Projekti ebaõnnestumine

Lähenemine riskiteguritele

Kuna inimesi huvitavad tegurid, mis põhjustava projektide ebaõnnestumist, siis kasutatakse sellist juhtumite uurimiseks sellist lähenemisviisi, mis põhineb teadustööl, mis määratlevad riskitegureid, mille tagajärjeks on projekti ebaõnnestumine. Mistahes organisatsioon, kes kavatseb töötada IT-allhanke korras, peab projekt vastama riskidele, mida soovime kliendil aidata tuvastada, ja mis kõige tõenäolisemalt mõjutavad projekti tulemusi. Edukas tarkvaraarendus on seotud mitte ainult tehniliste lahendustega, vaid ka mängu tulevad organisatsioonilised küsimused nagu projekti juhtimine ja inimkäitumine. 
Kuna infotehnoloogia mängib strateegilist rolli äritegevuse tulemuslikkuses, siis organisatsioonide väljatöötamise innovatsioon toob esile suure riski, mida määratletakse kui strateegilist IT-süsteemi, ja mille üle saab riske arutada üksikasjalikumalt, siis kaasatakse arutelu üldiste projektide riskide üle, riskide allhankimise kokkuvõtte riske, mis on spetsiifilised strateegilisele allhankelepingule arendusprojektidel. See on väga lühike arutelu riski raamistikus, mis eelnevatel uuringutel sünteesiti. Areng sellest raamistikust on üksikasjalikumalt kirjeldatud. Ainult mõned uurimistööd käsitlevad riski strateegilises kontekstis ja enamus käsitletavatest IT-projektide riskidest on keskendunud müüjale/arendusosale, identifitseerides riske, mis ähvardavad sisemisi süsteeme või tarnijate tarkvara arengut. Tänu IT alhanke kasvavale tasemele on globaase IT-allhankel kasvav suund ja mis kõige tähtsam, tööstuse kasvav mure on see, et IT allhanke korras esineb rahulolematust seoses projekti vigadega. IT-allhangete risk on hiljuti suurenenud. Vaatamate sellele tegelevad praegu IT-allhanke tarnijad. Üllatava on see, et riske on vähe uuritud IT-süsteemide arendusprojektide poolt. Pärast strateegilist IT-süsteemi väljatöötamist ja arendamist mõnest süsteemist on tekkinud mitu ühist omadust, kus infotehnoloogia riski uuringuid ei saa hinnata. Kõik arendusprojektid vajavad ressursse, nõudmiste tekkimist, planeerimist ja juhtimine ning arendusprotsessid on põhimõtteliselt sarnased.

Saudi Araabia

Üks hea näide pärineb Saudi Araabiast, kus ehitustööstuse osatähtsus Saudi Araabia majanduses on olnud enneolematu viimase kolme aastakümne jooksul naftaga seotud tulude suurenemise suhtes. Saudi Araabia majandus muutub järjest rohkem ja rohkem mitmekesisemaks. Ehituse ja tööstuse osatähtsus kuningriigi SKT on 40%, samal ajal kui infrastruktuuriprojektid on mõeldud selleks, et võtta osa USD-st 140 miljardit USA dollarit Saudi Araabia arendusprojektide 690 miljardist eurost (ajavahemikus 2006–2020). Tõendid on peaaegu ühtselt järjepidevad, et seda laadi projektid ebaõnnestuvad, kuna neid alarahastatakse, kulude ja ajakavade kombinatsioonid n-ö joostakse lihtsalt nendest üle. Lisaks on need sobimatu ulatusega ja ei vasta kasutajate nõuetele. Sellised isikud nagu Hughes, Tippett(2004) ja Thomas tõid välja mitmed ebaõnnestumise põhjuse. Sealhulgas mainiti ära, et ebaõnnestumine on tingitud sellest, kuna tekkisid tehnoloogilised tõrked, ebapiisav projektijuhtimise rakendamine ja ka suhtluse puudumine. Lisaks sellele olid projektid ka üpriski keerukad ja ebaõnnestumised hõlmasid ka projektide tundmatust. Saudi Araabia kuningriik oli 1980ndatel majanduslikult tõusuteel, kuna õlide (nafta jne) puurimine andis tohutult toetust arendusprojektidele. Sel perioodil teatati, et 2/3 kõikidest projektidest, mis on seotud ehitusega, olid valitsuse ja selle agentuuride poolt välja antud keskandmebaasis. Kuigi nafta hind langes aastate vahemikus 1986–1990, siis sealt tulenev majanduslangus mõjutas ka tööstust. Paljud projektid jäeti selle tõttu maha või siis lepiti uuesti kokku paljude lepingutega, mis sisaldasid makseprobleeme, finantsabi ja millel puudus ka garantii. Pärast seda majanduslangust, Al-Sedairy tõi välja, et valitsus nihkub komplekssetest ehitusprojektidest põhjalikemate ehitusprojektide juurde. Mure tehniliste ekspertiiside ja kohalike omavalitsuste ühisettevõtete vahel hakkasid välja kujunema rahvusvahelised ettevõtted, mis avaldas survet Saudi Araabiale, et suurendada erasektori osalust ehitusprojektides. Koos enneolematu jõukusega, mis tulenes naftatuludest viimase kahe aastakümnega ja üle 300 miljardi USD uute projektidega, ulatuslik ehitustegevused levisid elamukompleksidest tööstusklastritele on naftatoodangu tagajärjel jätkanud pingutusi ja on tegutsenud selle nimel, et välja arendada katalüsaatorina mitteõlide sektori. See ongi Saudi Araabia projektide läbikukkumise keskmeks, et välja arendada uute linnaelanike ärisõbralikum keskkond ehk kasutada madalate kulutõhusate ja strateegiliste konkurentsivõimelisi asukohti. 

Ameerika Ühendriikide Kaitseministeerium

Projektijuhtimine Ameerika Ühendriikide Kaitseministeeriumis (lühend DOD) on olnud nimetatud maailma kõige keerulisemate protsesside hulka. Projektide lõpetamine võib nõuda aastaid ja neid asjaolusid (ebaõnnestumisi) on kõige paremini võimalik hallata. Kui projektijuhtimise tavapäraste üle on koondatud organisatsioonilisi konflikte, mis muudavad projekti edukad tulemused oluliselt suuremaks, on raske. DOD-I projektide keerukus tuleneb asjaolust, et mitmed sidusrühmad nii ülevalt ja allapoole jäävad tõenäoliselt projektijuhtideks. Altpoolt on olemas vanemad finantsjuhid, kelle töö sisaldab ressursside pidevat ümberjaotamist. Täpsemalt nad organiseerivad vahendeid ümber, mis on projektiga määratud juhataja oma programmi jaoks. DOD-i sees tuleneb keerukus ka välimuselt või arusaamalt, et on olnud aegu, mil vahendite ümberjaotamine oli toimunud ilma riigi julgeolekuta, ning sõjaliste missioonide suhtes võib olla sõjaväe jaoks see strateegilise tähtsusega. Alljärgnevalt on olemas osakondlikud või organisatsioonilised juhid, kes otseselt või kaudselt kaitsevad oma huve projektis. Tihti tuleb ette ka olukordi, kus need juhid kaaluvad volitusi ja vabadust sõltumatute meetmete jaoks, mille on määranud DOD-i juhtivtöötaja projektijuht, kes peab sekkuma nende asutusse. Selliste juhtidega on seotud ka säilitamine oma organisatsioonis, kus püütakse seetõttu sundida projektijuhti täitma iga nende eraldi valdkonnaga seotud regulatsioone. See oli tõsisem 1980-ndate lõpus ja 1990-ndate alguses, kui rõhutitati DOD-i soetamisstrateegiate täiustamist, et vähendada rahastamise kulusid ja selleks kuluvat aega.

Kokkuvõte

Projekti läbikukkumine võib olla välditav, kui on olemas hea projekti planeerimine, mis põhineb konstrueeritud tulemuste põhjal, tööjaotusstruktuuril ja nõuetekohastel kontrollimistel. Kuid kui projekt peaks hakkama ebaõnnestuma, on selle tuvastamiseks erinevaid tehnikaid, minimeerimaks rikete ulatust ja taastamine tehakse võimalikult edukaks. Selles võib esineda mõningad ohvrid – mõningane ulatus, lisaaeg, lisakulud, kuid hea projekti planeerimine ja õigeaegne sekkumine vajadue korral võib neid aspekte minimeerida. Projektijuht peab nende tehnikatega koolitama mitte ainult mitteprobleemse projekti taastamist, vaid veelgi olulisem on vähendada võimalust ehk luua ise üks tulevikus.