Emmuitas empresas, o excesso de planejamento embota e inibe a acao. Perde-semuito tempo planejando acoes rotineiras, ja executadas anteriormente ecristalizadas no "savoir-faire" dos funcionarios. Sao fluxos,checklists, atividades e tarefas, cujo nome, hoje em moda, e planejamentoestrategico. Em alguns casos, tais atividades parecem funcionar muito mais parasatisfazer a ilusao de que se esta criando algo, do que efetivamente ordenar osprocedimentos. Nao estou com isso afirmando que nao se deva planejar, nao isso,e seria uma tolice obtusa se chegar a essa conclusao. No entanto, nao raro osproblemas e conflitos internos da empresa afloram nessas reunioes deplanejamento, expondo os funcionarios mais extrovertidos e inibindo aquelesque, em privado, teriam muito a dizer. Emgestoes com tal perfil, o preenchimento de formularios suplanta as acoesefetivas. Nao importam os resultados finais, ou talvez eles importem menos,desde que os fluxos de procedimento tenham sido cumpridos. O vicio da forma,tao presente no ethos do brasileiro, compromete o pragmatismo e a eficiencia doconteudo. A perda de energia no planejamento culmina com o risco, bastanteevidente, de nao cumprimento das metas e objetivos tracados. Desconsiderando-sea notoria predisposicao dos ocupantes de cargos de chefia para utilizar asinfindaveis reunioes de planejamento para demarcar o seu territorio e delimitaras relacoes de poder no ambito da empresa, as ditas reunioes de planejamentopodem muito mais atrapalhar do que ajudar. Oproblema e que nem sempre eu diria, quase nunca quem planeja e o individuoque tambem vai executar as tarefas. Se o planejamento se torna um fetiche parao gestor, havera um hiato, um imenso abismo a ser transposto, pois quem executanem sempre tem a mesma visao do problema e tampouco podera estar convencido deque as solucoes propostas sao as mais eficazes. O processo funciona mais oumenos como a cegueira das hipoteses na pesquisa cientifica. Preso as hipotesespreviamente formuladas, o cientista finda por mascarar a realidade,distorcendo-a para justificar nao apenas as hipoteses, como tambem osprocedimentos adotados. Tais problemas afloram com maior intensidade quando asorganizacoes precisam tratar a inovacao e lidar com o imponderavel. Acomplexidade dessas situacoes exige solucoes igualmente complexas, e nemsempre as ditas reunioes de planejamento preveem e antecipam tais solucoes. Asociedade exige que todos deem o maximo, imediatamente, o tempo todo, provandoque o fazem. Essas exigencias de curto prazo se opoem ao que a incerteza sobreo futuro nos impoe a longo prazo: adaptacao, flexibilidade e escuta. Pessoas eempresas que cobram, de si mesmas e dos outros, o maximo, imediatamente, otempo todo, nao conseguem estar abertas para o novo, pois so podemos executar como maximo de eficiencia e competencia as tarefas que ja executamosanteriormente. E para isso que serve a experiencia, que nos faz repetir o queja foi realizado. A experiencia , porem, e pouco util quando se trata de lidarcom a inovacao, a incerteza, o futuro. A chave esta em se fazer bem o que ja sefaz, mas estar aberto a inovacao, a incerteza, ao imponderavel. Isso requer umacapacidade de adaptacao, flexibilizacao e improvisacao que aproxima da arte as praticas gerenciais e deadministracao. As ciencias da gestao nao sao ciencias em si mesmas, poisremetem a um certa forma de arte, entendida como inventividade. E isso o queexige o paradigma da