35 | II Série B - Número: 066 | 22 de Dezembro de 2012«- o total de imparidades e factores contingentes às contas de outubro de 2008 situa-se entre 1,7 e 2,0 milhares de milhões de euros e as necessidades de injeção de fundos próprios para o cumprimento dos rácios de capital podem alcançar 2,5 milhares de milhões de euros; - foram desenvolvidas e analisadas três macro alternativas estratégicas: integração na CGD, Reestruturação e Venda Imediata, emergindo como pré requisito o reforço dos ativos e a criação de um Good Bank e um Bad Bank/SPV; - face ao VAL negativo da reestruturação, as opções mais adequadas do ponto de vista do Estado são a integração na CGD ou a venda a um outro banco”.Importa ainda referir que o documento com a “Definição de Objectivos de Gestão para o BPN” previa que a segregação de ativos entre um Good Bank e um Bad Bank deveria ocorrer em qualquer das três alternativas estratégicas analisadas.Analisando o quadro resumo dos impactos no Estado das três hipóteses alternativas, verifica-se que o estudo da Roland Berger/Administração do BPN (página 63) se baseou sempre nas seguintes duas hipóteses: a) Que o comprador capitalizaria o BPN/Good Bank, num valor que, à altura da realização do documento, importava em 350 M€ (valor só estimado como custo para as alternativas “integração na CGD” e “reestruturação”); b) Que o comprador assumiria todos os encargos com os trabalhadores, designadamente com os custos inerentes aos eventuais despedimentos, custos estes que nas duas restantes alternativas foram considerados com um valor entre 25 e 28 milhões de Euros.Isto permite concluir que a análise das três alternativas – mormente o que se enuncia no terceiro item do sumário executivo atrás transcrito – foi elaborada com um pressuposto que manifestamente discrimina de forma positiva a alternativa “Venda Imediata”, assumindo que os custos de recapitalização do Good Bank e os custos de despedimentos recaíam sobre o vendedor.É de realçar, também, que este documento da Roland Berger/Administração do BPN é absolutamente imperativo quanto à urgência de se proceder de forma imediata à segregação dos ativos e, igualmente, à alienação dos “outros negócios”, isto ç, das participadas pelo BPN, SGPS, ás quais foram atribuídas, naquela altura, um valor de venda estimado entre 75 a 90 milhões de euros, em qualquer uma das três alternativas estratégicas analisadas.A segregação dos bens e dos ativos com menor liquidez, sugerida já neste primeiro documento de estratégia, de 19 de janeiro de 2009, e que seria um instrumento transversal ao desenvolvimento de qualquer das várias opções para o futuro do BPN – na área pública ou na esfera privada – só foi verdadeiramente operacionalizada durante o ano de 2010, designadamente após a aprovação do Decreto-Lei n.o 2/2010, de 5 de janeiro, tendo sido concluída na parte final deste ano.Em despacho datado de 6 de abril de 2009, o Dr. Carlos Costa Pina, requereu um estudo ainda mais aprofundado quanto às alternativas estratégicas para o banco. Este estudo foi entregue no dia 16 de junho de 2009, dois meses após o despacho do SETF e seis meses depois do documento “Definição dos Objectivos de Gestão para o BPN. Segundo o Dr. Norberto Rosa, «o aprofundamento global das várias alternativas sugeria que a melhor opção para o Estado era a venda do good bank, recomendando-se a concretização desta decisão, que deveria ser efetuada da forma mais célere possível de modo a não deteriorar ainda mais o valor do Banco».O antigo administrador é ainda claro quanto à origem da decisão em vender o banco: «A opção de venda requereria um processo legal prévio de reprivatização e, uma vez obtida a aprovação legal da venda, seria necessário lançar um processo de venda do Banco no mercado, que se estimava com uma duração de, pelo menos, 6 meses. Foi esta a decisão do Governo que, no entanto, só se viria a iniciar formalmente com a aprovação do Decreto-Lei n.o 2/2010, de 5 de janeiro».Em paralelo com o desenvolvimento do processo de privatização a Administração do BPN foi tomando decisões visando evitar a destruição de valor do banco. Ao longo de três anos, e segundo os administradores, foram levadas a cabo as seguintes iniciativas: