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XXX 成熟度 地域、行业、 产业链 、集群发展趋势 图l-9 l)能力因子定义和数 字化”封装 ”信息化与 xx化的深 度融合 l I 管理、治理 、信息和服务等技术发展趋势 数字组织运行参考框架 实施数字化转型 ，组织需要把各项能力和活动进行清晰的结构化并定义，形成细化的可灵 活调度和编排的能力因子，这些能力因子是有层次或可组合的，如能力域、能力子域、能力项、 能力分项 、能力子项等 ，对千数字化转型不同成熟度的组织来说，主要体现在能力因子定义颗 粒度、学科 性和有效性等方面。 能力因子的定义可驱动组织的管理精细化，更重要的是能够实现对这些能力因子的数字化 “封装”，这种封装不只是对业务流程 、工艺过程和技术内容的“包装”，而是需要向具体活动 的入员、技术（含内部控制等 ）、资源、数据 、流程 （过程、动作）的模块 化“封装” ，打造基 千数据的标准化输入与输出 ，形成类似信息化系统中的对象 、类、模块等的组件。在工业类组 织中体现为数字装备、数字化管理单元 、数字产品等，目的是实现“智能 ＋＂。 2)基于“互联网＋＂ 的调度和决策 实施数字 化转型 ，组织需要在已有治理与管理体系 、工艺体系、服务体系、产品体系的基 础上，通过使用“互联网＋＂的模式，将组织沉淀的各类知识经验进行数 字化提炼，形成数 字 算法、模型和框架等，满足信息系统能够理解和使用的方式，让调度和决策脱离“自然人”，从31 µÚ46Ò³,¹²752Ò³32 t \ 信息系统坝 II眢即帅教杆（第4版） 而提高调度和决策效率及其科学性 。这部分工作是数字化转型中 一项持续性工作，其科技含 量 比较高，也是组织数字化转型中的难点，主要体现在： ·业务融合 ：将知识经验形成数 字化调用模式，需 要业务和信息技术的充分融合 ，需要实 施这些工作的业务人员 具备一定的数字技能 ，或者信息技术 人员能够深入理解业 务。 ·待续坚持：通过数字模式开展决策与调度活动，开始时的效果、效率、效能并不 一定理 想，这就需要组织能够持续坚待，通过持续改进活动，提升数据模式的价值。 ·文化冲突：调度与决策的科学 化、敏捷化，依赖组织的知识沉淀，这就需要组织解决文 化冲突，引导成员适应数 字化带来的各种变化，积极 贡献知识经验，消除自我成长顾虑 以及驾驭数字的＂恐惧” 等。 ·效果判别：通常情况下，治理和管理关注判断与决策的正确性，执行操作关注过程的精 确性，而使用数字模式实施决策和调度时，其精确性被凸显出来 ，对决策和调度的数据 及应用过程提出了更 高的要求 ，需要组织投入更多的智力资源。 3)转型控制 数字化转型往往不是指 一个结果的表达，而是 一个待续的过程，组织需要能够有效 管控转 型过程，无论是服务组织还是工业组织，都不能 一跋而就地 完成转型升级 。组织需要充分借鉴 信息化与工业化、信息化 与领域现代化等深度融合 的最佳实践，结合自身的实际情况，持续建 设、优化和改进数字化转型过程 。 3智慧转移 数字化转型基本原理揭示了个体智慧（知识 、技能和 经验等）由“自然人“ 个体，转移到 组织智慧（计算机、信息系统等掌握的）的必要性和重要性 。这种“智慧转移”也称“智慧移 植＂，福要经历系列的过程才能完成 ，每个组织开展此类活动的模式与方法存在差异，也可以参 考图 1-10所示的“智慧转移“模型。 智慧结构化 智慧 关键决策判断 智慧 计货智能化 知识模型化 知识 上下文 知识 架构可视化 过程信息化 信息 序位 信息 挛生虚拟化 数据平台化 数据 碎片 数据 对象数字化 大数据 图1-10智慧转移的 S8D模型 DIKW模型很好地诠释了数据 (Data )、信息 (Information )、知识 (Knowledge )和智慧 µÚ47Ò³,¹²752Ò³第1章信息 化发展 i攫I33 (Wisdom)之间的关系，并揭示了他们的转化过程与方法 。S8D模型就是基千 DIKW模型，构 筑了“智慧—数据”“数据—智慧”两大过程的 8个转化活动 。 I)“智慧一数据“过程 该过程通常指 信息系统规划、建设、运行过程 ，也就是传统讲的 “信息化过程” 。该过程： O通过智慧结构 化明确了业务体系层面的 内容；＠通过知识模型 化定义业 务活动的逻辑关系 ； ＠通过过程信息化 （管理和工艺流程 化）明确各执行操作系列要求； ＠通过数据平台化 实现了 数据的采集、存储 和共享等。 2)“数据—智慧“过程 该过程通常指数据的开 发利用和资源 管理的过程，即人们常说的“智 慧化过程”，重点 解决基千各类组织组成对象（ 入员、流程、业务、工艺、装备等） “数字关系”的 ＂脑力替 代”。该过程在大数据“筑底”后，多元化数据能够被开发利用 ：CD通过对象数字 化实现对 各类对象的数字化表达； ＠通过挛生虚 拟化完成物理对象到信息空间 的映射； ＠通过架 构可 视化实现 业务知识模型与经验沉淀的复用和创新； ＠通过计算智能化实现多元条件下的调度 和决策。 数据是筑底 构建可计算智慧的关键，通 过“智慧—数据“过程将 入类智慧形成了数据表达 ， 并通过数据流动，提 高了组织业务与工 作效能，实现“体力 劳动替 代”。接下来通过“数据 —智 慧”工程，在大数据的基础上，逆变 数据为计算 智能，完成了智慧载体 由自然人到计 算机和信 息系统的转移 ，其价值不仅仅可实 现智慧的在线时 效(7X24无休），更可以 实现“智慧挤压＂ （多方法多维度综合判断）和更高级 别的“智 慧萃取“（新智慧的生 成），进 一步实现智慧的可复 制。
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关千以往项目中类似工作所使用的资源 类型的历史信息等。 13.4.2 [J! .!刁才支术 ． 1专家判断 估算活动资源时，应征求具备团队和物质资源规划和估算方面的专业知识或接受过相关培 训的个人 或小组的意见。 2自下而上估算 自下而上估算是首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成 工作包 、控制 账户和总体项目层级上的估算。 3类比估算 类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估览未来项目的基础。这是 一种快速估算方 法，适用千项目经理只能识别 WBS的几个高层级的清况 。 4参数估算 参数估算基千历史数据和项目参数，使用某种笢法或历史数据与其他变量之间的统计关系， µÚ409Ò³,¹²752Ò³笱｀；1 3 1,I I J·贝 11竹'iI)j;1,i', J:I I I l 3 9 5 来计算活动所需的资源数量。例如， 一项活动需要 4000小时的编码时间， 1年之内完成，则需 要2人编码（每入每年付出 2000小时）。参数估算的准确性取决千参数模型的成熟度和基础数 据的可靠性。 5数据分析 适用千估算活动资源过程的数据分析技术是备选方案分析。备选方案分析是 一种对已识别 的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作 。很多活 动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不 同的工具（手工或自动），以及关千资源自制、租赁或购买的决策 。备选方案分析有助千提供在 定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。 6项目管理信息系统 项目管理信息系统可以包括资源 管理软件 ，这些软件有助千规划、组织与管理资源库，以 及编制资源估算。根据软件的复杂程度，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各 种资源日历，有助千优化资源使用。 7会议 项目经理可以和职能经理 一起举行规划会议，以估算每项活动所需的资源、支持型活动、 团队资源的技能水平，以及所需材料的数量 。参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的 项目团队成员、选定的干系人以及其他必要人员。 13.4 .3输{|\ 1资源需求 资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需 求，以估算每个工作包、每个 WBS分支以及整个项目所需的资源 。资源需 求描述的细节数量与 具体程度因应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数 量所做的假设 。 2估算依据 资源估算所需的支待信息的数量和种类，因应用领域而异。但不论其详细程度如何，支待 性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的 。 资源估算的支持信息包括：估算方法 ；用千估算的资源，如以往类似项目的信息；与估算 有关的假设条件；已知的制约因素；估算范围；估算的置信水平 ；有关影响估算的已识别风险 的文件等 。 3资源分笫结构 资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现，如图 13-5所示。资源类别包括（但不限 千）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用千项目 的其他类型 。在规划资源管理过程中，资源分解结构用千指导项目的分类活动 。在这一过程中， µÚ410Ò³,¹²752Ò³3 96 {1 1日才飞，,允 J贞ll 1 :.I·ll 1 1)1 h攸片'( :;['，41权） 资源分解结构是 一份完整的文件，用千获取和监督资源。 三二尸压三三 己 1 尸芒7 图 13-5资源分解结 构示例 4项目文件（更新） 可在估算活动资源过程更新的项目文件主要包括： ·假设日志：关千项目所需资源的类型和数量的假设条件更新在假设日志中。此外，任何 资源制约因素，包括集体劳资协议、连续工作时间 、计划休假等，也应当相应更新。 ·活动属性：活动属性依据资源需求更新。 ·经验教训 登记册 ：在经验教训登记册中更新能够有效和高效地估算资源的技术，以及那 些无效或低效的技术信息。 13.5 获取资源 获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备 、材料、用品和其他资源的过程。本过 程的主要作用 ：CD概述和指导资源的选择； ＠将选择的资源分配给相应的活动。本过程应根据 需要在整 个项目期间定期开展。获取资源过程 的数据流向如图 13-6所示。 项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责 获取（分配），外部资源则通过采购过程获得。 因为集体劳资协议 、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因 ，项 目管理团队有可能没有对资源选择的直接控制权。因此，在获取项目资源过程中应注慈如下事 项：CD项目经理或项目团队应该进行有效谈判 ，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源 的人员； ＠不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风 险，资源或入员能力不足会降低项目成功的概率，最坏情况下可能导致项目被取消； ＠因制约 因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源时，项目经理或项目团 队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他 具体标准 的前提下可以使用替代 资源等。
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µÚ411Ò³,¹²752Ò³弟 I飞， f，」贝| 1 『l;[I丿h'|:.l | | 1 3 97 勹言： 素__ __ 三二三[ ,', 'i l IIII L1 - - II III I III III ---~ rIIIII `- -III ', 'J -- - - - -i ＿ 一 册 一一 划 一 划 一划 一计 － 准 一 计 - + } 求 一 记 i理基 一 理 － 历 ＿ 需 ＿ 登 一管 一 本 － 管 一 进 － 源 一 人 －" 一 成 一 购 ＿ 且资 一 汀-－ 采 一 贯 －勹 L — l 图13-6获取资源过程的数据流向图 在项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排 。项目经理或项目管理团队应 该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划 、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理 计划中，说明缺少所 需资源的后果 。 13.5.1 输人 1项目管理计划 可作为获取资源过程输入的项目 管理计划组件 主要包括 ： ·资源管理计 划：为如何获取项目资源提供指南 。 ·成本基准 ：提供了项目活动的总体预算。 ·采购管理计划：提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项 目工作整合起来以及涉及资源采购工作的干系人 。 2项目文件 可作为获取资源过程输入的项目文件主要包括： ·项目进度计划 ：展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源 的时间。 ·资源需求：识别了需要获取的资源 。 ·干系 人登记册：可能会从中发现干系人对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程 中应加以考虑 。 3事业环境因素 能够影响获取资源过程的 事业环境因素有：现有组织资源信 息，包括可用性 、能力水平， µÚ412Ò³,¹²752Ò³398 I (,，皂系统坝 11:,',J甲帅教杆 （馅4版） 以及有关团队资源和资源成本的以往经验；市场条件；组织结构；地理位置 等。 4组织过程资产 能够影响获取资源过程的组织过程资产包括：有关项目资源的采购、配置和分配的政策和 程序 ；历史信息和经验教 训知识库等。 13.5.2 LH'.J技术 1决策 适用千获取资源过程的决策技术是多标准决策分析。选择标准常用千选择项目的实物资源 或项目团队 。使用多标准决策分析工具制定出标准 ，用千对潜在资源进行评级或 打分（例如， 在内部和外部团队资源之间进行选择）。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因 资源类型的不同而发生变 化。可使用的选择标准包括 ： ·可用性：确认资源能否在项目所需时段内为项目所用 。 ·成本：确认增加 资源的成本是否在规定的预算内 。 ·能力：确认团队成员是否提供了项目所需的能力。 有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括 ： ·经验 ：确认团队成员具备项目成功所需 的相关经验。 ·知识：团队成员是否掌握 关千客户、 执行过类似项目和项目环境细节的相关知识 。 ·技能 ：确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能。 ·态度 ：团队成员能否与他人协同工作， 以形成有凝聚力的团队 。 ·国际因素 ：团队成员的位置、时区和沟通能力 。 2人际关系与团队技能 适用于获取资源过程的人际关系与团队技 能是谈判。很多项目需要针对所需资源进行谈判。 项目管理团队需要与下列各方谈判 ： ·职能经理 ：确保项目在要求 的时限内获得最佳资源，直到完成职 责。 ·执行组织中的其他项目 管理团队 ：合理分配稀缺或特殊资源。 ·外部组织和供应商：提供 合适的、稀缺的、特殊的、合格的、 经认证的或其他特殊的团 队或实物资源 。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程 、指南、法律及其 他 标准 。 在资源分配谈判中，项目管理团 队影响他人的能力很重要 。例如，说服职能经理，让他看 到项目具有良好的前景，影响他把最佳资源分配给这个项目而不是竞争项目 。 3预分派 预分派指事先确定项目的实物或团队资源，在如下情况时可采用预分派 ：O在竞标过程中 承诺分派特定人员进行项目工作 ；＠项目取决千特定人员的专有技能 ；＠在完成资源管理计划 的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作 。 µÚ413Ò³,¹²752Ò³第 13序坝11负曲节 J:II1.J399 4虚拟团队 虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性 。虚拟团队可定义为具有共同目标， 在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的 一群人。现代沟通技术（如电子邮件、 电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。虚拟团队模式使人们有 可能： CD在组织内部地 处不同地理位置 的员工之间组建团队 ；＠为项目团 队增加特殊技能，即 使相应的专家不在同 一地理区域； ＠将在家办公的员工纳入团队；＠在工作班次、工作小时或 工作日不同的员工之间组建团队； ＠将行动不便者或残疾人纳入团队；＠执行那些原本会因差 旅费用过高而被搁置或取消的项目； ©节省员工所需 的办公室和所有实物设备的开支等 。 在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间来设定明确的期望、 促进沟通、制定冲突解决方法、 召集人员参与决策、理解文化 差异，以及共享成功喜悦。 13.5.3 输出 1物质资源分配 单 物质资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源 。 2项目团队派工单 项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需 要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。 3资源日历 资源日历识 别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公 共假期。
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在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用千估算资源可 用性。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用和可用多久 。这些信息可以 在活动或项目层面建立，并考虑了诸如资源经验、技能水平以及不同地理位置等属性 。 4变更请求 如果获取资源过程中出现变更请求（例如影响了进度），或者推荐措施、纠正措施或预防措 施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，且应该通过实 施整体变更控制过程对变更请求进行 审查和处理 。 5项目管理计划（更新） 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。 开展获取资源过程可能导致项目管理计划更新的内容包括： ·资源管理计划：更新资源管理计划，以反映获取项目资源的实际 经验，包括在项目早期 获取资源的经验教训，这些经验会影响项目后期的资源获取过程 。 ·成本基准：在项目资源采购期间，成本基准可能发生变更 。 6项目文件（更新） 可在获取资源过程更新的项目文件主要包括： µÚ414Ò³,¹²752Ò³4001 伈巳系统坝 11'!'i'J叩帅教杆 （红34版） ·经验教训登记册 ：项目中遇到的 挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的资源获 取方式均可更新到经验教训登记册中。 ·项目进度计划 ：所需资源的可用性可能会导致项目进度的变更 。 ·资源分解结构 ：在本过程中获取的资源应记录到资源分解结构中。 ·资源需求 ：可更新资源需求文件，以反映获取的项目资源 。 ·风险登记册 ：将本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行 管理。 ·干系入登记册 ：任何增加的新干系人，以及在本过程中获得的有关现有相关方的新信息 更新在干系入登记册 中。 7事业环境因素（更新） 需要更新的事业环境因素包括：组织内资源的可用性；组织已使用的消耗资源数量。 8组织过程资产（更新） 作为获取资源过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限千）有关采购、配置和 分配资源的文件 。 13.6 建设团队 建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过 程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强 人际关系技能 、激励员工、减少摩擦以及提升 整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。建设团队过程的数据流向如图 13-7所示 。 s )lf} ) 贮 劂价 － － 新更 － 更厮（ － 评 － 求 － 更( -)()夏lI 一 效 } 土111 - （单 一新 册新＿ 绩 一 更 一 划 工 一更记更戈 人 一 变 一 计 派 飞 登(计 ”i － 度 队 ＿历 训 程团 一理 一 进团日教章管 } - -11 1 丿 11 一 目目源验队覃 项项 一资经团资 一 －－- - ｀ 』- l l ---『 III I J 1 1 1111 1 1 _ _ - -- - - r 1 111' - -- 一 一 单 一 册－ 划 一 － 已一 、1工i － 派 － 登划 - + －度 一 队历 一 训计程 一 进 一 团日 一 教理蔓 1 目 － 目源 － 验管 队 l i1~ 、 -＿ 仅项资 一 经源团资 - - - 1 - - 图13-7建设团队过程的数据流向图 项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行 ，并 实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效 的项目团队是项目经理的 主要职 责之一。 µÚ415Ò³,¹²752Ò³釭31 3 1\'i J·贝11恀I}，J）i叶一，月 li40l 项目经理应创建 一个能促进团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所 需支持，以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。可实现团队的高效运行的行为有： ＠使用 开放与有效的沟通＠创造团队建设机遇； ＠建立团队成员间的信任 ；＠以建设性方式管理冲 突；＠鼓励合作型的 间题解决方 法；＠鼓励合作型的决策方法等。 项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作，团队成员经常来自不同的行业， 讲不同的语言，有时甚至会在工作中使用 一种特别的“团队语 言”或文化规范，而不是使用他 们的母语；项目 管理团队应该利用文化 差异，在整个项目生命周期中致力千发展和维护项目团 队，并促进在相互信任的氛围中充分协作；通过建设项目团队，可以改进入际技巧 、技术能力、 团队环境及项目绩效。在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保待明确、及时、有效（包 括效果和效率两个方面）的沟通。建设项目团队的目标包括： O提高团队成员的知识和技能： 以提高他们完成项目可 交付成果的能力，并降低成本、缩短 工期和提高质 量；＠提高团队成员 之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作； ＠创建富有生气、凝聚力和协 作性的团队文化： 一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；二是促 进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验 ；＠提高团队参与决策的能力：使他们 承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率 ，获得更有效和高效的成果等。 13.6.1 输人 1项目管理计划 建设团队过程使用到的项目管理计划组件是资源管理计划。资源管理计划为如何通过团队 绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取 惩罚措施提供指南。资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。 2项目文件 可作为建设团队过程输入的项目文件主要包括： ·团队章程：包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了 架构。
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·项目进度计划 ：定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能 力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略。 ·项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。 ·资源日历：定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助千说明团队在整个项目 期间的可用性。 ·经验教训登记册：项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提 高团队绩效。 3事业环境因素 能够影响建设团队过程的事业环境因素包括：有关雇用和解雇的入力资源管理政策、员工 绩效审查、员工发展与培训记录，以及认可与奖励；团队成员的技能、能力和特定知识；团队 µÚ416Ò³,¹²752Ò³4021 亿皂系统坝目忧则帅教杆 （弟4版） 成员地理分布等。 4组织过程资产 能够影响建设团队过程的组织过程资产包括历史信息和经验教训知识库。 13.6.2 ［具与技术 1集中办公 集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作 能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集 中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。 2虚拟团队 虚拟团队的使用能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差 及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商和客户或其他重要干系人的距离。虚拟团队可以利用 技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。 3沟通技术 在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面 ，沟通技术至关重要。它有助千为集中办 公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地 相互理解 。可采用的沟通技术包括 ： ·共享门户：共享信息库（如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。 ·视频会议 ：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术 。 ·音频会议：有助千与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。 ·电子邮件／聊天软件 ：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是 一种有效的方式 。 4人际关系与团队技能 适用千建设团队过程的人际关系与团队技能主要包括 ： ·冲突管理：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。 ·影响力：本过程的影响力技能是指收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用 来解决重要问题并达成 一致意见。 ·激励 ：为采取行动提供了理由 。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作 。 ·谈判 ：团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识 。谈判有助千在团队成员之间建 立 融洽的相互信任的关系。 ·团队建设：通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。团队 建设活动既可 以是状态审查会上的 5分钟议程，也可以 是为改善 人际关系而设计的、在 非工作场所专门举办的专业提升活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协 同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的 团队建设策略。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设在项 µÚ417Ò³,¹²752Ò³第13汴坝 11负i}原节J·111 』403 目前期必不可少，但它更是个持续的过程 。项目环境的变化不可避免，要有效应对这些 变化，就需要待续不断地开展团队建设。项目经理应该待续地监督团队机能和绩效，确 定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题。 5认可与奖励 在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规 划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励 。在 管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考 虑文化差异。 当入们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值时，他们就会 受到激励。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效，甚至更加有效的 无形奖励。大多数项目团队成员会因得到成长 机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎 接新挑战，而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到 项目完成时才给予。 6.培训 培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的 ，方式包括课 堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及 训练。如 果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分 。 项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的 观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训 。培训成本通常应该包括在项目 预算中，或者如果增加的技能有利千未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部 培训师来执行。 7个人和团队评估 个入和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项 目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队 成员如何与他人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试 及焦点小组。
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这些工具有利千增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不 断提高团队成效。 8.会议 可以用会议来讨论和解决有关团队建设的问题，参会者包括项目经理和项目团队。会议类 型包括：项目说明会、团队建设会议以及团队发展会议。 13.6.3 输出 1团队绩效评价 随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对 µÚ418Ò³,¹²752Ò³404 1 (,iu ；衮约允儿月11 |',Jljl 1)巾攸仆'(:B 4 1',I义） 项目团队 的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效 ， 从而提高实现项目目标的可能性 。 评价团队有效性的指标可包括 ：＠个人技能的改进 ，使成员更有效地完成工作任务； ＠团 队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作 ；＠团队成员离职率的降低；＠团队凝聚力的 加强，从而使团队成员公开分 享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效 。 通过对团队整体绩效的评价，项目 管理团队能够识别出所需的特殊培 训、教练、辅导、协 助或改变， 以提高团队绩效 。项目管理团队 也应该识别出合适或所需的资源 ，以执行和实现在 绩效评价过程中提出的改进建议。 2变更请求 如果建设团队过程中出现 变更请求，或者推荐的纠 正措施或预防措施影响了项目 管理计划 的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并按照实施整体变更控制过程的要求 进行变更 。 3项目管理计划（更新） 项目管理计划 的任何变更都以变更请求 的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。 可能需要变更的项目管理计划组成部分包括但不限于资源管理计 划。 4项目文件（更新） 可在建设团队过程更新的项目文件主要包括 ： ·项目进度计划 ：项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更。 ·项目团队派工单 ：如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做 出相应的更新 。 ·资源日历 ：更新资源日历 ，以反映项目资源 的可用性 。 ·经验教 训登记册 ：将项目中遇到的 挑战、本可 以规避这些 挑战的方法 ，以及良好的团队 建设方式更新在经验教训登记 册中。 ·团队章程 ：更新团队章程， 以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更 。 5事业环境因素（更新） 作为建设项目团队过程的结果，需要更新的事业环境因素包括：员工发展计划的记录 ；技 能评估等 。 6组织过程资产（更新） 作为建设团队过程的结果，需要更新的组织 过程资产包括培 训需求和人事评测等。 13.7 管理团队 管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效 的过程 。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决 问题。本过程需要在整个项 µÚ419Ò³,¹²752Ò³第 13 ,＼＇, J贝11负J叭＇：则 1405 目期间开展 。管理团队过 程的数据流向如图 13-8所示。 资源管理计划 团队章程; 组织过程资产 －资源管理 ＿计划＿（更新义 问题日志 1 : ［一一」 ：进度基准（更新）-----------------, ：成本基准（ 更新） －I色：：：单册一一丿三勹：变更请求一 I I , ：事业环境因素 ' 工作绩效报告: : ：问题日志（更新 ）, （更 ，新） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－经验教训登记册（更新 ）►项目文件----- ---------- -- I } |士,“_，心：＝己1项目团队派工单（更新）厂勹三 ＿＿团队＿霄赞伤 ＿＿i 图13-8管理团队过程的数据流向图 管理项目团队需要借助 多方面的管理和领导力技能 ，来促进团队协作、 整合团队成员 的 工作，从而 创建高效团队 。进行团队管理 ，需要综合运用各种技能 ，特别是沟通、冲突管 理、谈判和领导技能 。项目经理应该向 团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀 绩效进行 表彰 。 项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成 工作，然后相应地调整 管理和领导力方 式。相对千那些已展现出能力和有经验 的团队成 员，技术能力较低的团队成员更 需要强化 监督。 13.7.1 输人 1项目管理计划 可用千管理团队的项目 管理计划组件是资源 管理计划， 资源管理计划为如何 管理和最终遣 散项目团队资源提供指南 。 2项目文件 可作为管理团队过程输入的项目文件主要包括： ·团队章程：为团队 应如何决策 、举行会议和解决冲突提供 指南 。 ·问题日志： 在管理项目团队过程 中，总会出现各种 问题，此时可用问 题日志记 录由谁负 责在目标日期内解决特定 问题，并监督解决情况 。 ·项目团队派工单 ：识别了团队成员的角色与职 责。 ·经验教训登记册：项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提 高团队管理的效 率与效果 。 µÚ420Ò³,¹²752Ò³406 I 估息系统坝 11符J呏师教利 （纶4版） 3工作绩效报告 工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息，它 包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助千项目团队管理。绩效 报告和相 关预测报告中的信 息，有助于确定未来 的团队资源 需求、认可 与奖励，以及更新 资源 管理计划 。 4团队绩效评价 项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队 绩效 ，有助千采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。 5事业环境因素 能够影响管理团队过程的事业环境因素包括但不限千人力资源管理政策。
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6组织过程资产 能够影响管理团队过程的组织过程资产包括 ：嘉奖证书 ；组织带品牌的物品，如 工作制服、 徽章等 ；组织中其 他的额外 待遇等。 13.7.2 J．具与技术 1人际关系与团队技能 适用千管理团队过程的人际关系与团队技能包括 ：冲突管理、制定决策、情商、影响和领 导力 。 (l)冲突管理。在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排 序和个人工作风格差异等。采用团队基本规 则、团队规 范及成熟的项目管理实践（如沟通规划 和角色定义），可以减少冲突的数 量。 成功的冲突 管理可提高生产力，改进工作关系 。同时，如果 管理得当 ，意见分歧有利千提 高创造力和改进决策 。假如意见分歧成为负面因素， 应该首先由 项目团队成员负责解决；如果 冲突升级，项目经理应提供协助，促成满 意的解决方 案，采用直接和合作的方式， 尽早并且通 常是在私下处理冲 突。如果破坏 性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施 。 项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同 的解决冲 突方法。影 响冲突解决方法 的因素包括 ：O冲突的重要性与激烈程度 ；＠解决冲突的 紧迫性 ；＠涉及冲突的人员的相对权力；＠维持良好 关系的重要性；＠永久或暂时解决冲 突的 动机等。 有5种常用的冲 突解决方法 ，每种技巧都有各自的作用和用途。 ·撤退／回避：从实际或潜在冲突中退出 ，将问题 推迟到准备充分的时候，或者将 问题推 给其他人员解 决。 ·缓和I包容 ：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让 一步，考虑其 他方的需要。 ·妥协／调解 ：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在 一定程度上满意的方案 ，但 µÚ421Ò³,¹²752Ò³第 13坏项「 I资游管理 看407 这种方法有时会导致“双输＂局面。 ·强迫 ／命令：以牺牲其他方为代价，推行某 一方的观点；只提供赢 －输方案。通常是利用 权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢 －输＂局面 。 ·合作／解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方 达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面 。 (2)制定决策 。此处决策是指谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策 工具集所描述的 一系列工 具。进行有效决策需要： CD着眼于所要达到的目标； ＠遵循决策流程 ； ＠研究环境因素； ＠分析可用信息； ©激发团队创造力； ＠理解风险等。 (3)情商 。是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队 能通过清商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的 关注点及跟踪团队成员的 问题，来达到减 轻压力、加强合 作的目的。 (4)影响。在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他 们适时影响干系人的能力 ，对保证项目成功非常关键。影响 力主要体现在如下方面：说服 他人； 清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护 相互信任的关系下，解决问题并达成 一致意见等。 (5)领导力。成功的项目需要强有力 的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本职 工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很 重要。有多 种领导力理论，定义了适用千不同情形或团队的领 导风格。领导力对沟通愿景及鼓 舞项目团队高效工 作十分 重要。 2项目管理信息 系统 项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件，用于在各个项目活动中管理和协调团 队成员。 13.7.3 输出 1变更请求 如果管理团队过程中出现变更请求，或者推荐措施、纠正措施或预防措施而影响了项目管 理计划的任何组成部分或项 目文件，项目经理应提 交变更请求，并通过实施整体变更控制过程 对变更请求进行审查和处理。 例如，人员配备变更，无论 是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队，这种干 扰可能导致进度落后或预算超支。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作和替换离职人员 。 2项目管理计划（更新） 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。 可能需要变更的项目管理计划组成部分包括： ·资源管理计划：根据实际的项目团队管理经验更新 。 ·进度基准：可能需要更改项目进度，以反映团队的执行方式 。 µÚ422Ò³,¹²752Ò³4081 信息系统项 1_1i弓理师教程 （第4版） ·成本基准：可能需要更改项目成本基准，以反映团队的执行方式。 3项目文件（更新） 可在管理团队过程更新的项目文件包括： ·问题日志：在本过程中提出的新问题可以记录到问题日志中。 ·经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录在项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑 战的方法，以及良好的团队管理方式。 ·项目团队派工单：如果需要对团队做出变更，在项目团队派 工单中记录这些变更。 4事业环境因素（更新） 作为管理团队过程的结果，需要更新的事业环境因素包括：对组织绩效评价的输入；个人 技能等。 13.8 控制资源 控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情 况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用： CD确保所分配的 资源适时、适地可用千 项目；＠资源在不再需要时被释放。
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本过程需要在整个项目期间开展。控制资源过程的数据流 向如图 13-9所示 。 资源管理计划 ---------------- ---- I , I 项目进度计划 : -- -- -- - - - -- - - - - - - -, l I I : : I组织过程资产 问题日志 ,I --- - - - - -- - - - --- - -, 1, I I I l I I I I I 资源分解结 构,:, l 一一一一一一一一一 一一一一一 一一1 资源需求 : : : : l L -I 一一·` -－蠡 经验教 训登记册 ＇------ ---------------- -- ' ，一一一 I 物质资源分配单 ,:, ··一 l l l ---------------- : I : ,': 风险登记册 : : : I -----------------' I I I l l l 工作绩效数据 : : _______ ____ ____ ___, I l l 协议 , ' . ···---------- ------资源管理计划（更新） ：进度基准（更新） ：成本基准（更新） : 变更请求 I •------------ --－► I - ----' 工作绩效信息-- -------------- ----+ `｀/勹 图13-9控制资源过程的数据流向图 µÚ423Ò³,¹²752Ò³第 13沁坝 11负游耸则,409 应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量 地分配和释放资源 ，使项目能够持续进行 。控制资源 过程重点关注实物资源，例如设备、材料、 设施和基础设施。管理团队过程重点关注人力资源。本节讨论的控制资源技术是项目中最常用 的，在特定项目或应用领域中，还可采用许多其他控制资源技术 。 更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。为此，应审查至今为止的 资源使用 情况。控制资源过程 关注：句 监督资源支出； ＠及时识别和处理资源缺乏／剩余情况； ©确保根据计划和项目需求使用并释放资源 ；＠出现资源相关间题时通知相应干系人； ＠影响 可以导致资源使用变更的因素； ＠在变更实际发生时对其进行管理等。 进度基准或成本基准的任何变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批 。 13.8.1 输人 1项目管理计划 可用千控制资源的项目 管理计划组件 是资源管理 计划。资源管理计划为如何使用、控制和 最终释放实物资源提供指南。 2项目文件 可作为控制资源过程输入的项目文件主要包括： ·项目进度计划：展示了项目在何时何地需要哪些资源 。 ·问题日志：用千识别有关缺乏资源、原材料供应延迟和低 等级原材料等问题 。 ·资源需求：识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。 ·资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考。 ·经验教 训登记册：在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进实物资源 控制。 ·物质资源分配单：描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、 地点以及属 于组织内部资源还是外购资源 。 ·风险登记册：识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。 3工作绩效数据 工作绩效数据包含有关项目 状态的数据，例如已使用的资源的数 量和类型。 4协议 在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据，应在需要新的和未规划的资源时，或在 当前资源 出现问题时，在协议里定义相关程 序。 5组织过程资产 能够影响控制资源过程的组织过程资产包括：有关资源控制和分配的政策；执行组织内用 千解决问题的升级程序；经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息等 。 µÚ424Ò³,¹²752Ò³410 I 亿息系统坝 II'i，'押帅教杆（第 4版） 13.8.2 I：儿与技术 1数据分析 适用千控制资源过程的数据分析技术主要包括 ： ·备选方案分析 ：有助千选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可将加班和增加团队资 源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利弊 。 ·成本效益分析 ：有助千项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。 ·绩效审查 ：测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度 工作绩效信息有助千指出可能影响资源使用的问题。 ·趋势分析 ：在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基千当前绩效信息来确 定未来项目阶段所需的资源 。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用千确定绩 效是在改善还是在恶化 。 2问题解决 问题解决可能会用到 一系列工具，有助千项目经理解决控制资源过程中出现的问题 。问题 可能来自组织内部（组织中另 一部门使用的机器或基础设施未及时释放，因存储条件不当造成 材料受损等），也可能来自组织外部（主要供应商破产或恶劣天气使资源受损）。项目经理应采 取有条不紊的步骤来解决问题： CD识别问题：明确问题。＠定义问题 ：将问题分解为可管理的 小问题。＠调查 ：收集数据。＠分析 ：找出问题的根本原因 。＠解决 ：从众多解决方案中选择 最合适的 一个。＠检查解决方案 ：确认是否已解决问题。 3人际关系与团队技能 人际关系与团队技能有时被称为“软技能”，属千个人能力 。本过程使用的人际 关系与团 队 技能包括 ： ·谈判 ：项目经理需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判 。 ·影响力 ：有助千项目经理及时解决问题并获得所需资源。 4项目管理信息系统 项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件，用于监督资源的使用情况，协助确保 合适的资源适时、适地用千合适的活动。
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13.8.3 输出 1工作绩效信息 工作绩效信 息包括项目工作进展信息，这 一信息将资源需求和资源分配与项目活动期间的 资源使用相比较，从而发现需要处理的资源可用性方面的差异。 2变更请求 如果控制资源过程出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的 µÚ425Ò³,¹²752Ò³弟 13汴坝 11资妳 'i,iJ叩I 411 任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并通过实施整体变更控制过程对变更请 求进行审查和处理 。 3项目管理计划（更新） 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。 可能需要变更的项目管理计划组成部分包括： ·资源管理计划：根据实际的项目资源管理经验更新。 ·进度基准：可能需要更新项目进度，以反映管理项目资源的方式。 ·成本基准：可能需要更新项目成本基准，以反映管理项目资源的方式。 4项目文件（更新） 可在控制资源过程更新的项目文件主要包括 ： ·假设日志：把关千设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中。 ·问题日志：在本过程中出现的新问题可以记录到间题日志中。 ·经验教 训登记册：在经验教 训登记册中更新有效管理资源物流、废料、使用偏差，以及 应对资源偏差的纠正措施的技术。 ·物质资源分配单：是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更。 ·资源分解结构：可能需要更新资源分解结构，以反映使用项目资源的方式。 ·风险登记册：将资源可用性及利用或其他实物资源的风险更新在险登记册中。 13.9 本章练习 1选择题 (1)项目经理对千 鼓励团队成员良性竞争。的冲突要设法加以 ；对 的冲突要加以利用，要 A有害，解决或减少，有益 c．有害，解决或增加，有益 参考答案： A B有益，解决或减少，有害 D有益，鼓励或增加，有害 (2)使用项目资源、做出决策、签字 批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权 力，称之为 。 A.角色 B.职责 参考答案 ：C (3)获取资源过程的输出中，＿ 营业的上下班时间、周末和公共假期 。 A组织过程资产更新 C项目团队派工单 参考答案： D C.职权 D.能力 识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常 B物质资源分配单 D资源日历 µÚ426Ò³,¹²752Ò³4l2 l (，IU系统坝 11符即帅牧杆 （第4版） (4)虚拟团队的使用能带来很多好处，不包括 。 A．减少出 差及搬迁费用 B减少信息分享带来 的安全风险 C利用技术来 营造在线团 队环境 D拉近团队成 员与供应商 、客户或其 他重要干系人的距离 参考答案 ：B (5)评价团队 有效性的指标 ，不包括 。 A个人技能的改进 B团队成员离职率的提升 C团队能力的 改进 D团队凝聚力的加强 参考答案 ：B 2判断题 判断下列表述正 误，正确的选 ✓，错误的选X。 (1)缓和／包容是 指，为了暂时或部分解决 冲突，寻找能让各方都 在一定程度 上满意的 方 案，但这种方法 有时会导致“ 双输 ＂局面。 ( ) (2)迵俗地说，领导 者设定目标，管理者率众实 现目标 。 () (3)冲突并不一定是有害的，“ 一团和气”的集体不 一定是一个高效率的集体 。 ( ) (4)组织分解 结构用来显 示如何把项 目可交付成果分解为 工作包，这有助千明确高层级 的职责。 () 参考答案 ：(I) X (2) ✓ (3) ✓ (4) X 3思考题 有一种关千团队发展的模型 叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的 5个阶段。 尽管这些阶段通常按 顺序进行，然而，团队停滞在某个阶 段或退回到较早 阶段的情况 也并非罕 见；而如 果团队成员曾经共事 过，项 目团队建设也可跳过 某个阶段。 请简述团 队建设通 常要经过的 5个阶段 。 参考答案 ：略 4案例题 阅读下列说明， 回答问题 l～问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 Simple 公司刚刚中标某电 子政务系统开发项目，用户单位要 求电子政务系统 必须在年底前 投入使用。王某是 Simple公司的项目经理，并且刚成功地领导 一个6人的项目团队 完成了一个 类似项目，因此公司指派 王某带领原来的团 队负责该项目 。 王某带领原项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并 通过了审查，得到了甲方的确认。由千进度紧张，王某又从公司申请调来了 2名开发人员进入 项目团队。 项目开始 实施后，项目团队原成 员和新加入成 员之间经常发生争 执，对发生 的错误相互推 µÚ427Ò³,¹²752Ò³笱'(13,-;,; J贝II,0tJr,!,i : J叩 I413 倭。项目团队原成员认为新加入的成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队 原成员不好相处，不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多干预；同 时，批评新加入成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向老成员 虚心请教。 项目实施两个月后，王某发现大家汇报的项目进度言过其实，进度远没有达到计划目标， 项目已陷入困境。 【问题 1】请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。 【问题 2】结合你的实际经验，概述成功团队的特征。 【问题 3】针对项目目前的状况，在项目人力资源管理方面王某可以采取哪些补救措施？ 解答： 【问题 1】 问题产生的可能原因有： (I)王某对新员 工的工作能力和团队合作素质没有进行考察； (2)王某没有进行有效的团队建设和团队管理； (3)王某对千冲突的处理方式过千简单；
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(4)王某对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段； (5)王某没有对进度进行有效控制。 【问题2】 成功团队的特征： (I)团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献； (2)团队的组织结构清晰，岗位明确； (3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效； (4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明； (5)有共同制定并遵守的组织纪律； (6)团队成员相互信任，协同工作，善千总结和学习。 【问题3】 (I)采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阁； (2)明确项目团队的目标及项目组各成员的分工； (3)建立清晰的工作流程和沟通机制； (4)建立明确的考核评价标准； (5)鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围； (6)制定有效的激励措施。 µÚ428Ò³,¹²752Ò³第14章项目沟通管理 沟通是入们分享信息、思想和情感的过程。沟通的主旨在千互动双方建立彼此相互了解的 关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳并达成共识。所以沟通失败是很 多项目（尤其是 IT项目）失败的重要原因。 与IT项目成功有关的最重要的四个因素是：主管层的支待、用户参与、有经验的项目经理 和清晰的业务目标。所有这些因素都依赖千项目经理和团队具有良好的沟通能力，特别是与非 IT人员的沟通。 项目沟通管理是确保及时、正确 地产生、收集、分发、存储和最终处理项目信息所需的过 程。项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点 、信息这 三项要素之间的 一种联 络关系。项目经理需要花费大 量且无规律的时间 ，用千与项目团队、项目干系人、客户和赞助 商沟通。项目中的每 一成员也需要了解沟通对项目的影响。 项目沟通管理由两部分组成： 一是制定策略，确保沟通对干系人行之有效； 二是执行必要 活动，以落实沟通策略。 14.1 管理基础 14.1.1 沟迪 沟通是指用各种可能的方式来发送或接收信息 。发送或接收的信息可以是想法、指示或情 绪。这些方式包括活动（如会议和演讲）和媒介（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文 档），具体形式包括 ： ·书面形式：实物或电子形式。 ·口头形式：面对面或远程形式。 ·正式或非正式形式 ：通过正式的纸质文件或社交媒体。 ·手势动作 ：语调和面部表情。 ·媒体形式：图片、行动或借助其他媒介。 ·遣词造句：表达某种想法的词语往往不止 一个，须留意各词语的含义会存在细微 差异。 项目经理的大多数 时间用千与团队成员和其他项目干系人沟通，包括来自组织内部（组织 的各个层级）和组织外部的人员。不同干系入可能有不同 的文化和组织背景， 以及不同的专业 水平、观点和兴趣，而有效的沟通能够在他们之间架起 一座桥梁 。 14. 1.2 沟通校刑 沟通的基本模型用千显示信息如何在双方（发送方和接收方）之间被发送和被接收。沟通 模型的关键要素包括：×îÐÂ×ÊÁÏÌí¼Ó΢ÐÅ£º 858172646 µÚ429Ò³,¹²752Ò³·编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言。 ·信息和反馈信息：编码过程所得到的结果。 ·媒介：用来传递信息的方法。第14珆坝 11内心＇行」用 .I 415 ·噪声：干扰信息传输和理解的 一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）。 ·解码：把信息还原成有意义的思想或想法。 沟通模型包含 5种状态：已发送、已收到、己理解、已认可、已转化为积极的行动。 ·已发送：信息已发送。当你传送信息给他入，这并不表示对方已经读取或听到了，电子 邮件和电话也只是帮助我们快速传递信息却不能保证对方 一定已经读取。 ·已收到：对方信息已收到。但这并不表示对方有意图去读取、理解或解决信息。 ·已理解：正确地消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环。通常理解需要 一定 的上下文背景知识，需要对其中某些内容提出问题，或向发送者进行确认或澄清等步骤。 ·已认可：理解了传达的信息并不代表对方已同意这个观点。或许对方明白了发送者的意 思，但完全不同意。所以在两个聪明的、有主见的入之间达成一致既复杂又耗时，尤其 是两个人的观点不能清晰地向对方阐述的时候。因此，达成 一致仍然是做出项目决策和 有效沟通的关键 一环。 ·已转化为积极的行动：正确地理解和达成 一致的认可比较难，但更加困难的是让对方转 化为实际的、积极的行动，而且是方向正确无误的行动 。这是整个过程中最难的一环， 通常需要反复地沟通，在 一定的监督或帮助下才能较好地完成。 14.1.3 沟通分类 沟通活动可按多种维度进行分类，主要包括： ·内部沟通：针对项目内部或组织内部的干系入。 ·外部沟通：针对外部干系入，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡 导者。 ·正式沟通：报告、正式会议（定期或临时）、会议议程记录、干系人简报和演示。 ·非正式沟通：采用电子邮件、社交媒体、网站和非正式临时讨论的 一般沟通活动。 ·层级沟通：干系人或干系人群体会根据内部职权的不同，采取向上（针对高层）、向下 （针对团队成员）和横向（针对同级项目经理或其他人员）等不同的沟通方式，保证有 效沟通。 ·官方沟通：年报、呈交监管机构或政府部门的报告。 ·非官方沟通：采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其干系人对 项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。
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·书面与口头沟通：包括口头（用词和音调变化）及非口头（肢体语言和行为）、社交媒 体和网站、媒体发布。 14.1.4 沟通技巧 沟通可以促成项目与项目集建立必要的关系 。用于开展沟通的活动和成果多种多样，从电 µÚ430Ò³,¹²752Ò³4161 亿，U系统坝 11行即帅教籵 （第4版） 子邮件和非正式对话，到正式会议和定期项目报告 ，通过 言语、面部表情、手势动作和其他行 动都在有意或无意地发送和接收信息。为了成功管理与干系人的项目关系，沟通既包括制定策 略和计划（以便创建合适的沟通工件和开展合适的沟通活动），也包括运用相关技能来提升计划 和即兴的沟通效果 。 项目沟通过程通过沟通计划，为不同沟通人员和沟通内容选择合适的沟通方法，来预防理 解和沟通错误 。一般来说，有效的沟通活动和成果创建具有如下 3个基本属性： CD沟通目的明 确；＠尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好； ＠监督并衡量沟通的效果。 1书面沟通的 5C原则 在编制书面或口头信息的时候，应使用书面沟通的 5C原则，以减轻理解错误： ·正确的 语法和拼写 (Correctness )：语法不当或拼写错误会分散注意力，甚至可能扭曲 信息含义 ，降低可 信度。 ·简洁的表述 (Concise )：简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性 。 ·清晰的目的和表述 CClarity) :确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容 。 ·连贯的思维 逻辑 (Coherent )：写作思路连贯 ，在整个书面文件中使用 诸如“引言”和 “小结”的小标题 。 ·善用控制语句和承接 (Contro lling )：可能需要使用图表或小结来控制语句和思路的 承接。 2其他沟通技巧 在沟通管理过程中 一定要善千运用非语言信号为语言的效果进行铺垫，真诚的微笑，热烈的 握手，专注的神态，尊敬的寒喧，都能给对方带来好感 ，活跃沟通气氛，加重后面语言的分量。 项目经理除了要掌握书面沟通 的5C原则，还需配合下 列沟通技巧 ：CD积极倾听。与说话人保待 互动，并总结对话内容 ，以确保 有效的信息交换。＠理解文化和个入差异。提升团队对文化及个 人差异的认知，以减少误解并提升沟通能力。＠识别、设定并管理 干系人期望。与干系人磋商， 减少干系人群体中自相矛盾的期望。＠强化技能 。所有团队成员应强化以下技能：说服个人、 团队或组织采取行动；激励和鼓励人 们，或帮助人们重塑自信；指导人们改进绩效并取得期望 结果；通过磋 商达成共识以减少 审批或决策延误；解决冲 突，防止破坏性影响等 。 14.1.5 符则新实践 在关注干系人 以及认可干系入的有效参与对项目及组织的价值的同时，也要认识到制定和 落实适当的沟通策略对维系与干系人的有效关系是至关重要的。项目沟通管理的新趋势和新兴 的实践主要包括 ： （］）将干系 人纳入项目评 审范围。每个项目 的干系人群体中都包括被项目团队确定为对成 功达成项目目标和组织成果不可或缺的个入、群体和组织 。有效的沟通策略要求定期且及时地 评审干系人，以及管理成员及其态度的变化。 (2)让干系人参加项目会议 。项目会议应邀请项目外部甚至组织外部的干系人参与 。敏捷 或适应型方法中的 一些做法适用千任何类型的项目，例如，简短的每日站会 。在每日站会上， µÚ431Ò³,¹²752Ò³第14沁坝H沟迪管埋 1417 项目团队和主要干系人就前 一天的成绩和 问题以及当天的工作计 划展开讨论 。 (3)社交工具 的使用日益增多。 以硬件平台、社交媒体服务 和个入便携设备为代表 的社交 工具已经改变组织及其 人员的沟通 和业务方式。在公共 IT基础设施 的支持下，社交工具将不 同 的协作方式融合在 一起。网络 社交是指用户建立关系 网络，与他人共同拓展兴趣 和活动。社交 媒体工具不仅能支持信息交换， 而且也有助千建立更深层次 的信任和社群关系。 (4)多面性沟 通方法 。制定项目干系 人沟通策略 时，通常应考虑 所有可用技术，并 从中做 出选择；同 时也应尊重因文 化、实践和个人背景而产生 的对沟通语言、媒介 、内容和方式 的偏 好。可以根据需要采用 社交媒体和其 他先进的电子技术。多 面性方法能够提高与不 同年代和文 化背景的干系人沟通的效果。 14.2 项目沟通管理过程 14.2.1 过程概述 项目沟通管理过程包括 ： ·规划沟通管理：基千每 个干系人或干系人群体的 信息需求、可用的组织资产 以及具体项 目的需求，为项 目沟通活动制定恰当的方法和计划 。 ·管理沟 通：确保项目信息及时且恰 当地收集、生成 、发布、存储、检索 、管理、监督和 最终处置。 ·监督沟通：确保满足项目及其干系人的信息需求 。 项目实际进展中， 以上各个过程会相互交叠和相互作用，表 14-1概括了项目沟通管理 的各 个过程。
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结合技术发展新趋势及应用新场景，丰富了信息技 术的基础知识及其开发应用趋势 ；基于组织信息系统发展与项目的高度融合性，增加了信息治 理与管理相关知识 ；基千新时期对信息系统项目管理的敏捷性与价值需求 ，重新梳理了项目管 µÚ4Ò³,¹²752Ò³_ II l 信息系统项 目管理师教程（第 4版） 理的相关知识；基于信息系统建设与组织创新发展与转型升级的高度互动性，大幅增加了组织 治理与管理方面的知识 。考虑各类信息系统项目实践的差异化和个性化，信息系统建设与组织 发展的深度融合强化，以及各类网络 化知识的丰富，教程减少了项目案例材料的相关叙述。 另外，为了便千参加软考的专业技术人员复习应考，教程部分章节还提供了一些习题。 第1章信息化发展由刘明亮、宋跃武、李修仪编写 ；第2章信息技术发展由宋俊典、王铮、 彭高编写；第 3章信息系统治理由俞文平、孙佩、董涛编写；第 4章信息系统管理由张军、陈 宏峰编写；第 5章信息系统工程由白文江、宋莹编写 ；第6章项目管理概论由张树玲、李京编 写；第7章项目立项管理由刘玲、张荣静编写 ；第8章项目整合管理由张树玲、宋跃武编写； 第9章项目范围管理和第 10章项目进度管理由刘娜、蒋紩讳、刘明亮、张树玲编写；第 11章 项目成本管理、第 12章项目质量管理和第 13章项目资源管理由刘玲、宋晓东、刘明亮、王喜 升编写 ；第14章项目沟通管理、第 15章项目风险管理、第 16草项目采购管理和第 17章项目 干系人管理由岳素林、郭鑫伟、彭凯、宋跃武编写 ；第18章项目绩效域和第 19章配置与变更 管理由刘玲、张树玲、宋跃武编写；第 20章高级项目管理由李少杰、尹正茹编写 ；第21章项 目管理科学基础由崔春生、袁瑞萍、李美翠编写；第 22章组织通用治理由肖彼华、李光亚、周 静萍编写 ；第23章组织通用管理由唐百惠、张荣静编写；第 24章法律法规与标准规范由李修 仪、朱盼盼、王喜升编写。 另外 ，刘明亮、王喜升等参加了本书的策划以及部分章节的审校，刘明亮、宋跃武和张树 玲依据考试大纲对全书做了内容统筹、章节结构设计和统稿，刘玲和王喜升提供了各类实践经 验并对相关内容进行了提炼总结，岳素林、刘莹、张立和王舒慧参与了本书部分章节的审校工 作。清华大学出版社为本书的编写做了大量的组织管理工作，在此表示感谢。 由千编者水平所限 ，书中难免有不当之 处，恳请读者不吝赐教并提 出宝贵意见，相信读者 的反馈将会为未来的再次修订提供良好的帮助。 编者 2022年10月 第1章信息化发展 广义的信息技术可以追溯到 3500~ 5000年前人类语言的形成和使用，信息技术持续经历 了文字的 创造、印刷术的发明、电脉冲和电磁的发现与应用、计算 机技术发展、新 一代信息技 术应用等历程。可以看出，信息技术的发展历程，伴随着人类信息沉淀的丰富、信息传播高效 以及信息应用的泛化，信息技术发展的价值侧重点由传播转型到知识沉淀，进而演进到以模拟 和预测为 主要特征 的知识自动化应用 。自20世纪90年代以来，电子信息技术不断创新，伴随 着信息产业持续发展，信息网络广泛普及，信息 化成为全球经济 社会发展的显 著特征 ，并逐步 向一场全方位的社会变革演进 。 进入 21世纪，信息技术与经济社会发展深度融合，孕育了一系列的重大发展突破，互联网开 辟了无限广 阔的信息空间 ，成为信息传播和知识扩散的崭新的重要载体，加剧了各种文化、思想的 相互交流和融合。近年来，随着以大数据 、入工智能等为代表 的新一代信息技术的高速发展和深 化应用，数据成了继土地、 劳动力、技术和资本后，经济与社会发展的新型生 产要素，正在孕育和 促进新一轮的科技革命和产业革命，成为经济社会高质量发展和人类命运共同体的重要驱动因素。 在新一代信息技术的推动下，人类社会正在加速进入全新发展时期，以智能化、网络化、 数字化等为典型特征的新模式、新经济、新业态等正在加速形成，电子政务、消费互联网、工 业互联网、智能制造和 智慧城市等正在深 刻影响人们的生产、消费和生活方式等。随着数据广 泛链接和共享、数字挛生广泛建设，重新定义了信息空间的内涵，基于已发生的信息快照已经 无法满足 人们对美好生活 的需求。对物理世界的模拟、未来的预测以及物理社 会的优化，将成 为新的核心关注点 ，个性化 需求的高效满足成为发展的主要方向之 一。 信息化继工业化后，正在催生 一场新的入类社 会革命，其影响更加广泛、变革更加深入， 已经成为世界各国的关注焦点和共同选择： O信息化的发展水平代表一 个国家的信息能力，信 息产业成为国家核 心竞争力的新 战略高地，信息技术成为国家间竞争的核 心聚焦 ；＠数字经济 、 数字人才成为区域经济与社会发展的重要支点，这不仅需要各类组织待续强化信息技术人才的 业务能力建设，也需要更加关注业务技术人才的信息技术能力建设，从而形成 立体化、多元化 的新型人才体系； ＠作为数字 化转型主体的计 算机信息系统工程是一项复杂的社会和技术工程 ， 无论是内容、规模、深度和广度，还是技术、工具、业务和流程，都在不断地发展和创新。 1.1 信息与信息化 信息是指音讯、消息、信息系统传输和处理的对象，泛指人类社会传播的 一切内容 。人通 过获得、识别自然界和社会的不同信息来区别不同事物，得以认识和改造世界 。
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这一过程也是第四科学范式的基本 框架，是 第四次科技革命的触发逻辑 。 4持续迭代 组织数字化转型需要在能力因子 不断细化的 基础上，针对能力 因子的数字化转型实施迭 代， 可类比为整体数字 化转型与局部数字转型 的关系 。组织每个能力因子数字 化”封装”的持续迭 代主要包含四项活动，即：信息物理世界（也称数 字挛生， CPS )建设、决策能力边际 化(Power to Edge, PtoE )部署、科学社会物理赛博机制构筑 (Cyber-Physical-Solial Systems, CPSS)、数 字框架与信息调制 (DigitalFrame and Information Modulation, DFIM )，如图 1-11所示 。针对能 力因子的持续迭代可以从任何 一项活动开始实施四项活动，形成待续迭代闭环 。 1)信息物理世界建设 针对能力因子中的各类对象，实施数字挛生建设，并在此基 础上加入 该因子与其 他因子之 间的配置关系 。组织可 以通过该项活动实现能力因 子相关数据挖 掘与数据开 发利用， 从而发现 新的技术 和逻辑，提升 各项工作效率。 2)决策能力边际化部署 决策能力边际化是指处置执行层面的装置和人员能够基千决策算法模型等，敏捷取得更高 的决策能力（权），达到敏捷响应的效果。组织可以通过该项活动实现决策权融合与调制，达到 装备智能 化和提高决策效能的价值效果。 µÚ48Ò³,¹²752Ò³34 t. I 信息系统项目管理师教程（第 4版） 3)科学物理 赛博机制构筑 科学物理赛博机制构筑是在 CPS的基础上，汇聚组织内能力因子的环境因素力量（或组织 维度的外部社会力 量），建设高密度数据框架，参照社会运行原理，封装、解构和重构各能力因 子协同关系。组织可 以通过该项活动实现对各能力因子的灵活组合 机制，形成能够面对 各类需 求的动态调度能力。 4)数据框架与信息调制设计 组织能力因子的数字密度越高，对其可控性就越 高，对应的安全可 靠性也越高 。组织通过 优化能力因子的数 字框架模型，并提升数据采集获取的精准度和及时性，能够有效地提升组 织对能力因子的应急与动员能力 ，从而具备更加可靠的已知风险管控能力和未知风险的应对 能力。 决策能力边际化 (PtoE) 管控应用目 的 \ 智能自动化 、 决策权融合与调制提高决策效能 社会力量面向场景服务重组 知识自动化、 加快服务创新 发展应用目的 科学社会物理赛博机制 (CPSS)信息物理世界 (CPS) 技术应用目的 发现逻辑， 提高效率 数据挖掘与数据开发利用 迭代数据像素、 减少布朗运动 \ (DFJM) 数据框架与信息调制 安全应用目的 新型应急的组织、动员机制 图1-1l 组织能力数字化转型及持续迭代参考模型 CCPSD模型） 1.5.2 元宇宙 元宇宙 (Metaverse) 是一个新兴概念，是 一大批技术的集成。北京大学陈刚教授对元宇宙 的定义是：元 宇宙是利用科技手段进行链接 与创造的， 与现实世界映射 与交互的虚拟世界，具 备新型社会体系的数字生活空间。清华大学沈阳教授对元宇宙的定义是 ：元宇宙是整合多种新 技术而产生的新型虚实相融的互联网应用和社会形态，它基千扩展现实技术提供沉浸式体验， 以及数字挛生技 术生成现实世界的镜像，通过区块链技术搭建经济体系，将虚拟世界与现实世 界在经济系统、社交系统、身份系统上密切融合，并且允许每个用户进行内容生产和编辑。中 国社会科 学院学者左鹏飞 从时空性、真实性、独立性、连接性四个方面 去交叉定 义元宇宙。他 指出：从时 空性来看，元 宇宙是一个空间维度上虚拟而时间维度上真实的数 字世界；从真实性 来看，元宇宙中既有现实世界的数字化复制物，也有虚 拟世界的创造物；从独立性来看，元宇 宙是一个与外部 真实世界既紧密相连，又高度独 立的平行空间；从连接性来 看，元宇宙是一个 把网络、硬件终端和用户觉括进来的 一个永续的、 广覆盖的虚拟现实系统 。 µÚ49Ò³,¹²752Ò³第1矗信息化发展 付眉35 1主要特征 随着虚拟现实、入工智能、数字挛生、云计算等关键技术逐步迭代发展，用户对更沉浸的 虚拟世界有了更深入、更丰富的需求。元宇宙的流行是互联网发展到了 一定的高度，也可以认 为是互联网发展的另 一阶段。元宇宙的主要特征包括： ·沉浸式体验：元宇宙的发展主要基千人们对互联网体验的需求，这种体验就是即时信息 基础上的沉浸式体验。 ·虚拟身份：入们已经拥有大量的互联网账号，未来入们在元宇宙中，随着账号内涵和外 延的进一步丰富，将会发展成为 一个或若干个数 字身份，这种身份就是数字世界的一 个 或一组角色。 ·虚拟经济：虚拟身份的存在就促使元宇宙具备了开展虚拟社会活动的能力，而这些活动 需要一定的经济模式展开，即虚拟经济。 ·虚拟社会治理：元宇宙中的经济与社会活动也需要 一定的法律法规和规则的约束，就像 现实世界 一样，元宇宙也需要社区化的社会治理。 总之，元宇宙作为现实世界的挛生空间和虚拟世界，其物理属性淡化，但社会属性将会被 强化，我们在现实社会中的大量特征和活动，都逐渐会在元宇宙中体现出来。 2.发展演进 元宇宙作为多技术的集成融合和现实世界虚拟化，其发展 一方面受到各类技术创新、发展 和演进的影响，另 一方面受经济与社会发展进程的约束。从互联网发展的基本规律和数字化转 型进程来看，元宇宙首先会在社交、娱乐和文 化领域发展，形成虚拟“数 字入“，逐步再向虚拟 身份方向演进，形成“数字 人生”，此时的 元宇宙偏向 个体用户 需求。
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表14-1项目沟通管理过程 过程 输入 工具与技术 输出 ·专家判断 ·项目 章程·沟通 需求分析 ·项目 管理计划·沟通技术 规划沟通 管理·项目文件·沟通模型·沟通 管理计划 ·事业环境因 素·沟通方法·项目 管理计划（更新） ·组织过程资 产·人际关系与团队技能·项目文件（更新） ·数据表现 ·会议 ·沟通技术 ·项目管理 计划 ·沟通方法 ·项目文件 ·沟通技能·项 目沟通记录 管理沟通 ·工作绩效报告 ·项目管理信息系统·项目管理计划（更新） ·事业环境因素 ·项目报告·项目文件（更新） ·组织过程资 产 ·人际关系 与团队技能·组织过程资 产（更新） ·会议 µÚ432Ò³,¹²752Ò³418 I ; 信息系统坝 I-1篇理师教程（第 4版） （续表） 过程 输入 工具与技术 输出 ·项目 管理计划 ·专家判断 ·工作绩效信息·项目文件 ·项目管理信息系统 ·变更请求 监督沟通 ·工作绩效数据 ·数据表现·项目管理计划（更新） ·事业环境 因素 ·人际关系与团 队技能 ·项目文件（更新） ·组织过程资产 ·会议 14.2.2 哉剪考虑因素 因为项目的独特性，项目团队可以根据需要裁剪项目沟通管理过程。裁剪时应考虑的因素 一般包括 ： ·干系人 ：干系人是属于组织 内部或外部，或 者二者都是？ ·物理地点：团队成 员身处何地？团队 是否集中办公？团队是否位千相同地理区域？团队 是否分散千多 个时区？ ·沟通技术 ：哪项技术可用千 创建、记录、传输、检索、追踪 和存储沟通成果？哪 些技术 最适用千与于系 人沟通且成本效益 最高 ？ ·语言：语言是沟通活动中要考虑的主要因素。沟通时使用的是 一种语言还是多种语言？ 是否已为适应多语种团队的复杂情况安排了资金？ ·知识 管理：组织是否有正式的知识管理库 ？是否采用管理库 ？ 14.2.3 敏捷与适应方法 在模糊不定的项目环 境中，必然需要对不断演变和出现的细节情况进行 更频繁和快速地沟 通。因此，应该尽量简化团队成员获取信息的通道，要经常进行团队检查，并让团队成员集中 办公。此外 ，为了促进与高级管理层 和干系人的沟通，还需要以透明的方式发布项目成果，并 定期邀请干系 入评审项目成果 。 14.3 规划沟通管理 规划沟通管理是基千每个干系人或干系入群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项 目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。本过程的主要作用： CD及时向干系 人提供相 关信息 ；＠引导干系 人有效参与项目 ；＠编制书面沟通计划 。本过程应 根据需要在整 个项目期间 定期开展。规 划沟通管理过程的数据流向如图 14-1所示。 项目经理盂在项目生命周期的早期，针对项目干系人多样性的信息需求，制订有效的沟通 管理计划。应该在整 个项目期间， 定期审查本过程 的成果并做必要修改，以确保 其持续适用。 例如，在干系人发生变化或 每个新项目阶段开始时 。 在大多数项目 中，需要及早开展沟 通的规划 工作，例如 在识别干系入及制订项目管理计划 期间。虽然所有项目都需要进行信息沟通，但是各项目的信息 需求和信息发布方式可能 差别很 µÚ433Ò³,¹²752Ò³第14泣项目川心符埋 I 419 大。此外，在本过程中，需要考虑并合理记录用来存储、检索和最终处置项目信息的方法。 项目章程 ～一一～--------------~ I I l 资源管理计划 : - ----- -----------, I l l I I I I_ - 一一干系入参与井划＿＿＿，二： 需求文件 干系人登记册r -- - I,一 I I I I I I I I l I I - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 沟通管理计划----------------- 一一一干系人参与计划（更新） : ------------------------- ' --' I I 霍m/勹 图14-1规划沟通管理过程的数据流向图 14.3.1 输人 1项目章程 项目章程会列出主要干系人清单，其中可能包含与干系入角色及职责有关的信息。 2项目管理计划 可用千规划沟通管理的项目管理计划组件主要包括： ·资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。团队成员和小组可 能有沟通要求 ，应该在沟通管理计划中列出。 ·干系人参与计划：干系人参与计划确定了有效吸引干系人参与所需的管理策略，而这些 策略通常通过沟通来落实。 3项目文件 可作为规划沟通管理过程输入的项目文件主要包括： ·需求文件：可能包含项目干系人对沟通的需求。 ·干系人登记册：用千规划与干系人的沟通活动。 4事业环境因素 能够影响规划沟通管理过程的事 业环境因素主要包括：组织文化和治理框架；人事管理政 策；干系人风险 临界值；已确立的沟通渠道、工具和系统；全球、区域或当地的发展趋势、最 佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等。 5组织过程资 产 能够影响规划沟通管理过程的组织过程资产主要包括：组织的社交媒体、道德和安全政策及 程序；组织的问题、风险 、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存 µÚ434Ò³,¹²752Ò³4201 忙巳系统坝 II符J·甲师教打 （纺4版） 和检索信息的标准化指南 ；历史信息和经验教训知识库；以往项目的干系人及沟通数据和信息等 。 14.3.2 工具与技术 1专家判断 规划沟通管理过程中，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见 ： 组织内的政策和权力结构 ；组织及其他客户组织的环境和文化；组织变革管理方法和实践 ；
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项 目可交付成果所属 的行业或类型 ；组织沟通技术；关千遵守与组织沟通有关的法律要求的组织 政策与程序 ；与安全有关 的组织政 策与程序 ；千系人，包括 客户和发起 人等 。 2沟通需求分析 分析沟通需求，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干 系人的价值 。常用千识别和确定项目沟通需求的信息主要包括 ：CD干系人登记册及干系 人参与 计划中的相关信息和沟通需求； ＠潜在沟通渠道或途径的数量 ，包括一对一、一对多和多对多 沟通；＠组织结 构图；＠项目组织与干系入的职责、关系及 相互依赖；©开发方法； ＠项目所 涉及的学科、部 门和专业；＠有多少 人在什么地点参与项目； ＠内部信息需求 ，例如，何时在 组织内部沟通； ＠外部信息需求，例如，何 时与媒体、公众和承包商沟通；吵法律要求等 。 3沟通技术 用千在项目干系人之间传递信息的方法很多 ，信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、 书面文件、数据库、社交媒体和网站 。 影响沟通技术的选择的因素包括 ： ·信息需求的紧迫性 ：信息传递 的紧迫性、频率和形式可能因项目而异，也可能因项目阶 段而异。 ·技术的可 用性与可靠 性：用于发布项目沟通工件的技术 ，应该在整个项目期间都具备兼 容性和可得性，且对所有干系入都可用。 ·易用性 ：沟通技术的选择应适合项目参与者 ，且应在合适的时候安排适当培训活动 。 ·项目环境 ：团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展 ；成员处于 一个还是多个时 区，他们是否使用多语种沟通；是否还有能影响沟通效率 的其他环境因 素（如与文 化有 关的各个方面） ? ·信息的敏感性和保 密性 ，需要考虑 ：CD拟传递的信息是否属于敏感或机密信息，如果 是，可能需要采取合理安全措施 ；＠为员工制定社交媒体政策，以确保行为适当、信息 安全和知识产权保护 。 4沟通模型 沟通模型可以是最基本的线性（发送方和接收方）沟通过程，也可以是增加了反馈元素 （发送方、接收方和反馈）更具互动性的沟通形式 ，甚至可以是融合了发送方或接收方的 人性因 素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。 作为沟通过程的 一部分，发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息 µÚ435Ò³,¹²752Ò³加14,I',J贝11内心 I:」川1421 已被正确理解；接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知己收到或作出适 当的回应。在发送方和接收方所处的环境中，都可能存在会干扰有效沟通的各种噪声和其他障碍。 在跨文化沟通中，确保信息能被正确理解具有一定 挑战性。沟通风格的 差异可源千工作方 法、年龄、国籍、专业学科、民族、 种族或性别差异。不同文 化的人们 会以不同的语言（如， 技术设计文档 、不同的风格）沟通，并喜欢采用不同的沟通过程和礼节。 图14-2所示的沟通模型展示了发送方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见会如何 影响信息本身及其传递方式。类 似地，接收 方的当前情绪、知识、背景 、个性、 文化和偏见也 会影响信息的接收和解读方式，导致沟通中的障碍或噪声。 当前情绪 文化 ： ·代际 ·国家 ·专业学科 ·性别 个性偏见 （假设）传递信息 ,1,I 豆接收方 图14-2其适用于跨文化沟通的沟通模型当前情绪 文化 ： ·代际 ·国家 ·专业学科 ·性别 个性偏见 （假设） 此沟通模型及其强化版有助千制定 人对人或小 组对小组的沟通策略和计划，但不能用千制 定采用其他沟通成果（如电子邮件、广播信息和社交媒体）的沟通策略和计划。 5沟通方法 项目干系人之间用千分享信息的沟通方法主要包括： (1)互动沟通。在两方或多方之 间进行的 实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即 时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式。 (2)推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的 发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以用千沟通的有： 信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客和新闻稿。 (3)拉式沟通。适用千大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安 全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、组织内网、电子在线课程、经 验教训数据库或知识库。 可以采用如下方法来实现沟通管理计划所规定的主要的沟通需求 ： ·人际沟通：个人之间交换信息，通常以面对面的方式进行 。 ·小组沟通：在 3~6名入员的小组内部开展 。 ·公众沟通：单个演讲者面向 一群人 。 ·大众传播： 信息发送人员或小组与大 量目标受众（有时为匿名）之间只有最低程度的联系 。 ·网络和社交 工具沟通：借助社交工具和媒体，开展多对 多的沟通 。 可用千沟通的方法或成果主要包括 ：公告板；新闻通讯、内部杂志和电子杂志；致员工或 µÚ436Ò³,¹²752Ò³422 I 仁巳系统顶 11罚J叩帅教杆 （第4版） 志愿者的信件；新闻稿 ；年度报告；电子邮件和内部局域网；门户网站和其他信息库（适用千 拉式沟通）；电话交流 ；演示；团队简述或 小组会议； 焦点小组；干系人之间的正式或非正式的 面对面会议；咨询小组或员工论坛 ；社交工具和媒体等。 6人际关系与团队技能 适用千规划沟通管理过程的人际关系与团队技能主要包括 ： (I)沟通风格评估。
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规划沟通活动时，用千评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和 内容的一种技术 。常用千不 支持项目的 干系人 。可以先开展干系入 参与度评估，再开展沟通风 格评估。在干系人参与度评估中 ，找出干系人参与度的 差距。为弥补这种差距，就 需要特别裁 剪沟通活动 和方法。 (2)政策意识。政策意识有助于项目经理根据项目环境和组织 的政策环 境来规划沟通。政 策意识是指 对正式和非正式权力 关系的认知，以及 在这些关系中工 作的意愿 。理解组织战略、 了解谁能行使权力和施加影响 ，以及培养与这些干系 人沟通的能力，都属 于政策意识范畴。 (3)文化意识 。文化意识指理解个人、群体和组 织之间的差异，并据此调整项目的沟通策 略。具有文化意识并采取后续行动，能够最小 化因项目干系人社区 内的文化差异而导致的理解 错误和沟通错误 。文化意识和文化敏感性有助千项目经理依据干系人 和团队成员的 文化差异与 文化需求对沟通进行规划 。 7数据表现 适用千规 划沟通管理过程的数据 表现技术是干系入 参与度评估矩阵。干系 人参与度评 估矩 阵显示了 个体干系人 当前和期望参与度之 间的差距。在本过程 中，可进 一步分析该评估矩阵， 以便为填补参与度差距而识别额外 的沟通需求（除 常规报告以外的） 。 8会议 项目会议可包括虚 拟（网络）或面对面会议 ，且可用文档协同技术 进行辅助，包 括电子邮 件信息和项目网站。在规划沟通管理过程中 ，需要与项目团队展开讨论，确定最合适的项目信 息更新和传递方式，以及回应各干系 人的信息请求的方式 。 14.3.3 输出 1沟通管理计划 沟通管理计划是项目管理计划的组成部分 ，描述将如何规划、结构 化、执行与监督项目沟 通，以提高沟通 的有效性。沟通管理计划主要包括： O干系人的沟通 需求；＠需沟通的信息 ， 包括语言、 形式、内容和详细 程度 ；＠上报步骤； ＠发布信息 的原因 ；＠发布所需信息、确 认 已收到或作 出回应（若适用） 的时限和频 率；＠负责沟通 相关信息 的人员； ＠负责授权保密信 息发布的 人员；＠接收信息的入员或群体 ，包括他们的 需要、需求和期望 ；＠用千传递信息 的 方法或技术 ，如备忘录、 电子邮件、新闻稿 ，或社交媒体 ；＠为沟通活动分配的资源，包 括时 间和预算＠随着项目进展（如项目不同阶段干系人社区的变化）而更新与优化沟通管理计划 的方法；＠通用术语表 ；＠项目信息流向图 、工作流程（可能包含审 批程序）、报告清单和会议 µÚ437Ò³,¹²752Ò³第14芹i坝11内心贷J叩 星423 计划等＠来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等。 沟通管理计划中还包括关千项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南 和模板。如果项目要使用项目 网站和项目 管理软件，需要将其写入沟通管理 计划 。 2项目管理计划（更新） 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。 可能需要变更的项目管理计划组件是干系入参与计划。需要更新干系人参与计划，来反映会影 响干系人 参与项目决策和执行的任何过程、程 序、工具和 技术 。 3项目文件（更新） 可在规划沟通 管理过程更新的项目文件 主要包括： ·干系人登记册：可能需要更新干系入登记册，以反映计划好的沟通。 ·项目进 度计划 ：可能需要更新项目进度计划 ，以反映沟通活动。 14.4 管理沟通 管理沟通是确保项目信息及 时且恰当地收集 、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最 终处置的过程 。本过程的主要作用是， 促成项目团队 与干系人之间的有效信息流动。本过程需 要在整个项目期间开展 。管理沟 通过程的数据流向如图 14-3所示。 庆二 资源管理计划管理 -------- ------------: 三 沟通管理计划 : 管理-----~--~----------I I I 规戈勹/勹］＿＿于巠入多与 ＿寸划＿＿＿: : l 1 1 I' 参与 ,i l 三 变更日志 :'_ 严罚产项目沟通产厂勹 变更控制--- - '---- - - -三 －问题日志 －一JI管理沟通 归l l l l 知识经验教训登记册 ：:,--- 一一一一一一一一 一一一 ．-----''-l l 质量报告 : : :, ----------------_, ; I'; : 问题日志（更新） : 经验教训登记册（更新） : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 项目进度 计划（更新） 风险登记册（更新） 干系人登记册（更新） ,',' ', : ：沟通管理廿型 义更颜2_ : ｝三 干系人参与计划（更新）风险报告 ,', ------------------ 干系人登记册 ,l ------------------ -'' 工作绩效报告 : 图14-3管理沟通过程的数据流向图 管理沟通过程会涉及与开展有效沟通有关的所有方面，包括使用适当的技术、方法和技巧 。Ãâ·ÑÌâ¿â΢ÐŹ«Öںţº¿Æ¿Æ¹ý½ÌÓý µÚ438Ò³,¹²752Ò³424 I 伈息系统坝 11节J叩帅教杆（第 4版） 此外，它还应允许沟通活动具有灵活性，允许对方法和技术进行调整，以满足干系人及项目不 断变化的需求。本过程不局限于发布相关信息，它还设法确保信息以适当的格式正确生成和送 达目标受众 。本过程也为干系人提供 机会，允许他们 参与提供更多信息、澄清和讨论 。有效的 沟通管理需要借助的技术主要包括 ： ·发送方 －接收方模型：运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的 障碍。
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·媒介选择 ：为满足特定的项目需求而使用合理的沟通方法 。例如，何时进行书面沟通或 口头沟通，何时准备非正式备忘录或正式报告，何时使用推式或拉式沟通，以及该选择 何种沟通技术。 ·写作风格 ：选择适 当的语态、句子结构，以及使用适当的词 汇。 ·会议管理 ：准备议程，邀请重要参会者并确保他 们出席；处理会议现场发生的冲突 ，或 因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突 ，或因不当人员与会而导致的冲突 。 ·演示：了解肢体语 言和视觉辅助设计的作用 。 ·引导：达成共识、克服障碍（如 小组缺乏活力），以及维持小组成员兴趣和热情。 ·积极倾听：包括告知己收到、澄清与确 认信息、理解 ，以及消除妨碍理解的障碍。 14.4.1 输人 1项目管理计划 可用于管理沟通的项目 管理计划组件主要包括： ·资源管理 计划：描述为 管理团队或物质资源所 需开展的沟通。 ·沟通管理计划 ：描述将如何对项目沟通进行规划、 结构化和监 控。 ·干系人参与计划：描述如何用适 当的沟通策略引 导干系入参与。 2项目文件 可作为管理沟通过程输入的项目文件主要包括 ： ·变更日志 ：用于向受影响的干系人传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况 。 ·问题日 志：将与问题有关的信息传达给受影响的 干系人。 ·经验教 训登记册 ：项目早期获取的与 管理沟通有关的经验教训，可用千项目后期阶段改 进沟通过程，提 高沟通效率与效果 。 ·质量报告 ：包括与质量问题、项 目和产品改进 ，以及过 程改进的相关信息。这些信息应 交给能够采 取纠正措施的人员，以便达成项目的质 量期望。 ·风险报告 ：提供关千整体项目风险的来源的 信息，以及关 千已识别的单个项目风险的概 述信息。这些信息应传达给风险 责任人及其他 受影响的干系入 。 ·干系人登记册 ：确定了需要各类信息的入员、群体或组织 。 3工作绩效报告 根据沟通管理 计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目干系人 。工作绩效报 告 µÚ439Ò³,¹²752Ò³第14 ,＼坝11内心 i'iJ叩j 425 的典型示例包括状态报告和进展报告 。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、 储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息以及风险概述信息。可表现为有助千引起关注、制定 决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式 。 4事业环境因素 会影响管理沟通过程的事业环境因素 主要包括：组织文化和治理框架；人事 管理政策；干 系人风险临界值；已确立的沟通渠道、工具和系统；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践 或文化习俗等设施和资源的物理分布等 。 5组织过程资产 会影响管理沟通过程的组织过程资产主要包括 ：组织的社交媒体、道德和安全政策及程序； 组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检 索信息的标准化指南；以往项目的历史信息，包括经验教训知识库等。 14.4.2 工具与技术 1沟通技术 会影响技术选用的因素包括团队是否集中办公、需要分享的信息是否需要保密、团队成员 的可用资源，以及组织文化会如何影响会议和讨论的正常开展。 2沟通方法 沟通方法的选择应具有灵活性，以应对干系人成员变化，或成员的需求和期望的变化。 3沟通技能 适用千管理沟通过程的沟通技能主要包括： (1)沟通胜任力。经过裁剪的沟通技能的组合，有助千明确关键信息的目的、建立有效关 系、实现信息共 享和采取领导行为。 (2)反馈。反馈是关千沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支待项目经理和团队及 所有其他项目干系入之间的互动沟通，例如指导、辅导和磋商 。 (3)非口头技能。例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语 言来表达意思。镜像模 仿和眼神交流也是重要的技能 。团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法 。 (4)演示 。演示是信息和文档的正式交付 。向干系人明确、有效地演示项目的信息， 主要 包括：O向干系人报告项目进度和信息更新； ＠提供背景信息以支持决策制定； ＠提供关千项 目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象； ＠提供具体信息 ，以提升对项目 工作和目标的 理解和支待力 度等。 4项目管理信息系统 项目管理信息系统能够确保干系人及时便利地获取所需信息 。用来管理和分发项目信息的 工具很多 ，包括： O电子项目管理工具：项目管理软件、会议和虚拟办公支待软件、网络界面、 µÚ440Ò³,¹²752Ò³426 I 仁心系统 J贞11节埋帅教杆 （第41扳） 专门的项目门户网站和状态仪表盘，以及协同工作管理工具； ＠电子沟通管理：电子邮件、传 真和语音邮件， 音频、视频和网络会议，以及网站和网络发布； ＠社交媒体管理 ：网站和网络 发布，以及为促进干系人参与和形成在线社区而建立的博客和应用程序。 5项目报告 项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多干系 入群体。应针对 每种干系人来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。从简单的沟通到详尽的定制报告 和演示，报告的形式各不相同 。可以定期准备信息或 基于例外情况准备 。虽然工作绩效 报告 是监控项目工作过程的输出，但是本过程会编制临 时报告、项目演 示、博客 ，以及其他类型 的信息。
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6人际关系与团队技能 适用千管理沟通过程的人际关系与团队技能主要包括 ： ·积极倾听 ：包括告知己收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。 ·冲突管理 ：采用特定方式对冲突进行管理。 ·文化意识：理解个人、群体和组织之间的差异，并据 此调整项目的沟通策略。 ·会议管理 ：采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标 。规划会议时的 一般步骤包 括：CD准备并发布会议议程（其中包含会议目标） ．＠确保 会议在规定的时间开始 和结 束；＠确保适当参与者受邀并出席 ；＠切题 ；＠处理会议中的期望 、问题和冲 突；＠记 录所有行动 以及所分配的行动 责任人。 ·入际交往 ：通过与他人互动交流信息 ，建立联系。人际交往有利千项目经理及其团队通 过非正式组织解决问题，影响干系人的行动，以及提高干系入对项目工作和成果的支 待，从而改善绩效 。 ·政策意识 ：有助千项目经理在项目期 间引导干系人参与 ，以保待干系入的支待。 7会议 可以召开会议，支待沟通策略和沟通计划所定义的行动。 14.4.3 输出 1项目沟通记录 项目沟通记录主要包括 ：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示， 以及干系人 需要的其他信息 。 2项目管理计划（更新） 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。 可在管理沟通过程更新的项目管理计划主要包括 ： ·沟通 管理计划 ：如果本过程引起了项目沟通方法发生变更，就要把这种变更反映在项目 沟通计划中。 µÚ441Ò³,¹²752Ò³初 14，节坝II内心行」 ．甲 ·干系人参与计划：本过程将会引起干系入的沟通需求以及商定的沟通策略更新 。 3项目文件（更新） 可在管理沟通过程更新的项目文件主要包括 ：. 间题日志：更新以反映项目的沟通问题，以及如何通过沟通来解决实际问题。 ·经验教训登记册：更新以记录在项目中遇到的挑战、可采取的规避方法， 以及适用和不 适用千管理沟通的方法。 ·项目进度计划：可能需要更新， 以反映沟通活动的状态 。 ·风险登记册 ：更新以记录与管理沟通相关的风险。 ·干系人登记册：更新以记录关千项目干系人沟通活动的信息。 4组织过程资产（更新） 可在管理沟通过程更新的组织过程资 产主要包括 ：项目记录 ，例如往来函件 、备忘录、会 议记录及项目中使用的其他文档 ；计划内的和 临时的项目报告和演示等。 14.5 监督沟通 监督沟通是确保满足项目及其干系 人的信息需求 的过程。本过程的主要作用是 ，按沟通管 理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程。本过程需要在整个项目期间开展。监督沟 通过程的数据流向如图 14-4所示。 资源管理计划 一～一一 一一一一 一一 一一一一一l I l 沟通管理计划 l I • -- - - - - -- - ·-- - ---- - - i, i, 干系人参与计划 ,l ', ------------------, I I 问题日七 八还; I I l -► | l 匕一一►', -----卡 ---- -------------- -－--► , ---.. '-－► 经验教训登记册 I', ►, - - －一．－- - - - -------- I I ll , 监督沟通 项目沟通记录 , - - - - - - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _, 效数据 ----. --. 工作绩. -----尸沟通管理计划（更新） 汗系人参与计划（更新 l l l 变更请求---------------- 工作绩效信息------------------- 芦言: )（更新三 干系人登记册（更新） 图14-4监督沟通过程的数据流向图 通过监督沟通过程，来确定规划的沟通方法和沟通活动对项目可交付成果与预计结果的支 持力度。项目沟通的影响和结果应该接受正式的评估和监督，以确保在正确的时间，通过正确 的渠道，将正确的内容（发送方和接收方对其理解 一致）传递给正确的受众 。 监督沟通可能需要采取各种方法，例如，开展客户满意度调查、整理经验教 训、开展团队427 µÚ442Ò³,¹²752Ò³428 I 忙 U系统坝 ll'i':J甲帅教打（给 4版） 观察、审查问题日志和评估变更 。 监督沟通过程可能触发规 划沟通管理、管理沟通过程的迭代，以便修改沟通计划并开展额 外的沟通活动，来提升沟通的效果 。这种迭代体现了项目沟通管理各过程的持续性 。问题、关 键绩效指标、风险或冲突，都可能立即触发重新迭代开展这些过程。 14.5.1 输人 1项目管理计划 可用千监督沟通的项目管理计划组件主要包括 ： ·资源管理计划 ：通过描述角色和职责 ，以及项目组织结构图，资源管理计划可用于理解 实际的项目组织及其任何变更。 ·沟通管理计划 ：是关千及时收集、生成和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的 团队成员、千系入和有关工作。 ·干系人参与计划：确定了计划用以引导干系入参与的沟通策略。 2项目文件 可作为监督沟通过程输入的项目文件主要包括 ： ·问题日志：提供项目的历史信息、干系人参与问题的记录，以及它们如何得以解决 。 ·经验教训登记册 ：在项目早期 的经验教训可用千项目后期阶段，以改进沟通效果。 ·项目沟通记录 ：提供已开展的沟通的信息。 3工作绩效数据 工作绩效数据包含关于已开展的沟通类型和数量的数据。 4事业环境因素 能够影响监督沟通过程的事业环境因素主要包括 ：组织文化和治理框架 ；已确立的沟通渠 道、工具和系统 ；
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全球、区域或当地 的发展趋势、最佳实践或文化习俗 等；设施和资源的物理 分布等。 5组织过程资产 可能影响监督沟通过程的组织过程资 产主要包括 ：组织的社交媒体、道德和安全政策及程 序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；以往项目的历史信息和 经验教训知识库； 以往项目的干系人及沟通数据和信息等。 14.5.2 I~具＇J技术 1专家判断 监督沟通时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的 意见：与公众 、 社区和媒体的沟通 ；在国际环境中的沟通 ；虚拟小组之间的沟通 ；项目管理系统等 。 µÚ443Ò³,¹²752Ò³第14炉坝 11川心＇卢JII'1429 2项目管理信息系统 项目管理信息系统为项目经理提供一系列标准化工具，以根据沟通计划为内部和外部的干 系人收集、储存与发布所需信息 。需要监控系统中的信息以评估其有效性和效果。 3数据表现 监督沟通时，适用的数据表现技术是干系人参与度评估矩阵 。它可以提供与沟通活动效果 有关的信息。应该检查干系人的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整。 4人际关系与团队技能 适用千监督沟通过程的人际关系与团队技能主要包括观察和交谈 。与项目团队展开讨论和 对话，有助千确定最合适的方法，用千更新和沟通项目绩效，以及回应干系入的信息请求 。通 过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题 。 5会议 面对面或虚拟会议适用千制定决策，回应干系入请求，与提供方、供应方及其他项目 干系 人讨论 。 14.5.3 输出 1工作绩效信息 工作绩效信息包括：计划沟通的实际开展情况；对沟通的反馈，例如关千沟通效果的调查 结果。 2变更请求 监督沟通过程往往会导致需要对沟通管理计划所定义的沟通活动进行调整、采取行动和进 行干预。变更请求需要通过实施整体变更控制过程进行处理 。此类变更请求可能导致： CD修正 干系人的沟通要求，包括干系 入对信息发布、内容或形式，以 及发布方式的要求 ；＠建立消除 瓶颈的新程序等。 3项目管理计划（更新） 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。 可能需要变更的项目管理计划组件主要包括： ·沟通管理计划：需要更新沟通管理计划，以记录能够让沟通更有效的新信息 。 ·干系人参与计划：需要更新干系人参与计划，以反映干系人的实际情况、沟通需求和重 要性。 4项目文件（更新） 在监督沟通过程更新的项目文件主要包括： ·问题日志：可能需要更新问题日志，记录与出现的问题及其处理进展和解决办法相关的 新信息 。 µÚ444Ò³,¹²752Ò³430 I f,，息系统坝 11行即帅教札＇（第 4版） ·经验教训登记册 ：可能需要更新经验教 训登记册，记录问题的原因、所选纠正措施的理 由，以及其他与沟通有关的经验教训。 ·干系入登记册 ：可能需要更新干系入登记册 ，加入修订的干系人沟通要求 。 14.6 本章练习 1选择题 (1)沟通的基本模型用千显示信息如何在双方之间被发送和接收，日常与人交往过程中发 生的误解，通常在 环节发生 。 A.编码 参考答案 ：B (2)书面沟通的 5C原则不包括 。B.解码 C.媒介 D.信息 A．正确的语法和拼写 C详细的表述 参考答案 ：C (3)规划沟通管理的主要作用不包括 。 A及时向干系入提供相关信息 B引导干系人有效 参与项目B连贯的思维逻辑 D善用控制语句和承接 C是编制书面沟通计划 参考答案 ：D (4)你正在组织项目沟通协调会，参加会议的入数为 12人，沟通渠道有 条。D确保满足项目及其干系人的信息需求 A. 66 B. 72 C. 96 参考答案 ：A (5)适用千管理沟通过程的沟通技能不包括 。 A反馈 B非口头技能 C演示 参考答案 ：D 2判断题 判断下列表述正误 ，正确的选 J，错误的选 X。 (I)解码是把思想或想法转化为他入能理解的语 言。 (2)规划沟通管理的输出包括干系入登记册。 (3)监督沟通的输出不包括变更请求。 参考答案： (1) X (2) ✓ (3) X 3问答题 (I)请简述管理沟通的依据。 (2)请简述沟通模型包含的 5个基本状态。 参考答案 ：略D. 132 D社交媒体管理 、丿））((( µÚ445Ò³,¹²752Ò³第15章项目风险管理 项目风险是 一种不确定的事件或条件， 一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影 响。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。已知风险是那些已经经过 识别和分析的风险，对于已知风险，对其进行规划，寻找应对方案是可行的；虽然项目经理们可 以依据以往类似项目的经验，采取 一般的应急措施处理未知风险，但未知风险是无法管理的 。 风险源千所有项目之中的不确定因素。项目在不同阶段会有不同的风险。风险会随着项目 的进展而变化，不确定性也会着项目进展而逐渐减少 。最大的不确定性存在千项目的早期 。项 目的各种风险中，进度拖延往往是成本超支、现金流出以及其他损失的主要原因 。因此，为减 少损失需要在早期阶段主动付出必要的代价。 项目风险管理包括规划风险管理、风险识别、风险分析、风险应对和风险监督等各个过程。 项目风险管理旨在识别和管理未被项目计划及其他过程所管理的风险。如果不妥善管理，这些 风险有可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。
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因此，项目风险管理的目的在千降 低风险不利影响，提高项目成功的可能性。 项目风险管理过程是个待续的不断迭代的过程 。在项目策划阶段就应进行项目风险管理的策划， 并随着项目进展监督和管理风险，确保项目正常进行，遇到突发性风险 也能得到有 效应对并处理。 15.1 管理基础 15.1.1 项II风险概述 项目是具有不同复杂程度的独特性工作，整个实施过程充满了风险，不仅要面对各种制约 因素和假设条件，还要面对各干系人相互间可能的冲突和不断变化的期望。组织应有目的地以 可控方式去面对项目风险，平衡项目风险和回报，创造最好的项目价值。 每个项目都在两个层面上存在风险： 一是每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险； 二是由单个风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。项目风险管理过程同时兼顾 这两个层面的风险 。 项目风险会对项目目标产生负面或正面的影响，也就是风险与机会。项目风险管理旨在利 用或强化正面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁）。负面风险可能会引发各种问题，如 工期延误、成本超支 、绩效不佳或声誉受损等。 15.1.2 风险的屈性 1风险事件的随机性 风险事件的发生及其后果都具有偶然性 。风险事件是否发生？何时发生？发生之后会造成 µÚ446Ò³,¹²752Ò³432 亿巳系统坝 11抖J小帅教打 （弟4版） 什么样的后果？许多事件的发生都遵循 一定的统计规律，这种性质叫随机性。风险事件具有随 机性。 2风险的相对性 风险总是相对项目活动主体而言的 。同样的风险对千不同的主体有不同的影响 。人们对千 风险事件都有 一定的承受能力 ，但是这种能力因活动、人和时间而异。对千项目风险，影响入 们的风险承受能力的因素主要包括： ·收益的大小：收益总 是伴随损失。损失的可能性和数额越大，人 们希望为弥补损失而得 到的收益也越大。反过来，收益越大，人们愿意承担的风险也就越大。 ·投入的 大小：项目活动投入得越多，人 们对成功所抱的希 望也越大，愿意冒的风险也就 越小。投入与愿意接受的风险大小之间的关系如图 15-1所示。一般入希望活动获得成功 的概率随着投入的增加呈 S曲线规律增加，当投入少时，入们可以接受较大的风险，即 获得成功的概率不高也能接受 ；当投入逐渐增加时，人们就开始变得谨慎起来 ，希望活 动获得成功的概率提高了，最好是达到百分之百 。图15-1还表示了另外两种人对待风险 的态度。 ·项目 活动主体的地位和 拥有的资源：级别高的管理 人员比级别低的 管理入员能够承担的 风险相对要大 。同一风险，不同的个入或组织承受能力也不同 。个人或组织拥有的资源 越多，其风险承受能力也越大 。 l.0「一一一一一一一一 一一一一一一一一一一一一一一一一一一 一 风险规避者成功的概 率 0.0 图15-1投资大小 不同类型投资者对风险的态度 3风险的可变性 辩证唯物 主义认为，任何事情和矛盾都可以在 一定条件下向自己的反面转化 。这里的条件 指活动涉及的 一切风险因素 。当这些条件发生变化时，必然会引起风险的变化 。风险的可变性 含义包括 ： ·风险性质的变化：例如，十年前熟悉项目进度 管理软件的入不 多，出了问题，常常使人 手足无措 。那个时候使用计算机管理进度的风险很大 。而现在，熟悉软件的入多了起 来，使用计算机 管理进度不再是大的风险。 ·风险后果的变化：风险后果包括后果发生的频 率、收益或损失大小。随 着科学技术的发 展和生产力的提高，人们认识和抵御风险事件的能力也逐渐增强，能够在 一定程度上降 µÚ447Ò³,¹²752Ò³第 15订,:J贝11风险＇符 J·|．IIl 433 低风险事件发生的频 率并减少损失或损 害。在项目管理中，加强项目班子建设，增强责 任感，提高管理技能，就能避免一些风险 。此外，由千信息传播技术、预测理论、方法 和手段的不断完善和发展，某些项目风险现在可以较准确地预测和估计了，因而大大减 少了项目的不确定性 。 ·出现新风险：随 着项目或其他活动的展开，会有新的风险出现 。特别是在活动主体为回 避某些风险而采取行动时，另外的风险就会出现 。例如，为了避免项目进度拖延而增加 资源投入时， 就有可能造成成本超支。有些建设项目，为了早日完成，采取边设计、边 施工或者在设计中免除校核手续的办法 。这样做虽然可以加快进度，但是增加了设计变 更、降低施工质量和提高造价的风险 。 15.1.3 风险的分类 为了深入、全面地认识项目风险，并有针对性地进行管理，有必要将风险分类。分类可以 从不同的角度、根据不同的标准进行 。 1按风险后果划 分 按照后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险。 (1)纯粹风险 。不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种 可能的后果 ：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失 。活动主体蒙受了损 失，全社会也跟着受损失。例如 ，某建设项目 空气压缩 机房在施工过程中失火 ，蒙受了损失 ， 该损失不但是这个工程的 ，也是全社会 的。没有人从中获得好处。纯粹风险总是和威胁、损失 、 不幸相联系 。 (2)投机风险 。既可能带来机会 、获得利 益，又隐含威胁 、造成损失的风险， 叫投机风 险。投机风险有 三种可能的后果：造成损失、 不造成损失和获得 利益。投机风险如 果使活动 主体蒙受了损失，但全社会不 一定也跟着受损失 。
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相反，其他人有可能因此而获得利益 。例 如，私人投资的房地产开发项目如果失败，投资者要蒙受损失；但是发放贷款的银行却可将 抵押的土地和房屋收回， 等待时机转手高价卖出，不但可收回贷款，而且还有可能获得 高额 利润 。 纯粹风险和投机风险在 一定条件下可以相互转化 。项目管理人员必须避免投机风险转化为 纯粹风险 。 风险不是零和游戏 。很多情况下，涉及风险的各个方面都 要蒙受损失，无 一幸免。 2按风险来源划分 按照风险来源或损失产生的原因可将风险划分为自然风险和人为风险 。 (1)自然风险 。由千自然力的作用，造成财 产毁损或人员伤亡的风险属千自然风险 。例如， 水利工程施工过程中因发生洪水或地 簇而造成的工程损害，材料和器材损失 。 (2)入为风险 。人为风险是指由千入的活动而带来的风险 。人为风险 又可以细分为行为、 经济、技术、政策和组织风险 等。 µÚ448Ò³,¹²752Ò³434 l t，息系统坝 II节珅帅教和（第 4版） 3按风险是否可管理划分 可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险；反之，则为不可管理的 风险。风险能否管理，取决千风险不确定性是否可以消除以及活动主体的管理水平 。要消除风 险的不确定性，就必须掌握有关的数据、资料和其他信息。随着数据、资料和其他信息的增加 以及管理水平的提高，有些不可管理的风险可以变为可管理的风险 。 4按风险影响范围划分 风险按影响范围划分，可以分为局部风险和总体风险。局部风险影响的范围小，而总体风 险影响的范围大。局部风险和总体风险也是相对的。项目管理团队特别要注意总体风险。例如， 项目所有的活动都有拖延的风险，但是处在关键路线上的活动 一旦延误，就要推迟整个项目的 完成日期 ，形成总体风险 。而非关键路线上活动的延误在许多情况下是局部风险 。 5按风险后果的承担者划分 项目风险若按其后果的承担者来划分则有项目业 主风险、政府风险、承包商风险、投资方 风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等 。这样划分 有助千合理分配 风险，提 高项目对风险的承受 能力 。 6按风险的可预测性 划分 按这种方法，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险 。 (I)已知风险。已知风险是指在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经 常发生的 ，而且其后果亦可预见的风险 。已知风险发生概率高，但 一般后果轻微，不严重。项 目管理中已知风险的例子有：项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更和材料 价格波动等 。 (2)可预测风险。可预测风险是指根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。 这类风险的后果有时可能相当严重。项目管理中的例子有：业主不能及时审查批准，分包商不 能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等。 (3)不可预测风险。不可预测风险是指有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的入 亦不能预见的风险。不可预测风险有时也称未知风险或未识别的风险。它们是新的、以前未观 察到或很晚才显现出来的风险。这些风险一般是 外部因素作用的结果 ，例如地 震、百年不遇的 暴雨、通货膨胀和政策变化等。 15.1.4 风险成本及其负扣 风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险采取预防措施而支付的费用，都构 成了风险成本。风险成本包括有形成本、无形成本以及预防与控制风险的成本 。 1风险损失的有形成本 风险损失的有形成本包括风险事件造成的直接损失和间接损失。 (1)直接损失。直接损失指财产损毁和人员伤亡的价值。例如，压缩空气机房在施工过程 µÚ449Ò³,¹²752Ò³第 15兑坝 目风险符珅 雷435 中失火，直接损失包括空气压缩机的重置成本、受伤人员的医疗费、休养费、工资等。 (2)间接损失。间接损失指直接损失以外的其他损失、责任损失以及因此而造成的收益的 减少，包括因灭火扑救、停工等发生的成本。 2风险损失的无形成本 风险损失的无形成本指由千风险所具有的不确定性而使项目主体在风险事件发生之前或之 后付出的代价。主要表现在如下 3个方面。 (1)风险损失减少了机会。由千对风险事件没有把握，不能确知风险事件的后果，项目活 动的主体不得不事先做出准备 。这种准备往往占用大 量资金或其 他资源，使其不能投入再生 产， 不能增值，减少了机 会。 (2)风险阻碍了生 产率的提高。人们不愿 意把资金投向风险很大的新技术 产业，阻碍了新 技术的应用和推广，阻碍了社会生产率的提高。 (3)风险造成资源分配不当。由千担心在风险大的行业或部门蒙受损失，因此人们都愿意 把资源投入到风险较小的行业或部门 。结果是 ，应该得到发展的行业或部门，缺乏应有的资源； 而已经发展过度的行业或部门，却占用过多的资源，造成了浪费。 3风险预防与控制的成本 为了预防和控制风险损失，必然要采取各种措施。例如，向保险公司投保、向有关方面咨 询、配备必要的人员、购置用千预防和减损的设备、对有关人员进行必要的教育或训练以及入 员和设备的维持和维护费用等。这些成本既有直接的，也有间接的。 4风险成本的负担 风险成本不单要由项目主体来负担，在许多情况下，与项目活动有关的其他方面， 客观上 也要负担 一部分风险成本。
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项目主体负担的那部分为个体负担成本，其他有关方面负担的部分 为社会负担成本 。例如，某民航机场是在需求不明的情况下建设的，建成后很长 一段时间航班 不足，结果造成亏损。机场项目公司负担的亏损就是个体负担成本。在该机场建设之前与项目公 司签订提供地面服务合同的各有关单位因此而蒙受的损失就是社会负担成本。再如，压缩空气机 房在施工过程中失火。施工单位的损失是个体负担成本；赶来灭火的消防队的开销由社会负担； 消防车辆在急驰火灾现场时，行人和其他车辆因躲避而影响工作的损失都是社会负担成本 。 15.1.5 管理新实践 项目风险管理的关注面正在扩大，其发展趋势和新兴实践主要包括： 1非事件类风险 大多数项目只关注作为可能发生或不发生的不确定性未来事件的风险。例如，关键卖方可 能在项目期间停业，客户可能在设计完成后变更需求，分包商可能要求对标准化操作流程进行 优化。现在，项目管理者识别并管理非事件类风险的意识正在不断加强 。非事件类风险主要有 两种类型： ·变异性风险：已规划的目标、活动或决策的某些关键方面存在不确定性。例如，生产率 µÚ450Ò³,¹²752Ò³43 6 l {1 1 1己、合支夕允 J贝1!'i :,jII1 1)I n孝H扩(7A\-I I收） 可能高千或低千目标值，测试发现的错误数量可能多千或少千预期。变异性风险可通过 蒙特卡洛分析加以处理，即：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动缩小可能 结果的区间。 ·模糊性风险：对未来可能发生什么存在不确定性 。知识不足可能影响项目达成目标的能 力，例如，不太了解需求或技术解决方案的要素、法规框架的未来发展，或项目内在的 系统复杂性。模糊性风险需要先定义认知或理解的不足之处，进而通过获取外部专家的 意见或以最佳实践为标杆来填补差距。也可 以采用增量开发、原型搭建或模拟等方法来 处理模糊性风险 。 2项目韧性 有一种风险只有在发生后才能被发现，这种风险称为突发性风险 。可以通过加强项目韧性 来应对这种风险。这要求每个项目： ·除了为已知风险列出风险预算，还要为突发性风险预留合理应急预算和时间 。 ·采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理 ，以便在保持朝项目目标推进的正确方向 的同时，应对突发性风险 。 ·授权目标明确且值得 信赖的项目团队在商定限制范围内完成 工作。 ·留意早期预警信号，以 尽早识别突发 性风险。 ·明确征求干系人的意见，为应对突发性风险而可 以调整项目范围或策略的领域。 3整合式风险管理 项目存在千组织背景中，可能是项目集或项目组合的 一部分 。在项目 、项目集、项目组合 和组织这些层面上，都存在风险。应该在适当 的层面上承担和管理风险。在较高层面识别出的 某些风险 ，可以及时授权给项目团队去管理 ；而在较低 层面识别出的某些风险，又可以交给较 高层面去管理（ 如果在项目之外管理最有效）。应该利用组织级的风险管理方法，来确保所有层 面的风险管理工作的一致性和连贯性 ，这样就能使项 目集和项目组合的结构具有风险控制的效 率，有利千在给定的风险忍受程度下创造最大的整体价值 。 15.2 项目风险管理过程 15.2.1 过程概述 项目风险管理 过程包括： ·规划风险管理 ：定义如何实施项目风险管理活动 。 ·识别风险：识别单个项目风险 ，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征 。 ·实施定性风险分析：通过评估单个项目风险发生的概 率和影响以及特征，对风险进行优 先级排序，从而为后续分析或行动提供基础。 ·实施定量风险分析 ：就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的 综合影响进行定量分析 。 µÚ451Ò³,¹²752Ò³甘31 5, Il J贝11IA l;::t:i\J甲 1437 ·规划风险应对：为处理整体项目风险以及应对单个项目风险而制定可选方案、选择应对 策略并商定应对行动。 ·实施风险应对：执行商定的风险应对计划 。 ·监督风险：在整个项目期间，监督风险以应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分 析新风险，以及评估风险管理的有效性。 在项目实际进展中，以上各个过程会相互交叠和相互作用。表 15-1概括了项目风险管理的 各个过程。
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表15-1项目风险管理过程 过程 输入 工具与技术 输出 ·项目章程 ·项目管理计划 ·专家判断 规划风险管理 ·项目文件 ·数据分析 风险管理计划 ·事业环境因素 ·会议 ·组织过程资产 ·项目管理计划 ·专家判断 ·项目文件 ·数据收集 ·风险登记册 ·采购文档 ·数据分析 ·风险报告 识别风险·协议 ·人际 关系与团队技能 ·项目文件（更新） ·事业环境因素 ·提示清单 ·组织过程资产 ·会议 ·专家判断 ·数据收集 ·项目管理计划 ·数据分析 实施定性风险 ·项目文件·人际关系与团队技能 项目文件（更新） 分析 ·事业环境因素·风险分类 ·组织过程资产 ·数据表现 ·会议 ·专家判断·项目管理计划 ·数据收集 实施定量风险 ·项目文件·人际关系与团队技能 项目文件（更新） 分析 ·事业环境因素 ·不确定性表现方式 ·组织过程资 产 ·数据分析 ·专家判断 ·数据收集 ·人际关系 与团队技能 ·项目管 理计划·威胁应对策略 ·变更请求 规划风险应对·项目文件·机会应对策略 ·项目管理计划（更新） ·事业环境因 素·应急应对策略 ·项目文件（更新） ·组织过程资产·整体项目风险应对策略 ·数据分析 ·决策 µÚ452Ò³,¹²752Ò³438 I （心息系统坝I|'i3 l叩帅教程 （纶4版） （续表） 过程 输入 工具与技术 输出 ·项目管理计划 ·专家判断 ·变更请求 实施风险应 对·项目文件 ·人际关系与团队技能 ·项目文件（更新） ·组织过程资产 ·项目管理信息系统 ·工作绩效信息 ·项目管理计划 ·数据分析 ·变更请求 监督风险·项目文件 ·审计 ·项目管理计划（更新） ·工作绩效数据 ·会议 ·项目文件（更新） ·工作绩效报告 ·组织过程资产（更新） 15.2.2 战}}考虑因素 每个项目都有其独特性，因此必要时，可以对项目风险管理 过程进行裁剪。裁剪结果将被 记录在风险管理计 划中，裁剪时应考虑的因素主要包括 ： ·项目规模：由预 算、进度、范围和人数所体现的项目规模，要求采取更详细的风险管理 方法吗？或者项目 小到只需用简化的风险管理过程吗？ ·项目 复杂性：由高水平创新、新技术采用、界面或外部依赖 关系导致的项目 复杂性提 高，是否要求采用更稳健的风险管理方法？或者项目是否简单到只需用简化的风险管理 过程？ ·项目 重要性 ：项目的战略重要性有多大？项目风险的高级别是因为在创造突破性机会、 克服组织经 营的重大障碍或涉及 重大产 品创新吗？ ·开发方法：瀑布或预测型开发方式，项目的风险 管理过程可 以按阶段开 展，敏捷或适应 型开发方法，项目的风险管理过程可以在每个重 复过程 中开展？ 15.2.3 敏捷与适应力法 从本质上讲，越是变 化的环境就存在越多的不确定性和风险 。要应对快速变化 ，就需要采 用敏捷或适应型方法 管理项目，如经常审查增量的工作 产品，加快知识的分 享，来确保对风险 的认知和 管理。在 选择每个迭代期的工作内容时都要考虑风险；在每个迭代期间应该识别、分 析和管理风险 。 此外，应根据对当前风险忍受度的深入理解，定期更新 需求文件，并随项目进展 重新排列 工作优先级。 15.3 规划风险管理 规划风险管理是定义如何实施项目风险 管理活动的过程 。本过程的主要作用是 ，确保风险 管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配 ，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。 规划风险管理过程 的数据流向如图15-2所示 。 µÚ453Ò³,¹²752Ò³项目章程 一一一一一一 一一一一一--一一一： 项目管理计划l l l 干系人登记册 , ------ -----------组织过程资产 规划风险 管理 三 图15-2规划风险管理过程的数据流向图弟 l5, ;，i坝11风险 'i\jIIi i 439 规划风险管理过程在项目立项阶段就应开始，并在项目早期完成。在项目生命周期的后期， 可能有必要重新开展本过程，例如，在发生 重大阶段变更时，在项目范围显著变化时，或者后 续对风险管理有效性进行审查且确定需要调整项目风险管理过程时 。 15.3.1 输人 1项目章程 项目章程记录了项目的总体描述和边界、总体的需求和风险 。 2项目管理计划 在规划项目风险管理时，应考虑所有已批准的项目管理子计划，使风险管理计划与各计划 相协调；同时，各子计划中所列出的方法论可能也会影响规划风险管理过程 。 3项目文件 可作为本过程输入的项目文件是干系入登记册。其中概述了干系人在项目中的角色和其对 项目风险的态度，可用千确定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值。 4事业环境因素 影响规划风险管理过程的事业环境因素是组织或关键干系人设定的整体风险的临界值。 5组织过程资产 影响规划风险管 理过程的组织过程资产主 要包括：组织的风险政策；风险类别，可能会用 风险分解结构来表 示；风险概念和术语的通用定义；风险描述的格式；风险管理计划、风险 登 记册和风险报告的模板；角色与职 责；决策所需的职权级别； 经验教训知识库，其中包含以往 类似项目的信息等。 µÚ454Ò³,¹²752Ò³4401 仇息系统坝 11忙押帅教杆（第 4版） 15.3.2 I：儿与技术 1专家判断 在规划风险管理时，应考虑具备如下专业知识或接受相关培训的个人或小组意见 ：熟悉组 织所采取的管理风险的方法，包括该方法所在的组织风险管理体系；可裁剪风险管理以适应项 目的具体需求；有相同领域的项目风险管理经验等。
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但随着元宇宙中虚拟经济 的发展和现实中组织数字化转型的深入，元宇宙向“数字组织“领域延伸，从而影响现实世界 的经济与社会发展整体数字化转型升级，形成“数字生态”。之后伴随相关法律法规、标准规范 的生成，网信事业的发展以及网络文明的进 一步完善，元宇宙的虚拟世界形态持续迭代，形成 “数字社会治理”，实现物理空间、社会空间和信息空间 三元空间的协同发展新格局。 1.6 本章练习 1选择题 (1)下列说法正确的是 。 A信息只存在家庭中 C信息只存在校园里 参考答案： D (2)信息的基础是 。 A.数据 参考答案 ：A B.知识B信息只存在图书馆中 D信息无处不在 C事实 D．概念 µÚ50Ò³,¹²752Ò³36 1 ( 信息系统项目管理 师教程（第 4版） (3)工业互联网的体系不包括 。 A.网络 B.平台 C.技术 D.安全 参考答案 ：C (4)支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施属千 。 A信息基础设施 C创新基础设施 参考答案 ：C B融合基础设施 D网络基础设施 (5) GB/T 39116《智能制造能力成熟度模型》规定了企业智能制造能力在不同阶段应达 到的水平。若企业应对装备、系统等开展集成，实现跨业务活动间的数据共享，则该企业屈 千 水平 。 A一级（规划级） C三级（集成级） 参考答案 ：C B二级（规范级） D四级（优化级） (6)《中华入民共和国国民 经济和社会发展第十四个五年规划和 2035年远景目标纲要》中 从数字经济、数字政府、数 字社会、 四个维度出发勾勒了建设数字中国的宏伟蓝图 。 A.数字生态 参考答案 ：A B数字技术 (7) 不属千智慧城市核 心能力要素 。 A数据治理、边际决策、 多元融合 B数据治理、数字挛生、边际决策 C数据管理、数字挛生、态势感知 D数字挛生 、多元融合 、态势感 知 参考答案 ：C C数字服务 D数字人才 (8)智慧城市发展过程中，能够明确智慧 城市发展战略、原则、目标和实施 计划等，推进 城市基础设施的智能化改造， 多领域实现信息系统单项应用，对智 慧城市全生命周期实施 管理 ， 则该智慧城市成熟度处 千 水平 。 A.规划级 参考答案 ：B 2.思考题B管理级 C协同级 D优化级 (I)语列出大数据的特点，并简要叙述大数据有哪些重要应用领域。 参考答案 ：略 (2)请简述产业数字化和数字化的关系及其意义 。 参考答案 ：略 (3)请简述数字中国的时代特征及数字中国建设的重大意义 。 参考答案 ：略 µÚ51Ò³,¹²752Ò³第2章信息技术发展 信息技术是在信息科学的基本原理和方法下，获取信息、处理信息、传输信息和使用信息 的应用技术总称。从信息技术的发展过程来看，信息技术在传感器技术、通信技术和计算机技 术的基础上，融合创新和持续发展，孕育和产生了物联网、云计算、大数据、区块链、入工智 能和虚拟现实等新 一代信息技术，成为支撑当今经济活动和社会生活的基石，代表着当今先进 生产力的发展方向。 从宏观上讲，信息技术与信息化、信息系统密不可分 。信息技术是实现信息化的手段，是 信息系统建设的基础。信息化的需求驱动信息技术高速发展，信息系统的广泛应用促进了信息 技术的迭代创新。近年来，随着新 一代信息技术的发展，信息及其相关的数据成为重要生产要 素和战略资源、使得入们能更高效地进行资源优化配置 ，持续推动传统产 业不断升级、社 会劳 动生产率的不断提升，从而带动全球信息化发展和数字化转型，新 一代信息技术已成为世界各 国投资和重点发展的战略性产业 。 2.1 信息技术及其发展 信息技术是以微电子学为基础的计算机技术和电信技术的结合而形成的，对声音的、图像 的、文字的、数字的和各种传感信号的信息进行获取、加工、处理、存储、传播和使用的技术。 按表现形态的不同，信息技术可分为硬技术（物化技术）与软技术（非物化技术）。前者指各 种信息设备及其功能，如传感器 、服务器、智能手机、通信卫星、笔记本电脑。后者指有关信 息获取与处理的各种知识、方法与技能，如语言文字技术、数据统计分析技术、规划决策技术、 计算机软件技术 等。 2.1.1 计算机软硬件 计算机硬件 (Computer Hardware) 是指计算机系统中由电 子、机械和光电元件 等组成的各 种物理装置的总称 。这些物理装置按系统结构的 要求构成一个有机整体，为计算机软件运行提 供物质基础。计算机软件 (Computer Software) 是指计算机系统中的程序及其文档，程序是计 算任务的处理对象和处理规则的描述；文档是为了便千了解程序所需的阐明性资料。程序必须 安装入机器内部才能工作，文档 一般是给人看的，不 一定安装入机器。 硬件和软 件互相依存 。硬件是软件赖以工作的物质基础，软件的正常工作是硬件发挥作用 的重要途径。计算机系统必须要配备完善的软件系统才能正常工作，从而充分发挥其硬件的各 种功能。硬件和软件协同发展，计算机软件随硬件技术的迅速发展而发展，而软件的不断发展 与完善又促进硬件的更新，两者密切交织发展，缺 一不可。随着计算机技术的发展，在许多情 况下，计算机的某些功能既可以由硬件实现，也可以由软件来实现。因此硬件与软件在 一定意 µÚ52Ò³,¹²752Ò³38 I 仁息系统项目篇埋师教打 （第4版） 义上来说没有绝对严格的界线。 2.1.2 计筛机网络 在计算机领域中，网络就是用物理链路将各个孤立的工作站或主机相连在 一起，组成数据 链路，从而达到资源共 享和通信的目的。
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2数据分析 可用千规划风险管理过程的数据分析技术是干系人分析法，通过干系人分析确定项目干系 人的风险偏好 。 3会议 风险管理计划的编制可以是项目开工会议上的 一项工作，或者可以举办专门的规划会议来 编制风险管理计划。参会者可包括项目经理、指定项目团队成员、关键干系人和负责管理项目 风险管理过程的团队成员；如果需要，也可邀请其他外部人员参加 ，包括客户 、卖方和监管 机 构。熟练的会议组织者能够帮助参会人员专注千会议事项，就风险管理方法的关键方面达成共 识，识别和克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧。 15.3.3 输出 风险管理计划 风险管理计划是项目管理计划的组成部分 ，描述如何安排与实施风险管理活动 。风险管理 计划内容主要包括 ： ·风险管理策略：描述用千管理本项目风险 的一般方法。 ·方法论：确定用千开展本项目风险管理的具体 方法、工具及数据来源。 ·角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责 。 ·资金 ：确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案 。 ·时间 安排：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率 ，确定风险管理 活动并将其纳入项目进度计划 。 ·风险类别 ：确定对项目风险进行分类的方式 。通常借助风险分解结构 (RBS) 来构建风 险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现，如表 15-2所示。风险分解结构有助 千项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有 用。组织可能有适用千所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几 种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制 专用的风险分解结构 。如果未使用 风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，此框架既可以是简单的类别 清单，也可以是基千项目目标的某种类 别结构 。 µÚ455Ò³,¹²752Ò³笱｀；l 5,;;, J贝II I礼1ki,11 」II11 441 表15-2风险分解结构 (RBS) 示例 RBSO级 RBS1级 RBS2级 I I范围定义 1.2需求定义 1.3估算、假设和制约因素 I技术风险 1.4技术过程 1.5技术 1.6技术联系 ...... 2.1项目管理 22项目集（项目组合管理 2.3运营管理 2管理风险 2.4组织 2.5提供资源 2.6沟通 ...... 0项目风险所有来源 3.1合同条款和条件 3.2内部采购 3.3供应商与 卖方 3商业风险 3.4分包合同 3 5客户稳定性 3 6合伙企业和合资企业 ...... 4.1法律 4.2汇率 4.3地点／设施 4外部风险 4.4环境 ／天气 45竞争 4.6监督 ...... ·干系人风险偏好：应在风险 管理计划中记录项目关键干系入的风险偏好。他们的风险偏 好会影响规划风险管理过程的细节 。特别是，应该针对每个项目目标，把干系入的风险 偏好表述成可测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险忍 受水平，而且也用于制定概率和影响定义 。以后将根据概率和影响定义，对单个项目风 险进行评 估和排 序。 ·风险概率和影响：根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和 临界值，来制 定风险概率和影响 。项目可能自行制定关千概率和影响级别的具体定义，也可能用组织 提供的通用定义作为基础来制定 。应根据拟开展项目风险管理过程的详细程度，来确定 µÚ456Ò³,¹²752Ò³442' (，，息系统坝 11符J叩帅教杆 （第4版） 概率和影响级别的数量 ，更多级别（通常为五级）对应千更详 细的风险管理方法；更少 级别（通常为三级）对应千更简单 的方法。表 15-3针对3个项目目标提供了概率和影响 定义的示例。 表15-3概率和影 响定义示例 量表 概率＋／－对项目目标的影响 时间 成本 质量 很高 >70% >6个月 >500万元 对整体功能影响非常重大 高 51% ~ 70% 3~6个月 100 ~ 500万元 对整体功能影响重大 中 31% ~ 50% 1~3个月 50.1 ~ 100万元 对关键功能领域有 一些影响 低 11% ~ 30% !~4周 10 ~ 50万元 对整体功能有微 小影响 很低 1%~ 10% 1周 <10万元 对辅助功能有微 小影响 零 <]% 不变 不变 功能不变 通过将影响定义为负面威胁（工期延误、成本增加和绩效不佳）和正面 机会（工期缩短、 成本节约和绩效改善） ，表格所示的量表可同 时用千评估 威胁和机会。 ·概率和影 响矩阵：组织 可在项目开始前确定优 先级排序规 则，并将其纳入组织 过程资 产，也可为具体项目量身定 制优先级排序 规则。在常见 的概率和影响矩阵中，会同时列 出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁 。概率和影 响可以用描述性 术语（如很高 、高、中、低 和很低）或数值来表 达。如果使用数值，就可 以把两个数值 相乘，得出每个风险的概率 －影响分值 ，以便据此 在每个优先级组别之内排 列单个风险 相对优先级。图 15-3是概率和影响矩阵的示例，其中也有数值风险评分 的方法。
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高90高70中50低30低10很oo00很o概率 | 威胁 机会 0 05 0.09 0.18 心.. ,0梦』｀泛5、0.720.36 0.18 0 09 0.05 0 04 0 07 0.14 冷｀忆 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0 20 0.10 0 05 0 03 0.02 0. 0 3 0.06 012 0.24 0.24 0.12 0 06 0.03 0.02 0 01 0 01 0.02 0.04 0 08 0.08 0 04 0.02 0 Ol 0 OJ 高很高 很高 高 0 40 0 80 0 80 0 40 概率000 低 10. 1 很 0高 90 高 7 中 5 氐 3很 oooo 消极影响 积极影响 图15-3概率和影响矩阵示例（有评分万法） ·报告格式 ：确定将如何记 录、分析和沟通项目风险管理 过程的结果。在这一部分 ，描述 风险登记册、风 险报告以及项目风险 管理过程的其他输出的内 容和格式 。 ·跟踪：确定将如何记 录风险活动，以及如何审计风险的管理过程。 µÚ457Ò³,¹²752Ò³伉 l5,',', J9! 111大l|ifi'i : J I.II 443 15.4 识别风险 识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。本过程 的主要作用： CD记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源； ＠汇总相关信息，以便 项目团队能够恰当地应对已识别的风险。本过程应在整个项目期间开展。识别风险过程的数据 流向如图 15-4所示。 假设日志 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - －一．．一 ， 需求管理计划质量管理计划 进度管理计划风险管理计划 成本管理汗划范围 一基淮 ：进度基准 ： 资源管理计划成本基准 : □识别干系人 0-干系人登记册 ---------------------- ---• I 门 1言｝需求文件 -- -- - - - - - - -- - - - -- -- - - - - - - 待续时间估算I --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- －.► I ·----- ► D规划采购 □-采购文档 ，＿＿＿＿＿ ＿► - - - - - - - - - - - ---- - - - - - - - - - - - - - －► 成本估算，一一一一一一►l □估算成本 II------------ -----------; ：了之三 咨源需求 1 :「->丿、 ' r► 资源一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一 一一I I I I实施采购 i十协议 ------------------------__, 问题日志 1 : ----------------·----------- 经验教训登记册 , - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - IIII I I V - 识别风险 I l 三言勹 ：假设日志（更新） , 祠题甘志 －－（更薪了一一 经验教训登记册（更新） 图15-4识别风险过程的数据流向图 识别风险时，要同时考虑单个项目风险以及整体项目风险的来源。风险识别活动的参与者 可能包括：项目经理、项目团队成员、项目风险专家（若已指定）、客户、项目团队外部的主 题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、干系人和组织内的风险管理专家。虽然这些人 员通常是风险识别活动的关键参与者，但是还应鼓励所有项目干系人参与项目风险的识别工作。 项目团队的参与尤其重要，以便培养和保持他们对已识别单个项目风险、整体项目风险级别和 相关风险应对措施的主人翁意识和责任感。 应采用统 一的风险描述格式来描述和记录项目风险，以确保每一项风险都被清楚、明确地 理解，从而为有效的分析和风险应对措施制定提供支待。 在整个项目生命周期中，单个项目风险可能随项目进展而不断变化，整体项目风险的级别 也会发生变化。因此，识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度因 情况而异，应在风险管理计划中做出相应规定。 µÚ458Ò³,¹²752Ò³444 1 (l l IJ、，负伤允M月II ·'i':-Jl/l i)1li华{{'l1（勺｀；41:1文） 15.4.1 输人 1项目管理计划 可用千识别风险的项目管理计划组件主要包括 ： ·需求管理 计划：可能指出 了特别有风险 的项目目标。 ·进度管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的 一些进度领域。 ·成本管理 计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的 一些成本领域。 ·质量管理 计划：可能列出 了受不确定 性或模糊性 影响的一些质量领域 ，或者关键假设可 能引发风险的 一些领域。 ·资源管理计 划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的 一些资源领域，或者关键假设可 能引发风险的 一些资源领域。 ·风险管理 计划：规定了风险管理的角色 和职责，说明了如何将风险管理活动纳入预算和 进度计划 ，并描述了风险类别 。 ·范围基准：包括可 交付成果及其验 收标准， 其中有些可能引发风险；还包括工作分解结 构，可用作 安排风险识别 工作的框架 。 ·进度基准 ：可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果 交付日期，或者可能引发风险的关键假 设条件 。 ·成本基准 ：可以查看成本基准 ，找出存 在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求，或 者关键假设可能引发风险的方面。 2项目文件 作为识别风险过程输入的项目文件主要包括 ： ·假设日志：所记录的假设条 件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目 风险的级别。 ·干系入登记册：规定了哪些个入或小组 可能参与项目的风险识别工作 ，还会详细说明哪 些个入适合扮演风险责任 人角色 。 ·需求文件：列明 了项目需求，使团队能够确定哪些需求存在风险。
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·持续时间估算：对项目待续时间的定量评估，理想情况下用区间表示 ，区间的大小预示 着风险程度。对持续时间估算文 件进行结构化审查，可能会显示当前估算不足 ，从而引 发项目风险。 ·成本估算 ：对项目成本的定 量评估 ，理想情况下用区间表示 ，区间的大小预 示着风险程 度。对成 本估算文件进行结 构化审查，可能显示当前 估算不足， 从而引发项目风险。 ·资源霄求：对项 目所需资源的定量评估，理想情况下用区间表示 ，区间的大小预示 着风险 程度。对资源需求文件进行结构 化审查 ，可能显示当前估算不足 ，从而引 发项目风险。 ·问题日忐所记录的问题可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别 。 ·经验教 训登记表：可以查看与项目早期所识 别的风险相关 的经验教训，以确定类似风险 是否可能在项目 的剩余时间再次出现 。 µÚ459Ò³,¹²752Ò³订'}1 5,＇，J贝1IIA|汰订，J甲 喜445 3采购文档 如果需要从外部采购项目资源，就应该审查初始采购文档，因为从组织外部采购商品和服 务可能提高或降低整体项目风险，并可能引发更多的项目风险。随着采购文档在项目期间的不 断更新，还应该审查最新的文档，例如，卖方绩效报告、核准的变更请求和与检查相关的信息 。 4协议 如果需要从外部采购项目资源，协议所规定的里程碑日期、合同类型、验收标准和奖罚条 款等，都可能造成威胁或创造机会 。 5事业环境因素 会影响识别风险过程的事业环境因素主要包括 ：已发布的材料，包括商业风险数据库或核 对单；学术研究资料；标杆对照成果；类似项目的行业研究资料等。 6组织过程资产 会影响识别风险过程的组织过程资产主要包括：项目文档，包括实际数据；组织和项目的 过程控制资料；风险描述的格式；以往类似项目的核对单等。 15.4.2 I三一具'J技术 1专家判断 项目经理应选择相关专家，邀请他们根据以往经验和专业知识来考虑项目风险的方方面面， 以及整体项目风险的各种来源。同时，项目经理应注意专家可能待有的偏见。 2数据收集 适用千识 别风险过程的数据收 集技术主要包括： ·头脑风暴：目标是获取 一份全面的项目风险来源的清单 。通常由项目团队开展头脑风 暴，同时邀请团队 以外的多学科专家参与 。可以采用自由或结构化的形式开展头脑风 暴，在组织者的指引下产生各种创意 。可以用风险类别（如风险分解结构）作为识别风 险的框架。因为头脑风暴生成的创意并不成型，所以应该特别注意对头脑风暴识别的风 险进行清晰描述。 ·核查单：包括需要考虑的项目、行动或要点的清单 。它常被用作提醒 。基千从类似项目 和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核查单 。编制核查单时，可列出过去曾出 现且可能与当前项目相关的具体项目风险，这是吸取已完成的类似项目的经验教训的有 效方式。可基千已完成的项目来编制核查单，也可采用特定行业的通用风险核查单 。虽 然核查单简单易用，但它不可能穷尽所有风险。所以，必须确保不要用核查单来取代所 需的风险识别工作；同时，项目团队也应该注意考察未在核查单中列出的事项。此外， 还应该不时地审查核查单，增加新信息，删除或存档过时信息。 ·访谈：可通过对资深项目参与者、干系入和主题专家的访谈，来识别项目风险的来源 。 应该在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的意见 。 µÚ460Ò³,¹²752Ò³446 1 f, 1 14系统坝 111,·J小帅教片 （第4版） 3数据分析 适用于识别风险过程的数据分析技术主要包括： ·根本原因分析 ：常用千发现导致问题的深层原因并制定预防措施。可以用问题陈述（如 项目可能延误或超支）作为出发点，来探讨哪些威胁可能导致该问题，从而识别出相应 的威胁；也可以用收益陈述（如提前交付或低 于预算）作为出发点 ，来探讨哪些机会可 能有利千实现该效益，从而识别出相应的机会。 ·假设条件 和制约因素分 析：每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基千 一系列的假 设条件，并受 一系列制约因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准 和项目估算 。开展假设 条件和制约因素分析来探索假设条件和制约因素的有效性，确定 其中哪些会引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不 一致或不完整，可以识别 出威胁；通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素 ，可以创造出机会 。 • SWOT分析 ：对项目的优势、劣势 、机会和威胁（简称 SWOT)进行逐个检查。在识别 风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项 目、组织或 一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后 ，找出组织优势可能为项目 带来的机会和组织劣势可能造成的威 胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威 胁，组织劣势是否 会妨碍机会的产生。 ·文件分析 ：通过对项目文件的结构化审查，可以识别出 一些风险。可供审查的文件主要 包括计划、假设条件、制约因素、 以往项目档案 、合同、协议和技术文件。项目文件中 的不确定性或模糊性， 以及同一文件内部或不同文件之 间的不一致，都可能是项目风险 的提示信号。 4人际关系与团队技能 帮助参会者专注千风险识别任务、准确遵循与技术相关的方法，确保风险描述清 晰、找到 并克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧。
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5提示清单 提示清单是关千可能引发项目风险来源的风险类别的预设清单 。在采用风险识别技术时， 提示清单可作为框架用于协助项目团队形成想法。可以用风险分解结构底层的风险类别作为提 示清单，来识别单个项目风险 。某些常 见的战略框架更适用于识别整体项目风险的来源，如外 部影响（政策、经济、社会、技术、法律、环境）、内部影响（技术、环境、商业、运营、政 治）和性质（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）。 6会议 为了开展风险识别工作，项目团队可能要召开专门的会议（通常称为风险研讨会） 。在大多数 风险研讨会中，都会开展某种形式的头脑风暴；根据风险管理计划中对开展风险管理过程的要求， 还有可能采用其他风险识别技术。配备 一名经验丰富的引导者将会提高会议的有效性，确保适当 的人员参加风险研讨会也至关重要 。对于较大 型的项目，可能需要邀请项目发起人、 主题专家、卖 方、客户代表和其他项目干系人参加会议；而对千较小型的项目，可能仅限部分项目团队成员参加。 µÚ461Ò³,¹²752Ò³纶 15印坝 11风险 'i'i'JIII 1447 15.4.3 输出 1风险登记册 风险登记册记录已识别项目风险的详细信息 。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实 施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记入风险登记册 。取决千具体的项 目变量（如规模和复杂性），风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。 当完成识别风险过程时，风险登记册的内容主要包括： ·已识别风险的清单：在风险登记册中，每个项目风险都被赋予一个独特的标识号。需要 按照所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。可以使用结构化的风险描 述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来 。 ·潜在风险责任人：如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人 记录到风险登记册中 。随后将由实施定性风险分析过程进行确认 。 ·潜在风险应对措施清单：如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就 要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认 。 根据风险管理计划规定的风险登记册格式，可能还要记录关千每项已识别风险的其他数据， 包括：简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、 一项或多项原因、 一项或多项对目标的影 响、风险触发条件（显示风险即将发生的事件或条件）、受影响的 WBS组件，以及时间信息 （风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关，以及采取行动的最后期限） 。 2风险报告 风险报告提供关千整体项目风险的信息，以及关千已识别的单个项目风险的概述信息 。在 项目风险管理过程中，风险报告的编制是 一项渐进式的工作 。随着实施定性风险分析、实施定 量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记 录在风险登记册中。完成识别风险过程时，风险报告内容主要包括： ·整体项目风险的来源 ：说明哪些是整体项目风险的最 重要因素。 ·关千已识别单个项目风险的概述信息：例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险 类别中的分布情况、测 量指标和发展趋势 。 根据风险管理计划中规定的报告要求，风险报告中可能还包含其他信息 。 3项目文件（更新） 可在识别过程更新的项目文件主要包括： ·假设日志：识别风险过程中，可能做出新假设，识别出新的制约因素，或者现有的假设 条件或制约因素可能被重新审查和修改。更新假设日志，记录这些新信息。 ·问题日志：记录发现的新问题或当前问题的变化 。 ·经验教训登记表：为了改善后期阶段或其他的项目绩效而更新经验教训登记表，记录关 千行之有效的风险识别技术的信息。 µÚ462Ò³,¹²752Ò³448 I 亿息系统 J小11·,':'J叩帅教杆 （给4版） 15.5 实施定性风险分析 实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优 先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的 风险 。本过程需要在整个项目期 间开展。实施定性风险分析过程的数据流向如图 15-5所示。 上一一！假设一日志-- 压勹尸三 I l I i L : i—, l 识别风险 I 』』 l [ i-- -—I 识别干系人 1卜－风险管理计划．一－L－－－- －卡假设日志（更新） 一--=---l 卡实施定性 1问题日志（更新） 1 I. _ 风险登记册 ：Il风险分析 「风险登记册（更新） ►1项目文件勹I j 1风险报告（更新） ~,SX1~ I ^ l | 干系人登记册 1三五回 图15-5实施定性风险分析过程 的数据流向图 实施定性风险分析，使用项目风险的发生概率 、风险发生时对项目目标的相应影响以及其 他因素，来评估已识别单个项目风险的优先级。这种评估基于项目团队和其他干系人对风险的 感知程度，从而具有主观性 。所以，为了实现有效评估 ，就需要认清和管理本过程关键参与者 对风险所持的态度 。风险主观意识会导致评估已识别风险时出现偏见，所以应该注意找出偏见 并加以纠正。如果由引导者来引导本过程的开展，那么找出并纠正偏见就是该引导者的 一项重 要工作。同时 ，评估单个项目风险 的现有信息的质量，也有助千澄清每 个风险对项目的重要 性 的评估。实施定性风险分析能为规划风险应对过程确定单个项目风险的相对优先级 。
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本过程会 为每个风险识别出责任 人，以便由他们负 责规划风险应对措施 ，并确保应对措施的实施。如果 需要开展实施定量风险分析 过程，那么实 施定性风险分析也能为其奠定基础。 根据风险 管理计划的规 定，在整个项目生命周期中要定期开展实施定性风险分析过程。在 敏捷或适应型开发环境中，实施定性风险分 析过程通常要在每次迭代开始前进行。 15.5.1 输人 1项目管理计划 可用千实施定性风险分析的项目管理计划的子计划是风险管理计 划。本过程中需要 特别注 意的是风险管理的角色 和职责、预孵 和进度活动安排， 以及风险类别（通常在风险分解结构中 定义）、概率 和影响定义、概率和影响矩阵 、干系人的风险临界值。通常已经在规 划风险管理过 程中把这些内容裁剪成适合具体 项目的需要。如果还没有这些内容， 则可以在 实施定性风险分 析过程中编制， 并经项目发起 人批准之 后用于本过程。 µÚ463Ò³,¹²752Ò³订'\15,;, J贝II丿A|；佥'i,·JIIl, 449 2项目文件 可作为实施定性风险分析过程输入的项目文件主要包括： ·假设日志：用千识别、管理和监督可能影响项目的关键假设条件和制约因素，它们可能 影响对项目风险的优先级的评估。 ·风险登记册：包括将在本过程评估的、已识别的项目风险的详细信息 。 ·干系人 登记册： 包括可能被指定为风险 责任人的项目 干系人的详细信息 。 3事业环境因素 能够影响实施定性风险分析的事业环境因素主要包括：类似项目的行业研究资料；已发布 的材料，包括商业风险数据库和核 查单等。 4组织过程资 产 能够影响实施定性风险分析的组织过程资产主要包括已完成的类似项目的信息。 t5.5.2 1:H与技术 1专家判断 在实施定性风险分析时，应考虑具备如下专业知识或接受过相关培训的个入或小组的意见： 以往类似项目；定性风险分析 等。 专家判断往往可以通过引导式风险研讨会或访谈获取。应该注意专家可能待有偏见。 2数据收集 适用千实施定性风险分 析过程的数据收集技术是访谈 。结构化或半结构化的访谈可用千评 估单个项目风险的概率和影响，以及其他因素 。访谈者应该营造信任和保密的访谈环境，以鼓 励被访者提出诚实和无偏见的意见。 3数据分析 适用千实施定性风险分析过程的数据分析技术主要包括： (1)风险数据质 量评估。风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评 价关千单个项目风险的数据的准确性和可靠性 。使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分 析对项目来说基本没用 。如果数据质量不可接受，就可能需要收集更好的数据 。可以开展问卷 调查，了解项目干系人对数据质撇各方面的评价，包括数据的完整性、客观性、相关性和及时 性，进而对风险数据的质 量进行综合评估。可 以计算这些方面的加权平均数 ，将其作为数据质 量的总体分数。 (2)风险概率和影响评估。风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评 估考虑的是风险对 一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质 量或绩效。威胁将产生 负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。 风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的 熟悉程度而定。项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议。在访谈或会议期 间， µÚ464Ò³,¹²752Ò³450 I 信息系统坝 U符埋帅教杆（第 4版） 评估每个风险的概率水平及其对每项目标的影响级别 。如果干系人对概率水平和 影响级别的感 知存在差异，则应对差异进行探讨。此外，还应记录相应的说明性细节，例如，确定概率水平 或影响级别所依据的假设条件。应该采用风险管理计划中的概卒和影响定义，来评估风险的概 率和影响。低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控 。 (3)其他风险参数评估 。为了方便未来分析 和行动，在对单个项目风险进行优先级 排序时， 项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）如下其他风险特征： ·紧迫性：为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段 。时间短就说明紧迫性高 。 ·邻近性：风险在 多长时间后会影响 一项或多项项目目标 。时间短就说明邻近性高 。 ·潜伏期：从风险发生到影响 显现之间 可能的时间段 。时间短就说明潜伏期 短。 ·可管理性：风险责任入（或责任组织）管理风险发生或影 响的容易程 度。如果容易管 理，可管理性就高 。 ·可控性：风险责任人（或责任组织）能够控制风险后果的程度 。如果后果很容易控制， 可控性就高 。 ·可监测性：对风险发 生或即将发生进行监测的容易程度。如果风 险发生很容易监测，可 监测性就高。 ·连通性：风险与其他 单个项目风险存在关联 的程度大小 。如果风险与多个其他风险存在 关联，连通性就高 。 ·战略 影响力：风险对组织战略目标潜在的正面或负面影响 。如果风险对战略目标有重大 影响，战略影响力就大。 ·密切度：风险被 一名或多名千系人认为要紧的程度。被认为很要紧的风险，密切度就高。 考虑上述某些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序 。 4人际关系与团队技能 适用千实施定性风险分析过程的入际关系与团队技能是引导 。开展引导能够提高对单个项目 风险的定性分析的有效性。
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熟练的引导者可以帮助参会者专注千风险分析任务、准确遵循与技术 相关的方法、就概率和影响评估达成共识、找到并克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧。 5风险分类 项目风险可依据风险来源、受影响的项目领域，以及其他实用类别（如项目阶段、项目预 算、角色和职责）来分类，确定哪些项目领域最容易被不确定性影响；风险还可以根据共同根 本原因进行分类。应该在风险管理计划中规定可用千项目的风险分类方法。 对风险进行分类，有助千把注意力和精力集中到风险可能发生的最大的领域，或针对 一组 相关的风险制定通用的风险应对措施，从而有利千更有效地开展风险应对。 6数据表现 适用千实施定性风险分析过程的数据表现技术主要包括： ·概率和影响矩阵：把每个风险发生的概率和该风险 一旦发生对 项目目标的影响映射起来 的表格 。此矩阵对概率和影响进行组合，以便千把单个项目风险划分到不同的优先级组 µÚ465Ò³,¹²752Ò³第 15巾坝11风险们即 j 451 别。基千风险的概率和影响，对风险进行优先级排 序，以便未来进 一步分析并制定应对 措施。采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概 率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估。然后 ，基千所得到的概率和 影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别。组织可针对每个 项目目标（如成本、时间和范围）制定单独的概率和影响矩阵，并用它们来评估风险针 对每个目标的优先级别 。组织也可以用不同的方法为每个风险确定 一个总体优先级别 。 即可综合针对不同目标的评估结果，也可采用最高优先级别（无论针对哪 个目标），作 为风险的总体优先级 别。 ·层级图：如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵， 而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示 三维数据 。在气泡图中，把每个风险都绘制 成一个气泡，并用 x（横）轴值、 y（纵）轴值 和气泡大小来表示风险的 3个参数。气泡 图的示例如图 15-6所示，其中， X轴代表可监测性， Y轴代表邻近性，影响值则以气泡 大小表示。 高气泡大小＝冲击值 ` \ ` 。 令＝3 高 该区域可监测性 小气泡 可接受该区域 大气泡 不可接受 图15-6列出可监测性、邻近性和影响值的 气泡图示 例 7会议 会议目标包括审查已识别的风险、评估概率和影响（及其他可能的风险参数）、对风险进 行分类和优先级排序 。实施定性风险分析过程中，要逐 一为单个项目风险分配风险责任入，之 后将由风险责 任人负责规 划风险应对措施 和报告风险管理工作的进展情况 。会议可从审查和确 认拟使用的概率和影响晕表开始 。在会议讨论中，也可能识别出其他风险，应该记录这些风险， 供后续分析。配备 一名熟练的引导者能提高会议的有效性。 15.5.3 输出 项目文件（更新） 可在实施定性风险分析过程更新的项目文件 主要包括 ： µÚ466Ò³,¹²752Ò³452 f, l,I』合7、.，允J贝11,1} JII I帅攸杆 （弟4J，'／又丿 ·假设日志：在实施定性风险分析过程中 ，可能做出新的假设、识别出新的制约因素，或 者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。 ·问题日志 ：应该更新间题日志，以记录发现的新 问题或当前问题的变化 。 ·风险登记册：用实施定性风险分析过程生成的新信息，去更新风险登记册 。风险登记册 的更新内容可能包括 ：每项单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值 、指 定风险责任人、风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单和需要进一 步分析的风险。 ·风险报告 ：更新风险报告，以记录最重要的单个项目风险（通常为概率和影响最高的风 险）、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论。 1 56 实施定量风险分析 实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影 响进行定 量分析的过程 。本过程的主要作用 ：CD量化整体项目风险最大可能性； ＠提供额外的 定呈风险信息，以支持风险应对规划。本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项 目期间持续开展。实施定量风险分析过程的数据流向如图 15-7所示 。 图 15-7_ 三－二勹 风险报告（更新） - I | －贮项目文件 11 I 二µ : I 芦 －』事IrT r l1 ,', ',' ,',','- -- ,',',' , ' i1 一 1ll ' t ' , ' 1 ～ 一 ， ＇＇， ＇＿ －-l - -- ll ,t , l 1 _ l1 -t I O , I ' l I - -- - i 1 枣•• l I I 厂假设日志---------- 风险管理计划 范围基准- - - - 进度基准 成本基准-·--里程碑清单 估算依据 ---持续时］、商估算 一 成本估算 - -- - - - - 资源室 成本预测 风险登记册 一一一一． －- - - 风险报告-- - 进度预测----" -一一一-- 实施定盘风险分析过程的数据流向图 并非所有项目都需要实施定最风险分析。项目风险管理计划会规定是否需要使用定量风险 分析。定量分析适用千大型或复杂的项目，具有战略重要性的项目，合同要求进行定量分析的 项目和主要干系入要求进行定量分析的项目。能否开展稳健的定量分析取决千是否有单个项目 风险和其他不确定性来源的高质量数据 ，以及与范围、进度和成本相 关的扎实的项目 基线。
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定 量风险分 析通常需要专门的风险分析软件，以及编制和解释风险模式的 专业知识 ，还需要额外 µÚ467Ò³,¹²752Ò³尔15, l,JI八II I从1;; 1,『 i453 时间和成本投入 。在实施定量风险分析过程中，要使用被定性风险分析过程评估为对项目目标 存在重大潜在影响的单个项目风险的信息。 实施定量风险分析过程的输出要用作规划风险应对过程的输入，特别是要据此为整体项目 风险和关键单个项目风险推荐应对措施。定 量风险分析也可以在规划风险应对过程之后开展， 以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险最大可能的有效性 。 15.6.1 输人 1项目管理计划 可用千实施定量风险分析的项目管理计划的组件主要包括： ·风险管理计划：确定项目是否需要定 量风险分析，还会详述可用千分析的资源，以及预 期的分析频率。 ·范围基准：提供了对单个项目风险和其他不确 定性来源的影响开展评估的起点 。 ·进度基准：提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起点 。 ·成本基准：提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起点。 2项目文件 可作为实施定 量风险分析过程输入的项目文件主要包括： ·假设日志：如果认为假设条件会引发项目风险，那么就应该把它们列作定 量风险分析的 输入。在定量风险分析期间，也可以建立模型来分析制约因素的影响。 ·里程碑清单：项目的重要阶段决定着进度目标，把这些进度目标与定量进度风险分析的 结果进行比较，以确定与实现这些目标相关的置信水平。 ·估算依据：开展定量风险分析时，可以把用千项目规划的估算依据反映在所建立的变 量 分析模型中。可能包括估算目的、分类、准确性、方法论和资料来源。 ·待续时间估算：提供了对进度变化性进行评估的起点 。 ·成本估算：提供了对成本变化性进行评估的起点 。 ·资源需求：提供了对变化性进行评估的起点 。 ·成本预测：包括项目的完工尚需估算 (ETC) 、完工估算(EAC) 、完工预算 (BAC) 和完工尚需绩效指数 (TCP) ，把这些预测指标与定 量成本风险分析的结果进行比较， 以确定与实现这些指标相关的置信水平 。 ·风险登记册：包含了用作定 量风险分析输入的单个风险的详细信息 。 ·风险报告：描述了整体项目风险的来源，以及 当前的整体项目风险状态 。 ·进度预测：可以将预测与定 量进度风险分析的结果进行比较，以确定与实现预测目标相 关的置信水平。 3事业环境因素 能够影响实施定量风险分析过程的事业环境因素 主要包括：类似项目的行业研究资料；已 发布的材料，包括商业风险数据库或核对单等。 µÚ468Ò³,¹²752Ò³454 I (,，息系统坝 11符押帅教行 （订~4版） 4组织过程资产 能够影响实施定晕风险分析过程的组织过程资产包括已完成的类似项目的信息 。 ts.6.2 LH'J技术 1专家判断 在实施定量风险分析 时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个入或小组的意见 ： 将单个项目风险和其他不确定性来源的信息转化成用于定量风险分析模型的数值输入；选择最 适当方式表示不确定性 ，以便为特定风险或其他不确定性来源建立模型；用适合项目环境的技 术建立模型；识别最适用千所选建模技术的工具；解释 定量风险分析的输出等 。 2数据收集 访谈可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入 。当需要 向 专家征求信息时 ，访谈尤 其适用。访谈者应营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者提出诚 实和无偏见的意见。 3人际关系与团队技能 适用千实施定量风险过程的人际 关系与团队技能是引导。在由项目团队成员和其他干系入 参加的专 门风险研讨 会中，配备一名熟练的引导者，有助千更好地收集输入数据。可 以通过阐 明研讨会的目的 ，在参会者之间建立共识 ，确保待续关注任务，并以创新方式处理人际冲突或 偏见来源，来提升研讨会的有效性 。 4不确定性表现方式 要开展定 量风险分析，就需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定 量风险分 析模型，并为之提供输入 。 如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其 数值的可能区间 。概率分布可能有多种形式，最常用的有 三角分布、 正态分布、对数正态分布、 贝塔分布、均匀分布或离散分布 。应该谨慎选择用千表示活动数值的可能区间的概率分布形式 。 单个项目风险可以用概率分布图表示，也可以作为概率分支包括在定量分析模型中，在概 率分支上添加风险发生的时间和（或）成本影响 。如果风险的发生与任何计划活动都没有关系， 就最适合将其作为概率分支。如果风险之间存在相关性，例如有某个共同原因或逻辑依赖关系， 那么应该在模型中考虑这种相关性 。其他不确定性来源也可用概率分支来表示，以描述贯穿项 目的其他路径。 5数据分析 适用千实施定量风险分析过程的数据分析技术 主要包括： (I)模拟 ：在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合 影响，以评估它们对项目目标的潜在影响 。模拟通常采用蒙特卡洛分析 。 对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙 µÚ469Ò³,¹²752Ò³红勹 15,\ ＇iJ贝II丿All佥节」 ·111 , 455 特卡洛分析时，使用进度网络图和待续时间估算作为模拟的输入；
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开展定 量成本和进度综合风 险分析时，同 时使用以上两种输入 。其输出就是定量风险分析模型。 用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型 。每次运 行，都要随机选择输入值 （如成 本估算、持续时间估算或概率分支发生频率） 。这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目 结束日期、项目完工成本）的区间 。典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数的直方图， 或表示获得等千或小千特定数值的结果的累积概率分布曲线 (S曲线）。蒙特卡洛成本风险分析 所得到的 S曲线示例如图 15-8所示 。 不确定性范围 ------- ---------，、 .- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 元值美期万元预 35 标美 1 1 __ 2 目万 。2 标2 会机目的现 实% 3 2 1- ----009080706050403020 10 0 累积概率／％85％的机会 实现目标成 本 245万美元以下 （含） 200 210 220 230 240 250 260 预计项目总成本金额 ／万美元270 280 图I5-8 定量成本风险分析 S曲线示例 在定量进度风险分析中 ，还可以执行关键性分析，以确 定风险模型 的哪些活动对项目 关键 路径的影响最大。对风险模型中的每一 项活动计算关键性指标，即：在全部模拟中，该活动出 现在关键路径上的频率，通常以百分比表示 。通过关键性分析，项目团队就能够重点针对那些 对项目整体进度绩效存在最大潜在影响的活动，进行规划风险 应对措施了。 (2)敏感性分析：有助千确定哪些单个项目风险或不确定性来源对项目结果具有最大的潜 在影响。它在项目结果变化与定量风险分析模型中的要素变化之间建立联系。敏感性分析的结 果通常用龙卷风图来表示，图中标出定 量风险分 析模型中的每项要素与其能 影响的项目结果 之间的关联系数，这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动和具体的不明确性来源；每 个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状，如图 15-9所示。 (3)决策树分析 ：用决策树在若干备选行动方案中选择 一个最佳方案。在决策树中，用不 同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径 。每个决策或事件都有相关的成本和 单个 项目风险（包括威胁和机会） 。决策树分支的终点表示沿特定路 径发展的最后结果，可以是负面 或正面的结果。在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径 。 决策树示例如图 15-10所示 。 µÚ470Ò³,¹²752Ò³456 1 (，，U纣；I允JI丿!11,1} J·1f I1巾教们（，沿 4版） 1『——荎垫或风险驱动项目持续时间 活动Bl2.3制造反应 堆 风险5.2DCS安装试验可能失败 I 风险5.7可能无须重复试验 1 活动A3.12建造控制室 风险4.6桩材分包商可能提前交货 , 活动A7.I提供临时设施 活动D1.9安装设备 风险7.2水压试验发现的故障可能很少 L~ -0.2 -0.1 0 与项目持续时间的相关性 图15-9龙卷风图示例l I』1 0.1 0:2 0.3 OA一归 决策制定 -- --+ 待制定 的决策 新建或改造？上 霉 EMV决策＝ 4600万美元 (3600万美元和 I 4600万美元之间 1取较大者 ）输入 ：各项决策成本 输出 ：已制定的决策本 一 正元 一五＿值成 阳 00 元美 “ 000 元美 亿净 值去美万 2 3 美 万 2万 001 万 01路 80 ◄ 300 元径 一算减滔路 计益 ( V 80 元收美 －美二 7疲[』美决策节点 「． 1 改造老厂 （投资 5000万美元） 1 4600万美元＝ 60%(7000美元）＋ 40%(1000万美元） 改造老厂的 EMV（未扣除成本） 考虑到需求的老厂I 备注 I:决策树显示了在环境中包含不确定因素（ 以“机会节点”表示）时 ，怎样在不同资本策略（以 “决策节点”表示 ）之间制定决策。 1备注2：本例中 ，在投资 12亿美元建设新厂和投资 5000万美元改造老厂之间制定决策。两种决策都必须 考虑需求（不确定 ，因此以“机 会节点”表示）。 例如，需求强劲情况下 ，建设新厂可带来 2亿美元的 收入 ．如改造老厂则可能由千产能的限制，仅可带来 1.2亿美元收入。两 个分支末端都显示了收益减去 成本的净效益 。两个决策分支中，将所有效果叠加（见阴影区域） ，决定决策的整体预期货币 价值(EMV)。 诰不要忘记考虑投资成本 。阴影区域的计荽［表明，改造老厂的 EMY较高(4600万美元），整 体决策的 EMV 也较高 。这种选择的风险也较小，避免了最 差情况下损失 3000万美元的可能。·决策节点 1 ·机会节点 ◄分支末端7000 ---·◄万美元 7000万美元＝ l2亿美元－5000万美元 '~厂，需求疲车x_ lOOO I c 6000万美元） 广－－——-｀万美元 — - 1000万美元＝ 6000万美元 －5000万美元 图 15-10决策树示例 (4)影响图 ：不确定条件下进行决策的图形辅助工具 。它将一个项目或项目中的 一种情境 表现为一系列实体 、结果和影响，以及它们之 间的关系和相互影响。如果因为存在单个项目风 险或不确定性来源而影响图中的某些要素的不确定性 ，就在影响图中以区间或概率分布的形式 µÚ471Ò³,¹²752Ò³笱｀｝ l尺， l，JI;＇11 1戍1;:.1/:J 小 ＿457 表示这些要素；然后，借助模拟技术（如蒙特卡洛分析）来分析哪些要素对重要结果具有最大 的影响。影响图分析可以得出类似千其他定量风险分析的结果，如 S曲线图和龙卷风图。 15.6.3输lI', 项目文件 （更新 ） 可作为实施定量风险分析过程输出的项目文件是风险报告。更新风险报告可以反映定量风 险分析的结果。 (1)对整体项目风险最大可能性的评估结果。
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整体项目风险有两种主要的测量方式： ·项目成功的可能性：基千己识别的单个项目风险和其他不确定性来源，项目实现其 主要 目标（例如，既定的结束日期或中间里程碑、既定的成本目标）的概率。 ·项目固有的变化性：在开展定 噩分析之时，可能的项目结果的分布区间 。 (2)项目详细概率分析的结果。列出定量风险分析的重要输出，如 S曲线、龙卷风图和关 键性指标， 以及对它们的叙述性解释。定量风险分析的详细结果主要包括 ： ·所需的应急储备：以达到实现目标的特定置信水平。 ·对项目关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源的清单 。 ·整体项目风险的 主要驱动 因素：即对项目结果的不确定性有最大影响的因素 等。 (3)单个项目风险优先级清单。根据敏感性分析的结果，列出对项目造成最大威胁或产生 最大机会 的单个项目风险 。 (4)定量风险分 析结果的趋势。随着在项 目生命周期的不同 时间重复开展定 霾风险分 析， 风险的发展趋势可能逐渐清 晰。发展趋势会影响风险应对措施 的规划 。 (5)风险应对建议。风险 报告可能根据定 量风险分析结果 ，针对整体风险的 最大可能性或 关键单个风险提出应对建议 。这些建议 将成为规划风险 应对过程 的输入 。 15.7 规划风险 应对 规划风险的应对措施是为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行 动的过程。本过程的主要作用 ：O制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；＠分配 资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。本过程需要在整个项目期间 开展。规 划风险应对过程的数据流向如图 15-11所示 。 一旦完成对风险的识别、 分析和排 序，指定的风险 责任人就应该编制计划，以 应对项目 团 队认为足够重要的每项单个的项目风险。这些风险会对项目目标的实现造成威胁或提供机会。 有效和适当 的风险应对可以最 小化威胁、最大化机 会，并降低整体项目风险发生的可能性；不 恰当的风险应对则会适得其反 。项目经理也应该思考如何针对整体项目风险的当前级别做出适 当的应对。 µÚ472Ò³,¹²752Ò³458 l (,1巳系统加 I1：押帅牧杆（弟 4版） 资源管理计划 风险管理计划 成本基准 , I l 干系入登记册 : 一一一一一一一一一 一一一一一一、l '' 风险登记册 , l '' 风险报告: : ------------- --► l i ' '---～乒组织过程资产 规划风险 应对 日历 ，一--_＿ 卡 团队派 一工卓 ，一一一~-• I 项目进度计划 : : 一一一一 一．----- I , 经验教训登记册 : 变更请求 事业环境因素：进度管理计划（更新） ：成本管理计划（更新） ：质兢管理计划（更新） －＇资源管理 计划（更新） 采购管理计划（更新） 一一范围 一基淮 －（更新） －－－－－－ －，进度基准（更新） ：成本基准 （更新）『 ）新）新一更新更））） －（更（新）新新 ＿册（单更新更更 ＿记划工（更（（ 一登 计派册（志测 －认度队记告日预教进团 登 报设本验目目险险假成 ＿经项项风风l ll i l 』 图15-11规划风险应对过程的数据流向图 风险应对方案应该与风险的重要性相匹配，并且能够经济有效地应对挑战，同时在当前项 目背景下现实可行，获得全体干系人的同意，并由一名责任入具体负责。往往需要从几套可选 方案中选出最优的风险应对方案，为每个风险选择最可能有效的策略或策略组合 。可用结构化 的决策技术来选择最适当的应对策略；对于大型或复杂项目，可能需要以数学优化模型或实际 方案分析为基础，进行备选风险应对策略经济分析。 要为实施商定的风险应对策略制定具 体的应对行动。如果选定的策略并不完全有效，或者 发生了已接受的风险，就需要制订应急计划 。同时，也 需要识别次生风险。次生风险是实施风 险应对措施直接导致的风险。 15.7.1 输人 1项目管理计划 可用千规划风险应对的项目管理计划组件主要包括 ： ·资源 管理计划 ：有助千协调用千风险应对的资源和其他项目资源 。 ·风险 管理计划：风险角色和职 责、风险临界值 。 ·成本 基准 ：包含了拟用于风险应对的应急资金的信息 。 2项目文件 可作为规划风险应对过程输入的项目文件主要包括： ·干系人 登记册 ：列出了风险应对的潜在责任人 。 ·风险 登记册：包含了 已识别并排序的、需要应 对的单个项目风险的详 细信息 。每项风险 的优先级有助千选择适 当的风险应对措施 。例如，针对 高优先级 的威胁或机 会，可能需 要采取优先措施和积极主动的应对策略；而针对低优先级的威胁和机会，可能只需把它 µÚ473Ò³,¹²752Ò³妎， 15,l, J贝111从倡｝I'; J叩I 459 们列入风险登记册的观察清单部分，不必采取主动的管理措施。同时，风险登记册列出 了每项风险的指定风险责任人，还可能包含在早期的项目风险管理过程中识别的初步风 险应对措施。风险登记册可能还会提供有助千规划风险应对的、关于已识别风险的其他 信息，包括根本原因、风险触发因素和预警信号、需要在短期内应对的风险，以及需要 进一步分析的风险。 ·风险报告：项目整体风险最大可能风险的当前级别，会影响风险应对策略的选择。风险 报告也可能按优先级顺序列出了单个项目风险，并对单个项目风险的分布情况进行了更 多分析；这些信息都会影响风险应对策略的选择。 ·资源日历 ：确定了潜在的资源何时可用于风险应对。
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·项目团队派工 单：列明了可用千风险应对的人力资源。 ·项目进度计划：用千确定如何同时规划风险 应对活动 和其他项目活动 。 ·经验教训登记册： 查看关千项目早 期的风险 应对的经验教训，确定类似的 应对是否适用 千项目后期。 3事业环境因素 能影响规划风险应对过程的事业环境因素是关键干系人的风险偏好和风险临界值 。 4组织过程资产 能够影响规划风险应对过程的组织 过程资产主要包括：风险管理计划、风险登记册和风险 报告的模板；历史数据库；类似项目的经验教训知识库等 。 15.7.2 I其与技术 1专家判断 在规划风险应对 时，应征求具备 如下专业知识或 接受相关培 训的个人或小组意见：威胁应 对策略； 机会应对策略 ；应急应对策略 ；整体项目风险应对策略。 可以就具体单个项目风险 向特定主题专家征求意见等。 2数据收集 适用千规划风险应对过程的数据收集技术是访谈。项目风险的应对措施可以在与风险责任 入的结构化或半结构化的访谈中制定 。必要时，也可访谈其 他干系人 。访谈者应该营造信任和 保密的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实和无偏见 的意见。 3人际关系与团队技能 适用千规划风险应对过程的人际关系与团队技能是引导。开展引导能够提高项目风险应对 策略制定的有效性。熟练的引导者可 以帮助风险责任人理解风险、识别并 比较备选的风险应对 策略、选择适当的应对策略，并克服偏见 。 4威胁应对策 略 针对威胁，可以考虑如下 5种备选的应对策略： µÚ474Ò³,¹²752Ò³460 (,',.I,~ 民／，允 1贞11'ii'丿小叭 1.t"zf'1 ：书41股） (l)上报。如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超 出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或 组织的其他相关部门加以管理，而非项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向该 入员或组织部门传达关于该威胁的详细信息。对千被上报的威胁，组织中的相关入员必须愿意 承担应对责任，这 一点非常重要 。威胁通常要上报给其目标会受该威胁影响的层级 。威胁一旦 上报，就不再由项目团队做进 一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。 (2)规避。风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。它 可能适用千发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级的威胁。规避策略可能涉及变更项 目管理计划的某些方面，或改变会受负面影响的目标，以便千彻底消除威胁，将它的发生概率 降低到 零。风险责任人也可以采取措施，来分离项目目标与风险万 一发生的影响。规避措施可 能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围 。有些风险可通过澄清需 求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避 。 (3)转移。转移涉及将应对威胁的责任转移给第 三方，让第 三方管理风险并承担威胁发生 的影响 。采用转移策略通常需要向承担威胁的 一方支付风险转移费用 。风险转移可能需要通过 一系列行动才得 以实现 ，主要包括购买保险、使用履约保函、使用担保书 和使用保证书等 ；也 可以通过签订协议 ，把具体风险的归属和责任转移给第 三方。 (4)减轻 。风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和影响 。提前采取减轻措施通常 比威肋出现后尝试进行弥补更加有效 。减轻措施包括采用较简单的流程、进行更多次测试和选 用更可靠的 卖方。还可能涉及原型开发，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品中的风险 。 如果无法降低概率，也许可以从决定风险严重性的因素入手，来减轻风险发生的影响 。例如， 在一个系统中加入冗余部件，可减轻原始部件故障所造成的影响 。 (5)接受 。风险接受是指承认威胁的存在。此策略可用千低优先级威胁 ，也可用千无法以 任何其他方式经济有效地应对 的威胁 。接受策略又分为 主动或被动方式。最常见的主动接受策 略是建立应急储备 ，包括预留时间、资金或资源 以应对出现的威胁；被动接受策略则不会 主动 采取行动，而只是定期对威胁进行审查 ，确保其并未发生 重大改变 。 5机会应对策略 针对机会，可以考虑如下 5种备选策略 ： (I)上报。如果项目团队或项目发起入认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超 出了项目经理的权限，就应该采取上报策略 。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或 组织的其他相关部 门加以管理，而非项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些入员，并向该 人员或组织部门传达关千该机 会的详细信息 。对千被上报的机 会，组织中的相关人员必须愿意 承担应对责任，这 一点非常重要。机会通常要上报给其目标 会受该机会影响的那个 层级。机会 一旦上报，就不再由项目团队做进 一步监督，虽然仍可出现在风险 登记册中供参考 。 (2)开拓 。如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略 。此策略将特定 机会的出现概率提高到 100%，确保其肯定出现 ，从而获得 与其相关的收益 。开拓措施可能包 括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约 µÚ475Ò³,¹²752Ò³订''l5 II, J I丿i[ilill;, 、1,J II1 46 l 项目成本并缩短项目持续时间 。 (3)分享。分享涉及将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。
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凡将地理位置不同 ，并具有独立功能的多个计算机系 统通过通信设备和线路连接起来 ，且以功能完善的网络软件（网络协议、信息交换方式及网络 操作系统等）实现网络资源共享的系统，均可称为计算机网络。从网络的作用范围可将网络类 别划分为个人局域网 (PersonalArea Network, PAN)、局域网 (LocalArea Network, LAN)、城 域网 (MetropolitanArea Network, MAN)、广域网 (WideArea Network, WAN)、公用网 (Public Network)、专用网 (PrivateNetwork)。 1网络标准协议 网络协议是为计算机网络中进行数据交换而建 立的规则、标准或约定的集合。网络协议由 三个要素组成，分 别是语义、语法和时序。语义是解释控制信息每 个部分的含义，它规定了需 要发出何种控制信息，完成的动作以及做出什么样的响应 ；语法是用户数据与控制信息的结构 与格式，以及数据出现的顺序；时序是对事件发生顺序的详细说明。人们形象地将这 三个要素 描述为 ：语义表示要做什么，语法表示要怎么做，时序表示做的顺序 。 J) OSI 国际标准化组织 CISO)和国际电报电话咨询委员会 (CCITT)联合制定的开放系统互连参 考模型 (OpenSystem Interconnect, OSI)，其目的是为异种计算机 互连提供一个共同的 基础和 标准框架，并为保持相关标准的 一致性和兼容性提供共同的参考。 OSI采用了分层的结构化技 术，从下到上共分物理 层、数据链路层、网络层、传输 层、会话层 、表示层和应用 层。 广域网协议是在 OSI参考模型的最下面 三层操作 ，定义了在不同的广域网介质上的通信。 广域网协议主要包括： PPP点对点协议、 ISDN综合业务数 字网 、xDSL(DSL数字用户线路的 统称：HDSL、SDSL、MVL、ADSL )、DDN数字专线 、x.25、FR帧中继、 ATM异步传输模式 。 2) IEEE 802协议族 IEEE 802规范定义了网卡如何访间传输介质（如光缆、双绞线、无线 等），以及如何在传 输介质上传输数据的方法，还定义了传输信息的网络设备之间连接的建立、维护和拆除的途径。 遵循 IEEE 802标准的产品包括网卡、桥接器、路由器以及其他 一些用来建立局域网络的组件。 IEEE 802规范包括 ：802.JC 802协议概论）、 802.2（逻辑链路控制层 LLC协议）、 802.3（以太 网的CSMA/CD载波监听多路访问／冲突检测协议）、 802.4（令牌总线 TokenBus协议）、 802.5 （令牌环 TokenRing协议）、 802.6（城域网 MAN协议）、 802.7(FDDI宽带技术协议）、 802.8 （光纤技术协议）、 802.9（局域网上的语音／数据集成规范）、 802.10（局域网安全互操作标准）、 802.11（无线局域网 WLAN 标准协议） 。 3) TCP/IP Internet是一个包括成千上万相互协作的组织和网络的集合体 。TCP/IP是Internet的核心。 µÚ53Ò³,¹²752Ò³第2章信息技术发展 切瞿39 TCP /IP在一定程度 上参考了 OSI ，它将OSI的七层简化为 四层：心应用层 、表示层、会话层 三 个层次提供的服务相差不是很大，所以在 TCP /IP中，它们被合并为应用层 一个层次。＠由千传 输层和网络层在网络协议中的地位十分重要，所以在 TCP/IP中它们被作为独 立的两 个层次。 ＠因为数据链路层和物理层的内容相 差不多，所以在 TCP/IP中它们被归并在网络接口层 一个层 次里。 在应用层中，定义了很多面向应用的协议，应用程序通过本层协议利用 网络完成数据交 互的任务。这些 协议主要有 FTP(File Transfer Protocol, 文件传 输协议）、 TFTP(Trivial File Transfer Protocol, 简单文件传输协 议） 、HTTP(Hypertext Transfer Protocol, 超文本传输协议 ）、 SMTP (Simple Mail Transfer Protoco l,简单邮件传输协议） 、DHCP(Dynamic Host Configuration Protocol, 动态主机配置协议） 、Telnet （远程登录协议）、 DNS(Domain Name System, 域名系统）、 SNMP (Simple Network Management Protocol, 简单网络管理协议）等 。 传输层主要有两个传输协议 ，分别是TCP和UDP(User Datagram Protocol, 用户数据报协 议），这些协议负责提供流 量控制、错误校验和排序服务。 网络层中的协议 主要有 IP、ICMPClntemet Control Message Protocol, 网际控制报文协 议）、 IGMPClntemet Group Management Protocol, 网际组管理协议）、 ARP(Address Resolution Protocol,地址解析协议）和 RARP(Reverse Address Resolution Protocol, 反向地址解析协 议） 等，这些协议处理信息的路由和主机 地址解析 。 由千网络接口层兼并了物理层和数据链路层，所以网络接口层既是传输数据的物理媒介， 也可以为 网络层提供 —条准确无误 的线路 。 2软件定义网络 软件定义网络 (Softwa reDefined Network , SDN )是一种新型网络创新架构，是网络虚拟 化的一种实现方式，它可通过软件编程的形 式定义和控 制网络，其通过将网络设备的控制面 与 数据面分离开来，从而实现了 网络流量的灵活控制，使网络变得更加智能，为核心网络及应用 的创新提供了良好的平台。 利用分层的思想， SDN将数据与控制相分离。在控制层，包括具有逻辑中心化和可编程的 控制器，可掌握全局网络信息，方便运 营商和科研人员 管理配置网络和部署新协议等 。在数据 层，包括 哑交换机（与传统的 二层交换机不同，专指用千转发数据的设备），仅提供简单的数据 转发功能，可 以快速处 理匹配的数据包，适应流量日益增长的需求。两层之 间采用开放的统 一 接口（如 OpenFlow 等）进行交互 。控制器通过标准接口向交换 机下发统一标准规则，交换机 仅需按照这些规则执行相应的动作即可。 SDN打破了传统网络设备的封闭性。此外，南北向和 东西向的开放接口及可编程性，也使得网络管理变得更加简单、动态和灵活 。 SDN的整体架 构由下到上（由南到 北）分为数据平面、控制平面和应用平面，具体如 图2-1所示。其中，数据平面由交换 机等网络通 用硬件组成， 各个网络设备之 间通过不 同规则 形成的 SDN数据通路连接；
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必须仔细为己分 享的机会安排新的风险责任人，让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的 风险责任入。采用机会应对策略，通常需要向承担机会应对责任的 一方支付风险费用。分享措 施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司和合资企业分享机会 。 (4)提高。提高策略用千提高机会出现的概率和影响。提前采取提高措施通常比机会出现 后尝试改善收益更加有效。通过关注其原因，可以提高机会出现的概率；如果无法提高概率， 也许可以针对决定其潜在收益规模的因素来提高机会发生的影响 。机会提高措施包括为早日完 成活动而增加资源 。 (5)接受。接受机会是指承认机会的存在。此策略可用千低优先级机会，也可用千无法以 任何其他方式经济有效地应对的机会 。接受策略又分为主动接受策略和被动接受策略。最常见 的主动接受策略是建 立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用； 被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。 6应急应对策略 可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。对千某些风险，如果项目团队相信 其发生会有充分的预警信号，那么就应该制订仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划 。应 该定义并跟踪应急应对策略的触发条件，例如，未实现中间的里程碑，或获得卖方更高程度的 重视。采用此技术制订的风险应对计划通常称为应急计划，其中包括已识别的，用千启动计划 的触发事件。 7整体项目风险应对策略 风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体的项目风险。用千应 对单个项目风险的策略 也适用千整体项目风险： (1)规避。如果整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可 以采用规避策略 。此策略涉及采取集中行动，弱化不确定性对项目整体的负面影响，并将项目 拉回到佃界值以内。例如，取消项目范围中的高风险工作，就是 一种整个项目层面的规避措施 。 如果无法将项目拉回到临界值以内，则可能取消项目。这是最极端的风险规避措施，仅适用于 威胁的整体级别在当前和未来都不可接受的情况。 (2)开拓。如果整体项目风险有显著的正面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可 以采用升拓策略。此策略涉及采取集中行动，获得不确定性对整体项目的正面影响。例如，在 项目范围中增加高收益的工作，以提高项目对干系入的价值或效益；或者，也可以与关键干系 人协商修改项目的风险临界值，以便将机会包含在内 。 (3)转移或分 享。如果整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对，就可能需要让 第三方代表组织对风险进行管理。若整体项目风险是负面的，就需要采取转移策略，这可能涉 及支付风险费用；如果整体项目风险高度正面，则由多方分享，以获得相关收益。整体项目风 险的转移和分享策略主要包括：建立买万和卖方分享整体项目风险的协作式业务结构、成立合 资企业或特殊目的公司，或对项目的关键工作进行分包。 µÚ476Ò³,¹²752Ò³462 I i,，巳务；，允丿 I月11 1, : J叩仇1}％女几＇ （笱';4 }权） (4)减轻或提高 。本策略涉及变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性 。 减轻策略适用千负面的整体项目风险，而提高策略则适用千正面的整体项目风险 。减轻或提高 策略包括重新规划项目 、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交 付时 间等。 (5)接受 。即使整体项目风险已超出商定的临界值，如果无法针对整体项目风险采取主动 的应对策略，组织可能选择继续按当前的定义推动项目进展 。接受策略又分为 主动接受策略和 被动接受策略。最常见的主动接受策略是为项目建立整体应急储备，包括预留时间、资金或资 源，以便在项目风险超出临界值时使用；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对整 体项目风险的级别进行审查，确保其未发生重大改变 。 8数据分析 可用千选择 首选风险应对策略 的数据分析技术 主要包括： ·备选方案分析：对备选风险应对方案的特征和 要求进行简单 比较，进而确定哪个应对方 案最为适用 。 ·成本收益分析：如果能够把单个项目风险的影响进行货币 量化，那么 就可以通过成本收 益分析来确定备选风险应对策略的成本有效性 。把应对策略将导致的风险影响级 别变更 除以策略的实施成本所得到的比率，就代表了应对策略的成本有效性。比率越高，有效 性就越高 。 9决策 适用千规划风险应对的决策技术是多标准决策分析，列入考虑范围的风险应对策略可能是 一种或多种 。决策技术有助千对多种风险应对策略进行优先级排序 。多标准决策分析借助决策 矩阵，提供建立关键决策标准、 评估备选 方案并加 以评级，以 及选择首选方案的系统分析方法 。 风险应对策略的选择标准主要包括：应对成本、应对策略在改变概率和影响方面的预计有效性、 资源可用性、时间限 制（紧迫性、邻近性和潜伏期）、风 险发生的影响级别、应对措施对相关风 险的作用、导致的次生风险等 。如果原定的应对策略被证明无效，可在项目后期采取不同的应 对策略。
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15.7.3 输{l \ 1变更请求 规划风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请 求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理 。 2项目管理计划（更新） 项目管理计划 的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行 处理。 可能需要变更的项目管理计划组件主要包括： ·进度管理 计划：资源负荷 和资源平衡变更、进度策略更新等。 ·成本管理计 划：成本会计、跟踪和报告变更，以及预算策略和应急储备使用方法更新等 。 µÚ477Ò³,¹²752Ò³第 15,\'，坝11风险 'i: J叩 :,1463 ·质量管理计划：满足需求的方法、质量管理方法和质量控制过程的变更等 。 ·资源管理计划：资源配置变更及资源策略更新等。 ·采购管理计划：自制或外购决策、合同类型更改等。 ·范围基准：如果商定的风险应对策略导致了范围变更，且这种变更已经获得批准，那么 就要对范围基准做出相应的变更。 ·进度基准：如果商定的风险应对策略导致了进度估算变更，且这种变更已经获得批准， 那么就要对进度基准做出相应的变更。 ·成本基准：如果商定的风险应对策略导致了成本估算变更，且这种变更已经获得批准， 那么就要对成本基准做出相应的变更。 3项目文件（更新） 可在规划风险应对过程更新的项目文件主要包括 ： ·假设日志：在规划风险应对过程中，可能做出新的假设、识别出新的制约因素，或者现有 的假设条件或制约因素可能被 重新审查 和修改。应该更新假设日志，记 录这些新信息 。 ·成本预测 ：可能因规划的风险应对 策略而发生变更。 ·经验教训登记册：更新以记录适用千项目的未来阶段或未来项目的风险应对信息 。 ·项目进度计划：可以把用千执行已商定的风险应对策略的活动添加到项目进度计划中。 ·项目团队派工单： 一旦确定应 对策略，应为每项与风险应对计划相关的措施分配必要的 资源，包括用千执行商定的措施的具有适当资质和经验的人员（通常在项目团队中）、 合理的资金和时间，以及必要的技术手段。 ·风险登记册：需要更新以记录选择和商定的风险应对措施 。风险登记 册的更新可能包 括：O商定的应对策略 ；＠实施所选应对策略所需要的具体行动； ＠风险发生的触发条 件、征兆和预警信号 ；＠实施所选应对策略所需要的预算和进度活动； ＠应急计划及启 动该计划所需的风险触发条件； ＠回退计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时 使用；＠采取预定应对措施之后仍存在的残余风险，以及被有意接受的风险； ＠由实施 风险应对措施而直接导致的次生风险 。 ·风险报告：更新以记录针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措 施，以及实施这些措施之后的预期变化 。 15.8 实施风险应对 实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用 ：＠确保按计划执行 商定的风险应对措施； ＠管理整体项目风险入口 、最小化 单个项目威胁，以及最大化单个项目 机会。本过程需要在整个项目期间开展 。实施风险应对过程的数据流向如图 15-12所示 。 项目风险管理的 一个常见间题就是“只发现、不执行”，即项目团队努力识别和分析风险并 制定应对措施，然后把经商定的应对措施记录在风险登记册和风险报告中，但是不采取实际行 动去管理风险。适当关注实施风险应对的过程，能够确保已商定的风险应对措施得到实际执行。 µÚ478Ò³,¹²752Ò³464 r 伈巳弁辽浇 J贞11仇J·1111巾年H早（弟4)收） 风险管理计划 经验教训登记册 --- - - - - - - - - 风险登记册 风险报告组织过程资产 变更请求 「～一--一～---一一- - 』 I , , , I 经验教训登记册（更新） 问题日志（更新） 一项百团队派工单 －（更新） : 风险报告（更新）二/勹／风险登记册（更新）_ 图15-12实施风险应对过程的数据流向图 只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险入口和单个威胁及 机会才能得到主动管理。 15.8.1 输人 1项目管理计划 可用千实施风险应对的项目管理计划组件是风险管理计划。风险管理计划列明了与风险管 理相关的项目团队成员和其他干系人的角色 和职责。应根据这些信息为己商定的风险应对措施 分配责任人 。风险管理计划还会定义适用千本项目的风险管理方法论的详细程度，还会基千关 键干系人的风险偏好规定项目的风险临界值 。风险临界值代 表了实施风险应对所需实现的可接 受目标。 2项目文件 可作为实施风险应对过程输入的项目文件主要包括 ： ·经验教 训登记册：项目早期获得的与实施风险 应对有关的经验教 训，可用千项 目后期提 高本过程的有效性。 ·风险登记册 ：记录了每个风险的应对措施，并指定责任人 。 ·风险报告：包括对当前整体项目风险入口的评估 ，以及商定的风险应对策略 ，还会描述 重要的单个项目风险及其应对计划。 3组织过程资产 能够影响实施风险应对过程的组织过程资产主要是已 完成的类似项目的经验教训知识库， 其中会说明特定风险应对的有效性。 1 5.8.2 1.. l l. IJ技术 1专家判断 在确认或修改（如必要）风险应对措施，以及决定如何以最有效率和最有效果的方式加以 µÚ479Ò³,¹²752Ò³;A'、；1 5,',J I)! 1 1 1从1;:.('i '，J用 I465 实施时，应征求具备相应专业知识的个人或小组的意见。
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2人际关系与团队技能 适用千本过程的人际关系与团队技能是影响力。有些风险应对措施可能由项目团队以外的 人员执行，或由存在其他竞争性需求的人员执行。这种情况下，负责引导风险管理过程的项目 经理或人员就需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动。 3项目管理信息系统 项目管理信息系统可能包括进度、资源和成本软件，用千确保把商定的风险应对计划及其 相关活动，连同其他项目活动， 一并纳入整个项目。 15.8.3输出 1变更请求 实施风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请 求。应该通 过实施整体 变更控制过程对变更请求进行审查 和处理 。 2项目文件（更新） 可在实施风险应对过程更新的项目文 件主要包括： ·经验教训登记册：更新以记录在实施风险应对时遇到的挑战、本可采取的规避方法，以 及实施风险应对的有效方式。 ·问题日志：作为实施风险应对过程的一部分，已识别问题会被记录到间题日志中 。 ·项目团队派工单： 一旦确定风险应对策略 ，应为每项与风险应对计划相关的措施分配必 要的资源 ，包括用千执行商定 的措施的， 具有适当资质和经验的人员、合理的资金和 时 间，以及必要的技术 手段。 ·风险登记册：可能需要更新风险登记册，以反映开展本过程所导致的对单个项目风险的 已商定应对措施的任何变更。 ·风险报告：可能 需要更新风险 报告，以反映开展本过 程所导致 的对整体项目风险入口的 已商定应对措施的任何变更。 15.9 监督风险 监督风险是在整个项目期 间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析 新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程的主要作用是 ，保证项目决策是在整体项目 风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。本过程需要在整个项目期间开展 。监督风险过程 的数据流向如图 15-13所示 。 为了确保项目团队和关键干系人了解当前的风险级别，应该通过监督风险过程对项目工作 进行待续监督 ，并待续关注新出现、正变化和已过时的单个项目风险。 µÚ480Ò³,¹²752Ò³4661 亿息系统坝 II符珅帅教 片（初4版） 项目管理计划 及组件（更新） 一一见险笸理 ＿让划＿＿＿＿＿ 1二程资产 问题日志组织过程资产（更新） ： 工作绩效数据 』—一—门 工作绩效信息卡 经验教训登记册 '---- r-－－净 : I I 『一 l ,' 风险登记册 , : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ＿』 风险报告 工作绩效报告I l l 亡一一一一一一一一一一一一一一一一一 J监督风险』变更请求 ----- ----- ----··一一·一 ：假设日志（更新） 问题日志（更新） 经验教一 1}II-登芷厮 一(-更新）勹项目文件 风险登记册（更新） 风险报告（更新） 图15-13监督风险过程的数据流向图 监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定： O实施的风险应对是否有效； ＠整体项目风险级别是否已改变； ＠已识别单个项目风险的状态是否已改变； ＠是否出现新的 单个项目风险； ＠风险管 理方法是否依然适用； ＠项目假设条件 是否仍然成立； ＠风险管理 政策和程序是否已得到遵守； ＠成本或进度应急储备是否需要修改； ＠项目策略是否仍然有 效等。 15.9.1 输人 1项目管理计划 可用千监督风险的项目管理计划的组件是风险管理计划。风险管理计划规定了应如何及 何时审查风险，应遵守哪些政策和程序，与本过程监督 工作有关的角色和职责安排，以及报告 格式。 2项目文件 应作为监督风险过程输入的项目文件主要包括： ·问题日志：用千检查未决问题是否更新，并对风险 登记册进行必要更新。 ·经验教训登记册：在项目早期获得的与风险相关的经验教训可用千后期阶段 。 ·风险 登记册：主要内容包括已识别单个项目风险、风险责任入、商定的风险应对策 略，以及具体的应对措施 。它可能还会提供其他详细信息，包括用千评估应对计划有 效性的控制措施、风险的症状和预警信 号、残余及次生风险，以及低优先级风险观察 清单。 ·风险报告：包括对当前整体项目风险入口的评估，以及商定的风险应对策略，还会描述 重要的单个项目风险及其应对计 划和风险责任人 。 µÚ481Ò³,¹²752Ò³笥｀；1 5, l, J贝IIJxl|；佥'i,，，;j叩 f467 3工作绩效数据 工作绩效数据包含关于项目状态的信息，例如，已实施的风险应对措施、已发生的风险、 仍活跃及已关闭的风险 。 4工作绩效报告 工作绩效 报告通过分析绩效测 量结果得出，能够提供关千项目工作 绩效的信息，包括偏差 分析结果、挣值数据和预测数据。监督与绩效相关的风险时，需要使用这些信息。 15.9.2 L具与技术 1数据分析 适用于监督风险过程的数据分析技术主要包括 ： ·技术绩效分析：开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术 成果的计划进行比较 。它要求定义关千技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此 比较实际结果与计划要求 。技术绩效测 量指标可能包括处理时间、缺陷数量和储存容量 等。实际结果偏离 计划的程度可代表威胁或 机会的潜在影响。 ·储备分析：在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备 产生正面或负面的影响。储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险 量，从而确定剩余储备是否仍然合理 。
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可以用各种图形 （如燃尽图）来显示应急储备的 消耗情况。 2审计 风险审计是 一种审计类型，可用千评估风险管理过程的有效性 。项目经理负责确保按项 目风险管理计划所规定的频率开展风险审计 。风险审计可以在日常项目审查会和风险审 查会 上开展，团队也可以召开专门的风险审计会 。在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和 目标 。 3会议 适用千监督风险过程的会议是风险审查会。应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应 对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性 。在风险审查中，还可以识别出新 的单个项目风险（包括已商定应对措施所引发的次生风险）、重新评估当前风险、关闭已过时风 险、讨论风险发生所引发的问题，以及总结可用千当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教 训。根据风险管理计划的规定，风险审查可以是定期项目状态会中的 一项议程 ，也可以召开专 门的风险审查会 。 15.9.3 输出 1工作绩效信息 工作绩效信息是经 过比较单个风险的实际 发生情况和预计 发生情况，所得到的关千项目风Ãâ·ÑÌâ¿â΢ÐŹ«Öںţº¿Æ¿Æ¹ý½ÌÓý µÚ482Ò³,¹²752Ò³4 6 8 1 (,I, 1 4:、.'，允J1月11 1, J·| |1 1)1 | J t九札 'l:f; -I i\l又1 险管理执行绩效的信息 。它可以说明风险应对规划和应对实施过程的有效性。 2变更请求 执行监督风险过程后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他子计划提出 变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 变更请求可能包括：建议的纠正与预防措施，已处理整体项目风险级别或单个风险。 3项目管理计划（更新） 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。 项目管理计划的任何组件都可能受本过程的影响。 4项目文件（更新） 可在监督风险过程更新的项目文件主要包括 ： ·假设日志：监 督风险过程中，可能做出新假设、识别出新 的制约因素，或 者现有假设条 件或制约因素可能被重新审查和修改 。需要更新假设日志，记录新信息 。 ·问题日 志：作为监 督风险过程的 一部分，已识别的 问题会记录到问题日志中 。 ·经验教 训登记册：更新经验教 训登记表，记录风险审查 期间得到的任何 与风险相关的经 验教训，以便用千项目的后期阶段或未来项目。 ·风险登记册 ：更新风险登记册，以记录在监督风险中产生的单个项目风险的信息，可能 包括添加新风险、更新已过时风险或已发生风险，以及更新风险应对措施等。 ·风险报 告：应随着监督风险过程生 成的新信息更新风险报告 ，以反映 重要单个项目风险 的当前状态，以及整体项目风险的当前级别 。风险报告还可能包括有关的详细信息，诸 如最高优先级单个项目风险、已商定的应对措施和责任人，以及结论与建议 。风险报告 也可收录风险审计给出的关千风险管理过程有效性的结论。 5组织过程资产（更新 ） 可在监督风险过程更新的组织过程资产主要包括：风险管理计划、风险登记册和风险报告 的模板；风险分解结构等 。 15.10 风险管理示例 一个主要的风险管理工具是主要风险清单。它指明了项目面临的风险列表，风险清单可以 使项目经理的头脑中保持着风险管理的意识。 项目组应当在开始需求分析之前就初步地列 一张风险清单，并且直到项目结束前不断更新 这张清单 。重要的是它应 当定期“维护＂，项目经理、风险管理负 责入和项目经理的上司应该 定期（比如每隔 一周）回顾 一次清单。这种回顾应包含在计划进度表之中，否则就可能被遗忘 。 更新风险清单 ，给这些风险排优先顺 序，并更新风险应对情况 ，可以帮助对这些风险的严 重程 度和变化情况保持警惕 。 表15-4是一个“主要风险清单”的示例。
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µÚ483Ò³,¹²752Ò³订~ 15心，且几 II I从1i佥'i'i'J川 冒469 表15-4主要风险清单 本周 上周 周数 风险 风险解决的情况 利用用户界面原型来收集高质量的需求 ! I 5 需求的逐渐增加已将需求规约置千明确的变更控制程序之下 运用分阶段交付的方法在适当的时候提供能力来改变软 件特征（如果需要的话） 有多余的需求或开发项目要旨的陈述中要说明软件中不需要包含哪些东西 2 5 5 设计的重点放在最小化 人员 评审中有核对清单用以检查“多余设计或多余的实现“ 开发用户界面原型，以确保用户能够接受这个软件 使用符合要求的开发过程 3 2 4 发布的软件质量低 对所有的需求、设计和代码进行技术评审 制订测试计划，以确保系统测试能测试所有的功能 系统测试由独立的测试员来完成 要避免在完成需求规约之前对进度表做出约定 在花费代价最小的早期进行评审，以发现并解决问题 4 7 5 无法按进度表完成在项目进行过程中，要对进度表反复估计 运用积极的项目追踪以确保及早发现进度表的疏涌之处 即使整个项目将延期完成，分阶段交付计划也允许先交 付只具备部分功能的产品 5 4 2 开发工具不稳定 ，造在该项目中只使用 一或两种新工具，其余的都是过去项 成进度延期 目用过的 项目前景 (vision)鼓励开发人员购买公司股权 积极而详细的项目计划带来了明显的期望 6 I 高人员流动率 定期的再估计支持修订计划以便应付规模的变更而无需 大量的加班时间 生产力环境支持 高的开发者生产率、高积极性和高凝聚力 开发人员和客户之间用户界面原型使开发人员和用户在同 一个详细项目前景 7 3 5 下统一起来 的摩擦 分阶段交付的 产品使用户相信项目正在稳步前进 在完成用户界面原型以后，就将开发工作从场内移到有 8 6 5 缺乏效率的办公空间 私人办公的场外去 仍然需要批准预算以保证场外开发工作的进行 要为主要风险清单中 的每一种风险制订详细的风险应对计划 。它们不需太冗长，每种大概 占1~2页。表 15-5为一个风险应对计划的示例 。 风险点 为什么表15-5为解决“逐渐增加的需求”而制订的风险应对计划 应对计划 经过分析我们发现项目中的需求泛滥会达到 40％左右。我们需要控制逐渐增加的需求，以防 止项目中出现超出控制的额外开销和时间拖延 µÚ484Ò³,¹²752Ò³470 I 估息系统 坝11符则帅教片（第 4版） 风险点 怎样做（续表） 应对计划 通常，我们应首先做好收集需求的工作，争取消除需求变更产生的根源。然后，我们要保证 只允许那些绝对必要的需求变更 我们针对这个风险提出 3种应对方法： ］在项目启动时就使用用户界面原型 ，以保证能收 集到高质量的需 求。我们还要不断地 给用 户看这些原型，精练它们，再次给用户过目，直到用户对我们构建的软件完全满意为止 2我们要将需求规约置千明确的变更控制之下 。当我们完成用户界面原型，并收集好其他 需 求时，就将这些需求作为基线确定下来。以后的需求变更必须通过 一个更正式的变更过程， 其中在接受每 一个变更之前，都要仔细评估该变 更对成本、进度表 、质量以及其他方面的 什么方法 1影响 3我们将运用分阶 段交付的方法来保持较短的交付周期，这将减 少在一个周期内发生变更的 必要性。若有需要，我们可以在各个阶段之间变更软件特征 当出现以下情况时，我们需要将风险等级提升 · ·经过 一定时间 ，用户仍不能接受我们的用户界面 原型 ·在需求基线被确 定之后的最初 30天内，我们收到变更请求所涉及的需求已经超过了需求基 ·线的 5% ·在整个项目生存周期的任何时候，我们已被迫对需求作了 5%以上的变更 ·工程负责人对用 户界面原型负责 谁来做 I•变更委员会负责将需求置于变更控制之下 何时做·项目 经理负责按时完成分阶段交付的 计划进度表 要在4月15日之前完成 UJ原型 。如果到了 6月1日仍未完成，我们就要将风险级别提升到 ”项目紧急间题”; 需求规约要在 5月15日之前确定 基线。若是到了 6月15日仍未完成，我们要将风险级别提 升到”项目紧急问题” ; 第一阶段的交付要在 7月 15日之前完成。若是到了 8月15日仍釱未果，风险也要被提升到 ”项目紧急问题” 我们估计 UI原型将要花去 一个工程人员 6个月的时间 。标准的开发步骤中包括明示的变更控 所需代价 1制，所以不增加任何项目成本。分阶段交付的方法会使开销增加 5％左右，因为软件要被反复 发布，增加了工作量 。但另一方面它也减少了集成风险和生产错误产品的风险 。结果，唯 一 增加的只有项目真实成本的透明度 。因此，与其说是花费还不如说是净效益 15.11 本章练习 1选择题 (I)风险可从不同角度，根据不同标准来进行分类 。百年不遇 的暴雨属千 。 A不可预测风险 C.已知风险 参考答案 ：A B可预测风 险 D技术风险 µÚ485Ò³,¹²752Ò³纠｝ 15,｀＇， J贝II I戏11佥'i:」IJIj 4 71 (2) 不属千风险识别的依据。 A．成本管理计划 C采购文件 参考答案： D (3)某项目有 40％的概率获利 10万元， 30％的概率会亏损 8万元， 30％的概率既不获利B范围基准 D．风险报告 也不亏损。该项目的预期货币价值 (EMV) 是 。 A. 0.4万元 参考答案： B (4)通过概率和 影响级别定义以及专家访谈，有助千纠正该过程 所使用的数据中的偏 差属B. 1.6万元 C. 2万元 D. 6.4万元 千 A．定性风险分析 C定量风险分析 参考答案 ：A (5)关千项目风险管理的描述，不正确的是 。
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A纯粹风险和人为风险在 一定条件下可以相互转化B识别风险 D．风险监控 B项目风险既包括对项目目标的威 胁，也包括促进项目目标的机会 c．风险大多数随着项目的进展而不断变化，不确定性会逐渐减小 D风险后果包括 后果发生的 频率、收益或损失 大小 参考答案 ：A (6) A公司中标 一个大型系统集成项目，其中 一台关键设备计划从国外采购，由千近期汇 率波动明显， A公司准备与客户 协商使用国 产设备，这是采用了 风险应对策略 。 A．回避 参考答案 ：A (7) 不属千定性风险分析的技术 。B.转移 C减轻 D.接受 A风险数据质量评估 C风险紧迫性评估 参考答案 ：D 2判断题 判断下列表述正误，正确的选也错误的选 X。 (1)项目风险都会对项目目标产生负面影响。 (2)项目活动投入得越 多，愿意冒 的风险越小 。 (3)实施风险应对过程，即执行商定 的风险应对计划的过程。B概率和影响矩阵 D预期货币价值分析 ）、丿）((( 参考答案： (1) X (2) ✓ (3) ✓ µÚ486Ò³,¹²752Ò³第16章项目采购管理 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采 购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如合同、订购单、协议备忘录 (MOA) 和服务水平协议 (SLA)。被授权采 购项目所需货物、服务的人员可以是项目团队、 管理层或组 织采购部的成员。 16.1 管理基础 16.1.1 协议／采购合同 项目采购管理过程涉及用协议来描述买卖双方的关系。协议可以很简单，如以特定人工单 价购买所需的工时，也可以很 复杂，如多年的国际施工合同 。因应用领域 不同，协议可以 是合 同、服务水平协议 (SLA)、谅解备忘录、协议备忘录 (MOA) 或订购单。 合同签署的方法和合同本身应体现可交 付成果或所 需人力投入的简单性或复杂性，其书写 形式也应符合当地、所在国或国际法中关千合同签署的规定。合同应明确说明预期的可交付成 果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。 开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行 性均有影响。 采购合同中包括条款和条件，也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。 在确保采 购遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的 具体 需要。大多数组织都有相关 的书面政策和程序来 专门定义采购规则，并规定谁有权代 表组织签 署和管理协议。在世界各 地，组织虽然用不 同的名称来称呼负 责采购的单位或部 门，如购 买部、 合同部、采购部或收购部，但其实际 职责大同小异 。 虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审查与批准，但是，鉴千其法律约束力，合同 或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及法务部。在任何情况下，审批程序的主要目 标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关千采购的规定。 通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律 合同用语。 在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下，不同合同的生命周期可 在项目生命周期的任 何阶段开始与结束。买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存 在于项目的许多层次上。 因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商；买方可能为最终产 品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。 µÚ487Ò³,¹²752Ò³纺 l6,,I', 坝11采购符 J叩] 473 16.1.2 眢狸新实践 不同行业各方面（软件工具、风险、过程、物流和技术）的 一些重大趋势，会影响项目的 成功率 。项目采购管理的发展趋势和新兴实践主要包括： ·工具的改进：用千管理项目采购和项目执行的工具已取得重大发展 。现在，买方能够使 用在线工具集中发布采购广告；卖方也能够使用在线工具集中查找采购文件，并直接在 线填写。在施工、工程和基础设施领域，建筑信息模型 (BIM)软件的应用日益 广泛， 为工程节省了大量时间和资金。由千能够大幅减少施工索赔，降低成本、缩短工期，世 界各地的公司和政府都开始要求在大型项目中使用 BIM。 ·更先进的风险管理：在风险管理领域日益流行的 一个趋势，就是在编制合同时准确地将 具体风险分配给最有能力对其加 以管理的 一方。没有任何承包商有能力管理项目的所有 重大风险，买方因而必须接受承包商无法掌控的风险 ，例如，采购方公司政策的不断变 化、法规要求的不断变化，以及项目以外的其他风险。在合同中可以明确规定风险管理 是合同工作的 一部分。 ·变化中的合同签署实践：在过去几年时间内，超大型项目的数量显著增加，尤其是在基 础设施建设和工程项目领域 。数百亿元的项目现在已十分常见。大部分此类项目都要求 与多个国家的多家承包商签署国际合同，因此这肯定比仅使用当地承包商的项目具有更 大的风险。承包商越来越重视在采购过程中与客户开展密切合作，以便对 批量采购或有 其他特殊关系的客户给予折扣优惠。对于此类项目来说，为了减少执行过程中的问题和 索赔，采用国际公认的标准合同范本日益普遍。 ·物流和供应链管理：因为很多大型工程、施工和基础设施建设项目都由多家跨国承包商 来完成，材料物流管理对千项目成功完成至关重要。
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对采购周期较长的产品 ，制造环 节 和运输（到项目现场）环节都是项目进度的决定因素。在 IT领域，有些产品可能需要 提前2~3个月订购 ；在复杂的施工项目上，订购时间可能需要提前 1~2年，甚至更 长。在这些项目上，可能需要在签订其他采购合同之前就采购这些订购周期长的产品， 以便项目如期完成。在最终产品的最终设计完成之前，就可能需要根据总体设计中已 确定的要求开始订购采购周期较长的材料、用品或设备。供应链管理也是承包商的项目 团队日益重视的领域。在项目早期，不仅要明确主要的采购渠道，通常还需要明确次要 和备选渠道 。全球很多国家会要求跨国承包商至少向当地供应商采购 一定比例的材料和 用品。 ·技术和干系人关系：公共资助的项目正受越来越多的关注。基础设施和商业建设项目正 日益采用包括网络摄像 Cwebcams) 在内的技术，以改善与干系人的沟通和关系。在施 工期间，施工现场会安装一台或多台网络摄像机，定期更新并发布到公开的网站上，方 便所有干系人在互联网上查看项目进展。另外，视频资料可以储存，有助千在索赔发生 时进行分析。有些项目显示，使用网络摄像机记录现场情况能够避免对事实的认定产生 分歧，从而能够把与现场施工有关的争议降到最低。 µÚ488Ò³,¹²752Ò³474 | {,, U系统坝 Ilti」甲帅教杠（第 4版） ·试用采购：并非每 一个卖方都能很好地适应买方组织的环境 ，因此，在决定大 批量采购 之前 ，有些项目会试用多个候 选卖方， 向它们采购少量的可交付成 果和工作产品。这样 一来，买方可以在推进项目工作的同时 ，对潜在合作伙伴进行评估。 16.2 项目采购管理过程 16.2.1 过程概述 项目采购管理过程包括 ： ·规划采购管理 ：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。 ·实施采 购：获取卖方应答 、选择卖方并授予合同。 ·控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和 纠偏，以及关闭合同。 在项目实 际进展中，以上各个过程会 相互交叠和相互作用 ，表16-1概括了项目采购管理的 各个过程。 表16-1项目采购管理过程 过程 输入 工具与技术 输出 ·米购管理计划 ·米购策略 ·采购工作说明书 ·立项管理文件 ·专家判断 ·招标文件 ·项目章程·数据收集 • 自制或外购决策 ·项目管理计划 ·数据分析 ·独立成本估算规划采购管理 ·项目文件 ·供方选择分析·供方选择标准 ·事业环境因素 ·会议 ·变更请求 ·组织过程资产 ·项目文件（更新） ·组织过程资产（更新） ·选定的卖方 ·项目管理计划 ·专家判断 ·协议 ·项目文件 ·广告 ·变更请求 ·采购文档 ·投标人会议 ·项目管理计划（更新）实施采购 ·卖方建议书 ·数据分析 ·项目文件（更新） ·事业环境因素 ·人际关系与团队技能 ·组织过程资产（更新） ·组织过程资产 ·米购关 闭·项目管理计划 ·采购文档（更新）·项目文件 ·专家判断 ·工作绩效信息·采购文档 ·索赔管理 ·变更请求·协议 ·数据分析 ·项目管理 计划（更新）控制采购 ·工作绩效数据 ·检查 ·项目文件（更新）·批准的变更请求 ·审计 ·组织过程资产（更新）·事业环境因素 ·组织过程资产 µÚ489Ò³,¹²752Ò³笱\16 ,\', 且儿11;,i飞肌勺 'i',」111I 475 16.2.2 战讷考虑因素 因为每个项目都是独特的，所以项目经理可以根据需要裁剪项目采购管理过程。裁剪时应 考虑的因素主要包括： ·采购的复杂性：只开展 一次主要的采购，或者需要在不同时间向不同卖方进行多次采购 （会提高采购的复杂性） ? ·物理地点：买方和卖方在同一或邻近地点，或者位千不同时区、国家或大洲？ ·治理和法规环境：组织的采购政策是否和当地相关的法律法规兼容？当地的法律法规会 如何影响合同审计工作？ ·承包商的可用性：是否有具备工作执行能力的承包商可供选择？ 16.2.3 敏捷与适应方法 在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营 造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益。 在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更 稳定的万法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议 (MSA) 来管理整体协作关 系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作， 而不会对主体协议造成影响。 16.3 规划采购管理 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主 要作用是确定是否从 项目外部获取货物和服务 ，如果是，则还要确定将在 什么时间、以什么方 式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本 过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划采购管理过程的数据流向如图 16-1所示。 应该在规划采购管理过程的早期确定与采购有关的角色和职责 。项目经理应确保在项目团 队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员， 以及法务部的入员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。 一般的采购步骤为： CD准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR); ＠准备高层级 的成本估算，制定预算； ©发布招标广告； ＠确定合格卖方的名单； ©准备并发布招标文件； ＠由卖方准备并提交建议书；
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＠对建议书开展技术（包括质量）评估； ＠对建议书开展成本 评估；＠准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；吵结束谈判，买方和 卖方签署合同。 项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制订采购管理计划时 所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制 或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。 µÚ490Ò³,¹²752Ò³476 (，，U系统坝 II'i : J叩帅敦肝（第4版） 立项管理文件 l I I立项管理 1| l 颐 项目章程 : 章程----------- --------,' I' 范围管理计划 :' 质量管理计 划 I I识别风险 1| I I - - --· ---- --.. -----· --- 资源管理 计划, 1 l 1 l i I l i 范围基准 : : [ －－－－风险登记册 －－ 1I I_ -l ----► I I识别干系人 1+－－干系人登记册 －－－－－－－卡、·一一一一一 l 一一一一一寸规划采购二 言昙矩阵: 三 一一一一里程碑清＿单＿＿＿＿j; ! : I I - - - - - - - - - - - - - - - - - - - J ;三 尸 l资源需求 :' 资源三 一项一目一团队＿氖子＿单＿＿＿＿＿：采购管理计划 『-- -- -- ----------- l l , l , , l l l l I ' I I l 变更请求 ------- -------－►! 采购策略 采购工作说明书 一·-- ^ 昙：二决策二二 : 独立成本估算 : 供方选择标准 ------- --------－► ：经验教训登记册（更新） ：里程碑清单（更新） 需求文件飞更新厂－－－ 需求跟踪矩阵（更新） 风险登记册（更新） 干系人登记册（更新） 图16-1规划采购管理过程的数据流向图 16.3.l 输人 1立项管理文件 立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于规划 采购管理 的依据。立项管理从业务视 角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使 用立项管理文 件作为决策依据 。一般情况下， 立项管理会包含 商业需求和成本效益分析，以论 证项目的合理性并确定项目边界。立项管理 一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、 法律要求、生态影响、社会需要等 一个或多个因素引发 。 2项目章程 项目章程包括目标、项目描述、总体里程碑， 3项目管理计划以及预先批准的财务 资源。 可用千规划采购 管理的项目管理计划的组件 主要包括 ： ·范围 管理计划：说明如何在项目实施阶段 管理承包商 的工作范围 。 ·质量管理计划 ：包含项目需要遵循的行业标准 与准则 。这些标准与准则应 写入招标文 件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用 。这些标 准与准则也可用 于供应商资格预 审，或作为供应商甄选标准的 一部分 。 ·资源 管理计划：包括 关于哪些资源 需要采购或租赁的信息 ，以及任何可能 影响采购的假 设条件或制约因 素。 µÚ491Ò³,¹²752Ò³第 16革坝 11采购 'i!：J叩 量477 ·范围基准：包含范围说明书、 WBS和WBS字典。在项目早期，项目范围可能仍要继续 演进，应该针对项目范围中已知的工作编制工作说明书 (SOW) 和工作大纲 (TOR) 。 4项目文件 可作为规划采购管理过程输入的项目文件主要包括： ·风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采 购协议转移给第 三方。 ·干系人登记册：干系人登记册提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管 机构、合同签署人员和法务人员 。 ·需求文件： 一是卖方需要满足的技术要求； 二是具有合同和法律意义的需求，如健康、 安全、安保、绩效、环境、保险、知识 产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他 非技术要求 。 ·需求跟踪矩阵：将 产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。 ·里程碑清单： 重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。 ·资源需求：包含关千某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。 ·项目团队派工单：包含关千项目团队技能和能力的信息，以及他们可用千支持采购活动 的时间。如果项目团队不 具备开展采购活动的能力，则需要外聘入员或对现有入员进行 培训，或者 二者同时进行 。 5事业环境因素 能够影响规划采购 管理过程的 事业环境因素主要包括：市场条件；可从市场获得的产品、 服务和成果；卖方，包括其以往绩效或声誉；关千产品、服务和成果的典型条款和条件，或适 用千特定行业的典型条款和条件；特殊的当地要求，例如关于雇用当地员工或卖方的法规要求； 关千采购的法律建议；合同管理系统，包括合同变更控制程序；已有的多层级供应商系统，其 中列出了基于以往经验而预审合格的卖方；财务会计和合同支付系统等。 6组织过程资产 组织使用的各种合同协议 类型也会影响规划采购 管理过程中的决策 。能够影响规划采购管 理过程的组织过程资产主要包括：预先批准的卖方清单， 经过适当审查的卖方清单可以简化招 标所需的步骤，并缩短 卖方甄选过程的时间；正式的采购政策、程序和指南，大多数组织都有 正式的采购政策和采购机构，如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能来实施采 购活动；合同类型，所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类，此外，还有第 三种 常用的混合类型工料合同 。在实践中，单次采购也会 一起使用两种或更多合同类型 。 (1)总价合同 (Fixed-Price Contract) 。
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此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定 一个总 价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同类型包括： ·固定总价 (FirmFixed Price, FFP)：这是最常用的合同类型。大多数买方都 喜欢这种 合同，因为货物采购的价格在 一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生 变更） 。 µÚ492Ò³,¹²752Ò³4781 仁巳系统坝 llfiJ甲帅教打 （第4版） ·总价加激励费用 (FixedPrice Incentive Fee, FPIF)：这种总价合同为买方和 卖方提供了 一定的灵活 性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取 决千卖方的成本、进度或技术绩效）。 FPIF合同中会设置价格上限 ，高千此价格上限 的全部成本将由卖方承担。 ·总价加经济价格调整 (FixedPrice with Economic Price Adjustment, FPEPA) ：这种合同 适用于卖方履约期将跨越 几年时间，或将以 不同货币支付价款两种情况。它是总价合同 的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商 品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整 。 (2)成本补偿合同。 此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本 （可报销 成本），外加 一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用千工作范围预计会在合同执行期间发生重 大变更的情况。成本补偿合同又可分为 ： ·成本加固定费用 (CostPlus Fixed Fee, CPFF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的 一 切可列支成本，并向 卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比 计列。除非项目范围发生变更，否 则费用金额维待不变。 ·成本加激励费用 (CostPlus Incentive Fee, CPIF)：为卖万报销履行 合同工作所发生 的 一切可列支成本，并在 卖方达到合同规定 的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费 用。在 CPIF合同中，如果最终成本低千或高千原始估算成本 ，则买方和卖方需要根据 事先商定 的成本分摊比例来分 享节约部分或分担超支部分 。例如，基千卖方的实际成 本，按照 80:20的比例分担（分享）超 过（低千）目标成本的部分。 ·成本加奖励费用 (CostPrice Award Fee, CPAF )：为卖方报销一切合法成本，但只有在 卖方满足合同规定的、笼统主观的绩效标准的情况下 ，才向卖方支付大部分费用。奖励 费用完全由买方根据自己 对卖方绩效 的主观判断来决定，并且通常不 允许申诉 。 (3)工料合同 (Timeand Material, T &M )。工料合同（又称 时间和手段合同） ，是兼具成 本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种 合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作 说明书的情况下扩充入员、聘用专家或寻求外部支待。 16.3.2 t:生具'J技术 1专家判断 在规划采购管理 时，应征求具备如下专 业知识或接受相关培 训的个人或小 组意见：采购与 购买；合同类型和合同文件；法规及合规性等。 2数据收集 适用千规划采购管理过程的数据收集技术是市场调研。市场调研包括考察行业情况和具体 卖方的能力。采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况 。 采购团队 也可以调整具体的采购目标 ，以便在平衡与有能力提供所需材料或服务的卖方的范围 有关的风险的同时 ，利用成熟技术。 µÚ493Ò³,¹²752Ò³第 16 $ 坝11术购节丿 IJII 479 3数据分析 适用千规划采购管理过程的数据分析技术是自制或外购分析。自制或外购分析用千确定某 项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策 时应考虑的因素包括：组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永 久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。 在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率 (ROI)、内部报酬率 (IRR)、现金流 贴现、净现值 (NPV)、收益成本（ BCA)或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在 项目内部自制，还是从外部购买 。 4供方选择分析 在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由千竞争性选择方法可能要求 卖方在事前投入大量时间 和资源，因此，应 该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会 被如何评估。常用的选择方法包括： ·最低成本：适用千标准化或常规采购 。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预 期成果，可以用不同的成本来取得。 ·仅凭资质：适用千采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的清况 。 买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资 料选择最佳的投标人。 ·基于质量或技术方案得分：邀请 一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果 技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。采用此方法，会先对技术建议书进行 评估，考察技术方案的质量。如果经过谈判 ，证明它们的财务建议书是可接受的，那么 就会选择技术建议书得分最高的卖方。 ·基千质量和成本：在基千质量和成本的方法中，成本也是用千选择卖方的 一个考虑因 素。一般而言，如果项目的风险和（或）不确定性较高，相对千成本而言，质量就应该 是一个关键因素 。 ·唯一来源：买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判 。由千 没有竞争，因 此仅在有适 当理由时才采用此方法， 而且应将其视为特殊情况。
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·固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议 书得分最高的卖方。因为有成本限制，所以卖方会在建议书中调整工作的范围和质量， 以适应该预算 。买方应该确保固定预算与工作说明书相符，且卖方能够在该预算内完成 相关任务。此方法仅适用千工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且 不得超出的情况 。 5会议 仅靠调研还不能获得制定采购策略所需的具体信息，会议可用千确定管理和监督采购的策 略。采购方与潜在投标人合作，有利千卖方以互惠的方法提供 产品或服务，从而使采购方从中 严兴又皿 o µÚ494Ò³,¹²752Ò³480 I 亿巳系统坝 11'!'i即帅教杆 （第4版） 16.3.3 输出 1采购管理计划 采购管理 计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招 标、国内竞争性招标和当地招标等 。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购 管 理计划和项目进度计划的规 定。采购管理计 划可包括以下内 容：CD如何协调采购 与项目的其 他 工作，例如项目进度计划制订和控制； ＠开展重要采购活动的 时间表；©用千管理合同 的采购 测量指标 ；＠与采购有关的干系入角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权 和受到的限制 ；＠可能影响采购工作的制约因素和假设条件； ＠司法管辖权和付款货币； ©是 否需要编制独立 估算，以及是否应将其作为评 价标准； ＠风险管理事项，包括对履约保函或保 险合同的要求，以减轻某些项目风险 ；＠拟使用的预 审合格的卖方（如果有）等。 根据每个项目的需要 ，采购管理计 划可以是正式或非正式的 ，也可以是非 常详细或高度概 括的 。 2采购策略 一旦完成自制或外购分析，并决 定从项目外部渠道采购，就应制定 一套采购策略 。应该 在采购策略中规定 项目交付方法、具有法律约束 力的协议 类型，以及如何在采购阶段推动采购 进展。 (I)交付方法 。对专业服务项目和建筑施工项目应该采用不同的 交付方法 。 ·专业服务项目的 交付方法 ：主要涉及的项目 类型包 括：买方或服务提供 方不得分包 、买 方或服务提供方可以分包 、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当 代表。 ·工业或商业施工项目的交付方法：主要涉及的项目类型包括：交钥匙式、设计 －建造 (DB)、设计招标建造 (DBB) 、设计－建造运 营(DBO )、建造 －拥有运 营－转让 (BOO T)及其他。 (2)合同支付类型 。合同支付类型与项目交付方 法无关 ，需要与采 购组织的内部财务系统 相协调。它 们主要包括以下 合同类型及其变 种：总价、固 定总价、成本加奖励费用、成本加 激 励费用、 工料、目标成本及其他 。 ·总价合同适用千工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。 ·成本补 偿合同适用千工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。 ·激励和 奖励费用可用于 协调买方和卖方的目标 。 (3)采购阶段 。采购策略也可以包括与采购阶段有 关的信息，这种信息可能包括 ：采购工 作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的 具体目标；用于监 督的采购绩效 指标和里程碑 ；从一个阶段过渡到下 一个阶段的标准；用千追踪采购进展的监 督和评估计划； 向后续阶段转移知识的过程 。 3采购工作说明书 依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书 (SOW )，仅对将要包含在相关合同中的 µÚ495Ò³,¹²752Ò³第 16,\'i 坝 11采购1'，J叩ll 481 那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购 的产品、服 务或成果， 以便 潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求或拟采 用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同 。工作说明书的内容包括：规格、所需数 量、质量水平 、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。 采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效 ， 或对采购品的后续运营支待。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为 所签协议的一部分。对千服务采购，可能会用“工作大纲 (TOR)" 这个术语。与采购工作说 明书类似，工作大纲通常包括以下内容： O承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作； ＠承包商 必须达到的适用标准； ＠需要提交批准的数据； ＠由买方提供给承包商的，适用时 ， 将用千合同履行的全部数据和服务的详细清单； ＠关千初始成果提交和审查（或审批）的进度 计划。 4招标文件 招标文件用千向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准 产品时） ，通常就使用标书、投标或报价等术语；如果其他 考虑因素（ 如技术能力或技术方法） 至关重要 ，则通常使用建议书之 类的术语。具体使用的采购术语也可能因行业或 采购地点而异 。 取决千所需的货物或服务，招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适 当的采购文件。使用不同文件的条件如 下： ·信息邀请书 (RFI)：如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信 息邀请书。随后 一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。 ·报价邀请书 (RFQ) ：如果需要供应商提供关千将如何满足需求和（或）将需要多少成 本的更多信息，就使用报价邀请书。
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控制平面包含了逻辑上为中心的 SDN控制器，它掌握着全局网络 信息，负责各 种转发规则的控制；应用平面包含着各 种基千SDN的网络应用，用户无须关 心底 层细节就可以编程、部署新应用 。 µÚ54Ò³,¹²752Ò³40., 估息系统项 目管理师教程（第 4版） SDN网络应用 北向控制 7 SDN控制器 图2-1SDN体系架构图 控制平面与数据平面之间通过 SDN控制数据平面接口 (Control-Data-Plane Interface, CDPI) 进行通信，它具有统 一的通信标准，主要负责将控制器中的转发规则下发至转发设备 ，最主要 应用的是 Openflow 协议。控制平面与应用平面之间通过 SDN北向接口 (NorthBound Interface, NBI )进行通信，而 NBI并非统一标准，它允许用户根据自身需求定制开发各种网络管理应用 。 SDN中的接口具有开放性， 以控制器为逻辑中 心，南向接口负责与数据平面进行通信，北 向接口负 责与应用平面进行通信 ，东西向接口负责多控制器之间的通信 。最主流的南 向接口 CDP !采用的是 OpenFlow 协议。Openflow 最基本的特点是基千流 (Flow )的概念来匹配转发 规则，每 一个交换机都维护 一个流表 (Flow Table )，依据流表中的转发规则进行转发，而流表 的建立、维护和下发都是由控制器完成的。针对北向接口，应用程序通过北向接口编程来调用 所需的各种网络资源，实现对网络的快速配置和部署 。东西向接口使控制器具有可扩展性，为 负载均衡和性能提升提供了技术保障 。 3第五代移动通信技术 第五代移动通信技术 (5thGeneration Mobile Communication Technology, SG)是具有高速 率、低时延和大连接特点的新 一代移动通信技术。 国际电信联盟 CITU )定义了 5G的八大指标 ，与4G的对比如表 2-1所示。 表2-14G与5G主要指标对标 气了1(~:::1) 1尸尸罣度） 1三::s/：:：/；勹／丁严气芞 I::: I勹尸厂 SG国际技术标准重点满足灵活多样的物联 网需要 。在正交频分多 址(Orthogonal Frequency µÚ55Ò³,¹²752Ò³第2单信息技木发展 !温41 Division Multiple Access, OFDMA)和多入多出（ MultipleInput Multiple Output, MIMO) 基础 技术上， 5G为支待三大应用场景，采用了灵活的全新系统设计 。在频段方面，与 4G支待中低 频不同，考虑到中低频资源有限， 5G同时支待中低频和高频频段，其中中低频满足 覆盖和容量 需求，高频满足在热点 区域提升容量的需求， 5G针对中低频和高频设计了统 一的技术方案，并 支持百 MHz的基础带宽 。为了支持高速 率传输和更优覆盖 ，5G采用LDPC（一种具有稀疏校 验矩阵的分组 纠错码）、 Polar（一种基千信道极化理论的线性分组码）新型信道编码方案、性 能更强的大规模天线技术等 。为了支持低时延、高可 靠，5G采用短帧、快速反馈、多层／多站 数据重传等技术。 国际电信联盟 (ITU) 定义了 5G的三大类应用场景 ，即增强移动宽带 (eMBB)、超高可 靠低时延通信 (uRLLC)和海量机器类通信 (mMTC)。增强移 动宽带主要面向移动互联网流量 爆炸式增长，为移动互联网用户提供更加极致的应用体验；超高 可靠低时延通信主要面向工业 控制、远程医疗、自动驾驶等对时延和可靠性具有极高要求的垂直行业应用需求；海量机器类 通信主要面 向智慧城市、智能家居、环境监测等以传感 和数据采集为目标的应用需求 。 2.1.3 存储和数扩片）车 1存储技术 存储分类根据服务器类型分为：封闭系统的存储和开放系统的存储。封闭系统主要指大型 机等服务器。开放系统指基千包括麒麟 、欧拉、 UNIX 、Linux等操作系统的服务器。开放系统 的存储分为：内置存储和外挂存储 。外挂存储根据连接的方式分为直连式存储 (Direct-Attached Storage, DAS)和网络化存储 (Fabric-Att achedStorage, FAS) 。网络化存储根据传输协议又 分为网络接入存储 (Network-Attach edStorage, NAS)和存储区域网络 (StorageArea Network, SAN)。DAS 、NAS、SAN等存储模式 之间的技术与应用对 比如表2-2所示。 表2-2常用存储模式的技术与应用对比 存储系统架构 DAS NAS SAN 安装难易度 不一定 简单 困难 数据传输协议 SCSI/FC/ATA TCP/IP FC 传输对象 数据块 文件 数据块 使用标准文件共享协议 否 是(NFS/C IFS…) 否 异种操作系统文件共享 刁l 是 需要转换设备 集中式管理 不一定 定El 需要管理工具 管理难易 度 不一定 以网络为 基础，容易 不一定，但通常很难 提高服务器效率 否 是 是 灾难忍受度 低 高 高，专有方案 中小组织服务器中小组织 大型组织 适合对象 捆绑磁盘 CJBOD)SOHO族 数据中心 组织部门 µÚ56Ò³,¹²752Ò³42匾、t信息系统项 目管理师教程（弟 4版） （续表） 存储系统架构 DAS NAS SAN 局域网光纤通道储域网 应用环境文档共享程度低局域网 网络环境复杂 独立操作平台文档共享程度高 文档共享程度高 服务器数 最少异质格式存储需求高 异质操作系统平台 服务器数 量多 业务模式Web服务器 一般服务器 多媒体资料存储大型资料库 文件资料共享数据库等 档案格式复杂度 低 中 岛 容量扩充能力 低 中 屉 存储虚拟化 (StorageVirtualization)是“云存储＂的核心技术之 一，它把来自 一个或多个 网络的存储资源整合起来，向用户提供 一个抽象的逻辑视图，用户可以通过这个视图中的统 一 逻辑接口来访问被整合的存储资源 。用户在访问数据时并不知道真实的物理位置。它带给入们 直接的好处是提高了存储利用率，降低了存储成本，简化了大型、复杂、异构的存储环境的管 理工作。 存储虚拟化使存储设备能够转换为逻辑数据存储。虚拟机作为 一组文件存储在数据存储的 目录中。数据存储是类似千文件系统的逻辑容器 。它隐藏了每个存储设备的特性，形成 一个统 一的模型，为虚拟机提供磁盘。
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·建议邀请书 CRFP) ：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。 这是最正式的“邀请书“文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的 采购规则。买方 拟定的采购文件不仅应便千潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于 买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书， 以及所需的合同条款 。 采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。采购文件既需要具备足够 详细的信息 ，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足 相同的要求而提出更好的建议 。 5自制或外购决策 通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道 采购的决策。 6独立成本估 算 对千大型的采购，采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算， 并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明 µÚ496Ò³,¹²752Ò³482 I 伈息系统坝 11甘理师教和 （第4版） 书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。 7供方选择标准 在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书提供最佳质量的所需服务。供方选择标 准主要包括：能力和潜能；产品成本和生命周期成本；交付日期；技术专长和方法；具体的相 关经验；用千响应工作说明书的 工作方法和工作计划； 关键员工的资质、 可用性和胜任力；组 织的财务稳定性；管理经验；知识转移计划，包括培训计划等。 针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容“要求，例如，在提议的关键员工中要有本 国入；针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述，来说明卖方满足采购组织需 求的程度。这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序， 以便确定谈判的顺序，并 与某个卖方签订合同。 8变更请求 关千采购货物、服务或资源的决 策，可能导致变更请求 ；规划采购期间的其他决策，也可 能导致变更请求。对项目 管理计划及其子计划和其他组件的修改都可能导致会影响采购行为的 变更请求。应该逍过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 9项目文件（更新） 可在规划采购管理过程更新的项目文件主要包括： ·经验教训登记册：更新以记录任何与法规和合规性、数据收 集、数据分 析和供方选择分 析相关的经验教训 。 ·里程碑清单 ：重要里程碑清单 说明卖方需要在何时交付成果 。 ·需求文件：可能包括 卖方需要满 足的技术要求；具有 合同和法律 意义的需求，如健康、 安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同 等就业机会、执照、许可证以及其他非 技术要求。 ·需求跟踪矩阵：将 产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果 。 ·风险 登记册 ：取决千卖方的组织、合同的待续时间、外部环境、项目交付方法、所选合 同类型，以及最终商定的价格，任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。 ·干系人登记册 ：更新以记录任何关千干系人的补充信息，尤其是监管机构、合同签署人 员，以及法务人员的信息。 10组织过程资产（更新） 作为规划采购管理过程的结果， 需要更新的组织过程资 产主要包括关千合格 卖方的信息 。 对千采购次数少且相对简单的项目，作为本过程输出的有些文件可以合并。不过，对千采购规 模较大、较复杂，而且大部分工作需由承包商完成的项目，就需要使用几种不同类型的文件。 表16-2列出了采购中常用的文件类型 及其部分内 容。鉴千采 购的法律性质，不应把表 16-2的内 容看成规定性描述，而只应该把它们看成关千所需文件的类型和内容的总体大纲，用千指导实 施采购工作 。组织、环境和法律规定会决定项目具体需要的 文件类型 和内容 。 µÚ497Ò³,¹²752Ò³第 16炉坝 11采购 '1,i埋J 483 表16-2采购文件内容比较 采购管理计划 采购策略 工作说明书 招标文件 采购工作将与其他项目工 采购交付方法 采购项目描述 信息邀请书 (RFI) 作协调和整合，特别是资 报价邀请书 (RFQ) 源、进度计划和预算工作 建议邀请书 (RFP) 关键采购活动的 时间表 协议类型 规格、质量要求和绩效指标 用于管理合同的采购指标 采购阶段 所需附加服务描述 所有干系人的职责 验收方法和验收标准 采购假设和制约因素 绩效数据和其他所需报告质量 法律管辖和支付货币 履约时间和地点 独立估算信息 货币；支付进度计划 风险管理事项 担保 16.4 实施采购 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同 的过程。本过程的主要作用是，选定合格 卖方并签署关于货 物或服务交付的法律协议。本 过程的最后成 果是签订的协议，包括正式 合同。 本过程应根据需要在整 个项目期间 定期开展。实施采 购过程的数据流向如图 16-2所示。
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___ ' __ ,'t, ' 件文划划划划 ＿划划求计计计计计计准需理理理理理理基 －管管管管 一管管本 －围求通险 ＿购置成 一范需沟风 ＿采配 一厂 I I 项目进度 计划 , I I I ---------------- I -...| I'--+ 匕一一一一 ►--－► 厂三气 风险登记册' 户一一 一一►头她米购 尸－－卡 I I}口别干系人 1十干系人登记册一一二』 协畟＿＿i r--7 1 干系人采购文档 '1 }经验教训登记 ：三 ＿＿卖方＿建觅尹＿＿＿＿＿＿j:尸三三 国（更新） :_ 结束项目或 ：需求文件（更新) ]］/／阶段 霄求跟踪矩阵（更新） ＿经验数 ,)|1登皇册＿＿＿＿ 1:、气｀｀B需求管理计划（更新） 质益管理 计划（更新） 沟通管理计划（更新） 风险管理 计划（更新） 采购管理 计划（更新） ：范围一基淮了更新一） 乡三 ：进度基准（更新） ：成本基准（更新） 选定的卖万 ：组织过程资产 ：：一一一一一一一一一一一 一一一一一寸卫亘亘亘勹 （更新） ,l ' 变更请求 I I 实施整 ,--------------- ► I I I I I I < I I 厂已lj -~ : 图16-2实施采购过程 的数据流向图 µÚ498Ò³,¹²752Ò³4841 （言息系统坝 11符J叩帅教杆 （饥4版） 16.4.1 输人 1项目管理计划 可用千实施采购的项目管理计划组件主要包括： ·范围管理计划：描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。 ·需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协 议规定应该实现 的需求。 ·沟通管理计 划：描述买方和卖方之间如何开展沟通。 ·风险管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动 。 ·采购管理计划 ：包含在实施采购过程中应该开展的活动。 ·配置管理计划：定义了哪些是配置项 ，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配 置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法 保持一致。 ·成本基准：包括用千开展采购的预算，用千管理采购过程的成本 ，以及用千管理卖方的 成本。 2项目文件 可作为实施采购过程输入的项目文件主要包括： ·需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、 安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他 非技术要求 。 ·项目进度计划：确定项目活动的开始 和结束日期，包括采购活动 。它还会规定承包商最 终的交付日期。 ·风险登记册 ：取决于卖方的组织、合同 的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合 同类型，以及最终商定的价格。任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。 ·干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细信息。 ·经验教训登记册：在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用千项目后期阶 段，以提高本过程的效率。 3采购文档 采购文档是用千达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文 件。采购文档可包括 ： ·招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其 他文件，以便 卖方编制应答文件。 ·采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。 ·独立成本估算 ：可由内部或外部人员编制，用千评价投标人提交的建议书的合理性。 ·供方选择标准 ：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险， µÚ499Ò³,¹²752Ò³]人;16 ',1, J I)1 | I才：阰勾， i ＇;j甲I 485 买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由 此导致的损失。 4卖方建议书 卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包 含的基本信息将被评估团队用于选定 一个 或多个投标人（卖方）。如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议 书分开。评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的 卖方。 5事业环境因素 能够影响实施采购过程的事业环境因素包括：关于采购的当地法律和法规；确保主要采购 涉及当地卖方的当地法律和法规；制约采购过程的外部经济环境 ；市场条件；以往与卖方合作 的相关经验，包括正反两方面；之前使 用的协议； 合同管理系统等。 6组织过程资产 能够影响实施采购过程的组织过程资产主要包括：预审合格的优先卖方清单；会影响卖方 选择的组织政策；组织中关千协议起草及签订的具体模板或指南；关于付款申请和支付过程的 财务政策和程序等。 16.4.2 _I_具与技术 1专家判断 在实施采购时，应征求具备如下专 业知识或接 受过相关培 训的个人 或小组的意见 ：建议书 评估；技术或相关主题事宜 ；相关的职能领域 ，如财务、工程、设计、开发 、供应链管理等； 行业监管环境；法律法规和合规性要求 ；谈判等。 2广告 广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通 。在大众出版物（如指定的报纸） 或专门行业出版物上 刊登广告，往往可 以扩充现有的 潜在卖方名单 。大多数政府机构都要求公 开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。
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3投标人会议 投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在 买方和潜在卖方之 间召开的 会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购 要求都有清楚且一致的 理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。 4数据分析 适用千实施采购过程的数据分析技术主要包括建议书评估 。对建议书进行评估，确定它们 是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出 了完整且充分的响应。 µÚ500Ò³,¹²752Ò³4861 (,，巳系统坝 Il i'：即帅教片 （初4版） 5人际关系与团队技能 适用于实施采购过程的人际关系与团队技能是谈判 。谈判是为达成协议而进行的讨论。采 购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以 便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部 一致意见。谈判以签署买方和卖方 均可执行的合同文件或其他正式协议而结束 。 谈判应由采购团 队中拥有 合同签署职权 的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员 可以参加谈判并提供必要的协助。 16.4.3 输出 1选定的卖方 选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为 最有竞争力的投标人 。对千较复杂 、高 价值和高风险的采购，在 授予合 同前，要把选定卖方报给组织高 级管理人员 审批。 2协议 合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向 卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。协议文本的主要内容会有所 不同，主要包括: (i)采购工作说 明书或主要的可交付成果 ；＠进度计 划、里程碑，或进度计划 中规定的日期； ＠绩效报告；＠定价和支 付条款 ；＠检查、质量和验收标准； ＠担保和后续 产 品支待 ；＠激励和惩罚 ；＠保险和履约保函 ；＠下属分包商批准；吵 一般条款和条件 ；＠变更 请求处理；＠终止条款 和替代争议解决方法等。 3变更请求 通过实施整体变更控制过程，来审查和处理对项目管理计划及 其子计划和其他组件的变更 请求。 4项目管理计划（更新） 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。 可能需要变 更的项目管理计划组件主要包括 ： ·需求 管理计划：项目需求可能因 卖方的要求而变更 。 ·质量管理计划 ：卖方可能提出备选质 量标准或备选解决方案，从而影响质 量管理计划中 规定的质 量管理方法。 ．内通 管理计划：选定 卖方后，需要更新沟通管理计划，记录 卖方沟通需求和 方法。 ·风险 管理计划：每个协议和 卖方都会带来 独特的风险，从而 需要更新风险管理 计划。具 体的风险应该记录到风险登记册中 。 ·采购 管理计划：可能需要基千合同谈判和签署的结果更新采购 管理计划。 ·范围基准 ：在执行采购活动时，需明确考虑范围基准中的项目工作分解结构和可交付成 果。本过程可能导致对任何一个或全部可交付成果的变更 。 µÚ501Ò³,¹²752Ò³第 16环坝 11采购i'，J.I-Iii 487 ·进度基准：如果卖方交付成果方面的变更影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新 并审批基准进度计划，以反映当前的期望。 ·成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁 变动。这种变动需要反映到成本基准中。 5项目文件（更新） 可在实施采购过程更新的项目文件主要包括： ·经验教 训登记表：记录在实施采购期间所遇到的挑战、本可采取的规避方法，以及有效 的方法 。 ·需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、 安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他 非技术要求。 ·需求跟踪矩阵：随着将卖方纳入项目计划，可能需要根据特定卖方的能力，变更需求登 记册及跟踪矩阵 。 ·资源日历：可能需要根据卖方的可用性更新与进度计划有关的资源日历。 ·风险登记册：取决千卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合 同类型，以及最终商定的价格 。每个被选中的卖方都会带来特殊的风险 。在合同签署过 程中，应对风险登记册进行变更，以反映每个卖方带来的具体风险。 ·干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细 信息。与具体卖方签订协议后，需 要更新干系入登记册。 6组织过程资产（更新） 可在实施采购过程更新的组织过程资产包括：潜在和预审合格的卖方清 单；与卖方合作 的 相关经验，包括正反两方面等 。 16.5 控制采购 控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。 本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。本过程应根据需要在整个 项目期间开展。控制采购过程的数据流向如图 16-3所示。 买方和卖方都出千相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保 各自的合法权利得到保护。合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间 所采取的任何行动的法律后果。对千有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是 管理各个供应商之间的沟通 。鉴千其法律意义 ，很多组织都将合 同管理视为独 立千项目的一种 组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告。
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在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用千合同关系，并且需要整合这些过程 的输出，以用千对项目的整体管理。如果涉及多个卖方，以及多种产品、服务或成果，往往需 µÚ502Ò³,¹²752Ò³488 I 亿队系统顷 II,i'，则帅教杆（纶 4版） 要在多个层级上开展这种整合。 』息) 言更更 －））求 一 {()更新更新 － (（ }新新划划更更册新 （ 一更（更 一 青 － 效（ － i － 绩一 更 － 乍计 计 一（（记更阵 飞 册变 一 工理理 ＿准准登（桓册记闭档 一i- 11 管剪基基 训求踪 ＿记登关文 － 教需跟登人购购 － －采采 ＿ 厂 __ l ＿ 险购 一度本 验源求 ＿险系＿ 风采进成 经资需风干IIII ' I1 __ ll IIIlI __ __ ll I-- -- -- -- ___l_IIl III II IIIII` 言8 』F,IllIIIIII II ! _ _ i t+ - -- i - - _ _-r111 ___ l_ l_lIIli i1 _ -- - - - －IIIIIIIIIIIII 一一－ ＿＿－ i厂 II I IIIIIIII'II- －｀二』三 数厂 图16-3控制采购过程的数据流向图 控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。 组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助千实现适当的 采购控制。在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。这是要确保合 同中的支付条款得到遵循，确保按合同规定 ，把付款与卖方的工作进展联系起来 。需要重点关 注的一点是，确保向卖方的 付款与卖方实际已经完成的工作 量之间有密切的关系。如果合同规 定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基千项目输入（如工时），那么就可以更有效地 开展采购控制。 在合同收尾前，若双方达成共识 ，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改 。 通常要书面记录对协议的修改 。 16.5.1 输人 1项目管理计划 可用千控制采购的项目管理计划组件主要包括： ·需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理承包商需求 。 ·风险管理计划：描述如何 安排和实施由卖方引发的风险管理活动 。 ·采购 管理计划：规定了在控制采购过程中 需要开展 的活动 。×îÐÂ×ÊÁÏÌí¼Ó΢ÐÅ£º 858172646 µÚ503Ò³,¹²752Ò³笥｀，1(），,＇，劝， 11才：I)1；丿，I？」用 1489 ·变更管理计划：包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息。 ·进度基准：如果卖方的进度拖后影响了项目的整体进度绩效，可能需要更新并审批进度 计划，以反映当前的期 望。 2项目文件 可作为控制采购过程输入的项目文件主要包括： ·假设日志：记录了采购过程中做出的假设 。 ·需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、 安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他 非技术要求。 ·需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果 。 ·里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。 ·风险登记册：取决千 卖方的组织、 合同的待续时间、外部环境、项目 交付方法、所选合 同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。 ·干系人登记册：包括关千已识别干系人的信息，例如，合同团队成员、选定的卖方、签 署合同的专员，以及参与采购的其他干系 人。 ·质量报告：用千识别不合规的卖方过程、程序或产品 。 ·经验教训 登记册：在项目早期获取的经验教训可供项目未来使用，以改进承包商绩效和 采购过程。 3采购文档 采购文档包含用于管理采购过程的完整支待性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商 工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。 4协议 协议是双方达成的包括对各方义务的 一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的 遵守情况。 5工作绩效数据 工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结 束的活动，已产生或投入的成本。工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况。 6批准的变更请求 批准的变更 请求可能包括对 合同条款和条件的修改，例如，修改采购 工作说明书、定价， 以及对产品、服务或成果 的描述。与采购相关 的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都 需要以书面形式正式记录，并取得正式批准 。在复杂 的项目和项目集中，变 更请求可能由 参与 项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。项目团队应该有能力识别、沟通和解决 会影响多个卖方的工作的变更。 µÚ504Ò³,¹²752Ò³490 1 (，｀，1，」系统坝 11-;：即帅教杆 （沿4版） 7事业环境因素 能够影响控制采购过程的事业环境因素主要包括：合同变更控制系统；市场条件；财务管 理和应付账款系统；采购组织的道德规范等。 8组织过程资产 能够影响控制采购过程的组织过程资 产主要是采购政策。 16.s.2 r：儿与技术 1专家判断 在控制采购时，应征求 具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：相关 的职能领域，如财务、工程、设计、开发和供应链管理等；法律法规和合规性要求；索赔管 理等。 2索赔管理 如果买卖双方不能就变更 补偿达成 一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请 求的 变更就成为有争议 的变更或潜在的推定变更。此类有争议 的变更称为索赔。如果不能妥善解决， 它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记 录、处理、监督和管理。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
如果合同双方无法自 行解决索赔问题，则可 能不得不按合同中规定的 程序 ，用替代争议解决方法 (ADR )去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。 3数据分析 用千监督和控制采购的数据分析技术主要包括： ·绩效审查 ：对照协 议，对质量、资源 、进度和成本绩效进行测量、 比较和分析，以审查 合同工作的绩效。其 中包括确定 工作包提前或 落后千进度计划、超 出或低千预算，以及 是否存在资源或质 量问题。 0挣值分析(EVA )：计算进度和成本偏 差，以及进度和成本绩效指数 ，以确定偏离目标 的程度 。 ·趋势分析：可用 千编制关千成本绩效 的完工估算 CEAC)，以确定绩效是正 在改善还是 恶化 。 4检查 检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或 对工作本身的实地审查 。在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡 检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识 。 5审计 审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。 买卖双方 的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。 µÚ505Ò³,¹²752Ò³弟16 ,',, 坝 11人一购 'i: J叩1 491 16.5.3 输i|'1 1采购关闭 买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关千正式 关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中 。一般而言，这些 要求包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；没有未决索赔或发票，全部最终款项 已付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交 付成果 。 2采购文档（更新） 采购文档应更新，以包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以 及已批准的变更请求 。采购文档还包括由卖方编制的技术文件 ，以及其他 工作绩效信息 ，例如 ， 可交付成果的状况、 卖方绩效报告和担保 、财务文件（包括发票 和支付 记录）， 以及与合同相关 的检查结果。 3工作绩效信息 工作绩效信息是卖方正在履行的工作 的绩效情况，包括与合 同要求相比 较的可交付成果 完 成情况和技术绩效达成情况，以及与 SOW预算相比较的已完成工作的成本产生和认可情况。 4变更请求 在控制采购过程中 ，可能提出对项目管理计划及 其子计划和其 他组件的变更请求 ，例如， 成本基准、进度基准和采购管理计划 。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和 处理 。 已提出而未解决的变更可能包括买方发布的指示或卖方采取的行动，而对方认为该指示或 行动已构成对合同 的推定变更 。因为双方可能对推定变更存在争议，并可能引起 一方向另一方 索赔，所以通常应该在项目往来函件中 对推定变更进行专门识别和记录 。 5项目管理计划（更新） 项目管理计划的任何变更都 以变更请求的形式提 出，且通过组织的变更控制过程进行处理。 可能需要变更的项目管理计划的组件主要包括： ·风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计 划。如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新。应该把 具体的风险记录到风险登记册中。 ·采购管理计划：包含在采购过程中需要开展的活动 。可能需要基千卖方执行工作的绩效 情况对采购管理计 划进行 更新。 ·进度基准：如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并 审批基准进度计划 ，以反映当前 的期望。买方应该注意某 个卖方的进度拖延，这可能会 对其他卖方的工作造成连锁影响。 ·成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和入力价格可能随外部经济环境而频繁 µÚ506Ò³,¹²752Ò³492 1 (，'，U系统坝 11 1: J叩帅敦札 ＇＼忱4版） 变动。这种变动需要反映到成本基准中。 6项目文件（更新） 可在控制采购过程更新的项目文件主要包括： ·经验教 训登记册 ：记录能有效维护采购工作的范围、进度和成本的技术 。对于出现的偏 差，经验教训登记册应该记录曾采取的纠正措施及其有效性 。如果已经发生索赔，则应 记录相关信息以避免重蹈覆辙，其他关千如何改 善采购过程的信息也应记录在内 。 ·资源需求：随 着承包商工作进展 ，工作执行不符 合原定计划时需要变更资源 需求。 ·需求跟踪矩阵：更新需求跟踪矩阵，记录已实现的需求 。 ·风险 登记册：取决千卖方的组织、合 同的持续时间、外 部环境、项目交付方 法、所选合 同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的 卖方都会带来特殊的风险 。随着早期风险 的过时以及新风险的出现，项目执行期间 会对风险登记册进行变更。 ·干系人 登记册：随着执行阶段的 工作进展，承包商和供应商可能发生变更，应该把承包 商和供应商的变更情况记录在 干系人登记册中 。 7组织过程资产（更新） 作为控制采购过程的结果， 需要更新的组织过程资产 主要包括： ·支付计划和请求：所 有支付都应按合同条款和条件进行。 ·卖方绩效 评估文件：由 买方准备，用于记录卖方继续执行 当前合同工作的能力，说明 是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行 评级 。 ·预审合格卖方清单更新 ：以前已经通过资格 审查（获得批准）的潜在卖方的清单。因为 卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果 来更新这个清单 。
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·经验教训知识库： 经验教 训应该归档到经验教训知识 库中，以改善未来项目的采购工 作。在合同执行终了时，应把采购的实际成果与原始采购 管理计划中的预期成果进行比 较。应在经验教 训中说明项 目目标是否达成 ；若未达成，则说明原因。 ·采购档案：应该准备好带索引的全套合同文档 ，包括己 关闭的合同 ，并将其纳入最终的 项目档案 。 16.6 项目合同管理 项目采购管理过程围绕合同进行，采购管理过程所涉及的各种活动构成了合同生命周期 。 通过对合同生命周期进行积极管理，并仔细斟酌合同条款和条件的措词，就可以回避或减轻某 些可识别的项目风险 。签订产品或服务合同是分配风险 管理责任或分担潜在风险的 一种方法 。 在复杂项目中 ，可能需要同时或先 后管理多个合同或分包合同。在这 种情况下，单项 合同的生 命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束 。 µÚ507Ò³,¹²752Ò³16.6.1 合1司的类刚 1按项目范围划分订',；1 6 ,`, I ,I jI I I 不：叭勺 'I,J叩i 493 以项目的范围为标准划分，可以将 合同分为项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分 包合同 3类。 (1)项目总承包合同 。买方将项目 的全过程作为一个整体发包给同 一个卖方的合同 。需要 特别注 意的是，总承包合同要求只与同 一个卖方订立承包合同，但并不 意味着只订 立一个总合 同。可以采用订 立一个总合同的形式，也可以采用订 立若干个合同的形式 。例如，在 一个典型 的IT项目中， 买方与 同一个卖方分别就项目的咨询论证、方案设计、硬件建设、软件开发、实 施及运行维护 等订立不同的合同 。采用总承包合同的方式 一般适用于经验丰富、技术实力雄厚 且组织管理协调能力强的 卖方，这样有利千发挥卖方的专业优势，保证项目的质 量和进度，提 高投资效益。采用这种方式，买方只需要与 一个卖方沟通，容易管理与协调 。 (2)项目单项承包合同。一个卖方只承包项目中的某一项或某 几项内容，买方分别与不同 的卖方订立项目单项承包合同 。采用项目单项承包合同的方式有利千吸引更多的卖方参与投标 竞争，使买方可 以选择在 某一单项上实力强的卖方，同时也有利千卖方专注于自身经验丰富且 技术实力雄厚的部分的建设，但这种方式对买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。 (3)项目分包合同 。经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某 一部分或某几部分 （非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包 合同。需要说明的是，订立项目分包合同必须同 时满足 5个条件： ＠经过买方认可；＠分包的 部分必须是项目非主体工作； ＠只能分包部分项目，而不能转包整个项目； ＠分包方必须具备 相应的资质条件； ＠分包方不能再次分包 。 分包合同涉及两种合同关系，即买方与卖方的承包合同关系，以及卖方与分包方的分包合 同关系。卖方在原 承包合同范围内向买方负责，而分包方与卖方在分包合同范围内向买方承担 连带责任。如果分包的项目出现问题 ，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方 承担责任。 2按项目付款方式划分 以项目付款方式为标准进行划分，通常可将合同分为两大 类，即总价类和成本补偿类 。还 有第三种常用合同类型，即混合型的工料合同。 (1)总价合同 。总价合同为既定产品或服务的采购设定 一个总价。总价合同也可以为达到 或超过项目目标（例如，进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测 量的目标）而 规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则，就要承担相应的违约赔偿责任 。采用 总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务 。虽然允许范围变更，但范围变更通常会导 致合同价格提高 。从付款的类型上来划分，总价合同又可以分为： ·固定总价合同：固定总价合同是最常用的合同类型。大 多数买方 都喜欢这种合同，因为 采购的价格在 一开始就被确定，并且不允许改变（除非 工作范围发生变更） 。因合同履 行不好而导致的任何成本增加都由卖方承担。 µÚ508Ò³,¹²752Ò³494 1 {,I \」系统坝 11;',J小帅教利 (::n-I昄） ·总价加激励费用合同 ：总价加激励费用合同为买方和卖方都提供了 一定的灵活性，它允 许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励。奖励的计算方法可 以有多种， 但都与卖方的成本、进度或技术绩效有关，例如，规 定目标工期 以及提前 完工的奖金 。 绩效目标 一开始就要制定好，而最终的合同价格要待 全部工作结束后 根据卖方绩效 加以 确定。在总价激励费用合同中，要设置 一个价格上限（最高限价、天花板价），卖方必 须完成工作并且要承担高千上限的全部成本，也就是说，买方付款的总数不得超过最高 限价 。例如，表 16-3是一个总价加激励费用合同的示例 。 表16-3总价加激励 费用合同示例 （金额单位：万元） 项目 合同内容实际执行清况 说明 A项目 B项目 目标成本 10 8 13 假设买方和卖方对目标成本、目标费用、分摊比例和价 目标费用 I 1 。格上限巳达成 一致 分摊比例 60 : 40 0 8 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
如果实际的花费比目标成本低，买方支付目标费用和激 励费用（假设约定为目标成本和实际花费 差价的 40%) 价格上限 12 12 买方能支付 的最高限价 实际支付 9.8 12 买方实际支 付的款项 实际利润 1.8 -I 卖方有可能亏本，例如 B项目 ·总价加经济价格调整合同：如果 卖方履约要跨越相 当长的周期（数年），就应该使用总 价加经济价格调整合同 。如果买方和卖方之间要给待多种长期关系，也可以采用这种合 同类型。它是 一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（例如，通货膨胀、某些特殊商 品的成本增加或降低等），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整 。总价加经济价 格调整合同可以保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响，总价加经济价格调整合同 条款必须规定用千准确调整最终价格的 、可靠的财务指数 。 ·订购单：在实际 工作中 ，还有另外一种形式的总价合同，那就是订购单 。当非大量采购 标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。由千订购 单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。 (2)成本补偿合同 。成本补偿合同 (Cost-Reimbursab leContract) 向卖方支付为完成工作而 发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加 一笔费用作为卖方的利润 。成本补偿合同也可为 卖方超过或 低千预定目标而规定财务奖励条款 。 成本补偿合同以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。在这种 合同下，买方的成本风险最大。这种合同适用千买方仅知道要 一个什么产品但不知道具体工 作 范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目。当然，成本补偿合同也适用于买方特别信得过 的卖方，想要与 卖方全面合作 的情况。 ·成本加固定费用 合同：成本加固定费用合同为 卖方报销履行合同工作所发生的 一切合法 成本（即成本实报实销），并向卖方支付 一笔固定费用作为 利润，该费用以项目初始估 算成本（目标成本）的某 一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因 µÚ509Ò³,¹²752Ò³加 16，节坝 11矿向＇ i'，；J叩I 495 卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。这是最常用的成本补 偿合同，对卖方有 一定的制约作用。表 16-4是一个成本加固定费用合同的示例。 表16-4成本加固定费用合同示例 （金额单位：万元） 项目 合同内容实际执行情况 说明 A项目 B项目 目标成本 10 8 13 假设买方和卖方对目标成本和固定费用已达成 一致 固定费用 I I I 固定费用为估算成本的 10% 总价 11 实际支付 9 14 买方实际支付的款 项 实际利润 I I 卖方总是有正 的利间 ·成本 加激励费用合同 ：成本加激励费用合同为卖方报销履行合同工 作所发生的一切合法 成本（即成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定 的激励费用 。 在成本加激励费用合同下，如果卖方的实际成本低千目标成本，节余部分由双方按一定比 例分享（例如 ，按照80: 20的比例分享，即买方分享 80% ，卖方分享 20%）；如果卖方的实际 成本高千目标成本，超过目标成本的部分由双方按比例分担（例如，基千卖方的实际成本，按 照20: 80的比例分担，即买方分享 20% ，卖方分享 80% ）。 在成本加激励费用合同下，如果实际成本大千目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目 标成本＋目标费用＋买方应负担的成本超支”；如果实际成本小千目标成本，则卖方可以得到的 付款总数为“目标成本＋目标费用 －买方应享有的成本节约”。例如，表 16-5是一个成本加激 励费用合同的示例。 表16-5成本加激励费用合同示例 （单位 ：万元） 项目 合同内容实际执行情况 说明 A项目 B项目 目标成本 10 8 13 假设买方和卖方对目标成本、目标费用和分摊比 目标费用 l I 1 例已达成 一致 分摊比例 60 : 40 0.8 -l. 2 实际支付 9.8 12.8 买方实际支付的款项 实际利润 1.8 -0.2 卖方有可能亏本，例如 B项目 ·成本加奖励费用合同：成本加奖励费用合同为卖方报销履 行合同工作所发生的一切合法 成本（即成本实报实销），买方再凭自己的主观感觉给卖方支付 一笔利润，完全 由买方 根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。 (3)工料合 同。工料合 同是指按项目 工作所花费的实际工 时数和材料数，按 事先确定的单 位工时费用标准和单位材 料费用标准进行付款。这类合同适用千工 作性质清楚、工作范围比较 明确，但具体 的工作量无法确定的项目。在这种合同下，买方承担中等程度的成本风险， 即承 µÚ510Ò³,¹²752Ò³496 1 f,, U系统坝 II'1即帅教仆＇！ 弟4版） 担工作量变动的风险；而卖方 则承担单价风险 。因此，工 耟合同在金额小、工期短、不复杂的 项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用。 工料合同是兼具成本 补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同 。在不能很快编写出准 确工作说明书的清况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。这 类合同与成本补偿合同 的相似之处 在千它们都是开口合同 ，合同价因成本增加而变化 。在授予 合同时，买方可能并未确定合同的总 价值和采购的准确数 量。因此，如同成本补 偿合同 ，工料 合同的合同价值可 以增加 。 很多组织会在工料合同中规定最高价格和时间限制，以防止成本无限增加。
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另 一方面，由 千合同中确定了 一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。当买卖双方就特定资源类别的价 格（例如，高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率）取得 一致意见时，买方和卖方就预 先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）。 3合同类型的选择 在项目工作中，要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型：切如果工作范 围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同； ＠如果工作性质清楚，但范围 不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同； ＠如果工作范围尚不 清楚，则使用成本补偿合同； ＠如果双方分担风险， 则使用工料合同；如果 买方承担成本风险， 则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同； ＠如果是购买标准产品 ，且 数量不大，则使用单边合同等 。 1 6.6.2(;|l il I,I{J IJ、J?; 一般情况下，项目合同的具体条款由当事人各万自行约定 。总的来说，项目合同应包括以 下各项。 (1)项目名称。 (2)标的内容和范围。明确双方的权利与义务，这是合同的主要内容 。其中的权利与义务 应对等，从而体现合同的公平原则，而不应偏向其中的任何 一方。 (3)项目的质 量要求。通常情况下采用技术指标限定等各种方式来描述项目的整体质 量标 准和各部分质 量标准，它是判断整个项目成败的 重要依据 。 (4)项目的计划、进度、地点、地域和方式。 (5)项目建设过程中的各 种期限。明确卖方提交有关基础资料（例如文档 、源代码 等）的 期限、项目的里程碑时间，以及项目的验收时间等重要期限。需要特别注意的是，在项目执行 过程中，如果出现里程碑的延误和不合格时，买方有权停止卖方的开发，转向其他卖方。 (6)技术情报和资料的保密。明确约定双方都不得向第 三方泄漏对方的 业务和技术上的秘 密，包括买方业务上的机密（例如商业运营方式和客户信息等），以及卖方的技术机密。为了提 高保密意识，实现自我保护，双方可以另行订立 一个保密合同，具体规定保密的内容和保密的 期限等。 (7)风险责任的承担。明确项目的风险承担方式，是由买方承担，还是由卖方承担，或者 µÚ511Ò³,¹²752Ò³第16, -;,; J贝11及购 '1,：J甲I 497 双方按比例分担。 (8)技术成果的归属。项目中产品的知识产权和所有权不同。一般来说，买方支付开发费 用之后，产品的所有权将转给买方，但产品的知识产权仍然属千卖方。如果要将产品的知识产 权也转给买方（或双方共同拥有），则应在合同中明确相关条款 。 (9)验收的标准和方法。质量验收标准是 一个关键的指标，如果双方的验收标准不 一致， 就会在产品验收时产生争议与纠纷。在某些情况下，卖方为了获得项目也可能将产品的功能过 分夸大，使得买方对产品功能的预期过高。另外，买方对产品功能的预期可能会随着自己对产 品的熟悉而提高标准。为避免此类情况的发生，清晰地规定质量验收标准是必须的，而且对双 方都是有益的。 (10)价款、报酬（或使用费）及其支付方式。价款即买方为项目建设投入的资金情况，分 为总体费用和分项费用，报酬即付给卖方的酬金。建议分期支付价款和报酬，即以某 一阶段的 里程碑为标志，按 一定比例支付。这样，双方对项目每个阶段的实施范围，以及验收的标准进 行细化，使之具有可操作性和可度量性，有利千提高项目建设的质量。同时也能充分调动卖方 的积极性，并有效地保护买方的合法权益。 (11)违约金或者损失赔偿的计算方法。合同当事人双方应当根据有关规定约定双方的违约 责任，以及赔偿金的计算方法和赔偿方式。对千采用分期付款方式的项目，可以明确约定每个 阶段达不到验收要求所实行的违约处罚措施。 (12)解决争议的方法。该条款中应尽可能地明确在出现争议与纠纷时采取何种方式来协商 解决 (Negotiated Settlement) 。 (13)名词术语解释 。该条款主要对合同中出现的专用名词术语进行解释说明。 项目合同经当事人各方约定，还可 以包括相 关文档资料、项目变更的约定，以及有关技术 支待服务的条款等内容作为上述基本条款的补充，也可以用附件的形式单独列出 ： ·相关文档资料：包括与履行合同有关的技术背景资料、可行性报告、技术评价报告、项 目任务书、项目管理 计划、相关技术标准和规范等文件 。 ·项目变更的约定：项目变更的范围包括资金、需求、期限及合同等的变更 。该条款应明 确每一变更发生时通过何种方式处理，以减少产生争议和纠纷的可能性。 ·技术支持服务：该条款应明确由千卖方产品质量所造成的技术性问题的解决方式和是否 收费等事宜。如果没有这个条款规定，就视为卖方所有的售后服务都要另行收费 。 16.6.3 合同符即过和 合同管理包括：合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案管理和 合同违约索赔管理。 I合同的签订管理 在合同签订之前，应当做好以下 3项工作 ：O市场调查。主要了解产品的技术发展状况， 市场供需情况和市场价格等。＠进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的 真实意图，正确评判竞争的激烈程度 。＠了解相关环境，做出正确的风险分析判断。
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µÚ512Ò³,¹²752Ò³498 I {,，息系统坝 11符J叩帅教杆 （纺4版） 合同谈判的结果决定了合同条文的具体内容，因此必须重视签订合同前的谈判工作。 为了使合同的签约各方对合同有一致理解，要加强从谈判到产品验收的项目全生命期管理 。 否则项目的每一个阶段，项目的各方都可能对合同产生歧义。例如，谈判前对需求或对同 一词 有不同的理解会造成相关各方的歧义；而谈判中、合同签订、合同执行、验收及售后服务也都 可能产生歧义 。 为了使签约各方对合同有 一致理解，建议如下： CD使用国家或行业标准的合同格式；＠为 避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，卖方应认真审阅买方拟订的合同条款。除了法律 的强制性规定外，其他合同条款都应与买方在充分协商并达成 一致的基础上进行约定。谈判取 得一定成果未必意味着双方理解 一致，名词术语不同，语 言、文化等方面的差异，都可能引起 某些误会。因此，在达成交易和签订合同前，有必要使双方进 一步对他们所同意的条款有 一致 认识。对合同标的的描述务必要达到准确、简练、清晰的标准要求，切忌含混不清 。例如：对 合同标的为设备买卖的， 一定要写明设备的名称、品牌、计量单位和价格，切忌只写“购买计 算机一台”之类的描述 。对合同标的是提供服务的， 一定要写明服务的质量、标准或效果要求 等，切忌只写”按照行业的通常标准提供服务或达到行业通常的服务标准要求等”之类的描述 。 总之，对容易出现歧义的术语等合同相关内容，需在合同名词术语解释部分解释清楚，应用干 系人都理解的语言解释清楚； ＠对合同 中质氯条款应具体写清规格、型号、适用的标准 等，避 免合同订立后因为适用标准是采用国际、国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷； ＠对千合 同中需要变更、转让和解除 等内容也应详细说明 ；＠如果合同有附件，对千附件的内 容也应精心准备，并注意保持 与主合同一 致，不要相互之间 产生矛盾 ；＠对千既有投标书， 又 有正式合同书 、附件等包含 多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序； ＠为避免合同纠纷， 保证合同订立的合法性和有效性，当事人可以执签订的合同到公证机关进行公证； ＠避免方案 变更导致工程变更，从而引发新的误解； ＠注意合同内容的前后 一致性。 2合同的履行管理 合同的履行管理包括对合同的履行情况进行跟踪管理，主要指对合同当事人按合同规定履 行应尽的义务和应尽的职责进行检查，及时、合理地处理和解决合同履行过程中出现的问题， 包括合同争议、合同违约和合同索赔等事宜。 如果合同当事人之间无法就某 一事项协商达成 一致意见，该事项就成为 一个争议事项 。解 决争议的方法主要有替代争议解决方法（包括调解、仲裁等）和诉讼。替代争议解决方法是由 双方共同聘请的第三方提出解决方案；诉讼是向执法机关提出控告、申诉，要求评判曲直是非。 按照惯例，这两种解决方法通常是相互排斥的，即如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性， 就不能向法院诉讼。仲裁是当事人自愿约定的，通常也会约定仲裁裁决具有终局的约束力 。 在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。 3合同的变更管理 项目的建设过程中难免出现 一些不可预见的事项，包括要求修改或变更合同条款的情况， 例如，改变系统的功能 、开发进度、成本支付及双方各自承担的责任等 。一般在合同订 立之后 ， 引起项目范围、合同有关各方权利责任关系变化的事件，均可以看作是合同变更。合同变更指 µÚ513Ò³,¹²752Ò³第 16印坝 11采购'i'；」用 '.1499 由千一定的法律事实而改变合同的内容的法律行为，具有特征： ©项目合同的双方当事人必须 协商一致；＠改变了合同的内容； ＠变更的法律后果是 将产生新的债权和债 务关系。 一般具备以下条件才可以变更合同： O双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利 益；＠由千不可抗拒力导致合同义务不能执行； ＠由千另一方在合同约定的期限内没有履行合 同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行 。 项目合同的变更给另 一方当事方造成损失的，除依法可以免责的以外，应由责任方负责赔 偿。当事入 一方要求修改合同时，应当首先向另 一方用书面的形式提出。另 一方当事人在接到 有关变更项目合同的申请后，应及时做出书面答复。如果同意变更，即表明合同的变更发生法 律效力 。变更项目合同的申请与答复必须在合同有效期内，或者在法律规定的期限内 。 4合同的档案管理 合同档案管理（文本管理）是整 个合同管理的基础。它作为项目管理的组成部分，是被统 一整合为 一体的一套具体的过程、相关的控制职能和信息化工具 。项目管理团队使用合同档案 管理系统对合同文件 和记录进行 管理。该系统用千维 持合同文件和通信往来的索引记录，并协 助相关的检索和归档，合同文本是合同内容的载体。合同档案管理还包括正本和副本管理、合 同文件格式等内容 。在文本格式上，为了限制执行入员随意修改合同， 一般要求采用计算机打 印文本，手写的 旁注和修改等不 具有法律效力。 5合同违约索赔管理 合同违约是指信息系统项目合 同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承担 因此给对方造成的经济损失的赔偿责任。
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合同索赔是项目中常见的 一项合同管理的内容，同时 也是规范合同行为的 一种约束力和保障措施 。 l)索赔的概念与分类 合同索赔是指在项目合同的履行过程中，由千当事入 一方未能履行合同所规定的义务而导 致另一方遭受损失时，受损失方向过失方提出赔偿的权利 要求。 在实际的工作中，既可能出现买方向卖方索赔的情况，也可能出现卖方向买方索赔的情况。 在有的参考资料中，将卖方向买方的索赔称为合同索赔，而将买方向卖方的索赔称为合同反索 赔。在本节中，索赔和反索赔统称为合同索赔 。 索赔可以从不同的角度、按不同的标准进行以下分类，常见的分类方式有按索赔的目的分 类、按索赔的依据分类、按索赔的业务性质分类和按索赔的处理方式分类等 。 (1)按索赔的目的分类。按索赔的目的分类，可分为工期索赔和费用索赔和工期索赔就是 要求买方延长项目工期，使原规定的完工日期顺延，从而避免违约罚金的发生；费用索赔就是 要求买方（或卖方）补偿费用损失，进而调整合同价款。 (2)按索赔的依据分类 。按索赔的依据分类，可分为合同规定的索赔和非 合同规定的索赔。 合同规定的索赔是指索赔涉及的内容在合同文件中能够找到依据，买方（或卖方）可以据此提 出索赔要求。这种索赔不太容易发生争议；非合同规定的索赔是指索赔涉及的内容在合同文件 中没有专门的文字叙述，但可以根据该合同某些条款的含义，推论出 一定的索赔权 。 µÚ514Ò³,¹²752Ò³500 | (,，U系统坝 11 1 : J甲师教札 'l订34版） (3)按索赔的业务性质分类。按索赔的业务性质分类，可分为工程索赔和商务索赔。工程 索赔是指涉及项目执行过程中的施工条件、技术、范围等变化引起的索赔， 一般发生频率高， 索赔费用大；商务索赔是指在项目执行过程中的设备采购、运输、保管等方面引起的索赔事项。 (4)按索赔的处理方式分类。按索赔的处理方式分类，可分为单项索赔和总索赔。单项索 赔就是采取 一事一索赔的方式，即按每 一件索赔事项发生后，报送索赔通知书，编报索赔报告， 要求单项解决支 付，不与 其他的索赔 事项混在一起 ；总索赔又称为 综合索赔或 一揽子索赔，即 对整个项目中所发生的数起索赔事项，综合在 一起进行索赔。 2)索赔的起因和原则 合同索赔的重要前提条件是合同 一方或双方存在违约行为和事实，并且由 此造成了损 失， 贵任应由对方承担。对提出的合同索赔 ，凡属千 客观原因造 成的延期、属千买方也无法预见到 的情况，例如，特殊反常天气达到合同中特殊反常天气的约定条件，卖方可能得到延长工期， 但得不到费用补偿。对千属千买方的原因造成拖延工期，不仅应给卖方延长工期，还应给予费 用补偿。通常情况下，合同索赔的起因主要包括两个方面。 （l)索赔事件造成了项目成本的额外支出或者直接工期损失。 (2)索赔事件造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属千索赔方应承担的行为责 任或风险责任 。 索赔是合同管理的重要环节，应按以下原则进行索赔。 O索赔必须以合同为依据：遇到索 赔事件时，以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷； ＠必须注意资料的积累 ：积累一切 可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据； ＠及时、合理地处理索赔： 索赔发生后，必须依据合同的相应条款及时地对索赔进行处理，尽 量将单项索赔在执行过程中 陆续加以解决 ；＠加强索赔的前瞻性 ：在项目执行过程中，应对可能引起的索赔进行预测，及 时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生。 3)合同索赔流程 项目发生索赔事件后， 一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行 调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原 则是索赔的有理性、索赔依据的有效性和索赔计算的正确性。索赔具体流程如下 。 (1)提出索赔要求 。当出现索赔事项 时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔 事项发 生后的 28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。 (2)报送索赔资料。在索赔通知书发出后的 28天内，向监理工程师提出延长工期和（或） 补偿经济损失的索赔报告及有关资料。索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分 和证据部分 。索赔报告编写的 一般要求如下： O索赔事件应该真实； ＠责任分 析应清楚、准确、 有根据 ；＠充分论证事件给索赔方造成的实际损失 ；＠索赔计算必须合理、正确； ＠文字要精 炼，条理要清楚，语气要中肯。 (3)监理工程师答复 。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，千 28天内给予答 复，或要求索赔方进 一步补充索赔理由和证据。 (4)监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后 28 µÚ515Ò³,¹²752Ò³第 16 ,、I'iJ贞II采购)\J州 瑁501 天未予答复或未对承包入作进 一步要求，视为该项索赔已经认可 。 (5)持续索赔 。当索赔事件待续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在 索赔事件终了后 28天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在 28天内给予答复或要求索赔方进 一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。 (6)仲裁与诉讼 。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包入不能接受，即进入仲裁或诉 讼程序 。
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存储虚拟化技术帮助系统管理虚拟基础架构存储资源，提高资 源利用率和灵活性，提高应用正常运行时间 。 绿色存储 (GreenStorage) 技术是指从节能环保的角 度出发，用来设 计生产能效更佳的存 储产品，降低数据存储设备的功耗，提高存储设备每瓦性能的技术 。绿色存储是一个系统设计 方案，贯穿千整个存储设计 过程 ，包含存储系统的外部环境、存储架构、存储 产品、存储技术、 文件系统和软件配置等多方面因素。 绿色存储技术的核 心是设计运行温 度更低的处理器和更有效率的系统，生产更低能耗的存 储系统或组件，降低 产品所产生的电子碳化合物，其最终目的是提高所有网络存储设备的能源 效率，用最少的存储容 量来满足业务 需求，从而消耗 最低的能源 。以绿色理念为指导 的存储系 统最终是存储容 量、性能、能耗 三者的平衡。 绿色存储技术涉及所有存储分享技术 ，包括磁盘和磁 带系统、服务器连接、存储设备、网 络架构及其他存储网络架构、 文件服务和存储应用软件 、重复数据删除、自动精简配置和基千 磁带的备份技术等可以提高存储利用 率、降低建设成本和运行成本的存储技 术，其目的是提高 所有网络存储技术的能淜效率 。 2数据结构模型 数据结构模型是数据库系统的核心 。数据结构模型描述了在数据库中结构化和操纵数据的 方法，模型的结 构部分规定了数据如何被描述（例如树、表 等）。模型 的操纵部分规定了数据 的 添加、删除、显示、维护、打印、 查找、选择、排 序和更新等操 作。 µÚ57Ò³,¹²752Ò³第2序估息技木及展 督43 常见的数据结构模型有 三种：层次模型、网状模型和关系模型，层次模型和网状模型又统 称为格式化数据模型。 l)层次模型 层次模型是数据库系统最早使用的 一种模型，它用“树”结构表示实体集之间的关联，其 中实体集（用矩形框表示）为结点，而树中各结点之间的连线表示它们之间的关联。在层次模 型中，每个结点表示 一个记录类型，记录类型之间的联系用结点之间的连线（有向边）表示， 这种联系是父子之间的 一对多的联系。这就使得层次数据库系统只能处理 一对多的实体联系。 每个记录类型可包含若干个字段，这里记录类型描述的是实体，字段描述实体的属性。每个记 录类型及其字段都必须命名。各个记录类型、同 一记录类型中各个字段不能同名。每个记录类 型可以定义 一个排序字段，也称码字段，如果定义该排序字段的值是唯 一的，则它能唯 一地标 识一个记录值 。 一个层次模型在理论上可以包含任意有限个记录类型和字段，但任何实际的系统都会因为 存储容量或实现复杂度而限制层次模型中包含的记录类型 个数和字段个数。在层次模型中，同 一双亲的子女结点称为兄弟结点，没有子女结点的结点称为叶结点。层次模型的 一个基本的特 点是任何 一个给定的记录值只能按其层次路径查看，没有一个子女记录值能够脱离双亲记录值 而独立存在。 2)网状模型 网状数据库系统采用网状模型作为数据的组织方式。网状模型用网状结构表示实体类型及 其实体之间的联系。网状模型是 一种可以灵活地描述事物及其之间关系的数据库模型。 现实世界中事物之间的联系更多的是非层次关系的， 一个事物和另外的几个都有联系，用 层次模型表示这种关系很不直观，网状模型克服了这 一弊病，可以清晰地表示这种非层次关系。 用有向图结构表示实体类型及实体间联系的数据结构模型称为网状模型。网状模型取消了层次 模型的不能表示非树状结构的限制，两 个或两个以 上的结点都可 以有多个双亲结点，则此有向 树变成了有向图，该有向图描述了网状模型 。 网状模型中以记录为数据的存储单位 。记录包含若干数据项。网 状数据库的数据项可以 是多值的和复合的数据。每个记录有 一个唯一标识它的内部标识符，称为码 (DatabaseKey, DBK)，它在一个记录存入数据库时由数据库管理系统 (Database Management System, DBMS) 自动赋予。 DBK可以看作记录的逻辑地址，可作记录的替身或用于寻找记录。网状数据库是导 航式 (Nav igation) 数据库，用户在操作数据库时不但说明要做什么，还要说明怎么做。例如在 查找语句中不但要说明查找的对象，而且要规定存取路径。 3)关系模型 关系模型是在关系结构的数据库中用二维表格的形式表示实体以及实体之间的联系的模型。 关系模型是以集合论中的关系概念为基础发展起来的。关系模型中无论是实体还是实体间的联 系均由单 一的结构类型关系来表示。 关系模型的基本假定是所有数据都表示为数学上的关系，就是说 n个集合的笛卡 儿积的一 个子集，有关这种数据的推理通过 二值的谓词逻辑来进行，这意味着对每个命题都只有两种可 µÚ58Ò³,¹²752Ò³44 I i 信息系统项目管理帅教程（第 4版） 能的值：要么是真，要么是假。数据通 过关系演算和关系代数 的一种方式来操作。关系模型是 采用二维表格结构表达实体类型及实体间联系的数据模型 。 关系模型允 许设计者通过数据库规范 化的提炼，去建立 一个信息的 一致性的模型。访 问计 划和其他实现与操 作细节由 DBMS引擎来处理，而不应该反映在逻辑模型中。这与 SQLDBMS 普遍的实践是对立的，在它 们那里性能调整经常需要改变逻辑模型 。 基本的关系建造块是域或者 叫数据类型 。元组是属性的有序多 重集 (Mu ltiset)，属性是域 和值的有 序对。关系变量(Relvar)是域和名 字的有序对（序偶）的集合 ，它充当关系的表头 (Header )。关系是元组的集合。
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4)合同解释的原则 在处理索赔的过程中，需要以合同为依据，但如果合同中的规定比较含糊或者不清楚时， 则需要使用 一般的合同解释原则来进行解释： ·主导语言原则：如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪 一种语言是主导语言 。当两 者不一致时，应该以主导语言文本为准 。 ·适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必 须根据适用法律进行 。 ·整体解释原则：合同是 一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别 规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。一般来说，特殊条件优先千 一般条 件，具体规定优先千笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先千总价，价格的文 字表达优先千阿拉伯数字表达，技 术规范优先千图纸 。 ·公平诚信原则：在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原 则进行解 释后仍含糊不清， 则可按不利千 合同起草 一方（一般为买方）的原则进行解 释。在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应 的责任 。 16.7 本章练习 1选择题 (1)在采购规划过程中，需要考虑组织过程资 产等一系列因素， 不是采购规划时需要 考虑的。 A.项目管理计划 c．采购工作说明书 参考答案： C B．风险登记册 D干系人登记册 (2)在确定项目合同类型时，如果项目工作范围很明确且风险不大，建议使用 。 A.总价合同 c．成本补偿合同 参考答案： AB.工料合同 D成本加激励费用合同 (3) 不属千规划采购阶段的工具与技术 。 A．专家判断 B.会议 C.广告 D．数据分析 µÚ516Ò³,¹²752Ò³502 I : 估息系统琐 11符理师教程（第 4版） 参考答案 ：C (4)在CPIF合同下， A公司是卖方， B公司是买方，合同的实际成本大千目标成本时 ，A 公司得到的付款总数是 。 A目标成本＋目标费用 －B公司应担负的成本超支 B目标成本＋目标费用＋ A公司应担负的成本超支 C目标成本＋目标费用 －A公司应担负的成本超 支 D目标成本＋目标费用＋ B公司应担负的成本超支 参考答案： D (5)根据供方选择标准，选择最合适的供方属千 阶段的工作 。 A规划采购 B实施采购 C控制采购 D结束采购 参考答案 ：B 2判断题 判断下列表述正误，正确的选 .j'错误的选 X。 (1)规划采购管理过程仅开展 一次或仅在项目的预定义点开展 。 ( ) (2)采购货物、服务或资源的决策，不会导致变更请求。 ( ) (3)实施采购过程的最后成果是签订的协议。 (4)控制采购过程需要参照项目管理计划 ，无须考虑需求文件 。 ( ) (5)固定总价合同因合同履行不好而导致的任何成本增加都由买方承担。 ( ) 参考答案： (1).j (2) X (3).j (4) X (5) X µÚ517Ò³,¹²752Ò³第17章项目干系人管理 项目干系入管理包括识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析干系人 对项目的期望和影响，制定管理策略有效调动干系入参与项目决策和执行。项目干系人管理过 程能够支持项目团队的工作。 17.1 管理基础 17.1.1 管理的重要性 每个项目都有干系人，他们会受到项目积极或消极的影响，或者能对项目施加积极或消极 的影响。有些干系人影响项目工作或成果的能力有限，但有些于系人可能对项目及其期望成果 有重大影响。项目经理和团队管理干系人的能力决定着项目的成败。为提高项目成功的概率， 尽早开始识别干系人并引导干系人参与。当项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始 组建之后就可以开展相关管理工作 。 干系人满意度应作为项目目标加以识别和管理 。有效引导干系人参与的关键是重视所有干 系人并保待待续沟通（包括团队成员），理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益 冲突，并促进干系人参与项目决策和活动。 为了实现项目收益，识别干系人和引导干系人参与的过程需要迭代开展。虽然在项目干系 人管理中仅对这些过程讨论一次，但是，应该经常开展识别干系人、排列其优先级以及引导其 参与项目等相关活动。至少要在以下时点开展这些活动： O项目进入其生命周期的不同阶段； ＠当前干系人不再与项目工作有关，或者在项目的干系入群体中出现了新的干系人成员； ©组 织内部或更大领域的干系人群体发生重大变化。 17.1.2 管理新实践 当前新技术快速发展，“干系人”一词的外延正在扩大，从传统意义上的员工、供应商和高 层管理者扩展到涵盖各式群体，包括监管机构、环保人士、金融组织、媒体，以及那些自认为 是干系人的人员（他们认为自己会受项目工作或成果的影响）。 项目干系人管理的发展趋势和新兴实践主要包括： ·识别所有干系入，而非在限定范围内。 ·确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动 。 ·定期审查干系人群体，可与单个项目风险的审查工作并行开展。 ·应用“共创”概念，咨询受项目工作或成果影响最大的干系入，视其为合作伙伴 。 ·关注干系人有效参与程度的正面与负面价值。正面价值是干系入（尤其是强大干系人） µÚ518Ò³,¹²752Ò³5041 估息系统项目恺 j州师教程（第 4版） 对项目的更积极支持所带来的效益；负面价值是因干系人未有效参与而造成的真实成 本，包括产品召回、组织信誉损失或项目信誉损失等。
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17.2 项目干系人管理过程 17.2.1 过程概述 项目干系人管理的过程包括： ·识别干系人：定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力 和对项目潜在的影响 。 ·规划干系入参与 ：根据干系人的需求、期 望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系 人参与项目的方法。 ·管理干系人参与：与干系入进行沟通和协作，以满足其需求与期望 ，并处理问题 ，以促 进干系人合理参与。 ·监督干系人参与 ：监督项目干系入关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理 参与项目。 项目实际进展中，以上各个过程会相互交叠和相互作用。表 17-1概括了项目干系人管理的 各个过程。 表17-1项目干系人管理过程 过程 输入 工具与技术 输出 ·立项管理文 件 ·项目 章程 ·专家判断 ·项目 管理计划 ·数据收集·干系人登记册 识别干系人 ·项目文件 ·数据分析·变更请求 ·协议 ·数据表现·项目管理计划（更新） ·事业环境因素 ·会议·项目文件（更新） ·组织过程资 产 ·项目 章程 ·专家判断 ·项目 管理计划 ·数据收集 规划干系人参与·项目文件 ·数据分析 ·协议 ·决策干系人参与计划 ·事业环境因 素 ·数据 表现 ·组织过程资 产 ·会议 ·项目 管理计划·专家判断 管理干系 人参与·项目文件·沟通技能 ·变更请求 ·事业环境因素·人际关系 与团队技能 ·项目管理计划（更新） ·组织过程资 产·基本规则 ·项目文件（更新） ·会议 µÚ519Ò³,¹²752Ò³第 17卒坝11 I系人符埋 '505 （续表） 过程 输入 工具与技术 输出 ·数据分析·项目管理计划·决策 ·工作绩效信息·项目文件·数据表现 ·变更请求 监督干系人参与 ·工作绩效数据·沟通技能 ·项目管理计划（更新）·事业环境因素·人际关系与团队技能 ·项目文件（更新）·组织过程资 产·会议 17.2.2 哉剪考虑因素 因为项目的独特性，项目经理可以根据需要裁剪项目干系人管理过程 。裁剪时应考虑的因 素主要包括： ·干系人多样性 ：现有多少干系入？干系人群体中的文化多样性情况？ ·干系人关系的复杂性：干系人群体内的关系有多复杂？干系人或干系人群体加入的网络 越多，与其相关的信息或误传网络就越复杂。 ·沟通技术 ：有哪些可用的沟通技术？为了实现该技术的最大价值，目前采用什么支持 机制？ 17.2.3 敏捷与适应方法 频繁变化的项目更需要项目干系人 的有效互动和 参与。为了开展及时且高效的讨论并制定决 策，适应型团队会直接与干系 人互动，而不是通过层 层的管理级别。客户、用户和开发入员在动 态的共创过程中交换信息 ，干系人参与和满意程度更高。在整个项目期间保持与干系人群体的互 动，有利千降低风险 、建立信任和及时做出项目调 整，从而节约成本，提高项目成功的可能性。 为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明。例如，邀请所有干系 入参与项目会议和审查，或将项目工件发布到公共空间，其目的在千让各方之间的不 一致和依 赖关系，或者与项目有关的其 他变化问题，都 尽快浮现。 17.3 识别干系人 识别干系入是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响 力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个干系人 或干系人群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期 间定期开展。识别干系人过程的数 据流向如图 17-1所示 。 识别干系入管理过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在项目生命周 期过程中必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变 化时重复开 展。每次重复开展识别干系人管理过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别 有关的项目干系人。 µÚ520Ò³,¹²752Ò³506 I 信息系统项 11节埋师教程 （第4版） 项目建议书 丿三三］盓霄昙骂告 项目章程 : l 二-- 4 － － 、丿- - － 册 － ） －）新一 已 － 新新更更更(、1 -登 －求 一请 一 入 － （ －（册更 一 系 一 茎 志记变 一 干 巨 日登-＿ 设 ＿题险-_ l _ __ l l , － 假 一问风- - -'', ----- ',' ,' i 二/ 2 -- 划- -- - - --- 志 －一 视计 － 志议 ＿ 日件 一＿ 计 ＿与 文 一 日 －一 理 ＿参求 － 协 一 题更 一变 －司、一 管人手而 一－－ 通系--- ­－ 嗖干 －－－-- - - -需求管理计划（更新） 沟通管理计划（更新） 讽险管理汗划飞更新厂J项目管理 ：干系人参与计划（更新） 图17-1识别干系人过程的数据流向图 17.3.1 输人 1立项管理文件 立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于识别干系人的依据。立项管理从业务视角 描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使用 立项管理文件作为决策依据。 一般情况下，立项管理会包含业务需求和成本效益分析，以论证 项目的合理性并确定项目边界。立项管理一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、 法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。 2项目章程 项目章程会列出关键干系人清单，还可能包含与干系人职责有关的信息。 3项目管理计划 在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在；不过， 一旦编制完成，可作为识别干系人 输入的项目管理计划组件主要包括： ·沟通管理计划：沟通与干系入参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项 目干系人的主要依据。
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·干系人参与计划：确定有效引导干系入参与的管理策略和措施。 4项目文件 首次识别干系人的输入并不包括所有项目文件，要在整个项目期间定期识别干系人。项目 经历启动阶段以后，将会生成更多项目文件，用千后续的项目阶段。可作为识别干系人过程输 入的项目文件主要包括： µÚ521Ò³,¹²752Ò³第 17i':'i 坝 11I系人节 J·111 , 507 ·需求文件：可以提供关千潜在干系人的信息。 ·问题日志：所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型。 ·变更日志：可能引入新 干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质 。 5协议 协议的各方都是项目干系人，还可能涉及其他干系人。 6事业环境因素 能够影响识别干系人过程的事业环境因素主要包括：组织文化和治理框架；政策、法律、 法规、标准以及行为规范等；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和 资源的物理分 布等 。 7组织过程资产 能影响识别干系人过程的组织过程资产主要包括：于系人登记册模板和说明；以往项目的 干系人登记册；经验教训知识库，包括与干系人偏好、行动和参与有关的信息等 。 17.3.2 工具与技术 1专家判断 识别干系人时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：理解组 织内政策和权力结构；了解所在组织和其他受影响的相关组织的环境和文化 ；了解项目所在行 业发展情况或项目可交付成果类型 ；了解个体团队成员的贡献和专长等。 2数据收集 适用千识别干系人过程的数据收集技术主要包括 ： ·问卷和调查 ：可以包括 一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术 。 ·头脑风暴：用于识别干系入的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作 。头脑风暴是一种 通用的数据收集和创意技术，用千向小组征求意见，如团队成员或主题专家；头脑写作 是头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题 。信 息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集 。 3数据分析 适用千识别干系人过程的数据分析技术主要包括： ·干系人分析：会产生干系人清单和关千干系人的各种信息，例如，在组织内的岗位、在 项目中的角色、与项目的利害关系 、期望、态度（如对项目的支待程度），以及对项目 信息的兴趣 。干系人的利害关系组合主要包括： CD兴趣：个人或群体会受与项目有关的 决策或成果的影响； ＠权利（合法权利或道德权利） ：国家的法律框架可能已就干系人 的合法权利做出规定，如职业健康和安全 。道德权利可能涉及保护历史遗迹或环境的可 持续性； ＠所有权 ：人员或群体对资产或财产拥有的法定所有权 ；＠知识 ：专业知识有 助千更有效地达成项目目标和组织业务需求，或有助千了解组织的权力结构，从而有益 µÚ522Ò³,¹²752Ò³508 I 忙U系统坝 11节J甲帅教札＇ （第4版） 千项目； ＠贡献：提供资金或其他资源，包括人力资源，或者以无形方式为项目提供支 待，例如宣传项目目标，或在项目与组织结构及政策之间扮演缓冲角色。 ·文件分析：评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别 干系人和其他支持性信息 。 4数据表现 适用千识别干系人过程的数据表现技术是干系人映射分析和表现。干系人映射分析和表现 是一种利用不同方法对 干系入进行分类的方法 。对干系 入进行分类有助千团队 与已识别的项目 干系人建立关系。常见的分类方法包括： ·权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格：基千干系人的职权级别（权力）、对 项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执 行的能力，每 一种方格都可用千对干系人进行分类 。对于小型项目、干系人与项目的 关 系很简单的项目，或干系人之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用 。 ·千系人 立方体：上述方格模型的改良形式 。立方体把上述方格中的要素组合成 三维模 型，项目经理和团队可据此分析 干系人并引导 干系人参与项目 。作为一个多维模型，它 将干系人视为 一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定 。 ·凸显模型：通过评估 干系人的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因 时间约束或干系入对项目成果有 重大利益诉求而导致需 立即加以关注）和合法性（ 参与 的适当性），对干系人进行分 类。在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便 考 察干系人参与项目工作的程度 。这种凸显模型适用千 复杂的干系人大型群体，或 在干系 人群体内部存在 复杂的关系网络 。凸显模型可用千确定已识别 干系人的相对 重要性。 ·影响 方向：可以根据 干系入对项目工作或项目团队本 身的影响 方向，对干系人进行分 类。可以把干系人分类为 ：心向上。执行组织或客户组织、发起入和指导委员会的高级 管理层。＠ 向下。临时 贡献知识或技能的团队或 专家。＠ 向外。项目团 队外的干系入群 体及其代表，如供应商、政府机构、公众、最终用户和监 管部门。＠横 向。项目经理的 同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合 作共享资源或信息。 ·优先级排 序：如果项目有大 量干系人、干系人群体的成员频繁变化、 干系人和项目团队 之间或干系人群体内部的关系复杂，则有必要对干系人进行优先级排序。
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5会议 会议可用千在重要项目干系人之间达成谅解。既可以召开引导式研讨会、指导式小组讨论 会，也可以通过电子或媒体技术进行虚拟小组讨论，来分享想法和分析数据。 17.3.3 输i1 \ 1干系人登记册 干系人登记册是识别干系人过程的 主要输出，记录已识别干系人的信息， 主要包 括： ·身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色 。 µÚ523Ò³,¹²752Ò³纺 17,';,; J贝11 I系人们J川l 509 ·评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目 生命周期阶 段。 ·干系人分类：用内部或外部 ，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或 者项目经理选择的其他分类模型 进行分类的结果等。 2变更请求 首次开展 识别干系入过 程时不会提出任何变 更请求，但随着在后续项目 期间继续识别干系 人，新出现的干系人或 关千现有干系入的新信息可能导致对 产品、项目管理计划或项目 文件提 出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 3项目管理计划（更新） 在项目初始阶段识 别干系人时不会导致项目管理计划更新 ，但随着项目进展 ，项目管理计 划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。可能需要变更 的项目管理计划组件 主要包括： ·需求管理计划： 新识别的干系人可能会 影响规划、跟踪和报告需求活动的方式 。 ·沟通 管理计划：记录干系人的沟通要求和已商定的沟通策略 。 ·风险管理计划：如果 干系人的沟通要求和已商定的沟通策略会影响 管理项目风险 的方 法，就应在风险管理计划中加以反映。 ·干系人 参与计划 ：记录针对已 识别干系人的 商定的沟通策略。 4项目文件（更新） 在规划干系 人过程更新的项目文 件主要包括 ： ·假设日志 ：大量关千相对权力 、利益和 干系人参与度的信息 ，都是基千 一定的假设条件 的。应该在假设日志中记录这些假设条件 。此外，还 要在假设日志中记录会影 响与具体 干系入互动的各种制约因素。 ·问题日志： 在本过程中产生的新问题 应该记录到 间题日志中。 ·风险登记册 ：记录在本过程识别并通过风险管理过程管理的新风险。 17.4 规划干系人参与 规划干系人参与是根据干系入的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人 参与项目 的方法的过程 。本过程的主要作用是，提供与干系人进行有效 互动的可行计划 。本过 程应根据需要在整 个项目期间 定期开展。规 划干系人 参与过程 的数据流向如图 17-2所示。 为满足项目干系人的多样性信息需求，应在项目生命周期的早期制订 一份有效的计划；然 后，随着干系入群体的变化 ，定期审查和 更新该计划。在通过识别干系人过程明确最初 的干系 人群体之后，就应该编制第 一版的干系人参与计划，然后定期更新干系人参与计划，以反映干 系人群体的变 化。会触发该计 划更新的清况主要包括： O项目新阶段 开始；＠组织结构或行业 内部发生变化； ＠新的个入或群体成为干系入，现有干系 人不再是干系人群体的成员 ，或特定 µÚ524Ò³,¹²752Ò³510 I 伈息系统坝 II节则帅教杆 （第4版） 干系人对项目成功的重要性发生变化； ＠当其他项目过程（如变更管理、风险管理或问题管理） 的输出导致需要重新审查干系人参与策略等。 项目章程------ 假设日志一·-------,l l l l 资源管理计划-- - - - - - - - - - - - - _ _ _ _, 沟通管理计划 ', '' 风险管理计划 : : －风险登记册 一－－，：: ''' '' －干系人登记册 －，l L-l'- - - , 项目进度计划 ----- l - - - - -- -, , ,_ _ l 问题日志,', I l ', -- - - - - - -- -- - - - - -:, l C, '; : 协议 : : ，三- - - - - - - - - - - - - - 变更日志, , _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _, 干系人参与计划 图l7-2 规划干系人参与过程的数据流向图 这些情况都可能导致已识别干系人的相对重要性发生变化。 17.4.1 输人 1项目章程 项目章程包含与项目目的、目标和成功标准有关的信息，在规划如何引导干系入参与项目 时应该考虑这些信息。 2项目管理计划 可用于规划干系人参与的项目管理计划组件主要包括 ： ·资源管理计划：包含团队成员及其他干系 人角色和职 责的信息。 ·沟通管理计划 ：用千干系入管理的沟通策略以及用于实施策略的计划，既是项目干系人 管理中的各个过程的输入， 又会收录来自这些过程的相关信息。 ·风险管理计划：可能包含风险临界值或风险态度，有助千选择最佳的干系人参与策略组合。 3项目文件 可用作规划干系人参与过程输入的项目文件（尤其在初始规划之后）主要包括： ·假设日志 ：关千假设条件和制约因素的信息，可能与特定干系入关联。 ·风险登记册 ：包含项目的已识别风险，它通常会把这些风险与具体干系人关联，即把特 定干系人指定为风险责任人或受风险影响者。 ·干系人登记册 ：提供项目干系人的清单、分类情况和其他信息。 ·项目进度计划 ：进度计划中的活动需要与具体干系入关联，即把特定干系人指定为活动 µÚ525Ò³,¹²752Ò³第 17心项目l二系人僮理 、511 责任入或执行者。 ·问题日志；为了管理和解决问题日志中的问题，需要与受影响的干系人额外沟通。 ·变更日志：记录了对原始项目范围的变更。
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变更通常与具体干系入相关联，因为干系人 可能是变更请求提出者、变更请求审批者或受变更实施影响者。 4.协议 在规划承包商及供应商参与时，通常需要与组织内的采购小组和合同签署小组进行合作， 以确保对承包商和供应商进行有效管理。 5事业环境因素 能够影响规划干系人参与的事业环境因素主要包括：组织文化和治理框架；人事管理政策； 干系人风险偏好；已确立的沟通渠道；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等； 设施和资源的物理分布等。 6.组织过程资产 能够影响规划干系人参与过程的组织过程资产主要包括：组织的社交媒体、道德和安全政 策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序 ；组织对沟通的要求；制作、交换、 储存和检索信息的标准化指南；经验教训知识库，包括与干系入偏好、行动和参与有关的信息； 支持有效干系人参与所需的软件工具等。 17.4.2 工具与技术 1专家判断 在规划干系入参与时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见： 组织内部及外部的政策和权力结构；组织及组织外部的环境和文化；干系人参与过程使用的分 析和评估技术；沟通手段和策略；来自以往项目的关千干系人、干系人群体及干系人组织（他 们可能参与过以往的类似项目）的特征的知识等 。 2数据收集 适用于规划干系人参与过程的数据收集技术是标杆对照。将干系人分析的结果与其他被视 为具备引领级的组织或项目的信息进行比较。 3数据分析 适用千规划干系人参与过程的数据分析技术主要包括： ·假设条件和制约因素分析：可能需要分析当前的假设条件和制约因素，以合理剪裁干系 人参与策略。 ·根本原因分析：开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了干系人对项目的某种支 待水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。 4决策 适用千规划千系人参与过程的决策技术主要包括优先级排序或分级 。应该对干系人需求以 µÚ526Ò³,¹²752Ò³512 I 估息系统顶 I_I篇则师教杆（第 4版） 及干系人本身进行优先级排序或分级。具有最大利益和最高影响的干系人，通常应该排在优先 级清单的最前面。 5数据表现 适用千规划干系人参与过程的数据表现技术主要包括： ·思维导图：用千对干系人信息、相互关系以及他们与组织的 关系进行可视 化整理 。 ·千系入参与度评估矩阵：用千将干系人当前参与水平与期望参与水平进行比较 。对干系 人参与水平进行分类的方式之 一，如表 17-2所示。干系人参与水平可分为如下：心不 了解型：不知道项目及其潜在影响。＠抵制型 ：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工 作或成果可能引发的任何变更。此类干系人不会支持项目工作或项目成果。＠中立型：了 解项目，但既不支待，也不反对。＠支持型 ：了解项目及其潜在影响，并且会支待项目工 作及其成果。＠领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。 表17-2干系人参与度评估矩阵 干系人 干系人 l 干系人2 干系人3不知晓 C 抵制 中立 领导 c 支持 D D DC 在表 17-2中，C代表每个干系人的当前参与水平 ，而D是项目团队评估出来的、为确保项 目成功所必不可少的参与水平（期望的）。应根据每个干系人的当前与期望参与水平的差距，开 展必要的沟通，有效引导干系入参与项目。弥合当前与期望参与水平的差距是监督干系入参与 中的一项基本工作。 6会议 会议用于讨论规划干系人参与过程所需信息，以便制订良好的干系人参与计划。 17.4.3 输出 干系人参与计划 干系入参与计划是项目 管理计划 的组成部分 。该计划制订了干系人有效 参与和执行项目决 策的策略和行动。干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的，这基 千项目的需要和干系入的期望。 干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。 17.5 管理干系人参与 管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进 干系人合理参与的过程。本过程的主要作用是 ，尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的 抵制程度 。本过程需要在整 个项目期间开展 。管理千系 人参与过程数据流向如图 17-3所示 。 µÚ527Ò³,¹²752Ò³第 17辛项目「系人管理 513 沟通管理计划 风险管理计划 干系人参与计划 变更管理 计划 , l l l l l l l 问题日志------------- ----, l l l l 干系人登记册 L-- 一 一．～ 一一一一 一一一一一一一 一一 厂－ - I 变更日志: ______________ ___, 经验教训登记册: ___________________, 组织过程资产 管理干系人 参与 l 三沟通管理计划（更新）,-------------------- ，干系人参与计划（更新） 变更请求----- --··-----------勹 一、丿＿新）更新））飞更新新册(更更 ＿记册（（ ＿登记志志训登日日 一教人更题验系变间 ＿经干IIII I 图17-3管理干系人参与过程的数据流向图 在管理干系人参与过程中，需要开展多项活动，包括： ©在适当的项目阶段引导干系人参 与，以便获取、确认或维待他们对项目成功的持续承诺 ；＠通过谈判和沟通的方式管理干系人 期望；＠处理与干系人管理有关的任 何风险或潜在 关注点，预 测干系人可能在未来引发的问题； ＠澄清和解决已识别的问题等。
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管理干系人参与有助千千系入明确了解项目的目的、目标、收益和风险，以及 他们会如何 促进项目成功。 17.5.1 输人 1项目管理计划 可用千管理干系人参与的项目管理计划组件主要包括： ·沟通管理计划：描述与干系人沟通的方法、形式和技术。 ·风险管理计划：描述了风险类别、风险偏好和报告格式。 ·干系人参与计划：为管理干系人期望提供指导和信息。 ·变更管理计划：描述了提交、评估和执行项目变更的过程。 2项目文件 可作为管理干系入参与过程输入的项目文件主要包括： ·问题日志：记录项目或干系人关注点，以及关千处理问题的行动方案。 ·干系入登记册 ：提供项目干系人清单，以及执行干系人参与计划所需的任何信息。 ·变更日志：记录变更请求及其状态 ，并将其传递给适当的干系人。 ·经验教 训登记册：在项目早期获取的与管理 干系人参与有关的经验教 训，可用千项目后 期，以提高本过程的效率和效果。 µÚ528Ò³,¹²752Ò³514 I , 信息系统项目管理师教程（第 4版） 3事业环境因素 能够影响管理干系人参与的事业环境因素主要包括 ：组织文化和治理结构；人事管理政策； 干系人风险临界值；已确立的沟通渠道；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗 等；设施和资源的 物理分布等 。 4组织过程资产 能够影响管理干系人参与过程的组织过程资产主要包括：组织的社交媒体、道德和安全政 策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、 储存和检索信息的标准化指南；以往类似项目的历史信息等。 17.5.2 工具与技术 1专家判断 在管理千系人参与时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见： 组织内部及外部的政策和权力结构；组织及组织外部的环境和文化；干系人参与过程使用的分 析和评估技术；沟通方法和策略；可能参与过以往类似项目的干系入、 干系人群体及干系人组 织；需求管理、供应商管理和变更等。 2.沟通技能 在开展管理干系人参与过程时，应该根据沟通管理计划，针对每个千系人采取相应的沟通 方法。项目管理团 队应该使用反馈机制， 来了解干系 人对各种项目 管理活动和关键决策的反应 ， 包括正式与非正式对话、问题识别和讨论、会议、进展报告和调查。 3人际关系与团队技能 适用千管理干系人参与过程的人际关系与团队技能主要包括： ·冲突管理：项目经理应确保及时解决冲突 。 ·文化 意识：有助于项目经理 和团队通过考虑文化 差异和干系人需求，来实现有效沟通 。 ·谈判：用千获得支待或达成 关千支待项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团 队与 其他干系人之间的冲突。 ·观察和交谈：通过观察和交谈，及时了解项目团队成员和其他干系人的工作和态度 。 ·政策意识：通过了解项目内外的权力关系，建 立政策意识。 4基本规则 根据团队章程中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为。 5.会议 会议用千讨论和处理与干系人参与有关的问题或关注点。在本过程中需要召开的会议类型 主要包括决策、 问题解决、经验教训和回顾总结、项目开工会、迭代规划和状态更新会议 。 µÚ529Ò³,¹²752Ò³第 17卒项 「门系人信埋 ，看515 17.5.3输出 1变更请求 变更请求作为管理干系人参与的结果，当项目范围或产品范围需要变更时，应该通过实施 整体变更控制过程，对所有变更请求进行审查和处理。 2项目管理计划（更新） 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，并通过组织的变更控制过程进行处理。 可能需要变更的项目管理计划组件主要包括： ·沟通管理计划：更新沟通管理计划，用来反映新的或已变更的干系人需求。 ·干系人参与计划：更新干系人参与计划，用来反映为干系人管理策略的变化。 3项目文件（更新 ） 可在管理干系人参与过程更新的项目文件主要包括： ·变更日志：根据变更请求更新变更日志。 ·问题日志：可能需要更新以反映问题日志条目的更新或添加。 ·经验教 训登记册：更新经验教训登记册 ，记录管理干系人参与的有效或无效方法，以供 当前或未来项目借鉴。 ·干系人登记册：可能需要基千提供给干系人的关千问题解决、变更审批和项目状态的新 信息，来更新干系人的登记册。 17.6 监督干系人参与 监督干系人参与是监督项目干系入的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理 参与项目的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维待或提升干系人参与活 动的效率和效果。本过程需要在整个项目期间开展。监督干系人参与过程的数据流向如图 17-4 所示。 资源管理计划 资源管理计划（更新） 沟通管理计划 组织过程资产 沟通管理计划（更新）平系一人参与一战1J一一一｝丿二二勹产一系人蕃马计划 飞更新） －风险登记册 －－－－' 干系工｀：据册勹／三i:；：三 图17-4监督干系人参与过程的数据流向图 µÚ530Ò³,¹²752Ò³516 I 1,，息系统坝 ll'i'i埋帅教程（第 4版） 17.6.1 输人 1项目管理计划 可用千监督干系人参与的项目管理计划组件主要包括： ·资源 管理计划：确定了对团队成员的 管理方法。 ·沟通 管理计划 ：描述了适用千项目干系人的沟通计划和策略。 ·干系人参与计划：定义了管理干系 人需求和期望 的计划 。
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2项目文件 可作为监督干系入参与过程输入的项目文件主要包括 ： ·风险 登记册：记录了与干系 人参与及互动有关的风险 ，包括它们的分类，以及潜在的 应 对措施。 ·干系人登记册：记录了各 种干系人信息 ，主要包括干系 人名单、评估结果和分类情况。 ·间题日志：记 录了所有与项目 和干系人有关的已知问题。 ·项目沟通记录根据沟通 管理计划和干系 人参与计划与干系人开展的项目沟通记录 。 ·经验教训登记册：在项目 早期获取的经验教 训，可用千项目后期阶段 ，以提高引导干系 人参与的效率和效果。 3工作绩效数据 工作绩效数据包含项目状态数据，如哪些干系 人支持项目，他们的 参与水平和类型。 4事业环境因素 能够监督干系人参与过程的事业环境因素主要包括 ：组织文化和治理框架；入事管理政策； 干系人风险临界值；已确 立的沟通渠道； 全球、区域或当 地的发展趋势 、最佳实践或文 化习俗 等；设施和 资源的物理分布等。 5组织过程资产 能够影响监督干系入参与过程的组织过程资产主要包括：组织的社交媒体、道德和 安全政 策及程序 ；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、 储存和检索信息的标准化指南；以往项目的历史信息等 。 17.6.2 工儿与技术 1数据分析 适用千监督干系人参与过程的数据分析技术主要包括： ·备选 方案分析：在干系人 参与效果没有达到期望要求 时，应该开展备选方案分 析，评估 应对偏差的各 种备选 方案。 ·根本 原因分析：开展根本 原因分析 ，确定干系人参与未达预期效果的根本原因。 ·干系人分析：确 定干系人群体和个人 在项目任何特定 时间的状态 。 µÚ531Ò³,¹²752Ò³纺 17汴坝 11 I系人1：圳 瞿517 2决策 适用千监督干系人参与过程的决策技术主要包括 ： ·多标准决策分析：考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识 别 出最适当的选项。 ·投票：通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案 。 3.数据表现 适用千监督干系人参与过程的数据表现技术主要是干系人参与度评估矩阵。使用干系人参 与度评估矩阵来跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督。 4沟通技能 适用千监督干系人参与过程的沟通技能主要包括 ： ·反馈：用千确保发送给干系人的信息被接收和理解。 ·演示：为干系人提供清晰的信息 。 5人际关系与团队技能 适用千监督干系人参与过程的人际关系技能主要包括 ： ·积极倾听：通过积极倾听，减少理解错误和沟 通错误 。 ·文化意识 ：文化意识和文化敏感性有助千项目经理分析干系入和团队成员的文化差异和 文化需求 ，并对沟通进行规 划。 ·领导力：成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励干系入支持项 目工作和成果。 ·人际交往 ：通过人际交往了解关千干系人参与水平 。 ·政策意识：政策意识有 助千理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与 这些干系人沟通的能力。 6会议 可用千监督干系人参与的会议类型包括为监督和评估干系人的参与水平而召开的状态会议、 站会 、回顾会以及干系人参与计划中规定的其他任何会议 。会议不再局限千面对面或声 音互动。 虽然面对面互动最为理想，但可能成本很高。电话会议和电信技术可以降低成本，并提供丰富 的联系方法和沟通方式 。 17.6.3 输出 1工作绩效信息 工作绩效信息包括与干系人参与状态有关的信息，例如，干系入对项目的当前支持水平， 以及与干系人参与度评估矩阵、干系人立方体或其 他工具所确定的期望参与水平相比较的 结果。 µÚ532Ò³,¹²752Ò³518 I 信息系统坝 11篇埋师教程 （纺4版） 2变更请求 变更请求可能包括用千改善当前干系人参与水平的纠正及预防措施。通过实施整体变更控 制过程对变更请求进行审查和处理。 3项目管理计划（更新） 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理 。 可能需要变更的项目管理计划组件主要包括 ： ·资源管理计 划：可能需要更新团队对引导干系人参与的职责。 ·沟通管理计划 ：可能需要更新项目的沟通策略。 ·干系入参与计划 ：可能需要更新关千项目干系人社区的信息 。 4项目文件（更新） 可能在监督干系人参与过程更新的项目文件主要包括 ： ·问题日志 ：更新与干系人态度有关的信息。 ·经验教训登记册 ：记录本过程遇到的挑战及应对方法和如何调动干系人参与的方法。 ·风险登记册：记录和更新干系人风险应对措施。 ·干系人登记册 ：记录和更新在监督干系人参与中得到的信息。 17.7 本章练习 1选择题 (1) 不属千项目干系人管理的输 入。 A干系人管理计划 B干系人沟通需求 C变更日志 D变更请求 参考答案： D (2)识别干系人的依据不包括 。 A可行性研究报告 B项目章程 C风险登记册 D问题日志 参考答案 ：C (3)监督干系人参与过程的作用是 。 A维持或提升干系人参与活动的效率 和效果 B提高干系人对项目的支待度，并尽可能降低干系人对项目的抵制 c．提供与干系人进行有效互动的可行计划 D项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注 参考答案 ：A µÚ533Ò³,¹²752Ò³第17华坝目 1－系人管理,519 2判断题 判断下列表述正误，正确的选 .j'错误的选 X。 （l)干系人管理过程即识别干系入、规划干系人参与和管理干系人参与的过程。
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( ) (2)干系人包括项目团队成 员。 ( ) (3)识别千系人应在项目初期开展且仅开展 一次，尽可能识 别所有干系入。 ( ) 参考答案 ：(I) X (2).j (3) X 3问答题 (I)请列出至少在哪些 时间点开展识别干系人的活动。 (2)监督干系人 参与的输出包括哪些 ？ 参考答案：略 µÚ534Ò³,¹²752Ò³第18章项目绩效域 价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命 周期、过程组、 10大知识领域和价值交付系统。在整个生命周期过程中，项目管理者需要始终 坚持项目管理原 则，通过祜 盖10大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理 ，同时需要密切 关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性这 8个与 绩效密切相关的因素，我们称之为绩效域 。通过这8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现价 值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值 ，从而实现组织的战略和目标。 这些绩效域共同构成了 一个统一的整体，作为 一个完整系统，在项目生命周期过程中运 行，系统内的每个绩效域相互作用、相互关联和相互依赖，并协调一致、共同运作，支撑项目 目标和价值的实现。例如，从项目开始到项目结束，项目领导者花费大量时间聚焦千干系人、 项目团队、项目生命周期、项目工作等多个绩效域，这些绩效域相互重叠和关联，并在项目中 同时开展，我们不能把某 一个绩效域当作 一个孤立的工作进行处理 。在实际项目进行过程中， 每个绩效域中开展的活动是由组织的背景、项目 、可交付物、项目团队、干系人和其他因素确 定的，它们之间并没有特定的执行顺序和权重。 18.1 干系人绩效域 干系人绩效域涉及与干系人相关的活动 和职能。在项目整个生命周期过程中，有效执行本 绩效域可以实现的预期目标主要包含 ：CD与干系人建立高效的工作关系； ＠干系入认同项目目 标；＠支持项 目的干系人提高了满意度，并从中收益； ＠反对项目的干系人没有对项目产生负 面影响。 在项目整个生命周期过程中，为了有效执行干系人绩效域，项目经理需要重点促进干系人 的参与。 口二工 二二 三 图18-1促进干系入有效参与18.1.1 绩效要，，从 促进干系人参与 项目经理需要在整个项目生命周期过程中持续促进干 系人参与到项目中，因此，在项目开始时就需要和干系人 一 起定义并共享清晰的项目愿景，并就项目愿景和干系人达成 共识。 为了有效地让干系人参与，项目经理可带领项目团队按 照图 18-1所示步骤开展 工作。 µÚ535Ò³,¹²752Ò³第 18矿坝 11纨效域,521 (I)识别。在组建项目团队之前，可以先识别高层级的干系人，再逐步逐层识别详细的干 系人。识别过程中需要注意：有些干系人很容易识别，如客户、发起人、项目团队、最终用户 等，但有些干系人很难识别，需要综合考虑项目所处的内外部环境再进行详细挖掘。在项目进 展期间，如果出现新的干系人或者干系人环境发生了变 化，项目团队 需要重复进行干系入识 别 活动。 (2)理解和分析。 一旦识别了干系入，项目经理和项目团队就需要尽力去了解干系人的感 受、情绪、信念和价值观，分 析每个干系入对项目的立场和持有的观点。随着时间推移和环境 的变化，干系入对项目的立场和持有的观点会发生变化，因此，理解和分析干系入是项目生命 周期中一项持续进行的工作。 对干系人进行分析时，需要考虑的因素包括：权力、作用、态度、信念、期望、影响程度、 与项目的邻近性、在项目中的利益、与干系人和项目互动相关的其他方面，这些信息有助千项 目团队考虑干系人的动机和行为。 此外，如 果超出分析 的背景范围，可能会被误解，因此需要 对干系人的分析工作进行保密。 在实际项目中，干系人通常会结成联盟，因 此除了需要针对干系入进行独立分析外，项目 经理和项目团队还需要考虑并分析干系 人之间的互动关系。 (3)优先级排序。项目会涉及很多干系人，有些干系人可能无法全部直接或有效地参与， 项目经理 和项目团队 需要对干系人进行 优先级排序，将 管理焦点聚焦千权力和利益大的干系人。 在项目进展期间，如果出现新的干系人或者干系 人环境发生了变 化，项目团队需要重新进行优 先级排序。 (4)参与。项目执行过程中，项目经理和项目团队需要促进干系人参与到项目中，以启发 他们的需求，并和干系人一起管理需求、进行谈判、解决问题，并做出决策。促进干系人参与 时需要运用 一些软技能，如积极倾听、人际关系技能和冲突管理，以及创建愿景和批判性思维 等领导技能。 与干系人的沟通可以通过各种形式 ，结合第 14章项目沟通管理过程中的方法和技术，采用 多种沟通方法与干系人进行沟 通。 (5)监督 。在整个项目期间，随着项目的进展，一些新的干系人会被识别，也有一些其他 干系人会退出，干系入以及干系人的态度或权力将发生变化。因此，在整个项目期间需要对干 系人参与的数量和有效性进行监督，除了不断识别和分析新的干系人外，还要评估当前的参与 策略是否有效或是否需要调整。 可以通过干系人满意度指标来评估干系人绩效域的有效性。通常可以通过与干系人的对话 来确定干系人满意度，也可以通过项目或迭代审查会、产品审查会和其他方法获得定期反馈。
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如果有大量的干系入，还可以使用问卷调查来评估满意度，必要时，甚至可以通过更新干系人 参与方法来提高干系人的满意度。 18.1.2 与其他纨效域的相 Ii作川 很多项目工作都是围绕着促进干系入参与、与干系人进行沟通而展开的，干系人会参与到 µÚ536Ò³,¹²752Ò³5221 信息系统项 目管埋师教程 （第4版） 项目的很多方面，某些干系人可以帮助减少项目的不确定性，而有些干系入则可能导致不确定 性的增加。干系人主要参与的项目工作包括 ：O为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先 级排序； ＠参与并制定规划； ＠确定项目可交 付物和项目成果的验收和质 量标准； ＠客户、高 层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的 测量。 18.1.3 执行效果检 查 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对干系人绩效域的执行效果进行检 查，确保其有效执行并实现预期目标。执行效果检查的方法如表 18-]所示。 预期目标 建立高效的工作关系 干系人认同项目目标表18-1干系人绩效域的检查方法 指标及检查方法 干系人参与的连 续性：通过观察、记录方式，对干系人参与的 连续性进行衡量 变更的频率 ：对项目范围、产品需求的大量变更或修改可能表 明干系人没有参与进来或与项目目标不 一致 ·干系人行为 ：干系人的行为可表明项目受益人是否对项目感 到满意和表示支持，或者他们是否反对项目 支待项目的干系入提高了满意度，并从 ·干系入满意度：可通过调研、访谈和焦点小组 方式，确定干 中收益；反对项目的干系人没有对项目 系人满意度，判断干系人是否感到满意和表示支持，或者他 产生负面影 响 们对项目及其可交付物是否表 示反对 18.2 团队绩效域·干系人相关问题和风险 ：对项目问题日志和风险 登记册的 审 l 查可以识别与单个于系人有关的问题和风险 团队绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能 。在项目整 个生命周期过程中，有效执行 本绩效域可以实现预期目标 ，主要包含 ：O共享责任 ；＠建立高绩效团队 ；＠所有团队成员都 展现出相应的领导力和人际关系技能。 在项目整个生命周期过程中，为了有效执行团队绩效域，项目经理需要重点关注：项目团 队文化、高绩效项目团队和领导力技能 。 18.2.1 绩效要点 1项目团队文化 项目团队文化反映了项目团队中个体的工作和互动方式 。每个项目团队都会发展出自己的 团队文化。项目团 队文化可以通过制定项目团队规范这种 方式有意识 地形成，也可以通过项目 团队成员的行为非正式地形成。项目经理可以通 过如下方法，确保形成和维护 一个安全、尊重、 无偏见的团队文化，支待团队成员坦诚沟通： µÚ537Ò³,¹²752Ò³釭318炉 J贝11纣仅女灶£ I 523 ·透明：保持透明有助千识别和分享 。同时对偏见也要保持透明 。 ·诚信：由职业道德行为和诚实组成 。表现诚实的方式包括：揭示风险、说明自己的假设 和估算依据、及早发布坏消息、确保状态报告准确等 。职业道德行为包括：在产品设计 中揭示潜在缺陷或负面影响，披露潜在利益冲突，确保公平以及根据环境、干系人和财 务影响做出决策 。 ·尊重：指尊 重每个人及其思维方式、技能以及他们为项目团队的贡献 。 ·积极的讨论：在整个项目期间，通过对话或辩论等方式进行积极的讨论，处理各种意 见、不同的见解或观点，消除误解。 ·支待：通过解决问题和消除障碍因素来向项目团队成员提供支持，可以建立 一种支待性 的文化，并形成 一个信任和协作的环境。支持也可以通过提供鼓励、体现同理心和参与 积极倾听来加以展现。 ·勇气：勇于提出建议、表达异议或尝试新事物有助千形成 一种文化。 ·庆祝成功：在项目进行过程中，当项目达到小阶段目标时，或者团队成员做出创新、适 应并服务他人和学习等贡献时，要实时庆祝并认可，这样可以激励项目团队和个人朝着 项目整体目标稳步前进。 2高绩效项目团队 项目经理和项目团队通过以下方式打造高绩效项目团队： ·开诚布公的沟通达成共识、信任和协作的基石。在开诚布公、安全的沟通环境中，可 以有效开展会议、解决问题和开展头脑风暴等活动。 ·共识：共享项目的目的及其将带来的收益 。 ·共享责任：项目团队成员对成果的主人翁意识越强，表现得就越好 。 ·信任：成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。 ·协作：项目团队相互协作与合作，有助千产生多样化的想法，获得更好的成果。 ·适应性：项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，使工作更加有效 。 ·韧性：出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复 。 ·赋能：给项目团队成员赋能，有助千其有权就所采取的工作方式做出决策。 ·认可：获得认可更有可能继续取得出色绩效，即使是表达赞赏这样的简单举动也能强化 积极的团队行为。 3领导力技能 无论项目团队成员是在集中式管理环境，还是在实 行服务型领导制度的环境工作，领导力 技能对千每 一位项目团队成员都是非常有用的 。与领导力相关的特征和活动包括： (1)建立和维护愿景。项目愿景简明扼要地总结了项目的目的，描述了项目未来的预期成 果。除了简要描述项目的未来状态之外，愿景还可以作为激励工具，当项目团队成员专注千日 常工作的琐碎 细节时，共 同的愿景有助千让大家朝着相 同的方向努力。
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项目团队成员和关键干系入 一起协作制定的愿景有助千明确： O项目的目的是什么？ ＠项 目工作成功的定义是什么？ ＠项目成果交付后，未来将如何才能变得更好？ ＠项目团队如何知 µÚ538Ò³,¹²752Ò³524 I 亿U系统坝 II'i', J叩帅教札＇（初 4版） 道自己偏离了愿景？ 良好的愿景应该清晰、简明和可行，愿景应该具备如下特征： ＠用强有力的词句或简短的 描述对项目做出概括描述； ＠描述可实现的最佳成果 ；＠在项目团队成员脑海中形成一幅共同 的、有凝聚力的画面； ＠激发入们对实现成果的热情。 (2)批判性思维。批判性思维是训练有素、合乎理性、遵从逻辑 、基千证据的思维，包 括概念想象力、洞察力、直觉、反思性思维和元认知(“思考之上的思考”和“认知之上的认 知”)，它需要项目团队成员具备开放思维和客观分析问题的能力。 项目团队成员可应用 批判性思维来进行如下工作 ：O研究和收集无偏见的、均衡的信息； ＠识别、分析和解决问题 ；＠识别偏见、未说明的假设以及价值观； ＠辨别语言的使用 情况以 及对自己和他人的影响； ＠分析数据和证据，以评估论点和观点； ＠观察事件 ，以识别模式和 关系；＠适当地运用归纳、演绎和溯因推理；＠识别并阐明错误前提 、错误类比、情绪 化诉求 和其他错误逻辑。 (3)激励。激励项目团队成员涉及两个方面 ：一是了解哪些因素可以激励项目团队成员实 现出色绩效； 二是与项目团队成员合作，致力千开展项目活动并取得预期成果。 对团队成员的激励可以是内在的，也可以是外在的。 内在激励源自个 入内心， 它与在工作 本身中寻找乐趣有关，而不是只关注奖励本身；外在激励源自外部奖励（如奖金） 。项目的许多 工作都与 内在激励相 一致，内在激励因素包括 ：成就、挑战、对工作的信念 、改变现状的需要、 自我指导和自主权、责任、个人成长、相互关系和谐的需要 、成为项目团队 一员的需要。每个人 不止有一个激励因素，想要有效激励项目团 队成员，需要了解每位成员的首要激励因素 ，根据首 要激励因素 和个入偏好选取 合适的激励方法。 例如，以相互 关系和谐 的需要为激励因素的项目团 队成员会渴望成为充满活力的工作小组的 一员；如果项目团队成员能够形成自己的工作方式，甚 至能够确立自己的工作时 间和节奏，则适合通过给予他足够的自我指 导和自主权进行激励。 (4)人际关系技能。项目中经常使用的 入际关系技能包括 ： ·情商 ：情商是识别自己的和他 人的情绪的能力，是对个人感受的认可 、对他人的感受体 现同理心以及采取适当行动的能力 ，可用千指导思维和行为 。情商是领导力的基础，有 助千积极沟通、协作 ，并形成有效领导力。在项目团队环境中，情商可以帮助了解自己 并有效维持与他人的工 作关系。有多种模型可用千定义和解释情商 ，情商一殷集中在 4 个层次，它 们之间的关联关系如图 I8-2所示 。Q)自我意识 。自我意识是进行现实的自我 评估的能力，它包括了解自己的情绪、目标、动机、优势和劣势；＠自我管理。自我管 理也称为“自我调节”，是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力，它是在采 取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断 和冲动决策的能力 ；＠社交蔥识。社交意 识涉及 体现同理心以及理解并考虑他人的感受的能力，包括读懂非语 言暗示和肢体语 言的能 力；＠社交技能。社交技能是清商的高阶境界，它涉及管理项目团队 、建立社交网络、 寻找与干系 人的共同 基础以及建 立融洽的关系。图 18-2中，上半部分与自我 相关，下半 部分与社交相关；左半部分与意识相关 ，右半部分与管理 和技能相关。自我意识和自我 管理是与自我有关的方面 ，是在困难的项目环 境中保待冷静和富有成效的必要条 件；社 µÚ539Ò³,¹²752Ò³给18:;'i J贝11纣i，双扫Ki 525 交意识和社交技能是与社交有关的方面，有助 于更好地与项目团队成员和干系人建立联 系。某些情商模型还包括第 5个方面，即动机 。动机是理解驱动和激励人的因素 。 自我意识 ·你如何影响团队？ ·团队如何影 响你？ 社交意识 ·体现同理心 ·积极倾听自我管理 ·三思而后行 ·建立信任 社交技能 ·建立融洽关系 ·建设高效团队 ·管理态度 图18-2情商的组成部分 ·决策：项目经理和项目团队每天都要做出许多决策，决策可由项目经理和项目团队成员 单方面做出。单方面决策速度快，但容易出错 ，也会因为未考虑 受决策影响的人的感受 而降低他们的积极性 。群体决策具有包容性的特点，包容性可增加对决策的承诺，可以 利用群体广泛的知识，让人们参与决策，使他们对成果更加认同。群体决策的缺点是需 要参与者从工作中停下来，所以耗时较长，而且团队合作可能会被中断 。为了充分发挥 单方面决策和整体决策的优势 ，项目团队进行决策时通常遵循发散 ／汇聚的模式：首先 由干系人分别 参与（避免资深的或有魅力的 干系人对其他干系人 产生不当影响），制定 一套广泛的备选解决方案 ；然后项目团队再将 方案汇聚 一起，确定 一个首选的解决方 案。发散／汇聚 的模式可以快速做出决 策，同时以包容和尊重的方式吸收团队多样 化的 知识。有些决策可能某些人并不喜欢，但每个入都有机会解释自己的立场，拥有决策权 的主体（无论是个人还是群体），可以根据分析并在充分考虑干系人期望的清况下做出 决策 。
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尽管这些关系概念是在数学上的定义的 ，它们可 以宽松地映射 到传统数据库概念上。表是关系公认 的可视表示；元组类似千行的概念 。 关系模型的基本原理是信息原理，即所有信息都表示为关系中的数据值。所 以，关系变量 在设计时是相互无关联的 ；反而 ，设计者在多个关系变量 中使用相同的域，如果 一个属性依赖 千另一个属性，则通过参照 完整性来强制这种依赖性 。 3常用数据库类型 数据库根据存储方式可 以分为关系型数据库 (SQL)和非关系型数据库 (NotOnly SQL, NoSQL)。 l)关系型数据库 网状数据库（以网状数据模型为基础建 立的数据库）和 层次数据库（采用层 次模型作为数 据组织方式的数据库）已经很好地解决了数据的集中 和共享问题，但是在数据独立性和抽象级 别上仍有很大欠缺。用户在对这 两种数据库进行存取时，仍然 需要明确数据 的存储结构，指出 存取路径。而后来 出现的关系数据库较 好地解决了这些问题 。关系数据库系统采用关系模型作 为数据的组织方式。关系数据库是在 一个给定的应用领域中，所有 实体及实体之间联系 的集合 。 关系型数据库支持事务的 ACID原则 ，即原子性 (Atomici ty) 、一致性 (Consistency)、隔离性 (Isolation)、持久性 (Durab山ty)，这四种原则保证在 事务过程当中数据的正确性 。 2)非关系型数据库 非关系型数据库是分布式的、非关系型的、不保证遵循 ACID原则的数据存储系统 。 NoSQL数据存储不 需要固定的表结构，通常也不存在连接操作 。在大数据存取 上具备关系型数 据库无法比拟的性能优势 。 常见的非关系数据库分为： ·键值数据 库：类似传统语 言中使用的哈希表 。可以通过 key来添加、 查询或者删除数据 库，因为使用 key主键访问 ，会获得很高的性能及扩展性 。Key/Value模型对于 信息系统 来说 ，其优势在千简单、易部署、高并发。 ·列存储 (Column -oriented )数据库：将数据存储在列族中， 一个列族存储经常被 一起查 询，比如人们经常会查询某个人的姓名和年龄，而不是薪资。这种情况下姓名和年龄会 被放到一个列族中，薪资会被放到另 一个列族中 。这种数据库通常用来应对分布式存储 海噩数据。 ·面向文档 (Document-Or iented )数据库 ：文档型数据库可 以看作是键值数据库的升级 µÚ59Ò³,¹²752Ò³第2章信息技术发展 扩暑45 版，允许之间嵌套键值，而且文档型数据库比键值数据库的查询效率更高 。面向文档数 据库会将数据以文档形式存储。 ·图形数据库：允许人们将数据以图的方式存储 。实体会作为顶点，而实体之间的关系则 会作为边。比如有三 个实体 ：Steve Jobs 、Apple和Nex t,则会有两个 Foundedby的边将 App le和Next连接到 Steve Jobs。 3)不同存储方式数据库的优缺点 关系型数据库 和非关系型数据库 的优缺点，如表 2-3所示。 表2-3常用存储数据库类型优缺点 数据库类 型特点类型 描述 ·容易理解 ：二维表结构是非常贴近逻辑世界的 一个概念， 关系模型相对 网状、层次等其他模型来说更容易理 解 优点 ·使用方便 ：通用的 SQL语言使得操 作关系型数据 库非常方便 ·易千维护 ：丰富的完整性（实体完整性 、参照完整性和用户定义的完整 关系型数据库 性）大大减低了数据冗余和数据不一致的概率 ·数据读写必须经过 SQL解析，大量数据、高并发下读写性能不足（对千 缺点传统关系型数据库来说，硬盘 I/0是一个很大的瓶颈） ·具有固定的表结构，因此扩展困难 ·多表的关联查询导致性能欠佳 ·高并发：大数据下读写能力较强（基千键值对的，可以想象成表中的主 键和值的对应关系，且不需要经过 SQL层的解析 ，所以性能非常高） 优点 ·基本支持分布式 ：易于扩展，可伸缩（因为基千键值对，数据之间没有 非关系型数据库耦合性 ，所以非常容易水平扩展） ·简单：弱结构化存储 ·事务支持较弱 缺点 ·通用性差 ·无完整约束，复杂业务场 景支持较差 4数据仓库 传统的数据库系统中缺乏决策分析所需的大 量历史数据信息，因为传统的数据库 一般只保 留当前或近期的数据信息。为了满足中高层管理人员预测、决策分析的需要，在传统数据库的 基础上产生了能够满足预测 、决策分析需要的数据环境 数据仓库。数据仓库相关的基础概 念包括： ·清洗／转换 ／加载 (Extract /Transformation/Load, ETL) :用户从数据源抽取出所需的数 据，经过数据清洗、转换，最终按照预先定义好的数据仓库模型，将数据加载到数据仓 库中去。 ·元数据： 关千数据的数据 ，指在数据仓 库建设过程中所产生的有关数据源定义 、目标定 义、转换规则等相关的关键数据。同时元数据还包含关千数据含义的商业信息。典型 的元数据包括 ：数据仓库表的结构 、数据仓 库表的属性、数据仓库的源数据（记录系 µÚ60Ò³,¹²752Ò³46 I I 们息系统坝 11甘J叩帅教杆（第 4版） 统）、从记录系统到数据仓库的映射 、数据模型的规格说明、抽取日志和访问数据的公 用例行程序等。 ·粒度 ：数据仓库的数据单位中保存数据的细化或综合程度的级别。细化程度越高，粒度 级就越 小；相反，细化程度越低 ，粒度级就越大。 ·分割 ：结构相同的数据被分成多个数据物理单元。任何给定的数据单元属千且仅属于 一 个分割。 ·数据集市 ：小型的，面向部 门或工作组级的数据仓库。 ·操作数据存储 (Operat ionData Store, ODS) ：能支持组织日常的全局应用的数据集 合，是不同千 DB的一种新的数据环境 ，是DW扩展后得到的 一个混合形式 。它具有四个 基本特点：面向主题的、集成的、可变的、当前或接近当前的。
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项目团队应该仔细选择需要进行群体讨论的议题，通过投票、德尔菲估算和举手 表决等方法进行发散 ／汇聚模式的群体决策 。对千超出项目团队决策权的议题，项目团 队可以调查备选方案，考虑每个备选方案的影响，并将决策升级到拥有适当决策权的人 员进行最后决策，保待与组织治理目标的 一致性 。 ·冲突管理：项目在动态环境中运行，面临着预算、范围、进度和质量等诸多相互排斥的 制约因素，这些因素 时常会产生冲突。并非所有冲突都是负 面的，有效处理冲突可 以帮 助决策并形成良好的解决方案。项目团队应该在冲突超出有益辩论的范围之前和冲突升 级之前加以解决，解决冲突的方法包括： O尊重、开诚布公地进行沟通：冲突可能会 引起焦虑，必须保待安全的环境来探索冲突的根源，没有安全的环境，入们就会停止沟 通，确保言语、语调和肢体语言不具有威胁性 。＠聚焦于问题 ：之所以会发生冲突，是因 为人们持有不同的观点，应做到对事不对人， 重点是解决问题，而不是指责 。＠聚焦千当 前和未来：始终保待聚焦千当前而不是过去的情况，如果以前发生过类似的事情，那么旧 µÚ540Ò³,¹²752Ò³526 I 亿息系统坝 11符押帅教和（第 4版） 事重提往往会进一步加剧当前的冲突。＠共同寻找备选方案 ：冲突造成的负面 影响可以 通过寻找解决办法和替代方案来减小或消除，共同寻找备选方案可以帮助团队成员共同努 力，形成创造性的替代方案；可以建立良好的合作 关系，使冲突更有利千解决 。 18.2.2 与J-tf也纣议文」或仆勺个 II斤f乍Jll 团队绩效域聚焦千项目经理和项目团队成员在整个项目生命周期过程中的技能，这些技能 已融入项目的其他各个方面，在整个项目期间项目团队成员都需要全程展现团队相关的领导力 素质和技能。 例如，在进 行规划时和干系 人沟通项目 愿景和收益 ；在参与项目工作时运用批判 性思维解决问题和决策；在整个规划绩效域和测量绩效域中都要聚焦千团队绩效 ；应用团队相 关技能。 18.2.3 执行效果检杏 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对团队绩效域的执行效果进行检查， 确保其有效执行并实现预期目标 。具体检查方法如表 I8-2所示。 预期目标 共享责任 建立高绩效 团队表18-2团队绩效域的检查方法 指标及检查方法 目标和责任心：所有项目团队成员都了解愿景和目标 。项目团队对项目的可 交付物和项目成果承 担责任 ·信任与协作程度 ：项目团队彼此信任 ，相互协作 ·适应变化的能力：项目团队适应不断变化的情况，并在面对挑战时有韧性 ·彼此赋能 ：项目团队感到被赋能，同时项目团队对其成员赋能并认可 所有团队成员都展现出相应 管理和领导力风格适宜性：项目团队成员运用批判性思维和人际 关系技能； 的领导力和人际关系技能 项目团队成员的管理和领导力风格适 合项目的背景和环境 18.3 开发方法和生命周期绩效域 开发方法和生命周期绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期相关的活动和职能 。 在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含 ：O开发方法与 项目可交 付物相符合 ；＠将项目交 付与干系人价值紧密 关联 ；＠项目生命周期 由促进交付节奏 的项目阶段和 产生项目交付物所需的开发方法组成 。 在项目整个生命周期过程中，为了有效执行开发方法和生命周期绩效域 ，项目经理需要重 点关注：交付节奏、开发方法及其选择、协调交 付节奏和开发方法及生命周期。 18.3.1 绩效要点、 1交付节奏 交付节奏是指项目可交 付物的时间安排和频率，项目可以 一次性交付、多次交付、定期 交 µÚ541Ò³,¹²752Ò³第 18夺项 目绩效域 邕527 付和待续交付。 (1)一次性交付。一次性交 付的项目只在项目结束时交付 。例如，对千流程再造项目只在 项目结束时进行交付，在项目接近收尾、新过程推出之前，可能不会进行任何交付。 (2)多次交付。一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付， 因此有些项目会进行多次交付。例如，新药开发项目可能会进行多次交付：临床前建议、第 1 阶段临床试验结果、第 2阶段临床试验结果、第 3阶段临床试验结果、注册和上市，在此示例 中，交付是按顺序进行的。有些项目的交付是单独而非按顺序进行的，例如，更新建筑安全措 施的项目，交付物可能包括进入建筑的物理屏障、新工作证、新密码 门禁盘等，每件交付物都 是单独交付的，无须按特定顺序交付。所有交付物都应在项目最终完成之前交付完毕。 (3)定期交付。定期交付与多次交付非常相似，但定期交付是按固定的交付计划进行，例 如每月或每两个月 交付一次。新的软件应用程序可能每两周进行一次内部交付，然后定期向市 场发布。 (4)持续交付。待续交付是将项目特性增蜇交付给客户，通常通过使用小批量工作和自动 化技术完成。持续交付可用千数 字化产品，从 产品管理的角度看，持续交付聚焦千在整个 产品 生命周期内产生的收益和价值。持续交付中可能存在许多开发周期和维护活动，这种交付类型 更适合千人员稳定的项目团队。 2开发方法 开发方法是在项目生命周期内创建产品 、服务或结果的方法。不同的行业可能会使用不同 的术语来定义开发方法。当前行业普遍认同的三种开发方法是预测型方法、混合型方法和适应 型方法，如图 I8-3所示 。
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三种方法通常被视为 一个频谱，随着迭代 性和增量性逐渐增加， 从频 谱一端的预测型方法到另 一端的适应型方法逐渐变化。 开发方法 `i型混合型 适应仁///- 图18-3开发方法 (1)预测型方法。预测型方法又称为瀑布型方法。这种开发方法相对稳定，范围、进度、 成本、资源和风险可以在项目生命周期的早期阶段进行明确定义；项目团队能够在项目早期降 低很多不确定性因素并提前完成大部分规划工作。采用这种方法的项目可以借鉴以前类似项目 的模板 。在项目开始时可以定义、收集和分析项目和 产品的需求，此 时适合于采用预 测型方法 。 当涉及重大 投资和高风险项目，需要频繁审查、改变控制 机制以及在开发阶段之间 重新规 划时， 也可以使用此方法。例如，开发新社区中心的项目可以在建造场地和设施时使用预测型方法， µÚ542Ò³,¹²752Ò³5281 估总系统坝 11符埋师教程（第 4版） 预先确定范围、进度、成本和资源，整个建造过程中将遵循项目计划和蓝图，很少发生变更。 (2)混合型方法。混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体，该方法中预测型 方法的要素和适应型方法的要素均会涉及。混合型方法的适应性比预测型方法强，但比纯粹的 适应型方法的适应性弱。当需求存在不确定性或风险时，这种开发方法非常有用。当可交付物 可以模块化时，或者由不同项目团队开发可交付物时，混合型方法也非常适用。混合型方法通 常使用迭代型方法或增量型方法。迭代型方法适合千澄清需求和调查各种可选项，在最后 一个 迭代之前，迭代型方法可以完成可接受的全部功能；增量型方法是用千在 一系列迭代过程中生 成可交付物，每个迭代都会在预先确定的时间期限（时间盒）内增加功能，该可交付物包含的 功能只有在最后 一个迭代结束后才被完成。迭代型开发和增量型开发之间的差异及相互作用， 如图 18-4所示。 客户 ：我需要通过某 种方法捕获可能发生 变化的想法 。 迭代型方法 迭代型开发 · 尝试通过不同 的想法澄 清范 围、方法和需求 \ )\ )\ ) 反馈和调整 反馈和调整 反馈和调整 增量型方法 增噩型开发： 逐步开发特性 和功能\ )\ )\ ) 反馈和调整 反馈和调整 反馈和调整 图18-4迭代型开发和增量型开发 应用示例：社区中心可以用迭代方式开发和部署 一个老年人服务项目，第 一个迭代是“上 门送餐服务”，随后可提供交通服务、集体出游和活动、看护者关怀、成入日间护理等服务 。每 项服务都将单独实施，并可在各自 完成时进行部署，每项服务都会增加和改善面向社区的老年 人服务 。 为社区行动巡查的志愿者安排培训的项目可以采用增量方法，培 训内容由基础培训、后勤 培训和巡查培训模块构成，各模块由不同人员负责开发。开发时可以采用多个模块同时进行的 方式，也可以先开发 一个模块、收集反馈 ，然后再开发后续模块，但只有在所有模块均开发完 µÚ543Ò³,¹²752Ò³第 18节坝 11锁效域 .I 529 毕并且进行了集成与部署后，培训方案才算是开发完成 。 (3)适应型方法 。适应型方法在项目开始时确立了明确的愿景，之后在项目进行过程中在 最初已知需 求基础上，按照用户反馈、环境或意外 事件来不断完善、说明、更改或替换。当需 求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时，适合采用适应型方法 。适应 型方法通常也会运用迭代型方法和增量型方法，只不过相比混合型方法，适应型方法的迭代周 期会更短，频率会更快，产品会根据干系人反馈不断演变。 敏捷方法可以视为一种适应性方法。某些敏捷方法需要 一至两周的短时迭代，而且在每个 迭代结束时展示所取得的成果。项目团队积极参与每次迭代的规划，根据优先级确定的待办事 项列表来决定可以实现的目标和范围，估算所涉及的工作，并在整个迭代期间进行协作，以不 断确定范围并实现目标 。 应用示例 ：社区中心需要建设 一个网站，社区成员可以通过计算机、手机或平板电脑访问 网站信息。项目可以预先定义高层级需求、设计页面布局，并在网站上部署 一组初始信息，用 户和内部干系人将提供待办事项列表的内容。项目团队对待办事项列表进行优先级排序，开发 并部署新内容。随着新需求和新范围的出现，团队会对该工作进行估算，并完成工作； 一旦经 过测试，就向干系人展示该工作成果，如果获得批准，工作成果将部署到网站上 。 3开发方法的选择 产品、服务或成果，项目和组织都会影响开发方法的选择。 (1)产品 、服务或成果。影响开发方法的产品、服务或成果的相关因素包括 ： ·创新程度：在充分了解范围和需求的清况下，项目团队以前完成的工作且能够提前规划 的项目适合采用预测型方法；创新程度高或项目团队没 有做过的项目更适合采用适应型 方法。 ·需求确定性：当需求易千定义时，适合采用预测型方法；而当需求不确定、易变或复 杂，且在整个项目期间会发生演变时，适应性方法更适合。 ·范围稳定性 ：可交付物的范围稳定且变化小时，适合采用预测型方法；如果范围会有许 多变更， 则适应型 方法会更适合。 ·变更的难易程度 ：与需求确定性 和范围稳定性相关，如果可交付物的性质使得管理和合 并等变更较为困难，则适合采用预测型方法；对千容易适应变更的可交付物，则更适合 采用适应型的方法 。 ·交付物的性质：可交付物的性质以及能否以组件形式交付会影响开发方法 。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
可以分组 件开发和／或 交付的产品、服务或成果，适宜采用增 量型方法、迭代型方法或适应型方 法。有些大型项目 一般采用预测型方法进行规划，但其中 一些组件则可以增 量型方法开 发和交付 。 ·风险：高风险的 产品需要在选择开发方法之前进行分析 。某些高风险 产品需要大量 的前 期规划和严格的流程来降低风险，可适当采用预测型方法，通过模块化构建、调整设计 和开发，从而降低风险 。 ·安全需求 ：具有严格安全需求的产品通常采用预测型方法，需要进行大量的预先规划， µÚ544Ò³,¹²752Ò³530 L, 信息系统项目信理师教桯（第 4版） 以确保所有安全需求都得到识别、规划、创建、整合和测试 。 ·法规：具有重大监管监督的环境可能更适合采用预测型方法 。 (2)项目。影 响开发方法的项目相关的因素包括 ： ·干系人：在项目整个生命周期过程中，采用适应型方法时需要干系人大 量参与，某些干 系人（例如产品负责人）在确定工作及其优先级方面发挥着重要作用。 ·进度制约因素 ：如需要尽早交付，即使不是成品，迭代型或适应型方法也有益。 ·资金可用情况：在资 金不确定 的环境中运行的项目可以从适应型方法或迭代型方法中受 益。发布最 小范围的产品所需投资较少，有益千利用最小的投资进行市场测试或占领市 场，并可灵活根据市场对产品或服务的反馈效果追加进 一步投资 。 (3)组织。影响开发方法的组织相关的因素包括： ·组织结构：对于有多 层级、严格汇报结构、官僚作风浓厚的组织常适合采用预测型方 法。采用适应型方法 的项目往往具有扁平式结构，更有利于与自组织的项目团队一起开 展工作。 ·文化：预测型方法更适合具有指导文化的组织，这种组织会制订周密的工作计划，并根 据相关基准测量进展情况；适应型方法更适合项目团队自管理的组织。 ·组织能力：从预测型万法过渡到适应型方法，然后再过渡到敏捷方法，不仅需要组织 具 有敏捷性，也需要整个组织的高层管理者转变思维模式。此外，组织政策、工作方式、 汇报结构和态度都应保持 一致，这样才能成功有效地运用适应型方法。 ·项目团队的规模和所处位置：适应型方法（尤其是敏捷方法）通常更适用 千处千同一物 理空间的、团队规模不大（建议 7士2名成员）的团队。对千大型项目团队和主要通过虚 拟万式工作的项目团队，则更适合采用靠近开发方法频谱 上预测型一端的方法。 4协调交付节奏和开发方法 以前文混合型 方法中描述的社区中心项目为例，在该例中，共有 4种产品和服务：建筑物、 社区行动巡查培训、老年人服务和网站。交付节奏和开发方法如表 18-3所示。 表18-3交付节奏和开发方法 可交付物 交付节奏 开发方法 建筑物 一次性交付 预测 老年人服务 多次交付 迭代 网站 定期交付 自适应 社区行动巡 查培训 多次交付 增量 社区中心项目可能的生命周期如阳 18-5所示。启动和计划阶段是按顺序进行的。开发、测 试和部署这几个阶段可能会相互重叠，不同的可交付物将在不同的时间进行开发、测试和部署， 而某些可交付物会进行多次交 付。图中展开了开发阶段，展示了不同的时间 安排和交付节奏。 测试阶段的节奏将遵循开发阶段的节 奏。交付将在部署 阶段显示 。 µÚ545Ò³,¹²752Ò³第 18 ,｀,i坝目绩效域 I 531 初始审查 社区中心项目生命周期三 规划审查三 ［开发 六/ /、、 ,' / / 测试 ］社区中心开放运营 :三丘：飞、站发布 l面向老年人的 社区行动巡 、、、 产品／服务 查培训启动 、、、、、 ［ 收尾 ] 图例： ♦里程碑 A交付 图18-5社区中心项目生命周期 18.3.2 与其他绩效域的相互作用 开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域、规划绩效域、不确定性绩效域 、交付绩效域、 项目工作绩效域和团队绩效域相互作用： CD如果一个可交付物存在要与干系人验收相关的大量 风险，则可能会选择迭代方法，向市场发布最小可行产品，以便在开发其他特性和功能之前获 得反馈； ＠所选的生命周期会影响进行规划的方式，预测型生命周期会提前进行大部分规划工 作，项目进展中使用滚动式规划和渐进明细来重新规划，随着威胁和机会的发生，计划也会得 到更新； ＠开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的方法，如果一个可交付物存在与监管要 求相关的大量风险，则可能会选择预测型方法进行额外测试、文档编写，并采用健全的流程和 程序；＠在考虑交付节奏和开发方法时，开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域的关注点会 有很多重叠，交付节奏是确保实际项目的价值交付和可行性规划保待一致的主要因素之 一；＠在 项目团队能力和项目团队领导力技能方面，项目工作绩效域、团队绩效域与开发方法和生命周期 绩效域会相互作用，项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而存在很大差 异。采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制，适应型方法（特别是在使 用敏捷方法时）需要更多的服务型领导风格，而且可能会形成自我管理的项目团队。 µÚ546Ò³,¹²752Ò³532 I 伈巳系统 J贝11节J·1.I'帅牧杆（弟 4版） 18.3.3 执行效果检杏 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对开发方法和生命周期绩效域的执 行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。具体检查方法如表 l8-4所示。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
表18-4开发方法和生命周期绩效域的检查方法 预期目标 开发方法与项目可交 付物相符合 将项目交付与干系人价值紧密联系 项目生命周期由促进交 付节奏的项目 阶段和产生项目交付物所需的开发方 法组成 18.4 规划绩效域指标及检查方法 产品质量和变更成本 ：采用适宜的开发 方法（预 测型、混合型或 适应型），可交付物的产品变量比较高，变更成本相对较小 价值导向型项目阶段：按照价值导向将项目工作从启动到收尾划 分为多个项目阶段，项目阶段中包括适当的退出标准 适宜的交付节奏和开发方法 ：如果项目具有多个可交付物 ，且交 付节奏和开发方法不同 ，可将生命周期阶段进行重叠或重复 规划绩效域涉及整个项目期 间组织与协调 相关的活动与职能，这些活动和职能是 最终交付 项目和成果所必须的。在项目整 个生命周期 过程中， 有效执行本绩效域可 以实现预期目标， 主 要包含 ：O项目以有条理、协调 一致的方式推 进；＠应用系统的 方法交付项目成果 ；＠对演变 情况进行详细说明 ；＠规划投入的时间成本是适当的 ；＠规划的内容对管理干系 人的需求而言 是充分 的；＠可以根据新出现的和不 断变化的需求进行调整 。 在项目整个生命周期过程中，为了有效 执行规划 绩效域 ，项目经理需要重点关注：规划的 影响因素、项目估算、项目 团队组成和结构规划、沟通规划、 实物资源 规划、采购规划、变更 规划、度量指标和 一致性。 18.4.1 绩效要点 1规划的影响因素 每个项目都是独特的，不同项目规划的数量、时间安排 和频率也各不相同。影 响项目规划 的因素包括 ： (1)开发方法。开发方法会影响如何规划、规划多少及何时实施规划。 ·采用预测型开发方法 ，在项目生命周 期早期进 行规划或组织，这种情况下， 大部分规划 都是预先进行的 。在整个项目期间，最初的计划会渐进明细地制订，但基本并不改变原 来的范围 。 ·预先进行高层级规划 ，随后使用原型方法进行设计 ，在项目团队和干系人对设计表示同 意后，项目团队再完成更详 细的规划 。 ·项目团队实施迭代的适应型方法，一些规划会提前进行，以便制订发布计划，而进 一步 的规划会在每个迭代开始时进行 。 µÚ547Ò³,¹²752Ò³第 18芹项 11绩效域;I 533 (2)项目可交付物。建筑项目需要进行大量的前期规划，以便对设计、审批、材料采购、 物流和交付做出说明。产品开发或 高技术项目可以采用持续性和适应性的规划， 以便根据干系 人的反馈和技术进步进行演变和变更 。 (3)组织需求。组织治理、政策、流程和文化会要求项目经理提供特定的规划成果。 (4)市场条件。产品开发项目可能会在竞争激烈的市场环境中进行，在这种情况下，项目 团队可以进行最低限度的前期规划，以加快 产品投入市场的速度。过 量的规划会增加成本，造 成延迟、成本超支、返 工等风险。 (5)法律或法规限制。监管机构或法规有时要求必须先提供特定的规划文件，然后才能得 到授权实施，或者获得批准向市场发布项目 可交付成果。 2项目估算 规划时需要对工作投入、待续时间、成本、人员和实物资源进行估算，估算是对某 一变量 （如项目成本、资源、人力投入或持续时间）的可能数值或结果的定 量评估。随着项目的发展， 估算可能会随着信息的变化而变化 。影响估健的 4个方面的因素包括： (I)区间 。项目开始时， 与项目和产品范围 、干系入 、需求、风险和其他情况相关的信息 较少，估算往往有较大的区间，随 着项目进展，估算区间会逐步缩 小，如图 18-6所示，开始寻 找项目机会时估筛区间为 －25%~ +75%；在项目生命 周期进展中估算区 间会逐步缩小，进展良 好的项目估算区间 一般为－ 5%~ +10% 。 (2)准确度。准确度是指估算的正确性 。准确度与区间相关，准确度越低，估算值的潜在 区间就越大。项目开始时的估算准确度将低千项目进展中的估算准确度。 (3)精确度。精确度与准确度不同 ，区别如图 18-7所示。精确度指与估算相关的精准度， “2天”比“本周某个时间“精确，估算精确度应与所需的准确度相匹配 。 75% I l 111 _ ___ _ _ __ _ 巨娑卜卜卜 olo 。o/ 。/ 。050 52 -25% 时间 图 I8-6 估算区间随时间的推移而缩小 图 I8-7 准确度低但精确度高 (4)信心。信心会随经验的增长而增加，处理以前的类似项目的经验有助千提高信心，面 对新的和不断演变的技术，估算的信心会降低 。 估算时，可采用的估婢方法包括： µÚ548Ò³,¹²752Ò³534 I 亿息系统项目管理师教程 （第4版） (I)确定性估算和概率估算 。确定性估算，也称为点估算，表示为一个数字或金额 ，如36 个月。概率估算包括 一定区间内的估算以及该区间内的相关概率，确定估算值 的方法是 ：O根 据多个可能的结果计算加权平均值； ＠进行模 拟，对特 定结果进行概率分 析。 从计算机模拟中得出的概 率估算有 3个相关因素： ·具有 一定区间（例如， 36个月＋3个月／－l个月）的点 估算。 ·置信程度，例如 95％的置信水平 。 ·概率分布，描述特定区间内和周围的数据分布情况。 这3个因素共同构成了一个可描 述概率估算的完整的度瞿指 标。 (2)绝对估算和相对估算 。绝对估算是具体信息，使用实际数字，例如某工作人力投入的 绝对估绰值为 l20小时，假设某全职员工每个 工作日工作8小时，则该员工可在 15个工作日 内 完成该项工作。
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相对估孵 一般会基十某 一个特定基准进行，比如升展工作的项目团队会对所需 的人力投入达成共识，并使用故事点来估算 工作。假如与以前工作的点数相对比后，某项工作 被分配了 64个故事点，则新工作的 64个故事点是在 与以前已知的 工作入力投入比较后估算得 出的相对估 算值。 (3)基千工作流的估算。基千工作流的估算是通 过确定周期和产量来制定 的，周期是 一个 产品经过一个完整过程的总消耗时间， 产量是指可 以在给定时间内 完成一个完整过程的产品数， 这两个数字可以提供 完成指定工 作景所需的估算值 。 (4)对不确定性的调整估绊。估算本身具有不确定性，不确定性与风险有关，可根据不确 定性模拟的结果，通过增加应急储备的方式 ，．调整关键可交付物的交付日期或成本估算值 。 3项目团队组成和结构规划 规划项目团队的组成和结 构时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合，包括技能、孰 练程度和类似项目的经验。 在针对项目团队进行 规划时 ，项目经理需要考虑项目团队在同 一地点开展工作的优势和必 要性。在同 一个房间工作 的小型项 目团队能够利用渗透式沟通，在 问题出现时及时将其解决。 项目团队成员位千不同地点，通过虚 拟方式开展工作需要花费更多 时间，并 需要借用技 术手段。 如果需要聘请组织外部的人员，项目经理需要对比收益和成本 ，在所需技能给项目带来 的收笳 和产生的成本之间进行权衡 。 4沟通规划 沟通是争取干系人有效参与的最重要的因素，对沟通进行 规划时， 需要与干系 人绩效域进 行关联，包括干系入识别、分 析、优先级排序和参与的内容。对沟 通进行规划时 需要考虑 的因 素包括 ：O谁需要信息？ ＠每个干系人 需要哪些信息？ ＠为什么要与干系 人共享信息？＠提供 信息的最佳方式是什么？ ＠何时以及多久 需要一次信息？ ＠谁拥有所需 要的信息？ 可能存在不同类别的沟通信息，例如，内部信息和外部信息，敏感信息和公开信息，或者 一般信息和详细信息 。分析千系人、信息需求和信息类别可以为制定项目的沟通过程 和计划奠 定基础。 µÚ549Ò³,¹²752Ò³第 18总项 目绩效域 唱535 5实物资源规划 实物资源指入力资源以外的任何资源，包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等 。拥 有大量实物资源的项目（例如工程和建筑项目）将需要为采购活动制订计划，以获取资源。规 划实物资源需要对资源的交付、移动、存储和处置进行规划，包括对实物资源的流动轨迹进行 跟踪。需要大晕实物材料的项目，会从战略角度思考和规划实物资源从订单到父付再到使用全 过程的时间安排，同时盂要考虑批 量订购的存储成本、全球物流、可持续性，将头物负产与项 目的其余部分进行整合管理。 6.采购规划 采购可以在项目期间的任何时候进行，预先规划有助于明确目标，确保采购过程顺利进行。 合同签订人员需要事先了解所需采购货物或服务的类型，何时需要以及所采 购货物或服务所盄 的技术规范。 一旦了解了高层目标和范围，项目团队就可以进行自制或外购分 析，这些分析会 影响项目团队进度计划和后续工作 。 7.变更规划 项目期间会发生很多变更，有些变更是因发生风险事件或项目环境变化而导致的，有些 则 是基千对需求的深入了解之后提出的，还有些变更则是由千客户或其他原因造成的。因此，项 目团队应对变更进行规划，并制定相关变更管理流程，以使在脓个项目期间可以按照变更控制 流程、重新确定待办事项列表的优先级排序，或者重新确定项目基准，签订合同的项目还需要 遵循已定义的合同变更流程。 8度量指标和 一致性 (I)度量指标。项目 进行过程中，规划 、交付和度 量工作之间存在自然的联系 ，这种联系 就是度量指标。确定度量指标、基准和临界值，以及确定测试和评估方法及流程是规划绩效域 的重要工作。规划绩效域通过度豐指标、基准和测试流程与扆昼绩效域相关联，这些都被作为 评估实际绩效是否存在偏差的依据 。制定度扯指标包括设定临界值，确定度量目标和度量频率 ， 指明工作绩效是否符合预期、与预期绩效正向或负向偏离的趋势、是否不可接受，度星目标的 原则是 “只测量重要的东西”。 (2)一致性。在整个项目生命周期过程中，要保证规划和实际的 一致性 。例如，交付物需 要与需求 一致，物流计划需要与材料和交付需求 一致，测试计划需要与质量和交付需求保持 一 致等。无论规划的时间安排 、频率和程度如何，项目的各个方面都需要保持 一致且为一个完整 整休。某 个项目可能与 一个项目集或其他项目并行实施 ，则该项目工作的 时间女排应 与相关项 目的工作和组织中其他业务工作的希要保持 一致。大型项目可以将规划成果整合到 一个大的项 目管理计划中。 18.4.2 与其他绩效域的相 互作用 规划会在整个项目生命周期过程中进行，并与其他各个绩效域相互整合： CD在项目开始 时， 会确定预期成果，并制订实现这些成果的高 层级计划 。根据选定的开发方法和生命周期 ，可以 µÚ550Ò³,¹²752Ò³536 L 信息系统项 目节理帅教杠 （第4版） 提前进行详细的规划，在项目进行中可根据实际情况对计划做出调整； ＠在项目团队规划如何 应对不确定性和风险 时，不确定性绩效域 和规划绩效域会相互作用 ；＠在整个项目执行过程中， 规划将指 导项目工 作、成果和价 值的交付。
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项目团队和 干系人将制定度量 指标，并将绩效与 计 划进行比 较，需要时可能会修订计划或制订新计划 。项H团队成员 、环境和项目的细节 会影响 项目团 队有效合作 以及干系人的积极参与。 18.4.3 执行效果 检在 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对规划绩效域的执行效果进行检查， 确保其有效执行并实现预期 !=I标，具体检查方 法如表 18-5所示。 表18-5规划绩效域的检查方法 预期目标 指标及检查方法 项目以有条珅、协调 一致的力 锁效偏片：对照项目拈准和扎他度址指标对项目结果进行绩效审查表明 式推进 项目正{1按计划进行 ，绩效偏无处千 临界值范围内 应月」系统的为法交付项目成朱规划的柲体 VI：交付进度、资金提供 、资沥可用性、 采购等表明项目是 以脓体方式进钉规划的，发有差距或不 一致之处 规划的 i（尽程度 ：与当前信息相 比，可交付物和需求的初步信息是适呏 对溃变悄况进个」 i释（细说明 的、订尽的｀ 勹可行性研究＇ j评估相比，、 ''1前估息表明项 1-1可以生成预 期的可父付物和 成果 规划投入的时「司成本是适当的 规划适目 'VI：项目计划和文件表明规划水平适合十项目 规划的内容对节押丁系人的心 规划的充分性 ：沟姐管理计划和寸系人化息农明沟通足以满足干系人的 求而吉是允分 的 J U l虫 可以根拟新出现的和不断变化可适应变化 ：采用待办事项列表的项门，在整个项目期向会对各个计划 的伽求进行调 整做出调脓 。采用变 更控制过杆的项目具有变更控制委员会 ，会议的变更 志U志和文档表明变更控制过程正在得到应用 18.5 项目工作绩效域 项目丁作绩效域涉及项 目下作相关的活动 和职能。项目工 作可使项目团队保持专注，并使 项目活动顺利进行。在项目整个生命周期过程中，有效 执行本绩效域可 以实现预期 目标 ，主要 包含：CD窝效且有效 的项目绩效 ；＠适合项目 和环境的项目过 程；＠干系人适当的沟通和 参与 ； ＠对实物资源进行了有 效符理 ；＠对采购进行 了有效性理 ：＠有效处理了变更； ©通过持续 学 习和过程 改进提高了团队能力。 在项目整个生命周期过程 中，为 r1-J效执行项口 工作绩效域，项目经理枷要重点关注：项 目过程、项目制约因素、专注千工作过程 和能力、 管理沟通和参与、管理实物资源、处理采购 事宜、监督新工作 和变更、学习与持续改进。 µÚ551Ò³,¹²752Ò³第l8帝项H绩效域 :i 537 18.5.1 绩效要点 1项目过程 项目经理和项目团队应建立项目过程，并对过程进行定期审查，检查该过程是否高效、是 否存在瓶颈、工作是否按照预期进行、是否存在阻碍等。 除了有效率之外，过程还应该有效果。这意味 着，除了产生预期成果外，它们还需要遵守 质量要求、法规、标准和组织政策。过程评估可以包括过程审计和质 量保证活动。 可按照项目需要，使用如下方法来优化过程： ·精益生产法：通过价值流图来测量增值活动和非增值活动之间的比率，用以识别是否存 在非增值的冗余活动。 ·召开回顾会议：召开回顾会议或经验教训相关的会议可以使项目团队审 查自己的工作方 式，并在必要时提出改进建议，以改善流程和效 率。 ·价值导向审查：以价值为导向 ，申视“下 一笔资金应该花在哪里”，帮 助项目团队确定 他们应该继续执行 当前任务 还是进入下 一项活动， 以便优化 价值交付。 项目审查投入的时间多少，由 审查所带来的收益决定，总之，投入的时间要合理，既能满 足过程的治理需要，也能满足项目的 需求。 非增值工作示例：项目管理办公 室(PMO) 希望跟踪项目团队成员正在开展的工作， PMO 要求项目团队在时间表上按特定类 别记录他们正在开展的工作，项目团队进行归类和记录所花 费的时间可被视为非增值 工作。 2项目制约因素 制约因素包括最后交 付日期、法律法规、固定预算和质 噩政策等，在整个项目生命周期过 程中，制约因素可能会发生变化。例如，新的干系人 需求可能是需要推迟进度和增加预算，而 削减预算可能需要放宽质量要求或缩小范围 等。 平衡不断变化的制约因素，同 时维护干系人的满 意度是一项持续进行的项目工作，需要在 整个项目生命周期过程中持续开展 。 3专注千工作过程和能力 为了使项目交付和干系人价值最大化，项目工作要聚佳在工作过程（交付价值）和保护项 目团队的工作能力（项目团队的高效性和满蔥度）两个方面，从而使项目团队专注千交付价值， 并始终了解项目的进展情况，包括何时发生潜在问题、进度是否延迟和成本是否超支等 。因此， 在整个项目生命周期过程中，项目经理需要持续根据交付目标对项目进展情况进行评估和预测， 同时持续评估和平衡项目团队的专注占和注意力，使他们保待被激励状态 。 4管理沟通和参与 在整个项目生命周期过程中 ，大部分项目工作都需要与干系人进行沟迥，此时需要按照第 14染项目沟 通管理过程执行，并关联千系人绩效域。信息通过会议、对话 、电子资料库等方式 收集完成后，按照项目沟通计划进行分发。 µÚ552Ò³,¹²752Ò³538 I 信息系统项目管理师教程（第 4版） 在坝目进行过程中，如有大 量的新的沟通请求提出 ，说明沟通规划不足以满足干系入的需 殴，此时需要千系人进步参与，对沟通计划进行变更。 5管理实物资源 有些项目需要第 二方提仇材籵和用品，规划、日购、运输、存储、跟踪和控制这些实物资 源也忐要投入时间和精力 。
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如果待篇埋的实物资源比较多，可以遍过 一个集成化的组织 层级的 物流计划进行 管理，物流计划描述［如何在项目中头施组织的物流 管理政策 ，相关文档包括材 籵类型的估 舞、估婢依据、 一段时间内的预期使用曼、等级规范以及交付时间和 地点等。所有 这些上作都应与项目管理计划和进度计划整合，以便满足 干系入要求并 与干系人进行沟通 。 符埋实物资源的目标主要包括： CD减少或消除现场的材材搬运和储存； ＠消除材杜等待时 同：＠最小化报泼和心费： ＠促进女全的」作环境等 。 6处理采购事宜 在大多数组织中，项目经埋没有签订合同的权限，他们会与合同签约负责人或在合同、法 律和法规万面具有专业知识的其他人员共同开展工作 。 可以根据项目特占选择合同方式 。例如， 项目中有的交付物采用适应型方法，有的交付物 需耍采用顶测型方丛，则总体 合同司以使用主协议，将适应多变的 ：：：「作放入附录或增补条款中， 这样可以灵活应对变更，而个会对总体合同造成影响。 －旦选定仇应商，就 高要对项 目着理计划和相关义件进行更新，更新包括供应商日期、资 源、成本、质量婓求和风险笘内谷 。丿t将该供的窃纳入项 I-1二I系人统 一首埋。采 购在项目生命 周期过程中的任何阶段都可进们 。 7监督新工作和变更 敏捷或适应型项目中，坝目工作会不肋演艾和寸切礼因此，可以根据需要将新工作增加到 估办事项列表中，项目经理持续对项目待办事项列农进行仇先级排月，打在进度或预绰受到限 制的各件卜，保证始终 元成优先级高的 半项。 fl预测型项目中，坝目经则和坝目团队切变艾扞制委员会和变史的请求者 一起协作，通过 变更控制航程积极眢理变更，确保尨闱某泊中只包 含已批泊的变更 。项目经理需要将已批准由 变更峈合到适用的项目规划 文件、产品为办泊项列表和项 11尨围中，同时 与相关十系人进行向 通。对范围的杠何变更都将伴随 着人员、资加、进 度和预符等共他方而 的变更，范围变 更也可 能增加不确定性，因此，项目经理和项目团队 应对变更造成 的新风险进行评估 。 8学习和持续改进 项目团队伽要定期召引会议， 1而定未米在哪些方面可以做得更好（经验教训），以及如何在 ＿卜－次达代或下 －阶段 －I作中对过程做出改进（回顾 ），在不断学习 中优化工作万式，持续改进 过程，支持项目完成最仇成果 。 在项目整个生命周期过程中 点要持续学习，有些学习是单 个坝目内部的，例如学习为先成 项目所 需的某些特定方法和技木；有些学习是坝目集和坝目组合层面 的，例如 学习其他项目用 j减少缺陷的优秀的质 量保证万法，还 有一些学习是组织层面 的，例如培训用户如何使用新的 µÚ553Ò³,¹²752Ò³第 18炽坝 11绩效域 1539 软件应用程序。 项目具有临时性特点，项目完成后大部分知识可能会丢失，因此项目完成后的知识转移对 组织非常重要。知识转移可以充分展现项目已实现的价值，同时可以将已完成项目的经验扩充 到组织的知识库中，丰富组织过程资产，为组织其他项目使用，提升组织整体能力。 18.5.2 与其他绩效域的相互作用 项目工作绩效域与项目的其他绩效域相互作用，而且对其他绩效域具有促进作用 ：CD项目 工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和度量； ＠项目工 作可为项目团队互动和干系 入参与提供有效的环境； ＠项目工作可为驾驭不确定性 、模糊性和复杂性提供支持，平衡其他 项目制约因素。 18.5.3 执行效果检查 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对项目工作绩效域的执行效果进行 检查，确保其有效执行并实现预期目标，具体检查方法如表 18-6所示 。 表18-6项目工作绩效域的检查方法 预期目标 指标及检查方法 高效且有效 的项目绩效 状态报告：通过状态报告可以表明项目工作有效率且有效果 适合项目和环境的项目·过程的适宜性 ：证据表明，项目过程是为满足项目和环境的需要而裁剪的 ·过程相关性 和有效性：过程 审计和质橘保证活动表明 ，过程具有相关性且正 过程 得到有效使用 干系人适当的沟通和沟通有效性 ：项目沟通管理计划和沟通文件表明，所计划的信息与干系人进行了 沟通，如有新的信息沟通需求或误解，可能表明干系人的沟通和参与活动缺乏 参与 成效 对实物资源进行了有效资源利用率：所用材料的数量、抛弃的废料和返 工量表明，资源正得到高效利用 管理 对采购进行了有效管理采购过程适宜 ：采购审计表明，所采用的适当流程足以开展采购 工作，而且承包 商正在按计划开展工作 变更处理情况：使用预测型方法的项目已建 立变更日志，该日志表明 ，正在对变 有效处理了变更更做出全面评估 ，同时考虑了范围、进度、预算、资源、干系人和风险的影响 ： 采用适应型方法的项目已建立待办事项列表，该列表显示完成范围的比率和增 加新范围的比率 通过持续学习和过程改 团队绩效：团队状态报告表明，错误和返丁减少，而效率提高 进提高了团队能力 18.6 交付绩效域 交付绩效域涉及与交付项目相关的活动和职能 。在项目整个生命周期过程中，有效执行本 绩效域可 以实现预期目标， 主要包含： O项目有助千实现业务目标和战略 ；＠项目实现了预期 µÚ554Ò³,¹²752Ò³540 I 信息系统项 11管押帅教程（第 4版） 成果；＠在预定 时间内实现了项目收益： ＠项目团队对 需求有清晰的理韶： ＠干系人接受项目 可交付物和成果 ，并对其满意 。
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在项目整个生命周期过 程中，为了有效执行交付绩效域，项目经理需要重点关注价值的交 付、可交付物、质 量。 18.6.1 绩效要点 1价值的交付 如果项目所使用的开发 方法支持在整个项目 生命周期内发布可交付物 ，在项目进展 过程中 就可以向干系人交付价值；而在 项目生命周期 结束时才发布可交付物的项目，则会在项目完成 后产生价值。有的项目在项目结束后的 段时同内，还可以继续获得 价值 。 可行性研究和评估通＇，附 会提供对项目预期价值的预割，可行性研究与评估相关文件说明了 项目预期成果如何与组织的业务目标保持 一致。项目授权文件试图量 化项目的预期成果，以便 进行定期测 量。这些文件包括项目 敢程和E（细的基准计划，用千概述项目生命周期、关键里程 碑、关键可交付物、评中和 其他顶层信启。 2可交付物 可交付物是指项目的临 时或最终的产品、服务或结果，它有助千取得项目所要实现的最终 成果 。可交付物反映 了干系人的 希求、范围和质 冕。 范围明确且相对稳 定的项口，通＇『常会在项口初期与 干系人合作 ，启发并记录需求；而有些 项目 ，开始时只有高层级的粗略的油求，斗细需求会在项目进展过程中逐步细 化和明确；还 有 一些项目会在项 I二1工作进行期间小断提出新的需求 。不管是什么类型的项目 ，需求都有可能会 随着时间的推移而发 生顶变，都需要对其进 行管理。 (I)需求启发。需求启发是指引导说出、产生或唤起 干系人的 需求，包括记录相关 需求并 征得干系入同 意。记录需 求的要求主要包括： ·清晰：只有 一种解释乱求的方式 。 ·简洁：要用尽可能少的 文字表述袖求 。 ·可核实：有 手少 一种万法可以核 实盂求是否已得到满足。 ．一致性：没有相 互矛盾 的篇求。 ·完整 ：所有隔求代 表了当前项目或产品希要的全部。 ·可跟踪 ：每个希求都可以由 一个IIf1；一的标识来识别 。 (2)不断演变和发现的 需求。在采用迭代型、增 量型或适应型开发方法 的项目中， 需求一 殷不能预先明确定义，可以使用原 型、演示 、故咑板和模型等方法，逍过高求的演变，让 干系 人“眼见为 实“地制定希求 。 (3)管理需求。无论祸求是已预先记录的、不断成变的，还是进展 中新发现的 ，都需要对 其进行管理。无效的 需求管理可能导致返工、范围蔓延、客户不满意、预婢超支、进度延迟， 甚至导致项目失败 。因此，许多项目都会设 置需求管理人员。斋求管理人员使用专用软件 、待 办事项列表 、索引卡 、需求跟踪矩阵 等方法，确保希求相对稳定，并确保新的和不断变 化的需 µÚ555Ò³,¹²752Ò³第 18节项目绩效域 J■ 541 求获得干系人的认同。 (4)定义范围和管理变更。随着需求被识别，需要定义范围来满足需求。范围是项目所提 供的产品、服务和 结果的总和 。随着范围被定义 ，还需要识别更多的需求，因此， 与需求一样， 范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以新发现 。项目经理和团队可结 合第 9章范围管理过程的相 关要求对范围进行定义和 管理。 在稳定的环境中运行的项目通常会面 临＂范围蔓延＂，为了应对范围蔓延，项目团队会使用 变更控制系统来处理范围变更。 3质量 交付不仅仅是范围 和需求。范围和需求聚焦于需要交 付的内容，而质量聚焦千需要达到的 绩效水平 。与质量相关的成本由项目所在的组织承担。在项目管理中，需要在质量和满足质 量 所付出的成本 二者之间寻找平衡。 设计和开发 工作通常基于前期的需求、范围等工作开展。如果前期工作存在缺陷，则后续 工作存在的缺陷会累积更多，因此 ，发现缺陷的时间越晚 ，纠正缺陷的成本就越高 。同理，前 期工作完成得越多，变更的成本就越大 ，如图 I8-8所示，积极主动地开 展质量工作有助千避免 较高的变更成本 。
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长各 。
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需求 设计 构建 测试 检测的阶段生产 注：Boehm变更成本 曲线表明随着时间的推移 ，变更的费用会变得更加昂贵 。 图18-8变更成本曲线 18.6.2 与其他纨效域的相互作用 交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的终点。交付节奏基千开发方法和生命周期 绩效域中工 作的结构方式。项目工作绩效域通过建立各种 过程、管理实物资源 、管理采购等促 使交付工作。项目团队成员在此绩效域中执行工作，工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的 方式。 18.6.3 执行效果检 查 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对交付绩效域的执行效果进行检 查， 确保其有效执行并 实现预期目标 。执行效果检查的方法，如表 18-7所示 。 µÚ556Ò³,¹²752Ò³542.,, 信息系统项目管理师教程（第 4版） 表18-7交付绩效域的检查方法 预期目标 指标及检查方法 目标一致忖 ·组织的战略计划、可行性研究报告以及项目授权文件表 项目有助千）、现业务目标和战略 I 明，项 II可交付物和业务 14标保持一致 项目头现 」，顶期成果 1项H亢成度项目丛础数据表明，项目仍处于正轨 ，可欠现预期成果 仆侦几时间内丿、现了坝 1-1收益 项 I=I收益 ：进度表明财务指标和所规划的父付正在妆计划实现 需求秅定 甘；在预测型项目中 ，初始枷求的 变更很少 ，表明对需求的 项目团队对仇求有清晰地别解 1真正理解度较高。在盂求不断成变 的适应型项目中 ，项目进展中阶段 性需求确认反映了 干系人对需求的理解 下系人按受项目可交付物和成·干系人满意度 ：访谈、观察和最终用 户反馈可表 明干系人对可交付 果，月对其满怼物的满意度 ·顶昂问题．投诉改退 货笘版沁相关问 题的数星也可用千表示满蔥度 18.7 度量绩效域 度界绩效域涉及评估项 I三l绩效和采取应对措施相关的活动和职能 。度量是评估项目绩效 ， 升采取适当的应对措施，以保持最佳项目绩效的过程 。在项目整个生命周期过程中，有效执行 本绩效域可以实现预期目标，主要包含 ：CD对项目状况充分垀解； ＠数橱充分，可支持决策： ＠及时采取行动，确保项目最佳绩效 ；＠能够基 1预测和评估作出伏策，实现目标并 产生价值 。 仵项 I4整个牛命周期过程中，为了有效执行度贮绩效域 ，项目经］小福要 重点关注 ：制定有 效的度记指标、度显内容及相应指标、展示度垃信息 和结果 、度地 1陷阱、推千度馅进行诊断、 持续改进 。 18.7.1 绩效要点 1制定有效的度 量指标 有效的度冕指标可以跟踪、评 估和报告项目进展 ，有助于才伯述项目状态、改善项目绩效， 月降低绩效恶化的可能性，使项目团队能够利用度篮结果及时做出决策并采取有效行动。制定 布效的度饥指标有助于确保对正确的事情进行度量并向干系 人报告。 (I)关键绩效 指标。项目 的关键绩效指标 (KP !)是用于评估项目成功与否的量 化的指标， KP!有提前指标和滞后指标两种类型 。 ·提前指标：提前指标用千预测项 目的变化或趋势，如果变化或趋势不利，项目团队将评 估根本原因 ，并采取行动扭转不利趋势 ，它可以降低项目的绩效风险 。提前指标 可以量 化，例如项目规校或待办事项列表中正在进展的 事项的数 量。有的提前指标难以量化， 但它们能够为潜在问题提供预 警信号，例如风 险管理过程缺乏、干 系人未到位或没有 参 与，或者项目成功标准定义不明确 等。 ·滞后指标 ：滞后指标用千测 量项目可交付物或重大项目事件 (event) ，它们在事后提供 信息，滞后指标 反映的是 过去的绩效或 状况 。滞后指标比提前指标更容易测 量，例如 已 µÚ557Ò³,¹²752Ò³第 18洋项目绩效域 “雷543 完成的可交付物的数 量、进度偏差或成本偏差 ，以及所消耗资源的数 量等。滞后指标也可 千寻找成果与环境变量之间的 相关性。例如，显示进度偏差的滞后指标表明，有可能存在 项目团队成员不满意的状态，这种相关性可以帮助项目团队找到成员不满意的根本原因。 (2)有效度缸指标。度量需要投 入的时间和精力，因此项目团队应 该只测麓相关的必要内 容，并确保度量指标有用。有效的度量 指标具有SMART特征如下： • S=Specific（具体的）：针对要度量的内容，度量指标是具体的 。例如缺陷数 量、已修 复的缺陷和修 复缺陷平均花 费的时间 等。 • M=Meas urable（有意义的） ：度量指标应与基准或需求相关。 • A=A ttainable（可实现的） ：在人员、技术和环境既 定的清况下，目标是可以实现的 。 • R=Relevant（具有相关性） ：度量指标应具有相关性，度 量结果应能带来价值，并且可 付诸行动 。 • T=Time-bount（具有及 时性）：有用的 度量指标具有及时性，新信息比旧信息有用，前 瞻性信息（例如新趋势）可 以帮助项目团队改变方向并更好地决策 。 2度量内容及相应指标 度量内容、参数和度量万法取决于 项目目标、预期成果以及项目的环 境。好的度量标准有 助千了解项目绩效和成果的整体情况。常见的度星指标类别包括可交付物、交付 、基准绩效 、 资源、价值 、干系人和预测型度量指标。 (I)可交付物的度量指标。度量指标的实用性是由所交付的产品、服务或结果来决定的， 针对可交 付物，常用的度量指标包括 ： ·有关错误或缺陷 的信息：包括缺陷来源、识别的缺陷数 量和已解决的缺陷数 量等。 ·绩效度量 指标：描述与系统运行相关的物理或功能属性，例如尺寸、重 量、容量、准确 度、可靠性和效率等。
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·数据模型 ：逻辑数据结构 ，包括由数据库管理系统为有效进行数据库处理提供的操作和 约束；用千表示数据的系统 。 ·入工关系：在决策支持系统环境中用千表示参照 完整性的一种设计技术。 数据仓库是 一个面向主题的、集成的、非易失的且随时间变化的数据集合，用千支持管理 决策。常见的数据仓库的体系结构如图 2-2所示 。 I i 粕郎今佐 ; 雪冒查询工具 /4LAP服务器 I>报表工具! 服务, l l , 分析工具I l I 二上' l ' D I I 数据挖掘 三二三－雪三工具 数据源 数据集市: OLAP服务器I I l l l l 图2-2数据仓库体系结构 (I)数据源。它是数据仓库系统的基础，是整个系统的数据源泉 。通常包括组织内部信息 和外部信息。内部信息包括存放千关系型数据库管理系统中的各种业务处理数据和各类文档数 据。外部信息包括各类法律法规、市场信息和竞争对手的信息等 。 (2)数据的存储与管理。它是整个数据仓库系统的核 心。数据仓库的真正关键是数据的存 储和管理。数据仓库的组织管理方式决定了它有别于传统数据库 ，同时也决定了其对外部数据 的表现形式。要决定采用 什么产品和技术来建立数据仓库的核 心，则需要从数据仓库的技术特点 着手分析。针对现有各业务系统的数据 ，进行抽取、清理并有效集成，按照主题进行组织。数 据仓库按照数据的覆盖范围可以分为组织级数据仓库和部 门级数据仓库（通常称为数据集市）。 (3)联机分析处理 (On-LineAnalytic Processing, OLAP )服务器。 OLAP对分析需要的数 据进行有效集成 ，按多维模型予 以组织 ，以便进行多角度、多层次的分 析，并发现趋势。其具 µÚ61Ò³,¹²752Ò³第2卒信息技术发展 i攫47 体实现可以分为：基千关系数据库的 OLAP(Relational OLAP, ROLAP) 、基千多维数据组织 的OLAP(Multidimensional OLAP, MOLAP) 和基千混合数据组织的 OLAP(Hybrid OLAP, HOLAP) 。ROLAP 基本数据和聚合数据均存放在 RDBMS 之中 ；MOLAP 基本数据和聚合数 据均存放于多维数据库中； HOLAP 基本数据存放千关系数据库管理系统 (Relational Database Management System, RDBMS) 之中，聚合数据存放千多维数据库中。 (4)前端工具。前端工具主要包括各种查询工具、报表工具、分析工具、数据挖掘工具以 及各种基于数据仓库或数据集市的应用开发工具。其中数据分析工具主要针对 OLAP服务器， 报表工具、数据挖掘工具主要针对数据仓库。 2.1.4 信息安全 常见的信息安全问题主要表现为：计算机病毒泛滥、恶意软件的入侵、黑客攻击、利用计 算机犯罪、网络有害信息泛滥、个人隐私泄露等。随着物联网、云计算、人工智能、大数据等 新一代信息技术的广泛应用，信息安全也面佃着新的问题和挑战。 1信息安全基础 信息安全强调信息（数据）本身的安全属性，主要包 括以下内 容。 ·保密性 (Confidentiality)：信息不被未授权者知晓的属性 。 ·宪整性 (Integrity) :信息是正确 的、真实的、未被 篡改的、完整无缺的属性。 ·可用性 (Ava ilab山ty) ：信息可以随时正常使用的属性 。 信息必须依赖其存储、传输 、处理及应用的载 体（媒介）而存在 ，因此针对信息系统，安 全可以划分为四个层次：设备安全、数据安全、内容安全、行为安全。 信息系统 一般由计算机系统 、网络系统、操作系统、数据库系统和应用系统组成。与此对 应，信息系统安全主要包括计算 机设备安全、网络安全、操作系统安全、数据库系统安全和应 用系统安全等 。 网络安全技术主要包括：防火墙、入侵检测与防护、 VPN、安全扫描、网络蜜罐技术、用 户和实体行为分析技术等。 2加密解密 为了保证信息的安全性，就需要采用信息加密技术对信息进行伪装，使得信息非法窃取者 无法理解信息的真实含义 ；需要采用加密算法提取信息的特征码（校验码）或特征矢量，并与 有关信息封装在 一起，信息的合法拥有者可以利用特征码对信息的完整性进行校验；需要采用 加密算法对信息使用者的身份进行认证、识别和确认，以对信息的使用进行控制 。 发信者将明文数据加密成密文，然后将密文数据送入网络传输或存入计算机文件，而且只 给合法收信者分配密钥。合法收信者接收到密文后，实行与加密变换相逆的变换，去掉密文的 伪装并恢复出明文，这 一过程称为解密 (Decryption) 。解密在解密密 钥的控制下进行 。用千解 密的一组数学变换称为解密算法。 加密技术包括两个元素：算法和密钥 。密钥加密技术的密码体制分为对称密钥体制和非对 µÚ62Ò³,¹²752Ò³48 ('I 信息系统项目管理师教程 （第4版） 称密钥体制两种。相应地 ，对数据加密的技术分为两类，即对称加密（私入密钥加密）和非对 称加密（公升密钥加密） 。对称加密以数据加密标准 (DataEncryption Standard, DES )算法为 典型代表，非对称加密通常以RSA(Rivest Shamir Adleman)算法为代表。对称加密的加密密 钥和解密密钥相同，而非对称加密的加密密钥和解密密钥不同 ，加密密钥可以公开而解密 密钥 需要保密。 3．安全行为分析技术 传统安全产品、技术、方案基本上都是基千已知特征进行规 则匹配来进行分析和检测。基 千特征、规 则和入工分析，以“特 征”为核 心的检测 分析存在安全可见性盲区 ，有滞后效应、 无力检测未知攻击 、容易被绕过 ，以及难以适应攻防对抗 的网络现实和快速变 化的组织环境、 外部威胁 等问题。另一方 面，虽然大多数的攻击可能来自组织以外，但最严重的损 害往往是由 内部人员造成的，只 有管理好 内部威胁，才能保证 信息和网络 安全。
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·技术绩效度 量指标：用 千度量系 统组件是否符合 技术要求。可帮助项目团队及时了解技 术解决方案的实现 进展情况。 (2)交付的度量指标。交 付度量指标与正在进 行中的工作相关。如下针对 交付的度量指标 经常在采用适应型方法 的项目中使用 ： ·在制品 ：任何特定时间正在处理的工作事项的数量。该指标可以帮助项目团队将正在进 行的工作事项的数量限制到可管理 的规模和范围 。 ·提前期：进入待办事项列表到迭代或发布结束的实际消耗时间。提前期越短，表明过程 越有效，项目团队工作越 高效。 ·周期时间： 与提前期相关，指项目团队 完成任务所 需的时间 。周期时间越短，表明项目团 队工作越 高效，如果工作时间相对稳定，则可以据此更好地预测未来的工作进展速度。 ·队列大小：用千跟踪队列中事项的数 量。可以将此 度量指标与在制品限值进行比较。利 特尔法则 （L仆tie'sLaw)说明，队列大 小与事项进入队列 的比率和队列中工作事项的完 成率成正比 。可以通过测 量在制品并预测未来的 工作完成 情况来了解 完成时间 。 ·批量大小：可度量预期 一次迭代中完成的工作（人力投入量、故事点等）。 µÚ558Ò³,¹²752Ò³544■ ［ 信息系统项 11梒珅帅教和 （第4版） ·过程效率 ：通常应用在精 益系统中 ，用千优化 工作流程 的比率，可通过计 算增值时间和 非增值活动时间 二者的比率进行衡量。正在等待的任务会增加非增值时间，正在开发或 正在核实 的任务代 表着增值 时间。这一比率越高 ，表明过程效率越高。 (3)基准绩效的度罹指标。项目中最常 见的基准是进度基准和成本基准 ，对于范围基准或 技术基准的度量可应用可交付物的度 量指标。 ·针对进度基准，常见的度 量指标包括 ：CD开始日期和完成日期。将实际开始日期与计划 开始日期、实际完成日期与计 划完成日期进行比较，可以 度晕工作按计划 完成的程度 。 即使工作不在项目的 关键路径上，延迟的开始日期和 完成曰期也表明项目未按计划执 行。＠人力投入和待续时间。实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相 比 较，表明工作 量估算和工作所需 时间估算是否 有效。＠进度偏差 (SY)通过查看关键 路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值 管理时，进度偏 差表示为挣值与 计划价 值之差。＠进度绩效指数 CSPI)。进度绩效指数是 一种挣值管理度量指标，可表明计 划工作的执行效 率。 ·针对成本基准 ，常见的度 量指标包括 ：CD与计划成本相比的实际成本。此成本度 量指标 将实际人工或资源的成本 与估算成本进行比较。此指标也可称为燃烧 率。＠成本偏差 (CV)。成本偏差通过比较可交付物的实际成本和估 算成本来确定成本偏 差。使用挣 值管理时，成本偏 差表示为挣值与实际成本之差 。＠成本绩效指数 (CPI)。这是一种 挣值管理度量指标 ，可表明相对千工 作的预算成本，执 行工作的效率。 (4)资源的度量指标。针对资源，常 见的度量指标包括 ：CD与实际资 源利用率相比的计划 资源利用率。此度量指标将资源的实际利用率与估算利用率进行比较，利用率偏 差可通过从实 际利用率中减去计 划利用率得出。＠与实际资源 成本相比的计划 资源成本。 此度量指标将资源 的实际成本与估算成本进行比较，偏差可通过从实际成本中减去估算成本得出。 (5)价值的度量指标 。价值有许多方面，包括财务的和非财 务的。针对价值常见的度量指 标包括 ：CD成本效益比 。成本效益比用于确定项目的成本是 否超过其收益。如果 成本高千收益， 结果将大千 1.0,在这种情况下，除非有监管、社 会利益或其他原因 ，否则不应考虑该项目。 一 个类似的度量指标是效益成本比，效益成本比使用相同的度量指标，但分子是收益，分母是成 本，如果比率大千 1.0 ,则应考虑该项目。＠ 计划收益 交付与实际收益交 付的对比：组 织可以 把价值确定为项目实施后将带来 的收益。对于预期在项目生命周期内交 付收益的项目 ，度量 项目进展中交付的收益和价值，并与预期收益进行比较，以决定继续开展项目还是取消项目。 ＠投资回 报率(ROI )。ROI是一种将财务回报金额与成本进行比较的度量指标 ，通常在决定开 展项目时参考这一指标。在整个项目生命周期过程中，也可以在不同时点对 ROI进行估算，通 过ROI，项目团队可以确定 是否继续 投入资源 。＠净现值CNPY)。NPV是一段时间内资本流 入的现值与资本流出的现值之差，通常在决定开展项目时参考这 一指标 。通过在整个项目期 间 测量NPY,项目团队可以确定是否继续投入资源。 (6)干系人的度量指标。可以通过满意度调查或推断，或查看有关度量指标来对干系人进 行度量。针对干系人常见的度量指标包括： CD净推荐值 CNPS)。净推荐值用千度量干系人（通 µÚ559Ò³,¹²752Ò³第 18祁项 H绩效域 雪545 常是客户）愿意向他人推荐产品或服务的程度，它的测量范围为 －100~ 100。高净推荐值不仅 可以度量干系人（通常是客户）对品牌、产品或服务的满意度，也是干系人（通常是客户）忠 诚度的指标。＠情绪图。情绪图用千跟踪重要的干系人（包括项目团队成员）的情绪或反应。 在每天结束时，可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情，如图 18-9所示。跟踪项目 团队的情绪或单个团队成员的情绪有助千确定潜在问题和需要改进的领域。＠士气。
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情绪图具 有主观性，还可以通过问卷调查来度量项目团队的士气，例如设置如下问题让项目团队成员对 相关问题及陈述的认可度进行打分（分值范围为 1~5)：我觉得我的工作对取得总体成果做出 了贡献；我感到自己受到赏识 ；我对项目团队的合作方式感到满意等。＠离职率。跟踪士气的 另一种方法是查看意料之外的项目团队成员的离职率，离职率高可能表明士气低落。 勹星期日 星期一 星期二 星期三 星期四 ，；另期五星期六 @ @ @ @ @ @ 图18-9情绪图示例 (7)预测型度量指标。项目团队通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便决定是否调整 计划和项目工作。预测可以是定性的，例如使用专家判断来预测，也可以是定量的，例如定 量 预测试图利用过去的定量信息来估算未来的清况。可用千预测的度量指标包括： CD宪工尚需估 算(ETC)。这是一 种挣值管理度量指标 ，可预测完成所有剩余项目工作的预期成本。＠完工估 算(EAC)。此指标可预测完成所有工 作的预期总成本 。＠完工偏差 (VAC)。此指标用千预测 预算赤字或盈余金额，它表示为完工预算 (BAC )和完工估算 (EAC) 之差。＠完工尚需绩效 指数(TCP I)。此指标用千估算达到特定的管理目标所需的成本绩效， TCPI表示完成剩余工作 所需的成本与剩余预算的比率 。＠回归分析 。回归分析通过考察 一系列输入变量及其对应的输 出结果建立数学或统计关系，可以用来推断未来的绩效。＠产量分析。这种分析方法可评估在 固定时间范围内已完成事项的数量。采用适应型方法的项目使用产量度量指标来评估项目进展 情况，并估算可能的完成日期。项目团队稳定情况下的待续时间估算和燃烧率有助于核实和更 新成本估算。 3展示度量信息和结果 度量信息要想使其在项目中有用，就必须可以及时、容易 地获取，易千吸收和领会，并加 以展示，以图表的方式可视化地展示度量信息或结果，可以帮助干系人理解。常用的图表类型 包括： (I)仪表盘 。仪表盘是以电子方式收集信息并生成描述状态的图表，允许对数据进行深入 µÚ560Ò³,¹²752Ò³546 I "i 信息系统项目管理帅教程（第 4版） 分析，用千提供 高层级的 概要信息，对千超出既 定临界值的 任何度量指标 ，辅助使用文本进行 解释，如图 18-10所示。 项目名称 和 高层级描述 高管发起 人 开垫旦塑 状态 关键活动 活动 1 活动2 活动3 在正轨组织项目名 称 项目经理 结束日期 1 1报告期间 进度 砓近的成就 已完成l 有顾庄资源 - . 预算 即将取得的 关键可交 付物 状态 有顾虑 在正轨 有问题 已暂停I 已取消l 未开始 当前的关键风险 －威胁和机会 当前的关键 问题－描述 图18-10仪表盘示例 仪表盘包括信号灯图（ 也称为 RAG图，其中 RAG是红 、黄、绿的英文缩 写）、横道图 、 饼状图和控制图 。 (2)大型可见图表 。大型可见图表 (BVC)也称为信息发射源，是 一种可见的实物 展示工 具，可 向组织内成员提供度 量信息和结果，支待及时的知识共 享。BVC不局限在进度工 具或报 告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布 信息 ，BYC应该易千更新且经常 更新。一般而言，BVC不是电子生成的 ，而是手动维护的，因此通常是“低科技高触感” 。图 18-11显示了与已完成工 作、剩余工作和风险相关的 BYC 。 (3)任务板。任务板通过直观看板方式 ，显示已准备就绪并可以开始（待办）的工作、正 在进行和已完成的工作 ，是对计划工作的可视化 表示 ，可以帮助项目成员随时了解各项任务的 状态 。可以用不同颜色的便 利贴代表不同类型的工作 ，如图 18-12所示。 µÚ561Ò³,¹²752Ò³第 18章项目绩效域 547 燃尽图I 燃起图j 组合燃烧图 1 三卢罚厂铲言｀卢的工作 卢霄风险描述 日期可能性 影响风险评纽 应对措施 负责人 I 主交因要为货其供他应商商业无承法诺按时 , 3月21日可能 岛 高 在欱进桶度合的将计履同应划行中包急清含措监况 施督惩纳承罚务入 包Anmc 2 租用线路的提前期3月21日不太 中等 中等 购外比所租的用租需赁线的路时费 间：提产牛前订额J1111 超过90天可能 3 收间的由之沮发千1在后试布计才延，划进因迟的行此开用新始系户时验统3月21日很有 闾 高 腾修屈用改出项临资源时目用进人度员千计测， 试划以便; Mark 可能 4 没数有据外足迁够移数 和的能力来创为建4月18日非常 中等 低确序发实定例项暂时目移的优除先备级选排 升hm 额的据测库试实例不可能 图18-11l I I 风险日志 信息发射泥示例 三 勹0 。移和西制时西东D 矗霆归雇列可某加DDOD 此你除添D D 三周期时间： 从开始一个任二务到完成该任 务的时间 交付给客 户 提前期 ：从将任务 记录在看板中到交 付该任务的时间 。 由于你可以变更 “准备就绪＂列中 事项的顺序，因此 提前期是可预测的 图 18-12任务板 (4)燃烧图。燃烧阳（包括燃起图或燃尽图）用千显示项目团队的＂速度”，此“速度”叫 µÚ562Ò³,¹²752Ò³548 I ; 信息系统项 目管理师教和 （第4版） 度量项目的生产率。燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，如图 I8-13所示，燃尽图可 以显示剩余工作（例如采用适应型方法的项目中 的故事点）的数量或已减 少的风险的数 晕。 35 30 25 20 15 10 5 。已完成的故事点 ,' 第1天第 2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第 10天 图 18-13燃起图示例 4度量陷阱已完成的 故事点 项目度量指标有助 千项目团队实现项目目标 ，但在实际度 量过程中，存在 一些与度量有 关的陷阱 。
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我们不仅要防止使用不适当 的度量指标，还 要避免常见的度 量陷阱：O霍桑效应 (Hawthorne effect )。霍桑效应指出 ，对某一事物进行度 量时会对其行为产生影响 ，因此需要 谨慎制定度 量指标 。例如，仅度量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注千创建更 多数量 的可交付物，而不是仅仅专注千度量客户更满意 的那些可交 付物。＠虚荣指标 (Vanity metric )。对决策没有帮助的度量指标 一般属千虚 荣指标 。例如，新访问者的数量比网站的页面 访问量更加有用。＠士气 低落 。如果设定 了无法实现的 度量指标和目标，项目团队的士气可能 会下降，因此需要设定拓展性目 标和激励入心的 度量指标 。人们都渴望辛勤工作得到认可，不 现实或无法实现的目标会适得其反。＠误用度量指标 。尽量避免度量指标的误用 。例如：专注 千不太重要的度量 指标；以牺牲长期 度量指标为代价，专注于做好短期度 量工作：为了改进绩 效指标，开展易千完成的无序活动 。＠确认偏见： 度晕过程中应尽 量摆脱偏见 。人们倾向 千寻 找并看到支持原有观点的信息，可能会导致对数据作出错误解释； ＠相关性与因果关系混淆 。 解释度量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变 量导致了另一个变 量的因果 性混淆 。例如，项目 经理看到项目进 度落后且预算超支， 可能会错误地推断是由千预 算超支导 致了进度落后，而事实上二者可能没有因果关 联关系（有 可能是因为缺乏 估算技能和管理变更 的能力，或者没有积极地管理风险等其他相关因素导致了项目进度落后且预算超支）。 5基千度量进行诊断 可以针对各 种度量指标（如进度、预算、速度和项目特有的其他度量指标）制定临界值， 偏差程度将取决千干系 人的风险 承受力 。项目经理需要对千 超出临界值的度 量进行策划并制订 µÚ563Ò³,¹²752Ò³订；1 8 , l' ·1贝11名人久父 J.，文1549 诊断计划，基千度 量数据进行故障诊断 。 图18-14是预算临界值设置的例子，超出计划支出 10％的线为 CD,节约计划支出 20％的线 为＠。＠代表实际支出 ；图中显示在 1月份 ，支出超过了 10％的公差上限，将触发诊断计划。 300 000 250 000 000 卿oo 0 5 2 l 戌 郗 忘究翎 100 000 so 000 。9 —/ _— // 6月7月8月9月IO月II月12月 1月2月3月4月5月 时间／月份＠计划 心上限（超支 10%) ＠下限（节约 20%) ＠实际 图18-14计划支出率和实际支出率 项目团队不应 等到突破临界值才采取行动 ，如果可 以通过趋势或新信息进行预测，则项目 团队能主动提前解决偏 差。诊断计划是在超过临界值或预测 时采取的一组行动。诊断计划不需 要注重形式，它可以像召集干系入开会讨论 问题一样简单，诊断计 划的重要性在千讨论问题并 针对需要做的事情制订计划 ，然后待续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。 6持续改进 度量、展示度 量信息和度量结果 的目的是为了待续改进，为了 优化项目绩效和效率。度量 结果和相关报告有助千： O避免问题或缺陷； ＠防止绩效下降； ＠促使项目团队学习，提高能 力；＠改进产品或项目绩效 ；©推动决策 ；＠更好地创造价值等 。 18.7.2 1-JJt｛也乡贞女 、文」或 l,I勺个II-lif个JI] 度量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用： O规划构成了交付和 规划比较的基础； ＠度量绩效域通过提供最新信息来支待规划绩效域的活动； ＠在项目团队成 员制订计划并创建可度 量的可交付物时 ，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用 ；＠当不可预 测的事件发生 时（无论是积极事件还是消极事件），它 们会影响项目绩效 ，从而影响项目的度昼 指标。应对不确定事件带来的变更 时，要同时更新受此变更影响的度量。可 以根据绩效度量 结果启动不确定性绩效域中的活动，例如识别风险 和机会；©作为项目工作的一部分，应与 项目团队和其他干系人合作 ，以便制定度量指标 、收集数据 、分析数据、做出决策并报告项 目状态 。 µÚ564Ò³,¹²752Ò³550雪信息系统项 目管理师教程（第 4版） 18.7.3 执行效果检查 在项目整个生命周期过程中，项目经理 和项目团队 需要对度量绩效域的执行效果进行检查， 确保其有效执行并实现预期目标 。具体检查方法如表 18-8所示 。 表18-8度量绩效域的检查方法 预期目标 指标及检查方法 数双::目:/最:I古：：／：目：月：： ”：：仪/，二导／尸束禾 18.8 不确定性绩效域 广义的不确定 性是一种不可知 或不可预测 的状态，不确 定性包含以下 总义 ： ·风险 ：与不可知未来事件相关的风险 。 ·模糊性 ：与不了解当前或未来状况相关 的模糊性 。 ·复杂性 ：与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性 。 成功驾驭不确定性首先要 了解项目运行 的环境 。造成项目不研（ l迂性的环境因索土婓包括 ： CD经济因素 ，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀 ／通货紧缩： ＠技术考虑 因素，例如新技术 、与系统相关的复杂性以及接口 ；＠法律的或者立法的约束或要求 ；＠与安 全、天气和工作条 件相关的物理环境 ；＠与当前或未来 条件相关的模糊性： ＠由舆论和媒体塑 造的社会和市场影 响；©组织外部或 内部的政策和职权结构影 I.1向等。 不确定性绩效域涉及与不确定 性相关的活动和职能 。
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在项目整个生命周期过程中 ，有效执 行本锁效域可 以实现顶期目标，土耍包含： ＠了解项 目的运行环境，包括技术、社会、政治、 巾场和经济环境等： ＠积极识别、分析和应对不确定性 ；＠了觥项目中 多个囚素之同的相互依 赖关系 ：＠能够对威胁和机会进行预测，了解间题的后果； ＠最小化不确瓦性对项目父付的负 面影响 ：＠能够利用机会改进项目的绩效和成果 ：＠有效利用成本和进度储备 ，与项目目标保 待一致等。 在项目整个生命周 期过程中，为了有效执行不确定性绩效域 ，项目经理需要重点关注风险、 模糊性、复杂性、不确定性的应对方法 。 18.8.1 绩效要点 1.风险 风险是不确定性的 一个方面，消极风险称为威胁，积极风险称为机会 。项目是不确定性程Ãâ·ÑÌâ¿â΢ÐŹ«Öںţº¿Æ¿Æ¹ý½ÌÓý µÚ565Ò³,¹²752Ò³第18章项目绩效 域攫551 度各异的独特性工作，因此所有项目都有风险。 在整个项目生命周期过程中，项目团队成员都需要主动识别、分析风险，并针对威肋和机 会预先制定可能的应对策略，在风险和机会发生时实施这些策略，以便避免或最小化威胁对项 目的影响，并触发或最大化机会对项目的影响。 为有效驾驭风险，项目团队需要在追求项目目标的过程中确定风险临界值，即风险可接受 的范围。风险临界值表示的是针对目标可接受的偏差范围，风险临界值反映了组织和干系人的 风险偏好。风险临界值需要在项目风险影响级别中明确定义，并在整个项目生命周期过程中与 千系入进行沟通。 2模糊性 模糊性有两类，概仓模糊性和情景模糊性。概念模糊性，即缺乏有效的理解。例如，“上周 报告的进度处千正轨”这句话就不明确；到底是上周进度处千正轨，还是这个情况是上周报告 的。通过正式地确 立共同的规则并定义术语，可以减少概念模糊性 。 当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。有多种解决方案可以解决情景模糊性的问 题，包括：也渐进明细。渐进明细是随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项目管 理计划的详细程度的迭代过程。＠实验。精心设计的 一系列实验可以帮助识别因果关系，减少 模糊性妏量。＠原型法。原型法可以测试出不同解决方案所产生的不同结果。 3复杂性 复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而造成的难以管理的项目、项目集或其环境的 特征，当有许多相互关联的影响以不同的方式表现出来并相互作用时，就会存在复杂性。在复 杂的环境中，单个要素的累积会导致无法预见或意外的结果。处理复杂性的方法主要有： （］）基千系统的复杂性。处理基于系统的复杂性的方法主要包括：心解耦 (Decoupling )。 解耦需要断开系统的各 个部分之间的关联，确定系统的独立工作的 一部分，以简化系统并减少 相互之间有关联的变显的数榄，可降低问题的总体规模。＠模拟。可能存在类似的场景，用千 模拟系统的组件 。例如，一个包含购物 区和多间餐厅的新机场 建设项目，可以通过 寻找商场和 娱乐场所的类似信息来了解消费者 的购买习惯。 (2)重新构建的复杂性。处理需要重新构建的复杂性的方法主要包括： CD多样性。面要 从 不同的角度看待复杂的系统，可能包括与项目团队进行头脑风暴，开启看待系统的不同的方式， 包括使用德尔菲法等类似方法，即从发散思维转变为收敛思维。＠平衡。平衡使用的多种数据 类型，包括使用预测数据、过去报告的数据或滞后指标、其变化可能抵消彼此潜在的负面影响 的数据等。 (3)基于过程的复杂性。处理基千过程的复杂性的方法主要包括：句迭代。 以迭代或增量 方式进行构建， 一次增加一个特性，每次迭代后，确定哪些特性有效、哪些特性无效。＠参与 。 创造机会 争取干系人参与，可以减少假设数 量，并将学习和参与融入到过程之中。＠故障保护 。 对系统中的关键要素，要增加冗余，或者增加在关键组件出现故障时能提供功能正常降级的 耍素。 µÚ566Ò³,¹²752Ò³552 I f,'f X:.!系统坝 11符押帅教杆 （第4版） 4不确定性的应对方法 项目中必然存在不确定性，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会 产生一系 列的不 确定性 。针对不确定性的应对方法主要包括： （l)收集信息。可以对信息收集和分析工作进行规划，以便发现更多信息（如进行研究、 争取专家参与或进行市场分析）来减少不确定性。 (2)为多种结果做好准备。制定可用的解决方案 ，包括备份或应急计划 ，为每一个不确定 性做好准备。如果存在大量潜在不确定性 ，项目团队需要对潜在原因进行分类和评估，估算其 发生的可能性。 (3)集合设计。探索各种选项，来权衡包括 时间与成本、质 量与成本、风险与进度、进度 与质量等多种因素 ，在整个过程中，舍弃无效或次优的替代方案，以便项目团队能够从各种备 选方案中选择最佳方案。 (4)增加韧性。韧性是对意外变 化快速适应和应对的能力 ，韧性既适用千项目团队成员 ， 也适用千组织过程。如果对产品设 计的初始方法或原型无效 ，则项目团队和组织需要能够快速 学习 、适应和应对变 化。 18.8.2 与其他铀效域的相厅作川 从产品或可交付物角度看，不确定性绩效域与其他 7个绩效域都相互作用 ：O随着规划的 进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些活动是在交付绩效域中执行的，度量可 以表明随 着时间的推移风险级别是否 会有所变化。
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＠项目团队成员和其他干系人是不确定性的 主要信息来源 ，在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助 。＠生命周 期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的采用预测型方法的项目中 ， 可以使用进度和预算储备来应对风险 ；在采用适应型方法的项目中 ，在系统如何互动或干系人 如何反应方面可能存在不确定性 ，项目团 队可以调整计划 ，以反映对不断演变情况的理解 ，还 可以使用储备来应对不确定性 的影响。 18.8.3 扑l1访女果检忭 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对不确定性绩效域的执行效果进行 检查，确保其有效执行并实现预期目标。具体检查方法如表 18-9所示 。 表18-9不确定性绩效域的检查方法 了解项目的运行了；括技木社会 1订境因素团队在评｛；勹言 勹险和应对措施时考虑了 政治、市场和经济环境等 环境因素 积极识别、分析和应对不确定性 了解项目中多 个因素之间的相 互依赖关系 1风险应对措施 ：与项目制约因素（例如 ，预算、进度和绩效） 的优先级排序保持 一致 应对措施适宜性 ：应对风险、复杂性和模糊性的措施适合千 项目 µÚ567Ò³,¹²752Ò³红'； 18,}Jl,j 11'£,) i'；女Ji!戈 I553 （续表） 预期目标 指标及检查方法 能够对威胁和机会进行预测，了解问题的风险管理机制或系统 ：用于识别、分析和应对风险的系统非 后果 常强大 最小化不确定性对项目交付的负面影响项目绩效处于临界值内：满足计划的交付日期，预算执行情 况处于偏差临界值内 能够利用机会改进项目的绩效和成果 利用机会的机制：团队使用既定机制来识别和利用机 会 有效利用成本 和进度储 备，与项目目标 保储备使用：团队 采取步骤主动预 防威胁，有效使用成本或进 待一致 度储备 18.9 本章练习 1选择题 (1)促进干系人参与的步骤包括 ：识别、 理解、 、优先级排序、 参与和 。 A分析变更 B．分析监 督 C效果评价 监督 D．效果评价变更 参考答案： B (2)有效执行团队绩效域可以实现的预期目标，不包括 。 A共享责任 B建立高绩效团队 C所有团队成员都展现出 相应的领导力和人际 关系技能 D项目以有条理、协调一致 的方式推进 参考答案 ：D (3) 决策速度快，但容易 出错，也 会因为未考虑受决策影 响的人的感 受而降低他们 的积极性。 决策具有包容性 的特点，可 增加对决策的承诺 ，促使人们 参与决策。 A单方面群体 B群体专家判断 C单方面集中 D．群体集中 参考答案 ：A (4)评价项 目以有条理、协调一致的方式推进，可以通过对照 和其他度量指标，对 项目结果进行绩效审查来判断。 A 项目 需求 B项目目标 C项目计划 D 项目基准 参考答案 ：D (5)对某一事物进行度量会对其行 为产生影 响，因此需要谨慎制定度量指标，表明了度量 具有 。 A．霍桑效应 参考答案 ：AB蝴蝶效应 C木桶效应 D青蛙效应 µÚ568Ò³,¹²752Ò³5541 ; 信息系统项目管理师教程（第 4版） 2判断题 判断下列表述正误，正确的选 ✓,错误的选 X。 (I)绩效域共同构成了 一个统一的整体，作为 一个完整系统，在项目生命周期过程中运行， 系统内的每个绩效域相互作用、相互关联和相互依赖，并协调 一致、共同运作，支拌项目目标 和价伯的实现 。 ( ) (2)干系人绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能 。 ( ) (3)项目团队文 化需要通过制定项目团队规范通过于式方式形成和建立。 ( ) 参考答案 ：(I) ✓ (2) X (3) X 3.问答题 请指出 8个绩效域在整个项目进展过程中的关联关系，并举例说明它们是如何作为 一个整 体，在项目中相互作用、协调 一致，共同支撑项目目标的实现的 。 参考答案 ：略 µÚ569Ò³,¹²752Ò³第19章配置与变更管理 配置管理是通过技术或者行政的手段对项目管理对象和信息系统的信息进行管理的 一系列 店动。这些信息不仅包括具体配置项信息，还包括这些配置项之 间的相互关系。配置管理包含 配置库的建立和配置管理数据库 (Config urationManagement Databases, CMDB) 准确性的维护， 以支持信息系统项 目的正常运行 。在信息系统项目 中，配置管理可用千 问题分析、变更影响度 分析和异常分析等，因此，配置项与真实情况的匹配度和详细度非常重要。 在组织实施信息系统项目过程中，常常会遇到变更的发生。变更 的诱发一般有主动变更和 被动变更两种。 主动变更是主动发起的变更，常用千提高项目收益 ，包括降低成本、改进过程 以及提高项目的便捷性和有效性等；被动变更常用千范围变 化、异常、错误和适应不断变化的 环境等，如随需求的增加，相应需要增加系统的功能或投资等。变更管理是对变更从提出、审 议、批准到实施、完成的整个过程的管理。 19.1 配置管理 配置管理是为了系统地控制配置变更 ，在信息系统项目的整个生命周期中维待配置的完整 性和可跟踪性，而标识 信息系统建设在不同时间点上配置的学科 。在(GB/T 11457 )《信息技术 软件工程术语》中，将“配置 管理”正式定义为 ：“应用技术的和 管理的指导和监控方法以标识 和说明配置项的功能和物理特征 ，控制这 些特征的变更，记录和报告变更处理和实现状态并验 证与规定的需求的遵循性”。在 (GB/T 28827.1) 《信息技术服务运行维护第 1部分：通用要求》 中指出：组织应建 立配置管理过程，整体规划配置管理范围，保留配置信息，并保证配置信息 的可靠性、完整性和时效性，以对其他服务过程提供支持；
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应建 立与配置管理过程相 一致的活 动，包括对配置项的识别 、收集、记录、更新和审核等。尽管硬件配置管理和软件配置管理的 实现有所不同，但配置管理的概念可以应用千各种信息系统项目。 19.1.1 管理基础 1配置项 (Configuration Item, Cl) GB/T 11457《信息技术软件工程术语》对配置项的定义为 ：”为配置 管理设计的硬件、软件 或二者的集合，在配置管理过程中作为 一个单个实体来对待＂。配置项是信息系统组件或与其有 关的项目 ，包括软件、硬件和各种文档 ，如变更请求、服务 、服务器、环境、设备、网络设施、 台式机、移动设备、应用系统、协议、电信服务等。这些组件或项目已经或将要受到配置管理 的控制。 比较典型的配置项包括项目计划书、技术解决万案、需求文档、设计文档、源代码、可 执行代码、测试用例、运行软件所 需的各种数据、设备型号及其关键部件等，它们经评审和检 µÚ570Ò³,¹²752Ò³556 [ (, ！，U系统坝 11＇广」甲帅教杆 （第41，J文） 查通过后进入配置管理 。所有配置项都应按照相关规定统 一编号，并以 一定的目录结构保存在 CMDB中。例如 ，在信息系统的开发项目中需加以控制的配置项可以分为基线配置项和非基线 配置项两类，基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等 ；非基线配置项可能包括项目的 各类计划和报告等。所有配置项的操作权限应由配置 管理员严格管理，基本原则是 ：基线配置 项向开发入员开放改取的权限；非基线配置项向项目经理、 CCB及相关人员开放 。 2配置项状态 配置项的状态需要根据配置项的不同类型和 管理需求进行分别定义，基千配置项建设过程 角度，可将配置项状态分为“草稿”“正式”和“修改“ 三种。配置项 刚建立时，其状态为“草 稿＂。配置项通过 评审后 ，其状态变为“正式”。此后若更改配置项 ，则其状态变为“修改”。 当配置项修改完毕并重新通过评审时 ，其状态又变为“正式”。 配置项状态变化如图 19-1所示。 变更控制 图I9-] 配置项状态变化 3配置项版本号 配置项的版本号规则与配置项的状态定义相关。例如 ：O处千“草稿＂状态的配置项的版 本号格式为 O.YZ,YZ是数字，取值范围为 01~ 99。随着草稿的修正， YZ的取值应递增 。YZ 的初值和增幅由用户自己把握。＠处千“正式 ”状态的配 置项的版本 号格式为 X.Y,X为主版 本号，取值范围为 1~ 9; Y为次版本号 ，取值范围为 0~9。配置项第 一次成为“正式”文件 时，版本号为 1.0。如果配置项升级幅度 比较小，可以将变动部分制作成配置项的附件 ，附件 版本依次为 1.0,1.1,……当附件的变动积累到 一定程度时，配置项的 Y值可适量增加；Y值增加 到一定程度时 ，X值将适量增加。 当配置项升级幅度比较大时，才允许 直接增大 X值。＠处千 “修改”状态的配置项的版本号格式为 X.YZ 。配置项正在修改时， 一般只增大 Z值，X.Y值保 持不变。当配置项修改完毕，状态成为“正式”时，将 Z值设置为 O,增加X.Y值。参见上述 规则＠。 4配置项版本管理 配置项的版本管理作用千多 个配置管理活动之中，如配置标识、配置控制和配置审计 、发 布和交付等。例如，在信息系统开发项目 过程中，绝大部分 的配置项都要经过多次的修改才能 最终确定下来。对配置项的任 何修改都将产生新的版本 。由千我们不能保证新版本一定 比旧版 本“好” ，所以不能抛弃 旧版本。版本管理 的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本 ，避 免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本 。Ãâ·ÑÌâ¿â΢ÐŹ«Öںţº¿Æ¿Æ¹ý½ÌÓý µÚ571Ò³,¹²752Ò³第19章配置与变更管理 ，攫557 5.配置基线 配置基线由 一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体 。配置基线也是指 一个产品或系统在某 一特定时刻的配置状况。这种配置不仅体现了其产品或系统的结构，还反 映了其具体内容，从而使得以后可以按照上述配置重建该产品或系统。尽管被作为基准线的这 个配置状态 以后可能发生改变，但这个基线本身保持不变。这个基线可以作为初始状态的 一个 参考或当前 状态的一个对照。配置基线可用千管理对象中的授权产品、标准配置项、开发和测 试新配置的起点、作为提供给 IT系统用户的配置的标准（如标准工作站）、作为提供新软件的 起点等。 在信息系统项目过程中，各类配置项存在不断变 化的清况，为了在不 严重阻碍合理变化的 情况下来控制变 化，需要使用配置基线这 一概念 。基线中的配置项被“冻结”了， 不能再被任 何入随蔥修改。对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序。 例如，一组拥有唯 一标识号的需 求、设计、源代码文档以及相应的可执行代码、构造文档和用户文档构成 一条基线。产品的 一 个测试版本 （可能包括需求分析说明书 、概要设计说明书 、详细设计说明书、已编译的可执行 代码、测试大纲、测试用例和使用手册等）也是基线的例子 。 基线通常 对应千项目过程中 的里程碑 (Milestone),一个项目可以有 多个基线，也可以只有 一个基线。交付给用户使用的基线 一般称为发行基线 (Release)，内部过程使用的基线 一般称 为构造基线 (Build )。 对千每一个基线，要定义下列内容：建立基线的事件、受控的配置项、建立和变更基线的 程序、批准变更基线所需的权限。
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在项目实施过程中， 每个基线都要 纳入配置控制，对这些 基 线的更新只能采用正式的变更控制程序。 建立基线的价值可包括 ： (I)基线为项目工作提 供了一个定点和快照 。 (2)新项目可以在基线提供的定点上建 立。新项目作为 一个单独分支，将与随后对原始项 目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离 。 (3)当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供 一种取消变更的方法 。 (4)可以利用基线重新建立基千某个特定发布版本的配置，以重现已报告的错误。 6，配置管理数据库 我们常使用配置管理数据库来 管理配置项，它是指包含每个配置项及配置项之间重要关系 的详细资料的数据库 。对千信息系统开发项目来说，常使用配置库实施配置数据的管理 。配置 管理数据库主要内容包括： CD发布内容，包括每个配置项及其版本号 ；＠经批准的变更可能影响到的配置项； ＠与某 个配置项有关的所有变更请求； ＠配置项变更轨迹 ；＠特定的设备和软件；©计划升级、替换或 弃用的配置项； ＠与配置项有关的变更和问题； ＠来自千特定时期特定供应商的配置项； ＠受问 题影响的所有配置项 。 配置管理数据库管理所有配置项及其关系，以及与这些配置项有关的事件、 问题、已知错 误、变更和发布及相关的员工、供应商和业务部门信息；保存多种服务的详细信息及这些服务 µÚ572Ò³,¹²752Ò³558 r 亿息系统坝 11个'i.1甲帅教札 ！（第4版） 与IT组件之间的关系；保存配置项的财务信息，如供应商 、购买费用和购买日 期等。 7配置库 针对信息系统开发类型的项 1-1,我们常使用配置库 (Configuration Library) 存放配置项并 记录与配置项相关的所有信息， 它是配置眢理的有力丁．具。 利用配置库中的信息可回答 ·许多配 置符理的问题 ：CD哪些用） l已捉 J.f义j'朵个特定的系统版本 ；＠运行一个给定的系统版本需要什 么硬件和系统软件 ；＠一个系统到目前已生成 了多少个版本，何 时生成的； ＠如果某 一特定的 构件变更了，会影响到系统的哪 些版本；＠一个特定的版本曾提出过哪几个变更请求； ＠一个 特定的版本有多少已报告的错误 ” 使用配置库可以帮助配置肾押员把信息系统开发过程的各种 ：：：「作产品，包括半成品或阶段 产品和最终 产品符理得井井有条，使其不致眢乱、篇混、节丢。配置）年可 以分开发库、受控库、 产品库 3种类型 。 (I)开发库 。开发库也称为动态片、程序员库或」仵片，用于保存升发入员当前正在开发 的配置实体，如新模块、又档、数剒 元素或进行修改的已有元素。动 态中的配置项被置千版本 符埋之 卜。动态库是升发人义的个人 I作区，巾升发人员自行拧制 。库中的信息可能有较为频 繁的修改，只要升发库的使用者认为有必要，无须对其进行配置控制，因为 这通常不会影响到 坝门的其他音 B分。 (2)受控痄 。受控库也称为 i／守，包含当前的基线以及对拈线的变更 。受控库中的配置项被置 于完全的配置管理之下。在信息系统月发 的某个阶段工仵结束时，将 当前的工作产品存入受控库 。 (3)产品1个。产品 1存也称为静态／介、发 行所、软件仓片，包含已发布使用的各种基线的存 杻，傲置 j完个的配置＇杠埋之卜 。在升发的信息系统产品元成系统测试之后，作为最终产品存 入产 11叶片内， 2个行父付丿 ．IJ丿1或现场安装 。 配置）年的建）介嵌式有两种 ：按配置坝类型建／车和妆月发行务妞／介 。 (I)按配置项的类型分类建阵 。这种校式适用丁迫川 4久1'1的开发组织 。在这样的组织内， 往往产品的继承性较强， L具比较统 －，对并行引发有 定的晶求 。使用这样的库结构有利千 对配置项的统 一篇理和控制，同时也能提高编译和发们的效牛 。们由］这样的库结构并不是而 向各个升发团队的开及什务的，所以可能会也成开友人员的 I作H录结构过于复杂，带来 －些 小必婓的麻烦 。 (2)按升发杠务建汀相应的配置片 。这种桢式适川 j一匕业软件的开发组织 。在这样的组织 内，使用的升发 工具种类繁多，开发模式以线性及展为主，所 以没必要把配置项严格分类存储， 人为增加目录的复杂 t1I。对千研发性的软件组织来说，采丿 1]这种设置策略比较灵活。 19.1.2 角色与职贞 配置信理相关角色讥包括 ：变史丿 :l_、制委员会 (ChangeControl Board, CCB)、配置符理负责 人、配置管理员和配置项负贞人等 。 1.配置管理负责人 配置管理负责入也称配置经理，负贡管理和决策骆个项目生命周期中的配置活动，具体有 ： µÚ573Ò³,¹²752Ò³第 19草配置与变更倌 ·l咀 用559 O管理所有活动，包括计划、识别 、控制、 审计和回顾 ；＠负责配置管理过程； ＠通过审计 过 程确保配置管理数据库的准确和真实； ＠审批配置库或配置管理数据库的结构性变更； ＠定义 配置项责任入； ＠指派配置审计员； ©定义配置管理数据库范围、配置项属性、配置项之 间关 系和配置项状态； ＠评估配置管理过程并持续改进 ；＠参与变更管理过程评估； ＠对项目成员 进行配置管理培训 。 2配置管理员 配置管理员负责在整个项目生命周期中进行配置管埋的主要实施活动，具体有：心建立和 维护配置管理系统； ＠建立和维护配置库或配置管理数据库；＠配置项识别 ；＠建立和管理基 线；＠版本管理 和配置控制 ；＠配置状态报告；©配置审计； ＠发布管理和交 付。
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3配置项负责人 配置项负责入确保所负责的配置项的准确和真实： O记录所负责配置项的所有变更 ；＠维 护配置项之间的关系； ＠调查审计中发现的配置项笘异，完 成差异报告 ；＠边从配置管理过程 ； ＠参与配置管理过程评估。 19.1.3 日标与方针 1.管理目标 在信息系统项目中，配 置行理的目标主 要用以定义并控制信息系统的组件，维护准确 的配 置信息，具体包括 ：O所有配置琐能够被 识别和记 录：＠维护配置项记录的完整性 ；＠为其他 管理过程提供有关配置项的汛确信息； ＠核实有关信息系统的配置记录的正确性并纠正发现的 错误；＠配置项当前和历史 状态得到 汇报；＠确保信息系统的配置项的有效控制和管理。 为了实现上述目标需要建立 一个完整的配置项管理过程，逍过该管理过程实现对所有配置 项的有效管理，以保证所有配置项及时正确地识别、记录和查询，配置兀素当前和历史状态得 到汇报，以及配置元素记呆的完整性。 针对信息系统开发项目，常需要进过实施软件配詈符理达到配置管理的目标，即在整个软 件生命周期中建立和纽护项目产品的完整性。纠织袖要实现的配置管理目标主要包括 ：O确保 软件配詈管理计划得以制订，并经过相关人员的评中和确认； ＠应该识 别出要控制的项目产品 有哪些 ，并且制定相关控制策略，以确保这些项 H产品被合适的人员获取 ；＠应制定控制策略， 以确保项目产品在受控制范围内更改；＠应该采取适当的丁具和方法，确保相关组别和个人能 够及时了解到软件基线的状态和内容 。 2管理方针 为了实现配置管理目标，组织应定义配置信理过程，制定配置管理相关制度 。管理层和具 体项目负责人应该明确相关入员在项目中所担负的配置管埋方面的角色和责任，并使他们得到 适合的培训。项目组成员应严格按照配置管理过程文件规定的要求执行，履行配置管理的相关 职责 c配置管理工作应该享有资金和管理决策支持笱 。配置管理的系统性应在整个项目生命周 期中得到控制 。配置管理应某丁项目类型和交付物等定义蜀盖全面的管理范围，如估息系统开 µÚ574Ò³,¹²752Ò³560 I 估息系统项目管理师教程（第 4版） 发项目中对外交付的软件产品，以及那些被选定的在项目中使用的支持类工具等。组织应定期 开展配置审计活动。配置管理关键成功因素主要包括： CD所有配置项应该 记录；＠配置项应该 分类；＠所有配置项要编号 ；＠应该定期对配置库或配置管理数据库 中的配置项信息进行 审计； ＠每个配置项在建立后 ，应有配置负责人负责；＠要关注配置项的变 化情况 ：＠应该定期对配 置管理进行回顾 ；＠能够与项目的其他管理活动进行关联 。 19.1.4 管理活动 配置管理的日常管理活动主要包括：制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置 状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进等 。 1制订配置管理计划 配置管理计 划是对如何升展项 H配置管理工作的规划，是配置管理过程的基础，应该形成文 件并在整个项目生命周期内处十受控状态 。CCB负责审批该计划 。配置管理计划的主要内容为 ： ·配置管理的目标和范 1围。 ·配置眢理活动主要包括配置项标识、配置项控制、配置状态报告、配置审计、发布管理 与交付等。 ·配置管理角色和贞任及扑 1。 ·实施这些活动的规范和流程，如配置项 命名规则 。 ·实施这些活动的进度安排，如门程安排和程厅 。 ·与其他管理之间（如变更节理等）的接口控制 。 ·负责实施这些活动的人员或团队，以及他们和其他团队之间的关系 。 ·配置管理信息系统的规划 ，包括配置数据的存放地点、配置项运行的受控环境、与其他 服务管理系统的联系和接口、构建和安装支持 工具等。 ·配置管理的日常事务，包括许可址控制、配置项的存档 等。 ·计划的配 置基准线、蜇大发 布、里程碑 ，以及针对以 后匈个期间的丁作黛计划和资源 计划 。 2配置项识别 配置项识别是识别所有信息系统组件的关键配置，以及各配置项间的关系和配置文档等结 构识别。它包括为配置项分配标识和版本号等 。配置项识别是配置管理的 一项基础性工作，要 确定配置项的池围、属性、标识符、基准线以及配置结构和命名规则等 。 (I)确定配置项范围 。识别配置项范围、配置项级别与细节，预先决定哪些资产和活动将 受配置管理控制，定义要使用什么级别的控制，哪些配置需要进 一步分为多个组件，生成子配 置项等 。其他与配置项有关的记录和估息也需要保存 。这些信息包括配置项的版本信息、变更 历史、存储位置及相互间关系等信息 。 (2)确认和记录配置项属性 。为了便千对配置项进行管理，配置管理需要预先确认和记录 各配置项，特别是高风险或关键配置项的屈性。配置项屈性 一般包括配置项的名称、编号、类 µÚ575Ò³,¹²752Ò³第19祒配置与变更管理 塌561 别、版本 号、责任 入、来源、提供口期、许可证 号、目前状态、计划状态 、父配置项关联、子 配置项关联、事件号、问题号、变更请求号、变更号、备注等内容 。 (3)为配置项定义标识符 。为便千识 别，配置 管理应该赋予每 个配置项 一个唯一的标识符 并维护这些标识的 准确性。硬件配置项可以通过在硬件配置项上贴上或刻上物理标记或通过条 形码来定义配置项的标识符；软件配置项可以在将其软件存入配置库时，制作 一个包含配置项 名称和版本号的标签 ；
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文档配置项可以通过在文档命名中加入有效日期和更新日期加以标识。 (4)确定配置基准线 。配置基准线是 对某个特定时点上 一组配置项的描述。 一项完整 的配 置基准线应该包括的内容主要有： CD过去的、 当前的和 计划中的发布信息； ＠过去的、当前的 和计划中的 变更信息 ；＠批准和实施变更时信息系统的状态和有 关文档 ；＠实施发布时信息系 统的状态和有关文档； ＠按标准规范配置的硬件和软件。 (5)确定配置结 构。为了完整 地识别和记 录各配置项之 间的关系， 需要确定信息系统的配 置结构。配置结构说明了配置项的 层次结构和各配置项之间的 关系。这里的结构可以是信息系 统的配置结构，也可以是项目配置结构 。与配置结 构有关的 一个关键问题是配置项 的选择。配 置项可以是一个独立的硬件单元或软件模块，也可 以是由多个不同的配置项组合成的一 个较大 的配置项 。一个配置可以同时是许多不同配置项（一 个配置项集）的一部分。组织应根据项目 管理的需求来选择配置项的级别。将所需的最 低配置项级 别预先决定好，即使你不会立即将配 置管理精细化程度置千那个级别 ，这也是一件俏得 花时间去做的事，并且要尽可 能为未来着想。 (6)确定配置项命名规则 。命名规则可应用千配 置项标识、配置文档、变更和基准线等 。 合理的命名规则有助千管理配置结构中各配置项的层次关系 、每个配置项 的层次或从属关系、 配置项与其相关的文档之间的关系、文档与变更之间的关系、 事件和变更之间的关系 。配置管 理应该建立所有的配置项和控制形式（如变更请求）的命名规则 。命名规则的制订 应尽量考虑 配置项名称的延 续性、易记性和可扩展性。 每个配置项 可以通过自身的 字符、拷 贝号／序列号和版本号等标识唯 一识别（有关拷贝号／ 序列号和版本号等详细信息应记录在配置库或配置管理数据庤中，但不 一定作为标识的一部分）。 版本号识别出哪些变化的版本属于同 一配置项。同 一配置项的不同版本可以在同一 时刻共存。在 制定命名规则时应充分考虑未来可能的版本增长 。标识应相对较短， 但有其具体含义，并尽可 能使用现有规则，版本记 录、变更记录 以及其他与信息系统有关 的配置项都需 要标识。 配置项 命名规则应能体现： CD配置结构内各配置项间 的层级关系； ＠每个配置及其相关文档间 的关系 ； ＠各配置项及其相关文档间的关系； ＠文档与变更间的关系等。 3配置项控制 配置项控制即对配置项和 基线的变更控制 ，包括：标识和记 录变更申诮、分 析和评价变更、 批准或否决申请、实现、验证和发布已修改的配置项等任务。 C I)变更申请。变更申请主要就是陈述要做 什么变更，为什么要变更，以及打算怎 样变更。 相关人员（如项目经理）填写变更申请表，说明要变更的内容、变更原因、受变更影响的关联 配置项和有关基线、变更实施方案、 丁作量和变更实施人等 ，提交给 CCB 。 (2)变更评估 。CCB负责组织对变更中南 进行评估并确 定：CD变更对项目的影响 ；＠变更 µÚ576Ò³,¹²752Ò³5621 信息系统坝目管理师教程（第 4版） 的内容是否必要； ＠变更的范围是否考虑周全； ＠变更的实施万案是否可行； ＠变更工作量估 计是否合理。 CCB决定是否接受变更，并将决定通知相关人员 。 (3)通告评估结果 。CCB把关千每个变更申诮的批准、合决或推迟的决定通知受此处置意 见影响的每个干系人 。如果变更申请得到批准，应该及时把变更批泭信息和变更实施方案通知 给那些正在使用受影响的配置项和基线的十系人 。如果变更中请衱否决 ，应通知有关干系人放 弁该变更申请 。 (4)变更实施。项目经理组织修改相关的配置项，并在相应的文档、程序代码或配置管理 数据中记录变更信息 。 (5)变更验证与确认 。项目经理指迂人员对变更后的配置项进行测试或验证 。项目经理应 将变更与验 ul的结果促父给 CCB,山其确认变更是否已经按婓求完成 。 (6)变更的发布 。配置管则员将变史后的配置项纳入基线 。配置管理员将变更内容和结果 逍知相关人员，并做好记录 。 (7)基寸配置库的变更拧制 。在估息系统开及项目中， 一处出现了变更，经常会连锁引起 多处变更，会涉及到参与开发］ －仵的讥多入员 。例如，测试引发［需求的修改，那么很可能要 涉及到需求规格说明、概要设计、详细设计和代码等相关文档，甚至会使测试计划随之艾更。 如果是多个开发人凶对信息系统的同 部件进行修改，情况会更加复杂 。例如，在软件测 试时发现了讷个故陌 。项II纾狸最初以为两故障是无关联的，就分别指定甲和乙去韶决这两个 故降 。但碰巧，引起这两个故 I坏的铅误代码都在同 －－个软件在书什中 。叩和乙各自对故障定位丿五， 先后从库中取出该部件，各自做 j'修改，又先们将部件送回凶中 。纠果，中放入库中的部件版 本只有甲的修改，乙放入卧中的部件版本只彴乙的修改，没们 个版本同时解决［两个战厮 。 拈于酝置）外的变更拧制可以完奂地解决上述问题，如图 19-2所示 。 门）史，、价 图19-2从j配肖 J/1（门变更扞制 现以某软 f'1i'｝，品升级为例，且过程的还为： (I)将待升级的基线（假设版本号为 V2.l)从广品库中取出，放入受控库 。 (2)程序员将欲修改的代码段从受控阵中检出 (Check out)，放入自己的开发片中进行修 改。
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代码被检出后即衱＂锁定”，以保如哺十段代们只能同时砐 个才早丿卞员修改，如果甲正对其 µÚ577Ò³,¹²752Ò³忱 19 ,＼＇，配 '1界1丿，变史节 J:用I 563 修改，乙就无法 Checkout。 (3)程序员将开发库中修改好的代码段检入 (Check in)受控库。检入后 ，代码的 ＂锁定” 被解除，其他程序员可以 Check out该段代 码了。 (4)软件产品的升级修改 工作全部完 成后，将受控库中的新基线存入产品库 中（软件产品 的版本号更新 为V2.2,旧的V2.l版并不删除，继续在产品库中保存） 。 4配置状态报告 配置状态报 告也称配置状态统计， 其任务是有效 地记录和报告管理配置 所需要的信息，目 的是及时、准确地给出配置项的 当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。在信息系 统项目中，配置项在不 停地溃化着。配置 状态报告就是要在某个特定的时刻观察当时的配置状 态，也就是要对动态演化 着的配置项取个瞬 时的＂照片 “，以利千在状态报告信息分析的从础 上，更好地进行控制 。配置状态报告 应该主要包含 ： (1)每个受控配置项的标识和状态 。一旦配置项 被置千配置控制下，就应该记录和保存它 的每个后继进展的版本和状态 。 (2)每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态 。 (3)每个基线的 当前和过去版本的状态以及各版本的比 纹。 (4)其他配置管理过程活动的记录 等。 5配置审计 配置审计也称配 置审核或配置评价，包括功能配 置审计和物理配置审计，分别用以验证 当 前配置项的一致性和完整性 。配置审计 的头施是为了确保坝 1-1配置管理 的有效性， 体现了配置 管理的最 根本要求，不允 许出现任 何混乱现象： ＠防止向用户提交不适合 的产品，如交付了用 户手册的不正确版本； ＠发现不完 善的实现，如升 发出不符合初始规格 说明或未按变 更请求实 施变更； ＠找出各配置项间不匹配或不相容的现象； ＠确认配置项已在 所要求的质 量控制审核 之后纳入基线并入库保 存：＠确认记录和 又档保持着可追溯性等 。 (I)功能配置审计 。功能配置审计是审计配置项的 一致性（配置项的实际功效是否与其需 求一致），具体验证主要包括： O配置项的升发已圆涡完成： ＠配置项已达到配置标识中规定的 性能和功能特征； ＠配置项 的操作和 文持又档已完 成并且是符合要求 的等。 (2)物理配置审计 。物理配置审计是审计配置项的完整性（配置项 的物理存 在是否与预 期一 致），具体验证主要包括 ：O要交付的配置项是否存在； ＠配置项中是否包含了所有 必需的项目 等。 一般来说，配置审验 应当定期进行 ，应当进行配置审计的场景包 括：O实施新的配置库或 配置管理数据库之 后；＠对信息系统实施重大变更前后 ；＠任一项软件发布和 安装被导入实际 运作环境之前； ＠灭刘恢复之后或串件恢复，卜常之后： ＠发现木经授权的配置项后； ＠任何其 他必要的时候 等。 部分常规配置审计工作可由审计软件完成，如比较两台 r！绊机的配置悄况，分析工作站并 报告它 当前的状况 。但要注意 的是，审计软件即使发现不 一致的情况，也不允许自动 更新配置 库或配置管理数据库，必须由有关负责人调 杳后再进行更新 。 µÚ578Ò³,¹²752Ò³564 I 信息系统项目管理师教程（第 4版） 6．配置管理回顾与改进 配置管理回顾与改进即定期回顾配置管理活动的实施情况，发现在配置管理执行过程中有 无问题，找到 改进点，继而优化配置管珅过秤。配置管珅回 顾及改进活动包 括：O对本次配置 管理回顾进行准备，设定日期 和主题，通知相关 人等参加会议 。根据配置管理绩效衡 妞指标， 要求配置项责任人提供配置项统计信息 ；＠召开配置管理回顾会议，在设定日期召开回顾 会议， 对配置管理报告进行汇报 ，听取各方意见，回顾上次过程改进计划执行情况 ；＠根据会议结论 ， 制订并提交服务改进计划； ＠根据过程改进计划，协调、 落实改进等。 19.2 变更管理 变更管理的大致作用与扯本操作原 则已在整体管理 、范围管理等相关草节中介绍，但由千 变更管理方法在项目管理中的重要性不 l蚚增加 ，月在实际应用 中的影响越来越大 ，故特设立本节 单独论述。变更在信息系统项目过程中经常发生 ，许多项目失败是对变更处理不当造成的。有些 变更是积极的，有些 则是消极的，做好变更 管理可以使项目的质 量、进度和成本管理更有效。 19.2.1 管理基础 项目变史管理是指在信息系统项目的实施过程中 ，由千项目环境或者其他的原因而对项 H 的功能、性能、架构、技术指标、 集成方法 、项目进度等方面做出的改变 。变更管理的实质是 根据项目推进过程中越来越丰南的项目认知，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地 满足项目需求 ，提升项目价值 。 1变更管理与配置管理 如果把项目整体的交付物 视作项目的配 置项，配置雀理可视为对项目完整性管埋的 —套系 统，当用千项目基准调整 时，变更管 理可视为其 一部分 。亦可视变更 管理与配置管理 为相关联 的两套机制，变 更管理由项目交 付或基准配置调整时，由配置管理过程调用，变更管理最终应 将对项目的调整结果反馈给配置管理过程 ，以确保项目执行 与项目配置信 息相一致。 2变更产生的原因 由千项目逐渐完善的基本特性，总味着早期的共识随沿项目进行 ，对项目不断深入地理觥， 作业过程与预先的发生变化是必然的。
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用户和实体行为分析 (Use rand Entity Behavior Analytics, UEBA )提供了用 户画像及基千 各种分析方法的异常检测 ，结合基本分析方法（利用签名 的规则、 模式匹配 、简单统计 、阅值 等）和高级分析方法（监督和无监督的机器学习等），用打包分析来评估用户和其他实体（ 主 机、应用程序、网络、数据 库等 ），发现与用户或实体标准画像或行为异常的活 动所相关 的潜在 事件。 UEBA以用户和实体为对象，利用大数据 ，结合规则以及机器学习模型 ，并通过定义此 类基线，对用户和实体行为进行分析和异常检 测，尽可能快速地 感知内部用户和实体 的可疑或 非法行为。 UEBA是一个完整的系统，涉 及锌法 、工程等检 测部分，以 及用户与实体风险 评分排序、 调查等用户交换 和反馈。从架构上来看， UEBA系统通常包括数据获取层 、算法分析层和场景 应用层。 4网络安全态势感知 网络安全态势感知 (Networ kSecurity Situation Awareness) 是在大规模 网络环境中 ，对能够 引起网络态势发生变化的安全要素进 行获取、理解 、显示，并据 此预测未来的网络安全发展趋 势。安全态势感知不仅是 一种安全技术，也是 一种新兴的安全概念。它是一 种基千环境 的、动 态的、整体的洞悉 安全风险的能力 。安全态势感 知的前提 是安全大数据 ，其在安全大数 据的基 础上进行数据整合 、特征提取等 ，然后应用 一系列态势评估算法生成网络的整体态势状况，应 用态势预测算法预测态势的发展状况，并使用数据可视化技术，将态势状况和预测情况展示给 安全人员，方便安全 人员直观便捷地了解网络当前状态及预 期的风险。 网络安全态势 感知的关键技术主要包括 ：海量多元异 构数据的 汇聚融合 技术、面向多类型 的网络安全威胁评估技术、网络安全态势评估与决策支撑技术、网络安全态势可视化等 。 2.1.5 信息技术的发展 作为信息技术 的基础，计算机软硬件、网络、 存储和数据库、 信息安全等 都在不断的发展 创新，引领 着当前信息技术发展的潮流 。 µÚ63Ò³,¹²752Ò³第2章信息技术发展 fll 49 在计算机软硬件方面，计算机硬件技术将向超高速、超小型、平行处理、智能化的方向发 展，计算机硬 件设备的体积越来越小、速 度越来越高、容量越来越大、功耗越来越低、可靠性越 来越高。计算机软件越来越丰富，功能越来越强大，“软件定义 一切”概念成为当前发展的主流。 在网络技术方面，计算机网络与通信技术之间的联系日益密切，甚至是已经融为 一体。作 为国家最重要的基础设施之 一，5G成为当前的主流，面向物联网、低时延场景的窄带物联 网(Narrow Band Internet of Things, NB-IoT)和增强型机器类型通信 (enhanced Machine-Type Communication, eMTC) 、工业物联网 Clndustrial Internet of Things, IloT)和低延时 高可靠通 信(UltraReliable Low Latency Communication, URLLC) 等技术，将进 一步得到充分发展。 在存储和数据库方面，随着数据量的不断爆炸式增长，数据存储结构也越来越灵活多样， 日益变革的新兴业务需求驱使数据库及应用系统的存在形式愈发丰富，这些变化均对各类数据 库的架构和存储模式提出了挑战，推动数据库技术不断向着模型拓展、架构解耦的方向演进。 在信息安全方面，传统计算机安全理念将 过渡到以可信计算理念为核 心的计算机安全，由 网络普及应用引发的技术与应用模式的变革，正在进 一步推动信息安全网络化关键技术的创新； 同时信息 安全标准的研究与 制定，信息安全产品和服务的集成 和融合，正引领着当前信息安全 技术朝着标准化和集成化的方向发展。 2.2 新一代信息技术及应用 信息技术在智能 化、系统化、微型化、云端化的 基础上不断融合 创新，促进了物联网、云 计算、大数据、区块链、人工智能、虚拟现实等新 一代信息技术的诞生。新 一代信息技术与信 息资源充分开发利用形成的新模式 、新业态 等，是信息化发展的主要趋势，也是信息系统集成 领域未来的重要业务范畴。 2.2.1 物联网 物联网 (TheInternet of Things) 是指通过信息传感设备，按约定的协议将任何物品与互联 网相连接，进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的网络。物联 网主要解决物品与物品 (Thingto Thing, T2T)、人与物品 (Human to Thing, H2T)、人与人 (Human to Human, H2H)之间的互连。另外，许多学者在讨论物联网时经常会引入 M2M的概 念：可以解释为人与人 (Manto Man)、人与机器 (Manto Machine) 或机器与机器 (Machine to Machine) 。 1技术基础 物联网架构可分为 三层：感知层、网络层和应用层。感知层由各种传感器构成，包括温度 传感器， 二维码标签、 RFID标签和读写器，摄像头， GPS等感知终端。感知层是物联网识别物 体、采集信息的来源。网络层由各种网络，包括互联网、广电网、网络管理系统和云计算平台 等组成，是整个物联网的中枢，负责传递和处理感知层获取的信息。应用层是物联网和用户的 接口，它与行业需求结合以实现物联网的智能应用。 µÚ64Ò³,¹²752Ò³50 1 :; 信息系统项目管理师教程 （第4版） 物联网的产业链包括传感器和芯片、设备、网络运营及服务、软件与应用开发和系统集成。 物联网技术在智能电网、智慧物流、智能家居、智能交通、智慧农业、环境保护、医疗健康、 城市管理（智慧城市）、金融服务与保险业、公共安全等方面有非常关键和重要的应用。 2关键技术 物联网关键技术 主要涉及传感器技术 、传感网和应用系统框架等。
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如果持续按照项目早期的定义开展 ，很刘会保质保量地 交付，因而变更控制必不可少。变化司能足对交付物的盂求发生的变化 ，也可能是项目范围或 是项目 的资源、进度等执行过程发生的变化。变更们＇常见原因包括 ：CD产品范山（成果）定义 的过失或者疏忽 ；＠项目范围（工作）定义的过失或者疏忽； ＠增值变更； ＠应对风险 的紧急 计划或回避计划； ＠项目执行 过程与基准要求不 致铅来的被动调整； ＠外部事件等 。 3变更的分类 变更的分类方式有很多， 需要根据具体项目的类型和组织对项目 管理的模式与方法等 确定， 如弱电工程、 应用开发、集成、IT咨询、 IT运维、信息系统开发等。项目 业务形态各 异，组织 µÚ579Ò³,¹²752Ò³第 19誰配置与变更符理 置565 管理成熟度亦有差距，每种业务内容的变更分类方法尚无法统 一，组织可在各项目中细化分类， 并对不同内容的变更区别情况提出不同控制方法，通过不同变更处理流程进行管理。通常来说， 根据变更性质可分为重大变更 、重要变更和一般变更，通过不同审批权限进行控制；根据变更 的迫切性可分为紧急变更、非紧急变更 ；根据行业特点分 类，如弱电 工程行业的常见分类方法 为产品（工作）范围变更、环境变更、设计变更、 实施变更 和技术标准变更 。 4项目变更的含义 项目管理方法 的基本原理，即将特定的目标通过规范的 计划过程，转化为基准共识之后 以 指导项目执行，同时作为项目有效监控、收尾的依据 。变更管 理是为使得项目基准与项目实际 执行情况相 一致，应对项目变化的 一套管理方法。其可能的两 个结果是拒绝变化，或是调整项 目基准 。从资源增值视角 看，变更的实质是在项目过程中，按 一定流程 ，据因变化情况而确立 的方案，从而调整资源的配 置方式，或将储备资源运用千项目之中，满足项目需求 。 19.2.2 管理原则 变更管理 的原则是项目基准 化和变更管理过程规范 化。主要内容包括： ·基准管理 ：基准是变更的依据 。在项目实施 过程中 ，基准计划确定并经过评审后（通常用户 应参与部分评审 工作），建 立初始基准。 此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。 ·变更控制流程化 ：建立或选用符合项目需要的变更管理流程 ，所有变更都必须遵循这个 控制流程。流程化的作用在千将变更的原因、专业能力 、资源运用方案、决策权、干系 入的共识 、信息流转等元素有效综合起来，按科学的顺序进行。 ·明确组织分工： 至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能 。 ·评估变更的可能影响 ：变更的来源是多样 的，既需要完成对客户可视的成果、交付期 等 变更操作 ，还需要完成对客户 不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员分工、管 理工作和资源配置等 。 ·妥善保存变更产生 的相关文档 ：确保其完整、及时、准确和清晰 ，适当时可以引入配置 管理工具。 19.2.3 角色与职责 规范的项目实施，提倡分权操作 。项目经理是组织委托 的项目经 营过程负责者，其正式权 利由项目章程取得 ，而资源调度的权力通常由基准中明确 。基准中不包括的储备资源需经授权 人批准后方可使用。项目经理在变更中的作用是：响应变更提出者的 需求；评估变更对项目的 影响及应 对方案 ；将需求由技术要求转 化为资源 需求，供授权人决策；并据评审结果实施（ 即 调整基准），确保项目 基准反映项目实施情况 。 信息系统项目中 ，除项目经理和 CCB外，通常还 会定义变更管理负责人、变更请求者、变 更实施者和变更顾问委员会 等。 1变更管理负责人 变更管理负责人也称变更经理，通常是变更管理过程解决方案的负责人，其主要职责包括： µÚ580Ò³,¹²752Ò³566 I 信息系统项目管理帅教程（第 4版） CD负责整个变更过程方案的结果； ＠负责变更管理过程的监控； ＠负责协调相关的资源，保障 所有变更按照预定过程顺利运作； ＠确定变更类型，组织变更计划和日程安排 ；＠管理变更的 日程安排； ＠变更实 施完成之后的回顾和 关闭；＠承担变更相关责任 ，并且具有相应权限； ＠可 能以逐级审批形式或团队 会议的形式 参与变更 的风险评估和 审批等。 2变更请求者 变更请求者负责记录与提交变更请求单，具体为： CD提交初步的变更方案和计划；＠初步 评价变更的风险和影响，给变更请求设定适当的变 更类型 ；＠对理解变 更过程有能力要求等 。 3变更实施者 变更实施者需要 拥有有执行变更方案的内容的技术能力，负 责按照实施 计划实施具体 的变 更任务。 4变更顾问委员会 变更顾问委员会负责对 重大变更行使审批 ，提供专业意见和辅助审批，具体为 ：CD在紧急 变更时 ，其中被授权者行使审 批权限； ＠定期听取变 更经理汇 报，评估变 更管理执行情况 ，必 要时提出改进建议等。 19.2.4 工作程序 1变更申请 变更提出应当及 时以正式方式进行 ，并留下书面记 录。变更 的提出可以是各种形式，但在评 估前应以书 面形式提出。项目的干系人都可以提出变 更申请 ，但一般情况下都需要经过指定人员 进行审批， 一般项目经理或者项 目配置管理员 负责该相 关信息的收集，以及对变更申 请的初审。 2对变更的初审 变更初审的目的主要包括：CD对变更提 出方施加 影响，确认变更的必要性，确保变更是有 价值的； ＠格式校验， 完整性校 验，确保评估所 需信息准备充分； ＠在干系人间就提出供评估 的变更信息达成共识 等。 变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。
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3变更方案论证 变更方案的主要作用， 首先是对变更请求是否可实现进行论证 ，如果可能实现 ，则将变更 请求由技术要求转 化为资源需求， 以供CCB决策 。常见的方案内容包括技术评估和 经济与社会 效笳评估，前 者评估需求如何转化为成果，后者评估变 更方面的经济 与社会价值和潜在的风险 。 对千一些大型的变更，可以召开相 关的变更方 案论证会议，通常 需要由变更 顾问委员 会 （相关技术和经济方面的专家组成）进行相 关论证，并将相关专家意 见作为项目变 更方案的一部 分，报项目 CCB作为决策参考。 4变更审查 变更审查过程是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审 过程 µÚ581Ò³,¹²752Ò³第19章配置与变更管理 ，瞿567 常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常采用文档、会签形式，重大的变更审查可以采 用正式会议形式。 审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常技术上并不专业。所以应当 在评审过程中将 专业评审 、经济评审分开，对千涉及项目目标 和交付成果 的变更，客户和服务 对象的意见应放在核心位置 。 5．发出通知并实施 变更评审通过后 ，意味着基准的调整，同时确保变更方案中的资游需求及 时到位。基准调 整包括项目目标的确认，最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是 ：变更 通知不只是包括项目实施基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对相关干系人的影响。 如果变更造成交付期调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布。 6.实施监控 变更实施的监控，除了调整基准中涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映 项目实施情况 负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的 。变更实施的过程 监控， 通常由项目经理负责基准的监控 。CCB监控变更明确的 主要成果、进度里程碑等，也可以通过 监理单位完 成监控 。 7.效果评估 变更评估的关 注内容主要包括 ：CD评估依据是项目的基准； ＠结合变更 的目标，评估变更 所要达到的目的是否已达成； ＠评估变更方案中的技 术论证、经济论证内容与 实施过程的 差距， 并促使解决。 8．变更收尾 变更收尾是判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道 。配置基准调整后，需要确认资源 配置是否及 时到位，若涉及 人员的调整，则 需要更加关注 。变更完成后对项目的整体监控应按 新的基准进行。若涉及变更的项目范围及进度，则在变更后的紧邻监控中，应更多地关注、确 认新的基准生效情况，及项目实施流程的正常使用情况 。 19.2.5 变更控制 由千变更的实际情况千 差万别，可能简单，也 可能相当 复杂。越大型的项目，调整 基准的 边际成本越高，随意调整可能带来的后果众多，包括基准失效、项目干系人冲突 、资源浪费、 项目执行情况混 乱等。在项目整体压力较大的清况下，更 需强调变更的提出 和处理应 当规范化， 可以使用分 批处理、分 优先级等方式提高效率。例如，在繁忙的交通道口，如果红绿灯变化频 繁，其实不是灵活高效，而是整体逍过能力的降低 。 项目规模小、 与其他项目的 关联度小时，变 更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高 效。但小项目的变更仍 应注意对变更产生的因素施加 影响（如防止不必要的变 更，减少无谓的评 估，提高必要变更的通过效率等），对变更的确认应当正式化，变更的操作过程应当规范 化等。 变更管理虽然遵循 一致的工 作过程， 但需要针对不同类型的变更，明确其控制要 求。一般 µÚ582Ò³,¹²752Ò³568 I 信息系统项目管理师教程（第 4版） 来说，项目的变更控制主要关注变更申请的控制及变更过程的控制。在变更过程控制中，需要 对进度变更控制、成本变更控制和合同变更控制等进行重点关注，其他方面的变更控制需要结 合具体变更的重点关注项 ，定义其控制要求。 1变更申请的控制 巾丁变更的真实原因和提出背景复杂 ，如不经评估而快速实施则可能涉及的项目影响难以 预抖，而变更申请是变更管理流程的起点，故应严格控 f制变更申请的提交。变更控制的前提是 项目基准健全，变更处理的流程事先共识。这里严格控制是指变更管理体系能确保项目基准能 反映项目的实施情况。 变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作 ，这意味着如果变更申请操作可 以被绕 过，那么变更申请的严格管理便 毫无意义；但项目 应根据变更的影响 和代价提 高变更流程 的效 率，并在某些情况下使用进度 管理中的快速跟进等方法 。例如，委托方和实施方高层管理者已 共识的变更请求 ，在实施过程中应提高变更执行 的效率 。 2变更过程控制 (I)对进度变更 的控制 。对进度变更的控制主要包括 ：CD判断项目进度的 当前状态 ；＠对 造成进度变化的因素施加影响； ＠查明进度是否已经改变； ＠在实际变 化出现时对其进行 管理。 (2)对成本变更的控制 。对成本变更的控制主要包括 ：CD对造成费用基准变更 的因素施加 影响 ；＠确保变更请求获得同惹 ；＠当变更发生时 ，管理这些实际 的变更； ＠保证潜在 的费用 超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 ；＠监督费用绩效，找出与费用基准 的偏差；＠准 确记录所有 与费用基准的偏 差；＠防止错误 的、不恰 当的或未批准的变更被纳入费用或资源使 用报告中 ；＠就审定的变更，追知 利害关系者 ；＠采取措施，将 预期的费用超支控制在可接受 的范围内； ＠项目费用拧制查 找正、负偏 差的原因。
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例如，若对费用偏差采 取不适 当的应对措 施，就可能造成质 量或进度 问题，或在项目后 期产生无法接受的巨大风险等。 (3)对合同变更的控制 。合同变更控制是规定合 同修改的过程，它包括文书 工作、跟踪系 统、争议解决程序以及批准变更所需的审 批层次。合同变更控制应当与整体变更控制结合起来。 19.2.6 版木发布和回退计划 对_:j很多信息系统开发项目来说，项目变更必须做相应的版本发布，并制定相应的应急回 退方案 。为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布进行管理，并做好发布失败 后的回退 方案。 版本发布前 的准备工作包括 ：CD进行相关的回退分析 ：＠备份版本发布所涉及的存储过程、 函数等其他数据的存 储及回退管理； ＠备份配置数据，包括数据备份 的方式 ；＠备份在线生 产 平台接 11、应用 、工作流等版木 ；＠启动回退机制的触 发条件 ；＠对变更回 退的机制职 责的说 明，如通知相关部 门，确定需要回退的关联系统和回退时间点等 。 为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布的风险进行相应的评估，对版本 发布的过程检查单 (Check list)做严格 的评审。在评审发布内容 时对存在风险 的发布项做 重点 评估，确定相应的回退范围，制定相应的回退策略 。回退步骤通常包 括：CD通知相关用户系统 µÚ583Ò³,¹²752Ò³第19草配置与变更管理 」，569 开始回退； ＠通知各关联系统进行版本回退； ＠回退存储过程等数据对象； ＠配置数据回 退； ＠应用程序 、接口程序、工作流等版本回 退；＠回退完成通知各周边关联系统； ＠回退后进行 相关测试，保证回退系统能够正 常运行； ＠通知用户回退完成等。 项目还需要对引起回退的原因进行深入分析、总结经验，避免下次回退发生 。对执行回退 计划中出现的问题进行分析，完善回退的管理。 19.3 项目文档管理 信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据。它具有永久性，并可 以由入或机器阅读，通常仅用千描述人工可读的东西 。在软件工程中，文档常常用来表示对活 动、需求、过程或结果进行描述，定义，规定，报 告或认证的任何书面或图示的信息（包括纸 质文档和电子文档） 。 19.3.1 管理基础 信息系统项目类型的不同，其文档分类的方法不同 ，不同的组织也会结合自身的管理实践， 定义其文档类型。对千信息系统开发项目来说，其文档一般分开发文档、产品文档和管理文档。 (I)开发文档描述开发过程本身，基本的开发文档包括：可行性研究报告和项目任务书、 需求规格说明、功能规格说明、设计规格说明（包括程序和数据规格说明、开发计划、软件集 成和测试计划、质量保证计划、安全和测试信息等） 。 (2)产品文档描述开发过程的产物，基本的产品文档包括：培训手册、参考手册和用户指 南、软件支持手册、 产品手册和信息广告。 (3)管理文档记录项目管理的信息 ，例如 ：升发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录； 软件变更情况的记录 ；开发团队的职责定义 、项目计划、项目阶段报告；配置管理计划。 文档的质量通常可 以分为 4级： (I)最低限度文档 (I级文档） ：适合开发工作 量低千一个入月的开发者自用程序。该文档 应包含程序清单、开发记录、测试数据和程序简介 。 (2)内部文档 (2级文档） ：可用千没有与其他用户共享资源的专用程序。除 1级文档提供 的信息外， 2级文档还包括程序清单内足够的注释以帮助用户安装和使用程序 。 (3)工作文档 (3级文档）：适合千由同 一单位内若干人联合开发的程序，或可被其他单位 使用的程序。 (4)正式文档 (4级文档）：适合那些要正式发行供普遍使用的软件产品 。关键性程序或具 有重复管理应用性质（如工资计算）的程序需要 4级文档。 4级文档遵守 GB/T2006 -8567《计 算机软件文档编制规范 》的有关规定。 19.3.2 规则和方法 文档的规范化管理主要体现在文档书写规范、图表编号规则、文档目录编写标准和文档管 理制度等几个方面。 µÚ584Ò³,¹²752Ò³570 t. 信息系统项目管理 师教程（第 4版） (I)文档书写规范。管理信息系统的文档资料涉及文本、图形和表格等多种类型 ，无论是 哪种类型的文档都应该遵循统 一的书写规范 ，包括符号的使用 、图标的含义、程序中注释行的 使用 、注明文档书写人及书 写日期等 。例如，在程序的开始要用统 一的格式包含程序名称、程 序功能、调用和被调用的程 1字、程厅设计人等。 (2)图表编号规则。在管理信息系统的开发过程中用到很多的图表 ，对这些图 表进行有规 则地编号，可以方便图表的查找 。图表的编号 一殷采用分类结构 。根据生命周期法的 5个阶段 ， 可以给出如图 19-3所示的分类编号规 则。根据该规则，就可以通过图表编号判断该图表出千系 统开发周期的哪 一个阶段， 屈于哪 一个文档，文档中的哪 一部分内容及第几张图表 。 勹的6伈，流水码 第3、4位，文档 内谷 第2伈，各阶段的文栏 i 第1位，牛命周期法各阶段 图19-3图表编号规则 (3)又档目录编写标准 。为了存档及末米使用的方便，应该编 写文档目录。管理信 息系统 的文档目录中应包含文档编号、文档名称、格式或载体、份数、每份页数或件数、存储地点、 存档时间、保管人等 。文档编号 一般为分类结构 ，可以采用同图表编 号类似的编号规则 。文档 名称要书写完整 、规范 。
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格式或载体指的是原始单据或报表、磁盘文件、磁盘文件打印件、大 型图表、 重要文件原件、光盘存档 笱。 (4)文档管理制度 。为了更好地进行 信息系统文档的 篇珅，应该建 立相应的文档管理制度。 又档的管理制度须根据组织实体的具体情况而定，主要包括建 立又档的相关规范、义档借阅记 录的登记制度 、文档使用权限 控制规则等。建立又 i当的相关规范是指文档书写规范、图表编号 规则和文档目录编写标准 等。又档的借阅应该进行详细的记 录，并目需要考虑借阅入是否有使 用权限 。在文档中存在商业秘＇行；或技术秘名的情况下，还应注恁保密 。特别要注意的是，项目 干系人签字确认后的文档耍与相关联的电子文档 一一对应，这止匕电 子文档还应设置为只读 。 19.4 本章练习 1选择题 (I)配置管理是为了系统地控制配置变更，在估总系统项 H的整个生命周期中维待配置 的和 A完整性可跟踪性 C高效性可跟踪性 参考答案 ：A B完整性真实性 D高效性真实性 µÚ585Ò³,¹²752Ò³第 19章配置与变更符理 曷571 (2) 负责在整个项目生命周期中进行配置管理的主要实施活动。 A．配置管理负责入 C.项目经理 参考答案： D B配置项负责入 D配置管理员 (3)若对配置项进行更改，配置项状态为 。当配置项修改完毕并重新通过评审时， 其状态变为 。 A修改正式 C草稿修改 参考答案： A B草稿正式 D．正式草稿 (4)配置管理的日常管理活动主要包括：制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、 配置状态报告、 、配置管理回顾与改进等 。 A．配置审计 B配置变更 C配置项重新定义 D配置管理 参考答案： A (5)对千大型的变更，可 以召开相关的变更方案论证会议，通常需要由 （相关技术和 经济方面的专家组成）进行相关论证。 A．变更控制委员会 CCB B．变更实施委员会 C变更顾问委员会 D配置管理委员会 参考答案： C (6)对于信息系统开发项目来说，其文档一般分为升发文档、产品文档和 A.管理文档 B应用文档 C指南文档 D规范文档 参考答案： A (7)对千信息系统升发项目来说 ，参考手册和用户指南属千 。 A规划文档 参考答案： D 2判断题B开发文档 C配置文档 判断下列表述正误，正确的选 ✓,错误的选 X。D产品文档 (1)配置项是信息系统组件或与其有关的项目，包括软件和各种文档，不包括硬件。 ( ) (2)合同变更控制是规定合同修改的过程，合同变更控制应当单独执行，不要与整体变更 控制结合起来。 ( ) (3)变更管理虽然遵循 一致的工作过程，但需要针对不同类型的变更，明确其不同的控制 要求。 ( ) 参考答案： (1) X (2) X (3) ✓ µÚ586Ò³,¹²752Ò³第20章高级项目管理 在信息系统项目管理工作中，组织 管理者和项目管理者还会面临多项目的管理或组织级 的 项目管理 、项目的量化管理等。 项目集管理 、项目组合 管理和组织级项目管理为组织当中的多 项目管理和组织级管理提供了有效的指导。 最化项目管理为组织及项目管理的量 化、数字化提 供了指导。 PMI 、ITSS 、CMMI和PRINCE2 等为各类信息系统项目管理提供了最佳实践 ，并提 供了对组织的项目管理能力进行持续改进和评估的万法 。 20.1 项目集管理 20.1.1 项目集管理标准 由项目管理协会 (PM! )出版的《项目集管理标准》（第 4版）为项目集管理的原 则、实践 和活动提供了指导 。该标准为项目 集和项目集管理提供了公认的定义 ，为项目集管理绩效域 、 项目集生命周期 以及重要的项目集管理原则 、实践和活动的成功提供了重要 的概念。该标准与 项目管理协会 (PMI )的核心基本标准和指导 性文件保持 一致，并做出补充。这些标准和文 件 包括《项目 管理知识体系》 (PMBOK 指南） 、《项目组合管理标准》《组织级项目管理实践指南》 和《PMI项目管理术语词典》 。 20.1.2 项H集昝理角色和职责 在项目集 管理中涉及的相关角色主要包括 ：项目集发起 人、项目栠指导委员会、项目集经 理、其他影响项目集的干系 人。 1项目集发起人 项目集发起人和收益人是负 责承诺将组织的资湘应用 于项目集 ，并致力千使项目集取得成 功的人。项目粲发起入角色往往由项目 块指导委员会的 高管担任，在指导组织和投资决策万面 发挥着重要作用，并为 相关组织的项目集的成功做出贡献 。在许多组织中 ，项目集发起 人担任 项目集指导委员会的负责 人，负责分配和监督项目 集经理 的工作进度 。有效的发起 人通常具有 可以影响干系人的能力，跨不同 干系人群体开展 工作、找到互利的解决方案的能力 、管理权和 决策权，以及有效的沟通技巧 。其典型职责包括： ·为项目集提 供资金，确保项目集目标与战略愿景保抖 一致： ·使效益实现交付 ； ·消除项目集管理与交付的困难和障碍 。 µÚ587Ò³,¹²752Ò³第20章高级项目管理 t■ 573 2项目集指导委员会 项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实 践。项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者 组成，这对千制定项目集目标、战略和运营计划至关重要。项目集指导委员会的典型职责 包括： ·为项目集提供治理支待，包括监督、控制、整合和决策职能； ·提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性； ·确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；
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·举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金； ·支待或批准项目集的建议和变更； ·解决并补救上报的项目集间题和风险； ·提供监督，使项目集效益得以规划、衡 量并最终达成； ·管理决策的制定、施行、执行和沟通； ·定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明； ·审查预期效益和效益交付； ·批准项目集收尾和终止 。 3项目集经理 项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项 目集的管理、实施和绩效负责。项目集经理的典型职责包括： ·在项目集 管理绩效 域内开展工作； ·与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导； ·与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级； ·与治理机构、发起人及（适用时）项目集管理办公室合作，以确保项目集待续与组织战 略和待续的组织支持保待一致 ； ·与运营负责入和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维 持项目集所带来的效益； ·确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解； ·确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成 工作并交付预期的效益 ； ·为项目集团队提供有效和适当的管理决策。 4其他影响项目集的干系人 其他影响项目集的干系人是指能够影响项目集决策、活动、结果 ，或者受到影响的个人或 组织。他们可能来自项目内部，也可能来自项目外部，如客户、用户、供应商等。对项目集成 果的影响可能是积极的，也可能是消极的。 µÚ588Ò³,¹²752Ò³574i 1 信息系统项 目管理师教程（第 4版） 20.1.3 项目集管理绩效域 组织以约定的目标 ，启动项 目集交付效益 ，实施项目集 时要考虑平衡各组件间 的不同需求、 变更 、干系入期望、要求、资源和时间冲 突。在项目集过程活动或职能中 ，分为 5个项目集管 理绩效域 ，如图 20-1所示 。项目集经理通过在不同 的项目集管理绩效域实施 的行动 、指导和带 领力来引入变更。项目集管理绩效 域包括项目集战略 一致性、项目集效益管理、项目集干系 人参 与、项目集治理和项目集生命周 期管理。在整个项目集运行期间，这些绩效域彼此交互，在项目 集待续期间同时存在，由项目集的性质和复杂程度决定了某个特定领域在特定时间的活跃程度。 图20-1项目集管理绩效域 1项目集战略一致性 项目集战略一致性是识别项目集输出和成果 ，以便与组织的目标和目的保待 一致的绩效域。 项目集经理应确保项目管理计划 与项目集的目标和预期 效益保持 一致。从项目集构建阶段 开始， 项目集战略 一致性贯穿始终 ，并持续到项目集生命周期结束。 (I)从项目集立项开始，通 过可行性研 究和项目集评估，来验证项目集 的交付效益，并作 为项目集草程 和项目集路线图的输入 。可行性研究报告和项目集评估成果 批准后，项目集指 导 委员会将通过批准项目集章程 的形式来批准项目集，指定并授权项目集经理 。 (2)项目集章程被用来衡量项目集成功与否 ，关键要素包 括项目集范围、假设条 件、制约 因素、高层级风险 、高层级效益、目的和目标 、时间、成功因 素、成功的定义、衡 量指标、测 量方法和重要干系人等 。 (3)在规划项目集时 ，项目集经理制订项目集路线图 ，按时间顺 序展现项目集 的预期方 向、 主要里程碑与决策点 之间的依赖关系，以及各阶段或 里程碑的交付效益，用于与 干系人沟通总 体计划和效益，建立并维系支待 。 2项目集效益管理 项目集效益管 理是定义、创建、 最大化和交付项目集所提供效益的绩效域 。主要活动包括 µÚ589Ò³,¹²752Ò³第20章高级项目管理 {.575 效益识别 、效益分析和 规划、效益交付、效益移交和效益维待 。项目集效益管理在整个项目集 期间，各绩效域都要持续性、周期性交互 ，在项目集初期为自上而下 的形式，在项 目集后期 则 为自下而上的形式 。项目集生命周期与项目集效益管理的绩效域的关系如图 20-2所示。在整个 项目集治理阶段，都要进行项目集绩效数据评估，以确保项目集产生预期的效 益和成果 。 /\ 项目集定义 项目集组成 1项目集规划勹[项目集收尾I > 归三三项目集效益管理 CD效益识别 ＼（CD提取和优 化效益 ＠提取效益 测量标准 ＠制订效益 管理计划 ＠将效益映 射到项目 集管理计 划中/' \ / 图20-2项目集生命周期与项目集效益 管理的绩效域的关系＠监督组成 部分 迄）维护效益 登记册 ＠报告效益＠合并综合 效益 ＠移交持续 责任＠监督效益 绩效 ＠确保效益 持续实现 (I)效益识别 。识别和审核项目集干系人预期实现的效益 。主要活动包括定义项目集的目 标和成功要素，识别并 量化业务效益。根据项目集 立项评估、组织战略计划和其他相关项目集 目标，形成效益登记册 ，并由干系 人审查，以便 每项效益制定适当的绩效衡量指标。 (2)效益分析和规划 。制订项目集效益管理计划，定义项目集组件及其相互依赖关系、明 确优先级 ，制定和沟通共识项目集绩效基准 ，并待续更新 。 (3)效益交付 。确保项目集按照效益管理计划中的定义交付预期的效益，并向项目集指导 委员会、项目集发起人、其他项目集干系入进行报告，以评估项目集的整体健康状况 。 (4)效益移交 。确保项目集效益移交至运营领域 ，并能在移交后待续维持。
请根据以下文本生成一个简短的总结。
效益移交的活 动包括制订向运 营移交的计划，验证项目集及其组件的整合、移交、收尾是否满足了项目集目 标和交付效益实现标准 。 (5)效益维持。当项目集结束后，由接收组织待续进行维护工 作，以确保持 续生成项目集 所交付的改进和成果。在项目集收尾前，制订效益维待计划，用以识别必要的风险、流程、措 施、衡望指 标和必要的工具 。 3项目集干系人参与 项目集干系人参与是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系入认同和支持 的绩效域 。主要活动包括项目集干系人识别 、项目集干系人分析 、项目集干系入参与规划、项 目集干系入参与和项目 集干系人沟通 。干系入参与不仅包括沟通，还包括目标设定、质量分 析 µÚ590Ò³,¹²752Ò³576t , 信息系统项目管理师教程 （第4版） 审查或其他项目集活动，目标是获取并维待项目集干系人对项目集目标、效益和成果的认同。 4项目集治理 项目集治理是实现和执行项目集决策，为文持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩 效域。项目集治理的重点是通过建立系统和方法 ，供发起组织定义、授权、监督和支待项目集 及其战略，从而实现项目集效益的交 付。项目集经理负有 管理责任 ，应确保项目集团队理解并 遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行。 项目集治理受组织治理影响。组织治理通过人员、政策和流程来提供控制、指导和协调， 以满足组织的战略和目标。项目集治理是通过在授权范围内对项目集的建议做出签署或批准的 评审与决策的活动来实现。由项目集指导委员会根据授权，通过治理实践为项目集提供指导、 支待和审批 。项目桀指导委员会成员通常来自组织团队的高 层管理者。 项目管理办公 室(PMO ) 负责促进治理实践活动 ，将与项目集相关的治理流程标准化 ，并促进资源、方法、工具和技术 的共享，为项目集提供监督、支持和决策能力 。 有效的项目集治理通过以下方式为项目集成功提供支持 ： (I)明确项目集治理目标和结构 ，确保项目 集的目标与发起组织 的战略愿 景、运营能力和 资源承诺保持一致 ，明确项 目集为实现目标需要被授权 的范围和程度， 以及在项目集生命周期 中的关键决策点上接受监控和审查的方法和频次。 (2)批准、支持和启动项目集 ，并从发起组织获得资金。 (3)设立与关键治理干系人每次交互的明确期望 ，从而促进项目集干系人的参与。 (4)提供项目集监管环境，建立沟通和处理项目集风险和不确定性的渠道及流程，以及出 现的机会。 (5)提供与项目组合和组织治理政策及流程相一致的框架，以确保项目集符合要求。需要 创建的特定治理流程或程序，应与组织治理原则保持 一致。 (6)规划质量保证流程，确定项目集的质 量标准和质量方法，建立质量计划，明确项目集 所需的质量保证和质量控制活动，以实现预期效益，提供建 立、评价和执行项目集符合组织标 准的质量治理框架。 (7)使组织能够评估组织战略计划的可行性和实现该计划所需的支持水平 。 (8)项目集治理授权变更的范围 ，并对项目集的变更管控提供治理。项目集经理评估变更 的相关风险，以及操作的可行性，提出变更建议。项目集团队记录建议的变更、变更理由和变 更结果。 (9)选择、支持和促成项目集组件，包括项目、子项目集和其他项目集活动。 (10)针对项目集各阶段的 移交、项目集的终 止或收尾做出决定。 5项目集生命周期管理 为了确保实现效益，项目集各组件要与组织战略目的和目标保持 一致性。这些组件包括项 目、子项目集和其他项目集相关活动 。由千项目集本质上涉及 一定程度的不确定性、变更、复杂 性和各组件之间的相互依赖性，因此需要建 立一套适用千不同阶段的通用和 一致的过程。这些相 µÚ591Ò³,¹²752Ò³第20章高级项目管理 ＼昌577■ 互独立的阶段有时可能重叠，共同构成项目集生命周期。在项目集生命周期中被执行的活动取决 千项目集的具体类型，通常在资金获得批准和项目集经理被指定前开始。为成功向组织交付效益， 项目集要分为 3个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段 、项目集交 付阶段和项目集收尾阶段。 (1)项目集定义阶段。为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目 评估和项目集章程。上述内容批准后， 则要制订项目集管理计划。 (2)项目集交付阶段。为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。各 项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段。 ·组件授权与规划； ·组件监督与整合； ·组件移交与收尾 。 (3)项目集收尾阶段。将项目集效益移交给维护组织，并 以可控的 方式正式结束项目集活 动。在项目集收尾阶段主要工作包括项 目集移交和收尾或 提前终止，或者将工作移交给另一个 项目集 。 20.2 项目组合管理 20.2.1 项目组合管理标准 由项目管理协会 (PMI )出版的《项目组 合管理标准》（第 4版）识别了被组织普遍认可且 视为良好实践的项目组合管理原则和绩效管理域。该标准中包括一 个常用的、 统一的术语表， 适合在项目组合管理中使用，以便推广、探讨、运用以及待续改进项目组合的管理概念。该标 准与《项目管理知识体系》 (PMBOK 指南）、《项目集管理标准 》提供的知识体系相匹配 。 20.2.2 项目组合 管理角色和职 责 1项目组合管理经理 项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。
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项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括 项目组合管理原 则、过程和实践的架构师 、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。 其主要职责包括 ： ·向项目组合治理 机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致； ·依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值； ·提供适当的建议或行动方案； ·影响与 管理资源分配 过程； ·监管或与项目组合组件经理进行实施协调； ·接收项目组合组件绩效和进展方面的信息 ； ·向高级管理层汇报项目组合的进展 。 项目组合经理应该具有 PMI人才三角模型所描述的能力（技术项目管理技能 、领导力，以 µÚ592Ò³,¹²752Ò³578 l ; 信息系统项目管理师教程（第 4版） 及战略和商务 业务管理专 业知识），能够形成和带领专家团队，需要具备的专业知识包括： (1)项目组合的战略管理和一致性。应理解和监控组织战略和目标的变化，并且意识到项 目组合如何应用 ，应具备业务分析能力和财务知识。 (2)项目组合管理方法和技术。应 具备应用和分析项目组合 管理方法 和技术的 专业知识 。 (3)干系人参与。应擅长与项目组合干系人合作来最大化项目组合和组织的绩效 ，促进干 系人之间的沟通， 以协商协议、解决冲突 ，并且做出及时和敏捷的项目组合决策 。 (4)决策与管理技能。应具有良好的领导力和管理技能，能够与高级管理 人员、管理层和 其他干系人互动 ，善千通过招聘和留 人、目标设定、绩效评估、奖励 和认可、人才梯队规划和 员工发展等方式管理 人员，并且 具有娴熟的沟通技巧 。 (5)风险管理。应动态考虑与 管理项目组合涉及的内外部风险 ，如财务制约 、成本收益、 机会窗口、项目组合组件制约、变化的项目组合环境条件，以及 干系人的变化 。 (6)组织变革管理。应 管理变革 对组织的影响 ，度量在项目组合层面的变革准备情况。 (7)系统思考。应理解项目组合的不同组件是如何相互关联 和相互依赖的，应具备自上而 下的视角，思考通过选择哪些组件有助千实现组织战略 。 2项目组合管理中的其他角色 项目组合管理中的其他角色包括： (1)发起入。为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目 组合的成功负责。发起入通常会 参与到项目组合治理机构中，在项目组合及其流程建立和待 续 管理方面与项目组合经理密切合作。 (2)项目组合治理机构 。由一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导 和监督项目组合管理活动 ，评估项目组合绩效 ，并且对项目组 合的投资和优先级做出决 策，确 保项目组合管理过程可控 。适当的治理是履行 职责、优化投资、向决策者升级问题和改善沟通 的基础和关键。 (3)项目组合 、项目集和项目管理办公室 CPMO )。一个提供 多种能力和流程、支持项目 组合管理的组织实体 ，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合。 (4)项目组合分析师。负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和 管 理，对项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施 。项目组合分析师可以与其他角色 相结合并进行相应的裁减 ，以满足组织需求 。 (5)项目集经理。负责确保整个项目集结构 和项目集管理过程与项目组合管理计划相 一致。 (6)项目经理。负责 根据相应的目标和规范 ，有效地启动、规划 、执行、监控、收尾项目组 合内的指定项目。项目经理直接或间接地向项目组合经理、 PMO或治理机构提供项目绩效指标 。 (7)变更控制委员会。负 责审查变更请 求，并做出批准、否决或其他决定 。 20.2.3 项日组合管理绩效域 将项目组合管理与组织战略和战略业务执行相连接的最终目的 ，是要建立 一个平衡的、可 行的计 划，帮助组织实现其目标 。项目组合管理计划对战略的影响是通过项目组合绩效域来实 µÚ593Ò³,¹²752Ò³第20單高级项目管理 ！雷579 现的 。项目组合管理绩效域代表了 一系列良好实践，如图 20-3所示，包括项目组合生命周期、 项目组合战略管理、项目组合治理、项目组合产能与能力管理、项目组合干系入参与、项目组 合价值管理 和项目组 合风险管理。 图20-3项目组合管理绩效域 1项目组合生命周期 项目组合生命周期由启动、规划、执行与优化 4个阶段组成，各阶段的主要活动如图 20-4 所示 。随着项目组合在生命周期历程中 的进展，信息和决策在这些阶段内待续传递 。一个项目 组合可能反复进行几轮规划，转入一个短时间框架内执行 。在相同的业务变更生命周期 里，随 着增加、剔除、修改项目组合组件，项目组合可能会被刷新 。考虑到自上而下的 一致性，在每 个业务变更生命周期结束时，项目组合被评审时都有可能重新规划。 (1)启动阶段 。启动阶段拉开了项目组合的序幕。此阶段的主要活动是验证业务和运 营战 略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、沟 通、治理、干系人的定义与角色，以及待续管理计划。 (2)规划阶段。规划阶段制订并评审项目组合管理计划并就主要内容与干系人达成共识 。 其主要活动包括 ： ·项目组 合组件范围和管理； ·执行组件所 需的预算 ； ·项目组 合及组件 间的依赖 关系识 别； ·风险和问题的识别与应对计划； ·资源需求 ； ·项目组合组件的优先排列顺序； ·治理机构、发起入和干系人责任的确认； ·用来衡 量成功的项目组合标准 ；
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µÚ594Ò³,¹²752Ò³580 . 信息系统项 目管理师教程 （第4版） 产品或服务的需求与规范。 [ 1启动（每个项目组合） 1令二令［项目组合生命周期各阶段的主要活动（持续的） 规划］仁⇒ [执行 ］仁功 ［优化 !)制订的顶目组合战略 与节 理计划 ＠项 II组合忤珅过程 (l怂烘、 治理和相关力） ＠定义的治即与沟追规划 ＠定义的构思过程 ＠定义的项目组合选择与 f儿 先排序标 41: ＠定义的项目组合堂程 ©定义的价仇标准（财务的 和非财务的 ） ＠坝目组合路线图O制定的年度 11t-1:/I I的 @ I'，呼治埋结构 ＠产能与能力规划 ＠史新的项目组合战略 致化 ©改进的项目组合标准 ©项II组合的仇化 ／拸父 ©改进的项 l二I组合路线图 ®适应性— J店于对战峈、业务和技 术1对索的变更、项目组合不间断地 项新对汇战略 ＠时间框架一年度的和戊复的 @if(新修订的项 II组合计划(I)优化／f多，文的项 II组合 ＠报告的坝 II组合健康情况 一 状态和标准 ＠，荔求和论游的 产能规划 Ii/，]扩' ＠治理决饭和交 J'I'忭J胪(J如 1 组合） ＠心, .,,;性—J,\]对战略、 'Iv 务和技术囚素的变更、项 II 组合小间断地 iri新对止战略.(J）坝II组合冉优化 ＠纾验 教训总针， （J贞II组合 层级） ＠关闭的如 1组合 ＠彻求和知原的产能规划 调整 雹顷沥回的（ I'］·布JIIl义l'I ＠项新回顾的价伯标计 1. ©适应性一基 1，问憋的， LK 务因索 ，坝自组合 ;r1新对 ，「战略项目组合层级 ＠建立的初始组件沾单 迄）基千对正战 略和优先排／字 标准、评审的组件消单 ＠包含在修订规则中的组件 渚单验证反馈(i)可行性计小和 POCs （概念认证 ） ＠项目组合组件沾，阳和 1;（迭代的） 与定稿 @,J求的新项 1-1染／项1扣！与构思过程 ： ＠评市新组件并授权 ＠心1立性一一拈十对客 户价伯、战略、 产品和服务的变更 更新项目组合 组什＠治理决策 与变史节 J用（多组件） ＠寸求的新坝 1-1染／I如－I与构思 过程 ＠评审新组件 ／授权 ＠可行 性评 ·,·11和概念验证 ＠支持概念验 u1一推出的试占 ©治理决策与变 更甘理 （组件） ©枯丁授权组组件的例外召 II负＠为咐整而回 顾的业如 1 ＠式＇，组件成功和概念验址 的输出 ＠关闭的顶目组合组件 ＠经验教训总结（组件层级 ©记义的收益资仔 （转移到 运菩） ＠丿，组件们档的产物组件层级 图20-4项目组合生命周期各阶段的主要活动 (3)执行阶段。执行阶段是通过其各个组件 和运营来实施的，包括对项目组合的执行情况， 以及各组件的绩效标准进行评审和 汇报 ；对提出的变更基千持 续的组织需要来进行 评审，组织 环境的变更可能迫使组件优先顺 序要重新 排列或者引入新组件 。其主要活动包括： 项目组合内所有组件的交付； 管理和解决项目组合及其组件之间 的风险与问题； 引导项目组合和组件的沟通汇报； ·根据需要重新排序和变更子项目组合； 以组件交付为基础监督收益实现的潜能 ； 管理给项目组合 的有限资产 和资源 。 (4)优化阶段。通过最大 化可用的条件 、制约因素和资源 ，使项目组合尽可能高效的过程 。 组织通常会安 排定期的优 化，但在增加或关闭组件时，也会触发此活动。. . . . . 2项目组合战略管理 战略管理与项目组合管理保待 一致，使组织的行 动能够一贯地符合高级管理层和干系 人的 期望。项目组合与整 体战略不匹配，其承载的项目 集、项目增加价值会很小。项目组合战略管 理应该被视 作一个双向的过程，除了在执行层面上要待续地监督战略和投资决策，还应该就这 些战略决策 和潜在产物的影响及可实现性提供反馈 。 3项目组合治理 项目组合治理是在某个框架内的 一套实践、职能与过程，以 一套引领项目组合管理活动的 基本规范、规则或价值作为 框架基础 ，优化投 资并满足组织战略和运营目 的。治理与管理不同 ， µÚ595Ò³,¹²752Ò³第20菜高级项目管理 1暹581 治理与决策制定、监管、控制和整 合有关。管理则被描达为在治理框架所设定界限内工作，以 达成组织目标。 决策制定职能包括 一组过程与活动，提供整体的治理结构，为项目组合及其组件授予管理 权力。监管职能提供治理过程与活动来支持对项目组合及其组件的决策与导向；控制职能提供 过程与活动来对项目组合及其组件进行监控、测量和报告；整合职能 则提供过程和活动来支持 项目组合及其组件间的战略 一致性 。 4项目组合产能与能力管理 项目组合产能与能力管理是以 一系列指导原则为基础建立的综合框架，包括以 一系列的工 具与实践来识别、分配和优 化资源，以便在项目组合实施中最大化资源应用并最小化资源冲突。 在项目组合管理中，产能与能力管理慈味着涉及所有资源，如人员、资金、技术、设备等。 l)产能管理 产能管理强调项目组合及其组件的整体资源需求。产 能主要涉及 4个类别： ·人力资本 ：可用的支持项目组合的人力资源 。 ·财务 成本：可用的支持项目组合的资金。 ·资产 ：可用的实物资产，如设备 、办公环境 、固定资产和存货等 。 ·智力资本 ：可用的专利、版权等。 项目组合产能管理有方法地描述出 现项目组合的资源需求和可 用资源的整体概况，分 析并 且使资源供应与项目组合 需求匹配，这贯穿千整个项目组合执行过程 ；测量和监督资源的需求 和供应 ，在项目组合需要时执行变更 ，以便为实现目标收益或价值在最优水平上加以实施 。
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产 能管理主要涉及 ： ·产能规划 ：通过比照组织资源的可用产能测 匮项目组合 的组件，了解对资源的需求，确 保组织能够成功达成项目组合目标。 ·供应与需求 管理：涉及为项目组合组件分析和分配资源，以平衡供应与需求 。 ·供应与需求优化 ：涉及持续地测量和监督资源，以适合在项目组合的执行期间对所 需的 路线进行纠正和调整。 2)能力管理 能力是一个组织为了交付产品或服务 ，通过入员 、过程和系统等形成整合执行的水平 。能力 管理是组织为持续提升能力，提供新能力构建 、能力评估、能力保持和发展等 一系列过程与活动。 3)平衡产能与能 力 为了高效地执行与优化项目组合，产能和能力需要平衡，实现 战略目的与目标 ，从而向组 织交付价值。平衡并不意味着要达到组织理论产能的最大值，也不是要最 小化能力 差距而不顾 及其他因素。平衡产能和能力涉及整合组织的战略计划、组织的过程资产、项目组合的过程资 产及事业环境因素。有活力的能力与产能对创新是至关重要的。 5项目组合干系人参与 项目组合干系人是指能影响或被影响，甚至自认为会受到项目组合的决策、活动或成果影 µÚ596Ò³,¹²752Ò³582 I ~i 信息系统项目管理师教程（第 4版） 响的个人 、组织或小组。项目组合层级的干系人与项目组合组件层级的干系人有显著不同， 差 异不仅与干系人的层级有关，还与所涉及的干系入利益有关 。项目组合的干系入主要解决交付 策略和分配资源，而项目集的干系人主要涉及收益管理 ，项目的干系人 则要处理质量 、时间、 成本等交付范围。这些不同的利益意味着项目组合干系人和项目组合组件干系人是不同的角色 。 干系人参与的 一个不可分割的部分就是项目组合的沟通管理，干系人参与和沟通的关键迭 代步骤包括 ：干系人的定义和识别、项目组合干系人分析、规划干系入参与、识别沟通管理方 法、管理项目组合沟通。 （l)干系人的定义和识别 。组织中的项目组合管理通常意味 着该组织中存在着许多预期的 或在执行的项目集和项目 ，除了组织的内部干系人，还会包括实际的和潜在的客户、供应商、 竞争对手、监管者和其他利益干系人 。在组织战略的指导下，项目组合经理可以识别干系人的 类型 ，并且要识别与其建立和维护关系的 优先方 ，并将关系维持到项目组合下的项目集 和项目。 (2)项目组合干系人分析。项目组合的干系人在不同的范围或领域运作，并有不同的利益， 通过分组管理，以确保干系人利益不会受到其他人不必要的影响。识别干系人是 一个持续的过 程，应周期性地进行分析 。 (3)规划干系 入参与。规划干系人参与计 划是项目组合经理 的关键活动之 一，应包括沟通 的触发因素和干系入参与活动，项目组合会随着战略 计划的变更而被审查和调整 。 (4)识别沟通管理方法 。在识别项目组合内最有效的沟通方法时，应考虑的因素包括：与 治理保持 一致、沟通的基础设施（包括流程、策略、技术等）、项目组合管理计划 、项目组合报 告、项目组合过程资产、沟通治理和组 件接口（沟通需求的实现和沟通需求分析） 。 (5)管理项目组合沟通 。在与项目组合干系人沟通中 ，要不断考虑双方商定的治理和干系 人的沟通需求，根据变化对沟通矩阵做出相应的更新 。这些更新包含在项目组合 管理计划中或 项目组合沟通 管理计划中 。 6项目组合价值管理 价值是衡 量实体 ／服务所实现的影响力的 一个指标 ，如提高的收入、增加的利届、降低的 风险等 。在把项目组合对环境的作用 、组织的目的及可能导致创建或 重构一个项目组合的战略 开发联系起来的场景中 ，高效的项目组合价值管理需要的关键活动主 要包括：协商期望的价值、 最大化价值、实现价值、测 量价值和报告价值等 。 (I)协商期望的价值。协商应由项目组合所 创建的价值 ，一是项目组合所针对的组织战略 的目的 ；二是在项目组合内，根据所协商的项目组合价值框架，评估每个候选组件 。 (2)最大化价值。项目组合投资回报的最大化 ，在最低的、安全经济的成本上 ，对所需效 果与价值没有负面影响地交付每个组件，以满足项目组合的目的 。 (3)实现价值 。确保投资到项目组合中所需要实现的价值得以达成 。 (4)测量价值 。项目组合中各个组件所产生的产物达成的绩效，如支持平衡计分卡。项目 组合经理应收集已达成共识的参数。 (5)报告价值 。报告基千这些参数所达成的价值 。 µÚ597Ò³,¹²752Ò³第20章高级项目管理 ".583 7．项目组合风险管理 项目组合风险管理是确保项目组合的组件的战略和业务模式实现最大可能的成功，它通过 平衡积极的机会和消极的威胁来完成。项目组合风险管理将项目组合组件、组织策略、业务模 式和环境因素对正优化项目组合的价值目标，从而形成跨组件协同项目组合执行的结果 。风险 和变更在 一个非线性相互作用的环境中被接受和管理，以组织最大化价值为目的。 在项目组合层面，所有风险要素都应被考虑。在项目组合层面未解决的风险可以通过战略 层面的治理过程解决。在项目组合风险管理中有 4个关键要素 ：风险管理规划、风险识别、风 险评估和风险应对，如图 20-5所示。
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在风险管理中，以视图和格式的形式来表现的通常是项目 组合风险管理计划、风险应对计划、项目组合置信水平或可信水平、风险清单、组件风险管理 和应对计划，以及其他在项目组合 层面关注 的与风险相 关的数据 。 I I I I I I I I I I I l I I I 上~-------- l I I I 项目组合战略管理计划 ＠定义项 ＠定义项 ，目组合风险过程 险 仓 责任人 信空间 ＠风险优先级 尺勹 清单 ＠风险趋势 相互依赖关系 风险应对 CD状态与趋势 ＠平衡项目组合 ＠管理投资选择 ：土－- - - - - - - - - - - - - - - - - - －』 图20-5项目组合风险 管理要素 20.3 组织级项目管理 组织级项目管理 (OrganizationalProject Management, OPM)是通过整合项目组合、项目集 和项目管理，连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而实现战略目标 。组织驱 动因素是指可被执行组织用来实现战略目标的结构、文化、技术或入力资源实践。 µÚ598Ò³,¹²752Ò³584 I 亿息系统坝 II节押帅教札『 （忱41:／义） 20.3.1 组织级项 H符埋标准 由项目管理协会 (PMI )出版的《组织级 项目管理标准》取代了由PMJ在2014年出版的《组 织级项目笞理实践指南》 ，并对内容进行了扩展。新标准 把指导“怎么做“提升到更强调在组织环 境中基千原 则的”为什么” 来实践项目管理。但《组织级项目管理标准》并没有 取代《组织级项目 管理成熟度模型》 (O,ganizationalPro,丿eelManagement Maturity Model,简称OPM3 )，二者协同使用 。 该标准为组织在组织层级实 施项目管理实践 ，为组织持续发展其能 力和成熟 度提供指导 。OPM 3用 来测矗这些能力 ，确定面要改进的领域，并提高与项目管理实践有关的组织成熟度等级的工具。 OPM通过将项目组 合、项目集和项目管理的原则和实践与组织因素连接起来 ，以提升组 织 能力 ，支持战略目标 。组织测翟其能力，然后计划并实施改进，系统地实现适合其变革意愿及 其期望的未来状态的最佳实践。 20.3.2 业务价伯＇ J业务评估 组织会基 千面临的 重大问题在项目 管理的多个方面投 资，如临时增加资源、项目 管理培 训、 工具的应用等。虽 然上述投 资能带来 战术上的 补救措施和 一定程度的改进 ，并可能产生一些短 期的增量式的改进，但是大多数时候并未解决组织面 临的组织战略层面的 问题。OPM是建立了 一个动态的组织用来有效地应对变革 ，旨在为组织主动创造价值 。组织从业务活动中获得可 量 化的净收益，通过采用可靠的、已建 立的OPM流程，有效 地利用项目组 合、项目集和项目管 理，提高创造价值的潜力来实现战略目标。 业务价值的实现始千 全面的战略规划和管理，组织战略通过愿 景和使命来表达，包括市场、 定位 、竞争和其他环境因素 。组织可以通过加强结构 、文化、技术和人力 资源实践等组织驱动 因素，进一步促进项目组合 、项目集和项目管理这些活动的 一致性。通过不断 整合和优 化项目 组合，执行业务影 I.，向分析及开发强健的组织驱动因素 ，实现组织业务价值的达成 。 业务评估是建 立OPM框架的必 要组件。组织管理层或发起 人需要说明实施 OPM解决的业 务问题、 OPM特征和关键绩效 指标的定义 。尽可能通过财 务量化的方式确定收益，确定 OPM 实施成本和投资回报，即实施或改进选定的 OPM能力的成本，并将其转变为改进的组织成果， 以及成果改进后的结果所带来的收益。 OPM治理 图20-6 OPM框架的关键要素20.3.3 OPM柜架裴 1:索 组织级项目管理框架描述了提供持续支持所需的要素 。 OPM框架的关键要素包括 ：OPM治理、 OPM方法论、知识 管理和入才管理，如图 20-6所示。在 OPM冶理框架下 ，确 保上述要素与组织战略保持 一致。OPM方法论屈于 OPM治 理的管辖范围 ，在许多情况下 ，人才管理和知识管珅可能并 不完全属千OPM治理的管辖范围。 1. OPM方法论 OPM方法论是针对在特定组织内从事项目 管理入员使 µÚ599Ò³,¹²752Ò³第20,',＇i: I'，h级坝 11眢押 丛585 用的实践 、技术、程序和规则所构成的体系 。OPM方法论帮助组织建立 一种共同的项目 工作方 式，提供标准化项目的 一致性结构，提供共同的项目语言和数据 字典，促进团队和部门「司的有 效协作，传播最佳实践和经验教训等。组织通过建立和整合被认为最有可能提供预期收益的项 目组合、项目集和项目方法论的要素来开发和改进 OPM方法论 。 组织可以通过公共领域和业务领域素材、组织资产、成功项目经验等方式构建 OPM方法 论。OPM方法论中包括：流程定义和描述、角色定义和描述、文档模板、项目合规要求、风险 与成本管理 知识、推 荐的工具 、绩效报告 、可持续性指南、监管标准 、集中评审和检查等 。 所有的 OPM方法论都需要裁剪，裁剪在 OPM方法论初始建立过程、维护过程和增强过程 都可以进行。为了确保与组织背 景和环境保持 一致，更适用千不同类型项目 需求，应允许项目 组合、项目集和项目在各自的边界范围内 ，以最匹配项目特定 需求的方式应用 OPM方法论 。可 以对OPM方法进行裁剪，确定如何应用 OPM方法 ，应在项目 的规划阶段 进行，过程 中可以依 据变化进行变更调整 。 2知识管理 在OPM框架内，知识 管理通常 侧重千实现绩效改进 、创新、 经验教 训分享、记录最佳实 践、流程整合和组织待续改进的组织目标。知识管理应涵盖完整的知识管理生命周期，包括知 识从开始直到在组织中成功应用并使实际举措实现收益。