demais acionistas noprocesso. No final, a companhia estavasalva, e continuava independente, mas o custo tinha sido pesado.Enquanto a matriz de Orient-Express e boa parte da companhia estavammergulhadas numa crise sem precedentes, o Copacabana Palace continuava de ventoem popa como se nada estivesse acontecendo. O lucro operacional em 2008 bateu um novo recorde, chegando a US$15,3M,um aumento de 15% em relacao ao ano anterior, e mesmo em 2009, quando o hotelapresentou um ligeiro recuo no lucro operacional para US$14,5M, o performancedo hotel foi de longe o melhor entre todos os hoteis da companhia. A razao principal para estes resultadosexcepcionais era o aumento expressivo no numero de hospedes brasileiros, quemais que compensavam a reducao de hospedes europeias e americanos, aliado aoexcelente movimento do departamento de alimentos e bebidas. Em hotelaria, e rara que a receita dealimentos e bebidas atinge 50% da receita de hospedagem, mas no CopacabanaPalace, em 2009, a receita de alimentos e bebidas representou 86,5% da receitade hospedagem. Se as coisas ja andavambem para o Copacabana Palace, logo iriam melhorar mais ainda, com o anuncio, emoutubro de 2009, que a cidade de Rio de Janeiro havia vencida a disputa parasediar os Jogos Olimpicos de 2016. Oefeito positivo deste anuncio para a hotelaria da cidade foi instantaneo, comum imediato aumento na demanda de hospedagem, principalmente vindo do mercadointerno. Com tantas noticias positivas,nao e de estranhar que o Board do Orient-Express continuava a aprovar nossosplanos de investimento. Em janeiro de 2009ja haviamos inaugurados o Bar do Copa e durante o primeiro semestre de 2009reformamos e modernizamos totalmente os apartamentos de fundo do Anexo,ampliando o hotel em mais 20 apartamentos no processo. Em junho de 2009, o Board de Orient-Expressrealizou uma reuniao de rotina no Hotel das Cataratas em Foz do Iguacu, e todaa diretoria e varios membros do Board depois vieram para Rio de Janeiro. Foi a oportunidade que queriamos paraapresentar nosso plano para finalmente terminar as reformas do predio principaldo hotel. Era uma obra complicada, poisenvolvia a ampliacao de 60 banheiros e a reforma completa de 90 apartamentos,alem do aumentar o espaco da Recepcao do hotel em mais de 60%, e so poderia serrealizado com o fechamento completo do predio principal do hotel por um periodode quatro meses. Alguns membros do Boardestavam hesitantes, principalmente em funcao do impacto que o fechamento dopredio principal teria nos resultados do hotel, e alguns membros da diretoriaachavam que o Copa ja estava levando uma fatia desproporcional dos recursos dacompanhia destinados a novos investimentos, em detrimento aos demais hoteis, algunsdos quais estavam ha anos na fila. Tinhamos, entretanto, uma carta na manga que acabou sendo oargumento decisivo a nossa favor, que foi a compra do Hotel Gloria peloempresario Eike Batista, dono do oitavamaior fortuna do mundo, segundo a lista da revista Forbes, e o anuncio feitopelo mesmo que pretendia transformar o Hotel Gloria num hotel de seis estrelaspara figurar entre os cinco melhores hoteis do mundo. Diante de tamanha ameaca a hegemonia do Copa,nao havia como nao aprovar o investimento solicitado.