thegoodfellas/blogset-br huggingface dataset:
poder incorporar isto no plano de projeto. A minha interpretacao para a ideia do autor e a de que uma situacao certa, no momento do planejamento, ainda que possua acoes sobre ela, estas nao irao conseguir eliminar esta situacao, e assim ela continuara existindo ao longo do projeto, mas com menor probabilidade. Eu respeito a ideia do autor, todavia, nao compartilho dela. Desta forma, meu entendimento continua sendo de que algo com 100% de certeza nao e risco, e um problema ou uma questao que precisa ser tratada, mas nada de risco. Achei que este ponto seria de grande polemica no chat do evento, mas gerou poucas postagens, entretanto, se fosse em um evento presencial acho que iria gerar grande burburinho na sala. O David Hillson ("The Risk Doctor") estava assistindo e postou ao inicio desta ideia - "#5 - very interesting!!! Controversial!!!!".Assim, passando ao seguinte, o erro #6 Nao considerar Analise de Sensibilidade com a Analise de Riscos, o meu comentario e bem parecido com o que fiz sobre o erro #3, de que a Analise de Sensibilidade e uma dentre varias tecnicas disponiveis para a Analise de Risco, mas vou alem, pois acho que quando falamos de analise de riscos em projetos, costumamos ser muito limitados e talvez pouco criativos na utilizacao de outras tecnicas, e existem varias outras - tenho tambem um material de pesquisa sobre tecnicas de analise de risco, que utilizei para a minha dissertacao de mestrado.Quase chegando ao fim, destaco tambem o erro #7 Calling risk response planning 'mitigation, nao pelo conteudo inteiro da explanacao, onde o autor nao aborda nada diferente sobre todos os tipos de resposta descritos nos materiais publicados, tal como o PMBOK, mas sim pelo alerta de que as pessoas costumam utilizar "plano de mitigacao" como sinonimo de "plano de resposta/acao", quando mitigacao e somente um dos tipos possiveis de resposta.Por ultimo, meu comentario vai para o slide de conclusao, onde no segundo item o autor defende que deve ser estabelecido um procedimento de gerenciamento de riscos com modelos para a empresa, ao inves de deixar que cada gerente de projeto invente o seu. Assim, dentro de certos limites, eu concordo com a pratica, mas dando alguma liberdade para adaptacoes dependendo do projeto.Concluindo, sobre os erros para os quais nao fiz algum destaque, e porque achei que seriam ideias ja bem conhecidas, mas recomendo para quem tiver a oportunidade, de assistir este webminar na integra. A apresentacao e muito boa e o conteudo nos faz pensar criticamente, pois o autor trouxe ideias novas e alertas de pontos que ja sao conhecidos, mas que nao sao seguidos.Notas de Referencia:[1] Traducao livre da autora: Comunidade de Pratica em Gerenciamento de Riscos em Projetos[2] http://risk.vc.pmi.org/Webinars/ViewWebinar.aspx?WebinarAction=View&WebinarExternalKey=f54c0eec-c5d3-4502-b7d9-15a934b4f089[3] Traducao livre da autora: "Melhores Praticas em Avaliacoes de Risco de Projetos"[4] Traducao livre da autora
Quais sao as acoes e/ou atitudes de um gerente de projeto que voce espera que levem o projeto ao sucesso? Para Klemm, autor do artigo "Lets Hear It" (1) existem 10 declaracoes de um gerente de projeto durante seu trabalho com a equipe que podem levar o projeto ao sucesso. Por ordem decrescente, como apresentado originalmente pelo autor, as atitudes por tras destas declaracoes seriam: 10) Mas noticias nao ficam melhor com o tempo, assim, quanto mais cedo os alertas sao dados, melhor para o projeto. 9) Utilizar o plano do projeto como um guia, e utiliza-lo sempre que precisar analisar o efeito de alguma questao que se contrapoe ao projeto. 8) Pedir ajuda quando necessario, ao inves de acreditar que esta atitude e um traco de fraqueza. 7) Buscar fatos e dados por tras de uma questao, buscando tracar um melhor entendimento do problema e consequentemente opcoes para solucao do problema certo. 6) Confiar em sua equipe, mas nao deixar de verificar o trabalho. A confianca cega e a receita para o desastre! 5) Fazer com que a equipe entenda o impacto de seu esforco em relacao ao negocio, propiciando um foco unico. 4) Fazer com que a equipe procure tomar acoes preventivas, evitando problemas no futuro, ao inves de reagir aos problemas quando eles surgem. 3) Quando os problemas surgirem, atuar com uma abordagem de solucao de problemas, buscando o que precisa ser feito para alcancar o objetivo, e nao focar no porque o resultado nao pode ser alcancado. 2) Priorizar o trabalho da equipe, fazendo com que a equipe entenda e trabalhe nas questoes principais do projeto. 1) Manter uma dose saudavel de paranoia no projeto, evitando que a equipe caia na zona de conforto e deixe de identificar potenciais questoes no projeto, matando a rotina de garantir que tudo esta bem. (1) Klemm, Rick. Lets Hear It. Projetes At Work. Disponivel em: <http://www.projectsatwork.com/article.cfm?ID=246385>. Acesso em: 6 jun. 2010. Que diferenca faz, na carreira de um profissional, um bom lider e uma companhia comprometida em desenvolver a caracteristica da boa lideranca?Dia desses, observando um ambiente de trabalho, percebi que um profissional, com seu pouco tempo de experiencia e em sua primeira experiencia como gerente, talvez nao estivesse tendo a oportunidade de ter um bom lider, daquele tipo que desenvolve a sua equipe atraves do ensino, do aprendizado e da troca de experiencias, aquele que tem a pratica de abrir mao de seu tempo para guiar sua equipe, em especial os profissionais com menos experiencia. E entao, refleti por um instante em como isso e importante e pode fazer a diferenca na vida profissional de alguem!Tenho duvida se existe alguem capaz de, sinceramente, dizer que trabalhar com um bom lider nao faz diferenca. Verdade que, nem sempre ao longo de nossa vida, temos a oportunidade de trabalhar com bons lideres, mas, melhor seria se todos os profissionais em novas posicoes pudessem ter um bom lider, aquele que inspira, que orienta nas decisoes dificeis, que compartilha, que desenvolve, que traz de volta ao trilhos. Lideres ruins sao exemplos ruins para profissionais
com pouca experiencia e maturidade, e podem ser, infelizmente, a referencia, para alguns, que acharao que este e o jeito certo.Ser lider nao e facil, ser um bom lider menos ainda, mas ter um ao seu lado e de fato bom! Todavia, e tambem verdade, que nem todos possuem o dom da lideranca, ou tem o privilegio de nascer com este dom. Alguns precisam desenvolver, atraves da orientacao de outros, a boa lideranca. Desta forma, outro ponto da reflexao foi sobre como algumas companhias, mesmo sendo grandes e com mais recursos, nao tem a capacidade interna de formar lideres, de desenvolver! Estas companhias apontam os profissionais a centenas de cargos de gerente, mas nao desenvolvem a caracteristica da lideranca, pois liderar e diferente de gerenciar. Adicionalmente, sequer possuem um programa de desenvolvimento de lideres. E assim, privam a propria companhia e varios dos seus profissionais de serem preparados por lideres melhores, de terem melhores exemplos em quem se espelhar, e deixam a tarefa de desenvolvimento da lideranca por conta, unica e exclusivamente, daquele profissional que se interessa pelo assunto, ou que enxerga la fora a necessidade de seu melhor desenvolvimento. Alguns podem dizer que, qual o interesse da companhia, qual o retorno para ela, em se comprometer em formar lideres melhores? E, parece uma ideia romantica, que formar lideres melhores pode trazer retorno para as companhias, ja que esperam sempre um retorno naquilo que fazem, mas, ainda que seja dificil de quantificar o retorno que um bom lider traz, e relativamente facil observar como as coisas funcionam melhores com eles, tal como um projeto pode ser recuperado com um bom lider, que consegue trazer sua equipe junto, ou ao contrario, como vemos coisas afundando com lideres ruins.Assim sendo, entendo que um bom lider tem importancia, em especial para os profissionais com pouca maturidade e em inicio de alguns cargos, e como e tambem importante uma companhia que entende o valor de possuir bons lideres e que diante disto opta por buscar desenvolver seus profissionais para o exercicio de uma lideranca melhor, mesmo que o retorno de possuir um bom lider seja qualitativo.
algumas caracteristicas:- Fases: Duas - 1) apresentacao das ideias; 2) Filtro das melhores ideias.- Definicao do Problema e Solucao Aceitavel: Encontro previo para definicao do problema; Sessao inicial para redefinicao do problema.4- Tamanho do Grupo: 12 pessoas; Lider, auxiliar, 5 membros regulares, 5 membros convidados. 4- Caracteristicas dos Membros do Grupo: Grupo heterogeneo: diferentes perspectivas e personalidades. 4- Ambiente: Normas e expectativas da organizacao nao influenciam; o lider nao pode dominar a sessao; o grupo deve perceber que o processo contribui para os objetivos; ambiente livre de interrupcoes; arrumacao deve evitar formacao de pequenos grupos.- Selecao das Melhores Ideias: Posterior e independente da apresentacao das ideias. 4- Efetividade: Criterio previo 4; Numero de ideias geradas 5.REFERENCIAS:1 MARTINS, Claudia Garrido. Aplicacao das Tecnicas de Identificacao de Risco em Projetos de E & P. 2006, 93f. Monografia (Pos-Graduacao - MBA em Engenharia Economica e Financeira) - Universidade Federal Fluminense UFF, Niteroi, 2006.2 Outras tecnicas: Tecnica Delphi, Criacao de Cenarios, Brainwriting, Tecnica de Grupo Nominal.3 http://en.wikipedia.org/wiki/Alex_Faickney_Osborn4 CHAPMAN, Robert J. The Effectiveness of Working Group Risk Identification and Assessment Techniques. International Journal of Project Management, v. 16, n. 6, p. 333- 343, 1998.5 DOWLING, Karen L. ST. LOUIS, Robert D. Asynchronous implementation of the nominal group technique: is it effective?. Decision Support Systems, s.l., v. 29, p. 229-248, 2000.
penalizados sao situacoes corriqueiras que criam uma memoria coletiva nos individuos sob influencia daquele na condicao de lider. O sucesso da perpetuacao desta memoria servira como base para a consolidacao da cultura organizacional.E claro que a adocao e repeticao deste simbolismo so ocorrerao se houver disposicao, por parte de uma massa critica de pessoas, de pratica-los e torna-los uma especie de contrato social organizacional. Neste caso, a aceitacao deste contrato pode ser colocada em pratica pela empresa por meio de mecanismos de bonificacao ou penalidade. Mas, como fazer para que a aceitacao seja uma escolha voluntaria e nao uma imposicao?Acredito serem uteis, para esta questao, as ideias do sociologo frances Marcel Mauss, para quem a troca entre membros de um grupo e um mecanismo de coesao social. Envolver a forca de trabalho com os valores da empresa e mais do que simplesmente lhe informar quais sao os atributos e habitos desejados, e imbui-la do sentimento de participacao num processo complexo de trocas, onde, mesmo que as aspiracoes da massa nao sejam acatadas, pelo menos que as mensagens ideias, valores e conhecimentos emitidos por ela sejam percebidos como recebidos, interpretados e respondidos. A partir de entao, e esperado que este conjunto de simbolos se propaguem e se repitam, permeando toda a estrutura hierarquica abaixo.Da mesma forma, seria possivel aplicar este raciocinio em diversas outras areas da gestao como as comunicacoes internas, o gerenciamento de riscos e, certamente, a gestao de pessoas (so para citar 3 areas onde vejo mais nitidamente potencial para aplicacao deste pensamento). E, sendo assim, caberiam, ao meu ver, reflexoes e esforcos das empresas em uma tentativa de compreender seu contexto interno a partir desta perspectiva.REFERENCIAS1. LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropologico, 21o edicao. Zahar: Rio de Janeiro, 2007.2. MAUSS, Marcel. Ensaio sobre a Dadiva. Lisboa, Edicoes 70, 1988 (Original: 1950).
Este texto ja deveria ter sido escrito ha mais tempo, mas a motivacao e o dia a dia corrido foram deixando esta tarefa em segundo plano. Entretanto, alguns acontecimentos recentes me fizeram refletir se realmente este texto nao deveria ser escrito, mesmo achando que o assunto e batido.Estamos em 2012 e o assunto ou a disciplina de Gerenciamento de Projetos se mantem em destaque. Menos desconhecida hoje do que ha alguns anos, o que e natural, dado o numero de Associacoes Profissionais existentes, membros associados, "padroes" emitidos e profissionais certificados. Entretanto, mesmo nos dias de hoje ainda se encontram projetos (e nao sao poucos) que nao conseguem sequer implementar o basico da disciplina do gerenciamento de projetos, em pequenos, grandes, e porque nao, mega projetos, o que para alguns profissionais e empresas pode ser uma frustracao ou oportunidade.Assim sendo, gostaria de explorar aqui o que considero o basico de um gerenciamento de projeto: um minimo de planejamento e controle!Enfim, tenho ficado muito impressionada como nao se consegue planejar utilizando tecnicas/ferramentas simples, tais como uma lista de entregaveis (estrutura analitica de projetos - EAP ou Work Breakdown Structure - WBS), um cronograma, uma programacao de trabalho, e uma planilha de custo! Simplesmente, acho que se esquece que um software caro instalado no computador nao vai fazer este trabalho sozinho, pois e preciso pensar. Pensar no planejamento de um projeto requer um pouco de competencia e conhecimento, nao basta ter um tecnico "fera" naquela ferramenta cara instalada. Tenho um colega de trabalho, engenheiro experiente de campo, "das antigas", que ja atuou em obras de navio, barca e plataformas de petroleo e que de vez em quando se exalta com esta falta de capacidade de planejamento das empresas, comentando que em sua epoca de chefia de oficina de construcao de navios trabalhava com papeis, montados na parede, e canetas coloridas, por onde ele podia visualizar o planejado e o realizado, e hoje, com os tais softwares "parrudos" nao se consegue ter a visao da obra.Assim, nao parece complicado listar o que se deseja que seja feito, quando e em que sequencia, e a que custo. Mas nao estamos conseguindo. Os softwares para controle de cronograma parecem fazer com que a simplicidade da tarefa se perca, e assim, nos perdemos em cronogramas de oito mil linhas, relacionamentos, folgas e restricoes. Infelizmente, nao tem sido diferente com a cara que esta fazendo a reforma de uma casa, mas que tambem nao consegue planejar a sequencia das tarefas para a sua equipe, e assim, o pintor acha que pode envernizar o rodape antes que toda a parte que gera po tenha sido concluida.Bem, e ai, o que escrever sobre o controle do projeto? Vou utilizar aquela velha e maxima que diz que nao se pode controlar aquilo que nao se pode planejar (ou que nao se planeja). Nenhuma surpresa em saber entao que, se nao se consegue planejar, se tem controles ruins tambem. A conclusao e que nao sabemos o que ou quanto foi realizado, e o que ou quanto falta para ser realizado. Basico, nao?Essa e a
parte frustrante da questao, onde empresas e profissionais nao conseguem fazer o basico do gerenciamento de um projeto. Onde esta entao a oportunidade? A oportunidade esta para aqueles profissionais ou empresas que sabem na pratica como faze-lo e de ganharem mercado com isso, alem de clientes mais satisfeitos, nao importa se voce ou sua empresa executa pequenos ou grandes projetos. Fica a oportunidade tambem para capacitacao dos profissionais, mas sem a ideia de que um curriculo exemplar (ou que parece ser) ou uma certificacao sejam a garantia de que as coisas irao funcionar. Tenho experimentado que na pratica as coisas nao sao bem assim. Mas o mercado tem a carencia de bons profissionais de planejamento.Por fim, sou entusiasta das boas praticas de gerenciamento de projeto, de todos aqueles processos, tecnicas e ferramentas, mas depois de todos estes anos, acho que tenho ficado meio anestesiada (ou frustada?) quando vejo que a grande empresa contratada, ou o pequeno empreiteiro que esta fazendo o projeto na minha casa, nao conseguem trabalhar com o basico, o essencial de planejar e controlar.
poucas organizacoes necessitariam ser convencidas dos beneficios de um. Por sua vez, sobre o grande beneficio da centralizacao, entendo que ha casos, em especial nas grandes empresas, em que o movimento foi exatamente ao contrario, de desdobramento de PMOs ao longo da estrutura da empresa, devido a extensao e diversidade dos projetos conduzidos. Este movimento de bottom-up e depois de top-down ocorre em muitos processos implantados nas corporacoes, geralmente quando ocorre seu crescimento. Desta forma, nao sei o quanto de fato grandes corporacoes, com sua diversidade de negocios, conseguiria se beneficiar desta centralizacao, onde nao questiono o obvio ganho de escala, mas e a perda de agilidade e a dificuldade de atender ao volume de projetos? Adicionalmente, quanto a oportunidade dos gerentes de projeto poderem atuar em diversas areas, tem sua validade em termos de oportunidade, entretanto, em uma grande empresa ou em empresas verticalizadas, dizer que um gerente de projeto de TI com um "treinamento basico" ira se tornar capaz de gerenciar um projeto de Engenharia, por exemplo, e uma grande teoria. Note-se que gerentes de projetos com uma formacao relativamente diversificada terao maior facilidade de assumir projetos em outras areas, mas de forma geral, esta nao sera uma regra, e nao sera um treinamento basico, como propoe o autor, que ira preparar um gerente de projeto de TI para atuar como um gerente de projeto de Engenharia. Entendo que a generalizacao proposta pelo autor nao e possivel nas grandes ou diversificadas organizacoes. Questao semelhante a anterior se aplica ao "pool" de recursos. Seria ilusoria a ideia de juntar todos os recursos de projeto em uma unica entidade centralizada na organizacao. Mais uma vez, para grandes organizacoes este "pool" seria inviavel. Finalmente, abordando o ponto dos modelos (templates), acreditar tambem que um modelo de documento ira ser o adequado para toda uma grande organizacao seria um sonho. Nas organizacoes por onde passei sempre foi necessario adequar modelos a diferentes areas e tipos de projeto. Mais uma vez, ter um mesmo modelo para um projeto de Marketing e um projeto de Construcao acredito ser complicado, ou entao teremos modelos tao basicos que serao questionados quanto a sua utilidade. Enfim, a percepcao que tenho e de que beneficios de um EPMO, defendidos pelo autor, nao seriam, nos dias atuais, praticos e sim teoricos. Nao descarto a logica do ganho de escala de uma centralizacao e da maior facilidade desta entidade em atuar como um escritorio de portfolio, mas, na atualidade, talvez a ideia ainda nao seja tao bela quanto a defendida e almejada, assim, como toda nova ideia, sera necessario um pouco mais de tempo para que esta se mostre como pratica e funcional. [1] JORDAN, Andy. Putting the 'E'in PMO. Gantthead.com. 23 fev. 2011. Disponivel em: <http://www.gantthead.com/article.cfm?ID=262325>. Acesso em: 25 fev 2011.
de corte e aterro. Vista P1.12. 10- Topografia e projeto arquitetonico.Declividade. Secoes transversais, cortes e aterros. Cubagem de volumes.Demarcacao com instrumentos topograficos.13.17 - Projeto de loteamento (PAL) e projeto de alinhamento (PA). Implantacao do edificio: greides, rampas e escadas. Modificacao de off-set. 2a Avaliacao (P2).14.24 - 2a Chamada P1 ou P2 (P3). Vista P2.15.31 - Vista P3. Calculo e divulgacao de medias e notas finais. Conclusao do Curso de Topografia Basica.Bibliografia 1. ALVAREZ, Adriana; BRASILEIRO, Alice; MORGADO, Claudio; TREVISAN, Rosina.Topografia para Arquitetos. Rio de Janeiro: Booklink, UFRJ, 2003.2. ERBA, Diego Alba et al. (orgs.). Topografia para estudantes dearquitetura, engenharia e geologia. Sao Leopoldo: Unisinos, 2005.3. GONCALVES, Jose Alberto; MADEIRA, Sergio; SOUSA, J. Joao. Topografia.Conceitos e Aplicacoes. [3a. ed. atualizada e aumentada]. Lisboa: Lidel,2012.4. GUERRA, Antonio Jose Teixeira. Erosao dos solos e movimentos demassa: Abordagens geograficas. Curitiba: CRV, 2015.5. GUERRA, Antonio Jose Teixeira (org.). Geomorfologia Urbana. Riode Janeiro: Bertrand Brasil, 2011.6. GUERRA, A.J.T.; LOPES, PatriciaBatista Melo; SANTOS FILHO, R. D. Caracteristicas Geograficas eGeomorfologicas da APA Petropolis, RJ. Revista Brasileira de Geomorfologia,v. Ano 8, p. 77-86, 2007.7. LOCH, Carlos; CORDINI, Jucilei. Topografia contemporanea: planimetria.Florianopolis: Ed. da UFSC, 2007.8. NBR 13.133/94 - ABNT - Associacao Brasileira deNormas Tecnicas Execucao de Levantamentos Topograficos. Rio deJaneiro, ABNT, 1994.9. SANTOS FILHO, Raphael David dos. Aplicacoes de conceitosgeomorfologicos em arquitetura. A relevancia de estudos de processos erosivospara a construcao. Arquitextos [Revista Eletronica], Sao Paulo, ano 04, n.044.04, Vitruvius, jan. 2016.10. BORGES, A. C. Topografia Aplicadaa Engenharia Civil, vol. 1, 5a ed. Sao Paulo, Edgard Blucher, 1999.P. 188.11. BORGES, A. C. Exercicios deTopografia, 3a ed. Sao Paulo. Edgard Blucher, 1975. P. 19212. LOCH, Carlos; CORDINI, Jucilei. TopografiaContemporanea: Planimetria, 2a ed. UFSC, 2000.
De que agua e feito esse Rio? Uma historia muito alem de sofas boiando, falta de saneamento basico e promessas olimpicas nao cumpridas. Por Helena Rebello e Fabio Penna (disponivel em: http://app.globoesporte.globo.com/olimpiadas/baia-de-guanabara/) https://www.youtube.com/watch?v=hb2IPW7Jc-o&feature=youtu.be https://www.youtube.com/watch?v=pxux5eVf-Ts Em Outubro sofremos uma grande perda, a morte do oblato e artista sacro Claudio Pastro. A historia do Mosteiro da Virgem em Petropolis cruza com a historia de vida e obra deste artista, que fazia questao de dizer que toda sua obra era para Deus. Atraves do Mosteiro Nossa Senhora da Paz, de Itapecerica da Serra, Claudio se tornou oblato e pode la mesmo iniciar seus trabalhos. A infancia do artista De familia catolica, Claudio Pastro nasceu em 16 de outubro de 1948, na cidade de Sao Paulo. Seus avos maternos eram espanhois. O avo paterno nasceu na regiao do Veneto, provincia de Treviso, Italia. Foi dele que herdou o sobrenome Pastro. A avo paterna, Genevieve de Grand, era da Provenca francesa.Apesar de a familia ser de fe catolica, nao foi o que mais o influenciou em questoes religiosas. Suas raizes se encontram no monaquismo beneditino, que entrou em sua vida pela convivencia com as irmazinhas da Assuncao, cujo convento situavase na Alameda Lorena, bem em frente a casa em que a familia morava. Dos 7 aos 19 anos, teve uma formacao muito ligada a elas, porque seus pais compartilhavam daquele mundo. Sua mae Aloisia, que todos chamavam de Luizita, pertencia ao grupo das Monicas, senhoras que participavam dos eventos assuncionistas. Quando jovem, sua vocacao para as artes tornou-se evidente. Se havia uma peca teatral ou um show na escola, logo o chamavam para criar o fundo do palco. Numa dessas ocasioes, desenhou todo um cenario com giz colorido sobre uma lona de caminhao. Assim, quando pensou em cursar uma faculdade, Claudio Pastro quis Belas Artes, muito incentivado pelos professores. Na epoca, ja existiam Belas Artes, que eram a Pinacoteca e a FAAP. Mas nao teve condicoes de fazer o curso, pois seus pais nao podiam pagar a faculdade. Suas primeiras obras foram na capela do Mosteiro Nossa Senhora da Paz em Sao Paulo. Vieram entao as criacoes para o Colegio Santo Americo e para outras igrejas. Aos poucos foi se tornando conhecido. Ao lado o Mosteiro Nossa Senhora da Paz. O Pantocrator que encontra-se na Igreja Sao Bento do Morumbi, no Colegio Santo Americo, foi inaugurado em 1981, e um painel de 30 x 05 metros de altura, seu primeiro grande trabalho. Ao receber o convite para faze-lo, sentiu-se inseguro. Irma Monica Castanheira, a quem ele considera uma intelectual de largos horizontes, lhe disse: Claudio, va em frente. Nao tenha medo, voce e pos-Vaticano II!. Para Claudio, ser pos-Vaticano II e ter a consciencia da volta as fontes e agir de acordo com ela. O Pantocrator Claudio Pastro considera-se um iconografo e nao ve em seus trabalhos nenhuma ligacao com qualquer outro iconografo, a nao ser uma relacao generica: o Pantocrator.Os icones foram recuperados pela Igreja Catolica so apos o Concilio Vaticano II. Na visao de Claudio Pastro, apos o Concilio a Igreja nada tinha a oferecer