Геннадий — middle-разработчик в большой IT-компании. Он интересуется джавой, кодит с 11 до 20, ездит на работу на самокате, ходит в бар с коллегами по пятницам и скучает на эджайл-митингах. Геннадий участвует в код-ревью и легко даёт советы младшим товарищам, когда дело касается прямых рабочих обязанностей. Проблема в том, что прямыми рабочими обязанностями работа не ограничивается, и тогда начинается адок. «Как сказать начальнику, что можно бы получше начальничать?», «Как объяснить коллеге, что переживаю из-за проекта», — подобные вопросы возникают у Геннадия регулярно, и он не знает, что с ними делать. Как сказать о недостатках и при этом не обидеть? Как похвалить так, чтобы у сотрудника загорелись глаза? И главное — как это сделать, если вы всю жизнь пытаетесь минимизировать взаимодействие с незнакомыми людьми? Такие вопросы возникают у многих разработчиков (и не только), но часто непонятно, как начать и правильно построить разговор. Давайте разберемся, как подступиться к обратной связи так, чтобы не страдать из-за этого остаток дня и не винить себя за странные фразы. Обратная связь, или фидбэк — это наше субъективное мнение о действиях человека.  Обычно мы даем фидбэк для того, чтобы изменить или закрепить поведение другого, например, когда делимся впечатлениями по поводу выступления коллеги на конференции или говорим о работе сотрудника в течение квартала на ревью. Не важно, говорим мы о том, что получилось классно, или о том, что можно улучшить — в общем случае мы надеемся, что человек с радостью примет наш фидбэк и скорректирует свои действия. «Это все для его блага! Я просто хочу помочь», считаем мы. Но в реальной жизни дела обстоят иначе. Часто, услышав замечания, люди оказываются не готовы их принять и что-то изменить. Специалист по нейробиологии из Колумбийского университета Кевин Ошнер выяснил, что в среднем люди пускают в ход не более 30% полученных замечаний. А куда деваются остальные 70%? Их игнорируют, потому что, например, негатив не вписывается в собственное представление человека о себе или же сам критик не вызывает особого уважения.  Как дать фидбэк, чтобы человек его услышал, принял и взял в работу? Разберем на примере Геннадия:)  Вечер пятницы, Геннадий встречает уикэнд в баре с товарищами по работе. В разгар вечеринки Геннадий говорит одному из них: «Кстати, сейчас копаюсь в твоем модуле, заметил, что ты пишешь код не в том стиле, который принят у нас в отделе. Исправь плиз». Товарищ отмахивается от Гены и переводит разговор на другую тему. Геннадий расстраивается — он же хотел помочь другу, но, кажется, тот его не услышал. Правило номер один. Давайте обратную связь, когда вас об этом просят. Или перед тем, как говорить, спросите: «Могу я поделиться с тобой своим мнением?» И только после согласия человека говорите. Ничего так не вызывает раздражение, как фидбэк, когда ты к нему не готов/спешишь/занят другим важным делом.  Ретро. Команда, в которой работает Геннадий, старалась, но немного не успела. Геннадий как человек, переживающий за успех проекта (и возможное отсутствие премии), дает волю эмоциям: «Это все менеджер виноват — сам не организованный и команду организовать не смог. Вот, например, наш тестировщик Петя ленивый, все время пил чай, вот и не сделал ничего по проекту». После этой встречи ни Петя, ни сам менеджер с Геннадием не разговаривают. «Чего они обижаются? — думает Гена. — Правду же сказал».  Правило номер два. Говорите о делах, а не личности человека. В фидбэке часто обижает именно то, что вас задевают как человека (вспомните что-то типа «ответственные сотрудники так не поступают» или «такие сотрудники, как ты, ни на что не годятся»). Это касается и позитивной ОС. На русском мы привыкли хвалить словом «молодец». Но лучше как в английском: «well done» или «great job» — всё о действиях, а не личности.  То, что человек опоздал на встречу или, наоборот, пришел в переговорку заранее, чтобы подготовить технику, не дает нам никаких оснований говорить о его персональных характеристиках. Гораздо эффективнее и честнее говорить о действиях, которые мы пронаблюдали, и результатах, к которым эти действия привели. Короче, используйте факты, говорите о действиях и их результатах, исключайте собственные интерпретации, касающиеся личности человека.  Геннадий вспомнил предыдущее ретро и привел его в пример: «Помнишь, как две недели назад, на предыдущем обсуждении итогов спринта, мы ждали тебя? Ты опоздал на 30 минут, когда вся команда была уже в сборе, и мы не успели закончить встречу вовремя». С фактами сложно спорить, поэтому, скорее всего, человек примет ваши слова к сведению без обид и сомнений.  Правило номер три. Будьте конкретными. Представьте, что происходящее снимала видеокамера. Что она зафиксировала? Говорите о том, что вы пронаблюдали и дайте человеку увидеть это: задайте контекст, расскажите, где и как происходила ситуация, что конкретно сделал или не сделал сотрудник и как это повлияло на результат.  Как опытного разработчика Геннадия сделали наставником для нового сотрудника. Гена смотрит на код джуна и комментирует: "Твой алгоритм перебора массива никуда не годится, нужно подучиться, почитай Кормена". Новичок грустит. Правило номер четыре. Сбалансируйте позитивный и негативный фидбэк. Часто бывает так: человек работает, справляется — и ладно, это его обязанности, что в этом такого? А вот если допускает ошибку, то мы говорим об этом сразу же. Так и получается, что мы много ругаем, но мало хвалим.  Я искренне верю, что раз человек работает у вас, он что-то умеет делать классно — скажите ему об этом, осознание собственных сильных сторон очень мотивирует. А после обратитесь к «зонам роста» — тому, что можно улучшить.  Например, Геннадий может отметить четкое следование инструкциям, активность и большое количество вопросов — все то поведение, которое ему хочется поддержать в сотруднике, а только потом говорить о неаккуратном коде, который пишет новичок. Геннадий-джавист работает с Николаем-фронтендером над суперкрутым проектом. На одной из встреч Гена замечает, что Коле следует организовать архитектуру своей фронтенд части, используя паттерн MVC. У фронтендера свой взгляд на этот вопрос — он старший фронтенд-разработчик и прекрасно понимает, что с SPA-приложениями MVC работает плохо. Но после разговора фронтендер все равно делает по-своему.  Правило номер пять. Подбирайте стиль обратной связи в зависимости от сотрудника. «Как надо» и «как не надо» — любимая форма обратной связи многих людей, с которыми мне доводилось работать. Такой директивный подход очень хорошо работает с новичками в задаче — они действительно не знают, что, где и, главное, как делать. Но с опытными специалистами такая штука проходит редко — обычно они гораздо опытнее руководителей или коллег-смежников в своих задачах, и поэтому часто не принимают фидбэк. «Я знаю ситуацию лучше, чем он. Что он мне может посоветовать?»  Здесь эффективнее применить недирективный, или коучинговый, подход и найти решение не с помощью указаний, а с помощью вопросов, например: «Какие цели ты перед собой ставил?», «Что уже получилось сделать?», «С какими сложностями столкнулся?», «Что еще можно сделать, какие варианты ты видишь?» и других. Такие вопросы стимулируют сотрудника думать, чувствовать свою экспертизу и пробуждают осознанность.  Как middle-разработчик большой компании Геннадий не только дает, но и получает фидбэк. Например, на прошлой неделе у него было ревью с руководителем — это их первая встреча за полгода. У Геннадия много беспокойств, но на вопрос руководителя: «Как дела?», — он отвечает: «Нормально». Зачем говорить об опасениях и проблемах, думает Геннадий, вдруг повышение отменится. Кто его знает, этого руководителя. К тому же, насколько глубоко можно погружаться в технические детали в общении с ним? Он же руководитель, а не разработчик.  Правило номер шесть. Зарабатывайте доверие коллег и сотрудников. На своем тренинге по подаче обратной связи я спрашиваю участников: «В каких случаях вы готовы принять фидбэк?» Один из наиболее частых ответов: «Когда я доверяю человеку, доверяю его экспертизе в этом вопросе».  Покажите свою заинтересованность в человеке, поделившись наблюдениями о его работе, покажите свою экспертизу, разбираясь в ситуации и предлагая варианты, после внедрения которых сотрудник увидит результат. Тогда, скорее всего, человек будет только рад дополнительной встрече с вами и вашему мнению по поводу его работы, ведь это продвигает его в задачах.  После того квартального ревью Геннадий понял, чего ему не хватает в общении с руководителем — регулярности. Он не решается сказать об этом своему менеджеру, но меняет свои коммуникации с новичками. Теперь он раз в неделю встречается с каждым из них — это позволяет ему быть в курсе дел, отмечать прогресс, оперативно находить и исправлять слабые места новичков. Сотрудники привыкают к новым правилам и даже сами инициируют эти разговоры, поскольку чувствуют, что общение с Геной помогает им развиваться. Правило номер семь. Сделайте фидбэк регулярным. Это нужно, чтобы сотрудники или коллеги привыкли и оценили его, а не удивлялись вашим рекомендациям и вопросам в духе: «Что здесь можно было бы сделать по-другому?»:)  Геннадий видит, как развиваются его подопечные, и тоже хочет получать качественный фидбэк. Как попросить об этом коллег, особенно если они еще не читали эту статью?:) Вот несколько простых советов, которые помогут вам получить полноценную обратную связь.

 Попросите подготовить фидбэк заранее. Так у человека будет возможность понаблюдать за вашей работой и отметить ваши сильные и слабые стороны.  Не спорьте с собеседником, избегайте обвинений. В обратной связи вы можете услышать много неожиданного:) как хорошего, так и плохого. Помните, что фидбэк всегда субъективная история, а мнения разных людей могут и должны отличаться. Не спорьте, а просто примите как подарок.  Задавайте уточняющие вопросы, просите привести конкретные примеры. Не останавливайтесь на «все хорошо» или «мне нравится с тобой работать».  Попросите позитивный фидбэк. Однажды мой знакомый, который работал в компании уже несколько лет, вышел расстроенным со встречи с руководителем. На мой вопрос: «Что случилось?» — он ответил: «Полчаса мне говорили о том, что я не сделал за эти полгода. И я подумал, неужели за 6 месяцев не было совсем ничего хорошего? Я точно помню, было, но руководитель почему-то этого не заметил». Люди склонны давать фидбэк по зонам роста и ошибкам, не бойтесь выводить их из этого привычного паттерна поведения, например, спросите: «А что у меня получается лучше, чем у остальных?». И, главное, соберите фидбэк из нескольких источников. Если несколько человек говорят вам одно и то же, скорее всего, этому можно доверять.  Иногда нам бывает сложно взаимодействовать с людьми, но если делать это правильно и взвешенно, то все пройдет хорошо. В данном случае правильно — это значит с искренним желанием помочь, с вниманием к другому человеку, к его действиям и результатам, которые вы наблюдаете. Ну и, конечно, в балансе между похвалой и зонами роста. Доброе слово… ну, сами знаете:) Наш Геннадий использует эти подсказки в своей работе каждый день и замечает, как быстро растет его авторитет среди коллег — его рекомендации работают, и новички это ценят. Общение с Геной помогает им расти гораздо быстрее, чем в одиночку. Новички Гены быстро вырастают в мидлов, а он сам стремительно становится старшим — для этого недостаточно круто кодить, важно уметь по-партнерски общаться с людьми и помогать им развиваться. Притча про Стэнли Геннадия — это одна из историй про реальное развитие внутри департамента разработки Яндекс.Денег. У нас невозможно стать старшим и, тем более, руководителем без прокачанных софт-скилов: умения общаться с людьми, подать себя и доказать свою точку зрения, мотивировать других и, конечно, давать обратную связь. Поэтому мы активно развиваем наших сотрудников не только по хард-, но и софт-скилам — любой желающий может прийти на внутреннее обучение по публичным выступлениям, мотивации, подаче обратной связи и другим темам, которые могут пригодиться как в работе, так и за ее пределами. Особенно если вы хотите подняться по карьерной лестнице:)  Вопрос в зал — как вы развиваете свои навыки общения в коллективе? Как даёте обратную связь? Расскажите о своём опыте в комментариях — мы готовы поделиться опытом и помочь разобраться в сложных ситуациях. Статью сделали:
Текст: Ольга Каляева, Илья Кашлаков
Иллюстратор: Ксения Ким
Редакторы: Евгений Шкляр, Денис Вонсаровский