С тех пор, как все собираются в Zoom, а не в офисной переговорке, стало так легко кидать людям встречи. Просто бахнул в календарь, и все придут, не спрашивая, зачем их вызвали. Но это не значит, что время пройдет с пользой. Как раз наоборот, в созвонах гораздо легче потратить время других впустую. Для удаленки это настоящая боль!   Кажется, что многие просто привыкли общаться по наитию - собрались, как-то поговорили и разбежались. А если встреча есть, но тема им не интересна, они просто продолжают заниматься своими делами, отключив микрофон и видео, опять же, не задаваясь вопросами, зачем они там нужны. Некоторые даже не догадываются, что происходящее в этот момент не оптимально и кто-то от этого страдает (а может кто-то думает, что работать в принципе тяжело и все должны страдать…). Но это ненормально и встречи можно проводить эффективнее. Перечисленные ниже простые истины не откроют вам Америку. Но учитывая с какой низкой культурой онлайн-встреч приходится сталкиваться, вероятно, о них просто не задумываются.  Дисклеймер: Советы ориентированы на встречи basic-уровня и, вероятно, не подходят к теме сложных переговоров. И хотя часть этих советов в духе Капитана Очевидность, они точно работают. У каждой встречи должна быть цель. Перед тем как предложить собраться, подумайте о ней. Цель может заключаться в том, чтобы донести до коллег какую-то информацию. Или выработать решение для какого-то вопроса. Или побрейнштормить на заданную тему - собрать мнения и креативы. Что бы это ни было, цель должна быть понятна до начала встречи. Желательно указать ее уже во время рассылки приглашений в календаре. Большая доля времени среднего разработчика на встречах уходит в никуда. В календаре у него сегодня, завтра, послезавтра и весь последующий месяц минимум по одному созвону в день. На большей части из них вовлеченность минимальна, а КПД практически нулевой. В результате он переходит в режим: “Пишу код, пока свечу лицом”. И во многих компаниях это дефолтный способ участвовать во встречах: собираясь на очередной неясный митинг, каждый про себя думает, что пока все общаются, можно использовать время для каких-то своих задач. Но это же настоящий крах логики! Если у кого-то появляется мысль, что надо писать код, а не погружаться в тему встречи, значит он на этой встрече не нужен. Приглашение ему отправили, не подумав.  Создавая встречу, подумайте, кто должен участвовать. Не нужно по любому вопросу собирать весь отдел и уборщицу Тетю Валю. Задача - собрать минимальное количество участников, которое обеспечит достижение поставленной цели. Если цель - проинформировать всю компанию, окей, позвать надо всех. Именно столько участников минимально необходимо. Но если решается некий вопрос, собирая мнения, лучше сосредоточиться на маленьких группах, оптимально - не более 5-7 человек. В отличие от совещания с личным присутствием в переговорке, на встрече в Zoom почти невозможно говорить одновременно. В реальной жизни когда несколько человек друг друга перебивают, им за счет разных невербальных сигналов (ерзания на стуле, изменения позы и т.п.) гораздо легче преодолеть это состояние - понять, кто победил,  кому сейчас говорить. А в Zoom всего этого не видно, плюс есть задержка сигнала, так что обсуждение большей группой просто неудобно и непродуктивно. Иногда имеет смысл даже разбить встречу на две. Не нужно собирать 20 человек, чтобы каждый из них ткнул в одно и то же. С супер-очевидными сложностями легко справится малое количество людей. Поэтому лучше сначала собрать маленькую группу - два-три человека - и предварительно обсудить подводные камни и сложности, выработав оптимальное решение. А потом уже организовать встречу на 20 человек, где всех о нем проинформировать и послушать уже неочевидные замечания. Как закрытое альфа-тестирование узким кругом и открытое бета-тестирование на широкой аудитории. Подбирая участников, подумайте еще и о том, какие люди будут правильными. Предположим, вам нужен кто-то из безопасников. Но не нужно звать единственного Васю, которого вы знаете в том отделе. Лучше заранее спросите у Васи, для кого из его коллег вопрос будет профильным, и позовите того коллегу. Сформулированная цель может натолкнуть на мысль о каких-то подготовительных материалах для тех, кто желает погрузиться в тему заранее. В большинстве компаний все приходят на встречу с чистой головой и начинают медленно и мучительно погружаться в вопрос. На это уходит первые 10-20 минут. Причем, погружаются все с разной скоростью. Есть “долгие” люди, которые не могут за несколько минут въехать в контекст. А кое-кто вообще не погружается, даже если пытаться это форсировать - они бесполезны на встрече. Гораздо эффективнее было бы обозначить контекст заранее. Предположим, обсуждаем фичу - и тогда заранее стоит ознакомиться с ее документацией. Или выбираем инструмент, который будем использовать для совместной работы. В этом случае, вероятно, участники обсуждения захотят взглянуть на список кандидатов, посмотреть кто и что предлагает. Кстати, в этом примере было бы эффективнее всего подготовить такой список кандидатов кому-то одному в спокойной обстановке за чашечкой кофе, заблаговременно разослать его участникам, а уже во время встречи обменяться мнениями. В большинстве компаний не принято думать о повестке. Встречи в календаре есть, а что там будет происходить, непонятно. Главное, что зачастую это непонятно и в процессе. Начинается встреча. Человек, который всех собрал, здоровается и сразу приступает к рассказу, не давая никакой вводной информации, чего он ждет и сколько это займет времени. Все сидят и слушают. А потом встреча неожиданно заканчивается и все, что остается, - недоумение. Нужно было чье-то мнение? Но никто, кроме спикера, даже рот не открыл, потому что все думали, что в конце их явно пригласят высказаться. Однако этого не произошло. Может потому что запланирована следующая встреча, но об этом не предупредили? Чтобы такого не было, прежде чем переходить к сути, на встрече стоит обозначить повестку и временной регламент. Допустим, так: “Сначала я расскажу о том, как это работает, потом опишу возникающие проблемы, что мы в ответ придумали и почему нас это не устраивает. А потом каждый выскажется. У нас 30 минут”.  Так все будут понимать, что происходит. Встреча должна начаться и завершиться вовремя. Приходите вовремя. Часто бывает, что ключевой участник задерживается на 5-10 минут. Команда минут 5 ждет, потом решает начать без него. Еще спустя 5 минут он все-таки подключается и приходится повторять все заново. Это непродуктивно для всех. Еще более непродуктивна культура ожидания опаздывающих в масштабах компании. Это поощряет всех опаздывать. Если принято ждать 15 минут, тот, кто хочет потратить свое время эффективно, специально будет опаздывать на 10 минут. Потому что по мат-ожиданию встреча все равно не начнется вовремя, и с вероятностью 99% кто-то придет позже. Чтобы такого не было, лучше всегда оговаривать, что ожидание максимум 5 минут и оно не гарантировано. Можно начать и без супер-важных людей. Или в крайнем случае отменить встречу. И не стоит растягивать получасовые встречи на час. Люди заранее готовят нужное количество времени и мозговых усилий (а порой и нервных клеток). Размазывание текущего разговора сбивает их расписание. Добивать тему во что бы то ни стало - плохая практика. Если не хватило 5 минут, можно задержаться. Если больше, лучше закончите встречу. Пусть не получилось добиться поставленной цели. Остается порефлексировать, почему, и запланировать еще одну встречу завтра или через неделю. Модератор - редкое явление. Как правило, его нет. И это печально, поскольку на встречу каждый тащит то, что у него наболело. В ходе общения по архитектуре вполне может всплыть тема чиха у кошки или начаться обсуждение неизвестного большинству участников бага, на который вчера наткнулся один из спикеров. Но если какая-то сторонняя тема всплыла, это не значит, что все согласны ее обсуждать. У встречи есть цель, которая должна быть достигнута. А сторонние разговоры разом снижают вероятность того, что это получится, потому что время уходит в никуда. Самое неприятное, что даже офтопик в таком случае не обсуждается должным образом. Потому что мало кто готов к этому обсуждению, далеко не все в контексте, нет никакой цели и время тратится бесполезно. Вряд ли тот, кто завел эту тему, получит ожидаемую помощь. Именно поэтому нужен модератор, который сможет сказать человеку, что он излишне отвлекся. А если вопрос действительно важный, предложит обсудить его отдельно. Явным образом наделите полномочиями модератора одного из участников. Это может быть не инициатор встречи и не докладчик, который тоже склонен отвлекаться, завладев вниманием аудитории. Пусть модератором будет рядовой слушатель, который помнит цель встречи и может: прерывать спикера (направлять его обратно к теме, если тот отвлекся); передавать слово; следить за таймингом, повесткой и т.п. Модератор - отличный инструмент, который помогает ценить время и бодро следовать по повестке. А чтобы на него не обижались и не начинали прямо во время встречи разборки, почему это Васе можно всех перебивать, стоит в начале объяснить, зачем это нужно: “Не обижайтесь, если буду кого-то прерывать. У нас задача обсудить конкретную тему”. Об этом стоит лишний раз напомнить и инициаторам встречи, и докладчикам.  Часто к концу встречи спикер понимает, что успел рассказать только треть. Вдруг все открывают глаза и понимают, что из Zoom их уже выкидывает, но повестка не пройдена. Начинается суета.  Вместо этого надо по ходу встречи отслеживать, хватает ли времени. Если понятно, что времени на всё не хватит, стоит вынести дополнительные вопросы за рамки. Понимая, что время подходит к концу, стоит сказать два-три завершающих слова: что произошло, какое решение приняли, будет ли еще встреча по этому вопросу. Людям приятно чувствовать завершенность. А еще крутая техника - писать так называемые mind notes по итогам встречи. Они здорово помогают повысить продуктивность. В Slack или по почте разошлите сообщение о том, что мы собрались и обсудили такой-то вопрос, пришли к таким-то выводам. “Для своей проблемы попробуем такое-то решение, с завтрашнего дня будем его внедрять. Всем спасибо!”  Такое мини-резюме очень здорово иметь в текстовом виде. Если планируется повторная встреча, его можно будет использовать для того, чтобы освежить контекст перед следующим заходом. Плюс даже те, кто не был на встрече, узнают о ее результатах без необходимости часового присутствия “в фоне”. И это как раз повод не звать лишних людей в качестве мебели, только для того, чтобы они ознакомились с результатами. Может кто-то из них еще посоветует нечто дельное в комментариях, всякое бывает. Многие догадываются, как можно было бы провести созвон лучше, но стесняются применять перечисленные здесь идеи. Возможно, они считают нетактичным не позволять другим людям высказаться (даже если это уже вышло за регламент). Но рабочее время ограничено. И пытаться использовать его эффективнее через модерирование встреч или попытки уложиться в тайминг - это нормально. Никто этого не сделает за вас. Не бойтесь быть самым организованным в своей компании / команде. Объясните другим, почему рекомендуете те или иные изменения. Предложите, в конце-концов, просто разок попробовать. Чужое время ценно. Вспомните, как вы сами себя ощущаете, когда ваши время и мозги тратят бесцельно. Давайте вместе развивать культуру рабочего онлайн-общения! Идеи подсказал Дмитрий Литвин, Максилект. Изложение - редактор блога Максилекта на Хабре. P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на наши страницы в VK, FB, Instagram или Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех наших публикациях и других новостях компании Maxilect.    Глас компании Maxilect