Два месяца назад, мы все, кто – то неожиданно, а кто – то ожидаемо оказались в новой ситуации. Удаленная работа, которая ранее была экзотикой и наградой для сотрудников, стала всеобщей нормой. Поговорим о том, какие новые вызовы поставила удаленная работа перед руководителями в сфере информационных технологий. Уже около 20 лет я занимаюсь управлением в сфере информационных технологий. За это время, примерно 50% людей, с которыми я работал, жили в другом регионе или офисе, и порой я ни разу ни встречался с коллегами лично. Это относится как к команде, так и к Заказчику. Поэтому понимание о результативной удаленной работе у меня было еще до того, как это стало нормой. При этом, все это время, вокруг удаленной работы наблюдалась весьма парадоксальная картина. На словах все были 100% за. За были сотрудники, которые хотели работать рядом с семьей и не тратить время на дорогу. За были руководители, которые хотели быть лицом к людям и дать больше свободы. Но удаленной работы все не было. Для этого всегда находилась масса причин: (Первое, что всегда было на языках и в умах. Можете расширить данный список.) Лидеры рынка, при разработке стратегии 2050 говорили «уже скоро все наши сотрудники будут работать с Гоа». Другие лидеры рынка разрабатывали и внедряли системы многофакторной идентификации. Индустриальные гиганты открывали офисы по всему миру, люди в которых работали удаленно друг относительно друга. Но на удаленную работу перейти как — то не получалось. На мой взгляд, успешная удаленная работа базируется на составляющих: Все перечисленные компоненты взаимосвязаны и не получится построить пилу, когда за счет одного фактора можно компенсировать все остальные. Это первый компонент, о котором все вспоминают. В этом направлении у нас уже давно все хорошо. Мощные сервера, дата – центры, скоростные сети, быстрый интернет. На мой взгляд, дорожку здесь всем протоптала индустрия развлечений. Для он лайн игр и просмотра фильмов нужен производительный интернет, и он появился. Чуть слабее дело обстоит с оборудованием рабочих мест. Зачастую сотрудникам выдают небольшие и старые ноутбуки, с которыми ни о какой эргономике речи идти ни может. Варианта здесь три – компании сами приобретают хорошие мониторы и клавиатуры и отвозят сотрудникам домой (обойдется менее 1% годового ФОТ), сотрудники сами приобретают оборудование (не все на это пойдут), мы получаем потерю производительности и вовлеченности сотрудников. В любом случае, вопрос с инфраструктурой, практически решен, препятствий удаленной работе не создает. Напомню, что у информационной безопасности 3 задачи – обеспечение сохранности и целостности информации, обеспечение защиты информации от НСД, обеспечение удобного доступа к информации. Про третью задачу, очень часто забывают. Особенно, при обеспечении удаленного доступа. Процедура прохождения доступа к данным и рабочим программам из дома становится сизифовым трудом. Постоянно возникают разные препятствия, начиная от того, что с частью программ можно работать только через удаленный рабочий стол, заканчивая тем, что подключаться можно только с конкретного оборудования. К чести информационной безопасности можно сказать, что, в момент перехода к 100% удаленной работы, она быстро перестроилась и сейчас удобство работы повышается. Так что и этот компонент, в конечном итоге побороли и сделали удобным. Хорошо выстроенные и регламентированные процессы являются обязательным условием получения результата, вне зависимости работаем мы удаленно, распределено или локально. Но особенно, их отсутствие начинает наносить ущерб при удаленной работе. В офисе, при отсутствии понимания, можно, словами через рот, спросить у коллеги, можно спросить у руководителя. В конце концов, проходящий мимо руководитель, заметит, что происходит что – то не то, сразу вмешается и поможет. При удаленной работе, надо, еще понять, что есть вопрос, сформулировать его, задать его в какой –то коммуникационный канал, дождаться пока у человека на той стороне будет время отнестись к этому вопросу и ответить на него, получить и правильно интерпретировать ответ. Все это время человек будет ничего ни делать, либо, еще не известно, что хуже, делать неправильно. Или делать ни правильно, ни задавая вопроса, потому что задать вопрос сложно. А неверный результат мы увидим только на выходе, тем самым потеряв время и деньги. При этом, к команде будут подключаться новые сотрудники, которые, ранее, в этой команде, вообще ни работали. У них, вообще нет понимания, как принято работать. Это целый отдельный пласт потенциальных проблем. До сих пор все эти документы разрабатывали на верхнем уровне, и в них можно было не найти ответа, на то, как действовать в конкретной ситуации, то сейчас настало время пересмотреть и переработать их. Руководителям еще только предстоит пересматривать и разрабатывать процессы для организации удаленной работы, так как по этому компоненту мы далеки от насыщения. Дефицит качественного управления, и ранее, был обозначен, как ключевая национальная проблема. Удаленная работа еще больше усиливает этот дефицит. Порой руководители предпочитают выполнять роли наблюдателей или почтальонов, но ни управлять процессом. Бывает, что руководители, при отсутствии управления, перекладывают ответственность на сотрудников. На данный момент мы имеем серьезный провал по двум составляющим результативной удаленной работы – организация процессов и качество управления. И этот провал надо, в ближайшее время исправлять, в этом и есть наша с вами основная задача. Написать регламенты не сложно, это нужно просто взять и сделать, не обязательно даже затевать дорогостоящие проекты и привлекать консультантов, можно сделать как получится и по ходу допилить. А вот для повышения качества управления необходимо поменять привычный подход, который до этого, давал какой – никакой результат. Самым сложным при удаленной работе оказалось то, что для того чтобы сотрудник качественно работал, им надо качественно управлять. При коллективной работе в офисе дефицит управления покрывался за счет получения информации от коллег и эпизодического личного контроля со стороны руководства. Низкая результативность отдельного сотрудника размазывалась на общий результат коллектива. Сейчас этого нет. Слегка перефразируя классику – люди делятся на 2 категории – одни не качественно управляют, а другие не результативно работают. Можно, конечно прибегнуть к проверенному средству «они работать вообще не хотят, наберем на рынке новых, сейчас безработица, за воротами два миллиарда безработных», которые и ранее часто звучали из уст лиц, занимавших руководящие должности. Только вот набор новых не устранит проблему дефицита управления, а только усугубит, так как мы заменим тех, кто что – то умел, на тех, которых надо научить. В условиях 100% удаленной работы, я вижу, как минимум, 3 инструмента успеха: И за все это, в первую очередь, отвечает руководитель. Для повышения результативности удаленной работы необходимо разработать и иметь регламенты и описания процедур на все возможные случаи жизни. Инструментов для этого множество – регламенты, операционные процедуры, EPC, SWIM – line, RAM, RACI, организационные диаграммы, контрольные списки, чек — листы. Не случайно, при перечислении инструментов, я сделал упор на визуальные форматы по следующим причинам – визуальные форматы более удобны для восприятия и не требуют больших трудозатрат на разработку, в визуальном формате проще выявить не состыковки и коллизии, больше вероятность, что человек отнесется к графической схеме, чем в 10 страницам текста. Все это должно быть оформлено на корпоративном портале или в удобной базе знаний, с удаленным доступом и возможностью задавать вопросы. Именно система, которая покрывает все направления деятельности подразделения и задает стандарты работы, а не 2 – 3 итоговых KPI, как инструменты наказания за не корректный результат. Сбалансированная система показателей рассказывает, как правильно надо работать и позволяет не допустить не корректного результата. Речь идет о управлении в стиле административного менеджмента, и традиций Тейлора, когда руководитель организует работу таким образом, что сотрудник точно знает, что и как ему нужно сделать и физически не может сделать работу ни правильно. При этом, за результат работы сотрудника, в первую очередь отвечает руководитель. Для этого руководитель должен быть профессионалом не только в предметной области и коммуникациях, но и в управлении, в широком смысле этого слова. В условиях 100% удаленной работы руководителям, особенно в сфере ИТ, в первую очередь, необходимо становиться профессиональными руководителями в традиционном понимании этого слова, проще говоря: Финальный пункт моего списка, покажется особенно трудным для сторонников стиля борьбы «одноминутный менеджер против стаи обезьян», которые считают, что в команду нужно набирать только сотрудников, которыми не надо управлять, вдохновлять их лозунгами в стиле «ну ты же комсомолец и лучше меня знаешь, как делать» и потом обвинять в том, что они не достигли результата, потому что вы ими не управляли. Такой подход надо оставить в прошлом, так как основная задача руководителя – результативно управлять. Именно за результативное управление руководителю платят заработную плату. 1. Новые вызовы для руководителей в условиях удаленной работы. Часть 2. Руководитель проектов