השאלה כיצד ניתן יהיה לשפר את האפקטיביות של צוות היא שאלה משמעותית בעולם העסקי. אבחון צוותים היא דרך להבין מה מתרחש בארגון או בצוות מתוך מטרה לשפר את הצוות וביצועיו, לאתר בעיות אפשריות, וזאת מתוך מטרה להגיע לתפקוד אופטימלי של הצוות. פיתוח יתבטא בשיפור ביצועיו או שחרור מהבעיות שמהוות מכשול לצוות לביצוע אפקטיבי.
העיסוק בתחום פיתוח ובניית צוות התפתח במהלך המאה ה-20. כבר ב-1947 הוקם מכון לשיפור עבודת צוותיםNational Training Laboratories, והמונחים פיתוח צוות ובניית צוות החלו להופיע באמצע שנות ה-60 של המאה ה-20. עם הזמן נוסדו אין ספור ארגונים ואנשי מקצוע כדוגמת יועצים ארגוניים ופסיכולוגיים ארגוניים בתחום אבחון ופיתוח צוותים.
ככל שהמחקר התפתח, פותחו שיטות אבחון והתערבויות המתאימות לסוגיות שונות שעולות על הפרק בהקשר של צוותים: פיתוח צוותי הנהלה בכירה, העצמת צוותים, שינויים מעבר לזמן שחלים על צוותים, תפקוד צוותים וירטואליים, שיפור ביצועי צוותי ספורט, תרומת אווירת הצוות לבטיחות בעבודה, שיפור חוסן בצוותים ועוד.
אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות.
חוסן צוותי.
חוסן נפשי מתאר יכולת פסיכולוגית חיובית להתמודד עם שינויים, מצבי דחק ומשבר, ולהסתגל לנסיבות החיים שנגרמו בעקבות מצבים אלו. חוסן נפשי יכול להתבטא ברמת הפרט והצוות, כשנושא החוסן הנפשי ברמת הפרט נחקר הרבה יותר לעומת רמת הצוות. במציאות הנוכחית שבה נמצאים ארגונים, הכוללת שינויים תדירים רבים ולעיתים דורשת זמינות 24/7, חשוב במיוחד לפתח חוסן נפשי ברמת הפרט והצוות. חוסן נפשי נמצא במתאם גבוה עם שלל תופעות חיוביות בארגון; לדוגמה, ירידה בקצב תחלופת עובדים ובכמות ההיעדרויות בשל מחלה, שבתורם מגדילים את רווחיות הארגון.
ברמת הפרט, חוסן נפשי מהווה מדד אישיותי לניבוי היכולת להתמודד עם מצוקה עתידית, ומקושר לתכונות ויכולות כמו חוללות עצמית, תחושת שליטה בחיי הפרט, תחושת מעורבות ומטרה בחיים, וגמישות בהסתגלות לשינויים בלתי צפויים. ברמת הצוות, חוסן מוגדר באופן דומה: יכולת הצוות להתמודד עם גורמי לחץ ולהתגבר עליהם באופן המשמר ביצועים איכותיים לאורך זמן.
ניתן לסווג את סוגי האתגרים הפוטנציאליים שעלולים לאיים על תפקוד צוות לשני סוגים: כרוניים ואקוטיים. אתגרים כרוניים מייצרים קושי שמצטבר לאורך הזמן, אך מאחר שאתגרים אלו נוטים להיות בעלי עוצמה נמוכה, הארגון עלול שלא להבחין בהם ואף להתעלם מהם כי אינם נתפסים כדחופים. דוגמאות לאתגרים כרוניים הן סביבת עבודה רועשת, עמימות בהגדרת התפקידים של חברי הצוות, ומחלוקת אישית מתמשכת בין חברי צוות. דוגמאות לאתגרים אקוטיים הן לקוח זועם במיוחד, אובדן פתאומי של משאב חשוב או עלייה קיצונית בעומס העבודה.
כשצוות בלי חוסן נפשי נכנס למצב משבר, חברי הצוות עלולים להתרכז רק בעצמם, וכך נפגעת הדינמיקה הקבוצתית של תהליכי קבלת החלטות ותיאום עבודה, כך שלבסוף ביצועי הצוות ידרדרו. גם אם האתגרים שניצבים בפני צוותי העבודה קלים, הם לעיתים חמורים מספיק בשביל לפגוע בביצועי הצוות ולכידותו; צוותים רבים יהיו מסוגלים לצלוח אתגר או שניים, אך רק צוותים בעלי חוסן נפשי יצלחו את האתגרים תוך שמירת מורל גבוה וביצועים איכותיים ויעילים לאורך זמן.
אבחון חוסן צוותי.
ניתן להצביע על 5 סממנים של צוות בעל חוסן: 1) פתרון משבר יעיל ואפקטיבי, 2) תוך שמירה על בריאות מערכות יחסים ומצב רוח חיובי בצוות, 3) ללא ריקון של משאבים גשמיים ומנטליים, 4) ועם התאוששות וחזרה לשגרה מהירות לאחר סיום המשבר, 5) כך שההתמודדות המוצלחת עם המשבר מגדילה את החוסן הנפשי של הצוות לקראת המשבר הבא. כלומר, לא רק שהצוות מצליח להתגבר על משברים, הוא גם משתפר ומתחזק בעקבות ההתגברות על המשבר. קבוצת פרטים בעלי חוסן נפשי לא בהכרח תהווה צוות בעל חוסן נפשי ("חוסן צוותי"), שכן התנהלות הצוות עדיין עלולה להתאפיין בקשיי תקשורת בין-אישית, מחלוקות בנושאי מנהיגות, היעדר מודל מנטלי משותף שמנחה את שיתוף הפעולה בעבודת הצוות וכדומה.
חוסן נפשי ברמת הצוות מוגדר בתור יכולת של הצוות, בין אם ניצב בפני משבר ובין אם לא, יכולת זו עומדת במבחן רק בעת ההתמודדות עם המשבר. ניתן לאבחן שלוש אסטרטגיות התנהגויות שבהן ינקוט צוות בעל חוסן נפשי – לפני פריצת המשבר, תוך כדי ניהול המשבר, ולאחר שהמשבר נפתר.
התערבות והערכה.
על מנת לעזור לצוות לפתח את שלושת סוגי ההתנהגויות של צוות בעל חוסן נפשי (לפני, תוך כדי ואחרי הופעת משבר), ניתן לפעול ב-4 מישורים שונים:
מנהיגות הצוות יכולה גם לקדם חוסן צוותי באמצעות מתן דגש על צמיחה אישית של העובדים. גישה זו מתבססת על ההנחה שרווחתם הנפשית של העובדים היא קריטית לשם שמירה על ביצועים איכותיים לאורך זמן – הן של הפרט, והן של הצוות והארגון כולו. על מנת להגדיל רווחה אישית, ניתן לעודד תרגול מיינדפולנס או פרקטיקות אחרות להתמודדות עם לחץ ובניית חוסן נפשי. כמו כן, מומלץ להציע לעובדים תוכניות שונות לפיתוח אישי. דרך נוספת לקידום רווחה וצמיחה אישית היא הפגנת אמפתיה וחמלה, הכרה במניעים אישיים למימוש עצמי ומתן תמיכה למניעים אלו.
לאחר ביצוע התערבות ארגונית, יש לבצע תהליך הערכה לשם בחינת האפקטיביות של ההתערבות. מטרת ההערכה היא הן שיפור פוטנציאלי והן לשם זיהוי פערים שנותרו בין המציאות הקיימת לשינויים ששאפה ההתערבות לייצר. ניתן להגדיר לוח זמנים שונה בהתאם לסוג ההתערבות שנבחרה לשם בחינת האפקטיביות. במקרה של חוסן צוותי, האופן האפקטיבי ביותר לבחון את הצלחתה של ההתערבות שנבחרה היא בביצוע חזרה לשלב האבחוני שתואר בהגדרה האופרציונלית לשם בחינה מחודשת של החוסן הצוותי.
משוב צוותי.
משוב צוותי כולל העברת מידע לצוות כצוות או לחברי צוות בודדים ומשקף מעשים, אירועים, ביצועים, תהליכים או התנהגויות. תפקיד המשוב הצוותי הוא להנחות, להניע ולחזק התנהגויות אפקטיביות ולהקטין ואף להפסיק התנהגויות לא יעילות בצוות. למשוב צוותי יש ערך אינפורמטיבי משום שהוא מקדם למידה וערך מוטיבציוני, וכן נמצא כי צוותים מגיבים למשוב דרך שינויי ההתנהגות. ישנם שני סוגי משובים: ביצועי ותהליכי. הסוג הראשון מתייחס לביצוע של הצוות כאשר מעבירים מידע על תפוקות אישיות או קולקטיביות במטרה לחזק ביצועים טובים או לתקן ביצועים ירודים. הסוג השני, משוב תהליכי, מתייחס להעברת מידע לגבי האופן שבו בוצעה המשימה והוא יכול להתבצע באמצעות אחת משלוש הדרכים: (1) משוב משימתי המורכב ממידע הנוגע למשימה של הצוות, כגון: התנהגויות, פעולות ואסטרטגיות המוצגות באופן ספציפי יותר. (2) משוב בינאישי אשר מתאר את התנאים החברתיים שבהם הצוות עובד ומייסד את ההבנה המשותפת שלהם. (3) משוב קוגניטיבי, מתייחס למידת שיתוף המידע, הרעיונות או התהליכים הקוגניטיביים בין חברי הקבוצה.
אבחון משוב צוותי.
משוב צוותי הוא העברת מידע המשקף את התנהלות הצוות. הדרך היעילה למדוד את אפקט המשוב על הצוות, היא לבחון את ההבדלים במשתנים התלויים אשר מעניינם אותנו בין שתי קבוצות וזאת על ידי שימוש במניפולציה של נתינת משוב, כאשר קבוצה אחת היא קבוצת ביקורת אשר אינה מקבלת משוב והקבוצה השנייה מקבלת משוב צוותי. בנוסף ניתן גם להשוות בין קבוצת ביקורת לבין קבוצות המקבלות סוגי משוב שונים.
האפקטים יכולים לבוא לידי ביטוי בחמש דרכים: (1) אפקט חיובי- תוצאה חיובית אחידה על כלל המשתנים התלויים. (2) אפקט שלילי- כתוצאה שלילית אחידה על כלל המשתנים התלויים. (3) חוסר אפקט- לא קיימת השלכה או שינוי באף משתנה תלוי. (4) אפקט מעורב חיובי- תוצאה חיובית על חלק מהמשתנים התלויים ואין אף תוצאה על המשתנים התלויים האחרים. (5) אפקט מעורב שלילי- אפקט שלילי על חלק מהמשתנים התלויים ואין אפקט על המשתנים התלויים האחרים.
ניתן לאבחן את אפקט המשוב בצוות באמצעות סוגים שונים של תרגילים קבוצתיים המחייבים התנהלות צוותית המובילים לתהליכים קבוצתיים, כדוגמת משימות משחק או סימולציות בהם הצוות נדרש לנהל חברות וירטואליות ולהתמודד עם סוגיות הקשורות לכך, ומשימות אינטלקטואליות בהן הצוות נדרש לקבל החלטות, לקבוע יעדים, לבנות תוכניות ולבקר את התהליך. בנוסף, ישנן משימות בעלות תרגולים פיזיים שידרשו כישורים פסיכו-מוטוריים וקואורדינציה, כמו בניית אובייקטים. בסביבה חינוכית המשימות יכולות לכלול ניתוח של סיטואציה נתונה המערבת דיון, פתרון בעיות ומתן המלצות.
התערבות.
משוב צוותי הוא אחריותו של ראש הצוות, אך לא באופן בלעדי. חשוב כי לכל חבר צוות תהיה הזדמנות להביע את דעתו. תהליך של מתן משוב בצוות עלול להיות לא נעים ועל מנת להקל על התהליך יכול ראש הצוות להשתמש בפעילות מובנית המעודדת את מתן המשוב הצוותי באופן סדיר.
הצבת יעדים בצוות.
שיפור הצבת יעדים בצוות משפיע על ביצועים קבוצתיים, מאפשר להפוך מטרות גדולות וקשות לאפשריות יותר, מגדיל את האחריותיות (accountability) האישית של הפרט ואת המוטיבציה שלו, עוזר לפרט למדוד התקדמות בתהליך ולהתמקד במטרה הסופית.
הגדרת מטרות צוותית היא פעולה של פיתוח תוכנית פעולה ליצירת מוטיבציה ולהדרכת הפרט או הקבוצה לעבר מטרה מסוימת. אחד הכלים השימושיים והנוחים ביותר להגדרת מטרות הוא מודל ה-SMART.
על מנת להגדיר מטרות לצוות על פי מודל ה-SMART Criteria, על המטרה לעמוד במספר תנאים :
מחקרים נוספים מדגישים את חשיבות הגדרת מטרה קשה ומאתגרת, מעבר לדרישות מודל זה.