Однажды мне повезло попасть на запредельно крутой митап. Сотрудники одной компании объединились вокруг своего интереса и с завидным постоянством встречались для его обсуждения. У них было всё серьёзно, для каждой встречи собирали статистику, сколько человек к ним присоединилось, а сколько — пришло, но по какой-то причине ушло и не вернулось. На несколько месяцев вперед у них были расписаны темы, о чем поговорить. В общем, они были великолепны! И знаете, что было их интересом, что они обсуждали раз за разом? Настольные игры! Их коллеги из соседних команд и компаний сталкивались с кучей сложностей в развитии внутренних сообществ, боролись с нерегулярностью встреч, падением интереса участников. А у этих было всё прекрасно — явка, контент, вовлечение! Тот кейс многому меня научил. Об инструментах, подходах и практиках для организации внутренних митапов. Хорошая новость оказалась в том, что все эти вещи отлично перекладываются и на более «серьёзную» повестку встреч внутри компании — о технологиях, инженерных практиках и остальном вокруг разработки. Главный урок того случая — можно и нужно смотреть шире, заглядывать в разные предметные области в поисках  полезных инструментов. Иногда даже в настольные игры! О каких инструментах речь, как можно запустить и прокачать внутренние митапы у себя в компании — давайте разбираться в статье. У каждой организации свой ответ на вопрос, зачем им нужны внутренние митапы. У кого-то митапы происходят по принципу «Нужно проводить, у нас есть KPI, что раз в квартал должны быть 2 внутренних встречи». Где-то один человек или группа товарищей предпринимают активные действия из идеологических соображений — и всё держится на их энтузиазме. Я работаю в Деврел-бюро. Внутренние митапы для меня — важный источник «подозреваемых». Те сотрудники компании, которых можно вовлечь во внутренние активности — с большей готовностью откликаются на призыв поучаствовать во внешних делах: от публикаций статей до выступлений на конференциях и, например, подкастов. При этом внутренние митапы — это ещё и совершенно легитимное самодостаточное направление деврела: про переиспользование лучших практик, шаринг контекста между командами и формализацию инженерной культуры. Возникают примерно в каждом первом случае, когда компания практикует деврел. В этой статье мы разберём две ситуации: (1) внутренних митапов нет, но хочется завести; (2) митапы есть, но работают не так, как хотелось бы.  «В любой непонятной ситуации используй какую-нибудь модель» (+«все модели неверны, но некоторые полезны»). Завести внутренние митапы нам поможет модель Кена Уилбера. Это о том, как переплетены мировоззренческие установки, культура, поведение и процессы в организации. Модель говорит примерно следующее: если вы хотите добавить в культуру организации новый элемент —  например, чтобы митапы были органически вплетены в то, что происходит внутри компании — то вы должны работать по трём направлениям. Вы не можете сказать  «я работаю с культурой», но можете работать с убеждениями, поведением и организационными системами, и ваши усилия там могут повлиять на культуру. На практике это приводит к тому, что мы мониторим то, что думает и делает каждый отдельно взятый сотрудник, вовлекаем лидеров и настраиваем процессы: Поговорим о каждом направлении по порядку. Лидеры в организации — это те люди, к которым при прочих равных условиях приковано больше внимания, чем к остальным сотрудникам, ролевая модель для коллег. Если лидеры делают что-то хорошее, это с большей вероятностью уйдет в массы, а нам останется только предлагать всем брать с них пример. Конкретное практическое действие в рамках этой логики — провести первый митап и на нем сослаться на ежегодные, квартальные или любые другие отчеты-доклады от руководства, которые уже есть в компании. «А давайте мы будем делать что-то похожее, но в чуть меньшем масштабе? Не на уровне организации, а у нас в команде. Давайте будем время от времени рассказывать друг другу о своих локальных результатах, как боссы рассказывают на всю компанию». Состав участников «встреч поменьше» может быть разный: команда, гильдия по направлению разработки (бэкенд, тестирование и остальные), просто группа по интересам («сочувствующие автотестам», «интересующиеся ML»). Кроме формальных руководителей, можно привлекать людей, которые обладают экспертизой и авторитетом. Они могут стоять не на самом верху иерархической структуры, как С-level или Head-of-something, но их  уважают внутри компании. Пример из жизни. В одной из дружественных компаний ребята после первого проведенного митапа написали во внутреннем блоге: Здесь важно, что пост отправил руководитель. Рассказал, что он сам выступает, делится этим и призывает всех остальных присоединиться. Если вас интересует тема внутренних митапов, то с некоторой вероятностью вы претендуете на то, чтобы быть одним из лидеров этого направления. Поэтому будет решительно полезно, если вы сами тоже станете выступать и что-то рассказывать. Иначе может получиться история про сапожника без сапог. Если вы приходите к коллеге и просите его рассказать о своем опыте, но сами не выступаете, у него может возникнуть диссонанс: «Если это так полезно и хорошо, почему ты сам этого не делаешь?». Когда пойдёте вовлекать лидеров в выступления на митапах — не забывайте о себе. Независимо от того, насколько высоко вы в иерархии организации, с вас тоже будут брать пример.  Процессы влияют на культуру компании. Поэтому внутренним митапам пригодятся формальные атрибуты процессов. Страница в Confluence, канал в Slack, бэклог, роли, планирование, остальное. Отношение людей к происходящему, когда есть привычные атрибуты рабочих реалий, становится более «рабочим». Запланируйте встречи в рабочем календаре, выпустите анонсы во внутреннем блоге. Напишите статью в Confluence, где будет описание: кто уже выступил и какие темы обсуждались на прошлой встрече. Не забудьте про апдейты в  корпоративном мессенджере. Еще один пример. Когда в рабочем календаре появляются встречи — это, как минимум, напоминание, что такой контекст существует. Можно в пылу своих рабочих задач забыть, что месяц назад рассказывали про митапы, что они вообще у нас есть. Событие в календаре сработает как напоминание. Как бы вы ни работали — SCRUM, Kanban, водопад, что угодно другое — все равно в какой-то момент вы оглядываетесь назад и анализируете: что сделано, что получилось хорошо, что плохо, что нужно изменить. Если в этот разговор добавить пункт: «А давайте отсюда вынесем что-нибудь на внутренние митапы», то это увеличивает шансы, что тема появится. Но хочу предостеречь вас от вопроса «Что из этого мы могли бы рассказать на митапе?». Тут есть ловушка: попытка ответить на этот вопрос с непривычки может завести в тупик. «Вроде это всем очевидно, все и так это знают. Тут нет никакого rocket science». Можно переформулировать иначе: Что из того, что мы обсудили в контексте ретроспективы, могло бы быть полезно коллегам? Что из принятых нами инженерных решений они могли бы переиспользовать? Если кто-то столкнется с похожими задачами, как они могут опираться на наш опыт, чтобы сэкономить время и нервы? Что люди могут почерпнуть из нашего опыта и какие инсайты получить? Это, конечно, игра в слова и какие-то ярлыки, но статистика такова, что вопрос про полезность для коллег срабатывает чаще и действительно приводит к результату — появляется реальная тема для внутреннего митапа. Внутренние митапы могут быть чем-то вроде эстафеты. Например, в команде семь человек, двое уже выступили, и в конце своего выступления очередной докладчик говорит: «Передаю эстафету и прошу в следующий раз выступить Васю». Васе в этот момент сложнее отказаться, чем если бы к нему вне митапа подошли и попросили о выступлении. А на встрече он послушал выступление двух коллег и увидел, что это действительно не страшно, но даже и полезно. Такой механизм иногда помогает митапам не застопориться после первых усилий. Этот блок про то, что люди думают про митапы каждый по отдельности. Мы хотим быть в курсе этих настроений, корректировать наши планы по внутренним митапам с оглядкой на них. Казалось бы, тут напрашивается вариант — просто спросить мнение людей о внутренних митапах. Но то, что думают люди — это одно, а что они ответят — это часто другое и не всегда соответствует действительности. Люди даже сами иногда не отдают себе в этом отчет. Они не пытаются нас обмануть,  просто еще не сформулировали эту мысль. Тем не менее, спросить их стоит, потому что их ответы про митапы и их готовность участвовать в них, может вас натолкнуть на инсайты.  Тут снова игра в слова: вопросы могут быть сформулированы по-разному. Не существует одного-единственного правильного канонического вопроса. Нужно попробовать мониторить коллег с разных сторон.  Например, спрашивать не про то, о чем человек готов рассказать на митапе — с непривычки страшно выйти и публично делиться экспертизой, пусть даже среди своих. Но можно спросить: «О чём тебе интересно было бы услышать от коллег? Кто из них занимается крутыми вещами, о которых бы тебе хотелось узнать подробней или ты не сталкивался напрямую, но слышал, и тебе нравится эта тема?».  С этой наводкой вы приходите к названному человеку и предлагаете: «У нас уже семь человек попросили, чтобы ты рассказал про луковую архитектуру. Расскажешь на следующем митапе? Подготовиться — поможем». В этом случае человеку может оказаться легче откликнуться, раз люди просят, social proof. Пример из внутреннего опросника: Будьте готовы к тому, чтобы управлять тем, как проходят митапы. Понятно, что если вы только начинаете проводить такие встречи, то сначала никто не знает, как правильно. И если в этой новой, непривычной и даже не сильно комфортной поначалу деятельности появится какое-то отклонение, оно может сильно затормозить весь процесс организации этих мероприятий. Например, спикеру зададут кучу некомфортных вопросов и отобьют желание выступать в будущем. Здесь нам поможет набор правил, который мы будем обновлять по мере накопления опыта. Это сильно упростит жизнь тем людям, которые впервые столкнулись с митапами. Если люди не знают, как правильно себя вести на митапах, то популярным решением может стать «ОК, не буду делать ничего», нам бы такого не хотелось. Пример: вся информация о митапах в Google-таблице. Темы для выступлений, записи прошедших встреч и т.п. И в шапке документа закреплен набор правил, к которому пришли опытным путем: что и как делать, как не делать, и в какой ситуации как поступать: Если вам удалось сделать первый, второй и даже третий митап, то хорошо бы теперь понять: удалось ли вам добиться тех целей, которые вы перед собой ставили? Тут не нужно изобретать велосипед. Для сбора обратной связи существует великое множество инструментов. Начиная от того, что кого-то спросить за чашкой кофе на кухне или в ZOOM, что он думает о прошедшем митапе. И заканчивая рассылкой опросников «по горячим следам», пока у людей еще свежи воспоминания о том, что они послушали. В качестве примера — скриншоты одной из форм обратной связи. Формулируйте вопросы и ответы на том языке и в том стиле, что приняты у вас в компании. Вяло — это, например, не всегда удается найти спикеров, а подготовка занимает кучу времени. Усталость копится и хочется как-то взбодрить и расшевелить всех. Для этого случая «какую-нибудь» модель можно подсмотреть у Стратоплана. Суть модели в том, что если человек чего-то не делает, на это существует 4 наиболее популярные причины: не умеет, не понимает цель,  не может или не хочет. И чтобы уже запущенные митапы отлаживать, делать их более системными и регулярными — мы разбираемся с конкретной причиной. Мы смотрим, что именно мешает конкретным людям участвовать с той степенью вовлеченности, как нам бы хотелось. И точечно работаем с каждой отдельно взятой причиной. Разберемся с ними по порядку. Допустим, мы пытаемся вовлечь в митапы какого-то конкретного сотрудника, а он отказывается. Или даже соглашается, но в итоге всё равно не приходит. Возможно, что он просто не умеет. Как бы это ни казалось странным, но новый тип деятельности может вызывать вопросы — с какой стороны вообще подступиться? В голове вроде бы все просто и понятно — приходишь и рассказываешь. Но если этого ни разу в жизни не делал, то как вообще себя вести? Вот, чем вы можете здесь помочь. Первое, что здесь стоит сделать — это показать примеры, чтобы человек смог преодолеть первоначальный входной барьер и на что-то опереться. Даже если это будут не идеальные примеры, со временем, он как инженер найдет свой путь и итеративно сделает лучше, чем было показано. Но пока никакого примера нет, в голове у человека туман войны и пустота по теме. Есть соблазн прокрастинировать задачу, потому что она непонятная, и пойти заниматься чем-то более привычным. В одной из дружественных компаний ребята для этого завели тематический канал и собирали в нем примеры выступлений: Их анализировали даже не с точки зрения содержания, а просто делились друг с другом мнениями, как технически они были сделаны: «Я смотрю, что спикер сделал классную подводочку и классные выводы в конце. А в середине он как-то просел и не очень бодро рассказывал, вообще забыл, о чем у него презентация». Такой контекст обсуждения даёт людям возможность набрать из общего пространства персональную базу того, на что можно опираться, когда пойдешь готовить свое собственное выступление, рисовать слайды и репетировать. Пусть не всегда эти примеры резонировали с каждым отдельно взятым человеком, который их видел, сам подход рабочий. Если человек не умеет, помимо примеров, можно дать ему рекомендации и советы. Секретный источник, откуда можно брать рекомендации по подготовке к внутреннему митапу — это поисковый запрос «Как подготовить доклад» (шок-контент от капитана). Даже в первой десятке полученных страниц можно найти нечто полезное. Это лучше, чем ничего и даст возможность последовать каким-то советам, проверить их на практике. Кстати, можно сделать запрос «Как подготовить доклад Онтико», и получить ссылку на весьма достойную базу знаний от Олега и компании Онтико. Самое трудозатратное, но самое действенное, что вы можете сделать, если человек не умеет выступать на внутренних митапах — это просто сесть рядом и помочь. Понятно, что делать это с каждым не всегда оправданно. Но если, например, речь идет о лидерах, которые являются ролевой моделью, то помочь им подготовиться будет полезно. Даже если вы сами не умеете, погуглите и помогите им. Магия заключается в том, что человек испытывает сложности, когда он что-то не умеет и остается один на один со своими проблемами и вопросами. Как только есть возможность это обсудить с кем-то ещё, всё становится гораздо проще. Внутренние митапы помогают переиспользовать свой собственный опыт и опыт коллег. Мы смотрим, что делают другие и показываем, что мы делаем сами, чтобы оптимизировать скорость и стоимость принимаемых нами инженерных и управленческих решений. У нашего кругозора всегда есть естественные границы. Каким бы широким он ни был, что-то всё равно выпадет из поля зрения.  На митапе можно поговорить о вещах, которые всем интересны, но не так часто попадаются в личных задачах. Это позволяет удовлетворить профессиональное любопытство, и через это расти. Эта цель в свое время была для меня самой неочевидной и при этом самой действенной: внутренние митапы — это способ потренироваться систематизировать свой опыт и доносить его до коллег. Какая бы система грейдов у вас в компании ни была (формальная, неформальная, на интуиции, строго регламентированная, никакая), как обособленная боевая единица вы всегда достигаете своего технического потолка. Если вы что-то умеете делать довольно хорошо, но не можете никому об этом рассказать, обсудить результаты своей работы, поделиться в виде эффективной коммуникации, то есть очень жесткие ограничения, на что вы способны в профессиональном плане. С soft skills у вас реализуется двухходовочка: через внутренние митапы тренируете коммуникацию, через коммуникацию растёте в своей основной профессии. Кажется, это самый простой блок, потому что ответ, который напрашивается — это помочь. Например, человек хотел бы прийти на митап в четверг вечером, но у него в это время митинг или созвон с коллегами из другого часового пояса. Что мы можем сделать? Например, поговорить с менеджером этого человека — можно ли ему участвовать в другом созвоне или один из 4 созвонов пропускать? Но хочу предупредить, что это не всегда удается, и не всегда имеет смысл делать. Есть какие-то ограничения: на что вы можете повлиять, на что вы готовы пойти и есть ли у вас личная возможность с этим что-то делать. В каждом отдельно взятом случае нужно смотреть точечно, как лучше всего помочь человеку в каждой конкретной ситуации. Поэтому этот блок может оказаться, наоборот, самым сложным. На деле самый легкий из четырех пунктов — именно этот. Тут самый простой ответ: «Не хочет? Оставьте его в покое». Но помните, что не хочет — это не перманентный статус. Если человек не хочет сейчас, то, возможно, стоит обратиться к нему через какое-то время и попытаться вовлечь во внутренние митапы через месяц или квартал. Часто люди наблюдают какое-то время за опытом коллег и после этого решают все-таки попробовать. Чтобы запустить внутренние митапы, пользуемся моделью Уилбера.  Обращаемся к лидерам: Воспроизводим большие встречи в компании в меньшем масштабе («давайте и у нас в команде»).  Лично договариваемся с руководителями, чтобы выступали. Выступаем самостоятельно. Превращаем митапы в процесс:  Заводим формальные атрибуты. Используем митапы как часть других процессов, например, ретроспектив. Используем приём переходящего знамени. Мониторим настроения сотрудников: Проводим опросы. Модерируем, заводим набор правил. Собираем и анализируем обратную связь.  Есть четыре причины неучастия во внутренних митапах и со всеми можно что-то сделать: Не умеет:  Показать примеры; Дать советы; Помочь приготовиться. Не понимает цель митапов:  Полезны для переиспользования опыта; Расширяют кругозор; Прокачивают soft skills, а через это уровень в профессии. Не может:  Помочь (но смотреть по ситуации). Не хочет:  Оставить в покое (но попробовать поговорить снова через какое-то время). В том примере из самого начала, про бодрое сообщество о настольных играх, на тот момент я был новичком в вопросе внутренних митапов. Вдохновился, пошёл делать, что-то стало получаться. Потом перестало получаться, снова стало, но другое; в общем, обычный рабочий процесс. Но сработала житейская мудрость — новичкам везёт.  Если у вас в компании нет внутренних митапов, то смело забирайте себе статус новичков в этом вопросе. Хочется пожелать, чтобы вся та удача и везение, которые полагаются новичкам —  достались и вам.  Если внутренние митапы у вас уже есть, то буду рад, если мой рассказ поможет вам понять, что вы всё делаете правильно. А может, и вовсе натолкнет вас на какие-то новые мысли. Тогда можно снова разыграть карту «новичок вот в этих новых идеях» и пусть снова везёт. В общем, при любом раскладе — удачи вам с внутренними митапами! TeamLead Conf 2022 уже скоро! 21 и 22 марта, Крокус Экспо - будут все! Смотрите расписание конференции. Если вы еще не купили билет, то самое время это сделать. Фактически за эти деньги вы получаете доступ на две конференции: TeamLead Conf и Knowledge Conf. После брони у вас будет ещё несколько дней на оплату. До очередного повышения осталось 5 дней! Деврел