Altı sigma

Altı Sigmanın Tarihsel Gelişimi

Altı sigmanın gelişimi, 1970’lerde bir Japon şirketi olan Matsushita’ya, Amerikan şirketi olan Motorola’nın Quasar adlı televizyon şirketini, çok fazla hata oranının getirdiği verimsizlikten dolayı satması ve bunun üzerine Matsushita'nın fabrikanın çalışmasında hızlı ve etkili değişikliklere gidip buradaki hata oranını %150’den %3’e düşürmesiyle başlamıştır. Japonların bu başarısının nedenlerini inceleyen Motorola uzmanları, ürün kalitesinden daha çok ürünün süreç kalitesiyle ilgili olduğunu anladıktan sonra 1980’lerin başında Motorola yönetim kurulu başkanı olan Robert Galvin’in liderliğiyle Motorola’da performansta gelişme için mücadeleye başlamıştır. Galvin’in amacı temelleri yeni atılan sistemi kullanarak çağrı cihazları ve telefonların kalitesini artırmaktı. Eckes’in belirttiği gibi 1986 yılında, Motorola'da çalışan yetenekli, bilgili, eğitimli bir mühendis ve istatistikçi olan Mikel Harry, farklı süreçlerdeki değişkenlikler, sapmalar üzerinde çalışmaya başladı. Çalışmalara başladıktan kısa bir süre sonra süreçlerdeki sapmaların çok fazla olmasının müşteri memnuniyetsizliğine ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada yetersizliğe neden olduğunu gördü. Harry daha sonra yüksek mühendis ve istatistikçi olan Bill Smith ile çalışmaya başladı. Brady, B.S., M.S., MBA &P.E.’nin belirttiği gibi 1985’te Smith’in hazırladığı Galvin’in de dikkatini çeken kalite raporunda ürünün ömrü süresince kullanım alanındaki performansıyla, imalat sürecinde gerektirdiği yeniden işlemeler arasında bir ilişki olduğunu keşfetti. Ayrıca bu rapor sonucunda, standartlarla daha az uyumsuzluk gösteren ürünlerin müşteriye ulaştıktan sonra daha yüksek performans elde ettiğini de varsaydı. Motorola yöneticileri Smith’in bu varsayımlarına sıcak yaklaşmakla beraber asıl sorun hataların azaltılmasını sağlayacak pratik yollar bulmaktı. Bunun üzerine Smith 4 aşamalı problem çözme yaklaşımı olan MAIC'i (Ölçme, analiz etme, geliştirme, kontrol etme) geliştirdi. Daha sonra MAIC, Altı Sigma seviyesine ulaşmak için kullanılan bir problem çözme yöntemi olmuştur.
15 Ocak 1987’de Galvin, Motorola’da şirketin uzun dönemli politikasını belirleyen “Altı Sigma Kalite Programı” adlı yeni kalite içeriğini devreye aldı. Kabul edilen kalite programında 6 sigma ürün, hizmet, süreç ve yönetim olmak üzere her alanda kullanılabilen gerekli yeterlik standartları olarak kabul edildi.
Altı sigma kalite programı uygulanmaya başladıktan sonra 1988 yılında Motorola Malcolm Baldridge Ulusal Kalite Ödülü’nü kazandı ve bu olaydan sonra altı sigma pek çok şirketin ilgisini çekmeye başladı.
Altı sigmanın 1993'te Allied Signal'da uygulanmaya başlamasıyla altı sigma gerçek anlamda iş dünyasına aktarılmış oldu. Altı sigmayı uygulamaya başladığında 14 milyar dolar ciroya sahip olan firma, 8 yılda 800 milyon dolar elde etmiştir.
1995'in sonlarında General Electric Ceo'su olan Jack Welch, altı sigmayı tüm destek ve liderlik sistemleriyle firmada uygulamaya başladı. Firmada altı sigmayla ilgili eğitimlere 1997 yılında 400 milyon dolar harcanmış, altı sigmanın uygulamaları sonucunda 600 milyon dolar getiri elde edilmiştir.

Sigma

Sigma, küçük bir Yunan harfi olup istatistikte standart sapmayı tanımlar. Bir istatistik dağılımında, verilerin ortalamadan ne kadar değişkenlik gösterdiğini belirtir. Yani sigma, süreç değişkenliğinin bir ölçüsü olarak da kullanılabilir.

Altı Sigma Personeli

Altı sigma, takım çalışmasıyla yürütülen bir yaklaşımdır. Altı sigma projelerinde çalışanlar projedeki görevlerine ve pozisyonlarına göre adlandırılırlar. Altı sigma organizasyonlarında, şampiyon, kara kuşak, uzman kara kuşak, yeşil kuşak ve liderlik konseyi adlı kişi ve gruplar proje takımını oluştururlar.

Yeşil Kuşak

Kara kuşakların projelerine asistanlık yapmak için görevlendirilen veya daha küçük altı sigma projelerine liderlik yapan, kara kuşaklardan farklı olarak programda yarı zamanlı çalışan kişidir. Yani yeşil kuşaklar, işlerini yerine getirirken aynı zamanda altı sigma projelerine de katkıda bulunurlar. Bunun dışında bu kişilerin altı sigma projelerindeki rolü, altı sigma takımına proje süreçlerinde veri sağlayarak proje faaliyetlerinin gelişmesini sağlamaktır. Yeşil kuşaklara ayrıca ölçme, analiz, dokümantasyon vb. lojistik sağlayan vardır.

Liderlik Konseyi

Altı sigma projelerini yürütmede etkinliğin sağlanabilmesi için firmanın üst düzey yönetiminin her açıdan proje takımına destek vermesi gerekmektedir. Bu nedenle, altı sigma projelerine kaynak sağlayacak ve zaman ayıracak bir liderlik konseyi oluşturulur.

DMAIC

Süreç geliştirmede kullanılan Shewhart'ın PUKÖ (plan-uygulama-kontrol-ölçme) döngüsünden esinlenerek, altı sigma da DMAIC adı verilen benzer bir yaklaşımı izlemiştir: tanımlama (Define), ölçme (Measure), analiz (Analyze), iyileştirme (Improvement), ve kontrol (Control). DMAIC metodu için, çeşitli yöntemleri ve bu yöntemlerin kullanılmasına ilişkin yol haritasını içeren bir problem çözme yaklaşımı denilebilir.

DMADV

Altı sigma uygulamalarında diğer bir yöntem DMADV'dır. Bu yöntem, genellikle süreçler müşteri memnuniyetsizliğine neden olduğunda veya şirket stratejik hedeflerine ulaşmada yetersiz kaldığında tercih edilir. Tanımlama (Define), ölçme (Measure) ve analiz (Analyze) adımları DMAIC le aynıdır, farklı olarak müşterinin ihtiyaçlarına uygun tasarımın yapıldığı tasarım (Design) ve yeni tasarımın onaylanması (Verify) adımlarını içerir.

DMEDI

DMADV yönteminin değiştirilmiş versiyonudur, PriceWaterhouseCoopers tarafından geliştirilmiştir. Yeni bir süreç tasarımına gereksinim duyulduğunda kullanılır. Tanımlama (Define), ölçme (Measure) , keşfetme (Explore) ,geliştirme (Develop) ve iyileştirme (Improve) evrelerinden oluşur.