geralmente dedicam recursos significativos para assegurar o sucesso de suas iniciativas. Elas podem acionar um comite orientador forte e um patrono executivo e ter sofisticadas metri-cas de acompanhamento de resultados. Tendem, contudo, a tomar menos cuidado na escolha do lider da mudanca e a nao se dedicar ao aconselhamento e ao desenvolvimento desse lider.Vejamos o caso de um executivo que liderou as negociacoes de venda de sua empresa para uma concorrente. Ele sobreviveu a aquisicao e foi, em seguida, designado pela empresa-mae para liderar a companhia adquirida como uma divisao da nova organizacao e para administrar a integracao pos-venda. Trabalhando com uma equipe que o conhecia bem como colega, ele concluiu que precisava pouco em relacao a apoio e desenvolvimento. Alem disso, a empresa-mae uma guerreira tipica havia comprado a concorrente para ampliar sua participacao de mercado, nao para cultivar talentos. No entanto, seus antigos colegas, agora subordinados, lembravam-se de experiencias com ele que nao eram de todo positivas. Em outras palavras, sua bagagem o acompanhou. Felizmente, ele percebeu o problema e conversou com cada membro de sua equipe abertamente, para ponderar como sua nova relacao deveria ser e perguntar o que eles almejavam do trabalho que desempenhavam. A habilidade desse gerente-geral de se comprometer com suas relacoes com a equipe e de reestrutura-las lhe permitiu continuar a liderar, ainda que tivesse pouco apoio individual da empresa-mae.A licao para as guerreiras e que sejam extremamente cautelosas na escolha do lider da mudanca. Se a falta de consciencia quanto ao desenvolvimento da lideranca e simplesmente muito grande para ser superada, e aconselhavel selecionar um individuo que seja bom em autodesenvolvimento e que precise menos de aconselhamento ou ajuda pessoal do que a maioria das pessoas. Foi o que fez a empresa-mae do exemplo. Contudo, a menos que tais lideres recebam alguns incentivos de carreira adicionais, eles tenderao a nao permanecer na organizacao depois do processo, resultando em significativa perda de talentos.Lentas:facam as intervencoes necessariasAs empresas lentas, que nao sao especialistas nem em mudanca, nem em desenvolvimento de lideranca, colocam-se em risco dobrado pela fraca execucao das iniciativas de mudanca. Como as mestras, elas frequentemente deixam de fornecer o apoio necessario para que se superem as resistencias as mudancas. Como as guerreiras, nao veem a mudanca como oportunidade de desenvolvimento da lideranca.As historias de organizacoes lentas podem ser especialmente desanimadoras. Uma empresa de servicos de informacao estava frustrada com sua area de recursos humanos. O servico era ruim, os processos obscuros e os funcionarios eram constantemente desviados de suas tarefas para tratar de problemas relacionados a folha de pagamentos, aos beneficios etc. O CEO, um tirano, exigia que o problema fosse resolvido agora e nomeou um solucionador de plantao para descobrir como faze-lo. O primeiro instinto do solucionador foi passar um sermao a chefe de RH, desafia-la seriamente e ameacar contratar ajuda externa.A chefe de RH tentava fazer o maximo para colocar o trem nos trilhos, mas, por estar implicada na responsabilidade pelo estado atual de coisas e por sofrer a pressao impaciente do CEO, esmoreceu e foi substituida. Seu sucessor era um brilhante