Um trecho da obra de Silva, Oliveira e Prado (2005, p. 62-63),denominado Escravos de Modismos, parece resumir uma interessante criticasobre os efeitos dos modismos e, em particular, da reengenharia. Dizem osautores: [...] Um critico mordaz dessa triste tendencia dos dirigentes e HenryMintzberg, o pensador canadense da estrategia. Ele estava entre os que maiscriticavam a moda da reengenharia:Nao existe reengenharia na ideia de reengenharia. Ele disse. Um trecho decitacao desses autores a Mintzberg levanta uma questao proposta por este com aseguinte pergunta, como arremate: Por que simplesmente nao deixamos depraticar a reengenharia, a reducao de niveis hierarquicos, a reestruturacao e adescentralizacao e comecamos a pensar? E os autores acrescentam: A resposta esimples: pensar e dificil; agir, mesmo de maneira incorreta, e facil. Osadministradores mantem um desejo insaciavel de solucoes instantaneas, queresolvam todos os seus problemas de uma so vez [...].Retomando ao que marcou a economia nacional noinicio dos anos de 1990, quem nao se lembra de que os depositos bancarios foramconfiscados por um periodo de 18 meses, no governo brasileiro de entao? E o queaconteceu como efeito imediato? Varias empresas ficaram com incapacidade depagamento e os consultores tiveram seus contratos encerrados, antes do prazoacordado. E a partir desse periodo, que se pode observar, contraditoriamente, aproliferacao de consultores; muitas vezes sem a vocacao e a qualificacaonecessarias. Dando vazao ao modismo tipico da literatura gerencial, surge umnovo conceito: o de empregabilidade. Resumindo, a nova ordem nao e apenas terum emprego, cada vez mais reduzido em um ambiente turbulento, mas tercondicoes, inclusive versateis, de estar ocupado em um mercado de trabalho taodisputado. Surgem os consultores com formulas prontas voltadas para exploraressa nova oportunidade de vender os modismos. Lembro-me de que, em um dessescongressos sobre gestao, um consultor, oriundo de uma cidade do Sul do pais,disse-me estar prestando servicos de consultoria em reengenharia e falou com certo orgulho que estava botando tudo nochao, que estava orientando a empresa a comecar tudo do zero. E apenas um dosexemplos que o leitor ou a leitora deve ter vivenciado nesse agitado periodo.Compartilhandoexperiencias de intervencaoEscolhi algumas experiencias para narrar,evitando citar os nomes dessas empresas, inclusive seus segmentos de atuacao,por uma questao etica de preservacao de suas identidades. Uma das dificuldades doconsultor esta na sua abordagem inicial. Por varias razoes, mas entre elasestao: o potencial cliente nao sabe expressar exatamente o seu problema; podenecessitar da consultoria e ter dificuldades para pagar os servicos; ele podedesconfiar dos trabalhos da consultoria, em razao de experiencias negativasanteriores; o executivo principal e o ambiente podem nao estar preparados paraenfrentar determinado trabalho de consultoria. Superar dificuldades como essas eum grande desafio para ambos: consultor e cliente. Por isso, gostaria dereservar esta parte para compartilhar algumas experiencias que envolvemsucessos e malogros. Tive alguma dificuldade de escolher, mas, finalmente,consegui me decidir, por tres experiencias comigo, enquanto consultor externo,e uma que acompanhei de perto de um consultor de Sao Paulo. Um ambiente despreparado para mudancaEsse caso real ocorreu em empresa baiana, quetinha os seguintes tracos culturais: ambiente politico, de fachada; disputa depoder entre alguns gerentes logo abaixo da diretoria na estrutura; altapresenca de feudos organizacionais,que desestimulavam os trabalhos cooperativos de