PORTULAN/parlamento-pt huggingface dataset:
Quadro 1. Administração Central – Orçamentos Submetidos à Direcção-Geral do Orça-mento para o OE2013 MINISTÉRIOS Entidades que submetem orçamento (1) Orçamentos submetidos (2) 01 - ENCARGOS GERAIS DO ESTADO 23 29 02 - PRESIDÊNCIA DO CONSELHO DE MINISTROS 48 44 03 - FINANÇAS 32 39 04 - NEGÓCIOS ESTRANGEIROS 18 20 05 - DEFESA NACIONAL 23 25 06 - ADMINISTRAÇÃO INTERNA 17 18 07 - JUSTIÇA 27 27 08 - ECONOMIA E DO EMPREGO 72 81 09 - AGRICULTURA, MAR, AMBIENTE E DO ORDENAMENTO DO TERRITÓRIO 50 60 10 - SAùDE 28 45 11 - EDUCAÇÃO E CIÊNCIA 122 218 12 - SOLIDARIEDADE E DA SEGURANÇA SOCIAL 12 12 Total 472 618 (1) Inclui as dotações específicas; (2) Inclui as transferências do OE recebidas pelos SFAFonte: Ministério das Finanças No plano contabilístico, as regras relativas à elaboração e execução do orçamento assentam num deta-lhe e complexidade excessivos, dificultando o controlo por parte dos órgãos competentes e a gestão por parte dos organismos.  Os classificadores da despesa e da receita são independentes e não assentam numa estrutura e termino-logia comuns. A multiplicidade e nível de detalhe das classificações orçamentais tornam inevitáveis inú-meras alterações orçamentais durante a execução e prejudicam a gestão e o controlo orçamental. Com efeito, a orçamentação da despesa é feita por classificação orgânica; por classificação funcional; por programa orçamental, medidas e projeto ou atividade; e ainda por classificação económica e por fonte de financiamento. A orçamentação da despesa por classificação económica pode conter até cinco níveis de desagregação. Por seu turno, a orçamentação da receita é feita distinguindo receitas consignadas e recei-tas gerais.  As chaves orçamentais de registo da despesa e da receita são constituídas, respetivamente, por 41 ou 3417 e, 33 dígitos, para além da conta do Plano Oficial de Contabilidade Pública (POCP).  Adicionalmente verifica-se que os classificadores orçamentais têm sido indevidamente utilizados para suprir diversas necessidades de informação, em detrimento da utilização generalizada da contabilidade económica (analítica ou de custos) e financeira, da evolução e integração dos sistemas de informação e da sistematização da legislação vigente e procedimentos inerentes.  Também ao nível dos sistemas de informação, a fragmentação é considerável (Quadro 2). Os sistemas de informação orçamental são pouco integrados e carecem de uniformização de conceitos e de estruturas de dados entre si: • A informação contabilística dos serviços integrados é centralizada numa ótica de caixa no Sis-tema de Central de Contabilidade, sendo possível acompanhar a informação orçamental numa base diária;                                                                    17 Orçamentação: projetos – 41 dígitos, atividades – 34 dígitos 15 DE OUTUBRO DE 2012______________________________________________________________________________________________________________209
• Os SFA têm, em geral, sistemas de contabilidade próprios, baseados no POCP ou planos sec-toriais, estando sujeitos a reportar mensalmente ao Ministério das Finanças a informação con-tabilística (em base caixa e patrimonial), através do designado Sistema de Informação e Ges-tão Orçamental; • A informação sobre compromissos encontra-se dispersa no Sistema Central de Encargos Plu-rianuais e nas bases de dados de Encargos Assumidos e Não Pagos; • Refira-se, no entanto, que a informação das entidades que já utilizam o sistema de contabilida-de patrimonial GeRFiP18/RIGORE-Local, cuja disseminação está em curso é agregada e con-solidada, quer do ponto de vista orçamental quer patrimonial no sistema RIGORE-Central, veri-ficando-se uma evolução significativa na qualidade da informação para gestão, que se irá apro-fundar à medida que o universo de utilizadores aumente. Quadro 2. Sistemas de Informação Orçamental  Sistemas centrais Sigla Designação Objeto Localização SOE Sistema de Informação da Elaboração do Orçamento do Estado Carregamento da proposta de orçamento de cada entidade pública no perímetro do OE. ESPAP SCEP Sistema Central de Encargos Plurianuais Registo, de forma permanente, da despesa com incidência plurianual dos Serviços Integrados, dos Serviços e Fundos Autóno-mos e das Entidades Públicas Reclassifica-das (EPR). Substitui o SCCP - Sistema de Informação de Contratos Plurianuais. ESPAP SCC Sistema Central de Contabilidade Informação agregada da gestão orçamental dos SI e transferências do OE. ESPAP SI Sistema de Informação dos Serviços Integrados Controlo orçamental dos Serviços Integra-dos. ESPAP SFA Sistema de Informação dos Serviços e Fundos Autónomos Controlo orçamental dos Serviços e Fundos Autónomos. ESPAP SCR Sistema Central de Receitas Informação agregada das receitas gerais e das receitas consignadas dos SI. ESPAP SGT Sistema de Gestão de Contas do Tesou-ro  Sistema bancário do IGCP. IGCP HB Homebanking do Tesouro Sistema de registo de contas bancárias não orçamentais. IGCP SCE Sistema de Cobrança do Estado Controlo e emissão de cobrança dos DUC. IGCP SIIAL Sistema Integrado de Informação da Administração Local Gestão orçamental e patrimonial da Admi-nistração Local. Substitui a aplicação DOMUS da DGO. DGAL CGE Conta Geral do Estado Emissão de mapas para a Conta Geral do Estado. ESPAP ECE Entidade Contabilística Estado Controlo de emissão de fundos para as entidades aderentes ao GerFip, SIG-DN e SFA. ESPAP RIGORE - Central Rede Integrada de Gestão de Recursos do Estado - Central Informação agregada e consolidada relativa à gestão orçamental, patrimonial e analítica dos serviços e organismos da administração central. ESPAP                                                                    18 Gestão de Recursos Financeiros Partilhada II SÉRIE-A — NÚMERO 16______________________________________________________________________________________________________________210
Sistemas locais Sigla Designação Objeto Localização SIC Sistema de Informação Contabilística Gestão orçamental. Serviços e orga-nismos da admi-nistração central SGR Sistema de Gestão de Receitas Contabilização das receitas. Serviços e orga-nismos da admi-nistração central SRH Sistema de Recursos Humanos Gestão de pessoal e processamento de remunerações. Serviços e orga-nismos da admi-nistração central SIG-DN Sistema de Informação de Gestão da Defesa Nacional Gestão orçamental e logística do Ministé-rio de Defesa Nacional. Serviços e orga-nismos do MDN GeRFiP Gestão de Recursos Financeiros Partilhada Gestão orçamental, patrimonial e analítica dos serviços e organismos da administra-ção central. Instituto de Infor-mática Outros sistemas Sigla Designação Objeto Localização BIORC Business Intelligence para aplicação na análise Orçamental Sistema de informação de apoio à gestão. DGO e ESPAP AO Alterações Orçamentais Processa os pedidos de alterações orça-mentais da competência do MF DGO AO Comunicações de AO Processa as comunicações de alterações orçamentais aprovadas pela tutela/Serviço DGO PLC Pedidos de Libertação de Crédito Processa a solicitação de libertação de crédito DGO PO Projetos de Orçamento Processa a entrega dos Projetos de Orçamento dos Serviços da Administração Central  DGO TS Transição de Saldos Processa a solicitação de autorização de Transição de Saldos dos anos anteriores.  DGO UT Unidades de Tesouraria Recolha da média mensal dos saldos diários dos depósitos e aplicações finan-ceiras junto do IGCP.  DGO DESL Deslocações Recolha de informação sobre deslocações de pessoal em território nacional e estran-geiro.  DGO EOA Empréstimos  Recolha de informação sobre Emprésti-mos e outras operações ativas concedi-das.  DGO EEX Estimativa da Execução orçamental  Recolhe a previsão da execução Orça-mental para o ano pelos SFA.  DGO REC Rácio de Auto Financiamento e Equi-líbrio Orçamental Recolhe a informação que permite aferir o cumprimento das regras de auto financia-mento e equilíbrio orçamental.  DGO TSICE Transferências Subsídios e indemni-zações a particulares/créditos extintos Recolhe a informação para a CGE sobre Transferências, Subsídios, Indemnizações e Créditos Extintos a particulares DGO ES Entrega de Saldos de Gerência Emite a declaração de entrega de saldos de gerência. DGO SDT Stock da divida Recolhe o stock trimestral da divida pelas Entidades Reclassificadas, RA e SS. DGO PSDT Previsão do Stock da divida Recolhe a previsão anual do stock da divida pelas Entidades Reclassificadas, RA e SS. DGO BDR Balanço e Demonstração de Resulta-dos Recolhe trimestralmente o Balanço e Demonstração de resultados das Entida-des Reclassificadas DGO BAN Balancete analítico Recolhe mensalmente o balancete analíti-co pelas Entidades Reclassificadas. DGO 15 DE OUTUBRO DE 2012______________________________________________________________________________________________________________211
Quadro 4. Resultados do PREMAC em 2012                     * Redução decorrente da transformação do IGCP, I.P. em IGCP, E.P.E.                       Fonte: Ministério das Finanças Os resultados do PREMAC, ao nível do número de serviços e organismos de caráter estável, represen-tam uma redução na ordem dos 32%. Este valor aumenta para 40% se se considerarmos a redução de 140 para 62 de outros organismos (atípicos). Em termos de cargos dirigentes, foi apresentada uma redu-ção global de 1.711, dos quais 285 foram cargos de direção superior. A reorganização das Administrações Públicas, baseada na avaliação das atribuições do Estado e o redi-mensionamento às capacidades financeiras do país, tem um potencial de redução de despesa, quer pela redução de estruturas e de cargos dirigentes, quer por via da aplicação dos procedimentos relativos à redução de efetivos. Em matéria de controlo de efetivos, foi reformulado o Sistema de Informação do Estado, através da Lei n.o 57/2011, de 28 de novembro, para permitir a publicação trimestral da Síntese Estatística de Emprego Público (SIEP). Deste modo, já é possível dispor de um repositório de informação relativa à organização e recursos humanos das entidades públicas que integram o conceito de Administrações Públicas em contas nacionais.  A segunda Síntese Estatística do Emprego Público, relativa ao segundo trimestre de 2012, demonstra uma redução semestral de 1,4% do número de trabalhadores das administrações públicas, oque permite conferir o objectivo de redução anual de 2%, em 2012. Administração Direta             Central 102 84 -18% 80 -22%             Periférica 43 14 -67% 14 -67%Administração Indireta             Institutos Públicos 74 57 -23% 56* -24%229 155 150 -32%Situação InicialRELATÓRIO PREMAC de 15 de setembro de 2011Entidades inscritas nasLeis Orgânicas dos ministériosII SÉRIE-A — NÚMERO 16______________________________________________________________________________________________________________218
No que se refere aos recursos humanos, é crucial dispor dos perfis de competências mais ade-quados para cada tarefa, sendo particularmente relevantes as competências de gestão e as competências em matéria de análise custo-benefício, desenho institucional e de processos e concepção de sistemas de informação. • Estratégia de comunicação – A reforma institucional deve ser percebida como um projeto de modernização de âmbito nacional, com o qual todas as instituições e forças políticas têm a ganhar. Neste contexto, afigura-se fundamental um envolvimento ativo (ainda que não neces-sariamente assente num processo formal) da Assembleia da República, do Tribunal de Contas e de todos os ministérios sectoriais. Âmbito O projeto “Criação das bases institucionais para a sustentabilidade das finanças públicas” incluirá três vertentes de trabalho (Figura 1): • Vertente 1 – Enquadramento legislativo e procedimentos orçamentais • Vertente 2 – Capacitação institucional na área das finanças públicas • Vertente 3 – Regras de organização e gestão do sector público Figura 1. PROJETO Criar as bases institucionais para sustentabilidade das finanças públicas Vertente 1 Enquadramento legislativo e procedimentos orçamentais Ações: Plano de ação para reforma orçamental Rever LEO Rever LFL e LFR Definir procedimentos  operacionais do quadro plurianual Redefinir modelo de gestão financeira dos fundos europeus Repensar modelo de prestação de contas (...) Vertente 2 Capacitação institucional na área das finanças públicas Ações: Reorganização do MF Reforço capacidade técnica do MF Revisão dos modelos de articulação institucional (com BdP, INE, etc) Racionalização dos sistemas de informação orçamental e da administração pública (...)  Vertente 3 Modelo  de organização e gestão do setor público Ações: Definir princípios  gerais do modelo de organização e gestão da AP/SP Simplificar macroestrutura da administração  / setor público Rever sistema de avaliação dos serviços e trabalhadores (SIADAP) e outros esquemas de incentivos (...) II SÉRIE-A — NÚMERO 16______________________________________________________________________________________________________________224
MetodologiaOs trabalhos em cada uma das vertentes de atuação prosseguirão em paralelo, ainda que com ritmos e graus de ambição diferenciados, refletindo pontos de partida que são também diferentes. Relativamente a cada uma das vertentes de atuação propõe-se uma abordagem em 3 fases (Figura 2). Figura 2. Fase 1 - Planeamento  Trata-se aqui de proceder ao planeamento, quer estratégico quer operacional, do projeto global e de cada uma das três vertentes de trabalho. A fase de planeamento comporta as seguintes fases: • Definição do ponto de chegada – Que modelo institucional pretendemos ter em 2020? – O primeiro passo consiste em definir os princípios orientadores da reforma e os traços gerais do modelo institucional que se pretende adotar, aproveitando diversos estudos e informação dis-poníveis, bem como os ensinamentos da experiência internacional.  • Caraterização do ponto de partida – Como se caracteriza a situação atual e quais os desvios mais importantes face ao modelo a alcançar? - Esta é uma tarefa difícil e consumidora de recursos devido à dispersão da informação relevante e à escassez de competências técnicas adequadas no Ministério das Finanças. Refira-se que, neste contexto, é importante fazer uma avaliação intercalar das medidas já adotadas nesta legislatura e dos seus resultados. • Adoção da estratégia e princípios orientadores das reformas – Que caminho prosseguir para alcançar o ponto de chegada?  Abordagem em 3 Fases 1 • PLANEAMENTO • Definição do ponto de chegada  - Que modelo institucional adotar? • Caraterização do ponto de partida e identificação dos desvios face ao modelo pretendido • Definição e aprovação da estratégia e princípios orientadoores • Elaboração do plano de ação  detalhado (“road-map” ) 2 • DESENVOLVIMENTO E APROVAÇÃO DAS REFORMAS • Estudo das soluções e elaboração de propostas em matéria de enquadramento legislativo, modelos de governo, procedimentos, sistemas de informação • Aprovação das propostas pelo Steering Committee e pelo Governo / Assembleia  da República 3 • CONCRETIZAÇÃO NO TERRENO E AVALIAÇÃO • Aplicação no terreno das medidas adotadas • Avaliação e identificação de ajustamentos necessários 15 DE OUTUBRO DE 2012______________________________________________________________________________________________________________225
• Definição e aprovação de um plano de ação, ou seja, a calendarização detalhada, incluindo a identificação de etapas e metas intermédias, os recursos a afetar ao projeto, os “outputs” espe-rados e a repartição de responsabilidades.  Fase 2 – Desenvolvimento e aprovação das reformas Nesta fase serão estudadas as soluções concretas a adotar nas diversas áreas de intervenção identifica-das e serão elaboradas propostas em matéria de enquadramento legislativo, modelos de governo, proce-dimentos e sistemas de informação. Fase 3 – Concretização das medidas no terreno e avaliação A terceira fase diz respeito à concretização no terreno das medidas adotadas. Neste âmbito, é crucial proceder a uma avaliação permanente no sentido de identificar a necessidade de eventuais ajustamentos. Modelo de Governo do ProjetoO modelo de governo do projeto (Figura 3) assenta numa estrutura composta por: • Um Steering Commitee• Um Conselho Consultivo  • Uma Estrutura de Gestão e Acompanhamento (EGA) do projeto (Project Management Office), liderada pelo gestor global do projeto • Três chefes de projeto (para cada uma das vertentes de trabalho) • Equipas de projeto (Task-Forces) O Steering Committee é composto exclusivamente por altos responsáveis do Ministério das Finanças, e terá as seguintes competências: • Aprovar os Termos de Referência do projeto; • Definir as orientações estratégicas do projeto e promover a sua visibilidade; • Designar os responsáveis pela gestão global do projeto e por cada uma das vertentes de traba-lho; • Aprovar o orçamento do projeto; • Definir as prioridades no âmbito de cada uma das vertentes de trabalho e aprovar a sua calen-darização macro; • Supervisionar as atividades do projeto e adotar as decisões necessárias ao cumprimento dos calendários estabelecidos. O Conselho Consultivo é composto por personalidades nacionais com ampla reputação e experiência em matéria de finanças públicas, instituições orçamentais e modelos de organização e gestão do sector público. Os membros do Conselho Consultivo colaboram com o Ministério das Finanças a título pessoal, não comprometendo em nenhum momento a independência das respetivas instituições.  II SÉRIE-A — NÚMERO 16______________________________________________________________________________________________________________226
A Estrutura de Gestão e Acompanhamento (EGA) tem por missão promover, coordenar e controlar as atividades necessárias à concretização dos objetivos definidos para o projeto, competindo-lhe, em particu-lar: • Definir o planeamento detalhado das atividades do projeto e submetê-lo à aprovação do Stee-ring Committee;• Preparar a proposta de orçamento anual e plurianual do projeto e submetê-la à aprovação do Steering Committee;• Assegurar o Secretariado do Steering Committee;• Controlar o cumprimento dos prazos e a qualidade do trabalho desenvolvido pelas Equipas de Projeto; • Gerir a comunicação interna e externa relacionada com o projeto; • Antecipar riscos e adotar medidas de mitigação desses riscos (por exemplo, reforçando equi-pas ou reafectando recursos); • Produzir documentação e informação de suporte ao desenvolvimento do projeto, garantindo a todo o momento a partilha de informação entre as Equipas e a atualização e preservação da memória do projeto; • Assegurar a articulação com fornecedores externos de serviços, incluindo a identificação de necessidades de recurso a serviços externos, apoio à respetiva contratação e acompanhamen-to e controlo dos serviços prestados; • Apresentar relatórios de progresso regulares ao Steering Committee. A EGA tem, integra o gestor global de projeto (oriundo do Ministério das Finanças e responsável máximo da EGA), os chefes de projeto, o Secretário do Steering Committee e uma pequena equipa de especialis-tas em gestão de projeto e gestão da mudança. Cada vertente de trabalho será liderada por um chefe de projeto do Ministério das Finanças. O chefe de projeto é responsável pelo planeamento, coordenação e controlo, ao nível operacional, das atividades desenvolvidas pelas equipas de trabalho. A execução no terreno das ações a prosseguir dentro de cada uma das vertentes de trabalho será asse-gurada por equipas de trabalho multidisciplinares constituídas por técnicos do Ministério das Finanças (que desejavelmente terão um peso dominante). As equipas de trabalho podem ainda integrar peritos (nacionais ou internacionais) com conhecimento e experiência relevante nas matérias em causa, bem como consultores especializados. Cada equipa de trabalho terá um chefe de equipa, responsável pela coordenação das atividades e pelo reporte ao chefe de projeto.  15 DE OUTUBRO DE 2012______________________________________________________________________________________________________________227
Ações prioritárias  As ações que aqui se identificam como prioritárias são fundamentalmente ditadas pela necessidade de concretizar o arranque do projeto e pelas metas acordadas com a União Europeia e o FMI no quadro do Programa de Assistência Económica e Financeira. O Anexo I apresenta uma proposta de calendarização destas ações. Ações no âmbito da gestão do processo de reforma  Constituição das equipas • Designação do gestor global do projeto; • Designação do Secretário do Steering Committee; • Designação dos chefes de projeto para cada uma das vertentes de trabalho; • Constituição das equipas de trabalho para as ações prioritárias. Calendarização dos trabalhos • Definir calendário das reuniões mensais do Steering Committee e Conselho Consultivo até final de 2012; • Definir calendário das reuniões da estrutura de acompanhamento e gestão do projeto até final de 2012; • Definir calendário para as ações prioritárias do projeto. Outras ações  • Identificar necessidade de contratações externas • Identificar necessidades de assistência técnica  • Elaborar proposta de orçamento do projeto Enquadramento legislativo e procedimentos orçamentais Revisão da Lei de Enquadramento Orçamental – Dez 2012 15 DE OUTUBRO DE 2012______________________________________________________________________________________________________________229
regra orçamental e o mecanismo de correção carecem de especificação mais detalhada. Adicionalmente, a regra relativa ao rácio da dívida deverá passar a constar explicitamente na LEO. No âmbito da revisão da LEO a concretizar até final de 2012, o governo tenciona proceder ainda à clarifi-cação dos princípios fundamentais a que deve obedecer a gestão orçamental e ao reforço da ênfase na responsabilidade e na transparência. Para este efeito, serão estabelecidas uma distinção e uma hierar-quia claras entre: • Princípios gerais de boa gestão orçamental, como sustentabilidade, estabilidade, transparên-cia, eficiência e responsabilidade;  • Princípios relevantes em matéria de procedimentos, como sejam, por exemplo, os princípios de anualidade do orçamento, não consignação da receita, especificação e equilíbrio.  Num horizonte temporal mais alargado e ainda a definir, o governo tenciona apresentar uma proposta de alteração mais profunda da LEO, com o objetivo de proceder à sua reorganização e simplificação, apro-ximando a sua estrutura e conteúdo das melhores práticas seguidas internacionalmente. Em termos de estrutura, nos sistemas modernos, a legislação de enquadramento orçamental tende a ser organizada em torno das etapas do processo orçamental e do respetivo calendário, conforme ilustra a Figura 4.  15 DE OUTUBRO DE 2012______________________________________________________________________________________________________________231
Ministério, analisando tendências, detetando desvios e discutindo com os Ministérios sectoriais a sua correção e escrutinando as decisões com impactos plurianuais.  Neste âmbito, as ações mais urgentes a desenvolver são: • Definir o plano de ação para a criação de um novo modelo organizativo do Ministério, tal como definido no Anexo II. • Adotar medidas de curto prazo e definir medidas de caráter estrutural tendo em vista o reforço da capacidade técnica do Ministério das Finanças. Modelo de organização e gestão do sector público Caraterização do novo modelo de organização e gestão do sector público Pretende-se criar condições que promovam o surgimento de uma administração pública profissional, altamente qualificada e independente do poder político, que garanta a eficiência, eficácia e qualidade dos bens e serviços providos pelo sector público.  As fragilidades do modelo organizativo e das regras de gestão do sector público português são ampla-mente conhecidas, tendo sido tentadas no passado, por sucessivos governos, reformas abrangentes que não foram bem-sucedidas. Neste contexto, é crucial analisar as anteriores tentativas de reforma, no sen-tido de identificar os fatores que estiveram na base do seu insucesso. A título meramente ilustrativo, refi-ram-se como alguns dos problemas atuais: • A ausência de um modelo coerente de organização do sector público. Com efeito, existem múltiplos tipos de entidades públicas, sem que haja uma correspondência coerente entre tipo de entidade e natureza das suas funções; • A Proliferação de tutelas partilhadas, situação que gera sérios problemas de “accountability”; • Um sistema de carreiras extremamente complexo e a existência de regras excessivamente diferenciadas entre trabalhadores do sector público e do sector privado; • Um modelo de avaliação burocrático e insuficientemente credível quer no que respeita à ava-liação dos serviços quer dos funcionários. Neste contexto, as ações prioritárias em matéria de modelo de organização e gestão do sector público são: • Definir os traços gerais de um novo modelo de organização e gestão da administração pública e do sector público com base nos princípios de delegação e responsabilização;  • Avaliar as medidas de reforma já adotadas.  II SÉRIE-A — NÚMERO 16______________________________________________________________________________________________________________236
Anexo I - Calendarização das ações prioritárias  Tipo de alteração  Assunto Objetivo Ação  Data limite Legislativas         Nova revisão da Lei de Enquadra-mento Orçamental  - Proceder às adapta-ções que se revelem necessárias para garantir a consistência com o novo enquadramento nacional em matéria finanças locais e de finanças regionais;  - Adaptar a ordem jurídi-ca interna à nova arquite-tura europeia em matéria de regras e procedimen-tos orçamentais, com destaque para o Pacto Orçamental: a situação orçamental deve ser equilibrada ou exceden-tária; a rápida conver-gência para o objetivo de médio prazo; o meca-nismo automático de correção; o rácio da dívida pública. - Clarificação dos princí-pios fundamentais a que deve obedecer a gestão orçamental e ao reforço da ênfase na responsabi-lidade e na transparên-cia. - A redução do nível de detalhe do orçamento e a simplificação da docu-mentação que acompa-nha a proposta de Orça-mento do Estado; - A reformulação o pro-cesso de prestação de contas.  - Discussão do articulado da pro-posta de lei de alteração da LEO   -discussão interna da proposta de lei de alteração  -discussão externa da proposta após acolhimento de sugestões da ativi-dade anterior    -elaboração da proposta de lei de alteração da LEO  -aprovação da proposta da LEO    -envio da proposta para aprovação da AR  30 de outubro de 2012    10 de novembro de 2012 30 de novembro de 2012  05 de dezembro de 2012 15 de dezembro de 2012 31 de dezembro de 2012 15 DE OUTUBRO DE 2012______________________________________________________________________________________________________________237
Alteração das Leis de Finanças Locais e Regio-nais Assegurar que as medi-das de implementação do novo quadro orça-mental a nível do gover-no central serão também aplicadas a nível regional e local.    Apresentação da proposta de altera-ção da LFR e LFL à Assembleia da República para aprovação   31 de dezembro de 2012 Prestação de Contas  Desenvolver a utilização de serviços partilhados na administração central através da plena imple-mentação dos projetos em curso e por avaliar periodicamente as possi-bilidades de integração: • concluir a implementa-ção da estratégia de serviços partilhados na área de recursos finan-ceiros (GeRFIP). • aplicar plenamente a estratégia de serviços partilhados na área de recursos humanos (GeRHup), no Ministério das Finanças • utilização dos princípios da Normas Internacio-nais de Contabilidade para o Sector Público (IPSAS) na apresentação de contas das entidades do sector público.             • Gerfip - Adminis-tração Central (excluindo Escolas e serviços diplomá-ticos);  • solução de conta-bilidade de exercí-cio para Escolas e serviços externos do MNE;  • Gerfip - RAM e RAA          • Modelo conceitual para o sector públi-co, incluindo políti-cas contabilísticas chave e IPSAS transposição  • Sistema de proje-to de solução;  • A implementação            Jan-2013      Jan-2014      Jan-2014     [Q4-2012]        2013 + Q2 2014       II SÉRIE-A — NÚMERO 16______________________________________________________________________________________________________________238
do sistema,;  em 2014    em 2015   Organização Redução da fragmenta-ção orçamental  A redução da frag-mentação será aplicada aos minis-térios piloto: Finan-ças e Negócios Estrangeiros   Avaliação do mode-lo.  Generalização do modelo a todos os ministérios    OE/2013        junho/2013 e dezembro/2013  Concluído no Orçamento de 2015 15 DE OUTUBRO DE 2012______________________________________________________________________________________________________________239
Anexo II - Novo Modelo Organizativo do Ministério das Finanças O Ministério das Finanças desempenha um papel crucial na Administração Pública portuguesa, detém amplas responsabilidades transversais no domínio da gestão organizacional, financeira, patrimonial e de recursos humanos. É, ainda, a entidade responsável pela definição da política fiscal e pela cobrança de impostos, e da política orçamental.  O Ministério das Finanças tem por missão garantir o crédito público, assegurar a sustentabilidade das finanças públicas, promover a afetação eficiente e eficaz dos recursos, minimizar a carga tributaria e contribuir para a manutenção da estabilidade do sistema financeiro nacional. Na prossecução da sua missão, são atribuições principais do Ministério das Finança: • Definir o modelo organizacional e regra de gestão da Administração Pública; • Definir e executar a política fiscal; • Definir, em articulação com o Governo, a política orçamental, assegurar o estrito cumprimento das regras definidos no plano nacional e europeu; • Elaborar o quadro orçamental de programação plurianual e o Orçamento do Estado; • Exercer o controlo macro da execução orçamental; • Gerir a tesouraria e a divida pública; • Exercer a função acionista do Estado; • Gerir o património imobiliário do Estado; • Participar, no âmbito dos órgãos competentes, na definição e execução da política macro pru-dencial nacional. Compete ainda ao Ministério das Finanças: • Representar o Estado português nas instâncias europeias e internacionais no domínio das suas competências; • Gerir as relações financeiras com a União Europeia; • Gerir os sistemas de benefícios dos trabalhadores da administração pública; • Prestar serviços partilhados à Administração Central nos domínios da gestão de recursos humanos, contabilidade, sistemas e tecnologias de informação e contratação pública; • Desenvolver outras atividades, acessórias ou complementares, necessárias à prossecução da sua missão; • Durante o período de vigência do Programa de Ajustamento coordenar a sua execução e atua-lização. O modelo organizativo do Ministério das Finanças encontra-se espelhado na respetiva Lei Orgânica1, e decorre das regras gerais aplicáveis à organização da administração pública portuguesa.                                                                    1 Decreto-Lei n.o 117/2011, de 15 de Dezembro II SÉRIE-A — NÚMERO 16______________________________________________________________________________________________________________240
• Auditoria interna. Dada a diversidade das áreas envolvidas e a dimensão dos recursos a gerir, não parece aconselhável concentrar numa única unidade todas estas atividades, pelo que se impõe uma repartição por quatro unidades distintas: • Unidade de Planeamento e Controlo de Gestão - responsável pelos processos de planeamen-to estratégico e operacional; controlo de gestão e gestão do risco; serviços de auditoria; • Unidade de Comunicação Institucional - responsável pelo protocolo e relações públicas; rela-ções com a imprensa; gestão de conteúdos dos sítios da internet e intranet do Ministério; (esta unidade coloca algumas questões delicadas. As relações com a comunicação social são natu-ralmente políticas. Esta questão de fronteira terá de ser esclarecida para evitar problemas. A minha sensibilidade é a de que precisamos de uma unidade de protocolo, informação e comu-nicação interna e de divulgação de conteúdos. Se esta abordagem for razoável a expressão comunicação deve ser evitada.) • Unidade de Sistemas de Informação - responsável por definir a arquitetura dos sistemas de informação e comunicação do Ministério das Finanças; desenvolver o sistema de gestão documental do Ministério; desenvolver banco de dados do Ministério das Finanças; apoio às restantes entidades do Ministério em matéria de definição de processos; • Unidade de Gestão de Recursos – responsável pela gestão de recursos humanos; gestão financeira; gestão de edifícios; compras e economato; e serviços jurídicos. Para além dos ganhos de eficiência e da melhoria da qualidade dos processos que poderá resultar da centralização destas funções, a fusão dos mapas de pessoal e dos orçamentos, atualmente autonomiza-dos por diversos serviços, reduz a fragmentação orçamental e reforça significativamente o controlo finan-ceiro.  Quer os serviços de apoio à política, quer os serviços de suporte à atividade do Ministério devem ter uma grande proximidade dos responsáveis políticos do Ministério, enquadrando-se, nesta perspetiva, no atual modelo das Direções-Gerais (serviços integrados). No entanto, uma vez que se procederia à centraliza-ção dos orçamentos, mapas de pessoal e restantes funções de suporte, estes serviços deixariam de ter, como acontece com as atuais Direções-Gerais, personalidade jurídica. Em alternativa, a entidade Ministé-rio das Finanças, que apenas constitui, neste momento, uma entidade política, passaria a ter personali-dade jurídica. 15 DE OUTUBRO DE 2012______________________________________________________________________________________________________________243
Ministério das Finanças Serviços de Suporte  Por último, para garantir uma adequada coordenação da atividade do Ministério, serão criadas duas estruturas de coordenação horizontal: o Conselho Geral e Comissão Executiva. Estas estruturas irão desempenhar um papel central em matéria de planeamento estratégico, controlo de gestão (accountabi-lity), gestão do risco operacional e política de comunicação do Ministério. O Conselho Geral será composto pelo Ministro das Finanças (que preside), os Secretários de Estado, o responsável pela gestão administrativa e financeira do Ministério, os responsáveis pelas unidades de suporte à atividade do Ministério (Planeamento e Controlo de Gestão; Comunicação Institucional; Siste-mas de Informação e Comunicação; Gestão de Recursos), os responsáveis das entidades de apoio à definição de política e as entidades executivas.  Para garantir uma adequada coordenação da atividade do Ministério, o Conselho deverá reunir regular-mente. As reuniões devem ter por objetivo a partilha de informações e o debate e a definição de orienta-ções sobre prioridades estratégicas, planeamento de atividades transversais, designadamente, a prepa-ração das missões de avaliação ou assistência técnica no âmbito do PAEF; a elaboração do Documento de Estratégia Orçamental, do quadro orçamental de programação plurianual e do orçamento do Estado; o controlo da execução orçamental; e a elaboração das contas das administrações públicas. A Comissão Executiva será responsável pela gestão da atividade corrente do Ministério, sendo constituí-da pelo responsável pela gestão administrativa e financeira do Ministério (que preside) e pelos responsá-veis pelas unidades de suporte à atividade do Ministério (Planeamento e Controlo de Gestão; Comunica-ção Institucional; Sistemas de Informação e Comunicação; Gestão de Recursos). As funções de Secreta-riado serão exercidas pelo responsável da unidade de Planeamento e Controlo de Gestão. Entidade responsável pela gestão Administrativa e Financeira do Ministério das Finanças (Gestão Executiva do Ministério das Finanças) Unidade de comunicação  Unidade de Planeamento e Controlo Unidade de Sistemas de Informação Unidade de Gestão de Recursos II SÉRIE-A — NÚMERO 16______________________________________________________________________________________________________________244
Estrutura do Ministério das Finanças  Com a aplicação deste modelo teremos uma redução significativa das unidades contabilísticas do Minis-tério das Finanças. A alteração do modelo organizativo e de governo permitirá a promoção da maior economia, eficiência e eficácia da despesa pública, uma vez que a gestão de recursos dos programas orçamentais passaria a estar concentrada numa entidade especializada com conhecimento do sector em que atua. A reorganização do Ministério das Finanças na linha do modelo descrito e o processo de reforço da capacidade técnica são projetos longos e exigentes, com implicações profundas nos processos e siste-mas de informação, nas regras de gestão de recursos humanos e na legislação em vigor. Estas mudan-ças exigem competências e recursos de que o Ministério atualmente não dispõe, em particular nos domí-nios da gestão de projetos, da definição de processos e da arquitetura dos sistemas de informação. Dada a complexidade da reforma proposta, não é realista avançar com todas as mudanças em simultâ-neo, devendo-se adotar, uma abordagem gradualista que consista na identificação de um conjunto de projetos autónomos que possam ser prosseguidos por diferentes equipas e seguir uma calendarização própria, ainda que parcialmente sobreposta no tempo.  Neste contexto, em 2013 esta reestruturação deverá iniciar-se através da agregação dos orçamentos, mapas de pessoal e das compras. As razões de se iniciar o processo por estas três funções residem no facto de os processos relativos à gestão orçamental, à gestão de pessoal e às compras já estar, em grande medida uniformizado entre as entidades a concentrar. Ministro das Finanças Conselho GeralSecretários de Estado Conselho Executivo Entidades de Apoio à Política Entidades Executivas Unidades de suporte  15 DE OUTUBRO DE 2012______________________________________________________________________________________________________________245
A2. Receitas e Despesas das Administrações Públicas numa Ótica da Contabilidade Pública Contas das Administrações Públicas – 2012 Ótica da Contabilidade Nacional (milhões de euros)  Fonte: Ministério das Finanças. Contas das Administrações Públicas – 2013 Ótica da Contabilidade Nacional (milhões de euros) Fonte: Ministério das Finanças. Receita Corrente 46.095,4 8.594,3 23.019,6 65.326,3Impostos sobre a produção e a importação, a receber 19.569,9 2.364,8 1.107,4 23.042,1Impostos correntes sobre o rendimento, património 14.315,5 1.226,2 0,0 15.541,7Contribuições sociais 5.667,5 666,2 13.050,0 19.383,6Outras receitas correntes 6.542,5 4.337,2 8.862,3 7.359,0Receita de Capital 1.313,2 2.182,0 6,8 2.147,2Receita Total 47.408,6 10.776,4 23.026,4 67.473,5Despesa corrente 53.985,2 8.275,0 22.853,5 72.730,7Consumo intermédio 5.152,6 2.503,5 95,9 7.751,9Despesas com pessoal 13.259,3 3.122,9 279,2 16.661,4Prestações sociais 15.600,5 1.056,9 20.194,4 36.851,9Subsídios 910,1 238,6 177,0 1.325,7Juros 7.078,5 240,0 0,1 7.038,9Outra despesa corrente 11.984,1 1.113,2 2.106,8 3.100,9Despesa de Capital 2.000,1 2.300,5 111,2 3.056,9Formação bruta de capital fixo 1.452,4 1.931,3 16,2 3.399,9Outras despesas de capital 547,7 369,2 95,0 -343,0Despesa Total 55.985,3 10.575,5 22.964,6 75.787,6Capacidade (+) / Necessidade (-)  Líquida de Financiamento -8.576,8 200,8 61,8 -8.314,1Administração CentralAdministração Local e RegionalAdministrações PúblicasSegurança SocialReceita Corrente 50.841,2 9.020,8 23.245,3 69.248,4Impostos sobre a produção e a importação, a receber 20.000,6 2.614,2 208,5 22.823,3Impostos correntes sobre o rendimento, património 17.114,1 1.271,7 0,0 18.385,9Contribuições sociais 6.275,4 636,9 13.202,2 20.114,5Outras receitas correntes 7.451,1 4.497,9 9.834,6 7.924,8Receita de Capital 689,2 1.673,5 5,2 1.341,2Receita Total 51.530,4 10.694,3 23.250,5 70.589,6Despesa corrente 57.511,9 7.791,4 23.111,0 74.555,5Consumo intermédio 5.097,5 2.404,9 70,7 7.573,1Despesas com pessoal 14.019,0 3.012,7 254,3 17.285,9Prestações sociais 16.080,1 998,0 20.550,7 37.628,9Subsídios 820,8 223,6 161,6 1.206,0Juros 7.221,6 228,8 0,2 7.164,4Outra despesa corrente 14.272,9 923,5 2.073,5 3.697,3Despesa de Capital 2.228,2 2.228,5 98,1 3.528,0Formação bruta de capital fixo 1.020,6 1.926,9 14,5 2.962,1Outras despesas de capital 1.207,6 301,5 83,5 566,0Despesa Total 59.740,1 10.019,9 23.209,1 78.083,6Capacidade (+) / Necessidade (-)  Líquida de Financiamento -8.209,7 674,4 41,4 -7.494,0Administração CentralAdministração Local e RegionalSegurança SocialAdministrações PúblicasII SÉRIE-A — NÚMERO 16______________________________________________________________________________________________________________246
FUNDOS PRÓPRIOS E PASSIVOFundos próprios:51 Património 10 903 081 174,99 10 670 047 464,9752 Cedência de Ativos -565 998,89 -565 998,8956 Ajustamento de partes de capital em empresas 0,00 0,0056 Reservas de reavaliação 0,00 1 092 051,5210 902 515 176,10 10 670 573 517,60Reservas:571 Reservas legais 1 003 806 403,16 1 003 762 971,79572 Reservas estatutárias 60 791 070,27 66 961 993,71573 Reservas contratuais 0,00 0,00574 Reservas livres 0,00 0,00575 Subsídios 0,00 0,00576 Doações 222 205,48 222 205,48577 Reservas decorrentes da transferência de activos 551 334,40 551 334,401 065 371 013,31 1 071 498 505,3859 Resultados transitados 2 574 232 328,25 -102 522 878,5188 Resultado líquido do exercício 112 885 316,56 1 231 540 920,422 687 117 644,81 1 129 018 041,91 Total dos Fundos Próprios 14 655 003 834,22 12 871 090 064,89Passivo:292 Provisões para riscos encargos 145 909,88 0,00Dívidas a terceiros - Médio e longo prazo262+263+267+268 Outros credores 0,00 0,000,00 0,00Dívidas a terceiros - Curto prazo:23111+23211 Empréstimo por dívida titulada 0,00 0,0023112+23212 Empréstimos por dívida não titulada 0,00 0,00269 Adiantamentos por conta de vendas 0,00 0,00221 Fornecedores, c/c 92 866,12 38 299,67228 Fornecedores - Facturas em recepção e conferência 462 209,76 36 579,74222 Fornecedores - Títulos a pagar 0,00 0,002612 Fornecedores de imobilizado -Títulos a pagar 0,00 0,00252 Credores pela execução do orçamento 0,00 0,00219 Adiantam. de clientes, contribuintes e utentes 0,00 0,002611 Fornecedores de imobilizado c/c 25 989,35 20 673,2724 Estado e outros entes públicos 75 921 847,57 55 312 524,02266 Prestações sociais a pagar 11 182 590,77 14 624 524,52262+263+267+268 Outros credores 339 258 083,14 234 399 235,17426 943 586,71 304 431 836,39Acréscimos e diferimentos:273 Acréscimo de custos 23 830 390,64 98 858 392,24274 Proveitos diferidos 697 285 320,87 655 587 486,17721 115 711,51 754 445 878,41Total do passivo 1 148 205 208,10 1 058 877 714,80Total dos fundos próprios e do passivo 15 803 209 042,32 13 929 967 779,69Código das Contas POCISSSS 2011Exercícios2010II SÉRIE-A — NÚMERO 16______________________________________________________________________________________________________________250
Demonstração de Resultados Consolidados da Segurança Social - 2011 Custos e Perdas61 Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas:Mercadorias 0,00 0,00Matérias 2 263 751,43 2 263 751,43 2 995 714,57 2 995 714,570,00 0,0062 Fornecimentos e serviços externos 103 770 959,97 130 026 239,5064 Custos com o pessoal:641+642 Remunerações 237 529 463,84 281 677 667,94643 a 648 Encargos sociais:Pensões 1 039 808,43 1 383 180,95Outros 34 052 671,04 272 621 943,31 40 657 095,36 323 717 944,2563 Transferências correntes concedidas e prestações sociais 22 568 561 783,39 22 508 087 271,9266 Amortizações do exercício 17 735 352,76 16 171 783,9067 Provisões do exercício 321 451 492,26 945 868 399,7223 286 405 283,12 23 926 867 353,8665 Outros custos e perdas operacionais 10 179 934,17 9 282 669,19(A) 23 296 585 217,29 23 936 150 023,0568 Custos e perdas financeiros 2 221 214 626,99 1 278 513 685,38(C) 25 517 799 844,28 25 214 663 708,4369 Custos e perdas extraordinários 602 611 722,47 131 693 335,09(E) 26 120 411 566,75 25 346 357 043,5288 Resultado líquido do exercício 112 885 316,56 1 231 540 920,4226 233 296 883,31 26 577 897 963,94Proveitos e Ganhos71 Vendas e prestações de serviçosVendas de mercadorias 24 808,40 59 670,20Vendas de Produtos 23 384,79 7 239,71Prestações de serviços 152 708 571,01 152 756 764,20 143 052 886,22 143 119 796,1372 Impostos e taxas 15 319 157 792,17 15 175 329 010,62Variação da produção75 Trabalhos para a própria entidade 0,00 0,0073 Proveitos suplemetares 15 993,15 81 522,4974 Transferências e subsídios correntes obtidos:741 Transferências - Tesouro 0,00 0,00742+743 Outras 8 235 992 924,47 8 235 992 924,47 9 004 766 211,95 9 004 766 211,9576 Outros proveitos e ganhos operacionais 606 368,27 288 389,10(B) 23 708 529 842,26 24 323 584 930,2978 Proveitos e ganhos f inanceiros 1 256 164 932,65 1 328 881 066,81(D) 24 964 694 774,91 25 652 465 997,1079 Proveitos e ganhos extraordinários 1 268 602 108,40 925 431 966,84(F) 26 233 296 883,31 26 577 897 963,942011 2010411 944 624,97 387 434 907,24-965 049 694,34 50 367 381,43-553 105 069,37 437 802 288,67112 885 316,56 1 231 540 920,42Resultados operacionais: (B) - (A) = Resultados financeiros: (D-B) - (C-A) = Resultados correntes: (D) - (C) = Resultado líquido do exercício: (F) - (E) = POCISSSSExercícios2011 201015 DE OUTUBRO DE 2012______________________________________________________________________________________________________________251