Recentemente, a IBM anunciou os resultados do estudo Making Change Work, realizado ao final de 2008 com mais de 1.500 executivos de 15 paises, incluindo o Brasil, com o objetivo de analisar como as organizacoes gerenciam mudancas e identificar estrategias que contribuam para a melhoria dos resultados de seus projetos.Veja abaixo o sumario executivo da pesquisa e acesse o estudo completo da "Making Change Work"O estudo IBM Global Making Change Work analisa como as organizacoes podem gerenciar mudancas e identificar estrategias que contribuam com a melhoria nos resultados de seus projetos. Este relatorio da continuidade ao dialogo iniciado durante o estudo IBM Global CEO Study 2008, sobre as empresas com ideias de vanguarda que sao Avidas por Mudanca1. Para sua propria sobrevivencia, a Empresa do Futuro deve se preparar melhor, pois o ritmo, a variedade e a abrangencia da mudanca continuam a crescer.Em um periodo de dois anos, o porcentual de CEOs esperando mudancas substanciais cresceu de 65% em 2006 para 83% em 2008, mas os relatos de gerenciamento de mudancas com sucesso no passado cresceu apenas 4%, de 57% em 2006 para 61% em 2008. Esta disparidade entre mudanca esperada e a sensacao de ser capaz de gerencia-la o Change Gap quase triplicou entre 2006 e 2008.Nosso estudo Making Change Work esta focado em como reduzir o Change Gap. Atraves de pesquisas e entrevistas pessoais com mais de 1.500 profissionais ao redor do mundo lideres de projeto, patrocinadores, gerentes de projeto e gerentes de mudanca ganhamos conhecimentopratico sobre como aumentar a probabilidade de sucesso em projetos.A maioria dos CEOs considera que eles mesmos e as suas organizacoes estao executando mudancas de maneira deficiente, mas alguns profissionais ja estao aprendendo como melhorar seus resultados. Dos proprios profissionais identificamos que, em media, 41% dos projetos foram considerados bem-sucedidos quanto a alcancar seus objetivos dentro de prazo e orcamento planejados e qualidade esperada, comparados aos 59% dos projetos restantes que falharam em pelo menos um objetivo ou em todos.Apesar de apenas 41% dos projetos terem sido descritos como bemsucedidos, aqueles com maiores indices de sucesso (os top 20% da nossa amostra) nos os chamamos de Change Masters informaram uma taxa de sucesso de 80%, quase o dobro da media. Em grande contraste estao os 20% com menor indice de sucesso da amostra grupo que nos descrevemos como Change Novices que apresentaram uma taxa decepcionante de sucesso de 8%.O que influi nessas grandes diferencas de indices de sucesso em projetos? Identificamos, em nossa analise detalhada dos resultados do estudo, que alcancar sucesso em projetos nao depende substancialmente da tecnologia, pelo contrario, o sucesso depende amplamente das pessoas.Mas o que e mais esclarecedor e a descoberta de quatro fatores comuns que ajudaram estes profissionais a distinguir seus maiores desafios em projetos. Quando utilizados de maneira combinada, estes fatores propiciaram um beneficio sinergico que era ate mesmo maior do quea soma de seus impactos individuais, resultando em maiores indices de sucesso dos projetos:PERCEPCOES REAIS, ACOES REAISEsforce-se para obter, de forma completa e realista, consciencia e entendimento dos desafios e complexidades que estao por vir, e entao prossiga