לכן, על מנהלים ויועצים ארגוניים לשים לב למצב הרגשי של חברי הצוות ולמצב הרגשי של הצוות כיחידה אחת, ולעודד ולשפר את אותו מצב רגשי כשהוא פוגם בפעילות הצוות. באופן זה, המצב הרגשי של הקבוצה או של יחידים בתוך הקבוצה משפיעים על מגוון תחומים בפעילות הארגון, ובכלל זה: איכות הביצוע של הקבוצה; יעילות העבודה בקבוצה; הלכידות והמורל הקבוצתי; שביעות רצון חברי הקבוצה; ועוד. אשר על כן, על ארגונים לקחת בחשבון את התכונות והגורמים המעצבים את הרגש הקבוצתי – זאת, כדי להימנע מהצדדים השליליים של הדבקה רגשית על העובד היחיד, על הצוות, ועל התחושה של הלקוח, וכדי להיעזר בצדדים החיוביים של ההדבקה הרגשית.
אבחון הדבקה רגשית.
הדבקה רגשית ניתן למדוד במספר דרכים:
כאמור הדבקה רגשית הוא תהליך שבו אדם או קבוצה משפיעים על רגש או התנהגות של אדם או קבוצה אחרת, לכן על מנת לבחון האם קיימת הדבקה רגשית עלינו להסתכל על המצב הרגשי וההתנהגותי של חברי הצוות. נוכל להשתמש בכלים של תצפית או דיווח עצמי על מנת לאבחן האם קיימת הדבקה רגשית. נרצה להסתכל על:
התערבות.
אפקטיביות צוותית
האמירה "תזמון זה הכל בחיים" מקבלת משנה תוקף כשמתכוונים לדבר על הובלה של עבודה אפקטיבית בצוות (תוגדר בהמשך), כך טוענים רות' וויג'מן (Ruth Wageman), קולין פישר (Colin M. Fisher) וריצ'רד הקמן (J. Richard Hackman). יתרה מכך, החוקרים טוענים שתזמון הוא מרכיב חיוני בעבודה של צוות ובהובלתו.
אפקטיביות צוותית הפכה למושג שכיח (buzz word) בסביבת העבודה הארגונית. בספרם "Enhancing the Effectiveness of Team Science" מגדירות ננסי קוק (Nancy J. Cooke) ומרגרט הילטון (Margaret Hilton) אפקטיביות צוותית להיות יכולתו של צוות להשיג את מטרותיו.
ווגמן, פישר והקמן הגדירו 5 תנאים הכרחיים להיווצרות של אפקטיביות צוותית - (1) יצירת צוות עבודה (למול קבוצת אנשים); (2) קביעת כיוון ודרך עבודה ספציפית, מדויקת ומאתגרת לצוות; (3) מבנה צוותי שמאפשר עבודה וזרימה (למול מבנה צוותי בירוקרטי); (4) עבודה בהקשר ארגוני שמקדם עבודה צוותית (לעומת ארגון שמקדם עבודה אינדיבידואלית); (5) ליווי הצוות כמקשה אחת (לעומת הובלה לאינדיבואליות).
בסביבה הארגונית, אפקטיביות צוותית תבוא לידי ביטוי באמצעות חמשת התנאים שהוגדרו לעיל. בנוסף לכך, מיקסום האפקטיביות הצוותית מתאפשר בעזרת התערבות מנהל לפי המודל התאורטי, כך על פי ווגמן, פישר והקמן. את האפקטיביות ניתן לחלק לשני סוגים - הסוג הראשון שמתקיים בארבע נק' זמן מוגדרות מראש, ואילו הסוג השני באופן של "כיבוי שריפות" והתמודדות עם הדברים הלא-צפויים שעתידים לקרות במציאות הארגונית. מדידת האפקטיביות, כאמור, תיבחן ביכולתו של הצוות להתגבר על אתגרים ומשברים וכמו כן, להתפתח לכיוון יעילות וצמיחה באופן עקבי.
סוג התזמון הראשון עליו מדברים במאמר מתייחס לארבע נקודות זמן ידועות מראש ב"חייו" של צוות. מכיוון שלכל נקודת זמן כזו משמעות קריטית עבור קידום המיזם ועבודה אפקטיבית של הצוות, חשוב לשים לב כי התערבויות בזמנים כאלו הן הכרחיות. טרום ההתכנסות למיזם חשוב כי זה השלב בו מנהל הצוות יעשה הכנה ויבנה תוכניות עבודה. נק' התחלת המיזם, ההתכנסות הראשונה, חשובה עבור תיאום ציפיות שהרי עבודה אפקטיבית ואיכותית נשענת הרבה על תקשורת, הבנה הדדית וציפיות ברורות בין אנשים. נקודת אמצע המיזם היא זמן לעשות רפלקציה ובחינה של התהליך שעבר והתהליך שעוד נשאר לעבור ולראות האם יש צורך לסטות מהתוכנית המקורית או שניתן להתקדם איתה. נק' זו יכולה לשמש גם כנק' ההתחלה לסיום ההיפרדות ותהליך הסיום של העבודה הצוותית. נק' סיום המיזם היא נק' התערבות הכרחית שכן זה הזמן לעשות סיכום כללי ומקיף על העבודה. אם הצוות ממשיך לעבוד יחדיו גם אחרי התהליך הזה חשוב לראות כיצד ניתן לשפר עוד את העבודה ולהופכה לאפקטיביות עוד יותר.
סוג התזמון השני, הוא התערבות בזמנים לא צפויים. על-מנת שיוכל המנהל להתערב בזמנים הרלוונטיים שאינם-צפויים עליו להיות נוכח בסיטואציה, להכיר את חברי הצוות שלו בתפקידיהם המקצועיים והחברתיים וכמו כן, להבין מתח שעלול להיווצר לאור דינמיקות קבוצתיות שונות. מופעים של משברים, סדקים רגשיים וחוסר-הסכמה הם הסימפטומים שצריכים לעורר את המנהל להתערב. מכאן, שעל המנהל להיות בעל יכולת תפיסת מציאות אובייקטיבית, איכותית ורגישה. וגם רגישות חברתית ברמה גבוהה על-מנת שיוכל לעזור לחברי הצוות להגיע לפתרון המשבר וכמו כן, להיות מסוגלים להכיל ולקבל את ההתערבות הניהולית שלו.
חשוב להבין כיצד ניתן להשתמש במנהלי הצוותים על מנת להגביר את האפקטיביות של הצוות, כדי שבבוא העת - זו תגביר את יעילות, רווחיות והצלחת הארגון כולו.
על מנת להבחין שמשהו מתרחש בתוך הצוות נדרשת נוכחות רגשית בזמן העבודה.
על מנת לדעת מה מצב צוות עבודה בנושא ניתן להסתכל על שני ממדים:
לצורך זה ניתן להיעזר בטבלה הבאה להחליט מהו המצב בצוות:
החוקרים מציעים כי שתי יכולות חשובות ביותר שצריכות להיות לראש צוות הן: יכולות בינאישיות ורגישות חברתית (1) ויכולות ניתוח מציאותיות, רגישות ואיכותיות של הסיטואציה.
תכונות האלו חשובות כי נאמר עליהן שמייצרות "יכולת תזמון מעולה" - והרי זה אחד הדברים הכי חשובים בהתערבות של ראש צוות שמובילה לאפקטיביות צוותיות. למעשה, הגברת האפקטיביות בצוות עבודה על ידי התערבות מנהל הצוות מבוססת על תזמון.
למעשה ההגדרה מהו "משבר" יכולה להיות תוצאה של החלטה מודעת של מנהל בעל יכולות אלה.
קשה למדוד ולהגדיר בדיוק את המופעים הבלתי-צפויים בהם "נכון יותר" להתערב ולצורך כך ניתן להיעזר בזמנים המוגדרים מראש כחשובים להתערבות שהוזכרו לעיל כעוגנים בתהליך עבודת הצוות.
התערבות
אחרי שמנהלי הצוותים מאבחנים את הסימנים שצוות צריך עזרה, הם יצטרכו להתמודד עם דילמה האם להתערב מיידית או לקחת זמן לפני ההתערבות - שוב, מדובר בדילמה של תזמון. התערבות מיידית, כזו שתתקן את הבעיה לפני שהיא הופכת גדולה מדי יכולה לעזור לפתור את הבעיה אך בו-בזמן עשויה לערער את ביטחון הצוות ביכולותו ולהפוך אותו לתלוי במנהיג. עם זאת, המתנה עם ההתערבות עלולה להיות הרסנית עבור הצוות, אם לא יצליח להתגבר על הבעיה בעצמו, שכן הבעיה עלולה להפוך לכדור-שלג שיהיה קשה יותר להתמודד איתו.
ניכר שגם בשלב ההחלטה האם להתערב או לאו, יש משקל כבד ליכולות ניתוח, קבלת החלטות רגישות ותפיסת מציאות אובייקטיבית על מנת לפתור את המשבר בצורה המיטיבה ביותר עם הצוות כך שתהליך העבודה לא ייפגע.
אחרי שהמנהיג בחר את התזמון הנכון מבחינתו להתערב, הוא כעת צריך לבחור באחת משתי גישות על מנת לבצע את ההתערבות עצמה.
גישות לניהול התערבויות בצוות: הראשונה, היא התערבות מובילה והשנייה היא התערבות משתתפת.
(1) התערבות מובילה היא התערבות בה ראש הצוות ממש אומר לצוות מה לעשות, איך לפעול וכיצד לתקן. הוא לא נותן הרבה מקום לצוות ללמוד בעצמו ותו"כ העבודה אלא ממש מנחה אותו. גישה זו מונעת בלבולים וחוסכת בזמן אבל היא מהדקת את הצורך של הצוות במנהיג ולא מאפשרת לצוות להתפתח לעבר עצמאות. בעיקר עבור שינוי התנהגות / התקדמות קצרת טווח.
(2) התערבות משתתפת בעיקרה משתפת את הצוות בהתערבות בכך שראש הצוות שואל את הצוות שאלות מנחות ומקדם דיון צוותי. מדובר בחשיבה לטווח ארוך.
נקודה אחרונה אך חשובה לא פחות - היא הפתיחות של הצוות לקבלת העזרה. כלומר, מנהל הצוות יכול לעבוד באופן מדויק על פי התאוריות, ולעמוד בכל התנאים שהוגדרו לעיל (מודעות ורגישות חברתית) אך עדיין יתקשה בהעברת ההתערבות. תנאי חשוב ביותר נוסף הוא נכונותם של חברי הצוות לקבל עזרה והדרכה.
אם כן, הגברת האפקטיביות בצוות תלויה לא רק ביכולותיהם הפרלמינריות (ראשוניות) של חברי הצוות כי אם גם בהכנה של מנהל הצוות (על פי המודל התאורטי של התערבות בזמנים צפויים מראש) לצורך בהתערבויות צפויות ולא-צפויות. כמו גם, תשומת לב לחידוד יכולות ביניאישיות ורגשיות בנוגע לבעיות שיצופו בתהליך העבודה. זאת בנוסף לתיאום ציפיות בצוות עצמו (מול המנהל ובין חברי הצוות) לנכונות לפתיחות וקבלת התערבות של המנהל, אם יעלה הצורך. העלאת נושאים אלו למודעות היא מפתח להגברת האפקטיביות הצוותית בעזרת התערבות מנהל.
מנהיגות אותנטית ותפקוד צוותי.
מנהיגות אותנטית היא הפגנה הולמת של מקבץ התנהגויות ניהוליות ומעשים אינדיבידואליים ערכיים המאפיינים את התנהלותו של מנהיג ביחס לתפיסת עולמו ולאופי היחסים הבין אישיים בינו לבין מנהגיו. מנהיגות אותנטית מהווה גישת מנהיגות המכירה בלגיטימיות של המנהיג המושתת על מערכות יחסים כנות ופתוחות של זה עם תומכיו, בהיותן בעלות בסיס מוסרי ואתי חיובי. לרוב, מנהיגים אותנטיים יפגינו תכונות כגון: שליטה עצמית, לקיחת אחריות, הוגנות, כבוד הדדי, אמינות, והתמדה, ויתפסו כמודל לחיקוי וכדמות מעוררת השראה בקרב הפריטים הכפופים להם.
צוות עבודה, המאופיין כקבוצה חברתית הפועלת בתיאום למען מטרה משותפת מוגדרת מראש, מורכב ממספר פריטים המתגבשים יחד כחלק ממסגרת מובנת לכדי צוות העל יחסי עבודה מבוססי תלות הדדית, אשר החברים בו פועלים בשיתוף פעולה על מנת להשיג את יעדיהם האישיים. ביצועי הצוות מוגדרים לפיכך כמהימנות הקבוצה להישגיה בהוצאה לפועל של סך המטלות והחובות הנדרשות והמצופות ממנה כחלק מהגדרות עבודת הצוות.
בכוחה של המנהיגות האותנטית לקדם נורמות והתנהגויות בתוך חברי הקבוצה, כך שנמצאה תרומה משמעותית בהעלאת האפקטיביות הצוותית באמצעות המתווכים מצפן וקול צוותי, אותם מייצרת המנהיגות האותנטית בקבוצה.