את השפעת התרבות המקומית על התנהלות הארגון ניתן לנתח גם על פי ממצאיו של החוקר חרט הופסטדה , אשר בחן את השפעת הגורם התרבותי על דפוסי ניהול. הופסטדה ביקש להראות כי קיימת שונות תרבותית שיש להביאה בחשבון לצורך התארגנות וניהול יעילים. בספרו "Cultures and Organizations, Software of the Mind, Intercultural Cooperation and its Importansce for Survival" הוא מציג את מסקנותיו בעקבות מחקר שערך בשנות ה-70, שעל פיו ארגונים בינלאומיים כגון IBM מנוהלים בהתאמה לתרבות ולסביבה החברתית של המדינה שבה הם ממוקמים, על אף שהם מהווים חלק מארגון בינלאומי אחד. הופסטדה ניסה לבדוק איך היחידות השונות ב-IBM מתנהלות ביחס למקומות אחרים בעולם. הוא העביר ל-72 אלף עובדים שאלונים, שבהם נשאלו שאלות על צורות עבודה, היחס בין העובדים והמנהלים וכדומה.
לאחר עיבוד הנתונים הגיע הופסטדה למסקנה כי מאפיינים תרבותיים המצויים בארגונים גלובליים ניתנים לסווג ל"ממדי תרבות":
סיווג תרבויות על פי שוורץ.
הפסיכולוג החברתי שלום שוורץ (1994, 1992) פיתח מסגרת תאורטית להשוואה בין-תרבותית מתוך ערכים אוניברסליים כפי שזוהו בספרות המקצועית מתחום הפסיכולוגיה. הוא בודד אמפירית שבעה ערכים תרבותיים בסיסיים, המובנים בשני ממדים דו-קוטביים:
ערכי ה-mastery נמצאו מנוגדים קונספטואלית ואמפירית לערכי ההרמוניה. לטענת שוורץ, קיים קונפליקט בין ערכים אלה לבין תפיסת העבודה כמרכזית בחיים.
להבדיל מערכי ההרמוניה, השוויוניות והאוטונומיה הרגשית, המדגישים את האינדיבידואל ואת זכותו לפעול למען רווחיו, ממד השמרנות מדגיש את עליונות מטרות הקולקטיב ורווחיו, ועם זאת, ערכים של כבוד למסורת וביטחון משפחתי. כמו כן, מדגיש ממד זה את חיי המשפחה והקהילה.
התמודדות ארגונים עם תהליך הגלובליזציה.
העולם המודרני מאופיין בתהליך גלובליזציה מואץ, בתאגידים בינלאומיים ובמיזוגים של חברות בעלות אקלים תרבותי שונה בתכלית. ארגון השואף לשרוד בתחרות הקיימת בשוק חייב לסגל לעצמו גמישות וחדשנות. הכרה בקיומם של הבדלים בין-תרבותיים והיכרות מעמיקה עם אותם הבדלים הכרחית על מנת שהארגון יוכל להצליח במשימות העומדות בפניו. משימות אלו כוללות תהליכי מיזוג של חברות מתרבויות שונות, פיתוח קשרים עסקיים עם חברות ממדינות בעלות תרבות שונה, העסקת עובדים בעלי מאפייני תרבות שונים, הטמעת מוצרים וקידום מכירות בארצות זרות.
תהליכי מיזוג של חברות מתרבויות שונות.
בספרה "Culture, Self-identity, and Work" מתארת פרופ' מרים ארז את הנתח המשמעותי שתפסו בשנים האחרונות מיזוגים בכלכלה האמריקנית. בשנים 1987–1989 נרשמו 11,428 מיזוגים בערך כולל של כ-645 מיליארד דולר, מתוכם 1,412 היו מיזוגים עם חברות זרות. במיזוגים מהסוג הזה מביאה איתה כל חברה את האקלים התרבותי והתרבות הארגונית שלה. בשנים האחרונות התרחשו מספר מיזוגים שכשלו והביאו להתרסקות חברה, זאת עקב התנגשות וקושי לשלב את שתי התרבויות הארגוניות שחברו יחד במיזוג. דוגמה לכך היא המיזוג בין שתי חברות הענק מענף יצור המכוניות: דיימלר הגרמנית וקרייזלר האמריקנית. מנהלי החברה לא השכילו לבצע את המיזוג כהלכה ולא הבינו את ההשפעה הפסיכולוגית והחברתית העצומה של תהליך מסוג זה על העובדים והתהליכים בחברה, ועל כן המיזוג נכשל.
תהליך מיזוג של שני ארגונים בעלי תרבות ארגונית שונה יכול להסתיים בכל אחד מארבעת התרחישים הבאים:
מיזוג מוצלח דורש לקחת בחשבון את המאפיינים התרבותיים שמביא עִמו כל ארגון השותף למיזוג, ולבצע שילוב עדין תוך כבוד הדדי ונכונות ללמוד על התרבות של "השותף החדש".
פיתוח קשרים עסקיים עם חברות בעלות תרבות שונה.
הבדלים בין-תרבותיים הם סיבה מרכזית לפערים הקיימים באופן שבו נתפסים נושא או סיטואציה על ידי אנשים שגודלו וחונכו בתרבויות שונות. על ארגון, גוף עסקי או אדם המעוניינים ליצור קשרים עסקיים עם גוף מתרבות השונה מתרבותם, להשקיע זמן ומשאבים בלמידת התרבות האחרת, למניעת אי-הבנות.
חברות אמריקניות, למשל, משקיעות משאבים רבים בהכרת התרבות היפנית. בשנים האחרונות הפכה יפן לשחקן מרכזי בתחרות הכלכלית הגלובלית; יותר ויותר חברות אמריקאיות שואפות לשיתוף פעולה עסקי עם אותן חברות, ולפיכך הן נדרשות ללמידה מעמיקה של מאפייני התרבות וערכי התרבות היפנית.
צעדים קטנים הבונים אמון במערכת יחסים עסקית, יתבצעו ללא קושי בין שני אנשים מאותה תרבות, אך יכולים להיכשל או להוביל לתגובות בלתי רצויות כאשר מדובר באנשים בעלי רקע תרבותי שונה. לדוגמה, הפעולה הבסיסית והנפוצה של הגשת כרטיס ביקור: בסין, החלפת כרטיס ביקור היא צעד בסיסי בכל אינטראקציה עסקית, אך אקט ההחלפה חייב להתבצע בתחילת הפגישה; במערב, לעומת זאת, ניתן להגיש את הכרטיס בכל שלב בפגישה. בסין, יש להגיש את כרטיס הביקור ביד ימין, כשפניו כלפי מעלה, ובנוסף, נהוג שמקבל הכרטיס מעיף מבט חטוף בכרטיס בטרם הוא מכניסו לכיס.
העסקת עובדים בעלי מאפייני תרבות שונים.
קיימים מודלים שונים המנתחים קידום מוטיבציה אצל עובדים. לרוב, מודלים אלו מתמקדים בהשפעות פסיכולוגיות של מין, גיל ורמות השכלה. אך לאחרונה החלו מחקרים לקחת בחשבון את ההבדלים הבין-תרבותיים הקיימים בין עובדים, לעיתים אף באותו הארגון ולהכיר בחשיבותם בפיתוח מוטיבציה אצל העובדים.
בענף השירותים, למשל, קיימת תחרות קשה, כאשר כל מתחרה בשוק מנסה לתת ללקוח שירות טוב, אדיב וזמין יותר. עקב כך הורחבו שעות העבודה של המרכזים הטלפוניים, וכיום ניתן למצוא מוקדים טלפונים רבים הפתוחים כל שעות היממה. לשם הוזלת עלויות, פותחים אותם ארגונים מוקדי שירות בחלקים שונים של העולם ומעסיקים עובדים בתעריף של שעות רגילות. כך, לקוח באוסטרליה יכול לקבל שירות באישון הלילה מנציג שירות הנמצא במוקד שירות בתל אביב, שעבורו מדובר במשמרת בוקר סטנדרטית. כך מעסיקים אותם ארגונים עובדים ממדינות שונות בעולם, ומוזילים משמעותית את עלויות כח האדם. עם זאת, שכבת הניהול בארגון חייבת להיות מסוגלת לנהל אנשים מתרבויות שונות.
במחקר בנושא שנערך בחברת "הלסי" התגלו ממצאים מעניינים.
"הלסי" היא חברה רב-לאומית הפועלת בשוק התרופות ומתמחה בביוטכנולוגיה, מחקר וטיפולים גנטיים. החברה עוסקת בייצור ושיווק של תרופות בתחומי האלרגיה, הדרמטולוגיה, האונקולוגיה והקרדיולוגיה, וכן בתחום הווטרינריה ומוצרי OTC כמו קרם הגנה. עד שנת 1952 הייתה החברה בפיקוח וניהול של ממשלת ארצות הברית, ובשנה זו הפכה לחברה ציבורית שמניותיה מוחזקות על ידי גורמים שונים בשוק הפרטי.
אוכלוסיית המחקר כללה את העובדים בחברת הלסי בשלוחות בישראל, בשווייץ, בצרפת ובדובאי.
המחקר בדק את שבעת המאפיינים של תרבות ארגונית כפי שהוגדרו על ידי סטיבן רובינס (2001) בכל אחת מהשלוחות.
להלן שתי מסקנות שעלו מהמחקר:
כלומר: עובדים באותה משרה, אך מרקע תרבותי שונה מייחסים חשיבות שונה למאפייני תרבות ארגונית. מכאן עלתה המסקנה, שעל ארגונים להתאים את התוכניות שלהם לקידום מוטיבציה בקרב העובדים ולקחת בחשבון הבדלים בין-תרבותיים אשר קיימים באוכלוסיית העובדים שלהם.
הטמעת מוצרים וקידום מכירות בארצות זרות.
ארגוניים בינלאומיים רבים מוכרים כיום את מוצריהם במדינות שונות, מתוך מטרה להגדיל את נתח השוק שלהם. בעידן בו שינוע סחורות הפך פחות מורכב מבעבר, קיימת תשתית תפעולית למכירת מוצרים ברמה הגלובלית.
עם זאת, ארגון המעוניין לשווק את מוצריו במדינות שונות חייב להשכיל להתאים את הקמפיין השיווקי ואת אופן המכירה לתרבות המקומית, כדי שלא יפגעו מכירותיו. דוגמה לכך היא כישלון חברת "וולמארט" האמריקנית בשוק הגרמני. "וולמארט", חברת הצריכה הגדולה בעולם, נכנסה באופן אינקרמנטלי למקסיקו, פוארטו ריקו, קנדה, סין וברזיל. בנוסף החליטה הנהלת החברה לחדור לשוק הגרמני. בוצעה רכישה של שתי חברות גרמניות: Wertkauf ו-Interspars, שיחד עזרו לה להגיע לפריסה של 96 חנויות ברחבי גרמניה, וכך הפכה וולמרט לשחקן הרביעי בגודלו בשוק הגרמני. עם זאת, המהלך נכשל, ובתוך חמש שנים מכרה וולמארט את כל החנויות.
ניתן להסביר את הצלחתה הפנומנלית של וולמארט בכל אותן מדינות, ומנגד את כישלונה המוחץ בשוק הגרמני, באופן הבא:
המודל העסקי שהביא להצלחתה של החברה בארצות הברית נשען בעיקר על הוזלה משמעותית של מחיר המוצרים. אסטרטגיה זו נכשלה בגרמניה מהסיבות הבאות:
סטיבן סמירק
סטיבן סמירק (סטיבן (סטפן) ג'וזף סמירק; גרמנית: Stephan Smyrek;עם התאסלמותו אימץ את השם עבד אל-כרים; נולד ב-1971) הוא גרמני שהתאסלם, שהצטרף לארגון חזבאללה, במטרה לבצע פיגוע כנגד ישראל. בנובמבר 1997 הגיע לישראל בטיסה מאמסטרדם דרך רומא, ונעצר עם הגיעו לשדה התעופה. בחקירתו הודה כי התאסלם בשנת 1994 והצטרף לחזבאללה במטרה לבצע פיגוע כנגד ישראל. נדון למאסר ושוחרר בעסקת חילופי השבויים עם חזבאללה בשנת 2004.
ביוגרפיה.