emdesenvolvimento, ou seja, a capacidade para assumir atribuicoes eresponsabilidades em niveis crescentes de complexidade. Entretanto, esseaumento de complexidade nao deve ter como consequencia o aumento salarial, poiso ser humano eleva as complexidades das tarefas naturalmente. Desta forma, casoas organizacoes atrelem o aumento salarial ao aumento das complexidades dastarefas, elas devem elevar os salarios dos seus colaboradores com umafrequencia insustentavel. Entende-se por complexidade como um conjunto decaracteristicas objetivas de uma situacao, as quais estao em processo continuode transformacao (LE BOTERF, 2003). As organizacoes podem estruturasas carreiras dos seus colaboradores em diferentes formas. A figura abaixoilustra a estrutura de carreira em linha:A estrutura em linha considera aevolucao do colaborador apenas em sua estrutura vertical. Cada vez mais aestrutura da carreira em linha e menos utilizada nas organizacoes, vez que aprogressao na carreira pode ocorrer tambem no eixo horizontal (mesmo que naoimplique em melhoria salarial). Essa situacao pode ser exemplificada da seguinte forma: um tecnico financeiro e transferido para atuar como tecnico na auditoria interna. Apesar de nao haver um acrescimo salarial, o colaborador se identifica mais com as atividades da auditoria, agregando maior satisfacao e motivacao na realizacao das atividades. Sendo assim, considera-se que houve uma progressao de carreira. Essa estrutura em rede permite o job rotation, estrategia muito comum nasorganizacoes contemporaneas.Alem dessas duas estruturas,identifica-se, em casos especificos, a estrutura de carreira em Y, na qual oindividuo pode seguir o braco gerencial, seguindo o caminho da lideranca deequipes, como pode seguir o braco tecnico ao se tornar um especialistaessencial para a organizacao. A definicao do caminho dependera do perfil docolaborador, destacando-se que em ambas opcoes a remuneracao e equiparada. Independentemente da estrutura decarreira que a instituicao adote, uma das questoes que emergem e: de que formaocorre a evolucao da carreira? Como a instituicao ou o individuo pode galgarposicoes mais satisfatorias? Como ocorre a migracao de um nivel para o outro?Todas essas indagacoes estao relacionadas com a utilizacao de sistemas deavaliacao e mensuracao de indicadores institucionais que legitimam a progressaona carreira. Sistemasde Avaliacao para progressao na carreiraParao profissional, a progressao na carreira implica nao apenas num acrescimosalarial, mas o reconhecimento institucional de responsabilidades e a agregacaode poder em determinada area. Os sistemas de avaliacao sao utilizados paramensurar o grau de desenvolvimento do colaborador a fim de julga-lo apto ou naopara a progressao na carreira. Desta forma, acreditou-se que os criteriosadotados para esta mensuracao deveriam ser objetivos, claros e, principalmente,seu alcance dependesse majoritariamente do avaliado. O quadro abaixo ilustraalguns dos principais sistemas utilizados pelo setor publico para avaliar seusservidores: Foco Base Centrado no trabalho executado Esforco Centrado no conhecimento Provas Centrado na capacitacao Titulos Centrado no tempo de empresa Tempo Esses sao modelos centrados naobjetividade, cuja interferencia do superior imediato foi minimizada ou atemesmo eliminada. Entretanto estes modelos nao obtiveram muito exito devido asinjusticas genuinas do proprio modelo, por exemplo: nem sempre aquele que obtemmelhor pontuacao na prova agregou resultados a organizacao. Sendo assim,adotou-se o modelo de competencias, somando-se a subjetividade aos criteriosobjetivos.Em geral, as avaliacoes decompetencia possuem quatro focos: afericao de potencial, analisecomportamental, desenvolvimento profissional e realizacao de metas eresultados. A tabela a seguir discrimina