За свою карьеру я провел множество собеседований с тимлидами. Когда кандидаты рассказывают о своем переходе из программиста в менеджеры, многие из них упоминают одни и те же сложности, причем такие, с которыми вряд ли сталкиваются специалисты из нетехнических сфер. Самая главная неожиданность в том, насколько резко происходит этот переход, и насколько сильно самому человеку приходится поменяться в процессе. Проведя большую часть карьеры за клавиатурой, полностью погрузившись в технические вопросы, новоиспеченный тимлид внезапно оказывается в ситуации, когда на первое место выходят его софт скиллы. Может случиться и так, что до этого момента у него не было ни возможности, ни мотивации получить эти навыки на собственном опыте. Именно этот фундаментальный сдвиг приоритетов, оставляющий позади собственно программирование, может сделать переход пугающим. Я много размышлял на эту тему и вывел несколько принципов, которых советую придерживаться начинающим ИТ-руководителям и тем, кто хочет ими стать. Часть моих тезисов вдохновлена книгой “90 THINGS YOU NEED TO KNOW IF YOU WANT TO become the CTO”, изданная CTO Academy.  Хороший технарь развивается всю жизнь: учит новые языки, пробует другие фреймворки, ищет новые способы решить старую проблему. Когда вы переходите на новую должность, этот процесс приостанавливается. Вы загружены; все интересные технические задачи отданы вашим подчиненным; у вас просто другой уровень ответственности, который мешает отвлекаться на самого себя. Хорошо, если в вашей компании принято давать тимлидам время на самостоятельную техническую работу, где тимлид выступает в роли играющего тренера. Но что, если у вас в организации подход совсем не такой? Об одном из решений постоянно рассказывают Баффет и Гейтс, которые с невероятной скоростью поглощают литературу на любые темы. Любые — потому что они хотят видеть дальше своего информационного пузыря. Будучи техлидом, вы должны понимать, какие угрозы и возможности маячат на горизонте, и как они могут повлиять на бизнес.  Как выиграть время на чтение и саморазвитие? Научиться грамотно делегировать. И здесь мы сталкиваемся со второй проблемой неопытного руководителя. Инженер внутри вас все еще хочет вникнуть в каждую деталь проекта. Эта привычка вырабатывалась в вас годами, а потому нет ничего удивительного в том, что передача задач идет через боль и сопротивление. Но без умения делегировать вы сильно себя ограничиваете. Вы не можете сосредоточиться на задачах, соответствующих вашей роли, и тратите огромное количество энергии на более прикладные вещи.  Здесь можно выделить 2 подхода:  Вы делегируете исполнение. В этом случае нужно ставить четкое ТЗ вашему подчиненному, но и ответсвенность за результат будет полностью на вас. Например: “Андрей, команде безопасности требуется решение по анализу логов на предмет чувствительной информации, пожалуйста, договорись с ними о встрече, чтобы выяснить детали. Важно узнать, как они планируют добавлять паттерны поиска, есть или у них уже в наличии список проверок, которые они хотели бы добавить в сервис. Также выясни, какие нефункциоанальные требования по алертингу они ожидают, особенно обрати внимание на скорость срабатывания алертинга”.  Такой способ подходит для делегирования новичкам, которым действительно нужен контроль.  Вы делегируете ответственность за решение задачи. Этот способ подходит для сотрудника, которому вы доверяете и уверены, что он сам разберется, как подойти к вопросу. Главное — оговорить сроки. Пример: “Андрей, команде безопасности требуется решение по анализу логов на предмет чувствительной информации, пожалуйста, выясни, что им именно требуется и предложи решение. Давай согласуем архитектуру к 1-ому числу и возьмем в работу, если не будет других вопросов”. Здесь важно осознать не самую приятную истину: скорее всего задачи, которые вы так не любите делегировать, прекрасно могут быть сделаны кем-то другим и без вашего участия. Но для того, чтобы это работало, нужно научиться доверять людям.  Доверие и автономия — важные факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников, их производительность и сплоченность. Важно запретить себе быть надзирателем, контролирующим каждый шаг команды и диктующим им, что делать в тот или иной момент.  Исследователи из Корнельского университета изучили 320 малых предприятий, в половине из которых сотрудники получили высокую автономию, а в другой половине — жестко управлялись сверху вниз. Предприятия, которые давали людям быть более самостоятельными, росли в 4 раза быстрее, чем фирмы, ориентированные на контроль. Когда сотрудники чувствуют меньше давления, они начинают работать более эффективно: Повышается удовлетворенность работой, вовлеченность и мотивация; Уменьшается отток сотрудников, развивается культура доверия; Растет производительность команды, а у ее членов появляется шанс развивать свои лидерские навыки. Кто из членов команды может обеспечить соответствие стандартам, которые вам нужны? У кого из коллег достаточно любознательности и рассудительности, чтобы справиться с ключевыми задачами? Кто улавливает более широкую стратегическую картину и понимает, как в нее вписывается его работа? Если на все вопросы вам хочется угрюмо ответить “никто”, то у вас большие проблемы с доверием, а значит, и с делегированием. Так что сделайте еще одну попытку: подумайте, какие сильные стороны есть у ваших подчиненных, и дайте им хотя бы небольшой аванс доверия. На поведение и производительность коллег иногда могут влиять внешние факторы, и за некачественной работой обычно стоит вовсе не саботаж, а обычные личные обстоятельства и чувства. Чтобы научиться этим управлять, вам понадобится эмоциональный интеллект, или, как минимум, умение слушать людей и анализировать причины их поведения. Изучайте, как выявлять первые признаки выгорания, обращайте на них внимание и будьте открыты к общению. А лучше сделайте так, чтобы люди, которые хотят рассказать о своей проблеме, не чувствовали для себя каких-то рисков. Помните, что никто не идеален, у каждого из нас бывают моменты рассеянности, и потому так важно, чтобы эмпатия лежала в основе вашего лидерского подхода. Старайтесь, чтобы ежедневные стендапы были смесью личного и профессионального общения — например, спрашивайте не только о том, каких ключевых показателей эффективности коллеги надеются достичь в этом месяце, но и о том, как у них дела и что у них происходит в жизни. Людям важно чувствовать себя интересными и ценными, быть значимой частью команды. Признание руководителя помогает им эффективно работать даже в трудные времена. Чем выше ваша роль, тем больше необходимость кого-то убеждать, договариваться, отстаивать свои интересы и не забывать о дипломатии. Рекрутеры, подчиненные, ваш босс, руководители других отделов, ваши внутренние заказчики… Это лишь часть людей, с которыми вам нужно будет постоянно вести переговоры. От того, как хорошо у вас будет это получаться, будут зависеть результаты команды и то, как высоко вас будут ценить в компании.  Это не значит, что ради хороших отношений нужно постоянно идти на компромиссы. Речь скорее о том, что времени на совершенствование переговорного скилла у вас не будет, так что постарайтесь готовиться заранее. Есть несколько хороших книг по теме:  Полезная практика перед встречей выписывать или мысленно проговаривать, с каким результатом вы хотите с нее выйти и прописать свои аргументы, желательно в нескольких сценариях. Найм является одним из самых сложных и важных аспектов роли тимлида, особенно потому, что с каждым годом борьба за лучшие IT-умы только ужесточается.  Четко определите, кого вы ищете, не только с какими хард скиллами и бэкграундом вам нужен сотрудник, но и с какими ценностями. Если ваша командная культура уже сформирована, то распознать, подойдет ли вам кандидат, относительно легко. Но если вы набираете инженеров на ранней стадии развития команды, когда культурная ДНК только начинает проявляться, вам нужно детально сформулировать, кто вам нужен. При этом важно помнить: узкие стратегии найма ведут к узким командам, и эмпирические данные показывают, что это плохо влияет на восприятие рынка, инновации и прибыльность. Помните об этих основных правилах, пытаясь создать высокоэффективную команду: Нанимайте более подходящего специалиста, даже если он стоит дороже.  Не нанимайте, если сомневаетесь: либо выясните все детали того, что вызывает у вас сомненияв кандидате, либо переходите к следующему; Поощряйте разнообразие, не нанимая людей одного типа.  Как говорил Уинстон Черчилль, успех — это переход от неудачи к неудаче без потери энтузиазма. Я уверен, что неудача — это предпосылка к изобретению, а бизнес не может разработать прорывной продукт или процесс, если он не желает поощрять риск и учиться на собственных ошибках. На собеседованиях я часто прошу соискателей описать идеального руководителя, и очень многие описывают человека, умеющего прощать ошибки, способного взять удар на себя. Развивайте в себе толерантность к чужим косякам и здоровое отношение к риску. Лидеры, руководствующиеся таким подходом, помогают людям преодолеть страх перед неудачей. Благодаря этому люди начинают смотреть за рамки привычных решений, так что это способ не только заслужить доверие, но и создать настоящую культуру инноваций. Это не означает, что следует терпеть повторяющиеся ошибки, которых можно было бы избежать. Но проницательные менеджеры отмечают ежедневный прогресс, беспристрастно фиксируют успехи и неудачи с открытым любопытством. Они выносят из них урок и более эффективно планируют дальнейшие шаги. Лидеры-новаторы, такие как Томас Эдисон, Чарльз Кеттеринг из General Motors, Уотсоны из IBM и Уильям Макнайт из 3M, были известны тем, что много общались с сотрудниками — не сомневаясь, не критикуя, а на равных участвуя в оживленных дискуссиях. Исследования креативности на рабочем месте показывают, что для создания инновационной среды важен не только уровень автономии, но и искренний интерес лидеров к своим сотрудникам. «Эдисон сделал работу интересной», — сказал механик и чертежник, проработавший на изобретателя полвека. «Я чувствовал, что мы вместе делаем одно дело. Я был не просто рабочим». Покажите людям, что их мнение вам интересно, и новые идеи не заставят себя ждать. Дорога ну пути к успеху чаще всего довольно утомительна. Вот почему так важно обращать внимание даже на небольшие победы. Со временем именно из них складываются действительно значимые достижения.  Так что любой маленький прогресс каждого отдельного сотрудника важно замечать и поощрять, даже если он кажется вам чем-то совсем обыденным. Боритесь с привычкой обесценивать маленькие шаги — этого нельзя делать даже с самим собой, и тем более с собственной командой. Начинающим тимлидам приходится тратить большое количество времени на нетехнические задачи, и в процессе вашего карьерного продвижения это время будет только увеличиваться. Мир становится более непредсказуемым, компании стараются быть все более гибкими и проворными, так что роль тимлидов важна как никогда. Если вы только что стали руководителем или хотели бы им стать в будущем, не забывайте: теперь важно, чтобы постоянно росли, обучались и чувствовали поддержку не только вы, но и ваша команда.   Team Lead