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tamanhos diferentes. O pulmao de mercado depende do excesso de capacidade existente no sistema. Desta forma, toda e qualquer variacao ou mudanca no excesso de capacidade disponivel deve influenciar o tamanho do pulmao. Determinar a zona vermelha. A zona vermelha nao deve mudar com tanta frequencia. Ela nao deve ter uma proporcao fixa em relacao ao pulmao (no TPC tradicional, a zona vermelha corresponde a um terco do pulmao total). Desta forma, uma mudanca no pulmao de mercado nao significa necessariamente alterar a zona vermelha. Contudo, se o pulmao de mercado sofrer alteracoes da ordem de 50%, por exemplo, e claro que a zona vermelha devera ser ajustada. Por fim, acrescenta-se que, segundo Schragenheim (2002), a abordagem TPC, por estar fundamentada na nao existencia de RRC ativos no sistema produtivo, e a forma mais indicada de se gerenciar ambientes MTS sob a otica da TOC. Isto se explica porque, como ja dito, em ambientes MTS nao pode haver gargalos reais permanentes. Para o autor, a aplicacao do TPC-S em ambientes MTS torna-se simples e direta. 2.O metodo Gerenciamento do Pulmao para controle da producao No que diz respeito a producao, o Gerenciamento do Pulmao e uma das principais ferramentas da TOC ao lado do Processo de Focalizacao e da Programacao TPC. Cox III e Spencer (2002) apresentam o metodo Gerenciamento do Pulmao (BM Buffer Management) como um mecanismo de controle da Producao. No contexto da Teoria das Restricoes, Schragenheim e Dettmer (2001) relacionam os principais objetivos do metodo. A saber: - Garantir as datas de entrega. O metodo e desenhado para identificar rapidamente possiveis ameacas que podem atrasar as entregas e a disponibilidade. - Alertar risco de instabilidade. O surgimento de um novo RRC e a necessidade de muitos apressamentos sao indicadores da instabilidade do sistema. Neste caso, o Gerenciamento do Pulmao se encarrega de emitir sinais de alerta. - Identificar a causa do problema. Normalmente, os problemas sao causados por apenas um recurso. Para tanto, basta observar onde a maioria das ordens com necessidade de apressamento esta presa para identificar o recurso que esta se tornando um novo RRC. De acordo com Schragenheim (2002), a ideia central do Gerenciamento de Pulmao e monitorar as causas que podem esgotar os mecanismos de protecao do sistema, isto e, os pulmoes protetores estabelecidos. Para tanto, Csillag e Corbett (1998) afirmam que o metodo deve assegurar que as pecas cheguem aos seus destinos conforme foi planejado. Os autores explicam que este controle de entrada do pulmao permite verificar quando ocorrem os buracos de entrega. Assim que estes buracos sao identificados, imediatamente implementam-se acoes corretivas para proteger o fluxo de materiais ao RRC e as datas de entrega dos pedidos. Cox III e Spencer (2002), Schragenheim (2002) e Umble e Umble (2002) explicam que o Gerenciamento do Pulmao divide os pulmoes em tres zonas, geralmente do mesmo tamanho, para facilitar o controle e a tomada de decisao. A tendencia e que os pedidos a serem processados pelo RRC ocupem estas zonas a medida que o pulmao desempenha seu papel. Portanto, estas zonas sao as seguintes: Zona
para execucao do controle de producao pelo Gerenciamento do Pulmao, principalmente em ambientes que operam simultaneamente com ordens de producao MTO e MTS. Este conceito e facialmente e preferencialmente aplicavel no TPC-S. Segundo o autor, o status do pulmao (SP) pode ser assim definido: - Ambientes MTO: O SP e igual ao tempo consumido do pulmao de mercado dividido pelo tempo total do pulmao de mercado. - Ambientes MTS: O SP e igual a quantidade de itens faltantes em relacao ao nivel alvo (ou maximo) de produtos acabados dividido por este nivel alvo. As definicoes para o SP permitem concluir que, quanto maior o status, mais urgente e a ordem de producao, nao importando ser esta referente a um pedido MTO de um cliente ou uma necessidade de reposicao de produtos acabados em ambientes MTS. Um pedido de reposicao de produtos acabados (MTS, portanto) com SP igual a 71% deve ter prioridade em relacao a uma ordem de producao MTO com SP de 48%, por exemplo. Importa observar que o conceito de status do pulmao no TPC-S como mecanismo de priorizacao de chao-de-fabrica e uma consequencia imediata da subordinacao de toda a operacao ao mercado. Sob este criterio, todos os recursos produtivos, inclusive o RRC, procuram nortear suas operacoes em funcao do atendimento dos compromissos assumidos com o mercado (entregar no prazo pedidos MTO e garantir que nao havera desabastecimentos de produtos MTS). Sob o ponto de vista da Gestao da Demanda, o uso do status do pulmao implica em considerar como o principal criterio norteador de decisoes de chao-de-fabrica a exploracao da restricao mercado, afastando-se de quaisquer medidas, indicadores de desempenho ou acoes originarias de otimizacoes locais. Eficiencias locais nao mais importa sob esta otica. O que determina o Ganho do sistema como um todo e o mercado e, portanto, todos os esforcos devem ser enveredados com o intuito de permitir uma completa subordinacao da empresa a exploracao da restricao mercado.3. O controle da producao no TPC Simplificado De acordo com Schragenheim e Dettmer (2001), dentro do metodo TPC Simplificado, os procedimentos de controle sao desenhados para alertar tres situacoes: - quando as datas de entrega estao em risco; - quando a carga do RRC atinge os limites da estabilidade do MPS, o sistema esta proximo de perder sua estabilidade; - quando a carga dos recursos nao restritivos tambem se torna alta, a tendencia e que estes recursos passem a ser restricoes iterativas, comprometendo, portanto, todo o sistema. O autor ainda destaca que incertezas externas podem comprometer seriamente a integridade da programacao das datas de entrega. Some-se a isto, a necessidade de impedir o sobrecarregamento antes que ele se torne critico. Para tanto, o TPC simplificado faz uso de duas abordagens complementares de controle da producao. A primeira refere-se a propria abordagem de Gerenciamento do Pulmao (ou controle via linha ou zona vermelha), ja explicitada, que permite identificar situacoes onde apressamentos preventivos se fazem necessarios para se garantir a exploracao da restricao. A segunda se chama controle via carga planejada. Carga planejada e definida por Schragenheim e Dettmer (2001) como o
no fluxo de materiais. Outro elemento de fundamental importancia no desenvolvimento da flexibilidade do sistema produtivo e a opcao pela pratica de lotes menores e flexiveis. Conforme ja destacado anteriormente, a relacao entre lotes e eficiencias locais compromete a disponibilidade do produto. Romper com tais praticas, equivale a tornar o sistema produtivo mais flexivel. Estes conceitos aplicados em conjunto devem permitir que o sistema produtivo alcance elevados indices de flexibilidade, conduzindo a uma forma particular de executar o processo de Gestao da Demanda.Por: ELIAS DOS SANTOS REIS https://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/2006/LTQODARXQKRQ.pdf
negocio de baixo volume e alta variedade gerenciado pelo MRP, os resultados rapidos de produtividade sao dificeis de serem conseguidos. Nao ha celula produzindo altos volumes com dez operadores que pode ser rapidamente melhorada (por meio de kaizen) para apenas cinco. Ha varios trituradores, tornos, fresas, um monumento de uma unidade de pintura, alguns artesaos em estacao de montagem e muitos operadores trabalhando onde o supervisor precisava. Nao surpreendentemente, a entrega no tempo certo e uma dificuldade e a produtividade e baixa. Isso nao e visto como um problema ja que as margens por produto sao altas, mas todos sabemos como os executivos seniores sao quando se trata de numeros de produtividade (e de seus proprios bonus).Para tornar a questao ainda pior, em um ambiente de alta variedade, qualquer aumento no volume pode significar um aumento das faltas de uma peca ou componente, o que requer uma mudanca de programacao, levando a menos OTD e produtividade... entao, nao seremos salvos pelo volume. Que pena. A estrategia e, entao, entregar no tempo certo o maximo possivel, a fim de receber dos clientes e satisfazer a corporacao no fluxo de caixa e com lucros. Mas como?Nao com oculos de segurancaPrecisamos olhar para a mesma situacao atraves de lentes diferentes. Uma delas, a lente do respeito, revela que tudo que pedimos para os operadores fazerem que nao agrega valor ou nao contribui para entrega de produtos e falta de respeito. As pessoas estao aqui para trabalhar, nao para preencher papeis ou recontar cartoes kanban. Quanto mais focado e o trabalho, mais produtivo seremos e mais provavelmente entregaremos no tempo certo. Mas como podemos focar nos problemas certos?Podemos usar a outra lente: o sistema just-in-time e a visao da fabrica toda como se fosse uma maquina. Estavamos olhando para os mapas do fluxo de valor que a equipe dele tinha feito, e ela cometia a falha comum de detalhar o fluxo de materiais e esbocar o fluxo de informacoes como um detalhe. O mapeamento do fluxo de valor e parte da analise dolead time, nao uma analise do processo. Portanto, dois aspectos fundamentais do MFV sao:O numero de itens feitos em cada maquina, ja que o lead time da producao e calculado como o tempo entre a ultima parte A do lote anterior ate a primeira parte A do proximo lote (com lotes B, C, D etc. entre eles).A frequencia com que a informacao e atualizada no fluxo de informacoes: Uma vez por semana? Uma vez ao dia? A toda hora? Quando algo acontece? E dai por diante.O problema principal de um ambiente com alta variedade e que apesar de todos estarem ocupados trabalhando, eles estao geralmente trabalhando na peca errada. Conforme andavamos pelo chao de fabrica, checavamos os pedidos de trabalho: os adiantados (pecas necessarias para a proxima semana, tambem conhecido por producao em excesso) ou atrasados (pecas necessarias para ontem, tambem conhecido como espera). Entao, tentamos olhar para o processo de producao como um sistema dinamico de informacao convertido em acoes e, depois, em pecas. O que diz o que fazer, quem vai fazer
e quando fazer. Quanto mais frequente e mais regular for a atualizacao, melhores serao as chances de fazer a coisa certa no tempo certo.Acompanha fritas com este kanban?O desenvolvimento da visao dinamica do just-in-time nao e feito de forma intuitiva, e isso requer aprender as tecnicas e a disciplina de um sistema puxado. Por exemplo, eles programariam uma forma vaga de kanbancom um lancador que tinha muitos, muitos cartoes. Agora, qualquer restaurante funciona com kanban. O garcom da frente toma os pedidos quando as pessoas se sentam e, entao, coloca-os em frente da cozinha para serem feitos na mesma ordem. O cozinheiro pega cada pedido e: ou (1) e o prato especial do dia, entao ele pega o prato do supermercado de pratos prontos, ou (2) e a la carte, e ele tem que fazer o prato comecando do zero. Depois, ele o entrega. Como um produto complexo, uma mesa tem que receber diferentes pratos ao mesmo tempo, mas os restaurantes geralmente acertam entao, por que as fabricas nao?De volta ao gemba, olhamos para o lancador e calculamos que a equipe de producao tinha pedidos para os proximos tres dias. Isso e um enorme excesso de producao de informacao e acarreta varios problemas. Primeiro, qual a probabilidade de cartoes kanban verdadeiramente representarem o que realmente sera necessario daqui a tres dias? Em segundo lugar, com cartoes para tres dias de producao a sua frente, quao tentado voce ficaria em escolher os que voce pensa ser mais urgente ou mais facil de fazer? Em terceiro, e e ai que o just-in-time se encaixa com o envolvimento e o engajamento, com tres dias de trabalho a sua frente, quao determinado voce se sentiria a terminar o trabalho, em vez de fumar outro cigarro antes de mudar o setup da maquina mais uma vez? Quao envolvido voce se sentiria com a determinacao da empresa de entregar aos clientes o que eles pediram?Ha um truque traicoeiro para poder puxar: ele muda completamente o trabalho de gestao da linha de frente. O supervisor nao pode mais decidir o que fazer, uma vez que e necessario seguir os cartoes, como seguir uma receita. O supervisor deve focar agora em fazer o trabalho de forma certa, o que se parece mais ainda com seguir uma receita. Alguns supervisores amarao isso, sentindo-se liberados de decisoes autoderrotistas, alguns odiarao por sentirem-se tecnicamente desafiados e por perderem seu poder insignificante de chefe.Alem disso, isso tambem significa que a gestao da informacao e a movimentacao de materiais foram tiradas do trabalho do operador e dadas a uma funcao especifica de logistica: o caminho que entrega pecas e seleciona cartoes, cartoes que precisarao ser, depois, ordenados e redistribuidos. Quando isso acontece, repentinamente entendemos como muitos operadores tem que desempenham, o que nao tem nada a ver com manufaturar pecas.A dificuldade certamente e andar com os dois pes - para manter as duas visoes diferentes - just-in-time e respeito pela humanidade - e, ao mesmo tempo e sem pressa, aprender a entender como eles convergem. Esse foi, acredito eu, ja o ponto do primeiro artigo
sobre lean publicado pelos veteranos da Toyota em 1977, apesar de naquela epoca o artigo ser voltado ao calculo dos cartoes kanban. Aprendemos da forma mais dificil que respeito e tao importante quanto kanban, mas talvez agora estamos mais do que certos. Sem o entendimento tanto do sistema como do cartao do JIT, o respeito se torna um pensamento otimista e nao satisfara nenhum de nossos investidores: nem os operadores (os respeitaremos nos topicos errados eles nao sao enganados tao facilmente, o envolvimento vem do compartilhamento dos objetivos da empresa) e nem a corporacao. Nao e facil, mas vamos enfrentar esse problema!
sabemos se estamos ganhando dinheiro atraves de medicoes financeiras como o Lucro Liquido (LL) e o Retorno sobre o Investimento (RSI). Existe, ainda, uma terceira medida, o Fluxo de Caixa (FC) relacionado a sobrevivencia da empresa. Assim, as principais acoes estrategicas e taticas devem ser analisadas em funcao de seu impacto nas medidas acima. Muitas vezes torna-se dificil associar ou relacionar o impacto de uma determinada acao sobre medidas financeiras como, por exemplo, o quanto ira melhorar o LL e o RSI se cortarmos pela metade os lotes de fabricacao ? . Para solucionar esta dificuldade, a TOC define 3 medidas operacionais que, em conjunto, sao absolutamente suficientes para avaliar acoes. Sao elas: Ganho (G) : O Indice pelo qual a empresa gera dinheiro atraves das vendas. Investimento (I) : Todo o dinheiro que a empresa investe na compra de coisas que pretende vender. Despesa Operacional (DO): Todo o dinheiro que a empresa gasta para transformar Investimento em Ganho. Analisando as definicoes acima, voce podera concluir com certa facilidade que a acao ideal e aquela que consegue, de forma simultanea, aumentar o Ganho, reduzir o Investimento e reduzir a Despesa Operacional. Dessa forma teremos o melhor impacto possivel nas medicoes financeiras. No caso do exemplo citado acima, se conseguirmos cortar pela metade os lotes de producao, entao teremos uma reducao no tempo de producao, reduzindo os prazos de entrega e nos tornando mais competitivos e, portanto, incrementando o Ganho. Paralelamente, a reducao dos lotes significa menos material em processo e, por consequencia, menor Investimento em materiais e menor Despesa Operacional para manter este estoque. Uma duvida que pode surgir em voce e: qual das tres medidas e a mais importante? Suponha que a voce fosse dada a opcao de escolher uma delas para melhorar primeiro, qual seria a sua escolha? O enfoque tradicional de Custos diria: Corte as despesas e reduza os investimentos. Sem duvida, este enfoque leva a uma melhoria no desempenho, porem estao restritos a um limite inferior (voce reduz custos ate um patamar minimo necessario para operar a empresa). Por outro lado, aumentar o Ganho significa promover vendas, melhorar o desempenho de entregas, aumentar participacao no mercado e , com certeza, o limite por este lado e muito mais elastico. Assim sendo, devemos, de forma prioritaria, melhorar o Ganho mesmo que num primeiro momento tenhamos que aumentar o Investimento e Despesa Operacional e, em seguida, num processo de melhoramento continuo, tentar reduzir os ultimos dois. ENTENDENDO O PROCESSO Para melhor entendermos de que forma a TOC traz melhorias nas medidas de desempenho, vamos fazer uma analogia bastante simples. Considere a sua empresa como sendo uma Corrente. Cada departamento ou setor corresponde a um elo desta corrente e todos os elos estao interligados, presos uns aos outros da mesma forma que os varios setores da empresa sao interdependentes, isto e, o trabalho de cada um influencia no outro. A funcao da corrente e fornecer uma determinada resistencia a tracao, esta e a sua meta. Quanto maior for a sua resistencia, mais ela se aproxima da meta. Todos nos sabemos que
tempo destinados a oferecer protecao, em certas areas, contra interrupcoes causadas por Murphy. Essa protecao e seletiva, sendo aplicada em areas criticas da empresa denominadas de Origens de Pulmoes. Os Pulmoes servem para imunizar a empresa contra os ataques de Murphy. Sao tres os tipos de Pulmoes: Pulmao Expedicao ou Pulmao Mercado Tem por finalidade proteger a expedicao de produtos acabados, fazendo com que os produtos cheguem a expedicao com antecedencia. A entrega de produtos no prazo, dentro da TOC, e a prioridade inicial absoluta e deve ser protegida. Pulmao Restricao Antecipa a chegada de trabalho no Tambor (Restricao) de forma a proteger sua capacidade produtiva. Nao se admite, neste caso, que a Restricao pare por eventuais interrupcoes em operacoes anteriores, com risco de atrasos na entrega de produtos. Pulmao Montagem Protege as operacoes de Montagem que sao alimentadas pela Restricao. Garante uma antecipacao dos materiais nao restritivos de forma a nao interromper a montagem devido a pernas nao restritivas da Estrutura do Produto. Nas tres situacoes acima descritas o tamanho inicial dos Pulmoes deve ser estabelecido como sendo a maior interrupcao provavel nos trechos que o Pulmao protege vezes um fator de seguranca (normalmente 2). No caso do Pulmao Restricao, o trecho protegido e aquele compreendido entre a liberacao de Materias Primas e a operacao na Restricao. No caso da Montagem sao todas as operacoes em todas as pernas nao restritivas que alimentam a Montagem e , por fim, na Expedicao, sao todas as operacoes subsequentes a Restricao ate a entrada na Expedicao. O segundo passo de focalizacao refere-se a exploracao da Restricao (Tambor) com objetivo de extrair o maximo de sua capacidade. Como resultado deste processo, temos o programa do Tambor. Uma vez estabelecido este programa, entramos no terceiro passo que e a subordinacao, ou seja, sincronizar os outros recursos a batida do Tambor. Para este processo utiliza-se o mecanismo da Corda, que e uma entidade logica que liga as operacoes de liberacao de Materias Primas as Origens dos Pulmoes. As Cordas, dentro deste processo, assumem papel de fundamental importancia ja que sao elas que estabelecem a aplicacao dos Pulmoes de Tempo dando a antecipacao necessaria a liberacao de trabalho para a fabrica. A partir deste ponto, os passos 4 e 5 dependem da acao gerencial e tomada de decisoes sobre a Restricao. A LINHA DE CHEGADA Quando o trabalho e devidamente programado para atingir o maximo na restricao primaria de capacidade (Tambor) e quando a liberacao de materiais e controlada (Corda) e devidamente protegida (Pulmao) de forma a garantir um suprimento continuo na Restricao sem criar filas desnecessarias nos outros recursos, entao a empresa ira atingir o otimo desempenho global. O Ganho sera maximizado, o Investimento sera minimizado e o nivel de Despesas Operacionais para suportar essas posicoes sera o menor possivel. Este e, em suma, o objetivo primordial do TPC. Caso haja interesse em se aprofundar nos conceitos, procure o pessoal da LINTER para dicas muito interessantes sobre literatura, cursos, publicacoes, sites, etc.
pessoas que conduzem a analise, encontrando a causa raiz correta. As empresas que conheco que estao chegando la tendem a falar menos em termos de processos gerais e mais de especialidades tecnicas. Elas perceberam:Quao lean e o seu processo e um reflexo da habilidade tecnica das pessoas no processo: as pessoas mais habilidosas podem controlar um negocio e, por outro lado, tornar um processo lean sem a habilidade necessaria apenas leva a um processo bem projetado com desempenho ruim.Lean nao e uma coisa em si, mas um metodo para desenvolver especialidade elevada e trabalho em equipe (usando as palavras de Jeff Liker no The Toyota Way to Lean Leadership), o que, por sua vez leva a um julgamento melhor, processos mais lean e resultados sustentaveis.Muitos gerentes que conheco ficam desconfortaveis com isso. Eles gostam da linha reta de consertar um processo: eles podem perguntar (mude isso) e enxergar um resultado direto (ou nao, mais provavelmente). A mao pontilhada de treinar as pessoas e, entao, enxergar a melhoria de resultados, apesar da experiencia mostrar que isso e mais efetivo, e mais dificil para muitos gerentes: isso leva a um salto de fe na autonomia e atitude das pessoas que eles parecem relutar em aceitar. Porem, todos sabemos o valor economico da confianca mutua.Para responder a sua pergunta, e dificil ter um conselho especifico em como voce conduz seus porques tao remotos do gemba do que refletir sobre suas expectativas do que a analise dos cinco porques e e faz. Para praticar corretamente os cinco porques, voce deve primeiro dominar:Ter uma imagem mental clara de como os processos tecnicos deveriam funcionar.Ser capaz de identificar corretamente o ponto de causa onde o processo tecnico se comporta mal.Listar os fatores potenciais da variacao e testa-los um a um ate que voce possa confirmar a principal relacao entre causa e efeito.E depois perguntar por que.Os cinco porques nao podem ser praticados em um nivel generico e uma pratica para desenvolver conhecimento especifico e nao tem sentido se separada do processo tecnico real no qual esta sendo aplicado. Quanto maior a especialidade, mais relevante sao os cinco porques; quanto menor a especialidade, mais duvidosos sao os cinco porques. Nao estou dizendo que voce nao deveria praticar os cinco porques em cada oportunidade, e uma grande forma de colocar as pessoas para pensar alem do trabalho imediato ao redor, mas que voce deveria aceitar que o resultado do exercicio esta bem conectado a profundidade do entendimento tecnico das pessoas encarregadas. Em efeito, o primeiro passo para conduzir uma analise dos cinco porques e avaliar o nivel de especialidade das pessoas no grupo e, se necessario, convidando mais pessoas especializadas para guiar a discussao.Como qualquer ferramenta lean, os cinco porques sao uma pratica e nao podem ser ensinados de outra forma a nao ser praticando repetidamente. Leva aproximadamente 10.000 horas para se dominar qualquer habilidade, entao, nao se deixe desencorajar e continue praticando em qualquer oportunidade, mas tente manter o ideal em mente melhor entendimento das relacoes entre causa e efeito nos processos tecnicos a fim de alcancar o valor