פיתוח צוותים

פיתוח צוות הוא תהליך שתכליתו שיפור תפקוד צוות נתון כלשהו. תהליכי פיתוח צוות שלושה מוקדים: מיקוד במשימה שמוטלת על הצוות, מיקוד ביחסים הבין אישיים בין חברי הצוות ושילוב בין האנשים למשימה. בעשורים האחרונים, עם התפתחות ארגונית ומשימות מורכבות במיוחד (כמו הנחתת אדם על הירח) ניתנת יותר תשומת לב לשיפור תפקוד הצוותי. כך חלו התפתחויות רבות בהכשרת הצוותים, כולל בחינה מחקרית של אפקטיביות פעולות פיתוח צוותים.
תהליך פיתוח צוותים מתקדם לאורך 3 שלבים עיקריים: אבחון: כיצד הצוות מתפקד? התערבות: מה כדאי לעשות לשפר את תפקוד הצוות? והערכה: כיצד מה שנעשה אכן שיפר את תפקוד הצוות?

אפקטיביות צוותית

צוותים מוקמים לבצע משימה. ביצוע נכון ומוצלח של המשימה הוא הקריטריון החשוב ביותר, אך לא היחיד, להגדרת אפקטיביות של צוות. קריטריון נפוץ נוסף הוא שביעות רצון חברי הצוות מאווירת העבודה בצוות. ככל שהחברה מתפתחת כך גם הופכות המשימות של הצוותים למורכבות יותר ובהתאם מתווספים קריטריונים נוספים לאפקטיביות צוותית לדוגמה: לכידות חברתית, על מנת שצוותים יתפקדו היטב במקרה חרום, אינטליגנציה קולקטיבית, על מנת להבין כיצד ניתן לבנות צוותים שיתפקדו חכם יותר.

גורמים עיקריים לאפקטיביות צוותית

מת'יו (Matheui) ושותפיו, פרסמו ב-2008 מטה אנליזה של גורמים לאפקטיביות עבודת צוות וציינו 6 תהליכי יסוד שנחקרו לעומק ועוד 3 מצבים מתהווים (Emergent). 6 תהליכי היסוד הם: שיתוף פעולה, תאום, קונפליקטים, תקשורת, קואצ'ינג (במובן של מנהיגות שמתבטאת בקביעת מטרות, אתגרים והכוונה ותמיכה להשגתן), קוגניציה (הבנה משותפת של והסכמה על: המשימה, תפקידים ודרכי עבודה של הצוות). 3 המצבים המתהווים הם: תרבות ארגונית, הרכב הצוות (הומוגני או הטרוגני ואם הטרוגני מי הן הקבוצות שמיוצגות) והקשר (אירועים חיצוניים לצוות שמשפיעים על תפקוד הצוות).

אבחון צוותים

השאלה כיצד ניתן יהיה לשפר את האפקטיביות של צוות היא שאלה משמעותית בעולם העסקי. אבחון צוותים היא דרך להבין מה מתרחש בארגון או בצוות מתוך מטרה לשפר את הצוות וביצועיו, לאתר בעיות אפשריות, וזאת מתוך מטרה להגיע לתפקוד אופטימלי של הצוות. פיתוח יתבטא בשיפור ביצועיו או שחרור מהבעיות שמהוות מכשול לצוות לביצוע אפקטיבי.
העיסוק בתחום פיתוח ובניית צוות התפתח במהלך המאה ה-20. כבר ב-1947 הוקם מכון לשיפור עבודת צוותיםNational Training Laboratories, והמונחים פיתוח צוות ובניית צוות החלו להופיע באמצע שנות ה-60 של המאה ה-20. עם הזמן נוסדו אין ספור ארגונים ואנשי מקצוע כדוגמת יועצים ארגוניים ופסיכולוגיים ארגוניים בתחום אבחון ופיתוח צוותים.
ככל שהמחקר התפתח, פותחו שיטות אבחון והתערבויות המתאימות לסוגיות שונות שעולות על הפרק בהקשר של צוותים: פיתוח צוותי הנהלה בכירה, העצמת צוותים, שינויים מעבר לזמן שחלים על צוותים, תפקוד צוותים וירטואליים, שיפור ביצועי צוותי ספורט, תרומת אווירת הצוות לבטיחות בעבודה, שיפור חוסן בצוותים ועוד.

חוסן צוותי

חוסן נפשי מתאר יכולת פסיכולוגית חיובית להתמודד עם שינויים, מצבי דחק ומשבר, ולהסתגל לנסיבות החיים שנגרמו בעקבות מצבים אלו. חוסן נפשי יכול להתבטא הן ברמת הפרט והן ברמת הצוות, כאשר נושא החוסן הנפשי ברמת הפרט נחקר הרבה יותר לעומת רמת הצוות. במציאות הנוכחית שבה נמצאים ארגונים, הכוללת שינויים תדירים רבים ולעיתים דורשת זמינות 24/7, חשוב במיוחד לפתח חוסן נפשי ברמת הפרט והצוות. חוסן נפשי נמצא במתאם גבוה עם שלל תופעות חיוביות בארגון; לדוגמה, ירידה בקצב תחלופת עובדים ובכמות ההיעדרויות בשל מחלה, שבתורם מגדילים את רווחיות הארגון.
ברמת הפרט, חוסן נפשי מהווה מדד אישיותי לניבוי היכולת להתמודד עם מצוקה עתידית, ומקושר לתכונות ויכולות כמו חוללות עצמית, תחושת שליטה בחיי הפרט, תחושת מעורבות ומטרה בחיים, וגמישות בהסתגלות לשינויים בלתי צפויים. ברמת הצוות, חוסן מוגדר באופן דומה: יכולת הצוות להתמודד עם גורמי לחץ ולהתגבר עליהם באופן המשמר ביצועים איכותיים לאורך זמן.
ניתן לסווג את סוגי האתגרים הפוטנציאליים שעלולים לאיים על תפקוד צוות לשני סוגים: כרוניים ואקוטיים. אתגרים כרוניים מייצרים קושי שמצטבר לאורך הזמן, אך מאחר שאתגרים אלו נוטים להיות בעלי עוצמה נמוכה, הארגון עלול שלא להבחין בהם ואף להתעלם מהם כי אינם נתפסים כדחופים. דוגמאות לאתגרים כרוניים הן סביבת עבודה רועשת, עמימות בהגדרת התפקידים של חברי הצוות, ומחלוקת אישית מתמשכת בין חברי צוות. דוגמאות לאתגרים אקוטיים הן לקוח זועם במיוחד, אובדן פתאומי של משאב חשוב או עלייה קיצונית בעומס העבודה.
כאשר צוות שאינו בעל חוסן נפשי נכנס למצב משבר, חברי הצוות עלולים להיות מרוכזים רק בעצמם, ובכך נפגעת הדינמיקה הקבוצתית של תהליכי קבלת החלטות ותיאום עבודה, כך שלבסוף ביצועי הצוות ידרדרו. גם אם האתגרים שניצבים בפני צוותי העבודה אינם קטסטרופליים, הם לעיתים חמורים מספיק על מנת לפגוע בביצועי הצוות ולכידותו; צוותים רבים יהיו מסוגלים לצלוח אתגר או שניים, אך רק צוותים בעלי חוסן נפשי יצלחו את האתגרים תוך שמירה על מורל גבוה וביצועים איכותיים ויעילים לאורך זמן.

משוב צוותי

משוב צוותי כולל העברת מידע לצוות כצוות או לחברי צוות בודדים ומשקף מעשים, אירועים, ביצועים, תהליכים או התנהגויות. תפקיד המשוב הצוותי הוא להנחות, להניע ולחזק התנהגויות אפקטיביות ולהקטין ואף להפסיק התנהגויות לא יעילות בצוות. למשוב צוותי יש ערך אינפורמטיבי משום שהוא מקדם למידה וערך מוטיבציוני, וכן נמצא כי צוותים מגיבים למשוב דרך שינויי ההתנהגות. ישנם שני סוגי משובים: ביצועי ותהליכי. הסוג הראשון מתייחס לביצוע של הצוות כאשר מעבירים מידע על תפוקות אישיות או קולקטיביות במטרה לחזק ביצועים טובים או לתקן ביצועים ירודים. הסוג השני, משוב תהליכי, מתייחס להעברת מידע לגבי האופן שבו בוצעה המשימה והוא יכול להתבצע באמצעות אחת משלוש הדרכים: (1) משוב משימתי המורכב ממידע הנוגע למשימה של הצוות, כגון: התנהגויות, פעולות ואסטרטגיות המוצגות באופן ספציפי יותר. (2) משוב בינאישי אשר מתאר את התנאים החברתיים שבהם הצוות עובד ומייסד את ההבנה המשותפת שלהם. (3) משוב קוגניטיבי, מתייחס למידת שיתוף המידע, הרעיונות או התהליכים הקוגניטיביים בין חברי הקבוצה.

אבחון משוב צוותי

משוב צוותי הוא העברת מידע המשקף את התנהלות הצוות. הדרך היעילה למדוד את אפקט המשוב על הצוות, היא לבחון את ההבדלים במשתנים התלויים אשר מעניינם אותנו בין שתי קבוצות וזאת על ידי שימוש במניפולציה של נתינת משוב, כאשר קבוצה אחת היא קבוצת ביקורת אשר אינה מקבלת משוב והקבוצה השנייה מקבלת משוב צוותי. בנוסף ניתן גם להשוות בין קבוצת ביקורת לבין קבוצות המקבלות סוגי משוב שונים.
האפקטים יכולים לבוא לידי ביטוי בחמש דרכים: (1) אפקט חיובי- תוצאה חיובית אחידה על כלל המשתנים התלויים. (2) אפקט שלילי- כתוצאה שלילית אחידה על כלל המשתנים התלויים. (3) חוסר אפקט- לא קיימת השלכה או שינוי באף משתנה תלוי. (4) אפקט מעורב חיובי- תוצאה חיובית על חלק מהמשתנים התלויים ואין אף תוצאה על המשתנים התלויים האחרים. (5) אפקט מעורב שלילי- אפקט שלילי על חלק מהמשתנים התלויים ואין אפקט על המשתנים התלויים האחרים.
ניתן לאבחן את אפקט המשוב בצוות באמצעות סוגים שונים של תרגילים קבוצתיים המחייבים התנהלות צוותית המובילים לתהליכים קבוצתיים, כדוגמת משימות משחק או סימולציות בהם הצוות נדרש לנהל חברות וירטואליות ולהתמודד עם סוגיות הקשורות לכך, ומשימות אינטלקטואליות בהן הצוות נדרש לקבל החלטות, לקבוע יעדים, לבנות תוכניות ולבקר את התהליך. בנוסף, ישנן משימות בעלות תרגולים פיזיים שידרשו כישורים פסיכו-מוטוריים וקואורדינציה, כמו למשל בניית אובייקטים. בסביבה חינוכית המשימות יכולות לכלול ניתוח של סיטואציה נתונה המערבת דיון, פתרון בעיות ומתן המלצות.

התערבות

משוב צוותי הוא אחריותו של ראש הצוות, אך לא באופן בלעדי. חשוב כי לכל חבר צוות תהיה הזדמנות להביע את דעתו. תהליך של מתן משוב בצוות עלול להיות לא נעים ועל מנת להקל על התהליך יכול ראש הצוות להשתמש בפעילות מובנית המעודדת את מתן המשוב הצוותי באופן סדיר.

התערבות

כיוון הפעלה אפשרי של הנושא הוא ביצוע סדנת הגדרת מטרות, בה הקבוצה ראשית נדרשת להגדיר מטרות לסיטואציה שמאפיינת את העבודה היומיומית שלה ללא היכרות קודמת עם עקרונות ומאפייני הגדרת המטרות, ופעם נוספת לאחר הצגת העקרונות והמודלים הקיימים. כיוון הפעלה זה מאפשר למשתתפים ללמוד כיצד לנסח מטרות ולהבין את החשיבות של נושא זה. כיוון הפעלה אפשרי נוסף הוא משחקי סימולציה בהם מודגמת החשיבות של הגדרת מטרות

פסיכולוג הספורט כאחראי פיתוח צוות הקבוצה

הפסיכולוגיה של הספורט, היא ענף ידע בינתחומי המתמקד בגורמים הפסיכולוגיים המשפיעים על השתתפות והישגיות בענפי ספורט שונים, וכן בהשפעות הפסיכולוגיות על הקבוצה הנובעות מאותה פעילות ספורטיבית. בקבוצות ספורט, מומחה הפסיכולוגיה של הספורט / יועץ/ת ארגוני/ת הוא הפונקציה המרכזית שאחראית על פיתוח צוות מגובש ואפקטיבי בקבוצה, יצירת התשתית לגישור הפערים בין הגורמים הרלוונטיים בקבוצה, התקשורת בין המאמן לשחקנים, בין השחקנים עצמם ובין שאר בעלי העניין הקשורים לקבוצה.
השפעה יעילה של מומחה הפסיכולוגיה של הספורט / היועץ/ת הארגוני/ת והצלחת התהליך שהוא מוביל בקבוצה, תבוא לידי ביטוי בצוות כאשר הקבוצה תהיה במיטבה מבחינת הביצועים, הנטייה להישאר מלוכדים, הרצון לשמור על תקשורת אפקטיבית הן ברגעי הצלחה והן ברגעי משבר וכל זאת, תוך ליווי והכוונה של הצוות המקצועי ככלל והמומחה שאחראי על פיתוח הצוות בפרט כך שהקבוצה תצליח ותשיג את יעדיה.

אבחון אפקטיביות פיתוח הצוות בקבוצות ספורט

האפקטיביות הצוותית מושפעת מהצלחת הפסיכולוג הקבוצתי להוביל תהליכים משמעותיים למול כל הגורמים הרלוונטיים בקבוצה, כך שיוכל לממש את תפקידו כפי שצוין לעיל. כמו כן, השקט התעשייתי בקבוצה, הזהות, המחויבות לקבוצה, האמון הבין אישי וגורמים רבים נוספים, תלויים במידה רבה בתקשורת וביחסים הבין אישיים שיתפתחו בקבוצה. בכל אלה, תפקידו ומיקומו של מומחה הספורט קריטיים להצלחה, שכן הוא איש המקצוע לדבר. ניהול, הובלה ואחריות לתהליך מצדו והורדת האחריות המלאה מגורמים אחרים בקבוצה לנושאים אלה, צפויים בסופו של דבר להשפיע על האפקטיביות הקבוצתית ולמנף אותה.
ניתן לאבחן את אפקט פיתוח הצוות בקבוצה על ידי מדדי ביצועים לפני ואחרי התהליך (מיקום בטבלת הליגה, אחוזי הצלחה והישגים, אחוזי נשירה ותחלופת שחקנים/סגל מקצועי וכו'). כמו כן, ניתן לקיים ראיונות אישיים עם כלל הגורמים בקבוצה לבחינת האקלים הקבוצתי, האמון בחברי הקבוצה והסגל המקצועי, תחושת השייכות והמחויבות של שחקני הקבוצה ורמת המתיחות האינדיבידואלית ביניהם.

- תקשורת בצוות כבסיס לביצועים מעולים

תקשורת מהווה את הבסיס לבנייה וחלוקה של משימות בצוות, ואת האקלים בו המידע זורם ומעובד על ידי חבריו.
מחקרים מראים כי תקשורת היא המנבא החזק ביותר לביצועים מעולים בצוות וכי המפתח לתקשורת התומכת בביצועים מעולים אינו שוכן בתוכן השיחה, קרי ב-"מה" נאמר, אלא ב- "איך", בדרכים בהן חברי הצוות מתקשרים זה עם זה. יתרה על כך, תקשורת נמצאה כשוות ערך בחשיבותה לסכום של ארבעת המשתנים המשמעותיים אחריה להצלחתו של צוות: אינטליגנציה של חברי הצוות, אישיות, כישורים ותוכן הדיון. בקרב צוותים מצליחים המאופיינים בביצועים גבוהים, אנרגיה ויצירתיות ניתן למצוא חמישה דפוסי תקשורת מרכזיים: 1. כל אחד מחברי הצוות מדבר ומאזין במידה שווה, תוך שמירה על תרומות קצרות ורלוונטיות לשיחה. 2. כאשר חברי הצוות משוחחים, הם עומדים זה מול זה ותנועות הידיים שלהם נמרצות ואנרגטיות. 3. חברי הצוות מתקשרים אחד עם השני, ולא רק עם ראש הצוות. 4. חברי הצוות מנהלים שיחות בערוץ אחורי, קרי במפגשים בלתי פורמליים או בשיחות צדדיות במהלך ישיבות צוותיות. 5. חברי הצוות יוצאים לחקור ולאסוף מידע ממקורות חיצוניים לצוות וחולקים בו עם חזרתם, וכך הם למעשה מעשירים את עבודת הצוות.
בנוסף, לאיכותה של התקשורת הצוותית השפעה משמעותית על תפוקותיו. בהתאם לתאוריית עושר המדיה, ערוץ התקשורת העשיר והאיכותי ביותר הוא תקשורת פנים אל פנים, לאחר מכן שיחות וידאו וטלפון ולבסוף הערוץ ה"עני" ביותר הוא מיילים והודעות טקסט. תקשורת טובה בקרב חברי הצוות הופכת את העבודה הצוותית למתואמת ויעילה יותר. כיוון שמדובר בנושא שניתן לאבחנו ואף ללמדו ולשפרו באמצעות העלאתו למודעות ושינוי דפוסי פעולה פשוטים, יש בו תרומה משמעותית לצוותים וארגונים רבים ומגוונים.

אבחון רמת התקשורת בצוות

אבחון של דפוסי התקשורת בקרב צוותים, יכול להיעשות בשתי דרכים מרכזיות - הראשונה, צפייה בלתי אמצעית בצוות תוך התמקדות בפעולות המבטאות את חמשת דפוסי התקשורת המאפיינים צוותים מצליחים. ביניהם ניתן למנות תקשורת פנים מול פנים ומחוות מילוליות וגופניות לעומת ריבוי מיילים והתכתבויות; תקשורת בין חברי הצוות לעומת שיח עם ראש הצוות בלבד; קיומם של ערוצי שיח נוספים ובלתי פורמליים בין חברי הצוות (למשל שיח צדדי המתנהל בישיבות הצוות או הפסקות משותפות), וכן תקשורת של חברי הצוות עם צוותים אחרים.
הדרך השנייה היא באמצעות תגים אלקטרוניים מיוחדים אותם עונדים חברי הצוות, המנטרים את רמות האנרגיה, המחוברות והחקירה בו. כלי זה מאפשר לאבחן ולאמוד בצורה מדעית את דפוסי התקשורת בצוות, ולקבל תוצאות מבוססות ומהימנות על דפוסי התקשורת בצוות. מן הנתונים ניתן לייצר מפות ויזואליות המציגות בבהירות את החולשות של הצוות, כדוגמת מצבים של אנרגיה נמוכה, חוסר חיבור בין חברי צוות שונים, תרומה לשיחה או התעלמות מחברי צוות מסוימים, קטיעה של דברי חבר צוות, חוסר הקשבה, ראש צוות דומיננטי מדי, וכן האם הצוות נע בין חיברות וחקירה באופן אפקטיבי. כפי שצוין לעיל, חלק ניכר מדפוסי ההתנהגות הללו ניתנים לזיהוי וצפייה גם בעין אנושית. הצורך באבחון דפוסי התקשורת בקרב צוותים, נולד פעמים רבות מתוך חיפוש אחר סיבת השורש לתפוקות וביצועים נמוכים בצוות, בעיקר כאשר קיימים פערים משמעותיים בין צוותים שונים העובדים על משימות זהות.
כמו כן, חשוב לזהות את חברי צוות "מחברים כריזמטיים", המאופיינים ביכולתם לחבר בין הפרטים בצוות ולתקשר עם כולם באופן שווה. אנשים אלה מקשיבים כמו (אם לא יותר) הם מדברים ומוודאים שכל חברי הצוות מקבלים הזדמנות להשמיע את דעתם. בנוסף, הם מצליחים לבצע חקירה מחוץ לצוות ולהפיץ רעיונות בין כולם, באופן שלא פוגע בהשקעתם במחוברות הצוותית. למחברים הכריזמטיים השפעה משמעותית על הדינמיקה ודפוסי התקשורת בצוות

תקשורת אפקטיבית בצוות

מצב בו הנמען תופס את המסרים ומשמעותם כפי שהתכוון המוען. אי הבנות, המבוססות על פערים בפרשנות של מילים וביטויים, בין חברי צוות עלולות להוביל לביצועים ירודים, בלבול, בזבוז זמן, אי השגת מטרות, קונפליקטים, רגשות שליליים וחוסר מוטיבציה . לפיכך העלאת המודעות לבעייתיות זו ומתן כלים להתמודדות עמה יוכלו למנף את התקשורת בין חברי הצוות ולשפר את ביצועיהם.

הגדרה אופרציונלית

תהליך תקשורת מורכב מחמישה שלבים עיקריים: מסר אותו הדובר מעוניין להעביר, קידוד המסר, שידור המסר, קליטת המסר על ידי הנמען ופענוח המסר. תהליך זה ייחשב כאפקטיבי בתנאי שהמסר שהתקבל על ידי הנמען פוענח במשמעות זהה לזו שהדובר התכוון אליה. חסמים שעלולים להוביל לאי הבנות ופערי פרשנויות:1. ביטוי גרוע: המידע אינו מנוסח כראוי - המסר נאמר על ידי מילים שאינן מבטאות אותו, המשפטים אינם נאמרים ברצף נכון, קיימת חזרתיות מוגזמת של משפטים ומילים מצריכות זמן רב להבנתן.2. מילים עם משמעויות מרובות ונרדפות: ישנן מילים הנושאות משמעויות שונות וניתן להתבלבל בפירושן בהקשר לנאמר. 3. תרגום שגוי: הדובר מנסה להעביר מסר לפי רמת ההבנה שלו ללא קשר לרמת ההבנה של הנמען. לדוגמה, מנהל קיבל מידע מהממונים עליו והתבקש להעביר לכפופים לו, אך תרגם את אותו מידע לכל עובדיו, בהתאם לרמת ההבנה של הממונים, והדבר הביא לפרשנות שגויה של המסר. לפיכך, הוא נדרש לעצב את המסר על פי רמות ההבנה של העובדים.4. ז'רגון מקצועי: לעיתים אנשים עובדים בקבוצות בעלות ז'רגון מקצועי שאינו בהכרח מוכר לכול והשימוש בו עלול להוות מכשול בהעברת מידע ומסרים.

אבחון

על מנת לאמוד את רמת התופעה בצוות ניתן להעביר שאלון שביעות רצון של חברי הצוות אודות טיב התקשורת ביניהם. כמו כן תדירות רבה של קונפליקטים בצוות המושתתים על פערי הבנות עשויה להעיד על תקשורת אפקטיבית נמוכה .
אם מעוניינים לאתר את הגורמים לכך, ניתן לבצע תצפיות ישירות על אינטראקציות בין חברי הצוות (למשל: ישיבות צוות ופגישות). בנוסף, ניתן לתת משימה צוותית המצריכה שיתוף פעולה באמצעות תקשורת - במהלכה לתצפת על המשתתפים ובסיומה לבחון את טיב הביצועים של כל אחד מחברי הצוות שהשתתפו בה.

התערבות

1.פיתוח מיומנות הקשבה - כאשר מתקשרים עם אחרים עלולים להתמקד במה שאנו רוצים להגיד במקום במה שאנו אמורים להאזין לו, לכן הקשבה טובה תהיה כאשר הנמען מצליח להבין את המסר ורגשות הדובר. לשם כך ניתן ללמד את חברי הצוות להיות בפוקוס מלא כאשר הם משוחחים עם חבר צוות אחר, ניתן ללמד כיצד להתייחס לשפת גוף תוך כדי שיחה, ניתן ללמד לבצע שיקוף של הדברים שנאמרו באמצעות פרפרזה: "מה שאני שומע הוא" \ "מה שאתה אומר זה".
2.כיצד להעביר מידע - ניתן ללמד את חברי הצוות איך לבנות מסר ברור על ידי ביטויים שמבטאים אותו כראוי ואת ההקשר שבו נאמר וכן שיהיו מוכרים לנמען. אם מדובר במידע שהועבר ממקור אחר אז ניתן ללמד כיצד לבצע תרגום של המסר בהתאם לנמענים אליהם מעוניין להעביר.
3. פיתוח תקשורת לא מילולית - שפת גוף הכוללת הבעות פנים, קשר עין ותנועות גוף יכולה לשמש ככלי על מנת להדגיש בפני הנמען רגשות, משמעות והקשר לדברים שנאמרים. חשוב להשתמש בתנועות התואמות את המידע המועבר ולא סותרות אותו. ניתן ללמד את חברי הצוות כיצד להשתמש בתקשורת שאינה מילולית תוך כדי שהם מעבירים מידע על מנת לחזק את המסרים אותם הם מעוניינים להעביר.
4. לולאת משוב - ניתן ללמד את חברי הצוות כיצד לבצע משוב מעגלי בו שני הצדדים מקבלים משוב. הנמען מבצע שיקוף של דברי הדובר למשל ״אז אתה אומר ״ או ״הבנתי מדבריך״, הדובר צריך לתת משוב בחזרה האם לכך התכוון או לא - ״הבנת נכון את מה שהתכוונתי אליו״.

תקשורת בצוותים וירטואליים

צוות עבודה וירטואלי הוא צוות עבודה שחבריו משתמשים בערוצי תקשורת שונים על מנת לתקשר ולתאם את עבודתם, כאשר לפחות חבר אחד מתוך הצוות עובד במיקום פיזי או גאוגרפי אחר.
התקשורת בצוות עבודה מסורתי מאופיינת באינטראקציה "פנים אל פנים" ויש ביכולתם של חברי הצוות לקרוא שפת גוף והבעות פנים. בנוסף, כל אחד מחברי הצוות מבין אחד את השני ואת תפקידיו ופועל בשיתוף פעולה למען השגת המטרות הארגוניות. תקשורת וירטואלית, המתקיימת באמצעות ערוצי תקשורת שונים, מאופיינת בהיעדר רמזים בתקשורת על-מילולית (טון, עוצמת הקול, הטיה) ואל-מילולית (תנועות עיניים, הבעות פנים ושפת הגוף). היעדר רמזים אלה עלולים להשפיע על פרשנות המסר ולגרום לתסכול, כעס, פגיעה באימון ובסופו של דבר ירידה בתפוקה. לכן ישנה חשיבות רבה, גם בהיעדר רמזים אלו, בהבנת המסר באמצעות אסטרטגיות תקשורת שונות, ליצירת מערכת יחסים מבינה ואוהדת, בניית אמון, אחריות ומחויבות משותפת לייעול תהליכי עבודה והשגת מטרות הארגוניות.
ערוצי התקשורת השונים בהם משתמשים צוותים וירטואליים כוללים אימיילים, הודעות טקסט, שיחות ווידאו, אתר צוות, דיונים צ'טים ועוד. ישנה חשיבות רבה בבחירת ערוצי התקשורת המתאימים בהתאם לרמת החשיבות, המורכבות ודחיפות הנושא.

אמון בצוות

אמון הוא מאפיין יסודי של כל יחסי עבודה ואחד הנושאים הנחקרים ביותר בהקשר לארגונים כיום. ככל שהארגונים גדלים ומתמקדים בצוותים, קיימת יותר חשיבות באמון בין חברי הצוות. בשנים האחרונות רוב הארגונים מתפתחים על מנת להישאר יעילים, פחות מסתמכים על ביוקרטיה והסדרים פורמליים, ויותר על תהליכים משותפים בתוך ומחוץ לארגון. הארגונים המסורתיים הוחלפו בגישות חדשות ושיתופיות יותר המדגישות תיאום, שיתוף של אחריות והשתתפות העובדים בתהליכי קבלת ההחלטות. דגש חדש ניתן על הדינמיקה הבינאישית והקבוצתית במקום העבודה, שבו אמון נתפס כאחד הגורמים הקריטיים לכך.
ניתן להגדיר את האמון הבין-אישי כנכונות של אדם להיות פגיע ולהסתמך על האחר על בסיס ציפיות חיוביות של האינטראקציות או ההתנהגות של האחר. אמון בתוך צוותים מתייחס לרמה המצטברת של אמון שיש לחברי הצוות בחבריהם לקבוצה. האמון מסייע לחברי הצוות להשעות את אי-הוודאות ואת הפגיעות שלהם כלפי חברי הצוות האחרים שלהם, ובכך לאפשר להם לקיים אינטראקציה עם חברי הצוות שלהם. באמצעות השעיה, חברי צוות עובדים יחד ביעילות רבה יותר. חוסר האמון, לעומת זאת, מוביל את חברי הצוות לאבד את המטרות ואת האינטרסים של הקבוצה להתמקד על האינטרסים האישיים שלהם במצבים אלה, חברי הצוות נוטים יותר לעסוק בפעולות הגנה שמטרתן להגן על עצמם מפני פגיעה אפשרית מצד אחרים, ובכך לצרוך משאבים יקרי ערך שבדרך אחרת ניתן להוציאם על השגת המטרה.

אבחון אמון בצוות

על מנת לבדוק את רמת האמון בצוות ניתן לבצע זאת על ידי העברת שאלונים המבטאים עמדות לגבי אמון בצוותים. אחד השאלונים האפשריים לבדיקת אמון בצוותים פותח על ידי,(Costa (2000 ובעל ארבעה מדדים המבוססים על הגדרת האמון. שבעה פריטים מודדים את הנטייה לתת אמון (למשל, "אנשים בדרך כלל אומרים את האמת, גם כשהם יודעים שמוטב להם לשקר"); שמונה פריטים המודדים הכרה באמינות הקבוצה (לדוגמה: "בקבוצה שלי יש אנשים שהצליחו לדרוך על אנשים אחרים" (פריט הפוך), שמונה פריטים המודדים התנהגויות שיתופיות (למשל, "בצוות שלי אנו מספקים זה לזה מידע בזמן") ושלושה פריטים המודדים התנהגויות בקרה (למשל, "בצוות שלי אנשים בודקים אם אחרים שומרים על הבטחותיהם"). הפריטים בשאלון מדורגים מסולם ליקרט בעל 7 נקודות (1=כלל לא מסכים, 7 = מסכים במידה רבה).

רפלקציה נרטיבית ואפקטיביות צוותית

לפי הגישה הנרטיבית בני אדם נותנים משמעות לאירועים בחייהם, על פיה הם יפעלו, יחושו ויעצבו את עתידם. הנרטיב (הסיפור) מהווה אמצעי מרכזי בתהליך הענקת משמעות זו. הסיפור יהיה בעל קווי עלילה, הבנויים מרצף אירועים הסדורים לאורך ציר זמן על פי משמעות וערכים. הסיפור של הצוות, כפי שהוא מסופר על ידי חבריו, יכול לשפוך אור מדוע הצוות פועל כפי שהוא פועל, ואף על ההרגלים שלו והמקור שלהם. מנקודת מבט נרטיבית, יצירה ושמירה על יעילות הצוות ניתנת להבנה כתהליך נרטיבי מתמשך של הפקה, שחזור ושינוי זהות הקבוצה כאחת שנתפסת כאפקטיבית ויעילה בהשגת מטרותיה. הגישה הנרטיבית מתייחסת לתהליך לא פחות מהתוכן, כך שישנה משמעות לסיטואציה, האופן בו הסיפור נאמר, הקונטקסט הארגוני-מקצועי וכן הלאה. כל אלו מוסיפים ליכולת לבחון האם עבודת הצוות היא אפקטיבית ומהי המשמעות שהצוות יוצק לעבודתו.
מבחינת תוצאות התהליך, לאחר שהצוות עוסק בביצוע רפלקציה אודות הסיפור הצוותי, יש לכך פוטנציאל לשפר את חווית הצוות העתידית. שכן, הדיאלוג והנרטיב מהווה משאב עבור הצוות לבחון באילו מתודות חברי הצוות עושים שימוש, במהלך פגישות, בדיונים על נושאים מסוימים, בניסיונם לפתור בעיות וכן הלאה. על ידי אפיון התנהלות הצוות באמצעות הנרטיב, ניתן לחקור את התהליכים היסודיים בעבודת הצוות. למעשה, הרפלקציה הנרטיבית מספקת תובנות לגבי האלמנטים השונים שמאפיינים את עבודת הצוות, כך שניתן לעשות בה שימוש על מנת להבין איפה הצוות כיום לעומת איפה הוא מעוניין להיות, ולאפשר לצוות לייצר הרגלים חדשים שיתרמו לאפקטיביות שלו.
מלבד זאת, הנרטיב הצוותי יכול להוות מקור ידע עבור צוותים אחרים ועבור הארגון. שכן הוא מכיל תובנות מקומיות אודות סוגיות איתן הצוות מתמודד והמשותפות לצוותים נוספים. כך, הרפלקציה מזמינה צוותים בארגון להחליף פרספקטיבות ומאפשרת למידה עתידית על ידי גזירת מסגרת עבודה ו- Best practices.

אבחון

ניתן לבחון אפקטיביות צוותית באמצעות גישת שלושת השלבים לניתוח נרטיבי, המאפשרת למקם את הצוות בתהליך יצירת המשמעות שלו לקראת הפיכתו לצוות אפקטיבי. גישה זו מכוונת לזהות את ההלימה/אי ההלימה בין מה שהיה אמור לקרות לבין מה קרה בפועל- כלומר ביצוע רפלקציה. זה מאפשר גם להבין מה אנחנו כצוות, מאין הגענו, ולבחון רגעים מכוננים מעברנו. גישה זו משלבת אבחון של תוכן, תהליך וקונטקסט, כאשר כל השלבים מתקיימים ומאובחנים במקביל:
1. Storytelling- כיצד הסיפורים מקשרים בין עבר הווה ועתיד, דבר שרלוונטי לאופן בו צוותים יוצרים משמעות להתפתחות שלהם במהלך הזמן. כאשר צוות מוקם, לדוגמה, יכולה להיות עמימות לגבי הטבע של הקבוצה, הערך שלה, והמיקום שלה בסביבה הארגונית. עם הזמן, חברי צוות מפתחים הסכמות מסוימות לגבי מטרות משותפות, ומזהים שיטות לעבודה אפקטיבית. מדובר למעשה באבחון התוכן, כאשר נבקש לראות: מה הפעולות והאירועים אותם הצוות בוחר לתאר, מה נעשה ומה קרה; אילו אמצעים או עזרים אפשרו לבצע את המשימה; מיהן הדמויות המרכזיות בסיפור; מהי מטרת הסיפור, לשם מה הוא מתפתח.
2. אינטראקציה בין חברי הצוות- זהו שלב הכרחי על מנת להבין את תהליך ההקמה של הנרטיב הצוותי. מדובר למעשה בשלב אבחון התהליך, כאשר נבקש לראות כיצד ה- Storytelling נדון בין חברי הצוות: האם חברי הצוות אימצו או התנגדו לגרסה מסוימת של המציאות כפי שסופרה; הדינמיקה הבין-צוותית; האם הסיפור נבנה מחדש על ידי חברי הצוות; מי במרכז- האינדיבידואל או הצוות?
3. קונטקסט: נורמות של אפקטיביות- מפנה תשומת לב לקונטקסט הרחב בו נקבעות נורמות של אפקטיביות צוותית. מדובר למעשה בשלב אבחון הקונטקסט, כאשר נבקש לבחון את האלמנטים הבאים: מיהם סוכנים/מומחים- האם הם חדשניים, לוקחים אחריות, גמישים; אירועים/פעולות- האם חברי הצוות עוזרים אחד לשני, קיימת תקשורת ברורה, ניתן פידבק; חוזקות של חברי הצוות שבאות לידי ביטוי- מומחיות, אישיות, יכולות; מטרות- האם הלקוח מרוצה, העובד מרוצה, ישנה התפתחות אישית ומקצועית; סביבה- האם ישנו אמון בין חברי הצוות, כיף, תחושת מחוברות, גאווה, אמון בהנהלה, תחושה של ביטחון.
אם כן, במובן של יצירת משמעות, הבנייה של אפקטיביות הופכת לתהליך רב-שלבי אינטראקטיבי של ה-storytelling וההתמקמות של חברי הצוות כחלק מהדינאמיקה הצוותית, עם הקונטקסט הרחב הארגוני וההגדרה של מהו צוות אפקטיבי. בסיום תהליך האבחון מתאפשרת הרפלקציה לבחינת היות הצוות אפקטיבי.

התערבות

על ידי שימוש בסיפורים ככלי ניהולי, מנהלים יהיו בעמדה טובה יותר כדי להשפיע על הדינמיקה הקבוצתית ובניית אפקטיביות צוותית כיוון שהצוות יהיה מודע יותר לחוזקות ולחולשות שלו, ולדרך בה הדברים נעשים בצורה טובה על ידי הצוות. למשל, מנהלים יכולים לעודד חברי צוות לשתף סיפורים בהתחלה של כל פגישת צוות בנושא מסוים לבחירתם ולבחון את הסיפורים לפי המודל שתואר מעלה. כך, המנהל יוכל לזהות סיפורים שניתן להשתמש בהם, כולל מציאת נקודות עיקריות ההופכות אותם לכלי ניהולי, באופן שיהפוך אותם לבעלי השפעה ביכולת לחולל שינוי בתרבות הקיימת. שינוי זה מתאפשר לאור המודעות שנוצרת בעקבות הסיפורים הללו- למה הצוות נותן דגש, מה אינו מתקיים שהיינו רוצים שיתקיים וכן הלאה ובכך להתוות את הדרך של הצוות להפוך לאפקטיבי.

השפעת ההנהלה הבכירה על צמיחת הארגון

בעולם דינמי ומשתנה, חברות עסקיות נדרשות לפעול תחת מכבש לחצים כבד, ולתפקד ביעילות מרבית על אף שינויים רבים ותכופים, תנאי חוסר וודאות רבים וחוסר משאבים.
מתוך כלל המשאבים העומדים לרשותו של הארגון, משאב ההון האנושי מהווה גורם מכריע ביכולת של חברה להצלחה . הון אנושי איכותי יוכל להיטיב עם החברה הודות לידע, מיומנות וניסיון אשר מגיעים עם עובדי הארגון ואף יוכל לסייע רבות להצלחתו העקבית. בנוסף, הון אנושי איכותי ואפקטיבי יוכל להגביר את זרימת הידע בארגון, יגביר את התקשורת שתוכל להפיץ את הניסיון הנצבר בארגון ועל ידי כך להפחית במידת האפשר גורמי סיכון ואי-הוודאות אשר מלווים את הארגון בפעילותו.
כהמשך לכך, האנשים אשר עומדים ב"פסגת" משאב ההון האנושי ומהווים חלק אקוטי בפעילותו של הארגון הם המנכ"ל וצוות הסמנכ"לים אשר במידה מסוימת אמונים יותר מכל על הצלחת הארגון. הראיה לכך, פעמים רבות כאשר החברה חווה הצלחה או כישלון משמעותי, אלו יהיו מיוחסים למנכ"ל החברה יותר מכל, אשר יוכל ליהנות מהתהילה, או לחלופין לשלם על ביצועי חברה ירודים אף בכיסאו.
אם כן, למנהלים בכירים ישנה השפעה ברורה על אסטרטגיית החברה ועל ביצועיה. כעת נבקש לסקור כמה פרמטרים ספציפיים במנכ"ל החברה ובצוות הסמנכ"לים לצידו, אשר יוכלו להעיד, תחת הגבלות מסוימות, על סבירות גבוהה יותר להצלחת החברה.

אינטליגנציה קולקטיבית

הבנת מהותה ומרכיביה של אינטליגנציה קולקטיבית והיכולת להשתמש בהם באופן נכון ומיטבי בקבוצות יכולה להשפיע רבות על רמת האפקטיביות שלשמה הקבוצה נוצרה.
אינטליגנציה קולקטיבית היא התבונה שנוצרת מהרכב חברי הקבוצה. היא אינה סך הIQ של כל חבריה – התבונה הנוצרת לעיתים אף גבוהה מכך. מהמחקר עולה כי כשרמת האינטליגנציה השיתופית גבוהה, ההישגים של הקבוצה בכללותה יכולים לעלות במידה רבה על אלו של כל אחד מהאנשים שמרכיבים אותה, כאשר הוא פועל בנפרד. האינטליגנציה הקולקטיבית היא היכולת של קבוצה לבצע מגוון רחב של משימות ולהתפתח לרמה גבוהה יותר של מורכבות ולקראת הרמוניה, זאת דרך פיתוח מנגנונים של הבחנה, שילוב, תחרות ושיתוף פעולה.

אבחון

לצורך העלאת האינטליגנציה הקולקטיבית והאפקטיביות הקבוצתית יש לבחון ולוודא בקבוצה את ההיבטים הבאים:
1. רגישות חברתית: יש לבחון עד כמה חברי הקבוצה מצליחים להבין את המצבים המנטליים והרגשיים של חבריהם. נמצא שככל שחברי הקבוצה בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה יותר כך הקבוצה חכמה יותר. כלומר, ככל שחברי הקבוצה מגלים רגישות להבעות הפנים של זולתם ולשפת הגוף שלהם ביצועי הקבוצה טובים יותר. בנוסף, נמצא שכמות הנשים בקבוצה השפיעה לטובה על האינטליגנציה הקולקטיבית בשל נטייתן של הנשים להיות בעלות אינטליגנציה רגשית גבוהה יותר שהשפיעה על ביצועי הקבוצה.
2. גיוון/הבדלים בצורות החשיבה: יש לבחון עד כמה מגוונים חברי הצוות. ככל שבאים לידי ביטוי סגנונות חשיבה ונקודות מבט שונות, כך גדלה האינטליגנציה הקולקטיבית. מחקרים מצביעים על כך שהגיוון קריטי ביותר עבור האינטליגנציה הקולקטיבית, הם אלה המשפרים את יכולתם של חברי הקבוצה לעבוד ביעילות או להעשיר את שיתוף הפעולה על ידי הבאת מגוון רחב של פרספקטיביות.
3. תקשורת שוויונית: יש לבחון עד כמה חברי הקבוצה מקיימים שיח שוויוני לעומת קבוצות בהן אנשים מעטים משתלטים על השיחה. המחקרים גילו מתאם גבוה בין הצלחה במשימות לבין חלוקה שוויונית של תורות דיבור וזמן התבטאות של חברי הקבוצה. זאת בשל, מידע רב שמפוזר בין חברי הקבוצה שיכול להועיל לקבלת ההחלטות המשותפת. לכן, חשוב שכל אחד מחברי הצוות יצליח לשתף במידע הפרטי הרלוונטי העומד לרשותו וככל שהשיחות יכללו סבבי דיבור בהשתתפות חברי קבוצה רבים יותר ויזכו לחלוקת זמן שוויונית, כך הקבוצה תראה תוצאות טובות יותר במשימות השונות.
ישנם היבטים הפוגעים באינטליגנציה הקולקטיבית אליהם יש לשים לב, כגון:
1. מומחיות- ציוות של מומחים בקבוצה עלול לעורר דינמיקה מעמדית שמזיקה אף יותר מהתועלת הנובעת משיפור היכולות של הקבוצה. מומחיות גבוהה שאינה מלווה בתיאום מסודר של שיתוף הפעולה עלולה למעשה לפגוע בביצועי הצוות, ציוות של מומחים יתרום להישגי הקבוצה רק אם היא תכלול באופן מסודר את התיאום ואת שיתוף המידע בתוכה. המחקרים הראו שקבוצות ללא מומחים הצליחו יותר בהשוואה לקבוצות שכללו מומחים אשר לא תיאמו בניהם שיתוף פעולה.
2. תחרות פנים קבוצתית- תחרות מול קבוצות אחרות יכולה במקרים מסוימים לעזור, כי זה משפיע על המוטיבציה ולפעמים גם יכול לעזור ליחסים בין חברי הקבוצה. אבל לגבי תחרות בתוך הקבוצה, היא פוגעת בשיתוף המידע ובמרכיבים אחרים שחשובים להתפתחות האינטליגנציה הקולקטיבית.
3. חשיבת יחד (Groupthink)- מצב ״חשיבת יחד״ מתאפיין בבידוד של דעות מומחים חיצוניים כמו גם בתחושת אשליה של חוסר פגיעות, שעלולה להוביל לאופטימיות מוגזמת או לנטייה לקחת סיכונים קיצוניים. צורת חשיבה זו יוצרת צמצום מחלוקות בשל הקונפורמיות אשר נוצרת בצוות, מה שיכול לגרום להעלאת פחות רעיונות חדשים בשל רצון לשמור על קונצנזוס.

התערבות

האינטליגנציה הקבוצתית היא הבסיס להצלחת הקבוצות. מכאן שהעשייה של המנהל, מחנך או מנהיג קבוצה, על מנת להעלות את האינטליגנציה הקולקטיבית, צריכה להיות בהיבטים הבאים: לאגד קבוצה מגוונת המכילה סגנונות חשיבה וקולות מגוונים, לשלב מומחיות במידה, ללמד את חברי הקבוצה איך "להרגיש" זה את זה, איך לקיים דיון בצורה "עגולה" שבה לכל אחד מתאפשר להביע את דעתו, לא רק כדי להיות מנומס או נחמד, אלא כי ככה הקבוצה נבונה יותר ובהכרח תגיע להצלחה גבוהה יותר.
כמו כן, על המנהל להקטין תחרות פנים קבוצתית, דינמיקה מעמדית ומצב של חשיבת יחד, אשר מפחיתים את האינטליגנציה הקולקטיבית.

העצמת צוותים

המונח של העצמת עובד הוצג לראשונה בספרות של מנהל עסקים לפני מעל ל-30 שנה על ידי קנטר. סקרים הראו ששיטה זו של העצמת עובד שיחקה תפקיד משמעותי בשיטות ניהוליות, כשמעל ל-70% מארגונים יישמו והטמיעו היבט מסוים של העצמה בלפחות חלק מכוח האדם שלהם. גישות סוציולוגיות מבניות ראו בהעצמה כסדרה של מבנים, מדיניויות, ובשיטות אשר נבנו על מנת לבזר כוח וסמכות לאורך הארגון ובכך אפשרו לעובדים זוטרים לנקוט בהחלטות ובפעולה.
ספרייצר הגדירה העצמה פסיכולוגית כמוטיבצייה משימתית פנימית המשקפת תחושה של שליטה ביחס לעבודתו של אדם ואוריינטציה פרואקטיבית לתפקידו שבאים לידי ביטוי בארבע קוגניציות: משמעות, הגדרה עצמית, יכולת, ואמפקט. משמעות; מתייחסת להלימה בין הדרישות של תפקידו של עובד לבין מערך האמונות, ערכים וסטנדרטים שלו. הגדרה עצמית; היא תחושת החופש בחירה ביוזמות או פעולות של העובד. יכולת; מתייחסת לאמונת העובד ביחס ליכולותיו לבצע משימות עבודה באופן מוצלח. לבסוף, אימפקט; הוא אמונת העובד שביכולתו להשפיע על פעילויות ארגוניות אסטרטגיות, ניהוליות ואופרצינליות ועל התוצאות של יחידת העבודה שלו/ה. קירקמן ורוזן הגדירו צוות מועצם כצוות שמאופיין בארבע הקוגניציות הללו.
במציאות הארגונית כיום, ארגונים נדרשים לעמוד בקצב מהיר של שינויים, הם אינם יכולים להרשות לעצמם להישאר סטטיים. בין אם הם ממציאים את עצמם מחדש או משדרגים את קו המוצרים והשירותים בהתאם לשינויי השוק- הם חייבים להיות בתנועה מתמדת אם ברצונם להוביל או אפילו לשרוד. לכן, יש חשיבות מרבית לפיתוח כוח אדם בעל יכולת הסתגלותית גבוהה.
הרבה ארגונים משתמשים כיום בצוותים מועצמים על מנת לסגל תגובות גמישות ומתאקלמות. צוות מועצם הוא צוות שניתנו לו סמכויות ניהול מסורתיות. מנהיג חיצוני בצוותים כאלה עובד עם הצוות על בניית אמונה קוליקטיבית שיש להם את הסמכות לשלוט בסביבת עבודתם ושהם אחראיים על תפקוד צוותם. תפקיד המנהיג הופך למתווך ומתמקד בהעלאת מוטיבציית הצוות ויכולתם לבצע משימות ניהוליות וכתוצאה, גורם גם להעלאת היכולת של הצוות להנהיג ולהוביל את עצמו.

אבחון

ניתן לאבחן צוותים מועצמים כצוותים שיש להם את האחריות ל 1) לארגן, לשלוט, לצוות ולבקר את עצמם; 2) להקצות משימות לחברי צוות; 3) לתכנן לוח זמנים ועבודה; 4) לקבל החלטות הקשורות למשימות; ו 5) לטפל בבעיות לקוח, צוות ואיכות. היתרונות של צוותים מועצמים הם רבים וכוללים תפוקה מוגברת, שיפור באיכות העבודה, שביעות רצון של לקוחות, ייעול תהליכים, בטיחות וביצועים משופרים.
כפי שצוין קודם, צוות מועצם יאופיין ברמות גבוהות של תחושת משמעות, יכולת, אוטונומיה ואימפקט בין ברמת הפרט או ברמת הצוות. שיטות איסוף נתונים כמו תצפיות, סקרים וראיונות יכולים להצביע על היותו של צוות העבודה מועצם.

סגנון הניהול כבעל השפעה על היצירתיות בצוותי העבודה

יצירתיות בקרב צוותי עבודה בארגונים מהווה תנאי חשוב להצלחה בקרב ארגונים שמעוניינים להצליח ולפעול בסביבה הגלובלית. אחת ההגדרות ליצירתיות אומרת כי למעשה היצירתיות היא פיתוח רעיונות חדשים שימושיים בנוסף, יצירתיות בקבוצה יכולה להיות מוגדרת גם כ"חשיבה מסתעפת", ומושפעת מתהליכים חברתיים. חדשנות קבוצתית היא למעשה תוצר של הקבוצה.
כיוון שיצירתיות היא אלמנט חשוב ומשמעותי בארגונים, יש ניסיון לפלח ולאמוד את הגורמים שיכולים להגבירה. אחד המרכיבים החשובים ביצירת סביבת עבודה שמעודדת יצירתיות היא הסגנון של מנהל הצוות. חשוב להתייחס למנהיגות בתוך ההקשר הצוותי. המהות של המנהיגות היא שמנהל הצוות ידע לנהל את כפיפיו. הוא מרחיב ומדגיש את העובדה שהמנהל חייב להשרות ביטחון וליצור תחושה בצוות שחבריו יכולים להיות פגיעים ואנושיים – זה משפיע על הדינאמיקה הקבוצתית ומחזק אותה במובן שצוות שפתוח עם עצמו ובתוך עצמו הוא הרבה יותר אפקטיבי ויצירתי – ומכאן שמגיע לתוצאות איכותיות יותר.
ההשפעה של המנהל/מנהיג מורכבת כיוון שהיא יכולה להשיג שתי תוצאות מנוגדות. סגנון התקשורת והניהול יכול לאפשר שדה פתוח שבו ירגישו חברי הצוות שהם יכולים להציע רעיונות חדשים, אך לחלופין הוא עלול לחסום את היצירתיות ולהגביל את חופש זה.
ניתן לסווג את ההתנהגויות ואופי המנהיג לשני סוגים : תומך (Supportive) ושתלטן (Controlling). המנהיג התומך יתבסס על הקבוצה, ישאל לדעתם ויעודד חשיבה משותפת וסיעור מוחות. הוא ישתמש במשפטים ידידותיים ותומכים ובאופן כללי התקשורת תתבסס על יצירת קואליציות בקרב חברי הצוות. גורמים נוספים כמו אוטונומיה, הצבת אתגרים ותמיכה נמצאו כקריטיים במטרה להשיג הישגים יצירתיים. המנהיג השתלטן יתבסס על הכוח שנלווה לתפקידו הפורמלי כמנהיג וישתמש במשפטים אגרסיביים ובעלי אופי מעט מאיים שמדכאים את היצירתיות בקרב הצוות.
החשיבות של עידוד היצירתיות בקרב צוותי עבודה בארגונים קשורה ישירות לאפקטיביות צוותית, כיוון שהיא כלי מפתח בכל הקשור להתפתחות והצלחה של ארגונים.

מבוא

הדעה הרווחת בקרב רבים בארגונים היא שאישיותו ואופיו של המנכ"ל הם הרכיב החשוב ביותר להצלחת הארגון. בפועל, קבלת החלטות אסטרטגיות וחיוניות וביצוען, כרוכות בהרבה יותר משמנהיג אחד יכול לבצע בעצמו. לשם כך, נדרשת קבוצת מנהיגים הפועלים יחדיו. קבוצות TMT (Top Management Team) בארגונים אחראיות על קבלת החלטות אסטרטגיות לצד המנכ"ל, ועל הטמעתן. לכן, רצוי וחשוב לשים לב ולאבחן את השפעתן של קבוצות דומיננטיות של מנהיגים שכאלו הפועלות לצד המנכ"ל על האפקטיביות הארגונית.

אבחון

אפקטיביות ארגונית נמדדת בעזרת שני פרמטרים. הפרמטר הראשון הוא אינדיקציות כלכליות של ביצועי הארגון, והשני הוא מחויבות ארגונית קולקטיבית ((Collective Organizational Commitment, הנובעת מתפיסות ברמת הפרט והקשר של הפרט לארגון. המחויבות הארגונית נוצרת באמצעות הקשר בין העובדים, החולקים בניהם תובנות והשגות לגבי פרקטיקות ארגוניות ויוצרים התלכדות ומחויבות על ידי "הדבקה רגשית", מיינדסט משותף בקרב פרטים בקולקטיב.
על מנת להביא ארגון לאפקטיביות מיטבית, נרצה שהעומדים בראשה יהיו מנהיגים מעצבים, ויהיו בעלי מבנה פסיכולוגי מסוים ביחס לתכונות- מוכוונות (Conscientiousness), חוסן נפשי (Emotional stability), פתיחות לחוויות (Openness to experience), מוחצנות (Extraversion) והסכמיות (Agreeableness), בהתאם למודל האישיות FFM (Five Factor Model). מודל זה כולל חמש תכונות בעלות השפעה משמעותית על אישיות האדם והאופן בו נוהג שלפיהן ניתן לאפיין אדם ולחזות התנהגותו.
"מנהיגות מעצבת" (transformational leadership) היא תצורת מנהיגות בה המנהיג מעלה את המוטיבציה והביצועים של עובדים על ידי מתן יחס אישי, אמפתי ותומך והצבת אתגרים אישיים המאפשרים לעובדים להתפתח, הצבת אתגרים אינטלקטואליים וקריאת תיגר על צורות מחשבה קיימות על מנת לפתח יצירתיות ואפשרויות ללמידה, השראה לעובדים על ידי יצירת קשר רגשי של אמון ויושרה, יכולת ראיה של העתיד ו"שיווקו" תוך התלהבות ומתן דוגמה ומודל לחיקוי על ידי עיצוב משותף של חזון, יעדים, ערכים, נורמות, גאווה ותחושת שליחות שיתנו משמעות לעשייה ויגבירו את יכולות הביצוע.
בהתאם להנחה לפיה תכונות אופי ואישיות מעצבות את האופן שבו אנו חושבים, מרגישים ומתנהגים, ומשפיעות על מנהיגות, עמדות, ביצועים, תקשורת עם עובדים, תפקוד צוותי, סיפוק וביצועים- אם נרצה לאבחן צוות ולבחון עד כמה יוביל הצוות לאפקטיביות ארגונית, נרצה לבדוק את מידת המנהיגות המעצבת ואת חמש תכונות מודל הFFM בקרב המנכ"ל או ראש הארגון, ובקרב צוות ההנהלה הבכיר (TMT).
המנכ"ל וצוות ההנהלה הבכיר (TMT) עובדים יחדיו על מנת ליצור כיווני אסטרטגיה ארגונית ולהטמיעם בארגון. לכל חבר צוות תפקיד קריטי בהשפעה על האסטרטגיה ובהטמעתה בתחומו. בכך גם למנכ"ל וגם לצוות ההנהלה הבכיר יש תפקיד משמעותי בהשפעה על ביצועי הארגון. בעוד שאצל מנכ"ל נוכל למדוד באופן אובייקטיבי את התכונות באדם ספציפי, אצל צוות ההנהלה הבכיר נרצה למדוד אותן ברמה ממוצעת קבוצתית. נרצה שבצוות הנהלה בכיר תהיה רמה דומה של תכונה בקרב הפרטים, שכן אם אחד מחברי הצוות יהיה גבוה או נמוך באחת התכונות, הצוות עלול לסבול מהשפעות לא פרופורציונליות על תפקודו ותוצאותיו. כדי למדל באופן מקיף את המנהיגות המעצבת, נסתמך כאמור על רמות ממוצעות ולפיכך על צבר ההתנהגות המעצבת. נגדיר את המושג במונחים מדידים ונניח שבאופן קולקטיבי מנהיגות מעצבת תשפיע באופן חיובי על האפקטיביות הארגונית בלי קשר לאופן חלוקתה בין חברי הצוות.

התערבות

בבואם של ראשי ארגונים לבחור מנהיגים חדשים עבור קבוצת הTMT, עליהם לבחור בכאלה אשר הציגו מנהיגות מעצבת בתפקידים קודמים שביצעו. כאשר יבחנו את מנהיגותם, עליהם לשים לב כאמור שהם מתאימים לרמה הממוצעת הקבוצתית, כמו גם לחמש התכונות וכך תישמר הרמה הדומה בקרב הפרטים. נוסף על כך, ישנו צורך כי ארגונים יקימו מערכות פורמליות לפיתוח מנהיגות מעצבת טרנספורמטיבית בקרב המנכ"לים הנוכחיים והפוטנציאליים כמו גם חברי ה- TMT. הזדמנויות הדרכה ופיתוח יחד עם חוויית מנהיגות, יחשפו מנהיגים לסיטואציות שדורשות מנהיגות מעצבת. דבר זה, יעזור לבניית צינור של מנהיגים שיכולים להשפיע באופן חיובי על עמדות וביצועים של הכפופים להם בארגון. זאת ועוד, כאשר נרצה לתקן מצב של קבוצה קיימת נוכל לעשות זאת באמצעות הדרכות מנהלים. הדרכות אלה, במיוחד כאשר מסופקות לTMT, יכולות להעלות מודעות לגבי האופן בו הרכב הצוות משפיע על האינטראקציות בו ומכאן יספק לקבוצה רעיונות לגבי העצמת האפקטיביות שלהם. לבסוף, כאשר נתקלים במצבים בהם ביצועי הארגון נפגעים, יש להסתכל על המנכ"ל כמו גם על חברי הTMT ולבחון האם שינוי חלק מהצוות המקיף את המנכ"ל עשוי לסייע בשינוי המסלול של הביצועים הארגוניים.

הטרוגניות קבוצתית מבוססת למידה

הטרוגנית קבוצתית מוגדרת במידת השוני בין מספר אנשים בעלי מאפיינים שונים זה מזה. הטרוגניות יכולה לבוא לידי ביטוי בתחומים שונים. כך לדוגמה, ביכולות אישיות, בינאישיות ומקצועיות. לקבוצה המאופיינת בהטרוגניות יתרונות וחסרונות. בין היתרונות, היא מעודדות עצמאות של כלל חברי הקבוצה, מביאה לביצועים טובים יותר, מייצרת אינטראקציות טובות יותר בין חברי הקבוצה ומאפשרת למידה משותפת אפקטיבית יותר. עם זאת, קיימות דעות שונות לגבי השאלה האם הטרוגניות מעלה את אפקטיביות הצוות במשימות מבוססות למידה. ניתן למדוד הטרוגניות קבוצתית המבוססת על תהליכי למידה, על בסיס יכולת הלמידה גבוה או נמוכה של הפרט, ביחס לרמת הלמידה של שאר חברי הקבוצה. ניתן לבצע מדידה זו באמצעות שאלון ובחינת ממוצע הציונים של חברי הקבוצה. הטרוגניות נמצאה כיעילה בקבוצות קטנות, בכך שמתאפשרת למידה פוריה הן לבעלי ההישגים הגבוהים והן לבעלי ההישגים הנמוכים בתחום. מצד שני, כאשר מדובר בקבוצות הטרוגניות גדולות, עשויה להתרחש פגיעה בחברי הקבוצה, כך שבעלי ההישגים הגבוהים יחושו את הפערים הקיימים וירגישו מנוצלים.

אבחון הטרוגניות קבוצתית

על מנת לאבחן את רמת ההטרוגניות בקבוצה פותחה שיטה הנקראת (GH (goodness of heterogeneity. על פי שיטה זו, ניתן לבדוק את מידת ההטרוגניות בקבוצה. סוג ההטרוגניות יכולה להתבטא במגוון רחב של תחומים כגון, גיל, השכלה, ביצועים ועוד. כל תחום נמדד על ידי שאלון ייעודי אך השיטה לבחינת ההטרוגניות זהה. את תוצאות השאלונים פורשים על פני ציר שבעזרתו ניתן להסיק על האופן שבו הקבוצה מתחלקת. קבוצה מאד הטרוגנית היא כזו אשר חברי הקבוצה שבה ממוקמים על קשת רחבה של התחום הנמדד. כך, שבקבוצה ישנם את אלו הממוקמים גבוהים מאד בתחום, אלו הממוקמים נמוכים מאד וחברי הקבוצה המתפרשים ביניהם במרכז. לעומת זאת, קבוצה לא הטרוגנית תהיה מאופיינת בכך שרוב חבריה חולקים את אותם המאפיינים, כך שימצאו בריכוז גבוהה על פני חלק מהציר.

הדבקה רגשית בצוות Emotional Contagion

המושג "הדבקה רגשית" מתייחס לתהליך שבו אדם או קבוצה משפיעים על הרגשות או ההתנהגות של אדם או קבוצה אחרים, באופן מודע או שלא מודע
כדוגמה למקרה בו ההדבקה הרגשית נעשית באופן מודע ניתן לציין את המקרה הבא: מנהל של צוות עובדים מעוניין לרתום את צוות העובדים שלו למשימה כלשהי. בהתאם, ולצורך רתימתם של העובדים למשימה, אותו מנהל מקיים ישיבת צוות במהלכה הוא משוחח איתם אודות המשימה בצורה מלהיבה וסוחפת. הנאום הנלהב של המנהל, אשר בוצע בצורה זו באופן מודע ובמתכוון, נועד להדביק את העובדים באותה התלהבות ומוטיבציה, אשר חיוניים לצורך ביצוע המשימה.
כדוגמה למקרה בו ההדבקה הרגשית נעשית באופן לא מודע ניתן לציין את המקרה הבא: עובד בצוות עובדים מגיע לעבודה עם מצב רוח מסוים, חיובי או שלילי (לדוג', ובהתאמה: שמחה ואופטימיות עקב זכייה בסכום כסף גדול או עצבות וחרדה עקב מריבה עם בן זוג), ובאופן בלתי מודע ושלא במתכוון העובד "מדביק" במצב רוחו (השלילי או החיובי) וברגשותיו את חבריו לצוות מבלי שהעובד משוחח על הגורמים למצב רוחו עם עמיתיו לעבודה.
ההדבקה הרגשית יכולה לבוא לידי ביטוי במקום העבודה במגוון צורות, לדוגמה: בין מנהל לעובד- כך המנהל יכול להשפיע על ביצועי העובד; בין חברי צוות – כך חבר צוות אחד משפיע על הדינמיקה בתוך הצוות; ובין עובד (כנותן שירות) ללקוח – לעובד הנותן שירות ללקוח יכולה להיות השפעה רבה על שביעות רצון הלקוח, על אפקטיביות המכירה, ועל רצון הלקוח להמשיך ולקבל שירותים מהחברה.
בנושא זה, להדבקה רגשית חיובית, קרי הדבקה של רגשות חיובים בצוות, ישנם יתרונות רבים בהיבט של אפקטיביות עבודת צוות. הדבקת רגשות חיוביים משפרת את שיתוף הפעולה, מפחיתה קונפליקטים ומגדילה ביצועי משימות.
כמו כן, הדבקת רגשות חיוביים מביאה לפתרון בעיות בצורה מיטבית בתהליכי קבלת החלטות, מגבירה יצירתיות, מגבירה את המוטיבציה והאמונה ביכולת לבצע משימה ביעילות ומשפרת יכולות ניהול ומנהיגות. קיומם של כל אלה חיוניים לתפקוד אפקטיבי של חברי הצוות בעבודה ביניהם, בהתנהלות של חברי הצוות מול ההנהלה וכן בעבודתם מול לקוחות.
לכן, על מנהלים ויועצים ארגוניים לשים לב למצב הרגשי של חברי הצוות ולמצב הרגשי של הצוות כיחידה אחת, ולעודד ולשפר את אותו מצב רגשי כשהוא פוגם בפעילות הצוות. באופן זה, המצב הרגשי של הקבוצה או של יחידים בתוך הקבוצה משפיעים על מגוון תחומים בפעילות הארגון, ובכלל זה: איכות הביצוע של הקבוצה; יעילות העבודה בקבוצה; הלכידות והמורל הקבוצתי; שביעות רצון חברי הקבוצה; ועוד. אשר על כן, על ארגונים לקחת בחשבון את התכונות והגורמים המעצבים את הרגש הקבוצתי – זאת, כדי להימנע מהצדדים השליליים של הדבקה רגשית על העובד היחיד, על הצוות, ועל התחושה של הלקוח, וכדי להיעזר בצדדים החיוביים של ההדבקה הרגשית.

מנהיגות אותנטית ותפקוד צוותי

מבוא
מנהיגות אותנטית היא הפגנה הולמת של מקבץ התנהגויות ניהוליות ומעשים אינדיבידואליים ערכיים המאפיינים את התנהלותו של מנהיג ביחס לתפיסת עולמו ולאופי היחסים הבין אישיים בינו לבין מנהגיו. מנהיגות אותנטית מהווה גישת מנהיגות המכירה בלגיטימיות של המנהיג המושתת על מערכות יחסים כנות ופתוחות של זה עם תומכיו, בהיותן בעלות בסיס מוסרי ואתי חיובי. לרוב, מנהיגים אותנטיים יפגינו תכונות כגון: שליטה עצמית, לקיחת אחריות, הוגנות, כבוד הדדי, אמינות, והתמדה, ויתפסו כמודל לחיקוי וכדמות מעוררת השראה בקרב הפריטים הכפופים להם.
צוות עבודה, המאופיין כקבוצה חברתית הפועלת בתיאום למען מטרה משותפת מוגדרת מראש, מורכב ממספר פריטים המתגבשים יחד כחלק ממסגרת מובנת לכדי צוות העל יחסי עבודה מבוססי תלות הדדית, אשר החברים בו פועלים בשיתוף פעולה על מנת להשיג את יעדיהם האישיים. ביצועי הצוות מוגדרים לפיכך כמהימנות הקבוצה להישגיה בהוצאה לפועל של סך המטלות והחובות הנדרשות והמצופות ממנה כחלק מהגדרות עבודת הצוות.
בכוחה של המנהיגות האותנטית לקדם נורמות והתנהגויות בתוך חברי הקבוצה, כך שנמצאה תרומה משמעותית בהעלאת האפקטיביות הצוותית באמצעות המתווכים מצפן וקול צוותי, אותם מייצרת המנהיגות האותנטית בקבוצה.
אם כן, השפעתה של מנהיגות אותנטית על יעילות צוותית נמדדת באמצעות שני משתנים מתווכים:
ביטוי צוותי למנהיגות אותנטי: הגדרות 
מצפן צוות (Team Ethical Behavior) : כמגדיר את המנהגים והנורמות סביב אמינות, מאמץ והתמדה בצוות, ומבטא את מבנה הקולקטיב הצוותי ביחסם של חברי הקבוצה כמפגינים התנהגות מתחשבת, אחראית ומאורגנת סביב מאמצי עבודה, משמעת עצמית, התמדה וחתירה למטרה. המצפן הצוותי מתגבשת בהשפעת המאפיינים והתכונות
קול צוותי (Team Voice) : כמגדיר את יכולתם של חברי הקבוצה להציע, לשתף ולקדם תוכניות ייעול, רעיונות חדשים ולדון בפתיחות על בעיות והתנהגויות כמקדמות או כמעכבות. ומכיוון שלרוב המנהיג האותנטי יקשיב לעובדיו ויעודד לפתיחות, וכן הוא עצמו יפעל כנגד התנהגות לא מקובלת, עולה הסבירות כי נוכחותו של המנהיג האותנטי תוביל את חברי הקבוצה לפתח קול צוותי.
אבחון
על מנת לבחון את השפעתו של המנהיג האותנטי על יעילות צוותית, יש לזהות את קיומו של המנהיג האותנטי בארגון. מחקרים רבים בחנו שאלונים ומבחני מנהיגות אותנטית, ועל אף שלכל אחד מאלו שאלות וגישות שונות במקצת, הספרות המחקרית הקיימת מסכימה כי המנהיגות האותנטית מורכבת ממספר ממדים (Ko, Ma, Bartnik, Haney & Kang, 2018). בניהם ניתן למצוא: תפיסה והתנהגות מוסרית- המתבטאת באומץ, יושרה ורגישות, חמלה סביבתית ואוריינטציה אנושית מתונה, חיזוי התנהגות אתית- אחריות, יצירה ושיתוף חזון המנהיג, העצמה- נהיגה בהוגנות וחולקת כוח המקדמת התנהגות אתית, ולבסוף ניהול בדגש על בהירות והדרכה מעצימה.
לפי כך, ניתן באמצעות אחד מהשאלונים הללו לזהות את מידת ביטוייהן של התנהגויות אותנטיות של מנהל/ת בארגון. בנוסף, ניתן דרך ראיון, שאלון או תצפיות מונחות לבחון את מידת קיומם של מצפן צוותי וקול צוותי. אם רוצים לעשות בנוסף פעילות מחקר יישומי, ניתן לבחון את הקורלציה בין שאלון האותנטיות לבין שאלוני המצפן והקול הקבוצתי.
התערבות
ידוע שכל אבחון הוא התערבות בפני עצמה, בכך שהוא ממקד את תשומת ליבם של המשתתפים באבחון לנושאים שמאובחנים. בנוסף, עצם קיומו של דיון על מנהיגות אותנטית עשוי לאפשר/לעודד את המנהלים בארגון להתנהג בהתאם. גם דיון על מצפן וקול ציוותיים יעודדו את הצוותים למקד תשומת לב בנושאים אלה, על כל היתרונות הארגוניים שיש בכך.
מכיוון שהמחקר מצביע על שוני רב בהקשרים ובתרבויות ארגוניות שעשוי להשפיע על התערבות בנושא אותנטיות– מצפן צוותי – קול צוותי, אנו מציעים לבצע תחילה דיון בקרב מנהלים בארגון כיצד התנהגויות אותנטיות עשויות לבוא לידי ביטוי בארגון הספציפי שלהם. לאחר מכן לתת למנהלים הזדמנות לתרגל ולהפיק לקחים מניסוי התנהגויות אלה בפועל בארגון. רצוי כעבודת צוות של מנהלים בדרג דומה, כך שירגישו חופשי לנסות ולחלוק גם הצלחות וגם כישלונות בביצוע. לאחר מכן ניתן להוסיף לדיון את נושאי המצפן והקול הצוותי ושוב לבקש מהמנהלים, לאחר דיון במושגים אלה וכיצד הם עשויים לבוא לידי ביטוי בארגון הספציפי שלהם, לאפשר/לעודד אותם לבצע פעילויות אותנטיות שמעודדות את שני המושגים הצוותיים: מצפן וקול.
סיכום
השפעתו של המנהיג האותנטי על הקבוצה במסגרת מקום העבודה נמצאה כמשמעותית ובעלת משקל רב על תפקוד הקבוצה ופיתוחם של קול ומצפן צוותי. השפעה זו מחדדת את הצורך להכיר ביתרונותיו של המנהיג האותנטי ולפעול לאתר ולטפח מנהיגים מסוג זה בארגון.

הגדרה מושגית

היכולת להיות בעל כישרון יתר ולבטא זאת תוך התמקצעות ספציפית, נתפסת כבעלת ערך בעולם העבודה. מחקרים רבים העוסקים בנושא זה מקנים לבעלי כישרון היתר את המונח טאלנטים (Talents). מושם דגש הוא על אופי הניהול והמגנוט שלהם לארגון מפאת חשיבותם[1]. כמו כן, הניסיון לאתר ולהעסיק טאלנטים בארגונים הפך לנושא חשוב בקרב אנשי משאבי האנוש.
בצוותי עבודה, עלול להיווצר מצב בו מתקיים אפקט של "טאלנט יתר על המידה", כלומר כשצוות מכיל מספר גבוה מדי של אינדיבידואלים בעלי כישרון רב וכתוצאה מכך רמת הביצוע הצוותית עלולה להיפגע[2]. כאשר צוותים מכילים מספר גבוה של אינדיבידואלים הנתפסים דומיננטיים מבחינת כשרונם, גובר הסיכוי להיווצרותם של ויכוחים ואי הסכמות ולפיכך לירידה בתפוקה הצוותית.
כמו כן, עבודת צוות בהגדרתה היא מצב בו קבוצת אנשים פועלים יחד במטרה להשיג דבר שהוא גדול מיכולות כל אחד ממרכיבי הצוות בנפרד[3]. בעת שבקבוצה מספר גבוה מדי של טאלנטים, אותם הטאלנטים ישקיעו את מיטב כוחם ומרצם במטרה למתג עצמם כדומיננטיים מבין יתר חברי הצוות ולא כדי להביא לתוצרים צוותיים מיטביים[4]. מדובר בתופעה שאיננה ייחודית לבני האדם בלבד, נמצא כי גם בטבע קבוצות עם יחידים בעלי ביצועים גבוהים יתר על המידה יובילו לפגיעה ברמת הביצועים הקבוצתית. לדוגמה, מצב ובו בלול מספר גבוה של תרנגולות המטילות הרבה ביצים, ביצועי הלול בכללותם יהיו נמוכים יותר. הסיבה לכך נובעת משום שבעלי הביצועים הגבוהים יתר על המידה, הם גם התחרותיים ביותר ועל כן הם רבים על המשאבים המשותפים של הקבוצה אליה משתייכים[5].
בקרב בני אדם, כאשר התחרות גדלה גובר הרצון לאחוז בסטטוס גבוה יותר ביחס ליתר חברי הקבוצה, דבר המוביל לפגיעה בעבודה הצוותית בשל ההתמקדות בצרכים האישיים על פני הצרכים הקבוצתיים.

הגדרה אופרציונלית

אינדיבידואלים בעלי כישרון יתר הם אנשים שיתפסו כיוצאי דופן מבחינת ביצועיהם, ואלו יתבטאו בכולת להפגין שליטה עליונה בידע בתחום ספציפי שהוא או במגוון רחב של תחומים.
על מנת למדוד האם אדם הוא אכן בעל כישרון יתר, עליו להפגין ביצועים טובים יותר בנושאים כגון: למידה, יכולות פיזיות, יצירתיות וכדומה[6]. בקרב צוותים בהם מספר גבוה מדי של אינדיבידואלים בעלי כישרון יתר, תופעת ההשפעה השלילית של יותר מדי חברי צוות כשרוניים תתבטא בהופעתם של ביצועים צוותיים כושלים. קבוצה שמכילה מספר גבוה מדי של טאלנטים וככל שהמשימה הצוותית תדרוש תיאום רב יותר בין חברי הצוות, לפיכך התלות ביניהם תהה גבוהה, הצוות עלול להיכשל במשימה הצוותית. עובדה זו עשויה להיתפס כמפתיעה לנוכח המחשבה כי ככל שרמת הכישרון בצוות עולה, כך גם התפוקה תהה גבוהה, אך לא כך הם פני הדברים.

אבחון רמת כישרון היתר בצוות

על מנת לאבחן את התופעה אפקט הטאלנט יתר על המידה בקרב צוותים, יתבטא בהופעת דפוסים שונים הפוגעים בעבודת הצוות. ראשית, נבחן האם חברי הצוות מרבים להתווכח ולהיאבק זה בזה בהליכי קבלת החלטות, כאשר נבחן כיצד התקבלו ההחלטות אם בכלל. שנית, נבחן את מידת חוסר ההסכמה באשר לדרכי פעולה אפשרויות, כאשר ההסתכלות תהיה נקודתית על ריבוי הדעות בצוות: האם מתקיים שיח שיתופי והדדי או ניסיון של אינדיבידואלים להשתלט. . שלישית, נבדוק את רמת התלות הנדרשת של חברי הצוות בכדי להבטיח את הצלחתם במשימה, וכתוצאה מכך נבחן האם דרכי הפעולה שלהם הן בהלימה לכך, האם הצוות עובד בסנכרון או שמא כל אדם לעצמו. כאשר מדובר במשימה שההצלחה בה תלויה בתיאום וסנכרון התנהגותי בקרב חברי הצוות, נצפה כי המשאבים הקבוצתיים שיוקצו יבטיחו תיאום ושיתוף פעולה מלא ביניהם. לעומת זאת, מצב ובו המשאבים אינם מוקצים באופן שיבטיח הצלחה צוותית אלא אישית, נדע כי מדובר באפקט הטאלנט יתר על המידה.

התערבות

תכנון מוקפד ומוקדם של הצוות כמו גם המטרות לשמן נוצר, עשוי להקטין את הסיכוי לקיומה של התופעה, נתייחס למספר מצבים אפשריים:
צוות חדש- אם מדובר בצוות חדש, נפרוט את היכולות והמיומנויות בהן נזדקק כדי לדעת אילו מועמדים ימצאו כפוטנציאלים. לצד זה, נדון אודות המטרה הקבוצתית ונחתור להרכיב צוות המכיל עובדים בעלי חזקות מתחומים מגוונים- קרי ניצור תלות מסוימת בין חברי הצוות מבחינת החשיבות בחלוקת הידע וכיוצא בזה בשיתוף פעולה. כך, נעצים את החשיבות בקיומו של שיח שיתופי ופורה על מנת להעלות את סיכויי ההצלחה של הצוות כשלם.
צוות ארעי מעובדים קיימים- הקמת צוות בארגון עבור פרויקט ספציפי המורכב מעובדים הנדרשים לשתף פעולה באופן חד פעמי. לשם כך, נוכל לתכנן בקפידה מיהן הפרסונות שיצטרפו מבחינת ההיכרות המוקדמת עמן והניסיון לבחון איך הן משלימות זו את זו מבחינת היכולות והידע שברשותם. כלומר, ההיכרות והבנת הצרכים כגורמים מסייעים להפחתת הסיכוי שהאפקט יתרחש בצוות.
צוות ובו כבר קיים אפקט הטאלנט יתר על המידה- החשיבות בהעלאת הנושא למודעות של חברי הצוות: נעורר שיח בו נדרוש הקשבה והתבטאות מצד כל חברי הקבוצה, כאשר נפרוט את דרכי הפעולה בהן נקטו עד כה במשימות הצוותיות ומכאן נרחיב מדוע כשלו בתוצרים הקבוצתיים. לצד זה, נוכל לבנות מערך תגמול המורכב מביצועים אישיים לצד הקבוצתיים, כאשר השאיפה לירידה ברמת ההתנגדות בין בעלי כישרון היתר לאור הדרישה לעמוד בביצועים הקבוצתיים והתגמול שעשויים להניב מכך.

תמיכה ארגונית נתפסת לצוותים (Perceived Organizational Support for Teams)

תמיכה ארגונית נתפסת (Perceived Organizational Support) מוגדרת על פי המידה בה העובדים מרגישים שהארגון שלהם דואג לרווחתם ומעריך את תרומתם. ברמה הצוותית, מושג זה מתייחס למידה בה הצוות כולו מרגיש שיש לו תמיכה מהארגון. אקלים צוותי (Team Climate) של תפיסה משותפת לגבי התמיכה הארגונית גורם לביצוע צוותי גבוה יותר ולעמידה ביעדי הצוות. למעשה, תפיסת התמיכה הארגונית לפעמים אף יותר חשובה מקיום התמיכה בפועל. אקלים נקבע כ־70% על ידי עובדי הארגון וכ־30% על ידי הארגון עצמו ותפיסתו בפועל והוא גורם מרכזי למוטיבציה של עובדים. כאשר מוטיבציה יורדת, ישנן יותר העדרויות, ירידה בפיריון, חוסר מחוברות של העובדים בארגון, קונפליקטים באופן תדיר וכישלון בקביעת מטרות ויעדים ארגוניים. ממדים של אקלים הם בהירות, סטנדרטים לשיפור ביצועים, לקיחת אחריות של העובדים כלפי מטרות ארגוניות, גמישות בנוגע לשינויים הקורים באופן תדיר ומחויבות צוותית.

אבחון תמיכה ארגונית

ניתן למדוד תמיכה ארגונית נתפסת לצוותים עם שאלון המורכב מארבעה פריטים (Gonzalez-Roma, Fortes-Ferreira & Peiro, 2010). בצוות העבודה שלי: 1)חברי הצוות מרגישים שיש תמיכה מהארגון. 2)אפשר לראות שהארגון מעוניין בחברי הצוות. 3)ניהול משאבי האנוש בוצע תוך חשיבה על חברי הצוות. 4)מנהל הצוות תורם ליצירת אקלים צוותי חברותי ונעים. כל היבט נמדד על סקאלה מ-1 ועד- 6 (1 = מאוד לא מסכים, 6 = מאוד מסכים).

התערבות

ישנן כמה אפשרויות שעשויות לסייע לארגונים לשפר את רמת התמיכה הארגונית הנתפסת בקרב צוותי עבודה. 1.עיצוב אפקטיבי של הצוות, כך שיכלול מעורבות של סוגי אנשים וכישורים מגוונים. 2.הרחבת קווי התקשורת בין מנהלים לחברי הצוות ויצירת תקשורת יותר פתוחה ומאפשרת. 3.יותר שיתוף מידע של הארגון את הצוות, כך שחברי הצוות ירגישו שייכות לארגון ולא רק לצוות. 4.קביעת משובים באופן תדיר, שיאפשרו למידה והתקדמות בעבור הצוות ויסייעו גם להגשמת מטרות ארגוניות, תוך שיפור מתמיד. 5.מתן הכשרה והדרכה שהארגון יקנה לעובדיו, במטרה להשקיע בהם וללמד אותם לעבוד טוב כצוות, גם בינם לבין עצמם וגם כלפי חוץ, עבור המטרה הארגונית. 6.יישום מערכת של מדידות ביצועים ומתן תגמול, גם בפן הצוותי וגם בפן האישי עבור כל עובד, תוך דגש על תגמול הוגן שיאפשר תחרות בריאה ולא ייצר קנאה או כאוס. על מנת להשיג בהירות, על המנהל להעביר חזון ברור ומעורר השראה לעובדיו ולדאוג שיהיה תכנון קבוצתי של המשימה. בכדי להשיג הרתמות מחברי הצוות בנושא אחריות, יש לחלק אחריות בין חברי הצוות, לתת להם משימה שתהיה מדידה, כך שיוכלו לראות מה השיגו ולייצר בניהם תקשורת בריאה. חשוב לייצר לעובדים תחושת שליחות במשימה אותה הם מבצעים ולא לנהל אותם על פי Micro Management, אלא לתת להם את החופש והאחריות לקבלת החלטות בנוגע למשימה, כך שיראו כי הארגון סומך עליהם. כמו כן, חשוב שיהיו מטרות חכמות שייקבעו מראש, שיהיו גם מטרות מניעות שיגרמו לעובדים לשיתוף פעולה וידרבנו אותם לפעול למען הצלחת המשימה. בנוסף, חשוב שהיעדים יהיו מקיפים, לצד הערכת יעדים, וכדאי לייצר אמנת צוות (Team Charter) שתהווה המרכיב המחבר בין הצוות ובה יהיו בין היתר, מטרות משותפות. כמו כן, יש לייצר אחריות צוותית, גם בין החברים לבין עצמם ובינם לבין הארגון, זאת באמצעות הדגשת המטרות הארגוניות המשותפות תוך כך שחשוב לגרום לצוות להרגיש חלק מהארגון ולהרגיש משמעותי בעבורו, זאת על ידי מעורבות בקבלת החלטות למשל. יתרה מכך, בשביל גמישות בצוות נדרשת חדשנות ונדרש מקום למתן יוזמה לעובדים. בנוסף, כדאי לקיים Brainstorming לעיתים, בכדי לעודד חשיבה צוותית או שכדאי ליצור מודל SWOT המתייחס ליתרונות וחסרונות בתוך הצוות וליתרונות וחסרונות מחוצה לו, המשפיעים עליו, כדי לעודד שינוי למטרת שיפור. בהיבט של תגמול, חשוב לזכות את העובדים בתגמול על עבודתם הקשה כשהם מצליחים. חשוב לעשות זאת כך שיחושו שוויון ותוך התייחסות לצרכיו האישיים של כל אחד מהעובדים בצוות, מתוך הבנה שלאנשים שונים ישנן העדפות ותחומי עניין שונים, כמו גם שכל אחד מהעובדים יוכל להיות מונע מדבר אחר הנוגע לו באופן אישי. חשוב שיהיו ערכים המקושרים לתגמול, כך שהתגמול יהיה בעל ערך וגם ייתפס כך. כדי לייצר מחויבות צוותית, יש ליצור דינמיקה של פתרון בעיות, יש לעודד עבודת צוות ושיתוף פעולה, לייצר כר לקבלת החלטות ולפנות זמן לגישות צוותיות. זאת לצד אימון מתמיד בצוות (Coaching), כך שילמדו זה מזה. חשוב להכניס אנשים עם פוטנציאל גבוה לצוות, כך שיוכלו לפתח עצמם ולתרום לאחרים, מה שעתיד לייצר התפתחות אישית והתפתחות צוותית כאחד.
[1] (Lewis et al, 2006(
[2] (Swaab et al., 2014)
[3] (Bendersky & Hays, 2012)
[4] (De Dreu & Weingart, 2003)
[5] )Groysberg et al, 2011(
[6] (Tansley, et al 2011)