torno de funcoes e individuos. As empresas precisam descobrirquais sao os processos que definem suas vantagens competitivas e quais sao osclientes que definem as unidades de negocio; O processo de trabalho eorganizado em torno de equipes; Os objetivos de desempenho sao,entao, determinados para cada processo-chave. Estes objetivos devem ter umaligacao direta com a satisfacao dos clientes. Os individuos devem ser avaliadospelo desempenho individual e pelo desempenho da equipe; Reducao da hierarquia ao minimopossivel: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais enao gerenciais e a tomada de decisao deve ocorrer no nivel minimo necessariopara atender as necessidades dos clientes; Competencias multiplas devem serperseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. Algumas atividadesfuncionais sao mantidas para garantir expertise em algumas poucas funcoes; Informacao e treinamento devemser providos just-in-time to perform: organizacoes verticais, ao contrario, usaminformacao principalmente para controlar e nao para apoiar a atuacao da linhade frente. O contato com fornecedores eclientes deve ser incentivado: e uma das melhores oportunidades para o aprendizado.Por outro lado, sob um outronome, reengenharia, muitas empresas acabaram por se engajar em reorganizacoes porprocesso. Em grande medida, estes projetos aconteceram alavancados porinvestimentos em tecnologia de informatica. Os principais autores envolvidoscom estas propostas foram, alem de Ostroff e Smith, Davenport (1994) e Hammer& Champy (1994). Estes ultimos, inclusive, sendo associados ao lancamentoem grande escala desta "moda" organizacional.Inicialmente, foram reportadosvarios casos de sucesso com esta abordagem, principalmente em termos de reducaodos tempos de ciclo de producao ou servico, melhoria da qualidade e reducao decustos. As avaliacoes mais recentes destes esforcos, entretanto, aludem muitomais a fracassos do que a sucessos.Tapscott (1995), por exemplo,reporta o resultado de varias avaliacoes sobre estes esforcos de reengenharia:as empresas americanas iriam investir US$ 52 bilhoes em processos dereengenharia ate 1997. Desse total, US$ 40 bilhoes seriam gastos cominformatica. Mais de dois tercos destes projetos nao estariam tendo sucesso.Segundo pesquisa da empresa Arthur D. Little Inc., apenas 16% das empresas semostravam satisfeitas com os resultados.Outra pesquisa da Deloitte &Touche mostrava que 60% das pessoas envolvidas apontavam a resistencia amudanca como o maior obstaculo ao sucesso destas iniciativas.Para Garvin (1995), o principalproblema destas intervencoes foi o fato de elas terem um carater essencialmenteoperacional, nao levarem em consideracao a interligacao entre os processos eignorarem os aspectos de gestao.Nesta mesma direcao, Jacob (1995)destaca algumas dificuldades encontradas por quatro empresas que se engajaramneste esforco: perda de velocidade de decisao, necessidade de revisao doprocesso orcamentario e do sistema de avaliacao de desempenho, aumento do nivelde estresse e dificuldade de adaptacao dos funcionarios. Ja para Sveiby (1997),o principal problema com a "onda" da reengenharia foi o fato de estater focado na informacao e nao no conhecimento. Como consequencia, teria havidouma erosao na base de conhecimento das empresas. Stacey (1996), por sua vez,alerta para o carater determinista das abordagens da reengenharia, ou seja, assolucoes prescritas nao levam em consideracao a enorme variabilidade e mudancasdo ambiente.Por fim, Hamel & Prahalad (1994)teceram, talvez, uma das criticas mais contundentes aos esforcos de reengenharia:nao existe solucao magica e ultra-rapida para a transformacao das empresas: asempresas se preocuparam mais em reduzir custos e o numero de funcionarios doque rever os