Nao obstante a frustracao do Chairman James Sherwood em relacao a impossibilidade deconstruir um novo anexo, a determinacao do grupo Orient-Express em continuar ainvestir na reforma do Copacabana Palace continuava viva. Essa determinacao era movida pelos bonsresultados financeiros que o hotel vinha obtendo. Depois de ter amargurado prejuizos operacionaisem todos os primeiros seis anos apos ter adquirido o hotel da familia Guinle, ohotel finalmente apresentou um modesto lucro operacional de pouco mais que US$2milhoes em 1996, mas com a melhoria na ocupacao do hotel este resultado saltoupara US$6,2M em 1997, US$8,9M em 1998, US$10,1M em 1999, e US$12,1M em2000. O Budget para 2001 previa um lucroem torno de US$14,0M e o ano comecou de forma muito promissor. Lamentavelmente, todo este otimismo foi aguaabaixo com o ataque as torres gemeos em 11 de setembro. A queda no numero de viagens aereas internacionais foi imediata e isto teve um efeito devastador nasocupacoes dos hoteis do mundo inteiro, incluindo o Copacabana Palace. O resultado disso foi que os ultimos tresmeses e meio de 2001 foram entre os mais fracos da historia para o CopacabanaPalace, que nesta epoca dependia do mercado internacional para 88% do seumovimento. Mesmo assim, o hotel aindaterminou o ano com um lucro operacional de US$8,6M, fruto dos bons resultadosobtidos ate o mes de agosto. O efeitonegativo provocado por 11 de setembro entretanto nao terminou em 2001, e osanos de 2002 e 2003 exigiam todo tipo de sacrificio por parte dos gestores ecolaboradores do hotel. Entre estessacrificios, incluia-se uma reducao voluntaria de 20% na remuneracao dos 25principais gestores do hotel, atraves de um mecanismo de reducao proporcionalda jornada de trabalho. Na pratica,nenhum gestor reduziu a sua jornada de trabalho, e tambem ninguem recorreu ajustica de trabalho, o que demonstrava a lealdade e o comprometimento dosgestores diante da situacao de crise. Mesmo assim, em 2002 o lucro do hotel caiu para US$6,7M, o piorresultado desde 1997, e este resultado foi repetido em 2003. Para piorar a situacao, muitos dos quase 50 hoteis da companhia apresentava prejuizos operacionais.Diante desse quadro de recessao, o grupo Orient-Express se viuobrigado a suspender todos seus investimentos ao redor do mundo, portanto asreformas planejadas para o Copa tambem foram suspensos. Em 2004 entretanto, com o mercado ja dando sinaisde uma recuperacao na quantidade de viagens internacionais, as obras foramreiniciadas com obras importantes no predio principal e tambem no Anexo, ondeas 36 suites que dao para a piscina foram inteiramente reformadas. Uma outra obra de grande vulto que foiiniciada nesta epoca foi a reforma dos saloes do antigo Casino, que transformouuma area totalmente abandonada numa bela salao de festas, com capacidade derealizar eventos para ate 1200 convidados, e que tem sido um grande sucessodesde a sua abertura em 2006. Normalmente,em hoteis de cinco estrelas, o faturamento em Alimentos e Bebidas representaaproximadamente 30% do faturamento total do hotel. O Copacabana Palace, nesteaspecto, sempre foi um hotel atipico, pois seu faturamento em Alimentos eBebidas sempre foi relativamente alto algo em torno de 35% do faturamentototal do hotel mas apos a reforma dos saloes do antigo casino este percentualultrapassou a casa dos 40%, chegando,