Всем привет, на связи Влад Кармаков, основатель и CEO аутсорсинговой IT-компании. Я продолжаю рассказ о том, как мы проводили цифровизацию бизнеса. В предыдущей части мы разобрали, что цифровая копия бизнеса нужна, чтобы сделать процессы в компании прозрачными и предсказуемыми. Пришло время хардкорной практики. В статье расскажу, как оцифровать компанию по мобильной и веб-разработке. Мы начали оцифровку с финансов, чтобы понять, куда утекают наши деньги. Использовали принципы из ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) из книги «Четыре дисциплины управления» и Lean production. Так увлеклись, что до сих пор не можем остановиться.   Зачем нужна оцифровка бизнес-процессов? Рано или поздно любая компания сталкивается с «болезнями роста». Задач, сотрудников и проектов становится слишком много, руководитель уже не может управлять всем в ручном режиме.  На каком-то этапе я понял, что как руководитель имею фрагментарное представление о собственном бизнесе, как на фото №1. За несколько лет большой командной работы по оптимизации процессов мы дошли до состояния между фото №2 и №3. Сейчас мы можем планировать доходы и прибыли и на год вперед сказать, сколько проектов и ресурсов потребуется. Весь цикл состоит из сотен шагов. На каждом шаге может возникнуть ошибка, которая приведет к потере денег. Одно неверное действие, и вся маржинальная прибыль сгорает, а работу приходится переделывать.  В небольшой команде обо всем можно договориться лично. Если в команде больше 10 человек, руководитель уже не может лично курировать каждую мелочь. Один забыл, другой не доделал, третий что-то упустил, и вот уже скопилась гора проблем, которую невозможно разгрести. Все это ведет к денежным тратам, срывам сроков, потере клиентов и репутации. А главное — руководитель не может заниматься развитием и масштабированием бизнеса, потому что вынужден постоянно «тушить пожары».  Возможность работать на удаленке — уже мастхэв для ИТ-специалистов. Но онлайн-формат создает еще больше проблем в коммуникациях. Если в офисе все можно решить на месте, то с удаленными сотрудниками — только через звонки. Вы не понимаете, чем занят сотрудник прямо сейчас. Проконтролировать результат работы тоже сложно, особенно если сотрудник ничего не фиксирует и не создает отчеты.  Руководство не видит объективной картины и не может управлять бизнесом.  «Утечки» и низкая эффективность на отдельных этапах производственной цепочки приводят к большим финансовым потерям. Если не отладить систему, первый же серьезный кризис может убить весь бизнес.  Руководство тонет в «операционке». Не остается времени для стратегического развития бизнеса.  Если вы не видите четкой и объективной картины, вы не сможете принимать адекватные управленческие решения. Тогда о дальнейшем росте можно забыть.  Все процессы в компании, от продаж и заключения контрактов до работы дизайнера-джуна, можно представить в виде связанных потоков информации.  Вся информация в компании передается через диджитал каналы — Коммуникационной Системы Компании, которая состоит из набора ПО (Jira, Confluence, Google Docs, Slack и т.д.). Каждый шаг, каждое действие оставляет цифровой след.  Акцент на опережающие показатели, а не на запаздывающие. Об этом следует рассказать подробнее.  Глобально все метрики в компании можно разделить на «запаздывающие» и «опережающие». Сами термины мы взяли из книги Шона Кови «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения».  Запаздывающие показатели — это фактические метрики, которые мы получаем в результате деятельности компании и ее сотрудников. Прибыли, убытки, движения средств — все это запаздывающие показатели. Мы можем их только констатировать, но уже не можем на них влиять.  Опережающие показатели — это метрики, на которые мы можем влиять. Количество часов, которые сотрудники посвящают проекту; стоимость часа; показатель качества промежуточных результатов.  Через влияние на опережающие показатели мы можем изменять запаздывающие показатели. Чтобы воздействовать на опережающие показатели, следует снимать метрики везде, где это возможно. Важно измерять и оценивать даже промежуточные результаты бизнес-процессов: ведение документации, разработка ТЗ, мокап, дизайн и т.д. Для этих целей мы ввели еще один важный концепт — Идеальный Конечный Результат (ИКР), который позаимствовали из ТРИЗ.  В классическом понимании ИКР — это способ решения задач с минимальными, практически нулевыми затратами ресурсов. Он помогает преодолеть шаблонное мышление и сформулировать лучшее из решений. Но мы немного адаптировали термин под нужды нашей производственной цепочки и дали свое определение. Идеальный Конечный Результат — это результат ключевой деятельности команды или сотрудника, сформулированный в идеальном состоянии готовности при наличии всех необходимых ресурсов.  К примеру, команда разработки не сможет дать свой ИКР, готовый продукт для заказчика, без оптимального ТЗ. А предоставить ТЗ — это, в свою очередь, ИКР для команды аналитиков.  На практике получается, что ИКР каждой команды вложены друг в друга, как матрешки. А в результате мы получаем ИТ-продукт, который удовлетворяет всем потребностям клиента. Чтобы картина была наглядной и понятной, мы создали для каждой команды документ, в котором сформулирован сам ИКР, критерии его достижения и необходимые для этого входящие ресурсы.  Приятный бонус. В результате оцифровки у каждой команды — от разработчиков до HR — появились понятные чек-листы для проверки качества сделанной работы.  Для чего нужно разбирать каждый процесс на молекулы? Чтобы считать метрики! Чем их больше, тем лучше.    Чтобы видеть проблемные места в процессах. В идеале не просто видеть, а предотвращать возникновение проблем на ранней стадии. И здесь самое время вспомнить про опережающие и запаздывающие показатели.  Для примера возьмем самый важный для компании бизнес-процесс — финансы.  Традиционно бухгалтерия опирается на три вида финансовых отчетов: Бухгалтерский баланс Отчет о прибыли и убытках Отчет о движении денежных средств Нет ничего важнее результатов, но все эти показатели запаздывающие. Они просто констатируют факт, но не дают нам понимания, почему цифры получились именно такими. Мы пошли на шаг дальше и помимо запаздывающих показателей начали считать опережающие. Некоторые из них являются нашим собственным ноу-хау.  К примеру, показатель сумма сделанных работ ежемесячно. В классическом бухгалтерском балансе отчет о прибылях и убытках составляется на основании актов выполненных работ. На практике акты часто подписывают с опозданием. Допустим, мы работаем над проектом уже три месяца, и пока не подписан акт, работа формально считается не сделанной.  Мы конечно следим за всеми актами, но чтобы считать прибыль или убыток в режиме реального времени, ввели в финансах компании опережающий показатель: «Сумма сделанных работ ежемесячно». Он определяется по методу освоенного объема.  Сейчас все финансовые показатели проекта собираем в Google таблицы, которые обновляются в режиме онлайн. Но мы уже в процессе разработки собственной платформы цифровизации бизнеса — Горизонт. Cтабилизированные бизнес-процессы с показателями из таблиц переносим в платформу.    Вот еще некоторые из опережающих показателей, которые мы используем:  Сумма сделанных работ ежемесячно — считается по методу освоенного объема.  Маржинальная Прибыль проекта в этом месяце — считается от суммы сделанных работ. Аккорд — часы, которые нам оплачивает заказчик за проект. Эффективность работы роли — отношение тех часов, которые мы оплачиваем сотруднику, к тем часам, которые нам оплачивает клиент.  Эти опережающие показатели дают нам понимание, насколько хорошо настроены наши бизнес-процессы, и как их менять, если что-то идет не так, как хотелось бы.  Анализируя опережающие показатели, мы можем улучшать бизнес-процессы и через это влиять на фактические (запаздывающие) показатели.  Навести порядок там, где раньше был хаос. Распутать сложный клубок из неконтролируемых бизнес-процессов.  Мы взяли все процессы в компании и глобально разделили их на две большие категории: Центральный процесс (термин из концепции Lean Production) все, что связано непосредственно с созданием ценности для конечного пользователя. Он состоит из следующих шагов. Поддерживающие процессы – все, что поддерживает центральный процесс, непроизводственные роли: финансовые вопросы, HR, маркетинг и т.д. Затем мы пошли глубже и каждый процесс разобрали на отдельные шаги. Описали их по методу SIPOC: действие > результат. Это описание легло в основу таблиц ИКР, о которых рассказывал ранее в статье.   Для каждого шага в центральном и поддерживающих бизнес-процессах создаем цифровую метрику, где учитываем фактические и опережающие показатели: «как было запланировано изначально» vs «как получилось по факту».  Любая деятельность у нас ведется в проектном режиме. Все расходы компании — затраты на разработчиков, затраты на непроизводственные роли, налоги, сопутствующие расходы (оплата сервисов, отпускные, больничные и т.д.) — распределены между коммерческими проектами и внутренними проектами. В основе коммерческих проектов лежит центральный бизнес-процесс, у поддерживающих команд свои процессы. Но у абсолютно каждой команды есть свой проект, куда сотрудники трекают время. Так мы всегда точно знаем, какие затраты принесла та или иная деятельность.  Ежемесячно по каждому проекту подводятся итоги, которые сводятся в единый экран — Финансовый учет компании. Он также синхронизирован с другими инструментами: планирование производства; экран сотрудников, где отражены роли и ставки каждого человека; системы учета налогов и так далее. Таким образом мы получаем единый центр управления финансовыми потоками компании. Резюмируем: 4 шага к диджитализации компании по заказной разработке: Определить для каждой команды ключевые результаты ее деятельности. Представить деятельность каждой команды как бизнес-процесс, т.е. совокупность действий с промежуточными результатами и критериями их качества.  Определить опережающие и фактические показатели, по которым будем измерять эффективность достижения ключевых результатов. Считать метрики на входе и на выходе каждого этапа в цепочке бизнес-процесса. Считаем движение денег через каждый этап и сопоставляем опережающие показатели с фактическими. Если данные не совпадают, ищем «проблемные места», анализируем их на всех уровнях и думаем, как исправить ситуацию. Мы начинали как команда увлеченных и горящих своим делом программистов, поэтому не всегда умели считать финансы и осознанно ими управлять. Когда команда разрослась, стало невозможно контролировать все лично в ручном режиме. Из-за этого по отдельным проектам иногда уходили в минус или работали в ноль, но не понимали, почему.  К примеру, мы продали проект мобильного приложения для логистической компании за 10 млн и рассчитывали заработать 2 млн чистой прибыли. А в результате ушли на 1 млн в минус. Почему так случилось? На каком из этапов произошла фатальная ошибка? Непонятно, если есть только фактические показатели.  Когда мы стали считать, как «текут» деньги по разным процессам и во сколько компании обходится каждый тип деятельности, что приносит прибыль, а что — убытки, стало возможно выявить «проблемные места» во всей производственной цепочке.  Выяснилось, почему ожидаемые 2 млн прибыли превратились в 1 млн убытка. Уже в ходе реализации проекта возникли дополнительные работы, которые мы не закладывали в первоначальную смету. Из-за них себестоимость проекта выросла, и компания сработала в минус.  Такую кропотливую работу мы ведем с 2018 года, но результат того стоил. Если в самом начале диджитализации наша среднегодовая рентабельность по валовой прибыли была 32%, то в 2019 году она выросла до 38%, а к 2022 году уже приблизилась к 55%.  Как показала практика, работа с опережающими показателями вкупе с концепцией ИКР позволяет оценить и измерить даже субъективные вещи. Удовлетворенность заказчика или прогресс в развитии сотрудника можно измерить, если считать цифры.  Вспомните то самое фото с мопсом. Прямо сейчас общая картина событий в компании близка к рисунку №3, а до внедрения цифровой копии она была как на рисунке №1.  В вертикальных структурах есть приказ. Он спускается сверху и выполняется без всяких оговорок. В горизонтальных структурах мы описываем наши процессы для того, чтобы их улучшать. Причем предлагать улучшения могут сами участники процесса исходя из их практического опыта. Если нашелся более простой и выгодный способ решить какую-то задачу, участники процесса просто договариваются между собой и прописывают новый порядок. А я как CEO не трачу время на то, чтобы лично вникать в каждый рутинный процесс.  После любого действия остаются цифровые артефакты: видео или аудиозаписи, закрытая задача, хронология событий, данные о переводе денег и т.д. А значит, меньше споров о том, кто прав, а кто виноват. Можно всегда пересмотреть запись и быстро восстановить события или уточнить детали. Когда есть схемы и процессы, когда видно причинно-следственные связи, новичкам проще включиться в производственный процесс. Они точно знают, что делать.  Снимая опережающие показатели, можем прогнозировать ближайшие события и купировать кризисы на ранней стадии.  В идеале, возможно, недостижимом, мы стремимся к максимальной прозрачности и автономности.  Если все потоки обработки информации будут настроены и взаимосвязаны, компания может стать платформой, на которой заказчики смогут самостоятельно подбирать решение для своей задачи.  Допустим, бизнесу нужно мобильное приложение интернет-магазина. Заказчик описывает свою задачу и, опираясь на данные, видит, какие специалисты понадобятся, сколько будут стоить их услуги, из каких этапов состоит разработка и из чего складывается итоговая стоимость проекта.  Вот, кажется, и все. Надеюсь, у меня получилось структурно рассказать о цифровизации бизнес-процессов компании. Впрочем, если у вас остались вопросы, я регулярно заглядываю в комментарии.  Если статья показалась вам полезной, буду рад видеть вас в моем Телеграм-канале. Там размышляю о роли руководителя, своих находках в управлении и проблемах, с которыми сталкиваюсь на пути CEO IT-компании. Давайте двигать российский IT-бизнес к высоким мировым стандартам.   Руководитель IT-компании