Часто встречается ситуация, когда от руководителя проекта требуют успешно выполнить проект, не предоставляя достаточных полномочий для достижения цели.
На днях ввязался в теоретический диспут на тему, какие нужны полномочия руководителю проектов (РП) для успешного завершения проекта. Или, точнее, в формулировке, какие полномочия должны быть предоставлены РП в проекте, чтобы не было оправдания "их нехваткой" в случае неудачного завершения. Ниже я привожу свои мысли, как я вижу ситуацию в теории, и как это чаще всего встречается в моей практике.   Для начала следует определиться с ключевой терминологией. Предлагаю использовать терминологию из руководства PMBOK. Спонсор — лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта и ответственное за достижение успеха. Устанавливает приоритет проекта в организации; предоставляет ресурсы; утверждает уровень приоритетности ресурсов. Хочу отметить, что, несмотря на то, что в русском языке слово спонсор ассоциируется в первую очередь с деньгами, и что финансирование очень важно для проекта, у спонсора так же есть другие не менее важные обязанности. Заказчики — лица или организации, которые будут одобрять продукт, услугу
или результат проекта, а также управлять ими. Формируют требования к результатам проекта, принимают и одобряют конечные результаты.  Проектная команда – остальные члены команды, которые выполняют работу по проекту. Успешный проект – проект, уложившийся в проектный треугольник (сроки, стоимость, содержание), при наличии удовлетворенного результатами заказчика. Во время проекта основные взаимодействия РП происходят с Заказчиком, Спонсором и Проектной командой (не путать с каналами коммуникаций на проекте, которых намного больше). С этой точки зрения я и буду рассматривать требуемые полномочия для успешного завершения проекта.   Свободное общение с Заказчиком
У РП должна быть возможность прямого общения с Заказчиком. Наличие таких полномочий существенно упрощает процесс взаимодействия, проведения встреч и эскалаций.  Доступность спонсора
РП должен иметь возможность регулярно общаться со спонсором для отчета о текущем состоянии проекта, и, при необходимости, для эскалации и решения проблем, которые выходят за пределы сферы влияния РП.
Также, зачастую приходится прибегать к помощи Спонсора в части закрытия проекта. Например, чтобы получить последнюю подпись на закрывающих актах (довольно часто это чисто политическая активность, и, к сожалению, в российских реалиях не всегда зависящая от РП). Участие РП на фазе инициации проекта
Согласование целей проекта при его инициации/старте дает возможность сформулировать, зафиксировать и согласовать цели проекта со всеми заинтересованными лицами (с Заказчиком, Спонсором и проектной командой) на старте проекта. Project Management Institute (PMI, http://www.pmi.org) настаивает на том, и я всецело поддерживаю эту позицию, чтобы РП привлекался к проекту как можно ранее (фаза инициации). В идеале, до заключения контракта, чтобы можно было оценить реалистичность обещанного заказчику проектного треугольника (сроки, функционал, бюджет).  Чем раньше РП подключается к организации управления проекта, тем больше возможностей он имеет для формирования единого восприятия целей и задач проекта всеми участниками.  Официальное подтверждение статуса РП
Необходимо официальное разрешение (например, в уставе проекта) на привлечение ресурсов на проект. И, что самое важное, от Спонсора требуется официальное согласование приоритетов проекта в рамках организации или портфеля проектов, чтобы линейные руководители (в матричной структуре) не выделяли ресурсы на выполнение задач проекта по остаточному принципу, обосновывая это наличием более важных / срочных проектов. Один из ключевых моментов успешного завершения проекта является формирование эффективной команды. Для этого требуется: Добавление и замена людей на проекте. 
Если по каким-либо параметрам сотрудник не вписывается в проектную команду, то у РП должна быть возможность заменить сотрудника или вывести его из проекта. Да, я понимаю, что нужно уметь работать с теми, кто есть, но иногда эффективнее заменить сотрудника, чем тратить на него время, как в долго- так и краткосрочной перспективе. В этот же пункт я отношу возможность добавления людей на проект. То есть, если РП может обосновать (на фазе планирования проекта, в случае изменения проектного треугольника, или в случае срабатывания риска) зачем нужны еще люди, то их выделят на проект. Ключевая фраза – «если РП может обосновать», так как не всегда добавление новых людей сокращает сроки или увеличивает производительность. К тому же, далеко не всегда есть «лишние люди» в компании, но почему бы и не попытаться :) Возможность мотивировать людей: Мотивация, требующая выделения финансовых ресурсов, которая, в свою очередь, делится на: Финансовая мотивация  — премии, оплата сверхурочных/выходных, бонусы…  Косвенно финансовая мотивация  — проведение тимбилдингов, обучение, обеспечение более комфортных условий рабочих мест (то есть наличие бюджета на кофеварки, удобные столы/стулья, производительные компьютеры), совместное размещение сотрудников (collocation). В России используется термин "нефинансовая мотивация", хотя мне кажется более подходящим термин — "косвенно финансовая мотивация", так как все это требует финансовых затрат компании так или иначе. Лидерская мотивация. Наличие тех самых «софт-скилы» руководителя проекта про которые любят рассказывать на различных тренингах – коммуникативные и управленческие навыки (умение убеждать, мотивировать, управлять, находить нужный подход к людям, и разрешать конфликтные ситуации). То есть, присущие хорошему руководителю навыки, которые применяются постоянно.