PARECER SOBRE A CONTA GERAL DO ESTADO DE 2016   340 objeto de gestão autónoma e desconhece-se a estratégia de gestão das restantes componentes. Face ao benchmark aprovado pela Tutela (funding ratio), que incide também nas mesmas componentes do benchmark interno, o FEFSS apresentou um excess return negativo de 2,83%, face a um resultado positivo de 1,62% em 2015. Os custos de funcionamento do IGFCSS aumentaram 10,8%, para € 2.195 m, dos quais € 1.463 m são custos com pessoal e € 691 m são fornecimentos e serviços externos1. O financiamento do OSS aumentou 27,7%, para € 2.947 m (€ 2.882 m de transferências correntes e € 65  m de transferências de capital), o que equivale a 0,021% do montante médio sob gestão no FEFSS2. O Fundo suportou ainda € 1.994 m em despesas bancárias (mais 35,1%), entre as quais, € 900 m em comissões de custódia (menos 6,4%) e € 1.071 m em comissões de transação (mais 127,5%).  A 31 de dezembro de 2016, o Estado Português respondia por 75,8% da carteira, uma concentração de investimentos que implica dependência e aumento do risco. A gestão do FEFSS está enquadrada por objetivos externos ao setor, encontrando-se secundarizadas premissas básicas de gestão, como o compromisso entre risco e rendibilidade e a diversificação (basilares no Regulamento de Gestão) e a autonomia técnica da equipa de gestão.  Reitera-se a posição, expressa no Parecer de 2015, sobre a falta de transparência nas componentes da carteira não sujeitas a uma gestão ativa, onde a Reserva Estratégica constitui um caso paradigmático de perda de valor3, e cujos impactos surgem dissolvidos no desempenho global, sem que exista um efetivo comparativo de desempenho, ou sequer dados que permitam a avaliação do resultado das operações mais significativas.  É também com preocupação que se constata que:  Relativamente à missão, o FEFSS se vem constituindo mais como um instrumento de intervenção no mercado da dívida pública e de gestão da emissão de dívida nacional e menos como um instrumento de criação de valor para responder a necessidades de estabilização do sistema de segurança social. Por outro lado, as suas reservas não foram utilizadas nos anos em que o setor se mostrou deficitário;  Em termos da estratégia de gestão, não se conseguiu implementar um modelo em que a seleção da totalidade dos ativos se encontre fundamentada em critérios técnicos, em que os resultados obtidos sejam sujeitos a uma avaliação face a referenciais adequados (e aprovados fora da esfera da entidade gestora) e em que dessa avaliação resultem consequências, nomeadamente ao nível do seu financiamento/remuneração;  Relativamente aos meios humanos e financeiros necessários, se privilegiam argumentos relacionados com o tamanho da carteira e extensão dos mercados-alvo, em detrimento das                                                      1 Os custos de funcionamento representam 0,016% do montante médio sob gestão, mais 0,002 que no ano anterior. Os custos com pessoal aumentaram 17,1% (entraram durante o ano 5 novos colaboradores) e os fornecimentos e serviços 1,3%. Nestes, destaque para os encargos com instalações (€ 171 m) e com terminais de acesso a informação financeira (€ 352 m). 2 No ano anterior ficou em 0,017%. Recebeu ainda € 58 m de prestação de serviços ao Fundo dos Certificados de Reforma (FCR) e € 229 m ao Fundo de Compensação do Trabalho (FCT), também geridos pelo IGFCSS. 3 O investimento na Finpro perdeu-se com o processo de insolvência. A participação na Transurban foi alienada com elevadas menos-valias. A participação na Portugal Telecom ficou alheada das oportunidades do mercado, desempenhando o Fundo o papel de investidor institucional. Em 2015, a venda de uma parcela de ações da agora Pharol, permitiu-lhe deixar de ter uma participação qualificada, numa altura em que seriam tomadas decisões cruciais. No final de 2016, contabilizavam-se, no conjunto da Finpro e da Pharol, € 89 M de menos-valias acumuladas. 22 DE DEZEMBRO DE 2017 366