Datasets:
think101
/
data

Dataset card Data Studio Files Community
1
instruction
stringclasses
1 value
input
stringclasses
1 value
output
stringlengths
2
3.21k
请根据以下文本生成一个简短的总结。
l)传感器技木 传感器是 一种检测装置，它能“感受”到被测 量的信息，并能将检测到 的信息按一定规律 变换成为电信号或其他所需形式 的信息输出 ，以满足 信息的传输、处理、存储 、显示、记录和 控制等要求。它是实 现自动检测和自动控制的首要环节，也是物联网获 取物理世界信息 的基本 手段。 射频识别技术 (Rad ioFrequency Identification, RFID )是物联网中使用的 一种传感器技术， 在物联网发展中备受关注 。RIFD可通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据，而无须识别 系统与特定目标之间建立机械或光学接触 。RFID是一种简单的无线系统 ，由一个询问器 （或阅 读器）和很多应答器（或标签）组成 。标签由耦合元件及芯片组成，每个标签具有扩展词条唯 一的电子编码，附着在物体上标识目标对象，它通过天线将射频信息传递给阅读器，阅读器就 是读取信息的设备 。RFID技术让物品能够“开口说话” 。这就赋予了物联网 一个特性 可跟 踪性，即可 以随时掌握物品的准确位置及其周 边环境。 2)传感网 微机电系统 (Micro -Electro-Mechanical Systems, MEMS )是由微传感器、微执行器 、信号 处理和控制电路、通信接口和电源等部件组成的 一体化的微型器件系统 。其目标是把信息的获 取、处理和执行集成在 一起，组成具有多功能的微型系统 ，集成千大尺寸系统中 ，从而大幅地 提高系统的自动 化、智能化和可靠性水平。MEMS赋予了普通物体新的 “生命”，它 们有了属 于自己的数据传输通路 、存储功能、操作系统和 专门的应用程序， 从而形成一个庞大的传感网， 使物联网能够通过物品来实现对人的监控与保护 。未来，衣服可 以通过传 感网”告诉＂洗衣机 放多少水 和冼衣粉最经济 ；文件夹会”检查“人们忘带了什么重要文件；食品蔬菜的标签会向 顾客的手机介绍“自己”是否真正“绿色安全”。 3)应用系统框架 物联网应用系统框架是 一种以机器终端智能交互为核心的、网络化的应用与服务。它将使 对象实现智能化的控制，涉及 5个重要的技术部分：机器、传感器硬件、通信网络、中间件和 应用 。该框架基千 云计算平台和智能网络，可以依据传感器网络获取的数据进行决策，改变对 象的行为控制 和反馈 。以智能停车场为 例，当车辆驶入或离 开天线通信区 时，天线以微波通 信 的方式与电子识别卡进行双向数据交换，从电子车卡上读取车辆的相关信息 ，从司机卡上读取 司机的相关信息，自动识别电子车卡和司机卡，并判断该车卡是否有效和司机卡的合法性，核 对车道控制电脑并显示与该电子车卡和司机卡 一一对应的车牌号码及驾驶员等资料信息。车道 控制电脑自动将通过时间、 车辆和驾驶员 的有关信息存入数据库 中，车道控制电脑根据读 到的 µÚ65Ò³,¹²752Ò³第2草信息技术发展 ，星51 数据判断是正常卡、未授权卡、无卡还是非法卡，据此做出相应的回应和提示。另外，家中的 老人通过佩戴嵌入智能传感器的手表，在外地的子女可以随时通过手机查询父母的血压、心跳 是否稳定。智能化的住宅在主人上班时，传感器自动关闭水电气和 门窗，定时向主入的手机发 送消息，汇报安全情况。 3应用和发展 物联网的应用领域涉及入们工作与生活的方方面面。在工业、农业、环境、交通、物流、 安保等基础设施领域的应用，有效 地推动了这 些方面的智能 化发展，使得有限的资源能更加合 理地使用分配，从而提高了行业效率、效益 ；在家居、医疗健康、教育、金融与服务业、旅游 业等与生活息息相关领域的应用，通过与社会科 学和社会治理的 充分融合创新，实现了服务范 围、服务方式和服务质量等方面的巨大变革和进步。 2.2.2 云计算 云计算 (CloudComputing) 是分布式计算的 一种，指的是通过网络“云”将巨大的数据计 算处理程序分解成无数个小程序 ，然后通过由多部服务器组成 的系统进行处 理和分析这些 小程 序得到结果并返回给用户。在云计算早期，就是简单的分布式计算，进行任务分发并对计算结 果进行合并。当前的云计算已经不单单是一 种分布式计 算，而是分布式计算、效用计算、负载 均衡、并行计算、网络存储、热备份冗余和虚拟化等计算机技术混合演进并跃升的结果 。 1技术基础 云计算是一种基于互联网的计算方式 ，通过这 种方式将网络上配置为共享的软件资源、计 算资源、存储资源和信息资源 ，按需求提供给网上的终端设备和终端用户。云计算也可以理解 为向用户屏蔽底层差异的分布式处理架构。在云计算环境中，用户与实际服务提供的计算资源 相分离，云端集合了大量计算设备和资源。 当使用云计算服务时 ，用户不需要安排专门的维护人员，云计算服务的提供商会为数据和 服务器的安全做出相对较高水平的保护。由千云计算将数据存储在云端（分布式的云计算设备 中承担计算和存储功能的部分） ，业务逻辑和相关计算都在云端完成，因此，终端只需要 一个能 够满足基础应用的普通设备即可。 云计算实现了“快速、按 需、弹性”的服务，用户可以随时通过宽带网络接入“ 云”并获 得服务，按照实际需求获取或释放资源，根据需求对资源进行动态扩展。 按照云计算服务提供的资源层次，可以分为基础设施即服务 (Infrastructure as a Service, IaaS)、平台即服务 (Platform as a Service, PaaS)和软件即服务 (Softwareas a Service, SaaS) 三种服务类型。 IaaS向用户提供计算机能力、存储空间等基础设施方面的服务。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
在 OPM的知识管理中应关注：增加 OPM知识所需的文档 、需要获取知识所需资源、个人增强确保 OPM成功所必需的知识 。 3人才管理 大多数组织都有评估和提供个 人绩效反馈的流程，由 集中化的职能部门执行 。在OPM框 架下的人才管理 ，这个职能部 门跟踪项目管理群体的职业化发展，晋升评 审流程应与已定义的 工作角色和工作级别 的要求保持同步 ，与项目组 合、项目集和项目经理的职业 化发展保持 一致。 与组织所需 的相应职 责、经验、知识、技能和 教育进行融合 和修订等内容，可以在 PMI发布的 《项目经理能力发展框架》 中获取更多典型实践 。 4. OPM治理 OPM治理使组织能够持续管理项目并最大 化项目成果的价值，通过 审查和决策 机构的行 动 来实现，负责在权限范围 内签署或批准有关OPM要素。与组织治理相 一致，OPM治理实践促 进整个组织遵守 OPM政策。 OPM治理是与高管治理机构保持 一致的职能，是制定项目组合 、 项目集和项目决策的管理框架，是 一个用千支配组 织资产 的有逻辑的、强健的且可重复的决策 框架。通过审查和监督特定流程的关键指标，组织实施的其他核心支持流程可以与治理相结合。 通过使用治理流程对推荐和举措进行审查和接受 ，可以增强与改进现行流程和方法论 。治理不 是“一刀切",根据组织不同，治理可能有不同的层次 。应用的治理层级取决千项目组合、项目 集或项目的规模、复杂性 和关键程度。基于组织成熟度的治理实体通常包括 ： ·高管治理实体：由高级管理人员或董事会成员组成，与 OPM治理机构建立开放的沟通渠 道，以传达任何战略变化或项目组合、项目集和项目的优先级调整，在 OPM方法无效时 对其进行干预 。 µÚ600Ò³,¹²752Ò³586.} 信息系统项目管理师教程（第 4版） • OPM治理实体 ：确保OPM的基础架 构始终与组织战略保持 一致并可实施 。当OPM方法 或无效的 OPM架构使战略举措的实现面临风险或导致组织中出现低效时 ，进行干预 。在 较小的组织中 ，该实体可能与高管治理实体是同一实体。 ·项目组合和项目集治理实体 ：遴循类似于 OPM冶理主体的模式。项目组合和项目集经理 报告收益实现和需要关注的任何 问题和冲突 。 ·项目管理治理实体 ：从战略层面传递所有的变更 ，识别受其影响的 项目可能需要重新考 虑的预算 、进度 、风险、制约因素或其 他因素 。这个角色可 以由OPM来执行，也可以由 项目组合或项目集负责 人执行 。 20.3.4 OPM成熟度模型 OPM成熟度是指组织以可预测、可控制和可 靠的方式交付期望战略成果的能力水平 。《组 织级项目管理成熟度模型》定义了 OPM成熟度和评估工 具的每个级 别的要求，是用千组织测 量、比较、改进项目管理能力的方法和工具 。OPM3包括组织项目管理过程 和改进的步骤和阶 梯，其基本构成要素包括 ： ·用千支持项目组合、项目集和项目管理 的最佳实践。 ·能力整合形成最佳实践的路径与关联。 ·可见结果与组织能力间的确定 关系。 ·能测量每个结果的 一个或多个绩效指标 。 OPM3是用千评估组织的项目雀理流程和支持基础架构的卓越能力模型。组织政策起着关 键作用，因为它定义了 OPM流程的组织需求 ，并确定了组织文化和指导原则。政策和程序旨在 影响和确定重大决策和行动 ，以及在其设定 的范围内发生的所有活动，共同确保将组织治理机 构所待的观点转 化为符合该观点成果 的步骤 ，体现了高层管理者 对实施和改 进OPM治理体系的 承诺。组织政策通 过为OPM流程提供资源和支持基 础架构建设来巩固其 权威性，这是组织 构建 其能力的基础。当组织 制定了制度 化的、可裁减的和可测 量的流程时 ，就构成了项目管理计划 的基础 。项目管理计划可以充分利用组织的政策和流程来减少计划开发的时间和成本，并对组 织的经验教训加 以充分利用 。由千 OPM流程是标准化和可测痲的 ，因此可以使用 OPM流程绩 效指标进行分 析。流程卓越方法可用千流程有效 性评估、改进机会的识别及业务评估的持续改 进。项目组织中 OPM成熟度模 型交互关系如图 20-7所示。 OPM成熟度模型 -------·一一一 一一一一一一一 一一一一1一一一一一一一 一一----－刁一一 一一一一一一 一 I I l l l I I l l '--------• 一一一一一一一一一一一一一 ~------ - 图20-7项目组织中 OPM成熟度模 型交互关系 µÚ601Ò³,¹²752Ò³第20章高级项目 管理 t复'587 以下提供了 OPM成熟度级别特征的一般描述，可应用千项目组合、项目集和项目 。 (1)级别 1。初始或 临时的 OPM 。项目绩效无法可 靠预测。项目管理极不稳定， 高度依赖 千执行工作的人员的经验和能力。项目虽然完成，但经常出现推迟 、超出预 算、质量各异的情 况。存在 的OPM流程是临时的或无序的 。 (2)级别2。项目层级采用 OPM 。根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监 督和控制项目。但是 OPM流程和实践并非从组织角度统 一应用或管理 ，并且可能存在项目差异。 (3)级别 3。组织定义 的OPM 。项目管理是主动 的，组织项目绩效 是可预测的 。项目团队 遵循组织建立的 OPM流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪。 OPM流程 在组织上是标准 化的、可测 量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控 OPM流程绩效 。 (4)级别4。量化管理的OPM。组织中的项目 管理决策 和流程管理是由数据驱动的 。OPM 流程绩效的管理方式能够实现 量化改进目标。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
OPM流程绩效经 过了系统性 分析，以提高为组织 增加价值的改进机会。 (5)级别 5。待续优 化的OPM 。组织稳定且专注于持续改进。 OPM与组织战略的一致性 ， 以及定义好的和可割 噩的价值贡献为关注点 的OPM流程，促进了组织的敏捷和创新 。在优化的 组织中，已建 立了有效的持 续改进，以及一系列测量和度量指标 。项目集和项目的成功率很好， 项目组合经过优 化以确保业 务价值。 20.4 量化项目管理 量化管理 (Quantitative Management) 是指以数据为基础 ，用统计或其他量 化的方法来分析 和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行 管理监控 ，以求对事物存在 和 发展的规模 、程度等做 出精确的数 字描述和科学 控制 ，实施标准 化操作的 管理模式。量 化管理 理论是一种从目标出发 ，使用科学、量 化的手段进行组织管理体系的设计并为具体工作建立工 作标准的理论，它涵盖了组织战略制定、组织 管理体系建设、对具体工作进行 量化管理等各个 领域，是 一套整体解决组织管理 间题的系统性的 管理理论。 20.4.1 量化管理理论及应用 1．量化管理理论 量化管理的基础之一是科学管理理 论。科学管理理论 诞生千 19世纪末，由 美国工程 师和管 理学家弗雷德里克 ·泰勒 CF.Tay lor,1856—1915 )创建。由千当时美国经济发展较快，组织规 模不断扩大 ，但管理落后 ，生产操作方法混乱，资源、人、财、物配置效 率很低。工 人的劳动 所得与其劳动强度、工作复杂度无关联关系，且工人工资很低，劳资关系紧张，导致了大 量工 人“磨洋工＂、消极怠工现象出现，组织的工作效率低下 。 泰勒认为组织工作效率低下的原因在千管理者缺乏合理的工作定额设置，工人缺乏科学指 导，必须用科学知识来代替个入的见解和经验认知，千是通过大量实验研究 ，总结出了科学管 理的五大原 则。 µÚ602Ò³,¹²752Ò³588 1少；信息系统项目管理师教程 （第4版） （l)工时定额化 。对工人提出和学的管理方法，以便有效 利用工作时间，提高工作效率 ； 研究工入工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作；规定完成每 一个工作单位 操作的时间 ，制定出合理的劳动 时间定额 ， (2)分工合埋化 。对工入进行科 学的选择 、培训和晋升 ：选择合适的 工入安排在合适的 工 作岗位」 ＿：培训工人使用组织 定义的标准操作方法，使其在 工作中逐步成长 。 (3)程序标准化 。制定科学的工艺规程，使工作流程中 的工具、机器、材料标准化；对作 业坏境标准化，并用文件形式固定下来，从而实现 工作程序的标准化 。 (4)薪酬差额化。把工人 工作任务完成清况与工 人的工资收入相关联，实行具有激励性的 计件工资制度 ，对完成和超额完成定额任务的工人以较高的工资率 计件支付薪酬 ，对不能完成 定额任务的工入，则按较低的 工资率支付薪酬 。以此激励 工入的工作效率和积极性。 (5)管理职能化。管理和劳动工作分离，管理者和劳动者在工作 中密切合作，但职责不同， 以保证工作按标准的设计程序进行 。 量化管理理论在很多万而吸收了科学管理的管理理念，包括 ：CD任务定额 化：量化管理理 论强调管理者首先应确定标准的 工作任务或者 可量化的工作目标，然后对其逐步细化分解，并 以量化的方式监控工作的进展， 以此实现对工作进展、人员能力的 量化管理和评价； ＠程序标 准化：虽化管理的一个重要前提是为旬 一个具体的管理对象和工作环节制定标准的工作流程， 这样就能提 高工仵执行的 一致忤，降低流程的变异性 ，确保数据趋千 一致，为数据的统计和分 析奠定了基础； ＠薪酬差 祯化 ·根橱护化结果实行”按劳取酬＂，把完成工作的质和量与工作 人 员的报酬紧密联系，从而达到激励的目的 。 泰勒的科学笣理原理为量 化笞理提供了有效的理论支撑，同 时在科学主义的影 l一向下，组织 执行量化管理，注重吸收和借鉴自然 科学的方法和手段来解决 管理问题 ，把管理店动抖］象成数 学模型 ，运用各种数学方法对管理结果 进行统计、计算和分析，追求 管理结果 的数械化和梢确 化，这些都在 一定程度上促进了管理的科学性 、严谨性 。 彼得·德 鲁克(PeterF. Drucker, 1909-2005 )曾经说过：没有度 量，就没有 管理。量 化管 理当前已经被各个行业广泛采用，旨在提升管理的精细化程度和管理效率 。在信息系统项目管 理领域 ，噩化管理同样为组织和项目的数 字化管理、精细 化管理提供有效支撑 。 2统计过程控制 统计过程控制 (StatisticalProcess Control, SPC)是指应用统计 技术对工作过程中的各 个阶 段进行分析、监控和评估，建 立并保持工作过程处 千可接受的并且稳定的水平，从而确保产品 与服务符合规格要求 的一种管理技术 。 1924年，统计学家休哈特 (W.A. Shewh art)将数理统计用千制造过程的质 量控制，创立 了以控制图为核心的统计过程控制 (SPC)理论，目的在千预防或减少生产过程中出现不合格 品的概率 ，从理论上实现质量管理从事后把关向事前预防 的转变 。这个方法直接引领了 20世纪 欧洲、美国和日本等国家企业的产品质 量管理从事后检验阶段 迈向了统计质 量控制阶段，并为 质量管理的第三个阶段（全面质 量管理阶段）奠定了基础。统计过程控制 的应用领域非常广泛， 被各个行业的组织用来收集度 量数据，进行 量化的分析和顶刷，做到 量化地理解过去 、控制现 µÚ603Ò³,¹²752Ò³第20立．高级项目管理 吐量589 在以及预测未来 。 统计过程控制是一种预防性方法，强调全员参与。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
并且统计过程控制强调整个过程，重点 在千过程 。多数管理模型认为，过程不单指流程，而是包括流程、工具、方法和人员。统计过 程控制技术重点解决组织的两个问题 ：一是工作过程运行的状态是否稳定，通常使用控制图这 一统计工具进行分析和判断 ；二是过程能力是否满足规格要求，可使用过程能力分析的方法进 行判定。 统计过程控制理论认为，过程的能力是存在波动性的： 一种波动是正常的波动，任何组织 或个人执行过程的能力都会有 一定的波动性，这是正常的；另 一种波动是异常的波动，可能有 特殊成因造成了能力的异常波动，这是异常情况，需要识别并管理。既然过程存在波动，那么 通过度量的方法就可以找到其特征 参数的数据值，这 些数值可能会有一定 的规律，应用统计学 就可以找出这些数据的规律 。统计过程控制的方法可以了解某些隐含的特征。运用合理的抽样 方法就可以选择合适的调研样本进行研究 ，通过样本的分析结果来推断总体的过程状况。 统计过程控制使用的控制图基寸正态分布的原理 。如果过程的数据服从正态分布，那么 将有约 69％的数据点会落在均值土 l个标准 差(Sigma,(J ）的范围之内；将有约 95％的数据 点会落在均值士 2个标准差 (2Sigma, 2(J）的范围之内 ；将有约 99.73%的数据点会落在均值 土3个标准差 (3S igma, 3(J）的范围之内 。也就是样本数据落在士 3个标准差之外的概率为 ： 1 o/r99.73%=0.27% 。根据统计学的通用 规则，一般小千 5%的概率称为小概率事件。在生产过 程中，一旦出现小概率事件，意味着过程出现了异常悄况。通过正态分布原理，可 以从控制图 上分清波动是正常成因还是异常成因。 统计过程控制的原理对量 化管理提 出了非常有效的理论基础 ，指导了各个行业的生产、制 造、研发在量化管理的转型和实践工作 。基千数据统计分析的 量化管理行为可分为 3个层面 ： (1)描述和分析组织或项目的特征（现 状、结构、因 素之间的关系等）。 (2)分析组织或项目 的运行规律与发展趋势（动态数据） 。 (3)对组织或项目的未来状态进行预测 （建立预 测模型） 。 3量化管理应用 在项目管理过程中对 量化管理的应用正日趋完善，在统计过程控制原理的基础上，行业经 过发展和 完善形成的牧为典型的理论有六西格玛管理体系和 CMM I模型 。 I)六西格玛 (SixSigma,如） 六西格玛是 一种改善组织 质量流程管理 的技术，强调“ 零缺陷＂的预防控制和过程控制 ， 带动组织质量大幅提升，同时降低生产和交付成本的方 I去。六西格玛背后的原理是，如果检劓 到项目中有多少缺陷，就可以找出如何系统地减少缺陷，使项目尽量完美的方法 。一个组织 要 想达到六西格玛标淮，那么按照正态分布特征，它的出错率不能超过 0.00034 %。六西格玛在 20 世纪90年代中期开始从 一种全面质 量管理方法演变成为 一个高度有效的组织流程设计 、改善和 优化的技术方法，并提供了 一系列适用千设计、生产和服务的新产品开发工具 。六西格玛逐步 发展成为以客户或服务对象为中心来确定产品开发设计的标准，追求持续改进的 一种管理哲学。 六西格玛的实施模式是对需要改进的流程进行区分，找到最有潜力的改进 机会，优先对需 µÚ604Ò³,¹²752Ò³590 I ; 信息系统项目管理师教程 （第4版） 要改进的流程实施改进，以此提高改进效率 。如果不确定改进优先级，组织会多方面出手，就 可能分散有限的改进资源和精力，影响六西格玛管理的实施效果 。六西格玛认为业务流程改进 遵循 5步循环改进法，即 DMAIC 模式 ： （l)定义 (Define )。识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源。 (2)度量(Measur e)。定义缺陷，收集 产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标 。 (3)分析 (Analyze)。分析在度量阶段所收 栠到的各方面数据，以确定 一组按重要程度排 列的影响过程和产品质 量的变童。 (4)改进 (Improv e)。优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进的目标 。 (5)控制 (Control )。建穸有效的控制手段，确保过程改进 一旦完成能够继续保待下去 ， 不会返回到改进前的状态 。 六西格玛的 5步实施流程并不是单 一的，而是各个 管理流程实施改进 时相互关联的统一体。 六西格玛是 一种基千数据统计分析的 管理方法 ，强调用数据来客观体现 管理流程的能力。其代 表特征是管理流程 、管理指标 的量化。 2) CMMI CMMI即能力成熟度模型集成 。该模型将组织的管理成熟度共划分 5个级别，成熟度级 别越高，对 量化管理的要求越 高。当达到CMM I模型的 4级（瞿化管理级）和 5级（优化级） 时，要求组织针对过程的管 理能够虽化分析和量化预测，以此提升 管理的能力和情细化程度 。 CMM I认为，当组织 的管理达到高成熟度时，要能够使用统计的思纽 酋理组织 和项目的能力， 高成熟度组织的主要特征包括： ·建立扯化的目标 管即机制：从组织的战略规划到业务目标，再到质 篮与过程性能的目 标，都能够以 掀化的形式来表 达和管理 ，并且耍把组织或项目的 匾化目标分解到各个过 程、子过程中，从而实现对各个执行过程的 量化监控 。 ·建立过程能力 址化监控机制：组织能够对过 程能力建立屾化能力指标，从而 益化理解组 织各项能力的当前状态，识 别能力的稳定性，发 现过程变异的特殊成因并及 时采取修 正 措施 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
·建立目标的显化预刷能力：组织能够对 痲化的目标进行预割，从而对目标的可达成惰况 进行足化的侦测和分析，及时调整过程投入或方式，提 高目标的可达成性 。 ·建立基于量 化的持续优化机制：组织能够预测变化对过 程和投资回报的影响 ，能够量化 地预测和评价过程改进对组织业务目标达成的支撑情况，能够建 立持续的过程改进和效 益提升机制。 20.4.2 组织级量化管理 组织开展 量化管理工仵的前提在十该组织已 经定义了产品或项目 管理的组织级标准过程， 各个产品或项目团队能够遵循组织统 一的管理流程、规程和产出要求开展工作，组织收集的度 觉数据才具备统计意义，可供开展 量化管理建设。 CMMI模型和六西格玛均为组织级 量化管理工作提供了方法和实践 的指导 。建立组织级的 µÚ605Ò³,¹²752Ò³第20章高级项目 管理 ！暹591 批化管理体系的 内容主要包括：定义组织輩化过程性能目标、识别关键过程、建立度 量体系及 数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型。 1．定义组织量化过程性能目标 组织采用量化眢理的方式加强项目的精细化管理，首先盂建立在项目管理方面量化的性 能目标。项目管理性能目标的达成是支撑组织业务目标达成的关键组成部分。组织项目管理 方面量化性能目标在 CMMI模型中称为质量与过程性能目标 (Qualityand Process Performance Objectives, QPPO )，该目标通常包括质量方面和过程性 能方面。根据行业基准数据的统计 ，组 织重点关注的项目管理能力量化目标通常包括生产率、交付缺陷、交 付工期偏差、客户满意度 等。项目管理能力量化目标的设定 必须支持组织战略规划和业务目标的达成，并确保目标可 址化、司验证。目标定义过程中可应用 SMART C S=Spec ific、M=Measurabl e、A=At tainable、 R=Relevant 、T=Time-bound )原则检验目标是否合适。 组织在定义目标过程中，还应依据质量和过程性能目标对战略规划及业务目标的影响程度， 为量化目标 排定优先级 ，从而解决组织有多项管理能 力目标需要满足 时的优先排序问题。当组 织存在多 个目标需要达成，且达成目标的条件互 相制约和影响 时，可使用优化组合方法遍历 不 同的过程方案，选择最能达成目标的最 优过程组合方案。 组织的质量与过程性能目标定义以后 ，需组织管理层以及相关部 门、业务部、产品线、项 目负责入等干系人共同评审确认，确认 业务目标和质量与过程性能目标的支撑关系的合理性、目 标及分解目标的可达成性。当组织共同确认后，方可正式作为组织的管理能力量化目标进行发布。 组织需要检查质蹙及过程性能目标与实际的偏差和适应性，并修订目标的情况，主要包括： ·业务目标发生变化时； ·组织的标准过程体系结构及过程发生变化时； ·实际的质矗与 过程性能同制定 的目标严重偏离时； ·组织架构进行重大调整 时。 在组织质量与过程性能 目标制定过程中， 斋要依据历史能力基线数据分 析目标的达成情况， 确保目标是合理的、可达成的。组织历史项目管理过程性能数据由已完成的各个项目组成，因 此过程能力基线是 一个范围。对千定义且实施了项目管理标准过程的组织，其影响目标的各过 程在统计蔥义上是受控的。依据组织历史能力基线范围对照目标范围可使用能力分析或预 测的 方式判断组织当前能力现状对目标能力要求的满足程度。信息系统项目较传统制造过程存在较 大区别，组织在管理能力判定时，可采用过程能力指数 CProcess Capab山tyIndex, CPK)的方 式判定目标的 可达成性。 当CPK大千或等千 1.33时，代表组织当前过程能力现状可满足目标能力要求，过程能力 良好，状态稳定；当 CPK为 1.00~ 1.33时，代表组织当前过程能力现状可满足目标能力要求， 但组织过程能力状态 一般，稍有过程因素变异即可能导致目标无法达成；当 CPK为0.67~ 1.00 时，代表组织当前过程能力现状对满足目标能力要求存在不稳定性，达成目标存在一定的风险， 需要进行改进活动提升能力方可达成目标 ；当CPK低千0.67时，通常代表组织 当前过程能力不 能满足目标能力要求，且达成目标存在较大风险，必须考虑重新定义相关管理流程或大规模调 µÚ606Ò³,¹²752Ò³592 I 化息系统顶 l」行埋帅教杆 （第4版） 整资源投入方可 达成目标 ，或者重新制定可达成的 目标。 在组织质量与 过程性能目标定义的过程中，还需要对目标进行有效分解，方可对目标进行 有效的阶段管理或过程中监控和调整，从而实现量 化管理、精细 化管理的目的。信息系统建设 的管理特征决定该领域组织主要项目管理模式可 以划分为内类：强矩阵型和职能型管理模式 ， 组织可按管理架构选择按职能部 门分脓建立各过程的分级目标 。对千强矩阵型管理模式，组织 级目标应根据业务条线和项目集特征 ，分解至各个项目 ；对千职能型管理模式 ，组织可依据职能 划分 ，将量化管理目标分解至负责需求 、设计 、开发、测试、集成和运维等职能部门，以便千目 标的管理和监控。分解目标需要随同组织级目标在组织范围内由各干系 人共同评审 ，得到各干系 人的承诺，确保分解目标的可达成，从而确保通过各个分解目标的达成支撑组织目标的达成。 2识别关键过程 组织质量与过程性能目标确足瓜，通常项目工程和 笞理的各个环节均对项目 佩化目标可能 产生影响。组织的资源通捎有限，为确保笣理效率 ，需要根据已定义的质 量和过程性能目标选 择出对目标达成关键的过程或因素，定义其度 量属性并开展量 化管理。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
关键 过程的选择首先须 定义关键过程选择准则，迪常关键过程的选择准则可参考表 20- 1所示的内容。 表20-1关键过程选择准则 序号 过程选择准则 I 过程或子过程是质炉勹过札利能 I_1杯的主要贡献者 2 过程或子过程是质忙与过程忖能目标的 重要预测器 3 过程或子过程对了 1旷，,达成质伍与过程性能目标的 关联风险）上重要的因素 4 过程和子过程与关键业务 II标是强相关的 5 过程或 －J,过程在过上 已证明是稳定的 6 过程或子过程相关的有效历史数据是当前可使用的 7 过程或子过程将具有足够频 二午产生数据以便统计节即 8 过程或子过程关联的度仅方法与扆量数据的质忙足够好 组织选定的对目标有关键影响的过程和子过程，可以单点为其建立数据度量与分析体系， 从曲了解这些关键过程的过程能力以及稳定性 。当出现 －一些情况时，组织需要检查目标与过程 的对应关系，并且修改过程或子过程的选择 。这些情况 －j要包括 ：CD出现业务目标、组织质 量 及过程性能目标变化 ；＠基本的质扯与过程性能变化 ；＠组织的过程结构及过程内容变 化。 在项目过程中 ，技术过程可大致分为两类 ：开发性活动和验证性活动。需求开发、软件设 计、编码实现、产品栠 成等活动均为引发性活动，此类活动小脓个项目 中所占工什 量相对较大， 对生产率或项目丁 期的影响较大 ；技术评中 、代码儿查和测试类活动为验证性活动 ，此类活动 重点关注 缺陷的移除，对交付质 针的影响相对更大 。在关键过程选择时司据此仵为基本指导思 路进行选择 。 3建立度量体系及数据收集 当组织识别与量化目标有关键影响的过程后 ，应根据已确定的组织质量和过程性能目标、 µÚ607Ò³,¹²752Ò³第20立怮级项目管理 渭593 组织度量与分析技术指南以及被选定的过程或子过程，定义己选择过程或子过程的合适属性的 度量。 为确保数据样本的充分性与可用性，保证 后续数据分析与可预测模型的建立，建 立度量属 性过程中除各过程能力的“结果数据“外，须 重点识别过程能力结果产生潜在影响的“过程数 据“ 。识别过程数据可采用思维导图的方式，从入、机、料、 法、环、测 等多个方面识别可能影 响过程能力结果的因子指标 。信息系统建设项目不同千生产制造项目， 人的因素影响比重较大 ， 包括人员级别、人员数 量、技能、业务熟练程度、角色完整程度 等，均对项目的效率或质 量产 生较大影响。同时，研发方法、遵循流程、生命周期选择和研发管理工具，以及验证活动的频 率、方法、工具等因素，也是影响团队目标的重要因素。可控因子的数量及收集到的样本数据 数量直接影 响过程性能模型的建 立，不同组织必须针对组织的项目管理流程和 工具使用悄况 ， 识别潜在的影响因子并纳入度 量分析体系。 为确保度量属性的可用性，选择度 量时需要考虑的准则主要包括 ： ·应选取与组织质 量和过程性能目标适合的 度量项，以保证度 量可验证目 标的达成或者减 少偏差情况； ·度量属性必须全面覆盖产品的全生命周期 ； ·该度量项是可操作的 ； ·清晰地定义度 量数据的收集频率 ； ·度量属性是可控的； ·该度量项可代表使用者对有效过程的观点（即确保选择的属性、统计的数据与使用者的 观点一致）。 选择度量后应对其进 行可操作的定义，包括意义说明、 度量公式、度揽数据 、数据 来源、 收集频率、负责人 等，形成过程度量说明文件，用千后续指导各项目团队的数据度最与分析工 作。度量说明必须清 晰、完整，以保证度量数据采集、存储和分析的可操作性和适用性。 度量体系建立后，需要经过组织内部各相关角色的共同评审，确保数据度量项的正确性与 有效性，同时需要确认度量项收集工作可在预期工作量范围内完成。组织需要定期对度量指标 的可用性和有效性进行评估 。当组织的 业务目标、标准过程及工作方式发生变化时，必须及时 维护组织度 量体系，以确保度 量体系的正常运行和对组织 管理所需 数据持续有效的支持 。 依据已建立的度量体系在组织内进行宣贯，推动组织各个角色及项目团队了解组织定义的 度量分析说明，并遵循其开展过程度量数据的采集工作。组织级支待、管理团队以及各项目团 队在工作执行过程中，需要识别组织级的度 量数据要求 、客户或服务对象要求 以及其他相关干 系人的管理信息需求，依据组织级 度量说明进行裁剪，定义项目级的度 量与分析计划 。计划中 需包括项目的度量目标、度量项、度量说明、分析方法说明及数据质量审查机制，用千指导各 项目团队成员进行度 量数据的收集和验证工作 。 量化管理使用到的技术通常包括过程性能 基线、过程性能模型、控制图、变异分析、回归 分析、置信区间或预测区间、敏感度分析、 蒙特卡洛模 拟和假设检验等 。 度量数据收集后，项目管理者必须依据度 量数据的质 量审查规则对度 量数据的质量进行审 µÚ608Ò³,¹²752Ò³594l 信息系统项目管理 师教程 （第4版） 查。数据质堂审查方式包括基准对照 、溯源分 析、数据自回归等方式，从而确保度量数据的质 量，以及数据可准 确地支持管理决策或作为后续项目的有效参考 。 4建立过程性能基线 建立过程性能基线 (ProcessPerformance Baseline, PPB )的目的是通过历史数据刻画组织 当前项目各个过程的能力 ，确定过程能力的稳定范围 ，为管理决策提供数据化支持，并为后续 项目的估绊、计 划与管理工作提供可参考的数据基准 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
建立过程性能基线的步骤 主要包括 ：获 取所需数据 、分析数据特征、建立 过程性能婴线 、发布和维护过程性能基线 。 l)荻取所需数据 组织依据建立的度兢体系收集项目过程能力数枢，建汀组织度 篮数据库，组织曲根据发展 需要及项目周期情况选抒合理的范围，从组织度员数据库 中获取所斋数 据，用 －J－·能丿」基线的建 立。为确保过程能力在统计蔥义」的叫丿甘 1£1,建立过桯能力基线 必须确保足够的样本数 量。根 据统计过程控制关千数据样本选择的惯例 ，通常建立过程能力基 线的初始样本数据应不 少千32 个，组织衙收集足够的同类过程或同类项目的数据样本以供 过程性能基线的建立 。 2)分析数据特征 获取样本数据后，必须验证过程能力的数据特征 ，判断其是否需要分组 。如果从数据特征 上判断能力存在分层悄况，则必须对数据进行分组，并分别建立能力基线 ，以避免后续数据结 果的偏差和误导 。 判断数据是否需要分组 ，可使用汇态性检验等万式验证过程能力数据 是否符合正态性分布， 对千不符合庄态性分布的数据，可能篇婓分组 ；通过正态性检验的过程数据 ，也仍然存在可分 组的可能性 ，枷要组织对过程能 力进行进 一步的分析，确认其是否油要分组 。对需要分组的数 据，通常需要尝试用多种方式分 析数据的分层悄况，并分组建 立过程性能華线 。 3)建立过程性能基线 组织可使用控制图 (Contro lCha11:)的方式建立过程性能罪线，以历史能力均值作为能力的 中心线(CenterLine, CU ，以中心线以」 3个标泭五仵为过程能力的控制上限 (UpperControl Limit, UCL)，以中心 线以下 3个标泭差为过桯能力的控制下限 (LowerControl Limit, LCL )。 对于符合正态分 布的过程能力，由前述可知 ：过程能力位于 CL士CJ区间的概率约为 68%；过程 能力位于 CL土2CJ区间的概率为95%；过程能力位 fCL土3CJ区间的概率为 9973%，以此作为 过程能力 的基准。控制图示例如图 20-8所示。 /＇－-－－－-－-－－－－－－－－－－－－一行制 1眼(UCL) 规格范围 CL+3G I \ 中心线 (CL) CL?-I ---------------_;,_ ---- t空彻 j下限 (UCL) 图20-8使用控制图建 立过程能 力基线示例 µÚ609Ò³,¹²752Ò³第20草高级项目管理 j瞿595 过程能力基线建立后，组织必须判定选定过程的当前能力是否存在异常点，如存在异常点 则需要进行分析，并选择适当的方式处 理该异常点，得到过程的真实能力范围。基千控制图可 使用标准差的形式建立判定准则，识别小概率事件的发生情况，将小概率事件的发生识别为异 常点，从而对异常数据进行分析和处理 。通常在项目管理过程中使用控制图对小概率 事件的判 定准则如表 20-2所示。 序号表20-2过程能力异常判定准则 判定准则 2-3-4-5 单独 l个点掉出如控制范围之外 3个连续的占里有至少 2个卢在中值的同 一侧并且掉在 (Ja之外 5个连续的点里 至少有4个点在中值的同 一侧并且掉在切之外 至少有 8个连续的占掉在中值的同 一侧 连续 7个点在中心线同 一侧，或连续 7个卢持续上升或下降 对千异常数据需进行深入分析其原因，如果异常数据属千特殊成因，必须识别该特殊成因 的内容，删除或校准该数据 后再使用；如果异常数据屈千正常 成因（即过程存在的＂噪声”)， 则需要接纳该数据，从而形成最终的过程 性能基线 。 过程性能基线代表了组织在 一定条件之内的能力范围，组织在建立过程性能基线的过程中， 需要注明该过程性能的前提条件范围 。例如：项目工期偏 差率控制在 10%~ 20％的前提是项 目使用的项目经理级别均为 P6~ P9级。超出前提条件范围时该能力基线的范围很可能会发生 变化。 4)发布和维护过程性能基线 过程性能基线建立或调整后 ，需要协调 组织管理层、改进团队、各过程负责 人等对过程性 能基线进行评审，确保组织建立的能力基线能够取得各相关干系入的共识。当组织的业务目标、 过程性能目标或标准过程发生变化时，组织需 要及时维护过程性能 基线从而对后续项目起到持 续有效的指导作用。 5建立过程性能模型 基千过程性能模 型(ProcessPerformance Model, PPM)的目的在千，依据组织的可 量化目 标，使用组织已建立的度 量体系及收集数据建 立的过程性能基线，通过回归的方式建立过程性 能模型，识别组织或项目过程能力 量化目标与过程因子之间的解释关系，实现对组织的目标 量 化预测与解释，支撑组织和项目 量化目标的分解与跟踪。建立过程性能模型的步骤主要包括： 识别建模因子、建 立过程性能模型、检验过程性能模型以及评申和发布过程性能模型。 1)识别建模因子 过程性能模型相较千其他模型最显著的特征是包含 可控因子 (Controlled Factor) 。识别建模 因子的步骤是，首先识别组织的质 量与过程性能目标作为模型的输出 (Outcome) ，然后识别 与 模型输出相关的过程能力因子，且必须包含可控因子 。识别过程因子的方法包括鱼骨图、德尔 菲法 (Delphi)或头脑风暴等 。依据组织的历史数据和已建 立的过程性能基线，使用 Perso n相 µÚ610Ò³,¹²752Ò³596 I i 信息系统项目管理师教程（第 4版） 关系数判定各个因子数据与结果数据的相关性，每个因子记为 X,输出记为 y,X与y相关性系 数r(x,y)计算公式如下所示。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
r(x,y) = 皇，气） （y,于） 皇，－文 ）卢 (y,－了）2 r (x, y)的计算结果在区间 ［－1,1],根据计算结果，识别因于与目标结果相关性关系如下： ·当 0.8:'(lrl:'( I时，认为该因 子与目标结果存在强相关关系； ·当 o.s:cs; lrl <o.s时，认为该因子与目标结果存在中度相关关系； ·当 0.3qrl <0.5时，认为该因 子与目标结果存在弱相 关关系； ·当 O:'(lrl< 0.3时，认为该囚 子与目标结果 基本不相关 。 根据相关性分析的结果 ，通常选择相关性相对较大的因子参与过程性能模型的建 立。同时， 考虑到多元回归分 析建模的 需要，各个因子之间不可存在较高相关 性，否则会引起多重共线问 题，导致所建立回归模型的逻辑混乱甚 至失败 。 2)建立过程性能模型 组织依据收集到的过程性能数据，逍过相关性分析识别到的跟质 量与过程性能目标（因变 量）相关的建模因子（自变 量），通过 回归的方式建立过程性能模型 。由于组织在项目管理方面 的质量与过程性能目标存在多个，因此纠织建 立的过程性能模型通常有若 干个或若千组。 在建立预测模型的过程中 ，由于影响最终交付质量 与过程性能的因素较多，如果 直接面向 最终的交付质 量与过程性能目标建立预测模型，通常邓度较大，月影响因 子过多会造成模型不 易使用。以软件交付质 量为例，在自变 噩（解释变 量）的选择中，软件项目十几个执行过程 、 百余个因子均有可能对交付质 量产生影响 。如果直接面向交付质 量选择过程因 子进行建模，会 导致解释变 量过多模型难以使用，或部分过程未涉及因而无法对过程监控和 ·调整。组织可考虑 采用多层级模型的方式，第 一层级面对最终质 量与过程性能目标建 立过程性能模型，确保最终 质量与过程性能目标的可预测和有效分解 ；第二匠级而向 需求开友、设计、编码、测试和评审 等过程建 立过程性能模型，实现过程性能目标向过 程可控囚子的分解 。以多级模型实现组织和 项目研发管理过程能力 量化目标的逐 层分解、逐 步椿细化笛理和 ．监控 ，确保组织 量化管理目标 的有效分解和实施预测 。 3)验证过程性能模型 组织依据收集到的过程性能数据，迫过相天性分析识别到的跟质 噩与过程性能目标（因变 晕）相关的建模因子（自变 量），按回归的 方式建豆过程性能桢犁 。由于组织在项目 管珅方面的 质噩与过程性能目标存在多 个，因此组织建止的过程性能模型通常是若 干个或若干组。 通过多元回归万式建模后，面要通过建模结果的关键参数判定模型的可靠性程度 。根据假 设检验方法，当参与建模的每 个因子的值 P小千 0.05时，认为该因子与模型结果显著相关，可 以保留 ；如P大千 0.05,需要进行进 一步分析因子的可用性 。另根据回归平万和 R气即R-sq值） 作为判定系数的要求， R-sq越趋近于 1，认为模型司 靠性越高。根据金副领域软件研发项目的 µÚ611Ò³,¹²752Ò³第20章高级项目管理 诅1597 特征，通常选择当 R-sq值小千 0.7时，认为模型可 靠性较弱，需要重新选择因子； 当可信度大 千0.7B寸，认为此模型 基本可靠。 模型建立后，需要从逻辑上验证模型的正确性 。由于建立多 元回归模型过程中因子较多， 需要严格审查各因子逻辑的正确性，逐个验证模型的因 子与模型 的结果输出之间的逻辑关系， 避免多元回归模型由千多 重共线导 致的逻辑混乱 。 逻辑验证通过后，还需要通过对残 差值建立 散点图判断残 差的正态性；对残 差建立直 方图 判断残差的趋势情况；建立趋势图判断残 差是否随着时间趋势准确性有所变化 等。通过残差验 证模型的正确性或可靠性趋势。 4)评审和发布过程性能模型 过程性能模型建 立或调整后，需要协调组织 管理层、改进团队及各过程负责人 等对过程性 能模型进行评审，确保组 织建立的可预测模型能够取 得各干系 入的共识 。 20.4.3 项日级量化管理 1项目过程性能目标定义 组织每个项目启动时，项目团队应依据组织级质 噩与过程性能目标要求、客户或服务对象 交付要求及其他相关干系人的 管理要求，结合项目团队自身项目过程能力数据，设定项目质最 与过程性能目标 。该目标需要优先保证客户或服务对象 要求，同时兼顾组织及其他干系人的需 要，且保证目标设 置的合理性，避免不合理目标影响项目的有效策划。 项目质量与过程性能目标设定后，项目 管理者可使用过程性能基线和过程性能模 型，采用 蒙特卡洛模拟的方式预测项目质 篮与过程性能目标达成的概 率。对千目标达成概率未达到预期 的情况，项目应识别到以组织当前过程性能达成目标存 在风险，此时 需要论证目标的合理性， 识别风险并制定应对措施，从而提升目标达成的概率 。 2．过程优化组合 项目建设的各个过程存在不同的子过程或执行 方式，且通过度 量数据的采 集识别到不同 过程执行方式的性能数据存 在分组，证明不同的过 程组合方案 ，可带来不同的质 量与过程性能 结果。 项目的质 量与过程性能目标设定时通常存在 多个目标，对项目各个过程的执行方 案组合 的 选择需要同时权衡多个目标的达成情况，以此满足各相 关干系入对项目的需求、期 望和限制。 由千组织各个过程的 基线分组较 多，可使用 蒙特卡洛模拟的方法遍历每 一种过程组合，从而判 定满足项目质 量与过程性能目标的 最优过程组 合方案。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
3.过程性能监控 在项目执行过程中，目标分解的目的是将项目的 质量与过租性能目标 量化分解至各个过程 或阶段，再分解至对过程或阶段 产生关键影响的因子 。而过程性能监控是目标分解的逆向过程 ： 首先监控关键影响因子是否满足分解要求，其次监控过程性能的稳定性和符合性，最后监控整 个项目质 量与过程性能目标的达成情况 。 µÚ612Ò³,¹²752Ò³598 l^ ! 信息系统项目管理师教程（第 4版） 对项目已选择的对目标产生关键影 响的过程 ，项目团队 可采用统计或其他量化技术主动监 控过程的能力。针对每个过程收集其度 量数据，例如，在编码过程中收集每个任务的效率数据， 或每次代码走查发现 的缺陷密度数据，使用控制图进行分析并监控它 们的性能。过程性能 的量 化监控至少包含两 个方面 ：心监控过程性能是否稳定，可根据控 制图的稳定性判定准 则通过小 概率事件判定来识别异常情况并解决； ＠监控过程性能是否满足规格要求。分解到该过程性能 的目标即可作为规格范围的上限 (UpperSpecification Limit, USL)和下限 (LowerSpecification Limit, LSL)。通过对比当前过程能力上限 和下限 (UCL和LCL )与规格上限和下限 (USL和 LSL)，判断该过程是否从性能上满足规格要求。 当过程性能 出现不稳定或不能满足规格要求 时，项目团队需要识 别其影响因素 ，开展根本 原因分析，找出影响过程能力的根本原因并加以解决，从而确保项目过程性能目标的达成，并 预防同类问题在后续过程中再次发生。 4项目性能预测 在项目各过程性能的稳定性及符合性满足后，需要在每 个阶段或里程碑处，对项目最终质 量与过程性能目标的达成性进行 最化预测，从而了解项目当前的进展情况是否可达成最终的项 目质量与过程性能目标。 在项目每个 阶段或里程碑完成时，项目此阶段的性能数据将不再是过程性能基线 中的分 布值，而变为过程性能的实际值 。项目此时使用蒙特卡洛模拟的方法使用已完成阶段的实际值 和未完成阶段的基线值 重新预测过程性能目标达成的概 率，可以得到更新的目标达成概率。根 据组织设 置的置信区间，判定过程性能目标达成的概率是 否在可控范围之内，如预测的结果 显示信心不足 ，需调整后续里程碑或阶段 的分解目标，确保项目最终质量与过程性能目标的 达成 。 在项目最终结束时，项目团队需根据实际数据计婢项目最终质量与过程性能目标的达成情 况，量化地总结分析项目目标达成悄况 ，并将经验教 训、过程性能数据贡献给组织作为后续工 作的指导以及 PPB 、PPM更新的依据。 20.5 项目管理实践模型 随着项目管理理 论和实践在全 球范围内的不断发展和积累，多个组织开发并发布了项目管 理的最佳实践集合，其中得到广泛使用的是 CMMI模型和 PRfNCE2 模型，用千指导各 个领域 组织的项目 管理活动 。利用CMMI模型和PRINCE2 模型的最佳实践 ，能够迅速将项目 管理者 的管理经验理论化、体系化，提升 管理的全面性和 完整性。 20.5.1 CMMI橾型 CMMI (Capab 山tyMaturity Model Integration, 能力成熟 度模型集成）模型主要 用千指导组 织项目管理过程的改进， 以及进行项目管理能力成熟度的评估，当前版本为 CMMI 2.0。CMMI 模型广泛应用千各 个领域的研发管理等，有效地促进了交 付效率的提高和交 付质量的提升 。 µÚ613Ò³,¹²752Ò³第20章高级项目管理 ！暹599 1. CMMI模型实践 CMMI将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为 4大能力域类别 ： ·行动 (Doing )：用于生产和提供优秀解决方案的能力域。 ·管理 (Managing)：用于策划和 管理解决方案实施的能力域 。 ·使能 (Enablin g) ：用千支持解决方案实施和 交付的能力域 。 ·提高 (Improvin g) ：用千维持和提高效率效能的能力域 。 4大能力域类别共包含了 9个能力域。 CMMI模型将共 196条实践分组 ，形成20个实践域， 并将20个实践域分 别归属千 9个能力域 ，如表 20-3所示 。 表20-3 CMMI开发模型实践域汇总 序 能力域类别 能力域 实践域 号 I 需求开发与 管理 (Reqmr ementDevelopment and Management) 2 确保质最(Ensurin gQuality) 过程质量保证 (ProcessQuality Assurance) 3 验证与确认 (Venfication and Valtdat1on) 行动4 同行评审 (PeerReview) (Domg) 5 设计和开发 产品 技术解决方案 (Technic alResolut10n) 6 (Engmeermg and Developing Products) 产品集成 (Produ ctIntegrat10n) 7 选择和管理供应商 供应商协议管理 (Selecting and Managing Supp her) (Supplier Agreement Management) 8 估算 CEstimating) 9 规划和管理工作 (Planningand Managing 策划(Planning)Work) 10 管理 监督与控制(Moni torand Control) (Managing) 管理业务弹性 (Mana gingthe Resilience) 风险与机会管理 11 (Risk and Opporttmity Management) 12 管理员工 (Managmgthe workforce) 组织培训 (Organizat ionalTrammg) 原因分析与解决 13 (Causal Analysis and Resolution) 实现 14 CEnabling) 支持实施 (Supp ortingImplementat10n) 决策分析与解决 (Decision Analysis and Resolution) 15 配置管理 (ConfigurationManagement) 16 维待习惯性和持久性 (Sustamm gHabit 治理 (Governance ) 17 and Persistence) 实施基础(Implementationlnfrastructtire) 18 提升 过程管理 (ProcessManagement) 19 (Improving ) 提高效率效能 过程资产管理 (ProcessAssets Development) 20 (Improvmg the Performance) 管理效率 效能与度 量(ManagmgPerfonTiance and Measurement) ×îÐÂ×ÊÁÏÌí¼Ó΢ÐÅ£º 858172646 µÚ614Ò³,¹²752Ò³600 I 信息系统项目管理师教程（第 4版） 每个实践域中都包含了同类的行业最佳实践，用于指导组织建立适用千自身的标准过程 以 及在项目中开发管理工作的执行。 2.CMMI级别与表示方法 CMMI共划分了 5个成熟度级别，分为 1~5级。每个等级的提升都基千之前的等级 ，然 后增加新的功能或熟练 度，随着成熟度级 别的提升，组织的 管理能力和效率效能也随之提升 。 ]~5级成熟度分别如下： (I)第 1级初始级：各个 实践域的活动应该能够在组织中得到基本 的执行，例如 ，在软 件研发和 管理方面组织能够执行 需求开发、编码实现 、系统测试及项目计划和监控这些工作。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
其级别特征主要包括 ： ·满足实践域 意图的初步方法能够得到基 本实现 ； ·没有 一套完整 的实践来满足实践域 的全部意图 ： ·开始专注千能力问题 。 (2)第2级管理级 ：所有第 1级的要求都已经达到，另外，组织在项目实施上能够遵守 项门团队既定的工作 计划与流程，对 需求、任务、 产出物、度量数据 、相关的实施 入员能够实 现相应的 管珅，对整个流 程进行监测 与控制。达到成熟度 2级水平 的组织对项目有 一系列管理 方式，迪免了组织 完成各个项目目标的随机性，保证了组织 内项目实施的成功率。每个项目都 可以使用自己的方式达到实践域的目标，其级别特征主要包括： ·简单但完整的 一组实践，能够满足实践域的全部目的： ·不衙要使用组织资 产或标泭； ·对项目的各个 方面实现了管理 ； ·实践的意图可 以基于项目以各种 方式得到满足 。 (3)第3级定义级 ：所有第 2级实践的意图和价值都 已经达到，并且组织能够根据自身 的情况定义适 用千自身的标准过程 ，将这套管理体系 与流程实 现制度化 。同时，要求组织能够 建立过程资产，基千历史项目的可复用过程资产（包括管理资产和技术资产）得到有效的复用， 从而提高项目的成功率。组织不仅能够 在当前同类项目上取得成功，也能够在其他项目上成功。 组织的倍理流程成为组织的 一种文化，成为组织的财常 。其级别特征主要包括： ·采用组织标准流程开展各项工 作； ·能够依据项 目特征对组织 的标准流程进 行裁剪以解决特 定的项目和工作特征 ； ·项目能够使用和向组织 贡献过程资 产。 (4)第4级量化符理级：所有第 3级实践的蔥图和价们都能够达成 。另外，组织 的管理 实现了矗化，实现了可预测 。通过统计或其他鼠化技术来实现过程 性能的稳定性监控和 复合型 监控，买现管理的精细化，降低项 l]在过程能力和质 晕L的波动。组织 能够通过历史数据构建 可预测模型 ，对组织和项目的质 扯和过程性能目标实现可预测 。其级别特征主要包括 ： ·使用统计和其他 量化技术来监测 ，完善或预 测关键过程领域，从而实现组织或项目的质 翟与过程性能 目标 ； ·以统计和 量化管理的方式了解组织或项目的效 率效能变化， 并根据质量和过程性能目标 µÚ615Ò³,¹²752Ò³第20章高级项目管理 暹601 的清况管理组织和项 目的效率效能 。 (5)第5级优化级：所有第 4级实践的 意图和价值都能够 达成。另外，组织能够充分 利 用其管理数据和量化的方法对组织在项目实施的过程中可能出现的不符合策划的内容进行预 防。组织能够主动地改进标准过程 ，运用新技术和方法实现流程的持续优化。其级别特征主 要包括 ： ·使用统计和其他 量化技术来优化效率效能并改善组织目标的实现 ，包括业务、度量和效 率效能 以及质量与过程性能目标； ·能够通过基 于量化的持续优化来持续支持组织业务目标的 达成 。 每个演进的 等级都基千之 前的等级 ，增加了新的功能或熟练程度， 从而提升能力。 CMMI 的第4级和第 5级被称为高成熟度 等级，以量化方式关注管理效率效能提升和待续改进。 3．基于CMMI的过程改进 组织基千 CMM I的改进工作主要包括 ： (I)定义改进目标 。组织过程改进工作都服务千组织业务目标或战略规划的达成 。采用 CMMI模型开展改进 工作首先要明确改进目标，使效能 改进与组织 的战略规划 或业务目标相 一致。 (2)建立改进团队 。过程改进团队在组织的改进 工作中起到至关重要的作用，通常过程改 进团队由组织内各部门或岗位关键角色构成 ，负责依据组织业务目标进行改进目标的建 立和分 解，协调改进相关资源，策划和执行改进工作，建 立和推广组织标 准过程和过程资 产等，对改 进工作的结果负责 。 (3)开展差距分 析。组织开展改 进工作必须了解组织当前管理过程现状 。参照CMMI模型 期望的成熟度级别及组织业务目标对管理过程的要求开展诊断 工作，识别组 织当前过程差距 ， 明确关键改进点及优先级。 (4)导入培训和过程定义 。依据差距分析结果制定导入培训方案 ，开展CMMI模型的培训 工作，确保改进团队 了解行业最佳实践。改进团队依据组织的管理现状，结合 CMMI模型的实 践定义或完善组织的标准 过程，确保建立或优化的标准过程能够满足组织战略规划或业务目 标的需要，满足质量与过程性能目标的改进要求 。组织通常还需建立执行工作所需的过程资 产以支撑管理工作的开展 ，通过加强技术资产或管理经验的复用提升研发管理和服务交付等 能力 。 (5)过程部署。由改进团队在组织内开展标准过程的宣贯和部署，在组织内对管理流程全 面实施组织的标准过程 。在部署 过程中组织还需建立质量保证机制 ，对标准过程的执行进行 监 督和审查。确保管理规范和改 进工作的落实执行， 提升组织研发管理能力。 (6) CMMI评估 。CMM IV2.0有3种评估方法，分别是基准评估 (Benchmark App顶isal) 、 维持性评估 (Sustainment App团isal)和评价评估 (Evaluation Appraisal )。基准评估和维持性评 估是可以产生评级的评估类型，评价评估是基准评估的裁 剪实施，不产生评级。组织的标准 过 程及改进在全面部署之后 ，可选择适当的评估方法开展评估，验证改进工作进展 ，判定组织 成 熟度等级。评估工作并不意味着改进工作的结束，多数优秀的组织均具备常设的改进团队，持 续开展组织 过程性能的改进工作。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
µÚ616Ò³,¹²752Ò³602 t 信息系统项目管理师教程（第 4版） 20.5.2 PRINCE2 模型 1. PRINCE2 概述 PRfNCE2 (PRoject IN Controlled Environment, 受控环境下的项目管理）是当今在世界范围 内广泛使用的项目 管理方法之 一，是一个基千经验的结构化项目管理方法。 PRINCE2 是这种方 法的第 2个重要版本 ，由英国政府商务部 (OGC) 千1996年开始推广。 PRINCE2 的主要特征 包括 ：CD建立在既定的和被证实的最佳实践及治理基础上 ，用于项目管理的指南 ；＠其可量身 剪裁，以满足组织的具体需要； ＠可以应用千任何类型的项目，并且可 以结合专家 以及行业模 型（例如，“工程模型” 和“开发生命周期”)进行融合应用； ＠被广泛认知和理解，并 为所有项 目参与者提供了统 一的词汇表 。这样做促进了项目工作的一贯性，有助千实现项目资源的可再用 性。它还有利于员工的流动 ，并降低人员流动或交接带来的影响 ；＠确保参与者关注与其立项评 估目标相关的项目可行性，而不是简 单地将项目的“ 完成“定义为竣 工。它确保在规划和制定决 策时，能够恰当代表利益干系入（包括项目发起 人和资源提供者）；＠促进 学习项目经验。 PRINCE2 结构包括原 则、主题、流程和项目环境，如图 20-9所示。 进展 变更项目环境 立项评估“?r 组织P即NCE2江程 悼·、)、 .I-质釐 风险 计划 PRINCE2 主题 l') 曹 图20-9 PR[NCE2 的结构 • PRINCE2 原则：指导性的原则和最佳实践。其可以判断 一个项目是否真正应用 PRINCE2 进行管理。只有7个原则全部得到应用，才可称得上 是一个“PRINCE 项目” 。 • PRINCE2 主题：描述了项 目管理中，必须待续关注的项目管理的 几个重要方面。 这7个 主题解释了 针对不同项目 管理学 科，PRINCE2 要求实施的具体处理 手段及其 必要性。 • PRINCE2 流程：描述了项目的进展，从项目准备的前期活动 ，到项目生命周期中的各 个 阶段，再到最后的项目收尾 。每个流程都有与其相关的建议活动、产品和相关职责的核 查清单。 0项目环境 ：组织通常希望使用 一致的方法来对项目进行管理，剪裁 PRINCE2 以创建其专 属的项目管理方法。这 种方法届时会根植到该组织的工作方式中去。 2. PRINCE2 原则 PRINCE2 的设计初衷是考虑到项目的规模、组织、地域和文化，使其可以用千任何类型的 项目。其旨在助力项目的成功 ，而不是为项目带来官僚作风引起的负担。主题、流程和产品描 µÚ617Ò³,¹²752Ò³第20程高级项 目管理 ，攫603 述说明了我们应该做什么，而不 是如何做 。 PR爪CE2是基千原则创建的，而不是硬性规定的，其原则具有如下特点 ： ·通用性，因为可应用千 每个项目； ·自我验证性，因为已 经在多年实践中得到验证； ·自主性，因为这些原则赋予了从业 人员方法论，提高了从业人员的信 心和能力，使他们 可以更有效地进行项目 管理。 PRINCE2 的原则为参与项目的入员提供了良好的实践框架，且 PRINCE2的原则是从成功 和失败的项目中吸取 经验教训而得出的，如表 20-4所示。 表20-4 PRINCE2 的7个原则 序号 PR INCE2原则 关键信息 1 持续的业务验证 应用PRINCE2 方法的项目必须持续 地进行业 务验证 2 吸取经验教训 项目团队吸取以前的经验教训，在项目生命周期中发现、记录和应对 明确定义的角色和 基千PRTNCE2的项目定义了 项目的组织结构，并就其中的角色和职 责达 3 职责 成一致，这将保证业务、用户 和供应商的利益 4 按阶段管理 项目是在逐个阶段基础上进行计划、监 督和控制 5 例外管理 项目对每个项目目标都 定义了容许偏 差，来建立授权的限制范围 6 关注产品 项目关注产品的定义与交付 ，特别是产品的质噩要求 7 根据项目剪裁 根据项目的环境、规模、复杂性、 重要性、团队能力和风险，进行剪裁 3. PRINCE2 主题 PRINCE2 主题描述了项目 管理中，因为随着项目在整个生命周期内的进 展，必须持续关注 的方面 。例如，由千会发生变更及风险需要管理，项目合理性需要在整个项目期进行更新和再 验证。然而 ，PRINCE2 的优势在千 7个主题有机结合的方式，这种优势得以 实现是借助千 每个 主题特定的 PRINC E2处理方式，它 们被精心设计以便能够 有效地联系在 一起，如表 20-5所示。 表20-5 PRINCE 2的7个主题 序号 PRINCE2 主题 描述 项目从一个被认为对相 关组织具有潜在 价值的想法开始。本主题 说明了这个想 法 I 立项评估 如何发展成组织的 一个可交付的投资建议，项目 管理如何在项目中保持对组织目 标的持续关注 发起项目的组织需要将工作分配给各级经理 ，负责推进项目直到完成。项目是跨 2 组织 职能的，因此 ，正常的直线型职能结 构并不适合项目。本 主题描述了为有效管理 项目所需要的临时性项目管理团队中的角色和职责 最初的想法将仅仅作为 一个宽泛的概要来理解 。本主题解释 了概要如何逐步发 3 质量 展，使所有参与人员都理解了交 付产品或服务的质翟特点，然后项目管理如何确 保这些要求能够在后来被交付 项目是按照 一系列经过批准的计划向前推进的 。本主题通过描述制订计划所需步 4 计划 骤和所应用的 PR1NCE2技术 ，对质量主题进行 补充。在PR1NCE2 中，计划要 与组织中不同层次 人员的需求相匹配。计划是项目生命周期中沟通和控制的重点 µÚ618Ò³,¹²752Ò³604匹信息系统项目管理师教程 （第4版） （续表） 序号 PRINCE2 主题 描述 5 风险 项目对每个项 目目标都 定义了容许偏 差，来建立授权范围 的限制 本主题描述项目管郔如何评估和处理对项目基线（项目计划与已经完成的产品或 6 变更 服务）， ：＇」能产生潜在影响的问题 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
这种服务模式需要较大的 基础设施投入和长期运营管理经验，其单纯出租资源的盈利能力有限。 PaaS向用户提供虚拟的操作系统、数据库管理系统、 Web应用等平台化的服务 。PaaS服务 的重点不在于直接的经济效益，而更注重构建和形成紧密的产业生态。 Saas向用户提供应用软件（如 CRM、办公软件 等）、组件 、工作流等虚拟化软件的服务， µÚ66Ò³,¹²752Ò³52.`', 信息系统项目管理师教程 （第4版） SaaS一般采用 Web技术和 SOA架构，通过 Internet向用户提供多租户、可定制的应用能力，大 大缩短了软件产业的渠道链条 ，减少了软件升级、定制和运行维护的复杂程度，并使软件提供 商从软件产品的生产者转变为应用服务的运营者。 2关键技术 云计算的关键技术 主要涉及虚 拟化技术、云存储技术、多租户和访问控制管理、云安全技 术等。 l)虚拟化技木 虚拟化是 一个广义术语，在计算机领域通常是指计算元件在虚拟的基础上而不是真实的基 础上运行。虚拟化技术可以扩大硬件的容 量，简化软件的重新配置过程 。CPU的虚拟化技术可 以单CPU模拟多 CPU并行，允许 一个平台同时运行多个操作系统，并且应用程序都可以在相 互独立的空间内运行而互不影响，从而显著提 高计算机的 工作效率。 虚拟化技术与多任务以及超线程技术是完全不同的。多任务是指在 一个操作系统中多个程 序同时并行运行，而在虚拟化技术中，则可以同时运行多个操作系统，而且每 一个操作系统中都 有多个程序运行，每一个操作系统都运行在 一个虚拟的 CPU或者虚拟主机上 。超线程技术只是单 CPU模拟双 CPU来平衡程序运行性能，这两个模拟出来的 CPU是不能分离的，只能协同工作 。 容器 (Container)技术是一种全新意义上的虚拟化技术，属千橾作系统虚拟化的范畴，也 就是由操作系统提供虚拟化的支待。目前最受欢迎的容器环境是 Docker。容器技 术将单个操作 系统的资源划分到孤立的组中，以便更好地在孤立的组之间平衡有冲突的资源使用需求。例如： 用户创建 一个应用，传统方式盂要虚拟机，但虚拟机本身就占用了 更多的系统资源 。又如，应 用需要在开发和运维之间转移、协作，当开发和运维的操作环境不同时，也会影响结果。使用 容器技术可将应用隔离在 一个独立的运行环境中，该独 立环境称之为容器，可以减少运行程序 带来的额外消耗，并可以在几乎任何地方以相同的方式运行。 2)云存储技木 云存储技 术是基千传统媒体系统发展而来的 一种全新信息存 储管理方式 ，该方式整合应用 了计算机系统的软硬件优势，可较为快速、高效地对海 量数据进行在线处理，通过多种云技术 平台的应用 ，实现了数据的深度挖掘和安全管理。 分布式文件系统作为云存储技术中的重要组成部分，在维持兼容性的基础上，对系统复制 和容错功能进行提升 。同时 ，通过云集群管理实现云存储的可拓展性，借助模块之间的合理搭 配，完成解决方案拟定解决的网络存储间题、联合存储问题、多节点存储问题、备份处理、负 载均衡等。云储存的实现过程中，结合分布式的文件结构，在硬件支撑的基础上，对硬件运行 环境进行优化，确保数据传输的 完整性和容错性；结合成本低廉的硬件的扩展，大大降低了存 储的成本。 在分布式文件系统的支撑下，实现了通过云存储资源的拓展，辅助高吞吐量数据的分析， 使得用户可以更加充分、全面地进行数据管理，实现用户上传信息的优化管理，满足了不同平 台信息获取需要。另 一方面，通过加强对云存储技术中相关数据的安全防护，实现信息存储过 µÚ67Ò³,¹²752Ò³第2章信息技术发展 ｝暹53 程中的病毒防护和安全监控，确保信息存储应用的安全性 。 3)多租户和访问控制管理 云计算环境下访问控制的研究是伴随着云计算的发展而开始的，访问控制管理是云计算应 用的核心问题之 一。云计算访问控制的研究主要集中在 云计算访问控制模型、 基千ABE密码体 制的云计算访 问控制、 云中多租户及虚 拟化访问控制研究 。 云计算访问控制模型就是按照特定的访问策略来描述 安全系统，建立安全模型 的一种方法 。 用户（租户）可以通过访间控制模型得到 一定的权限，进而对云中的数据进行访问，所以访问 控制模型多用千静态分配用户的权限。云计算中的访问控制模型都是 以传统的访问控制模型为 基础，在传统的访间控制模型 上进行改进，使其更适用千 云计算的环境 。根据访问控制模型功 能的不同，研究的内容和方 法也不同，常见的有 基于任务 的访问控制模型、 基于属性模型的云 计算访问控制、基千 UCON模型的云计算访问控制、 基千BLP模型的云计算访问控制 等。 基千ABE密码机制的云计算访问控制包括 4个参与方 ：数据提供者、可信第 三方授权中 心、云存储服务器和用户 。首先，可信授权中心生成 主密钥和公开参数，将系统公钥传给数据 提供者，数据提供者收到系统公钥之后，用策略树和系统公钥对文件加密，将密文和策略树上 传到云服务器；然后，当 一个新用户加入系统后，将自己的属性集上传给可信授权中心并提交 私钥申请请求，可信授权中心针对用户提交 的属性集和主密钥计算生成私钥，传给用户；最后， 用户下载感兴趣的数据 。如果其属性集合满足密文数据的策略树结构，则可以解密密文；否则， 访问数据失败。 云中多租户及虚拟化访间控制是云计算的典型特征。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
问题可能是没有预料到的难题、变更请求 ，或 者产品或服务｝员 队并没有达到其规丸 7 进展本主题关注计划持续的可交付性 ，解释了批准计划、监督实际绩效 的决策流程 ， 以及如果项目没旮妆照计划执 行确认的流程，项目是否应该 和如何继 续 剪裁会影响主题的应用方式 。对主题的影响取决于项目团队在实施其每 一个主题时 ，是有 其高度的自主性 ，还是希要严格边守规范 。PRINCE2的7个主题必须全部应用在项目中，但是 应该按照相关项目 的风险、规模、特 卢屈性和复杂程度或简 化程度进行剪裁， 要始终确保主题 中任何一个最小细 化要求能被满足 。 4. PRINCE2 流程 PRINCE2是一种基千流程的项目管理方法 。流程是为完 成特定目标而设计的 一组结构化的 活动 ，它需耍一个或多个确定的输入并将这些输入转变 成确定的输出 。 PRINCE2有7个流程，它们提供了成功地指导 、管理和交付项目所要求的 一系列活动，如 表20-6所示。 表20-6 PRINCE 2的7个流程 序号 PRINCE2 流程 目的 迪过回答“是否们 个可父付的、伯得做的项目？”这样 一个问题，确保项 I 项 IIi'仕备流程 目／，；：动的先决条件已经具备 。开始项目的决饺必须是明确的，而项目准备的 活动发生在决策之前 2 项目指导流程使项目管理委员会能够对项 11的成功负责 。贝体来说，是由项目 管理委员会 做出关键决策，并进行总体打制， I们把项目的 H',；书信理委托给项目经理 3 项目启动流程为项目述立坚实的基础，仗组织在承诺人笔投入前 ，能够了解为了交 付项目 ，气忙，或服务礼，婓旯成的 1.1个 4 阶段控制流程分配如婓完成的「仵 ，监悴这些 I作，处理回题，向项目管理委员会报告进 展，以及采取纠订 ／性行动来确保该阶段仍保持在容许偏 差范围内 5 产品交付管理流程通过提出有 关验收、执行和 交付的且式要求，拧制项目经理 与小组经理之间 的联系 项目经理向项目管理委员会提供充分的信息，使乙能够 ： ·评审 当前阶段的成果 6 阶段边界 管控流程 ·批准下 一个阶段计划 ·评审更新的项目计划 . ．(i/0认持续＼ Iv.务验证和风险的可按受性 提供一个固定贞来确认对项目 产品的验收，认可项目启动文件中酘初设 立的 7 项目收尾流程 目标已经实现（或实现了已批小的对目标的变更），或者项目不再有更多的 贡献 µÚ619Ò³,¹²752Ò³第20,-;-;的级坝 11忤即 霍605 20.6 本章练习 1．选择题 (I)关千项目集管理的理解，不正确的是 。 A项目集经理是承诺将组织的资源应用于项目集，并致力千使项目集取得成功的人 B组件项目或项目集不能促进共同目标或互补目标的实现时，则使用项目组合管理的 效果更好 C项目集管理绩效域包括项 目集战略 一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、 项目集治理、项目集生命周期管理 D 项目集效益管理的主要活动包括效益识别 、效益分析和规划、效益交 付、效益移 交、效益维待 参考答案： A (2)组织级项目管理 COPM )框架包括 。 A.OPM 方法论、知识管理、人才管理 B.OPM方法论、流程管理、资源管理 C.OPM 治理 、OPM方法论、流程管理、资源管理 D.OPM 治理、 OPM方法论、知 识管理、入才管理 参考答案 ：D (3)关千统计过程控制方法的描述，不正确的是 。 A统计过程控制是一种预防性方法，强调全员参与 B统计过程控制技术可以 判定工作 过程运行的状态 是否稳定 ，也可以判断过程能力是 否满足规格要求 C统计过程控制方法认为任何组织或个人执行过程的能力都会有一定的波动性，这是 正常的 D统计过程控制方法认为项目团队或人员的能力应该是恒定的，不应发生波动 参考答案 ：D (4)关千六西格玛的描述，不正确的是 。 A五步循环改进法即 DMAIC 模式，包括：定义 (Define) 、度量(Measure) 、分析 (Analyze)、改进 (Improve )、控制 (Control ) B六西格玛是 一种基千数据统计分析的管理方法，强调用数据来客观体现管理流程的 能力 C六西格玛的代表特征是组织有了统 一的管理流程、管理指标 D六西格玛的五步实施流程并不是单 一的，而是各个管理流程实施改进时相互关联 的 统一体 参考答案 ：C µÚ620Ò³,¹²752Ò³606 I气f 信息系统项目管理师教秤 （第4版） (5)关千量化管理中 建立过程性能模型的描述，正确的是 。 A建立过程性能 模型的因子只能选择当前过程性能基线中已有的因子 B对千相关性系数达到强相关（冈＞ 0.8)的因子，方可纳入建模因子 C对千过程性能模型的校验， 重点关注P值、R-sq值，通常无须关注残差值 D基千统计的量化技术主要包括：过程性能基线 、过程性能模型、回归分析、蒙特卡 洛模拟等 参考答案 ：D 2.思考题 请指出项目、项目集、项目组合 管理的差异，以及与 OPM的关系。请列举适 宜使用项目 组合管理的场景 ，并说明其对战略目标 的支撑效果。 参考答案 ：略 µÚ621Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基础 科学管理的实质是反对凭经验、直觉、主观判断进行管理， 主张用最好的方法 、最少的时 间和支出，达到最高的工作效率和最大的效果。其突破性进展是在第 二次世界大战时期，为解 决国防需要产生的“运筹学“，发展了新的数学分析和计算技术。例如：统计判断、线性规划、 排队论、博弈论、统筹法、模拟法、系统分析等，特别是随着电子计算机技术突飞猛进的发展， 为组织管理过程中运用数量方法和科学方法提供了广阔的空间，进 一步成就了“管理科学理论”。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
管理科学认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计 划方案，以达到组织的目标 。管理科学其实就是管理中的 一种数量分析方法，它主要用千解决 能以数量表现的管理问题，其作用在于通过管理科 学的方法，减少决策中的风险，提高决策的 质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。从管理科学的名称来 看，似乎它是关千管理的科 学，其实，它不是主要探求有关管理的原理和原则，而是依据科学的方法和客观的事实来解决 管理问题，并且要求按照最优化的标准为管理者提供决策方案，设法把科学的原理、方法和工 具应用千管理过程，侧重千追求经济和技术上的合理性。 21.1 工程经济学 21.1.1 资金的时间价值与等值计算 1．资金的时 间价值与等值计算的 概念 将资金投入使用后，经过 一段时间，资金便 产生了增值。资金的时间价值是指不同时间发 生的等额资金在价值上的差别。把资金存入银行，经过 一段时间后也会产生增值，这就是利息。 客户按期得到的利息是银行将吸纳的众多款项集中投资千各类项目所获得的盈利的一部分，盈 利的另一部分则是银行承担资金风险运作的收益。盈利和利息是资金时间价值的两种表现形式， 都是资金时间因素的体现，是衡 量资金时间价值的绝对尺度 。在技术经济分析中，对资金时间 价值的计算方法与银行利息的计算方法是相同的，银行利息就是 一种资金时间价值的表现形式 。 资金时间价值的大小取决于多方面因素，从投资角度看，主要取决千投资收益率、通货膨 胀率和项目投资的风险。投资收益率反映该项目方案所能取得的盈利大小；通货膨胀率则反映 投资者必须付出的因货币贬值所带来的损失；而投资风险往往又和投资回报相联系，通常投资 回报越高，风险越大，投资风险的分析、判断、评估则会涉及政治、经济、金融、资源和市场 等多方面的因素。 资金的时间价值表明，在不同的时间付出或得到同样数额的资金，其经济价值是不等的。 也就是说， 一笔数额确定的资金的经济价值随着时间的不同而不同；同样，根据资金时间价值 的概念，数额不等的资金在不同的时间因素作用下可能 会具有相同的经济价值 。例如，在年利 µÚ622Ò³,¹²752Ò³608 L.' 信息系统项目 管理师教程 （第4版） 率为 5.22％的条件下，当年的 100元与下一年的 105.22元是等值的，即 100 X (l+ 5.22%）元＝ 105.22元 而当年的 100元又与上 一年的 95.04元等值，即 100 元＝95.04元 (1 + 5.22%) 资金等值是指在时间因素的作用下，在不同的时期（时点），绝对值不等的资金具有相等的 价值。如上所述，可 以认为在年利率为 5.22％的情况下，当前的 100元与一年后的 105.22元是 等值的，与一年前的95.04元也是等值的。 在比较项目方案时，应该对项目方案的各项投资与收益进行对比，由千这些投资或收益往 往发生在不同的时期，所以就必须将其按照 一定的利率折算至某 一相同时点（等值计算），使之 具有可比性。等值计算是工程经济学中的 一个重要内容，在工程经济分析中，对资金时间价值 的计算方法是根据银行计算利息的方法得到的 。实质上 ，银行利息也是一种资金的时间价值。 2利息、利率及其计算 利息或利润是占用（利用）资金的代价（成本），或者是放弃资金的使用所获得的补偿。如 果将一笔资金存入银行（相当千银行占用了这笔资金），经过一段时间以后，资金所有者就能在 该笔资金之外再得到 一些报酬，即利 息。通常 ，存入银行的资 金就叫作本金。本利 和的计算公 式为公式 (21-1 )，式中，凡为本利和； P为本金 ；儿为利息 (n表示计算利息的周期数 ）；计息 周期通常为 “年”“季”“月”等 。 F,,=P+I,, (21-1) 利息通常由本金和利率计算得出，利率是指在 1个计息周期内所应付出的利息额 与本金之比， 一般以百分数表示。利率的计算公式为公式 (21-2 )，式中 ，l为利率；11为1个计息周期的利息。 I i=_I_Xl00% p (21-2) 利率是银行根据国家的政治、经济形势及政策方针确定的 ，它可以反映国家在 一定经济发 展时期的经济状况及特色。利率的经济含义是每单位本金经过 1个计息周期后的增值额 。利息 的计算方法分为单利法和 复利法两种 。 l)单利法 单利法是每期均按原始本金计息 ，即不管计息周期为多少 ，每经过一期，按原始本金 计息 1次，利息不生利息。单利计息的计算公式为公式 (21-3 )，式中， I,,为n个计息期的总 利息；n 为计息期数 ；l为利率 。 l11=PXnXi (21-3) n个计息周期后的本 利和计算公式为公式 (21-4 )。 F11=P+PXnXi=P (1 +i X n) (21-4) µÚ623Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基础 ＇温609 例如，存入银行 1000元本金，年利率为 6%，共存 5年，每个计息周期的本金 、当年利息 及本利和， 如表21-1所示 。 表21-1单利法的本金、当年利息及本利和 （单位：元） 年份 本金 当年利息 本利和 I 1000 1000 X 0.06=60 1000+60=1060 2 1000 I 000 X 0.06=60 1000+60X 2=1120 3 1000 I 000 X 0.06=60 1000+60X 3=1180 4 1000 1000 X 0.06=60 I 000+60 X 4= 1240 5 1000 I 000 X O 06=60 1000+60 X 5=1300 2)复利法 复利法按上一期的本利和计息，除本金计息外，利息也生利息，每 一计息周期的利息都要 并入下一期的本金，再计利息。复利计算公式为公式 (21-5)。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
F,, = P (I+ i)" (21-5) 表21-1中的数据若按 复利法计息，其本 金、当年利息及本利和如表 21-2所示 。 表21-2复利法的本金、当年利息及本利和 （单位：元） 年份 本金 当年利皂 本利和 I l000 !OOOX0.06=60 1000+60=1060 2 1000 I 060 X 0.06=63 60 1060+63 60=1123.60 3 1000 1123.60XO 06:::: 67 42 1123.60+67.42= 1191.02 4 IOOO 1191.02X0.06:::::71.46 1191.02+71.46=1262 48 5 1000 1262.48 X 0.06 :::::75.75 1262.48+75 75=1338.23 从上面的例子可看出，同一笔本金，在 l 、n相同的情况下，用复利计息所得本利和比用单 利计息所得本利和要多，而这 二者之差会随着 l、P或者n的增大变得越来越大 。由千经济活动 中实际占用资金的清况正是复利计算所表达的，复利计息更符合资金在社会再生产过程中运动 的实际，因此，工程经济分析中 一般采用复利计算 。 3资金的等值计算 资金等值是指在考虑了时间因素之后，在不同时刻发生的数值不等的资金可能具有相等的 价值。由千资金 时间价值的 存在 ，在不同时点发生 的资金流入或流 出，在计算时不能直接相加 减求代数和，因为不同时点发生的资金流在时间上不可比。为了达到资金流入或流出满足时间 可比性的要求，就必须进行资金的等值计算。 资金的等值计算是 以资金时间价值原理为依 据，以利率为杠杆，结 合资金的使用时间 及增 值能力 ，对项目方案的现金流进行折算 ，以期找出 共同时点上的等值资金额 。未来某一时点的 资金金额换算成现在 时点的等值金额的过程称为“ 折现”或“贴现“ 。与现值等价的将来某时点 的资金价值称为“终值”或“未来值＂ 。现值是指资金现在的瞬 时价值。将未来某时点发生的资 µÚ624Ò³,¹²752Ò³61Ol儿信息系统项目管理师教程 （第4版） 金折现到现在的某个时点，所得的等值资金就是未来那个时点上资金的现值。终值 则是资金现 值按照一定的利率 ，换算到未来某时点的等值资金金额。 注意：现值并非专指 一笔资金现在的 价值，这 是一个相对的概 念。一般地，将 t+k时点上 发生的资金，折现到第t个时点所得的等值金额就是第 t+k个时点上资金金额的现值 ；t+k时 点的资金金额是 t时点的现值在 t+ k时点的终值。 资金的等值计算要借助千普通的复利利率进行，计算公式与复利公式 相同。 21.1.2 项目经济评价 根据是否考虑资金的时间价值，投资项目经济评价方法可分为两类 ：静态评价和动态评价 。 1．静态评价方法 静态评价是指在进行项目方案效益和费用的计算时，不考虑资金的时间价值，不计利息 。 因此，静态评价比较简单、 直观，使用方 便，但不够精确，常用千初步可行性研究，对方案进 行租略分析评价和初选 。静态评 价方法主要有静 态投资回收期法、投资收益率法等 。 l)静态投资 回收期法 投资回收期法又 叫投资返本期法或投资偿还期法，是指 以项目的净收益（包括利润和折旧） 抵偿全部投 资（包括固定资产投资和流动资金 投资）所 需的时间， 一般以年为计算单位，从项 目投建之年 算起。投资回收期有静态和动态之分 ，动态投资回收期将在动态评价中介绍。 静态投资回收期的计算公式为公式 (21-6) ，式中 ，CI为现金流入噩 ；co为现金流出量 ；(CI -CO),为第t年的净现金流 量；P！为静态投资回收 期（年）。 凶Cl-CO) ,=0 (21-6) t=O 静态投资回收期亦可根据全部投资的财务现金流 量表中的累计净现金流量 计算求得，其 计 算公式为公式 (21-7 )。 片＝（累计净现金流晕开始出现正值或零的年份数 －1)+ 上年累计净现金流量的绝对值(21-7) 当年净现金流量 用投资回收期评价投 资项目时，需要与根据同类项目的历史数据和投资者 意愿确定 的基准 投资回收期相比。设基准投资回收期为 P,.，判别准则为 若P,~Pc,则项目可以 考虑接受；若 P,>P c,则项目应予 以拒绝 。 【例21-1】某项目现金流量如表 21-3所示，基准投资回收期为 5年，试用静态投资回收期 法评价方案是否可行。 表21-3某项目现金流量表 （单位 ：万元） 年末 现金流出 现金流入。－ 90 ＿ o。 200 。2 -0-30 。3-0-40 。4 -0-40 。5 -0 -40 。6-0-40 用公式 (21-6 )求解，过程如下 ： µÚ625Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基础 攫611 文(Cl-CO)t =—900 + 200 + 300 + 400万元＝0元 t=O 则P,=3, P,< Pc,所以方案可行。 静态投资回收期指标 的优点包括： ＠概念清晰，反映问题直观，计算方法简单； ＠该指标 不仅在一定程度上反映项目 的经济性，而且能反映项目的风险大小 。项目决策面临着未来不确 定性因素的挑战，这种不确定性所带来的风险随着时间的延长而增加，因为离现时越远，人们 所能确知的东西就越少 。为了减少这种风险，投资回收期越短越好。 静态投资 回收期指标的缺点包括 ：CD没有反映资金的时间价值； ＠舍弃了回收期以后的收 入与支出数据 ，故不能全面反映项目在寿命期内的真实状态，难以对不同方案的比较选择提供 有力支撑。 2)投资收益率法 投资收益率是指，项目达到设计生产能力后的 一个正常年份的年息税前利病与项目总投资 的比率 。对生产期内各年的年息税前利润变化幅度较大的项目，则应计算生产期内平均年息税 前利润与项目总投资的比率。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
投资收益率法适用千项目处在初期勘察阶段或者项目投资不大、 生产比较稳定的财务营利性分析。 总投资收益率 (Returnon Investment, ROI )的计算公式为公式 (21-8)，式中， Tl为投资 总额，包括固定资产投资和流动资金投资等 ；EBIT为项目达产后正常年份的年息税前利润或平 均年息税前利润，包括组织的利润总额和利息支出 。 EBIT ROI= -XlOO¾ Tl (21-8) 投资收益率指标不考虑资金的时间价值 ，也不考虑项目建设期、寿命期等众多经济数据， 故一般仅用千项目初步可行性研究阶段。 用投资收益率指标评价投资方案的经济效果，需要与同类项目的历史数据及投资者意愿等 确定的基准投资收益率 (Rb)做比较，判别准则为： 若ROI?Rb，则项目可以考虑接 受；若ROI＜凡，则项 目应予以拒绝 。 【例21-2】某项目的投资及收益如表 21-4所示，现已知 基准投资收益 率为15%，达产年为 第5年，试以总投资收益率指标判断项目的取舍。 表21-4某项目的投资及收益 （单位：万元） 项目年末 。1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 建设投资 180 240 80 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
。 。 。 。 。 。 。 营业收入 。 。 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
300 400 500 500 500 500 500 500 3700 总成本 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
。 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
250 300 350 350 350 350 350 350 2650 利息 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
。 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
50 50 50 50 50 50 50 50 400 年息税前利润 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
在一切通信和 控制系统中，信息是一种普遍联系的形式。信息 化是指在国家宏观信息政策指导下，通过信息 技术开发、信息产业的发展、信息人才的配置，最大限度地利用信息资源以满足 全社会的信息 µÚ16Ò³,¹²752Ò³2 I·: 信息系统坝 目管理师教程（第 4版） 需求，从而加速社会各个领域的共同发展以推进信息社会发展的过程。 1.1.1 估息 信息 (Information )是物质、能量及其属性的标示的集合，是确定性的增加。它以物质介 质为载体 ，传递和反映世界各种事物存在方式、运动状态等的表征 。信息不是物质，也不是能 力，它以 一种普遍形式，表达物质运动规律，在客观世界中大量存在、产生和传递。 1信息的定义 1948年，数学家香农 (ClaudeE. Shannon) 在题为《通信的数 学理论》的论文中指出 ：“信 息是用来消除随机不定性的东西＂。创建 一切宇宙万物的最基本单位是信息。香农还给出了信息 的定量描述，并确定了信息 量的单位为比特 (bit)。1比特的信息 量，在变异度为 2的最简单情 况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息 量。这里的“变异度”是指事物的变化状 态空间为 2,例如大和小、高和低、快和慢等。 同时，香农将热力学中的墒引入了信息论 。在热力学中，煽是系统无序程度的度量，而信 息与墒正好 相反，信息是系统 有序程度的度量 ，表现为负嫡 ，计算公式如下 ： ,, H =－区P(x,)log2 P(x,) '=1 式中， x，代表 n个状态中的第 l个状态； P(x,）代表出现第 l个状态的概率； H代表用以消除系统 不确定性所需的信息量， 即以比特为 单位的负墒。 信息的目的是用来“消除不确定的因素”。信息由意义和符号组成，指 以声音、语言、文 字、图像、动画、 气味等方式所表示的实际内容 。信息是 抽象千物质的映射集合。 2信息的特征与质量 香农关千信息的定义揭示了信息的本质，同时 ，人们通过深入研究，发现信息还具有很多 其他的特征，主要包括客观性 、普遍性、无限性、 动态性、相对性、依附性 、变换性、传递性、 层次性、系统性和转化性等 。 获取信息可以满足人 们消除不确定性的需求 ，因此信息具有价值 ，而价值的大小决定于 信息的质量 ，这就要求信息满足 一定的质量属性 ，主要包括精确性 、完整性、可靠性、及时 性、经济性、可验证性 和安全性等。应用的场合不同，信息的 侧重面也不 一样。例如，对千 金融信息 而言，其最重要的特性是安全性；而对千经济与社会信息而 言，其最重要的特性是 及时性。 1.1.2 信息系统 信息系统是由相互联系、相互依赖 、相互作用的事物或过程组成的具有整体功能和综合行 为的统 一休。在经济与社会活动中，经常使用”系统”的概念，例如，经济领域中的业务系统 和金融系统，自然界中的水利系统和生态系统 等。从数学角度来 看，系统是 一个集合，是由许 多相互作用、相互依存的事物（集合元素）为了达到某个目标组成的集合。 µÚ17Ò³,¹²752Ò³第 l辛信息化发展3 1信息系统及其特性 简单地说，信息系统就是通过输入数据，然后进行加工 处理，最后产生信息的系统。面 向 管理和支持生产是信息系统的显著特点，以计算机为基础的信息系统可以定义为：结合 管理理 论和方法 ，应用信息技 术解决管理问题，提 高生产效率 ，为生产或信息 化过程以及管理和决策 提供支撑的系统。信息系统是管理模型、信息处理模型和系统实现条 件的结合，其抽象模型如 图1-1所示。 管理领域及 问题 信息系统学科 管理模型 信息处理模型 系统实现条件 图1-1信息系统抽象模型 管理模型是 指系统服务对象领域的专门知识，以及分析和处理该领域问题的模型，又称为 对象的处理模型； 信息处理模型指系统处理信息的结构和方法 。管理模型 中的理论和分析 方法 ， 在信息处理模型中转 化为信息获取、存储、传输 、加工和使用的规则；系统实现条件指可供应 用的计算机技术和通信技术、从事对象领域工作的人 员，以及对这 些资源的控制与融合。 信息系统 的组成部件包括硬件、软件、数据 库、网络、 存储设备 、感知设备、外设、人员 以及把数据处理成信息的规程等 C从用途类 型来划分，信息系统 一般包括电子商务系统、事务 处理系统、管理信息系统、生产制造系统、电子政务系统、决策支待系统等。 2信息系统生命周期 信息系统是面向现实世界 人类生产 、生活中的具体应用，是为了提高 入类活动的质量 、效 率而存在的。信息系统的目 的、性能、内部结构和秩 序、外部接口、部件组成 等由入来规划， 它的产生、建设、运行和完善构成 一个循环的过 程，这个过程遵循 一定的规律。另外 ，信息系 统建设周期长、投资大、风险大，比 一般技术工程有更大的难度和复杂性，其在使用过程中， 随着生存环境的变化，需要不断维护和修改，当它不再适应的时候就要被淘汰，由新系统代替 老系统。为了工程化的需要，有必要把这些过程划分为具有典型特点的阶段，每个阶段有不同 的目标、工作方法，阶段中的任务也由不同类型的入员来负责。这个过程称为信息系统的生命 周期。 软件在信息系统中属千较复杂的部 件，可以借用软件的生命周期来表示信息系统的生命周 期。软件的生命周期通常包括：可行性分析与项目开发计划、需求分析、概要设计、详细设计、 编码、测试、维护等阶段。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
由千租户间共享物理资源，并且其可 信度不容易得到，所以租户之间就可以通 过侧通道攻 击来从底层的物理资源中获得有用的信息。 此外，由千在虚拟机上 要部署访问控制策略可能会带来 多个租户访问资源的冲 突，导致物理 主 机上出现没有认证的或者权限分配错误的信息流 。这就要求在云环境下，租户之间的通信应该 由访问控制来保证，并且每个租户都有自己的访间控制策略，使得整个云平台的访问控制变得 复杂。目前，对多租 户访问控制的研究主要集中在对 多租户的隔离和虚拟机的访间控制方面 。 4)云安全技术 云安全研究主要包含两个方面的内容， 一是云计算技术本身的安全保护工作，涉及相应的 数据完整性及可用性、隐私保护性以及服务可用性等方面的内容 二是借助千云服务的方式来 保障客户端用户的安全防护需求，通过云计算技术来实现互联网安全，涉及基千云计算的病毒 防治、木马检测技术等。 在云安全技术的研究方面，主要包含： ·云计算安全性： 主要是对千云自身以及所涉及的应用服务内容进行分析， 重点探讨其相 应的安全性问题，这里主要涉及如何有效实现安全隔离，保障互联网用户数据的安全 性，如何有效防护恶 意网络攻击，提升云计 算平台的系统安全性，以及用户接入认证以 及相应的信息传输审计、安全等方面的工作。 ·保障云基础设施的 安全性：主要就是如何利用相应的 互联网安全基础设备的相应资源， 有效实现云服务的优化，从而保障满足预期的安全防护的要求。×îÐÂÈí¿¼×ÊÁÏ£º 858172646 µÚ68Ò³,¹²752Ò³54 i' 信息系统项目管理师教程（第 4版） ·云安全技术服务 ：重点集中于如何保障实现互联网终端用户的安全服务要求 ，能有效实 现客户端的 计算机病毒防治等相关服务工作。从云安全架构的发展情况来看，如果云计 算服务商的安全等级不高，会造成服务用户需要具备更强的安全能力、承担更多管理 职责 。 为了提升云安全体系的能力，保障其具有较强的可靠性 ，云安全技术要从开放性、安全保 障、体系结构的角度考虑。＠云安全系统具有一定的开放性，要保障开放环境下可信认证 ；＠在 云安全系统方面 ，要积极采用先进的网络技术 和病毒防护技术； ＠在云安全体系 构建过程中， 要保证其稳定性， 以满足海量数据动态变 化的需求。 综上所述，云安全技术是新 一代互联网中安全技术构架的核心内容，体现了当前快速发展 的云计算的先进性，是未来的信息安全技术发展的必然趋势 。随着云 计算应用领域的拓展，云 安全技术 也必然会越来越成熟，能有效全方位保障广大互联网用户的数据应用安全性，对千云 计算的进 一步推广与应用具有至关重要的作用。 3应用和发展 云计算经历十余年的发展，已逐步进入成熟期，在众多领域正发挥着越来越大的作用，“上 云”将成为各类组织加快数字化转型、鼓励技术创新和促进业务增长的第 一选择，甚至是必备 的前提条件 。 云计算将进 一步成为创新技术和最佳工程实践的重要载体和试验场 。从AI与机器学习、 loT与边缘计算、区块链到工程实践领域的 DevOps 、云原生和 ServiceMesh,都有云计算厂商 积极参与、投入和推广的身影 。以入工智能为例，从前面提到的 IaaS中GPU计算资源的提供， 到面向特定领域成熟模型能力开放（如各类自然语言处理、图像识别、语言合成的 API)，再到 帮助打造定制 化AI模型的机器学习平台，云计算实际上已成为 AI相关技术的基础。 云计算将顺应产 业互联网大潮，下沉行 业场景，向垂直化、产业化纵深发展。随着通用类 架构与功能的不断完善和对行 业客户的不断深耕， 云计算自然渗透进入更多垂直领域 ，成为 提供更贴近行业业务与典型场景的基础能力。以金融云为例 ，云计算可针对金融保险机构特殊 的合规和安全需要，提供物理隔离的基础设施 ，还可提供支付、结算、风控、审计等业务组件。 多云和混合云将成为大中型组织 的刚需，得到更 多重视与发展。当组织大量 的工作负载部 署在云端，新的问题则会显现 ：CD虽然云端已经能提供 相当高的可用性，但为了避免单 一供应 商出现故障时的风险，关键应用仍须架设必要的技术冗余；＠当业务规模较大时，从商业策略 角度看，也需要避免过千紧密的厂商绑定 ，以寻求某种层面的商业制衡和主动权。 云的生态建设重要性不断凸显 ，成为影响云间竞争的关键因素。当某 个云发展到 一定规模 和阶段，就不能仅仅考虑技术和产品 ，需要站在长远发展的角度 ，建立和培养具有生命力的繁 荣生态和社区。另 外，云生态需要关注面向广大开发者、架构师和运维工程 师的持续输出、培 养和影响。只有赢得广大技术人员的关注和喜爱 ，才能赢得未来的云计算 市场。 综上所述，“创新、垂直、混合 、生态 ”这四大趋势伴随云计算快速发展。云 计算对IT硬 件资源与软件组件进行了标准 化、抽象化和规模化， 某种意义上颠覆和重构了 IT业界的供应 链，是当前新一代信息技术发展的巨大的革新与进步。 µÚ69Ò³,¹²752Ò³第2章信息技 术发展 I■ 55■ 2.2.3 大数据 大数据 (BigData)指无法在 一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数 据集合，是具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海 量、高增长率和多样化的信息 资产。 1技术基础 大数据是具有体量大、结构多样、时效性强等特征的数据，处理大数据需要采用新型计算 架构和智能算法等新技术。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
。 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
100 150 200 200 200 200 200 200 1450 累计净现金流量 -180 -420 -500 -400 -250 -50 l 50 350 550 790 950 µÚ626Ò³,¹²752Ò³612 I I 1言息系统坝 11笘即帅教杆（饥 4版） 解：由表 21-4中数据可得 ROI= 200 I 500 X 100% = 0.4 X 100% = 40% ROI> Rb,故项目可以考虑接受。 静态评价方法主要适用千方案的粗略评价。 静态评价方法 也有一些缺点。例如，不能准确反映项目的总体盈利能力，因为它未 计算偿 还完投资以后的盈利情况；未考虑方案在经济寿命期内的费用和收益变化情况，未考虑各方案 经济寿命的差异对经济效果的影响；没有引入资金的时间因素，当项目运行时间较长时，不宜 用这种方法进行评价。 2动态评价方法 动态评价是指，在进行项目方案的效益和费用计算时，考虑资金的时间价值，采用复利计算 方法，把不同时点的 效益和费用折算为同 一时点的等值价值，为项目方案的经济比较确立相同的 时间基础。动态评价主要用千项目详细可行性研究阶段，是项目经济评价的主要方法 。常用的动 态评价方法主要有净现值法、净现值率法、费用现值法、动态投资回收期法、内部收益率法等。 l)净现值法 净现值指标要求考虑项目寿命期内每年发生的现金流量。净现值是指按给定的折现率（也 称基准收益率），将各年的净现金流 量折现到同一时点的现值累加值 。换句话说，用给定的折现 率计算 n=O时的等值净现 金流量。净现值的计算公式为公式 (21-9 )，式中， l。为基准折现率 ； NPV为净现值； n为计算期 。 11 NPV=区（CI-CO)t(l+i0)-1 (21-9) t=O 净现值的判别准则为 ： 对单一方案而言，若 NPV?O （残值为零）， 表示项目实施后 的收益率不小千基准收益率， 方案予 以接受；若 NPV< O,表示项目的收盐率未达到 基准收益率，应予以拒绝 。寿命期相等 的多方案比较时，以净现值大的方案为优。 【例21-3 】某项目设计方案总投资 2995万元，投产后年经营成本为 500万元，年营业收入 额为 1500万元 ，第3年末工程项目配套追加投资 1000万元 ，若计尊期为 5年，基准收益率为 10% ，残值等千零 ，试计算投资方案的净现值。 解：建立计算表如表 21-5所示 。 表21-5例题计算 （单位 ：万元） 年份 第0年 第1年 第2年 第3年 第4年 第 5年 投资 2995 1000 收入 1500 1500 1500 1500 1500 成本 500 500 500 500 500 净值 -2995 1000 1000 。 1000 1000 现值 -2995 909.1 826.4 683 620.9 µÚ627Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基础 NPV= -2995 + 909.1 + 826.4 + 0 + 683 + 620.9万元＝44.4万元 可知项目 NPV为44.4万元，大千 O,说明项目实施后的 经济效益除达到 10％的收益率外， 还有 44.4万元的收益现值。 净现值法的优点是 ：反映了投资项目在整个项目寿命期的收益 ；考虑了投资项目在整个寿 命期内更新或追加的投资 ；反映了纳税后的投资效果；既能对一个方案进行费用效益的可行性 评价，也能对多个投资方案进行比较。 净现值法的缺点包括 以下两方面 ：O需要预先确定基准折 现率l。，基准折现率是评价项目 方案经济性和选择方案的决策标准。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
l。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
定得越高， NPV就越小，方案可行性就越 小；
请根据以下文本生成一个简短的总结。
l。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
定得越低， 方案可行性就越高 。因此，科学合理地确定 l。非常重要，但有一定难度。＠没有考虑各方案投 资额的大 小，不能反映资金的利用效率。例如，有 A、B两个方案 ，A方案投资额 KA为1000 万元， NPVA= IO万元 ；B方案投资额 K8=50万元，NPVB= 5万元。若按净现值法进行方案选择， 由于NPVA> NPV B，就会认为方案A优千方案B;但这是错误的，考虑到 KA是构的20倍， 而NP仄仅仅是 NP％的 2倍，显然，方案 B的资金利用率远高于 方案A的资金利用率。 2)净现值率法 净现值率和净现值都是反映建设项目在 计算期内获利能力的 动态评价指标，但净现值不能 直接反映资金的利用效率。为了考查资金的利用效率 ，可采用净现值率作为净现值的补充指标。 净现值率是按基准折现率求得的，净现值率的计算公式为公式 (2[-10 )，式中， NPVR为净现值 率；KP为项目总投资现值。 NPVR= NPV Kp (21-10) 净现值率表示单位投资 现值所取得 的净现值额，也就是单位投资现值所取得 的超额净现值。 净现值率的最大化，将有利千实现有限投资取得的净贡献的最大化。 用净现值率评价方案时 ，净现值率法 的判别准则如下： 当NPVR?0时，方案可行 ；当NPVR< 0时，方案不可行 。用净现值率进行方案比较时， 以净现值率较大的方案为优 。净现值率 一般作为净现值的辅助指标来使用 。净现值率法主要适 用千多方案的优劣排序 。 【例21-4】某项目有 A、B两种方案均可行，其现金流量如表 21-6所示，当基准折现率为 10％时，试用 净现值法 和净现值 率法比较评价 方案优劣。 表21-6 A方案、 B方案现金流 量表 （单位 ：万元） 年份 。 1 2 3 4 5 方案A 2000 投资 方案 B 3000 方案A 1000 1500 1500 1500 1500 现金流入 方案 B 1500 2500 2500 2500 2500 方案 A 400 500 500 500 500 现金流出 方案 B 1000 1000 1000 1000 1000 613■ µÚ628Ò³,¹²752Ò³614 I 信息系统坝 1~1,1？则帅教杆（奶 4版） 解：按净现值计算如下 。 NPVA二＝ 400)/(1+0.!)+(1500-500)/(1 +0.1)2+(1500-500)/(1 +0.1)3+(1500-500) /(I +0.1)4+(1500-500)/(1 +0.1)5万元 = -2000 + 545.5 + 826.4 + 751.3 + 683 + 620.9万元＝ 1427 .1万元 NPV13 = -3000 + (1500-1000)/ (I+ 0.1) + (2500-1000)/ (I+ 0.1)2+ (25（灶1000) /(1+0.1)3+(2500-1000) /(1 +0.1)4+(2500-1000)/(1 +0.1) 5万元 = -3000 + 454.5 + 1239.7 + 1127 + 1024.5 + 931.4万元＝1777.1万元 NPVA<NPV13,所以方案B为优选 方案。 按净现值 率计算如下 ： NPVRA = 1427.1 I 2000 = 0.7136 NPVRB = 1777.1 / 3000 = 0.5924 可知， NPVR A>NPVR 13,所以方案A为优选方案，这与用净现值法评价的结论相反。 由此可见，当方案的投 资额不相等 时，除用 净现值法外 ，往往需要用净现值率 作为辅助评 价指标，才能做出合 理的评价。 本例中，方 案A的净现值率 为0.7136,其含义是方案 A除了有 10％的基准收 益率外，每 万元投资现值尚可获得 0.7136万元的收益现值。当 净现值率与净现值得出不同 结论时，应以净 现值大的为准 ；如果是互斥项目决策，先 看项目寿命期是否相同，寿命期相同，选净现值大的 ， 寿命期不同，用共同年限法或等额年金法再做 分析，可以选择共同 年限法下净现值大的，或选 择等额年金法下永续年金现值大的项目 。 3)费用现值法 在对多个方案 进行比较选优时，如果各方案产出价值相同，或者各方案能够满足同样需要， 但其产出效益难以用价值形态（货 币）计量时，可以通过对各方案费用现值或费用年值的比较 进行选择。 费用现值是不 同方案在计算期内的各 年成本，按 基准收益率换算到基 准年的现值与方案 的 总投资现值的和。费用现值越 小，其方案经济效益越好。 费用现值实际上为净现值的特 例，其计 算公式为公式 (21-11 )，式中， PC为费用现值或现 值成本 ；C为年经营 成本；W为计算期末回收 的固定资产余值 ；Sv为计算期末回收的流动资 金。 PC= !,col(P! F, io, t)＝江K+C—Sv—W\(PIF, 1。,t) (21-11) t=O I =O ［例21-5】某项目有 三个方案 A、B、C均能满足同样的需要 。其费用数据如表 21-7所示。 在基准折现率为10%的情况下，使用费用现值法确定 最优方案。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
解： PCA= 200 + 80/(1 + 0.1) + 80/(1 + 0. 1)2 +80/(l + 0. 1)3 + 80/(1 + 0. 1)4 + 80/(l + 0. 1)5 + 80/(1 + 0.1)6 +80/(1 +0.1)7 +80/(1 +0.1)8+ 80/(1 +0.1)9+80/(1 +0.1沪万元 = 200 + 72.7 + 66.1 + 60.1 + 54.6 + 49.7 + 45.2 + 41.1 + 37.3 + 33.9 + 30.8万元＝ 691.6万元 PC8=300+50/(1 +0.1)+50/(1 +O.l)2+50/(1 +0.1)3+50/(1 +0.1)4+ 50/(1 +0.1)5+50/(1 +0.1)6 + 50/(1 + 0.1)7 + 50/(l + 0. 1)8 + 50/(1 + 0. 1)9 + 50/(1 + 0.1)1 0万元 µÚ629Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基础 暹615 =300 +45.4+41.3 + 37.6 + 34.1 + 31.1 + 28.3 + 25.7 + 23.3 + 21.2 + 19.3万元＝ 607.3万元 PCc= 500 +20/ (I+ 0.1) + 20/ (I+ 0.1)2 + 20 / (1 + 0.1)3 + 20/ (I+ 0.1)4 + 20/ (l +0.1)5 + 20 /(I+ 0.1)6 +20/(l+0.1)7+20 /(l+0.1)8+ 20/(l+0.1)9+20/(l+0.1沪万元 = 500 + 18.2 + 16.5 + 15 + 13.7 + 12.4 + 11.3 + 10.3 + 9.3 + 8.5 + 7.7万元＝ 622.9万元 表21-7三个方案的费用数据 （单位：万元） 方案 A B C 总投资（第 1年初） 200 300 500 年运营费用（第 1年到第 10年） 80 50 20 根据费用现值最小的原则优选，方案 B最优，方案 C次之，方案 A最差。 在运用费用 现值法进行多方案 比较时， 应注意：各方案除费用 指标外， 其他指标和有关因 素应基本相同，如 产量、质量、收入，在此基础上比较费 用现值的大 小；被比较的各方案 ，特 别是费用现值最 小的方案 ，应是能够达到盈利目的的方案。因为费用现值只能反映费用的大 小， 不能反映 净收益情况，所以这种 方法只能 比较方案的优劣， 而不能用千判断方案是 否可行。 4)动态投资回收 期去 动态投资回收期是指，在考虑资金时 间价值条件下 ，按设定的基准收益率收回全部投资所 需的时间。动态投资回收期法 主要是为了 克服静态投资回收期 法未考虑 时间因素的缺点。动态 投资回收期可由公式 (21-12 )求得，式中， l。为基准收益率；乌为动态投资回收期。 片）I(CI -CO\(I +i。)一1=0 (21-12) t=O 公式 (21-12)是指用基准收益率将投资与各期净收益折现为净现值，使净现值等千 零时 的计算期期数。 PD也可用项目财 务现金流量表 中的累计净现金流 量计算求得，其计算公式为 (21-13 )。 P =（累计折现值升始出现 正值或零 的年份－ I)+上年累计折现值的绝对值(21-13) 当年折现值 用动态投资回收期评价投资项目的可行性， 需要与基 准动态投资回收期相 比较。设基准动 态投资回收期为 Pb,判别准则为： 若PD~Pb项目可 以被接受；否 则应予以拒绝 。 【例21-6】使用表 21-8的数据计算动态投资回收期，并对项目可行性进行判断。基准折现 率为 10%，基准动态投资回收期为 9年。 表21-8例题计算 项目年末 。 1 2 3 4 5 净现金流量 -6000 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
800 1200 1600 累计净现金流量 -6000 -6000 -6000 -5200 -4000 -2400 折现值 -6000 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
大数据从数据源到最终价值实现一般需要经过数据准备、数据存储 与管理、数据分析和计算、数据治理和知识展现等过程，涉及数据模型、处理模型、计算理论 以及与其相关的分布计算、分布存储平台技术、数据清洗和挖掘技术、流式计算和增 量处理技 术、数据质量控制等方面的研究。 一般来说，大数据主要特征包括： ·数据海量：大数据的数据体 量巨大，从 TB级别跃升到 PB级别(1PB=l024TB) 、EB级 别(1EB=l024PB) ，甚至达到 ZB级别 (1ZB=l024EB) 。 ·数据类型多样：大数据的数据类型繁多， 一般分为结构化数据和非结构化数据。相对千 以往便千存储的以文本为主的结构化数据，非结构化数据越来越多，包括网络日志、 音 频、视频、图片、地理位置信息等，这些多类型的数据对数据的处理能力提出了更高 要求。 ·数据价值密度低：数据价值密度的高低与数据总 量的大小成反比 。以视频为例， 一部1 小时的视频，在连续不间断的监控中，有用数据可能仅有 一二秒。如何通过强大的机器 算法更迅速地宪成数据的价值”提纯”，成为目前大数据背景下亟待解决的难题。 ·数据处理速度快：为了从海 量的数据中快速挖掘数据价值， 一般要求要对不同类型的数 据进行快速的处理，这是大数据区分千传统数据挖掘的最显著特征。 2关键技术 大数据技术作为信息 化时代的 一项新兴技术，技术体系处在快速发展阶段，涉及数据的处 理、管理、应用等多个方面。具体来说，技术架构是从技术视角研究和分析大数据的获取、管 理、分布式处理和应用等。大数据的技术架构与具体实现的技术平台和框架息息相关，不同的 技术平台决定了不同的技术架构和实现。从总体上说，大数据技术架构主要包含大数据获取技 术、分布式数据处理技术和大数据管理技术，以及大数据应用和服务技术。 l)大数据荻取技术 目前，大数据获取的研究主要集中在数据采集、整合和清洗 三个方面。数据采集技术 实现 数据源的获取，然后通过整合和清理技术保证数据质量。 数据采集技术主要是通过分布式爬取、分布式高速高可靠性数据采集、高速全网数据映 像技术，从网站上获取数据信息。除了网络中包含的内容之外，对千网络流量的采集可以使用 DPI或DFI等带宽管理技术进行处理。 数据整合技术是在数据采集和实体识别的基础上，实现数据到信息的高质量整合。数据整 合技术包括多源多模态信息集成模型、异构数据智能转换模型、异构数据集成的智能模式抽取 µÚ70Ò³,¹²752Ò³56，、信息系统项目 管理师教程（第 4版） 和模式匹配算法、自动容错映射和转换模型及算法、整合信息的正确性验证方法、整合信息的 可用性评估方法等。 数据清洗技术一般根据正确性条件和数据约束规则，清除不合理和错误的数据，对重要的 信息进行修复，保证数据的完整性。包括数据正确性语义模型、关联模型和数据约束规则、数 据错误模型和错误识别学习框架、针对不同错误类型的自动检测和修复算法、错误检测与修复 结果的评估模型和评估方法等 。 2)分布式数据处理技术 分布式计算是随着分布式系统的发展而兴起的，其核心是将任务分解成许多小的部分，分 配给多台计算机进行处理，通过并行工作的机制，达到节约整体计算时间，提高计算效率的目 的。目前 ，主流的分布式计算系统有 Hadoop 、Spark和Storm 。Hadoop常用千离线的复杂的大 数据处理， Spark常用千离线的快速的大数据处理，而 Storm常用千在线 的实时的大数据处理。 大数据分析与挖掘技术主要指改进已有数据挖掘和机器学习技术；开发数据网络挖掘、特 异群组挖掘、图挖掘等新型数据挖掘技术；创新基千对象的数据连接、相似性连接等大数据融 合技术；突破用 户兴趣分 析、网络行为分析、情感语义分析等面向领域的大数据挖掘技术。 3)大数据管理技木 大数据管理技术主要集中在大数据存储、大数据协同 和安全隐私等方面。 大数据存储技术主要有 三个方面。 CD采用MPP架构的新型数据库集群，通过列存储、粗粒 度索引等多项大数据处理技术和高效的分布式计算模式，实现大数据存储； ＠围绕 Hadoop衍生 出相关的大数据技术，应对传统关系型数据库较难处理的数据和场景，通过扩展和封装 Hadoop 来实现对大数据存储、分析的支撑 ；©基千集成的服务器、存储设备、操作系统、数据库管理 系统，实现具有良好的稳定性、扩展性的大数据一体机。 多数据中 心的协同 管理技术是大数据研究 的另一个重要方向。通过分布式工作流引擎实现 工作流调度、负载均衡，整合多个数据中心的存储和计算资源，从而为构建大数据服务平台提 供支撑。 大数据隐私性技术的研究，主要集中千新型数据发布技术，尝试在尽可能少损失数据信息 的同时最大化地隐藏用户隐私。在数据信息量和隐私之间是有矛盾的，目前没有非常好的解决 办法 。 4)大数据应用和服务技术 大数据应用和服务技术主要包含分 析应用技术和可视 化技术 。 大数据分析应用主要是面向业务的分析应用。在分布式海量数据分析和挖掘的基础上，大 数据分析应用技术以业务需求为驱动，面向不同类型的业务需求开展专题数据分析，为用户提 供高可用、高易用的数据分析服务。 可视化通过交互式视觉表现的方式来帮助入们探索和理解复杂的数据。大数据的可视化技 术主要集中在文本可视化技术、网络（图）可视化技术、时空数据可视化技术、多维数据可视 化和交互可视化等 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
601.05 819.62 993.47 累计折现值 -6000 -6000 -6000 -5398.95 -4579 33 -3585 86 µÚ630Ò³,¹²752Ò³■616 信息系统项目管理师教程 （第4版） （续表） 项目年末 6 7 8 9 净现金流量 2000 2000 2000 2000 累计净现金流量 -400 1600 3600 5600 折现值 1128.95 1026.32 933.01 848.20 累计折现值 -2456.91 -1430.59 -497.58 350.62 解：从表 21-8中不难看出，“累计折现值开始出现正值或零的年份数”是 9,”上年累计折 现值的绝对值”是/ -497.58 /,”当年折现值”是 848.20,则 /-497.581 PD =9—1+~""8.6 年848.20 按动态投资回收期评价 ，该方案小千9年，可以接受 。 动态投资回收期没有考虑回收期以后的经济效果，因此不能全面地反映项目在寿命期内的 真实效益 ，通常只宜进行辅助性 评价。 5)内部收益率去 内部收益率又称内部报酬 率，它是除净现值 以外的 另一个重要的动态经 济评价指标 。净现 值是求所得与所费的绝对值，而内部收益率是 求所得与所费的相对值。 内部收益率是指项目在计算期内各年净现金流量现值累计值（净现值）等千零时的折现率。 内部收益率可用公式 (21-14 )来定义，式中 ，!RR为内部收益率 。 f (c1-co) ,(1+1RR) 一1=0 (21-14) t=O 内部收益率的判别准则 ：求得的内部收益率 IRR要与项目 的基准收益率相 比较，当 IRR~ i。时，表明项目可行 ；当IRR<i。时，表明项 目不可行。 公式 (21-14) 是一个高次方程，直接 用公式 (21-14)求解IRR是比较复杂的，因此在实 际应用中通常采用“线性插值法”求 IRR的近似解 。 3投资方案的选择 对项目方案进行经济评价， 经常遇到两 种情况 ：＠单方案评价 ，即投资项目只有 一种方案 或虽有多个方案但相互独立； ＠多方案 评价，即投资项目有几种可供选择的方案。对单方案的 评价，采用前述的经济指标就可以判断项目是否可行 。在实践 中，由千决策结构的 复杂性 ，往 往只有对多方案进行比较评价，才能决策出技术上先进适用、经济上合理有利、社会效益大的 最优方案。 多方案动态评 价方法的选择与各可供选择项目方案 的类型，即项目方案之间相互关系有关。 按方案之 间的经济关系 ，可分为干系 人方案与非干系 人方案。如果采纳或放弃某一方案并不显 著地改变另 一方案的现金流序列 ，或者不影 响另一方案，则认为这两个方案在经济上是不相关 的。如果采纳或放弃某 一方案将显著 地改变其他方案的现金流序列 ，或者会影响其 他方案，则 认为这两个（或多个）方案在 经济上是相关 的。 µÚ631Ò³,¹²752Ò³第21章项 目管理科学基础淆冒617 21.2 运筹学 运筹学是一门基础性的应用学科，主要是将社会经济建设实践中经济、军事、生 产、管理、 组织等事件中出现的 一些带有普遍性的间题加以提炼，然后利用科学方法进行分析、求解等 。 前者提供模型 ，后者提供理论和方法 。运筹学主要 研究系统最优 化的问题，通过对建立的模型 进行求解，为决策者进行决策提供科 学依据 。 21.2.1 线性规划 1线性规划建模 线性规划是运筹学的 一个重要分支 ，是现代管理决策的主要手段之 一。线性规划主要研究 和解决以下两类问题 ：一是在有限资源（人力 、物力、财力）条件 下，如何制订 一个最优的经 营方案，以取得最佳的经济效益 二是在任务确定的前提 下，怎样合理安排，统筹规划，使完 成该项任务所消耗的资源最少 。就其实质而言，线性规 划问题是一类特殊 的极值问题，它是在 一定的线性约束条件下，追求某一个目标函数的最大值或最 小值。这个目标函数可 以是产值、 利润、成本 、耗用的资源等，而约束条 件可以是原料的限制、设备的限制、市场需求的限 制等。 线性规划问题的数学模型包含 三个要素，即决策变 量、目标函数和约束条件 。下面举 例说 明建立其数学模型的方法和步骤。 【例21-7】某工厂用甲、乙两种原料生产 A,B, C, D四种产品，其现有 原料数、单位产 品所需原料数及单位产品可得利润如表 21-9所示 。 表21-9生产情况表 项目 A I 甲 I 原料I 乙 3 单位利润／元 8 问：如何组织生 产，才能使利润 最大 ？ 解： (1)确定决策变 量。产品／ kg.件1 B C 10 2 2 5 20 12 D 现有原料 It 3 18 4 13 15 设置决策变 量，一般采取“ 问什么，设什么”的方法 。本例问“如何组织生产“，也就是问 如何安排这 四种产品的 产量。因此 ，可设 X1,X2, X3, X4分别为产品 A,B, C, D的产量。 (2)确定目标函数 。 问题的目标是希望总的利润最大，根据每件 产品可获得的利润和产品的产量，最大 利润可 按下式计算 。 Smax = 8X1 + 20X2 + 12X3 + 15X4 µÚ632Ò³,¹²752Ò³618 I I 信息系统项目 管理师教程 （第4版） (3)确定约束条件。 本例的约束条件体现在两种原料的供应有限 量。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
因为原料甲的 供应量最多为 l8t,而生产每 件A,B, C, D的需要量分别为 1kg、10kg、2kg、3kg,千是有 x1+ IOx2+2x3+ 3x4~ 18000 同理，原料乙的约束条件为 3xl + 2x2 + 5X3 + 4X4 ~ 13000 并且，产量 X1,X2, X3, X4只能取非负值，即 x1 ? O, x2? 0, x3? O, x4? 0 所以 ，该间题的线性规划模型为： 求一组变量凡，入飞， X3,X4的值，使目标函数达到 smax = 8入'.1+20x2+12x3+ 15x4 且满足约束条件 『入3户，＼，／勹~;~:::~~-:二 入，1?Q,入'.2? 0, X3 ? 0, X4 ? 0 2图解法求解 对千仅含 2个变量的线性规划间题 ，可用图解法求解 ，此方法简单 直观，有助千理解线性 规划问题求解的基本原理 。 【例21-8 】求 Srnax = X1 + 3X2 X1 ~ 3 X2 ~ 4 x1 +x2 ~ 5 X1 X2? 0 31------- 21 ------ I, --它解： 首先建立一 个平面直角坐标系，如图 21-1所示 ，设x1为 横坐标， X2为纵坐标，这样变量的 一组值就对应了平面上 的 一个点 。由千xi'x2? 0,所以约束条件所允许的范围只可能 在第一象限。即满足所有约束条件的点集为图 21-1中凸多边 形ABCDO所示范围 。因为凸多边形上任 一点的坐标都满足 勹::..:、-LD I • 尸～~ I约束条件，因此，凸多边形 ABCDO上的任意 一点都是该线 性规划 问题的一个可行解，而整 个凸多边形就是该线性规 划 图21-1例21-8用图 问题的可行解集（可行域） 。 µÚ633Ò³,¹²752Ò³订321，节且几11科」II',fI?} 卢／1:I: 飞I619 下面我们来寻找最优解，即在凸多边形 ABCDO中寻找使目标函数值最大的点 。为此，令 目标函数等千一个参数，即令 x1+3x2=S, 并让S取一些不同的值，如 0,3, 6, 9,…，这样就 在平面上得到一组平行线。由于位千同一直线上的点具有相同的目标函数值，因 而称它为等值 线。由图21-1可知，当 S值越大，直线离开原点越远 。千是，这一问题变为 ：在上列平行线中， 找出一条，使之与凸多边形 ABCDO相交，而又尽可能离原点最远。显然，经过 B点的一条直 线X1+3x2=13即符合要求 。它同可行解集 的交点（即最优解）是 B(I, 4)，且使目标函数取得 最大值 13。即解 ｛凸＝4 x1 +x2 =5 得最优解为 x1=l,x2=4 相应目标函数的最大值为 Smax = 1 + 3 X 4 = 13 21.2.2 运输问题 一般的运输问题就是要解决以下问题 ：把某种产品从 若干个产地调运到若干个销地，在每 个产地的供应量与每个销地的需求量 已知，并知道各地之间的运输单价的前提下，如何确定 一 个使得总运输费用最低的方案。 【例21-9】假设某产品有三个产地 Al'A2, A3,四个销地 BJ,B2, B3, B4，其供应量、需 求量和单位产品运价如表 21-10所示。试求使总运费最低的运输方案。 表21-10单位运价表 产地销地 B1 B2 B3 AI 2 3 2 A2 10 8 5 A3 7 6 6 需求量 4 3 4 表上作业法是一种求解运输问题的特殊方法，其计算过程如下 。 1确定初始解B4 供应量 I 3 4 7 8 5 4 (1)从运价表中找出最低运价为 l（从A1运到队的单位产品运价），首先将 A1的产品供 给B4。因为供应量3小千需求 量4,在表的 A1行队列的交叉格内填上 3。由千 A1的产品供应 完毕，将A1行的运价划掉，同时在凡的需求量中减去 3。 (2)从运价表中未划去的运价中再找出最低运价 4,确定A2能供应凡地 1个单位产品，使 队的需要得到满足， 并将队列所对应的运价划去，同时需求 量减去 l。 µÚ634Ò³,¹²752Ò³620售＇儿信息系统项目管理 师教程（第 4版） (3)在运价表中再从未划去的运价中找 出最小运价 5,这样一步一步地进行下去，直到运 价表中所有元素 划去为止 。最后在产销平衡表上得到 一个调运方案 ，如表 21-11所示 ，这个方 案的总运费为 ：S= I X 3 + 4 X I + 5 X 4 + l OX 2 + 6 X 3 + 7 X 2 = 79。 表21-11最小元素法求解 产地销地 供应量运价 B1 B2 83 B4 B1 B2 83 B 4 A1 3 3 2 3 2 I A2 2 4 1 7 10 8 5 4 A3 2 3 5 7 6 6 8 需求量 4 3 4 4 注意 ：O在产销平衡表上每填入 一个数 ，在运价表上就划去 一行或一列，表中共有 m行n 列，总共可划 m+n条直线，如运价表中只剩 一个元素时，在产销平 衡表上填此数时，应在运价 表上同时划去一行和一列。这时把运价表上所有元素都划去了 ，相应地在产销平衡表上填了 (m + n -I)个数字，即给出了 Cm+ n -I)个基变量。未填数的格内的 变量的值均为零，它们表 示非基变量。本例中m=3,n=4, m+n-1=6,作为初始方案要求填 写数字的格也恰有 6个。 ＠当有几个格子 的运价相等，又都成为最 小运价时，可 任选其中 一个运价 ，并在对应格子中填 写数字。＠当 选定一个最小元素后，若出现该元素所在行的 产量等于其所在列的销 量，这时在 产销平衡表上填一个数，运价表就要划去一行和一列。为了使调运 方案中的填数格仍为 (m+n -I)个，这时要在产销平衡表的相应行或列的任 一空格上填写一个“O"'这个填写 “O"的格 当作有数格 看待。 2方案检验 在运价表中，把有调运数的那些运费 加上圈，如表21-12所示。再把同一行（或同 一列） 的各数加上或减去一 个相等的数，这称为位 势，使圈中数字逐步都变成 0,这时表中其他各数 便是检验数的相反数 。具体做法是 ： 表21-12位势法检 验 产地销地 B1 B2 B3 A, 2 3 2 A2 @ 8 © A3 包） © 6 -6 -6 -I (I)把运价的第A1行各数减 1，第A2行各数减4。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
(2)把运价 的第B1、B2、B3列分别减去 6、6、1。 (3)把运价的第A3行减 1，第B2列加1，得到表21-13。84 G) -1 @ -4 8 µÚ635Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基础 j温621 表21-13 位势法结果 B1 B2 B3 B 4 A1 -5 -3 。 @ A2 © -I @ © A3 © @ 4 7 于是各空格的检验数为：入＝ 5,人12=3,A.13=0, },22=1. lc33=- 4,知＝－ 7。 3．方案的调整 如果所得到的初始调运方案经判别不是最优方案，像单纯形法一样，需要迭代，求出新的 基本可行解 ，其步骤如下 。 首先，在所有正的检验数中找出 一个值最大的检验数 ，以它对应的非 基变量为换入基变量 ； 其次，以 此空格为出 发点，做 一个闭回路；然后，在闭回路上，我们称奇数次转弯处的最小调 运量为调整数。在奇数次转弯处减去调整数，在偶数次转弯处加上调整数，便得到新的调运 方案。 现将用最 小元素法得到的初始方案列表调整 如表21-14所示 。 表21-14 方案洞整 B1 B2 B3 84 B1 B2 B3 B 4 供应量 +2 I 3 -2 +I 2J l l · 1 A1 A 3 A2 勺 1..; 4 -_t r2 14·'◄ _y 3 +1 7 A3 I 2 3 · 1 2 .. -—3-u +I 5 需求量 4 3 4 4 4 3 4 4 最后得表 21-15 。 表21-15 调整结果 B1 B2 B3 B 4 供应量 A1 3 3 A2 3 4 7 A3 I 3 l 5 需求量 4 3 4 4 表21-15即为最优调运方案。注意每次调整后，必须重新 计镜检验数。 21.2.3 指派问题 所谓指派问题是指这样 一类问题：有 n项任务，恰好有 n个人可以分别 去完成其中任何一 项，由千任务的性质和每个人的技术专长各不相同，因此，各入去完成不同任务的效率也不一 样。于是提出如下问题 ：应当指派哪个人去完成哪项任务，才能使总的效率最高？ 类似的指派问题还有： n台机床加工 n项任务；n条航线安排 n艘船或 n架客机去航行等。 µÚ636Ò³,¹²752Ò³622 t." ; 信息系统项目管理 师教程（ 第4版） 先看一个具体例子。 【例21-10 】某公司有 BI,B2, B＂凡四项不同的任务，恰有 A1,A2, A"儿四个人去 完 成各项不同的任务。由千任务性质及每个人的技术水平不同，他们完成各项任务所需的时间 如表 21-16所示。 表21-16 工作时间表 时间 人员 任务B1 任务B2 A1 2 15 A2 10 4 A3 9 14 A4 7 8 间：怎样指派任务才能使这项工程花费的总时数最少？ 解：任务B3 任务B4 13 4 14 15 16 I 3 II 9 第一步：从效益矩阵的每行减去各行中的最 小元素 ，再从每列中减去各列的最 小元素，得 2 15 13 4 -2 0 13 7 0 10 4 14 15 -4 6 。6 9 (Cu)= I 9 14 16 13 今(C~)= 。5 3 2 -9 7 8 11 9 -7 。1 0 0 -4 -2 这里（ C~)称为初始缩减矩阵。各行各 列所减去的数之总和称为缩减量。本题的缩减 量为 S = 2 + 4 + 9 + 7 + 4 + 2 = 28。 注意 ：如果某行（或列）有 0元素，就不必再减。 第二步：找出 一个指派方案，以寻求最优解。 经过第一步变换后，初始缩减矩阵中每行每列都已有了 0元素，还需要找出 n个独立的 O 元素，即找出 n个位千不同行不同列的 0元素来。若能找出，则以这些 0元素对应的元素位置 为1,其余为 O,便得到一个解矩阵 ，从而得到最优解。 寻找 n个独立 0元素的方法如下 。 （1)从第 1行开始检查。若某 一行只有一个0元素，就对这个 0元素打上 A号，然后划去 A 所在列的其他 0元素，记作位 。 (2)从第 1列升始检查 ，若某列只有 1个0元素，就对这个 0元素打上A号，（不 考虑已划 去的 0元素）。然后再划去 A所在行的其他 0元素，记作位 。 (3)重复 (I)(2)两步，直到所有 0元素打上A号或被划去。 现用前面得到的 (C;)矩阵按上述步骤运算，最后得 µÚ637Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基 础E瞿623 A92份763A 13A5l 份 6A 份 从而得最优解为 0 0 0 1 0 1 0 0 (xu) = | 1 0 0 0 0 0 1 0 这表示 A1去完成任务 B4,A2去完成任务 B2,A3去完成任务 BI'A 4去完成任务 B3所需总 时间最少，这时： Smin=C14 + C22 + C31 + C43 = 28 注意： （I)如果在矩阵中能得到位千不同行不同列的 n(n=4)个A，那么就完成了求最优解 的过程； (2)如果矩阵中的所有 0元素打上A号，或被划 去（心），而不是每一行都有打 A号的 0元 素，那么解题过程还没有完成 。这时应进行第三步，如例 21-11 。 【例21-11】求缩减矩阵（ C~)的分配问题的最优解。 (C) [:1 : l: ：]今C[l;l; l; ;] 第三步：做覆盖所有 0元素的最少数量的直线 ，以确定系数矩阵中最多的独立元素数。具 体步骤如下。 (1)对没有 A的行打 J号； (2)在已打J号的行上，对有 0元素的列打 J号； (3)再对打 J号的列上有 A的行打 J号； (4)重复步骤 (2)(3)直到得不出新的打 J的行、列为止。 (5)对没有打 J的行画横线，对所有打 J的列画纵线，这就得到覆盖所有 0元素的最少直 线数。 在矩阵 C'中依次进行上列各项工作 ：按步骤（ I),在第 4行打J号；按步骤 (2)在第 1 列打J号；按步骤 (3)，在第 1行打J号。然后按步骤 (5)，在第 2、3行画横线，在第 1列 画纵线，得到覆盖所有零元素的最少直线。 µÚ638Ò³,¹²752Ò³624 I 信息系统项目管理师教程（第 4版） A 8 2 5寸 勹1:／三；］✓ 第四步：修改缩减矩阵，使每行每列都至少有 1个A元素，具体方法如下。 (I)在第三步得到的矩阵中 ，对没有被直线覆盖 的部分找出最 小元素； (2)在打.J号行的各元素中都减去这个最 小元素 ；
请根据以下文本生成一个简短的总结。
(3)在打J号列的各元素中都加上这个最 小元素 。 从而得到 一个新的缩减矩阵 。如果它已有 n个不同行不同列的 0元素，则求解过程已完成，如 果还没有得到 n个0元素，则返回第 三步重新进行 。 在上述第 三步结果中，没有被直线覆盖的部分最小元素是 2;在打 .J号行的各元素都减去 2;在打.J号列的各元素都加上 2,便得 。下如式形阵矩勺上廿解优最 。＼ ） 成34A3 完A5 份 2 程过题＼丿6A 3 9 解 oOlO34A l 份(\ I OOO , ➔ 素 0100\340 丸 元 OOOl (\ ^ 勺白 µ _＿0502 、丿甘 “ J ,“皇6039 夕 x ( 同。 1340 不-] /'\ - 归一阳第不 个 、丿4 = ? I ( n 现出经已, 七止至 21.2.4 动态规划 A 3 E 4 82 4 C3 J D, 图21-2最短路径问题例图1最短路径问题 【例21-12 】计划从 A地铺设 一条输油管道到 E 地，中间须经过 三个中间站 。第一个中间站可设在 B]或B2，第二个中间站可以有 C)、C2、C3三种选择 ， 第三个中间站可取 D]或D2。各地之间的距离（单 位为圆）标在箭线旁边 ，如图 21-2所示 。要求确 定一个方案 ，使得从 A到E的距离最短 。 从图 21-2可知 ，从A到E可分为四个阶段 。 在第一阶段以 A为起点，终点有 队和B2,这时有 2 种选择，即可取 趴或B2。若选择 凡为中间站，则 队就是在第 一阶段决策的结果，它既是第 一 阶段的终点 ，又是第二阶段的起点 。在第二阶段，从 队出发，又有 3种选择 ，即C!、C2或C3° µÚ639Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理 科学基础 i攫625 若选择 B]到C]为第二阶段的决策 ，则C]既是第二阶段的终点，又是第 三阶段的起点 。在第三 阶段，从 C]出发又有 2种选择，即 D]或D2。若选择 C]到D1为第三阶段的决策， 则趴既是第 三阶段的终点，又是第四 阶段的起点。在第四阶段 ，从趴 出发只有 1种选择，即从 D]到E。 可以看出 ，这类问题有多种方案可供选择 ，其基本特点是： 一个方案（又称策略）的确定， 可以分阶段进行 ，各个阶段的决策不同，可得到不同的铺管方案 。由组合方法可知，从 A到E 共有 12条不同的铺管路径。现在的 问题是 ：怎样从这些路径中 ，找出一条距离最短的路径？ - 个很自然 的想法是使 用穷举法， 把12条路径 的距离全算 出来，从中取一条最短路线。显然 ，这 样计算是相当烦琐的， 特别当路径 比较复杂时，其计算会变得无法实现。 动态规划是解决这类 问题最有效的方法之 一。它的基本思路是 ：从终点 E出发，反向求出 倒数第一阶段，倒数第 二阶段……直到起点 A的各最短子路径 。最终求出从起点到终点的最短 路径，这 种算法称为逆序法。具体步骤 如下。 (I)先考虑最 后一个阶段的最短子路径 。 从趴或D2到E各有一条路径 ，因此，如果在本阶段的起点站为 D]，则在本阶段的决策必 然为D]-E。其距离为 d(D1, E)=3,并记作八 (D1)=3; 如果在本 阶段起点站为 D2,则在 本阶段的决策必然为D2-E,这时d(D 2,E)=4,记作儿 (D2)=4。 注意：本例约定用八 (X)表示从第k阶段的起点 X到终点 E的最短距离 。 (2)综合考虑后两个阶段的最短子路径 。 从C]、Q或C3出发到E,要经过中间站 DJ'而C,到DJ的距离为 d(C,,Dj)，所以有： f,(C,) d(Ci,D 1)＋八(D 1)I. I 5 +3 3 -mm{d(CI D)＋儿(D2)}-mm{6+4} 8 f(C) d(C2,D1)＋儿 (D1)I. [4+3 3 =mm{d(C D2)＋儿(D)｝＝mm{4+4}＝7 f;(C) . ld(C3,D1)＋八(Di)I. 17 +3 =mm{d(C D2)+.[4(D)}-mm{3+4}=7 因此，从 C]、C2或C3到E的最短子路径分别为 C,-D1-E,且八 (C1)=8 C2一D1-E ，且八 (C2)=7 C3 -D2 -E，且八 (C3)=7 (3)考虑后三个阶段综合起来的最短子路径 。 仿照步骤（ 2)'可求得 d(Bi,Cl)+j}(Cl) 6+8 八(B,)= min｛言江芦 ；}=min厂｝13 µÚ640Ò³,¹²752Ò³、3一626L _1信息系统项目管理师教程（第 4版） 几(B2)mm\::BB22 :;::]皿 n厂lIO d(B1,C3)＋八(C3)J l 4+ 7 千是，从凡或 B2到E的最短子路径分别为 Bl -+ C2 -+ D1 -+ £，且几 (Bl)=13 B2 _. C2 -. D1 -. E，且几 (B2)=10 (4)四个阶段综合考虑时，从 A到E的最优选择为 d(A,BI) ＋八(Bl)j. j 3 + 13 八(A)＝mm{d(AB2)＋八(B2)}=mm{4+10}=l4 即从A到E的最短路径为 A-+ B2-+ C2-+ DI -+ E,距离为 14。 从上面的解题过程可以 看出，如果最短路径在第 K阶段经过点 xk,则在这一路径中，由戊 出发到达终点的那 一部分子路径 ，必然是从戊出发到达终点的所有可能子路径中的最短路径。 这就是说，用动态规划来求解最短路径问题，除了得到从起点至终点的最短路径以外，还得到 了从其他各点到终点的最短子路径及距离 。这些结果有时非常有用 。 2.资源分配问题 设有某种资源（如煤、电、资金、机器设备、劳力 等），总数量为a,可用千 n种产品的生 产，若以数量x，用千第！种 产品的生产，其相应的收 益为g;(x;), (i = 1,2,…，n)，问应如何分 配，才能使生产 n种产品的总收益最大？ 【例21-13】某公司现有 400万元用千投资甲、乙、丙 三个项目，限制投 资以百万元 计，已 知甲、乙、丙三项投资的可能方案及相应增加的收益如表 21-17所示，试确定使总收益最大 的 投资方案 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
表21-17项目投资收益值 （单位：万元 ） 项目| 收益 I 投资0万元 投资100万元 投资200万元 投资300万元 投资400万元 甲(k= I) 。 300 600 1000 乙(k= 2) 。 500 1000 1200 丙Ck=3) 400 800 1100 1500 表21-17中“—” 表示不允许该项投资 ，即丙项目不能不投资，甲、乙项目都不能投资 400 万元。 本例表面看来不是多阶段决策问题，但为了应用动态规划方法处理这类问题，通常把资源 分配给一个或几个使用单位的过程作为阶段 。比如在此问题中，规定对甲项目投 资为第一 阶段， 对乙、丙项目投资依次为第 二、第三阶段，千是项目阶段取值 k= l,2,3。 取状态变 量Sk为投入第 k阶段至第 n阶段的总投资额 ；决策变量 Xk为第k阶段的投资额， µÚ641Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基础 i攫627 则状态转移方程为 Sk+I = Sk -Xk 设v人伈）表示分配给第 k个项目投资为 x人．时的收益；儿 (Sk)表示从第 K个项目到第 n个项目 投资额为 sk，时获得的最大收益 。 由此得该问题递推公式为 ｛八(Sk)= max{vk,(xk) ＋凡(Sk飞）｝（k=l,2,3) 儿(S4)= 0 其中，儿 (S4)=O是假定有一个第四阶段，这时 S4=0是一个边界条件，使得递推 关系式对 k=3时仍然成立 。 下面是求解过程，从 k=3逆推计算 。 第三阶段 在状态转移方程中，取 k=3,由s4= s3 -x3 = o,得S3=x3,这时有 八(S3)= max { v3 (x3)＋儿(S厂X3)}即八 (S3)= max v3 (x3) 0 依题设条件 S3=x3= 100 ,200, 300, 400,而此时只有 一个项目丙，有多少资金就全部分配 给丙，因此，它的收益值就是该阶段的最大收益值，千是 第二阶段：八(100)= vlJOO) = 400 八(200)＝vJC200)= 800 八(300)= vJC300) = 1100 八(400)= vJC400) = 1500 取k=2,由千对丙项目至少要投资 100万元，故 S2=I= O, S2 = 100, 200, 300, 400。当把S2 分配给项目乙和丙时，对每个鸟的最大收益为 f2（鸟）＝ max{v 2(x2)＋八(S2-X2)} 其中， X2=0,100, 200, 300。于是有 几(100)= max {巧（O）＋八 (100)} = 0 + 400 = 400 八(200)=max{V2 (100)＋八(200—100)I J soo+4oo V2(0)＋八(2OO-0) }＝max{。＋800}=900 v2(200)＋八(300-200) J [ l 000 + 400 V2(0)＋八(3OO—0) 0+1100』f(300) maxfv (lOO)+J(300 100)} maxf500+800 1400 µÚ642Ò³,¹²752Ò³628 ~, 信息系统项目管理师教程（第 4版） .「(400)max 1V ;：三十 ．ii三1320:)：lmax1；三三1800 第一阶段 v,（0)＋八（400-O) 0+ ]5OO l 取le=I, S衷示尚未投资的 所余金额，故S1=4（这里只有 SI=400的一种情况） 。而 X1= O, 100, 200, 300,千是有 V1(300)＋八 c400 -300) 1 r 1 ooo + 400 片c200)+ J1 (400 -200) I I 600 + 900 八(400)= max 1V1 (l OO) ＋儿（40O—lOO) = max 300 + l400 = 1 800 200. ~:：尤看策出略力土(s。二°2:Jo(；：．r。三1)S800s/；40[0/°4000』从而查得x200 x 21.2.5 图与网络 1最短路径问题 最短路径 问题采用的算法是标号法 ，利用标号算法不仅可以求出从 V，到 V,的最短路径及它 的长度，而且可以同时求出从 D中K到所有顶点 V,的录短路及其长度，或者指出不存在从 V, 到V}的有向路径 。这种标号绊法仅 适用千旬条弧的长度都是非负数的情况 。 一个顶点在什么时候将会得到标号呢？规定 ：当从起点 V1（为了方便起 见，将起点记为 Vl' 终点记为 V,,,n是D的顶卢个数）到顶点 V,的最短路径及它的长度已求出时， V丿就将得到标号。 每个顶卢E的标号将由两个数 字组成(a.}、(Jj)，其中g是个实数，代表从起点亿到顶占 E的 最短路径 的长度，而 (JJ是一个非负整 数，指明VJ的标号是从哪一个顶占得来的 。例如，如果 V丿 的标号是 (3.5,2 )，则从 v1到V，的最短路径的长 度是 3.5,而V,是从片得到标号的。整个计 算将分成若干＂轮”来进行， 每轮中将求出 v1到－个顶点 VJ的最短路径及其长度，从而使得 个顶点 V}得到标号 ，因此， 整个计算最多包含 n轮。 在第一轮计算中，给顶点亿以标号 C0, 0)，按」面讲的标号中的第 一个数 0.1应代表 v1到 片的最短路径的长度 ，当然应该是 0,第二个数字化本来应该用来说明 亿的标号是从哪－个顶 点得到，但是V1不是从任何其他的顶卢得到标号的 ，所以在这里令 队＝0。以后的衍 一轮计镜可 以分成下面几个步骤 。 第一步：求出弧集合 (X，又）＝{(V,,Vj) I V,已标号，而v,未标号 ｝ 这里X与X分别表示已标号点与未标号点的集合 。如果(X ,X)是空集，计算结束 。 第二步：对千(X ,X)中的每一条弧 (V,,V丿）计锌Kij=a;+ C,／，式中， C”表示弧 (V,,Vj)的 长度（或权） ：K;,表示弧 (V,,Vj)的起，占 V,的标号 (O.;'(J，）中的第 一个数 a.,加上弧 (V, ,l/，）的长 µÚ643Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基础 ，i霪629 度。即找出一条使 K"达到最小的弧 (Vc,V,,)（如果有多千 一条弧使 K"达到最小，可 以任取其 中一条） 。 第三步：给弧 (Ve,vd)的终点以标号(ad ，凡），其中， 0.,1=Kcd，凡＝cc,/0 在一轮计算结束后 ，应该检查一下是不是 所有顶点都得到标号了。如果是，那么整个 计算 就结束了。具体 地说， V1到V)的最短路径 的长度就是 V)的标号的第一个数a丿，而最短路径 则应 利用标号中的第 二个数，经过“逆向追踪”而求 得。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
如果在某 一轮计算的第 一步中，（ X,又）是空集，那么应结束计算。这时，若 一个顶点 V)是 已标号的，那么［到 Vj的最短路径及其长度仍可以用上面讲的方法来求得。若 一个顶点 VJ是 未标号点，那么就可以肯定不存在从 V1到V丿的有向路径 。 【例21-14】求图21-3中从亿到各个顶点的最短路径的长度 。 2 VI v6 8 3 9 v 8 v7 4 r3 9 图21-3例21-14用图V7 首先给亿以标号(0,0)，然后进行第 二轮计算。在第一步中 ，（x,x)包含2条弧 (V] ，V2)， 也，仄），对应的 KIJ为： K12=0+2=2, K14=0+8=8 值最小的是 K12=2,按第三步应给片以标号（ 2, l)，然后进入第三轮 计算，这时已标 号顶 点有 v;和V2,故（X，了）包含下述 3条弧 Cv;, V4), CV2, V4), (V2, V5) 由千K14= 8上面已算过，不必再算（ 可以把 K14记在弧旁边，并在外面画 一个方框），而 K24 = 2 + 6 = 8, K25 = 2 + 1 = 3 值最小的是 K25=3，故应给 K以标号（ 3,2)。然后进入第四轮计算，这时已标 号的顶点 为VI＇片和 V5，故（X，了）包含下述 4条弧 C v;, V4), C V2, V4), C V5, V4), (V5, V9) klj中值最小的是K59=3 + 1 = 4,故应给％以标 号（4,5)。继续做下去，最后可得到图 21-4 。从图 21-4中可以看出，从 v;到各个顶 点V丿都存在有向路径（因为所有顶点都得到了标 号），而且很容易具体地把 V]到每个 VI的最短路径及它的长度求出来。 µÚ644Ò³,¹²752Ò³630 I 信息系统项 目管理师教程（第 4版） V2 (2,1) (0,0) v, 2 6 3 、~9 , 8l V(7 8 2 v6 6 （三 (::5) 9 (7,9)忆 图21-4例21-13求解过程 例如看 V8，从片的标号 (IJ, 9)立即可知， E到片的最短路径长度是 11,而最短路径 则可由“逆向追踪＂的办法求得为 ： { Vi'V2'Vs'V9'Vs } 2最小生成树 树是图论中的 一个重要概念 ，所谓树就是无圈的连通图，图 21-5中两个图即为树。 勹 图21-5树的示意图 给定一个无向图 G=(V,E)，保留 G的所有点，而删掉部分 G的边或者保留 一部分G的边， 所获得的图就称之为生成子图。 如果图 G的一个生成子图还是 一个树，则称这个生成子图为生成树 。所谓最小生成树的问 题就是在 一个赋权的、连通的无向图 G中找出一个生成树，并使得这个生成树的所有边的权数 之和为最 小。最小生成树的求取方法有两种，分别是破圈法和避圈法，本文只介绍破圈法 。 破圈法求 最小生成树的具体步骤如下 。 （］）在给定的赋权的连通图上任找 一个圈； V2 V3 (2)在所找的圈中去掉 一条权数最大的边（如果有 两条或两条以上的边都是权数 最大的边，则任 意去掉其中 ＼片一条） ； v,'\ 3 Xv7-I') (3)如果所余下的图 已不含圈， 则计算结束，所余 _ \ | / 8 下的图即为 最小生成树，否 则返回步骤 (1)。 IO\ / 【例21-15】某大学准备对其所属的 7个学院办公室 v 6 -4 -vs 的计算机联网，这个网络的可能联通途径如图 21-6所示。 图21-6最小生成树 图中E～亿表示 7个学院办公室，图中的边为可能联网 µÚ645Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基础 扫瞿631 的途径，边上的数值为路线长 度。请设 计一个网络能联通 7个学院办公室，并使总 的线路长度 最短。 解：如图 21-7所示 。 V2 V3 亿 ，』Vi 3 7 3 7 v, vl V, 10 3 V2 片 V2 3 (I) (3) 2 vs5 8 7 7 vl v4 vl v4 V, 亿3 v6 V2 3 仇 亿 ，l3 3 '4 V7 5 (2) 2 v4 8 7 凡 V5 (4) 3 7 3 V7 2 片 3; 5 3 枕 V5 vG VS (5) (6) 图21-7例21-14图解 21.2.6 博弈论 在日常生活中，人 们经常可以看到诸如下棋 、打麻将、打桥牌等具有竞争性质的活动。在 经济生活中，则存在着各国之间的贸易谈判、金融市场参与者与监管者之间围绕规范与违规的 一系列矛盾 、各企业之间相互争夺国际或国内市场等具有竞争性质的现象。 纵观上述商界及日常生活中的各种策略 竞争现象都具有 以下特点： (1)具有竞争 性。胜者获得 一定的收益（物质或荣誉）；败者则受到 一定损失（物质或荣誉）。 µÚ646Ò³,¹²752Ò³632 L!, 信息系统项目管理师教程（第 4版） (2)竞争的各方都各有长处和特点。在竞争过程中，各方都设法发挥自己 的长处，避免自 己的短处，都想以自己优势战胜对方，获得竞争的胜利。这些带有竞争性质的行为称为博弈行 为，简称为博弈或者对策 (Game )。 博弈论 (GameTheory), 也称对策论，是研究利益冲 突情况下决策 主体理性行为的选择和 决策分析的理论，即是研究理性的决策者之间冲突与合作的理论，是“交互的决策论”。 博弈 论是一门研究竞争局势的数学理论。以该理论为基础可以进 一步分析和研究各种竞争现象，为 决策奠定理论基础和方法依据。 每个对策模型都有 三个基本要素。对千矩阵对策模型来说，只要确定了甲方赢得矩阵 ，也 就确定了其矩阵对策模型。赢得矩阵中的每 一行代表了局中人甲的一个策略，每一列 代表了局 中人乙的一个策略；行的数目表示了甲的策略集的策略数目，列的数目表示了乙的策略集的策 略数目；赢得矩阵的第 l行第丿列的数值表示了甲出第 l个策略，乙出第 j个策略时，甲所得 的 益损值（乙所得的益损值应为该数值的相反数）。 【例21-16】甲乙乒乓球队进行团体对抗 赛，每队由三名球员组成，双方都可排成三种不同 的阵容，每 一种阵容可以看成 一种策略，双方各选 一种策略参赛。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
比赛共赛三局 ，规定每局胜 者得 1分，输者得 －1分，可知 三赛三胜得 3分，三赛二胜得 1分，三赛一胜得－ ］分，三赛三 负得－ 3分，甲队的策略集为 S]=｛仇，气，免｝，乙队的策略集为 S2=｛队，化，队｝，根据以往比赛得分 资料，可得甲队的赢得矩阵为 A,如下所示 。 ` : l \ 试问这次比赛各队采用哪种阵容上场最为稳妥 。 解： 由嬴得矩阵 A可看出 ，局中人甲队的最大赢得为 3,要得到这 个赢得 ，就应该选择策略 a3, 由千假定局中人乙队也是理智的 ，考虑到甲队打 算出策略 a3的心理，千是准备用策略化来对付 甲队，这样使得甲队反而失掉 l分. ..…双方都 考虑到对方为使自己尽可能 地少得分而所做的努 力，所 以双方都不存在侥 幸心理，而是从各自可能出现的最不利的情形中选择 一种最为有利的 情况作为决策的依据，这就是所谓“理智行为＂，也就是对策双方实际上都能接受的 一种稳妥 方法。 甲队（局中入甲方）的 a)、气、 a3三种策略可能带来的最少熹得，即矩阵 A中每行的最 小 元素分别为 l、-3、-l。 在这些最 少赢得中最好的结果是 I,即甲队应采取策略 al,无论对手采用 什么策略，甲队 至少得 1分，而出其他策略，都 有可能使甲 队的嬴得少于1甚至输给乙方；同理，对乙队来说， 策略队、化、化可能带来的最少赢得，即矩阵 A中每列的最大元素（因为甲 队得分越多，就使 得乙队得分越少），分别为 3、I、3。 其中，乙队最好的结果为甲队得 1分，这时乙队采取队策略，不管甲队采用什么策略甲队 的得分不会超过 1分（即乙队的失分不会超过 l)。上述分 析表明 ，双方的理智行为分 别是甲队 µÚ647Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基础 1633 应采用 (J.I策略，乙队应采用化策略，这时甲队的嬴得值和乙队的损失值都是 1，相互的竞争使 对策出现了 一个最稳妥的结果，我们把 (J.I和队分别称为局中人甲队和乙队的最优策略 。由于 甲队无论乙队采用什么策略都采用一种策略 aI，而乙队也无论甲队采用什么策略都采用 一种策 略/32,我们把这种最优策略 (J.I和化分别称为局中人甲队和乙队的最优纯策略。只有当扁得矩阵 A=(aij)中等式 max mma, = mm max a 成立时，局中入甲、乙两方才有最优纯策略，（织，凡）称为对策 G在纯策略下的解，又称（四 队）为对策 G的鞍点，其值 V称为对策 G={S1 ,S2,A} 的值，在此例 中V=l 。 上面例子是有实际背 景支撑的以世界乒乓球锦标 赛的男子团体赛斯韦思林杯赛为例。比赛 赛制为五局 三胜，赛前各队伍先要抽签确定主队、客队，然后双方各派 3名选手参赛，并确定 第1 、2、3号队员的名单。对战场次分别是：第 1场，主队 1号对战客队 2号；第 2场，主队 2号对战客队 1号；第 3场，主队 3号对战客队 3号；第 4场，主队 1号对战客 队1号；第 5场， 主队 2号对战客队 2号，如图 21-8所示。要想取胜对方，除了自身队员需要具有很强的实力， 还要考虑对手排兵布阵的可能，以避其锋芒，择优安排。 主队 ： 比赛场次 l2 3 2 3 4 5 客队：2 3 图21-8五局三胜制图示 【例21-17】某单位采购员在秋天要决定冬季取暖用煤的储备问题 。已知在正常的冬季气温 条件下要消耗 15t煤，而在较暖与较冷的 气温条件下分别要消耗 10t和20t。假定冬季的煤价 随天气寒冷程度而有所变化，在较暖、正常、较冷的 气候条件下每吨煤价分别为 10元、15元 和20元，又设秋 季时煤价为 10元／t 。在没有关千当年冬季准确的气象预报的条件下，秋季储 煤多少吨能使单位的支出最小？ 解：可以把这 一储备问题看成是 一个对策问题 。局中入 I为采购员，局中入 II为大自然。 采购员有 三个策略，在秋季买 10t、15t与20t,分别记为 0.1'气，气；大自然也有 三个策略， 分别为冬季气候较暖、正常与较冷，分别记为仇，凡，队。 将冬季取暖用煤实际费用（为秋季购煤费用和冬季不够时再补购的费用总和），作为局中人 I采购员的赢得，得赢得矩阵如表 21-18所示 。 表21-18 赢得矩阵数据 策略 队（较暖） 队（正常） 队（较冷） a1 (lOt) -100 -]75 -300 生(15t) -150 -]50 -250 气(20t) -200 -200 -200 µÚ648Ò³,¹²752Ò³634 [l ; 信息系统项目管理师教程（第 4版） 在表 21-18中赢得矩阵数据基础上 计算，有 队凡 凡 mm 仪,(-100-175 -3001 -300 g2[-I50 -l50-25Ol—250 也— 200-200 -200) -200· max-100 -150 -200 得 max min a. = min max a. = a,, = -200 u 33 , I I, u 故(0.3'队）为对策 G的解， Ve=-200 ,即秋季储煤 20t为最优纯策略 ，这时支付冬季取 暖用煤实际费用为 200元。 21.2.7 决策分析 决策是人 们日常生活和工作中普遍存在的 一种活动 。决策分析主要研究在各种可供选择的 行动方案中依照某个准则选择最优（或满意）方案的 问题，它属千一 门研究决策一般规律性 的 方法论。决策是否正确，是否合理， 小则关系到决策者日常某项选择能否达到预期目的，大则 关系到一个企业的盈亏，关系到 一个部门、地区乃至整个国民经济的兴衰。因 此，管理决策者 应当更好、更有效 、更合理地做出决策 。 1．不确定型决策 不确定型决策的特点是，不仅不知道所处理的未来状态在各种特定条件下的确切结果 ，而 且连可能的结果发生的概率也不知道。它的决策方法都带有很大的主观性 ，下面具体讨论各种 方法。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
l)乐观决策去 乐观决策法也称最大收盐值法 ，是基于“大中取大、优中选优 ＂准则的一种决策法。它表 明，在决策时，即使情况不明，也仍不放弃任何 一个可能获得 最优结果的 机会。决策者对客观 自然状态抱最乐观的态度，从最好的自然状态出发，首先从各方案中选出最优的结果，然后再 在这些最优结果中选出最优的结果，而以此结果对应的方案为最佳方案。 此法的应用带有很大 的风险性。 【例21-18 】某商店打算经销 一种商品，其进货单价为 20元，销售价为 25元。如果每周进 货商品本周内售不完，则每件损失 5元。根据以往的销售情况，每周的销售量可能是 10件、20 件、30件、40件4种状态 。问：商店的经理怎样进货才能使利间最大（进货方案也分进货 10件、 201牛、301牛、401牛4和中）。 解：设这个 问题的未来状态 0JU=l, 2,3,4)是销售量，其值分 别为10,20, 30, 40,经 理的方案，即每周进货量，也是 10,20, 30,40。对千每种方案可以得出在不同状态下的结果值， 即利润。例如 ，当选择每周进货量为 30件，而销量为20件时 V32 = 20 (25-20) -5 (30-20) = 50 µÚ649Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理和学基础 霍635 可列决策表如表 21-19所示 。 表21-19 决策表（乐观决策法） （单位：元） 利润 进货量 结果状态 仇结果状态 伪结果状态 仇结果状态 04 max （销10件） （销20件） （销30件） （销40件） 方案 al（进10件） 50 50 50 50 50 方案 a2（进20件） 。 100 100 100 100 方案 a)（进30件） -50 50 150 150 150 方案 a4（进40件） -100 。 JOO 200 回 通过比较可知 ，最优策略是每周进货 40件。 从决策表中可判断出 200是结果值中最大者，并在 此数据上打上方框。这是决策时常用的 方法。 2)悲观决策法 悲观决策法也称最大最小收益法 ，是基千 “小中取大“准 则的一种决策方法。 它是决策者 对客观自然状态抱最悲观态度 ，从最坏 的自然状态出发 ，首先从各方案中 把最差的结果值选出 ， 然后再从这些结果值中 挑选出一个最好 的结果值， 把这个结果值 打上方框，其对应的方案为最 佳方案。 此法应用 比较保守。 【例21-19 】试用悲观决策法对 例21-18问题进行决策。 解：列决策表如表 21-20所示 。 表21-20 决策表（悲观决策法） 利润 进货量 结果状态仇 结果状态 伪结果状态 仇 （销10件） （销20件） （销30件） 方案 al（进10件） 50 50 50 方案 a2（进20件） 。 JOO 100 方案 a3（进30件） -50 50 150 方案 a4（进40件） -100 。 100 利用悲观决策法决策， 从决策表中可知最佳方案为每周进货 10件。 3)平均值决策法（单位：元） 结果状态 仇 max （销40件） 50 殴 100 。 l 50 -50 200 -100 平均值决策法也称等可能决策法 。当决策者认为各种未来事件的发生为等可能的，可采用 等概率计算各个方案的期望结果值，然后选择期望结果值最优的方案作为最优方案。 【例21-20 】试用平均值决策法对例 21-18问题进行决策。 解：列决策表如表 21-21所示 。 µÚ650Ò³,¹²752Ò³636邕』信息系统项目管理师教程（第 4版） 表21-21 决策表（平均值决策法） （单位 ：元） 利润 I " 进货量 结果状态 仇结果状态 乌结果状态 03结果状态仇 E(a,)=—Lvij /1 j=I （销10件） （销20件） （销30件） （销40件） 方案 al（进10件） 50 50 50 方案a2（进20件） 。 100 100 方案a3（进30件） -50 50 150 方案a4（进40件） -100 。 100 因此，由平均值决策法可知每周进货 20件或30件为最优方案 。 4)悔值决策法50 100 150 200 悔值决策法是对悲观决策法的 一种修正，目的是使得保守程度少 一些。50 因 厉 50 所谓悔值是指：若 当某一状态出现时，对应这 一状态的最优策略就可知。如果决策者当初 没有采取这一方案 ，而是采取其他方案 ，这时会觉得后诲 ，因此对某状态 0丿的最优方案的结果 值与各方案的结果值 V,，有一个差额。这个差额被称为悔值，而海值决策法就是计算在各种自然 状态下的海值，经过比较，从 最大的悔值中选出最小的悔值。 【例21-21 】试用悔值决策法对例 21-18问题进行决 策。 解：根据题设条件制作决策表，如表 21-22所示。 表21-22 决策表（悔值决策法） 利润 进货量结果状态 趴结果状态 岔结果状态 仇结果状态 仇悔值 01 （销10件）（销20件）（销30件）（销40件）（销10 件） 方案 al50 （进10件）50 50 50 。 方案a2 。 （进20件）100 100 100 50 方案a3-50 （进30件）50 l 50 150 100 方案 a4-100 （进40件）。 100 200 150 因此，由悔值决策法可知最优方案为每周进货 20件或30件。（单位：元） 悔值乌悔值03悔值 04max （销20（销30（销40 件） 件） 件） 50 100 150 150 。 50 100 匝 50 。50 四 100 50 。150 通过以上五种决策方法的介绍，可以看出，不同的决策方法会导致不同的最优方案，在解 决非确定型决策 问题时，理论 上还不能证明 哪一种决策法更合理。它 们之间没有 一个统一的评 价标准。在实际应用中究竟以何种方法作为衡量标准，采用哪种决策方法，都带有相当程度的 主观随意性，要根据决策者对各种自然状 态的看法而定。 µÚ651Ò³,¹²752Ò³第21昂顶 11行iUI学扯础 瞿637 2．风险型决策 风险型决策是指在决策问题中，决策者除了要知道未来可能出现哪些状态外，还应知道出 现这些状态的概 率分布，决策者要 根据几种不同 自然状态下可能发 生的概率 进行决策 。由千在 决策中引入了概率，所以根据不同概率拟定的不同的决策方案，不论选择哪 一种，都要承担 一 定程度的风险。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
1)期望值决策法 期望值决策法是把每个方案的期望值求出来，然后根据期望值的大小确定最 优策略。 对千有 m种方案、n种状态的决策问题，设第 j种状态发生的概 率为P(0= 0) = P]，则可求 出每种方 案的期望值 11 E(a;) = LP1V,1 丿＝1 【例21-22】在例 21-18中，假定根据已往的统计资料估计，每周销售 10件、20件、30件、 40件的概率分别为 0.1、0.3、0.5、0.1,试给出决策 。 解：由题设条件可列 决策表如表 21-23所示。 表21-23 决策表（期望值决策法） 利润 进货量结果状态 仇 结果状态 伪 结果状态 仇 （销10件）概率 （销20件）概率 （销30件）概率 0 1 0.3 0.5 万案 a1（进10件） 50 50 50 方案 a2（进20件） 。 100 100 方案a3（进30件） -50 50 150 方案 a4（进40件） -100 。 100 因此，由期望值决策法可知最优方案为每周进货 30件。 2)期望值与标准差决策法（单位；元） 结果状态 仇E(a;) （销40件）概率 0.1 50 50 100 90 150 酰 200 60 应用期望值决策法，首先要求状态出现的概率估计或预测要符合实际，而这必然需要对决 策系统进 行较长时间的观测以 获得大量 的统计资料，也就是说，必须使决策系统处于“长期运 行”之中，才能较准确地估计出状态的概率。由千决策系统因各种因素的限制，只能或暂时处 千短期运行之下，所以对状态发生的概率估计的不准确性，会导致决策失误，期望值决策法就 不能使用 。为了减少决策失误的可能性，入 们不仅要求期望值达到 最优，而且要求结果值偏离 期望值的程 度也小。这时可用标准差 II 叩，）＝ ，心P;(V;j-E(a;))2 J=I 来度量，从而确定最优方案。这种方法称为期望值与标准差决策法。 µÚ652Ò³,¹²752Ò³638 P [ 信息系统项目管理师教程（第 4版） 【例21-23 】使用期望值与标准差决策法对例 21-22中问题进行决策，可取 K=l。 解：根据题设条件列决策表如表 21-24所示 。 表21-24 决策表（期望值 与标准差决策法 ） 利润 进货量结果状态 趴 结果状态 伪 结果状态 (-}3 结果状态 仇 （销10件）概率 （销20件）概率 （销30件）概率 （销40件）概率 0.1 03 OS 01 方案仇50 50 50 50 （进10件） 方案 o, （进20件）。 100 100 100 方案凸-50 50 150 150 （进30件） 方案 a4-l OO 。 100 200 （进40件） 由期望值和标准 差决策法可知，最优方案为每周进货 20件。 3)最小悔值与期望值决策，去（单位．元） E(a;) 6(a,) ED(a,) 50 。so 90 30 回 100 67 33 60 80 -20 在非确定型决策中可计算出某种状态下的冉俏 r,I，如果考虑到各 种状态发生的概率 ，可以 计算出每一种方案的悔值与 期辇值 ，在这些悔值期望值中选出最小的 ，它对应的方案就是最 优 方案 ，这就是最小阳伯期辇值决策法。 【例21-24 】使用最 小悔值与期望值决策法对 例21-21中间题进行决策 。 斛：根据题设条件制作决策表如表 21-25所示 。 表21-25决策表 （最小悔值与期望值决策法） 利润 结果状态 结果状态 结果状态 结果状态饵值仇悔值 02悔值仇 进货量。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
1 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
在技术方面， 主要关注原位交互分 析(InSitu Interactive Analysis)、数据表 示、不确定性噩化和面向领域的可视化工具库。 µÚ71Ò³,¹²752Ò³第2章信息技术发展 111 57 3．应用和发展 大数据像水、矿石、石油 一样，正在成为新的资源和社会生产要素，从数据资源中挖掘潜 在的价值，成为当前大数据时代研究的热点。如何快速对数量巨大、来源分散、格式多样的数 据进行采集、存储和关联分析，从中发现新知识、创造新价值、提升新能力的新 一代信息技术 和服务业态，是其应用价值的重要体现 。 (1)在互联网行业，网络的广泛应用和社交网络已深入到社会工作、生活的方方面面，海 量数据的产生 、应用和服务 一体化。每个入都是数据的生产者、使用者和受益者。从大量的数 据中挖掘用户行为，反向传输到业务领域，支待更准确的社会营销和广告，可增加业务收入， 促进业务发展。同时，随着数据的大昼生成、分析和应用，数据本身已成为可以交易的资产 ， 大数据交易和数据资产化成为当前具有价值的领域和方向。 (2)在政府的公共数据领域，结合大数据的采集、治理和集成，将各 个部门搜 集的信息进 行剖析和共享，能够发现管理上的纸漏，提高执法水平，增进财税增收和加大市场监管程度， 大大改变政府管理模式、节省政府投资、增强市场管理 ，提高社会治理水平 、城市管理能力和 人民群众的服务能力。 (3)在金融领域， 大数据征信是重要 的应用领域 。通过大数据的分析和画像 ，能够实现个 人信用和金融服务的结合，从而服务千金融领域的信任管理、风控管理、借贷服务等，为金融 业务提供有效支撑。 (4)在工业领域 ，结合海量的数据分 析，能够为 工业生产过程提供准确的指导，如在航运 大数据领域，能够使用大数据对将来航路的国际贸易货量进行预测分析，预知各个口岸的热度； 能够利用天气数据对航路的影响进行分析，提供相关业务的预警、航线的调整和资源的优化调 配方案，避免不必要的亏损。 (5)在社会民生领域，大数据的分析应用能够更好地为民生服务。以疾病预测为例，基千 大数据的积累和智能分 析，能够透视人们搜 索“流感、肝炎、肺结核和未病”的发病时间和地 点分布，结合气温变化、环境指数、入口流动等因素建立预测模型，能够为公共卫生治理人员 提供多种传染病的趋势预测，帮助其提早进行预防部署。 2.2.4 区块链 “区块链”概念于 2008年在《比特币： 一种点对点电子现金系统》中被首次提出，并在比 特币系统的数据加密货币体系中成功应用，已成为政府、组织和学者等重点关注和研究的热点。 区块链技术具有多中 心化存储、 隐私保护、防篡改等特点 ，提供了开放、分散和容错的 事务机 制，成为新 一代匿名在线支付、汇款和数字资产交易的核心，被广泛应用千各大交易平台，为 金融、监管机构、科技创新、农业以及政治等领域带来了深刻的变革。 1技术基础 区块链概念可 以理解为以非对称加密算 法为基础， 以改进的默克尔树 (MerkleTree)为数 据结构，使用共识机制、点对点网络、智能合约等技术结合而成的 一种分布式存储数据库技术。 区块链分为公有链 (Public Blockchain) 、联盟链 (Consortium Blockchain) 、私有链 (Private µÚ72Ò³,¹²752Ò³58 ( 信息系统项目管理师教程（第 4版） Blockchain)和混合链 (HybridBlcokchain)四大类 。 一般来说，区块链的典型特征包括 ： ·多中心化：链上数据的验证、核算、存储、维护和传输等过程均依赖分布式系统结构， 运用纯数学方法代替中心化组织机构在多个分布式节点之间构建信任关系，从而建立可 信的分布式系统 。 ·多方维护 ：激励机制可确保分布式系统中的所有节点均可参与数据区块的验证过程，并 通过共识机制选择特定节点将新产生的区块加入到区块链中。 ·时序数据：区块链运用带有时间戳信息的链式结构来存储数据信息，为数据信息添加时 间维度的属性，从而可实现数据信息的可追溯性。 ·智能合约 ：区块链技术能够为用户提供灵活可变的脚本代码，以支持其创建新型的智能 合约 。 ·不可篡改：在区块链系统中，因为相邻区块间后序区块可对前序区块进行验证，若篡改 某一区块的数据信息 ，则需递归修改该区块及其所有后序区块的数据信息，然而每 一次 哈希的重新计算代价是 巨大的，且须在有限时间内完成，因此可保障链上数据的不可篡 改性。 ·开放共识：在区块链网络中，每台物理设备均可作为该网络中的 一个节点，任意节点可 自由加入且拥有 一份完整的数据库拷贝。 ·安全可信 ：数据安全可通过基于非对称加密技术对链上数据进行加密来实现 ，分布式系 统中各节点通过区块链共识算法所形成的算力来抵御外部攻击、保证链上数据不被篡改 和伪造，从而具有较高的保密性、可信性和安全性。 2关键技术 从区块链的技术体系视角看，区块链基千底层的数据基础处理、管理和存储技术，以区 块数据的管理、链式结构的数据、数字签名、哈希函数 、默克尔树、非对称加密等，通过基于 P2P网络的对称式网络，组织节点参与数据的传播和验证，每个节点均会承担网络路由、验证 区块数据、传播区块数据、记录交易数据、发现新节点等功能，包含传播机制和验证机制。为 保障区块链应用层的安全，通过激励层的发行机制和分配机制，在整个分布式网络的节点以最 高效率的方式达成共识 。 l)分布式账本 分布式账本是区块链技术的核心之 一。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
2 仇 04 （销 10 （销20（销30 （销10 （销20 （销30 （销40 件）概率 件）概率 件）概率 件）概率件） 件） 件） 01 03 05 0 I 01 0.3 0.5 方案 cll 50 50 50 50 。 50 JOO （进10件） 方案a2 。 100 100 100 50 。 50 （进20件） 方案 a3-50 50 150 150 100 50 。 （进30件） 方案 a4-100 。 100 200 150 100 50 （进40件） 由此可知最优策略为 每周进货 30件。（单位 ：元） 悔值仇 （销40ER(a;) 件） 0.1 150 80 100 40 50 国 。 70 µÚ653Ò³,¹²752Ò³第21章项目管理科学基础639■ 21.3 本章练习 选择题 （］）甲、乙、丙为 三个独立项目， NPV甲为 12万元、乙为 15万元、丙为 18万元，三个 项目的初始投资额相同，并且回收期相同，则应优先选择 项目进行投资。 A甲 B乙 C．丙 D甲或乙 参考答案 ：C (2)基千下表数据计算，项目的净现值为 (l) ，内部收益率为 (2) ，基准折现率为 10% 。 年末 净现金流量 1万元。 -50 I -80 2-40 3-60 4 -60 5 60 6-60 (1) A.150 B. 67.5 C. 80 D. 125.5 (2) A.25.87% B.15% C.27.58% D.23.26% 参考答案： (I) B (2) A (3)购买一台设备，已知该设备的制造成本为 6000元，售价为 8000元，预计运输费需 200元，安装费用为 200元。该设备运行投产后，每年可加工工件 2万件，每件净收入为 0.2 元。该设备的初始投资 年可回收。 A. 1.8 B. 1.9 C. 2 D. 2.1 参考答案 ：D (4)某工厂生产甲、乙两 种产品 ，生产 1kg甲产品需要煤 9kg、电4kW· h、油3kg,生产 1kg乙产品需要煤 4kg 、电5kW· h、油 10kg。该工厂现有煤 360kg、电200kW· h、沺300kg 。 已知甲产品利润为 7000元／kg,乙产品利润为 12000元／kg,为了获取最大利润，应该生产甲产 品_ill_kg ，乙产品 _@_ kg。 句A.20 B . 21 @A. 22 B. 23 参考答案：心 A@CC. 22 D. 23 C. 24 D. 25 (5)图21-9是某城市八个小区的通信线路图，图中标注的数字代表通信线路的长度（单位 为km)，那么现在至少要架设 km的线路，才能保 持八个小区的通 信联通。 片 2 V4 8仇 vl vs VS 亿 ， 图21-9练习（ 5)用图 µÚ654Ò³,¹²752Ò³640匿：信息系统项目管理师教程（第 4版） A.19 B.20 C.21 D.22 参考答案 ：B (6)某企业开发了 一种新产品，拟定的价格方 案有三种：较高价、中 等价和较低价 。估计 这种产品的销售状态也有 三种：销路较好、销路 一般和销路较差。根据以往的销售经验，他们 算出，这三种价格方案在三种销路状态下的收 益值如表所示。 价格方案收益值 1万元 销路较好 销路—般 销路较差 较高价 20 11 8 中等价 16 16 10 较低价 12 12 12 企业一旦选择了某种决策方 案，在同样的销路状态下，可能会产生后悔值（即所选决策方 案产生的收益与最佳决策收益值的 差值）。 例如 ，如果选择较低价决策，在销路较好时，后悔值 就为 8万元。因此 ，可以根据上述收益值 表制作后悔值表如下（ 空缺部分自行计 算）。 价格方案| 后悔值 1万元 | 销路较好 销路一般 较高价 。 中等价 。 较低价 8 销路较差 。 企业做定 价决策前，首先需要选择决策标准。该企 业决定采用最 小—最大后悔值决策标准 （坏中求好的保守策略），为此 ，该企业应选择 决策方案 。 A.较高价 参考答案 ：B B.中等价 C较低价 D中等价或较低 价 µÚ655Ò³,¹²752Ò³第22章组织通用治理 随着社会变革和互联网技术的发展，组织所处的市场环境以及自身的需求均发生了变化， 这些变化对组织的治理提出了新的要求。组织治理是协调组织利益相关者之间关系的 一种制度 安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效， 确保组织运行的可待续发展。良好的组织治理可为组织高质 量和可待续发展提供重要支撑 。 22.1 组织战略 组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要 基础。组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择 。即组 织为适应当前和未来的环境变化，对业务部署、运行管理和高质量发展作出的全局性、长远性、 纲领性目标的策划和选择。组织战略体现了组织的使命、愿景和价值观，反映管理者对于行动、 环境和业绩之间关键联系的理解 。它是组织策划具体行动计划的起点。 22.1.1 组织战略要点 战略为组织如何在不断变化的环境和激烈的竞争挑战中生存并不断发展指明了方向，明确 了组织当前和未来有可能出现的各种条件 ，确定了其发展目标以及实现该目标的路径、方式和 方法。 1战略目标 战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了组织在该战略期 间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心 。组织的战略目标是多元化的，包含经济性 目标和非经济性目标 ，也包含定量目标和定性目标。战略目标的制定要明确对象和时间范围， 定量和定性相结合，短、中 、长期目标衔接并协调好。不同类型的组织，其战略目标的组成和 覆盖领域不同。 2战略类型 组织当前的发展成熟度水平、不同周期期望达到的目标以及组织外部环境变化等因素都会 影响组织战略的制定和选择。常见的组织总体战略类型主要包括： ·发展型战略：是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。组织可根 据其战略定位和实际情况选择不同的发展型战略。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
·稳定型战略：是指组织由 千其运行环境和内部条件的限制 ，在整个战略期 内基本保待战 略起点的运行绩效范围和水平的 一种战略。这是 一种风险相对较低的战略 。当组织较为 满意过去的运行绩效和方法，选择延续基本相同的产品和服务时，可以采取这类战略 。 µÚ656Ò³,¹²752Ò³642 [-~ 信息系统项目管理 师教程（第 4版） ·紧缩型战略 ：是指组织从 当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退 ，与战略起点偏 离较 大的一种运行战略 。紧缩性战略是 一种消极的 发展战略 ，一般作为短期性的过渡战略 。 ·其他类型战略 ：组织的总体战略还包括复合型战略、联盟战略、成本领先战略、 差异化 战略、集中化战略等。 3战略特性 组织战略通常具备的特性包括 ： ·全局性 ：组织战略作为组 织发展的蓝图，从 全局性角度 确定了组织 的战略目标，规范和 指导其运行管理活动 。 ·长远性：组织战略 着眼千组织的未来 ，从长远利益出发 ，通过判断和选择对未来发展做 出正确的决策 。 ·纲领性 ：组织战略 是组织运行的行动纲领。它指明了组织总 体的长远目标、 发展方向、 经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。 ·指导性 ：组织战略规定 了一定时期内组织的 基本发展 目标，以及实现该战略目标的 路线 和途径，引导并激励员 工为实现目标而奋斗 。 ·竞争性：通过制定和 实施适合组织 的有效战略，采取获得竞争优势、提升服务对 象满意 度、提高工作效率等行动和措施 ，从而在社会发展中保持 核心竞争力。 ·风险性：组织战略是通过 当前信息分 析，对未来作出的 一种一预测性决策。由千组织面 临 的实际环境是复杂多变的 ，组织自身条件也在不断变 化，因此组织战略具有不确定性和 风险性 。 ·相对稳定性 ：战略是长远的规划 ，实现战略目标 需要比较长的时间， 因此要保持相对稳 定。但如果 组织的内外环境发 生了重大 变化 ，组织的战略也应进行调整和修正 。 22.1.2 组织定位 组织定位包括应有清晰的使命、愿景和目标，有明确的价值观和组织文化来帮助组织实现 战略要点并能够向组织的内外部传达清晰的定位。组织定位还应包括对业务单元的定位战略 。 所谓业务单元定位战略，是指组织或组织的分支机构在决定进入某行业和领域，生 产什么产品 或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略 。业务单元定位战略实质上是行业或领域中的产 品或服务定位战略，也就是在行业或领域定位之后，所作出的产品定位决策或服务定位决策 。 1．组织愿景 组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的 全体员工共同心愿的 美好愿景 ， 描述了组织发展的目的和对如何到达那 里的理性认知 。组织愿景是组织制定战略不可或缺的因 素，指明了组织的前进 方向 ，组织未来的业务形态、发展和塑造组织形象所确定的战略道路 。 一个明确的愿 景表明了管理者对上级机构或股东 的承诺，以及对所有员工的激励。愿景的 制定 和传达需要注意 ： ·要明确说明组织的定位，清晰地表达组织目标，避免笼统宽泛的陈述 。愿景要能让管理 µÚ657Ò³,¹²752Ò³第22章组织通用治理 量643 者对组织的发展方向有清晰明确的认识，有利千管理者设计战略和对未来发展做充足的 准备。明确的愿景能为管理部门决策和资源配置提供指向性，便千各级部门确定部门使 命，制定部门目标体系以及与组织发展和战略协同 一致的部门职能战略。 ·表述应尽量鲜明和形象 化，使其可 靠且易千传达。具有传达力的愿杲能够引人入胜，赢 得组织成员 的支持，激励员 工为实现目标而努力。 2组织使命 组织使命是管理者为组织确定的较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指 导思想，描述了 组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨。组织使命是组织的生存基石和 存在理由宣言，体现了组织的宗旨、核心价俏观和未来方向。其陈述迥常涵盖的要素包括： ·产品或服务 ：组织提供的主要产品或服务是什么。 0客户和服务对象：组织服务的客户和服务对象群体是哪些 ，他们在哪里。 ·行业或领域 ：组织提供 产品和服务的行业或领域是哪些，在什么地方。 ·公众形 象：组织试图 营造什么样的形 象；对社会、社区和环境承担了哪些 责任。 ·自我认知：什么 是组织的独特能力和 主要竞争 优势。 此外，组织在 生存 、增长和盈利、价值观、技术 、员工等方面的目标也可以纳入使命的陈述。 3组织文化 组织文化是组织发展过程中凸显 的精神特质与内活，是组织区别千 其他组织的关键因素。 组织文化是组织最为本质的体现之 一，是组织发展的原动力 。优秀的组织文化是组织战略制定 的重要条件，组织文化支撑战略的执行。由千组织文化是组织发展过程中形成的内部的共同价 值观 ，具有鲜明的组织特色，因 此组织战略 需要建立在共同 价值观基础上，这样更能发挥组织 成员的集体合力 ，使其易千实现。组织要实 现战略目标必须有优秀的组织文化来支撑和引领， 打造形象和品牌 ，树立信 誉，从而提升竞争力 。 组织文化有两个基本特征 ：O组织文化具有浓厚的文 化屈性和良好的执行性。组织文化确 立了组织核 心价值观、道德准则、 运行管理理念 、组织宗旨和组织精神等思想层面的内容。在 共同的价值观的引导下，组织各项工作朝 着统一的发展方向开展 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
＠组织文化提出了组织发展 涉及的制度 、行为等措施 ，如员工管理方法、员工互动方式 、激励机制等 ，为口常工作提供了 具体的实践方法。 22.1.3 组织环境分析 组织环境是存在千组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和。组织内部环境是组织运 行的基础，组织所处的外部环境变化加剧则会对组织发展产生深刻的影响，因此分析组织的内 外部环境对千组织战略的制定 有着至关重要的作 用。组织战略的制定 应评估组织的内部 、外部 环境，并制订可行的计划。内部环境要确保组织结构和能力与组织战略实施相匹配，外部环境 评估应包括评估政治与经济环境 、行业发展 、竞争情况等。 组织外部环境分析的基本内容包括：政治环境分析、经济环境分析、社会 －文化－技术环 µÚ658Ò³,¹²752Ò³6441 信息系统坝 11节即帅教杆 （第4版） 境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。 组织内部环境分析的内容通常包括 ：理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、 挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、 营销能力分析、产品和服务增值能力分析等。 常用的组织成功关键因素分析方法有 PEST模型分析和 SWOT分析法等。 22.1.4 组织能力确认 战略的制定和实施需要确认组织是否具有核心能力的条件，例如组织结构是否为实施战略 目标而设计， 管理层领导风格是否与组织战略 相一致，领导力和组织战略是否相匹配，价值观 是否契合组织文化以及保障干系人权益的措施和治理结构等。 1基本能力 (1)核心能力的管理。组织应将自己具有的能力当作资产来积极管理。建立员工能力提升 的激励措施，提供足够的培训或招 募机制，确保能力不过时。 (2)领导力。管理层的管理风格应与组织战略一致，有相应的 机制能在内部各级员工中挖 掘具有管理才能的入，能够识别那些不具备组织所希望具有的管理风格和行为的管理者。 (3)组织结构。组织结构应根据实施战略而设计，依据战略成立各种团队，团队为实现组 织战略而服务。应建立战略性奖励措施 ，根据员工对 组织的贡献，对为组织做出贡献、具备能 力并符合组织文化、价值观的员工进行奖励。 (4)信息技术。组织内的信息技术的 TT基础设施和软、硬件能够为组织的战略实施提供 支持。 2人才战略 组织的核心能力建设离不开人力资源体系的持 续发展，尤其是在治理密集型组织中，人力 资源是其核心生产力和生产要素。人力资源是指从事现代化生产经营活动的人力，是指那些具 有一定生产经验、劳动技能和科学知识，在现代化生产系统中发挥着 一定劳动功能的人。 人才是 指在人力 资源中，那些通过各种社 会实践的锻炼 ，具有一定的专 门知识、 较高的技术业务能力 ， 能够以自己创造性的劳动，在认识和改造自然、改造社会中 ，对入力进步做出 一定贡献的人。 人才在组织中占据 重要地位。 入才发现的基本条件包括 ：树立爱才之 心、提高识才之能、 具备护才之胆、 掌握选才之法。入力资源战略即指根据组织总体战略的要求 ，为了适应组 织生 存和发展的需要，对组织人力资源进行开发 、实现提高员工整体素质、培养和选拔优秀 人才而 进行的长远性的谋划与方略 。 3产品和服务战略 组织为产品和服务制订战略计划时，除了考虑选定行业或领域的增长率、占有率、发展趋 势、竞争分析等内容外，由千有收集客户和服务对象反馈的信息需要，也应把具备良好的客户 服务能力和服务平台纳入计划内。组织的产品和服务战略的类型通常可以分为 ：技术密集型、 成本导向型和目标动态型。 µÚ659Ò³,¹²752Ò³第22章组织通用治理 i疆645. 组织还可以通过强化产品的服务属性，提供产品更高的服务增值，实现产品与服务的深度 融合发展，形成产品服务化战略，即服务增值战略。这样做的主要价值包括：满足客户和服务 对象需求、避免恶性竞争、树立良好产品形象 、创造潜在价值和抑制竞争对手等。 22.1.5 创新和改进 在不同的生存和发展阶段 ，组织会对其目标、实力和环境做出不同的认识和反应，因 此组 织战略必须具备动态适应性。组织需要进行战略回顾 和创新分析，分析和回 顾战略实施是否存 在偏差 ，是否需要进行调整或 创新。在分 析和回顾战略 实施过程中进行创 新和改进的要素主要 包括 ： ·内外部发展环境对战略规划的影 响，包括 客户和用户需求 、技术或监管环境等 ； ·在业务增长、发展趋势等方面的预测及其与实际的差异 ； ·提升业务增长和盈利的措施； ·竞争优势和发展水平分析及措施 ； ·风险分析及措施 。 实施创新和改进还 应包括战略绩效管理 体系和人力 资源系统 的整合优化 。 22.2 绩效考核 组织依据其战略和文化制订绩效考核计划 时，如何结合组织的情况去实施绩效治理？如何 根据工作目标制定绩效标准？如何采用科学的考核方式？如何评估员工的工作任务完成情况、 工作职责履行程度 和工作发 展前景 ，并且将评估结果进行有效反馈和利用？这些需要有一个探 索、逐步完善充实、更加贴近组织的过程。 22.2.1 绩效计划 绩效计划是确定部 门或员工在考核 期内应该 完成什么样工作和达 到什么样 绩效的过程。绩 效计划的制订也是绩效目标的制定。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
绩效目标来源千组织战略目标的逐级分解及岗位职责 ，在 没有岗位说明书的情况下，个 人的绩效目标确定以组织战略目标和 部门目标的分解及应完成的 工作任务为基 础。有了目标就要设定完成目标的基本标准和 优秀标准，实践证 实，当人们不需 要对自己所做的事情负责 时，责任等于零。 绩效计划是绩效 管理体系 的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的 主要平台和关键手 段，通过它可以在组织内建立起一种 科学、合理的管理机制，能有机地将 组织的利益和员工 的 个人利益整合在一起，其 价值已经被广泛 认同和 接受。 1绩效计划的含义 绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书 面约定的过程。它是约定的双方在明晰责、权、利的基础上签订的 一个内部协议 。绩效计划 的 设计从组织最高层开始依次向下，将绩效目标层层分解到各级的下 一级组织，最终落实到个人。 µÚ660Ò³,¹²752Ò³646 I 信息系统项目悴理师教程 （第4版） 对各下一级组织而言，这个步骤为经营管理业绩计划过程 ：而对员工而言，这个步骤即为绩效 计划过程。 制订绩效计划，作为绩效管理体系的第 一个关键步骤，是实施绩效 管理的重要手段 。通过 制订绩效计划，组织可以在内部建立 一种科学、合理的管理机制 ，管理者与员工 能够在某种程 度上就团队目标与个人目标达成一致的认识。所以，无论对组织、部 门还是员工个人而言，制 订绩效计划都是绩效 管理中 的重要阶段，是 有效实施绩效管理的主要平台和 关键手段。 2绩效计划制订的原则 绩效计划的制 订是实施绩效管理的主要手段，能够确保组织逐步实现战略目标 ，使组织的 绩效管理得到有效实施。不论是对千组织的管理业绩计划，还是对千员工的个人工作绩效计划， 在制订绩效计划时都应遵循 一定的原则 ，主要有目标导 向原则、价值驱动原则、全员参与原则、 流程系统化原则、可行性原则、重点突出原则、足够激励原则和职位特色原则等。 3绩效计划的内容 作为绩效管理期间的行动总则，绩效计划包括 3方面的要素：绩效标准、绩效目标和绩效 内容等。绩效标准对特定的职务工作而言 ，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效 标准反映了职务本身对员工的要求。绩效目标是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水 平确定的，体现了管理者对员工的具体要求 。 l)绩效计划的分类 按照计划主体与计划时间的不同，绩效计划各有不同 ，常见分类如图 22-]所示。 责任主体 时间期限 组织绩效计划 年度绩效计划 部门绩效计划 季度绩效计划 个人绩效计划 月度绩效计划 图22-1绩效计划的分类 2)绩效标准的确定 绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求。它明确了员工的工作要 求。在绩效 内容为员工的 工作任务指明了方 向和范围的基础上，绩效标准为员工明确了 工作任 务完成的程度和质量标准。绩效标准确定得是否合理，将直接关系到绩效考核的公正性。 3)绩效目标的确定 绩效目标是指给组织管理者和员工提供所需要的衡量标准，以便客观地讨论、督促、管理 和评价绩效 。这是因 为员工的绩效目标是有效绩效 管理的基础。绩效目 标由绩效内容和绩效标 µÚ661Ò³,¹²752Ò³第22点组织通用冶理 ＇霜647 准组成。绩效目标的确定 一般有传统目标设定方法和参与性目标设定万法两种 。传统目标设定 方法是由上级给下级规定目标的单向传递过程。参与性目标设定方法是由上级与下级经过沟通， 共同决定具体的绩效目标。组织管理者不是用目标来控制员工，而是用它们来激励员工 。 4)绩效内容的确定 绩效内容为员工的工作任务指明了方向和范围，明确了员工在绩效考核期间应 当完成的工 作任务，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目 一般包括 3项：工作业绩、工作能力 和工作态度，这是对员工进行绩效考核的具体内容。工作业绩在设定指标时，通常包含数 量、 质噩、成本和时间等 4个方面；而工作能力和工作态度在设定指标时，根据各个职位不同的工 作内容则要视具体情况来设定不同的指标。绩效指标 一般可细化为 6项：分析判断能力、协调 沟通能力、组织指挥能力、开拓创新能力 、公共关系能力及决策行动能力。这是绩效项目的具 体内容。通过这些细化项目将绩效指标进行分解，其目的是考察员工的工作能力是否能胜任其 职位。因此，绩效指标的合理确定直接关系到绩效考核的客观性。 4经营业绩计划的制订 各部门制订经营业绩计划的过程即组织经 营业绩目标的层层分解的过程，也是各部门和组 织之间就关键绩效指标、权重和目标值进行沟通并达成 一致的过程。组织经营业绩计划主要组 成要素如表 22-1所示 。 表22-1经营业绩计划要素包含的内容 序号 计划要素 具体内容 I 绩效计划及评估内谷 组织经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标 2 权重根据绩效计划和评估内容划分出各类别后．分别列出该类别的权 重，使工 作的址化和对组织整体绩效的影响程度得以体现 3 目标值设定对关键绩效指标设定为目标值和加分值两类，以明确指标实际完成情况与 指标加分项完成情况 4 绩效评估周期 一般为一年 一次 组织经营业绩计划制订的主要步骤 ：句统一下达绩效 管理系统实施文件；©确定组织绩效 考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定 ，跟踪后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值 ；
请根据以下文本生成一个简短的总结。
＠组织经过与各部 门商讨确定整体的绩效考核指标体系 ；＠各部门经过与各下级子部门商 讨确 定部门整体绩效考核指标 。 5员工绩效计划的制订 员工绩效计划的制订是通过评估者和被评估者（直接上级和各级员工）双方在充分沟通的 情况下，确定相应的绩效标准、绩效目标和绩效内容，并以过去的绩效表现及组织目标为参照， 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，以此作为被评估者在绩效考核时的奖惩基础 。 同时，绩效计划还帮助员工设定 一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。员工绩效 计划主要组成要素如表 22-2所示 。 µÚ662Ò³,¹²752Ò³648.上1信息系统项目管理师教程 （第4版） 表22-2员工绩效计划制定包含的内容 序号 计划要素 具体内容 I 被评估者信息填写职位、工号及级别。可将绩效计划及评估表格与薪酬职级挂钩，便千了解被评 估者在组织中 的相对职级及对应的薪酬结构，有利千 建立一体化入力资源管理体系 2 评估者信息用于了解被评估者的直接负 责人和责任部门。一般来说，评估者是按业务管理权限 来确定的，通常为上 一级正职 3 关键职责作为制订 绩效计划和评估内容的 基本依据，为 查阅、调整绩效计划及评估内容提供 基本参照信息 4 绩效计划及评 一般包括关键绩效指 标、工作目标 完成效果评价两大部分，是绩效计划及评估 表格 估内容 的主体，用以 全面衡妞被 评估者的 工作成果 根据绩效计划和评估 内容划分出各 类别后 ，分别列出该类别的权重，使工作的可衡 5 权重 量性及对组织整 体绩效的影响程 度得以体现； 且为查看 不同职位类型在大类权重设 置上的规律性及一致性提供参考 对关键绩效指标设定为目标值和加分项两类，以明确指标实际完成情况与指标所加 6 指标值设定 分项完成情况。对工作目标设定的完成效果评价则主要通过工作目标设定中设置的 评估标准及时间进行评定 一般有日评估、月度评估、季度评估、半年度评估、年度评估 、项目制评估、工程 7 绩效评估 周期制评估等。项目制评估 和工程制评估以 一个项目或 工程的开始至结束作为 一个考核 周期 8 能力发展计划能力发展计划的制订是将组织对个人能力的 要求落实到人 ，以明确为实现绩效指标 所需要能力的提升方向 22.2.2 绩效实施 绩效实施是 指员工根据已经制订好的绩效计划开展工作，组织 管理者对员工的 工作进行指 导、监督和管理 ，对发现的问题及时协助解决，并根据 实际工作进展情况对绩效计划进行调整 和完善的一个过程。简单来说 ，绩效实施就是指对已制订好的绩效目标进行实施的过程。 对千绩效实施来说，有 3大关键点 ： ·统一思维 ：将不同能级、不同的思维进行统 一，达成共识，形成 一致的价值观 ，确保绩 效实施可以有效落地。 ·引发热情：组 织管理者需要和员工 明确为什么 要做绩效管理 ，做与不做有 什么不同，在 勾画愿景的同时升华意愿。 ·训练能力 ：绩效不是少数人能力的体现 ，而应成为组织管理者 的共同能力的体现，需要 进行持续深入的学习与 实践。 绩效实施的过程，实际就 是对绩效计划的执行情况的指导、监 督和管理的过程。因此 ，在 实际的绩效实施过程中，组 织管理者应当 投入一定的时间与精力对绩效工作进行日 常管理，包 括观察、了解员工的日常工作表现，与下属员工开展有效沟通 ，以便在过程中记录员工的具体 表现，帮助下属员 工提升工作效 能。绩效实施 的主要特征包括： ·绩效实施是 一个动态的过程； µÚ663Ò³,¹²752Ò³第22章组织通用治理 甘耋649 ·绩效实施的核心是待 续沟通式的绩效辅导； ·绩效实施结果是为 绩效评估提供依据 。 绩效实施的具体内容一般包括两个方面：一是持续不断的绩效沟通 ；二是绩效信息 的记录 和收集。 1持续不断的绩效沟通 绩效沟通应当贯穿千整个绩效管理的过程中 ，而不仅是年终的考核沟通 ，仅仅一两次的沟 通是远远不够的。在不同阶段沟通的目的不同，沟通的 重点也不同。在绩效实施与 管理阶段， 沟通主要有两个目的 ：CD当员工进行工作进展汇报或提出工作中遇到的 问题与障 碍时，可 以及 时获得帮助和解决办法； ＠在员工的实际工作与目标计划之间出现偏差 时，组织管理者可 以及 时进行调整和纠正 。 2绩效信息的记录和收集 绩效信息的记录是指以组织 管理者为主体将有关员工绩效的行为记录下来，而收集则是由组 织管理者通 过他人的观 察或记录获得有关员工绩效 的信息。记录和收集绩效信息的目的 是为在绩 效评估及绩效改进时提供 事实依据，在绩效实施中及时发现问题和掌握获得优秀绩效的原因，及 在争议仲裁中获得利益保护 。记录和收集绩效信息的方法包括观察法、工作记录法、他入反馈法 。 22.2.3 绩效治理 绩效治理是指为实现组织制定的战略和目标 ，采用科学的方式 ，通过对 员工个人或群体的 行为表现、劳动态 度、工作业绩以 及综合素养 的全面监测、考核、评估、分析，充分调 动员工 工作的积极性、 主动性和 创造性，不断改 善员工和组织的行为，提 高员工和组织的 素养，挖掘 其潜力的活动进程。 很多人混淆绩效治理和绩效考核，把绩效考核 等同千绩效治理。通常，绩效考核给人的印 象是填表 、打分和 奖惩，是针对员工 的工作成绩进行评定，而实际上这些只是绩效治理中的一 点而并非全部，组织的发展、问题的解决和业绩的提升 需要的是全面的绩效治理 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
科学、全面 的绩效治理 通常包括统 一组织目标、明确职位责任等 8个步骤。 (1)统一组织目标 。此步骤以组织战略目标为龙头，转化分解到组织内各部门，明确各部 门在组织战略中的地位和价值， 需要达成的使命 。公布和统一战略目标有助千引导组织成员形 成统一的行动，激发组织成员的工作积极性，凝聚大 家的力量，是对所有人的一种有效鼓舞 。 (2)明确职位职 责。当上 下级之间没有对职位职责的重要性达 成明确统 一时，往往 会导致 员工不明白自已具体应该干什么，从而产生低绩效行为 。在这种情况下，制定职位职责说明书， 由部门领导向员 工说明职位职责 ，使员工和部门领 导对自身 的职位职责有明确的了解，能够让 员工在职位职责的具体 内容上与部 门领导达成 一致。这既会 让员工明白自己该干什么，也会让 员工明白如何取得支待和帮助。当职位职责发生调整时，需要及时从 头统一和明确员 工的工作 范围和事项。 (3)提炼绩效 考核指标 。以职位职责说明书为 基础，在明确了职位职 责后 ，需要提炼绩效 µÚ664Ò³,¹²752Ò³650 I 信息系统项目管理帅教程 （第4版） 考核指标。在实际工 作中，每项任务都有轻重缓急 的区别，奉献也有大 小差异，所分派的 时间 和精力也不同。绩效考核指标的提炼应当关注千奉献度最大的工作和花费更多时间的工作。每 个职位的关键考核指标不应太多， 一般3~5条为宜，否则会使被考核的人失去工作重点 。 (4)设定职位考核指杯值 。考核双方要对考核指标值的设定达成 一致意见 。这斋要管理者 和员工的共同制定和认叫 。＿1一下级一起设定目标，关键就是帮助员工把目标分解到实际工作任 务中 。这样，目标的合埋性也会 一目了然。 (5)执行中的跟踪 、监督和指导。在员工实际完成工作任务、达 到目标的过程中，管理者 需要做好动态跟踪 、监督和指导的工作 ，在员工碰到的困难时予 以指导 ，在员工有过失时要及 时纠正 ，而不是等到最后再论奖惩 。 (6)绩效评估。绩效评估在绩效治理各环节中技术性最强 ，详见2224节。 (7)分析问题和建议方法 。对千组织来说，提升员工工作效率 ，达到组织目标是绩效治理 的最终目 的。因此，管理者要通过发 现的问题 ，了解问题内容 ，分析问题原因，调查 问题根源 ， 提出解决办法 ，这才是绩效治理的核 心步骤。 (8)绩效反馈。绩效反馈是绩效治理中最霪要的环节 ，详见 22.2.5 节。 22.2.4 绩效评估 绩效评估是 指以员工与组织的共同发展为 目标，通过正式的结构化的制度或方法，评价 和 测最在一瓦的周期内团队或员丁个人的丁作行为和 J一作成果，全面了解员 工的发展潜力 。绩效 评估工作通常由人力资源部门负责牵头组织、协调 ，有关部门予以配合 。作为绩效治理整个周 期性循环过和中技术性最强的 一个环节，如何制定和学合理的评价方法，进行绩效评估与考核， 并进行正确的奖励是绩效评估的关键。 1绩效评估的内容 绩效评估的内容概括来说主要包括 3方面内容：CD对上一周期内实际完成绩效的进行回顾 及评估，并将实际完成结果与设定的衡量标准进行比照评价 。＠为下一绩效周期制定或改进调 整绩效标准、绩效目标、绩效内容 。＠确定报酬调整和奖励方案。 绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的 ，包括 6个因素 ：被评估者、评估者、评估时 间和周期、评价指标、评定形式、 绩效评估数据 的收峡。 (I)被评估者。被评估者是指被评定的对象，可以是个人，也可以是团队。当工作作为 一 个整体 ，不适合再细分到个人时 ，比起对个人进行评估，评估团队的工作成效是更好的选择。 (2)评估者。评估者是指接受评估的主体 ，也可以是个人或团队对被评估者进行评估 。常 见的评估形式有上级对下级或下级对上级的评估、同事间评估、自我评价、 360度考核、专家 评估、委员会评估等形式。 (3)评估时间和周期 。评估时间和周期是指在什么时间点评估，多长时间评估 一次。一般 有日评估、月度评估 、季度评估、半年度评估、年度评估、项目制评估、工程制评估等。其中 ， 项目制和工程制评估是以一个项目或工程的开始至结束作为 一个考核周期。 (4)评价指标 。评价指标是通过对组织中长期目标的细化分解出使用目标的情境，再设计 µÚ665Ò³,¹²752Ò³第22肖，组织通用治理 霍651 出呈现清境的方式和获取记录的方式，最后设定评价时使用的计分单位。 (5)评定形式。评定形式是指具体 以什么方式来评定工作表现 ，形式较为多样， 一般从定 性和定量两种维度进行评定 。常见的评定形式主要有关键绩效指标评估 、目标管理评估、平衡 计分卡法、全方位 (360度）绩效评估反馈制度、 主管述职评价等 。 (6)绩效评估数据的收集。绩效评估数据 的收集是指收集用千绩效评估的数据 ，这是绩效 评估的基础，没有数据就无法进行绩效评估。在数据收集的过程中，有几点需要注 意：取得数 据的途径需要合法 、客观；各部 门数据统计的口径、标准、方法及数据来源须保持 一致；数据 收集时需要确认其真实性，并保证数据的唯一性等。 2绩效评估的类型 根据绩效评估的内容，其类型 一般可分为 ： (I)效果主导型 。考评的内容以被评估者的工作成果为主，重点考查的是工作结果，而不 是过程。效 果主导型的优 点是，由千考评的是工作业 绩而非工作过程，因此评估的标准容 易确 定，也容易操作 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
效果主导型 的评估方式符 合现代组织目标 管理要求，因此应用 较为广泛。但 是效果主导 型评估具 有短期性和表现性，因此不适合对 管理型或事务性员工的绩效评估 。 (2)品质主导型。考评的 内容以被评估者工作中表现出来的品质为主， 重点考查 的是人员 品质和能力。由千品质 主导型的评估反映的是员工个人的品质特征和工作能力，所以 较难进行 定量考评和实操。其适合对管理 人员的发展潜力、职业 精神和人际沟通能力的 综合评估。 (3)行为主导型 。考评的内容 以对被评估者的 工作行为考评为主，重点考查的是工作过程 ， 而不是结果 。评估的标准容易确定，也容易操作 。适用千对 管理型或事务性工作员工 的绩效评估 。 3绩效评估的方法 在具体应用中绩效评估的方法较多，实际考评工作中比较常用的方法有 ： (I)排序法。排序法是指根据工 作绩效评估的高低对具有相同工作性质的员工进行排序的 方法。该方法 简便易行 ，一般适用于工作内容单 一或工作 内容相同的员工较多时进行绩效评估。 (2)硬性分布法 。硬性分布法是指将绩效评估结果进行分档，评估者根据分档档次和分档 比例对被评估 者进行分派的方法。这种 评估方法成本相对较低，但绩效评估标准模糊，主观性 较高。 (3)尺度评价 表法。尺度评 价表法是指评估者通过评估表的形式 ，把绩效评估 的每一项内 容进行定量分解，对 被评估者的工作 绩效进行考评打分，最后将考 评分值进行合 计得到评估总 分的方法。这种方法 一般适用千对组织管理人员的绩效评估。 (4)关键事件法。关键事件法是 指评估者通过在日常工作中 收集的与被评估者绩效评估相 关的”重要事件”形成书面记 录，并进行整理和分析 后，最终形成评估结果的方 法。一般情况 下这种方法通常与其他方法结合使用 ，不单独使用。 (5)平衡计分卡 法。平衡 计分卡法是指通过财 务、客户、内部运营 、学习与成长 4个角度， 将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值，对被评估者进行综合考评的方法 。平衡 计分卡法是 一种有效的绩效管理工具 ，可以将 组织战略目标逐层分解转 化为相互平衡的细化指 µÚ666Ò³,¹²752Ò³652屠\'信息系统项目管理师教程（第 4版） 标，从而有差异化地针对不同的指标进行不同时 间周期的绩效评估，有助千组织战略目标的实 现。这种方法广泛应用千团队和个入的绩效评估。 (6)目标管理法。目标管理法是指通 过事先设定目标、制 订计划对被 评估者 的工作目标宪 成情况进行绩效评估的方法 。目标管理 一般包括目标确定、计划执行、检查调整、完成评价等 几个步骤。这种方法 也广泛用千对团队 和个入的绩效 评估。 不论是理论上还是在实际应用中，绩效评估的方法都有很多，理解和掌握这些方法并不难， 而灵活应用这些方法，做到与实际工 作相结合，使 它们在应用的过程中发挥效率，提升工作管 理水平，帮助实现组织目标才是开展这些活动的真正目的。 4绩效评估的程序 常见的绩效评 估包括以下 程序 ： (I)通常由入力资源部门牵头负责编制绩效评估实施方案，设计绩效评估工具，拟定评估 的计划和流程，对各级 绩效评估者 进行相关工作的培训或说明，并制定对评估 结果的处理方法 和应对措施 。 (2)各级评估者组织被评估者根据绩效评 估工作的要求，提交评 估材料并进行自我评价。 (3)所有被评估者应当根据自身的工作职责和目标对本入在评估周期内的工作业绩及行为 表现进行总结。 (4)评估者需要从日常工作态度 、工作能力、 工作目标完成情况、工作业绩等各方面 ，在 对被评估者进行充分了解后 ，进行客观 、公正的考核 评价，并指出对被评估者的后续发展或工 作建议，交上级审核 。如果一个被评估者有双重直接主管，由其 主要业务直接主管负责协调另 业务直接主 管对其进行绩效评估 。各级评估者负 责抽查间接下级的绩效评估过程和结果 。 (5)评估者负责与被评估者进行绩效面谈。双 方就绩效评估自我评价和总结进行面谈沟通。 当评估者和被评 估者就评估初步结果谈话结束后，被评估 者需要在被 评价表上签字 ，但可以保 留自己的意见 。若对自己的评估结 果有疑问的，被评 估者有权向上级主管或评估委员会（如有 设立）进行反映或申诉。 (6)人力资源部 门牵头负 责所有绩效评估结果的收集和汇总并形成评估结果报告，提交组 织负责入或评估 委员会审核 。 (7)组织负责 人或评估委员会将安排并 听取部门或 团队工作汇报 ，纠正绩效评估过程 中的 偏差，对重点结果形成一致性意见，确定最后的评估结果。 (8)人力资源部 门负责最终绩效评估结果的整理和汇总，进行结果兑现，分类建立绩效评 估档案。 (9)评估者负责与被评估者就绩效评估的最终结果进行面谈沟通。双方形成 一致性意见， 并以这一周期的工作结果为基础，共同制订被评估者下 一周期的工作计划以及绩效改进与个入 发展计划，完善组织及个人的 绩效目标。 (10)人力资源部门负责对本次绩效评估成效进行分析总结 ，形成绩效评估改进意见和下一 阶段的评估方案，为组织规划新的发展计划和战略目标提供依据 。 µÚ667Ò³,¹²752Ò³第22章组织通用治理 」，653 22.2.5 绩效评价结果反馈 绩效评价结果反馈简称绩效反馈，作为整个绩效评估环节中的最后一环，直接关系到绩效 评估工作的完整性和预期目的的达成。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
同时，让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己 绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下 一周期的绩效目标和改进点。在过去的工 作中，评估者往往会忽视绩效反馈与面谈的工作，假如失去这个环节，绩效改进与提高就没有 保障，绩效治理的意义就被弱化。除 此以外，这个过 程的工作还有助千组织产生绩效改进计划 书。绩效反馈通常包括以下内容： (1)通报被评估人当期绩效评估结果。通过对被评估入绩效结果的通报，使其明确自身绩 效表现是否符合组织的要求和目标，并对其表现结果在整个组织中的大致位置有 一个了解，从 而激发其进一步改进和提升当前绩效水平的意愿。 (2)分析被评估入的绩效差距与确定改进措施 。绩效治理的目的是通过提高个入的绩效水 平来提升员工工作效率，帮助组织达成既定战略目标 。因此，评估人在对被评估人进行绩效评 估过程中需要记录员工的关键行为，并根据类别整理记录为高绩效行为与低绩效行为。在绩效 反馈时，通过表扬 与激励来维持与强 化员工的高绩效行为 ；通过归纳与总结来界定与帮助员工 改进低绩效行为。改进措施的指导性与可操作性均来源于对绩效差距分析的准确性。 (3)沟通协商下 一个绩效评估周期的工作任务与目标。绩效反馈既是上 一个绩效评估周期 的结束，也是下一个绩效评估周期的开始。在绩效评估的初期由评估双方共同制定、明确绩效 指标是绩效管理的基本思想之一。通过评估人对绩效指标方向性的把握，被评估人对绩效指标 的内容得到明确，使工作任务与目标真正落地实施。当然，在确定绩效指标时需要灵活变通， 一方面要紧紧围绕关键指标 内容，另一方面也要考虑被评估人所处的内外部环境变化，才能更 具有客观 性和可操作性。 (4)确定与工作任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈在总结上一个绩效周期员工的表 现基础上，着眼千未来的绩效周期。在沟通协商明确了下 一个绩效周期的工作任务和目标的同 时确定相匹配的资源配置， 一方面可以帮助被评估入得到完成任务所需要的资源；另 一方面有 助千评估人了解资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，综合有限的资 源以发挥最大的效用，这对千评估双方来说是一个双赢的过程 。 22.2.6 绩效评价结果应用 绩效评价结果除了用千薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育和激活潜力。组织 价值链沿盖了价值创造、价值评价和价值分配 3个方面，价值评价通过绩效治理和评价来实现， 而薪酬治理则体现组织价值分配体系。在价值链循环中，通过完善、设计合理的评价、分配制 度来激发员工的最大积极性、创造性，以此获取组织价值的最大化。 绩效评价结果的应用包含两层内容： CD价值评价 。作为组织人事决策的重要参考，用千相 关的奖惩、薪酬调整和人事调动 。＠绩效改进。对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培 训、员工职业生涯规划等方面提供依据 。 通常绩效评价结果会应用千如下方面 ： µÚ668Ò³,¹²752Ò³654 r 信息系统项目管理师教程（第 4版） (1)员工荣誉。根据评价结果和事先制定的奖励标准进行表扬、奖励和评优。对绩效突出 的入员进行表扬、奖励和评优，不仅能成为不断鞭策获得者保持和发扬成绩的力晕，还能激发 其他员工对工作的积极性，对组织产生归属感，从而有效提升组织绩效。 (2)绩效改进。根据绩效评价结果反映出的员工在工作中各 个方面的表现，揭示其在工作 中存在的不足。 以此为基础，帮助员工进 一步调整工作方向或者提高程度，制订绩效改进的计 划并实施。 (3)薪酬调整 。绩效评价结果除了作为绩效改进的依据外，多用于薪酬调整方面。通常为 了增强激励效果，在员工的薪酬结构中会有 一部分是绩效工资，这是与员工的个人绩效相关的， 可以通过绩效评价结果在 一定范围内进行上下调整 。另外，员工个人总体薪酬水平的调整也可 以以绩效评价结果为依据 。 (4)人事调整。绩效评价结果也为职位的调整提供了依据 。绩效评价结果能反映出员工是 否胜任当前的 工作，可以帮助组织合理地安排和调整 。此外，绩效评价结果也可作为入员招聘 的参考。通过对绩效评价结果的分析，可以为组织的胜任力模型建设提供参考依据，形成作为 招聘新员工的标准条件 。 (5)在职培训 。绩效评价结果是进行在职培训分析的重要资料之 一。通过分析评价结果， 可帮助组织找到真正的在职培训需求，对症下药 。同样，绩效评价结果也最直接地反映了培训 效果 。通过培训，如果绩效提高了，就说明培 训是有效的，对千员工本身、工作业绩、组织目 标的实现都非常有用 。 (6)员工职业生涯规划 。通过分析绩效评价结果，可以有针对性地帮助员工做好职业生涯 规划 。它根据员 工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，可以有针对性地制订 一个长远 工作绩效和 工作能力改进提高的系统计划，帮助员工找准定位，获得未来职业发展途径 。这种 规划的制定，不仅体现了对绩效评价结果的有效应用，帮助员 工获得有效反馈，还可 以增加员 工对组织的归属感，是员工提升绩效的强大动力。 22.3 转型升级 组织战略的实质在千 寻求变革和创新 ，进行创造性的 管理，使组织适应当前环境和未来环 境的要求，从而获得 生存和待久的发展 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
当组织面临社 会经济发展环境不朊变化 、社会竞争日 趋激烈、客户和服务对象需求日益个性化、发展空间和发展动能被不断挤压等挑战时，积极主 动开展深层次的转型升级是组织可待续发展的 关键，适时地进行组织优化调整升级是组织谋求 健康发展的迫切要求和必然路径 。 22.3.1 战略转型升级 战略转型升级是指组织为适应外部经济与社会环境以及内部环境 的变化，对组织的长期发展 方向、运行模式、组织战略、组织方式、资源配置方式 、组织文化等进行全方位升级变革。转型 升级是组织提升竞争优势和 价值以及达到新形态的必然过程。大多数组织的转型主要是战略转型。 组织是否能够 主动分析预见未来、控制转型风险并实施战略转型对组织的成功与否至关重要。 µÚ669Ò³,¹²752Ò³第22弟组织通用治理 暹655 战略转型升级首先要确立转型方向，在此 基础上对战略转型进行规划设计、总体部 署，确 定战略转型的愿景、内涵、目标等，形成战略举措 。新战略的实施不仅包括组织产品和服务的 升级，还应同时构建与组织战略相匹配的组织架构，持续改进组织创新文化；打造卓越的组织 绩效体系，提高组织战略转型升级实施的效率和价值，以实现组织高质 量发展 。 1．组织战略转型升级 组织转型升级首先要解决的是战略选择问题。战略转型需要从总体上进行规划设计，是对 组织未来发展方向性的规划，是组织未来发展的新战略，而新战略与组织原有发展战略又有 一 定的联系，是原有战略的扩张和发展。 在战略升级过程中，首先要对组织自身的优势 、劣势以及内外部环境进行全方位的分析， 总结出各项因素给组织带来的机遇和风险，基千分析结果再重新规划组织创新战略，以战略指 导组织的转型升级和创新发展。而在战略的制定过程中，组织高层要注意，所提出的战略愿景， 必须是新的、符合社会发展规律且具有增长价值 。 战略愿景驱动战略的升级的过程中要做到： ·立意高远，同时要遵守理性、审滇、充分的原则； ·要聚焦组织已有业务主航道，新产品和服务与传统核心业务要深度协同，不断强化叠加 已有的技术能力、产品和服务体系； ·注意自身能力的建设 ，在推进愿景目标实 现时，要有一系列内部管理体系及组织架构与 之配合，将战略愿景与内部能力建设深度连接。 当组织所在行业和领域政策 、法律法规体系优化和升 级时，组织发展空间可能更加广阔， 但也要及时注意面临的各类危险，保待敏锐的竞争意识，此时就应该通过系统的思想路线，分 析技术、产品和服务、社会与市场、组织架构等要素以及各要素之间的关系，明确未来发展方 向和关键路径，推动创新能力的提升。常见的战略升级主线包括： ·技术战略：基千未来技术发展以及组织内部已有的技术能力水平，结合社会需求变化，制 定技术方案，形成面向未来的技术发展战略，为 产品和服务研发提供坚实的技术支撑 。 ·市场战略：通过分析社会与市场潜力、客 户和服务对象需求，探索未来组织发展的驱动 力量，明确业务发展方向，进而促进组织 产品和服务开发动力 。 ·产品战略：将顾客的需求和新技术发展相结合，研发符合市场需求的新产品和服务，推 动新技术和市场需求经济价值的实现 。 ·组织架构：创新组织架构和机制的建设，合理配置创新资源，支持技术、产品与服务创 新路线等的提升。 2．组织文化转型升级 组织文化与组织战略之间是动态平衡、相互影响的关系 。一方面，战略规定组织任务目标， 组织文化的形成以战略目标为 导向，以战略落地为要求，形成组织的使命和价值观 ；另一方面， 组织在选择战略的同时要充分考虑文化的引领作用，是否与现有组织文化以及未来预期组织文 化相匹配，只有相互包容和相互促进的组织战略和文化才能被成功地实施 。 组织应持续地推进创新文化的建立和改革，以适应战略的变化和发展， 主要包括： µÚ670Ò³,¹²752Ò³656匕 r信息系统项目管理师教程（第 4版） ·以组 织战略为基础和原则 ，建立适应组织发展的组织文化体系 ； ·引进 国内外先进实践经验，建立文 化管理制度，构建学习型组织； ·打造知识获取能力、知识共享能力和知 识创造能力，为转型 奠定认知与观念基础 ； ·对人 员进行培训和教育 ，提升知识 技能和专业水平； ·建立人才评价机制，根据个入综合素质、履职情况等对人才进行评价。 3组织架构转型升级 组织战略制定和组织架构建设两者之间的关系是相互影响的 。在制定组织战略的同时，要 充分考虑组织架构的建设 ，考虑组织架构对新战略的适应性 ，才能提高战略实施的价值。 而组 织架构的设立也应随着战略的改革而调整，这样才能更好地提升组织运营效率与战略转型效益。 转型方向和目标确认后，转型组织通过机制保障对组织架构、流程、管理制度进行重新构 建，使其能够有效支撑组织转型目标的实现，同时转型组织借助千管理机制，能够使转型过程 紧密围绕转型的方向和目标 。组织机制保障在千使组织的组织架构、流程、文化能够和新的战 略相互适配 ，针对外部环境灵活地调整内部运行体系，能够将转型的目标在组织内部达成一致， 同时能够将组织的长远目标转化为短期行动。 4绩效考核转型升级 组织绩效评价的发展是 与组织发展紧密结合 的。不能单以经济指标看待组织发展，组织应 将非经济指标也纳入绩效评价体系，同时要处理好经济和非经济指标的关系。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
转型结果主要用 经济指标衡量，转型过程主要用非经济指标衡量。 绩效评价指标的建 立以组织战略为支撑 ，将战略 目标层层分解，细 化成系统的 绩效评价指 标。经济指标可以从转型增长、结构调整、风险管控等进行评估；非经济指标可以从客户和服 务对象满意度、卓越运营和学习创新等进行评估。 组织需要对前一 期发展阶段绩效指标和转型升级阶段绩效指标的要点进行对比。前 一期发 展阶段，更重视 业务增长速 度、员工需求、短期效益、经验和旧知识的复用；组织文 化方面重 视集体主义精神，特别强调执行力和组织遵从性，强调认知和行为的 一致性，重视任务完成的 稳定、高效和风险规避 。转型升级阶段 则更关注中长期发展目标的实现，强调发展品质而不仅 仅是速度，更关注客户和服务对象的体验，以及对社会的发展适应性， 重视与外部利益相关者 建立稳定、安全和和谐的关系，承担全方位的社会责任；组织文化上，更加开放、包容，重视 个人价值和多元思考；组织设计上，主张非正式的信息交流，对员工充分授权，分散灵活的跨 部门跨组织协同，根据组织需要动态设计绩效指标以满足发展需要 。 22.3.2 数字化转型实施 数字化转型是组织顺应新 一轮科技革命和社会发展趋势，不断深化应用云计算、大数据、 物联网、人 工智能、区块链 等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升新时代 生存和发展能力，加速业 务优化升级和创新转型，创新传统动能， 培育发展新动能 ，创造、传 递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程 。 数字化转型是建立在数 字化转换 (Digitization) 、数字化升级 (Digitalization )的基础上，进 µÚ671Ò³,¹²752Ò³第22章组织通用治理 i瞿657 一步触及组织核心业务，以新建 一种业务模式为目标的高 层次转型 。如今，组织可以通过利用 数字技术创建或更新业务流程、组织文化，改变为用户服务的方式，提升客户和服务对象体验， 以待续满足业务和社会需求，数字技术正逐渐融入到组织产品和服务及业务流程当中，不断转 变业务成果及服务交付方式等 。 1数字转型准备 国家层面针对加快数字化转型不断出台各种支持政策，优化经济和社会发展的数字环境和 数字业态。”加快数字化发展，建设数字中国”成为时代的发展主旋律之 一，以数字 化转型整体 驱动生产方式、生活方式和治理方式变革，在国家战略顶层设计中明确数字化转型的重要定位。 组织需要在国家战略的引领下，顺应时代发展潮流，积极并加快推进数字化转型工作 。 l)驱动因素识别 不断加剧的社会竞争，不仅来源于同行业和领域组织的升级和创新，还来源于有互联网基 因的组织切入传统行业和领域而形成的竞争压力 。组织必须学好、用好数字化技术，借助数字 化转型保待自己的竞争优势。这就驱使组织从自身发展形势出发，进行数字化转型驱动因素分 析。常见数字化 转型的驱动因素主要包括： ·新技术的强势发展：新兴的技术让组织的运行、研发、设计、生产、服务等每个环节能 够通过网络实现无缝对接，以及不同地区的员工可以利用在线方式进行顺利的交流沟 通，强化新技术应用是所有组织重点考虑的内容之 一。 ·低“交互成本”运作：使用数字化手段逐渐将员工从大 量重复性工作中解放出来，节省 时间及人力物力，提升业务处理的效 率，并通过数据的共享交换和算法的开发利用，驱 动组织敏捷协同和立体 化协同。 ·业务运行的透明 化：迅速发展的数字化潮流，逐渐改变了组织的业务模式和 管理模式 等，大多数组织数字 化已经渗透到其每 一个业务环节中，从而能够使组织各项工作通过 数据进行表达，使工作干系人能够清晰地了解工作的进展情况、遇到的困难、决策的原 则、获得的结果等，驱动组织高效和透明地运作 。 ·个性化需求的满足：数字化促使组织 产品和服务满足不同对象的个性化需求，个性化需 求的满足是实现日益增长的人民对美好生活需要的 重要举措 ，其决定的是未来组织的发 展战略方向 。这需要组织通过研究与预测客户和服务对象的需求，提供充分满足其需求 的产品和服务 。 组织数字化转型驱动因素还常常包括来自上级组织的 要求、战略转型的需求、规模与效益 的扩大、竞争优势的保持与提升 等。 2)数字化转型的评估 在开展数字化转型之前，组织应该根据自身数据化运行程度，对数 字化水平做提前判定， 并从发展战略、管理体系、组织架构 、人力资源等方面进行梳理，判断自身是否具备转型的基 础和实力，从而确定是否应该着手数字化转型 。组织需要结合数字化转型驱动因素的识别情况， 对现状进行评估 。评估的主要内容包括： µÚ672Ò³,¹²752Ò³658 I 信息系统项目管理师教程（第 4版） ·想要通过转型达到什么目的，创造哪些新的价值 ； ·组织的领导层、中层及基层是否达成一致意愿； ·组织现有的产 品、技术、业务模式、流程效率是否能够应对新 时代的挑战； ·是否期望建立数据支撑业务、数据赋能业务的发展模式 ； ·是否已形成数据生态 ，培育了深度数字应用 ； ·是否具有数据运营和实践经验 ； ·是否可以实现数据 决策与人的决策良好配合 ； ·是否具备数据、模型 、应用资产沉淀能力； ·是否具有数字化转型人才以及完备的数据人才培训体系 ； ·是否具备能够应对数字化时代挑战的组织文 化、组织架构等。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
分布式账本的核心思想是 ：交易记账由分布在不同 地方的多个节点共同完成， 而且每一个节点保存 一个唯一、真实账本的副本 ，它们可以参与监 督交易合法性，同时也可以共同为其作证；账本里的任何改动都会在所有的副本中被反映出来， 反应时间会在几分钟甚至是几秒内，记账节点足够多，理论上除非所有的节点被破坏，所有整 个分布式账本系统是非常稳健的，从而保证了账目数据的安全性。 分布式账本中存储的资产是指法律认可的合法资产，如金融、实体、电子的资产等任何形 式的有价资产。为了确保资产的安全性和准确性 ，分布式账本 一方面通过公私钥以及签名控制 账本的访问权 ；另一方面根据共识的规则，账本中的信息更新可以由 一个、一部分人或者是所 µÚ73Ò³,¹²752Ò³第2章信息技术发展 i雪59 有参与者共同完成。 分布式账本技术能够保障资产的安全性和准确性，具有广泛的应用场景，特别在公共服务 领域，能够重新定义政府与公民在数据分享、透明度和信任意义上的关系，目前已经广泛应用 到金融交易 、政府征税、土地所有权 登记、护照管理、社会福利 等领域。 2)加密算法 区块数据的加密是区块链研究和关注的重点，其主要作用是保证区块数据在网络传输、存 储和修改过程中的安全。区块链系统中的加密算法 一般分为散列（哈希）算法和非对称加密 算法。 散列算法也叫数据摘要或者哈希算法 ，其原理是将 一段信息转换成一个固定长度并具备以 下特点的字符串：如果某两段信息是相同的，那么字符也是相同的 ；即使两段信息十分相似， 但只要是不同的，那么字符串将会十分杂乱、随机并且两个字符串之间完全没有关联 。 本质上，散列算法的目的不是为了“加密”而是为了抽取“数据特征＂，也可以把给定数据 的散列值理解为该数据的”指纹信息”。典型的散列算法有 MD5 、SHA-1/SHA -2和SM3, 目前 区块链主要使用 SHA-2中的SHA256算法。 非对称加密算法由对应的 一对唯一性密钥（即公开密钥和私有密钥）组成的加密方法。任 何获悉用户公钥的入都可用用户的公钥对信息进行加密与用户实现安全信息交互。由千公钥与 私钥之间存在的依存关系，只有用户本身才能解密该信息，任何未受授权用户甚至信息的发送 者都无法将此信息解密 。常用的非对称加密算法包括 RSA 、Elgamal 、D-H 、ECC（椭圆曲线加 密算法）等。 3)共识机制 在区块链的典型应用—一数字货 币中，面临着 一系列安全和管理问题，例如：如何防止诈 骗？区块数据传输到各个分布式节点的先后次序如何控制？如何应对传输过程中数据的丢失问 题？节点如何处理错误或伪造的信息？如何保障节点之间信息更新和同步的 一致性？这些问题 就是所谓 的区块链共识问题 。 区块链共识问题需要通过区块链的共识机制来解决 。在互联网世界，共识主要是计算机和 软件程序协作一致的基本保障，是分布式系统节点或程序运行的基本依据。共识算法能保证分 布式的计算机或软件程序协作 一致，对系统的输入输出做出正确的响应。 区块链的共识机制的思想是：在没有中心点总体协调的清况下，当某个记账节点提议区块 数据增加或减少，并把该提议广播给所有的参与节点，所有节点要根据 一定的规则和机制，对 这一提议是否能够达成 一致进行计算和处理。 目前，常用的共识机制主要有 Pow、PoS 、DPoS 、Paxos 、PBFT等。根据区块链不同应用 场景中各种共识机制的特性，共识机制分析可基千 ： ·合规监管：是否支待超 级权限节点 对全网节 点、数据进行监管。 ·性能效率：交 易达成共识被确认 的效率 。 ·资源消耗：共识过程中耗费的 CPU、网络输入输出、存储等资源 。 ·容错性：防攻击、防欺诈的能力。 µÚ74Ò³,¹²752Ò³60 I , 信息系统坝目管埋帅教杅（第 4版） 3应用和发展 当前， TCP /IP协议是全球互联网的“牵手协议” 。将“多中心化、分布式”理念变成了 一 种可执行的 程序，并在 此基础上派生出了更多 的类似协议。然而，同顾互联网技术的发展 ，当 前的互联网技术成功实现了信息的多中 心化，但却无法实现 价值的多中 心化。换句话说，互联 网上能多中心 化的活动是无需信用背书的活动，需要信用做保证的都是中 心化的、有第三方中 介机构参与的活动。因此 ，无法建立全球信用的互联网技术就在发展中遇 到了障碍一— 入们无 法在互联网上通 过多中心化方式参与 价值交换活动。 从区块链技术研究角 度看 ：O在共识机制方面，如何解决公有链、私有链、联盟链的权限 控制 、共识效率、约束 、容错率等方面的 问题，寻求针对典型场景的、具有普适性的 、更优的 共识算法及决策将是研究的重点 ；＠在安全算法方面，目前采用的算法大多数是传统的安全类 算法，存在潜在的“后门“风险，算法的强度也需要不 断升级； 另外，管理安全、隐 私保护、 监管缺乏以及新技术（如 量子计算）所带来的安 全问题需要认真对待； ©在区块链治理 领域， 如何结合现有信息技术治 理体系的研究，从区块链的战略、组织、架构以及区块链应用体系的 各个方面 ，研究区块链实施过程中的环境与文 化、技术与工具 、流程与活动等问题，进 而实现 区块链的价 值，开展相关区块链的审计，是区块链冶理领域需要核心关注的 问题；＠在技术日 益成熟的情况下，研究区块链的标准化，也是需要重要考虑的内容 。 (I)区块链将成为互联网的基础协议之 一。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
3)转型组织的建立 数字化转型是组织整体的事情，需要强有力的组织支撑，建立与数字化转型战略相匹配的 职责和职权架构。组织需要明确数字化转型的责任主体，成立专门的数字化转型工作推进组织， 协调组织业务与技术部门等，建 立协同运作机制，统筹推进数字化专项工作落地实施。建立数 字化转型工作机制，管控数 字化转型过程 。组织应从顶层设计出发，建立符合数字化转型发展 需要的组织架构，来协调数 字化转型过程中所需的各项资源，推进数 字化工作的进程 。数字化 转型组织架构及工作机制的建议可分为 4个层次 ： ·规划层 ：顶层设计、具有全局观。 ·实施层 ：围绕数字化 产品和服务进行实施推进。 ·能力层：构建数字化相关的支撑实施层的能力。 ·资源层 ：组织与传统业务、传统 IT链接。 2数字化转型策划 为确保组织数字化转型的顺利实施，组织需要策划合理的战略和愿景，明确管理模式的变 革内容，如配套考核和激励机制 、优化的协作 流程 ，并对确立数字能力需要满足的状态等。 l)战略与愿景策划 数字化转型战略与愿 景是指组织筹划和指导数 字化转型的 方针策略 ，在重大决策 问题上选 择做什么、不做什么。把数字化转型升级作为组织总体战略的重要组成部分，以战略为指引 ， 可以提高数字化转型成功的概率。 组织数字化转型战略与愿景的核心是制定数字化转型规划 ，并设立与 业务目标相符合的转 型目标。组织应根据数字化转型的新形势、新趋势和新要求 ，围绕总体发展战略系统设 计数字 化转型规划，同时注意将数据驱动的理念、方法和机制根植千发展战略全局 。相关规划应包括 为了实现转型升级而制订的计划，涵盖业务能力、运行 管理 、组织文化等各个方面。 2)管理模式策划 组织管理是组织部门 、团队、员工之间的互动方式，是战略定义和执行之间的重要纽带 。 组织改变业务模式的同时还要改变执行业务模式的方法 ，并重新审视自身运行的各 个方面 。 µÚ673Ò³,¹²752Ò³第22章组织通用治理 量659 恰当的管理能够帮助组织顺利完成数字升级，实现智慧管理，是数字化转型过程中的重要 举措。 组织应考虑引入数字化管理模式，提升内部管理效能，以客户和服务对象为中心，提高运 营效率，降低运营成本。组织应基千财务、人力、行政、战略管控等实际应用场景，面向场景 全覆盖、业务全在线、风险全管控、核算自动化、结算集约化和分析智能化、流程自组织和客 服自应答等，定义数 字环境的管理模式，优化提升路径，确保转型工作的有序进行 。 3)数据能力策划 数据是开展数字化转型的重要基石，组织可以利用数据的价值来释放新机遇，包括支持新 的业务模式、改进产品和服务 等。数字 能力策划可参照以下几个方面： ·赋能技术创新、业务指导，处理好内外部各类数据间的关系，让底层数据架构 更加 丰富； ·建立业务部门、技术部门、运 营部门之间的数据汇聚和动态关联关系； ·在数据层面和业务层面构建各部门间的数据能力和数据服务； ·建立规范化、统 一化的数据标准，并提升数据质量。 3数字化转型 内容 为落实组织数 字化策划，组织需要实施数字化转型的内容较多，涉及组织的方方面面 。数 字化转型内容重点包括：组织数字文化、数字人才队伍、数字化绩效评价、业务模式创新、数 字化产品和服务、数字化营销。 l)组织数字文化 组织文化是数字化转型成功与否 的关键要素，是指导 一个团体行为的共同信念、价值观和 思维模式。由千组织文化很难复制，因此它使组织 具备长期竞争 优势。组织应从价值观、行为 准则等方面入手，建立与数字 化转型战略相 匹配的组织文化，把数字 化转型战略愿景转变为组 织全员主动 创新的行为，可关注以下 几个方面 ： ·在组织内 宣贯数字 化转型战略愿景； ·数字文化变 革要深入 到组织的各层级、各部门； ·建立以数 字业务为导向的 创新激励文化，形成不断创新的新生模式； ·建立基千数据满足业务 需求、解决业务间题的 文化氛围，帮助组织做到数据创新； ·建立鼓励员工保持数字技能学习动力的学习文化； ·提升组织内部互动沟通频率，除了面对面交流外还应考虑数字渠道 。 2)数字人才队伍 搭建数字 化人才队伍需要有足够且完备的入才储备，人才组建要合理，岗位职责要清晰。 既需要掌握数据战略的高层人才，也需要熟悉数字技术、业务的中层、基层人才。 ·创建数字化领导组织：该组织主要负责推进和执行数字化转型相关决策 意见，协调人力 资源和财务资源，带领数字化团队完成业务目标，把握业务需求 ，指导技术问题等。数 字化转型入才队伍要对数字化转型的认知保待高度 一致。 µÚ674Ò³,¹²752Ò³660匮，信息系统项目管理 师教程（第 4版） ·建立不同梯队的数字化转型入才：储备基层数字化人才，培养可以推进数字化转型工作 的带头人 。 ·开展数字化技能培 训：组织需要在内部积极培养所需数字技能，使数字化相关培训成为 组织人才管理战略的关键组成部分。 ·定期评估员工数字能力：组织需要将评估结果与组织所需的数字技能进行匹配，挖掘组 织内部的潜在数字人才。 3)数字化绩效评价 任何一项业务的开展都需要相应的指标来评价。组织开展数字化转型，传统的关键绩效指 标(KPI)是无法有效衡量数字化组织的绩效的。数字化转型 KPI的制定应遵循以下原则： • KPI应祜盖组织数字 化转型业务发展的各 个阶段；
请根据以下文本生成一个简短的总结。
·数字化转型指标不宜过多也不宜过少； ·数字化转型指标不是独立的，应与组织其他业绩评估指标相辅相成。 制定数字化转型绩效考核指标时，建议可参考最基本的如使用频率、客户参与度和用户数 矗等行为指标，这样组织能够了解某项产品和服务的受欢迎程度，以及社会的接纳趋势。 4)业务模式创新 创新业务模式是数字化转型工作的重要一环 ，组织需要从根本上识别、开发和启动全新业 务模式。与传统业务模式相比，数字化转型要做到将创新技术与业务深度融合，创新业务能力， 来提升用户体验，实现业务价值的新增长。 5)数字化产品和服务 将数字化的理念和技术融入产品和服务中 ，利用数字技术促进产品和服务研发创新及其能 力智能化。新型数字技术已从传统的信息化辅助业务的模式走向智能决策，在新型数字技术融 合社会发展的背景下，组织应充分将数字技术融合到产品和服务研发及组织管理业务流程中 ， 创新机制建设， 改造、升级组织 价值创造过程， 完成业务创新。除 此之外，业务 实现过程应该 从注重功能到主动建立优质的客户和服务对象体验，提供满足数字化转型需要的产品和服务， 例如个性化体验、 一站式服务、智能化产品等 。 6)数字化营销 利用数字技术，拓展产品和服务的传播渠道，建设个性化客户和服务对象沟通服务体系， 实现精准营销，例如直播带货、数字渠道等。在新时代，组织实施数字 化转型，须将数字 化营 销作为重要的方面来关注，变革营销思想、模式和策略，实现新的营销方式，以满足组织创造 业务价值所需。 总的来说，组织要想成功开展数字化转型，就必须开展深刻的变革。数字化转型的根本任 务是机制体系优化、创新和重构，不仅是 IT,还是对组织战略、活动、流程、业务模式和组织 文化等方方面面进行重新定义。组织需要从根本上重塑业务模式，重组组织架构，变革组织文 化，吸引和培 养数字人才，并重新思考如何衡量业务的成功。 µÚ675Ò³,¹²752Ò³第22章组织通用治理`661 22.4 本章练习 1．选择题 (1)关于组织战略的创新和改进的描述，不准确的是 。 A在不同的生存和发展阶段，组织会对目标、实力和环境做出不同的认识和反应，组 织战略必须具备动态适应性，因此组织需要战略回顾和创新分析 B．通过财 务目标跟踪是最有效的组织战略的回顾、创新和改进的方法 C组织战略的回顾、改进和创新分析宜建立并维护战略绩效管理体系 D把人力资源系统整合到战略里，推进对管理者的评价和激励有助千战略举措的成功 执行 参考答案： B (2)组织环境影响组织发展，制定战略时需要进行组织外部和内部环境分析 。不属千组织 外部环境分析中的市场分析的是 。 A组织总体市 场的调查和分析 B客户和服务 对象的潜在需求 C买方的议价能力 D组织细分市场需求的调查和分析 参考答案 ：C (3)关千组织文化建设，以下说法错误的是 A组织文化展现了组织成员共同遵循的价值观体系，它 具有鲜明的组织特色，将不同 的组织区别开来 B．组织文化应 当是面向组织大众的 卓越文化， 在同类组织中具备优越性，可以 拿来复 制，从而实现组织的卓越发展 c．组织文 化建设应从大局出发，同 时也要注重细节，立足组织实际情况，建设有本组 织特色的组织文化 D组织文化建设须辟重成员的个人价值观和心理要求，使团体成员有 着较为强烈的参 与感，从而激发全员的积极性 参考答案： B (4)关千绩效计划的制订原则，不正确的是 。 A目标导向原则 B价值驱动原则 C全员参与原则 D全面覆盖原则 参考答案： D (5)绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的，包括 6个因素，这 6个因素为 。 A被评估者、评估者、评估时间和周期、评价目标、评定范围、绩效评估数据收集 B被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据收集 C被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定范围、绩效评估数据收集 D被评估者、评估者、评估时间和范围、评价指标、评定形式、绩效评估数据收集 参考答案： B µÚ676Ò³,¹²752Ò³662 I 亿息系统项 目符埋帅教杆 （第4版） (6)绩效信息的记录和收集有多种方法，但不包括： 。 A.观察法 C网络收集法 参考答案： C (7)关千战略转型升级的描述，不正确的是B.工作记录法 D他人反馈法 A构建与组织战略相匹配的组织架 构和持续改进组织 创新文化可提 高组织战略实施的 价值 B组织未来战略的选择只 有在充分考虑与目前的组织文化和未来预期的组织文化相互 包容和相互促进的情况下才能被成功地实施 C组织发展战略与组织结构之间 的关系是相互影响、互 为目的的，组织战略与组织结 构需要相互匹配 D具有较高产业地位 、明显竞争优势的组织维持现状，不进行转型升级也可以具备可 持续发展的能力 参考答案： D (8)组织在推进数字化转型过程中的重要基石是 A.技术 参考答案： C 2思考题B.产品 c．数据 D市场 (I)请说明绩效评价结果的应用包含几个层面的内容，分别是什么，并根据你的理解简要 叙述绩效评价结果的应用方向。 参考答案 ：略 (2)结合内外部环境分析传统组织为什么要进行数字化转型，并简述组织要进行数字化转 型需要采取哪些举措。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
参考答案 ：略 µÚ677Ò³,¹²752Ò³第23章组织通用管理 组织通用管理是项目管理的关键前提和基础，它为项目管理提供思想路线和基本原则与方法， 项目管理则是通用管理方法在特定场景下的具体表现。在把项目管理方法运用于实际工作的时候总 会表现其通用的方法，反过来说，通用的方法又必定会支配和制约着人 们对项目管理方法的运用。 本章主要介绍入力资源管理、流程管理、服务工程、知识管理和市场营销的基本知识，使 项目管理者了解整个组织运行过程中基本的管理环节、要素和 着力占，帮助项目管理者在工作 中运用基本的管理思想和 管理方法，提高其 对实践问题的分析、判断、决策和创新的过程管理 能力，及对项目资源间题高效率组织、加工、集成和分配的组织管理能力，以更好地适应新经 济发展环境，获得更大发展空间。 23.1 人力资源管理 人力资源不仅是组织中最重要的资源之 一，也是对组 织发展最具影响力的资源。高层管理 者之所以日益重视人力资源的战略地位，其根本原因在千对人力资源的有效开发利用是组织保 持竞争优势的必要条件。新生代员工的管理、移动 互联网及智能制造时代的到来等因素都为人 力资源管理带来新的挑战，员工的行为表现是组织能否达成目标的关键，在组织不断提 高竞争 力和完成各项使命的过程中，人力资源管理起着至关 重要的作用 。组织是由人构成的，也是由 入来管理的，优秀的人力资源将助力于组织的发展和壮大 。正确处理组织中“入“和” 与入有 关的事”所需要的观念、理论和技术是入力资源管理的关键。 23.1.1 人力资源 管理基础 人力资源管理工作直接影响整个组织的经营状况和运行状态，具体取决于人力资源的管理 政策、体制设计和贯彻实施 。在人力资源管理方面，组织整体目标是尽可能拥有 高质量 的员工， 以及合理的人才能力梯次分布，并力求通过改进员 工的职责、技能和动机，来调动员工的积极 性和提高工作效率与效能，从而使组织获得更好的可待续竞 争优势，而人力资源管理部门则主 要侧重与这 一整体目标有关的更为具体的目标。 人力资源管理目标包括： O建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织需要的员工； ＠充分挖掘每个员工的潜能，使其既服务千组织的发展目标，也能满足员工的事业发展需求； ＠留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工，同时淘汰那些无法满足组织发展需 要的员工； ＠确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准等。 人力资源管理的广义目标是充分利用组织中的人员使组织的各项工作效率水平达到最高， 狭义目标是帮助各团队负 责人更加有效地 管理团队成员 。人力资源 管理部门通过制定和解释政 策、规范等管理活动来完成这两个目标。人力资源管理主要包括： µÚ678Ò³,¹²752Ò³664 t'. 信息系统项目管理师教程（第 4版） ·规划：确认组 织中的工作要求，确定这些工作需要 的入员容 量与技术需求 ，向有资格的 工作申请人提供均等的选聘机会。本环节主要进行工作分析和岗位策划，根据各工作岗 位任务的特点，确定组织中各 工作岗位的性质及岗位要求，预测组织的人力需求，为开 展招聘工作提供依据 。 ·招聘：根据 工作需要确定最合适 入选的过 程，确保组织能够 从工作申请人中选拔出符合 组织需要的员工。 ·维护：维护员 工有效工作 的积极性，维护 安全健康 的工作环境。维护包括如何管理员工 的工资和 奖金，做到按照员 工的贡献等因素进行收入分配 ，做到奖惩分明，并通过 绩 效、福利等措施激励员工 。 ·提升：提高员 工的知识、技能和 经验等方面的能力，保持 和增强员 工的工作素养。包括 对新员工进行工作指导和培训，培育和培养各级 管理入员及骨干人才，以及为了使员 工 保持理想的技能水平而开展的 一系列活动 。 ·评价：对员工的 工作结果 和工作表现与 入力资源 管理相关策略执行情况的观察、测量和 评估，包括决定如何评价 员工的工作绩效，如何通 过面谈和辅导等方式促使员 工满足组 织规定的岗位要求等 。 23.1.2 工作分析与岗位设计 工作分析是对组织分工和分工内容进行清 晰的界定，让任职 者更清楚工 作的内容，甚至未 从事过某项工作 的入也能 清楚该工 作是怎样完 成的 。如果岗位工作内容和工作设置不是最优的 ， 则需对工作的内容进行重新界定 ，这就是岗位设计。 岗位设计 是确定完成工作 的方式、所 需要 完成的任务，以及 界定该项工作在组织中与其 他岗位工作的关系的过程 。 为了更好地进行岗位设计，需要全面了解现有的岗位 工作，发现工作设置上的问题。岗位设计 是把工作内容、从事工作所需的资格条件和薪酬结合起来，从而满足员工和组织建设与发展需要。 1.工作分析 工作分析的目的是明确所 要完成的任务以及 完成这些任务 所需要的人员能力特征 。工作分 析将每项工作所包含 的任务、责任和任职资格用正式的文件明确下来，确保组织中的每项工作 都按照管理人员的意愿进行分配 。 1)工作分析的作用 表23-1对工作分析的作用进了概括 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
作用 招聘和选择员工表23-1工作分析的作用 人力资源计划 识别人才招聘 选择安置 公平就业 工作概览内容 µÚ679Ò³,¹²752Ò³作用 发展和评价员工 薪酬政策 组织与岗位设计 2)工作分析的过程第23单组织通用管理 ',665■ 工作培训和技能发展 角色定位 员工发展 计划 确定工作的薪酬标准 确保同工同酬内容 确保工作薪酬差距公正合理 高效率和优化激励 明确权责关系 明确工作群之间的内在联系（续表） 工作分析通常划分为四个阶段，包括 10个具体步骤，如表 23-2所示 。 表23-2工作分析的步骤 阶段 步骤 内容 第一阶段 ： 1 确立工作分析的目的 明确工作分析范围 2 确定工作分析的对象 3 确定所需信息的类型 第二阶段：4 识别工作信息的来源 确定工作分析方法 5 明确工作分析的具体步骤 6 收集工作信息 第三阶段 ： 7 分析所收 集的信息 工作信息收集和分析 8 向组织报告 结果 9 定期检查工作分 析情况 第四阶段： 10 以收益、成本、合规性和合法性等为标准评价工作分析的结果 评价工作分析方法 3)工作分析的方法 在开展工作分析时，收集工作分析信息的方法有很多，但是人力资源管理人员需要注意的 是，各种方法都有自己的优缺点，没有 一种收集信息的方法能 够获得非常完整的信息，因此应 该综合使用这些收集方法，从而实现各类信息间的相互融合。我们可以将工作分析的方法划分 为定性和定量两类 。定性的工作分析方法 主要有工 作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和 典型事例法；定量的工作分析方法主要有职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法和功能性工作 分析法等。 2.岗位设计 岗位设计的目的是明确某类或某组工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要 求的工作与员工的社会 和个人方面所要求 的工作之间的关系。岗位设 计关注工作 、任务和角色 如何被构建、制 定和修正 ，以及其对 个入、群体和组织的 影响。 µÚ680Ò³,¹²752Ò³666 I 信息系统项 1-1篇理师教和（第 4版） l)岗位设计的内容 岗位设计的 主要内容包括工 作内容设计、工作职 责设计和工作关系设 计3个方面 。 工作内容设计是岗位设计的重点， 一般包括丁作的广度、工作的深度、工作的完整性、工 作的自主性和工作的反馈性 5个方面 。CD工作的广度即工作的多样性 。在设计工作时，应尽 量 使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持对工作的兴趣。＠工作的深 度。设计的工作应具有从易到难的 一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求 ，从而增强 工作的挑战性，激发员 工的创新力和克服困难的能力 。＠工作的完整性 。保证工作的完整性能使 员工有成就感，即使是流水作业中的 一个简单程序，也要是全过程，让员工见到自己的工作成果， 感受到自己工作的意义。＠工作的自主性。适当的自主权 利能增强员 工的工作责任感 ，使员工感 到自己受到信任和重视 ，认识到自己工作的重要性 ，增强工作的责任心，提高工作的热情。＠工 作的反馈性。工作的反馈性包括两方面的信息： 一是同事及上级对自己工 作意见的反馈，如对自 己工作能力、工作态度的评价等； 二是工作本身 的反馈，如 工作的质量、数量 、效率等。 工作职责设计主要包括工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通等方面。其中，工 作责任设计 就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定 ，也就是工作负荷的设定；工作 权利与责任需要满足 一定程度 的对应， 否则会影响员工的工作积极性； 工作方法包括领导 对下 级的工作方法、组织和个人的工作方法设计等；相互沟通是整个工作流程顺利进行的信息基础， 包括垂直沟通、平行沟通 、斜向沟通等形式。 工作关系设计则表现为岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面。 2)岗位设计方法 一个适宜有效的岗位设计，必须综合考虑各种因素 ，需要对工作进行周密的 、有目的的计 划安排，既要考虑到员工素质、能力及其他各个方面的因素，也要考虑到组织的管理方式、劳 动条件 、工作环境、政策 机制等因素。岗位 设计方法包括科 学管理方法 、人际关系方法、 工作 特征模型（见图 23-1)、高绩效工 作系统 等。 买施方法 任务合并 构造自然工作单位 建立客户关系 纵向分配工作 建立反馈渠道关键心理状态 感受到工作 结果的责任 感受到工作的 意义 了解工作结果 员工成长需要 图23-1工作特征模型个人和工作结果 高质量的工作绩效 | | I 高工作满意度 1 I l 低缺勤率和离职率 µÚ681Ò³,¹²752Ò³第23觅纠织迫［旧 'iJ:III ``667 23.1.3 人力资说战略 与计划 人力资源战略是确立入力资源管理的规划方向，明确组织人力资源管理的战略定位。人力 资源计划则是人力资源战略的短期体现，是预测未来一定时期的组织任务和环境对组织的要求， 以及为了完 成这些任务和满足这些 要求而设计的提供 入力资源的过程。人力资源战略与计划 的实 质是依据组织的发展方向，确定组织所需的入力资源，以实现组织最高管理层确定的战略目标。 1人力资源战略 l)战略性人力资源管理 战略性入力资源管理的目标就是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标 。战略 性人力资源管理强调整合适应性，它致力于保 证：O人力资源管理充分与组织的 战略和战略性 需求相整合； ＠入力资源政策应该涵盖政策本身和各个层级； ＠人力资源实践作为 一线管理者 和员工曰常工作的 一部分不断得到调整、接受和运用。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
战略性人力 资源管理被分成两 个部分， 一是人力资源 战略，二是人力资源管理系统。人力 资源战略是指人力资源在组织目标实现的过程中产生何种作用，即根据组织自身情况选择人力 资源实践模式。人力资源管理系统是指人力资源管理的实践，即在人力资源战略模式的指引下， 具体如何实现选人、育人、用入和留人，包括招聘、培训开发、薪酬福利和绩效考核等具体的 入力资源管理行为 。战略性人力资源 管理过程包括两个相辅相成的阶段：战略制定和战略执行 。 在人力资源战略的制定阶段，需要确定组织的文化、绩效和目标等因素来决定组织的战略方向， 组织的战略方向将影响组织在入力资源管理方面的战略选择 。在战略的执行阶段，组织要贯彻 实施所选择的人力资源管理战略。例如 ，通过招聘甄选确保组 织获得高技能的员工 ，建立能够 促使员工行为与组织战略目标保待 一致的薪酬体系 。最后，组织还要根据战略性人 力资源管理 的结果，如入力资源绩效 、组织绩效、财务绩效 等，对战略性人力资源 管理的制定 和实施进行 评估反馈，实现战略性人力资源管理的动态 管理。图 23-2描述了战略性人力 资源管理过程。 组织目标 战略选择 战略人力资源 管理 招聘人力资源配世 薪酬福利 工作设计 绩效管理 培训开发组织文化 人力资源绩效 图23-2战略性人力资源管理过程 µÚ682Ò³,¹²752Ò³668 I 信息系统项目管理师教程（第 4版） 2)人力资内战略模式 不同组织的人力资源战略往往有很大的差异。许多学者提出了不同的人力资源战略模式 ， 如戴尔 (Dyer)和霍德 (Holde1 )的人力资源战略模式分类，将组织可采用的入力资源战略分 为3种类型：诱因战略、投资战略和参与战略；巴伦 (Baron )和克雷普斯 (Kreps )的人力资 源战略模式分类，将组织的人力资源战略分为 3种类型：内部劳动力市场战略、高承诺战略和 混合战略。 2.人力资源预测 人力资游预测包括组织内部、外部的人力供给预测和组织的人力盂求预测 。内部供给预测 与组织中各类 入员的劳动力 年龄分布 、离职、退休和新员 工情况等组织 内部条件有关 。外部供 给预测主要考量人力市场上相关人力的供给 量与供给特点 。而组织的需求预测主要以与人力需 求有关的预计业务量等组织因素的变化规律为基础进行预测 。 I)人力资原需求预剧 人力资源需求预测受许 多因素的影 响，包括技术变化、客户发展与需求变化、经济形势、 组织的市场占有率 、政府的 产业政策 等。入力资源需求预测的解释变量 一般包括以下几个方面 ： O组织的业务量，由此推 算出人力需求晕 ；＠预期的流动率，指出千辞职或解聘等原因引起的 职位空缺数量； ＠提高业务质盘，或者进入新行业的决策对人力 需求的影响； ＠技术水平或管 理方式的变化对人力需求的影响； ＠组织所 拥有的财务资源对人力 需求的约束 。 人力资源需求预测一般有集体预测、回归分析和转换比率等方法 。 2)人力资虎供给预剧 人力资源供给预测 与人力资源袖求预 测的一个重要 差别在千 ：需求预测是研究组织 内部对 人力资源的需求 ，而供给预测 则是研究组织 内部的供给和组织外部的供给两 个方面。在供给预 测中，首先考 察组织现有的人力资源的存 量，然后假定组织现行的入力资源管理政策保待不变， 并对未来的人力资源数量进行预测。在预测过程中，不仅耍考虑组织内部的晋升、降职和调职 等因素，还要考虑员工的辞职、 下岗、退休、开除 等因素的影响 ；而且得到的预测结果不应该 仅仅是员工的规模，还应该是对员工的经验、能力、多元化和员工成本等各个方面的综合反映 。 预测内部人力资源供给的思路是 ：首先确定各 个工作岗 位上现有的员工数量 ，然后估计在 下一个时期每个工作岗位上留存的员工数量，这就要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至 离开组织 。实际情况往往比较复杂，例如，组织的职位安排可能会发生变化 ，员工的职位转换 和离职的变化形式可能不同千以往 。因此，在进行 内部人力资源供给预测时需要对入力资源计 划人员的 主观判断进行修正 。 常用的内部 人力资源供 给预测的方法有 人才盘点 与技能清单、管理 人员置换图、入力接 续 计划、转移矩阵法、人力资源信息系统和外部人力资源供给等 。 3人力资源计划控制与评价 当把人力资源的供给预测和 需求预测结果相互比照 ，有 3种可能的结果 ：一是需求和供给 彼此适应； 二是需求超过供给，这意味着组织在 入力方面存在短缺； 三是需求小千供给，这 意 µÚ683Ò³,¹²752Ò³第23帝组织通用管理 i暹669 味着组织在人力方面存在过剩情况 。 如果计划的人力资源需求超过供给，有两种解决方法： O增加录用的数 量，这通常借助寻 找新的员工招聘来源、增加对求职者的吸引强 度、降低录用标准、增加临时性员工和使用退休 员工等办法解决； ＠提高每位员工的效率或延长他 们的工作时间，这就需 要提高员工的工作能 力并增强他们的工作动力，可借助培训、新的岗位设计、采用补偿政策或福利措施、调整管理 入员与员工的关系等办法解决。 一旦组织的入力供给超过需求，组织将面临非常困难的境地，组织可以选择的策略有减少 加班数量或工作时间、鼓励员工提前退休、减少新进员工的数量等，还可以让组织的合作伙伴 以比较低廉的费 率使用自己 闲置的入力资源 。在没有其 他选择的时候，组织只好采用辞退的办 法，缓解或解除入力供需矛盾。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
入力资源计划应该 具有整体 性，这是指相 关规划活动必须做到组织内、外部各个方面的协 调一致。组织内部的 一致性是指招聘、选才、安置、培 训和绩效考核等入事管理工作必须相互 配合 。组织外部的 一致性是指人事规划应该服从组织的整体规划，要考虑进入或退出某一行业、 业务扩容、购置新设备和部署新的信息系统等对招聘和培 训等活动的影响。整体性 的人力资源 计划应该包括 3个部分： 一是供给 报表，指明每个重要员工在今后若干年内晋升 的可能性；二 是需求报表，指明各个部门由千调遣、离职和新职位的产生等引起的今后若干年中需要补充的 职位；三是人力报表，是将供给报表和需求报表结合在一起得到的实际入事计划方案。 在对入力资源计划进行评价时，首先需 要考虑人力资源计划目标本身的合理性问题 。在评 价人力资源计划目标的合理性时，组织需要认真考虑以下几个方面 ：O人力资源 计划者熟悉人 事问题的程度以及对其重视程度。计 划者对入力资源问题的熟悉、 重视程度越高 ，那么其制订 的入力资源计划就越可能合理。＠入力资源计划者与提供数据以及使用人力资源计划的管理人 员之间的工作关系。这三者之间的关系越好 ，制订的人力 资源计划就可能越合理。＠ 人力资源 计划者与相关部 门进行信息交流的难易程度。这种信息交流越容易，越可能得到 比较合理的人 力资源计划 。＠管理 人员对人力资源计划中提出的预测结果、行动方案和建议的重视与利用程 度。这种重视和利用的程度越高 ，越可能得到比较好的人力资源计划。＠人力资源计划在管理 人员心目中的地位和价值。管理人员越重视人力资源计划，入力资源计划者也就越重视人力资 源计划的制订过程，得到的结果才可能客观合理 。 评价人力资源计划时，还需要将行动结果与入力资源计划进行 比照，目的是发现计划与现 实之间的差距，指导后续的人力资源计划活动。主要的工作是进行 以下比较：＠实际的 人员招 聘数量与预测的人员需求量 。＠工作效率的实际水平与预测水平 。＠实际的和预测的人员流动 率。＠实际 执行的行动方案 与计划的行动方 案。＠实施 计划的行动方案的 实际结果与预 期结果。 ＠人力费用的实际成本与 人力费用预算。＠行动方案 的实际成本与行动方 案的预算。 ®行动方 案的成本与 收益。上述这些项目之间的差距越小，说明入力资源计划越符合实际。 组织经常要进行财务或税务方面的审计，同样，在入力资源管理活动中也存在审计的需要。 人力资源审计 主要是指考查 人力资源管理活动是否按照原来的计划执行 。例如，是否在规定的 期限内完成了对全体员工的工作绩效考核，是否对每一位辞职的员工都进行了离职面谈，是否 在员工加入组织时都建立了规定的保障计划等。 µÚ684Ò³,¹²752Ò³670屋f,信，思系统项目管理帅教程（第 4版） 23.1.4 人员招聘与录用 人力资源是组织 重要的资源，而招聘是 组织与潜在员工接触的第 一步。从组织的角度 看， 只有对招聘环节进行有效 的设计和良好的管理，才能得到高质矗 的员工。但是，如果 高素质的 员工不了解组织的 人力需求信息，或者虽然知道但对这 一信息不感兴趣 ，或者虽然有些兴趣但 还没有达到愿意申请的程度，那么组织就不容易有机会选择这些有价值的员工 。 员工的招聘环节之所以非常 重要 ，一是组织的绩效是由员工来实现的 ，做好员工 进入组织 前的选拔工作，可以避免日后复杂的培养与培育，乃至离职或解聘 。二是员工 的雇用成本是很 高的，通常包括人力资源市场 的搜索费用、面试费用、体检费用、 测评费用、 差旅费用 、安置 费用、迁移费用和红利保证等 。三是员工的选拔工作还可能受到劳动就业法律法规的约束 。四 是员工测评不仅能够帮助组织制定员工 雇用的决策，也能够帮助组织 制定晋升政策等 。 1招聘过程 人员的招聘活动通常包括招聘 计划制订、 招聘信息发 布、应聘者 申请、人员甄选与录用 和 招聘评估与反馈等 。 （l)招聘计划制订 。招聘计划是用入部门在组 织发展战略的指导下 ，根据部门的发展 需要， 在人力资源规划和工作分析的基础上，对招聘的岗位、人员数 量、素质要 求、能力要求以及时 间限制等因素做出的详细计划 。招聘计划是招聘活动的 主要依据， 其目的在千使招聘合 理化和 科学化。招聘计划的内谷大致包括： O招聘的岗位、人 员伽求量、每个岗位的具体要求等； ＠招 聘信息发布 的时间、万式 、渠道与范围等＠ 招募对象的来源与范围等＠ 招聘方法； ＠招聘 测试的实施部 门：＠招聘预算； ＠招聘结束时间与新员工到位时间 等。招聘 计划由人力资源部 门制定，或 者由用人部门制 定，然后由入力资源 部门进行复核，特别是要对 人员衙求量 、费用 等项目进行严格复查， 签署意见后交上级主管领导审 批。 (2)招聘信息发布 。招聘信息发布的时间 、方式 、渠道与范围是 根据招聘计划 来确定的。 由千招聘的岗位、数量、任职者要求的不同 ，招募对象的来源与范围的不同，以及新员工到位 时间和招聘预算的限制，招聘信息发布时间、方式、 渠道与范围 也是不同的 。常用的招聘渠道 有互联 网、媒体广告 、现场招聘 会、校园招聘 、人才中介机构 、猎头 、雇员推荐和客户推荐等 。 组织砾要选择最适合 的招聘渠道，从而获得更多有效应聘者 的机会。 (3)应聘者申请 。应聘者在获取招聘信息后 ，可向招聘单位提出应聘申请 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
组织可 以建斗 应聘者数据库，保存符合当前招聘职位 以及有可能以后会符合组织需要的应聘者信息，也便千 在组织需要 时，从候选 者库里快速搜索出具备工作所需的技能 、经验和个人品质的员工，节省 组织用千鉴别候选 人的时间 。 (4)人员甄选与录用 。组织收到应聘者简历，从 专业 、工作经验等方面综合 比较、初步筛 选。初选是一种快速但粗略的挑选过程，可以只根据 工作所要求的某 一个关键性篇求进行选择 。 随后的录用环节应该比较严格和规范， ，希要进行比较全面的考察 ，如测试、个入面试、背景调 查等。组织通过不同 的甄选方法和环节，筛选并确定符合组织需要 的候选人，从 而确定录取 人 员。在录用新员工后要升展入职培 训，向新员工 介绍组织政策、各项规定 和福利待遇等 情况 。 为了使新员 工有能力达到合格的工作绩效水准 ，可能还要进行技能培训工作 。 µÚ685Ò³,¹²752Ò³第23，节纠织心）IJ信月 1 , 67l (5)招聘评估与反馈。完整的招聘过程还包括后续对本次招聘工作的评估与反馈。招聘评 估包括招聘周期、招聘完成率、招聘成本、用入部门满意率、录用人员评估等。工作绩效考核 的信息反馈，也是对招聘和录用工作质量的最终检验，并在此基础上对未来招聘工作进行必要 的优化。 2招聘渠道 组织首先要确定自己的目标人力资源市场及其招聘收益的现状与需求，然后选择最有效的 招聘策略。该策略包括负责招聘的入员、招聘的来源和招聘方法 3个主要方面。组织在设计招 聘策略时可以按照以下步骤： CD对组织总体的环境进行研究。这需要对组织的发展方向进行分 析，然后进行工作分析。＠在对组织总体环境研究的基础上推断组织所需要的人力资源类型。这 需要考虑员工的技术知识、工作技能、社会交往能力、需要、价值观念和兴趣等各个方面。＠设 计信息沟通的方式，使组织和申请入双方能够彼此了解各自相互适应的程度。 组织常见的招聘渠道包括内部来源、招聘广告、职业介绍机构、猎头组织、校园招聘、员 工推荐和申请人自荐、网络招聘和临时性雇员等。 3录用方法 组织在招聘的录用环节需要开展许多具体工作来为录用决策寻找依据，最主要的筛选方法 是申请表格、员工测评和录用面试。这些工作包括对工作申请人的背景材料进行调查，对工作 申请人进行测试以及建立工作申请人录用取舍的标准。 (I)背景调查。背景调查是指组织通过打电话或要求工作申请入提供推荐信等方式对工作 申请人的个入资料进行验证。推荐信和背景调查可以提供关于工作申请入的教育与工作履历、 个人品质、入际交往能力、工作能力以及过去或现在的工作单位 重新雇用 申请人的意愿等信息。 (2)录用测试。员工录用测试的类型有很多，可以将它们归纳为能力测试、操作及身体技 能测试、人格与兴趣测试、成就测试 、工作样本法、测谎器法、笔记判定法和体检等类型。 (3)工作申请表。工作申请表一般是由组织设计，由工作申请人填写并由组织入力资源部 门保存的信息记录，它可以在组织出现岗位空缺时用来选择员工 。工作申请表除记录工作申请 人的姓名、地址、联系电话等基本信息以外，还包含 一系列问题来帮助了解申请人的个人特征， 以及与组织的空缺岗位相互匹配的情况，包括年龄、性别、身体特征、婚姻状况、教育情况、 培训背景等。有的组织还根据专家的意见或经验研究结果对每个因素赋予不同的权重，由此可 以计算出每位申请入的总分，在实施录用决策时参考使用 。 4招聘面试 尽管申请表格和录用测评等都是非常有用的选拔工具，但是经常被使用的招选工具还是面 试。面试之所以最受重视，原因有以下几点：心面试人员有机会直接判断工作申请人，并随时 解决各种疑问，这是申请表格和测评无法做到的； ＠面试可以判断应试工作申请人是否对空缺 岗位具有热诚和才智，还可以评估工作申请人的面部表情、仪表及情绪控制能力等； ＠许多主 管人员认为在录用员工之前必须与申请人面试 一次，否则难以做出最终的录用决策。面试的缺 点是面试人员容易情绪化，使得面试原有的优点无法充分发挥。 µÚ686Ò³,¹²752Ò³672匾霖信息系统项目管理师教程 （第4版） l)面试的程序 面试的程序包括面试前的准备、实施面试和评估面试结果 。 在开展面试以前 ，要明确面试的目的。面试的目的可以是在申请入中间进行选择，也可以 是只要求达到对申请 人具有吸引力目的 ，或者收集申请人能够做什么 事情和申请入愿 意做什么 工作的信息，或者检验申请人与组织要求的匹配程度，或者是向申请人提供组织的信息。因此， 面试考官需要通 过工作分析资料了解所招聘的 工作岗位 的要求，确定 主要的工 作职责，并严格 根据工作分析结果编写设定的工作清景作为面试问题 ，设计并组织面试的程序，以便实现面试 的目的。在准备面试问题时， 一种方法是了解申请人过去的实际工作表现，其依据是过去的行 为是未来的最佳预测；另 一种方法是用设计的工作情景进行测试，其依据是动机与未来的工作 表现密切相关。组织应设计申请人各种回答的评分标准，以便在面试结束后对申请入的表现做 出一个量化的评价。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
面试的重点是通过与工作申请人的讨论和使用事先设计的情景问题，发现申请人的工作能 力，挖掘工作申请入与需求岗位相关的经验、教育和培训 等信息，以及申请人的工作兴趣和职 业目标，据此对申请人的工作意愿和工作能力做出评 价。 在工作申请人离开后 ，面试人员应该仔细检查面试记录的所有要点 ，这有助千避免过早下 结论和强调 申请人的负面 信息。面试 人员应该根据申请人现有的技能和兴趣评价申请入能够做 什么，根据申 请人的兴趣和职业目标评价 申请人愿意做什么，并在申请人评价表上记录对面试 对象的满意程度 。 2)面试的类型 按照面试问题的结构化程度，可以将招聘面试类型分为非结构化面试、半结构化面试和结 构化面试。 非结构化面试的特点是面试人员完全任意地与申请人讨论各种话题。面试人员可以即兴提 出问题，不依据任何固定的线索，因此对于不同的应征者，可能会提出不同的问题。非结构 化 面试方法可以帮助组织全面了解工作申请 入的兴趣。 半结构化面试 其实有两种含 义：一种是面试人员提前准备 重要的问题，但是不 要求按照固 定的次序提 问，而且可以讨论那些似乎 需要进一步调查的题目 ；另一种是面试入员依据 事先规 划的一系列问题对应征者进行提问 ，一般是根据管理人员、业务入员和技术 人员等不同的工作 类型设计不同的 问题表格 ，在表格上要留出空白 以记录应征者的反应以及面试入员的 主要问题。 这种半结构化面试可以帮助组织了解工作申请人的技术能力、人格类型和对激励的态度等。最 后，面试 人员要在表格上给出评估 和建议。 结构化面试即提前准备好问题和各种可能的答案 ，要求工作申请人在问卷上选择答案，面 试入员可以根据应征者的回答，迅速对应征者做出不理想、 一般、良好或优异等各种简洁的 结论。 5招聘效果评估 从组织的角度 看，招聘工作的成绩可以用多种方法检验，但所有的评价方法都要落实到在 花费的资源既定的条件下，为工作岗位招到的申请人的适用性。这种适用性可以用全部申请入 µÚ687Ò³,¹²752Ò³第23章组织通用管理 i温673 中合格的数量所占的比例、合格申请入的数量与工作空缺的比率、实际录用到的数量与计划招 聘数量的比率、录用后新员工的绩效水平、新员工总体的辞职率以及各种招聘渠道得到的新员 工的辞职率等指标来衡量。常用的招聘效果主要从如下 5个方面进行评估。 (1)招聘周期。招聘周期是指完成一个职位所需要的招聘时 间。对于组织来说，职位 一发 布，就说明这个岗位是组织所需要的，如果长时间招不到合适的人才，就会给组织的运行带来直 接影响。即使这个岗位不是急缺的，招聘周期越长，组织花费在上面的入力、物力、财力会越多。 (2)用人部门满意度。用入部门满意度是指用入部门领导对所招新员工的满意程度。招聘 到的员工是直接听从用人部门的安排，由用人部门使用的，如果用人部门严重不满意就很可能 重新启动该职位的招聘程序，或者投入更多的培训成本和时间成本等。 (3)招聘成功率。招聘成功率是指实际上岗入数和面试入数的比例。招聘成功率与用人组 织的知名度、所处行业的热门程度等也有直接的关系。 (4)招聘达成率。招聘达成率是指实际上岗人数与计划招聘人数的比率。特别是基础岗位， 需要的员工人数较多 、招聘量大，但往往因为各种因素的干扰 ，实际能上岗的人数不能达到 计 划入数，这一比率与组织岗位设置有必然的关系。 (5)招聘成本。招聘成本是指 一个职位招聘需要花费的总费用，包括显性成本和隐性成本。 组织对显性成本比较敏感，对隐性成本则认识不足。招聘成本的核算取决千多个因素，除了招 聘广告费用、内部推荐奖励资金以外，不可忽视的还有内部沟通、内部协商、管理层或技术骨 干面试等隐性成本。 另外，试用期离职率、入才库建立、新员工满意度、入职办理速效性、外部渠道依赖性等 方面也应纳入招聘效果的评估范畴。 23.1.5 人员培训 组织的待续发展对员工技能的要求会越来越高，越来越多的组织重视员工培训。员工培训 指的是创造 一个成长环境，使员工能够在这 一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的 知识、技能、经验和心智态度等。培训的目的是按具体的工作要求塑造员工的行为方式和知识 与技能结构。员工培训是 一个系统的过程，它能够提高员工的能力水平，增强员工对组织规则 和理念的理解，改进员工的工作态度，提高员工特征和工作要求之间的配合程度。 1培训程序与培训类型 员工培训是指将执行工作的各种基本技能提供给新进员工或现有员工，包括一系列有计划 的活动。员工培训的 4个基本步骤是： ＄评估组织开展员工培训的需求，确定组织绩效或发展 要求方面的偏差是否可 以通过员 工培训来弥补 。＠设定员工培 训的目标。在确定培训目标的过 程中，需要注意目标设立与评价标准密切联系，培 训目标应该是可以衡 量的。由千组织面临的 问 题会不断变化，培训在实施过程中会暴露出新的问题，因此培训目标也将不断变化。©设计培训 项目。对培训项目的设计关联培训开展的很多方面，例如培训师的选择、培训地点的布置、培训 万法的设计、培 训教材的确定等。＠培训的实施和评估。在评估过程中要比较员工接受培训前后 的绩效和能力差异，以此考核培训计划的效果 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
培训的类型包括入职培训及员工在职培训。 µÚ688Ò³,¹²752Ò³6741 忙息系统坝 11个：J叩帅教札 ＇（第4版） 2培训内容与需求评估 l)培训内容 一般来说，新员工需要培训的内容包括以下几个方面 ：＠组织的管理标 准、行为规范、上 作期望、传统与政策等； ＠新员工需要被 社会化，即需 要学习整 个组织和管理层所期 望的态度、 价值观和人员特质等； ＠工作中所需知识 、技能等方面的内容。人力资源部 门对入职培训活动 的计划和追踪负有总体责任，而人力资源部门和用人部门负 责入应该明确各自的职 责，以免发 生信息传达的重复和遗漏。 员工在职培训内容 一般可通过培训需求的循环评估模型及前瞻性培训需求分析模型确定。 循环评估模型针对员工培训需求提供 一个连续的反馈信息流，以便周而复始地估计培训需求 。 在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个入层面进行分析。 2)需求评估 随着技术的不断发展和员工在组织中个入成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令入满 意的，也可能需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备或者适应工作内容的变化等而提出 培训的需求。前瞻性培训需求分析模型为这种情况提供了良好的分析框架，如图 23-3所示。 + 满意的工作绩效 t i 为工作调动做泭备工作要求变化 | i 十 为普升做泭备 | 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 」+ l 充分的员工技能 培训解决方案 非培训解决方案 图23-3前瞻性培训＇祈求分析橾型 基千组织 的职业发展通道，利用学习地图、领导梯队模型这样的 工具进行前瞻性培 训需求 分析，是非常有效的途径。 3培训效果评估与迁移 l)培训效果 评估 培训效果是指在培 训过程中受训者所获得的知识、技能、经验和其他特性应用千工作的程 度。培训效果可能是积极的，使得工作绩效得到提高；也可能是消极的，使得工作绩效恶化； 还可能是中性的，即培训对工作绩效没有明显的影响 。 在对培训项目的结果进行评估时，需要研究以下问题：员工的工作能力是否发生了变化？ 这些变化是不是培训引起的？这些变化是否有助千组织目标的实现？下一批受训者在完成相同 的培训后是否会发生相似的变化？ 对受训者因培训产生能力变化的衡量涉及反应、学习效果、行为变化和培训效果。 µÚ689Ò³,¹²752Ò³第23敢组织通用管理 1暹675 2)培训转移 组织通过培训让员工获得的新知识、技能、经验和态度等，如果不能迁移到工作中或在一 定时间内不能维持，那么培训的价值是很 小的。培训迁移重点关注 的是知识、技能和态度等能 否转变为行为和结果，所 以在入力资源开发领域，我们更关心的是在 什么条件下更容易出现培 训迁移 。Baldwin 和Ford(1988)提出了一个培训迁移过程模型（见图 23-4 )，该模型指出培训 输入包括受 训者特征 、培训设计和工作环境，这些会对学习、保存和迁移造成影响，并且受训 者特征和工 作环境将直接影响 迁移效果。受 训者特征包括影响学习的各种能力和动机。培训设 计指学习环境的重要特点，包括培训材料、实践机会、培 训反馈、学习目的和项目组织协调 ， 以及培训场地的自然环境特征 。工作环境指能够影响培训迁移的所有工作上的因素，包括 管理 者和同事支持、技术支待、转化氛围在工作中应用新技能的机会。有利千培训迁移的各种工作 环境特征如表 23-3所示。 受训者特征 · 三培训设计： 学习目的 培训材料 培训内容 培训场地等 工作环境 ： 管理者和同事支待 执行机会 技术支待 转化氛围 图23-4培训迁移过程模型 表23-3促进培训迁移的 工作环境特征 特征 举例 直接主管 ：鼓励受训者使用培训中获得的新技能和 刚接受过培训的管理者与 主管人员和其他 管理者共 行为方式并为其设定目标 同讨论如何将培训成果应用到工作中 任务线索 ：受训者的工作特点会督促或提醒其应用 刚接受过培训的人员的工作就是按照使用新技能的 培训过程中获得的新技能和行为方式 方式来设计的 反馈结果 ：直接主管支持应用培 训中获得的新技能 直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训 和行为方式 的人员 不轻易惩罚 ：对使用从培训中获得的新技能和行为 当刚受过培训的人员在应用培训内容出现失误时， 方式的受训者不会公开责难 不会受到惩罚 外部强化 ：受训者会因应用从培训中获得的新技能 刚受过培训的人员若成功应用了培训内容，他们的 和行为方式而受到外在奖励 薪水或考核绩效会增加 内部强化：受训者 会因应用 从培训中获得的新技能， 直接主管 和其他管理者应表 扬刚受过培训就将 培训 而受到内部激励 所教内容应用于工作中的人员 µÚ690Ò³,¹²752Ò³676 L.. 信息系统坝 Id管理师教程 （第4版） 23.1.6 组织薪酬管理 组织存在的目的是实现特定的组织目标，而在组织中工作的员工在为组织提供实现目标所 需要的劳动时，作为回报得到货 币收入、商品和服务等，这些就构成了员工的薪酬 。组织的薪 酬体系在组织取得竞争优势和实现战略目标的过程中具有十分关键的作用 。 1．薪酬体系 有效的薪酬体系 必须满足公平性要求。外部公平性要求组织 的薪酬标准与其他组织相比有 竞争力，否 则难以吸引或留住人才。内部公平性要求可使内部员工感到自己与同事之间在付出 和所得的关系上合理。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
薪酬政策不仅要考虑薪酬水平的外部竞争力和薪酬结构的内部 一致性， 还要考虑在 一个组织 内部承担相同工作或者拥有相同技能水平的员工之间的薪酬关系问题。 一 般而言 ，在相同的组织中承担相同工作或拥有相同技能的员工在 工作绩效方面可能存在 差别 ， 在经验方面也可能存在差别，因此绝大多数组织的薪酬政策反映了员工个人方面的 差异在薪酬 确定中的影响。 员工在组织中工作所得到的报酬包括组织支 付给员工的薪资和所有其 他形式的奖励 ，既包括 以货币收入形式表现 的外在薪酬，也包括 以非货币收入形式表现的 内在薪酬。这种内在薪酰包括 工作保障 、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升空间、对突出工作成绩的认可、培训机 会、弹性工作时间和优越的办公条件等 。在人力资源管理中，会把外在报酬作为员工薪酬的重点 。 员工薪酬构成的基本内容如图 23-5所示。通常 意义上的薪酬指的是这种外在报酬，它可以 分为直接报酬和间接报酬 。直接报酬包括基本薪酬、绩效加酬、鼓励员工进一步提高生产效率 的各种激励性报酬和各种延期支付性质的报酬等 。绩效加酬是对员工工作行为和所取得的成绩 的奖励，表现为基本薪酬的增加，这取决于员工的绩效水平 。此外，还有储蓄计划、股 票购买 和年金等各种延期支付 。延期支付给员工带来的实际利益是员 工要经过一个时期甚至要 等到退 休时才能够兑现的。间接报酬包括各种福 利保障 、带薪休假和各种服务与津贴。组织在这些方 面为员工提供的报酬除受到政府有关法律法规 的限制以外，还受到市场 竞争的影响 。 图23-5员工薪酬构成的内容 薪酬体系的主要任务是确定组织的基本薪酬的基础。国际上通行的薪酬体系有两类 三种， 即基千职位的薪酬体系和基千任职者的薪酬体系，后者又包括技能薪酬体系和能力薪酬体系 。 µÚ691Ò³,¹²752Ò³给23序组织通 川管垀 曷677 所谓职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系，是指组织在确定员工的基本薪酬水平时， 分别依据的是员工所从事的工作自身的价值、员工所 掌握的技能水平以及员工所具备的能力水 平，三者的差别主要体现在确定薪酬的依据不同。不同的薪酬体系在确定薪酬的流程中，所考 察的内容要素也不同。无论薪酬结构的基础是什么，其共同的思路是 ：O收集有关 工作信息 ； ＠整理、归纳这些信息 ；＠评价什么对组织 重要或具有 价值；＠评价工作中的异同。在各类组 织薪酬体系中，职位薪酬体系是最为常见的，其设计流程主要有 4个步骤： CD收集关千特定工 作性质的信息，即进行工作分析； ＠按照工作的实际执行情况确认、界定及描述职位，即编写 职位说明书； ＠对工作进行价值评价，即工作评价； ＠根据工作的内容和相对价值进行排序， 即建立职位薪酬 结构。 2工作评价 在以工作为依据设计薪酬结构时，应当先进行工作评价。工作评价是指根据各种工作所包 括的技能要求 、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素决定各种工作之间的相对价值。工 作评价的目的是对工作进行系统的和理性的评价，帮助确定工作结构，然后由工作结构决定薪 酬结构，从而使组织薪酬制度符合内部一致性的要求。 工作评价的内容包括评价工作的任务和责任、完成工作所需的技能，以及各种工作对组织 整体目标实现的相对贡献大小。工作评价与工作分析之间有着密切的联系，工作分析所得到的 信息是进行工作评价的重要基础。在工作分析中，对工作进行系统的研究，得出工作描述。工 作描述应该使人们能够对工作的复杂性、难度 、责任和价值做出恰当的评价 ，从而确定这些 工 作之间的相对价值，同时识别、确定和权衡对各种工作应该给予补偿的因素。 实施工作评价常用的方法包括 ：工作排序法、因素比较法、工作分类法、点数法和海氏系统 法等。从是否进行量化比较的角度看，工作排序法和工作分类法属千将整个工作看作 一个整体的 非量化评价方法；而因素比较法 、点数法和海氏系统法属千按照工作要素进行量化比较的评价方 法。从工作评价的比较标准看，工作排序法和因素比较法属千在不同的工作之间进行比较的工作 评价方法；而工作分类法、点数法和海氏系统法属千将工作与既定标准进行比较的工作评价方法。 3薪酬等级 通过工作评价的输出，结合人力市场薪酬调查及组织薪酬水平策略，最终确定组织的薪酬 等级结构。薪酬等级结构的构成要素包括： O薪酬等级数 ；＠目标薪酬，即每 个或每级职位的 目标薪酬 （通常称为中点，基准点 等） ；＠薪酬级差，薪酬等级中相邻两个等级的目标薪酬之间 的差额； ＠薪酬幅度，每级职位薪酬的范围幅度（即以目标薪酬为中点，薪酬最低点与最高点 之间的差额）；＠薪酬重 叠情况（即相邻两级别之薪酬的重叠程度）。 l)薪酬等级数 当组织中存在许多种工作时，通常需要划分薪酬等级，每一个等级包含价值相同的若干种 工作或者技能水平相同的 若干名员工 。同一个薪酬级别 内的各种工作都得到相同或较为相近的 薪酬，当然还要考虑员工个人之间在工作绩效和资历方面的差异。在价值最大的工作和价值最 小的工作之 间差异既定的情况下，如果划分的薪酬级别数目太少，那些在工作任务、责任和 工 µÚ692Ò³,¹²752Ò³6781 信息系统项 门启埋师教和（第 4版） 作环境上差别很大的员工被支付相同或较为相近的基本薪酬，就会损害薪酬政策的内部公平性。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
本质上 ，互联网同区块链 一样，也是 个多中心 化的网络，并没有一个“互联网 的中心”存在。不同 的是，互联网是 一个高效的信息传输网络， 并不关 心信息的所有权，没有内生的、对有价值信息的保护机制；区块链作为 一种可以传输所 有权的协议，将会基千现有的互联网 协议架构，构建出新的基础协议层 。从这个角 度看，区块 链（协议）会 和传输控制协议／因特网互联协议 (TCP/IP )一样 ，成为未来互联网的基础协议， 构建出一个高效的、多中心化的价值存储和转移网络 。 (2)区块链架构的不同分层将承载不同的功能 。类似TCP /IP协议栈的分层结构，人们在 统一的传输层协议之上，发展出了各种各样的应用 层协议，最终构建出了今 天丰富多彩 的互 联网。未来区块链结构也将在 一个统一的、多中心化的底 层协议基 础上，发展出各种各样 应 用层协议 。 (3)区块链的应用和发展呈螺旋式上升趋势 。如同互联网的发展 一样，在发展过程中会 经历过热甚 至泡沫阶段，并以颠覆式的技术改变融 合传统产 业。区块链作为数 字化浪潮中 下 一个阶段的核心技术，其发展周期将比预想得要长，影响的范围和深度也会远远超出人们的 想象，将会构建 出多样化生态的价值互联网，从而深刻改变未来商业社会的结构和每个人的 生活。 2.2.5 人工智能 人工智能是 指研究和开 发用千模拟、延伸和扩 展人类智能的理论 、方法、技术及应 用系统 的一门技术和学。这一概念自 1956年被提出后 ，已历经半个多世纪 的发展和演变。 21世纪初， 随着大数据 、高性能计算和深度学习技术的快速迭代和进步，人工 智能进入新一轮的发展热潮， µÚ75Ò³,¹²752Ò³第2立信U技术发展LI 61 其强大的赋能性对 经济发展、社会 进步、国际政治经济格局等产生了重大且深远的影 响，已成 为新一轮科技革命和产业变革的重要驱动力星。 1技术基础 入工智能从产生到现在，其发展历程经历了 6个主要阶段 ：起步发展期 (1956年至20世 纪60年代初） 、反思发展期 (20世纪60年代至 20世纪70年代初）、应用发展 期(20世纪70 年代初至 20世纪 80年代中）、低迷发展期 (20世纪80年代中至20世纪90年代中） 、稳步发 展期 (20世纪 90年代中至2010年）、蓬勃发展期 (2011年至今）。 从当前的人工智能技术进行分析可知，其在技术研究方面主要聚焦在热点技术、共性技术 和新兴技术 三个方面。其中以机器学习为代表的基础算法 的优化改进和 实践，以及迁移 学习 、 强化学习 、多核学习 和多视图学习等新型学习方法是研究探索 的热点；自然语言 处理相关 的特 征提取 、语义分类 、词嵌入 等基础技术和 模型研究， 以及智能自动 问答、机器翻译等应用研究 也取得诸多的成果；以知识图谱、专家系统为逻辑的系统化分析也在不断地取得突破，大大拓 展了入工智能的应用场 景，对人工智能未来 的发展具有重要 的潜在影响。 2关键技术 人工智能 的关键技术主要涉及 机器学习、自然语言 处理、专家系统等 技术，随 着人工智能 应用的深入，越来越 多新兴的技术也在快速发展中 。 l)机器学习 机器学习是 一种自动将模型与数据匹配，并通过训练模型对数据进行“学习＂的技术。机 器学习的 研究主要聚焦在 机器学习算法及应用、强 化学习算法、近 似及优化算法和规 划问题等 方面，其 中常见的学习算法主要包含 回归、聚 类、分类 、近似、估计和优化 等基础算法的改 进 研究，迁移学习、多核学习和多视图学习等强化学习方法是当前的研究热点。 神经网络是机器学习的 一种形式，该技术 出现在 20世纪60年代，并用千分类型应用程序。 它根据输入 、输出、 变量权重或将输入与输出关联的“特征”来分析问题 。它类似千神经元处 理信号的方式。深度学习是 通过多等级的特征和变量来预测结果的神经网络模型，得益千当前 计算机架构更快的处理速度， 这类模型有能力应 对成千上 万个特征。与早期的统计分析形式不 同，深度学习模型中的每 个特征通常对于 人类观察者而言意义不大，使得该模型 的使用难 度很 大且难以解释。深度学习模型使用 一种称为反向传播的技术，通过模型进行预测或对输出进行 分类。强化学习是机器学习的另外 一种方式，指机器学习系统制订了目标而且迈向目标的每 一 步都会得到某种 形式的 奖励。 机器学习模型是 以统计为 基础的，而且应该将其与常 规分析进行对比以明确其价值 增量。 它们往往比基于人类假设和回归分析的传统“手工”分析模型更准确，但也更复杂和难以解释。 相比千传统的统计分析，自动化机器 学习模型 更容易创建，而且能够揭 示更多的数据细节 。 2)自然语言处理 自然语言处理(NaturalLanguage Processing, NLP)是计算机科学领域与 入工智能领域中的 一个重要方 向。它研究能实 现人与计算机之间用自然语 言进行有效通信 的各种理论和方法。自 µÚ76Ò³,¹²752Ò³62 L:` 信息系统项目管理师教程（第 4版） 然语言处理是一门融语言学、计算机科学、数学千一体的科学。因此，这一领域的研究将涉及 自然语言，即人们日常使用的语言，所以它与语言学的研究有着密切的联系，但又有重要的区 别。自然语言处理并不是一般地研究自然语言，而在千研制能有效地使用自然语言通信的计算 机系统，特别是其中的软件系统。因而它是计算机科学的 一部分 。 自然语言处理主要应用千机器翻译、舆情监测、自动摘要、观点提取、文本分类、间题回 答、文本语义对比、语音识别、中文 OCR等方面。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
如果划分的薪酬级别数目太多，那些在本质上没有什么明显 差别的工作就会得到不同的报酬， 同样也会损 害组织薪酬政策 的内部公平性 。因此，组织需要待续探索并优化薪酬等级数的定义， 从而获得较为 合理的薪酬等级数。 2)目标薪酬与薪酬幅度 薪酬幅度是指在某 一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，表明同 一个薪酬级别内最低 薪酬和最高薪酬之间的 差距。薪酬幅度的中点（中值）根据目标薪酬水平设定，反映组织针对 某职位所确定的薪酬水平，其具体数据取决千组织的薪酬策略，如与当地市场相 一致，还是采 取市场中等水平、高等水平或低等水平等 。组织的目标薪酬水平应该是 一个经验丰富的员工， 在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬 。 3)薪酬级差 薪酬级差是指薪酬等级中两个相邻等级薪酬标准之间的差颌 ，它代表不同等级的工作因复 杂和熟练程度的不同，而应当 支付不同的 薪酬。与薪酬级差 相对应的 ，还有一个薪酬 差额“倍 数”的概念。它是指整个薪酬结构中最高薪酬等级与最低薪酬等级的目标薪酬的比值关系。在薪 酰总额既定的情况下，＂倍数”的确定需要考虑以下因素： O最高与最低等级工作复杂程度上的差 别；＠政府规定的最低薪酬； ＠市场可比的薪酬； ＠组织薪 酬基金的支付能力和薪酬结构； ＠科 技发展状况对工作差距的影响 。一般而言，随着工作 差距缩小，薪酬 等级的幅度也趋千缩小 。 4)薪酬重叠情况 如果各个档次的薪酬幅度大到 一定的程度，两个相邻薪酬等级之间将存在 一定的重叠，也 就是一个薪酬级别的最高水平通常高千与它相邻的较高薪酬级别的最低水平 。如果组织薪酬的 增长主要以员工的年资为依据，那么每个薪酬级别的范围应当比较大，因此相邻两个薪酬级别 之间的重叠程度 也会比较高。这是为了使在某 一薪酬级别中长期从事某 一类工作的员工有机会 不断获得薪酬的提升，否则这些员工将出现薪酬增长的天花板，影响其工作动力和行为 。 4薪酬激励 一个组织中的员工有许多不同的类别 ，如操作人员、销 售业务人员、专业技术人员和 高级 管理人员等。对这些不同类别的员 工的激励策略也应该有所不同 。 对千操作人员，计件制是 一种最古老和最常用的激励性给付机制 。计件制包括完全计件制 和部分计件制两种形式 。完全计件制是指 宪全按照员工的产 量计算薪酬；部分计件制是指员工 超过某一产量水平后的收入由员 工和组织按照某 一比例进行分配 。 销售业务人员的工作由于难以监督，因此应采用比较特殊的激励方法，主要包括佣金制和 底薪制 。佣金制是指销售业务 人员的收入 宪全按照绩效而定 。佣金制的优点是最能激励销售业 务入员，可以吸引业务能手 。佣金制的缺点是容易使销售业务入员只 重视近期的销售和数额大 的销售，而忽视开发有潜力的客 户和为小客户提供服务 。底薪制是指销售业务人员领取固定的 薪水，有时也有红利等奖励。这种方法比较适合从事任务性和服务性（如寻找潜在客户）工作 的销售业务入员 。底薪制加佣金制的混合制也很常见，固定的底薪可以保障业务人员的基本生 µÚ693Ò³,¹²752Ò³第23汽组织逌用忤理 霪679 活，佣金部分可以激励业务入员创造良好的绩效。 专业技术人员是指那些受过正式训练或从事研究工作的入员，如律师，医生、经济师、工 程师、研究开发人员等。组织对专业人员的激励方法是加薪，一般是在公平的绩效评估的基础 上，按照年资 每年自动增 加薪酬。由千专 业人员比较 重视工作成就，而相对不 重视金钱，所以 可以采用 一些非金钱的奖励方法，如提供更好的设备、实行支持性的 管理风格等。 对高级管理人员的激励通常包括以下 5个部分： 基本薪酬 、短期奖励或奖金 计划、长期 奖 励计划、正常雇员福利、高级管理入员的特殊福利或津贴 。高级管理入员的激励可以区分为短 期激励和长期激励 。短期激励通常是指年度红利，目的在千激励高级管理人和 主管人员的短期 绩效。长期激励 的目的是促进组织的长期发展，包括拓展新 业务、开辟新市场 等，以促使 管理 人员重视组织的长期繁荣，而不仅仅是短期的盈利 。长期激励的方法 主要是发给 股票，或给予 购买股票的优惠，从而使主管入员的利益 与组织的长期利益联系在 一起。 5薪酬调整 组织薪酬调整包括薪酬水平的调整和薪酬结构的调整，目的是适应组织生产经 营发展的需 要，更好地促进员工的工作积极性 。 l)薪酬水平调整 按照调整的性质，薪酬水平的调整可分为 ：CD主动型薪酬水平的调整。这 是组织为了达到 一定的目标， 主动采取增薪或减薪的行为。主动增薪的动机： 一是为了增强与竞争对手争夺人 才和维系员 工队伍的能力； 二是组织的经营绩效有了大幅提 高，以加薪回报和激励员工； 三是 组织薪酬政策发生了变化 。提出减薪通常是组织经 营效益和财务支付能力处 千严重恶化状态。 ＠被动型薪酬水平 的调整。这是组织在各种因素的作用下被动采取增薪或减薪的行为。如最低 工资标准的法规、 工会集体要求增加 工资并采取各种行动形 成强大压力等。 按调整的内容，薪酬水平的调整可分为： CD奖励性调整，指为奖励员工优异的工作绩效 ， 强化激励机制而给员工加薪 。＠生活指数性调整 ，指为弥补通货膨胀导致实际薪酬下降的损失， 给员工加薪 以保待其实际生活水平 不下降或少下降，属千薪酬的普调。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
＠年资（工龄） 性调整， 指随着员工资历 的增长而提高其年 资薪酬。通常是结合经验 曲线和员工绩效 考核来确定调整水 平，属千常规性和全员性的调整。＠效益型调整 ，指根据组织经济效益的变化情况，全体员工 从中分享利益或共担风险的薪酬水平的调整 。 2)薪酬结构调整 薪酬结构调整的目的是适应组织内外部环境因素的变化 ，以保持薪酬的内部公平性，体现 组织的薪酬价值导向，更好地发挥薪酬的激励功能 。薪酬结构的调整常常和薪酬水平的调整相 结合。薪酬结构的调整主要包括纵向的薪酬等级结构调整和横向的薪酬构成调整 。 常用的纵向等级结构调整方法包括增加薪酬等级和减少薪酬等级 。增加薪酬等级的主要目 的是细化岗位之间的 差别，从而更加明确地实行按岗位和职位付薪的原则 。减少薪酬等级就是 合并和压缩等级结 构。 横向的薪酬构成调整主要包括以下两种形式 ：CD调整固定薪酬 和变动薪酬的比例 。固定薪 酬和变动薪酬的特点 与功效不同，使两者保持适 当的比例有助千提高薪酬绩 效。＠调整不同薪 µÚ694Ò³,¹²752Ò³680 I 信息系统项目管理师教程（第 4版） 酬形式的组合模式。组织应该根据不同薪酬形式的优缺点合理搭配，使薪酬组合模式与组织的 薪酬政策和工作性质的特点相适应。 23.1.7 人员职业规划与管理 职业生涯是指 一个人在一生中所从事的各种工作职业的总称，也是一个入 一生中价值观、 为人处世态度和动机变化的过程。组织在人力资源管理过程中，应该充分理解员工职业生涯的 发展 ，给予一定的发展机会，帮助他 们获得 发展。 员工的职业规划方案必须能够适应组织发展的需要，适应组织在员工招聘方面竞争的需要， 适应当前或未来实施的组织结构。在向员工提供职业指导和咨询以前，组织应该首先确定员工 可能选择的职业道路 ，可通过分析员工在组织中过去与当前的工作情况来判断。对员工 职业道 路的要求是 ：CD应该代表员工职业发展的真实可能性，无论是横向发展还是纵向升迁都不应该 以通常的速度为依据； ＠应该具有尝试性，能够根据工作的内容、任职的顺序 、组织的形式和 管理的需要进行相应调整，同时也不要 过分集中千 一个领域； ＠具有灵活性 ，要具体考虑每位 员工的薪酬水平， 以及对工作方式有影响的员工的薪酬水平 ；＠说明每个职位要求员工具备的 技能、知识和 其他品质 ，以及具备这些条件的方法。 在为员工确定职业道路时，首先应该进行工作分析 ，找出工作对员工要求的相同点和不同 点，然后将对员工的行为要求类似的工作组合在 一起，形成一个工作族，并在工作族或工作族 之间找出一条职业道路，最后将确定的所有职业道路连接起来，构成 一个完整职业系统 。 组织的管理人员在员工的职业规划中应该承担 的工作包括以下几个 方面： CD充当一种催化 剂，鼓励员工为自已建 立职业规划 ；＠评估员工表达出来的发展目标的现实性和需要的合理性 ： ＠辅导员工做 出组织与员工双方都愿意接受的行动方案； ＠跟踪员工的职业规划并指导其进行 适当的调整。 组织在员工职业规划中的责任包括 ：CD提供员工制订自己的职业规划所需要的职业规划模 型、信息、条件和指导 ；＠为员工和管理入员提供建立职业规划所需要的培训； ＠提供技能培 训和在职培训。 在组织的员工职业管理过程中 ，员工需要承担的责任是向组织的管理人员提供所需要的技 能、工作经验和职业意愿等方面的准确信息 。在这一过程中，管理人员的责任包括 ：CD发挥员 工提供的信息的作用； ＠向员工提供自己负 责的职位空缺的信息； ＠管理入员要综合有关的信 息，为职位空缺确定合格的候选人并进行选择 ，同时为员工发现职位空缺、培训项目和工作轮 换等职业发展机会。 组织在员工职业管理中的责任包括： CD为管理人员的决策过程提供 信息和程序 ；＠负责组 织内部各类信息的及时更新； ＠设计出收集信息、分析信息、解释信息和利用信息的便捷方法， 以确保信息利用的有效性 ；＠监控和评价员工职 业管理过程的执行效果。 23.2 流程管理 组织关注的核心问题是经济与社会价值的创造，流程是这种价值创造的重要组织能力要素， µÚ695Ò³,¹²752Ò³第23韬组织逍用管理 置681 组织运行体系所有其他组成要素 需要基于流程设计要求进行配置与匹配 。通过流程视角能够真 正看清楚组织系统的本质与内在联系，理顺流程能够理顺整个组织系统 。流程是组织运行体系 的框架基础，流程框架的质 量影响和决定了整个组织运行体系的质量。把流程作为组织运行体 系的主线，配备满足流程运作需要的资源，并构建与流程框架相匹配的资源组合方式（如组织 结构、信息系统结构、设备结构等），能够建立组织秩序 ，满足和谐与 高效的组织发展需求。 23.2.1 流程基础 流程是指工作活动流转的过程 。部门、岗位之间会有工作活动的承接和流转等，这些工作 活动需要多个部门、多个岗位的参与和配合，因此流程可以是跨部门、跨岗位工作活动流转的 过程。 1S0/IEC900 1中对于业务流程的解释是：业务流程是 一组将输入转化为输出的相互关联 或相互作用的活动 。 1流程要素 与生命周期 流程的基本要素包括 ：流程的输入资源、流程中 的若干活动 、活动的相互作用、输出结果、 客户、最终流程创造的 价值。分析这些要素，可以发现流程的特点主要包括： ·目标性：有明确的输出（目标或任务） 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
·内在性 ：包含千事物或行为中。如输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的 一系列 活动是怎样的，输出创造了怎样 的价值。 ·整体性 ：所有工作活动的顺畅“流转”才能保证流程的最终输出和价值实现，因此，流 程追求的不是个性的、单点的优 化，而是全量的、整体的优化。 ·层次性 ：组成流程的活动本身 也可以是一个流程 。流程是一个嵌套的概念，流程中的若 干活动也可以看作是“子流程” ，可以继续分解为若干活动 。流程的结构可以有 多种表 现形式，如串联、并联和反馈等，表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的 影响。 (1)组织战略执行保障体系 。组织管理是 一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行 的保障体系，如图 23-6所示 。战略目标是组织运作的 方向和指导思想。组织 必须把业务对象 （客户或群众等）和组织的不同需 要加以平衡，设计出 一种能够使双方都感到满意的方案，从而 形成清晰的战略导向。在战略明晰的基础上，组织还需要构建战略执行保障体系，具体包括以 下三层 ： ·第一层：以会议管理 、运行分析、预算考核为基础建 立组织发展计划，形成以执行和控 制为目标的战略控制层。 ·第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产与交付、 销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层 。 ·第三层：以ERP（组织资源规划）、 CRM（客户关系 管理） 、PDM（产品数据管理）等 大量的信息技术应用为基 础的系统 支撑层。 流程执行层是战略执行落地的核 心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用， 组织的战略目标需要落实到流程上从而方便执行 。 µÚ696Ò³,¹²752Ò³682 估思，系统项 H倌理帅教程（第 4版） 流程执行层 流程体系 ／组织 财务／HR/行政等 研发、生产、销售 等 流程标准化 I知识眢理 信思系统支撑 IT规划 ／数据标讥化 IT选型 ／实施 IT评估与持续改进 图23-6组织战略执行保障体系 (2)流程生命周期 。流程与产品类似，也有生命周期的概念，流程也是从导入期到成长期， 经历成熟期之后步入衰退期或变革期 。在流程处千原始 导入期的时候，流程可能不成熟，经常 要随着环境的变 化而不断地调 整，还没有充分找到其中的规律，使用的频率 和概率通常很 小， 一年可能就使用几次，而月衍次持续的时间较短 。这时候的流程不 具备管理的条件，没有必要 把工作固化成结构化的、流水线似的操作模式，否则结构化的设计反而束缚了流程的手脚，影 响了流程的灵活性与应变能力。流程进入成长期是流程管理介入的好时期，这时要适度 管理， 把握规范和 灵活的平衡 。建议在流程的关键节点及流程的粗线条上进行管理，不需要具体到每 一个活动及每 一个步骤。流程进 入成熟期是流程 管理的好时 机，运用流程管理工具将日渐成熟 的业务转变成标准化、规范化的操作，并把最佳的实践经验固化下来，以提高业务运作的效率 与效果 。组织需要通过流程优 化或再造 来持续提高成熟业务的运行绩效 ，以充分适应竞争需求 。 2流程管理价值原则 偏离管理目的的流程是不必要的 ，很多流程无须进行制度 化管理，完全可以通过人、文化 、 考核 、培训等方式去解决 。具备可管理价值的流程应符合管理大跨度原则 、管理多元参与原则 和管理高频度使用原则等 。 3流程导向管理特征 流程管理不只是对流程的 管理，也促进以流程为导向的管理模式，如图 23-7所示。 流程不是简单的岗位职贡流转，也不是独立的活动流，而是以活动流为主线将组织管理体 系的其他要素有机地结合在 一起，所以流程实质是 一个系统，包括了入、财、物 等各种要素。 流程的绩效就是整合活动流相关的各种资源产生的综合绩效 ，包括了人力资源、 资金、原材料、 设备设施等的绩效 ，是组织管理体系的整体绩效 。流程导向的管理模式具有 以战略目标为导向、 µÚ697Ò³,¹²752Ò³第23祒组织通用节理 683 以流程为主线和强化流程的管理等特征。 识别组织核心业务流程 有缺陷I IIII II IIIIIIlIII IIII IIIIIII IIIII III IIl II I IIIIII IIII I 1 - l _ - l -，有革现变思和反习程学争流断 竞不新倡应提适有重大问题 进行流程重新设计、 创新流程 任命流程负 责人，负责 流程规范、改进或创新 在员工中宣传流程管理 的 知识，使员工认识 到自己 在流程中 的角度和职责 变革管理模式和组织形式 以适应流程管理的需要 图23-7流程管理图 23.2.2 流程规划 1端到端的流程 端到端的流 程是指从获取业 务对象需求开始，到业务对象满意结束，也就是要 以终为始， 目标导向 。端到端流程管理的本质就是要 让组织更多地关注贡献，而不是任务本身。如果每 个 流程都满足这样的基本定位，流程体系整体就能够实现为业务对象创造价值、满足组织 高质量 发展的目 的。端到端的流程概念如图 23-8所示。 图23-8端到端的流程概念 µÚ698Ò³,¹²752Ò³684 I 信息系统项目符理师教杆 （第4版） 端到端的流程本身也是分级的 。整个组织的运作可以 看成一个端到端 的流程，也就是组织 级高阶流程：以社会与市场需求为起点，以战略目标（包含业务对象满意）达成为结束。组织 级高阶流程不是每个管理者都能够参与的，为此要细化到低一级的端到端流程，即中阶流程。 这一层级的业务对象应 当是最终业务对象 ，即组织的利益干系人，包括内外部业务对象，如各 级经销商、最终用户、群众、股东、员工、政府、社区、供应商、合作伙伴等 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
流程要从业务 对象的需求出发，到他们的需求得到满足为止。从中阶端到端流程的目标或者子目标出发去定 义下一阶端到端流程，这样做的最大好处就是可以逆向追溯各阶流程的目的， 一直追溯到组织 的战略和运行目标 。 端到端的本质是让组织做任何事情都要从目的而不是从任务出发 ，关注最终结果。端到端 是以战略为导向进行全局 管理、系统管理，追求整体 最优，而不是分散聚佳在 个入或部门的 具 体目标上。 2组织流程框架 设定流程规划的目标要考虑本组织的实际情况，如目标的急迫性、目标实施的路线图、目标 的可实施性等各种因素。而且流程规划的范围也需要根据实际情况界定，界定是建立全组织范围 内的流程规划，还是仅完成某类或某项端到端流程的规划，如供应链流程或客户服务流程等。流 程规划工作不是推倒重来 ，而是系统化完善 ；流程规划不是 一步到位，而是持续改进的过程。 通过端到端流程的识别，建立了 一条条流程 的＂线” 。组织运作是 一个整体系统，这些线与 线之间也存在密切的关联性 ，因此需要将组织里 的各条流 程紧密地捏合在一起，不但让每条流 程稳定且高效地运转，而且使各条流程之间能进行良好的配合，从而形成组织整体的流程框架， 确保组织脓体效益。从端到端的流程到组织整体流程框架 ，称之为流程从“线”到“面”的优 化，具体包括两个方面：流程与战略的匹配和流程间运行始终协同 。流程从 “线”到“面”的 优化，使得组织按纵向和战略目标对齐，而横向执行的步调 一致，从而提升组织战略 一体化的 管控能力 。 某组织战略导向的整体流程框架，如图 23-9所示 。 股东 消费者 妇 厂一理体系建设 IT管理 文化建设 图23-9某组织融合组织战略导向的端到端流程框架示意图股东 消费者 µÚ699Ò³,¹²752Ò³第23f,＇，组织迥用 管理僵685 组织的整体流程框架反映其整体业务模式，体现的是从组织最高管理层视角对组织的整体 认识 。因此，整体流程框架图既要能反映组织的业务运作特点， 又要能突出组织的战略或核心 竞争力，以及组织各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。组织的最高管理层是流程框架总图 的责任人，其 主要职责是制定并传达组织的战略，同时使组织 里的各条流程都能紧密衔接，通 过建立组织各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现 。构建流程框架是 一个 理清组织管理结构的过程。整体流程框架往往反映组织的一级、 二级流程，通过将 一级流程逐 渐往下分类分级细化，形成 二级、三级直到完整的组织流程清单 。 不同的组织 可以按照自己的实际业务情况来建立流程框架和流程清单 。美国生产与质量中 心(Amer icaProduct&Quality Center, APQC) 结合美国近百 家高业绩组织的流程 实践，提出了 一套流程框架，如图 23-10所示 。 运营类流程 管理支撑类流程 6.0开发和管理人力 资本 7.0信息技术管理 80财务管理 9.0资产获得、建设和管理 10.0环境、健康 和安全管理 ll 0外部关系管理 12.0知识、改进行变革管理 图23-10APQC流程框架 3流程规划方法 流程规划是 一项技术性较强的专业工作，也是 一项工作量较大、持续时间较长的工作。其 前期策划工作 一般由流程管理部 门来完成。为确保流程规划的 整体性和流程间的 一致性，组织 一般会成立专门的“流程规划小组”，其成员 至少应该包括 ：高级管理层、流程管理部 门人员和 涉及流程的部 门负责人等。流程规划 小组的工作需要得到组织高层的支持，并把此项工作纳入 相关部门管理者的绩效 考核中。 流程规划的方法可参考基于岗位职责的流程规划及基千业务模型的流程规划，如表 23-4×îÐÂ×ÊÁÏÌí¼Ó΢ÐÅ£º 858172646 µÚ700Ò³,¹²752Ò³686 I 们息系统坝 11忧圳帅教杆 （第4版） ---肋亦 o 表23-4流程规划参考方法 描述 工作路径 优缺点 CD流程管理部 门先确定 每个部门的代 ·方法的优点 ： 表性岗位 (D工作分析细致透彻，不容易遗漏 ＠流程管理部 门与每个代表性岗位进 ＠因整个过程中流程管理部 门起主导作用，对被访谈 行工作访谈 人的流程管理方 面专业知识 、技能和 经验要求不高 岗位职 责©分解出主要工作并评 价其重要度＠各级流程干系 人充分参与，工作成果容易被接受 ， 开始（从 ＠流程管理部 门梳理出工作中包含 的 流程规划成果应较容易推进 下到上） 流程及其关键控制要点 ·方法的缺点：＠与各部 门负责人切谈，补充和 完善 ＠工作址 比较大 访谈结果 ＠工作质擞容易受访谈入的工作经验及描述工作能力 ＠汇总各部 门的流程信息 ，完成流程 消单和流程框架等影响 ·方法的优点 ： ＠流程管理部 门根据组织业务 绘制业 CD工作批相对较小 务模式简易模型 ＠流程管理部 门对整个工作控制力 度大，工 作进度和 业务模型＠流程管理部 门进行校型分解 风险易于控制 ＠流程管理部门与流程干系入就桢型 ·方法的缺点 ： 开始（ 从 与现有的流程进行关联对接 O因为没有对工作进行详细的分析，工作容易出现 上到下） ＠无法对接 的部门，由流程 管理部 门遗淜 与代表岗位入员进 行工作访谈 ＠对参与人员的流程规划专 业能力要求较高 ＠完成流程消单和流程总图 ＠由千各级流程干系人未充分参与，工作成果可能不 被认可 4流程分类分级 组织内所有流程理论上是可以互相关联和贯通的，为了高效 管理这些流程，有必要先根据 流程的性质进行分类 ，这有利千 从整体上把握不同类别流程的定位与作用 ，有利千更好地设计 组织流程体系 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
组织流程通 常可分为 ：战略流程、运行流程和支持流程。 l)战略流程 战略流程是面向未来 的，为组织提供发展方向和整体 管理，包括组织长 ／中／短期战略目标 的规划、战略目标的分解 、制定战略目标实现策略、确定所采用的竞争策略与商 业模式和战略 过程的控制 与调整等 。 2)运行流程 运行流程就是直接为业务对象创造价值 的流程，能够被内外部业务对象看到或感觉 到，运 行流程从业 务对象提出 需求开始，到满足业务对象 需求结束 。运行流程包括产品价值链（新产 品管理）、市场链（ 营销和销 售）、供应链（产 品与服务的提供）和服务链（服务 管理）等。运 行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为 基础展开，它的逻辑顺序是：战略 业 务模式一运行流程。 µÚ701Ò³,¹²752Ò³第23芹组织迫用符且 11.;t 687 3)支持流程 支持流程为运行流程提供支待与服务，通常包括决策支待、后勤支持与风险控制 3类。支 持流程一般是纵向职能专业导向的，专业管理部 门明确，干系入相对容易确定，流程横向协调 的难度相对较低 。支持流程的设计 要以战略流程为导向，要能够有效 地支待组织未来的发展战 略，为战略目标的实现准备好相应的专业资源、支持与管控能力；要以支待与服务运行流程为 目的，能够真正帮助提升运行流程的效 率与效果。 在流程划分过程中，对千同 样范围（即 相同起点与相 同终点）的流程因不同 的管理需求可 以设计不同的流程管理操 作线路 ： ·按业务对象分类 ：可以分为组织级业务对象、个人用 户、政府单位 及其他。 ·按业务风险分类 ：可以分为 普通审批流程和审批绿色通道 等。 ·按不同的输入分类：可以分为电子订单处理流程与手工订单处理流程 。 ·按重要度分类 ：可以分为 主辅料采购流程、备件采购流程、办公用品采购流程 等。 ·按业务模式分类：可以分为定制产品 管理与库存产 品管理 。 ·按管理对象不同分类 。可以分为收入会计、管理会计、应付会计、固定资产、总账 等。 对千流程的分类分级，即把流程从租到细，从宏观到微观，从端到端的流程到具体指导操 作的明细流程进行分解，可将其分为以下级别： ·一级流程：是 高阶流程，也称为＂域＂ 。它往往是端到端的流程 。 ·二级流程 是中阶流程，在每个＂域“内，也称为＂域过程” 。 ·三级流程：是低阶流程 ，即对域过 程进行细分，由 子流程（也就是四级流程）和业务活 动构成，即工作活动 比较具体的流程。 23.2.3 流程执行 组织导入流程管理 的目的不是 要简单地获得理念认同，也不仅仅是要获得 一大堆流程制度。组 织想要的是流程价值，是通 过流程管理解决组织面临的问题，提升组织的发展绩效。为此，流程执 行是能够成功地把流程管理推动起来，并且通过流程管理方法的应用，为组织带来回报与价值。 如何保障流程管理有效执行 ，可参考的措施包括如下几个方面。 (l)理解流程是 执行流程的前提。流程能够被有效执行 的前提是流程设计要能够被流程执 行人员理解。这里的理解包括两 个层面 ：CD既要理解流程是 什么，还要准确 理解流程设 计的方法 与规则，确保执行者之间、执行者与设计者之间的 一致理解 ；＠要理解建立流程的原因 、流程设 计的目的、流程设计遵循的原则， 至少要了解本岗位执行的目的 与价值以及不按要求执行的后果 。 (2)做好流程变更后 的推广。当关键流程发生重要变更 时，有必要采取培 训、交流等方式 推广流程。 (3)新员工入职流程制度培 训。新员工入职是流程执行的 一个黄金时期 。作为一个新人， 其对组织的文 化、人 员、内部运作都不熟悉，有着迫 切的需求去了解新 的组织、新的部门和新 的岗位等，而流程制度蕴含着组织运行体系，可以满足新员工对组织的初步认识 。同时，通过 流程制度培训也有利于组织对新员工的 工作行为进行塑造 。 (4)找对流程执行负责入。流程管理者是对流程整体结果负责任的岗位，他要负责流程的 µÚ702Ò³,¹²752Ò³688 I ' 信息系统项目管理 师教程（第 4版） 设计 、流程的执行推 动、流程的检查与优 化等，担负流程 执行主要责任。流程管理者重 点负责 流程的设计，通常并不在流程中负责执行，无法实时了解流程的运行状态，当流程运行出现较 大的问题时才 会反馈给流程管理者 ，因此流程 管理者需要 协作推动流程执行的角色 。该角色通 常为流程助手，流程助手须负责流程执行，在流程中参与执行，具备掌握流程运行实时情况的 能力，能够在督导流程按要求执行方面弥补流程管理者的不足 。 (5)流程审计及监控。流程 的执行情况需要有相应 的监督考核机 制，通过 流程的稽查与评 价，保证流程的有效实施和持续改进 。通过流程制度建立适当的违规惩处措施，有利于促进流 程的落实运行。 (6)把流程固 化到信息系统中。通过信息系统固 化流程是解决流程执行 力的有效手段之一。 当流程在信息系统上运行时 ，流程执行情况 一目了然 。流程信息 化同时也带来 信息共享 、自动 化处理、知识积累等多种优势，因此对千重执行 、大型或复杂 的流程需要提 高执行力时，可 考 虑通过信息系统来固 化。 (7)把流程固 化到制度中 。制度是管理的标准与基本准 则，制度同样是流程 执行保障的 重 要工具，把重要流程形成正规制度后 ，其执行力能够得到保 证，制度代表了组 织权威 ，有强制 属性，有较强 的约束力 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
制度包括两大部分： CD流程必须要遵守的规则，保证流程操作有 章可 循，将流程的关键控制点用制度的方式严格地管理起来 ；＠对流程执行绩效的激励制度 ，保证 流程执行有激励机制保障 。 (8)流程文化宣导。当 一个组织逐渐变成以流程为做事的基本准则时，就会重视流程的权 威性，通过流 程的视角来行 问题，用 流程的意识去开展工作，逐渐地潜移默 化，从而影响每 一 个员工的工作行为习惯 。 23.2.4 流程评价 流程评价是流程管理最重要的环节 ，它承上启下 ，对上促进流程设计的优化， 确保设计更 加符合战略要求 ，如流程运行线 路精简，不增值活动比率低等；对下确保组织有力执行 ，流程 目标能够实现。没有流程检查，流程管理就会缺乏闭环耸理，不 利千组织管理的待续改进。 1流程检查方法 常见的流程检查方法主要有流程稽查 、流程绩效评估、满意度评估和流程审 计等。 l)流程稽查 对单个流程的稽查 ，主要是稽查流程 的安排（主要表现为组织的流程制度）是否得到了执 行，执行是否到位，是否符合流程制度的要求等 。流程榷查基 本实施步骤 如表23-5所示。 表23-5流程稽查基本实施步骤 步骤 概述 描述 理解流程的目流程的本质不是流程图 、流程制度 ，而是流程制度设计 的思路， 是流程 的目的、 I I的、目标及管目标及管理原则，流程制度通常展示的是实现目的的手段与万法 。理解了流程 的 理原则本质，进行流程稽查才有明确的方向，才知道重点所在，否则只能进行 一些简单 的制度与执行的核对 工作 µÚ703Ò³,¹²752Ò³第23堂组织 通用管理 喟689 （续表） 步骤 概述 描述 为提升流程稽查的效益，需要确定关键的几个稽查点。关键点的确定，首先要从 2 确定流程稽查 流程本质出发。关键点是对流程目的、目标的达成起关键作用的流程控制点 。其 的关键点 次还需要考虑流程的实际执行情况，有些关键点容易出现问题，而有的关键点绩 效则很稳定 ，不需要安排稽查 3 确定稽查方法 稽查方法通常包括 ：查记录与资料、现场观察执行、人员访谈等 设计稽查线路由千流程稽查可能需要查阅多个记录，同样的记录会被多个不同稽查点使用，因 4 此要保证流程稽查的效率， 需要汇总不同稽查点 的稽查方法，设计 一个最佳的稽 与实施计划 查路线 为了保证流程稽查的效果，不论是流程管理者还是独立的第 三方，在开展流程稍 查之前，都应当与受稽查部门明确流程稽查的目 的与背景 ，要强调流程稽查是扯 5 开展流程稽查 千改进流程的目的出发。开展流程稽查 时的另外一个重要问题是， 一定要保证稽 查记录的可追溯性、可最化及真实性 ，以便对稽查问题的描述准确、消晰，从而 有利千后续改进的确立 提交流程稽查在正式提交流程秸查报告之前要与相关岗位人员充分地沟通，确保大家就报告内 6 容是经过充分沟通并达成 一致的。另外，稽查报告需要暴露的 问题应当是具有普 报告 遍性的 、重大的、有代表性的 跟进流程稽查流程稽查问题整改过秷中，最关键的要素是间题严重度的评估及问题的根源分 7 问题整改析。问题严重度分析的目的是根据组织资 1）原配备状况及工作优先安排，考虑改进 的投入及问题本身 的重要度等 2)流程绩效评估 流程绩效评估是对流程运行的结果 、效果进行评估，并将其与流程的设计目标进行对比， 评估流程目标是否有效达成，以及流程目标达成的 具体情况。流程绩效评估的 3个维度为 ：效 果、效率和弹性。流程效果也就是流程的产出在 多大程度上满足了 业务对象的需求和期望，是 达成流程绩效设定目标的程度。流程效率是指追求流程效果的过程中，各类资源节约和杜绝各 类浪费的程度。流程效率的典型指标有：处理时间、投入 产出比、增值时间比例和质量成本等 。 流程弹性是指流程 应具备的动态调整能力 ，以满足业务对象当前和未来的需求，适应性是流程 弹性的典型指标。 图23-1I所示为流程绩效评估指标体系。建立战略导向的流程绩效指标体系步骤包括： CD将组 织战略目标按平衡计分卡从 4个维度分解成符合效率管理模型（又称 SMART 原则）的目标； ＠将 流程目标分解到组织 一级流程上； ＠将流程 一级目标分解到可管理级流程目标； ＠确定流程绩 效评估体系。 流程绩效评估是手段不是目的，其目的是要对流程绩效进行控制，保证流程绩效在符合流 程目标的基础上，待续地改善流程绩效 。因此，要通过流程绩效评估结果分析找到流程设计或 执行中存在的问题，以促进流程体系的持续 改善。通常来说， 流程绩效评估分析可 以从4个方 面开展：心与流程绩效目标对比分析，找出现实绩效与流程绩效目标之间的 差距，对差距进行 原因分析，找到问题所在并加以改进；＠在组织内部做横向比较，其适用千在不同区域设有 µÚ704Ò³,¹²752Ò³6901 信息系统项 「I耸理师教程（第 4版） 分支机构或办事处的组织，通过横向比较，促进不同区域之间流程绩效的相互竞争及流程管 理成功经验的相互学习； ©与同行业的 主要竞争 对手进行流程 绩效对比分析，从而了解本组 织在市场上的相对表现，结合组织的运行策略，能够准确地找到组织流程改进的方向及目标 ； ＠对流程绩效 评估结果的稳 定性进行分析 ，通常可以采用控制图的 方式。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
当流程绩效 处千稳 定的状态下，说明流 程已经处千受控状态 ，如果要改善则必须从流 程优化入手，而当流程绩 效处千波动状态 ，说明流 程处千非受控状态 ，通过加强流程的质 量控制就能够提 高流程 的绩 效水平。 年度战略目标 。 t 确定一级流程目标 j 分韶到可秤埋级 流程目标 j 确定沉吾顽效 评估指标体系 图23-JI 流程绩效评估指标体系图 3)满意度评估 流程的要求都是组织内部的设计和规范 ，虽然其反映了业务对象的需求 ，但在业务对象需 求传递与实现的过程中，可能会有信息衰减或错误，加上业务对象需求处千不断变化中 ，为此 业务对象满意度评 估对千流程管理有着 极其重要的价值与意义。通常来说，满意度评估信息的 来源有： CD日常沟通记录。通过与业务对象的日常沟通 ，可以发现大 量业务对象的 需求、不满 和建议等。＠投诉、抱 怨信息。对千 业务对象的投诉、抱怨 ，及时有效地处理，有助千保持甚 至提高业务对象满意度。＠走访信息 。定期地对业务对象走访或拜访 ，目的是为了维护好关 系， 同时了解 其需求，为其解决问题 。＠电话回访。通过对 业务对象进行回访，了 解其对千产 品及 服务的满 憩度状况。＠满慈度问卷调查 。满蔥度问卷调查是满意度评 估的一个参考或补充。＠满 意度评估信息库 的建立 。组织需要将上还不同渠道的油意度评估信息进行汇总 ，建立一个集成 的信息库，通过整合 、分析，从而 得出全面的评估 结论。 4)流程审计 流程审计是针对组织流程体系整体进 行全面 的、系统的检查，目的是评估流 程体系的充分 性、适用性、有效性及效率性，它的输出是流程体系整体的评估 与改进建议。流程审 计的流程 µÚ705Ò³,¹²752Ò³釭323,,I,i 夕甘夕只）也丿廿 Yi-J甲ii 691 如表 23-6所示 。 表23-6流程审计的流程 活动 名称 说 明 制订计划组建审计组，确认审计组组长。组内成员至少要有业务方面的专业技术入I 员，以确保 审计的深度与效果 确定审计范围根据审计的目的确定审计流程体系实际的范围，流程审 计范围的确定是 以流2 程为主线 ，要审计哪些流程等 以流程为主线理清流程文件的作用与关联，建议画出完整的流程图，分析文 流程初步调研件之间的 一致性，包括版本之间的 一致性，及文件之间衔接的一致性。收集 3 并分析流程的绩效测评资料与流程问题反馈 。本项工作的目的是單握流程存 在的问题 ，以提高流程审计的针对性，提高审计的效率与效果 根据发现的问题，确 定流程审 计的重要关注点 ，根据流程文件与业务经验提 4 编制检查表 炼出流程审计的检查点。将所有的检查点列出，并找到检查点审计的方法： 现场观察、问询 查阅记录等 ，并确定验证判断的标准及抽样 的方法 制订审计实施计划审计计划关键是对现场审计的人员、时间以及审计路线做好安排，内容通常 5 包括审计目的 、审计范围 、审计依据和审计组成员等 召开首次会议首次会议内容主要是与受审方确认审核计划 ，启动内部流程审计工作，以得6 到他们的支持 按照审计计划的安排 ，通过现场 观察、查阅文件 和有关记录，与受审方 人员 7 现场审计 交谈和沟通，必要时要经实际测定等调查方法 ，抽取一定样本 ，查证发现 问 题和获取 客观证据 8 补充审计按审计计划完成审计之后 ，如果还存在不确定事项，而且又会对审计结果产 生影响时，应开展小范围的补 充审计 9 编制审计报告流程审计完成之后，流程审计组长应召开流程审计 小组总结会议 ，以流程为 主线将流程审计结果进行汇总串联 ，充分地说明审计过程与审计发现 末次会议应邀请组织高层、流程管理者 、受审方及流程 执行关键入员参与。 10 召开末次会议 末次会议 重点包括：流程审计简要介绍（目 的、范 围、依据、过程） ；审计 发现及不合格项；审 计结论通报 ；与责任部 门确定不合格整改的安排 改进追踪流程审计小组负责流程审计中发现的不合格项的改进追踪 。追踪是流程审计 11 能否产生价值 的关键所在，需要流程审计 小组高度重视 2流程评价应用 流程评价的价值在千是否能够将评价 结果应用到工作中 ，并通过这些应用使流程检查产生 价值 。检查结果可用千以下几个方面 。 （］）流程优化。不断地以业务对象需求为导向来优化流程，业务对象满 意度会提高 ，流程 所创造的价值也会提 高，流程的绩效也随之 提升。根据流程绩效评估结果，可以发现哪些流程 的绩效与目标 差距比较大 ，那么这些 差距就是流 程优化的方向 。通过流程审计，组 织可以发现 流程体系的全局性问题，也会发现 关键流程存在的问题 。由千问题非常明确，而且以具体的检 查事实为依据，所 以流程优化项目的目标 清晰且流程优化项目的价值明确，流程优化项目的开 µÚ706Ò³,¹²752Ò³692 I f 信息系统项 H管理师教程（第 4版） 展通常会比较顺利。 (2)绩效考核。流程绩效评估反 映了流程结果 的质量、流程 执行的水平和流程管理的水 平，并能够显示出流程管理者在流程管理方面存在的缺陷或不足，这也是绩效考核的重要 内 容。可将流程检查结果作为绩效考核指标的 一部分，也可以设立专项流程考核方案，根据流 程检查的结果对流程管理者奖优罚劣，还可以将流程检查的结果与员工的评优 、晋升及福 利 等挂钩。 (3)过程控制。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
流程评 价结果提交之后 ，责任部 门应及时提交整改单 ，对问题的严重度进 行评审，对不合格事项进行处理，并迅速采取补救措施，将不符合流程的现象扭转过来，确保 流程结果能够符合要求 。 (4)纠正措施。对丁系统性原因产生的 问题，例如 大面积发生 问题，或类似的 问题反复发 生，应要求采取纠正措施 。要求责任部门认真分析问题发生的根本原因 ，从根源上采取有针对 性的措施 ，把问题彻底解决 ，促使组织的管理体系得到根本的改善。 (5)战略调整。将业务对象满意度评估的结果与流程绩效评 估的结果进行关联，这对千组 织战略调整具有极强的参考价值 。根据业务对象满 意度评估结 果，可清楚地了解业务对象关心 的价值点在哪 里，也清楚地了解这些价值点组织做得如何，同时也会了解竞争对手在这些方面 的表现 。 23.2.5 流程持续改进 根据流程优化需求驱动因素的不同 ，流程优化需求大致可分为 3种：问题导向、绩效导向、 变革导向。问题导向 ，如流程优 化建议、流程事 件、内外 部投诉及憩见反馈 、流程审计报告等。 绩效导向，如流程目标及绩效测量报告 、标杆组织对比分析报告 等。变革导向 ，如组织战略 、 运行思路及策略、重要改革举措、流程规划 报告等 。 流程优化需要找到优 化目标： 一是找实现组织战略要求的目标； 二是找组织需要解决的问 题。找到目标后，流程优化就有了方向 。 首先 ，进行流程框架体系的优化。流程框架体系优 化是流程优 化的基础，明确问 题的边界 和逻辑关系 。流程框架体系的优化是优化组织的＼ lV务模式、优化组织的资源配置，以及优 化组 织的职能，提升组织的效率。流程框架体系优化之后进行流程的优化 。流程的优 化其实是指优 化组织业务校式后能落地在流程 上，这方面 的流程优化就是 要通过流程优化的手段解决组织的 问题 。前期进行现状分析及诊断时，会发现组织存在很多问题，这些问题比较散，应该把组织 的问题归结起来形成 重要问题 。流程优化就是耍去解决这些 重要问题 。最后是流程的标准 化， 是指把组织的 －些具体的流程，以及在流杆 里做书的规范、标准及知识沉淀下来，然后标准化 。 框架体系的优化和流程的优化 一定要落实到组织中去，也要落实到制度及执行标准、执行规范 等流程的作业手册上 。 最终，优化后的流程是否实现了优化 目标还枷要通 过流程评价活动进行评价，如无法达到 预设效果则需再次进入流程优化活动 。 图23-12是项目和流程的优化过 程。 µÚ707Ò³,¹²752Ò³流程优化活动可参考项目 管理的模式来开展 。 23.3 知识管理2.0现状分析及诊断 3.0目标流程及配套方案设计 4.0IT方案设计与开发 5.0新旧流程切换 6.0项目关闭 图23- 12项目和流程的 优化过程第23章组织通用管理 斗．693 知识管理是协助组 织和个人， 围绕各种来源的知识内 容，利用知识、技术 等手段，实现知 识的生产、分享、应用以及创新，并在个人、组织、业务目标、经济绩效和社会效益等方面形 成知识优势和 产生价值的过 程。它以 “知识”为 管理对象，包括知识的开发和积累，实现并通 过知识的共 享和传递，运用集体的 智慧提高组织的应变能力和 创新能力， 以增加产品和 服务的 知识价值含量，提高组织的竞争力 。我们认为知识 管理是通过人、技术，环境的协同交互，将 个体或组织内外知识进行系统的收 集、共享、学习 、交流、融合、应用和 创新等活动，从而提 高组织发展能力和竞争优势。 23.3.1 知识管理基础 知识管理是以知识为对 象，以知识、技术为 手段 ，运用知识进行的管理。知 识管理能给组 织带来知识增值，进而为组织创造新的价值，驱动组织把握发展战略，带来决策的效能和水平 提升。知识管理是提高组织应变能力和创新能力的 重要途径。 知识管理的特征包括： O知识管理是优 化的流程。知识管理具有可执行性和流程 化特征， 按照知识的存在过程与业务流程的结合分为若干环节，通过对每个环节的改进和增值，实现组 织整体价值创造效率的提高 。＠知识管理是管理 。主要强 调管理特性，突出知识管理可以帮助 组织实现知识显性化和知识共享、知识转移等，是 一条提升运行效率的捷径。©知识管理依赖 千知识。知识的基础管理是整个知识管理的前提，由于知识识别、获取，整理 等过程的 复杂性， 只有加强对知识的基础管理才能确保组织中知识的稳定生成和发展 。 知识管理应把知识作为组织的战略资源，作为 一种管理思想和方法体系，它以人为中心， 以数据、信息为基础，以知识的创造、积 累、共享及应用为目标。知识管理可 以达成的目标包 µÚ708Ò³,¹²752Ò³69H 信息系统项 目管理师教程（第 4版） 括：CD实现组织的可待续发展。将组织中的产品和服务研发与销售网络 、专利技术、业务流程 、 专业技能等知识，作为核心资 产进行管理、开发和保护；建 立相应的管理体系，通过组织文 化、 知识库、信息通信技术 等形式，把知识固化到组织中去，有助千实现组织的可持 续发展。＠ 提 高员工素质及工作效率。通 过组织知识的共享与重用，可以提高员丁的知识水平和 创新能力， 提高 ：：：「作效率、研发水平、操作技能及服务能力等 。＠增强服务对象满意度 。通过为用户 、社 会提供更优质的产品、高效的服务，可以帮助提升组织的服务对象满意度 、社会公众满意度。 ＠提升组织 的运作绩效。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
通过将组织的知识运用千业务运作的各个环节 ，从而提高业务管理 水 平、产品研发能力、生 产经营水平、市场开拓能力、 产品附加值，提升服务水 平，建立竞争 优势 。 实施知识管理－－殷遵循 的原则包括 ：CD领导作用 。领导者的支持和参与 ，是系统实施知识 管理的前提 和保障 ，是取得知识管理成功的关键。＠战略导向 。组织需要基千对自身发展战略、 知识管理现状及其需求的分析，将知识眢理战略融入组织的业务 战略之中，以支撑组织战略目 标实现。＠业务驱动。组织需要在不同 的规划期间，以核 心业务为向导，针对业务热点或主题 来推荐知识 管理 ，实现组织结构、业务流程和知识管理流程 的有效衔接与互动 。＠文化融合。 知识管理涉及人员、 文化、制度、行为模式等多方面的 问题。实施时，应抛弃单纯 从技术出发 的观念，应将知识 管理思想 、理念和方法与组织 现有的文化和行为 模式相融合。＠技术保障。 组织应采用适 宜的技术设施保 障知识管理 的实施，在业务或 文化角度推进知识管理时，促进知 识管理的成果固化和待久 。＠知识创新 。组织应制定制度鼓励员 工创新，将知识管理与创新 的 绩效挂钩 ，激发员工的创新自 主性。＠知识保护 。在组织创造、积累、分 享和使用知识的同时， 应注重组织内部知识的安全保密 ，保护好知识产权 ，避免因人员的流 动、合作伙伴变化、供应 商变更等因素导致知识的流失与损失 。＠持续改进 。知识管理应定期检查和评审，并持续改进 。 23.3.2 知识价值链 知识管理的流程依附 千知识价值链 。知识工作者的主要任务是知识获得与知 识发展，决策 制定者的主要任务是应用 知识得到较佳的决策与行动 方案，以获得组织期待的 结果。整 个知识 价值链是从知识工作者与决策制定者互 相分享彼此的认知开始，再由获得数据、处理数据、分 析信息、沟通知识、应用智能、制定行动方案、展开行动等步骤完成 。知识价值链是 一个包含 知识输入端、 知识活动面、价俏输出端 的整合模式 ，是指知识以多元 管道汇集 ，并收敛 至单一 窗口进入组织中 ，通过各种知识活动运作后 ，再以发散式的多元价值贡献输出 。 一般来说，知识价值链过程 主要包括以下方面 。 1知识创造 组织所应用的知识应有其产什的来源，而且其来源应该是多元化的 。除组织成员所 贡献的 专业意见和知识、理念、想法外，来自 互联网的全球知识， 与外部组织共同贡献知识、分 享知 识，也是关键所在 。 2知识分类 组织机构在日常运行中会自然 产生各种文件，包括技术 方案、操作手册、各类技术报 告等， µÚ709Ò³,¹²752Ò³第23章组织通用管理 ［暹6951 以及其他已经成为电子档案的文件。至千要采用何种文件分类方式，应依组织的需要而定。组 织对知识进行分类时应以最高实用性为优先考量，管理者须选择最广泛及最可能被组织成员搜 寻与获取知识 的分类方法。 3.知识审计 知识分类的另 一种方式是运用知识审计手段来完成 。知识审计是指针对组织内部的专业领 域与组织外部的需求，经由有计划的流程设计与审查，对组织知识进行系统的调查与分析。知 识审计的目的是希望借助知识审计的结果，完成知识 文件分类与核心竞争优势调 查，有系统 地 挖掘组织与个人的竞争优势，提供组织变革、流程改造、策略规划与任务指派时的引导和方向， 实现组织转型 升级的目的 。 组织进行知识审计可分为 3个步骤： ＠定义组织目前存在 的重要知识。包括隐性知识与显 性知识，并建立知识地图 。＠定义组织有哪些重要知识正在流失。评估其对组织目标的影响， 以及确认哪里需要那些正在流 失的知识。＠针对盘点结果所呈现的组织现状及可能改 善的劣势， 提出涵盖知识库、社群、实务学习、知识管理网站等执行方向的建议，作为知识管理活动优化 的参考依据。 4.知识储存 组织在进行知识管理时，可以利用知识管理平台来储存。组织的知识不仅包含文件或程序， 还包含图片、影像、多媒体、 音频等类型的档案，这些档案经过数字化，也可储存至知识管理 平台，即知识库。 5.知识分享 知识需要分享才能产生真正的价值，必须让组织成员理解 ：只要愿意将知识分 享出去，所 分享回来的知识将会更多，如果每 个人都隐藏自己的优势，到最后所有的优势都将变成劣势。 组织在进行知识分享时 ，须考虑分享的渠道能否分享过去的经验知识 、已习得的未来新趋势、 组织内部的知识、内隐的技术和经验、外显式的文件档案等，以及能否与外界专家交流及分 享等。 6.知识更新 目前，知识更新大多是利用科技网络，按照需求配置各类系统平台来完成的，包括文件管 理系统、知识社群、智库、工作流程自动化、核心专长调查表等。若知识能够实时更新，组织 就能够随时掌握组织及个人的核心优势。当组织能掌握内部核 心优势时，组织外部有任何机会 和竞争需求 ，都可以在最短的时间内找出最适当的人，执行最新的任务。如果组织没有这样的 机制，就没有办法 掌握内部的成长过程，也就无法快速响应外部剧烈变化的环境 。因此，知识 的更新，除文件的更新之外，最重要的是要能实时更新组织及个人内隐的核心专长 。 23.3.3 显性知识与隐性知识 知识又可以分为显性知识和隐性知识，显性知识与隐性知识可相互转换 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
基千显性知识生 µÚ710Ò³,¹²752Ò³I的6[,．信息系统项目管理师教程（第 4版） 成隐性知识是：人们学习显性知识以后，综合自身的人生经历和经验，将显性知识内化成属千 自己的隐性知识，再通过不断的实践，随之变成习惯，潜移默化地加深对隐性知识的理解。基 千隐性知识 创造显性知识是：入 们将自身内部的隐性知识明 示出来，让知识理念 化，使大 家更 容易理解 。之后综合显 性知识，让知识系统化，以便更加容易归纳总结 。 1.显性知识 显性知识是在 一定条件下，即特定的时间里 具有特定能力的人，通过文 字、公式、图形等 表述或通过 语言、行为表述并体现于纸 、光盘、磁带 、磁盘等客观存在 的载体介质上的知识 。 它是客观存在的，不以个人意志为转移 。显性知识作为可以借助千 言语表达的明确性知识，是 从隐性知识中分 离出来的系统性知识，其构造极具系统性和 体系性， 具有明确 的方法和步骤， 有助千人们更好地理解各类信息，它也是客观性的 、社会性的、组织化的知识， 具有理性和逻 辑性。显性知识也是数据知识，推动认识的知识 。通过信息系统的应用支撑，可以实现显性知 识的转移、转换和 再利用，还可 以通过语 言媒介实现共享和编辑 。 显性知识具有 4个主要特征： O客观存在性。显性知识 一旦表达出来就是脱离个人自身的 知识，它通过 言传、身教或附于某种介质上的编码等方式表 现出来，它不依赖千个人而客观存 在。正是由千显性知识的这种特性，才有利于显性知识的保存、记录、交流和传播等。＠静态 存在性。显性知识不随时间或环境的变化而变化， 一旦表达出来就不再变化 。＠可共享性。显 性知识可以被传播 并共享，而隐性知识不具有这 个能力，因此 要实现知识的传播和共享 必须将 隐性知识转化为显性知识 。＠认知元能性。显性知识直接来源千 实践技能等这类隐性知识，但 最终来源于 个入的心 智模式和元能力。 2隐性知识 隐性知识是难以编码的知识，主要基千个入经验。在组织环境中，隐性知识由技术技能、 个人观点、信念和心 智模型等认知维度 构成，隐性知识 交流在很大程度上依赖于 个入经验和认 知，难以 交流和分享 ，例如主观见解、 直觉和预感等这 一类的知识。隐性知识交流是通过知识 主体（知识 拥有者）与知识客体（ 知识需求者）协同互动 ，以可接收、可 理解、可消 化的方式 使知识客体获得、吸收并且消化知识，形成隐性知识供应方与隐性知识需求方相匹配的过程。 隐性知识作为智力资本，可以提 高决策质 量。 隐性知识 具有 6个主要特征：也非陈述性 。隐性知识嵌入在个入的心智或者知觉中，难以 明确阐述或编码 。隐性知 识包括个入 理解、技能、能力和 经验等，难以定义和解释，难以评估 和衡量。隐性知识需要被发现、提取和捕获，它必须创造性地传播与共享，从而有效地扩充知 识库。＠个体性 。隐性知识为个入知识，来自个人经验且存储在拥有它的个人头脑中。隐性知 识由个体在某种情境下的心 智模式构成，并深深地嵌入 在个体中并被个体认为是理所 当然的， 这也造成隐性知识难以表述 。由千个体自身利益、兴趣爱好等方面的考虑，隐性知识拥有者不 会将有价值的隐性知识轻 易转移出去。＠实践性。隐性知 识是基千实践过程的，因为隐性知识 的认知具有实践属性，缺少实践过程往往难 以获得。隐性知 识嵌入在组织的实践、流程及结构 中，隐性知识 交流并非按规 划或计划进行， 其交流过程是非正式 的缓慢积 累的实践过程 。＠情 µÚ711Ò³,¹²752Ò³第23章组织通用 管理 9量6971 境性。隐性知识是基千情境的， 一般隐性知识是在工作和其使用情境中获得的，隐性知识深深 扎根千特殊情境中。个体隐性知识存在千人头脑中，来自情境、动机、机遇和接触。通过特定 情境，经验和教训的反复尝试，可以增强和扩充隐性知识。隐性知识需要嵌入特定的情境，包 括组织文化、结构和流程中才可以发挥价值。＠交互性。隐性知识通过个体交互过程可以获得， 这些交互过程包括人与人之间的经历、反思、内化和个入才能的交流 。因此，隐性知识不能以 显性知识相同的方式进行管理，学徒制、直接交互、交流和行动学习、面对面社交互动以及经 验实践等交互方式更适合隐性知识交流。隐性知识交流中人与入交互的关键是个人愿意且有能 力分享其所知。开放、信任和组织成员之间良好的沟通交互可以促进隐性知识的交流。＠非编 码性。隐性知识不像显性知识那样可以通过技术工具实现编码化，隐性知识大部分都是非结构 化知识，难以用数 字、公式和科学规则等来表达，也难以用文字、语言来表达，交流与转化速 度相对较慢，且成本较高。 23.3.4 知识管理过程 知识管理是一个复杂的过程，要遵循以下 3条原则： O积累原则。知识积累是实施知识 的 管理基础。＠共享原则。知识共享是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每 一个员 工都能接触和使用组织的知识和信息。＠交流原则。知识管理的核心就是要在组织内部建立一 个有利千交流的组 织结构和文化气氛，使 人员之间的交流毫无障碍。 知识管理从管理视角出发，它是 一个系统化、程序化的过程。知识管理过程通常包括：知 识获取与采集、知识组织与存储、知识交流与共享、知识转移与应用、知识管理审计与评估。 1知识获取与收集 知识获取是对组织内部已经存在的知识进行整理积累或从外部获取知识的过程 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
自然语言处理（即实现人 机间自然语言通信，或实现自然语言理解和自然语言生成）是十 分困难的，困难的根本原因是自然语言文本和对话的各个层次上广泛存在着各种各样的歧义性 或多义性。自然语言处理解决的核心问题是信息抽取、自动文摘／分词、识别转化等，用千解 决内容的有效界定、消歧和模糊性、有瑕疵的或不规范的输入、语言行为理解和交互。当前， 深度学习技术是自然语言处理的重要技术支撑，在自然语 言处理中需应用深度学习模型，如卷 积神经网络、循环神经网络等，通过对生成的词向量进行学习，以完成自然语言分类、理解的 过程。 3)专家系统 专家系统是— 个智能计算机程序系统，通常由入机交互界面、知识库、推理机、解释器、 综合数据库、知识获取等 6个部分构成，其 内部含有大 量的某个领域专家水平的知识 与经验 ， 它能够应用入工智能技术 和计算机技术，根据系统中的知识 与经验，进行推理 和判断，模拟人 类专家的决策过程，以便解决那些需要人类专家 处理的复杂问题 。简而言之，专家系统是一种 模拟人类专家解决领域 问题的计 算机程序系统。 在人工智能的发展过程中，专家系统的发展已经历了 三个阶段，正向第四代过渡和发展。 第一代专家系统 以高度专业化、求解 专门问题的能力强为 特点。但在体系结构的完整性、可移 植性、系统的透明性和灵活性等方面存在缺陷，求解问题的能力弱 。第二代专家系统属于单学 科专业型、应用型系统，其体系结构较完整 ，移植性 方面也有所改善，而且在系统的人机接口、 解释机制、知识获取技术、不确定推理技术、增强专家系统的知识表示和推理方法的启发性、 通用性等方面都有所改进 。第三代专家系统属多学科综合型系统 ，采用多种入工智能语言，综 合采用各种知识表示方法和多种推理 机制及控制策略，并运用各种知识工程语言、骨架系统及 专家系统开发工具和环境来研制大型综合专家系统。 当前入工智能的专家系统研究已经进入到第四个阶段，主 要研究大型多专家协作系统、 多 种知识表示、综合知识库、自组织解题机制、多学科协同解题与并行推理、专家系统工具与环 境、人工神经网络 知识获取及 学习机制等。 3应用和发展 经过60多年的发展，人工智能 在算法、算力（ 计算能力）和算料（数据）等方面取得了重 要突破，正处千 从“不能用”到“可以用”的技术拐点，但 是距离 “很好用”还存在诸 多瓶颈。 实现从专用人工智能向通用人工智能的跨越式发展 ，既是下一代人工智能发展的必然趋势，也 是研究与应用领域的重大挑战，是未来应用和发展的趋势 。 (I)从人工智能向人机混合智能发展 。借鉴脑科学和认知科学的研究成果是人工智能的 一 µÚ77Ò³,¹²752Ò³第2章信息技术发展 『■63■ 个重要研究方向 。人机混合智能旨在将入的作用或认知模型引入到人工智能系统中，提升人工 智能系统的性能，使人工智能成为人类智能的自然延伸和拓展，通过人机协同更加高效地解决 复杂问题。 (2)从“人工＋智能“向自主智能系统发展。当前人工智能领域的大量研究集中在深度学 习，但是深度学习的局限是需要大量人工干预，比如人工设计深度神经网络模型、人工设定应 用场景、入工采集和标注大量训练数据、用户需要入工适配智能系统等，非常费时费力。因此， 科研人员开始关注减少人工干预的自主智能方法，提高机器智能对环境的自主学习能力。 (3)人工智能将加速与其他学科领域交叉渗透。人工智能本身是一门综合性的前沿学科和 高度交叉的复合型学科 ，研究范畴广泛而又异常复杂，其发展需要与计算机科学、数学 、认知 科学、神经科学和社会科学等学科深度融合。借助千生物学、脑科学、生命科学和心理学等学 科的突破，将机理变为可计算的模型，人工智能将与更多学科深入地交叉渗透。 (4)人工智能产业将蓬勃发展。随着人工智能技术的进 一步成熟以及政府和产业界投入的 日益增长，人工智能应用的云端化将不断加速，全球人工智能产业规模在未来 10年将进入高速 增长期。”人工智能＋ X"的创新模式将随着技术和产业的发展日趋成熟，对生产力和产业结构 产生革命 性影响，并推动入类进入 普惠型智能社会。 (5)入工智能的社会学将提上议程。为了确保人工智 能的健康可持续发展，使其发展成 果造福千民，需要从社会学的角度系统全面地研究人工智能对人类社会的影响，制定完善人 工智能法律法规，规避可能的风险，旨在“以有利千整个人类的方式促进和发展友好的人工 智能”。 2.2.6 虚拟现实 自从计算机创造 以来，计算机 一直是传统信息处理环境的主体，这与入类认识空 间及计算 机处理间题的信息空间存在不 一致的矛盾，如何把人类的感知能力 和认知经历及计算 机信息处 理环境直接联系起来，是虚拟现实产生 的重大背景 。如何建立一个能包容图像、声音、化学气 味等多种信息源的信息空间，将其与视觉、听觉、嗅觉、口令、手势等人类的生活空间交叉融 合，虚拟现实的技术应运而生。 1.技术基础 虚拟现实 (VirtualReality, VR)是一种可以创立和体验虚拟世界的计算机系统（其中虚拟 世界是全体虚拟环境的总称）。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
知识获取 的本质在千知识量的积累。对组织来说 ，知识获取应该收集整理多方面的知识，并使沉淀下来 的知识具有再利用的价值。同时，还可以通过兼并、收购、购 买等方式直接在某个领域突破知 识的原始积累获取所需要的知识，或有针对性地引入相应入才 。知识收集是指通过适当的方法、 途径和工具，将知识聚集在一起的过程。 知识获取与收集可以提高组织创新绩效 。从外部引进知识可以形成创新，能够使组织快速 感知新技术的发展趋势和社会的新需求趋势，把握外部新的信息流动，形成知识信息的“新组 合”，引领新产品和新服务，提高创新效率 。因此，有效地获取与收集知识对组织创新绩效有重 要意义。 知识获取与收集分为主动式和被动式两类： O主动式知识获取与收集是知识处理系统根据 领域专家给出的数据与资料，利用工具直接自动获取或 产生知识，并装入知识库中，所以也称 知识的直接获取与收集。＠被动式知识获取与收集是间接通过 一个中介人并采用知识编辑器之 类的工具，把知识传授给知识处理系统，所以亦称知识的间接获取与收集 。 l)显性知识荻取与采集 显性知识可以用语言、文字、图形等表现出来，显性知识相对是容易获得 、容易理解的结 构化信息资源 。显性知识获取与收集就是针对待解决的问题 寻找和识别 与之相关的关键性信息， µÚ712Ò³,¹²752Ò³．的8像i信息系统项目管理师教程（第 4版） 并将这些信息进行提取 ，以为形成解决方案或决策提供依据。 对个人来说，获取知 识的过程就是学习 的过程 。个人获取显性知识与收集的途径为： O通 过教育、 培训等可以系统、 完整、正规地 获取知识。＠通过计算机网络获取知识，如搜索引擎 能根据使用者提供的关键词进行模糊搜索，可以十分方便地获取所需知识；利用现代化传播手 段，如通过社群进行知识学习。＠将数据挖掘技术作为知识获取的常用工具 ，使其成为知识发 现的核心部分，这也是采用机器学习、统计等方法进行知识学习的阶段 。＠通过成果转让获取 知识。知识转化为科技成果之后，成果转让也是获取知识的常用方法 。＠充分利用图书馆文献 信息资源获取知识。 组织显性知识获取与收集的途径有 ：CD图书资料。组织通常会投资购买与组织发展相关的 图书资料， 并将其作为组织员 工获取与收集显性知识最 重要的来源。＠数据访 问。许多组织十 分重视数据资源的 开发利用，也 会通过购买或采集工具获得内外部 一些数据的使用权，员工可 以通过内部网或授权访间这些数据，从而获取相 关知识或信息 。＠数据挖掘 。数据挖掘是指从 大量的、不完全的 、模糊的、随机的数据中挖掘出隐含的 、先前未知的并有潜在价值 的信息和 知识的过程 。组织通过数据挖掘工具 ，从无序的数据中获取有用 的知识 ，包括广义型知识、特 征型知识、 差异型知识 、关联型知 识、预测型知识、偏离型知识 等。＠网络搜索。组织 入员可 以利用互联网和分布式搜索 工具来对网上 信息进行开放式搜索，然 后从中提取 需要的知识 。 ＠智能代理。组织可 以部署智能代理应用系统 ，根据员工定义的准则，主动地通过智能化代 理服务器为其搜集感兴趣的 信息 ，并把加工过的信息按时推送给员工。＠许可协议。许可协 议帮助组织或员 工为某个指定目的和在指定期间使用某种 产品和服务。最常 见的许可协议是 软件的购买和使用。＠营销与销售协议 。组织可以通过供 应商的信息报告、培训、知识转移 机 制等获得知识 ，可以通过营销手段了解有关产品和服务的客户偏好、定价偏好 、爱好等研究成 果等。 2)隐性知识荻取与采集 隐性知识获取与收集的途径形式多样 ，比如，邀请专业人员演讲或培训时可以获得一部分 经验与认 识；举行一个头脑风暴法会 议时，可以就 某个主题融汇集体智慧 ；通过观察专业人员 操作可以识别其专长。隐性知识获取方式 主要有结 构式访谈、行动 学习、标杆学习、分 析学习 、 经验学习 、综合学习 、交互学习等。 2知识组织与存储 知识组织是以知识为对象的如整理、加工、表示、控制等 一系列组织过程及方法 ，其实质 是以满足各 类客观知 识主观化需要为目的，针对客观知识的无 序化状态所实施的 一系列有序化 组织活动。知识存储是指在组织中建立知识库 ，将知识 存储千组织内部，知识库中包括显 性知 识和隐性知识。知识库是按 一定要求存储 在计算机中的相 互关联的知识的集合， 是经过分类、 组织和有序化的知识集合。知识库是构造专家系统的核 心和基础。构建知识库不仅是为了存储 知识，更重要的目的是实现知识共 享，促进组织中的知识 流动和创新 。 为了保证知识库构建的质 量，需要遵循的原 则包括： O自顶而下原则 。需要先定 义知识库 的总框架结构 ，在此基础上层层分解结构，形成 二层、三层知识库结构 。＠由外而内原则 。确 µÚ713Ò³,¹²752Ò³第23單组织通用管理 —勇699 定知识库边界是十分重要的，不仅可以保证知识库的相对独立性，也可以保证知识库建立活动 的效率。＠专家参与原 则。要建 立不同领域的知识库 ，必须在相关领域专家的帮助下 完成，保 证知识库的质量。＠高内聚低耦合原则。一个总的知识库包含若干个子知识库，每个子知识库 内部的元知识必须要具有很强的相关性，即高内聚；各个子知识库之间的相关度不宜过高，这 样可以保证后期知识库更新和知识检索的效率。©定期更新原则。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
知识发现和知识组织是动态 发展的过程，知识库的内容也要依据新的知识结构不断更新。 组织知识库的建设，一般步骤包括分析构建目标 、构建知识库框架、净化数据与知识去冗、 知识整序、实施和联网。 （］）分析构建目标。根据所构建知识库的目标，分析实现该目标所需的知识类型、知识形 态和存储情况，确定知识库的规模、类型，明确知识库要解决的问题，使组织的知识库具有针 对性，且结 构合理、规模适度等。 (2)构建知识库框架。首先根据构建目标设计知识库的结构 、检索界面和模型。根据目标 需要选择数据结构模型，如层次型、网状型，关系型 、面向对象型等。针对不同用户，设计界 面友好、功能全面、不同风格和用途的检索系统。用户界面主要提供产品知识、组织形象、服 务内容等，而内部关键入员使用的界面 ，以查询生产过程及项目有关 的知识为 主。 (3)净化数据与知识去冗。将无序有噪声的数据进行净化处理，对与目标不相干的知识进 行去冗处理。组织内部的知识多种多样 、层出不穷，把组织内部的所有知识都存入知识库是没 有必要且不经济的，应根据构建目标收集相关知识，对选取的知识进行检索，除去异类或缺值 数据、去除重复知识，使得知识库中 的知识更加精炼，针对性更强、更可靠。 (4)知识整序。经清理 、去冗后的知识，通过知识的分类、聚类等方法，按构建目标进行 重新组合，并对重新组合后的知识进 行整序，对知识 单元进行结构 化处理。为了充分 利用知识 库中的知识和便千发现新知识 ，对相互关联的知识用多种形式联系起来。这种联系可以按项目 流程，也可以按知识的内在关联性 ，还可以按部门或工作流程连接， 以便从不同角度查询不同 类型的知识。 (5)实施和联网。将去冗净 化、整序后的知识按 构建的框架 结构组织起来，形成有 机整体， 对各字段建立索引，并将数字化、有序化的知识存入数据库，接入网络，在相应的软件支待下 为系统用户（包括组织内部员工和外界用户）提供概念、事实规则、解决方案等知识。 3．知识交流与共享 知识交流与共享是指与知识载体进行知识的互动交流。知识交流是结构化信息的交流过程， 在此过程中，知识生产者以易千理解和吸收的方式，有步骤地、系统 地、详尽地讲解知识，而 知识使用者以关注的方式，系统地或者有侧重点地吸纳或消化接收到的知识。知识交流是知识 生产者与知识使用者之间互动的、迭代的过程，从而实现知识使用者可以获得所需的形式简洁 、 内容适用的知识，而知识生产者可以获得关千知识使用者需求的信息。 知识共享就是知识在人与人之间传递的过程，也是人与人之间进行沟通的过程。知识共享 定义为，知识从 一个个体 、群体或组织向另 一个个体、群体或组织转移或传播的行为。关千知 识共享的内涵大致概括为 4类视角: (i)信息沟通／信息流动角度 。知识共享是员工传播相关信 µÚ714Ò³,¹²752Ò³700 t } 信息系统项目管理师教程（第 4版） 息的行为，员工互相交流知识时，使知识由个体扩散到组织层面 。在知识共享时，需要注意知 识环境 。知识环境是指在受控环境中实现知识从拥有者到接受者的传播，从而缩小个体或组织 之间的差距并促进共同发展的过程 。＠组织学习角度 。知识共享不仅仅是一方将信息传给另 一 方，还包 含愿意帮助另一方了解信息的内涵并从中学习，进而转化为另 一方的信息内容，并发 展个体的行动能力 。基千组织 学习的角度，知识共 享可以理解为知识在组织成员之间传递，以 达到组织对个入知识的共同拥有 。＠市场角度。知识共 享过程被看作组织内部的知识参与知识 市场的过程，正如工业商品与服务那样，知识市场也有买方、卖方，市场的参与者都相信可以 从中获得好处 。从市场角度来 看，知识共享可 以看作是有价值的商品，参与知识市场的交易， 提高知识产出。＠系统角度 。从系统角度提出，组织知识共 享是一个系统的工程，是多种因素 综合作用的结果 。知识转移 是知识共享的过程，组织学习 是知识共享的手段，知识创造是知识 共享的目的 。 l)知识共享的要素 知识沟通的观点主要强调了知识在个体之间的流动，过程的观点强调了入通过知识产生的 互动 ，组织学习的观点强调了知识在组织学习中 的获取和共享，而 市场角度则强调 了知识共享 的经济意义 。总之，知识共 享是知识在组织中转移、传递 和交流的过程，通过知识 共享将个人 或者部门的知识扩散到组织系统 。知识共享方式可在组织内人员或部 门之间通过查询、培训、 研讨或者其他方式获得 。 知识共享的要素有共 享对象、共 享主体和共享手段 3个方面。＠共享对象即知识的内容 。 共享是知识增长最迅速、 最便捷的方式 。在共享过程中， 经过员工的共同讨论、分析和修正 ， 原有知识得以扩大和创新，知识的质 量和数量不断提高和增加，最终成为组织不断增长的知识 财富，并实现其价值 。知识在产生之后 ，若不能加 以扩散，知识的应用范围就会受到限制 ，其 作用就会下降，也不利千知识的更新。＠共 享主体即人、团队和组 织。主体拥有知识存量的多 少固然重要，但更重要的是知识接收者能够知道并能及时利用这些知识 。知识管理鼓励各种形 式的知识 交流与共享，其目标就是使 关键的知识能在关键的时候被 关键的员工掌握和应用，以 实现最佳决策和最佳实践 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
＠共享 手段即知识网络、 会议和团队学习等 。手段的先进性取决千 检索、传播和扩散知识的质 量和速度。同时，那些传统的共 享手段在许多隐性知识的共 享方面 更有效果，比如面对面的沟通、 实践等。 2)知识共享的模式和策略 在知识共 享的三要素中，人和技术是两个主要维度 ，无论强化哪个维度的作用，都能够促 进知识共 享的过程，推动知识的发展 。对组织来 说，在选择哪个维度仵为重点 时，可参考的知 识共享模式和策略有编码化 管理和人格化 管理。 4．知识转移与应用 知识转移是由知识传输和知识吸收两个过程所共同组成的统 一过程 。只有当转移的知识保 留下来，才是有效的知识转移 。知识的成功转移必须 完成知识传递和知识吸收两个过程 ，并使 知识接收者感到满意 。知识转移概念 需包含 3点：知识源和接受者、特定的情境或环境和特定 的目的 。即将知识拥有者的知识转移成为知识接受者的知识，缩小他们之间的知识 差距。 µÚ715Ò³,¹²752Ò³第23章组织通用管理 t攫701 知识应用是指知识在组织中只有得到应用时才能增加价值，知识应用是实现上述知识活动 价值的环节，决定了组织对知识的需求，是知识鉴别，创新、获取、存储和共 享的参考点 。知 识应用是组织持续学习的 一部分，是组织及时回应技术的改变、利用知识和技术产生新产品、 新流程和新服务的动态过程。只有当将散布在组织各处的知识转移和应用到需要的地方，有效 解决实际问题时，才能充分体现知识的价值 。 在知识的应用过程中，会涉及大量的知识开发工作，开发工作包括重新获取、整理和保存 等。从节约成本的观点出发，必须平衡知识投入与知识所创造的价值间的财务关系，即平衡知 识开发和知识应用的关系 。在知识开发过程中，尤其是核心技术和管理方法的研发成本相 当高 ， 所有组织对千知识的应用关键还要立足于对现有知识的消化和吸收，应尽 量使关键性知识的应 用晕近似千关键性知识的获取量，有效地利用好现有知识，实现知识产值的最大化 。 知识转移与应用的经典过程模型有 SECI知识螺旋模型、交流模型和五阶段过程模型等 。 5.知识管理审 计与评估 知识管理的审计与评估是知识 管理的重要组成部分，是组织实施知识管理战略的重要环节 。 知识管理审计是对组织知识资产和关联的知识管理系统的评估，知识管理的审计与评估既是组 织知识管理的起点，又是组织知识管理的重点 ，在组织的知识管理循环中，起到了承上启下的 重要作用。 l)知识审计模型 知识审计是对组织当前拥有的知识的数量和质 量进行核查，对组织知识 的价值进行评估 。 知识审计包括知识资源审计、安全审计 、能力审计等知识管理 实践过程中全方位的知识 管理对 象和活动的审计，它是 一个动态的、循环的流程 。知识审 计的价值在千： CD准确地显示价 值是 怎么样通过入、组织和客户资本创造的 ；＠突出怎样才能通过知识共 享和组织学习做好应用杠 杆作用； ＠帮助试点项目提高知识管理实践； ＠向股东或上级机构展示组织的能力； ＠如何成 为知识导向型组织的战略计划的主要部分 。 按照审计理论，知识管理审计模型包括了知识 管理审计的对象、 审计团队和审计内容等因 素，以及这些因素的关系，知识管理的审计模型如图 23-13所示 。 审计团队 I I言咨源 11安全审计 11能力审计 11!~!法 审计对象与内容 图23-13知识管理的审计模型 µÚ716Ò³,¹²752Ò³702『f信息系统项 目管理师教程（第 4版） 2)知识审计过程 知识审计是动态 的、循环的、完整的过程， 一般包括计划阶段、 数据收集阶段、数据分 析 阶段、数据评估阶段、推荐沟通阶段 、实现建议阶段 和持续优化阶段 。 3)知识绩效评估 知识管理的绩效评估过程包括 ：CD确定绩效类别。组织在进行知识管理的绩效评 估前，应 先确认关键绩效领域 ，再从中制定关键绩效指标。＠制定绩效指标与评估标准 。确定关键绩效 领域后，组织可依照各项知 识管理措施或活动制 定绩效指标，并归 类至适当 的类别中。另 外， 必须赋予各绩效指标可 量化的标准并 具体说明 ，以便后续评估者有 客观的评分依 据。＠设定权 重。组织 不会只就某项绩效指标进行个别审视，而 是能够了解整 体的知识管 理成效 ，故需要根 据各指标的重要性设定适当的权重值 。＠ f训定评分方法 。设计各项目标达成状况时，所能得到 的分数，可大幅降低 不同评估者的主观影响程度。＠制作绩效评估表。各项绩效指标 、评分标 准与权重等设定完成以后，接下 来需要设计评估表格 ，分设绩效类别、绩效指标、评估标准说 明、权重，评分 、加权得分等栏目 。＠设定评估周期 。绩效评估的时程设定可分为每日指标、 每周指标 、每月指标、每季指标、每半 年指标 、年指标等 ，依照不同的需求制定不 同的评估时 间，不同的指标也应设 定不同的评估 周期。＠决定评估 成员 。绩效评估的成员 一般包括知识管 理专员、知识专家 、知识管理项目团队成员 等。＠实施评估。根据绩效评估表，由评估者进行 评估 。 知识绩效指标是知识绩效评估的核 心，绩效指标若能满足 管埋者对知识管理效益的期待 ， 会对知识管理的持续性推动有极大的帮助。常 见的知识绩 效指标方法有知识管理绩效评估矩阵 、 以策略地图方式建立绩效指标和以知识地图 设立绩效指标 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
23.3.5 知识协同 与创新 知识管理视角 的知识协同将目标定位千知识管理，将知识协同视为知识管理活动的高级形 态，强调通过整合组织内外部知识资源 ，通过知识共 亨、知识梊成、知识转移等管理方式实现 知识管理效益最大 化。知识协同 是指知识管理中的工体、客体、环境 等达到的 一种在时间、 空 间士有效协同的状态，知识 主体之间或”并行”或“串行“地协同 工作，并实现在恰当的时间 和场所 （即空间，包括实体空间和虚 拟空间） ，将适当的信息和知识传递给恰 当的对象，以实 现知识创新的“ 双向”或“多向”的多维动态过程 。知识协同定义为以创新为目标 ，以知识管 理为基础 ，由多主体（组织、团队和个人）共同参与的互动过程，是各组织优化整合相关资源、 促进整体业务绩效提升的 管理模式 和战略 手段。 对千知识协同的认识，包括 ：CD知识协同 4大要素 ：知识主体（即知识活动的参与成员） 、 知识客体（即知识）、时间 、环境（包括“软环境“如文化环境和“硬环境“如计铸机环境 等） 。＠知识协同的 一个重要特点就是强调知识传递的时间、对象及 空间的准确性，即时间的准 时性、目标（对象）的准确性，知识流的 多向性，知识传递的动态性 等。＠知识协同强调“动 态性”，即在不同的时刻 ，知识主体和客体所处的状态是不同的，随时间的变 化而不断地发生 改变 。在一般情况下，由千众多知识主体在“知识协同”活动中不断参与并进行个人知识 创造， µÚ717Ò³,¹²752Ò³第23章组织通用管理 ~703 “知识客体”内容越来越丰富，价值也会越来越大 。 知识协同具有面向知识创新、知识互补性、共赢性、知识协同平台支撑和 “1+1>2" 的效应 涌现等特征。 (I)面向知识创新。知识协同最主要的目的就是为了完成知识创新任务，知识协同的实质 就是一个协同知识创新的过程 。知识创新包括原始知识创新和 集成知识创新等，具体体现在管 理创新、组织创新、流程创新、产品创新、服务创新等多个方面。 (2)知识互补性。知识互补性是拥有知识资源的各个主体之间进行协同的基础，也是知识 协同的重要特征 。知识协同中的多个知识资源通常 属于不同的主体，这些主体既是知识的提供 者，也是知识的接受者。通过知识协同的方式，可以弥补各主体的知识缺口或知识能力的薄弱 部分，从而减少知识学习和吸收的成本 。 (3)共赢性。知识协同的前提基础是所有主体的 互利共矗。在知识协同过程中，每个主体 不仅可以减少知识创新的运作成本，获得知识资产创造的价值，而且还能实现整体协同效应的 最大化。 (4)知识协同平台支撑。知识协同平台是由计算机网络、工作系统、知识库、交互界面和 支撑技术等构成的一种协同环境或系统平台。参与协同的各个主体借助知识协同平台可获得定 制的知识服务，并得到最大限度的知识共享和传递，从而可以真正高效地进行协同工作。 (5) "1+1>2"的效应涌现特性 。多个主体在协同过程中，通过知识的关联、交互、共享、 碰撞、整合和激活等 一系列知识活动，将使协同团队整体获得的效应大千各主体独 立完成工作 的效应之和 。 23.3.6 知识传播 与服务 1，知识传播 知识传播是在 一定的环境中，一部分人员借助特定的知识传播媒介，向另 一部分人员传播 特定的知识与信息的活动过程，同时期待达到最初期 望的传播效果 。由千知识传播 主要发生在 个体、团队及组织 三类主体之间，知识传播也分个体知识传播、团队知识传播和组织知识传播 三类。个体知识传播 是组织得到创新和增值的基础环节。个体知识传播可 以传播显性知识和隐 性知识 。其中，隐性知识更 具有价值 。由千员工个体是知识创新的基本单元，因而创新的知识 通常以隐性知识的形态存在 。知识创新对组织 产生价值一般要先经过个体知识传播，再到团队 知识传播，最后到组织知识传播。团队组织传播是在团队组织下的 一种群体行为，包括正式团 队知识传播和非正式团队知识传播 。组织知识传播 是组织主体行为 ，是在组织知识 安全框架和 组织知识传播战略的约束与导引下，在整个组织范围内进行的知识传播。 从知识主体之间的相 互关系角度 、从知识 主体知识存量角度、从知识传播内容角度将知识 模型分为：知识场模型、知识势能流动模型和知识转化模 型。 l)知识场模型 知识场模型中，知识员 工是接收并提供知识的源头，所有知识载体都 客观地散发着知识影 响力，即知识场。在部分组织中，知识源是高知识员 工，拥有的知识 主要为隐性知识， 其传播 µÚ718Ò³,¹²752Ò³704 l f 信息系统项目管理师教程 （第4版） 在知识场中进行。 2)知识势能流动模型 在一个组织内部出现知识传播的原因是由千人与人之间存在知识的差异。假设在某特定知 识领域中，知识传播者拥有的知识较多，而知识接收者拥有的知识较少。为了表明两者所拥有 知识的差异度，借用物理学中势能的概念来定义拥有知识的程度 ：假定对某特定知识领域知识 一点都不懂的入，其知识势能为 O,随着他对该知识的了解不断深入， 知识势能也会越来越高。 且在该领域中拥有相同的知识势能的入，所 拥有的知识也是完全相 同的。仅存在知识势 能的差 异还不足 以促成知识的传播 。组织中还存在促使知识进行传播的“推力” 和“拉力”。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
“推力” 来自组织和知识传播者 ，包括组织对员工或团队进行知识传播的激励程度 、员工或团队 拥有知 识的程度以及传播知识的意愿等 。“拉力”来自组织和知识接收者，包 括组织为员工或团队 创造 知识传播环境的程度、员工或团队拥有知识的程度，以及接受知识的意愿等。在这两种力的作 用下知识开始传播。知识流在传播的过程中如同水流 一般，水流从势能高的 地方向势能低的地 方流动，知识流也从知识势能高的地方向知识势能低的地方流动。 3)知识转化模型 在SVEICS 内部概括 ；V一分析论证 ；E－—消除障碍 ；I 潜在促进）知识进 化模 型的基础上增加知识传播过程中的“感受 “(Feel )和“复制 ”(Copy)过程，形成了 FC-SVEI 知识传播模型，如图 23-14所示 。 ---------~--------- c c 图23-14FC-SVEI知识传播模型 只“感受“过程是个体隐性特质之间互相影响的过程 。由千隐性特质知识具有高度个 人化 的特占，只能通过 一方感受和了解另 一方的方式进行交流 ，不能完整复制 ，所以这一传播过程 被标注为虚线 。“复制”过程是被语 言文字或其他方式编码化了的知识在个体 间进行传播的方 式，可以是隐性表面知识在个体间传播的过程，也可以是显性知识在个体间进行传播的过程 。 知识个体是不能直接从他人的显性知识中提高自身隐性特质知识含 量的，而这一影响是先通过 把他人的显性知识“复制”为自身的显性知识后，进而影响自身的隐性特质知识 。同样 ，他人 的隐性表面知识也间接影响个体自身隐性特质知识 。 µÚ719Ò³,¹²752Ò³第23章组织通用管理 i霪705 贮＼ 2.知识服务 知识服务是从大量隐性和显性信息资料中，依据需求将知识提炼出来，并有针对性地解决 服务对象问题的过程，是以资源建设为基础的高级信息服务 。从知识 服务内容来说，可以分为 广义和狭义两种。在广义的角度上讲，知识服务就是向服务对象提供 一切所需知识的工作；从 狭义角度来看，知识服务是针对服务对象的专业需要，将解决问题作为最终目的，对有关的知 识进行筛选、收集、存储、传输及分析研究且充分使用的 一项较高水平的智力 工作。知识服务 不仅是对信息的传播，还包含了从信息中分析和提炼知识、知识重组以及知识创新的过程，它 的根本意义在千支持知识的创新 。由此可见，从某种意义上讲，知识服务是更深层次的信息服 务，是服务千知识 创新的服务，是带有前导性的研究活动 。 知识服务模型以组织的业务活动为线索，将与 该业务活动 相关的组织知识资源（ 工具 、方 法、经验参数、场所等）组织起来，对其进行统 一的描述，并将其封装成为 具有特定功能 的知 识服务单元。 知识服务的建立过程包括： ＠知识获取。要想充分发挥组织知识的作用，首先要做的是获 取组织的各种知识资源。知识获取是指将无序的文档、数据资料等与存千入脑中的经验参数、 操作习惯等隐性知识变成有序、可检索和存储的显性知识 。＠知识分析和表示 。获取知识后， 要对知识进行分析和表示，形成知识单元。＠建立流程与知识的映射关系图 。将业务流程和与 其紧密相关的知识相结合 。＠知识服务封装 。将服务存入知识服务库，用户下次使用该服务时 可直接到服务库中进行查找和调用 。 知识服务质量管理是组织为知识服务质量能够满足不断更新的质 量要求，达到服务对象满 意而开展的策划、组织、实施 、控制、检查、审核和改进等所有相关管理活动的总称 。概括起 来，知识服务质量管理主要包括知识服务质量方针和质 量目标的制定、策划、控制、保证以及 持续改进。 23.4 市场营销 组织为了获得来自客户的价值回报， 首先必须为客户创造 价值 。市场营销是 一系列为客户 创造、递 送和沟通价值的活动。市场营销者必须 善于创造客户价值和管理客户关系 。市场营销 者是能够深刻理解市场和客户的需要，设计创造价值的 营销战略，制 订整合营销计划来递送客 户价值并建立牢固客户关系的人和组织。同时，市场 营销者将 从客户那里收获以销售额、利凅 和客户忠诚为表现形式的价值 。 23.4.1 营销基础 市场营销的目的是通过承诺 卓越的价值来吸引 客户，以及通 过提升满意度来留住和发展客 户。广义上，市场营销是 一种通过创造和与他人交换价 值，来实现个人和组织的需要和欲望的 社会和管理过程。在狭义的商业环境中，市场营销涉及与顾客建立价值导向的交换关系 。千是， 将市场营销定义为：组织为获得利益回报而为客 户创造价值并与之建立稳固关系 的过程。 µÚ720Ò³,¹²752Ò³706,', 信息系统项目管理师教程（第 4版） 图23-15中的简单模型 展示了市场营销过程包含的 5个步骤。在前 4个步骤中，组织努力 理解客户，创造客户价值，并建立稳固的客户关系。在最后 一步，组织因 创造卓越的客户 价值 而得到回报 。正是通过为客户创造价值，组织从客户身上得到以销售额、利润和长期客户权益 )习开乡式飞仔计介值 i回报。 图23- 15市场营销过程的简单模型 1市场与客户 理解客户的需求以及组织从事经营活动的市场是市场营销过程 的第一步。需要关注有关客 户和市场的下列 5个核心概念。 (I)需要、欲望和需求 。市场营销的基础是入或组织的需要。人或组织的需要是 一种感到 缺乏的状态，如人对食物、衣服、温暖和安全的基本生理需要，对归属和情感的社会需要，以 及对知识和自我表达的个人面要 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
欲望是人或组织需要的表现形式，受到文 化和个性的 影响。 在得到购买能力的支持时，欲 望就转化为需求 。在既定的欲望和资源条件下，人或组织会选择 能够产生最大价值和满意的 产品和服务 。 (2)市场提供物 。市场提供物包括 产品、服务和体验等，客户的需要和欲望通过市场提供 物（产品、服务、信息或体验的集合）而得到满足 。 (3)客户价值和满意 。客户通常面对大量可以满足其某种特定需要的产品和服务。对各种 市场提供物将递送的价值和满意形成预期 ，并据此 做出消费或购买的决定。满意的客户会重复 购买，并将自己的美好体验告诉别人；不满憩的客户向具他人抱怨和贬低产品和服务，并转而 向竞争者购买 。 (4)交换和关系 。市场营销发外在人们决定通过交换关系来满足需要和欲望之时 。交换是一 种为从他人那里得到想要的物品或服务而提供某些东西作为对价的行为。市场营销者试图获得人 们对某种市场提供物理想的反应 。该反应的表现形式并不局限 一］产品和服务的购买或交易等。 (5)市场。市场是某种产品和服务的实际购 买者和潜在购买者的集合。这些购买者具有共 同的需要和欲望 ，能够通过特 定的交换得到满足 。 2市场营销战略 一旦充分地理解了消费者和市场，苦销管理就能够设计客户价值导向的战略。袖销管理 的 定义为，选择目标市场并与之建 立有价值的关系的艺术和科学 。营销管理者的目 的是通过创造、 递送和沟通卓越的客户价值来发现、吸引、保待和增加目标客户 。我们需要关注的市场营销战 略的相关概念包括 ：选择目标客户、选择价值主张、营销 管理导向和市场营销理念等 。 市场营销战略规划是在组织的目标 和能力与不断 变化的市场机会之 间建立和维持战略适配 µÚ721Ò³,¹²752Ò³第23章组织通用管理 i：雪707 的过程。战略规划涉及通过整合组织资源，充分利用环境变化中蕴含的机会 。在组织层 面，战 略规划的制定过程始千对整体目标和使命的确定，如图 23-16所示，使命随即被转化为详细的 目标以指导整个组织的发展。然后，决定什么业务组合、产品和服务最适合组织，以及给予每 种业务、 产品和服务多少支持 。相应地，每种业务、 产品和服务都要制订详细的市场 营销计划 以及其他职能部门的计划，以支持组织 层面的总体计划。也就是 说，市场 营销规划是在业务单 位、产品、服务和市场层面上的。它针对特定市场营销机会制订更加详细的计划，有力地支持 组织整体的战略规划。 组织层面 图23-16市场营销战略规划步骤 3.市场营销组合业务单位、 产 品和市场层面 组织的市场营销战略阐明了组织的目标 客户，以及如何为这些客户创造价值 。下一步，市 场营销者应制订整合的市场 营销计划， 切实地向目标 客户递送计划好的 价值。市场营 销计划将 市场营销战略转化为建立客户关系的切实行动，这往往要用到市场营销组合，即组织用千执行 市场营销战略的 一套营销工具。 主要的市场营销组合工具 称为市场营销的 4P:产品 (Product) 、定价(Price) 、渠道 (Place) 和促销 (Promot ion) 。为传递自己的价值 主张，组织必须首先创造能够满足需要 的市场提供物 （即产品和服务）。然后，确定为这 一市场提供物收 取多少费用（即 定价）， 以及如何使客户买到 该市场提供物（即渠道）。最后，它还必须与目标客户就该市场提供物的利益进行沟通，说服他 们相信并购买（即促销） 。组织必须综 合运用这些市场营销组合工具，制订 细致、周到的整合 营 销计划，向选定的客户沟通和递送既定的价值。 4.客户关系管理 组织在理解市场和客户需要、设计客户导向的市场营销战略以及构建市场营销组合工具都 是为了建立有价值的客户关系。对客户关系管理可理解为迵过递送卓越的客户价值和满意，来 建立和维持盈利性的客户关系的整个过程 。它涉及获得、维待和发展客户的所有方面。关系建 立的基础指建 立持久客户关系 的关键是创造 卓越的客户 价值和满 意。满意 的客户更容易 成为忠 诚的客户，并为组织带来更大的市场份额 。客户满意取决千客户对产品和 服务的感知效能与客 户预期的比较 。如果产品和服务的效能低千预期，客户不满意 。如果效能符合预期，客户满惹。 如果效能超过预期 ，客户非常满意或者 惊喜。良好 的客户关系 管理产生客户愉悦，愉悦的客户 保持忠诚，并向 其他人积极地介绍组织及其 产品和服务， 客户关系管理的目标不仅 仅是创造客 户满蔥，还包括客户愉悦 。 µÚ722Ò³,¹²752Ò³708 F'{: 信息系统项目管理 师教程 （第4版） 好的客户关系管理不仅能够留住好客户以获得客户终身价值，而且有助千市场营销者提高 他们的市场份额，即客 户所购买的某组织的产品和服务占其同类产品购买量的比重。客户关系 管理的最终目标是产生高的客户权益 。客户权益是组织现有 和潜在客户终身价值的贴现总和， 因此，它可以衡量客户基础的未来价值。显而易见，组织拥有的有价值的客户越忠诚，其客户 权益就越高。与当前的销售和市场份额相比，客户权益是衡量组织业绩更好的指标。销售和市 场份额反映的是过去，客户权益则意味着未来。 23.4.2 营销环境 市场营销的运行环境复杂多变，包括微观环境和宏观环境。微观环境可能支持也可能阻碍 组织的发展，宏观环境能形成市场营销机会，也可能造成威胁，影响组织建立客户关系的能力。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
为制定有效的市场营销战略，组织必须理解市场营销运行的环境。 1微观环境 市场营销的微观环境通 常包括：组织、供应商、 营销中介 、客户、竞争者、公众等。 (I)组织。在制订市场营销计划时，市场营销管理者需要兼顾组织内部的其他团队，诸如 高层管理者 、财务部门、研发部门、采购部门、运营部门等 。所有这些彼此关联的群体构成了 组织的内部环境。高层管理者确定组织的使命、目标、总体战略和政策等。市场营销管理者在 由高层管理者决定的战略和计划内制定策略并开展管理等。 (2)供应商。供应商为组织提供生产产品和服务所需要的多种资源。如果供应商出现问题， 可能会严重影响市场营销活动。市场营销管理 必须关注供应的稳定性、成本和发展 等因素。供 应短缺或延迟 、生产停滞以及其他事件会在短期内影响销售，从长期 看，会影 响客户满意 。另 外，供应成本的不断增加会迫使组织产品和服务价格上升，从而减少组织的销售量。 (3)营销中介。营销中介帮助组织促销、销售和配送产品或协助将服务交付给最终客户。 转售商是帮助组织寻找客户并向他们销售的分销渠道组织，包括批发商和零售商。实体分销组 织帮助组织储存和运送商品。营销服务机构包括营销调研组织、广告代理商、媒体组织以及营 销咨询组织等，它们帮助组织选择恰当的目标市场并促销产品和服务。金融中介包括银行、贷 款组织、保险组织以及其他机构，它们帮助组 织融资或 抵御与交易相关联 的风险 等。 (4)竞争者。组织要取得成功就必须为客户提供比竞争者更高的价值和满意。市场营销者 不能仅仅适应目标消费者的需求，他们还必须通过在消费者心目中建立比竞争对手更强势的定 位来获得 战略优势 。 (5)公众。公众是对组织实现其目标的能力有实际或潜在利益关系或影响的任何群体。公 众一般包括金融公众、媒体公众、政府公众、民间团体公众、内部公众、 一般公众、区域公众 7种类型。可为这些公众 准备市场 营销计划，若希望从某一类公众那里得到特定的反应，比如 商誉、良好的口碑，就必须为这类公众设计有足够吸引力的提供物，争取得到所期待的反应。 (6)客户。整个价值递送网络的目的就在千为目标客户提供产品和服务并与他们建立牢固 的关系。个人消费者市场由为个人消费而购 买产品和服务的个入和家庭构成 。组织市场购买产 品和服务以便进 一步用千生产或服务过程。转售商市场购买产品和服务旨在通过转售来谋取利 µÚ723Ò³,¹²752Ò³第23节组织迫川行卫 lli709 润。政府市场由购买产品和服务用千生产公共服务或将产品和服务转移给需要者的政府机构构成。 2.宏观环境 市场营销的宏观环境通常包括 人口、经济、自然、技术、政治与社会，以及文化 等。 (1)人口环境。人口统 计是根据入口规模、密度、地理位置、年龄、性别、种族、职业和 其他一些统计量进行的入口研究。由千人口环境与人相关，而正是入构成了市场，人口环境的 变化对组织有重要的意义。市场营销者要密切追踪国内外市场中的入口变化趋势和动态，关注 不断变化的年龄结构和家庭构成、入口的地理迁移 、教育特点以及人口多样化等。 (2)经济环境。经济环境由各种影响消费者购买力和支出模式的因素构成。经济因素对消 费者的支出和购买行为有着巨大的影响。诸如收入、生活成本、利率和储蓄与借贷模式等主要 经济变量的变 化，会对市场 产生重大影响。组织通 过经济预测，关注这些变 量及其变 化。组织 在经济衰退 时不一定被淘汰 ，在经济繁荣时也不 一定就能发展。 唯有高度警觉，才能利用经济 环境中的变化。 (3)自然环境。自然环境指市场营销者需要投入的或受到市场营销活动影响的物质环境和 自然资源。自然环境中意想不到的气候变化或自然灾害都可能影响组织及其营销战略。市场营 销者应该意识到自然环境中的主要趋势，如原材料的短缺、不断恶化的污染问题、政府加强了 对自然资源管理的干预等。 (4)技术环境。新技术可以为组织带来新的 机会。市场 营销者应该密切关注技术环境，不 能紧跟技术进步步伐的组织很快会发觉自己的产品和服务已经过时，并错失了推出新产品、新 服务的市场机会。 (5)政治与社会。政治环境由在特定社会 中影响或制约各种组 织和个入的法律、政府机构 及压力团体等构成。精心设计的法律、法规可以鼓励竞争，确保产品和服务市场的公平，每 一 项市场营销活动都受到 一系列法律、法规的管辖。正式的法律、法规不可能涵盖市场营销活动 中的所有问题。除了正式的法律、法规 ，组织还受到社 会准则和职业道德的制约 。明智的组织 鼓励其管理者不仅要遵守法律 和法规，还 要“做正确 的事情”。这些具有社会责任的组织积极寻 求有效途径保护客户和环境的长远利益。为履行社会责任和建立更加积极的形象，许多组织现 在将自己与有意义的事业联系在 一起。事业关联营销已经成为组织奉献社会的主要方式，通过 将购买组织的产品和服务与为有意义的事业或慈善组织筹集资金相联系。 (6)文化环境。文化环境由制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好及行为等其他力量 构成。入们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
23.4.3 怅销分析 1管理市场营销信息 要想为客户创造价值并与他们建立可盈利的关系，市场营销者必须首先获得关千客户需要 和欲望的有效、深入的洞察。组织正是运用这种客户洞察来建立竞争优势。为获得优质的客户 屑察，市场营销者必须有效地管理来自各种渠道的市场营销信息。市场营销者可以从内部资料、 市场营销清报、市场营销调研中获得所需信息 。 µÚ724Ò³,¹²752Ò³71叶 信息系统项目管理师教程（第 4版） 1)内部资朴 许多组织建 立了大规模的内部数据库，即从组织内部数据源收集的 关千客户和市场的电 子 信息。市场营销部门提供关千客户特点、交易情况以及网站浏览行为的信息；客户服务部门记 录客户满意度或服务问题；财 务部门编制财务报 表，详细记录销售额 、成本和现金流；运 营部 门报告中间商的反 应和竞争者动态 ；市场营销渠道伙伴提供销 售点交易 的数据。妥善利用这些 信息，可以为组织提供 有力的客户洞察和竞争优势 。 2)竞争性市场营铺情报 竞争性市场营销情报是指系统地收集和分析关千客户、竞争对手和市场发展趋势的可公开 获得的信息。市场营销情报的目的是，通过理解客户环境、评价和追踪竞争者行为，以及提供 关千机会和威胁的早期预警，帮助营销者更好地制定战略决策。市场营销清报技术包括实地观 察客户、询问自己的员工、瞄准 竞争者的产品和服务、搜索 互联网和舆情监刷 等。 3)市场营销调研 市场营销调研是指针对组织面对的特定市场 营销问题，系统地设计、收 集、分析和报 告信 息。例如，市场营销调研使市场 营销者了解客 户动机、购 买行为和满意 度，帮助 他们评价市场 潜力和市场份额，测量定价、产品、渠道和促销行为的效果。市场营销调研的过程包括 4个步 骤：确定问题和调研目标，制订调研计划，执行调研计划，解释和报 告调研结果。 从内部数据库 、营销情报和营销调研中获得的 信息，通常需要进 一步分析，以便在一系列 数据中挖掘出更多的关系 。信息分析还涉及应用分析模型，帮助 管理者制定更好的决策 。信息 加工和分析之 后，必须在合适的时间传递 给恰当的决策制定 者。 2消费者市场与购买行为分析 对市场营销者而言 ，核心的问题 是：客户对组织可能采取的市场 营销努力作何种反应 。 图23-17所示为购 买者行为的“刺激 －反应模型” 。它表明，当营销和其他刺激进入购买者的 大脑（黑箱）会产生某种反应。 他 济术会 化其经技社文境激 . t, 、T片环 销品价道销营产定渠 促购买者黑箱 购买者的特征 购买者的决策 过程购买者反应 购买态度和偏好 购买行为 ：购买者买什么 ， 何时买，在哪里买 ，买多少 品牌和公司参 与行为 图23- 17购买者行为模型 市场营销者需要理解刺激怎样在购买者黑箱中转化为反应，这 主要由两部分构成： CD购买 者的特征影响他对刺激的感知和反应。这些特征包括各种文化、社会因素、个人和心理因素 等。＠购买者的决策过程本身影响购买者行为 。这一决策过程从确认需求、收集信息和评价 方案到购买决策和购买后行为，在实际购买决策做出之前早就发生了，并持续到决策之后很 长时间 。 µÚ725Ò³,¹²752Ò³第23章组织通用管理 !瞿711■ l)购买行为 客户购买行为主要受叉化、社会、个入和心理因素的影响，如图 23-18所示。大多数情况 下，市场营销人员难以控制这些因素，但是他们必须考虑这些因素 。 文化因素 社会因素 个人因素 心理因素 文化年龄与生命周期 动机 参照群体阶段亚文化家庭职业感知 社会角色与地位经济情况学习 生活方式概念和态度 个性及自我概念 图23-18影响客户购买行为的因素 客户的购买行为各不相同，越复杂的决策往往包含越多的购买参与者，客户也越慎重。 图23-19显示了根据购买者介入度和品牌 差异度两个维度 划分的客户购买行为类型。二 差差间 著 间小牌显牌较品异品异 图23-19购买行为模型 2)购买决策 购买决策过程 一般包括确认需要、搜索 信息、评 估备选方案、购买决 策以及购后行为 5个 阶段。购买过程早 在实际购买发生前就已 经开始，在购 买后还会延续很 长时间 。市场营销者 需 要关注整 个购买过程 ，而不是只注意购买决策阶段。 3组织市场与购买者行为分析 组织购买者行为指一些组织为了出 售、租赁或供应其他组织用千业务发展而购 买产品和服 务的行为。它也包括零售和批发组织的购买行为，它们购买产品和服务是为了转售或出租给其 他人牟利 。在组织购买过程中，组织购买 者首先决定需要什么产品和服务，然后寻找备选的供 应商和品牌，并进行评价和选择。组织市场中的营销者必须竭尽所能理解组织市场和组织购买 者行为。与面向最终消费者客户的组织 一样，组织市场的 营销者必须通过创造卓越的客户价值 来与组织客户建 立盈利性的关系 。与消费者市场的市场 营销者相 比，组织市场中的市场营销者 通常面对数量较少但规模更大的客户，组织购买常常涉及更多的决策参与者和更加专 业的购买 工作，组织购买者的购买决策通常较为复杂且多变。 市场营销者最起码应该了解组织购买 者对不同的市场 营销刺激会做出怎样的反应 。图23-20 展示了一个组织购 买者行为模型。在这个模 型中，营销和其他刺激 影响客户组织并 引起购买者 µÚ726Ò³,¹²752Ò³712 I ;. 信息系统项目 倌埋帅教杆 （第4版） 反应。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
为使客户组织接触到这些刺激并产生对组织有利的购买反应 ，市场营销者必须理解在特 定的营销刺激下 ，客户组织中会发生什么 ，进而设计优 秀的市场营销战略。 坏境 头万组织 购买者反应 苞销刺激其他 采购中心产品或服务选择 I 立 I:IIII :| 经济 采购决策过程供应商选择 定价 技术|, （人际关系和 |, 订货数豐 渠道 政治 个人因素影响、交货条款和时间 促销 文化组织的影响）服务条款 竞争 付款 图23-20 组织购买者行为模型 在组织内部，购买行为由两 个主要部分构成 ：一是采购中 心，由采购 决策所涉及的所有 入 组成；二是采购决策过程。图 23-20中的模型表明 ，采购中心和采购决策过程既受到内部组织 、 人际关系和个人因素的影响，也受到外部因素的影响。 1)购买行 为 组织购买有 3种主要类型： CD直接重购。指按部就班 地重复以往的购 买决策，通常由采购 部门按常规完成即可 。被选中的供应商会努力维持产品 和服务质量 ：落选的供应商 则试图创 造 新方法增加价值或消除不满 ，以便购买者在下 一次购买时会重新考虑它 们。＠调整重购。指购 买者希望调整产品要求、价格 、交易条件或供应商 。现有的供应商因感到压力而紧张，它们会 竭力表现以保护 自己的地位；而落选的供应商则把调整的 重购视为一次难得的机会 ，试图通过 提供更好的产品和服务来 争取获得新业务 。＠新购。首次购 买一种产品和服务的组织面临新购 的清况 。此时，成本越高或风险越大，决策参与者就越多，收集信息的 工作量也越大。对市场 营销者而 言，买方新购是最好的机会 ，也是最大的 挑战 。需要尽可能多地接触购买决策的关键 影响者 ，积极地提供尽可能多的帮助 和信息 。在直接重购中，购买者制定的决策最少，而在新 购的清况下，购买者制定的决策最多。 影响组织购买者购买行为的因素包括 环境、组织、人际关系和个人等，如图 23-21所示。 组织购买者在很大程度上受到当前和预期经济环境的影响，如基本需求水平 、经济概况 以及货 币成本。还有 一种环境因素是关键原材料的短缺。许多组织现在更愿意购买稀缺原材料并待有 大量存货，以确保充足的供给 。组织购买者还受到技术 、政治和竞争动态的影响。最后 ，文化 与习俗也可能强烈地影响组织购买者对市场 营销者的行为和战略的反应，尤其是在国际市场营 销环境中 。 环境因素 组织因素 人际关系因素 个人因素 经济 年龄／受教育程度 供应条件 动机 技术 工作职位 政治 个性 竞争 偏好 文化、习俗 购买风格 图23-21影响组织购买者行为的 主要因素 µÚ727Ò³,¹²752Ò³第23名组织追 用管到 星713 2)购买过程 图23-22列出了组织购 买过程的 8个阶段。在新购情况 下，购买者通常会经 历购买过程 的 所有阶段；而在调整的重购或直接 重购时，购买者很可能略过其中的某些阶段 。 图23-22组织购买过程的主要阶段 23.4.4 营销符控 组织的营销控制需要重点关注营销活动管理、整合营销沟通和入员销售管理。 1营销活动管理 组织在营销管理中除了善千 营销，还需要重视管理 。图23-23显示了市场营销管理过程需 要的4种营销管理活动 ：分析、计划、执行与控制。组织 需要制订整体战略规划，然 后将它们 转化为每个部门、 产品和服务、品牌的市场 营销计划或其他计划， 并有效执行计划 。组织通过 控制测量和评价市场营销活动的结果，并且在必要的时候采取纠偏措施 。还需要 通过市场 营销 分析，为所有其他营销活动提供信息和知识。 计划 制订战略计划 l 制订营销计划分析 执行和组织 实施营销计划控制 测损结果 t 评价结果 t 采取纠编行动 图23-23管理市场营销 ：分析、计划、 执行与控制 (1)市场营销分析。对市场营销职能的管理始千对组织环境的全面分析。市场营销者可进 行SWOT分析(SWOT analysis) ，即评价组织的优势、弱点、机 会和威胁。优势包括有助千组 织为目标客户提供产品和服务并实现目标的内部能力、资源以及积极的环境因素。弱点包括损 害组织业绩的内部局限性和负面的环境因素 。机会是组织能够利用其优势的外部环境中的有利 因素或趋势。威胁是对组织业 绩构成挑战的不利的外部因 素或趋势。 (2)市场营销计划。通过战略规划，组织能够明确各个业务单位所从 事的活动 。市场营销 计划有助千组织 实现总体 战略目标的市场 营销战略。每项业务、每个产品与服务、品牌都 需要 详细的市场 营销计划 。市场营销计划的第 一部分是概 述，阐述 主要评价 、目标和建议，计划的 µÚ728Ò³,¹²752Ò³714 I } 信息系统项目管理师教程（第 4版） 主体部分是对当前的营销环境及潜在机会和威胁的详细分析 。 (3)市场营销执行。市场营销执行是为了实现组织的战略营销目标，将市场营销计划转化 为市场营销行动的过程 。市场营销计划解决的是采取什么营销行为以及为什么要这样做的问题； 市场营销执行则解决谁、何地何时以及如何做的问题 。 (4)市场营销组织 。组织必须建 立执行市场 营销战略和计划的 营销组织 。越来越多的组织 正将自己的重点从品牌管理转向客户 管理，从只关注 产品、服务或品牌的盈利性，转为关注 管 理客户价值和客户权益。与其说组织在管理品牌组合，不如说它们在管理客户组合。 (5)市场营销控制。由千在营销计划的执行过程中会发生许多意想不到的情况，市场营销 者必须进行持续的市场 营销控制，即评价市场营销战略和计划的结果，并采取纠偏措施以确保 既定目标的实现。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
市场 营销控制的步骤包括 ：CD管理层首先要设定具体的营销目标 ；＠衡量其 市场业绩 ，找到造成预期业绩和实际业绩之间缺口的原因； ＠管理层采 取纠偏措施缩小目标 与 实际业绩之间的差距 ，包括改变行动计划 ，或者改变目标本身 。 2整合营销沟通 整合营销沟通致力千在目标市场上获得迅速认知、形象或偏好 ，有效的沟通可管理组织及 其品牌与客户的长期关系 。市场营销者可通过如下活动开展整合沟通 ：确定目标受众 、明确沟 通目标、设计信息 、选择沟通渠道和媒体、选择信息来源、收集反馈 。 (l)确定目标受众 。营销沟通始 千确定目标受众 。他们应该是 当前或潜在的 客户、制定购 买决策的 入或影响购买决策的人 。受众可 以是个人、群体、特 定公众或 一般公众。 (2)明确沟通目标 。一旦确定目标受众，市场 营销者就必须确定希 望得到的反应 。在许多 情况下 ，客户的购买行为是沟通人员最终的目标。但购买只是客 户决策制定过程的最终结果 。 营销沟通者需要知道目标受众处千何种阶段 ，以及需要发展到什么阶段 。目标受众可能处千知 晓、了解、 喜爱、偏好、信服 和购买6个购买者准备阶段中的 一个。 (3)设计信息。确定理想的受众反应之后 ，市场营销沟通者开始制定有效的信息 。理想的 信息应该能够引起客户的注 意、兴趣产生、欲望激发和行动促进 。 (4)选择沟通渠道和媒体 。市场营销沟通者 需要选择沟通渠道 。沟通渠道可以分为两大类 ： 人际沟通和非人际沟通 。在人际沟通渠道中 ，两个或更多的人彼此 直接沟通 。他们的具体沟通 方式包括面对面谈话、打电话 、通信、电子邮件 ，甚至是网上聊 天。人际沟通 渠道之所以很有 效，是因为入 们可以直接对话和反馈 。非人际沟通渠道是没有人际接触或反馈的信息传播途径 ， 包括主要媒体、气氛和事件 。非入际沟通直接影响购 买者，用大众媒体常常引发更多的 人际沟 通，进而间接地影响购买者。 (5)选择信息来源。在入际沟通和非入际沟通中，信息对目标受众的影响也受到受众对沟 通者看法的影响，高质 量的信息往往更具说服力 。 (6)收集反馈。信息发送之后，市场营销沟通者还必须调查它对目标受众的影响，包括询 间目标受众 是否记得该信息、看 过多少次、还能回忆起哪些要点、有何感受 ，以及对产品、服 务或组织过去和现在的态度 。市场营销沟通人员更乐意测 量信息对实际行为的影响 ，有多少人 购买了产品和服务，是否与其他人谈论过 产品和服务 等。 µÚ729Ò³,¹²752Ò³第23章组织通用管理 1111715 3人员销售管理 销售过程包括 一系列步骤，这些 步骤关注如何获得新客户以及如何从他们那里获得订单。 人员销售包 括7个步骤：发掘潜在客户 和核查资格、销售准备、接 近客户、介绍和示范、处理 异议、成交、跟进和维持。 (I)发掘潜在客户和核 查资格。 人员销售过程的第一步是发掘 ，即找出合适的潜在客户 。 销售入员必须经常联系足够 多的潜在客户才能得到订单 。最好的来源是熟入推荐，可以请求现 有客户提 供潜在客户名单，或求助其 他信息来源，如供 应商、经 销商、非竞争的销售人员，以 及网站或其 他社交网络。 (2)销售准备。在拜访潜在客户之前，销售人员应该尽可能多 地了解组织 客户及其采购 人 员的情况。销售准备始千细致的调查，销售 人员必须运用调查结果制定客户策略。销售 人员应 该设定拜访目标，可以是核查客户、收集信息或是马上达成交易 ；另一项工作是确定最好的接 近方法，可以是亲自拜访、电话联络、信函或电子邮件等。 (3)接近客户 。在接近客户阶段 ，销售入员要知道 如何会见客户，并使彼此的关系有 一个 良好开端。 开场白应该积极，力求在双方关系 的开始阶段就建立好感，然后可以接着洽谈几个 关键的问题以更多地了解 客户的需求，或者展示服务或 产品样品以吸引客户的注意力和好奇心。 (4)介绍和示范 。在销售过程中的介绍阶段，销售人员会向客户 讲述“价值故 事”，解释组 织的产品如 何能够解决客户的 问题。客户问题解决型销 售人员比强硬推销型或 急速交易型的销 售人员更符合当前的关系营销观念。这一步骤 的目标应该是展现 组织的产品和服务怎样创造客 户价值 。 (5)处理异议。通常 ，在倾听销售人员讲解产品与服务或被要 求下订单时，绝大 多数客户 会表示异议。这些异议有些是合理 的，有些 完全是出千客户 个人心理的，并且有很 多异议并没 有直接说出来。在 处理异议时，销售人员应该采取积极的态 度，寻找隐含的异议，推动客户陈 述清楚异议，并把这些异议作为提供更多信息的 机会，最终 把这些异议转变为购买的理由。每 一位销售人员都需要在异议处理能力方面接受培训 。 (6)成交。在处理客户异议之后，销售入员应该设法达成交易。 销售人员应该知道如何识 别客户发出的成交信号，包括身体的动作 、言辞或者意见。 (7)跟进和维持。销售过程的最后一步是客户跟进和维待。如果销售 人员希望保证客户满 意并在日后重复购买，这 一步非常重要。在 达成交易后，销售人员应该安排送货时间 、购买条 款、服务交 付条件等一切细节 问题。当货物送达或交 付团队进场后，销售人员应该安排跟进拜 访，确保产品的安装、指导 以及服务都准确无误。 23.5 本章练习 1选择题 (1)关千工作分析的核心流程的描述，不正确 的是 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
通过虚拟现实系统所建立的信息 空间，已不再是单纯的数字信息 空间，而是一个包容多种信息的多维化的信息空间 (Cyberspace) ，人类的感性认识和理性认识 能力都能在这个多维化的信息空间中得到充分的发挥 。要创立一个能让参与者具有身临其境感， 具有完善交互作用能力的虚拟现实系统，在硬件方面，需要高性能的计算机软硬件和各类先进 的传感器；在软件方面，主要是需要提供 一个能产生虚拟环境的工具集。 虚拟现实技术的主要特征包括沉浸性、交互性、多感知性、构想性（也称想象性）和自主 性。随着虚拟现实技术的快速发展，按照其“沉浸性”程度的高低和交互程度的不同，虚拟现 实技术已经从桌面虚拟现实系统、沉浸式虚拟现实系统、分布式虚拟现实系统等，向着增强式 µÚ78Ò³,¹²752Ò³64 LJ 信息系统项目管理师教程 （第4版） 虚拟现实系统 (AugmentedReality, AR)和元宇宙的方向发展 。 2.关键技术 虚拟现实的关键技术 主要涉及人机 交互技术 、传感器技术 、动态环境建模技术和系统集成 技术等。 1)人机交互技木 虚拟现实中的人机 交互技术与传统的只有键盘和鼠标的交 互模式不 同，是一种新型的利用 VR眼镜 、控制手柄等传感器设备，能让用户真实感受到周围事物存在的一种 三维交互技术，将 三维交互技术与语音识别、语音输入技术及其他用 千监测用户行为 动作的设备相 结合，形成了 目前主流的人机交互手 段。 2)传感器技术 VR技术的进步受制千传感器技术的发展 ，现有的 VR设备存在的缺点 与传感器的灵敏程度 有很大的关系。例如 VR头显（即 VR眼镜）设备过重、分辨率低、刷新频率慢等，容易造成 视觉疲劳；数据手套等设备也都 有延迟长、使用 灵敏度不够 的缺陷 ，所以传感器技术是 VR技 术更好地 实现人机交 互的关键。 3)动态环境建模技术 虚拟环境的设计是 VR技术的重要内容，该技术 是利用三维数据建立虚拟环境模型。目前 常用的虚拟环境建模工具为计算机辅助设计 (Computer Aided Design, CAD)，操作者可以通过 CAD技术获取所需数据， 并通过得到的数据建 立满足实际需 要的虚拟环境模型 。除了通过CAD 技术获取 三维数据 ，多数情况下 还可以利用视觉建模技术 ，两者相结合可 以更有效地获取数据。 4)系统集成技木 VR系统中的集成技术包括信息同步、数据转换 、模型标定、识别和合成等技术，由千 VR 系统中储存着许多的语音输入信息 、感知信息 以及数据模型 ，因此VR系统中的集成技术显得 越发重要 。 3应用和发展 (1)硬件性能优化迭代加快 。轻薄化、超清 化加速了虚 拟现实终端市场的迅速扩大 ，开启 了虚拟现实产业爆发增长的新空间，虚拟现实设备的显示分辨率、帧率、自由度、延时、交互 性能、重 量、眩晕感等性能指标日趋优化，用 户体验感不断提升 。 (2)网络技术的发展有效助力其应用化的程度。泛在网络通信和高速的网络速度，有效提 升了虚拟现实技术在应用端的体验 。借助于终端轻 型化和移动化 5G技术 ，高峰值速率 、毫秒 级的传输时延和千亿级的连接能力 ，降低了对虚 拟现实终端侧的要求 。 (3)虚拟现实产业要素加速融通 。技术、人才多维并举，虚拟现实产业核心技术不断取得 突破，已形成较为完整的 虚拟现实产业链条 。虚拟现实产业呈现出从创新应用到常态应用的 产 业趋势 ，在舞台艺术、体育智慧观赛、新文 化弘扬、教育 、医疗等领域普遍应用 。“虚拟现实＋ 商贸会展” 成为后疫情时代的未来新常态，“虚拟现 实＋工业生产”是组织数 字化转型的新动 µÚ79Ò³,¹²752Ò³第2章信息技 术发展．65■ 能，“虚拟现实＋智慧生活”大大提升了未来智能化的生活体验，“虚拟现实＋文娱休闲”成为 新型信息消费模式的新载体等 。 (4)元宇宙等新兴概念为虚拟现实技术带来了“沉浸和叠加““激进和渐进”“开放和封闭” 等新的商业理念，大大提升了其应用价值和社 会价值，将逐渐改变人们所习惯的现实世界物理 规则，以 全新方式激发产 业技术创新，以新模 式、新业态 等方式带动 相关产业跃迁升级 。 2.3 本章练习 1．选择题 (1)关千信息技术的描述，不正确的是 。 A信息技术是研究如何获取信息、处理信息、传输 信息和使用信息的技术 B信息技术 是信息系统的前提和 基础，信息系统是信息技术的应用和体现 C信息、信息化以及信息系统都是信息技术发展不可或缺的部分 D信息技术是在信息科学的基本原理和方法下的关千一切信息的产生、信息的传输、 信息的转化应用技术的总称 参考答案 ：D (2) 关键技术主要涉及传感器技术、传感网和应用系统架构等 。 A物联网 B云计算 C．大数据 D人工智能 参考答案 ：A (3) 关键技术主要涉及 机器学习、自然语 言处理、专家系统等技术。 A．物联网 参考答案 ：D B.云计算 C大数据 (4)关千云计算的描述，不正确的是 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
A．影响工作分析对象的选择因素有 ：工作的重要性 、完成难度 和工作内 容变化 µÚ730Ò³,¹²752Ò³716b.: 信息系统项目管理 师教程（第 4版） B主管人员收集工作分析信息的优点是：对工作有全面的了解且速度较快 C工作说明书包括工作描述和工作规范两个方面 D直接观察法 适用千对脑力 劳动要求较高的工作 参考答案 ：D (2)在组织战略执行保障体系，经营分析活动属千 A战略控制 层 C信息系统支撑层B.流程执行层 D经营销售层 参考答案 ：A (3)运行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺 序 是 A．战略 商业模式 运行流程 B商业模式 战略 运行流程 C运行流程 商业模式 战略 D战略 运行流程一商业模式 参考答案 ：A (4)直觉和预感这 类知识属千 。 A隐性知识 C言语性知识B.显性知识 D数字性知识 参考答案 ：A (5)组织显性知识获取与收集 的途径不包括 。 A资料采购 B．营销与销售协议 C结构式访谈 D数据挖掘 参考答案 ：C 2.思考题 (1)组织在员工的职业前程规划中应承担哪些责任？ 参考答案 ：略 (2)如何保障流程管理有效执行？ 参考答案 ：略 (3)请简述显性知识的特征。 参考答案 ：略 (4)简述市场营销管理过程需要的 4种营销管理活动。 参考答案 ：略 µÚ731Ò³,¹²752Ò³第24章法律法规与标准规范 与信息化相关的法律法规主要用千规范和协调信息系统各要素之间的关系，是国家信息化 快速、持续、有序、健康发展的根本保障。信息化相关的标准规范是以确保其技术上的协调 一 致和整体效能的实现，为信息系统建设和运行等技术工作提供参考依据、规范要求和活动准绳。 相关人员在开展信息系统相关活动过程中，应善千运用法律法规和标准规范，使之成为优化管 理能力、改善活动效能、提升价值收益的助推器。 24.1 法律法规 在国家信息化体系中，信息化法律法规是六个要素之 一。为适应国家信息化发展的需要， 我国针对信息系统相关活动的权利保护、信息安全、互联网应用等方面制定和出台了各种法律 法规及配套的管理条例，形成了较为完善的法律法规体系。信息系统相关活动经常涉及的一些 法律法规包括：《中华人民共和国民法典》《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国政府 采购法》《中华人民共和国专利法》《中华人民共和国著作权法》《中华人民共和国商标法》《中 华人民共和国网络安全法》和《中华人民共和国数据安全法》。 24.1.1 民法典（合同编） 2020年5月，中华人民共和国 第十三届全国人民代表大会通过的《中华人民共和国民法 典》合同编（以下简称“合同编＂）是信息化法律法规领域的最重要的法律基础。根据合同编规 定，合同是民事主体之间设立、变更、终止民事法律关系的协议。依法成立的合同，受法律保 护。依法成立的合同，仅对当事入具有法律约束力，但是法律另有规定的除外。当事人对合同 条款的理解有争议的，应当依法确定争议条款的含义。 合同文本采 用两种以上 文字订立并约定具有同等效力的，对各文本使用 的词句推定具有相同含 义。各文本使用的词句不 一致的，应当根据合同的相关条款、性质、目的以及诚信原则等予以解释。 24.1.2 招标投标法 《中华人民共和国招标投标法》（以下简称“招投标法”)是国家用来规范招标投标活动、调 整在招标投标过程中产生的各种关系的法律规范的总称。另外，国家还颁布《中华人民共和国 招标投标法实施条例》作为执行补充。在这两部法律法规中，对招投标保护及其具体措施作出 了明确的规定。 24.1.3 政府采购法 2014年8月31日通过，同日 正式实施的《中华人民共和国政府采购法》（以下 简称“政府 µÚ732Ò³,¹²752Ò³718 I 信息系统项目管理帅教程（第 4版） 采购法”)与同年 12月31日通过， 2015年3月 1日施行的《中华入民共和国政府采购法实施 条例》规定，政府采购是指各 级国家机关、事业单位和团体组织 ，使用财政性资金采购依法制 定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、丁程和服务的行为 。政府集中采购目 录和采购限额标准依照政府采购 法规定的权限制定。采购是指以合同万式有偿取得货物 、工程 和服务的 行为，包括购买、租赁、委托、雇用等。货物是指各种形态和 种类的物品，包括原材 料、燃料、设备、 产品等。工程是指建设工程 ，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建、装 修、拆除、修缮等 。服务是指除货物和 工程以外的其他政府采购对象 。 24.1.4 专利法 2020年10月 17日第四次修止的《中华人民共和国专利法》（ 以下简称 “专利法”)通过， 并于2021年6月1日正式实施 。专利法规定，发明创造是指发明、实用新型和外观设计。发明 是指对产品、方法或者其改进所提出的新的技术方案 。实用新型 是指对产品的形状、构造或 者 其结合所提出的适于实用的新的技术 方案。外观设计，是指 对产品的整体或者 局部的形状、图 案或者其结合以及色彩与形状、图案的结合所作出的富有美感并适千工业应用的新设计 。 24.1.5 著作权法 2020年11月11日发布第 三次修正版《中华 人民共和国 著仵权法》（以下简称“著作权 法”)。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
同时，国家主席习近平在 2020年日月11日发布主席令，其中指出《全国入民代表大会 常务委员会关于修改（中华 入民共和国著 作权法 〉的决定》已由中华 人民共和国第十 三届全国 人民代表大会常务委员会第 二－I三次会议千 2020年11月\]日通过，现予公布， 202 1年6月 1 日正式施行。在这部法律中，对著作 权保护及其具体实施作出了明确的规定。 24.1.6 商标法 2019年4月23日通过， 2019年11月 1日起施行的《中华入民共和国商标法》（以下简称 “商标法”)是信息 化领域政策法规的重要法律基础之 一。国务院工商 行政管理部门商标 局主管 全国商标注册 和管理的工作。国务院工商行政管理部 门设立商标评审委员会 ，负责处理商标争 议事宜。经商标局核准注册的商标为注册商标，包括商品商标、服务商标和集体商标、证明商 标；商标注册入 享有商标专用权，受法律保护 。集体商标是指 以团体、协会或者其他组织名义 注册，供该组织成员在商 事活动中 使用，以表明使用者在该组织中的成员资格的标志 。证明商 标是指由对某种商品或者服务具有 ｀监督能力的组织所拧制，而由该组织以外的单位或者个入用 千其商品或者服务，用以证明该商品或者服务的原 产地、原本 1、制造方法、质 量或者其 他特定 品质的标志 。集体商标、证明商标注册和 管理的特殊事项，由国务院工莉行政管埋部 门规定。 24.1.7 网络安全法 2017年6月1日起正式实施 的《中华人民共和国网络安全法》（ 以下简称“网 络安全法”)， 是我国第 一部全面规范网络 空间安全管理方面 问题的基础性法律 。网络安全法中给出了 网络、 µÚ733Ò³,¹²752Ò³第24誰法伴法规与标准规范 习719 网络安全、网络数据等用语的定义，明确了部门、企业、社会组织和个入的权利、义务和责任。 规定了国家网络安全工作的基本原则、主要任务和重大指导思想、理念。 网络安全法的制定是为了保障网络安全，维护网络空间主权和国家安全 、社会公共利益， 保护公民、法人和其他组织的合法权益，促进经济社会信息化健康发展。适用千在中华入民共 和国境内建设、运营、维护和使用网络，以及网络安全的监督管理。 24.1.8 数据安全法 《中华入民共和国数据安全法》（以下简称“数据安全法”)千 2021年9月1日起正式施行。 数据安全法从数据安全与发展、数据安全制度、数据安全保护义务、政务数据安全与开放的角 度对数据安全保护的义务和相应法律责任进行规定。 数据安全法 作为数据安全领域最高位阶的专门法，与网络安全法 一起补充了《中华人民共 和国国家安全法》框架下的安全治理法律体系，更全面地提供了国家安全在各行业 、各领域保 障的法律依据。同时，数据安全法延续了网络安全法生效以来的＂ 一轴两翼多级”的监管体系， 通过多方共 同参与实现各地方、各部 门对工作栠中收集和产生数据 的安全管理。 24.2 标准规范 国内外发布了较多的信息系统与软件工程、新一代信息技术以及信息技术服务相关的标准 规范，有关标准为信息系统相关活动提供了最佳实践、规范要求等内容 ，相关信息系统活动需 要根据活动的内容、预计达成的目标和技术使用情况等，遵循有关标准的规定和要求，从而确 保有关活动的有效性和规范性等。 24.2.1 系统与软件工程标准 系统与软件工程相关的标准主要分为基础标准、生存周期 管理标准以及质量与测试标准。 各标准关注的方向和侧 重点不同，需要系统化融合应用 。 1基础标准 基础标准方面， 主要包含 GB/T 11457《信息技术软件工程术语》、 GB/Z 31102《软件工程 软件工程知识体系指南》等标准 。 (I) GB/T 11457《信息技术软件工程术语》。该标准给出了 1859个软件工程领域的中文术 语，以及每个中文术语对应的英文词汇，对每个术语给出了相应 的定义。 (2) GB/Z 31102《软件工程软件工程知识体系指南》。该指导性技术文件描述了软件 工程学科的边界范围，按主题提供了访问支待该学科文献的途径。制定软件工程知识体系 (SWEBOK)指南有 5个目标 ：CD促进业界对软件工程看法趋于 一致；＠阐明软件工程的地位， 并设定软件工程与计算机科学、项目管理、计算机工程和数学等其他学科之 间的界线 ；©描述 软件工程学科的内容； ＠提供使用软件工程知识体系的主题； ＠为课程制定、个入认证及特许 资料提供依据。 µÚ734Ò³,¹²752Ò³720 [ 信息系统项目管理师教程（第 4版） 2生存周期管理标准 生存周期管理标准方面，主要包含 GB/T8566《信息技术软件生存周期过程》、 GB/T22032 《系统与软件工程系统生存周期过程》等标准。 (I) GB/T 8566《信息技术软件生存周期过程》 。为软件生存周期过程建立了 一个公共框架， 供软件工业界使用。该标准包括了在含有软件的系统、独立软件产品 和软件服务的获取期间以 及在软件产品 的供应、开发、运行和维护期间需应用的过程、活动和任务。 此外，该标准还规 定了用来定义、控制 和改进软件生存周期的 过程。 《信息技术软件生存周期过程》适用千系统和软件产品以及服务的获取，还适用千软件产 品和固件部分的 供应、开发、操作和维护，可在 一个组织的内部或外部实施。该标准适用千供 需双方，如供需双方来自同 一组织；也同样适用；适用千从 一项非正式协定直到法律约束的合 同的各种情况 ；
请根据以下文本生成一个简短的总结。
适用千系统和软件 产品即服务的需方、软件产品的供方、开发方、操作方、维 护方、管理方、质量保证管理者和用户 。该标准可由单方作为自我改进工作使用 。同时，不阻 止现货软件的供方或者开发方使用该标准。 (2) GB/T 22032《系统与软件工程系统生存周期过程》。该标准为描述 人工系统 的生存周 期建立了 一个通用框架，从工程的角度定义了一组过程及相关的术语，并定义了软件生存周期 过程。这些过程可 以用于系统结构的各个层次。在整个生存周期中，被选定的过程集合可用千 管理、运行系统生存周期的各个阶段 。这是通过所有与系统有关的各方参与，以实现顾客满意 为最终目标来完成的。该标准还提供了 一些过程，支持用千组织或项目中生存周期过程的定义、 控制和改进 。当获取和供应系统时，组织和项目可使用这些生存周期过程 。 《系统与软件工程系统生存周期过程》涉及 一个或多个可由以下元素配置的人工系统 ：硬 件、软件、数据、人员、过程（例如，给用户提供服务的过程）、规程（例如，操作指南）、设 施、物资和自然存在的实体。当系统元素是软件时， ISO/IEC/IEEE 12207—2015可以用于实现 此系统元素。两 个标准互相 协调，可 以在单个项目或单个组织中同时使用。 3质量与测试标准 质量与测试标准方面， 主要使用的标准是 GB/T25000《系统与软件工程系统与软件质 量要 求和评价 (SQuaRE)》等。 《系统与软件工程系统与软件质 量要求和评价 (SQuaRE)》分为多个部分，各部分内容及 相应的适用范围如表 24-1所示。 表24-1GB/T 25000标准各部分内容 标准号 各部分名称 主要内容 适用范匝 该部分为 GB/T25000整体标准提供使 GB/T 第1部分： 用指南 。该部分旨在为 GB/T25000标标准适用但不限千系统和软件产品的开 25000 I SQuaRE指南准的内容、公共参考模型和定义以及各发方、需方和独立的评价方 ，特别是那 部分间的关系提供 一个全面说明，允许些负责定义系统和软件质 量需求，及系 用户根据其使用目的应用该部分统和软件 产品评价的人员 µÚ735Ò³,¹²752Ò³笫24章法律法规与标准规范 伈瞿721 （续表） 标准号 各部分名称 主要内容 适用范围 该部分适用千预期用户执行： CD管理用 该部分通过提供技术、工 具、经验和 管千需求规约和评价执行的技术； ＠明确 GBIT 第2部分： 理技能，为负责执行和管理系统与软件 系统与软件产品质量要求 ；＠支持系统 25000.2 计划与管理 产品质量需求规约和评价活动的组织提 与软件产品质量要求； ＠管理系统与软 供要求和建议 件开发组织以及 与质量保证职能 相关的 事项 该部分定义了 ：O使用质量模型 ，该模 型由五个特性组成 ，每个特性又 可进 使用质量模型可以应用于整个人机系 一步细分为一些子特性 ，这些特性关系 GB/T 第10部分 ： 到产品在特定的周境中使用时的交互结统，既包括使用中的计算机系统，也包 25000.10 系统与软件 果。＠产品质 量模型，该模型由八个特括使用中 的软件产品。产品质量模型 ， 质量模型 性组成， 每个特性又可进 一步细分为一模型既可以应用千计算机系统，也可以 些子特性，这些特性关系到软件的静态应用千软件产品 性质和计算机系统的动态性 质 该部分针对计算机系统中以某种结构化 GB/T 第12部分 ：形式保存的数据，定义了通用的数据质 数据与数据设计之间的复合型包含在该 量模型。关注千 作为计算机系统一个组25000.12 数据质量模型 成部分的数据的质量 ，并定义由人和系部分的范围内 统使用的目标数据的质 量特性 该部分可用 千设计、识别、评价和执行 系统与软件 产品质量、使用质 量和数据 GB/T 第20部分 ： 该部分规定了开展质量测量工作的框架质量的测量模型。该参考模型可被开发 25000.20 质量测量框架 方、需方 、质噩保证 人员以及独立评 价 方，尤其是负 责规定和评价信息通信技 术系统质 量的入员使用 该部分旨在定义和 I或设计质量测度元该部分旨在供（但不限 千）开发方、需 素(QME)的初始 集，可将其 应用在方、产品的 独立评价方使用，特别是面 向负责定义产品质量需求和产品评价 的GB/T 第21部分 ：软件产品的整 个生存周期，已实现系统 责任人。当定义拟用来获取质 懿测度25000.21 质量测度元素 和软件质 量要求与评价 (SQuaRE )标 (1列女DGB/T 25000.22 、GB/T25000.23 、准的目的。该部分还给出了设计 QME GB/T 25000.24 中所规定的质 量测度） 或对已有 QME设计进行 验证的规划集 相关的QME时，该部分是适用的 该部分针对 GB/T25000.10 —2016所定 该部分提出的使用质量测度主要在基千 义之特性的使用质 量测度进行 了定义 ， GB/T 第22部分 ：真实使用效果的系统与软件产品的质量 旨在与 GB/T25000. 10一2016搭配使 25000.22 使用质量测量保证和管理中使用 。测佩结果的主要用 用。该部分能与 GB/T25000.30 、GB/T 户是软件与系统开发、获取、评价或维 25000.40 和GB/T25000 41等标准结合 护的管理人员 使用 ，并能在产品或系统质量方面更普 遍地满足用 户需要 µÚ736Ò³,¹²752Ò³722巨 ．信息系统项目管理师教程（第 4版） 标准号 1各部分名称 1 GB/T 第23部分 ： 25000 .231系统与软件产 品质量测量 GB/T 第24部分 ： 25000.24 I数据质量测量主要内容 该部分基千 GB/T25000. I 0—2016定义 的特性和子特性，规 定了用千批化评价 系统与软件产 品质最的测度 该部分包含 ：＠每一个特性的数据质 批 测度的基本 集合 ；＠在数据生存周期 中应用了质 址测度的目标实体的基本集 合；＠对如何应用数据质 量测度的解 释；
请根据以下文本生成一个简短的总结。
＠指导组织定义自己的针对数据质 量需求和评价的测 度 该部分为系统、软 件产品及数据提供了（续表） 适用范围 该部分定 义的质 量测度需要 与GB/ T 25000 .10—2016协同使用 ，并可 以联合系统与软件质 量要求和评价 CSQuaRE)系列国际标准 的质盘需求 部分 CISO/IEC 2503n)及评价部分 C ISO/IEC 2504n )，以便更广泛地满足 用户对于软件产品和系统质 量需求的 定义与评价 该部分可 以应用千任何种类应用的计 算 机系统中的，保持结构化格式的任何种 类的数据 GBIT 第30部分： 质量希求的框架 ，包括质量需求的概GB/T 25000标准中部分引用的文件， 其最新版本（包括所有的修改单）适用 25000.30 质量需求框架念及抽取、定义和 管控它们的过程和 千该文件 GB/T 1第40部分： 25000.40 评价过程 第41部分 ：方法 该部分包含了软件产品质扯评价的要求 和建议，并阐明了 一般概念 。它为评价 软件产品质量提供了一个过程描述，并 为该过程的应用明确了要求 。该部分建 立了评价参考模型与 SQuaRE 文档之间 的关系，也说明 了在评价过程的每个活 动应如何对应使用 SQuaRE 文档该部分主要适合于软件产品的开发方、 需方以及独立评价方。评价 过程可用 千 不同的目的和方法 。该过程用千预开发 软件、商业现货软件或定制软件的质量 评价，也可用 于开发过程期间或开发之 后。该部分不用 千软件 产品其他方面 （如功能性 需求、过程需求、业务 需求 等）的评 价 该部分不 限千任何特定的应用领域 ，可 用千任 何类型软件产品的质拭评价方。 评价过程可用千不同的目的和方法 ，也 该部分提供了软件产品质量评价的要可用千预开发软件、商业现货软件或定 求、建议和指南 。该部分提供了对软件制软件的软件 产品质量评价，并可用于GB/T 开发方 、需方 25000.41 和独立评价万, 产品质量评 价的过程描述 ，并从开发开发过程期间或开发之后 。该部分旨在 评价指南方、需方和独立评价方的视角陈述了应供负 责软件产品质量评价的人员使用 ， 用评价过程的具体要求 并适用千产品的升发方、需方和独立评 价方。该部分不适用千软件 产品其他方 面（如功能性需求、过程需求、业务需 求等）的评价 µÚ737Ò³,¹²752Ò³第24节法律丛规勺怀 11｝规范9 723 （续表） 标准号 各部分名称 主要内容 适用范围 该部分提供了软件产品易恢复性质量评 价的评价方法、过程、测度和结果说 适用千软件产品（包括中间工作产品和 明。采用干扰注入方法和 基千常见类别 最终产品）、支持单个或多个并发用户 第45部分 ：的操作故障和 事件的干 扰列表来评价承 的交易系统的易恢复性质篮评价。该部 GB/T 易恢复性的评 受力的质量测度。应用基于对每种干扰 分旨在供负责软件产品质量评价的人员 25000.45 价模块 定义一组 间题集，通过评估系统在没有使用，并适用千产品的开发方、需方 人为干预的情况下检测、分析和解决干 （用户）和独立评价方 扰的程度，来评价自主恢复指数的 质量 测度 第51部分 ： 就绪可用软件 该部分确立了就绪可用软件产品 (RUSP )用千测试 RUSP的包含测试计划、测试 GB/T 产品(RUSP) 说明和劓试结果等的测试文档集要求 的质扯要求 25000.51 的质量要求和 测试细则 该部分适用 于：O供方组织易用性专 业人员编写供顾客组织使用的报 告时 ； 该部分规范可用千 用户测试过程中获取＠顾客组织验证一个特定报告是否符 第62部分：合该文件时：＠顾客组织 内的人类 工效GB/T 易用性测试报 的信息类型 。主要的可变因素是永和统 学专家或其 他易用性专业人员评价易用25000.62 告行业通用格 计收据、任务描述、测试周境以及为规 性测试的技术价值和产品 易用性 时；@ 式(CIF)范研究发现而选择 的特别变量 顾客组织内的其他专业人员和管理者在 利用测试结果对产品适宜性和购买进行 商业决策时 24.2.2 新一代信息技术标准 新一代信息技术主要包 括物联网、 云计算、大数据、区块链、入工智能 、虚拟现实 、移动 互联网等，针对物联网、云 计算两个领域的重点标准介绍如下。 1物联网相关标准 物联网相关标准主要有 GB/T 33745《物联网术语》、 GB/Z33750《物联网标准化工作指南》、 GB/T 33474《物联网参考体系结构》等标准 。相关标准的标准编号、标准名称、 主要内容及适 用范围等，如表24-2所示。 标准编号 GB/T 33745 标准名称 物联网术语表24-2现行主要物联网相关标准 主要内容 适用范困 类别 该标准界定了物联网中 一些共性该标准适用于物联网概念的理国家 的、基础性的术语和定义 解和信息的交流 标准 µÚ738Ò³,¹²752Ò³724 L [ 信息系统项目管理帅教程（第 4版） （续表） 标准编号 标准名称 主要内容 适用范围 类别 该指南制定了物联网标准化工作原该指导性技术文 件适用于 ：CD以 GB/Z 物联网标准化工 则、工作程序、标准名称的结构和物联网作为名称要素的国家标准 国家 33750 作指南 命名以及物联网标准分类的管理工作 ；
请根据以下文本生成一个简短的总结。
＠物联网基础共 标准 性标准的研制工作 物联网参考体系该标准给出了物联网概念模型 ，并该标准适用于各应用领域物联 国家 GB/T 从系统 、通信、信息三个不同 的角网系统的设计 ，为物联网系统33474 结构 度给出了物联网参考体系结构 设计提供参考标准 GB/T 物联网系统接口 该标准规定了物联网系统实体间接 该标准适用千物联网系统实体间 国家 35319 要求 口的具体功能要求 接口的设计、开发和应用 标准 GB/T 物联网信息交换 该部分规定了物联网系统之间进行 该部分适用千物联网系统之间 国家 36478.1 和共享第1部分 ：信息交换和共 享包含的过程活动、 信息交换 和共享的规划、设计、 标准总体架构 功能实体和共 享交换模式 系统开发 以及运行维护管理 该部分规定了物联网系统间进行信 物联网信息交换息交换和共 享的通用技术要求 ，包 该部分适 用于物联网系统之间GB/T 括数据服务、数据标准化处理 、数 国家 364 78 2 和共享第2部分： 据存储与管理、数据传递接口、目信息交换和共享 的规划、设计、 标准通用技术要求 录管理、认证与授权、交换和共享系统开发以及运行维护管理 监控及安全策略要求等内容 GB/T 物联网系统评价该标准规定了物联网系统评价指标 该标准适 用于具体行业物联网 国家 36468 指标体系编制通则体系的编制原则、体系结构以及指 应用系统评价指标体系的编制 标准标描述和设计原则 物联网 信息交换该部分规定了物联网系统间信息 该部分适用于物联网系统间信GB/T 交换和共 享的元数据，包括元数 国家 36478 3 和共享第3部分 ： 据概念模型、核 心元数据和扩展息交换和共享系统的规划、设 标准元数据 元数据。计以及维护管理 该部分规定了物联网系统 与外部物 联网系统进行信息交换和共 享时 GB/T 物联网信息交换 数据接口的数据推送请求、推送数 该部分适用千物联网系统之间 国家 36478.4 和共享第4部分 ：据、数据获取请求、获取数据、目 信息交换和共享的设计、系统 标准数据接口 录获取诸求、获取目录数据、目录 开发以及运行维护管理 数据推送请求和推送目录数据等接 口参数 该标准提出了物联网系统中对任务 GB/T 物联网协同信息 或服务的协同信息处理的参考模 该标准适用于物联网系统中协 国家 37684 处理参考模型 型，规定了实体功能和协同信息处 同信息处理的设计和开发 标准 理过程 GB/T 物联网应用信息 该标准规定了物联网应用信息服务 该标准适用千物 联网应用系统 国家 37685 服务分类 分类的规则与类别 规划、设计、研发与应用 标准 µÚ739Ò³,¹²752Ò³第24华法律法规与标准规范 jl725 （续表） 标准编号 标准名称 主要内容 适用范围 类别 GB/T 物联网感知对象该标准提出了物联网感知对象信息融 该标准适用千物联网系统感知 国家 合的概念模型描述了感知对象信息 37686 信息融合模型 融合在物联网参考体系结构中的位置对象信息融合的设计和开发 标准 GB/T 物联网感知控制 该部分规定了物联网系统中感知控该部分适用于物联网感知控制 国家 38637. l 设备接入第 1部制设备接入的接入要求、应用层接 设备的规划和研发 标准 分：总体要求 入协议和协议适配 物联网网关第 1该部分规定了面向感知设备接入的 该部分适用千面向感知设备接 GB/T 部分：面向感知设 物联网网关功能要求和通用数据配 入物联网网关的设计、开发和国家 38624.1 备接入的网关技术 置要求 测试标准 要求 物联网感知控制该部分规定了物联网感知控制设备 该部分适用千物联网感知控制 GB/T 设备接入 第2部接入网关或平台时的数据采集、数设备接入网关或平台时数据管国家 38637.2 分：数据管理要求据处理、数据交换和数据安全等数 理功能的设计与实现标准 据管理要求 该文件规定了物联网信息共享与交 GB/T 物联网信息共 享和换平台的概念和功能要求 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
功能要该文件适用千物联网信息共享和 国家 40684 交换平台通用要求 求包括数据管理、目录管理、服务 交换平台的设计、开发和实现 标准 支撑、平台管理和安全机制 该文件规定了面向物联网 应用的生 GB/T 物联网生命体征命体征感知设备到生命体征监测系 该文件适用千面向物联网用的 国家 感知设备数据接口统的数据接口的总则、接口消息格 生命体征感知设备的设计、生 标准 40688 式以及通用接口和业务接口的基本 产和使用 功能和参数的要求 GB/T 物联网生命体征 该文件规定了面向物联网应用的生该文件适用千面向物联网应用 国家的生命体征感知设备的设计、 40687 感知设备通用规范 命体征感知设备的要求和试验方法 生产和使用标准 物联网面向 Web该文件规定了面向 Web开放服务该文件适用千面向 Web开放服 的物联网系统的参考架构和功能组 GBIT 开放服务的系统实 件，并对协议适配、物体描述、物务的物联网系统的顶层设计， 国家 40778.1 现第 1部分： 参体发现、物体共享和安全保障等功为面向 Web的开放服务与物体 标准 考架构能组件进行了描述交互实现提供指导 物联网面向 Web该文件规定了面向 Web开放服务 该文件适用于面向 Web开放服 GBIT 开放服务的系统实 的物联网系统的物体描述模型和物 务的物联网系统 设计和开发，为国家 40778.2 现第 2部分：物 体描述元数据的要求 物联网应用服务提供技术支撑标准 体描述方法 该标准规定了物联网通用分层模 YD/T 物联网总体框架与 型、物联网总体框架、主要部件及 该标准适用千整个物联网行业 2437 技术要求 能力要求、参考点要求以及物联网 标准 共性能力要求 µÚ740Ò³,¹²752Ò³7261 信息系统项 门管即师教程（第 4版） 2云计算相关标准 云计算相关标准主要有 GB/T32400《信息技术云计算概览与词汇》 、GB/T32399《信息技 术云计算参考架 构》等标准。相关标准的标准编号、标准名称 、主要内容及适用范围等，如 表24-3所示。 表24-3现行主要云计 算相关标准 标准编号 标准名称 主要内容 适用范围 类别 GB/T 信息技术云 计该标准给出了云计算概览 、云 该标准适用千各类组织（例如企业、 山家 32400 算概览与词汇计算相关术语及定义。该标准 政府机关和非营利性组织） 标准 为云计算标泭提供了术语基础 该杯泭规定了云叶算参考架构 GB/T 信息技术云计 (CCRA),包括云计算角色、云计 该标准适用 1云计算架构参名使用阳家 32399 算参考架构 算活动、玄计算功能组件以及它 标准 们之间的关系 信息技术云计该标准规定了平台即服务 GB/T 符平台即服务C PaaS )参考架构的术语定义和 该标准适用于 PaaS云计算系统的设 川家 35301 (PaaS )参考缩略出、图例说明、 PaaS参考 计、实现、部署和使用 标川 架构架构概念、 PaaS用户视图和功 能视图 该标卅规｝丘了｝扣拟机的基本管 GB/T 估息技术云计 理以及丿扣拟机的生命周期 、配 该标小适用于）押拟机相关产品的设计、 国家 35293 绊虚拟机管理 置与调度、监控与告菩 、可用 开发、测评、使用等 标准 通用要求 性和 I_1」妳性、安全性等管理通 川技术要求 该标准适用于与平台即服务 (PaaS ) 信息技术云计 该标冶提出了平台 即服务 J立川一程阿篇理相关的 PaaS提供者的服 OBIT 符平台即服务 (PaaS)应用程 /'i'的管理流程， 务供应， PaaS客户仗用云平台服务部 国家 36327 (PaaS)应用并规定{ PaaS应用程序的 一殷署运行炒川程厅以及 PaaS协作者基千 标准 程）字管理要求 耍求与忤押要求 PaaS炒用程序管理的功能提供第 二丿］ 服务的场炽 该标准给出 j'云服务总体描述，该标准适川千 ：CD云）服务提供者向云）服 GB/T 信息技术云计规定了云服务提供者在人员 、务开发者提出枷求的依据； ＠云服务提 固琢 36326 算云服务运营流程、技术及资沥方面应具备供者评估自身的条件和能力； ＠云服务 标祔 通用要求 的条件和能力客户选择和评价云服务提供者 ：＠第 三方评估云服务捉供者 的能力 该标巾给出了云服务级别协议该标准适川于． CD为云服务提供者和 GB/T 估息技术云计的构成要素，明确了云服务级云服务客户建立乙·服务级别协议提供指 国家 36325 算云服务级别别协议的管理要求，并提供了导＠为客户对提供者交付的云服务进 标准 协议基本要 求 云服务级别协议中的常用指标行考评提供参考依据 ；＠为第三方进行 云服务级别协议评估提供参考依据 µÚ741Ò³,¹²752Ò³第24汴法律法规与标准规范 ·11727 （续表） 标准编号 标准名称 主要内容 适用范围 类别 信息技术云计该标准规定了文件服务应用接 GB/T 口的基本接口和扩展接口，并 该标准适用千基于文件的云服务应用 国家 36623 算文件服务应 针对HTTP 1.1朸议给出了实现 的开发、测试和使用 标准 用接口 例子 信息技术云计 该标准规定了云服务交付的方 该标准适用千： (DCSP评估和改进自 国家 GB/T 算云服务交 付式、内容、过程 、质矗及管理 身的交付能力；
请根据以下文本生成一个简短的总结。
＠CSC及第三方机构37741 要求 要求 评价和认定 CSP的交付能力标准 信息技术云计 该标准规定了不同云平台间应 GB/T 算云平台间应 用和数据迁移过程中迁移准备、 该标准适用于指导迁移实施方和迁移 国家 37740 用和数据迁移 迁移设计、迁移实施和迁移交 发起方开展应用和数据迁移活动 标准 指南 付的具体内容 信息技术云计 该标准规定了分布式块存储系统 GB/T 算分布式块存 的资源管理功能要求、系统管理 该标准适用于分布式块存储系统的研 国家 37737 储系统总体技 功能要求、可扩展要求、兼容性 发和应用 标准 术要求 要求和安全性要求 信息技术云计 该标准规定了云计算平台即服 该标准适用千平台即服务提供方进行 国家 GB/T 算平台即服务 务CPaaS )部署过程中的活动 37739 部署要求 及任务平台即服务的部署规划、实施和评估 标准 GB/T 信息技术云计该标准规定了对云资源进行监该标准适用千云服务提供者建立云资 国家算云资源监控 控的技术要求和管理要求源监控能力和云服务客户评价云资源 标准 37736 通用要求 的运行情况 信息技术云计该标准规定了云服务采购流程、 GB/T 云服务采购需求分析、云服务 该标准适用千云服务客户和云服务提供 国家 37734 算云服务采购 提供商选择、协议／合同签订和 者，用千指导云服务客户采购云服务 标准 指南 服务交付与验收的基本要求 信息技术云计该标准适用千为云服务提供商评 价自 GB/T 该标准规定了云服务质噩的评 身云服务质篮提供方法、为云服务客 国家 37738 算云服务质罹 价指标 户选择云服务提供商提供依据和为第 标准评价指标 三方实施云服务质擞评价提供参考 GB/T 信息技术云计该标准规定了不同类型云服务 该标准适用千各类云服务的提供、采 国家 37735 算云服务计量 的计僵指标和计噩单位 购、审计和监管 标准 指标 信息技术云计该标准规定了云存储系统提供 GB/T 的块存储、文件存储、对象存 该标准适用千指导云存储系统的研发、 国家 37732 算云存储系统 储等存储服务和运组服务接口 评估和应用 标准服务接口功能 的功能 信息技术云计该标准规定了云际计算参考架该标准适用千云际计算架 构的设计、 国家 GB/T 算云际计算参 实现、部署和使用 ，也适用千具有云40690 考架构构的功能 、角色与活动 际资源协作需求的各类云服务参与者标准 µÚ742Ò³,¹²752Ò³7281 i 信息系统项目管理帅教程 （第4版） （续表） 标准编号 标准名称 主要内容 适用范围 类别 该标准分 析了玄计算环境中玄 YD/T 云计算服务客户、云服务提供商、云该标准提供 的框架方法，用千确定在 3148 安全框架服务伙伴面临的安全威胁和挑减缓云计算安全威胁和应对安全挑战 行业 战，阐明了可减缓这些风险和方面，需要对其中哪些安全能力做出 标准 应对安全挑战的安全能力具体规范。该标准适用千云计算 玄计算基础该标准规定了玄计算基础设施 YD/T 设施即服务即服务 C!aaS)服务种类与服 2806 (laaS)功能要务模式、功能架构及功能需求、该标准适用千云计算基础设施即服务 行业 求与架构接口及安全要求以及关键业务(laaS) 标准 流程 24.2.3 信息技术服务标准 信息技术服务标准体系可分为基础标准、通用标准、保障类标准、技术 创新标准 、数字化 转型服务标准、业务副合标准等类别。通用标准相关的标准编号 、标准名称、主要内容及适用 范围等 ，如表24-4所示 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
表24-4现行主要信息技术服务通用标准 标准编号 标准名称 主要内容 适用范围 类别 该标冶规定了信息技术服务 的分类与该标准适用千信息技术服务的 国家 GB/T 信息技术服务 代码，是信息技术服务分类、管理和 信息管理及信息交换 ，供科研、 标准 29264 分类与代码 编门的准则 ，为信息技术服务体系的 规划等工作使用 建立提供了范围基础 信息技术服务 该标准建立了信息技 术服务质 耐模该标准适用于对信息技术服务 国家 GBIT 质量评价指标 型，规定了信息技术服务质量评价指 质量进行评价 标准 33850 体系 标、测量方法以及质最评价过程等 信息技术服务 该标准规定了信息技术服务从业人该标准适用于信息技术服务从 国家 GB/T 从业人员能力 员的职业种类、能力要素等级和评 业人员的能力评价与培养 标准 37696 评价要求 价方法 该标准规定了信息技木服务中服务过 程基本要求、信息技术咨询、设计与该标准适用千服务供方和需方 国家 GB/T 信息技术服务开发、信息系统集成实施、运行维 确立服务内容及签署合同 标准 37961 服务基本要求 护、数据处理和存储、运营等服务的 活动内容 和成果要求 估息技术服务该标准提出了信息技术服务安全模 该标准适用千信息技术服务提国家GB/T 型，规定了安全总则、生存周期和能 供方、服务需求方和第 三方标准39770 服务安全要求 力要素的安全要求 µÚ743Ò³,¹²752Ò³标准编号 标准名称 主要内容 SJ/T 信息技术服务 该标准给出了信息技术服务级别协议 11691 服务级别协议 的各项要素，并提出了针对服务级别 指南 协议的管理流程 信息技术服务 该标准规定信息技术服务设计与开发 T/CESA 从业人员能力 专业从业人员的职责要求、职业 序列 1154 评价指南设 以及等级、各职责 等级的准入条 件和 计与开发服务 职业能力要求 信息技术服务 该标准规定信息技术服务集成实施专 T/CESA 从业人员能力 业从业人员的职责要求、职 责序列以 1155 评价指南集 及等级、各职责等级的准入条件和职 成实施服务 业能力要求 信息技术服务 该标准规定信息技术服务运营维护专 T/CESA 从业人员能力 业从业人员的职责要求、职 责序列以 1156 评价指南运 及等级、各职责等级的准入条件和职 行维护服务 业能力要求 信息技术服务 该标准规定信息技术服务云计绑从业 T/CESA 从业人员能力 人员的职责要求、职责序列以及 等 1157 评价指南 云级、各职责等级 的准入条件和 职业能 计算服务 力要求 信息技术服务 该标准规定信息技术服务信息安全专 T/CESA 从业人员能力 业从业人员的职责要求、职责 序列以 1158 评价指南 信及等级、各职责等级 的准入条件和职 息安全服务 业能力要求 24.3 本章练习 1选择题 (I)当事人订立合同可以采取 方式 。 A.要约 C.要约、承诺 参考答 案：C (2)政府采购不可以采用 方式。 A.自行采购 B询价 参考答案 ：A (3)商标的基本 类型为 ： 。B承诺 D.邀请 C公开招标 A商品商标、服 务商标 、集体商标、驰名商标 B商品商标 、服务商标、集体商标、证明商标第24猷法律法规 与标准规范 J_j 729 （续表） 适用范围 类别 该标准适用千为建立、管理并 行业 评价一致的、全面的、可 量化 标准 的服务级别协议提供指南 该标准适用千提供相关专业信 息技术服务的企业及有关组织 团体 进行从业人员能力管理、能力 标准 评价和技能培训等 该标准适用于提供相关专业信 息技术服务的企业及有关组织 团体 进行从业人员能力 管理、能力 标准 评价和技能培训 等 该标准适用千提供相关专业信 息技术服务的企业及有关组织 团体 进行从业人员能力 管理、能 力标准 评价和技能培训等 该标准适用千提供相关专业信 息技术服务的企业及有 关组织团体 进行从业人员能力管理、能力 标准 评价和技能培训等 该标准适 用于提供相 关专业信 息技术服务的企业及有关组织 团体 进行从业人员能力管理、能力 标准 评价和技能培训等 D邀请招标 µÚ744Ò³,¹²752Ò³730 I 信息系统琐 II阳理帅教程 （第4版） C颜色商标、气味商标、集体商标、证明商标 D商品商标、服务商标、 集体商标 、文字商标 参考答案 ：B (4) 不是GB/T 8566—2007《信息技术软件生存周期过程》中 的内容 。 A质量保证过程 B文档编制过程 C基础设施过程 D知识管理过程 参考答案 ：D (5)现有设计 是指以前在国内外为公众所知的设计 。 A公布日 B申请日 C审查日 参考答案 ：B (6)合同履行费用的负担不明确的，由 分担 。 A履行义务的一方 B接受履行的 一方 c．合同双方当事入 D协商确定 参考答案 ：A 2思考题D.公告日 (I)请简述发明专利申请与实用新型 和外观设计专利申请的区别？在申请之前 应做好哪些 方面的准备？ 参考答案 ：略 (2)请指出什么是版权 ，并分析在项目管理过程 中如遇版权纠纷问题 应如何进行权 利维护。 参考答案：略 3案例分析 某投资公司建设 一幢办公楼，采用公开招标方式选择施工单位，投标保证金有效期时间同 投标有效期。提交投标文件截止时间为 2022年5月30日。该公司千 2022年3月6日发出招标 公告，后有 A、B、C、D、E等5家建筑施工单位参加了投标， E单位由千工作 人员疏忽 千6 月2日提交投标保证金 。开标会千 6月3日由该省建委主待， D单位在开标前向投资公司要求 撤回投标文件 。经过综合评选，最终确定 B单位中标。双方按规定签订了施工承包合同 。 问题： (1) E单位的投标文件按要求如何处理？为什么？ (2)对D单位撤回投标文件的要求应当如何处理？
请根据以下文本生成一个简短的总结。
为什么？ (3)上述招标投标程序中，有哪些不妥之处？请说明理由 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
D．人工智能 A云计算可以通过宽带网络连接，用 户需要通 过宽带网络接入“云” 中并获得有 关的 服务，“云“内节点之间也通过内 部的高速网络相连 B云计算可以快速、按 需、弹性服 务，用户可以按照 实际需求迅速获取或释放资源 ， 并可以根据需求对资源进行动态扩展 C按照云计算服务提供的 资源层次，可以分为基 础设施即服务和平台即服务两种服务 类型 D云计算是一种基千并高度 依赖 Internet, 用户与实际服务提供的计 算资源相分离，集 合了大量计算设备和资源，并向用户屏蔽底层差异的分布式处理架构 参考答案 ：C (5)区块链有以下几种特性：多中心化、多方维护、时序数据、智能合约、开放共识、安 全可信和 。 A.可回溯性 参考答案 ：B B不可篡改 c．周期性 D.稳定性 µÚ80Ò³,¹²752Ò³■ 66售［信息系统项目管理师教程（第 4版） (6)虚拟现实技术的主要特征包括 ：沉浸性、交互性、多感知性、构想性和 。 A.自主性 参考答案： A 2.思考题B抗否认性 (I)请概述云计算的主要服务模式有哪些。 参考答案：略 (2)请简述大数据的技术架构是什么。 参考答案 ：略 (3)请简述区块链的共识机制 。 参考答案：略C.可审计性 D.可靠性 µÚ81Ò³,¹²752Ò³第3章信息系统治理 信息系统治理 (IT治理）是组织开展信息技术及其应用活动的重要管控手段，也是组织治 理的重要组成部分，尤其在以数字化发展为重要关注点的新时代，组织的数字化转型和组织建 设过程中 ，IT治理起到重要的统筹、评估、指导和监督作用。信息技术审计 (IT审计）作为与 IT治理配套的组织管控手段，是 IT治理不可或缺的评估和监督工具，重点承担着组织信息系统 发展的合规性检测以及信息技术风险的管控等职能。 3.1 IT治理 新时代的信息技术与各领域发展进入到了深度融合的发展新阶段，成为各类组织实现治理 体系与能力现代化，构建敏捷运行管理体系，打造高质量的生产与服务系统，洞察社会与市场 变化等高质量发展的必要过程。组织如何从其信息系统投资中获得真正的价值；如何将信息技 术战略与组织战略相融合；如何从组织治理的高度，对组织数字化能力做出制度安排；如何从 战略投资、组织管理变革的角度，降低 IT的风险；如何利用国内外 信息技术开发利用的最佳实 践和重要成果，加快组织的信息化、数字化工作推进等。这些都是 IT治理所关注的问题。 3.1.1 IT治理基础 IT治理是描述组织采用有效的机制对信息技术和数据资源开发利用，平衡信息化发展和数 字化转型过程中的风险，确保实现组织的战略目标的过程 。 1. IT治理的驱动因素 组织信息系统建设和运行需要制订总体规划，但制订 IT资源统一规划存在很多问题： O信 息系统应用已有相当的基础，但多年来分散开发或引进的信息系统，形成了许多“信息孤岛”, 缺乏共享的、网络化的 信息资源 ，系统集成难题 一直无法解决； ＠信息资源整合目标空泛，没 有整合“信息孤岛”的措施，数据中心建设和数据集中管理等规划缺乏可操作性，尤其是缺少 数据标准化建设方面的建设规划。这些问题的出现，表明组织在 IT资源方面没有做到有效统 一 规划，如何解决这些问题成为了组织发展的一个重要课题。 IT资产作为组织资产 的重要组成部分， IT治理自然就是组织治理结构中不可分割的 一部分。 IT治理是指组织在开发利用信息技术过程中，为鼓励组织所期 望的组织行为而明确决策权归属和 责任担当的框架，其目标是通过 IT治理的决策权和责任影响组织所期望的组织行为。随着新时 代的发展，数字特征成为组织发展的 一项关键特征，组织的高质量发展对 IT的依赖越来越强， IT 治理对组织愈发重要，为确保 IT治理的有效，组织高层管理者需要投入越来越多的时间和精力。 随着组织在 IT方面的投资越来越大，组织的 IT战略要与组织战略相 一致，才能确保组织 核心竞争力的建设与保持；要尽可能地保待开放性和长远性，以确保系统的稳定性和延续性； µÚ82Ò³,¹²752Ò³68 I 1 估，息系统坝 11行理帅教程（第 4版） 要认真分析组织的战略与 IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给组织战略带来的偏 移，在规划时留有适 当的余地。组织目标变 化太快，很难保证 IT与组织目标始终保待一致 ，因 此需要多方面的协调，保证 IT治理继续沿着正确的方向走，这也是 IT投资者真正关心的问题 。 IT治理要从组织目标和数字战略中抽取信息需求和功能需求，形成总体的 IT治理框架和系统整 体模型，为进 一步系统设计和 实施奠定基础，保证信息技术开发应用符合持续变化的业务目标 。 高质量 的IT治理能够使组织的 IT管理和应用决策与组织期 望的行为和业 务目标相 一致， 这就需要组织 IT治理机构对组织 IT发展进行科学规 划并确保 其有效实施。驱动组织开展高质 量IT治理因素包括 ：少良好 的IT治理能够确保组织 IT投资有效性；＠ IT属千知识高度密集型 领域，其价值发挥的弹性较大； ＠IT已经融入组织管理、运行、生产和交 付等各领域中，成为各 领域高质 量发展的重要基础； ＠信息技术 的发展演进以及新兴 信息技术的引入，可为组织提供大 量 新的发展空间和业务机会等 ；＠IT治理能够推动组织充分理解 IT价值，从而促 进IT价值挖掘和副合 利用；©IT价值不仅仅取 决千好的技术，也 需要良好 的价值管理，场景化的业务融合应用；