12 DE OUTUBRO DE 2015 165 c9. Em particular a partir de 2008 as empresas da área não financeira do GES encontram crescentes dificuldades em obter financiamento fora do GES, pelo que aumentou substancialmente a exposição do GBES e da ESFG à área não financeira do GES, por forma a garantir nomeadamente os fluxos de tesouraria da área não financeira acima indicados; c10. As soluções de financiamento adoptadas pelo GES, em termos de passivo, foram de forma predominante soluções de curto prazo (inferior a um ano), mesmo quando empregues para suportar investimentos de médio ou longo prazo, contrariando elementares princípios de boa gestão financeira, o que se converteu depois em constantes pressões diárias de renovação das soluções de financiamento e refinanciamento do ramo não financeiro do GES; c11. A gestão do GES, sobretudo na área financeira, mas igualmente na área não financeira, assentava num regime centralizado, essencialmente, na pessoa de Ricardo Salgado, que era profundo conhecedor, até ao detalhe, de tudo o que de mais relevante se passava no GES, tomando frequentemente decisões de forma unilateral, que eram depois comunicadas aos restantes ramos da família e estruturas de gestão;  c12. Diversas empresas da área não financeira do GES apresentavam níveis elevados de alavancagem, com valores reduzidos de capitais próprios (e.g. ESCOM), encontrando-se assim o seu balanço fortemente dependente de crédito concedido principalmente pelo BES, mas igualmente através da ESFIL, ES Bank Panamá e BESA; c13. Esta cultura organizacional nalguns casos decorre de um verdadeiro casamento conveniente, especialmente no que diz respeito a alguns membros da família Espírito Santo, por conjugar a sua passividade com um estilo de liderança autocrática exercido por Ricardo Salgado, concentrando em si mesmo informação e decisões que nem sempre eram partilhadas, ou só o eram de forma parcial junto de outros administradores ou responsáveis do GES; c14. Este estilo de gestão encontra tradução nos inúmeros cargos de presidência assumidos por Ricardo Salgado, no modo como eram conduzidas as reuniões do Conselho Superior do GES, do Conselho de Administração e da Comissão Executiva do BES, mas igualmente nas soluções de orgânica interna adoptadas no BES, onde determinadas funções eram directamente por ele tuteladas, ou ainda do seu envolvimento directo, sem ser através das correspondentes hierarquias ou por vezes sequer do seu conhecimento, em diferentes tipos de assuntos; c15. O GES teve muito tempo para resolver as suas dificuldades estruturais de financiamento, capitalização, modelo de governação, remoção de conflitos de interesses e separação entre ramo financeiro e não financeiro. De facto, elas decorrem de problemas estruturais crónicos dentro do GES, que em boa parte existiam desde o relançamento do grupo, na década de 90, e foram relatados nomeadamente em documentos preparados pela PwC em 2001 e 2002, e novamente apresentados, perante o Conselho Superior do GES, em Abril de 2006, através do plano de reestruturação do ramo não financeiro então proposto; c16. A concentração de poderes, responsabilidades e funções em determinadas pessoas da família Espírito Santo, com potenciais conflitos de interesses e fragilidades em termos de controlo interno, era do conhecimento das entidades auditoras externas e supervisoras, podendo colocar em causa a responsabilidade solidária que a legislação associa às normas de bom funcionamento das instituições bancárias e das sociedades comerciais, além de impedir uma adequada segregação de funções. Em particular, no que toca ao sector financeiro, o RGISFC estabelece um conjunto de obrigações relacionadas com os diferentes órgãos de gestão e identifica as responsabilidades dos auditores externos, dos sistemas de controlo interno e dos órgãos executivos das instituições a este nível; c17. A título de exemplo, vale a pena referir que já nos referidos relatórios da PwC, entregues em 2001 e 2002, e que reflectem a realidade testemunhada em 2000 e 2001, respectivamente, nos seus trabalhos de auditoria, são apontados alguns dos principais problemas estruturais do GES, que viriam a manter-se até ao seu colapso, em 2014, como sejam, no que se refere ao BES: i) excessiva exposição ao GES, de forma directa e indirecta; ii) concessão de empréstimos a empresas  ́”offshore”, que nalguns casos tinham ligações a quadros do BES, noutros casos sem conhecimento das respectivas aplicações ou beneficiários, sendo que por vezes estas aplicações viriam a traduzir-se na aquisição de acções em várias empresas nacionais; iii) exposição e relações mantidas com a Portugal Telecom; iv) dificuldades em aceder a