McKinlay (1997), sobre a implantacao do conceito de engenhariasimultanea na Ford, corrobora os argumentos acima. Embora esta forma deorganizacao para o desenvolvimento de produtos pareca ser um conceitorelativamente simples, foram necessarios varios anos para se conseguirimplementa-la na Ford Europa. Nossa analise deste relato, por sua vez, destacaalgumas das licoes aprendidas, durante este periodo: As pessoas demoram parainternalizar, de fato, os conceitos de interdependencia; A criacao de um ambiente decomunicacao aberta e de compartilhamento de informacoes demanda grande esforcoe insistencia por parte da alta administracao; E preciso que os sistemas derecompensa passem a levar em consideracao o desempenho da equipe; A co-localizacao geograficafacilita a comunicacao; O estimulo aos encontros ereunioes informais e fundamental para o entrosamento das equipes de trabalho; A engenharia simultanea deveenvolver toda a empresa e nao apenas a equipe de desenvolvimento de produto, ouseja, implica em uma forte mudanca geral de cultura organizacional.Alem disso, contrariamente aomodelo burocratico, que apresentava poucas variacoes radicais, a implementacaodas novas formas organizacionais parece ser um desafio permanente para asempresas, ou seja, nao se espera que um best way seja encontrado, implementadoe consolidado.Assim, na medida em que oconceito e a palavra "estrutura" sao associados a escolha de umaforma fixa e pouco adaptavel de organizacao, esta perde importancia diante dapreocupacao que as empresas deveriam ter com desenhos de processosorganizacionais (Mohrman et alii, 1995), definicao de estilos organizacionais eorientacao estrategica (Pearson, 1989) e desenvolvimento de uma visaoestrategica e cultura aglutinadora (McGill & Slocum, 1993);Os modelos apresentados nestasecao devem, portanto, servir mais como exemplos para reflexao do que modelos aserem replicados, pois eles tem sido aplicados em situacoes, setores, culturase paises distintos. De outro lado, e fundamental se entender, em detalhe, todosos mecanismos formais de suporte associados a cada modelo, como politicas paraa administracao de recursos humanos, sistemas de informacao etc, que seraodiscutidos nos proximos capitulos.Nesta mesma linha, Tushman &Nadler (1997) trazem um outro argumento importante contra a busca de solucoes prontas.Para estes autores, seja qual for a estrutura organizacional encontrada, o maisimportante e o desenvolvimento de mecanismos de interligacao interna, que elesreputam fundamentais para a criatividade e inovacao. Tais interligacoes, comoequipes, comites ou forcas-tarefa multifuncionais, assim como reunioes formaise informais e mesmo gerentes de projetos, estimulariam a cooperacao e a resolucaode problemas em toda a organizacao.Ja Zarifian (1995), ressalta quea questao nao e saber quais as novas formas de organizacao, de estrutura eregras estaveis de funcionamento, e sim qual a dinamica organizacional que asempresas possuem para lidar com as variacoes de contexto. Em outras palavras, epreciso levar em consideracao a "evolutividade" das organizacoes.Neste sentido, Zarifian (1992)reporta que varias empresas francesas teriam criado o cargo de "Diretor daformacao e do desenvolvimento da organizacao", cujo objetivo,diferentemente da funcao RH, e tratar, exclusivamente, dos desafios de medio elongo prazos, de cada operacao, em termos de desenvolvimento organizacional epreparacao dos recursos humanos.Por outro lado, como vimos nocapitulo anterior, a necessidade e a possibilidade de as organizacoesdesenvolverem uma cultura inovadora e nao restrita a algumas poucas areas e,por sua vez, amplamente reportada na literatura.Neste sentido, parece ser maisimportante o desenvolvimento da cultura para a inovacao do que a escolha de umaestrutura inovadora especifica.