demanda. O atacadista faz o mesmo, mas a cervejaria nao da conta da demanda, pois, entreos pedidos e a cerveja entregue, e necessario algum tempo para compra de maisinsumos, contratacao de pessoal extra, etc.Como as cervejas naochegam no prazo solicitado, a "cadeia distribuidora" (varejista eatacadista) solicita mais cervejas ainda, para cobrir estoques e consumoestimados.Quando as cervejas comecam a ser entregues, a demanda retorna aos patamareshabituais, e ha o natural encalhe.O administrador dacervejaria descobre este fato quando o mal ja estava feito, mas a "cadeiadistribuidora" descobrira o fato durante o aumento da demanda. Mas comotodos os personagens nao se falavam (quando as coisas vao bem, nao ha nada a seconversar, quando as coisas vao mal. [1]) essa informacao crucial ficou perdidano processo. No caso da cervejaria, seos atores conversassem entre si poderiam chegar a conclusoes em comum: ademanda era sazonal, e pedir mais cervejas para fazer estoque eracontraproducente.SENGE (1998, p. 73) resumea situacao simulada no jogo da cerveja assim:1)A estrutura influencia o comportamentoPessoas diferentes namesma estrutura, agem igual [2]. Quando as coisas vao mal e facilencontrar em quem por a culpa (o varejista reclamava doatacadista que nao trazia os pedidos; o atacadista reclamava da cervejaria omesmo atraso; a cervejaria reclamava do atacadista que cancelou os pedidosextras, ao entregar as cervejas solicitadas). Mas sao os sistemas que causamas crises, nao as pessoas ou forcas externas.2)A estrutura dos sistemas humanos e sutilNos seres humanos,estruturas correspondem ao modo de tomar decisoes, que se traduzem em acoes,frutos de percepcoes, metas, regras e normas de trabalho.3)A alavancagem (solucao) vem de novas formas de pensarNo trabalho as pessoas se concentram em suas decisoes, ignorandoas consequencias nas pessoas a volta. No jogo da cerveja, os atoresnao percebem que criam a instabilidade ao nao se comunicar com os parceiros donegocio cervejeiro, e ao tomar as decisoes que afetem a vida dos colegas. A famosa regra de ouro: eu so posso crescer se o colega ao ladocrescer tambem foi esquecida.Como SENGE (1998, pag. 98)resume com sabedoria, "Nao existem culpados, ninguem la fora fez issoou aquilo a nos. Voce e a causa de seus problemas fazem parte de um unicosistema. A cura esta no relacionamento com seu 'inimigo'".Sose quebra esse circulo vicioso corrigindo o sistema que envolve os atores.SENGE (1998p. 99) diz queo "pensamento sistemico" e uma disciplina para ver o todo. E da dicasde como criar um diagrama de uma situacao para descobrir as forcas que atuampara o sucesso ou fracasso de um sistema.Na Xerox do Brasil o diagrama do fluxo de trabalho da empresa mostra em cada etapatem de seguir o diagrama, sendo protocolada (assinada) por alguem, que da aetapa como concluida. Desta forma, se um problema surge se identifica ondeocorreu, e com quem. Chegando na pessoa levanta-se o que houve e o que pode serfeito para resolver o problema, para que nao ocorra de novo. Essa acao- ter os procedimentos padronizados e solicitacoes acompanhadas de perto por um"ouvidor" ate serem dadas como finalizadas pelo solicitante, sao omelhor sinal que um "sistema de qualidade real" existe numa empresa.Se a lampada queimou, solicita-se a troca, o responsavel providencia e umterceiro fiscaliza se