Все персонажи и события являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.   - Скажи, пожалуйста, каких результатов ты хочешь? – спрашиваю я сюзерена, разглядывая бейсбольные панамки, грамоты и кубки в его кабинете. - Ну как? Хочу роста по проектам и выручке. – Отвечает он и смотрит в мою сторону настороженно. - Слушай, я тоже хочу этого. Хочу менять рынок и подход к задаче, которая беспокоит наших заказчиков. Давай попробуем выстроить внутри эффективную систему и постепенно менять то, что мы можем для достижения результата? Хочешь, чтобы мы развивались как стартап? Хорошо, мы будем искать свой путь и двигаться в своем векторе. - Продолжай… - Оставим штат как есть, не будем пока тратить бюджет на маркетинг, сконцентрируемся на том, что мы можем изменить – повысим эффективность работы коммерческого отдела. Вот здесь и будет фокус нашего внимания. Что думаешь? – С замиранием спрашиваю я у СЕО. - От меня-то что нужно? …. Это был второй раз, когда мне удалось договориться с сюзереном. Он разрешил привлечь стороннего эксперта для краткосрочного проекта. И если в первый раз на эту же самую просьбу он ответил нет НЕТ, то сейчас великодушно сообщил: - Хорошо, я встречусь с этим твоим чудо-экспертом. Организуй встречу. В тот день я порхала по офису и сыпала остротами на разборе заказчиков. Вне зависимости от будущего результата встречи – это был успех. Успех, потому что вместо привычных «нет», «никогда», «ни за что», «это твоя проблема» и «за что я тебе плачу», было «окей, давай попробуем». В продажах люди часто забывают о том, что четко выявленная проблема оппонента, умение работать с болями и установленный раппорт, позволяют не прибегать к неэффективному: «Вам нужно меня купить!». Разговаривая с любым человеком и понимая, что он хочет и как конкретно ему можно помочь, вам не придется ничего продавать, потому что ваш оппонент сам себе продаст вас, вашу помощь или тот продукт, который вы представляете. Именно поэтому работа с экспертом в большей мере строилась на том, чтобы ввести его в курс дела и четко описать масштаб проблемы. Эксперт действительно был экспертом, действительно знал и умел решать ту проблему, с которой я к нему обратилась. Именно поэтому встреча вместо получаса заняла полноценный час и закончилась тем, что сюзерен запросил оффер и подробный список работ по проекту. Почти множественный оргазм я испытала, когда it-компания подписала договор и согласовала смету. Это означало, что одной очень большой проблемой как будто бы стало меньше. А дальше, почти сентиментальный роман с четко-выраженным запахом хэппи-энда. Когда кто-то начинает разбираться в процессах, задавать вопросы и проявлять активность, это почти всегда означает, что те, кому эти вопросы задаются вынуждены отвечать на них, тратить свое время и терять концентрацию. Особенно это раздражает в системах с плохим менеджментом, потому что малейшее отклонение от ручного управления по их невнимательности и ввиду высокой загруженности может привести к ухудшению отношений с заказчиком или другим проблемам в проектах.  Кажется, на пятнадцатой встрече я окончательно утомила очень хорошего начальника своими вопросами и нытьем: - Я все понимаю. СЕО сказал, что у нас нет ресурсов на расширение штата. Хорошо, я согласна. Нет так нет. Значит я и менеджеры по продажам должны будут перенять твой опыт, опыт твоей команды и научиться отвечать на технические вопросы новых заказчиков. - Но это займет время, - тихо и грустно ответил мне очень хороший начальник. - Я понимаю. В среднем такой проект реализуется в районе 3-6 месяцев. Ну что ж, значит мы будем обращаться за помощью и экспертизой к тебе, выстроим пока программу обучения и ты нас всему научишь. Видимо такая перспектива его не сильно обрадовала: - Нет, это слишком долго – видимо, проработав в несколько раз больше меня в компании он видел сроки реализации такого проекта менее оптимистично. – Нам нужен более быстрый вариант. Я поговорю с сюзереном на тему расширения штата и вывода под ваши задачи отдельного специалиста. Конечно, и три (что говорить про шесть) месяцев работы с отделом, с которым вам совершенно не хочется работать и делать то, что вам совсем не хочется делать вызвали бы у вас приступ отчаяния или ужаса. Зависит от того на какой стадии депрессии оптимизма вы находитесь. - Серьезно? Ты уверен? Может быть, мы сами попробуем? Все-таки это будет крутой опыт по выстраиванию системы обучения и менеджеры по продажам благодаря твоему вовлечению в проект станут более подкованными в технических вопросах. Я уверена, что мы справимся своими силами! Рано или поздно. - Нет-нет! У нас амбициозный план продаж и я настаиваю на том, что для большей эффективности нужен отдельный человек. Я беру этот вопрос на себя. - Хм, договорились.  Возможно, сила желаний обладает какой-то поистине магической силой или дар убеждения очень хорошего начальника безграничен, но еще до наступления пятницы мне объявили: - Сашуля, вам одобрили наем технического специалиста в команду коммерческого отдела. Кажется, это был второй множественный оргазм за последнее время. Не то, чтобы я считала, но создалось впечатление, что работа стала приносить мне намного больше удовольствия. Ах, это волшебное чувство, которое появляется, когда вам удается сдвинуть с «мертвой точки» что-то очень важное для вас. Начинает слегка кружить голову и в теле появляется легкость. В этот момент кажется, что вам все по плечу. Вообще, блять, все! Вы как Человек-паук, Бэтмен, Дэдпул, Флэш, Тор и Халк вместе взятые. И ни одной даже самой перспективной it-компании вас не победить! Я с головой окунулась в проект и работу с экспертом. Зачастую первый шаг в любой аналитике или мыслительной деятельности начинается со сбора информации. В работе с командами, позиционировании и особенно при оптимизации бизнес-процессов важно понимать, что решение и информация уже есть у тех, кто с этими проблемами работает регулярно. Именно поэтому на первом этапе важно не придумывать ответ или решение, а грамотно и в полной мере собрать данные. Именно поэтому, огромное внимание требуется уделять выстраиванию диалога с людьми, обладающими актуальной информацией. Чаще всего такая работа представляет собой заполнение анкеты с последующей беседой и уточняющими вопросами для каждого участника. Как правило структура анкеты состоит из трех частей:  Раппорт: как дела у кота, как сам?  Общие вопросы: а как у вас тут, а как устроено там?  Личное мнение: что вы думаете о проблеме? Каким видите решение?  Работа закипела. Фокус-группа была собрана из числа ТОП-менеджмента и людей, максимально близко знакомых с продуктом и понимающих его особенности.  К тому моменту, когда работа перешла на стадию сбора информации, проект по мотивации умирал в жалких конвульсиях (подробнее об этом в предыдущих главах). Возможно поэтому директор по операциям и очень хороший начальник были настолько заняты, что не нашли времени чтобы заполнить анкету для эксперта. С другой стороны, очень много денюжек экперту за проект платили не они, а СЕО. Фраза «Инициатива наказуема», наверное, по их мнению, работает в обе стороны. Но тсссс, об этом сюзерену ни слова. Плохие новости он не любит и чуть что – сразу начинает крыть гендерными принадлежностями всех, кто попадается под руку рот. К тому моменту, когда выяснилось, что «слово пацана» - пустышка, а культура деловой переписки опирается на аргументы типа: «не было такого» и «сама дура», разочарование от того, что взрослые люди играют в «сделаю вид, что проблемы нет» уже было не таким болезненным. Скорее закономерным и понятным.  Удивительным было другое. Результаты анкетирования. Стало понятно, что проблема менеджмента отражается на работе всего персонала. Отсутствие открытости и прозрачности сверху – не позволяло сделать прозрачными процессы и уровнем ниже. Разработчики и тестировщики не имели точек соприкосновения с коммерческим отделом и не знали как то, что они делают в последующем «взаимодействует» с рынком. - А для чего им это знать, Сашуля? Они ж просто разрабы и тестировщики. - Для того, чтобы в команде и компании было единое информационное поле и у каждого было понимание того, что задачи создаются и решаются не в вакууме, а в быстро меняющимся мире для конкретных людей и рынка. Для понимания важности того, что они делают. Знаете, по тому, как люди отвечают на вопросы анкеты, можно сделать вывод о том, насколько комплексно они понимают не только вопросы, находившиеся в их компетенции, но и сам бизнес, насколько уважают чужую работу и готовы вкладываться в команду. Даже в «стартапах» (а компания сюзерена, как вы помните, самый всамделишный многолетний стартап) люди тем откровеннее отвечают на вопросы, чем менее звонкая у них должность. Чувство глубокой признательности растекалось внутри. Во время сбора информации я в очередной раз удивилась тому, как работает у некоторых людей перенос в вопросах, связанных с брендом компании. Например: - Пожалуйста, опишите максимально подробно идеального кандидата. Как он выглядит, одет, говорит, какие у него качества. - Это голубоглазый блондин в джинсах и худи. Он уверен в себе… И дальше следует подробный список характеристик, присущих тому, кто отвечает на вопрос. Люди всегда говорят о себе. Во всем что их окружает, в том, как они интерпретируют события, поступки людей они видят себя. Мы удивительные, потому что нам нравятся те, кто похож на нас, и мы ненавидим тех, кто имеет схожие с нами же черты. Мы хотим видеть в работодателе себя, но на самом деле именно мы (команда) являемся тем самым ядром работодателя. Тональность и вектор задает сюзерен, он устанавливает правила, но именно команда соглашается с ними или отвергает. Также как сюзерен принял несколько моих предложений, так и команда ТОП_менеджмента согласилась на несколько инициатив, в которых я принимала участие. Произошедшее, безусловно, можно было бы списать на совпадение, чудо, просветление СЕО, начало большой трансформации, потрясающе-слаженную командную работу, мой талант убеждения или навыки манипулирования. На самом деле – нет. Все объясняется слишком просто: ничто не ново под луной, а сказка «Каша из топора» была рассказана задолго до моего рождения. *** - Нет у тебя чего для каши, старуха? Есть так хочется. - Нет, милок. Ничего тебе не дам. Ни крупу, ни масло, ни соль.  - Это ничего, бабулечка. Сейчас такую кашу из топора забацаю, пальчики оближешь! – обещает солдат прижимистой бабке. Намывает топор, кладет в кастрюлю с водой и …варит. Когда вода нагревается, солдат помешает на огне варево и приговаривает: - Ох и наваристая каша получается. – Хитро улыбается и облизывая ложку.  - Вот те наааа! Вкусно? – удивляется старуха. – Вкусно, бабусечка. Ой, вкусно! А нет ли милая у тебя щепотки соли? — спрашивает он, помешивая топор в кастрюле. - Как же, милок, соль-то есть. Что ж соль-то тебе не дать? На-ка, возьми. – бабка протягивает солдату пакет и с интересом смотрит в кастрюлю, ожидая что будет дальше. …. Как только я перестала угрожать управленческой конструкции, что обеспечивала возможность сюзерену быть самым умным и красивым, мне удалось договориться о небольших изменениях, которые при повторении мантры: «Мы-стартап! Мы – стартап!» казались незначительными и целесообразными для достижения практичных целей и желаний СЕО. Как только я начала повторять команде мантру «СЕО сказал то, СЕО сказал это, делаем как сказал СЕО» при одновременном увеличении частоты запросов на разные темы ответственным лицам – произошло чудо. Ответственные лица решили, что дополнительная ответственность им ни к чему, а так как я человек уважающий сюзерена, можно и продавить для меня нужное решение. Главное для них, уменьшить давление и минимум изменений. Все это не было спланированной акцией, продуманным решением или гениальным планом. Скорее интуиция, спонтанные решения или идеи, возникшие на основе услышанного в далеком советском детстве, в лучших традициях «оно само».  Дальнейшему благоприятному стечению обстоятельств способствовало много различных факторов: нежелание брать ответственность, усталость, искреннее желание что-то изменить, опасения не выполнить план по выручке, симпатия или лояльность к действиям некоторых коллег и др. Понимая мотивацию каждого, можно с некоторой долей вероятности предугадывать действия людей, работающих с тобой в команде. Так, те, кому не нравится происходящее, и кто еще не окончательно утонул в апатии и унынии, будет рад объединиться с тобой для борьбы с общим врагом во имя изменений. Те, кто уже приспособились и планируют только лезть вверх по карьерной лестнице чтобы укреплять свои позиции, превращаясь из начальников в директоров, стараются уменьшить зону своей ответственности и найти кого-то, на кого можно будет переложить часть функционала и кого не будет жалко для достижения общего корпоративного блага. Нового человека всегда не жалко. Всегда и никогда! Потому что он эфемерный. Про него ничего не известно: какой чай он любит, над какими шутками смеется, ест ли он рыбу за обеденным столом или блинчики с ветчиной и сыром. Поэтому чаще всего на собеседовании ему не рассказывают про то, что на самом деле происходит в компании, какие существуют проблемы, с какими трудностями он может столкнуться в работе. Как-нибудь выплывет потом. Сам. Или не выплывет, но это будет уже его проблема.  *** - А что же эксперт? Удалось ли ему и если да, то что он в итоге сделал? - А человека-то взяли? - А с продажами-то что? Никакой спешки:) П.С. Все еще нет такой задачи, которую нельзя было бы профакапить, тем более, если за дело берется ТОП-менеджмент очень перспективной it-компания.