medidas erradas podem dirigir a desempenhos abaixo do otimo. Inicialmente o OTD foi definido como sendo a realizacao da entrega antes de uma determinada data; por isso, a Dell comecou a entregar os produtos mais cedo. Eles poderiam acreditar que havia uma alta probabilidade de os bens serem entregues em duas semanas, mas eles definiam uma data de entrega de tres semanas. Isto levou a prazos mais longos e os niveis de estoques mais elevados. Mas era contraproducente, os custos subiram, mas esta o resultado junto aos clientes foi valorizado.A Dell percebeu que precisava de uma reforma. Precisava ter uma visao end-to-end de seus processos, comecando com recebimento do pedido, processamento do mesmo, cumprindo de ordens (de fabricacao e armazenagem) e entregas. E cada etapa necessitava ser medida.Antes do processo de atendimento de pedidos end-to-end ser decomposto e medido, a crenca inicial era que a logistica estava sendo mal realizada. "Na verdade", disse Felch, "logistica foi o mais previsivel, mas eles estavam no final do processo" (para eles parecia que ali estavam os problemas). Alem disso, se todos os parceiros na cadeia de fornecimento cumprissem suas obrigacoes contratuais "toda entrega aconteceria no prazo."Na decomposicao do processo de ponta a ponta, o objetivo era "expurgar os truques." O inventario nao foi autorizado a ser aumentado. Os prazos de entrega nao podiam ser alterados. Se um produto nao estava em estoque, era trabalho de vendas definir a expectativa e, em seguida, as demais areas deveriam atuar para atender a necessidade. A Dell percebeu que ninguem sabia como os prazos de entrega foram calculados e tiveram que investir em uma ferramenta para calcular corretamente os prazos de entrega.Varios grupos de toda a empresa participaram. Em processamento de pedidos, por exemplo, era importante que o grupo de produtos desse melhor visibilidade a novos produtos e que vendas fizesse um trabalho melhor de antecipar grandes encomendas. "Nos medimos tudo; Isso parece facil, mas nao e."Toda semana um grande grupo de pessoas de varias areas participaram do que chamaram de WIG (a importante reuniao de meta). A nao participacao, especialmente no nivel executivo, foi fortemente desencorajada. "Todas as semanas", disse Felch, "chamamos quem deve estar aqui, mas nao esta. Temos de atingir esse objetivo juntos. A cada semana, os varios grupos foram convidados a assumir compromissos sobre o que fariam em sua area para melhorar as entregas no prazo." Tambem eram convidados grupos para compartilhar conhecimento pertinente, por exemplo, com um aumento esperado de pedidos para o Ano Novo chines, os prazos para atender estes pedidos poderia ser aumentado, mesmo a contragosto.O objetivo eram reunioes de 30 minutos. Vendas comecaria dizendo "isto e o que eu disse que faria na semana passada; aqui e o que fizemos. Este e o nosso objetivo para a proxima semana, e e aqui que preciso de ajuda para cumprir essa meta." Outras areas seguiam com comentarios semelhantes. Felch destacou sobre essas reunioes, que muitas vezes e mais facil de admitir o fracasso para o seu chefe do que para seus pares que sao dependentes do desempenho de outras areas da empresa. A