para se produzir algo que nao tera clientela. Ao inves de adotar a tradicional estrategia de seguir um plano de negocio e trabalhar em modo sutil ate que o produto idealizado esteja completamente disponivel, o metodo de Desenvolvimento de Cliente preconiza mais agilidade: uma vez obtido um produto minimo viavel (minimum viable product), e importante sair do predio para buscar feedback do cliente sobre o produto, suas caracteristicas e funcionalidades, iterando e pivotando produto e modelo de negocio a medida que se aprende com o processo.Como diz Eric Ries, empreendedor e autor do recem-lancado e ja bestseller The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses (Crown Business, Setembro 2011), a maioria das startups fracassam, e uma grande parte das que sobrevivem acaba sendo adquirida por empresas maiores. Porem, ao que tudo indica, a maioria desses fracassos sao evitaveis, e quase sempre seu calcanhar de Aquiles e a falta de clientes, independentemente da qualidade do produto. Alias, muitos sao os especialistas que tem chamado a atencao para o fato de que excelentes produtos estao se tornando cada vez mais uma commodity. Sendo assim, a combinacao de excelentes produtos com otimos modelos de negocio e que fara a diferenca no mundo competitivo da inovacao tecnologica. Segundo Ries, uma startup e uma instituicao humana desenhada para entregar um novo produto ou servico sob condicoes de extrema incerteza. Dai, a formula lean, com sua enfase na constante busca por um casamento perfeito entre o produto e o cliente, baseia-se essencialmente na ideia de que startups sao hipoteses, e que e preciso aplicar o metodo cientifico na identificacao da oportunidade de mercado. O redirecionamento do produto em resposta a resultados nao exatamente positivos faz parte do que se denomina de pivo: mudando a estrategia sem mudar a visao, nas palavras de Ries.O problema e que a falta de uma definicao precisa do que e um modelo de negocio dificulta a criacao de ferramentas de experimentacao. Justo com o intuito de preencher essa lacuna, e que Alexander Osterwalder, em sua tese de Doutorado intitulada The Business Model Ontology - A Proposition in a Design Science Approach (Universidade de Lausanne, Suica, 2004), propoe uma ontologia de modelos de negocio definindo a semantica e os relacionamentos entre nove elementos basicos: segmentos de cliente, proposicao de valor, canais, relacionamentos com o cliente, fluxos de receita, atividades, recursos, parceiros, e estrutura de custo. Com isso deu um grande passo para, nao apenas transformar em algo mais concreto o conceito de modelo de negocio, mas tambem prover os subsidios necessarios para a criacao de ferramentas de software para manipulacao e teste de modelos de negocio. O material da tese acabou evoluindo para um texto menos carregado de linguagem academica no bestseller Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (Wiley, Julho 2010). Recorrendo a uma linguagem visual, os autores definem uma diagramacao especifica desses elementos ontologicos numa pagina a qual se referem como business model canvas (tela de modelo de negocio), e dai estabelecem uma ferramenta grafica para