beneficas a determinada organizacao.O autor citado salienta que a teoria organizacional moderna, alem de considerar o comportamento administrativo dos individuos, componentes de uma organizacao, a partir de alguns fatores de socializacao externa (caracteristicas individuais aprendidas fora da ambiencia de trabalho) e de sua propria capacidade individual (enquanto agente potencial de mudanca), pode ser influenciada ou explicada com base nas proprias condicoes organizacionais:[...] na perspectiva comportamental, a teoria organizacional moderna e altamente baseada na premissa de que sao as organizacoes, e nao os individuos, os grandes responsaveis pela ineficiencia e ineficacia que se pode constatar na ambiencia organizacional. Essa responsabilidade e diretamente vinculada a falha das organizacoes em proporcionar a seus funcionarios oportunidade razoavel de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. Assim, dificuldades administrativas devem ser procuradas menos na competencia tecnica da instituicao ou na ineficiencia individual, e mais nas condicoes oferecidas pela organizacao para estimular a acao, como tambem para satisfazer as necessidades e expectativas individuais e profissionais de seus membros (MOTTA, 1989, p. 79).A teoria organizacional contemporanea aceita, como ponto de partida, que as pessoas desejam desenvolver-se para atingir niveis mais altos de realizacao pessoal e profissional, assim como possuem grande potencial de aperfeicoamento. Com relacao ao seu trabalho, desejam progredir, aprender novas habilidades e adquirir novos conhecimentos.Para a conducao eficaz de um processo de inovacao na organizacao, Motta apresenta 12 proposicoes retiradas da teoria gerencial contemporanea, sendo que as sete primeiras referem-se mais a condicoes organizacionais e as outras cinco a recomendacoes de natureza individual ao gerente:1. transfira acentuadamente poder e iniciativa;2. adote a perspectiva globalista na abordagem de problemas;3. procure alcancar flexibilidade organizacional e administrativa;4. favoreca e mantenha comunicacoes francas e autenticas;5. crie incentivos e recompensas a iniciativa de mudancas;6. trate com equidade direitos e prestigios individuais;7. considere fracassos anteriores e problemas pendentes;8. destrua a armadilha dos habitos;9. olhe para a frente, aventure-se sempre, mas devagar;10. reforce e reconstrua sempre uma postura otimista perante a vida;11. procure sentir-se util diante de problemas; veja o que pode fazer para resolve-los;12. opte pela acao e pelo desenvolvimento pessoal para destruir os adversarios da inovacao: comodismo, estabilidade.Roberts (1985, p. 14), abordando a questao da administracao de bibliotecas universitarias americanas, examina dois paradigmas dos bibliotecarios academicos - o lider1 (estreitamente ligado ao seculo 19 e seus ideais) e o gerente2 (associado a democratizacao e as novas tecnologias do seculo 20) - e considera que pode haver uma demanda pela sintese do melhor de ambos os modelos para a lideranca na biblioteca deste seculo 21. Segundo Roberts, os bibliotecarios academicos americanos do seculo 19:[...] eram sabios com um compromisso com valores humanisticos, professores de livros que tinham o respeito e a consideracao tanto do corpo docente quanto dos estudantes [...] eram generalistas e parceiros dos professores no processo educacional [...] eram ligados a uma area de assunto e conectados a um departamento, frequentemente ministrando cursos enquanto, tambem, dirigiam as bibliotecas [...] Alem de participarem de suas atividades profissionais, tais como associacoes, encontros, discussoes e conferencias com outros colegas universitarios, eram engajados em atividades de areas relacionadas, tais como clubes de eruditos e sociedades de