Toyota Tarzı

Toyota Tarzı, Toyota Motor Şirketinin yönetim yaklaşımı ve üretim sisteminin altında yatan ilkeler ve davranışlar bütünüdür. Toyota felsefe, değerler ve üretim ideallerini ilk defa 2001'de "Toyota Way 2001" şeklinde adlandırarak özetledi. Toyota Tarzı sürekli gelişme ve insanlara saygı olmak üzere iki ana alandaki ilkelerden oluşur.

14 İlke

Sistem 14 ilke olarak özetlenebilir. ilkeler aşağıda kısaca belirlenmiş ve açıklanmıştır:

Araştırma bulguları

2004'te, Michigan Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Profesörü Dr. Jeffrey Liker, The Toyota Way (Toyota Tarzı)'i yayınladı. Liker kitabında Toyota Tarzı'nı "bir sistem sağlamak için tasarlanmış araçlar için insanlara sürekli olarak geliştirmek ve onların iş."
Liker'a göre, Toyota Tarzının 14 ilkesi  dört bölümde düzenlenmiştir: (1) uzun vadeli felsefe, (2) doğru süreç doğru sonuçlar üretecektir, (3) insanları geliştirmek yoluyla kuruluşa değer katma ve (4) kök sorunları çözme örgütsel öğrenmeyi güdüler.

Uzun vadeli felsefe

İlk ilke, kısa vadeli kazanç yerine uzun dönem görüşüyle yönetmeyi içerir. Bu, insanlara motivasyon bulmak ve hedefler koymak için bir amaca ihtiyaç duydukları inancını yansıtır.

Doğru süreç doğru sonuçlar üretecektir

Sonraki yedi ilke, kalite sonuçlarına yönelik bir sürece odaklanmıştır. Bu ilkeleri izleyerek, devamlı gelişim süreci (kaizen) boyunca atıkları (muda) ortadan kaldırmak için iş süreçleri yeniden tasarlandı. Yedi çeşit muda şunlardır: (1) fazladan üretim, (2) elde bekleme süresi, (3) gereksiz taşıma veya nakliye, (4) Aşırı veya hatalı işleme, (5) fazla stok; (6) hareket, ve (7) kusurlar.
Bu bölümdeki ilkeler, Toyota üretim sistemindeki herhangi bir çalışanın, kalitenin önceliğini (Jidoka) vurgulayarak kalite sorununu bildirmek amacıyla üretimi durdurma yetkisine sahip olduğundan, Toyota'nın bürokratik süreçlerine rağmen çalışanları yetkilendirir. Toyota bürokratik sistemi, bu sistemden etkilenen insanlardan sürekli iyileştirme (kaizen) sağlamak için uygulanır, böylece herhangi bir çalışan şirketin büyümesine ve geliştirilmesine yardımcı olabilir.
Seviye yükü, insan ve ekipmanın aşırı yüklenmesinden (muri) kaçınmaya yardımcı olduğu için çalışanların değerinin tanınması da ölçülmüş üretim oranı (heijunka) 'nın bir parçasıdır, ancak aynı zamanda atıkların (muda) en aza indirgenmesi ve eşit olmayan üretim seviyelerinin önlenmesi (mura) amaçlanmaktadır.
Bu ilkeler ayrıca, (aşırı üretimden kaçınmak için) yalnızca gerekli malzemelerin kullanılmasını ve çalışma ortamının etkin bir şekilde sürdürülmesini (5S Programı) sağlayarak insanların iş istasyonlarını paylaşmalarına yardımcı olmak ve gerekli aletlerin aranması için zamanı azaltmak üzere tasarlanmıştır ve kullanılan teknoloji güvenilir ve iyice sınanmıştır.

İnsanları geliştirme yoluyla kuruluşa değer

İnsani gelişme 9-11 arasındaki ilkelerin odağıdır. İlke 9, liderlerin kurumsal felsefeyi benimsemelerini ve desteklemelerini sağlamaya duyulan ihtiyacın altını çizer. Bu, Liker'e göre, ilkelerin hayatta kalmak için çalışanlarda kökleştirilmesi gerektiği inancını yansıtıyor. 10. ilke, bireylerin ve çalışma ekiplerinin, şirketin felsefesini benimsemelerine ve bireysel çabalardan ziyade ekip başarılarından dolayı başarıyla değerlendirilen 4-5 kişilik ekiplerin gereğini vurgular. 11. ilke, işçilerine muamele etmekten çok Toyota tarafından muamele edilen iş ortaklarına bakar.

Kök sorunları çözme örgütsel öğrenmeyi güdüler

Nihai ilkeler, anlayış, fikir birliğine dayalı hızlı çözümler ve sürekli yansıtma (hansei) ve iyileştirme (kaizen) üzerinde duran bir problem çözme felsefesini benimsemektedir. 12. ilke (Genchi Genbutsu), yöneticilerin kişisel olarak operasyonları değerlendirebilmeleri için durum ve problemleri ilk elden anlama beklentilerini ortaya koymaktadır. İlke 13, ulaşılan kararların hızla uygulanması (nemawashi) ile ve fikir birliği süreci yoluyla olası çözümlerin kapsamlı bir şekilde incelenmesini teşvik eder. En son ilke, Toyota'nın uygulamalarını sürekli olarak yansıtan ve iyileştirme çabası içinde olan bir "öğrenen organizasyon" olmasını gerektiriyor. Liker'e göre, bir öğrenme organizasyonu olma süreci, bir öğrenme organizasyonu olmanın her yönünü eleştirmeyi içerir.

İlkelerin tercüme edilmesi

Toyota'nın dünya genelinde birçok farklı ülkede üretim faaliyeti yürüttüğü için ilkelerin alınması sorunu söz konusudur. New York Times gazetesinin bir yazısına göre, Toyota üretimi sadece Japonya'da gerçekleştiğinde, kurum kültürünü ağızdan duyurmak kolay olabilirken; dünya çapında üretimle birlikte, birçok farklı kültür dikkate alınmalıdır. "Sorunların karşılıklı mülkiyeti" veya "genchi genbutsu" (masa arkasında değil de kaynata sorunların çözülmesi) ve "kaizen zihni" (şirketin sürekli geliştirdiği ilerlemenin ardındaki kriz duygusu) gibi kavramlar, Kuzey Amerikalılara ve diğer kültürlerin insanlarına yabancı gelebilir. Araç geri çağrılmalarında son zamanlarda meydana gelen bir artış, kısmen "Toyota'nın işçilik saplantısını denizaşırı fabrika işçilerinin ve yöneticilerinin giderek artan oranları arasında yaygınlaştırma başarısızlığı" nedeniyle olabilir. Toyota, Amerika Birleşik Devletleri'nde ve Tayland'da eğitim enstitüleri kurarak bu ihtiyaçları gidermeye çalışıyor.

Sonuçlar

Toyota Tarzı, her seviyedeki çalışanların ruhunda o kadar derine inmiştir ki, bir stratejiden, şirket kültürünün önemli bir öğesine dönüşmüştür. Toyota ile ilgili birçok kitabın yazarı olan Masaki Saruta'ya göre "gerçek Toyota Tarzı bir kontrol kültürüdür." Toyota Tarzı, aynı zamanda yetkiye meydan okuyanların sesini daima azaltan yoğun şirket sadakatini ödüllendirir. "Toyota Tarzı'nın işi yapmanın daha iyi bir yolunu bulmaya yönelik yapıcı eleştirisi" 'daima evde iyi bir ruh hali ile kabul edilmemektedir. '" Otomobil üreticisindeki Toyota Tarzı yönetim yaklaşımı "yapamayana kadar çalıştı."
Sonuçlardan biri, Toyota'ya araçlarındaki ani ivmelenme raporlarının verildiği ve şirketin potansiyel bir geri çağırma durumu ile karşı karşıya kaldığı zamandı. Toyota krizinin, şirketin kendi ilkelerini görmezden gelmesinden kaynaklanıp kaynaklanmadığıyla alakalı bazı sorular vardı. Bu durumdaki Toyota Tarzı, problemi ele almadı ve otomobil üreticisinin ne yapıyor olacağı yönünde bilgi verdi, ancak yöneticiler bunun yerine şirketi korudular ve açıkça reddetme yayınladılar ve sorumluluğu diğerlerine attılar. Otomobil üreticilerinin eylemlerinin sonucu, 2009-11'de Toyota araç geri çağrılmalarına yol açtı. Toyota Tarzı ilkelerinden biri "en baştan kaliteyi doğru bir şekilde elde etmek amacıyla sorunları düzeltmek için durma kültürü kurmak" olmasına rağmen, Başkan ve CEO Akio Toyoda, Kongre duruşmalarında sorunların sebebinin kendi "şirketinin çok hızlı büyümüş olması" olduğunu belirtti." Toyota yönetimi, dünyanın en büyük otomotiv üreticisi olmak amacını belirlemişti. Bazı yönetim danışmanlarına göre, büyüme peşinde koştuğunda, otomobil üreticisi ilk etapta itibarını veren kilit değerleri görmedi.