Agentes da Cultura OperacionalEstes agentes, formados pela interacao que ocorre na maioria das unidades de servico e produtivas, reforcam a necessidade de muito estimulo, confianca e colaboracao para se conseguir um trabalho eficiente e eficaz. Os Operadores aprendem que nao basta a clareza nas normas e procedimentos relativos aos processos, pois sob diferentes condicoes operacionais nem tudo e previsivel e havera sempre a necessidade de usar a capacidade criativa para lidar com as situacoes inesperadas. Agentes da Cultura EspecialistaEstes agentes cuidam do uso de metodologias, tecnicas e ferramentas tecnologicas para definir como o trabalho da organizacao deve ser desenvolvido. Como produto do trabalho destes individuos obtem-se as definicoes dos fluxos dos processos de negocios, o detalhamento das rotinas de producao, os manuais de normas e padrao de procedimentos operacionais. Sao os Especialistas que definem a melhor forma de usar os equipamentos e toda a tecnologia colocada a disposicao dos Operadores.A presenca destes agentes e mais visivel nas empresas de engenharia e de alta tecnologia. Entretanto observa-se a presenca da cultura Especialista em diversos ramos de negocio: hospitais, informatica, pesquisa de mercado, financas, turismo, seguros, etc. Esta comunidade compartilha premissas, conceitos, habitos, crencas, e paradigmas formados por uma educacao semelhante, pela experiencia no ambiente de trabalho e pelas proprias necessidades do trabalho.Agentes da Cultura ExecutivaEstes agentes fazem parte de uma cultura construida em escala mundial por uma comunidade de individuos a partir de uma visao Executiva de mundo. Nesta visao ha uma permanente necessidade de manter saude financeira das organizacoes para aplacar as preocupacoes dos investidores e acionistas. Associada aos cuidados financeiros estao as questoes de sobrevivencia e crescimento, normalmente consideradas nos planos estrategicos.Nesta comunidade de individuos a nivel mundial, estamos incluindo todos os CEOs bem sucedidos, alguns dos quais adotam um ponto de vista exclusivamente financeiro, muitas vezes devido as condicoes de sua nomeacao que incluem compromissos com resultados assumidos com os acionistas. Esta orientacao financeira tambem acontece com o Executivo que chega a CEO devido a sua historia de sucesso na organizacao.SCHEIN, Edgar H. Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning in the 21st Century. 1999. Notas de aula do professor Sergio Lins - Fevereiro de 2006 At last those concerned with social change have a basic textbook to explain why "things generally are indeed not working very well" despite our many efforts. As is remarked on the cover: "Have you ever wondered why the unsinkable Titanic sank... or the poor in India eat better bread than the rich in America... or hospital patients are blamed for not getting well... or why, in general, things that don't work badly don't work at all ?" Similar questions are of deep concern to those working in international organizations.The author, John Gall, explains his point of departure in the following words:"The religious person may blame it on. original sin. The historian may cite the force of trends such as population growth and industrialization. The sociologist offers reasons rooted in the peculiarities of human associations. Reformers blame it all on "the system", and propose new systems that would, they assert, guarantee a brave