«Правильная коммуникация» — один из главных факторов успеха (или провала) продуктовой команды на проекте или в процессе поддержки функционала. Такая коммуникация вовсе не так очевидна и проста на первый взгляд, особенно, если в проекте участвуют разные по опыту, должности, темпераменту и характеру специалисты.  Давайте сравним основные способы коммуникации при гибридной работе, исходя из метода и формы передачи информации.  Чаще всего речь идет о электронных письмах, чатах, видео/аудио-конференциях, реже — очных встречах. Итак, по порядку.  Широко используются в современных командах, самый быстрый и простой способ передать информацию. Электронная почта — один из лучших способов для коммуникаций в IT- проекте. Она позволяет: Обеспечить почти мгновенную доставку информации. Организовать коммуникацию с малознакомыми коллегами. Задавать «неудобные вопросы» и выдвигать сомнительные предложения и гипотезы. Обеспечить донесение нужной информации независимо от занятости любого из получателей в момент отправки сообщения. Фиксировать дату и время отправки, сохранение истории переписки. Применять дополнительные способы отслеживания сообщения (уведомление о доставки, о прочтении). Отправлять одинаковый исходный текст сообщения для всех получателей. и прочее. Использование чатов в проектных командах также показывает свою эффективность.  Вы можете: оперативно достучаться до большинства коллег;  обсудить интересующий вас вопрос в моменте;  или эскалировать насущную проблему.  Кроме этого, чат позволяет разрядить обстановку и придать чувство «командности» и соучастия, когда можно просто сказать «Доброе утро», сказать, что идешь на обед, или поделиться мнением о фильме, игре  и просто чувствовать себя частью команды. А ещё у чата больше возможностей в передачи эмоций — смайлы, стикеры, гифки, картинки и многое другое. Основные недостатки электронной почты и чатов: невозможность передать полноту задачи, когда ту или иную информацию каждый получатель может понимать по-своему, в зависимости от уровня экспертизы; невозможность передать живые эмоции; сложности обсуждения темы, когда переписка затягивается или переходит в русло выяснения отношений. Отдельно замечу, что, электронное общение не должно полностью заменять голосовое. Некоторые особо деликатные и важные темы не подходят для электронной почты или чата. Поэтому бывают случаи, когда лучше всего воспользоваться телефонным звонком.  Вообще установление основных правил обмена информацией в команде — важный и часто упускаемый из виду аспект командного взаимодействия, когда сотрудник не понимает, как ему лучше донести информацию и как правило выбирает самый легкий и не всегда верный путь — написать. Онлайн-конференция или обычный аудиозвонок, на мой взгляд, существенно повышают эффективность коммуникации, и как следствие — результативность работы команды. Плюсы такого общения: Более точные формулировки и живая дискуссия. Выше скорость результата по итогам переговоров.  Возможность демонстрации разработок и прочих материалов. Живые реакции собеседников. Экономия времени при решении вопросов.  В зависимости от темперамента/характера участников обстановка на онлайн-конференциях может варьироваться от свободного разговора каждого с каждым до длительных пауз после окончания выступления одного из участников.  Чтобы предотвратить несодержательный разговор или неловкое молчание, можно напрямую обращаться к конкретным участникам собрания. Так вы сможете максимально эффективно использовать время собрания и решать поставленные задачи. При этом каждый участник получает возможность быть услышанным. Чтобы удерживать внимание собеседника, нужно проявлять свою индивидуальность. Представить ситуацию, как если бы вы общались вживую, или даже больше, если того требуют обстоятельства. При подобном общении ваша энергетика привлекает аудиторию и настраивает ее на обсуждение предложенных тем. Слушатели не теряют нить беседы, особенно если вы обращаетесь к ним напрямую, интересуясь их мнением по обсуждаемым вопросам.  В итоге, если все участники собрания будут включены в активное обсуждение, все вопросы будут решаться быстрее, и вы сможете обсудить больше тем за меньшее время. Важный аспектом такого типа коммуникации — контроль сотрудника. Когда вы можете оперативно запросить статус решаемых задач или обсудить волнующие вас или его темы. Второе, например, очень актуально для новичков. Когда сотрудник вливается в коллектив и пока не знает и не понимает, как работают процессы, кому лучше позвонить, он использует самое простое на данном этапе средство — электронное письмо. Но мне кажется, что переписка на этом этапе никак не поможет вовлечь его в рабочий процесс и адаптировать к работе, мотивировать на изучение материалов и достижение целей команды. Человеку нужен человек. Адаптировать сотрудников гибридных команд сложнее, чем очно: сложнее улавливать эмоции и устанавливать доверие, нужно больше времени на погружение, нельзя подойти к коллеге и уточнить что-то в моменте.  Первым шагом к налаживанию контакта обычно является приветственное письмо. В нем сотрудника поздравляют с успешно пройденным собеседованием, описывают его цели на испытательный срок и дают контакты специалистов, с которыми можно обсудить возникающие вопросы. Следующий важный этап адаптации — встреча с тимлидом. В идеале это аудио- или видеозвонок. Самое важное на такой встрече — искренне поговорить с человеком и получить его обратную связь по следующим вопросам: Узнать настроение, есть ли какие-то проблемы, не относящиеся к работе. Предложить помощь, если возможно. Узнать об отношениях с коллегами: оперативно ли отвечают, нет ли напряжения с кем-то. Узнать мнение о задачах, а также в целом о загрузке: хватает ли задач, нравится ли их делать, нет ли проблем с пониманием, что именно нужно делать, нет ли перегруза. Узнать в целом отношение к рабочему процессу: устраивают ли подходы команды, прислушиваются ли к мнению коллеги. Спросить, что хотелось бы изменить в рабочем процессе.  Здесь важно услышать сотрудника, понять, что его беспокоит, и действовать не всегда согласно регламенту, а найти человеческий подход, без иллюзий, что тот само собой постепенно втянется. Ведь если вы найдете ключик к новому члену команды, отдачи и вовлеченности в процессы с его стороны будет больше. И, наконец, обязательно нужно организовать встречу с командой, для общения в неформальной, легкой обстановке. Не напирать с вопросами, ведь не каждый готов сразу публично рассказывать о себе или представляться согласно установленному порядку. Да – требовать нужно, но не сразу. Дайте время сотруднику привыкнуть. Последний этап адаптации — это обратная связь от сотрудника. Чаще всего это заполнение анкеты с рядом вопросов, но я бы советовал задать эти вопросы лично по телефону.  Чтобы это была не формальность, а четкое понимание — как прошла адаптация и на что следует обратить внимание. Вот что тут можно спросить: Все ли вопросы, необходимые для начала работы, удалось решить? Оправдались ли ожидания от работы, компании? Что во время адаптации вызывало сложности, почему? Можешь ли ты с уверенностью сказать, что знаешь всех членов своей команды? Нет ли сложностей в коммуникациях внутри команды и за ее пределами? Есть ли рекомендации или пожелания по улучшению процесса адаптации? Это важно, чтобы новый сотрудник видел вашу вовлеченность и не чувствовал себя лишь очередным специалистом, которого при случае могут бортануть. А ещё чтобы он не боялся задавать неудобные вопросы и глупо себя чувствовать при обращении к руководителю или иному координатору. Иногда новые сотрудники занимают пассивную, ведомую роль в команде, не проявляя никакой инициативы. Это не всегда связано с обычным нежеланием работать и просиживать время, лишь бы платили. Часто сотрудник пассивен потому, что считает себя недостаточно компетентным, стесняется задавать глупые вопросы или боится получить по шапке за ту или иную инициативу и подобное. Проблемы тут бывают разные, но все они так или иначе связаны, на мой взгляд, с отсутствием нормальной, «правильной» коммуникации сотрудника с руководителем и другими членами команды.    Для пассивного человека лучший способ коммуникации — электронная почта. Ему проще написать письмо, и желательно, чтобы на это письмо подольше не отвечали. А в идеале не ответили бы вообще, чтобы затянуть решение того или иного вопроса. При этом перед руководителем у него всегда будет жесткий аргумент – «Я же написал…». И не так важно дошло это письмо до адресата или нет, он свою часть работы (по его мнению) выполнил.  Руководителю не нужно идти на поводу у такого сотрудника, поощряя затяжные переписки, лучше вывести его на личный контакт, личную коммуникацию по телефону или видеозвонку. Как я уже писал выше, начать стоит с установления доверительных, человеческих отношений. Чтобы сотрудник раскрылся и явно проговорил с руководителем все волнующие вопросы. При адаптации такого сотрудника к работе и его привлечению к выполнению задач необходимо: Обозначить важность для компании задач, которые он будет выполнять. Показать влияние результатов его работы на конкретные цели компании. В конечном итоге обозначить всю ценность его труда и его как специалиста. Важный аспект адаптации сотрудников — благодарность. Нужно благодарить сотрудника за хорошо сделанную работу. Он должен чувствовать, что нужен компании, что без него все процессы встанут и не будут функционировать. На рабочих совещаниях (или мероприятиях по итогам работы) советую обозначать конкретных людей, которые позволяют достигать компании успешных результатов. Причем делать это не где-то там мелким шрифтом в очередном письме, а в явном виде на большом уровне для больших боссов. Большим дядькам, возможно, эта информация и не пригодится, но сотрудник, которого вы представили, о котором вы упомянули, будет чувствовать определенную эйфорию от своей значимости, от значимости своей работы и своих результатов. Ведь с этим пониманием новый специалист свернет горы и будет делать даже больше, чем от него требуется. Кроме того, важной составляющей здесь являются различные премии за хорошую работу команды — пусть и небольшие, но каждому участнику, который помог вам добиться результата. Все эти истории со словами  «Спасибо моей команде» не работают, когда вы получаете вознаграждение, а команда только «спасибо», им от этого не легче. Должна быть элементарная справедливость. Именно на принципах этой справедливости и стоит вести свою команду и адаптировать новичков. Роль коммуникаций в гибридных IT-командах сложно переоценить, правильный выбор способа дистанционного общения напрямую влияет на результат работы команды. На разных проектах есть место различным способам коммуникаций, самые распространенные уже описаны в посте: электронная почта и звонки по телефону с видео или аудио-передачей информации. У каждого из них есть свои плюсы и минусы. И в каждом отдельном случае нужно выбирать метод передачи информации наиболее подходящий для конкретной ситуации. Правильно оценивать информацию и транслировать её другим.  Ведь от того, как мы договорились, как поняли друг друга, как сумели донести информацию до собеседника или адресата, с каким настроением мы подбирали слова и делали заключения, зависит и конечный результат и настрой участников команды на работу.  В текучке можно написать письмо, запросив основные показатели, а можно и запросить письмо и обсудить содержимое письма по телефону. Одно другое не отменяет. «Правильная» коммуникация позволит получить быстрый и качественный результат работы команды, а также быстро адаптировать новых ее членов. Общайтесь чаще, господа.  Мы — люди, мы наделены даром говорить, и мы должны объясняться друг с другом понятно и честно.  Старший бизнес-аналитик компании билайн Мичурин Ю.В.