unidades de negocios e unidades de apoio. O Balanced Scorecard tem um papel essencial, de duas maneiras: 1 ajuda a definir melhor a estrategia e construir consenso do time executivo; e 2 cria uma ligacao forte entre as unidades da organizacao. Embora o time executivo seja formado durante a fase de Mobilizacao, um verdadeiro comportamento de equipe ainda tem de ser desenvolvido. O compartilhamento da visao e da estrategia ocorre em graus variados. O desenvolvimento do Balanced Scorecard leva esses dois ingredientes de mudanca ao proximo nivel. A Rockwater, especializada em construcao submarina, foi formada atraves de uma fusao. O desenvolvimento do Balanced Scorecard foi usado para ajuda-la a clarificar a nova estrategia. Durante a fase de Desenho, a Rockwater descobriu que cada uma das organizacoes antecessoras tinha uma visao diferente da proposicao de valor para o cliente: uma competia em preco, a outra em relacoes de valor agregado. Trabalhando este assunto juntos no contexto do BSC da nova companhia, pode desenvolver uma estrategia dupla de marketing que a levou a lideranca da industria, tanto em crescimento como em lucros. Mais importante, a Rockwater desenvolveu consenso de equipe sobre a proposicao de valor para o cliente e a estrategia para ir adiante. Os executivos sentiram que, sem o exercicio de scorecard, esses pontos de vista discrepantes sobre o cliente, baseados na cultura de duas organizacoes diferentes, teriam permanecido escondidos, levando a conflito e confusao em vez de ser uma fonte de diferenciacao e lideranca do mercado. A National Reconnaissance Organization NRO , operadora da rede americana de inteligencia com base em satelite, surgiu no final da Guerra Fria. O executivo principal dessa agencia governamental decidiu desenvolver um Balanced Scorecard para ajudar a esclarecer a estrategia da nova e mais publica NRO. Num excelente artigo sobre o processo de mudanca, o Dr. Julie Chesley, entao diretor de planejamento estrategico, descreveu como o desenvolvimento do modelo estrategico da NRO facilitou o debate e a discussao, particularmente sobre como definir o cliente. Construir o Balanced Scorecard foi de fato o veiculo para construir uma visao compartilhada e uma equipe de um grupo de executivos com perspectivas e prioridades tremendamente diferentes. Assim que o Balanced Scorecard tenha sido desenvolvido no topo da organizacao, ele e entao cascateado para o proximo nivel de unidades de negocios e unidades de apoio. A fase de Desenho & Disseminacao amplia o processo de mudanca, mas ainda e limitado aos niveis superiores da organizacao. A lideranca de cada unidade de negocios precisa se tornar confortavel com a abordagem, esclarecer suas estrategias, ligar seus scorecards com os niveis mais altos e unidades semelhantes, e comecar a trabalhar com o novo contexto. Essa fase do programa cria o clima para mudanca no topo da organizacao na Mobil, uma organizacao de 7 mil empregados, um total de 18 unidades de negocios e 14 unidades de apoio tinham desenvolvido scorecards na conclusao dessa fase. Isso criou novo foco e um contexto para discutir a estrategia. Mas a fase de Desenho & Disseminacao produz mais que discussao; as organizacoes recebem beneficios imediatos. Por exemplo, o Chemical