מבנה הארגון

מבנה הארגון הוא שם כולל למערך מורכב ומוגדר היטב של תפקידים וקשרי הגומלין ביניהם. המבנה משמש בסיס להגדרת אופי הפריסה של הפעילות הארגונית למחלקות, לתפקידים ולתחומי סמכויות והוא מנתב ותוחם באופן רשמי ומחייב את התנועה של אנשים וחומרים בארגון.
מבנים ארגוניים אמנם נועדו לתת מענה לשיקולי יעילות ותכליתיות בארגון, אולם הם מושפעים במידה לא מועטה גם משיקולים פוליטיים, תרבותיים, חברתיים ואישיים.

התמחות (specialization)

חלוקת משימות הארגון לתתי משימות. במקום שהעבודה תיעשה על ידי אדם אחד, היא מחולקת למספר שלבים שמבוצעים על ידי אנשים שונים.
לעבודה בצורה כזו יתרונות רבים עבור הארגון. ראשית, כל אדם נהיה מומחה בביצוע המטלה שלו ולומד לבצעה ביעילות ובצורה הטובה ביותר. כמו כן, לארגון זול יותר להכשיר את אותו עובד לבצע מטלה אחת מסוימת מאשר ללמדו מס' רב של פעולות.
בנוסף, במקרים בהם חלק מן המטלות דורשות רמה גבוהה של מיומנות ויכולות בעוד אחרות אינן דורשות כישורים רבים, אין צורך לבזבז משאבים באופן שאנשים מוכשרים יבצעו מטלות פשוטות בהרבה מרמת הכישורים שלהם. כמו כן, ישנו חיסכון של הזמן שהיה לוקח לעובדים לעבור בין המטלות השונות, במיוחד במקרים בהם כל תחנת עבודה דורשת מהעובד הכנה מסוימת.
החיסרון העיקרי הוא ההשפעה שיש לעבודה בצורה כזו על העובד. אצל עובד שאחראי על חלק קטן ומצומצם מאוד של העבודה יכולה להתפתח תחושת "בורג קטן במערכת" שמלווה בתחושת תסכול רב, בנוסף לסממנים פיזיים שיכולים לנבוע מחזרה מתמשכת על אותה פעולה- תשישות, חוסר ריכוז, מתח ועוד.
במקרים כאלה איכות העבודה שמספק העובד עשויה להיפגע. ארגונים רבים מבצעים צעדים למניעת תחושה זו אצל העובד, כגון הרחבה במעט של תחום הפעולה או ביצוע רוטציה של העובדים בין התפקידים בכל תקופת זמן מסוימת.

מוטת שליטה

מגדירה את מספר הכפופים שיש למנהל בארגון ולפיכך קובעת גם את מספר דרגות ההיררכיה ומספר המנהלים בארגון.
ככל שמוטת השליטה רחבה יותר, הארגון יותר יעיל (בעקבות חיסכון בשכר מנהלים). אולם, בנקודה מסוימת, מוטה רחבה מדי מורידה אפקטיביות ופוגעת בביצועי העובדים שסובלים מחוסר תמיכה ניהולית.
מוטת שליטה צרה אמנם מאפשרת למנהל לתת מענה מיטבי לכפופים לו, אולם שיטה זו יקרה ואינה משתלמת לארגון שכן נוספים עוד שלבים בהיררכיה, מצב שאף מקשה על התקשורת הרוחבית בארגון. בנוסף, פיקוח צמוד מידי על העובד עשוי לפגוע באוטונומיה שלו, דבר אשר אינו מעודד יזמות, קבלת החלטות ונטילת סיכונים אישיים.

מרכוז וביזור סמכויות

מרכוז מתייחס לדרגה בה קבלת ההחלטות מתרכזת בראשות אחת בארגון. לדוגמה, ארגון הוא מאוד ממורכז כאשר ההנהלה הבכירה מקבלת את מרבית ההחלטות ללא התייעצות עם הדרגים הנמוכים יותר. ביזור הוא פיזור סמכויות ההחלטה בין מנהלי הביניים בדרגים השונים. זוהי מידת חופש הפעולה של תת-היחידות הארגוניות לנהל באופן עצמאי למדי את ענייניהן ולשאת באחריות לתוצאות.
עומק הביזור מגדיר את היקף הסמכויות של מנהלי הביניים להחליט על פעולות היחידות שהן עומדים בראשן.
רוחב הביזור הוא מגוון תחומי הפעולה בהם ניתנת סמכות קבלת ההחלטות למנהל. לדוגמה, למנהל סמכויות בתחומי השיווק, כ"א, רכש, ייצור ועוד. במקרה זה, הביזור יכול להיות מקבילי, כלומר היקף סמכויות זהה בכל אחד מן התחומים, או בררני- סמכויות שונות בתחומים שונים.

פורמליזציה

פורמליזציה (formalization, לפי האקדמיה ללשון העברית הַמְסָדָה) המידה בה תפקידים בארגון מוגדרים באופן סטנדרטי. אם תפקיד הוא מאוד פורמלי, אזי לממלא התפקיד אין מקום לקבל החלטות באופן עצמאי בנוגע לאיך, מה ומתי יש לבצע את הדברים. העובד מצופה לבצע את אותה הפעולה בדיוק באותו האופן ובהתאם להגדרה מראש.
בארגון פורמלי צפויים להיות תיאורי תפקיד מפורטים, חוקים ארגוניים רבים והגדרה מדויקת של תהליכים בארגון. בארגון שאינו פורמלי, לעובדים יש חופש נרחב יחסית להכניס יצירתיות במילוי התפקיד.

המבנה הפשוט

המבנה הארגוני הפשוט הוא בדרך כלל שטוח מבחינה היררכית וכולל לא יותר מ-2–3 רמות אנכיות. כמו כן, במבנה זה ישנה דרגה נמוכה של הקבצה, מוטת שליטה רחבה, מרכוז סמכויות - בדרך כלל בידי אדם אחד אשר מקבל את ההחלטות בארגון ופורמליזציה נמוכה.
מבנה זה מתאים בעיקר לארגונים קטנים בהם הבעלים הוא גם מנהל הארגון, אולם הוא מיושם גם בארגונים גדולים יותר.
היתרון במבנה זה הוא בעיקר במהירות ובגמישות בקבלת החלטות ובביצוע שינויים, בעלות נמוכה של תחזוקה ובשקיפות. עם זאת, כאשר מדובר בארגון גדול, עלות התחזוקה נעשית גדולה ולא משתלמת ונוצר עומס של מידע על מקבל ההחלטות. כמו כן, חיסרון נוסף הוא הסיכון שבריכוז כל סמכות קבלת ההחלטות בבן אדם, שאם לא יתפקד כראוי, הארגון עשוי להיות בסכנת קיום ממשית.

המבנה הבירוקרטי

מילת המפתח בארגון כזה היא סטנדרטיזציה. מבנה זה מאופיין במשימות מאוד שגרתיות, חלוקת משימות להתמחויות, פורמליזציה וכללים נוקשים, הקבצה על בסיס פונקציונאליות, מרכוז סמכויות ומוטת שליטה צרה.
היתרון העיקרי של מבנה זה הוא היכולת לבצע פעולות סטנדרטיות ביעילות רבה. כמו כן, הפורמליזציה הרבה מהווה תחליף לדרישות כגון הפעלת שיקול דעת, חדשנות או ניסיון עבר מצד המנהלים ומאפשרת להעסיק מנהלי ביניים בעלי כישורים נמוכים יחסית אשר אינם עולים הרבה לארגון.
אחד החסרונות במבנה זה נובע מהיותו ארגון במבנה פונקציונאלי, כלומר החלוקה לתת היחידות נעשית לפי תפקודים. במצב זה למחלקות השונות יכולות להיות מטרות סותרות ועשוי להיווצר קונפליקט שיפגע במטרה הכללית של הארגון.
חיסרון נוסף של מבנה זה הוא הקושי במתן מענה לבעיות שאינן מוגדרות היטב. לפיכך, כאשר יתרחש מקרה שלא היה צפוי מראש, העובדים בדרך כלל לא יידעו כיצד להתמודד איתו ובאיזה אופן לפתור את הבעיה.