תהליך תקשורת מורכב מחמישה שלבים עיקריים: מסר אותו הדובר מעוניין להעביר, קידוד המסר, שידור המסר, קליטת המסר על ידי הנמען ופענוח המסר. תהליך זה ייחשב כאפקטיבי בתנאי שהמסר שהתקבל על ידי הנמען פוענח במשמעות זהה לזו שהדובר התכוון אליה. חסמים שעלולים להוביל לאי הבנות ופערי פרשנויות:1. ביטוי גרוע: המידע אינו מנוסח כראוי - המסר נאמר על ידי מילים שאינן מבטאות אותו, המשפטים אינם נאמרים ברצף נכון, קיימת חזרתיות מוגזמת של משפטים ומילים מצריכות זמן רב להבנתן.2. מילים עם משמעויות מרובות ונרדפות: ישנן מילים הנושאות משמעויות שונות וניתן להתבלבל בפירושן בהקשר לנאמר. 3. תרגום שגוי: הדובר מנסה להעביר מסר לפי רמת ההבנה שלו ללא קשר לרמת ההבנה של הנמען. לדוגמה, מנהל קיבל מידע מהממונים עליו והתבקש להעביר לכפופים לו, אך תרגם את אותו מידע לכל עובדיו, בהתאם לרמת ההבנה של הממונים, והדבר הביא לפרשנות שגויה של המסר. לפיכך, הוא נדרש לעצב את המסר על פי רמות ההבנה של העובדים.4. ז'רגון מקצועי: לעיתים אנשים עובדים בקבוצות בעלות ז'רגון מקצועי שאינו בהכרח מוכר לכול והשימוש בו עלול להוות מכשול בהעברת מידע ומסרים.
אבחון.
על מנת לאמוד את רמת התופעה בצוות ניתן להעביר שאלון שביעות רצון של חברי הצוות אודות טיב התקשורת ביניהם. כמו כן תדירות רבה של קונפליקטים בצוות המושתתים על פערי הבנות עשויה להעיד על תקשורת אפקטיבית נמוכה.
אם מעוניינים לאתר את הגורמים לכך, ניתן לבצע תצפיות ישירות על אינטראקציות בין חברי הצוות (למשל: ישיבות צוות ופגישות). בנוסף, ניתן לתת משימה צוותית המצריכה שיתוף פעולה באמצעות תקשורת - במהלכה לתצפת על המשתתפים ובסיומה לבחון את טיב הביצועים של כל אחד מחברי הצוות שהשתתפו בה.
התערבות.
1.פיתוח מיומנות הקשבה - כאשר מתקשרים עם אחרים עלולים להתמקד במה שאנו רוצים להגיד במקום במה שאנו אמורים להאזין לו, לכן הקשבה טובה תהיה כאשר הנמען מצליח להבין את המסר ורגשות הדובר. לשם כך ניתן ללמד את חברי הצוות להיות בפוקוס מלא כאשר הם משוחחים עם חבר צוות אחר, ניתן ללמד כיצד להתייחס לשפת גוף תוך כדי שיחה, ניתן ללמד לבצע שיקוף של הדברים שנאמרו באמצעות פרפרזה: "מה שאני שומע הוא" / "מה שאתה אומר זה".
2.כיצד להעביר מידע - ניתן ללמד את חברי הצוות איך לבנות מסר ברור על ידי ביטויים שמבטאים אותו כראוי ואת ההקשר שבו נאמר וכן שיהיו מוכרים לנמען. אם מדובר במידע שהועבר ממקור אחר אז ניתן ללמד כיצד לבצע תרגום של המסר בהתאם לנמענים אליהם מעוניין להעביר.
3. פיתוח תקשורת לא מילולית - שפת גוף הכוללת הבעות פנים, קשר עין ותנועות גוף יכולה לשמש ככלי על מנת להדגיש בפני הנמען רגשות, משמעות והקשר לדברים שנאמרים. חשוב להשתמש בתנועות התואמות את המידע המועבר ולא סותרות אותו. ניתן ללמד את חברי הצוות כיצד להשתמש בתקשורת שאינה מילולית תוך כדי שהם מעבירים מידע על מנת לחזק את המסרים אותם הם מעוניינים להעביר.
4. לולאת משוב - ניתן ללמד את חברי הצוות כיצד לבצע משוב מעגלי בו שני הצדדים מקבלים משוב. הנמען מבצע שיקוף של דברי הדובר למשל "אז אתה אומר" או "הבנתי מדבריך", הדובר צריך לתת משוב בחזרה האם לכך התכוון או לא - "הבנת נכון את מה שהתכוונתי אליו".
תקשורת בצוותים וירטואליים.
צוות עבודה וירטואלי הוא צוות עבודה שחבריו משתמשים בערוצי תקשורת שונים על מנת לתקשר ולתאם את עבודתם, כאשר לפחות חבר אחד מתוך הצוות עובד במיקום פיזי או גאוגרפי אחר.
התקשורת בצוות עבודה מסורתי מאופיינת באינטראקציה "פנים אל פנים" ויש ביכולתם של חברי הצוות לקרוא שפת גוף והבעות פנים. בנוסף, כל אחד מחברי הצוות מבין אחד את השני ואת תפקידיו ופועל בשיתוף פעולה למען השגת המטרות הארגוניות. תקשורת וירטואלית, המתקיימת באמצעות ערוצי תקשורת שונים, מאופיינת בהיעדר רמזים בתקשורת על-מילולית (טון, עוצמת הקול, הטיה) ואל-מילולית (תנועות עיניים, הבעות פנים ושפת הגוף). היעדר רמזים אלה עלולים להשפיע על פרשנות המסר ולגרום לתסכול, כעס, פגיעה באימון ובסופו של דבר ירידה בתפוקה. לכן ישנה חשיבות רבה, גם בהיעדר רמזים אלו, בהבנת המסר באמצעות אסטרטגיות תקשורת שונות, ליצירת מערכת יחסים מבינה ואוהדת, בניית אמון, אחריות ומחויבות משותפת לייעול תהליכי עבודה והשגת מטרות הארגוניות.
ערוצי התקשורת השונים בהם משתמשים צוותים וירטואליים כוללים אימיילים, הודעות טקסט, שיחות ווידאו, אתר צוות, דיונים צ'טים ועוד. ישנה חשיבות רבה בבחירת ערוצי התקשורת המתאימים בהתאם לרמת החשיבות, המורכבות ודחיפות הנושא.
אבחון אפקטיביות התקשורת בצוותים וירטואליים.
אבחון אפקטיביות הצוות בסביבה הווירטואלית, מחייבת מענה על מספר שאלות:
התערבות.
כיצד מוודאים ומגדילים את האפקטיביות התקשורת בצוות וירטואלי?
אמון בצוות.
אמון הוא מאפיין יסודי של כל יחסי עבודה ואחד הנושאים הנחקרים ביותר בהקשר לארגונים כיום. ככל שהארגונים גדלים ומתמקדים בצוותים, קיימת יותר חשיבות באמון בין חברי הצוות. בשנים האחרונות רוב הארגונים מתפתחים על מנת להישאר יעילים, פחות מסתמכים על ביוקרטיה והסדרים פורמליים, ויותר על תהליכים משותפים בתוך ומחוץ לארגון. הארגונים המסורתיים הוחלפו בגישות חדשות ושיתופיות יותר המדגישות תיאום, שיתוף של אחריות והשתתפות העובדים בתהליכי קבלת ההחלטות. דגש חדש ניתן על הדינמיקה הבינאישית והקבוצתית במקום העבודה, שבו אמון נתפס כאחד הגורמים הקריטיים לכך.
ניתן להגדיר את האמון הבין-אישי כנכונות של אדם להיות פגיע ולהסתמך על האחר על בסיס ציפיות חיוביות של האינטראקציות או ההתנהגות של האחר. אמון בתוך צוותים מתייחס לרמה המצטברת של אמון שיש לחברי הצוות בחבריהם לקבוצה. האמון מסייע לחברי הצוות להשעות את אי-הוודאות ואת הפגיעות שלהם כלפי חברי הצוות האחרים שלהם, ובכך לאפשר להם לקיים אינטראקציה עם חברי הצוות שלהם. באמצעות השעיה, חברי צוות עובדים יחד ביעילות רבה יותר. חוסר האמון, לעומת זאת, מוביל את חברי הצוות לאבד את המטרות ואת האינטרסים של הקבוצה להתמקד על האינטרסים האישיים שלהם במצבים אלה, חברי הצוות נוטים יותר לעסוק בפעולות הגנה שמטרתן להגן על עצמם מפני פגיעה אפשרית מצד אחרים, ובכך לצרוך משאבים יקרי ערך שבדרך אחרת ניתן להוציאם על השגת המטרה.
אבחון אמון בצוות.
ניתן לבדוק את רמת האמון בצוות על ידי העברת שאלונים המבטאים עמדות לגבי אמון בצוותים. אחד השאלונים האפשריים לבדיקת אמון בצוותים פותח על ידי,(Costa (2000 ובו ארבעה מדדים המבוססים על הגדרת האמון. שבעה פריטים מודדים את הנטייה לתת אמון (למשל, "אנשים בדרך כלל אומרים את האמת, גם כשהם יודעים שמוטב להם לשקר"); שמונה פריטים המודדים הכרה באמינות הקבוצה (לדוגמה: "בקבוצה שלי יש אנשים שהצליחו לדרוך על אנשים אחרים" (פריט הפוך), שמונה פריטים המודדים התנהגויות שיתופיות (למשל, "בצוות שלי אנו מספקים זה לזה מידע בזמן") ושלושה פריטים המודדים התנהגויות בקרה (למשל, "בצוות שלי אנשים בודקים אם אחרים שומרים על הבטחותיהם"). הפריטים בשאלון מדורגים במידת הסכמה בסקאלה מ-1 עד 7.
התערבות.
על מנת לבנות אמון בצוות יש לבצע כמה שלבים:
"הקבוצה כגיבור".
1. מבוא וחשיבות הנושא
מדובר בפרדיגמה כלכלית חדשה המתארת את חוסר הרלוונטיות של "היזם האינדיבידואלי" ומציגה את החשיבות שבהכרתה בכוחה של קבוצה (יזמות קולקטיבית) – "הקבוצה כגיבור". זאת, בניגוד למיתוסים עליהם נבנתה ארצות הברית, לדוגמה: "אמריקה - ארץ ההזדמנויות והאפשרויות – כל עני יכול להפוך לעשיר בעזרת עבודה קשה". כדי שהכלכלה האמריקאית תצליח לשרוד ולצמוח, יש להשתמש ביצירתיות של כל העובדים בארגון (יזמות קולקטיבית) ולא רק של היזם/המייסד/הבעלים (יזמות אינדיבידואלית).
2. הגדרה קונספטואלית
"הקבוצה כגיבור" – המושג מתאר את המעבר מהיזמות האינדיבידואלית ליזמות הקולקטיבית בארצות הברית: אינדיבידואלים מבצעים את עבודתם בצורה טובה ויעילה יותר כאשר הם חלק מקבוצה יציבה. הפרטים בקבוצה אמינים יותר ולוקחים על עצמם יותר אחריות ויוזמה להצלחה משותפת של המיזם/הרעיון/המטרה הסופית.
3. הגדרה אופרציונלית
צוות שפועל לפי יזמות קולקטיבית (הקבוצה כגיבור), יהיה צוות אשר מאופיין בגמישות מחשבתית, דינאמיות והיררכיה מועטה. זרימת המידע תהיה דינאמית ושקופה בין כל חברי הצוות, על מנת לשמר מידע ארגוני וליעל תהליכי עבודה מורכבים בצורה אפקטיבית. צוות אשר דוגל במתודולוגיה זו, יפעל לטובת חלוקת תפקידים שוויונית, תוך סיעור מוחות של הקבוצה כולה על מנת למצוא את הפתרון הטוב ביותר בזמן הקצר ביותר.
4. קישור הנושא לאפקטיביות צוותית
כאשר מסתכלים על הצוות כגיבור יש כמה גורמים רלוונטיים במיוחד, על פי השיקולים המעידים על אפקטיביות בעבודת צוות. על מנת שהצוות ייקח את מקומו של הפרט כישות יזמית, יש כמה היבטים שצריכים להיות הדדיים בין חברי הצוות; הראשון הוא שיתוף פעולה, המוגדר במחקר כ"מנהיגים מוטיבציוניים של עבודת צוות ". ברמה הבסיסית, על מנת שהצוות מאוחד ומגובש, חברי הצוות צריכים לבוא ממקומות דומים במונחים של עמדות, אמונות ורגשות המניעים את ההתנהגויות שלהם.
דאגה הדדית נוספת היא קוגניציה, המוגדרת במחקר כ"הבנה משותפת בקרב חברי הצוות". ההתייחסות כאן היא לאופן שבו חברי הצוות רואים חלוקת תפקידים ואחריות. מהי רמת ההסכמה ההדדית של גבולות המשימה והנורמה בקבוצה. כמו כן הבנה של הידע, המיומנויות והיכולות של האחר. כאשר חברי הצוות חולקים סוג זה של קוגניציה, הם יכולים להשלים זה את זה ולפתור קונפליקטים ביתר קלות.