Один из главных грехов руководителя — обман своей команды. Бывает также, что некоторые действия начальника, хоть и не являются обманом, создают у сотрудников ощущение обмана, которое работает не менее разрушительно, чем собственно ложь. О том, как руководители обманывают своих сотрудников, какие бывают последствия обмана и как его избежать, — в этой статье. Чтобы не употреблять развесистых словесных конструкций, я буду использовать слово «обман» для всех описываемых ситуаций. Что из этого является обманом на самом деле, а что нет — решать читателю. Я собрал типичные случаи обмана и разделил их на пять категорий: Прямая ложь. Невыполнение обещаний. Несоответствие действительности декларируемому. Несоответствие полномочий ответственности. Непрозрачность решений. Давайте подробнее рассмотрим каждую категорию и спросим себя: а не обманываем ли мы свои команды? Самая простая, понятная и бессмысленная категория обмана. Типичные примеры: «Да, мы уже открыли ещё одну ставку тебе в команду» — не открыли. «Да, Евгений в курсе» — Евгений не в курсе. «Поработай, пожалуйста, в выходные, а на следующей неделе дадим тебе отгулы» — не дадим. Все эти ситуации характеризуются одним: вы сознательно говорите неправду. В моменте сотрудник может не понимать, что его обманывают, но потом правда всё равно вскроется, так или иначе. Не врать. Если нет информации или ты пока не можешь разглашать её — так и скажи сотруднику. В отличие от прямого обмана, тут руководитель действительно верит в то, что говорит. Или верил раньше, а теперь привык просто повторять заученные фразы. В любой крупной компании вы точно найдёте хотя бы одного руководителя, который этим грешит. Рассмотрим примеры. Обычно с этого начинает общение с командой новый руководитель: «Сообщайте о своих проблемах!», «Давайте введём ретро и будем обсуждать возникшие сложности!», «Поставлю 1-1 с каждым сотрудником, и будем говорить там о проблемах!». Проблема (ха-ха) в том, что эти проблемы никак не решаются. Руководитель хмурит лоб, кивает, говорит: «Спасибо, что поднял этот вопрос», а дальше… ничего не делает. Заметки с ретро так и остаются лежать в папке «Ретро команды» в конфле, изменений не происходит. Хуже того, в некоторых компаниях в ответ на озвучивание этих самых проблем сотрудник получает порцию хейта или нового обмана, начиная с «А почему вы раньше не говорили об этом?» (говорили) и заканчивая «Тут вообще-то люди умные, делают что-то, зачем бочку катишь?». Очевидный ответ — решать проблемы. Неочевидный — хотя бы не говорить, что они будут решены. Многие вещи просто не исправить в конкретный момент по самым разным причинам: нет ресурсов, мешает политика, что-то ещё. Лучше честно сказать сотруднику: «Сейчас мы не можем ничего сделать потому-то и потому-то». В случае честного ответа у сотрудника будет нерешённая проблема и доверие к руководителю, в случае обмана — только нерешённая проблема. Кроме того, не нужно вводить ритуалы ради галочки. Если у вас нет возможности решать проблемы — уберите ретро, где вы их обсуждаете. Всё равно в этом случае на таких встречах со временем перестанут говорить хоть о чём-то важном. Большинство руководителей любит приносить хорошие новости в команду: «В следующем месяце будет индексация зарплаты на 10%!», «С июня у нас появляется бюджет на обучение!», «Новогодние праздники продлены на 4 дня!»… Проблема в том, что иногда эти новости приносят преждевременно. Например, предложение ещё на уровне идеи и никто не просчитал, сколько оно будет стоить, или решение пока не согласовали. В итоге сотрудники предвкушают наступление заветной даты, но вместо обещанного получают веточку. Моральный дух падает. Не сообщать новости, в которых вы не уверены. Или хотя бы не называть цифр/сроков, а сказать только о том, что изучается такая-то возможность. Если сотрудник не знал о приятном бонусе — он его получит и обрадуется. Если знал, но не получил — расстроится или обидится. Есть разные типы руководителей и командных культур. Один из видов — основанный на лидерстве и вдохновении. CEO с масштабным виженом собрал крутую команду, чтобы устремиться к звёздам! Именно по таким командам сильнее всего бьёт этот тип обмана. Они строятся на вере в лидера и на порождённом этой верой энтузиазме. Такие команды могут свернуть горы, но так же быстро могут и сгореть дотла. «К сентябрю DAU вырастим до пятисот тысяч!», «К концу 2023-го захватим 20% рынка!», «Запустим за два месяца продукт, который другие делали полтора года!» Если DAU не 500 тысяч, а 300 — не страшно. Но если 10 тысяч — беда. Причём это необязательно означает, что продукт провалился и всё плохо, — вполне возможно, компания круто и быстро растёт, просто те утверждения, которые транслировал руководитель, слишком нереалистичные. В таких случаях можно закопать себя ещё больше: в марте сказать, что запуск перенесли на июнь, в мае отодвинуть его на август, в июне начать целиться в октябрь. С каждым переносом у команды будет крепнуть чувство, что её обманули, а энтузиазм и силы, чтобы двигать продукт к запуску, будут таять. В итоге сроки продолжат сдвигаться, обещаниям перестанут верить, а команда начнёт разваливаться. Давать реалистичные обещания. Пусть амбициозные, но — реалистичные. Или не обещать, а преподносить как гипотезу, которую вы в процессе работы будете уточнять. И своевременно сообщать команде уточнённые прогнозы. Эта категория обмана создаёт когнитивный диссонанс в голове сотрудника, поскольку реальность в словах его руководства и та реальность, которую он наблюдает собственными глазами, кардинально различаются. Этот обман чаще всего встречается на этапе набора сотрудников. Вместо того чтобы сказать кандидату: «У нас формальные процессы и всё устроено вот так-то», руководитель на собеседовании начинает петь соловьём, рассказывая, как всё гибко и быстро. Или, наоборот, говорит на собеседовании о том, как всё строго и упорядоченно, а внутри на самом деле хаос и анархия. Такой обман ведёт к тому, что в команду набираются не те люди. Кто-то любит работать, когда всё чётко и понятно, а кто-то — когда всё гибко и бирюзово. В итоге вы оказываете себе медвежью услугу: да, вы обманом наймёте специалиста, но он не сможет полноценно работать в вашей среде или вообще уйдёт. Это относится не только к процессам, но и к миссии компании, к философии, культуре. Подавать на собеседовании образ компании, соответствующий реальному. Да и на презентациях сотрудникам нет смысла рассказывать, что «на самом деле у нас всё не так», — они ведь видят всё своими глазами. Если вы искренне верите, что ваша компания устроена определённым образом, стоит время от времени делать фактчек, проверяя, не живёте ли вы в мире иллюзий. Этот обман характерен тем, что людей призывают вести себя одним образом, а действиями побуждают к противоположному поведению. «У каждого есть право на ошибку!» Но за ошибки будем устраивать публичную порку. «Нам важен каждый голос!» Но не лезьте со своими идеями, тут вообще-то не дураки работали и всё придумали. Как итог — диссонанс и недоверие с каждым днём усиливаются, поскольку вас прямо призывают делать то, что никому не нужно, да ещё и принесёт неприятные последствия лично вам. Иногда проблема может быть не в том, что в компании принято ругать за ошибки, а в том, что открытую культуру решил выстраивать начальник начальника. В итоге на верхнем-то уровне действительно слушают каждый голос, а вот руководителей уровнем ниже не научили жить в новой парадигме. Стимулировать сотрудников к тем действиям, которые и правда нужны вашей компании. Обучать руководителей на всех уровнях. Этот тип обмана выражается в разнице между тем, как к тебе относятся на словах, и тем, как к тебе относятся в реальности. В первую очередь это касается найма крутого специалиста и последующего отношения к нему, как к джуну. «Знакомьтесь, команда: это Петя, 30 лет пишет код, был архитектором в Amazon и Google. Сейчас я научу его открывать IDE — и можно будет приступать к работе!» И компания сажает этого Петю на поток джунских задач, да ещё и жмотится потратить 100 рублей на покупку ему софта. Другая ситуация, которую я многократно наблюдал. Программисты говорят: дескать, мы не пишем тесты (не проводим рефакторинг, не тестируем код перед релизом), потому что бизнес говорит этого не делать. Причины обычно стандартные: нет бюджета/времени, заказчик не просил. Это совершенно взрывает мой мозг. Возможно ли такое, что вы лежите на операционном столе и говорите хирургу: «Не надо инструменты обеззараживать, у нас нет на это бюджета»?! Не менее странно выглядят ситуации, когда компании нанимают крутых, дорогих специалистов и не дают им свободы, заставляя работать в рамках тесных регламентов, реализовывая пережёванные до них десятком людей задачи. Какой смысл нанимать сильного сеньора, если прежде чем задача дойдёт до него: её разберёт аналитик; декомпозирует тимлид; спроектирует техлид; аппрувнет архитектор. Ваш крутой специалист постепенно вырождается в наборщика кода и перестаёт понимать, а кто он и что тут, собственно, делает? Во-первых, разберитесь, кого и для чего вы нанимаете. Во-вторых, уважайте профессионализм своих коллег, особенно когда вы менее компетентны в их области. Я понимаю, что продакт может задать вопрос: «А для чего нужны тесты?» Я не понимаю, как продакт может запретить писать тесты. Этот тип обмана заключается в том, что человеку выдают какие-то лычки, налагают на него ответственность, а полномочия не дают или игнорируют. Человек перестаёт понимать, кем он является. У него создаётся ощущение, что на проект его назначили затем, чтобы в случае неудачи перевести на него все стрелки. Впрочем, иногда это не ощущение, а реальность. Договорились с сотрудником: «Вот этот проект ведёшь ты, ответственность — твоя!» Он, полный энтузиазма, погружается в работу, строит планы, а потом оказывается, что решения принимает не он или не только он. Возможно, его руководитель даже действует из самых лучших побуждений (помогает проекту не утонуть!), но в итоге от случая к случаю залетает в проект и вместо своего сотрудника принимает там решения и ставит задачи. Другой вариант — когда в проект в общем-то не лезут, но и никаких решений принять не позволяют. На всех совещаниях по проекту от предложений человека отмахиваются и просто раздают указания. Ещё один кейс — назначили человека руководителем команды, а управляют ею напрямую сами: уволили его сотрудника или сделали выговор за то, что работает не так, раздали задачи его подчинённым. В итоге тот, кого назначили, продолжает управлять проектом, принимать решения по нему, а вот исполнить эти решения ему толком не дают. Вместо того чтобы влезать в проект, «помогая» его разрулить, лучше учить назначенного ответственным сотрудника: регулярно встречаться, подсказывать, объяснять, чем то или иное решение плохо. Если не готовы отдать полномочия человеку, то не отдавать и ответственность. Выглядит это примерно так. Членам команды известно какое-то направление развития продукта, скоуп работы. Они в полном соответствии с ним работают, двигаются вперёд, как вдруг через n месяцев без каких-либо предпосылок им говорят: «Выкидывайте всё, с сегодняшнего дня мы делаем другое». Совершенно непонятно, как и почему было принято это решение, почему так резко. Возникает фрустрация, поскольку то, что ты делал до этого, оказывается совершенно ненужным, а твоя картина мира — не соответствующей реальности. Один раз ладно, бывает, но такие повороты могут случаться многократно за период жизни команды. С каждым разом ощущение обмана, ощущение того, что ты сидишь и занимаешься непонятно чем, только растёт. Желание что-либо делать пропадает. Рассказывать команде, что происходит. Кардинальные решения вряд ли принимаются в одночасье — есть какие-то предпосылки, что-то идёт не так. Об этом стоит своевременно рассказывать сотрудникам, обсуждать. Помимо того, что это лучше подготовит сотрудников к изменениям, вы получите какой-то фидбэк. Ведь любой способен ошибаться, не так ли? Можно подумать, что невелика беда: ну чувствует себя работник обманутым — ну и фиг с ним. Однако, даже отбросив в сторону этические вопросы, оказывается, что это чувство влияет на результаты труда. В компании «Вкусвилл», например, благодаря построению команды на доверии снизилась стоимость управления с 29 до 10% ФОТ, уменьшилась недостача товаров в магазинах и увеличилась скорость реализации проектов. Исследование Etsuji Suzuki et al. выявило прямую корреляцию между атмосферой недоверия на рабочем месте и здоровьем сотрудников. А здоровье сотрудников прямо влияет на их продуктивность. Более того, это работает на всех уровнях. Метаисследование Henri Servaes, Ane Tamayo показывает, что и отдельный человек, и целая компания достигает лучших результатов, если им доверяют. Обман и порождаемая им атмосфера недоверия прямо и разрушительно влияют на результаты работы компании. При этом ощущение обмана можно вызвать совершенно случайно — руководителю стоит быть внимательным. Кроме того, доверие — чрезвычайно хрупкая вещь. Его долго завоёвывать, легко потерять (и невозможно забыть!). Поэтому стоит сразу избегать обмана в общении с коллегами и стараться создавать атмосферу доверия — это окупается. Рассмотрев все описанные выше типы обмана, можно сделать ещё один вывод: зачастую руководитель обманывает подчинённого не потому, что этот руководитель плохой человек, а потому, что он: или недостаточно образован и просто следует привычным ритуалам; или сам не получает доверия от руководителя; или попросту боится. С недостатком образования справиться легче всего. Учите своих молодых руководителей, помогайте им — это оправдает себя. Если же руководитель сам не получает доверия от своего руководителя — значит, мы можем подниматься по цепочке управления, пока не найдём на каком-то уровне руководителя, который боится отдать ответственность. Если человек боится… Что ж, у него есть на это причины. Разгуляев классно сформулировал в своей статье об опыте «Вкусвилла»: «…доверие — это передача другому права сделать тебе плохо». Поэтому доверять может быть трудно и страшно. Однако этот шаг позволит вашей команде достигать новых высот. В то же время страх довериться сотрудникам бывает значительно преувеличен, он сформирован старой иерархичной культурой. Мы почему-то до сих пор частенько делим людей на великих начальников и простых рабочих, пусть и обходимся более мягкими словами. А рабочему положено знать только то, что ему положено. Ну в самом деле, зачем скрывать от сотрудников информацию о планах? Зачем делать вид, что вы безгрешны и неостановимы? Почему не послушать совет своего сотрудника? Близится окончание этого года. Начнём следующий с построения доверия в командах?