saovistos como colegas de negocios que desenvolvem, nao apenas suportam,estrategias de negocios.No entanto, a maioria permanece meio confusa: 32% ainda se veem comocolaboradores influentes, 26% como prestadores de servico e15% como centro de custo. Ainda assim, estamos vendo uma mudanca significativa.Em 2012, os 20% que ja se percebem como estrategistas de negocios eram apenas 15%, enquanto os 15% que ainda se avaliam como centro de custo eram 21%.A pesquisa mostra ainda que os CIOs estao aprendendo tambem aempregar uma variedade de ferramentas de gestao para apoiar a missao - emelhorar o seu proprio valor.Decidir o que delegar e para quemO desafio maiscomum de ser um lider estrategico e a falta de profundidade de gestaoem TI. CIOs precisam ter gerentes que possam assumir as iniciativasde melhoria de processos e tocar parcerias com empresas interessadasem fazer a gestao das operacoes diarias, em vez de esperar por diretivasou solicitacoes. Sem esses gerentes, os CIOs nao conseguem tempo paratrabalhar com seus colegas executivos, supervisionar as iniciativas daempresa ou ficarem atualizados a respeito das mudancas do mercado edas necessidades dos clientes.Kevin Murray, CIO e COO do grupo AXA Portugal, companhia deservicos financeiros do Grupo AXA, abordou o problema por meio daconstrucao de uma equipe que pode lidar com os aspectos funcionais daTI. Ele ainda se mantem informado sobre o que esta acontecendo nodia a dia, mas deixou de supervisionar diretamente as operacoes de TI.Foi a forma que encontrei de me concentrar na estrategia, bem comotornar-me parte do negocio e um parceiro confiavel.Ja Warren Kudman, CIO da Sealed Air, criou o cargo de vice-presidente de gestao de TIempresarial para monitorar gastos com tecnologia e gerenciarfornecedores de TI.Ele tambem criou uma "equipe de gerenciamento de valor" com 25pessoas responsaveis por garantir que a empresa obtenha o valor maximopossivel do software e hardware ja instalados.A equipe tambem educa as unidades de negocios e ate mesmo a equipe deTI sobre as capacidades dos sistemas existentes, diz Kudman. "Se eu nao tivesse pessoas nas quais posso confiar, o uso do meu tempo seria muito diferente."Ao delegar, ele libera tempo para debater com os colegas das outras areas como empurrar a Sealed Air a frente de seusrivais no negocio de embalagens de alimentos e materiais medicos.Recentemente, a empresa comecou a implantar maquinas que monitoram seos trabalhadores de saude lavam as maos entre as visitas aos pacientes. Os dispositivos de coleta de dados coletam relatorios de conformidade e enviam alertas para os supervisores.O grupo discutiu o fluxo de receitapara esse novo negocio baseado em tecnologia e sugeriu metodos de armazenamento de dados e deseguranca para a unidade de negocios. "A coisa mais importante e ser o conselheiro de confianca", observa Kudman. No Potlatch, a delegacao e feita de forma diferente.Tendo atribuido a responsabilidade pelas operacoes de infraestrutura, incluindo sistemas detelefonia e redes, para dois funcionarios de TI, o diretor Brent Gregory agora trabalha na redistribuicao do trabalho de desenvolvimento e suporte aos aplicativos.Ele encoraja varios de seus funcionarios de confianca a conhecerem melhor as areas de negocio especificas, para que possam tomar posse das aplicacoes que mais importam para esses grupos."Eu realmente estou tentando