maioria dos casos, essa parte da reuniao trate de situacoes nas quais o avaliado nao alcancou o desempenho desejado.O encontro de percepcoes e a tomada de decisao por consenso sao cruciais para a qualidade das acoes a serem empreendidas.As vezes, tal discussao torna-se proveitosa, outras vezes e inteiramente inutil. De qualquer modo, num caso ou no outro, o avaliador deve mostrar que esta interessado nos comentarios e sugestoes do avaliado.O avaliador nao deve surpreender-se ou contrapor-se diante dos subordinados. Alguns se mostrarao quietos, quase mudos; outros contestarao a veracidade das observacoes, dados e informacoes do avaliador; e outros, ainda certamente, encontrarao muitas desculpas para justificar seus resultados de desempenho. Em qualquer situacao, o avaliador nao deve deixar de assumir uma atitude educacional e de apoio, ouvir ativa e empaticamente o subordinado, e engajar-se genuinamente na busca de solucoes para os problemas de desempenho.De qualquer forma, o avaliador deve estar permanentemente aberto a possibilidade de o avaliado oferecer esclarecimentos, fatos e argumentos que justifiquem ou minimizem o seu desempenho insatisfatorio.8) Comunicar ao subordinado as consequencias do desempenho insatisfatorio. O avaliador deve ser franco e objetivo com o subordinado a respeito das consequencias que surgirao caso mantenha um padrao insatisfatorio de desempenho. Nao deve, no entanto, revestirar suas palavras com uma conotacao de ameaca. Devera ser firme, mas justo. Preciso, e nao exagerado. Evidentemente, tambem jamais devera minimizar as consequencias do desempenho inadequado.9) Estabelecer o desempenho desejado para o proximo periodo. Superada a primeira parte da entrevista de avaliacao (analise do desempenho preterito), o avaliador e o avaliado discutem as expectativas, as metas ou os padroes desejados para o proximo periodo.O avaliador deve informar ao avaliado sobre os padroes de desempenho estabelecidos pela organizacao para seu cargo.A partir dai, negociar com o avaliado as metas e as expectativas de seu desempenho individual no cargo.O avaliador deve tentar chegar a um acordo com o subordinado quanto as medidas especificas a serem tomadas para superar as barreiras ao desempenho insatisfatorio. Os compromissos estabelecidos devem ser processados, preferencialmente, por consenso.Em alguns casos, e possivel que o subordinado nao concorde com determinada meta ou expectativa para uma dimensao especifica de desempenho. Cabe ao avaliador examinar com o avaliado as causas da discordancia e tentar identificar solucoes alternativas.Caso nao seja possivel um consenso, o avaliador deve definir quais as acoes que espera que o subordinado empreenda para melhorar seu desempenho.O avaliador deve estimular o avaliado a antecipar os problemas que possam surgir na implementacao de novos padroes, expectativas e metas fixados. Discutir as antecipacoes de problemas levantadas por parte do subordinado e estabelecer estrategias de reserva, que contornem a concretizacao de tais dificuldades, pode vir a serem acoes preventivas salutares para obter resultados desejados.A fim de que os compromissos de desempenho se revistam de carater psicologico-formal, talvez seja recomendavel que estejam definidos por escrito. Uma copia ficara com o avaliador e a outra com o avaliado.10) Manifestar sua conviccao de que o subordinado conseguira melhorar seu desempenho. Ao fim da reuniao, na qual o desempenho foi insatisfatorio, o avaliador deve manifestar sua confianca de que o avaliado conseguira superar