Tasakaalus tulemuskaart

Ajalugu

Organisatsioonilise tegevuse tulemuslikkuse mõõtmiseks mõeldud tasakaalus tulemuskaardi töötasid välja Robert Kaplan ja David Norton ning seda tutvustati esmakordselt 1992. aastal Harward Business Review ajakirjas artikliga „The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance“. Nende raamat, “The Balanced Scorecard”, mis avaldati 1996. aastal põhines nende läbiviidud uuringule "Measuring Performance in the Organization of the Future", milles jõuti järeldusele, et olemasolevad jõudluse mõõtmise lähenemisviisid, põhinevad ainult kitsastel finantsmõõdikutel, mis on juba vananenud ning takistavad organisatsioonide võimalust luua ning demonstreerida nende tõelist väärtust. Kaplani ja Nortoni välja antud raamat on tõlgitud 24 erinevasse keelde ning aastal 2003 ilmus nende raamat ka eesti keeles.
Vajadus tasakaalus tulemuskaardi järele oli põhjendatud sellega, et ettevõtetes oli tekkinud vajadus keskenduda rohkem mittemateriaalsetele varadele, nagu näiteks kliendisuhetele, uuenduslike toodete ja teenuste ja paremale juhtimisele. Probleem seisnes selles, et organisatsioonid ei osanud mittemateriaalseid varasid hästi juhtida, kirjeldada ega mõõta. Kaplan ja Norton väitsid, et minevikku vaatavaid  finantstulemusi tuleb tasakaalustada mittefinantsiliste mõõdikutega, sest see on vajalik tuleviku tulemuste prognoosimiseks, kuna enamus organisatsioone kipuvad pühenduma ainult lühiajaliste eesmärkide saavutamisele. Väärtust saab luua ainult sel juhul, kui mittemateriaalsed varad seotakse materiaalsete varadega ning organisatsioonid keskenduvad lühiajaliste eesmärkide kõrvalt ka piisavalt pikaajalistele eesmärkidele. Selleks, et kõike seda oleks võimalik teha strateegiliselt ning efektiivselt, oligi loodud tasakaalus tulemuskaart.

Kriitika

Kuna kõik meetodid ei ole alati kõige ning kõigi jaoks ideaalsed, on ka tasakaalus tulemuskaardil omad miinused ning kriitika. On olnud kaks põhilist kriitikat, kuid nendele on antud ka selgitavad vastused.
Esimeseks kriitikaks oli asjaolu, et tasakaalus tulemuskardi juurutamine on keeruline ning väga kallis, mistõttu antud süsteemi väga palju lihtsustatakse. Samas saab väita, et antud väide kritiseerib rohkem kasutajaid kui tulemusjuhtimise süsteemi ennast. Kuna äri on keeruline, siis löövad läbi ainult need organisatsioonid, kes suudavad eritada olulist ebaolulisest ning süsteemi õigesti mõista. Strateegia selguse saavutamine on alati olnud mahukas ning keerukas protsess ning kui tasakaalus tulemuskaart suunabki organisatsioone põhjalikult probleemi lahendama, on see pigem hea, kui halb omadus.
Teises kriitikas väidetakse seda, et tasakaalus tulemusjuhtimine ei sobi kiiresti muutuvate strateegiatega ettevõtetele. Antud väidet ei sammuti lõplikult õigustatud, kuna tugeva ettevõtte strateegia valitseb ainult ettevõtte stabiilsuse ning püsivate valikute puhul. Kui ettevõtte muudab oma strateegiat liige tihti ning kergekäeliselt, siis ei saa taoline ettevõtte edukas olla ka ilma tasakaalus tulemuskaardi kasutamiseta.
Sammuti on kriitikana välja toodud aspekt, et tasakaalus tulemuskaart keskendub väliskeskkonna faktorite hulgast ainult klientidele ja partneritele, kuid ei arvesta muid olulisi väliskeskkonna faktoreid mis on ka olulised ettevõtte edukusele.
Lisaks väidetakse ka seda, et tasakaalus tulemuskaardil on piirangud kontseptsioonis kui ka praktikas, mida tõestatakse sellega, et paljud organisatsioonid mis võtsid antud tasakaalus tulemuskaardi kasutusele kogesid suuri probleeme ning eesmärkide saavutamisel kukkusid läbi. Tasakaalus tulemuskaardi eesmärgid ja mõõdikute definitsioonid ei arvesta organisatsioonile tähtsate huvigruppidega ning tasakaalus tulemuskaardi raames olevad neli kategooriat piiravad vaadet organisatsioonile.