1998), buscando detalhar com precisao o trabalho mais imediato e com menor precisao os trabalhos de medio e longo prazo. Esses trabalhos de medio e longo prazo serao detalhados em ciclos futuros de atualizacao.E importante ressaltar que o planejamento rapido pressupoe um grau de tolerancia aos riscos maior do que o planejamento convencional (HILSON & MURRAY-WEBSTER, 2005). Pela Figura 05 pode-se observar que perfis que apresentam elevado grau de desconforto diante da incerteza (Paranoico e Averso) tem maior dificuldade para planejar, executar e decidir em um cenario de urgencia devido ao elevado grau de desconforto encontrado nessas ocasioes. Portanto, o processo proposto pode nao se enquadrar para todas as organizacoes em todos os casos.Figura 05 Perfil de Respostas a Incerteza (HILSON & MURRAY WEBSTER, 2005)Finalmente, sugere-se que todo o trabalho de planejamento seja efetuado em equipe, seguindo modelos classicos de colocalizacao (co-location ou war room), nos quais a equipe do projeto trabalha a maior parte do tempo no mesmo espaco fisico e mantem contato face a face (MEARMAN, 2004). Esse tipo de trabalho permite uma melhor comunicacao, uma reducao nos silos empresariais, um aumento na capacidade de compartilhamento de conhecimento e, em um cenario de urgencia, faz com que o processo de decisao seja mais agil e efetivo. ConclusoesPlanejar rapidamente visando atender ao senso e a necessidade permanente de urgencia das organizacoes e uma tendencia evidente no trabalho com projetos. Visando atender esse senso critico de urgencia, muitos projetos sao executados sem qualquer tipo de planejamento sob o pretexto de que o planejamento leva tempo e prejudica o senso de urgencia pretendido.O modelo proposto visa atender a esse cenario especifico e e uma simplificacao da realidade do planejamento e que e nao visa propor a substituicao do modelo convencional de planejamento de projetos, no qual conceitos, metodos e padroes existentes no mercado devem ser avaliados e estruturados no plano de projeto.Quando existe um tempo minimo aceitavel para o desenvolvimento de um plano estruturado, esse plano se torna indispensavel e deve abordar com maior detalhe as areas de conhecimento preconizadas no PMBOK Guide (PMI, 2008), bem como outros conceitos e padroes de mercado. A utilizacao do modelo proposto e apenas recomendada quando nao existe nenhuma possibilidade de construcao de um plano estruturado para o projeto. Referencias BibliograficasADAMS, T & MEANS, J. (2006). The Project Meeting Facilitator. Seattle: PMI Global Congress North America.ARMSHAW, D. (2005). There has to be a Better way than this! How to get big benefits from Project management basics. Edimburg: PMI Global Congress EMEA.EPPLER, M. J. & SUKOWSKI, O. (2000). Managing Team Knowledge: Core Processes, Tools and Enabling Factors. London: European Management Journal Vol. 18, No. 3GITHENS, G D. (1998). Rolling Wave Project Planning. Long Beach: PMI Annual Symposium and Congress.HILSON, D. & MURRAY-WEBSTER, R. (2005). Understanding and Managing Risk Attitude, Burlington: Gower.KERNION, D. M. The Project ManagerA Key Player in the Consulting Engineering Firms Marketing Plan. Long Beach: PMI Annual Congress and Symposium.KUPRENAS, J. A. & NASR, E. B. (2003). Controlling Design-Phase Scope Creep. Morgantown: AACE Transactions.MARCUS, G. (1998). Corporate Futures, Vol. V. Late Editions Series. Chicago: University of