nas Figuras mostradas neste livro (da Figura 5 a 11) e cujoscomportamentos e caracteres discutimos, responde ou reage de forma diferente emcada uma dessas fases. Ou seja, o tempo de ocorrencia varia de perfil paraperfil de modo que nas empresas Reativas (R) a vida util pode nao chegar acinco anos quando o negocio e por imitacao ou necessidade. Nas empresas criadasa partir de oportunidades com perfil Proativo (P) a vida util pode durar ateseculos porque elas estao sempre se renovando, recriando, inovando. Essatransformacao comeca sempre no ponto (3) como mostra a Figura 13b:As empresas que tem perfil no ladodireito das Figuras 5 e 9 tendem a ter uma vida util mais longa que as do ladoesquerdo.Geralmente os organomotos comecam amostrar sinais de crise a partir do ponto 3. Entre os elementos que podemsinalizar essas crises estao o que chamo de CUSTOS DOENTES. Sao custos poucopercebidos pela area financeira da empresa. No atual sistema contabil asempresas se concentram muito nas contas erraticas e muito pouco nas contas ciclicas. Contudo, e justamente nas ciclicasque podem ocorrer um numero significativo de custos doentes, enquanto que osCUSTOS SADIOS comecam a ser dilapidados a partir da fase 3 da Curva S paracobrir as deficiencias que nao sao percebidas nas contas erraticas e ciclicas. A atual contabilidade de custos sotem condicao de perceber e contabilizar formalmente de 10% a 20% da realidadefinanceira de um negocio. A parte referente ao que alguns chamam de AdministracaoPobre fica com os 90% restante dos custos nao percebidos. Este e o comeco doque chamo de Deficit de APOR.O paradigma tradicional quepredomina nas organizacoes de negocio desde o taylorismo, orientado para e poruma economia inorganica, geradora de resultados atraves do consumo de energianao renovavel, esta apoiada em sistema diretivo heteronomico, baseado emnormas, regulamentos, divisao departamentalizada verticalmente gerida. Essemodelo vem representado pela figura de um organograma piramidal e tem nosprincipais postos de topo chefes e gerentes que procuram quase sempre ou namaioria das vezes, atuar de acordo com o metodo da instrucao programada eimposta aos subordinados. Ao estudar com detalhe esse modeloheteronomico de gestao, como administrador, docente e pesquisador, comecei acriar proposicoes, nos idos dos anos 90, para focalizar uma Administracao SemGestao. Naquela epoca nao tive acesso a um texto muito interessante que tem portitulo Managing Without Managers escrito por Semler (1989) e publicado narevista de negocios da Harvard. Nao tive acesso porque ainda nao era assinanteda revista e nao por ser escrito em ingles. Embora ja soubesse das loucurasgerenciais de Ricardo Semler a frente da sua empresa (a SEMCO) e mais aindapor ter estudado resumos biograficos do autor para atividades com estudantes nadisciplina Administracao Brasileira, nao criei as proposicoes sobre umaAdministracao Sem Gestao como benchmarking daquele artigo.No decorrer da decada de 90 tiveacesso a um livro que trazia como titulo Managing Without Management escritopor Richard Koch e Ian Godden e publicado em 1996. O livro curiosamente traziacomo um subtitulo: A post-management manifesto for business simplicity.Percebi em ambos os casos: no artigo de Semler e no livro de Koch & Goddenalgumas das minhas ideias e isto me alegrou porque, mesmo de forma independentee por caminhos