Estamosassistindo a um dos mais graves e tambem instigantes momentos da historia daestrategia empresarial. Desde que sua metodologia foi formatada, ha quasequarenta anos considerando como pais Peter Drucker e Igor Ansoff , talvez emnenhum outro periodo tantas empresas isoladas e segmentos de negocios tenhampassado por uma incerteza tao grande, gerando, na maioria das vezes,dificuldades brutais de sobrevivencia das proprias organizacoes.Mais relevanteainda e atestar que nao se pode restringir esse fenomeno a uma origemespecifica, como, por exemplo, os efeitos do desconhecido da Nova Economia. Oscasos vem de multiplas fontes: prejuizos gigantescos da Fiat, situacaofalimentar da Napster, o nao menos grave quadro da World.com, avulneravel posicao da aviacao civil brasileira, as crises em gigantes do setorda distribuicao de alimentos e as serias dificuldades do setor detelecomunicacoes. Ate iconespoderosos, como a Microsoft, no ambito internacional, e a propria Globo,no Brasil, estao longe de uma situacao de conforto estrategico. Sem considerarque, no meio do caminho, uma empresa longeva e tradicional como a Andersenpode ter seus dias contados no rescaldo do escandalo Enron. Diante de tantoresultado errado, cabe questionar onde os metodos de planejamento estrategicopoderiam criar um sistema e um modelo de apoio para que opcoes e escolhastivessem um grau de sucesso muito maior. Uma reflexao mais profunda nos levanecessariamente aos fundamentos da gestao, aos atributos das empresas feitaspara durar, onde temos de colocar o contraponto: porque varias organizacoes, emnumero ate maior, estao indo muito bem, obrigado. Para cada caso citado compouquissimas excecoes de uma empresa em dificuldade pode ser citada, pelomenos, uma concorrente em otimo estado de saude. Por mais simplorioque possa parecer, o desenvolvimento estrategico sustentavel e obtido atravesdo conservadorismo financeiro e do cuidado no gigantismo das decisoes decrescimento, usando as palavras de Arie de Geus. Megalomania, apostasde tamanho errado, crescimento fora de controle e ma gerencia de riscos saocausas diretas de uma boa percentagem dos fracassos empresariais. No caso da NovaEconomia especificamente, quem entra em um setor desconhecido deve dotar seusplanos de pilares rigorosos para que o investimento no novo seja de tamanho talque, caso mal sucedido, possa ser absorvido pelo restante dos recursosfinanceiros da organizacao ou do grupo empresarial. Em seguida, e preciso ter consciencia de que tanto nestescasos como nos programas de diversificacao, e necessario dominar com excelenciaas competencias criticas dos novos segmentos. Nao basta achar que tudo vai darcerto e que e facil ter conhecimento sobre fatores criticos de sucesso de ondenao atuamos. Pergunte a Promon como conseguiu sucesso no setor detelecomunicacoes, ou ao grupo Accor o que este fez para dominar o setorde hotelaria. Na direcao contraria, questione gigantes como Odebrecht, SouzaCruz, Xerox e ate a GE, respeitados ganhadores nos seussetores tradicionais, como e dificil diversificar. Alias, dificil e caro. Indo alem, epreciso, no caso dos negocios mais tradicionais, evitar o que se chama fantasiaauto-imposta. Modelos de negocios se esgotam e e preciso antecipar, muitasvezes no longo prazo, que mudancas deverao ser feitas para que se continuevivo. O McDonald's e um belo exemplo de consciencia desse esgotamento, oque e comprovado por suas corajosas decisoes de segmentacoes complementares.Recorrendo a Fritjof Capra, no mundo da complexidade, para ficarigual, temos que mudar. Lembrando