Adriana Calmon de Brito Pedreira Msc.em Administracao Estrategica Segundo Assen et al, 2010, benchmarkinge a comparacao sistematica dos processos e desempenhos organizacionaisbaseados em indicadores predefinidos com o objetivo de detectar as possiveislacunas entre as melhores praticas utilizadas na concorrencia e o desempenhoatual da organizacao para que seja possivel criar novos padroes ou aindamelhorar os processos utilizados.Existem na pratica tres tipos de benchmarking.Sao eles:a) Interno: Comparacao de praticas e desempenhoentre areas de uma mesma organizacao. Pode ser entre unidades de producao, podeser entre atividades ou setores. Ex: Uma empresa pode ter varias fazendas comgestao descentralizada e desenvolver a pratica de benchmarking entre as unidades. Da mesma forma, no caso deatividades distintas, em uma mesma propriedade pode-se ter criacao de bovinos eovinos e a organizacao praticar o benchmarkingentre as atividades para que haja troca das melhores praticas de manejo, porexemplo.Esse modelo busca em principioque a empresa nao funcione como uma colcha de retalhos, tendo cada unidade compraticas, tecnicas e manejo muito diferenciados. Como tambem se busca que asboas praticas nao fiquem restritas a alguns grupos.Esse compartilhamento permiteaos gestores de cada unidade que esteja trabalhando com praticas mais precariaspossam identificar, avaliar e estudar o que o distancia tanto desse modelomelhor, buscando assim como alcanca-lo ou identificando e justificando adiferenca em funcao de caracteristicas locais tipo posicao geografica, clima,relevo etc. b) Competitivo: Comparacao entre praticas utilizadas por sicom as utilizadas pelos competidores diretos. Na maioria das atividades,conhecer as praticas dos concorrentes nao e uma coisa muito facil, afinalespionagem industrial e crime, porem muitos dados importantes podem estardisponiveis na impressa, em orgaos de classe ou ainda obtidos atraves declientes etc.Na pecuaria essa pratica setorna bem mais facil, primeiro por se tratar de uma industria fragmentada comoafirma Porter, 1976, na qual existe um numero elevado de concorrentes, poremnenhum deles exerce influencia a tal ponto de dificultar ou impedir a atuacaode outros. Essa condicao faz com que o seu vizinho nao exerca grande influenciaconcorrencial a voce no mercado que voce atua. Se voce vender uma carreta deboi nao impedira e nem criara dificuldades para ele fazer o mesmo, correto?Portanto os concorrentes entresi nao se preocupam em desenvolver praticas sigilosas, ao contrario, napecuaria os dias de campo, exposicoes e evento experimentais acontecem de formaintensa e continua como troca de informacoes, praticas de manejo, alimentacao,manutencao e implantacao de pastagens. Para os produtores, essa troca efundamental, necessaria e produtiva.c) Funcional: Comparacao entre indicadores dedesempenho de uma organizacao e de varias outras organizacoes independente doramo de negocio. Esse modelo permite uma troca de experiencia entre setoresdiferentes, pois como diz Correa, 2006, se a empresa pretende superar maisque igualar o desempenho da concorrencia, a fonte de informacoes para oaprendizado nao pode ser exclusivamente a concorrencia, mas alguem fora dosetor. Vejamos um exemplo: Se umapropriedade esta precisando melhorar a manutencao de maquinas e equipamentospois a rotina de limpeza, lavagem troca de oleo, revisao preventiva nao estejaatendendo as necessidades visto que os custos estao altamente elevados comconcertos, maquinas paradas e eventuais acidentes. A busca por melhorespraticas na manutencao desses equipamentos pode ser encontrada em empresas porexemplo, de construcao civil que atuam em estradas, ou abertura de