responsabilidadepara a tomada de decisoes autonomas e um consequente nivel minimo de educacao (Fleury& Fleury, 1995; Zilbovicius, 1997).O movimento pela qualidade total,por outro lado, enfatizou a resolucao sistematica de problemas, a experimentacaoe o feedback continuos, promoveu a integracao horizontal das funcoes e umenvolvimento de toda a empresa no processo de melhoria. Alem disso, instituiuuma visao de longo prazo, uma referencia permanente ao mercado e, por meio deseu conjunto de documentacao e registros, estruturou a "memoriacoletiva" da organizacao, elemento importante para a reflexao e oaprendizado. Por fim, estimulou a formacao de redes intra e Inter empresas paraa melhoria conjunta dos produtos (Fleury & Fleury, 1995; Senge, 1997; Costa& Alliprandini, 1998).Ja o Design for Manufacturability(ou engenharia simultanea), pode-se especular, foi a tecnica que maisinfluenciou o desenvolvimento de solucoes sobrepostas a estrutura burocratica,pois envolve o trabalho em grupos multifuncionais, normalmente estabelecidosad-hoc, para o desenvolvimento conjunto de produtos, processos, estrategias demarketing e financeiras etc, exigindo, portanto, uma clara perspectiva sistemicapor parte dos funcionarios (Zilbovicius, 1997).Finalmente, o celebre estudo deWomack et alii (1991), "A Maquina que mudou o mundo", conclui que osresultados da producao enxuta em termos de custos, produtividade e qualidade sedeve, em boa medida, a estrategia de aprendizado organizacional utilizada pelasempresas japonesas: trabalho em equipe, eficiente fluxo de informacao em todosos sentidos e desenvolvimento de multi-habilidades por parte dos trabalhadores.Reconhecendo que a burocracia naogera criatividade, mas e adequada para a acumulacao de conhecimento e que a organizacaoem torno de forcas-tarefa, embora propicie a geracao de conhecimento, naofacilita a transferencia deste para a organizacao, varios autores temtrabalhado em solucoes similares que combinam estes dois tipos de estrutura eseguem, de certa maneira, a tradicao do modelo japones. Neste sentido, apresentamos,a seguir, tres solucoes semelhantes apesar de contextos bem diferentes: AOrganizacao Bi-Modal, baseada em empresas hightech nos E.U.A. (Bahrami, 1992),A Organizacao Hipertexto, referenciada em grandes empresas japonesas (Nonaka &Takeuchi, 1995) e, finalmente, a Funcao Tecnologica, baseada em umapesquisa-acao com pequenas empresas manufatureiras brasileiras (Kruglianskas,1996).A Organizacao Bi-Modal (Bahrami,1992) Bahrami, apos analisar 37 empresas de alta tecnologia no Vale do Silicio,concluiu que os sistemas e estruturas organizacionais estavam se tornando cadavez mais flexiveis para lidar com varios tipos de tensoes e conflitos, ou seja:centralizacao versus descentralizacao, estabilidade versus mudanca euniformidade versus diversidade. A Organizacao Bi-Modal, conforme terminologiadeste autor, seria a solucao relevante. Ela e composta de dois substratos, a estruturaformal e os grupos de trabalho temporarios. O primeiro substrato, bastanteestavel, proveria os mecanismos para o acumulo de habilidades, agrupamento deatividades e designacao de relacoes hierarquicas. O segundo substratocompensaria a inflexibilidade do primeiro, permitindo a empresa se mobilizarrapidamente com pessoas advindas de varias areas operacionais e, assim,enfrentar os desafios dinamicos impostos pelo ambiente.O desafio da centralizacao versusdescentralizacao estaria sendo enfrentado da seguinte maneira: a alta direcao estaria,cada vez mais, provendo um senso de direcao e definindo limites para as acoesautonomas individuais e das equipes de trabalho, baseados em amplos parametrosestrategicos e culturais. De outro lado, seria cada vez mais intenso o uso demecanismos de interligacao envolvendo e-mail, sessoes formais de planejamento eavaliacao de resultados, e criacao de frequentes oportunidades para interacaoinformal.O desafio da mudanca, face aestabilidade da organizacao formal, e enfrentado