הבנת מהותה ומרכיביה של אינטליגנציה קולקטיבית והיכולת להשתמש בהם באופן נכון ומיטבי בקבוצות יכולה להשפיע רבות על רמת האפקטיביות שלשמה הקבוצה נוצרה.
אינטליגנציה קולקטיבית היא התבונה שנוצרת מהרכב חברי הקבוצה. היא אינה סך הIQ של כל חבריה – התבונה הנוצרת לעיתים אף גבוהה מכך. מהמחקר עולה כי כשרמת האינטליגנציה השיתופית גבוהה, ההישגים של הקבוצה בכללותה יכולים לעלות במידה רבה על אלו של כל אחד מהאנשים שמרכיבים אותה, כאשר הוא פועל בנפרד. האינטליגנציה הקולקטיבית היא היכולת של קבוצה לבצע מגוון רחב של משימות ולהתפתח לרמה גבוהה יותר של מורכבות ולקראת הרמוניה, זאת דרך פיתוח מנגנונים של הבחנה, שילוב, תחרות ושיתוף פעולה.
אבחון.
לצורך העלאת האינטליגנציה הקולקטיבית והאפקטיביות הקבוצתית יש לבחון ולוודא בקבוצה את ההיבטים הבאים:
ישנם היבטים הפוגעים באינטליגנציה הקולקטיבית אליהם יש לשים לב, כגון:
התערבות.
האינטליגנציה הקבוצתית היא הבסיס להצלחת הקבוצות. מכאן שהעשייה של המנהל, מחנך או מנהיג קבוצה, על מנת להעלות את האינטליגנציה הקולקטיבית, צריכה להיות בהיבטים הבאים: לאגד קבוצה מגוונת המכילה סגנונות חשיבה וקולות מגוונים, לשלב מומחיות במידה, ללמד את חברי הקבוצה איך "להרגיש" זה את זה, איך לקיים דיון בצורה "עגולה" שבה לכל אחד מתאפשר להביע את דעתו, לא רק כדי להיות מנומס או נחמד, אלא כי ככה הקבוצה נבונה יותר ובהכרח תגיע להצלחה גבוהה יותר. כמו כן, על המנהל להקטין תחרות פנים קבוצתית, דינמיקה מעמדית ומצב של חשיבת יחד, אשר מפחיתים את האינטליגנציה הקולקטיבית.
העצמת צוותים.
המונח "העצמת עובדים" הוצג לראשונה בספרות של מנהל עסקים לפני מעל ל-30 שנה על ידי קנטר. סקרים הראו ששיטה זו של העצמת עובדים שיחקה תפקיד משמעותי בשיטות ניהוליות, כשמעל ל-70% מארגונים יישמו והטמיעו היבט מסוים של העצמה בלפחות חלק מכוח האדם שלהם. גישות סוציולוגיות מבניות ראו בהעצמה כסדרה של מבנים, מדיניויות, ובשיטות אשר נבנו על מנת לבזר כוח וסמכות לאורך הארגון ובכך אפשרו לעובדים זוטרים לנקוט בהחלטות ובפעולה.
ספרייצר הגדירה העצמה פסיכולוגית כמוטיבצייה משימתית פנימית המשקפת תחושה של שליטה ביחס לעבודתו של אדם ואוריינטציה פרואקטיבית לתפקידו שבאים לידי ביטוי בארבע קוגניציות: משמעות, הגדרה עצמית, יכולת, ואמפקט. משמעות; מתייחסת להלימה בין הדרישות של תפקידו של עובד לבין מערך האמונות, ערכים וסטנדרטים שלו. הגדרה עצמית; היא תחושת החופש בחירה ביוזמות או פעולות של העובד. יכולת; מתייחסת לאמונת העובד ביחס ליכולותיו לבצע משימות עבודה באופן מוצלח. לבסוף, אימפקט; הוא אמונת העובד שביכולתו להשפיע על פעילויות ארגוניות אסטרטגיות, ניהוליות ואופרצינליות ועל התוצאות של יחידת העבודה שלו/ה. קירקמן ורוזן הגדירו צוות מועצם כצוות שמאופיין בארבע הקוגניציות הללו.
במציאות הארגונית כיום, ארגונים נדרשים לעמוד בקצב מהיר של שינויים, הם אינם יכולים להרשות לעצמם להישאר סטטיים. בין אם הם ממציאים את עצמם מחדש או משדרגים את קו המוצרים והשירותים בהתאם לשינויי השוק - הם חייבים להיות בתנועה מתמדת אם ברצונם להוביל או אפילו לשרוד. לכן, יש חשיבות מרבית לפיתוח כוח אדם בעל יכולת הסתגלותית גבוהה.
הרבה ארגונים משתמשים כיום בצוותים מועצמים על מנת לסגל תגובות גמישות ומתאקלמות. צוות מועצם הוא צוות שניתנו לו סמכויות ניהול מסורתיות. מנהיג חיצוני בצוותים כאלה עובד עם הצוות על בניית אמונה קוליקטיבית שיש להם את הסמכות לשלוט בסביבת עבודתם ושהם אחראיים על תפקוד צוותם. תפקיד המנהיג הופך למתווך ומתמקד בהעלאת מוטיבציית הצוות ויכולתם לבצע משימות ניהוליות וכתוצאה, גורם גם להעלאת היכולת של הצוות להנהיג ולהוביל את עצמו.
אבחון.
ניתן לאבחן צוותים מועצמים כצוותים שיש להם את האחריות ל 1) לארגן, לשלוט, לצוות ולבקר את עצמם; 2) להקצות משימות לחברי צוות; 3) לתכנן לוח זמנים ועבודה; 4) לקבל החלטות הקשור&lt;ins&gt;ו&lt;/ins&gt;ת למשימות; ו 5) לטפל בבעיות לקוח, צוות ואיכות. היתרונות של צוותים מועצמים הם רבים וכוללים תפוקה מוגברת, שיפור באיכות העבודה, שביעות רצון של לקוחות, ייעול תהליכים, בטיחות וביצועים משופרים.
כפי שצוין קודם, צוות מועצם יאופיין ברמות גבוהות של תחושת משמעות, יכולת, אוטונומיה ואימפקט בין ברמת הפרט או ברמת הצוות. שיטות איסוף נתונים כמו תצפיות, סקרים וראיונות יכולים להצביע על היותו של צוות העבודה מועצם.
התערבות.
ההתערבות בתחום העצמת צוותים מתבססת בעיקרה על מה שמכנה הספרות המקצועית התערבות של מאמן צוות. מאמן צוות הוא אדם חיצוני שמדריך את הצוות או מתווך בתוכו אבל הוא אינו מעורב בביצוע עבודת הצוות. מאמני הצוות שונים ממנהלי צוות מכיוון שאין להם קשרים קודמים עם הצוות ולרוב עובדים הם אתם רק לתקופה מסוימת.
על מנת לסייע לצוות בהעצמתו ניתן לפעול במקביל בכל אחת מהאפשרויות המפורטות להלן:
סגנון הניהול כבעל השפעה על היצירתיות בצוותי העבודה.
יצירתיות בקרב צוותי עבודה בארגונים מהווה תנאי חשוב להצלחה בקרב ארגונים שמעוניינים להצליח ולפעול בסביבה הגלובלית. אחת ההגדרות ליצירתיות אומרת כי למעשה היצירתיות היא פיתוח רעיונות חדשים שימושיים בנוסף, יצירתיות בקבוצה יכולה להיות מוגדרת גם כ"חשיבה מסתעפת", ומושפעת מתהליכים חברתיים. חדשנות קבוצתית היא למעשה תוצר של הקבוצה.
כיוון שיצירתיות היא אלמנט חשוב ומשמעותי בארגונים, יש ניסיון לפלח ולאמוד את הגורמים שיכולים להגבירה. אחד המרכיבים החשובים ביצירת סביבת עבודה שמעודדת יצירתיות היא הסגנון של מנהל הצוות. חשוב להתייחס למנהיגות בתוך ההקשר הצוותי. המהות של המנהיגות היא שמנהל הצוות ידע לנהל את כפיפיו. הוא מרחיב ומדגיש את העובדה שהמנהל חייב להשרות ביטחון וליצור תחושה בצוות שחבריו יכולים להיות פגיעים ואנושיים – זה משפיע על הדינמיקה הקבוצתית ומחזק אותה במובן שצוות שפתוח עם עצמו ובתוך עצמו הוא הרבה יותר אפקטיבי ויצירתי – ומכאן שמגיע לתוצאות איכותיות יותר.
ההשפעה של המנהל/מנהיג מורכבת כיוון שהיא יכולה להשיג שתי תוצאות מנוגדות. סגנון התקשורת והניהול יכול לאפשר שדה פתוח שבו ירגישו חברי הצוות שהם יכולים להציע רעיונות חדשים, אך לחלופין הוא עלול לחסום את היצירתיות ולהגביל את חופש זה.
ניתן לסווג את ההתנהגויות ואופי המנהיג לשני סוגים: תומך (Supportive) ושתלטן (Controlling). המנהיג התומך יתבסס על הקבוצה, ישאל לדעתם ויעודד חשיבה משותפת וסיעור מוחות. הוא ישתמש במשפטים ידידותיים ותומכים ובאופן כללי התקשורת תתבסס על יצירת קואליציות בקרב חברי הצוות. גורמים נוספים כמו אוטונומיה, הצבת אתגרים ותמיכה נמצאו כקריטיים במטרה להשיג הישגים יצירתיים. המנהיג השתלטן יתבסס על הכוח שנלווה לתפקידו הפורמלי כמנהיג וישתמש במשפטים אגרסיביים ובעלי אופי מעט מאיים שמדכאים את היצירתיות בקרב הצוות.
החשיבות של עידוד היצירתיות בקרב צוותי עבודה בארגונים קשורה ישירות לאפקטיביות צוותית, כיוון שהיא כלי מפתח בכל הקשור להתפתחות והצלחה של ארגונים.
אבחון סגנון הניהול.
אבחון סגנון הניהול של מנהל הצוות הוא קריטי כאשר דנים ביצירתיות בצוותי העבודה. מעבר למנהל, חשוב לשים לב לאופן שבו הצוות מקבל ותופס את המסר של המנהל שכן אם הם לא תופסים אותו כמעודד יצירתיות כל התהליך הקבוצתי עלול להיחנק.
מכאן שניתן לאבחן את סגנון הניהול באמצעות סקר/שאלון לעובדי הצוות במסגרתו הם צריכים להעיד האם מנהל הצוות שלהם נוטה להיות "אסרטיבי - אגרסיבי" או "תומך - משתף". הסקר יוכל למדוד את האופן שבו תפסו חברי הצוות את סגנון התקשורת של המנהל. בנוסף הסקר יכול לעזור לאמוד שני מצבים נוספים:
רצוי שהסקר יכלול היגדים כללים ושאלות בנוגע לאופי התקשורת של מנהל הצוות ויועבר לעובדים מטעם אנשי משאבי - אנוש, שייפקחו עליו וייעשו את ניתוח המידע והעברת המשוב למנהלי הצוותים (Thacker, 1997).
התערבות והערכה.
בשלב הראשון יש לחלק קבוצה גדולה לשתי קבוצות קטנות (3–4 משתתפים בקבוצה) ולתת לכל אחת מהקבוצות משימה - להרכיב מגדל מקוביות, כאשר כל קבוצה מקבלת 10 דקות לתכנן את בניית המגדל ו-10 לביצוע המשימה. כל קבוצה ממנה מנהל אשר פועל באחת משתי הדרכים - השתלטן או התומך וכך כל אחת מהקבוצות נחשפת לסוג אחד של מנהל קבוצה.
לאחר סיום המשימה, המשתתפים נשאלים בנוגע לחוויה שלהם מהתרגיל שעשו ומתפקוד שלמנהל הקבוצה שלהם, כאשר הדיון נועד להציף את ההבדלים בין שני סגנונות הניהול השונים.
במסגרת הדיון חשוב להבטיח שחברי הקבוצות יצליחו להבחין בין שני הסגנונות בכך שהדיון יעלה את תגובותיהם בנוגע לציפייה שלהם במנהיגי הקבוצה שלהם.
לאחר הדיון יש לנקוט בצעדים הבאים:
לאחר תקופה של בין 3 חודשים לחצי שנה, יש למדוד את אפקטיביות הסדנה בצוותי העבודה של המנהלים. כך ניתן לראות שלושה מצבים אפשריים:
שילובם של רכיבי אישיות ומנהיגות בצוותי הנהלה בכירים והשלכותיהם על אפקטיביות ארגונית.
מבוא.
הדעה הרווחת בקרב רבים בארגונים היא שאישיותו ואופיו של המנכ"ל הם הרכיב החשוב ביותר להצלחת הארגון. בפועל, קבלת החלטות אסטרטגיות וחיוניות וביצוען, כרוכות בהרבה יותר משמנהיג אחד יכול לבצע בעצמו. לשם כך, נדרשת קבוצת מנהיגים הפועלים יחדיו. קבוצות TMT (Top Management Team) בארגונים אחראיות על קבלת החלטות אסטרטגיות לצד המנכ"ל, ועל הטמעתן. לכן, רצוי וחשוב לשים לב ולאבחן את השפעתן של קבוצות דומיננטיות של מנהיגים שכאלו הפועלות לצד המנכ"ל על האפקטיביות הארגונית.
אבחון.