Em meados de 2009 conseguimos a luz verde da diretoria e de algunsmembros do Board da Orient-Express para prosseguir nos estudos de viabilidade parao que seria a ultima etapa das reformas do Copacabana Palace. Estas obras eramessenciais para preparar o hotel para a concorrencia que viria, e se tornarammais importantes ainda em outubro de 2009 quando a cidade recebeu a indicacaopara sediar os jogos olimpicos de 2016. Finalmente, as obras representariam uma marca importante por finalmentecumprir o objetivo determinado por James Sherwood em 1989, de reformar completamenteo hotel e de torna-lo o melhor hotel da America do Sul. Embora tinhamos um sinal verde, sabiamos queainda teriamos muito trabalho pelafrente antes que as obras pudessem comecar. Primeiro tinhamos que desenvolver o projeto arquitetonico e conseguir asaprovacoes para as obras na Prefeitura e junto aos orgaos de PatrimonioHistorico. E nao se tratava de uma obrade reforma qualquer, pois o projeto previa a virtual reconstrucao de doisandares, totalizando 55 apartamentos , por um custo por apartamento estimado emUS$150 mil. Alem disso, o projeto previaintervencoes de menor porte em mais 60 apartamentos, e a completa reforma decada uma dos sete famosas suites de cobertura. No caso do Patrimonio Historico, o processo de aprovacao foi complexopois nosso projeto previa a ampliacao do espaco do Lobby do hotel em 60%,principalmente em funcao da nossa vontade, e da necessidade legal, de cumprimoscom as leis de acessibilidade para pessoas portadores de deficienciasexistentes no ambito federal, estadual, e municipal. Em se tratando de um predio construido em1923, muito antes de existir qualquer preocupacao neste sentido, e considerandoque o predio esta tombado pelo patrimonio historico, o desafio foi grande. Felizmente, contamos com a boa vontade e coma orientacao dos tecnicos do patrimonio historico, e apos alguns ajustes aoprojeto foi possivel encontrar solucoes que atendiam a todos. Paralelo a este trabalho tivemos que elaborarum detalhado business plan que permitiria a aprovacao formal do projeto porparte do Board, pois afinal de contas tratava-se de um investimento de mais deUS$20 milhoes. Antigamente, bastava queo James Sherwood estivesse de acordo com as obras e ele tratava de obter aaprovacao formal junto ao Board, mas sem Sherwood, o processo de aprovacao foibem mais complexo, e demorado. Inicialmente haviamos planejado realizar asobras durante a baixa estacao de 2011, mas, em meados de 2010, o Board decidiuadiar as obras por mais um ano. Estadecisao foi facilitada pelo atraso ja constatado na reforma do Hotel Gloria e o Board preferiu aguardar mais um ano de bons resultados do Copa enquanto osdemais hoteis do grupo ainda se recuperava da crise financeira mundial de2008. De fato, tanto o ano de 2010 como de2011 foram excelentes para o Copa, com o hotel estabelecendo novos recordes delucratividade a cada ano que passava, alem de consolidar a sua posicao comosendo o hotel mais lucrativo da companhia. Quando tudo parecia andar bem para que as obras acontecessem em 2012,fomos surpreendidos, em julho de 2011, pela subita renuncia, por motivospessoais, do CEO do Orient-Express, Paul White, justamente a pessoa que maishavia apoiada nosso projeto, desde o inicio. Esta mudanca inesperada trouxe novos desafios, entre os quais anecessidade