Эта статья о микроменеджменте, его причинах и разрушительных последствиях. Обсудим, какой вред он наносит, подсветим проблемы, с которыми сталкиваются руководители из-за микроменеджмента, и покажем способы их  решения. А ещё, справедливости ради, в этом тексте будут примеры ситуаций, когда микроменеджмент всё же может быть нужен и полезен. Статья написана на основе доклада Евгения Антонова, старшего технического менеджера проектов Yandex Infrastructure, автора телеграм-канала «Тимлид Очевидность», соведущего подкаста «Кода кода» и ИТ-консультанта  TeamLeadConf 2023. Почему родился этот доклад и статья За 15 лет своей работы, обмена опыта с коллегами по индустрии и консультаций десятков людей из десятков разных компаний, Евгений многократно видел, как микроменеджмент рождается, развивается и вредит всем окружающим.Он захотел сделать этот доклад, а мы его опубликовать, чтобы пошире распространить знания о том, что из себя представляет микроменеджмент, откуда он берется, какой и кому наносит урон, как с ним можно бороться. Также хотелось дать людям повод порефлексировать или поделиться этим материалом с кем-то, кому неплохо было бы тоже провести самодиагностику. Надеемся это поможет сделать работу вас и ваших коллег  несколько  комфортнее и эффективнее, а бизнесу придать чуть больше стабильности, устранив единую точку отказа и распространения стагнации. Микроменеджмент — это довольно частое явление. Скорее всего, многие из вас с ним сталкивались в прошлом, сталкиваются прямо сейчас или столкнутся в будущем. Из-за микроменеджмента страдают сотрудники, которых «микроменеджерят». Страдают руководители, которые бесконечно перерабатывают, выгорают, не успевают,  пытаются всё за всех сделать и проконтролировать. В итоге из-за такой неэффективности страдает бизнес, который за всё это платит. Говоря языком Википедии, микроменеджмент — это стиль управления, который характеризуется чрезмерным непрерывным контролем со стороны руководителя и отсутствием у подчинённых возможности принимать самостоятельные решения. У микроменеджмента есть ряд отличительных признаков. Вот чем занимается на работе микроменеджер. Хочет тотального контроля. Он всегда хочет знать всё про всех: каждому пытается заглянуть через плечо, вызнать до мельчайших деталей, кто, какую задачу, каким способом выполняет, кто, с кем, о чём и как именно поговорил. Пример из жизни. Руководитель требует сдавать в конце рабочего дня отчёт о каждом проведённом часе. Не о том, сколько часов ушло на какую задачу, а буквально расписывать каждый рабочий час. Концентрируется на мелочах. Микроменеджер сосредотачивается на мелочах. Это следствие первого признака — контроля любого шага в процессе. Он настолько держит всё под контролем, что уже потратил на это все свои когнитивные силы и мысленный ресурс и зачастую уже не способен решать какие-то стратегически важные задачи, решение которых действительно требуется от руководителя. Пример из жизни. Руководитель департамента в 100 человек целыми днями сидит и рассматривает баннеры, которые рисует дизайнер, вносит правки в шрифты и тексты. Хочет полного подчинения остальных. Микроменеджер негативно воспринимает любую несогласованную активность, ведь в его картине мира он уже придумал идеальное решение, и подчинённому осталось только его выполнить. Если тот не следует заданному маршруту, а привносит что-то своё, значит он саботирует работу, и его обязательно нужно отругать. Микроменеджер может просто обижаться, а может агрессивно нападать на подчинённого и выставлять его в плохом свете, накалять обстановку, писать письма с копиями всем руководителям и кричать, что сотрудник, сделавший не то, что ему ультимативно велено, — вредитель. Стоит на своём до последнего. Микроменеджер часто стремится настоять на своём, потому что уверен в своей абсолютной правоте. В его представлении есть два мнения — его и неправильное. Иронический лайфхак для карьеристов. Если  ваш руководитель — микроменеджер, а вы хотите карьерного роста, то обязательно во всём с ним соглашайтесь, какую бы ерунду он ни предлагал. Говорите, что согласны это делать и делайте. Даже если получится плохо, микроменеджер всё равно не сможет признать свою ошибку и просто заметёт это под ковёр, а вы останетесь замечательным лояльным сотрудником на хорошем счету. Если же будете предлагать что-то альтернативное, то, скорее всего, вас объявят саботажником и побыстрее постараются от вас избавиться. Замыкает все важные дела на себя. Так как микроменеджер чересчур всё контролирует, он уверен, что только он знает единственно правильное решение, и зачастую завязывает все важные дела на себя. Дальше мы поговорим о том, почему возникает такое поведение. Есть несколько причин возникновения микроменеджмента. Разберём всё по порядку. Причина 1. Тревожность и страх. Страшно отпускать контроль. Тревожно оттого, что что-то может пойти неидеально. Особенно это свойственно людям, страдающим синдромом отличника, которым в детстве говорили, что они должны учиться на пятёрки и делать всё идеально. Получите пять с минусом, и ваша жизнь будет разрушена: скорее всего, покатитесь по наклонной и окажетесь под нижней ступенькой социальной лестницы. Причина 2. Недоверие к коллегам. Микроменеджер может считать, что он самый умный, а остальные не столь хороши, поэтому надо делать только так, как он говорит. На диалог он идёт с неохотой. Причина 3. Гиперопека.  Часто микроменеджер очень любит свою команду, заботится о ней, порой настолько, что опекает сверх необходимого. Когда родитель учит ребёнка кататься на велосипеде, ребёнок едет, а родитель его держит. В какой-то момент родитель должен отпустить, чтобы малыш поехал сам, получил этот навык и стал самостоятельным. Микроменеджер никогда не отпускает велосипед, не давая людям подкрепить свой навык самостоятельными действиями  или совершить ошибку и научиться на ней. Причина 4. Амбиции и эго. Порой они — спутники микроменеджера. Это же так круто — чувствовать свою важность, наслаждаться ей. Считать, что знаешь и умеешь всё лучше других и все обязательно должны тебе подчиняться. Ты один тут такой умный, всё на тебе держится, ничего-то без тебя не могут. Это и подпитывает некоторых  микроменеджеров. Причина 5. Job security. Если микроменеджер — «во всех бочках затычка», всё про всех знает, все процессы на себя завязал и всё старается контролировать, то это и есть один из вариантов обеспечения job security. Довольно вредный для команды и компании, но зато лично микроменеджеру определённую безопасность на работе обеспечивает.  Его, скорее всего, не уволят, ведь всё работает исключительно под его указку. Но тут есть и негативный эффект — его никогда и не повысят,  ведь если сдвинуть его с занимаемой позиции, всё развалится. Причина 6. Неопытность и непонимание роли. Иногда микроменеджмент возникает от неопытности. Это классическая история, когда какого-нибудь сеньора, иногда даже против его воли, делают тимлидом, поручают отвечать за команду и всё, что она производит, при этом не объясняя, что конкретно он должен делать. Сам он тоже может этого не знать, и это нормально. Адаптация свежеиспечённых руководителей — важная тема, но в этой статье мы не будем её касаться. В результате новый тимлид умеет то, что умел и будучи сеньором, — хорошо писать код. Поэтому всё, что он может делать, это продолжать его писать. Но ему сказали, что теперь он отвечает за всю команду, а значит, нужно писать ещё больше хорошего кода. Но рук на весь проект уже не хватает, поэтому он решает превратить команду в продолжение своих рук и добиться, чтобы все писали код «правильно». Причина 7. Нежелание и боязнь изменений. Из-за этого микроменеджмент скорее не начинается, а продолжается. Иногда микроменеджеры знают, что они микроменеджеры, но ничего не меняют. Ведь если достаточно долго микроменеджерить команду, она впадает в определённое негативное состояние. Чтобы её из этого состояния вывести, нужно потратить много сил и времени, меняя паттерны поведения — своего и коллег, перестраивать процессы и коммуникацию. И самое «лёгкое» решение в этой ситуации — оставить всё как есть, а потом пусть с этим уже следующие менеджеры разбираются. Со стороны может казаться, что микроменеджер — лучший сотрудник. Ведь он всё знает, везде залез, всё контролирует, всё умеет. Или, по крайней мере, точно сумеет направить людей, которые сделают по его указке. Есть команда, которая что-то производит и у которой сейчас всё с виду хорошо, наверное, благодаря этому суперсотруднику. Так о чём переживать? Небольшой спойлер: потом всё будет плохо. Но перед тем как объяснить, почему всё будет плохо, сначала надо обсудить, чем микроменеджмент отличается от нормального менеджмента и в чем роль руководителя. Адекватный менеджер отличается от микроменеджера тем, что говорит не КАК делать, а ЧТО делать, осуществляя не постоянный, а промежуточный контроль. Несколько лет назад на TeamLead Conf был хороший пример разницы микроменеджмента и менеджмента: вы приходите в ресторан, чтобы съесть омлет. Заказываете омлет, повар его готовит. Это менеджмент. Микроменеджмент — это когда вы приходите в ресторан и передаёте повару бумажку, на которой написано: возьмите три яйца, 200 миллилитров молока, размешайте, добавьте туда зелени и вот таких специй, жарьте всё это ровно три с половиной минуты. Звучит довольно абсурдно, но, если вдуматься и присмотреться, порой в нашей работе можно встретить абсурд аналогичного уровня. Второе различие между менеджментом и микроменеджментом — в уровне контроля. При менеджменте он промежуточный, периодический, при микроменеджменте — постоянный. В уровне контроля есть две классические крайности. В микроменеджменте контролируют всё, каждый чих. Вторая крайность — чайка-менеджмент. Это когда на вас налетел менеджер, как чайка, похлопал крыльями, покричал, навёл суету, навалил кучу задач и улетел. Возможно, он к вам потом никогда не прилетит. Или прилетит за час до дедлайна и спросит, всё ли готово. Промежуточное сбалансированное состояние между микроменеджментом и чайка-менеджментом и есть нормальный менеджмент. Теперь о том, зачем вообще команде нужен руководитель и в чём заключаются его главные задачи. Конечно, от руководителя в команде требуется достижение результата в моменте, то есть сейчас. И это логично: есть команда и нужно, чтобы она что-то производила. Но от руководителя требуется и достижение командой результата в будущем. И иногда это чуть ли не противоположные вещи. Вольно интерпретируем известную шутку — если результат нужен прямо сейчас, то команду нужно больше доить и меньше кормить. Однако в будущем при таком подходе команда долго не протянет. Поэтому умение найти баланс между достижением результата сейчас и в будущем — и есть задача хорошего руководителя. Но и это ещё не всё. Есть ещё одна важная задача руководителя — сделать так, чтобы команда достигала результата без него. Ведь руководители ротируются, заболевают, уходят в отпуск, уезжают, увольняются и так далее, поэтому после себя важно оставить продуктивную, обученную команду, которая сможет выдавать стабильный и качественный результат, действуя самостоятельно. Получается, что основные задачи руководителя: достижение командой результата сейчас; достижение командой результата в будущем; достижение командой результата без руководителя. К сожалению, микроменеджмент противоречит и мешает всем этим задачам. В долгосрочной перспективе команда не развивается, стагнирует, потому что люди лишены возможности принимать решения, чувствовать самостоятельность, не бояться ответственности. Вместо этого их искусственно делают беспомощными. Если вы смотрели мультфильм про Вовку в тридевятом царстве, то поймете аналогию. Эти двое из ларца — и есть микроменеджеры. Они за мальчика загибали пальцы, рубили дрова, месили тесто, месили дрова, рубили тесто, ели конфеты — всё делали за него. В результате главный герой весь мультик был несамостоятельным, ничего толком не умел, ничего у него не получалось. Но как только он перестал сотрудничать с этими микроменеджерами, взялся за книги, начал принимать решения и реализовывать их на практике, сразу всё смог, почувствовал, что теперь способен работать самостоятельно.  В конце даже старушку осчастливил — смастерил ей корыто. Перформанс команды в моменте у микроменеджмента тоже страдает, потому что микроменеджер, как бы он ни пытался отрастить, как Спанч Боб с этой картинки, дополнительные руки, всё сделать не успеет — это просто физически не получится. В результате перформанс всей команды упрётся в перформанс одного конкретного микроменеджера. Пример из жизни. Команда успевает сделать множество всего, но релизить это нельзя, потому что микроменеджер занят и не может посмотреть и апрувнуть. А потом ещё уезжает в отпуск, и команде приходится две недели ждать его возвращения, а  дело так никуда и не двигается. После ухода микроменеджера из проекта оказывается, что вообще никто не знает, что делать. Команда не знает, как дальше работать, какие решения принимать. Бизнес спрашивает у команды, почему она ничего не делает, а она растерянно пожимает плечами. В ответ ей предлагают нанять кого-нибудь взамен. Но нанимать команда не умеет, потому что и этим занимался микроменеджер. И бизнес не умеет, потому что тоже расслабился и не следил ни за чем. Ведь всё же работало. В итоге все процессы «встают колом». Бывали даже случаи, когда микроменеджеры при увольнении предлагали два варианта: 1. Они уходят и «дальше сами разбирайтесь, как хотите». 2. Они остаются, но взамен получают часть бизнеса. И им отдавали часть бизнеса, хотя это было очень больно и накладно. Но компания понимала, что без микроменеджера дело встанет очень надолго, а останавливаться надолго было нельзя. Итак, микроменеджмент — это не благо, а вред, ведь с ним: команда не развивается, а стагнирует. Со временем даже деградирует; страдает качество.Микроменеджер не успевает сделать всё сам с нужным качеством; единая точка отказа. После ухода микроменеджера наступает коллапс. Микроменеджмент менеджеров подрывает саму идею руководства. Если вы — руководитель, то вы принимаете решения и несёте за них ответственность. Но если вам говорят, что вы вроде как руководитель, но никаких решений принимать вам нельзя, это странно. Представим, что есть тимлид с командой в подчинении и собственным руководителем, который его микроменеджерит. Этот руководитель говорит тимлиду: «Встречи one-to-one с подчинёнными провожу я, у кого какая зарплата, кого увольнять, кого нанимать, на каком стеке работать, даже какой грейд у кого будет, тоже решаю я». Всё это подрывает авторитет тимлида, ведь команда придёт к нему и спросит, кто он вообще в таком случае для них такой, что решает и какую пользу может принести как руководитель. На этом фоне, вполне возможно, у тимлида возникнет конфликт с руководителем. Потому что если его наняли или повысили до тимлида, но при этом ему не дают делать то, что требуется от тимлида, или не доверяют, то зачем тогда продолжать вместе работать? Самое глупое в этой ситуации то, что тимлид отвечает за мотивацию в команде. Но при этом его как человека, отвечающего за мотивацию, явно демотивируют. Можно догадаться, какой уровень мотивации и какое мнение о происходящем тимлид будет нести внутрь команды, как оно там будет распространяться и что команда буквально  через полгода будет обо всём этом думать. И вдобавок ко всему размывается ответственность за результат. Если тимлиду говорят, что и как именно делать, то он справедливо скажет, что он тогда ни за что не отвечает. Получится плохо — ваши проблемы, ведь решение он не принимал. Это очень часто бывает при микроменеджменте. Люди становятся пассивными и стараются избегать ответственности за результат.   В теме микроменеджмента очень важно обсудить понятие выученной беспомощности. Однажды проводился эксперимент на собаках. Взяли две клетки, одна была обычной, а во второй пол был под напряжением, и собак периодически били током. Сначала они пытались найти выход из клетки, но вскоре понимали, что выхода нет, ложились и смирялись. Потом собак из обеих клеток посадили в третью, в которой половина пола под напряжением, а половина  — нет, и снова пустили ток. Собаки из первой клетки начали искать место, где током не бьёт. Нашли и устроились там в комфорте. А собаки из второй, которых раньше постоянно били током, как только почувствовали напряжение, ложились на пол и начали скулить. Они даже не попытались ничего изменить, предпринять, а сразу же смирялись. Это и называется выученная беспомощность. Когда людям не дают проявлять самостоятельность, принимать решения, нести за это ответственность и даже наказывают за альтернативное мнение, появляется выученная беспомощность — как у собак из второй клетки. Приводит это к тому, что команда становится аморфной, беспомощной. В худшем случае команда может стать саботирующей — назло делать дословно так, как сказал микроменеджер, даже понимая, что результат получится плохой. Пример из жизни. Хороший специалист, проработавший 10 лет в индустрии, которого замикроменеджили в последние несколько лет работы, привык за каждой мелкой кнопочкой или надписью ходить за одобрением к руководителю. И самостоятельных решений он уже не принимал, даже если надо было срочно и быстро. Всё только строго через руководителя. А со временем он уже и сам признавал, что не хочет ничего решать. Какой смысл? Всё равно же всё до мельчайших деталей должно быть не так, как он, специалист, предложит, а так, как его руководитель захочет. Для чего стараться? Когда в таком примере руководитель сменяется, у работника паттерн поведения остается прежний, ведь человек уже выучил беспомощность. На реабилитацию после подобного результата микроменеджмента потребуется время и сознательные усилия как со стороны самого работника, так и со стороны нового руководителя. Нужно давать людям самостоятельно принимать решения в своей работе, учиться на этом,  принимать за это ответственность и не бояться её. А ещё нужно уметь делегировать часть из тех дел, что микроменеджер завязал на себя. Но микроменеджерам бывает сложно и страшно делегировать. Если вы нашли в себе черты микроменеджера и вам страшно или не хочется делегировать, то вы должны помнить: вы не можете всё досконально знать за всех, если только у вас не огромная голова, как у Мегамозга, и нет маховика времени, как у Гермионы. Сто процентов, что вы не будете достаточно компетентны и не сможете физически всё успевать делать за всех. Единственный выход в этой ситуации — научить (или позволить самостоятельно делать, если уже умеют) и разумно проконтролировать, как люди исполняют своё дело. Но при  делегировании есть три важные составляющие: обязанности;  полномочия; вознаграждение. Суть в том, что, давая кому-то обязанности, вы должны обеспечить нужные полномочия, чтобы эти обязанности можно было выполнять, и объяснить, какое вознаграждение человек за это получит. К сожалению, существует довольно распространённая история тимлидов, когда они не могут самостоятельно принимать решения о найме, увольнении, уровне зарплат и так далее, но при этом должны за всех и всё отвечать. А из вознаграждений в лучшем случае получает прибавку зарплаты, а в худшем — просто гордую запись в трудовой книжке. Как правильно делегировать, описывает ситуационное лидерство. Не будем  вдаваться в детали, так как по-хорошему — это тема для отдельной развёрнутой статьи. Если хочется больше подробностей, можно для начала почитать статью в Википедии. Суть в том, что людей делят на четыре категории в зависимости от того, насколько они скилловые, мотивированы работать, самостоятельны и уверены в своих силах. К разным категориям применяется разный стиль менеджмента, чтобы помочь людям расти и в навыках, и в самостоятельности. Микроменеджмент является отправной точкой на этом пути развития сотрудника. Представим, что джун только пришёл в компанию, особо ничего не знает, чувствует себя неловко. Поэтому на первых порах все задачи ему разжёвывают, держат за ручку, постоянно проверяют. Держат в первом секторе — указывающем. Но постепенно нужно снижать уровень вовлечённости в пояснение задач, реже контролировать, чтобы он становился самостоятельнее. Постепенно переводить работу с ним в наставнический, затем в  поддерживающий, а после — в делегирующий сектор. Это действительно работающая схема, если следовать ей осознанно. Так можно растить из джунов и мидлов достаточно уверенных специалистов, которые в состоянии сами разобраться с обозначенной проблемой, придумать решение, реализовать и поддерживать его. В ситуации, когда микроменеджеры завязывают на себя множество дел, очень важно заниматься распространением знаний. Распространяя знания, вы доносите другим, что, как и почему вы делаете, какая у вас стратегия. Людям становится понятно, что вы не работаете с ними по принципу «я — начальник, ты — дурак» или «меньше знаешь – крепче спишь». Также это сильно помогает при онбординге, обучении сотрудников и делегировании. Вы довольно легко можете онбордить новых людей или перемещать человека из команды в команду. Не нужно каждый раз заново тратить время на объяснение кучи вещей новому человеку — ведь, что и как делать, уже описано. Через инструменты. Например, через вики-подобные системы. Текстов, правда, будет много, и действительно придётся тратить какое-то время на их актуализацию. Тем не менее это вполне реальная и полезная задача. Все, кто будут потом пользоваться этими документами, скажут вам спасибо. А если уложить всё в один большой текст сложно и непонятно, то используют разветвлённые схемы, диаграммы, майндмэпы. Через людей. Классический институт менторинга, когда в пару к новому сотруднику становится старший товарищ. Некоторые компании для передачи знаний организовывают внутренние митапы, а кто-то даже организует школы внутри компании. Когда у компании много разных команд, в таких внутренних школах изучается разный стек, и люди «переопыляют» друг друга своими знаниями, которые они, возможно, никогда не получили бы в своих текущих проектах. Через задачи. Необязательно держать одного человека на одном и том же проекте или модуле годами. Периодически меняя задачи и проекты, человек получает новые знания, приобретает новый опыт и передаёт свой другим членам  команды. Бывает ли микроменеджмент оправдан? Есть две ситуации, когда он временно уместен: В команде низкий уровень мотивации и компетенции. Это отсылка к ситуационному лидерству, когда у вас низкоквалифицированный джун. Первое время ему действительно нужно уделять много внимания. Но важно вовремя «отпустить велосипед».  Кризис-менеджмент. Чтобы заниматься менеджментом, учить людей самостоятельности, растить их, требуется время. Иногда его просто нет. Всё разваливается, и если в ближайшие месяцы что-то кардинально не изменить, то компании конец. В такой ситуации, когда людей некогда учить, их системные процессы некогда исправлять, нужно просто закатать рукава и погрузиться в работу, пока вы не преодолеете кризис. Но дальше от микроменеджмента всё-таки придётся отказаться. Похоже, это все варианты, когда микроменеджмент оправдан. Если у вас есть ещё какие-то, напишите про них в комментариях к статье. Микроменеджмент в большинстве случаев несёт вред и разрушения и команде, и компании, и самому микроменеджеру. Особенно в долгосрочной перспективе. Он делает людей беспомощными и демотивированными, а изменить это потом очень сложно. Даже со сменой менеджера паттерн поведения не изменится ещё очень долго. Микроменеджер бесконечно занят, должен всё досконально контролировать, перерабатывать по ночам, лишь бы всё согласовать и  принять все решения. Так нельзя. Нужно делегировать дела, развивать команду. Делегируя, вы будете давать команде возможность развития самостоятельности, умения принимать решения и не бояться ответственности. Нужно уметь передавать знания и заниматься этим регулярно. Настоящие и будущие коллеги будут вам благодарны. Микроменеджерить можно, но очень осторожно. Если вы чувствуете, что этим занимаетесь, то задумайтесь, а действительно ли это нужно. Это уместно в двух ситуациях — преодоление серьёзного кризиса и ситуационное лидерство при низком уровне компетенций. Обе они временные и не предполагают застревания в микроменеджменте. Книги, которые позволяют лучше понять роль руководителя в команде: Питер Друкер «Эффективный руководитель». Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Книги, которые наглядно расскажут, чем плохо «всё завязывать на себя» и как одно «бутылочное горлышко» может тормозить целую большую систему: Элияху Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Джим Кин, Джордж Спаффорд, Кевин Бер «Проект Феникс. Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему».