tinha construido um negocio muito bem sucedido. Em seguida, as companhias de seguros decidiram que nao podiam oferecer coberturas de responsabilidade civil para a remocao do amianto. A ambiguidade e a incerteza eram grandes demais para o preco do risco. Sem o seguro, a empresa de Freeman teria que fechar suas portas. Mas Freeman tinha uma visao diferente da ambiguidade e incerteza. Onde as companhias de seguros viram apenas o risco, ele viu uma oportunidade. Ao inves de fechar as portas de sua empresa, ele decidiu entrar no negocio de seguros. Iniciou sua propria companhia de seguros, chamada ERIC (Environmental Risk Insurance Corp). Freeman acreditava que podia oferecer seguros com baixo risco para edificios ou entrepostos contra reclamacoes de amianto, se: (1) realizasse uma analise em profundidade do local para identificar todos os problemas do uso do amianto; (2) uma apolice de seguro fosse adaptada as circunstancias especificas enfrentadas e; (3) subcontratados fossem treinados para realizar a remocao ou reducao do amianto de acordo com padroes exigidos."Ao combinar a engenharia e analises atuariais com supervisao adequada dos subcontratados, a ERIC conseguiu realizar o que as companhias de seguros tradicionais nao tinham coragem de fazer", diz Paul Schoemaker (professor de diversos programas de Executive Education da Wharton). "A industria de seguros e em grande parte caracterizada por empresas que tendem a evitar a incerteza, em oposicao ao risco." Depois que Freeman provou o sucesso de sua companhia de seguros, resseguradoras (como ReSuica) compraram os contratos. O negocio foi tao bem sucedido que a ERIC acabou por ser adquirida."Os gestores precisam da capacidade de conviver com o paradoxo, surpresa e suas ambiguidades associadas", diz Schoemaker. "Simples: respostas absolutas sao poucas e distantes entre si em um campo critico como os negocios. A capacidade de viver com essas ambiguidades e periodicamente reconceitua-las, pode ser o mais importante conjunto de habilidades que os gestores devem desenvolver. "Seis AlavancasDado o grande desafio da gestao em face da ambiguidade e incerteza, Schoemaker diz que os gerentes precisam de novas ferramentas e frameworks. "A medida que a incerteza continua a aumentar em muitas industrias, os gestores devem repensar a forma como eles lidam com isso", diz ele. Em particular, Schoemaker destaca as 6 alavancas-chave identificadas em seu trabalho com diversas empresas, como diretor de pesquisa do Wharton's Mack Center for Technological Innovation e atraves de sua consultoria, Decision Strategies International. Estas alavancas sao: 1. Usar o planejamento de cenarios para melhorar a sua percepcao e visao sobre o futuro.2. Desenvolver estrategias adaptativas, que tem flexibilidade suficiente para lidar com o inesperado, incluindo o uso de opcoes reais para uma abordagem experimental do planejamento.3. Projetar um sistema de monitoramento dinamico para acompanhar o mundo externo em tempo real, bem como para medir o progresso interno da execucao de estrategias e planos.4. Melhorar a agilidade de sua organizacao em termos de estrutura, processos, normas e recompensas para lidar melhor com o desconhecido.5. Melhore a sua informacao e processos de decisao para manter-se vigilante, atraves de redes externas e do uso equilibrado de ferramentas de decisao tradicionais e mais recentes. 6. Promover