que aprovou o orcamento para o inicio dos trabalhos.Entao, ele e a pessoa que deve aprovar quaisquer mudancas no acordo original.Se o valor agregado ao negocio pela mudanca e alto o suficiente, o patrocinadorpode aprovar somando o novo requisito para o projeto, e incrementar o orcamentopara que o trabalho seja completado. Assim, todos chegam a um novo acordoquanto ao escopo do projeto.Claro,as vezes isso nao acontece tao suavemente. Os problemas comuns incluem:1Escopo deslizante. Grandes mudancas de escopo sao faceis de notar. Porem,quando as mudancas forem pequenas, as vezes voce mesmo as inclui no projeto semsequer se aperceber. O escopo deslizante significa que voce aceita pequenasmudancas que no final acabarao tendo um efeito cumulativo significante noprojeto. Voce e a equipe devem ser diligentes em preservar o escopo original,independentemente do impacto da mudanca grande ou pequeno.2Aprovacao de escopo pelo usuario final. O patrocinador de projeto e a pessoaque paga pelo projeto. Porem, uma vez que o projeto comeca, a equipe passa maistempo com clientes de hierarquia mais baixa. Alguns membros da equipe podemacreditar que mudancas de escopo sao aceitaveis se o usuario final as aprovar.Isto nao e o caso. A menos que o patrocinador tenha delegado especificamente aautoridade de aprovacao, estas pessoas nao podem aprovar mudancas de escopo.Eles podem levantar pedidos de mudanca de escopo, mas so o patrocinador tem aautoridade para aprovar o aumento de trabalho. 3.Membros da equipe nao sao responsaveis. Uma causa comum de prazos finaisperdidos e que os membros da equipe acabam fazendo mais trabalho do queexigido. Por exemplo, um membro de time pode ter um relatorio designado paraele. Como ele esta criando o relatorio, o cliente pede novas informacoes. Omembro da equipe tenta atender o cliente e o trabalho acaba atrasando. Istoacontece quando a equipe pensa que Administracao de Mudanca de Escopo e umatarefa apenas do gerente do projeto. Eles precisam entender que esse assunto ede responsabilidade de todos. Acausa de raiz de muitos projetos fracassados e uma pobre Administracao deMudanca de Escopo. Definir e Administrar o Escopo efetivamente aumentara aschances de que seu projeto atinja as expectativas.6.Administrar RiscosOrisco se refere a condicoes ou circunstancias futuras que existem fora docontrole da equipe de projeto que terao impacto adverso no projeto. Se umassunto ja e um problema que deve ser lidado com, o risco e um potencialconflito. Gerentes de projetos reativos solucionam os problemas a medida queeles surgem. Os gerentes proativos tentam identificar e solucionar problemaspotenciais antes que eles ocorram. Isto e a ciencia e arte da Administracao deRiscos.Jaque projetos pequenos normalmente nao tem longa duracao, nao existem muitasoportunidades para que os problemas se desenvolvam. Projetos maiores sempre temriscos espreitando no horizonte. A administracao de risco envolve identificartodos os riscos potenciais para o projeto, determinando a probabilidade de queeles venham a ocorrer, e entender o consequente impacto sobre o projeto.Comessas informacoes, a equipe de projeto pode determinar que riscos devam serativamente administrados. Por exemplo, um risco com uma probabilidade alta deacontecer e um impacto grande no projeto devia ser definitivamente administradoproativamente. Por outro lado, um risco que tem uma probabilidade alta deacontecer, e um impacto marginal no projeto, provavelmente pode