Продолжаем рассказывать об экономиках, которые смогли. На этот раз поговорим о Южной Корее, которая всего за два поколения смогла построить мощнейшую инновационную экономику буквально на пустом месте. Эту историю часто называют «Чудом на Хангане» в честь главной реки полуострова.  Корейская формула успеха во многом была похожа на японскую модель, о которой мы рассказывали в предыдущей статье на Хабре. Но если послевоенная Япония имела за спиной 75 лет промышленного развития, кое-какие собственные технологии и кадры, то Корея начинала практически с нуля. Мы расскажем о перипетиях модели господдержки инновационной политики в Корее, а также объясним, как такие компании как Samsung и Hyundai прошли путь от перекупщиков зерна у крестьян до крупнейших ТНК с мегаломанскими портфелями высокотехнологичных изобретений.   Очень низкий старт С 1910 по 1945 год Корея была частью Японской колониальной империи. Японцы установили в Корее жесткий репрессивный режим выкачивания ресурсов и эксплуатации местного населения. Им принадлежало около 90% капитала в стране, они контролировали все ключевые промышленные и добывающие отрасли. Немногие корейские капиталисты действовали лишь в сельском хозяйстве и примитивных отраслях легкой промышленности.  После разгрома японцев Корея оказалась одной из беднейших и отсталых стран неожиданно возникшего постколониального мира. В 1945 году лишь 22% корейцев умели читать. Северная часть страны оказалась под оккупацией СССР, а южная — США. Вскоре несчастная страна стала одной из первых жертв Холодной войны. Важно отметить, что на тот момент почти вся экономическая мощь полуострова была сосредоточена на севере — именно там располагалась львиная доля немногих промышленных предприятий, почти вся добыча, а также 80% генерации электроэнергии. Юг был слаборазвитым аграрным краем.  Великие державы установили в двух частях страны идеологически лояльные режимы. В 1949 году американцы покинули Корею, оставив власть непопулярному, авторитарному и не слишком талантливому президенту Ли Сын Ману. Уже на следующий год войска КНДР вторглись на юг, и почти полностью захватили его — остановить вторжение помогло вмешательство контингента США под флагом ООН. Вскоре к ним присоединились союзники из десятков стран. Кто-то посылал взвод солдат, кто-то медоборудование, а кто-то (как Великобритания) целые дивизии.    Боевые действия прокатились по территории всей страны, от китайской границы до самого юга. Во время войны погибло более трех миллионов корейцев, а экономика обеих частей страны была почти полностью разрушена. ВВП Южной Кореи в 1954 году на душу населения составлял всего $69. Тем не менее, в стране наконец воцарился долгожданный мир. От клептократии к «диктатуре развития»   В Вашингтоне стремились продемонстрировать своих новых восточноазиатских союзников (Японию, Тайвань и Корею) в качестве примеров успешного развития бедных стран, пошедших по капиталистическому пути. Поэтому правительство США выделяло им щедрые гранты, а также военную и продовольственную помощь. Эта поддержка сыграла важную роль в развитии Кореи на ранних этапах — но вовсе не она стала фундаментом для ее мощного промышленного роста.  На самом деле, гораздо большим вкладом в развитие страны стало то, что американцы не стали идти до конца и навязывать ей полный набор своих ценностей, включающий либерализацию рынков и максимально свободную торговлю. Уже при Ли Сын Мане экономикой Кореи стали рулить жесткие экономические дирижисты, уверенные в том, что государство должно диктовать свою волю бизнесу — в Америке 1950-х годов такие взгляды на экономику воспринимались почти как социалистические. В Вашингтоне поморщились, но не стали принуждать Корею к рынку — ведь ее руководство безжалостно боролось с оппозиционными левыми организациями и постоянно готовилось к новому столкновению с КНДР, демонстрируя лояльность своим союзникам.  Несмотря на правильно расставленные акценты, вклад Ли Сын Мана в корейское экономическое чудо оказался мизерным. Единственным достижением первого президента стало проведение земельной реформы, в результате которой сельскохозяйственные угодья распределили небольшими наделами между семьями фермеров. Это дало шанс миллионам корейцев вылезти из нищеты, способствовало снижению цен на продовольствие, а также снизило классовое напряжение и уменьшило популярность левых идей. В остальном господин Ли оказался довольно бесталанным политиком — ему не удалось наладить эффективную бюрократию, а в экономике он сам во многом был марионеткой крупного бизнеса, и не только не хотел, но и не мог мобилизовать его на достижение целей национального развития. Примерно с 1957 года американцы стали снижать объемы помощи Корее, подталкивая страну к самостоятельному развитию, но из-за слабости властей это привело лишь к банкротствам ряда компаний и росту безработицы и общественного недовольства.  В 1960 году 84-летний Ли Сын Ман попытался переизбраться на безальтернативных выборах и был свергнут в ходе революции, начавшейся со студенческих протестов. Вскоре новым президентом был избран лидер оппозиции Юн Бо Сон, но страна перешла к парламентской системе. Уже в 1961 году в стране произошел военный переворот, в результате которого к власти пришел генерал Пак Чон Хи.  Военная хунта пообещала, что отдаст демократическому правительству власть после модернизации экономики. Также она присягнула на верность антикоммунистическому альянсу, и США благосклонно отнеслись к перевороту.  Пак оставался у власти в Корее на протяжении 17 лет — в 1979 году он был застрелен главой собственной спецслужбы. Его можно назвать одним из самых неоднозначных военных диктаторов в мире — ведь установив репрессивный режим, он бросил все его силы на мирное развитие экономики и добился огромных успехов.  Идеология диктатуры развития  В первой половине XX века имперская Япония провела очень быструю и сравнительно безболезненную модернизацию экономики. Как и любому успешному постколониальному лидеру, бывшему офицеру имперской японской армии Пак Чон Хи не был свойственен оголтелый патриотизм — он трезво оценивал плюсы японской системы и стремился воспроизвести ее. Японская модернизация перед Второй Мировой войны была основана на системе дзайбацу — крупных холдинговых компаний, которые принадлежали семейным кланам. Они были абсолютно лояльны государственной власти и послушно вкладывались в нужные ей индустрии. Семейный характер предприятия упрощал коммуникацию (точнее, отношения принуждения) между государством и компанией — экономическим властям не нужно контролировать всех акционеров, достаточно подчинить себе патриарха семейства.  Похожий по структуре бизнес к началу 1960-х уже сложился и в Корее. В стране существовали относительно крупные компании с диверсифицированной структурой, сосредоточенные в основном в сферах производства потребительских товаров и строительства. Формироваться они начали еще при японцах.  К примеру, основатель Samsung Ли Бён Чхоль, родившийся в 1910 году, при японцах  занимался торговлей рисом и мукой, а в первые годы после освобождения Кореи занялся пивоварением и производством рисовой водки — но потерял почти все имущество во время Корейской войны. После нее Ли открыл текстильный цех, сахарный цех и страховую компанию. Первый бизнес оказался самым успешным —  к концу 1950-х его фабрики шили для многих корейских производителей одежды, а сам он стал одним из самых влиятельных капиталистов. Похожая история и у Hyundai — но о нем мы расскажем чуть позже.  При Ли Сын Мане такие крупные бизнесмены сами доминировали над политикой. Пак Чон Хи, напротив, подмял их под себя. Через 20 дней после переворота 1961 года патриархи чеболей были обвинены в коррупции и пособничестве предыдущему режиму и заключены под стражу. От них потребовали подписать соглашение следующего содержание: «Я готов пожертвовать всю свою собственность, как только она потребуется правительству для национального возрождения». Запугав бизнесменов и заручившись их лояльностью, Пак отпустил их. Генерал провозгласил целью своего режима развитие национальной экономики, главным критерием которого стала способность страны производить товары, востребованные на мировом рынке. Это довольно типичное целеполагание для тех, кто ориентировался на японскую модель модернизации экономики. Но в Корее выполнение этой задачи стало еще и оправданием для авторитарного режима, который отменил свободу слова и преследовал оппозицию.  Если предприниматели были готовы выполнять цели национального развития, то правительство оказывало им огромную поддержку, при этом позволяя богатеть. Если они саботировали цели — то могли нарваться на репрессии, а также общественное осуждение. Если бизнес старался, но не справлялся — его тоже ждала незавидная участь, например поглощение более успешными предприятиями.  Исследователи называют эту конфигурацию «альянсом развития» — частично кнутом, а частично пряником Паку удалось воплотить в жизнь ту самую солидарность всех элементов общества ради единой цели, о которой часто говорят политики во многих странах. Как работала господдержка чеболей Пак отобрал примерно 30 приоритетных чеболей и распределил между ними основные сферы экономики. Изначально в одной сфере действовало несколько компаний, даже если объемы рынка не требовали этого — государство намеренно сталкивало их лбами, чтобы выявить самых эффективных и стимулировать развитие через конкуренцию.  Правительство напрямую назначало корейским фирмам KPI по импорту, от исполнения которых зависела господдержка. Порой экспортно-ориентированное регулирование доходило до смешного — до 1980-х годов корейским компаниям было запрещено продавать цветные телевизоры на внутреннем рынке, чтобы 100% произведенной продукции шло на экспорт. Это было нужно для того, чтобы компании не могли получать высокую прибыль на непритязательном родном рынке, что могло бы свести их с курса на международную конкурентоспособность.  При этом государство само определяло ключевые для развития страны сферы экономики, которые получали львиную долю инвестиций. Эта система работала с помощью пятилетних планов. Первая пятилетка — с 1962 по 1966 год, была направлена на поддержку угольной индустрии и электроэнергии, а также трудоемкой легкой промышленности — в первую очередь текстильной и обувной. Во время второй пятилетки с 1967 по 1971 год, страна развивала тяжелую промышленность. Третья и четвертая пятилетка (1972-1976 и 1977-1981) концентрировали национальные усилия вокруг электроники, судостроения, машиностроения, нефтехимии и цветных металлов, а также ВПК.  Главной проблемой оказался дефицит финансовых ресурсов и ликвидности. Одним из первых важных решений хунты генерала Пака стала национализация банковского сектора и передача контроля над Центробанком в руки Минфина. Это позволило государству направлять потоки финансирования туда, куда нужно.  ЦБ Южной Кореи применял переучет векселей — практику, когда ЦБ предоставляет коммерческим банкам новые займы за их долговые бумаги. Это значит, что если банк давал в долг экспортеру, то мог получить от ЦБ почти такую же сумму денег, и вновь потратить их на финансирование компаний. Такая практика позволяла очень эффективно финансировать экспорт, но приводила к инфляции, которую, впрочем, правительству удавалось сдерживать в рамках 15-20% в год. Как пишет Джо Стадвелл, в 1960-х экспорт Кореи прирастал в среднем на 40% в год, а в 1970-х – более чем на 25% в год. Доля экспорта в ВВП страны выросла с 3,4% в 1960 г. до 35% в 1980-х. Лояльные компании-экспортеры получали займы по процентной ставке до -20% — то есть за кредит на 1000 вон, компания должна была вернуть 800. В то же время, государство помогало им привлекать иностранные инвестиции, предоставляя усиленные гарантии для внешних займов — вскоре Корея стала лидером по их аккумулированию. Не менее важно то, что дешевые кредиты получали перспективные промышленные проекты, которые только в будущем могли иметь успех в экспорте.  Помимо экспорта товаров, корейские чеболи продавали за рубеж и услуги — в первую очередь, строительные. Во время войны во Вьетнаме чеболи стали основными  подрядчиками армии США в строительстве и поставках многих ресурсов. Это позволило им привлечь валюту, которая затем была потрачена на развитие тяжелой и химической промышленностей во время второй и третьей пятилеток. Кстати, свои войска хунта также отправила во Вьетнам, и там их запомнили надолго.  Кроме того, в первой половине 1970-х годов из-за высоких цен на нефть на Ближнем Востоке начался строительный бум — и здесь корейские компании сыграли ключевую роль. В 1978 году на Ближнем Востоке работало около 70 корейских строительных компаний с примерно 170 000 рабочих. На строительство тогда приходилось 17% доходов 10 крупнейших чеболей. При этом самым большим стройподрядчиком был Hyundai, который именно в этот период смог привлечь средства для того, чтобы начать развивать автопром.  Кстати, корейские чеболи лидируют в строительной сфере и в XXI веке — так, Samsung построила небоскреб Бурдж Халифа в Дубае и одну из двух башен Petronas в Куала-Лумпуре. Второй по высоте небоскреб в столице Малайзии — Telekom Tower, построила компания Daewoo.  Лучше всего проследить стремительный рост корейской экономики и структурные трансформации ее предприятий можно на примере конкретного чеболя. Возьмем самый успешный и известный во всем мире — Hyundai.  Как генерал Пак вырастил Hyundai Патриарх Hyundai Чон Чжу-ён родился в 1915 году. В начале своего предпринимательского пути промышлял торговлей рисом. В 1940 году он открыл авторемонт, который во время американского правления обслуживал военную технику, а в 1946 году — небольшую строительную компанию Hyundai Engineering and Construction Corporation (HECC).  Благодаря хорошим связям с американцами HECC получила много контрактов от армии США во время Корейской войны и сильно выросла. По итогу она построила более половины всех объектов для американской армии в Корее. Чон также смог найти общий язык с политическим руководством страны и вошел в строительный картель «пяти застройщиков» при администрации президента Ли — его члены получали львиную долю госзаказов. В 1957 году Hyundai получил первый сверхкрупный проект — реконструкцию моста через реку Ханган. Генерал выбрал HECC в качестве ключевого чеболя в области строительства. Уже в 1961 году был принят закон, который фактически отрезал другие чеболи от госпроектов — возможность участия в тендерах на госзаказы стала определяться на основе продаж за предыдущий год.  HECC постоянно получал крупные инфраструктурные заказы. При этом нередко государство фактически обязывало компанию взяться за проект, который был ей невыгоден, чтобы стимулировать ее накапливать знания и учиться. Это происходило со многими чеболями, и большинство из них рано или поздно не справлялись с задачей и выбывали из игры. Но Чон оказался действительно талантливым бизнесменом — HECC удавалось справиться с любой задачей.  Компания смогла обойти все остальные чеболи, действовавшие в строительстве — уже во время второй пятилетки она получала 78% всех госконтрактов. В середине 1960-х корпорация начала строить и за рубежом. В 1965-1967 году она выиграла тендер на строительство шоссе Паттани–Наратхиват на юге Таиланда, предложив демпинговую цену — издержки компенсировала огромная поддержка со стороны корейского правительства. Проект получился не слишком удачным, и Чон потерял крупную сумму денег, но приобрел гораздо более ценный ресурс — репутацию. В 1968-1970 гг. HECC построило 428-километровое шоссе через всю Южную Корею — после успеха этого проекта Пак Чон Хи стал каждую неделю проводить приватные ужины с Чоном.  HECC стремилась к вертикальной интеграции, которая позволяла снизить конечную стоимость проектов. Компания создала «дочек» для производства шифера, цемента, бетона и других стройматериалов по минимально возможной цене. Также это позволяло фирме разнообразить экспертизу своих сотрудников и формировать технологическую базу для дальнейшей диверсификации бизнеса. В соответствии с логикой чеболя, руководителями дочек становились сыновья, зятья, братья, а также друзья Чона — но в 1970-х руководящие посты все чаще стали занимать профессионалы, которые пришли в компанию на низшую должность и сделали в ней карьеру.  В 1967 году правительство Пака предложило Чону попробовать силы в автопроме — под эту задачу была также создана новая компания Hyundai Motor Company. У чеболя не было ни капли опыта в производстве автомобилей, поэтому технологии и экспертизу пришлось собирать с миру по нитке, привлекая аутсайдеров других рынков и усиливая их экспертизу своим трудолюбием.  Первым Hyundai-проектом стала мелкоузловая сборка автомобилей для Ford, которая не требовала уникальной экспертизы. В 1973 году контракт был разорван — американцы потребовали у Чона предоставить им долю в предприятии, но тот наотрез отказался. За эти пять лет сотрудники Hyundai освоили фордовские технологии производства ряда комплектующих. Вскоре чеболь заключил партнерство с Mitsubishi, самым слабым на тот момент японским производителем автомобилей. Японцы по лицензии предоставили Huyndai технологии для выпуска трансмиссии, задней оси и двигателей. Для разработки собственного автомобиля Чон нанял бывшего руководителя прогоревшего британского автоконцерна British Leyland Джона Тернбулла.  В 1976 году предприятие представило свою первую модель — ультракомпактный Hyundai Pony, который продавался примерно за $2000. Первый завод был маломощным, а качество оставляло желать лучшего — как отмечает Джо Стадвелл, пластиковые детали лопались на жаре, а из-за низкой компетенции рабочих производственные линии работали лишь 20% от положенного времени. Машины сразу пошли на экспорт, но продавались с убытком и малыми партиями. После этого компания выпустила модели Pony II и Excel, но вплоть до начала 1980-х годов их продажи на мировом рынке шли из рук вон плохо — тем не менее, ровно настолько, чтобы проект не потерял одобрения генерала Пака. Убытки от автопрома компенсировали хорошие прибыли в других отраслях, а также господдержка.  Момент настоящего успеха Hyundai на международном рынке наступил лишь в 1986 году, когда компания вывела свою компактную модель Excel на американский рынок. Как мы писали в предыдущей статье, в это время власти США стремились защитить внутренний рынок от экспансии японских компаний, которые преуспели во многих сферах и нередко действовали бесчестно.  Hyundai начал экспансию в Америке вскоре после того, как тарифы на ввоз японских машин резко выросли, и спрос на них упал. Чеболь переманил из Toyota команду американских маркетологов, которые придумали позиционирование Excel — небольшая мини-машина для студентов, молодых семей и рабочего класса. Она стала самым дешевым автомобилем на американском рынке, и имела феноменальный успех — за первый год было продано около 720 000 единиц. При этом Hyundai Motor Company продолжала демпинговать цены и оставаться убыточной.  Закрепившись на американском рынке, Hyundai начал резать издержки, и вскоре перешел к полностью самостоятельному производству, которое обходилось без дорогостоящих иностранных менеджеров и лицензионных технологий. Первой такой машиной стала Hyundai Sonata, представленная в 1988 году.  Еще работая по заказу Ford, Hyundai начала свой путь в судостроении —  индустрии, в которой преуспела даже больше, чем в автопроме. На сегодняшний день корейская компания входит в топ-3 крупнейших производителей, хотя раньше была самой крупной в мире. В 1972 году фирма получила заказы на два танкера для сырой нефти дедвейтом 260 000 тонн от греческого магната Джорджа Ливаноса, когда только начала планировать свою первую верфь. По легенде, Чон пришел к Ливаносу с корейской купюрой, на которой был изображен древний корейский бронированный боевой корабль-черепаха XVI века. Основатель Hyundai попросил грека довериться ему на основании того, что корейцы первыми в мире спустили на воду броненосец. Ливанос рассказывал, что Чон очаровал его, и он решил довериться Hyundai, хотя у компании не было опыта в судостроении. На деле, скорее всего, корейцы предложили гораздо более выгодные условия, чем любая другая компания, и предприимчивый грек решил рискнуть. Два года спустя танкеры были построены и спущены на воду одновременно с торжественным открытием самой верфи — а Ливанос заказал у Hyundai еще семь судов. За 17 лет правления генерала Пак Чон Хи ВВП Кореи вырос в 24 раза, хотя даже на момент его смерти страна оставалась довольно бедной. Настоящее процветание Кореи началось во второй половине 1980-х, когда экономика избавилась от перегибов и некоторых детских болезней, а не первую роль стала выходить электроника. Последующие правительства сократили роль чеболей, либерализовали экономику и возвратили корейцам гражданские права. Тем не менее, именно Пак, жесткие дирижисты в его правительстве и патриотичные и предприимчивые патриархи чеболей первого поколения воплотили в жизнь это экономическое чудо.  Онлайн Патент – цифровая система №1 в рейтинге Роспатента. С 2013 года мы создаем уникальные LegalTech-решения для защиты и управления интеллектуальной собственностью. Зарегистрируйтесь в сервисе Онлайн-Патент и получите доступ к следующим услугам: Онлайн-регистрация программ, патентов на изобретение, товарных знаков, промышленного дизайна; Подача заявки на внесение в реестр отечественного ПО; Опции ускоренного оформления услуг; Бесплатный поиск по базам патентов, программ, товарных знаков; Мониторинги новых заявок по критериям; Онлайн-поддержку специалистов. Больше статей, аналитики от экспертов и полезной информации о интеллектуальной собственности в России и мире ищите в нашем Телеграм-канале. Получите скидку в 2000 рублей на первый заказ. Подробнее в закрепленном посте.