ビジネスプロセス

アダム スミス

プロセスを記述した最初の1人は、1776年の有名なピン(pin)工場の例のアダム スミス(Adam Smith)であった。Diderotの百科全書(Encyclopédie)の記事により奮立たされてスミスは、以下の方法でピンの生産を記述した： 
『1人が、ワイヤーを抜き取り、別のものがそれを直線に伸ばし、3人目がそれを切断し、4人目がそれを尖らせ、5人目にヘッド鵜を作るため頂点を磨く：ヘッドを作るには2～3の別のオペレーションを必要である：それをすることは特定の事業である。ピンを漂白するのもうひとつである。。。そして、ピンを作るという事業は、この方法で、18の別のオペレーションに分けられる、しかし、幾つかの工場で別々の手で実行され、他では時には2～3人でそれらのを実行するであろう。』
スミスはまた、どのように分業(labor division)の利用を通してアウトプットが増大させられるかを最初に認識した。スミスが、どのように作業が、特別化された作業員によって実行される、単純タスクのセットに分割されるかを記述する一方で、以前の生産が職人(handcrafted goods)によって支配された社会では、一人の男が生産プロセス中に要求される全てのアクティビティ実行したであろう。スミスの分業の例の結果は、24,000%（原文）生産性の増大に帰着した。すなわち、同じ作業員の数で、分業を導入する前に彼らが生産していたピンの数の240倍を作った。
スミスがどんな代償及びper seを払っても分業を提唱しなかったことは注目すべき価値がある。タスク分割の適切なレベルは、生産プロセスの経験的設計を通して定義された。同じ機能的ドメインに限定され、そして製造プロセスにおける直接的シーケンスにあるアクティビティを構成した、スミスのビューとの対照において、今日のプロセス概念は、重要な特徴として横断的機能性を含む。彼の考えの後労働分割は幅広く採用されたが、一方で、ずっと後まで機能的なタスクの統合、横断的機能、プロセスが一つの代替案であると考えられなかった。。

プロセス・チェーンの重要性

事業プロセスは、与えられた目的の達成あるいは与えられたアウトプットの創作を実行する、アプリケーションとしての特定な条件に依存する代替パスを伴うサブプロセスあるいはタスクのシーケンスのセットで構成される。各プロセスは、一つ以上の必要なインプットを持つ。インプットとアウトプットは、他の事業プロセス、組織的ユニット、または内部または外部の利害関係者、から受領あるいは、へ送出されるかもしれない。
事業プロセスは、一つあるいはそれ以上の機能的ユニットによって運用されるよう設計されており、個別ユニットと言うより、『プロセス・チェーン』の重要性を強調される。
一般的に、事業プロセスの種々のタスクは、次の2つの方法の1つで実行され得る。1）手動による、あるいは2）ERPシステムのような事業データ処理システムの手段による。典型的に、幾つかのプロセスがコンピュータ・ベースである一方で、幾つかのプロセスのタスクが手動であり、そしてこれらのプロセスは、いろいろな方法でシーケンス化されるかもしれない。別の言葉では、そのプロセスを通して取り扱われるデータや情報は、あらゆる与えられた順序でも手動とコンピュータ・タスク間で受け渡すかもしれない。

有効性

プロセスの全体的有効性(Effectiveness)は、そのプロセスから期待されるアウトプットが全て得られていることへの拡張である。そのため、プロセスとその能力の基本的妥当性の最初の基準は、プロセスの使用と運用の論理的で合理的な期待を充たすことである。
例えば、物品調達プロセスを考えてください。その重要なタスクの一つは、タイムリィな物品の配達を確かにする供給者フォローアップのサブプロセスである。もしそれが、フォローアップに関して責任ある購買部門のスタッフが活用のための購買注文状態の報告を正確かつタイムリィに提供しないなら、このようなタスクは有効性が少ないと考えられる。

効率性

エンド・ユーザーからの適切に準備された意志の受領の後、注文書を準備し送出の掛る平均時間が容認できないほど高く、顧客配送の遅れと当然な顧客の苦情に導いたのを観察したと想定してください。
エンド・ユーザーの注文書への意思を『変換する』プロセスは、注文書がどうにか作成されていることから効果的ではあるが、しかしそれは、法外な時間と係わっているスタッフの給料コストに関するかなりのコストから、その効率性は大変低い。

内部統制

主要な原材料の数量が、規則的に注文され消費されるシナリオにおいて、レートは、一般に1年間である、長期期間のため選ばれ、信頼でき、承認されたベンダとともに固定される。さらに、レートの契約が価格上昇条項を含んでいないとしましょう。これは組織をその期間中の予測できない価格上昇から保護する。そのレート契約データは ERP システムのデータベースに格納される。資材が（配達スケジュールの有無にかかわらず）注文されるときはいつでも、注文書はそのレート契約で完遂されると言及して生成される。内部統制が年間を通して購入レートを一定に保つために存在する。
しかしながら、現在のレート契約に基づた注文書のレートは、異なる値に変えられ、その後注文書が供給元に送られたと想定してください。より高いレートへの変更はより高い金融責任に会社をさらすので、これは内部統制の重大な過失です。さらに、このような注文書のそのレートの編集は、第一にレート契約を持ち更に非上昇条項を含めることによって準備された内部統制を完全に無効にします。もし、供給元に注文書を送る前に、このような注文書修正が実際に認められることを見つけられたなら、内部統制のそれ以上の違反があるでしょう。

様々な法令や方針への遵守

コンサルタントやサービス契約者への支払いが法的に源泉から税金を差引いた（源泉徴収）後で行われ、そしてそのような源泉徴収額が、支払いが行われた翌月の特定の日まで銀行における政府国庫口座に預金されなければならない状況が存在する。
このような場合、もし事業プロセスが源泉徴収（T.D.S）のため準備されず、および指定日までに国庫口座内の預金を確認しなかったなら、そこでこれは、関係する経営者の民事／犯罪訴訟への法的義務である法令遵守の課題である。

方針、プロセス、及び手順

上記の改善領域は、ポリシー、プロセス、および詳細手順（サブ・プロセス／タスク）に等しく適用可能である。より低いレベルでなされたそれらの上により高いレベルでなされるという、改善のカスケード的影響がある。
例えば、もし与件のポリシーをよりよいものに置き換える推奨が適切な妥当性を伴って行われ、それが事業プロセスのオーナーによって原則として受け入れられたなら、結果として起こるプロセスと手順における対応する変更は、その方針変更の実装を可能にするため当然に続くであろう。

手動／管理 対 コンピュータ・ベース内部統制

内部統制は、マニュアル／管理プロセス・ステップ、あるいはコンピュータ・システム手続きに組み込まれ得る。
これらの統制は、自動的であり、それらが事業システム・ソフトウエアの設計に組み込まれており、常に試されることから、可能な限り多くのシステム統制に組み込むことが賢明である。例えば、許された許容パーセントより大きな発注量を超えた受領原材料の入力を防ぐエラー・メッセージが常に表示され、そしてそのような数量の入力からシステム・ユーザを保護するでしょう。
しかしながら、実用性、（それが意味するときはいつでも）『柔軟』であるべきニーズ、事業ドメイン知識と経験の不足、ソフトウエアの設計／作成における難しさ、ソフトウエア開発／変更のコスト、コントロールを提供するコンピュータ化されたシステムの無能さなどのさまざまな理由のため、必要であると考えられるすべての内部統制がしばしば事業システムおよびソフトウエアに組み込めない。
シナリオ、マニュアル、管理プロセスのようなコンピュータ・システム外の統制は、明確に文書化され、強制され、そして恒常的に試されるべきである。例えば、物質システム・データベースの項目マスター・テーブルに新規レコードを作成するデータを入力する間に、システムがその項目記述フィールドを越えて提供できる唯一の内部統制は、ユーザーに記述をブランクに残すことを許さない、すなわち、項目記述を必須フィールドとして設定する。明らかにシステムは、その記述が不当なつづりで不適用で非常識などでユーザーに罰を課せない。
システム・ベース内部統制の不在において、その項目生成プロセスは、責任ある幹部による、新規項目の入力されたすべてのフィールドの、その項目データの入力シートとともにシステムからとられた印刷と比較することによる、詳細なチェックを通して適切な管理的統制と、その項目記述（およびシステム統制ができない他の同類名フィールド）でのあらゆる訂正機会の保障を含まなければならない。、
最後であるが決して軽んずべきでない、効果的マニュアル、管理コントロールの導入は、そのような統制が最初に試されることを確かにするため、より上位権限による優先で周期的なチェックを通常必要とする。

事業プロセス実行のための本質的基盤としての情報報告

事業プロセスは、効果的行動を確かにするため、最新で正確な情報報告を含まねばならない。この例には、上記の有効性のセクションで記述されたように、供給者の配達フォローアップのため購買オーダー状態報告の利用可能性である。可能な事業プロセスすべてにこの例の多くがあります。
生産からのほかの例には、現場で起こるライン逸脱の分析プロセスである。このプロセスは、逸脱をコントロールする補正行動を採り、そして許容可能な限界内にそれらを保つマネージメントのための要因別逸脱の体系的な周期的分析と、主要な要因とそれらの要因の傾向を指摘する適切な情報報告での結果の提示を含むべきである。このようなライン逸脱イベントの分析と要約のプロセスは、それが起きたときの個別の逸脱毎に単にその要因を探求するプロセスより明らかに優れている。
事業プロセス・オーナーと要員は、プロセス改善が、しばしば適切なトランザクション、運用、ハイライト、例外またはM.I.S.報告（これらが日々または周期的意思決定のため意識的に使われるなら）の導入で起きることを悟るべきである。これを理解することは、有用で適切な報告システムを導入することによって、事業プロセスの改善で時間とその他の資源を投資する、望ましい自発的意思になるであろう。

理論と概念のサポート

F. W. Taylorは科学的マネージメントの概念を開発した。その概念は、事業プロセスを巡る理論と実践に適切な分業の局面を含む。Taylorの科学的マネージメント概念の局面に関係する事業プロセスは、BPR ([Business process reengineering#BPR - a rebirth of scientific management.3F])における文献で論じられる。

統制のスパン

統制のスパン ([span of control])とは、構造的組織 ([organization]) 内で監督が管理する部下の数である。事業プロセス概念の導入は、組織の構造的要素と更に統制のスパンへの考えられる影響を持つ。
市場として組織化されない大きな組織は、小さい単位で組織化されることが必要である－デパート ([departmentalization|departments])－異なる原理に沿って定義される。

情報管理の概念

情報管理 ([Information Management])とそれに関係する組織設計戦略は、事業プロセス概念の理論的コーナーストーンである。