Последний год я стал чаще обращать внимание на микроклимат в команде, замечать, улыбаются ли люди на рабочих местах, насколько они готовы вовлекаться в двужуху после работы или даже в выходные. Проведя нетривиальную аналитическую работу, я понял, что есть некая внутренняя скрепляющая и одновременна движущая сила, которую по-простому назову “счастье команды”. Так родилась идея попытаться найти ответ на философские вопросы «Что такое счастье?» и «Откуда оно берётся в команде?», и в этой статье перейти из рассказов про то, "как космические корабли бороздят просторы большого театра", перейти к конкретным примерам, как же всё-таки сделать свою команду счастливой (и реально ли это). Прежде чем начать, сделаю пару допущений:    Кейсы и инструменты, которые описаны ниже, относятся и работают в ИТ (хорошо, если структура компании – матричная). Соответственно, нет гарантий, что мастер участка механизированной обработки на небольшом машиностроительном предприятии сможет успешно спроецировать и применить кейсы и инструменты из ИТ. Зрелость управленческих и бизнес-процессов в современных компаниях на достаточно высоком уровне. Соответственно, классический менеджер отходит на top- и middle-уровень, занимаясь стратегическим и организационным развитием, в то время как тимлид наоборот замещает того самого менеджера-начальника, и смещает фокус в ежедневных активностях с операционных задач на саму команду.  Роль тимлида выходит на первый план, поскольку акцент в управлении смещается с планирования, постановки и контроля задач (классический менеджмент за вычетом мотивации, которой раньше в российском бизнесе уделяли крайне мало внимания) на ежедневное воодушевление команды к достижению общей цели, помощь в преодолении продуктовых или административных барьеров, формирование и поддержание здорового микро-климата в команде.  Что ж, начну искать ответы на поставленные вопросы. Под счастьем команды я понимаю состояние самоорганизованной и мотивированной группы людей, при котором она 95% своего времени занята “причинением пользы” и/или достижением бизнес-результатов без негативного эффекта на: баланс между работой и жизнью; скорость сгорания сотрудника; микроклимат в команде; и удовлетворенность результатами в сравнении с имеющимися навыками и опытом. Звучит красиво. Отметим, что современные команды (а особенно в ИТ) научились жить и работать в реалиях с быстроменяющимися условиями, соответственно тимлиду нет необходимости превращаться в контролёра-надсмотрщика. Исходя из логики, изложенной выше, тимлид становится своеобразным прокси между результативностью, эффективностью и счастьем команды.  Какие основные функции создания счастья? Я бы выделил мотивацию и развитие. Первая отвечает за переплетение потребностей и желаний члена команды с ожидаемыми от него/команды бизнес-результатами. Важно понимать, что это не сводит тимлида к кейсам «Олег, где макет?», но дает возможность работать с более тонкими материями как подбор проекта исходя из внутренних потребностей потенциального члена команды, его внутренних стремлений в развитии и так далее. Мотивация, конечно же, штука избитая, и не один раз описанная на просторах Хабра , но важно понимать контекст работы с мотивацией. Здесь крайне удачно подойдет аналогия с управлением качеством на всё том же небольшом машиностроительном предприятии. По документам система менеджмента качества есть, а по факту нет. С мотивацией то же самое. Если тимлид не в курсе, в какую сторону идет развитие члена команды, о чем он сейчас переживает, каких навыков ему не хватает и как он их прокачивает (и другие 100500 вопросов по методу СПИН), то создавать счастливую команду будет просто невозможно, т.к. фокус члена команды будет значительно смещён. Конкретных инструментов работы с мотивацией я не назову, нужно просто больше спрашивать и глубже анализировать, грубо говоря, нужно превратиться в “почемучку”, чтобы достать необходимую информацию. Вторая функция отвечает за создание организационных условий для постоянного развития сотрудника. Здесь спектр действий может быть довольно широким – от внутренних инструментов для развития сотрудников до командных вызовов, например, решение рабочего кейса в рамках открытого хакатона. Планирование, организация и контроль отходят на второй план. Здесь я бы сравнил тимлида с peacemaker’ом – он уже бегал, он знает, как бегать правильно, и всё, что от него требуется, это помочь команде бежать с целевым темпом, без надрыва и с удовольствием.  Как это лучше сделать?  Online с тренером? Слишком банально. Индивидуально с pdf-самоучителем? Тоже не лучший выбор. Очный тренинг со сбором команды и разбором открытых вопросов в кафе после учебы? Уже лучше, но мы пойдем дальше. Тренинг в рамках прогулки на катере по берегам Волги с участием представителей заказчика и небольшой пицца-вечеринкой в конце. Вот это уже гораздо ближе к созданию счастья в команде. В этом примере заложены основные принципы создания счастья в команде. Нужно больше оффлайн-мероприятий, приносящих пользу. Нужно больше коммуникаций внутри команды, т. е. не пустая болтовня в столовой или курилке, а именно предметное общение на профильных событиях. Прозвучит банально, но здесь нужно попросту больше пиццы есть вместе – ведь еще с древних времён известно, что совместное употребление пищи сплачивает. При этом важно не скатиться в еженедельные праздные собрания, ведь счастье, завязанное на употреблении веселящих напитков, довольно быстро выветривается. Это важный момент: статичная команда развивается хуже, соответственно нужно настроить систему, которая помогала бы команде взбодриться. Например, тимлид заметил, что еженедельное орг. собрание проходит откровенно тухло. Команда сидит с выключенными камерами, нет реального вовлечения, нет новостей кейсов для обсуждения. Можно было оставить «как есть», ведь должны быть в календаре те самые скучные и малополезные совещания, но тогда бы и не было примера для данной статьи. Итак, как начать вовлекать команду? Конечно, за счёт создания инфоповодов. Мы с коллегами нашли изящное решение. Сделали открытый микрофон, на котором каждый мог рассказать, что-то о себе, месте своего обитания, интересного случая из жизни и т. д. С момента трансформации я узнал много нового о коллегах-удаленщиках, об особенностях жизни в других странах, об интересных кейсах, которые я применил в своей работе. Как замотивировать команду включать камеру? Например, за счёт создания ежеквартального конкурса «Лучший фон для звонка». Включаемость заметно повысилась как раз за счет эффекта микро-челленджа. А те, кто камеры не включал, автоматом попадали под заботливый взор тимлида и вопросы по типу «А всё ли у тебя ок?», «Камера не работает или был занят другим делом?» и т.д. За счёт точечной работы получилось дополнительно вовлечь членов команды на звонок, плюс сделать пару кейсов с улаживанием личных проблем сотрудников.  У нас в команде принято говорить открыто и без умалчиваний даже о малоприятных фактах или факапах. Кроме того, сама политика в компании такова, что раз в полгода весь менеджмент открыто презентует наши достижения и делится планами на будущее. В рамках этого мероприятия каждый сотрудник может задать любой вопрос – от роста зарплат до участия в волонтерских проектах или освоении новых рынков, и что самое главное он будет услышан. При отсутствии слухов и наличии актуальной информации, где мы и куда идем в команде, формируется здоровый микроклимат, который в свою очередь является плодородной средой для развития счастья в команде. Подводя итоги, можно сказать, что создание счастья в команде до сих пор остается крайне спорной и ситуативной темой. Тем не менее, если начать инвестировать свое время в работу с данным направлением, то оно непременно начнет приносить свои позитивные плоды в среднесрочной перспективе. Дерзайте!