23 | II Série B - Número: 066 | 22 de Dezembro de 2012O obstáculo — e eu realço isto — que existiu durante anos, não só aqui, como no Reino Unido e noutros países, foi o da chamada suficiência da autorregulação. E se há 10 anos alguém estivesse a dizer o que eu estou a dizer neste momento, diriam: está ali um perigoso estatista que intende ou não confia na autorregulação do sistema.Eu fui negociador, pela parte portuguesa, até 1992, de diretivas importantes no plano comunitário e o grande debate que se travou sempre foi entre uma supervisão e uma regulação mais intrusiva, mais presente, e uma regulação e supervisão mais ausente.Como imaginam, na época, predominava o modelo anglo-saxónico e, portanto, o modelo de regulação que temos, que herdámos, e que de facto, está por detrás da crise, que surge nos Estados Unidos, é a falência do modelo de autorregulação. Portanto, a grande mudança de paradigma é uma consequência da própria falência do modelo.»Conclui-se, pois, que, embora tenha sido perentório ao afirmar que o modelo até então seguido tinha origem num modelo de autorregulação de origem anglo-saxónica, o Dr. Carlos Costa é também claro quanto à possibilidade de se fazer uma supervisão mais intrusiva com o quadro legal vigente durante os anos em que o Dr. Vítor Constâncio dirigia o Banco de Portugal.Importa sublinhar que essa conclusão é pertinente não obstante o exemplo referido pelo Sr. Governador, da “existência de equipas permanentes em quatro bancos”, ser consequência de alterações legislativas introduzidas no Regime Geral das Instituições de Crédito e Sociedades Financeiras em 2008/2009, no contexto das incidências vindas a põblico do “caso BPN”. Não obstante, o RGICSF permitia, já nessa altura, essa supervisão “mais intrusiva”, mormente atravçs da possibilidade (nunca utilizada) da realização de auditorias externas (n.o 2 do artigo 116.o do RGICSF), ou a faculdade de nomear administradores delegados, ou de nomear uma comissão de fiscalização, conforme estipulam os artigos 143.o, 144.o e 145.o do RGICSF.3.2 Aferir o elenco de medidas adotadas no decurso da gestão do BPN, posterior à sua nacionalização:3.2.1 Nota introdutóriaA Lei da Nacionalização do BPN, de 11 de novembro de 2008, atribuiu à Caixa Geral de Depósitos a gestão do BPN. Neste diploma estão patentes as responsabilidades de gestão por parte da CGD, designadamente o acautelamento dos «interesses dos depositantes, os interesses patrimoniais do Estado e dos contribuintes e a defesa dos direitos dos trabalhadores». Das audições do Sr. Eng.o Faria de Oliveira, Presidente da CGD, em 01 de junho de 2012, do Dr. Norberto Rosa, Vice-Presidente da CGD e do BPN e do Dr. Francisco Bandeira, Vice-Presidente da CGD e Presidente do Conselho de Administração do BPN, em 12 de junho de 2012, bem como do Dr. Mário Gaspar, e Dr. Jorge Pessoa, Membros do Conselho de Administração do BPN, em 19 de junho de 2012 e 26 de junho de 2012, respetivamente, ficou patente que, ao longo do processo de gestão do Banco Português de Negócios, por parte do banco estatal, foram tomadas diversas medidas, entre as quais:i. Definição de objetivos de gestão para o BPN datado de 19 de janeiro de 2009, ou seja 2 meses após a nacionalização; ii. Realização de auditoria às demonstrações financeiras das entidades e fundos que integravam o BPN; iii. Cooperação com as autoridades para investigar as questões que haviam levado à nacionalização; iv. Desenvolvimento de um plano com as alternativas estratégicas para o destino a dar ao banco; v. Posterior colaboração na preparação da reprivatização do BPN, o que ocorreu entre janeiro e agosto de 2010; vi. Desenvolvimento de um modelo de segregação do BPN, nomeadamente criar veículos especiais para absorção dos ativos de reduzida liquidez. Este estudo foi concretizado em março de 2010; vii. Elaboração de um plano operacional, designadamente um plano de reestruturação para o banco, com um programa de dinamização comercial, um plano de redução de custos e venda de ativos não