Se o ano de 2006 foi marcado pelo sucesso do Show dos Rolling Stonesna praia de Copacabana, o ano tambem foi excelente tanto para o CopacabanaPalace, como para o grupo do Orient-Express como um todo. No caso do Copacabana Palace, a conclusao dareforma dos saloes do antigo casino, e a sua transformacao no espaco maiselegante da cidade para a realizacao de eventos sociais e corporativos fez queo lucro operacional do hotel atingisse um novo recorde de US$13,5M, um aumentode 30% sobre o ano anterior, enquanto o lucro operacional do grupoOrient-Express tambem atingisse um novo recorde de US$138M. O ano de 2007 tambem comecou de uma formapromissora e tudo fazia crer que teriamos um ano melhor ainda pela frente, mastodo este cenario otimista foi repentinamente abalado por um serie deacontecimentos que viriam, em relativamente pouco tempo, a transformar o grupoOrient-Express para sempre. O primeirodeles foi o anuncio que o fundador e Chairman do grupo, James Sherwood,deixaria seu cargo de Chairman em meados de 2007, e apesar que continuaria afazer parte do Board, nao teria a partir de entao qualquer responsabilidadeexecutiva na conducao dos negocios da empresa. Se isto nao bastasse, logo depois, foi anunciado que Simon Sherwood, oCEO da companhia desde 1994, tambem estava demissionario, e que o Board haviainiciado o processo de recrutar um substituto. E impossivel sobre-estimar a importancia que James Sherwood representavapara o grupo Orient-Express. Para todosos fins e efeitos, o James Sherwood era o proprio Orient-Express. Nao apenas ele havia iniciada a criacao dacompanhia ao adquirir o Hotel Cipriani de Veneza em 1976, e re-inventado o tremOrient-Express em 1982, como havia estado pessoalmente envolvido na aquisicaode todos os 50 propriedades, localizados em 25 paises, que em 2006 faziam partedo grupo Orient-Express. Alem disso, eraa sua visao de que representava o luxo e o refinamento em hotelaria que formavaa propria cultura corporativa do grupo. Todosos projetos de reforma em todos os hoteis eram liderados por ele, que nao soescolhia pessoalmente quem seriam os arquitetos e os decoradores de interiores,como era ele quem aprovava e acompanhava todas os projetos. Embora ele nao tinha condicoes de se envolverdiretamente nos assuntos operacionais dos hoteis, era inconcebivel a nomeacaode qualquer gerente-geral de qualquer unidade do grupo, sem primeiro contar coma sua imprescindivel aprovacao. Como euas vezes brincava com os executivos do Copacabana Palace, Isto aqui se chama Sherwood FutebolClube. Manda quem pode, e obedeca quemtem juizo. Para compreender o que se passou com Sherwood, e preciso entender asmudancas que foram impostas ao mundo corporativo americano apos o escandalo provocadopela falencia da empresa americana Enron em 2001, que resultou em nova legislacaona forma da lei Sarbanes-Oxley. Estalei, instituida em 2002, mudou radicalmente a administracao das empresaspublicas americanas, e aquelas, como Orient-Express, que tinham suas acoesnegociadas na bolsa de valores de Nova York. Entre as diversas mudancas introduzidas pela nova lei, incluia-se umamaior autoridade atribuida aos chamados diretores independentes, aquelesnomeados pelos acionistas e sem vinculos com a administracao. Ate o advento da lei Sarbanes-Oxley, oSherwood controlava totalmente o Board, ja que todos os seus membros foramnomeados por ele, e isto fazia que o Sherwood tinha um