Uzņēmuma konkurences priekšrocības

Konkurences priekšrocību radīšanas tipi

M. Porters (Porter, M.) atzina, ka pastāv divi uzņēmumu konkurences priekšrocību radīšanas tipi: izmaksu priekšrocības un produktu diferenciācijas priekšrocības. 
Konkurences priekšrocību vērtēšana ir funkcija, ar kuras palīdzību uzņēmums organizē un pārvalda savas aktivitātes. Uzņēmuma funkcionēšana iedalāma dažādās aktivitātēs: pārdevēju uzmākšanās patērētājam, jaunu produktu uzlabošana, koncepcijas izstrādāšana, realizācija ar pētījumu un atbalsta nodaļas palīdzību. Katra no tādām aktivitātēm veido vērtību patērētājiem.
Kad gala vērtība ir izveidota, tiek analizēts, kādu cenu patērētāji ir gatavi maksāt par preci vai pakalpojumu. 
M. Porters (Porter, M.) uzskata, ka uzņēmums iegūs peļņu, ja tāda vērtība ir augstāka par izmaksām. Lai sasniegtu konkurences priekšrocību salīdzinājuma ar konkurentiem, uzņēmumam jāpiedāvā patērētājiem tāda pat vērtība kā konkurentiem, taču jārada efektīvāks ražošanas process, kur dominē zemas izmaksas, vai jāizstrādā specifiskas aktivitātes, kas ģenerē milzīgu gala vērtību, ietverot sevī augstas cenas un produkcijas diferenciāciju. 
Tādas aktivitātes M. Porters (Porter, M.) klasificē vērtības ķēdes modelī. (sk. tabulu 1. Pievienotās vērtības veidošanas ķēde.)
Visas vērtības ķēdes modeļa aktivitātes veido vērtības patērētājiem. 
Uzņēmuma stratēģija definē to ceļu, kā tiek veidota vērtību ķēde. Uzņēmums sasniegs konkurences priekšrocību tajā gadījumā, ja tas ir spējīgs pieņemt jaunu aktivitāšu pārvaldības ceļu, ja tas izmanto jaunas tehnoloģijas vai dažādus ražošanas līdzekļus. 
Vērtību ķēde ir reāla savstarpēji atkarīgu aktivitāšu ķēde, kur aktivitāšu izmaksas ir saistītas cita ar citu. Līdz ar to ir nepieciešama laba uzņēmuma pārvaldīšanas sistēma, lai sasniegtu konkurences priekšrocību. 
M. Porters (Porter, M.) uzskata, ka konkurences priekšrocība tiek veidota tad, kad uzņēmums atklāj jaunu vai efektīvāku ceļu attiecīgajā nozarē, izmanto tādas inovācijas, kurus konkurenti neizmanto.
M. Porters (Porter, M.) saprot pasaules inovācijas visaptverošā nozīmē. 
Inovāciju avotu definēšana ir līdzīga konkurences priekšrocību veidošanas procesa aprakstīšanai.
M. Porters (Porter, M.) izdala piecus galvenos inovācijas avotus:
1. jaunas tehnoloģijas;
2. pieprasījuma modifikācija vai jauna pieprasījuma radīšana;
3. izmaiņas izmaksās vai ražošanas līdzekļu pieejamība;
4. jauna segmenta rašana;
5. izmaiņas likumdošanā.
Pēc M. Portera (Porter, M.) domām, konkurences priekšrocību saglabāšana ir atkarīga no trim apstākļiem:
1)Priekšrocību avots. Pastāv priekšrocību hierarhija, piemēram, darbaspēka izmaksu samazināšana var būt mazāk nozīmīgāka, bet speciālu tehnoloģiju izmantošana, kā arī augsti kvalificēta darbaspēka piesaiste, investīcijas cilvēka kapitālā, tālmācības izglītības nodrošināšana - vairāk nozīmīgāka.
2)Konkurences priekšrocību avotu kvantitāte. Jo vairāk, jo labāk.
3)Konstanta modernizācija un attīstība. Virtuāli katra priekšrocība ir kopējama. Tātad, lai uzņēmums spētu saglabāt konkurences priekšrocības, tam ir nepieciešams adaptēt netipisku uzvedību, kura sevī ietver konstantu stratēģijas mainīšanu.

VRIO modelis

J. Ficsimons (Fitzsimmons, J.) un M. Ficsimons (Fitzsimmons, M.) atzīmē, ka dažādi nozares uzņēmumi sastapās ar tādām grūtībām kā minimālas iespējas ietaupīt uz mēroga rēķina, relatīvi zemi šķēršļi, lai nokļūtu tirgū, tirgus ietilpība, līdz ar to nozares uzņēmumiem nepieciešams parādīt unikālus raksturojumus, pieeju klientiem, lai izveidotu konkurences priekšrocības. 
Nozare ir joma, kur uzņēmumi uzvar vai zaudē savu konkurences priekšrocību. 
Uzņēmumam ar konkurences priekšrocību ir jādefinē un jāizstrādā sava ienesīga pieeja attiecīgajā nozarē. M. Portera (Porter, M.) strukturāla pieeja un B. Vernerfelta (Wernerfelt, B.) , P. Ramelta (Rumelt, P.), B. Barnija (Barney,B.) uz resursiem balstīts modelis (RBV) uzskatāms par dominējošo perspektīvu stratēģiskajā menedžmentā, kas vislabāk izskaidro konkurences priekšrocības. 
B. Barni (Barney,B.) atzīmē, ka galvenā uz resursiem balstīta modeļa pazīme ir unikāli resursi, kuri kalpo par konkurences priekšrocību izveidošanas avotu. 
B. Barni (Barney,B.), I. Diriks (Dierickx, I.), K. Kuls (Cool, K.) , M. Grants (Grant, M.) uzskata: lai uzņēmums varētu ģenerēt tādas priekšrocības, resursiem ir jābūt retiem, vērtīgiem, grūti vai vispār neimitējamiem, netirgojamiem, neaizstājamiem, kā arī specifiskiem. 
B. Barni (Barney,B.), raksturojot uzņēmuma resursu pazīmes, uzsvēra to nozīmi konkurences priekšrocību veidošanā un piedāvāja VRIO modeli. (sk. tabulu 2.VRIO modelis. Uzņēmumu resursu konkurētspējas rezultātu novērtēšana). 
VRIO modelis raksturo šādus resursu determinantus: vērtīgi (Valuable), reti (Rare), grūti imitējami (Imperfectly imitable), efektīvi organizēti (Organized efficiently).
B. Barni (Barney,B.) atzina, ka konkurences priekšrocību veidošana un attīstīšana balstās uz uzņēmuma resursu pielietošanas spēju un ataino uzņēmuma spēju pielāgoties dinamiskajam tirgus apstākļiem.