לפי עיקרון זה, החלטות של מדיניות בכל רמות הארגון מתקבלות כשיש הסכמה בין חברי מעגל. הסכמה מוגדרת כ"היעדר התנגדות מנומקת בעלת חשיבות מכרעת". לא כל העובדים נדרשים לתת את הסכמתם על כל החלטות המדיניות של הארגון, אלא רק אלה שאמורים להוציא לפועל את ההחלטה העומדת על הפרק. כפועל יוצא, החלטות המדיניות מבוזרות בכל רמות הארגון. הנימוקים להתנגדות צריכים להסביר מדוע ההצעה תפגע בתפקוד הקבוצה ותפריע לה להגשים את מטרותיה. באמצעות עיקרון ההסכמה, העובדים יכולים לקבל החלטות גם באשר לתהליכי קבלת ההחלטות עצמם, ולעיתים אף להאציל את הטיפול בסוגיה לגורם מקצועי אחר בארגון. ישנם ארגונים סוציוקרטיים שבהם הוחלט כי אם מעגל אינו מצליח להגיע להסכמה תוך שתי ישיבות מדיניות, עם הפסקה של 48 שעות בין שתי הישיבות, האחריות על קבלת ההחלטה עוברת למעגל שנמצא מעליו בהיררכיה. גישה זו מתבססת על ההנחה שמעגלים לא אוהבים התערבות של סמכות עליונה, ולכן ישאפו להגיע למצב של הסכמה בכוחות עצמם. יש המקבילים בין המונח הסכמה לבין המונח "הסכמה מדעת" (באנגלית: Informed Consent) הלקוח מהתחום הרפואי, על מנת להדגיש שמדובר בהסכמה כנה ומכוונת, שנובעת מרצון חופשי ומבוססת על מידע. עיקרון זה מעיד על החשיבות המכרעת שמודל הסוציוקרטיה מייחס להעלאת נימוקים לגבי ההחלטה שעומדת במרכז הדיון. במודל הסוציוקרטיה, הסכמה מידית לא בהכרח נחשבת לתגובה האופטימלית, מאחר שלעיתים, דיון פתוח בהתנגדויות השונות ויישובן, משפרים את טיב ההחלטה שמתקבלת בסופו של דבר.
ההבדל בין "הסכמה" ל"קונצנזוס".
לפי שרון ויליינס, מהתומכות הבולטות של מודל הסוציוקרטיה בארצות הברית, הדיון סביב המונחים של קונצנזוס והסכמה הוא בעיקר עניין של דגש. במודל הסוציוקרטיה, המונח "הסכמה" שם את הדגש על ההבדל בין המודל המסורתי של קבלת החלטות לפי קונצנזוס, שבו כל חברי הקבוצה מקבלים יחד את כל החלטות המדיניות, לבין מודל הסוציוקרטיה, שמאציל קבלת החלטות לתתי-קבוצות. בניגוד לרוב המודלים העוסקים בקונצנזוס, המודל הסוציוקרטי מגדיר בבירור את התנאים שבהם נדרשת הסכמה, אך גם התומכים במודל של קבלת החלטות לפי קונצנזוס מדגישים את ההבדל בין סוגים שונים של הסכמה (באנגלית: agreement לעומת consent). יתרה מזאת, גם במודל המסורתי של קונצנזוס בקבוצה מלאה, מתייחסים להסכמה בתור "היעדר התנגדות". אנדנבורג התייחס גם למונח "סולידריות" כדי להדגיש שהמחויבות המשתמעת מהסכמה היא פחותה מזו שמשתמעת מסולידריות; יש מצבים שבהם נדרשת סולידריות ולא רק הסכמה, כמו בעת קבלת החלטה שעלולה להעמיד את חברי הקבוצה בסיכון. לפי ג'ורג' רום (בהולנדית: Georges Romme), תאורטיקן ארגוני שפרסם מספר מאמרים בנושא מודל הסוציוקרטיה, קונצנזוס מלא מתקיים כאשר כל המשתתפים נותנים תמיכה מלאה, בעוד שהסכמה מתקבלת כאשר אין התנגדות מנומקת.
ההבדל בין החלטות מדיניות להחלטות תפעוליות.
לפי מודל הסוציוקרטיה, רק החלטות מדיניות דורשות הסכמה מלאה מצד האנשים שהתבקשו להטמיע אותן. הזכות לקבל החלטות בנושאי מדיניות היא הכרחית עבור התארגנות-עצמית וניהול-עצמי של קבוצה. החלטות מדיניות מצהירות על מטרות הארגון ומספקות הכוונה לקבלת החלטות תפעוליות ויום-יומיות התומכות במטרות אלו. בניגוד להחלטות מדיניות, החלטות תפעוליות מתקבלות על ידי המנהיג של היחידה התפעולית, אך גם לישיבות תפעוליות יש פרוצדורות מפורטות המגדירות את מהלך הישיבה. ישיבה תפעולית נפתחת בסבב של עדכון מצב על ידי כל משתתף במעגל, וממשיכה בהעלאת נתונים הרלוונטיים למעקב אחר התקדמות של פרויקטים ופעילויות מתמשכות אחרות.
עיקרון 2: התארגנות במעגלים.
כל חבר בארגון משתייך למעגל אחד לפחות, כאשר מעגל מוגדר בתור יחידה של אנשים בעלי מטרה משותפת אשר מקבלת החלטות מדיניות לפי עיקרון ההסכמה. כל מעגל אחראי לשלוש פעילויות שונות: הובלה, תפעול, מדידה. על המעגל לתחזק בסיס ידע רלוונטי המסייע ללמידה ולהתפתחות המעגל. ההחלטות שמתקבלות בתוך כל מעגל נוגעות לנושאים שרלוונטיים למטרת המעגל בלבד, ולכל מעגל יש מנהיג תפעולי שאחראי על יישום החלטות המדיניות המתקבלות באותו מעגל. קבלת החלטות לפי עיקרון ההסכמה מתבצעת בישיבות מיוחדות, שלעיתים נקראות "ישיבות שולחן-עגול". ישיבות אלו מתנהלות במתודה של "סבבים" וכוללת ארבעה חלקים שבהם כל חבר מעגל מקבל זכות שווה לדיבור: סבב של פתיחה כדי לאפשר הזדמנות לשינוי האג'נדה היומית; סבב של נושאים מנהליים כמו מתן הסכמה על ההחלטות שנקבעו בישיבה הקודמת וקביעת מועד לישיבה הבאה; סבב ההסכמה מתרכז בדיון וקבלת החלטות לגבי ההצעות שבאג'נדה היומית; וסבב הסגירה נועד לביצוע הערכה של יעילות הישיבה ואפקטיביות המעגל במימוש יעדיו.
עיקרון 3: קישור כפול בין מעגלים.
בארגון הגדול מכדי שכל חבריו יהיו שותפים במעגל קבלת החלטות מדיניות יחיד, יש ליצור היררכיה של מעגלים המקושרים זה לזה באופן אנכי. בדומה למודל ה-Linking Pin של לייקרט, המנהיג של כל מעגל משתייך גם לפונקציית התפעול של המעגל שמעליו בהיררכיה. כלומר, המנהיג משתייך לשני המעגלים, ונבחר בידי המעגל העליון לפי עיקרון ההסכמה. גורם מקשר נוסף בין מעגלים, שאינו קיים במודל של לייקרט, הוא נציג שנבחר בידי המעגל התחתון לפי עיקרון ההסכמה, משתתף בישיבות המעגל העליון ומייצג בהן את פונקציות ההובלה, התפעול והמדידה של המעגל התחתון. כלומר, נציג זה מספק משוב לפונקציית המדידה של המעגל העליון, ושני הנציגים יחד מייצרים תהליך מעגלי גם בין שני המעגלים עצמם.
עיקרון 4: מינויים מתבצעים לפי עיקרון ההסכמה ולאחר דיון פתוח.
כל מעגל מקצה לחבריו משימות ותפקידים שנגזרים ממטרת המעגל המשותפת, לפי עיקרון ההסכמה ולאחר דיון פתוח. מכיוון שעיקרון זה נגזר מעיקרון ההסכמה, אנדנבורג לא כלל אותו תחילה באפיון מודל הסוציוקרטיה. בעקבות דיונים שערך על העקרונות במסגרת חברת האלקטרוניקה שניהל, הבין אנדנבורג שמינויים של בעלי תפקיד לא נתפסים בהכרח בתור החלטות מדיניות, ולכן הוסיף עיקרון זה על מנת שיהיה מפורש. בארצות הברית ממשיכים לעיתים להתייחס לשלושת העקרונות הראשונים בלבד, תוך הבהרה שמינויים אמורים להתקבל לפי עיקרון ההסכמה מכיוון שהם נחשבים להחלטות מדיניות.
ערכים מרכזיים עליהם מושתת השיטה.
הסוציוקרטיה הקלאסית מגדירה 3 ערכים מרכזיים:
ערכים ועקרונות נוספים
שלבי הטמעה ראשונית של המודל בתוך ארגון.
הטמעת מודל הסוציוקרטיה מסתכמת בעיקר בהכשרה להבנת המשמעות מאחורי ארבעת עקרונות הסוציוקרטיה ואופן היישום שלהם. בשלב הראשון, ההנהלה הבכירה מתחייבת לנסות לעבוד במודל הסוציוקרטיה במשך זמן נתון שנקבע מראש, לבצע הערכה של ההתנסות הראשונה, ולתכנן צעדים להמשך ההטמעה על בסיס הערכה זו. בשלב השני, מייצרים מעגל ראשון המורכב בעיקר ממספר חברי הנהלה בכירים, שלומדים את עקרונות ופרקטיקות הסוציוקרטיה, ומובילים את ההטמעה הראשונית של המודל בארגון. בשלב השלישי יוטמעו מתודות שמארגנות את תהליכי העבודה על בסיס דינמי ומגדירות פעולות הערכה ומדידה, שמאפשרות לארגון לבסוף לקבל תו תקן ממשפחת ISO 9000 של ניהול איכותי. בשלב הסופי, מעגל ההנהלה (באנגלית: Board Circle) קובע נוסחאות שונות לחישוב תשלומים ומשכורות עבור משקיעים ועובדי החברה באופן יחסי לתרומתם לחברה, ועל בסיס הביצועים הכספיים של מחלקה מסוימת ושל החברה בכללותה.
השלכות ארגוניות.
שילוב בין היררכיה להתארגנות-עצמית.
ההתארגנות המעגלית של הסוציוקרטיה אינה מחליפה את המבנה ההיררכי של הארגון, אלא מתווספת אליו: המעגלים אחראים לקבלת החלטות מדיניות, ואילו ההתארגנות ההיררכית המקורית אחראית להוצאה לפועל של ההחלטות וטיפול בנושאים מנהליים אחרים. המעגלים פועלים בצורת התארגנות-עצמית, המתבססת על מוכוונות-עצמית, כלומר על היכולת של הפרט לפעול בהתאם לחירותו האישית ועל יכולתם של פרטים לפעול כקבוצה מתוך בחירה חופשית. מוכוונות-עצמית היא חיונית עבור קבוצות קטנות של אנשים המתמודדים עם מצבים של אי-ודאות ושינויים תדירים, בעוד שהתארגנות המבוססת על סמכות והיררכיה עשויה להיות מועילה יותר בקבוצות גדולות של אנשים המתמודדים עם מצבים צפויים ויציבים. בנוסף, שלל מחקרים אמפיריים מראים שמוכוונות-עצמית מייצרת מוטיבציה בעוד ששלילה של מוכוונות-עצמית מובילה לחוסר ביטחון וירידה במוטיבציה וברווחה האישית. לכן, המבנה הסוציוקרטי, המאפשר החלפה מהירה ויעילה בין התארגנות-עצמית (מעגלים) לבין התארגנות היררכית, מסייע לארגון ליהנות מהיתרונות של שתי צורות התארגנות אלו.
למידה ארגונית.
עיקרון הקישור הכפול של מודל הסוציוקרטיה מספק מנגנון שמאפשר שילוב למידה צוותית בתוך מבנה ארגוני היררכי. ניתן להגדיר היררכיה כמערכת למידה המתאפיינת בקשרים אנכיים המוגדרים באופן רשמי בארגון, ואילו צוותים הם מערכת למידה המתאפיינת בקשרים אופקיים שאינם מוגדרים באופן רשמי. ישנה הנחה שהקשרים האופקיים בתוך הצוות מעודדים תהליכי למידה יותר מאשר הקשרים האנכיים המוגדרים בהיררכיה. הנחה נוספת היא שמבנה היררכי הוא מכשול המקשה על חברות להפוך לארגונים לומדים. עם זאת, הקשרים האנכיים שמגדירים את תהליך העברת המידע בהיררכיה, מסייעים לשימור ידע בתוך הצוות, ללא תלות בחברי הצוות עצמם. מבנים היררכיים הם עדיין חלק בלתי נפרד מארגונים מודרניים, ובייחוד ארגונים גדולים, וההתארגנות המעגלית של הסוציוקרטיה מאפשרת לקדם למידה ארגונית גם במסגרת ארגונים מסוג זה.
יתרונות וחסרונות.