גישת הניהול המדעי, בצורתה המקורית, מאוד מרוכזת מטרה, ופחות מתייחסת לדרכים להשגתה. לכן, על סמך גישת הניהול המדעי, כל שינוי ארגוני מתבסס על זיהוי ותיקון הבעיה או זיהוי מה שלא עובד וצריך תיקון. כיום ניתן לראות מנהלים רבים שתופסים את התפקיד שלהם כפותרי בעיות או מתקני תקלות, ונראה כי תפיסה זו אופיינית לגישת הניהול המדעי, אך גם לגישות ניהוליות מתקדמות ומודרניות בנות ימינו. בתגובה לתפיסה הקלאסית ולהבחנה של תיקון בעיות, התפתחה גישה חלופית לשינוי ופיתוח ארגונים והיא הגישה החיובית שמאמינה בתפיסה דיאלקטית לחקירה. גישה זו התמקדת בשאלות כמו: מה נכון לארגון? מה עובד טוב? מה החוזקות של הארגון? וכיצד לפעול למען חזון רצוי וטוב יותר?
דייוויד קופריידר נחשב לחלוץ בתחום החקר המוקיר והראשון שפיתח ועיגן את גישת החקר המוקיר. הגישה עצמה פותחה בשנות ה-80 על ידי קופריידר וסרוש סריבסטבה, המנחה שלו. קופריידר מתאר את רגע הגילוי (אֵאוּרֵקָה) שלו כאשר הוא ועמיתו קיימו מחקר לצורך אבחון בפרויקט לפיתוח ארגוני, כאשר מצאו את עצמם החוקרים באווירה עוינת ושלילית מצד הארגון והעובדים, החליטו השניים לשנות גישה. במקום לשאול מה לא עובד, התחילו קופריידר ועמיתו לשאול מה כן עובד. התוצאות מאותו מחקר העלו כי החקירה עצמה והשאלות שנשאלות יכולות לעצב בעוצמה רבה את האופן שבו אנשים רואים ומפתחים מערכות אנושיות מה שהוביל אות קופיריידר באותו שלב לתובנה שעשויה להיות טרנספורמטיבית לגבי האופן שבו ניתן לשפר את המחקר האיכותני במדעי החברה, בארגונים ובקהילות. עד מהרה התקבלה הגישה בחיוב וזוהתה כבעלת תועלות רבות עבור יצירת רעיונות חדשים ונכונים במהירות רבה יחסית.
דייוויד קופריידר המשיך באותן שנים לעבוד עם ארגונים נוספים ולבחון את הגישה החדשה על שינויים בארגוניים נוספים, עד שבשנת 1997 פרסם קופריידר את מודל ה4D ולמעשה הניח את היסודות לתהליך החקר המוקיר שאנו מכירים היום. לימים המודל התרחב ונקרא 5D מיישום שנוסף לו שלב חמישי. כיום נעשים שימושים רבים בגישת החקר המוקיר לא רק בארגונים, אלא גם בקהילות ומסגרות חברתיות שונות ומגוונות, בהם משתמשים ב"מרחב פתוח" להתנעת תהליכי חשיבה קבוצתיים מרובי משתמשים (לעיתים גם מאות ועד אלפים).
עקרונות הגישה.
גישת החקר המוקיר מתמקדת בחיזוק וחקירה של נקודות החוזקה והיתרונות, במקום להתמקד בתיקון חולשות ובעיות.
הגישה מדגישה כי ארגונים הם לא "בעיה שצריך לפתור", אלא להפך כל ארגון נוצר כפתרון שתוכנן לעמוד באתגרים ולספק צורך מסוים בחברה בה הוא פועל. ולכן הנחת היסוד של הגישה היא כי בכל ארגון קיימות גם הצלחות, שהכרתן ולמידתן תוכל להביא לשיפור.
תרשים 1: מ"פתרון בעיות" לגישת החקר המוקיר.
גישת החקר המוקיר מציגה שני רבדים לניהול שינויים: (1) התמקדות השינוי באופן שבו אנשים חושבים, במקום במה שאנשים עושים; (2) התמקדות בתמיכה בתהליכי שינוי בארגון, הנובעים מרעיונית חדשים של חברי הארגון. שני הרבדים האלו באים לידי ביטוי על ידי הגברת האינטראקציות והשותפויות בין בעלי העניין השונים.
במקרים רבים אנו נוטים להתמקד בטיפול בשגיאות, תקלות וטעויות שלנו ושל אחרים. התמקדות זו מעצימה את תחושת הקושי וחרדת הביצוע עד כדי חסימה עצמית המונעת מן האדם או הארגון להתחבר אל משאבי ההתמודדות שבו. הדרך לחקר מוקיר מתחילה בהגדרה חיובית של האתגר עמו אנו מעוניינים להתמודד, ומציאת ההצלחות או ההישגים שאליהן הגענו. לאחר מכן נעשה איתור מקורות ההשראה מתוך התנסויות עבר מוצלחת, תוך למידה של המנגנונים, התהליכים וההתנהגויות שתרמו להצלחה זו. ניתוח אירועים, מאפשר לכל משתתף להעלות עצות שימושיות, העשויות להביא תועלת למשתתפים האחרים ולארגון כולו בעתיד. התבוננות המשותפת נאספות אל אוסף ה'נקודות' שעלו מתאורי המקרים. בדרך כלל עולה קו של תובנה משותפת של דפוסים המאפשרים התמודדות מוצלחת עם האתגרים שבפנינו. תובנות אלו מאפשרות ליצור 'תמונת עתיד' רצויה ולשרטט את הדרך להגשמת 'עתיד' זה. ולבסוף לנצל התחייבות אישית וקבוצתית למימושו של הארגון. גישת החקר המוקיר היא למידה מהצלחות ומחוזקות, מכאן שהגישה שואבת את המיטב מן העבר, מעוררת השראה בהווה ויוצרת עתיד טוב יותר בהתאם לחלומות ולרצונות של הארגון והאנשים שפועלים בארגון.
לסיכום, גישת החקר המוקיר באה לחולל מהפכה חיובית בחיינו בהתאם ולפי איך שאנו רוצים לראות את העולם, כל אחד מאתנו וכולנו יחד. נראה כי דבריו של אלברט איינשטיין עולים שוב ומחייבים בירור, לפיהם יש רק שתי דרכים לחיות את החיים, האחת היא כאילו שום דבר אינו נס, והשנייה היא כאילו שהכול הוא נס אחד גדול.
המודל של 4D עם "הליבה החיובית", (והרחבה ל־5D).
אחד המודלים הפופולריים לשימוש בחקר מוקיר הוא מודל ה4D . זהו מודל בעל ארבעה ממדים של חקירה מוקדמת והוא תהליך המבוסס על נרטיב של שינוי. מודל ה4D הוא מודל מעגלי כאשר השלב הראשון כולל שיתוף של כל חברי הארגון או הקהילה במערך רחב של רעיונות ויצירת דיאלוג אודות חוזקות, יכולות ומשאבים. לאחר מכן בשלב השני המודל מבקש להתמקד בחזון האפשרי בנועזות ועל ידי העלאת החלומות המרכזיים לעתיד. בשלב השלישי המודל מבקש מאנשים בארגון לדון על אותם הנושאים ולהעלות הצעות שינחו את עתידם ביחד. ולבסוף בשלב הרביעי, המודל מבקש להקים צוותים לביצוע העבודה הדרושה ולמימוש החלום החדש ועיצובו בעתיד. מודל ה4D יכול להיות מועבר בצורה מהירה ובלתי פורמלית וכזו שנאמרת בשיחות אחד על אחד עם חברים או עמיתים, ויכול המודל לעבור בצורה רשמית כמו תהליך ארגוני הכולל את ידיעתם ואישורם של כל המחלקות או בעלי העניין הארגון.
ארבעת השלבים של מודל ה 4D הם עקביים ולפי הסדר הבא:
גילוי (Discovery): גיוס המערכת כולה על ידי מעורבות של כל בעלי העניין במטרה להביא לידי ביטוי חוזקות ושיטות עבודה מוצלחות, שיבואו לידי ביטוי בשלב הבא (שלב החלימה) . שלב הגילוי מתייחס לחקירה פעילה של בעלי העניין השונים בארגון על ידי שאלת שאלות שיגלו ויחשפו את "הטוב שיש בארגון". האמנם חקירה זו מתמקדת בחשיפת החוזקות, אך זאת דרך שימושית להרחבת החשיבה והרעיונות בקרב בעלי העניין. חשוב לומר שבלב הגילוי מתבצעות לרוב שיחות בארגון, בדרך כלל שיחות בזוגות שבהן כל אחד מראיין את השני ומספרים סיפורי הצלחה וחוקרים אותם ביחד ומהם מעלים את כל הסיפורים ומרכזים אותם יחד.
חלימה (Dream): יצירת חזון מוכוון תוצאות וברור ביחס לפוטנציאל והחוזקות שהתגלו. הגעה לתובנות משותפת בדבר דפוסי התמודדות אפקטיביים. וזאת על ידי שאילת שאלות חיוביות שיחשפו עבורנו את הדעות והעמדות ביחס לחזון וליצירתו, כך באמצעות שפה ותמונות חיוביות, המשתתפים יוצרים יחד עתיד בעל תוצאות חיוביות ורצויות. כך שעל בסיס סיפורי ההצלחה משלב הגילוי, הצוותים מגיעים לתובנות על הליבה החיובית של הארגון, כלומר על הכוחות והעוצמות הקיימות בארגון. מכאן הצוותים מפתחים את החזון ובוחנים כווני פעולה עתידיים.
עיצוב (Design): מתייחס להצפה של הדעות והעצות האפשריות בדבר הארגון האידיאלי, כאשר אנשי הארגון חשים שעיצובו מחדש של הארגון יסייע בהגדרת הגרעין \ הליבה החיובית של הארגון לצורך מימוש החלום שעלה לאחרונה. כך שהמטרה היא להגיע לחזון משותף שהמשתתפים רואים בו פוטנציאל אמיתי וחיובי. בשלב העיצוב העמדות והשאיפות של המשתתפים הופכות להיות משותפות באופן אידיאלי, כאשר הסביבה הופכת לבטוחה ותומכת, בה כולם יכולים ומוזמנים להביע את דעתם. למעשה בשלב העיצוב מתכננים את תוכנית הפעולה העתידית ומציגים אותה לאנשי הארגון, במטרה להגיע לחזון משותף ומוסכם על כל חברי הארגון.
גורל \ ייעוד (Destiny\Deploy): חיזוק היכולת והדגש על שתי המערכות החיצונית והפנימית של הארגון במטרה להקנות תקווה ולשמור על התוצאות הרצויות לשינוי חיובי, מתמשך ובעל ביצועים גבוהים וזאת על יד בניית מחויבות אישית בקרב אנשי הארגון לצורך הגברת האפקטיביות והיישום של השינוי או התהליכים הרצויים. כך שמטרת השלב הסופי היא לבנות עתיד טוב יותר באמצעות חדשנות ופעולות. שלב הייעוד הוא בעצם שלב היישום, בו מתבצעת תוכנית הפעולה. וכאשר שלב זה מסתיים אפשר להתחיל שוב ולפי שלבי המודל. כך שזהו תהליך מעגלי שיכול לחזור על עצמו מספר פעמים.
הליבה החיובית (Affirmative Topic): הליבה החיובית איננה חלק משלבי המודל, אלא עיקרון שיושב בלב המודל והוא הבסיס של כל השלבים. הליבה החיובית היא חיצונית למודל ולמעשה משמשת כ"ליבה" שהכול קשור אליה. כלומר, כל מה שעושים מתייחס לחיובי וטוב ומועיל בארגון. כך שמטרת המודל היא למעשה לבנות את הארגון סביב או על בסיס מה שעובד וטוב, במקום לנסות לתקן את מה שלא עובד.
המודל התרחב כאשר נוסף לו שלב נוסף וחמישי שלב ההגדרה (Definition) של הנושא שאותו רוצים לחקור ולעסוק בו. וזהו השלב הראשון במודל ה5D בו שלב ההגדרה מייושם ראשון ולאחריו יתר השלבים לפי הסדר במודל ה4D. כך שמודל ה5D הוא אותו מודל כמו ה4D מלבד השלב החמישי שנוסף ומתבצע ראשון.
חמשת העקרונות לתרגול ויישום החקר המוקיר.
עקרונות אלו מביאים לידי ביטוי את הגישה הנרטיבית שמבוססת על ההנחה כי אנו חיים בתוך סיפור מסוים, ואילו בדיקה של הסיפור הזה, הבנתו של הסיפור הארגוני ויצירה של סיפור אלטרנטיבי מועדף- יאפשר פריצת דרך עבור הארגון. גישה זו מאפשרת לארגון לספר לעצמו סיפור חדש ומועיל על המצב בו הוא מצוי ועל הדרכים להתמודד עם האתגרים המצויים בו. כך, הארגון יתמקד בחוזקות ויכולות, עוצמות והצלחות.