recebidos em casa, na escola e no grupo social mais proximo.(2) Eles compreendem a nocao de interdependencia entre os sistemas produtivo, ambiental e o socialNao se trata aqui do conceito do triple bottom line ate porque, desvirtuado de sua original definicao, ele tem servido muito mais como mote de mantra corporativo para empresas que nem remotamente o estao praticando para valer.Compreender a nocao de interdependencia vem antes disso. Esta na base de um modo diferente de pensar e fazer negocios menos empresocentrico mais respeitoso, menos arrogante segundo o qual as empresas nao estao acima da natureza e da sociedade. E, por consequencia, dependem do equilibrio gerado pela conjugacao de lucro consistente, protecao ambiental e justica social para obterem legitimidade. E se perpetuarem, ate onde essa expressao faca sentido.O melhor negocio e, portanto, aquele que e bom para todas as partes e nao apenas para a empresa. Os lideres entrevistados para o livro agem movidos por essa consciencia. Orientados por uma visao sistemica, que consegue tratar como um todo integrado o que para muitos ainda sao apenas fragmentos as dimensoes economica, ambiental e social , eles entendem a complexidade do tema, sua transversalidade e suas conexoes nao apenas com o negocio em si um produto, um processo, uma estrategia mas toda a cadeia de valor.Sao, a rigor, individuos que ja superaram, na pratica, um dos quatro desafios-chaves propostos pelo Pacto Global da ONU, em seu relatorio de 2004, Lideranca Globalmente Responsavel, um Chamado ao Engajamento: estender o proposito das empresas para alem das fronteiras economicas. Acreditam que suas companhias geram valor para a sociedade produzindo e distribuindo bens e servicos, mas tambem bem-estar social. E intimamente estao preocupados em nao legar qualquer tipo de passivo para as geracoes futuras.Jogam no time definido em recente estudo do Boston Consulting Group e da MIT Sloan Management Review (Sustentabilidade e Inovacao) como dos lideres entusiastas. Ao contrario dos que atuam no outro time, o dos adotantes cautelosos, cujo pensamento esta focado na nocao de risco e de ganhos de eficiencia, os entusiastas tratam a sustentabilidade ja no core business e enxergam o tema como objeto de inovacao, melhorias em processos, vantagem competitiva e oportunidades de crescimento.Em alguns casos, como nao estao mais na presidencia executiva, mas no Conselho exemplos de Fabio Barbosa, Guilherme Leal, Miguel Krigsner e Luiz Ernesto Gemignani assumem o importante papel de zeladores da cultura de sustentabilidade, para que o tema nao deixe de ser considerado em todas as decisoes estrategicas das empresas que criaram ou ja dirigiram.(3) Eles tem coragem para enfrentar dilemas e persistencia para conduzir as mudancas necessariasEm artigo escrito em agosto de 2010 para a MIT Sloan Management Review, Christoph Lueneburger, especialista em sustentabilidade da Egon Zehnder International GmbH, e Daniel Goleman, autor de Inteligencia Ecologica (editora Campus Elsevier ,2009), sugerem a existencia de tres fases distintas para implantacao da sustentabilidade em uma empresa. Cada uma delas requer diferentes competencias de lideranca. A primeira consiste em instalar o processo de mudanca. A segunda, transformar intencoes em acao.No primeiro caso, exige-se do lider que expresse a necessidade de agir, escolhendo