Timmitud tootmine

LEAN

Kulusäästlik mõtteviis (LEAN thinking) on alguse saanud Jaapani ettevõttest Toyota. Olles sunnitud hakkama saama piiratud ressurssidega, pidi Toyota turul püsimiseks tegema midagi teisiti. Nad leiutasid vaheladudeta süsteemi (just-in-time) põhimõtte, mis lubas vähendada töös olevaid laovarusid ning valmistada üksnes ettetellitud tooteid minimaalsete kadudega. Sündinud oli Toyota tootmissüsteem (Toyota Production System – TPS), mida täiendati aastate jooksul kvaliteedisüsteemi elementidega.
Termini “kulusäästlik tootmine” (lean production) võttis 1988. aastal kasutusele John Krafcik, kui ta avaldas artikli “Kulusäästliku tootmissüsteemi triumf” (“Triumf of the Lean Production System”) ajakirjas Sloan Management Review. Krafcik purustas müüdi, et hea tootlikkuse saab saavutada suurtootmise ja arenenud tehnoloogia kasutamise abil (jäigad tootmissüsteemid) ning tõestas selle asemel, et head tootlikkust ja kvaliteeti pakkusid hoopis need tehased (nt Toyota), kus on vähe varusid, väiksed puhvrid ja lihtne tehnoloogia. Modig ja Åhlström (2016) kirjeldavad kulusäästlikkust kui tegevusstrateegiat, eesmärgi saavutamise strateegiat, kus oluline on raiskamise vähendamine kõikidel tasanditel. See ei ole asi, mida saaks valmis teha. See on dünaamiline seisund, mida iseloomustab pidev täiustamine ning kuhu on kaasatud kogu organisatsioon. Kliendi poolt vaadatuna saab aga tootmise protsessid jagada väärtust lisavateks tegevusteks ja väärtust mittelisavateks, viimast nimetatakse kulusäästlikus mõtteviisis (lean thinking) samuti raiskamiseks. Kulusäästliku mõtteviisi juures on kaks peamist ideed – tuleb elimineerida raiskamine ning luua väärtust. 
Kõige tähtsam osa Toyota loost on see, et ressursside vähesus sundis ettevõtet arendama vootõhususele keskenduvat tootmissüsteemi. Ressursinappus sundis Toyotat keskenduma klientide vajadustele. Toyota vaatles kõiki tootmiseetappe siseklientide ja -tarnijatena ning see võimaldas näha suurt pilti. Kõik tootmisprotsessi osad olid ühe ja sama keti lülid. Ettevõte edastas klientide tellimused läbi kogu protsessi ülesvoolu, nii et tellitud tooted sai tõmmata allavoolu. Eesmärk oli maksimeerida vootõhusust, nii et tootele lisati väärtust kogu läbilaskeaja vältel, alates tellimusest kuni üleandmise ja maksmiseni. Tooteprotsess oli vootõhus. Just Toyota tootmisprotsess oli see, mille kohta läänemaailma vaatlejad hakkasid kasutama terminit lean. Mitmesuguste analüüside abil tuvastas Toyota seitse raiskamise vormi, mis pidurdasid tootmist ega lisanud väärtust ei tootele ega kliendile.

Muudatuste elluviimine

Tuleb arvestada, et ükskõik millise kulusäästliku põhimõtte või tööriista kasutusele võtmine on suur muudatus ettevõtte töötajate jaoks. Sellest tulenevalt tuleb teadvustada, et harjumuste muutmine võtab aega ja see õnnestub vaid läbimõeldud tegevuse abil. Duque ja Cadavid (2007) toovad välja kolm protsessi muutmise etappi.

Rakendamine ja seire kulusäästliku mõtteviisi juurutamisel

Pärast muutuste tegemist on vaja jälgida edenemist ja määrata efektiivsuse näitajad. 

Kokkuvõte

Kokkuvõtvalt võib öelda, et kulusäästliku mõtteviisi keskseks kohaks ongi raiskamise vähendamine. Selle juures on oluline teadvustada, et protsesside arendamine ei lõpe, kui see on kord ette võetud ja läbi viidud. Tulemusi jälgitakse ja määratakse toimingute edasise arendamise suund. Protsesside parandmisel tõuseb teenindustase ja klientide rahulolu, suureneb paindlikkus ning vähenevad kulud. Kulud vähenevad tavaliselt samas rütmis nagu ka asjatu töö Protsesside lihtsustumisel ja läbipaistvuse suurenemisel väheneb vigade arv. Paraneb ka personali rahulolu, sest väheneb asjatu töö osakaal. Tööfaasid ja tööjaotus muutuvad selgemaks ning suure tõenäosusega paraneb ka kasumlikkus. Kui suudetakse elimineerida kõik raiskamised kõigis firma tegutsemise valdkondades siis tegeleb ettevõte vaid nende tegevustega, mille eest on klient nõus maksma ning sel juhul on ettevõte maksimaalselt efektiivne, mis ongi kulusäästliku mõtlemise (lean thinking) eesmärk.