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不會發問的人,mail跟Line都寫很長...日本最狂企業家:「發問力」是必備能力,別犯這5種錯 | 奪回自己的時間你現在過的是「自己的時間」嗎？只要你過的還是受到他人控制的「別人的時間」, 不管時間有多少都不夠用。在做自己喜歡的事之前，你的人生就已宣告結束。不要跟打電話給你的人共事最剝奪時間的，就是電話。我是絕對不接電話的那種人。有些人就是很愛打電話給別人，講些不需要用電話就能討論的事，我絕對不會理睬他們。無論對方地位多高，我都貫徹自己絕不接電話的決定。電話是妨礙多動力的最糟工具，僅有百害而無一利。工作時若是電話突然響起，工作就會被迫強制暫停，因此打亂工作節奏。我還在活力門的時候，曾被員工強烈譴責，只因為我都用電子郵件或通訊軟體下指令，不直接當面說話。「堀江貴文連坐在隔壁的祕書都用電腦聯絡，真的像機器一樣冷血。」似乎就是他們對我的印象。說真的，就算是我這種人，在休息的時候也是會邊喝茶邊跟現場的員工聊聊天。但是像調整行程或簡單的討論、聯絡等諸如此類的事，根本不需要為了同步處理而面對面開會或打電話，用電子郵件、 LINE 或是通訊軟體等非同步處理的方式溝通就足夠了。一天內有許多零碎空檔，利用這些時間做非同步處理的溝通聯絡，就能有效率的工作。身受上世代感覺影響的人，盲信所謂交流一定要透過同步處理的溝通方式，才能將自己的目的跟想法傳達給對方。這種人總是毫不在意的打電話，打擾他人工作。更驚人的是，還有呆子會在寄電子郵件或發傳真之後，特地打電話通知對方，「我剛剛寄電子郵件給你了」或「我剛剛發傳真過去囉」。這種呆子的心智年齡，大概從還在用人力通風報信的古早時代開始就沒有成長過。即使打電話過來的人毫無惡意，但在他打電話給我的那一刻開始，我就不想跟他共事了。因為僅用電話溝通的人，都是浪費時間的惡霸。網路的偉大貢獻之一，就是能輕鬆無負擔的以非同步處理的方式溝通，使人能因此活用零碎的空檔。即使跟地球另一邊的人一起工作，也不用在意時差。不管是誰，都能在自己方便的時間查看情報資訊。據說有人用電子郵件或 LINE, 跟主管聯絡或報告，結果被對方斥責「你太沒禮貌了！報告、聯絡、商量這種事，給我直接打電話！」面對這種主管或工作對象，就直接放棄跟他共事，或是不管對方怎麼說，仍舊用電子郵件或 LINE 跟對方聯絡就好。當世上絕大多數的人都放棄電話，改用電子郵件或 LINE 聯絡的時候，那些固執的人也會有所改變。我覺得就連提辭職，也只需要用 LINE 簡單寫兩句話即可，不需要寫成文書。因為對方很明顯就是要辭職，你卻還得挪出珍貴的時間去跟他溝通，最後對方還是離職了。想辭職的人就讓他直接辭職，即使挽留這些人，他們還是會離開公司。在這個能簡單利用非同步處理方式來溝通的嶄新時代，卻還是執著於用電話等同步處理方式來溝通的人，我想對這種人說:「老子才沒有那個美國時間去理你哩！」行動吧！JUST DO IT□檢視今天的來電紀錄。□紀錄上的人名就是奪取你時間的犯人。 □不要再接這些犯人的電話了。當你回過神來會發現，整段時間都被這些人奪走了。 □順帶一提，撥號紀錄上的名單就是被你荼毒的受害者名單。為什麼強者都很會問問題？什麼事情都可以拿來問。可是，當我在電子報的 Q&A 單元，或是在座談會上回答問題時，發現發問力低的人實在多到令我吃驚。面對沒有焦點的問題，我只能說出毫無焦點的回答；前提曖昧不明的問題，則是根本無法回答。發問力是拓展生意的必備能力，如果不會發問，就無法引導出最接近需求的點子，無論是自己、客戶或工作夥伴，都會覺得只是在浪費彼此的時間。我將依序想到的幾個發問力差的例子，列舉於下，希望各位在讀的同時確認一下，自己是否犯了這些錯誤。1. 常見問答集等級的蠢問題「堀江先生自己訂購了哪些電子報呢？」「一天睡眠時間有多久呢？」「請推薦漫畫給我」等諸如此類的問題，我至今不知道已被問過幾次。我完全無法了解這些人的心態，一定要由本人回答明明上網查就能查到的問題。如果求教的對象是個大忙人，就應該問查找後仍然不懂的問題才是。2. 論點混雜不明「我想打造貓咪零安樂死的社會，可是相關業界卻不配合。志工們很努力去抨擊寵物繁殖業者跟寵物店，但是像評比貓咪血統良莠的貓展這類活動仍舊受到歡迎。我們希望能請有影響力的人士幫我們宣導，請問應該怎麼做才好？」發問者自己還沒整理好思緒，導致太多論點混雜在一起，連自己都不知道到底想做什麼或想了解什麼。問這種問題別奢望能得到有用的建議。3. 前提曖昧不明「如果堀江先生是小學生的話，你覺得你現在正在做哪些事？該不會正在創業中吧？」這種問題會依各種前提條件不同，回答也有所變化。我的家庭環境跟以前一樣嗎？我爸媽會買智慧型手機給我嗎？我的個性跟人格特質與現在的我一樣嗎？太多變數存在，使我根本無法回答。4. 說太多不必要的情報「我在證券公司上班，雖然 2 月 10 日就要離職了。現在 AI 和共享經濟等非常普及，會不會影響到日後的資產運用方法呢？」雖然問題本身範圍太過廣泛，無焦點也是個問題點，但是這裡最大的問題在於前段的自我介紹，還有 AI 跟共享經濟的說明，都只是在浪費時間。另外，還有很多人會假裝要問我問題，結果說了一堆自己的經歷跟主張之後，不知道自己究竟要問什麼。這種人最常出現在演講最後的問答時間，你們乾脆自己待在家寫日記就好。5. 心中早已預設好答案很多人在提問的時候，就已在心裡預設好自己想聽的答案，尤其想聽到「世界應該要保持和平」「核電廠很危險」等回答的人非常多。此外，自己心中已有答案，希望由我為他發聲的人也很多。因為繼續舉例下去會沒完沒了，所以就到這裡結束。想提升發問力的話，只要謹記「明確且簡潔問想問的問題」這個原則就好。不會發問的人是無法同時且快速著手多項計畫的。行動吧！JUST DO IT□發問力差的人的共通點：電子郵件跟 LINE 都寫得很長。□練習寫簡潔文章，練習簡明扼要的說話。 |
無法承擔後果,卻說「做錯我負責」?主管該怎麼把年輕同仁導回正軌 | 在某大型企業兩天的課程中，某位主管提出了一句話，竟然引起其他主管的熱烈討論。這句話是年輕同仁常常會說「這件事做錯就做錯，大不了我負責！」主管們知道同仁說的是氣話，也知道同仁無法負起這麼大的責任，只是到底該怎麼解決？1. 年輕人從小缺乏「負全責」的機會現在的新世代，很少有「需要負完全責任」的機會。主因在於出狀況的時候，都會得到大人的寬宥和出手相助，在過程也會不斷地安慰年輕人「沒事的，不會有太大問題，別擔心」, 使得年輕人習慣活在美好之中，幾乎沒有機會學到做錯事情的真正領悟和教訓。2. 老一輩主管認為「誰做錯就誰負責」, 才能學到教訓傳統的企業，「誰做錯誰負責」的情況非常普遍。願意立下軍令狀的時候，就是必須要獨自承擔後果的時候。老一輩的主管堅持，必須獨自感受做錯事情的挫敗感，並且承擔後果，在下一次的戰役中才能迅速地成長。在與年輕世代同仁溝通時，傳統主管要避免說:「你這是什麼態度，你知道這件事有多嚴重嗎？」「不要講那麼大聲，等到你真正能夠負責任再說！」「有本事就扛起全部的責任，不要只會出一張嘴！」1. 第一時間別直接用權力壓制多數的主管很重視職場倫理及態度，只要一碰到年輕世代的態度不好，很容易在第一時間暴怒。請主管先不要生氣，最近的您應該很有經驗，雙方如果產生衝突，雖然當場能以權力壓制年輕人，但後續也可能引發反彈或其他私下的動作。主管們不妨想想，您的目的是為了「發洩情緒」還是「解決問題」? 即使是發洩情緒，年輕人當場不作回應，也不代表他們服氣。越來越多的事實顯示，權力壓制反而會激起他們離職的想法，或者私下衍生出小動作。2. 先冷靜溝通，再釐清責任，後提出解方與其正面衝突，不如善加引導讓年輕同仁理解後果的嚴重性。首先冷靜請年輕人放輕鬆，坐下來聊聊如何解決。接著，先釋出善意，認同他願意負擔責任是一件好事。但也要讓他了解，團體責任不是只屬於他一個人的事情。可以說「像你這麼有擔當的年輕人不多，別人都是想把事情往外推，沒想到你願意扛下責任。這件事情很複雜，責任不該只是你一個人的，我知道你很有責任感，但是全部扛下是你內心真正的想法嗎？」誠懇地和年輕人討論：事情萬一搞砸，要負哪些責任，並把所有行政責任和法律責任，用紙筆一一列出來。可以說「這件事會牽扯到...... 的責任，就行政責任來說，如果這件事搞砸，甲客戶 2 千萬的案子就飛了，距離今年 6 千萬的業績，我們團隊這陣子的努力必須從頭再來。再來看看法律責任，如果這筆訂單因為這個疏失沒有成功，乙客戶的訂單也無法順利出貨，我們還會被他求償 2 千萬，這個法律責任，只有你一個人扛或許也不見得適當？」此時，由於主管稍微緩和了氣氛，也完整明確地說明事情的嚴重性，年輕人的態度會開始變得冷靜，畢竟這個責任遠超出他衝動時候的想像。趁著年輕人態度和緩時，給他一個台階下，並朝解決問題的方向引導。可以說「一開始我的情緒很急，所以說話大聲了點。但是這樣分析下來，你應該知道為什麼我這麼著急了吧？前面講的這兩項責任，都是你或我無法單獨扛責的，與其爭對錯，還是趕快想想怎麼解決比較好？」趁氣氛變好，請年輕人提出真正可以解決的方案，並做個圓滿的收尾，讓年輕人知道下次該怎麼做。經過雙方討論達成共識後，可以再鼓勵年輕人即時調整解決方式。年輕人說話率直已經是這個時代的常態，主管要學會不那麼容易被激怒，才能創造出空間有智慧地解決問題。☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM |
優秀新人、挨罵就想離職?流動率高,要先改善「管理方式」 | X 公司的許副總是老同學了，相對於其他人來說，他的認真負責和積極進取，讓他很早就進入到公司的核心圈。年後的一場午餐同學會，用完餐後同學三五成群的各自聊天，他突然坐到我的身旁問:「老同學，你在這麼多企業上課，有沒有發現現在的年輕人很白目？」這位許副總平常沉默寡言，難得這樣問，我也很認真回答:「怎麼了？老同學似乎有些苦衷？」他接著說「對啊，你也知道我們家的產業壓力很大，最近新人的流動率越來越高，我請部門主管調查原因，發現其中一個原因很誇張！」「是什麼樣的原因？」我問他他有點欲言又止「就是很多新人提出了一些白目而且不切實際的建議，被主管潑冷水，有的主管只不過唸了一下，就吵著說要離職，而且數量還不少！我覺得實在太誇張了！」「哈哈哈，不是唸一下吧，依照貴公司的主管，應該會好好的給他們洗臉」我立刻回應。許副總有點不好意思「對啊，我們公司的都是這樣過來的，過去我們都習以為常，為什麼現在的新人這麼經不起糾正？」以下，就是我在下午茶時間給許副總的詳細建議。主管要知道：為什麼年輕人覺得提出想法不該被否定？而且主管的口氣不能不好？一、這個世代從小被平等尊重對待從小習慣被尊重的人，自我期待感也容易升高，認為別人「全盤接受自己的想法」是正常的。因為父母和學校的保護，從小遭受挫折的頻率下降，一旦遭受挫折或不如意，「惱怒、不滿意」的情緒會高於「設法改進、繼續奮戰」的心理。二、受到學校的「人本主義」和「愛的教育」影響，已經習慣在上位者師長們「和藹可親」的態度自從教改以後，學校瀰漫著「愛的教育」和「人本主義」的思想，不但禁止體罰，反而極度的尊重學生。加上家長推波助瀾，威權打罵的教育逐漸過去，升至大學或研究所，受限於校方對少子化的政策，老師的要求也逐漸調整，堅持「嚴師出高徒」的觀念的老師已經不如過去這麼強烈。許多主管碰到新人不了解公司的文化就直接講出天馬行空的想法，都會做出「你很白目」的反應。反而讓年輕人不知所措，陷入情緒的對立面，並且在還不熟悉的狀況下，對工作喪失興趣，開始考慮放棄這份得來不易的工作。此時主管盡量避免直接回覆:「你懂什麼，要改這些問題哪有這麼容易？」或「公司是你家開的嗎，說改就改？」, 最糟糕的答案就是「不要問為什麼不行，我告訴你不行就是不行。」主管先了解年輕人成長的背景，放下身段來溝通。不妨說:「你會想到這些方法已經不容易，不管實行上有沒有困難，我都應該先肯定你願意說出想法。」接下來針對問題白目或不切實際的地方，簡單說明牽扯到的部門文化，引導他先有概念後再來思考：許多大企業只因為潑新人冷水，就會讓這些高學歷的新人，在自尊被傷害下義無反顧地離開。年輕人進公司的時候，很在乎有沒有受到關懷和陪伴，要求他「乖乖聽話，不要有太多想法」, 已經並不完全適用於現在的年輕人。許多公司並非沒有 buddy 和輔導的制度，只是無法落實，如同軍隊當中的學長制，只有「傳話和安慰」的功能，然而現在最需要的應該是「陪同融入」和「輔導適應」的實際功能。這樣的做法，可以讓新進同仁碰到問題有人可以問，至少不會有孤單被拋棄的感覺，也不會造成其他擦槍走火的後遺症。下午茶的時間很快就過去了，面對老同學我說的非常詳細，許副總似乎也覺得很開心。我請他把問題帶回去和主管的分享，不過最重要的是，這一群過去遭受過荼毒的主管，願意真的放下身段來重新面對，才是公司的福氣。☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM |
黃仁勳台大畢典演說全文》奔跑吧!不論是為了覓食而奔跑,或是不被獵食而奔跑 | 台灣大學 5 月 27 日舉行畢業典禮，並邀請輝達 (Nvidia) 創辦人黃仁勳擔任致詞嘉賓。黃仁勳全程演講 20 分鐘，以下為演講內容：(台語) 大家好，我今天本來想跟你們說台語，但是⋯⋯我越想越緊張。我在美國長大的，所以我的台語不是很標準，所以我今天跟你們說英文好不好？(台下掌聲) Okay, 那我們開始吧！(英語) 各位貴賓、各位家長，2023 年的台大畢業生，大家好！今天是你們的特別日子，也是夢想成真的日子 —— 屬於你們父母的，你們要趕快離家。今天是榮耀的日子，父母親犧牲了他們自己，成就了你們。我爸爸媽媽在這，我哥哥也在這，讓我們向養育我們的父母親表達我們的感謝之情。(右起) 黃仁勳的母親、父親及哥哥。 (攝影者：商業周刊楊文財) 十年前我第一次來台大，陳教授邀請我來看他的物理實驗室。我記得他的兒子在矽谷得知了 Nvidia 發明的 CUDA (Compute Unified Device Architecture, 統一計算架構) 技術，建議陳教授在量子物理模擬使用它。當我抵達的時候，他秀給我看他創造的東西：整個房間的 Nvidia 遊戲顯卡，插在開放式電腦的主機板上，金屬架上都是散熱用的大同電扇。他以台灣人的方式，用遊戲顯卡做了一個超級電腦。他在這裡，做了早期 Nvidia JOURNEY 示範。他很驕傲，他說:「黃先生，因為你的關係，我可以完成我的事業。」他說的那些話至今仍感動我，完美詮釋了我們公司的價值：幫助這個時代的愛因斯坦與達文西完成他們的事業。我很高興能再次回到台大，擔任你們的致詞嘉賓。當我從俄勒岡州立大學畢業時，世界還比較簡單。電視還很大一台，沒有無線電視跟 MTV、沒有手機和行動電話。那是 1994 年，IBM 個人電腦跟 MAC 麥金塔開始了個人電腦革命。開始日後晶片與運算程式的發展。你們正處在的世界更複雜，面臨著地緣政治、社會和環境上的變化和挑戰，被科技包圍著。我們處於一個永遠連接和沉浸的數據世界，與現實世界平行存在。在 40 年前，當電腦產業創造了家用 PC, 持續研究 AI 技術，我們的運算程式駕駛著汽車、或研讀 X 光片影像。AI 為電腦自動化開啟了大門，其服務涵蓋了世界最大的兆級產業：健康照護、金融服務、運輸與製造產業。AI 為我們帶來了巨大的機遇，反應敏捷的企業將利用 AI 技術提升競爭力，而未能善用 AI 的企業將面臨衰退。很多企業家，包含今天在場的許多人，未來將會開創新公司。如同過去的每個計算機時代能創造新的產業，AI 也創造了以前不存在的新工作機會，像是：數據工程師、詠唱工程師、AI 工廠操作員和 AI 安全工程師等，這些工作以前從未存在過。自動化工作將淘汰一些工作，並且毫無疑問的，AI 會改變每一個工作，大幅加強程式設計師、設計師、藝術家、行銷人員和製造計劃者的工作表現。就像在你們之前的每個世代，擁抱科技以獲得成功。每個公司與你必須學會利用 AI 的優勢，在 AI 的幫助下做出驚人成就。有些人擔心 AI 可能會搶走你的工作，有些人可能會讓 AI 發展出自我意志。我們正處於一個新領域的開始，就像個人電腦、網路、移動設備與雲端技術一樣。但是 AI 的影響更為根本，每個運算層面都會被重新改寫。它改變了我們撰寫軟體的方式、執行軟體的方式。從各方面來看，這是電腦產業的再生契機，對於台灣企業而言更是一個黃金機遇。你們正是這個產業的重要基石。在下個十年，我們的產業將使用新型 AI 電腦取代價值上兆美元的傳統電腦。我的旅程始於你們 40 年之前，1984 年是一個完美的畢業年份，我預測 2023 年也將如此。我能告訴你什麼呢？今天是迄今為止你們最成功的一天，你們從台大畢業了，我也曾經成功過。在我創辦了 Nvidia 前，我經歷過失敗，而且是大失敗，說起來令人恥辱和尷尬，甚至幾乎讓我們走向毀滅。讓我給你們講 3 個故事，這些故事定義了 Nvidia 今天的樣貌。我們創辦 Nvidia 是為了創造加速運算技術。我們的第一個應用是用於個人電腦遊戲的 3D 圖形，我們發明了一種非傳統的前向紋理處理技術，而且成本相對低廉。我們贏得了與 SEGA 建造遊戲主機的合約。這吸引了遊戲開發商用我們的平台開發遊戲，並提供我們公司資金。但經過了一年的開發期程，我們意識到我們設計的架構是錯誤策略，從技術端來看是不合格的。而與此同時，微軟即將宣布基於反向紋理映射和三角形的 Windows 95 Direct3D。這代表如果我們完成了 SEGA 的遊戲機，我們將會創造出與 Windows 不相容的產品；但如果我們不完成這個合約，我們就會破產。無論如何，我們都會面臨倒閉的命運。我聯絡了 SEGA 執行長入交昭一郎 (Irimajiri Shoichiro) 先生，向他解釋我們的發明是錯誤的，我們無法完成合約以及遊戲主機，並建議 SEGA 尋找其他合作夥伴。我對他說:「我們必須停下來。」但我需要 SEGA 全額支付我們的費用，否則 Nvidia 將無法繼續經營。我很難為情的向 SEGA 執行長提出這個要求，但令我驚訝的是，他同意了。他的理解和慷慨讓我們多活了 6 個月，在那段時間，我們建造了 Riva 128, 就在我們差點沒錢時，Riva 128 震撼了新興的 3D 市場，讓我們開始受到關注，也拯救了公司營運。市場對我們的晶片需求旺盛，讓我從 4 歲離開台灣後又回到了台灣。我與台積電的張忠謀先生會面，並開始一段持續 25 年的合作關係。我們坦誠面對錯誤、謙卑的尋求幫助，拯救 Nvidia 的存續。這些特質對於像你們這樣最聰明、最成功的人而言，是最難養成的。在 2007 年，我們宣布了 CUDA GPU 加速計算技術，我們的期望是讓 CUDA 成為一個程式設計模型，在科學運算、物理模擬到圖像處理方面，都能提升應用程式的效能。創建一個全新的運算模型非常困難，且在歷史上實屬罕見。自從 IBM System 360 以來，CPU 的運算模型已經成為標準已有 60 年的時間。CUDA 需要開發人員撰寫應用程式，並展示 GPU 的優勢；開發人員需要一個大型的使用者基礎；大型的 CUDA 使用者基礎，需要市場上有人購買新的應用程式。因此，為了解決先有雞還是先有蛋的問題。我們利用我們的遊戲顯卡 GPU GeForce, 它已經擁有龐大的遊戲市場，以建立使用者基礎。但 CUDA 的成本非常高，Nvidia 的利潤在多年來遭受巨大的打擊，我們的市值僅僅維持在 10 億美元上下。我們多年的低迷表現，讓股東們對 CUDA 持懷疑態度，並希望我們專注於提高盈利能力。但我們堅持下來，我們相信加速運算的時代將會到來，我們創建了一個名為 GTC 的會議，並在全球不辭辛勞的推廣 CUDA 技術。然後 CT 重建、分子動力學、粒子物理學、流體動力學和圖像處理等應用程式開始大量出現，我們的開發人員撰寫算法，並加快了晶片運算速度。2012 年，AI 研究人員探索了 CUDA, 著名的 AlexNet 在我們的 GPU GTX 580 上進行了訓練，開啟 AI 的大爆炸，幸運的是，我們意識到了深度學習的潛力，我們冒著一切風險去追求深度學習。多年後，AI 革命開始了，Nvidia 成為了推動引擎。我們為 AI 發明了 CUDA, 這個旅程鍛造了我們的品格，承受痛苦和苦難，是在追求願景的路上必經之痛。再講一個故事，在 2010 年，Google 將 Android 系統打造成出色圖形的平台，而手機行業也有調制解調器的晶片公司。Nvidia 優秀的運算能力，讓 Nvidia 成為 Android 系統良好的合作夥伴。我們取得成功、股價飆升，但競爭對手也很快就湧入，調制解調器製造商們也在學習如何生產運算晶片，而我們卻在學習調制解調器。因為手機市場龐大，我們能搶佔市占率。然而，我們卻做出艱難的決定，放棄這塊市場。因為 Nvidia 的使命，是創造出能解決「普通電腦解決的問題」的電腦，我們應該專注在願景上，發揮我們的獨特貢獻。我們的放棄獲得了回報，我們創造了一個新的市場 —— 機器人技術，擁有神經網路處理器和運行 AI 算法的安全架構。當時，這還是個看不見規模的市場。從巨大的手機市場撤退，再創造一個不知道市場規模的機器人市場。然而，現在的我們擁有數十億美元的自動駕駛、機器人技術的事業，也開創一個新的產業。「撤退」對像你們如此聰明且成功的人來說並不容易。然而，戰略性的撤退、犧牲、決定放棄什麼是成功的核心，非常關鍵的核心。2023 年畢業的同學們，你們即將進入一個正在經歷巨大變革的世界，就像我畢業時遇到個人電腦和晶片革命時一樣，你們正處於 AI 的起跑線上。每個行業都將被革命、重生，為新思想做好準備 —— 你們的思想。在 40 年的時間裡，我們創造了個人電腦、網路、移動設備、雲端技術。現在的 AI 時代，你們將創造什麼？無論是什麼，像我們一樣全力以赴去追求它，跑吧！不要慢慢走。不論是為了食物而奔跑，或不被他人當做食物而奔跑。你往往無法知道自己正處在哪一種情況，但無論如何，都要保持奔跑。在你的旅程中，帶上一些我犯過的錯、有過的經驗。希望你們能謙卑的面對失敗，承認錯誤並尋求幫助。你們將承受實現夢想所需的痛苦和苦難，並做出犧牲，致力於有意義的生活，衝刺你們人生的事業。2023 年畢業的同學們，我致以衷心向你們每一位祝賀。加油！延伸閱讀：Nvidia 黃仁勳：不要浪費才能在「別人已經做得夠好的事」放棄手機，只花一天！黃仁勳：我只做最獨特的事特斯拉、Google、臉書、蘋果 都少不了這個台灣人 —— 矽谷悍將 Nvidia 黃仁勳 |
年輕世代不是一個人離職,而是呼朋引伴!主管們如何應對「粽子式離職」? | 難得的假日時光，卻接到老同學的視訊電話，鏡頭前的他看起來有點焦躁。蔡總經理是我的大學好友，一起在社團打拚奮鬥。當年傑出的他，如今已經是位優秀的企業家，還接受過不少雜誌的專訪。「河泉帥哥，想耽誤幾分鐘可以嗎？」一向自認比我帥的他會這麼說，表示事情可能有點棘手。「公司這 1、2 年有年輕人離職，我本來不以為意，後來發現他們常常不是 1 個人離開，一次就會走 2、3 個，就像粽子一樣，似乎是私下講好，這是目前年輕人的常態嗎？」為什麼年輕人的離職會呼朋引伴，成群結隊？1. 行動面：網路讓彼此交流機會大增傳統世代在公司能夠抒發心情的機會很少，多半是午休或是倒茶水，和同事抽空交談個幾句，下了班就很少聯繫。而且面對面的交談，很容易被外界或是主管聽到，沒有太大的隱密性。現在不同，年輕世代藉著網路社群傳話，隨時隨地都能把內心的想法發給要好的同事，私下的感情也比過去要好。表面上只看到他在工作，其實有可能在抒發自己。2. 情感面：被打壓的容易團結自古以來，被打壓的人很容易聚在一起發洩。因為被壓迫者的心情相似，很容易會找到想法一致的人，互相傾訴取暖，久而久之就變成一個小團體。只是過去的不滿容易被發現，多半被在上位者各個擊破或者分別安撫；現在依賴科技，都能順利地私下蔓延，容易緊密串連在一起，爆出後就一發不可收拾。1. 先接受新世代「呼朋引伴」的現象主管發現年輕世代呼朋引伴的離開，常常無法理解，認為離開是自己的事情，為什麼要影響別人。前面提到年輕人習慣分享心情，營造取暖的共同圈子，這本來就是人性的常態，主管要練習接受：一起或先後離開的現象會越來越普遍。如果主管問:「為什麼我們以前不會？」我的答案是:「不是以前不會，而是過去好的工作太少，謀生機會不多。即使不滿離開，也可能影響生計，所以不敢輕言放棄手上的工作。」但現在的年輕人，有太多其他的工作可以選擇，自然不太在乎，反正這邊不好，要走就一起走。2. 主管要和同仁建立私人情誼傳統主管的想法是，大家每天公事公辦就好，不必有私人情誼的介入。新的時代，主管必須開始了解同仁之間的友誼圈，有 2 個很重要的正向目的：A. 職場的工作繁雜多變，有時光靠一個人的力量不足以完成。互相支援固然是工作本分，但提供協助的同仁若是熟悉的夥伴，會有更貼心的效果。B. 每個人一定有工作不順的地方，除了主管輔導以外，年輕人自己形成的情感圈，在相互慰藉上會有更好的效果。基於以上的正面效益，主管應該以「關懷了解」取代「監視窺探」, 建立和部屬的正向交流，讓同仁有團隊歸屬感。3. 離職資訊公開透明，避免流言蜚語許多公司有個習慣，有同仁離職的時候，幾乎都是遮遮掩掩的。可能是因為：同仁離職的不愉快，或是因為想避免讓離職情緒影響他人，因此不想讓太多同仁知道，反而造成反效果。以往還有遮掩的可能，但現在交流便利、快速，公司已經沒有秘密。只要發生類似的事，幾乎第一時間就會傳遍全公司。過去僅憑公司好惡，就請同仁離開的狀況已不適用；現在的公司都需要依法行事。也因此，「離職資訊公開透明化」的趨勢來臨。所有同仁離開前把話講清楚，勞資雙方坦承透明。未來由公司公開舉辦，讓大家歡送要離開的同仁，好聚好散，是守法企業應該考量的雙贏做法。☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM |
「好想要結婚!不想孤獨死...」找對象卻要花1個月薪水,從日本「婚活現象」看交友App商機 | 交友 App? 那是魯蛇的事！也許你從來不缺乏追求者，又或許你覺得，單身沒什麼不好。但我們都不可否認，被動地等待朋友的介紹，或是期待咖啡店的命運邂逅天雷勾動地火...... 不管什麼方式，要找到那個 Mr./ Miss Right 好像不是這麼容易。而日本：這個我們以為很曖昧含蓄的國家，卻比我們對於愛這件事情，更積極、更坦白。包括線上線下的婚姻介紹所，大學生的聯誼 (合コン)、街上的聯誼活動 (街コン)、居酒屋的聯誼 (相席屋) 等等，完全不遮掩她們對戀愛的渴求。是的。愛情需要一點運氣與張愛玲式的「剛好」。但如果你不踏出這一步，這個「剛好」, 從來不會發生。日本，這個晚婚高齡化的國家，網路戀活婚活市場的成長率從 2015 年到 17 年成長了 173%, 預計 2022 年高達 522 億日幣的市場規模。是怎麼樣的環境造就了這樣蓬勃的市場？想要結婚就跟找工作一樣的日本喜歡日劇的人，可能看過這樣的場景：一群穿著西裝打領帶的大學生，去參加大公司的說明會。也可能看過這樣的場景：打扮體面亮麗的適婚男女，在豪華的派對上彼此自我介紹。熟悉日本文化的人可能會知道，前者指的就是:「就活」, 指的是學生為了找到工作而參加企業所舉辦的就職活動。而後者則是由就活所延伸出來的詞，2007 年由社會學者山田昌弘所提出來的詞彙:「婚活」, 指的就是為了結婚所參加的活動。兩者都是為了某個目的而去參加活動。結婚也變得要像找工作一樣，盛裝打扮，做足「配對」準備。在《婚活時代》作者訪談中，山田提到在日本的泡沫經濟前，大學生往往不用作太多的準備就可以直接找到工作。結婚也是，可能透過親友的介紹、或是在職場上就可以輕易找到結婚的對象。但隨著時代變遷，如果不主動出擊，認識對象的話，根本沒有辦法結婚。因此，婚活才會變得如此地蓬勃。也許你會說：日本人就真的這麼想結婚嗎？沒錯。日本內閣府 2014 年的調查，77% 的男女是有結婚意願的。而他們的理由：男生是想要「共組家庭」, 女生則是「想要生小孩」。人們有高結婚意願，反觀結婚率卻沒有起色。2015 年日本內閣府調查指出，還未結婚的諸多原因當中，佔最高比例的就是因為「還沒有遇到喜歡的對象」。(編按：補充日本 2018 年結婚意願數據調查) 根據〈婚活市場 2017 總結，2018 預測〉調查裡，利用婚活服務而結婚的比率從 2013 年的 4.7% 到 16 年的 11.3%, 顯示越來越多人使用企業提供的服務找到另一半。而在同一篇調查裡，作者也提到在 Google Trends 上，搜尋率最高的就屬於「交友 App」(マッチングアプリ) 了。交友 App 的盛行，除了簡單方便有效率之外，還有一個特點就是最現實的金錢面了。想要找到理想對象，可是要付出代價的。在日本，若參加一般的聯誼，一次可能需要花費 3,000〜6,000 日幣，相親一次約 5,000 日幣，也有不限聯誼次數一個月繳約 10,000 日幣的月費。而結婚介紹所一個月大概也需要 10,000 日幣左右，這還不包括初期要繳的費用。比方說，日本知名的結婚介紹所 IBJ 的註冊費為 30,000 日幣，另外還需繳交活動費 198,000 日幣。因此，一開始要繳交的費用幾乎就要花掉社會新鮮人一個月的薪水。順利結婚後，還需要另外繳交 216,000 日幣給婚介所，也就是所謂的成婚費。為什麼網路交友會有這麼多的搜尋量？其優點在於，比起聯誼或是結婚介紹所，透過網路可以一次搜尋很多人，月費也只需要結婚介紹所的一半以下，約 3,000 日幣左右。此外，大部分的女生也都不必收費，來吸引新會員加入。基於以上種種原因，線上交友已成為近年日本的熱門話題之一。日本網路交友黑暗史日本曾經是個對於線上交友非常反感的國家。2000 年在電腦盛行的年代，許多不法業者利用人們寂寞的心理，在網路上釣魚、詐騙，也就是俗稱的「出会い系」。於是日本政府在 2003 年頒布規範交友網站的相關法律 (出会い系サイト規制法), 限制未滿 18 歲的青少年使用，並在 2009 年修法，規定用戶必須提出身份證明，確認已成年。而欲提供線上交友服務的公司，則必須提交書面資料，通過審核後才能經營相關業務。由於嚴格的法律規範，導致從 2010 年起日本的交友網站 (出会い系サイト) 數量銳減。2012 年臉書 (Facebook) 進軍日本市場，其主打實名制的服務漸漸得到日本人的信賴。而從 12 年開始營業的網路交友服務：Omiai、Pairs 派愛族就搭上臉書潮流的列車。要註冊這 2 種服務需透過實名制的臉書。此外，他們的服務採嚴格的審查機制：如需要上傳身份證來審核年齡，之後才能夠傳送訊息，用戶可舉報不法帳號等機制。有別於以往聲名狼藉的交友網站，合法且安全的交友服務採取自身的藍海策略，不僅重新定義了市場遊戲規則，更改變了人們對網路交友的看法。在此同時，許多大公司也加入了網路交友的戰場，紛紛推出各種不同類型的交友服務：Tapple 主打透過「興趣」找到另一半、Poiboy 可以同時比較 2 位帥哥、With 則與知名讀心師 Daigo 合作來透過心理測驗交友，這些多樣性讓日本的網路交友市場更加熱鬧，眾聲喧嘩。2016 年日本召開第一場的網路交友高峰會 (Japan Dating Summit), 許多網路交友公司的高層主管齊聚一堂。會中，這些公司希望大家體認到，網路交友可以是一種再正常也不過的事。開場講者是美國知名網路交友集團 Match.com 的營運長 Navin (現已退任)。他提到，美國在 10 年前也和日本一樣，覺得網路交友是魯蛇才做的事，而現在美國每 3 個人中，就有 1 個人是在網上認識對方之後結婚的，而逐漸改變這樣想法的方式就是電視廣告。Match.com 邀請受人尊敬的醫生和律師，在電視廣告中告訴大家:「使用網路交友也很好啊！」在廣告長期且不斷地影響觀眾後，網路交友在美國已經變成了一種很普遍的事情。而日本的網路交友服務公司，也希望有一天能和美國一樣，讓網路交友也像聯誼一樣「普通」、「正常」, 成為一種日常生活中的文化。雖然使用網路交友服務的人越來越多、各網路交友公司也加強安全機制，但根據日本政府的規定，網路交友服務公司無法製播電視廣告，也無法利用許多廣告的通路。看來日本要形塑像美國這樣的網路交友文化，還需要一些時間。日本交友 App 的特色在日本交友 App 多被稱為「戀活 App」、「婚活 App」或是「Matching App」(マッチングアプリ)(美國則是說 Online Dating App)。日本大部分交友 App 的玩法為：按對方讚⇨對方回讚⇨配對成功⇨可以互傳訊息。以下介紹以「認真交友」為目的的交友 App。(相對於輕鬆交友 Casual Dating。) 日本的交友 App 普遍有下列 3 點特色：1. 強調安心安全前面也提到，因法規要求，日本的交友 App 多會強調「安心安全」。例如上傳證件來確認是否成年、透過臉書實名制註冊會員、用戶可以檢舉不法帳號等等。2. 男性會員採取月費制，自動續約扣款，但女性會員免費日本交友 App 的月費大概是 3,000 日幣，對日本人來說就是一頓晚餐錢，相較於聯誼、相親與婚活，對日本男生來說是門檻比較低的。而這些會費制都採取自動續約扣款，若用戶沒有自行解約，系統仍會自動續約扣款。大部分公司則不向女性會員收費。3. 填寫眾多詳細個人資料為了幫用戶找尋更適合的對象，日本的交友 App 的會員資料非常詳細，有些甚至多達 20 項。例如：身高、體型，學歷、職業、年薪、放假日、喝酒、抽煙、性格、血型、家中排行、有沒有小孩、第一次約會誰出錢...... 等等。寫得越詳細越能夠提升配對成功率。 除了這些共同點之外，各 App 也有他們不同的特色，以下就介紹幾個比較知名的 App。*Pairs 派愛族：日本累積會員數第一名，為美國知名網路交友 Match.com 集團的一員。去年邀請用戶參與廣告拍攝影片，在澀谷等地區的戶外媒體播放 (URL)。「利用人工智慧 (AI) 找到跟自己相像的對象」等話題也受到日本媒體廣泛的報導，讓 Pairs 派愛族的知名度直線上升。* Omiai: 日本最早推出以臉書帳號登入的交友 App 服務。強調實名制，但不會在臉書上發布動態。特別的是 30 歲以上的女生要收費。* with: 日本知名讀心術專家 Daigo, 利用許多「心理測驗」來找到與用戶得出一樣結果的另一半。* Tapple: 一進入 App 裡就是要用戶加入各種興趣社團，從共同的價值觀切入來找到對象。在 Youtube 上的「東京戀愛頻道」(東京コイちゃんねる♡) 訂閱數破 3 萬，影片內容以採訪年輕男女關心的戀愛議題為主。隨著「少子高齡化」的議題越來越受重視，日本的網路交友成為了解決社會問題的方式之一。只要政府進一步放寬網路交友的相關規範，讓網路交友公司能憑藉更多的廣告媒體，來告訴日本民眾：其實網路交友和聯誼沒什麼不同，改變日本人對網路交友的認知，就有機會和美國一樣成為一種「文化」。美國的交友文化也正在席捲全世界，根據 2017Appannie 全球手機 APP 趨勢報告裡，全球營收最高的第 2 名就是交友 App:Tinder, 但在世界交友市場裡來勢洶洶的 Tinder, 卻未出現在日本的 App 營收榜上，而是日本本土的 Tapple 以及 Pairs, 穩坐前 10 名寶座。左滑右滑照片的 Tinder, 似乎未能與重視價值觀的 Tapple、Pairs 競爭日本交友市場。反觀台灣市場，在交友 App 大放異彩的 2017 年，卻顯得安靜低調。日本最大的網路交友服務：Pairs 派愛族的執行長在網路媒體 Japan Insider 的專訪裡提到與其排擠競爭對手，該公司歡迎競爭者共同把餅做大。「讓交友 App 變成一種文化」以及「歡迎競爭者一起擴大市場」這樣的想法，都是讓一個市場從 1 擴大到 100 的策略思考。日本網路交友市場裡眾多公司的良性競爭，都讓網路交友服務的機能越來越進步、安全。最終受惠的，不是這些公司，而是使用服務的廣大日本單身男女們。「啊！錢還不是都被這些交友 App 賺走了？」用一點代價換取一個安全的網路交友環境、或是更快速找到理想對象的機會，你覺得如何呢？作者：Rachel Liaw※本文獲《WORKLIFE IN JAPAN》授權轉載，原文：原來日本人都用這些交友 APP!- 日本的網路交友也能成為一種文化嗎？(上) 原來日本人都用這些交友 APP!- 日本的網路交友也能成為一種文化嗎？(下) |
面試三分真七分假?主管必學「面試穿透力」,看懂求職者的真實個性 | 一位交情很好的主管，前兩天問我:「河泉老師，如何在面試過程中，了解面試者在之前工作中，與主管、部門同事溝通是否順暢？」聽到這個問題我不禁想笑，腦海中浮出的畫面，就像電影中古時候擔心女兒終身大事的媽媽，不停追問來提親的紅娘:「能不能在交往之前，就先完全掌握男方這個人好不好相處？容不容易溝通？人際關係到底怎麼樣？」我將這個浮誇的聯想說了出來，對方主管笑了出來，接著說:「老師，這兩件事不一樣吧？」我說:「當然一樣，你們和古代的媽媽沒有不同，都是想『把別人完全摸清楚』才讓他進門」。主管有點疑惑:「站在公司立場，這難道不對嗎？」我的回答是:「傳統的觀念沒有不對，但是現在要思考 2 件事，第一，人很難在面試時百分百現形，因為人都會隱藏，想要問出真正的答案必須有技巧。第二，就算你百分百知道這個人很好相處，也不代表他適合公司這個職位。」對方主管若有所思地點點頭:「河泉老師，那麼至少請您先告訴我們，如何讓對方現出原形的技巧好嗎？」1. 以往求職者的真實個性未必被優先考量以往的企業，不是不在乎求職者的個性，而是認為相較之下，求職者的真實個性不是老闆在乎的重點。因為大多數的老闆或主管，總是認為求職者配合公司是應該的，不管原來如何，只要進來就應該會聽話，不必太在意原始個性。但如今卻未必，因為現在的年輕求職者喜歡「做自己」, 讓公司的考量有別於以往。2. 求職者會有所隱藏，只拿出最好的一面由於希望求職的過程順利，每個人都會拿出自己最好的一面，也就是說，每個人都會拿出「美好的一面」參加求職。求職者為了留下好印象，除了力求好表現以外，更會針對面試官的考題進行準備，準備的越完美，就可能距離真相越遠。如果想要在短短的數十分鐘內，看出求職者的另一面，以下提供 3 種做法。依照文章開頭所說，如果直接問求職者「請問您過去和主管及同事們溝通是否順暢？」答案絕對是肯定的。沒有人會在面試的時候，展現自己可能會被扣分的一面。想要了解求職者「相對真實」的個性，比較好的方式是以辦公室為場景提問。問題盡量避免簡答或單選，盡可能讓求職者用申論題或討論，得到更多的答案。舉例來說：與其問「請問您過去和主管溝通是否順暢？」不如問下列的題目交錯判斷：類似上述的情境問題，面試官比較能根據回答，拼湊出面試者的真實個性。提醒大家，提問時千萬記得尊重求職者，如果對方願意說，就讓他暢所欲言；如果對方不願意或者涉及隱私，就必須尊重對方。「STAR」是行為面試原理的縮寫，指的是 Situation (情境)、Task (任務)、Action (行動) 和 Results (結果)。簡單的說，根據上面的問題，如果求職者回答的是「假如主管的命令沒有道理，我未必會配合。」這時候就應該運用「STAR」問下去：前兩者的情境，都屬於靜態面試。許多企業也開始採取動態面試，就是所謂的「SRI 面試法」(Simulation 情境 + Roleplay 動態演練)。做法有 3 個重點：先列出這個職務需要的特質，設計一個能看得出這些特質的小活動，接著從活動中觀察面試者不自覺流露的行為。這個部分我在之前的文章曾經提過，歡迎大家參考。企業想了解求職者的完整個性固然合理，但是也別忘了平等對待，也完整的告訴應徵者該了解的公司資訊，才是雙方能合作共事的持久之道。☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM |
「關鍵隊員」提離職⋯不留人的主管,為何讓員工轉念留下 | 以前在公司當專業經理人，有一件被歸為大逆不道的事我經常在做。那就是不挽留績優員工，有時甚至還鼓勵他們多去外面闖闖。這樣的行為在 HR 或老闆眼裡看來當然覺得不可思議，怎麼能這麼輕易放優秀員工離開呢？其實要讓好人才離開內心當然會不捨，但如果現在的戰場已經無法讓他充分發揮，或者他現在最想追求的東西公司沒辦法給，那這個人在公司內的發展其實已經碰到瓶頸，留著，對他不見得是一件好事情。10 多年前老闆古哥曾跟我說:「寧願留成愁，不要留成仇。」寧願把失去人才後的煩惱留給自己，也不要硬把一個人留著，最後他因為錯過機會而懷抱怨恨。如果我鼓勵員工離開，那是因為我把公司的目標放在後頭嗎？其實這不是一個選擇題，公司目標永遠都是重要的。馬雲有一個「YES 理論」, 有人曾問馬雲應先賺錢還是先培訓？馬雲答 YES, 既要賺錢也要培訓；問要聽話的員工還是要能幹的員工？YES, 既要聽話也要能幹；問你們玩虛的還是玩實的？YES, 我們既玩虛的也玩實的；問制度和人誰更重要？YES, 都重要，我們同步進行！公司的目標要達成，員工的職業發展也要滿足。一個員工的離開，一定會衝擊到其他成員的工作，團隊愈小影響一般愈大，然而面對這種問題時，一來該思考如何很快 pick-up 他所負責的工作，二來也要為下次做好準備。過去我接手過許多團隊，有些團隊，在我接手時，key man 早就談好離職的時間，接手後要面對的時常就是一個大缺口，在面對這類狀況時，一般有兩個理性的思考：第一，跟那位 key man 談，請他多留一陣子，等人補進來再離開；第二，跟老闆談調降目標，減小壓力。跟 key man 談，我是一定會談的，但切入點一般不是請他多留一陣子，而是去了解他的想法，他遭遇了什麼問題？過去主管如何看待他的問題？以及什麼導致他最終想要離開？在我過去的經驗裡，很多人之所以想離開，並不是因為工作壓力大或工作量過重，而是因為缺乏溝通。主管沒有正視他所遭遇的問題，他的想法沒有獲得足夠的重視，他的感受沒有被理解，導致他無法發揮所長。他本來以為我找他聊只是為了請他多留一陣子，並沒有預期我會跟他聊這些，他突然發現竟然有人願意懂他，願意聽聽他的想法，而不是單純考量工作要有人做，他會因此願意跟我說更多，而在這個聊天的過程，很多人因此告訴我他打消了離職的念頭，想繼續努力看看。不留人，而是解決對方的問題，反而獲得了留人的結果，前提是，我知道他的問題其實是有解的，留下來對他可能是個正確的選擇。當然了，有時還是會碰到不願意多留的人，此時我們能做的就是運用有限的時間去做好交接工作。在交接上，一般我會安排工作性質最接近的同仁來接手，如果他的工作內容太特殊，有時我會自己來做交接，而在交接的這段時間，我會盡可能讓新的成員接手所有的工作，而要離職的員工擔任輔助性角色，讓新成員能在有人指導的狀況下完成交接下來的工作。在此，你或許會有一個疑問:「讓交接的人來接手新工作，那本來的工作怎麼辦呢？」這是一種優先級的取捨，如果你的人力資源在一個月後就會出現明顯的短缺，此時你要把人放在什麼地方呢？如果你認為一個月後你會做這樣的調整，為何不現在就調整呢？何況現在還有一個專業人士可以提供指導。讓交接的人繼續做本來的事，要離職的也繼續做本來的事，一個月後人走了，交接的人開始同時做兩邊的事情，接著一團亂。或者，讓交接的人開始做新工作，並開始梳理：哪些工作應該優先，哪些應該暫時捨棄。然後要離職的人指導他完成新工作，一個月後人走了，交接的人對新工作已經具備一定的熟悉度，事情多，但不至於雜亂。短期內團隊會辛苦一些，但這也不失為一個重新梳理部門工作的時機點。公司目標 vs 員工發展，有時可以契合，有時卻是各走極端，當能力足夠時，我還是希望兩者都能滿足。上次我跟一位上市公司的老闆在談論組織人才管理問題時，我們聊到人才流動跟留才的問題。我們共同的結論是，當我用正確的心態來對待人才時，獲取的回報往往是 10 倍以上，而逼迫自己建立完善的人才管理制度，才有可能建立起堅強的團隊，以應急心態來思考人才問題，最終都是要付出代價的。以下跟大家分享 5 個我對留才這件事的基本想法：1. 找人時要審慎，情願多面試 2 個人，也不要因為急著用人、降低標準。價值觀可能遠比能力重要，在面試時你不得不慎。2. 人員到任第一天就要開始留才。一個人初來乍到，對這個環境充滿陌生與擔憂，此時若沒有人帶他熟悉這個環境，沒有人去排除他的疑問，他的恐懼與不安感就會愈來愈強烈，如果此時還有人跟他說一些負面的話，他還不興起快逃的念頭嗎？新進員工的前 2 週是關鍵，在我過去經驗裡，直屬主管必須要在報到當天親自跟他面談一小段時間，讓他熟悉環境，並介紹團隊成員給他認識，可以的話請安排一位對工作抱持較正面心態的資深員工擔任他的導師，讓他有問題時能找人請教，可以的話，請在報到前兩天與新進成員共進一次午餐，讓對方感覺你願意花時間在他身上。往後的一週，請不要讓他置身於工作之外，不要把他當菜鳥看待，而是讓他參與其他人都要參與的會議，讓他開始負責一些工作。我認為，讓新進人員開始參與工作，做出貢獻這件事，對於他了解自己能在這環境中做些什麼，創造什麼價值，有非常直接的關聯。一週後，再找他單獨聊一聊，看看他有什麼地方需要協助的，以及這一週來的感想與建議。3. 日常的管理很關鍵。除了持續跟進他的工作狀況，知道他工作是否有成就感，是否有需要協助的地方，常常碰面聊聊，彼此之間就會有信任感，有了信任感，很多狀況就會願意主動告知，不會給你留爛攤子。4. 適才適所。根據我過去的經驗裡，有很大一部分的員工被放在不適合的位置上，有可能是特質上不適合，也可能是技能上的不匹配，或者是與同事、主管間的契合度不佳，可能的原因不少，身為管理者，你應該時時檢視每個人所在的位置，並不定期的進行調整，讓對的人在對的位置上，方得以發揮所長。5. 建置好崗位的備援，也就是做工作上的 overlap。不要再以人手不足彼此無法 overlap 做為藉口，因為這個人如果突然離職了，你仍然要面對一樣的問題，人手不足根本不該作為你不做這件事的理由。 |
「懂看人」的老闆⋯會用7個問句,找出管理潛力股 | 在一個企業裡，一些工作人員的潛力被無謂的浪費掉或未能得到充分的發揮，是常有的事。為了企業的利益，主其事者應善於識別企業裡的「明星」, 使之不被埋沒。怎樣識別你企業裡的「明星」呢？可以從以下幾個方面進行考察：明星人物必然有取得成就的強烈願望。他透過完成工作，不斷尋求發展的機會。如果你發現有許多人需要他的建議、意見和幫助，那他就是你要發現的明星了。因為這說明了他具有解決問題的能力，而他的思考方式為人們所尊重。注意是誰能動員別人進行工作以達到目標，因為這可以顯示出他具有管理的能力。注意能迅速轉變想法和說服別人的人。一個有才幹的高級管理人員往往能在相關資訊都已具備時立即做出決定。如果他是一個很勤奮的人，他從不會去向老闆說:「我們有問題。」只有在問題解決了之後，他才會找到老闆匯報，說:「剛才有這樣一種情況，我們這樣處理，結果是這樣。」一個明星人物通常能把上級交代的任務完成得更快更好，因為他致力於做「家庭作業」, 他隨時準備接受額外任務。他認為自己必須更深的去挖掘，而不能只滿足於懂得皮毛。除上面提到的以外，勇於負責是一個企業人才的關鍵性條件。俗語有「千軍易得，一將難求」的感嘆，從這句話中可以深切感受到能夠統領大局的人才，太難得了。將才在領導者與最基層執行者之間起著紐帶和橋梁作用。所以，識別將才有以下的 5 個標準：即將才首先要有一種捨生忘死身先士卒、勇於衝鋒陷陣的精神，才能激發士兵甘拋頭顱，願灑熱血，越險越勇；其次，要有獻身事業、以身作則的意識，只有自己把精力全部投入到事業之中，才有資格向自己的部下提出更高的要求。吳起帶兵，立足於士兵之中，以身作則，深得廣大士兵的愛戴，作戰時，都能奮勇向前，每戰必建功立業。不公則人心不服，沒有凝聚力的團體是不會有奮鬥力的；不明則是非不清，沒有明確的意圖，會使人無所適從；不勤則軍紀弛廢，事務得不到認真及時的處理。所以，將才只有自身做到公、明、勤，才能帶出一支實力堅強的團隊。韓信用兵，賞罰分明，被譽為可統百萬雄兵的將才。過分追求功名利祿的將才，必然不會好好的控制個人的欲望，當自己的晉升不能如願時，就會怨氣沖天，這樣的將才再有才能，他也會影響屬下去為蠅頭小利而自傷和氣。「大樹將軍」馮異不計名利，為後代之楷模。為將之才上要溝通領導，下要聯絡士卒，既動腦又動手，十分操勞辛苦。如果身體虛弱的人，會因過度勞累而受不了，甚至染病而荒廢軍務；如果缺乏精神支柱的人，就會因日久而產生厭煩情緒，離心離德，難勝重任。所以對於將才來講，體格強健、精神飽滿是很重要的。周瑜英雄蓋世，可惜英年早逝，令人為之扼腕嘆息。如果說為將之才必須要同時具備以上四點要求有些過分的話，那麼這第五點是絕對不可少的。因為將才有高下之分，也各有所長，有的人多謀善斷，有的人沉著勇敢，有的人胸懷韜略，有的人身藏絕技，各自會發揮不同的作用。但無論何種人才，若沒有起碼的義膽忠肝，血氣良心，則最終是無法使人信賴和依靠的。 |
00713、00919、00915⋯回顧6檔季配息ETF,誰填息表現最好 | 全民瘋 ETF,11 月除息大秀才剛落幕，12 月又有一波台股 ETF 除息潮登場。本文一張圖看季配息的 6 檔 ETF 前三季填息天數，包括：(製表：科技新報；資料來源：Cmoney; 資料日期：2023/11/20。) 近幾年，高股息 ETF 在台灣擁有高人氣，無論是規模或是受益人數都明顯成長。隨著 ETF 商品數量越來越多，法人建議，挑選高股息 ETF 時，考量殖利率的同時，填息能力更是關鍵，以免落入賺了股息卻賠了價差的陷阱。ETF 填息能力要好，建議從成分股的競爭力思考。以當前高利率環境來說，高獲利品質的成分股，更能化解成本壓力，若再加上下行風險指標幫忙，剔除位居產業高檔的弱勢股，更能確保投資組合的表現穩健度。法人指出，2023 年 11~12 月部分高股息 ETF 將進行成分股調整，此時將重新考驗各檔 ETF 的指數設計是否具有競爭力，投資人不妨採定期定額的方式參與，布局擁有高品質、低波動、高股息選股機制的高股息 ETF, 降低風險的同時，還可追求長期累積資產的效果。延伸閱讀：0050 太貴怎麼辦？投資達人股魚曝「動靜皆宜」、「兩大替代」方案台股 ETF 前十大人氣榜！00878 激增、0050 銳減、00929、00919 成長 * 本文獲「科技新報」授權轉載，原文：台股季配 ETF 除息秀 12 月登場！一張圖看 6 檔前三季填息天數 |
一個最可怕迷思:買月配息ETF,等於「月月有錢流入」 | 最近，00929 成最夯關鍵字，主打每個月都配息，成為最大吸金魔力！高股息 ETF 月月配，真的落袋為安？你可能錯過複利的威力。「高股息 ETF 月月配」近來掀起狂潮，復華台灣科技優息 (00929) 短短 150 天內規模突破千億元，躍居全台第三大高股息 ETF。在這波狂潮中，投資人在乎 ETF 可以幫我「月月加薪」, 但，也請記得「錢越滾越大」這個投資原則。股神巴菲特曾說:「人生就像滾雪球，你只要找到濕的雪，和很長的坡道，雪球就會越滾越大。」意思是，投資報酬率要高，最主要兩大關鍵是：如此，才能看到複利的威力。深入探討前，先看高股息類的 ETF 能每月配息給投資人，錢究竟從何而來？ETF 配息主要有三個來源：股息收入和資本利得不難理解，就是將上市櫃公司每年分配一次的股利，拆成 12 個月、或 4 個季度，然後分配給投資人。而所謂「收益平準金」, 其實就是基金中「本金」的概念。為什麼要設置平準金？舉例，一檔 ETF 假設本月初有 100 個人投資，約好下個月初要配息，可是在本月底、接近配息日之前，突然多出 50 個新的投資人。這時問題就來了，配息的總金額不變，但要分配的人變多了，這對最初的 100 個投資人而言並不公平，想說:「你們後來參與的，為什麼能跟我分一樣的投資利潤？」為求公平，基金公司會從每個人的投資金額中，拿出一部分。「後到」的投資人要參與配息，來源就是從這筆錢分配，而這筆錢就是「收益平準金」。換句話說，一檔 ETF 的配息來源，若平準金的比率太高，代表投資人以為幫自己「月月加薪」, 但其實是「左口袋配給右口袋」, 也就是「朝三暮四、朝四暮三」。大部分市面上當紅的 ETF, 都已經公布了配息來自平準金的比率。以月配息的 00929 為例，收益平準金占了 85.73%, 而股利所得僅占 14.27%。那，為何部分 ETF 的配息來源，會大量集中於平準金？主因之一是該檔 ETF 持續吸引大量新的投資人參與，被迫要動用大量的本金配息。值得注意的是，若碰到股市轉空，股息收入和資本利得都不理想，但 ETF 為了給投資人滿意的配息，避免出現賣壓，也可能動用平準金。故投資人要有一個觀念，不要看到每月固定配息，就覺得投信公司大發慈悲，發明這麼好的產品幫自己加薪。天底下沒有白吃的午餐，這筆錢有可能來自本金，只是「自己幫自己加薪」。此外，頻繁的配息，投資人看似投資報酬早日落袋，但長期來看，總報酬率有可能落後他人。但，如果不配息，原始總資產 110 元，同樣是上漲 10%, 股價會來到 121 元，即是持有這檔股票的總資產價值，獲利更勝領了股息的總資產 120 元，這就是複利的威力，不領眼前的股息，同樣的漲勢會有更高獲利。群益投信 ETF 及指數投資部主管張菁惠也認同這樣觀點。她表示，除非 ETF 的投資人拿到股息後，又把這筆錢投入，否則 ETF 就少了那份股息的金額，來參與股市的漲跌。換言之，投資的真諦是雪球要越滾越大；如果規模無法快速成長，就只是原地打轉，很難滾成大雪球。總結來說，月月配是否適合你，端看你投資 ETF 目的為何？如果你是 65 歲退休族，只想每個月多領一點退休金，不在乎 20 年後總報酬率是多少，那月月配就非常適合。但若你是社會新鮮人，投資 ETF 目的是在 30 歲時買車、35 歲買房，那麼，你需要的，是一檔 10 年後含息總報酬率最高的 ETF。這時月月配就不一定是你的首選，因為長期總報酬率有可能因「雪球滾不大」而落後其他 ETF。同理，如果你是 40 歲的青壯族，目的是存退休金，你需要的也是「雪球越滾越大」、而非頻繁配息的基金。投資就是時間換取金錢的遊戲。捨棄近利，走上長坡道，等待時間讓手中雪球慢慢變大，最後入口袋的金錢報酬，才會最可觀。 |
面試如何降低「看錯人」風險?外商人資親揭企業用人3原則 | 時常遇到一些用人主管，對公司找來的人選，百般挑剔，一直瘋狂嫌棄人選哪裡還不夠好，說要再找，結果大多第一時間，認為還不錯的人選，就跑去其他公司上班了，悔不當初，自認為自己可以找到更好的，卻發現最後只能從 5、6 個來面試的人選中，找一個還算順眼、合用的，更多時候，還看走眼，選了資歷多年，履歷漂亮，但能力卻不行的人。不論你看了多少履歷，錄用前問過多少人，沒有真正相處過就不能預想彼此是否契合，我從來沒有否認，找人不應該因為心急而輕易降低標準，就像是你總不能因為大家都跑去結婚時，就隨便找個路人甲嫁掉一樣，因為說穿了，結婚不是用來解決問題的。說到底找人，也是一樣的邏輯，你不能期待人選在入職前，天生就包山包海就會，但你總有自己不能妥協的堅持，例如這個人選，一定要能跟用人主管能相處、要符合公司的薪資預算，人格特質要細心之類的。我有個主管級好友 Ken, 時常跟我抱怨他底下的小主管年紀一大把，英文簡報不行，明明工作那麼多年，年薪也破百，卻怎麼都覺得這個小主管能力不足，像扶不起的阿斗；底下的名校畢業生，沒來多久，卻表現比一個工作快十年的人好，讓他十分苦惱，跑來問我該怎麼找到對的人。我就跟他開玩笑說，我覺得你是被很多資歷好幾年的人選騙了，很多人工作好幾年，卻是用同樣的方法做了半輩子，絲毫沒有長進，但是剛畢業的人，就不一樣了，可塑性高，只要他聰明，稍微指點一下，依據我閱人無數的觀察，這種人大多會成材。於是我跟 Ken 說了一個故事，你知道嘛，在我剛開始做職涯諮詢的時候，有個 40 歲的人資主管找上我，她跟我同行，都做薪資，我問了一下，她都在做些什麼，聽完差點吐血，她每天都還在加退保，把人力資源的工作，當成一份行政的工作。這麼多年，不曾有策略性思考，最後中年失業，被公司資遣。轉做保險，收入不穩定、到處厚臉皮想拉人，朋友都跑光了。最誇張的是，她離職時的薪水，比我剛畢業進外商還少，我沒有想要羞辱人的意思，但是到了一個年紀，你一定知道有些人的 10 年經驗，真的沒有太多能力的成長，我勸你多用腦袋聰明的新鮮人，不僅好教，還可以省錢，一兼二顧。你如果不想看人看走眼，我就跟你分享 3 個你在找人前，應該有的正確觀念：很多人，最常的犯的錯，就是先考慮人選過往有沒有類似的工作經驗，能立刻上手工作內容，因為想省麻煩，就是懶得教新人，但我只能說，這只對了一半，就學理上來說，用人應優先考慮個人與組織的適配度 (person-organization fit), 因為公司的文化，絕不可能輕易改變，就跟人的個性一樣，不能勉強相處的，但是職能的部分，倒是沒有不能學的。我時常覺得很多主管有個誤區，就是很喜歡錄用同樣專業背景，同校的學弟妹，又或是個性跟自己很像的人，產生心理學中的似我效應，但就我實際觀察，通常專業與用人主管的互補的人選，比較能為公司帶來新的觀念，或是新的想法，公司不想成為一言堂，鼓勵創新，我通常都會建議主管應該找一個專業背景跟用人主管不同的人選。工作本身就是不來交朋友，是來幫公司解決問題，思考有沒有在同一條水平線上，就相對很重要。除了彼此的個性互補外，思考風格的同質性最重要，如果彼此的思考無法對焦，聽不懂對方在講什麼，那會是很慘烈的事。我過去面談人選時，特別在意這個直屬主管跟人選，思考有無對焦，如果發現人選是個像郭靖一樣是不太聰明的人，就不建議搭配像黃蓉這種反應快的主管；不然只會每天互相折磨，也做不久。以上談的關於用人的大原則，都有一個重要的前題：你有選擇的空間；有時當僧多粥少到一定的程度時，你其實也沒有太多選擇，只能「將就將就」了。如同本文一開始提到的，用人是先下手為強，因此愈晚做決定，人選入職就愈晚，可能還會跑走。很急著補人時，也不宜東挑西撿拖太久，應該當機立斷。主管和下屬之間的關係是長久的；我們的職涯中面試過無數個下屬，有些你記憶深刻、偶爾會想起，有些則像路人甲、你對他沒什麼印象，但在心理上，這個關係會伴隨你一生，因此用對人，就跟找到好對象一樣，值得你深深磨練識人的眼光。* 本文獲「職來直往 Miss 莫莉」授權轉載，原文：面試如何降低「看錯人」風險？外商人資親揭企業用人 3 原則，有資歷絕不等於有能力 |
吃虧就是占便宜?「先委屈、後求成」的成功哲學,新世代員工不相信了 | 會議室裡，Amy 和團隊成員熱烈討論著⋯⋯Kelly 突然推門進來，一臉詫異:「你們有借這個會議室嗎？我好像有請助理登記使用喔！」面對 Kelly 突然打斷會議，Amy 一臉茫然:「不會吧，您助理可能弄錯了，這個會議室我有上系統登記使用，應該不會錯。」眼見 Kelly 臉色一沉，當場拿出手機撥給助理，目光一邊環視著會議室裡所有人，似乎在說：這些年輕人，不知道我是誰嗎？但電話另一端的助理很快給出了答覆，原來是弄錯了時間，他的會議是訂在隔天同一時段。掛上電話，Kelly 轉向 Amy:「你們的會議很重要嗎？能不能暫時中斷？或是利用外面的開放會客區討論呢？」他沒想到 Amy 竟然回他:「這會議室是我們依照公司規範預定的，為什麼我們要讓出來？既然是您的助理訂錯時間，為什麼不是您去外面會客區？」這一陣理所當然的質疑，弄得 Kelly 有點尷尬，他沒料到，這群年輕工程師竟然會對他這樣一位高階主管提出質疑，只好悻悻然離開。誰想，Amy 一開完會，就接到老闆 Kevin 的電話:「你究竟跟 Kelly 發生了什麼事？為什麼他打電話給副總抱怨我們部門，說我們管理及用人有問題？」Amy 於是把來龍去脈說了一遍，本以爲 Kevin 會為他據理力爭，沒想到卻被唸了一頓:「你幹嘛那樣嗆他啊？讓他一下不就沒事了？搞得大家都被這個小心眼的主管惡整...」之後，Kevin 每次會議上交代的事，Amy 都會有意無意地唱反調、表達不同意見，兩人的關係越來越糟，Amy 也不斷跟同事抱怨公司沒制度、老闆沒擔當，最後即使 Kevin 出面慰留，Amy 還是在幾個月後，跳槽去了新公司。許多主管會將自己的價值觀套用在新世代的員工身上。「人吃過虧，才懂得人情世故」就是最典型的例子。經過歷練的主管，總會告誡年輕人要世故一點，講話不要太執拗，做事不要太衝動，要懂得察言觀色。但在年輕人看來，這樣的行為太做作、太矯情、太虛偽。如果要這麼掩飾自己的真實想法，那麼職場不就是一個人治的環境嗎？根本不需要制度與規範了。年輕世代信奉的價值觀，已不再以家庭或學校教育為主，社會的變遷及科技的發達，使得資訊匯流成為形塑年輕世代價值觀的主要力量，而這樣的趨勢有以下幾個特徵：1. 選擇相信很容易，改變想法卻很難新世代的年輕人獲取資訊的方式非常直觀，缺乏深入思考與多面向印證的耐性，眼見為憑、有圖 (視訊) 有真相。因此，很容易從眾，容易跟隨潮流去追逐所謂的主流意見。但已建立的主觀意識和想法，卻很難輕易改變，特別是老一輩人的想法與經驗，更是很難說服年輕世代接受。因此，不要再迷信權威型領導方式，輩份與權威不一定能讓年輕人買單，而是要能傾聽年輕人的聲音和想法。2.「短多長空」的價值觀成為常態資訊流的激增、趨勢與環境的快速變遷，讓年輕世代大多對未來感覺充滿不確定感。因此，用當下的委曲求全，成就所謂的「未來」, 多數年輕人對此興趣缺缺。反而對於眼前、當下、立即的實現，非常在意。所以，在短期利益與長期發展、學習機會之間，若年輕人選擇了前者，其實不須太過意外。3. 缺乏核心價值、信仰與忠誠，喜歡創新與改變前述兩點 (缺乏思辨的耐性，對未來不抱期待), 造就了年輕世代的第三個特質：難以對企業或組織所堅持的核心價值投射信仰。換句話說，不用期待年輕世代會輕易對企業產生忠誠，也不要再將口號式或教條式的宣傳，套用在年輕員工身上。這不僅無法達成你的目的，反而會得到負面效果。那麼，該如何帶領年輕人？激發他們的熱情呢？學習用年輕世代的思維模式，用他們熟悉的方式溝通，包括更有效率的訊息交流 (圖文交錯), 減少繁文縟節，建構可以講真話的信任關係。先建立了彼此的信任關係，才能開始進行下一個階段：驅動熱情。以下幾個具體作法，供大家參考：A. 情境式溝通，以身作則不要畫大餅，更不要給一些虛無縹緲的承諾。凡是答應的事，一定要做到；將要做的事，以清楚的期程與計畫說明。身先士卒、以身作則地去落實。B. 創造「被需要」的感覺不要以資歷、經驗或是職務差異，讓年輕世代覺得不被重視。要對每一個團隊成員的價值都予以肯定，讓他們感受到，即使是基礎的角色，也同樣至關重要。讓他們理解每個工作對組織的重要性，讓他們感受到被需要、被肯定的感覺。C. 團隊認同、情感支持雖然難免會犯錯、會有意見衝突，仍必須讓年輕世代相信組織是公平的、團隊是他最好的後援，而你會是他最能相信的靠山。就算你會指導他、會糾正他，但一定也會包容他，並且為他據理力爭。先認同了小團隊，才能激發出年輕世代對大組織的認同感。別讓他們在關鍵時刻感覺得不到你的支持，因為，當他們失去信任，也將不會留戀。總結而言，年輕世代將會是未來企業的主流戰力，作為一個新世代的主管，必須學習如何領導、激發年輕世代的工作潛能，相信只要認真觀察、用心體會，交付主管該給的協助，年輕世代能發揮的潛力將遠遠超越我們的預期。 |
她辭工作關家中20年,最後80歲爸爸養不起50歲女兒...日本最新社會問題:繭居族「高齡化」 | 日本內閣府公布了一份調查報告，沒想到卻引發了日本社會不小的騷動。這份報告指出，日本現在全國的中高年繭居族高達 61 萬 3,000 人，這個現象被稱為「8050 問題」、「7040 問題」。這些年紀大約 40~50 歲的中高年繭居族，許多都是從 20 幾歲就因為各式各樣的原因，把自己關在家裡足不出戶，他們靠著老爸老媽的「供養」生活，但是 20 年過去，他們的雙親已經進入 7、80 歲耄耋之年，而他們自己也開始冒出了白髮，卻沒有任何謀生能力，當支撐他們經濟生活的父母過世後，他們也就成了社會邊緣人，最後被發現可能是在家裡孤獨死亡多時，當屋子傳出異味之後的時候。在日本全盛的 80 年代，當時才 40 多歲的山本康彦，意氣風發地當上一家日本大型電器公司的中階主管，他花了 1,000 多萬日圓，在離東京都心不到 30 分鐘車程的地方，蓋了一間大約 100 坪的透天厝。那時候他的大兒子才 15 歲，兩個女兒也才只有 13 歲還有 9 歲。山本康彦喜孜孜地想像著幾十年後，這裡應該會是兒孫滿堂的熱鬧景象。沒想到 40 年過去了，這棟透天厝依舊矗立在這裡，但是現在裡頭沒有山本康彦想像過的兒孫滿堂，不但不見任何人影，還隱隱約約聞到牆壁傳來發霉的味道。山本康彦蓋了這棟透天厝之後，為了還清房貸每天早出晚歸，沒日沒夜地上班工作，到了假日還得陪客戶吃飯喝酒打高爾夫。家裡的事情，全都交給太太處理，山本康彦也從來不過問。山本太太沒有閒著，她積極用心地依照自己的想法教育小孩，要求 2 個女兒都要好好學習音樂，畢竟當好人家選媳婦，第一個看的就是女孩子有沒有教養、懂不懂音樂。山本太太還把家裡的書房改裝成了「音樂練習室」, 她就像「虎媽」一樣，厲行軍事化管理。雖然小女兒如願的取得音樂講師的資格，而且還進了一間在日本全國知名的連鎖音樂教室公司上班，但是大女兒卻因此得了憂鬱症。山本夫妻本來想，雖然大女兒得了憂鬱症，如果小女兒可以因此事業平順找到好的歸宿，也算有些安慰。沒想到小女兒因為從小被要求每天好好學習，根本沒有時間跟其他同年齡的小朋友一起相處。所以她的社會化程度很低，出社會後總是我行我素，最後不但跟同事處不來，就連學生也都遠遠地躲著她。受不了職場同事以及學生們的排擠，沒多久她辭掉工作把自己鎖在房間裡，除了家人之外，不再跟任何人接觸，那年她才 28 歲。慢慢的，小女兒的個性越來越古怪，動不動就會對山本太太還有姊姊拳打腳踢。20 幾年過去，山本太太與大女兒受不了小女兒的無理取鬧，乾脆搬出去住，只留下山本先生陪著小女兒一起生活。小女兒對於爸爸的付出不但不心存感激，她還覺得「從小他們要我幹嘛我就聽話，我現在這個樣子全都是他們造成的！」小女兒每天在家裡用山本先生的信用卡網購買東西，但是對於已經 80 歲的山本康彦來說，最擔心的是這樣的花法，很快存款裡的錢就要會被花光，但是已經把自己關了 20 年的小女兒，卻完全沒有謀生能力，接下來的日子該怎麼辦？山本康彦這樣的例子在日本社會並不是特例，這些被稱為「 8050 問題」「 7040 問題」的社會問題，一直被有意無意地忽略，這群經過團塊世代的菁英教育培養出來的小孩，最常出現的問題就是人與人之間的溝通障礙。當他們進入社會之後，因為無法順利與別人相處，而心靈受到創傷，最後他們選擇逃避，躲在家庭的保護傘之下，切斷與社會所有的連結，過著看似悠遊自在，只有自己的世界裡。但是這些人長年都靠著雙親的救濟援助維生，一旦父母過世，這幾十萬沒有繳過國民年金的繭居族，就得消耗大量的社會保險預算，這也會讓日本的社會保險制度遭受深刻嚴峻的挑戰。 |
苦心引導,卻被當「囉嗦」⋯年輕同仁「不求甚解」該怎麼做? | 小華怒氣沖沖地回到了座位上，原因是昨天發生客訴的問題，今天上午就已經解決了，但是剛剛又被叫到王主任的辦公室，主任講了半天只有一句話:「你覺得發生這個問題的原因在哪裡？」小華不能理解的是，明明這個問題已經解決了，重點是客戶也能夠接受，王主任不但沒有稱讚自己，反而還不停的追問，是不相信我解決的能力嗎？另一邊，王主任也覺得頭痛:「我追問的目的很簡單，是希望他們能去思考為什麼會發生。只要找出問題的根源，就能杜絕後面更多的問題，這些年輕人難道想不到嗎？他們的想法怎麼這麼淺，不能去理解主管們的苦心嗎？而且這麼生氣是什麼意思，有必要態度這麼差嗎？」為什麼年輕世代常常不求甚解，思考再深入一點不行嗎？A、不願意多想一下下新世代不曾碰過太難的問題，因為比較困難的問題，都被父母出手協助解決。年輕人不是不願意多想，而是小時候不覺得有多想的必要。如果小孩的周遭只有「麻雀」, 如何培養出對抗「老鷹」的策略？父母基於愛先把危險的「老鷹」隔絕，卻疏忽了小孩長大後，遲早仍然需要面對。B、欠缺探索到底的企圖心人會擁有向前衝刺的企圖心，一部分原因是擔心沒有退路，然而年輕人別的沒有，退路卻可能是史上最多，相較必須維持家計的老一輩，他們幾乎只要顧好自己就好，也造就了欠缺向前衝刺的意願。我們都是過來人，能夠體會主管這樣做的用意，但是在年輕人不清楚的情況下，避免造成雙方衝突。主管要避免說:「你們就不願意多想一點嗎？」「你的頭腦只能想到這些嗎？」「你為什麼不用用大腦去想為什麼我要這樣問？」「你覺得這樣做後面就沒有問題了嗎？」「為什麼不去想好，事先預防？」A、找出同仁的激勵點，讓同仁發現多想一下的好處，感受這樣做的意義：提醒主管先不要生氣，因為在安穩環境下生長的小孩，要花點時間和引導，才能進入公司的戰鬥狀態。許多主管都會責怪現在的年輕人不願意多想一點，卻疏忽我們在家中帶小孩時，通常也讓他們衣食無虞卻欠缺思考。客觀地分析，年輕同仁不是不願意多想，而是過去如果是這樣，就開始必須製造情境讓他們多想，並且讓這些年輕人感受到「多想一下」的好處。聰明的主管開始學會找出同仁的「關鍵密碼」, 所謂的「關鍵密碼」就是心理學上的「激勵因子」。如果同仁屬於「成就需求」, 希望贏得口碑或肯定，也喜歡被重視。此時主管不妨問「這次問題雖然解決了，但還是有些潛在的可能，我覺得你很細心，希望你幫助我一起找出來。」如果同仁屬於「物質需求」, 覺得事情做得差不多就好，我進來只是為了領一份還不錯但是穩定的薪水。此時主管不妨說「我們的薪資之所以高於業界，是因為產品和服務都優於同業，為了維持這樣的水準，希望你能多看出問題背後的問題，我們也需要這樣的戰將。」如果同仁屬於「歸屬需求」, 喜歡團隊的氛圍，和大家一起作戰的感覺。此時主管不妨說「我很以自己的團隊為驕傲，因為大家常常都會共同合作、良性競爭，尤其是加入你以後，我希望更能夠提升團隊的貢獻度，也希望你多看出一些問題，幫助我們也幫助團隊。」如果同仁屬於「自主需求」, 不喜歡被催或被釘，喜歡擁有自己的空間和決定權，自我意識比較強。此時主管不妨說「我很喜歡你有自己的想法，也感受到你的與眾不同，如果可以，未來的相關事件，我希望你能扮演我的左右手，在我沒注意的時候，幫我先發現「還有哪些可能存在的問題」, 一發現就盡快告訴我，先謝謝你願意幫助我的地方。」當主管們責怪年輕世代不願意多想一點點的時候，不妨客觀地檢視「這群年輕人從小有沒有需要多思考一點點的機會？」別抱怨年輕人和我們當年不同，我們當年也不是自願的。既然發現問題也找出原因，接下來就是拿出方法，放下心情，動手去做的時間了。☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM |
她遇過5種壞主管,其中這一種最糟糕:讓人前途受阻,也賺不到更多錢 | 每個人都希望自己職業生涯最好一直遇到好主管，然而，我卻遇過無數個壞主管，發現好主管比好公司還可遇不可求。問起朋友們遇過的壞主管有哪幾種類型，大家普遍有一些共識，例如情緒管理有問題、下班時間一直打擾員工、出事先推部屬扛等，大家都還挺有共鳴的。在我不長不短的工作經驗中，待過台商、歐商、美商。我發現有 5 種壞老闆，讓我特別不愉快，也希望大家最好都別遇到。這 5 種可歸納如下：我認為跟到能力比自己差，又喜歡朝夕令改的主管，是讓人最惱怒的。我曾待過一家本土公司，這家公司的某些主管，平時客客氣氣；沒利益關係時，相處起來還算一片祥和。但是，每當遇到總裁的緊急要求時，部屬就成為了內耗跟朝夕令改的犧牲者。這些主管有個共同慣性，就是自己沒什麼能力指導你往對的方向去，或是做出符合高層期待的事。他們只會要求你修改超過 5 次，不管你怎麼改他們都不滿意，也不告知原因，一直讓你鬼打牆。重點是，這些工作都是為了應付總裁。明眼人都知道自己是在幫主管做沒意義跟沒績效的白工，最後功勞也不會是自己的，只會剩下苦勞跟疲勞。許多同事因為受不了公司主管只會把事情丟給部屬、沒成效又愛甩鍋，因此憤而離職。這家公司的離職率，還真是我待過最高的一家，部門半年的平均離職率高達 50%。我曾遇過一位情緒管理有問題的主管，他非常喜歡待在公司加班。而他的加班原因是因為和婆婆關係不佳、不想太早回家面對婆婆臉色，要求下屬就算完成工作，也不能先行離開。中午時間也必須等主管忙完，才能一起去吃午餐。我在這家公司整整待了快 3 年，基本上，任職期間很少休假能真正放鬆，下班後很可能會突如其來的要配合國外開會。過年期間，工作也不見得可以報加班費，長期處在高壓的工作狀態，最後搞壞身體、心靈狀態也很差。坦白說，忍耐壞老闆的情緒勒索與超高要求，讓我賺到高額的薪水。最終我離開這家公司，其實跟錢蠻過不去的，不過，心靈上倒是愉快很多。這一種主管，朋友跟同事還蠻常跟我說的，但我自己沒遇過。無非就是公司很賺錢，主管也有拆分獎金的權利，卻自己獨吞、圖利自己，從來不分幫自己做事的部屬。我之所以會知道有這類主管存在，原因在於，我知道多數的公司的獎金或調薪是主管決策的，至於主管想不想分錢，就看個人機運。我有一位蠻好的同業朋友，跟我説他在某公司的主管，把部門的獎金自己吞下，從來不分部門同仁。他覺得很奇怪，怎麼一直都沒領到獎金，私下過問同事有沒有收到，才發現同事都沒領過，最後部門同仁才得知原來獎金都入了主管口袋。我強烈建議跟到這樣的主管，就差不多可以離職了。因為，錢品絕對等於人品，主管連公司的錢都不願意分你，你還期待跟著他能有什麼資源和好處，這種主管遇到利益時，絕對不會把你當自己人。有一種主管私心很重，喜歡偏坦特定員工，包容特定員工到他們闖禍卻視而不見。我曾經有一位大主管，特別偏袒某幾個跟了他很多年的資深員工，這些資深員工根本沒績效，沒成效時甚至還甩鍋給部屬扛雷。不過，大主管的態度就是，我就是覺得這些人好、可以有特權不用開會，其他人做不好我就特別針對、做得好也視若無睹。提醒大家，如果你的公司有類似的情況發生，建議可以換個部門或公司，因為會私心很重的人，通常人品也不會好到哪去。為何我會這麼說？因為很懂辦公室政治的人，都有自己的派系，你怎麼知道，哪天你站錯邊會被他除掉？或是不小心得罪的人，其實是主管的親朋好友。這一種主管，是我最看不起的。因為跟著這類型人，在職期間你會完全學不到東西，還必須裝笨、給主管面子，以免刺傷他傲人的自尊。你比他聰明，他也不會讓你被高層看見，前途自然受阻，也不會賺到錢。這種主管既不會教你專業能力，還怕你威脅到他的地位。這類型主管通常會的東西實在太少，或是能力很普通。他怕教你後，你很快就會學完離職、徒增自己困擾。不教你專業能力的主管，最終只會讓你一直拿既有的技能領薪水而已，不會讓你賺到未來 10 年的薪水。真正好的主管，會不停止學習、讓自己跟得上時代的潮流，甚至願意接受部屬向上指導。喜歡藏私的主管，最終只會讓你原地踏步，成為他獲取績效的工具人而已。以上這 5 種主管，大家或多或少都遇到過，不過，不要一味的責怪主管怎麼是這樣的人。選擇一份工作，除了是選擇自己想任職的公司，同時也在選擇自己想要跟隨的主管。大家如果想降低自己遇到壞主管的機率，建議可以事先打聽主管的業界風評，或是盡量去朋友任職的公司，讓朋友告訴你公司真實的狀態。如此一來，才不會每一次離職，都是因為遇到壞主管而消耗人生。 |
月薪不到4萬,能買多少總價的房屋? | 到底要賺多少錢，才能有底氣買房？高房價讓人難以脫離無殼蝸牛一族，根據不動產資訊平台最新資料顯示，2023 年 Q3 全國新購置住宅平均貸款期數拉長為 305 期，約為 25.4 年，創下新高。信義房屋不動產企研室專案經理曾敬德分析，如果平均期數超過 300 期，顯示 30 年期房貸已經成為市場的主流，尤其是在房價不斷攀升的情況下，民眾唯有透過長期房貸，才能有效降低購屋的負擔。網友在 Dcard 發問，目前不含緊急預備金，自備款有 200 萬，每年存款約可存下 20 萬元。在薪水不漲，且每月需付 1 萬元租金的狀況下，發現近期去看的房屋，每月房貸換算下來，都超出自己的支付能力，讓他感嘆提問，「請問如何評估自己能買總價多少的房子呢？」貼文一出，網友紛紛給出建議，有網友認為「換個縣市差不多」、「繼續存也趕不上漲價的速度」、「都市房子不是給你這種月薪低的人買的，去買鄉下自住吧」。針對總價問題，網友分享可以依照年薪、工作穩定度，或是 1/3 的月收入來計算，並認為「一般來說你的年薪 10 倍差不多是你能買的總價極限」。留言中也有房仲給出建言，「買在偏鄉一些的房子，總價較低的房子，然後有辦法出租去抵一些房貸壓力」。依照自己的薪水，到底該如何評估能買多少總價的房子？對此《房產溫度計》名家徐佳馨在《買一間會賺錢的房子》書中舉例，若以年利率 2% 且還款期限 20 年計算 (每月約繳 5 千元), 可以依照以下公式計算你的還款能力。若有自備款的話，則可將自備款加上貸款，計算可購買的房屋總價。不過現在房貸多為 30 年期或 40 年期，民眾可到各家銀行進行試算。此外徐佳馨也提醒，購屋初期容易過於興奮，一不留神就將貸款的錢花光，切記多借就要多還，跟銀行借的每分錢都是要歸還的。* 本文獲得「房產溫度計」授權轉載，原文：卡友鄉民激推 / 低薪能買多少總價的房屋？專家教你一公式簡單計算 |
一場績效面談,讓全組人年後集體離職⋯這位主管哪裡做錯? | 去年年底，我協助一家公司培訓主管們。會有這個培訓需求，是因為該公司的總經理，認為主管們，遇到問題時都沒有邏輯和系統的尋求解決方案。因此希望我來協助他們。課程中會進行分組，每組必須提出工作上遇到的問題，當作實務演練。其中有一組的題目很有趣:「為什麼我的下屬都離職了？是我的管理有問題，還是現在的年輕人，一不高興就離職了？」我請提出這個問題的主管 Kenny 分享實際狀況。他說，部門有 5 位年輕同仁，年資都是 2、3 年。他在去年底打考績的時候，發現所有人都沒有達成年度目標，因此他非常生氣，要求每個人講出理由。一個月內，這 5 個人就陸續離職了，這讓他反省自己是不是管理出了問題。相信大家多少都遇過這種情況，我猜想 Kenny 以前的主管，也可能是用類似的方式進行績效面談，讓他耳濡目染，當上部門主管後也用相同模式對待下屬。管理目標的工具，就不得不提到 AIG 法 —— 收集資料、客觀呈現，以便改善後續的管理。現況 (Actual) 是多少？理想目標 (Ideal) 是多少？兩者之間差距就是問題 (Gap)。例如：今年的業績目標是 5000 萬，最後做到了 4000 萬，之間差了 1000 萬，這就是問題。當問題發生時，如果主管嚴厲的指責下屬，逼問沒達標的理由，這時同仁會感到非常沮喪，畢竟那麼努力了，在冰冷的數字面前卻不值一提。但管理不能只用 AIG 法，還需要搭配其他的工具，像是 SAM 法：Start (起始點)、Achieve (達成)、Measure (量測)。回到 5000 萬業績的例子，起始點是 0 (S), 員工努力達成 4000 萬的業績 (A), 量測 (M) 就是 A−S=4000 萬，這個數字就是業績的收穫值。你用目標衡量他，這位員工確實沒有達標，但如果你用 SAM 方法來看，其實他已經達到一定的里程碑了。因此我們應該先聚焦他是如何從 0 做到 4000 萬，詢問他做了哪些事，一一盤點後，再討論如何從 4000 萬變成 5000 萬。過程中也要給他鼓勵和信心，讓他知道自己的成果是值得肯定的。這樣的方式，就能從聚焦在目標數字的落差心態，轉變成收穫心態。當一個人處在落差心態，他會很沒自信，因為再怎麼努力，都無法達成目標。工作會讓他非常大的負面情緒，甚至自暴自棄，心死離職。若是抱持收穫心態，每一個收穫都是一個肯定，並且讓人產生自信心。這樣就能再深入檢視，用了哪些方法、能否再優化改進。這幾年，我常常輔導企業主管調整領導方式，SAM 法帶來了巨大且微妙的效果，因為它從人本角度出發，挖掘人的無限潛能。因此在談 AIG 法之前，建議各位主管先用 SAM 法與同仁溝通。 |
Uber不只在台灣碰壁,連發跡地加州都恐失守?看一份法案如何成它最大夢魘 | Uber 駕駛是零工還是員工？這個問題聽起來好像不容易回答，但是如果換個方式問，答案就會立刻浮上檯面。如果我家裡的水龍頭壞了需要找人修，毫無疑問那個人不能算是我的員工，他只能算是零工。這似乎是全世界的共識。加州勞工法對這項共識規定得非常清楚。以修水龍頭為例，要符合「零工」的定義，必須下面三個條件同時成立，缺一不可：1. 我不能制定他的作為和收費。 2. 修水龍頭不能是我的商業模式。 3. 他有自由接別的案子，也有自由決定要不要做。再把問題拉回主題，你會發現答案非常明顯，Uber 問題也跟著變大了。Uber 駕駛只符合最後一項規定，前面兩樣都不合格。所以依照加州法律，Uber 駕駛算是員工而不是零工。首先，Uber 駕駛要加入前，人、車都必須經過審核，加入後又必須遵從 Uber 所有規定，收費標準也完全由 Uber 制定。至於第二項就更不用講了：Uber 的商業模式就是大眾運輸，那是它存在的唯一原因。如果僱來的零工不能從事大眾運輸業，那這場戲根本就唱不下去了。其實這項法律條文早就存在，只是過去沒有零工式經濟攪局，所以一直沒有認真去執行。去年 4 月加州最高法院首先發難，判定零工經濟工作者算是員工。但是法院沒有立法權，而且那只是單一判例，對於 Uber 並沒有造成立即的影響。然而茶壺裡的風暴並沒有平息。7 月 10 號，也就是上周三，加州州議會終於無異議通過，零工經濟體制下的工作者，必須以零工法界定。現在提案已通過，今年 9 月就要交付加州參議院表決。如果表決通過，那表示加州現有的 15 萬 Uber 駕駛都可能在一夕之間由零工變成員工。駕駛們都會撃掌叫好，但是 Uber 問題就大了。其實 Uber 在提案通過的前一天，曾經以每人 25 至 100 美元不等的代價，招集駕駛到州議會門口抗議，反對由零工變員工。結果這一關沒擋住，Uber 現在又動員所有「零工式經濟」同業以龐大的律師團，竭盡所能要阻擋這個提案在 9 月進入表決。為什麼 Uber 這麼怕零工變員工？零工與員工的區別零工與員工最大的區別是，員工必須受到勞基法保障──這包括最低工資保障、夜間及周末、假日加倍計薪，所有車輛保險、損耗、油費與維修都必須由公司提供，外加休假、健保、福利等等。此外，最重要的是失去工作的時候，還可以領到失業救濟。這一切當然都來自雇主的口袋。所以正式升格成為員工一直是 Uber 駕駛極力爭取的。去年 9 月，在加州最高法院界定為員工的判例出爐之後，Uber 駕駛藉勢順水推舟，向聯邦法庭提起集體訴訟，要求聯邦政府也做同樣的認定。但這個案子被法庭潑了一盆冷水駁回。所以目前在美國這個案子是中央與地方不同調。只是加州的法令一向有帶頭作用，後面會有哪些州或哪些國家跟進還不得而知──事實上英國最高法院也為這個議題展開半年的纏鬥。不管英國最後如何判定，Uber 在駕駛人數最多的加州，很可能兩個月後就會失守。Uber 全球營收最高的三大都會區–紐約、洛杉磯和舊金山，有兩個在加州。 所以加州這個惡例絕對不能開。否則後面很可能兵敗如山倒。是機會還是壓榨？上個月到猶他州出差。回程從鹽湖城市區叫了一輛 Uber 到機場。駕駛是一位 70 多歲白髮蒼蒼的老先生。我們聊到 Uber 收費。他怨聲載道地說價錢被壓得太低，根本沒錢可賺，但大家都是抱著「有總比沒有好；你不做有別人要做」那種認命心態。所以這似乎也成就了一個願打一個願挨。當時下大雨高速公路又堵車，15 分鐘的路走了 35 分鐘。那一趟車資是美金 9.6 美元，Uber 扣 3 成，再扣除油錢、折舊、維修和保險，那一趟他實際拿到的連 4 塊錢都不到。35 分鐘賺 4 塊錢，這幾乎是最低工資的一半。有時想想真的不知道 Uber 帶給他們的是機會還是壓榨？不久前舊金山的 Uber 駕駛才走上街頭，在 Uber 總部門口抗議酬勞太低，無法在舊金山生存。其中最醒目的標語寫的是：舊金山的法定最低工資是每小時 15 元，但是舊金山 Uber 駕駛的平均時薪只有 9 元。另外還有標語寫著「你住豪宅，我們睡車上。」Uber 有 25% 的駕駛因為舊金山房租太貴，只能負擔得起 150 公里之外較便宜的偏遠城市，所以晚上常常就在大賣場停車場過夜睡車上，第二天一早可以繼續做生意。他們很多後車廂都放著寢具。如果這些人都升格成為員工的話，等於平均加薪將近 7 成──這還不包括夜間及周末假日加重計薪。Uber 駕駛很多都是在夜間及周末假日兼差。如果 Uber 必須被迫把全球 3 百萬駕駛都歸類為員工，它的營業成本最少會提高 3 至 4 成。還能撐多久？今年第一季 Uber 虧了 10 億美金。2018 年 Uber 一共虧了 30 億美金。彷彿生意做得越大虧得就越多。這頭如此虧損，另一頭又把價格壓到最低。所以這種令消費者鼓掌叫好的廉價模式根本就不可行。但是他們仍以市場一半的價格，幾乎把傳統計程車產業剷除。現在敵人消滅，市場也拿到了，那下一步呢？一季虧損 10 億美金的大洞要如何補？是漲價還是再壓低駕駛所得？那邊已經走上街頭了，酬勞還壓得下去嗎？如果是商品的話，Uber 的作為就叫做以低價傾銷掠奪市場，聯邦貿易委員會 (FTC) 應該是要調查的，但是我從來沒有聽過這樣的輿論。Uber 敢肆無忌憚地虧損，是因為賺錢根本不是他們的目的。他們先是要拿市場，有了市場以後，就是要資料。他們看中的是下一階段的自駕車，現在只是過渡時期。未來要走入自駕領域，最重要的就是 AI 背後所需要大量無所不在的資料。現在全球 300 萬的 Uber 駕駛也就順理成章成了收集資料的工具。也許他們打的算盤是咬牙撐著，等待自駕車到臨那一天。只是加州這突如其來零工變員工的法律，打亂了他們的如意算盤。如果全世界都跟進，Uber 可能變成 300 萬員工的超級大僱主。這種光環他們絕對擔待不起。所以現在他們忙著打官司，要把這把野火熄滅。跟全球的地方政府打官司，似乎成了這家公司的另類行業。如果「零工變員工」的野火真的燒起來，我很懷疑 Uber 還能不能撐到自駕車到來那一天。 |
此時或許不該問Uber「何時賺錢」,該怎麼評估大型新創公司的價值? | 每天 3 分鐘，看一則時事、長一個知識。「投資人們，你可能誤會 Uber 了。」在 Uber 公布第二季財報，股價一度大跌 12% 之際，財經媒體《Business Insider》上的一篇分析文章這麼寫。Uber 第二季的營收，較去年同期仍有 12% 的增長，但本季卻出現高達 52.4 億美元的虧損，這個數字，刷新了 Uber 從 2017 年開始揭露財報數字後的最高紀錄，不僅嚇壞華爾街分析師們，更讓市場信心大失。從上市前的備受期望，到上市後的利空頻傳，這隻共享經濟孕育的獨角獸，難道真的只是一個不斷花錢補貼、只會低價搶市、獲利之日遙遙無期的燒錢企業嗎？細看財報，Uber 虧損沒想像中糟糕攤開 Uber 財報，本次總虧損的 52.4 億美元中，占比最大的，是 39 億美元、Uber 支付給員工的配股分紅，金額佔了超過 7 成。扣除掉此筆支出，Uber 本季的虧損為 13.4 億美元，較上季 10 億美元的虧損增加了約 3 成。同時間，Uber 帳上現金在第二季甚至增加了 53 億美元，目前共有 117 億美元。「某種層面來看，Uber 不算是有實際損失。」《Business Insider》分析指出，以 Uber 持有的現金水位，完全可應付實際營運上所產生的 13.4 億美元虧損。此外，透過 IPO,Uber 也從市場拿了 80 億美元的資金，這也是《Business Insider》認為，財報上所顯示的虧損，並不該成為看壞 Uber 前景的主要原因。Uber 的好表現其實不少撇除虧損，Uber 每月活躍的平台用戶首次達到 1 億人，本季財報中，在訂單總額 (Gross Bookings, 已簽約，未來會到帳的收入)、叫車出行次數與營收，則分別各有 31%、35%、14% 的成長。加入 Uber 的駕駛也成長 3 成，達到全球 9900 萬的規模。此外，旗下營收表現成長最快的 Uber Eats, 更寫下營收成長 72%, 至 5.95 億美元的紀錄。其中，在訂單總額部分，三年來 Uber 交出的成績單，也是呈現逐季上升的正向成長，在第二季寫下近 160 億美元的數字，成長態勢並未受到本季擴大的虧損影響。「這數字看起來像是家正在掙扎的公司嗎？」《Business Insider》認為，Uber 的確不斷地擴大它在行銷、研發、管理的成本支出，但這些都還在 Uber 財務上可以承受的範圍。換句話說，Uber 仍在為「未來的成長做投資」。「Uber 真的有可能獲利嗎？」這個全世界都想問的問題，Uber 執行長 Dara Khosrowshahi (柯夏西) 上週在電話會議中也提到，這是他最常聽到的外界質疑。談到本季財報的巨大損失，柯夏西指出，雖然這是一次巨大的打擊，但他認為投資人在看 Uber 前景時，最重要的觀察指標應是它能否繼續在營收成長維持同樣的上升趨勢，而他強調，今年是 Uber 投資達到高峰的一年，未來會逐漸讓虧損縮小。即使上市，Uber 仍是間新創公司「僅管規模很大，Uber 仍是間處在『早期』的科技新創公司。」《Business Insider》指出，Uber 龐大的規模，讓投資人對它有錯誤的理解。即使成功上市，Uber 仍是處於需要砸錢搶市、搶用戶的科技新創早期發展階段。同樣的一條路，臉書其實也走過。《Business Insider》舉例，2012 年，臉書活躍用戶數正式超越 10 億人，當時所有人都認為臉書成長就此會放緩，沒想到，2017 年臉書用戶就再次翻倍，來到了 20 億人次，股價隨後直到 2018 年中前，整體都保持攀升趨勢。換句話說，要真正達到頂峰，Uber 還有好長一段路要走，因此「Uber 何時會獲利？」似乎還不是投資人眼下該問的問題。 |
好好說話》元老成員離職⋯公司謠言四起,連客戶都來「關切」!怎麼辦? | 大林要準備離職了。從畢業進入公司，一路做了快十年，他從業務開始做起，對資工略有涉獵，在銷售公司的醫療儀器時，他總能有邏輯、深入淺出地介紹。這台機器能測量大腦皮質區的深度有多少？可否測到 5 大腦波？跟美國、德國、日本機器的不同之處在哪？哪家醫院是用哪家公司、哪個型號的機種？銷售做了十年，大林就像公司產品的活字典，每個細節都琅琅上口。不用說，部門同事仰仗他的經驗，客戶也對他投以絕對的信任。離職日前兩週，大林開始處理離職預告。如同預期，客戶哀聲連連，紛紛在問接下來要找誰，沒了他要怎麼辦？同事們則是雜音不斷，紛紛私下來找：怎麼挑年中離職，是不是受了委屈？「一定是去年那個事情，他老闆錯怪他，罵人罵太快了。」「大林一走，阿珍一定也想走。業務最資深的兩個大將都離職，看他老闆怎麼辦。」關於大林的謠言，像風一樣吹進每個同事耳裡，幾個長期合作的客戶也來關切，想知道公司內部是不是有狀況。擔任主管，要知道人員流動是常態，但當團隊裡的大將突然離職，連帶影響辦公室的工作氣氛，主管必須思考以下幾點：為什麼工作表現很好，同仁卻想離開？團隊中，是否存在明顯的勞逸不均？是否有表現優異，卻薪酬偏低的情況？而以大林來說，業務的狀況又更為特殊，大林的主管該多思考兩點：業績來源，是否過度集中在單一或特定業務手上？組織的流程是否太過繁瑣？業務獎金制度是否落後於同業？面對資深員工離開，身為主管，要把重心放在那些還坐在辦公室隔板的人，而不是那位離開的員工。因為這些人，才是會與你一起繼續奮鬥的同伴。1. 對內，穩住團隊 2. 對外，穩住客戶沒有人是不能被取代的，只要有制度，人就可以換。但作為主管，要能體恤員工的心理。當你願意彎下腰，仔細確認每一條工作內容、好好感謝員工的付出，這份誠意，大家都會看在眼裡。* 本文經整理參考自「敏敏校長的管理學」、「郭憲誌專欄」 |
員工20歲到70歲都有,要怎麼溝通?嘉新水泥用MBTI解決世代衝突 | 成立近 70 年的嘉新水泥，2014 年第三代接班，由張剛綸接任董事長、王立心接任副總經理。由於水泥獲利不如以往，他們展開轉型路，一面發展旅宿業，主導投資日本沖繩飯店 Hotel Collective; 一面投身健康照護事業，成立產後護理之家。然而，嘉新在轉型初期遇到很多阻礙，內部溝通是最大挑戰。「公司從 20 歲到 70 歲的人都有，而且從傳統製造業跨到服務業，思維根本不一樣。」現任總經理王立心說，團隊成員之間經常出現誤解與衝突。例如資深員工習慣上市公司體制，認為做什麼事都要遵循 SOP; 但較年輕的員工經營飯店、月子中心，講求迅速反應，希望能即時回覆顧客需求，雙方認知就產生落差。2018 年在因緣際會下，嘉新接觸 MBTI, 管理層三十多人都做了這套性格測驗。「一開始大家還說，又是心理測試，半信半疑，沒想到效果出奇的好。」王立心說。她拿出當時做的量表，分享管理層的性格組成，其中有 5 位 ISTJ、4 位 ISFJ, 以及其他各種性格。大家開始了解，原來世界上有這麼多不同類型的人。關鍵是，別人天生的思考方式就和自己不一樣。例如，現在開會時主管不再一味追求「發言速度」, 因為有些人就是需要時間消化、思考，才能表達意見，而非在會議上偷懶。從管理層的改變，對公司氛圍有正面的影響。後來其他部門想做 MBTI, 公司也出資協助員工測驗。王立心從中體悟到，了解自己的性格，能補足以往較不擅長的地方。「像我是非常 I 型 (introvert, 內向) 的人，但我被指派過擔任公司發言人，」面對法說會、記者會、採訪，她起初都非常焦慮，但慢慢對著鏡子練習，表達自己，也能漸漸習慣。她認為，組織裡需要不同聲音，因此擁有多種性格的成員，是一件好事。不過，王立心認為，企業不一定要仰賴 MBTI, 畢竟它只是一種輔助工具，「我覺得還是看時機、看需求，像溝通有摩擦時，就很適合用這套測驗幫忙。」Profile 王立心，美國麻省波士頓學院財經系、日本東京早稻田大學工商管理學碩士。2007 年加入嘉新水泥，現職嘉新水泥總經理。延伸閱讀 20 幾歲年輕員工想什麼，你真的懂嗎？如何善用新世代優勢，給主管們的 3 大建議想「做自己」的員工怎麼帶？不懂 3 觀念，主管就等著人都離職吧 * 本文獲「經理人月刊」授權轉載，原文：員工橫跨 20 到 70 歲！三代接班的嘉新水泥，如何用 MBTI 解決世代衝突？ |
最新財報解讀》Uber慘賠、Airbnb為何業績暴衝?「網路聚落」效應決勝負 | 旅宿平台 Airbnb 近期公布了 2019 年的第 1 季財報，營收較去年同期成長 30%。亮眼的表現，也讓外界猜測它會走 IPO (首次公開募股), 或是選擇像串流音樂服務商 Spotify 或是企業團隊通訊平台 Slack 一樣直接上市。不過，就算不上市，Airbnb 帳上現金也擁有 35 億美元 (約合新台幣 1100 億), 顯然也不缺錢。相較之下，同樣以共享經濟為賣點，其他公司的財務表現便顯得「落漆」許多，預計最早將於 9 月份上市的共享辦公室新創 WeWork, 上週公布的財務招股說明書顯示今年上半年營業虧損達 13.7 億美元，今年 5 月上市的線上叫車平台 Uber 最近 1 季也虧損超過 50 億美元。為什麼 Airbnb 能在眾多共享平台中一枝獨秀？因為幾個關鍵因素，決定了 Airbnb 與其他平台的差異。同類型的替代選擇不多首先，相對於 Uber,Airbnb 的替代品不多。一個消費者想要坐車，如果 Uber 無車可派，他就算不選擇 Lyft, 也可以選擇一般的計程車，甚至搭乘大眾運輸。Uber 難以差異化，就只有面對價格的惡性競爭。美國霍特國際商學院 (Hult) 教授拉德 (Ted Ladd) 指出，由於乘客和司機可以輕鬆在 Lyft 和 Uber 之間切換，引發了一場價格戰。司機薪資提升、車資卻下降，結果大量的赤字，將 Lyft 和 Uber 的利潤淹沒在遙遠的未來。相比之下，由於 Airbnb 在全球範圍內，迅速超越競爭對手，使消費者難以轉換至其他選擇。網路聚落連結比別人強問題是，Uber 過去也像 Airbnb 一樣衝市占，難道是速度不夠快，還是服務不夠好，為什麼效果差這麼多？同樣是平台經濟，《哈佛商業評論》將兩者的差異，以「網路聚落」來解釋。簡單來說，乘坐 Uber 的顧客，只關心「自己的城市」; 台北的乘客只關心台北的 Uber 司機有多少，網路群聚的連結就小。相對的，Airbnb 用戶卻關心「台北之外的所有地方」。Airbnb 在全球有多少房子、多少房東，就顯得格外重要。政大商學院邱奕嘉教授於《商業周刊》1652 期也有類似評論。所以 Airbnb 聚落與聚落之間連結越強，平台「衝量」的效果就越好。沒陷入「跳過仲介」泥淖當然，Airbnb 的商業模式有一個致命的缺點：用戶會「跳過仲介交易」(disintermediation), 免去佣金的支出。如果租屋者能夠免費在網上看到屋主的資訊，就可以繞過平台，直接聯絡屋主進行交易。只要跳過「平台抽成」的方式，可以為租屋者和屋主節省數千美元的佣金。另一方面，Uber 則比較不會有類似問題，因為乘客不太可能直接找上 Uber 司機派車，即使大費周章也只能節省 1 美元。可是 Airbnb 也沒有陷入「跳過仲介」的泥淖。從拉德教授與哈佛商業評論等分析可知，Airbnb 為了發揮仲介的功能，也下了不少功夫。Airbnb 除了靠網路技術，比方說隱藏屋主的聯絡電話，只在地圖上顯示大概的地址，「阻撓」房東與房客直接交換資訊，還花了很多力氣留住買賣雙方。例如還提供線上加值服務、導遊服務、房屋保險等，說服買家和賣家支付佣金。Airbnb 的規模，使它避免了競爭對手平台的衝擊，而它的發展策略，也讓屋主與租客留在平台上交易，從而實現了獲利成長。未來 Airbnb 上市後，也許能為共享平台的經營模式打一劑強心針，一掃 Uber 等共享平台慘澹經營的陰霾。 |
辦二胎房貸來投資套利,是好主意嗎? | 近期我發現一個值得注意的現象，那就是出現越來越多推薦民間的「二胎房貸」廣告。所謂二胎房貸是指你在有房貸的情況下，再用同一間房子向其他金融機構 (銀行、民間信貸業者) 申請房貸。可想而知，這就是把槓桿開得更高。而且民間的二胎房貸，更是標榜不看信用紀錄，也不管你是什麼人，只要你手上有房產就能快速核貸。二胎房貸業者應該是嗅到越來越多人需要資金，才會在經濟趨緩時期拚命打廣告，這是個危險訊號。申請二胎房貸，不只是把槓桿提高，利率通常也更高，7%~30% 左右都很常見，遠遠高出銀行一般房貸的 2% 利率。等於背二胎房貸後，利息支出會加速侵蝕可支配所得。會向民間機構申請二胎房貸的人，除了有短期急需資金的需求外，不外乎是信用不佳、沒錢又不想賣房的人，所以不得不申請二胎房貸。這類人一旦碰到經濟進一步趨緩，就是風險最高的族群，因為他們槓桿開得太大，且現金流可能會變得越來越少。只要哪天沒有收入、現金流斷掉後，就會面臨斷頭窘境，被迫賣房，或是被法拍。更重要的是，根據元宏不動產統計，目前全台灣共有 8.54 萬間房產的屋主正在背二胎房貸，實際借款總額高達 1.1 兆台幣。如以年利率 8% 保守估計，每間房子每年要繳出高達 100 萬元的利息，如再算上還本，整體債務支出會更驚人。這些屋主或許正在面臨前文提到的狀況，代表只要經濟加速趨緩，這些房屋就會變成房市最大的未爆彈，可能會在短期內出現大量房屋供給衝進房市，甚至看到法拍屋激增。不過，我不認為這會讓台灣整體房價崩跌，蛋黃區的房價仍是易漲難跌。但對於這些被迫賣房的屋主來說，就是世界末日降臨，因為房子就算被法拍，還要先還錢給二胎房貸業者，不只家沒了、投資的未來可能也沒了。因此，如果讀者朋友有額外收入，千萬記得要先還債，而不是用來吃喝玩樂，更不能把錢花在酒肉朋友身上。特別要把無法為你提供現金流的債務解決掉，像是車貸這類屬於假資產的債務，它們會侵蝕你的現金流。用白話說，現金流就是血液，假資產債務則是水蛭。如果你放任水蛭不斷吸你的血，導致健康持續惡化，一旦碰到寒冬來臨，可能一陣寒流就會讓你猝死。至於沒有太多債務壓力又想置產的讀者朋友，接下來經濟趨緩、甚至進入衰退期，基於前面提到的狀況，有高機率看到不少低於市價的房產出現在市面上，這就是逢低介入房市的好機會。可能有人會覺得這樣很殘忍，買到的房子是別人住不起被趕出去的，但資本主義就是這麼殘酷。當你不重視現金流，也不打算未雨綢繆，等經濟衰退海水退潮後，你的資產就會被重新分配給他人。 |
公司聚餐,誰付帳、誰敬酒、誰負責炒氣氛?從一頓餐宴,看出「團隊優劣」 | 在我所有的課程中，「360° 領袖魅力學」一直是我特別喜愛的一堂課。其中一個原因是，這堂課經常能聽到各行各業領導者的獨門祕訣。記得有一次，課程中談到餐宴應酬的主題，學員小敏就與在場領導者們分享她的親身經歷。身為壽險業高階主管，小敏對於即將到來的尾牙傷透腦筋。因為她不喜歡喝酒，然而麾下的業務同仁平時跟客戶應酬慣了，各個都是身經百戰的酒國豪傑。跟他們聚餐，大家一定會輪番來找自己敬酒，不喝個幾輪很難全身而退。就在她思考著要用什麼藉口來擋酒時，突然靈機一動：與其設法擋酒，不如一開始就不要製造「拼酒」的機會！於是，她將部門年終聚餐地點從中式餐廳，改訂在「大飯店 Buffet」, 時間也從慣例的晚宴，改為午宴。雖然自助餐也提供酒精飲料，能夠滿足大家小酌的需求，但不會像中式圓桌有著濃厚的拼酒氛圍，而中午時段，大家也比較不會喝得毫無顧忌，如此兩相其美，皆大歡喜。小敏的分享讓在場的學員 (尤其是女性領導者) 紛紛點頭稱是 —— 看似簡單的餐宴時間 / 地點選擇，其背後卻蘊含著一位領導者的「布局思維」。布局思維，源於領導者的「高瞻遠矚」: 唯有站在至高點往下俯瞰，方能更清楚地洞悉局勢內每個參與者之間的交互作用，與可能產生的結果，並依據期待的結果往回推演，進而做出最適合的決策。小敏的例子就是布局思維很好的範例：她預見了「業務輪番與自己拼酒」的可能性，進而透過相對應的安排，來避免此情況發生。「布局思維」的概念，常被用於嚴肅的工作場域與重要決策上，但卻較少被應用在日常生活中；因此今天我就想以職場上舉足輕重的小事:「老闆帶著自家團隊與客戶應酬」為切入點，來談談如何藉由適當的布局思維，不僅讓老闆能夠展現穩重氣勢，在客戶眼中「就是個」名符其實的領導者，同時也讓團隊看起來默契十足、無懈可擊。你曾看過餐宴尾聲，部屬跟客戶喝得酒酣耳熱，老闆自己默默起身去買單，再為大家叫計程車的嗎？我就看過。身為領導者，請記得：把你自己做小了，就是把公司做小了，把團隊做小了。你之所以不該自己去買單，不是因為你不想，而是為了不讓公司在別人的眼中看起來小家子氣！而為了避免此窘境，平時就要讓團隊彼此之間養成「國王 / 將軍 / 小兵」的默契。什麼是「國王 / 將軍 / 小兵」? 它們各自又有什麼任務？以下就以「公司團隊一起去和客戶應酬」這件事為例，一一說明。王者的「出席」, 本身就是 mission completed。「國王」通常是一個團隊的頭來擔任，例如 CEO、創辦人、董事長⋯⋯這個角色說穿了有點像「人形立牌」或「吉祥物」, 其任務在於用「在場」給足對方面子。想像一下，若能請到英國女王聚餐吃飯，你不會期待她妙語如珠，更不會期待她親自點菜，光是請到她大駕光臨，就會覺得蓬蓽生輝了！至於國王是否需要跟對方敬酒喝酒？一般除非這位國王本身很享受飲酒的樂趣，他自己通常是淺嚐即止，不太拼酒的。將軍的任務很多元 —— 要點菜、要招呼客人、要引導話題、要轉移不適當的話題、要勸酒、要喝酒、要為國王擋酒等，族繁不即備載。基本上任何與「娛樂」, 與「氣氛」相關的事，都由將軍來勝任。將軍一職，通常由團隊裡的第二人擔任，例如董事長跟總經理一起和客戶吃飯，董事長是國王，總經理就是將軍；但若總經理帶著行銷部經理去吃飯，這時總經理就是國王，將軍的角色就落到行銷部經理頭上了。將軍是一場餐宴的靈魂人物，切記你的工作是散發魅力，讓這場餐宴有趣好玩，引人入勝，而非張羅茶水小事 —— 那是我們接下來要談的，小兵的工作。小兵的職責在於使所有瑣碎的流程順暢，例如請侍者添茶水、照顧上菜節奏，如果餐桌上有大份且取用不易的餐點 (如烤全雞、佛跳牆), 也需要由小兵來為大家分菜、佈菜，或是由小兵請侍者來處理。當然，身為小兵絕對不能喝醉，不僅因為他得負責結帳 —— 儘管實際出錢的人可能是國王，還是得由小兵來處理帳務，更因為他需要在餐宴結束後，為大家安排交通。有許多領導者透露：跟其他團隊應酬時，一眼就可以看出這個團隊是訓練有素、合作無間，還是缺乏紀律、一盤散沙；而從其中，就能推敲出他們老闆帶兵的功力深淺。我們常聽說「將帥無能，累死三軍」; 事實上小兵不給力，也會讓老闆不只顏面無光，更氣喘吁吁！然而，小兵不給力是誰的錯？我想，大多數職場工作者不是不願意做小兵的事，是因為公司沒有明講、沒有訓練、沒有要求，不知道該做什麼、該怎麼做、該什麼時候做、該做多少... 因此選擇最安全的：不做。此情況不只見於應酬，在各種商務場合，更是屢見不鮮。想想看，你有沒有看過老闆在台上簡報，電腦突然掛掉了，老闆還得掏出老花眼鏡試著排除，沒人上去解圍？你有沒有看過一群員工從電梯裡嘻嘻哈哈地出來，留下老闆為大家按著電梯開門鈕？你有沒有看過與其他公司餐宴，老闆站起來為大家倒茶水？老闆這麼做，通常不是因為想做，而是因為實在等不到人做，只好自己上陣。然而，若以公司整體的形象來考量，這不是長久之計，現在不建立公司文化，以後同樣的情況只會一而再、再而三上演。因此，真心建議領導者們：公司文化的養成，需要時間，也需要刻意為之，如果不能在一開始就招募進有此思維的人才，最有效的方式就是透過紮實的教育訓練，迅速建立起公司內部的默契。 |
在婚姻裡不做目標管理!鄒開蓮:把美滿家庭當目標,只會焦慮衝突 | 20 幾歲時全力衝刺，但到了 30 歲，我有了一種很強烈的感覺：我要找一個對象結婚。一天，非常意外的，一個高中時代就認識的男生突然在我面前出現。正因他和我過去交往的人都很不一樣，我以為那種新鮮又帶著熟識的感覺是愛，再加上 36 歲了，很快的我就決定和他結婚。沒想到，我的第一次婚姻失敗，只維持了 2 年就離婚。離婚對我來說是很大的震撼。一個挫敗的婚姻讓我認清，要找一個一生的伴侶，你的對象跟你之間，不能只看表面的條件是否匹配，更不能靠一時戀愛的感覺，而是 2 個人要真的能在一起生活，能培養足夠的信任，順境和逆境時，都願意把自己敞開、交給對方。離婚之後，我看了一本書《兩次約會見真章》, 它教讀者寫下一張「擇偶清單」, 列出覺得另一半非有不可的特質，跟絕對無法忍受的缺點。經過一段挫敗，我發覺我真正在乎的並不是那些外在條件，而是他是否真誠、有上進心、有開放的心態、愛我也能愛我的家庭⋯⋯我把這些一條條的列下來，希望和具備這樣性格的人共度一生。把期待具體化之後，一旦這個人出現，我就可以知道他是對的，而不再被自己的「感覺」弄昏頭了。這對我真的很有幫助。我們常會因為一些小事或是「感覺」, 左右了判斷，內心開始產生疑問。但如果你知道他是「對」的人，即便遇見波折，你會更願意努力，回到初心。很幸運的，竟然 1 年後，我的先生出現了。他真的很接近我期待的對象，而他也曾離過婚。我 40 歲那年，我們一起勇敢的再次進入婚姻。我先生的個性和我很像，我們都來自溫暖的軍公教家庭，都很外向樂觀。最棒的是，當他也信主受洗後，我們有共同的信仰，價值觀接近。雖然我們在職場都很忙碌、各有一片天，但結婚後，我們不想只各過各的生活。我們一起參加教會夫妻小組、一起參加企業人士的社團，盡量加入彼此的朋友圈，因此我們一直有共同的話題。我以前沒那麼喜歡打高爾夫球，但他喜歡，我就願意陪他一起打，不怕太陽曬。我習慣每個星期天中午回爸媽家吃飯，他也樂意陪伴。雖然我們都離過婚，我跟他說，「這次，我絕不離婚。」我們都想建立一個美滿的婚姻，全心投入都不容易做到，如果任何一方以為婚姻可以「合則來，不合則去」, 可想而知，成功的機率會有多低。所以，我們一開始就拿掉這個選項，下定決心讓婚姻長久。許多現代的夫妻，為了有更好的工作機會，不得已選擇分居兩地，時間久了，夫妻關係也淡了。我和我老公說好，我們不要分開。像我經營亞太市場 10 年，大可搬到新加坡住，但我一直選擇留在台灣。我先生也曾有去香港工作的機會，但我們都決定放棄，就為了夫妻不分隔兩地。這些也許犧牲了職場的機會，卻讓我們有了完整的家。我先生對孩子說過，我先愛你們媽媽，再愛你們。不開玩笑，他真的把我放在關係的第一位。我相信他這麼做，不是因為我做了什麼「值得」如此，而是他的「選擇」。這個選擇，建立了婚姻裡的安全感。其實一個家庭，最重要的就是夫妻關係。工作是很清楚的目標導向，以成果為優先，可是婚姻或家庭不是這樣。它唯一的價值就是關係，是以愛為出發點的關係。職場訓練我們、給我們價值觀，但不能直接移植到家庭用。工作是條件式的關係，如果你做得好，我就給你獎勵；做得更好，我就給你更多。如果用這種角度來看婚姻，心中第一個冒出的問題就會是：為什麼我付出這麼多，你付出這麼少？你要上班，我也要上班，為什麼回家以後還都是我的事？所有人際關係的殺手，就是比較。一旦所有問題都拿出來比較，就會覺得不公平。出現怨懟後，就很難包容欣賞，也愛不出來了。另外，我們也會不小心把職場裡習慣的工作方式帶回家裡，不知不覺的把夫妻、兒女也放進目標管理。在腦海裡，把一個期待的美滿家庭圖像當成目標，用來檢視另一半和孩子的表現，期望家人和自己應該是如何。目標管理，不僅沒有用，還會是焦慮衝突的來源。剛進入婚姻生活時，我曾經也掉進這樣的魔咒裡。即便回到家的時間已經很晚了，每天只有幾小時和家人相處，還是會習慣性的要去「解決問題」。一進入家門，還背著工作壓力，上班習慣「看問題」的偵測雷達也還開著，看到老公、孩子什麼沒做，就一定要指出來改進，弄得大家關係緊張，我也經常發脾氣。我忍不住問自己：我們家到底是避風港，還是被我搞成了壓力源？我常常跟神禱告，不管再忙、壓力再大，請給我耐性、愛心對家人，也善待自己。學習用欣賞的眼光，看好的，不挑毛病，後來才逐步改善。在職場、家庭兩種不同模式的切換中，我們需要很高的自覺。回到家，我們需要常練習的是，帶著祝福的眼光來看每件事。你戴上什麼眼鏡，看到的就會是什麼樣的世界。像我常常跟自己講，我要戴著「看他優點」的眼鏡。我常半開玩笑說，我先生「不叫不動」, 但是「一叫就動」。我如果只看前半部，很容易生氣:「奇怪，你怎麼沒看到家裡有這麼多事情沒做？」可是他的優點是，我一跟他說，他就會說:「好，我去做。」儘管「不叫不動」是讓我生氣的，但我告訴自己，更應該常常看到他的「一叫就動」。這樣想，就會覺得他其實已經很棒了。幸福，是自己創造的感受。當我用愛的眼光來看他，就處處看到他的可愛。他也有很忙碌的工作，但是回到家，他能很快「切換頻道」放鬆自己，做喜歡的事，看球賽、看雜誌、研究攝影，就連看 Discovery 都津津有味。他也是一個容易喜樂的人，隨便看個笑話，就開心得不得了，沒什麼事會讓他憂慮到睡不著覺。而我的腦袋裡總是有一個長長的「to do list」, 讓我不容易放輕鬆。我跟自己說:「嘿！Rose, 你要學學你老公。」我不僅不再糾結誰比較主動做事，而是帶著欣賞的態度來看他，我就越看到他的好，也更看得到他對我的包容。婚姻裡最需要的就是「愛的眼光」, 它是創造美好關係的起源。而婚姻裡所謂的目標，沒有其他，就是美好的關係。不管再忙，我們都常常記得跟對方說「我很幸運有你」, 能一路走到現在，我們還是彼此最好的夥伴。現在很多人選擇不婚，是因為覺得自己過得好好的，如果伴侶「不能為自己加分」, 反而成為負擔，不如不要有。我也曾有過這種自私、不成熟的心態，好像在一個關係裡，自己不需要改變，而是對方要能把我的缺角補起來，這才值得我投入。就像是一個契約，雙方是有條件的付出，並且有對價關係。然而一個愛的關係，就是兩人相互接納、影響、成長、成熟的歷程。沒有人是完全的，也都是自私的，唯有決定委身在一個沒有到期日、不能反悔的「盟約」裡，我們才會放棄自己的任性，真正學習去愛人。《聖經》裡對愛的定義非常棒:「愛是恆久忍耐，又有恩慈；愛是不嫉妒；愛是不自誇，不張狂，不做害羞的事，不求自己的益處，不輕易發怒，不計算人的惡，不喜歡不義，只喜歡真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐。愛是永不止息。」愛人不容易，第一就是要忍耐，有慈心，不然常常愛不出來。而且愛，只在於自己的態度與行為，上面沒有一句是要求對方的，這和絕大多數人面對愛的態度很不同。「凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐」不是因為可以相信對方一切的行為都是好的，而是選擇相信，愛我們的主掌管一切，才可以面對不完美的人，仍對人生有盼望。我認為這不僅適用於婚姻關係，每種人際關係都是如此。愛，其實是一種決定，學習付出愛，讓我們成熟。比起男性可以用事業定義人生，女性主管確實要面對更多的課題。台灣的離婚率居高不下，很多人也因為婚姻難，所以不願意結婚。但是我真的認為，婚姻最大的報償，就是你願意全心投入去經營這段關係，不比較也不計較。不論男女，都可以因為有一個堅固的愛的關係做後盾，在人生路上更勇敢。對女性來說，幸福與成功不是一個單選題，而是值得一起擁有的禮物。 |
「聽說新專案很忙,最近好嗎?」茶水間偶遇主管關心,怎麼回答最得體? | 我很喜歡主動和同事打招呼，不管是在電梯、辦公室走道，或是洗手間。有時是開口問好、有時微笑。有時也會遇到看著面熟，但沒說過話的同事，他們看到我後，會低頭滑手機，或戴上耳機、眼神飄開。我知道身為主管，再怎麼自以為親切，還是難免讓同事感到有壓力、不知如何單獨與主管在一個空間相處。曾有在公司任職超過一年多的同事跟我說:「Yuki, 我以前沒跟妳開過會的時候，都不知道要不要跟你打招呼。怕妳根本不知道我是誰，也擔心妳覺得我裝熟⋯⋯」那次之後，我才發現，原來年輕同事遇到主管時，會有那麼多小劇場。曾經也是職場年輕世代的我，想分享幾個自己常用的方法，來克服面對主管的緊張，並開啟一段自然一點的聊天 (或是尬聊), 多多主動出擊與練習，你會發現其實主管們也是很樂意互動聊天的呢！因為疫情的關係，現在搭電梯不太方便講話，大家也都戴著口罩，所以遇到主管或是同事，幫忙按電梯是很好的開場。「Mike 早安，要到一樓還是地下室？」我建議簡單問候、協助確認電梯按鈕就好。坊間有很多教導電梯簡報技巧的課程，但那是適用於業務拓展開發，對自己公司的主管，千萬不要把那一套拿來用，有公事要表達，還是先預約好主管時間比較好，況且疫情期間，電梯裡太多對談也會影響其他人。在會議室、茶水間遇到主管，有時會突然被關心「聽說最近在忙新專案，辛苦了，最近好嗎？」或是「最近順利嗎？」此時不僅旁邊有同事，主管接下來也可能有滿滿的會議，建議「簡答」即可，若有其他事務要細聊，可以另外約時間，千萬不要長篇大論，一開啟話題就講了半小時。想細聊的話，可以這麼說「新專案蠻挑戰的，我也剛好有點進度，想這週約你半小時時間，更新進度、順便問你建議」或是「雖然辛苦，但有一些成果，你有空的話，我再跟你說明一下目前新的方向」。這樣的回覆，可以避免耽誤主管接下來的會議和行程，也避免主管匆忙聽完卻忘記了，既沒有溝通的品質又沒有成效。和主管一同外出開會，三兩人擠在小小的後座空間，車上時間容易感到尷尬。此時建議聊些輕鬆的話題，畢竟車上還有司機或同事在，聊公事不一定恰當，話家常即可。「Momo 妳連假有什麼安排？」旅行計畫就是一個不錯的話題。我自己則是喜歡提供旅遊資訊，打破車上尷尬的氣氛。例如「你們喜歡泡溫泉嗎？我最近迷上野溪溫泉耶！」然後自己分享一下旅遊資訊，開啟話題。不知道要聊什麼時，聊旅遊一定不會錯。上述三個常見的場景案例，可以讓你遇到主管時不慌不忙，盡可能自然表達自我，不失禮儀又不過度。但以下三個狀況題，則是不小心會踩線的地方，建議大家留意：以我自己職涯經驗為例，不管是主管的家務事、最近煩心的公事，或是眼前難以達成的公司任務，這些都不該說。主管也是人，難免有情緒壓力，身為同事下屬的你，不論是不經意聽到，或是主管主動對你發牢騷，都要記住：聽聽就罷了，千萬別把這些內容再流出去。這不僅適用於對應主管的基本禮節，同事間亦然。許多年前，我和主管在計程車上，剛好主管接到一通獵頭公司的電話，我趕緊假裝沒聽到，但車子就兩個人，當然是聽得一清二楚。雖然主管後來沒被挖角成功，但掛掉電話後，我永遠記得主管跟我說:「像這種獵頭公司電話，我一星期要接好幾次。」當時年紀尚輕的我，聽到主管那麼坦白地跟我說，還真的心情緊張，不知道該怎麼回答呢！那次對話就在我們下車後，封存在我的心裡了，從不曾透露，現在才又解碼說出來。和主管出門時，偶爾會被問及不屬於我們工作範圍的專業意見，該怎麼辦呢？如果你對這個題目本身沒有研究，資訊也不夠多，在無法確定自己的意見有否助益前，千萬不要亂答。你可以回:「我之前沒有研究這一塊，如果可以，我想再多了解一點資訊，可以跟我分享一下嗎？」或更積極一點:「我雖然沒有經驗，但之前做過類似的，可以分享經驗，你看看能否有助益。」千萬不要把自己沒把握的意見說得太滿，以免影響決策方向，造成團隊的損失。「Yuki 抱歉，供應商的發票晚到了，但帳款要逾期了，想請你盡速進系統批准放款。」我其實偶爾會收到這類的求助。這類需要緊急處理的溝通，除了信件，同事偶爾也會直接衝到我面前，請我立即幫忙處理。 但要討論專案資源，需要我調派各部門互相協助，一般就會 Slack 或信件往返，要找主管溝通事情，要依照輕重緩急判斷溝通模式，尊重彼此的時間，例如：重要的事情才需要約會議，不然 Slack 講講就行了。一次會議以 15 分鐘為單位，30 分鐘算是很長的討論，切勿每次討論 1 小時，且沒有會議重點。依照重要性來約主管時間，並且依緊急程度來選擇溝通方式，這個大原則一定要抓準。以上是除了場景以外，再多附上常見的三個狀況題，希望對大家面對主管時，有一些幫助。 |
能力很強,卻帶不動人?你的「管理失能」,可能源自這2件事 | 「領導者」不應該將兩件事分派出去：一個是願景，另一個是角色。這是什麼意思？在任何情況下，團體裡面位階最高的成員都必須利用伴隨個人職務而來的地位、大指明方向。領導者必須經常出現在舞台上，闡明方向和目標，讓每位演員專注於將大家凝聚在一起的共同目標。沒有清晰、帶領大家向上提升的共同目標，組織就會分崩離析，落到最低限度的平庸。對於那些感到最沒有安全感、需要證明自己、需要搶先抓住機會做點事情提升個人重要性的人來說，組織就淪為戰場。領導者使用權力的方式，為組織其他成員搭建表演舞台。當組織最有權勢的成員不願意針對組織願景表達立場，其他人就會爭奪掌控權，試圖建立自己的派系，在工作上也就離心離德；而缺乏上位者指示明確方向，組織就會空轉，無法完成任何有進展或有意義的工作；而在沒有明確共同目標的情況下，個人轉為追求自己的目標，這樣他們的工作才有意義。有時候，掌權者試圖逃避這些責任，因為他們擔憂自己顯得過於專制、跋扈、自我膨脹 (或者他們只是擔心自己犯錯)。舉例來說，新手領導者將定義願景、目標或策略這些工作指派出去，這種事情其實很常見，因為他們試著透過這種方式學習並取得最大共識。但這樣做往往鑄下大錯。找出組織中其他人認為什麼事情是重要的，並以他們的意見通知策略選擇，這樣做當然沒有錯。但是，領導者有責任擔當主角，帶領大家身先士卒，也就是要冒險帶頭作先鋒。為了在任何情況下扮演領導角色，還必須將自己當成他人學習的榜樣，無論你是否這樣看待自己。你要向別人展示，事情是如何做到的，並且要樹立值得令人尊敬和景仰的榜樣。如同組織學者李。波爾曼 (Lee Bolman) 和泰倫斯。迪爾 (Terrence Deal) 在其合著的《組織重構》(Reframing Organizations) 中所述，當你將領導視為你所扮演的角色或一部分，就會意識到組織中最受矚目的行為者是鮮活生動的象徵，展現出組織最神聖的價值觀。強大的領導者不僅鞭策大家做出成效，領導者的作用也在「消除疑慮，促進成員對組織宗旨的信念，培養成員的希望與信心。」換句話說，領導者會有意無意地代表某種重要事物。美國空軍學院校長傑伊。席佛利亞 (Jay Silveria) 中將就很清楚該怎麼做。在 Youtube 上搜尋席佛利亞的影片，就能找到說明如何運用主角身分創造有益文化 (culture of beneficence) 的絕佳實例。但首先，我們說明一下背景。2017 年秋季，新學年要開始了。位於科羅拉多泉、競爭激烈的美國空軍學院預備學校發現，有 5 名黑人預校生在留言板上遭受種族歧視。席佛利亞立即採取行動，他一身戎裝召集 4000 名學生和 1500 名教職員。他對與會的大家說:「如果你對此事感到憤怒，那麼你是對的。」他將對這五名預校生的侮辱定義為對在座每個人的侮辱。他說:「你們當中有些人可能認為，那是發生在預備學校的事，跟自己沒有關係。」他表示，那些學員對種族多元化的抨擊，就是對軍隊做出抨擊，因為多元化賦予軍隊力量。他說:「這是我們的制度，沒有人能奪走我們的價值觀。」許多領導者也強調這些事，但他們在演講結束時，並沒有像席佛利亞這樣做。席佛利亞說:「把手機拿出來，」他敦促大家錄下他所講的話以備不時之需。然後，他做出總結:「如果你不能以讓人有尊嚴並受尊重的方式對待他人，那就滾吧。」做為領導者，善用權力就是建立所謂的「安全堡壘」(secure base), 這是人質談判專家喬治。科爾瑞瑟 (George Kohlrieser) 提出的術語，意指「某人、某處、某種目標或目的，能提供一種保護感、安全感和關懷感，並為大膽、探索、冒險和尋求挑戰的行為提供靈感和活力來源。」科爾瑞瑟借鑑英國研究人員約翰。鮑比 (John Bowlby) 的依附理論 (attachment theory) 寫道，那些覺得可以安全依附權威人物的人，在心理上就對自己更感到安全，相較於那些更需要較多幫助的人，他們的行事更有智慧也更成熟。為什麼這個結果在組織中很重要？因為當權者不僅要為自己的行為負責，也要對所管轄範圍內發生的惡行負責。這就是為什麼如此重要的角色，組織必須找對人才來擔任。要建立一種讓人們感到安全又有能力發揮最佳表現的文化，領導者不僅要制定方向並以身作則。重要的是，領導者必須依據有益和成熟度等標準，確保組織其他成員能獲得獎勵、晉升並擔任重要職務。 |
你的自尊藏在「名片」裡嗎?心理醫師:一份好工作,不能幫你解決所有問題 | 最近只要問年輕族群，他們的煩惱是什麼？十之八九都會先長嘆一口氣，接著表示都在為求職煩惱。擔心自己要是一直找不到工作，不知該如何是好。每當我看見不斷投履歷、面試、沒得到通知，再投其他家履歷的年輕人，都會感觸良深。我的患者 —— 慧瑛小姐正是如此。慧瑛是位喝過洋墨水、兼具傑出實力與可愛外貌的優秀人才，也是經常被人稱羨的「媽友女」(譯按：媽媽友人的女兒，意指媽媽在教訓兒女時，經常會將朋友的子女與自己子女做比較，因此「媽友女」, 指的是眾人羨慕的完美女兒)。然而，她卻將自己視為一文不值的廢物，來找我做心理諮商。經過一番交談，我才知道她對工作有著接近病態的執著，認為非得進知名大企業上班不可，程度嚴重到每當結果不如她所願時，就會想「與其這樣活著，不如乾脆死掉算了」。對她來說，「大企業」的頭銜，是唯一能洗掉她自卑的關鍵。其實只要她願意，一定可以找到很多規模雖小，但職位穩定的工作，可是她依然堅持非要進入一流大企業就職。美蓮小姐也帶著類似問題找上我。她在長時間的就職準備後，雖然沒能如願進入心目中理想的大公司，卻也進了一家性質類似的小公司，工作還算愉快。因為公司小、員工人數不多，加上又是新人，自然被指派要做各種不同的工作，這讓她學到很多，也非常喜歡每位教導過她的前輩。但是每當她和大學同學或學長姐、學弟妹聚會時，就覺得自己矮人一截。任職於知名企業的大學同學，每次都自豪的向大家遞出名片，但是美蓮總羞於掏出自己的名片。當大家紛紛詢問某位同學面試祕訣或請他安排聯誼活動時，她還會刻意暫時離開座位。雖然這樣的舉動很有可能是出於自卑心理，但其實是因為沒有任何人關心她的緣故。原本以為自己一向認真過生活，瞬間卻因職場話題而被壓得喘不過氣。有段期間，她甚至非常痛恨朋友間互相比較所產生的違和感。自尊受損的她，便與大學同學漸行漸遠，也不斷考慮是否該趁早跳槽到大公司。若要談年輕時最重要的人生課題，自然非工作與結婚莫屬。但計畫往往趕不上變化，看著年輕人再怎麼努力，就業市場的大門也不會對他們敞開，有哪個長輩不心疼？更何況在這熱衷以學歷、職業、任職公司判斷一個人的「名片社會」裡，人們自然高度渴望進入知名大企業。所以，我充分理解那些一心只想進大公司、延後多年才找工作，或者考慮轉職者的立場。何不試著用更廣的角度去看待工作這件事呢？也就是說，不只將工作視為職業或職場，而是必須一輩子進行的活動。其實，人類有著做任何事都想成功的本能，即便這些事可能帶來痛苦，也不放棄盡力達成的欲望。所以從生到死，就算在世間只留下一顆小小石頭也甘願的，便是人類。我很喜歡一部電影《愛的故事》(Love Story), 其編劇艾立克。席格 (Erich Segal), 即便與病魔抗戰長達三十多年，仍然沒有放棄教學和寫作。對他來說，已不再期待身體病痛復原，而是昇華為「就算病情不斷惡化，也要勇敢活下去」的意志。病痛已成為他生命的一部分，一旦沒了病痛，恐怕反而會懷疑自己存在的價值。這樣的對象在精神分析學中稱為「自體與客體」(self-object)*。* 譯按：所謂「自體與客體」, 可能是一張帥氣的自拍照、一紙漂亮的成績單，或朋友的一個微笑。當人們反覆端詳它，就彷彿從鏡子中看到一個完美的自己)。美國精神分析師海因茨。科胡特 (Heinz Kohut, 自體心理學創始人，曾擔任美國精神分析協會會長、國際精神分析協會副會長) 指出，人類原本就是能接受尊重與愛的對象，並且渴望擁有安全感與慰藉。就如同人類至死都必須仰賴食物維生，人們同樣需要能夠提供這些元素的對象。這樣的對象也可以是自我本身，但因難以與自我做區隔，所以稱之為「自體與客體」。如果想要健康且穩定的自我成長，就必須擁有自體與客體。孩提時期，父母會扮演這個角色，但隨著年齡增長，自體與客體可以不一定是人格體；只要能夠提供自己滿足感、支持自我，並且成為守護自我的安全網，使自己得以蛻變成堅強且完整的自我 (cohesive self), 那麼無論是理念、興趣、活動、職業，都可以是自體與客體的對象。如果把工作視為自體與客體，相信多少能使你放下那些世俗既定的穩定工作或知名大企業等包袱。日劇《飛特族、買個家》(編按：飛特族，日本意指以兼職工作身分維持生計者) 的男主角武誠治，一心想為遭受鄰居排擠的媽媽買一棟房子，但是因為工作難求，只好暫時在道路工地打零工。其中令我至今仍印象深刻的一幕，就是武誠治對現場工人說，「工人是天職，也就是上帝交給你的工作。」接著又說:「看來我要趕緊去職業介紹所才行。」這句話背後其實隱含著「你們可以將這份工作當成職業，但我只是暫時來打工」的意思。後來武誠治進了大企業，卻放棄安穩的職位，投身工程單位。一開始，他認為道路施工只是單純的體力活，但實際做過後才發現，原來為人們鋪設道路，是一件很有意義的事。過去，在大學畢業後找到好公司一直工作到退休，是件稀鬆平常的事；但今非昔比，30 歲前能有份工作已經很幸運。如果不是當公務員，超過 40 歲還得整天擔心公司會不會叫自己提前退休。即便想長期工作，也很難工作滿 20 年，那麼剩下的人生究竟該用什麼來填滿呢？到醫院找我的患者中，有些是面臨無預警裁員而罹患憂鬱症的中年男子，這些人都曾任職於人人稱羨的知名企業，工作時光說出自己在哪裡上班，就能抬頭挺胸面對社會，過著有尊嚴的日子。如今離職後，卻因找不到彰顯「自己」的說詞而痛苦萬分。看著這些案例，不禁讓我重新思考，原來職場生涯在人生這條漫漫旅途中，是多麼短暫。即便出於無奈突然被迫離職，只要能找到自體與客體，相信剩餘的大半人生絕對不至於恐慌或擔憂，應該說至少不會像現在一樣，出現 9 成離職者都決定開咖啡廳或炸雞店 *。* 編按：韓國因「名譽退職」制度，許多正值壯年的工作者，被迫提前退休，在領取退休金後選擇開立咖啡廳或炸雞店。儘管如此，有不少人目前最大的夢想依然是進大公司工作，畢竟大公司薪水、福利較好是不爭的事實。職業條件對於婚姻也有利，結婚時親友多半都會羨慕不已。但世上畢竟沒有白吃的午餐，公司如果願意付較高薪水，理由只有一個，就是要你付出更多努力、創下更高績效。如果你還抱著「我在大公司上班」的自豪感，但是每個週末都要加班，別說休假了，你是否能接受這樣的事實呢？要是某一天公司突然惡性倒閉，又該怎麼辦？尤其在這個景氣低迷，大企業也會一夕之間關門的年代裡。再者，即便你在知名企業上班，永遠都會有人任職比你更好的公司，那麼你又會開始不滿意現在的公司。無止境的比較下去，結果只會讓自己變得更悲慘，永遠不滿足。所以我想在此奉勸你，不必因為沒有進到理想中的公司工作，就彷彿是世界末日。現在已經不再是靠一份好工作，就能幫你解決所有問題的時代；比起在哪裡工作，現在能學到什麼才是更重要的事。現居德國的韓籍考古學家，同時身兼小說家的許秀敬，曾在受訪時表示，「無論是在烈日下挖掘古物，還是坐在電腦桌前寫報告，兩者都一樣辛苦。唯一不同的地方在於，挖掘古物 2 個月會瘦 7 公斤，寫作 2 個月會胖 7 公斤罷了。」透過這段話我們可以明白，能夠自信說出「我在從事某件事情」的人，或許並非任職於知名企業的上班族，反而是那些認真投入某個領域，努力克服所有挫折、艱難，闖出屬於自己一片天的人。對於那些單純把工作視為向他人展示的階級標誌者而言，工作可能只是人生應盡的義務。但若將工作視為能夠幫助自己找到自體與客體關係的對象，則是難以取代的，長時間下來，自然會為你帶來踏實的存在感與成就感，這便是人一輩子最可靠的寶貴資產。《心理醫師媽媽給女兒的人生真心話：給已經長大卻害怕未來的妳 關於職場、婚姻、獨處與育兒的幸福抉擇》☛立即購書：商周 store、博客來 |
公司明明業績大好卻找不到人!「枯燥重複」的工作怎麼抓住年輕人? | 疫情期間 A 公司的業績仍直線上升，國外競爭對手缺料的訊息不斷傳來，客戶下單越來越急，一切都是為了明年的佈局。雖然業績大好，但是剛開完會的趙總經理的心情卻不太好，因為會議當中，業務部副總列出所有訂單需求，希望工廠和各部門全力配合。但是人力資源部楊副總卻提出了讓大家吃一驚的數字，他宣稱 7 月底出現了有史以來最高的離職率，而且大部分落在進來不到一年的年輕人。趙總經理皺著眉頭發問:「為什麼會這樣？」人力資源部黃部長跳出來回答:「最近有許多進來不到半年的年輕人，說嫌工作太過單調沉悶，不是他們要的，就想走人。」趙總經理聲量忍不住提高:「我們這個產業不都這樣嗎？剛上手一定會枯燥無聊，為什麼以前都做得好好的，最近幾年這麼多問題，你們有什麼對策？」 年輕人覺得工作單調枯燥就想離職？該如何應對解決？a、不習慣枯燥無聊、專注度下降新世代來自於科技網路繽紛的時代，和小時候玩陀螺和竹蜻蜓的老一輩不同，他們寧可選擇有聲有色的電動玩具，對於單調枯燥的事物很容易產生無聊的感覺。聲光色彩的物品，容易造成各種感官包括眼球耳朵的快速追逐，習慣追逐的結果，對於一成不變或瑣碎的工作內容專注度很容易下降，並且失去興趣。b、可選擇性多過去老一輩能夠堅持做枯燥無聊的工作，並不見得是我們能夠多專心，最大的原因在於「我們沒有其他更多更好的選擇」。可是目前剛好相反，年輕世代的工作選擇性眾多，即使不選擇大公司，去送餐或網路銷售也不怕餓死。a、年輕世代只是希望工作快樂而且有聲有色，他們並非不能接受這樣單調無聊的工作。最困難的是剛接觸的時光，對於工作還沒有認同並且投入，第一時間覺得和他們想得不一樣，主管一定要有點耐心，別急著否定和批評，讓他們的心態願意先接受才行。b、許多主管最生氣的是「當年我們都能接受這樣的工作，為什麼現在你們都不能？」甚至覺得，這批不行我就找別人。年輕人「現在為什麼不能」的原因分析如上，幾乎已經是全面性的想法，對於期待落差和想法不如預期的工作，往往會毫不留戀地掛冠求去，所以主管不妨抱著寬容的心情，跨過這段需要磨合的日子。a、主管的個人經驗分享當年主管都曾經碰到相同的情形，不妨在新進人員碰到狀況時先予以認同，找他們來分享，主管自己從有類似的情緒到如何調整情緒，讓年輕人感受主管轉念自我調整走過來的經驗談。過程中可以實話實說，分享心境的變換，主管不用怕被嘲笑，因為能熬過來就是自己的，所以重點是如何陪年輕人「先熬過來」。b、同儕 Buddy 氛圍是最佳的良藥新世代很在乎兩大情感，一個是歸屬感，一個是成就感，兩者至少要維持一項，才能夠有繼續工作的動力。工作一開始，很少有不枯燥單調的，因為許多的基本功都在最初的方寸之間。可是紮根的過程中很容易萌生去念，此時除了主管之外，前輩和同仁佔了非常重要的因素。在成就感還沒有建立的初期，部門的歸屬感非常重要，前輩或 Buddy 要能夠聽得進這些新人的抱怨和期待落差，以「同理傾聽」取代「批評嘲笑」, 讓新人原本的玻璃心逐漸穩固到能擔當大任。c、針對不同產業給予學習的提點和拉拔 1、一般服務業：如果在容許變化做法的服務業，主管可以估鼓勵讓他學會「每天做同一件事，用不同的方法」, 假如公司規定必須「讓客戶有賓至如歸的感覺」, 但是如何賓至如歸，每一個客戶，可以嘗試不同的做法，也鼓勵年輕人培養各種問題解決的手法和能力。2、科技製造業或金融業：如果是流程必須一致的科技製造業或金融業，不妨激勵年輕人思考「有沒有更快的流程？」或是「可以更加精實的做法？」並且輔助以獎勵或獎金，來激發這些年輕人願意提升工作流程改善的意願。主管要能陪著這群年輕人先熬過最初的「動盪時光」, 好的人才未必擁有高的穩定度，內心的「期待落差」或是「想再多看看」, 都會讓他們放棄目前相對枯燥乏味的工作內容，等待和忍耐並不是他們的專長。老一輩年輕時也會覺得外面有更棒的天空，最大的差別在於我們不敢出去，而新世代會毫無眷戀的離開。☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM |
員工最討厭老闆管太多!別讓管理淪為控制,一張表測你是「微管理者」嗎? | 管理知識內參，做你的線上 MBA 補給。微觀管理與宏觀管理的理念相反，相對於一般管理者只對特定的工作給與指示，微觀管理者專注於細節，會監視及評核每一個步驟。你有沒有遇過一種主管，總對下屬進行嚴格管控，即使已授權，卻還是不放心或不信任部屬，習慣插手處理，確保員工按照自己的方法做事？幾乎沒有人喜歡「每件事都插手」的上司。過度濫用微觀管理，不僅可能拖累團隊進度，也會讓員工無法從自身判斷累積經驗、阻礙其成長。此外，也容易降低員工的積極度、打擊團隊士氣。面對處處被「糾正」的下屬，他容易感到「我為什麼還要這麼拼命？我不會竭盡所能，因為即使我盡了最大努力，經理也不會滿意。」然而，這不代表管理者該完全放任員工。賈伯斯、貝佐斯、馬斯克這幾位全球知名的管理者其實都採用過「微觀管理」, 由此可知，微觀管理絕不是管理上的絕緣體，而是看管理者是否正確使用。尤其疫情拉警報，許多企業都實施遠距辦公，下屬遇到工作問題時，缺少實體見面機會，就增加提供協助的難度，這時就必須加大溝通力道，確保人不在同地方，團隊間仍資訊透明。此外，員工能夠快速成長，也需要仰賴主管的指導或經驗。若上司總是沒意見回饋，任由員工漫無目標地工作，員工也容易感到孤立、困惑，甚至覺得被拋棄。倫敦大學學院管理學院教授領導力的費雪 (Colin Fisher) 說，「主管提供意見回饋給部屬，大家都能進步。」那麼，主管怎麼判斷自己是否逾越微觀管理的界線？該如何提供員工所需的協助，而又不會損害部屬的工作成效和感受？首先，管理者可以利用以下 7 點，檢視自己是否正在跨越微觀管理的界線:📌規定工作方式：經常將分配好的工作收回，因為它沒按照你想要的方式完成📌決定一切：總對團隊發號司令，注重過程也注重結果，沒保留彈性讓員工自主發揮📌需要過於詳盡的工作回報：需要知道每個人都在做什麼，不停發信、訊息檢查員工的進度📌不鼓勵下屬獨立決策：當員工未經諮詢擅自做決定時，你會感到生氣📌你常成為專案瓶頸，因為每個人的工作程序都要等待你的批准📌團隊士氣低沉，下屬變得消極，甚至不敢主動提出想法📌主管得不斷地下達瑣碎的命令，團隊裡幾乎沒有人可以獨當一面如果大多數這些陳述聽起來像你，你可能是一個過度微觀管理者。那麼，有什麼方法可以調整，讓自己在員工需要幫助時，成為真正能提供所需協助的上司？1. 不要管理「人」, 而是管「工作」假設你將一張確認清單交給下屬，上頭寫明了應對顧客說明的訊息，但偏偏有主管會在此時大罵:「順序反了！為什麼不照我說的去做！」, 這就是管理「人」的典型。日本知名組織學習經營顧問池本克之在《這樣帶人，廢材也能變人才！》中建議，只要跟部下說「在 X 日之前，整理好與 A 公司的契約給我」, 然後說明之前如何處理，其餘的就交給部下，接著在每個重點階段，要求下屬提供進度報告即可。此外，如果有些事情對公司來說非常重要，就應該進行微觀管理，其餘不緊急也不重要的事，則應放心委派給員工。2. 掌握協助時機主管要參與員工的工作時，時機相當重要。哈佛商業評論指出，最能提供幫助的領導人，並不會試圖預防每個問題，也不會在發現問題後立即介入處理。相反地，他們會先觀察和聆聽，直到他們認為部屬確實需要幫助，也準備好聽取建議，才會提供協助。他們清楚知道，員工在進行任務或專案時，親身體驗到挑戰後，會更樂意接受他人的協助。3. 釐清你的角色是提供協助即使時機恰當，但如果員工不清楚你為何參與，介入還是可能會出錯。如果上司介入參與，是習慣暗示員工出大差錯，員工就會經常隱藏或淡化問題，而且不尋求指導，他們可能會覺得「上司來了，天啊，他真的很不滿意我正在做的工作。」進而造就他們變得不願接受協助、展現防衛心態或士氣低落，而這會阻礙創意和績效，認為受到威脅和破壞。所以，經理人在介入員工的工作時，必須釐清自身的角色。他們應該說明，自己是來幫忙的，不是要評斷或接管。蘋果前執行長賈伯斯曾是過度使用微觀管理，員工都因此心生畏懼。然而，在他修正自己的管理方式後，皮克斯、蘋果便展露鋒芒。賈伯斯在 1985 年被踢出蘋果後，他創辦了電腦公司 NeXT。《Business insider》指出，在 NeXT, 賈伯斯幾乎管理、掌控一切。他幾乎不願意指派工作給員工，管理甚至細到「用 20 分鐘指導園藝工人的灑水噴頭，應該在什麼位置」。結果，在他過度微觀管理下，NeXT 被譽為世界上最失敗的電腦公司之一，7 年只賣出了約 5 萬台電腦，最終在他缺乏分配工作的能力下，NeXT 飲恨而終。 賈伯斯從 NeXT 的失敗汲取教訓，繼而採用不隨便干預的管理方式，造就了他的下一個事業 —— 皮克斯大獲成功。原因在於，他讓創始人之一的艾德文・卡特姆 (Ed Catmull) 和 (約翰・拉薩特) John Lasseter 自由發揮自己的創造力，艾德文曾表示，賈伯斯在皮克斯很少干涉事情，因為他相信「別人知道他不知道的事情」。從他 NeXT 失敗和皮克斯成功的對比經歷中，賈伯斯回到了蘋果，他願意將許多重要職責授權給其他人，像是現今的 CEO 庫克 (Tim Cook)、蘋果前首席設計官喬尼・艾夫 (Jony Ive) 等，他則專注於他最擅長的事情：創造產品、行銷、當公司的最佳代言人。賈伯斯也在 2004 年的一次採訪中表示:「高管們從我的盤子裡拿走了近一半的工作。他們喜歡它，我也喜歡這樣。」這並不代表他再也沒有進行過微觀管理，但他從濫用修正至正確軌道，把職責授權給可以做得更好的人。結果，在他回歸後的 10 年內，蘋果從「瀕臨破產」的公司，成為了世界上最有價值的公司之一。 |
這年頭,面試官若還不知道這3件事...小心變成「人才絕緣體」 | 面試是一門很大的學問，我自己過去擔任銀行主管，有過上千人的面試經驗，被迫學會了許多獨特的法門。即便如此，近年來擔任顧問，或是幫企業培訓上課時，發現面試生態已經大幅改變，面試的「思維和技巧」也非改變不可。想趕快提醒負責面試的主管們，最重要的心得是「別再用傳統面試，找出合適人才」。如果您是企業的高階或是人資主管，最近可能會遭遇許多面試的苦惱，如果您也有以下 3 種感覺，那麼歡迎大家不妨看看以下內容：過去「失業」在一般人的想法裡，指的是「勞動者找不到合適的工作」, 如今還包括了「大多數公司找不到適合的就業人才」!「失業」的困擾已經不再是勞方找不到工作，也包含公司找不到合適的人才。我們來看看為什麼變成這樣？過去的資方擁有絕對的優勢，勞方想要找一個好工作並且安身立命，大多數要仰觀資方的鼻息，全力配合，忍辱負重，才能緊緊的抓住一份穩定的工作。近年來由於 3 個環境背景的改變，造成了勞資雙方上下地位的調整，兩方已經慢慢趨於平起平坐，三個改變如下：1、勞工意識抬頭，勞資法令的平衡全世界的勞工法令越來越完備，大幅修正了過去勞資不平衡的傾斜狀態，「慣老闆」的觀念已成昨日黃花。2、經濟社會環境改變，工作的選擇性越來越多過去老一輩的進入公司，會直接做到退休，通常有兩個主要原因：(1) 選到好公司就不希望再換。(2) 可選擇性其實很少。如今想踏進就業市場的人，可選擇性越來越多，大公司未必是絕對的選擇，許多可以「追求理想」的新創公司，展現個人特質的網紅和 YouTubor, 反而成為首選。(如果重新來過，我可能也不會從銀行的基層認真做起) 3、經濟狀況改變，工作未必只為了養家活口如今的家庭經濟狀況大多數穩定，除了父母仍然認真打拼以外，許多 20-30 歲的年輕人進入公司，已經不需要養家活口 (甚至父母還會偷塞錢給已經上班的子女) 也造成了「人如果有退路，誰會往前拼」, 碰到不喜歡的公司，爸媽也會跳出來支持「沒關係，再換別的公司就好」。(含淚中，如果當年，我也能想做什麼就做什麼該多好) 如果您是面試官，基於面試環境的「重大變遷」, 不妨考慮重新下載「面試官思維」, 準備好了之後，再踏進面試的會議室：1、別再認為面試官最大 (無論是觀念或是呈現出的態度) 傳統的面試居高臨下「賞一碗飯吃」的觀念已經過去，別坐在會議室高高在上，甚至姍姍來遲，並且以一副指導糾正的模樣面對來面試的人 (這些行為可能全部會被面試者錄下來，放在網路上討論)。2、面試者不是來「討一碗飯吃的」現在的面試者已經不是來「找工作」, 而是來「挑工作」的。扮演「公司的一顆小螺絲釘」的觀念已經過去，現在的年輕人，進入公司的首要目標已經從「犧牲奉獻」轉為「自我實現」。3、面試者也在面試公司即使在面試時信誓旦旦的說一定會來，當面試官決定錄取，被錄取者也不見得會依約報到。另外，更重要的是，除了主管幫面試者打分數，面試者也會「在網路上幫公司打分數」。(如果面試官有勇氣，不妨去網路上看看他們對公司的評價，不管他們說的如何，都可能形成「外部印象」) 聰明的面試官和人資主管應該已經發現：近年來，業界整個招募生態產生重大的轉變，疫情或景氣只是小插曲，未來的大影響正陸續發生中。先了解這些人為什麼改變，同時調整公司和主管的招募思維，才能重建人力架構，找到合適的人進來，完成超難也超高的公司目標。☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM |
在職場「解決問題的能力」是其次!第一是什麼?高手都有 | 根據我這些年擔任企業顧問的經驗，我發現每一間公司或多或少都有幾位「解決問題高手」。我認為，這些高手和一般人的最大差別，除了能力，還有一個關鍵在於「心態」。讓這些高手在面對問題時，能比別人更快、更早，或更有效率的解決問題。很多解決問題的高手，都非常重視工作中的細節及微小變化，並隨時思考其中是否隱藏著任何問題。只要一察覺「隱藏問題」, 他們會立刻深入探查根本的原因是什麼。為什麼我希望各位不只會解決問題，更該努力學習「找出隱藏問題」的能力？因為，在問題剛發生的時候，解決問題的成本通常比較低。及早採取行動，較能用簡單的方法解決問題。例如：當你肩頸僵硬時去看中醫，中醫師會說：怎麼拖到這個程度才來看？這代表中醫師幫你處理好，需要更多的心力。我常常形容，善於挖掘隱藏問題的高手，就像厲害的主治醫生。當病人才出現些微症狀，他們就能意識到病人身上有更大的疾病，進而給予治療，避免小病變大病。到時要開刀，花更多錢才能恢復健康。對一間公司來說，能預防問題、善於偵測問題的人才是有價值的。對員工而言，這也是能否晉升管理層的重要能力。因為身為主管，必須在公司啟動新專案、改變路線前，預先思考隱藏的問題和風險，及早提出對策。該怎麼做，才能培養敏銳的偵測問題雷達呢？我會使用 CBU (Customer 客戶、Benchmark 標竿、Unreason 不合理之處) 法，從 3 種不同的面向切入，思考工作、團隊是否存在著隱藏問題。找出工作環節哪裡藏著問題，客戶的意見跟回饋，是很重要的參考指標。客戶可以再依照性質，分成內部客戶與外部客戶。內部客戶：工作上與你一起合作的同事。外部客戶：等於「消費者」, 指使用公司的產品或服務的對象。舉例說明：當你到餐廳買晚餐，發現店員給錯餐點，於是打電話客訴。對餐廳來說，你是「外部客戶」, 你的客訴電話，是餐廳找出送餐流程問題、降低出錯率的重要參考。標竿是指表現特別出色的公司。同產業的優秀公司，就稱作同業標竿；不同產業，但依舊值得學習的公司，就叫做異業標竿。有時候，你可以與不同標竿做比較，判斷公司目前哪裡隱藏著問題。舉例說明：公司開發新產品的時間，平均需要 6 個月。可是經過調查，你發現同業中已經有公司可以把開發時間縮短到 4 個月，就可以挖掘問題出在哪裡。不合理之處，是指將你的工作，與過去類似的工作經驗，或是內心的標準做比較，思考有沒有不太對勁的地方。我有一位學員，曾在速食業擔任店長，用 SOP 流程做管理。在尖峰時段，為了消化高峰來客潮，他會依照 SOP 規定，安排 2 個人力在櫃檯。如果一下出現太多顧客，他就會幫忙，開第三台收銀機幫忙點餐。但這幾年，公司開始在各個分店裝設自助點餐機，於是他的人力配置也開始出現不合理的地方。由於 SOP 還沒更改，所以店長還是照規定，在尖峰時段安排 2 個人點餐。但因為自助點餐機，人工點餐的需求減少了，於是常常出現點餐的 2 位員工沒事做的情況。這代表目前人力的配置有問題。於是他開始辨識問題，分析可能的根本原因，最後找出更合理的人力配置方式。在日常工作中，你隨時都能運用 CBU 工具，提高你的「偵測問題雷達」敏感度。從客戶、標竿、不合理之處進行思考，找出可能隱藏的問題。向職場高手學習重視細節的態度，並多多練習 CBU 技巧，我相信在別人都還沒有發現問題的時候，或是問題變嚴重之前，你早已經運用邏輯與工作方法，把問題解決了。 |
當你有「年輕部屬會,但我不懂」的認知...恭喜!你能帶得動人了 | 近 5 年來，我在企業所上的課程多半以「領導管理」和「談判溝通」為主，這兩年企業最常詢問的高難度課程之一，就是「跨世代領導」。每次到企業上領導課程，幾乎都會遇到主管問:「老師，為什麼現在的年輕人的態度變成這樣？」即使能猜到他們的意思，我還是會耐心的詢問:「態度變成什麼樣？」主管就會滔滔不絕地回答:「跟我們以前完全不一樣，變得很被動、沒有職場倫理、責任感很差、問一句才回一句、事情只會做完不會做好、也不太知道自己要什麼，而且越來越沒有禮貌，有沒有什麼方法可以立刻搞定他們？」聽到企業主管的抱怨，甚至表現出難以理解或者不滿的想法時，我都會先問以下的問題:「主管們，白天我們常常認為許多年輕人的態度不好，其實是因為主管們的角色，啟動了『主管模式』, 所以習慣從上而下看同仁，用比較嚴格的要求對嗎？」大多數主管都點頭承認。我接著請教:「可是主管們，當我們回到家的時候，假如各位回復到父母的身分，您知道自己會啟動什麼模式嗎？」1、主管模式 2、父母模式 3、朋友模式 4、奴才模式。還沒回答，絕大部分的主管都笑了，即使有少部分的主管例外，大多數的主管的答案似乎都是「4、奴才模式」(這也是許多好爸爸和好媽媽的模式)。白天啟動「主管模式」, 主管們的標準不但高而且嚴格，然而回到家萬一啟動的是「奴才模式」, 請問兩者對象形成的結果會不會有什麼不同？通常會有兩種答案：我接著請問大家:「表面看起來家庭和職場是兩種背景，的確似乎是兩種形成過程，可是大家仔細想想，兩者真的沒有完全的關聯嗎？」我很佩服主管們的快速判斷，大多數的主管回答:「表面看起來是兩件事情，其實是同一批人，我們這些主管所需要的部屬，其實都來自於家庭，如果在家庭就習慣高高在上的主子，進到公司之後，怎麼可能願意放下身段，乖乖聽我們的話並且配合？」課堂上的故事先談到這邊，企業多年以來的傳統，造成無法立刻接受新世代的盲點，許多企業還堅持下列 3 種固執的想法：會把上述的想法稱之為「固執」, 是因為大家如果冷靜思考，會發現新世代進入職場之後的 4 大影響已經開始衝擊企業，說明如下：新世代的崛起，科技和網路的幫助非常大，這些「網路原住民」的加入，開始對企業造成正反兩面的衝擊。大部分的企業受惠於正面的影響，這些年輕人提升公司的網路科技和新媒體的操作，能夠拓展更多的業務和客戶，絕對是正面的加分。小部分的企業出現負面的效應，年輕世代因為網路而掌握了「話語權」, 過去隱藏在公司巨塔，員工不滿的政策和做法，只要手指一按，就能迅速散步到世界各地。應對 1:A、主管必須放下權力欲望，接受「術業有專攻」, 開始學習「部屬會」但是「我不會的」。B、如果放不下身段，就把他們當作「委外」的合作伙伴，借助他們完成我們不會的，但是讓彼此相處愉快。C、了解網路的殺傷力，別認為年輕人很容易屈服，借助他們對於新科技的力量，用在對公司正向的幫助上。新世代進入公司，開始衝擊著公司的體質，過去封閉威權的制度開始鬆動，做法出現變化，老一輩主管習慣「我講你就聽，不要有太多意見」的指令出現抗拒。科技始終來自人性，越能夠掌握科技的年輕人，私下更加懂得串連互動，主管們有沒有發現，您和部門內的同仁會有個 LINE 的群組，但是您知不知道「其他同仁會有一個沒有您的群組」? 聰明的主管已經開始學習「降低權力，提升影響力」的領導模式，至少有助於緩解上下之間的衝突。應對 2:A、不妨想想，如果你家裡的文化都已經跟我們小時候不一樣，公司遲早也會這樣。B、對於傳統文化的建議，年輕人說的或許不那麼正確，但是試著微調，讓雙方都看到誠意。C、主管反而該成立「大人的群組」, 開始討論「如何了解這個世代」, 但是別只在群組抱怨，必須提出「用了有效果」的做法。過去老一輩的工作是為了糊口飯吃，找到不錯的工作幾乎都會做到退休，或是極少離職，認為常常換公司是一種能力不夠或者不被重視的表示。新世代的工作是為了實現自我，做自己想做的事情 (有沒有覺得這些話在某些地方常聽到並且很熟悉), 習慣跟著感覺走，開心就做，不開心就走。幾乎沒有負擔家庭經濟的壓力，不但不用拿錢回家，一邊上班，老爸老媽可能還會再給錢，這就是我常說的「人如果有退路，誰會想前進」。不妨仔細觀察，目前許多企業都出現了「第一線人員極度欠缺，不停的招募中」的狀況，許多主管甚至發現，昨天報到的人，今天就不見了，這樣的狀況將企業越來越頭痛。應對 3:A、請先拿開「年輕人需要這份工作，所以必須聽話」的心態。B、少把「共體時艱」掛在嘴上，找時間溝通，讓新世代知道上面真正的想法。C、抱持願意接受的態度，設定一個時間，讓他們齊聚一堂，暢所欲言，看到主管的重視。傳統的主管都是以「專業」見長，一步一腳印，才有今天的位置。過去從基層開始一路升遷的很順暢，一方面靠的是專業，二方面因為「過去的人都很聽話」。然而近十年出現了許多「很有想法」的年輕人，開始挑戰主管的權威以及管理能力，有的會問「為什麼我要這樣做而不能那樣做？」或「公司為什麼要做這樣的規定？」傳統主管從以前到現在不曾被挑戰過 (因為他們過去對於主管是如此的畢恭畢敬), 一時之間楞住也不知道該怎麼回答，就會急著用權力壓制，認為同仁「藐視長上，不尊重主管」, 最常見的反應就是大聲斥責「你這是什麼態度？！」或許場面可以暫時控制，但是有的時候也可能立刻出現爭執。近年來類似的情形越來越多，傳統主管「重專業、輕管理」的後遺症開始浮上水面，加強對新世代的了解，並且找出關鍵密碼的破解方法，已經刻不容緩。應對 4:A、開始有感受「坐這個職位是因為你的專業，但是『搞定新世代』不是你的專業。」B、掌握時代脈動，不論上課進修或買書研讀，別再高枕無憂。C、遭遇底下挑戰不要立刻生氣，開始學習鬥智 (管理智慧) 不鬥力 (只用權力)。看到這裡也請大家不必太擔心，在商周的「李河泉跨世代學院」的一系列文章和課程 (包含線上和實體課程) 中，我將陸續提供解決方法，也歡迎所有主管正視「新世代崛起」現象，千萬不能輕忽大意。站在老一輩的立場，或許我們不希望這些事情發生，然而我們卻無法避免，只能正面看待，才能創造新舊世代的融合契機。☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM |
一坪漲16萬!把北市房價分3個總價帶,這個漲最兇...專家:坪數會更小 | 永慶房屋盤點台北市「3000 萬元以下」、「3000 萬～7000 萬元」和「7000 萬 - 1 億元」3 個總價帶，近 10 年來房價變化，總價帶越低的房屋，單價漲愈凶，而且坪數減少愈劇烈。永慶房屋研展中心副理陳金萍表示，雖然 3 種總價帶區間中，其房屋平均單價仍屬相對低者，若趨勢不變，未來仍有可能進一步出現單價高漲、坪數續縮的狀況。根據永慶統計，近 10 年來，台北 3 種總價帶房屋的平均總價都沒有明顯上漲，顯示民眾購屋能力沒有增加。其中「7000 萬 - 1 億元」, 平均總價 10 年間僅上漲 2.9%。「3000 萬 - 7000 萬元」和「3000 萬元以下」區間帶的房屋平均總價反而還下跌，分別下跌 0.7% 和 5.3%。但觀察單價，總價帶越低的房屋，平均單價漲越凶。其中，「3000 萬元以下」總價區間的房屋平均單價，近 10 年間每坪增加 16.2 萬元，飆漲 28%。「3000 萬 - 7000 萬元」區間的房屋平均單價，10 年間每坪增加 8.4 萬元、漲幅為 11%。「7000 萬 - 10000 萬元」區間的房屋平均單價，則增加 3.7 萬元、漲幅約 3%。此外，總價帶越低的房屋，坪數縮水的現象也更為明顯。「3000 萬元以下」的房屋平均坪數，在近 10 年間減少了 9.9 坪，減幅高達 28%。「3000 萬 - 7000 萬元」總價區間的房屋則減少 6.7 坪，減幅 10%; 至於「7000 萬 - 1 億元」區間的平均坪數甚至沒有減少，反而增加 1.1 坪，增幅 1.1%。永慶房屋研展中心副理陳金萍分析，總價 3000 萬元以下的房屋，是台北市房市交易的主力價格帶，因此「3000 萬元以下」總價帶的房市交易相對熱絡，購屋需求穩定，帶動房價明顯上漲；再加上過往單價較低，使得漲幅相對較高。此外，觀察「3000 萬元以下」的平均總價在 10 年間不進反退，顯示建商在房價持續攀高的情況下，為維持絕大多數民眾能夠買得起的總價，不斷縮減房屋坪數，推出低總價的小宅產品因應之。也因此台北市「3000 萬元以下」總價帶的房屋，平均單價的漲幅和平均坪數的跌幅，都比其他兩個總價帶的數據來得更為劇烈。※本文由《經濟日報》授權刊載，未經同意禁止轉載。延伸閱讀：房價越打越高 估價師揭台中首購「死亡交叉」超心酸新北 10 大熱門交易豪宅曝 單價僅 4~7 字頭旺季仍旺 永慶：10 月房市買氣連四升房市交易趨勢 出現三現象 |
焦慮,源自於自己的無能為力!6個角度,讓你真正認識自己 | 很多人都跟我們說要認清自己，但怎樣才算是認清了自己？應該怎麼認清自己？卻很少有人告訴我們。其實，只要你能從下面這 6 個方面認真審視自己，就能看得更清楚一些：最近這段時間，正好碰到 2 位同學同時換工作，而且都不太順心。2 人都是先裸辭再找工作的，花了 1 個月投了 300 多份履歷，卻連面試邀請都沒接到幾個。有限的幾個面試也很糟，所以很受挫。但 2 人面對挫折的反應卻截然不同。一位說「今年運勢不太好，找個時間要去廟裡拜拜一下。」另一位卻說「這次換工作太大意了，不應該先辭職再找工作的，一旦不順後心態就急了，下次還是要先找好工作再離職。」她們兩人的反應，就體現了不同的世界觀是如何影響我們的態度和行為的。第一位的世界觀是相信世上有佛，而且佛在控制著人的運勢，於是碰到問題她會想著去拜佛以改運；第二位的世界觀，沒有體現出對佛或其它超自然存在的信仰，因此碰到問題她更傾向去找具體的原因。世界觀與人生觀、價值觀一起被稱為三觀，它們決定著我們看待世界、看待人生以及看待事物價值的根本態度。1 世界觀：是一個人對世界總的看法和根本觀點，它影響著你的人生觀和價值觀。比如，一個相信世界是由上帝創造的人，跟一個純粹的唯物主義者相比，兩者眼中的世界是大不相同的，因此他們的人生觀、價值觀也會有很大的差異。2 人生觀：是一個人對人生的看法，也就是對於人類生存的目的、價值和意義的看法。比如，有人的人生觀是「人生在世，吃喝二字」, 也就是要過得輕鬆快樂。有人的人生觀則是「為下輩子或下幾輩子修煉」或「要青史留名」。這些人生觀，就是不同世界觀看待人生的體現，例如「為下輩子或下幾輩子修煉」的人生觀，就是體現「相信世間有佛」的世界觀。3 價值觀：是一個人對事物價值的總的看法和根本觀點，它一方面表現為價值取向、價值追求；另一方面表現為判斷事物有無價值及價值大小的評價尺度和準則。比如，有人將金錢視為最高的價值追求，而有人則將金錢視為身外之物甚至視為糞土。這些價值觀就是世界觀在看待事物上的體現。因此，要真正認清自己，就要花點時間來整理一下自己的三觀，這樣你就會知道為何你會有某種觀念，為何你會認為有些人講得有道理，為何你認為胡說八道的人卻有很多人追捧等等。我兒子剛上幼兒園小班，我問他：你長大後的夢想是什麼？他說想做一名廚師。我又問他：為什麼你想做一名廚師呢？他回答：這樣我就可以做很多好吃的給自己吃呀。夢想就是現在想未來的事，所以哪怕是很小的小孩子，心裡也是有夢想的，雖然聽起來很搞笑，但這卻很好的體現了他當下的某個欲望。夢想的本質上是一個人的三觀在奮鬥目標 (欲望) 上的集中體現，之所以要將夢想單獨拿出來認清一番，目的在於要確認你的夢想是否跟你的三觀一致。人是一種容易從眾的社會性動物，很多時候我們自以為的夢想只不過是一個跟風的目標而已。比如，在元朝和明朝絕大多數人讀書的夢想就是為了中科舉做官。在中國改革開放初期，在造導彈不如賣茶葉蛋的重商氛圍下，很多人的夢想就是做生意賺錢。這種跟風的夢想與你的三觀可能是很不一致的，因此哪怕辛苦奮鬥後做了官、賺了錢，你也不會覺得幸福，有一種人生虛度的感覺。在奮鬥的過程中，也會比別人更焦慮。以近年很熱的創業夢想為例。如果你的創業夢想，是在「大眾創新，萬眾創業」的浪潮下產生的，你就需要好好梳理，你的創業夢只是跟風，還是你三觀的體現呢？如果是前者的話，你就可以好好思考下，是否還有其它更符合你三觀的夢想存在呢？以往過年的時候我帶小孩在景點玩，到處都是人山人海。稍微熱門一點的設施，就是兩排長長的人龍，排 1 個小時都不一定能輪上，幾乎人人都排得心焦氣躁的。我記得在排隊等纜車的時候，幾乎要排到我們的時候，有位媽媽拉著小孩就插隊到我們前面了，邊插隊還邊說「我們之前就排隊了，剛剛是帶小孩去洗手間了。」我下意識的反應就是退後避讓，結果排我後面的一位臉色潮紅的姑娘，尖著嗓子就喊「怎麼這麼沒水準，不排隊呢！」在長時間排隊耐心幾乎耗盡的情況下，這時人的行為基本就是本能的行為傾向了。我的行為傾向是避讓，而後面姑娘的行為是攻擊。我們的很多行為都是下意識的，比如，有人坐著晃腿，有人愛清靜獨處，有人愛發語音不愛寫文字。這類行為傾向是很難控制的，因為你還沒意識到它就已經發生了。因此，你要先用各種方式，立體的瞭解下自己的行為傾向，這樣你才有可能在某些情境下對這類行為提前調整。為何一定要瞭解自己的行為傾向呢？原因有 3 個：行為傾向可透過一些性格或人格測驗工具來瞭解，目前市面上流行的測評工具主要有 MBTI、DISC、HBDI 等等，雖然這些測驗不一定足夠嚴謹，但對瞭解自我的行為傾向還是有一定幫助的。籃球是一項看身高的運動，像 CBA (中國職業籃球聯盟) 球員的平均身高是 2.01 米，NBA (美國職業籃球聯盟) 球員的平均身高也接近 2 米。在這麼一個長人林立的圈子裡，身高不足 1 米 7 的人參與進來會怎麼樣呢？像 NBA, 歷史上身高不足 1 米 7 的只有 9 個人 (還都是上世紀 90 年代之前的，2000 年之後一位都沒有), 其中最出類拔萃的 Spud Webb (1 米 68) 職業生涯場均也就 9.9 分、2.1 籃板、5.3 助攻，跟其他身高正常的 MBA 球星動輒場均 20 多分相比，還是失色不少。這就是先天條件的影響：如果你先天條件不適合某個領域，你再勵志，再出類拔萃也無法成為這個領域的頂尖人才。因此，在瞭解了你態度和意識層面的三觀、夢想、行為傾向後，你還要認清你客觀的先天條件，在可能的條件下選擇更適合你先天條件的領域發展。這些先天條件主要包括你的性別、身高、相貌、膚色等等。如果我請你徒手舉起一個 75 公斤重的麻袋，只要舉起來的話，就給你 1 萬塊錢，你是不是可能會來挑戰一下？但如果我請你舉起一個 250 公斤重的麻袋，你還會接受這個挑戰嗎？我相信，哪怕我給你 500 萬你也不會接受。這 2 個挑戰到底有什麼不同呢？區別就在於前一個 75 公斤的挑戰，還在你的能力或能力成長邊界內，努力還是有可能做到的；但後一個 250 公斤的挑戰，已經完全超出你的能力成長邊界了，你再努力也是不可能做到的。在這個舉例裡，舉重能力的能力邊界因為相對比較清楚 (普通人大概能舉起自己體重 60%~100% 的重量，經過鍛煉的人則可以舉起比自身體重重 115%~200% 的重量), 因此你會放棄對 250 公斤舉重的挑戰。但在現實中，不少事情都是對很多種能力的綜合要求，因此很多人就難以知道這件事是否已經遠遠超過了自己的能力成長邊界。還是以創業為例。創業是一件對人的綜合能力要求很高的事，但絕大多數人在選擇創業時，只看到了創業可能帶來的好處，卻未評估創業是否超過了自己的能力成長邊界。因此，我們還需要認清自己的能力以及能力成長邊界，這樣才不會做出挑戰 250 公斤舉重的事。三觀、夢想、行為傾向、先天條件以及能力邊界，這 5 項都是針對自己，往內看的。要認清自己，除了往內看，還要往外看，也就是認清自己所處的環境。舉個例子。在中國以世襲制為主的兩晉時期，一個平民家庭的孩子，有沒有可能通過學富五車，成為三公九卿呢？就歷史記載來看，絕無可能。首先，平民家庭的孩子要做到學富五車就很艱難了，但即使當時有人突破了這一點，在官員世襲的制度下想改變先天出身成為三公九卿，那也是難如登天的一件事。這就是環境對人的限制。自然環境會限制你的體驗和活動範圍；時代環境會限制你的視野和影響；你的成長環境會影響你的三觀和行為傾向；你所處的階層環境則會限制你的成長高度。因此，認清自己所處的環境後，你才會對自己有更清楚的認識，也就不會去執念於你得不到的東西，從而也就不會那麼焦慮了。人之所以會焦慮，核心的一點就在於發現自己對未來的消極變化無能為力。這種無能為力源於 3 點：認清自己的三觀、夢想 (欲望)、行為傾向、先天條件、能力邊界以及所處環境，你就更能夠找到自己應該追逐的夢想，確定自己欲望的程度，以及清楚自己適合怎麼去做。* 本文獲微信公眾號「YouCore (ID:YouCore)」授權轉載，原文：好文重讀 | 6 個角度，徹底認清自己 |
前台積電講師教你SWOT正確寫法,報告不再被退件 | 前陣子培訓國內某大金控公司的中階主管，我請學員們用便利貼寫下工作上遇到的問題，以便在課程中討論、找到解決方法。有一位業務部的學員 Peter 說，主管要他做產業 SWOT 分析。但主管看完他的分析報告後，覺得內容不夠完整，要他回去補上遺漏的部分。經過幾天沉澱，他仍找不出內容哪裡有遺漏，因此很苦惱。另一位客服部的學員 Lisa 說，每年客戶抱怨的比例都維持在一定的水準，始終無法下降。過去他們一直認為客訴的主因出在產品身上，但就算產品品質提升了，客訴案件依然沒有減少，因此想瞭解還有哪些可能原因被他忽略的。我告訴他們建立解決問題的思考框架及突破思維慣性的重要性，並傳授了「二分思考法」(Dichotomous Thinking, 簡稱 DT)。一家公司要做 SWOT 分析，其實就是藉由二分法分析公司內部與外部。公司內部是分析「優勢」與「劣勢」, 外部分析外在的「機會」與「風險」。內部也可以分成「制度」與「非制度」, 並將 SWOT 的優勢與劣勢結合，你就可以思考：公司制度上有哪一些優勢及劣勢；非制度面如流程、管理系統的優勢跟劣勢在哪裡？Peter 聽到這，終於瞭解 SWOT 分析的底層邏輯就是二分法。 他說，以後遇到任何問題，他都可以用二分法，找出人事與非人事的問題、制度與非制度的問題、流程與非流程的問題等。於是，我請 Peter 幫忙，用二分法提供建議給客服部的 Lisa。Peter 指出，因為 Lisa 提到客服部認為問題出在產品上，以二分法的邏輯來看，非產品的部分有哪些問題呢？有可能是在服務客戶的過程中也存在著問題。從產品的相關問題再往下思考，找出是價格或非價格的問題？可能產品品質不錯，但價格太高。非價格的部分，會不會是產品功能太複雜，消費者其實不需要如此複雜的功能。從服務的相關問題再往下思考，也許在線上、線下服務的過程中，存在著問題，導致客戶抱怨。Peter 說完這些，發現他解決了自己過去思考邏輯上的大盲點。以往的他容易受限於經驗與思維慣性，習慣把問題歸屬在某一個面向上。如今，終於知道自己做的 SWOT 分析報告為什麼會被主管退件。透過這 2 個例子，各位有發現到什麼嗎？如果我們評估問題時，都能用二分法拆解，就不會陷入只看某一個面向的框架，還能看到問題的完整面貌。學會二分法，你的思考邏輯廣度將大幅提升，就能更快速的解決問題。 |
資深員工離職,如何阻止同事浮躁耳語、客戶被搶走?管理顧問做法是「親自送員工離開」 | 「我可以簽你的離職單，但是你也要簽一份競業禁止條款，你要答應我，出去之後，不可以搶我的客戶，不可以把我的人帶走。」經理半威脅著大樹。「為什麼要簽這份沒有什麼強制性的文件？這不是把我在這家公司的最後一點情分，都弄走了？」大樹委屈且不高興的說。「公司幾個指標客戶都在你身上，你在公司待了 8 年，公司難免會顧忌，你只要打個電話，就會拿走我們一半的業績，這個，我們不能不防著呀！你不會這樣做吧，大樹？！」經理上半身往前坐，死盯著大樹的眼，探究的意味相當濃厚。打工仔好無奈。大樹在這家科技儀器公司待了快 10 個年頭。前 2 年，因為剛從學校畢業，因此，就從客戶服務端開始做起。口條好，腦筋清楚，深得客戶信賴，所以開始扛業務。業務這條路，大樹走得比別人穩健，因為資工背景，在面對腦波儀器的使用，和一堆教師及教授對話時，侃侃而談，毫無懼色。腦電波儀能夠測量到大腦皮質區的深度有多少，可否測到 5 大腦波，5 大腦波的數據如何轉換成 Excel 數字以進行迴歸統計。這台機器和美國、德國、日本機器的不同之處，哪家醫院是用哪家公司、哪個型號的機種，大樹每個細節都朗朗上口，如同一本打開的字典，讓人驚艷不已。大樹喜歡醫院的消毒水味道，也因此，和腦研究中心的研究人員特別有話聊。有著容易靜得下來的個性，因此，長時間關在研究室，反而覺得特別習慣。那種與世隔絕的感覺真好，大樹經常想著。每每看著儀器，在螢幕上把人類的想法，呈現在畫面上，透過曲線、透過數字，一覽無遺。大樹覺得自己所販賣的商品，就像打開潘朵拉的黑盒子一樣，有著驚喜，更有著滿足。銷售做了 8 年，人生第一個工作做了 10 年，膩了，想轉換。創業的念頭，開始縈繞腦海。媒體上寫的，不要幫人家打工一輩子。大家也在討論，工作久了，就得讓自己當個滾石，否則免不了要生苔。老婆也想回高雄住，覺得孩子會被照顧得更好。找了好多讓自己離職的藉口，終於下定決心，今年一月提離職，準備把 500 萬存款，孤注一擲，投擲下去，離開這乾領 7 萬元月薪的地方。大樹，在離開前 2 個星期告訴客戶，他要離開這家公司。每個客戶，如同預期，大家哀聲連連，紛紛詢問接下來要找誰，紛紛跟大樹確認聯絡方法，至少，有問題還可以有人協助。如同預期，大家驚呼連連，紛紛詢問大樹有沒有興趣到他們公司上班，畢竟，大樹的專業的確難以取代，有個現成人才，誰不想「取便便？」如同預期，大家雜音不斷，紛紛詢問大樹是不是在公司有委屈，畢竟，在公司都已經待了 10 年，應該都很習慣了，幹嘛在年中間的時候走，至少，也得等領個年終再動。能夠知道一家公司的八卦，誰不興奮？大樹在離職前 2 個星期，在自己的座位上，一直打電話跟客戶說明、澄清、解釋。聲音偶爾激動，偶爾謹慎，但，不論什麼聲音情緒，這些對話，傳到同事耳裡，很快地，成為同事間中午吃飯的話題。「好好喔，他可以解脫了，我才來 2 年...... 我如果做到 10 年，還要多久呀～」 「他做的事跟領的薪水不成正比，他早就應該要走的～」 「一定是去年那個事情讓他想走，我那時候就覺得他老闆錯怪他，罵人罵太快了。大樹為這件事情跟我聊過好幾次，他好像很在意......」 「我看他老闆沒了他，怎麼辦～大樹一走，阿珍也會跟著想走。因為阿珍是第二資深，可是她能力沒有大樹好。 嘿嘿，她完蛋了。」謠言，像冬日的刺骨寒風，穿進每個同事的耳，進到每個同事的心，滲透到辦公室每個角落。像洗不掉的墨漬，有個痕跡在，任誰再用力，都洗不乾淨。身為主管，要謹慎處理這件事。我建議 2 個重要的主管心態，一定要有。第一個，祝福他。 不論離職原因是真或假，不論屬下和你之前有任何分歧或不快，不論是你要他走或是他負氣提辭呈，總之，祝福他。員工離開公司是力量的延伸，未來，也許還有合作或碰面機會。遇到任何謠言，聽了，一笑置之。祝福他，真心祝福。第二個，照顧留下來的人。 請放下背叛、傷心、孤獨的心情，看一看那些坐在辦公室隔板的人。他們是你需要照顧的人。把心力放在和我們一起繼續奮鬥的同伴，而不是去思考當初為什麼那個員工會這樣對你。背叛，讓人難以承受，但是，一直沉浸在背叛的傷心心情，是不成熟的表現。你是主管，不要期待有人摸摸頭，安慰你。自己傷口自己舔，但是，不要舔太久，麻煩復原快一點。我建議，如果面對資深員工離職，有幾個重要的事情要做。1. 請以這位即將離職員工的主管身分，寫一封正式的信給客戶和同事，明確告知大家這名員工離職的 (官方) 原因，對他的祝福，以及之後業務交接給誰。 2. 主動打電話給指標客戶，說明此一員工異動的原因，以及給員工的祝福。 3. 為這位員工辦歡送會，感謝他的付出。 4. 員工交接時，有主管、其他同事、HR 人員在場。交接清單需一條一條念過，確定沒有模糊之處。更重要的，要當場讓員工清點檔案，以及存放的位置。 5. 員工離開時，主管親自送到公司門口，謝謝他的付出。我在外商的工作經驗，每個主管，包括台灣或國外的直屬上司，我們上上下下都有一個觀念：沒有人是不能被取代的，只要制度在，人可以換。每個工作崗位的人，就是要表現到讓自己很難被替換。對於人，我們永遠有 Plan B, 也就是，誰立刻走，都可以有人選立刻替補。大家在年度考核時，都會被告知自己是誰的替補。這個公開秘密，讓我們習慣在職場上，總是激發出最好的自己，因為，沒有誰會獨佔哪個職位，所以，我們對於異動、輪調，其實相當習慣。說到底，員工是公司的資產，不是老闆的財產。被其所用，而非擁有。事情說得清清楚楚，做事時總是乾乾淨淨。彼此扶持，彼此尊重。走個一小段人生路，難免遇到分手的叉路。你能如何？眾生，這就是人生功課。 |
從管500人的高層,被調到2人小單位!他嘆:心力給了公司、忘了自己的職涯 | 去年年底，我舉辦了一次 Podcast 的線下聚會，其中有好幾位聽眾，都提到一個相同的問題:「工作很穩定，但想要更好，不知道如何規劃。」這讓我想起，這陣子發生的一個故事。一位聽眾 Peter 聽完感嘆，我們時常沒有保持危機感，以為工作很穩定，就不去想未來的事。但工作是一時的，職涯是一輩子的。不管現在的工作如何，一定要保留時間探索自己想要的人生和職涯。清楚自己的人生與工作目標，才能知道如何前進。我認為，如果你不知道職涯方向，就必須擴展你的視野，調整你運用時間的方式。我之前參加了一個大型實體讀書會，當天來約一百多人。一問之下，好幾位的工作都很穩定，但不想下班回家追劇浪費時間，因此參加讀書會，擴展自己的視角和人脈。一位朋友說，參加半年的讀書會，讓他從毫無職涯規劃，到現在已經建構出一些方向，並可以常常跟讀書會的朋友討論。另外一件重要的事是，創造環境的重要性。我曾在 Podcast 訪問一位來賓，「為什麼你當年會去美國讀大學？」他說，從小他就身處在一種環境，身邊親戚都在美國讀書，並耳濡目染美國的文化，這讓他對留學美國抱持一個嚮往。假設你現在的工作很穩定，但想要更好，又不知道從何改變，你可以試著創造一個環境先改變思維，也許就會讓你對人生的目標越來越清楚。你可以參加職涯協會、認證班或進修課程，與講師、同學們互相交流，創造出人生的更多可能。總結來說，創造危機感、調整時間的使用方式、創造進步環境，這 3 種方法只要跟著做，一定可以在職場中屹立不搖。 |
月入10萬拿命拚!外送員現身談高薪眉角:做Uber得自己找單、熊貓競爭者翻倍 | 外送食物可以月入 10 萬！我對這消息的真假，實在太好奇，突然看到住家樓下出現一位外送員，忍不住上前詢問。大米:「大哥，請問你們真的可以月入 10 萬嗎？」外送員:「可以啊！但要拿命去換，拿命去拚。」居然真的可以月入 10 萬，我太吃驚了，一定有什麼隱藏玄機，「大哥，什麼叫做拿命去拚？」外送員:「每天做 16 小時，一個月休 2 天就可以！起床後就開始送，有很多人這樣拚啊！但這種都是進來第一到兩個月這樣拚，第三個月就休假一整個月，太累了。」對於他說的累，我能猜想，但我對怎樣拿到這 10 萬，更有興趣。外送員:「怎樣算錢喔？一趟 70 元，跑多了可以跳階，一趟 120 元，這最高了！一個小時給你 3 趟，一天最多給你 50 趟，你自己算算看，10 萬可以啦！」大米:「你一個月賺多少？以前在幹麻的？做這個是全職嗎？」我太怕外送大哥跑掉，只好連珠炮地問，有點像在捕捉流星許願一樣。外送員:「我一個月賺 8 萬到 9 萬，我以前是在路邊開停車單子，一個月 6 萬多，一天也是做 13 小時，所以換來做外送，不會覺得時間長，很多人都沒辦法做下去，我不會，我習慣每天做這麼久，這個比以前開單子好賺，我就跳過來了」有沒有什麼風險？外送員:「有啊！我們保險保很多，摩托車的險、人身險，還保超跑險，保很多！這公司不負擔的，有事情自己負責。」超跑險！？為什麼？外送員:「當然要保超跑險，我們有個同事上個月外送時，撞到一台超跑，要賠償 300 多萬，所以當然要保超跑險，一年保費 3000 多，就可以平安。我們這種是拿命去賺錢，只要肯拚，就有錢，也還不錯啦！」熊貓先生的真心話月入可 10 萬塊的新聞消息，造成另一位外送員小傑很大的困擾。「每個人看到我就在問 10 萬塊的事，去店家吃飯的客人問，到客人家客人問，就連停紅燈必勝客的外送員也問！」小傑在當熊貓快遞，食物的計程車，受訪的時間晚上 10 點 40 分，他剛下班，送了一整天的美食，屬於自己的晚餐就「青菜」吃，這行誘人又公平的地方是，時間花下去就能賺得到錢。「現在那個 10 萬的薪資條曝光，很明顯是公司操作，要賺到 10 萬要很拚，我們也不會希望很多人知道，外送員不會笨到找一堆人來搶單，公司大徵人，每個人的單少了 3 分之 1。10 萬塊看得到賺不到，這個月有免運費的活動我才快 6 萬，有時候送到會恍神。」小傑是科大畢業，之前開店做生意，因為愛騎車又比較自由，所以才轉行。其實這行門檻非常低，只要有駕照就可以，進來的素質差很多，有找不到工作的，有不愛工作的，有的是暑假來賺 2 個月，任何人都能來。「有些店家做不出來，我們可能要等個半個小時，拖餐，就是他們做不出來的意思，這些時間我們就空轉，我們不能跟店家起爭執，客訴就停權，所以我們就只能笑笑的，出門再罵。」有苦當然也有樂，小傑的快樂不僅來自賺錢也來自友情，「沒單的時候大家就坐在超商外面聊天打屁，我們這區的熊貓很友善，大家會唱歌聚餐，有些人還會一起上健身房，有次更好笑，有個熊貓朋友生日，晚上大部分的人都去了，熊貓晚上就關區了。」「熊貓 10 號發薪水，uber 每週發，如果不缺錢不建議來，因為我們常常都在大貨車旁邊，他沒注意或我沒注意就 --- 掰掰了。」想要保平安要人也要神，「所以我每個月都會去廟拜拜，車禍是我們最怕的，很多夥伴一車禍就休 1 個禮拜，1 個禮拜都沒薪水了」「一小時跑 3 張單跟 4 張單，累積起來會差很多。」小傑說能不能賺到 10 萬，關鍵在細節，怎麼走小巷，怎麼閃紅綠燈都是訣竅，台北的紅綠燈都 40 秒以上，而且大部分都要兩段式，哪個巷子一出去就能閃過紅綠燈，這是高手的境界。「最近白天太熱了，我已經 35 歲了，我大概上個 2~3 天的全天班，就要休個 1 天。」小傑喜歡自由，太自由也有壞處，「我自己排上班時間，但太自由會懶散，班排太少時，一個月會只賺 3~4 萬，以前做 uber 更慘，一個禮拜我只賺 4~6 千。」小傑做過 uber, 不同體系的送餐高手，賺錢方法大不同，「uber 更誇張，他們還要會找單，uber 因為司機多，單量比較少，他們老手都知道，吃飯時間要去哪等，下午茶時間要去哪等就會有單」, 還沒達到老鳥境界的，不僅單少、開銷也會增加「uber 的新手一開始只能空等，像我以前都在騎樓休息等單，因為騎車亂逛，浪費油、又花錢。」菜鳥時期賺不太到錢，似乎每一行都一樣。月賺 10 萬的夢，吸引了很多新熊貓，光是他們這個區，送餐人數增加 3 倍，小傑忍不住哀嚎，「我就是因為 uber 賺不到錢，才跳熊貓，結果它在走 uber 的後路，3 個月前，我們這區的送餐群組才 30 個人，現在 100 多人。」「樹大必有枯枝，人多必有白癡」, 是 PTT 上的名句，大量增加的熊貓，對服務的想法也有所不同。「最近大家吵最兇的，就是要不要幫客人送上樓，我們以前的觀念就是，這是服務業，而且客人就是不想出門、不方便出門，才願意多花外送費叫餐。大量徵才的後果，現在很多外送員，都不願意幫客人送上樓，導致外送員的形象越來越差，把食物送上樓這是潛規則，公司沒有明文規定，這本來就是應該做的，如果不想爬樓梯，那還來當外送員幹嘛！」小傑的忿忿不平，來自對這行的熱愛，他不捨熊貓變爛。當熊貓要存錢，也不是大家想的這樣簡單，「車的開銷非常多，一天油錢大約 150 元，機油一個禮拜換一次，這是比較固定的開銷，機車長時間操，包括輪胎很多地方耗損都很嚴重，我還是比較不愛車，很多外送員是把車當自己小孩在顧，他們那開銷很可怕。先休息嘍，你還有想到什麼要問的，再跟我說。」小傑下線了，採訪結束，他很開心有人替外送員發聲，也希望自己的受訪，讓大家看到要賺 10 萬，背後隱藏的危險代價與可觀的開銷。本文授權自黃大米粉絲團 |
比Airbnb受歡迎!4萬創業,現經營5百間民宿...鄉村阿姨如何變年營收3億企業家? | 想去英國體驗英式生活嗎？不少旅人會選擇入住民宿，最能感受到英國的魅力。英國，屢次被評為全球最佳旅遊勝地，有著得天獨厚的民宿市場。即使是遠離市中心的鄉間小鎮，也吸引無數旅人前往體驗湖光山色，開民宿成了絕佳商機。從 2015 年開始，英國不少重點旅遊城市，民宿有如雨後村筍般成長，不少人紛紛把自家屋子打理裝點一番，也跟著投入民宿市場，就連查爾斯王子，也把他奶奶的屋子拿來開民宿。其中，愛丁堡的增加了 3 倍，倫敦的增加了 4 倍。在英國英格蘭西北部的鄉村地區，有位莎莉阿姨就靠著開民宿 - 莎莉小屋 (Sally’s Cottages), 她 1 年營收達 8 百萬英鎊 (相當於 3 億台幣), 旗下有超過 500 間度假小屋，23 名員工。她驕傲地說:「莎拉小屋在 Facebook 的口碑極佳，比 Airbnb 等更受歡迎，接到的投訴也更少。」英國鄉村阿姨如何變成億萬富翁？16 年前，莎莉阿姨利用手上僅有的 1000 英鎊 (相當 4 萬台幣), 在湖區公園附近的一間小屋，開始做起了民宿生意，她自己做網站，註冊了社群網路帳號，接電話，回郵件，寫文章，一切都是自己來，能不請就不請人。由於地處偏僻，她第一年的民宿生意，只賺了 6 千英鎊 (相當 24 萬台幣), 一開始成績並不佳。但是，她的鄰居看到她在做民宿生意，於是希望她幫忙把自己的房子 Po 上網出租，這就讓莎莉阿姨有新的點子。她認為，與其到 Airbnb 和 Booking 上打廣告，為什麽不發揮創意，自己創造高流量、行銷民宿呢？這樣一來，她不只出租自己的房子，也做租賃生意，訂單就會成長，客人可以選擇的屋子也更多。於是，行動力超強的莎莉阿姨，決定自己下海當網紅。當網紅推銷民宿，狂 Po 搞怪美圖成為網紅的第一步，就是要有吸引眼球的內容。她所經營的度假小屋，剛好位於湖區公園之內，充滿湖光山色的自然美景，隨便一拍就像一張明信片。但是，千篇一律的自然美景，也容易讓人產生視覺疲勞。不玩一點創意和情懷，是難以吸眼球的。於是，莎莉阿姨腦洞大開，Po 出不少搞怪照片。畢竟，一張好照片，可以帶來好生意。除了搞怪照片，為在眾多房源中脫穎而出，阿姨還花錢請了專業攝影師取景、拍出高解析度照片，連同週邊景點也納入，快速吸引人們目光。一張張的湖區別墅、度假小屋，風景優美、清秀幽靜，讓人看了忍不住想放飛自我、洗滌心靈，簡直令人心之嚮往。從網路行銷下手，凝聚大批粉絲莎莉阿姨，用心以「創意」和「社群」來行銷民宿，就這樣她的粉絲越來越多。莎莉小屋的 FB 粉絲頁，有多達 60 萬粉絲，一張美照可以破千個讚、幾百條留言，其中有不少潛在顧客。大家都很喜歡這個身穿紅衣的英國阿姨呢！在英格蘭這個小鄉村，莎莉阿姨的成功，讓越來越多鄰居紛紛找上門，希望她的客人也可以租自己的房子，就這樣她的房源越來越多，從 1 間到現在有 500 間民宿。莎莉阿姨，她經營著這些人的別墅與度假小屋，並透過自家官網和社群平台，其他平台 (包括 Instagram 和 Twitter) 擁有超過 3 萬 7000 名粉絲，她為這些準備出租的民宿打廣告，並從中收取傭金。同時，對它們進行清理和日常維護。經營之道：努力工作，盡你所能莎莉小屋已經經營 16 年了，有如英國鄉村版的 Airbnb, 如今拿下不少創業大獎。很多人總說，小地方市場小，工作機會少。但莎莉阿姨認為:「只要用心經營，天下沒有難做的生意。」儘管，莎莉小屋經營得相當成功，但這是一個非常競爭激烈的產業，許多大公司都想收購像她這樣的小公司。不過，莎莉阿姨完全不擔心這一點，她認為，莎莉小屋有著不可替代的優勢，即使那些大公司有更龐大的資金，卻沒有我們這樣的創造力。任何成熟的事業，都是從小地方開始著手，循序漸進慢慢茁壯的。就像莎莉阿姨，從 1 間房到 500 間，一開始僅 4 萬開民宿，如今年營收 3 億。身為一個工作狂，莎莉阿姨認為:「努力工作，盡你所能。扔掉電視、手機，這樣晚上，你就有更多的時間投入到你的事業中。把那些無聊的事，留到你累得不想工作的時候再做吧！」莎莉阿姨認為，創業初期，嘗試與交流是很重要的。她說:「遇到問題時，深呼吸，冷靜來處理它，並吸取教訓，絕對不要把頭埋在沙子裡。還要多與人交談，聽他們在說什麽，然後挑選你認可的部分，運用到你的事業之中。」最後，她建議想創業的人:「當一個創業家，絕不可以自滿現狀，必須要不斷思考該如何改進，這才是創業中最難的部分。」※本文獲行銷人授權轉載，原文：比 Airbnb 受歡迎！英國鄉村阿姨，她用 4 萬開民宿公司，從一間房到 500 間，如今年營收 3 億 |
部屬覺得自己「大材小用」,主管該怎麼引導他「把小事做出價值」? | 某家國際相當知名的企業，高階主管張副總透過朋友介紹來找我。一個小時的會談當中，張副總提到了目前公司最兩大狀況，就是新進的同仁「抱怨手上的工作很無聊」或是「抱怨這些小事情為什麼要身為碩士的他們來進行？」以下，就是我分析給張副總的內容：首先，這段話通常有兩種可能：1、我不是來公司做小事的，我有自己的企圖心和抱負。2、現在的工作看起來就很無聊，也沒人告訴我到底為什麼要做這件事情。那麼，該怎麼解決呢？形成背景：為什麼年輕人不喜歡做小事？每個人生下來不會立即挑事情大小，都是受到後天的影響。新世代從小就被賦予高度的尊重和自主權，「把你們的書念好就好」會讓他們錯認為其他的事情都是小事。在他們的心中，小事情不重要，做得再好也不會被注意。只有他們「覺得有趣而且能夠吸引目光」的事，才是值得做的大事。社群網路的興起，「能夠被注意到」才是王道：無論是 Facebook、Instagram、Twitter、YouTube 這些社群平台，幾乎都以「追逐點擊率」和「高曝光度」為重心，自然讓新世代覺得「能被看見」才是重點，對於做起來看不見的小事，他們自然興趣缺缺。許多部門主管只要聽到這種反應，都會立即加以斥責，認為不做小事就是不切實際、好高騖遠。其實每個工作都有其背後的意義，只是公司這麼多年下來，從來沒有人去告訴新進人員「這個工作項目究竟有什麼意義？」傳承並闡明這份工作真正的意義和價值：主管最清楚每個瑣碎的工作，背後真正的涵義和價值，請記得在新人進來部門的出席，千萬別急著要求他「做熟工作並且立刻上手」, 而是應該「闡明這份工作的意義和價值」, 讓同仁先接受之後，才會心甘情願放手去做。給他們建議「如何把小事做大」的機會：當主管讓年輕人知道這份工作的意義之後，不妨用腦力激盪的方式，讓年輕人有提出「如何把小事做大」、「做完小事之後如何被看見」建議的機會，聽聽他們的想法，一方面疏導情緒，二方面如果有好的優化想法，不妨可以試著調整。形成背景：新世代是超級怕無聊單調的影音世代：傳統世代從小玩的是積木和紙棋牌，雖然單調，卻學會了等待和思考。新世代玩的是目不暇給的電動玩具，雖然生動變化大，卻欠缺了耐性和深度。眾多聲光色彩的刺激，使得年輕世代不擅長等待和忍耐，對於單調枯燥的事情很快就失去興趣。新世代是專注力下降，容易分心離職的世代：老一輩的世代必須專心在工作上，即使不喜歡，因為沒有太多的選擇只能乖乖待著。年輕世代不是沒有專注力，而是有其他太多令人分心的好玩事情引誘著他們。工作內容如果單調枯燥無聊，由於可選擇性太多，他們會毫不猶豫地離職轉向他處，即使不上班，在家裡成立自媒體也可能有不錯的收入。傳統主管是從無聊熬出來的，看到年輕世代不願意等待和忍耐，就會忍不住先生氣和否定，反而造成溝通的衝突，讓年輕世代更加毅然決然地離去。避免直接說:「工作本來就是無聊的，你連這個都不能忍受嗎？」或是「覺得無聊你就離開呀，反正公司不缺這樣的人！」運用團隊氛圍，淡化工作的無聊和瑣碎：製造「有話就說」的部門文化，承認工作重要但是難免無聊，歡迎大家一起想辦法：讓同仁了解無聊瑣碎的工作，在創造價值後可以分得到的報酬，做好自我的「工作定位」: 聊天的結尾，張副總語重心長的說，老師提醒了我們，由於公司已經成為世界級的標竿，主管們已經習慣業績導向「一個口令、一個動作」的做法，很難放下身段，幾乎完全不會注意「年輕同仁真正的想法」。他會將這些內容帶回去，也請我協助變成教育訓練的課程，我笑了笑，變成課程不困難，主管們願意真的調整心態，才是最大的關鍵。☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM |
面對年輕部屬的「謎之自信」,主管先別急著生氣! | 王經理部門的新進同仁 Jimmy, 面試的時候都很正常，相當不錯的學歷，談吐清晰也有條理，但是進來做事就彷彿變了個人。Jimmy 剛進來的時候，王經理先交給資深同仁 Tracy 帶領，第一個月的狀況都還 OK, 當 Tracy 覺得 Jimmy 慢慢上手，想要確認和追蹤驗收的時候，就會發現 Jimmy 不耐煩的臉色。Jimmy 說:「Tracy, 以後這麼簡單的問題，不用一直追問我懂不懂。我雖然剛進來，但是這麼簡單的工作還難不倒我！」Tracy 知道這些工作並不困難，然而她的目的是想希望帶動 Jimmy 去找出更多的工作問題，但是往往想這麼做，Jimmy 就會將溝通的門關上。其實不只是 Jimmy, 她發現這兩年進來的新人，多多少少都有這樣的狀況，起先他以為是單一行為，但是現在慢慢發現普遍性增加，所以開始猶豫要不要告訴王經理。A、受惠於網路科技，更加見多識廣不可否認的，現在同樣年齡的年輕人，比起過去生長在封閉和傳統環境的長輩，更加見多識廣，許多家中的 3C 或新奇的事物，都是由新一代教導老一輩，讓「年紀大的一定比較厲害」的觀念開始轉變。傳統世代想要成功，必須要如老一輩洛克斐勒、王永慶、郭台銘 30 年以上的努力，而目前不到 30 歲就功成名就的 CEO 比比皆是，讓年輕人更覺得「他們可以，我也 OK」。B、長輩協助排除障礙，鮮少碰到困難的課題許多年輕人來自「父母塑造的快樂和無壓的環境中」成長，父母很認真的將子女可能碰到的困難或問題都先行排除。表面上是期待他們能夠過得無憂無慮，但是也相對的剝奪了他們面對困難的機會。許多小孩碰到的事物都很簡單，無形中助長了「自己很厲害」的觀念。C、大人因為尊重而產生降低標準的寬容過去觀念是「合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練」, 從學校到職場，師長和主管們習慣給予所謂的「魔鬼訓練」。然而近年來的「人本主義和愛的教育」的觀念出現，家庭的父母開始放下威權，學校的老師開始給予尊重，最直接帶來的影響就是「標準開始降低」, 也容易造就出年輕人覺得「我好像還蠻厲害的」的感覺。A、傳統的主管都是一步一腳印慢慢做到現在的位置，所以對於自以為厲害的年輕世代，覺得「還沒有學會走，就想飛」, 往往會第一時間駁斥或否定，反而讓年輕人覺得面子掛不住，容易擦槍走火。B、許多時候主管的一再追問或確認，目的是希望能夠引導年輕人去思考，在簡單的事情背後有許多容易忽視的關鍵。所以不要被年輕人的態度激怒，反而讓上下形成情緒的對立。C、傳統的職場或商場，年輕人如果表現得太優秀的時候，老一輩總會打壓，原因是不希望「年輕人太快就驕傲」。只是別忘了，過去的打壓會被底下乖乖接受，現在的打壓只會引起不當感受。A、先認同、被接受、再調整這個世代的年輕人，自信心和自尊心的強大可說是空前，如果他們覺得自己很厲害，那就先相信他們吧。主管與其使用「懷疑、否定、批評」的過去習慣，不妨改用「認同、接受、調整」三步驟的手法。「覺得自己很厲害」的年輕人，過去至少有過某些成功經驗，不如找他聊聊了解過去「他認為自己哪些厲害？」, 然後把這些優點放大或強化，幫助他願意用在現在的工作上，才能讓雙方的關係從阻力變助力。B、用信任激發出年輕人的品牌有沒有發現年輕世代已經習慣主導地位，對於任何事情他們都希望擁有參與感或決定權，不希望只是個被交代的普通人。接續著上面的認同，主管接下來可以表現出對這類年輕人的信任，並且期待他「擦亮自己的品牌」, 讓別人看到自己的能力，並且建立良好口碑，讓新人學到「自己覺得強不是真的強，拿出實力被稱讚才是真的強。」C、讓年輕人知道人外有人，可以再學習強化自己上面提到主管們會因為擔心同仁自滿的態度，而予以適度的打壓。其實當年老一輩打壓的目的，是希望年輕人「回到謙虛的狀態下能夠學得更多」。新人找來聊天，先了解同仁的強項後，找出「公司內相同強項更厲害的前輩」, 根據新人的個性，可以選擇用「激發出不服輸的個性」, 因為知道前輩的厲害，開始不服輸的努力學習。或者聊聊「過去很厲害的前輩，大意失荊州的故事劇情，不但折損了原本被看好的自己，也造成了公司的重大損失。」讓年輕人知道能力強是好事，但是不要輕敵是更重要的事。覺得自己很厲害，其實並非是喵星人世代的特徵，許多主管年輕時，也會有這種莫名的自信。只是傳統過去的自信會經過被打壓而形成謙虛，現在年輕人的自信被打壓反而形成距離。主管不妨調整一下，寬容你我過去都出現過的年少輕狂，可以把這群年輕人看作年輕的自己，反而會豁然開朗。☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM |
停滯性通膨會來嗎?末日博士魯比尼:做好2件事,保護退休救命錢 | 全球供應鏈正常運作，有助於推動經濟成長；但當這個體系陷入不穩定，引發的負面效益則會重創經濟。我認為現在全球潛在的負面供給衝擊不只一個，這些衝擊環環相扣，可能破壞成長動能、降低經濟產出、提高生產成本，最後導致通膨升溫。至少 10 項的負面衝擊正將我們推向大停滯性通膨:▸ 人口結構高齡化，將衝擊已開發市場與新興市場。▸ 嚴格的移民限制，將使工資通膨加劇。▸ 去全球化、保護主義、 內向型政策盛行。▸ 推動友岸外包取代離岸外包，將使成本與物價上漲。▸ 美國與中國之間的激烈競爭，演變成一場冷戰。▸ 中國及其盟友 (俄羅斯、伊朗和北韓) 與西方之間的新冷戰，將使能源、糧食及其他原物料的價格飆升。▸ 極端氣候，如乾旱、洪水、火災等現象，不但對農畜牧業的生產造成嚴重損害，也可能迫使工廠停工，以及在去碳化的過程造成綠色通膨。▸ 工資與物價螺旋式上漲的通膨。▸ 日益頻繁且更難破解的網路攻擊事件擾亂供應鏈。▸ 美元貶值，使之在國際主導地位下降。雪上加霜的是，2007 年美國次貸風暴、後來的全球金融海嘯，2020 年的新冠疫情危機，每一次景氣循環，我們採行的貨幣寬鬆政策與財政振興措施，都讓公共與民間債務大增。我們的貨幣與財政彈藥已漸漸用罄。下一次衝擊很可能將我們推入谷底。未來 20 年，個人和機構投資人該如何因應，如何保護好自己的金融財富？首先，美國和世界各地不斷上升的通膨和其他大威脅，將迫使投資人評估手上的「高風險」資產 (一般而言指股票) 和「安全」資產 (例如：美國公債) 可能受到的影響。傳統的投資建議，是根據 60/40 原則，進行資產配置，也就是投資組合中的 60% 投資報酬較高、波動性較大的股票；另 40% 投資報酬較低、但波動性較小的債券。基本原理是股票和債券價格通常是負相關 (一個價格上升，另一個價格就下降), 所以這種組合將會平衡投資組合的風險和回報。但如果通膨持續高於過去數十年 (大平穩期) 的水準，採行 60/40 原則將導致巨大的長期虧損。在這種局勢下，投資人的任務有二，一是想辦法將 40% 配置在債券的資金進行避險，另一則是妥善處理手上的高風險股票。關於 60/40 投資組合中的固定收益部分，至少有 3 種避險的選項：1. 投資通膨指數型債券或是短期政府公債，短債殖利率會快速隨著通膨升高而上揚 2. 投資黃金、其他貴金屬，以及其他在通膨上升時價格可能走揚的大宗商品，當中黃金是很好的避險工具，可以對抗未來幾年可能衝擊世界的政治和地緣政治風險 3. 投資供給相對有限的不動產，如：土地、商業和住宅房地產及基礎建設。但有鑑於全球氣候變遷，任何不動產的投資，都應該鎖定美國和世界上抗跌的地區，例如：不會因為海平面上升、颶風和颱風而淹水的地區，以及不會因為太熱而無法居住的地區。通膨對債券和股票都不利，而停滯性通膨 (經濟衰退，加上高通貨膨脹) 的情況會更糟，尤其對股市的影響更大。 在 1970 年代類似停滯性通膨的時期，股市大幅下挫，本益比降至 8 的低點，高通膨推高了長債殖利率，進而衝擊股市。該如何保護投資組合中的股票及其他高風險資產？如果股票將要狂跌，最好出清部分股票，並且持有現金：雖然現金受到通膨的侵蝕，但它們不像股票會賠得那麼慘。當然，如果可以抓到衰退和復甦的時點，滿手現金反而可趁股票觸底時，抄底搶進。如何選擇正確的投資組合，以及要配置哪些股票和債券，每個人看法不一，但有一點卻很清楚：主權財富基金、 退休基金、捐贈基金、基金會、家族辦公室和遵循 60/40 原則的個人投資人，應該開始考慮分散投資，以減低通膨持續上升、負成長衝擊、政治和地緣政治等風險。從現在開始，想辦法保護自己的存款和投資，能盡可能避免即將到來的金融不穩定和混亂。 |
Uber上市1週跌26%,連龍頭都淌血,共享經濟牌正式失靈?4點原因全解析 | 2019 年是美國 IPO 最狂熱的一年，預計上市企業數量可能突破 200 家，募資金額超過 600 億美元，許多重量級的獨角獸企業都搶著公開上市向廣大的投資人尋求資金，其中以共乘平台龍頭 Uber 及 Lyft 的上市案最受矚目。為了吸引投資人，執行長與投資銀行們的分析師不斷為投資者擎畫共乘平台的未來，加入了許多科技題材，像是自動駕駛、機器學習、數據分析等等的潛在應用，並標榜以目前的營收規模，只要能夠有 1% 的淨利，公司的獲利便能立刻飆高，股價也會大漲，讓許多投資者都在期待知名獨角獸企業在市場檢驗下會有什麼樣的傑出表現──顯然，他們搞砸了，而且市場也不買單。今年 3 月 29 日由 Lyft 打頭陣，以每股 72 美元的價格上市，預計對市場最高募資 25.4 億美元，雖然首日開出紅盤上漲到 78 美元，但隔日立刻反轉下跌，最低甚至到了 48 美元，短短 1 個多月跌幅達到 34% , 以 IPO 而言是非常不理想的成績。到了 5 月 9 日，規模第一大的 Uber 接力上市，原定以每股 50 美元的價格上市，卻在 IPO 前夕臨時調降為 45 美元，最高募資金額由原先預定的 100 億美元縮減到了 90 億美元，折價達 10% , 隔天開盤市場氣氛頓時冷卻，股價絲毫沒有上揚的跡象，加上受中美貿易戰的悲觀氣氛影響，一路崩跌至 37 美元，7 個交易日內跌幅便達到 26%, 當初 IPO 購買的投資人士氣降到了最低點。依照過去的經驗，美國股市的知名 IPO 案不該有如此的悲慘表現，如果拿 2018 年的經驗比對，一共 190 間企業申請上市，募集了 470 億美元，開盤後上漲超過 20% 的案子不在少數；即使沒有大漲，在投資銀行的護盤下多半也維持在承銷價之上，鮮少在上市 1 個月以內跌破承銷價還一路探底。為何 2019 年共享經濟的聲量在 IPO 市場產生反轉？有人質疑美國經濟已經開始陷入衰退，或是投資人終於看清貪婪華爾街的真實面貌？之後美國股市仍有許多重量級的上市案，像是 Airbnb 、Pinterest 、Slack 、瑞幸咖啡等知名獨角獸公司，其中不少是補貼型的商業模式，Lyft 與 Uber 兩個失敗案例值得我們探討，了解共乘補貼經濟為何不再瘋狂。投資題材轉移，AI 人工智慧、區塊鏈以及物聯網成為顯學自從 2009 年 Uber 率先提出汽車共乘概念以來，已經過了 10 年，共乘與共享經濟雖然一度成為市場顯學，許多企業開始模仿同樣的概念，例如中國的滴滴打車、美團外賣、oFo 共享單車等等的企業，但經過市場實證後，發現這樣的商業模式並不可行，即使存活下來，目前還沒有一家共享經濟模式的企業穩定獲利。「共乘平台」是共享經濟概念的一種，以手機的應用程式作為平台，媒合有空車的駕駛與乘客，企業再從中收取服務費，為了吸引使用者，這類的共乘平台通常會提供使用者鉅額的優惠，並補貼司機薪水，中間的虧損由平台吸收，燒錢持續擴大服務規模，等到壟斷或是寡占再以一併調回原價，逐步回收成本。也就是說，共享經濟的成功高度仰賴「可壟斷市場的媒合平台」, 前提是必須砸下大錢達成壟斷，如果是靠著一輪接著一輪的私募融資生存，那共享經濟類型的公司為何不繼續向創投基金拿錢以維持生存？是因為美國的資本市場陷入衰退導致創投口袋沒有錢了嗎？才會迫使這些企業轉為公開募集救命資金？事實上，創投的口袋仍然很深，只是不願意掏錢給共享經濟型企業。說來有點可笑，其實創投很看市場風向在搶投資項目，但共享或是補貼經濟的聲量已經被人工智慧蓋過了風頭，資金就轉向到這些地方了，原本剩下的補貼燒錢項目就沒人要投了。再來是經過幾年的燒錢，大家都發現其實共享經濟賺不了錢，當然也不會繼續投入這個無底洞。另一方面，市場的情緒的確較為冷靜，在聯準會多次升息之後，加上中美貿易戰讓投資人的風險意識升高下，市場已經轉趨理性，會仔細審核企業的獲利能力，即使檯面上這些新創公司對未來的獲利能力不斷信心喊話，但看到企業營收擴大之下，虧損卻越來越龐大，投資人的質疑不無道理。Uber 在 2018 年營收達 112.7 億美元，相較 2017 年的 79.3 億成長 42% , 但營運虧損也高達 30 億美元，雖然相較去年 40 億虧損有所改進，雖然幅度有縮小，但虧損仍佔營收的 26.6% , 距離損益兩平還有很長的一段距離。接下來看看 Lyft 的表現，2018 年 21.56 億美元，比起 2017 年的 10.6 億成長 103% , 營運虧損提高到 9.7 億美元，比起 2017 年的營運虧損 7 億增加了 38.6% 的虧損金額，虧損佔營收比增加到 45% , 獲利情況並不樂觀。Uber 跟 Lyft 已經不是年輕的新創公司，創立已經 10 年及 6 年，但商業模式與獲利並沒有像他們聲稱的:「隨著營收增長，規模效應下，公司的營業利潤會轉正」, 經過這麼長時間驗證，創投不會再買單夢想，而且投資期限拉得太長，資金面臨出場的壓力，只能逼迫公司轉往公開上市。承銷商高達數十家，上市文件充斥風險警告在 Uber 承銷案中，募資 81 億美元，一共有 29 家共同承銷，由摩根士丹利及高盛作為主辦承銷商，此外還有 27 家作為協辦；Lyft 募資額僅 23 億美元，承銷商卻也有 29 家，由摩根大通、瑞士信貸以及 Jefferies 聯合主辦，通常如果是一個肯定賺錢的案子，只會有少數幾家承銷商負責，獨吞豐厚利潤，但兩個案子都高達 29 家承銷商，且兩家的承銷商最後均沒有行使超額認購權，顯然不願意單獨承擔太高的個別銷售額。許多人也好奇 Uber 的天價估值是如何計算的？投資銀行會依照 Uber 提供的未來營運計畫、營收預測，還有訪談，詢問公司的經營階層何時開始損益兩平，未來預期淨利率多少，再將這些「假設」投入傳統的財務模型中，依據公司的期望與承銷商希望的價碼，算出一項空虛的「估值」。但在文件中的財務分析方面，除了看到 Uber、Lyft 兩家公司負債累累、虧損連年擴大之外，並沒有太多有用的資訊，也沒有揭露投資銀行聲稱的高額估值是如何得出。值得注意的是，如果認真查閱兩家公司的上市招股書，會發現比起營運計畫、財務分析以及營收數字，你會看到更多的「風險警示宣告」: 大意上是這兩家公司仍在虧損階段，未來的營運不一定會像公司預期的方式進行，投資人要自己做好風險評估，文內盡可能把所有的潛在風險以概括的方式列出，佔整份招股書近 40% 的版面。這是承銷商在銷售股票時，為了減少法律責任以及風險所寫的注意事項，免得到時出現投資爭議時要承擔不必要的責任──但銷售人員如何口頭向投資人推銷又是另一回事。上市前夕撒錢獎勵司機，創造話題熱度這兩家共乘平台公司還有一項措施非常有問題，明明企業的財務狀況已經不佳，不但連年虧損外，還累積了大量的借貸與可轉債，卻仍然選擇撒錢衝刺話題熱度：Lyft 在上市前夕一次性給予載客次數超過 1 萬次的司機 1,000 美元的現金，如果載客次數超過 2 萬次，則可以獲得 1 萬美金，這筆獎金也能轉換成選擇權購買股票。Uber 更大方，砸下 3 億美金在司機獎勵方案，依據載客數 2,500、5,000、1 萬 以及 2 萬次，對應獲得 100、500、1,000 或是 10,000 美元的現金獎勵，甚至載客超過 4 萬次則可以獲得高達 4 萬美元的獎勵，同樣地司機也可以選擇以承銷價購買等值股票。這兩家公司是在缺錢的情況下，才需要上市公開募資，但為了創造 IPO 的話題熱度，竟然選擇把投資人的錢再揮霍一次，原意是希望這些司機將現金獎勵用來購買股票，但大部分的司機拿到這筆現金獎勵後，不是回購公司的股票，而是選擇直接花掉，對於股價完全沒有助益──對於外部投資人來說，獨厚自家股東及司機的作法顯然彰顯公司治理問題，導致上市後投資人對於 Lyft 及 Uber 兩間公司的股票興趣缺缺。上市募資額度遠低於私募額度，IPO 找外部投資人接盤的意圖濃厚有趣的是，一般企業上市募集資金通常是為了擴大營運規模，但這幾年美股上市卻有一項弔詭的現象:「上市募資額度遠低於私募額度」, 根據 Crunchbase 的資料，Uber 過去一共經歷 24 輪融資，總募集金額達 247 億美元，上市僅募 81 億美元；Lyft 則經歷了 18 輪融資，募集了 49 億美元。上市僅募到 23 億美元。顯然地，在美國企業私募市場的蓬勃發展之下，新創公司在私募輪可以拿到的資金已經遠大於公募市場，後者反而變成私募輪投資者的出貨市場──IPO 熱潮是過去 2009 年至 2017 年創投資金的出場潮，由於投資時程約在 3 到 10 年不等，資金已經面臨出場壓力。2018 年已經有許多中小型的企業接連上市，全年共募集了 430 億美元，但 2019 年還過不到一半，光是 Uber 與 Lyft 兩家大型獨角獸便吃下市場 100 億美元的資金，然而投資人的資金並不是無限，這已經消耗掉市場大半的資金水位。這一波熱潮下，部分 IPO 業者預估全年的募資額度將達 600 億美元，之後 IPO 市場必須休養生息個數年，重新累積資金動能。所以不只美國，連許多的中國企業也急著想要掛牌港股或是美股，市場預見 2019 年是新創企業 IPO 的最後一年：新創獨角獸們正匆忙從急凍的私募市場中洄游上岸，確保之後的過冬資金，可說是一次罕見的「大型資本逃難潮」。 |
能力強的員工,長期負責重要客戶,有什麼不對?業務主管易踩的3地雷 | 週末前的午後時分，Alex 突然接到客戶的 mail, 信中提到:「很抱歉，我們原訂在下週正式發出的訂單，因為公司高層仍有疑慮，將會暫時取消下單、並再透過採購部門另行通知各家廠商前來議價...」這一封信，讓這個月早已預估妥當的銷售業績出現極大缺口，Alex 只好立刻拿起電話，聯絡所屬業務人員開會討論應對方案。Alex 先是檢視目前在業務提供的業績預估 (revenue forecast), 是否已經將這一訂單的部份金額估計進來，接著開啟電腦檢查助理彙總的「商機進度檢視總表」(pipeline review table), 試著找出最有可能推動提前成交的機會，並想著待會兒要針對哪幾位業務給予什麼具體的指示。另一方面，Alex 也發出幾封 mail 給取消下單的客戶高層，針對他們的關心與意見表達尊重和理解，並重申自己公司過去長期與該客戶合作的良好紀錄與經驗，同時表示仍願意積極參與新一輪的採購議價。信中，Alex 不僅強調他對於公司價格合理性與競爭力的信心，也再次說明產品的品質與功能是客戶的最佳選擇。一連串的緊急應變完成後，雖然危機尚未解除，但 Alex 心裡稍微踏實了一點，也比較冷靜地開始模擬及考量如果無法完全 cover 這個缺口，那該怎麼在接下來的時間裡，用什麼方法來追趕...... 其實要成為一個優秀的業務主管，必要的條件之一就是：高抗壓力、強烈的企圖心！無論面對如何艱難的挑戰都不能自亂陣腳，也不應輕言放棄。因為業務性質的工作，本身就充滿了變動與不確定性，會有許許多多的突發情況必須處理，如果業務主管自己就缺乏冷靜面對挑戰的穩定性，就會很容易因為錯誤的應對措施，造成團隊的方向錯誤而徒增虛耗。根據實務經驗的觀察，業務主管並非一定由業務人員提升來擔任，許多優秀的業務主管可能來自於：售前支援、產品部門、技術服務，甚至是研發單位轉調擔任。如果僅是熟悉市場，或想藉由引用一套模式來做好業務管理，絕對不足以因應實際工作千變萬化的挑戰。下列三種挑戰，將會是業務主管必要的的學習歷程：再嚴謹的管理與積極銷售，都無法百分之百保證不會被突發事件、天災人禍所影響。為了不讓努力許久的成果，在即將收穫的前夕突然生變，每一位好的業務主管，都該有以下幾項工作要件必須隨時準備:a. 因應不同的狀況的「應變計畫」(Back up Plan): 尤其是針對特別重要的大客戶、進行中的大型專案，抑或是關鍵的供應商或是合作夥伴的備援等等。b. 確實做好「滾動式商機更新管理」機制：無論哪種業務模式，都需要確實做好預估的工作，才能充分為銷售做好應有的準備，而精準的銷售預估絕對是來自於有紀律的商機更新與管理，特別是前端的銷售人員能夠「即時」且「確實」的將商機資訊更新出來，後端的管理與後勤支援才能夠真正發揮資源整合的成效。當然，在遭遇突發狀況的時候，也才能快速調整資源調度、迅速找出可以調整的方向。c. 持續不間斷的客情維繫：作為一位盡職的業務主管，必須是基層業務的最佳後援，透過自己的職務優勢補強業務，無法自行維繫的客戶關係，並且協助業務保持與客戶不同層級的互動，如此才能真正做到確實掌握客情，以因應突發狀況的衝擊。擔任主管就一定會遇到「人」的管理問題，雖然人員流動是一種常態，但業務主管需要留意的是：業績好的業務突然提出辭職，尤其是好幾個業績突出的下屬同時提出辭職。因此，一個好的業務主管必須經常檢視自己的團隊是否存在著發生這種情況的風險？需要思考的問題是：為什麼業績做得好卻想離開？為什麼會同時或短期間有業務陸續提出辭呈的情形發生？幾個關鍵我們必須隨時關注:a. 團隊中是否存在著明顯的勞逸不均？或是表現優異卻薪酬偏低的現象？b. 主要的業績來源是否有過度集中於單一或特定業務的情況？c. 組織的流程是否過於繁瑣？業務的獎金制度是否落後於同業？綜觀前述的幾個關鍵，業務主管必須持續不斷地檢視與修正自己團隊的運作，並且隨時機動調整團隊分工，強化客戶分群負責的管理，適時提升表現優秀的同仁，並透過即時的溝通調整作業支援與激勵措施。這樣才能防範及避免人員突然流動的挑戰。許多業務主管會有一些似是而非的錯誤認知，例如：A 業務人員已經負責某大客戶很久了，和客戶關係良好也熟悉狀況，所以不能，也不應該輕易更換業務；這樣的做法看似有道理，但如果這個業務同仁離職了，那要怎麼辦？因此，客戶需要多管道經營客情，業務人員也要多領域、多元化客戶關係的培育，若真需要讓同仁在特定領域或客戶深耕，就要同步建立備援的機制，以免風險無法控管。同理印證，業務主管的養成過程也是相同道理，一個好的業務主管必須能因應不同領域的磨練，不應只能負責某個特定性質的業務團隊，當公司提出職務調動的時候，業務主管應該積極且勇於接受不同的挑戰，唯有隨時隨地準備好投入全新戰場，這樣的健全的心態與充滿鬥志的熱情，一定可以幫助你成為一個戰無不勝的業務戰將！ |
忽略這7件事,理想退休生活可能越離越遠⋯檢視自己少了幾項? | 許多年近退休的人，他們下一階段的人生規畫，遭遇到意料之外的障礙。突然間，他們必須為自己年邁的父母，提供情感和經濟上的支持；他們似乎離自己夢想中的退休生活越來越遠。即使制定了最好的計畫，意外還是會突如其來的發生。就在你即將踏上追求多年的退休生活時，父母突然需要你的幫助，或是孩子遇到困難，都會讓你不得不擱置自己的計畫。過日子的花費不低，養家糊口更是所費不貲。學費、醫療保健和保險費過高，食品、石油和能源的價格也已經飆升。這些都還沒加上每個孩子需要的潮流服飾、運動器材和電子產品等高額消費。大多數父母因而忙著養家糊口，過著勉強維持生計的日子，根本不太可能存退休金。我經常被問到的一個問題是，「究竟要存多少錢才能退休？」這個答案其實因人而異。我建議先用「退休的預算」過上 3 個月試試。這種建議你可能早就聽過，畢竟專家們提過許多不同的指導方針。但我認為之所以有這麼多版本，是因為怎麼花錢因人而異。雖然選擇如何使用金錢完全取決於個人，但還是有些基本開銷大家都差不多。為了使計畫有效，並讓自己相信它的效果，必須量身打造一個屬於你的計畫。第一步：制定出預算數字，確定目前的生活開支，以及退休後可能減少或增加的費用。第二步：確定每個月需要多少生活費。請使用電子表格來追蹤帳目。只要確認退休的預算夠用，你會信心倍增，因為這代表你有更大的餘裕，也許你真的可以報名參加那個延宕已久的夏威夷之旅。對一些人來說，這個過程可能具有警示作用；對一些人來說，則能確認錢的流向，與自己的需要。無論如何，這 3 個月的數據不會說謊。我要除去你的所有疑慮，讓你全心相信這個方法有用，你需要去除老舊的金錢觀。讓我幫助你建構理想的退休腳本，這樣你就能知道退休後的生活能有多棒，而且保證錢夠用。現在，我要帶你認識最嚴重的 7 大退休錯誤，與避免犯錯的方法：退休金總額必須能讓你安心退休，不必擔心錢不夠用。這個數字可以是新台幣 100 萬元、200 萬元或 500 萬元，沒有定論，完全取決於個人的具體狀況。也要考量你能拿到多少社會安全福利金和養老金。沒有人能告訴你究竟需要多少，但其實這些數字根本毫無意義，因為真正重要的是退休金對你和個人財務的影響。請在一張紙或手機的筆記 App 中，在左側欄位列出你的退休收入。包括社會福利金、公司勞退金、以及退休後每月能收到的其他任何款項，包含：房租、版稅等收入；右側欄位列出你的投資，看看總計有多少現金、股票等退休帳戶、以及所有儲蓄帳戶。當你採用退休預算練習，確認退休後每月所需的開支後，就可以加總你在退休之後的投資收入和固定收入，夠不夠支付退休後的生活。你可以用 2∼3% 的投報率來計算投資收入。曾經有人建議以 4% 來計算，但隨著通貨膨脹率攀升，最好還是保守一點。就像我常說的，投資可以積極，計畫理當保守，這樣你就更有可能在退休後具有足夠的退休金。有很多人跟我說過類似的話，「如果我能撐到星期五，如果我能熬到年底，如果我能退休，日子就會好過多了。」馬蒂覺得筋疲力竭。他說現在的工作讓他感到窮途末路。即使業績穩定成長，讓他有機會賺取更高收入，但生活中總有突如其來的緊急狀況。「我覺得自己沒有目標，不知道該往哪裡去。」馬蒂每週工作 50~60 個小時，當他回到家時，最不想思考的就是該如何為退休生活籌措資金。下列 3 個與財務目標相關的簡單問題，我建議他寫下這 3 個問題的答案：我告訴他:「把答案寫在便利貼上，然後把它貼在鏡子、床頭櫃、廚房裡或車子的儀表板等你視線所及的地方。」你要在忙碌生活中隨時保持專注。如果沒能定期檢視自己的目標，就會很容易偏離目標，最後回天乏術。這一點導致很多人無法過上渴望的退休生活。我不認為有人會想要自己失敗，他們只是沒有計畫。找一個週末，和你的伴侶好好談談退休後想做什麼，確保 2 人的想法一致，並寫下退休後想做的 3 件事。我一向喜歡從 3 個角度來思考問題，既好記又易於實施，也便於追蹤。每一季都要檢視進度。只要這麼做，就更有可能實現目標，而不會毫無頭緒。以爬山為喻，上山的策略與下山的策略會有很大的差異。我們姑且將上山稱為累積、下山稱為分配。累積資金和從投資中取出資金，是 2 種完全不同的方案。因此，儘管你可以藉由各種投資達到避稅目的，好讓你的財富在退休前快速增長。但針對退休的投資，主要不是以產生保守、可預測收益為目標。你需要的是精通收入最大化策略的理財顧問，這些人知道如何布局，產生收入。收入可以是年金的形式，也可能是每年可以提領利潤的理財工具。房地產、高股息 ETF 和特別股都可以納入考慮，共同組成一個收益方案。請記住，退休所需金額扣除固定收入，就是你需要產生的投資收益。我常開玩笑的說，政府不可能提供退休貸款，你得靠自己。所以，現在就要開始練習根據實際收入過日子。因為理財變成一件很復雜的事，以至於人們裹足不前。所以，讓我們把理財變簡單。在公司提供的勞退金中，存入提撥上限的金額。公司會根據你存入的金額，提撥一定比例的金額到你的帳戶。千萬不要放棄白白得來的錢。確保提撥款自動從薪水中扣款。無論退休帳戶的名字是什麼，重點是政府鼓勵你存退休金，就一定要好好利用這些機會。當你終於從忙碌的工作中退休，突然發現自己好像不太了解另一半，這不必太意外。我見過很多夫妻，當生活的節奏變慢，才赫然發現彼此變得越來越陌生，因此走上離婚之路。這算是退休的缺點吧。快節奏的生活模糊了彼此的差異，以至於沒能察覺雙方漸行漸遠。我鼓勵你，在退休前和另一半達成共識，並且讓雙方都對即將到來的退休生活感到興奮。退休不只是單純的不再工作而已。這是計劃成功退休生活的最大關鍵之一。長照險是退休計畫中不那麼討喜的部分，但請想像一下：雖然爸媽的身體現在很健康，但將來也可能需要一些你沒有能力提供的照顧。這個問題有 2 個層面。首先，我喜歡稱它為「資產保護型保險」。長照機構每月的收費可能高達上萬元，其中大部分得直接從父母的投資組合中提撥。讓保險公司承擔部分風險，是處理這個問題比較好且更符合成本效益的方法。你要在爸媽身體健康時完成投保，你自己也一樣。你得先確定自己要承擔多少風險，要轉嫁給保險公司多少風險。有些客戶想要保護投資組合，不想從投資組合中撥錢，因此他們會購買較全面的保單，幾乎可以涵蓋所有費用；也有些客戶認為用到這種保險的機率很低，所以決定自行承擔一部分風險，當然支付的保費也較低。這些決定因人而異。你可以召開家庭會議，認真檢視家中成員的個別狀況。可能有個孩子可以留在家裡照顧父母，成為全職的照顧者；另一個孩子則負責出錢，在財務上照顧家人。只要孩子和父母能充分溝通，就能在兼顧到每個人的情況下，做出最好的決定。不過，不管怎樣，多多少少買點長照險都是有用的。明智的決策與精明的儲蓄相結合會帶來成功。7 大退休錯誤則會浪費你的時間和金錢。我想幫助你過上夢想中的生活，就讓我們從明智的規劃未來開始，並且確保你在想要採取行動的時候，有能力採取正確的步驟。 |
不只美元強!股市大咖還看好這3種貨幣,有升息升值潛力 | 剛跨入新的一年，許多投資人卻因為 2022 年損失慘重，仍抱著忐忑不安的心情，抱著現金持續觀望、不敢再進場，想要以不變應萬變。但如果金融情勢能如此輕易被專家看懂的話，就不會有那麼多人賠錢了。最近觀察 5 個現象，供各位參考：1. 出國旅遊人潮雖然增加，對小資族而言卻是拉高出遊預算。這波熱潮僅是宣洩壓抑已久的出遊慾望，之後因為生活消費加重、薪資調整速度跟不上物價飆漲，必定會謹慎花錢。觀光旅遊潮還是會持續一陣子，但日後將趨向低價、高 CP 值，與高階奢華的 2 種極端，平價市場將遇到挑戰。2. 餐飲市場也在復甦，有望持續較長一段時間，因為人們需要能夠面對面聊天、交流的場合。這部分將創造很多需求，值得耕耘，只是人力將會越來越吃緊，企業主需要好好思考一下。3. 新產業崛起、舊產業落沒，大環境重新洗牌，破壞與重生同時並行。在職場、投資方面都必須重新調整，否則會被淘汰。4. 因為利率整體上調，不再容易取得便宜的資金。因此投資的預期報酬率勢必要調高，風險溢酬也要增加。投資級企業債券、績優股都是很好的標的，尤其可以增加高現金殖利率股的比重，因為其不受景氣循環影響的特性，以渡過通膨環境。5. 美元不會是唯一的強勢貨幣，許多國家貨幣都有升息、升值潛力，如澳幣、加幣、部分新興市場貨幣都有機會，不必單戀一枝花。雖然國內股市的大盤指數變化不大，仍可以對個股抱有期待。至於房市，價位衝高不易，但是各區域依然可以看情形斟酌入手。整體而言，需求已經轉為保守，遇到低售價的產品務必要再三計較，不能夠隨意下手。預料農曆年前市況不至於太冷。 |
工作沒交集、沒說過幾句話⋯他為什麼幫我?職場最珍貴禮物:不起眼的善意 | 本文來源於微信公眾號：LinkedIn 微信 ID:LinkedIn-ChinaLinkedIn 領英是全球知名的職業社交網站，每個《財富》500 強公司均有高管加入。說到職場上的貴人，我想聊聊一次無疾而終的升職。 剛上班那時候，有次新人活動，正好人資部門的一位新人和我同組，她偷偷告訴我：HR 總監很看好你。我有點受寵若驚，不確定是我的什麼舉動得到人家的青睞，但當時職位很低，也沒放在心上。後來我得到了一次升職機會，主管言之鑿鑿說年後會公布我的升職。誰想，過年前夕卻說這事沒了。主管解釋說，高層要重新考量，就擱置了。當時我的打擊很大，加上本身對產業有些失望，就辭職了。過了一年，我主管也離職了。她約我出去吃飯，然後告訴我，我升職的夭折是她自己無法取得管理層信任的連鎖反應，管理層對於部門掌舵人另有人選。但出人意料的是，當時的 HR 總監，有站出來幫我說話，試圖以一己之力去對抗取締我升職機會的決定。我和 HR 總監的交集寥寥，努力回想大概也就新員工培訓幾次照面。我也想不出她有什麼動機去伸出一雙援助之手給我。但這看似不起眼的動作，是我剛上班收到的第一份善意。那種感覺，就像你匆匆忙忙趕路，其實身後掉了一地的紙屑垃圾，有人就默默幫你撿起來，然後轉身走開。你可能一輩子也不會知道，有人默默地照顧著你，可是你偶爾發現的時候，那種巨大的感動和驚喜，是需要小心收好的禮物。我好像莫名被傳遞了一個接力棒，讓我以後在能力所及的時候，也可以幫助一些迷茫的年輕人。職場上，你會遇到小人，會遇到沆瀣一氣，為了利益捆綁站隊的人，會遇到工作之餘還可以交心的人，也會遇到知遇之恩、提拔你的貴人。這些人的比例其實都是常態分佈，每個公司一樣多，工作久了之後就會習以為常。對於老闆情緒發洩的暴風，對於因為受了委屈而離開的同事，我的感觀已經變得很鈍，雖然我會說一些「希望你以後一帆風順」的場面話，可是我的內心不太會有起伏。可是每次遇到我覺得無甚交集，卻對我雪中送炭的「陌生」關懷，我還是會很動容。因為這種沒有利益相關的關懷，甚至沒有給你人情輸送的機會，同事之間太少見了。而這種關懷也並非完全沒有來由，而是往往起因於一次衝突的體諒，或者情緒的理解。我現在的日常工作經常需要催財務付款，公司付款流程和審批極其繁瑣，財務部門也以不好惹著稱。 有一次，一個大單的付款卡在財務終審那裡，我抱著入虎穴的必死之心，跑到財務辦公室直接去催付款。就在我已經準備好被狂罵的時候，財務同事放下手頭工作，爽快給我批完。 我走之後她悄悄給我發了個訊息:「下次別直接殺過來了，我每天要處理 5 個業務部門、上百個合約，有時候真的不是我刁難誰，沒有人主動選擇去無視別人的催促；我希望得到你的理解，下次你有特別急的合約，你單獨找我說明情況。」我當時就想起，其實我們總是容易覺得銀行櫃檯人員、醫院工作人員態度差。後來我有朋友進入這些產業，我才知道這本來就是重複性質的工作，面對黑壓壓的叫號隊伍，他們經常用餐時間吃不上飯，連上廁所都顧不上。我理解了財務同事的不容易，有時候我會把她需要重點確認的內容提前標註好，有時送合約會加上一些小餅乾。 從此她就像我一個地下朋友一樣，心照不宣地關照著我。 雖說對別人的幫助和體諒會給自己帶來一些回報，但很多人做的時候卻並非刻意為之。《菜根譚》是我很喜歡的一本關於為人處事的書。它是明朝道人洪應明收集編著的，分為文人處事、求學勵志、人生哲理等篇章。其中我最喜歡的一句話就是「為善不見其益，如草里冬瓜，自應暗長」。如果你有過摘菜的經歷，你就會了解：黃瓜、番茄成熟的時候，你會及時發現和採摘，但是往往在雜草叢生的地方，猝不及防就發現一顆長得碩大的冬瓜。 很多時候，它被用來教導我們幫助別人的益處，不在朝夕之間的回報。我有個僅共事 2 個月的同事離職後，在微信上做起了小本生意。我問了下她的產品，順便問了下近況，才知道她公司被疫情影響，已經被砍薪半年，但她的房貸、養孩子的花費壓力巨大，不得已之下，只好兼差賺錢。我當時幫她聯繫了所有我認識的獵頭和產業 HR, 極盡所能給她找新的工作機會。她有點錯愕，問我為何如此熱情。其實就是在非常短暫的共事中，她是為數不多的、從某個部門給我支持的人。因為有直接的業務競爭關係，我以往的很多項目都卡在那個部門無法推進，她當時其實也只是做到了份內之事。我默默記下了她的好，然後在她需要的時候，湧泉相報。 如果是刻意的，有所圖的付出，那就不算關照，而更像是交易了。我總覺得，在東方人含蓄留白的美學裡，職場上的人際關係，默默的關照而不流於表面的熱絡，有它獨到的克制的一種美感。我們都是小人物，無力對抗生活中十之八九的不如意，可是我們可以互相扶持，默默關照，保留心底的善意，對抗這個世界的冰冷。※本文由 LinkedIn 原創，作者風陵師太，獲 LinkedIn 授權轉載：原文 |
你真的知道別人怎麼看你嗎?世界上最熱門MBA課為何是「認識自己」 | 這一門大學課程，不僅常常讓人感動流淚，可以改善職涯，甚至挽救婚姻！它，不是通識的心理輔導課，卻是來自世界上最熱門的 MBA 課程。這是史丹佛 MBA 開設的「真情流露」(Touchy Feely) 課，雖然從 50 年前就開課，熱門程度卻一路攀升。《經濟學人》報導，該課現在是目前第二受歡迎的選修課程，僅次於「通往權力的道路」(Paths to Power), 有 9 成校友都修過。史丹佛 MBA 是全球最難進的商業管理課程，錄取率僅 6%, 英國首相蘇納克 (Rishi Sunak)、印度首富安巴尼 (Mukesh Ambani)、通用汽車執行長芭拉 (Mary Barra) 都是校友。《經濟學人》指出，未來掌管全球大公司的準老闆，只會把寶貴的學習時間，放在最能幫助他們成功的課程上。「真情流露」課不像一般商管課，不做案例分析、或研究財報，而是將學生分成 12 人為一組，每週一次進行連續 3 到 5 小時的對話練習，話題不限，過去情史、政治傾向都可討論。這些對話往往會激發強烈的情緒：憤怒、恥辱、或悲傷。課程目的是，讓學生學會「自我省思」。從別人的立場，獲得即時而誠實的回饋，真正學到知道別人如何看待自己，進而了解自己。例如，該課包含一種名為「影響排名」(influence line) 的練習，要求組裡的一個人，根據自己的主觀判斷，在大家面前把另外 11 名組員加上自己，從影響力最高到最低，排成一列隊伍。排前面的人會感到喜悅，排後面的人會感到羞愧。因為排名公開進行，還可能會爆發衝突，成員們會認為自己更有才華，應該排名更前面而爭吵。實際上，很多人都會偷偷在心裡替周遭的人以及自己做排名，只是，當排名行動公開進行，許多人時常會痛苦的發現，自己所預想的自身形象，其實跟其他人想的不一樣。這同時也揭露，人跟人之間時常沒有頻繁進行有建設性的正面以及負面回饋。「這個練習揭露了，很多事我們都沒有說出口。少了別人誠實的回饋，人就會開始編故事，沒了坦誠的溝通，」一位校友布里吉 (Maria Bridge) 表示。職場上若少了他人的回饋，尤其是史丹佛的這群金童，更容易對自己的外在形象感到傲慢，不聽取同事意見，進而導致職場衝突難以化解，良好關係難以建立。為何這些未來 CEO, 變得特別注重自我省思？《富比世》指出，在世界快速變化中，又有政治分化、氣候變遷等危機來襲，企業領導者已經意識到，領導公司，不再單純只是帶公司快速成長，而是延續公司存在的價值與願景。而要達到此目標，就要從自己開始改變。瑞士諮詢公司億康先達 (Egon Zehnder) 2021 年調查全球近千位執行長，8 成執行長都存在自省情緒。他們都說，要改變公司，就得更認識自己，才能保持對人的連結開放，進而建設適應力強的團隊。一些校友畢業後，發現這門課讓他們學會一個實用的技能，永遠改變人生。例如，2018 年畢業的阿格拉沃 (Animesh Agrawal) 在資產管理公司黑石集團 (Blackstone) 工作。他發現他跟老闆關係有點緊繃。以前的他，會直接放棄不管，但現在的他，則選擇主動邀老闆出去喝咖啡:「我注意到我們之間有些問題，是這件事還是那件事造成的？」最終，雙方緊張的關係不再惡化，而是轉為信任和友情。他還發現，跟家人以及另一半的關係也改善了。「這門課教你如何組織談話，尤其是談論的主題很困難的時候，你學會用有建設性的方式表達你的憤怒。」對一般人來說，這門課的主旨也有幫助。商業雜誌《Inc.》報導，曾為該課程授課的教授布拉德福德 (David Bradford) 提供 2 個建議，幫助人更容易了解自己，進而改善人際及職場關係。第一，擁有兩個「天線」, 用來接收不同訊號，兩者不混淆。一個對內接收自己內心發生的事，另一個對外接收其他人正在發生的事。和他人互動時放下自我防禦，更容易和別人建立真誠但良好的關係。第二，和別人互動時，勇於自我揭露，多顯露 15% 的真我。常常，人因為怕關係破裂，因此把自己假裝成別人，但反而讓溝通及關係停滯。「與人交談時，將自己推到舒適區之外 15%, 顯露一點自己的脆弱之處，我可以做我自己，你也可以做你自己，反而有更大的機會建立高品質的關係。」布拉德福德表示。資料來源：經濟學人、富比世、LinkedIn Blog、Inc.、Stanford Business Graduate School |
不擅言詞,也能學「嘴甜」?真誠不油的待人之道,3個方法學會 | 你喜歡上菜市場嗎？很多朋友喜歡上市場買菜勝於到超市或大賣場，除了食材新鮮之外，更是因為市場裡那股熱絡、充滿人情味的氣氛，而營造這種氣氛最主要的元素之一，就在於市場裡有很多「嘴甜」的人們 —— 諸如「帥哥」、「美女」、「水姑娘」、「你這樣穿足水！」等疊聲叫喚，總是讓逛市場的婆婆媽媽們心花怒放，市場裡的攤販，真不愧是世界上最好的銷售人員了！有句話說，女人喜歡甜言蜜語的男人，其實只說對了一半 —— 事實上，女人是喜歡「甜言蜜語的每一個人」! 不論是男人女人，很少人不喜歡聽讚美的話，因此無論是在商場上或人際關係中，若能擁有懂得讚美人的一張嘴，不僅容易與陌生人建立關係，還能使別人更愉快，進而促成進一步的深入認識，甚至合作。然而，在我的課程中常有學員提出:「嘴甜、讚美人似乎是外向者的專利，如果是比較內向、不善言辭的人，要怎麼開始練習讚美別人？」我想，對於不善於讚美別人的情況，可以分成 3 種：情況一：看不到別人的優點情況二：不知道怎樣的讚美才合宜情況三：容易害羞，讚在心裡口難開以下，就分別針對這 3 種情況，來一一找出解決的方式：你是否曾想過，自己是第一眼就能看出別人缺點的人，還是第一眼就能找到對方優點的人？不妨開始有意識地觀察自己，看是屬於哪一種。如果是第一眼就看到對方缺點的人，多半是因為我們從小接受的教育，就是快速「糾錯」的訓練，而這並不是不好，而是代表你擁有「精於找出特殊點」的珍貴特質。只須刻意轉變焦點，從注意對方缺點，轉化為 3 秒內就能找出對方的優點，就能漸漸調整成「能第一眼看見優點」的體質了。讚美別人，最怕被認為太誇張、不真實，甚至被誤會在拍馬屁。像是讚美一個身材福態的人「你好瘦」, 就未免太油嘴滑舌了。通常會說出與事實相差太遠的讚美，是因為不知道該如何讚美起，只好套用千篇一律的詞彙 (例如「你好瘦」) 來稱讚對方，殊不知如果對方的特質剛好與讚美相反，那可就自討沒趣了。其實，如果從「外在」和「內在」這兩種方向出發，選擇自然不誇張的讚美，是很容易的。例如外在，從頭到腳都可以稱讚，例如「髮型很有特色」、「眼睛會說話」、「鼻子是財庫」、「笑容很親切」; 或是稱讚對方的內在特質，例如「很有學問」、「很溫暖善解人意」、「很有正義感」、「親切好相處」、「認真負責」、「很有成就」等。另外提醒，對初次見面的對象，不用急著讚美。不妨耐心觀察，待更了解對方之後，大概就能猜出對方可能喜歡被用什麼方式讚美，如此，就能一舉誇進對方的心坎裡了。如果過去很少讚美別人或接受讚美的經驗，一開始就要讚美他人 (特別是讚美異性), 對很多人來說是非常令人緊張的事。建議你，如果對於讚美「人」沒信心，可以先從「事」、「物」開始練習，像是：讚美事「這個專案規劃得很完善、很仔細。」「你的這個建議很好。」「那麼年輕就當經理了，真了不起。」讚美物「這道菜味道很好，口感很豐富！」「這件衣服設計很別緻，顏色也很漂亮。」「這個禮物正好是我需要的，謝謝你！」有一位天性害羞、不知如何讚美人的學員，在運用這個方法之後跟我分享：他決定從事物開始讓自己漸漸習慣「開口讚美」, 直到有一天聽到別人回饋「謝謝你給我的讚美」時，才猛然發現，原來自己已經在不知不覺當中，克服了讚美別人的緊張不安！嘴甜，是可以練習的。透過以上 3 個方式，相信你一定可以找到自己還沒辦法順利讚美別人的原因，和適合的練習方向。只要願意開始練習，很快就能看到成效。祝福你，讓讚美成為人際關係的潤滑劑、事業成就的催化劑！ |
能打仗的年輕員工,怎麼留?Google「十年計畫」:上司要有這十種特質 | 本文來源於微信公眾號：LinkedIn 微信 ID:LinkedIn-ChinaLinkedIn 領英是全球知名的職業社交網站，每個《財富》500 強公司均有高管加入。身為一個上班族，每天面對著同事老闆的時間多過於家人朋友，有什麼比遇到一個好老闆還要幸福的事呢？我們之前做過的一次職場人士價值觀調查結果顯示，在回收的 3369 份問卷中，30 歲和 25 歲員工中，40% 離職跳槽的原因都與老闆有關，碰到不合格的老闆虐心又虐身。找工作時，除了錢和能力提升，最看重的就是老闆了。現在大部分公司的主管，是命令加控制型的。他們認為，只要有合適的刺激，就能讓別人幹活。對於這一類型的主管來說，他們最關心的問題是：我要如何獎懲才能把結果最優化？我要怎麼做才能既引起他們的慾望，又讓他們有所畏懼？這是主管權不是主管力。這就像西遊記裡唐僧和孫悟空的關係。唐僧的團隊是被上級主管安排的，其中最大的問題員工就是孫悟空，好在上級主管知道他比較難，就教了他一套「緊箍咒」。「緊箍咒」是什麼呢？「緊箍咒」是主管權，就是唐僧還需要用念「緊箍咒」來管理孫悟空，是主管權，說明他沒有主管力。我們也看到很多企業，甚至創始人，規模越來越大的時候，是主管權越來越強，主管力越來越弱。當面臨的是 20 幾歲員工，主管的「緊箍咒」可能沒有那麼靈了。所以經常看到這樣老闆們在抱怨：現在的年輕人真不好管，動不動就辭職。40、50 歲員工為什麼不辭職呢？因為他怕這個「緊箍咒」, 他們有生活的壓力，要改變自己的人生。所以你一念「緊箍咒」, 我就老老實實跟你走。其實，不是新一代人不好管，只是對年輕人來說，「緊箍咒」沒用了，或者沒那麼有用了。那什麼樣的老闆是這一屆年輕人願意追隨的呢？這一代的年輕人對老闆的要求其實很簡單：能力強、有親和力、作風正派。參與調查的讀者們說:「如果主管確實是一個非常厲害的人，在他身上我能學到很多東西，那我是很願意每天追在他屁股後面，即使是打雜，也能讓我覺得獲得非常快的成長；又或者說，如果這個主管平日對我很照顧，作為新人我犯了什麼小錯他能夠體諒，並能夠悉心指導，平日也沒什麼主管架子，能和下屬打成一片，那作為下屬，我也很願意把他當成「知心大哥」來對待；至於有的主管，只是仗著手上有點小權力，就覺得自己高人一等，平日總是用鼻孔來看下屬，功勞都是他的，鍋都是下屬的。還動不動喜歡給年輕人講什麼『職場潛規則』, 實際上就是教大家如何拍馬屁。這樣的主管，有多遠滾多遠。」所以啊，這個時代的管理者，不應該是高高在上「皇帝」, 而應該努力成為「老師」或是「兄長」的角色。所謂能力強，主要體現在兩個方面：一是能定方向，二是能打勝仗。作為老闆，事情怎麼辦，下一步怎麼走，面對選擇怎麼選，是最能體現他能力，水平與經驗的時候。遇到事情，如果你自己都搞不清楚，你讓下屬如何能「服」 ? 當你把對極致的追求、對產品和服務的執著表現在工作中，你展現出的拚勁、好奇心、想像力已經足以讓年輕人看到希望和光明。也許不是事事都能成，但是機智的年輕人會自動給你加上屬於他們對話才有的標籤，比如：沒什麼不可能、試一試、好酷、帥、很強。一旦抱有這些看法，年輕員工會更加認同你的管理方式，聽得進你的建議，更願意和你探討他們的想法，這無形中增加的工作熱情，必然會為好的工作成果埋下伏筆。當然光自己厲害還不夠，還要告訴員工：你也可以這麼厲害，只要你願意。在職場就得專業，我欣賞你的個性、贊同你的創意，但是它們都要展現你對工作的專業程度才更有意義。而且在未來很長一段時間裡，禁得起考驗的業務能力才是你賴以生存和發展的可靠基礎，除此之外，幾乎別無二法。所以磨練你的專業水準，用業績生存發展、用業績談升職加薪，才硬氣。雖然 30 歲和 25 歲出生年代相近，但在管理風格偏好上還是有一定的差異性，相較於「師長型」,25 歲年輕人更喜歡「朋友型」主管。新一代上班族，更重視工作中的平等交流，也更喜歡扁平化的管理方式。而對於「害怕跟什麼樣的老闆相處」這個問題上，無論是 40 歲、30 歲還是 25 歲的人，都表現出高度一致的看法。他們最怕與「想起一出是一出」的老闆相處；其次是與「武斷，覺得自己都對」的老闆相處。而 25 歲人最害怕相處的老闆是「武斷，覺得自己都對」, 其次是「想起一出是一出」。而所有年齡段第三怕的都是與「不願承擔責任」的老闆相處。所以，要避免成為 30 歲和 25 歲年輕人討厭的上司，就不能對他們進行「獨權統治」, 而應該鼓勵他們表達自己的想法和意見。在這些年輕人心中，主管有沒有「官威」並不在於他職位有多高，權利有多大，而在於他的個人魅力是否強大，能力是否和職位一致，以及他是否能和自己打成一片。不成熟的管理者首先想到的是權力，而成熟的管理者首先想到的是責任。作為團隊的領袖，要保護這個團隊，並努力讓這個團隊中的每個人都能得到成長，努力付出可以得到與之相應的回報。同時，自己也要持續成長。我遇過一個特別令人佩服的主管，我問他:「你下屬比你優秀怎麼辦？不怕哪天騎到你頭上來？」他回答:「要向他們學習。如果所有下屬都比我優秀，那真的對我來說是個上天的眷顧。但不代表我不能主管他們。」做事帶頭。學習，同樣也得帶頭，你是主管，但不代表說你就是全部知識的來源。如果有對業務發展有幫助的新技能培訓，他都帶著團隊成員一起去報名學習。所以要想做年輕人願意追隨的老闆，請融入他們，弱化身份，增強能力。真實一點點，生動一點點，融合共進。歐美企業也在積極探索更符合時代的主管是什麼樣的。過去十年，是公司管理的方式迎來巨大轉變的時代，告別命令 - 控制 - 懲戒式的科層制管理，新的扁平化組織型態和管理方式越來越常被企業採用。並且也受到年輕人的歡迎 —— 它植根於真實、信任和開放溝通，每個人都希望尋找有意義的、激勵性的工作體驗。特別是 25 歲上班族，正在成為職場上的生力軍，他們不希望被管理，更希望被引導 —— 比如被有魅力的主管者所感召，或者因某種使命感而受到激勵。這就意味著，成為他們眼中的好上司，需要好好應用新的主管力發展模式，而不是因循守舊。Google 用了 10 年時間發展了名為「Project Oxygen」領袖發展計劃，探索「完美」上司應有的特質，從而培訓集團內的領袖去發展這些特質。計劃的結果顯示，員工的轉職率、滿足感及表現均有改善。1. 好的導師好的上司除了能夠解決問題外，更重要是懂得利用問題作為教材，幫下屬成長及得到寶貴經驗。2. 授權員工，避免微觀管理上司給下屬更多自由度，讓他們有自由地去探索新概念，同時讓下屬去冒險及容許下屬犯錯。上司亦應提供下屬工作需要的工具及彈性的工作環境。3. 創造一個包容的工作環境 Google 亦發現，要令團隊的表現提高，關鍵是要創造一個「心理安全」的環境。Google 表示，一個「心理安全」的環境能夠讓下屬更願意去冒險，因為當他們犯錯時，不會因此受到團隊排擠、責罵。4. 高生產力及結果導向好的上司會令團隊變得更好。上司除了要樹立榜樣外，必要時自己也要捲起袖子幫忙，激勵團隊。5. 良好的溝通者 —— 傾聽和分享訊息優秀的上司要懂得聆聽，了解團隊及表現出適當同理心。另外，上司願意與團隊分享資訊，增加透明度。6. 支持下屬事業發展及討論表現上司要鼓勵及讚美下屬，他們亦不害怕分享批評意見。好的上司能幫助下屬實現個人事業發展。7. 有清晰的願景 / 策略上司要讓團隊確切地知道現在的定位、前進的方向及需要做什麼去實現目標，並透過好的溝通方法令團隊前進的方向正確。另外，上司要確保下屬知道自己定位，以確保團隊策略能順利執行。8. 為團隊提供建議優秀的上司是清楚員工的日常工作和挑戰。如果上司調到新的部門，也會先花時間了解工作是如何完成的，在做出重大改變或提供建議之前與下屬先建立信任。9. 有效團隊合作好的上司能夠看到大局，知道要為整個公司的利益而努力，並鼓勵自己的團隊跟著做。10. 果斷的決策者上司不能浮躁，但要果斷，能夠在了解事情，並考慮團隊的想法和觀點後，作出向前推進的決定。縱使這決定不是每個人都讚同，但團隊願意對此決定作出承諾。※本文由 LinkedIn 原創，作者 Ling, 獲 LinkedIn 授權轉載：原文一堂課化解 Z 世代領導痛點☛ 立即購課 |
每年淘汰績效墊底員工!「末位淘汰」助微軟市值衝到17兆,卻成為落後蘋果的關鍵 | 管理知識內參，做你的線上 MBA 補給。「活力曲線」這套績效評估制度，由被譽為「20 世紀最佳經理人」的奇異前執行長傑克・威爾許 (Jack Welch) 提出。他認為，員工能力會呈現鐘型分配，他便利用活力曲線，強制將員工排名成前 20%、中 70%、後 10%, 而尾端 10% 的員工將遭淘汰。藉由強制淘汰這些人，企業才能不斷拉高績效門檻，因此也被稱為「末位淘汰制」。末位淘汰績效考核制，大家都不陌生。《華爾街日報》指出，《財富》500 大企業中，就有 3 成使用：亞馬遜、微軟、3M, 甚至台積電都曾使用，而華為、阿里巴巴、京東在近幾年宣布實施。它能達到汰弱扶強，同時，也讓下屬認清自己在組織中的位置，激發員工的危機意識、從而不斷改善績效。威爾許曾針對末位淘汰制表示，儘管殘酷，但認為這對雙方都有好處。「與其 40 歲被淘汰，不如 30 歲就告訴他不適合，他年輕，還可以重來！」但另一方面，這種激烈的方式也可能撕裂員工和同事、公司間的信任。為了不被公司淘汰，員工彼此鬥爭，而不是將心力放在打敗公司競爭對手。此外，此制度讓員工缺乏安全感，容易降低員工對企業的忠誠度，導致集體跳槽。既然活力曲線是一把雙面刃，身為管理者，該如何判斷自身是否適合使用？首先，先衡量公司規模、產業狀態。如果一個企業人浮於事、人員過剩，管理沒效率、秩序的狀態，就比較適合實施末位淘汰制。而機構精簡、人員精練或是產業的人才已是嚴重短缺時，若實施末位淘汰就可能造成職位長期懸缺，難迅速從人力市場換血，進而成為公司的損失。此外，抽樣的母體數量越小，越難說倒數末位的員工績效真的很差：5 人、15 人、40 人的部門，若都強制使用固定淘汰比例，只會扭曲績效好壞。二來，公司是否建立「透明溝通」機制。奇異的「末位淘汰」之所以發揮出正面效果，關鍵之一在於建立「坦率與公開」, 員工可以在任何階層進行溝通與反饋，能即時知道需改善的地方，而不是到年終才驚覺自己將被辭退。最後，末位淘汰並非一成不變。管理是動態、不斷調節的過程。元智大學管理學院副教授李弘暉建議，如果明知補進來的員工不會比淘汰的員工好、每個員工都在考核標準之上，就需謹慎評估這套制度的適用性。淘汰幾年後，績效表現不好的員工都被淘汰了，也補進優秀的員工。人力素質提升了，帶動整體績效提升，淘汰的百分比也應該跟著降低，濫用此制度只會造成人心遑遑，把優秀的人才往外送。例如，阿里巴巴、華為雖然也採行末位淘汰，但仍保留退場機制。阿里巴巴改為員工被開除三個月內，還可以重返崗位，也就是一個人有 2 次機會成為阿里巴巴的員工，兼顧員工的安全感與積極性。華為則是對於不適應的員工，提供「下崗培訓」, 讓他們回公司總部接受培訓，再推薦給內部的勞動力市場。微軟為了自救，放棄末位淘汰制度 2013 年 11 月，微軟發出一封信，宣佈放棄已實行 10 多年、助攻其市值衝到 6160 億美元的秘密武器：員工末位淘汰制。這次微軟一宣佈放棄，美國媒體一面倒地叫好。《彭博商業週刊》標題寫著:「微軟砍掉被廣為憎恨的員工分級評鑑」。商周在《微軟自救絕招：不把員工打丙等》指出，這個曾讓微軟創辦人比爾・蓋茲引以為豪的武器，竟砍掉內部眾多創新的機會。原因在於，末位淘汰制扼殺創新，員工怕淘汰、寧願訂低標。當蘋果講求團隊合作，全力研發 iPhone 和 iPad 、Google 給予員工 20% 時間做創新時，微軟內部卻開始因應此制度，下有對策。例如，每年訂定個人目標時，不能訂得太高，也不想拚創新，否則隔一年後沒達標或創新失敗，就可能被淘汰。此外，該制度也拖慢反應速度，人人習慣留一手自保。「我幫助你，等於讓自己績效降低」的觀念逐漸生根在微軟人心中，因此，大家習慣故意留一手，讓同事無法拿到足以威脅自己績效的資訊，這導致即使微軟有這麼多好人才，反應速度卻比競爭對手慢。最後，微軟在成長最快的平板電腦和手機的市佔率，受到蘋果和 Google 主導的安卓陣營夾擊，僅有個位數。 |
提早15分鐘到,拿下讓公司起死回生的訂單!長榮老臣體悟:人情練達,比頭銜更重要 | 本文作者李承仲，在長榮航空任職 17 年，是該公司第一個派駐到歐洲的代表，擁有派駐多國的經驗。曾任柬埔寨吳哥窟航空、遠東航空總經理。在航空、飯店、旅遊業有 33 年的資歷，目前任教於淡江大學、銘傳大學。中國古典文學《紅樓夢》有句醒世名言說:「世事洞明皆學問，人情練達即文章。」世事如何洞明？絕非坐在家中看時事節目，聽那些早已預設立場的名嘴們「論天下」, 就像秀才不出門能知天下事，其實只是一種好像自己博學多聞的假象，但是實際上很多人真的就成了被洗腦的訊息傀儡。人情練達這件事更不簡單，許多老一輩的人，他們的確小時候因為環境因素讀書不多，但卻能被當地人視作珍寶，就因為人情世故經歷夠多，所謂「我吃過的鹽比你吃的飯多」, 某種程度也有一定道理。但最能讓人情歷練，迅速成長的方法，建議還是出國親身接受海外文化的洗禮，當處在一個完全不熟悉的環境，卻又必須身負重任時，那時就可以了解，為了達成任務，你必須真正深入了解另一種文化，並且在最短的時間融入。在此等文化的衝擊下，對內心所造成的震撼，是深刻且感動的。那年我派駐日本，其實情況真的很糟，不只是工作上，四處拜訪都碰釘子，而且是往往明知是公司問題，卻因職責在身，必須設法達成任務的無奈經常讓我感到茫然。初到東京的頭一個月，就在一次社交應酬場合後，發現我的錢包竟然遺失 (若不說被偷走的話)。現金就約有三十萬日幣，那是我第一個月的生活費，在還沒領下次薪水前，連吃飯都成了問題。後來我的錢包被警察通知說找到了，雖然錢已經不翼而飛，但至少裡頭還留有一張當月的交通月票，也算是不幸中的大幸。只是，我感到比較神奇的是，至今我依然不明白錢包上沒有任何我個人的標記，沒證件也沒聯絡方式，交通票也不是記名式的，在那個尚未有普及監視器的年代，究竟是如何可以找回我的錢包？想想，真的很不可思議。其實，那些年本就因為照顧中風的父親，每月光付給看護二十四小時照護兼抽痰等等的費用，就相當於我那時在台北每月的薪水，而之前幾年派駐歐洲所存的錢也已逐漸用罄。幸賴老天爺的安排，很榮幸的被公司指派調任日本。而派駐日本這件事對我當時的經濟狀況而言，真的是及時雨。所以，衷心感謝長榮航空對我的栽培與重用。因為駐派日本的經驗，有助我再次大開眼界，加上前五年的歐洲歷練以及之後在幾個亞洲國家的工作經驗，帶給我很多新的學習成長，這也有助於我日後的創業，成就我後來多元化的事業。那時候我在日本進行春節機票的推廣與銷售，在處處碰壁之餘，我也逐漸發現，問題不只是我們做法有違日本旅行產業的慣例，還因為日本人的文化習慣，如果不去深入了解，只片面認知單單是太晚聯繫的問題，那日後還是會碰釘子。日本人做生意的習慣比台灣還重人情，不像台灣人做生意，可能原本跟甲方合作，哪天乙方開出一個比甲方低五十元的價位，商人可能立刻轉為跟乙方合作。由於日本人很重視長期合作關係，那時候華航經營日本航線已經有一段時間了，日本旅行社不會因為有另一家航空公司可能提出更優惠條件，就背叛原來的合作對象。所以絕對要拋開從前台灣那種小國寡民的思維，以為凡事只要隨機應變就可以打通關。人情「關係」不是靠甚麼智巧計謀可以取勝的，一定要用心從頭經營，我當年也花了很多時間跟一家家的公司建立情誼。同時間，又必須背負著長達半年機票滯銷備受指責的壓力，也只能忍著被誤解的罵名，繼續穩扎穩打的開疆闢土。記得有一次，我約定拜訪一家客戶，那是一家中型旅行社，老闆是 Kakiyama 先生，前一天我們的業務人員已經跟對方約好下午兩點半拜會，我依著一直以來在長榮長官 (長期照顧我的長官蘇宏義先生) 所教導培養我的習慣，拜訪客戶總要提早到，那天我們下午兩點十五分，就已經在他們公司樓下，非常碰巧的，我們卻恰好看到那位 Kakiyama 先生匆匆從電梯走出來，看樣子是準備離開。這場面還真的有點尷尬，原本就不打算真的跟我們見面，可能是找個藉口讓祕書擋掉我們，說老闆臨時有急事先出門了，卻不料我們提早到了，雙方當場撞見。當下，我就很客氣的跟 Kakiyama 先生打招呼，跟他說:「我知道貴公司事業興旺，Kakiyama 先生也諸事繁忙，我們不敢太打擾您，今天是否就花個十分鐘彼此簡單認識一下，後續再來約時間餐敘？」後來 Kakiyama 先生自知理虧，也感受到我的真誠，就取消出門改為親自帶我上樓，我們前前後後會談了幾次，後來也談成了票務合作，成為公司的銷售主力廠商。(編按：當時三分之二以上業績，都是 Kakiyama 的旅行社貢獻)。本文摘自布克文化 《境隨心轉，C’est la vie: 李承仲董事長勵志人生指南超展開，打造你想要的人生！》 |
主管裝懂、提不合理要求⋯一招讓你翻轉局面,不悶到內傷 | ▌本文作者和田秀樹 1960 年出生於日本大阪，畢業於東京大學醫學系，為精神科醫師。曾任東京大學醫學系附屬醫院精神神經科助理、美國卡爾。梅寧格 (Karl Menninger) 精神醫學院國際研究員，現為和田秀樹身心診所院長。以專治高齡者的精神科醫師身分，積極參與高齡者的臨床醫療，迄今已有超過 35 年經驗。生活中經常出現怒氣湧現的瞬間。尤其是職場，必須多加留心如何處理怒意。例如，面對客戶與主管等無法回嘴的人際關係時，當對方提出不合理的要求，往往只得忍耐。這種情況實在非常傷身傷心，明明怒火中燒，為了保住飯碗，卻只得強行按捺。我以前在大學附屬醫院工作時，就曾經有過類似的體驗。大學附屬醫院上下關係嚴謹，必須以所屬的研究室為重。教授相當於研究室的「老大」, 即使教授有時說錯話，身為「小弟」的年輕醫生也不敢反駁。即使有再多不滿，也只能往肚子裡吞。大學附屬醫院的研究室之所以運作順暢，正是建立於下位者的忍耐之上。教授的一句話，決定你是否能在大學出人頭地。教授再討人厭，畢竟還是會介紹工作，算是「你幫我，我幫你」的關係。這種人際關係真是太折磨人，我實在做不來。無能的主管針對工作進展，提出令人不能理解的要求──相信許多人都曾經因為這類情況深感憤怒。這種時候究竟該怎麼做才能克制怒氣，撐過這段痛苦的時間呢？要是能向對方大吼一聲:「別開玩笑了！」不知道該有多舒暢？然而舒暢之後迎來的，是尷尬的工作氣氛，你又不可能因此提出辭呈。身為部屬，還是有部屬必須遵守的禮貌。這種時候，該做的第一件事是端正姿勢，挺直背脊，不要彎腰駝背。無論如何都不能垂頭喪氣，因為這是輸家的姿勢。下一步，是調整血液循環。當怒氣直衝腦門時，血液也會隨之集中於腦部。所以想像血液往下流，通過脖子和胸口，進入丹田，也就是原本衝上頭部的血液往下集中於丹田並用力。第三步是調整呼吸，儘量緩緩深呼吸。生氣時呼吸一定會變快變淺。憤怒、恐懼或不安時都會出現相同情況，緩緩呼吸能啟動副交感神經運作，進而舒緩身心，讓人快速進入放鬆模式。當遭到討人厭的主管說教時，焦點不要放在自己身上。例如，想想可愛的孩子、喜歡的連續劇接下來可能會如何發展，或是喜歡的餐點與酒類飲料也行。一邊思考、一邊聆聽主管說教，臉上擺出恭敬反省的表情，當遭到斥責的一方挺直背脊、丹田用力，反而會散發無言的壓迫感。發脾氣的是主管，遭到辱罵的是你。當你擺出堂堂正正的態度，散發壓迫感，雙方內心的形勢便已經逆轉。此時主管內心應該非常動搖，而你開始處於優勢地位。主管斥責的氣勢應該會越來越弱，攻擊沒一拳落在你身上。你只要站著任由主管攻擊，等待對方耗盡體力即可。倘若平常對方要罵上半小時，形勢逆轉之後應該 10 分鐘就結束了。擂台上宣布何者勝利的鐘聲，就在此時響起。接下來，你只要深深一鞠躬，大聲說「對不起，我之後會多加注意」, 便能回座工作，這場比賽你已經徹底打敗主管了。* 本文摘自樂金文化出版《成熟大人的生氣技術》 |
外商十年,談企業「階級意識」⋯微軟員工,都怎麼稱呼比爾蓋茲? | 剛剛看到《科技新報》採訪矽谷知名創投橡子園董事長陳五福的文章，裡面其中一段提到:「我從美國回來後發現台灣相對美國更有階級感，例如妳叫我『陳董』而不是叫我的名字。」「但在美國就算你碰到比爾蓋茲，還是會叫他比爾，不會叫他『蓋茲董』。這在我們的文化中是『有禮貌』, 但在科技業中，這種階級就會對公司發展產生影響，也對新創團隊不好。」這段我看了真的深有感觸。我職涯前 10 年都待在外商，但又不是真的很「純」的外商，或者是說，不是由當地人所成立的企業。但即便是這種「外不外、local 不 local」的文化，還是跟純台資的公司有很大的區別。舉例來說，我在外資銀行上班的時候，雖然階級意識還是有一些，但至少「直呼其名」是很普通的事情；而很多從本土銀行甚至公股行庫轉職過來的同事，可以很明顯發現他 / 她們在生理上很難做到這件事。每每要直呼 Kevin 或 Victoria 的時候，臉色都很像不小心誤食了什麼壞掉的東西一樣...... 甚至在草擬 email 的時候，也會對稱呼很難下決定。我不只一次看過 email 上的抬頭出現「Vicky 總」或「Andrew 經理」這種不東不西的稱謂。話又說回來，台灣企業雖然階級意識重，但也比較溫情。早上開會、下午就拿紙箱收東西走人的情境，幾乎不會出現在台灣。但也因為這樣，某種程度上削弱了企業乃至整體的競爭力。美資企業像是新陳代謝比較好的人，不但「固定」排毒 (很多美國公司是在獲利最好的時候大幅裁員，因為那個時候最有錢付遣散費), 即便身體偶有不適，也能立刻壯士斷腕。台資企業則像是身體一直要好不壞的人，雖然沒什麼病痛，但也不是體能最好的那一個，說到底就是因為贅肉太多了。階級意識還會導致另一個問題，就是底下的人不敢挑戰上層的人的意見。就我自己的經驗，一個企業競爭力的基礎，是來自中層主管，也就是局部性執行專案或計劃的人。基層員工基本上負責日常事務性的運作，或是一些很基礎的業務開拓；高階管理層掌管的是大戰略方向，以及組織文化的走向。中階管理層等於是執行及策略面的樞紐：既要能夠貫徹命令，也要能夠在第一線發現企業面臨的問題。而階級意識重，會導致中層員工即便在市場第一線發現問題所在，但是因為無法 (或不敢) 挑戰上層權威，因此就讓問題「放吼伊 nua」。我曾聽過某外資投行的朋友分享：每當他換到一個新工作，會仔細觀察辦公室裡有沒有人敢對主管拍桌子；如果一年下來都沒人敢對主管拍桌子，但私底下抱怨仍舊不斷，他就會默默開始準備離職的計劃。即便要花上幾個月甚至再一年，他也會做好離職的準備。「不是因為我不喜歡權威管理模式，而是當一個組織只能有一種聲音的時候，要嘛主管是超級強人 + 超級天才，要嘛就是大家都是唯唯諾諾的庸才。」「那，我為什麼要浪費我的職涯在跟一群庸才打拼呢？過個水可以，但長相廝守就不必了。」「那難道都沒有碰到第一種情況的嗎？老闆是超級強人 + 超級天才那種。」他咧開嘴笑了:「你傻了嗎，真正的超級天才自己腦中都不只一種意見了，怎麼可能讓組織裡只有一種聲音呢？」 * 本文獲作者授權轉載，原文 |
地表最幽默職場溝通範例:休假自動回覆、離職信、提早下班的通知...怎麼寫? | 編按：本文為《幽默 —— 面對人生與工作，你最需要的軟實力》一書摘文。本篇摘錄在職場中最常見的文字溝通場景，作者教你如何發揮幽默，把例行公事變得迷人，提升你的魅力和溝通力。扣題是重提你與對方之間的共同經驗，把某個瞬間變成知情者才懂的笑話。扣題的效果特別強大，因為對方可以輕易地以同樣的方式回覆。達莉雅接受我們的訪問時，分享了她的實例。某天，她提早下班去剪頭髮，她和老闆薩加爾開玩笑說，她忙著處理要提交給客戶的檔案，那個檔案可能不完美，但至少她的頭髮會很完美。當晚稍後，達莉雅把完成的檔案寄給老闆，並用上了「扣題」的技巧。薩加爾立刻以同樣的方式回覆：就這樣，達莉雅強化了她和薩加爾先前共有的輕鬆時刻，創造出另一個新的時刻，讓薩加爾可以輕鬆地以同樣的方式回覆。值得稱道的是，薩加爾不僅肯定這種輕鬆的態度，連信尾的祝詞也跟著發揮一下。扣題的好處是：可以輕易融入電郵的任何部分。如果你想找扣題的捷徑，可以學薩加爾那樣，把它放在信尾。教授兼作家西格弗瑞德・弗格勒 (Siegfried Vögele) 針對信件的撰寫，做了一系列有名的研究。他發現，高達 90% 的收信者在讀信件的正文以前，會先看附言的 PS。也就是說，你的 PS 可能是收件人對你的第一印象，而不是最後印象。電子郵件也是如此。這好像實現了兒時的夢想：先吃甜點，再吃正餐。所以，PS 是在正經八百的電子郵件中加入一點輕鬆元素的有效方法，下列是一個例子：等等！PDF 是一種顏色嗎？不是。「PDF 是新黑色」, 這句話原意說得通嗎？幾乎不大通，但不知怎的，卻有幽默的效果。這個技巧之所以很簡單，是因為通常隨機加一句無厘頭的話就有效果。例如，簡單寫下此時此刻對你來說很真實的事情，例如:「PS. 舊金山正在下雨」, 可讓人覺得你是真人、不是機器人。無論是隨機加入一句無厘頭的話、使用扣題，或是提及你和收件人才知道的笑哏，語氣輕鬆的 PS 就像電郵版的慧黠眨眼，不僅顯示你們彼此的關係親近，你也在邀請對方用同樣輕鬆的方式回覆。工作時為職場添加輕鬆的氣氛是一回事，但真正精明的人知道如何在不工作時，也為職場添加輕鬆的氣氛。設計令人難忘的「休假自動回覆」(out-of-office reply, OOO) 是一門藝術，IDEO 的全球學習與發展長海瑟・柯里爾・杭特 (Heather Currier Hunt) 可說是這方面的佼佼者。下列是典型的休假自動回覆範例：中規中矩... 下列是杭特的休假自動回覆：這些年來，杭特幽默的休假自動回覆，收到了許多逗趣的回應，有的是來自親近的同事，有的是來自剛認識的人。她發現，這種幽默的自動回覆「把交流方式從『我有請求或需要』, 變成『我看到且聽到你了！』」, 為她回到工作崗位時的回覆，預設了一種更有效的基調。別擔心，你不需要像杭特那樣，刻意把輕鬆的搞笑文句加入休假自動回覆中，任何簡單、輕快、有人情味的文字，都可以發揮同樣的效果。例如，我們有一位同事最近去爬山，在那段期間寫信給他的人，都會收到下列的自動回覆：離職時的告別方式，會給人留下持久的印象。有一個心理學原理名叫「峰終定律」(Peak-End Rule): 人對某次經驗的最深記憶，是在情緒最激動的時刻及最後的時刻。這表示，你離職後，大家對你記憶最深的兩件事是：你做過的大案子，以及你道別的方式。一般常見的離職道別信，大多是依循下列的模式：今天是我在_________的最後一天。過去________年裡，我有幸與你們共事。我很喜歡這段與這麼多善良、才華洋溢的人共事的時光，並對我學到的一切充滿感激，希望未來我們有機會重逢。打哈欠！如果你真的與這些人共事過 (我們假設你有，除非你是無法使用手機或無法上網的遠距工作者), 我們知道，相較於「希望未來我們有機會重逢」, 你應該會有更溫馨、更個人的話想對同事說。從無數小時的視訊會議、尷尬的電梯共乘、清除印表機卡紙時的閒談等等，你應該有足夠的經驗可以挖掘扣題的素材，或是指出你們辦公室文化的一些獨特之處。道別信可以是真誠由衷的，同時令人會心一笑。下列這封輕快的信就是一例，這是一位實習生最近離開某大出版社時所發出的道別信：我們都可以在道別時，加入一點輕鬆幽默與人情味，讓道別不再那麼痛苦，並且留下持久的正面印象。 |
不是每個人都適合當主管!我們的「發光發熱點」,怎麼找才對? | 周末上斜槓進階課，一開始我都會請學生上台自我介紹，一位中年男性說他有良好的學歷背景，沒多久就被升到主管位子，但是後來組織發現他無法要求別人做事，總是一個人默默把事情全做了，把他調離主管位子，再也沒回去過。在傳統價值看來，這當然是一個創傷的經驗。他會特別提起來，顯然他是在意的，跟一群素昧平生、未來在工作與生活也不會交集的同學談，讓他感到安全多了。閱人無數，我看得出他是一個肚子有貨，性情溫和的人，也感受到他的委屈，相信他在職場上應該讓人看到不同的價值才是。後來第一堂課做自我定位，我讓每位同學做測評，再幫他們判讀。我一看這位學生的測評報告，馬上明白是怎麼一回事，心裡唸了一句:「難怪......」他的研究型是 9, 企業型是 1, 落差極大 —— 他適合做研究、學問，比如讓他去產品發明或做市場研究，他在這方面的天賦太突出了，絕對是一個最好的人才！相反的，讓他去帶部門、做主管，要求屬下做這做那，不僅是弱點，做不來這種事，做了也痛苦萬分，有違本性。我問他:「你不喜歡勉強別人，對不對？」「是啊！」他眼睛閃過一絲亮光，應該是一種終於找到知音、深獲我心的悸動吧！接著我說:「可是你很擅長研究，對不對？」「是啊！」他點頭如搗蒜，這次眼睛放亮的程度是 LED 等級，我明白他接下來想問的是他該怎麼辦？我以一種逼視他的方式，好似要看進他內心深處的靈魂，再用百分之百的決斷力篤定地跟他說：找研究案來做！他居然興奮地像個孩子般地說:「我可以發明新東西，能夠申請專利，保證是市場需要的。」兩天課程結束後，他來跟我表示感謝，我讓他認識自己，也接納自己，重新找出一條喜歡也能走得好的路，而這個天賦想必會讓組織看到他的價值，給他肯定與重用。也許信心被喚起，他態度堅定地告訴我:「從今天起，我要改變自己的個性。」這就對了！我們常聽到很多人說，我本性是怎樣、我就是怎樣；或是我天生不會做哪件事、這輩子都別妄想去學會哪件事...... 這樣的心態，完全曲解認識自己、接受自己的真義。想想看，如果在出生那一剎那決定所有的事，包括個性、智力、能力等，那麼現代人平均要活到 100 歲，難道這 100 年都不必學習、成長、進步，這豈不是白活 100 年？史丹佛大學心理學教授卡蘿。杜維克 (Carol S. Dweck, Ph.D.) 說每個人都有兩種心態 (mindset), 在不同領域會用不同心態：1. 固定心態：相信自己天生屬於哪種類型的人，後天無法有多大改變。2. 成長心態：相信自己不論天生屬於哪種類型，總是能夠明顯改變。杜維克寫了一本書《心態致勝》, 她說:「基因影響我們的聰明才智與天賦，但影響一個人成功與否的特質，卻並非在出生時就固定。心態，才是影響個人學習、成長、人際關係、終身成就、人生道路的最重要關鍵。」本書出版時，被比爾蓋茲遴選為年度唯一推薦成功心理學書籍。以我這位中年學生為例，他的企業型只有 1 分，可以想辦法提高到 2 分、3 分或 4 分，進步是 2 倍、3 倍與 4 倍，組織便會看得見他有顯著的改變，對他的印象將隨之改觀。至於他要怎麼進步？首先我認為他仍然要站在巨人的肩膀上，才會快速進步、大幅進步。這個巨人是誰？指的是 —— 他自己的天賦！過去為什麼他的企業型萎縮到只剩下 1 分？因為他做的不是天賦的研究領域。想想看，若是讓他來帶研發團隊，在自己擅長的舞台，他的領導力便會自然散發。所以我常跟學生說：找到自己的天賦，站對舞台，聚光燈才會打在自己頭上，發光發熱。假使不是自帶光圈、做的不是天賦，別人自然看不到亮點。其次，我推薦「姿勢決定你是誰」這個觀念。艾美。柯蒂 (Amy Cuddy) 在讀大學時車禍受傷，智力嚴重受損，醫生估計她連大學都沒辦法畢業。但是今天，她不但順利拿到大學學位，更成為哈佛教授，是研究權力的頂尖心理學家。她集結扎實的心理學研究，發現人的非語言動作，對自己的態度和心理有強大的影響。「透過某些行為、動作，竟可傳達力量，刺激分泌帶來力量的賀爾蒙，使你在高壓狀態下，穩定表現，展現信心十足的最佳狀態！」比如在等候面試時，可以有兩種姿勢選擇，對於面試帶來不同的影響：1. 變小姿勢：一般人多半是坐著彎腰駝背翻看資料或滑手機，這種姿勢會讓自己「變小」, 影響到等一下步入會場時的氣勢。2. 變大姿勢：到洗手間做 2 分鐘的「變大」動作，比如兩手上舉並張開，呈現 V 字型的勝利姿勢，就可以增加睪固胴分泌，有助於展現權力，同時腎上腺皮質醇，減少壓力。2 分鐘之後踏入面試會場，氣場不知不覺倍增，面試表現自然提高。所以姿勢能夠讓人裝得很像，英文說 “Fake it to make it.” (假裝就會讓事情成功), 但是有道德潔癖的人聽不進這句話，認為假裝就是騙人、勝之不武，於是柯蒂改成 “Fake it to become it.” 當我們自認為在某些事情天生不擅長，缺少信心，甚至覺得是個冒牌貨，不妨先假裝一下，接著就會神奇地出現我們常說的現象:「裝久了就像。」柯蒂再三強調，2 分鐘就夠了，足以從姿勢改變內心，最終改變生命的結果。因此對於想要改變自己，卻又受困於「天生我是怎樣」的人，需要的是這三種全新的思維，去追尋理想中的自己：1. 成長心態：你得相信自己有進步的力量，從固定心態轉變為成長心態。2. 天賦自由：你得讓天賦自由，帶領你找到亮點，以及改變的起點。3. 姿勢定義你：你得一開始假裝，直到你變成這個人為止。 |
上司突然丟任務,直接處理就錯了!前台積電主管教你系統性思考解題 | 在瞬息萬變的時代，「問題分析與解決」能力越來越受到各家企業重視，根據「企業 20 大職能」調查統計，「問題解決」以 25.3% 的重要性排名第一。像是 Google、Amazon、台積電徵才時，問題解決能力是企業評估應徵者核心職能的重要指標。有些人認為，「我可以靠經驗來解決問題。」但就我二十多年來的企業輔導經驗，只憑經驗解決問題，思考範圍很容易被侷限，出現「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的狀況。真正的問題從來沒有解決，導致類似狀況一再發生。問題分析與解決是一門專業領域，不是你有經驗，就代表你的解決問題能力很強。解決問題的能力並非仰賴經驗積累，而是一項可以培養的能力。大人學共同創辦人姚詩豪和我在 Podcast 中聊到，他說，「與其當顆硬碟，遇到問題時只憑過去的經驗解決問題，不如擁有一套系統，即使是前所未見的問題，也能一步步拆解分析，迎刃而解。」這句話我非常有同感，因為我擁有一套跨領域的系統性解決方法，能在輔導不同企業輔導時，發揮解題能力，幫助企業學員們解決問題。我將「國際 PJ 法」(Problem & Judgement) 整合成更泛用、更簡單易懂的「高效解題 3 部曲」。這個思維能幫你在面對沒遇過、沒學過、沒預期、沒解答的難題，也能順利化解。在「高效解題 3 部曲」中，解決問題的過程分為 3 個階段，分別是：接下來我將一一說明：當你遇到問題，或是接到主管交派的任務。我建議你，第一個動作是先慢下來，不要急著動手處理。解決問題的第一階段，我們要先試著辨識問題，透過不同的提問角度，瞭解問題的樣貌。在辨識過程中，釐清主管的想法。這個過程是從「發散」走向「收斂」, 幫助你整理蒐集的資訊，再精準的辨識、定義出你最該花時間和心力解決的問題。深入找出引發問題的原因。假設公司遇到「員工離職率不斷上升」的問題。盤點各部門離職人數，你發現公司在 3 個月內共有 100 個人離職，85 個人都在管理部，占全公司離職人數的 85 %。而且管理部同仁的離職理由，幾乎都是「工作壓力太大」。從上班時數表中也能發現，管理部同仁的工時都高得異常。於是你就能再往下追查，管理部同仁工時普遍過長的原因。如果能針對這個原因，規劃出解決對策，就能降低管理部同仁的離職人數，進而解決「公司員工離職率不斷上升」的問題。從統計離職員工人數、分析離職理由，到發現管理部同仁「普遍工時過長」, 再後續深入追查原因的過程，也是從「發散」到「收斂」的邏輯。請你盡可能讓思維「發散」, 多想幾個可能的對策。有了眾多選項後，你再層層篩選，「收斂」出最終執行的方案，將問題解決。綜觀 3 個階段背後的思維邏輯，其實都是由「發散」走向「收斂」的過程，從現有範圍不斷縮小、再聚焦。接下來，我用一個案例來說明「高效解題 3 部曲」。假設你是一家公司的人資，研發設計部門主管向你反應：研發設計部同仁時間管理能力不太好，想請你協助安排內訓課程，以提高研發設計同仁的時間管理能力。這是多數人的想法，若你學會「高效解題 3 部曲」, 你的思路將會完全不同。如果是我，我會先詢問一些問題，好釐清研發設計部同仁時間管理不佳的原因。我會說: 「請問你看到什麼問題，讓你覺得同仁時間管理能力不好？」研發部門主管回答:「這半年我交給同仁的專案，幾乎都有延遲的狀況，所以我認為他們的時間管理能力不太好。」於是我就能知道，這個問題的本質其實是部門專案常常延遲，不一定跟同仁的時間管理能力有直接的關係。經過一連串收斂、釐清問題，最後得出「原來過去半年，5 個設計專案中有 4 個延遲，只有 1 個準時完成」。專案延遲的比例高達 80%, 遠超出「各部門專案延遲比例，應低於 20%」的公司目標。拆解導致「研發設計專案延遲比例高達 80%」的根本原因。經過分析後，發現根本原因就是「部門人力不足」。當你把這些根本原因找出來後，就要開始蒐集解決方案，再進行層層篩選。 面對部門人力不足的狀況，可能的問題解決對策包含：以上這個案例，就是「高效解題 3 部曲」的使用框架。如果你沒學過「高效解題三部曲」, 聽到研發設計部門主管反應「員工時間管理能力不佳」, 很容易就把「安排培訓課程」當成解決方案，反而無法解決「專案延遲比例太高」的問題。希望「高效解題 3 部曲」的思維，能幫助各領域的工作者建立系統化的思考方式，解決職場上的突發難題。 |
40幾歲、有2個小孩,該中年轉職嗎?怎麼理性選擇? | 你有沒有「職涯發展計畫」呢？我相信大部分的人可能沒做過、也不會做，因為不論是學校或職場，都沒有人教你。建立自己的職涯發展計畫非常重要，因為具備職涯規劃的策略思維，有助於擴大視野，增加職涯發展的可能性。從瞭解市場需求開始，擴大目標產業或職務類型，再盤點自己的專業能力、可移轉職能技能的，發展出跨領域的整合能力。這樣就能幫助你更清晰的找出職涯下一步。以既有累積經驗的職務為中心，垂直向、水平向的畫出相關產業鏈，這方法可將你的職場經驗移轉、擴大範圍。例如：原本是電商平台的客服，在職涯發展規劃時，可以思考從電商平台轉向商品供應商、物流或是金流，這就屬於產業範圍的擴大。也可以思考身為客服是第一線接觸顧客，相對更清楚顧客在意的使用者體驗、喜歡的商品類型或活動型式，以及什麼樣的行銷模式更能吸引顧客購買，如此客服也能夠將 PM、業務、行銷這些職務類型，列入自己的職涯發展規劃。盤點可移轉的職能與技能。思考哪些是你轉換到其他工作，還能運用的能力；另一種方向是回顧自己職涯擔任過哪些職務，它們具備的共同職能是什麼；有哪些職務類型，如果結合你既有的專業，可以獲得加乘效益。像是電商平台的客服，可以盤點出自己具備的溝通技巧、解決問題、風險管理、需求對焦等能力，對於轉職到專案管理的職務，也很有幫助。隨著 AI 技術與應用越臻成熟，加上缺工嚴重，各大產業都在搶人。日前就有報導指出，台積電挖角挖到麥當勞。工作類型與人才需求，已經開始出現結構性的轉變。我們可以思考，有哪些產業需要的人才，是你整合累積的經歷與能力後是符合的。讓自己的經驗、專業能力、可移轉技能，變成可以彈性組合的模組，培養自己具備跨領域整合能力的多元人才，以符合產業不同階段的人才需求。一旦你決定轉職，有 3 個方法，能幫助你擬定行動方案：若你還停在留任或轉職的抉擇，可藉由「決策矩陣圖」協助你做出客觀的評估。決策矩陣圖步驟如下：曾有位任職國際企業的高階業務女主管，年屆 40 歲、又有 2 個年幼的孩子，要考量的因素很多，因此這次的轉職對她而言極為重要。她原想離開原本的公司，轉任熟悉、有成就感的品牌行銷主管，但她發現現在的行銷運作模式已跟以前不一樣，不僅擔心難以適應，發展性也可能不如預期。另一個面試機會，雖然是負責熟悉的日本通路業務，但產業卻完全不曾接觸，也與行銷工作不太相同。可是她很想把握這難得的機會，於是感到焦慮、迷惘。在這之前，我已經對於她的轉職目的、期待、目標進行盤點，因此在畫出職涯策略規劃決策矩陣圖時，她能更清楚的列出關鍵因素，並客觀的透過評分，從四個方案中，評選出相對合適的選項。最後，她選擇了不同產業的職位。由於她相當資深、能力也足夠，順利錄取負責日本市場的高階經理人職務，也對於中長期職涯有了更明確的規劃。 當我們遇到職涯困境時，很常急著找解方，也會感到煩躁、緊張、焦慮，很怕問題解決不了，因此更找不到方向。這時不妨試試看，先釐清問題，找出真正的原因，將問題轉成目標，你會發現，看到的不再是迷惘，而是機會與希望！ |
不想錯過孩子成長的重要時刻,他離開台積電,給孩子5個拓展人生視野的祝福 | 前幾天是我兒子 18 歲生日，我寫了一封信給他，希望能給他最好的祝福。親愛的 Eden: 今天是你 18 歲生日，時間過得好快，你已經成年人了，恭喜！爸爸先祝你生日快樂。記得你出生在凌晨 2 點半左右，一想到我成為爸爸了，不禁喜極而泣。雖然已是 18 年前的事情，但當時的場景仍歷歷在目。媽媽懷胎 10 個月真的很辛苦，為了預防公司的電磁波，她上班的時候，都帶著防電磁波的衣服，來保護你的健康。當時爸爸還在台積電上班，媽媽的工作也很忙碌，因此就把剛出生的你，就送往屏東阿嬤家照顧。你在 3 歲之前，都是在屏東阿嬤家長大。這段時間，爸爸跟媽媽只要一有空，週末一定會南下來看你、陪你玩，帶你去屏東走走。雖然當時爸爸跟媽媽的工作很忙，但為了撫養你、培育你，因此決定把你帶回台北唸幼稚園。爸爸很抱歉，當時台積電的工作真的很忙，所以無法參加你在幼兒園的重要日子。現在想起來，真的有一點遺憾。我當時選擇離開台積電的原因之一，就是因為為了能有更多時間陪伴你成長，否則我會錯過你跟妹妹的成長過程。這幾天翻了一些舊照片，很慶幸還有參加到你的學校活動，在你的人生旅途中留下一點回憶。如果讓爸爸再回到 18 歲，我會許下這幾個願望，所以爸爸把這些願望當作給你的祝福：我希望我的英文可以更好一點，然後規劃出國遊學，幫助自己培養世界觀。爸爸到現在都還沒去過美國，每次聽到同事是美國名校畢業的，都讓我很嚮往。進入職場才發現，邏輯思考與解決問題的能力真的很重要。在學校沒有人會教你，因此我希望在 18 歲的年紀，開始用系統性的方式，學習這些能力。爸爸到 27 歲左右，才知道自己喜歡什麼東西、不喜歡什麼東西，如果能越早探索自己的興趣，你會越清楚自己要走什麼路。探索興趣要花一點時間，18 歲是個很棒的起點，多多接觸外面的世界，多嘗試、多看書、多聽演講，再探問自已，不斷從這些資訊去探索，你到底要什麼？人生因為有夢而偉大。不只為小我，更要為大我。爸爸希望你們的人生目標，能多想想世界要什麼、社會要什麼、國家要什麼、甚至我們家需要什麼，然後你們可以貢獻什麼。清楚自己的人生夢想，是一件很重要的事情，才不會渾渾噩噩過完這一生。18 歲正值體力充沛的年紀，也最有勇氣和企圖心。一旦進入職場或家庭，時間就會受限，希望你趁年輕的時候多去其他國家走走，探索、學習不同的思想與文化，我相信能帶給你的人生很大的幫助。最後，時時刻刻都要有感恩的心，因為有他人的協助，我們才能有今天。如果有空，打電話給媽媽、爺爺奶奶，還有你想說謝謝的人們，跟他們表達感謝之情。明年的大學考試是你人生很重要的階段，目標已經設好了，不論結果如何，全力以赴就好。我相信成功是給有準備好的人。加油！爸爸祝福你，18 歲生日快樂。 |
給疫情中的主管:該先穩軍心、還是公開危機?管理年輕人該有的4絕招 | 疫情再度上升，短期幸運的台灣繼續受到衝擊，遇到前景不明的狀況，新世代比起傳統世代，有著更高的不安和浮動感。年輕人對於工作原本就很在乎感覺，感覺不對就可能離職，公司出現危機造成的變化更大，一個不經意「浮動人心的訊息」po 出去，集體離開的事件也不足為奇。以前是「世界這麼大，我想去看看」, 現在是「外面那麼危險，我想待在家。」處在詭譎多變的環境，面對新世代，領導者或是各階層的主管，建議能夠把握下列的 4 個招式，有效地上情下達，降低新世代的浮動和不安，讓這群好不容易進公司的年輕人願意暫時放下自己，「共體時艱」的度過這個階段。面對新世代的危機領導四大絕招：現在的企業出現變化，公司的年輕人可說是科技的原住民，挾著網路和通訊軟體的協助，有能力第一時間打探「高層人士的動態和想法」, 並且快速分享給同仁，「領導班子想的和說的」如果不一致很快就會被發現，不如選擇明快做出決策，並且立刻進行溝通和討論，反而可以得到更多支持。領導階層不論多麽天縱英明，面對瞬息萬變的環境都可能判斷失誤。一旦發現自己錯了，別急著辯解，或者推到負責部門的身上 (不管是哪個部門負責，不也都是高層的責任嗎？) 領導者面對判斷錯誤時，最好的方式是「立即承認、馬上調整」, 如果碰到習慣「說謊欺瞞」的領導者，由於年輕世代「搜尋資訊」的能力相當強，很容易透過網路「找出真相」, 公布後反而讓主管的威信蕩然無存，同時年輕人最討厭領導者「說一套作一套」、「運用權力遮掩曚騙」, 雙方的互信很容易降為冰點。領導者在承平時期可以「運籌於帷幄之中」, 但是碰到危機時必須跳到第一線，因為面臨緊急的狀況時，大家都在看領導者會怎麼做？最高領導者不但要明快地做出決策，最好還能夠「讓員工看到人在哪裡」, 再發佈緊急訊息時，最好能同時兼任最高指揮官 (至少由公司的二三把手出任), 統一全公司的事權，避免將決策權交給一般的二級主管。舉個例子，如果學校發生了和傳染病有關的緊急狀況，應該由校長來擔任最高指揮官？還是保健室主任？保健室主任或許有著疾病方面的專業知識，但是全校師生的共同動員，絕對是由校長親自發佈命令，無論是教務處、總務處、訓導處的所有師生，才會有著更高的配合。否則保健室主任發佈命令，其他的部門不願積極的配合，或者消極的不配合，成果也是枉然。領導者面對未知的巨大風險時，必須不斷向員工更新發布決策，並且提供平台，讓所有員工隨時能夠搜尋到這些決策，作為應變的依據。這群年輕人從小受到尊重，被父母放在手心極度的呵護，所以他們習慣了平起平坐，也習慣了被父母重視和請教意見，即使進入企業之後，很多主管沒注意到，其實新世代也一直等著主管們的重視和請教，因為這是他們過去習慣的方式。很可惜的是，傳統的企業總是把他們當作公司的基層，認為年輕人就該從小事開始磨練，現在還欠缺處理危機的能力，也因此讓這些人興趣缺缺，覺得「你們沒有好好重用我，實在是企業的損失。」面對危機時刻，主管不妨放下身段，表達出希望新世代共同協助的誠意，希望他們一起付出度過難關，我們不怕疫情，只怕在疫情下的企業同仁各有想法，無法團結一心，共同前進。了解危機下年輕世代的真實想法，好好借重他們，激發他們的意願，讓這群有活力的世代放棄「一旁看好戲」的心理，才能夠上下團結，化阻力為助力的度過危機。☛李河泉老師跨世代溝通線上課程，請點擊:https://bit.ly/3tlcbsM |
十年後,你想成為什麼樣子?給答不出來的人,四個參考方向 | 我們曾說過，18 至 25 歲的成年初顯期，可能是人一生中最困難的階段。空虛、迷茫又焦慮，可以說是這個年齡層的人最普遍的感受了。其實，這與年輕人還沒有真正地找到自己有關：不知道自己是誰，不知道未來在哪，不知道如何平衡「做自己」與「守規矩」。或者說，他們尚未完成重要的人生發展任務：自我認同。自我認同，或者說自我統一性的建立，在著名心理學家艾瑞克。艾瑞克森 (Erik H.Erikson) 的理論中，被認為是非常重要的人生任務。當一個人形成了自我認同，也就意味著他對於自己是怎樣的人、將要去向何方、自己與社會的關係，有了相對穩定且連續的認知。比如，他會更清晰地知道自己的底線與價值觀，喜歡和什麼樣的人交朋友，選擇什麼作為奮鬥的事業，如何平衡社會期待與自身意願...... 自我認同的形成，是人們做出很多重要人生選擇的基礎。與此同時，人們在不同的嘗試和選擇的過程中，才逐漸地認識自己，獲得自我認同。在艾瑞克森看來，自我認同的形成，並不是簡單經驗的累積，而是整合。在結識了不同的朋友，嘗試了各種類型的事情之後，我們的內心會更加清楚在交友、規畫未來、尋找人生意義的時候，背後一以貫之的信念和價值是什麼，在我們看來可以定義自我、非常重要的東西，到底是什麼。不過，這個嘗試、探索與整合的過程，有可能會帶人們進入充滿危機的局面，有些人穿過了這些危機，有些人卻停留在混亂之中。1. 早閉型處在這種狀態中的人，通常已經獲得了自我認同；不過，這種認同感並非基於自身的探索和嘗試，而是基於他人，尤其是父母。比如，他們認為「因為我父母是老師，所以我也應該當老師」。對於這類人而言，他們在尋找自己的過程中，幾乎未曾經歷過危機 (低探索), 就確立了對自己的認知以及對未來的規畫 (高承諾)。他們最大的特點，便是對權威的服從和尊敬。雖然他們看似對於自己想追求的事情十分堅定，但這份堅定又十分脆弱的。一旦面臨失敗，或者他人 (尤其是權威) 的負面評價，很容易陷入自我懷疑和自我否定。他們對自己的認知，或者努力的方向，幾乎從來就不是從自身出發。2. 迷失型他們不在尋找自己的過程中，既不了解自己，不確定未來的發展 (低承諾), 也並不太關心這類問題 (低探索)。他們很容易拋棄曾經做過的決定，也總是處在一種「走一步看一步」的狀態中，甚至會接受與過去決定截然相反的機會。儘管可能在外人看來，這類人處於混沌不清的狀態裡，但他們自身很有可能並不覺得有什麼異樣。雖然有一些處於迷失中的人，可能會在面臨升學或就業等人生轉折的時候無法適應，但也有一些處在迷失的人，能夠妥善地應對這些變化。3. 未定型處在未定狀態中的人，便是正在努力探索自我，尋找自我 (高探索), 但還沒有得到答案的人 (低承諾)。比如，他們可能正在思考:「大家都想去離錢近的金融行業，我應該跟隨主流嗎？如果不，那麼我又想做些什麼呢？」他們因此往往也是最能在主觀上感受到自己處在危機之中的人，而迷茫與焦慮也是處在這個狀態中的人最常有的感受。馬西亞認為，「未定」可能是四種狀態中最令人掙扎與煎熬的，不過，相比前兩種狀態，他們卻也是最有可能在經歷過探索之後，到達第四種狀態的「自我認同定向」。4. 定向型馬西亞認為，形成自我認同的人，都經歷過探索所帶來的危機 (高探索)。他們在穿越危機之後，最終獲得了對自己更清晰的認知，對某些特定的人生目標、信仰、價值觀做出了承諾 (高承諾), 這是基於對自己的了解，而認定了自己努力的方向。於是，他們在接下來面對人生的機遇與挑戰時，也更能夠依據本心做出抉擇，在面對坎坷與阻礙時，也不至於瞬間心灰意冷，全盤否定自己的努力和方向。馬西亞指出，形成自我認同的人，是所有四種狀態的人中最少聽信權威的，也更少受到外界負面評價的威脅和動搖。在艾瑞克森的理論中，人們應該在 12 至 18 歲的青少年時期，完成認識自己、找到自己的人生任務，獲得自我認同。不過在現實中，這個重要任務似乎被推遲了。對於我們這些經歷過，或者正在經歷成年初顯期 (12 至 25 歲) 的人，或許都有這樣的體會：在上了大學之後，我們似乎才開始意識到要認識自己、探索自我。而整個成年初顯期，我們似乎都處在危機與探索之中，還未找到自己，倍感焦慮與迷茫。但現實情況卻是，這個過程被現今制度化教育所排擠，孩子們都在一味地求學，即便參與了很多課外活動，卻也仍是以升學為目的。不過，心理學家們在多年後的研究中發現，人們要找到自己、形成自我認同，可能實際上比艾瑞克森所預計的要晚一些。在馬西亞的研究中發現，僅有 20% 的人在 18 歲時就形成了自我認同，大多數人 (七十 %) 要在 24 歲以後，才能獲得一種比較穩定的自我認知，找到未來的方向。也就是說，這一現象其實並非是當代年輕人所獨有的。自我認同這個人生任務的達成，原本就比預計所需要的時間更長。另外，這也和每個人所受到的家庭教養有關。我們會發現有些人的確比其他人更早地找到自己，對自己未來的發展較早有了清晰的規畫。心理學家們發現，與父母相互尊重，有穩固感情基礎，同時父母能給予更寬鬆個人空間的孩子，更有可能隨著自我探索而獲得自我認同。但總是被父母忽略或拒絕的孩子，既難從父母身上模仿或學習認識自己，也很難做出尋找自我的嘗試 (可能會被視為挑戰或叛逆)。而與父母關係過於親密，完全由父母掌控自己人生的孩子，從來不敢挑戰父母權威，也不願脫離父母形成自我認同，他們完全依附於父母的決定。這兩類孩子都很可能在找到自己這條路上受挫，前者容易陷入迷失的狀態，而後者則更可能陷入早閉。另外，找到自己，獲得自我認同這項任務，可能持續終生。就像馬西亞所說，可能是發展階段理論帶來的錯覺，人們會覺得階段的危機解除，任務達成，便可以一勞永逸了。但事實卻並非如此，尤其在自我認同上，即便人們在某個階段獲得了相對穩定的自我認知，這也並不意味著從此不再改變。很多成年人會在獲得自我認同的多年以後，仍然被這個問題所困擾，重新提出「我是什麼樣的人」這樣的問題。通常發生在原有認知和新環境發生衝突，或者環境提供了新的可能性的時候，可能是重要的人生轉折，比如就業、結婚、生子，也可能是在面臨一些機遇的時候。比如，一個人在工作中有機會去實現自己的理想，但同時也會有需要為金錢妥協的時刻，此時，他有可能會重新陷入「我是誰」的自我拷問，意識到自己曾經對於金錢和理想或許看得過分二元對立了，認識到自己並不是視錢財如糞土的人。有些時候我們會以為，找工作或者找對象的嘗試，是展現自我認同的過程，也就是我找的工作 / 對象反映了我是一個怎樣的人、我的喜好、我的價值。但其實，在尋找自己的階段，尤其對於成年初顯期的人而言，做出嘗試或選擇，更是獲得自我認同的過程，無論喜歡或不喜歡，在每次做出嘗試 / 選擇的時候，我們都會離了解自己更進一步。所以，不要因為害怕暴露自己而停止嘗試，不敢選擇；要把這些嘗試和選擇都當作了解自己的途徑，這樣你會更有勇氣去探索。另外，我們也要學會與重要的他人「分化」(differentiation)。正如前文所說，有時候，我們看不清自己，其實與身邊的人過分親密，過度依賴與干涉有關。因此，想要看清真正屬於自己的情緒、認知、行為舉止，我們需要努力辨別在一些情境中，哪些是他人的要求，哪些才是我的感受；哪些是他人的期許，哪些是自我的選擇。在這些時刻，不妨試著在內心向自己提出這些問題，進行思考。最後，你可以跟我們做這樣的練習：想像二十年後，你理想中的一天的生活是什麼樣子？你的生活充滿規律嗎？還是仍有很多不規律、新鮮又有挑戰的事情？你結婚了嗎？你定居在哪裡？你有孩子嗎？你的經濟條件是什麼樣子？日常生活中使用哪些物品和服務？你有很多新認識的朋友，還是只和一個小圈子保持著深厚的友誼？對於這一天生活的想像越深入、越細節，越能幫你了解，你究竟渴望什麼樣的生活，以及你在生活各個方面的價值取向和偏好。這種了解，反過來又能幫你重新做出眼下的種種選擇。在我們尋找自己的路上，或許沒有終點。所以，你不必因為自己錯過了青春期，又或者錯過了成年初顯期而感到惶恐，也不必為了希望快一點抵達而焦慮不安。人生很長，你不用急，也不用慌。生活給你出了難題，可也終有一天會給出答案。 |
7都房價全跌!為何估價師建議,想圓購屋夢者「先看房但不下手」? | 根據台南市估價師公會最新查價，今年 7 大都會區成屋單價，較去年季高點全面呈現下跌，其中新竹縣市下跌 5.6% 最多，台北市跌幅也達 5%, 台南、高雄也各有 2.8%、2.9% 跌幅。今年至 6 月，7 都平均成交單價為 29.7 萬元，較去年 30.2 萬元，下滑 0.5 萬，跌幅 1.6%。另將成屋分為 30 坪以下小三蝸居、30-50 坪正宮三房，以及 50 坪以上大氣高貴 3 種房型進行比較，7 都小三蝸居房較去年上漲 1.65%, 正宮三房大致持平，但 50 坪以上大氣高貴宅較去年價跌 1.53%, 跌幅最深為台北市達 4%。歐亞不動產估價師聯合事務所估價師謝宗廷表示，數據顯示，雙北地區維持第一季以來的趨勢，台北跌幅仍較為顯著，應是高單價台北核心區支撐力道持續衰弱有關，後續效應仍須視成交量得否回穩。至於大坪數跌勢較明顯，主要是總價高，市場競爭較弱，折價出脫的可能性更高。相對的，小坪數產品則因入手總價相對低，對剛性買盤有誘因，尚可堅守。他表示，目前中北部地區僅科技新貴聚集的新竹縣市，對大坪數產品仍保持高昂的購買力，此一現象告示資金流動方向，將成為不動產業者市場推案重要考量因素。台南市估價師公會資通會主委林利州估價師表示，實價揭露顯示，目前成屋房市呈現軟著陸、價緩修情況，在此情況下，現在有 6 種人可考慮買房：1. 預估房貸支出後財務情形不影響生活質量配比可買房。2. 爸媽親族資助後將來財務預估可負擔的情形下。3. 收入足以負擔購屋款或房貸高薪族。4. 企望透過購屋行為變相強迫儲蓄來達到累積資產財富。5. 工作或家庭或婚姻等因素有實質急切需求者。6. 天外飛來大筆橫財一族或其他因素，如就是想買房等。至於，辛苦存錢想一圓購屋夢者，建議可先看房但不下手，另外，除有特殊超好康物件以外，不建議投資客現時進場。※本文由《經濟日報》授權刊載，未經同意禁止轉載。延伸閱讀：雙北夜市周邊房市交易熱商圈客源回溫 有利店面與 NVIDIA 當鄰居機會來了！長虹、新紡聯手打造內科新商辦房貸補貼 42 萬人搶破頭 最快 7 月上旬領 3 萬超低租金有代價！她入住後怪事連連 親戚揭恐怖真相 |
喝醉也不怕回不了飯店!日本淺草這間居酒屋結合民宿,一人1000元有找 | 出國旅行，對許多人來說不能缺少的，絕對就是吃吃喝喝了！到日本，絕對不能錯過的就是居酒屋，入夜的居酒屋，有種謎樣的氛圍，總讓人想到日劇裡上班族們拋去一天疲憊後放鬆的畫面，喝杯小酒、吃點小菜，一切都突然變得非常日本了。到日本旅遊的我們，其實也是將平日的重擔拋在腦後，那麼到居酒屋絕對是不能缺少的行程，不過在酒酣耳熟時，還要拖著自己疲憊的身軀回酒店，似乎就有點掃興了，「BUNKA Hostel」便是讓你能喝得盡興、玩得開心的好地方，因為他將居酒屋和住宿結合在一起了！居酒屋文化之於日本的重要性不言而喻，對於許多日本人來說，居酒屋就是個可以放鬆的地方，而 BUNKA Hostel 便是希望能打造一處讓人感到放鬆，又能真切體會到日本文化的空間。位於淺草的 BUNKA Hostel 不僅提供住宿體驗，更有小巧精緻的藝廊給創作者一處發揮的場域，讓旅人感受到日本文化的深刻內涵。簡約現代的 BUNKA Hostel 看來透亮，一眼望去直觀地就會看見一間餐廳，天花板上掛著一個看似傳統卻又有點不同的燈籠，上面大大的「sake」字樣便是如此這樣提醒著人們:「這是居酒屋！」進到室內，簡單的風格倒是極致得強烈，極簡風格不似傳統的居酒屋，BUNKA Hostel 選擇以淺木頭色與白色為主，讓居酒屋與民宿的風格變得更加一致。走進住宿的區域，同樣看到的都是現代的輕工業風格，淺木頭色與白色的鐵架，即使是青年旅店的格局，看來卻像設計旅店，舒適且優雅。擁有如此雅致的設計，價格卻相當親民，跟三五好友一起來合住的話，一個人最低只消 3,000 日圓 (編按：約新台幣 851 元), 下次去東京的行程，是不是已經可以開始想像了呢？※ 精彩全文，請詳見《La Vie》。※ 本文由 LaVie 授權刊載，未經同意禁止轉載。 |
日本Uber Eats服務夯,連銀髮族都搶當外送員!為何誠實蜜蜂卻經營不善? | 日本將餐飲食品業依照消費者使用的型態區分成「外食」、「中食」以及「內食」3 種型態。「外食」指的就是到餐廳、小吃店由店家提供烹飪調理服務，「內食」則是消費者自己在超市、賣場購買食材之後，回家自己烹煮，這當中包括現在網路電商「生鮮蔬果箱」這類的服務。介於這兩者之間的型態，像到便利商店、超市買個飯糰、小菜、便當帶回家吃，或利用 Uber Eats 等外送服務，將餐廳的餐點外帶，都被歸類為「中食」。隨著單身世代以及女性勞動人口增加，加上今年 (2019 年) 10 月後，日本消費稅制將作調整，未来在店內飲食的消費稅將提高到 10% , 但是外帶的稅金則維持在 8% 。這樣的差別勢必造成日本的外食、中食以及內食產業，過去清楚區隔的界線被迫打掉重組。過去台灣餐飲業最常被提起的 CP 值 (Cost Performance) , 在日本已被中食產業興起的 TP 值 (Time Performance) 所取代。根據日本 Hot Pepper 外食總研的報告指出，日本現在的中食市場規模將近 10 兆日圓。「雖然中食市場，最主要還是來自於便利商店購買便當、飯糰，這一類快速、便宜高性價比的商品，但隨著日本消費稅新制上路，未来強調好吃、省時不用等美食，將是中食市場的主流。」Hot Pepper 外食總研的稲垣昌宏上席研究員指出，隨著 Uber Eats 外送服務加入，未來的消費趨勢將是讓好吃、但一位難求的餐廳餐點，成為外送主流，消費者希望能不排隊就吃到好食物，他們願意多付一點費用，因為 TP 值遠勝過 CP 值。一家專門做高級餐廳外送服務的 TAPGO, 就標榜可以提供銀座高級壽司店的外送，「我們解決了，許多人沒有時間排隊訂位，但是又想要吃一餐好吃料理的問題。」TAPGO 的社長井上健，為了區隔 Uber Eats 的外送服務，特別聚焦在高級餐廳餐飲外送服務上。日本外送服務從 2016 年 Uber Eats Japan 加入之後，煙硝味就越來越濃。Uber Eats 目前以東京都為中心，簽約合作的店家已經超過 1 萬家以上，另外 Line Japan 也在今年 4 月宣布推出他們自己的外送服務。如果加上早在 2000 年，就已投入外送市場的老舖「出前館」, 日本的中食產業戰況激烈可以想像。不過這場戰役中，可以發現一件事情，越是要依賴現代網路科技完成快速的「外送物流網」所必須投入的成本也就越高，這個問題從日本外送老舖「出前館」所發表的業績報表可看到。雖然在最新發表的數字中，預估 2019 年 8 月的業績可達到 76 億日圓，但如果扣掉增聘的人員以及設備費用之後，利潤呈現負成長。即便像 Uber Eats 與配送員簽約的型態，也不一定比較輕鬆。3 年前 Uber Eats 登陸日本之後，憑藉著原本 Uber 的用戶，快速地建立起外送服務鏈，也因擴張速度快，每個 Uber Eats 簽合作契約的配送員，工作量也開始增加，這些配送員與 Uber Eats 之間，比較像是承包的個體戶，並沒有直接的僱傭關係。但隨著外送的頻率越來越高，外送員在外送時，發生意外交通事故的機會也變大。這些外送員一旦發生事故，由於不是 Uber Eats 的聘僱員工，並沒有任何勞保或是雇用保險可以支付醫療費用，這也讓 Uber Eats 外送員們心生不滿。最近這一群外送員與律師組成了勞動組合，要求 Uber Eats Japan 能夠提出一個相互保障的合作條件。不過最近 Uber Eats 的配送員多了一群銀髮族，許多退休的工薪族趁著身體還算硬朗的時候，背著 Uber Eats 的袋子送餐，也算是日本 Uber Eats 的一大特色。(編按：Uber Eats 通常以單車或機車運送餐點，在日本因人口高齡化與勞動市場萎縮等問題，越來越多長者報名想當外送員，可作為賺外快的管道。甚至有高齡外送員穿運動鞋步行送外買，一邊賺錢一邊運動，成了日本獨有現象。) 目前使用手機外送服務的年齡層，大都集中在 10~30 歲的手機原生世代，但隨著單身人口增加，以及高齡者更習慣使用智慧型手機之後，日本的中食市場規模將持續增長。就在看似一片美好榮景背後，外送市場也出現烏雲。新加坡誠實蜜蜂 (Honestbee) 因為快速擴張以及用補貼的方式搶攻市場，這 2 個錯誤決定，讓它被打垮。誠實蜜蜂員工人數最多的時候曾經高達 1,400 人，這些人不但薪資優渥、福利也比一般公司來得好。這麼快速找到的人才，究竟是不是符合公司需求？成了一個懸案。另外為了搶佔市場割肉補貼，卻不注重成效，也是讓誠實蜜蜂掉入財務黑洞的原因。最後造成資金運轉失靈，在台灣的業務已宣布停止。這也印證未来要提供食物外送市場服務，不但要比服務、比速度、比合作店家數，更要比較，誰背後的資金雄厚，耐得住市場的挑戰。 |
前夫賭博、住貨櫃屋...到擁有3幢民宿!她的人生體悟:每種人都有,可以過活就好 | 以海風和暖陽相伴，11 月初我們走訪了一趟台南安平，拜訪特色民宿「安平 72」。離海不到 5 分鐘路程，安平 72 民宿靜靜坐落在田園小路旁，內部整體以暖色、黃色系為基調，裝潢乾淨樸實，而許多到訪的旅客，都會二訪、三訪，甚至十訪，原因無他，全因這裡的老闆「惠雯姐」的親民風格。「來，這是我自己種的蘆薈花茶，柚子很甜喔也請你們吃。」桌上擺滿自種農產，面對鏡頭，惠雯姐有農人的謙虛與生澀，然而談起這個自己手把手打造的空間，惠雯姐像母親講起小孩，害羞而驕傲:「唉唷，那個時候沒錢佈置啊，但沒錢有沒錢的作法，我就都親手做 (所有佈置), 這樣每件東西，都會有它的『故事』, 我就可以跟客人分享了。」安平 72 蓋好之後，惠雯姐從自己農田、回收場和臨海地帶，蒐集各種素材，前後花了 1 年時間，才把這裡佈置好。我本來以為務農是惠雯姐經營民宿之餘的興趣，殊不知這原本是她的本業。12 年前，離開沉迷賭博的前夫，惠雯姐獨自一人帶著大兒子，賣水果、蘆薈花，也在安平老街擺過攤賣布娃娃，靠著零碎生意，把兒子帶大。「那時候住得不好，是那種貨櫃屋和流動廁所，我爸爸心疼我，覺得一個女人家居無定所，到處奔波做生意很辛苦，要出錢讓我租房子，我說我不要，我跟他說每種人都有，可以過活就好了。」嘴巴上這樣說，惠雯姐的眼眶卻紅了。也許就是那時的辛酸，在她心中種下了渴望穩定的種子。不屈不撓的惠雯姐，如同折不斷的蘆薈花，在弟弟的鼓勵之下，貸款、買下這棟房子，用房客的住宿費慢慢還清房貸，在安平 72 的屋簷下，終於不用忍受風吹日曬。惠雯姐生性樂觀、活潑，笑聲非常爽朗 (她本人一直笑說「自己笑太大聲很吵」), 讓安平 72 民宿始終熱鬧。民宿大廳被一幅幅照片包圍，全是惠雯姐用手機拍下、和到訪客人間的美好回憶。惠雯姐開心笑著，一邊跟我們介紹每一個客人：環島的大學生、每個月都來找她聊天的老夫老妻、熱情的外國旅客...... 她謙虛說道:「他們 (客人) 都說很想念我的笑聲啊，很多現在都還會有聯絡，甚至定期來看我哩！我都跟他們說，唉唷我笑聲這樣，那麼吵，你們不嫌棄喔？」我心想，就是這樣的人情味和個人魅力，才讓惠雯姐的這面「紀念牆」這麼豐富，甚至成為 Airbnb 的超級房東！走上二樓，進到採光明亮的房間，牆壁上的塗鴉由惠雯姐和打工換宿的大學生一手包辦，床鋪上擺著惠雯姐當年擺攤批來的 emoji 抱枕，想起惠雯姐靦腆的那句「沒錢有沒錢的佈置法」, 突然覺得有點可愛 XD 遠離婚姻和生活的動盪，惠雯姐嚮往安平的寧靜，在「安平 72」之後，也開了另一間「安平 156」系列民宿，明年更將開辦第 3 間民宿，力拚事業。即使偶爾也會遇到不合理的「奧客」, 住了不付錢的大有人在，但相信「好客人比壞客人多」的惠雯姐，臉上始終掛著笑容，遇到有緣的客人，也時常和他們聊到深夜、甚至開車一同出遊。「我不希望客人來，只看到鑰匙和房間，我一定都親自招待。」安平 72 沒有大器奢華的精緻擺設，但惠雯姐知道，自己可以提供別的東西:「如果可以，我想讓每個來的人，都有『回娘家』的感覺。」也推薦你看看:《產後華麗回歸職場！新手媽咪 Naomi 用運動家精神，達到完美生活平衡》《穿對顏色就贏一半！2018 年末職場小姐姐風穿搭 LOOKBOOK》《從工讀生直接變成老闆！專訪 CHUU Taiwan 負責人湘敏》 |
20歲外送員年收就能近百萬,好厲害?別羨慕得太早!「新貧庸時代」來臨,你該懂得2個警訊 | 我常去的養生按摩館，前陣子因為泊車人員離職，我只好坐計程車過去，同時也向櫃台反映沒泊車很不方便。後來按摩館主管告知我已經找到泊車小弟，於是我又開車過去。儘管按摩館以前的泊車人員態度也不錯，但這次新來的泊車小弟，不僅態度更好，而且非常貼心。例如，我才第二次讓他泊車，他就記住我姓什麼，我的師傅是幾號。還有一次讓他泊車時，我急著下車把手機忘在車上。他卻第一時間衝進包廂把手機交給我，深怕我需要用到手機，也怕手機放在車上，即使車停在他們自家停車場，也可能會被偷。那次，我取車時除了給他公定行情小費 200 元，還多了 100 元給他。沒想到，隔週我再去按摩，站在店門口等我的不是那位泊車小弟，而是另一位稍年長的男子。 我進了包廂就問師傅，那位泊車小弟不是做得不錯？客人口碑也很好，為什麼不做了？師傅嘆了口氣說，才昨天的事，有位客人取車時只給了 100 元小費，泊車小弟很客氣地提醒公定行情是 200 元，結果客人似乎錢帶不夠或是不想給，惱羞成怒竟打了泊車小弟一巴掌，然後就上車閃人。當晚那位泊車小弟就向主管請辭。我聽了也只能嘆口氣說，現在的服務業真不好做，沒想到這裡算是高檔會館，也會有這種沒水準的奧客。師傅怔了一下，糾正我說那位泊車小弟離職不是因為被打，做服務業的，什麼客人沒看過。原來，泊車小弟的離職是因為，最近幾個月開車來按摩的人越來越少，而且也漸漸有人不想給 200 元。昨天他的離職雖然和奧客打巴掌有關，但那只是心情受影響，打巴掌只是離職的導火線，主因是收入的問題。咦？那現在這位比較年長的泊車員呢？就不嫌收入少？師傅說現在這位因為年紀比較大，而且也才剛來，搞不好做沒多久又要走人。這雖然是件小事，但讓我嗅到了一種詭異低迷的氛圍。隔天我和一位在高檔私人診所當主管的朋友吃飯，她也嘆氣說，最近那些有錢的患者，好像也越來越計較自費的明細了，一直喊自費的藥很貴。甚至有人來問了半天，聽說沒有健保就直接閃人。這又是一個相同氛圍的訊息。本來這幾天和很愛吃美食的朋友，相約去一家剛開幕的高檔百貨公司逛逛。但出發前那位朋友用通訊軟體告訴我，說他打聽過那家很有品味的高檔百貨，雖然引進的店家很有噱頭，但東西特別貴，而且也沒有什麼新意，好像把台北人都當成盤子，他想了半天決定不去了。還有，前幾天我和朋友約在另一家購物中心見面，我把車開進停車場時瞄了一眼收費標準，天啊，一小時要 80 元。或許很多人和我的感受一樣，驚覺停車費太貴逃之夭夭。儘管已經是晚餐時間，但停車場裡竟然空空盪盪的。我想，我真的感受到中產階級的消費緊縮訊號了。那天我和朋友在那家購物中心吃東西聊個天，一想起貴得嚇人的停車費，於是我催朋友吃快點，因為我車停在絞人肉吸血汗的地下室裡。後來，我拿著消費了近千元的發票抵車費，再去繳費機過卡，竟然還要交 160 元。 哎，這 160 元可以買兩個超商便當了。這時候，連我也開始心疼這些開銷了，心裡也默默告訴自己，下次去按摩一定要坐捷運去。老實說，我們身處的這個，由財團和資本家建構起來消費主義叢林，本來就有兩種消費模式。第一種是老百姓最在意的是「生活消費」, 像是加油吃飯房租和水電瓦斯。 接著才是中產階級或中小企業主才會有的第二層消費，這些不必要，可有可無的消費被稱為「面子消費」。例如，我去按摩館請人泊車的小費，或是去購物中心的停車費，或是和朋友吃完飯還要去咖啡廳吃甜點的消費。例如，韓國是個非常重視面子的民族，他們生活中開銷真正昂貴的，其實就是那些非必要但又不敢省或不能省的「面子消費」。最近韓國又調高了約 10% 的基本薪資，用膝蓋想物價必然又跟著上漲，想必也會影響到「面子消費」族群縮手，甚至變成砍手族。然而，但台灣最近也沒調高基本薪資，為何「面子消費」也跟著縮手呢？我想，原因不外乎兩個，一是物價真的漲到讓人受不了，第二是景氣正在我們看不見的地方，從毛細孔和微血管末端開始衰退，造成中小企業主和中產階級收入減少或資產價值縮水，不得不為了 100 元的停車小費或多出幾百元的藥費，把自己搞成奧客。根據某機構調查，高達 64.5% 的上班族，自認目前屬於「低薪階級」, 且超過半數的人，更是陷入無法兼顧家庭與事業的「夾縫」困境。因此，在我感受到「面子消費」漸漸縮手的同時，我也注意到年輕人或上班族，大家都在更拼命的搶錢，為了提高收入，都願意跳出舒適圈，其實這個舒適圈說來諷刺，應該改成收入越來越不夠用的「窮忙圈」。例如，那位被打巴掌的泊車小弟，我想如果他被打還有錢拿，或許可能還會留下來。他之所以迅速離職，應該是他真的看透泊車這行業賺不了錢，至少短期內無法提高收入。同樣的訊息，我發現最近來我家送餐的外送員，一個比一個年輕又有禮貌，臉上都掛著很自然的感恩和笑容。有一次我和一個 20 歲出頭的外送員聊天，才驚覺原來外送員收入這麼高，只要全職去拼，一個月收入可高達 6 到 7 萬元。而且，這位外送員還沒當兵，年收入就逼近百萬。我說過，新貧庸時代會有 2 個訊號：第一個是消費縮手，當人沒有錢時，就會看破紅塵，深切領悟「面子消費」終究是一場空。第二個是低薪族群都會搶著賺短線財或即時收入，對他們來說，當下的收入，遠比什麼工作意義和未來遠景還重要。這種靠勞力的外送生涯，就算你能年收 200 萬，終究是水桶性收入，沒有專業技能和累積性，很難有持久性。畢竟，要靠外送賺這麼多，每天的體力耗損也相當驚人，一旦生病、年紀稍長或車禍意外，水桶不能去打水，家裡水缸就沒有水進帳，最後老了還是會淪為「下流窮人」。這種現象沒有什麼對錯，純粹只是「新貧庸時代」, 人們所做出的本能反應罷了。或許等景氣好轉，年輕人這種只賺當下不管未來的現象，會有所逆轉。然而，我最擔心的是，當這種「低薪 (凍薪) 物價卻一直漲」的通貨緊縮延續下去，如果 4、50 歲的中產階級，或像我這種半退休，一直在吃老本的人，也開始不敢做「面子消費」, 不敢去按摩、逛街、開車，甚至也想去買台摩拖車，去接單外送賺生活費時，那麼通貨緊縮的低迷氛圍，可能將會在這個人世間停滯很長很長的一段時間了。 |
浪費時間比浪費錢更痛苦!這3種違背人性的事,不做更快樂 | 檢視讓你最不快樂的活動，有助我們更明智的投資時間，並釐清自己不該花時間在哪裡。我們常以為自己是獨自悔恨，但人們不快樂的根源通常都一樣，因為人性是可預測的。如果有一項活動違背以下 3 種內在動力之一：關聯，感到與他人有連結；自主，感覺握有自我控制權；能力，感覺自己能做到，很可能就會讓你感到不快。讓我們詳加探討各個面向，好知道哪些活動你最好避開。人類天生就需要歸屬感、與他人連結，所以社交連結活動通常會被排在最快樂之列。反過來說，單人的活動通常是最不快樂的。不過值得注意的是，獨處或獨自做一件事，不見得都是負面感受 (在孩子和同事不間斷的騷擾之下，我非常珍惜難得的獨處時間)。不過，要是活動讓我們感到孤單，例如在社群媒體上看到別人的社交生活，那我們的情緒就會受到打擊。如同約翰。卡喬波 (John Cacioppo) 在他的開創之作《孤獨》(Loneliness) 中所述，感到孤獨是走向抑鬱最直接的道路。為了避免這種感受，每天務必要參與一項社交性活動。可以很簡單，不用花太多時間，像是關掉手機上的社群媒體應用程式，直接打電話給朋友聊天。或是在進辦公室的時候，和同事展開一段真誠的對話，聊聊你最近碰到的事。若是你的工作場所沒有其他人在，就去一個有人的地方，在那裡找人說話。研究顯示，找陌生人說話沒你想像的那麼尷尬，而且還能讓你和對方都覺得更有連結、更快樂。我知道對害羞的人來說，這種提議聽起來很嚇人，但請相信同樣身為內向族一員的我，這件事其實沒那麼可怕。請記得，這只是你在選擇更快樂時採取的小小舉動。住家附近的咖啡店會是個好起點，請試著勇敢踏出第一步。下次想喝咖啡時別自己在家煮，穿上外套出門，在等咖啡時和排隊的人聊聊天。在與素未謀面的人聊天時，我不建議一開口就問私人問題，最好是聊點當下環境令人感到愉悅的事，比如天氣或旁邊的可愛小狗。雖然很老套，卻是輕鬆展開一段人際連結的好方法。我們都想在生命中握有主控權：也就是可以自由選擇如何運用時間。人們因此不喜歡被告知該做什麼，也討厭非做不可的活動。這也就是工作和家事這 2 項我們的主要責任，經常被列為最不快樂的活動。但是我學生的反思指出，工作相關的活動帶來的不快不是因為工作本身。在他們的工作日中，最受制於人的、必須配合他人行程的那些時段，才最讓自己厭煩。在家的時候，則是因為不得不做，才讓做晚餐變成煩心事。人人都想有生產力，達成目標或完成待辦事項時，都會讓人覺得自己很棒。因此，當我們把時間花在毫無意義、不能產生任何價值、不好玩的活動上，就會覺得這段時間被浪費了。一想到過去花了數百小時，耐著性子安排婚禮的大小細節，到頭來卻是一場空、沒結成婚，我就心痛不已。那麼多的間，要是拿來做其他事該有多好。研究顯示，人們痛恨浪費時間的痛苦程度，超過浪費金錢。虛擲光陰之所以如此讓人痛苦，是因為不同於金錢，失去的時間永遠賺不回來，一旦流逝，誰也喚不回。就是因為把時間看成是浪費了，我的學生們才會覺得「不必要的工作會議」、「不自覺的滑看負面新聞」、「通勤」等日常活動最不快樂。 |
想低調樸素,卻被誤認成秘書⋯「不想給人壓力」領導者,怎麼穿才對? | 我曾聽企業家辜濂松講述一個生活故事，故事雖然簡單，卻發人深省：他經常帶著孩子一起打高爾夫球，多年來一直打得比孩子好，直到有一天，他發現孩子打球成績突然超越他了，他心中想:「孩子長大了」; 而又過了幾年，他發現孩子開始總是「輸他幾桿」, 這時他知道:「孩子成熟了」! 從事形象教育多年，我常被問到：所謂形象管理做得好的人，是不是一定要外貌勝過他人：穿得好、穿得有身份地位、穿得雍容華貴、氣勢萬千，走到哪裡都魅力四射、所向披靡、獨樹一格？其實，知道如何「穿得好」, 僅僅只是形象管理的第一個層次，正如辜濂松先生在故事中的體會 —— 如何從追求贏球的「長大」, 到輸贏自如的「成熟」, 才是形象管理的真正意義。是的，「穿得好、穿得亮眼、穿得有氣勢」只是過程與策略之一，而不是終極目標 —— 有時「刻意穿得低調、不吸睛」也是一種策略。例如，我有好幾位卓越的業務高手學員，因為不希望讓客戶一見面就先入為主地認為自己是來談生意的，他們在請我為其塑造形象時，反而會希望自己能夠「看起來不像個 Sales」; 而許多企業主、領導者，儘管身份背景顯赫，在很多場合也會因為不希望給別人壓力，而穿得簡樸低調。這難道代表我們不需要學形象管理了嗎？當然不是！我們得先澄清一個概念：穿得「像」什麼，與「不像」什麼，都沒有絕對的好與壞，而是因人因事策略性的選擇。而相信你也同意：我們也唯有先學會怎麼贏球，接下來才可能學會控制什麼時候該贏、什麼時候該輸，對吧？換句話說，所謂的「穩贏」, 不是每次都贏，而是控球技術純熟到能贏輸自如。我一直認為，在形象管理領域要達到「控制自如」的境界，其過程是：先學如何「顯」, 再學如何「隱」, 這種有底蘊的「隱」, 才是曖曖內含光的隱；也就是說，得先學如何「加」, 再學如何「減」, 如此有意義的「減」, 減出來的結果才可能是豐富的，而非單調貧乏的。在專業實力或身份地位尚未被認可、被尊重前，學會如何把自己的形象打點好，穿得符合自己的角色與職位，也就是看起來「像」—— 絕對是首要之務；而唯有專業實力、身份地位已經到達 200 分的程度之後，再來考慮如何策略性地讓自己看起來「像」, 或「不像」—— 當能夠做到這個階段，就是辜先生所說的「成熟」了！至於到底什麼是「像」, 又何謂「不像」? 可以從很多角度來檢視，以下就以我曾在這篇文章中與你分享過的「身」「心」「靈」作為脈絡，來一一思考「像」與「不像」: 合身，它是形象管理最基礎的層次，是我們在挑選服裝時通常會注意到的顯性要素。的確，服裝合不合「身」, 是否神采奕奕、英挺帥氣、亮麗美麗、有大將之風... 是顯而易見的，而這也是為什麼許多領導者請我協助他們強化形象訓練，幾乎都會從此做為切入點。然而，形象只是「合身」, 只是好看、有精神，對於一位領導者而言，是遠遠不夠的，你還得看起來「像」! 鼓勵你在審視自我形象時，永遠記得問自己「我像不像」? 例如：我像不像這個行業的人？我像不像這家公司的人？我像不像是經營高階客戶的人？我像不像這個領域的專家？和其他人在一起時，我像不像他們的領導者？有很多領導者告訴我，他們的痛點之一就是「跟著同層級人士參訪，客戶卻把同層級夥伴當成是老闆，而自己被當成秘書或助理」。我針對有此困擾的學員做了些研究，發現其中以女性領導者居多 —— 這是我們常見到的場面：當男性領導人穿著西裝，女性領導人卻穿著漂亮的洋裝，這時根據一般大眾對秘書的刻板印象，女性領導人就非常容易被誤認為是秘書。這其實不能怪客戶有眼無珠 —— 畢竟他只是依照一般的情境，做出快速的猜測判斷；也不能怪其他同行夥伴，因為他穿得正式氣勢，也只是盡了他的本份；如果真的要找一個人來怪，那該怪的其實是自己 —— 是你讓自己看起來不像領導人。(事實上，從這個角度來看，客戶會誤認也是無可厚非的，因為你看起來的確不像領導人啊！) 是的：無論性別與年齡，如果你在業界的名聲還沒有到達人人都知道「you are the boss」的程度，請務必讓自己看起來「像」個 Boss、「就是」個 Boss: 如果你這個層級的人穿的是西裝 / 套裝，那請你一定也要穿西裝 / 套裝，並且在質感與剪裁上要有領導者的氣勢，就連五歲的小孩都看得出:「you are the boss」。最後，服裝還得符合你內在深處對自己的期許。例如，如果你是個溫暖專業的財務長，就讓自己看起來像「溫暖專業的財務長」; 若你對自己的期待是「帶領傳統產業走向世界的領導者」, 那麼就可以思考：如何透過服裝，展現出你是已經在世界舞台的領導者？合「身」的形象，讓你看起來「好看」; 合「心」的形象，讓你看起來得體、符合社會期待，也就是看起來「像」! 合「靈」的形象，則會讓你看起來很有味道、有個人魅力 —— 這是難以言喻的一種感受，讓你不需要靠名片，看起來除了「像」, 更具有一種別人無法抗拒地想追隨你的「吸引力」! 用合身、合心、合靈為脈絡，加上「像」與「不像」作為基礎參考點，你可以很快地自我檢視，並抓出自己的該有的形象定位，接著再進一步去擴展漂亮、好看、風格... 等範疇；千萬不要一開始就拼命追求漂亮、好看、風格，卻漏了「像不像」!。而關於領導者的專業穿著策略，除了「像不像」, 還有另一個值得思考的關鍵，那就是「夠不夠」—— 待我們下次繼續探討！ |
先不管職業別,「賣時間給老闆」的人一定被AI淘汰 | 活得夠久，你就有夠多機會見證到，什麼叫做「長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上」。大家都在看 Netflix、愛奇藝的此刻，你還記得曾有種東西，叫錄影帶嗎？30 幾年前，台灣的電視只有老三台可以看。那時還沒有有線電視，想看 NHK 日本節目，要花錢在樓頂裝小耳朵，捕捉衛星訊號。那些年港劇正夯，追劇的唯一管道是街頭巷尾的錄影帶出租店。還記得我家看了 N 遍的《大時代》、丁蟹父子與方展博一家在股海中的愛恨情仇，這劇太熱門，還要先在櫃檯登記，才能排隊租錄影帶。等錄影帶店打電話來通知，我再喜孜孜的拎回好大一捆袋子，裡頭是 40 個 Beta 錄影帶。再後來，小帶越來越少見；我家購入新錄放影機，因為出租店變成以 VHS 大帶為主。再來，第四臺普及，月繳 600 元就有看不完的豬哥亮歌廳秀，還有地方業者違法播送、畫質糟糕的盜版院線電影。錄影帶店一間間，收掉好多。接著，百視達 Blockbuster 出現。洋人的品牌看來格外高級，架上的 DVD 電影，號稱畫質細緻鮮麗；VHS 從市場上逝去了。那幾年，業者與政府拚命抑阻盜版，抓不勝抓。各種防拷的機制不斷被應用在光碟片上。最後的解方，卻是一個完全跳脫既有思維的對策：沒有擁有，就沒有盜版。串流平台的興起改變了整個生態。從「擁有」、「購買」影音產品，轉換為「體驗」。百視達也在 2010 年，宣告破產。生態的改變，顛覆創作者過去販售專輯、衝電影票房的營收來源。這是個複雜的題目，大家仍在摸索，如何確保收益。活得夠久，就會看見，曾經我們認定過的事物，不斷被推翻、顛覆。CD 隨身聽成為影集裡，懷舊的象徵。曾經在光華商場，燒錄片一筒、一筒疊得老高，大家一買就是 50、100 片。現在，若你收到一張 CD, 可能還覺得苦惱：因為家裡早就沒有這種播放器，聽音樂全靠 Spotify 或 KKbox。這就是時代，無情的前進；沒跟上，就死亡。錄影帶硬體生產商如是，影音創作者如是；相機底片廠商如是。這陣子把大家搞得很緊張的 AI, 如是。看到 MidJourney 精美的圖稿、ChatGPT 流暢的文字、Notion AI 甚至可以用來排旅遊行程。看見 AI 已能執行那麼多過去僅能仰賴人工的工作，身為人類的你，恐慌嗎？焦慮嗎？但這些情緒，卻都是多餘，因為沒跟上，就死亡。沒有對錯，無關喜惡。科技或所謂的人類文明，原本就會不斷推翻過去，研發出更有效率、更方便的工具，這是宿命。就像打字機被個人電腦取代；飛機的出現，重繹了旅行的可能。而 AI 的成熟，正式改寫「工作」的定義。以前 HR 圈有個殘忍的笑話。有應徵者在履歷上寫「我擁有 15 年工作資歷」。HR 閱讀履歷後，留下註解:「這人沒有 15 年的工作經驗。而是 1 年的工作經驗，重複 15 年。」對你來說，工作是什麼呢？是把時間賣給雇主，做自己還能接受的事情，換一份生活養家的薪酬？如果你只是用身體、用習慣去工作，是的，人工智慧下一刻就要取代你。因為你不是主子，你是工具。把時間賣給老闆的那刻開始，你是他賺錢用的工具。你放棄自己的想法，安分卻麻木的用最快速度摸熟遊戲規則，日日重複勞務，換取每月 5 號到帳的薪水。是的，你會被 AI 取代。別忘記，AI 還不會發脾氣，就算遇到奧客，AI 客服也不會趴在電腦前大哭，還要主管來哄。AI 查資料比你快，產生會議記錄只要幾分鐘，組一篇文義通順的文章只需 15 秒。那你憑什麼，不被它取代？不是領人薪水，就成為人家的工具。去上班，是一種對價關係；雇主支付合理的薪酬，購買我在職位上創造的產能。這之間沒有尊卑上下，而是平等共好。你我都該牢牢記得，我們是自己的主人。用「當主子」的思維，去觀察工具的進步，而不是把自己矮化成與工具同階的東西，惶恐擔憂自己被取代。你若有主張、有想法，誰都不能取代你。在這世上，作主的不是工具，是想法。身為主子，目睹工具效能的躍進，你首先該感到高興。接著，去探索去細想，如何善用它，讓你的產出更高效、更具價值？你當然可以迴避它，但格局夠大的主子，會渴望善用世上所有優秀的工具，壯大自己。這世道變得太快，再也沒有哪種能力，讓你學會之後，可以無腦重複使用數 10 年，保一世衣食無虞。你得隨時睜大眼睛、觀察趨勢，敏捷的做出改變。每一次的時局變動，都將破壞既有的平衡。浪來了，有人滅頂，但也將有人乘浪而起，成為新一代霸主。就算不求崢嶸頭角，要想在亂世中安穩度日，需要的也是能思考的腦袋，與隨時準備更動對策的彈性。變局已至，你準備好了嗎？願我們都是在動盪中，保有自我的生存者。即使必須無數次調整腳步，仍能保有最純粹的初心；在紛亂是非之間，做一個清醒覺知的人。▌原文：要記得，我們該當的是主子，不是工具 |
「台灣加油站要服務多少車輛?」上網找不到、大企業都愛問的古怪面試題,怎麼解? | 管理知識內參，做你的線上 MBA 補給。「費米推論法」由諾貝爾物理學獎得主恩里科。費米 (Enrico Fermi) 提出。「日本有多少支電線桿？」、「芝加哥有幾個鋼琴調音師？」等這類費米推論題目，被喻為是最有效的邏輯思考訓練工具，也是許多科技大廠面試的熱門考題。 它不靠蒐集大量數據，而是藉由邏輯分析、本身的知識及工作經驗進行合理假設，並搭配加減乘除等基本算數快速推算，在短時間內得到概算數據。「日本有多少支電線桿？」、「芝加哥有幾個鋼琴調音師？」當你看到這些題目時，第一個反應是什麼？是摸不著頭緒？還是上網 google 一下答案？其實，這類古怪荒唐的面試題目，它真正想考的不是「知道」答案，而是「如何思考」問題。簡言之，這種問題考的是:「邏輯思考」和「分析推論」能力。我們每天都會碰到大大小小的問題，例如：想要提升工作效率、希望對方認可自己的提案或企劃、期許計畫及目標能順利達標等。然而，不是每個人都擅長解決問題，因為許多人從小就深受考試至上的觀念影響，導致「若沒找到正解，思考就沒意義」的結果主義根深蒂固。此外，現今網路太方便，許多人習慣「動腦」之前先「動手」, 不經思考就在網路輸入關鍵字找答案，過於依賴網路搜尋的結果，容易造成思考退化。這時，費米推論法能派上用場，訓練以簡單的方式掌握看似複雜的現象，能廣泛運用在觀測現象、蒐集數據、預測未來等。例如，新產品準備要上市，推估可能的市場銷售規模，或是檢驗企業營運模式、預估新事業投資幾年後可以回本等。適時使用「靠自己」的費米推論法，就不懼怕我們要報告的資料上網找不到，或是資料全是網路蒐集，沒有自己獨立思考的脈絡，因此讓報告過程雜亂無章。沒有資訊就無法思考嗎？其實我們可以將已知的數字拼湊起來，透過數字推論許許多多的事情。以「台灣加油站要服務多少輛車？」為例，我們可以這樣估算，訓練自己可能被科技僵化的腦袋。假設一：車子假設是以台灣每個家戶為單位有車子假設二：台灣有 2,300 萬人假設三：台灣每個家庭平均有 3 人假設四：80% 的家戶有 1 台車子利用以上假說，大概可以估算台灣車輛數應該是 2,300 萬除以 3 乘以 80%, 得到 613 萬輛車。再者，店家經營也能適用費米推論。《用數字做決策的思考術》中舉例，想像我們正在經營一家餐廳，最近銷售額持續低迷，煩惱該怎麼提升銷售額時，我們可以這樣幫助思考：1. 每日銷售額 =「平均客單價」乘以「每日來客數」。2. 每日來客數 = 每個座位一天有幾個人坐下來吃飯 (俗稱「翻桌率」), 乘以「座位數」。因此，我們可以從費米推論法推敲出一些提高營收的方法：1. 增加顧客數：增加店裡座位數，盡量讓許多人用餐，就能增加更多顧客。2. 增加翻桌率：若礙於店家坪數、設備限制無法增加座位，我們還能設法增加翻桌率，建立系統、SOP 等提高服務效率。3. 提高客單價：藉由開發新菜單等，拉高客單價。 |
長榮狂砸3千億買空巴飛機!全球航空業現況:幾乎每架飛機24小時狂操 | 長榮航空公告，將購入 33 架空中巴士飛機。根據空巴官方牌價，長榮估計得耗資 101 億美元，創下該公司史上最高的購機金額紀錄。這筆總價逾新台幣 3 千億元的採購案，最令外界驚訝的是，原本偏好波音飛機的長榮竟然轉而選擇空巴？而且為什麼要一口氣買這麼多？長榮一直以來偏好波音的飛機，在 1990 年代初剛開航時，其機隊主要由波音 767-300ER、747-400 和麥道 MD-11 組成。至今，長榮的 80 架客機中，約六成是波音的飛機。然而，這次大手筆採購的 33 架飛機全是空巴，包含 18 架用於長程的 A350-1000 型，以及 15 架飛短程的 A321neo。為何長榮變心？關鍵原因，是在全球飛機製造的賽道上，總部位於法國的空巴，正在超車波音。波音製造飛機的品質長年優於空巴，近年卻多災多難，先是其新世代窄體客機 737MAX 於 2019 年發生空難，還被多國勒令停飛。新世代的廣體客機 777X 服役時程一延再延，導致波音目前的貨架上，缺乏令航空公司滿意的產品，因此紛紛轉向空巴。今年六月登場的巴黎航展上，空巴接到高達 800 架 A320 系列訂單，波音僅接到 250 架 737MAX 訂單，顯示競爭的天秤正在向空巴傾斜。777X 雖然一波三折，但離服役的時間其實已不遠。可是長榮一刻也沒辦法等，因為全球客機正陷入嚴重的供不應求，現在不搶飛機，恐怕在這波航空盛世中錯失龐大商機。一名台灣航空業高層透露，該公司的飛機包含飛行和檢修時間，幾乎是 24 小時在營運，這個超級盛況已多年未見。以華航為例，一架飛機下午 2:00 從台北出發，16:50 抵達越南胡志明，接著 18:00 從胡志明飛回台北，抵達時間為 22:20。一小時後，23:55 就立刻飛往雪梨，中間完全沒有閒置時間。一名機師透露，他 9 月的飛行時數高達 98 小時，幾乎已經逼近公司規定的上限 100 小時，「上次一個月飛這麼久的時間，是陸客來台最高峰的 2015 年。」換言之，幾乎每架飛機都是 24 小時「狂操」的情況下，航空公司必須加速引進新機，否則難保會有飛安問題。而且，這個現象不止發生在台灣，全球皆然。截至上半年，空巴目前積壓了近 8000 架飛機的訂單，創了歷史新高，代表各家航空公司都在瘋狂下單搶機。即使有了飛機，也需要駕駛，這又掀起一場「搶人」的肉搏戰。據了解，在疫情的三年間，因為大多數航空公司處於停擺，導致老機師不斷退休，但新機師的訓練卻沒有銜接上。疫情過後，全球航空需求出現報復性反彈，機師又嚴重不足，於是互相挖角，引爆搶人大戰。以國內為例，過去一年，華航就有五、六十名機師轉投星宇；而華航也從泰國、馬來西亞招聘了不少外籍機師。一架飛機要正常營運，需要約 20 名機師。長榮採購 33 架飛機，便需要高達 660 名機師。這意味著，未來幾年這場「搶機、搶人」大戰勢必不斷升溫，航空業的競爭只會更激烈。 |
缺工會讓工作很好找?看看瘦瘦針和健身業的例子⋯ | 隨著疫情減緩，很多產業都恢復正常，但因為科技進步，有很多工作逐漸被取代。最明顯的推動力量來自 AI。AI 功能實在太強，因此許多工作都透過 AI 提升效率，簡單的結果就是，不再需要那麼多人力。從正面角度來看，這代表人們有更多時間做創意和複雜的工作，把無聊工作留給 AI 和機器人。但流失比新增工作更容易，因此短期內失業人口將越來越多。過去的低端工作如接線生、電話服務已經快速被 AI 取代，藍領工作也因為勞工短缺，開始由 AI 彌補；另一方面，也有很多工作 AI 無法取代，這些工作會越來越吃香，水電師傅就是很好的例子。10 年前，誰能想到高端藍領比低端白領更被需要呢？在能源領域，有太多工作未來會被淘汰。清潔能源將取代傳統能源，所以化工和傳統能源領域，前途恐怕不看好。隨著全球能源轉型，煤礦產業將首當其衝。另一個衝擊工作的領域是電動車。由於全球氣候變遷問題，各國積極減排，加速引進電動車。中國已變成全世界最大電動車生產國，傳統汽車製造國德國在這種狀況下首當其衝，業績大幅下滑。最近看到一個很有趣的討論，在新的減肥藥大賣特賣的同時，有分析師認為，健身減重相關事業的未來很悲觀。從這個角度來看，某一產業產生的得，很可能是另一產業產生的失，這些變化也跟消費者習慣相關。疫情後居家健身熱潮本來就在減退，健身器材相關產業也受影響。經營高檔室內運動健身器材的龍頭派樂騰健康科技 (Peloton), 今年以來股價下挫近 4 成，刷新於 2019 年 9 月底上市以來的最低紀錄。我們每一個人都要關心趨勢，有新產業在崛起，也代表有產業在殞落；有新的工作正在產生，同時也會有許多工作在消失，你站在正確的道路上嗎？ |
房市走下坡、股市低檔盤整⋯哪個商品最具甜頭?投資老手指名它 | 即將邁入 2023 年，國際的情勢尚未完全明朗化，投資環境的變數總是存在。沒有一成不變的牛市或熊市，也沒有萬里無雲、利空罩頂、永無出路的情況，只有鐘擺效應來回擺盪。別再過度悲觀或是樂觀過頭，股市本來就會漲多、跌深，投資者與投機者本來就是游移在天平兩端，尋求獲利的契機。台灣現況是房市高峰已過，不是高檔盤旋、就是慢慢下滑；股市則在低檔盤整、反覆震盪。國際間目前最具獲利潛力的商品反而是債券，風險值降低、潛在報酬率卻急速拉高。投資人現階段非常適合買入債券基金。當股市波動不斷，就會存在更多獲利機會。保留較高的現金比重看起來很安全，但時間一拉長，就會被通貨膨脹吃得一乾二淨。唯有力行投資，才真正有辦法打敗通膨。很多投資人無法接受資產價值一直上下震盪，只希望永遠成長。要知道，即使是頂尖企業，也無法永遠屹立不搖，更何況是股票、貨幣或債券？2022 年台幣貶值約 1 成、股市負績效，債市也是很慘。但因為基期較低，債市在 2023 年其實就更有機會獲利，黑夜終會過去、黎明快要升起。控制好資產 3 等份：不動產、等值類現金、風險變動性佳資產。如果是上班族，最重要的是謹守穩定現金流 (薪資), 先求有再求好。每年各大金融機構都會預測來年經濟，但到了下一年年底時，通常是天差地遠，因此參考看看就好。但這種錯誤的共識，反而讓投資人都對 2023 年採取保守態度，這其中就存在極大的投資潛力。反之，如果投資人都過於樂觀，就要非常小心。2021 年底大家都看好來年的景氣，結果很慘。現在大家都看淡 2023 年，結果會是如何？ |
你想要幾歲退休?學會「這觀念」幫你提早達標|《FIRE理財族》讀後感 | 雖然我們老是聽到，「錢沒有不見，它只是變成你喜歡的樣子！」這句話雖然不假。但回首一望才知道，我們喜歡的樣子，是透支未來的快樂而來的。最近很多商務人士在談《賺錢，更賺自由的 FIRE 理財族》一書提到享受人生的「FIRE 理財法」——「財務自主，提早退休」(Financial Independence Retire Early)。積極過著簡約的生活、降低成本投資人生，高度掌控自己的財務，買回最珍貴的時間，以「簡單的活著」享受人生。在這之前可能要先回答:「若現在要你說出要幾歲退休，大概會是幾歲？」這關乎你是否瞭解你現在的投資狀態、現金使用狀態、對於未來資產的使用狀態，還有以你現在收入，如何達成這件事情。請你審視過往花費金錢的樣子。以我個人為例：過去仗恃著自己年輕，曾經 1 個禮拜瘋狂接 20 個家教，還是在全職狀態下，下班就去教課，週末全排滿。曾經想要存錢、投資自己，準備未來創業基金，殊不知因為工作壓力太大，下了班就花錢買包包、出國旅行，毫無節制的花費，最終，能累積下的錢少之又少。雖然有別人說過，30 歲之前所賺的錢不用存下來，好好犒賞自己，多聽演講和課程，好好投資自己、累積實力，殊不知這就是所謂的「生活方式膨脹」—— 購買精品、經常外食、昂貴玩樂。《賺錢，更賺自由的 FIRE 理財族》一書的作者，打造人人都適用的理財法則：少花錢、多賺錢、投資差額，創造自己人生的自由與空間，獲得真實的快樂。釋放財富凌駕於我們之上的力量，重新形塑我們與金錢之間的關係。很多人為了買房子，讓自己陷入忙碌的生活，下班後積極拓展人脈、汲汲營營上課，想要充實自己、投資自己，成就更美好的生活。但也因為這樣，無形中造成很多壓力，導致很多人陷入「賺很多、也花很多」的消費主義。財務自由之路每個人截然不同，重點不在於賺了多少錢，而是你想過怎樣的人生。若能提早規劃人生下半場，就別再猶豫了。作者分享第一次聽到 FIRE 理財法的概念是從《The Tim Ferris Show》播客節目，1 位來賓分享:「1 年只要 2 萬 5000 到 2 萬 7000 美元 * 開銷，加上利用指數基金和不動產投資。就可以打造財務自主，達成提早退休的願望。」* 編按：以 11 月 10 日的即時匯率計算，約新台幣 80 萬至 86 萬之間。當下作者驚呼連連，在他的規劃裡，一年至少要花費 12 萬美元。相信此時的你，一定跟作者一樣驚訝:「這個人瘋了，花費這麽少要如何過生活、繳房貸、旅遊、吃美食？還要買東西犒賞自己？」若不想被金錢所束縛，試著這樣做，讓我們回歸自己鍾愛的事物，而非將全部焦點放在賺錢及消費上。進行 FIRE 理財法時，需要考量到家庭、夫妻對於想要、需要的不同理解。書中有個案例：作者與老婆溝通希望她賣掉 BMW, 讓每分錢都花在刀口上，戒掉那些對生活中，沒有帶來幫助的額外開銷。但對老婆而言:「我工作這麼辛苦，只要看到 BWM, 就能知道為何我要如此辛苦工作，讓我享受這般小小勝利感。」對於雙薪家庭，更難認同「我這麼努力賺錢，還要捨棄這些讓人開心的物質生活」, 物質生活猶如「戰利品」, 將勝利感具體透過商品展現出來。為了降低老婆對於 FIRE 理財法的排斥感，作者用了一個非常有趣的溝通方式：每週都請老婆寫下能使她快樂的 10 件事情。」原本作者擔心老婆會寫愛馬仕包包、BMW 跑車等高檔奢侈品，殊不知老婆寫都是：能使你快樂的 10 件事又是什麼呢你可以說加薪、升遷，或專案成功，但回到問題本身，這些事情只是「暫時」, 而非像是某些事能讓你感到十分熱誠、非做不行，在過程讓你非常愉悅。要如何執行 FIRE 理財法呢？其實就是將 50%~70% 的收入存下來，並將存款投資於低手續費的股票指數型基金，約 10 年後就可以退休。巴菲特被問:「假設人生可以從來，他將會如何投資自己的第一桶金？」他回答:「我會全部投入某個跟隨循標普 500 的低成本指數基金，然後回去工作！」如何從過度消費轉為降低自己的物慾，打造一個經濟自主的生活？近年來很多人紛紛做起「自媒體」, 希望可以擺脫「上班族、領死薪水」的身份。但更接近 FIRE 理財法的作法是，改變自己的生活型態，具體做法有：不在市中心租房子，選擇距離較遠但能搭車往返的地區，可以省下一筆錢；省下購買昂貴包包的錢；遠行時寄住朋友家等。國外有更極端的 FIRE 實行者，可能住在露營車、旅行拖車裡，自己栽培作物來吃，然後乾脆多年不購物；在零下溫度的氣候裡，騎著腳踏車去工作；或者，前往海外，追尋較低成本的生活環境。你願意為了未來的財富自由，簡化自己的生活開銷嗎？對很多人而言，降低開銷數字是很頭痛的事情。所以作者提供好用的計算機平台，用來計算提早退休的日子。幫助你釐清，以現在的工作收入、存款、投資情況，你還需要多少時間才能退休。* 本文獲「鋼鐵 V 。 薇琪職場學」授權轉載，原文：財富自主新概念：一個概念讓你提早退休 30 年、買回人生的自主權 |
從未碰壁也許不是因為你太優秀,而是你對世界探索得不夠 | 「如果你從未錯過航班，說明你在機場待的時間太長了」這篇文章獻給好孩子、好學生、好員工和好公民。上面的話是經濟學家喬治。斯蒂格勒 (George Stigler) 的名言，他是 1982 年的諾貝爾獎得主。經濟學家幾乎不能準確預測世界，他們的很多看法都不一定對，但他們總是能夠提供有用的洞見。斯蒂格勒這句話的洞見是，任何「好成績」都有代價。搭飛機出行，很多人會確保自己在登機前 2 個小時、甚至 3 個小時就到達機場。再考慮到路上塞車，你可能提前 4 個小時就得從家裡出發。而斯蒂格勒提醒我們，錯過航班雖然是個大麻煩，但並不是世界末日。我就曾經因為晚到機場錯過了航班，而且連轉機航班都錯過，還因此不得不找人替我做會議報告。但我的親身體會是，這沒什麼大不了的。我不是一個習慣性遲到的人，不過我的記錄並不完美。你如果想要有完美的記錄，確保自己從不錯過航班，你就必須每次都提前到機場 —— 那你的代價就有點大了。我是從一個數學家那裡聽到斯蒂格勒這句話的，越想越覺得有道理，至少有 3 點，以下的排列順序是從被動到主動：完美是很昂貴的。生活中的事情都具有不確定性，哪怕你已經做得很好，也不能確保不出錯。我們知道有個「80/20 法則」, 把一件事做到差不多的水準，其實是比較容易的，如果想做到近乎完美，你要付出的代價將不成比例的上升。比如說，每家公司都有自己的報銷制度，出差、應酬⋯⋯凡因工作發生的花費都可以報銷。我們可以想像，一般公司的報銷制度都有漏洞，有的員工可能會鑽漏洞，讓公司蒙受損失。請問你，公司的財務人員是不是應該設計一套天衣無縫的制度，確保公司完全不受損失呢？答案是不應該。一套天衣無縫的制度，必定會非常繁瑣。公司不可能打電話核實每一筆花費，將消耗大量的時間和人力，不僅成本太高，員工也麻煩。一般公司的做法都是差不多就行，只要損失不大就可以接受。沒有漏洞的系統，不見得是最好的系統。最好的系統，應該在減少的損失少於付出的成本時，停止優化。我們在生活中常看到過度追求完美的情況。企業出了一個事故，就召開全員大會，制定一系列詳細的規章制度，想要從此杜絕這種事情發生，常常是小題大做。敢於忽略小機率事件，才是科學的風險管理。我的「精英日課」專欄偶爾會有一些小錯誤。可能我在這裡寫錯一個字，轉述師在那裡有個口誤，讀者總是能在文章上線幾分鐘之內把錯誤指出來。那我們是不是應該再投入 3 倍的校對時間，以杜絕這些錯誤呢？我認為沒必要，讀者完全理解我們是人工，不是人工智慧。如果你這個系統沒有一丁點錯誤，說明你的成本可能太高了。如果你上班、上學從來沒遲到過，那你花在睡眠上的時間可能太短了。只要不是習慣性，偶爾遲到沒關係。我上學、上班經常遲到，還因為接送孩子遲到被罰錢，但那都是值得的。偶爾遲到的人，對生活的掌控感更高。如果你從來沒丟過東西，那你在個人生活管理方面，可能花費太多精力了。如果你的雨傘就好像鑽石戒指一樣從來沒弄丟過，那只能說明你像對待鑽石戒指一樣對待雨傘。做事得抓大放小。如果你從來沒得罪過人，那你活得可能太委屈了。偶爾讓人感到不舒服，哪怕是爆發衝突，也沒什麼大不了，有時候吵吵架更健康。關鍵在於，通常都是好人自己幫自己施壓。今天的衣服合適嗎？PPT 投影片裡是不是有小錯誤？主管會不會覺得我這句話是在批評他？其實除了你自己，別人根本沒注意到。實驗表明，哪怕一個人穿著扣錯鈕釦的衣服上一天班，同事一般也不會發現。所以別活得那麼累，別怕放飛自我。我發現，好人和壞人的一個區別是，好人總是適應世界的規範，而壞人總是試探世界的底線。有些效能特別高的人，之所以被說像壞人，就是因為他們採用了壞人的高效能做法。那我們這些好人，為什麼就不能偶爾試探一下世界呢？想像你新加入一間公司，直屬主管看起來像是個嚴厲的人，一開始，你在他面前不敢多說一句話，老老實實的做事。但有時候他給你的命令是不對的，有時候你想用自己的方法做，可是你不知道主管能不能容忍，那你就應該積極試探。你可以每次稍微突破一點，看對方有什麼反應。如果他不抗議，你就一步一步加大力道。要試探到什麼程度呢？到他抗議為止。沒試探到他抗議，你就沒有充分利用對方的寬容度。強納森。海德特 (Jonathan Haidt) 在《好人總是自以為是》這本書中講「確認偏誤」的篇章時，提到一個實驗非常能說明這個道理。實驗人員請受試者玩一個遊戲，實驗人員先報 3 個數字，說這 3 個數字符合一個規則，受試者的任務是猜實驗人員用了什麼規則。猜測方法是，每次也報 3 個數字，實驗人員只告訴你它符不符合規則，看你經過幾次試探之後，能不能把規則猜出來。比如說，實驗人員最初給的 3 個數字是 2、4、6。你一看這是一個偶數等差數列，規則也許是「偶數等差數列」, 於是你問實驗人員：6、8、10 符不符合規則？實驗人員說沒錯，符合規則。接下來你又問：那 3、5、7 符合規則嗎？實驗人員說符合規則。這時你就會想，這個規則可能是「任意的等差數列」。受試者們就這樣不斷的試探。研究發現，絕大多數受試者試探到「任意等差數列」, 就不再試探了。而事實上，這個規則是只要依次變大的 3 個數字就可以，比如 2、10、6000 也符合規則。規則的底線其實很深。為什麼一般人都沒能試探出這個規則？因為一般人的試探都不夠大膽。因為確認偏誤，人們總是小心翼翼的提出符合規則的例子。可是，如果你不犯規，又怎麼能知道規則在哪裡呢？一個年輕人敢想敢做，老一輩人會說他「不到黃河心不死，不撞南牆不回頭」。可是，科學的探索世界，不就是這樣嗎？不撞南牆，怎麼能知道南牆在哪裡呢？這個實驗告訴我們，大部分人的問題在於不敢試探周圍世界。試探到別人抗議為止，你的自由度才能最大化。如果你從未被拒絕，說明你沒有充分利用周圍的有利環境。當然，動不動就試探別人的底線，恐怕也不是什麼好人。我是好人，幾乎從來不提什麼額外的要求。但是我觀察到有些人特別喜歡提要求，他們吃個飯、搭個飛機、坐個火車，一下要這個、一下要那個，完全不怕給別人添麻煩。我們不喜歡這樣的人，但是你不得不承認，他們充滿「被討厭的勇氣」。其實，最應該發揮試探精神的，並不是日常生活中的瑣事，我們應該把勇氣用在大事上。比如談判之類的關鍵場合，有時候，一個不經意但大膽的試探，能帶來很好的機會。我特別佩服那些寧可冒險也要試探一下的人。如果你從未碰過壁，說明你對這個世界探索得不夠，牆壁留給你的空間也會越來越小！ |
給加薪、給升遷都不對!企業人才去留關鍵:給不給「面子」 | 面子觀念在全球各地深入人心，以至於在日常對話中使用頻繁，已經是司空見慣的詞語。中文的「丟面子」這個詞，直譯就是「丟棄顏面」, 意思是當事人感到太羞恥或尷尬，恨不得把臉皮撕下來丟掉。我們也不要忘記西方用語「拿最好的一面示人」(putting your best face forward), 意思是展現自己受尊敬的一面。保全面子不僅是一種概念，影響相隔千里的兩個群體互相溝通的方式，從下面這個例子可以得知，面子問題同樣可以發生在呎尺之內。我的同事索羅蒙斯 (Jeremy Solomons) 是全球領導力顧問兼專欄作家，工作地點在盧安達首都吉佳利 (Kigali)。索羅蒙斯告訴我的這則故事，是發生在同一家公司的銷售團隊和軟體工程師之間的面子事件。我有一次在美國德州和一組軟體工程師共事，其中一位和公司的業務經理在工作上往來密切。這兩個人經常見面，關係似乎挺好的，但是某天卻留下疙瘩。當時他們正在檢討一項產品，業務經理急著要搭飛機出差，參加第二天在外地舉行的商務會議。當天兩個人開會討論的內容，大多由工程師在白板上記錄下來。業務經理因為著急，無暇拿紙筆寫下來，所以用手機對著白板匆匆拍了一張照片。這趟出差的旅途中，業務經理注意到工程小組的回覆忽然變得比較正式、簡短，他問那位經常聯絡的工程師怎麼一回事，對方一開始咬定說沒事，不過業務經理的直覺告訴他，一定有什麼地方出錯了，於是他找理由趕回公司，盡快和那位工程師面對面溝通。工程師本來裝出一副什麼事也沒有的模樣，最後還是提醒業務經理，先前他拍的那張照片上的資訊，有一些錯誤。而業務經理先前拍照的行為，讓工程師的團隊覺得被出賣，因為他們覺得是業務經理到處跟其他人說工程小組標示的錯誤。工程小組覺得很丟臉，和業務經理接洽的那位工程師表示，業務經理的拍照之舉「很欺負人」。業務經理聽到後一再道歉，雙方關係才逐漸恢復。想也知道，以後他再也不敢用拍照的方式了！讀者會發現我引用很多例子，這些都是在和客戶互動時觀察到的心得。我這麼做是故意的！與其列舉不切實際的理論，我寧願用例子來闡述面子觀念如何在真實生活中影響人們。以下就是很貼切的例子，告訴我們某間公司的營運長，如何在負面情境忽然發生時，幫一位主管保留面子。幫助別人保留面子需要同理心和誠意。我的一位客戶奈瑟爾洛斯 (Dan Nesselroth) 在一家全球公司工作時，就有過親身體會。當初招聘奈瑟爾洛斯的公司財務主管，此時正面臨一項危機：他的員工在 8 個月內偷了公司十幾萬美金。公司一整套現金管理流程，都是由這位主管親手設計並推行，而那個員工就是透過這套流程，不聲不響的犯罪。該主管天性樂觀又容易信任別人，設計流程的時候，只納入最基本的防盜措施。這件案子引起很多人注意，不僅在安全會議中被提出來討論，各種耳語和小道消息，也迅速將這件事在整個公司散播開來。「偷錢的事東窗事發之後，每天的調查都讓大家忙得不可開交，我的主管覺得自己該負全責，但也認為自己是受害者，」奈瑟爾洛斯接著說:「這是個『丟臉』的案例。」不久後，營運長便指定要和奈瑟爾洛斯與那位財務主管開會，此時，奈瑟爾洛斯的主管已經被壓力搞垮，體重減輕、輾轉難眠，還罹患焦慮症。奈瑟爾洛斯說:「有好幾天的時間，他覺得自己像行屍走肉，聽說作風強硬的營運長要見他，簡直是雪上加霜。」開會那天，奈瑟爾洛斯和主管在會議室裡焦灼等候，營運長走進來時，財務主管的恐懼和焦慮已經到達頂點。沒想到營運長只用一句話就化解緊張:「我不在乎偷竊。」他接著表示，不管是賣熱狗的攤販或多國企業，偷竊都是很難避免的事。營運長說:「我只是想確定你們會檢討流程，並彌補漏洞。目前看來，我覺得你們做得還不錯。」奈瑟爾洛斯說，他的主管聞言立刻振作起來，精神抖擻的回到工作崗位上。營運長保留財務主管的面子，而且是發自內心的作為:・他立場堅定但態度和善。保留面子需要把對方最大的利益放在心上，了解對方的觀點，並提出有建設性的意見。營運長在做決定之前，已經考慮過情況：人性優先，自我中心是敵人。・有一點值得一提：保留面子不等於放對方一馬。犯錯的人還是需要追究責任。以這個例子而言，營運長直接、明確表明自己的期望，相信財務主管會妥善解決問題。・營運長展現高情商。當他走進會議室時，知道財務主管很緊張，於是抱持同理心做出回應。他尊重對方、慎用字句，沒有妄加揣測，對待財務主管的方式堪稱正人君子。・營運長的言行帶有意向。進行帶有情緒的對話時，一開始內心就要拿定主意，想好最終目標。問問自己:「我打算怎樣？我們想要達成什麼成果？」從意向出發可以創造開誠布公的氣氛，打破藩籬。・他讓財務主管覺得受到肯定。營運長沒有貶抑他，也沒讓他難堪，反而做相反的事：當著奈瑟爾洛斯的面，認可他為了改善安全措施所做的努力。營運長認同財務主管的自我價值，並對他表示肯定。・他幫財務主管化解羞愧和尷尬，把精力重新聚焦在解決問題。營運長用行動向財務主管證明他信任對方，也對財務主管會做正確的事有信心。如果你的出發點帶有意圖，懂得尊重對方，又有敏銳的心思，那麼為別人保全面子的行徑就是發自內心的誠意。抱持同理心，不要讓自我中心和價值判斷誤事。如果能用這種方式協助他人保留面子，不僅能提振對方的忠誠度，也能激發對方表現最好的一面，因為你讓他們感受到自己獲得賞識與重視。保全面子的行為有很多種形式，視文化與環境而定，有的很不明顯，有的則十分高調，不過到哪裡都少不了保全面子的行為。想要激勵員工，表達創意和真心的欣賞，是極為有效的方法。作為高階主管教練，我享有獨特的優勢，能近距離觀察公司內部，以及公司領導者的大腦。透過與客戶的一對一互動，我觀察他們如何處理公司的重大衝突，進而了解他們的動機。我發現工作者具有幾個共通的特質，無論是在新加坡或美國都一樣。作家品克 (Daniel Pink) 在 2009 年的傑作《動機，單純的力量》(Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us) 指出，傳統職場給員工的獎賞──像是薪資和升職，效果往往不持久。工作者需要獨立思考和分析、需要展現能力，並因此獲得認同 (品克的說法是工作者追求自主、專精、目的)。研究顯示，工作者離職的主因是欠缺認同、參與感，以及組織管理不當，和金錢的關係反而不大。誠意是保全面子的關鍵，在給面子時也同樣重要。以下有幾項給面子的策略，我的客戶覺得效果很好。・具有創意的公開表揚。好幾年前我在加州的某公司與一位高階主管共事，對方想要激勵手下的團隊，卻苦於沒有加薪的預算。他注意到來他辦公室的員工都會對他桌上放的一罐石頭問東問西，那些石頭都是這位主管在附近的海灘跑步時撿回來的。有一天他想出一招，團隊裡有人工作表現優異時，他就送上一張感謝卡，同時附帶一顆他收藏的石頭。這個獨特又私人化的象徵，開始在員工之間變成某種神祕的地位：得到石頭的人，肯定有很了不起的成績。・允許彈性工時。我走進中國網路零售公司阿里巴巴集團的辦公室時，看到辦公桌旁邊色彩繽紛的帳篷，我大吃一驚，後來得知員工在繁忙期間會睡在帳篷裡。我經常聽說很多美國科技公司的員工經常在辦公室通宵，然後早上 8 點下班回家。競爭環境下的公司生活並不容易，不妨給員工自行選擇上班時間的機會──前提是必須把工作做好。・要求員工擔任導師、教練或老師。要求某人擔任新進員工的導師，無異散發一個訊號：此人是公司的重要大使，有能力傳達公司的核心文化與價值。要求某位員工擔任另一個員工的教練時，必須有敏銳的判斷力 (譬如這兩位員工不能是競爭者，否則一定不管用)。可是如果進行得宜，這種方式確實能鼓舞擔任教練和接受輔導的雙方。和我共事過的某一家公司，有位主管擬定一個午餐學習時段，讓特別專精某個領域的員工為同事舉辦工作坊。這樣的信任有益於留住能幹、用心的員工。・增加挑戰與能見度。對訓練有素、技能高超的員工來說，公司要求他們做挑戰性高的工作，代表特別看重他們。如果你發現某個員工做事慢吞吞，不妨給他較困難的任務，或是讓他在影響力較大的主管面前做簡報，也許能刺激他改善績效。・提供在重量級人士面前露臉的機會。很多員工不確定高階主管究竟有沒有注意到自己的努力，懷疑他們是不是只把自己當作公司裡的一根螺絲釘。與執行長或公司其他重量級人士共進早餐或喝杯咖啡，可以讓員工獲得保證，知道公司的高層重視、肯定自己的貢獻。 |
月薪3萬、25萬煩惱相同?從月薪爭議風波,看人生晉級關鍵 | 這兩天網路上有篇文章瘋傳，作者有個鄰居在外商任職主管，僅僅 31 歲，已經月領 25 萬元，年薪破 3 百萬元，堪稱黃金貴族，令人羨煞！但是鄰居除了社會階層不同外，和月領 3 萬元的人煩惱其實是一樣的，也覺得錢不夠用、也對工作感到厭棄、也有來自老闆的壓力、也想丟掉一切躲起來...... 作者的結論是，因為高薪而擁有的奢侈與浪費，只能稱得上舒服，無法獲得精神上的快樂，所以錢不是讓人快樂的原因。相反的，做自己喜歡的事且義無反顧，才能夠獲得快樂，因為這些人知道自己的快樂。而活著能夠做自己喜歡的事，而無後顧之憂，才是真正的奢侈！這樣的論調，據我的觀察，向來都會獲得極大的讚同與迴響。原因有二：首先，這個道理很難被辯駁或被推翻；其次，它很難做到，也就碰觸到大家心底最脆弱的那個痛點。是啊！我們都很努力，但無法賺到高薪，翻身無力、充滿挫折，覺得人生好難！於是我們簡化了這件事，反過來相信這個說法：有錢人未必快樂！當一個人賺得全世界，卻失去自己，比起多數窮得只剩下自己的人，這會讓大家感到安慰，鬆一口氣自我催眠:「啊！這世界還是公平的！」讓有錢人不快樂，讓沒錢人得到快樂，平衡了！抱持這個信念，就有力氣與勇氣走完人生這趟路，否則走著走著會懷疑人生，不時厭世一下，不是嗎？問題是，古今中外幾乎所有的調查都指出同一個結果，有錢人對人生的滿意度，平均高於沒錢的人。為什麼？原因很簡單，有錢人對於人生的掌控度比較高，換句話說，他們過得起自己想過的人生！這個結果正應了一句俗語：有錢，人生才能做主。有記者來訪問我談這篇文章，提到多數人還在上班這條路上水深火熱，最想知道的莫過於「平平都很努力，為什麼有人領 3 萬元，有人領 25 萬元？」可見得，脫貧與致富，才是一般人企求的目標。這個現象從哪裡看得出來？答案是博客來的暢銷書排行榜！商業管理類的榜上，前十名泰半都在談投資理財，少有在談工作，年輕記者彷彿老僧頓悟般地說口而出:「工作太辛苦，也難以致富。」的確如此，在這個星球上，能夠致富的主要是兩種人，一是創業者，二是投資者，像是比爾蓋茲或巴菲特，少有上班族靠死薪水致富，除非一邊上班一邊擅長投資理財，而且長期持有，賺到複利、靠資產翻倍，才有機會翻身。記者之所以來問我如何讓月薪 3 萬元變成 25 萬元，是想知道必須加強哪些競爭力，但是我的答案可能要讓人大失所望，因為我認為關鍵不在能力與努力，一般人老早就做到這兩項，也沒見到領到高薪呀！關鍵反倒是出在另一個一直以來被嚴重忽略的因素：冒險！對於生涯與薪水，我在開設的線上課程「多職能收入養成攻略」提出 30 個關鍵性概念，其中一個是「這世界是留給膽子大的人」。怎麼說？在我們的周圍，總有一種人膽子特別大，不見得比較有能力或努力，收入卻硬是讓人望塵莫及，所以在課程中，我再提出一個顛覆性的做法：不連續性的生涯策略。什麼是不連續性？大家最熟悉的例子，當屬電話從桌機跳到手機，再從手機跳到智慧型手機，產業整個斷層，如果廠商還在繼續製造桌機或非智慧型手機，就會失去市場，利潤也會日趨變薄，到最後無利可圖。一樣的，如果堅守既有的生涯軌道，熟能生巧，你覺得自己能力很強，但是在另一端的事實可能是 ——1. 你擅長的工作正在失去市場：月薪可能從 5 萬跌至 3 萬元。2. 你忽略的工作正在崛起市場：卻因市場才開始或有一定難度，觀望的人多，以致找不到人投入，這時你就擁有喊價權，也許 25 萬元都有人要！這個情形有如在家喝水，水一點都不值錢；在沙漠賣水，一瓶 25 萬元有人搶著要。能賺到高薪的人，都有如跳到沙漠賣水的人，一個沒人要去的市場，環境險惡、求生困難，只要不怕死就有機會存活，領到高薪就不難。老實說，死在沙漠的人還沒有死在馬路上的人多，最終比的是你有勇氣一躍，跳進沙漠嗎？講到這裡，你明白是什麼在阻礙你拿到高薪了嗎？康乃爾大學經濟學家羅伯特。弗蘭克，也是《成功與幸運》一書的作者，他提供一種解釋:「我們未能看清『偶發事件』在生命軌跡中扮演的重要角色。」弗蘭克說，當一個人領高薪且工作令人艷羨，一般人會解釋成靠能力與努力而來；相反的，當一個人工作不佳且薪水低，一般人會說不走運，同時也會懊悔當初應該多努力一些才是。然而弗蘭克引用大量社會學的研究之後，發現運氣影響絕大多數的成功，只是我們不想承認這一點。著有《快思慢想》一書的作者丹尼爾。卡尼曼，是有史以來第一個以心理學家背景榮獲諾貝爾經濟學獎的得主，他也得到相同結論，要獲得成功，在能力與努力外，需要運氣；出乎意料的是他繼續說，如果想要取得大成功，則需要 ——「再多一點努力，以及更多大量的運氣。」這是我寫這篇文章的主旨，想提醒大家：能力與努力固然重要，但是更重要的是運氣，也就是抓住時機，放膽一試，進入陌生的領域。當沙漠出現在眼前時，看到的是困難與危險，你就會恐懼，選擇不踏進去；如果看到的是賣水的商機，你就會興奮，勇敢踏進去。怎麼看待機會，才是領低薪與高薪的關鍵。最後我想用這句話獻給你，唯有冒險才會創造生涯的分水嶺，引領你走向高峰或低谷，LinkedIn 創辦人雷德。霍夫曼 (Reid Hoffman) 說:「職業生涯中，冒險是最棒的投資。」本文摘自「洪雪珍粉絲專頁」 |
如何在面試時就辨識出「資歷超豐富但很雷」的人 | 本週臉書上最紅的一篇貼文，文中的荒謬主角居然是認識的人。以前，我也會跟苦主一樣，心淌血之餘寫一篇勸世文，希望這些打混摸魚的員工走出敝司大門後，要好好做人，畢竟咱們做身心靈事業的，自忖能渡一個是一個的，聖母心難免氾濫。現在，我才懶得勸，勸世文只能抒發情緒和讓群眾吃瓜，沒有更多作用了，小混蛋才不痛不癢，不然他們也不會成為小混蛋。每個人選擇不同體驗，小混蛋們只是做出「當下自認最好的選擇」, 只是那個選擇可能令我們不舒服。但一直困在裡面真是可惜了，這世界還有那麼多超棒美食、超棒體驗等著我呢！一旦想通了，便打從心底和平了。什麼是錯的人？需要先被定義，這通常是老闆與人資的功課，從：組織圖 => 部門職能 => 員工工作說明書 => 績效考核表，以上 4 個部分規劃清楚，錯的人對的人一目了然。雖然有時候不是對錯，只是不適合，老闆的要求沒想清楚，員工也搞不清楚，這還算簡單可解，但今天專門講「遇到混蛋」的部分。1. 許多公司沒有建立制度，請到不對的人、又沒能力稽核，更慘的是沒能力請走爛員工，造就多少讓人怨嘆的職場鬼故事。養著米蟲還活得下去，其實這公司很厲害。不要急著離職，學學老闆的商業模式，肯定有超額利潤可以供養你討厭的米蟲，此時不學何時學呢？2. 稍有制度的組織，可以 3 個月內發現，有定期績效考核，數據清清楚楚，誰在混很容易抓到。但要記得，現在法規考核不可以跟業績獎金掛勾，會影響到勞健保級距，繁瑣到不行，容易產生勞資爭議。但可以跟升遷和非固定獎金掛勾，整套下來公司制度要足夠健全，不是一個小工程，但值得做，沒考核的公司快跟上規劃。3. 少數厲害的公司，可以面試階段就篩選出不適任員工，我有幸學到一些方法，但也無法避免到百分之百，畢竟道高一尺魔高一丈。但必須要說，不管是 1 個月、3 個月、1 年，還是面試那 1 個小時，遇到差勁的工作者都叫做浪費公司資源、浪費自己生命。經過許久的籌備規劃，我今年開始建立團隊，在短短時間內歷經了開心→驚訝→憤怒救火→低落自責→冷靜修正→逐漸冷血的過程，所有冷血的老闆 99% 都是被傷得遍體麟傷來的。沒有人天生會當老闆，尤其我是屬於幕僚個性的人，莫名其妙走上老闆命，眼力和經驗完全後天硬磨練出來。我當老闆最大的心得是：溫暖和愛護之心要用在對的人身上，於公於私的照顧是因為我們人好，做了讓自己心情爽的，請心甘情願、千萬不要想回報。我用過一位員工，履歷很漂亮，待過大公司和新創公司，號稱有十幾年專業經驗，什麼技能、工具、資源都很會很熟，人脈也超廣。結果一上他號稱熟練 3 年的工具系統，卻通通不會。入職兩週，產出的內容全部不能用，滿腦子卻想要拿公司樣品、贈品和員工福利。最終發錯活動，讓公司秒虧 5 位數，走的時候卻一點歉意都沒有，祝福他。【避雷解方】再次遇到類似的人，我有把握面試時就可稽核出來，問他實際操作流程就可以了，問題可以很小又外行，但他保證一個都掰不出來。我用過一個員工，讓我很傷心。我反省過，如果再來一次面試，我還是會錄取她，我還是會相信她展現的熱情和述說的那些數據和流程，但在面試中無法判斷，所以要啟動第二步、第三步。【避雷解方】第二步：背景調查打去前公司問，可以篩掉超多潛在的小混蛋，不願意被背景調查的，要麼能力或道德有問題，要麼人際關係上有問題，寧可不用。不要到時「請神容易送神難」, 我以前不好意思打，就活該負擔不好意思的代價，感謝現在的營運長很紮實的執行背景調查。第三步：每月定期考核成績不能用文字，通通都用數據。月初就談好目標，由員工來提出怎麼完成目標，月底稽核目標。是金子就一定會閃耀，是混蛋一定會現形，不管有沒有達標，都可以從過程中看出態度和能力，該獎勵、該請走，雙方一目了然。有完善的考核制度、權責劃分等，對小公司很難，我完全明白。因為我的公司也是微型團隊，經營了 6 年才終於狠下心，導入整套稽核系統。過程很辛苦，成本也很高，直到現在都還在修訂中。但導入制度的心得是：如果早 6 年導入有多好！公司現在早就能⋯⋯。我面試過一位「顧問」, 履歷很漂亮、推薦人也大咖，也號稱十幾年經驗，跟爆紅文中的故事主角好像。他什麼都會，也說得一身豐功偉業，引用理論一套又一套。【避雷解方】遇到這種人，直接問 3 件事：數據、數據、還是數據！還有明確執行的「人事時地物」, 不肯說，就問執行流程、邏輯方式、關鍵專有名詞，一定有破綻。通常問數據就破綻百出了，很容易判斷。如果是你不熟的領域，可能無法判斷數據，就問他過往的執行流程、或出情境題問他怎麼做，沒有實力的人會掰得自相矛盾，此時用膝蓋判斷就可以了。很會掰的人，通常都騙得過他們自己，但邏輯上一定不順。面試時有閃過任何疑慮，請一定要反覆換角度敲打清楚，其中一定有貓膩，各位老闆請相信自己的直覺。這類人很容易滔滔不絕講華麗的故事，請勇敢打斷、追問細節，但他們通常都沒有細節，因為假的東西經不起檢驗。聽到自認「懷才不遇」的人，通常不是運氣差、沒伯樂，是根本沒有才，可以直接謝謝再連絡，祝福他。我洽談過一家「行銷公司」, 他們自信爆棚，一直分享合作過好多家厲害的企業，成績很好，不跟他們合作的話就太可惜了。【避雷解方】遇到自信爆棚行銷人，一樣是問數據、問流程、問成果、問關鍵名詞。請用數據佐證貴司成效多好，觸及率和廣告成效多少？行銷成品拿出來、執行流程介紹看看。有些只是合作過 3 家小店，就叫做多。說不清楚成效數字和執行流程、聽不懂觸及率，成品的美感慘不忍睹，每月只收你優惠方案。這種就是「騙小白」, 給這提案勇氣一個讚。但還是有人被騙，付錢幫他們練新手村。佩服，多問兩句，你可以省下好幾萬和寶貴的時間，不問嗎？世界上沒有完美的老闆，也沒有完美的公司，臉書和蝦皮那麼大，客服還是很超爛，仍是一堆人離職，很多人愛賈伯斯，也很多員工討厭他啊！老闆不要期待能找到完美的員工，那是「不可能的事！」, 願不願、能不能往同一個目標前進夠長一陣子，才是最重要的。祝福各位老闆找到同心同德的夥伴！* 本文獲「江冠霏」授權轉載，原文連結。 |
好好說話》公司聚餐、敬酒,不知道該說什麼?一篇「真誠客套話」範例 | 進公司後的第一次部門大型聚餐，小安不是很喜歡這種場合。不說話覺得彆扭，但又不知道要說什麼才好。而且很多同事平常的交集不多，只在網路上有些書信往來，見到面時更是尷尬。在餐桌上，只見大家紛紛拿起酒杯向主管敬酒，小安只能簡單地說一句:「謝謝王總和大家這段時間的照顧，祝大家用餐愉快。」搞得好像要離職一樣...... 年末將至，許多公司都會舉辦尾牙或餐敘。除了公司同仁之外，也會邀請眾多合作夥伴一同參與。在這樣的場合，遇到不熟的同事，打招呼該說什麼？在舉杯敬酒時，又該說些什麼？如果是大公司，可能會遇到幾乎沒說過話的陌生同事，你可以先自報家門，藉由適度的體貼解除當下的尷尬。此外，除了問對方的名字之外還可以問「怎麼寫」, 這樣才能更記得住。同時也可以詢問對方喜歡被怎麼樣稱呼，也可以加深你的印象。雖然剛開始常常會略顯尷尬，但之後交談會更順暢。你可以這樣說:「我是財務部的郁安，可以叫我小安就好。請問該怎麼稱呼你比較好？」、「信良是人字旁的信，良心的良嗎？」彼此認識之後，也不建議用「天氣真好」或某項運動賽事來破冰，除非你確定你閒聊的對象也非常喜歡那項運動，不然請盡量聊更重要且跟你有關的事。例如，你可以分享自己生活中有趣的小事，像是週末去了哪裡、近期發生什麼有趣的事。後續再根據對方的表情、動作等反應，從對方較感興趣的內容接話。如果冷場了也沒關係，話題告一段落自然結束很正常。可以記得記得多稱讚別人，但要真誠。你可以這樣說:「我前陣子剛去阿里山玩，妳最近有去哪裡嗎？」、「妳今天穿的這件外套非常適合妳耶，很襯膚色。」在餐敘舉杯敬酒時，免不了需要說些「客套話」。即便你馬上要離職，對上司和同事表達感謝一樣是必要的。因此，敬酒詞最關鍵的就是以「感謝」為核心：可以先感謝上司、同事對自己的協助與照顧，並針對你獲得的榮譽感謝大家的支援。後續可以說一下自己未來的做法，並展望未來。你可以這樣說：1. 感謝上司和同事:「今天藉這個機會，感謝大家這一年來對我的照顧。很榮幸加入這個團隊，謝謝 A、B、C......(人數不多的情況下，可以逐一感謝大家)」2. 針對自己獲得的榮譽，感謝大家:「因為有你們的支持與協助，我才能夠獲得......, 非常感謝大家的大力幫忙！」3. 未來作法:「如果大家有任何需要我的地方，我一定盡我所能協助；如果有做得不好的地方，也請大家給我提醒，我會持續督促自己成長。」4. 展望未來:「最後也預祝......(來年業績長紅、大家獎金領滿滿)。」* 本文參考整理自《怪物新人的職場說話課》(好的文化)、好形象卿鬆學、商周頭條 |
都進來Google了,怎可能離職?谷歌台灣人資長:其實6~7成新進員工有信心危機 | 剛進一家新公司，新工作碰到撞牆期、不適應，還在苦惱是否要離職？還是撐下去嗎？104 人力銀行「人資 FBI 報告」指出，新進的員工裡，一個月內不在職的比例約 21%, 即新進 10 人就有 2 人一個月內「撐不下去」!104 職涯診所 Podcast 來賓 Google 台灣人資長與雪芃廣告創意長，教導你如何判斷離職訊號，如何思考是否中途退場。104 人力銀行「人資 FBI 報告」指出，新進的員工裡一個月內不在職的比例約 21%, 即新進 10 人就有 2 人一個月內離職。規模越小的公司，新人越留不住嗎？錯錯錯！調查顯示，500 人以上的大企業，一個月內就不在職的新人比例有 33%, 高於其他規模的公司。對企業而言，搶才難，但更要重視留才！報告指出，新人 6 個月內不在職的比例約 31%, 而第一個月不在職比例為 21%, 顯示新人去留「第一個月」是關鍵期！104 人資長鍾文雄表示，新人到職後感覺苗頭不對就果斷閃辭，閃辭不外乎是以下原因:「一報到就上工，累到每晚都在哭，該繼續撐過試用期嗎？」、「新工作不適應，該撐多久再離職？」, 許多新人剛進一家新公司，面對工作的適應不良、無法突破究竟該如何面對與調適呢？關鍵在於「紅色訊號」。Google 台灣人資長呂亞樵分享，Google 的員工就如同大家所想像的，皆是厲害的選手，但他們不一定能做到「追求每天的進展，而非追求完美」。因為無法達到完美，讓自己有過大的心理壓力，反而無法發揮全部的潛力。建議應持續追求「進展」、專注在比過去好，這不僅幫助自己與團隊增加信心，也可以讓你在短跑衝刺時，可以達到 quick win, 讓自己脫穎而出。根據她的觀察，約有 6~7 成的新人有「信心危機」。在入職第一個月的時候，容易信心崩壞，甚至自我懷疑。呂亞樵分享 2 個紅色訊號，分辨新鮮人何時會選擇中途退賽：雪芃廣告創意長林智豪也分享，面試進一間公司需要很多準備，離開同樣也是。你會選擇「決斷式」的告知主管離職日，還是會思考要如何與主管討論自己的挫折與困難，這些過程對於新鮮人來說，都是一種學習。104 玩數據統計，第一份工作平均就職 11 個月，呂亞樵分享這個數據在不同產業間，應該差異很大。科技業轉職速度會更快，她分享，轉職前應該思考幾個關鍵問題：如果沒有思考清楚以上問題，每次轉職都會面臨相同的問題。林智豪分享，在行銷產業，建議至少待一年再決定去留，可以完整走過一個品牌春夏秋冬的經營，至少了解行業、同事、客戶在做些什麼。而後，如果仍想離職，只要你確定在這間公司學習足夠的東西，未來想去的地方能給予你更好的發展，他都非常支持。選擇離職的核心在於，「不是因為負面的狀態而選擇離開，而是積極主動想爭取更好的機會」。* 本文獲「104 職場力」授權轉載，原文：企業留才好難！21% 新人一個月內「撐不住」|104 玩數據 |
一間公司多少個主管才夠?這4種主管當心被老闆檢討、下屬抱怨 | 多年前在一家跨國公司工作時，老闆找我去他辦公室，拿出一張國外廠二個月前提出的幾十萬元機器採購申請案。「簽了二個月才到我這裡，在我之前已有七位主管簽名，我只認識最後的二個！」「您的事業越做越大啊。」「公司大不表示一定要這麼多主管，你去想辦法看能不能減少一些主管！」相信有些公司老闆也有類似的想法。馬雲說過一個笑話，現在很多新創公司只有二個人，一個是 CEO, 另一個是 CFO。其實在一些公司裡，也經常看到「主管太多」的現象，特別是創立越久的公司越常見到這樣的狀況。對公司而言，主管多是好還是壞呢？相信大部份的人心中都有答案！我們常說當主管要帶人帶心，做好領導統御等管理技巧，一般的認知，所謂的「主管」是有帶人，不帶人就不是主管；非主管人員只要管事，把事情做好就好，而主管除了管事還要管人。這道理很簡單，但為何還是有一些公司有「主管太多」的困擾呢？主管會議來了一堆主管，有些主管從頭坐到尾，不發一語到散會；公司日常作業小從員工的請假單，大至新投資案決定，相關主管都要蓋章簽名，以示「負責」, 層層向上到核決主管，往往在決策的過程中，有些主管只有橡皮圖章的功用，只因為他掛主管職。然在組織規劃作業的檢討實務中，以下的狀況常會被檢視其合理性：1. 沒帶人或帶人太少的主管。2. 官多兵少的單位。3. 沒有單位歸屬的主管。4. 一個單位有正、副二位主管。為何以上的主管會被拿出來檢討呢？最主要的考量還是「效率」! 主管要負責其職責範圍的審核及決策，如果主管太多，恐會拉長決策的時間，造成決策反應速度太慢的問題；在一般的行政作業方面，主管也要處理相關的必要管理，主管太多會讓人覺得行政效率不彰、官僚化。然而這些主管之所以是主管，都是老闆和其主管對他的工作肯定才給的，不是他們的錯啊！現在因為要強化作業效率就要檢討，該如何檢討呢？公司應該有多少主管才算合理？首先，既然是主管就要名正言順，主管的編制來源是公司組織架構，公司組織圖裡出現的單位才是名正言順！例如哪個課的課長？哪個組的組長？在組織圖裡要有清楚的單位名稱。一家公司的組織圖必須是董事長或總經理核准後公告，其他主管說了不算數，有些主管認為可以決定他的部門組織，想怎麼增設新單位都可以，這是大錯特錯的想法！即使有編制不一定要有一個主管，可以由其他主管兼任，但沒有組織編制就不應該有主管職缺；編制不是一成不變的，如有組織變更的想法，應該去找老闆、總經理討論，確認之後再公告實施。這裡順便提一下組織圖的畫法。組織圖是以公司整體運作的功能分工為準，不是以「人」! 所以組織圖必須不要考慮目前誰是主管，等完成各單位名稱的功能架構圖後，才套入現有單位的主管及人員數量。組織規劃作業常用「管理幅度」來檢視各主管管理工作的負荷，所謂的「管理幅度」是指直接指揮管理的下一階人員的人數，不是該單位的全部人數。然而主管的管理幅度沒有一定的人數標準，要視公司作業運作及職掌工作性質而定，一般來說，直接單位主管的管理幅度要比間接單位主管要多，資深下屬越多的主管的管理幅度要越多，能力越強的主管的管理幅度要多一些。實務上，當我們用管理幅度檢視現有組織時，不需要先制定一個管理幅度標準，只要用管理幅度的概念，加上公司現在的運作需求，比較公司內部類似單位之間的差異，檢視有哪些單位或主管可能需要調整。進行主管管理幅度檢視不是針對某些個別主管，而是從公司作業效率提升的角度，這點是非常重要的，否則會遭遇那些被檢討的主管強烈反彈。管理幅度偏低的主管之所以被晉升為主管，不是他的錯，是晉升他的主管的問題！大部份是他的主管用晉升主管的方式來獎勵工作績效優異的下屬，實際上是用晉升的加薪做為獎勵的手段。獎勵優秀下屬的加薪方式有很多種，底薪增加、績效獎金、年終獎金等都可以。如果有主管編制缺額，晉升該單位主管是名正言順，但如果沒有主管缺額的晉升恐遭人議論了。同樣的狀況也常發生在優秀的儲備人員。有些主管覺得某位非主管人員很優秀，值得培養成為部門接班人，因此先晉升為副主管或小主管，以此為理由加薪。儲備人才是公司很重要的人資管理議題，優異的員工的確值得給予更好的薪酬，但我還是要說：晉升主管不是加薪的唯一方式！每家公司都有既定的薪酬制度和考核制度，應該依照相關制度來執行，如果公司相關制度不完善，就重新規劃修改就好，不是個別主管說了算。部門主管的考核權必須完全的尊重，即使他的考核被下屬質疑，那也是他自己要承擔的，但考核後的加薪必須按照公司的規定和標準，這樣才能避免部門之間的不公平差異。我常用魔術師的帽子來比喻公司的主管職稱，當我們看到一個戴著黑色高帽子的魔術師，知道那頂帽子裡可以變出兔子、鴿子、花束等東西，但沒戴高帽子的魔術師，我們也不會認為他不是魔術師。公司的主管職稱也是，當一旦戴上了主管的帽子，那表示你必須多承擔一些責任，包括管人，如果沒有，會讓人覺得你那頂帽子是空的、假的，但沒戴那頂主管帽子，應該也沒人會否定你在某領域的專業吧！無論是用各部門作業整合 / 分割的方式，還是用管理幅度檢視，結果可能會有一些主管職會消失，原本是主管調整為非主管，在薪資不變的前提下進行職稱調整，但實務上還是有些人就是喜歡戴著那頂空帽子的感覺，怎麼辦？既然這樣的人喜歡戴高帽子，就換一頂帽子囉，例如課長改成高級專員、高級管理師，甚至特級專員的非主管職稱也可以，公司制度和職稱不是不能改變。更實際地說，現有的主管薪資不變，拿掉空虛的主管帽子，不需做主管管理工作，專心做專長的事，反而更能發揮出工作績效，對公司、對部門、對個人，都是好處多多，何必在意那一頂空虛的帽子呢？也許有人會說，反正都是一頂帽子，給主管職的空帽子有何不可？確實是這樣，有些對外性質的工作，例如高階人員及業務，主管職稱可能是其工作推展的助力，或是主管多也沒造成公司效率降低或管理困擾，自然也不需要去做這樣的檢討。員工來公司上班就是為了賺更多錢，因此公司的薪酬制度要有讓員工賺更多薪資的「機會」, 這樣員工才會願意更努力工作。能夠掛主管職的人多是在其專業領域裡優秀的人才，一旦拿掉主管的帽子後，要如何使其發揮出更好的工作績效，進而能因此而獲得更多的報酬，這是薪酬制度規劃的重點之一。很多公司有所謂的產品工程師，這些工程師幾乎都不是主管，但薪資比其他部門還高，因為他們的專業技能，是公司創造營收很關鍵的角色；電子業多設有 PM 專案經理，這些 PM 是統籌某一客戶相關業務的作業整合者，也不一定是有帶人的主管，但薪資也很高；因此，這些被拿掉主管帽子的資深人員，可以協助部門主管處理一些重要的專案，或是擔任某一項跨部門整合的工作，這其實也是一種人才儲備的做法。總之，主管的多寡還是要根據每家公司的營運管理需求而定，要盡量避免「人治」的因素而造成組織裡主管過多的現象，然要推動所謂的組織扁平化，公司高層的決心是成功與否的關鍵！※作者簡介：菲利普 (宋克家), 一個有跨領域背景以及跨國人資管理經驗的 HR, 現為上承人資管理顧問有限公司總經理 (資深顧問) 以及 FemasHR 鋒形雲端人資系統的特約顧問。※本文獲作者授權轉載，原文出處：公司主管太多！怎麼辦？ |
「深藏不露」是謙虛的美德,在外商卻被認為是「不夠誠實」...42歲台灣女在巴黎的職場生存術 | 和 Celia 約好在巴黎左岸的可麗餅咖啡店訪談當天，天氣相當宜人，我坐在靠近落地窗邊的位子，面向街道，沒多久，看著 Celia 穿著鮮明幾何印花的連身褲裙，一頭俏麗的短鮑伯，笑臉迎人的走進咖啡店。Celia 在 IT 產業累積了 16 年相當扎實的實務經驗，台商外商都有，目前所專職的是法國醫療產業為主的工業電腦領域 (IPC)。Celia 解釋說，以使用者的立場來簡單區別，相對於 PC 指的是個人電腦，所謂的 IPC 就是多人共用的電腦，從如此截然不同的出發點，發展出完全不同的設計考量。而她專職的醫療產業，交涉是曠日耗時的：別開生面的新客人，從初次接觸到成交，至少都是 3 年起跳。除了交涉時間長，法規、標準認證極為繁雜，其實是大多數的業務不太願意著手的領域，但卻也能建立門檻相對高的專業度。我好奇的是，怎樣的因緣際會讓她開始了巴黎的 IT 工作？為了體驗生活，隻身遠赴法國 Celia 來到巴黎已經 5 年多了，37 歲那年放下台灣的事業成就，到巴黎從零開始，為的不是進修深造，而是單純想好好體驗生活，或許也給自己「戀愛的機會」。除了語言課，也曾在麥當勞廚房打過工、在百貨公司當過櫃姐，最後則藉由過去同事的連結，開始在法國的台灣 IT 產業龍頭工作。台法職場文化有何異同？其實法國人和台灣人一樣，很講究人情的，在職場上，他們很看重「融入組織」(integration); 任何交誼的場合，例如午餐、抽菸時間、喝咖啡小憩時，都是展現融合交流很重要的時機。另外，法國人下班時一定和所有人打招呼、行親臉頰禮，即使你是遲到早退，都還是要打招呼！這對我們台灣人覺得遲到早退時，最好要「默默行事」的潛規則來說，簡直是不可思議。在 Celia 的觀察中，法國人的做事思考方式和台灣大相逕庭，而她常常需要擔起台法差異中的重要橋樑。法國人蠻能夠做概念性的發想和獨立思考，但如果沒有明確的指令，台灣這端會完全摸不著頭緒，不知如何著手；可能也是因為怕犯錯，或是太關切老闆怎麼想，而不是先倚重自己的獨立思考；因此相顯之下，就會太過一板一眼。但從另一面來看，法國人對於太繁雜的事情就比較容易抗拒，反而，吃苦耐勞的台灣人，就比較容易勝任複雜問題的解決方案。Celia 在擔任台法思考差異的夾心餅時，常需要和台灣端的工程師們大量溝通和信心喊話，提醒他們盡量用創意來發想，不要怕犯錯。要做出與眾不同的產品，才能建立品牌的最佳利器，成為商場上的致勝關鍵。身為台灣 IPC 大廠，就是幫客人設計產品的人，一定要幫助客人思考，把自己當作是一個延伸的研發部門。創意設計思考是公司拿出真正價值的地方，如果只用大家都有的規格和套路，就只剩競價而已。 生意上的左右逢源：把焦點放在聯絡窗口周圍，而非單一對象 Celia 和一間公司合作時，絕不會讓自己只交手直接的聯絡窗口，她總是花心思和聯絡窗口周圍一圈、不同部門的同事有所互動，Celia 說:「尤其不要忽略客人公司的總機小姐！跟她們打好關係後，不只隨時有好停的車位，還能從她口中，探出其他競爭公司是否有來訪」。良好的互動關係，都是靠慢慢滲透的──開朗親切的主動關心和閒聊、恰如其分地試探詢問，還有，隨時高度的察言觀色，投其所好。曾經有過和一間合作公司的聯絡窗口「處得並不融洽」,Celia 便「創造」了一個理想的機會，「趁聯絡窗口不在公司時，臨時拜訪此公司，以此提議和其他相關同事開會，意外的，和聯絡窗口的老闆開了會」, 就此扭轉了一個原本棘手的局：對方老闆的青睞，大大牽制了聯絡窗口的不友善。除了對外，對公司內部也是一樣的，蠻多時候像個導演，妳理想目標如果是一齣劇的話，你如何讓參與的各部門同事們，各司其職且有適得起所的感覺，「花在經營周圍一圈的人際心力，對內對外各占一半」 。細膩解讀「拒絕或是否定」的訊息對 Celia 來說，客人的回絕都只是「一面之詞」, 拒絕的訊息中有幾分真、出自於什麼立場考量，都需要細加考究。舉最基本的安排開會為例，客人第一時間如果是以時間配合不上而回絕，她一定會多方試探性提議其他可能性，若對方回絕中有些許的猶疑，有時其實只是需要我們直接設定好選項，客人就會在我們提議的選項中擇一。Celia 還提了一個令我瞠目結舌的例子。她曾經有過一個客人，對於她公司和產品都非常不滿意，只要 Celia 打電話給他，他一定會用上半小時的時間，數落和抱怨她公司的不是。我問她，「妳維持這樣打過去，聽半小時的責備，有多少次？」 她說，「至少 5 次吧！」, 不同於一般人可能嘗試一次就放棄，或是企圖想和對方爭得面紅耳赤，Celia 卻認為對方在氣頭上時，不要去吸收這些情緒，客人的情緒是針對整間公司，而不是自己，再說，客人今天願意花半小時對對方說這些東西，也就表示他在意，「他在意就表示還有機會」。果不其然，在這些充滿否定的電話轟炸後，客人在某次主動給了標案規格，讓 Celia 有機會爭取標案。向上管理：讓主管放上最後一顆櫻桃英文有這樣一個形容: the cherry on the cake, 意指「最後一個讓事情臻至完美的細節」。在向上管理上，Celia 說到「妳要把事情做到 95% 後，而最後的 5%, 要巧妙地『做成』是老闆或主管的『督導有方』」。最深刻的學習，是來自美商的震撼教育 Celia 曾在美商待過 2、3 年：在美商，幾乎像是直接把不會游泳的人，丟到大海裡頭，只被告知前頭目標，其他的就是自己拚命爭取而來的。另外，默默做事，如果是只有苦勞沒有功勞，只會讓人覺得「不夠聰明」, 而即使結果是拿出好成績的，也只會讓人覺得不夠開誠布公。深藏不露在東方文化可能是謙虛的美德，但在美商，卻被認為是「不夠誠實」。外頭人看，在巴黎工作或許會有美好想像，但身為外國人居於其中卻是另一番滋味，儘管進的是一間母公司是台灣的法國分公司，Celia 也曾在前東家中受過職場霸凌，但在職場人際圓融有方的 Celia, 很快就能換位思考: 「回頭想，當時霸凌我的人，應該是出自於自卑和防衛的心態，覺得我的職位和工作內容好過她，但她沒有其他的可以拉低我，只好拿她母語優勢來對我冷嘲熱諷。」在台灣沒有戀愛的空窗期間，即使積極認識且創造機會也未果下，她曾聽從旁人的建議，讓自己成為「比較主流討喜類型」的女生：甜美、嬌柔、不要太有主見想法。勉強自己成為主流類型，的確也讓她小有斬獲，但當時閃電交往的過程中，她說「我很不快樂，因為那完全不是真正的我。」但在巴黎生活的這些年，「法國人灑脫作自己，沒有盲從主流，只有適不適合自己」, 安久移質，現在的她，除了找到幸福的歸宿，也很能夠接受真正的自己: 「缺點也好、瑕疵也好、這些都是我的一部分。現在的我，活得很自在。」最後，Celia 想對大家說，在異鄉工作，一定要比當地人更努力才能夠在職場上立足，雖然是老生常談，但身處異鄉中，時時刻刻都有這樣深刻的體認。她想鼓勵大家：只要有百分之兩百的決心跟努力，相信自己的意念，便能心想事成！也推薦你看看：海外工作百百種，哪個國家適合我？熟人無用時代來臨！專家表示:「掌握弱關係反而掌握成功機會」辦公室內要最小心對待的 5 種人 |
習慣酸言酸語⋯會將你推離理想生活!如何用言語改變人生? | 親密關係就像跳一支雙人舞，你進，對方就會退；你退，對方就會進。好的雙人舞一定是 2 個人都在平衡的進退，而且這個過程中雙方都是享受的。如果你發現對方一直在進，不斷跨越你的界線，就代表你一直在後退。反之，如果對方一直在逃避、後退，就是你一直步步緊逼。當看到親密關係中，另一半出現越來越多我們不喜歡的行為時，我們就會使用一些手段控制對方的行為，試圖矯正這個行為到自己期待的軌道上。但是，這種矯正往往可能強化出我們不想要的結果。沒有被訓練過的語言習慣，會摧毀你與他人的關係貝貝跟衛威結婚 8 年，貝貝一直以來都認為，自己的老公是個懶惰又不會表達關心的人。衛威除了偶爾做飯，其他什麼家事都不碰，而且每次貝貝採購大包小包的家庭日用品回家，衛威從來都不會幫忙接一下。貝貝覺得自己在婚姻裡付出太多，主要問題都在衛威身上。如果他能開始改變，他們的婚姻才可能真正變好。當他們 2 個人走進我的諮詢室時，我注意到衛威在門口接過我助理為他們倒的水，幫貝貝把水放在了她面前，而貝貝說了句:「喲，今天好難得啊！在老師面前就是表現得不一樣。」後來，我提醒貝貝這件事，她完全沒有注意到自己說過這句話，即使她回憶起來，也不在乎的説:「他本來就從不關心人，這麼做還不是想在別人面前表現。」顯然，貝貝不認為這樣說話有什麼問題，也完全意識不到她的伴侶對待她的態度，和她一直以來自己的說話模式有關。在許多家庭裡，「貝貝們」的語言模式是非常典型的，他們的話語隨時隨地帶著攻擊性。雖然劑量不大，但是這種高頻率、突如其來的冷嘲熱諷和含沙射影的挑釁式語言，會嚴重破壞關係裡的信任和連結感。這樣的話一說出口，彼此的連結就立刻斷了。很多人在親密關係裡的行為都是非常無意識的，長期對自己的情緒和語言毫無覺知。雖然很多人天天嚷嚷著要幸福、快樂，但是他們自身的行為卻只會把結果帶到相反的方向。「貝貝們」的語言其實是在用一種小劑量的非正式管道，釋放自己的負面情緒、表達過去生活中所累積的不滿。這種方式只是純粹的發洩，沒有建設性，還會不斷強化伴侶的負面特質。所以，我一直提醒大家，不要在能量低的時候做決定，要盡可能的少說話、少行動，因為處在低能量狀態時，我們的語言、行為、決策都是和低能量狀態相配的。當我們說話、做事時，會透過語言或行動，把低能量傳遞到物質世界，而我們所給予的最後都會回到自身。我有一個朋友叫寶兒分享過她和前夫的故事。她們還在一起的前幾年，每當前夫生日或結婚紀念日等，寶兒都會買禮物送給他，可前夫接到禮物時的反應都是:「這個多少錢？這麼貴，我在網上買的比這個便宜一半，你真是不會買東西。」「我要袖扣有什麼用？你沒發現我從不用這東西嗎？」可想而知，後來寶兒再也不送他任何禮物了。當寶兒提出離婚時，她前夫還說，自己這幾年過得多辛苦，老婆連塊肥皂都沒買給他過。寶兒轉述這句話時說:「我要是真的送給他一塊肥皂，他可能會為了這件事酸我一年。」每個人都有屬於自己的世界和人際關係，每個人的世界都是被自己一點一點用語言、行動，包括每時每刻最微小的決定打造出來的。我們雖看不見語言，它們卻是一種重要的能量，充滿房間、家庭、環境和我們心裡。說得通俗一點，每個人的命都是被自己說出來的。很多人有一些糟糕的語言習慣，這些語言模式大多從我們的原生家庭延續而來。但是因為一直浸泡在這種環境裡，所以常常意識不到這些模式的存在，更意識不到它對我們的關係和人生造成的巨大影響。有 5 種常見的糟糕語言習慣：冷嘲熱諷非常常見，除了前面貝貝的典型表達外，還有:「今天真是太陽從西邊出來了，你竟然把廚房收拾了。」「你嘴今天怎麼這麼甜啊，是不是做了什麼虧心事啊？」以否認開始回應，很多人習慣性喜歡以反駁或質疑對方為一句話的起始:「不是這樣的，其實......」「你怎麼知道就一定是這樣呢......」如果你問他:「你說這樣的話希望傳遞給對方什麼樣的資訊？達到什麼的目的？」很多人是無法回答的，因為他們從未想過這些問題，只是習慣這樣說話。至於這樣的表達會不會破壞關係、損失彼此的信任、消耗對方付出的意願，對方當下的狀態是否有接收這樣資訊的能力？這些他們是不管的。這種表達實際上是在呼求愛，但含有太多的攻擊性，而且是完全無覺知的狀態。每個人都會渴望自己的期待被滿足，無論這個期待是被愛、被關心、被重視、被陪伴，或渴望獲得更好的物質生活、賺更多的錢...... 在還沒有力量放下期待之前，所要做的就是為自己的期待負責任，學會如何有效的獲得自己的需要。你可以試著這樣說：習慣性講道理看似沒有很大的危害，但是如果伴侶總是喜歡用講道理來回應對方，引經據典、頭頭是道，會出現這種對話：你:「行政部門的同事總是不配合我的工作，好煩啊。」伴侶:「你分析一下為什麼對方會這樣呢？你那個同事是對每個人都這種態度嗎？你煩，對方就會配合你嗎？你採取什麼行動讓對方願意配合你呢？其實在這種情況下，你可以......」這種溝通方式會讓人很沮喪，因為很多時候不需要對方提供建議和解決方案，而只是單純希望被關心、被撫慰，希望自己被看到、被接納。但是，如果沒有這種意識，只是想出主意趕快解決問題，讓對方恢復到正常狀態，其實是因為自己承載不了對方的情緒。這種情緒會帶給習慣說道理的人很大壓力，為了避免這種壓力感，於是他用自己熟悉的理性方式「修理」問題，這樣他就不用面對一個有情緒的伴侶了。可是，伴侶如果得不到自己想要的情感撫慰，只是得到一些冷冰冰的建議，就會感到更孤單挫敗，可能會用更強的情緒劑量來刺激對方，於是很可能會進入一個「情緒化→隔離理智→更情緒化→更隔離理智」的循環。有人會覺得改變這麼多年的習慣好難。的確，這肯定不是一個簡單的過程。一種思考模式和語言模式被使用了幾十年，早就具備強大的慣性引力，要改變以前已經形成的固有模式肯定是一個艱難的過程。但就隨之而來的結果而言，可以說改變新的語言模式會改變你的命運。 如果不願意花那麼多時間和精力學習建立全新的表達方式，我們就需要為自己「不願意」帶來的結果負責。每個人對待你的方式都是根據你對待自己的標準值來回應，當你都不願意為自己的需要付出，卻期待別人來滿足你，這本身就不符合規律。很多人很難管理自己的語言，有些話總是脫口而出，等造成巨大破壞時已經來不及。行為是具象的思想，思想是抽象的行動。語言是行為的一種，在說話之前，內心已經先有累積的情緒和想法。每一個升起的念頭都是一股能量，當念頭累積的強度變大，會形成精神和身體的整體反應，這就是情緒。所以可以說，管理語言本質上是管理能量。因此回到前面 5 種糟糕語言習慣，冷嘲熱諷和批判都是攻擊性能量，催促是內心焦慮的能量，否認和習慣性批判是封閉且傲慢的能量。如果你一說話就攜帶這些負面的能量，一定要仔細覺察、思考負面能量從何而來。當我們想成為一個真正有影響力的人，必須先和你的溝通對象建立起信任、平等的關係。沒有這個前提，所有的影響都不可能發生，因為對方感覺到你的批判時會啟動防禦機制，會把心門關上。這個時候，無論後面你說什麼、無論你說的內容多麼正確，對方都會拒絕接受。有時候暫時接納不了對方，先學會接納自己的不接納也很重要。同時，給自己一些時間，給自己更多的耐心。 |
雷包員工應對指南》員工狂出包、又沒時間找新人,負責主管該怎麼辦? | 出於隱私，詳情不能完全公開，但是在直營店發揮重要作用的中堅力量 — 玉子小姐 (化名) 向店長提出了以下意見：我是火腿次郎 (化名) 的指導人，但無論我怎麼教他，他都學不會，這讓我十分困擾。讓他訂貨，經常會發生多訂一位數的情況。把製作麵團的工作交給他，又會因為他的製作手法馬虎草率，導致口感很不穩定。因為他屢屢失誤，包括我在內的很多工作人員都需要拿出自己的工作時間來彌補。現在他的行為已經影響到了業務，所以希望能辭退他，招聘別的員工。如果要換人，從招聘到錄用，所有手續辦下來至少需要一個月。但是現在這家店的人手已經很吃緊了，每個人的工作量都很滿。如果現在就辭退火腿次郎，店裡的排班就會出現人手不足的問題。請站在店長的立場上考慮，應該如何處理這種情況。既然主持店鋪的玉子小姐都這樣說了，想必火腿次郎一定有什麼不對的地方。應該儘快做準備，招聘新員工。如果現在他不在了，就沒辦法排班，所以應該在招聘過程中完成可以同時進行的工作，確保用盡可能短的時間招到新員工。比如一邊在招聘雜誌上刊登資訊，一邊在店鋪為接收新人做好必要的準備。對了，為了讓招聘過來的新員工能迅速提高戰鬥力，應重點檢查火腿次郎容易犯錯的專案。對容易犯同樣錯誤的地方重點指導，提前準備好流程筆記，避免新人犯同樣的錯誤。方案一的優點：重視早期的準備工作。為了迅速解決已經發生的問題，想要提前找出可以在招聘同時完成的工作，這一點值得肯定。此外，從預防問題再次發生的觀點出發，改善已有問題點，以此預防新人出現和火腿次郎相同錯誤的做法也很好。在我們周圍有時會聽到，「從來沒有遇到過這麼笨手笨腳的店員」這樣的抱怨。作為店長確實可以決定對該店員的處理方式，但突然就將其辭退，未免過於粗暴。其他店鋪又是如何對待這種屢屢失誤的店員呢？也許可以找方法幫助他，感覺還是多調查一下比較好。特別想了解的是，笨拙到什麼程度的員工可以透過周圍人的幫助有所改進，變成獨當一面的員工。辭去該店員再簡單不過了，不過想要雇用新員工不僅要花費相應的廣告費，還要重新培訓新員工。所以火腿次郎能有所進步就再好不過了。如果參考了其他事例後，仍然認為招募新員工的方案比較好，就應儘快決定火腿次郎的去留問題。方案二的優缺點：把新方案中容易被忽略的成本問題也考慮在內，雇用新員工的方法既花錢又耗費精力。刊登廣告需要花廣告費，製作廣告底稿同樣需要時間。而且辭去火腿次郎後，還要和新員工重新簽訂合約，業務培訓也要重新展開，新人指導者必須再次傳授相同的內容。不拘泥於眼前的得失，而是做出長遠的判斷，這就是水平思考特有的思考方式。從大局出發，既然招聘新員工如此麻煩，繼續培養笨拙的打工仔也許更划算。至於該不該辭退火腿次郎，可以根據以下標準比較判斷：試著質疑玉子小姐這一前提：方案一把玉子小姐所言非虛當作前提展開行動，但這是合理的判斷嗎？也許是玉子小姐的指導方式有問題，才導致火腿次郎對業務熟悉得很慢。也可能是作業順序本身就過於複雜，讓火腿次郎屢屢遭遇失敗。若是火腿次郎外的其他方面出了問題，試著驗證其他部分呢？如果只聽玉子小姐一人所言，會認為只要辭掉火腿次郎，雇用新員工就可以解決問題。但是，「錯一定在火腿次郎」這一前提真的正確嗎？如果新來的員工也和火腿次郎犯了同樣的錯誤，就說明問題不在火腿次郎，而在玉子小姐的指導方法或作業順序上。想想招募新員工所花費的精力和成本以及火腿次郎本身，就不是道歉能夠彌補的了。為了避免提出錯誤的對策，有必要假定火腿次郎以外的因素同樣存在問題，調查現狀，並在此基礎上實施改善方案。如果發現是玉子小姐的指導方式欠妥，或作業流程過於複雜、不應全部交給火腿次郎完成，就需要針對問題改善，並確認改善效果。如果火腿次郎依然持續犯錯，那就如玉子小姐所說，問題出在火腿次郎身上。方案三的優缺點：懷疑大家不曾懷疑的前提，從而減少判斷失誤大家之前的想法都是基於玉子小姐的意見正確無誤這一前提提出的。而方案三提出:「這個意見真的正確嗎？」這一疑問，然後再思考狀況，從而能夠減少判斷失誤。無論是否辭退火腿次郎，周圍的人都需要根據相應情況付出精力來應對，所以必須慎重地做出判斷。如果驗證結果表明，確實是火腿次郎不夠努力，這時再用前兩個方案的方法也未嘗不可。制定對策時，應考慮時間問題。想要實現方案三的想法，需要多多比較前兩個方案，所以制定計劃時應考慮到時間這一要素。在決定是否辭退火腿次郎上耗時越多，玉子小姐以及其他工作人員的負擔就會越大。如果最後還是決定招募新員工，那麼還要進行廣告定稿→面試→錄用→新人培訓，這又要花費很多時間。如果可能的話，可以為招聘新員工做兩手準備，提前準備好手續資料，一旦需要招聘，就能馬上實施了。方案一 (邏輯思考) 的做法：提前把最簡單的手續整理出來，以確保新員工的招募。為了順利推進工作，先釐清應該做什麼、怎麼做，再進行有效的分配。方案二 (水平思考) 的做法：在過去的案例中尋找判斷標準。參考他人的判斷，可以有效避免做出錯誤的決定。方案三 (批判性思考) 的做法：從驗證問題本身的正確性開始著手。因為問題帶有當事人的主觀情緒，所以需要從各方面確認其正確性，以此預防誤判。我們應從至今為止接觸的所有案例，特別是本次案例中學習到：一定要對眼前的問題有客觀的把握。就算是老手也有判斷失誤的時候。能夠挽回的錯誤還好，如果事關金錢及信譽，問題就無法挽回了。和方案三相比，方案一過於相信周圍人的意見。雖然他的行動力很強，但是容易以偏概全。方案二喜歡從多個角度觀察事物，所以自然會考慮到多方面的意見。但是，這樣會變得過於依賴先前發生過的案例，而不擅長處理自己沒有經歷過的問題。因此，從零出發、思考「我們最應該做什麼」的方案三最有效果。但是，因為需要探討的範圍比較大，必須設定好優先順序。面對不同的場景，需要靈活地選擇不同的思考方式。下一章將會介紹各類思考方式下能夠解決問題的工具。 |
她從0開始經營自己,年增1.8萬名追蹤者!秘訣只有:真誠不假裝 | 從去年底到現在，有 2 位數以上的朋友私訊我，問有沒有開個人品牌的課程或顧問服務。在 12 月的創業實體課程上，也有同學舉手問我，「公司老闆需要經營個人品牌嗎？」答案是，先看看你自己的配套條件，都成立的話，我非常建議大家開始做。我的 FB 粉專在自然流量下，1 年內新增約 1.8 萬追蹤數。每篇貼文至少 1 萬個觸及人數，影劇文 3、5 萬都尋常，我認為關鍵只有一個：帶入感。這是我觀察到，目前最能打動群眾的驅動力，跟過去幾年有極大不同。大約 10 年前的台灣，名媛掛帥，富家千金或太太曬包、自創品牌，就能吸引一票粉絲購買飾品、到咖啡館吃甜點。這 2 年，流行素人，但這個素人還不能太素，太素就變成路人了。要能與受眾有共通的身份 (媽媽、人妻)、心路歷程 (育兒辛苦談、原生家庭傷口、自我認同⋯⋯), 同時最好又能做到受眾們渴望、卻還無法達成的事，像是勇敢出櫃、創業或追愛。以下 3 點，是我做個人品牌的核心：1. 身為受眾渴望成為的模樣 2. 理解受眾的苦衷 3. 讓受眾感覺自己也能成為更好的存在「帶入感」意即讓受眾感受「我與這個個人品牌有共鳴、有關連」, 才會啟動按讚、留言等互動意願。這時你的人設就非常重要了，不是叫你假裝，那樣不行。是要你理解自己具有哪些特質，然後選擇最主力的幾個，才集中施力。以我為例，我是在原生家庭受暴的小孩、家境貧苦力求翻身的底層、進了外商卻選擇退下的阿呆、投入社會企業窮苦卻甘之如飴的傻瓜、情場坎坷的戀愛敗戰組、嫁入豪門後離婚的單親媽媽、獨立養育過動但長得很可愛的女兒。以上不是在告訴你我有多倒霉，只是把我個人比較有意思的特點抽出來條列，選擇在不同時間點深入論述。《我們的藍調時光》火紅時，我談原生家庭的傷口；《台北女子圖鑑》上演的時候，我聊北上工作的心路歷程；《First Love 初戀》如火如荼時，我用單親媽媽的心情，揣寫也英內心的傷痛。上面這 3 個例子，讓我捕獲 3 個不同屬性的受眾。因為他們看劇時內心激動，看到我分享的內容頓時產生共鳴，於是開始追蹤我的粉專。選擇自己有生命體驗的話題書寫是重點，但更重要的是，你要活出豐富深刻的人生。人生體驗、歷練都不足，做個人品牌會非常單薄，但不是叫你去求神讓你跟我一樣衰，而是希望你能認真面對每一個人生課題。什麼都能寫，從便秘、永遠搶不到捷運座位，到在大公司裡覺得自己好渺小、感覺好無助，都會有人跟你有共感。重點是，你寫得出那些細微的感受、寫到讓人產生共鳴嗎？重點不是文筆要多好，而是你對自己的內心感受有多敏銳。痛苦或快樂都要真實的感受到，那你寫出來的文字才有機會很真、很深。只參加爆文寫作班、練習幾個討喜的模板，絕對不會有用。那樣的文字工整漂亮，卻也只是工整漂亮，是無聊的炫技。現實生活裡活得認真踏實，個人品牌才有機會經營到讓人追隨。或許有人會說:「我的人生就很平淡啊。」平淡不是無聊，要知道大部分的人或許跟你一樣，不是最優秀、不是最差，每次過年檢視自己的人生，都覺得不太好、但也沒有很糟糕。這樣的心情難道不值得書寫？很多人跟你有一樣的感受耶。問題是，你有沒有好好挖掘自己的內心，並真實的寫出那份微微焦慮，卻又不確定自己該如何使力的失重感。活在忙碌的步調中，我們很容易掩蓋自己的感受，因為感受「沒有用」, 趕快報名進修班、增加競爭力才有意義。但現在最能打動受眾的，恰恰是一直被貶低為「沒有用」的個人感受。如實表達你內心的感受，那些在天邊、你不認識的讀者，在某個瞬間發現自己被讀懂、被撫慰了，於是按讚、分享，你的觸及率就打開了。即使是掙扎困頓中的自我懷疑，都可能感動另一個困在一樣課題裡的人、獲得共鳴。先活好真實人生，再去練經營社群需要的工具，是我建立個人品牌的關鍵。如實書寫自己真實感受的同時，就像是刺蝟把最柔軟的肚子翻出來示眾。並不是所有看到我粉嫩肚肚的人，都願溫柔以待。這就是經營個人品牌的代價：你要扛得起霸凌與言語傷害。我是個沒有什麼隱私概念的人，甚至我覺得能把自己遭遇分享出來警世、幫助到別人，我非常開心。但公開的內容，意味任何人都可以對你指點一番。例如我在《新聞挖挖哇》上剛聊到，強勢的女生在婚姻中，容易被外界認知成加害者，尤其我高大威猛、比前夫大隻，主持人問了前夫身高，我說 162, 就有網友留言「為什麼還要消費前夫、說人家身高」; 聊到原生家庭的傷口，會被指責消費爸媽；聊到婚姻艱辛，會被批評消費公婆。怎麼做都會有人看你不爽，再怎麼小心翼翼，還是會有人留言罵你。所以自我揭露的時候，就要清楚明白：不會是全世界的人都喜歡你。撐得住別人言語霸凌、可以真正不往心裡去的，這條路才能走得敞開。至於我，我被言語霸凌的資歷太深了，現在看到網友酸，我都直接隱藏、不吵架，那太浪費時間了，我要把時間拿來吃我自己烤的國王派。最後，彙整經營近 1 年的重要心得：1. 粉專吸引到合作機會的時間點 5000 追蹤：第 1 個出版社來洽談出書 1 萬 1000 追蹤:《新聞挖挖哇》邀約上節目 1 萬 2000 追蹤：3 個出版社同時來洽談出書 1 萬 5000 追蹤：開始出現開團邀約近 2 萬追蹤：正式業配、知名品牌開團邀約追蹤數只是第一個門檻，能不能轉化，還是要看粉絲成員屬性有沒有符合業配商品調性。另外，觸及率很珍貴，真正了解社群的品牌主，不會只看追蹤數，反而會從觸及判斷你的粉絲鐵不鐵，判斷值不值得發案。2. 持續產出同質性的文章只有一篇文章爆紅，不會有大流量。大家看了文、對你個人好奇後，會點入粉專看一看裡面的其他內容，如果發現確實很有料、他看了有共鳴，才會願意追蹤。請持續累積，不要被一開始冷清的場面擊退。3. 臉書文章有書寫套路請用閱讀者滑手機的觀點，去思考你文章的編排。例如預覽只會顯示前 3 行，所以不能用傳統的起承轉合，而是要直接「破題」, 用強力的文字吸引人展開內文。另外像是放連結、影片會降低觸及，需要一面經營、一面摸熟那變來變去的遊戲規則。保持敏銳很累，但這就是數位行銷時代造的業。4. 賣個人情懷，確實能導流商品銷售好幾個老闆都來問我，如果他們經營自己的個人品牌，能不能幫助銷量？答案是，如果你本身是個有趣、有料的人，可以。粉絲確實會因為認同你，而對你經營的品牌產生興趣或信賴，這是很多品牌主的操作模式。但我們也可以看到，不少企業老闆的個人品牌沒人 follow。還是要回到核心問題：你這個人，是否有趣到讓人家想天天聽你說話？5. 不急於初期就變現 2022 年，我 70% 的收入來自於顧問服務、25% 來自講課、5% 來自通告或各種插花娛樂活動。如果靠那 5% 吃飯，我現在就成功減肥到 48 公斤了。我是個有野心的人，經營個人品牌不求快速變現，而是要長久經營。很多開個人品牌教練課的人，標榜學生可以 1 個月就開始變現，甚至 50 個粉絲就能變現。可以啊，但你要變現多少？想靠這個多久？3、5 年後你還會在嗎？業界都知道，大部分網紅的生命週期極短。我選擇的是永續經營，不把個人品牌的變現當成目標；先產出受需要的內容，等待時機成熟。沒有收入壓力，就可以把根基打得更穩妥；不會因為需要錢，就什麼團購都開；能將心思擺在長遠的經營上，才能在日後有更大的成果。6. 最沒有成本壓力的，就是寫寫寫影音確實是大趨勢，但除非你自己樂在其中，喜歡剪接後製，又能企劃出有趣的話題。否則，開始個人品牌最輕量的方式，還是寫作。練習觀照自己的真實感受、練習用具象的文字寫出來，如果你是知識工作者，就分享你對專業方面的觀察。彙整資訊或製作懶人包都不錯，但我自己的經驗，最強大的還是最前頭說的「帶入感」, 讓受眾感覺你是有觀點、有生活起伏、活生生的人，而不是一個厲害的 AI。寫出觀點很重要。關鍵是洞察力，文筆反而次之。你的觀點會給人當頭棒喝、或是讓人點頭如搗蒜嗎？如果可以，自然擴散就會站在你這邊，不下廣告文章也能被分享數千次。但這些都只是經營個人品牌的一部分。個人品牌是一個很新的模式，大家都在邊走邊調整，更何況社群的遊戲規則，是持續且動態的調整著。保持敏銳卻不焦慮，不被眼前的冷清澆熄熱情，是我經營初期最重要的課題。* 本文獲「Selena Chen (陳珮甄)」授權轉載 |
白天當總經理,中午送便當,晚上趕回家煮晚餐:鑽石女王謝淑英的女強人兩難 | 她，曾經是一個讓廣告公司聞之色變的女性經理人。「非常恐怖的客戶，」前奧美公關，現任聯勤公關總經理何伶華心有餘悸地回憶:「她是急性子，跟她開會，進度不如意，東西不是她要的，她就會失控，在會議室裡放聲大哭，我們都好怕跟她開會，更怕接到她的電話。」前鎮金店台灣區首任總經理，Hearts On Fire 亞洲區執行總裁，現任 JOY COLORi 創辦人兼執行長謝淑英在一旁聽了，哈哈大笑起來。她不服氣地解釋，當年她從公務員轉入零售業，很多東西都不熟悉，1994 年 12 月 3 日，她到現在都還清楚記得日期:「早上 11 點要開幕，9 點了，竟然 (大門) 都沒有裝上門耶！我能不哭嗎？」當時她一路開快車，十分鐘就衝到客戶面前，氣得放聲大哭；類似的事情還有很多，包括宣傳進度不如她意，別人做事跟不上她的效率，找不到人，「她不是啜泣喔，是放聲大哭。」何伶華笑著說。回想當年 37 歲，毅然從當了 15 年的中央信託局公務員轉業，謝淑英搖搖頭說:「以前碰到困難，還有中信局這個招牌頂著，出來做事後誰幫你頂？重擔都在自己身上。」其實她在中信局擔任公務員期間，非常受到重視，可以說是天之嬌女；因為她積極主動招攬業務，是長官面前的紅人，未來升遷路順遂可期，但她說:「不會轉彎的人生太無趣，我想嘗試不一樣的人生。」37 歲那一年，她迎來一個契機，當時她擔任中信局黃金交易科科長，負責買賣黃金，但她自告奮勇，負責規劃國際黃金協會來台推金飾展覽，10 天就創下千萬業績，驚艷香港時尚金飾潮牌鎮金店 (Just Gold), 因此邀請她擔任台灣分公司首任總經理。公務員安穩做了十幾年，中年轉業，她要面對的不僅是中途換跑道，有可能失敗的風險；當時她已是為人妻為人母，兩個小孩正在念小學，過去朝九晚五的公務員生活，讓她可以兼顧家庭；新品牌來台拓展市場，前期需要全副精力投入，該怎麼辦？她過去的同事，Hearts On Fire 前台灣區總經理王麗凌就印象深刻:「一周總有幾天，開會到中午她就開始坐立難安，因為她女兒要求她至少幾天的中午要送便當去學校。」有一次，她實在忙不過來，剛好那天她答應女兒要到班上介紹家長的職業，最後只好請王麗凌代她去學校介紹她的職業；「母親的角色，一直在拉扯著她。」王麗凌說。為了繼續兼顧家庭，謝淑英一開始就將公司據點設在住家附近，好讓她可以 5 分鐘內來回住家與公司；女兒需要她，兒子剛上國中也進入叛逆期，她的另一半更要求她晚上一定要回家煮晚餐。她對事業充滿了熱情，白天在商場上打仗，中午送便當給女兒，傍晚匆忙趕回家做晚餐；「不是急急忙忙做完晚餐就好喔，還必須等先生吃完飯才能下桌。」她的友人說。事業還在拚的階段，怎麼可能朝九晚五？為了爭取時間，她乾脆每天清晨 5 點整就到公司上班，大樓管理員都認識她，以為她是工作狂。她確實在商場上打了一個漂亮的仗，鎮金店 1994 年來台展店，起初營業額 2 億，她從店面設計到行銷宣傳事必躬親，用大膽創新角度，改寫台灣人對金飾傳統印象，成為時尚品，到了 2000 年，營業額已迅速成長到 12 億元。1997 年，她再趁勝追擊，從黃金跨到鑽石領域，主動跟香港總公司要求在台灣成立鎮金店的子公司「Just Diamond」, 結果，業績也是在短短 5 年內翻了兩倍多，「鑽石女王」的稱呼不脛而走。事業最高峰時，有一天她下班回家，在臥室枕頭看到一封信，上面寫著「你我走遠了，彼此生活壓力很大......。」她的前夫，曾經是大學同班同學，留下一封信與兩個小孩後，獨自離家。「我第一天晚上哭了一場，覺得自己可能傷害到他了，」她停頓了幾秒說:「第二天開始覺得很 release (鬆了一口氣)。」這句補充，令人有點傻眼，但她解釋，兩個人走遠了，其實心裡有數；夫妻多年，到後來各有各的生活；假日她愛爬山，另一半不喜歡，寧願游泳；兩人看的電影不同，連出國都不想在一起，怎麼可能繼續走下去。原本，前夫只是想離家讓彼此冷靜一下，中間還會回家探視一下，但沒想到一個月後，她跟對方說:「既然出去了，就不要隨時回來，我有我的隱私。」一年後，她主動提離婚。「我離婚前有先問兩個孩子的意見，問他們父母離婚，會怎麼辦？」結果，女兒回答讓她哭笑不得:「她說:『不會啊，我們班上有一半都是單親家庭。』」遠在英國唸書的兒子則回答她:「你們兩個本來就不合啊。」她終於從傳統女人的包袱中解放出來，每個人在婚姻裡多少會受到傷害，這個傷害，不見得是大事，更多時候來自日積月累的小事；她說，另一半是顧家的丈夫與好爸爸，偏偏她是大而化之個性，當生活起衝突讓對方暴怒時，久了她也會覺得何必再相忍。或許彼此對對方的期待，也在歲月前進中，逐漸變了樣，她自己也沒想到，她會脫離朝九晚五公務員生活，成為業界女強人；「可能我的血液中，留著我父親創業家的因子。」她說。她父親跟王永慶同一時代，早年是台南有名富商謝水龍，奇美創辦人許文龍在自傳《觀念：許文龍和他的奇美王國》中提到早年奇美與同業的壓克力市場之戰，這個同業，指的就是謝淑英的父親。「我的父親做出台灣很多的第一，」她難掩驕傲地說:「第一個塑膠碗是他作的，第一個壓克力也是他做的，他更是第一個外銷香蕉的人。」他的父親娶了三個太太，共有 25 個子女，她是二媽所生，母親生了 11 個子女，她排行第十，從小在富裕環境長大，大家族的愛恨情仇在她家都沒少過，「我們家太複雜了，可以寫一本瓊瑤小說了。」她說。她的母親就像瓊瑤小說《煙雨濛濛》裡女主角的母親，溫柔忍讓，「我父親每個月給她固定的生活費，沒有多的。」她回憶。但是她父親對外大方，捐錢捐白米，給學校蓋體育館，她家是深宅大院，後院的四層樓建築，全部免費提供學校老師給學生補習。她很敬重父親，本來她走的是一條母親希望她走的傳統路，大學畢業後就去考公務員，做賢妻良母，但是她遺傳父親海派個性，總是會想出很多創業點子。她的確有商業奇才，天生對數字過目不忘；「她大學時，可以用台語教同學微積分，開會時從不看報表，對數字都記得一清二楚。」王麗凌回憶，很多店經理跟她開會前都非常緊張，因為她考問各種數字，答不出來就罵人。2004 年，她離開老東家，轉任 Hearts On Fire 亞洲區執行總裁，每次帶領團隊到美國用英文開會，照樣難不倒她，她可以把各種營業額數字，快速在腦海裡轉換成美元，跟老闆溝通。「到後來連猶太人老闆都非常相信她的市場眼光。」王麗凌說。雖然她是廣告公司口中的恐怖客戶，員工眼中的數字控制狂，但奇怪的是，她每轉換新的跑道，她的團隊一定跟著她走；有時她離職時，連下一步要做什麼都不知道，她忍不住問團隊:「你們跟我這麼辛苦，為什麼還要跟？」她的團隊回答她:「被虐待習慣了。」王麗凌原本是服務她的廣告 AE, 後來加入她的團隊長達二十年，從行銷一路做到台灣區總經理，她說:「她雖然嚴厲，但給的報酬非常好，而且非常透明。」每年公司營業額與獲利，她都公開給團隊知道；業績做到哪裡，團隊會拿多少報酬，她也訂定得一清二楚。「我一定把話講開，尤其當你跟同事有矛盾時，如果放在心裡，他的下一個動作沒惡意你也會懷疑，如何合作？」謝淑英說。精品業重視品味，她帶領團隊造訪全球各地珠寶店，住高檔旅館，到高級餐廳用餐，參加各種精品展，她認為，員工品味提升了，才能照顧好精品業的客人。她更是員工眼中打不死的蟑螂，具有鍥而不捨的精神，連碰上亞洲金融風暴與金融海嘯時，別人縮減行銷費用，她反其道而行，鼓勵大家做出更多突破性的行銷活動。其實，她剛接任鎮金店台灣總經理時，每個月都想離職；擔任 Hearts On Fire 亞洲區總裁時，前三年業績沒起色，她每三個月都想離職，甚至還跟老闆請辭過:「我紓壓方式就是煮菜，我很喜歡煮給大家吃。」家裡的冰箱，裡面永遠塞滿各種食材，就連受訪時，她也忙著煮一大盤水餃，熱情招待大家吃。25 年的經理人生涯結束後，原本準備過退休生活，但她對鑽石的熱愛讓她決定自己創業，成立 JOY COLORi 品牌，看準環保趨勢，決定引進未來鑽石 (Lab-Grown Diamond, 實驗室培育的鑽石，從保護生態出發，目的減少對環境造成負擔), 今年 64 歲的她，再度踏上從無到有的建立過程。她說她不怕老後生活，一堆好友計畫將來大家住在一起，彼此照顧；有時，家人只能在生命中陪一段日子，但朋友卻可以一輩子相處。當年，鎮金店以「真女人」為主題，拍出系列廣告，強調女人不要在乎他人眼光，要活出真我；廣告幕後推手謝淑英的人生哲學也是如此，不掩飾，不美化，只要持續朝著熱愛的方向前進就對了。人物小檔案：謝淑英出生：1956 年學歷：政治大學國貿系畢業經歷：鎮金店台灣區總經理、Hearts On Fire 亞洲區執行總裁、JOY COLORi 創辦人暨執行長人生中場一句話：不會轉彎的人生太無趣 |
好好說話》「有不懂的,隨時問我」有心帶人,為何不該說這句話 | 假如你是個主管，有一項業務已經教過下屬兩三次了，但遇到同樣狀況，他還是會犯錯，該怎麼辦？這是小邱最近的煩惱。身為主管，他經常對員工耳提面命「要以用戶為中心」。這明明是很重要的工作準則，卻總有員工做不好，屢屢犯錯。舉例來說，前兩週員工 A 碰到客戶急著退貨、要求賠償，按當時狀況，A 應該當場處理賠償手續，但 A 卻躊躇不定，耗了快半小時才回頭搬救兵，客戶非常不高興，事後還向總公司提出投訴。當時，小邱特地跟 A 約了一對一談話，再次叮嚀，要以用戶為中心來做事。同時也跟 A 分享自己年輕時的受挫經驗，以及正向積極的工作觀，希望鼓勵鼓勵他。誰知道，這個「犯錯、被投訴、輔導」的過程，從此就像詛咒般不斷輪迴。同樣一條「以用戶為中心」, 小邱已經講了 3 次，每次 A 都點頭如搗蒜，保證下次不再犯，卻還是次次出錯。該教的都教了，經驗也給了，怎麼還是學不會？小邱踩的坑，是輔導工作的大忌：只教價值觀，沒教行動方法。對小邱來說，處理退貨是很簡單的工作，工作流程不複雜，他因此認定，只要把核心觀念傳達給員工，對方觀念通了，就能順利交付工作。這樣的做法忽略了兩點：無法確知對方想法、無法度量輔導成效。負責接待的 A, 有沒有權力當場決定賠償？如果賠了，回來財務能核銷嗎？如果不能核銷或核銷週期漫長，月薪 3 萬的員工，在一筆動輒十萬起跳的賠償面前，要怎麼以用戶為中心？小邱可以去確認，接待員有沒有賠償的決定權。若有，額度上限是多少？若沒有，能否把「員工該怎麼做，可以做到什麼程度」的問題，明文表列出來？輔導員工時，價值觀並非不重要，正是因為價值觀太重要，才不能只停留在理念層面，必須落實到行動方法。1. 找出盲點：別再說「有問題隨時問我」同一種失誤，原因可能有很多種。員工 A 不敢回覆客戶，可能是因為擔心自己要賠錢，但同樣狀況，員工 B 可能是被客戶劍拔駑張的樣子嚇壞，手腳慌亂。輔導要有效果，不能只知道對方不行，還要知道是哪裡不行。有些主管會習慣留下一句「如果有不懂的，隨時來問我」, 這句話聽起來很開放、友善，但事後對方往往杳無音訊。泛泛拋出一句話，坐等對方來問，很難有效解決問題。主管要主動「定位」出失誤的原因，需要從「我做你看，你做我看」開始。先手把手帶對方走一遍流程，再放手讓對方做，觀察他在哪裡卡住，這通常就是盲點所在。弄懂觀念和實際上手是兩回事，尤其是流程複雜的工作，員工很可能在學了一遍、操作過一遍之後，實際演練仍然重複犯錯。實戰演練時，主管可以從時間、空間，清楚區分出一段空檔:「來，今天工作完成後，我們花點時間盤點一下。」「來，我們現在去會議室，5 分鐘，我跟你說明一下現在的方法可以怎麼優化。」這個空檔，相當於把輔導從日常工作中抽了出來，能夠喚起對方的注意，讓對方感受到主管的關注。不光是主管會因為沒有外界干擾，達到更好的輔導效果，員工也會因為體察到主管的善意，更願意矯正錯誤，獲得成長。* 本文經整理參考自《溝通的方法》(天下文化) |
從翻譯人員,到Uber風險分析師...台灣人海外工作8年的體悟:一定要學會放棄 | 預約此次採訪當天，受訪者鍾安娜正在南法度假，異國風情與文化總讓人充滿想像，這也成為多數人追求海外工作的一大動力。安娜畢業自美國 American University 取得國際溝通碩士，而後進入跨國資訊安全公司 iSight Partners 研究駭客經濟，現在則是任職於 Uber, 擔任 Risk Insight Lead 一職。安娜在海外工作已約有 8 年時間，曾在北京、美東、以及 Uber 矽谷總部工作過，並在今年初主動申請調到阿姆斯特丹。安娜自言，在台北長大的他，到這麼多地方工作過，發現自己總還是喜歡住在交通便利且輕易可四處走走的城市，荷蘭福利好，近年來在政策上更是擁抱國際工作者，而居住品質，相較於矽谷，這裡更是深深吸引著安娜。當你的專業夠強，在海外發展可以更有彈性與發揮空間對大眾來說，有著國外文憑而得以開始在海外工作，這似乎是自然而然、水到渠成，但其實安娜在獲得第一份工作前，也並非如此順遂，畢業那年正好遇上 2010 年的金融海嘯，找工作相當困難，因此畢業後，也只能先回台灣尋找與等待合適的工作機會。「我那時抱定要找跨國企業！」當然機會不是光喊喊就會出現，安娜笑說自己當時真是試過各種方法，也詢問了身邊許多人的建議，「就連我媽的 SPA 按摩師都被我煩過 (笑)! 我當時回台，每一個遇見的人，我都不停告訴他們我想要什麼，而我當時有一個到德國汽車廠牌公司面試與工作的機會，就因為這家公司的主管是 SPA 按摩師的客人。」為何如此想要進入跨國公司？安娜提到，因為當一個市場較小的話，工作內容與角色，會比較單一化，而跨國企業無論是供應鏈、客戶，都是更複雜的，無論是區域化的決策，或是全球性的產品，都有更多的機會能夠找到最適合自己的位置。而在挑選跨國企業，對一個職場新人而言，或許第一間企業不是最理想的，就如他自己當年的考量，福斯欲培訓他成為風險控管，而資安公司 iSight Partners 其實需要的是翻譯人員，雖然安娜更希望讓自身所學有所發揮，但當時福斯的職位是較難有彈性變化的，因此他選擇跟隨資安公司先到北京，再看未來的發展，幸運的是後來被 CEO 看見，而有機會調到華盛頓特區工作，一待就是 5 年半。文化差異會是工作上的難題嗎？給予空間發展才是帶領團隊最重要的事在海外工作，與同事間的文化差異是逃避不了的課題，以安娜現在公司 Uber 來說就是一個顯著的例子，Uber 本身就以廣納各國人才聞名，像是阿姆斯特丹分部，員工就來自多達 50 多個國家，因此在這裡展現的並非單一國家文化，而是非常國際化的工作環境。「文化差異當然存在，重點就是，根本不用想要去克服它啊，認知彼此的不同，沒有哪個文化比較好或不好，透過尊重與溝通，直接將工作攤開來談，雖然有時溝通也並不容易，會是彼此一進一退，像是跳探戈那樣，也很有意思。」而在溝通上，「能將難以啟齒的事講出來，是很重要的能力，在職場上不應該總想著避免引發衝突，而是有建設性地提出，這點荷蘭人超厲害的，他們能夠用幽默又專業，也不會讓人覺得不受尊重的方式，相當直接地將話說出來，然後對方竟也都能夠接受，而不會不舒服。」提到在 Uber 工作，風險分析背景出身的安娜，面對事情多會從風險、因素、CP 值等來評估是否可行；然而，身處 Uber 中，可以強烈感受到「It can be done」的思考模式，無論是工程師或是 builder 們，他們看待事情，即便有難度，很難完成，但只要 It can be done, 那麼就試試看，「我很欣賞這樣樂觀的態度，也影響了我很深」。你為你的海外就業做好準備了嗎？不過，進入海外市場前，語言能力是必須的，安娜建議，對於想要進入的產業，要有全球性的瞭解且有自己的想法，並能用當地語言侃侃而談，而剩下的就是有沒有進入此產業的契機，有一些創造契機的方法，像是 LinkedIn 就是很好的媒介，不要害羞地上 Linkedin 找找，是否有校友在這公司裡，能否幫你寫推薦信函，或可以請已在這間公司裡的人提供建議等，都是很好的方法。你夠想要在海外工作嗎？你願意為海外機會放棄舒適圈嗎？當聊到什麼樣特質的人適合在海外工作呢？安娜直接地說:「你夠想要嗎？你真的想獲得海外工作機會嗎？」當夠想要，就會竭盡所能，就像他當年渴望獲得機會，身邊能用的資源全都用上了。而選擇海外工作，也代表著必須放棄很多東西，離開原有的舒適圈，離家很遠，長期在這樣的情況下也會有焦慮感，安娜坦言，驅使他一直在不同地方生活，即便有受到衝擊、挫敗的時候，但每到一個新環境，與不一樣的人互動，都好像對自己更了解了一點，在新地方生活，是不同於旅行的，這樣深化的過程，會看見自己的潛力還有韌性。最後，安娜也提到，他現在除了工作上的追求與表現外，他也開始挑戰著站上大型舞台，像是今年上了 Black Hat Asia 演講，這是全球最大的駭客安全大會，安娜希望自己未來能夠提供給別人的東西，不再僅只局限於專業，更能將自己的經驗與影響力傳遞出去，能有機會成為他人的 mentor。也推薦你看看《專訪 Eva | 我有我的亞洲人優勢！躋身跨國傳媒巨頭公關總監》《專訪 Jane | 從矽谷帶經驗回台，創辦社群讓科技業女性不孤單》《專訪 Sammy | 矽谷工程師回台當 PM, 在新創界闖出一片天》 |
連另一半都不願聽你講道理⋯更何況客戶?學會抓住「他的焦慮」,引導對方點頭 | 很多人認為，增強說服力的重點，是加強自己的邏輯力和表達能力，簡單來說，就是要增強自己「講道理的能力」。殊不知，「講道理」有時是最糟糕的溝通方式，它會讓意見分歧的雙方，在道理講不通時，把「講道理」升級成「辯論」, 再把「辯論」升級成「對立」。實務上，「講道理」常常只會變成「高級的吵架」, 只要回想你的生活經驗就可以證實了。當你跟你的另一半講道理時，他們會聽嗎？你跟你的家人講道理，他們會聽嗎？看到這邊，我相信你應該正在邊笑邊搖頭吧！想想，如果連跟最親的家人講道理，他們都不一定聽，那你跟一個沒有信任基礎的陌生人，甚至還正在爭奪同一塊利益的人講道理，他們會聽嗎？當然不會！的確，有時你會遇到很好溝通的人，但這個人之所以在此時此刻聽你的話，不是因為你很會講道理；而是因為他在上談判桌前早就決定要跟你交易，你提的條件恰好滿足他的最主要利益。換句話說，跟他最大的焦慮點不謀而合。你運氣很好，剛好碰上了一個「天作之合」的談判對象。在這種「天作之合」的談判局裡，對方此時此刻需要你的程度，大於你需要他的程度。再換句話說，他心中「害怕失去你」的焦慮，大於你「害怕失去他」的焦慮，所以你在談判中自然會有種游刃有餘的感覺，你的要求也容易被對方接受。如果你是財星 500 大企業的高階主管，在面對小供應商老闆的時候，比較容易遇到「天作之合」的談判局。在上談判桌前，小供應商本來就打算對你讓步，同意你的條件。因為他的目的通常不是在你身上賺錢，而是晉身你的供應鏈名單。他可以拿著「我是 101 大樓合作的營造廠」、「我是台積電合作的供應商」等頭銜，去找其他談判對象賺更多錢。有時他甚至願意在你這張談判桌上賠錢，都要同意你的條件。只是他不會直接了當告訴你，因他會擔心你不珍惜，擔心你對他予取予求。他還是會跟你談判，還是會表現得很為難、很痛苦，但其實心中早已準備好，這局要輸給你。接著，再到其他 99 張談判桌上，把錢雙倍賺回來。當然，這種「天作之合」的好事不會天天發生，當財星 500 大企業的高階主管們在談判桌相遇時，講道理沒有用。更何況，當你處於絕對弱勢，你需要對方的程度遠大於對方需要你的程度時，即使你道理講得再慷慨激昂，也沒有用。可惜的是，生活中有 8 成的談判場景都屬於「天作之合」的情況，所以你必須要學會如何在弱勢或絕對弱勢時，讓對方最終同意你的條件。如果不用「講道理」的方式，我們要如何處在絕對弱勢的情況下說服對手？你要跟對手「講焦慮」。人之所以難溝通，不是因為對方不講理，而是對方的道理裡面沒有你！真實世界裡，你很難遇到純然的壞人，事實上，欺負你的，很少是純粹的邪惡，多半都是「不得已的好人」, 有著「他們的小我正義」。芸芸眾生的好人們，為生活所逼、為公司所逼、為薪水所逼、為家人所逼、為夢想所逼，必須優先站在他們的「小我圈圈」裡，捍衛小我的正義和利益。在這個「小我圈圈」裡，人們只遵循小我的道理，伸張小我的正義；若你不在對方的「小我圈圈」裡，你的道理，他們聽不進去，你的正義，他們沒有興趣。那該怎麼辦？如果不講道理，難道要任別人欺負嗎？當然不是！你要停止講你的道理，同時，讓他講他的道理，而且講越多越好。你的重點不是在聽他講小我道理，或接受他的小我正義，你要從他說的話裡，找出他的焦慮。人一旦開始講話，在講完場面話後，只要有好聽眾，就會不自覺的講出自己最得意、最在乎、最擔心的事。而最得意、最在乎、最擔心的事情背後，極可能藏著他此時此刻最大的焦慮。接著，你就可以用他「最大的焦慮」反攻；表面上看起來，他一直在用他的強勢輾壓你，說服你同意他要求的條件；但事實上，是你在用他最大的焦慮引導他，自動說出你要的條件。結局早就順著你安排，對方毫無察覺；你用你的為難妝點對手的勝利，當對手覺得他是勝利者的同時，你心裡知道，你也是。請記住一句話：當你站在「被說服者」的位置上，你的說服力就開始從「有形」升級成「無形」。而一切的起點，都是「聽」, 而不是「說」。若你因為競爭對立而感到憤怒，只顧著捍衛自己的道理，你是聽不見他內心深處的焦慮的。不然你將永遠只能以一個受害者的角色登場，望眼欲穿的期待某個不知是否存在的第三方出面，為你主持公道。不要再抱怨這個世界欺善怕惡、沒有好人，只要你懂得如何解讀別人的小我正義，納別人的焦慮為己用，你就能保護自己和家人。「焦慮」對一個人真有那麼大的影響力嗎？現在請你回想你最普通的一天如何度過。當每天早上起床，你腦中先浮現的念頭是？還是：老實說，你腦中的念頭大多是不是屬於後者的焦慮？當然，前者那些溫暖的念頭偶爾也會出現，但是人類為了生存，會把大部分的腦力拿來應付不確定的危險，所以我們大腦對於還沒發生的「不確定事件」更重視，且遠高於已經發生的「確定的幸福」。人類學家有個笑話：很久以前有 2 群猴子，一群活在當下，一群沒辦法活當下。懂得活在當下的那群猴子，只要找到今天的晚餐了，就會開心的享受，不管其他的事；沒辦法活在當下的猴子群，總是很焦慮。即使找到今天的晚餐，吃的時候還會擔心明天的早餐，所以常常消化不良，活得也很不快樂。最後，活在當下的那群猴子都死了，而現代的人類，都是焦慮猴子的後代。這也許是為什麼身為現代人的我們，需要常常提醒自己要「活在當下」、要「珍惜眼前的幸福」。簡言之，「焦慮」是大腦的常態，大腦每天都被它最焦慮的幾件事占用最多的 CPU。如果你曾仔細記錄你一天所有的小決策和行為，你會發現絕大多數都是被「焦慮」驅動的。既然知道了「焦慮」對驅動一個人的行為有如此大的功效，你在說服一個人的時候，就應該從對方的焦慮開始。誘導他說出自己的焦慮，接著用他的焦慮當作主要語言，與他對話。如此一來，在這次談話中，你將有效誘發他的共鳴，他會很容易接受你的提議，甚至主動給予你想要的東西。你將進入一個游刃有餘的世界。 |
把轉職當水喝的後果:逃離痛苦,但也只是原地踏步 | 後疫情時代，許多工作都受到影響，有的工作改變了型態、有的工作消失了，並出現許多新職業。回顧新冠疫情最嚴重的時期，很多企業被迫數位化，讓許多老闆從保守觀望，變成積極面對。這段時間也出現許多數位應用工具，其中 ChatGPT 是讓最讓人震撼的一項工具，也讓原本面臨疫情挑戰的職場，添加更多的不確定因素。有些人可能有過類似的經驗：為什麼努力了那麼久，升遷機會卻常常溜走？為什麼付出同樣的努力，薪水卻不見成長？這一年來，許多職場工作者更陷入極大的焦慮：擔憂自己的工作會被 AI 取代，擔心自己因為 AI 變得更沒有競爭力。面對這樣的困境，讓人不禁開始思考，是不是該轉職、換工作才能改變現狀？但，想轉職卻不清楚下一步方向，不知道自己要找什麼工作？可以做什麼工作？我們整理諮詢者的情況，發現多數人不知道自己的目標在哪邊，因而感到迷惘、焦慮。也不清楚還有哪些適合自己的職務類型，以及自身的專業能力、領域、特質，在職場上又能如何發揮。我在與諮詢者對談時，往往會提出一個大膽的假設：轉職或許只是表面問題，真正的問題在於我們是否理解自己的價值，以及如何在職場中展現這價值。想要轉職的職場工作者，大多是在工作上遇到難以突破的瓶頸，因此想要換公司、換工作。但如果原本無法突破的瓶頸沒有解決，更可能會帶到下一個工作。即便換了工作，問題依舊存在。分享一個例子：諮詢者是一位職場經歷 5 年的年輕人，由於他唸的是網路電訊工程相關，畢業後進入了這個領域。但他不喜歡這個工作，當時已經離職、正在找新的工作，卻又不知道可以往什麼方向發展。在對談過程中，我先協助他釐清不喜歡這份工作的原因是什麼。是工作屬性、公司文化，或是專業職能的落差？其實他擁有工作所需的職能，只是實作技能相對較弱，因此擔心，如果再繼續做同樣的工作，和他人會有程度落差。他不喜歡的是公司的工作型態，即便任職於台灣前 3 大電信企業，仍屬於派遣員工，不僅難以與同事保持良好互動，也無法享有正職福利與升遷輪調等機會。在協助他釐清自己問題的本質後，我進一步引導他討論可發展的職務類型。以「有網路電訊工程專業背景的 PM」的職務，作為下一階段的職涯目標。最後他也跟我分享，有一個台灣公共運輸公司網路電訊工程師的面試邀約。他原本以為自己排斥的是這樣個工作類型，還沒回覆面試，透過這次的諮詢，他瞭解到職涯初期需要先累積原有的專業領域，再往橫向領域發展。面對職場難以突破的困境，比起「轉職」這個選項，更重要的是，我們應該要學會「將問題轉化為目標」! 分享我 (楊珮君) 的例子：我曾在某一份工作遇到難以突破的困境，當時陷入要轉職還是繼續堅持的難題。雖然那時也有前公司的邀約，希望我回去任職。後來冷靜客觀的思考，是什麼原因讓我想要轉職？真正困擾我的是什麼？對我而言，真正有熱情的工作又是什麼？當釐清問題背後的本質，我便將問題轉化為目標，跟主管談好將手上的專案完成到一個段落後，便會離職。因為思考問題的本質，讓我更清楚知道自己的職涯發展目標為何。當我們對自己的職涯發展有明確的目標時，眼前的困境就會轉變成挑戰和機會。職場工作者除了要清楚自己的興趣、能力、價值觀，更應該專注於瞭解自己的潛力、專業技能及核心能力，以建立明確的職涯發展規劃。轉職是為了成為更好的自己，不只是逃離痛苦！ |
該把心力花在改善缺點,還是強化優勢?這個習慣,讓70%人變平庸 | 管理知識內參，做你的線上 MBA 補給。短板理論由美國管理學家勞倫斯・彼得 (Laurence J.Peter) 提出，指的是一個木桶能裝多少水，並不取決於最高的那塊木板，關鍵在於最短那塊。在企業管理上，它說明任何一個組織，都會面臨各方面優劣不齊，而劣勢往往是決定整個公司水平的關鍵；用在個人上，也意味需要彌補自己的短板和缺點。然而，如今進步至互聯網時代，「長板理論」隨之產生。也就是，企業、個人不需要什麼業務、能力都涉略，應要保有自己的核心業務及技能，廣而不精反可能喪失競爭力。身為管理者，我們可以從市場競爭強度來衡量，當前的狀況適合使用短板還是長板理論。如果產業在市場上競爭激烈，讓對手抓到一絲毛病就有可能落後時，就適用「短板理論」, 即把所有構面都提升到一定水準。即使產品力夠強，一旦行銷、配送、財管等其中一個環節能力落後，就會導致企業許多資源閒置浪費，發揮不了應有的作用，因此任一部分都不可大意。然而，如果企業正處於藍海市場、初創階段，就應該積極增強自己的核心業務，也就是所謂的長板，當上市場上的唯一。而當企業注重長板發展，以獨特銷售主張橫行市場時，其短板又該如何處理？假設公司某些領域不足，可以外包給比自己更有優勢的組織，透過合作補齊自身短板問題，讓自己能更專注發展核心業務。我們可以透過以下 3 點，幫助自己「揚長避短」, 事半功倍：1. 擁有一個堅固的桶底，沒有明顯的短板我們很難是全人、文武雙全，但至少一些基本能力必須達標，不能有太明顯的短板。例如，企業產品力再強，若沒有基礎財務管理、品牌定位不清，也會倒閉。從個人面，你某方面能力十分突出，但若連一般待人處事都不合格，能力再強也沒有公司敢錄用。2. 找到自己的長板，並持續延長我們可以分析自己在過去經歷中，曾從哪些事情獲得成就感，或哪些地方自己最常被別人誇獎，從中總結出自己的優勢所在，接著不斷去培養和練習，持續強化優勢。3. 要找到合適的傾斜角度，在不灑出水的前提下，盡可能將木桶能裝更多水隨著時間推進，每個世代的長、短板都不一樣，我們的優劣勢也須要隨之調整。在轉型的過程，不要立刻一股腦轉向不熟悉的新事業、新技能，不妨採用雙軌轉型，同時做兩件事：一，重新定位現在的業務，用創新的方式調整現有的商業模式。二，創造新的成長引擎，用自身獨特的產品與服務解決新問題，開創未來的生意。有時，與第三方合作，將利益最大化，不失為一個好計策。蘋果就是使用長板理論至爐火純青的公司。3C 產品市場競爭激烈、需求快速變化，蘋果競爭對手可以選擇成本更低的硬、軟體，快速模仿旗下系列產品，讓邊際收益和價格不斷降低。蘋果因此不走傳統上集設計、製造、行銷於一體的經營方式，不斷擴大對外採購、代工範圍，尋求成本更低且更具效率的生產方式。例如，iPhone 零件採購、生產都在美國以外，公司總部則將火力集中在研發，打造自己的專利、商標和版權等，有效控制產品成本。談及長板理論，華為創辦人任正非也曾說，盲目補足自己的短處，就是讓 70% 人變平庸的原因之一。「堅決反對在盲目的過程中補短板。我只做長我這塊板，讓我再拼一塊別人的長板，就是一個高桶了。」 |
上班不專注,可以擊退 Monday Blue!什麼是邊工作邊紓壓的「假期心態」? | 想到明天要上班，就覺得心好累嗎？工作，是否忙到讓你無法休假？你不是唯一！美國超過一半上班族，到年末都還沒使用雇主提供的假期。但，員工休息不夠，除了會產生不再追求上進的「安靜離職」心態、逼走人才，對個人健康並造成負面影響。這是因為，大腦需要精神修復 (mental maintenance), 包含休息、充電與反思。適時的休息，不只有助於提升工作參與度和創造力，也能降低罹患心臟疾病的風險、預防壓力荷爾蒙 (皮質醇) 過度分泌。不過，就算沒有放假，其實平常上班日也能實現休息與紓壓！而秘訣，就是培養「假期心態」(vacation mindset)。「假期心態」是什麼？正念專家、《少才是力量》一書作者巴伯塔 (Leo Babauta) 解釋，在這個狀態中，你只存在於當下。比起在意時間、擔心工作是否做對或有無完成，更重要的是，沉浸於現在做的任何事情。《哈佛商業評論》作家，同時也是高階主管教練的懷丁 (Melody Wilding) 甚至指出，藉由「假期心態」打造理想工作日，休息效果比真的去放假還好。以下分享 3 個方法，幫助想擺脫倦怠的上班族，培養「假期心態」。洗澡時，常常靈光乍現嗎？或者讓你想破頭的問題，休息幾天後，突然答案就呼之欲出？這不是偶然，因為這些時刻，你允許思緒漫遊，反而讓大腦建立起新的連結，激盪出充滿創造力的見解。上班族整天忙著邏輯思考、分析、計算、制定戰略；但要釋放創新能量，反而是讓大腦進入休息時的「發散模式」(diffuse mode), 意即天馬行空的思緒。除了可藉由正念、自我反省，定期進入發散模式之外，團隊也可以一起畫出放射狀心智圖，腦力激盪可能的創新解決方法。英文有句俗諺:「只工作不玩耍，聰明孩子也會變傻。」(All work and no play makes Jack a dull boy.) 大人也一樣，無聊又沉悶的職場，只會損害團隊的合作意識，也無法減輕壓力。最簡單的方法，就是每次走進辦公室，就微笑！這個小小的舉動，經過科學證明，能釋放大腦中 4 種與快樂有關的激素，包含多巴胺、血清素、催產素、腦內啡，因此增加幸福感、對抗壓力，並減緩疼痛。此外，全球頂尖設計公司 IDEO 研究發現，團體遊戲、原型實作、講故事、鼓勵運動的靈活工作場所，都能正向刺激實驗性與冒險精神，並培養員工的同理心。創新大師賽斯。高汀 (Seth Godin) 說:「與其盼望下次何時能放假，或許你應該打造一種不需要逃避的生活。」這提醒人們，想要擊退工作倦怠，不是被動等待幸福，而是主動創造理想的工作日樣貌。為了實現心中的理想工作日，上班族可以自問:「哪些工作形式或樣貌，能使自己進入『心流狀態』(編按：指全神貫注時，感到渾然忘我的最佳境界)?」例如，對一名 20 多歲的年輕攝影記者而言，「冒險」可能是工作的首要目標。在環遊世界、講述故事的過程，能夠全心投入其中；中年過後，或許往上擔任高管，改變出版物的內容方向，變成能激發最大成就感的使命。「如果明天中樂透，我還是會想去上班，」曾於雅虎 (Yahoo)、網飛 (Netlfix) 等知名企業擔任工程總監的麥斯威爾 (Cynthia Maxwell) 如此認為，這就是心流，比任何用金錢能買到的夢幻假期，都令她感到開心。或許，此刻的你無法躺在沙灘上遠距工作，但仍然可以運用上述 3 種方法，培養「假期心態」, 揮別 Monday Blue! 資料來源：Business Insider、BetterUp、SCL Health |
比起穩定不動,為工作設年限的人更優秀!LinkedIn創辦人:工作2到4年就該換 | 管理知識內參，做你的線上 MBA 補給。過去往往用「生涯階梯」規劃職涯發展，大家從學校畢業、選擇特定領域，從資淺的職位開始做起。逐漸累積經驗後，職位、薪資慢慢往上爬，重複同樣的流程，最終以豐厚的退休金告別職場。然而，這樣的「線性」發展路徑已過時，尤其隨科技迭代、疫情催化下，公司變化太快、企業開始刪減中階管理人力、大量工作消失或是轉換成全新的形式，因而出現了「生涯網格」的概念。它指的是，現代生涯發展除了在單一專業持續向上晉升、承擔更多責任外，同時也必須接受轉換職涯、跨部門的平行移動，甚至是降轉，才可能達到你想要的成就。選定特定專業、穩定往上爬的職涯規劃，為何已經不適用了？美國高德納顧問公司 (Gartner) 觀察，現代企業組織產生了巨大變化。自爆發金融危機後，企業開始刪減中階管理人力、降低成本，在疫情爆發後更是如此。這意味，升遷機會越變越少，且每次升遷都是一次大躍進：一位經理人必須等待 5 年才有機會升遷，但很可能從管理 5 人團隊，直接躍進至管理 30 人團隊。因此，越來越多人因為等待多年、苦無升遷機會感到挫折；而獲升遷者，卻因為職務跳級太多，無法勝任新工作，覺得一點都不划算。且該公司調查指出，過半的勞工表示，他們可能會改變職業；高達 4 分之 3 的千禧世代更表達願意轉換跑道。然而，只有 32% 的受訪者表示，他們的雇主鼓勵員工跨部門工作。這代表，高達 7 成的企業主失去了想尋求創新、挑戰的員工。鼓勵員工用「生涯網格」發展，有三大優勢：一是提高員工滿意度許多人力調查都指出，許多員工都希望忠於自己的公司，但前提是：他們有成長的機會，能不斷挑戰自己、找到成就感，避免職業倦怠。二來是留住優秀人才，也節省招聘成本 美國女性服飾 Hayden Los Angeles 創辦人 Hosea Chang 觀察，優秀的員工通常還具備許多能力，可以應用在其他地方。他認為，管理者要常問自己:「這位員工在原部門這麼傑出，那他還能做什麼？」在內部找到這些技能，公司就可以透過員工轉換團隊，節省招聘成本，也能留住優秀人才。三是透過知識轉移，推動公司前進當員工更換團隊時，他們可以帶來新想法，推動公司前進。例如，原是在客服部門的員工，可以換至業務部門，提升業務部的服務性質、提升對談品質，就能進一步掌握客戶需求。據統計，公司致力於人才跨部門流動，比不施行流動的公司營收高出 20%。而身為員工的你，該如何用「生涯網格」思考職涯？高德納顧問公司建議，除了完成分內工作，更要累積能力。不能只思考，這一季要完成什麼樣的工作任務、要如何在這家公司建立生涯，才能獲得升遷，而是必須思考，應該培養什麼樣的能力組合，才能幫助自己在任何階段、任一家公司都能順利升遷。LinkedIn 創辦人為員工設定任期傳統的聘僱方式，其實是一場詐欺！《如何在贏者全拿的職場中生存》提到，領英創辦人霍夫曼認為，企業讓員工誤以為期望他能永遠留在公司，員工也假裝他們非常願意這麼做。事實上，每個人都知道，當經營受重創或員工的能力不再被需要，公司必定會裁員；如果員工獲得更好的工作機會，一定會離職。他認為，最理想的情況是彼此攤開來說清楚，都不應活在幻想世界，像是雇主說:「如果你能讓公司更有價值，就能讓自己更有價值。」然後員工會說:「如果公司幫助我成長茁壯，我也會幫助公司成長茁壯。」他觀察，人在工作都會有「3 年之癢」, 一個人在崗位待了 3 年後，能嫻熟地處理各種問題，但同時工作彷彿少了樂趣、熱情。因此，他會和員工設定明確的任期，通常是 2 至 4 年。他這麼做，不是要逼員工走人，而是讓員工理解，幾年之後雙方會再重新評估，共同找出協助公司發展以及員工進步的最佳方法。 |
留住人才,不是告訴他公司有多好⋯而是告訴他「有天你會離開我」 | 我想，沒有哪個經歷過大風大浪的老闆，會相信應徵者面試時，表達想在公司長久發展的說詞。也許，每個老闆都曾經相信自己會像海賊王漫畫一樣，可以找到熱血的夥伴，一起開啟偉大的航程。但在受盡凌遲的苦痛中，終究會長成鐵石心腸的人。你付出真心，想找到與公司一同成長的夥伴，最後卻發現，船開到一半，船員怎麼跳海游走了？期待總是被辜負。開船的老闆，考量的是整艘船的命脈，往往受牽一髮而動全身的牽制。船員心心念念的，則是自己的職涯，什麼時候可以變成管理職？加薪可不可以不止 3%、5%? 要不要轉換領域多賺一點？房子的頭期款何時能存到？老闆在面對公司存續的經營壓力，員工在面對個人生涯發展的未知恐懼。2 種思維不盡相同的人，如何走得長久？答案是，找到共好的交集。讓員工的「個人成長」, 與公司的「組織發展」同步，這樣你就可以把人才用到極致，留得長久。前陣子有間公司，付了一大筆錢請我幫每位員工做職涯諮詢，連實習生、入職一周的新員工，都有這項福利。這間公司不是傻瓜，不是在撒幣，而是撥著算盤做規劃。這間新創公司沒有太大的知名度，放上人力銀行的招募資訊，招來的往往是些拐瓜劣棗。主管們看履歷看到心累，更怕海底撈針尋來的能幹員工，半年、一年就遞出「世界那麼大，我想去看看」的辭呈。與其在內部花心思，妝點出一份誰也無法相信的溫馨氣氛，不如找一個外部顧問，嗜血的點出:「我知道你不一定會待很久，但讓我告訴你，這間公司有你想要的東西。」有個表達能力極出色的工程部實習生，說他渴望有出國工作的機會。太好了，這間新創的主要市場在歐美，正需要不畏懼跨國溝通的工程師支援。有個工作只是為了交友的富二代，說他不愁資金，打算之後要創業。可以，這間新創公司正好要從零開始，不如你手上的工作完成後，讓你自己負責一個產品線，從研發到市場、成本到營收，每個細節都由你執行；做中學，汲取創業必需的的養分，可好？職涯諮詢完，員工們都鬥志高昂的走回座位。因為他們開始相信，在這個職位上付出的努力，最後都會回饋到他們身上。現在的員工，只願意為自己的夢想賣命。與其說老闆將與你共享成功，不如告訴他，即使現在吃苦，紮實練成的功，會轉為你將來闖天下的基底。告訴他，我不耽誤你青春，你只管全力衝刺；你離開的時候，我必定祝福你，而且你將帶著一身武藝，自信邁入下一段旅途。公司是要營利的，發展員工職能，絕對不能慈悲為懷、普渡眾生，用得上的能力，才花資源培養。若你的公司規模尚小，不要培訓員工 5 年後能用的遠程能力，畢竟 5 年過去，對方到底在哪裡還不好說。認清現實吧，用心栽培的人才，未必能陪我們 5 年、10 年。這年頭，即使是 2、3 年的陪伴，都已是可貴。當然，「好待」的公司員工自然會黏住不走。「好待」有 2 類：一種是發展性高，員工拚盡全力賭你將來 IPO, 讓他財富自由；另一種是舒服剛好，或許不能大富大貴，但工作愉快、沒有宮鬥或無限加班，讓員工能接小孩。公司在不同成長期會有不同的需求，但都不可能為了配合員工的個人規劃，改變步調。所以，如果你已經全力展現誠意，員工還是離開你，不要喪氣，真的不是你不好。我不是安慰你，而是直白的告訴你：人人都在為各自的人生打算。情與義，不是不重要，但不夠重要。不要為離開的人流眼淚，讓我們花力氣去想，如何讓還待著的人，把最好的那一面掏出來，甘心奉獻給公司。認清人才流動是無法改變的宿命後，你該花心力做的是「工作再設計」。每次新人來，要摸索 3 個月才上手，結果做 1 年多就離職；再來一個菜鳥，再摸索 3 個月，於是半年就這樣被耽誤。與其不斷砍掉重練，不如在設計職務時，直接把工作做成拼圖。例如一個 PM, 工作內容切割成 5 個面向，每次新人來，要讓要他集中心力完成某個面向的 SOP; 即使他很快就離開，這待著的 1、2 年，也已完善某部分的拼圖，交接給下一手也就不那麼困難。不要期待找到天選之人，反而要做好心理準備，把工作設計成阿呆也能上手的流程。工作手冊、SOP 是你管理時的減痛必備良藥。請到積極聰穎的同仁？很棒，理解他對職涯的期待，給予更多歷練；請到一言難盡的新人？至少有 SOP 按表操課，讓災情不要擴大。然後保持你航向偉大航道的熱情，即使有人上船、有人棄船，也不改初心；不管順風、逆風，都往自己想要的方向前進。* 本文獲「Selena Chen (陳珮甄)」授權轉載 |
難以被AI取代的產業,為何大學沒有「水電系」? | (本文獲謝昆霖授權，並經過編輯刪修，原文連結。) 一位教資工的大學老師在探討台灣的大學為什麼沒有水電系。我一直認為技職跟高教應該合一，而這是個很好的題目，「沒有水電系」就是台灣輕視技職的具體結果。坦白說，施工現場的學問很深，講水電，光是《電工法規》就很少水電師傅知道。尤其水電是一個深度跨領域、重實務、而且知識量很重的工作。以電工法規為例，我以前自己在翻電工法規的時候就有很多疑問，比方說：一根 PVC 管裡，在不同室溫下，可以承載不同「線徑 × 電流」的組合。我很想知道這個表有沒有研究資料呢？這麼多有趣的題目怎麼會沒有研究可以做？有人說，職訓歸職訓、教育歸教育，會這樣想的人根本就是自帶歧視，醫學院就是職訓跟高教合一的科系，我讀的建築系也是。提供一道餐幾百上千的餐飲業都有「餐旅大學」了，處理漏水，收費動輒上萬的水電為什麼只有「高工 / 高職」, 不是很奇怪嗎？水電系要認真籌設，我粗略整理就有很多東西能教：講一講都能開四年的課，還能做一年的實作專題，也有很多題目值得開研究所深化相關知識：這一堆實務題目沒人做研究和調查，在施工現場時，遇到問題每個人都憑經驗莫衷一是，10 個人可能會有 11 個答案。我覺得台灣施工品質差、人力素質差，就是因為長期以來貶抑技職的重要性，沒有做研究、建立高等知識體系，也缺乏專業的知識體系支撐技術。半導體代工一開始也不先進，也不過是買設備開工廠而已。但因為張忠謀的遠見，把代工製造業當成研究所做，才把半導體做成先進半導體，建立跨領域的知識體系。水電，是一門長期的、永不消失、而且永遠不怕 AI 替代的職業，很值得投入教育資源升級。像是泥作也能可以開成一門「系」的業種。建材商說泥作材質好就是好嗎？貼磚黏著劑到底哪一家好用、什麼施工條件下最好、配比如何最好、怎麼做碳足跡最小？好好做個碳盤查應該很重要。施工經驗能不能量化、數據化？能不能變成經得起考驗的 SOP? 任何人照著做都能做很好，而且符合實務需求？這些不是看廠商提供的資料就算數了，還要有研究資料佐證。不過，就像王立第二戰研所討論到的，其實這種科系在台灣的教育體制下開得起來，本來就不可能。我正好是東海建築系，也有在做室內設計。在近 20 年的工作經驗中，發包管理水電工程是家常便飯。說實話，居家裝修水電，即便是水電的衣食父母，從我的工作角度看，也有很大的提升潛力。不過，這篇文出發點主要著重在「水電工」其實是個「跨領域」、需要「高等知識堆疊」、需要導入「科學研究」的工作，需要現代化、不應該是「考不上大學的人」才能從事的工作。讓社會意識到一些「低階勞動」其實並不低階，我倒很開心有很多人有共鳴。以居家裝整修，甚至是中小型的新建案，台灣水電師傅常見「主動、有意願」承攬的項目有：以上是我總結經驗可以列出來「可以請水電做」、「水電也願意做」、「水電也能做」的工作。單純是指涉「實際上已經大量發生的勞務委託」, 不討論「能否勝任」、「是否具有實務經歷」、「是否具有相關所學」等因素。綜合以上所述，水電實際要做的工作非常廣泛。不再只是單純養成技術，若能再加上專業知識，對台灣整體會是很大的提升。 |
你好嗎、天氣好好,這樣開聊最糟糕!哈佛研究:討喜的人這樣閒聊 | 「你好嗎」是溝通中最沒用的一句話，財經媒體 CNBC 如此形容。問的人不一定想知道答案，答的人也不一定會說真話。以這句話開啟對話，結果可能是錯失建立連結的機會。那要如何善用「閒聊」? 根據哈佛商學院的研究，只需要簡單問「跟進式問題」即可。哈佛研究員做了實驗，他們分析超過 300 則網路對話，發現那些被對方詢問有意義的跟進式問題的人，會覺得對方比其他人更討人喜歡。「當人們被指導去問更多問題，他們被認為具有高反應力。」研究員寫道，反應力代表一個人在人際互動中聆聽、理解、確認和關懷的能力。那要如何成為一個問對問題、風趣、讓閒聊變得有意義的人呢？CNBC 提供了問對起頭問題、以及後續跟進式問題的 7 個策略。1. 用「A.C.T.」原則快速建立連結要開啟閒聊，可以使用「A.C.T.」原則：A:authenticity 真實 C:connection 連結 T:taste 透過話題展現你的品味符合這組原則的問題包括:「你現在的心情是什麼？」「你這週期待什麼？」「你看起來很像一位名人，但我想不起來是哪位... 你跟哪位名人是親戚嗎？」2. 不要用「天氣」等陳腔濫調起頭跟第一點相比，CNBC 告誡，盡量不要用「今天天氣真好」這種天氣或交通等句子起頭，是非常糟的破冰方法，會讓你顯得像個「報時器」一樣乏味。除此之外，也盡量不要以運動賽事起頭，除非你確定你閒聊的對象也非常喜歡那項運動，不然請盡量聊更重要且跟你有關的事。3. 觀察環境，找出話題張嘴講話前，務必善用眼睛觀察周遭，有機會找到完美的起頭問題。例如，牆上的畫、桌上的古怪小裝置、家人的照片、賽車安全帽、來自不同國家的硬幣等等。仔細觀察，一定會有一個東西適合用來開啟閒聊，並引導出獨特的跟進式問題。舉例來說，你正在一間大公司執行長的辦公室裡，你注意到牆邊有好幾個空的箱子。這時，你可以用這個問題起頭:「離開這個工作對你來說是一件多難的事情？」這可能導向揭露更多情緒的深層對話，相反的，如果你沒注意到那些箱子，這段對話不可能發生。4. 分享自己的事如果你生活中有些新鮮事發生，請不吝分享。例如，「我週末領養了一隻寵物」、「我 6 歲的小孩昨天第一次騎腳踏車」。不過，請記得一定要真誠、不要編造事情，不然你後續會冒著不知道如何問跟進式問題的風險。CNBC 指出，事實是，每個人都想要多了解其他人，尤其是他們在同一間公司工作的話。這個技巧對一位新任主管來說也同樣好用，新主管首次召開會議時，可以邀請所有人分享最近生活中發生的一件有趣事情，這種分享可以馬上讓所有人用親近且真誠的方式相互連結。5. 早一點講話不管是面對面或是用電話通話，最好早一點講話。為什麼？因為如果你等著看誰先開口的話，有兩件事可能會發生：其他人搶先講了你想講的話，或是你的多話同事搶得先機、後續問跟進式問題的機會全被他佔走，然後你就被淹沒在別人一來一往的對話中、錯失良機。6. 注意眼神、表情、語調閒聊時，重要的不僅是你談的話題，眼神接觸、表情和語調都會影響別人是否願意跟你連結。跟別人面對面閒聊時，記得看著對方，而不是看著桌面或牆壁。用電話講話時也有一個小技巧：微笑，這會讓你的聲音聽起來更溫暖。7. 由你把閒聊導向更有意義的話題當閒聊從談一些小事轉向談論更切身的、手頭上的事，閒聊就進化到新的層次。從談論小事起頭很重要，因為對話正在流動，你就能夠輕易問一些跟進式問題。有時候，假定是你的閒聊對象先起頭，你依然可以當一個主導話題的人，接下來，你可以把話題導向更有意義的討論，藉此展現你的知識、貢獻與信心。不是所有人都很活潑外向、能言善道，對於內向的人來說，閒聊可能是一種折磨。然而，如果你也不想讓自己在場合中「隱形」的話，閒聊是最好的工具。開口前，首先，允許自己喘息一下。幾乎所有人都會對其他人感到畏懼，尤其是對那些社會階層比自己高的人。有這種感覺的時候，請先深呼吸，然後開口打破沉默吧。屈服於權威是一件容易發生的事情，但你就是你，只要你試著跟對方聊天，別人會傾聽並與你連結。(參考來源：CNBC) |
好好說話》年終工作回顧:衝刺一年,該停下來問自己的5個問題 | 年末將至，許多工作者都在考慮是否要換工作。想換工作的原因有很多，可能是工時太長、薪水太少，又或者是老闆陰晴不定、同事難相處...... 總歸一句，做得委屈不滿意。小安也不例外，在和同學聚餐時小安說:「現在的工作雖然可以學很多，但我本來只是負責寫文案現在還要負責導演，有點一人做兩人工的感覺真的好累。而且分工好不明確，老闆也常常拿不定主意的感覺...... 好想換工作！」然而小安的朋友卻有不同的看法:「但妳現在學的東西都很實用耶，如果在大公司，很難一次接觸到這麼多不同的工作內容。我覺得這樣也是個滿好的嘗試機會，而且做個成果出來之後，如果要換應該會更加分吧？」職涯選擇，其實是在依據預測未來、工作滿足感、足以支撐財務目標 3 個元素賭未來。比起現階段暫時性的低薪，以下提供 5 點在年終工作回顧，或是考慮該不該換工作時，需要考量的因素：如果是因為工作量爆炸，且長久沒有補人的跡象，讓你總是必須加班或是熬夜處理工作，導致睡眠作息失常、或心理狀態失衡，那麼久而久之身體也會撐不住。好好給自己一段長假休息吧，健康才是你最珍貴的資產。又或是對工作內容與工作步調失去熱情，出現惡性循環，不喜歡自己的工作成果，工作帶來壓力、難過、沮喪等負面的情緒反應。相關感受讓你更無法承受工作上的不如意，你的負面情緒因此增加。缺乏動力與隨倦怠而來的「情緒耗竭」(emotional exhaustion), 不大可能自動好轉，此時你可以考慮轉換跑道。脫離一級戰場指得是，有些人升上管理層後就忽略了執行的能力；又或是有些人，在執行時鑽牛角尖、缺乏全局觀。然而不論賣產品或是賣服務，最關鍵的都是消費者，因此所謂的一級戰場，就是消費者，要時刻提醒自己貼緊市場脈動。在職場上，聰明的工作者會有兩種自我提升的路線。一種是量的提升，例如在有限的時間、資源內，設法做出更多的產品、招攬更多的客戶；另一種則是質的提升，例如行政庶務類工作，較難有明顯量的提升，那麼就可以透過改善工作方法，提升產出的品質。如果你發現你的工作，成長空間有限、也沒有太多改變質量的空間，一旦習慣如此，就是你成為職場螺絲釘的開始。可以根據「70/30 法則」挑選，70% 的工作是你能夠勝任的，剩下 30% 是充滿挑戰需要學習的。這樣的工作環境，最能激發你的成長欲望。每天 8 小時，同事和我們相處的時間可能是僅次於 (或甚至多過於) 家人。然而，職場以利益為導向的性質，也讓我們習慣在和同事的相處保持一定的分際。相敬如賓、尊重彼此當然最好，若是遇到處處掣肘、扯後腿的同事，或是頤指氣使、處處打壓的上司，肯定也是苦不堪言。如果某位或某些同事，已經會讓你產生不想上班的情緒，衡量一下是否對你的工作也產生了不良的影響，別讓人際關係成為你工作痛苦的根源。透過年末回顧，可以將過去一年自己參與的重大專案或日常例行公事都列下來。回顧這些成果想想是否有需要改進自己的地方。過去一年的成果，是帶來滿腔成就還是滿滿的疲憊？如果工作不能帶來滿足、成就感，那你也可以進一步思索，自己的成就感從何而來。如果這份工作不能帶給你成就感，那很有可能你已經對它失去熱忱了。1. 過去一年，我的身心平衡嗎？我有沒有睡得好？還是會常常因為工作而焦慮到睡不著？2. 我如果不在現在的公司，現在的能力是否能夠帶著走到別處也有市場？3. 我是不是已經習慣舒適的工作內容，不想改變？調整工作方法，會讓我覺得很累嗎？目前的工作，還有什麼成長空間？現在在工作上，我還有什麼不足可以持續學習？4. 在和主管的溝通上，我有做到「凡事有交代，件件有回音」嗎？如果上司對我不滿，我有試圖和他溝通過嗎？和同事的相處上，我有在工作上盡我所能給予協助嗎？如果自認都有做到，還是處不來那也沒關係。我已經做了能做的事了！5. 過去一年的工作中，我有學習到新的能力嗎？有沒有達成去年對自己的期許？對新的一年，有什麼期待？* 本文參考整理自《帶腦去上班》(星出版)、網民肥皂箱 |
看著面熟,卻想不起名字⋯給「認人障礙」的你,3個建議 | 偶遇好久不見的朋友，對方熱情地跟你打招呼，你卻暗自焦急 —— 雖然很確定自己認識這個人，然而看著他的臉，腦中就是怎麼也想不起他叫什麼名字，但是又不好開口問。這種情況，你遇到過嗎？別擔心，我想超過 90% 的人都有與你相同的狀況。特別是當資歷愈來愈深，交遊愈來愈廣，能夠對人名過目不忘，幾乎成了一種「特異功能」。到底忘了別人名字時，該怎麼做？又要怎麼避免這類尷尬的情況？如果真的忘了別人的名字，就大方開口問吧！畢竟若是不問，在你們的寒暄交談過程中，你將一直惴惴不安，內心惶恐「若他發現我忘了他的名字，那有多尷尬」, 並不斷想從談話中搜尋蛛絲馬跡，試圖推敲出他的名字，而無法專注在對方身上。你可以這麼說:「對不起，我一時想不起來您的名字，可不可以再告訴我一遍？」或是帶點幽默:「很抱歉，我的大腦 CPU 現在速度有點慢，腦內資料庫突然叫不出你的名字來...... 你可不可以幫我關鍵字搜尋一下？」只要你問得有誠意，相信大部分人都不會介意。除了直接詢問，還有一個做法，適用於「你身邊有其他人」的狀況。例如，在前述狀況中，若是你身旁還有另外一位朋友，你就可以對這位「不知名」的舊識說:「兩位第一次碰面，要不要互相自我介紹一下？」這時你就有機會可「旁聽」出對方的名號了。不過提醒你，此方法僅適用於對方身份地位跟自己差不多，或為晚輩的狀況下，若是對長輩、尊者提出這樣的要求，那可就有失禮數了。反過來說，當你察覺對方可能叫不出自己的名字時，也可以藉由適度的體貼，來為對方解除危機！所謂的體貼，就是為對方避免麻煩、尷尬、焦慮、不方便、不舒服...... 而讓對方不必費神去思索你的名字，就是最大的體貼。我有一個學員是退休高中老師，桃李滿天下的他，不管到世界的哪個角落，都會遇到從前教過的學生，卻很少遇到「叫不出名字」的窘境。他跟我分享箇中的秘密：事實上他不是特別會記憶名字，而是在學校時就跟學生約法三章：無論畢業多久，以後在外面看到老師，要過來打招呼時一定要「自報家門」, 千萬不可有「老師，你還記得我嗎？猜猜我是誰？」這種「考老師」的行為。他的學生們也都很聽話，開口就是「老師好！我是 OO 級 A 班的 XXX......」。我們也可以運用相同的方式，來體貼我們遇到的每一個人。你可以說:「好久不見！我是偉杰，上次在某某會議上碰過面......」, 如此，對方不但完全不需費神去想你的名字，還能快速喚回當時的場景與記憶，並順暢地展開對話。人人為我，我為人人，當愈來愈多人都能以「自報家門」來體貼對方，想不起名字的狀況也將愈來愈罕見。至於要如何加強自己對名字的記憶力？推薦你 3 個方法：1. 初次認識對方時，除了問對方的名字「怎麼唸」, 也要問對方「怎麼寫」。因為知道對方名字的字形寫法，有助於你將名字在腦中圖像化。2. 除了名字之外，你也可以詢問對方喜歡的稱呼方式，同一個人，可能喜歡你叫他楊經理、楊先生、小楊、George、喬治...... 如果對方有偏好的稱呼，那你只需要記住這個稱呼方式就可以了。3. 第一次相處時，多叫幾次他的名字。這不只能拉近彼此的距離，也能幫助你記憶。最後提醒你，忘記名字時，即使是直接問，甚至是叫錯再被糾正，也比「因為想不起來，所以不叫名字，甚至不打招呼、不介紹」來得好！ |