תפקידו המרכזי של מנהל התקשורת הוא להיות יועץ התקשורת להנהלת הארגון, להוביל את כלל פעילויות התקשורת בארגון ולהבטיח שפתרונות התקשורת נותנים מענה לצרכיו העסקיים של הארגון.
הקמת מערך תקשורת פנים-ארגונית.
הדילמה המרכזית עמה מתמודדים בהקמת תשתיות התקשורת בארגון היא במה להתחיל קודם. האם יש לפתח את התשתיות שיאפשרו תמיכה מיידית בצרכי התקשורת של הארגון, דבר שיאפשר מתן מענה מידי לצרכים העסקיים והדגמת הערך המוסף של התקשורת הארגונית, או לפתח את התשתיות ארוכות הטווח של התקשורת (תהליכי עבודה, אסטרטגיית תקשורת לארגון) שיאפשרו להתרומם מעבר לכאן ולעכשיו ולהביא ערך מוסף אסטרטגי לארגון. במודל העבודה שהציג עמיר אאידה (2003) יש לעשות גם וגם. למעשה העבודה על החלקים הטקטיים קצרי הטווח במקביל לחלקים האסטרטגיים ארוכי הטווח מאפשרים היכרות טובה יותר עם צורכי הארגון וכתוצאה מכך לפיתוח פתרונות תקשורת יעילים יותר.
ניהול תקשורת פנים בארגון מוועד.
לאור המגמה המתמשכת של התארגנות עובדים והקמת ועדי עובדים בארגונים שונים במשק הישראלי, כולל בתחומים כגון התקשורת וההייטק שבעבר לא התקיימו בהם ועדים עולה השאלה בנוגע לתפקיד התקשורת הארגונית בארגונים מועדים.
במאמר שסוקר את תפקיד התקשורת בארגון מוועד טוען עמיר אאידה (2014) כי בבחינת ארגון מנקודת המבט של התקשורת הארגונית אנו מדברים על משולש שבצלע האחת שלו הנהלת הארגון, בצלע השנייה המנהלים ובצלע השלישית העובדים. כאשר נכנס ארגון עובדים לתמונה, נוסף ממד רביעי שנמצא באינטראקציה שונה עם שלושת הממדים הקיימים. ככל שלפעילות הוועד השפעה דומיננטית יותר על פעילות החברה כך נראה משולש עם קודקוד שבראשו הוועד ולא הנהלת החברה.
כדי לגבש את תפקיד התקשורת בארגון מוועד, חשוב ראשית להבין מדוע עובדים מבקשים להתוועד מלכתחילה. קיימות 4 מוטיבציות מרכזיות שדוחפות את העובדים לעשות מעשה ולהקים ועד:
המודל הבא מציג את מערכת היחסים בארגון המורכבת מ-5 שחקנים: הנהלה, מנהלים, עובדים, וועד, הסתדרות.
מתוך הבנת המוטיבציות הללו של העובדים להתאגד והבנה שמוטיבציות אלה משמשות למעשה את בסיס הכוח וההשפעה של הוועד בארגון, הרי שעל מטרות התקשורת להתייחס ישירות למוטיבציות הללו. ככל שהתקשורת תאפשר לארגון למלא באופן מלא או חלקי את המוטיבציות הללו אנו מחזקים את הצלע עובדים/מנהלים – הנהלת החברה במשולש ומחלישים את הצלע עובדים/מנהלים – ועד.
מכאן, טוען אאידה (2014) שכדי להגביר את רמת האמון והביטחון של עובדי הארגון בהנהלה, להגביר את מידת השייכות והגאווה שלהם בארגון ולהגביר את מידת המחויבות שלהם למימוש מטרות הארגון, לתקשורת הארגונית 4 תפקידים מרכזיים:
ניהול תקשורת במיזוגים ורכישות.
תהליך של מיזוג או רכישה יוצר סביבה ארגונית בעלת מאפיינים, צרכים ואתגרים הנבדלים באופן חד משגרת העבודה היומיומית של הארגון. כתוצאה מכך הופכת משימת ניהול התקשורת הארגונית למורכבת ומאתגרת ונדרש מודל עבודה ייחודי לניהול התקשורת בתהליך המיזוג או הרכישה על ארבעת שלביו. המודל הבא לניהול תקשורת במיזוגים ורכישות מבוסס על מאמרים של עמיר אאידה (2008, 2013) בנושא.
שלב האינטגרציה הוא לב העסקה ואופן ניהולו יקבע את המידה בה הרכישה/מיזוג יממשו את היתרונות העסקיים להן שתי החברות  שואפות. הצלחתו של שלב זה מושפעת מגורמים רבים: תפיסת העסקה, מידת ההתאמה בתרבויות של שני הארגונים, המבנים הארגוניים, האופן בו "דברים נעשים " בכל ארגון ועוד. על תוכנית התקשורת להתייחס ולתת מענה לכל המרכיבים הללו כחלק מתוכנית האינטגרציה הכוללת של הפרויקט.
שלב האינטגרציה של החברה הנרכשת מתחיל באופן פורמלי לאחר השלב בו נחתם החוזה הסופי בין החברות, אולם בפועל מתחיל השלב או לפחות העבודה עליו, כבר לאחר ההודעה על העסקה. מכאן שבפני צוות העסקה עומד פרק זמן שיכול להשתרע על פני מספר חודשים, בהתאם למורכבות העסקה וקבלת האישורים המתאימים מגופים ממשלתיים שונים (כגון הרשות להגבלים עסקיים) לגיבוש תוכנית התקשורת.
לתוכנית התקשורת בשלב האינטגרציה 4 יעדים מרכזיים:
1. קידום ועידוד תפיסה התומכת בעסקה, בקרב אנשי הארגונים וגיוסם לתמיכה אקטיבית בהגעה ל-End state.
הצעד הראשון בהקשר זה הוא מיפוי התפיסה הקיימת בקרב שני הארגונים את העסקה: win-win, win-lose, lose-lose.
הצעד השני הוא ניתוח המיפוי והבנה האם בעקבות התפיסה הקיימת אנשי הארגונים צפויים לתמוך או לחשוש/להתנגד לעסקה ומאילו סיבות.
הצעד השלישי הוא בעבודה עם צוות הפרויקט והנהלות הארגונים להגדרת פעולות תקשורת שיאפשרו לחזק את תפיסת ה-win-win, לשינוי תפיסה מוטעית בנוגע לעסקה (לדוגמה, קיימת תפיסה שהארגון הנרכש יתחרה ביחידות עסקיות קיימות בארגון הרוכש, וזוהי לא הכוונה) או הגדרת תוכנית פעולה היוצאת מנקודת הנחה של חשש והתנגדות של אנשי הארגונים לקיום העסקה.
2. חיבור האנשים לארגון החדש ופיתוח תחושת זהות ארגונית
כאן ההתמקדות היא באנשי הארגון הנרכש המצטרפים לארגון הרוכש או באנשי שני הארגונים כאשר ארגון חדש נבנה. התקשורת נבנית סביב התהליך הפסיכולוגי של פרידה מהבית הקודם והצטרפות לבית החדש – החברה הרוכשת. חלק זה כולל היכרות עם החזון של החברה, יעדיה העסקיים, תרבותה הארגונית, המבנה הארגוני, אופני העבודה ועוד ועוד. בסופו של יום תוכנית התקשורת היא חלק מהמאמץ הכולל של בניית הקשר הרציונלי והאמוציונלי של העובד לביתו/ארגונו החדש. חלק זה של התקשורת מלווה בסמלים וטקסים רבים של פרידה מהקודם והצטרפות לחדש (אירוע היום הראשון, קבלת תג עובד, חתימה על חוזה העסקה חדש וכדומה). מומלץ כי תוכנית התקשורת תתפרש על פרק זמן של שנה, כדי להתייחס לכלל המרכיבים הרלוונטיים ביצירת הזהות הארגונית, תוך מיקוד ביום הראשון, בחודש הראשון, ברבעון הראשון ובשנה הראשונה.
3. בניית תוכנית תקשורת לכל שלב בהגעה ל-End state
ההגעה למודל העבודה הסופי, בעיקר במצב של הכנסת הארגון הנרכש כיחידה עסקית או מיזוגו המלא לתוך הארגון הרוכש, מתרחשת לרוב במספר שלבים. לעיתים הארגון הנרכש צריך להשלים התחייבויות ללקוחות. לעיתים עקב הרצון לאפשר לאנשים ולארגון את הזמן הנדרש להתארגנות, למיזוג בין הטכנולוגיות ועוד. תהה הסיבה אשר תהה, לכל שלב יש את המטרות, המאפיינים והאתגרים שלו וחשוב שתוכנית התקשורת תותאם לכל אחד מהשלבים ותתמוך בצרכיו הייחודיים.
4. התאמת מודל התקשורת לארגון החדש
תהליך של רכישה/מיזוג, יהיו מאפייניו אשר יהיו, מהווה הזדמנות פז לחברה הרוכשת ללמוד על פרקטיקות התקשורת הקיימות בחברה הנרכשת, לשקול לאמץ תהליכים או ערוצים חדשים ולבחון אילו התאמות נדרשות ממודל התקשורת הקיים כדי לתמוך באינטגרציה המוצלחת של החברה הנרכשת ובעמידה ביעדי ה-End state.
מידת ההתאמה של מודל התקשורת לארגון החדש משתנה בהתאם למאפייני העסקה. היא נעה בין בניית מערך תקשורת כולל, במקרה בו 2 חברות מתמזגות ויוצרות חברה חדשה עם חזון, יעדים עסקיים ומבנה ארגוני חדש, לקצה השני של הדרכת אנשי החברה הנרכשת בתהליכי ואופני התקשורת בחברה הרוכשת, בעסקה בה החברה הנרכשת מתמזגת לתוך החברה הרוכשת.
מומלץ כי כבר לאחר ההודעה על העסקה יוקם צוות תקשורת משותף לחברה הרוכשת והנרכשת למילוי המשימות הבאות:
א. מיפוי תשתיות ויכולות התקשורת של החברה הרוכשת והנרכשת, הגדרת צורכי התקשורת לשלבי הסגירה והאינטגרציה, מיפוי פערים קיימים אל מול הצרכים שהוגדרו ופיתוח פתרונות תקשורת לסגירת פערים אלה.
ב. ריכוז ואישור כלל התקשורות והמידע שמפורסם בשתי החברות בנוגע לעסקה, התקדמותה וכל היבט שקשור אליה כדי לוודא מסר אחיד ומדויק פנימה והחוצה (לעיתונות).
ג. הגדרה פורמלית של בעלי התפקידים בכל ארגון שמורשים לאשר עדכונים בנוגע לעסקה ולהתקדמותה משלב ההודעה ועד לסיום שלב האינטגרציה. המעבר מחברה עצמאית ליחידה עסקית בתוך חברה דורש גם התאמות באופן בו יוזמים תקשורת ומאשרים אותה לפני פרסום. הגדרה פורמלית של תהליך אישור תקשורת מאפשרת לבצע שינוי מהיר ויעיל ולשים את הבקרה הנדרשת בהתאם לתרבות הארגון הרוכש.
פריזרן
פְּרִיזְרֶן (באלבנית: Prizreni, בסרבית קירילית: Призрен) היא עיר ורשות מקומית בדרום קוסובו ובירת מחוז פריזרן. החזקה על העיר נתונה במחלוקת בין הרפובליקה של קוסובו, אשר הכריזה על עצמאותה ב-2008 וזכתה להכרה בינלאומית חלקית, לבין סרביה, שלא הכירה בעצמאות קוסובו.
היסטוריה.
העיר מאוזכרת בכתובים מתקופת האימפריה הביזנטית ובהמשך מתקופת הממלכה הבולגרית הראשונה אשר שלטה במקום. בהמשך נשלטה העיר על ידי הביזנטים והסרבים וב-1454 נכבשה על ידי כוחותיו של מהמט השני, סולטאן האימפריה העות'מאנית. פריזרן הפכה לבירתו של סנג'ק עות'מאני אשר נשא את שמה ובהמשך לבירתו של איילט. לאחר רפורמת הווילאייטים נכללה פריזרן בשטחו של וילאייט קוסובה. ב-1877 נוסדה בעיר הליגה של פריזרן, התארגנות פוליטית לקידום האינטרסים האלבניים.
במהלך מלחמת הבלקן הראשונה נכבשה פריזרן על ידי צבא סרביה וסופחה לממלכה.
במהלך מלחמת העולם הראשונה נכבשה העיר על ידי כוחות מעצמות המרכז ועם תבוסתן הוכללה בשטחי ממלכת יוגוסלביה. במהלך מלחמת העולם השנייה נכבשה פריזרן על ידי צבא ממלכת איטליה וסופחה רשמית לאלבניה הכבושה. לאחר כניעת האיטלקים השתלטו הגרמנים על פריזרן. בהמשך, לאחר תום המלחמה, נכללה פריזרן בשטחי יוגוסלביה ולאחר התפרקותה, נכללה העיר בשטחי סרביה. במהלך מלחמת קוסובו נפגעה העיר והאוכלוסייה ממוצא אלבני אולצה לעזוב אותה. כמה עשרות מתושבי פריזרן נהרגו בלחימה.