המאה ה-20 הולידה תאוריות רבות בנוגע להנעת העובדים. גישה מרכזית שהתפתחה בתקופה זו היא יחסי אנוש בניהול - גישה שטענה כי הנעת העובד מורכבת מגורמים רבים, הקשורים לתנאי העבודה ולשכרה. גישה זו סברה כי פירושו של ניצול נכון של הנעת העובדים הוא שיפור ההתייחסות אל העובד, ומתן תמריצים שאינן מוגדרים אך ורק על פי משך העבודה והמאמץ המושקע בה.
גישת יחסי האנוש העניקה דגש רב, בין היתר, לשביעות רצון בעבודה. הנחת היסוד הייתה כי גורם זה עשוי להיות משמעותי ביותר עבור הנעת העובדים.
גישות אלו אינן ממצות את כל ההתייחסות להנעה בעבודה. בתחום ניהול משאבי האנוש קיימים מודלים והתייחסויות רבות אחרות המתארות את ההנעה בעבודה וניצולה לטובת המעסיק.
גישות רבות מתייחסות לפיתוח הקריירה הארגונית - השתנות תפקידיו של עובד מסוים עם הזמן במסגרת ארגון עבודה - כמפתח להנעת העובדים.
כמו כן, התפתחו גישות המתייחסות לנושא השכר עצמו בצורות שונות, ונוסחו מודלים רבים המתארים את מערכת קביעת השכר אשר תוכל לנצל את העובדים באופן מיטבי.
גישות אחרות שואפות ליישם תהליכים בלתי-פורמליים לשיפור הנעת העובדים. גישות אלו מכונות גישות סוציוטכניות.
תאוריות בהנעת עבודה.
תאוריית הנעת עבודה היא תיאור מלא של מערכת הגורמים אשר משפיעה על העובד בעבודה. קיימות תאוריות רבות ושונות, אשר לרוב חופפות אלו את אלו בתחומים מסוימים. מספר תאוריות הן למעשה איחוד של תאוריות חלקיות קודמות.
התאוריות השונות מחולקות לשני סוגים:
תאוריות תוכן.
תאוריות אלו מתארות את סך כל הצרכים להם אדם זקוק. על פי תאוריות אלו, הנעת העובדים תעשה על-בסיס מענה לצרכים אלו, בהתאם לחשיבותם ומשמעותם.
כל התאוריות יוצאות מתוך נקודת מוצא כי צרכים אלו סתמיים, כלומר- אינם נגזרים ממערכת ערכים, אמונה באמת מסוימת או מההקשר החברתי, אלא מתוך רצונות בלתי תלויים אשר האדם מנסה באופן אנוכי וצר להגשימם.
תאוריות תוכן בולטות בהנעת עבודה:
תאוריות תהליך.
תאוריות אלו עוסקות בתהליך בו מנסים בני האדם לבטא את צורכיהם בפועל, וכיצד הם מודדים את הגשמתם של צרכים אלו.
תאוריות תהליך בולטות בהנעת עבודה:
תוכניות להנעת עובדים.
ניהול באמצעות יעדים – MBO.
שיטת "ניהול באמצעות יעדים" היא תוכנית בה מציבים יעדים בשיתוף עם העובדים. היעדים צריכים להיות ברורים, ברי אימות ומדידים. השיטה פותחה על ידי פיטר דרוקר כאמצעי לשימוש ביעדים על מנת להניע אנשים במקום לשלוט עליהם.
בשיטת MBO מטרות הארגון יורדות במורד הארגון כמו במפל. המטרות הכלליות של הארגון מתורגמות למטרות ספציפיות ברמת מחלקות הארגון, ולאחר מכן ברמת עובדים בכל יחידה.
כמו כן, מכיוון שמנהלי המחלקות הנמוכות משתתפים בקביעת היעדים שלהם, מטרות הארגון עולות גם מלמטה-למעלה. כך בעצם נוצרת היררכיה של מטרות בארגון המקשרת מטרות ברמה אחת, לרמה מתחתיה והעובדים מקבלים מטרות ביצועיות אישיות.
תוכניות "ניהול באמצעות יעדים" מכילות ארבעה מרכיבים: יעדים ספציפיים, קבלת החלטות משותפת, תקופת זמן מוגדרת לביצוע המטלה ומשוב על ביצוע.
היעדים צריכים להיות מתוארים בתור משפטים מתומצתים לגבי ההישגים המצופים. לדוגמה: יעד "קיצוץ בעלויות" יתורגם ל –" קיצוץ של 15% בעלויות".
כמו כן, היעדים אינם צריכים להיות יעדים קלים מדי לביצוע. השיטה אפקטיבית כאשר היעדים קשים מספיק אך לא בלתי אפשריים בהתאם לתאוריית הצבת יעדים.
היעדים בשיטת MBO לא מוגדרים באופן חד צדדי על ידי המנהל. המנהל והעובדים בוחרים ביחד את היעדים ומסכימים על אופן המדידה שלהם.
לכל משימה מוגדרת תקופת זמן מסוימת בה יש לבצע אותה. כך המנהלים והעובדים יכולים לעקוב אחר המשימות ולסיים אותם בזמן.
שיטת MBO טוענת שיש לתת משוב מתמיד על ביצוע לכיוון המטרה. המשוב ניתן לעובד בזמן העבודה שלו, כך שהוא יוכל לנטר ולתקן את הפעולות שלו. בדרך כלל זה מבוצע באמצעות הערכות מנהלים תקופתיות.
MBO היא שיטה מאוד פופולרית בתעשייה. ניתן למצוא אותה בעסקים, רפואה, חינוך, ממשלה וארגונים ללא כוונת רווח.
עם זאת, ללא מחויבות ההנהלה ונכונות מצידה להקצות משאבים למתן מענקי ביצוע, השיטה לא מצליחה להשיג את מטרותיה.
העיקרון ה-11 בספרו של דמינג, "לצאת מהמשבר", היה לבטל ניהול לפי יעדים. דמינג טען שהעובדים יעשו הכל על מנת לעמוד ביעד, דבר אשר עלול לגרום לאיכות נמוכה של המוצרים המיוצרים.
תוכניות הכרת הישגי עובדים.
תוכניות הכרת הישגי עובדים הן תוכניות בהן המנהל נותן פרסים או משבח את העובד או הצוות על הישגים יוצאי דופן בעבודה. הישגים אילו יכולים להיות: סיום פרויקט מוקדם מהצפוי, חדשנות בעבודה, לקיחת סיכונים הפחתת עלויות, שירות לקוחות יוצא דופן ועוד. הפרסים בהם משתמשים בדרך כלל הם בונוסים, כרטיסים לסרטים, חופשות ועוד. ניתן בנוסף גם לשבח עובד בשיחה פרטית, או לשלוח מייל בארגון שמציין את ההישגים של העובד.
תוכניות להכרת עובדים קשורות לתאוריית החיזוקים. בדומה לתאוריה, מתן פרס והכרה על התנהגות תעודד חזרה על התנהגות מסוג זה. התוכנית תורמת לצורכי הגשמה העצמית של העובד ולצורכי השייכות החברתית שלו (שלבים בתאוריית הצרכים של מאסלו). כאשר מפרסמים את הישגי העובד בארגון, הצרכים החברתיים של העובד מסופקים. כמו כן, מתן הכרה לצוותים מעלה את המוטיבציה שלהם ואת לכידות הצוות.
בניגוד לאמצעים ממריצים אחרים, תוכנית כזאת עולה פחות כסף ולכן משתמשים בתוכניות כאלה באופן נרחב בתעשייה.
דוגמה ידועה לתוכנית מסוג זה היא מערכת הצעות לשיפור. העובדים מציעים הצעות כיצד ניתן לשפר תהליכים ולהביא להפחתת עלויות בארגון ובתמורה הם מקבלים בונוס כספי. במפעל יפני לרכיבים אלקטרוניים כל עובד מייצר 47 הצעות כאלה בשנה, וכל עובד מקבל על כך 35 דולר.
דוגמה נוספת ניתן למצוא באנגליה, שם מחולקים פרסי WOW! Awards לעובדים בארגוני שירות. לקוח שקיבל שירות יוצא דופן יכול לציין זאת באתר, ופעם בשנה נבחרים עובדים מארגונים שונים על השירות יוצא הדופן אותו סיפקו ללקוח. הדבר מגביר את ההנעה בקרב העובדים, מחזק את מחויבותם לארגון ומקטין התנהגויות נסיגה בקרב העובדים בארגון.
תוכניות שכר משתנה.
תוכניות אילו מספקות תגמולים אקסטרינזים שונים, כגון: תמריצי שכר, חלוקת רווחים, בונוסים ועוד, בתמורה לשיפור בביצועי המועסק. התגמולים המוזכרים ניתנים על בסיס ביצוע ועל כך הם משתנים בהתאם בתקופות שונות.
מטרתן המרכזית של תוכניות אילו היא לקשר בין ביצוע לתגמול ובכך להגביר מוטיבציה בקרב העובדים ולשפר את ביצועיהם.
בנוסף שימוש בתוכניות אילו מקטין את ההוצאות הקבועות של החברה ומגדיל את ההוצאות המשתנות, זאת משום שסכום המענקים גמיש.
גמישות זאת מהווה תכונה חשובה להנהלת החברה, מכך שהיא מאפשרת הקטנת עלויות עבודה מהירה הרבה יותר מאשר בתוכניות שכר קבועות.
לחברות שנעזרות בתוכניות מסוג אלה יכולת מהירה יותר להקטין בהוצאות.
מחקרים רבים מראים שאכן רווחי החברה גדלים בשימוש בתוכניות שכר משתנות.
החיסרון בתוכניות אילו, נובע מחוסר היציבות שלהן עבור המועסק.
מועסק שמשתכר בכל חודש סכום קבוע, יכול לתכנן רכישות עתידיות בהתאם למשכורתו ולהעריך בצורה מדויקת יחסית את יכולתו לממן הוצאות אילו. אולם כאשר מועסק משתכר בסכום שונה בכל חודש, אין הוא יכול לבצע הערכות מדויקות על יכולותיו הפיננסיות.
כמו כן, מועסק שהיה רגיל לקבל בונוס שנתי ברצף של 3 שנים, יצפה לקבל בונוס נוסף השנה הרביעית, אם הבונוס לא יגיע, תיווצר אכזבה ומרמור בקרב אותו מועסק.
הקשר בין תאוריית הציפיות לתוכניות שכר משתנה.
תאוריית הציפיות מהווה חיזוק לשימוש בתוכניות שכר משתנה ולפיה עובדים שצופים עלייה במשכורת בעקבות ביצועים, ישאפו לשפר ביצועיהם ולעומתם עובדים בתוכניות שכר קבועות יודעים מראש את משכורתם ולכן חסרה להם המוטיבציה להגברת מאמצים.
תוכניות שכר מבוססות כישורים.
תוכניות מסוג זה נועדו לקדם רכישת כישורים שונים בקרב העובדים, כך שכל עובד יהיה בעל מספר כישורים ויוכל לתרום בביצוע מטלות שונות בחברה.
חברות שנעזרות בתוכניות אילו מתגמלות עובדים לפי מספר הכישורים אותם רכשו במרוצת הזמן.
מצד ההנהלה היתרון המרכזי בשימוש בהן הוא גמישות בחלוקת משאבי כוח אדם בצוותים השונים.
כאשר חברות מצמצמות כוח אדם, יש צורך רב יותר בעובדים בעלי הכשרה כללית יותר, מאשר בעלי התמחויות ספציפיות.
יתרון נוסף מתבטא בכך שרכישת כישורים נוספים מאפשר לעובדים להכיר טוב יותר את תפקידי העובדים האחרים ובכך לשפר את התקשורת בארגון.
מבחינת עובדים שאפתנים שאינם צפויים לקבל קידום, תגמול מבוסס כישורים מהווה חיזוק מוטיבציוני משמעותי שעוזר להתמודד עם אפשרויות הקידום המוגבלות.
החסרונות בשיטה הן שלעיתים הכישורים מפסיקים להיות רלוונטיים, אך עדיין ניתנת תוספת שכר עבורם. כמו כן, ישנם מצבים בהן למועסק יש מספר כישורים רב, אך בפועל חלקם לא הכרחיים ואין המועסק נעזר בהם לביצוע עבודתו.
חיסרון נוסף נובע מכך שאין קשר בין ביצוע המועסק לגודל התגמול, אלא רק למספר הכישורים ולכן העובדים יתרכזו בהשגת כישורים חדשים, אך לא בהכרח יתנו ביצועים מספקים.
הקשר בין תאוריות מוטיבציה לתוכניות שכר מבוססות כישורים.
תוכניות אילו עקביות עם מספר תאוריות מוטיבציה שונות. זאת משום שהן מעודדות למידה, הרחבת כישורים וצמיחה. לפי תאוריית ERG, עבור עובדים אשר צורכיהם בשכבות היותר נמוכות מסופקים, צמיחה מהווה גורם מוטיבציוני מובהק.
כמו כן, ישנו קשר בין תוכניות שכר אילו לבין תאוריית החיזוקים. תוכניות אילו מעודדות את העובד לפתח גמישות, ללמוד ולעבוד בשיתופיות עם שאר העובדים בחברה.
רמת ההתפתחות לה מצפים ההנהלה מהעובדים אמורה להוות גורם חיזוק.