crescimento da competencia; Crescimento do pagamento por competencia e habilidades. Relacoes impessoais Reduziu a forca do nepotismo; ajudava os lideres a manter a disciplina e a tomar decisoes duras. Trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos. Relacionamentos mais amplos; Opcoes e alternativas; Direcionamento para resultados. Coordenacao superior Fornecia direcionamento para trabalhadores nao qualificados; fortalecia a supervisao requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rapido turnover. Empregados educados estao melhor preparados para auto direcionamento. Equipes autogeridas; (de para o mercado e para o proprio trabalho) Comunicacao lateral; Colaboracao. Fonte: traduzidode Pinchot, E. & Pinchot, G. The End of Bureaucracy & the Rise of theIntelligent Organization, in: Knowledge Management and Organizational Design,Myers, P. S. (ed.) Butterworth-Heinemann, 1996.Por outro lado, a literaturatraz, tambem, varios argumentos sobre por que algumas formas classicas deorganizacao (funcional, divisional, matricial) associadas, em grande medida, aburocracia, ja nao atendem as demandas do ambiente competitivo economico.Resumidamente, pode-se argumentar que a organizacao funcional ou burocracia demaquina (conforme terminologia de Mintzberg) ou ainda organizacao operacional (conformeterminologia de Galbraith) e adequada apenas para ambientes que demandam baixavariabilidade, alta escala e baixo custo. As estruturas divisionais, apesar deacrescentarem economias de escopo as organizacoes funcionais, nao otimizam autilizacao de recursos e levam a decisoes erradas sobre investimentos e entradaem novos mercados e a um comportamento que evita a tomada de riscos. Ja, asestruturas matriciais, na sua tentativa de combinar as vantagens deespecializacao da estrutura matricial com a flexibilidade da estrutura porprojetos, resulta em grandes problemas de diluicao de prioridades, ineficienciano uso de recursos e alto nivel de desgaste em funcao do elevado nivel decoordenacao que se faz necessario (Mintzberg, 1989; Pearson, 1989; McGill &Slocum, 1993; Nonaka & Takeuchi, 1995; Galbraith, 1997).O trabalho de Burns & Stalker(1961), The Management of Innovation, em empresas britanicas do setoreletronico, e, por sua vez, um marco em termos da avaliacao da relacao entreestrutura organizacional e capacidade de adaptacao a mudanca. Muitas de suasconclusoes permeiam grande parte dos trabalhos sobre aprendizagem organizacionale gestao do conhecimento e se refletem nos principios de varias propostascontemporaneas de estruturacao organizacional. Apos observarem o funcionamentode diversas empresas atuando sob diferentes condicoes de incerteza ambiental,eles desenvolveram um modelo continuo baseado em dois tipos "ideais"e opostos de organizacoes: uma mecanicista, outra organica.As empresas mecanicistas seriamaquelas encontradas em ambientes relativamente estaveis e organizadas segundo osconceitos classicos de Weber e Taylor. Ja as organicas seriam aquelasencontradas em ambientes caracterizados por grandes desafios em termos deinvestimentos em P&D e pela necessidade de se adaptar continuamente as frequentesnovas demandas do mercado.Nas empresas organicas, asfuncoes perdem muito da sua definicao formal, pois com o constante surgimentode novos e desconhecidos desafios, estes nao podem ser simplesmente divididosem partes conhecidas e distribuidos a especialistas funcionais existentesdentro da hierarquia. Responsabilidades, funcoes e mesmo metodos e poderes temque ser constantemente redefinidos.Alem disso, muda tambem a relacaode compromisso do trabalhador com a organizacao. Ao inves de ter um compromissoapenas com uma determinada funcao ou tarefa especifica, ele passa a dividir aresponsabilidade pelo sucesso global da empresa, com a consequente eliminacaode suas fronteiras de atuacao.Varios trabalhos mais recentescontinuam a contrapor modelos "ideais" ao modelo burocratico. Kanter(1997, pags 63-64), por exemplo,