valor superior na esfera economica e na social. Professor de administracao em Harvard e consultor.Segundo ele, seu colega Flemming Norrgren e os demais coautores de Higher Ambition: how great leaders create economic and social value (ed. Harvard Business Review), grandes lideres de ambicao elevada nao focam sua energia na conquista da maior remuneracao pessoal ou de mais poder para a organizacao. Pelo contrario, perseguem valor social superior tendo em mente dois alvos, que se reforcam mutuamente: Contribuir para o bem da sociedade, ou para um mundo melhor.Criar capital social, por meio de relacoes baseadas em confianca e compromisso com funcionarios, clientes, comunidades e outros. Tais lideres levam suas companhias a se tornarem instituicoes de valor social duradouro ao torna-las diferenciadas daquelas cujo foco principal seja a geracao de riqueza para o acionista (relegando a natureza social das organizacoes ao segundo plano) e das que colocam o valor social no patamar da filantropia ou da retribuicao a comunidade. A essas conclusoes, os autores chegaram por meio de entrevistas com 36 CEOs de sucesso de varias partes do mundo e diversos ramos de atividade. Os executivos, segundo o livro relata, demonstraram franqueza, conhecimento, humildade e detalhismo no contato. Outro traco comum que os pesquisadores puderam identificar foi a dedicacao a arte da lideranca de maneira distintiva em relacao a pratica habitual.O habitual em lideranca Em entrevista a HBR Working Knowledge, Beer esclareceu que a maioria dos modelos formais de lideranca da atualidade nao incorpora o desenvolvimento de uma grande instituicao em sua definicao de lideranca, isto e, nao coloca, entre os papeis do lider, a necessidade de fazer bem e fazer o bem. Segundo o professor, tanto os conselhos de empresas como as escolas de negocios nao promovem a emergencia de lideres com ambicoes elevadas. No que tange aos conselhos, o problema reside, para Beer, na falha na avaliacao da efetividade da gestao e da empresa. Muitas vezes faltam aos conselheiros mecanismos para saber a verdade a respeito do que acontece na empresa. Esse parece ter sido o caso do conselho do falido Lehman Brothers, por exemplo, que talvez nao conhecesse a cultura prevalente na organizacao. Os conselhos deveriam perguntar ao seu CEO que tipo de instituicao esta construindo, recomenda o autor. Ele afirma que os conselheiros precisam se interessar por saber qual o proposito do CEO e da companhia, o que esta sendo feito para criar uma instituicao saudavel no longo prazo e tambem avaliar se o executivo principal criou uma identidade estrategica, uma comunidade de valores compartilhados e relacoes baseadas em confianca. Ja sobre as faculdades de administracao, Beer ressalta: Os alunos aprendem sobre financas e comportamento organizacional, por exemplo, sem nunca aprenderem como integrar esses dois campos e muitas outras disciplinas em um conjunto coerente de praticas que reforcem uma missao de ambicao elevada. Esse fator, aliado a falta de estimulo a reflexao, por parte dos alunos, sobre quem eles sao e como seus valores se ligam as decisoes que tomam, evidenciam, na visao do professor, a falta do ensino da integridade. Referencias: BEER, M., NORRGREN, F. et al. Higher Ambition: