Ser executivo em uma empresa familiar nao e uma tarefa para qualquer um E bastante comum o uso da expressao "profissionalizacao da gestao" quando tratamos da transicao da gestao familiar, conduzida pelo fundador da empresa ou familiares sucessores, e a gestao feita por profissionais sem vinculo de parentesco com a familia. Essa expressao e equivocada e, de certa forma, ofensiva a familia fundadora de empresa, pois sugere que sua gestao nao seria profissional. Existem aspectos positivos e negativos em ambos os modelos de gestao, mas "profissionalismo" certamente nao e o que faz a diferenca entre elas. Nao podemos ignorar o fato de que a maioria dos argumentos a favor da "profissionalizacao da gestao" vem de "profissionais". Logo, nao sao completamente isentos. Um dos argumentos mais utilizados para criticar a gestao familiar e seu "personalismo". Os acionistas, acumulando a funcao de gestores, tenderiam a "misturar" seus interesses pessoais com os da empresa. Mas, convenhamos: na pratica, nao sao poucos os executivos "profissionais" que tem a mesma atitude. Alias, ao optar pela gestao por executivos contratados, os acionistas devem contar com isso e adotar sistemas de incentivo que alinhem os interesses "pessoais" com os objetivos da empresa. Vamos abandonar a expressao "gestao profissional" e substitui-la por "estrutura de governanca corporativa". Uma estrutura (ou sistema) de governanca corporativa convencional pressupoe que os acionistas tem um lugar especialmente reservado para eles (o board), que a gestao sera feita por executivos contratados em funcao de sua competencia e que serao estabelecidos processos para garantir que a "alta gerencia" trabalhe alinhada com os interesses dos acionistas, sem se esquecer dos demais stakeholders (partes interessadas). Traduzindo, uma estrutura de governanca corporativa visa a garantir que a empresa seja dirigida com a mesma determinacao e comprometimento da gestao familiar e, no minimo, com a mesma competencia. Essa "complicacao" so se justifica quando: - os fundadores ja nao tem interesse em administrar diretamente a empresa; - a empresa cresceu muito ou o contexto sofreu grandes alteracoes, de modo que os empreendedores/fundadores ja nao reunem as competencias requeridas para a gestao cotidiana do negocio;- uma nova geracao de acionistas nao tem interesse ou a competencia requerida para a gestao do negocio; - existem problemas insuperaveis de sucessao na familia fundadora. Em qualquer dos casos, essa transicao nao e facil. O desafio recorrente que mais observo e o da confianca. Costuma ser muito dificil para os fundadores acreditar que um executivo contratado va cuidar do seu negocio com a mesma preocupacao e dedicacao. Isso gera um dos problemas mais comuns na fase de transicao: a dificuldade para delegar autoridade de forma compativel com a responsabilidade. Pode parecer obvio que contratar um diretor geral (ou CEO) significa que ele deva ser o responsavel por conduzir a empresa. Mas nao espere que a transferencia de autoridade para tanto seja automatica e sem traumas. Na medida em que a "alta gerencia" (ou seja, os executivos contratados para dirigir a empresa) assumam sua responsabilidade e exercam a autoridade correspondente, apenas prestando contas ao board de acionistas, e relativamente comum um sentimento de inseguranca e a expressao "ditadura