Еще в 1960-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт опубликовал статью о жизненном цикле продукта. Он заметил, что любой продукт, как и человек, сначала рождается, а после умирает. Но если смерть человека связана со старостью и болезнями, то смерть продукта — с отсутствием спроса и конкуренцией. На рынке появляются новые решения, и интерес покупателей к старым продуктам падает. Например, в процессе софтверизации потеряли актуальность магнитофоны, видеоплееры, музыкальные центры — любая мобилка имеет функцию проигрывания аудио- и видеоконтента. Концепция жизненного цикла продукта применима и к ИТ-решениям — даже крутая разработка со временем вытесняется с рынка другими инновациями. Понимание того, на каком этапе жизненного цикла находится продукт, позволяет принимать правильные решения и продлевать его существование на рынке.  Классический жизненный цикл продукта выглядит так: Разработка не входит в жизненный цикл продукта. Это предварительный этап, от которого во многом зависит, сколько продукт проживет. У многих разрабов есть особенность — при создании нового продукта они полагаются на свои ощущения и взгляды. Да, иногда это прокатывает, и их взгляды совпадают со взглядами пользователей. Но часто такая стратегия не работает.  Многие технари — интроверты, у которых не развита эмпатия (компонент эмоционального интеллекта). А без развитой эмпатии человек не может понять конечного пользователя: как он будет использовать интерфейс, с какими проблемами столкнется. Например, есть айтишник Васька, которому уютно только наедине с железками, а обитатели внешнего мира до барабана. Васька решил создать крутой расширенный поиск с языком запросов, с логикой AND/OR, со скобками, со звездочками… Васька бежит к CIO и делится с ним своей идеей. Тот также смотрит на эту историю глазами технаря, загорается проектом и несется с ним к руководителю компании. Если гендир сам из айтишников и нифига не понимает в маркетинге, то он вполне может сказать CIO: «Оба-на, круто! Беги, делай!». Так не свет появится продукт, который будет слишком сложным для большинства пользователей. Ошибку можно было обнаружить еще на стадии появления идеи. Например, если бы айтишник Васька представил себя в шкуре девушки-блондинки, то решение было бы иным. Пользуясь другими поисковиками, глядя на них «глазами блондинки», вводя в строку поиска простые запросы, он бы понял, что нужен более доступный функционал. Конечно, трансформации Васьки в девушку-блондинку недостаточно для понимания потребностей конечных пользователей. По-хорошему, перед выпуском на рынок продукта нужно проводить CustDev, который помогает не строить бизнес на догадках, а напрямую спрашивать у клиентов, что им нужно.  CustDev — тестирование идеи или прототипа будущего продукта. Эта методика разработана американским бизнесменом Стивом Бланком и подробно описана в книге «Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов». Автор выделил 4 основных компонента CustDev: Обнаружение клиента. На этом этапе определяют, кто может быть целевой аудиторией продукта, составляют портрет потенциального потребителя. Кроме этого, выясняют, есть ли у ЦА проблема, на решение которой направлен продукт, анализируют разные бизнес-модели и выбирают самую эффективную. Валидация клиента. Создают и тестируют первую рабочую версию продукта с минимальным функционалом, собирают обратную связь от пользователей. Есть позитивный фидбек — пилим продукт, нет — дорабатываем решение или ищем другую идею. Расширение ЦА. Через различные каналы доносят информацию о продукте до потенциальных пользователей, которые с ним не знакомы. Подготовка к запуску. О продукте заявляют с помощью продуманной рекламной кампании. Общаются с заказчиками и СМИ, чтобы сделать продукт заметным для ЦА, а также для «евангелистов», которые играют важную роль в продвижении продукта. Если не касдевить, то жизнь продукта будет недолгой. Согласно отчету CB Insights, одна из причин короткой жизни стартапов — отсутствие спроса на продукт. И происходит это, потому что многие разрабы предпочитают работать над увлекательными для них задачами, а не решать проблемы конечных пользователей. Два главных признака стадии запуска продукта: Низкий уровень конкуренции, так как предполагается, что компания выпускает новый продукт с уникальными свойствами. Но это временное затишье. Потенциальные конкуренты наблюдают за развитием событий и готовятся вступить в бой. Небольшая прибыль или ее отсутствие.  Ошибка многих компаний — вкладывать в старт продукта большую часть бюджета, что делает запуск убыточным. Стадия запуска продукта всегда связана с неопределенностью и рисками, даже если был проведен CustDev. Если на данном этапе потратить большую часть средств, то не останется денег на доработку и совершенствование продукта. Спрос на продукт должен быть создан уже на старте, так как если его нет, то продукт умрет уже на этапе роста. Сколько времени уйдет на формирование спроса, зависит от соответствия продукта запросам пользователей, точности попадания в ЦА, стратегии продвижения. Продвигать ИТ-решения сложнее, чем другие продукты. Часто все усложняют сами айтишники: желая показать свою экспертность, они наполняют КП сложной терминологией. В итоге ЦА не понимает, для чего нужен продукт и как им пользоваться.  Экспертность — это не только глубокие знания в определенной области, но и умение просто объяснять сложное. Эксперты умеют доносить информацию до ЦА на доступном языке. И чем выше уровень эксперта, тем проще он объясняет сложные вещи.  Даже идеальный продукт может потерпеть неудачу, если у него нет качественного сопровождения. Иногда айтишники считают, что созданный продукт простой и саппорт ему не нужен. Но сопровождение продукта — это история не только о решении технических проблем клиентов. Есть много скрытых «плюшек», которые саппорт может дать бизнесу, если его потенциал использовать на полную мощность. Например, он может оказать влияние на доработку и совершенствование продукта, если команда поддержки будет фиксировать фидбек от пользователей и регулярно предоставлять отчеты менеджерам продукта. Саппорт можно организовать разными способами: через онлайн-чаты, почту, с помощью телефонной и голосовой службы. Согласно отчету Comm100, 82% респондентов предпочитает общаться со службой поддержки через онлайн-чаты.  Источник Основные характеристики этой стадии: Значительное увеличение продаж и прибыли. Появление конкурентов. Как правило, первыми выходят на рынок большие ребята, которые могут переманить на свою сторону ЦА и оккупировать львиную долю рынка за счет крупных инвестиций в проект. И выходят они не с копиями продукта производителя, а с более функциональными решениями.  Появление конкурентов ставит перед компанией новую задачу — заставить ЦА отдать предпочтение ее бренду. Это требует пересмотра маркетинговых стратегий. Эффективные механизмы, которые можно подключить на стадии роста: Брендинг — действия, направленные на создание образа бренда. Бренд — это ассоциации, которые возникают в голове человека, когда он слышит о компании. Например, Apple ассоциируется с инновациями, эстетикой, простотой. Люди платят не только за решения Apple, но и за возможность быть причастными к этому бренду. Во многих российских компаниях к брендингу относятся «спустя рукава»: оставляют сайт полупустым, не разрабатывают фирменный стиль, не взаимодействуют с целевой аудиторией. В итоге решения таких компаний у людей ни с чем не ассоциируются, и они переключают свое внимание на продукты конкурентов. Расширение ассортимента, создание новых вариантов продукта. Это позволяет поддерживать актуальность продукта и создавать препятствия для конкурентов. Расширение сети сбыта за счет дистрибьюторов. Привлечение новых инвесторов. Без новых инвестиций быстрый рост продукта невозможен. Если на старте еще можно обойтись своим бюджетом или взять в банке кредит, то для его масштабирования нужны более значительные средства. Запуск экспертных продаж, при которых клиент получает не только продукт, но и глубокую экспертизу. Экспертиза делает продукт уникальным, выделяет компанию среди конкурентов. Главные признаки этапа зрелости: Постоянный уровень продаж. Спрос на продукт высокий, но объем продаж перестает расти. Кривая на графике жизненного цикла продукта становится прямой. Постепенное снижение прибыли. Это обусловлено тем, что уровень конкуренции становится выше, и, чтобы удержаться на плаву, требуются новые инвестиции, снижение уровня цен. Стабильная товарная линейка. Компания не расширяет ассортимент, а лишь незначительно улучшает существующие решения для поддержания их актуальности на рынке. Продолжительность этапа зрелости зависит от того, каких успехов добилась компания на этапе роста. Если были сформированы широкая база клиентов, лояльность к бренду, дистрибьюторская сеть, то этап зрелости может длиться и несколько десятков лет.  На стадии зрелости продукта компании необходимо: Сконцентрироваться не столько на привлечении новой клиентской базы, сколько на удержании старой: проводить исследования среди пользователей, отслеживать уровень лояльности ЦА к продукту. Важно обеспечить качественную поддержку продукта, так как чем масштабнее бизнес, тем выше вероятность ошибок. Уделять внимание работе с продуктовыми метриками, которые позволяют отслеживать востребованность продукта. Стадия его смерти может начаться в любое время, и компания должна быть к ней готова. На стадии зрелости у компании есть возможность отсрочить смерть продукта. Это может произойти при глобальной трансформации продукта, которая придаст ему новые уникальные свойства, востребованные у ЦА. В этом случае продукт возвращается на вторую стадию жизненного цикла, а его график имеет вид гребешковой кривой. Для стадии смерти продукта характерны: Снижение объема продаж и прибыли. Может возникнуть ситуация убыточных продаж, когда себестоимость продукции выше, чем прибыль от ее реализации. Снижение интереса пользователей к продукту. Низкая конкуренция. На стадии смерти продукта у компании есть три выхода: Сбежать с рынка. Попытаться замедлить смерть продукта за счет снижения цен, сужения ассортимента. Нужно максимально сократить товарную линейку и оставить только востребованные варианты продукта, что позволит сэкономить на производстве. Трансформировать продукт, придав ему новые свойства. Но на этапе смерти это сделать сложнее, чем на стадии зрелости, так как резко сокращается база клиентов. На любом этапе жизненного цикла продукта компания может принять меры, которые продлят ему жизнь. Но многое зависит от подготовительного этапа — разработки. Не только менеджеры, но и технари должны обладать продуктовым мышлением. Только в этом случае продукт будет жить долго. Технари продуктовой команды должны мыслить не фичами, а продуктами. А главная задача продукта — нести ценность потребителям, решать их проблему. И да, иногда кажется, что добавление крутых функций увеличит эту самую ценность. Но много фичей ≠ довольные пользователи. Продуктовое мышление — это не врожденная способность и не особый талант. Продукты разрабатываются согласно определенными правилами, которые можно выучить и начать использовать. Например, прокачать продуктовое мышление можно с помощью книг. Одна из них — книга Стива Бланка, которая была упомянута выше.  Обсудить насущный вопрос в TG @afonix