Äriprotsess

Protsessikaart (flowchart)

Frank Gilbreth tegeledes oma uurimusega, „üks parim viis“, arendas välja tööriistade kogumiku, mille abil oli võimalik vaadelda töötegemist ja millest kujunes hiljem alustala tööstustehnoloogia distsipliinile. Üks nendest vahenditest oligi protsessi kaart – joontega ühendatud kolonnvorm, koos viie sümboliga, mis jooksid üle lehe ja sümbolite kõrval olid iga tegevuse kirjeldused. Selle eesmärgiks oli töö lihtsustamine.
Gilbreth töötas välja esimesed sümbolid, mida kasutati protsessikaartide visualiseerimisel 1920ndatel, hiljem ASME esitles neid kui nende ametlikku sümbolite kogumikku: ASME Opertasiooni Standardid ja Protsessikaardi voog.
Need neli sümbolit olid:
Operatiivne (töö tegemine) – seda kasutatakse siis kui objekt muudetakse või valmistatakse ette järgmiseks sammuks.
Transport (töö liikumine) – seda kasutatakse kui objekt liigub ühest töökohast teise
Inspektsioon (töö kontrollimine) – kasutatakse kui objekt on kinnitatud tellitud kvaliteedi või kvantiteedi tasemel
Ladustamine/Viivitus (kui midagi ei toimu) – ladustamist kasutatakse siis, kui objekt seisab ja ootab autoriseeritud äraviimist. Viivitust kasutatakse siis, kui objekt ootab järgmist planeeritud tegevust.
Hiljem Graham avastas, et erinevad dokumendid on üksteisest sõltuvad ja neid ei saa isoleerida ning analüüsida efektiivselt arvestamata selle mõju teistele aspektidele ja ka vastupidi. Seega ta laiendas protsessikaarti nii, et see näitaks suhet erinevate osapoolte vahel. Samuti lisas ta sinna kaks sümbolit, mis aitasid paremini välja tuua lisandväärtust lisavaid tegevusi. Nendeks sümboliteks olid algatus ja lisa/muuda. Tänapäeval kutsutakse seda Grahami kaardiks ja sellest alguse saanud kaartide metoodikat kasutatakse siiani.

Protsessi juhtimine (process management)

Äriprotsessi juhtimine on kontroll ja juhtimine organisatsiooni vahelistes tegevustes nii korporatsiooni siseselt kui ka väliselt vaadeldes tegevuste voogu protsessidena, mis lubab lõhkuda traditsioonilisi müüre organisatsioonide vahel, jagades informatsiooni ja ressursse nendega, ning kombineerida ning ühendada nende tegevusi.
Protsessipõhise juhtimise aluseks on organisatsiooni protsessikaardistus ja protsesside dokumenteerimine, mis annab hea ülevaate organisatsiooni toimimise põhimõtetest, ülesannete jaotusest ja ressursikasutusest. Protsessikaardistus loob head eeldused ka toimiva mõõdikute süsteemi väljatöötamiseks ning organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks. Protsesside kirjeldamise ja optimeerimisega on organisatsioonid tegelenud juba pikemat aega. Klassikalises käsitluses hakkasid esimesed süstematiseeritud protsessipõhise juhtimise põhimõtted levima 19. sajandi lõpul koos masstootmise kasutusele võtmisega, mis asendas senise käsitööndusliku meistrikeskse mõtteviisi tulemusele orienteeritud protsessikeskse lähenemisega. Tiivustatuna protsessipõhise juhtimise edust tootmissektoris levis möödunud sajandi 80ndatel ja 90ndatel aastatel protsessipõhise juhtimise mõtteviis ka teenindussektorisse ja avalikku sektorisse. Tolleaegsed töövahendid ja rakenduspraktika olid sageli piiratud ning ei võimaldanud saavutada märkimisväärseid tulemusi. Seetõttu leidus palju meetodis pettunuid, kes nägid protsessikaardistuses pigem tüütut lisakohustust kui vahendit organisatsiooni töökorralduse parendamiseks. Tänapäevaks on töövahendid arenenud ja rakenduspraktika ennast paljude edukate juurutuste põhjal tõestanud ning võib julgelt öelda, et õige lähenemise korral sobib protsessipõhise juhtimine pea kõikidesse eluvaldkondadesse.

Protsessi parendamine (process improvement)

Ükskõik kui palju vaeva kulub protsessi arendamisele ja viimistlemisele, siis alati on ruumi selle parandamiseks. Tänapäeva maailmas muutub kõik väga kiiresti, tehnoloogia areneb, tööülesannete tegemise viis muutub. See tähendab, et organisatsioonid peavad pidevalt parendama oma protsesse, et olla võimalikult efektiivsed ning pakkuda kliendile parimat tulemust. Kui protsesse pidevalt ei parendata, siis need võivad muutuda kasutuks. Konkurentsivõimeline äri tegeleb pidevalt uuendamise ja parendamisega. 
Protsessi parandamisega võivad olla seotud nii kindlad tiimid, kui ka kogu ettevõtte kultuur võib olla nii üles ehitatud, et kõik tegelevad pideva protsessi parandusega. Ideaalis võikski kogu organisatsioon olla seotud protsessi parandusega. Visioon, suund ja pühendumus oleksid märksõnad, mida peaksid edasi andma juhtkonna liikmed. Parandused tuleksid inimestelt, kes on kindla protsessiga kõige tihedamalt seotud.