זה מביא אותנו לקונפליקט, מושג נוסף בשיקולים הקריטיים של סלאס, המתייחס ל"אי-תאימות של אינטרסים, אמונות ודעות של חבר צוות אחד או יותר". קונפליקטים הם חלק בלתי נפרד מעבודת צוות. עם זאת, צוות יזמי מצליח ישתמש בתקשורת בריאה (שיקול ביקורתי נוסף) כדי לעבוד עם ההבדלים בין חברי הצוות, ויוצר "רפורמה של עמדות, התנהגויות וקוגניציות של הקבוצה" כדי לנצל את נקודות החוזק של הקבוצה כאשר השלם הוא גדול מסך חלקיו.
5. אבחון
אבחון האם צוות/ארגון פועלים לפי הפרדיגמה החדשה הזו יחייבו מענה על מספר שאלות:
6. התערבויות ויישום
היזמות הכלכלית החדשה בנויה על הרבה רעיונות קטנים ולא אחד גדול "של היזם", רעיונות מאוגדים לקבוצות של אנשים, כאשר הקבוצה גדולה מסך חלקיה. בפרדיגמה זו, יזם טוב הוא כזה שמצליח להניע אנשים בצורה מסוימת, שיוכלו לזהות בעיות ולפתור אותן לבד (לא מוצא להם פתרונות). במילים אחרות - ארגון יקום או יקרוס בעזרת הגמישות והיצירתיות של העובדים - לא בעזרת המוצר/שירות או המנכ"ל.
דוגמאות כיצד הדבר יבוא לידי ביטוי בארגונים:
7. דוגמאות נוספות
8. הערות
חשוב לזכור שישנם מקרים מסוימים בהם מומלץ לעבוד בצורה עצמאית:
9. ביטויים ביהדות
הרב"ש, איגרת ח': "התקבצו קומץ אנשים להיות בצוותא במקום אחד תחת מנהיג אחד, וברוח גבורה למעלה מגבול האנושי הם עומדים איתן נגד כל הקמים עליהם…". כוח העליון הוא כוח הבורא, שמוצג לנו דרך כוח הקבוצה. אנחנו לא מסוגלים לפנות אל הבורא ישירות, אלא רק דרך הקבוצה. הוא לא נמצא בשום מקום אחר, אלא רק בתוך הקבוצה. לכן אנחנו צריכים להשתדל להיות כל הזמן יחד עם החברים, במחשבות ורצונות משותפים, בצורה מסונכרנת, באותה הדרך ובאותה תנועה, כאילו אנחנו שרים במקהלה או רוקדים יחד. ושם אנחנו נמצא את הכוח הזה שיחזיק אותנו למרות כל ההפרעות שמגיעות מ"כל הקמים עלינו (לייטמן, 2011).
רפלקציה נרטיבית ואפקטיביות צוותית.
לפי הגישה הנרטיבית בני אדם נותנים משמעות לאירועים בחייהם, על פיה הם יפעלו, יחושו ויעצבו את עתידם. הנרטיב (הסיפור) מהווה אמצעי מרכזי בתהליך הענקת משמעות זו. הסיפור יהיה בעל קווי עלילה, הבנויים מרצף אירועים הסדורים לאורך ציר זמן על פי משמעות וערכים. הסיפור של הצוות, כפי שהוא מסופר על ידי חבריו, יכול לשפוך אור מדוע הצוות פועל כפי שהוא פועל, ואף על ההרגלים שלו והמקור שלהם. מנקודת מבט נרטיבית, יצירה ושמירה על יעילות הצוות ניתנת להבנה כתהליך נרטיבי מתמשך של הפקה, שחזור ושינוי זהות הקבוצה כאחת שנתפסת כאפקטיבית ויעילה בהשגת מטרותיה. הגישה הנרטיבית מתייחסת לתהליך לא פחות מהתוכן, כך שישנה משמעות לסיטואציה, האופן בו הסיפור נאמר, הקונטקסט הארגוני-מקצועי וכן הלאה. כל אלו מוסיפים ליכולת לבחון האם עבודת הצוות היא אפקטיבית ומהי המשמעות שהצוות יוצק לעבודתו.
מבחינת תוצאות התהליך, לאחר שהצוות עוסק בביצוע רפלקציה אודות הסיפור הצוותי, יש לכך פוטנציאל לשפר את חוויית הצוות העתידית. שכן, הדיאלוג והנרטיב מהווה משאב עבור הצוות לבחון באילו מתודות חברי הצוות עושים שימוש, במהלך פגישות, בדיונים על נושאים מסוימים, בניסיונם לפתור בעיות וכן הלאה. על ידי אפיון התנהלות הצוות באמצעות הנרטיב, ניתן לחקור את התהליכים היסודיים בעבודת הצוות. למעשה, הרפלקציה הנרטיבית מספקת תובנות לגבי האלמנטים השונים שמאפיינים את עבודת הצוות, כך שניתן לעשות בה שימוש על מנת להבין איפה הצוות כיום לעומת איפה הוא מעוניין להיות, ולאפשר לצוות לייצר הרגלים חדשים שיתרמו לאפקטיביות שלו.
מלבד זאת, הנרטיב הצוותי יכול להוות מקור ידע עבור צוותים אחרים ועבור הארגון. שכן הוא מכיל תובנות מקומיות אודות סוגיות איתן הצוות מתמודד והמשותפות לצוותים נוספים. כך, הרפלקציה מזמינה צוותים בארגון להחליף פרספקטיבות ומאפשרת למידה עתידית על ידי גזירת מסגרת עבודה ו-Best practices.
אבחון.
ניתן לבחון אפקטיביות צוותית באמצעות גישת שלושת השלבים לניתוח נרטיבי, המאפשרת למקם את הצוות בתהליך יצירת המשמעות שלו לקראת הפיכתו לצוות אפקטיבי. גישה זו מכוונת לזהות את ההלימה/אי ההלימה בין מה שהיה אמור לקרות לבין מה קרה בפועל - כלומר ביצוע רפלקציה. זה מאפשר גם להבין מה אנחנו כצוות, מאין הגענו, ולבחון רגעים מכוננים מעברנו. גישה זו משלבת אבחון של תוכן, תהליך וקונטקסט, כאשר כל השלבים מתקיימים ומאובחנים במקביל:
1. Storytelling- כיצד הסיפורים מקשרים בין עבר הווה ועתיד, דבר שרלוונטי לאופן בו צוותים יוצרים משמעות להתפתחות שלהם במהלך הזמן. כאשר צוות מוקם, לדוגמה, יכולה להיות עמימות לגבי הטבע של הקבוצה, הערך שלה, והמיקום שלה בסביבה הארגונית. עם הזמן, חברי צוות מפתחים הסכמות מסוימות לגבי מטרות משותפות, ומזהים שיטות לעבודה אפקטיבית. מדובר למעשה באבחון התוכן, כאשר נבקש לראות: מה הפעולות והאירועים אותם הצוות בוחר לתאר, מה נעשה ומה קרה; אילו אמצעים או עזרים אפשרו לבצע את המשימה; מיהן הדמויות המרכזיות בסיפור; מהי מטרת הסיפור, לשם מה הוא מתפתח.
2. אינטראקציה בין חברי הצוות- זהו שלב הכרחי על מנת להבין את תהליך ההקמה של הנרטיב הצוותי. מדובר למעשה בשלב אבחון התהליך, כאשר נבקש לראות כיצד ה - Storytelling נדון בין חברי הצוות: האם חברי הצוות אימצו או התנגדו לגרסה מסוימת של המציאות כפי שסופרה; הדינמיקה הבין-צוותית; האם הסיפור נבנה מחדש על ידי חברי הצוות; מי במרכז - האינדיבידואל או הצוות?
3. קונטקסט: נורמות של אפקטיביות- מפנה תשומת לב לקונטקסט הרחב בו נקבעות נורמות של אפקטיביות צוותית. מדובר למעשה בשלב אבחון הקונטקסט, כאשר נבקש לבחון את האלמנטים הבאים: מיהם סוכנים/מומחים - האם הם חדשניים, לוקחים אחריות, גמישים; אירועים/פעולות - האם חברי הצוות עוזרים אחד לשני, קיימת תקשורת ברורה, ניתן פידבק; חוזקות של חברי הצוות שבאות לידי ביטוי - מומחיות, אישיות, יכולות; מטרות - האם הלקוח מרוצה, העובד מרוצה, ישנה התפתחות אישית ומקצועית; סביבה - האם ישנו אמון בין חברי הצוות, כיף, תחושת מחוברות, גאווה, אמון בהנהלה, תחושה של ביטחון.
אם כן, במובן של יצירת משמעות, הבנייה של אפקטיביות הופכת לתהליך רב-שלבי אינטראקטיבי של ה-storytelling וההתמקמות של חברי הצוות כחלק מהדינאמיקה הצוותית, עם הקונטקסט הרחב הארגוני וההגדרה של מהו צוות אפקטיבי. בסיום תהליך האבחון מתאפשרת הרפלקציה לבחינת היות הצוות אפקטיבי.
התערבות.
על ידי שימוש בסיפורים ככלי ניהולי, מנהלים יהיו בעמדה טובה יותר כדי להשפיע על הדינמיקה הקבוצתית ובניית אפקטיביות צוותית כיוון שהצוות יהיה מודע יותר לחוזקות ולחולשות שלו, ולדרך בה הדברים נעשים בצורה טובה על ידי הצוות. למשל, מנהלים יכולים לעודד חברי צוות לשתף סיפורים בהתחלה של כל פגישת צוות בנושא מסוים לבחירתם ולבחון את הסיפורים לפי המודל שתואר מעלה. כך, המנהל יוכל לזהות סיפורים שניתן להשתמש בהם, כולל מציאת נקודות עיקריות ההופכות אותם לכלי ניהולי, באופן שיהפוך אותם לבעלי השפעה ביכולת לחולל שינוי בתרבות הקיימת. שינוי זה מתאפשר לאור המודעות שנוצרת בעקבות הסיפורים הללו - למה הצוות נותן דגש, מה אינו מתקיים שהיינו רוצים שיתקיים וכן הלאה ובכך להתוות את הדרך של הצוות להפוך לאפקטיבי.
השפעת ההנהלה הבכירה על צמיחת הארגון.
בעולם דינמי ומשתנה, חברות עסקיות נדרשות לפעול תחת מכבש לחצים כבד, ולתפקד ביעילות מרבית על אף שינויים רבים ותכופים, תנאי חוסר ודאות רבים וחוסר משאבים.
מתוך כלל המשאבים העומדים לרשותו של הארגון, משאב ההון האנושי מהווה גורם מכריע ביכולת של חברה להצלחה. הון אנושי איכותי יוכל להיטיב עם החברה הודות לידע, מיומנות וניסיון אשר מגיעים עם עובדי הארגון ואף יוכל לסייע רבות להצלחתו העקבית. בנוסף, הון אנושי איכותי ואפקטיבי יוכל להגביר את זרימת הידע בארגון, יגביר את התקשורת שתוכל להפיץ את הניסיון הנצבר בארגון ועל ידי כך להפחית במידת האפשר גורמי סיכון ואי-הוודאות אשר מלווים את הארגון בפעילותו.
כהמשך לכך, האנשים אשר עומדים ב"פסגת" משאב ההון האנושי ומהווים חלק אקוטי בפעילותו של הארגון הם המנכ"ל וצוות הסמנכ"לים אשר במידה מסוימת אמונים יותר מכל על הצלחת הארגון. הראיה לכך, פעמים רבות כאשר החברה חווה הצלחה או כישלון משמעותי, אלו יהיו מיוחסים למנכ"ל החברה יותר מכל, אשר יוכל ליהנות מהתהילה, או לחלופין לשלם על ביצועי חברה ירודים אף בכיסאו.
אם כן, למנהלים בכירים ישנה השפעה ברורה על אסטרטגיית החברה ועל ביצועיה. כעת נבקש לסקור כמה פרמטרים ספציפיים במנכ"ל החברה ובצוות הסמנכ"לים לצידו, אשר יוכלו להעיד, תחת הגבלות מסוימות, על סבירות גבוהה יותר להצלחת החברה.
אבחון.
על מנת להגביר את הסבירות של הצלחת הארגון, ובפרט הגברת האלמנטים של יציבות הארגון, גדילתו ויכולת הארגון להפוך לבינלאומי, ניתן להתייחס למספר היבטים אשר קשורים הן במנכ"ל החברה והן בצוות הסמנכ"לים.
ראשית, עבור המנכ"ל:
שנית, צוות הסמנכ"לים משפיע גם הוא על הצלחת החברה. ההחלטות בקרב חברות בסדר גודל משמעותי לרוב אינן מתקבלות בקרב אדם אחד בלבד, אלא מצוות. לכן, התפתחותה והצלחתה העתידית של החברה תלויה במידה רבה בסיוע ובהחלטות של האנשים הרלוונטיים לצידו של המנכ"ל ובמיוחד צוות הסמנכ"לים, אשר יכול להשפיע רבות על תפקודה של החברה. לצוות זה ערך רב והשפעה עצומה על צורת קבלת ההחלטות וכתוצאה מכך הצלחת החברה.
בהקשר זה, הפרמטרים הרלוונטיים לצוות הסמנכ"לים הם:
התערבות.
לפי הפרמטרים אשר פורטו לעיל, ניתן לייצר פרקטיקות בנוגע להנהלה הבכירה באופן הבא:
אינטליגנציה קולקטיבית.