משבר הוא אירוע חריג, לא מתוכנן, בעל פוטנציאל השפעה שלילי על השם הטוב או מהימנות הארגון, שעלול לסכן את עצם קיומו של הארגון או לפגוע בו פגיעה קשה, או לסכן קו מוצרים/שירותים או יחידות-משנה, לפגוע בביצועים הפיננסיים, לפגוע בבריאותם או במצבם של צרכנים, עובדים, הקהילה מסביב והסביבה בכלל. טיפוסית, מצב כזה יוצא משליטת המנהלים . משבר כולל בתוכו את הגרעינים להצלחה ואת השורשים לכישלון. ניהול משברים הוא הפונקציה המנחה כיצד משתלטים על משבר, מצמצמים נזק ופגיעה בשמו הטוב של הארגון, תוך גריפת יתרונות מהמצב. משבר עלול לנבוע מתקלה חמורה שזכתה לפרסום רב ועוררה כעס בציבור, או מפעילות מתמשכת של הארגון שחשיפתה עוררה זעם בציבור.
סוגי משברים.
משברים הם מסוגים שונים, ולסוג המשבר השפעה על אופן ההתמודדות עם המשבר. בספרות המקצועית נודעת חשיבות עצומה לסיווג המשבר (Crisis Type) בפרמטרים ומדדים שונים, על מנת לעצב את המענה הנכון והמתאים ביותר עבורו. מילר מגדיר משברים ארגוניים על פי סווגם כמשברים חריפים או כמשברים כרוניים (Deep Crisis vs. Chronic Crisis). האחרונים מתחילים בבעיות פנימיות קטנות ושכיחות, אך עקב רשלנותו של המנהל, הן מתפתחות למצב משבר. בכך ניטעת ההבנה כי גם אירוע קטן ושולי יכול להפוך למשבר נרחב, אם לא יזוהה ויטופל באופן הנכון והמתאים לו.
סוגים עיקריים של משברים:
מאפייניו של ניהול משברים מקצועי.
ניהול משברים מקצועי כולל:
ניהול משברים נע בשני אפיקים במקביל - תגובה למשבר עצמו ותגובה למדיה. מתחלק למספר שלבים:
ניהול משברי תקשורתי.
הבחנה חשובה עושה המחקר בהבדילו בין ניהול המשבר בכללותו לבין ניהול המשבר מבחינה תקשורתית. מונחים אלו קשורים האחד בשני באופן הדוק, אך ההבחנה ביניהם חשובה וניכרת במחקר. ניהול משברים (Crisis Management) הוא תהליך של ניהול אסטרטגי רחב וכולל של הארגון, אשר מטרתו שינוי או הסרה של חלק או כלל הסיכונים, והצבת הארגון בעמדת שליטה טובה יותר על המשך גורלו. לעומת זאת, תקשורת משברית (Crisis Communication) מתמקדת בהתנהלות מול התהודה הציבורית של המשבר, בשיח המתקיים בין הארגון לקהליו השונים. דיאלוג זה מתקיים בין אם הארגון חפץ בכך ובין אם לאו, ומתרחש טרם האירוע, במהלך האירוע ולאחר סיומו. תפקידו של הדיאלוג, הבנוי על אסטרטגיות וטקטיקות שונות, למזער ככל הניתן את הנזקים לשמו של הארגון
קיימת טענה כי ניהול המשבר חייב להתרכז באיום המוחשי, דהיינו, בפתרון הבעיה. לטענתם גם ללא סיקור תקשורתי וידיעת הציבור, הניהול הנכון חייב לפתור את הבעיה עצמה, אחרת היא תצוץ ותפגע בחברה, אמינותה, ויכולותיה התפקודיות. חוקרים אחרים מדגישים כי נמצא מתאם בין יכולתה של חברה לעמוד לאחר משבר לרצונה לפתור את הבעיה באופן אמיתי וחסר פשרות. ניתן לזהות מגמות אשר נוטות להעניק מקום נרחב לניהול המשבר מבחינה תקשורתית, כחלק מראיית התקשורת כשחקן חשוב ההולך ומתעצם.
ניהול כושל של משבר מקראי.
פרק י"ב בספר מלכים א מתאר את האופן שבו התמודד רחבעם עם משבר שאליו נקלע. בעקבות מותו של שלמה המלך פנה העם אל רחבעם בנו הבבקשה: רחבעם ביקש פסק זמן של שלושה ימים להתמודדות עם בקשה זו, ואותו ניצל להיוועצות במומחים. תחילה פנה אל הזקנים, יועצי אביו המנוח, ואלה יעצו לו: רחבעם לא קיבל עצה זו, ופנה אל אלה יעצו לו:
לרחבעם הוצעו שתי גישות מנוגדות לטיפול במשבר: גישתם הפייסנים של הזקנים, וגישתם הלוחמנית של הילדים. רחבעם העדיף את גישת הילדים, וברוח דבריהם אמר לעם: תגובת העם לא אחרה לבוא: - הניהול הכושל של המשבר הביא לפיצולה של ממלכת ישראל המאוחדת לשניים: ממלכת יהודה וממלכת ישראל.
משברים בולטים.
בעולם.
משברים בולטים בעולם שנוהלו במתכונת כושלת היו, בין השאר:
משבר שנוהל במתכונת מוצלחת היה משבר תרופות טיילנול של חברת ג'ונסון אנד ג'ונסון האמריקאית ב-1982, שהביא למותם של שבעה בני-אדם בעקבות החדרת רעל הציאניד לתרופות בקפסולה.
משברים בולטים נוספים מתחילת המילניום:
בישראל.
משברים בולטים בישראל שהצריכו ניהול משבר אינטנסיבי הם פרשת הסיליקון בחלב בחברת תנובה ופרשת החלבון מן החי שנמצא במוצרים הצמחוניים של חברת טבעול. החברות הללו הצליחו להתאושש ממשברים אלה. לעומת זאת פרשת רמדיה, שבה נפטרו שלושה תינוקות וחלו רבים, עקב פגם בייצור מזון לתינוקות על ידי רמדיה, הביאה להתרסקות מכירות החברה. כמו כן, משברים נוספים אשר התרחשו בישראל בשנים האחרונות הם משבר מעדנות, משבר בחברת HOT ומשבר דליפת הנפט בשמורת עברונה של חברת קצא״א. ממספר סקרים שבוצעו בישראל, עולה כי הציבור נוטה באופן כללי להיות סלחן למשברים אשר פוקדים חברות, גם אם אלו תופסים כותרות לאורך זמן. כמו כן, נמצא כי שני הגורמים המשפיעים ביותר על זיכרון הציבור הם רמת המוכנות של החברה להתמודדות עם משבר ואופן התגובה. כך, חברות שנמצאו מוכנות ושהגיבו באופן שהוא איננו אגרסיבי זכו ליחס סלחני יותר מהציבור
משבר המכשירים התקולים של סלקום.
החל מחודש מרץ 1995 החלו להצטבר במשרדי סלקום תלונות רבות על ניתוקים בלתי-מוסברים באזורי הקליטה. באותה תקופה היו לסלקום 85 אלף מנויים, ורבים מהם מצאו את עצמם מנותקים מהרשת. החשד היה שמקור הבעיה הוא בתשתית הסלולרית שהייתה מבוססת על ציוד של חברת "נורטל". לשם איתור התקלה הובאו 70 מהנדסי תקשורת מגרמניה, שפעלו במשך כחצי שנה, כשהם בודקים בכל פעם רכיב אחר של הרשת. בינתיים התקלות החריפו, וסלקום איבדה את המוניטין הטוב לו זכתה בתחילה, והחברה נקלעה למשבר תדמית קשה.
אורן מוסט, סמנכ"ל החברה באותה תקופה, סיפר: "היינו במשבר אדיר כיוון שבמשך כל תקופת המשבר לא ניתן היה לגלות בבקרת איכות את הסיבה לתקלה, וגם מומחים מהעולם לא הצליחו לעזור. נפח התעבורה ברשת סלקום באותם ימים ירד בעשרות אחוזים. משרד התקשורת איים להקפיא את הרישיון של החברה, ובתוך החברה היה אז תסכול עמוק מאוד... אבל בכל התקופה הזו הבנו שאנחנו אחראים בלעדיים לנעשה כלפי הלקוח, כי להם לא חשוב בכלל מי אשם ומי לא אשם". החברה הפסיקה לחייב את הלקוחות בתשלום עבור זמן אוויר למשך 3 חודשים.
ביוני 1995 גילו לבסוף מהנדסי "נורטל" שמקור התקלה הוא בבעיית תוכנה במכשירי הסלולר מסוג "מוטורולה אלפא", שהיו באותו זמן אצל כ-75% מהלקוחות. חברת "מוטורולה" התגייסה לפתרון הבעיה ופותחה גרסת תוכנה חדשה למכשירים. סלקום גייסה 500 סטודנטים שיסייעו למערך פעילות טעינת התוכנה החדשה, והחברה נאלצה לקרוא לכל בעלי המכשירים להגיע פיזית למשרדיה כדי להתקין את התוכנה המתוקנת. בשלב מסוים אף שכרה את היכל הספורט יד אליהו למתן שירות ללקוחות. עם תום המשבר החברה התאוששה, ובסוף 1995 התגאתה ב-195 אלף מנויים. כצעד ענישה נגד חברת מוטורולה, עברה סלקום למכירת טלפונים מתוצרת נוקיה ואריקסון.
משבר ארומה.
בנובמבר 2006 פורסם כי סהר שפע, מבעלי רשת בתי הקפה ארומה אספרסו בר, הפסיד בתביעת לשון הרע שהגישה כנגדו עובדת של חברת כלמוביל, שאליה פנה שפע, בעת שביקר במשרדי החברה, במילים פוגעניות בדבר מוצאה המזרחי ומעמדה הכלכלי. הפרסום גרם לתגובות נזעמות כלפי רשת ארומה, ובהן גם קריאה לחרם צרכנים. לשם ניהול המשבר פנתה רשת ארומה ישראל למשרד יחסי ציבור המתמחה בניהול משברים, וזה הדגיש כי לסהר שפע אין חלק בבעלות על רשת ארומה ישראל, אלא הוא בעליה של רשת נפרדת, ארומה תל אביב. הרשת הודיעה כי היא שוקלת להדגיש את הבידול בין שתי הרשתות, שעד למשבר זה פעלו במיתוג משותף. בניסיון לצמצם את הנזק התנצל סער שפע בפני מלי שלו, הסכים לפצותה בסכום של 100,000 ש"ח, ופרסם התנצלות פומבית.
משבר התקלות ב-yes.
בחודשים ספטמבר ואוקטובר 2007 התמודדה חברת שידורי הלוויין yes עם משבר חריף שנבע משיבושים בקליטת שידוריה שנגרמו על ידי גורמים שלא בשליטתה. השיבושים גרמו לתלונות של הלקוחות, שהלכו וגברו עם התמשכות השיבושים. בין השאר, הוגשו כנגד החברה תביעות ייצוגיות על סך עשרות מיליוני שקלים. הטיפול של החברה במשבר כלל ניסיון לטפל בגורמים שלהם יוחסו השיבושים, פרסום מודעות הבהרה שבהן ייחסה החברה את השיבושים לפעילות ביטחונית חריגה בתקופה זו, מתן פיצוי ללקוחות בדמות גישה חופשית לסרטי קולנוע שניתנו בתשלום בימים כתיקונם, ולאחר מכן פתיחת כל ערוצי החברה לכל הלקוחות ללא תוספת תשלום, לתקופה של שלושה חודשים. צעד אחרון זה אינו רק בגדר פיצוי, אלא יש בו תרומה לשימור הלקוחות, מפני שעזיבת החברה ומעבר לספק אחר מביאה לאובדן הפיצוי.
מנכ"ל החברה, רון אילון, התייחס למשבר ואמר:
פרשת בן זיגייר.