do TQC ultrapassa os limites fisicosda empresa, comecando com os esforcos totais de treinamento de gerentes e operarios.Verticalmente tem inicio na alta gerencia, prolongando-se ate supervisores eoperarios.Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. Aforma mais usual de se por em pratica o TQC e atraves dos circulos de controlede qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades decontrole de qualidade; Produtividade O aumento da produtividade e um dosobjetivos de qualquer organizacao.A administracao japonesa propoe que, paraatingi-lo seja adotada uma visao cooperativa dos funcionarios, incentivando oenvolvimento de todos na consecucao das metas da empresa. Alem da participacaonas decisoes e da auto-realizacao profissional, resultante do sucesso daempresa, as gratificacoes por niveis de produtividade sao frequentes nasorganizacoes orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores derealizacao pessoal dos funcionarios, a empresa japonesa reconhece que oincentivo monetario e uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento deseus membros com os objetivos empresariais; Flexibilidade Para responderrapidamente as flutuacoes de mercado, a flexibilidade e refletida em variosaspectos: racionalizacao do espaco, equipamentos de utilidade geral eversateis, layout celular, nivelamento e sequenciamento da producao em pequenoslotes, reducao de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexiveis; RecursosHumanos A enfase e no trabalho em grupo, na cooperacao no aproveitamento dapotencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego,distribuicao de bonus e outros beneficios.A ascensao na carreira e lenta. Otreinamento e intenso e a estrutura de cargos e extremamente vaga (distanciada);Tecnologia e Padronizacao busca-se a harmonia entre o homem, maquina eprocesso. O trabalho padronizado e tido como fundamental para garantir um fluxocontinuo de producao. Primeiro ocorre a racionalizacao do processo, depois seconveniente, a automacao; Manutencao Os operadores sao responsaveis pelamanutencao basica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processoerrado. A manutencao preventiva tambem e privilegiada; Limpeza e Acondicionamento- Sao responsabilidades de todos, visando a manutencao do ambiente e afacilitacao da administracao dos recursos; Relacao com Fornecedores eDistribuidores A subcontratacao externa, pratica antiga no Japao, mantem-se ee reforcada pela formacao dos Keiretsu e com o desenvolvimento no pos-guerra,ela evoluiu para uma relacao de apoio tecnico e financeiro, cooperacao econfianca; Cultura Organizacional Procura-se estabelecer um clima deconfianca e responsabilidade, baseado no respeito a hierarquia, na participacaodas pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisoes consensuais e naharmonia das relacoes.Uma vez listadas as caracteristicas dosistema de producao japones, nao fica dificil abstrair caracteristicasgenericas do estilo de administracao japonesa que podem ser aplicadas em outrosambientes culturais. Paralelamente, e possivel articular melhor os temas afins,tais como terceirizacao, gestao da qualidade total e organizacao de celulas deproducao, no sentido de facilitar a comunicacao e nao romper com a hierarquia.Vulnerabilidadese Pontos Fortes: Conforme ressaltado, o sistema de producao japones nao e umsistema perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontosfrageis sao bastante visiveis, o sistema depende da cooperacao irrestrita daspessoas, e e um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer errogera graves repercussoes em todo o processo. Ele depende basicamente daspessoas, da sua competencia, exigindo, portanto qualificacao, treinamento ereciclagem constantes. Outros pontos vulneraveis poderiam ser inferidos. Abusca de consenso e o emprego vitalicio, por exemplo, podem favorecer aburocracia e a morosidade no processo decisorio. A estabilidade no empregoimplica no