Quando encontram-se em momentos complexos/caoticos, as empresas temem a mudanca por medo de errar. Entretanto, principalmente a beira de uma crise, a unica alternativa para a recuperacao sao estas tais mudancas. Na Semco, em 1980, houve a necessidade de se recuperar 4 fabricas adquiridas por processo de fusao. E a forma de fazer isso foi quebrar a distancia do poder e criar uma lideranca participativa.Clovis Bojikian, diretor de RH da epoca, afirma que "as pessoas, quanto menos controladas, mais responsaveis sao" e, baseado nesse principio que comecou, aos poucos, a transformar o trabalho, visto na epoca (e ainda hoje em algumas empresas) como sofrimento/obrigacao, em motivacao e alegria. Ele comecou a perceber que as pessoas que eram felizes no trabalho eram aquelas com poder de decisao e envolvidas no direcionamento da organizacao. Em vez de culparem as circunstancias e passarem a decisao para nivel de mercado, decidiram serem "donos do seu proprio destino". Por isso, passaram a "empoderar" todos os niveis da empresa, iniciando pelos trabalhadores das fabricas, aproveitando as oportunidades do dia-a-dia para exercitar a participacao. Com essa atitude, a empresa passou a quebrar as diferencas. Como apenas o lado subjetivo era pouco para Ricardo Semler (o presidente da empresa com 20 e poucos anos na epoca) e Clovis, eles decidiram que mais que falar e se comportar de acordo com a nova estrategia, precisavam criar marcadores emocionais. O primeiro deles foi a quebra de todas as paredes do escritorio. Hoje em dia, pensando em Google, isso nao e nada demais, mas imagine tomar essa atitude na decada de 80, onde antes de se chegar ao director havia duas salas: a da secretaria e a dele? Um tanto quanto inovador. Dessa forma, "as barreiras foram sendo eliminadas a medida que iam surgindo", explica Clovis. Cito alguns exemplos que foram importantes para criar a lideranca participativa:Processo de recrutamento e selecao: a selecao de um novo gestor era realizada por todos aqueles que tivessem um relacionamento direto com a pessoa: chefe, pares e subordinados. Na fase final do processo, cada finalista seguia para uma fase onde todos aqueles que teriam relacionamento direto com o futuro funcionario (cerca de 10 pessoas) tinham um momento de dialogo onde a empresa escolhia um bom gestor e o gestor escolhia uma boa empresa. Resultado: o futuro gestor ja entrava aceito pelo grupo que o escolheu para assumir aquela posicao (nao era algo imposto pelo chefe) e o compartilhamento de informacoes e a vontade de inseri-lo no contexto se tornavam prioridade de todos os envolvidos.Processo de avaliacao de desempenho: em vez dos chefes avaliarem os subordinados (com todo o caracter subjetivo que possa existir ao fazer isso), os subordinados avaliavam o chefe. Depois, era feita uma media da avaliacao (para diminuir a subjetividade intrinseca ao processo) e essa media distribuida ao chefe e aos subordinados que, depois, tinham um momento de feedback sobre o resultado.Hoje temos ferramentas como a avaliacao 360o. graus, muitas vezes online, processo de seleccao por redes sociais e um ambiente de valores e tecnologias mais propicios para essa situacao. Imagina o tamanho do desafio