Balanced Scorecard

Balanced Scorecard eli BSC  on tavoitejohtamisen periaatteille kehitetty toiminnanohjauksen suorituskykymittaristo, joka esiteltiin vuonna 1992. Samaa tarkoitusta palvelevia mittaristoja ovat tulosmatriisi (1984), suorituskykypyramidi (1991) ja suorituskykyprisma (2002). 
Kyky kuvata suunnitelma tavoitemitoin sekä kannustusominaisuudet ovat suorituskykymittariston tärkeitä ominaisuuksia. Mittariston avulla on tarkoitus saada suunnitellut asiat tehdyksi. Kaikille mittaristoille on yhteistä, että niitä käytetään tavoitejohtamisen yleisissä puitteissa. Erot koskevat mittariston rakentamista, eli sitä miten tavoitteet luodaan ja esitetään.

Kuinka BSC syntyi?

BSC syntyi Yhdysvalloissa suuryritysten yhteisprojektissa, jonka tavoitteena oli kehittää yritysten suorituskyvyn mittausta. Näissä yrityksissä mittaaminen perustui lähinnä taloudellisiin tekijöihin, joita arvosteltiin lyhyen aikavälin tulostekijöiksi. Taloudelliset mittarit koettiin riittämättömiksi kuvaamaan erityisesti aineettoman pääoman aikaansaannoksia. 
Kehitystyön tavoitteena oli mittaristo, joka kertoisi yrityksen suorituskyvyn kehityksestä näiden aineettomien pääomatekijöiden suhteen. Myöhemmin korostettiin mittariston käyttöä strategisen johtamisen välineenä. Tämä koettiin tärkeäksi, koska eräiden tutkimusten mukaan vain noin viisi prosenttia organisaatioiden jäsenistä ymmärtää, mitä organisaation strategia sisältää. BSC-mittariston avulla visio ja strategia on tarkoitus muuttaa tavoitteiksi, mittareiksi ja toimintasuunnitelmiksi. Strateginen mittaristo on määrä kehittää käyttämällä niin sanottuja ei-taloudellisia mittareita taloudellisten mittareiden rinnalla. Ei-taloudellisia mittareita pyritään näin täydentämään lisäämällä niihin ennakoiva ja strateginen ominaisuus.

Johtopäätöksiä ja kritiikkiä

BSC-malli voidaan tunnistaa tavoitejohtamisen malliksi. Se eroaa esimerkiksi suomalaisesta tavoitejohtamisen mallista lähinnä siinä, että BSC-mallissa suositellaan tavoitteiden asettamista neljässä kategoriassa; oppiminen ja kasvu, sisäiset prosessit, asiakkaat ja talous. Seuraava suomalaisarvio tiivistää asian:

»Kuten huomataan, tavoitejohtaminen on palannut. Ajan henkeen sopivana, uusituilla termeillä, nojaten nykyajan tietojärjestelmiin ja ympäröivän maailman uusiin valtapiirteisiin. Ja se puree, kuin kuuma veitsi voihin. Fraasi on kulunut, mutta osuva. BSC:hen törmää tänään kaikkialla Suomessa.» 
BSC tarjoaa näkökulmillaan tavoitteenasetteluun valmiin mallin. Tavoitejohtamisen alkuaikojen kokemus oli, että systemaattista suunnittelua aloittelevalle organisaatiolle valmiit tavoitealueluettelot ovat hyödyllisiä, mutta kokenut organisaatio ei niistä hyödy. Niistä voi olla jopa haittaa. Valmiissa malleissa on harvoin sellaista yleistä viisautta, joka ylittäisi organisaation itsensä suunnitteluprosessissa luoman näkemyksen ja käsityksen. 
BSC-mittariston ominaisuudeksi mainitaan, että sen avulla on mahdollista kuvata pitkäaikaisia ja strategisia tavoitteita. Kuitenkaan mitään uusia ratkaisuja ei esitellä, vaan turvaudutaan niin sanottuihin ei-taloudellisiin mittareihin uskoen niiden strategisiin kuvausominaisuuksiin. Ei-taloudelliset mittarit ovat suomalaisessa tavoitejohtamisessa reaaliprosessin fyysisiä mittareita, missä niillä on ollut jo pitkään tärkeä rooli. Reaaliprosessin fyysiset suureet ovat lähempänä tekemistä ja tekemisen tuloksia kuin taloudelliset mittarit, mistä syystä niillä on keskeinen rooli operatiivisessa johtamisessa. Taloudellisilla mittareilla voidaan taas kuvata strategisia muutoksia, kuten esimerkiksi rakennemuutoksia helposti ja riittävän tarkasti. Eräs nopeimmin kasvavia tasapainotetun tuloskortin sovelluksia on ECR, joka hyödytää tehokkaasti BSC -ajattelun periaatteita.