de defeitos caiu, como a qualidade geral dos produtos melhorou significativamente.Um outro aspecto importante, equacionado, foi o da rede de suprimentos. A montagem final de um veiculo respondia por apenas 15% do trabalho total de producao. Os processos precedentes incluiam a montagem de aproximadamente 10000 pecas em 100 conjuntos principais. Coordenar e sincronizar este sistema era um desafio.A Ford e a GM tentaram integrar todas as etapas num sistema unico de comando burocratico. Alem disso, uma politica de varios fornecedores por peca e escolha de criterio de custo era praticada. A questao era como fazer com que todos os subsistemas funcionassem eficientemente com baixo custo e alta qualidade. A Toyota respondeu a essa questao organizando seus fornecedores principais em grupos funcionais que, por sua vez, adotavam o mesmo criterio com os seus respectivos subfornecedores formando, assim, uma estrutura piramidal. A relacao cliente-fornecedor era de parceria e visava o longo prazo. Os fornecedores da Toyota eram companhias independentes, reais centros de lucro. Por outro lado, eram intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos da empresa. O fluxo de componentes era coordenado com base num sistema que ficou conhecido como just-in time. Esse sistema, que opera com a reducao dos estoques intermediarios, remove por isso, as segurancas, e obriga cada membro do processo produtivo a antecipar os problemas e evitar que ocorram.Outros aspectos da organizacao, a engenharia e o desenvolvimento de produtos, tambem foram influenciados pelos principios adotados na producao. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente essas ideias, mas o impacto foi enorme, com consequencias positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de respostas as demandas do mercado. O sistema flexivel da Toyota foi especialmente bem-sucedido em capitalizar as necessidades do mercado consumidor e adaptar as mudancas tecnologicas.Ao mesmo tempo em que os veiculos foram adquirindo maior complexidade, o mercado foi exigindo maior confiabilidade e maior oferta de modelos.Sob o aspecto de distribuicao, os japoneses tambem inovaram, transferindo para a rede de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e construindo, com isso, uma relacao de longo termo. Conseguiu-se assim, integrar toda a cadeia produtiva, num sistema funcional e agil. No fim dos anos 60, a Toyota ja trabalhava totalmente dentro do conceito de producao flexivel.O toyotismo, em essencia, nao seria mais que uma evolucao do fordismo. Este ponto de vista encontra respaldo na analise do seu surgimento e equivale a dizer que o sistema estaria exposto as mesmas contradicoes basicas do seu antecessor. Sua vantagem competitiva, na comparacao com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade as condicoes ambientais. Mas mesmo esta adaptabilidade talvez estivesse se aproximando de um limite de ruptura.Organizacoes como cerebros-Volvo: o caminho da flexibilidade criativaO modelo mecanicista enfocava a organizacao como um conjunto de partes ligadas por uma rede de comando e controle. O modelo organicista/contingencialista trouxe os conceitos de integracao ao ambiente, estrutura matricial, flexibilidade e motivacao. Mas nenhum modelo ou sistema supera o cerebro como vetor de acao inteligente.Sao abordadas aqui duas imagens do cerebro como forma de estabelecer uma ponte entre suas caracteristicas e a aplicacao dos principios decorrentes ao mundo