OKR

OKR(Objectives and key results)は、個人や組織ののためのフレームワークである。元インテルCEOのアンドルー・グローヴが1970年代に導入した。元インテル社員のジョン・ドーアがOKRに関する本"Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs"（何が重要かを測定せよ: Google、ボノ、ゲイツ財団はいかにしてOKRで世界を動かすか）を2017年に発刊している。
概要.
OKRは、1つの"objective"と3-5個の"key results"で構成される。"objective"は具体的で明確に定義された「目標」であり、"key results"はその目標の達成度を測るための定量的で測定可能な「指標」である。
"objective"は、具体的で明確に定義されているというだけでなく、その目標を実現する個人・チーム・組織にとって「達成したい」と思わせるような刺激的なものでなければならない。"objective"は、"key results"を前進させ、"objective"を達成するための計画や活動である"initiative"によって推進される。"key results"は、"objective"の達成度を計画立案者や意思決定者が判断するために使用可能な、0-100%のスケールや何らかの数値（金額や割合）で数値的に測定可能なものでなければならない。"key results"の定義において、グレーゾーンがあってはならない。
歴史.
アンドルー・グローヴは、インテル在職中にOKRを導入し、1983年の著書"High Output Management"の中でそれを文書化した。1975年、当時インテルの営業マンだったジョン・ドーアは、インテル社内でグローヴが講師を務める講座に参加し、当時"iMBOs"(Intel Management by Objectives)と呼ばれていたOKRの理論を学んだ。
その後、インテルを退社してベンチャーキャピタル会社のクライナー・パーキンスに勤めていたドーアは、1999年にGoogleに対してOKRの手法を紹介した。OKRはGoogleに定着し、「組織全体で同じ重要な課題に注力するための経営手法」として、すぐにGoogleの文化の中心となった。
ドーアは2017年にOKRフレームワークに関する著書"Measure What Matters"を発刊した。ドーアはグローヴによるOKRのコンセプトを次のように説明している。
Google共同創業者のラリー・ペイジは、ドーアの本に寄稿した序文において、OKRを次のように評価している。
GoogleでOKRが一般的になって以降、この手法は、Twitter、Uber、マイクロソフト、GitLab、メルカリなどの他の大規模企業にも導入されていった。
ベストプラクティス.
ドーアは、組織の"key results"の目標成功率を70%にすることを推奨している。成功率を70%に設定することにより、低リスクで労働者の能力を引き出すような競争的な"objective"を設定することを推奨している。常に100%の成功率が達成されている場合は、"key results"を見直す必要がある。
OKRは、その定義から、それ自体が行動指向的でインスピレーションを与えるものではないため、(BAU)を"objective"にしないように、組織はその作成に注意する必要がある。また、"help"（支援）や"consult"（相談）のような言葉も、抽象的な活動を表す傾向があり、測定可能ではないため、避けるべきである。
"key results"には、遅行指標よりも先行指標が推奨される。先行指標は、何かが正しく実行されていないときに早期に警告を出すため、組織が軌道修正をすることができる。遅行指標は、特定の変化に起因するものではないため、組織が時間内に軌道修正することが困難になる。
批判.
OKRは一般的に、組織、チーム、個人の各レベルで設定されるが、これはウォーターフォール・モデルになってしまうという批判がある。
類似のフレームワーク.
OKRは、方針管理における「Xマトリックス」や(Objectives, goals, strategies and measures)のような、他の戦略計画のフレームワークと一部重なっている。ただし、OGSMには「戦略」(strategy)が構成要素の1つとして明確に含まれている。
加えて、OKRは他ののフレームワークとも重なっており、KPIとバランスト・スコアカードの中間に位置する。