decorrem de tentativa e erro, oportunismo e do acaso - literalmente. Coisas que, vistas em retrospectiva, parecem fruto de previsao brilhante e planejamento previo muito bem-feito muitas vezes resultam de decisoes como "vamos experimentar um monte de coisas e ficar com o que der mais certo". Nesse sentido, as empresas visionarias parecem imitar a evolucao biologica das especies. Para nos, os conceitos apresentados em A Origem das Especies, de Charles Darwin, sao mais aplicaveis ao sucesso de certas empresas visionarias do que os ensinamentos de qualquer livro sobre planejamento estrategico de empresas. O conceito central da teoria da evolucao e que as especies evoluem por um processo de mutacao genetica aleatoria e selecao natural. Por meio da variacao genetica, uma especie atinge boas chances de que alguns de seus integrantes se adaptarao as exigencias do meio ambiente. A medida que o ambiente se modifica, as variacoes que se adaptam melhor tendem a sobreviver, e as que nao se adaptam tendem a morrer. E isso que Darwin quis dizer com "a sobrevivencia dos mais fortes". Nas palavras do proprio Darwin: "Multipliquem-se, variem, deixem os mais fortes viver e os mais fracos morrer". Muitas das empresas visionarias parecem seguir essa orientacao. 9o mito: Mudancas fundamentais sao feitas por forasteiros Realidade: Nos 1 700 anos somados de vida das varias empresas visionarias que estudamos, comecando no ano 1900, encontramos apenas dois casos em que esse mito se verificou: a Philip Morris e a Disney. As empresas visionarias rechacaram repetidas vezes a ideia convencional de que transformacoes significativas e ideias novas so podem vir de fora da empresa. Companhias como GE, Motorola, P&G, Boeing, 3M e Hewlett-Packard ja provaram repetidas vezes que uma empresa visionaria nao precisa, de maneira alguma, contratar seus executivos de mais alto escalao de fora da companhia para garantir transformacoes e ideias novas. 10o mito: A meta e derrotar a concorrencia Realidade: As empresas visionarias centram suas atencoes principalmente na meta de superar a elas mesmas. O sucesso e a derrota dos concorrentes acontecem para as empresas visionarias nao tanto como sua meta final, mas como resultado residual delas se colocarem sempre a mesma pergunta: "Como podemos melhorar a nos mesmas, para fazermos melhor amanha do que fizemos hoje?" E, em alguns casos, elas vem se fazendo essa pergunta diariamente, como disciplina que ja faz parte de seu modo de vida ha mais de 150 anos. A tranquilidade nao e o objetivo de uma empresa visionaria. Na realidade, as empresas visionarias instalam mecanismos fortes para criar desconforto e acabar com a complacencia, estimulando dessa maneira sua propria transformacao e seu proprio aperfeicoamento, antes mesmo do mundo externo comecar a exigir isso delas. A General Electric institucionalizou o desconforto interno com um processo que chamou de work out. Grupos de funcionarios se reunem para discutir oportunidades de melhora e fazer propostas concretas. Os gerentes superiores nao podem participar das discussoes, mas devem tomar decisoes a respeito das propostas na hora, diante do grupo inteiro - nao podem fugir, se esconder, adiar ou evitar a tomada de decisoes. A Boeing criou desconforto para ela