アサヒグループホールディングス株式会社
有価証券報告書－第99期(2022/01/01－2022/12/31)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中には、中期経営方針等に関する様々な業績予想及び目標数値、並びにその他の将来に関する情報が開示されています。これらの業績予想及び目標数値、並びにその他の将来に関する情報は、将来の事象についての現時点における仮定及び予想、並びにアサヒグループが現在入手可能な情報や一定の前提に基づいているため、今後様々な要因により変化を余儀なくされるものであり、これらの予想や目標の達成及び将来の業績を保証するものではありません。(1）経営の基本方針アサヒグループは、純粋持株会社であるアサヒグループホールディングス株式会社のもと、日本、欧州、オセアニア、東南アジアを核として主に酒類、飲料、食品事業を展開しています。グループ理念「AsahiGroupPhilosophy（ＡＧＰ）」に基づき、未来のステークホルダーからも信頼されるグループを目指しています。ＡＧＰは、Mission、Vision、Values、Principlesで構成され、グループの使命やありたい姿に加え、受け継がれてきた大切にする価値観とステークホルダーに対する行動指針・約束を掲げています。また、ＡＧＰを補完するコーポレートステートメントとして、「CheertheFuture～おいしさと楽しさで、未来を元気に～」を設定し、サステナビリティと経営の統合を推進しています。各RHQ※及び事業会社が、ＡＧＰに基づく戦略を策定、実行していくことにより、グループ全体で企業価値の向上に努めています。※RHQ：RegionalHeadquarters（地域統括会社）を指します。(2）中長期経営方針ＡＧＰの実践に向けて、『中長期経営方針』では、長期戦略のコンセプトとして「おいしさと楽しさで“変化するWell-being”に応え、持続可能な社会の実現に貢献する」ことを掲げています。目指す事業ポートフォリオを示すとともに、サステナビリティと経営の統合、DX（デジタル・トランスフォーメーション）やR&amp;D（研究開発）といったコア戦略の一層の強化により、持続的な成長と全てのステークホルダーとの共創による企業価値向上を目指しています。『中長期経営方針』：長期戦略の概要＜長期戦略のコンセプト＞おいしさと楽しさで“変化するWell-being”に応え、持続可能な社会の実現に貢献する◆目指す事業ポートフォリオ：ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大・既存地域でのプレミアム化とグローバルブランドによる成長、展開エリアの拡大・健康志向などを捉えた周辺領域での成長、ケイパビリティを活かした新規事業の創出・育成◆コア戦略：持続的成長を実現するためのコア戦略の推進・サステナビリティと経営の統合による社会・事業のプラスインパクトの創出、社会課題解決・DX=BXと捉え、３つの領域（プロセス、組織、ビジネスモデル）でのイノベーションを推進・R&amp;D（研究開発）機能の強化による既存商品価値の向上・新たな商材や市場の創造◆戦略基盤強化：長期戦略を支える経営基盤の強化・目指す事業ポートフォリオの構築やコア戦略を遂行するための人的資本の高度化・グループガバナンスの進化による最適な組織体制構築、ベストプラクティスの共有■目指す事業ポートフォリオ長期戦略における事業ポートフォリオでは、人々のWell-beingの変化に応えていくなかでの「リスクと機会」を捉え、ビールを中心とした既存事業の持続的成長に加えて、その事業基盤を活かした周辺領域や新規事業・サービスの拡大を目指しています。既存事業については、各地域においてプレミアムカテゴリーへの重点的な資源配分を行ったほか、最優先ブランドである『アサヒスーパードライ』と『PeroniNastroAzzurro』を中心に販売促進活動を強化し、５つのグローバルブランド全体で販売数量を前年比８％増加させるなど、着実に成果を創出しました。一方、新規領域については、欧州、オセアニアを中心にノンアルコールカテゴリーの販売数量拡大に向けた取り組みを強化したほか、日本において、飲み方の多様性を提案する「スマートドリンキング」を推進するなど、BAC※への投資強化による新市場創出を図りました。また、2022年に米国サンフランシスコに設立した投資運用会社を通じ、将来大きく成長する可能性のある魅力的なブランドや、新たな販売手法・製造手法に繋がるテクノロジーを持った米国のスタートアップ企業へのマイノリティ出資や協業により、新たな成長ドライバーの探索を目指します。今後もビールを中心に培ってきたケイパビリティや事業基盤を活かし、BACや新商材・新サービスの領域で成長機会を拡大することで、最適な事業ポートフォリオを構築していきます。※BAC：BeerAdjacentCategoriesの略。低アルコール飲料、ノンアルコールビール、成人向け清涼飲料など、ビール隣接カテゴリーを指します。■コア戦略―サステナビリティ戦略―「サステナビリティと経営の統合」を実現させるため、サステナビリティに取り組む理由、取り組み方、取り組む内容などを示した「サステナビリティ・ストーリー」を設定しています。この考え方に基づき、グループ一丸となってサステナビリティの推進を強化するとともに、社内外のステークホルダーとのエンゲージメントの向上を進めています。また、「重点方針」を定めるとともに、経営課題として取り組む社会課題の領域として５つの「マテリアリティ」とその「取り組みテーマ」を特定し、特に経営資源を配分するものを「重点テーマ」として設定しています。「重点テーマ」における取り組みについては、テーマごとのグループ全体の目標を各RHQの目標・計画にも落とし込み、進捗管理を行っています。地球温暖化による異常気象などの気候変動問題は、「自然の恵み」を享受して事業を行うアサヒグループにとって重要な社会課題です。アサヒグループでは、2050年までにCO2排出量ゼロを目指す「アサヒカーボンゼロ」を設定しています。「アサヒカーボンゼロ」の達成に向けて、再生可能エネルギーの導入拡大などCO2排出量削減に向け、2030年までに500億円以上の投資を実施していく予定です。2022年は欧州において、電力だけでなく熱への取り組みにも着手し、製造工程において再生可能エネルギーから生成された熱である「グリーン熱」の活用を開始するなど、カーボンニュートラルを目指した取り組みを強化しました。今後もグループ全体における再生可能エネルギーの積極的な活用、製造工程の見直しによる省エネ化、バイオメタンガス燃料電池発電システムなど脱炭素につながる新技術の確立に取り組んでいきます。■「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への取り組み深化アサヒグループは、気候変動によるリスクと機会に関連する事業インパクトの評価及び対応策の立案が、持続可能な社会の実現及び事業の持続可能性に不可欠であると認識し、TCFD提言への賛同を表明しています。アサヒグループは、主に酒類カテゴリー、飲料カテゴリー、食品カテゴリーを展開しており、シナリオ分析については、最もインパクトのあるビールカテゴリーの分析から開始し、徐々に分析対象を拡大しながら、精緻化・深化させてきました。３年目となる2021年は、2019年、2020年の分析対象に新たに食品カテゴリーを加え、初めて全カテゴリーでの分析を実施しました。2022年以降も引き続き全３カテゴリーについての分析を精緻化し、深化させています。事業インパクト評価と対応策（一部抜粋）2021年シナリオ分析の結果、①農産物原料の収量減少による原料価格の高騰、②炭素税の導入によるコスト増加、③水リスク（水害など）に関するコスト増加の３点が特に大きな影響を及ぼす可能性があることを認識し、事業インパクト評価を実施して、それぞれ具体的な対応策を導き出しました。なお、詳細につきましては、以下の当社ウェブサイトに掲載しています。容器包装は商品を提供するうえで品質保持や輸送強度を担保し、デザインや表示によるコミュニケーション手段としての機能のほか、使用段階での使いやすさや原料資源の持続可能性が求められています。一方で、不適切に廃棄されたプラスチック製の容器包装などは、海洋汚染や生態系への影響など喫緊の社会課題となっています。アサヒグループは、容器包装の環境負荷低減を取り組むべき重要な課題であると考え、グローバル目標「3R+Innovation」を設定しています。プラスチック使用量の削減やリサイクル素材の利用推進、ラベルレスボトルの拡大展開をするほか、再生材やバイオマス素材など環境配慮素材の利活用を進め、環境負荷低減に取り組んでいます。また、容器包装の素材ごとの業界団体との連携、サプライヤーとの技術の共同開発にも取り組んでいます。2022年はオセアニアにおいて、競合他社を含む４社の合弁会社において建設したPETリサイクル工場を本格稼働させるなど、業界の垣根を越えてプラスチック容器包装の課題に積極的に取り組みました。今後も目標達成に向けたさまざまな取り組みを推進し、「持続可能な容器包装」の実現を目指していきます。経済発展や社会の変化などにより、地域や共通の価値観に根差した「つながり」が、希薄化する傾向にあります。そのような状況下での新型コロナウイルスの世界的な影響は、人と人との「つながり」の持つ重要性を浮き彫りにしました。長年にわたり地域社会に支えられてきたアサヒグループは、改めて「つながり」を見直して進化させることが重要と考え、マテリアリティ「コミュニティ」の活動スローガンを「RE:CONNECTION」と設定しました。2022年には、アサヒグループの事業活動において重要であり、コミュニティにとっても影響の大きい農産業を未来へつなぐための「持続可能な農産業」を重点活動とし、従業員が地域の社会課題の解決に参画する「コミュニティ支援活動」を基本活動とする戦略を構築し、コミュニティ活動を推進しています。また、世界各地のアサヒグループ従業員を対象とした「コミュニティ支援活動」として、地域環境の保全を目的とした“RE:CONNECTIONfortheEARTH”を実施しました。６月５日の世界環境デーに合わせてグローバルで一斉に、アサヒグループ従業員が地域環境に関わる活動に参画しました。今後もアサヒグループは、グループの資源・技術を通じて人と人、人と地域、地域と地域の「つながり」を見直して進化させ、持続可能なコミュニティの実現へ貢献していきます。酒類は日々の暮らしに喜びと潤いをもたらす一方で、不適切な飲酒などによって、個人や家庭、社会にさまざまな問題を起こすこともあります。アサヒグループは「酒類を取り扱う企業グループとしての飲酒に関する基本方針」に則り、不適切飲酒を防止するための活動や適正飲酒の啓発にグローバルに取り組み、アルコール起因の課題が減少している社会の実現を目指しています。また、多様な商品や飲み方の選択肢を提案し、多様性を受容できる社会の実現を目指すとともに、ノンアルコール・低アルコール飲料※の販売量構成比の目標を掲げ、基本方針の実現に向けた取り組みを推進しています。2022年はオセアニアにおいて、『アサヒスーパードライ3.5％』を発売しました。「ミッドストレングス」と呼ばれるアルコール度数3.5％前後の市場が拡大しており、アルコール度数５％の『アサヒスーパードライ』の特長はそのままに、新たな需要拡大を見込み開発された商品です。また、ノンアルコールビール『PeroniNastroAzzurro0.0％』の展開も開始するなど、各地域で飲み方の新たな選択肢の提案を進めました。今後もグローバルで酒類を取り扱う企業グループとして、適正飲酒への取り組みを推進し、酒類文化の発展に貢献するとともに、アサヒグループの知見と技術を結集して新たな革新的な商品を展開し、新たな飲用機会を創出していきます。※アルコール度数が3.5％以下の商品。■「新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決」に関する目標新型コロナウイルスや気候変動により、脆弱な立場の人々の人権に対する負の影響がさらに深刻化し、企業の人権尊重への取り組みに注目が高まっています。アサヒグループは、自らの事業活動によって影響を受ける人々の人権を尊重することを責務として認識し、事業を行ううえで、個人の人権と多様性（ダイバーシティ）を尊重し、差別や、個人の尊厳を損なう行為を行わないこと、強制労働や児童労働を行わないことを「アサヒグループ人権方針」のなかで明示しています。本方針に基づき、人権デューデリジェンスの確立、社員・ビジネスパートナーなどへの人権尊重の教育の徹底、人権侵害の被害者に対する救済の仕組みの構築に取り組んでいます。直近では、サプライチェーンにおける取り組みとして、主要な原材料品目を対象とした「現代奴隷リスク分析」の結果に基づき、特に深刻度・影響度が大きいエチオピア・タンザニアのコーヒー農園を対象に人権デューデリジェンスを行いました。輸入商社等の協力を得て主要な調達経路を確認した後、調査機関によるデスク・リサーチや関連するステークホルダーへのインタビュー調査を行い、潜在的な人権リスクを特定しました。今後はステークホルダーと協力して人権リスクの低減に向けた具体的な取り組みを検討し、負の影響の防止・軽減を進めていきます。人権の尊重を全ての事業活動における基盤とし、事業活動によって影響を受ける人々への人権侵害が生じないように取り組みを推進していきます。なお、詳細につきましては、以下の当社ウェブサイトに掲載しています。■コア戦略―DX戦略―アサヒグループのDXは単なるデジタライゼーションではなく、生き残りをかけた経営改革であると認識しており、DX＝BXと捉え、「ビジネスモデル」「プロセス」「組織」の領域において、三位一体でイノベーションを推進しています。①ビジネスイノベーション「一人ひとりの“Well-being”とサステナビリティが両立される社会をつくる」を目指す姿とし、事業ポートフォリオの成長領域を支えることのできる新たなビジネスモデルを各地域で創出していく計画です。②プロセスイノベーション「“グローカル”の価値を最大化し、生産性と柔軟性を両立する仕組みをつくる」を目指す姿とし、グローカル基盤と柔軟性を持ったシステム基盤の構築により、生産性を飛躍的に向上させ、環境負荷の目標を達成していく計画です。③組織イノベーション「事業イノベーションを実現する次世代型自律分散組織をつくる」を目指す姿とし、ビジネスイノベーションとプロセスイノベーションを実現するために人材を獲得・育成し、組織の機能を強化していく計画です。※１企業全体のシステムを統一的な手法でモデル化し、業務とシステムの最適化を図る手法。※２得られたデータを総合的に分析し、未来予測・意思決定・企画立案などに役立てること。※３起業及び事業の創出をサポートするサービス・活動。※４ソフトウェアの開発において考え出された、より素早い開発を重視する方法。■コア戦略―R&amp;D戦略―R&amp;D戦略においては、中長期的な社会環境や競争環境の変化を見据え、メガトレンドからバックキャストで導いた未来シナリオとこれまでの研究で蓄積してきた技術・知見・ノウハウを踏まえ、以下の４つを重点領域として位置付け、新たな価値創造やリスク軽減に向けた商品・技術開発に取り組んでいます。また、海外を含む拠点間での技術シナジーの醸成、異分野とのオープンイノベーション活用による新たな価値創造にも積極的に取り組んでいます。①アルコール関連消費者ニーズの多様化や「スマートドリンキング」推進のため、これまで培ってきた酒類と飲料の技術・知見などを活用し、アルコール価値代替、新価値創造の研究、BACの優位性構築に向けた商品・技術開発を中心に研究開発を強化しています。今後、市場ポジションの確立やプレゼンスの向上に加え、アルコール関連事業の持続的な成長への貢献を目指します。アルコールを飲む人と飲まない人の垣根をなくし、人と人とのつながりを拡大することにより、変化するアルコールを取り巻く新しい環境への対応を図ります。②ヘルス＆ウェルネス身体や心の健康に関する消費者の拡大するニーズに対し、さまざまなタイプのソリューションを提供することで人々の健康的な生活をサポートしています。長年培ってきた乳酸菌の研究開発力を活用し、独自性のある機能を有した乳酸菌素材を中心に健康機能に関する研究を強化し、新たな価値提案につなげていきます。また、果汁などの減糖技術の開発や新たな形態でのサービス開発などを進め、心身ともにより好ましい状態へと行動変容を促す新たな価値提案の強化を目指していきます。③サステナビリティ環境・エネルギー分野や副産物利用における世界トップ水準の技術の実装を目指すとともに、気候変動に伴う原料コスト影響の最小化を目指し、サステナビリティ戦略の実効性を高めています。環境・エネルギー分野では、現在、排水処理から得られるバイオメタンガスを活用し、燃料電池発電システムやCO2分離回収装置の実証試験を実施しており、早期の実用化を目指しています。また、回収したCO2の有効利用を志向した食品業界初のメタネーション※実証試験にも取り組んでおり、将来的には、グループの工場で発生したCO2を燃料や原料として再利用する「カーボンリサイクル」を視野に入れ、研究開発を加速させています。副産物利用では、製品の製造工程で発生する廃棄物や副産物について、資源の有効利用や廃棄物の排出量削減を推進するとともに、外部機関との連携を含めて、副産物のアップサイクルなどにも取り組み、資源利用率の向上を目指しています。※メタネーション：水素とCO2から天然ガスの主成分であるメタンを合成する技術。④新規事業中長期的に目指す事業ポートフォリオの実現に向けて、グループ内外、既存・新規の技術を組み合わせるほか、新たな技術やビジネスモデルの取込みも積極的に検討し、新規事業の創出につながる非凡なシーズの開発に取り組んでいます。また、これまでの技術的な知見や事業基盤を強みとしたシーズの開発を強化しています。今後、当社グループを取り巻く環境の更なる変化が想定されるなか、新規事業の開拓に必要な革新的な外部の技術やこれまでと異なる領域における取り組みを強化するために、有力なパートナーとの協業にも積極的に注力し、新規技術のソーシングを加速していきます。■人的資本の高度化戦略基盤強化に向けて、「ありたい企業風土の醸成」、「継続的な経営者人材の育成」及び「必要となるケイパビリティ※の獲得」の３つの取り組みを連携させながら、競争優位の源泉となる「人的資本の高度化」の実現を目指しています。※戦略を実現するために必要な組織的能力。①ありたい企業風土の醸成アサヒグループを取り巻く複雑化・多様化するさまざまな課題の解決に向けて、これまでとは異なる多様な経験や発想が不可欠になっています。そうした状況なども踏まえ、2021年に策定した「ピープルステートメント」を基に、“学び、成長し、そして共にやり遂げる”風土醸成の具現化を図っています。なお、詳細につきましては、以下の当社ウェブサイトに掲載しています。また、従業員一人ひとりが、違いを認め、異なる意見やアイデアを大切にすると同時に、そこから学び、多様性と多文化が共存する組織をより強く、より革新的にしていくために、「ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DE＆I）ステートメント」を策定し、コアメッセージとして「shineASYOUARE」を掲げ、全世界の従業員への浸透を図っています。加えて、2022年１月にはDE&amp;Iの取り組みをグローバルで推進していくための体制として、各RHQのCEOから推薦され、多様なバックグラウンドを持つ従業員をメンバーとした「グローバルDE&amp;Iカウンシル」を設置するなど、ありたい企業風土の醸成に向けた取り組みを加速させています。②継続的な経営者人材の育成事業環境の変化するスピードがさらに増すことが想定されるなか、中長期的に企業価値を高めるためには、持続的に経営者人材を輩出できる仕組みを強化し、経営力の安定的充実を図っていく必要があります。将来の経営環境の変化や『中長期経営方針』に基づき、新たな経営者像を定義し、取締役会スキルマトリックスやCEOスキルセットなどの選抜基準を見直すとともに、グループ経営にとって重要なポジションについても検証・特定を進めています。また、各RHQを含めて従業員の能力・スキルの評価・分析をおこない、グループ全体の有能な人材の可視化を進め、最適な人材を選抜し、適材適所の配置や人材育成などを通じて、これまで以上に層の厚いリーダー人材のパイプラインを形成していく方針です。加えて、人材育成面においても、グループ全体と各地域の両側面から人材育成プログラムの更なる拡充などを進め、中長期にわたって安定した人材を確保できる体制を強化しています。③必要となるケイパビリティの獲得人的資本の高度化を実現するためには、現状保有するケイパビリティと必要なケイパビリティのギャップを明らかにし、獲得することが不可欠です。『中長期経営方針』における事業ポートフォリオ戦略、コア戦略及び戦略基盤強化の観点から必要なケイパビリティを整理したうえで、グループ内の適所適材と育成を兼ねたグループ人材の活用や、外部リソースを利用した専門性に秀でた人材の獲得を進めています。また、人材育成プログラムの拡充やグループ全体での社内公募制度による積極登用に加え、各RHQとのベストプラクティスの共有などを掛け合わせ、成長戦略を踏まえた人材パイプラインの強化を図っています。(3）目標とする経営指標主要指標のガイドライン３年程度を想定したガイドライン事業利益・CAGR（年平均成長率）：一桁台後半※１ＥＰＳ（調整後※２）・CAGR（年平均成長率）：一桁台後半ＦＣＦ※３・年平均2,000億円以上※１為替一定ベース※２調整後とは、事業ポートフォリオの再構築や減損損失など一時的な特殊要因を除くベース※３FCF＝営業CF-投資CF（M&amp;A等の事業再構築を除く）財務方針のガイドライン2022年以降のガイドライン成長投資・債務削減・FCFは債務削減へ優先的に充当し、成長投資への余力を高める・NetDebt/EBITDA※１は2024年に３倍程度を目指す（劣後債の50％はNetDebtから除いて算出）株主還元・配当性向※２35％程度を目途とした安定的な増配（配当性向は2025年までに40％を目指す）※１NetDebt/EBITDA（EBITDA純有利子負債倍率）＝（金融債務－現預金）／EBITDA※２配当性向は、親会社の所有者に帰属する当期利益から事業ポートフォリオ再構築及び減損損失などに係る一時的な損益（税金費用控除後）を控除して算出しております。(4）対処すべき課題中長期的な外部環境としては、テクノロジーの発展が人類に新たな技術力と自由な時間を与え、気候変動・資源不足といった地球規模の課題を抱える中、社会・経済だけではなく人類の幸福(Well-being)のあり方も変化していくものと想定されます。そうしたメガトレンドを踏まえて更新した『中長期経営方針』に基づき、各地域統括会社は、既存事業の持続的成長に加えて、その事業基盤を活かした周辺領域や新規事業・サービスを拡大していきます。さらに、サステナビリティと経営の統合などコア戦略の一層の強化により、グループ全体で企業価値の向上に努めていきます。＜地域統括会社の中期重点戦略＞［日本］①変化を先読みする商品ポートフォリオ最適化とシナジー創出による日本事業のポテンシャル拡大②ニーズの多様化に対応したスマートドリンキングなどの推進、高付加価値型サービスの創造③カーボンニュートラルなど社会課題の事業による解決、日本全体でのサプライチェーン最適化［欧州］①グローバル５ブランドの拡大と強いローカルブランドを軸としたプレミアム戦略の強化②ノンアルコールビールやクラフトビール、RTDなど高付加価値商品を軸とした成長の加速③再生エネルギーの積極活用や循環可能な容器包装の展開など環境負荷低減施策の推進［オセアニア］①酒類と飲料を融合したマルチビバレッジ戦略の推進、統合シナジーの創出②BACなど成長領域でのイノベーションの推進、健康・Well-beingカテゴリーの強化③新容器・包装形態などサステナビリティを重視した新価値提案、SCM改革の推進［東南アジア］①マレーシアの持続成長と自社ブランドの強化など、域内６億人超の成長市場での基盤拡大②植物由来商品など新セグメントの拡大による最適なプレミアムポートフォリオの構築③環境配慮型容器の展開などによる持続可能性の確保や原材料調達での地域社会との共創