o ar era respiravel.Um armazem de materiais, no centro da fabrica, alimentava seis oficinas de montagem totalmente independentes. A capacidade de producao era de 40000 carros por ano, para um unico turno de trabalho. A planta combinava centralizacao e automacao do sistema de manuseio de materiais, com a utilizacao de mao-de-obra altamente especializada num sistema totalmente informatizado e de tecnologia flexivel.A organizacao do trabalho era baseada em grupos. Os operarios foram transformados de montadores de partes em construtores de veiculos. Desde a metade dos anos 80, os jovens suecos passaram a rejeitar empregos que refletissem conceitos tayloristas. Isto esta ligado nao so aos constantes esforcos de reestruturacao do trabalho, como ao fato de a Suecia ter o mais alto indice de uso de robos entre todos os paises industrializados.Por outro lado, o pais tem uma longa tradicao socialdemocrata e os sindicatos tem posicao extremamente forte. O processo de inovacao na Volvo era sido dirigido pela empresa, mas com participacao ou acordo de sindicatos. Na Volvo, o caminho em direcao a automacao e ao aumento da flexibilidade ocorreu num cenario de compromisso com os conceitos de grupo autonomo de trabalho e enriquecimento das funcoes. A planta iniciou suas operacoes na primavera de 1988 e ficou totalmente operacional, com cerca de mil empregados, no final de 1989. Ficou dividida em tres areas: oficinas de materiais, oficinas de montagem e predio administrativo.Todo o transporte de materiais foi automatizado. Em cada uma das seis oficinas de montagem trabalhavam 80 a 100 operarios divididos em grupos de oito a dez, sob a supervisao de um unico gerente. Cada grupo tinha todos os elementos para montar tres veiculos simultaneamente. As tarefas eram distribuidas de acordo com as competencias, que eram constantemente aperfeicoadas. O planejamento dos recursos humanos foi parte integral da estrategia de producao.O objetivo da Volvo era projetar um trabalho tao ergonomicamente perfeito, que tornassem os operarios mais saudaveis. Uma caracteristica interessante foi que 45% da mao-de-obra era feminina,o que foi causa e consequencia de varias alteracoes no sistema de producao.A Volvo, especialmente na planta de Uddevalla, combinou aspectos da producao manual com alto grau de automacao. Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de produto quanto de processo. Complementarmente, a reprofissionalizacao dos operarios ajustou-se a necessidade de enfrentar a demanda por produtos variados, competitivos e de alta qualidade.Alem de provar-se uma alternativa economicamente viavel, Uddevalla provou que isto era possivel de se atingir atraves de uma organizacao flexivel e criativa.ConclusaoA intencao do trabalho foi tentar encontrar uma linha evolutiva que cruzasse os tres ismos - Fordismo, Toyotismo e Volvismo - e fornecesse uma visao do processo de transformacao da industria naquele seculo, apontando para a organizacao do futuro.Num artigo publicado pela Harvard Business Review, por exemplo, Peter Drucker falou da vinda da nova organizacao. Ele previu estruturas mais simples, menor numero de niveis hierarquicos, utilizacao em larga escala da informatica, alta flexibilidade e uma nova organizacao do trabalho.Como modelo organizacional, ele citou, entre outros, o da orquestra sinfonica. Uma combinacao de alta especializacao individual com coordenacao e sincronismo temperados por um carater artistico.Em realidade, Drucker apenas captou algumas