et al (1990), que utilizou os termoslean manufacturing e lean production; ii) Womack e Jones (1994), que usou otermo lean enterprise; iii) Womack e Jones (1996), que lancarem os termos leanthinking e lean principles; iv) Bowen e Youngdahl (1998), utilizaram o termolean service; v) Womack (2005), propoe o temo lean consumption e; vi) Womack(2008) utiliza os termos lean management e lean process.Um marco significativo no desenvolvimento da filosofia daProducao Enxuta esta na compreensao de que o esforco da melhoria dos sistemasprodutivos deveria priorizar uma visao de processo, aqui entendido como osfluxos de materiais ou servicos no tempo e no espaco. Essa nova visao implicaem abandonar um controle efetuado, basicamente, com foco nas pessoas(proveniente da otica taylorista/fordista), em beneficio de uma visao queprivilegia a melhoria dos fluxos produtivos (ANTUNES et al., 2008).No ambiente hospitalar, as operacoes sao de elevada complexidadee possuem forte interacao e interdependencia entre os diversos processosinternos. Em funcao disso, pode ocorrer que algumas areas da organizacaotrabalhem abaixo da capacidade com ociosidade e outras, no seu limite maximo,tornando-se restricao ao desempenho do sistema como um todo (JACQUES, 2007). Oshospitais sao organizacoes de servicos complexos tambem porque fornecem umagama extensa de servicos de apoio que suportam e influenciam na qualidade doatendimento assistencial (AHLERT et al., 2009). Segundo Lima, Faveret e Grabois (2006), alguns dos principaisproblemas das organizacoes de saude sao as ineficiencias e os custoscrescentes, embora nem todos os fatores geradores de perdas sejam claramenteidentificados. Portanto, analisar perdas no contexto hospitalar e um aspectorelevante para essas organizacoes e, mais amplamente, para a sociedade.Entende-se haver fortes oportunidades para melhorias da produtividade por meioda compreensao dos fatores geradores de perdas nos ambientes hospitalares.Neste sentido encontram-se estabelecidas oportunidades de pesquisas e de novaspraticas de gestao aplicavel a esses ambientes. Sob este enfoque questiona-se:Quais as perdas existentes ou passiveis de ocorrencia nos processos de umambiente hospitalar?De outra parte, e importante compreender que a vantagem competitiva em saudepode ser obtida por meio de estrategias de diferenciacao ligadas a muitosfatores geradores de custos (estrutura de hotelaria e operacional, cuidadomedico, cultura da organizacao, entre outros) que precisam ser administrados(PORTER e TEISBERG, 2007). Dentro deste contexto e relevante perceber que asperdas se constituem em fatores que geram custos desnecessarios que nao agregamvalor ao produto, servico ou sistema.Alem disso, a identificacao dos principais tipos de perdasexistentes em servicos hospitalares auxilia na qualificacao dos mesmos e na suareorganizacao no intuito de otimizar os resultados alcancados com os mesmosrecursos. Assim, indicadores que ate pouco tempo eram utilizados apenas namanufatura, tais como controle de custos, tempo de processamento, tempo deatravessamento (lead-time), niveis de produtividade e de qualidade, passam aocupar espaco de destaque tambem na gestao de operacoes de servicoshospitalares (UKKO, PEKKOLA e RANTANEN, 2009), embora em muitos casos naoestejam claramente definidos.E verdade que nos ultimos anos ha um crescente interesse napesquisa da adaptacao e implantacao de conceitos, tecnicas, metodos eferramentas oriundos da Producao Enxuta em segmentos de servicos, chamado deLean Service. Ainda nao existe a Toyota dos hospitais (SPEAR, 2005). Asiniciativas de aplicacao do conceito lean nos servicos de saude estaoevoluindo, tanto no desenho dos processos de provisao dos servicos como no deseus processos