seu turno, mas, devido a situacao emergencial, astres se juntaram para pensar solucoes conjuntas sobre a lideranca de GeneKranz. Noque concerne ao processo decisorio, Hebert Simon (1991) (apud BALESTRIN, 2001), em seus estudos sobre tomada decisao, afirmouque as pessoas devem considerar que os tomadores de decisao possuemhabilidades limitadas para avaliar todas as possiveis alternativas de umadecisao, bem como lidar com as consequencias incertas da decisao tomada.... (SIMON,1999, p. 94). Esteprocesso e claramente observado no filme, na atitude do chefe da missao. Comotecnico, nao conhecia a fundo todas as areas envolvidas na missao espacial, e resolveureunir o maximo de especialistas possivel, inclusive recrutando o astronautaque ficou de fora da missao, por suspeita de rubeola, bem como todos osfuncionarios envolvidos com a missao, mesmo os de folga. Com base nas informacoesrepassadas pelos especialistas, foi tomando as decisoes que entendia maisapropriadas. Oretorno dos astronautas em seguranca mostra que a estrategia de tomada dedecisao foi a correta, pois mesmo diante do fracasso da chegada a Lua, oretorno dos tripulantes em seguranca acabou representando uma vitoriainstitucional e pessoal, na medida em que envolveu emocionalmente todos ostecnicos que participaram do processo.Eobvio que nao se atinge os objetivos almejados sem preparacao, estabelecimentode metas e treinamento, sem mencionar todo o acompanhamento do processo por umaequipe tecnica especializada, revendo procedimentos, verificando falhas,fazendo os ajustes necessarios, e cercando-se de cuidados com imprevistos. Masmesmo dispondodos recursos e meios necessarios, nem sempre e possivel prever eventuaisproblemas, quando isso nao faz parte da cultura da empresa ou da corporacao.E notado no filme combastante clareza todo um planejamento na preparacao para o embarque nosmomentos de trabalho dos astronautas nos dias que antecedem a partida, o que eessencial para se fazer um trabalho bem feito. Porem, tambem se percebe quedeveria ter havido uma alternativa para o caso de o planejamento original naoocorrer como o esperado, provocando assim um imprevisto, o que de fatoaconteceu.A exemplo desse tipo de falha, ressaltamosum ultimo ponto a ser considerado no que se refere questao da culturaorganizacional da NASA. Para Mittelstaedt (2005), a Agencia Espacial Americananao tinha uma cultura preventiva. Em sua opiniao, foi claramente uma sequenciade erros provocada por uma cultura que queria provar que tudo e trivial,todos os sistemas sao exitosos e que e tao seguro quanto entrar num aviao(2005:139). A missaoda Apollo 13 ja comecara comimprevistos, e novos imprevistos surgiram no decorrer do encargo. Isso jademandava de toda a equipe envolvida na missao concentracao e foco na resolucaoqualquer eventual problema. Ainda assim, isso foi desconsiderado. Instaladoo problema, Gene Kranz, diretor do voo, vendo que nao conseguiria cumprir amissao, pois estava acabada, optou pela decisao inevitavel de conservar a vidados astronautas e traze-los de volta a terra numa nave avariada. Ha que seconsiderar, porem, que tal decisao, em meio a situacao de crise posta, era bastanteperigosa. E em situacoes de periculosidade extremada, sempre ha espaco para umareflexao. Por mais emergentes que sejam, as acoes requeremanalise, estrategias e cooperacao reciproca. Dai a decisao de ouvir opinioes,consultar os colaboradores, verificar e analisar alternativas e ter o bom sensode optar pelo que era menos arriscado. Seobjetivo inicial da Apollo 13 nao fora alcancado, a