Nos ultimos comentarios abordamos o que e os tipos mais e iniciamos a descricao de um caso real de escritorio de gerenciamento de projetos (PMO). Hoje, abordaremos de forma diferente, citando os aspectos de insucesso e a importancia da governanca, deste que pretende ser um organismo para planejar, monitorar e apoiar os projetos internos e externos das organizacoes.Dentre os fatores de insucesso podemos relacionar a implantacao do modelo inadequado, a inexperiencia e o nivel de maturidade dos profissionais do escritorio que nao possuem a visao das inumeras variaveis para definir estrategias de planejamento, comunicacao e execucao dos projetos de forma distinta para cada cenario. Em outras palavras, estes profissionais nao compreendem a necessidade dos acionistas de ter pontos de medicao e indicadores de desempenho dos projetos que permitam visualizar a situacao/status e tomar decisoes assertivas, alem de construir uma solida base de conhecimento e de licoes aprendidas que fortalecera a gestao de conhecimento da organizacao.Lembrando que em uma visao mais pratica, os projeto sao mudancas estruturadas para garantir o alinhamento entre planejamento estrategico do negocio e os esforcos gerenciais para suportar a visao e missao da organizacao, ou seja, um bom gerenciamento de projetos pode influenciar na capacidade de competicao da organizacao. Outro fator, talvez o mais determinante, e a falta de patrocinio do board, que nao participa efetivamente da implementacao e do dia-a-dia desse organismo que em alguns casos fica sem um executivo habil politicamente, que tenha acesso elevado na organizacao, que conheca gerenciamento de projetos profundamente e que, portanto, consiga direcionar e justapor projetos por toda a organizacao.Para aquelas organizacoes que implementaram o escritorio de projetos e a metodologia de gestao de projetos, mas que ainda nao tem observado impactos relevantes nas solucoes dos mesmos, surgere-se a criacao da figura do CPO - Chief Project Officer que se mostra um diferencial que detem expertise para orientar alinhadamente as estrategias da empresa a execucao dos projetos.Para reflexao:Qual a importancia do modelo de governanca e os desafios globais do CPO dentro das organizacoes?Como devemos medir o resultado do PMO para o negocio? E possivel transforma-lo sempre em algo direto, mensuravel e, principalmente, compreensivel? Seja Bem vindo! No ultimo comentario explicamos os conceitos e os tipos (nivel) de PMO e deixamos alguns passos para reflexao antes de iniciar uma proposta de implantacao de um PMO. Relembrando: Encare a criacao de um PMO como um projeto; ache as pessoas corretas, conduza uma analise da organizacao antes de iniciar; comunique a ideia, consiga um patrocinador; crie um Project charter; designe um gerente de projetos, determine os recursos necessarios; integre politicas e processos organizacionais aplicaveis; defina objetivos, papeis e responsabilidades; desenvolva uma classificacao basica de projetos correntes; conduza um piloto e nao perca de vista que comunicacao e a chave do sucesso.A partir deste comentario, vamos abordar um caso de implantacao de um PMO, onde neste primeiro comentario vamos abordar: O fator motivador (necessidade), o objetivo e o foco inicial do trabalho.A empresa cliente, cujo nome sera mantido em sigilo, e do ramo de tecnologia, e estava iniciando a cultura de relacao dos negocios por projetos