В этой статье я рассмотрю несколько стратегий, которые помогают бизнесу развиваться и которые можно применить на практике. Возможно, некоторые подходы будут для вас очевидными, тем не менее основная ценность статьи заключается в комбинации нескольких методов для формирования эффективной стратегии.  Несмотря на то что данная статья основывается именно на опыте разработки ИТ-продуктов, я часто встречаю бизнесы из офлайна, которые уже развиваются, но еще не осознают в полной мере, что занимаются развитием своего продукта. Поэтому в тексте я привожу примеры, которые не всегда относятся к ИТ-продуктам. На мой взгляд, это может быть полезно для разных типов бизнеса. Эффективная стратегия определяет цели, связанные с ростом бизнеса, позволяет проанализировать показатели бизнеса и выявить те, что помогут достичь поставленных целей, повысить эффективность деятельности, оптимизировать бизнес-процессы, сократить риски, удержать клиентов, развить конкурентные преимущества и увеличить прибыльность. В конечном счете, стратегия определяет набор целей для бизнеса и приоритизирует их выполнение. Несколько примеров критерий для приоритизации целей: Влияние относительно оценки рынка или на основе конкретного анализа Функциональность для целевой аудитории и пользовательский опыт  Скорость развития и адаптация относительно трендов рынка В данной статье, я умышленно не затрагиваю часть относящуюся к бизнес процессам, так как это достаточно большой блок. Тем не менее управление процессами внутри бизнеса является не менее важным аспектом развития бизнеса и его предсказуемости. Оценка рынка. В первую очередь нужно понять, где находится бизнес на текущем рынке или куда его стоит направить. Оценить рынок можно с помощью верхнеуровневых показателей: PAM (Potential Addressable Market). Это весь объем рынка с учетом того, как он изменится за интересующее компанию время. Показатель помогает понять, как меняется рынок, и оценить перспективы продукта. PAM включает тех людей, которые сейчас не включены в целевой рынок, но которые могут оказаться в нем в будущем. TAM (Total Addressable Market, или Total Available Market) — этот показатель включает всех потенциальных клиентов, в том числе тех, кто уже покупает у конкурентов или даже не покупает товары-аналоги. Показатель демонстрирует перспективы продукта, если он сможет занять весь рынок.  SAM (Serviceable Available Market) — доступный объем рынка, доля TAM. SAM показывает, сколько денег уже тратится на решения, похожие на то, что выпускает компания. SAM не учитывает тех, кто мог бы купить продукт, но не покупает его по разным причинам.  SOM (Serviceable and Obtainable Market, или Share of Market) — реально достижимый объем рынка, доля SAM. Это объем продаж, который компания может получить с помощью доступных ей инструментов. SOM исключает клиентов, которые потенциально есть на рынке, но до которых компания не сможет достучаться. Показатель учитывает конкуренцию, конверсию продаж в компании и другие факторы. Основная задача этого упражнения состоит в том, чтобы всегда иметь представление о потенциале и держать направление развития. Это также означает, что в идеале нужно проводить оценку через итерации и отслеживать, какие направления и предпринимаемые действия влияют на оценку. Категоризация конкурентов и предложений по рынку. С помощью конкурентного анализа можно понять, как выглядит компания и ее продукт на фоне конкурентов в настоящий момент, выявить слабые и сильные стороны, сходства и различия, определить уникальные функции, которые позволят бизнесу развиваться. Конкуренты могут быть:  прямые — они выпускают такой же продукт или близкий к продукту компании; косвенные — они предлагают другой продукт, который может удовлетворить потребность потребителя.  Распространенное заблуждение - у бизнеса или его продуктов нет конкурентов. Задумайтесь о том, как клиенты вашего бизнеса могли бы решить свою проблему альтернативным способом, пусть даже далеко не самым удобным.  Если прямых конкурентов у компании или продукта немного, то стоит задуматься о рынке и его потенциале, а также о том, как создать позиционирование для расширения своего сегмента. Оценивать конкурентов можно по критериям: положение на рынке, клиентский сервис, уникальное предложение, функционал или ассортимент, ценообразование, преимущества, локации и так далее.  Можно использовать подход SWOT анализа, который поможет сформулировать план действий.  Определение целевой аудитории. Важно правильно определить категорию целевой аудитории, для которой формируется предложение. Для этого можно использовать методы: 5Why's (предполагает поиск ответов на вопросы, что продаем, кто купит, почему купит, когда купит, где купит); от обратного (точка отсчета — конечный результат; при таком подходе может получиться несколько категорий ЦА); от продукта (особенно если он обладает уникальным характеристиками); от рынка (то есть от положения на рынке и действий конкурентов).  Определяя целевую аудиторию продукта, важно разделить ее на потребителей и покупателей — первичную и вторичную целевую аудиторию, а также классифицировать по сегментам b2b (business-to-business), b2c (business to consumer), b2b2c (business to business to consumer). Типовые сегменты могут помочь взглянуть на бизнес в целом и определить потенциал новых направлений. Для наглядности приведу пример того, как может расшириться бизнес. Интернет-магазин выбрал нишу по продаже дизайнерских стульев. Он начинает с b2c, четко понимая свою целевую аудиторию и каналы продвижения. Периодически в интернет-магазин приходят рестораны, чтобы заказать стулья, — так появляется b2b. Компания накапливает определенный резерв средств, который позволяет ей выйти на производителей напрямую, увеличив маржинальность. Налаживаются отношения с производителем, и бизнес может запускать дистрибуцию — появляется b2b2c. Определение продукта. Необходимо провести углубленный анализ спроса рынка, чтобы понять, насколько точно адресуются текущие предложения на рынке и эффективно закрываются потребности целевой аудитории. Не стоит игнорировать первичные данные, полученные из интервью с потребителями (customer discovery & customer development). Опыт потребителя меняется с течением времени как за счет вашего продукта, так и за счет продуктов конкурентов. Поэтому исследования через интервью нужно проводить постоянно. Также приветствуется анализ с помощью метрик использования продукта, чтобы дополнить картину.  Бывает, что бизнес промахивается с определением продукта для своей целевой аудитории или недооценивает потенциальные возможности, основываясь на изначальном анализе. Это может происходить не только со стартапами, но и с компаниями на стадии зрелости при запуске новых направлений. Хорошая идентификация проблемы — низкий показатель возврата клиентов продукта. Снижение затрат на привлечение влечет за собой снижение прибыльности экспоненциально. Порядок оценки прибыльности для большой компании сильно отличается от оценки для маленькой (стартапа), что открывает окно возможностей. Это называют дилеммой инноватора, когда большой компании гораздо сложнее запускать новые направления, нежели стартапу. Небольшая амбициозная компания способна более точно и эффективно адресовать проблему потребителя. В то время как в большой компании точечный подход в понимании проблем целевой аудитории будет опускаться за счет низкого ROI (возврата инвестиций) в рамках ее масштаба. Факторы влияния в высококонкурентной среде: Стоимость. Под стоимостью можно также понимать демпинг как рычаг борьбы за клиента. Демпинг работает только в случае длинного LTV (lifetime value — жизненный цикл клиента), то есть когда в предложении есть существенные триггеры удержания с минимальной себестоимостью. Таким образом демпинг превращается в стоимость привлечения клиента (CAC, customer acquisition cost), но юнит-экономика должна сходиться. Себестоимость предложения не должна превышать LTV. Из этого следует, что акцент будет смещен на постоянную оптимизацию, а не на развитие. Этим сложно управлять, и с этим сложно конкурировать. Оптимизация себестоимости должна, наоборот, давать прирост в маржинальности, чтобы было больше маневров для тщательного исследования следующих итераций развития. Пользовательский опыт — значительно повышает лояльность потребителей и влияет на удержание. Еще сильнее влияет на удержание то, как быстро предложение для клиентов позволяет достигать ценность путем решения проблемы. Сюда же относится и уровень (качество) поддержки, если возникают сложности. Не исключается и уровень «отказоустойчивости», то есть насколько гарантированно потребитель может получить услугу и какие риски возникнут, если он ее не получит. Функциональность — рост мультизадачности в предложении для потребителей и управление. Значительно усложняет масштабирование и неминуемо приводит к нарушению гарантий предоставления сервиса или качества услуги. Возможно, наиболее эффективным решением будет полагаться на партнерские предложения, расширяя функционал за счет делегирования и сохраняя при этом фокус и скорость развития на своем рынке. Либо, если компания достаточно большая, возможно выделение функциональности в отдельный продукт со своей аудиторией, но при этом изначальный продукт будет клиентом.  В гонке конкуренции в одном сегменте большинство аналогов обычно конкурируют в стоимости и функциональности. Это называется красным океаном, который неизбежно будет истощать ресурсы. Но при должном анализе можно оценить, есть ли возможность предложить потребителям альтернативное решение, тем самым высвободить емкость рынка и сфокусироваться на новом предложении или рыночной нише, чтобы избегать прямых столкновений с большим количеством конкурентов. В качестве примера можно привести компанию GoPro. Она производит экшен-камеры и занимает лидирующую позицию на своем рынке, но при этом участвует на рынке инструментов создания контента. Отлично определенный сегмент помогает компании работать над стратегией продвижения через сообщество. Есть сам продукт — камера с достаточно продвинутой функциональностью, но простая в использовании. Помимо этого, компания предлагает широкий набор аксессуаров для съемки. Создана экосистема, которая позволяет хранить контент и вести прямую трансляцию, а также редактировать видео для быстрой компоновки отснятого материала и его дальнейшего распространения. Таким образом, мы видим, что GoPro играет в своей нише (части большего рынка), отлично понимает свою целевую аудиторию, отстраивается от конкурентов через компоновку функциональности, эффективно использует тренды и адаптируется через развитие экосистемы, что также адресует дальнейшее продвижение через созданный контент в сообществе.  Для верхнеуровневого анализа ценности продукта подходит модель Кано. С ее помощью можно классифицировать функции продуктов на основании их ценности для целевой аудитории. Это позволит разработчикам сосредоточиться на оптимизации наиболее существенных функций продукта, не тратя ресурсы на создание и поддержание необязательных свойств, а высвобождая ресурсы. Если определить по модели Кано текущих конкурентов, станет понятно, кому следует адресовать стратегию Приведу упрощенный пример для понимания метода. Автомобиль имеет базовые характеристики (функционал): место водителя, колеса, руль и так далее. В основе базовых характеристик лежит предложение возможности передвижения из точки А в точку Б. К перфоманс-характеристикам можно отнести потребление топлива, стоимость обслуживания, скорость разгона и так далее. Тут в основе характеристик лежит удовлетворенность тем, как происходит передвижение из точки А в точку Б.  Среди характеристик восхищения могут появляться такие компоненты, как панорамная крыша, камеры по кругу для автоматизации парковки, красивые диски с шинами на низком профиле и так далее. Основа такого рода характеристик заключается в том, чтобы сформировать эмоциональную привязанность к продукту. На основе этого примера мы можем видеть, как велико разнообразие предложений продукта на рынке и что каждый производитель создает свои версии, чтобы адресовать их определенному сегменту рынка.  Стоит отметить, что характеристики с течением времени не являются константой, но постоянный анализ позволяет вовремя найти нишу для роста и обходить конкурентов.  Формируя свою стратегию через модель Кано, можно адресовать ценообразование, приоритизировать развитие функциональности и сформировать маркетинг-коммуникацию по продукту.   За стратегией продвижения стартапов и новых продуктов, за тем, как развивается бизнес, помогают следить метрики. По ним можно определить, насколько успешно проект привлекает клиентов — от его попадания на сайт до совершения покупки — и степень удовлетворенности от приобретенного продукта.  Фреймворк AARRR используют для получения первой прибыли, выявления этапов воронки, требующих оптимизации, и масштабирования бизнес-процессов. Фреймворк AARRR подходит и стартапам, и стабильным компаниям. Я вывел свою версию “пиратской метрики". Оригинальный подход — это AARRR и этапы, которые стоят за ним: привлечение (Acquisition) активация (Activation) удержание (Retention) рекомендация (Referral) доход (Revenue) Я на практике, в рамках своей адаптации фреймворка, сопоставлял этапы типового пути клиента, начиная с "поиска решения" и заканчивая "радостью облегчения". В связи с этим порядок этапов изменен относительно общепринятого и больше привязан к фактической воронке продаж и развития клиента в продукте. На мой взгляд, практический разбор AARRR заслуживает отдельной статьи, поэтому ниже я приведу только основы этапов и то, что в них входит.  Этап привлечения (awareness/acquisition). Фактически это этап, на котором формируется маркетинговая стратегия по привлечению трафика. В своей практике я добавляю стадию “осознания” (awareness) как отдельный блок проработки, адресующий понимание проблем потенциального потребителя. На этом этапе важную роль играет контент, который подчеркивает решаемые проблемы. Существуют также материалы, подтверждающие решение. Одним из ключевых драйверов служат успешные клиентские кейсы и документация продукта (если это применимо), визуализирующие предлагаемое решение. Приведу несколько метрик на этом этапе для примера: количество органического трафика, степень вовлеченности в контент, стоимость привлечения, упоминания и репосты. Этап активации (activation). Когда потенциальный потребитель достигает высокой степени вовлеченности на предыдущем этапе, происходит регистрация. Идеальный случай — когда клиент может получить доступ и попробовать продукт самостоятельно, в то время как продукт уже будет подстроен под клиента и будет иметь предустановленные параметры. Основная задача — максимально снизить порог входа и сократить время до первого успешного взаимодействия. Если потенциальный клиент сталкивается с проблемой в процессе первого знакомства с продуктом, наиболее вероятно, что он пойдет искать альтернативы.  Приведу несколько метрик на этом этапе для примера: конверсия первого шага, воронка онбординга, время с момента регистрации до первого целевого действия. Этап удержания и роста выручки (retention/revenue). С момента регистрации клиент будет оценивать, как быстро предлагаемый продукт может предоставить решение его проблемы. Поэтому крайне важно сопровождать пользовательский опыт метрикой, относительно которой клиент может подтвердить масштабируемость решения. Альтернативно можно сфокусироваться на положительном подкреплении. Такой подход очень сильно влияет на удержание клиента и последующее масштабирование. Сфокусируйте развитие клиента в рамках одного решения до момента достижения минимального порога по выручке — это подтвердит ценность продукта для клиента и готовность к дальнейшему развитию через кросс-продажи.  Приведу несколько метрик на этом этапе для примера: количество активных клиентов, количество платящих клиентов, средний чек, прирост/отток клиентов, время достижения минимального целевого порога в использовании. Этап рекомендации (referral). Счастливый клиент готов делиться обратной связью. Не стоит это игнорировать, так как это послужит основой для прокачки первого этапа с привлечением новых пользователей за счет опыта текущих и даст еще больше преимуществ в продвижении на конкурентном рынке.  Приведу несколько метрик на этом этапе для примера: степень удовлетворенности (NPS, CSAT), обращения в поддержку, запрос функциональности. Основа данной стратегии заключается в том, чтобы продукт мог продавать себя сам за счет четко сформулированной проблемы, которую он решает. Особое внимание отдается достижению “вау-эффекта” клиента относительно простоты достижения цели. Позитивное подкрепление в продукте будет влиять на удержание и развитие. В то же время обратная связь от клиентов влияет на последующее масштабирование в привлечении клиентов.  В основе данного подхода лежит фреймворк Product Market Fit. Суть модели заключается в постоянном анализе и развитии продукта компании относительно потребностей целевой аудитории. Умное масштабирование заключается в оценке подхода “бережливости” при разработке продукта с целью сохранения фокуса и сформированного последовательного видения продукта и стратегии компании.  В соответствии с моделью, проводится исследование и оценка емкости рынка для предоставления продукта с определенным функционалом. Эта модель объясняет только ситуацию в моменте, но не учитывает предложение по масштабированию, чтобы продукт на рынке оставался успешным с течением времени. Адаптация продукта на рынке проходит несколько основных фаз и сталкивается с различными типами клиентов: инноваторы (Innovators) — продукт находится в альфа- или ранней бета-версии. Идет активное тестирование с первыми клиентами, которые склонны к тому, чтобы пробовать новое и активно давать обратную связь; ранние адепты (Early Adopters) — продукт выходит на стадию открытой беты, и начинается активное привлечение целевой аудитории; раннее большинство (Early Majority) — продукт попал в целевую аудиторию и начал масштабироваться волной пользователей. Активно используется реферальная часть. Профиль клиента имеет характеристику “пробовать новое”; позднее большинство (Later Majority) — продукт переходит в зрелую фазу, количество новых пользователей снижается, приходят более консервативные и требовательные клиенты; отстающие и консерваторы (Laggards) — продукт захватил значительную часть своего сегмента рынка, и это становится сигналом на консервативных клиентов. В идеальном сценарии будет стандартная кривая адаптации вашего продукта на рынке. Конечно, каждая компания пытается стать монополистом и занять 100% рынка, но существует конкуренция, и вам нужно грамотно выстраивать свою стратегию. Подчеркну еще раз: вышеописанная ситуация является статическим прогнозом, но в достаточной мере подходит для определения направления и ожиданий. В действительности ваши следующие крупные шаги (релизы) в идеале должны были бы выглядеть так: Здесь каждая следующая итерация положит начало продолжающейся тенденции к раннему достижению большинства, в то время как конечный цикл будет поддерживать отстающих. Но это все еще не касается реальной стратегии, в соответствии с которой вы будете помещены в условный магический квадрант. Чтобы определить стратегию, полезно знать свои PAM, TAM, SAM, потому что сочетание вашего ключевого предложения и целевого клиента станет ключом к следующему росту, особенно с точки зрения позиционирования на конкурентном рынке. В настоящее время, как правило, существует два типа компаний: сосредоточенных на области знаний, сосредоточенных на экосистеме. Невероятно трудно делать и то и другое. Причина в том, что фокус ценностного предложения начнет размываться и стоимость поддержания продукта будет экспоненциально увеличиваться. Появляется постоянный запрос ресурсов, снижается скорость развития, повышается давление конкурентов. Приведу простой пример, чтобы объяснить:  Вертикальное масштабирование — вы развиваете свой опыт в рамках одного сегмента рынка, предлагая более комплексное решение с множеством преимуществ. Горизонтальное масштабирование — у вас есть прочная основа для одного предложения, и вы предлагаете его на разных рынках для различных сегментов с минимальной адаптацией основы. Но, чем дольше вы будете двигаться в том или ином направлении, тем сложнее будет его изменить, так как квадратный разрыв будет увеличиваться. В противном случае непоследовательность начнет больно по вам бить. Даже ваша команда начнет теряться. Важно держать под контролем разрыв между вертикальным и горизонтальным ростом. Это позволит сохранять адаптивность относительно трендов и иметь возможность превосходить конкурентов. В истории было много примеров того, как компании размывали свой фокус между горизонтальным и вертикальным масштабированием и это приводило к критическим ситуациям. Одним из известных примеров является возвращение Стива Джобса в Apple в тот момент, когда компания была на грани банкротства. Он значительно сократил портфолио продуктов компании, чтобы снизить потребление ресурсов, и сосредоточил компанию в рамках четкого видения. Как резюме к данной статье хочу отметить, что ориентированность на клиента является важным фактором для роста продукта. В свою очередь, потребитель всегда сравнивает предложения на рынке по базовым категориям: стоимость решения, где должен быть баланс; пользовательский опыт и удобство использования; функциональность, способная адресовать запрос потребителя. При этом далеко не всегда стоимость решения будет являться главным фактором: клиенты готовы платить больше, особенно если пользовательский опыт выстроен с учетом понимания запроса клиента.  Выбранные примеры методов для построения стратегий показывают хорошие результаты в моем собственном опыте. Каждый из методов адресован своему критерию, по которому делает выбор целевой потребитель, но максимальную пользу можно получить при применении совмещенных подходов.  Проанализировав собственный продукт по приведенным методам, попробуйте сделать то же самое с вашими конкурентами, и это даст вам очень ценную информацию по позиционированию на рынке.