II SÉRIE-B — NÚMERO 53 312 A decisão da recapitalização No dia 11 de janeiro de 2013, as autoridades nacionais notificaram a Comissão Europeia da operação de recapitalização do Banif, que foi provisoriamente por esta aprovada a 21 de janeiro do mesmo ano. O plano de recapitalização com recurso ao investimento público do Banif (também apresentado e aprovado pela Troika), consistiu num aumento de capital no valor de 700 milhões de euros e na subscrição de 400 milhões de euros de instrumentos híbridos – os designados CoCos. No final a operação, o Estado era titular de 99,4% das ações do banco, tendo-se feito representar, a partir de então, através de administradores não executivos.  Complementarmente, o plano previa um aumento de capital privado na ordem dos 450 milhões de euros, a realizar até junho de 2013, dos quais 150 milhões de euros serviriam para, no curto prazo, liquidar parcialmente os CoCos. Em suma A decisão da recapitalização do BANIF com recurso ao investimento público, face aos custos estimados da Resolução e liquidação, e considerando a situação crítica em que se encontravam a economia e o sistema financeiro, foi a melhor medida possível dadas as condições existentes e no sentido da salvaguarda dos interesses nacionais.Não é possível, mesmo ao tempo de hoje, avaliar com exatidão o impacto que as alternativas de Resolução ou liquidação de um banco, no ano de 2012, poderiam ter tido no sistema financeiro. Contudo, nesse específico momento em que o País se encontrava na primeira fase de implementação de um duríssimo plano de assistência externa e em que a Europa mergulhava numa segunda recessão, é por demais evidente dar como adquirida a possibilidade de um cenário muito negativo no caso de se ter optado pelas alternativas de Resolução ou liquidação. Garantida, na medida do possível, a viabilidade da instituição – garantia que foi corroborada por um estudo independente do Citibank, como confirmado pela UTAO – a medida de recapitalização do banco com recurso ao investimento público foi, obviamente, o menor dos males. O efeito dominó que, no auge do período de recessão determinada pela pré-bancarrota de 2011, a Resolução ou liquidação do banco desencadearia, foi tido pelas autoridades, nacionais e internacionais, como um risco efetivo claramente a evitar. B) A gestão do banco recapitalizado e a implementação das medidas de reestruturação Após a decisão da recapitalização e da sua aprovação temporária por parte da Comissão Europeia (CE), o Estado português e o Banif ficaram de apresentar, até 31 de março de 2013, um plano de reestruturação que conduzisse à viabilidade da instituição e fosse aceite pelas instituições europeias. O Commitments Catalogue As negociações com a CE incidiram sobre um conjunto de compromissos que serviria de base ao plano de reestruturação – esse quadro referência ficou conhecido como o Commitments Catalogue. Apesar do plano de reestruturação dever ser apresentado até ao final de março de 2013, o Commitments Catalogue negociado entre o Ministério das Finanças, os assessores contratados por este, Banco de Portugal e Comissão Executiva do Banif e a Direção-Geral da Concorrência da Comissão Europeia (DGCOMP) entre fevereiro e junho de 2013, só foi concluído a 20 de junho de 2013. O Commitments Catalogue começou então a ser implementado pela administração do banco. Pese embora o documento nunca tenha assumido caráter formalmente vinculativo, grande parte das suas determinações foram paulatinamente cumpridas pela administração do Banif, disso informando sempre as entidades europeias que acompanharam muito de perto os desenvolvimentos da sua aplicação. De acordo com o documento e seguindo, designadamente, o depoimento do Dr. Jorge Tomé, o quadro de referência da estratégia a implementar assentava em cinco pilares: (i) capitalização do banco com recursos privados; (ii) reequilíbrio da liquidez do banco; (iii) redução da exposição ao BCE; (iv) reestruturação operacional do banco, designadamente a divisão do banco em duas áreas (core e não core), a redução de custos, o desenvolvimento de sistemas de informação mais fidedignos, bem como o reposicionamento da política de crédito, entre outros; (v) desalavancagem de ativos.