Первая часть Опытный инженер – это специалист, который на рынке труда всегда ценится на вес золота. Каждый из них уникален и попав в команду требует к себе индивидуального подхода. Поэтому важно, чтобы сотрудник знал, что он всегда может свободно высказаться, внести вклад в общее дело и раскрыть свой потенциал. Я хочу рассказать о нашем опыте развития компетенций сотрудников. Среди них: менторство, круглые столы, внутренние разработки и другие практики, которые способствуют обмену знаниями и опытом. Что может быть более индивидуальным подходом, чем встреча one-to-one с сотрудником, традиционно это регулярная встреча раз в две недели длительностью от 30 минут до 1 часа. Я настоятельно рекомендую не пропускать эту активность. Для каждого важно знать, что есть заветный час когда он или она смогут сказать вам, то что вызывает беспокойство.  Эта встреча про сотрудника. Поэтому спросите как у него дела, комфортно ли ему работать в текущей обстановке. Постарайтесь снизить беспокойство коллеги и подбодрить в случае, если у него опускаются руки. Постарайтесь вместе найти решение любой, даже самой сложной проблемы. Вы же в одной команде, так помогите ему найти в себе силы для достижения успеха! Стоит ли обсуждать негативные аспекты на этой встрече?  Мое мнение, что это допустимо, но надо делать это корректно. Аккуратно обозначьте проблему, предлагая помощь в обучении, совете и поддержке. Наша основная задача в том, чтобы, сделать встречу безопасной для сотрудника. Это поможет ему быть максимально откровенным с вами и замотивирует его меняться чтобы не подвести вас в следующий раз. Встреча one-to-one это встреча для диалога, для выявления проблем и безопасного их решения, а чтобы отчитать сотрудника думаю в каждой организации найдется много других интересных мероприятий. Но как все успеть? Как поговорить с каждым? Допустим, если в стартапе с несколькими инженерами это еще возможно, то в крупном проекте это почти невозможно. Поэтому может потребоваться не только один лидер компетенции, но и лидеры компетенций по отдельным направлениям, такие как разработка веб-приложений для группы команд. Лидеры компетенций должны быть максимально продуктивны и, возможно, даже обладать лучшими софт-навыками. Ведь они помогают проводить встречи one-to-one с коллегами, решать проблемы и проводить код-ревью. Также в рамках большой проектной команды лидеры компетенций доносят до сотрудников информацию о генеральных изменениях. Вы можете оставить встречи с лидерами компетенций на регулярной основе, а с остальными коллегами проводить их заметно реже, например раз в квартал. Важно помнить, что выделяя лидеров компетенций вы тратите меньше времени на встречи one-to-one. При этом повышается ваша значимость как ментора для них. Помогите им освоиться. Возможно даже в первое время стоит вести мероприятия вместе. Поверьте, это стратегически верное решение. Ведь чтобы наладить с ними эффективную коммуникацию, важно продолжить встречи one-to-one. Также желательно сделать единую встречу для лидеров компетенций, на которой будут решены системные проблемы и выявлены стратегии удержания сотрудников в компании. Среди прочего, дополнительно в задачи лидера компетенций входит формирование стратегического и тактического технологического плана развития своей команды и доведение до каждого инженера важных изменений, которые запланировала платформенная команда. Это свободные дискуссии, где каждый участник может задать вопрос и обсудить его с опытными инженерами. Результаты этих дискуссий часто превращаются в полноценные проектные инициативы. Как пример, в рамках одной из таких встреч мы открыли множество инсайтов о том, как можно улучшить релизный процесс мобильного приложения,  ведь на встрече были рядовые инженеры - именно те, кто напрямую каждый день сталкивается с этим процессом.  Такой формат помогает на время стереть все границы ролей и регалий. На этой встрече все равны. Просто собираются люди, которые хотят поговорить в безопасной и открытой к диалогу атмосфере о том, что их волнует. Один из способов удержания сотрудника и поддержания мотивации персонала – привлечение коллег к участию в интервью и внутренних конференциях. Это позволяет им участвовать в развитии компании, а также получать социальные баллы. Ещё раз подчеркну: важно поддерживать этот процесс, дарить подарки, мерч и всячески поощрять активных коллег, высоко оценивая их вовлеченность. Также развитию компетенций сотрудников способствуют использование матрицы IT-компетенций. Например, каждый коллега может попросить сформировать для него план развития, основанный на этой матрице, которая включает в себя множество технических и софт-навыков. Сотрудник заполняет матрицу максимально честно и на основе полученных данных мы формируем план его индивидуальной работы на следующий квартал, учитывая, сколько времени работнику потребуется для выполнения заданий. В самом начале важно отметить, что сперва этот процесс заметно не повлияет на уровень оклада и роль в команде, но все будет зависеть от усилий самого инженера. В случае, если он сможет получить новые знания и опыт, то применив их в работе, продвинется по карьерной лестнице. Каждый месяц сотрудник получает задания и материалы для их успешного выполнения. Таким образом, шаг за шагом, в течение года, обычно повышается уровень заданий, что помогает сотрудникам стать более опытными. В результате, инженеры могут стать настолько крутыми, что уйдут, например, в компанию Amazon, но даже это станет показателем успешности вашей общей работы. Дайте понять, что вы заинтересованы в успехе сотрудника, ведь его успех – это автоматически и ваш успех! Комплексно я вижу процесс развития компетенций в виде подобного дерева, как представлено на иллюстрации в начале статьи. Нам удалось выстроить модель работы, основой которой стал четкий и стандартизированный механизм. Как видите, на её основе прорастают листочки индивидуальности. В 2022 году мы столкнулись с периодом острой нестабильности, который потребовал ещё внимательнее искать индивидуальный подход к каждому сотруднику и соискателю. Это был кризис, к которому мы не были готовы. Действительно, произошел резкий отток инженеров, часть из них уехала. Такая ситуация усилила стресс тех, кто остался, ведь не все хотели релоцироваться. В атмосфере информационного вакуума и неопределённости сотрудники были морально подавлены. Всё это приводило к снижению производительности команды. В этой ситуации пришлось искать решения, которые не преподают на MBA-программах. Ниже я хочу рассказать о методах, которые оказали наибольший эффект в данной ситуации. Полезным опытом стало создание вместе с сотрудником запасного плана действий. Не все желали уезжать, но многие хотели иметь «запасной аэропорт» в случае необходимости. Так как цены на билеты в моменты массового оттока становилась космическими, мы обсуждали с сотрудниками даже возможность покупки билетов заранее, чтобы их успокоить. Это был относительно недорогой, но грамотный хэдж на риск.  Часто люди, которые готовы были уехать, не сделали этого и продолжали работать. По итогу они просто сдавали билеты, заплатив за свое спокойствие. Основная задача такой меры была достигнута: покупкой билетов мы сняли эмоциональный стресс, в котором сотрудник мучая себя, ходил по кругу, и создали для него более безопасную и предсказуемую среду. Было важно поддерживать связь с теми, кто уехал за границу или уволился. Мы были на связи в общих чатах, созвонах, диалоге и даже в онлайн-играх. Это позволило сообщить вчерашним сотрудникам-релокантам, что все в норме, мы справляемся с новыми вызовами, жизнь продолжается. Это вселяло в них некоторую уверенность, позволяло не жечь мосты и получить второй шанс вернуться в команду. Понимая, что в компании все стабильно, им было проще рассмотреть возможность будущего возвращения. Особенностью последнего года стала большая нагрузка на лидов: осознав необходимость, мы стали проводить регулярные индивидуальные встречи руководителей и лидеров компетенций с каждым сотрудником. Контроль собственных эмоций был, пожалуй, ключевым фактором. Я признаю, что в первый день, круто изменивший историю страны, я испытал фрустрацию, но скоро осознал, что мое состояние влияет на всю команду. Если бы сдался я, остальные тоже бы сдались, что было недопустимо и этот сложный конструктор, который мы собирали годами, рассыпался бы в момент. О чем еще мне хочется рассказать? Опыт успешных кейсов в моей команде убеждает, как важно демонстрировать, что вы готовы помогать сотрудникам в различных ситуациях, поддерживать их, даже если это напрямую не связано с работой. Любой успешный пример помощи, оказанной конкретному человеку, укрепляет доверие в команде и показывает, что вы – лидер, с которым можно вместе двигаться дальше. Результаты наших усилий были позитивными: мы справились с вызовами, снизили отток сотрудников и уменьшили уровень их стресса. Вернулись даже двое сильных инженеров-лидов, что свидетельствует о доверии, заложенной в основу лидерства. В заключение подчеркну, что работа HR, менеджера или лидера компетенции состоит в поиске баланса между стандартизированным процессом и индивидуальным подходом. Определение момента, когда необходимо сосредоточиться на одном или другом аспекте, демонстрирует уровень опыта и знаний лидера. Мы всегда двигаемся между двух крайностей и талант руководителя заключается в том, чтобы точно определить, в какой момент принять верное решение. Если вам интересно узнать больше о моих идеях работы в команде, рекомендую ознакомиться с моей статьей под названием Хочешь стать эффективнее — «сломай руку». В этой статье я представил ряд рекомендаций для успешного управления проектами и командой. Вы сможете узнать больше о значении регулярности в работе, принятии ответственности за свои решения, поиске новых идей, мотивации и вовлеченности руководителя и сотрудников, а также о том, как помочь команде достичь успеха. P.S Мой телеграмм канал: https://t.me/DmitrySuccess    TeamLead