ניהול לפי יעדים

ניהול לפי יעדים (נל"י) או ניהול לפי מטרות (נל"ם) (באנגלית: (Management by objectives (MBO) הוא שיטת ניהול שבה נקבעות מטרות ספציפיות עבור העובד, וכיצד יש להשיג כל מטרה. חלק מרכזי משיטת הניהול הזו היא מדידת תפוקתו של העובד והשוואתה מול היעדים שנקבעו לו. לפי הגדרתו של ג'ורג' אודיורן, מאבות השיטה, ניהול לפי יעדים הוא תהליך שבו המעביד והעובד קובעים יחד את המטרות המשותפות, מגדירים את תחומי האחריות של העובד מבחינת התוצאות שמצפים ממנו, ומשתמשים במדדים הללו כקווים מנחים לניהול היחידה והערכת התרומה של כל עובד. חשוב לדעת שהעיקרון שהמעביד והעובד קובעים יחד את היעדים אינו משותף לכל היישומים של שיטת הניהול לפי מטרות, אלא אופייני ליישום מסוים של השיטה. היעדים של העובד נגזרים מיעדי היחידה, ואלה נגזרים מהיעדים של הארגון כולו. השיטה היא יישום של תורת קביעת היעדים.

היסטוריה

פיטר דרוקר טבע את המונח "ניהול לפי מטרות" בספרו מלאכת הניהול בשנת 1954. הוא לא המציא את הרעיון יש מאין, אלא ריכז את הרעיונות הקיימים לכדי שיטת ניהול מגובשת. אחד הראשונים לאמץ את השיטה היה הארולד סמידי, סגן הנשיא של ג'נרל אלקטריק וחבר קרוב של דרוקר. תלמידו של דרוקר, גורג' אודיורן, הרחיב על הנושא בספרו החלטות ניהוליות לפי יעדים, שיצא ב-1969.

יתרונות השיטה

תומכי שיטת הניהול לפי מטרות טוענים שיישום השיטה עוזר לעובדים לדעת בצורה טובה יותר את מטרות הארגון, ואת הקריטריונים לפיהם יוערכו הביצועים שלהם. תחומי האחריות של כל עובד ועובדת מוגדרים בצורה ברורה, תהליך המונע עבודה כפולה, אי הבנות וסכסוכים בין מחלקות שונות בארגון. השיטה גם מאפשרת תיעדוף ברור של משימות, כך שניתן לתעדף ולהדגיש את היעדים החשובים ולאו דווקא את היעדים הקלים והמהירים ביותר.  אכן נמצא שיישום של השיטה בדרך כלל מעלה את הרווחים של הארגון. אף נמצא שכאשר השיטה מתאימה לתפקיד, נצפית עלייה בהשגת מטרות ברמת העובד, וכן עלייה ברמת המחויבות ובפעילות מכוונת מטרה.

מגבלות השיטה

על אף ששיטת הניהול לפי מטרות נפוצה, היא לא תמיד עובדת. אי ההצלחה של השיטה נובע בדרך כלל מחוסר מחויבות של ההנהלה, וחוסר יכולת או רצון לתגמל עובדים על בסיס עמידתם ביעדים שנקבעו להם.
מתנגד מרכזי לשיטת הניהול לפי מטרות הוא ויליאם אדוארדס דמינג. הוא טען שללא הבנה מעמיקה של המערכת, לא ניתן לקבוע מטרות רלוונטיות או מועילות. צריך להתחשב בהקשר של הארגון כאשר קובעים את היעדים. דמינג אף מצביע על כך שתגמול עובדים על בסיס עמידתם ביעדים עלול לבוא על חשבון איכות העבודה. למשל, אם נקבע יעד של מתן שירות לכמה שיותר לקוחות, הדבר יכול לבוא על חשבון איכות השירות שניתן לכל לקוח. דמינג האמין כי מנהיגות של ההנהלה תוביל לתוצאות טובות יותר מאשר תגמול של עמידה ביעדים ספציפיים. בתגובה תומכי השיטה מציינים כי ניתן להתאים את שיטת הניהול לפי מטרות כך שהמטרות שנקבעות קשורות לאיכות ולא רק לכמות, כמו למשל ירידה באחוז הפגמים בתוצר הסופי. 
רוט טען שניהול לפי יעדים אינו רלוונטי לעידן המודרני, ושראוי לנקוט בגישות יותר גמישות ומעצימות כלפי עובדים. הוא אמר שניהול לפי יעדים מדכא יצירתיות, פוגע בעבודת צוות ומגביל את יכולתם של עובדים להגיב לשינויים בסביבה. כיום נעשים ניסיונות לעדכן ולשפר את השיטה כדי שתתאים לסביבת העבודה המודרנית.

יישום השיטה בפועל

מטא-אנליזה של 70 מחקרים הראתה שב-68 מתוך 70 המחקרים, יישום שיטת הניהול לפי מטרות גרר עלייה ברווחים. הגורם המרכזי שהשפיע על הצלחת השיטה במחקרים הנ"ל הוא מחויבות ההנהלה. כאשר ההנהלה הראתה רמת מחויבות גבוהה לשיטת הניהול לפי יעדים, הרווחים עלו ב-56% בממוצע; אך כשההנהלה הראתה רמת מחויבות נמוכה, הרווחים עלו רק ב-6% בממוצע. כיום, מחקרים בתחום נוטים להתמקד ביישום השיטה בסוגי ארגונים שונים ובמדינות שונות ברחבי העולם. למשל, בסקירה של השימוש בשיטת הניהול לפי מטרות בבנקים בפולין, נמצא יותר גברים עובדי הבנק מנוהלים תחת שיטת הניהול לפי מטרות מאשר נשים. במחקר שנערך על חברת תרופות ביפן, נמצא כי שיטת הניהול לפי מטרות מתאימה יותר לסוגי תפקידים מסוימים מאשר אחרים – במקרה הזה, השיטה השפיעה יותר על עובדי פס ייצור מאשר לעובדי לוגיסטיקה, מבחינת שיפור בתפוקה ועלייה במחויבות ליעדים.