de valor, incluindo fornecedores ter ou quarteirizados, pois sua inclusao implica na transferencia do risco ao cliente, portanto, o todo deve ser considerado nas perspectivas estrategicas.Ranking - Country - GID PPP percapita - Taxes. (% GID) - Tax revenue per capita - Independencia.1 .Luxembourg. .US$77,600.00 .36.40 .US$28,246.40 .1867.2 .Norway. .US$59,300.00 .43.60 .US$25,854.80 .1905.3 .Sweden. .US$36,800.00 .49.70 .US$18,289.60 .1523.4 .Denmark. .US$36,200.00 .50.00 .US$18,100.00 .1849.5 .Belgium. .US$36,600.00 .46.80 .US$17,128.80 .1830.49 .Brazil. .US$10,200.00 .38.80 .US$3,957.60 .1822E porque o gerenciamento do desempenho e importante? Para mensurar a saida da posicao 49 e figurar entre os top five! Primeiro: A fonte de valor no mercado transferiu-se dos ativos tangiveis para os ativos intangiveis, mudando de 62 e 38, em 1982, para 15 e 85% no ano 2000. Segundo: Os fatores nao-financeiros que mais influenciam nas avaliacao das empresas pelos acionistas: 1. Governanca corporativa 2. Exito na execucao da Estrategia 3. Estrategia e capacidade administrativa 4. Politicas de Disclosure 5. Relacoes com Investidores 6. Capacidade de lancar novos produtos 7. Crescimento da base de clientes 8. Participacao no mercado (market and mind share) 9. Respeito ao meio ambiente 10. Responsabilidade social corporativa Terceiro: Barreiras na Implementacao da Estrategia: * Barreira da Visao. Apenas 5% do nivel operacional compreende a estrategia * Barreira das Pessoas. 70% das organizacoes nao vinculam incentivos e remuneracao a estrategia * Barreiras dos Recursos. 60% das empresas nao vinculam o orcamento a estrategia * Barreiras da Gestao. 85% das equipes de executivos passam menos de uma hora por mes discutindo a estrategia. A soma das Barreiras na Implementacao da Estrategia resulta no fato de que 9 em 10 companhias, ONG e o Brasil falham na implementacao da estrategia Global. Figurar entre os top five.Os atuais ERP - sistemas de gestao - foram criados para atender organizacoes industriais estaveis que mudavam de modo incremental, no entanto, a velocidade dos Velozes&amp;Furiosos do depto de vendas e mkt, impulsionou o surgimento das ferramentas embrionarias para o gerenciamento do desempenho, cuja maior expoente foi a Siebel e sua ferramenta de CRM, posteriormente parceira da SAP, pioneira em ERP, e que hoje tem sua propria solucao de CRM, motivo pelo qual a Siebel foi adquirida pela Oracle. Contudo, a velocidade e as solucoes para gerenciamento de desempenho destes tres atores - Empresa, ONG e Governo - se estenderam para todos os seus departamentos e orgaos, o que levou ao surgimento de Sites de Softwares completas dedicadas a esta tarefa, enquanto as empresas de ERP correm contra o tempo, e a toda velocidade, para se adaptarem a nova realidade, onde o gerenciamento do desempenho e o catalisador no atendimento das demandas por Sustentabilidade Socio Ambiental, portanto, demanda alinhamento das estrategias corporativas para os tres atores sociais - Empresa, ONG e Governo.Enquanto isso, os atores cuja estrategias foram constituida sob o BSC 1.0, devem incrementar a perspectivas Socio Ambiental a sua estrategia aceleradamente sob o risco de falharem enquanto Empresa, ONG ou pais, diante dos desafios em areas de aplicacao e regulamentos que abrangem todos os atores, portanto, exigem que atuem de forma sincronizada, o que elimina a linha tenue entre