Привет, Хабр! Меня зовут Надя Терехова, я руководитель дизайна в отделе продукта для младшей школы Учи.ру. Я работаю в компании немногим больше года: за это время мне удалось не только показать результат для бизнеса, но и завоевать доверие команды (хотя это было довольно сложно в условиях удаленки). Сегодня я поделюсь своим опытом и расскажу, куда новому тимлиду лучше направить фокус в первые месяцы работы и как заручиться поддержкой команды.  В первую очередь в новой компании нужно познакомиться с сотрудниками и найти партнеров. Когда вы руководитель, то ваша команда — это не только непосредственные подчиненные, но и менеджеры по продукту, бизнес-партнеры HR и все, с кем вы будете взаимодействовать, кому можете быть полезны и кто может быть полезен вам.   Определить список этих людей поможет простое упражнение: распишите максимально детально, в чем заключается ваша роль в компании. Еще это позволит  заранее сформировать список вопросов для встреч, чтобы сделать их более структурными и полезными.  В процессе знакомств выясняйте, как устроена работа в компании, какие есть трудности и почему не удавалось их исправить раньше. Представьте себя исследователем, которому нужно определить самые проблемные точки, и проведите как можно больше созвонов с максимально полезными вам людьми!   Знакомясь с сотрудниками своего отдела, обращайте внимание не только на компетенции и рабочие задачи, но и на психологическое состояние новых коллег. Это поможет определить, как общаться с каждым сотрудником.  Например, признанные «звезды» в команде, скорее всего, будут воспринимать вас как конкурента. И лучше перевести конкуренцию в партнерские отношения, доверяя таким коллегам ответственные задачи.  Если в вашей команде есть энтузиасты — здорово: они будут готовы вам помогать во всем. Необходимо их поддержать и направить энергию в нужное русло.  Наверняка в отделе окажутся и выгоревшие сотрудники: они могут проявлять токсичность и без энтузиазма браться за задачи. Важно следить за их состоянием и вдохновлять, напоминая о миссии и ценностях. Когда будете общаться с коллегами, фиксируйте повторяющиеся трудности, о которых услышите. Старайтесь докопаться до их причин: почему они все еще существуют, почему их не получилось решить. Если во время встреч удастся собрать достаточно информации, составьте план на ближайшие месяцы работы. Презентуя его коллегам и руководителю, объясните, почему его пункты важны и на что повлияет их выполнение.  Например, я сгруппировала ответы моих собеседников и, исходя из задач и трудностей, о которых они мне рассказали, создала план развития дизайн-отдела на квартал. Было достаточно просто представить его руководителю и команде, потому что мой путь к этому плану был совершенно ясен и прозрачен.  Хочу еще раз подчеркнуть самое важное: 1) Думайте про причины болей. Например, большинство моих коллег жаловались на отсутствие дизайн-системы. При этом дизайн-система существовала, а проблема была в том, что не хватало работающего процесса, чтобы эта дизайн-система постоянно развивалась. Поскольку она не развивалась и не актуализировалась, то неизбежно устаревала, появлялись «костыльные» решения. То есть, в первую очередь мне и команде нужно было запустить и обкатать более эффективный процесс обновления дизайн-системы.   2) Не берите на себя много задач сразу. Вам нужны быстрые победы — для того, чтобы усилить свою репутацию в компании и самому почувствовать прогресс от завершенных задач.   3) Максимально декомпозируйте цели на задачи для конкретных сотрудников. Донесите до каждого сотрудника, что именно вы от него ждете в рамках предстоящего периода. Объясните, как эта задача и работа будет учитываться в рамках общего ревью. В условиях удаленной работы руководителю бывает сложно стать эмоциональным лидером и сплотить сотрудников. Так случилось и у меня: я видела, что ребята из отдела не чувствуют себя настоящей командой, у них нет внутренней мотивации. Отсутствие командного духа легко заметить:  на созвонах почти у всех выключены камеры;  обсуждается только статус текущих задач; команда не проявляет инициативы, все идеи идут от руководителя;  сотрудники не обращаются друг к другу за помощью или советами, не делятся опытом.  Если это происходит, важно заняться командообразованием. Можно обратиться за помощью к внешнему фасилитатору — например, я попросила помощи Scrum-мастера.  Тот предложил провести серию воркшопов, направленных на создание комьюнити. И на этих мероприятиях как раз выступил внешним фасилитатором. Это было важно, чтобы я тоже стала участником воркшопов наравне с остальными, отбросив роль руководителя.  Вот примеры простых установочных воркшопов, которые помогут наладить связь с командой.  Его цель — понять, что каждый сотрудник понимает под словом «комьюнити» и какую пользу в нем видит. Для этого проводится индивидуальный брейншторм и командное обсуждение, а потом сбор запросов от команды: что они хотят получить от профессионального комьюнити и что могут ему дать. Эти выводы являются основой для следующего воркшопа. Цель — определить важные смыслы, которые объединяют  команду, вдохновляют работать, поддерживать комфортную рабочую атмосферу. Встречу можно провести по такому плану: Детализировать выводы из прошлого воркшопа, уточняя их цель. Например, коллеги в команде готовы обучать друг друга, чтобы быть профессионалами; чтобы улучшить качество дизайн-решений; чтобы лучше решать потребности пользователей.  Сформулировать миссию комьюнити. Здесь важен даже не результат, а процесс: проговаривая ее, сотрудники увидят, что разделяют общие ценности. В финале каждый может предложить идею для следующего воркшопа или рассказать о впечатлениях от прошедшей встречи. Также важно проводить неформальные встречи, чтобы установить большую эмоциональную связь с командой. Подойдет, например, игра «правда или ложь».  На удаленке мне важно было перестать быть «говорящей головой» и выстроить с командой такие отношения, чтобы мне не боялись давать обратную связь.  Поэтому я придерживаюсь модели управления, в которой акцент идет на отношения внутри команды, развитие и мотивацию каждого сотрудника. В рамках этой модели фокус смещается с руководителя на команду, планируется развитие сотрудников, а менеджер становится фасилитатором процесса. В частности, не указывает, что и кому сделать, не «продавливает» свое мнение: команда самостоятельно приходит к решению. Конечно, могут происходить ошибки, но такой подход создает среду для развития команды.  Исходя из своего опыта, я составила такой план работы для руководителя, который начал работать с командой на удаленке: Шаг 1. Определить свою роль в компании и составить список коллег, которые могут быть вам полезны и которым можете быть полезны вы. Ваша команда больше, чем вам кажется — подумайте, кто еще внутри компании может быть вашим партнером в решении рабочих задач. Шаг 2. Проведите созвоны с сотрудниками, определите основные трудности и попробуйте разобраться, что мешает решить их. Шаг 3. Составьте план работы: для этого подумайте, на что вы можете повлиять с максимальной отдачей.  Шаг 4. Используйте личные встречи с командой не только для статусов задач, но и для того, чтобы узнать получше ваших сотрудников: что их мотивирует, как они себя чувствуют эмоционально. От этого будет зависеть выбранный формат взаимодействия. Шаг 5. Управляйте эмоциональной сонастройкой команды — сама по себе она не случится. Отнеситесь к этому как к одному из своих проектов, который тоже требует подготовки, планирования и мониторинга. Шаг 6. Задумайтесь над своим стилем руководства: вы хотите решать все за всех и быть образцом для подражания или вы доверяете команде и выступаете в роли фасилитатора и наставника? Осознайте плюсы и минусы каждого подхода и будьте последовательны. А как вы налаживаете отношения с командой на удаленке? Разделяешь наш подход к работе и хочешь развивать школьный EdTech вместе с нами? Присоединяйся к команде Учи.ру!  Product designer and manager