森岡毅

経歴

1996年神戸大学経営学部卒業。同年P&Gジャパン・マーケティング本部に入社。ヴィダル・サスーンなどヘアケアブランドのブランドマネージャーを歴任後、P&G世界本社(米国シンシナティ)へ移籍、P&Gのメガブランド北米パンテーンのブランドマネージャー。北東アジアのアソシエイトマーケティングディレクター。P&Gが買収したウエラジャパンの副代表等を歴任。
2010年6月、P&Gを退社しUSJに入社する。入社のきっかけは、P&Gでの抜群の実績に目をつけた当時のCEOグレンガンペル氏によりヘッドハントされた。入社直後からUSJの大改革を断行し、経営回復のための大戦略『三段ロケット構想』を掲げた。
大戦略『三段ロケット構想』とは、第一段ロケット『USJの弱点であったファミリー集客を強みに変える』ものとして新エリア「ユニバーサル・ワンダーランド」を2012年にオープンし、そこから稼いだ資金で第二段ロケット『集客の関西依存体質からの脱却』を目指して450億円を投下してウィザーディング・ワールド・オブ・ハリーポッターを2014年にオープンし、そこから稼いだ資金で第三段ロケット『効率的にテーマパークを経営するノウハウで新パークを日本全国やアジアへ多拠点展開する』ことで、USJをエンターテイメント分野におけるアジアのリーディングカンパニーにするというもの。
実際に第二段までは実行され、USJを劇的なV字回復に導いた。
森岡の入社当時に730万人台まで落ち込んでいたUSJの年間集客は、森岡の着任年である2010年から上昇に転じ、2012年にオープンした第一ロケットのユニバーサル・ワンダーランドの集客効果を柱に、2013年には年間集客が1050万人を記録。第二ロケットのハリーポッターの新エリアをオープンした2014年度は、悲願であった開業年度に記録した1100万人の年間集客記録をついに更新し1270万人もの集客を達成した。しかも大型アトラクションをオープンした翌年は反動で集客が下がるテーマパークの常識を覆し、ウィザーディング・ワールド・オブ・ハリーポッター導入翌年の2015年度の年間集客は、記録をさらに大幅に更新し1390万人を記録し東京ディズニーシーを超え、世界第4位になった。2016年度も引き続いて集客は昨年を上回り、ついには2010年の着任以来、毎年百万人単位で集客を伸ばし続け、730万人台のUSJを倍の1460万人にまで伸ばした。集客を倍増させUSJをV字回復に導いた、そのマーケティング手腕は高く評価されている。
特筆すべきはこの間、森岡がUSJのチケット料金を大幅に値上げしながら集客数を倍増させたことである。着任当時から入場料金は5800円から7600円へ、年間パスも10500円から22800円へ大幅に値上げされている。単価と売上個数の両方の大幅増を鮮やかに可能にしたのは、森岡独自の数学マーケティングのノウハウと言われ、現時点での日本最強マーケターとの評価も少なくない。
第三段ロケットのテーマパーク多拠点展開は、沖縄県への進出を国や県と計画し合意直前まで行ったが、USJが2015年11月に米メディア大手コムキャストに買収され、資本の変化に伴う戦略の見直しによって中止された。
2017年1月USJを退任したのち、2017年10月18日、「マーケティングで日本を元気にしたい」という大義の下、マーケティング精鋭集団「刀」を設立すると発表した。
「刀」には、日本企業の国際戦略上の「1つの武器」になりたいという意味と、現代の日本企業の武器となるマーケティングを使ってほしいという意味が込められているという。
森岡毅はインタビューの中で「大変革の時代に覚悟を決めた企業がマーケティング能力を獲得するための、武器になりたい」と語っている。
「刀」の立ち上げには、市場構造の解析および需要予測モデル開発・運用のプロフェッショナルでもあり、森岡の長年にわたる盟友でもある今西聖貴、ファイナンスのプロフェッショナルである立見信之が創業メンバーとして参画しており、また様々な分野の突出した能力を持つプロフェッショナルが多数在籍している。
「刀」では、マーケティングノウハウを移植する世界初のマーケティングノウハウのライセンシングに挑戦、企業をマーケティングができる会社に変えることを目指している。

USJのブランド戦略を大改革

USJのブランド戦略を『ハリウッド映画にこだわったテーマパーク』から、『世界最高のエンターテイメントを集めたテーマパーク』へと大改革した。
森岡は、2010年6月入社前後の時期にUSJの置かれた市場構造を徹底的に分析し、長年に渡る集客の低迷の原因を 1)500キロ離れ交通費という3万円の川が流れている東京ディズニーリゾートとは別マーケットであり激しい競合状態にないのに差別化するために「映画」だけにこだわっていたこと、2)「映画だけ」にこだわりエンターテイメント需要の1割しかカバーしていないこと、と結論付けた。
そのため、入社直後から社内外の強い反対を押し切り、人気漫画ONE PIECE（ワンピース）のショーを集客の中心にしたり、人気ゲームモンスターハンターの大規模イベントを実施する等、改革を断行した。この大転換によって森岡入社直後からUSJの集客は劇的な上昇に転じる。2012年度には、映画とは関係のない人気キャラクターを集めたファミリーエリア「ユニバーサル・ワンダーランド」を建設し、USJを本格的な成長軌道に乗せる。2014年度には、日本発の人気コンテンツ(エヴァンゲリヲン等)を一同に集めた大イベント「ユニバーサル・クールジャパン」を展開し、現在ではテーマパーク永遠の閑散期と呼ばれた冬季を絶大な集客シーズンに転換させた。
森岡は著書『確率思考の戦略論』の中で、USJを「映画だけの専門店」から「世界最高のセレクトショップ」に生まれ変わらせた経緯について、最も大切なことは作り手の間違ったこだわりではなく、消費者がUSJのチケットを買う確率を純粋に高くする方法であり、その解は数学で導きだせるとして、そこに至った詳細のアプローチと数式を公開している。

ハロウィンの成功

現在日本国中で賑わうハロウィンであるが、現在日本各地で行われている大人が仮装してゾンビ等のホラーで大騒ぎするスタイルを最初に大規模に仕掛けたのも森岡である。2011年に森岡がUSJで初めて行った『ハロウィーン・ホラー・ナイト』（en:Halloween Horror Nights）が現在の異様なハロウィンの盛り上がりのきっかけである。
それまでも、東京ディズニーリゾートやUSJ等のイベントの名前としては使われていたハロウィンであったが、森岡は自らの米国在住期間に体験した本場のハロウィン文化(子供達が仮装して、日頃は表に出せないダークサイドを表に出して熱狂しても許される)を、ストレスを溜めているのになかなか発散できない日本の大人の女性をターゲットにして展開することを発想して、USJの2011年の秋にとてつもない大ヒットとなる。
東京ディズニーランドでは禁止されているフルフェイスの仮装や競合コンテンツでの仮装をもUSJでは奨励し、大人が自由な仮装によって非日常感を楽しめるようにした。また、ハイクオリティにメイクされたゾンビを大量に園内に展開し、様々なホラー演出と組み合わせて、女性が絶叫してストレス解消できる空間をつくった。この『ハロウィーン・ホラー・ナイト』は、USJで看板アトラクションであるスパイダーマンが年間を通じて発揮する集客効果をたった2ヶ月間で達成するとてつもない大ヒットとなった。
森岡の指揮で2011年以降もハロウィンに計画的に投資を行ってきたUSJは、2015年10月に175万人もの集客を記録し、東京ディズニーランドを抜いて集客数日本一になった。森岡は独自の数学的分析で、公表されていない東京ディズニーランドや東京ディズニーシーの同月の集客数を160万人程度と算定し、『数学的に96%以上の確率でUSJの集客数が東京ディズニーランドを上回り、集客日本一になった可能性が高い』と算定根拠を明示しつつメディアに公表した。尚、東京ディズニーランドを運営するオリエンタルランドは森岡の試算結果を否定していない。また2016年10月も175万人を超える過去最高集客を記録し、二年連続で東京ディズニーランドを抜いて集客数日本一になった。
森岡はこの快挙を、著書『確率思考の戦略論』の中で「関西にあるUSJにとって、三倍の人口圏の関東に陣取る最強ブランドである東京ディズニーランドの集客数を抜くということは、ラグビー日本代表がたった5人で最強の南アフリカ代表の15人に勝つような奇跡」と述べている。
また同書の中で、10月の可能性に気づきハロウィンシーズンへの集中を決断したのは、確率理論の数式『ガンマ・ポアソン・リーセンシーモデル』によって、目には見えない10月の爆発的な集客の伸びしろを正確に計算し予測することができたからと、実際に使用した具体的な数式も明らかにしている。

アトラクション待ち時間日本記録(9時間40分)

森岡が発案した『ハリウッドドリーム・ザ・ライド～バックドロップ～』2013年3月のオープン以来、アトラクション待ち時間の日本記録を大幅に更新し『9時間40分』を記録する大ヒットとなった。
『ハリウッドドリーム・ザ・ライド～バックドロップ～』が導入された2013年度のUSJは3つの大きな問題を抱える困難な一年であった。翌年2014年にオープン予定のウィザーディング・ワールド・オブ・ハリー・ポッターのために2013年はアトラクション投入の設備投資費がほとんど使えない年であること。2013年は東京ディズニーランドの30周年による全国大キャンペーンによってUSJへの集客がダメージを受けるであろうこと。最後に翌年2014年にオープン予定のウィザーディング・ワールド・オブ・ハリー・ポッターのせいで、多くの消費者がUSJに行くならば2013年ではなく2014年のハリー・ポッターまで行き控える可能性が大きい年になるであろうこと。この三重苦の一年を、例年通りで特別に何もしなければ10～15%の集客が減ってしまうと予測した森岡は、設備投資費をかけずに強烈な集客効果を発揮する2013年用の新しいアイデアを必死に考え続けた。その1つが既存のジェットコースターであるハリウッド・ドリーム・ザ・ライドを後ろ向きに走らせる『バックドロップ』であった。森岡は、追い詰められた日々の夢の中で、昼間に見たハリウッド・ドリーム・ザ・ライドが逆回転した映像を見たことから閃いたと著書で述懐している。
『ハリウッドドリーム・ザ・ライド～バックドロップ～』はユニバーサル・ワンダーランドをオープンした前年(2012年度)の年間集客975万人に対して、ほとんど設備投資費をかけずに三重苦の2013年度をさらに1050万人まで伸ばした原動力となった。

ハリー・ポッターエリアの導入と大成功

USJの大飛躍の要因となった『ウィザーディング・ワールド・オブ・ハリー・ポッター』は、森岡の卓越したマーケティング力で集客の大成功を実現した好例である。
入社した2010年6月に米国オーランドでオープンしたばかりのハリー・ポッターエリアを見て、USJを関西依存から脱却させる「二段目のロケット」にはハリー・ポッターエリアの導入しかないと確信したと述べている。
しかし当時のUSJは、年間売上ですら800億円そこそこであり、総費用が最低でも400億円はかかるとわかったCEOや幹部はほぼ全員がクレイジーだと大反対した。それに対し森岡は、異なる3つのモデルによる精緻な需要予測という客観的論拠によってハリー・ポッターエリアは余裕で投資回収が可能であることを証明した。また、むしろ最も大きなリスクはハリー・ポッターに大きく投資しながらオープンに辿りつくまでの3年間のキャッシュフローにあることを示し、2011年度の10周年プランや2012年度の「ユニバーサル・ワンダーランド」など少ない投資で売上を作るためのアイデアと需要予測を同時に行った。
森岡がハリー・ポッターエリアの導入という大勝負にチャレンジした理由は、「今この絶好球が打てないのであれば、この先にもっと難しい球をもっと体力のなくなったUSJが打たざるを得ない日が来る」という戦略的判断があったから。人口減少マーケットである日本においては関西の現役人口も減るので、このまま関西7割の集客依存では、USJは20年後、30年後にはジリ貧になる。まだこの球を打つ体力があるうちに、世界最強映画ブランドで、かつ既にプロトタイプが米国オーランドで建っていてエクセキューションで失敗するリスクの少ないハリー・ポッターで勝負できないなら、この先これよりも良い確率の勝負は来ないと社内を説得した。
極めて困難な意思決定ではあったが、一年以上かけてグレン・ガンペルCEOをヤル気にさせ導入へと進むこととなった。
森岡の指揮のもとハリー・ポッターエリアを2014年7月にオープンさせたUSJは、狙い通り関西と関西以外の集客構成を逆転させ全国区のブランドになり、プロジェクトは大成功となった。2014年度の年間集客は過去最高を大幅に更新して1270万人を記録した。
特筆すべきは前年度の1050万人から伸びた200万人超の実際の集客増が、森岡が事前にメディアに公表していた需要予測とほぼ一致していたことであり、森岡がUSJに持ち込んだ最先端の数学マーケティングが驚きと共に注目される要因となった。

沖縄でのテーマパーク計画

2018年7月には、沖縄におけるテーマパーク事業構想をあきらかにした。オリオンビール、リウボウ、ゆがふの沖縄の有力企業とともに準備に着手。2020年代前半の開業を目指している。同年7月3日、沖縄県副知事、7月12日には、菅義偉内閣官房長官、福井照内閣府特命担当大臣(沖縄及び北方対策、消費者及び食品安全、海洋政策)を訪問、沖縄におけるテーマパーク事業およびインフラ整備の協力を要請し、快諾を得た。

丸亀製麺の復活

2019年6月には、「刀」のマーケティングノウハウでの実績として初めて、丸亀製麺を展開する外食大手、トリドールホールディングスとの協業を発表。消費者に丸亀製麺が選択される確率を上げるためのブランドの再構築に着手し、刀がノウハウとして持つ、独自の数学マーケティングを駆使して成果を予測する科学的アプローチで、新たなブランド価値を導き出しフェア商品によるプロモーションに頼らない新しいキャンペーンを展開した。
「外食」という成熟マーケットの「うどん」というコモディティ商品であり、人口減に伴う市場全体の減少傾向の中で、店舗展開もすでに全国800店超と飽和状態に近く、他社競合とのシェア争いも激しく伸長が停滞していた丸亀製麺の経営環境下で、短期で10pts以上の成長への回復を実現した。