14 DE SETEMBRO DE 2016 51 tempo, mas tinha deficiências nos sistemas informáticos. Infelizmente, em 2015, continuava a ter deficiências nos sistemas informáticos.” Dr. Miguel Barbosa: “pela primeira vez, quando o Banco submeteu este último plano, a 18 de setembro, conseguiu apresentar na DG Comp um plano que não continha erros, ao contrário das anteriores submissões de planos de restruturação. Pela primeira vez, o Banco apresentou um plano que não continha erros. Havia uma debilidade que o Banco tinha em relação a um elemento chamado loan tape, que é uma base de informação com toda a sua carteira de créditos, e esta submissão de setembro continha também uma loan tape que foi submetida, a pedido da DG Comp, e que foi validada pela primeira vez sem terem sido identificadas algumas incongruências que no passado foram um dos elementos de principal crítica da DG Comp.” Dr. Jorge Tomé: “O BANIF, quando lá chegámos, tinha um regulamento de crédito — era difícil não ter. E tinha um sistema de informação, que podia não ser o melhor, porque tinha este problema da qualidade dos dados. O problema no processo de decisão de crédito, quanto a nós, era mais de governance. O que é que fizemos? Fizemos várias coisas. Em primeiro lugar, alterámos o regulamento de crédito, que tinha basicamente cinco escalões de competência, e apertámos os níveis de competência de cada escalão. Em segundo lugar, criámos uma direção de crédito. Portanto, primeira via: as direções comerciais e uma direção de risco. (...) Portanto, criámos uma direção de crédito e uma direção de risco. Depois, fizemos a notação do risco das empresas e limitámos muito as competências nos escalões de crédito, mesmo nos escalões mais baixos. A partir do segundo escalão tinha de haver sempre o parecer da direção de risco e da direção de crédito, obviamente em função do montante da operação e do risco da empresa, e aí ia subindo gradualmente até ao conselho de crédito. O conselho de crédito também foi totalmente reformatado, porque não havia um conselho de crédito nestes moldes. Reformatámos o conselho de crédito da seguinte forma: o conselho de crédito tinha de ter as direções comerciais que apresentavam as operações, tinha de ter o diretor principal da direção de risco, o diretor principal da direção de crédito, o diretor principal da área jurídica, o administrador ou os administradores com responsabilidade nas áreas comerciais, o administrador com a responsabilidade da área de crédito e da área de risco e o presidente da comissão executiva. Quando o presidente da comissão executiva não podia assistir aos conselhos de crédito era substituído pelo administrador que tinha a área de crédito. O órgão era colegial e sempre que era apresentada uma operação toda a gente dava informação e carreava a sua análise e parecer sobre as operações. Se não houvesse consenso relativamente às operações, a operação era chumbada. Ponto final. Portanto, alterámos o regulamento de crédito, mudámos completamente a governance do crédito no processo de decisão. Foi isso que aconteceu. Relativamente ao sistema de compliance, o sistema de compliance do BANIF não era tão mau como nos podia fazer crer a primeira avaliação que a CMVM fez, porque o relatório da CMVM tinha de ter contraditório e não teve. O problema do sistema de compliance do BANIF tinha um critério que era demasiado extensivo. O que é que quero dizer com isto? Os filtros do sistema de compliance do BANIF apanhavam todas as situações que poderiam criar ou ter alguma suspeita. E o que é que acontecia? Como apanhava muitas situações, e o departamento de compliance tinha 18 pessoas, não podia ter mais, porque era o número de pessoas adequado para o departamento de compliance de um banco com a dimensão do BANIF, como havia vários hits, alertas, e eram muitos, não havia uma seleção, não conseguiam fazer uma análise exaustiva de todos os alertas do sistema. Portanto, o sistema teve de ser melhorado para alertar casos, no fundo, para fazer uma espécie de análise a, b, c, isto é, ver os casos a e os casos b e, quanto aos casos c, esquecer, porque não havia hipótese, não eram importantes. Mas os casos a e os casos b tinham de ser, de facto, todos analisados. O que é que acontecia? Não havia esta segmentação e as pessoas que estavam no compliance não chegavam para as encomendas, para ver todos os alertas...”