UM CASO DE SUCESSO EM TREINAMENTO DE PESSOASABRAHAM SHAPIROErauma industria de pecas metal-mecanicas.Opessoal ja estava cansado dos treinamentos de moldar massinhas coloridas oufazer desenhos a titulo de melhorar o clima organizacional ou oautoconhecimento. Lideranca, entao, nem se fala. Aparecia cada figura parafalar de lideranca! Talvez entendessem muito de "sociologia das almas nopurgatorio" ou "psicologia interplanetaria aplicada", maslideranca empresarial nao era, mesmo, o forte desses personagens.Todos- da alta gerencia ao chao de fabrica - questionavam a eficiencia dessas"coisas," so tinham nome de treinamento e estavam mais para umretorno compulsorio ao jardim de infancia. A sensacao constante era de que asatividades propostas pelo RH levavam todos os participantes desde o"nada" para "lugar nenhum".E o orcamento? "Por que tanto dinheiro gasto com essas bobagens?",reclamavam os gerentes que quase sempre tinham que deixar para tras algum itemdo planejamento anual mas continuavam vendo a "bendita" planilha detreinamentos A.N.T.A. (Amontoado Nulo de Tecnicas Avulsas) sendo aprovada.Aospoucos, os teatrinhos, as dinamicas de bla-bla-bla, e as secoes de abracos ebeijos para melhorar o clima foram se tornando motivo de revolta e chacotageral. Eram vistos como uma verdadeira palhacada. O ultimato, enfim, veio dadiretoria: "ou o pessoal do RH se dedica mais as reais necessidades daspessoas enquanto funcionarios ou sera melhor que se atenham a cuidar apenas dafolha de pagamento e as questoes trabalhistas". Estava, portanto,decretada a moratoria de um departamento que nunca soubera exatamente qual oseu papel dentro da organizacao e que, por isso, sonhava, sonhava, e acreditavaestar fazendo grandes coisas.Certo dia, a engenharia iniciou a redacao de um manual de procedimentos epadronizacoes das etapas operacionais da fabrica. Era o primeiro passo para umprograma interno de qualidade.Naquela ocasiao, estavamos prestando o servico de formacao de uma equipe devendas para a gerencia comercial da empresa. Nossa insistencia centrava-se emque todo e qualquer funcionario precisa saber "o que" fazer,"como" fazer e "qual o padrao de eficiencia" que a empresaespera dele no exercicio de sua funcao. Dissemos que, sem isso, seriaimpossivel existir motivacao real e clima propicio ao entendimento econvergencia entre as pessoas. Indicamos ao diretor a alternativa de implantarum processo de comunicacao e compartilhamento daquele manual de procedimentosda engenharia a todos os funcionarios da fabrica. Era uma proposta que visava oenvolvimento de todos numa acao que resultaria em comprometimento, engajamentogeral.Formaram-segrupos de estudo por setores de producao e estabeleceram um cronograma. Estasequipes passaram a ter encontros quinzenais com a engenharia. Nestes encontros,em sala de aula, os projetos recem desenhados eram apresentados e amplamentediscutidos. Os funcionarios tinham, assim, uma oportunidade otima de opinarsobre operacoes, sequencias, acabamentos, medidas, materiais de construcao,controle de qualidade etc.Muitas ideias e inovacoes comecaram a surgir. Apos aprovacao e estudo deviabilidade feitos por um comite tecnico, eram automaticamente inseridas nomanual. A versao que os engenheiros julgavam finalizada na ocasiao em que osencontros comecaram sofreu grandes e positivas altaracoes gracas a participacaode todos. Surgiu, desta forma, a versao 2.0 - versao cujos autores eram, agora,todos os colaboradores do setor produtivo. Um verdadeiro milagre.Estesnao foram os unicos beneficios da iniciativa colhidos pela empresa. O RHcomecou a usar os novos treinamentos como meio para selecionar os funcionariostalentosos, os que mais participavam das ideias, e