de AranhaQuinn et alii (1996) relatam ocaso de duas empresas que organizaram a sua estrutura funcional em funcao da importanciado capital profissional individual e da complexidade dos problemas enfrentados.A primeira, NovaCare, implementou um conceito que estes autores chamaram de"Organizacao Invertida". A outra empresa, Merryl Lynch, se organizouutilizando o conceito de "Teia de Aranha". Em ambos os casos, odesenvolvimento de sistemas inteligentes de informacao que garantam a captacao,codificacao, transferencia e rapido acesso ao conhecimento acumulado pelaempresa foi fundamental no desenvolvimento de suas estruturas organizacionais.No caso da empresa de servicos dereabilitacao Nova Care, a estrutura organizacional se formou em funcao do trabalhodos terapeutas, que trabalham isoladamente, tratando de pacientes em 2090localidades diferentes. O conceito de "Organizacao Invertida", aqui,implica que a funcao dos gerentes de linha passa a ser proxima a deconsultores. E responsabilidade destes apoiar o trabalho dos terapeutas, diminuindoa carga burocratica, removendo barreiras, conseguindo recursos e tornandodisponivel o vasto conhecimento sobre experiencias, tratamentos e tecnicas desucesso adotados nos varios consultorios da empresa. Alem disso, a recompensa ea carreira dos gerentes passa a depender, em grande medida, das avaliacoesfeitas pelos terapeutas.O conceito de "Teia deAranha" da Merryl Lynch se refere a capacidade desta empresa em atuar com excelencia,atraves de equipes especialmente formadas, em problemas complexos, que exigemum grande numero de "expertises" distintas. Embora semelhante aoconceito de organizacao matricial, muitas sao as diferencas deste tipo deorganizacao. O conceito de lider de projeto e muito mais limitado. A liderancamuda conforme as necessidades dos projetos. Alem disso, as equipes mudam muitorapidamente de formacao; muitos profissionais trabalham em varios projetos aomesmo tempo e o sistema de avaliacao leva em consideracao a opiniao de todas aspessoas com as quais cada individuo trabalhou.Varias outras formas naoconvencionais sao relatadas na literatura. Em geral, apontam para uma maiordelegacao de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes, tendema ter menos niveis organizacionais e procuram romper com a ideia deone-person-one-boss e, se apoiam, invariavelmente, no trabalho em equipe que, segundoos principais modelos de Learning Organizations e a unidade fundamental deaprendizado nas organizacoes modernas (Senge, 1990).A diferenciacao especifica entreas formas estruturais ocorreria, entao, a partir da compreensao do papelexercido pelo conhecimento. Alem disso, cada estrutura requer diferentesmedidas de desempenho e sistemas de apoio (Quinn et alii, 1997). Neste sentido,estes autores selecionaram quatro elementos-chave para a determinacao da estrutura: Locus primario do conhecimento:local onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadasas core competences; Locus de customizacao: onde oconhecimento se converte em novas solucoes para os clientes ou sistema; Direcao do fluxo de conhecimento:a direcao principal na qual o conhecimento agrega valor; Metodo de alavancagem: a formaprincipal por meio da qual a organizacao alavanca seu conhecimento, normalmente,atraves de softwares, tecnologias duras, interatividade focada oudesenvolvimento humano.Ha que se reconhecer, ademais,que estas formas de estruturacao organizacional representam uma ruptura muito grandecom a maneira como as empresas sao, normalmente, organizadas. Assim, exigem,provavelmente, um desafio, esforco e comprometimento para a mudanca muito maiselevados do que as alternativas apresentadas na secao anterior, que sesobrepoem a estrutura hierarquico-burocratica tradicional. Exigem, nos parece,revolucoes concomitantes, muito maiores em varios outros elementos do desenhoorganizacional, como definicao de politicas e RH, padroes