Что такое инновации? Можно ли ими управлять, планировать их или измерять? Сколько стоят идеи? Корпоративная культура — фейк или реальность? Можно ли на неё целенаправленно влиять или «что выросло, то выросло»? На все эти вопросы ответит Александр Ложечкин. Он проработал 15 лет в компании Microsoft и 3 года в Amazon, сейчас работает в Райффайзен Банк. Александр знает, что такое переходить из компании в компанию, а также, что такое сидеть на одном месте в компании, которая постоянно меняется. Он попытался аккумулировать свой опыт, чтобы рассказать, как в таких компаниях подходят к культуре и инновациям. Рассмотрим опыт Microsoft, Amazon, кровавый enterprise и гаражные стартапы, а так же как всё это связано со строением мозга и биологией человека. Сделать что-то инновационное — значит придумать что-то сногсшибательное и крутое. Но на самом деле когда люди говорят об инновациях, они смотрят только на успешные кейсы. Это всё равно, что сказать: лотерея — это когда ты выигрываешь миллион долларов. Нет, лотерея — это когда ты тратишь кучу денег и не выигрываешь ничего. То же самое с инновациями. К определению инноваций замечательно подходит фраза из книги «От 0 к 1», которую написал Питер Тиль: «С какой очень важной правдой очень мало людей согласны с вами?». Если у вас есть то, во что никто кроме вас не верит, из этого может получиться инновация. Если с вами все согласны, то, скорее всего, это не инновация, а повторение сделанного. Друг Питера Тиля Бен Хоровиц очень классно раскрыл эту тему: «Проблема в том, что очевидно хорошие идеи не инновационные, а инновационные идеи вначале выглядят как очень плохие». Это глубокая мысль про инновации, потому что мы все думаем, что пришла в голову гениальная идея, она замечательная, все её купили, ты сделал, и всё — успех! На самом деле 99% инноваций как лотерейные билеты. Они начинаются успешно или неуспешно, но заканчиваются ничем. Действительно хороших инноваций очень мало, это редкое явление. Поэтому для того, чтобы получились инновации, нужно с самого начала признаться себе, что большая часть потраченных ресурсов, уйдёт впустую. Если вы не готовы рисковать и проигрывать, значит не готовы заниматься инновациями. В инновациях важны три вещи: Идея; Реализация; Распространение. Формула инноваций Дэвида Чэппела: Innovation = I3 = Idea × Implementation × Infusion Когда Александр работал в Microsoft, несколько раз привозил Дэвида в Москву на конференции в качестве спикера. В своём выступлении «Resetting Your Defaults: IT Innovation in the Modern World», он рассказывает про эту формулу. Она состоит из трёх компонентов. Idea (Идея) Многие стартаперы боятся делиться своими идеями. Они думают, что её украдут, реализуют быстрее их, и профит достанется кому-то ещё. Бен Хоровиц классно пишет в своей книжке про культуру, что бояться не стоит, пользы от того, что поделитесь идеей, гораздо больше. Таким образом вы, может быть, найдёте кого-то, кто будет с вами заодно и поможет её реализовать. Риски того, что кто-то идею украдёт, сильно переоценены. А ещё без проверки гипотезы идеи не стоят ничего. Поэтому об этом нужно задумываться. Implementation (Реализация) Нужно проверить гипотезу на реализуемость. Есть поговорка, что без труда не вытащишь и рыбку из пруда. Есть шуточное продолжение этой поговорки, что без пруда не вытащишь и с трудом. Поэтому даже если у вас супер-круто с реализацией, но плохая идея, тоже ничего не получится. Именно поэтому в формуле знак умножения, когда любой нолик превращает все инновации в 0. Infusion (Распространение) Питер Тиль в начале той же книжки «От 0 к 1» пишет: «Ребята, если ваш продукт требует рекламы или людей, занимающихся продажами, он недостаточно хорош». То есть крутой продукт сам себя продаст, не нужно его распространять и всё такое. Но к концу книги он уже осознал важность распространения и стал менее радикален: «Если вы изобрели что-то, но не придумали, как сможете это эффективно продавать, то у вас плохой бизнес, даже если ваш продукт хорош». Распространение тоже нужно. Томаса Эдисона можно назвать Илоном Маском XIX века, потому что если почитать биографию Эдисона, можно найти много параллелей с тем, что сейчас делает Маск. Он сказал классную фразу, которая подходит ко всем инновациям: «Видение без исполнения — это галлюцинация». Несколько примеров инноваций и кто придумал идею: Этот список можно долго продолжать. Графический интерфейс пользователя (GUI) в 70-е годы придумала компания Xerox. Ещё они придумали мышку. Но о них никто не знает. Первая реализация графического интерфейса была у Macintosh (1984 г.), но большинство людей графический интерфейс знают через Windows или Microsoft. Они стали теми, кто собрал весь куш с этой инновации. Такая же история с Hadoop. Его изобрели в Google, смогли заскейлить в YAHOO!, а деньги на этом зарабатывает Hortonworks и Cloudera. И так далее. Есть много примеров, где идея, первая реализация и распространение сделаны абсолютно разными компаниями. Вся слава инноваторов достаётся тем, кто смог идею распространить. Нет ничего плохого, если вы украли чужую идею и реализовали её, потому что этим занимались крутые компании. Даже если вы чужую реализацию просто взяли, распространили и заработали кучу денег, всё равно все будут думать, что вы придумали эту инновацию. Можно перефразировать Чехова: Думать нужно про все эти три аспекта. Если концентрироваться только на одном или даже на двух из трёх, ничего у вас не получится. В айтишном мире за большинством инноваций стоит закон Мура: каждые 2 года удваивается количество транзисторов на площади кристалла. График выглядит так: Что происходило до 2010 года, незаметно на графике, а то, что произойдёт в следующие 10 лет, переплюнет всё, что было до этого. Поэтому Cloud, GPT и прочие супер-крутые инновации происходят только благодаря умным людям, которые придумывают крутые чипы и процессоры. Но некоторым этого мало. Поэтому мы так «пожираем» в 2 раза увеличивающиеся мощности компьютеров, что их никто не замечает. А компы как тормозили 20 лет назад, так и тормозят до сих пор на тех же задачах. Самая классная цитата, объясняющая, что такое корпоративная культура, есть у Бена Хоровица в книжке «What You Do Is Who You Are» в переводе на русский: «Ты — то, что ты делаешь».  Цитата в переводе звучит так: «Культура компании — это то, что происходит, когда вас нет в комнате». То есть те решения, которые люди принимают, когда их никто не видит — это и есть культура компании вне зависимости от того, что HR нарисовал на крутых плакатах, висящих по всему офису, что кастомеры — это наше всё или мы за то, чтобы друг другу помогать. Дальше Бен говорит, что если методично не работать над своей культурой, то в большинстве случаев люди будут случайно принимать решения, а в остальных случаях эти решения будут ошибочными. Ещё несколько цитат о ценностях и культуре от крутых людей, что они думают про корпоративную культуру: Питер Друкер: «Культура ест стратегию на завтрак»; Бен Хоровиц: «Если вы видите что-то, что не соответствует культуре компании и игнорируете это, вы создаёте новую культуру»; Брайан Чески: «Культура компании — это фундамент для будущих инноваций»; Ричард Брэнсон: «Создайте культуру компании, привлекательную для талантов. Если вы наймёте таких — они сделают работу игрой»; Джефф Безос: «Культура компании зависит от её пути — это уроки, которые вы выучили по дороге»; Питер Тиль: «Корпоративная культура не существует в отдельности от самой компании: нет культуры у компании, но каждая компания и есть культура». Управлять инновациями можно только через корпоративную культуру, всё остальное — это обман. Александру кажется, что поменять культуру никак нельзя. Питер Друкер сказал: Культура компании во многом создаётся начальным вектором, который был при её основании. На самом деле поменять культуру можно, но сделать это невероятно сложно. Чтобы поменять культуру глобально, есть только два метода: hiring и firing, то есть нанимать и увольнять людей. Соответственно, нанимать людей, олицетворяющих атрибуты культуры, которые вам нравятся. А увольнять соответственно тех, которые олицетворяют противоположные атрибуты культуры. Культура часто определяется тем, кто стоит во главе — не обязательно компании, а, например, какого-нибудь юнита. Других методов, развивать культуру, нет. Культура — штука инертная, и её быстро не поменять ни одним, ни другим методом. Это, скорее, на long-term. Есть классная книжка, которую написали Jason Fried и David Heinemeier Hansson. Они сделали 37signals, потом переименовались в Basecamp, потом переименовались обратно. Они же придумали технологию Ruby on Rails. В книге говорится, что организация, которую вы строите — это и есть ваш самый главный продукт. Всё, что она производит, это уже вторично: Размышляя и аккумулируя опыт компаний в которых работал, Александр нашёл 5 способов, как с помощью корпоративной культуры управлять инновациями, а точнее, развивать их. С трудом можно представить себе компанию, которая говорит: «Знаете, у нас слишком много инноваций! Давайте остановимся, будем по старинке работать». Наверное, все хотят увеличивать инновации, и эти методы про это. Нанимать правильных людей и давать им творить, и не нанимать неправильных Меньше правил и инструкций, и право их нарушать! Важно не только нанимать правильных людей, но ещё давать им работать. В Amazon это называется Hire Builders and Let them Build, или по-русски: «Нанимать инженеров и давать им изобретать»; или: «Нанимать создателей и не мешать им создавать»; или: «Нанимать творцов и давать им творить». В общем, нанимать людей с правильным mindset’ом и не мешать им работать. Это самое главное, дальше они сами придумают. Но есть ещё несколько вспомогательных советов. Это легко декларировать, но трудно реализовать: Самое главное — проверять на входе не столько умение, сколько желание. Мало кто умеет проверять mindset компании на входе. Это делать тяжело. Чаще всего, когда люди нанимают людей, они концентрируются на их скиллах, что они умеют, что делали в прошлом. В большинстве случаев компании готовы нанять человека с неправильным mindset’ом. То есть пессимистичного и токсичного под предлогом того, что он делал и будет делать крутые вещи, поэтому надо учиться с ним работать. «Attitude is more important than aptitude» — отношение человека к делу гораздо важнее, чем его способности это дело делать. Способностям можно научить, а вот отношение, скорее всего, не поменяется. Важны обе составляющие: и «нанимать», и «не мешать»! Ещё сложнее сделать второй компонент. Часто компании нанимают создателей, потом заковывают их в рамки корпоративной иерархии, метрик, KPI и инструкций. Они нанимают крутых людей на огромные зарплаты, дают им ресурсы, а потом ограничивают их огромным количеством инструкций и правил. Эти люди связаны по рукам и ногам и ничего делать не могут. Александр написал алгоритм о здравом смысле и правилах, почему появляются инструкции: 1. Люди глупые, не хотят думать. 2. Поэтому люди постоянно ошибаются и делают всё не так. 3. Давайте им объясним, как надо делать и как не надо! 4. Тогда людям не надо будет думать, достаточно просто действовать по правилам. Профит! 5. Но жизнь сложна, постоянно возникают исключения... 6. Давайте напишем правила на все исключения! Профит! 7. Но тогда нужно думать ещё меньше, люди расслабятся и совершат ещё больше ошибок! 8. Ничего! Мы напишем ещё больше правил! 9. Но тогда правил станет так много, что люди не смогут их запомнить и всё равно сделают всё не так... 10. См. п. 1. Замкнутый круг. Они все появляются из благих намерений, но, как правило, проваливаются, потому что думать всё-таки надо, а инструкции этого не отменяют. Известный российский биолог Александр Марков в своей книжке про эволюцию очень классно про это сказал. Он вообще говорил про динозавров со слонами, но это невероятно подходит для корпораций: Это просто гениально! Классическая программистская шутка, что любую проблему можно решить введением дополнительного слоя абстракции, кроме проблемы излишнего количества слоев абстракции. В природе всё то же самое. Инструкции не работают. Что делать? Ответ придумали немцы. Auftragstaktik — короткое немецкое слово, которое придумали в Пруссии. Фридриху Карлу Николаю Прусскому приписывают замечательную фразу. Когда на поле боя майор отмазывался, что всё испортил потому, что выполнял приказ, Фридрих очень классно сказал: Это придумали немцы когда говорили, что нужно не только выполнять инструкции, но и понимать, когда эти инструкции выполнять НЕ нужно. Ещё пара примеров из Германии: В городе Бомте отменили светофоры, знаки дорожного движения и правила. В результате количество аварий уменьшилось до 0, потому что вместо того, чтобы тупо следовать тому, что нарисовано на знаках, люди должны были думать. Трудно, но результат налицо. На немецких автобанах нет ограничений скорости, но несмотря на это аварийность меньше, чем в большинстве стран, где ограничения скорости есть. В Amazon это всё реализуется через Leadership Principles. Там инструкций действительно очень мало. Считается что нужно не говорить людям, что делать, а что нет, а, скорее, описывать для них подходы к принятию решений. Но! Управлять рисками Инновации — это в большинстве случаев провал. Если риск того, что проект или идея провалится, меньше 99%, значит, это не инновация, а вы просто повторяете за кем-то. Ничего в этом плохого нет, но тогда не стоит называть это инновациями. Про это очень классно сказал Безос: «Провал и изобретение — это неразделяемые братья-сестры-близнецы. Чтобы изобрести, вам надо экспериментировать, а если вы знаете заранее, какой будет результат, то нельзя это называть экспериментом». Вроде бы очевидная, банальная мысль, но мало людей этому следует. Часто говорят, что мы должны рисковать. Но если провалишься, за это накажут и уволят. Александр начал работать в банках, и с удивлением для себя узнал, что банки очень хорошо умеют работать с инновациями. Только там это называется Risk-Weighted Assets: Когда банк даёт кому-то кредит, оцениваются две вещи: потенциальная доходность и рискованность. Каждый банк решает для себя, сколько доходности, умноженной на рискованность, он может себе позволить. Таким же образом можно подходить к инновациям. Вы заранее себе говорите, сколько готовы списать ресурсов, с какой вероятностью успеха. Таким образом дальше управляете портфелем своих рисковых инноваций. Кстати, в финансах можно научиться приёму fat tails в переводе жирные хвосты. В финансах часто не работает нормальное распределение, к которому все привыкли, у него есть жирные концы. Вроде бы распределение вероятности успеха ведёт себя как нормальное, за исключением того, что на краях (уже за 3σ) вместо плавного падения вдруг возникает невероятный рост вероятности. К инновациям это тоже подходит. Как раз на краях нормального распределения у вас может быть супер-прибыль или супер-убытки. Но! Способность вовремя остановиться В Amazon про это часто говорят. Есть хорошая фраза Энди Джесси, который сейчас сменил Безоса на посту CEO Amazon: «Нас в Amazon очень часто критикуют за то, что мы не закрываем какие-то проекты. У нас действительно очень сильная выдержка к инвестициям, чем в большинстве компаний. Но мы верим, что если это действительно трансформирующая инновация, потребуется много лет, чтобы её осознать». Amazon так себя ведёт, а есть компании, которые ведут себя по-другому. Даже есть классный сайт, где перечислены проекты, которые другая известная компания уничтожила слишком рано, а может быть, они были изначально обречены. И быстро их выполнять Принятие решений — это самая проблемная зона у любой компании, будь то стартап или огромная корпорация. Про большие организации хорошо сказал Безос. «Одна из самых больших проблем мешающая организациям быть инновационными и быстрыми — то, что они пытаются установить один подход на все возможные принятия решений». На самом деле это не так. В Amazon принята следующая классификация решений: Input — входные данные для принятия решений. • Есть ли все данные для принятия решения? Если ждать 100%, будет слишком поздно. Считается, что если больше 80% необходимых данных для принятия решений, то вы принимаете его слишком поздно. Решение нужно принимать не тогда, когда есть 100% входных данных, достаточно 80%. Это очень крутая мысль! Мы часто откладываем решение, думая, что ещё не всё знаем, нужно ещё что-нибудь поизучать, а это оказывается слишком долго. One-way Door vs. Two-way Door Decisions • One-way Door («одностороннее движение») — решения, которые практически невозможно отменить. Примеры: продажа бизнеса, раскрытие информации, закрытие продукта, увольнение сотрудника. • Two-way Door («двустороннее движение») — решения, которые можно отменить без потерь, или с маленькими потерями. Примеры: изменение цены продукта, запуск продукта, приём на работу сотрудника. На одну из первых встреч со своим руководителем в Amazon Александр пришёл, как ему казалось, с гениальной идеей. Руководитель сразу спросил: «Это One-way Door или Two-way Door? Если мы сейчас реализуем это решение и поймём, что всё кончилось плохо, сможем потом отмотать назад к последней сохранённой точке?» Александр тогда пришёл с большим, фундаментальным решением и с вопросом, у кого можно approve получить на это решение. Оказалось, что если это Two-way Door, то надо просто делать и никого не спрашивать. Не всегда это так реализуется в Amazon. Скорее, это красивая сказка, но в целом каждое решение анализируется по подходу — оно отменяемо или нет. И второе, если решение Two-way Door, а не дорога с односторонним движением, то в Amazon предпочитают не рассуждать, стоит это делать или нет, а попробовать — не получится, откатим назад. Impact • Сколько стоит выполнение, сколько принесёт в результате, количество вовлечённых людей. Дальше думаем, какое влияние у этого решения. Как на ресурсы, которые мы тратим, так и на потенциальную пользу, которую оно принесёт. Горизонт планирования. Вот фреймворк принятия решений, взятый из книжки Хоровца: Хоровиц говорит о том, что фундаментально есть 3 способа принятия решений: Деспотизм: «Я начальник — ты дурак, если тебе моё решение не нравится — вот дверь, до свидания». Демократия: «Мы же одна семья!», когда мы вместе долго обсуждаем, а потом чуть ли не голосованием принимаем решения. Просвещённая монархия: «Жираф большой, ему видней» — когда идёт обсуждение, а потом начальник, выслушав всех, говорит: «Вот какое решение я принимаю». По Хоровцу это тот сценарий, к которому стоит стремиться. Потому что первый, супер-быстрый по принятию решения, если начальник готов, а не откладывает это вечно. Проблема в том, что много зависит от этого человека. Плюс, никто не безгрешен, он может ошибиться. Второй способ вроде бы приводит к хорошим решениям. Но в реальной жизни мы часто выбираем не одно хорошее решение из множества плохих, а наименее плохое из плохих, и это очень тяжело. Если это делать по принципам демократии и голосовать, выбирать будем долго, и не факт, что выберем хорошо. При просвещенной монархии, при условии, что нормально построен процесс и адекватный руководитель, принимать решения можно достаточно быстро. Качество решений будет наилучшим. Среди Leadership принципов Amazon есть ещё один классный принцип — это Have backbone; Disagree and Commit. Он про то, что если вы обсуждаете решение на встрече и вы с чем-то не согласны, то неважно, начальник это сказал или нет, ваша обязанность биться за то, во что вы верите. Но не так, что все тут дураки, а я д’Артаньян, а приводить цифры и факты. Это должно быть объективное и обоснованное решение. В общем, главное — не сдаваться. Но если решили час обсуждать это решение, и в результате команда пришла к какому-то варианту, то даже если ты думал по-другому и не согласен, всё равно нужно топить за это решение. На встрече спорь до конца, но, когда вместе приняли решение, против которого ты бился, дальше ты уже должен за это решение выступать так, как будто это было твоё собственное решение. Это легче сказать, чем сделать. Но, по крайней мере, когда в Amazon постоянно повторяют: «Have backbone; Disagree and Commit!», тебе дают морально очень лёгкий выбор. Когда в конце встречи ты понимаешь, что убедить коллег не удалось, что большинство и начальник склоняются к другому мнению, говоришь: «Ребята, Disagree and Commit». И ты уже не дурачок, который не смог убедить, а молодец, потому что получается, что ты топишь за то, с чем не согласен, ради того, чтобы команда двигалась вперёд. Важно, что потом нельзя говорить, что я вас предупреждал. Предупреждай на встрече, не смог убедить — сорян, теперь мы уже все вместе за это решение топим. Рузвельту приписывают цитату, где говорится про это: К сожалению, чаще всего бывает последний вариант. Про это тоже Хоровиц пишет, что в большой корпорации лучше принять неправильное решение. Пойти дальше, понять, что оно было неправильное, потом исправиться. Это лучше, чем не принимать никакого решения, потому что мы не знаем как правильно. Неправильное решение лучше, чем отсутствие решения. Про это постоянно повторяет Энди Джесси: «Скорость непропорциональна важна для любой компании на любой стадии её эволюции. Тот, кто двигается медленнее, проигрывает в конкурентной борьбе». В Amazon постоянно говорят: «Ребята, важна скорость, скорость важнее качества принятия решений». Это неочевидная мысль, но без этого никаких инноваций не будет. Чему можно научиться у природы? В книге про эволюцию «От простого к сложному» Александра Маркова можно узнать не только про то, как эволюционировали динозавры, но и как эволюционируют корпорации. В частности, он пишет про то, чем круты большие организмы в сравнении с микробами: Большие организмы научились регулировать свой внутренний гомеостаз и не зависеть от внешних условий. Бактерия живёт в узком диапазоне температур от 10 до 20 градусов тепла. Температура изменилась — бактерия умерла. А теплокровный слон может жить в широком диапазоне температур, потому что у него есть терморегуляция. Но он тратит много ресурсов, делая себя независимым от окружающей среды. Это похоже на крупные корпорации в сравнении со стартапами. Стартап поймал какую-то нишу, market opportunity, и пошёл там колбасить. Но рынок изменился, и стартап погиб. А корпорация может существовать годами, потому что умеет перестраиваться, у неё есть для этого ресурсы и инерция. Но проблема в том, что за счёт такого механизма независимости от внешней среды для большой корпорации внутренняя регуляция становится большей проблемой, чем изменившиеся условия среды. То есть корпорация сама себя сожрёт и уничтожит, чем если это произойдёт из-за действий конкурентов, потому что она слишком сложная. Это объясняет, почему слоны не эволюционируют так быстро, как бактерии — размеры и сложности больше. То же самое можно применить к инновациям и корпорациям. Большая корпорация не будет двигаться также быстро как маленький стартап. Почему корпорации теряют способность к инновациям? Размер имеет значение. Чем животное крупнее, тем медленнее оно реагирует на изменения и эволюционирует. Но быстрая эволюция микроорганизмов происходит ценой смены поколений. Сейчас большинство биологов приходят к мысли, что 3-5 кг бактерий, которые живут внутри кишечника человека, это особый орган. Причём самый большой в организме, и очень важный, так как эти бактерии помогают нам постоянно адаптироваться к условиям среды. Появилась новая болезнь, они быстренько эволюционировали и научились с ней бороться. Это очень похоже на то, что делают корпорации, когда становятся слишком большими. Чтобы по-прежнему быстро эволюционировать, они начинают придумывать способы минимизации. Подробнее здесь: об эволюции, стартапах и корпорациях. Крупные корпорации чаще погибают от внутренних проблем, чем от давления конкурентов. Конкуренты скорее пользуются их слабостями. Мало кто из больших корпораций смог переизобрести себя. Есть 2 исключения: Microsoft и Amazon. Microsoft — начинали как Windows, потом стали офисной компанией, энтерпрайзом, облачной компанией. Теперь они вырвали пальму первенства у Google и стали самой модной AI-компанией. Amazon начинался как eCom, и вдруг внезапно придумал Cloud. Способ выживания корпораций — в уничтожении/поглощении конкурентов на взлёте, в регуляторной поддержке, в трансформации рынка под себя (а не себя под рынок), в создании экосистем микроорганизмов вокруг себя. Как корпорациям, оставаясь большими, не терять возможность быстро развиваться? Есть несколько способов: Two-pizza teams — маленькие автономные команды.         Watchout: фрагментация и дублирование. Это то, что делает Amazon. У них есть мантра про two-pizza teams, по-русски вообще классно звучит — почти «команда тупиц». Но на самом деле это про размер команды. Команда должна быть такой, чтобы была возможность накормить двумя пиццами — это примерно 10 человек. Они стараются сделать команды маленькими, автономными, многофункциональными. Чтобы они какие угодно принимали решения, и за счёт этого быстро бежали. Но есть проблема — развивается фрагментация и дублирование. Если сравнить Cloud AWS и Microsoft Edge, то в AWS чёрт ногу сломит. Там миллион сервисов, которые на 90% дублируют друг друга. В Microsoft Edge всё стройное, потому что кто-то пришёл и запроектировал всё сверху до низу. Корпоративные акселераторы стартапов        Watchout: часто становятся богадельнями для убогих. К этому способу часто склоняются корпорации, но почти всегда становятся богадельнями для убогих. Нормальный стартап не пойдёт в акселератор. Он будет сам жить, а в корпорации остаются «недостартапы», которые просто проедают гранты. Хороший стартап должен быть голым и голодным. Внутренние подразделения по инновациям        Watchout: Обречено на прозябание. Такие подразделения обречены на прозябание. Потому что они будут рисовать красивые презентации, как много крутых инноваций сделали, но ничего не происходит. Инновации или приносят ценность (пусть в отдалённой перспективе) или бессмысленны. Стратегия fast follower        Watchout: Редко, когда идея, реализация и распространение происходят в одной компании. Звучит хорошо, но реализовать сложнее. Это когда в корпорации вместо того, чтобы использовать все три компонента из фреймворка Innovation: Idea, Implementation, Infusion, говорят: «Ладно, с идеями всё плохо, мы большая корпорация, это не умеем. Но зато мы массой возьмём и вынесем всех на рынке!». Это тоже не просто сделать. Тот же самый Microsoft, вылил кучу ресурсов на то, чтобы продвинуть Windows Phone. Жалко, что Windows Phone нет, ничего не получилось. У Amazon с Fairphone тоже ничего не получилось. Всё не так просто. Поэтому инноваций в распространении не меньше, чем инноваций в идеях и в реализации. Самое главное слушать клиентов! В Amazon прежде, чем реализовывать идею, пишут пресс-релиз! Там есть прямо фреймворк, что нужно написать пресс-релиз прежде, чем реализовать идею. Потом он 10 раз со всеми согласовывается, чтобы супер-круто получилось объяснить, что вы делаете: Здесь сверху традиционный подход, когда итерации начинаются, только когда мы доходим до рынка и понимаем, что сделали что-то не то. В Amazon большое количество итераций происходит ещё на раннем этапе. Не всё так просто выглядит, как звучит, но то, что в Amazon без крутого пресс-релиза, который хоть завтра печатай, ни один продукт не переходит в стадию реализации — это правда, и это очень круто работает. Как работает Working Backwards? Нужно ответить на 5 клиентских вопросов: 1. Кто клиент? 2. Какую проблему или задачу клиента решаем? 3. Очевидна ли польза для клиента? 4. Откуда вы знаете, чего хочет клиент или что ему нужно? 5. Как будет выглядеть пользовательский опыт клиента? Пресс-релиз: • Пишем простым языком; • Многократно вычитываем, спорим, обсуждаем; • В итоге приходим к одностраничному документу, который хоть завтра отправляй в печать; • Реальный продукт может сильно отличаться, и это нормально. Можно ли измерять инновации? Ответ: Нет. Есть классный закон Гудхарта на эту тему, который показывает, почему нельзя измерять такие вещи как инновации: Классный пример на эту тему: Представим, что мы решили поинновировать и придумать, как больше теннисных шариков упаковать в один и тот же объём. Пожалуйста, KPI сделан, шариков упаковали в 3 раза больше, а толку? Это и есть ключевой смысл статьи про инновации. Инновации — это ни когда вы делаете то, что никто не смог сделать, а то, что вы видите что-то, что никто больше не видит. Инновации — это не только про идеи и большой куш, это про большую работу по реализации, распространению и большие потери. Чтобы создавать инновации, нужны правильные люди, правильная культура и готовность ошибаться. А ещё нужны скорость в принятии решений и их исполнении, децентрализация и делегирование полномочий. Не помешает отсутствие правил и работа от результата — нужд и желаний клиентов. Ben Horowitz. What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture https://www.amazon.com/What-You-Do-Who-Are-ebook/dp/B07NVN4QCM https://www.litres.ru/ben-horovic/my-to-chto-my-delaem-kak-stroit-kulturu-v-kompanii/ Peter Thiel. Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future https://www.amazon.com/Zero-One-Notes-Start-Future-ebook/dp/B00KHX0II4 https://www.litres.ru/book/ot-nulya-k-edinice-kak-sozdat-startap-kotoryy-izmenit-budusc-8639319/ Александр Марков. Рождение сложности. Эволюционная биология сегодня: неожиданные открытия и новые вопросы https://www.litres.ru/aleksandr-markov-2/rozhdenie-slozhnosti-evolucionnaya-biologiya-segodnya-neozhidannye-otkrytiya-i-novye-voprosy/ Jason Fried, David Heinemeier Hansson. It Doesn't Have to Be Crazy at Work https://www.amazon.com/Doesnt-Have-Be-Crazy-Work/dp/0062874780 https://www.litres.ru/dzheyson-frayd/ne-shodite-s-uma-na-rabote/ Хорошие решения приходят из опыта, опыт приходит от принятия плохих решений Марк Твен В политике я усвоила одну вещь: вы не принимаете решения, пока не будете вынуждены это сделать Маргарет Тэтчер How you handle your own time is the single most important aspect of being a role model and leader Andy Grove Тактика — это знание того, что делать, когда есть что делать. Стратегия — это знание того, что делать, когда делать нечего Савелий Тартаковер В наш век миром правят личности, а не идеи Оскар Уайлд Some men see things as they are and ask why. Others dream things that never were and ask why not? George Bernard Shaw  CTO