חוקרים ממשיכים לדון במובן המדויק של אסטרטגיה שיווקית. כתוצאה מכך, הספרות מציעה הגדרות רבות ומגוונות. אולם, בחינה מדוקדקת, נראה שההגדרות הללו מתמקדות סביב הרעיון שהאסטרטגיה מתייחסת להצהרה רחבה על מה שיש להשיג.
האסטרטגיה היא:
תכנון שיווק אסטרטגי: סקירה כללית.
האסטרטגיה השיווקית כוללת מיפוי של הכיוון של החברה לתקופת התכנון הקרובה, בין אם זה שלוש, חמש או עשר שנים. זה כרוך בביצוע סקירה היקפית של 360 מעלות של המשרד וסביבת ההפעלה שלה במטרה לזהות הזדמנויות עסקיות חדשות כי המשרד יכול למנף פוטנציאל עבור יתרון תחרותי. התכנון האסטרטגי עשוי גם לחשוף איומי שוק שעל החברה לשקול על מנת לשמור על קיימות ארוכת טווח. התכנון האסטרטגי אינו מניח הנחות לגבי החברה הממשיכה להציע את אותם מוצרים לאותם לקוחות אל העתיד. במקום זאת, היא עוסקת בזיהוי ההזדמנויות העסקיות שעשויות להיות מוצלחות ומעריכה את יכולתה של החברה למנף הזדמנויות כאלה. הוא מבקש לזהות את הפער האסטרטגי; זה ההבדל בין המקום שבו נמצאת החברה כיום (המציאות האסטרטגית) והיכן היא צריכה להיות ממוקמת לצמיחה בת-קיימא לטווח ארוך (הכוונה האסטרטגית). המחקר והניתוח המעורבים בתכנון האסטרטגי מתוחכמים מאוד ודורשים מידה רבה של מיומנות ושיקול דעת.
כלי תכנון אסטרטגיים וטכניקות.
אנליסטים אסטרטגיים מחפשים תובנות לגבי הסביבה התפעולית של החברה במטרה לזהות תרחישים עתידיים אפשריים. התכנון האסטרטגי מתמקד בשלושת ה-3 C, דהיינו: לקוח, תאגיד ומתחרים. כל גורם הוא המפתח להצלחה של אסטרטגיה זו; גורם התאגיד מתמקד בעיקר במיצוי עוצמותיו של העסק ממנו יכול העסק להשפיע על התחומים הרלוונטיים לתחרות על מנת להשיג הצלחה בתעשייה. לקוחות הם הבסיס לכל עסק. הגורמים החשובים ביותר של הלקוחות ואת רוצה, הצרכים והדרישות כי העסק צריך למלא כדי למשוך קונים. ניתן לבחון את התחרות בדרכים שונות כגון: רכש, עיצוב, תמונה ותחזוקה. צעדים ייחודיים יותר העסק לוקח את התחרות פחות עסקים יהיה להתמודד בתחום זה.
מטריקס BCG היא רק אחת מהשיטות האנליטיות הרבות המשמשות את האנליסטים האסטרטגיים כאמצעי להערכת הביצועים של יציבת המותגים הנוכחית של החברה.
מיפוי תפיסתי מסייע לאנליסטים להעריך את הביצועים התחרותיים של מותגים.
מחזור אבולוציוני של מוצרים מסייע לחזות כיוונים עתידיים לפיתוח מוצרים.
חמשת הכוחות של פורטר
הנרי מינצברג מעריך כי המתכננים הבכירים מבלים את מרבית זמנם בתחום האנליזה ועוסקים בתעשייה או בניתוחים תחרותיים וכן במחקרים פנימיים, כולל שימוש במודלים ממוחשבים לניתוח מגמות בארגון. מתכננים אסטרטגיים משתמשים במגוון של כלי מחקר וטכניקות אנליטיות, בהתאם למורכבות הסביבה ולמטרות המשרד. פלייצר ובנסוסאן, למשל, זיהו כ-200 טכניקות אנליטיות איכותיות וכמותיות המשמשות באופן קבוע על ידי אנליסטים אסטרטגיים. בעוד שפורסם לאחרונה עולה כי 72 טכניקות חיוניות. אין טכניקה אופטימלית יכולה להיות מזוהה שימושי בכל המצבים או בעיות. בחירת הכלי תלויה במגוון גורמים, כולל: זמינות נתונים; מהות הבעיה השיווקית; המטרה רמת המיומנות של המטפל וכן מגבלות אחרות כגון זמן, מוטיבציה וכו'.
ניתוח פער.
ניתוח הפער הוא סוג של ניתוח סדר גבוה יותר המבקש לזהות את ההבדל בין האסטרטגיה הנוכחית של הארגון לבין האסטרטגיה הרצויה. הפרש זה ידוע לעיתים כפערים אסטרטגיים. מינצברג מזהה שני סוגים של אסטרטגיה, כלומר אסטרטגיה מכוונת ואסטרטגיה בלתי מכוונת. האסטרטגיה המכוונת מייצגת את הכוונה האסטרטגית של החברה או את דרכה הרצויה, בעוד האסטרטגיה הלא מכוונת מייצגת את הנתיב אליו יכלה החברה לפעול בהתאם להתאמה לשינויים סביבתיים, תחרותיים ולשווקים. חוקרים אחרים משתמשים במונחים שנקבעו במונחים של אסטרטגיה לעומת אסטרטגיה מיועדת להתייחס לאותם מושגים. סוג זה של ניתוח מציין אם ארגון סטה מן הנתיב הרצוי במהלך תקופת התכנון. נוכחותו של פער גדול עשויה להצביע על כך שהארגון נתקע באמצע; מתכון לבינוניות אסטרטגית וכישלון פוטנציאלי.
קטגוריה / מדד פיתוח המותג.
מדד הפיתוח של קטגוריה / מותג הוא שיטה המשמשת להערכת פוטנציאל המכירות של אזור או שוק ולזהות פלחי שוק שניתן לפתח (כלומר, CDI גבוה ו-BDI גבוה). בנוסף, ניתן להשתמש בו כדי לזהות את השווקים שבהם הקטגוריה או המותג אינם מתפקדים, ועשויים להצביע על בעיות שיווקיות בסיסיות כגון חלוקה לקויה (כלומר, CDI גבוה ו-BDI נמוך).
ניתוח PEST.
התכנון האסטרטגי מתחיל בדרך כלל עם סריקה של הסביבה העסקית, פנימית וחיצונית, כולל הבנה של מגבלות אסטרטגיות. ההבנה של הסביבה התפעולית החיצונית, הכוללת פוליטית, כלכלית, חברתית וטכנולוגית הכוללת היבטים דמוגרפיים ותרבותיים, נחוצה לצורך זיהוי הזדמנויות עסקיות ואיומים. ניתוח זה נקרא PEST; ראשי תיבות של פוליטיקה, כלכלה, חברה וטכנולוגיה. ניתן לזהות מספר משתנים של ניתוח PEST בספרות, כולל: ניתוח PESTLE (פוליטי, כלכלי, חברתי, טכנולוגי, משפטי וסביבתי); STEEPLE (מוסיף מוסר); STEEPLED (מוסיף נתונים דמוגרפיים) ו STEER (מוסיף רגולציה).
מטרת ניתוח PEST היא לזהות הזדמנויות ואיומים בסביבת ההפעלה הרחבה יותר. חברות מנסים למנף הזדמנויות תוך ניסיון לחסום את עצמם מפני איומים פוטנציאליים. ביסודו של דבר, ניתוח PEST מנחה החלטות אסטרטגיות. המרכיבים העיקריים של ניתוח PEST הם:
בעת ביצוע ניתוח PEST, מתכננים ואנליסטים יכולים לשקול את סביבת ההפעלה בשלוש רמות, כלומר העל-לאומיות; ברמה הארצית והלאומית או ברמה המקומית. כאשר עסקים הופכים לגלובליים יותר, ייתכן שהם יצטרכו לשלם יותר תשומת לב לרמה העל-לאומית.
ניתוח SWOT.
בנוסף לניתוח PEST, חברות מבצעות ניתוח חוזק, חולשה, הזדמנויות ואיומים (SWOT). ניתוח SWOT מזהה:
S-חוזקות: יכולות ייחודיות, יכולות, כישורים או נכסים המספקים עסק או פרויקט עם יתרון על פני מתחרים פוטנציאליים; גורמים פנימיים הנוחים להשגת יעדי החברה
W-חסרונות: ליקויים פנימיים שממקמים את העסק או הפרויקט בעמדת נחיתות יחסית ליריבים; או ליקויים המונעים מישות לנוע בכיוון חדש או לפעול על בסיס הזדמנויות. גורמים פנימיים שאינם טובים להשגת מטרות החברה
O-הזדמנויות: אלמנטים בסביבה כי העסק או הפרויקט יכול לנצל את היתרון שלה
T-איומים: גורמים בסביבה שיכולים לשחוק את עמדת השוק של החברה; גורמים חיצוניים המונעים או מעכבים את הישות לנוע בכיוון הרצוי או להשגת מטרותיה.
בדרך כלל המשרד ינסה למנף את ההזדמנויות הללו שניתן להתאים להן עם חוזק פנימי; כלומר, לחברה יש יכולת בכל אזור שבו עוצמות מותאמות להזדמנויות חיצוניות. ייתכן שיהיה צורך לבנות יכולת אם היא רוצה למנף הזדמנויות בתחומים של חולשה. תחום חולשה המתואם עם איום חיצוני מייצג פגיעות, וייתכן שיהיה צורך לפתח תוכניות מגירה.
פיתוח החזון והמשימה.
בסיום שלב המחקר והניתוח, המשרד בדרך כלל יסקור את הצהרת החזון שלו, הצהרת המשימה וימציא אסטרטגיה תחרותית כללית לתקופת התכנון הקרובה. הצהרת חזון היא תרחיש מציאותי לטווח ארוך עבור הארגון. (הצהרות חזון לא צריך להיות מבולבלת עם סיסמאות)
הצהרת חזון נועדה להציג תרחיש מציאותי עתידי לטווח ארוך עבור הארגון. זהו "הצהרה מפורשת של היקף העסקים". הצהרת חזון חזקה כוללת בדרך כלל את הדברים הבאים:
יש חוקרים המצביעים על חזון השוק הוא מיומנות או כשירות הממלאת את יכולתם של המתכננים לקשר טכנולוגיות מתקדמות להזדמנויות השוק של העתיד, ולעשות זאת באמצעות הבנה משותפת של שוק מוצר נתון.
הצהרת משימה היא הצהרה ברורה ותמציתית על הסיבה של הארגון להוויה ולהיקף הפעילות שלה, בעוד האסטרטגיה הגנרית מתארת כיצד החברה מתכוונת להשיג את חזונה ומשימתה.
הצהרות המשימה צריכות לכלול מידע מפורט וחייבות להיות יותר מאמירה פשוטה של אמהות. הצהרת משימה כוללת בדרך כלל את הדברים הבאים:
פורטר ובית הספר למיצוב: גישה לניסוח אסטרטגיה.
בשנת 1980, מייקל פורטר פיתח גישה ניסוח אסטרטגיה כי הוכיח להיות פופולרי מאוד עם חוקרים ומתיישבים כאחד. הגישה נודעה כבית הספר למיצוב, בשל דגש על איתור עמדה תחרותית ניתנת להגנה בתוך תעשייה או מגזר. בגישה זו, ניסוח האסטרטגיה מורכב משלושה קווי מפתח של חשיבה: ניתוח של חמשת הכוחות כדי לקבוע את המקורות של היתרון התחרותי; הבחירה של אחת משלוש עמדות אפשריות הממנפות את היתרון ואת שרשרת הערך ליישום האסטרטגיה. בגישה זו, הבחירות האסטרטגיות כרוכות בהחלטות אם להתחרות על נתח של השוק הכולל או על קבוצת יעד מסוימת (היקף תחרותי) ואם להתחרות על עלויות או הבדלים בין מוצרים (יתרון תחרותי). סוג זה של חשיבה מוביל לשלוש אסטרטגיות גנריות:
מנהיגות עלות - המשרד מתמקד בשוק ההמוני ומנסה להיות המפיק הנמוך ביותר בשוק
לדברי פורטר, אסטרטגיות אלה הן בלעדיות, והחברה צריכה לבחור בגישה אחת להוצאת כל השאר. חברות המנסות להיות כל הדברים לכל האנשים יכולים להציג עמדה בשוק מבולבל אשר בסופו של דבר מוביל מתחת התשואות הממוצע. כל עמימות לגבי הגישה של החברה היא מתכון ל"בינוניות אסטרטגית "וכל חברה שמנסה ליישם שתי גישות בו זמנית היא" תקועה באמצע "ונועדה לכישלון.