변화관리

변화 관리(變化管理, Change management)란 기업에 일어나는 중대한 변화를 기업 성과가 향상되는 방향으로 관리하는 것을 말한다.실무적으로는 조직이 어떤 목적을 달성하기 위해 취한 변화에 의해 조직의 구성원이 영향을 받아 조직의 성과 저하가 예상될 때 취하는 조직 대상 관리 프로그램들을 말한다. 따라서 변화 관리는 혁
신을 추구하면서 병행적으로 수행해야 하는 관리 업무라 할 수 있다.
변화 관리는 이러한 성과 하락의 폭과 깊이를 줄이고 지속적인 성과 향상으로 이어지게 하는 혁신 관리 활동이며, 이러한 혁신 추진 과정상의 문제는 대부분의 조직이 겪는 문제이므로 조직을 변화 관리의 대상으로 정하게 된다.
고객의 욕구변화, 경쟁의 심화, 정보기술의 발달, 노동력 구성의 변화, 조직 구성원들의 불만 증가 등과 같은 내·외적 환경특성이 바뀌면 기업은 경쟁적 우위를 확보하기 위해 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화를 바꾸어야 한다. 이 때 중요한 것은 조직의 구성요소들을 변화된 경영환경의 특성과 적합한 방향으로 통합해 상호 조화를 이루도록 하는 것이다. 조직의 구성요소들은 상호 조화를 이루며 유기적으로 연결돼있다. 따라서 하나의 구성요소가 변화하게 되면 다른 구성요소들과 불균형 상태에 이르게 되어 기존의 조화상태를 파괴한다. 이같이 하나의 구성요소에서 변화가 다른 구성요소들의 균형을 파괴하는 파급효과를 관리하는 것이 변화관리에서 가장 주의를 기울여야 하는 과제이다. 그러나 변화관리에서 전체적인 균형을 잡는 것은 고정된 관계 내에서 이뤄지는 것이 아니라 마치 모빌(mobile)에서와 같이 상호 동태적으로 연결되어 있는 관계 내에서 이뤄지는 것이다. 따라서 변화관리는 변화의 역동성(dynamics)을 관리하는 것이다. 이러한 점에서 변화관리는 과거에 경영자들이 다뤄온 경영과제와 다르기 때문에 많은 경영자들이 수행하는데 어려움을 느낄 것이다. 피터 드러커 (Peter Ferdinand Drucker)는 이 세상에서 변화하지 않는 유일한 것은 모든 것이 항상 변화한다는 사실 한가지라고 주장했다. 이렇듯 이러한 변화의 시대에 변화를 생활화하고 체계적으로 관리하는 것은 기업의 성장과 더불어 생존에 필수적이다. 이러한 점에서 볼 때, 경쟁사에 비해 더 빠르고 더 효과적으로 경영환경의 변화에 대응해 조직을 변화시키는 것은 매우 중요하다. 성공을 원하는 기업은 체계적인 반드시 변화관리 프로세스를 가지고 있어야 한다. 더군다나 최근 기업이 직면하는 변화는 기존의 시스템 내에서 부분적으로 변화하는 점진적 변화가 아니라, 기존의 시스템 자체에 대한 변화를 포함하는 변혁적 변화이며 그 빈도나 강도에 있어서도 훨씬 더 높은 수준으로 일어나고 있다.
성공적인 조직변화를 위해서는 기본적으로 3가지 요소가 필수적이다. 첫 번째는 현 상황에 대한 불만이나 변화의 필요성에 대한 인식으로, 이는 조직변화를 위한 자극 또는 동기유발의 요인이 된다. 두 번째는 새로운 상황에 적합한 달성 가능한 비전 설정으로, 이는 조직변화의 방향 및 가능성을 명확히 해준다. 세 번째는 성공에 대한 신념과 함께 실천을 위한 명확한 아이디어 도출로, 이는 실천계획과 함께 조직변화의 지원세력으로 작용하게 된다. 이들 세 가지 요소가 모두 갖춰져야만 성공적인 조직변화가 가능하며 이 중 어떤 한 가지 요소라도 결핍되는 경우 조직변화는 성공할 수 없다. 구성원 모두가 변화의 필요성에 대해 공감하고 기업의 새로운 비전을 받아들이며 이에 맞춰 자신의 태도와 가치관을 변화시킴으로써 비로소 변화가 시작되는 것이다. 스스로 생각하고 행동하는 방식을 바꿈에 따라 기업의 변화프로그램에 몰입하게 되고 성공적인 변화가 이뤄진다. 이러한 구성원 개개인들의 사고방식과 행동양식의 변화는 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화가 한 방향으로 정렬될 때, 다시 말해 상호 유기적으로 연결된 관계로 보고 전체적인 균형을 이루도록 할 때 가능하다.
변화관리는 환경과 조직, 그리고 조직의 구성 요소들 간에 정렬을 시키는 지속적인 과정이며 궁극적인 변화의 대상은 구성원 개개인이다. 성공적인 변화관리를 위해서는 모든 부분들이 서로 의사소통해 조직의 다양한 부분들이 어떻게 상호 작용하는지에 대한 인식을 공유하게 하고, 새로운 균형이 모든 부분에 공통적으로 적용될 것이라는 믿음과 함께 변화에 대한 주도적 역할을 부여하는 것이 중요하다. 변화관리는 단기적인 치유책이 아니라 장기적으로 구성원들의 변화를 유도해내야 하는 지속적인 과정이다.

변화관리의 중요성

최근 변화란 선택의 문제가 아닌 생존의 문제로 대두되고 있다. 특히 기업의 경우 변화의 격동기를 맞이하여 변화에 대한 의지가 매우 강력하다. 기업은 일종의 사회적 유기체로서 성과향상 또는 수익성 제고를 위해 끊임없이 자발적으로 변해 나가야 한다. 더욱이, 요즈음 국내 기업은 또 다른 변화에 직면하고 있다. 기업의 인수 및 합병, 대규모 사업교환, 분사, 기업결합, 대기업으로 부터의 분리 독립 등으로 인해 기업은 많은 변화에 직면하고 있다. 현재의 환경변화는 변화의 정도(Degree of Change), 변화의 속도(Speed of Change), 변화의 방향 (Direction of Change) 면에서 과거와는 다르다. 이런 단절적인 변화를 가져온 변화의 주요 동인은 글로벌 경쟁, 기술 혁명, 소비자 욕구의 다양성 등이다.
자유화, 개방화 등에 따른 제도적인 장벽의 해체, 국제자본의 자유로운 이동, 인터넷의 발달로 야기된 글로벌 경쟁은 경쟁게임의 룰을 전혀 다르게 변화시켰다. 글로벌 경쟁 시대에는 국내/지역시장을 기반으로 한 기업들이라도 세계적인 기업과의 경쟁에 직면해야 한다. 세계최고 수준의 경쟁력을 보유하지 못하면 생존을 위협받는다. 자본시장은 기업에게 높은 수익성과 미래 성장 가능성 확보를 기대한다. 이 요구에 부응하지 못한 기업은 시장가치의 하락을 막을 수 없고 도태하게 된다. 모든 기업에 있어 기업가치(시장가치)의 증대는 긴급한 과제이다.
디지털 기술의 발달이 야기한 기술 혁명은 전혀 새로운 방식의 가치창조를 가능케 했고 기업경영의 시스템을 빠른 속도로 변화시키고 있다. 이 변화를 신속하게 기업 경영에 접합시키지 못하는 기업은 가치증대 능력 감소는 물론이고 생존 가능성도 감소한다. 기업가치 창출의 많은 부분이 지식 기반, 무형 자산 기반, 기술 및 인터넷 기반 등 비전통적인 새로운 사업모델(Business Model)에서 이뤄지고 있다. 환경에 성공적으로 적응하기 위해서는 기업 내부의 각 기능/ 사업간 연결방식은 물론, 기업의 경계를 다시 정의하고 내·외부 참가자 간의 가치 네트워크를 재구축하는 등 새로운 사업시스템(Business System)이 필요하다.
고객 욕구가 점점 더 다양화됨에 따라 고객의 요구를 충족하고 진정한 고객가치 창출에 성공한 기업만이 생존하게 된다. 최근의 소비자들은 단순히 제품이나 상품을 소비하기 보다는 상품·서비스와 관련된 총체적인 경험을 구매한다. 그런데 고객이 원하는 가치는 고객의 삶의 방식과 경험에 따라 다르다. 따라서 선택의 권한을 포함한 시장에서의 힘(Power)의 균형이 고객에게로 옮겨지고 있는 상황에서 고객을 이해하고 고객과의 관계를 기업가치의 증대로 연결시키기 위해서는 탁월한 고객가치 제안 (Value Proposition)이 필수적이다.
그 동안 기업에서 변화를 추진하려는 노력이 없지는 않았다. 오히려 적절한 실제 성과를 내지 못한 채 너무나 비효율적으로 추진된 경우가 많았다. 문제는 경영진이 강도 높은 변화를 요구할 때마다, 많은 구성원들은 변화 노력의 요구가 적어도 1년 또는 길어야 2~3년 동안 일시적으로 지속되다가 끝날 것으로 인식하는 데에 있다. 결국 많은 변화의 노력은 실패하거나 소기의 목적을 달성하지 못했다. 그러나 변화의 시기를 맞이하여 빠르게 변하고 있는 상황 속에서 기업의 변화관리의 중요성은 점점 커지고 있다.

1960년대

에버렛 로저스(Everett Rogers)는 1962년에 《혁신의 확산(Diffusion of Innovation)》이라는 책을 썼다. 2003년에 사람들이 어떻게 새로운 개념과 기술을 받아들이는지에 대해서 5000번도 더 넘은 통계학적 연구보고가 있었던 때에 이 책의 5개의 개정판이 출판되었다. 《혁신의 확산》에서 교배종옥수수 종자에 대한 과학적 연구는 우리가 흔히 사람들을 여러 집단으로 분류하는 방식으로 이어졌다. 그 집단은 혁신자들(Innovators), 조기 수용자들(Early Adopters), 조기다수자(Early Majority), 후기다수자들과 느림보들(Late Majority and Laggards), 총 5개 집단으로 분류되었다.

1980년대

맥킨지(McKinsey)의 컨설턴트 줄리엔필립스(Julien Phillips)는 1982년에 첫 번째로 변화관리모델을 Human Resource Management 저널에 발표했다. 로버트 마샥(Robert Marshak)은 리엔지니어링(사업 과정을 혁신적으로 재설계하고 그것을 고유 기능이 무시된 혼성팀이 수행하도록 하는 경영 전략) 서비스 조직을 변화관리 서비스라고 1980년대에 이름 붙였다.

1990년대

1994년 다일 코너(Daryl Conner)는 Conner Partners를 설립, 1993년에 《Managing at the Speed of Change》란 책을 썼다. Conner Partners는 그 당시 회사가 기술혁신을 가장 완벽하게 흡수하고 채택하는 것을 확실히 하는 것을 돕기 위해서라면 인간의 행동과 채택기술을 이해해야 했기 때문에 80년대와 90년대에 걸쳐서 큰 경영 컨설턴트사들에 많은 영향을 끼쳤다.

2000년대

《Beyond change Management》 의 저자 린다 어케먼 안데르손 (Linda Ackerman Anderson)은 인간 측면에서의 변화에 대한 책임을 규명하기 위해 ‘변화리더’라는 역할을 지정했다. ‘변화관리 산업의 상태’가 1995년 2월 컨설턴트 뉴스에 처음 보도되었다.

2010년대

2010년, Uniforte 유한책임회사 경영감독 크리스틴 딘(Christin Dean)은, 그녀의 책 《RIMER Managing Successful Change》에 근거하여 호주 국제 조직변화관리 수료증의 발판이 된 조직과 사회의 변화관리에 대한 호주기준 직무능력표준을 썼다.

변화관리 영역

조직의 변화는 인적요인, 전략요인, 업무요인, 기술요인의 복합적 적용으로 이루어진다. 전체적인 변화의 기반은 인적요인으로서 전략요인, 업무요인, 기술요인은 인적요인 인프라 위에서 구현된다. 인적요인은 리더십 정렬, 변화관리, 조직화된 설계, 교육 & 성취감 제공 등으로 구성되어 있다. 변화를 위해서는 조직원들의 행동변화를 시작으로 지속적인 행동의 습관화가 이루어져야 하며 행동의 습관화는 조직의 문화를 정착하는데 기여한다. 변화관리의 영역은 인적요인을 중점으로 6가지 영역으로 구분 가능하다.

동기

이해 당사자들에게 건전한 위기감을 부여하고 변화의 이유에 대하여 명확히 제시하여야 한다. 또한 변화에 대한 향후 비전 및 현실적인 실익이 무엇인지도 전달되어야 한다.

조직역량

조직역량에는 경영진의 리더십 지원역량, 변화 프로젝트를 이끌어가는 변화 프로젝트 관리자와 프로젝트 팀원들의 역량, 그리고 지속적으로 조직이 변화 프로젝트를 모니터링 하고 조율하는 기술 등을 들 수 있다.

변화지원 경영시스템

전략과 연계된 성과평가 매트릭스 시스템, 인사 인센티브 시스템, 프로세스 및 IT 인프라가 있다.

내부역학 관계

변화를 지원하는 경영 인프라를 토대로 내부 역학관계에는 변화 후에 누가 새로운 업무의 실무자 및 주관 부서가 될 것인가 하는 내부 역할 변화가 존재한다. 이 과정에서는 리더십 지원과 관련된 이해당사자 간의 협조체계 및 변화지원이 주요 요소이다.

지식

지식 영역에서는 명확한 변화의 정의를 제시하고, 변화가 각 조직원들에게 미칠 영향과 이를 극복하기 위한 필요한 기능 파악에 초점이 맞추어진다. 또한 새로운 기술의 습득 방법 및 변화를 지속하도록 하는 교육훈련 프로그램 개발이 주요한 과제이다.

개인성향

개인성향의 영역에서는 사람들이 변화에 대해 어떻게 반응을 보이느냐, 쉽게 말해 긍정적인 반응을 보이는 조직원들과 부정적이고 저항적인 성향을 보이는 대다수의 조직원들이 있다는 이해에서 출발한다. 변화를 받아들이는 조직원의 감성적 반응곡선에 대한 이해와 변화추진 팀의 역할과 커뮤니케이션 메시지 전달, 조직원에 대한 개인적 지도, 그리고 저항 관리 및 동기부여 방안 등이 조직원들의 대한 성향과 관련된 영역이다. 이는 변화를 수용하는 조직원의 개인적인 성향을 변화수용 과정에서 충분한 동기부여를 이용하여 긍정적인 반응으로 유도하려는 것이다.

변화저항과 저항관리

일반적으로 변화를 강요하는 압력을 주는 요소들이 있는가 하면, 기존의 것을 고수하려는 요소들이 있다. 이 때, 변화에 대한 저항이란 조직의 인위적, 물리적 변화에 수반되는 압력에 대항하는 성향을 의미한다. 춰우 라(Chaw la, 2004)와 켈로우 에이(Kellow ay, 2004)는 변화에 대한 저항을 조직변화의 목표를 저해하는 태도 또는 행동의 고수(adherence)로 파악하였다. 즉, 저항은 어떤 대상이나 변화에 대한 반항적인 태도, 행위 자체로 정의할 수 있다. 다우슨 (Dawson,1994)은 저항을 변화를 요구하는 압력에서 이전 상태를 유지하고 변화를 수용하지 않으려는 태도로 정의하였다. 또한, 저항은 현재 상태의 안정과 유지를 바라는 힘이라고 할 수 있으며 저항 형성에 영향을 미치는 많은 요인들의 상호작용에 의한 결과이다. 조직변화에 대한 구성원의 저항이란 변화에 대해 거부, 반발하는 조직 구성원의 부정적인 성향을 일컫는다. 대부분의 조직은 변화를 계획하고 실천하는 과정에서 저항에 부딪힌다. 이러한 변화를 거부하는 요소가 발생하는 것은 변화 과정에서 필연적인 반작용일 수 있다. 특히, 변화추진 과정에서 발생하는 저항은 예상치 못한 지연 활동이나 비용을 동반하게 되고 변화 과정의 불안정한 상태를 야기 시키는 구성원의 대응행동으로 나타날 수 있다. 즉, 조직변화에 대한 저항은 어느 특정 단계에서만 일어나는 것이 아니라 변화의 전 과정에서 나타난다. 따라서 저항은 변화 과정에서 반드시 고려되어야 하는 요소로, 그 본질과 개념을 명확히 파악해야 한다.

심리적 저항

조직변화에 대한 저항은 구성원들에게 좌절감을 안겨주고, 바람직하지 않은 행동을 초래하는 원인으로써 심리적 측면에서 인식되었다. 저항에 관한 심리적 요소는 변화에 대한 느낌(화, 불안, 좌절감)을 일컬으며, 애글리(Eagly, 1998)와 차이켄(Chaiken, 1998) 은 심리적 저항을 ‘조직변화 및 이와 관련된 것들에 대해 경험하는 느낌, 분위기, 정서 및 교감 활동’으로 정의하였다.

행동적 저항

행동적 측면은 변화에 대한 행동 또는 행동하려는 의향(변화에 대해 불평하기, 다른 사람들에게 변화가 부적절하다고 설득하기)을 나타낸다. 코치(Coch)와 프렌치 (French, 1948)의 고전 연구에서도 직무와 작업 방식에 있어서 변화에 대한 구성원의 바람직한 행동(생산율 표준에 따르는 행동)에 중점을 두었고, 구성원의 참여가 저항을 감소시키는지 여부를 연구하였다. 연구결과, 저항이 바람직하지 않은 행동 또는 공격성을 포함할 수 있다는 것이 밝혀졌다. 브로워(Brower, 1995)와 아볼라피아(Abolafia, 1995)는 특정한 행동 양식, 의도적인 행동, 무시 등으로 행동적 저항을 정의하였으며, 권위를 기만하려는 의지가 변화에 대한 저항을 구성한다고 주장하였다. 즉, 새로운 조직변화를 접하는 조직원은 새로운 조건에 반응하는 것이기 때문에 행동적 측면은 ‘과거 행동’보다는 ‘의도’를 나타내는 경향이 있다. 이러한 행동적 저항은 항의, 사직, 태업 등과 같이 구성원의 행위적 측면으로 나타난다.

변화관리 성공요소

성공적인 변화는 최고 경영진이 속한 조직의 최상위 부서에서 시작되어 기업 전체로 확산된다. 빠르고 대대적인 변화에 대응할 수 있는 능력이야말로 기업문화에 주입해야할 필수 덕목이므로 성공적인 변화를 위해서 최고 경영진의 후원과 중간 관리자에게 권한 부여가 필요하다.

리더십

리더십이란 실제 참여하고 관리하는 것을 뜻한다. 조직의 최고 실권자가 변화를 주도하는 것이 가장 효과적이며, 이런 강력한 리더십으로써 저항이나 장애 요인을 극복할 수 있다. 리더는 현재 진행 중인 혁신 프로그램에 정통해야하며 업무를 지시할 때 현재의 혁신과제와 진행 업무를 일치시키도록 해야 한다. 혁신과 일상 업무를 따로 지시하면 사원들은 이중의 고생을 하게 되고 형식적인 혁신에서 그치게 될 수 밖에 없다.

모든 계층에 변화주도자 배치

조직원들이 변화에 실제로 참여하고 관리하는 것을 말하는 것으로, 조직의 최고 경영진이 변화 주도자 역할을 하는 것이 가장 효과적이라 할 수 있다. 최고 경영진뿐만 아니라 중간 관리자 또한 변화 주도자 역할을 수행 할 수 있는데, 중간관리자는 모든 기업 수준에서 변화에 대한 사고방식을 조성할 책임을 맡기 때문에 일선에서 중요한 차별화 요인으로 작용한다. 변화관리의 전략을 수립하는 건 최고 경영진이지만, 그 절차를 용이하게 만드는 것은 중간관리자이다.
변화 속도와 규모가 갈수록 증가하는 가운데 변화관리에 따른 물적·심적 문제점이 발생한다. 최고 경영자는 고도로 숙련된 변화전문가를 배치해서 변화에 따른 문제점을 해결해 나가야하며, 변화전문가는 조직의 변화 활동을 성공적으로 이행하고 다른 변화 관련 직책을 지원하는데 필요한 핵심 활동, 개인적 계발 계획을 세워야한다.

명확성

변화 관리에 따른 이득, 변화관리 활동, 변화관리 비용, 변화 전문가 역할 등이 명확하지 않을 때, 조직원들의 저항이 나타날 수 있다. 이를 해결하기 위해선 변화로 인해 발생하는 이익을 직원들에게 충분히 인지시키고 변화관리의 궁극적인 비전을 제시해 주어야 한다. 또한 변화관리의 성공기준을 합의해서 결정하고 그 기준에 따라 성과를 측정해야한다. 더 나아가 성공 기준을 보완하고 현재 진행되고 있는 변화관리 과정을 지속적으로 보여줌으로써 과업달성의 현 위치를 알려주며, 변화과정에 대한 구체적인 방향을 제시해 주어야 한다.

직원의 참여

변화가 진행되는 동안 꾸준히 직원의 참여를 유도해야 한다. 변화관리 성공의 핵심요소 중 하나는 직원들의 제안을 듣고 고려해서 조치를 취하는 것이다. 그렇기 때문에 상의하달 식 커뮤니케이션을 지양하고, 다양하고 효과적인 커뮤니케이션 채널을 활용하여 모든 계층에서 소통이 자유롭게 이뤄질 수 있도록 하며, 더 나아가 새로운 커뮤니케이션을 바탕으로 조직 전체의 협업을 추구해야한다.

조직의 발전과 쇠퇴

세계화와 기술혁신이 거듭 될수록 새로운 사업 환경이 발생하며 이러한 변화에 대한 요구가 증가함에 따라 지금은 변화관리가 필요한 시점이다. 이때 가장 빠르게 변화를 채택한 조직은 경쟁력을 얻게 되어 이익을 취할 수 있지만, 변화를 거절한 조직은 남겨진 이익을 갖거나 혹은 이익의 감소로 인해 위기에 직면하게 된다.

변화의 적응도 제고

경영 혁신의 성과는 쉽게 얻어지는 것이 아니다. 혁신으로 인한 충격은 어떤 형태로든 성과 저하로 나타날 수 있다. 일반적인 성과 저하는 적응을 위한 시행착오 때문에 나타날 수 있으며 변화 의지를 수반하는 경우에도 성과 저하는 일시적이나마 예상될 수 있다. 적극적 변화마인드가 없을 경우, 조직원들은 수동적인 입장이 되어 변화에 보다 많은 시간이 소요된다. 또한 변화의 취지를 이해하지 못하거나 동감하지 못하는 경우에도 변화의 속도는 낮아질 수밖에 없다. 즉, 혁신으로 인한 충격의 조기 극복, 성과 저하의 복구와 성과 향상의 실현을 위해서는 철저한 변화 관리를 통한 변화 적응도를 제고할 필요가 있다.

추후 변화 적응비용 절감

새로운 자원을 확보하고 새로운 방법과 도구를 도입하며 변화에 대한 훈련과 교육을 하는 데에 많은 비용이 소요된다. 하지만 이 비용은 효과적인 변화관리의 장애 요인을 해소하는데 도움이 된다. 가령, 변화전문가를 고용하는데 비용을 소요했다면, 이 비용을 통해 변화에 따른 직원의 심적 문제(변화에 대한 저항감)를 개인의 역량과 기술 계발의 기회로 탈바꿈시켜줌으로써 추후 별도의 직원교육이 필요 없게 된다. 이는 결과적으로 조직의 변화 적응비용을 절감할 수 있고, 직원의 초기 심적 문제를 해결하여 변화에 적응해 나갈 수 있게끔 만든다.