12 DE OUTUBRO DE 2015 195 menos desde 2006, de modo a tentar garantir a sua viabilidade, incluindo a agregação da actividade não financeira em torno da Rioforte e a profissionalização da sua gestão; c180. Pelo contrário, no fim de 2013 a ESI aliena as participações da ES Irmãos e ESFG, parte financeira do grupo, à Rioforte, eliminando a distinção entre ambas. Como consequência, não apenas foi a Rioforte contaminada financeiramente, como a estrutura do GES caminhou para uma maior complexidade, contrária ao plano de separação entre ambos os ramos de actividade do GES; c181. A gestão do GES, especialmente ao nível das empresas de cúpula (por exemplo no que se refere à ES Control e ESI), mas igualmente em várias das componentes do ramo não financeiro, foi sendo conduzida dentro de um ambiente de informalidade que dificilmente se compadece com a sua dimensão; c182. A título ilustrativo, refira-se no que toca à ES Control a inexistência de convocatórias formais dirigidas a todos os membros do seu Conselho de Administração, a ausência de Assembleias Gerais com a natureza institucional que lhes é devida ou os atrasos verificados no registo das correspondentes contas junto das autoridades competentes do Luxemburgo. E no que se refere à ESI, a ausência de reuniões formais do seu Conselho de Administração, a não ser no ano de 2014; c183. Existiu assim, ao longo do tempo, uma manifesta falta de atenção, prioridade ou afectação de meios de gestão a estas mesmas entidades, o que pode ter originado e facilitado a não identificação atempada de eventuais irregularidades ou más práticas de gestão, sendo particularmente difícil de compreender, pela dimensão dos seus activos e pelo papel que estas entidades desempenhavam no topo de todo o GES, como a sua implosão, com contaminação em cascata da ESFG e do BES, veio a demonstrar; c184. O peso do BES dentro da área financeira é especialmente significativo (com um activo consolidado no final de 2013 superior a 80 mil milhões de euros, face a um activo da ESFG de 85 mil milhões de euros, pelo que ao BES correspondem assim mais de 95% dos activos do ramo financeiro), e o do ramo financeiro predominante no contexto global do GES (o activo da ESFG a 31 de Dezembro de 2013 compara com valores do activo, na mesma data, de 4350 milhões de euros da Rioforte ou de 6.130 milhões de euros da ESI, sendo portanto mais de dez vezes superior ao de qualquer uma destas empresas holding); c185. Sempre foi talvez por isso prestada especial atenção, em termos de estruturas de gestão e prioridades do GES, ao ramo financeiro, o que não justifica porém as lacunas ou falta de intervenção atempada no que corresponde ao saneamento financeiro ou gestão das empresas situadas na cúpula do GES, em particular no que se refere à ESI, ou a toda a área não financeira; c186. Apesar do manifesto conflito de interesses e ausência de uma efectiva segregação de funções, especialmente entre membros da família Espírito Santo que integravam os Conselhos de Administração de múltiplas empresas do GES, tanto do ramo financeiro como do ramo não financeiro, apenas por imposição do Banco de Portugal, em Março de 2014, teve lugar a renúncia à acumulação deste tipo de funções; c187. Exemplo concreto do conflito de interesses decorrente de uma adequada segregação de funções é aquele que conduziu, já nos finais de Julho de 2014, e contrariando as instruções do ISP, o CFO da BES Vida, que também desempenhava funções no BES, por pressão da administração deste, a fazer uma operação que aumentava a exposição da BES Vida ao BES, abaixo referida, retratada de forma clara na documentação a que esta CPI teve acesso, onde fica bem evidenciada a pressão que era exercida sobre os decisores, mesmo quando poderia estar em causa uma violação das orientações dadas pelas entidades supervisoras; c188. Prevalecia portanto ao que tudo indica no GES uma cultura organizacional de centralização das tomadas de decisão e onde eventuais divergências perante orientações superiores não eram fáceis de assumir, pelas eventuais consequências que tal poderia representar; c189. Ainda que se tenha vindo a evidenciar a necessidade de profissionalizar a gestão dentro do GES, de há muito tempo a esta parte, a verdade é que as decisões mais relevantes continuaram a ser tomadas dentro da família Espírito Santo, com grande parte dos membros da mesma a responsabilizar directamente Ricardo Salgado pela quase totalidade de operações registadas, que não podem porém deixar de responsabilizar igualmente, por actos ou omissões, outros dirigentes e accionistas do GES, que deste modo são solidariamente responsáveis pelo colapso do GES, com manifesto prejuízo para os seus depositantes, clientes e colaboradores; c190. Como ficou claro a partir de vários dos depoimentos recolhidos, existia um alegado desconhecimento, da parte de diferentes membros dos Conselhos de Administração de empresas do GES