com pes de barro. O hoshin, e todo esforco de melhoria no lean, inicia sempre conhecendo a situacao atual e entendendo os problemas. Isso so pode ser feito com o levantamento e analise de dados e fatos, sendo imprescindivel a ida aos diversos gemba (locais onde as coisas acontecem, seja uma area de fabricacao ou escritorio, instalacao onde o cliente usa o produto, fornecedores etc.). Essa e uma etapa que muitos evitam, por ser dolorosa, pois exige a explicitacao dos problemas atuais. Sua execucao, conforme a disciplina do pensamento A3, leva a identificacao de diversos riscos e tambem de inumeras oportunidades, que nao podem ser desprezadas. Problema 7: Chegar a pretensas solucoes sem entender o problema Nas organizacoes onde observamos dezenas de acoes geradas nos ciclos anteriores (problema citado anteriormente), em geral, fica claro o processo que gerou essa lista: lideres funcionais (por exemplo, diretores das diversas areas) sao solicitados a trazerem propostas de acoes. Muitas dessas acoes se referem a novos investimentos (ampliacao da equipe, uma nova instalacao, novos equipamentos etc). Sao pretensas solucoes, mas via de regra nao esta claro que problemas pretendem resolver. Reproduzem o modelo mental de jump to solution, ou seja, a tendencia predominante de propor acoes sem entender os problemas e suas causas. A utilizacao do pensamento A3 no processo hoshin e fundamental para disciplinar a aplicacao, em todos os niveis, da solucao de problemas com metodo cientifico, gerando contramedidas muito mais efetivas, que levam a resultados mais rapidos, duradouros, e com menores investimentos. Problema 8: Transferir a responsabilidade dos lideres para funcoes de apoio Em algumas empresas, os lideres funcionais (como Diretores e Gerentes) estao absorvidos em apagar os incendios do dia a dia e dao pouca prioridade a discussao do futuro, participando somente ocasionalmente do processo de planejamento, deixado nas maos de areas especificas de estrategia da empresa. O acompanhamento dos planos gerados e muitas vezes delegado a estruturas, como PMO (Project Management Office), e nao e raro vermos um diretor cobrar o PMO quando uma acao de sua area nao acontece. Podemos chamar este de um sistema empurrado, onde as areas de apoio (estrategia e PMO) ficam tentando empurrar o planejamento e acoes para as areas funcionais. No hoshin, como em tudo no lean, usa-se o sistema puxado, que neste caso seria o presidente puxando a iniciativa dos diretores, estabelecendo um Norte Verdadeiro desafiador, e os diretores tomando a lideranca do processo, puxando suas equipes e areas de apoio para o cascateamento das acoes. A responsabilidade da direcao em liderar pessoalmente o hoshin e responder pela sua implementacao e resultados e indelegavel. Problema 9: Desenvolver pessoas de maneira desconectada do processo de planejamento As empresas possuem seus processos de desenvolvimento de pessoas em diferentes graus de maturidade. As mais avancadas buscam uma conexao do desenvolvimento com as prioridades estrategicas, realizando um desdobramento. Mesmo nessas empresas, o que raramente se ve e a utilizacao do processo de planejamento estrategico como uma oportunidade impar de desenvolvimento das pessoas, o que e uma premissa do hoshin. A utilizacao do pensamento A3 no hoshin fornece a estrutura