liệu đó có liên quan đến hiệu suất công việc.

Giả thuyết người lao động hạnh phúc

Giả thuyết người lao động sản xuất hạnh phúc nói rằng những người lao động hạnh phúc nhất là những người làm việc hiệu quả nhất và những người làm việc hiệu quả nhất là những người lao động hạnh phúc nhất. Tuy nhiên, sau nhiều thập kỷ nghiên cứu, mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hiệu suất công việc chỉ tạo ra một mối tương quan tích cực yếu. Được xuất bản vào năm 2001 bởi Bản tin tâm lý, một phân tích tổng hợp của 312 nghiên cứu đã tạo ra một mối tương quan không đáng lo ngại là 0,18. Mối tương quan này yếu hơn nhiều so với những gì mà giả thuyết công nhân sản xuất hạnh phúc dự đoán.

Nhân viên

Phương pháp nhân sự là ghi lại các hành vi rút tiền (tức là vắng mặt, tai nạn). Hầu hết các tổ chức coi sự vắng mặt không có lý do là chỉ số về hiệu suất công việc kém, thậm chí với tất cả các yếu tố khác là bằng nhau; tuy nhiên, điều này có thể thiếu tiêu chí. Số lần vắng mặt của nhân viên không phản ánh mức độ tận tâm của anh ta / cô ta đối với công việc và nhiệm vụ của họ. Đặc biệt đối với các công việc cổ xanh, tai nạn thường có thể là một chỉ báo hữu ích về hiệu suất công việc kém,
 Manyinsky, PM (2006). Tâm lý học áp dụng vào công việc (lần thứ 8). Belmont, CA: Thomson Wadsworth.</ref> nhưng điều này cũng bị ô nhiễm tiêu chí vì các yếu tố tình huống cũng góp phần gây ra tai nạn. Một lần nữa, cả hai loại bất cập tiêu chí dẫn đến giảm hiệu lực của biện pháp. Mặc dù sự vắng mặt quá mức và / hoặc tai nạn thường cho thấy hiệu suất công việc kém hơn là hiệu suất tốt, dữ liệu nhân sự như vậy không phải là sự phản ánh toàn diện về hiệu suất của nhân viên.

Hành vi công dân tổ chức

Cũng được gọi là hành vi theo ngữ cảnh, hành vi xã hội và hành vi ngoài vai trò, hành vi công dân tổ chức (OCB) bao gồm hành vi của nhân viên đóng góp cho phúc lợi của tổ chức nhưng vượt quá phạm vi nhiệm vụ công việc của nhân viên. Những hành vi ngoài vai trò này có thể giúp hoặc cản trở việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu hỗ trợ năm khía cạnh của OCB: lòng vị tha, lương tâm, lịch sự, thể thao và đức tính công dân. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các khía cạnh OCB của lòng vị tha và đức tính công dân có thể có tác động nhiều đến các đánh giá chủ quan của người quản lý về hiệu suất của nhân viên như mức năng suất khách quan của nhân viên. Mức độ mà OCB có thể ảnh hưởng đến các đánh giá về hiệu suất công việc là tương đối cao. Có nhiều tranh cãi về việc liệu OCB có nên được chính thức coi là một phần của đánh giá hiệu suất (PA) hay không.

Phỏng vấn

Cuộc phỏng vấn đánh giá hiệu suất (PA) thường là bước cuối cùng của quy trình thẩm định. Cuộc phỏng vấn được tổ chức giữa cấp dưới và giám sát viên. Cuộc phỏng vấn PA có thể được coi là có ý nghĩa lớn đối với hệ thống PA của tổ chức. Đó là thuận lợi nhất khi cả cấp trên và cấp dưới tham gia vào cuộc thảo luận phỏng vấn và thiết lập mục tiêu cùng nhau. Ba yếu tố luôn đóng góp cho các cuộc phỏng vấn PA hiệu quả: kiến thức của người giám sát về công việc và hiệu suất của cấp dưới trong đó, sự hỗ trợ của người giám sát của cấp dưới và chào đón sự tham gia của cấp dưới. Mục tiêu của đánh giá hiệu suất là đánh giá nhu cầu phát triển đào tạo của nhân viên.

Phản ứng của nhân viên

Nhiều nhà nghiên cứu đã báo cáo rằng nhiều nhân viên không hài lòng với hệ thống đánh giá hiệu suất (PA) của họ. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự chủ quan cũng như thiên vị thẩm định viên thường là một vấn đề được nhận thấy bởi một nửa số nhân viên. Sự chủ quan đã được liên kết với xung đột cấp dưới giám sát, trao quyền tâm lý và hiệu suất cấp dưới. Tuy nhiên, sự thiên vị của thẩm định viên dường như được coi là một vấn đề trong các tổ chức chính phủ và khu vực công. Ngoài ra, theo một số nghiên cứu, các nhân viên mong muốn nhìn thấy những thay đổi trong hệ thống PA bằng cách làm cho "hệ thống trở nên khách quan hơn, cải thiện quá trình phản hồi và tăng tần suất xem xét". Trước những khiếm khuyết trong hoạt động PA truyền thống, "các tổ chức hiện đang ngày càng kết hợp các hoạt động có thể cải thiện hệ thống.  Những thay đổi này đặc biệt quan tâm đến các lĩnh vực như loại bỏ tính chủ quan và thiên vị, đào tạo thẩm định viên, cải thiện quy trình phản hồi và thảo luận đánh giá hiệu suất. " 
Theo một phân tích tổng hợp của 27 nghiên cứu thực địa, sự tham gia của nhân viên nói chung vào quá trình thẩm định của chính anh ấy / cô ấy có mối tương quan tích cực với các phản ứng của nhân viên đối với hệ thống PA. Cụ thể hơn, sự tham gia của nhân viên vào quy trình thẩm định có liên quan nhiều nhất đến sự hài lòng của nhân viên với hệ thống PA. Liên quan đến độ tin cậy của các biện pháp phản ứng của nhân viên, các nhà nghiên cứu đã tìm thấy thang đo phản ứng của nhân viên có vẻ hợp lý với một vài lo ngại thông qua phân tích nhân tố xác nhận là đại diện cho thang đo phản ứng của nhân viên.
Các nhà nghiên cứu cho rằng nghiên cứu về phản ứng của nhân viên đối với PA rất quan trọng vì hai lý do chính: phản ứng của nhân viên tượng trưng cho một tiêu chí quan tâm đến người thực hành PA và phản ứng của nhân viên có liên quan đến lý thuyết để xác định sự chấp nhận và thành công của thẩm định. Các nhà nghiên cứu dịch những lý do này vào bối cảnh của khoảng cách nhà khoa học - học viên hoặc "thiếu sự liên kết giữa nghiên cứu và thực hành." 
Schultz & Schultz lưu ý rằng sự phản đối đối với việc đánh giá hiệu suất thường không nhận được đánh giá tích cực từ bất kỳ ai liên quan. "Vì vậy, các nhân viên sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi Đánh giá hiệu suất sẽ không nhiệt tình tham gia vào họ". Khi một nhân viên biết rằng hiệu suất công việc của họ kém hơn hoàn hảo, nó sẽ không được đánh giá. Nhân viên có xu hướng thù địch khi biết rằng họ có thể nhận được tin xấu về hiệu suất của họ.
Hầu hết các nhà quản lý thích bắt đầu với thông tin tích cực và sau đó thêm tin tức xấu hoặc đề xuất cải thiện vào cuối. Tuy nhiên, nhân viên hài lòng nhất khi tin xấu được xử lý sớm trong cuộc phỏng vấn và thông tin tích cực được lưu cho đến khi kết thúc, để cuộc họp kết thúc với cảm giác tích cực.

Lời nói bóng gió hợp pháp

Có luật liên bang giải quyết các thực hành việc làm công bằng, và điều này cũng liên quan đến đánh giá hiệu suất (PA). Phân biệt đối xử có thể xảy ra trong các dự đoán về hiệu suất và đánh giá hành vi công việc. Việc sửa đổi nhiều vụ kiện của tòa án đã cho thấy sự liên quan của phân biệt đối xử bị cáo buộc thường liên quan đến việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên. Một số luật bảo vệ các cá nhân chống phân biệt đối xử là " Tiêu đề VII của Đạo luật Dân quyền năm 1964, Đạo luật Dân quyền năm 1991, Đạo luật Phân biệt Tuổi tác trong Việc làm (ADEA) và Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA)."  Các vụ kiện cũng có thể dẫn đến các cáo buộc về sơ suất, nói xấu và / hoặc xuyên tạc của chủ nhân. Một vài tiêu chí thẩm định cần lưu ý đối với PA hợp pháp là giữ nội dung của mục tiêu thẩm định, liên quan đến công việc, dựa trên hành vi, trong tầm kiểm soát của tỷ lệ và liên quan đến các chức năng cụ thể thay vì đánh giá toàn cầu. Một số gợi ý về thủ tục thẩm định cho PA hợp pháp là chuẩn hóa các hoạt động, trao đổi chính thức với nhân viên, cung cấp thông tin về thâm hụt hiệu suất và tạo cơ hội cho nhân viên sửa chữa những thiếu sót đó, cho nhân viên truy cập vào kết quả thẩm định, cung cấp hướng dẫn bằng văn bản cho việc đào tạo và sử dụng nhiều, đa dạng và không thiên vị. Đây là những danh sách có giá trị nhưng không đầy đủ các khuyến nghị cho PA. Hướng dẫn của Ủy ban cơ hội việc làm (EEOC) áp dụng cho bất kỳ thủ tục lựa chọn nào được sử dụng để đưa ra quyết định tuyển dụng, không chỉ cho tuyển dụng, mà còn cho việc thăng chức, giáng chức, chuyển nhượng, sa thải, nghỉ việc hoặc nghỉ hưu sớm. Do đó, các thủ tục thẩm định việc làm phải được xác nhận như các bài kiểm tra hoặc bất kỳ thiết bị lựa chọn nào khác. Sử dụng lao động dựa trên quyết định nhân sự của họ dựa trên kết quả của chương trình đánh giá hiệu suất được thiết kế tốt bao gồm các cuộc phỏng vấn thẩm định chính thức có nhiều khả năng thành công hơn trong việc tự bảo vệ mình trước các tuyên bố phân biệt đối xử.

Ý nghĩa giao thoa văn hóa

Các hệ thống đánh giá hiệu suất (PA) và các cơ sở mà chúng dựa trên, đã được hình thành và được coi là có hiệu quả ở Hoa Kỳ có thể không có khả năng chuyển nhượng để sử dụng hiệu quả ở các quốc gia hoặc nền văn hóa khác và ngược lại. Hiệu suất "đánh giá được cho là bắt nguồn sâu sắc trong các tiêu chuẩn, giá trị và niềm tin của một xã hội ". "Đánh giá phản ánh thái độ đối với động lực và hiệu suất (bản thân) và các mối quan hệ (ví dụ như đồng nghiệp, cấp dưới, giám sát viên, tổ chức), tất cả đều thay đổi từ nước này sang nước khác". Do đó, việc thẩm định nên được kết hợp với các chuẩn mực, giá trị và niềm tin văn hóa để có thể hoạt động. Các chuẩn mực, giá trị và niềm tin sâu sắc trong các nền văn hóa khác nhau ảnh hưởng đến động lực và nhận thức của nhân viên về công bằng và công bằng của tổ chức. Trên thực tế, một hệ thống PA được tạo ra và được coi là có hiệu lực ở một quốc gia có thể không phải là một đánh giá thích hợp ở một khu vực văn hóa khác.
Ví dụ, một số quốc gia và nền văn hóa đánh giá cao đặc điểm của sự quyết đoán và thành tựu cá nhân trong khi những quốc gia khác thay vì đặt nhiều công đức hơn vào sự hợp tác và kết nối giữa các cá nhân. Các quốc gia đạt điểm cao về tính quyết đoán coi PA là một cách đảm bảo công bằng giữa các nhân viên để nhân viên có hiệu suất cao hơn nhận được phần thưởng lớn hơn hoặc mức lương cao hơn. Các quốc gia đạt điểm thấp về tính quyết đoán nhưng cao hơn trong quan hệ giữa các cá nhân có thể không thích sự tách biệt xã hội và trả công bằng cho những nhân viên có hiệu suất cao hơn / thấp hơn; nhân viên từ văn hóa hợp tác hơn là văn hóa cá nhân này quan tâm nhiều hơn đến mối quan hệ giữa các cá nhân với các nhân viên khác hơn là về lợi ích cá nhân. Các quốc gia quyết đoán cao đánh giá cao phản hồi về hiệu suất cho mục đích tự quản lý và hiệu quả trong khi các quốc gia có mức độ quyết đoán thấp lại xem phản hồi về hiệu suất là "đe dọa và gây khó chịu". Trong trường hợp này, PA của các quốc gia quyết đoán cao có thể sẽ không có lợi cho các quốc gia có điểm quyết đoán thấp hơn trong tuyển dụng. Tuy nhiên, các quốc gia đạt điểm thấp về tính quyết đoán có thể sử dụng PA cho mục đích cải thiện sự phát triển truyền thông dài hạn trong tổ chức như làm rõ mục tiêu công việc, hướng dẫn kế hoạch đào tạo và phát triển và giảm khoảng cách giữa hiệu suất công việc và kỳ vọng của tổ chức.

Phát triển công nghệ thông tin

Máy tính đã đóng một vai trò ngày càng tăng trong PA trong một thời gian (Sulsky & Keown, 1998). Có hai khía cạnh chính cho việc này. Đầu tiên là liên quan đến giám sát hiệu suất điện tử, cho phép khả năng ghi lại một lượng dữ liệu khổng lồ trên nhiều chiều hiệu suất công việc (Stanton, 2000). Nó không chỉ tạo điều kiện cho việc thu thập dữ liệu hiệu suất liên tục và chi tiết hơn trong một số công việc, ví dụ như các trung tâm cuộc gọi, mà còn có khả năng thực hiện điều đó theo cách thức không rõ ràng, bí mật. Khía cạnh thứ hai là trong việc làm trung gian cho quá trình phản hồi, bằng cách ghi lại và tổng hợp xếp hạng hiệu suất và quan sát bằng văn bản và cung cấp thông tin trực tuyến; nhiều gói phần mềm có sẵn cho việc này. Việc sử dụng CNTT theo những cách này chắc chắn sẽ giúp cho quá trình thẩm định trở nên dễ quản lý hơn, đặc biệt là khi có nhiều nguồn xếp hạng, nhưng nó cũng đặt ra nhiều câu hỏi về phản ứng của thẩm định và ảnh hưởng có thể có đối với kết quả PA. Hầu hết, bằng chứng cho đến nay là tích cực.