Verdikjede

Verdikjede (også kjent som Porters verdikjede eller verdikjeden) er et begrep innenfor forretningsstrategi som brukes for å kartlegge strategiske aktiviteter i en bedrift. Begrepet kan med hell brukes om andre organisasjoner, både ideelle og politiske, men verdikjeden ble i utgangspunktet beregnet på bedrifter som skapte produkter og tjenester til kunder med profitt som mål. Verdikjeden ble først fremstilt av Michael Porter i 1985, i hans bok "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance", som et analyseverktøy for å kartlegge årsakene til en bedrifts konkurransefortrinn. Modellen har siden blitt forbedret og endret til å kunne brukes på andre områder som for eksempel kostnadsanalyse.

Filosofi

Porter mente at en bedrifts verdikjede var en del av et større verdisystem, hvor også bedriftens kunder og leverandører hadde sine egne verdikjeder. Selv om en bedrift har mer kontroll over sine egne aktiviteter så vil også verdikjedene til de andre aktørene i verdisystemet ha en innvirkning på bedriftens verdiskapning. Leverandøren produserer kanskje produkter som er av lavere kvalitet, men til en pris tilsvarende et høykvalitetsprodukt. Dette fører til at bedriftens sluttprodukt muligens blir av lavere kvalitet fordi råvarematerialet er av dårligere kvalitet, men da til en lavere pris for sluttkunden. En annen effekt av dette blir at leverandøren tar en større del av verdisystemets marginer som ellers kanskje hadde blitt fordelt på de andre aktørene.

Modellen

Porters verdikjede deler bedriften i to typer aktiviteter; primæraktiviteter og sekundæraktiviteter (også kjent som verdiaktiviteter). Da disse to aktivitetsgruppene skal representere bedriftens kostnader så er også margin lagt inn som et tredje punkt. Margin er den fortjenesten bedriften har når kostnader er trukket fra. Aktivitetene som nevnes under kan også bli sport til egne avdelinger, som markedsføringsavdeling eller HRM avdeling, derfor kan ordet aktivitet og avdeling bli brukt om hverandre i litteraturen. 
Et annet viktig aspekt ved denne analysen er koblinger mellom aktivitetene innad i verdikjeden og med andre aktører i verdisystemet (leverandører og kunder).

Koblinger

Til tross for at aktivitetene må kartlegges og analyseres individuelt så er koblinger mellom aktivitetene i verdikjeden og koblinger utenfor verdikjeden hensiktsmessig å analysere da mange av disse aktivitetene kan være forholdsvis like og mulige sammenslåinger og oppdelinger kan være hensiktsmessige. Koblingene deles inn i interne og eksterne koblinger.
Interne koblinger i verdikjeden kan føre til konkurransefortrinn på to måter; optimalisering og koordinering av aktiviteter. Samhandling mellom aktivitetene er viktig for å unngå at arbeid utføres dobbelt eller overlapper som følge av dårlig koordinering mellom aktivitetene.
Eksterne koblinger (også kjent som vertikale koblinger) tar for seg koblinger som aktiviteter har med andre utenfor bedriftens verdikjede. Eksterne koblinger kan komme i to varianter; vertikal intergrasjon og outsourcing. 
Vertikal integrasjon er integrering av primæraktiviteter i forskjellige verdikjeder. Dette kan være en kunde som tar seg av en arbeidsoppgave som de før fikk en leverandør til å utføre eller en leverandør som ønsker å utføre en oppgave som før var gjort av en kunde. Her fjernes ledd fra godets verdisystem. 
Outsourcing skjer ved å gi fra seg en del av bedriftens aktiviteter (sekundæraktiviteter) til andre som har denne aktiviteten som hovedtjeneste. Et eksempel er å overlate IT avdelingen som skal understøtte verdikjeden i produksjon av godet. Dette endrer ikke godets verdisystem, men skaper et helt nytt verdisystem.

Alternativ bruk

Verdikjeden ble i første omgang brukt som et analyseverktøy for bedriftsledere for å optimalisere driften. Modellen er senere blitt tatt i bruk i flere områder innenfor bedriftsstyring.

Kostnadsanalyse

Aktivitetsbasert kostnadsanalyse er en metode for å analysere kostnader som tar utgangspunkt i aktiviteter slik verdikjeden er satt opp. Dette i motsetning til tradisjonell kostnadsanalyse som legger sammen direkte kostnader og indirekte kostnader til en tilleggssats.
Strategisk kostnadsanalyse er en annen metode for å analysere kostnader i bedriften, men denne metoden er mest brukt for å optimalisere driften ved å se på ressursanvendelse og ikke til bruk for å beregne kostnadene direkte.

Kritikk

Selv om verdikjeden har oppnådd stor respekt ikke bare i akademiske sirkler, men også i praksis, så er den også blitt kritisert for å være altfor rettet mot ordinære produksjonsbedrifter med råvarer som går igjennom flere aktiviteter for å foredles til en sluttvare. I mange servicebedrifter blir det vanskelig å gjennomføre en slik analyse da disse ikke har en vare som kjøpes inn for å foredles, men for eksempel står overfor et problem som må løses. Et eksempel kan være forsikringsindustrien som ikke kjøper inn råvarer som foredles, men heller er en tjeneste som kunder ikke nødvendigvis benytter seg av/får levert.