total de horas necessarias para um recurso completar todo o trabalho formalmente liberado para o chao-de-fabrica. Quando calculado no RRC, ele permite saber, em ambientes MTO, se a empresa nao esta prometendo prazos infactiveis. Por exemplo, se um RRC de uma empresa trabalha 8 horas por dia, e ha 160 horas (ou 20 dias) de trabalho liberado para ele, nao seria realistico prometer entregar um pedido novo em um prazo proximo a este valor. De fato, se o lead-time cotado com o mercado e de 20 dias, a empresa deve tomar acoes de controle para evitar que o RRC tenha uma carga proxima a este valor. Schragenheim e Dettmer (2001) sugerem que a carga planejada nao deveria ultrapassar 80% (16 dias ou 128 horas) do lead time de entrega cotado. Estes 20% ou mais de folga no RRC deve ser interpretada como uma capacidade protetiva que deveria ser sempre preservada para se garantir a exploracao da restricao mercado (cumprimento dos prazos estabelecidos com os clientes). Isto confirma o principio anteriormente exposto que no TPC-S ate mesmo o RRC nao deve alcancar altas eficiencias locais. 4. Distribuicao e Gestao da Cadeia de Suprimentos segundo a TOC Fundamentada na importancia dos sistemas logisticos de distribuicao para o correto funcionamento da cadeia, a Teoria das Restricoes trata a Distribuicao e a Gestao da Cadeia de Suprimentos como dois assuntos inter-relacionados. Para a Teoria das Restricoes, a Cadeia de Suprimentos equipara-se a um sistema composto de elos devidamente ligados entre si. A capacidade desse sistema e igual a capacidade do elo mais fraco. Embora seja inevitavel relacionar esta definicao de restricao as empresas que compoem a Cadeia de Suprimentos, ha outros elementos relacionados que podem assumir tal posicao. A luz da Teoria das Restricoes, determinadas praticas e conceitos da visao tradicional da Gestao da Cadeia de Suprimentos podem ser considerados inadequados. Nesta direcao, Simatupang et al. (2004) fazem algumas observacoes importantes. A saber: - nao e sempre que as decisoes dos membros da cadeia consideram a cadeia como um todo; - tradicionalmente, presumi-se que a busca por reducoes locais de custos nos elos-membro promovera beneficios globais para a cadeia esta visao nao e compartilhada pela TOC; - diferentemente do pensamento convencional, o volume da transferencia de produtos entre os elos da cadeia deve estar subordinado ao ritmo de consumo no mercado; - os criterios de analise de desempenho utilizados pelos seus membros costumam ser diferentes daqueles aplicados a cadeia. Abordando o assunto de forma mais direta, Umble e Umble (2002) entendem que a Cadeia de Suprimentos nao consegue atingir o seu melhor desempenho em funcao de tres elementos do sistema logistico: a politica de pedidos, as regras de producao e as estrategias de estoques. Rahman (2002) tambem destaca alguns elementos que contribuem para a nao-competitividade da cadeia na perspectiva da TOC. A saber: - longos ciclos produtivos, - alto custo do gerenciamento de inventario; - baixo nivel de servico ao cliente; - altos custos de distribuicao; - alto custo da cadeia de suprimentos. Estas afirmacoes parecem comprometer o atingimento dos principais objetivos de uma Cadeia de