دانلود جزوه میکروبیولوژی 1
Published: 2022-12-28 20:50:50

جزوه میکروبیولوژی 1
[دانلود جزوه](https://digiketab.net/doc/product/%d8%ac%d8%b2%d9%88%d9%87-%d9%85%db%8c%da%a9%d8%b1%d9%88%d8%a8%db%8c%d9%88%d9%84%d9%88%da%98%db%8c-1-%d8%a8%d8%a7-%d9%82%d8%a7%d8%a8%d9%84%db%8c%d8%aa-%d9%88%db%8c%d8%b1%d8%a7%db%8c%d8%b4-%d9%88-%d8%ac/)
















































فعالیت های توسعه سازمان بر تعدادی فرضیه در مورد افراد به عنوان افراد، در گروه ها و در کل سیستم ها، در مورد ماهیت معاملاتی بهبود سازمان و در مورد ارزش ها استوار است. این مفروضات تمایل به انسان گرایانه، توسعه ای و خوش بینانه دارند، در حالی که واقعیت های اعمال قدرت در سازمان ها و درون سازمان ها را تصدیق می کنند. مفروضات و ارزش‌هایی که توسط عوامل تغییر حفظ می‌شود، هم برای تقویت روابط کاری با مشتریان و هم برای آزمایش مستمر از طریق تمرین و تحقیق باید صریح باشد. برخی از مفروضات از دیدگاه «سیستمی» سازمان ها سرچشمه می گیرند. در فصل بعد، برخی از مفاهیم این سیستم ها را توضیح خواهیم داد.
یادداشت ها
1. zation (بوستون: دانشگاه هاروارد، 1945); F. J. Roethlisberger و W. J. Dickson، مدیریت و کارگر (کمبریج: انتشارات دانشگاه هاروارد، 1939): کارل آر. راجرز، مشاوره و روان درمانی (بوستون: Houghton Miffin، 1942); آبراهام مزلو، انگیزه و شخصیت، ویرایش دوم. (نیویورک: هارپر و رو، 1970): داگلاس مک گرگور، مدیر حرفه ای (نیویورک: مک گراو-هیل، 1967)؛ رنسیس لیکرت، سازمان انسانی: مدیریت و ارزش آن (نیویورک: مک گراو هیل، 1967). فلوید سی. مان، "مطالعه و ایجاد تغییر"، در وارن بنیس، کنت بن، و رابرت چین، برنامه ریزی تغییر (نیویورک: هولت، راینهارت و وینستون، 1961). کریس آرگریس، ادغام فرد و سازمان (نیویورک: جان وایلی، 1964); فردریک هرزبرگ، کار و ماهیت انسان (کلولند: انتشارات جهانی، 1966); ادگار اچ شاین و وارن جی بنیس. تغییر شخصی و سازمانی از طریق روش های گروهی (نیویورک: جان وایلی، 1965). و کنت دی. بن و پل شیتس، "نقش های عملکردی اعضای گروه"، مجله مسائل اجتماعی، 4 (بهار 1948)، صفحات 41-49. به عنوان مثال به التون مایو، مشکلات اجتماعی یک مدنی صنعتی مراجعه کنید.




دانلود جزوه میکروبیولوژی 1 pdf

2. رابرت تاننبام و شلدون دیویس، "ارزش ها، انسان و سازمان ها"، بررسی مدیریت صنعتی، 10 (زمستان 1969)، صفحات 68-70.
3. به گوردون دبلیو. آلپورت، تبدیل شدن (New Haven, Conn.: Yale University Press, 1955) مراجعه کنید.
4. برای کار عمده حاصل از این مطالعات، به Roethlisberger and Dickson، Management and the Worker مراجعه کنید.
5. رجوع کنید به رسی لیکرت، الگوهای جدید مدیریت (نیویورک: مک گراو-هیل، 1961)، ص. 113.
6 .این شکل از Rensis Likert، الگوهای جدید مدیریت (نیویورک: McGraw-Hill، 1961)، ص. 133. استفاده شده با مجوز McGraw-Hill Book Company.7. بخش‌هایی از این بخش از وندل فرانسوی، فرآیند مدیریت پرسنل، ویرایش چهارم استخراج شده است. (بوستون: Houghton Mifflin، 1978)، فصل. 26; و وندل فرنچ، "اهداف، مفروضات و استراتژی های توسعه سازمان"، بررسی مدیریت کالیفرنیا، 12 (زمستان 1969)، صفحات 23-34. 8. بنیس سه رویکرد اصلی را برای تغییر سازمانی برنامه ریزی شده می بیند، با دانشمندان رفتارشناسی مرتبط با هر یک "نگرانی عمیق به کاربرد دانش علوم اجتماعی برای ایجاد سیستم های اجتماعی بادوام تر؛ تعهد به اقدام و همچنین تحقیق. و این باور که بهبود روابط بین فردی و گروهی در نهایت منجر به عملکرد بهتر سازمانی خواهد شد." وارن جی. بنیس، "نقش جدید برای علوم رفتاری: تأثیرگذاری بر تغییرات سازمانی"، فصلنامه علوم اداری، 8 (سپتامبر 1963)، صفحات 157-58. 8.
5 مفاهیم سیستم های مرتبط
ما قبلاً از کلمه سیستم استفاده کرده‌ایم و می‌خواهیم در مورد این مفهوم توضیح دهیم، زیرا کاربرد قابل توجهی در کمک به طرح سؤالات در مورد توسعه سازمان و در برنامه‌ریزی استراتژی‌های تغییر دارد. اگرچه یک دیدگاه سیستمی از سازمان ها و تغییرات در سراسر این کتاب ترسیم خواهد شد، ما سعی می کنیم ارتباط آن را در این فصل به صراحت بیان کنیم. ابتدا به برخی از تعاریف و توضیحات نگاه می کنیم و سپس به بحث بیشتر در مورد ارتباط این ایده ها با توسعه سازمان می پردازیم.

جزوه میکروبیولوژی 1

مفهوم سیستم
فاگن سیستم را به عنوان "مجموعه ای از اشیا همراه با روابط بین اشیا و بین ویژگی های آنها" تعریف می کند. Bertalanffy به یک سیستم به عنوان مجموعه ای از "عناصر ایستاده در تعامل" اشاره می کند. کاست و روزنزوایگ سیستم را اینگونه تعریف می‌کنند: «یک کل سازمان‌یافته و واحد متشکل از دو یا چند بخش، مؤلفه یا زیرسیستم وابسته به هم و با مرزهای قابل شناسایی از فراسیستم محیطی آن مشخص شده است». بنابراین، سیستم به وابستگی متقابل یا تعامل اجزاء و یک کلیت یا گشتالت قابل شناسایی اشاره دارد. سازمان‌ها سیستم‌هایی هستند و جنبه‌های وابستگی متقابل و تعامل اجزا و تمامیت ابعاد بسیار مهمی در توسعه سازمان هستند، همانطور که در ادامه خواهیم دید. قطعات r،
ویژگی های اضافی سیستم ها
. ابعاد دیگر سیستم ها نیز مرتبط هستند. دانلود جزوه میکروبیولوژی 1 در حال کار (سیستم‌های فعال)، مانند سازمان‌ها، می‌توانند به عنوان پیوندی از جریان‌های ورودی (انرژی، مواد یا اطلاعات) از منابع موجود در محیط خارجی، یک مکانیسم تبدیل‌کننده (یک ماشین یا یک سازمان فنی-انسانی) دیده شوند. ) و جریان خروجی ها یا نتایجی که در اختیار کاربران قرار می گیرد. این سیستم ممکن است شامل یک یا چند مکانیسم بازخورد برای خود تنظیمی باشد. برای مثال، سیگنال‌هایی از محیط داخلی یا خارجی مبنی بر اینکه خروجی نامرغوب است، می‌تواند منجر به تغییراتی در مکانیسم تبدیل یا ورودی‌ها یا هر دو شود. (شکل 5-1 را ببینید.) هر یک از این مؤلفه ها باید به طور مؤثر مدیریت و مرتبط شوند تا سازمانی سالم وجود داشته باشد. به عنوان مثال، تمرکز بیشتر روی سازمان فنی- انسانی (مکانیسم تغییر شکل) و نادیده گرفتن نحوه واکنش مشتریان یا مشتریان به محصول (رابطه کاربر-خروجی) می تواند منجر به عواقب جدی شود. ما دیدیم که چگونه عدم توجه صنعت خودروی آمریکا به علاقه عمومی به خودروهای اقتصادی منجر به از دست رفتن فرصت برای چندین سال شد. به یاد می آوریم که یکی از مدیران ارشد یک شرکت بزرگ خودروسازی چند سال پیش گفته بود که مالکان فولکس واگن "دیوانه بودند". چند سال بعد شرکت او میلیون ها دلار را برای رقابت با فولکس واگن و دیگر تولیدکنندگان خودروهای اقتصادی هزینه کرد.

به طور مشابه، تمرکز بر جستجوی منابع مالی (ورودی) یا تمرکز بر بازاریابی (خروجی) تا حد نادیده گرفتن اثربخشی سازمان فنی- انسانی نیز می تواند نتایج فاجعه باری داشته باشد. به عنوان مثال، ما دیده‌ایم که یک مدیر اجرایی یک سازمان خصوصی با صرف تقریباً تمام انرژی خود بر روی مسائل خارجی و در عین حال عدم توجه کافی به کیفیت ارتباطات داخلی و مدیریت، آن را تقریباً نابود می‌کند. در نتیجه، همه زیردستان اصلی او ناامید شده بودند، اغلب در تضاد جدی با یکدیگر بودند، و سرخوردگی فزاینده ای از رهبری او داشتند. هر دو تصویر نمونه هایی از توجه ناکافی به مکانیسم های بازخورد و مدیریت روابط متقابل اجزای سیستم هستند. برای توضیح بیشتر، در حالی که سیستم ها در درجه ای که در حالت باز در مقابل حالت بسته قرار دارند متفاوت هستند، سازمان ها و بخش های فرعی سازمان ها اساساً سیستم های باز هستند زیرا در روابط مبادله ای وابسته با محیط خود وجود دارند. هر چه این روابط تبادلی - یعنی رابط ها - از نظر استفاده از ورودی ها به طور مؤثرتری مدیریت شوند، سیستم کمتر در معرض آنتروپی قرار می گیرد، یعنی از کار می افتد، حاشیه ای می شود یا منسوخ می شود، یا از بین می رود. در تصویر شرکت خودروسازی، دانلود جزوه میکروبیولوژی 1 خارجی به درستی مدیریت نمی شد. در تصویر رئیس اجرایی، رابط های داخلی بین زیرسیستم های سازمانی - بین او و هیئت مدیره، بین او و کارکنانش، و بین بخش ها - نادیده گرفته می شد.
سازمان های توصیف شده در اصطلاحات سیستمی

میکروبیولوژی

اگرچه مشاهده واحدهای فرعی سازمانها - به عنوان مثال، بخش ها و بخش ها - به عنوان زیرسیستم بسیار مفید است، اما ما نیز مفید می دانیم که سازمان ها را متشکل از تعدادی متغیر متقابل مهم که بر روی همه واحدهای فرعی مشترک هستند یا مشترک هستند. این متغیرها با اهداف، وظایف، فناوری، سازمان انسانی-اجتماعی، ساختار و روابط واسط خارجی مرتبط هستند، بنابراین می‌توان سازمان‌ها را متشکل از یک زیر سیستم هدف، یک زیر سیستم وظیفه، یک زیر سیستم فن‌آوری، یک زیر سیستم انسانی-اجتماعی، تجسم کرد. یک زیر سیستم ساختاری و یک زیر سیستم واسط خارجی. (شکل 5-2 را ببینید.) همه می توانند تحت تأثیر تلاش های OD باشند، اگرچه، به یک معنا، همانطور که بعداً خواهیم دید، زیرسیستم انسانی-اجتماعی هدف اولیه تغییر است. این شیوه نگرش به سازمان پیچیده تر از ایده های ضمنی در شکل 5-1 است، اما می تواند همه آنها را شامل شود. به عنوان مثال، مفهوم بازخورد در شکل 5-2 در مفهوم سیستم رابط خارجی و در مفهوم زیرسیستم ارتباطات داخلی گنجانده شده است. (اینکه «سیستم» یا «زیر سیستم» چیست، کاملاً نسبی است و بستگی به این دارد که فرد در چه سطحی از انتزاع یا سطح پیچیدگی، تحلیل خود را متمرکز می‌کند.) برای توضیح بیشتر در مورد این شیوه نگرش به سازمان‌ها، زیرسیستم هدف شامل یک یا بیشتر (معمولاً چندین) اهداف یا اهداف برتر مرتبط به هم، که معمولاً در منشور یا بیانیه مأموریت سازمان ذکر شده است، به علاوه اهداف فرعی واحدها و برنامه هایی که از اهداف مافوق یا تشکیل دهنده آن نشات می گیرند. اگرچه اهداف شرکت اغلب بر حسب اهداف سود گزارش می‌شوند، حتی یک بررسی سطحی نیز متوجه می‌شود که اکثر مدیران دانلود جزوه میکروبیولوژی 1 در مورد تولید انواع خاصی از کالاها یا خدمات با سود صحبت می‌کنند. اکثر آنها از اهمیت ارضای نیازهای خاص مشتری یا مشتری برای ارضای نیازهای خود بسیار آگاه هستند. علاوه بر این، جنبه‌های مهم سیستم هدف، اهداف فرعی یا برنامه‌ای هستند که یا از اهداف کلی سرچشمه می‌گیرند یا به طور وابسته به آنها عمل می‌کنند. ارتباط متقابل بین این سطوح از اهداف معمولاً منطقه ای از تنش قابل توجه در سازمان است و نیاز به مدیریت گسترده دارد. بنابراین زیرسیستم هدف معمولاً بسیار پیچیده است. زیرسیستم فناورانه شامل ابزارها، ماشین‌ها، رویه‌ها، روش‌ها و دانش فنی است. در اصل، این زیرسیستم متشکل از اطلاعات و دانشی است که برای تولید محصول نهایی گردآوری شده است و عمدتاً از زیر سیستم هدف نشات می‌گیرد.
زیرسیستم وظیفه شامل تقسیم بندی کل کارهایی است که باید انجام شود به آن دسته از وظایف و وظایف فرعی که باید توسط اعضای سازمان برای تولید محصول نهایی انجام شود. وظایف واقعی که باید انجام شوند به شدت به زیرسیستم تکنولوژیکی وابسته هستند. به عنوان مثال، انواع ماشین‌ها یا ابزارهای مورد استفاده به طور گسترده بر وظایفی که باید انجام شود تأثیر می‌گذارند. زیرسیستم ساختاری به شدت تحت تأثیر زیرسیستم فناورانه است و از گروه‌های وظیفه‌ای مانند واحدها، بخش‌ها یا بخش‌ها تشکیل شده است. مرتبط با چنین گروه‌بندی وظایف، طراحی جریان کار است، یعنی جایی که یک محصول نیمه تکمیل‌شده در مرحله بعدی قرار می‌گیرد و غیره. همچنین در زیرسیستم ساختاری، قوانین کار، مانند ساعات آغاز و پایان گنجانده شده است. سیستم مرجع، برای مثال، چه کسی به چه کسی گزارش می دهد، و چه کسی می تواند علیه چه کسی تحریم اعمال کند. و رویه ها و شیوه های مربوط به ارتباط، برنامه ریزی، هماهنگی، کنترل و تصمیم گیری. این سه زیرسیستم-فناوری، وظیفه ای و ساختاری- آشکارا به شدت به یکدیگر وابسته هستند.

PDF

خرده سیستم انسانی-اجتماعی را می توان از چهار جنبه تشکیل داد: مهارت ها و توانایی های اعضای سازمان، فلسفه و سبک رهبری، یک زیر سیستم رسمی و یک زیر سیستم غیررسمی. مهارت‌ها و توانایی‌ها به این دلیل گنجانده شده‌اند که قابلیت‌های اعضای سازمان در تمام زیرسیستم‌های سازمان نفوذ می‌کند. در حالی که فلسفه و سبک رهبری را می‌توان یکی از جنبه‌های مهارت‌ها و توانایی‌ها در نظر گرفت، ما انتخاب می‌کنیم که این ابعاد را از هم جدا کنیم، زیرا آنها بسیار با موضوعاتی مانند نحوه تصمیم‌گیری و میزان توجه به ارزش‌های انسانی بیان‌شده در سازمان مرتبط هستند. منظور از زیرسیستم رسمی، زیرسیستم های پرسنلی است، مانند استخدام کارکنان (تخصیص، انتقال، ارتقاء، جدایی)، پاداش (مالی و غیره)، و ارزیابی (بررسی عملکرد و اطلاع رسانی آن بررسی). زیر سیستم های چانه زنی (روابط چانه زنی جمعی رسمی یا شبه چانه زنی)؛ و سیستم عدالت سازمانی (سازوکارهایی برای رفتار عادلانه و برای اصلاح خطاها، به عنوان مثال، سیستم های تجدیدنظر). زیرسیستم غیررسمی شامل فعالیت ها و تعاملات برنامه ریزی نشده، از جمله رفتارهای مقاوم و رفتارهای ائتلافی و رقابتی است. نام های گروهی؛ احساسات (احساسات)؛ ارزش های؛ و وضعیت زیرسیستم رابط خارجی شامل سنجش و جمع آوری داده ها (به عنوان مثال، نظرسنجی های بازار یا واکنش عمومی) دانلود جزوه میکروبیولوژی 1. تهیه منابع (به عنوان مثال، استخدام و انتخاب، و خرید)؛ قرار دادن خروجی یا مبادله خروجی ها برای منابع. تأثیرگذاری بر محیط (به عنوان مثال، تبلیغات، روابط عمومی، کنترل آلودگی)؛ و پاسخ به خواسته های خارجی مورد اخیر اخیراً به یک جنبه بسیار آشکار و تأثیرگذار از زندگی سازمانی تبدیل شده است. این وقایع بیش از آن است که بتوان آن را بازگو کرد: فشارهای دولتی بر شیوه های استخدام، تحصن در دفاتر روسای دانشگاه ها، اعتصاب پلیس ها، راهپیمایی ها به تالارهای شهر، اعتصاب شرکت های تجاری و کنوانسیون ها، تحریم نسبی مصرف کنندگان، و مواردی از این دست. نحوه مدیریت همه این نوع مشکلات رابط می تواند پیامدهای مهمی برای موفقیت، سلامت یا دوام یک سازمان داشته باشد.
ارتباط با توسعه سازمان: نظرات اضافی







دانلود رایگان جزوه میکروبیولوژی 1

بحث بالا در مورد مفاهیم سیستمی و دیدگاه سیستمی سازمانها منجر به تعمیم های متعددی در مورد توسعه سازمان می شود. اولاً، از آنجایی که زیرسیستم های سازمانی در یک حالت کاملاً وابسته به یکدیگر وجود دارند، تغییرات در سطح سیستم ممکن است با ایجاد تغییرات در هر یک از این زیر سیستم ها رخ دهد. بنابراین، مداخلات OD باید مبتنی بر تشخیص پیامدها در سراسر سیستم گزینه‌های مختلف باز برای عامل تغییر و مشتریان کلیدی باشد." زیرسیستم های سازمانی مداخله ای در زیرسیستم های انسانی-اجتماعی و ساختاری است، یعنی از ادراکات و احساسات اعضای سازمان نسبت به مشکلاتی که در سازمان می بینند استفاده می شود و در این فرآیند ارتباطات و شاید حتی زیرسیستم‌های اقتدار و کنترل تغییر می‌کنند. یک شرط قبلی ممکن است تغییر در فلسفه یا سبک رهبری باشد. به عنوان تعمیم سوم، تأثیر مرتبط فوری بین زیرسیستم‌های انسانی-اجتماعی و ساختاری وجود دارد. برای مثال، لحظه‌ای که اعضای گروه شروع به تلاش می‌کنند. برای درک هنجارهایی که تحت آنها عمل کرده اند، ارتباطات آنها و احتمالاً تصمیم گیری آنها تحت تأثیر قرار می گیرد. گر شروع به گوش دادن و درک احساسات می کند، ساختار قدرت شروع به تغییر می کند. متقابلاً، نتیجه تغییر سبک ارتباطی توسط مدیر به سمت موضعی جستجوگرتر و تفهیم‌آمیزتر، احتمالاً تغییر مثبتی در احساسات زیردستانی است. و چهارم، در حالی که ابزار اولیه تلاش‌های توسعه سازمان مداخله در زیرسیستم‌های انسانی-اجتماعی و ساختاری است، احتمالاً یک تقابل مستقیم یا غیرمستقیم با هدف، وظیفه، فناوری، و سیستم‌های رابط خارجی وجود دارد. به علاوه خود زیرسیستم های انسانی-اجتماعی و ساختاری، برای توضیح بیشتر، اهداف واحد یا سازمانی اغلب در جلسات "تیم سازی" بررسی و اصلاح می شوند. با استفاده از مثال‌های فصل اول، در تصویر I (مشکلات در یک شرکت تجاری)، در تصویر 2 (راه‌اندازی یک دبیرستان جدید)، و در تصویر 3، به اهداف سازمانی توجه شد. "خروج از سنت در یک بخش از یک شرکت بزرگ").
علاوه بر این، زیرسیستم رابط خارجی اغلب در تلاش‌های OD مورد بررسی قرار می‌گیرد. در فهرست 1 مروری بر روابط با مشتری وجود داشت. در برخی از تلاش‌های OD، افراد کلیدی درگیر در رابط گرد هم می‌آیند تا با کمک شخص ثالث روی مشکلات متقابل کار کنند. برای مثال، تولیدکنندگان و فروشندگان یک سازمان ممکن است گرد هم آیند تا با افراد کلیدی یک سازمان مشتری ملاقات کنند. اگرچه تغییرات گسترده تکنولوژیکی معمولاً مستقیماً از طریق مداخلات OD ایجاد نمی شود، واکنش اعضای تیم به موانع در انجام وظایف ممکن است منجر به تغییر در رویه ها یا تجهیزات (زیر سیستم فن آوری) شود. به عنوان مثال، در مثال تصویر I در فصل 1، برنامه های عملیاتی که از کارگاه بیرون آمدند شامل تغییر رویه های مربوط به شکایات مشتریان بود. در تصویر 3 ("خروج از سنت در یک بخش از یک شرکت بزرگ")، مراحل اقدام شامل افزودن خطوط تلفن دانلود جزوه میکروبیولوژی 1 بین نیروگاه ها برای جلوگیری از تاخیر در تابلو برق بود. به طور غیر مستقیم، زیرسیستم وظیفه همیشه در تلاش‌های OD اصلاح می‌شود. به عنوان مثال، در تصویر 5 ("مدیر کارخانه جدید")، این واقعیت که مدیران زیردست در جلسات گروهی شرکت داشتند، ترکیب وظایف و ماهیت مشاغل آنها را تغییر داد. خیلی ساده، مؤلفه های برنامه ریزی و تصمیم گیری در حال بزرگ شدن بود. مستقیم‌تر، زیرسیستم وظیفه اغلب از طریق کاوش در انتظارات اعضای گروه از حافظه پنهان تغییر می‌کند. این در دانلود جزوه روابط صنعتی 2 و 3 و در تصویر 4 ("بهبود سازمانی در یک قبیله سرخپوست") رخ داد، بنابراین، تلاش های توسعه سازمان ممکن است تا حدودی بیشتر از آن چیزی باشد که گاهی اوقات به رسمیت شناخته شده است، یک نوع مشاوره کلی یا گشتالتی باشد. به عنوان مثال، گفتن اینکه OD بر «روابط انسانی» یا «روابط بین فردی» تمرکز دارد، کافی نیست، مگر اینکه، البته، سبک مشاور یا نیازهای مشتری، تلاش‌های تغییر را در این حوزه‌ها حفظ کند. نشان‌دهنده این رویکرد گشتالت، سؤال نسبتاً رایجی است که توسط عوامل تغییر در مرحله جمع‌آوری داده‌های مداخله توسعه سازمانی پرسیده می‌شود: «به نظر شما چه چیزی مانع از انجام کار به روشی می‌شود که دوست دارید ببینید. انجام می شود؟"" پاسخ ها می توانند به هر یک از زیرسیستم های سازمانی که در شکل 5-2 توضیح داده شده مربوط باشد. عامل تغییر به‌عنوان یک تسهیل‌کننده سازمانی تلقی می‌شود، نه به‌عنوان یک هزینه فن‌آوری. به عنوان یک تعمیم نهایی، این سؤال که آیا باید تلاش D را آغاز کرد یا نه، این است که این سؤال را مطرح کند که آیا می‌توان میزان و کیفیت باز بودن سیستم را افزایش داد یا خیر. سازمان‌ها سیستم‌های باز هستند و در میزان به اشتراک گذاشتن داده‌های مرتبط (یا بالقوه مرتبط) بین افراد و بین بخش‌های فرعی سیستم تفاوت قابل توجهی دارند. یک مسئله اصلی در زندگی سازمانی میزان به اشتراک گذاشتن آن است. h اعضای سازمان مجاز به برقراری ارتباط کامل با یکدیگر در مورد زیرسیستم های مختلف سازمانی و میزان تسهیل این ارتباطات هستند. این موضوع در مرکز توسعه سازمان قرار دارد. تصمیم برای کشف سودمندی یک استراتژی OD این است که تصمیم به بررسی سودمندی یا حکمت بزرگ‌نمایی bxise داده‌ای که توسط اعضای سازمان در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود، بررسی شود. و از آنجایی که اطلاعات کامل‌تر و درک کامل‌تر منجر به تأثیر متقابل بیشتر می‌شود، مسئله این است که آیا کلید pewer figurex wixh برای بزرگ‌تر کردن دامنه تأثیر متقابل در سازمان یا سازمان است یا خیر. در سطح دیگری موضوع کیفیت باز بودن سیستم و کیفیت مکانیسم های بازخورد است. به ویژه، تا چه حد تلاش OD برای تبدیل شدن به یک مشارکت واقعی است؟ هر چه تلاش ها مخفیانه یا یکجانبه تر باشد، دستکاری تر است. هرچه بازتر و واقعاً مشارکت‌کننده‌تر باشد، تلاش‌ها غیرقابل دستکاری هستند و احتمال دوام بیشتر مداخله وجود دارد. اما باز بودن می تواند سازنده یا مخرب باشد. آیا مکانیسم های بازخورد توسعه ای هستند یا تنبیهی و تقلیل دهنده هستند؟ بنابراین، هم میزان و هم کیفیت باز بودن سیستم، موضوعات مهمی در OD هستند، همانطور که در سراسر این کتاب به طور ضمنی بیان خواهد شد.
خلاصه
مفهوم سیستم، که یک فرض اصلی در تلاش‌های توسعه سازمان است، به وابستگی متقابل اجزا و یک کلیت یا گشتالت قابل شناسایی اشاره دارد. سازمان‌ها را می‌توان متشکل از دانلود جزوه میکروبیولوژی 1 واسط هدف، وظیفه، فن‌آوری، انسانی-اجتماعی، ساختاری و خارجی دانست که در حالت وابستگی متقابل پویا قرار دارند. مفاهیمی مانند رابط، آنتروپی، بازخورد و باز بودن در درک سازمان ها و در طرح مسائل مربوط به استراتژی های بهبود مفید هستند. برای مثال، مسائل مربوط به میزان و کیفیت مکانیسم های بازخورد سازمانی مهم هستند. ابزارهای اولیه برای تلاش‌های توسعه سازمان، زیرسیستم‌های انسانی-اجتماعی و ساختاری هستند، یعنی سیستم‌های ارتباطات و بازخورد و مولفه‌های نگرش و احساسات سیستم غیررسمی. با این حال، اینها ابزاری برای رویارویی با مشکلات در هر یک از زیر سیستم‌های اصلی سازمانی می‌شوند. فرآیند OD تغییرات متقابلی را در زیرسیستم‌های انسانی-اجتماعی و ساختاری و به احتمال زیاد در تمام زیرسیستم‌های اصلی سازمانی ایجاد می‌کند. مشاور OD بر تسهیل حل مسئله نسبت به این زیرسیستم ها تمرکز می کند و از قرار گرفتن در نقش مشاور-کارشناس اجتناب می کند.