В последнее время все больше компаний начали отказываться от удаленной работы в пользу гибридного формата, а то и полностью очного. Тему подогревают новостные ленты, сообщающие что Amazon, Яндекс, Tesla объявили о полной и частичной отмене удаленки.  Как принять решение управленцу, засомневавшемуся в эффективности удаленной работы. Предлагаю обсудить эту тему. Меня зовут Наталия Бурцева, я собственник и директор компании, специализирующейся на внедрении электронного документооборота, мы работаем в основном с очень крупными российскими компаниями. Опыт управления 14 лет. Для того, чтобы оценить эффективность удаленной работы (ведь навряд ли бы компании стали возвращать сотрудников если с ней все окей) и дать какой‑либо прогноз, предлагаю разобраться из чего складывается эффективность и даже попробовать вывести ее формулу.  Прежде чем принимать любое решение, важно понять, насколько работодатель может управлять эффективностью сотрудников. Для выведения «формулы эффективности удаленной работы» разложим ее на составляющие. Не хочу писать очевидные вещи, инфраструктура — это фундамент. Если не работают телефоны, отваливается база 1С, а сотрудники не знают как связаться друг с другом — это проблема работодателя и ее надо решать. Мы не испытали проблем перехода из‑за инфраструктуры. Вся инфраструктура уже работала с возможностью удаленного подключения, в том числе телефония, ЭДО с контрагентами, бизнес‑процессы тоже были автоматизированы. Мы просто в один день собрали ноутбуки и ушли домой, оставив любимый офис пустым. Тем не менее, внесли ряд изменений: разработали положение об удаленной работе (кому интересно пишите — поделюсь), в процессы, сделали возможным применение ПЭП (простой электронной подписи), для подписания документов и автоматизировали их, перевели всех поставщиков на ЭДО, кто не смог — заменили. Налаженные и стандартизированные процессы — огромное преимуществом при переходе на удаленную работу. Управляемая система менеджмента, помогает работать без изменений и потери эффективности, несмотря на изменения в формате работы: принимать и адаптировать новых сотрудников, выполнять ежедневные операции, выполнять проекты и т. д. Еще до удаленки, в 2012, мы задумались о том, что бизнес пора делать более управляемым, потому‑что число сотрудников росло и мы начали сталкиваться с проблемами роста: «кто‑что‑кому сказал», «ты этого не говорила», «не помню, не было», «а разве мы так делаем?», — и все такое. Стало невозможно договариваться и держать все технологии в голове. Поэтому определяя цели года на стратегической сессии мы определили очень смартированную цель «Сертифицировать свой бизнес по стандарту ISO 9001». Почему сразу международный сертификат? Потому‑что, на практике подтвердить эффективность изменений, без привлечения внешних экспертов — является весьма сложной задачей, а сертификация ISO — позволяет оценить свою новоиспеченную систему, а также получить полезную объективную обратную связь от экспертов. Планирование и контроль - важные этапы цикла управления (прим. отправка к PDCA - циклу Деминга-Шухарта). Правильно организованное планирование — неизбежно приводит к нужным результатам, а надлежащий контроль — к более быстрому их достижению.  Важно, чтобы эти этапы были регулярными и не были похожи на конвульсионные вспышки в голове руководителя. Чтобы сделать их регулярными — надо их декларировать, записать в календарь мероприятий и определить формат их проведения. В нашей компании много форматов для планирования и контроля, поделюсь некоторыми: Ресурсное планирование — еженедельно руководитель производства проводит собрание со всеми тим‑лидами и менеджерами проектов, с привлечением коммерческого директора и HR по анализу загрузки сотрудников (консультантов и программистов). Результатами ресурсного планирования могут быть перераспределение сотрудников по проектам, заявка на подбор, а также выдача внутренних задач по развитию, в случае если наблюдаются простои. Ежедневные митапы проектов — тут ничего особенного, думаю все проектные компании их проводят. Еженедельная синхронизация которая проводится с руководителями всех подразделений и директором, такие встречи в зависимости от недели посвящаются анализу результатов по задачам развития, работе со стратегией, обсуждению внутренних изменений процессов, работе с дебиторкой, общему планированию деятельности. Итоги месяца — это ежемесячный отчет о деятельности подразделения. Это очень хороший инструмент: раз в месяц я встречаюсь с руководителями каждого подразделения один на один, мы смотрим на показатели эффективности подразделения, выполненные задачи, обсуждаем планы и боевой настрой. Показатели эффективности — это некоторые метрики с весами, у нас их более ста в совокупности по каждому подразделению и процессу, в совокупности показывают% эффективности компании, как спидометр. Only News — общая встреча всех сотрудников компании онлайн, в день выплаты зарплаты, где маркетолог и HR рассказывают новости компании за месяц, представляют новых сотрудников, делятся благодарностями и шутят на разные темы. Итоги года — это общая встреча всех сотрудников, где каждый руководитель готовит общие итоги по подразделению и рассказывает о них. Я, как директор, рассказываю о финансовых результатах, общих показателях эффективности, а также мы подводим итог какие стратегические задачи нам удалось достичь за год. Кстати, стратегия на год готовится также совместно, с привлечением активных сотрудников, в виде стратегической сессии на которой мы формируем программу и вектор задач которые хотим решить за предстоящий год. Исполнителей программ развития подбираем из инициативных, желающих прокачать свои навыки сотрудников. Для автоматизации этих событий, в части планирования времени, хранения информации, выдачи поручений, контроля исполнения мы используем систему электронного документооборота и корпоративный портал. Это упрощает и ускоряет работу. Профессиональные компетенции - это то чему мы должны и можем научить сотрудника. План развития сотрудника, программы обучения, наставничество, база-знаний компании - все о чем должна позаботиться компания для развития своих сотрудников, чтобы они работали эффективнее. На эту тему даже есть анекдот: — А Вы не боитесь, что обучите своих сотрудников, а они уйдут?  — Я боюсь, что они не ­обучатся и останутся. Личностные компетенции — зависят характера и личных качеств, а также прочих психологических установок, которые каждый человек несет во внешнюю среду. Мое мнение, что работодатель может, конечно, влиять на личностные компетенции, но опосредованно, например через корпоративную культуру или ценности. Но степень этого влияния минимальна. Все вышеописанные факторы — влияют на эффективность работы, причем не важно, удаленная она или офисная. Но для удаленной, роль некоторых из них является критической важной. Поэтому, представим, что эффективность удаленки все таки можно посчитать в виде формулы. Сразу скажу, тут не может быть линейной зависимости, и это не научное исследование, поэтому предлагаю пренебречь всеми коэффициентами которые привожу в «формуле», и слово формула — беру в кавычки. Скорее, это зависимость факторов влияющих на показатели эффективности, которые надо оценивать, чтобы управленцу видеть картину объективно. Эффективность работы = S * (k1*Инфраструктура + k*2Система управления  + k3*Планирование и контроль + k4*Мотивация + k5*Профессиональные компетенции сотрудника + k6*Личностные компетенции сотрудника). Где S — это коэффициент синергетического эффекта, и сравнение его при удаленной и очной работы тоже тема для отдельного анализа, поэтому просто будем его иметь ввиду, что эффект от синергия в удаленной работе может быть утерян. k1,..., k6 — некоторые весовые коэффициенты влияния каждого показателя, их значениям предлагаю тоже пренебречь, но они безусловно важны. В итоге, получается, что работодатель, гипотетически, почти на 83% может влиять на эффективность сотрудника!  как получилось 83%: всего 6 показателей в формуле, 100%/6*5 = 83,(3)%, по моему мнений компания не может влиять на личные компетенции Для работодателя удаленная работа будет преимуществом — при условии эффективной работы сотрудника. Которая, в свою очередь зависит от хорошей системы управления, ит‑инфраструктуры, наличия задач, правильной мотивации, разумного контроля и, конечно, от личных компетенций сотрудника — профессиональных и личностных. Неужели, известные компании, мелькающие в новостных лентах, не справляются должным образом с вышеописанными составляющими управления, или все такие доля влияния личных компетенций сотрудника превосходит над остальными? Исходя из своего опыта, однозначно ответить не могу, потому‑что, как руководитель, я вижу еще, что не на все 100% поработала с показателями которые зависят от самой компании, а конкретнее — нужно еще улучшить систему мотивации на результат, и иногда закрадываются мысли об использовании систем мониторинга. Пока только, потому что идея спорная. Резюмируя, прежде чем управленцу принимать решение «на удаленке мы стали хуже работать, возвращаемся всех в офис», не плохо бы проверить все ли он сделал, чтобы работа была эффективна. Ведь выгоды для бизнеса в удаленке очевидны: экономия затрат, свобода в выборе квалифицированных сотрудников, личная свобода наконец.   помогаю быть эффективнее