Сочинил я однажды для компании клиента вот такую политику качества. Клиент приносит компании прибыль. Внимание и искренняя забота о нем увеличивают прибыль, а равнодушие и халатность уменьшают ее. Мы не вступаем в споры с клиентами. Мы не перебиваем клиента. Мы слушаем клиента и фокусируемся на его потребности. Мы предлагаем клиенту разные варианты решений. Мы даем клиенту ощущение понимания, важности, безопасности. Мы общаемся с клиентом простым и понятным языком без «технаризмов». Мы признаем свои ошибки и принимаем меры для их устранения. Получение повторных заказов от одного клиента и их регулярность. Новые заказы от клиентов, пришедших по рекомендации. Хорошие отзывы о специалистах. Да, вот такая короткая политика получилась. Всего 8 пунктов и 3 дополнительных критерия для учета в KPI. В результате внедрения этой политики и перманентного автоматизированного контроля за ее соблюдением, ТОПы и я наблюдали интересные эффекты: 1.    В течение 3-х месяцев уволились 7 менеджеров-консультантов. 2.    За это же время на их место пришли только 5 новых. 3.    Выросло число повторных заказов на 34%. 4.    Совокупные затраты на ФОТ менеджерам сократились на 23%. 5.    Прибыль компании за этот же период выросла на 12,2%. Во исполнение этой политики были внедрены методички по общению с клиентами, проведены работы по изменению корпоративной CRM, где дополнительно учитывались новые параметры сделок, а также была кардинально изменена система премирования консультантов. Самым важным я считаю то, что согласно новым KPI, менеджеры по продажам получили новую, прогрессивную шкалу получения бонусов, которая учитывала повторные продажи и рекомендации. Выглядело это так: Первая сделка. Консультант получает 10%. Если клиент пришел по рекомендации, то 20%. Вторая – 25%. Третья – 30%. Четвертая и последующие – 40%. При этом бонус менеджеру причитался только с той части суммы сделки, которая проходила сверх установленной бизнесом гарантированной маржинальности.  Маржинальность сделки устанавливал собственник в CRM, а себестоимость просчитывалась менеджером. Таким образом, каждый менеджер теперь видел, следующую информацию при заведении сделки в систему: Себестоимость сделки. Ее считает сам менеджер. Это сумма всех затрат, которые понесет компания на обслуживание заказа. Эти затраты заранее известны. Допустим, они составят условные 100 000 рублей. Управленческая маржа. К себестоимости система автоматом накручивала так называемую управленческую маржу. Это процент, который задавал собственник. Допустим, процент был равен 40. Тогда менеджер на экране видел цифру 140 000 рублей. Управленческая маржа, гарантировала собственнику прогнозируемую рентабельность любой сделки. Менеджерская надбавка. Чтобы менеджеру заработать свои 10-40% ему нужно было прибавить к этой сумме еще какое-то произвольное число. Теоретически оно могло быть бесконечно большим, т.к. компания оказывала услуги консалтинга в области ИТ. На практике ограничениями этой сумме служили лишь установки в голове менеджера, а также лояльность и платежеспособность клиента. Бонус менеджера. Допустим, менеджер понимал, что клиент готов заплатить еще 100 000 рублей. Тогда он вводил эту сумму в специальное поле и видел, сколько денег он получит за эту сделку, бонусом к своему окладу. При условии, что эта первая сделка клиента, менеджер точно знал, что он получит 10 000 рублей. Если это четвертая или следующая сделка, то он получит сразу 40 000 рублей. По данным моего примера, первая сделка выходила: Для клиента – 240 000 рублей. Для менеджера – 10 000 рублей. Для бизнеса – 130 000 рублей = 240 000 – 100 000 (себестоимость) – 10 000 (бонус менеджера) Важным условием в данной схеме мотивации было то, что сделка считалась новой, если клиент не заказывал услуги повторно в течение определенного собственником периода.  Получилась эдакая накопительная система бонусов по аналогии с супермаркетами. Год не покупал – все сгорело. Работало это отлично, а главное, что мы устранили кучу сопутствующих нормальной работе проблем: Ликвидировали безумные скидки. У собственника перестала болеть голова за то, что менеджеры делали скидки клиентам любой ценой. Обычно эта цена была прибылью, – а иногда и убытком! – компании. Сейчас собственник получал гарантированную маржинальность сделки, которой он сам мог управлять. Менеджеры стали дорожить клиентами, т.к. их доход возрастал в перспективе, а не просто зависел от суммы сделки как ранее. Раньше они получали большой и фиксированный процент, причем со всей суммы заказа. Это не стимулировало продавать проекты с высокой маржинальностью, т.к. небольших усилий было достаточно для получения хороших бонусов (в.т.ч. на убыточных заказах). Страдал только собственник, но не персонал. Добились пассионарности. Консультанты стали сами активно напоминать клиентам об акциях, новых услугах, обновлениях ПО и прочих прелестях, на которых можно заработать, совершив еще одну сделку. Терять наработанные проценты никто не хотел. Получили приток новых бесплатных клиентов. Так как в мотивации теперь были учтены клиенты, пришедшие по рекомендациям, то менеджеры начали спрашивать у своих клиентов, кому бы еще компания могла бы оказать свои услуги, чего ранее не наблюдалось. Следствием этого стало активное и бесплатное пополнение клиентской базы новыми «сарафанными» клиентами. Положительных отзывов, работающих на имидж. Компания стала пополнять сайт новыми отзывами о своей работе, т.к. у консультантов появилась мотивация их собирать – за каждый отзыв менеджер получал дополнительно 1 000 рублей премии. Также это косвенно сыграло на СЕО и лояльность. Создали условия для роста. Консультанты, фактически, теперь могли сами регулировать свой заработок. Новая система мотивации поощряла их искать пути для снижения себестоимости проектов – тогда они могли накрутить себе больше менеджерской надбавки. Также эта система поощряла их работать над своими личностными качествами, чтобы не бояться выставлять клиентам большие счета. Сотрудники начали прокачивать харизму, умение общаться, больше прислушиваться к потребностям клиентов находить компромиссы и решать проблемы. В коллективе наступила здоровая атмосфера. Появилась правильная конкуренция. Менеджеры, постоянно делающие клиентам скидки, пересмотрели свои привычки и, если и продолжали их делать, то только за счет собственных надбавок. Кто не смог перестроиться (прим. халявщики) – уволился. Вот так вот достаточно незамысловато и одновременно эффективно мы навели порядок в делах фирмы. А добились этого за счет правильных установок и смещения акцентов в сторону интересов клиентов и бизнеса через KPI. Буду рад ответить на ваши вопросы, если кто-то найдет эту информацию полезной для себя) Всем классных проектов!