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3.21k
|
|---|---|---|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | µÚ1Ò³,¹²752Ò³-
全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试指定用书
计系久差出版社
北京
µÚ2Ò³,¹²752Ò³_
内容简介
本书是由全国计算机专业技术资格考试办公室组织编写的考试用书，根据 2022年审定通过的《信
息系统项目管理师考试大纲》编写，对信息系统项目管理 师岗位所要求的主要知识及应用技术进行了
阐述 。
本书主要内容包括：信息化发展、信息技术发展、信息系统治理、信息系统管理、信息系统工程、
项目管理概论、项目立项管理、项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目
质噩管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理、项目绩
效域、配置与变更管理、高级项目管理、项目管理科学基础、组织通用治理、组织通用管理、法律法
规与标准规范等。
本书是信息系统项目管理师考试应试者必读教材，也可作为信息化教育的培训与辅导用书，还可
作为高等院校相关专业的教学与参考用书。
本书扁页为防伪页，封面贴有清华大学出版社防伪标签，无上述标识者不得销售 。
版权所有，侵权必究 。举报： 010-62782989, beiqinquan@tup.tsinghua.edu.en 。
图书在版编目 (CIP)数据
信息系统项目管理师教程／刘明亮，宋跃武主编— 4版一北 京：清华大学出版社， 2023.1
全国计算机技术与软件专业技术资格（ 水平）考试指定用书
ISBN 978-7-302-62431-8
I ＠信… II.CD刘…＠宋…III＠信息系统一项目管理—资格考试—自学参考资料 lV.CDG202
中国版本图书馆 CIP数据核字 (2022)第257978 号
责任编辑：杨如林
封面设计： 杨玉兰
版式设计： 方加青
责任校对： 徐俊伟
贵任印制： 刘海龙
出版发行： 清华大学出版社
网址： http://www.t1.1p.com.cn, http://www.wqbook.com
地址：北京清华大学学研大厦 A座 邮 编：100084
社总机： 0I 0-83470000 邮 购：010-627 86544
投稿与读者服务： 0I 0-62776969, c-service @tup.tsinghua.edu .cn
质量反馈： 0I0-6 27720 15,zh山ang@t1. 1p.tsinghua.edu.cn
印装者： 定州启航印刷有限公司
经 销：全国新华书店
开本： 185mmX 230mm 印张： 46.75 防伪页： 1 字数： 1260千字
版 次：2005年3月第 1版 2023年3月第4版 印次：2023年3月第 1次印刷
定价： 168.00元
产品编号 ：099830-01
µÚ3Ò³,¹²752Ò³_
前言
计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（以下简称软考）中的信息系统项目管理师
资格自 2005年开考以来，已培养了大批高级项目管理人员 。这些技术 管理类的专业技术人才在
信息系统建设、管理与应用、运维和创新等方面发挥了重要作用，为保证组织的信息系统项目
建设质量，提高信息系统项目开发绩效，推进组织转型升级等做出了贡献。
采用现代管理理论作为计划、设计、控制的方法论，将计算机系统、数据库、网络、安全
设施、应用软件等资源按照规划的结构和秩序，有机地整合到 一个边界清晰、敏捷高效的信息
系统中，以达到预定的系统目标，这个过程称为信息系统项目开发。综合运用相关知识、技能、
工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下，为实现预定的系统目标而进行的管理计划、
设计、开发、实施、运维等方面 的活动称为信息系统项目管理。实施项目管理的项目管理工程
师（项目经理）和项目管理师（高级项目经理）岗位已经成为组织信息化建设和数字化转型过
程中不可缺少的重要岗位，对这个岗位的人才选拔和评价是信息通信行业人才队伍建设的重要
组成部分 。
在信息技术的推动下，人类社 会正在加速进入全新发展时期，以数据要素开发利用为基础
的数字时代、数字经济快速发展，以人工智能、区块链和物联网 等为代表的新 一代信息技术，
正在深刻影响着各行业领域的改革 创新与转型升级，信息系统相 关技术、建设、管理、运行等
数字化能力需求持续强化，信息系统项目管理将面临新的行业背景和形势。 2022年，为适应经
济与社会的发展需要以及信息技术和项目管理技术的发展现状 ，全国计算机专业技术资格考试
办公室广泛吸纳当前最新的研究成果 ，在原大纲的基础上，组织专家对信息系统项目 管理师考
试大纲进行了较大幅度的修改，增强了信息系统相关的发展、冶理、管理、技术、工程建设等
方面的知识要求 ，按照敏捷性和价值驱动为 主线 ，丰富和完善了项目管理的知识体系要求，增
加了项目与组织融合发展相关的治理、管理、科学基础等方面的知识要求，更新、丰 富和完善
了信息系统项目相关标准与法律法规的要求。
依据新修订的《信息系统项目管理师考试大纲》，工业和信息化部教育与考试中 心组织专家
对信息系统项目管理师教程（以下简称教程）进行了修订 。修订的教程在论述项目管理知识体
系时尽量做到体例 一致，叙述方式及逻辑 一致，专业用语 一致；述及的方法、工具和技术，与
实际工作开展紧密结合，可以直接在信息系统项目管理实践中运用。考虑信息系统建设与各行
业领域发展深度融合的需求，信息系统项目管理师（高级项目经理）具有体系化的信息系统发
展知识、系统化的信息技术知识、深入的信息系统项目新型管理知识、丰富的组织发展与行业
发展知识等，对项目的成功无疑是至关重要的。因此，教程结合国家的相关发展战略，强化了
各行业领域数字化、智能化等方面 的阐述 ； |
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请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
GB/T 39116《智能制造能力成熟度模型》还规定了企业智能制造能力在不同阶段应达到的
水平。成熟度等级分 为五个等级，自低向高分别是 一级（规划级）、 二级（规范 级）、三级（集
成级）、四级（优化级）和五级（引领级） 。较高的成熟度等级涵盖了低成熟度等级 的要求，如
图1-5所示 。
五级（引领级）
四级（优化级）
三级（集成级）
二级（规范级）
一级（规划级）
图1-5智能制造能力成熟度等级
·一级（规划级） ：企业应开始对实施智能制造的基础和条件进行规划，能够对核心业务
活动（设计 、生产、物流、销售、服 务）进行流程 化管理。
·二级（规范级） ：企业应采用自动化技术、信息技术手段对核心装备和业务活动等进行
改造和规范，实现单 一业务活动的数据共 享。
·三级（集成级） ：企业应对装备 、系统等开展集成，实现跨业务活动间的数据共享。
·四级（优化级）：企业应对 人员、资源、制造等进行数据挖掘 ，形成知识、 模型等，实
现对核心业务活动的精准预测和 优化 。
·五级（引领级） ：企业应基千模型待续驱动业务活动的优化和创新，实现产业链协同并
衍生新的制造模式和商业模式。
1.3.3 消费互联网
消费互联网是以个人为用户，以日常生活为应用场景的应用形式，满足消费者在互联网中
的消费需求而生的互联网类型 。消费互 联网以消费者为服务中心，针对个入用户提升消费过程
的体验，在人们的阅读、出行、娱乐、生活等诸多方面进行改善，让生活变得更方便、更快捷。
消费互联网本质是个人虚拟化，增强个人生活消费体验。
µÚ30Ò³,¹²752Ò³16 I 估息系统坝 11符J州师教杆（第 4版）
1基本属性
消费互联网依托千强大的信息与数据处理能力以及多样化的移动终端，在电子商务、社交
网络、搜索引擎等行业出现规模化发展态势并形成各自的生态圈，奠定了稳定的行业发展格局。
消费互联网具有的属性包括 ：
·媒体属性：由自媒体、社会媒体以及资讯为主的门户网站。
·产业属性 ：由在线旅行和为消费者提供生活服务的电子商务等其他组成。
这些属性影响着人们的生活方式，渗透到入 们生活的各个领域中，变革消费体验等。
近年来，我国以网络购物、移动支 付、线上线下融 合等新业态与新模式为特征的新型消费
迅速发展，特别是新冠肺炎疫情发生以来，传统接触式线下消费受到影响，新型消费发挥了重
要作用 ，有效保障了人 们的日常生活需要。
2应用新格局
社交网络的出现，极大地推动了社会化信息的传播效率 。社交网络中每个用户实际上是 一
个点，一个网络上有无数的点 ；点与点之间相连成线，线与线之间相连成网。社交网络本身具
有发散性，发散性是指信息的扩散速度。伴随社交网络出现的社交圈，并不仅仅只有发散性，
还体现出 一定的聚集性。社交圈会因特定的因素而聚集 ，从而带来了新型网络经济，如网络商
城、快递、餐饮外卖、网红带货等，成就了社交网络的消费互联网的核心地位。
消费互联网不仅仅给入们带来了生活方式的变化和生活质 量的提高，而且推动了社会生活
的深层变革，那就是“无身份社会”的建立。互联网环境下的“无身份社会”带来了更加快捷
的社会活动与经济效能，相关参与者可以不用消耗时间精力来完成共同参与者的“身份认定”,
这是因为互联网搭建了更高层级的信任校验模式，其通过数据记录、存储、整合与共 享等方面
的能力，实现了社会活动的 一定程度上 的复杂校验和过程可回溯，正是这种 天然模式，进 一步
强化了“无身份社会”的发展进程。
数字技术在消费领域的场景应用多元拓展。新冠疫情后，消费者日益习惯在数字空间进行
消费、娱乐和社交，为不断拓展多元新型的数字消费场景奠定了基础。因此，消费互联网经济
未来仍有广阔前景，消费领域平台组织可以充分挖掘经济与社会潜力，增加优质产品和服务供
给，并为消费者实 现数字化生活方式提供高效连接，创造和普及消费新场景 ，培育消费新行为
和新需求 。同时 ，加快发展线下向“上“融合和线上向“下”拓展的双向消费形态 。
1.4 数字中国
习近平总书记在党的十九大报告中指出：加强应用基础研究，拓展实施国家重大科技项目，
突出关键共性技 术、前沿引领技术、现代工程技术、颠 覆性技术 创新，为建设“数 字中国 ”等
提供有力支撑 。数字中国是新时代国家信息化发展的新战略，是满足人民日益增长的 美好生活
需要的新举措，是驱动引领经济高质量发展的新动力 ，涵盖经济、政治、文化 、社会、生态等
各领域信息化建设，主要包括宽带中国、互联网＋、大数据、云计算、人工智能、数字经济、
电子政务、新型智慧城市、数 字乡村等内容 。”迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强
µÚ31Ò³,¹²752Ò³第 l草信息化及展 1 I 17
国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方
式和治理方式变革”成为了新时代我国信息化发展的主旋律，如图 1-6所示。 |
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请根据以下文本生成一个简短的总结。 | ＠确保项目集及其包含的项目能够实现效益。
建立一个新的通信卫星系统就是项目集的 一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计
和建造、卫 星发射以及系统整合 。
µÚ204Ò³,¹²752Ò³190' 忙息系统坝 II竹即帅教和 （第4版）
3项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在 一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作 。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对 一个或多个项目组合进行的集中管理 。项目组合中的
项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
项目组合管理的目的是 ：O指导组织的投资决策 ；＠选择项目集与项目的最佳组合方
式，以达成战略目标 ；＠提供决策透明度； ＠确定团队资源分配的优先级； ©提高实现预
期投资回报的可能性 ；＠集中管理所有组成部分的综合风险； ©确定项目组合是否符合组
织战略。
要实现项目组合价值的最大化，需要精 心检查项目组合的各个组成部分。确定各组成部分
的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源 。
4运营管理
运营管理是另外一个领域，不属千项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的
待续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。运营管
理重点管理把输入（如材料 、零件、能源和人力）转变为输出（如产品、服务）的过程 。
5运营与项目管理
运营的改变可以作为某个项目的关注焦点 ，尤其当项目交付的新 产品或新服务将 导致运营
有实质性改变时。待续运营不属千项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间
点存在交叉，例如 ：在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改进运营或产品开发过程时；
在产品生命周期结束阶段；在每个收尾阶段会存在交叉。在每个交叉点，可交付成果及知识都
会在项目与运营之 间转移，可能是将项目资源及知识转移到 运营部门 ，也可能是将运 营资源转
移至项目中。
6组织级项目管理和战略
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务千
战略目标的实现 ：CD项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并
提供所需资源，与组织战略保持 一致；＠项目集管理通过对其组成部分进行 协调，对它们之间
的依赖关系进行控制，从而实现既定收益； ＠项目管理使组织的目标得以 实现。
组织往往用战略规划引导项目投资，明确项目对实现组织战略和目标的作用。通过组织级
项目管理，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以确保项目符合组织战略业务目标。
组织级项目管理是指为实现战略目标，通过组织驱动因素整合项目组合、项目集和项目 管理的
框架。
组织级项目管理旨在确保组织开展正确项目并合适地分配关键资源。组织级项目管理有助
千确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、实现愿景的措施、组织目标以及可交付成果。
项目组合、项目集、项目和运营相互作用的组织环境，如图 6-3所示。
µÚ205Ò³,¹²752Ò³第6辛项 11符狸概论 I 191
组织环境
项目组合审查和调整
图6-3组织级项目管理
6.2.5 项目内外部运行环境
项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。内部和外
部环境可能会影响规划和其他项目活动。这些影响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生
有利、不利或中性的影响。
1组织过程资产
·过程 资产：包括工具、方法论 、方法、模板、 框架、模式或 PMO资源。
·治理文件：包括政 策和流程。
·数据资 产：包括以前项目的数据库、 文件库 、度量指标、数据 和工件。
·知识资 产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
·安保和安全：包括对设施访 问、数据保护、 保密级别和专有秘密的程序和实践等。
2组织内部的事业环境因素
·组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等
级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
·设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
·基础设施 ：包括现有设施、设备、组织和电信通道、 IT硬件、可用性和功能。
·信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和
工作授权系统。
·资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协
议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分
包商以及时间线 。
µÚ206Ò³,¹²752Ò³192 I 估息系统坝 1~1倍即帅教程 （第4版）
·员工能力 ：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识 等。
3组织外部的事业环境因素
·市场条件：包括 竞争对手 、市场份额、品牌认知 度、技术趋势和商标 。
·社会和 文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、
道德和观念。
·监管环境 ：包括与安全性、数据保护、商业行为、 雇佣、许可和 采购相关的全国性和地
区性法律和法规。
·商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究 信息。
·学术研究 ：包括行业研究、出版物和标杆对照结果 。
·行业标准 ：包括与产品、生产、环境、质 量和工艺相关的标准 。
·财务 考虑因素 ：包括汇率 、利率、通货膨胀 、税收和关税。
·物理环境因素：包 括工作条件和 天气相关因素等。 |
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6.2.6 组织系统
项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约 。为有效且高效地开展项
目，项目经理需要了解组织 内的组织机构及职 责分配情况 ，帮助自己有效地利用其权力、影响
力、能力、领导力等，以便成功 完成项目。
组织内多种因素的交互影响创造出 一个独特的 组织系统 ，该组织系统会影 响项目的运行 ，
并决定了组织系统内部 人员的权力、 影响力、利益、能力 等，包括治理框架、管理要素和组织
结构类型 。
1治理框架
冶理是在组织各 层级上的组织性或 结构性安排 ，旨在确定和影响组织成员的行为。治理是
一个多维度概念，需要考虑 人员、角色、结构和政 策，同时需要通过数据和反馈提供指导和监
督。治理框架是在组织 内行使职权的框架，包括 规则、政策 、程序、规范、 关系、系统和过程。
该治理框架会影响组织目标 的设定和实现方式 、风险监控和评估方式 以及绩效优 化方式。
2管理要素
管理要素是组织 内部关键职能部门或 一般管理原则的组成部分 。组织根据其选择的治 理框
架和组织结构类型确定 一般的管理要素。 组织的管理要素 包括：部门；组织授予的工作职权；
工作职责 ：用千开展组织根据技能和经验 等属性合理分派的工作任务；行动纪律（例如尊 重职
权、人员和规定）；统 一指挥原则（例如对 千一项行动或活动 ，仅由一个人发布指示）；统 一领
导原则（如对服务千同 一目标的一组活动，只能有 一份计划或 一个领导）；组织 的总体目标 优先
千个入目标 ；支付合理的薪酬；资源的优化使用；畅通的沟通渠道；在正确的时间让正确的人
使用正确的材料做正确的事情；公正、平等地对待所有员工；明确的工作职位；确保员 工安全 ；
允许任何 员工参与计划 和实施；保持员工士气。
组织会将这些 管理要素分配给相应的员工负 责这些管理要素 的落实。员工可 以在不同的组
µÚ207Ò³,¹²752Ò³第6益项目管理概论 ＇昌193
织结构中落实这些管理要素。例如，在层级式组织结构中，员工之间存在横向关系和纵向关系。
纵向关系从一线管理层一直向上延伸到高级管理层。在特定的组织结构中，需要赋予员工所在
层级的职责、终责和职权，才能保证员工在特定的组织结构之 内落实相应的管理要素。
3组织结构类型
组织结构的形式或类型多种多样，组织在确定本组织选取并采用哪 一种组织结构类型时，
需要考虑各 种可变因素，不存在适用千所有组织的通用的结构类型，特定组织最终选取和采用
的组织结构具有各自 的独特性，几种 常见组织结构类型及其对项目 的影响如 表6-4所示。
表6-4组织结构对项目的 影响
组织结构项目特征
类型 工作安排人项目经理
项目经理的角色资源 项目预算 项目管
批准 可用性 管理人 理人员
系统型或
灵活；人员并肩工作 极少或无兼职；工作角色（如协调
极少或无负责人或 极少
简单型 员）指定与否 不限 操作员 或无
职能 正在进行的工作（例
极少或无兼职；工作角色（如协调
极少或无 职能经理 兼职
（集中式） 如，设计、制造） 员）指定与否 不限
多部门
其中之一：产品、生
（职能可复
产过程、项目组合、 兼职；工作角色（如协调
制，各部
项目集、地理区域、极少或无
员）指定与否不限极少或无 职能经理 兼职
门几乎不
客户类型
会集中）
矩阵－强按工作职能，项目经
中到高 全职指定工作角色 中到高 项目经理 全职
理作为一个职能
兼职 ；作为另一项工作的
矩阵 －弱工作职能 低 组成部分，并非指定工作 低 职能经理 兼职
角色，如协调员
兼职：作为 一种技能的嵌
矩阵－均衡工作职能 低到中 入职能，不可以是指定工 低到中 混合 兼职
作角色（如协调员）
项目导向
高到几乎 高到几乎
（复合、混 项目 全职指定工作角色 项目经理 全职
合）全部 全部
虚拟网络架构，带有与他
低到中 全职或兼职 低到中 混合全职或
人联系的节点 兼职
混合型 其他类型的混合 混合 混合 混合 混合 混合
PMO 其他类型的混合高到几乎
全职指定工作高到几乎
项目经理 全职
全部 全部
在确定组织结构时，每个组织都需要考虑大量的因素。在最终分析中，每 个因素的重要 性
也各不相同 。综合考虑各种因素及其价值 ，能够帮助组织 决策者选择合适的组织结 构。选择组
µÚ208Ò³,¹²752Ò³1941 : 信息系统坝 I二I信埋帅教杆（纺 4版）
织结构时应考虑 的因素主要包括 ：与组织目标 的一致性；专业能力；控制、效率与效果的程度；
明确的决策升级渠道；明确的职权线和范围；授权方面的能力；终 责分配；职责分配；设计的
灵活性 ；设计的简单性 ；实施效率；成本考虑 ；物理位置（例如集中办公、区域办公、虚 拟远
程办公） ；清晰的沟通 （例如政策 、工作状态、组织愿 景）等。
项目管理办公室
项目管理办公室 CPMO)是项目管理 中常见的 一种组织结构，PMO对与项目相 关的治理过
程进行标准 化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。 PMO的职责范围可大可小，小到提供
项目管理支待服务 ，大到直接管理 一个或多个项目 。PMO的具体形式、职能和结构取决千所在
组织的需要 。PMO有如下几种 不同类型 ：
·支持型 ：支持型 PMO担当顾问的角色，向项目提供模板 、最佳实践 、培训，以及来自其
他项目的信息和经验教训 。这种类型的 PMO其实就是 一个项目资源库，对项 目的控制程
度很低。
·控制型：控制型 PMO不仅给项目提供支待 ，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型
的PMO对项目的控制 程度属千 中等。他可能要求项目： 一是采用项目 管理框架或方法
论； |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 二是使用特定的模板、格式 和工具 ；三是遵从治理框架 。
·指令型：指令型 PMO直接管理 和控制项目 。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类
型的PMO对项目的 控制程度很高。
PMO还有可能承担整个组织范围的职责 ，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的
作用 。PMO从组织战略型项目中获取数据和信息，进行综 合分析，评估高层战略目标的实现情
况。PMO在组织的项目组合 、项目集、项目与组织考评体系（如平衡 计分卡）之间建立联系。
PMO只是把项目进行了集中 管理，他所支待和管理的项目 之间不一定彼此关联。为了保证项目
符合组织的业务目标， PMO有权在每个项目的生命周期中充 当重要干 系入和关键决策者。 PMO
可以提出建议、支待知识传递、终止项目 ，并根据 需要采取其 他行动 。PMO的一个主要职能是
通过各种方式向项目经理提供支持 ，包括 ：中对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理 ；＠识
别和制定项目管理方法、最佳实践和标准； ＠指导 、辅导 、培训和监督 ；＠通过项目审计，监
督项目对项目 管理标准、政策、程序和模板的合规性 ；＠制定和管理项目 政策 、程序、模板及
其他共享的文件（组织过程资产）； ＠对跨项目的沟通进行协调 等。
6.2.7 项目管理和产品管理
在当前复杂 的项目管理环境中 ，项目组合、项目集、项目和产品管理等领域的相互关联性
正逐渐加强 。了解他们之间的 关系能为项目提 供有用的背景信息。
产品是指可 量化生产的工件（包 括服务及其组件） 。产品既可以是最终制品 ，也可以是组
件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个 产品生命周期中创建、
维护和开发产品（或服务）。产品生命周期是指一 个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变
过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目 ，以便为创
µÚ209Ò³,¹²752Ò³第6序坝11节理概论.195
建或增强特定组件、职能或功能提供支待，如图 6-4所示 。
项目组合治理
项目集 A,·
·1, `-
项目集 B
产品生命
周期阶段 （引入 成长 成熟项目7
（衰退）
时间
下降／衰退]
图6-4产品生命周期
初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物 。在整个生命周期中，新的项目集或项目
可能会增加或改进创造额外价值的特定组件、属性或功能 。在某些情况下，项目集可以涵盖产
品（或服务）的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值 。
产品管理可以表现为如下三种不同 的形式 。
(1)产品生命周期中包含项目集管理。
这种方法中的产品生命周期中包括相关项目、子项目集和项目集活动 。对千规模很大或长
期运作的产品， 一个或多个产品生命周 期阶段可能非 常复杂，因此值得 需要一系列协同运作的
项目集和项目。
(2)产品生命周期中包含单个项目管理。
这种方法将 产品作为某个单个项目的目标来进行 管理，将产品功能的开发到成熟作为持续
的业务活动进行监督 。这种方法根据需要特许设立单个项目，执行对 产品的增强和改进，或 产
生其他独特成果。
(3)项目集内的产品管理。
这种方法会在给定项目 集的范围内应用完整的产品生命周期 。为了获得 产品的特定收益，
项目集内也可以特许设 立一系列子项目栠或项目。人 们可以通过应用 产品管理能力（例如竞争
分析、客户获取和客户代 言）增强这些收益 。
虽然产品管理是 一个单独的领域，有自己的知识体系 ，但它是项目集 管理和项目管理这两
个领域中的 一个关键整 合点。可交付物中包含 产品的项目集和项目会使用 一种综合方法 ，这种
方法包含所有相关知识体系及其相关实践、方法和工件 。
µÚ210Ò³,¹²752Ò³196 I 估息系统坝 LI信埋师教和 （纺4版）
6.3 项目经理的角色
项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥着 至关重要 的作用 。在整个项目期间，项
目经理的角色作用非常明显。很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。在某些组
织内，项目经理可能会在项目启动之前就参与评估和分析活动，包括咨询管理层和业务部 门领
导者的想法，推进战略目标的实现，提高组织绩效或满足客户需求等活动。某些组织还可能会
要求项目经理管理或 协助项目的可行性研究 、项目论证的制 定以及项目组合管理等事宜。项目
经理还有可能参与项目完成后的后续跟进活动 ，以实现项目的 业务价值 。不同组织对项目经理
的角色有不同的定义，项目 管理角色需要符合组织需求 。
6.3.1 项IJ经理的定义
项目经理的角色不同千职能经理或运营经理。 一般而言，职能经理专注千对某个职能领域
或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派，
负责领导团队实现项目目标。
6.3.2 坝II经理的影响力范围
1概述
项目经理在其影响力范围内可担任多种角色，这些角色反映了项目经理的能力，体现了项
目经理的价值和作用，项目经理会涉及项目 、组织、行业、 专业学科和跨领域范 围内的角色 。
2项目
项目经理领导项目团队实现项目目标和干系 入的期望。项目经理 利用可用资源， 平衡相互
竞争的制约因 素。
项目经理还承担项目发起入、团队成员与其他丁系入之间的沟通者 ，可以提供指导和展示
项目成功的愿景和目标。项目经理使用软技能（例如人际关系技能 、人员管理技能）来平衡项
目干系入之间相互冲 突和竞争的目 标，以达成共识 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 这里的共识指即便不能做到 100％赞同，
干系人也会支持项目的决定 和行动。
成功的项目经理可以持续、有效地使用 一些必要技能，包括 入际关系、沟通技能和积极的
态度 。项目经理与团队和发起入 等干系人沟通的能力适用千项目各个方面，包括： CD通过多种
方法（例如口头、书面或非 言语）培养完善的技能； ＠创建、维护、遵循沟通计划和进 度计划；
＠以可预见的、 一致的方式进行沟通； ＠积极了解项目干系人的沟通 需求（沟通可能 是某些干
系入在最终产品或服务完成之前获取信息的唯 一渠道）； ＠以简练、 清晰、完整、简单、 适宜 、
定制的方式进行沟通； ＠包含重要 的正面和负面消 息；＠统一反馈渠道 ；＠人际关系技能，即
通过项目经理的影响力范围拓展 广泛的人际网络 。这些人际网络包括正式的人际网络，例如组
织架构图；但项目经 理发展、维护和培养 的非正式人际网 络更加重要。非正式 入际网络包括与
专家和具有影响力的领 导者建立的 个入入际 关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经
µÚ211Ò³,¹²752Ò³第6沁坝 ［［节J]概论 星197
理可以让很多人参与解决问题并绕过项目中遇到的官僚主义障碍等。
3组织
项目经理需要积极地与组织内其 他项目经理互动 。其他独立项目或同 一项目集的其他项目
可能因为一些原因对项目造成影响 ，这些原因包括： O对相同资源的需求； ＠资金分配的优先
顺序；©可交付成果的接受或发布 ；＠项目与组织战略和目标的一致性等。
与其他项目经理互动有助千产生积极的影响 ，以满足项目的各种需求 ，包括团队为完成项
目而需要 的人力、 技术或财力资源和可交 付成果。项目经理需要寻求各 种方法来培养 人际关系，
从而帮助团队实现项目目标。
此外，项目经理在组织内扮演着强有力的倡导者角色。在项目执行 期间，项目经理应积极
地与组织中的各位经理互动 。项目经理还应与项目发起人合作，处理内部的组织体系和战略问
题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质 量。
项目经理还应该努力提 高自己在 组织内的总体项目 管理能力和技能 ，并参与隐性和显性知
识的转移或整合 计划。项目经理还应该 ：O展现项目管理的 价值；＠提高组织对项目管理的接
受度；©提高组织 内现有PMO的效率。
基千组织结 构，项目经理有可能 向职能经理报告。而在其 他情况下，项目经理可能与其 他
项目经理一起 ，向PMO 、项目组合或项目集经理报告。 PMO 、项目组合或项目集经理对整个组
织范围内的一个或多 个项目承担最终责 任。为了实现项目目标 ，项目经理需要与所有相关经理
紧密合作，确保项目 管理计划符合所在项目组合或项目集的计划 。项目经理还需与其他角色紧
密协作，如组织经理、专家以及可行性研究分析人员。在某些情况下 ，项目经理可以是临时被
委任的外部顾 问。
4行业
项目经理应该时刻关注行 业的最新发展趋势，获取并判 断这些信息对当前项目的影响。行
业最新发展趋势包括 ：产品和技术开发；新兴且正在变化的市场 空间；标准（例如项目管理标
准、质量管理标准、信息安全管理标准）；技术支待工具 ；影响当前项目的经济力量；影响项目
管理学科 的各种力 最；过程改进和可持续发展战略 等。
5专业学科
对项目经理而 言，待续的知识传递和整合非常 重要。知 识传递和整合包括 ：O在当地、全
国和全球层面（例如实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能； ＠参与培训、
继续教育和发展，包括项目管理专业（ 例如大学、项目管理协会）、相关专业（例如系统工程 、
配置管理）和其他专业（例如信息技术、航空航天） 。
6跨领域
专业的项目经理可以指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值。项目经理
还可以担任非正式的宣传大使，使组织了解项目管理在按时交付、质量 、创新和资源 管理方面
的优势。
µÚ212Ò³,¹²752Ò³198 I 亿息系统项 11甘J叩帅教利 （第4版）
6.3.3 项H经理的能力
1概述
项目经理需要重点关注 三个方面的关键技能包括项目 管理、战备和商务、领导力 。这些技
能有助千支持更长远的战略目标，实现赢 利。为了最有效 地开展工作，项目经理需要平衡这 三
种技能。
·项目管理 ：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮
助达成项目目标。
·战略和商务：关千行业和组织的知识和专业技能 ，有助千提高绩效并取得更好的业务
成果。
·领导力 ：指导、激励和带领团队所 需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务
目标。
2项目管理技能
项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预 期成果的能力。项目经理经
常会依赖专家判断来有效开展工作。要获得成功，重要的是项目经理必须了解个人专长以及如
何找到具备所需专业知识的人员。
研究表明，顶尖的项目经理往往具备如下几种关键技能 ：＄重点关注并 随之准备好所管 理
的各个项目的关键项目管理要素 ，包括项目成功的关键因素 、进度表、指定 的财务报 告和问题
日志；＠针对每个项目裁剪，有选择地使用传统工具 、敏捷工具、技术、方法； ＠花时间制订
完整计划并谨慎排定优先顺序 ；＠管理项目制 约因素包括进 度、成本、 资源风险等。
3战略和商务管理技能
战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商 ，以及执行有利千战略调整和创新的决
策及行动 的能力。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 这项能力 司能涉及 学习与其他职能部门 工作相关的知识 ，例如财务部 门、市
场部门和运营部 门的相关知识。战略和商务管理技能还包括发展和运用相关的产品和行业专业业
务知识。这些知识可 以帮助项 目经理 ：O向其他人解释关千项目 的必要商业信息 ；＠与项目发起
人、团队和专家合作制定合适的项目交付策略； ＠以实现项目业务价值最大 化的方式执行策略。
为制定并执行关千项目成功交付的最佳决策 ，项目经理应咨询具备组织运营专业知识的运
营经理，了解组织的 工作以及项目计划会对其工作造成 的影响。对项目经理而言 ，与项目相关
的情况了解得越多越好，可帮助项目经理向干系人说明：组织战略、使命、项目目标、 产品和
服务；运 营情况（类型 、技术 等） ；市场和市场条件（客户、市场状况（发展或萎缩）、上市时
间因素等）；竞争（竞争什么、与谁竞争、市场地位）等信息 。
为确保组织 一致性行动，项目经理同时也要将组织战略、使命、目的和目标、优先级、策
略、产品和服务（例如可交付成果）的知识和信息运用到项目。
战略和商业技能有助千项目经理了解与项目相关的商业因素 。项目经理应确定这些商业和
战略因素对项目造成的影响，同时了解项目与组织之间的相互关系。商业因素包括： O风险和
µÚ213Ò³,¹²752Ò³第6祒项 11筒埋概论 l盲199
问题；＠财务影响； ＠成本效益分析（净现值、投资回报率等），包括各种可选方案； ＠业务价
值；＠效益预期实现清况和战略； ＠范围、预算、进度和质量等。
通过运用这些商务知识，项目经理能够为项目确定适当的决策方案，并提出合理的建议。
项目经理需要与项目发起人持续合作，使项目策略和业务战略保持 一致。
4领导力技能
领导力对组织项目是否成功至关重要，领导力技能指导、激励和带领团队的能力。这些技
能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等 。项目经理需要运用领导
力技能与所有项目干系人进行合作。
1)人际交往
人际交往占据项目经理 工作的绝大部分，项目经理需要研究人的行为和动机，尽力成为
一个好的领导者 。项目经理应注 意自己与他人的关系，借助人际关系可以让项目相关事项得到
落实。
2)领导者品质和技能
领导者的品质和技能 主要包括：心有远见，可以帮助描述项目的产品、目的和目标，构建
梦想并诠释愿景； ＠积极乐观； ＠乐千合作； ＠通过特定方式管理关系和冲突，包括：建立信任，
解决顾虑 ，寻求共识，平衡相互竞争和对立的目标，运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能，
发展和培养个人社会关系和职场人脉，以长远的眼光把人际关系看成与项目同样重要，待续发
展和运用职业敏锐性 ；＠通过以下方式进行沟通：花大量时间沟通（研究显示，顶尖项目经理
约90％的时间花在沟通上），管理期望，诚恳地接受反馈，提出建设性意见，询间和倾听； ＠尊
重他人（帮助他人保待独 立自主）、谦恭有礼 、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德；
＠诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题； ＠适当时称赞他人； ＠终身学习，以
结果和行动为导向；吵关注重要的事情，包括：通过必要的审查和调整，持续优化工作；寻求
并采用适用千团队和项目的优先级排序方法；区分高层级战略的优先级，尤其是与项目成功的
关键因素 相关的事项；对项目的 主要制约因素保持警惕 ；在战术优先级上保待灵活；能够从大
量信息中筛选出最重要 的信息 ；＠以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；
＠运用批判性思维（例如运用分析方法来制定决策）并将自己视为变革推动者； ＠创建高效的
团队，以服务为导向，展现幽默，与团队成员有效地分享乐趣等。
3)政策和权力
政策涉及影响、谈判、自主和权力。政策及其相关要素不局限千“好”与“不好”以及
“正面”与“负面”之分。项目经理对组织运行方式的了解越多，就越有可能获得成功。项目经
理应观察并收集有关项目和组织概况的数据，然后从项目、相关人员、组织以及整个环境出发
来审查这些数据，从而得出计划和执行大多数行动所需的信息和知识。项目经理应体察并尊重
他入。项目经理 的有效行动保持了相关人员的独 立自主。项 目经理的行动成果就是 让合适的人
执行必要的活动来实现项目目标 。
权力体现了个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权力，行使权力的方式有
µÚ214Ò³,¹²752Ò³200 1 信息系统项目管理帅教程（ ~4版）
很多种，项目经理可以自行决定。由千权力的性质以及影响项目的多种因素，权力及其运用变
得非常复杂。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 权力的表现形式包括 ：
·地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位） ;
·信息（例如对信息收集或分发 的控制） ;
·参考（例如因为他人的 尊重和赞赏而获得 的信任） ;
·情境（例如在危机等特殊情况下获得的权力） ;
·个性或魅力（例如魅力、吸引力） ;
·关系（例如参与人际交往、联系和结盟） ;
·专家（例如 拥有的技能和 信息、经验 、培训、教育、证书） ;
·奖励相关（例如能够给予表扬、金钱或其 他奖励） ;
·处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力） ;
·迎合（例如运用恭维或其他常用手段赢得青眯或合作） ;
·施加压力（例如限制选择或活动的自由，以符合预期的行动） ;
·引发愧疚（例如强加的义务或 责任感） ;
·说服力（例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案） ;
·回避（例如拒绝参与）等。
项目经理需要在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是
坐等组织授权。
5领导力与管理
“领导力”不等同千 “管理”。”管理 ”指指挥 一个人执行 一系列已知的预期行为从 一个位置
到另一个位置。“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从 一个位置到另 一个位
置。二者的主要 的区别如表 6-5所示。
表6-5团队管理与团队领导力的区别
管理 领导力
直接利用职位权力 利用关系的力 氮指导、影响与合作
维护 建设
管理 创新
关注系统和架构 关注人际关系
依赖控制 激发信任
关注近期目标 关注长期愿景
了解方式和时间 了解情况和原因
关注赢利 关注范围
接受现状 挑战现状
正确地做事 做正确的事
关注可操 作性的问题和问题的解决 关注愿景、 一致性、动力和激励
µÚ215Ò³,¹²752Ò³第6蹈项目耸理概论 .. 1201
为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式，针对不同的清况找到恰当
的平衡点。项目经理的领导风格通常体现了他们所采用的管理和领导力的方式。
1)领导力凤格
项目经理领导团队的方式多种多样，项目经理会根据个人偏好或在综合考虑了与项目有关
的如下多个因素后，选择并调整适合自己的领导力风格： CD领导者的特点（例如态度、心情、
需求、价值观、道德观）； ＠团队成员的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；＠
组织的特点（例如目标、结构、工作类型）；＠环境特点（例如社会形势、经济状况和政策因
素）等。
项目经理可以采用多种领导力风格，包括：心放任型（允许团队自主决策和设定目标，又
被称为“无为而治型”)； ＠交易型（根据目标、反馈和成就给予奖励）； ＠服务型（做出服务承
诺，处处先为他人 着想；关注他人的成长、 学习、发展、自主性和福利；关注人际关系、团体
与合作；服务优先于领导）； ＠变革型（通过理想 化特质和行为、鼓 舞性激励、促进创新和创造，
以及个人 关怀提高追随者的能力） ；＠魅力型（能够激励 他人；精神饱 满、热情洋溢、充满自信；
说服力强）；＠交互型（结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）等。
2)个性
个性指人与人之间在思维、情感、行为的特征模式方面的差异。个性特征包括：真诚、谦
恭、创造力（抽象思维、不同看法、创新的能力等）、文化、情绪、智力、管理、以服务为导
向、社会（能够理解和 管理他人）、系统化（了解和构建系统的驱动力）。
高效的项目经理在个性各 个方面都具备 一定程度的能力 。每个项目、组织和清况都要求项
目经理重视个性的不同方面。
6.4 价值驱动的项目管理知识体系
价值驱动的项目 管理知识体系关注价值的实现，包含了项目 管理原则、绩效域、项目生命
周期、过程组、 10大知识领域和价值交付系统，它们之间的关联关系如图 6-5所示。项目管理
原则是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南；项目在整个
生命周期过程中，始终要坚持项目管理原则，通过涵盖 10大知识领域的项目管理过程组对项目
进行管理，同时密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量
和不确定性因素，这些因素与绩效密切相关，通过这 8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现
价值交付系统的功能，为组织及其 干系人创造价值，从而实现组织的战略和目标。
µÚ216Ò³,¹²752Ò³2021 亿息系统项 11篇埋师教杆 （第4版）
价值交付系统
绩效域项目生命周期
过程组
IO大知识领域
图6-5价值驱动的项目管理知识体系
6.4.1 项H管理原则绩效域
项目工作
绩效域
测量绩效域
不确定性
绩效域
项目管理原则用千指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项
目执行过程中保持一致 性。项目管理原则包括 ：CD勤勉、韩重和关心他人； ＠营造协作的项目
团队环境； ＠促进干系 人有效参与 ；＠聚焦千 价值 ；＠识别、评估 和响应系统交互 ；＠展现领
导力行为； ＠根据环境进行裁剪 ；©将质量融入到过程和成果中； ＠驾驭复杂性； ＠优化风险
应对；＠拥抱适应性和韧性 ；＠为实现目标而驱动变革 。
1原则—：勤勉、尊重和关心他人
项目管理者在遵守内部和外部准则的同时 ，应该以负责任的方式行事 ，以正直、关心和可
信的态度开展活动 ，同时对其所 负责的项目的 财务、社 会和环境影响做出承诺。
(I)关键点。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 项目管理者在坚持“勤勉、尊重和关心他入“原则时，应该关注的关键点包
括：O关注组织 内部和外 部的职责； ＠坚持诚信、关 心、可信、合规原 则；＠秉待整体观，综
合考虑财务、社会 、技术和可 持续的发展 环境等因素。
(2)工作内容。在组织内，项目管理者在坚持“勤勉、尊 重和关心他人“原则时，衙要履
行的职责并做到相应的工作内容包括： O运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保
持一致并维持其长期价值 ；＠承诺并尊重项目团队成员的参与 ，包括薪酬 、机会获得和公平对
待；＠监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源 ；＠了解职权和职责的运用是否适 当等。
µÚ217Ò³,¹²752Ò³第6早坝 11符圳概论 覆203
组织外部，项目管理者在坚持“勤勉、尊重和关心他人”原则时，需要履行的职责并做到
相应的工作内容包括： CD关注环境 可持续性以 及组织对材料和自然资源 的使用； ＠维护组织与
外部干系人（例如其合作伙伴和渠道） 的关系； ©关注组织或项目 对市场、社 会和经营所在地
区的影响；＠提升专 业化行业的 实践水平等。
(3)职责。“勤勉、尊重和关心他人“原则反映了项目管理者对信任的理解和接受度以及产
生和维持信任的行动和 决定。项目管理者需要遵守 明确的职 责，也需要遵守隐含 的职责。这些
职责包括：
·诚信：项目 管理者在所有参与和沟通中都应做到诚 实且合乎道德。项目 管理者应该通 过
制定决策并参与具体的工作活动中践行和展现个入和组织的价值观，并带领团队成员、
同职级入员和其他干系人考虑他们的言行，展现同理心，进行自我反思并乐千接受反
馈，从而建立信任 。
·关心：项目管理者应该密 切关注自己所负责项目的 相关事务，像对待自 己个入的私 事一
样关心项目事务 。“关心”涉及与组织内部业务相关的所有事务，包括对环境和自然资
源可持续利用、 全球公众状况的关心 。“关心”包括 营造透明的工作环 境、开放 的沟通
渠道以及让千系人有机会在不受惩罚或不害怕遭到报复的情况下提出意见和建议。
·可信：项目管理者应该在组织内外明确自己的身份、角色 、所在项目 团队和职权，帮助
投入资源、做出批准或其他的项目决策。 “可信“要求主动识别个人利益 与组织或客户
利益之间的冲 突，因为这些冲突 有可能会削 弱信任和信心，导致产生不道德或非法等失
信行为，或者对项目造成混乱或不利后果 。项目管理者应该保护项目免受此类失信行为
的影响。
·合规 ：项目管理者应该遵守相关的法律、规则、法规和要求，通过各种方法将合规性充
分地融入项目 文化。
2原则二：营造协作的项目管理团队环境
项目团队由具有多样 的技能、知识和 经验的成员组成。协同工 作的项目团队可以 更有效率、
有效果地实现共同的目标。
(l)关键点。项目管理者坚持“营造 协作的项目管理团队环境”原 则时，应该关注的关键
点包括 ：CD项目是由项目团队交 付的；＠项目团队 在组织文 化和准则范围内开展工作 ，通常会
建立自己的“本 地”文化 ；©协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保待 一致；个
入和团队的学习和发展；为交付期望成果做出最佳贡献 。
(2)协作的项目团队涉及的因素。营造协作的项目团队环境涉及如下团队共识、组织结构
和过程方面的因素 。这些因素支 持团队成员共同工作，并通过互动产生协同效应的文化。
·团队共识 ：团队共识是 一套由项目团队制定的，需要大家做出承诺并共同维护的工作规
范。团队共识应在项目开始 时形成，随着项目团 队的深入合作，所需遵守的规范和所需
实施的行为会随之变化，团队共识 也会不断演变。
·组织结构 ：组织结构是指项目工作要素和组织过程之间的对应关系。这些结构可 以基千
角色、职能或职权，可提升协作水平的组织结构具备的特点包括 ：确定了角色和 职责；
µÚ218Ò³,¹²752Ò³204 l t，息系统坝 11行理帅教杆 （纺4版）
将员工和供应商分配到项目团队中 ；有特定目标任务的正式委员会 ；定期评审特定主题
的站会 。
·过程：项目团队会定义能够完成任务和所分配 工作的过程，包括使用工作分解结构
(WBS )、待办事项列表或任务板 。
(3)协作的项目团队文化。为了最有效地实现项目目标，项目团队在组织文化、项目性质
以及所处的运营环境 的影响下 ，会建立自己 的团队文化，并对组 织结构进行裁剪 。通过营造包
容和协作的环境，有助传递知识和 专业技能，可使项目 实现更好 的成果 。
澄清角色 和职责可以改善团队文化。在项目团队中，特定任务可以被委派给个人，也可以
由项目团队成员自行选择。其包括与任务 相关的职权、担 责和职责 ：
·职权：指在特定背 景下有权做出相关决策，制定或改进程序，应用项目资源，支出资
金或给予批准 。职权是被从 一个实体授予（包括明 示授予，还是默 示授予）另 一个实
体的 。
·担责：指对成果负责 。担责不能由他入分担 。
·职责：指有义务开 展或完成某件事。 职责可与他入共同履行 。
无论谁应为特定项目工 作承担责任 ，而且无论谁负有开展特定项目 工作的职责，协作的项
目团队都会对项目成果共同负责。
多元化的项目团队可 以将不同的 观点汇集起来 ，丰富项目环境。项目团队可以由组织内部
员工、签约贡献者、志愿者或外部第 三方组成。此外， 一些项目团队成员是短期加入项目，而
其他成员 则是更长期地参与项目。将这些人与项目团队整合起来是 一种挑战 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 相互尊重的团队
文化允许团队内部存在差异，并致力于找到有效 利用差异的方法，这种文化鼓励团队成员通过
有效的方式管理冲突。
协作的项目团队环境还包括实践标准、道德规范和其他准则，项目团队会考虑这些标准或
指南使用的既定准则，以及如何利用这些标准或指南为工作提供支持，以避免各领域之间可能
发生的冲突。
协作的项目团队环境可促进信息和个人知识的自由交流，可帮助项目成员在交付成果的同
时实现共同学习 和个人发展，使相 关的每个人都能尽最大努力交付期望的成果。
3原则三：促进干系人有效参与
积极主动地让干系人参与进来，最大限度促使项目成功和 客户满慈。
(I)关键点 。项目管理者在坚持“促进干系人有效 参与“原则时，应该关注以下 关键点 ：
O干系人会影响项目、绩效和成果； ＠项目团队通过与干系 人互动来为干系 入服务；©干系人
的参与可主动 地推进价值交付 。
(2)干系人参与的重要性。干系人是影响项目组合、项目集和项目的决策、活动或成果的
个人、群体或组织 。干系人包含会受到或自 认为受到组 合、项目集 和项目决策、活动或成果影
响的个人、群体或组织 。干系人以积极或消极的方式 直接或间接影响项目、项目绩效或成果 。
干系人可以影响项目的许多方面，包括范围或需求、进度、成本、项目团队、计划、成果、 文
化、收益、风险、质 量等。
µÚ219Ò³,¹²752Ò³芬；6泣 J贝11节J甲札见氏仑,205
从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人 参与，将潜在的消极 影响最小化，积极
影响最大化，有助千项目团队找到干系人普遍接受的解决方案，并帮助项目取得成功 。在项 目
的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出 。此外，随着时间的推移，干系人
的利益、影响或作用也会有所变化 。干系人（特别是那些影响力高且对项目待不赞同或中立观
点的干系 人）需要有效地参与进来 ，以便项目团队了解他们的利益、 顾虑和权 利，并通过有效
参与和支持来做出应对措施，帮助成功地实现项目成果 。
项目团队本身就是项目干系人，这些干系人与其他干系人互动，理解、思考、沟通并回应
他们的利 益、需要和 意见。
(3)有效果且有效率地参与和沟通 。有效果且有效率 的参与和沟 通包括确 定千系入参与的
方式、时间、频 率等 ：CD沟通是参与的关键部分，深入地参与可让 入了解他人的想法，吸收其
他观点以及协同努力制定共同的解决方案； ＠参与包括通过频繁 的双向沟通 建立和维待牢固的
关系。鼓励 通过互动会议、面对面会议 、非正式对话和知识共享活动进行协 作。干系人参与在
很大程度上依赖千人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。
这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性。参与有助千项
目团队发现、收集和评估信息、数据和意见 ，帮助形成共识和一致性，识别、调 整和应对不断
变化的环境，从而 实现项目成果 。
4原则四：聚焦于价值
针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行待续评估并作出调整 。
(1)关键点 。项目管理者在坚持“聚焦千价值”原则时，应该关注的关键点包括 ：O价值
是项目成 功的最终指标； ＠价值可 以在整个项目进行期间、 项目结束或完成后实现 ；＠价值可
以从定性和／或定量 的角度进行 定义和衡量；＠以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，
从而创造价值； ＠评估项目进展并做出调整，使期 望的价值最大化。
(2)项目价值 。价值是指某种事物的作用、 重要性或实用 性。价值是项目的最终成功指标
和驱动因素。项目的价值具体可表现为财务收益值，也可表现为所取得的公共利益和社会收益
（包括客户从项目结果中所感知 到的收益）。当项目是项目集的组件时，项目的价值 也可以表现
为对项目集成果的贡献。
价值通过可交付物的预期成果来体现 。项目的目的就是提供预期的成果，预期的成果通过
有价值的解决方案来实现。可通过商业论证方式，从定性或定量方面说明项目成果的预期价值，
商业论证包 含商业需要、项目理由和商业战略要素 ：
·商业需要：商业需要包含了 项目有关的商业目标的详细 信息，源于项目 章程或其他授权
文件中的业 务需求 ，目的是为 了满足组 织、客户 、合伙方或公共福利等的需要。明确 说
明商业需要有助千项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会
或问题，从而提 高项目成果的潜在价值 。
·项目 理由 ：项目理由与商业需要相关，项目理由增加了成本效益分析和假设条件，解释
了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。
·商业战略：商业战略是开展项目的原因，价值具有 主观性，从某种 意义上说 ，同一个概
µÚ220Ò³,¹²752Ò³206 I 信息系统坝 11符J甲师教杆 （初4版）
念对千不同的入和组织具有不同的价值，因此价值取决千组织商业战略，包含短期财务
收益、长期收益和其他非财务要素。
商业需要、项目理由和商业战略一起为项目团队提供信息，帮助项目团队做出知情决策，
以达到或超过预期的业务价值 。
在项目生命周期内，项目可能会发生变更，项目团队需要在整个生命周期内，以不断迭代
的方式对项目预期的成果进行清晰描述、评估和更新，保证项目与商业需要保持 一致，并交付
预期的成果。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 在项目执行过程中 ，如果发现项目或干系人不再与商业需要保持 一致，或者项目
不可能提供预期的价值，组织可以选择终止项目。有时，特别是在没有预先确定范围的适应型
项目中，项目团队可以与客户共同努力，确定哪些功能值得投资，哪些功能缺乏足够的价值无
须增加到输出之中，从而优化价值。
(3)关注预期成果。为了支待从项目中实现价值，项目团队可将重点从可交付物转到预期
成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定的可交付物。可
交付物可能会支持预期的项目成果，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。例如，客户需
要某一特定的软件解决方案，该解决方案可以满足提高生产力的商业需要 。软件是项目的可交
付物，但软件本身并不能实现预期的生 产力成果。在这种情况下，可以增加针对软件的培训这
一新的可交付物，帮助实现更好的生 产力成果 。
5原则五 ：识别、评估和响应系统交互
从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。
(I)关键点。项目管理者在坚待＂识别、评估和响应系统交互“原则时，应该关注的关
键点包括： CD项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的 一个系统； ＠需要从系统角度
进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互； ＠系统不
断变化， 需要始终关注内外部环境； ＠对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的
成果。
(2)将系统整体性思维应用千项目。系统是 一组相互作用且相互依赖的组件，它们作为 一
个统一的整体发挥作用。项目是 一个动态环境中的 多层次的实 体，具有系统的各种特征。项目
可在较大的系统中运作， 一个项目的交付物可以成为较大系统的某个部件 。例如，一个项目可
能是某一项目集的部件，而该项目集又可能是某 一项目组合的部件。这些相互关联的结构称为
系统体系。项目团队需要平衡由内向外和由外向内的观点，保持整个系统体系的 一致性。反之，
当单个项目团队开发某 一可交付物的独立组件时，系统内所有组件都应有效地整合起来 ，项目
团队需要定期互动使系统中各子系统或组件的工作保待 一致。
系统还需要考虑时序要素，即随着时间的推移项目将交付或实现哪些目标或成果。例如，
如果项目可交付物以增 量方式发 布，则每个增 量都会扩展以前版本的累积成果或能力 。随着项
目的开展 ，内部和外部条件会不断变化 ，单个变更可能会产生多种影响。例如，在大型施工项
目中，需求的变更可能会导致与主要承包商、分包商、供应商或其他万面的合同发生变更。这
些变更有可能会对项目成本、进度、范围和绩效产生影响。这些变更同时会调用变更控制协议，
获得外部系统中实体（如服务提供商、监管机构、金融机构和政府机构）的批准。 项目生命周
µÚ221Ò³,¹²752Ò³甘；6 i`,'; J贝11节J叩相儿论：'207
期内影响项目的变更随时可能出现，项目团队可以通过系统整体性思维，并待续关注内外部环
境，控制变更对项目的 影响，使项 目与干系人期 望保待一致。
(3)将系统整体性思维应用千项目团队。系统整体性思维同样适用千项目团队， 一个多样
性的项目团队聚集在 一起成为一个整 体，为共同的目标而努力 。这种多样性 给项目团队带来了
价值，同时也带来了差异，项目团队需要有效平衡差异性，帮助项目团队紧密协作。多样性项
目团队成员可以建立 一种综合性的团队文化，形成共同的愿 景、语言和工具集，帮助项 目团队
成员有效参与并体现自身价值，并支待项目系统整体的正常运行 。由千系统体系中各个系统之
间的这种交互性，项目团队在开展工作时需要如下技能帮助建 立系统整体性思维，应对系统的
不断变化的动态特性： CD对商业领域具有同理心； ＠关注大局 的批判性思维； ＠勇千挑战假设
和思维模式； ＠寻求外部审查和建议； ＠使用整合的方法 、工件和实践，对项目工作、可 交付
物和成果达成共识； ＠使用建模和情景 假设等方法，对系统 动力学互动和反应进行假设； ＠主
动管理整合，支待商业成果的实现等。
(4)识别、评估和响应系统交互带来的收益。识别、评估和响应系统交互可以为项目带来
好处： CD尽早考虑项目中的不确 定性和风险， 寻找替代方案并预 见后果；＠具有在整个项目生
命周期内调整 假设和计划的能力； ＠可持续提供信息和执行情况； ＠与干系人及时沟通项目 计
划、进展情况，并对项目未来进行预测； ＠使项目目标与客户的目标 和愿景保持 一致；＠能够
适应不断变化的需要，通过协同获得收益 ；©能够利用潜在的机会并发现面临的威胁 ；＠有利
千整个组织决策； ＠更全面、更明智 地识别风险 等。
6原则六：展现领导力行为
展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支待 。
(I)关键点。项目管理者在坚持“展现领导力行为“原则时 ，应该关注的关键点包括 ：＠有
效的领导力有助千项目成功，并有助于取得积极的成果； ©任何项目团队成员都可以 表现出领导
力行为； ＠领导力与职权不同； ＠有效的领导者会根据情境调整自己的风格； ＠有效的领导者会
认识到项目团队成员之间动机的 差异性；＠领导者应该在 诚实、正直和道德行为规范 方面展现
出期望的行为 。
(2)有效领导力。愿景、 创造力、激励、热情、鼓励和 同理心，这些特质通 常与领导力有
关。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 为了实 现预期成果， 领导力包括 对项目团队内外的个人施加影响的态 度、才能、性格和行
为。有效领导力对项目至关重要。项目通常涉及多个组织、部 门、职能或供应商，他们会不定
期进行互动 。高层领导 和干系人 会影响项目，这往往 会造成更大程度的问题和冲 突。领导 力并
非任何特定角色所独有 。高绩效 项目可能会有多名成员 表现出有效的领导力技能，例如项目经
理、发起人、干系入、 高级管理层甚 至项目团队成员 。任何开展项目工作的人员都可以展现有
效的领导力特质、风格和技能，以帮助项目团队执行和 交付所要求的结果 。高绩效 的项目会表
现出一种由更多影响 者组成的看似矛盾的联合体 ，每位影 响者以互补的方式 贡献领导力技 能。
例如，某项目中，项目 发起入说明了项目目标和优先 级后，技术主管牵头开展 交付相关的讨论，
在讨论过程中， 参与者会陈述 利弊，最终由项目 经理协调并进行决策并达成共识 。成功的领导
力能够在各种情况下随时影响、激励、指导他人。
µÚ222Ò³,¹²752Ò³208, 信息系统项目篇理师教程（第 4版）
领导力与职权不同。职权是指组织内人员被赋予的控制地位，可以帮助高效履行其职能。
通常通过正式手段（例如章程文件或指定的职务）授予某入。职权可 以用来影响、激励、指导
他入，或在他人未按要求或指示行事时采取措施，但职权与领导力不同。例如，某项目经理被
授予了组建项目团队并交付某项成果的职权。但项目经理仅仅 拥有职权是不够 的，他还 需要领
导力来激励团队成员处理好个人与项目集体之间的关系，激励团队实现共同的目标。
(3)领导力风格。有效的领导力会借鉴并结合各种领导力风格。领导力包括专制型、民主
型、放任型、指令型、参与型、自信型、支待型和共识型等。领导力风格没有好坏之分，不同
的领导力风格适合千不同的环境 。充分发挥不同领导力风格 的独特优势，融 合各种风格 ，持续
增长技能并充分利用激励因素，任何项目团队成员或干系人不论其角色或职位如何，都可以激
励、影响、教导和培养项目团队 ：CD在混乱无序的环境下，相 比协作型，指令型的领导行动力
更强 ，解决间题更清晰 、更有推动力； ＠对千拥有高度胜任和敬业员工的环境，授权型 比集中
式更有效 ；＠当优先事项发生冲突 时，民主中立的引导更有效。
(4)领导力技能的培养。有效的领导力技能是可 以培养的，可以通过学习提 升，项目团队
成员通过 以下方法可以提升领导力技能 ：CD让项目团队聚焦千预定的目标； ＠明确项目成果的
激励性愿景 ；＠为项目寻求资源和支持； ＠商榷最优路线并达成共识； ＠克服项目进展中的障
碍；＠协商并解决项目团队内部以及项目团队与干系入之 间的冲 突；＠根据受众情况调整沟通
风格和消息传递方式 ；＠教导项 目团队成员；＠欣赏并奖励积极行为； ＠提供提高技能和未来
发展的机会； ＠引导团队进行协同决策 ；＠运用有效对话和积极倾 听；＠向项目团队成员赋能
并向他们授予职责； ＠建立勇千担责 、有凝聚力的项目团队； ＠对项目团队和干系人的观点表
现出同理心；＠对自己的偏见和行为有 自我意 识；＠在项目生命周期过程中，管理和适应变革；
＠拥有通过承认错误促进快速 学习的思维方式； ＠以身作则，对期望的行为进行示范等。
当项目团 队成员展现出符合干系人特 定需要和期望的适当领导力特质、技能和特征时，项
目团队会蓬勃发展。以最佳方式与 他入沟通 、激励他人或者在必要时采取行动 ，有助于提高项
目团队绩效，帮助扫清障碍，使项目取得成功。
当一个项目中有 多人发挥领导力时，这种领导力可以促使大 家对项目目标承担共同的责任 ，
同时可 以帮助营造健康 的、充满活力的环境 。在领导有方 的项目中，单 个项目团队、项目团队
成员和干系入都会积极参与其中。每名项目团队成员都会 心系项目共同的愿景，努力实现共享
的成果，聚 佳千交付结果 。
7原则七：根据环境进行裁剪
根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使用
“合适＂的过程来实现预期成果，同时最大 化价值、管理成本并提高速度。
(I)关键点。项目管理者在坚持“根据环境进行裁剪“原则时，应该关注的关键点包括 ：
CD每个项目都 具有独特性； ＠项目成功取决千适 合项目的独特环境和方法； ＠裁剪应该在整 个
项目进展过程 中持续进行。
(2)裁剪的重要性。裁剪是对项目管理方法、治理和过程进行的深思熟虑的调整 ，使之更
适合特定环境和当前项目任务。商业环境、团队规模、不确定性和项目复杂性都是裁剪项目应
µÚ223Ò³,¹²752Ò³第6章项目值埋惯论,209
该考虑的因素。项目系统可以从整体角度，充分考虑其内在的相互关联的复杂特性进行裁剪。
通过使用“合适＂的过程、方法、模板和工件实现项目期望的成果。裁剪是为了在管理因素的
制约下将项目价值最大化，最终实现提高绩效的目标。
项目团队需要和 PMO一起进行裁剪，在组织治理的策略下，逐 一讨论每个项目，确定每
个项目的交付方法，选择要使用的过程、开发方式方法和所需的工件，明确所需资源和计划实
现的成果。
项目具有独特性，每个项目都处千特定的组织、客户、渠道和环境动态环境中，每个项目
都需要裁剪，项目团队应综合判断每个项目的各种独特条件，寻找实现项目的期望成果的最适
当的方法。
(3)裁剪的收益。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
数字化转型驱动方式变革，支撑高质量发展与治理能力提升
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l 生产方式变革 :
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数字经济
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新创术技键关_____ 数字中国数字社会 , I I
I I , 数字政府 ,
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图1-6数字中国概览示意图
1.4.1 数字经济
数字经济是继农业经济、工业经济之后的更高级经济形态。从本质上看，数字经济是 一种
新的技术经济范式，它建立在信息与通信技术的重大突破的基础上，以数字技术与实体经济融
合驱动的产 业梯次转型和经济 创新发展的 主引擎，在基础设施、 生产要素 、产业结构和治理结
构上表现出与农业经济 、工业经济显著不同的新特点 。
1新技术经济范式
1962年库恩在其代表作《科学革命的结构》中首先对“范式 ”(Paradigm) 进行了定义。
库恩认为 ：”范式 是指那些公 认的科学成就 ，在一段时间里为实践共同体提供典型的问题和
解答"。 1982年，技术创新经济学家多西将这个概念引入技术创新之中，并提出了技术范式
(Technology Paradigm) 的概念，将技术范式 定义为解决所选择的技术经济 问题的一种模式，而
这些解决问题的办法立足千自然科学的原理。从这个定义出发，云计算、人工智能、大数据等
技术在与社会经济活动的融合重构中，经过技术与经济的相互促进，形成了 一些相对稳定的经
济新结构和新形态，如平台经济、分享经济、算法经济、服务经济、协同经济等。进而，先 一
步形成的经济形态触发社会其他领域的连锁变革，最终实现整个经济领域的技术经济范式转换。
数字经济的技术经济范式的结构主要包括驱动力、新结构、价值 创造和经济增长。
2主要内容构成
从产业构成来 看，数字经济包括数字产 业化和产业数字化两大部分。《数字经济及其核 心产
业统计分 类(2021) 》给出了数字经济具体分类 ，分别是：数 字产品制造业 、数字产品服务业、
µÚ32Ò³,¹²752Ò³l8 IL 信息系统项目管理师教程（第 4版）
数字技术应用业、数字要素驱动业和数字化效率提升业，其中，前 4类为数字产业化部分， 第
5类为产业数字化部分 。从整体构成上 看，数字经济包括数字产 业化、产业数字化、数字化治
理和数据价值化 四个部分。
1)数字产业化
数字产业化是指为 产业数字化发展提供数字技术、 产品、服务、基础设施和解决方案 ，以
及完全依赖千数字技术 、数据要素 的各类经济活动 ，包括电 子信息制造 业、电信业、软件、 信
息技术、互联网行业等。数字产 业化是数字经济 的基础部分 。《中华人民共和国国 民经济和社会
发展第十四个五年规划 和2035年远景目标纲要》提出了强 调加快推动数 字产业化，培育壮大人
工智能、大数据、区块链、 云计算、网络安全等新兴数字产 业，提升通信设备、核 心电子元器
件、关键软件等产业水平 。构建基千 5G的应用场景 和产业生态 ，在智能交通、智慧物流、智
慧能源、智慧医疗等重点领 域开展试点 示范。鼓 励企业开放搜索、电商 、社交等数据 ，发展第
三方大数据服务产业。促进共享经济、平台经济健康发展 。数字产业 化发展重点包括 ：
·云计算：加快云操作系统迭 代升级，推动超 大规模分 布式存储、弹性计 算、数据虚拟隔
离等技术创新， 提高云安全 水平。以混合云为重点培 育行业解决方 案、系统集成 、运维
管理等云 服务产业。
·大数据：推动大数据采集、清洗、存储、挖掘 、分析、可视化算法等技术创新，培育数据
采集、标注 、存储、传输 、管理 、应用等全生命周期 产业体系， 完善大数据标准体系。
·物联网 ：推动传 感器、网络切片、高精度定位等技术 创新，协同发展云服务与 边缘计算
服务，培育车联网、 医疗物联网、家居物联网 产业。
·工业互联网：打造自主可控 的标识解析体系、标准体系、安全管理体系，加强工业软
件研发应用 ，培育形成具有国际影 响力的工业互联网平 台，推进 ”工业互联网＋智能制
造“产业生态建设 。
·区块链 ：推动智能合约、共识算法、加密算法、分布式系统 等区块链技术创新，以联盟
链为重点发展区块链服务平台和金融科技 、供应链管理、政务服务等领域应用方案，完
善监管机制。
·人工智能：建设重点行业人工智能数 据集，发展算法推理 训练场景，推进智 能医疗装
备、智能运载工具 、智能识别系统等智能产品设计与制造，推动通用 化和行业性入工 智
能开放平台建设 。
·虚拟现实和增强现实 ：推动三维图形生成、动态环境建模、实时动作捕捉、快速渲染处
理等技术创新， 发展虚拟现实整机、感知 交互、内容采集制作等设备和开发工具 软件、
行业解决方案 。
2)产业数字化
产业数字化是指在新 一代数字科技支撑 和引领下，以数据为 关键要素 ，以价值释放 为核心，
以数据赋能为 主线，对产业链上下游的 全要素数字化升级、转型 和再造的过程。产业数字化作
为实现数 字经济和传统经济深度 融合发展的 重要途径 ，是新时代背 景下使用数 字经济发展 的必
由之路和战略抉择 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 裁剪项目可以为组织带来以下收益： CD提高创新、效率和生产力； ＠吸
取经验教训，分享改进优势，并将它们应用千未来的工作或项目；＠采用新的实践、方法和工
件，改进组织的组织过程资 产和方法论； ＠通过实验探索新 的成果、过程或 方法；＠有效整合
多个专业背景下的优秀方 法和实践；＠提高组织对未来的适应性等。
在项目生命周期中，裁剪是 一个持续迭代的过程。项目团队需要收集所有千系入的需求，
了解在项目进展过程中裁剪后方法和过程的效果并评估其有效性，给组织增加价值。
8原则八：将质量融入到过程和成果中
保待关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与干系人提出的需求、用途
和验收标准保持一致。
(1)关键点。项目管理者在坚待 “将质量融入到过程和成果中“原 则时，应该关注的关键
点包括： CD项目成果的质量要求 ：达到干系人期 望并满足项目和产品需求； ＠质量通过成果的
验收标准来衡量； ＠项目过程 的质量要求是 确保项目过程 尽可能适当有效。
(2)质量的内容。质量是产品、服务或成果的 一系列内在特征满足需求的程度。质量包括
满足客户明示的或隐含的需求的能力。项目团队需要对项目的产品、服务或成果进行测量，以
确定其是否符合验收标准并满足使用要求。质量包含多个方面和维度：
·绩效：是否符合项目团队和干系人的期望？
• －致性：是否满足使用要求，是否符合规格？
·可靠性：在每次实施或生成时是否会具有 一致的度量指标？
·韧性：是否能够应对意外故障并快速恢复？
·满意度：在可用性和用户体验等方面是否获得最终用户的满意？
·统一性：相同的实施过程或生成过程是否能够产生相同的成果？
·效率：是否能以最少的投入产生最大的输出？
·可持续性：是否会对经济、社会和环境产生积极影响？
(3)质量的测量。项目团队需要依据需求，使用度量指标和验收标准对质晕进行测量：也需
求是为满足需要某个产品、服务或成果必须达到的要求或具备的能力。需求（无论是明确的还是
隐含的）来源千干系人、合同、组织政策、标准或监管机构。＠度量指标和验收标准是 一系列在
工作说明书或其他设计文件中明确规定，并根据需要不断更新的指标，这些指标需要在验收过
µÚ224Ò³,¹²752Ò³2101 亿息系统坝 H节埋帅教杆 （纶4版）
程中确认。
质量不仅与项目成果有关 ，也与生成项目 成果的项 目方法和活动有关。在关注项目成果质
量的同时，也需要对项目活动和过程进行评估。因此质量管理更加关注过程的质量，侧重于在
过程中提前发现和预防错误和缺陷的发生，帮助项目团队确保以最适当的方式交付符合要求的
成果，达到客户和干系人的要求，并使资源最小化、目标最大化地实现目标 ：心快速交付成果 ；
＠尽早识别缺陷并采取预防措施 ，避免或减少返工和报废 。
(4)质量的收益。将质量融入到过程和成果中 ，可以带来如下收益： CD成果符合验收标准；
＠成果达到干系人期望和商业目标； ＠成果缺陷最少或力求无缺陷；＠交 付及时， 提高交付速
度；＠强化成本控制 ；＠提高交付质 量；＠减少返工和报废； ＠减少客户投诉；＠整合供应链
资源；＠提高生产力； ＠提高项目团队的士气和满意度 ；＠提升服务交付能力；＠改进决策 ；
＠持续改进过程等。
9原则九：驾驭复杂性
不断评估和确定项目的复杂性 ，使项目团队能够在整个生命周期中 ，成功找到 正确的方法
应对复杂情况。
(I)关键点。项目管理者在坚持“驾驭复杂 性”原则时，应该 关注的关键点包括 ：CD复
杂性是由入类行为 、系统交互、不确定性和模糊性造成的；＠复杂性可能在项目生命周期的
任何时间出现； ＠影响价值、范围、沟通、干系 人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂
性；＠在识别复杂性时，项目团队需要保待警惕，应用各种方法来降低复杂性的数 量及其对
项目的影响 。
(2)复杂性的来源 。项目是由相互作用、相互交互的要素组成的完整的系统 。复杂性源千
项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互 。交互的性质和数 量决定了
项目的复杂程度。例如：项目的复杂性随着干系 人的数量和类型的增多（例如监管机构、国际
金融机构、多个供应商、 多个专业分包商或当地社 区）而加深，这些干系人单独或共同对项目
的复杂性造成重大影响。虽然复杂性无法控制，但项目团队可以随时调整项目活动，降低复杂
性对项目的影响。
项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为复杂性是风险、依赖性、事件或相互关系等许
多因素交互形成的。很难分离出造成复杂性的特定原因 。常见的复杂性来源包括：
·人类行为 ：人类行为包括人的行为、举止、态度和经验，以及它们之间的相互作用 。主
观因素的引入也会使人类行为的复杂性加深。位千偏远地区的干系人可能地处不同的时
区，讲不同的语言 ，遵守不同的文 化规范 。
·系统行为 ：系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态地相互依赖与交互的结果 。例
如，不同技术系统的集成可能会增加复杂性，项目系统各组件之间的交互也可能导致相
互关联的风险，造成新的不可预见的问题。
·不确定性和模糊性 ：不确定性是缺乏对问题、事件、目标路径和解决方案的理解和认识
而导致的 一种状态，是超出了现有的知识或经验的新因素引起的。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 模糊性是 一种不清
晰、不知道会发生什么情况或无法理解某种情况的状态 。选项众多或不清楚哪个是最佳
µÚ225Ò³,¹²752Ò³第6沁项目节理概论`211
选项都会导致模糊性。不清晰或误导性事件、新出现的问题或主观情况也会导致模糊
性。在复杂的环境中，不确定性和模糊性往往混合在 一起，导致其对项目影响概率和可
能性难以确定。
·技术创新：技术创新包括产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆性
创新。创新有助于项目产生新的解决方案，但新技术带来的不确定性也可能导致项目混
乱，从而增加复杂性。
复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现，通过持续关注项目组件和整 个项目执行情况，
项目团队可以时刻关注复杂性的产生的迹象，识别贯穿整个项目的复杂性相关的要素。系统性
思维、复杂的自适应系统、相关的项目经验，可帮助项目团队提升驾驭复杂性的能力。
10原则十：优化风险应对
持续评估风险（包括 机会和威胁），并采取应对措施，控制其对项目及其成果的影响（机会
最大化，威胁最小 化） 。
(I)关键点。项目管理者在坚待“优化风险应对“原则时，应该关注的关键点包括： O单
个和整体的风险都会对项目造成影响； ＠风险可能是积极的（ 机会），也可能是消极的（威胁）；
＠项目团队需要在整 个项目生命周期中不断应对风险； ＠组织的风险态度、偏好和临界值会影
响风险的应对方式； ＠项目团队持续反复地识 别风险并积极应对，需要关注的要点包括：明确
风险的重要性；考虑成本效益；切合项目实际；与干系人达成共识；明确风险责任人。
(2)风险及应对方法。风险是 一旦发生即可能对 一个或多个目标产生积极或消极影响的不
确定事件或条件。在整个生命周期内，项目团队应努力识别和评估项目内外部的已知和未知的
风险。
项目团队应力求最大 化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威肋）。机会可以带来收
益，例如缩短进度、降低成本、提高绩效 、增加市场份额或提升声誉等。威胁会导致间题，例
如进度延迟、成本超支、技术故障、绩效下降或声誉受损等。
项目团队需要监督项目的整体风险。项目整体风险是不确定性对项目整体的影响。整体风
险源自所有不确定性，是单个风险的累积结果。项目整体风险管理的目标就是要将项目风险保
待在可接受的范围内。项目团队成员应该争取干系人参与，了解他 们的风险偏好和风险临界值：
句风险偏好是为了获得预期的回报，组织或个人愿意承担的不确定性的程度； ＠风险临界值是
围绕目标的可接受的偏差范围，它反映了组织和干系人的风险偏好。由千风险临界值能够反映
风险偏好，风险偏好和风险临界值可以帮助项目团队识别并应对项目中的风险。
风险可能存在千组织、项目组合、项目集、项目和产品中。从成本角度来看，提前采用 一
致的风险评估、规划风险、积极主动地管理风险，这些投入会降低风险发生概率甚至规避风险，
比风险发 生后再采取措施投入 的成本要低。
11原则十—：拥抱适应性和韧性
将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革。
(I)关键点。项目管理者在坚持“拥抱适应性和韧性”原则时，应该关注的关键点包括：
µÚ226Ò³,¹²752Ò³212 I 亿息系统项 目节埋师教和（纺 4版）
＠适应性是应对不断变 化的能力； ＠韧性是接受冲击的能力和 从挫折或 失败中快速恢 复的能力；
＠聚焦千 成果而非某项输出，有助千增强适应性。
(2)适应型和韧性。项目在生命周期的某个阶段难免会遇到挑战或障碍。如果项目团队开
展项目的方法同时具备适应性和韧性，则有助千项目适应各种影响并保待生命力。适应性和韧
性是任何开展项目的 人员都应具备的有益的特征。
项目会受到 内外部因素（新需求、问题 、干系人影响等因素）的影响，这些因素相互作用，
构成了一个完整的动态系统，因此项目很少会按最初的计划执行 。项目中的某些要素可能会失
败或达不到预期，此时就需要项目团队重新组合、重新思考和重新规划，从整体的角度做到适
应性，例如采用适当的变更控制过程 ，避免范围 蔓延等问题 。
(3)提升项目团队的适应性和韧性的能力。在项目环境中，帮助提升项目团队的适应性和
韧性能力的方法包括 ：CD采用较短的反馈路径 ；＠持续学习和改进 ；＠拥有多样性技能、文化
和经验 ，具备所需技能领域 具有广博知 识的主题专家； ＠定期检查和调整项目工作，识别改进
机会；＠多样化的项目团队，获得广泛丰 富的经验； ＠开放、透明，促进内外部 干系入参与 ；
©鼓励小规模的原型法和实验，勇千尝试新方法； ＠充分运用新的思考方式和工作方式 ；＠平
衡工作速度和需求稳定性；吵鼓励在组织内的开放式对话；＠充分理解以往类似工作中所获得
的学习成果；＠积极预劓多种潜在情景 ，为多种可能 的情况做好准 备；＠延迟决策，将决策推
迟到最后时刻； ＠获得管理层支持等。
在项目中保持适应性和韧性，可使项目团队在内外部环境发生变化时，能够关注项目预期
的成果，帮助项目团队学习和改进，帮助项目团队从失败或挫折中快速恢复，并继续在 交付价
值方面取得进展。
12原则十二：为实现目标而驱动变革
驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程并执行新的方法，完成从当前状态过渡到
项目成果所带来的预期的未来状态 。
(I)关键点。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 项目管理者在坚持“为实现目标而驱动变革”原 则时，应该关注的关键点包
括：CD采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从 当前状态过渡到未来的期望状态； ＠变
革源千内部和外部的影响； ＠变革具有 挑战性，并非所有干系人都接受变革； ＠在短时间内尝
试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制； ＠干系人参与、激 励，有助千变 革顺利进行 。
(2)积极驱动变革。根据项目本身的定义，项目会创造新的事物 ，是变革推动者。项目经
理需要具备独特的能力，让组织做好变革的准备。
变革管理或驱动变革是 一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从
当前状态过渡到实现期望收益的未来状态 。组织中的变革可能源自内部，例如需要新的能力应
对绩效差距。变革也可能源自外部，例如技术进步、人口结构变化或社会经济压力 。任何类型
的变革都需要经历变革的群体以及 与其互动 的行业具 有适应或接受变革 的能力。在组织 中推动
变革充满了挑战，因为有些入可能天生抵制变革或厌恶风险，尤其是在具备保守型文化的组织
中推行变革会更加艰难。有效的变革管理需要采用激励型策略，而不是强制型策略。积极参与 ，
µÚ227Ò³,¹²752Ò³第6卒坝 11符埋撒论 213
并鼓励双向沟通可营造有效变革的环境，让变革更容易被采用和接受。
项目团队成员和项目 经理需要 和干系人共同合作，解决抵制变革等相 关的间题，提 高客户
成功采纳或接受变革的可能性 。提倡在项目早期开始，进行沟通与变革相关的愿 景和目标，争
取各方对变革的认同。在整个项目期间，向组织内所有层级的人员说明变革的收益和变更对工
作过程的影响 。
同时，项目团队成员和项目经理需要掌握变革的节 奏，试图在太短 的时间内进行过 多的变
革，会因变革饱和而 受到抵制 。为了加强变革效果、促进收益，项目团队成员和项目 经理还需
要在变革实施后开展一些活动，强 化变革效果，避免再次回到变革前的初始状态。 认识并解决
干系人在整个项目生命周期内接受变革的需要，有助千将变革整合到项目工作中，促进项目的
成功。
6.4.2 项H生命周期和项 H阶段
1项目生命周 期和项目阶段
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的 一系列阶段，这些阶段之间的 关系可以顺序、
迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本 框架 。项目生命周期适用千任何 类型的项目 。
项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大 小繁简，所有项目都 呈现包含启动项目、组织与准
备、执行项目工作和结束项目 4个项目阶段的通用的 生命周期结构，如图 6-6所示。
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项目管理
的输出项目章程项目管理 计划
时间, 验收的可
交付成果存档的
项目文件
图6-6通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平
通用的生命周期结构具有的特征 ：O成本与人力投入在开始 时较低 ，在工作执行期间达到
最高 ，并在项目快要结束时迅速回落 。这种典型的走 势，如图 6-6所示。＠风险与不确定 性在
项目开始 时最大，并在项目的 整个生命周期 中随着决策的制定与可交 付成果的验收而 逐步降低；
做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高，如图 6-7所示 。
µÚ228Ò³,¹²752Ò³214量信息系统项 11符理师教程 （第4版）
吉 '
向 i风险与不确定性; :
变更的代价
低 － -
项目时间 ,
图6-7项目风险与不确定性随时间的变化趋势
上述特征在几乎所有项目生命周期中都存在，但是程度有所不同。
在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以确定需要对哪些可交付成果施加更为有力的
控制，或者哪些可交付成果完成之后才能完全确定项目范围。大型复杂项目尤其需要这种特别
的控制。在这种情况下，项目经理需要将项目工作正式分解为若干阶段并根据项目特点采取合
适的方法进行控制。
2项目生命周期类型
在项目生命周期内的 一个或多个阶段通常会对产品、服务或成果进行开发，开发生命周期
可分为预测型（计划驱动型）、迭代型、增量型、适应型（敏捷型）和混合型多种类型，采用不
同的开发生命周期的项目会呈现出不同的项目生命周期的特点。
(1)预测型生命周期。采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需
求的项目，又称为瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时
间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行 一次，每个阶段都侧重千某
一特定类型的工作，如图 6-8所示。
预测型生命周期示例
图6-8预测型生命周期
µÚ229Ò³,¹²752Ò³第6盓项目篇理概论
高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益千前期的详细规
划，但有些情况（如增加范围、需求变化或市场变化）会导致某些阶段重复进行 。
(2)迭代型生命周期。采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，
但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，如图 6-9所示。
迭代前
需求迭代周期
计划开发迭代中
发布
多次发布
图6-9迭代型生命周期测试了名
I
I
l 迭代后
回顾
(3)增量型生命周期。采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品
功能的一系列迭代来 产出可交付成果 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足
够的能力，才能被视为完整的，如图 6-10所示。
采用增量型开发方法的生命周期示例
图6-10增量型生命周期
迭代方法和增量方法的区别：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量
方法是渐进地增加产品的功能。
(4)适应型生命周期 。采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合千
需求不确定，不断发展变化的项目 C在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，
每次迭代（又称“冲刺＂）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查 。审查时关键干系
人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下 一次迭代中特性和功能的优先级，
如图 6-11所示 。适应型项目生命周期的特点是先基千初始需求制定 一套高层级 计划，再逐渐把
需求细化到适 合特定规划周期所 需的详细程度 。215
µÚ230Ò³,¹²752Ò³216 L., 估息系统项 1~1符理帅教和 （奶4版）
采用适应型开发方法的生命周期
迭代l) I 迭代2：代3
- - --+
图6-1I 适应型生命周期
(5)混合型生命周期 。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合 。
项目生命周期具有复杂性和多维性 。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目
管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。各生命周期的联系与区别如表 6-6所
示。开发生命周期需要足够灵活 ，才能够应对项目包含的各 种因素。
表6-6各生命周期之间的联系与区别
预测型 迭代型与增量型 适应型
需求在开发前预先确定 需求在交付期间定期细化 需求在交付期间频繁细化
针对最终可交付成果制订交付计
分次交付整体项目或产品的各个
划，然后在项目结束时 一次交付 频繁交付对客户有价值的各个子集
最终产 品子集
尽量限制变更 定期把变更融入项目 在交付期间实时把变更融入项目
关键干系 人在特定里程碑点参与 关键干系人定期参与 关键干系人持续参与
通过对基本已知的情况编制详细 通过用新信息逐渐细 化计划来控 随着需求和制约因素的显现而控制
计划来控制风险和成本 制风险和成本 风险和成本
6.4.3 项H管理过程组
项目管理过程组是为了达成项目的特定目标 ，对项目管理过程 进行的逻辑上的分组 。项目
管理过程组不同千项目阶段 ：CD项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑
上的划分； ＠项目阶段是项目从开始到结束所经历的 一系列阶段，是 一组具有逻辑 关系的项目
活动的集合 ，通常以一个或多个可 交付成果的完成为结束标志 。
项目管理过程可分为 以下五个项目管理 过程组 ：
·启动过程组：定义了新项目或现有项目 的新阶段，启动过程组授权 一个项目或阶段的
开始 。
·规划过程组：明确项目 范围、优化目标，并为 实现目标制订行动计划 。
·执行过程组： 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求 。
·监控过程组：跟踪、审 查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更 。
·收尾过程组 ：正式完成或结束项目 、阶段或合同 。
µÚ231Ò³,¹²752Ò³第6让坝 目篇埋概论,217
一个过程组的输出通常成为另 一个过程组的输入 ，或者成为项目或项目阶段的可交 付成
果。例如，需要把规划过程组编制的项目管理计划和项目文件（如风险登记册、责任分配矩阵
等）及其更新，提 供给执行过程组作为输入 。各过程组在项目或阶段期 间的重叠关系如图 6-12
所示。
启动过程组规划过程组执行过程组 监控过程组收尾过程组
__ ./~,~S、＼I、`
/-上:/\、、~、-支待型活动
开始 完成
时间
图6-12项目阶段中过程组的相互作用
过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，直到达到该阶段的完工标准。在适应
型和高度适应型生命周期中，过程组之间相互作用的方式会有所不同。
1．适应型项目中的过程组
(l)启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。
适应型项目非常依赖知识丰富的干系入代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对
新形成的可交付成果提出反馈意见。因此应该在项目开始时识别出这些关键干系入，以便在开
展执行和监控过程组 时与他们频繁互动，获得的反馈 意见能够确保项目交付出正确的成果。同
时，随着项目进展，优先级和情况会动态变化，项目制约因素和项目成功的标准也会变化。因
此，需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内
朝最新的目标推进。
(2)规划过程组 。在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该
让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定
性。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识，这类项目会受益于前期的详细规
划。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的 计划，再逐渐把需求细化
到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做
多少规划工作，以及什么时间做。
(3)执行过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导
和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有
关的干系人和团队基千演示来进行回顾性审查。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 这种演示和审查有助千对照计划检查进展情况，
确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做变更。进行回顾性审查，有利于及时发现和讨
µÚ232Ò³,¹²752Ò³218 | {,1 14系统坝 II 1 i.L甲帅牧利（第 4版）
论与执行方法有关的问题，并提出改进建议。
虽然工作是通过短期迭代进行的，但是也需要对照长期的项目交付时 间框架对 其进行跟踪
和管理 。先在迭代期层面上追踪开发速度 、成本支出、缺陷率和团队能力的走势，再汇总并推
算到项目层面，来跟踪整体项目的完工绩效。高度适应型项目中，项目经理聚焦千高层级的目
标，并授权团队成员作为 一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助千团队成员
高度投入，制订出切合实际的计划。
(4)监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中 ，监控过程通过维护未 完项的清单 ，
对进展和绩效进行跟踪、审查和调整：
·针对未完成的工作项 ：在项目团队的协助（分析并提供有关技术依赖关系的信息）下，
业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项
清单最前面的任务 ，供下一个迭代期完成。
·针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列
所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单 。
这种把工作和变更列入同 一张清单的做法，多应用千充满变更的项目环境。在这种项目环
境中 ，无法把变更 从原先计划的 工作中分离出来 ，所以把变 更和原先的 工作整合到 一张未宪项
清单中，便于对全部工作进行重新排序，能够为干系 人管理和控制项 目工作 、实施变更控制和
确认范围提供统 一的平台。
随着排定了优先级的任务和变更从未完项清单中提取出来，并通过迭代加以完成，就可以
测算已完成工作的趋势和指标、变更工作量和缺陷率。通过在短期迭代中频繁抽样，计算变更
影响的数量和缺陷补救工作量 ，就可以对照原来的范围来考察团队能力和工作进展。进而能够
基千实际的进展速度和变更影响来估算项目 成本、进度和 范围 。
应该借助趋势图表与项目干系 人分享这些指标和预测，以便沟通进展情况和 共同面对的问
题，推动持续改进以及管理干系人期望。
(5)收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程 对工作进行优 先级排序，
以便首先完成最具业务价值的工作。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创
造出一些有用的业务价值 。这就使得提前关闭不太像是 一种归因于沉没成本的失败，而更像是
一种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。
2适应型项目中过程组之间的关系
（］）以迭代方式顺 序开展的项目。适应型项目往往可分解为 一系列先后顺序进行的，被称
为＂迭代期”的阶段。在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程，为了有效管理高度复杂且
充满不确定性和变更的项目，重复开展项目管理过程组会产生管理费用，在迭代的各个阶段，
所需的人力投入水平如图 6-13所示。
(2)持续反复开展的项目 。高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项
目管理过程组。采用这种方法 ，工作一旦开始，计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和
改进项目管理计划的所有要素，这种方法中的过程组相互作用如图 6-14所示。
µÚ233Ò³,¹²752Ò³纣36;\'I J贝11符j胪札忱论：`219
辜 每次迭代的5 厂 人力投入,//-—
／二
启动过程 收尾过程启动过程 收尾过程启动过程 收尾过程启动过程\\/\\
顺序迭代周期 时间
图6-13以迭代方式顺序开展的项目的人力投入水平
图6-14待续反复开展的项目过程组之间的关系
6.4.4 J贝1-I符于 1！灯Ii只领」或
除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目
管理领域，并用其所含过程 、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。
虽然知识领域相互联系，但从项目管理的角度来看，它 们是分别定义的。按照美国项目管
理协会出版的《项目管理知识体系指南》第六版，大多数情况下大部分项目通常使用的十大知
识领域，包括：
(1)项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。
(2)项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
(3)项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。
(4)项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、
筹资、管理和控制。
(5)项目质量管理 ：把组织的质 量政策应用千规划、管理、控制项目和产品的质量，以满
足干系人的期望。
(6)项目资源管理 ：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
µÚ234Ò³,¹²752Ò³22O l t，息系统坝 11篇J小帅教籵（第 4版）
(7)项目沟通管理 ：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、
管理、控制 、监督和最终处置。
(8)项目风险管理 ：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险
应对和监督风险。
(9)项目采购管理 ：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
(10)项目干系人管理 ：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的
期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
某些项目可能需要 一个或多个其他的知识领域，例如， 建造项目可能需要财务管理或安全
与健康管理。表 6-7列出了项目 管理五个过程组和十大知识领域。
表6-7项目管理五个过程组和十大知识领域
知识 项目管理过程组
领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组
项目整合 制定项目·指导与管理项目 ·监控项目工作结束项目或
管理 章程制订项目管理计划 工作 ·实施整体变更
阶段
·管理项目知识 控制
·规划范围管理
项目范围 ·收集需求 ·确定范围
管理 ·定义范围 ·控制范围
·创建WBS
·规划进度管理
项目进度·定义活动
管理·排列活动顺序 控制进度
·估算活动持续时间
·制订进度计划
项目成本·规划成本管理
管理·估算成本 控制成本
·制定预算
项目质量
规划质量管理 管理质量 控制质量
管理
项目资源 ·规划资源 管理·获取资源
管理 ·估算活动资源·建设团队 控制资源
·管理团队
项目沟通
规划沟通 管理 管理沟通 监督沟通
管理
·规划风险管理
项目风险·识别风险
管理·实施定性风险分析 实施风险应对 监督风险
·实施定量风险分析
·规划风险应对
µÚ235Ò³,¹²752Ò³第6炉坝 Il1i\J叩概论 暑221
（续表）
知识 项目管理过程组
领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组
项目采购
规划采购 管理 实施采购 控制采购
管理
项目干系
识别干系人 规划干系人参与 管理干系人 参与监督干系人
人管理 参与
6.4.5 项目绩效域
项目绩效域是 一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。项目绩效域是项目执行过程中
需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调 一致地实现预期的项目
成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测 量、不确定性八
个项目绩效域。这些绩效域共同构成了 一个统一的整体 。这样，绩效域就可以作为 一个整合系
统运作，每 个绩效域都与其 他绩效域相互依赖 ，从而促使成功 交付项目及其预期成 果。
无论价值是如何交付的（经常地、定期地或在项目结束 时），这 些绩效域在整个项目期间
同时运行。例如，从项目开始到项目结束，项目领导者花费时间聚焦千干系人、项目团队、项
目生命周期、项目工作等方面 。这些领域不能当做孤立的工作加以处理，因为它们相互重 叠且
相互关联 。每个项目中各个绩效域之间相互关联的方式各不相同，但这些方式存在于每个项目
之中。
6.4.6 价值交付系统
价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其 干系入创造价值 。价值交付系统
包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流 。
1创造价值
项目存在千组织中，包括政府 机构、科研院所、企事业单位和其他组织，为干系人创造价
值，项 目可以通过以下 方式创造价值： CD创造满足 客户或最终用户需要 的新产品、服务或结
果；＠做出积极的社 会或环境贡献 ；＠提高效率、生产力 、效果或响应能 力；＠推动必要的
变革，以促进组 织向期望的未来状态 过渡；＠维待以前的项目 集、项目或业 务运营所带来的
收益等。
2价值交付组件
可以单独或共同使用 多种组件（例如项目组 合、项目 集、项目、产品和运营）以创造价值 。
这些组件共同组成了 一个符合组织战略的价值交付系统 。价值交付系统所包含的组件如图 6-15
所示，该系统有两个项目组合，它 们包含了多个项目集和项目 。该系统还显示了 一个包含多个
项目的独立项目集以及与项目组合或项目集无关的多个独立项目 。任何项目或项目 集都可能会
包括产品。运营可以直接支持和影响项目组合 、项目集和项目以及其他业务职能 ，例如工资支
付、供应链管理等 。项目组合、项目集和项目会相 互影响，也会影响运营 。
µÚ236Ò³,¹²752Ò³222 I 估丛系统坝 11符J叩帅教肝（第 4版）
外部环境
内部环境
价值交付系统
l [ 项目组合 Bl
I 1项目共N1]局告
呾 1项目集BlI
项目巨巨 项目
项目
项目
图6-15价值交付系统
价值交付系统是组织内部环境的 一部分，该环境受政策 、程序、方法论、框架、治理结构
等制约 。内部环境存在千更大的外部环境中，包括经济 、竞争环境 、法律限制等。价值交付系
统中的组件创建了用于产出成果的可交付物 。成果是某 一过程或项目的最终结果或后果。成果
可带来收益 ，收益是组织实现的利益。收益继而 可创造价值，而价值是具有作用 、重要性或实
用性的事物。
3信息流
当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间 以一致的方式共 享时，价值交付系统最为有效，
能够使系统 与战略保持 一致，如图 6-16所示。高层领导会与项目组合分 享战略信息。项目组合
与项目集和项目分享预期成果、收益和 价值。项目集和项目的可交 付物及其支待和维护信息 一
起传递给运 营部门。
战眈 惊期成织、收益和价 1八包含支／ 1和维扩（ 言U的可交付物
绩效信息和进展
成果、收益、价值绩效分析
图6-16信息流
反之 ，从运营部门到项目集与项目的信息反馈表明对可交付物的调整、修复和更新 。项目
集和项目给项目组合提供实现预期成果 、收益和价值方面的绩效 信息和进展 。项目组合会提供
与高层领导一起对项目组合进行的绩效评估。此外，运营部 门还提供有关组织战略推进情况的
信息。
µÚ237Ò³,¹²752Ò³第6i'i 坝 II'i.i J:II！概论,223
6.5 本章练习
1选择题
(1)项目有明确的起点和终点 ，体现了项目的 特性。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
A独特性 B临时性 C渐进明细 D及时性
参考答案 ：B
(2)项目管理不善，可能会导致的后果不包括 。
A项目范围失控 B组织声誉受损
C管理制约因素 D干系人不满意
参考答案 ：C
(3)从项目、项目集、项目组合管理的目标来看， 注重于开展“正确＂的工作，即
“做正确的事”。
A.项目组合管理
C大项目管理
参考答案 ：A B单个项目管理
D.项目集管理
(4)在 组织结构中，项目经理全职指定工作角色。
A.职能型
参考答案： C B平衡矩阵型 C.强矩阵型 D弱矩阵型
(5) _PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO指定并向其报告。这种类型的
PMO对项目 的控制程度很高。
A指令型 B支持型 C控制型 D.组合型
参考答案 ：A
(6)针对领导力 和管理二者的区别，属千领导力的特征的是 。
A直接利用职位
B关注系统 和架构
C.关注可操作性的问题和问题的解决
D激发信任
参考答案： D
(7) 的特点是先基千初始需求制订 一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特
定的规划周期所需的详细程度。
A预测型项目生命周期
c．适应型项目生命周期
参考答案 ：C B混合型项目生命周期
D瀑布型项目生命周期
(8)价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目
生命周期、过程组、十大知识领域和价值交付系统，其中 是基础，是所有项目干系人在
整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南 。
µÚ238Ò³,¹²752Ò³2241 估息系统坝 H节则帅教籵 （纶4版）
A.项目生命周期
C绩效域B项目管理原则
D价值交付系统
参考答案 ：B
2判断题
判断下列 表述正误，正确的选 J，错误的选X。
(I)规划过程组是为了完成项目 管理计划中确定的工作，以满足项目要求 。 ( )
(2)项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负 责任的方式行事，以正 直、关心
和可信的 态度开展活动，同 时对其所 负责项目 的财务、社会 和环境影响做出承诺。这 体现了展
现领导力行为的原则 。 ( )
(3)项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，
它们可以协调一致地实现预期的项目成果 。
(4)项目可通过提高效率 、生产力 、效果或响应能力创造价值。
(5)放任型领导关注他 人的成长、 学习、发展、 自主性和福利 。
参考答案： (1) X (2) X (3) ✓ (4) ✓ (5) X 、丿、丿）((
(
µÚ239Ò³,¹²752Ò³第7章项目立项管理
项目立项管理是对拟规划和实施的项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益
性，实施上的可能性、风险性以及社会价值的有效性、可待续性等进行全面科学的综合分析，
为项目决策提供客观依据的 一种技术经济研究活动。一般包括项目建议与立项申请、项目可行
性研究、项目评估与决策。
项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目投资前时期
的四个阶段。在实际工作中，初步可行性研究和详细可行性研究可以依据项目的规模和繁简程
度合二为一，但详 细可行性研究是不可缺少的 。升级改造项目 只做初步和详细研究，小项目 一
般只进行详细可行性研究。
7.1 项目建议与立项申请
1立项申请概念
立项申请又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请 时所必须的 文
件，是该项目建设筹建单位根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力
布局、国内外市场、所在地的内外部条件、组织发展战略等，提出的某 一具体项目的建议文件，
是对拟建项目提出的框架性总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国 家或上级
主管部门选择项目的依据， 也是可行性研究的依 据。涉及利用外资的项目，在项目建议书获得
批准后，方可开展后续工作。
2项目建议书内容
项目建议书应该包括的核心内容有： CD项目的必要性 ；＠项目的市场预测 ；＠项目预期成
果（如产品方案或服务）的市场预测； ＠项目建设必需的条件。
7.2 项目可行性研究
可行性研究是在项目建议书被批准后，从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进
行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。可行性研究是为项
目决策提供依据的 一种综合性的分析方法，可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性
的特点 。
7.2.1 可行性研究的内容
信息系统项目进行可行性研究包括很多方面的内容，可 以归纳成以下几个 方面：技术可行
µÚ240Ò³,¹²752Ò³226 r 信息系统坝 11眢理帅教程 （第4版）
性分析、经济可行性分析、社会效益可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性
分析等。
1技术可行性分析
技术可行性分析是指在当前的技术、 产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有
的技术能力、 产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内
完成整个项目 。
技术可行性分析 一般应当考虑的因素包括：
·进行项目开发的风险：在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现
必需的功能和性能。
·人力资源的有效性 ：可以用千项目开发的技术入员队伍是否可以建立，是否存在人力资
源不足、技术能力欠缺等问题，是否可以在社会上或者通过培训获得所 需要的熟练技术
人员。
·技术能力的可能性 ：相关技术的发展趋势和 当前所掌握的技术是否支持该项目的开发，
是否存在支待该技术的开发环境、平台和工具 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
·物资（产品）的可用性：是否存在可以用千建立系统的其他资源 ，如一些设备以及可行
的替代产品等 。
技术可行性分析往往决定了项目的方向， 一旦技术人员在评估技术可行性分析时估计错误，
将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。
2经济可行性分析
经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所 产生的经济效益进行分析， 具体包括支出分
析、收益分析、收益投资比、投资回报分析以及敏感性分析等 。
(1)支出分析 。信息系统项目的支出可分为 一次性支出和非 —次性支出两类 。
• －次性支出 ：包括开发费、培训费、 差旅费、初始数据录入、设备购置费 等费用 。
·非一次性支出 ：包括软、硬件租金、入员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其
他消耗品支出 等。
(2)收益分析 。信息系统项目收益包括 直接收益、间接收益以及其他方面的收益等 。
·直接收益 ：指通过项目实施获得的 直接经济效益 ，如销售项目产品的收入 。
·间接收益：指通过项目实施，通过间接万式获得的收益，如成本的降低 。
·其他收益：如知识 产权、软件著作权 等。
(3)收益投资比 、投资回收期分 析。对投入产出进行对比分析 ，以确定项目的收益率和投
资回收期等经济指标 。
(4)敏感性分析 。当诸如设备和软件配置 、处理速度要求、系统的 工作负荷类型和负荷 晕
等关键性因素变 化时，对支出和收益 产生影响的估计 。
除了上述的经济方面的分析外， 一般还需要对项目的社会效益进行分析 。例如，通过项目
的实施，可以在 管理水平、技术手段 、入员素质等方面获得潜在的效益 。
µÚ241Ò³,¹²752Ò³第7辛坝 tI 11坝罚埋 打墨227
3社会效益可行性分析
项目除了需要考虑经济可行性分析外，往往还需要对项目的社会效益进行分析，尤其是针
对面向公共服务领域的项目，其社会效益往往是可行性分析的关注重点。
(1)对组织内部。信息系统项目往往都能为组织的发展带来 一定的知识和经验沉淀，这些
沉淀会穷实组织进 一步发展的基础，需要充分挖掘和分析项目各项能力的效益 ：
·品牌效益：指通过项目建设、服务等为组织的知名度提升及正向特征带来的收益。
·竞争力效益 ：指通过项目预期成果能够为组织在行业或领域中，获得更好竞争优势的
收益。
·技术创新效益：指通过项目的建设过程中技术矛盾或难点的攻克，为组织技术能力积
累，以及产品与服务创新等方面带来的收益。
·人员提升收 益：指通过项目锻炼和 人员知识、技能和经验 的应用，为组 织人员能力提升
或骨干入员培育等方面的收益。
·管理提升效益：指通过项目过程 管控以及项目管理与组织管理 的实践融 合等，为组织的
管理水平提升带来的收 益。
(2)对社会发展。信息系统项目也可能成为组织履行社会责任的关键举措，这些举措可 以
为局部或区域社会发展带来各种进步，主要包括 ：
·公共效益：指对 广大社会群众增 加信息惠民、 美好生活、理念 创造、知识 普及、居民健
康等方面带来的各种收益。
·文化效益：指 在社会精神文 明建设中所发 挥的积极作用 ，也包括网 络文明方面 。
·环境 效益 ：指保护自然资源或生态环境方面的作用和价值 。
·社会责任感效益 ：指组织在履行社会责任与义务方面的收益。
·其他收益：如提 高国防能力 ，保障国家和社会安全等。
4运行环境可行性分析
信息系统项目的可行性分 析不同千一般项目，信息系统项目的产品大多数是 一个软件硬件
配套的信息系统，或 一套需要安装并运行在用户现场的软件、相关说明文档、管理与运行规程
等。只有基础硬件运转正常可靠、软件正常使用，并达到预期的技术（功能、性能）指标、经
济效益和社会效益指标，才能称为信息系统项目是成功的 。
而运行环境是制约信息系统发挥效益的关键 。因此，需要从用户的管理体制、管理方法、
规章制度、工作习惯人员素质（甚至包括人员的心理承受能力、接受新知识和技能的积极性
等）、数据资源 积累、基础软硬 件平台等多方面进行评估，以确定软件系统 在交付以后，是否能
够在用户现场顺利运行 。
但在实际项目中，软（硬）件的运行环境往往是需要再建立的，这就为项目运行环境可行
性分析带来不确定因素 。因此，在进行运行环境可行性分析时，可以重点评估是否可以建立系
统顺利运行所需要的环境以及建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目
计划之中 。
µÚ242Ò³,¹²752Ò³228! 信息系统坝 IJ位埋师教程（第 4版）
5其他方面的可行性分析
信息系统项目的可行性研究除了前面介绍的技术、经济、社会效益和运行环境可行性分析
外，还包括了诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析。
信息系统项目也会涉及到合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题。特别是在系统开
发和运行环境、平台和工具方面，以及产品功能和性能方面，往往存在一些软件版权问题，是
否能够购置所使用环境、工具的版权，有时也可能影响项目的建立。
此外，在可行性分析方面，还包括了项目实施对社会环境、自然环境的影响，以及可能带
来的社会效益分析。总之 ，项目的可行性分析主要包括上述几个方面的内容，但是对千具体的
项目应该根据实际情况选取重点进行可行性研究分析。
7.2.2 初步可行性研究
1初步可行性研究定义
初步可行性研究 一般是在 对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 详细
可行性研究需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入的调查研究和分
析，是一项费时、费力的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。因此，进行初步可
行性评估，可以从如下方面进行衡星，以便决定是否开始详细可行性研究：
·分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；
·初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定 是否需要解决；
·初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断 是否具备 必要的技术、
实验、人力条件作为支持 等。
2辅助研究的目的和作用
辅助（功能）研究包括项目的一个或 几个方面，但不是所有方面 ，并且只能作为初步可行
性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助。辅助研究分类： O对要设计开发的
产品进行的市场研究 。其包括市 场的需求预测以及预期的市场渗透情况的预测 。＠配件和投入
物资的研究 。其包括 项目使用的 基本配件和投入物资的 当前和预测的可获得性，以及这些配件
和投入的目前和预测的未来价格趋势 。＠试验室 和中间工 厂的试验。根据需要 进行试验以决定
具体配件是否合适，设 计方案是否可行。＠ 网络物理布 局设计。＠规模 的经济性研究 。一般作
为技术选择研究的 一个部分进行。如果牵扯到几种技术和 几种市场规模， 则分开进行这些研究，
但研究不扩大到复杂的技术问题中去。这些研究的主要任务是在考虑各种选择的技术、投资费
用、开发成本和价格之后，评价最具经济性的设计开发规模。这种研究通常对几种规模的设计
开发能力进行分析，研究该项目的主要特性，并计算出每种规模的结果。＠设备选择研究。如
果项目的设备涉及部门多，来源分散，而且成本各不相同，就要进行这种研究。 一般在投资或
实施阶段进行设备订货，包括准备投标、招标并对其进行评价 ，以及订货和交货。如果涉及巨
额投资，项目的构成和经济性在极大的程度上取决于设备的类型及其成本和经营成本，所选设
备直接影响项目的经营效果。在这种情况下，如果得不到标准化的成本，那么设备选择研究就
µÚ243Ò³,¹²752Ò³第7菜坝 11立J贞符埋 道229
是必不可缺少的。
辅助研究的内容视研究的性质和打算研究的项目各有不同，但由千其关系到项目的关键方
面，因此其结论应为随后的项目阶段指明方向。在大多数情况下，投资前辅助研究如果在项目
可行性研究之前或与项目可行性研究 一起进行，其内容 则构成项目可行性研究的 一个必不可少
的部分。如果 一项基本投入可能是确定项目可行性的 一个决定因素，那么应在初步可行性研究
之前进行辅助研究。如果对 一项具体功能的详细研究过千复杂，不能作为项目可行性研究的 一
部分进行，辅助研究 则与初步项目可行性研究分头同 时进行。如果在进行项目可行性研究过程
中发现，尽管作为决策过程 一部分的初步评价可以早些开始，但 比较稳妥的做法是对项目的某
一方面进行更详尽地鉴别，那么就在完成该项目可行性研究之后再进行辅助研究 。辅助研究的
费用必须和项目可行性研究的费用 一并考虑，因为这种研究的目的之 一就是要在项目可行性研
究阶段节省费用。
3初步可行性研究的作用
如果对项目价值和收益等存在疑问，组织需要进行初步项目可行性研究来确定项目是否可
行。初步可行性研究主要回答的问题包括：
·项目进行投资建设是否具有必要 性；
·项目建设的周期是否合理且可接受 ；
·项目需要的人力、财力资源等是否可接受 ；
·项目的功能和目标是否可以实 现；
·项目的经济效益、社会效益是否可 以保证；
·项目从经济上、技术上是否合理等。
经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告
粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证 ，所以初步可行性研究报告可以作为正式
的文献供项目决策参考，也可以成为进 一步做详细可行性研究的基础。
4初步可行性研究的主要内容
初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。所不同的是占有的
资源、研究细节方面有较大差异。可以通过捷径来决定投资支出和生产成本中的次要组成部分，
但不能决定其主要组成部分，此时必须把估计项目的主要投资支出和生产成本作为初步项目可
行性研究的 一部分。初 步可行性研究的主要内容包括：
·需求与市场预测：包括客户和服务对象 需求分析预测， 营销和推广分析，如初步的销售
量和销售价格预测。
·设备与资源投入分析：包括从需求、设计、开发、 安装实施到运营的所有设备 与材料的
投入分析 。
·空间布局：如网络规划、物理布局方案的选择。
·项目设计：包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等。
·项目进度 安排：包括项目 整体周 期、里程碑阶段 划分等。
µÚ244Ò³,¹²752Ò³2301 信息系统项 Isl恃埋帅教札＇ （纺4)版）
·项目投资与成本估 算：包括投资估算、成本估算、资金渠道及初步筹集方案等。
7.2.3 详细可行性研究
详细可行性研究是在项目决策前对与项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条
件和情况，进行详尽的、系统的、全面地调查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行详细
的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交
的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。 |
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请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
1详细可行性研究的依据
进行详细可行性研究时，必须在国家有关法律、法规、政策、规划的前提下进行，同时还
应当具备一些必须的技术资料。详细可行性研究工作的主要依据包括 ：CD国民经济和社会发展
的长期规划、地区的发展规划； ＠国家和地区的相关政策、法律、法规 和制度；＠项目主管部
门对项目设计开发建设要求请示的批复； ＠项目建议书或者项目建议书 批准后签订的意向性协
议；＠国家、地区 、组织的信息化规划和标准 ；＠市场调研分析报告； ＠技术 、产品或工具的
有关资料等。
2详细可行性研究的原则
(I)科学性原 则。按客观规律办事是可 行性研究工作必须遵循的最基本的原则 。遵循这一
原则，要做到 ：CD运用科学的方法和认真的态度来收集、分析和鉴别原始的数据和资料，以确
保它们真实和可靠。真实可靠的数据资料是可行性研究的基础和出发点。＠要求每 一项技术与
经济的决定要有科学依据，是经过认真分析、计算而得出的。
(2)客观性原则。坚持从实际出发、实事求是。信息化建设项目的可行性研究，要根据信
息化建设的要求与具体条件进行分析论证而得出可行或不可行的结论。组织需要 ：CD正确地认
识各种信息化建设条件，这些条件都是客观存在的，研究工作要求排除主观膀断，要从实际出
发；＠要实事求是地运用客观的资料做出符合科学的决定和结论 ；＠可行性研究报告和结论必
须是分析研究过程合乎逻辑的结果，而不掺杂任何主观成分。
(3)公正性原则。公正性原则就是站在公正的立场上，不偏不倚。在信息化建设项目可行
性研究的工作中，应该把国 家和人民的利益放在首位，综合 考虑项目干 系人的各方利益，决不
为任何单位或个人而生偏私之心，不为任何利益或压力所动。实际上 ，只要能够坚待科学性与
客观性原则 ，不是有意弄虚作假，就能够保证可行性研究工作的正确和公正 ，从而为项目的投
资决策提供可靠的依据。
3详细可行性研究的方法
可行性研究的方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。这
里主要介绍投资估算法和增 量净效益法。
(I)投资估算法。投资费用 一般包括固定资金及流动资金两大部分，固定资金中又分为设
计开发费、设备费、场地费、 安装费及 项目管理费等。投资 估算是可行性研究中 一个重要工作 ，
投资估算的正确与否将 直接影响项目的 经济效果，因此要求尽 量准确 。投资估算根据其进程或
µÚ245Ò³,¹²752Ò³第7心I如7立J如心理 量231
精确程度可分为数量性估算（即比例估算法）、研究性估算、预算性估算及投标估算的方法。
(2)增量净效益法（有无比较法）。将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）
进行比较，求得两者差额即为增量成本（效益），这种方法称之为有无比较法。有无比较法比传
统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益。因为前后比较法不考虑不上项目时的
项目变化趋势，会人为地夸大或低估项目的效益。有无比较法则先对不上项目时组织的变动趋
势做预测，将上项目以后的成本／效益逐年做动态比较，因此得出的结论更科学、更合理。
4详细可行性研究的内容
详细可行性研究所涉及的内容很多，每 一方面都有其处理间题的方法，详细可行性研究所
涉及的主要内容和方法包括 ：
(1)市场需求预测。产品的需求预测是项目可行性研究的基础工作，这项工作的好坏将直
接影响到项目可行性研究的水平。需求和市场分析的关键因素是就某一时间范围项目主要产出
或成果需求量做出估计。因为 一个项目是否可行，除其他因素外，取决于预计的销售额或收入。
在任何一个特定时间，需求都是若干可变因素的函数，这些可变因素包括市场构成，来自相同
（或替代）产品和服务的其他供应来源的竞争，需求的收入弹性与价格弹性，市场对社会经济形
式产生的反应，经销渠道和消费增长水平等。因此 ，需求估计比一般想象得复杂，而且，由千
不仅需要估计对某 一具体产品或服务的需求，还要辨明其组成（如产品组合、服务组合）和各
个部分或各消费者类别，以及其增长与敏感性所受到的社会与制度方面的限制 。
(2)部件和投入的选择供应。这也是进行项目可行性研究首先应考虑的问题。项目可行性
研究应包括同配件和投入 需要量有关 的问题，包括 部件和投入的分类、部件和投入的选择与说
明、部件和投入的特点等。
(3)信息系统架构及技术方案的确定。信息系统架构及其建设过程采用技术方案 ，是项目
可行性研究中的技术选择 问题，它对组织的 经济效益有着直接的影响。要根据具体的技术、经
济条件选择“适宜技术”，并做相应的评 价。采用新结构、新技术应有实验的根据，而不应采用
不成熟的技术，因为工程项目的技术方案在技术上首先应是“可行＂的。技术方案的选择，包
括所采用技术和开发过程。当然 ，它与生产规模有着密切关系。
项目可行性研究中技术评价应反映下述 几个方面 ：技术的先进性、技术的实用性、技术的
可靠性、技术的连锁效果、技术后果的危害性等。
(4)技术与设备选择。项目可行性研究应该说明具体项目所需的技术，评价可供选择的各
种技术，并按项目各组成部分的最佳结合选择最适 合的技术。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 《中华入民共和国 国民经济和社会发展第 十四个五年规划和 2035年远景目
µÚ33Ò³,¹²752Ò³第1点估息化发展 }攫19
标纲要》明确提出了推进产业数字化转型，实施“上云用数赋智“行动，推动数据赋能全产业
链协同转型。
产业数字化发展对经济和社会各项发展都具有重要意义。从微观看 ，数字化助力传统企业
蝶变，再造企业 质星效率新优势。传统企 业迫切需要新的增长 机会与发展模式 ；快速迭代及进
阶的数字科技为传统企业转型 升级带来新希 望；传统产业成为数字 科技应用创新的 重要场景。
从中观看，数字化促进产业提质增效 ，重塑产业分工协作新格局。提升产品生产制造过程的自
动化和智能化水平；降低产品研发和制造成本，实现精准化营销、个性化服务；重塑产业流程
和决策机制 。从宏观看，孕育新业态新模式，加速新旧 动能转换新引擎 。
数字科技广泛应用和消费需求变革催生出共享经济、平台经济等新业态新模式；促进形成
新一代信息技术、高端装备、机器人等新兴产业，加速数字产业化形成 。产业数字化具有的典
型特征包括 ：
·以数字科技变革生产工具 ；
·以数据 资源为关键生产要素 ；
·以数字内容 重构产品结构 ；
·以信息网络为市场配 置纽带；
·以服务平台为 产业生态载体 ；
·以数字 善治为发展 机制条件 。
通过产业数字化全面推动数 字时代产业体系的质 量变革 、效率变革、动力变革 ，推动新旧
动能转换 和高质量发展。产业数字 化的理解 需要兼顾社会与市场两 个维度，以更加全面的视角
理解其内涵本质。 从社会维度看 ，产业数字化是建立在生产工具与生产要素变革基 础上的一种
社会行为 ；从市场 维度看 ，产业数字化是以信息网 络为市场配置纽带 ，以服务平台为产业生态
载体的资源优化过程。数字善治是社会及市 场两个维 度有机融合的具体体现， 其既是产业数字
化发展的机制条件，也是驱动 产业数字化发展的重要动力机制。
在数字经济背景下，企业逐步进入数据驱动时代 。随着企业对数字技术的不断利用，各类
主体在组织生 产、业务重构、经营管理等方面的数字 化程度日益完善 ，数据将成为 企业各类信
息汇集的载体。未来 以数据驱动 的业务形式将成为 主流，全渠道的数据盘活将成为企 业的核心
竞争力。因此，数据 资产有效盘活与运营， 将成为数 字经济时代下企业的核心 竞争力。企业应
加深对数据的利用水平和治理水平，通过数据积累与运营，打通企业内部不同层级、不同系统
之间的数据壁垒，盘活数据资产价值，实现对内支撑业务应用和管理决策；对外加强数据服务
能力输出，从而提升数据潜在价值向实际业务价值的转化率，使得企 业在提升市场竞争力同时
也强化了运营能力，以此获得业务的高速增长 。
3)数字化冶理
数字化治理通常指依托互联网、大数据、人工智能等技术和应用，创新社会治理方法与手
段，优化社会治理模式，推进社会治理的科学化、精细化、 高效化，助力社 会治理现代化 。数
字化治理是数字经济的组成部分之 一，包括但不限 于多元治理 ，以“信息技术 ＋治理”为典型
特征的技管结合，以及数字化公共服务等。
µÚ34Ò³,¹²752Ò³20 ~ 估，息系统项 11甘埋师教和（第 4版）
数字化治理的核心特征是全社会的数据互通 、数字化全面协同与跨部 门的流程再造，形成
“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的治理机制 。作为数字时代的全新治理
范式，数字 化治理的内涵至少包含 ：
·对数据的治理 ：即治理对象扩大到涵盖数据要素 。作为新兴生产要素和关键的治理资源 ，
数据要素成为大国竞争的主要领域，对数据的冶理成为制定数字经济规则的重要内容，数
据要素的所有权 、使用权、监管权，以及信息保护和数据安全等都需要全新治理体系。
·运用数据进行治理 ：即运用数 字与智能技术优 化治理技术体系，进而提升治理能力。大
数据、人工智能等新一代数字技术，可以为各领域治理进行全方位 的“数字赋能”,
改进治理技术、治理手段和治理模式，实现复杂治理问题的超大范围协同 、精准＂滴
灌＂、双向触达和超时空预判。
·对数字融合空 间进行治理 ：随着越来越多的经济社会活动搬到线上 ，治理场域也拓展到
数字空间。未来会有越来越多的经济社会活动发生在线上 ，数字融合空间会以全新的方
式创造经济价值、塑造社会关系，这需要适应数字融合世界的治理体系，对数字融合空
间的新生事物进行有效治理 。
4)数据价值化
价值化的数据是数 字经济发展 的关键生产要素 ，加快推进数据价值化进程是发展数字经济
的本质要求 。近年来，数据可存储、可重用、呈现爆发增长 、海量集聚的特点，是实体经济数
字化、网络化、智能化发展的基础性战略资源。数据价值化包括但不限千数据采集、数据标准、
数据确权、数据标注、数据定 价、数据交易、数据流转、数据保护 等。
数据价值化是指以数据资源化为起点，经历数据资产化、数据资本 化阶段，实现数据价值
化的经济过程 。上述三个要素构成数据价值化的“ 三化”框架，即数据资源化、数据资 产化、
数据资本化，细化描述为 ：
·数据资源化 ：是使无序、混乱的原始数据成为有序、有使用价值的数据资源。数据资源
化阶段包括通过数据采集 、整理 、聚合、分析等，形成可采、可见、标准、互通、可信
的高质量数据资源。数 据资源化是激发数据价值的 基础，其本质是提升数据质量 ，形成
数据使用价值的过程。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 应估计获得这类技术所涉及的各
种问题，还应说明与所选择技术相联系的具体设计和技术服务，同时选择和获得技术还必须与
选择机器设备相 呼应。设备选择和技术选择是相互依存的，在项目可行性研究报告中，应根据
项目研发能力和所选择的技术来确定设备方面的需要。
项目可行性研究阶段的设备选择，应概略说明通过使用某种技术达到某种效果或模式所必
需的设备最佳组合 。在所有项目中 ，必须说明每 一项目阶段的额定设备，并使之 同下一阶段的
研发能力和设备需要相联系 。从投资角度来看，在符合各种功能和研发需要的条件下，设备费
用要控制到最低限度 。
µÚ246Ò³,¹²752Ò³232 l {，，U系统坝日符押帅教杆（第 4版）
(5)网络物理布局设计。信息系统项目的网络物理布局主要考虑场地的电气特性、基本设
施（网络基础设施）和网络新技术发展 等方面。
(6)投资、成本估算与资金筹措
·投资费用：投资费用就是固定资本与净周转资金的合 计。固定资本是建设和装备 一个投
资项目所需的资金，除了固定投资外还包括项目启动前的所有投资费用，诸如：筹建开
办费、项目可行性 研究和其他 咨询费、项目 建设期间贷款利息、入员 培训费以及试运行
费用等。周转资金（或称流动资金）则相当于全部或部分经营该项目所需的资金 ，在项
目评价阶段计算周转资金需要量很重要，应使它保持在一个合理的、必要的水平上。净
周转资金则是流动资产减去短期负债，流动资产包括应收账款 、存货 （配件、辅助材
料、供应品、包装材料、备件及小工具等）、在制品 、成品和现金 ；短期负债主要包括
应付账款（贷方）等。在不同的研究设 计阶段，投资估算的精确性不同。毛估和租估 ，
一般可据以否定或初步肯定 一个项目，估计的精度 一般在土 30% 。初步项目可行性研究
要求估计在士 20% ，详细可行性研究要求估计在 土10%，设计开 发时则要达到 土5%。
·资金筹措：为一个项目调拨 资金，这不仅对任 何投资决定而且对项目拟 定和投资前分析
都是明显的基本先决条件 。如果一项项目可行性研究没有这样的合理保证的支待，那么
这项研究就没有多大用处。大多数情况是 ，在进行项目可行性研究之前就应该对项目筹
资的可能性做出初 步估计。因此说明实际或可能的资金来 源，包括自有 资金、各种贷款
及其偿还条件， 是项目可 行性研究最为基本和 最为关键的内 容。大型投资项目除 了自筹
资金外，通常还 需一定数量的贷款。两者各占多少 ，要有适当的 比例，因为 贷款要付
息，自筹资金要分红 。自筹资金比例大， 则盈利用来分 红的就多；反之贷款 比例大，则
利息负债就多 。一般认为自筹、贷款各半稳妥。自筹不足时可以多贷款，这个限额通常
是从50%~80％不等；相反 ，只有资金 雄厚时， 可以少贷款 。
·项目成本 ：在项目可行性 研究阶段，遇到的 另一个问题就 是项目活动 的消耗和成本预 算
开支不精确，从而可能导致完全不同的结论 。成本估笢的精度也应当和投资估算的精度
相当。成本计算要以项目计划的各种消耗和费用开支为依据，计算全部成本和单位产品
的成本。大多数投资前 的项目可行性研究报 告只算项目总成本，这是因为作为 整体估算
要比计算单位产品成本简单 一些。项目 总成本一般划分为四大类 ：研发成本、行政管理
费、销售与分销费用、 财务费用和折旧 。前三类成本的总和称为 经营成本。项目成本在
项目可行性研究中的用途为计算盈亏，计算净周转资金的需要量，并用千财务评价。
·财务报表：为了估计一个新建或扩建项目 的资金需要 ，要编制 一套财务报表。财务报表
关系到管 理决策，所以在对 一个组织的财务状况分析中 ，必须注重所用的表格形式。只有
当财务报表有标准的项目 和格式，才能从 事有意义的 对比和分析 。所以财务报表的格式，
不应随意改变。项目可行性研究中的财务报表， 主要目的是向投资者说明项目编制以 及随
之而来的财务分析 ，财务报表通常包括 ：现金流动表 、净收入报表和预计资产负债表。
(7)经济评价及综合分析
·经济评 价：经济评价分 为组织经济评 价和国民经济评价 。O组织经济评 价：对千 一项
µÚ247Ò³,¹²752Ò³第7兑坝 11立坝符 J用1233
投资来说，投资的准则乃是投入资本并取得最大的收益。因此，投资盈利率分析基本
上就在千确定利润和投资的比率，同时在分析投资和利润两者之间的关系时应考虑时
间因素，并对项目的整个生命期进行总的评价 。组织经济评 价大致可以分为 三个步骤：
第一步，进行分析的基础准备；第二步，编制财务报表；第三步，进行经济效果计算。
进行组织经济评价时可以使用静态评价方法，如投资收益率与投资回收期；但最好使用
动态评价方法，如净现值法、内部收益率法、外部收益率法、动态投资回收期法以及收
益／成本比值法等，以便考虑资金的时间价值。＠国民经济评价 ：就是从国民经济的利
害得失出发，对项目所做的经济效果评估。国民经济评价就是将项目纳入整个国民经济
系统之中，考虑对其他相 关部门的影响，从国 家和社会 的全局出发去衡 量项目在经济效
果上是否可行。该评估要求比较真实地反映项目在生命周期过程中投入与产出的价值，
国民经济的真正得失，因此在评估的方法及数据处理上不完全与组织经济评估相同。国
民经济评价是从国家视角，评价项目对实现国家经济发展战略目标及对社会福利的实际
贡献。 |
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请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 它除了对项目的直接经济效果考虑外，还要考虑项目对社会的全面的费用效益状
况。与组织经济评价不同，它将工资、利息、税金作为国家收益，它所采用的 产品价格
为社会价格，采用的贴现率也为社会贴现率 。
·综合分析 ：在对项目进行了经济评价后，还需要对项目进行综合评价分析。这是因为一
方面拟建项目未来所处的环境可能会随时发生 一定的变化；另一方面需要分析项目的实
施对整个社会以及国民经济的影响。
5详细可行性 研究报告
详细可行性研究报告视项目的规模和性质，有简有繁。编写 一份关千信息系统项目的详细
可行性研究报告，可以考虑从项目背景、可行性研究的结论、项目的技术背 景等方面进行描 述，
如表 7-1所示。
表7-1详细可行性研究报告结构 示例
目录项 主要内容
项目背景项目名称；项目承担单位、主管部门及客户；承担可行性研究的单位；可行性
研究的工作依据；可行性研究工作的基本内容；基本术语和 一些约定等
可行性研究的结论项目的目标、规模；技术方案概述及特点；项目的建设进度计划；投资估算和
资金筹措计划；项目财务和经济评价 ；项目综合评价结论等
项目提出的技术背景 国家、地区、行业或组织发展规划 ；客户业务发展及需求的 原因、必要 性
项目的技术发展现状 国内外的技术发展历史、现状 ；新技术发展趋势
编制项目建议书的过程
及必要性
市场情况调查分析项目所生产产品的用途、功能、性能的市场 调研；市场相 关（或替代）产品的
调研项目开发环境、平台、工具所需要产品的市场调研；市场情况预测
客户现行系统业务、资 客户拥有的资源（硬件、软件、数据、规章制度等）及使用情况调查；客户现
源、设施情况调查 行系统的功能、性能 、使用情况调查；客户需求
µÚ248Ò³,¹²752Ò³234 r 仁息系统坝 11管理帅教程 （第4版）
（续表）
目录项 主要内容
项目总体目标项目的目标、范围、规模、结构 ；技术方案设计的原则和方法；技术方案特点
分析：关键技术与核心问题分析
项目实施进度计划 项目实施的阶段划分 ；阶段工作及进度安排 ，项目里程碑
项目投资估算 项目总投资概算 ；资金筹措方案 ；投资使用计划
项目组人员组成 项目组组织形式；人员构成；培训内容及培训计划
项目风险关键技术、核心问题（攻关）的风险 ；项目规模 、功能、性能（需求）不完全
确定性分析 ；其他不可预见性因素分析
经济效益预测
社会效益分析与评价
可行性研究报告结论可行性研究报告结论、“立项”建议 ；可行项目的修改建议和意见；不可性项
目的问题及处理意见；可行性研究中的争议问题及结论
附件
7.3 项目评估与决策
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第 三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁
布的政策 、法规、方法、参数和条例等，从国民经济与社会、组织业务等角度出发 ，对拟建项
目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评
价、分析和论证，进而判断其是否可行的 一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管
理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策
或行政主管部 门的审批决策提供科学依据。项目评估 的最终成果是项目评估报告。
1评估依据
项目评估的依据主要包括： ＠项目建议书及其 批准文件； ＠项目可行性研究报告 ；©报送
组织的申请报告及主管部 门的初审意见； ＠项目关键建设条件和工程等的协议文件 ；＠必需的
其他文件和资料等。
2评估的程序
项目评估工作 一般可按以下程序进行。
·成立评估 小组：进行分工 ，制订评估工作计划（包括评估目 的、评估内容、评估方法和
评估进度等）。
·开展调查研究 ：收集数据资料 ，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。尽管
大部分数据在可行性报告中已经提供，但评估单位必须站在公正的立场上 ，核准已有数
据的可靠性 ，并收集、补充必要的数据资 料，以提高评估的准确性 。
·分析与评估 ：在上述工作基础上，按照项目评估内容和要求 ，对项目进行技术经济分析
和评估 。
µÚ249Ò³,¹²752Ò³弟7心坝 11立项i3月II 235
·编写、讨论、修改评估报告。
·召开专家论证会。
·评估报告定稿并发布。
3项目评估的内容
项目评估主要包括以 下内容：
·项目与组织概况评估。
·项目建设的必要性评估：评估项目是否符合国家产业政策、行业规划和地区规划，是否
符合经济和社会发展需要，是否符合市场需求，是否符合组织的发展要求。
·项目建设规模评估。
·资源、配件、燃料及公用设施条件评估。
·网络物理布局条件和方案评估。
·技术和设备方案评估。
·信息安全评估 。
·安装工程标准评估：采用的标准与规范是否先进、合理，是否符合国家有关规定。
·实施进度评估：项目的建设工期、实施进度、试运行、运营及系统转换所选择的方案及
时间安排是否正确合理。
·项目组织、劳动定员和入员培训计划评估。
·投资估算和资金筹措：投资额估算采用的数据、方法和标准是否正确，是否考虑了汇
率、税金、 利息、物价上涨指数 等因素。资金筹措的方法是否正确，资金来源是否正
当、落实 ，外汇能否平衡等。
·项目的财务效益评估：基本数据的选定是否可 靠，主要 财务效益指标的计算及参数选取
是否正确；推荐 的方案是否是“最佳方案”。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
·国民经济效益评估：在 财务经济效益评估的基础上，重点对费用和效益的范围及其数值
的调整是否正确进行核查 。
·社会效益评估：对促进国家或地区社会经济发展，改善生产力布局，带来的经济利益和
劳动就业效果，提 高国家、部门或地方的科技水平、管理水平和文化生活水平的效益和
影响等进行评估。
·项目风险评估：盈 亏平衡分 析、敏感性分析、项目主要风险因素及其敏感度和概率分
析，项目风险的预防措施及处 置方案等。
4项目评估报告内容大纲
项目评估 报告内容大纲应包括项目概况、详细评估意见、总结和建议等内容 。
·项目概况 ：项目基本情况；综合评估结论是否批准或可否贷款的结论性意见。
·详细评估意见。
·总结和建议：存在或遗留的重大问题、潜在的风险、建议等。
µÚ250Ò³,¹²752Ò³2361 估息系统坝 H耸埋帅教程 （弟4版）
7.4 本章练习
选择题
（l)立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前时期的四个阶段，
其中 是不可缺少的。
A.立项申请
C详细可行性研究
参考答案： C B初步可行性研究
D评估与决策
(2) 是项目发展周期的初始阶段 ，是国家或上级主管部门选择项目的依据 ，也是可
行性研究的依据。
A项目建议书
C项目决策
参考答案： A B.项目评估
D项目规划
(3) 是指在当前市场的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有
的技术能力、 产品功能、入力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内
完成整个项目。
A技术可行性研究 B.经济可行性分析
C运行环境可行性分析 D投资可行性研 究
参考答案 ：A
(4)软、硬件租金、入员工资及福利 、水电等公用设施使用费属千 。
A直接支 出
参考答案 ：C B支持型 C非一次性支出 D项目支出
µÚ251Ò³,¹²752Ò³第8章项目整合管理
自1987年以来， PMBOK一直是基 千过程的项目管理标准的重要代表，项目管理从业者 一
直坚持基千过程的项目管理方法。随着信息技术和项目管理的快速发展，单独的基于过程的项
目管理思想已经无法反映 业务及项目管理的需要。从 2021年开始，第 7版PMBOK 采用了基千
原则的标准，其中包含了 12个项目管理基本原则，这些基本原则为有效的项目管理提供支待，
并更多地关注项目的预期成果。然而，很多项目管理从业入员认为过去基千过程的方法依然非
常有用，在指导项目管理能力、调整方法论并评估项目管理能力方面起到非常重要的作用，因
此，基千过程的方法是项目管理的基石。人 们今天在关注项目管理原则，关注实现项目最终的
价值交付的同 时，依然离不开过程的方法 ，依然需要考虑 10大项目管理知识领域的支撑。本书
第8~ 17章从项目整合管理开始 ，详细介绍了 10大项目管理知识领域。
项目整合管理包括识别、定义、组合 、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理
活动。在项 目管理中，整合管理兼具统一、合并 、沟通和建立联系 的性质，项目整合管理贯穿
项目始终 。项目整合管理的目标包括 ：CD资源分配； ＠平衡竞争性需求； ＠研究各种备选方法 ；
＠裁剪过程 以实现项目目标； ＠管理各 个项目管理知识领域之间的依赖关系。项目与项目管理
本质上具有整合性质，例如，为应急 计划制定成本估算时 ，就需要整合项目成本管理、项目进
度管理和项目风险管理知识领域中 的相关过程。
项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系 。例如，在项目早期，规划过程组为执
行过程组提供书面的项目管理计划 ；随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，更新项
目管理计划。
8.1 管理基础
8.1.1 执行整合
项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目
总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。
整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色：
·组织层面上，项目经理扮演重要角色 ，与项目发起入携手合作，了解战略目标并确保项
目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持 一致。项目经理 以这种方式有助千
项目的整合与执行 。
·在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经
理需要整合过程 、知识和人员。
1过程层面执行整合
项目管理过程中有些过程可能只发生 一次（例如项目章程的初始创建），但很多过程在整个
µÚ252Ò³,¹²752Ò³238 I 伈凶系统坝 11符则帅攸利 （论4版）
项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响
范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制过程包括变更请
求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。
项目经理如果无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很 小。
2认知层面执行整合
管理项目有多种方法，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式紧密相关，方
法的选择通常取决千项目的具体特点 ，包括规模、项目或组织的复杂性 ，以及组织文 化。项目
经理应尽量熟练掌握所有项目管理知识领域，帮助项目经理将经验、见解、领导力、技术以及
商业管理技能运用到项目管理中，并帮助项目经理整合这些知识领域所柏盖的过程，实现预期
的项目结果。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
3背景层面执行整合
随着新技术的不断涌现，社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观等的出现，组织和
项目所处的环境发生了很大变化。在执行并管理整合时 ，项目经理需要意识到项目背景和这些
新因素，决定如何在项目中最好 地利用这些新环境因素， 以获得项目成功 。例如，项目经理在
指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑新背景产生的影响，需要面临涉及多个组织
的、大规模、跨职能项目实施中的知识和入员。
8.1.2 整合的复朵性
项目的复杂性来源千组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性 。
在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。
作为项目的 一种特征或属性，复杂性的含义 ：CD包含多个部分； ＠不同部分之间存在 一系列关
联；＠不同部分之间的动态交互 作用；＠这些交互作用所产生的行为远远大千各部分简单的相
加（例如突发性行为） 。
项目经理可以通过检查项目的这些复杂性特征，帮助其在规划、管理和控制项目时识别关
键领域 ，确保完成整合。
8.1.3 符i用新＇j扎浅
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的新趋势
和新兴实践包括 ：
·使用信息 化工具 ：信息化工具用来收集 、分析和使用信息，支持实 现项目目标和项目效
益。项目经理需要整合大量的数据和信息 ，因此有必要使用项目管理信息系统等相关的
信息化工具。
·使用可视 化管理工具 ：可视化管理工具 司以通过可视化分析表等直观形式获取和监督关
键的项目要素。帮助整 个团队直观地看到项目的实 时状态 ，促进知识转移 ，并提高团队
成员和其他千系人识别和解决问题的能力。
µÚ253Ò³,¹²752Ò³奶8]., 项 11铲合'i,iJ:||1 , 239
·项目知识管理：项目人员的流动性和不稳定性越来越高，项目知识管理可以将项目生命
周期中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失。
·项目经理在项目以外的职 责：项目处在内外部环境中，项目经理需要参与管理层和 PMO
负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，以便更好地实现项目目标以及
交付项目价值。项目经理 也需要更全面地识别干系人 ，并引导他们 参与项目，包括管理
项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口。
·混合型方法：经实践检验的新方法会不断地融入项目 管理中，例如采用敏捷或其他迭代
的适应型方法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相 关分
析工具，以及为应用项目成果而采用组织变革管理方法等。
8.1.4 项11符狸计划和坝 II文件
项目管理过程中，会使用并产生两大类文件 ：一是项目管理 计划；二是项目文件。二者一
般包含的内容，如表 8-1所示 。
表8-1项目管理计划和项目文件
项目管理计划
·范围 管理计划
·需求 管理计划
·进度管理计划
·成本管理计划
·质量管理计划
·资源管理 计划
·沟通 管理计划
·风险管理计划
·采购 管理计划
·干系入参与计划
·变更 管理计划
·配置管理计划
·范围基准
·进度基准
·成本基准
·绩效测量基准
·项目生命周期描述
·开发方法
8.2 项目整合管理过程
8.2.1 过和概述·活动属性
·活动清单
·假设日志
·估算依据
·变更日志
·成本估算
·持续时间估算
·问题日志
·经验教训登记册
·里程碑清 单
·物质资源分配 单
·项目日历
·项目沟通记录
·项目进度计划
·项目进度网络图
·项目范围说明书项目文件
·项目团队派工单
·质麓控制测量结果
·质量测量指标
·质量报告
·需求文件
·需求跟踪矩阵
·资源分解结构
·资源日历
·资源需求
·风险 登记册
·风险报告
·进度数据
·进度预测
·干系入登记册
·团队章程
·测试与评估 文件
项目整合管理过程包括： O制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目
µÚ254Ò³,¹²752Ò³2401 亿息系统坝 11耸J叩帅教打 （纺4版）
活动中使用组织资源的文件。©制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部
分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。＠指导与管理项目工作 ：为实现项目目标而领导
和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。＠管理项目知识：使用现有知识并
生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。＠监控项目工作：踉踪、审查和报告整体项目
进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。＠实施整体变更控制 ：审查所有变更请求，批
准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结
果进行沟通。＠结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。
在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 表 8-2概括了项目整合管理的各
个过程 ：
表8-2项目整合管理过程
过程 输入 工具与技术 输出
·立项管理文件 ·专家判断
制定项目章程·协议 ·数据收集 ·项目章程
·事业环境因素 ·人际关系与团队技能 ·假设日志
·组织过程资产 ·会议
·项目章程
·专家判断
制订项目管理·其他知识领域规划过程的
·数据收集
计划输出
·人际关系与团队技能项目管理计划
·事业环境因素
·会议
·组织过程资产
·可交付成果
·项目管理计划 ·工作绩效数据
指导与管理项·项目文件 ·专家判断 ·问题日志
目工作·批准的变更请求 ·项目管理信息系统 ·变更请求
·事业环境因素 ·会议 ·项目管理计划（更新）
·组织过程资产 ·项目文件（更新）
·组织过程资产（更新）
·项目管理计划
·专家判断
·项目文件
·知识管理·经验教训登记册
管理项目知识 ·可交付成果 ·项目管理计划（更新）
·事业环境因素·信息管理
·组织过程资产（更新）
·组织过程资产·人际关系与团队技能
·项目管理计划
·项目文件 ·专家判断 ·工作绩效报告
监控项目工作·工作绩效信息 ·数据分析 ·变更请求
·协议 ·决策 ·项目管理计划（更新）
·事业环境因素 ·会议 ·项目文件（更新）
·组织过程资产
µÚ255Ò³,¹²752Ò³第8序项11整合行即 星241
（续表）
过程 输入 工具与技术 输出
·项目 管理计划
·项目 文件·专家判断
实施整体变更 ·工作 绩效报告·变更 控制工具 ·批准的 变更请求
·数据分析 ·项目 管理计划（更新）
控制 ·变更请求
·事业环境因素·决策 ·项目 文件（更新）
·组织过程 资产·会议
·项目 章程
·项目 管理计划
·项目 文件 ·项目 文件（更新）
结束项目或 ·验收的可 交付成果·专家判断
·数据分析·最终 产品、服务或成果
阶段 ·立项管理文件
·协议·会议·项目最终报告
·组织过程资产（更新）
·采购 文档
·组织过程 资产
8.2.2 裁剪考虑因素
因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程：
·项目生命周期：本 项目合适 的项目生命周期？项目 生命周期应包括哪些 阶段？
·开发生命周期：对特 定产品、 服务或成果而 言，什么是合适的开发生命周期和开发方
法？预测型或适 应型方法是否 适当？如果使用 适应型方法 ，开发产品是该采用增量还是
迭代的方式？混合型方法是否为最佳选择？
·管理方法 ：考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种 管理过程最有效？
·知识管理：在项目中如何管理知识以 营造合作 的工作氛围？
·变更：在项目中如何管理变更？
·治理：有哪些监控机 构、委员 会和其他干系人该参与项目治理？对项目状态报告的要求
是什么？
·经验教训 ：在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息？历史信息和经验教 训是否适用
千未来的项目？
·效益应该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时？
8.2.3 敏捷与适应方法
在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项 目经理将决策权下放，团队成
员可以自行决定并控制具体 产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，
并确保团队有能力应对变更，促进 团队成员以相 关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成
员具备广泛 的技能基础而不局限千某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。
µÚ256Ò³,¹²752Ò³242 I 忙息系统项 11代到 1师教杆（第 4版）
8.3 制定项目章程
制定项目章程是编写 一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
的过程。本过程的主要作用： CD明确项目与组织战略目标之 间的直接联系；＠确立项目 的正式
地位；＠展示组织对项目 的承诺。本过程仅开展 一次或仅在项目的预定义时开展。制定项目章
程过程的数据流向如图 8-1所示。
项目建议书
可行性研究报告
项目评估报告
协议组织过程资产
事业环境因素---
l r - -
I
［－－计 1收集需求
l
l 寸 I定义范围D 项目章程 i --
-- - - - - - - 勹
[－－41识别干系人
I
假设日吉/二／勹
图8-]制定项目章程过程的数据流向图
项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符
合组织战略和日常运营的需要。项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式
的合同来达成合作协议，项目章程用千建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。项
目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活
动中使用组织资源，因 此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，
最好在制定项目章程时就任命。项目章程可由发起人编制 ，也可由项目经理与发起 机构合作编
制。通过这种合 作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分
配项目资源。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室 (PMO) 、项目组
合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有 一定的职权 ，能为项目获取资
金并提供资源。
8.3.1 输人
1立项管理文件
立项管理阶段经 批准的结果或相关的 立项管理文 件是用千制定项目 章程的依据。立项管理
µÚ257Ò³,¹²752Ò³第8f'i项II粮合节 J·甲 瑁243
从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期 望结果是否 值得所需投资 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 组织高层管 理
者通常使用立项管理文件作为决策依据。一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，
论证项目的合理性并确定项目边界。立项管理一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进
步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。
项目章程包含来源于 立项管理文 件中的相关项目信息 。由千立项管理文件不是项目文件，
项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之
前制定的，但需要定期审核。
2.协议
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录 (MOUs) 、服务水平协议 (SLA)、协议书、意
向书、口头协议或其他书面协议 。为外部客户做项目时，通常需要签订合同 。
3事业环境因素
能够影响制定项目章程过程的事业环境因素 主要包括 ：政府或行业标准（如产品标准、质
量标准、安全标准和工艺标准） ；法律法规要求和相关制约因素 ；市场条件；组织文化和氛围；
组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程 ，以结构化的方式实施控制、指导和协调 ，
以实现组织的战略和目标） ；干系人的期望和风险临界值等。
4组织过程资产
能够影响制定项目章程过程的组织过程资产主要包括：组织的标准政策、流程和程序；项
目组合、项目集和项目的治理框架（用千提供指导和制定决策的治理职能和过程）；监督和报告
的方法；模板（如项目章程模板）；历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关千以往
项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）等。
8.3.2 _[儿与技术
1专家判断
专家判断是指基千某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关千当前
活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小
组或个人。制定项目章程过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人
或小组的意见，涉及领域包括 ：组织战略；效益管理；项目所在的行业以及项目关注的领域的
技术知识 ；待续时间和预算的估算 ；风险识别等领域。
2数据收集
可用千制定项目章程过程的数据收集技术主要包括：
·头脑风暴 ：用千在短时间内获得大量创意，适用千团队环境，需要引导者进行引导。头
脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析 。制定项目章程时可通过头脑风暴向干系
入、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
·焦点 小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比 一对一访谈
µÚ258Ò³,¹²752Ò³244 I 信息系统坝 I_1篇理师教杆（第 4版）
更有利千互动交流。
·访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及
其他信息。
3人际关系与团队技能
制定项目章程需要的人际关系与团队技能主要包括：
·冲突管理：有助千干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其
他内容达成 一致意见。
·引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论 。引导者 确保参与者有效参
与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达
成的行动计划和协议随后得到合理执行。
·会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议
纪要和行动计划。
4.会议
在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要
可交付成果、高层级衙求、总体里程碑和其他概述信息 。
8.3.3 输出
1项目章程
项目章程记录了关千项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息 ：CD项目目的；
＠可测量的项目目标和相关的成功标准 ；＠高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要
可交付成果； ＠整体项目风险；©总体里程碑进度计划； ＠预先批准的财务资源； ＠关键干系
人名单； ＠项目审批要求（例如 ，评价项 目成功的标准 ，由谁对项目成功下结论，由谁签署项
目结束）；＠项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；伺委派的项目
经理及其职责和职权； ＠发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职
责达成共识 。下面是 一个项目章程的示例：
项目名称： CRM软件开发 。
总体里程碑进度表： 2009年5月1日开工， 2009年11月5日结束 。
项目经理：李某某；联系电话： XX X X X X X X X X X。
项目立项依据：公司业务经过多年的发展，公司已经拥有了大量优质客户和一大批潜在
客户，力了稳定与发展公司的客户群，公司管理层决定 开发一个CRM系统 。
项目目标：以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在 6个月时间里
开发完成具备 客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、统 计分析和 CallCenter六大功
能的CRM客户管理软件 。预算为 6个月投入为 50万人民币 。
µÚ259Ò³,¹²752Ò³第8卒项目整合符理 1245
项目干系人：
1赵某某：项目发起人和赞助人，负责监督项目；
ii.李某某：项目经理，负责计划、监控项目，对项目质量负责；
m钱某某： IT部门经理，负责为项目提供适当资原和培训；
iv王某某：业务接口人，负责为项目提供业务需求 。
签名：（以上所有干系人签名）
2假设日志
假设日志用千记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制
约因素 。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程 。较低层级的活动和任务假设条件在项目期
间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等项目活动的开展而生成。
8.4 制订项目管理计划
制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为 一份综
合项目管理计划的过程。本过程的主要作用 ：生成一份综合文件，用千确定所有项目工作的基
础及其执行方式。制订项目管理计划过程的数据流向如图 8-2所示 。
组织过程资 产
项目章程_ _ _ _ _ _
I ,
基准
其他组件 :
l 三
图8-2制订项目管理计划的数据流向图
项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复
杂程度的不同而不同。项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具
体项目的要求。项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，
以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多
次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是 一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、
实施整体变更控制过程进行更新 。在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明
细，并且这些更新需要得到控制和批准 。
µÚ260Ò³,¹²752Ò³246 I I 信息系统项目管理 师教程（第 4版）
8.4.1 输人
1项目章程
项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。项目章程会根据其所包含的信息种类数量
和项目的复杂程度和已知的信息的不同而不同。但项目章程中至少会包含项目的高层级信息，
供项目管理计划的各个组成部分进 一步细化。
2其他知识领域规划过程的输出
创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和
基准都是本过程的输入。 此外，对这些 子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应
更新。
3事业环境因素
能够影响制订项目管理计划过程的事业环境因素主要包括：政府或行业标准（如产品标准、
质量标准、安全标准和工艺标准）；法律法规要求和相关制约因素；垂直市场（如建筑）和专门
领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系 ；组织的结构、 文化、管理
实践和可持续性；组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程 ，以结构化的方式实施
控制、指导和协调，从而实现组织的战略和目标） ；基础设施（如现有的设施和固定资产）等。
4组织过程资产
能够影响制订项目管理计划过程的组织过程资产主要包括：组织的标准政策、流程和程序；
项目管理计划模板；变更控制程序 ，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，
以及批准和确认变更所须遵循的步骤；监督和报告方法、风险控制程序以及沟通 要求；以往类
似项目的相关信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险
登记册） ；历史信息和经验教 训知识库 等。
8.4.2 工具与技术
1专家判断
制订项目 管理计划过程中，应征求 具备如下领域相 关专业知识或接受过相 关培训的个人 或
小组的意见，涉及的领域包括 ：根据项 目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系
和相互影响，以及这些过程的 主要输入和输出；根据需要制订项目管理计划的附加组成部分；
确定过程所需的工具与技术；编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；确定项目所需
的资源与技能水平；定义项目的配置管理级别；确定哪些项目文件受制千正式的变更控制过程；
确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适工作 。
2数据收集
可用于制订项目管理计划过程的数据收栠技术主要包括：
·头脑风暴： 制订项目 管理计划 时，经常以头脑风暴的形式来收集关千项目方法 的创意和
µÚ261Ò³,¹²752Ò³第8章项 l~I整合管理 j.247
解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家和干系人也可以参与 。
·核对单：很多组织基千自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单 。
核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
·焦点小组 ：召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计 划各个组成部分的整合方式。
·访谈：用千从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件 。
3人际关系与团队技能
制订项目管理计划需要的人际关系与团队技能主要包括：
·冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面
达成共识 。
·引导：引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力
支持得到的结论或结果 。
·会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目
管理计划 。
4会议
在制订项目管理计划中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作
执行方式，以及明确项目执行过程中的监控方式 。通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段
工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐
明每个干系人的角色和职责。开 工会议召开时机取决千项目特征：
·对千小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 这种情况下，由千执行团队参
与了规划，项目在启动之后就会开工。
·对千大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行
（开发）阶段开始时，项目团队其 他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目
执行阶段开始时召开。
·对于多阶段项目 ：通常在每个阶段开始时都要召开 一次开工会议。
8.4.3输出
项目管理计划
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领
域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的
具体需求。项目管理计划组 件主要包括：
·子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管
理计划 、资源管理 计划、沟通 管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与
计划。
·基准：范围基准、进度基准和成本基准。
·其他组件 ：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括 ：变更管理计
µÚ262Ò³,¹²752Ò³2481 估息系统坝 11订珅帅教杆 （第4版）
划、配置 管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方 法、管理审 查。
下面是一个项目管 理计划示例：
1.项目名称
京华网上花店系统 。
2项目背景
随着互联网技术的飞速发展，互联网已经走进千家万户，“京华＂鲜花店为了突破时空
限制，降低交易成本，节约客户订购、支付和配送的时间，方便客户购买，决定进入电子
商务网上鲜花销售市场，建立一个京华网上销售系统，利用互联网在线支付平台进行交易，
实现网络营销与传统营销双通道同时运行的新型鲜花营销模式 。
建设网上花店将取得以下几方面的收益： CD网上销售带来 量的增加。预计网站运营起
半年内花店收入增长 10%，一年半内销售收入增长 50% 。＠网上销售带来的成本节约 。预
计鲜花销售成本可减少 20%~ 30% 。＠品牌增值带来的收益 。网上商店的运作将扩大“京
华”的知名度，提升“京华”品牌，最终使“京华”成为北京地区有影响力的鲜花网上销
售企业 。
3项目范围管理计划（范围基准）
京华网上花店系统的总体目标是成为北京地区有影响力的鲜花网上销售企业，这一目
标将分三个阶段实现 。
项目的范围定为采用现有的各种网络技术，构建一个鲜花、礼品等商品多级查询、选
择、订购的网上销售系统，为客户提供方便、快捷、安全的网上购物环境 。
项目可交付成果包括一个网上购物商城，提供各类管理文档、开发技术文件 、系统使
用和用户手册，并对人员提供必要的培训 。详细的可交付物说明参见 WBS文档 。
项目范围管理的方法为：
(1)范围说明书只有项目经理有权更新和发布 。
(2)范围说明书是制定项目 WBS的基础和依据 。
(3)对项目范围说明书的更改或调整可能会 引起合同变更，对此要慎重 。
4项目进度管理计划（进度基准）
项目建设周期约需要 6个月 。
5项目成本管理计划 （成本基准）
项目建设预计投入 20万元，用于平台搭建、软硬件资源购买 、技木支持及管理和人员
的费用 。成本预算方案见表 8-3。
表8-3成本预算方案
序号 项目 费用 I元
设备 I 服务器 23 000
3 操作系统软件 5 000
软件 4 数据库软件 15 000
5 防病毒软件 300
µÚ263Ò³,¹²752Ò³第8冲坝 1-1整合耸埋 冒249
（续表 ）
序号 项目 费用／元
3 项目人员费用 20 000
网站功能开发
应用系统开发费用 4 50 000
5 网上推广 JO 000
网站推广
网下推广 20 000 6
7 人员费用 50 000元／年
网站运营 ／维护 8 主机托管 ／网站维护 7 000元／年
9 国内域名 ／国际域名 600元／年
首年费用合计 143 300
合计
每年运营 ／维护费用 57 600
共计： 200900元
6.项目质量管理计划
项目开发过程中按照公司制定的 CMMI三级标准过程未进行 。在里程碑会议和周例会
上按照公司的软件开发质量梒查表 、质量评审过程进行质量审查，提出改进措施并及时进
行改进 。详细的质量栓查表、质量桧查过程标准参见公司标准 。
7.项目人力资源计划
全某某（项目经理）
蒋某某
邓某
程某某
8.项目沟通计划主要负责经营策略与项目规划
主要负责网站 开发
主要负责网站的制作和维护
主要负责市场调查和业务流程设计
利用BBS建立一个项目共享区，所有项目干系人都通过这个共享区进行交流与沟通 。
项目的进展情况通过项目例会和里程碑会议进行梒查与收集 。项目沟通计划可根据项目实
际情况进行及时调整 。
9项目凤险管理计划（风险登记册）
项目实施过程中可能遇到的风险及防范措施如下 。
l)技术凤险
(1)黑客攻击或者病毒入侵会导致网站死机或者不能访问，影响网上花店的运作 。防
范措施是加强病毒和入侵检测，设置好防火墙 。
(2)设备硬件损坏导致网站不能访问或者数据丢失，使花店客户遭受损失 。防范措施
是做好数据备份以及硬件备份 。
(3)开发方出现问题使开发进度缓慢导致实施进度无法跟上计划 。防范措施： 一是多方
比较慎重选择合作方 ；二是签订规范合理合同，在出现纠纷时能通过法律途径保护本网站的
正当权益 。
µÚ264Ò³,¹²752Ò³250 I 估，IJ系统坝 11~"i'J叩帅教杆（第 4版）
2)经营风险
(1)网站宣传推广效果不好，网站访 问量少 。防范措施是推广网站时应根据企业的自
身情况选定合适的搜索引擎庄册，并且隔 一段时间观察排名情况，总结 出哪些搜索引挚能
带来实际效果 。1主意跟进，积累数据，为了以后的业务开展积累经验，不断改进网站推广
方式 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 还要庄意 引进结合网下的多种推广方式 。
(2)由于目前企业计算机人才缺乏 ，对外包 单位依赖较大 ，网站一旦出现问题只能由
其解决 。防范措施是加强员工两个方面的技术培训，一是要求电子商务员熟悉网站各模块
的操作；二是要求网络管理员熟悉网站系统的管理以及网站应用系统的程序 。
(3)若项目运营得比较成功，客户量增大 ，客户订单增长迅速 ，花店接纳客户能力
（快速供货能力）会受到考验 。防范措施是加强与供应商的合作与联系，提高双方的反应能
力，避免出现订单积压 、供货链断裂的现象 。
3)管理风险
(1)由于业务流的改变，网上花店人员对新的销售流程不熟悉导致花店动作出现混乱 。
防范措施是加强对花店人员的业务培训，主要是网上业务流程的培训 。
(2)由于有网上与网下两种销售方式，其中的协调可能会出现问题 。防范措施是统一
协调制定网上网下的营销方案，加强各部 11对网上销售业务的培训，以及准备应急的方案 。
4)市场风险
可能出现多家竞争对手，使竞争激烈，导致预期销售量减少 。防范措施是加强对竞争
对手的分析，及时调整经营策略 。
10项目采购计划
项目所需要的硬件和软件 的采购计划如 下。
(1)硬件选型方案所需设备如表 8-4所示 。
表8-4硬件选型方 案
No I月：务二 I戴尔PowerEdge 1850型(:eon30G) lU机架式 1 23::OO I :量~00
合计 23 000.00
(2)正版软件系统费用见表 8-5。
表8-5软件系统费用
No 名称 单价 数量 金额 备注
I MS Windows 2000 5 000.00 1 5 000.00
2 MS SQL Server 2000 15 000.00 I 15 000.00
3 Kill 1000-1999
User Pack (Kill-user-6X-J 999) 300.00 I 300.00
4 KFW傲盾防火墙企业服务器版 5 000.00 I 5 000.00
合计 25 300.00
µÚ265Ò³,¹²752Ò³第8盓项 1-1整合礼理 I 251
8.5 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实
施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目
成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。指导与管理项目工作过程的数据流向如图 8-3
所示。
,---------------
三项目管理 计划及组件管理计划 ----------------- --项目管理 计划及
: （更新）
l
需求跟踪矩阵 , : -- - - - - - ► I
- - - - - - - - - - - - - 丿已言尸I I
风险登记册I I
I I
］三风险报 告 ► l
l ：可交付
；组严昙罚产 ＇厂成果f[5;;；勹
二 ＿婴瞿碑＿清＿单＿＿＿：了了'--
尸一一一一 ►l, 二项目 进度计划 ：：一：
飞 1I I
I I
I I
I I I
I I 三 一一项＿且度通世录 ＿＿＿｝: }
I I 厂 归产气彗空 －－－j!事业环境因素
知识
批准的变更请求 }
实施整体 IL 变更日志 I _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1
变更控制I
工作绩效数据 」勹了-三尸门
- - - - - - - －勹l -－►
---, ｝变更请求
l ; : ：可交付成果
<------ -----－ ► , 实施整体丿勹,' ,'
l I
l I
, : 问题日＊I ,L4、<--------- ------- -
：活动清单（更新） 项目文件
：假设日志（更新）-- --- ----- - ----- -- - - －► 经验教训登记册（更新）
需求文件（更新）
风险登记册（更新）
干系人登记册（更新）
图8-3指导与管理项目工作过程的数据流向图
指导与管理项目工作会受项目所在应用领域的直接影响，其工作包括执行计划中预先规划
好的活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。指导与管理项目工作需要分配可用资源并
管理其有效使 用，项目 经理与项目管理团队一起实施已规 划好的项目活动，并 管理项目内的各
种技术接口和组织接口。指导与管理项目工作还要求项目团队回顾所有项目变更的影响，并实
施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。
在项目执行过程中，工作绩效数据被收集并传达给相应的 10大知识领域的 控制过程做进一
步分析， 通过分析工作绩效数据，可以帮助项目团队获取 关千可交付成果的完成情况以及与项
目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入 ，并可反馈输入到经验教训库，
以改善未来工作的绩效 。
µÚ266Ò³,¹²752Ò³252, : 信息系统坝 1~1信J叩师教程（第 4版）
8.5.1 输人
1项目管理计划
项目管理计划的任何组件都可用作指导与 管理项目工作的输入 。
2项目文件
可作为指导与管理项目工作过程输入的项目文件主要包括：
·需求跟踪矩阵：把 产品需求连接到相应的可交付成果，有助千项目团队聚焦千最终
结果。
·风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息 。
·风险报告：记录 关千整体项目风险来源的 信息，以及关千已 识别单个项目风险的概括
信息。
·里程碑 清单：列出特定 里程碑的计划实现日期 。
·项目进度计划：至少包含 工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始 与完成日期 。
·项目沟通记录：包 含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他 信息。
·经验教 训登记册：经验教训用千改进项目绩效，以免 重复犯错。登记册有助千确定 针对
哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持 一致。
·变更曰志：记录所有变更请 求的状态 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
3批准的变更请求
批准的变 更请求是实 施整体变更控 制过程的输出，包括 经项目经理审查和 批准的变 更请求 ，
必要时需要经变更控 制委员会 (ChangeControl Board, CCB)审查和批准 。CCB是项目的所有
者权益代表，负责对变更进 行决策。 CCB由项目所涉及的 主要干系 人共同组成，通常包括用户
和项目所在组织 管理层的决策人员 。CCB是决策机构， 不是作业机构；通 常CCB的工作是通
过评审手段来决定项 目基准是否需要变更 ，但不提出变更 方案。
经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项目团队纳入项
目进度计划付诸实施，批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可
能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。
4事业环境因素
能够影响指导与管理项目工作过程的事业环境因素主要包括：组织的结构、文化、管理实
践和可持续性；基础设施（如现有的设施和固定资产）；干系人的风险临界值（如允许的成本超
支百分比）等。
5组织过程资产
能够影响指 导与管理项 目工作过程的组织过程资 产主要包括 ：组织的标准政 策、流程和程
序；问题与缺陷管理程序 ，用千定义问题与缺陷控 制、问题 与缺陷识别 及其解决 ，以及行动 事
µÚ267Ò³,¹²752Ò³第8辛坝 门整合首埋 看253
项跟踪；问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动
事项的结果；绩效 测量数据库，用来收集与提供过程和 产品的测量数据；变更控制和风险控制
程序；以往项目的项目信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络
图，风险登记册，风险报告以及经验教训知识库）等。
8.5.2 工具与技术
1专家判断
指导与管理项目工作过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人
或小组的意见，涉及的领域包括：关千项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；成本
和预算管理；法规与采购；法律法规；组织治理等。
2项目管理信息系统
项目管理信息系统给项目提供了 IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配
置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支
持自动收集和报告关键绩效指标 (KPI) 。
3.会议
在指导与管理项目 工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项。参会者可包括项
目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的干系人。会议应该明确每
个参会者的角色，确保有效参会。会议类型 一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划
会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。
8.5.3 输出
1可交付成果
可交付成果是在某 一过程、阶段或项 目完成时，必须 产出的任何独特并可核 实的产品、成
果或服务能力 。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。
一旦完成了 可交付成果的第 一个版本，就应该执行变更控制 。用配置管理工具和程序来支
待对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
2工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结
果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。在工作执行
过程中收集数据，再交由 10大知识领域的相应的控制过程做进 一步分析 。
例如，工作绩效数 据包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果、进度
活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请
求的数量、缺陷 的数量、实际发 生的成本、实际待续 时间等。
µÚ268Ò³,¹²752Ò³254 I 信息系统项 H管埋帅教程（第 4版）
3问题日志
在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不 一致或意外冲突。项目经理
需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效 。问题曰志是一种记录和跟进所有问题的项目
文件，所需记录和跟进的内容 主要包括： CD问题类型；＠问题提出者和提出时间； ＠问题描述；
＠问题优先级 ；＠解决问题负 责人；＠目标解决日期； ＠问题状态 ；＠最终解决情况等。问题
日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为指导与管理项目
工作的输出，间题日志被首次 创建，尽 管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生
命周期应该随时监控活动更新问题日志。
4变更请求
变更请求是关千修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发
现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进
度计划、项目或产品结果的质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施和纠正措施，用
来防止未来的不利后果 。任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过
程对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，可能来自项目需求，也可能是
法律（合同）强制要求。变更请求一般包括 ：
·纠正措施：为使项 目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
·预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理 计划，而进行的有目的的 活动。
·缺陷补救 ：为了修 正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
·数据资产化 ：是数据通过流通交易给使用者或者所有者带来的经济利益的过程。数据资
产化是实现数据价值的核心，其本质是形成数据 交换价值，初步 实现数据价值的过程 。
·数据资本化：主要包括两种方式，数据信贷融资与数据证券化。数据资本化是拓展数据
价值的途径，其本质是实现数据要素社会化配置 。
1.4.2 数字政府
信息技术的革新改变了人们传统的工作、学习、生活和娱乐方式，同时对政府提供信息服
务，公民参与政府民主决策的方式提出了挑战。利用信息技 术改进政府工作及服务的效率，形
成新的工作方式，这已成为各国政府所关 心的间题。数字政府的出现便是其中之 一。数字政府
通常是指以新 一代信息技术为支撑，以“业务数据化、数据业务化”为着力点，通过数据驱动
µÚ35Ò³,¹²752Ò³第1章信息 化发展i1. 2l
重塑政务信息化管理架构、业务架构和组织架构，形成“用数据决策、数据服务、数据创新”
的现代化治理模式。
1数字新特征
2022年国务院印发的《关千加强数字政府建设的指导意见》提出加强数字政府建设是适应
新一轮科技革命和产业变革趋势 、引领驱动数字经济发展和数字社会建设、营造良好数字生态、
加快数字化发展的必然要求，是建设网络强国、数字中国的基础性和先导性工程，是创新政府
治理理念和方式、形成数字治理新格局、推进国家治理体系和治理能力现代化的重要举措，对
加快转变政府职能，建设法治政府、廉洁政府和服务型政府意义重大。
数字政府既是“互联网＋政务“深度发展的结果，也是大数据时代政府自觉转型升级的必
然，其核 心目的是以人为本，实施路径是共 创、共享、共建、共赢的生态体系。同时数字政府
也被赋予了新的特征：
·协同化：主要强调组织的互联互通，业务协同方面能实现 一个跨层级、跨地域、跨部
门、跨系统、跨业务的高效协同管理和服务。
·云端 化：云平台是政府数字 化最基本的技术要求，政务上云是促成各地各部 门由分散建
设向集群集约式规划与建设的演化过程，是政府整体转型的必要条件。
·智能化：智能 化治理是政府应对 社会治理多元参与、治理环境越发复杂、治理内容多样
化趋势的关键手段。
·数据 化：数据化也是现阶段数字政府建设 的重点，是建立在政务数据整合共享基础上的
数字化的转型。
·动态 化：指数字政府是在数据驱动下动态发展不断演进的过程 。
数字政府建设关键词主要包括：
·共享：推动政务数据共享，推进政务服务事项集成 化办理。数 字政府，数据先行。数据
共享是提升政务服务效能的重要抓手 。
·互通：国家政务服务平台待续推动与各地区、各部门政务服务业务办理系统的全面对接
融合，打破 地域阻隔与部 门壁垒，实现更大范围内的系统互联互通，有力推动了政务服
务线上线下融合互通和跨地区、跨部门、跨层级协同办理。
·便利：数 字政府，利企便民 。加强数字政府建设的根本目标是更好地服务企业和群众，
满足人民日益增长的美好生活需要。
2主要内容
《“十四五“国家信息化规划》中提出打造协同高效的数字政府服务体系，深入推进“放
管服”改革、加快政府 职能转变，打造市场化、法治 化、国际化营商环境，坚待整体集约建
设数字政府，推动条块政务 业务协同，加快政务数据开放共享和开发利用，深化推进”一网通
办““跨省通办“" 一网统管＂，畅通参与政策制定的渠道，推动国家行政体系更加完善、政府
作用更好发挥、行政效率和公信力显著提升，推动有效市场和有为政府更好结合，打造服务型
政府 。数字政府从面向社会大众政务服务视角来 看，主要内容重点体现在“ 一网通办““跨省通
办“”一网统管”。
µÚ36Ò³,¹²752Ò³22 I 信息系统项目 管理师教程（弟 4版）
1)一网通办
＂一网通办“是依托千 一体化在线政务服务平台，通过规范网上办事标准，优化网上办事
流程，搭建统 一的互联网政务服务总门户，整合政府服务数据资源和完善配套制度等措施，推
行政务服务事项网上办理，推动企业群众办事线上只登录 一次即可全网通办。” 一网通办“和 一
窗式服务在本质上是 一致的。两者均采用受办分离的模式， 一窗式服务是由工作人员填报信息，
“一网通办“是由个人在网上自主填写申报信息，后续均由具体业务经办部门进行审核处理。
＂一网通办“模式是在 一窗式服务的基础上，以现在互联网技术为手段，逐步将原先政务大厅中
办理的业务迁移至网上办事大厅进行申报。
“一网通办“是政务服务发展的一个阶段性目标，在各类信息共享的基础上，能进 一步优化
业务流程，提升政务服务水平，提高政务服务效率。它的实现需要各部门通力合作，梳理政务
服务事项，优化整个业务流程，在原有各部 门业务系统的基础上进行升级改造，打破部门间壁
垒，实现深度的分工合作。
2)跨省通办
“跨省通办“是 一种政务服务模式。推进政务服务＂跨省通办“是转变政府职能，提升政务
服务能力的重要途径；是畅通国民经济循环，促进要素自由流动的重要支撑，对千提升国家治
理体系和治理能力现代化水平具有重要作用。＂跨省通办“从高频政务服务事项入手 ，2021年
底前基本实现高频政务服务事项“跨省通办“，同步建立清单 化管理制度和更新机制，逐步纳入
其他办事事项，有效满足各类市场主体和广大人民群众异地办事需求。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
·更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更， 以反映修改、 增加的意见或 内容。
5项目管理计划 （更新）
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
项目管理计划的任 一组成部分都可在指导与管理项目工作中通过变更请求更新。
6项目文件（更新 ）
在指导与管理项目工作过程中更新的项目文件主要包括：
·活动清单 ：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单 。
·假设 日志：可 以增加新的假设条件和制约因素 ，也可以 更新或关闭已有的假设条件和制
约因素。
·经验教训登记册 ：任何有助千提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。
·需求文件 ：在本过程中可以识别新的需求 ，也可以适时 更新需求的实现情况。
·风险登记册：在本 过程中可以识别新的风险，也可以更新 现有风险 。风险登记册用千在
风险管理 过程中记录风险。
·千系人登记册：如果收集到现有或新干系人的更多信息，则记录到干系入登记册中。
7组织过程资产（更新）
可在指导与管理项目工作过程中更新任何组织过程资产。
µÚ269Ò³,¹²752Ò³第8祒项目脓合倌理 I 255
8.6 管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
管理项目 过程的主要作用： CD利用已有的组织知识来创造或改进项目成果； ＠使当前项目创造
的知识可用千支待组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展 。管理项目
知识过程的数据流向如图 8-4所示。
项目管理计划及组件------------------,
I
I 勹 资源分解结构
I 尸 项目团队派 工单
I'---
供方选择标准 "------------------------
,-----
干系人登记册 : 尸一一
一一一一一一一一～ 一－- - -' , , ,
I
可交付成果 : -----------------心且夕六过程资产
, （更新）项目管理计划及组件
尸一一一一一一 一一一一一一一 一一一一一一►
1 （更新）
`
l 三一一一一一包趋教璧气三勹
图8-4管理项目知识过程的数据流向图
从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识
在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用。知识存在千人们的思想中，人 们不能
强迫别人分享自己的知识或关注他人的知识，因此，知识管理最 重要的环节就是营造 一种相互
信任的氛围，激励人 们分享知识或关注他人的知识。如果不激励人们分享知识或关注他人的知
识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用 。在实践中，可以联合使用知识管理工具
和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用千编撰显性知识）来分享知识。
8.6.1 输人
1项目管理计划
项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入。
2项目文件
可作为管理项目知识过程输入的项目文件主要包括 ：
·资源分解结构：包含有关 团队组成的信息，有助 千了解团队 拥有的和缺乏的知识。
·项目团队派工单：说明项目已 经具有的能力和经验 以及可能缺乏的知识 。
·供方选择标准：包含选择供方的标准，有助千了解供方拥有的知识。
·干系人 登记册：包含已识别的干系人的详细情况，有助千了解他们可能拥有的知识 。
µÚ270Ò³,¹²752Ò³256 I 信息系统坝目管理帅教程（第 4版）
3.可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、
成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项
目管理计划的组成部分。
4事业环境因素
能够影响管理项目知识过程的事业环境因素主要包括 ：组织文化、干系人文化，相互信任
的工作关系和互不指责的文 化对知识管理尤其重要。其他因素 则包括赋予学习的价值和社会行
为规范；设施和资源的物理分布 ，团队成员所在位置有助千确定收集和分享知识的方法；组织
中的知识专家，有些组织拥有专门从事知识管理的团队或员工 ；法律法规要求和制约因素，包
括对项目信息的保密性要求。
5组织过程资产
在项目管理过程和例行工作中，经常必然要使用项目管理知识，能够影响管理项目知识过
程的组织过程资产主要包括 ：
·组织的标准政策、流程和程序 ：包括信息的保密性和获取渠道、安全与数据保护、记录
保留政策、版权信息的使用、机密信息的销毁、文件格式和最大篇幅、注册数据和元数
据、授权使用的技术和社交媒体等。
·人事管理制度 ：包括员工发展与培 训记录以 及关千知识分享行为的能力框架。
·组织对沟通的要求：正式且严格的沟通要求有利千信息分 享。对千生成新知识和整合不
同干系人的知识，非正式沟通更加有效。
·正式的知识分享和信息分享程序 ：包括项目和项目阶段开始之前 、开展期间和结束之后
的学习回顾。
·经验教训登记册：提供了有效的知识管理 实践。
8.6.2 工儿与技术
1专家判断
管理项目知识过程中 ，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个入或 小组
的意见，涉及的领域包括：知识 管理、信息管理、组织 学习、知识和 信息管理工具 以及来自其
他项目的相 关信息等。
2知识管理
知识管理工具 和技术将员工联系起来，使他们能够 合作生成新知识，分 享隐性知识，以及
集成不同团队成员所拥有的知识 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 适用于项目的工 具和技术取决千项目的性质，尤其是创新程
度、项目复杂性以及团队的多元 化程度（包括学科背景多元 化） 。知识管理工具和技术主要包
括：CD人际交往，包括非正式的社交和在线社交 。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与 专
家进行知识分 享对话 ；＠实践社区和特别兴趣小组 ；＠会议，包括使用通信技术进行互动的虚
µÚ271Ò³,¹²752Ò³第8立坝目整合管理 .J257
拟会议； ＠工作跟随和跟随指导； ＠讨论论坛，如焦点小组； ＠知识分享活动，如专题讲座和
会议；＠研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议； ＠讲故事； ＠创造力和创意管理技
术；＠知识展会和茶座； ＠交互式培训等。
可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利千建立
知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
3信息管理
信息管理工具和技术用千 创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知
识的分享，主要包括： O编撰显性知识的方法； ＠经验教训登记册； ＠图书馆服务； ＠信息收集；
＠项目管理信息系统等 。
知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。例如，实践社区和主题专
家可以提供见解 ，帮助改善控制过程；内部发起人可以确保改善措施得到执行 。
4．人际关系与团队技能
可用千管理项目知识过程的人际关系与团队技能主要包括 ：
·积极倾听：有助千减少误解并促进沟通和知识分享。
·引导：有助千有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。
·领导力：可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标 。
·人际交往：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享
创造条件。
·大局观：有助千项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通 。
8.6.3 输出
1经验教训登记册
经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、
建议和行动方案 。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他
适用的内容。经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出 。因此，在整个
项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队
也参与记录经验教训 。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取
经验教训 。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产 一部分 。
2项目管理计划（更新）
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。
项目管理计划的任 一组成部分都可在 管理项目知识过程中更新 。
3组织过程资产（更新）
所有项目都会生成新知识 。有些知识应该被编撰，并在 管理项目知识过程中被嵌入到可交
付成果中，或者被用千改进过程和程 序。
µÚ272Ò³,¹²752Ò³258 I 信息系统项目管理师教程（第 4版）
8.7 监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
的过程。本过程的主要作用 ：＠让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的
行动；＠通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。本过程需要在整个项目期间开
展。监控项目工作过程的数据流向如图 8-5所示。
假设日志
二 项目管理寸刻竺组庄 ＿｝
管理计划
D实施采购 D-协议-- - - - - -- -- -- --- 7 :,
I I 三蠲启册 ｝气---.,
D定义活动 □-里程碑清单 －了三了三飞
---－－► __, 项目管理计划及组件
（更新）
----------- ---－－－－►
:-d |管理团队 D
工作绩效报告 , : 寸 1管理沟通 D -- - - - - -- --- - -
估算依据 , : 尸一一一 ►
一一一一一一一一一一一一 I I 一一书
I I I : 变更请求
问题日志; ; ；卢L丁一心 ；三;氮幻彗＿
-------------- I I I :＿＿►D监督风险 D
I I I
I I I
经验教训登记册: :'
－－－－－－－－－－－－－－一 ，：事业环境因素 ：成本预测（ 更新）知识LJ 成本预测 ', 勹 进度预测 :: ＇，二 ：进度预测（更新）
或控制过程一一五岈效面矿－＇｝气正气产新）二三 一一贯置贯笸＿＿＿＿＿＿＿！
图8-5监控项目工作过程的数据流向图
监督是贯穿千整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测
趋势，以便推动过程改进。待续的监督使项目管理团队可以洞察项目进展状况，并识别需要特
别关注的地方 。控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确
保它们能有效解决问题。
监控项目工作过程主要关注： CD把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较； ＠定期评估
项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施 ；＠检查单个项目风险的状
态；＠在整个项目期间，维护 一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况； ＠为
状态报 告、进展测量和预测提供 信息 ；＠做出预测，以更新 当前的成本与进度信息； ＠监督已
批准变更的 实施情况； ＠如果项目是项目集的 一部分，还应向项目集管理层 报告项目进展和状
态；＠确保项目与商 业需求保待 一致等。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
µÚ273Ò³,¹²752Ò³第8章项目整合管理 ! .. I 259
8.7.1 输人
1项目管理计划
监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目
工作过程的输入。
2项目文件
可用千监控项目工作过程输入的项目文件主要包括：
·假设日志：包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息 。
·风险登记册：记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相 关信息。
·风险报告：记录并提供了 关千整体项目风险和单个风险的信息。
·里程碑清单：列出特定 里程碑实现日期 ，检查是否达到 计划的里程碑 。
·估算依据：说明不同估算是如何得出的，用千决定如何应对偏 差。
·问题日志：用千记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
·经验教训登记册 ：可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
·成本预测：基千项目以往的绩效，用千确定项目是否仍处千预算的公差区间内，并识别
任何必要的变更。
·进度预测 ：基千项目以往的绩效 ，用千确定项目是否仍处千进度的公 差区间内，并识别
任何必要的变更。
·质量报告 ：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包
括返工、缺陷（漏洞）补救、 100%检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的
概述。
3工作绩效信息
在工作执行过程中收集工作绩效数据 ，再交由控制过程做进 一步分析。将工作绩效数据与
项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以
了解项目的执行情况。
在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效
测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供
背景。
4协议
采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的
产品所做的规定。如果项目将部分工作外包出去，项目经理需要 监督承包商的工作，确保所有
协议都符合项目的特定要求，以及组织的采购政策。
5事业环境因素
能够影响监控项目工作过程的事业环境因素主要包括：项目管理信息系统，例如进度、成
µÚ274Ò³,¹²752Ò³2601 ' 信息系统项目管理 师教程（第 4版）
本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据；基础设施（如现有设施、设备、组
织通信渠道）；干系人的期望和风险临界值；政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质
僵标准和工艺标准）等。
6.组织过程资产
能够影响监控项目工作过程的组织过程资产主要包括：组织的标准政策、流程和程序；财
务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；监督和报告方法；问题
管理程序，用千定义问题控制、问题识别及其解决以及行动事项跟踪；缺陷管理程序，用千定
义缺陷控制、缺陷识别及其解决以及行动事项跟踪；组织知识库，尤其是过程测量和经验教训
知识库等。
8.7.2 工具与技术
1专家判断
监控项目工作过程中，应征求 具备如下领域相关 专业知识或接受过相关培训的个入或小组
的意见，涉及的领域包括：挣值分析；数据的解释和情境化；持续时间和成本的估算技术；趋
势分析；关千项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；风险管理；合同管理等。
2数据分析
可用千监控项目工作过程的数据分析技术主要包括 ：
·备选 方案分析：用千在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的
组合。
·成本效益分析： 有助千出现偏差时确定最节约成本的纠正措施 。
·挣值分析：对范 围、进度和成本绩效进行了综合分析 。
·根本原 因分析：关注识别问题的 主要原因，它可用千识 别出现偏 差的原因以及项目经理
为达成项目目标应 重点关注的领域。
·趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进 度延误，提前让项目 经理
意识到，按照既定趋势发展 ，后期进 度可能出现的问题 。应该在足够早的项目时间进行
趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常 。可以根据趋势分析的结果，提出必
要的预防措施 建议。
·偏差分析：成本估算、资源使用、资源费 率、技术绩效和 其他测量指标 。偏差分析审查
目标绩效与实际绩效之 间的差异（或偏差），可涉及持续时间估 算，可以在 每个知识领
域，针对特定变 量开展偏差分析 。在监控项目 工作过程中，通过偏 差分析对成本、时
间、技术和资源偏 差进行综合分析，以了解项目的总体偏 差情况 。这样就便于采取合适
的预防或纠正措施 。
3决策
常用千监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列万法进行决策： 一致同
µÚ275Ò³,¹²752Ò³第8矗项 11整合眢理 星261
意、大多数同意或相对多数原则。
4会议
会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他
合适的项目千系人；会议的类型包括用户小组会议和用户审查会议等。
8.7.3 输出
1工作绩效报告
工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基千工作绩效信息，以实体
或电子形式编制形成工作绩效报 告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计
划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告 。
工作绩效报告的内容 一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信
息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同 绩效信息和风险情况概述 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 也可以表示为
引起关注、制定决策和采取行动的仪 表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式 。
2变更请求
通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与
产品范围，或者提高、调 整或降低质 量要求和进度或成本基准 。变更请求 可能导致 需要收集和
记录新的 需求。变更可能会影响项目管理计划、项目 文件或产品可交付 成果。应该通 过实施整
体变更控制过程对 变更请求进行审查 和处理 。变更可能包括 ：
·纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划 一致，而进行的有目的的活动。
·预防措施：为确保项目工作未来绩效符 合项目管理计 划，而进行的 有目的的活动。
·缺陷补 救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
3项目管理计划（更新）
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。
在监控项目工作过程中提 出的变更可能 会影响整体项目管理 计划 。
4项目文件（更新）
可在监控项目工作过程更新的项目文件主要包括：
·成本预测： 本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。
·进度预测：本过 程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。
·问题 日志 ：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。
·经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录应对偏 差的有效方式 以及纠正措施和预防
措施。
·风险登记册 ：在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册 中，并通过风险管理过程进
行管理 。
µÚ276Ò³,¹²752Ò³262 I _: 信息系统项目管理师教程（第 4版）
8.8 实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目
管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟 通的过程。本过程审查对项目文 件、可交付成果或
项目管理计划的所有变更请求 ，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项
目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计 划的影响就开展变
更，往往会加剧整体项目风险。本 过程需要在整个项目期 间开展。实施整体变更控制过程的数
据流向如图 8-6所示。
变更管理计划
配置管理计划---------范围基准 ,
I
进度基准 :
成本基准 :
l 三 需求跟踪归 ，二 风险报告一!_j一►
I
估算依据 ，二之二二 ：
I
------ ------·, -－－－-► I r -- -
, I, -
, I I
变更请求 ,i : I I I I
I
I
I 项目管理计划及组件
（更新）-----------------
批准的变更请求 :
--, －－－－－－－－－－－－－－－－－－三, '
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ l l,
l
l I : :
变更请求 : [
变更请求 ' 二 工但绩赘揽苞＿＿ i1 :＿＿►三
I
I 三 变更日志三二｀
图8-6实施整体变更控制过程的数据流向图
实施整体变更控制过程贯穿项目始终 ，项目经理对此承担最终 责任。变更请 求可能影响项
目范围、产品范围以及任 一项目管理计 划组件或任 一项目文件。在整个项目生命周期的任何时
间，参与项目 的任何干系人都可以提出变更请求。
在基准确定之前 ，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准 ，就
必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求 。尽管变更可 以口头提出，但所有变更请求都
必须以书面形式记录 ，并纳入变更管理 和（或）配置管理系统 中。在批准变更之前 ，可能需要
了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影 响任一项目基准的情况下，都需要
开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由 一位责任入批准、推迟或否
决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理 。应该在项目管理 计划或组织程序中指定这位责
任入，必要时应该由 CCB来开展实 施整体变更控制过程。变更请求得 到批准后，可能 需要新编
（或修订）成本估算 、活动排序、 进度日期 、资源需求和（或）风险应对方案分析 ，这些变更可
能会对项目管理计 划和其他项目文件进行调整。
µÚ277Ò³,¹²752Ò³第8革项目整合管理 、攫263
8.8.1 输人
1项目管理计划
可用作实施整体变更控制过程的输入的项目管理计划组件主要包括：
·变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记 录CCB的角色和职责 。
·配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目 产品的
一致性和有效性 。
·范围基准：提供项目和 产品定义 。
·进度基准：用千评估变更对项目进度的影响 。
·成本基准：用于评估变更对项目成本的影响 。
2项目文件
可用于实施整体变更控制过程输入的项目文件主要包括 ：
·需求跟踪矩阵：有助千评估变更对项目范围的影响 。
·风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息 。
·估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用千计算变更对时间、
预算和资源的影响 。
3工作绩效报告
对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、
挣值报告、燃烧图或燃尽图 。
4变更请求
项目执行中很多过程都会输出变更请求。变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补
救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可能影响项目基准，也可能不影
响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
对千会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日
期修改、资源 需求以及相关的风险 。这种变更应由 CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他
们本身就是 CCB的成员。只有经 批准的变更才能纳入修改后的基准 。
5事业环境因素
能够影响实施整体变更控制过程的事业环境因素主要包括：法律限制，例如国家或地区法
规；政府或行业标准（如产品标准、质 量标准、安全标准和工艺标准）；法律法规要求和（或）
制约因素；组织治理框架（通过安排入员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、
指导和协调，实现组织的战略和目标）；合同和采购制约因素等。
6组织过程资产
能够影响实施整体变更控制过程的组织过程资产主要包括：变更控制程序，包括修改组织
标准、政策、计划和程序（或任 一项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；批
µÚ278Ò³,¹²752Ò³264 I . 信息系统顶目管埋师教杆（第 4版）
准与签发变更的程序；配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及
基准等 。
8.8.2 工具与技术
1专家判断
实施整体变更控制 过程中 ，应征求具备如下领域相关专业知识或接受 过相关培训的个人或
小组的意见，涉及领域包括： 关千项目 所在的行业以及项目 关注的领域的技术知识； 法律法规 ；
法规与采购；配置管理 ；风险管理等。
2变更控制工具
为了便千开展配置和变更管理 ，可以使用一些手动或信息化的工具。配置控制和变更控制
的关注点不同：配置控制重点关 注可交付成果及各个过程的技术规范 ；而变更控制则重点关注
识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更 。
变更控制工具的选择 应基千项目干系 人的需要 ，并充分考虑组织 和环境的情况和制 约因素。
变更控制工具需要支待 的配置管理活动包括 ：
·识别配 置项 ：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更
和明确责任提供基础 。
·记录并报告配置项状态 ：对各个配置项的信息进行记录和报 告。
·进行配置项核实与审计 ：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及
相应的变更都被登记 、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求
都已实现 。
变更控制工具还需要支持 的变更管理活动 包括：
·识别变更：识 别并选择过程或项目文 件的变更项 。
·记录变更 ：将变更记录为合适的变更请求。
·做出变更决定 ：审查变更 ，批准、否 决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或
做出其他决定 。
·跟踪变更 ：确认变更被 登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果 。
也可以使用变更控制 工具管理变更请求和后续的决策，同时还需 要及时沟通，帮助 CCB的
成员履行职 责，并向于系入传达变更相 关的决定 。
3数据分析
可用千实施整 体变更控制过程的数据分析技术主要包括 ：
·备选方案分 析：用千评估变更请求，并决定哪些请求可接受 、应否决或需修改 。
·成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相 关的成本 。
4决策
可用千实施整体变更控制过程的决策技术主要包括 ：
µÚ279Ò³,¹²752Ò³第8沁坝 ,-,整合篇理 1265
·投票：投票可以采取 一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式， 以决定是否接受、
推迟或否决变更请求。
·独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由 一个人负责为整个集体制定决策 。
·多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据 一系列预定义的准则，用系统分析方法评
估变更请求。
5.会议
与CCB一起召开变更控制会。 CCB负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。
大部分变更会对 时间、成 本、资源或风险产生 一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的
基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会议决定传达
给提出变更请求的责任人或小组。
CCB也可以审查配置管理活动 。应该明确规定 CCB的角色和职责，并经干系入 一致同意
后，记录在变更管理计划中。 CCB的决定都应记录在案，并向干系入传达，以便其知晓并采取
的后续行动。
8.8.3 输出
1批准的变更请求
由项目经理、 CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟
或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的
变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。
2项目管理计划（更新）
项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变更。对
基准的变更，只能基千最新版本的基准并应对未来的情况，而不能变更以往的绩效，保证保护
基准和历史绩效数据的严肃性 和完整性。
3项目文件（更新）
正式受控的任 一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生的变
更全部记录在变更日志中 。
8.9 结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程 。本过程的主要作用： ＠存档
项目或阶段信息，完成计划的工作；＠释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展 一次或仅
在项目或阶段的结束点开展 。结束项目或阶段过程的数据流向如图 8-7所示 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
µÚ280Ò³,¹²752Ò³266 I ' 信息系统坝目管理师教程（第 4版）
项目章程·-------假设日志- - - - - - - -,
项目管理计及组件 : ------------------, I
协议 : :
采购文档I l ,,
-----------------,II
：组织过程资产（更新）
需求文件11
11
11
l 1 ----------------- ,II
里程碑清单 门口11 ---------------~:;I I
风险登记册I I
l I' －如
一一一一风险报告 一一：：：三t最终产品 ／服务／成果
,---- --------------一一七客户｝二
结束晶目或 1十经验教训登记册 （更新）►勹-－－估算依据亡二二二:
一言二：：之
I I----－►
I 11 ---－► 变更日志 : I I,－－－►
11 I- －► _____________,I I I
11 I
11 I I
l l -•
111
111 问题日志 : : : II, 11, ______________, II
I I 11,
I I 11,
111
经验教训登记册 ：：口，"' ---------------'I 111
111
项目沟通记录 : 111
□管理沟通 1+－－－－－－－－－－－－－－－－』：：:
质量控制测星结果 ：：：
D控制质量□------------------", 1,
D确认范围 1+ 验收的可交付成果 ：I------------------
D管理质量 1| 质量报告' -------------------言管理 ［＿＿一一 一应卢恩直＿＿－《三
图8-7结束项目或阶段过程的数据流向图
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标
均已实现。结束项目或阶段过程所需执行的活动包括 ：
·为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；
·为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
·为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教 训、存
档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；
·为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开
展的行动和活动 ；
·收集关千改进或更新组织政策和程序的建议 ，并将它们发送给相应的组织部门 ；
·测量干系入的满意程度等。
如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止
的原因 。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作 。
8.9.1 输人
1项目章程
项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束 。
µÚ281Ò³,¹²752Ò³2项目管理计划
项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。
3项目文件
可用千结束项目或阶段过程输入的项目文件主要包括：第8单项目整合篇理 盲267
·假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的 全部假设条件 和制约因素 。
·需求文件 ：用千证明符合项目范围。
·里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期 。
·风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息 。
·风险报告 ：提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险 。
·估算依据：用于根据 实际结果来评估待续 时间、成本和资源估算以及成本控制 。
·变更日志 ：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
·问题日志：用 千确认所有 问题已解决，没有遗留未解决的问题 。
·经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结 。
·项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通。
·质量控制测量结果：记录了控制质 量活动的结果，证明符合质 量要求。
·质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控
制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。
4验收的可交付成果
验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对千分阶段实施的
项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
5立项管理文 件
结束项目或阶段涉及的立项管理文件主要包括：
·可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析 。
·项目评估报告：概述了项目的目标效益 。
立项管理 用千确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
6协议
通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂
项目中，可能需要同时或先后管理多个合同 。
7采购文档
为关闭合同，需收 集全部采购文档 ，并建立索引 、加以归档 。有关合同进度 、范围、质 量
和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。在项目结
束时，应将“实际执行的”计划（图纸）或“初始编制的“文档、手册、故障排除文档和其他
技术文档视为采购文件的组成部分 。这些信息可用千总结经验教训，并为签署以后的合同而用
作评价承包商的基础。
µÚ282Ò³,¹²752Ò³2681 估息系统项 1_I行即帅教程（第 4版）
8组织过程资产
能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产主要包括：
·项目或阶段收尾指南或要求（如经验教 训、项目 终期审计、项目评价、产品确认、验收
标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递） ;
·配置管理知识库 ：包括组 织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
8.9.2 _[具与技术
1专家判断
结束项目或阶段过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培 训的个人或小
组的意见，涉及领域包括：管理控制； |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 审计；法规 与采购；法律法规 等。
2数据分析
可用千结束项目或阶段的数据分析技术主要包括 ：
·文件分析：评估现有文件有助千总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织
资产。
·回归分析：该技术分析作用于项目 结果的不同项目变量之间的相互关系，以提 高未来项
目的绩效。
·趋势分析：可用千确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式
调整。
·偏差分析 ：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
3会议
会议用千确认可交付成果已通过验 收，已达到退出标准， 正式关 闭合同，评估干系 入满意
度，收集经验教 训，传递项目知识和信息以及庆祝成功 。参会者可包括 项目团队成员， 参与项
目或受项目影响的其他干系 人。会议可 以是面对面或 虚拟会议 ，正式或非正式会议。会议类型
包括 ：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等 。
8.9.3 输出
1项目文件（更新）
可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本 。特别值得注意的是，经验教
训登记册 的最终版本要包含阶段或 项目收尾的最终信息。最终版本 的经验教 训登记册可包含 ：
效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和间题管理、干系入参与，以及其
他项目管理过程等 相关信息。
2最终产品、服务或成果
把项目交付的最终产品 、服务或成果（对千阶段收尾 ，则是所在阶段的中 间产品、服务或
成果）移 交给客户。
µÚ283Ò³,¹²752Ò³第8岛坝 目脓合符 Pl1.J269
3项目最终报告
用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含： O项目或阶段的概述； ＠范围目标、范围的
评估标准，证明达到完工标准的证据； ＠质量目标、项目 和产品质量的评估标准、相关核实信
息和实际里程碑交付日期以及偏差原因； ＠成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产
生任何偏差的原因等； ＠最终产品、服务或成果的确认信息的总结； ＠进度计 划目标，包括成
果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来
实现清况； ＠关千最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束 时未能满足
业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足； ＠关千项目 过程中发生的风
险或问题及其解决情况的概述等。
4组织过程资产（更新）
结束项目或阶段需要更新的组织过程资产主要包括：
·项目文件：在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、
进度文件和项目日历，以及变更管理文件。
·运营和支持文件：组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件，可包括
新生成的文件，或对已有文件的更新。
·项目或阶段收尾文件：包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或
阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下 一阶段）的正式文件。在项目收尾期间，
项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件以及合同协议
（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。如果项目在完工前
提前终止， 则需要在正式 的收尾文件中说明项目 终止的原因并规定正式程序，把该项目
的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
·经验教训知识库：将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未
来项目使用。
8.10 本章练习
1选择题
(1)对于项目整合管理，在整个项目期间开展的过程不包括 。
A制订项目管理计划
C.管理项目知识
参考答案： AB指导与管理项目工作
D实施整体变更控制
(2)关于项目管理计划的理解，不正确的是 。
A项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域
和复杂程度而异
B项目管理计划需详细制订，每个组成部分的详细程度取决千具体项目要求
µÚ284Ò³,¹²752Ò³2701 信息系统项目管理帅教程（第 4版）
C项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准
D在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新
参考答案 ：B
(3)项目整合管理由 负责，整合所有其他知识领域成果，掌握项目总体情况。
A项目团队 B项目经理 C项目启动者 D项目发起人
参考答案： B
(4)关千项目章程的描述，不正确的是 。
A项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系
B通过编制项目 章程，来确认项目符合组织战略 和日常运营的需要
C项目章程可替代合同
D 项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目
参考答案： C
(5)关千实施整体变更控制过程，不正确的是 。
A在基准确定之前，变更无须正式受控千实施整体变更控制过程
B变更请求可能影响项目范围、产品范围 以及任一项目管理计划组件或任 一项目文件
C在整个项目生命周期的任何时间，并不是所有参与项目的干系人都可以提出变更请求
D尽管也可 以口头提出，但所有变更请求 都必须以书面形式记 录，并纳入变更管理和
（或）配置管理系统中
参考答案 ：C
(6)监控项目工作过程的主要作用是 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
A生成一份综合文件，用千确定所有项目工作的基础及其执行方式
B．对项目 工作和可交付成果开展综合管理 ，以提高项目成功的可能性
C让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本
和进度预测，让干系人了解未来项目状态
D利用已有的组织知识来创造或改进项目成果， 并且使当前项目 创造的知识可用 千支
待组织运营和未来的项目或阶段
参考答案 ：C
(7)监控项目工作过程中的控制，不包括 。
A制定纠正或预防措施或重新规划
B预测趋势，以便推 动过程改进
C重新规划
D跟踪行动计划的实施过程，以确保它 们能有效解决问题
参考答案： B
(8)经验教 训登记册通常在 时创建，可以包含情况的类别和描述，还可包括与情况
相关的影响、建议和行动方案。
A.项目测试
参考答案： C B项目验收 C.项目开始 D.项目结束
µÚ285Ò³,¹²752Ò³第8印项11脓合节纠 li,I271
2判断题
判断下列表述正误，正确的选 J，错误的选 X。
(I)管理项目知识过程中的人际关系与团队技能，领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队
关注合适的知识和知识目标。 ( )
(2)在项目进行过程中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。 问题日志
是一种记录和跟进所有问题的项目文件，其属千制定章程过程的输出。 ( )
(3)项目管理计划整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
()
参考答案 ：(1) ✓ (2) X (3) ✓
µÚ286Ò³,¹²752Ò³第9章项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。项目范围管理主
要在千定义 和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包 含在项目 内。
9.1 管理基础
9.1.1 产品范围和项 H范围
在项目环境中，“范围”这 一术语有两种含义 ：
·产品范围 ：指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能 。产品范围的完成情况是根据
产品需求来衡霾的 。“需求“是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果
必须具备的条件或能力 。
·项目范围：包括 产品范围 ，是为交付具有规定特性与功能的 产品、服务或成果而必须 完
成的工作。项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的。
9.1.2 符理新实践
需求一直是项目管理的关注重点 ，需求管理过程结束千 需求关闭，即把产品、服务或成果
移交给接收方，以便长期测量、监控、实现并维待收益 。随着全球项目环境变得日益复杂，项
目范围管理的新趋势和新兴实践更加注重与商业分析师 一起合作，以便 ：确定问题并识别商业
需要；识 别并推荐能够满足需要的可行解决方案；收集、记 录并管理干系 人需求满足商业和项
目目标；推动项目集或项目产品、服务或最终成果成功应用。
如果项目已配备商业分析师，该角色的职责还应包括需求管理相关的活动，项目经理则负
责确保这些活动列入项目管理计划 ，并且在预算内按时 完成，同时能够创造价值。
项目经理与商业分析师之间应该是伙伴式合作关系。如果项目经理和商业分析师能够理解
彼此在促进项目目标实现过程中的角色和职责，项目成功的可能性会更大。
9.2 项目范围管理过程
9.2.1 过程概述
项目范围管理过程包括：
·规划范围管理：为了记 录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理
计划 。
µÚ287Ò³,¹²752Ò³第9章项 1=j范围耸理 星273
·收集需求：为了实现项目目标，确定、记录并管理干系人的需要和需求。
·定义范围：制定项目和产品详细描述。
·创建 WBS:将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易千管理的组件。
·确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果。
·控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。
在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。表 9-1概括了项目范围管理的各
个过程。
表9-1项目范围管理过程
过程 输入 工具与技术 输出
·项目章程·专家判断
规划范围管理·项目管理计划·数据分析·范围 管理计划
·事业环境因素·会议·需求管理计划
·组织过程资产
·立项管理文件·专家判断
·数据收集·项目章程·数据分析
·项目管理计划·决策 ·需求文件
收集需求 ·项目文件·数据表现 ·需求跟踪矩阵
·协议·人际 关系与团队技能·事业环境因素·系统交 互图
·组织过程资产·原型法
·项目章程 ·专家判断
·项目管理计划 ·数据分析·项目范围说明书
定义范围 ·项目文件 ·决策·项目文件（更新）
·事业环境因素 ·入际关系与团队技能
·组织过程资产 ·产品分析
·项目管理计划
创建WBS·项目文件 ·专家判断 ·范围基准
·事业环境因素 ·分解 ·项目文件（更新）
·组织过程资产
·项目管理计划 ·验收的可交付成果
确认范围·项目文件 ·检查 ·变更请求
·工作绩效数据 ·决策 ·工作绩效信息
·核实的可交付成果 ·项目文件（更新）
·项目管理计划 ·工作绩效信息
控制范围·项目文件数据分析·变更请求
·工作绩效数据 ·项目管理计划（更新）
·组织过程资产 ·项目文件（更新）
µÚ288Ò³,¹²752Ò³274匮信息系统项 H管理师教程 （第4版）
9.2.2 哉剪考虑因素
因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目范围管理过程。裁剪时应
考虑的因素包括 ：
·知识和需求管理：项目经理应建立哪些指南？为了在未来项目中重复使用需求，组织是
否拥有正式或非正式的知识和需求管理体系？ |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
·确认和控制：组织是否有正式或非正式的与确认和控制相关政策、程序和指南？
·开发方法：组织是否采用敏捷方法管理项目？开发方法属于迭代型还是增量型？是否采
用预测型方法？混合型方法是否有效？
·需求的稳定性：项目中是否存在需求不稳定的领域？是否有必要采用精益、敏捷或其他
适应型技术来处理不稳定的需求，直至需求稳定且定义明确？
·治理：组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？
9.2.3 敏捷与适应力法
对千需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，
而需要在项目期间逐渐明确。敏捷或适应型方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，
为后续细化范围、明确范围争取更多的时间。在许多情况下，不断涌现的需求往往导致真实的
业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此，敏捷方法有目的地构建和审查原型，并
通过多次发布版本来明确需求，范围会在整个项目期间被定义和再定义。
采用敏捷或适应型生命周期，旨在应对大量变更 ，需要干系人持续参与项目。因此，应将
适应型项目的整体范围分解为 一系列拟实现的需求和拟执行的工作（有时称为产品未完成项），
通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。在 一个迭代开
始时，团队将努力确定产品未完成项中，哪些优先级高的未完成项需要在下 一次迭代中交付。
在每次迭代中，都会重复开展三个过程： CD收集需求；＠定义范围；＠创建 WBS 。
在适应型或敏捷型生命周期中，发起 人和客户代表应该持续参与项目，并对迭代交付的可
交付成果提供反馈意见 ，确保产品未完成项 真实地反映了他 们的当前需求。在每次迭代中，都
会重复开展两个过程： ＠确认范围； ＠控制范围。
在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS词
典构成项目范围基准。只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。在开展确认范围、控
制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。而采用适应型生命周期的项目，则使用未
完成项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求。
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。从控制质量过程输出的核实的可
交付成果是确认范围过程的输入，而验收的可交 付成果是确认范围过 程的输出之一 ，由获得授
权的干系人正式签字批准。因此，干系人需要在规划阶段早期介入（有时需要在启动阶段就介
入），对可交付成果的质量提出意见，以便控制质量过程能够据此评估绩效并提出必要的变更
建议。
µÚ289Ò³,¹²752Ò³第9章项目范围管理 ＇瞿275
9.3 规划范围管理
规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计
划的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开
展一次或仅在项目的预定义点开展。规划范围管理过程的数据流向如图 9-1所示。
项目章程 I组织过程资产------------- --;
l
l
l
l
, 范围管理计划
项目声顷期翡述 ~:j规划范围 Il 匠主置曰：十划
开发方法厂一一
I
l
l
l
质量管理计划 : ___ _________ ___ ,三
图9-1规范范围管理过程的数据流向图
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控
制和确认项目范围。制订范围管理计划和细化项目范围始千对下列信息的分析：项目章程
中的信息、项目管理计划中已批准的子计划、组织过程资产中的历史信息和相关事业环境
因素。
9.3.1 输人
1项目章程
项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目想要实现的高层级的
需求。
2项目管理计划
规划范围管理中使用的项目管理计划组件主要包括：
·质量管理计划：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产
品范围的方式。
·项目生命周期描述：定义了项目从开始到完成所经历的 一系列阶段。
·开发方法：开发方法定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。
3事业环境因素
能够影响规划范围管理过程的事业环境因素主要包括：组织文化、基础设施、人事管理制
度和市场条件等。
µÚ290Ò³,¹²752Ò³276L 估息系统项 LI节理师教杅（第 4版）
4组织过程资产
能够影响规划范围管理过程的组织过程资 产主要包 括：政策和程序、历史信息和经验教训
知识库 等。
9.3.2 _l具与技术
1专家判断
规划范围 管理过程中，应征求 具备如下领域相关 专业知识或接受过相关培训的个人或小组
的意见，涉及的领域包括：以往类似项目；特定行业、学科和应用领域的信息等。
2.数据分析
适用千本过程的数据分析技术是备选方案分析。备选方案分析技术用千评估、收集需求，
详述项目和产品范围，创造产品，确认范围和控制范围的各种方法。
3.会议
项目团队可参加项目 会议来制订范围管理计划 。参会者 包括项目经理、项目发起人、选定
的项目团队成员、选定的干系人、范围 管理各过程的负责人以及其他必要人员 。
9.3.3 输出
1范围管理计划
范围管理计划是项目管理计划的组成部分 ，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项
目范围。范围管理 计划用千指导如下过程和相关工作： O制定项目范围说明书； |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
“跨省通办“是申请入在办理地之外的省市提出事项申请或在本地提出办理其他省市事项申
请，办理模式通常可分为全程网办 、代收代办和 多地联办 等。
3)一网统管
＂一网统管”作为新型智慧城市推进城市治理体系和治理能力现代化的重要创新模式，自被
提出后已经逐步在各地落地并发挥着重要作用。” 一网统管“围绕城市治理水平的提升，主要针
对各类民生诉求和城市事件，用实时在线数据和各类智能方法，及 时、精准地发现问题、对接
需求、研判形势、预防风险，在最低层级、最早时间，以相对最小成本，解决最突出问题，取
得最佳综合效应，实现线上线下协同高效处置 一件事。
＂一网统管“通常从城市治理突出问题出发，以城市事件为牵引，统筹管理网格，统 一城市
运行事项清单，构建多级城市运行“ 一网统管“应用体系，推动城市管理、应急指挥、综合执
法等领域的＂ 一网统管“，实现城市运行态势感知、体征指标监测、统 一事件受理、智能调度指
挥、联动协同处 置、监督评 价考核等全流程监管。
＂一网统管”建设通常强调：
• －网：主要包括政务云、政务网和政务大数据中心等。
• －屏：通过对 多个部门的数据进行 整合，将城市运行情况充分反映出来。
·联动：畅通各级指挥体系，为跨部门、跨区域、跨 层级联勤联动、高效处置提供快速响
应能力。
·预警：基千多维、海量、全息数据汇集，实现城市运行体征的全量、实时掌握和智能预警。
µÚ37Ò³,¹²752Ò³第l祒信息 化发展 ｝遭23
·创新：以管理需求带动智能化建设，以信息流、数据流推动业务流程全面优化和管理
创新。
1.4.3 数字社会
在新一轮科技革命推动下，人类正在加速迈向数字社会。新科技革命成果不断融入生产生
活，改变传统的生产生活方式，改变人 们的行为 方式、社会交往方式、社会组织方式和社会运
行方式，深刻影响入们的思想观念和思维方式，不断创造新的产业形态、商业模式、就业形态，
推动我国现代化不断向纵深发展 。
1数字民生
随着互联网、物联网、大数据、区块链和入 工智能交汇融合，集群互动形成 一种呈指数级
增长的信息技术体系，使得传统生产方式优化升级，在触发经济发展结构变革的同时，正以一
种前所未有的势头向政治、文化、生活等民生领域延伸，将“人”与“公共服务“通过数 字化
的方式全面连接，将大幅提升社会整体服务效率和水平，实现数字民生。
我国持续在数字教育、数字医疗、数字就业、数字文旅等领域待续高速发展，涵盖内容既有
“软件”层面的体制机制建设，又有“硬件”层面的平台系统建设。数字民生建设重点通常强调：
·普惠：充分开发利用 信息技术体系， 扩大民生保障 覆盖范围 ，助力普惠型民 生建设，解
决民生资源配置不均衡等问题 。
·赋能：信息技术体系 与民生的深度融合赋予了民生建设新动能，促进民生保障实效指数
式增长，如“互联网＋教育”“互联网＋医疗”“互联网＋养老”“互联网＋交通”等。
·利民：信息技术体系创新拓展了公共服务场景，推动数字技术全面融入社会交往和日常
生活新趋势，使民生服务日趋智慧 化、便利化和入性化 。
无论是打造宜居 城市，还是建设美丽乡村，都 离不开基千大数据的民生需求洞察 ，拓展民
生服务渠道。数字民生 体现出的正是以数字思维破解民 生难题， 以信息技术赋能民生治理的新
时代，也是对科技助力人民幸福美好生活追求的生动诠释 。
2智慧城市
智慧城市是运用信息通信技术 ，有效整合各类城市管理系统，实现城市各系统间信息资源
共享和业务协同，推动城市管理和服务智慧化 ，提升城市 运行管理和公共服务水平，提高城市
居民幸福感 和满意度，实现可持续发展的一种创新型城市。智慧城市从概念提出到落地实践，
历经长期建设与发展，我国智慧城市建设数量待续增长。从在建智慧城市的分布来看，我国已
初步形成京津冀、长 三角、粤港澳、中西部四大智慧城市群。智慧城市作为 一种新型城市发展
形态和治理模式已被社会群体广泛认可和接受，新型智慧城市建设持续推动 着城市的高质晕发
展，主要体现在 ：
·智慧城市建设更加注重以人民为中心；
·新技术持续赋能智慧城市的建设与发展；
·城市治理现代化是智慧城市建设的必然要求；
µÚ38Ò³,¹²752Ò³24 Ir, 信息系统项目管理师教程 （第4版）
·智慧城市群区域 一体化协同发展新格局逐步形成；
·共建、共治、共享生态模式助力智慧城市高质量发展。
2020年随着新冠疫情的蔓延 ，越来越 多的国家开始意识到智慧城市建设的重要性 ，城市管
理者可以借助先进的 信息技术来应对危机。 2020年经济合作与发展组织 (OECD) 发布的《城
市政策响应》报告中强调，数字化应用在疫情应急防控中起到关键作用，这促使许多城市将疫
情防控系统长久地纳入到智慧城市应用场景中，用以监控和警惕公共卫生风险。同时，由千疫
情变化仍具有不确定性，市政服务 、医疗、办公 、教育等模式 的变革正在加速数字化转型。
l)基本原理
智慧城市的建设与发展遵循 一定的基本原理。随着智慧城市的持续迭代升级 ，智慧城市已
经从信息 化建设与信息技术产品应用阶段，演进到了信息化与城市现代化深度融合阶段，其基本
原理也在发生变 化。当前，随着新一代信息技术的发展与成熟应用，智慧城市关汪焦点从使用信
息化应用提高工作效率 ，转为通过数 字关系计算提高决策效能； |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | ＠根据详细项
目范围说明书创建 WBS;＠确定如何审批和维护范围 基准 ；＠正式验 收已完成的项目可 交付
成果 。
根据项目 需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或 高度概括 的。
2需求管理计划
需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和 管理需求。
需求管理计划的主要内容包括： O如何规划、跟踪和报 告各种需求活动； ＠配置管理活动，
例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限； ＠需
求优先级排序过程； ＠测量指标及使用这些指标的理由； ＠反映哪些需求属性将被列入跟踪矩
阵等。
9.4 收集需求
收集需求是为实现目标而确定，记录并 管理干系人的需要和需求的过程 。本过程的主要作
用是为定义 产品范围和项目范围 奠定基础。本过程仅开展 一次或仅在项目的预定义点开展。收
集需求过程的数据流向如图 9-2所示 。
µÚ291Ò³,¹²752Ò³笱~9汗 J贝11；心 1忖＇i"，卫II 俨I277
/- 立项管理文件
项目章程
假设日志-------------- ---, , 组织过程资产'' 需求管理计划 : : [——-——
范围管理计划 : : , l
协议［三言盓矩阵----------------,''
l r、
干系人参与计划 ：: : ----- - -----" ^ '' '' I I ',
干系人登记册:
经验教训登记册,
事业环境因素
图9-2收集需求过程的数据流向图二
让干系人积极参与需求的探索和分解工作（分解成项目和产品需求），并仔细确定、记录和
管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。需求是指根据特定协议或其他强制性
规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力 。它包括发起人、客户和其他干系人的已量化
且书面记录的需要和期望。应该足够详细地挖掘、分析和记录这些需求，并将其包含在范围基
准中，在项目执行开始后对其进行测噩。需求将作为后续工作分解结构 (WBS) 的基础，也将
作为成本、进度、质量和采购规划的基础。
9.4.1 输人
1立项管理文件
会影响收集需求过程的立项管理文件是商业论证 产生的文件，它描 述了为满足业务 需要而
应该达到的必要、期望及可选标准。
2项目章程
项目章程记录了项目概述以及将用千制定详细需求的高层级需求。
3项目管理计划
收集需求中使用的项目管理计划组件包括 ：
·范围管理计划：包含如何定义和制定项目范围的信息。
·需求管理计划：包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。
·干系人参与计划：从该计划中了解干系入的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系
人对需求活动的参与程度。
µÚ292Ò³,¹²752Ò³278 「；信思系统项 LI笘理帅教杆（第 4版）
4项目文件
可作为收集需求过程输入的项目文件主要包括：
·假设日志：识别了有关产品、项目、环境 、干系入 以及会影响需求的其他因素的假设
条件。
·干系人登记册 ：用千了解哪些干系人能够提供需求方面的信息，及记录干系人对项目的
需求和期望。
·经验教训登记册：提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用敏捷或适应型产品开发方
法的项目。
5协议
协议会包含项目和产品需求。
6事业环境因素
会影响收集需求过程的事业环境因素主要包括：组织文化、基础设施 、人事管理制度 、市
场条件等。
7组织过程资产
会影响收集需求过程的组织过程资产主要包括 ：政策和程序；包含以往项目信息的历史信
息和经验教训知识库等。
9.4.2 L具与技术
1专家判断
收集需求过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的 意
见，涉及的领域包括 ：可行性研究与评估 ；需求获取；需求分析 ；需求文件 ；以往类似项目的
项目需求 ；图解技术 ；引导；冲突管理 等。
2数据收集
可用千收集需求过程的数据收集技术主要包括 ：
·头脑风暴 ：是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种 创意的技术。
·访谈 ：是通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法
是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是一个访谈者和一个
被访者之间的“ 一对一＂谈话，但也可包括多个访谈者或多个被访者 。访谈有经验的项
目参与者、发起人和其他高管及主题专家，有助千识别和定义所需产品可交付成果的特
征和功能 。访谈也可用千获取机密信息 。
·焦点小组 ：是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的
期望和态度。由 一位受过训练的主待人 引导大家进行互动式讨论。焦点 小组往往 比“一
对一”的访谈更热烈 。
·问卷调查 ：是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常
µÚ293Ò³,¹²752Ò³第9总坝目尥围倌埋 瑁279
适用千受众 多样化，需要快速完成调查， 受访者地理位置分散并且适 合开展统计分析的
情况。
·标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便
识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据 。标杆对照所采用的可比组织可
以是内部的，也可以是外部的 。
3数据分析
可用千收集需求过程的数据分析技术是文件分析。文件分析指审核和评估任何相关的文件
信息。在此过程中，文件分析用千通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求，可供
分析并有助千获取 需求的文件包括：协议；商业计划；业务流程或接口文档；业务规则库；现行流程； |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
市场文献；问题日志；政策和程序、法规文件，如法律、准则、法令等；建议邀请书；用例 等。
4决策
适用千收集需求过程的决策技术主要包括：
·投票：是一种为达成某种期望结果，而对未来多个行动方案进行评估的决策技术和过
程。本技术用千生成、归类和排序产品需求。
·独裁型决 策制定：采用这种 方法，将由一个 人负责为 整个集体制定决策。
·多标准决策分析 ：该技术借助决策矩阵，用系统分析 方法建立诸如风险水平、不确定性
和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序 。
5数据表现
可用千收集 需求过程的数据表现技术主要包括：
·亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进 一步审查和分析。
·思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成 一张图，用以反映创意之间的共性与 差
异，激发新创意 。
6人际关系与团队技能
可用于收集需求过程的人际关系与团队技能主要包括：
·名义小组技术：是用千促进头脑风暴的 一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进
一步开展头脑风暴或优先排序 。名义小组技术是 一种结构化的头脑风暴形式，由四个步
骤组成 ：CD向集体提出 一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法； ＠主待人在
活动挂图上记录所有人的想法； ＠集体讨论各 个想法，直到全体成员达成 一个明确的共
识；＠个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用 5分制， 1分最低， 5分最高。
为减少想法数 量、集中关注想法，可进行数轮投票 。每轮投票后，都将 清点选票，得分
最高者被选出。
·观察和交谈：是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程 。
当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，特别需要通过观察来了解他们的工作
细节 。观察也称为“工作跟随＂，通常由 旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也
µÚ294Ò³,¹²752Ò³280 t 估息系统坝 11节则帅教杆（第4版）
可以由“参与观 察者”来观察，通过实际执行 一个流程或程 序，来体验该流程或程序是
如何实施的，以便挖掘隐藏的需求 。
·引导：引导与 主题研讨会结合使用 ，把主要干系 人召集在一起定义产品 需求。研讨会可
用千快速定义跨职能需求并协调干系入的需求差异。因为具有群体互动的特点，有效引
导的研讨会有助千参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利千干系人达成
一致意见。此外，与分别召开会议相比，研讨 会能够更早发现并解决 问题 。
7系统交互图
系统交互图是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系
统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式 。
8原型法
原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型 ，并据此征求对需求的早期反
馈。原型包括微缩产品、计算机生成的 二维和三维模型、实体模型或模拟。因为原型是有形的
实物，它使得干系入可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支
持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。
故事板是 一种原型技术，通过 一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。故事板用千各
种行业的各种项目中，如电影、广告、教 学设计以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，
故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。
9.4.3 输出
1需求文件
需求文件描述各种单 一需求将如何满足项目相关的业务需求。 一开始可能只有高层级的需
求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、
完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。需求文件的格式多种多
样，既可以是 一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是 一份包括内容提
要、细节描述和附件等的详细文件。许多组织把需求分为不同的种类，如业务解决方案和技术
解决方案 。前者是干系 人的需要，后者是指如何实现这些干系人需要的方案 。把需求分成不同
的类别，有利千对需求进行进 一步完善 和细化。需求的类别一般包括 ：
(I)业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及 实施
项目的原因。
(2)干系人需求 ：干系人的需要。
(3)解决方案需求 ：为满足业务需求和干系人 需求，产品、服务或成果必须具备的特性、
功能和特征。解决方案需求又进 一步分为功能需求和非功能需求： CD功能需求 ：描述产品应具
备的功能 ，例如 ，产品应该执行的行动、流程、数据和交互 ；＠非功能需求：是对功能需求的
补充，是 产品正常运行 所需的环境条件或质 量要求，例如，可 靠性、保密性、性能、 安全性、
µÚ295Ò³,¹²752Ò³第9卒坝 I_I池 l:lil:i一：月 1 , 281
服务水平、可支持性、保留或清除等。
(4)过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从“当前状态“过渡到
“将来状态”所需的临时能力。
(5)项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制
约因素等。
(6)质量需求：用千确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或
标准，例如，测试、认证、确认等。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
2需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的 一种表格。使用需
求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助千确保每个需求都具有业务价
值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的 一种方法，有助千确保需求文件中
被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现并交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围
变更提供了框架。跟踪需求的内容包括： CD业务需要、机会、目的和目标； ＠项目目标； ＠项
目范围和 WBS可交付成果； ＠产品设计； ＠产品开发； ＠测试策略和测试场景； ＠高层级需求
到详细需求等。
应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助千明确每个需求的关键信息。
需求踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、
来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。为确保干系入满意，可能需要增加一些补充属
性，如稳定性、复杂性和验收标准。需求跟踪矩阵示例如图 9-3所示。
＞仇＼vr 需求跟踪矩阵
项目名称 ：
成本中 心：
项目描述 ：
标识关联窝袋几业务需要、 WBS
标识机会、目的 项目目标 可交付产品 产品 测试
和目标 成果设计 开发 案例
1.0
I.I
001
1.2
1.2.1
2.0
002 2.1
2.1 I
3.0
003 3.1
3.2
004 4.0
005 5.0
图9-3需求跟踪矩阵示例
µÚ296Ò³,¹²752Ò³282 I 信息系统项目行理帅教程（第 4版）
9.5 定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是描述产品、服务或成果的边
界和验收标准。本过程需要在整个项目期间多次反复开展。定义范围过程的数据流向如图 9-4所示。
项目章程
假设日志 I组织过程资产
-------------- -、二勹1t牛戈1/ I可； |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 二明；二
尸 风险登记册 巨三五三 」言？言:::;
图9-4定义范围过程的数据流向图
由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程需要从
需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关千项目及其产品、服
务或成果的详细描述。准备好详细项目范围说明书，对项目成功至关重要。
应根据项目启动过程中记载的主要可交 付成果、假设条件和制约因 素来编制详细的项目范
围说明书。在项目规划过程中，随着对项目信息了解的逐渐深入，应该更加详细、具体地定义
和描述项目范围。此外，还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增
补或更新。
9.5.1 输人
1项目章程
项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。
2项目管理计划
定义范围中使用的项目管理计划组件是范围管理计 划，其中记录了如何定义、确认和控制
项目范围。
3项目文件
可作为定义范围过程输入的项目文件主要包括：
·假设日 志：识别了 有关产品、项目、环境、干系人以及会影响项目和产品范围的假设条
件和制约因素。
·需求文件：识别了应纳入范围的需求。
·风险 登记册：包含了可能影响项目范围的应对策略，例如缩 小或改变项目和产品范围 ，
以规避或 缓解风险。
µÚ297Ò³,¹²752Ò³第9卒坝 11池伟 l符理I 283
4事业环境因素
会影响定义范围过程的事业环境因素主要包括 ：组织文化、基础设施、人事管理制度、市
场条件等。
5组织过程资产
能够影响定义范围过程的组织过程资产主要包括 ：用千制定项目范围说明书的政策、程序
和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训等。
9.5.2 工具与技术
1专家判断
定义范围过程中，应征求具备类似项目的知识或经验的个 人或小组的 意见。
2数据分析
可用于定义范围过程的数据分析技术是备选方案分析。备选方案分析可用千评估实现项目
章程中所述的需求和目标的各种方法 。
3.决策
可用千定义范围过程的决策技术是多标准决策分析。多标准决策分析是 一种借助决策矩阵
来使用系统分析方法的技术 ，目的是建立诸如需求 、进度、预算和资源 等多种标准来完善项目
和产品范围。
4人际关系与 团队技能
人际关系与团队技能的一个典型示例是引导。在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具
有不同期望或不同专业知识的关键干系人，使他 们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成
跨职能的共识。
5产品分析
产品分析可用千定义产品和服务，包括针对产品或服务提间并回答，以描述要交付产品的
用途、特征及其他方面 。
每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品或 服务描述转变为有
意义的可交 付成果。首先获取高层级的需求，然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。
产品分析技术主要包括 ：产品分解、需 求分析、系统分析 、系统工程、 价值分析、价值 工程等。
9.5.3 输出
1项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果 、假设条件和制约因素的描述。它记录了
整个范围，包括 ：项目和产品范围 ；详细描述了项目的可交付成果；代表项目干系人之间就项
目范围所达成的共识。为便千管理干系人的期望 ，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属千
µÚ298Ò³,¹²752Ò³284 I 亿，U系统坝 I| 1 : J甲帅教杆（第 4版）
本项目范围。项目范围说明书帮助项目团队进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队工
作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目
范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括内容有（直接列出或参引其他文件） ：
·产品范围 描述：逐 步细化在项目章程和需求文件中所述的产品 、服务或成果特 征。
·可交付成果 ：为完成某 一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成
果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成
果的描述可略可详。
·验收标准 ：可交付成果通过验收前必须满足的 一系列条件。
·项目的除外责任 ：识别排除在项目之外的内容 。明确说明哪些内容不属千项目范围，有
助千管理干系人的期望及减少范围蔓延。
虽然项目章程 和项目范 围说明书的内容存在 一定程度的 重叠，但它 们的详细程度完全不同 。
项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部
分需要在项目 过程中渐进明细 。
2项目文件（更新）
可在定义范围过程更新的项目文件包括 ：
·假设日志 ：随同本过程识别出更多的假 设条件或制约因素，从而更新假设日志 。
·需求文件 ：可以通过增加或修改需求而更新需求文件 。
·需求跟踪矩阵：应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵 。
·干系人登记册 ：如果在定义范围 过程中收 集到了现有或新干系人的更多信息， 则记录到
干系入登记册中 。
9.6 创建WBS
创建工作分解结构 (WBS) 是把项目可交付成果和项目 工作分解成较 小、更易于管理的组
件的过程 。本过程的主要作用是为所要交付的内容提供架构 。它仅开展 一次或仅在项目的预 定
义点开展 。创建WBS过程的数据流向如图 9-5所示 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
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图9-5创建WBS过程的数据流向图
µÚ299Ò³,¹²752Ò³订39订，」贝 11;心|-bl,i 、,iJ小 I285
WBS是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级
分解。 WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作 。工作包对相关活动进行归类，
以便对工作安排进度，进行估算，开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中，“工作“
是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。
9.6.1 输人
1项目管理计划
创建WBS中使用的项目管理计划组件是范围管理计划 。范围管理计划定义了如何根据项
目范围说明书创建 WBS 。
2项目文件
可作为创建 WBS过程输入的项目文件主要包括：
·需求文件：详细描述了各种单 一需求如何满足项目的业务需要。
·项目范围说明书：描述了需要实施的工作以及不包含在项目中的工作 。
3事业环境因素
会影响创建 WBS过程的事业环境因素包括项目所在行业的 WBS标准，这些标准可以作为
创建WBS的外部参考资料 。
4组织过程资产
能够影响创建 WBS过程的组织过程资产主要包括：用千创建 WBS的政策、程序和模板；
以往项目的项目档案；以往项目的经验教训等。
9.6.2 J：儿与技术
1专家判断
创建WBS过程中， 应征求具备类似项目知识或经验的个人或小组的 意见。
2分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便千管理的组成部分的技术。
工作包是 WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理 。分解的程度取决千所需
的控制程度，以实现对项目的高效管理。工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。创
建WBS的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS
模板。自下而上的方法可用千归并较低层次的组件。
1)分解活动
要把整个项目 工作分解为工 作包，通 常需要开展 如下活动： CD识别和分析可交付成 果及相
关工作； ＠确定 WBS的结构和编排 方法；＠自上而下逐层细 化分解； ＠为WBS组成部分制 定
µÚ300Ò³,¹²752Ò³286 I 忙息系统项 目管理帅教杆（纺4版）
和分配标识编码； ＠核实可交付成果分解 的程度是 否恰当。
如图 9-6所示，某工作分解结 构的一部分，若干分支已经向下分解到工作包层次 。
WBS仅为了说明之用 。它无意代表任 何特定项目的整体项目范围 ，
也不意味着这 是对此类项目组织工 作分解结构的唯 一方法
图9-6分解到工作包的 WBS示例
2) WBS结构
WBS的结构可以采用 多种形式 ：
·以项目生命周期的各阶段作为分解的第 二层，把产品和项目可交付成果放在第 三层，如
图9-7所示 。
广
项目管理I 玉1
集成与测试
厂
WBS仅为了说明之用。它无意代表任何特定项目的整体项目范围，
也不意味着这是对 此类项目组织工作分解结构的唯 一方法
图9-7以阶段作为第 二层WBS示例
µÚ301Ò³,¹²752Ò³第9立坝 11范围罚 J.lil1287
·以主要可交付成果作为分解的第 二层，如图 9-8所示 。
WBS仅为了说明之用。它无意代表任何特定项目的整体项目范围，
也不意味 着这是对此类项目组织工作分解结构的唯 一方法
图9-8以主要可交付成果作为第 二层的WBS示例
·纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作） 。随后，作为外包
工作的一部分，卖方须 制定相应的合同 WBS 。
对 WBS较高层组件进行分解 ，就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分，
即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷或适应型方法，可以将长篇故事分解成用户故事 。
WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式 。
确认WBS较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，以此来核实分解
的正确性。不同的可交付成果可以分解到不同的层次 。某些可交 付成果只需分解到下 一层，即
可到达工作包的层次，而另 一些则须分解更多层 。工作分解得 越细致，对工作的规划、管理和
控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施
效率降低，同时造成 WBS各层级的数据汇总困难。
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需
要等待对该 可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS中的相应细节。这种技术
又称为滚动式规划。
3)注意事项
在分解的过程中，应该注意以下 8个方面 。
• WBS必须是面向可交付成果的：项目的目标是提供产品或服务， WBS中的各项工作是
为提供可交付的成果服务的 。WBS并没有明确地要求重复循环的工作，但为了达到里程
碑，有些工作可能要进行多次。最明显的例子是软件测试，软件必须经过多次测试后才
能作为可 交付成果 。
µÚ302Ò³,¹²752Ò³288 I 忙U系统坝 II ;,i J叩帅教杆 （第4版）
• WBS必须符合项目的范围： WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可 交付成果的活
动。100％原则（包含原则）认为，在 WBS中，所有下 一级的元素之和必须 100％代表上
一级的元素。如果 WBS没有覆盖全部的项目可交付成果，那么最后提交的产品或服务是
无法让用户满意的。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
• WBS的底层应该支待 计划和控制： WBS是项目管理计划 和项目范围之间的桥梁， WBS
的底层不但要支待项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
• WBS中的元素必须有 人负责，而且只 有一个人负责：如果存在没有入 负责的内容 ，那么
WBS发布后，项目团队成 员将很少能够意识到自己 和其中内 容上的联系。 WBS和责任
入可以使用 工作责任矩阵来描述。在 一些参考文献中，这个规定又称为独立责任原则。
• WBS应控制在 4~6层：如果项目规模 比较大，以至千WBS要超过 6层，此时，可以使用
项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做 WBS。每个级别的 WBS将
上一级的一个元素分为 4~7个新元素，同 一级元素的大小应该相似。 一个工作单元只能
从属千某个上层单元，避免 交叉从属。
• WBS应包括项目 管理工作（因为管理是项目具体工 作的一部分）， 也要包括分包出 去的
工作。
• WBS的编制需 要所有（主要）项目干系入的参与 ：各项目干系人站在自己的 立场上，对
同一个项目可能编制出差别较大的 WBS。项目经理应该组织他们进行讨论，以便编制出
一份大家都能接受的 WBS 。
• WBS并非是一成不变的：在完成了 WBS之后的工作中，仍然有可能需要对 WBS进行修
改。如果没有合理的范围控制，仅仅依靠 WBS会使得后面的工作僵化。
9.6.3 输出
1范围基准
范围基准是经过批准的范围说明书、 WBS和相应的 WBS词典，只有通过正式的变更控制
程序才能进行变更 ，它被用作比较的 基础。范围基准是项目管理计 划的组成 部分。
l)项目范围说明书
项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
2) WBS
WBS是对项目团队为 实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围 的层
级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
3)工作包
WBS的最低层是带有独特标识 号的工作包。这些标识号为成本、进度 和资源信息的逐 层汇
总提供了层级结构，即账户编码。每个工作包都是控制账户的 一部分，而控制账户则是 一个管
理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测晕绩效。控制
账户包含两 个或更多工作包，每个 工作包只与一个控制账户 关联。
µÚ303Ò³,¹²752Ò³纺9]i J贝11泣Ih|'i : J州 1289
4)规划包
规划包是一种低千控制账户而高千工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的
进度活动未知， 一个控制账户可以包含一个或多个规划包。
5) WBS字典
WBS字典是针对 WBS中的每个组件 ，详细描述可交付成果 、活动和进度信息的文件。
WBS字典对 WBS提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到字典中。
WBS字典中的内容一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、
进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、
协议信息等。
2项目文件（更新）
可在创建 WBS过程更新的项目文件主要包括 ：
·假设日志： 随着创建WBS过程识别出 更多假设条 件或制约因素而 更新 。
·需求文件：可以更新 需求文件， 以反映在创建 WBS过程提出并已被批准的变更。
9.7 确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目 可交付成果的过程 。本过程的主要作 用：CD使验收过程
具有客观 性；＠通过确认每个可交付成果来提 高最终产 品、服务或成果 获得验收的可能性 。确
认范围过程应根据需要在整个项目期间定期开展。确认范围过程的数据流向如图 9-9所示。
范围管理计划
需求管理 计划
---- ------- ---- -勹验收的可交 付成果
需求文件,---- ------ --- ►
丿勹收集需求需求跟踪矩阵 :
- - - - - - - - - - - - - - －勹 1, 变更请求
I' ,------- -----► 三 范围基准 ｝＇''
''
工作绩效数据厂三三］工作绩效信串
'' 三 核实的可交付成果 言琴归贯气妇 Ji）
I I
：经验教训登记册（更新）
丿二丿I I
质量报告: : 管理质量----------------; ; :
［三经验教训登记册 ►／二
图9-9确认范围过程的数据流向图
µÚ304Ò³,¹²752Ò³290 I 信息系统项目管理师教程（第 4版）
由主要干系入，尤其是客户或发起人审查从控制质 量过程输出的核实的可交付成果，确认
这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。确认范围过程依据从项目范围管理知识领域的
相应过程获得 的输出 （如需求文件或范围基准）， 以及从其他知识领域的执行过程获得的工作绩
效数据 ，对可交付成果的确认和最终验收。
1确认范围的步骤
确认范围应该贯穿项目的始终。如果是在项目的各 个阶段对项目的范围 进行确认 工作，则
还要考虑如何通过项目协调来降低项目范围改变的频率，以保证项目范围的改变是有效率和适
时的。确认范围的 一般步骤包括 ：CD确定需要进行范围确认的时间 ；＠识别范围确认 需要哪些
投入；＠确定范围正式被接受的标准和要素 ；＠确定范围确认会议的组织步骤 ；＠组织范围确
认会议。
通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质 量控制工作，例如，在确认软件项目
的范围之前，需要进行系统测试 等工作，以确保确认 工作的顺利完成。
确认范围过程与控制质 量过程的不同之处在千，前者关注可交付成果的验收，而后者关注
可交付成果的正确性及 是否满足质量要求。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 控制质量过程通常先千 确认范围过程，但 二者也可
同时进行。
2需要检查的问题
项目干系人进行范围确认时 ，一般需要检查 以下 6个方面的 问题：
·可交付成果是否是确定的、可确认 的。
·每个可交 付成果是否有明确的里程碑 ，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如 ，客
户的书面认可等。
·是否有明确 的质量标准：可交付成果的交付不但 要有明确 的标准标志 ，而且要有是否按
照要求完成的标准 ，可交付成果和其标准之间是否有明确联系。
·审核和承诺是否有清 晰的表达 ：项目发起人必须正式同意项目的边界 ，项目完成的产品
或者服务，以及项目相关的可交付成果 。项目团队必须清楚地了解可交付成果是什么 。
所有的这些表达必须 清晰，并取得 一致的同意。
·项目范围是否覆盖了需 要完成 的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误。
·项目范围的风险是否太高：管理层是否能够降低风险发生时对项目的影 响。
3干系人关注点的不同
确认范围主要是项目干系人（例如，客户、发起入等）对项目的范围进行确认和接受的工
作，每个人对项目范围所关注的方面是不同的 ：
·管理层主要 关注项目范围： 是指范围 对项目的进度、资金和资源的影响，这些因 素是否
超过了组织承受范围 ，是否在投入产 出上具有合理性 。在确认范 围工作进行之后， 管理
层可能会取消该项目，可能是因为项目范围太大，造成对时间、资金和资源的占有远远
大千管理层的预 计或者组织的承受能力。更多的情况是要求项目团队压缩范围以满足进
度、资金和资源的限制 。
µÚ305Ò³,¹²752Ò³第9菜项目范围管理 ·,) 291
·客户主要关注产品范围：关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务。有些项目的
产品经理就是客户，这种情况下，可减少项目团队对产品理解失误的可能性，降低项目
的风险。在项目中，客户往往有在当前版本中加入所有功能和特征的意愿，这对千项目
来说是一种潜在的风险，会给组织和客户带来危害和损失。
·项目管理人员主要关注项目制约因素：关心项目可交付成果是否足够和必须完成，时
间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法。
·项目团队成员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素：通过定义范围中的时
间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作是否
有冲突的地方。如果项目团队成员估计某些可交付成果无法在确定的时间完成，需要提
出自己的意见。
9.7.1 输人
1项目管理计划
确认范围中使用的项目管理计划组件主要包括 ：
·范围管理计划：定义了如何正式验收已经完成的可交付成果。
·需求管理计划：描述了如何确认项目需求。
·范围基准：用范围基准与实际结果比较 ，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或
预防措施。
2项目文件
可作为确认范围过程输入的项目文件主要包括：
·需求文件：将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防
措施。
·需求跟踪矩阵：含有与需求相关的信息，包括如何确认需求。
·质量报告：该报告内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以
及在控制质量过程中发现的清况的概述。在验收产品之前，需要查看所有这些内容。
·经验教 训登记册：在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以提高验收可交付
成果的效率与效果。
3工作绩效数据
工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不 一致的数量、不 一致的严重性或在某时间段内
开展确认的次数。
4核实的可交付成果
核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
µÚ306Ò³,¹²752Ò³2921 伈巳系统坝 11眢J叩帅教们 （饥4版）
9.7.2 L具与技术
1检查
检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验
收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。
2决策
可用千确认范围过程的决策技术是投票，当由项目团队和其他干系人进行验收时，使用投
票来形成结论。
9.7.3 输出
1验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里
获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段
过程。
2变更请求
对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能
需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展相应的缺陷补救工作。变更请求应该由实施整体
变更控制过程进行审查与处理。
3工作绩效信息
工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收 ，哪些未通过验收以
及原因。这些信息应该被记录下来并传递给干系人。
4项目文件（更新）
可在确认范围过程更新的项目文件主要包括：
·需求文件：记录实际的验收结果，更新需求文件。需要特别注 意实际结果比原定 需求更
好的情况，或者原定需求已经被放弃的情况。
·需求跟踪矩 阵：根据验收结果更新 需求跟踪矩阵 ，包括所采用的验收方法及其使用
结果。
·经验教训登记册： 更新经验教训登记册，以记录所遇到的挑战、本应如何避免该挑战的
方法，以及良好的可交付成果验收的方法。
9.8 控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 本过程的主要作用是
在整个项目期间保持对范围基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。控制范围过程的数
µÚ307Ò³,¹²752Ò³据流向如图 9-10所示。
范围管理计划
需求管理计划
变更管理计划
配置管理计划----第9叩坝 II iL11,|'i :」甲J 293
工作绩效信息,----------------
管理计划 l「--－绩效澜董基准 :
/-三/勹一需求跟～踪矩阵--需求文件 厂一／三 变更请求
Y I I
I I 三 范围基准[三勹甘｀｀斤） 卡项飞宁
: r卡 : 成本基准（更新）
工作绩效数据 : : ｝绩效测量基准（更新）--------- ------
！需求文件（更新）
经验教训登记册 : ：需求跟踪矩阵（更新）
，气叠 1一已册－5＿更新厂勹
图9-10控制范围过程的数据流向图
控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过
程进行处理。在变更实际发生时，也需要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应
该与其他项目管理知识领域的控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时
间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。
9.8.1 输人
1项目管理计划
控制范围中使用的项目 管理计划组件主要包括：
·范围管理计划：记录了如何控制项目和产品范围 。
·需求管理计划：记录了如何管理项目需求。
·变更管理计划：定义了管理项目变更的过程。
·配置管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配
置项的变更控制过程。
·范围基准：用范围 基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或
预防措施 。
·绩效测 量基准：使用挣值分析时，将绩效测 量基准与实际结果比较，以决定是否有必要
进行变更、采取纠正措施或预防措施 。
µÚ308Ò³,¹²752Ò³294 r ｛臼息系统项目耸埋师教程（第 4版）
2项目文件
可作为控制范围过程输入的项目文件主要包括：
·需求文件：用千发现任何对商定的项目或产品范围的偏离。
·需求跟踪矩阵 ：有助千探查任何变更或对范围基准的任何偏离对项目目标的影响，它还
可以提供受控 需求的状态 。
·经验教训登记册：项目早期的经验教训可以运用到后期阶段，以改进范围控制 。
3工作绩效数据
工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量，接受的变更请求的数量或者核实、确认和
完成的可交付成果的数 量。
4组织过程资产
能够影响控制范围过程的组织过程资产主要包括 ：现有的、正式的和非正式的与范围控制
相关的政策、程序和指南；可用的监督和报告的方法与模板等 。
9.8.2 L具与技术
数据分析
可用于控制范围过程的数据分析技术主要包括 ：
·偏差分析 ：用千将基准与实际结果进行 比较，以确定偏差是否处千临界值区间内或是否
有必要采取纠正或预防措施。
·趋势分析 ：旨在审查项目绩效随时 间的变化情况，以判断 绩效是正在改善还是正在
恶化 。
确定偏离范围基准的原因和程度 ，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制
的重要工作。
9.8.3 输出
1工作绩效信息
控制范围过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的相
互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对
进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测 。
2变更请求
分析项目绩效后 ，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变
更请求。变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。
3项目管理计划（更新）
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括 ：
µÚ309Ò³,¹²752Ò³第9夺项目范围管理,295
·范围管理计划：更新范围管理计划，以反映范围管理方式的变更。
·范围基准：在针对范围、范围说明书、 WBS或WBS词典的变更获得批准后，需要对范
围基准做出相应的变更。有时范围偏差太过严重，以至千需要修订范围基准，以便为绩
效测量提供现实可行的依据。
·进度基准：在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，需要对进度基准做出相应
的变更。有时进度偏差太过严重，以至千需要修订进度基准，以便为绩效测量提供现实
可行的依据。
·成本基准 ：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应
的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实
可行的依据。
·绩效测量基准 ：在针对范围、进度绩 效或成本估算的变更获得批准后 ，需要对绩效测 量
基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基
准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
4项目文件（更新）
可在控制范围过程更新的项目文件主要包括：
·需求文件：可 以通过增加或修改需求而更新需求文件 。
·需求跟踪矩阵：应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵。
·经验教训 登记册：更新经验教训登记册，以记录控制范围的有效技术，以及造成偏差的
原因和选择的纠正措施。
9.9 本章练习
1选择题
(1)在 生命周期中，项目开始时就对项目可 交付成果进行定义，对任何范围变化都
要进行变更管理。
A预测型 B．适应型 C敏捷型 D.迭代型
参考答案： A
(2) 不是规划范围管理过程的输入。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
A 项目 章程
参考答案： D B项目管理计划 C质量管理计划 D需求管理计划
(3)关千需求的理解 ，不正确的是 。
A让干系人积极参与需求的探索和分解工作，并仔细确定、记录和管理对产品、服务
或成果的需求，能直接促进项目成功
B为更好地对项目进行了解，收集需求的过程应在整个项目期间定期开展
C需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力
µÚ310Ò³,¹²752Ò³296 I i,｀，息系统坝 11,i：即帅教杆（第 4版）
D需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记 录的需要和期望
参考答案 ：B
(4)数据收集技术中， 将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进
行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据 。
A．头脑风暴
参考答案 ：D B焦点小组 C.亲和图 D标杆对照
(5) 是把产品需求 从其来源连接到 能满足需求的可交付成果的 一种表格。
A系统交互图 B决策矩阵 C需求跟踪矩阵 D.UC矩阵
参考答案 ：C
(6)应根据 来编制详细的项目范围说明书。
O可交付成果 ＠假设条件 ＠制约因素
A ©@@ B 0@@ c 0@@
参考答案 ：A
(7)关千项目范围说明书的理解，不正确的是 。
A项目范围说明书可明确指出哪些工作不属千本项目范围@WBS
D.@@@
B项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，并为评价变更请求或额外工作是
否超过项目边界提供基准
C项目范围说明书描述要做 和不要做的工作的详细程 度，决定着项目管理团队控制整
个项目范围的有效程度
D项目范围说明书不能 代表项目 干系人之间就项目范围所达成的共识
参考答案 ：D
(8)范围基准包括
CD经过批准的范围说明书 ＠项目章程 ＠WBS词典
@WBS ＠项目管理计划
A. CD@@ B. CD@@ C. CD®® D. CD@@
参考答案 ：C
2简答题
请简述确认范围过程 与控制质量过程的不同之处 。
参考答案 ：略
µÚ311Ò³,¹²752Ò³第10章项目进度管理
项目进度管理是为了保证项目按时完成，对项目所需的各个过程进行管理，包括规划进度、
定义活动、排列活动顺序、估算活动待续时间、制订项目进度计划和控制进度。 小型项目中，
定义活动、排列活动顺序、估算活动待续 时间及制定进度模型形成进度计划 等过程的联系非常
密切，可以视为 一个过程，可以由 一个人在较短时间内完成 。
10.1 管理基础
10.1.1 项H进度计划的定义和总要求
项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、
服务和成果，是 一种用千沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据 。
项目管理团队编制进度计划的 一般步骤为 ：首先选择进度计划方法， 例如关键路径法；然
后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计
划编制工具，创建项目进度模型；最后根据进度模型形成项目进度计划 。
应在整个项目期间保持项目进度计划的灵活性，并根据知识、风险理解程度和增值活动等
情况的改变对其进行调整 。
10.1.2 眢埋斩实践
有关项目进度计划方法的新趋势和新兴实践主要包括：
·具有未完成项的迭代型进度计划：适应型生命周期在产品开发中的应用越来越普遍，很
多项目都采用这种基于 适应型生命周期的滚动式规划进度计划的 方法。这 种方法的好处
在千，它允许在整 个开发生命周期期间进行变更 。这种方法将需求记录在用户故事中，
然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间内开发产品功能。这
一方法通常用千向客户交付增 量价值，或多个团队并行开发大量的、内部关联的、较小
的功能 。
·按需进行的进度计划：按需进行的进度计划方法不依赖于预先定义好的进度计划，而是
在资源可用时立即从未完成项和工作序列中提取工作任务，该方法适用千具有如下特征
的项目： 一是在运营或待续环境中以增量方式研发产品的项目； 二是工作任务的规模或
范围相对类似的项目； 三是可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。
µÚ312Ò³,¹²752Ò³298 I 估息系统项目笣埋师教肘 （第4版）
10.2 项目进度管理过程
10.2.1 过程概述
项目进度管理过程包括 ：
·规划进度管理 ：为了规划 、编制 、管理、执行 和控制项目进度，制定政策 、程序和
文档。
·定义活动 ：识别和记 录为完成项目可交 付成果而需采取 的具体活动。
·排列活动顺序 ：识别和记录项目活动之 间的关系。
·估算活动待续时 间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。
·制订进度计划 ：分析活动顺序、待续时间、资源需求和进度制约因素 ，创建项目进度模
型，落实项目执行和监控情况。
·控制进度 ：监督项目 状态，以更新项目进度 和管理进度基 准的变更。
在项目实际进展中 ，以上各过程会相互交叠和相互作用。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 表 10-1概括了项目进度管理的各
个过程
表10-1项目进度管理过程
过程 输入 工具与技术 输出
·项目章程
·专家判断
进度管理计划·项目管理计划
·数据分析 规划进度管理
·事业环境因素
·会议
·组织过程资产
·活动清单
·专家判断
·活动属性 ·项目管理计划
·分解
·里程碑清单 定义活动 ·事业环境因素
·滚动式规划
·变更请求 ·组织过程资产
·会议
·项目管理计划（更新）
·紧前关系绘图法
·项目管理计划
·箭线图法
·项目进度网络图 ·项目文件
·确定和整合依赖关系
·项目文件（更新）排列活动顺序
·事业环境因素
·提前量和滞后量
·组织过程资产
·项目管理信息系统
·专家判断
·类比估算
·项目管理计划 ·参数估算
·持续时间估算
·项目文件 ·三点估算
·估算依据 估算活动持续时间
·事业环境因素 • 自下而上估算·项目文件（更新）
·组织过程资产 ·数据分析
·决策
·会议
µÚ313Ò³,¹²752Ò³第 10立项 11进度＇i.＇：理 暹299
（续表）
过程 输入 工具与技术 输出
·进度网络分析
·关键路径法 ·进度基准
·项目管理计划 ·资源优化 ·项目进度计划
·项目文件 ·数据分析 ·进度数据
制订进度计划 ·协议 ·提前量和滞后量 ·项目日历
·事业环境因素 ·进度压缩 ·变更请求
·组织过程资产 ·计划评审技术 ·项目管理计划（更新）
·项目管理信息系统 ·项目文件（更新）
·敏捷或适应型发布规划
·数据分析
·工作绩效信息·项目管理计划 ·关键路径法
·项目文件 ·项目管理信息系统·进度预测
控制进度
·工作绩效数据 ·资源优化·变更请求
·组织过程资产 ·提前量和滞后量·项目管理计划（更新）
·进度压缩·项目文件（更新）
10.2.2 裁剪考虑因索
由千每个项目都是独特的，因此项目经理可能根据需要裁剪项目进度管理过程。裁剪时应
考虑的因素包括：
·生命周期方法：哪种生命周期方法最适合制订详细的进度计划？
·资源可用性：影响资源可待续时间的因素是什么（如可用资源与其生产效率之间的相
关性）?
·项目维度：项目复杂性、技术不确定性、 产品新颖度 、速度或进度跟踪（如挣值、完成
百分比）如何影响预期的控制水平？
·技术支待：是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及是
否易千获取？
10.2.3 敏捷与适应方法
在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模项目的组合，需要制定长期路线图，通
过规模参数（如团队规模、物理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性）来管理这些项
目组合和项目集。为管理大规模的、全组织系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系
列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合 。组织还可能需要结合几种核心方法，
或采用已实践过的方法的一些原则和实践。
要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。
µÚ314Ò³,¹²752Ò³3001 怕巳系统坝 11'i'iJ甲帅教片 （奶41阪）
10.3 规划进度管理
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过
程。本过程的主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展
一次或仅在项目的预定义点开展。规 划进度管理过程的数据流向 如图10-1所示 。
10.3.1 输人
1项目章程项目章程 I组织过程资产--------------:
, ,
l
l
开发方法 ，＿＿►I
'--, , ,
范围管理计划 ： ,
-----------: -'[三进度管理计划
图10-1规划进度管理过程的数据流向图
项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
2项目管理计划
规划进度管理中使用的项目管理计划组件主要包括：
·开发方法：有助千定义进度计划方法 、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度
的技术 。
·范围管理计划 ：描述如何定义和制定范围 ，并提供有关如何制订进度计划的信息。
3事业环境因素
能够影响规划进度 管理过程 的事业环境因素 主要包括 ：组织文化和结构 ；团队资源可用性、
技能以及物质资源可用性；进度计划工具或软件；指南和标准，用千裁剪组织标准过程和程序
以满足项目的特定要求；商业数据库，如标准化的估 算数据等 。
4组织过程资产
能够影响规划进度管理过程的组织过程资产主要包括 ：历史信息和经验教 训知识库；现有
与制订进度计划及管理和控制进度相关的正式和非正式政策、程序和指南；模板和表格；监督
和报告工具等 。
µÚ315Ò³,¹²752Ò³10.3.2 L：儿与技术
1专家判断第 10汴坝 11进及 'i]J-|1I l30l
规划进度管理过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组
的意见涉及的领域包括：进度计划的编制、 管理和控制；进度计划方法（如预测型或适应型生
命周期）；进度计划软件；项目所在的特定行业等。
2数据分析
适用千规划进度管理过程的数据分析技术是备选方案分析。备选方案分析可包括确定采用
哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；此外，它还可以包括确定进度计划的
详细程度、滚动式规划的持续时间以及审查和更新频率。
3会议
项目团队可能举行规划会议来制订进度管理计划。参会人员可包括项目经理、项目发起人、
项目团队成员、选定的干系人、进度计划或执行负责人以及其他必要人员等。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 从局部信息技术应用，转为广泛
互联互通环境下的综合应用创新；从强调管理体系 和规范性，转为突出 主动服务与精准施策等。
随着智慧城市步入新的发展阶段，以及以数字产业化和产业数字化为主旋律的数字经济高
速发展，智慧城市基本原理表现为： CD强调“人民城市为人民”，以面向政府、 企业、市民等主
体提供智慧化的服务为主要模式； ＠重点强化数据治理、数字挛生、边际决策、多元融合和态
势感知五个核心能力要素建设；＠更加注重规划设计、部署实施、运营管理、评估改进和创新
发展在内的智慧城市全生命周期管理； ＠目标旨在推动城市治理 、民生服务、生态宜居、产业
经济、精神文明五位 一体的高质 量发展 ；＠持续推动城市治理体系与治理能力现代化水平提升，
如图 1-7所示。
图1-7智慧城市参考基本原理图
该原理确立的智慧城市核心能力要素 ，揭示了当前及未来 一段时期智慧城市发展的重 心在
µÚ39Ò³,¹²752Ò³第 1心估息化发展 i看25
千信息技术与社会发展的深度融合。智慧城市的五个核心能力要素密切关联且相互影响，但不
可互为替代，均是开展新 一阶段智慧城市整体 、局部乃至具体项目建设、运行需要关注的核心
能力要素。对核心能力要素解释为 ：
·数据治理：围绕数据这 一新的生产要素进行能力构建，包括数据责权利管控、全生命周
期管理及其升发利用等 。
·数字李生：围绕现实世界与信息世界的互动融合进行能力构建，包括社会挛生、城市挛
生和设备挛生等，将推动城市空间摆脱物理约束，进入数字空间。
·边际决策：基千决策算法和信息应用等进行能力构建，强 化执行端的决策能力，从而达
到快速反应、高效决策的效果，满足对社会发展的敏捷需求。
·多元融合：强调社会 关系和社会活动的动态性及其融合的高效性等，实现服务可编排和
快速集成，从而满足各项社会发展的创新 需求。
·态势感知：围绕对社会状态的本质反映及模拟预测等进行能力构建，洞察可变因素与不
可见因素对社会发展的影响，从而提升生活质 量。
根据智慧城市参考基本原理 ，智慧城市建设与发展内容主要面向城市治理、惠民服务、生
态宜居、产业发展等相关城市场景构建服务能力 ，为政府、企 业、市民等提供服务。服务场景
的构建 ，不仅仅需要技术与平台、基础设施等方面的共性技术支撑能力构建和数据要素支撑 ，
也需要安全保障体系、建设运营体系的建设，同时还离不开产业环境 、信息环境等环境的支撑。
2)成熟度等级
智慧城市的建设与发展过程是一个逐渐迈向更高成熟状态的长期渐进过程，是基础设施、
信息资源、网络安全、体制机制 、惠民服务、城市治理等各方面能力的持续提升过程。结合成
熟度理论和方法，可以构建智慧城市成熟度 ，实现从动态评价的角度来对城市智慧化的发展阶
段进行衡量。依托科学发展规律 ，可将智慧 城市发展成熟度划分为规 划级、管理级、协同级、
优化级、引领级 5个等级 ，如图 1-8所示。
五级（引领级）
四级（优化级）
三级（协同级）
二级（管理级）
一级（规划级）
图1-8智慧城市成熟度等级参考模型
• －级（规划级） ：应围绕智慧城市的发展进行策划，明确相关职责分工和工作机制等，
初步开展数据采集和应用，确保相关活动有序开展 。
·二级（管理级） ：应明确智慧城市发展战略、原则、目标和实施计划等，推进城市基础
µÚ40Ò³,¹²752Ò³26 LJ 倍息系统坝 I_I符］州师教杆 （第4版）
设施智能化改造，多领域实现信息系统单项应用，对智慧城市全生命周期实施管理。
·三级（协同级） ：应管控智慧城市各项发展目标，实施多业务、多层级、跨领域应用系
统的集成，持续推进信息资源的共享与交换，推动惠民服务、城市治理、生态宜居 、产
业发展等的融合创新，实现跨领域的协同改进。
·四级（优化级） ：应聚焦智慧城市与城 市经济社会发展深度融合 ，基千数据与知 识模型
实施城市经济、社会精准 化治理，推动数据 要素的价值挖掘和开发利用，推进城市竞争
力持续提升。
·五级（引领级） ：应构建智慧城市敏捷发展能力 ，实现城市物理空 间、社会空间、信息
空间的融合演进和共生共治 ，引领城市集群治理联动 ，形成高质晕发展共同体。
3数字乡村
数字乡村是伴随网络化、信息化和数字化在农业农 村经济社会发展 中的应用，以及农民现
代信息技能的提高而内生的农业农村现代化发展和转型进程，既是乡村振兴的战略方向，也是
建设数字中国的重要内容 。2019年中共中央办公厅、国务院 办公厅印发《数字乡 村发展战略纲
要》指 出：立足新时代国情农情 ，要将数字乡 村作为数 字中国建设的重要方面，加快信息化发
展，整体带动和提升农 业农村现代化 发展 。进一步解放和发展数字化生产力 ，注重构建 以知识
更新、技术创新、数据驱动为 一体的乡村经济发展政策体系，注重建立层级更高、结构更优、
可持续性更好的乡村现代化经济体系，注重建立灵敏高效的现代乡村社会治理体系，开启城乡
融合发展和现代 化建设新局面。
《数字乡村发展战略纲要》明确了到 2035年，数字乡村建设取得长足进展。城乡“数字鸣
沟”大幅缩小，衣民数字化素养显著提升 。农业农村现代化基本实现，城乡基本公共服务均等
化基本实现，乡村冶理体系和治理能力现代化基本实现，生态宜居的美丽乡村基本实现。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
10.3.3 输出
进度管理计划
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确
活动要求。 根据项目需 要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非 常详细或高度概 括的。进
度管理计划的内容 一般包括：
·项目进度模型 ：需要规定用千 制定项目进度 模型的进度规 划方法论和工具。
·进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命 周期时，应指定发布、规划和迭代的固 定
时间段。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处
理基本功能，然后在 时间允许的情况下再处理 其他功能，从而尽可能减少范 围蔓延。
·准确度：定义需 要规定活动持 续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备 。
·计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如，用千测量时间的入时数、人天数或周
数，用千计量数量的米、升、 吨、千米或 立方码。
·工作分解结构 (WBS) ：为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的
协调性。
·项目进度模型维护： 需要规定在项目执行 期间，将如何 在进度模型中更新项目 状态，记
录项目进展。
·控制临界值：需要规定偏差 临界值，用千监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允
许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
·绩效测量规 则：需要规定用千绩效测量的挣值管理 (EVM )规则或其他规则 。
·报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
µÚ316Ò³,¹²752Ò³302 伈息系统坝 I_1忧J叩帅教杆 （第4版）
10.4 定义活动
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要
作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制
的基础。本过程需要在整个项目期间开展。定义活动过程的数据流向如图 10-2所示。
组织过程资产
进度管理计划---------------l
l
l
l
-- ►
三 范围基准活动消单
言昙:单：／勹
l
变更请求
------- ------ -－－►
卡)) 新新更更
l(( 准准
}基基
－度本
－进成III
I
III
事业环境因素
图10-2定义活动过程的数据流向图
10.4.1 输人
1项目管理计划
定义活动中使用的项目管理计划组件主要包括 ：
·进度管理计划：定义进度计划方法 、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细
程度。
·范围基准：在定义活动时 ，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素
和假设条件。
2事业环境因素
影响定义活动过程的事业环境因素主要包括：组织文化和结构、商业数据库中发布的商业
信息、项目管理信息系统等。
3组织过程资产
能够影响定义活动过程的组织过程资产主要包括 ：
·经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息。
·标准化的流程。
·以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板。
·现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制
活动定义时应考虑这些因素等。
µÚ317Ò³,¹²752Ò³10.4.2 工具与技术
1专家判断第10拓坝 1-1进度简则 , t 303
定义活动过程中，应征求了解以往类似项目和 当前项目的个人或小组的 专业意见 。
2分解
分解是一种把项目范围和项目可 交付成果逐步划分为更小、更便千 管理的组成部分的技术 。
WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成
员参与分解过程，有助千得到更好、更准确的结果 。WBS 、WBS字典和活动清单可依次或同时
编制，其中 WBS和WBS字典是制定最终活动清单的基础 。活动表示完成工作包所需的投入 。
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS过程的输出 。
3滚动式规划
滚动式规划是 一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上
粗略规划远期工作 。它是一种渐进明细的规划方式，适用千工作包、规划包 。因此，在项目生
命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，
工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就
可以分解到具体的活动 。
4会议
会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议 。参会者可以是团队成员或主题专家，
目的是定义完成工作所需的活动。
10.4.3 输出
1活动清单
活动清单包含项目所需的进展活动 。对千使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会
在项目进展过程中得到定期更新 。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队
成员知道需要完成什么工作。
2活动属性
活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随着项目进
展情况演进并更新 。在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识 (ID) 、WBS标识和活动标
签或名称；在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑
关系、提前量和滞后 量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件 。活动属性可用千识别开
展工作的地点、编制开展活动的项目日历以及相关的活动类型 。活动属性还可用千编制进度计
划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
3里程碑清单
里程碑是项目中的 重要时点或 事件，里程碑清单列出了项目所有的 里程碑 ，并指明每个里
µÚ318Ò³,¹²752Ò³304 r (,、1，巳系统坝 11耸即帅教打 （笱4版）
程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时 间
为零，因为它 们代表的只是 一个重要时间点或事件。
4变更请求
一旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属
千项目基准的工作 ，此时需要提出变更请求，通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审 查
和处理 。
5项目管理计划（更新）
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
定义活动 过程中，可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括 ：
·进度基准：在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动 。在这个过程中可能会发现原本不
属千项目基准的工作需要增加，因此需要修改交付日期或其他重要的进度里程碑。
·成本基准 ：在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更 。
10.5 排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程 ，本过程的主要作用是定义工作之间
的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间
开展。排列活动顺序过程的数据流向如图 10-3所示。
假设日志
- - - - - - - - - - - - - - -,
I
I
I
I
进度管理 计划:
一一一一一一一一一一一---I l
I -- l
l 尸 范围基准 ，I
l
I 组织过程资 产
l
活动屈性二 靡芦＄已 勹---勹项目进度网络图 七／勹
活动属性（更新） :
- - - 活动清单（更新）: ------ ---------
里程碑清单（更新）
假设日志（更新）
图10-3排列活动顺序过程的数据流向图
排列活动顺序过程旨在将项目活动列表转 化为图表，作为发布进度基准的第 一步。
除了首尾两项，每项活动都至少有 一项紧前活动和 一项紧后活动，并且逻辑关系适当 。通
过设计逻辑关系可以支持创建 一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或
滞后量，使项目进度计划更为切实可行；可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术来排列
活动顺序 。
µÚ319Ò³,¹²752Ò³第 10,',',J贝11进展 ＇忤J叩I 305
10.5.1 输人
1项目管理计划
排列活动顺序中使用的项目管理计划组件主要包括 ：
·进度管理计划：规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准 。
·范围基准：在排列 活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约
因素和假设条件。
2项目文件
可作为排列活动顺序过程输入的项目文件 主要包括：
·假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之
间的关系，以及对提前量和滞后最的需求，并且有可能生成 一个会影响项目进度的
风险。
·活动属性：可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前
量与滞后量和活动之间的逻辑关系。
·活动清单：列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制
约因素会对活动排序产生影响。
·里程碑清单：该清单可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的
方式。
3事业环境因素
能够影响排列活动顺序过程的事业环境因素主要包括 ：政府或行业标准、项目管理信息系
统、进度规划工具、组织的工作授权系统等。
4组织过程资产
能够影响排列活动顺序过程的组织过程资产主要包括 ：项目组合与项目集规划，以及项目
之间的依赖关系与关联 ；现有与活动规 划相关的正式和非正式的政策、程序和指南；有助千 加
快项目活动网络图编制的各种模板，模板中也会包括有助千排列活动顺序的与活动属性有 关的
信息；经验教训知识库，其中包含有助千优化排序过程的历史信息等。
10.5.2 _C具与技术
1紧前关系绘图法
紧前关系绘图法 (Precedence Diagramm ing Method, PDM) ，又称前导图法，是创建进度模
型的一种技术，使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示
节点之间的逻辑关系。这种网络图也被称作单代号网络图（只有节点需要编号）或活动节点图
(Active On Node, AON)，如图 10-4所示 。
µÚ320Ò³,¹²752Ò³306 I 信息系统坝 H符埋帅教程（第 4)版）
12个活动 23个依赖关系
图10-4前导图法（单代号网络图）
PDM包括四种依赖关系或逻辑关系，如图 10-5所示。紧前活动是在进度计划的逻辑路径
中，排在某个活动前面的活动 。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活
动。这些关系的定义为：
·完成到开始 (FS)：只有紧前活动 完成，紧后活动才能开始的逻辑关系 。例如，只有 完
成装配 PC硬件（紧前活动），才能开始在 PC上安装操作系统（紧后活动） 。
·完成到完成 (FF)：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系 。例如，只有完
成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
·开始到开始 (SS) ：只有紧前活动开始 ，紧后活动才能开始的逻辑关系 。例如，开始地
基浇灌（紧前活动），才能开始混凝土 的找平（紧后活动） 。
·开始到完成 (SF)：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系 。例如只有启动
新应付账款系统（紧前活动） ，才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动） 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
完成到开始 (FS)
完成到完成 (FF)二三开始到完成 (SF)三三
图10-5紧前关系绘图法 (PDM )中的活动关系类型
在PDM图中， FS是最常用的逻辑关系类型； SF关系则很少使用。
在前导图法中，每项活动有唯 一的活动号， 每项活动都注 明了预计工期（活动的待续时
间） 。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：
µÚ321Ò³,¹²752Ò³第10范项目进度篇埋`307
·最早开始时间 (EarliestStart time, ES)：某项活动能够开始的最早时间 。
·最早完成时间 (EarliestFinish time, EF)：某项活动能够 完成的最早时间 。
EF=ES＋工期
·最迟开始时 间(LatestStart time, LS)：为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最
迟时间。
·最迟完成 时间 (LatestFinish time, LF)：为了使项目按时完成，某项活动必须完成的
最迟时间 。
LS=LF-工期
这几个时间通 常作为每 个节点的组成部分 ，如图 10-6所示 。
最早开始时间 I工期 1最早完成 时间
活动名称
最迟开始时间 1总浮动时间 1最迟完成时间
图10-6PDM图中的节点表示
虽然两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系（例如 SS和FF)，但不建议相同的活动之间
存在多种关系。因此必须做出影响最大的逻辑关系的决定 。此外也不建议采用闭环的逻辑关系 。
2箭线图法
箭线图法 (ArrowDiagramming Method, ADM) 是用箭线表示活动 ，节点表示事件的一种
网络图绘制方法，如图 10-7所示。这种网络图也被称作双代号网络图 （节点和箭线都要编 号）
或活动箭线图 (ActiveOn the Arrow, AOA) 。
B
12个活动和 2个虚活动
图10-7箭线图法（双代号网络图）
在箭线图法中，有如下三个基本原 则：O网络图中每一活动和每一事件都必须有唯 一的一
个代号，即网络图中不会有相同的代号 ；＠任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有 一个
µÚ322Ò³,¹²752Ò³308 1 {1 1，息系统坝 II i ：即帅教片（纶 4版）
不相同，节点代号沿箭线方向越来越大；＠流入（流出）同一节点的活动，均有共同 的紧后活
动（或紧前活动）。
为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊 的活动，叫作虚活动
(Dummy Activ ity)，在网络图中由 一个虚箭线表示 。虚活动 不消耗时间，也不消耗资源，只是
为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，人们可以更好、更清楚地表达
活动之间的关系 ，如图 10-8所示。
三）/`\ \`/....` A
(a) (b)
图10-8虚活动
注：活动A和B可以同时进行 ；只有活动 A和B都完成后，活动 C才能开始。
3确定和整合依赖关系
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。四种依赖关系包括：
·强制性依赖关系：强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关
系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建
筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造
出来，然后才能对其进行测试。在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性
依赖关系，不应把强制性依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆。
·选择性依赖关系：选择性依赖关系有 时又称软逻辑关系。选择性依赖关系应基千具体应
用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建。例如 ，根据普遍公认的
最佳实践，在建造期间 ，应先完成卫生管道工程 ，才能开始电 气工程。这个顺序并不是
强制性要求，两个工程可以同时（并行）开展工作，但如按先后顺序进行可以降低整体
项目风险。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属千选择性依赖关
系，并对选择性依赖关系进行全面记录 ，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进
度安排。如果打算进行快速跟进， 则应当审查相应的选择性依赖关系 ，并考虑是否需要
调整或去除。
·外部依赖关系：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系 ，这些依赖关系
往往不在项目团队的控制范围内。例如 ，软件项目的测试活动取决千外部硬件的到货；
建筑项目的现场准备可能要在政府的环境听证会之后 才能开始；在排列 活动顺序过程
中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属千外部依赖关系 。
·内部依赖关系 ：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之
中。例如，只有机器组装 完毕，团队才 能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系 。
在排列活动顺序过程中 ，项目管理团队应明确哪些依赖关系属千内部依赖关系。
µÚ323Ò³,¹²752Ò³第 10,I, 坝11进／义符埋 1309
4提前量和滞后量
提前量是相对千紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量 一般用负值表示。滞后量是
相对千紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示。例如新办公大楼建设
项目中，景观建筑划分可以在尾工清单编制完成前 2周开始；对千 一个大型技术文档，编写小
组可在编写工作开始后 15天，开始编辑文档草案，如图 10-9所示。
FS-2
图10-9提前量和滞后量示例
项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确地表示活动之
间的逻辑关系。
5项目管理信息系统
排列活动顺序过程中使用的项目管理信息系统是项目管理信息系统软件，这些软件有助千
规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。
10.5.3 输出
1项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 图 10-10
是项目进度网络图的 一个示例。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项
目的全部细节，也可只列出 一项或多项概括性活动 。项目进度网络图应附有简要文字描述，说
明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。
图10-10项目进度网络图示例
带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带
汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在较大风险。
µÚ324Ò³,¹²752Ò³310 I 忙息系统坝 11甘埋师教几＇ （弟4版）
2项目文件（更新）
可在排列活动顺序过程更新的项目文件主要包括 ：
·活动属性 ：可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前
量与滞后量和活动之间的逻辑关系。
·活动清单 ：在排列活动顺序时，活动清单可能会受到项目活动关系变更的影响。
·假设日志 ：根据活动的排序、关系确定以及提前量和滞后量，可能需要更新假设日志中
的假设条件 和制约因素，并且有可能生成 一个会影响项目进度 的风险。
·里程碑清单：在排列活动顺序时 ，特定里程碑的计划实现日期可能会受到项目活动关系
变更的影响。
10.6 估算活动持续时间
估算活动持续 时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本
过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费 的时间量。本过程需要在整 个项目期间开展 。估
算活动持续时间过程 的数据流向 如图10-11所示。
假设日志
进度管理计划
三 风险登记册 ＿1 :
I I 三I I
范围基准: :•-------- ----, I ----I L ___ _
二活动屈性 '-----
活动清单,------
1, - - -- -
定义活动 －－－－－－－－－－一， r－－－里程碑清单 : ：尸
'l i
经验教训登记册 ：:, I
-------------I ll
l I
资源需求 ,' 三 资游分解结构 I}
资源一一一一一一一 ll I
项目团队派工单 ：尸 ＿资＿源旦历 ＿＿＿＿＿＿！组织过程资产
事业环境因素--, 持续时间估算
估算依据
－－－－－－－－－－－－－一一 项目文件CJ : 活动属性（更新）
：假设日志（更新）
: 经验教训登记册（更新） ，------ --------------- '
图10-11估算活动待续时间过程的数据流向图
在估算活动待续时间过程中，应该首先估算完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资
源数量，然后结合项目日历和资源日历 ，据此估算出完成活动所需的工作时段（即活动持续时
间） 。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或 小组提供持续时间估算所需的各种输入，对
待续时间的估算 也应该根据输入数据的数量和质量进行渐进明细。例如 ，在工程与设计项目中，
µÚ325Ò³,¹²752Ò³笫10兑坝 I」进度节即 ！霪311
随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高 。
在许多情况下，预计可用的资源数量以及这些资源尤其是人力资源的技能熟练程度可能会决
定活动的待续时间，更改分配到活动的主导性资源通常会影响待续时间 ，但这不是简单的“直线”
或线性关系。有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数 量），无
论资源分配如何，都需要花预定的时间才能完成工作 。估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：
·收益递减规律：在保待其他因素不变的情况下，增加 一个用千确 定单位产出所需投入的
因素（如资源）会最终达到 一个临界点， 在该点之后 的产出或输 出会随着增加这 个因素
而递减。
·资源数晕：增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不 一定能缩短 一半，因
为投入资源可能会增加额外的风险，比如如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、
学习曲线、额外合作 等其他相关因素而造成持续时间增 加。
·技术进 步：在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用 。例如，通过采购
最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响待续时间和资源需求 。
·员工激励：项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。前者指出，入们只有在最后 一
刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到
用完所有的时间。应该把活动待续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案 。
10.6.1 输人
1项目管理计划
估算活动持续时间中使用的项目管理计划组件主要包括：
·进度 管理计划 ：规定了用 千估算活动待 续时间的方法和准确度 ，以及所需的其 他标准 。
·范围基准：包含 WBS和WBS字典 ，后者包括可能影响人力投入和待续时间估算的技术
细节 。
2项目文件
可作为估算活动持续时间过程输入的项目文件主要包括：
·假设 日志 ：其所记录的假设条件和制约因素有可能生成 一个会影响项目进度的风险 。
·风险登记册：单个项目风险可能 影响资源的选择和可用性。
·活动属性 ：可能描述了确定的紧前或紧后关系、定义的提前量与滞后量以及可能影响持
续时间估算的活动之间 的逻辑关系。
·活动清单：列出了项目所需的、待估算的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制
约因素会对持续时间估算产生影响。
·里程碑清单：可能已经列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响待续时间估算 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
·经验教训登记册：与人力投入和待续时间估算有关的经验教训登记册可以运用到项目后
续阶段， 以提高人力投入和持续 时间估算的准确性 。
·资源需求：估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对千大多数活动来说，所
µÚ326Ò³,¹²752Ò³312 J 信息系统项目笛埋帅教程（第 4版）
分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响。
·资源分解结构：其按照资源 类别和资源类型提供了已识别 资源的层级结构。
·资源日历：其中的资源可用性、资源类型和资源性质都会影响进度活动的持续时间。资
源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久 。
·项目团队派工单：该派工单将合适的人员分派到团队，为项目配备入员 。
3．事业环境因素
能够影响估算活动持 续时间过程的 事业环境因 素主要包括：待 续时间估算数据 库和其他参
考数据、生产率测量指标、发布 的商业信息、团队成 员的所在地等。
4组织过程资产
能够影响估算活动持 续时间过程的组织过程资 产主要 包括：关千待续时间的历史信息、项
目日历、估算政策、进度规划方法论、经验教训知识库等。
10.6.2 工具与技术
1专家判断
估算活动待续时间过程中，应征求 具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个入或
小组的意见 ，涉及的领域包括 ：进度计划的编制、管理和控制 ；估算的专业知识；学科或应用
知识。
2类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的待续时间或成本
的技术。类比估算以过去类似项目的参数值（如待续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为
基础，来估 算当前和未来项目的同类 参数或指标。这是一种租略的估 算方法 ，有时需要根据项
目复杂性方面的 已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，经常使用类比估算来估算项目待
续时间。
相对千其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低 。类比估算可
以针对整个项目或项目中的某个部分进行，也可以 与其他估算方法联合使用。 如果以往活 动是
本质上而不是表面上类似 ，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专 业知识，那 么类比估算
可靠性会比较高。
3参数估算
参数估算是一 种基千历史数据和项目参数 ，使用某种算法来计算成本或持续时 间的估算技
术。它是指 利用历史数据之间的统计关系和其 他变量（如建筑施工中 的平方英尺） ，来估算诸如
成本、预算和待续时间 等活动参 数。把需要实施的工作 量乘以完成单位工作量所需的工时，即
可计算出持续时间。参数估算的准确性取决千参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估
算可以针对整个项目或项目中 的某个部分 ，并可以与其他估算方法联合使用。
µÚ327Ò³,¹²752Ò³第IO总坝目进度篇埋 霍313
4三点估算
当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的
准确性 。使用三点估算有助千界定活动持续 时间的近似区间：
·乐观时间 (Optimistic Time, T。)：在任何事情都顺利的清况下，完成某项工作的时间 。
·最可能时间 (Mostlikely Time, T心：正常情况下，完成某项工作的时间 。
·悲观时间 (Pessimistic Time, Tr)：最不利的情况下，完成某项工作的时间 。
基千持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望待续时间 T胪
如果三个估算值服从 三角分布，则：
TE = （T。十几＋ Tr)I 3
如果三个估算值服从 6分布，则：
TE = （T。+4T汇兀）/ 6
5自下而上估算
自下而上估算是 一种估算项目持续时间或成本的方法 ，通过从下到 上逐层汇总 WBS组成
部分的估算而得到项目估算 。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动
中的工作进一步细化，然后估算细化后的具体工作的待续时间，接着再汇总得到每个活动的持
续时间。活动之 间如果存在 影响资源利用的依赖关系，则应该对相应的资源使用方式加以说明，
并记录在活动资源需求中 。
6数据分析
可用作估算活动待续时间过程的数据分析技术主要包括：
·备选方案分析：备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不
同工具（手动和自动），以及关千资源的创建、租赁和购买决策。这有助于团队权衡资
源、成本和持续时间变量，以确定完成项目 工作的最佳方式。
·储备分析：储备分析用于确定项目所需的应 急储备量和管理储备。 CD应急储备 ：在进行
持续时间估算时，须 考虑应急 储备应对进度方面的不确定性 。应急储备是包含在进度基
准中的一段待续时间，应急储备与“已知 －未知“风险相关，用来应对已 经接受的已识
别风险，应急储备可取活动待续时间估算值的某 一百分比或某 一固定的时间段，亦可把
应急储备从各个活动中剥离出来后汇总。应该在项目进度文 件中清楚地列出应急储备，
并随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。＠管理储备：管理储备
是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管
理储备用来应对会影响项目的“未知 －未知“风险，它不包括在进度基准中，但属千项
目总持续时间的 一部分。依据合同条款，使用 管理储备可能盂要变更进度基准 。
7决策
适用千估算活动持 续时间过程的决策技术是投票 。举手表决是 从投票方法衍生出来的 一种
形式，经常用千敏捷项目中。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
µÚ328Ò³,¹²752Ò³314 I 亿息系统坝 11眢｝州师牧札＇（弟 4版）
8会议
项目团队可能会召开会议来估算活动持续时间。
10.6.3 输出
1持续时间估算
持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估 ，其中并不包
括任何滞后量，但可指出 一定的变动区间。例如： 2周土 2天，表明活动至少需要 8天，最多
不超过 12天（假定每周工作 5天）。
2估算依据
待续时间估算所需的支待信息的数量和种类，因应用领域不同而不同。不论其详细程度如
何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的 。
待续时间估算的支持信息可包括 ：
·关千估算依据的文件（如估 算是如何编 制的） 。
·关于全部 假设条件的文件 。
·关千各种已知制约因 素的文件。
·对估算区间的说明（如“士 10%")，以指出预期待续时间的所在区间。
·对最终估算的置信水平的说明 。
·有关影响估算的单个项目风险的文件等。
3项目文件（更新）
可在估算活动持续时间过程更新的项目文件主要包括：
·活动属性 ：本过程输出 的活动持续时 间估算将记录在活动属性中。
·假设日志 ：更新假设日志时 ，包括为估算持续时间而制定的假设条件，此外还包括进度
计划方法论和进度计划编制工具所带来的制约因素 。
·经验教训登记册：在更新 经验教训登记册时，可以增加能够有效和高效地估 算人力投入
和待续时间的技术。
10.7 制订进度计划
制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从
而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进
度模型。本过程需要在整个项目期间开展。 制订进度计划过程的数据流向如图 10-12所示。
µÚ329Ò³,¹²752Ò³釭人；1 0 ,\', J贝 11丿且丿艾，i: J甲I 315
假设日志-----------------,
,
I
进度管理计划 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,
I
识别风险 I| 风险登记册 ,' 'I
一一一一一一一一一一一一一一_ I I I I I
D创建WBSI I 范围基准 : : :
------ ---------I I I
活动属性 'l I I
I I I I
I I
活动清单 ,,I I I I
定义活动 1+ 'l I I -------------L ^
里程碑清单 :, I I
项目进度网络图 '__＿_＿组织过程资 产进度基准:----------------
, ：进度管理计划 （更新 ）
, ：成本基准（更新）
l
l
一一一一 一一一变更请求
估算依据 ：，了二 ►
持续时间估算 ：口l, r -
I r _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ l l,' ,,
l I II : ; I ,'
管尸勹』』经验教训登记册 叮1,'
知识 : } ｝尸/__ 三 二二：工单
I I获取资湃 1+－一时畴 ＿＿ 1
` ` I I实施采购D协议: ------------- ----" -------,
I
件二言
图10-12制订进度计划过程的数据流 向图
首先，项目管理团队选择进度 计划方法，例如 关键路径法或敏捷方法。然后，项目管理团
队将项目特定数据，如活动、计划日期 、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计
划编制工具，以创建项目进度模型 。图10-13中展示了项目团队如何结合进度计划编制方法、
编制工具及项目进度管理各过程的输出来 创建进度模型 。
制订可行的项目进度计划是 一个反复进行的过程 。基千获取 的最佳信息，使用进 度模型来
确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期 。编制进度计划时，需要审查和修正
持续时间估算、资源估算和进度储备，以制订项目进度计划，并在经批准后作为基准用千跟踪
项目进度 。
制订进度计划的关键步骤 ：
·定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺 序，估算待续时间，并确定活动的开始和 完成
日期。
·由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的 活动。
·项目人员确认开始和 完成日期与资源日历 和其他项目或任务没有冲 突，从而确认计划日
期的有效性 。
·分析进度计划， 确定是否存在逻辑关系冲突，以及在 批准进度计划并将其作为 基准之前
是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间 一
直切实可行 。
µÚ330Ò³,¹²752Ò³316 I 1,，从系统坝 II i＇，即帅教杆（笱 4版）
项目 、具体的数据
(WBS 、活动、资
源、持续时间依赖关系
滞后量、制约 因素、
日历、里程碑、
滞后等）入
项目信息
项目进度计划示例
活动清单 横道图
图10-13制订进度计划工作概要
10.7.1 输人
1项目管理计划
制订进度计划中使用的项 目管理计 划组件主要包括 ：
·进度管理计划：规 定了用千制订进度计划的进 度计划编制 方法和工具，以 及推算进度计
划的方法。
·范围基准：范围说明书、 WBS和WBS字典包含了项目可交付成果的详细信息 ，供创建
进度模型时借鉴。
2项目文件
可作为制订进度计划过程输入的项目文件主要包括：
µÚ331Ò³,¹²752Ò³笥31 0汴J贝11丿』／艾节 J·11l` 3l7
·假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目
风险。
·风险登记册：记录了所有已识别的会影响进度模型风险的详细信息及特征。进度储备通
过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。
·活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息。
·活动清单：明确了需要在进度模型中包含的活动。
·里程碑清单：列出了特定里程碑的实现日期。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
·项目进度网络图：包含用千推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。
·估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细
程度如何，支持性文件都应该清晰 、完整说明持续时间估算是如何得出的。
·持续时间估算：包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用千进度计划的
推算。
·经验教训：与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进
度模型的有效性。
·资源需求：活动资源需求明确了活动所需的资源类型和数量，用千创建进度模型。
·项目团队派工单：明确了分配到每个活动的资源。
·资源日历：规定了在项目期间的资源可用性。
3协议
在制定如何执行项目工作以履行合同承诺时 ，供应商为项目进度提供了输入。
4事业环境因素
能够影响制订进度计划过程的事业环境因素包括：政府或行业标准、沟通渠道等。
5组织过程资产
能够影响制订进度计划过程的组织过程资产主要包括：进度计划方法论，其中包括制定和
维护进度模型时应遵循的政策；项目日历等。
10.7.2 I:．具＇J技术
1进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的 一种综合技术： CD当多个路径在同 一时间点汇聚或分
叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性；＠审查网络，查看关键路
径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划
来降低关键路径的风险。
进度网络分析是 一个反复进行的过程， 一直持续到创建出可行的进度模型。
2关键路径法
关键路径法用于在 进度模型中估算项目的 最短工期，确定逻辑 网络路径的进度灵活性 。关
µÚ332Ò³,¹²752Ò³3 1 8 1 (,, U．系统坝 11符则帅教杆 （第4版）
键路径法有两个规则 ：CD规则 l:某项活动的最早开始时间必须相同或晚千直接指向这项活动
的最早结束时间中的最晚时间； ＠规则 2:某项活动的最迟结束时间必须相同或早千该活动直
接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。
根据以上规则，可以计算出工作的最早完工时间。通过正向计算（从第 一个活动到最后 一
个活动）推算出最早完工时间，步骤为： CD从网络图始端向终端计算； ＠第一活动的开始为项
目开始 ；©活动完成时间为开始时间加持续时间 ；＠后续活动的开始时间根据前置活动的时间
和搭接时间而定 ；＠多个前置活动存在时，根据最迟活动时间来定。
通过反向计算（从最后 一个活动到第 一个活动）来推算出最晚完工时间，步骤为 ：CD从网
络图终端向始端计算； ＠最后一个活动的完成时间为项目完成时间； ©活动开始时间为完成时
间减持续时间； ＠前置活动的完成时间根据后续活动的时间和搭接时间而定； ＠多个后续活动
存在时，根据最早活动时间来定。
关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，按照以上步骤使用正向和方向推算，计算出
所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期，如图 10-14所示。在这个例子中，
最长的路径包括活动 A、B、F、G和H,因此 ，活动序列 A-8-F—G—H就是关键路径，关
键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间通
常为零。由此得到的最早和最晚的开始和结束日期并不 一定就是项目进度计划，而只是把既定
的参数（活动待续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后
所得到的 一种结果，表明活动可以在该时段内实施 。关键路径法用来计算进度模型中的关键路
径、总浮动时间和自由浮动时间 。
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图例 ： 一一－- ---- - ----- [ 活动谦早开始时间
[ 节点L L活动勹｀最早完成时四 1关键路径__ l
1非关键路径： '
最言塑部u叫总、i 孚动时间 ！最迟完成时间 1
图10-14关键路径法示例
·总浮动时间：在任 一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而
不至千延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间 。总浮动时间的计算方
法为：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减
去本活动的最早开始时间。
µÚ333Ò³,¹²752Ò³第10辛坝目进度信卫 lI319
·自由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的
前提下，某进度活动可以推迟的时间量，其计算方法为 ：紧后活动最早开始时间的最 小
值减去本活动的最早完成时间。
例如 ，图10-14中，活动 D的总浮动时间是 155天，自由浮动时间是 0天。
进度网络图可能有多条关键路径。为了使网络路径的总浮动时间为零或正值 ，可能需要调
整活动持续 时间（可增加资源或缩减范围时）、逻辑关系（针对选择性依赖关系时）、提前量和
滞后量，或其他进度制约因素。
3资源优化
资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术。资源优化用千调整活动的开始
和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源，包括：
(1)资源平衡。资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素
对开始日期和完成日期进行调整的 一种技术。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且
数量有限 ，如一个资源在同 一时段内被分配至两个或多 个活动 ，就需要进行资源平衡。 也可以
为保持资源使用量 处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。可以用浮
动时间平衡资源。因此，在项目进度 计划期间，关键路径可能发生变 化。例如在图 10-15中，
如果活动 B和C都只能由工程 师小王完成 ，那么小王在第二天 和第三天需要完成 B,而第二天
同时还需要完成 C,此时小王的工作会超负荷 ，需要进行资源平衡，平衡后工作安排如图 10-16
所示。
第
1
天l
_
c
－第
4
天气
___
l_l_
, 第
3
天第
2
天第
5
天
图10-15资源平衡示例（平衡前） 图10-16资源平衡示例（平衡后）
图10-15中的项目需要 4天完成，做了资源平衡之后需要 5天完成，所以资源平衡往往导
致关键路径改变，而且通常是延长了关键路径。
(2)资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限
制的一种技术。 相对千资源平衡而言，资源平滑不会改变项 目的关键路径，完工日期 也不会
延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时 间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有
资源的优 化。例如在图 10-17中，如果活动 B和D都需要小王完成，此时，第 2天小王需要
同时完成 B和D,工作会超出负荷，由千关键路径为 A—B—C—F,D不在关键路径上，可
µÚ334Ò³,¹²752Ò³320 信息系统 坝目符埋帅教杆（第 4版）
以有一天的总浮动时间，所以针对 D可以进行资源平滑技术进行调整，调整后 工作安排 如图
10-18所示。
1111
2
图10-17 资源平滑示例（调整前）第
1
关I I
l I '' l l
I I
I I I
尸／－ ：
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厂三:) : >
第 ：第
2' 关 ｝;
I
图10-18第4关
资源平滑示例（调整后）
由千D有一天的总浮动时间，可以通过滞后量，把 D活动安排在第 3天，避免了小王第 二
天资源负荷过大 的问题，而且不 影响整体工期。
4数据分析
可用制订进度计划过程的数据分析技术主要包括：
·假设情 景分析 ：是对各种情景进行评估，预 测它们对项目目标的 影响（积极或消极
的）。假设情景分析就是对“如果情景 X出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，
即基千已有的进度计划 ，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项
目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对
计划。
·模拟：是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的 方法，以评估它们对项目 目标
的潜在影响 。最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整
个项目可能的进度结果。模 拟包括基千多种不同 的活动假设、制约因素、风险、 问题
或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包待续
时间 。
5提前量和滞后量
提前量和滞后量是网络分析使用的 一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制 一
份切实可行的进度计划 。提前量用千在条件许可情况下提早开始紧后活动；而滞后 量是在某些
限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加 一段不需要工作或资源的自然时间。
6进度压缩
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期， 以满足进度制约因
µÚ335Ò³,¹²752Ò³第10卑项 11进度管理 lll321
素、强制日期或其他进 度目标。进度 压缩技术包括：
·赶工：是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的 一种技术。赶工的例子包
括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。赶工只适用于
那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实
可行的，因 它可能导致风险 和／或成本的增加 。
·快速跟进： 是一种进度压缩技 术，将正常情况 下按顺序进行的活动或阶段改为 至少是部
分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造
成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过 并行活动来缩短关键路径上的项目工期的
情况 。若进度加快而使用提前 量，通常会增加相关活动之 间的协调工作， 并增加质量风
险。快速跟进还有可能增加项目成本。
7计划评审技术
计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique, PERT) ，又称为三点 估算技术 ，
其理论基础是假设项 目持续时间以及整个项目 完成时间是随机的，且服从某种概 率分布。PERT
可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。 PERT和CPM在项目进度规划中应用非常广 ，本
文通过实例来对此技术加以说明 。
(I)活动的时间估计。 PERT对各项目活动的完成时间按照 3种不同 情况估计：
·乐观时间 (Optimistic Time, T。) ：在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的
时间 。
·最可能时间 (Mostlikely Time, T心 ：正常情况下，完成某项工作的时间。
·悲观时 间(Pessimistic Time, Tr) ：最不利的情况下 ，完成某项工作的时间 。
假定三个估计服从 6分布，由此可算出每个 活动的期望 t,：
a, +4m, +b,
t; = 6
其中 ，a,表示第 l项活动的乐观时间； m，表示第 l项活动的最可能时 间；b，表示第 l项活动
的悲观时间 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
根据 B分布的方 差计算方法，第 l项活动的待续时间方 差为：
2 (b;—a;)2
（丁＝
36
例如，某政府 OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、 安装部署 4个活动，
各个活动 顺次进行， 没有时间上的 重叠，活动的 完成时间估计如图 10-19所示。
需求分析
7-11-15 严0
图10-19 OA系统工作分解和活动 工期估计
µÚ336Ò³,¹²752Ò³322 I 信息系统项目甘埋师教程（第 4版）
各活动的期望工期、方 差和标准差 ：
7+4Xll+l5 (15—7)2 1 5—7
t = 衙求分析 6 =11 f == 需求分析 36 l.7786 衙求分析 6 =1.333
13+4X20+35
a1 •n•,,...,.,. = 设i·I编码(35—13)2 35-13
t = 设叶编码 6 =21 =13.4456 = 36 设计编码 6 =3.667
5+4X7+9 (9 -5)2
t测试＝ 6 =7 f 归＝＝ 0.44536 9-5
(J
测试=—=0.667 6
5+4Xl3+15 (I 5—5)2 15-5
安装部署 6 =12 a2 安装部署 36 =2.778 a 安装部署6 =1.667
(2)项目周期估 算。PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完 成时间之和， 且服从正态
分布 。整个项目完成时间 t的数学期望 T和方差 62分别等千 ：
标准差为：a2= 1.778 + 13.445 + 0.445 + 2.778 = 18.446
T= 11 +21 +7+ 12=51
6＝嘉＝严＝ 4.3天
据此，可以得出正态分布曲线图如图 10-20所示。
O尸
2(1
36
38.1 42.4 46.7 (J
26
36
51 55.3 59.6 63.9
图10-20 OA项目的工期正态分布
因为图 10-20是正态曲线 ，根据正态分布规律 ，在土6范围内即在 46.7天与 55.3天之间完
成的概率为 68% ；在士加范围内完即在 42.4天到59.6天完成的概率为 95%；在土切范围内即
38.1天到63.9天完成的概率为99% 。如果客户要求在 39天内完成，则可 完成的概率约为 0.5%,
几乎为零，也就是说，项目 有不可压缩 的最小周期， 这是客观规律 。
通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某 一时间内完成的概率 。例如，如 果客户要求
在60天内宪成，那么可能 完成的概率为 ：
P（尽60)＝中(60-T尸(TJ )=0.9817
6 4.3
µÚ337Ò³,¹²752Ò³纶IO环坝 11进）妇 ：J·111 j，看323
如果客户要求再提前 7天，则完成的概率为：
P（尽53)＝<l>(53—T尸(53-5l)=06808
a J ~ 4.3
8项目管理信息系统
项目管理信息系统包括进度计划软件，这些软件用活动、网络图、资源需求和活动待续时
间等作为输入，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程。
9敏捷或适应型发布规划
敏捷或适应型发布规划基千项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间
轴（通常是 3~6个月）。同时还确定了发布的迭代或冲刺次数 ，使产品负责人和团队能够决定
需要开发的内容，并基千业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。对客
户而言，产 品功能就是价值，因此该时间轴定义了每次迭 代结束时交付的功能，提供了更易千
理解的项目进度 计划，而这些就 是客户真正需要的信息。
10.7.3 输出
1进度基准
进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实
际结果进行 比较的依据 。经干系人接受和 批准，进 度基准包含基准开始 日期和基准结束日期。
在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。
进度基准是项目管理计划的组成部分。
2项目进度计划
项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里
程碑和所需资源等。项目进度 计划中至少要包括 每个活动的计划开始 日期与计划 完成日期。即
使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度
计划都只是初步的。项目进度计划可以是概括的或详细的 。虽然项目进度计划可用列表形式，
但图形方式更直观，可以采用的图形方式包括：
·横道图：横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式 。在横道图中，纵
向列示活动，横向列 示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日 期的待续时间。横道
图相对易读，比较常用 。
·里程碑图：里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划
开始或完成日期 。
·项目进度网络图：项目进度网络图通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活
动及其相互关系 。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标
图”，如图 10-21所示。
µÚ338Ò³,¹²752Ò³324 I 伈巳系统坝 11礼J甲帅教杆 （第4版）
l I I I
l , I O '12
l ,14
l :16 , 1 8
I :20
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l l N'
I l l
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图10-21时标图示例
图10-22给出了进度计划的 三种形式以及这三种不同层次的进度计划之间的关系 ：
0里程碑进度计划 ，也叫里程碑图。
＠概括性进度计划 ，也叫横道图。
＠详细进度 计划，也叫项目进度网络图。
3进度数据
项目进度模型 中的进度数据是用以描述和控 制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进
度里程碑、进度活动、活动属性 ，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因
应用领域的不同而不同。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 经常可用作支待细节的信息包括 ：
·按时段列的资源需求 ，往往以资源直方图表示。
·备选的进度计划 ，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的
进度计划、有强制日期或无强制日期 的进度计划。
·使用的进度储备等。
进度数据还可 以包括资源直方图 、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息。
4项目日历
在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次 ，它把可用千开展进度活动
的时间段（按天或更 小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。在 一个进度模型中，可能需
要采用不止 一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。因此 ，可
能需要对项目日历进行更新 。
5变更请求
修改项目范围或项目进度计划之后 ，可能会对范围基准和 I或项目管理 计划的其他组成部
分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
6项目管理计划（更新）
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。
可能需要变更请求的项目 管理计划组成部分包括 ：
µÚ339Ò³,¹²752Ò³里程碑进度计划
活动活动描述标识
I I.MB 开始新产品 Z
I.I I.Ml 完成组件 l
1.1.2.Ml 完成组件 2
1.1.3.Ml 完成组件 l和组件 2的整合
1.1.3.MI 完成新产品 Z
概括性进度计划
膘活动描述
I. I 开发和交付新产品 Z
I. I.I 工作包 I:组件 1
1.1.2 工作包 2:组件2
1.1.3 工作包 3整合组件 1和组件 2
详细进度计划
霖活动描述
I.I.MB 开始新产品 Z
I. I 开发和交付产品 Z个d
J
111 工作包 ］组件 l
1.1.1.D 设计组件 l
1.1.1.B 建造组件 l
I.I l.T 侧试组件 1
1.1.1.Ml 完成组件 l
1.1.2 工作包 2:组件2
1.1.2.D 设计组件 2
I
I 1.2.B 建造组件 2
l. l.2.T 测试组件 2
I 1.1.2.Ml 完成组件 2
1.1.3 工作包3整合组件 l和组件2
1.1.3.G 整合组件 1和组件 2得到产品 Z
1.1.3.T 完成组件 l和组件 2的整合
1.1.3.Ml 测试整合 组件得到产品 Z
I I l1.. l1.3. 3. .P 交付产品Z
I 完成新产品 Z日历
单元时段 l
。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 到 21
世纪中叶，全面建成数字乡 村，助力 乡村全面振兴 ，全面实现农业强、农 村美、农民富。
4数字生活
数字生活是依托互联网和 一系列数字科技技术应用为基础的 一种生活方式，可以方便快捷
地带给入们更好的生活体验和工作便利。数字生活主要体现在如下方面。
(I)生活工具数字化 。数字化生活时代 ，信息技术 和产品成为极其重要 的生活工具 ，人们
将像享受空气、阳光、水 一样享受数字 化生活工具带来的舒适和便捷 。根据摩尔定律和梅特卡
夫定律，随着技术的不断创新与广泛扩散，其应用成本将显著下降，而其价值则显著增加。
(2)生活方式数字化。在数字社会中，借助于数字化技术，每个人的工作、学习、消费、
交往、娱乐等各种活动方式都将具有典型 的数字化特征，数字 家庭成为未来家庭的发展趋势。
体现在工作更加弹性化和自主化；终身学习与随时随地学习成为可能；网络购物跻身主流消费
方式；入际交往 的范围与空间无限扩大等 。
(3)生活内容数字化。数字生活时代 ，入们工作 、学习、消费和娱乐 的内容具有典型 的数
字化特征 。生活内容数字化体现在 工作内容以创造、处理和分配 信息为主 ；学习内容 个性化；
信息成为重要消费内容 ；娱乐内容数字化等。
µÚ41Ò³,¹²752Ò³第 l,I'，仁息化发展:J 27
1.4.4 数字生忐
随着新一代信息技术创新和迭代速度的明显加快，其在提高社会生产力、优化资源配置等
方面的作用日益凸显。营造良好数字生态，有利千充分激发数字技术的创新活力、要素潜能、
发展空间，引领和驱动经济结构调整、产业发展升级、消费需求增长、治理格局优化，为加快
建设数字经济、数字社会、数字政府提供良好环境和有力支撑。特别要看到，世界主要国家均
把信息化作为国家战略重点和优先发展方向，通过优 化数字生态加快推动数字 化转型发展 。《中
华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035年远景目标纲要》指出“坚持放管
并重，促进发展与规范管理相统 一，构建数字规则体系，营造开放、健康、安全的数字生态”。
1数据要素市场
随着数字经济的快速发展，数据作为数字经济的关键要素，对我国经济高质量发展的重要
作用日益凸显。数据作为生产要素参与生产，需要进行市场化配置，形成生产要素价格及其体
系。数据要素价格体系的建立，又是建立在数据所有制基础上的。因此谁掌握数据资产，在一
定程度上就可以影响体系建立。数据作为新型生产要素，具有劳动工具和劳动对象的双重属性。
首先数据作为劳动对象，通过采集、加工、存储、流通、分析环节，具备了价值和使用价值；
其次，数据作为劳动工具，通过融合应用能够提升生产效能，促进生产力发展。
数据要素市场就是将尚未完全由市场配置的数据要素转向由市场配置的动态过程，其目的
是形成以市场为根本调配机制 ，实现数据流动 的价值或者数据在流动中 产生价值。数据要素市
场化配置是一种结果，而不是手段。数据要素市场化配置是建立在明确的数据产权、交易机制、
定价机制、分配机制、监 管机制、法律范围等保障制度的基础上。未来数据要素市场的发展 ，
需要不断动态调整 以上保障制度，最终形成数据要素的市场化配置 。
2数字营商环境
良好的营商环境是 一个国家或地区经济软实力和综合竞争力的重要体现。市场化、法治化、国
际化、便利化的营商环境是一个国家、 一个地区经济社会高质量发展的重要因素。随着数字经济蓬
勃发展 ，与传统的营商环境相 对应，数 字经济时代的新型营商环境成为广泛关注的议题。 2022年1
月发布的《“十四五“数字经济发展规划》提出，要更加优化数字营商环境，加速弥合数字鸿沟。
国家工业信息安全发展研究中心 2021年12月提出的全球数字营商环境评价指标体系。该
评价体系包含 5个一级指标： O数字支撑体系，包含普遍接入、智慧物流设施、电子支付设施；
＠数据开发利用与安全，包含公共数据开放、数据安全； ＠数字市场准入，包含数字经济业态
市场准入、政务服务便利度； ＠数字市场规则，包含平台企业责任、商户权利与责任、数字消
费者保护； ©数字创新环境，包含数字创新生态、数字素养与技能、知识产权保护。
3网络安全保护
随着《中华人民共和国网络安全法》《中华人民共和国数据安全法》《中华入民共和国个人
信息保护法》《关键信息基础设施安全保护条例》等法律法规的颁布，以及网络安全等级保护
2.0标准体系的发布，使我国网络 安全法律法规和制度标准更 加健全。但在百年变局和世纪疫情
交织叠加，国际环境日趋复杂，网络霸权主义对世界和平与发展构成威胁，全球产业链供应链
µÚ42Ò³,¹²752Ò³28 I 1' 信息系统项目管理师教程（第 4版）
遭受冲击，网络空 间安全面临的形势持续复杂多变。网络空间对抗趋势更加突出，大规模针对
性网络攻击行为增加，安全漏洞、数据泄露、网络诈骗等风险增加。针对这些问题需要坚持总
体国家安全观和正确的网络安全观，贯彻新发展理念，构建网络安全新格局，全面加强网络安
全保障体系和能力建设。
强大的网络安全产业实力是保障网络空间安全的根本和基石。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | ◊
I
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I
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日历
单元时
120
67
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日历
单元
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7
。笥IIO,';'i J贝11丿l1.I义1: J·11| :i 325
项目进度计划时间 表
时段2时段3时段4时段5
I
| ◊ d
| ◊
I
数据日期
项目进度计划时间表
I
』
：千—数据日期
项目进度计划时间 表◊
3 ！时段41时段5
图10-22三种进度计划及其关系示例
µÚ340Ò³,¹²752Ò³326 l 11 1息系统坝 11节珅帅教杆 （第4版）
·进度管理计划：更新进度管理计划，以反映制订和管理进度计划的方式的变更 。
·成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应
的变更。有时成本偏 差太过严重，以至千需要修订成本基准，以便为绩效测 量提供现实
可行的依据。
7项目文件（更新）
可在制订进度计划过程更新的项目文件主要包括 ：
·活动属性 ：更新活动属性 以反映在制定进度计划过程中所 产生的对资源需求和其 他相关
内容的修改 。
·假设日志：可能 需要更新假设日志，以反映创建进度模型时发现的有 关待续时间、资源
使用、排序或其他信息的假设条件的变更。
·待续时间估算：资源的数量和可用性 以及活动依赖关系可能会引起持续时间估算的变
更。如果资源平衡分析改变了资源需求 ，就可能需要对待续时间估算做出相应的更新。
·经验教训登记册 ：在更新经验教训登记册时，可以增 加能够有效和高效制定进度模型的
技术 。
·资源需求：资源平衡可能对所需资源类型与数量 的初步估算产生显著影响 。如果资源平
衡分析改变了资源需求 ，就需要对资源需求做出相应的更新。
·风险登记册：可能 需要更新风险 登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁 。
10.8 控制进度
控制进度是监督项目状态， 以更新项目进度和管理进度基准变更的过程 。本过程的主要作
用是在整个项目期 间保持对进度基准 的维护 。本过程在整个项目期间开展。控制进度过程的数
据流向如图 10-23所示 。
工作绩效信息----------------- ... 监控项目
进度管理计划 1
进度基准 二
昙昙一基；一：勹三--丿[：－－－－－衷夏严枣＿＿＿＿＿＿►
资源日历I I
归十划尸三言言三）
经验教训登记册 : : 假设日志（更新） ：进度预测
：估算依据（更新）
工作绩效数据: 勹言荨厂二勹
图10-23控制进度过程的数据流向图
µÚ341Ò³,¹²752Ò³第 IO峈坝 11进及符理 'I 327
要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整
体变更控制过程的审批。控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括 ：＠判断
项目进度的当前状态； ＠对引起进度变更的因素施加影响；©重新考虑必要的进度储备； ＠判
断项目进度是否已经发生变更； ＠在变更实际发生时对其进行管理。
将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行
的一种途径，有助千确保进度受控 。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确
且完整。
10.8.1 输人
1项目管理计划
控制进度中使用的项目管理计划组件主要包括 ：
·进度管理计划：描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式以及进度的控制方式 。
·进度基准 ：把进度基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防
措施。
·范围基准 ：在监控进度基准 时，需明确考虑范围 基准中的项目 WBS、可交付成果、制约
因素和假设条件。
·绩效测量 基准：使用挣 值分析时 ，将绩效测 量基准与实际结果 比较，以决定是 否有必要
进行变更，采取纠正措施或预防措施。
2项目文件
作为控制进度过程输入的项目文件主要包括 ：
·资源日历 ：显示了团队和物质资源的可用性。
·项目进度计划 ：是最新版本的项目进度计划。
·项目日历：在 一个进度模型中，可能需要不止 一个项目日历来预测项目进度，因为有些
活动需要不同的工作时段。
·进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。
·经验教训登记册：在项目早期的经验教训可运用到后期阶段，以改进进度控制 。
3工作绩效数据
工作绩效数据包含关于项目状态的数据 ，例如哪 些活动已经开始，它 们的进展如何（如实
际待续时间、剩余待续时间和实际完成百分比），哪些活动已经宪成。
4组织过程资产
能够影响控制进度过程的组织过程资产主要包括：现有与进度控制有关的正式和非正式的
政策、程序和指南 ；进度控制工具 ；可用的监督和报告方法等。
µÚ342Ò³,¹²752Ò³328 I 信息系统项目倌理师教杆 （第4版）
10.8.2 工具与技术
1数据分析
可用作控制进度过程的数据分析技术主要包括 ：
·挣值分析：进度绩效测 量指标（ 如进度偏差 (SV)和进度绩效指数 (SPI)) 用千评价
偏离初始进度基准的程度 。
·迭代燃尽图：这类图用 于追踪迭 代未完项中尚待完成 的工作。它分析与理想燃尽图 的偏
差。可使用预 测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏 差，以及在迭代期间应采取的合
理行动。燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基
千剩余工作计算出趋势线以预测完成情况，如图 10-24所示。
迭代燃尽图
300
250
200150 拦
H
怅冢
100
50
。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | I 2 3 4 5 6 7 8 9 10 II 12
迭代天数
图10-24迭代燃尽图. 实际剩余
工作. 理想一剩余
工作
剩余工作
预测
·绩效审查：指根据进度基准测量 、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完
成百分比以及当前工作的剩余待续时间。
·趋势分析：检查项目绩效 随时间的变化情况，以确 定绩效是在改善还是在恶 化。图形
分析技术有助千理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日期）进行
对比 。
·偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的 差异，以及
浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的
影响，以及确定 是否需要采取纠正或预防措施。
·假设 情景分析：基千项目风险管理过程的输出 ，对各种不同的情 景进行评估，促使进度
模型符合项目管理计划和批准的基准 。
2关键路径法
检查关键路径的进展情况有助千确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日
期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助千识别进度风险。
µÚ343Ò³,¹²752Ò³第10\'i项目进度节理 1329
3项目管理信息系统
项目管理信息系统包括进度计划工具和软件，可以对照计划日期跟踪实际日期，对照进度
基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。
4资源优化
资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行
的进度规划 。
5提前量和滞后量
在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后 的项目活动赶上计划。
6进度压缩
采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对 剩余工作使用快速跟进或赶 工
方法 。
10.8.3 输出
1工作绩效信息
工作绩效信息包括与进度基准相 比较的项目工作 执行情况。可以在工作包层级和控制账户
层级，计算开始和完成日期 的偏差以及持续时间的偏 差。对于使用挣值分析的项目，进度偏 差
(SV)和进度绩效指数 (SPI)将记录在工作绩效报告中 。
2进度预测
进度预测指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项
目执行，应该基千工作绩效信息 ，更新和重新发布进度预 测，这些信息取决千纠正或预防措施
所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。
3变更请求
通过分析进度偏差，审查 进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对
进度基准、范围基准和／或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该通过实施整体变
更控制过程对变更请求进行审查 和处理。
4项目管理计划（更新）
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
可能需要变更的项目管理计划组成部分主要包括 ：
·进度管理计划：可能需要 更新进度管理 计划，以反映进 度管理方法 的变更 。
·进度基准：在项目范围、活动资源或活动持续时间估算 等方面的变更获得 批准后，可能
需要对进度基准做 相应变更 。另外，因进度压缩技术或绩效问题造成变更时，也可能需
要更新进度基准 。
µÚ344Ò³,¹²752Ò³3301 信巳系统坝 11符理师教程 （第4版）
·成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应
的变更。
·绩效测量基准 ：在范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准
做出相应的变更。有时绩效偏 差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准 ，以
便为绩效测量提供现实可行的依据 。
5项目文件（更新）
可在控制进度过程更新的项目文件主要包括：
·假设日志 ：进度绩效可能表明需要修改关千活动排序、持续时间和生产效率的假设条件。
·估算依据 ：进度绩效可能表明需要修改持续时间的估算方式。
·经验教训登记册 ：更新经验教 训登记册，以记录维护进度的有效技术，以及造成偏差的
原因和用千应对进度偏差的纠正措施。
·项目进度计划 ：把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反
映进度变更并有效管理项目。
·资源日历：更新资源日历，以反映因资源优化、进度压缩以及纠正或预防措施而导致的
资源日历 变更 。
·进度数据 ：可能需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余待续时间和经批
准的进度计划修改。有时，项目进度延误非常严重，以至千必须重新预测开始与完成
日期，编制新的目标进度计划 ，才能为指导工作 、测量绩效和度量进展提供现实的
数据。
·风险登记册 ：采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中的
风险应对计划。
10.9 本章练习
1选择题
(I) 提供详尽的 计划，说明项目如何 以及何时交 付项目范围中定义的产品、 服务和
成果，是 一种用于沟通和 管理干系人期望 的工具，为绩效报告提供了依据 。
A.项目进度计划
C项目章程
参考答案 ：A B进度管理计划
D项目管理计划
(2)关千进度管理计划的理解，不正确的是 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
A进度管理计划是项目管理计划的组 成部分
B进度管理计划既可 以非常详细，也可以 高度概括 ，但必须是正式的
C进度管理计划为编制、监 督和控制 项目进度建立准 则和明确活动
D进度管理计划会规定用千制定项目进度模型的进度规划方法论和工具
µÚ345Ò³,¹²752Ò³纠';l O,\'I J贝11丿且1义，i,J叩 勇331
参考答案： B
(3)在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平，而后，
随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动，该方法是 。
A．专家判断 B.分解 C滚动式规划 D标杆管理法
参考答案 ：C
(4)关于活动属性的理解，不正确的是 。
A活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述
B活动属性不会随时间而演进
C活动属性可用千识别开展工作的地点、编制开展活动的项目曰历，以及相关的活动
类型
D在项目初始阶段，活动属性包括唯 一活动标识 、WBS标识和活动名称
参考答案 ：B
(5)只有在验证请求者身份合法后，服务器才开始 向客户端传输数据，这是 关系。
A. FS
参考答案 ：A B.FF C.SS
(6)活动B可在活动 A完成前 5天开始，则关系表示 为 。D. SF
A. SS+5 B. SS-5 C. FS+5 D. FS-5
参考答案 ：D
(7)监控系统项目中，甲方要求采用防护等级为 IP67的摄像头，这属于 。
A强制性依赖关系 B选择性依赖关系
C外部依赖关系 D.内部依赖关系
参考答案 ：A
(8)相对千其他估算技术 ， 通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低 。
A．类比估算 B参数估算 C三点估算 D自下而上估 算
参考答案 ：A
(9)某项活动最可能时间 8天，最乐观时间 7天，最悲观时间 12天，则该活动的期望持续
时间为 。
A. 7天
参考答案 ：C B. 8天 C. 9天
(10)快速跟进是 一种进度压缩技术， 属于快速跟进技术。
A.加班
B.增加项目组成员
C加快关键路径上的活动D. 10天
D将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展
参考答案 ：D
µÚ346Ò³,¹²752Ò³332 I 亿巳系统坝 11'!":'J叩帅教杆 （纺4版）
2案例题
图10-25给出了一个信息系统项目的进度 网络图 。
/{ ::—M5三二
图10-25信息系统项目进度 网络图
表10-2给出了该项目各项活动正常工作与 赶工工作的时间和费用 。
表10-2项目正蒂与赶工情况对比
正堂工作
活动
时间／天 费用 I元 时间 1天
A
8
C
D
E
F
G
H
I
1
K
L
M
N
【问题 1】
请给出项目关键路径。
【问题 2】
请计算项目总工 期。
【问题 3】2
4
10
4
7
6
5
6
7
8
2
4
5
6 I 200 I
2 500 3
5 500 7
3400 2
I 400 5
I 900 4
I 100 3
9 300 4
I 300 5
4 600 6
300 I
900 3
I 800 3
2 600 3 赶工工作
费用 I元
I 500
2 700
6 400
4 100
I 600
2 200
I 400
9 900
I 700
4 800
400
I 000
2 100
2 960
(1)请计算关键路径上各活动 的可缩短时间、每缩短 1天增加的费用和增加的总费用 ，将
关键路径上各活动 的名称以 及对应的计 算结果填入答题纸 相应的表格中。
µÚ347Ò³,¹²752Ò³订3l O,\', J贞11)』l艾'i:」．ljlI 333
(2)项目工期要求缩短到 38天，请给出具体的工期压缩方案并计算需要增 加的最少费用 。
解答：
【问题 1】
关键路径 ：ABCDGJMN （分别找出每条路径， 计算出每条路径的总工期，总工期最长即为
关键路径）。
【问题 2】
总工期： 44。
【问题 3】
(I)工期压缩方案的费用增 加情况 ，详见表 10-3 。
表10-3工期压缩方案的费用增加情况
活动 可缩短时间
A I
B I
C 3
D 2
G 2
J 2
M 2
N 3
(2)关键路径为 ABCDG JMN,长度为 44天。
其他大于 38天的路径有 ：缩短 1天增加的费用
300
200
300
350
150
100
150
120
ABCDGJLN =43 ABCEJMN=42 ABCEJLN =4 l 增加的总费用
300
200
900
700
300
200
300
360
要达到要求 则要缩短 6天，因此需将上 面4条路径中某些共同活动进行缩减， 4条路径共
同活动是 A、B、C、J、N。
从缩短 1天增加费用 最低的活 动开始。首先 J可以缩短2天，增加成本 200元，还需缩
短4天，然后 N活动缩短 3天，增加成本 360元，还需缩短 1天，此时，路 径ABCEJLN 、
ABCEJMN 和ABCDGJLN 都已经小千或等千 38了，所以这时只需保证关键路径 ABCDGJMN
再压缩 l天即可，由千 G和 M缩短l天的成本都是 150元，所以在这两个活动中任 意压缩 1天
即可，增加成本 150元。
所以增加的总成本为： 200+360+150=710 元。
µÚ348Ò³,¹²752Ò³第11章项目成本管理
项目成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹
资、管理和控制的过程。项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也考虑
项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计
审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。
项目成本 管理应考虑干系 入对成本的要求，不同的干系人 会在不同的 时间，用不同的方法
测算项目成本 。在很多组织 中，预测和分析项目 产品的财务效益是在项目之外进行的，此时，
项目成本管理需要考虑这些项目外的预测和分析工作，因此，项目成本管理还需使用其他过程
和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。
11.1 管理基础
11.1.1 币：如牛和这义
1项目成本管理的作用和意义
项目管理主要受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地
位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 虽然项目成本管理主要关心的是完成
项目活动 所需资源的成本，但 也必须考虑项目决策对项目 产品、服务或成果的使用成本、维护
成本和支待成本的影响。例如，较少的设计审查次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增
加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本管理”。生命期成本管理经常与
价值工程技术结合使用，用千降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优
化决策过程。
项目成本管理应当考虑项目干系人的需要，不同的项目干系人可能在不同的时间以不同的
方式测算项目的成本。例如，物品的采购成本可以在做出承诺、发出订单、送达、货物交付时，
实际成本发生时或者为了 会计核算的目的记录实际成本 时，再进行测 算。
就某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将
其视为一个过程，由 一个人在较短的时间内完成。但本 章我们还是将其作为不同的过程进行介
绍，因为其所用的工具和技术各不相同。
2项目成本管理的重要性
项目成本 管理是在 项目实施过程中，通过相关技术和方法，尽 量使项目实际发生的成本
控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本
失控。
µÚ349Ò³,¹²752Ò³第11怀坝 11成本行丿小 量335
3项目成本失控的原因
发生成本失控的原因主要包括：
(1)对工程项目认识不足 。＠对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足；
＠工程项目的规模不合理， 一个大而全的项目往往 工期很长，工程实施的技术难度高，技术人
员的投入跟不上工程建设需要，而且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变
跟不上信息系统建设的 需要；＠工程项目设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足
成本控制要求； ＠对项目成本的使用缺乏贵任感，随意开支，铺张浪费等 。
(2)组织制度不健全 。＠制度不完善； ＠责任不落实，缺乏成本控制的责任感，在项目各
个阶段和工作包没有落实具体的成本控制入员； ＠承建单位项目经理中没有明确的投资分工，
导致对投资控制领导、督查不力等。
(3)方法问题。 O缺乏用千项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法；＠缺乏系
统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在
项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制； ＠缺乏科学 、严格、明确且 完整的成本控制方法和
工作制度 ；＠缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用； ＠缺乏对计划值与实际值进行动态的比
较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结等。
(4)技术的制约。 O由千进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关
信息了解不深，项目规划设计不够完善 ，不能满足成本估 算的需求；＠采用 的项目成本估算方
法不恰当，与项目的实际情况不符或与所得到 的项目数据资料不符； ＠项目成本 计算的数据不
准确或有漏项 ，从而导致计算成本偏低 ；＠设计者未对设计方案进行优 化，导致项目设计方案
突破项目成本目标 ；＠物资或设备价格 的上涨，大大超过预期的浮动范围； ＠项目规划和设计
方面的变更引起相关成本 的增加；©对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大
量增加等。
(5)需求管理不当 。项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁 。
11.1.2 相关术语和定义
1项目成本概念及其构成
在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造
该活动或其组成部分所需资源的货币 价值。具体的成本 一般包括直接工时、其他直接费用、间
接工时、其他间接费用以及采购价格 。项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本 。
2产品的全生命周期成本
产品的全生命周期成本为人 们认识和 管理项目成本提供了 一个广阔的视野，即不仅要考虑
项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品的全生命周期成本，这有助于人们更精确地制
订项目财务收益计划。产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得
阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的
全部成本 。要求在项目过程中不应只关 心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策
µÚ350Ò³,¹²752Ò³3361 信息系统项 1-1爷埋帅教杆（第 4版）
对项目最终产品的使用和维护成本的影响。对千 一个项目而言，产品的全生命期成本考虑的是
权益总成本，即开发成本加上维护成本。例如， 一个组织可能在 一到两年内 完成一个项目，该
项目是要建立和实现新的客户服务系统。但是新系统可以使用 10年，项目经理应当估计整个生
命期内（即 10年）的成本和收益。在进行项目净现值分析时要参考整个 10年的成本和收益 ，
高级管理人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。
3成本的类型
·可变成本 ：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
·固定成本 ：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
·直接成本 ：直接可以归属千项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费 、工资、项
目使用的物料及设备使用费等。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
·间接成本：来自 一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费
用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
·机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付 一种产品或服务，而失去利用这些资源生
产或交付其他最佳替代品的 机会就是机会成本，泛指 一切在做出某 一选择后同时失去其
他选择，其他选择中最大的损失。
·沉没成本：指 由千过去的决策已经发生的 ，而不能由现在或将来的任何决策改变的成
本。沉没成本是 一种历史成 本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响 人们
的行为方式与决策 ，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。
4应急储备和管理储备
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经
制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预 算的一部分，用来应对那些会影响项目
的”已知 －未知“风险 。例如，可以预知有些项目可交付成果 需要返工 ，却不知道返 工的工作
量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数 量的返工工作 。可以为某个具体活动建立应急
储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建 立。应急储备可取成本估算值的某 一百
分比、某个固定值或者通过定量分析来确定 。
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出 的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的
工作。管理储备用来应对会影响项目的 “未知 －未知“风险。管理储备不包括在成本基准中 ，
但属千项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批 。当动用管理储备资
助不可预见的工作时，就要把动用的 管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更 。
5成本基准
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更
（所增加或减少的资金数目） ，被用千度釐和监督项目的实际执行成本。
11.1.3 管理新实践
在项目成本管理的新实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES)这一
µÚ351Ò³,¹²752Ò³第II总坝 目成木赁理 暹337
概念。 ES是EVM理论和实践的延伸，挣得进度理论用 ES和实际时间 (AT)替代了传统 EVM
所使用的进度偏 差测量指标SV（挣值－计划价值） 。使用这种替 代方法计算进度偏差ES—
AT,如果挣得进度大千 O,则表示项目进度提前了，即在某个给定的时间点，项目的挣值大千
计划价值 。使用挣得进度测 量指标的进度绩效指数 (SPI)为ES与AT之比，表示完成项目的
工作效率。此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完
成日期的计算公式。
11.2 项目成本管理过程
11.2.1 过程概述
项目成本管理过程包 括：
·规划成本管理：确定如何估算、预算、 管理、监督和控制项目成本 。
·估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。
·制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立 一个经批准的成本基准。
·控制成本：监 督项目状态 ，以更新项目成本 和管理成本基准的变更。
在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。表 11-1概述了项目成本管理的各
个过程 。
表11-1项目成本管理过程
过程 输入 工具与技术 输出
·项目章程
规划成本管理·项目管理计划·专家判断
·事业环境因素·数据分析 成本管理计划
·组织过程资产·会议
·专家判断
·类比估算
·项目 管理计划 ·参数估算
估算成本·项目文件 • 自下而上估算·成本估 算
·事业环境因 素 ·三点估算·估算依据
·组织过程资产 ·数据分析·项目 文件（更新）
·项目 管理信息系统
·决策
·项目管理计划 ·专家判断
·可行性研 究文件 ·成本汇总
制定预算·项目文件 ·数据分析·成本基准
·协议 ·历史 信息审核·项目 资金需求
·事业环境因 素 ·资金限制平衡·项目 文件（更新）
·组织过程资 产 ·融资
µÚ352Ò³,¹²752Ò³338 I 亿息系统坝 111斗J~I师教杆 （第4版）
（续表）
过程 输入 工具与技术 输出
·工作绩效信息 ·项目管理计划
·专家判断
·成本预测 ·项目资金需求
·数据分析
·变更请求 控制成本 ·项目文件
·完工尚需绩效指数
·项目管理计划（更新） ·工作绩效数据
·项目管理信息系统
·项目文件（更新） ·组织过程资产
11.2.2 战剪考虑因素
由千每个项目都是独特的，项目经理可能根据需要裁剪项目成本管理过程，裁剪时应考虑
的因素包括：
·知识管理 ：组织是否拥有易千使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目
经理使用？
·估算和预算 ：组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和
指南？
·挣值 管理：组织是否采用挣值 管理来管理项目？
·敏捷方法的使用：组织是否采用敏捷或适应型方法管理项目？这对成本估算有什么
影响？
·治理 ：组织是否拥有正式或非正式 的审计和治理政策、程序和指南？
11.2.3 敏捷与适应方法
对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮
助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法 快速生成对项目人力成本的高层级预测 ，这样在
出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用千采用准时制的短期规划。
如果易变的项目也遵循严格的预算，通常 需要更频繁 地更改范围和进度计划，确保始终保
持在成本制约因素之内。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
11.3 规划成本管理
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，本过程的主要
作用是 ，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。规划成本管理过程的数据流向
如图 11-]所示。
应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，
以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性 。成本管理计划是项目 管理计划的组成部分，其
过程及所用工 具与技术应记录在成本 管理计划中 。
µÚ353Ò³,¹²752Ò³奶11,;'i l贞11}戊才\?'i J叫 渭339
项目章程
划+
- 、1理
一管
一本
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I
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-rIIIIII' -- -} 划
一
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－计
I
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置萱险
一
度风
一
进
一--
图11-1规划成本管理过程的数据流向图
11.3.1 输人
1项目章程
项目章程规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本，项目章程所
规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。
2项目管理计划
用于规划成本管理的项目 管理计划组件主要包括：
·进度管理计划 ：确定编制 、监督和控制项目进度的准 则和活动，同时 也提供了影响成本
估算和管理的过程及控制方法 。
·风险管理计划 ：提供识别、分析和监督风险的方 法，同时也提供了影响成本估 算和管理
的过程及控制方法 。
3事业环境因素
能够影响规划成本 管理过程的事业环 境因素主要 包括：O影响成本管理的组织文化和组织
结构；＠市场条件 ：决定着在当 地及全球市场上可 获取哪些产品、服务和 成果；＠货币汇率：
用千换算发生在多个国家的项目成本； ＠发布的商业信息：经常可 以从商业数据库中获取资源
成本费率及相关信息，这些数据库会动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供
材料与设备的标准成本数据；还可以从 卖方公布的价格 清单中获取相 关信息； ＠项目管理信
息系统：可为管理成本提供多种方案； ＠不同地区的生产率差异： 可能会对项目成本造成 巨
大影响。
4组织过程资产
能够影响规划成本 管理过程的组 织过程资产主要包括： 财务控制程序（如定期报告、必需
的费用与 支付审查 、会计编码及标准合同条款等）；历史 信息和经验教训知识库；财务数据库 ；
现有的正式和非正式的，与成本估算和预算有关的政策、程序和指南等 。
µÚ354Ò³,¹²752Ò³34O l (,，息系统坝 11符即帅教杆 （弟4版）
11.3.2 LU与技术
1专家判断
在对项目成本管理进行规划过程 中，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或
小组的意见：以往类似项目；来 自行业、学科和应用领域的信息；成本估算和预 算；挣值管理等。
2数据分析
备选方案分析是适用千成本管理过程的数据分析技术，备选方案分析包括审查筹资的战略
方法，如自筹资金 、股权投资、借贷投资等 ，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自 制、采
购、租用或租赁）的考 量。
3会议
项目团队可以举行规划会议来制订成本管理计划，参会者可以包括项目经理、项目发起人、
选定的项目团队成员、选定的干系人 、项目成本负 责入以及其他必要人 员。
11.3.3 输仆',
成本管理计划
成本管理计划是项目 管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本 。成本
管理过程及所用工具与技术应记录在成本管理 计划中 。
在成本管理计 划中一般需要规定 ：
·计量单位 ：需要规定每 种资源的计量单位，例如用千测量时间的人时数、人天数或周
数，用千计 量数量的米、升、吨、于米、 立方码，或者用货币表示的总价。
·精确度：根据活动范围和项目规模 ，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如 995.59
元取整为 1000元）。
·准确 度：为活动成本 估算规定一个可接受的 区间（如士 10%)，其中可能包括 一定数量
的应急储备。
·组织程序链接 ：工作分解结构 为成本管理计划提供了框架 ，以便据此规范地开展成本估
算、预算和控制，在项目成本核算中使用的 WBS组成部分，称为控制账户 (CA)，每
个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织 的会计制度 关联。
·控制临界值 ：需要规定偏差临界值，用千 监督成本绩效 ，它是在需要采取某 种措施前允
许出现的最大 差异 ，通常用偏离基准计划的百分数来 表示。
·绩效测量规 则：需要规定用千绩效测 量的挣值管理 (EVM )规则。例如，成本 管理计
划应该：CD定义WBS中用千绩效测量 的控制账户 ；＠确定拟用的 EVM技术（如加权里
程碑法、固定公式法、 完成百分比法等）; ＠规定跟踪方法以及用千计算项目完工估算
(EAC )的EVM公式，该公式计算出 的结果可用千验证通过自下而上方法得出 的完工
估算。
·报告格式 ：需要规定各 种成本报 告的格式和 编制频率。Ãâ·ÑÌâ¿â΢ÐŹ«Öںţº¿Æ¿Æ¹ý½ÌÓý
µÚ355Ò³,¹²752Ò³第11'，,＇，项 I]成木岱埋 暑341
·其他细节：关千成本 管理活动的其他细节包括：对战略 筹资方案的说明；处理汇率波动
的程序；记录项目成本的程序 等。
11.4 估算成本
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程 。本过程的主要作用是确定项
目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。估算成本过程的数据流向如图 11-2
所示。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
成本管理计划二
El』二：
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图11-2估算成本过程的数 据流向图
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行的 量化评估，是在某特定时点根据已知信
息所做出的成本预测 。在估算成本时，需要识别和分析可用 千启动与完成项目的备选成本方案；
需要权衡备选成本方案并考虑风险 ，如比较 自制成本 与外购成本、购买成本与租赁成本及 多种
资源共享方案，以优化项目成本。
通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计 量单位，如人时数或人天数，
以消除通货膨胀的影响，便千成本比较 。
在项目过程中，应该随 着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行待续的审
查和优化 。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提 高。例如，在
启动阶段可得出项目的粗略 量级估算，其区间为 －25%~ +75% ；之后，随着信息越来越详细，
确定性估 算的区间可缩小至 －5%~ +10%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优
化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度 。
进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源， 一般包括入工、材料、设备、服务、
设施，以及 一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融 资成本或应急成本 。成本估算可在活动
层级呈现，也可以通过汇总形式呈现 。
µÚ356Ò³,¹²752Ò³342昌 1信息系统项目管理师教程 （第4版）
11.4.1 输人
1项目管理计划
用千估算成本的项目 管理计划组 件主要包括：
·成本管理计 划：描述可使用 的估算方法 以及成本估算需要达到的准确度和精确度。
·质量管理计划：描述项目 管理团队为实现 一系列项目质 量目标所需的活动和资源 。
·范围基准 ：包括项目范围说明书、 WBS和WBS字典。 CD项目范围说明书。范围说明书
反映了因项目资金支出的周期而 产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因
素。＠工作分解结构 。WBS指明了项目全部可交付成果及其各组成部分之 间的相互关
系。＠WBS字典。在WBS字典和相关的详细工作说明书中列明了可交付成果 ，并描述
了为产出可交付成果 ，WBS各组成部分所需进行的工作 。
2项目文件
可作为估算成本过程输入的项目文件包括 ：
·风险登记册 ：包含已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息及针对这些风险
采取的应对措施 。风险登记册还提供了可用千 估算成本 的详细信息。
·经验教训登记册：项目早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期阶段 ，
以提高成本估算的准确度和精确 度。
·资源需求：明确每个工作包或活动所需的资源类型和数量。
·项目进度计划 ：包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间的长短。如
果资源成本取决 千使用时间 的长短，并且成本 出现季节波动，则持续时间估算会对成
本估算产生影响 。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用 信息。
3事业环境因素
会影响估算成本过程的事业环境因素主要包括 ：CD市场条件 。市场条件指可以从市场上获
得什么产品、服务和成果 ；可以从谁那里 ，以什么条件获得；地区和 I或全球性的供求情况会
显著影响资源成本？ ＠发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信
息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的入力资源的成本数据 ，也提供材料与设备的标准成
本数据 ；还可以从 卖方公布的价格清单中获取相 关信息。＠汇率 和通货膨胀率 。对于持续多年 、
涉及多种货币的大规模项目 ，需要了解汇率波动和通货膨胀 ，并将其纳入估算成本过程等。
4组织过程资产
会影响估算成本过程的组织过程资产主要包括 ：成本估算政策、成本估算模板、历史信息
和经验教训知识库等 。
µÚ357Ò³,¹²752Ò³11.4.2 工具与技术
1专家判断第II章项 1」成本篇理 .)冒343
在项目中进行成本估算时，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个入或小组的意
见：以往类似项目；来自行业、学科和应用领域的信息；成本估算方法等。
2类比估算
成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、
成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础
来估算当前项目的同类参数或指标。
3参数估算
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变 量（如建筑 施工中的平方英尺），来进
行项目工作的成本估算，其准确性取决千参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可
以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
4自下而上估算
自下而上估算是对工作组成部分进行估算 的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具
体、细致的估算，然后把这些细节性成本 向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决千单个活动或工作包的规模或其他属性。
5三点估算
通过考虑估算中的不确定性与风险 ，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提
高单点成本估算的准确性 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
·最可能成本 (C心：对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动
成本。
·最乐观成本 (C。) ：基千活动的最好情况所得到的成本。
·最悲观成本 (CP)：基千活动的最差情况所得到的成本 。
基千活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本 (CE)。两种
常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：
三角分布 CE=(C。+CM+Cp) /3
贝塔分布 CE=(C。+4CM+Cp)/6
基千三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区 间。
6数据分析
适用于估算成本过程的数据分析技术主要包括备选方案分析、储备分析和质量成本。
l)备选方案分析
备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用
µÚ358Ò³,¹²752Ò³3441 信息系统项目倍理师教程（第 4版）
何种方法来执行项目 工作。例如，评估购买和制造可交付成果两种备选方案分别对成本、进度、
资源和质晕的影响。
2)储备分析
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。
应急储备是包含在成本基准内的 一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经
制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的 一部分，用来应对那些会影响项目
的”已知 －未知“风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作
量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急
储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某 一百
分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。
而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在成本文件中清楚地
列出应急储备，应急储备是成本基准的 一部分，也是项目整体资金需求的 一部分。
3)质量成本
在估算时，可能要用到关千质量成本的各种假设，这包括对不同情况进行评估：是为达到
要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本的降低，还是承担产品
生命周期后期频繁出现问题的后果。
7项目管理信息系统
项目管理信息系统可包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算。
这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。
8决策
适用于估算成本过程的决策技术是投票。投票是为达成某种期望结果而对多个未来行动方
案进行评 估的过程 。这些技术 可以调动团队成员的 参与，提高估算的准确 性，并提高对 估算结
果的责任感。
11.4.3 输出
1成本估算
成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。成本估算可以
是汇总的或详细分列 的。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服
务、设施、信息技术以及 一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或
成本应急储备 。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
2估算依据
成本估算所 需的支持信息的数量和种类因应 用领域而 异，不论其详细程度如何 ，支待性文
件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
成本估算的支待信息可包括： CD关千估算依据的文 件（如估 算是如何编制的） ；＠关千全部
µÚ359Ò³,¹²752Ò³第 11弟坝 H成本篇月 1• 345
假设条件的文件； ＠关千各种已知制约因素的文件； ＠有关已识别的、在估算成本时应考虑的风
险的文件； ＠对估算区间的说明（如 “10000元士10%"就说明了预期成本的所在区间）；＠对
最终估算的置信水平的说明等。
3项目文件（更新 ）
可在成本估算过程更新的项目文件 主要包 括：
·假设日志：成本估算过程中可能会做出新假设、识别新的制约因素，或者重新审查和修
改已有假设条件或制约因素，假设日志应根据这些新信息做出相应更新。
·经验教 训登记册：有效和高效地估算成本的技术，需要更新在经验教训登记册中。
·风险登记册：在估算成本过程中选择和商定风险应对措施时，可能需要更新风险登记册 。
11.5 制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或 工作包的估算成本 ，建立一个经批准的成本基准的过程。
本过程的主要作用是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括
经批准用千执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应
急储备，但不包括管理储备。制定预算过程的数据流向如图 11-3所示。
可行性研究报告- - - - - - - - - 项目评估报告 :
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成本管理计划 :
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：成本估算（更新）臼三
：项目进度计划（更新）
赞？已厮 ＿＼覂新一）一一厂二勹
图11-3制定预算过程的数据流向图
11.5.1 输人
1项目管理计划
用千制定预算的项目管理计划组件主要包括：
µÚ360Ò³,¹²752Ò³346 I 信息系统顶 目节理师教程（第 4版）
·成本管理计划：描述如何将项目成本纳入项目预算中。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
·资源管理计划：提供有关（人力和其他资源的）费率、差旅成本估算和其他可预见成本
信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素。
·范围基准：包括项目范围说明书、 WBS和WBS字典的详细信息，可用千成本估算和
管理。
2可行性研究文件
可作为制定预算过程输入的可行性研究文件包括：
·可行性研究报告：识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。
·项目评估报告：概述了项目的目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限， 以及与
效益有关的测量指标。
3项目文件
可作为制定预算过程输入的项目文件主要包括：
·估算依据：在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含间接成
本或其他成本。
·成本估算：将各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即可得到各工作包的成本估镜。
·项目进度计划：包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可
根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。
·风险登记册：应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本。风险登记册的更新
包含在项目文件更新中。
4协议
在制定预算时 ，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本 ，以及适用的协议
信息。
5事业环境因素
会影响估算成本过程的事业环境因素包括汇率等，对千持续多年且涉及多种货币的大规模
项目，需要了解汇率波动并将其纳入制定预算过程。
6组织过程资产
会影响制定预算过程的组织过程资产包括 ：O现有正式和非正式的与成本预算有关的政策、
程序和指南； ＠历史信息和经验教训知识库； ＠成本预算工具 ；＠报告方法等。
11.5.2 工儿与技术
1专家判断
在制定预算时，应征求具备以下专业知识或接受过相关培 训的个人 或小组的意见：以往类
似项目；来自行业、学和和应用领域的信息；财务原则；资金需求和来源等。
µÚ361Ò³,¹²752Ò³第11兑项目成本管理 ..347
2.成本汇总
先把成本估算汇总 到WBS中的工作包，再由工作包汇总至 WBS的更高层次（如控制账
户），最终得出整个项目的总成本。
3数据分析
可用千制定预算过程的数据分析技术之 一是建立 项目管理储备的储备分析，管理储备是为
了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来
应对会影响项目的“未知 －未知“风险。管理储备不包括在成本基准中，但属千项目总预算和
资金需求的 一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成
本基准中，从而导致成本基准变更。
4历史信息审核
审核历史信息有助千进行参数估算或类比估算，历史信息包括各种项目特征（参数），它们
用千建立数学模型预测项目总成本。这些数学模型可以是简单的（例如，建造住房的总成本取
决千单位面积的建造成本），也可以是复杂的（例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，
且每个变量又受许多因素的影响）。
类比和参数模型预测的成本及准确性可能差别很大，满足以下情况时，模型预测最为可靠：
＄用来建立模型的历史信息准确； ＠模型中的参数易千量化；＠模型可以调整，以便对大项目、
小项目和各项目阶段都适用 。
5资金限制平衡
应该根据对项目资金的限 制来平衡资金 支出 ，如果发现资金限制与计划支出之间存在 差异 ，
则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添
加强制日期来实现 。
6融资
融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资，
如果项目使用外部资金，出资实体可能会对项目提出要求 。
11.5.3 输出
1成本基准
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式
的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准
的预算的总和。
项目预算和成本基准的各个组成部分，如图 11-4所示。先汇总各项目活动的成本估算及其
应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账
户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准；最后 ，在成本基准之上增加 管理储
备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准
µÚ362Ò³,¹²752Ò³348 I 伈息系统坝 11信埋师教杆（弟 4版）
之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
项目预算 管理储备
成本基准 控制账户 应急储备
工作包成本 活动应急储备
估算活动成本估算
七
函
项目预算的组成
图11-4项目预算的组成
由于成本基准中的成本估算与进度活动 直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到
一条S曲线，如图 11-5所示 。对千使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测晕基准。
项目预算— 管理储备
完工预算
个
—
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乙',' 支出
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时间 ,
图11-5成本基准、 支出与资金需求
2项目资金需求
根据成本 基准，确定总资 金需求和阶段性（如 季度或年度）资金需 求。成本基准中包括预
计支出及预计债务 。项目资金通常 以增量的方式投入，并且可能是非均衡的， 呈现出图 11-4中
所示的阶梯状 。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加 管理储备。在资金需 求文件中，
也可说明资金来源 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
3项目文件（更新）
可在制定预算过程更新的项目文伟主要包括：
·成本估 算：更新成 本估算，以记录任何额外信息。
·项目进 度计划：项目进 度计划可能记录了各项活动 的估算成本。
·风险 登记册：记录在本过程中识 别的新风险于风险登记册中，并通过风险管理 过程
进行管理 。
µÚ363Ò³,¹²752Ò³弟 11 ,、,，坝11成本＇i:上1111349
11.6 控制成本
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作
用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。控制成本过程
的数据流向如图 11-6所示 。
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图11-6控制成本过程的数据流向图
要更新预算 ，就需要了解截至目前 的实际成本 。只有经 过实施整体变更控制 过程的批准，
才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有
任何什么意义，最多只能算是跟踪资金流，因此在成本控制中，应重点分析项目资金支出与完
成的相应工作之间的关系，有效成本控制的关键在千管理经批准的成本基准 。项目成本控制的目
标包括： ＠对造成成本基准变更的因素施加影响； ＠确保所有变更请求都得到及 时处理； ＠当
变更实际发生时，管理这些变更； ＠确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、
WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目 总限额 ；＠监督成本绩效 ，找出并分析与成本 基准
间的偏 差；＠对照资金支出 ，监督工作绩效； ©防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的
变更；＠向干系人报告 所有经批准的变 更及其相关成本；＠设法 把预期的成本超支控制在可 接
受的范围内等。
11.6.1 输人
1项目管理计划
用千控制成本的项目管理计划组件主要包括 ：
·成本管理计划：描述如何 管理和控制项目成本。
·成本基准：将成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防
措施。
·绩效测 量基准：使用挣值分析时，将绩效测 量基准与实际结果比较，以决定是否有必要
进行变更、采取纠正措施或预防措施 。
µÚ364Ò³,¹²752Ò³350 I 信息系统项目管理师教程 （第4版）
2项目资金需求
项目资金需求包括预计支出及预计债务。
3项目文件
可作为控制成本过程输入的项 1=1文件是经验教训 登记册，在项目早期获得的经验教训可以
运用到后期阶段，以改进成本控制 。
4.工作绩效数据
工作绩效数据包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生 、支付和开具发票。
5组织过程资产
会影响拧制成本过程的组织过程资产主要包括 ：现有的吓式和非正式的与成本控制相关的
政策、程序和指南；成本控制 J贝； nJ用的监督和报告方法 等。
11.6.2 工具与技术
1专家判断
在项 [I中对成本进行控制时，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个入或小组的
蔥见：偏差分析、挣俏分析、预测、财务分析等。
2数据分析
适用千托制成本过程的奻据分析技术主要包括 ：
(1)挣俏分析 (EVA)。挣伯分析将实际进度和成本绩效与绩效测 砒菲准进行比较 。挣值分
析把范围某泭、成本罪泭和进度基准整合起来，形成绩效测 蜇基准。它针对每个工作包和拧制
账户，计算并监肩以下 三个关键指标 。
·计划价 值(PV) ：是为计划工仵分配 的经批准的 预货，它是为完 成某活动或 WBS组成
部分而准备的 一份纤批准的预算，不包括符理储备 。应该把预货分配至项目生命周期的
各个阶段；在某个给定的时间点，计划价伯代表希应该巳经完成的工作。 PY的总和有
时被称为绩效测吊 骆准(PMB) ，项口的总计划价值又被称为完工预算 (BAC )。
·挣伯 (EV) ：是对已九成」 ；作的测垫值，用该工作的批准预货来表示，是已完成工作
的经批准的预算 。EV的计饥应该与 PMB相对应，月所得的 EV俏不得大于相应组件的 PV
总预算。 EV常用千计货项口的完成百分比，应该为每个 WBS组件规定进展 测噩准则，
用千考核正在头施 f1勹＿］作。项门经理既要监劓 EV的增昂，以判断当前的状态，又要监
测EVI' 一向累计伯， 以判断长期的绩效趋势。
·买际成本 (AC) ：是在给定时段内执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对
应的工作而发生的总成本。 AC的计算方法必须与 PY和EV的计算方法保持 一致（例如，
都只计算直接小时数、 直接成本或包含间接成本在内的 全部成本） 。AC没有上限，为
实现EV所花费的任何成本都要计锦进去。
µÚ365Ò³,¹²752Ò³第II立项目成本管理 ，量351
(2)偏差分析。在 EVM中，偏差分析用以解释成本偏差 (CV=EV —AC)、进度偏差
(SV=EV -PV)和完工偏差 (VAC=BAC-EAC )的原因 、影响和纠正措施，成本 和进度偏 差是最
需要分析的两种偏差。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 习近平总书记多次就网络安
全产业作出重要指示，强调“要坚持网络安全教育、技术、产业融合发展 ，形成入才培养、技
术创新、产业发展的良性生态”，为网络安全事业高质量发展指明方向，并提供根本遵循。
1.5 数字化转型与元宇宙
随着众多信息通信新技术的迅速发展与普及应用 ，信息空间成长为第 三空间，并与物理 空
间和社会 空间共同构成人类社会的 三元空间。新 一轮科技革命与产业革命交互演进，面向组织
的战略发展、业务模式、生产 管理、运行管理等全方位 的数字化转型， 已成为数字经济时代广大
组织的必选题。以云计算 、大数据、人工智能等为代表的新 一代信息技术发展迅猛，成为驱动组
织数字化转型的关键要素。组织需要通过深化应用数字技术，打造敏捷、韧性、创新的数字 化能
力，重构传统业务流程和价值链，推动实现全要素、全链条、全层级的数字化转型。随着各领域
数字化转型的发展和待续深化，元宇宙这 一新概念也随之流行。元宇宙本质上是对现实世界的虚
拟化、数 字化过程， 需要对内容生 产、经济 系统、用户体验以及 实体世界内容 等进行大量改造。
1.5.1 数字化转型
数字化转型 (DigitalTransformation )是建立在数字化转换 (D屯itization)、数字化升级
(D屯！talization) 基础上，进 一步触及组织核心业务 ，以新建一种业务模式为目标的高层次转型。
数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建 一个富有活力 的数字化商业模式，只 有组织对
其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义，而不仅仅是 IT,而是对组织活动、
流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。
1驱动因素
从全球视角来看，当前国际社 会主要矛盾聚焦在发 达国家企图垄断市场、资源 和技术 与
发展中国家的发展愿望之间的矛盾。发达国家生产力没有飞跃式发展（第四次科技革命珊媚来
迟），世界范围内市场、资源开发程度越来越充分，众多发展中国家想进 一步改善入民生活，进
一步参与到世界市场和资源的竞争中。纵观历史，无论是国际竞争关系、产业转型升级和新经
济发展，还是当前我国社会主要矛盾变化带来的新特征、新要求，都有其发展规律和质进范式 ，
即“生产力飞跃、生产要素变化、信息传播效率突破和社会＇智慧主体＇规模扩容的叠加，将
会促使人类社会生产关系的创新变革，最终引发经济与民生的深层发展”。这个范式驱动完成了
原始经济到农业经济，再到工业经济的转型过程，同样会驱动工业经济向数字经济的转型。
I)生产力飞升： 第四次科技革命
科学技术是第一是生产力。近代人类发展过程中，已经完成了 三次科技革命，正在经历第
µÚ43Ò³,¹²752Ò³第 1章信息 化发展LI 29
四次科技革命，每次科技革命都对应 一个科学范式，其深刻影响着世界格局的变化，是人类社
会发展的根本动 力，也是国际社会主 要矛盾的发源地 。
第一科学范式为经验范式 。它偏重于经验事实的描述和明确具体的实用性的和学研究范式。
在研究方法上 以归纳为 主，带有较多盲目性 的观测和实验 。第二科学范式为理论范式。它主要
指偏重理论总结和理性概括，强调较高普遍的理论认识而非直接实用意义的科学研究范式。第
三科学范式为模拟范式 。它是一个与数据模型构建、定量分析方法以及利用计算机来分析和解
决科学问题的研究范式。第四科学范式为数据密集型研究范式。它针对数据密集型科学，是由
传统的假设驱动向基千科学数据进行探索的科学方法转变而生成的科学研究范式。其研究方法
是基千计算机生产实践产生的数据，按照驱动理论获得猜想与假设，完成数据自动化的计算和
原理探索，即由计算机实施第 一、第二、第三科学范式 。第四范式通过新型信息技术的数据洞
察，从大数据中自动化挖掘 实践经验 、理论原理并自行开展模 拟仿真，完成基千数据的自决策
和自优化，极大地繁荣应用科学技术。
2)生产要素变化：数据要素的诞生
数据是与上地、劳动力、资本和技术并列的主要生产要素，表明数据将会是未来社会数字
化、智能化发展的重要基础 。数据是一项 重要的经济资源，其对 经济社会的全面持续发展、经
济组织转型和参与个体生活质量非常重要且不可或缺。数据记载信息，信息融合知识，知识孕育
智慧，过去人们已经持续了几十年的 信息化建设，人们把 智慧解构成知识，把知识分解为 信息，
把信息拆解为数据。随 着人工智能、区块链 和大数据等技术的出现，过去分散 在各个环节的数据，
重新归集为显性信息 、知识和 智慧，数据的经济价值越发凸显，因此数据对我国 高质量发展的 作
用，与土地 、设备、 原材料、资本、 劳动、技术 同等重要，具备了单列为生产要素的现实条件。
3)信息传播效卒突破：社会互联网新格局
随着科学技术的发展，各种网络服务随之而来，互联网社交网络就是其中之 一。人们的日
常生活逐渐从现实社交 网络转移到 互联网虚拟社交网络中。互联 网社交网络下，人 们可以跟不
在身边的朋友进行面对面 的交流，还可以 寻找有共同爱好的陌生入 。从而形成在线社区，构成
了庞大的社交网络平台，为用户提供便捷交流的渠道 。
社交网络信息传输具有永生性、无限性、即时性以及方向性的特征 。永生性指尽管在传播
过程中可以控制信息，但它并不会被破坏或者消灭。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 对千不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计
划成本和实际成本，来识别成本 基准与实际项目绩效之 间的差异；然后可以 实施进一步的分析，
以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测
量来评价偏离原始成本基 准的程度。项目 成本控制的 重要工作包括 ：判定偏离成本基准的原因
和程度，并决定是否需要采取纠 正或顶防措施，随 着项目工作的逐步 完成，偏差的可接受范围
（常用百分比表示）将逐步缩小 。
·进度偏 差(SY)：是测量进度绩效的 一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在
某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的 一种指标， 等于挣
值(EV)减去计划价值 (PY) 。进度偏 差是一种有用的指标，可 表明项目进度是落后
还是提前 千进度基准。当项目完工 时，全部的计划价值都将 实现（即成为挣值），进度
偏差最终将等千零。最好把进度偏差与关键路径法和风险管理一起使用。进度偏差计算
公式 ：SV=EV-PV。
·成本 偏差CCV)：是在某 个给定时点的预算亏 空或盈余量，表示为挣值与实际成本之
差。它是测量项目成本 绩效的一种指标， 等千挣值 (EV)减去实际成本 (AC) 。项目
结束时的成本偏差，就是完工预算 (BAC)与实际成本之间的 差值。由千成本偏 差指明
了实际绩效 与成本支出之间的关系，所以非常 重要。 CY为负值一般都是不可挽回的。
成本偏差计算公式 ：CV=EV-AC。
·进度绩效指数 CSPI)：是测鼠进度效率的 一种指标， 表示为挣值 与计划价值之比，反
映了项目团队完成工作的效率。有 时与成本绩效指数 (CPI)一起使用，以预测琐目的
最终完工 估算。当SPl小千1.0时，说明已完成的 ＿－［作猷未达到计划要求；当 SP!大于 1.0
时，则说明已完 成的工作罣超过计划 。由千SPI测量的是坝目的总工作量 ，所以还隔要
对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完
工。进度绩效指数 计婢公式 ：SPI=EV /PV,
·成本绩效指数 (CPI)：是测量预算资源的成本效率的 一种指标，表示为挣俏与实际成
本之比。它是最关键 的挣值分析指 标，用来测蜇已完成工作的成本效 伞。当 CPI小千1.0
时，说明 已完成工作的成本超支； 当CPI大千 1.0时，则说明到 目前为止成本有结余。 成
本绩效指数公式： CPI=EV /AC。
(3)趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还
是正在恶 化。图形分析技术有助 丁了解截至目前 的绩效悄况，并把发展趋势与 未来的绩效目标
进行比较，如 BAC与EAC 、预测完工日期与计划先工日期的比较 。趋势分析技术包括：
·图表 ：在挣值分 析中，对计划价值、 挣值和实际 成本这二个参数，既可以分阶段（通常
以周或月为 单位）进行 监督和报告 ，也可针对累计 值进行监督和报告。如 图11-7所示，
以S曲线展示了某个项目 EV数据，该项目预绰 超支且进度落后，
µÚ366Ò³,¹²752Ò³352 I ，信息系统坝 11'l"i」小帅教杆（第 4版）
＾
姿毯
4
,1懿项目预算 --－-·
一管理储气］＿了2--－_-^ ＾五卢归/飞 卢I
数据日期
时间 ►
图11-7挣值、计划价值和实际成本
·预测 ：随着项目进展，项目团队可根据项目绩效 ，对完工估算 CEAC )进行预测 ，预测
的结果可能与完工预算 (BAC)存在差异。如果BAC已明显不再可行 ，则项目经理应考
虑对EAC进行预测 。预测EAC是根据当前辈握的绩效信息 和其他知识，预计项目未来的
情况和事件。预测要根据项目执行过程中 所提供的工作绩效数据来产生、更新和 重新发
布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何 信息。
在计算 EAC时，通常用已 完成工作 的实际成本，加上剩余 工作的完工尚需估算 CETC)。
项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC工作可能遇到的各种情况 。把挣值分析与手 工预测
EAC方法联合起来使用，效果 会更佳。 由项目经理和项目团队手工进行的自下而上 汇总方法 ，
就是一种最普通的 EAC预测方法。
项目经理所进行的自下而上的 EAC估算，就是以已 完成工作的实际成本为基础，并根据已
积累的经验来为剩余项目工作编制 一个新估算。公式 ：EAC=AC+自下而上的 ETC。
可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC与计算得出的 一系列EAC做比较 ，这些计算得
出的EAC代表了不同的风险情 娱。在计算 EAC值时 ，经常会使用累计 CPI和累计 SPI值。尽
管可以用许多方法来计 算基千 EYM数据的 EAC值，但下面只介绍最常用的 三种方法 ：G)假设
将按预算单价完成 ETC工作 ：这种方法承认以实际成本 表示的累计项目绩效 ，并预计未来的全
部ETC工作都将按预算单价 完成。如果目前的实际绩效不好 ，则只有在进行项目风险分析并取
得有力证据后 ，才能做出“未来绩效将会改进”的假设 。公式 ：EAC=AC+ (BAC-EV):＠假
设以当前 CPI完成ETC工作 ：这种方法假设项目将按截 至目前的情况继续进行，即 ETC工作
将按项目截至目前的累 计成本绩效指数 (CPI)实施 。公式 ：EAC=BAC/C PI:＠假设 SPI与CPI
将同时影响 ETC工作：在这种预测中，雷要计算 一个由成本绩效指数 与进度绩效指数综 合决定
的效率指标，并假设 ETC工作将按该效 率指标完成。如果项目进度对 ETC有重要影响，这种
方法最有效。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给 CPI和SPI赋予不同的权
重，如 80/20、50/50或其他比 率。公式 ：EAC=AC + [ (BAC—EV) / (CPI X SP!)］。
µÚ367Ò³,¹²752Ò³第11立项 II成本笘埋 暑353
(4)储备分析。在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储
备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目
工作的进展，这些储备可能已按计划用千支付风险或其他应急情况的成本；反之，如果抓
住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈 利／利润从项目中
剥离。
如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目
或运营腾出资源。同时，在项目中开展进 一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外
的储备 。
3完工尚需绩效指数
完工尚需绩效指数 (TCPI )是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的
成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。 TCPI是指为了实现具体的管理目
标（如 BAC或EAC)，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC已明显不再可行，
则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用EAC取代BAC 。基千BAC的TCPI公
式：TCPI=CBAC-EV) / (BAC-AC) 。
TCPI的概念可用图 11-8表示 。TCPI的计算公式在图的 左下角，用剩余工作 (BAC减去
EV)除以剩余资金（可以是 BAC减去AC,或EAC减去AC) 。
>I
1.00
<I 状态日期
I ~ ------------------➔ T~!_I
I （完工预算）
I
I
I , ,
I
l
` 基准计划
' TCPI
：----－－－－－－－－－－－－－－ ► , （完工估算）
累计CPI
剩余工作（完工预算 －净值）TCPI
图11-8完工尚需绩效指数 (TCP I)
如果累计 CPI低于基准（如图 11-8所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI
CBAC) （图11-8中最高的那条线）执行 ，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。至千所要
求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩
效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCP I(EAC) 线
所示。基千 EAC的TCP I公式： TCPI=CBAC-EV) / (EAC-AC) 。表 11-2列出了 EVM的计
算公式。
µÚ368Ò³,¹²752Ò³354 L 信息系统项目管理师教程 （第4版）
表11-2挣值计算汇总表
缩写名称 词汇定义 使用方法 公式 结果说明
计划为计划工作分配的经批 某时间点计划完成的 PV＝计划完成工作的
PV
价值准的预算 工作的价值 计划价值之和
对已完成工作的测 昼，某时间点所有已完成
EV=已完成工作的计
EV 挣值用该工作的批准预算来 工作的计划价值，与
划价值之和
表示 实际成本无关
实际在给定时间段内，因执
某时间点所有已完成 EV＝已完成工作的实
AC
成本行项目活动而实际发生
工作的实际成本 际价值之和
的成本
完工为将要执行的工作所建 总计划工作的价值， BAC＝总计划 工作的
BAC
预算立的全部预算的总和 项目成本基准 价值
成本在某个给定时 间点，预 某时间点已完成工作 正值＝低千计划成本
CV
偏差算亏空或盈余量 ，表示的计划价值与实际成 CV=EV-AC 正好0＝按计划成本
为挣值与实际成本之差 本之差 负值＝超出计划成本
在某个时间点 ，项目与
某时间占已完成的工 正值＝比计划提前
sv 进度计划交付日期相比的亏
作与计划 完成的工作 SV=EV-PV 正好 0＝按计划进行
偏差空或盈余翟 ，表示为挣
之差 负值＝比计划滞后
值与计划价值之差
完工对预算亏 空或盈余量的
项目完成 时的成本估正值＝低千计 划成本
VAC 一种预测 ，是完工预算 VAC=BAC-EAC 正好0＝按计划成本
偏差
与完工估算之差算差距
负值＝超出计划成本
CPI为 1意味着项目大千 l＝低千计划
成本测量预够资源的成本效
完全按照预算进行 ，成本
CPI 绩效率的指标，表示为挣值
其他值表示超出或者CPI=EV/AC 正好 l＝按计划成本
指数与实际成本之 比 小千I=超出计 划成
低千预算的比例
本
SPI为意味着项目完
进度测僵进度效率的指标， 全按照进度计划进 大千 I=比计划提前
SP! 绩效表示为挣值与计划价值 行，其他值表示计划 SPI=EV/PV 正好 l＝按计划进行
指数之比 的工作超出或低千预 小千 I=比计划滞后
算成本的 比例
如果预期项目剩余部
EAC=BAC/CPJ
分的CP]不变
完成所有工作所需 的预如果未来 工作将按计 EAC=AC+ (BAC—
完工期总成本 ，等千截至 目划速度完成 EV)
EAC
估算前的实际成本加上完工 如果最初计划不再 EAC=AC+自下而上
尚需估算 有效 的ETC
如果CPI和SPI都会EAC=AC+ (BAC—
影响剩余工作 EV) / (CPI X SPJ)
µÚ369Ò³,¹²752Ò³第11染项目成本管理 1攫355
（续表）
缩写名称 词汇定义 使用方法 公式 结果说明
完工假设工作继续按计划ETC=EAC—AC
完成所有剩余项目工作 进行
ETC 尚需
的预计成本
估算重新自下而上估算剩
ETC＝重新估算
余工作
完工为了实现特定的 管理目 为完成计划必须保持 TCPI= CBAC—EV) /
尚需标，剩余资源的使用 的效率 (BAC-AC) 大千 l＝难以完成
TCPI 必须达成的成本绩效指 正好 l＝正好完成
绩效标，是完成剩 余工作所未完成当前完工估算 TCPI= CBAC—EV) / 小千 l＝轻易完成
指数
需成本与可用预算之比必须保持的效率 (EAC-AC)
4项目管理信 息系统
项目管理信息系统常用千监测 PV、EV和AC这三个挣值分析指标、绘制趋势图，并预测
最终项目结果 的可能 区间。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
11.6.3 输出
1.工作绩效信 息
工作绩效信息包括有关项目工作实施情况 的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控
制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏 差。对千使用挣值分 析的项目， CV、CPI 、
EAC 、VAC和TCPI将记录在工作绩效报告中。
2成本预测
无论是计算得出 的EAC值，还是自下而上估算的 EAC值，都需要记录下来，并传达给干
系人。
3．变更请求
分析项目绩效后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变
更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
4项目管理计划（更新）
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理，
需要变更请求 的项目管理计划组成部分包括：
·成本管理计划：该计划中需要更新的内容包括用千 管理项目成本的控制临界值或所要求
的准确度 。要根据干系人的反 馈意见，对它们进行 更新。
·成本基准：在针对范围、 资源或成本估算的变更获得 批准后，需要对成 本基准做 出相应
的变更。在某些情况 下，成本偏差可能太过严 重，以至于需要修订成本基准， 以便为绩
效测量提供现实可行的依据。
µÚ370Ò³,¹²752Ò³3561 估息系统项 目符理帅教程（第 4版）
·绩效测最基准：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量
基准做出相应的变更。在某些情况下，绩效偏差可能太过严重，以至千需要提出变更请
求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据 。
5项目文件（更新）
可在控制成本过程更新的项目文件主要包括 ：
·假设日志：成本绩效可能 表明需要重新修订有关资源生产率和其他影响成本绩效因素的
假设条件。
·估算依据：成本绩效可能表明需要重新审查初始估算依据 。
·成本估算：可能需要更新成本估算，以反映项目的实际成本效率 。
·经验教训 登记册：有效维护预算、偏 差分析、挣值分析、预测，以及应对成本偏 差的纠
正措施的相关技术，应当更新在经验教训登记册中。
·风险登记册：如果出现成本偏 差，或成本可能达到临界值，则应 更新风险登 记册。
11.7 本章练习
1选择题
(1)过去的决策已经发生了，不能由现在或将来的任何决策改变的成本是 。
A沉没成本 B机会成本 C间接成本 D直接成本
参考答案 ：A
(2)项目成本管理过程不包括 。
A规划成本 管理
C结算成本
参考答案 ：C B．估算成本
D．控制成本
(3)某企业董事会讨论全年重大项目成本管理计划，为控制风险，要求每个项目可接受的
成本区间为不超过土 5%，这属千管理计划中 的规定。
A精确度 B绩效测量规则 C绩效测量规划 D.准确度
参考答案 ：D
(4)三点估算中贝塔分布的计算公式为 。
A.CE= (C。+CM+Cp) /3 B.CE= cc。+4CM+Cp) /6
C. CE= (C。+CM+Cp) 16 D. CE= (C。+4CM+Cp)/3
参考答案 ：B
(5)在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正
措施。其中完工偏差的表达公式是 。
A. CV=EV-AC
C. SV=EV-PV
参考答案 ：B B. VAC=BAC -EAC
D. EAC=AC+ (BAC-EV)
µÚ371Ò³,¹²752Ò³纺11炉坝 11成本行」用 昌357
2判断题
判断下列表述正误，正确的选 .j'错误的选 X。
(1)管理储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及
已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
(2)对易变性高，范围并未完全明确，经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多
大帮助。 ( )
(3)自上而下估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决千单个活动或工作包的规模或
其他属性。 ( )
参考答案： (1) X (2).j (3) X
3.思考题
项目成本管理工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控
制在预算范围之内 。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失
控。请简述发生成本失控的主要原因有哪些？
参考答案：略
µÚ372Ò³,¹²752Ò³第12章项目质量管理
项目质量管理包括把组织的质量政策应用千规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满
足干系人目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的待续改进活动。
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交 付成果两个方面，它适用千所有项目，无论项目的
可付成果具有何种特性 。质量的测量方法和技术则需 专门针对项目所 产生的可交付成果类型而
定，无论什么项目，若未达到质 量要求，都会给某个或全部项 目干系人带来严 重的负面后果。
12.1 管理基础
12.1.1 质量与项目质 撮
1质量
国际标准化组织 (ISO)对质量 (Quality )的定义是 ：“反映实体满足主体明确和隐含需求
的能力的特性总和＂。实体是指可单独描述和研究的事物，也就是有关质量工作的对象，它的内
涵十分广泛，可以是活动、过程、 产品（软件、硬件、服务）或者组织等 。明确的需求是指在
标准、规范、图样、技术要求、合同和其他文件中用户明确提出的要求与需要 。隐含的需求是
指用户通过市场调研对实体的期望以及公认的、不必明确的需求，需要对其加以分析研究、识
别与探明并加以确定的要求或需要。特性是指实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力。
国家标准 GB/T19000 《质量管理体系基础和术语 》对质量 的定义为 ：”一组固有特 性满足
要求的程度 ＂。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 固有特 性是指在某事或某物中本来就 有的，尤其是那种永久的可 区分的特 征。对
产品来说，例如水泥的化 学成分、强度、凝结时间就 是固有特 性；对质量管理 体系来说，固有
特性就是实现质 星方针和质量目标的能力；对过程来说，固有特性就是过程将输入转化为输出
的能力。
质量通常是指产 品的质量，广义上的质量还包括工作质量。产品质量是指产品的使用 价值
及其属性 ；而工作质量 则是产品质 量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质 量
的保证程度。
质量与等级 的区别。质量与等 级是两个不同的概念。质 量作为实现的性能 或成果 ，是“一
系列内在特性满足 要求的程度 (ISO9000)”。等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果
的级别分类。例如： CD－个低等级（功能有限）、高质 量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件
产品，适合一般情况下使用，也可以被认可 。＠一个高等级（功能繁多） 、低质佩（有 许多缺
陷，用户手册杂乱无章）的软件产品，该产品的功能会因质量低劣而无效和／或低效，不会被
使用者接受。
预防胜于检查 。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质晕问题 。预防错
µÚ373Ò³,¹²752Ò³第12單项目质量管理 ua 359
误的成本通常远低千在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
根据不同的项目和行业领域，项目团队可能需要具备统计控制过程方面的实用知识，以便
评估控制质量的输出中所包含的数据。项目管理团队应了解的与统计相关的术语包括： CD“预
防“ 保证过程中不出现错误；“检查“ 保证错误不落到客户手中；＠“公差” 结果
的可接受范围 ；“控制界限” 在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界。
2项目质量
从项目作为 一次性的活动来看，项目质量体现在由 WBS反映出的项目范围内所有的阶段、
子项目、项目工作单元的质量构成，即项目的工作质量；从项目作为 一项最终产品来看，项目
质量体现在其性能或者使用价值上，即项目的产品质晕。项目的质量是顺应顾客的要求进行的，
不同的顾客有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目合同通常是进行项
目质量管理的主要依据。
12.1.2 质散管理
1．质量管理
质量管理 (QualityManagement) 是指确定质 量方针、目标和职 责，并通过质量体系中的质
量规划、质量保证、质量控制 以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。质 量管理是
指为了实现质量目标而进行的所有质量性质的活动。在质量方面指挥和控制的活动，一般包括
质量方针和质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。
2质量方针与质晕 目标
质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向＂。它体现了该
组织（项目）的质量意识和质量追求，是组织内部的行为准则，也体现了顾客的期望和对顾客
做出的承诺。质量方针是总方针的一个组成部分，由最高管理者批准。
质量目标是指“在质噩方面所追求的目的＂，它是落实质量方针的具体要求，它从属千质量
万针，应与利润目标、成本目标、进度目标等相协调。质量目标必须明确、具体，尽量用定量
化的语言进行描述，保证质量目标容易被沟通和理解。质量目标应分解落实到各部门及项目的
全体成员，以便于实施、检查和考核。
3按有效性递增排列的五种质量管理水平
(1)通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致召回、商誉受损和返
工成本。
(2)控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相
关成本，主要是评估成本 和内部失败成本 。
(3)通过质量保证检查并 纠正过程本身 。
(4)将质量融入项目和产品的规划和设计中。
(5)在整个组织内创建 一种关注并致力千实现过程和产品质量的文化。
µÚ374Ò³,¹²752Ò³360 I 1 信息系统坝目耸 J叩帅教籵 （第4版）
12.1.3 质胧管理标准休系
1. GB/T 19000系列标准
GB/T 19000系列标准可帮助各种类型和规模的组织实施并运行有效的质量管理体系，该系
列质量管理体系能够帮助组织增进顾客满意 。这些标准包括 ：
• GB/T 19000：表述质 量管理体系基础知识并规定质 量管理体系术语。
• GB/T 19001: 规定质量管理体系要求，用千组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的
法规要求 的产品的能力，目的在于增进 顾客满意。
• GB/T 19002 ：质量管理体系 GB/T19001应用指南。
• GB/T 19004: 质量管理组织的质量实现持续成功指南 ，该标准的目的是组织业绩改进
和顾客及其他干系入满意。
• G BIT 1901 1 :提供审核质 量和环境管理体系指南 。
2全面质量管理
全面质量管 理(TQM) 是一种全员、全过程、全组织的品质 管理。它是一个组织以质 量为
中心，以全员参与为基础 ，通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益 而达到永 续经营的目
的。全面质最管理注重顾客需要 ，强调参与团队工 作，并力争形成 一种文化，以促进所有员 工
设法并待续改进组织所提供 产品／服务的质量、工作过程和顾客反应时间等，它由结构、技术、
人员和变革推动者 4个要素组成，只有这 4个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革 。
全面质量管理有 4个核心的特征包括 ：全员参加的质量管理 、全过程的质 量管理、全面方
法的质量管理 和全面结果的 质量管理。
(1)全员参加的质量管理 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 要求全部员工，无 论高层管理者还是普通办公职员或 一线工人，都
要参与质量改进活动。参与“改进工 作质量管理 的核心机制”， 是全面质量管理的主要原 则之一。
(2)全过程的质量管理 。必须在市场调研 、产品的选型 、研究试验 、设计、 原料采购、制
造、检验、储运 、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。其中 ，产品的设计过
程是全面质 量管理的起点，原料采购、生产、检验过程 是实现产品质量 的重要过程；而 产品的
质量最终是在 市场销售、使用、售后服务 的过程中得到评判 与认可 。
(3)全面方法的质量管理 。采用科学 的管理方法 、数理统计 的方法 、现代电子技术、通信
技术等方法进行全面质 量管理。
(4)全面结果 的质量管理 。全面结果的质量管理指对产品质 量、工作质量、工程质 量和服
务质量等进行全 面质量管理。
12.l.4 符即新实践
现代质量管理方法力求缩小 差异，交付满足干系人要求的成果，项目质量管理的新趋势和
新兴实践包括：
·客户满意 ：了解 、评估 、定义和管理要求，以便满足客户的期望，这就需要把“符合要求“
（确保项目产出预定的成果）和“适合使用＂ （产品或服务必须满足实际需求）结合起
µÚ375Ò³,¹²752Ò³第 12,\, J贞II丿贞丛乍珅 I 361
来。在敏捷环境中，干系人与项目管理团队合作可确保在整个项目期间始终做到客户满意。
0持续改进：休哈特提出并经戴明完善 的”计划—实施—检查—行动 (PDCA) "循环是
质噩改进的基础，另外，全面质 量管理 (TQM) 、六西格玛和精益六西格玛等质量改进
举措也可提高项目管理的质量 以及最终产品、服务或成果的质最。
O管理层的责任：项目的成功需要项目团队全体成员的参与。管理层在其质量职责内，肩
负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任 。
·与供应商的互利合作关系：组织与其供应商相互依赖。相对传统的供应商管理而言，与
供应商建立合作伙伴关系对组织和供应商都更加有益，组织应着眼千长期关系而不是短
期利益。互利合作关系增强了组织和供应商互相为对方创造价值的能力，推动他 们共同
实现客户的需求和期望，并优化成本和资源 。
12.2 项目质量管理过程
12.2.1 过程概述
项目质量管理过程包括：
·规划质量管理：识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描 述项目符合质霾
要求 、标准的证明。
·管理质量：把组织的质量政策用千项目，并将质量管理计划转 化为可执行的质最活动。
·控制质 量：为了评估绩效，监督和记录质 量管理活动 的执行结果，确保项目输出完整、
正确，且满足客户期望。
在项目实际进展中， 以上各过程会相互交叠和相互作用。表 12-1概述了项目质 量管理的各
个过程。
图12-1概述了项目质量管理 过程的主要输入和输出，以及这些过程在项目质量管理知识领
域中的相互关系。规划质量管理过程关注 工作需要达到的质 量，管理质 量则关注管理整个项目
期间的质 量。在管理质量 过程期间，在规划质 量管理过程中识别的质 量要求成为测试与评估工
具，将用千控制质量过程，以确认项目是否达到这些质量要求。控制质量关注工作成果与质量
要求的比较，确保结果可接受。项目质量管理知识领域有两个用千其他知识领域的特定输出，
即核实的可交付成果和质 量报告。
表12-1项目质量管理过程
过程 输入 工具与技术 输出
·专家判断
·项目章程 ·数据收集
0项目管理计划 ·数据分析·质量管理计划
规划质量管理 ·项目文件 ·决策技术·质量测量指标
·事业环境因素 ·数据表现·项目管理计划（更新）
·组织过程资产 ·刷试与检查的规划·项目文件（更新）
·会议
µÚ376Ò³,¹²752Ò³362 I 信息系统项目管理师教和（第 4版）
过程
管理质量
控制质量输入
·项目 管理计划
·项目文件
·组织过程资 产
·项目 管理计划
·项目又件
·可交付成果
·工作绩效数据
·批准的变更请求
·事业坏境因 素
·组织过程资 产
质植篇押计划
质篮测炉指标
可交付成果
工什绩效数据（续表）
工具与技术 输出
·数据收集
·数据分析·质扭报告·决策技术·测试与评估义件
·数据表现·变史请求·审计·项目 售理计划（更新）·面向 X的设计·项目文件（更新）
·问题解决
·质量改进方法
·数据收块 • ]二1个绩玄 父f言息 、
·数据分析 ·版点控制测植结果
·检查 ·核实的可交付成果
·测试 ／产品评估 ·变更请求
·数据 表现 ·项目管理计划（更新）
·会议 ·项目叉件（更新）
组织过程如＇，质茅桢板
顶阰报告
屈皇控制劓措结果
主作绩效 信息
核实的口」交付成果
图 12-1主要项目质篮酋理过程的 相互关系
12.2.2 哉剪考虑因素
每个项目都是独特的，因此项目经理可以根据需要裁剪项目质星管理过程。裁剪时应考虑
的因素包括 ：
·政策合规与审计：有哪些质 量政策和程序？使用哪些质 量工具、技术和模板？
·标准与法规合规性：是否存在必须遵守的行业质 量标准？需要考虑哪些政府 、法律或法
µÚ377Ò³,¹²752Ò³第 12祁项目质蜇管理 363
规方面的制约因素？
·持续改进：如何 管理项目 中的质量改进？ 在组织层面还是单 个项目层面管理 ？
·干系人 参与 ：项目环境是否有利千与干系人及供应商合作？
12.2.3 敏捷与适应方法
为引导变更，敏捷或适应型方法 要求多个质量与审核步 骤贯穿整个项目，而不 是在面临项
目结束时才执行。
首先，循环回顾、定期检查质量 过程的效果； 其次，寻找 问题的根本原因； |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 然后，建议实
施新的质量改进方法；最后，回顾 会议评估试验过 程，确定是否可行，是否应继续，做出调整
或者直接弃用。为促进频繁的增量交付，敏捷或适应型方法关注千小批量工作，纳入尽可能多
的项目可交付成果的 要素，小批量系统的目的是在项目 生命周期早期（整体变更成本 较低）就
能发现不 一致和质量问题 。
12.3 规划质量管理
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质 量要求、标准，并书面描述项目将如何证明
符合质量要求、标准的过程 。本过程的主要作用是为在整个项目期间如何管理和核 实质量提供
指南和方向 。规划质量管理过程 的数据流向如图 12-2所示。
项目章程
- - - - - - - - - - 假设日志 :
l
需求管理计划 :
一一一一一 一一一一一 一一一一一一一一，'
I I
I I
I I
风险管理计划 ,' I I ----------------, I I
I I I
: I'
规/勹勹＿玺一入爹＿与且也l_＿：三二
人参与需求文件 二二三 需求跟踪矩阵 ＿
I I I 三 范围基准
I I
风险登记册 : : __________ ________, I
I
I
I
干系人登 记册 :
一一 一.. ·--------- ------l
l 三质量管理 计划,-------- -----------
l
: 风险管理计 划（更新）-----------: ：范围基准（更新）
l ,
_ _ J I
I
质量测量指标------------ -----------------
I
I ,
I I
I I
｝谣求跟踪矩阵（更新）v
L ，风险登记册（更新）
- - - - - - - - - - - 经验教训登记册（更新）•I项目文件
干系人登记册（更新）
图12-2规划质量管理过程的数据流向图
质量规划应与其他知识领域规划过程并行开展 。例如，为 满足既定的质 量标准而对可交付成
果提出变更，可能需要调整成本或进度计划，并就该变更对相关计划的影响进行详细风险分析 。
µÚ378Ò³,¹²752Ò³364 I i,｀，息系统坝 11符押帅牧利 （坑4版）
12.3.l 输人
1项目章程
项目章程中包含对项目和 产品特征的高层级描述，还包括可以影响项目质量管理的项目审
批要求 、可测呈的项目目标和相关的成功标准 。
2项目管理计划
用千规划质量管理 的项目管理计划组 件主要包括：
·需求管理 计划：提供了识别 、分析和管理需求的方法 ，以供质量管理计划和质量测量指
标借鉴 。
·风险管理 计划：提供了识别、分析和监督风险的方法 。将风险管理 计划和质屋管理计划
的信息相结合 ，有助于成功交付产品和项目 。
·干系人参与计划 ：提供了记录干系人需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础。
·范围基准 ：在确定适用千项目的质 噩标准和目标时， 以及在确定要求质量审查的项目可
交付成果和过程时，需要考虑 WBS和项目范围说明书 中记录的可交付成果。范围说明书
包含可交 付成果的验收标准，用以界定可能导致质量成本并进而导致项目成本 的显著升
高或降低 ，满足所有验收标准 意味着满足干 系人的祝求 。
3项目文件
可作为规划质 量管理过程输入的项目文件主要包括 ：
·假设日志：记录与质 量要求和标准合规相关的全部假设条件和制约因素 。
·需求文件 ：记录项目和 产品为满足干系 人的期望应达到的 要求，它包括针对项目和 产品
的质量要求，这些需求有助千项目团 队规划如何实施项目质榄控制。
·需求跟踪矩阵 ：将产品需求连接到可交 付成果，有助于确保需求文件中的各项需求都得
到测试 。矩阵提供了核实需求时所需 测试的概述 。
·风险登记册 ：包含可能影响质量要求的各种威胁和机 会的信息 。
·干系人登记册：有助千识别对质僵有特别兴趣或影响的干系人 ，尤其注重客户和项目发
起人的需求和期 望。
4事业环境因素
能够影响规划质 量管理过程的事业环境因素包括：政府 法规；特定应用领域的相关规则、
标准和指南；物理分布；组织结 构；市场条件 ；项门或司交 付成果的丁 作条件或运行条 件；文
化观念等 。
5组织过程资产
能够影响规划质 量管理的组织过程资 产包括：组织的质 罹管理体系，包括政策、程序及指
南；质量模板，例如核查表、跟踪矩阵及 其他；历史数据 库和经验教训知识库等 。
µÚ379Ò³,¹²752Ò³12.3.2 _C具与技术
1专家判断笱'；l2 ,:I,i J贝1 1 丿贞:1:. 仇}I[ ` 365
在对质量管理进行规划时，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意
见：质量保证、质量控制、质量测 量结果、质量改进、质量体系等。
2数据收集
适用千规划质量管理过程的数据收集技术包括：
·标杆对照：将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以
便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执
行组织内部或外部，或者来自同 一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应
用领域或行业的项目做类比。
·头脑风暴：通过头脑风暴可以向团队成员或 主题专家收集数据，以制订最适合新项目的
质量管理计划。
·访谈：有经验的项目参与者、干系人和主题专家有助千了解他们对项目和产品质量的隐
性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈， 以获得真
实可信、不带偏见的反馈。
3数据分析
适用千规划质 量管理过程的数据分析技术包括：
·成本效益分析：成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定
可以创造最佳效益的备选方案。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否
有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提
升干系入满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要 比较其可
能成本与预期效益。
·质量成本：与项目有关的质量成本 (COQ) 包含以下 一种或多种成本（图 12-3提供了各
组成本的例子） : CD预防成本 。预防特定项目 的产品、可交 付成果或服务质 量低劣所带
来的成本。＠评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务
所带来的成本 。©失败成本（内部／外部） 。因产品、可交付成果或服务与干系人 需求
或期望不一致而导致的成本。最优 COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资
平衡点，用于规避失败成本。
4决策技术
多标准决策分 析是适用千规划质 量管理过程 的一种决策技术，多标准决策分析工具（如优
先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案 ，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺
序。先对标准排序和加权，再应用千所有备选方案，计算出各个备选方案的数学得分，然后根
据得分对备选方案排序。在本过程中，它有助千排定质量测量指标的优先顺序。
µÚ380Ò³,¹²752Ò³366 I 信息系统坝目管理师教籵（第 4版）
r --
—致性成本
预防成本
（打造某种高质量产品）
·培训
·文件过程
·设备
·完成时间
评估成本
（评估质 量）
·测试
·破坏性试验损失
·检查
项目花费资金 规避失败不—致成本
内部失败成本
（项目中发现的失败）
·返工
·报废l
外部失败成本
（客户发现的失败） 1
·债务
·保修工作
·失去业务
项目前后花费的资金（ 由于失败 ）
图12-3质量成本
5数据表现
适用千规划质量管理过程的数据表现技术包括：
·流程图 ：流程图也称过程图，用来显示将 一个或多个输入转化成 一个或多个输出的过
程中，所需步骤顺序和可能分支 。它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决
策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。图 12-4展示了其中 一个版本的价值链 ，即
SIPOC（供应商、输入 、过程 、输出和客户）模型 。流程图有助千了解和估算 一个过程
的质量成本 ，通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质 量成本，这些逻辑分支 细分
为完成符合要求的输出而需要开展的一致性工作和非 一致性工作。用千展示过程步骤
时，流程图有时又被称为 “过程流程图 ”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可
能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的 地方。
·逻辑数据模型 ：逻辑数据模型 把组织数据可视化，用业务语 言加以描述，不依赖任何特
定技术。逻辑数据模型可用千识别会出现数据完整性或其他问题的地方。
·矩阵图 ：矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因 和目标之间的强弱关系。根据可用来
比较因素的数 置，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如 L型、T型、Y型、X型、C型
和屋顶型矩阵 。在规划质量管理过程中，矩阵图有助千识别对项目成功至关重要的质 量
测量指标。
·思维导招 ：思维导图是 一种用于可视 化组织信息的绘图法。质 量思维导图通常是基千单
个质量概念创建的，是绘制在空 白页面中央的图像，之后再增加以图像 、词汇或词条形
式表现的想法 。思维导图技术可以有助千快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系
和联系 。
µÚ381Ò³,¹²752Ò³第12单坝11质忙倍别 看367
供应商 输入 过程 输出 客户 .... ....
·-·-·-·
需求清单 测量结果清单 需求清单 测星结果清单
附注：本图可根据情况选取任意方向灵活构建。
图12-4 SIPOC模型
6测试与检查 的规划
在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查 产品、可交付成果或服务，以满足
干系人的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。不同行业有不同的测试与检查，
可能包括软件项目的 a测试和 fJ测试、建筑项目的强度测试、制造和实地测试的检查，以及 工
程的无损伤测试 。
7.会议
项目团队可召开规划会议来制订质量管理计划。参会者包括项目经理、项目发起人、选定
的项目团队成员、选定的干系人、项目质量管理活动的负 责人以及其他必要人员 。
12.3.3 输出
1质量管理计划
质量管理计划是项目 管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现
质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需 的活动和 资源。质量管理计
划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决千项目的 具体需要 。
应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，
更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。质量管理计划
内容一般包括： ＠项目采用的质量标准； ＠项目的质量目标； ＠质量角色与职 责；＠需要质量
µÚ382Ò³,¹²752Ò³368 「估息系统项目行 J叩师教杆 （第4版）
审查的项目可交付成果和过程； ＠为项目规划的质量控制和质量管理活动； ＠项目使用的质量
工具；＠与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程
序等。
2质量测量指标
质量测量指标专用千描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 质量
测量指标的例子包括按时完成的任务的百分比、以 CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺
陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求
百分比（即测试覆盖度） 。
3项目管理计划（更新）
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理，
可能需要变更的部分包括：
·风险管理计划：在确定质 量管理方法 时可能需 要更改已商定 的项目风险管理方法，这些
变更会记录在风险管理计划中 。
·范围基准：如果需要增加特定的质 量管理活动， 范围基准可能因本过程而变更 。WBS词
典记录的质量要求可能需要更新。
4项目文件（更新）
可在规划质量管理过程更新的项目文件主要包括：
·经验教 训登记册：在质量规划过程中遇到的挑战需要 更新在经验教 训登记册中 。
·需求跟踪矩 阵：本过程指定的质 量要求，记录在需求跟踪矩阵中 。
·风险 登记册：在本过程中识别的新风险记录在风险 登记册中，并通过风险 管理过程进行
管理。
·干系人 登记册：如果在规划质 量管理过程中收集到有 关现有或新干系 人的其他信息，则
记录到干系人登记册中。
12.4 管理质量
管理质量是 把组织的质 量政策用千项目 ，并将质 量管理计 划转化为可执行的质 量活动的过
程。本过程的主要作 用：CD提高实现质量目标 的可能性； ＠识别无效过 程和导致质 量低劣的原
因；＠使用控制质量 过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质 量状态。管理质量过程需要
在整个项目期间开展 。管理质量 过程的数据流向如图 12-5所示 。
管理质量有 时被称为“质 量保证”，但 “管理质量 ”的定义比“质 量保证”更广，因其可
用千非项目工作。在项目管理中，质量保证着眼千项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，
包括遵守和满足标准，向干系人保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。管理质量包
括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属千质量成本框架中的
一致性工作。
µÚ383Ò³,¹²752Ò³第 12祒坝 H质吊耸埋 I 369
质量管理计划质呈管理计划（更新
质量测量指标 组织过程资产＿范围基淮 ＿（更新＿）－－－
------------ ------, I , 1 ：进度基准（更新）
：成本基准（更新）
经验教训登记册 : 三质量控告博昼结果 一］三变更青求:
风险报告：问题日志（更新）
经验教训登记册（更新
风险登记册（更新）
图12-5管理质量过程的数据流向图
管理质量过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程，
有助千： CD通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品； ＠建立信心，相
信通过质量保证工具和技术（如质晕审计和故障分析）可以使未来输出在完工时满足特定的需
求和期望； ＠确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标； ＠提高过程和活动的
效率与效果，获得更好的成果和绩效并提高千系人的满意度。
项目经理和项目团队可以通过组织的质量保证部门或其他组织职能执行某些管理质量活动，
例如故障分析、实验设计和质量改进。质量保证部门在质量工具和技术的使用方面通常拥有跨
组织经验，是良好的项目资源。
管理质量是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理
层，甚至是客户。所有人在管理项目质量方面都扮演 一定的角色，尽管这些角色的人数和工作
噩不同。参与质量管理工作的程度取决千所在行业和项目管理风格。在敏捷型项目中，整个项目
期间的质量管理由所有团队成员执行；但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。
12.4.1 输人
1项目管理计划
项目管理计划组件包括但不限千质量管理计划，质量管理计划定义了项目和产品质量的可
接受水平，并描述了如何确保可交付成果和过程达到这 一质量水平。质量管理计划还描述了不
合格产品的处理方式以及须采取的纠正措施。
2项目文件
可作为管理质量过程输入的项目文件主要包括：
·经验教训登记册：项目早期与质量管理有关的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以
提高质量管理的效率与效果。
·质量控制测量结果：用千分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的
µÚ384Ò³,¹²752Ò³370昙信息系统项目管理师教程 （第4版）
标准或特定要求，质 量控制测量结果也有助千分析这些测 量结果的产生过程，以确定实
际测量结果的正确程度。
·质量测量指标：核实质量测量指标是控制质量过程的一个环节。管理质量过程依据这些
质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据。
·风险报告 ：管理质量过程使用风险报告识别整体项目风险的来源以及整体风险敞口的最
重要的驱动因素，这些因素能够影响项目的质 量目标。
3组织过程资产
能够影响管理质晕过程的组织过程资产包括：政策、程序及指南的组织质量管理体系；质
量模板，例如核查表、跟踪矩阵、测试计划、测试文件及其他模板；以往审计的结果；包 含类
似项目信息的经验教训知识 库等。
12.4.2 L具与技术
1数据收集
适用于管理质量 过程的数据收 集技术是核对单。核对单是一 种结构化工具，通常列出特 定
组成部分，用来核实所要求的 一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。基
千项目需求和实践，核对单可简可繁 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 许多组织都有标准化的核对单，用来规范地执行经常性
任务。在某些应用领域，核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。质量核对单应该涵盖
在范围基准中定义的验收标准。
2数据分析
适用千管理质量过程的数据分析技术主要包括 ：
·备选 方案分析：该技术用于评估已识别的可选方 案，以选择那 些最合适的质量方案或方法。
·文件分析：分析项目控制过程所输出的不同文件，如质 量报告、测试报告、绩效报告和
偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或干系人
期望的过程。
·过程分析：该分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素
以及非增值活动 。
·根本原因分析 (RCA) ：该分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的 一种分析
技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险 。根本原因分析还可以作为 一项技
术，用于识别间题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝间题再次发生。
3决策技术
适用千本过程的决策技术包括但不限千多标准决策分析 。在讨论影响项目或产品质 量的备
选方案时，可以使用多标准决策评估多个标准。”项目“决策可以包括在不同执行情 景或供应商
中加以选择，“产品”决策可以包括评估生命周期成本、进度、干系人的满意程度，以及与解决
产品缺陷有关的风险 。
µÚ385Ò³,¹²752Ò³第12菜项 11质拟倌理 !11371
4数据表现
适用千管理质量过程的数据表现技术主要包括：
·亲和图：亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域 。
·因果图：因果图又称“鱼骨图 ”“w hy-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因
分解为离散的分支，有助千识别问题的 主要原因或根本原因。图 12-6是因果图的 一个
例子。
生产方法单 一
原材料质 量低劣／／工作条件恶劣
抵达延迟
图12-6因果图实例
·流程图：流程图展示了引发缺陷的 一系列步骤。质量承诺低
·直方图：直方图是 一种展示数字数据的条形图，可展示每个可交付成果的缺陷数 量、缺
陷成因排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式 。
·矩阵图：矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
·散点图：散点图是一种展示两个变量之间关系的图形，它能够展示两支轴的关系， 一支
轴表示过程、环境或活动的任何要素，另 一支轴表示质 量缺陷 。
5审计
审计是用千确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的 一种结构化且独 立
的过程 。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部 门、项目管理办公室 (PMO)
或组织外部的审计师 。质量审计目标 一般包括： ＠识别全部正在实施的良好及最佳实践；＠识
别所有违规做法、差距及不足； ＠分享所在组织和 I或行业中类似项目的良好实践； ＠积极、
主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率 ；＠强调每次审计都应对组
织经验教 训知识库的积累做出贡献等。
采取后续措施纠正问题可以降低质量成本，并提高发起人或客户对项目产品的接受度 。质
量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。
质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实
施情况。
µÚ386Ò³,¹²752Ò³372 l t，必系统坝 I_1节即帅教杆（第 4版）
6面向X的设计
面向X的设计 (DfX)是产品设计期间可采用的 一系列技术指南，旨在优化设计的特定方
面，可以控制或提高产品最终特性。 DfX中的X可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调
配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。使用 DfX可以降低成本、改进质量、
提高绩效和客户满意度 。
7问题解决
问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案 。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、
创造性的、量化的和 I或逻辑性的解决方法。有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进
的基本要素 。问题可能在控制质 量过程或质量审计中发现，也可能与过程或可交付成果有关 。
使用结构化的问题解决 方法有助千消除 问题和制定长久有效的解决方案 。问题解决方法通常包
括以下要素：定义问题，识别根本原因，生成可能的解决方案，选择最佳解决方案，执行解决
方案，验证解决方案的有效性等。
8质量改进方法
质量改进的开展，可基千质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现或管理质量过程的
问题解决 。计划—实施一检查一行动 和六西格玛是最常用千分 析和评估改进机 会的两种质 量改
进工具。
12.4.3 输出
1质量报告
质量报告 可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正
措施，以实现项目质量期望。质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程、
项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷／涌洞补救、 100％检查等），以及在
控制质罣过程中发现的清况的概述。
2测试与评估文件
可基千行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入，用千评估
质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。
3变更请求
如果管理质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分、项目文件或项目／产
品管理过程的变更，项 目经理应提交变更请求并遵循实 施整体变更控制过程 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
4项目管理计划（变更）
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理，
此处可能需要变更的包括：
·质量管理计划：可能需 要根据实际结果修改已商定的质 晕管理方法。
µÚ387Ò³,¹²752Ò³4'`; l 2,＇,」贝 1|),Ji h: 1，月 IJ373
·范围基准：可能因特定的质 量管理活动而变更 。
·进度基准 ：可能因特定的质 量管理活动而变更 。
·成本基准：可能因特定的质 量管理活动而变更 。
5项目文件（ 更新 ）
可在管理质 量过程更新的项目文件 主要包括：
·问题日志 ：在本过程中提出的新问题记录到问题日志中 。
·经验教 训登记册 ：项目中遇到的挑战 、本应可以规避这些挑战的方法以及良好的质量管
理方式，需要记录在 经验教训登记册中 。
·风险登记册：在本过程中识别的新风险记 录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行
管理。
12.5 控制质量
控制质晕是为了评估绩效，确保项目输出完整 、正确且满足客户期望，而监督和记录质量
管理活动执行结果的过程 。本过程的主要作用 ：CD核实项目可交 付成果和工作已经达到主要干
系入的质量要求，可供最终验收； ＠确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所
有适用标准、要求、法规和规范 。控制质量过程需要在整个项目期间开展，控制质 量过程的数
据流向如图 12-7所示 。
质量管理计划
质童测量指标 －＿
果一一
成枣息
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一
交信
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一
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可
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－
批试
一
验
－测
－
经
－-
-
风险登记册（更新）
测试与评估文件（更新）
图12-7控制质量过程的数据流向图
控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测 量产品或服务的完整性 、合规性和适用
性。本过程通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的 一致性和合规性。
在整个项目期间应执行质 量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和 ／或客户的
验收标准 。
µÚ388Ò³,¹²752Ò³374 I 估息系统坝 11'1',：J吧帅教程 （第4版）
控制质量的努力程 度和执行程度可能会因所在行业和项目 管理风格 而不同 。例如，相比 其
他行业，制药、医疗、运输和核能 产业可能拥有更加严格的质 量控制程序，为满足标准付出的
工作也更 多；在敏捷或适应型项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期
中执行；而在瀑布或预测型项目中，控制质 量活动由特定 团队成员在特定时间点或者项目或阶
段快结束时执行。
12.5.1 输人
1项目管理计划
可用千控制质量的项目 管理计划组件 是质晕管理计划，质 量管理计划定义了如何在项目中
开展质量控制。
2项目文件
可作为控制质量过程输入的项目文件主要包括 ：
·测试与评估文件 ：用千评估质 量目标的实现程度 。
·质量测量指标：专用千描述项目或 产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度 。
·经验教训登记册 ：在项目早期的经验教训可以运用到后期阶段，以改进质量控制。
3可交付成果
可交付成果指的是在某 一过程、阶段或项目完成时 ，必须产出的任何独特并可核实的产品、
成果或服务能力 。作为指导与管理项目工作过程输出的可交 付成果将得到检 查，并与项目范围
说明书定义的验收标准作比较 。
4工作绩效数据
工作绩效数据包括产品状态数据 ，例如观察结果、质 量测量指标、技术绩效测 量数据 ，以
及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息。
5批准的变更请求
在实施整体变更控制过程中 ，通过更新变更日志 ，显示哪些变更已经得到 批准，哪些变更
没有得到批准 。批准的变更请求可包括各种修正 ，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度
计划。完成局部变更时，如果步骤不 完整或不正确 ，可能会导致不 一致和延迟 。批准的变更请
求的实施须核实，并需要确认完整性、正确性以及是否重新测试。
6事业环境因素
能够影响控制质 量过程的事业环境因素包括：项目管理信息系统，质 量管理软件可用千跟
进过程或可 交付成果中错误和 差异；政府法规 ；特定应用领域的相 关规则、标准和指南等 。
7组织过程资产
能够影响控制质 量过程的组织过程资产包括 ：质量标准和政策 ；质量模板，例如核查表、
核对单等；问题与缺陷报告程序及沟通政策等 。
µÚ389Ò³,¹²752Ò³12.5.2 工具与技术
1数据收集
适用千控制质量过程的数据收集技术包括：
·核对单：有助千以结构化的方式管理控制质 量活动。第12沿坝H庙吊符理.I 375
·核查表： 又称计数表，用千合理 排列各种 事项，以便有 效地收集关千潜在质佩 问题的有
用数据。在开展检查 以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如 关千缺陷
数量或后果的数据，如图 12-8所示 。
缺陷／日期 日期 1日期2日期3日期4合计
小划痕 I 2 2 2 7
大划痕 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 比如：到 一条信息且尚未传播该消息，但
该消息实实在在地存在，信息的载体还可以继续传播。无限性是指信息可以像病 毒一样无限地
传播下去 。即时性是社交网络信息传播的速度从通信器向接收者传播信息的时间大大缩短，甚
至可以忽略。方向性意味着信息传播具有目的性，某些信息 的传播仅是为了传递给特 定的人。
随着互联网的发展，在互联网上传播信息已成为信息扩散的主要渠道。互联网的特性是信
息可以跨越时间和地理障碍 在网络上迅速传播。
4)社会“智慧主体”规模：快速复制与“智能＋＂
过去，我们认为的“智 慧主体”都是自然入，复制 一个“智慧主体”的难度很大，需要
教育、培育、培养等众多的手段方法。同时，其周期也较为漫长，培育 一个自然人的“智慧主
体”，往往需要超过 20年的时间。漫长的复杂交互环境，以及自然环境因素等限制，都制约了
µÚ44Ò³,¹²752Ò³30 I 佑息系统坝 I11i"i'J叩帅教片（第 4版）
社会“智慧主体”规模的扩大与繁荣，从而使互联网的节点容量出现瓶颈，随着社会的进一步
演进，这种瓶颈会阻碍人类社会的高质量建设，会影响人类社会的进 一步发展和演进。
现在，社会的“智慧主体”已经不单纯是自然人，他可以是 一个互联网账号、一台自动驾
驶的汽车、 一部智能手机，或者是工厂中的 一套智能机器人。这些新兴“智慧主体”，具有不同
千自然人的全量社会化活动模式，如消费选择等，但其在数据生产、数据开发利用、劳动力贡
献和决策能力等方面，具备了自然人很多关键特征，在不知不觉中已经让这些新主体参与到了
人们社会活动的方方面面，乃至与自然入享有同等的社会空间，如未来某 一时刻无人驾驶的汽
车主体与自然人道路参与主体享有同等的道路权。
新兴的“智慧主体”具备较强的可复制性、自我学习能力、更加广泛的连接能力和更加标
准的交互手段等 。新兴“智慧主体”规模和种类的快速扩张，会引发人类社会的深层次变革，
改变自然人主体的劳动方式，劳动密集型的社会劳动逐步消退，智力密集型的社会劳动持续
强化， 自然人“智 慧主体”甚至会全面退出生 产制造过程领域，让自然人的竞争力聚焦在新兴
“智慧主体”不会 具备的领域 。这个领域是以“服务”为典型代表，因为该领域会面对更加复杂
的交互过程、更多的风险触合应对和情感因素 管控等。
2基本原理
随着经济与社会的持续发展，同领域相关参与者因为数量的持续增多和发展水平趋千一致
等，再加上我国处在中高速发展阶段，这些囚素共同导致了经济与社会的竞争越来越充分、越
来越激烈。随着我国社会主要矛盾从人民日益增长的物质文化同落后的社会生产之间的矛盾，
转变为人民日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分的发展之间的矛盾，以及信息时代带来
的信息高效 、充分且 大规模传播，信 息对象过程加速，乃至出现 信息淹没等情况 ，这进一步加
剧了经济与社会参与者的竞争，这表现在产品和服务的生命周期迭代越来越快，组织运行决策
越来越高效，组织的转型升级周期越来越短，组织的业务发展越来越敏捷等。
传统发展视角下，组织为提升自身的竞争力 ，往往通过优化组织结构体系（如组织结构扁
平化），提升工艺技术与装备（如应用新技术或自动化装备），降低业务成本（如人员容量、材
料成本、加 工成本等）等方式展开 ，这种优化 与提升从某种程度 上实现了对组织竞争力 和竞争
优势的保持和增强 。这种发展模式下，组织通过冶理和管理体系强化组织的协同性和创新力，
并降低组织风险；通过减少客户个性选择驱动业务规模化发展，优化产品生产和服务交付成本。
数字经济时代，经济与社会竞争的进 一步加剧，传统发展视角下的竞争力与竞争优势的保
待和增强等方法，越来越难以支撑组织的发展需求，主要体现在：
·决策瓶颈 ：以组织架构构建的治理 与管理体系决策效率容易遇到瓶颈 ，并且组织规模越
大、行政层级越多、决策效率效能越容易达到瓶颈。
·变革制约：组织变革是 一项系统工程，这不仅仅包括新组织、新工艺、新产品、新营销
等的策划、规划和设计等，其部署落实也是一组复杂的工作，变革的效能常常受组织文
化、入员技能、技术现状等方面的制约，太多的变革 一致性无法解决。
·知识资 产流失 ：组织研发或沉淀的各类经验 ，如使用传统的知识体系（如用文档资料管
理），容易随着人员流动而流失，这是因为传统知识方法需要相关入员全部掌握。
µÚ45Ò³,¹²752Ò³第 1觅估，已化发展
·需求响应延迟：组织为了有效地控制成本，最常用的方法是固 化管理、工艺等 ，通过
“简单可复制”的模式 ，达到一致性和成本最优化，这会导致组织对客户或服务对象 的
个性化需求延迟满足乃至放弃满足。
组织的数字 化转型就是基于组织既有的治理与管理体系 、工艺路径和产品技术、服务活动
定义等，打造更加高效的决策效率、更灵活的工艺调度、更多元的产品与服务技术应用和更丰
富的业务模式等。数字 化转型需要组织结合信息技术的开发利用，对组织完成深层次变革，可
参考模型 如图 1-9所示。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | I 。 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | ,4 I
弯曲 3 3 I 2 9
缺少组件 5 。 2 I 8
颜色配错 2 。 I 3 6
标签错误 I 2 I 2 6
图12-8核查表
·统计抽样：是指从目标总体中选取部分样本用千检查（如从 75张工程图纸中随机抽取
10张）。样本用于测量控制和确认质量 。抽样的频率和规模应在规划质 量管理过程中
确定。
·问卷调 查：可用千在部署 产品或服务之后收 集关于客户满意度 的数据。在问卷调查中识
别的缺陷相 关成本可被视为 COQ模型中的外 部失败成本，给组织 带来的影响会超出成本
本身。
2数据分析
适用千控 制质量过程的数据分 析技术包括：
·绩效审查： 针对实际结果测量、 比较和分析规划 质量管理过程中定义 的质量测量指标 。
·根本原因分析 (RAC) ：根本原因分析用千识别缺陷成因 。
3.检查
检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据，
可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。检查也可称为
审查、同行审查、审计或巡检等， 而在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄 和具体。检查
也可用于确认缺陷补救 。
4测试 ／产品评估
测试是一种有组织的、结构化的调 查，旨在 根据项 目需求提供有关被测产 品或服务质 噩的
客观信息。 测试的目的是找出 产品或服务中存在 的错误、缺陷、漏洞或其 他不合规间题。用千
µÚ390Ò³,¹²752Ò³3761 信息系统坝 门甘理师教杆（弟 4版）
评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的 一部分，具体取决千项目的性质、
时间、预算或其他制约因素 。测试可以贯 穿千整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可
用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行。早期测试有助千识别不合规
问题，帮助减少修补不合规组件的成本。
不同应用领域需要不同测试。例如，软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、
白盒测试、接口测试、回归测试、 a测试等 ；建筑项目中测试可能包括水泥强度测试、混凝土
和易性测试 ，在建筑工地进行的旨在测试硬化混凝土结构的质量无损伤测试，以及土壤试验 ；
硬件开发中，测试可能包括环境应力筛选、老化测试、系统测试等。
5数据表现
适用千控制质量过程的数据表现技术包括 ：
·因果图：用千识别质蜇缺陷和错误可能造成的结果。
·控制图 ：用千确定 一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是
根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值 。上下控制界限不同千规格界限 。控
制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表 一个稳定过程的自然波动
范围。项目经理和干系人可基于计算出的控制界限 ，识别须 采取纠正措施的检查点，以
预防不在控制界限内的绩效。控制图可用千监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常
用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更
频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
·直方图：可按来源或组成部分展示缺陷数量。
·散点图 ：可在一支轴上展示计划的绩效，在另 一支轴上展示实际绩效 。
6会议
以下会议可作为控制质量过程的 一部分： CD审查已批准的变更请求。对所有已批准的变更
请求进行审查， 以核实它们是否已按批准的方式 实施，确认是 否已完成局部变更 ，以及是否已
执行、测试、 完成和证实所有部分。＠回顾／经验教训 。项目团队举行的会议，旨在讨论：项
目／阶段的成功要素；待改进之处；当前项目和未来项目可增加的内容；可增加到组织过程资
产中的内容等 。
12.5.3 输出
1工作绩效信息
工作绩效信息包含有关项目需求实现情况的信息、拒绝的原因、要求的返工、纠正措施建
议、核实的可交付成果列表、质晕测量指标的状态以及过程调整需求。
2质量控制测量结果
控制质量的测量结果是对质量控制活动结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式
加以记录。
µÚ391Ò³,¹²752Ò³罚｀；12宁iJ·贝II !v飞：1 :,i,i J甲 i|3 77
3核实的可交付成果
控制质量过程的 一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实
的可交付成果，后者 又是确认范围 过程的一项输入，以便正式验收 。如果存在任何与可 交付成
果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查并重新核实。
4变更请求
如果控制质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分或项目文件的变更，项
目经理应提交变更请求，且应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
5项目管理计划（更新）
项目管理计划的任何变 更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。
可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括但不限千质量管理 计划。
6项目文件（更新 ）
可在控制质量过程更新的项目文件主要包括：
·问题日志：多次不符合质量要求的可交 付成果通常被 记录为问题。
·经验教 训登记册 ：质量缺陷的来源 、可以规避它们的方法以及有效的处理方式，都应该
记录到经验教 训登记册中。
·风险登记册：在本过程中识别的新风险记录在风险 登记册中，并通过风险 管理过程进行
管理。
·测试与评估 文件：本过程可能导致测试与评估文件修改，使未来的测试更加有效。
12.6 本章练习
1选择题
(1)以下质量管理水平有效性最高的是 。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
A 在整个组织内创建一 种关注并致 力千实现过程 和产品质量 的文化
B将质量融入项目和 产品的规划和设计中
C通过质量保证检查并 纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷
D控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可 交付成果发送给客 户
参考答案 ：A
(2)”为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理
活动执行结果的过程”是项目质量管理过程中的 。
A规划质量管理
C控制质垦
参考答案 ：C B管理质量
D改进质量
µÚ392Ò³,¹²752Ò³378 I (，、1,U系统坝 11'!':J甲1J1li收札＇（铅 4版）
(3)项目有关的质量成本中 ，属千不一致成本的是 。
A预防成本 B评估成本
C破坏性试验损失成本 D外部失败成本
参考答案 ：D
(4)数据表现技术中 ，“可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注领域＂的技术称
为
A因果图
参考答案 ：B B亲和图 c．直方图
(5) 不属千“控制质最“过程的输出 。
A．质量控制测量结果
C.工作绩效信息
参考答案 ：B
2判断题B质量报告
D变更请求
判断下列表述正误，正确的选 .J'错误的选 X。D.散点图
（l)工作质量是指产品的使用价值及其属性，而产品质量则是工作质量的保证。 ( )
(2)为引导变更，敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结
束时才执行 。 ( )
(3)对管理质量负有责任的岗位与团队 ，包括项目经理 、项目团队、项目发起人、执行组
织的管理层，甚至是客户。 ( )
(4)在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为 COQ模型中的内部失败成本，给组织带来
的影响会超出成本本身 。 ()
参考答案 ：(1) X (2).j (3).j (4) X
3思考题
根据不同的项目和行业领域，项目团队可能需 要具备统计控制 过程方面的实用知识，以便
评估控制质量的输出中所包含的数据。
请简述预防和检查、属性 抽样和变量抽样、公差和控制界限这些术语的差别。
参考答案：略
4案例题
阅读下列说明，回答问题 ］至问题 2,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成企业承接了 一个环保监测系统项目，为 某市的环保局建设 水污染自动监测系统 。
该企业以往的主要业务领域为视频监控及信号分析处理，对自动控制系统也有较强的技术能力，
但从未在环保领域开发应用。该企 业的老李被任命为项目经理。
该企业已按照 ISO/IEC900 I的要求建 立了一套质量管理 体系，对千项目管理、软件开发 等
流程均有明确的书面规定 。但组织中很多人认为这套管理体系的要求对千项目来说是多余的，
µÚ393Ò³,¹²752Ò³订~12,'? J贝II I贞：I:,i＇,J-l l i l 37 9
条条框框的约束太 多，大部分项目 经理都在项目结项前才把质 量体系要求的文档补齐以便能通
过结项审批。组织的质量管理员也习以为常，只要在项目结束前能把文档补齐，就不会干涉项
目建设。
老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研，通过对用户需求分析和整理，项目组直接
制订了一个总体的技术方案 ，然后老李制订了 一个较粗糙的项目计划： CD对市场上的采集设备
进行调研，选择 一款进行采购 ；＠利用组织已有的控制软件平台直接进行修改开发 ；＠待设备
选定后，将软件与采集设备进行联调实验，实现软件与设备的控制功能； ＠联调成功后，按技
术方案开展了整个项目的实施工作 。
在软件与采集设备的联调过程中，老李请环保局的客户代表来检查工作 。客户代表发现由
千项目组不 了解环保领域的 一些参数指标，完成的系统达不到客户方 的要求。由千项目从 一开
始就没有完整的项目文档，老张为了避免再出现重大 问题，只好重新进行需求调研。客户方很
不满意，既 担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。
【问题 1】
该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？
【问题 2】
针对以上问题，应如何改进？
解答 ：
【问题 1】
存在问题 ：
(1)质量管理体系的要 求不符合公司实际 ，缺乏指导意义 。
(2)质量管理体 系培训不到位 。
(3)质量管理体系没有改进机制。
(4)质量管理人员没有进行监督 。
【问题 2】
改进建议 ：
(1)修改质量体系文件，应由项目经理和技术人员参与，使其符合项目实际管理需要。
(2)质量体系文件发布后，应要求项目组必须严格执行，设置质量管理人员进行检查和
监督。
在项目实施过程中如发现有不适合的地方应提出改进建议，对质量体系不断完善改进 。
µÚ394Ò³,¹²752Ò³第13章项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助
千确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
项目资源是指对千项目来说，一切具有使用价值，可为项目接受和利用，且属于项目发展
过程所需要的客观存在的资源，包括实物资源和团队资源 。项目资源管理是为了降 低项目成本，
而对项目所 需的人力、材料、机械、技术、资金 等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控
制等的活动 。
实物资源管理着眼千以有效和高效的方式，分配和使用完成项目所需的实物资源，包括设
备、材料、设施和基础设施；团队资源指的是入力资源 ，团队资源管理相对千实物资源 管理 ，
包含了技能和能力要求。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能
随项目进展而增加或减少，项目人力资源 管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对
团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。
13.1 管理基础
13.1.1 相关术机和定义
1项目团队
项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的 一组人员，由为了完成项目而承担不同角色
与职责的入员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项
目进展而增加或减少。
尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，让他们全员参与项目规划和决策仍是有益
的。团队成员在规划阶段就参 与进来，既可使 他们对项目规划 工作贡献专 业技能，又可以增强
他们对项目的 责任感。
2项目管理团队
项目管理团队 (ProjectManagement Team)是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负
责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。
项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对千小型项目，项目管理职责可由整个项目团
队分担，或者由项目经理独自承担 。
3项目经理
项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个入。
项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动，例如启动、
µÚ395Ò³,¹²752Ò³劝13,;,; J贞 11贷归 I,J f 」381
规划、执行、监控和关闭等各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队。项目经理应留意
能够影响团队的不同因素，包括：团队环境、团队成员的地理位置、干系入之间的沟通、组织
变更管理、内外部政策氛围、文化问题和组织的独特性、其他可能改变项目绩效的因素等。作
为领导者，项目经理还负责积极培养团队的技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极
性。项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。
4领导和管理
领导者 (Leader) 的工作主要涉及 3个方面。 O确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，
制定战略； ＠统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标； ＠激励和鼓
舞：在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困
难奋勇前进。
管理者 (Manager)被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者
主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。
通俗地说，领导者设定目标，管理者率众实现目标。例如，造 一艘船，管理者的思路通常
是：要召集人员，要分配任务，要规划工期和预算，要派入去砍伐木头；而领导者的思路则是
激发大家对海洋的渴望。
领导力 (Leadership)是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非
畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。领导力是 一种影响力，是对入们施加影响，从而使人
们心甘情愿地为实现组织的目标而努力的艺术过程。
尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶
段的工作重点是与项目参与者沟通愿景和目标，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。在整个项目
中，项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、
指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效 。
项目经理具有领导者和 管理者的双重身份 。对项目经理而言 ，管理能力和领导能力 二者均
不可或缺。对千大型复杂项目，领导能力尤为 重要。
5权力
权力 (Power) 是影响行为、改变 事情的过程和方向、克服阻力，使入们进行原本并不愿 意
进行的事情的潜在能力 。
一个人要行使权力，首先要清楚权力的来源 。项目经理的权力有 5种来源 。
(1)职位权力 (Leg山matePower)。来源千管理者在 组织中的职位和职权 。在高级管理层
对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
(2)惩罚权力 (Coerc ivePower) 。使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力 。
惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
(3)奖励权力 (Reward Power)。给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休
假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优秀的管理
者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。
µÚ396Ò³,¹²752Ò³382 ! {,, U系统坝 II'1＇，则帅教杆（第 4版）
(4)专家权力 (ExpertPower)。来源千个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某
些领域的专 业权威 ，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线 的中层管理者
经常具有很大的专家权力。
(5)参照权力 (Referent Power )。由千成为别入学习和参照榜样所拥有的力量。参照权力
是由千他人对榜样者的认可和敬佩从而愿意模仿和服从榜样者以及希望自己成为榜样者那样的
人而产生的力量 ，这是一种个入魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品
质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权力，就
要加强这些品质的修炼。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自千管理者自
身。项目经理应不断拓展自己的权力，获取各方支持，以确保项目成功。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 尤其在矩阵环境中，
项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系入的能力 ，对保
证项目成功非常关键。
项目经理仅靠组织给予的权力是没法在下属中树立威信的，难以获得团队成员心悦诚服地
支待和认可，布置的任务可能被阳奉阴违，项目也会举步维艰。
在项目环境中，有人直接向项目经理汇报，有入间接向项目经理汇报，还有人既向项目经
理汇报又向职能经理汇 报。对千双重汇报关系和 非直接汇报关系人员的 管理，项目经理更注重
运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。
6冲突和竞争
冲突 (Con和ct)是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生
心理上的或行为上的矛盾。 冲突的产生不仅会使个体体验到 一种过分紧张的情绪，而且还会影
响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大影响。
竞争 (Competition) 的双方则具有同 一个目标，不需 要发生势不两立 的争夺。
冲突并不一定是有害的 ，“一团和气”的集体不 一定是一个高效率的集体。对千任一情境 ，
都存在一个最适宜的冲 突水平，在许多情况下 ，确实需要有 一定程度的冲突存在。也就是说，
在某些情境中，只有当冲突存在，效率才会更高。例如，当发现人员流动率过低，缺乏新思
想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理入员就需要挑起冲突（蛉鱼效应）。项目
经理对千有害 的冲突要设法加以解决或减 少；对有益的冲突要 加以利用， 要鼓励团队成员良
性竞争。
7团队发展阶段
优秀团队的建设不是 一跋而就的，一般要依次经历以下 5个阶段。
(I)形成阶段 (Forming )。一个个的个体转变为团队成员，逐渐相 互认识并了解项目情况
及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向千相互独立，不怎么开诚布
公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
(2)震荡阶段 (Storming )。团队成员开始执行分配的任务 ，一般会遇到超出预想的困难，
希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。
µÚ397Ò³,¹²752Ò³订31 3昂 J贝11恀t1}); !,i ? J: I I 1 1 38 3
(3)规范阶段 (Norming) 。经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工
作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可 。
(4)发挥阶段 (Performing) 。随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就
像一个组织有序的单位那样 工作。团队成员之间相互依 靠，平稳高效地解决问题 。这时团队成
员的栠体荣誉感会非常强，常以第 一称谓称呼团队，如“我们组”“我们部门” 等，并会努力捍
卫团队声誉。
(5)解散阶段 (Adjourning )。所有工作完成后，项目结束，团队解散。
上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并
非罕见。如果团队成员曾 经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段 。
某个阶段待续时间的长 短，取决千团队活力、团队规模和项目 管理团队的领 导力。项目经
理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队 经历所有阶段 。
8激励理论
所谓激励 (Mot ivation )，就是激发、鼓励的 意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性
和创造性，使人有 一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程 。
项目团队由具有不同背 景、期望和个人目标的团队成员组成 。项目的全面成功依赖千项目
团队的责任感，而这又 与他们的激励程度直接相关 。
项目环境中的激励， 需要建立一种氛围，保证既 实现项目目标，又针对个人 最看重的方面，
使团队成员得到最大限 度的满足 。这些方面包括工作满 意度、工作挑战性、成就感、成功与成
长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖 赏与认可 。
现代项目管 理在激励方面的理论基础主要是 ：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理
论、麦格雷戈的 X理论和 Y理论 、期望理论。
(1)马斯洛 需求层次理论。马斯洛需求 层次理论是 一个5层的金字塔结构，如图 13-1所
示，表示入们的行为受到 一系列需求的引导和刺激，在不同的 层次满足不同的 需求，才能达到
激励的作用 。
高
5自我实现
的需求·-·-·-·-·
4受尊重的需求 ... ....
3社会交往的需求·-·-·-·
2安全需求. -·-·-·-··
I生理需求 低
注：已经满足的需求就不再是激励因素 。
图I3-1 马斯洛 的衙求层次理论
µÚ398Ò³,¹²752Ò³384 l t，息系统项目行珅帅教利（第 4版）
·生理需求 (Physiologicalneeds) ：对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最
低，入们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施：员工
宿舍、工作餐、工作服 、班车、工资、补贴、奖金等 。
·安全 需求(Safetyneeds) ：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁
或疾病等的需求。和生理需求 一样，在安全需求没有得到满足之前，人 们一般不追求更
高层次的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失
业保险等 。
·社会交往的需求 (Loveand belonging needs)：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需
求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸显，进而产生激励作用 。这些
需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致 高缺勤率、低生产率 、对工作不满及
情绪低落。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 常见的激励措施 ：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
·受尊重的 需求(Esteemneeds) ：包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别入，自尊来自自己。
常见的激励措施 ：荣誉性的奖励 ，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
·自我实现的需求 (Se lf-actualization)：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使
自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人 ，必须干与其能力 相称的工
作，这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施是：给他更多的空间让他负责、
让他成为智襄团、参 与决策、参与组织的管理会议等 。
在马斯洛需求层次中，底层的 4种需求即生理、安全、社会交往、受 斡重被认为是基本 的
需求，而自我实现是最 高层次 的需求。
项目团队的建设过程中，项目经理要注意到不同的人有不同的需求层次和需求种类，需要
了解项目团队的每 一个成员的 需求等级 ，并据此制订相关的激励措施。例如，在生理和安全的
需求得到满足的情况下 ，组织的新员工或者新到 一个城市工作的员 工可能有 社会交往的 需求 ，
为了满足他们的归属感的需求，有些组织就会专 门为这些懂得信息技术的新员工组织 一些聚会
和社会活动。
(2)赫茨伯格双因素理论。双因素理论认为有 2种完全不同的因素影响着人们的工作行
为。CD保健因素 (Hyg ieneFacto r)：与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类
因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、入际关系等。当保健因素
不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的
不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。＠激励因素
(Motivator) ：与员工的工 作本身或工作内容有关的，能促使人们 产生工作满意感的 一类因素，
是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们
就会缺乏进取心，对工作无所谓，但 一旦具备了激励因素，员工 则会感觉到强大的激励力量 从
而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。
赫兹伯格的双因素理论强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地
激发员工工作的动机提供了新思路。
·管理者在实施激励 时，应注 意区别保健因素 和激励因素，前者的满足可以消除不满，后
µÚ399Ò³,¹²752Ò³第 13昂坝 l1资1)瓜篇 J:IIl, 385
者的满足可以产生满意感。
·管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致员工产
生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为
这样做只能消除员工对工作的不满情绪，而不能直接提高工作积极性和工作效率。
·管理者若想持久而高效地激励员工，必须改进员工的工作内容 ，进行工作任务再设计，
注意对人进行精神激励，给予表 扬和认可，注意给人以成长、发展、 晋升的机会。用这
些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
(3)麦格雷戈 X理论和 Y理论。 X理论对人性有如下假设： O人天性好逸恶劳，只要有可
能就会逃避工作； ＠人生来就以自我为 中心，漠视组织 的要求 ；＠人缺乏进取心，逃避 责任 ，
甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；＠人们通常容易受骗，易受人煽动； ＠入们天生反对
改革；＠人的工作动机就是为了获得经济报酬。
X理论注重满足员 工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和 安全层次起作 用，同时很注
重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。
崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇 等手段，强迫员
工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理；在领导行为上应当实行高度控制和集中管理。
Y理论对人性的假设与 X理论完全相反，其主要 观点如下： CD人天生并不是好 逸恶劳，他
们热爱工作，从工作得到满足感和成就感； ＠外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一
个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制；＠在适当的条件下，入们愿意
主动承担责任 ；＠大多数 人具有一定的想象力和创造力； ＠在现代社会中，人们的智慧和潜能
只是部分地得到了发挥，如果给予机会，入们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，常用的激励办法是：将员工个人目标与组
织目标融合，扩大员工的工作范围，尽可能把员工的工作安排得富有意义并具有挑战性，使其
工作之后感到自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自我激励。
崇尚Y理论的管理者对员工采 取以人为中心的、 宽容的及放权的领导方式，使下属目标和
组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。
X理论和 Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。这两个理论各有自己的长处和不
足。用 X理论可以加强管理，但项目团队成员通常是比较被动地工作。用 Y理论可以激发员工
主动性，但对千员工把握工作而言可能又放任过度。
我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。例如，在项目团队的开始阶
段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理
运用X理论去指导和管理； |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意
努力完成项目，这时候可以运用 Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的
环境。
(4)期望理论。期望理论是 一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因
果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
期望理论认为， 一个目标对人的激励程度受 2个因素影响。 O目标效价：指实现该目标对
µÚ400Ò³,¹²752Ò³386 I 信息系统项目节理师教杆 （第4)版）
个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高 ；反之，
积极性就低。＠期望值 ：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个入认为实现该目
标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较 高程度上发挥目标 的激励作用；如果个人认
为实现该目标的可能性很小 ，甚至完全没有可能，目标激励作用则小 ，以至完全没有。期望理
论认为，激励水平等千目标效价和期望值的乘积 ：
激发力量＝目标效价 X期望值
当人们有需要 ，又有达到这个需要的可能时，其积极性才高 。
期望理论在实践中的基本原则 ：CD管理者不要泛泛地 抓一般的激励措施，而应当抓多数被
组织成员认为效价最大的激励措施； ＠设置某一激励目标 时应尽可能加大其效价的综合值 ，如
果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况 ，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者
称号挂钩 ，则将大大增加效价的综合值 ；©适当加大不同 人实际所得效价的 差值，加大组织希
望行为和非希望行为之间的效价差值，如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样 ；＠适当
控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个
期望概率远高千实际概率时可能产生挫折，而期望概率太 小时又会减少某 一目标的激发力量 。
实际概率最好大千平均 的个人期望概 率，使大多数 入受益 。但实际概 率应与效价相适应 ，效价
大，实际概率可 以小些 ；效价小，实际概率可以大些。
13.1.2 管理新实践
现代的项目资源管理方法致力千优化资源使用 。项目管理风格正在发生变化，原来的项目
管理方式多以命令和控制为 主，现在逐渐转向更加协作和相 互支待的管理方式， 比如将决 策权
分配给团队成员来提高团队能力等。项目资源管理的趋势和新实践包括 ：
(1)资源管理方法 。过去几年，由于 关键资源稀缺 ，在某些行业中出现了很 多新的方法，
比如精益管理、准时制 (JIT)生产、 Kaize n（持续改善） 、全员生产维护 (TPM )、约束理论等。
项目经理应确定组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目做出相应的调整 。
(2)情商 (EI)。项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能
力，从而提高个入情商。 研究表明，提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以
降低团队成员离职率。
(3)自组织团队。随着敏捷或适应型方法在 IT项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无
须集中管控运作）越来越多 。对千拥有自组织团队的项目 ，”项目经理”（可能实际上不称为”项目
经理”)这一角色主要是为团队创造环境，支持并信任团队可 以完成工作。成功的自组织团队通 常
由通用的专 业人才而不 是主题专家组成，他 们能够不断适 应变化的环境并采纳建设性反馈。
(4)虚拟团队／分布式团队。项目全球化推动了虚拟团队需求的增长。这些团队成员致力
千同一个项目 ，却分布 在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体 、网络
会议和视频会议等） 的使用，使虚拟团队变得可行 。虚拟团队管理有独特的优势，例如能够
利用不在同 一地理区域的专家的专业技术；将在家办公的员工纳入团队；以及将行动不便者
或残疾人纳入团队。虚拟团队管理面临的挑战主要在千沟通 ，包括团队成员可能产生孤立
µÚ401Ò³,¹²752Ò³釭H13叮， J贝11资汕节」 ：IJI:1 387
感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化
差异等问题 。
13.2 项目资源管理过程
13.2.1 过程概述
项目资源管理过程包括 ：
·规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用 实物以及团队项目资源 。
·估算活动资源：估 算执行项目 所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数 量。
·获取资源： 获取项目所需的团队 成员、设施、设 备、材料、用 品和其他 资源。
·建设团队：提 高工作能力 ，促进团队成员 互动，改善团队整体氛围 ，提高绩效。
·管理团队：管跟踪团队成员工作表现 ，提供反馈，解决 问题并管理团队变 更，以优 化项
目绩效。
·控制资源：确保按计划为项目分配 实物资源 ，以及根据资源使用计划监 督资源实际使 用
情况，并采取必要纠正措施。
在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠 和相互作用。表 13-1概述了项目资源管理的各
个过程。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
表13-1项目资源管理过程
过程 输入 工具与技术 输出
·项目章程
·专家判断
·项目管理计划
·数据表现·资源管理计划
规划资源管理 ·项目文件
·组织理论·团队 章程
·事业环境因素
·会议·项目 文件（更新）
·组织过程 资产
·专家判断
·项目管理计划• 自下而上估算·资源 需求
·类比估算
估算活动资源·项目文件
·参数估算·估算依据
·事业环境因素 ·资源分解结构
·组织过程资产·数据分析·项目 文件（更新）·项目 管理信息系统
·会议
·物质资源分配单
·项目团队派 工单
·项目管理计划 ·决策 ·资源日 历
获取资源·项目文件 ·人际关系与团队技能 ·变更请求
·事业环境因素 ·预分派 ·项目管理计划（更新）
·组织过程资产 ·虚拟团队 ·项目文件（更新）
·事业环境因素（更新）
·组织过程资产（更新）
µÚ402Ò³,¹²752Ò³3 8 8 1 (，i,1己、，负纣 c」IJ!| | 1 i」1n1111it女札＇ （，才'';4 1V文）
（续表）
过程 输入 工具与技术 输出
·集中办公
·虚拟团队 ·团队绩效评价
·项目管理计划 ·沟通技术 ·变更请求
建设团队·项目文件 ·人际关系 与团队技能 ·项目管理计划（更新）
·事业环境因素 ·认可与奖励 ·项目文件（更新）
·组织过程资 产 ·培训 ·事业环境因 素（更新）
·个人 和团队评估 ·组织过程资产（更新）
·会议
·项目管理计划
·项目文件 ·变更请求
管理团队·工作绩效报 告 ·人际关系 与团队技能 ·项目管理计划（更新）
·团队绩效评价 ·项目管理信息系统 ·项目文件（更新）
·事业环境因素 ·事业环境因素（更新）
·组织过程资 产
·项目管理计划
·数据分析 ·工作绩效信 息
·项目文件
控制资源 ·工作绩效数据·问题解决 ·变更请求
·人际关系与团队技能 ·项目管理计划（更新）
·协议
·项目管理信息系统 ·项目文件（更新）
·组织过程资 产
13.2.2 战讷考虑 lKl索
由千每个项目都是独特的，项目经理可以根据需要对项目资源 管理过程进行裁剪 。裁剪时
应考虑的因素包括 ：
·多元化：团队的 多元化背景是什么？
·物理位置：团队成员和实物资源的物理位置在哪里？
·行业特定资源：所在行业需要哪些特殊资源？
·团队成员的获得：如何获得项目团队成员？项目团队成员是全职还是兼职？
·团队管理：如何管理项目团队建设？组织是否有管理团队建设的工具或是否需要创建新
工具？是否存在 有特殊 需求的团队成员？是否需 要为团队提供有关多元化 管理的特别
培训？
·生命周期方法 ：项目采用哪些生命周期方法？
13.2.3 敏捷勺适应方法
对千易变性高的项目 ，更适合采用能够最大限度地集中和协作的团队结构形式 。协作旨在
提高生产率和促进创新问题的解决，协作型团队可以促进不同工作活动的快速整合、改善沟通、
增加知识分享 ，同时可以 灵活地分配工作 。
虽然协作型团队也适用千其他项目环境，但更适合千易变性高且快速变 化的项目，因为 在
µÚ403Ò³,¹²752Ò³弟 13,, I' J11il I佐tI)II l I＇丿 I| I 389
这种环境下可用更少的时间实现任务分配和决策 。对千易变性高的项目，对实物和人力资源规
划具有较高的不可预测性。在这些环境中，快速供应协议和精益方法对控制成本和实现进度非
常重要。
13.3 规划资源管理
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。本过程的主
要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用千项目资源的管理方法和管理程度 。本过程仅开
展一次或仅在项目的预定义点开展。规划资源管理过程的数据流向如图 13-2所示。
项目章程-----------------------,
质量管理计划 , l
l ------------------- --,
; :
需求文件 ' I I
一一一 一一一一一一一一一一一一一一 一一、' l ,
l L
范围基准 ：二二
-- -- -- -----------------..
；一：:: _ _
项目进度计划 : : : , ^ ___________ ________,
I I I
I I I
''
_＿＿＿＿＿＿凤酰夏已厮＿＿＿＿＿！尸一勹
干系人登记册:
--- - ----- - - - - - - - -- - - - - －』，
＇
，
＇，
皇资源管理计划
尸－- - －-----------►
--~ 团队章程
----------一一一一一一一勹
-今俨一 勹
芦卢严：二
J
图13-2规划资源管理过程的数据流向图
资源规划用于识别和确定 一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成项目 。项目资源可
能包括团队成员、用品、材料 、设备、服务和设施。有效的资源规划还需要考虑稀缺资源的可
用性和竞争方面的问题，并编制相应的计划 。
这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项目可能会
在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目
领域造成显著影响 。
13.3.1 输人
1项目章程
项目章程提供项目的高层级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键千系人
名单、里程碑概况以及预先批准的财务资源 。
µÚ404Ò³,¹²752Ò³390 1 {l l巳系统坝 11信即帅教打 （纺4版）
2项目管理计划
可作为规划资源管理过程输入的项目管理计划组件主要包括：
·质量管理 计划：有助千定义项目所 需的资源水 平，以实现和维护 已定义的质量水平并达
到项目测量指标 。
·范围基准 ：识别了可交付成果，决定了需要 管理的资源的类型和数 量。 |
|
请根据以下文本生成一个简短的总结。 |
3项目文件
可作为规划资源管理过程输入的项目文件主要包括：
·需求文件：指出了 项目所需 的资源的类型 和数量，并可能 影响管理资源的方式。
·项目进度 计划：提供了所需资源的时间轴。
·风险登记册 ：包含可能影响资源规划 的各种威胁和机会的信息。
·干系入登记册：有助于识别对项目所 需资源有特 别兴趣或 影响的那些 干系人，以及 会影
响资源使用偏好的干系入 。
4事业环境因素
能够影响规划资源 管理过程 的事业环境因素包括：组织 文化和结构；设施和 资源的物理分
布；现有资源的能力和可用性；市场条件等 。
5组织过程资产
能够影响规划资源 管理过程的组织过程资产 包括：人力 资源政策和程序 ；物质资源管理政
策和程序 ；安全政策 ；安保政策 ；资源管理 计划模板； 类似项目的 历史信息等。
1 3.3.2 l..ll. I J技术
1专家判断
规划资源管理时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个入或小组意见 ：协调组
织内部的最佳资源 ；人才管理和员工发展 ；确定为实现项目目标所需的初步投入水平 ；根据组
织文化确定报告要求 ；根据经验教 训和市场 条件，评估获取资源所需的提前量 ；识别与资源获
取、留用和遣散 计划有关的风险；遵循 适用的法律法规 ；管理供应商（卖方） 和物流工作，确
保在需要 时能够提供 材料和用品等。
2数据表现
图表适用于规 划资源管理过程 的数据表现。数据表现有多 种格式来记录和阐明团队成 员的
角色与职责，大多数格式属千层级型、矩阵型或文本型。有些项目 人员安排可 以在子计划（如
风险 、质量或沟通管理计划）中列出 ，无论使用 什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要
确保每个工作包都有明确的责任人 ，确保全体团队成员都清楚地理解其角色 和职责。一般来说，
层级型可用千表示高层级角色 ，而文本型则更适用于记录详 细职责。
(1)层级型 ：可采用传统的组 织结构图 ，自上而下 地显示各种职位及其相互关系。
·工作分解结 构(WBS )：用来显示如 何把项目可交付成果分解为工作包，有助千明确高
µÚ405Ò³,¹²752Ò³第 13,＄坝 11资脱符即 看391
层级的职责。
·组织分解结构 COBS) ：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部 门下列出
项目活动或工作包。例如，运营部 门只需找到其所在的 OBS位置，就能看到自己的全
部项目职责 。
·资源分解结构 ：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用千规划、管理和
控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分
解结构 (WBS )相结合。
(2)矩阵型 ：展示项目资源在各 个工作包中的任务分配 。矩阵型图表的 一个例子是职责分
配矩阵 (RAM )，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队
成员之间的关系 。在大型 项目中 ，可以制定多个 层次的RAM ,例如 ，高层次的 RAM可定义项
目团队、 小组或部 门负责WBS中的哪部分工作 ，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动
分配角色、职责和职权 。矩阵型图表能反映与每个人相关的所有活动， 以及与每项活动相关的
所有人员，它也可确保任何 一项任务都只有 一个人负责 ，从而避免职权不清 。RAM的一个例子
是RACI（执行 、负责 、咨询和知清）矩阵，如图 13-3所示。其中最左边的 一列表示有待宪成
的工作（活动）；分配给每项工作 的资源可 以是个人或小组，项目经理 也可根据项 目需要，选择
“领导”或“资源”等适用词汇 ，来分配项目责任 。如果团队由 内部和外部入员组成 ，则RACI
矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
RACI矩阵J``.,.<,人员
活动 张美丽 李致远 王智慧赵先修 刘工
创建章程 A R I I I
收集需求 I A R C C
提交变更请求 I A R R C
告1Ji，丁视肚式 i十戈 1JA C I I R
注：R执行； A负责 C咨询； l知情。
图13-3RACI矩阵示例
(3)文本型 ：如果需要详细描述团队成员的职 责，就可以采用文本型 。文本型文件通常以
概述的形式，提供诸如职责 、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位
描述、角色 －职责－职权表。这类文 件可作为未来项目 的模板，特别是在根据当前项目的经验教
训对其内容进行更新之后 。
3组织理论
组织理论阐述个人、 团队和组织部 门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以
节约规划资源 管理过程的时间、成本及入力投入，提高规划 工作的效率 。此外，可 以根据相关
的组织理论灵活运用领导风格， 以适应项目生命周期 中团队成 熟度的变化。最重要 的是要认识
到，组织的结构和文化会直接影响项目的组织结构 。
µÚ406Ò³,¹²752Ò³392, ［'，息系统坝 11罚则帅教片（第 4版）
4会议
项目团队可通过召开会议来规划项目资源管理。
13.3.3 输出
1资源管理计划
作为项目管理计划的 一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目
资源的指南。资源管理计 划可以根据项目的具体情况分为团队 管理计划和实物资源 管理计划。
资源管理计划 的内容主要包括 ：
·识别 资源：用千识别和量化项目所需的 团队和实物资源的方法。
·获取资源 ：关千如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
·角色与职责 ：CD角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某 人的职务，如土木工程
师、商业分析师和测试协调员 。＠职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收
可交付成果并影响他人开展项目工作的权力 。 |
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请根据以下文本生成一个简短的总结。 | 例如，下列 事项都需要由具有明确职权的
入来做决策：选择活 动的实施方法 、质量验收标准， 以及如何应对项目偏 差等。当 个人
的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最佳地开展工作 。＠职责是指为完成项目活
动，项目团队成员必须履行的职责和工作。＠能力是指为完成项目活动 ，项目团队成 员
须具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。
一旦发现成员能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整
进度计划或工作范围 。
·项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系 。基千项目需要，项目组织图
可以是正式或非正式的 ，非常详细或高度概括的。例如， 一个3000人的灾害应急团 队
项目组织图，比仅有 20人的内部项目组织图要详 尽得多。
·项目团队资源管理：关千如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南 。
·培训：针对项目成员的培 训策略 。
·团队建设 ：建设项目团队的方法。
·资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的
方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。
·认可计划：将 给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
2团队章程
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件 。团队章程包括 ：团队价值观、
沟通指南 、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望 ，尽早认可并遵守明确的规则，
有助千减少误解 ，提高生产力；借助诸如行为规范 、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团
队成员可以了解彼此重要的价值观 。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有
项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则 ；可定期审查和更新团队章程，确
保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队 。
µÚ407Ò³,¹²752Ò³第 13,`,,i 坝II资汕笠JI I_1
3项目文件（更新）
可在规划资源管理过程更新的项目文件主要包括：
·假设日志： 更新假设日志 时可增加关于实物资源的可用性、物流要求 和位置信息 以及团
队资源的技能集和可用性的假设条件 。
·风险登记册 ：更新关于团队和实物资源可用性 的风险，以 及其他已知资源 的相关风险。
13.4 估算活动资源
估算活动资源是 估算执行项目所 需的团队资源，以及材料、设备和用品的类 型和数量 的过
程。本过程 的主要作 用是明确完 成项目所 需的资源种类、数量 和特性。本过程应根据 需要在整
个项目期间 定期开展。估算活动资源过程 的数据流向如图 13-4所示。
假设日志-----------------------·
l
l
风险登记册 : --------------------,
I
l 三 －－＿范国基准 ＿＿＿＿＿勹｝坠一
三 、: : : 1 ：一广三 ＿＿＿＿＿＿成＿本估算＿____:; ;
I I 三资源管理计划 : :
～一一一-----------------"I 管理 : 三 ＿＿＿＿＿＿赞颍 －－－－－－－－－：三资源需求
- - - - - - - - - - - - - - 估算依据
: 资源分解结构 :
二, 假设日志（更新）
匕一一一一一一一..一一一活动属性（更新）-- -- - - -- J
经验教训登记册（更新）
图13-4估算活动资源过程的数据流向图
估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程 。例如，设计团队需要熟悉最
新的系统设计技术，这些必要的知识可 以通过聘请顾问 、派设计人员参加技术研讨会等方式来
获取。
13.4.1 输人
1项目管理计划
可作为估算活动资源过程输入的项目管理计划组 件主要包括：
·范围基准：识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决定了对团队和实物资
源的需求。
·资源管理计划：定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了 量化各个活动所需的资
源并整合这些信息的方法。393
µÚ408Ò³,¹²752Ò³394 1 f，＼息系统坝 11行J叩帅教片（第 4版）
2项目文件
可作为估算活动资源过程输入 的项目文件主要包括 ：
·假设日志 ：可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及 工作方法的信息，这些因
素会影响团队和 实物资源 的性质和数 量。
·风险登记册 ：描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险 。
·活动属性 ：为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了数据来源 ，包括资
源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。
·活动清单：识别了需要资源的活动。
·成本估算 ：资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。
·资源日历 ：识别了每种具体资源可用时的工作日 、班次 、正常营业的上下班时间、周末
和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用 千
估算资源可用性 。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用
多久。这些信息可以在活动或项目层面建立 ，这考虑了诸如资源经验和 （或）技能水平
以及不同地理位置等属性。
3事业环境因素
能够影响估算活动资源过程的事业环境因素包括 ：资源的位置 、资源可用性、团队资源的
技能、组织文化、发布的估算数据以及市场条件等。
4组织过程资产
能够影响估算活动资源过程的组织过程资产包括：关千人员配备的政策和程序；关千用品
和设备的政策与程序 ； |
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