atuais dos negocios e estrategias em longo prazo. Distribua as metas horizontalmente para as unidades organizacionais que participam dos processos. Institua um sistema de gerenciamento do desempenho que estabeleca responsabilidades claras para a conformidade com as praticas, alem dos resultados do desempenho. Estabeleca o papel do responsavel pelo processo para garantir que este seja gerenciado.10. Cruzar a linha das metas nem sempre significa vitoria.Muitos esforcos para a melhoria falham porque as solucoes nao se tornam institucionalizadas.Algumas vezes, as equipes estao tao ansiosas por finalizar o projeto ou a gerencia por colher os beneficios que a distribuicao das solucoes nao e planejada e executada eficientemente. Em outros exemplos, as equipes podem desenvolver planos eficazes de distribuicao, mas a empresa falha em aceitar as mudancas.As equipes vem e vao e nao podem ser responsaveis pelos resultados em longo prazo. Como W. Edwards Deming costumava dizer, o sistema da producao pertence a gerencia. Somente a gerencia pode ser responsavel para garantir que as mudancas propostas sejam implementadas e gerenciadas.Muitas metodologias de melhoria de desempenho falham, pois envolvem a gerencia apenas na fase inicial. Isso e um absurdo. A gerencia deve ser envolvida no planejamento inicial e na visao geral continua da iniciativa da melhoria, bem como no gerenciamento continuo dos processos-chave da empresa.Dicas: Prepare planos de acao compreensiveis para todos os projetos de melhoria. Estabeleca responsabilidades claras para a distribuicao das melhorias e dos processos do gerenciamento continuo. Institua um sistema de auditorias pos-distribuicao que garantam a concordancia continua e a eficiencia das melhorias.Tente evitar as armadilhas desde o comecoEssas licoes devem ajuda-lo a evitar algumas das armadilhas frequentemente encontradas no lancamento dos programas de melhoria de processo. Elas nao pretendem substituir a sua estrategia ou metodologia de melhoria de processo. Elas devem dar a voce uma nova visao para examinar suas estrategias e metodos e assegurar a eficacia destes. Espero que as licoes ajudem-no a ultrapassar alguns dos obstaculos que possam impedir, de alguma forma, o seu progresso.Referencias1. Robert A. Gardner, Resolving the Process Paradox, Quality Progress, marco 2001, pp. 51-59.2. Peter Keen, The Process Edge: Creating Value Where It Counts, Harvard Business School Press, 1997.3. Elizabeth K. Keating, Rogerio Oliva, Nelson P. Repenning, Scott Rockart e John D. Sterman, Overcoming the Improvement Paradox, European Management Journal, Vol. 17, No 2, pp. 123-134.4. Michael Beer, Russel A. Eisenstat e Bert A. Spector, Why Change Programs Don't Produce Change, Harvard Business Review, novembro 1990.5. Keating, Overcoming the Improvement Paradox, veja referencia 3.6. Eliyahu M. Goldratt, Theory of Constraints, North River Press, 1999.7. Keating, Overcoming the Improvement Paradox, veja referencia 3.8. Keating, Overcoming the Improvement Paradox, veja referencia 3.9. Geary A. Rummler e Alan P. Brache, Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chartm Jossey-Bass Publishers, 1995.10. Michael Hammer, Beyond Reengineering, Harper Collins, 1996.Figura 1 Improvement Half-Life Empresa toda (mais de 60 meses) Desenvolvimento do Produto (36-48 meses) Manufatura (12-24 meses) Maquina Individual (seis meses)Increasing half-livesOrganizacoes multiplasCruzamento funcionalComplexidade TecnicaFuncaounicaComplexoSimples Fonte: Elizabeth K. Keating, Rogelio Oliva, Nelson P. Reppenning, Scott Rockart e John Sterman, Overcoming the Improvement Paradox, European Management Journal, Vol.17, No