Или почему важно запускаться быстро, и при чем здесь ценностное предложение. Мы в Rocketyze специализируемся на разработке ценностных предложений, и одно из важных его применений — быстрое тестирование бизнес-идей. Когда еще нет продукта, а проверить его востребованность рынком необходимо, всегда рекомендуем начинать с проработки ценностного предложения и его тестирования. Идея быстрого запуска, постоянного тестирования и итерирования проходит красной нитью через многие материалы самого известного стартап-акселератора — Y Combinator. Ниже — перевод одного из таких основополагающих материалов — статьи Geoff Ralston, Michael Seibel "YC’s Essential Startup Advice". Даем им слово: Мы часто даем стартапам рекомендации по конкретным шагам и действиям, которые помогут в ежедневной работе. Но есть и более фундаментальные советы. В этой статье мы собрали те из них, которые мы считаем наиболее важными.  Эти советы могут быть основанными на здравом смысле или быть контринтуитивными, но они помогают большинству стартапов найти свой путь к успеху. Первое, что мы всегда говорим основателям стартапов — запускайтесь прямо сейчас. Это единственный способ полностью понять задачи клиентов и узнать, отвечает ли продукт их потребностям. Это может показаться странным, но на самом деле гораздо лучше запустить посредственный продукт как можно скорее, а затем общаться с клиентами и итерировать, чем ждать, пока вы сделаете все идеально. Такой подход работает, если ваш продукт хоть сколько-нибудь полезен клиенту — тогда ценность продукта для него будет важнее мелких недочетов. После запуска мы советуем основателям стартапов делать то, что не масштабируется. Многие консультанты по стартапам убеждают основателей расширяться на слишком ранних этапах. Но масштабирование требует построения дополнительных технологий и процессов. И если такой шаг будет сделан слишком рано, то он обернется пустой тратой времени и усилий. Такая стратегия часто приводит к провалу и даже закрытию стартапа. Мы же, наоборот, советуем стартапам получить первого клиента любыми средствами, даже с помощью ручной работы, которую невозможно использовать в дальнейшем, когда будет больше десяти клиентов, а тем более сотня или тысяча. На этом этапе стартапы выясняют, что нужно рынку, и лучший способ это узнать — говорить с клиентами. Например, основатели Airbnb изначально предлагали свои первым клиентам заказать на дом профессионального фотографа, чтобы сделать их объявления более привлекательными для арендаторов. А потом сами приходили и снимали интерьеры. Объявления на сайте стали выглядеть лучше, конверсия выросла, а основатели получили диалог с клиентами. Это было абсолютно немасштабируемо, но необходимо для понимания, как построить динамичный маркетплейс. Общение с пользователями обычно приводит к длинному и сложному списку будущих фич. Один из советов, который партнер YC Paul Buchheit (PB) всегда дает в этом случае, — искать «решение 90/10». То есть найдите способ реализовать 90% планов за счет всего 10% от затрачиваемых усилий и времени. Если хорошенько поискать, «решение 90/10» есть почти всегда.  И самое главное: решение реальной клиентской задачи на 90% прямо сейчас гораздо лучше 100%-решения через годы работы. По мере роста компании часто возникает масса отвлекающих факторов. Конференции, обеды, встречи с инвесторами и специалистами по корпоративному развитию крупных компаний, погоня за освещением в прессе и т.д. Мы всегда напоминаем основателям, что самые важные задачи для компании на первых порах — писать код и общаться с пользователями. Для любой компании, софтверной или нет, это означает следующее: чтобы сделать то, что хотят люди, вы должны что-то запустить и вступить в диалог с пользователями, выясняя, удовлетворяет ли это их потребности, а затем использовать их отзывы в дальнейшей работе. Эти задачи должны занимать почти все ваше время и фокус. У великих компаний этот цикл бесконечен. Точно так же, по мере роста компании, основатели много раз будут вынуждены выбирать между несколькими направлениями развития. Сэм Альтман отмечает, что практически всегда лучше идти по наиболее амбициозному пути. Но удивительно, что основатели зачастую предпочитают избегать сложных задач и сосредотачиваются на других вещах. Сэм называет это «работой понарошку» [в оригинале — fake work], потому что она, как правило, веселее, чем реальные дела. Когда речь заходит о клиентах, большинство основателей стартапов не понимают, что они могут выбирать клиентов точно так же, как клиенты выбирают их. Мы часто говорим, что небольшая группа самых преданных вам клиентов гораздо лучше, чем большая группа тех, кто относится к вам просто с симпатией. Другими словами, получить десять клиентов с горящей проблемой гораздо лучше, чем иметь тысячу тех, кто не спешит с решением задач. При выборе своих клиентов легко ошибиться, поэтому иногда стартапам важно также «увольнять» клиентов. Некоторые клиенты могут обойтись гораздо дороже принесенных ими выручки или опыта. Так, например, стриминг-платформа Justin.tv/Twitch добилась заметного успеха только сфокусировав усилия на стримерах видеоигр, отказавшись от тех, кто делал другой контент. Стартапы всегда нацелены на рост, в противном случае они зачастую обречены на провал. Но нередко компании не понимают, как и когда расти. YC иногда критикуют за то, что мы подталкиваем стартапы к росту любой ценой, но на самом деле мы подталкиваем компании к тому, чтобы они общались с пользователями, создавали то, что им нужно, и быстро итерировали. Рост — естественный результат успешного выполнения этих трех действий. Тем не менее, не всегда правильно выбирать именно рост. Если вы еще не сделали того, чего хотят ваши клиенты, то есть не получили соответствия продукта рынку (product market fit), то нет особого смысла расти. Иначе результатом станет слабое удержание пользователей [тот самый retention]. Кроме того, если продукт убыточен, то рост вытянет деньги из компании. Как любит говорить Paul Buchheit (PB), никогда нет смысла брать с покупателя 80 центов, а затем возвращать ему доллар. Вас не должно удивлять, что юнит-экономика действительно имеет огромное значение, но многие стартапы, похоже, об этом забывают. Интуиция всегда подсказывает основателям работать больше, но почти всегда лучшая стратегия — работать меньше, но очень хорошо. Например, у основателей стартапов часто возникает искушение заключить сделки с крупными компаниями, повышая таким образом свою значимость. Однако сделки между крупными компаниями и крошечными стартапами редко заканчиваются хорошо для последних. Они требуют слишком много времени, сил и вложений и часто полностью проваливаются. Одна из самых сложных задач при создании стартапа — это выбор конкретных дел из бесконечного списка. Крайне важно как можно раньше определить для себя одну-две ключевые метрики успешности. Дальнейший выбор задач должен строиться только на том, как они соотносится с этими метриками. Также если ваш продукт на раннем этапе не работает, часто возникает соблазн немедленно создавать новые фичи, чтобы решить каждую проблему клиента, вместо того, чтобы разговаривать с ними и фокусироваться только на самых острых проблемах. Основатели часто удивляются, когда слышат, что им не стоит переживать, если их компания выглядит нежизнеспособной. В реальности почти у каждого стартапа есть фундаментальные проблемы, даже у тех, что в конечном итоге станут миллиардными компаниями. Успех зависит не от того, было ли у вас что-то сломано в начале, а от того, что вы потом сделали с этими проблемами. Вам как основателю будет часто казаться, что ваша работа — постоянно удерживать на плаву накренившийся корабль. Это нормально. Новичку-основателю стартапа очень сложно не зацикливаться на конкуренции, реальной и потенциальной. Но фактически тратить время на беспокойство о конкурентах — очень плохая идея. Мы обычно говорим, что гибель стартапов — это всегда суицид, а не убийство. Да, настанет время, когда конкуренция действительно сыграет роль в успехе или неудаче вашей компании, но вряд ли это произойдет в первые год или два. Несколько слов о фандрайзинге. Первый и лучший совет — получить деньги как можно быстрее и вернуться к работе. Часто, глядя на кривую роста компании, легко догадаться, когда они собирали средства: в тот момент, где эта кривая выравнивается. Не менее важно понимать, что стоимость компании не равна успеху или даже вероятности успеха. Некоторые из самых лучших компаний, в которые инвестировала Y Combinator, вырастали при крошечной оценке (хорошие примеры: Airbnb, Dropbox, Twitch). Кстати, очень важно помнить, что инвестиции, которые вы получаете, — это НЕ ВАШИ деньги. У вас есть долг перед доверителями, а также этический и моральный долг тратить эти деньги только на улучшение перспектив вашей компании. Также важно сохранять спокойствие при неизбежном сумасшедшем ритме жизни стартапа. Поэтому мы всегда советуем основателям делать паузы, проводить время с друзьями и семьей, высыпаться и заниматься спортом в перерывах между интенсивной и сосредоточенной работой. И наконец, немного о неудачах. Оказывается, большинство компаний быстро терпят неудачу, потому что сооснователи ссорятся друг с другом. Ваши отношения значат больше, чем вы думаете, а открытое и честное общение снижает риск неудач. Лучшее, что вы можете сделать для успеха стартапа, а значит и вашего личного успеха, — это просто быть хорошим человеком. Запускайтесь прямо сейчас. Делайте то, что нужно людям. Делайте то, что не масштабируется. Найдите решение 90/10. Найдите 10-100 клиентов, которые любят ваш продукт. Все стартапы в какой-то момент выглядят кораблем с пробоиной. Пишите код и общайтесь с пользователями. «Это не ваши деньги». Рост — это результат отличного продукта, а не причина. Не масштабируйте команду/продукт, пока не создадите то, что нужно людям. Стоимость компании не равна успеху или даже вероятности успеха. По возможности избегайте сделок с долгими переговорами с крупными клиентами. Избегайте запросов от специалистов по корпоративному развитию крупных компаний — это трата времени. Избегайте конференций, если только это не лучший способ получить клиентов. Подготавливая продукт к рынку делайте то, что не масштабируется: оставайтесь маленькими и гибкими. Стартап может хорошо решать только одну проблему в один момент времени. Отношения с сооснователями значат больше, чем вы думаете. Иногда необходимо «увольнять» клиентов (иначе они могут «убить» вас). Игнорируйте конкурентов — вы скорее «убьете» себя сами, чем они вас. Большинство компаний не умирают из-за того, что у них закончились деньги. Будьте хорошим человеком. Ну или хотя бы не будьте придурком. Высыпайтесь и занимайтесь спортом — берегите себя.  Один из лучших способов быстрого запуска и тестирования востребованности продукта и поиска product/market fit — разработка и проверка ценностного предложения. Для всех, кто работает с ценностным предложением продукта — владельцев бизнесов, маркетинг- и продакт- менеджеров, основателей стартапов, независимых разработчиков и других — мы создали методику «Карта ценностного предложения». Она позволяет разложить комплексную работу над ценностным предложением на компоненты, по очереди их проработать и на выходе получить сильное ценностное предложение. По пошаговому алгоритму. Без магии. С предсказуемым результатом. Это бесплатно, берите и применяйте. Еще у меня есть канал, где я изредка пишу о маркетинге и предпринимательстве и делюсь новыми наработками.  Предприниматель и маркетолог