virtudes certas para a tarefa?" [6]A profundidade dessa ideia esta na constatacaode que todos nos temos pontos fracos que muitas vezes sao insuperaveis. Mesmopersonagens historicas consideradas bem-sucedidas em algo, possuiam pontosfracos facilmente perceptiveis. Socrates notadamente foi um grande filosofo,mas tambem foi um pessimo advogado de si mesmo; Hitler foi um grande lider, masfoi tambem um pessimo estrategista e debatedor; Van Gogh foi um grande pintor,mas possuia uma personalidade autodestrutiva; Steve Jobs foi um grandevisionario, mas nao era bom em trabalhos em equipe. Agora, imagine se voce tivesse alguem como oSteve Jobs como candidato a algum cargo na sua empresa. Sera que e razoavel solevar em conta a inabilidade dele em trabalhar em equipe? Segundo Drucker, executivos de sucesso naocostumam primeiramente buscar pontos fracos nos eventuais parceiros denegocios. Desse modo, nao seria razoavel direcionar as contratacoes e escolhasde pessoas para determinados cargos baseado principalmente nas deficiencias,deve-se almejar os pontos fortes de cada candidato. Voltando a Marshall eSloan, ambos partilhavam da ideia de que o que interessa principalmente numacontratacao e a capacidade do candidato conseguir cumprir a tarefa. Assim, aescolha entre candidatos deve ser direcionada para aquele que e melhor do queos outros e que pode cumprir excelentemente as tarefas. Digamos que uma empresa precise de um gerentede projetos. O melhor candidato possui experiencia, contatos importantes a maoe mais sucesso do que os outros candidatos. Todavia, esse candidato eextremamente mal-educado com a midia, exige um nivel de dedicacao absurdo dosseus subordinados e e reconhecidamente um borracho. Se esse candidato forrealmente o melhor gerente de projetos disponivel no mercado, entao todos osaspectos considerados negativos podem, em grande medida, serem consideradosinuteis ou irrelevantes. O que se pode fazer para tentar atenuar as eventuaisfalhas desse candidato e cerca-lo de profissionais capazes de suprir essasfalhas. Drucker nos informa que ao selecionar membrosdo gabinete, os ex-presidentes norte-americanos Franklin Roosevelt e HarryTruman sempre afirmavam: "Nao me falem de suas deficiencias. Primeirodigam-me o que cada um e capaz de fazer."[7]4) Tente avaliar os candidatos por meio depessoas que ja trabalharam com eles. Ou seja, tente buscar o maior numero deinformacoes dos candidatos por meio do maior numero de fontes possiveis; eviteo erro de tomar conclusoes em avaliacoes muito individuais ou baseadas emvisoes particulares. E prudente montar um quadro do candidato por meio dasvarias pecas informativas acessiveis.Segundo Drucker, a avaliacao de um soexecutivo, mesmo que altamente competente, pode ser considerada inutil. Como jacolocado, todos nos temos uma forte tendencia a ler mal as pessoas, ou seja, amaioria de nos nao vai alem de uma leitura superficial sobre os outros. Somosguiados por primeiras impressoes, preconceitos, ideologias, manias e uma seriede elementos psicologicos que costumam ofuscar perfis alheios.Para evitar ou diminuir consideravelmente esseofuscamento, duas atitudes se fazem necessarias. A primeira atitude, exposta nosegundo passo decisorio, e analisar detidamente os curriculos dos candidatos,tentando extrair os perfis formal e psicologico dos candidatos. A segundaatitude e justamente contactar ex-chefes e colegas dos candidatos.Obviamente, e preferivel que essas pessoas tenham uma relacao, digamos, deneutralidade com relacao a contratacao ou nao do candidato investigado.5) O quinto e ultimo passo decisorio estarelacionado com a ideia de que o administrador deve