אפקטיביות ארגונית נמדדת בעזרת שני פרמטרים. הפרמטר הראשון הוא אינדיקציות כלכליות של ביצועי הארגון, והשני הוא מחויבות ארגונית קולקטיבית ((Collective Organizational Commitment, הנובעת מתפיסות ברמת הפרט והקשר של הפרט לארגון. המחויבות הארגונית נוצרת באמצעות הקשר בין העובדים, החולקים בניהם תובנות והשגות לגבי פרקטיקות ארגוניות ויוצרים התלכדות ומחויבות על ידי "הדבקה רגשית", מיינדסט משותף בקרב פרטים בקולקטיב.
על מנת להביא ארגון לאפקטיביות מיטבית, נרצה שהעומדים בראשה יהיו מנהיגים מעצבים, ויהיו בעלי מבנה פסיכולוגי מסוים ביחס לתכונות - מוכוונות (Conscientiousness), חוסן נפשי (Emotional stability), פתיחות לחוויות (Openness to experience), מוחצנות (Extraversion) והסכמיות (Agreeableness), בהתאם למודל האישיות FFM (Five Factor Model). מודל זה כולל חמש תכונות בעלות השפעה משמעותית על אישיות האדם והאופן בו נוהג שלפיהן ניתן לאפיין אדם ולחזות התנהגותו.
"מנהיגות מעצבת" (transformational leadership) היא תצורת מנהיגות בה המנהיג מעלה את המוטיבציה והביצועים של עובדים על ידי מתן יחס אישי, אמפתי ותומך והצבת אתגרים אישיים המאפשרים לעובדים להתפתח, הצבת אתגרים אינטלקטואליים וקריאת תיגר על צורות מחשבה קיימות על מנת לפתח יצירתיות ואפשרויות ללמידה, השראה לעובדים על ידי יצירת קשר רגשי של אמון ויושרה, יכולת ראיה של העתיד ו"שיווקו" תוך התלהבות ומתן דוגמה ומודל לחיקוי על ידי עיצוב משותף של חזון, יעדים, ערכים, נורמות, גאווה ותחושת שליחות שיתנו משמעות לעשייה ויגבירו את יכולות הביצוע.
בהתאם להנחה לפיה תכונות אופי ואישיות מעצבות את האופן שבו אנו חושבים, מרגישים ומתנהגים, ומשפיעות על מנהיגות, עמדות, ביצועים, תקשורת עם עובדים, תפקוד צוותי, סיפוק וביצועים - אם נרצה לאבחן צוות ולבחון עד כמה יוביל הצוות לאפקטיביות ארגונית, נרצה לבדוק את מידת המנהיגות המעצבת ואת חמש תכונות מודל הFFM בקרב המנכ"ל או ראש הארגון, ובקרב צוות ההנהלה הבכיר (TMT).
המנכ"ל וצוות ההנהלה הבכיר (TMT) עובדים יחדיו על מנת ליצור כיווני אסטרטגיה ארגונית ולהטמיעם בארגון. לכל חבר צוות תפקיד קריטי בהשפעה על האסטרטגיה ובהטמעתה בתחומו. בכך גם למנכ"ל וגם לצוות ההנהלה הבכיר יש תפקיד משמעותי בהשפעה על ביצועי הארגון. בעוד שאצל מנכ"ל נוכל למדוד באופן אובייקטיבי את התכונות באדם ספציפי, אצל צוות ההנהלה הבכיר נרצה למדוד אותן ברמה ממוצעת קבוצתית. נרצה שבצוות הנהלה בכיר תהיה רמה דומה של תכונה בקרב הפרטים, שכן אם אחד מחברי הצוות יהיה גבוה או נמוך באחת התכונות, הצוות עלול לסבול מהשפעות לא פרופורציונליות על תפקודו ותוצאותיו. כדי למדל באופן מקיף את המנהיגות המעצבת, נסתמך כאמור על רמות ממוצעות ולפיכך על צבר ההתנהגות המעצבת. נגדיר את המושג במונחים מדידים ונניח שבאופן קולקטיבי מנהיגות מעצבת תשפיע באופן חיובי על האפקטיביות הארגונית בלי קשר לאופן חלוקתה בין חברי הצוות.
התערבות.
בבואם של ראשי ארגונים לבחור מנהיגים חדשים עבור קבוצת הTMT, עליהם לבחור בכאלה אשר הציגו מנהיגות מעצבת בתפקידים קודמים שביצעו. כאשר יבחנו את מנהיגותם, עליהם לשים לב כאמור שהם מתאימים לרמה הממוצעת הקבוצתית, כמו גם לחמש התכונות וכך תישמר הרמה הדומה בקרב הפרטים. נוסף על כך, ישנו צורך כי ארגונים יקימו מערכות פורמליות לפיתוח מנהיגות מעצבת טרנספורמטיבית בקרב המנכ"לים הנוכחיים והפוטנציאליים כמו גם חברי ה-TMT. הזדמנויות הדרכה ופיתוח יחד עם חוויית מנהיגות, יחשפו מנהיגים לסיטואציות שדורשות מנהיגות מעצבת. דבר זה, יעזור לבניית צינור של מנהיגים שיכולים להשפיע באופן חיובי על עמדות וביצועים של הכפופים להם בארגון. זאת ועוד, כאשר נרצה לתקן מצב של קבוצה קיימת נוכל לעשות זאת באמצעות הדרכות מנהלים. הדרכות אלה, במיוחד כאשר מסופקות לTMT, יכולות להעלות מודעות לגבי האופן בו הרכב הצוות משפיע על האינטראקציות בו ומכאן יספק לקבוצה רעיונות לגבי העצמת האפקטיביות שלהם. לבסוף, כאשר נתקלים במצבים בהם ביצועי הארגון נפגעים, יש להסתכל על המנכ"ל כמו גם על חברי הTMT ולבחון האם שינוי חלק מהצוות המקיף את המנכ"ל עשוי לסייע בשינוי המסלול של הביצועים הארגוניים.
הטרוגניות קבוצתית מבוססת למידה.
הטרוגנית קבוצתית מוגדרת במידת השוני בין מספר אנשים בעלי מאפיינים שונים זה מזה. הטרוגניות יכולה לבוא לידי ביטוי בתחומים שונים. כך לדוגמה, ביכולות אישיות, בינאישיות ומקצועיות. לקבוצה המאופיינת בהטרוגניות יתרונות וחסרונות. בין היתרונות, היא מעודדות עצמאות של כלל חברי הקבוצה, מביאה לביצועים טובים יותר, מייצרת אינטראקציות טובות יותר בין חברי הקבוצה ומאפשרת למידה משותפת אפקטיבית יותר. עם זאת, קיימות דעות שונות לגבי השאלה האם הטרוגניות מעלה את אפקטיביות הצוות במשימות מבוססות למידה. ניתן למדוד הטרוגניות קבוצתית המבוססת על תהליכי למידה, על בסיס יכולת הלמידה גבוה או נמוכה של הפרט, ביחס לרמת הלמידה של שאר חברי הקבוצה. ניתן לבצע מדידה זו באמצעות שאלון ובחינת ממוצע הציונים של חברי הקבוצה. הטרוגניות נמצאה כיעילה בקבוצות קטנות, בכך שמתאפשרת למידה פוריה הן לבעלי ההישגים הגבוהים והן לבעלי ההישגים הנמוכים בתחום. מצד שני, כאשר מדובר בקבוצות הטרוגניות גדולות, עשויה להתרחש פגיעה בחברי הקבוצה, כך שבעלי ההישגים הגבוהים יחושו את הפערים הקיימים וירגישו מנוצלים.
אבחון הטרוגניות קבוצתית.
על מנת לאבחן את רמת ההטרוגניות בקבוצה פותחה שיטה הנקראת (GH (goodness of heterogeneity. על פי שיטה זו, ניתן לבדוק את מידת ההטרוגניות בקבוצה. סוג ההטרוגניות יכולה להתבטא במגוון רחב של תחומים כגון, גיל, השכלה, ביצועים ועוד. כל תחום נמדד על ידי שאלון ייעודי אך השיטה לבחינת ההטרוגניות זהה. את תוצאות השאלונים פורשים על פני ציר שבעזרתו ניתן להסיק על האופן שבו הקבוצה מתחלקת. קבוצה מאוד הטרוגנית היא כזו אשר חברי הקבוצה שבה ממוקמים על קשת רחבה של התחום הנמדד. כך, שבקבוצה ישנם את אלו הממוקמים גבוהים מאוד בתחום, אלו הממוקמים נמוכים מאוד וחברי הקבוצה המתפרשים ביניהם במרכז. לעומת זאת, קבוצה לא הטרוגנית תהיה מאופיינת בכך שרוב חבריה חולקים את אותם המאפיינים, כך שימצאו בריכוז גבוהה על פני חלק מהציר.
התערבות.
שמירה על הטרוגניות קבוצתית חיונית וחשובה לשיפור ביצועי הקבוצה. על מנת למנף את הפוטנציאל ההטרוגני ולאפשר קיום תהליכים קבוצתיים מיטביים, יש להקפיד על קיום ארבעת האלמנטים הבאים:
קיום ארבעת אלמנטים אלו בקבוצות הטרוגניות מאפשרים קיום תהליכים קבוצתיים מיטביים כמו קבלת החלטות, ביצוע משימות, עמידה ביעדים ועוד. אלו בתורם, מובילים למסוגלות עצמית וקבוצתית בקרב חברי הקבוצה. מסוגלות עצמית היא האמונה כי חבר הקבוצה יכול לממש את השליטה על אירועים משמעותיים או לייצר תוצאות רצויות. החזקה באמונה זו תגרום לו להתמיד במשימה. מסוגלות קבוצתית (self efficacy) היא האמונה המשותפת של חברי הקבוצה ביכולתם להשיג מטרות קבוצתיות באמצעות פעולות משותפות. מסוגלות עצמית וקבוצתית נמצאה קשורה באופן חזק לביצועים של קבוצות ומכאן חשיבותה. שרשרת תהליכים זו מאפשרת מיקסום של הפוטנציאל הגלום בקבוצות הטרוגניות.
הדבקה רגשית בצוות Emotional Contagion.
המושג "הדבקה רגשית" מתייחס לתהליך שבו אדם או קבוצה משפיעים על הרגשות או ההתנהגות של אדם או קבוצה אחרים, באופן מודע או שלא מודע
כדוגמה למקרה בו ההדבקה הרגשית נעשית באופן מודע ניתן לציין את המקרה הבא: מנהל של צוות עובדים מעוניין לרתום את צוות העובדים שלו למשימה כלשהי. בהתאם, ולצורך רתימתם של העובדים למשימה, אותו מנהל מקיים ישיבת צוות במהלכה הוא משוחח איתם אודות המשימה בצורה מלהיבה וסוחפת. הנאום הנלהב של המנהל, אשר בוצע בצורה זו באופן מודע ובמתכוון, נועד להדביק את העובדים באותה התלהבות ומוטיבציה, אשר חיוניים לצורך ביצוע המשימה.
כדוגמה למקרה בו ההדבקה הרגשית נעשית באופן לא מודע ניתן לציין את המקרה הבא: עובד בצוות עובדים מגיע לעבודה עם מצב רוח מסוים, חיובי או שלילי (לדוגמה ובהתאמה: שמחה ואופטימיות עקב זכייה כספית או עצבות וחרדה עקב מריבה), ובאופן בלתי מודע ושלא במתכוון העובד "מדביק" במצב רוחו (השלילי או החיובי) וברגשותיו את חבריו לצוות בלי לשוחח איתם על הגורמים להם.
ההדבקה הרגשית יכולה לבוא לידי ביטוי במקום העבודה במגוון צורות, לדוגמה: בין מנהל לעובד - כך המנהל יכול להשפיע על ביצועי העובד; בין חברי צוות – כך חבר צוות אחד משפיע על הדינמיקה בתוך הצוות; ובין עובד (כנותן שירות) ללקוח – לעובד הנותן שירות ללקוח יכולה להיות השפעה רבה על שביעות רצון הלקוח, על אפקטיביות המכירה, ועל רצון הלקוח להמשיך ולקבל שירותים מהחברה.
בנושא זה, להדבקה רגשית חיובית, קרי הדבקה של רגשות חיובים בצוות, ישנם יתרונות רבים בהיבט של אפקטיביות עבודת צוות. הדבקת רגשות חיוביים משפרת את שיתוף הפעולה, מפחיתה קונפליקטים ומגדילה ביצועי משימות.
כמו כן, הדבקת רגשות חיוביים מביאה לפתרון בעיות בצורה מיטבית בתהליכי קבלת החלטות, מגבירה יצירתיות, מגבירה את המוטיבציה והאמונה ביכולת לבצע משימה ביעילות ומשפרת יכולות ניהול ומנהיגות. קיומם של כל אלה חיוניים לתפקוד אפקטיבי של חברי הצוות בעבודה ביניהם, בהתנהלות של חברי הצוות מול ההנהלה וכן בעבודתם מול לקוחות.