dentro da organizacao, cujos esforcos somados resultarao em clientes atendidos. Esta e a realidade gerencial para a grande parte das organizacoes que conheco. No entanto, desde meados da decada de 90, este paradigma gerencial comecou a ser questionado. Isto porque ele carrega consigo alguns problemas que poderiam ser resolvidos de maneira mais aperfeicoada se a otica de gestao fosse diferente. Quem trabalha (ou ja trabalhou) em organizacoes excessivamente fundamentadas em departamentos isolados sabe do que eu estou falando. Nao sao incomuns conflitos internos entre os departamentos, ja que cada area possui sua propria percepcao da continuidade do processo. Enquanto a area de vendas necessita de prazos cada vez menores, as areas fabris lutarao por prazos mais elevados e, consequentemente, maior flexibilidade no planejamento da producao. Quando cada area isoladamente se enxerga como "uma empresa unica", ela negociara internamente visando seus proprios interesses e necessidades (geralmente com uma visao limitada de toda a cadeia produtiva), o que geralmente impactara negativamente o cliente final. Quem nunca telefonou para um SAC e se deparou com analistas de atendimentos carentes de informacoes? Ou com promessas de vendedores que, na pratica, nao foram cumpridas pelo pessoal operacional? Sao alguns exemplos do reflexo de improdutividade nos processamentos internos (entre areas) da companhia. A Gestao por Processos (BPM) consiste essencialmente em uma quebra deste paradigma funcional, propondo uma visao interfuncional de como os processos ponta a ponta poderiam ser melhor geridos, visando eliminar os efeitos maleficos destes conflitos internos. Trata-se fundamentalmente de uma mudanca filosofica da maneira de gerenciamento da organizacao. BPM e uma disciplina que visa inverter a logica de gestao para um ponto de vista focado na cadeia de agregacao de valor interfuncional, em que os interesses do processo se sobrepujam aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e melhorar os processos, BPM altera significativamente o modo como a cadeia de valor e encarada. Neste contexto absolutamente focado nos processos, as necessidades e anseios do cliente sao tratados por "donos de processo" (e nao por "gerentes de departamento"), como responsabilidades de prestacao de contas sobre o desempenho de todo o fluxo de atividades que agregam valor para transformar insumos em produtos (ou servicos). Este processo "ponta a ponta", necessariamente interfuncional (ou seja, permeando funcionarios de diversos departamentos diferentes), e gerido pelo seu dono, que possui autonomia para modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna visando o atendimento direto das necessidades do cliente, sem que as tradicionais barreiras departamentais configurem resistencias relevantes para a fluidez deste fluxo. E e exatamente neste ponto que os beneficios surgem, pois todas as decisoes gerenciais (desde a mensuracao de desempenho por meio de indicadores ate a operacionalizacao das estrategias corporativas) passam a ser internalizadas, compreendidas e decididas pela otica de processos. De maneira objetiva: maior eficiencia e eficacia. O conceito e novo, paradigmatico, porem ja aplicado e de beneficio comprovado em muitas organizacoes ao redor do mundo. Nao faltam casos de sucesso. Logicamente esta mudanca filosofica e apenas a ponta do iceberg. O BPM CBOK (Common Body of Knowledge - Guide to the Business Process Management) estabelece nove areas de