Agile строится на многих идеях (Кайзден, Lean, канбан и т.д). Но одним из наиболее важных аспектов является совокупность исследований человеческой мотивации. В этой статье я рассмотрел некоторые их этих идей и подчеркнул, что очень легко применять Agile, но упускать из виду эти мотивационные факторы. Я часто спрашиваю организации, почему они хотят внедрить Agile, и все ответы сводятся к желанию повысить производительность. Они могут говорить, что хотят снизить эксплуатационные расходы, ускорить выполнение проектов, сократить время выхода продукта на рынок или просто последовать примеру остальных компаний. Они не хотят остаться позади. По сути, все это о производительности. И действительно, название одного из ключевых трудов по Scrum звучит как «Искусство делать вдвое больше работы за половину времени» Джеффа Сазерленда (2014). В этой книге рассказывается об увеличении производительности на 400% (на обратной стороне книги указано «на 400-800%». Ожидания от этого весьма повышаются. Еще один вопрос, который я задаю организациям, заключается в том, почему они считают, что использование Agile повысит их производительность. Именно здесь разговор порой и заканчивается. Я видел, как многие компании относятся с большим энтузиазмом к азам Agile – ежедневным стендапам, спринтам, пользовательским историям и т.д. не отдавая себе отчета, почему выполнение этих действий приведет к значительному повышению производительности. Руководство по Scrum учит нас что делать, но не зачем это нужно. Одна из многих причин, по которой есть смысл использовать Agile, заключается в том, что он использует человеческую мотивацию и опирается на мотивационные теории, восходящие к 1940-м годам. Маслоу часто считают отцом-основателем этих теорий мотивации. Каждый из нас слышал о его пирамиде потребностей: Теория гласит, что люди сначала удовлетворяют свои потребности в выживании (физиологические – еда, вода, тепло, жилье). Только после этого они продолжают поднимать выше по пирамиде, где находятся чувство принадлежности к группе, уважение и полная реализация своего потенциала. Маслоу, трудившийся в 1940-х годах, предполагал, что большинство организаций мотивировали своих сотрудников, сосредоточившись только на двух нижних уровнях пирамиды, удовлетворяя их потребности в выживании и безопасности зарплатами, бонусами, медицинским обслуживанием, пенсиями и т.д. Он утверждал, что руководители могли бы лучше мотивировать своих сотрудников, если бы охватывали все уровни пирамиды. Итак, каким образом Agile удовлетворяет потребности верхних уровней пирамиды? Ответ кроется в концепции Agile-команд. Команды в Agile самоорганизуются и управляются автономно, то есть «решают внутри себя, кто что, когда и как делает» (Руководство по Scrum). Эта автономия несет в себе чувство принадлежности. Agile-команды являются кросс-функциональными. В Agile-команде могут легко уживаться дизайнеры, архитекторы, бизнес-аналитики, разработчики и тестировщики. Каждый член команды имеет решающее значение для создания чего-то ценного в каждом спринте. Таким образом, каждый член команды закрывает потребность в уважении, зная, что его навыки, творческий потенциал и динамизм играют решающую роль в успехе проекта. Сравните это с компаниями, в которых команды объединяются по функциям, то есть отдельно аналитики, тестировщики, программисты и т.д. В такой структуре разработчики могут создавать продукт, который на самом деле не понимают, а тестировщики могут писать тест-кейсы, не испытывая никакого чувства причастности к достижению цели. У Agile-команды есть общая цель и желание ее достигнуть. Члены команды могут гордиться тем, что работают вместе, создавая что-то ценное. Каждый член команды знает, что его навыки имеют решающее значение при создании ценности. Макгрегор, ученик Маслоу, развил теорию мотивации. Он предположил, что стили управления, как правило, соответствуют либо Теории X, либо Теории Y. Теория Х построена на гипотезе о том, что люди по своей примере ленивы и работают только для того, чтобы получать зарплату. По этой причине менеджеру приходится постоянно пинать членов своей команды, чтобы они не расслаблялись. Стратегии кнута и пряника часто используются для того, чтобы подтолкнуть сотрудников к достижению поставленных целей. Управление по Теории X базируется на контроле. Тогда как Теория Y построена на том, что сотрудники могут находить удовлетворение в своей работе и в том, что работа – естественная человеческая активность. Так по Теории Y менеджер должен создать структуру, в которой люди могут работать для достижения поставленных целей. Они доверяют своим сотрудникам и дают им возможность работать автономно. Учитывая все, что мы знаем об Agile, трудно привести его в соответствие с теорией X. Мы знаем, что Agile-команды работают автономно, они наделены полномочиями принимать важные решения о том, как выполнять работу. Мы знаем, что основные ценности Scrum – это целеустремленность, сосредоточенность, открытость, уважение и смелость. Мы знаем, что Scrum-мастера – это лидеры-слуги. Они не руководят проектами и не назначают элементы действий членам команды. Становится очевидно, что Agile больше согласуется с Теорией Y.     Теорию мотивации Пинка можно выразить в двух предложениях: «Большие поощрения приводят к меньшим результатам» и «настоящие мотиваторы – это автономия, мастерство и целеустремленность».      В своем выступлении на TED в 2009 году (https://www.ted.com/talks/dan_pink_the_puzzle_of_motivation#t-1099082) Пинк рассказывает о различных экспериментах, которые опровергают идею о том, что, если вы будете вознаграждать людей финансовыми мотиваторами, они станут работать лучше и быстрее. На самом деле эксперименты показали обратное: финансовые вознаграждения заставляют людей работать медленнее, потому что они подавляют креативность. (Есть только одно исключение, финансовое вознаграждение может работать для повторяющихся, механических задач, которые требуют мало размышлений или креативности.)     Его три фактора мотивации хорошо вписываются в структуру Agile. Автономность: Как было сказано выше, Scrum-команды автономны и уполномочены принимать важные решения о том, как делать свою работу. Мастерство: Scrum-команда многопрофильна и кросс-функциональна. Каждый ее член обладает навыками, которые имеют решающее значения для создания ценности в каждом спринте. Каждый член команды должен быть профессионалом или экспертом в своей области. Цель: Сазерленд говорит о великих командах как о «трансцендентных». Другими словами, у них есть цель достичь чего-то экстраординарного, что выходит за рамки их собственных горизонтов.     Другие исследователи (такие как Герцберг, Райан и Деци и Макклелланд) писали на аналогичные мотивационные темы.     Проблемы возникают, когда организации внедряют Agile и забывают о мотивации. На диаграмме ниже показан худший сценарий:     Некоторые называют эту модель Wagile, а другие Water-Scrum-Fall. Как бы мы это не называли, все упирается в контроль.     У нас есть уровень управления, который определяет объем, сроки и бюджет проектов на высшем уровне. Они делают это так, как делали всегда, а конкретно: генерируют процессы приоритезации и следуют им, создают кейсы ценности, проводят анализ рентабельности и так далее.     Объем, временные рамки и модели предоставления ресурсов передаются Agile-командам для продолжения работы. После завершения проектов руководство осуществляет мониторинг, контроль и, при необходимости, принимает корректирующие меры для обеспечения достижения целевых метрик и соблюдения дедлайнов.     Стили управления по Теории X, скорее всего, будут преобладать. В конце концов, руководство должно обеспечить соблюдение основных этапов. Руководство взяло на себя обязательства перед стейкхолдерами, акционерами и топ-менеджментом, и с него будут спрашивать.     Движущие силы внутри людей, как было сказано выше, иссякают, поскольку нужно уложиться в дедлайны, написать хороший код и протестировать его.     Похоже на Agile, но без сердца и души Agile. По иронии судьбы, чем больше руководство пытается управлять и контролировать, тем меньше вероятность того, что случится прирост в производительности.     У меня есть несколько советов для команд менеджеров, которые хотят, чтобы их организации практиковали Agile и могли воспользоваться преимуществами повышения производительности: Откажитесь от контроля: чем больше вы пытаетесь контролировать сотрудников, тем менее автономными становятся команды и тем меньше мотивации остаётся у их членов. Поставьте стратегические цели: Сазерленд в книге, о которой мы упоминали выше, говорит, что роль руководства заключается в постановке стратегических целей, а роль команды – в принятии решения о том, как этих целей достичь. Однако это должны быть именно цели, а не обязательства. Станьте лидером-слугой: предлагайте сотрудникам свою поддержку, советы, менторство и руководство. Вдохновляйте: объясняйте почему нужно делать работу, а не что нужно делать. Давайте командам решать проблемы самим, но не давайте им планы, которым нужно следовать. Устраните блоки: Одна из ролей Scrum-мастера заключается в устранении блокирующих факторов. Что было бы, если бы менеджеры оказывались рядом каждый раз, когда блокирующий фактор влияет на прогресс? Подумайте о том, насколько быстрее могли бы работать команды.  Я уверен, что Agile может повысить производительность, потому что он учитывает то, что мотивирует нас, движет нами и заставляет нас выкладываться на полную. Но нужно сделать все правильно. Нужно внедрить сердце и душу Agile, а не только основные методики. Статья переведена в преддверии старта курса Agile Project Manager. УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ О КУРСЕ Редактор