A parte do meio da Figura 6 ilustra um projeto individual (genericamente denominado de "SA"), que esta na carteira ativa de desenvolvimento. Este projeto adentra no processo de desenvolvimento dividido em estagios e gates (mostrados na parte superior direita da Figura 6). Na parte inferior direita sao representadas as atividades relativas a aplicacao do QFD, ilustrando sua insercao em cada estagio do processo de desenvolvimento do novo produto. Como citado anteriormente, a gestao de portfolio nao e analisada no presente trabalho, mas as outras iniciativas sao apresentadas a seguir.4.1 Restruturacao do processo de desenvolvimentoBasicamente, a reestruturacao do processo de desenvolvimento compreende tres etapas principais:* Diagnostico do desenvolvimento de produto, antes da restruturacao;* Proposta de um novo processo de desenvolvimento de produtos;* Proposta de insercao do QFD no novo processo de desenvolvimento.No passado, a empresa em estudo desenvolvia produtos, com procedimentos definidos a partir do requisito "4.4 Controle de Projeto" da norma ISO 9001, versao de 1994, com o desenvolvimento de novos produtos centrado na area de P&D. A empresa seguia um fluxograma que determinava uma sequencia basica para desenvolvimento de um novo produto, mas que apresentava algumas dificuldades na execucao dos projetos, relacionadas a(os):* Dados de entrada: geralmente dispersos na empresa, sendo comum que houvesse informacoes contraditorias sobre os dados, alem de nao haver um canal de comunicacao eficaz que garantisse que estes seriam plenamente utilizados ao longo do processo de desenvolvimento do novo produto. Uma situacao que era sempre citada, era a de um projeto que ja tinha alcancado a fase final, com amostras de producao e resultados favoraveis das especificacoes e o cliente informava que havia faltado uma dada especificacao do produto.* Transformacao das necessidades do mercado em especificacoes do produto: nao existia um mecanismo formal para que os dados e informacoes advindos do mercado fossem traduzidos em especificacoes. Geralmente, cada responsavel pelo desenvolvimento do novo produto estabelecia seus proprios criterios para que isso fosse feito, o que causava uma variacao nos resultados de desenvolvimento em funcao de falta de padronizacao.* Planejamento inicial antes do desenvolvimento propriamente dito: faltava a definicao de um plano de atividades, nao somente relativo aos parametros tecnicos, mas tambem quanto ao planejamento de prazos, recursos, e de custos. A tendencia que havia era de ja partir para a realizacao de testes na linha de producao, sem que houvesse um planejamento experimental adequado.* Fases do desenvolvimento: apesar do fluxograma considerar algumas fases, estas nao eram bem definidas, bem como nao era evidente quais eram os criterios para que o desenvolvimento do produto evoluisse ao longo do tempo e progredisse por cada uma dessas fases. Assim, o projeto seguia de uma forma descontinua e variava (em termos de tempo e de resultados) conforme quem da area de P&D era responsavel pelo projeto do novo produto.* Centralizacao do desenvolvimento em somente uma area funcional (P&D): o desenvolvimento cabia somente ao pessoal da area de P&D, com baixo nivel de comprometimento e apoio das outras areas funcionais. Isso trazia limitacoes para a realizacao dos testes necessarios ao desenvolvimento do produto, principalmente relativas ao compartilhamento de informacoes entre as areas