O caso dos 5 macacos, ilustra uma das frases mais ditas nas empresas: "Nao sei porque. Quando cheguei aqui as coisas ja eram assim."https://www.youtube.com/watch?v=nCh62xFoY_s Por Flavio A. PicchiEntenda como utilizar um dos mais importantes conceitos do sistema lean para superar 10 falhas comuns em planejamentos estrategicos, como planos de acao dispersos e metas conflitantes, entre outros.Um salto importante na jornada lean das organizacoes ocorre quando a lideranca entende que a filosofia lean vai muito alem das melhorias operacionais, e percebe o enorme potencial de aplica-la a partir do processo de formulacao e desdobramento da estrategia.O estilo lean de fazer isso e conhecido como hoshin kanri (ou simplesmente hoshin), conceito desenvolvido no Japao na decada de 1960 como parte dos esforcos visando a qualidade total, e que foi incorporado ao sistema lean, num formato muito simples e efetivo. Elementos desse sistema, descritos no livro de Pascal Denis, como o alinhamento em torno de poucos objetivos priorizados e rigorosos ciclos de PDCA, sao potencializados, quando combinados com o pensamento A3.Hoshin alinha a lideranca horizontal e verticalmente, conectando a solucao de problemas e iniciativas lean nos diversos niveis com os objetivos organizacionais, evitando esforcos dispersos.Uma boa maneira de entender o hoshin e analisar como ele nos ajuda a superar 10 problemas tipicos do planejamento estrategico tradicional, que ocorrem em muitas empresas:Problema 1: Focar nos numeros, e nao nas acoes que vao trazer os resultadosDiversas organizacoes dispendem a maior parte de seus ciclos anuais de planejamento quase que exclusivamente no processo de elaboracao de orcamento. Inumeras versoes de planilhas transitam entre unidades e a sede corporativa, tentando estabelecer o faturamento, custos e despesas, resultados, investimentos etc. para o proximo ano. Esse processo passa a exigir todo o foco da direcao, restando uma atencao muito menor a efetiva discussao de estrategias e planos, que muitas vezes e feita apos o orcamento estar totalmente estabelecido, o que condiciona a alocacao de recursos. Em geral, os gerentes cedem, aceitando cortes de custos ou aumentos de receitas esperadas, sem terem a menor ideia de como poderao alcancar as metas estabelecidas. No hoshin, a discussao dos objetivos e metas nao e desvinculada da formulacao das diretrizes e identificacao das melhorias de processos organizacionais necessarias, para que se obtenha resultados esperados. Problema 2: Dar muita atencao a selecao das estrategias, mas pouco em como desdobra-las O processo de planejamento estrategico tradicionalmente tem um foco muito forte na selecao de estrategias. Em geral, as empresas desenvolvem sofisticados processos para isso, com consultorias especializadas, analise de cenarios etc., e conseguem definir focos futuros de atuacao para seu crescimento e diferenciacao. Entretanto, rumos bem definidos muitas vezes se perdem por falhas no desdobramento. Se pensarmos em termos de PDCA, uma parte importante do P (planejar) e feita, mas sem preparar o D (fazer), alem da frequente inexistencia do C (verificar) e A (agir). A traducao da palavra hoshin, aponta para o significado de rumo, direcao ou a estrategia a ser seguida. Mas o processo de hoshin kanri tem uma enfase muito maior na segunda palavra (kanri), que tem o significado de desdobramento, ou como os