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Fundamentação do SPAC relativamente às suas propostas de 4 de Setembro de 1998, incluindo introdução, fundamentação da proposta de AE; fundamentação da proposta de RAAA; fundamentação da proposta de RUPT; fundamentação da proposta de RRRGS; fundamentação da proposta de RUARDB.
Resposta à proposta do SPAC, em 4 de Setembro de 1998 (contém dois anexos).
Comentário do SPAC à proposta de acordo de empresa apresentado pela TAP.
Decisão arbitral, AE e anexos de Março de 1999.
Actas das reuniões do conselho de administração da TAP, nas quais se decidiu o montante da proposta a apresentar ao concurso público para a linha dos Açores.
Conta corrente entre a SATA e a TAP.
Entradas de trabalhadores na empresa a partir de 1 de Janeiro de 1993 até ao final do 1.o semestre de 2000.
Saídas de trabalhadores na empresa a partir de 1 de Janeiro de 1993 até ao final do 1.o semestre de 2000.
Acções judiciais intentadas contra a TAP a partir de 1 de Janeiro de 1992 até 10 de Julho de 2000 e já findas/área do contencioso laboral.
Acções judiciais intentadas contra a TAP a partir de 1 de Janeiro de 1992 até 10 de Julho de 2000 e já findas/área do contencioso cível.
Acções judiciais pendentes em 10 de Julho de 2000 da área do contencioso laboral.
Acções judiciais pendentes em 10 de Julho de 2000 da área do contencioso cível.
Petição inicial de acções de nulidade propostas pelo CA da TAP junto do tribunal cível e do tribunal de trabalho de 30 de Abril de 1999.;
Requerimento, exposição do CA da TAP dirigido aos Ministério do Trabalho e Solidariedade solicitando a recusa do depósito de decisão da comissão arbitral, de 23 de Abril de 1999.
Relatórios acerca dos impactos económico-financeiros da decisão da comissão arbitral
Requerimento conjunto, de 27 de Julho de 1999, do CA da TAP e do SPAC solicitando o depósito do AE, entretanto obtido.
Decisão integral da comissão arbitral de 30 de Março de 1999.
Memorando de entendimento TAP/SPAC, de 17 de Maio de 1999.
Novo acordo entre a Swissair Group e a TAP, de 11 de Dezembro de 1999.
Minuta da acta da reunião entre a Air France e a TAP e a Delta Air Lines e TAP sobre a privatização e parcerias estratégicas da TAP.
Correspondência trocada entre a TAP e a Swissair sobre a privatização e parcerias estratégicas da TAP (inclui Grupo Qualiflyer).
Relação de consultores - 1995 a 30 de Junho de 2000.
Relação de todos os membros do conselho de administração, actual e cessante.
Principais factos relativos ao pacto social e à estrutura accionista.
"Refeições - Preços por companhia de aviação" - Janeiro de 1995 a 30 de Junho de 2000.
Prestação de serviços - preços por companhia de aviação.
Catering Agreement (acordo celebrado entre a TAP, AS, e a Cateringpor, em 15 de Dezembro de 1993).
Relatórios e contas de 1998 e 1999 da SATA Internacional (onde constam aspectos relacionados com os recursos humanos e frota desta empresa).
Memo entregue na reunião da Comissão realizada no dia 21 de Junho de 2000, sobre "atrasos de realce no campo informático quando assumiu o controlo da DGCM".VIII - Matéria de factoIntroduçãoA indústria do transporte aéreo foi, durante muitos anos, extremamente regulamentada, com regras de funcionamento definidas através de "Acordos bilaterais aéreos" que condicionavam quer as políticas quer as práticas comerciais das empresas.
O controlo e fixação do valor das tarifas bem como a definição dos procedimentos entre os diferentes operadores, estava a cargo do organismo onde todas as companhias se encontravam representadas - IATA.
As transportadoras aéreas eram, na sua grande maioria, controladas pelos respectivos governos, empenhados em proteger a imagem do seu País, em manter uma frota aérea disponível para fazer face a eventuais necessidades de movimentação rápida de tropas em casos de conflito ou ainda como símbolo de prestígio nacional.
Em 1979 o chamado Deregulation Act, publicado nos Estados Unidos, dá início a uma nova era para a industria do transporte aéreo, liberalizando-a.
Este processo de liberalização teve um grande incremento na Europa, consubstanciado em três pacotes legislativos (1987, 1990 e 1992). Assim, o mercado intra-europeu (UE e Espaço Económico Europeu) passou a estar aberto à livre prestação de serviços e, consequentemente, concorrência entre quaisquer transportadores, públicos ou privados, sediados num qualquer dos Estados-membros.
É com este novo quadro de referência (com a Comissão Europeia a proibir as ajudas dos Estados às chamadas companhias de aviação comercial "de bandeira" - 1993), que vamos encontrar a TAP com uma situação líquida negativa de 54 Mc, com níveis de rentabilidade muito desfavoráveis (resultados líquidos de -36 Mc e resultados operacionais de -13 Mc) ou seja, tecnicamente falida!O PESEFA necessidade de fazer face aos factores condicionantes do futuro e viabilidade da TAP, levaram o Governo a propor em 1993 à Comissão Europeia um Plano Estratégico e de Saneamento Económico e Financeiro (PESEF), por forma a poder resolver os problemas causados à TAP por:
A política de liberalização com a progressiva generalização do regime de preço livre teve impacto negativo no âmbito das tarifas.
A liberalização do acesso aos mercados, com a possibilidade de realização de voos de 5as liberdades.
O término dos acordos de pool, os quais protegiam as companhias de menor dimensão como era o caso da TAP.
A liberalização dos licenciamentos, com a capacidade de atribuição de direitos de tráfego regular a novas companhias com menor estrutura de custos.
Inadequação do modelo de funcionamento e de gestão às novas condições competitivas.
Utilização da TAP, pela tutela governamental, como instrumento de política económica (nomeadamente na área do emprego) e financeira
0104   |   II Série B - Número 014   |   29 de Janeiro de 2001 (através de financiamento em moeda estrangeira, necessário para o País, mas oneroso para a empresa, dada a exposição cambial num contexto de desvalorização do escudo).
Desequilíbrio económico da rede de exploração comercial, como consequência da perda do monopólio nas ligações aos mercados naturais das ex-colónias, sem que as restantes rotas apresentassem iguais níveis de rentabilidade.
Inadequação dos recursos humanos, ferramentas de gestão e métodos de trabalho à nova realidade de concorrência.
Instabilidade na gestão com alterações frequentes na composição dos então designados conselhos de gerência.
O PESEF, a implementar no período de 1994/97, estruturou-se em cinco áreas de actuação estratégica:
Os auxílios do Estado à TAP previstos no PESEF, designadamente o aumento do seu capital social em 180 Mc (com a injecção de quatro prestações anuais de 50, 50, 40 e 40 Mc, condicionada a prestação seguinte ao cumprimento dos objectivos propostos para o ano anterior, as quais foram aplicadas integralmente na satisfação do serviço da dívida), foram aprovados pela Comissão Europeia em 6 de Julho de 1994.
O PESEF foi basicamente cumprido pela TAP, conforme atestam os relatórios anuais elaborados pelos auditores nomeados pela Comissão Europeia, para verificar o nível de adequação da realização operacional e económica aos pressupostos do Plano. Consequentemente, foram disponibilizadas as três tranches de ajuda do Estado, nos anos de 95, 96 e 97, as quais, como sabemos, se encontravam condicionadas pelo desempenho nos exercícios imediatamente anteriores aos mesmos (a 1a tranche já tinha sido disponibilizada no início do Plano).
Em termos globais, durante o período em análise, foi possível à TAP:
- Reduzir o quadro de pessoal, embora durante o ano de 1997, não tenham sido cumpridas as metas propostas pelo Plano.
- Realizar a reformulação da rede, o que permitiu alcançar uma melhoria significativa na rentabilidade do transporte aéreo.
- Efectuar a reformulação da frota através da uniformização da frota de médio curso e da redução significativa do número de aviões da frota do longo curso, nomeadamente com a efectivação do phase-out dos L 1011.
- Início do processo de integração da empresa numa aliança estratégica.
No período 93/99 verificaram-se ainda os seguintes acontecimentos:
- Inicia-se a constituição do Qualiflyer Group. Esta aliança visava potenciar a obtenção de sinergias ao nível de custos de operação, bem como o incremento da capacidade competitiva de angariação de tráfego comercial, tendo sempre subjacente a manutenção da identidade própria da TAP. A negociação inicial bem como alguma urgência na formação do pessoal para a nova realidade no sentido de se poder vir a beneficiar das vantagens provenientes da integração plena na Aliança Qualiflyer e ainda uma deficiente gestão do sistema de reservas, quer pela alongada curva de aprendizagem dos funcionários quer ainda e principalmente pela não instalação simultânea dos sistemas complementares de gestão e optimização dos recursos, terá causado dificuldades à empresa.
- A fase down-turn da indústria do transporte aéreo, provocou em 1999 uma forte quebra do do yield (esta quebra do yield foi idêntico e comum à globalidade das empresas europeias de transporte aéreo, se considerada a média da Airlines European Association);
- A perda da concessão de exploração da linha de Ponta Delgada (para além de uma sub-utilização dos aviões adstritos a essa linha, uma vez que o resultado só foi conhecido em Novembro de 1998), com consequências negativas nos resultados da empresa;
- As obras no Aeroporto do Funchal que limitaram a operação para aquele destino;
- A situação de guerra nalguns países de expressão portuguesa - Guiné e Angola - que prejudicou fortemente a exploração dessas linhas;
- O processo de integração na Aliança Qualiflyer (com as grandes dificuldades sentidas na migração para o sistema de reservas PARS em Novembro de 1998, agravado pelo difícil processo de formação e treino dos utilizadores que conduziram a situações do tipo de indicação incorrecta de voos como estando cheios quando efectivamente não estavam) e ainda a implementação de uma força de vendas comum à Aliança, criou alguns desequilíbrios sobre os mercados respectivos;
- O aumento da massa salarial da empresa em 1997 e 1998, em valores percentuais bastante superiores à média verificada no País, originado pelo aumento do número de efectivos e pelos resultados positivos da empresa que levaram os trabalhadores a exigir a "repartição dos ganhos" conforme tinha sido acordado no período imediatamente anterior ao PESEF.
- O atraso no lançamento da reestruturação da empresa (fruto do trabalho de consultoria visando a reestruturação da empresa só se ter iniciado em finais de 1995, quando tudo aconselharia que o mesmo tivesse sido iniciado em sintonia com o arranque do PESEF) dividindo-a em três áreas distintas: aviação, manutenção e handling, na esteira do sustentado por diversos especialistas.
- O prolongamento do conflito com o SPAC, traduzido por uma escalada de crispação no relacionamento institucional, e a decisão de submeter a tribunal arbitral o litígio com o sindicato dos pilotos (justificada como uma tentativa de evitar a todo o custo a paralisação da companhia durante o ano da realização em Lisboa da Expo, em virtude das consequências extremamente negativas que a referida paralisação traria para o País), tiveram consequências negativas para o prestígio e imagem da empresa.
0105   |   II Série B - Número 014   |   29 de Janeiro de 2001 Em Maio de 1999, a gestão da empresa que, nos anos de 1997 e 1998 tinha apresentado resultados positivos (aliás, os únicos resultados positivos desde, pelo menos, 1974), por força de todo o clima então criado, dos resultados negativos expectáveis que as razões apontadas faziam prever, sofre uma remodelação profunda consubstanciada na substituição do seu conselho de administração que, entretanto, havia terminado o seu mandato.
- O novo c0onselho, logo após a sua tomada de posse, faz um diagnóstico exaustivo da situação em que encontra a TAP, divulga-o pelos trabalhadores tentando dessa forma motivar todos para os objectivos estratégicos futuros.
- Renegoceia e melhora as condições de parceria da empresa no grupo Qualiflyer, eliminando entorses, algumas delas derivadas da paralisação das negociações e potenciando sinergias;
- Promove a renegociação do AE com os sindicatos e, em especial, com o SPAC.
- Reestrutura a empresa em três áreas distintas - transporte aéreo, handling e manutenção, passando a considerar cada uma delas como unidade autónoma.
- Lança um programa de redução (cerca de 1500) dos efectivos, por negociação com os trabalhadores.
- Após ter sido contactado pela Air France, que demonstrou interesse numa parceria estratégica com o consequente envolvimento no processo de privatização da TAP, assume a decisão de analisar essas propostas, verificar das vantagens ou desvantagens comparativas com as propostas da Swissair e tomar a decisão do aprofundamento e consolidação do acordo de parceria estratégica com a Swissair (durante as diversas audições foram várias as entidades que defenderam e apresentaram os seus argumentos sobre as vantagens de uma parceria com a Air France versus Qualiflyer. Aliás, a própria Air France, através de carta dirigida pelo seu presidente à comissão, reafirma o seu convencimento nas vantagens que adviriam para a TAP de uma associação entre as duas companhias. Também nas audições efectuadas houve unanimidade de opinião quanto à grande vantagem que a compra da Portugália pela Swissair traria para esta opção estratégica. No entanto, dificuldades diversas têm impedido, até agora, que a referida opção se leve a cabo, o que, claro está, reduz fortemente as vantagens desta solução, sem que, contudo, na opinião dominante da generalidade dos depoentes e desta Comissão de Inquérito ponha em causa os fundamentos da opção feita pelo Governo, com base na recomendação do conselho de administração da TAP).
- Lança uma nova empresa de charter - YES -, decisão discutível se atentarmos na sua difícil viabilidade económica e financeira.IX - Conclusões- A gestão da TAP foi sempre e continuará a ser enquanto se mantiver o Estado como único accionista da empresa fortemente influenciada pelo poder político.
- A TAP, embora tenha recebido uma injecção financeira de 180 Mc - PESEF -, fundamental para evitar a ruptura financeira da companhia, continua hoje a ser uma empresa com deficiências estruturais que a tornam pouco competitiva no difícil mercado do transporte aéreo.
- Das inúmeras audiências efectuadas por esta Comissão de Inquérito não se detectaram, no período em análise, quaisquer actuações ilegais por parte dos diversos conselhos de administração da empresa.
- Face aos depoimentos apresentados nesta Comissão de Inquérito a opção pelo grupo Qualiflyer no processo de parceria e privatização é aquela que, estrategicamente, melhor defende os interesses da TAP.
- No período 93/99 os diversos conselhos de administração da TAP não tomaram as medidas de gestão necessárias e suficientes para tornar a empresa viável e competitiva, tendo-se mesmo verificado posteriormente que algumas das medidas tomadas foram negativas para a prossecução desse objectivo.Assembleia da República, 3 de Janeiro de 2001. O Deputado Relator, José Epifânio.Nota: - Seguem-se os anexos I a III que incluem, respectivamente, as seguintes matérias:
Anexo I - Indicação do sentido de voto de cada membro da Comissão;
Anexo II - Declaração de voto do Deputado do PSD Álvaro Barreto;
Anexo III - Declaração de voto dos Deputados do PCP Lino de Carvalho e Honório Novo.Anexo I - Indicação do sentido de voto de cada membro da ComissãoNos termos da alínea d) do artigo 20.o da Lei do Regime Jurídico dos Inquéritos Parlamentares, o sentido de voto de cada membro da Comissão foi o seguinte:PS- Fernando Pereira Serrasqueiro - a favor;
PS - José Carlos Correia Mota de Andrade - a favor;
PS - António Fernando Menezes Rodrigues - a favor;
PS - Artur Miguel Claro da F. Mora Coelho - a favor;
PS - Carla Maria Nunes Tavares Gaspar - a favor;
PS - Gonçalo Matos Correia Almeida Velho - a favor;
PS - Helena Maria Mesquita Ribeiro - a favor;
PS - José Manuel Pires Epifânio - a favor;
PS - José Manuel Rosa do Egipto - a favor;
PS - Maria Celeste Lopes da Silva Correia - a favor;
PS - Maria Custódia Barbosa Fernandes Costa - a favor;
PS - Teresa Maria Neto Venda - a favor;
PSD - Eugénio Fernando de Sá Cerqueira Marinho - contra;
PSD - Jorge Manuel Ferraz de Freitas Neto - contra;
PSD - Manuel Filipe Correia de Jesus - contra;
PSD - Maria Ofélia Fernandes dos S. Moleiro - contra;
PCP - José Honório Faria Gonçalves Novo - contra;
PCP - Lino António Marques de Carvalho - contra;
CDS-PP - João Nuno Lacerda Teixeira de Melo - contra;
CDS-PP - Telmo Augusto Gomes de Noronha Correia- contra;
Os Verdes - Isabel Maria de Almeida e Castro - contra;
BE - Francisco Anacleto Loucã - contra.Assembleia da República, 10 de Janeiro de 2001. O Presidente da Comissão, Álvaro Barreto.Anexo II - Declaração de voto do Deputado do PSD Álvaro Barreto0 meu voto de abstenção no relatório apresentado pelo Sr. Deputado José Epifâneo baseia-se no facto de que, embora
0106   |   II Série B - Número 014   |   29 de Janeiro de 2001 o seu conteúdo não corresponda em muitos aspectos ao meu pensamento relativamente ao inquérito parlamentar a cujos trabalhos presidi, é, no entanto, um relatório na feitura do qual colaborei activamente numa tentativa, que se veio a mostrar infrutífera, de que esta Comissão apresentasse à votação final um relatório que merecesse o consenso de ambos os relatores.
Para que figure em acta desta reunião junto em anexo memorando com a minha opinião pessoal sobre as conclusões deste inquérito, documento que oportunamente distribuí aos Srs. Deputados Relatores.
Refira-se, finalmente, que só comecei a trabalhar para tentar elaborar um relatório final de consenso após os Srs. Coordenadores dos Deputados do Partido Socialista (PS) e do Partido Social Democrata (PSD) me terem comunicado que ambos consideravam positivo e desejável que se fizesse tal tentativa.Lisboa, 10 de Janeiro de 2001. O Deputado, Álvaro Barreto.AnexoMemorandoA - Em 1993 a Comissão Europeia decidiu proibir as ajudas do Estado às companhias de aviação chamadas de bandeira e liberalizar o mercado europeu da aviação comercial.
B - Tal decisão veio numa altura em que a situação da TAP era particularmente difícil em virtude de:a) A empresa, com uma situação líquida negativa de 57 Mc, encontrava-se tecnicamente falida;
b) A empresa, que recebia regularmente ajudas do Estado desde 1975, tinha ela própria e todos os trabalhadores uma mentalidade nada preparada para enfrentar a aguerrida concorrência de um mercado europeu liberalizado;
c) A TAP tinha claramente pessoal a mais e sem as qualificações profissionais adequadas;
d) A TAP não se encontrava devidamente estruturada, não havendo clara separação no funcionamento das três actividades distintas que ela exerce, a saber: aviação, handling e manutenção;
e) A TAP explorava as ligações aéreas com as regiões autónomas, sem concorrência e em regime de monopólio;
f) A TAP não tinha política comercial dinâmica e aguerrida, sendo prova disso, por exemplo, o deficiente funcionamento do seu sistema de reservas (TAPMATIC);
g) Do ponto de vista social, a TAP tinha com frequência perturbações laborais, com especial ênfase as desencadeadas pela estrutura sindical representativa dos pilotos (SPAC);
h) A TAP não tinha definida qualquer política de alianças estratégicas com outras companhias de aviação, o que já na época se considerava ser fundamental para assegurar a sua viabilidade futura.C - Face a esta situação o Governo decidiu propor à União Europeia um programa de saneamento financeiro (PESEF) que permitisse implementar medidas que fizessem não só o saneamento financeiro da TAP como também as alterações estruturais que levassem que a empresa se tomasse competitiva a nível internacional.
O PESEF definiu um conjunto de parâmetros a cumprir pela empresa durante quatro anos (94/97), o que, caso fossem cumpridos, permitiria ao Governo injectar cerca de 180 Mc, pagos em quatro prestações anuais.
Para o acompanhamento do PESEF a União Europeia criou um sistema de auditoria, que anualmente daria o seu parecer, sendo indispensável o parecer positivo dos auditores para a União Europeia autorizar o Governo português a injectar na TAP as verbas previstas.
Assim, embora alguns dos parâmetros do PESEF não fossem integralmente cumpridos, como foi o caso da redução de pessoal nos anos de 1996 e 1997, os auditores deram sempre o seu parecer positivo, o que permitiu ao Governo desbloquear a totalidade das quatro tranches, num total de 180 Mc.
Vejamos agora a apreciação que fazemos, após as inúmeras audições efectuadas, da intervenção das diversas administrações da TAP.
A administração Santos Martins, que veio encontrar a empresa na situação caótica atrás referida, teve o mérito de arrancar com a implementação do PESEF, que, aliás, cumpriu rigorosamente, mas não lançou qualquer reestruturação importante na empresa que a preparasse para o clima de competitividade do sector.
Também em relação à escolha do futuro parceiro estratégico, a administração Santos Martins, embora tenha iniciado alguns contactos com algumas empresas estrangeiras, não definiu qualquer estratégia sobre esta importante questão.
2.1.1 - Aprovação de verbas do PESEF em 1996 e 1997:
Relativamente à aprovação das verbas do PESEF, diremos que, embora ela tenha sido feita não só sem o cumprimento de todos os indicadores exigidos por aquele programa, em especial a redução de pessoal da empresa, mas também com a utilização de artifícios de gestão (criação de empresas associadas, trabalhadores em recibo verde, etc.), a verdade é que a administração Ferreira de Lima conseguiu obter a luz verde da União Europeia para a libertação das verbas previstas no PESEF para 1996 e 1997.
2.1.2 - Arranque do processo de escolha do parceiro estratégico:
Quanto ao arranque do processo do parceiro estratégico, elemento fundamental para a viabilização da TAP, a administração Ferreira de Lima fez vários contactos e estudos e optou, em 1997, por uma aliança com a Swissair, integrada no grupo Qualiflyer.
Das diversas audições efectuadas concluímos que a opção feita, em 1997, foi certamente a que, à luz dos elementos disponíveis, melhor defendia os interesses da TAP.
2.2.1 - Não cumprimento de alguns dos parâmetros fundamentais do PESEF, designadamente no que concerne à efectiva redução de pessoal da empresa e à implementação de medidas de qualificação e valorização dos recursos humanos.
2.2.2 - Prolongamento do conflito com o sindicato dos pilotos, traduzido por uma escalada de crispação no relacionamento institucional com excessiva fulanização das questões de consequências negativas para o prestígio e a imagem da empresa.
2.2.3 - Decisão de submeter a tribunal arbitral o litígio com o sindicato dos pilotos.
0107   |   II Série B - Número 014   |   29 de Janeiro de 2001 Na audição efectuada a administração Ferreira de Lima justificou essa sua decisão como uma tentativa de evitar, a todo o custo, a paralização da TAP durante o ano de realização em Lisboa da EXPO, em virtude das consequências extremamente negativas que a referida paralização traria para o País.
2.2.4 - Não lançamento da necessária reestruturação da empresa, em especial a referida em 3.1.3..
2.2.5 - Perda do concurso para o transporte aéreo para os Açores, perda essa que se deveria ter evitada não só devido à longa experiência da TAP na exploração desta linha, como também devido aos prejuízos financeiros que a referida perda acarretava para a empresa.
2.2.6 - Exagerado aumento da massa salarial da empresa em 1997 e 1998, concretamente cerca de 14% no primeiro ano e 8% no segundo, o que é manifestamente desproporcionado quando cotejado com o aumento médio da massa salarial nacional.
2.2.7 - Adesão precipitada e não preparada ao sistema de reservas Qualiflyer, introduzido de chofre e sem a necessária campanha de formação do pessoal, daí decorrendo prejuízos dificilmente quantificáveis para a empresa.
2.2.8 - Negociação deficiente das condições de adesão ao grupo Qualiflyer, ditada por uma injustificada urgência (quiçá ditada pela pressão externa).
2.2.9 - Não alteração da mentalidade do pessoal da TAP para viver em clima de concorrência aberta e sem ajudas, a que não será alheio o papel emblemático de que a TAP desfrutava como empresa pública.
3.1.1 - Faz um diagnóstico sério e exaustivo da situação da TAP, divulgando-o a todos os trabalhadores por via de um documento em que define com clareza o estado da empresa e os objectivos estratégicos vindouros.
Aquando desta renegociação o conselho de administração voltou, também, a reapreciar as vantagens de uma parceria Qualiflyer ou de uma possível parceria com a Air France. Neste ponto, e durante as diversas audições, foram várias as entidades que defenderam e apresentaram os seus argumentos sobre as vantagens de uma parceria com a Air France versus Qualiflyer.
Aliás, a própria Air France, através de carta dirigida pelo seu presidente à Comissão, reafirma o seu convencimento nas vantagens que adviriam para a TAP de uma associação entra as duas companhias.
Também nas audições efectuadas houve unanimidade de opinião quanto à grande vantagem que a compra da Portugália pela Swissair traria para esta opção estratégica.
No entanto, dificuldades diversas têm impedido, até agora, que a referida opção se leve a cabo, o que, claro está, reduz fortemente as vantagens desta solução, sem que, contudo, na opinião da Comissão de Inquérito, isso ponha em causa os fundamentos da opção feita pelo conselho de administração da TAP.
Assim, e face aos argumentos apresentados por outras entidades nas diversas audições, a Comissão concluiu que a opção Qualiflyer é, apesar de tudo, a que estrategicamente melhor defende os interesses da TAP.
3.1.3 - Arranca com a reestruturação da empresa, dividindo-a em três áreas distintas: aviação, manutenção e handling, na esteira do sustentado por diversos especialistas e por uma prestigiada firma de consultadoria internacional.
3.1.4 - Lança um programa para a redução indispensável de 1500 postos de trabalho ainda na sua fase embrionária e com resultados apenas sindicáveis a médio prazo.
3.1.5 - Tenta associar, através de informação na empresa, todos os trabalhadores às indispensáveis mudanças da TAP, incutindo um espírito de grupo e de missão absolutamente crucial para enfrentar com sucesso o turn around da empresa.
Lança uma nova empresa de charter (Yes), decisão discutível e de difícil viabilização económica e financeira, em que a opacidade do processo decisório, nomeadamente negligenciando os contactos com representantes dos trabalhadores da empresa, foi a nota dominante.
4.1 - Das inúmeras audiências efectuadas pela Comissão de Inquérito não se detectaram quaisquer actuações ilegais por parte dos diversos conselhos de administração da empresa.
4.2 - A gestão da TAP foi sempre, e continua a ser, fortemente influenciada pelo poder político, que em inúmeros aspectos influencia e orienta as actuações do conselho de administração da empresa.
4.3 - A TAP, embora tenha recebido uma injecção financeira de 180 M c no período de 1994/1997, o que evitou a ruptura financeira da empresa, encontra-se no ano 2000 numa posição não muito diferente da que tinha em 1993, ou seja, continua a ser uma empresa não competitiva no difícil mercado do transporte aéreo.Lisboa, 14 de Dezembro de 2000. O Deputado, Álvaro Barreto.Anexo III - Declaração de voto dos Deputados do PCP Lino de Carvalho e Honório Novo1 - O inquérito parlamentar proposto pelo PCP tinha como objecto a "apreciação dos actos do Governo referentes à privatização, reestruturação e definição das alianças estratégicas da TAP". Entretanto, devido ao requerimento potestativo apresentado pelo PSD, a Comissão de Inquérito constituída foi alargada à gestão da TAP desde o PESEF (1994/1997).
2 - O PCP não questionou o PESEF na sua componente financeira, tendo, à época, expressado as suas reservas, particularmente sobre as consequências sociais da aplicação do programa de saneamento. A verdade é que os condicionalismos impostos à gestão da TAP se traduziram em sérias consequências sociais para os trabalhadores, como decorrência da aplicação de um denominado "regime de sucedâneo", com efeitos na redução de direitos, na diminuição dos postos de trabalho (que passaram, em termos médios, de cerca de 10 200 trabalhadores em 1993 para cerca de 8300 trabalhadores em 1997, isto é, menos cerca de 1900 trabalhadores), bem como nas condições salariais com que os trabalhadores se tiveram de confrontar. O Plano Estratégico e de Saneamento Económico e Financeiro revelou-se um instrumento extremo para dar resposta às condições políticas e de gestão que, durante anos, conduziram a TAP a uma grave crise. Em tal circunstância os trabalhadores revelaram uma elevada consciência do interesse da empresa, contribuindo de modo decisivo para os resultados do PESEF que injectaram na TAP 180 milhões de contos, com vista à transformação dos respectivos passivos em capitais próprios. Só
0108   |   II Série B - Número 014   |   29 de Janeiro de 2001 que a execução das três áreas de actuação estratégica do PESEF ficaram praticamente limitadas à sua componente social, seja quanto ao redimensionamento do quadro de pessoal seja quanto ao controlo e diminuição dos designados custos salariais. A reestruturação da rede de operações e a sua reorganização interna não deram os passos que se exigiam. De facto, não foi nem está confirmado que o PESEF tenha produzido significativa reorganização na empresa "com vista à simplicidade, à desburocratização e à descentralização, permitindo a reacção rápida, eficaz e inovadora"; nem que se tenha implementado "uma estrutura descentralizada e mais aligeirada" ou que tenha sido a TAP dotada "de sistemas de gestão tanto ou mais sofisticados que a dos seus concorrentes". Nem sequer se verificou que a "política de marketing da empresa tenha sido acentuada". Acresce, até pela actualidade do tema, que pouco se avançou, à época, naquilo que era considerado o terceiro pilar estratégico do PESEF, a "política de participações e alianças" que, segundo o próprio plano, deveria privilegiar apenas aspectos empresariais sem "hipotecar a identidade" da TAP e sem prejudicar a "estreita articulação com outras companhias de aviação portuguesas".
Por outro lado, foram tomadas opções que se revelaram estrategicamente erradas como a da abertura da linha de Macau, que obrigou, inclusivamente, a uma remodelação da frota, com os respectivos encargos financeiros, desadequada do que deveriam ser as melhores soluções para a TAP. Em todo o caso, para o PCP, nesta parte, o inquérito não deveria ser tanto sobre a execução do PESEF mas, inclusivamente como lição para o futuro, sobre as condições que levaram a TAP à situação de ter de se confrontar com tal plano de saneamento, designadamente as que se relacionaram com a actuação das diversas administrações, com os elevados encargos assumidos pela TAP com a "ponte aérea" que proporcionou o regresso a Portugal de residentes nas ex-colónias portuguesas e com a utilização da TAP pela tutela governamental, nos anos de 70/80, para a obtenção de empréstimos externos para o País, sem que a empresa tenha sido devidamente compensada.
3 - Mas o que interessa mais ao País, à TAP e aos seus trabalhadores não é questionar o seu passado, mas apurar as razões porque, no presente, a transportadora aérea nacional regressou a uma situação de forte instabilidade e crise e de que modo o processo de privatização e de escolha das parcerias estratégicas contribuiu para tal quadro.
4 - As novas condições de funcionamento do transporte aéreo, designadamente a sua liberalização, que levou a uma concorrência extremamente agressiva entre os vários operadores aéreos, com impactos na diminuição do preço das tarifas, com o licenciamento de novas companhias a operar regularmente nas mesmas rotas mas também com consequências na segurança de voos e passageiros, conduziram necessariamente a um processo de reorganização das várias companhias através, designadamente, da formação de alianças com outros operadores e, no plano interno da gestão de cada uma, a uma reestruturação que conduzisse a um aproveitamento pleno das sinergias internas com redução de custos de estrutura.
5 - Neste contexto colocou-se como inevitável e necessário que a TAP procurasse, ela também, parcerias estratégicas com outras companhias, avançando-se, assim, para uma nova geração de acordos em substituição dos defuntos acordos de pool.
6 - Mas uma coisa é a opção por acordos de parceria estratégica, outra é a necessidade de privatização da transportadora aérea nacional e outra ainda é que essa privatização conduza à perda do seu controlo por parte do interesse público quando está em causa uma empresa estratégica em termos económicos e sociais, bem como a imagem externa que dá do País e, inclusivamente, por razões de soberania nacional.
7 - É que a necessidade de privatização da TAP sempre foi colocada como condição para a existência de parcerias estratégicas. Sabe-se agora que, no âmbito dos eventuais vários parceiros interessados num acordo com a TAP, nem todos colocavam como condição para tal acordo a sua participação no capital da empresa. É o caso da Air France, companhia com a qual, aliás, chegou a ser redigido, em 22 de Novembro de 1999, um detalhado memorando de entendimento comercial, na decorrência da reunião entre a TAP Air Portugal e a Air France realizada em Paris, a 14 de Outubro de 1999. Este entendimento comercial estava integrado no processo de formação de uma aliança global, de que a TAP seria membro fundador, envolvendo a TAP, a Air France, a Delta Air Lines e outros operadores.
8 - É, aliás, somente na sequência de uma carta do presidente do conselho de administração da TAP, Dr. Norberto Pilar, de 10 de Novembro de 1999, dirigida ao presidente da Air France, M. Jean-Cyril Spinetta, que a questão da entrada da Air France no capital da TAP é equacionada. De facto, nessa carta o presidente da TAP revela não só ter conhecimento das avançadas negociações em curso entre a TAP e a Air France, desmentindo o que foi afirmado pelo Ministro do Equipamento Social de que não havia negociações, como avalia positivamente as propostas da Air France, agradecendo a esta a hospitalidade dada à delegação da TAP que foi a Paris reunir com a Air France na supracitada data de 14 de Outubro de 1999. E é nesta oportunidade que o presidente da TAP coloca ao presidente da Air France a disponibilidade desta para "comprar, pelo menos, 20%" da transportadora aérea portuguesa, questão a que a Air France respondeu positivamente em carta de 19 de Novembro de 1999, assinada pelo seu director-geral executivo M. Pierre-Henri Gourgeon e dirigida ao Ministro do Equipamento Social, Dr. Jorge Coelho, e também na sequência de uma conversa telefónica na manhã desse dia entre este membro do Governo português e aquele alto funcionário da companhia francesa. Este interesse da Air France é reiterado numa outra carta, datada de 26 de Novembro de 1999, do presidente da Air France, dirigida ao presidente da TAP, em resposta à carta deste de 10 de Novembro, acima referida, e onde a Air France mostra vontade de ir até aos 30% de aquisição da TAP. Carta esta que também confirma a existência de vários contactos que se vinham desenrolando ao longo do tempo entre delegações das duas companhias. Não deixa, aliás, de ser no mínimo curioso que, pelo menos nesta fase, o parceiro do presidente da TAP neste diálogo seja o presidente da Air France e o parceiro do Ministro do Equipamento Social de Portugal seja o director-geral da companhia francesa. Nesta carta, aliás, a Air France afirma-se igualmente disponível para "lançar uma operação financeira visando resolver o problema de tesouraria" da TAP, comprando, por exemplo, "as acções EQUANT da TAP".
É, aliás, muito significativo que seja a própria Air France, em carta de 29 de Novembro, assinada pelo vice-presidente para a área financeira, M. Frédéric Gagey, e dirigida ao membro do conselho de administração da TAP, Sr. José Queiróz (que presidiu à delegação da TAP que encetou as negociações com a Air France), confirmando a disponibilidade da Air France para adquirir 20%, com opção de mais 10% do capital da TAP, a chamar a atenção, na sequência das pressões da TAP e do Governo português, para a Air
0109   |   II Série B - Número 014   |   29 de Janeiro de 2001 France considerar a possibilidade de adquirir uma ainda maior participação, para o facto de parecer "ser importante deixar uma larga margem de flutuação para potenciais investidores e, no caso do Governo português contemplar a possibilidade de propor a participação no capital do staff (da TAP), seria melhor limitar a participação por um parceiro estratégico".
Em conclusão, a privatização não era condição para a celebração de acordos de parceria estratégica e ela própria poderia ter sido conduzida em condições de salvaguardar para o Estado português uma maior margem de manobra.
9 - A argumentação entretanto desenvolvida pelo Governo de que "as parcerias estratégicas sem privatização não têm concretização, na prática, em termos de haver um interesse total por parte das empresas em relação ao que acontece nessa matéria" (depoimento do Ministro Jorge Coelho em 1 de Junho de 2000) é uma opinião legítima, embora construída a posteriori. A verdade é que fica comprovado que há alianças estratégicas globais no mundo dos operadores aéreos, com resultados positivos, sem que tal implique necessariamente a privatização das companhias envolvidas, assumindo todas interesses nas performances das aliadas mas mantendo a independência e a autonomia de cada uma, o que é particularmente importante quando se trata de companhias de bandeira. E, mesmo no quadro dos diferentes tipos de alianças, há-as de diferente tipo. Umas pesadas, como a da Qualiflyer, em que cada parceiro tende a perder a sua autonomia estratégica e a sua imagem a favor do centro mais poderoso, no caso a Swissair e o SairGroup. E há alianças mais softs, em que os vários parceiros guardam margem de manobra estratégica, como o da aliança global Air France-Delta, em que é mantido o respeito pela independência de gestão e em que há garantia de liberdade das escolhas informáticas, embora, obviamente, com compatibilidade de sistemas.
10 - A opção política do Governo português estriba-se, pois, noutras razões, designadamente as de uma alegada urgência num encaixe financeiro para o Estado e para a companhia, o que até ao momento, aliás, não se concretizou. Ao contrário do que foi afirmado, justificando a precipitação do acordo com a Swissair, até agora a companhia suíça ainda não injectou capitais frescos na TAP, até porque a alienação da TAP ainda está dependente do parecer favorável da Comissão Europeia, embora já seja o SairGroup a decidir sobre as opções estratégicas da TAP e sobre os processos internos de gestão da companhia portuguesa. Ao contrário do depoimento do Ministro do Equipamento Social, não se verificaram até ao momento as expectativas então anunciadas de que "a partir do momento em que se consolidou o acordo integral com a Swissair" é que "se começou a sentir que havia uma participação muito mais activa da Swissair na responsabilização dos resultados da TAP", levando a que a "desde o último trimestre do ano de 1999 a empresa esteja novamente a caminho de uma recuperação extremamente importante". Participação mais activa, e porventura excessiva, num quadro em que, de jure, ainda não foi concretizada a entrada do SairGroup no capital da TAP, existe mas quanto à melhoria dos resultados financeiros o que se verifica é exactamente o contrário, isto é, a degradação da TAP.
12 - Em conclusão, a decisão do Governo e do conselho de administração da TAP de optarem pela Swissair como parceiro estratégico (tomada unicamente com base num estudo teórico de 1996 do Gabinete Central de Planeamento e Controlo da TAP que apontava quatro companhias - Swissair, KLM, SAS e Air France - como parceiros mais interessantes para a TAP), de iniciarem o processo de integração com a migração do sistema de reservas para a companhia suíça e de negociarem com esta a venda directa da transportadora aérea portuguesa foi tomada em Março de 1998 antes do desenvolvimento de quaisquer outros contactos com outros eventuais parceiros que pudessem apresentar
0110   |   II Série B - Número 014   |   29 de Janeiro de 2001 propostas alternativas concretas, eventualmente encerrando mais benefícios estratégicos para a TAP. Compreende-se agora por que é que, quando a partir de Julho de 1999 a Air France-Delta mostra interesse em negociar com a TAP uma parceria estratégica com a participação desta como membro fundador de uma nova aliança global, quando em 19 de Novembro de 1999 a Air France "confirma que (aceita) a avaliação feita pelo Governo português em 1998" sobre o valor da TAP para efeitos de privatização e, ainda, quando em Outubro desse ano o mesmo Gabinete Central de Planeamento e Controlo e a Direcção Comercial apresentam novos estudos, agora com base já em propostas concretas dos parceiros interessados, que concluem pelas desvantagens da aliança Swissair/Qualiflyer, tudo isto tenha sido ignorado pelo Governo e pelo conselho de administração da TAP. É que todo o negócio com o grupo suíço já estava em curso e o processo de integração já se tinha iniciado. É por isso que, perante o desenvolvimento dos novos elementos, a TAP, com o acordo do Ministro do Equipamento Social, delibera pedir um novo estudo à consultora Mc Kinsey, que conclui pela vantagem de ser privilegiada a aliança com a Swissair no âmbito do Grupo Qualiflyer. Tal como no processo de avaliação da TAP, as conclusões do novo estudo coincidem com as decisões que já tinham sido tomadas previamente.
13 - Só que, como foi apurado na Comissão de Inquérito, a opção do consultor pela Qualiflyer foi tomada com base em três pressupostos: a complementaridade da rede, a presença da Portugália no Grupo Qualiflyer e a necessidade da TAP precisar de um parceiro comprometido, isto é, estar ligado à privatização com a tomada de uma participação no capital por parte da empresa. Contudo, acontece que a Air France apresentava as mesmas condições que a Swissair em termos de participação no capital da TAP e no lançamento de uma operação financeira que resolvesse os problemas de tesouraria da TAP. A presença da Portugália no Grupo Qualiflyer não se confirmou, pondo em causa o objectivo estratégico de criar um instrumento para a concretização de uma política de transporte aéreo integrada, dado que, de acordo com o próprio consultor, poderia conduzir a outras conclusões ou, segundo outro antigo responsável membro do conselho de administração da TAP, "os termos da avaliação serão inequivocamente alterados se a Portugália fizer uma qualquer parceria com a Air France ou com a Lufthansa" (negociações que, entretanto, estão em curso). Finalmente, e quanto à complementaridade de rede, acontece que qualquer aliança deve ser suportada num tráfego natural intenso entre as duas bases operacionais das companhias e não primordialmente com base nos voos da chamada sexta liberdade. É que quando se trata de alianças sustentadas em voos da sexta liberdade, isto é, voos em que a TAP tem de partilhar rotas com a companhia parceira, as suas receitas são unicamente o resultado do valor rateado do bilhete entre os dois operadores, valor normalmente muito baixo que não paga os custos da operação. É o que se passa no âmbito da aliança Qualiflyer com a Swissair, com consequências negativas para a TAP! Ora, tendo-se alterados os pressupostos da avaliação do consultor que contrariava as conclusões dos próprios serviços especializados da TAP, o mínimo que deveria ter sido feito era toda uma nova reequacionação das alianças possíveis em função dos interesses nacionais. Nada disso foi feito quando a verdade é que a precipitação que levou à integração da TAP no Grupo Qualiflyer é um dos factores, reconhecido pelo próprio conselho de administração, responsável pelos maus resultados do balanço de 1999 e quando, como se comprova até aos dias de hoje, a entrada de capitais da Swissair na TAP que alegadamente contribuiria para resolver a sua situação financeira também ainda não se concretizaram.
14 - Acresce que a avaliação interna da própria TAP sobre a aliança com a Swissair/Qualiflyer era de molde, no mínimo, a reequacionar toda a opção tomada. De facto, e de acordo com o documento classificado de confidencial, de 21 de Outubro de 1999, intitulado "TAP - Aliança Estratégica e Privatização":
- As regras de adesão ao Qualiflyer implicam uma adesão total à filosofia do grupo suíço, harmonização de frotas, adaptação dos sistemas informáticos às normas da Swissair e, sobretudo, a tomada de participação pelo SairGroup de, pelo menos, 35% do parceiro envolvido, sendo, em qualquer caso, requeridos para o grupo direitos de veto;
- As companhias integrantes do Qualiflyer tendem a assumir-se como meras marcas comerciais que subsistirão, provavelmente, até à emergência de uma marca única, gerida por uma empresa central, aglutinadora das funções vitais de uma companhia de aviação;
- A adesão da TAP Air Portugal ao Qualiflyer coincidiu com uma profunda degradação da situação económico-financeira da empresa, expressa por uma redução de 12 milhões de contos na facturação do primeiro semestre de 1999, num período em que a oferta, com os inerentes custos, se elevou em 6%, conduzindo a TAP a um dos seus mais baixos coeficientes de ocupação, quando comparado com as suas principais congéneres europeias. Para tal nível de desempenho terão contribuído, nomeadamente, o processo de migração para os sistemas estratégicos de reservas e de fidelização de clientes da Swissair; a desarticulação e a incompatibilidade entre sistemas fulcrais à optimização da receita; a reformulação da rede de exploração comercial, privilegiando o tráfego de conexão numa lógica multi-hub em detrimento dos fluxos de tráfego tradicionais, de índole turístico/étnico, de/para Portugal; a redução acentuada da receita gerada e dos resultados nas linhas da Suíça e da Bélgica; a integração no Qualiflyer dos processos de venda, e, em particular, da estrutura comercial das delegações da TAP que se verificou em importantes mercados europeus, com a consequente desarticulação da força de vendas existente; a perda de características distintivas do serviço da TAP, mormente no que diz respeito à imagem da empresa junto dos seus segmentos-alvo, com particular ênfase nas comunidades portuguesas; o desajustamento do hub de Zurique face às necessidades do mercado português para pontos não operados directamente pela TAP, o que se traduziu num abaixamento da receita da empresa, referente a este segmento de negócio, em mais de 40% nos primeiros sete meses de 1999;
- Acresce que o efeito conjugado dos custos e benefícios da integração no Grupo Qualiflyer não induziu vantagens significativas, sendo, contudo, de referir um significativo acréscimo de custos - mais 54% - derivado da criação de uma estrutura única de reservas do Qualiflyer localizada em Londres; pagamento adicional de reservations fee (que se estimam possam ultrapassar um milhão de contos anuais após o ano 2000, com a implementação do esquema