Эта книга будет полезна всем, кто хотя бы раз задумывался: «Интересно, могла бы эта идея сработать? Стоит начать действовать, или это слишком рискованно?» Принципы и методы, описанные в ней, можно применять не только для запуска инновационных продуктов, но даже для рационального управления собственной жизнью. Чтобы понять это, авторы предлагают сравнить мегаполисы, возведенные больше полувека назад, и современную застройку. Прогуливаясь в районе 6-го авеню Нью-Йорка, вы увидите однотипные, прямоугольные здания. А Гонконг, Сингапур, Дубай и другие «города будущего» удивят вас нестандартными архитектурными решениями.  Что же изменилось? В 1930-1960-х годах, когда возводились небоскребы-коробки, привычным ответом новаторам была фраза: «Не делай этого, потому что мы понятия не имеем, что тогда произойдет». Современное программное обеспечение не вынуждает архитекторов выбирать между креативом и безопасностью. Если скорректировать цифровой макет здания, например, изменить вид сварочного шва и изгиб балки, программа автоматически адаптирует дизайн всех остальных элементов, чтобы сооружение оставалось устойчивым.  Авторы книги сравнивают традиционный менеджмент с прямыми и предсказуемыми линиями небоскребов прошлого. Подобные управленческие принципы работают лишь в условиях относительной определенности и становятся бесполезны при столкновении с нестандартными ситуациями. На смену им приходит «метод инноватора». Он помогает понять, стоит ли тратить силы на конкретную инновацию, и перейти от мыслей к активным действиям. И это не просто теория, а ряд практик, проверенных опытом сотен успешных компаний и стартапов. Это процесс, состоящий из четырех шагов: инсайт→проблема→решение→бизнес-модель. Для наглядности авторы разбирают его на примере компании Intuit — производителя программного обеспечения в сфере финансов. Ким Кларк, бывший декан Гарвардской бизнес-школы, сказал: «Если хотите инноваций, наслаждайтесь сюрпризами. Слишком часто мы упускаем сюрпризы». Эта фраза означает, что стоит отвлечься от рутины и понаблюдать за происходящим вокруг. Стать любознательнее, чаще разговаривать с людьми, экспериментировать и попадать в различные ситуации. А еще задавать вопросы «почему?» «что если?» «почему нет?» Подробнее о том, как «схватить инсайт» вы можете прочитать в книге. Чтобы разобраться, внедрение каких инноваций будет наиболее успешным, нужно достичь глубокого понимания проблем и потребностей целевой аудитории. Сотрудники Intuit используют для этого технику «болевой штурм» (pain-storming). Ее цель — найти болевые точки клиентов и выяснить, что является для них проблемой.  Pain-storming предполагает изучение пути потенциального клиента, трудностей, с которыми он сталкивается и причин их возникновения. Но если сидеть в офисе и предаваться бесконечным размышлениям — ничего не получится. Ведь необходимо не только найти проблему, но и выяснить: стоит ее решать, или это принесет компании лишь убытки. Зачастую менеджеры пренебрегают этим правилом и создают инновационный продукт, который не пользуется спросом. Чтобы понять, какую работу вам предстоит проделать, эффективнее общаться с людьми напрямую, а в идеале еще «пройти милю в их ботинках». Например, сотрудники Intuit три недели жили в деревне и ходили на местный рынок. Благодаря этому они узнали, что фермерам трудно продавать скоропортящиеся продукты на выгодных для них условиях. Убедившись, что проблема найдена, сотрудники Intuit поставили цель — создать продукт, который поможет фермерам повысить цены как минимум на 10%. Многие менеджеры сразу приступают к разработке продукта, но в условиях неопределенности этот подход неэффективен. Вместо этого нужно найти множество возможных решений, а затем создать прототипы лучших из них. При выборе важно руководствоваться пользой для клиента, а не тем, насколько легко воплотить задуманное в жизнь. Авторы предлагают создавать четыре вида прототипов и подробно описывают каждый из них в книге. Пример прототипа, созданного компанией Intuit — онлайн-аукцион. Правда, до реализации этой идеи дело не дошло: в процессе тестирования выяснилось, что у многих фермеров нет компьютеров. Тогда было принято решение создать мобильное приложение Mobile Bazaar. Но сначала нужно было протестировать: удобно ли продавцам и покупателям общаться с помощью смартфонов? Команда Intuit начала вручную отправлять сообщения фермерам и получила положительный отклик. Уже через год у Mobile Bazaar было 180 тысяч подписчиков, а цены на фермерскую продукцию выросли на 16%. На этом этапе вам предстоит выстроить стратегию создания ценности для клиента и получения прибыли. Какие ресурсы, активы и действия для этого потребуются? Как вы убедите целевую аудиторию, что ей необходим предложенный вами продукт? Как говорил Стив Джобс: «Задача Apple не в том, чтобы давать клиентам то, что они хотят. Задача — давать им то, о чем они даже не знали, что хотят (или нуждаются в этом). Именно тогда вы вызываете положительные эмоции»  Чтобы упростить эту задачу, авторы книги дают ответы на вопросы, волнующие каждого инноватора. Вот некоторые из них:  Как понять, какие факторы влияют на привлечение клиентов?  Откуда целевая аудитория узнает о новых продуктах и как их оценивают?  Как клиенты принимают решение о покупке? Кроме того, в книге есть обзор инструментов и литературы, которая поможет вам объединить все важные гипотезы в одну бизнес-модель. «Когда к нам приходят выпускники МВА, нам приходится серьёзно переучивать их — ничего из выученного не поможет им преуспеть в инновациях». Скотт Кук, ​основатель и председатель исполнительного комитета Intuit Авторы отмечают, что для успешного внедрения метода инноватора руководителю предстоит стать главным экспериментатором, вдохновляющим команду своим примером. И принимать решения, опираясь не на собственное мнение, а на результат проверки гипотез и реакцию пользователей. Этих принципов придерживается и руководство крупных компаний. Например, основатель Google Ларри Пейдж и бывший вице-президент Марисса Майер собственноручно тестировали идею развития цифрового хранилища книг. Для этого они фотографировали каждую страницу и загружали снимки в программу, распознающую символы. Конечно, проведение экспериментов можно делегировать. Так, основатель Amazon Джефф Безос создал команду, которая проверяет предложения по организации логистики компании и другие гипотезы на практике. Но даже в этом случае руководителю нужно быть готовым в любой момент включиться в эксперимент. Например, чтобы устранить барьеры, препятствующие проверке гипотез. Полезное от Онлайн Патент: → Бесплатный онлайн-поиск по базам данных Роспатента и Мадридской системы (доступно после регистрации). → Как стартапу защитить свою интеллектуальную собственность? → Как IT-компаниям сохранить нулевой НДС и попасть в Реестр отечественного ПО → Как запатентовать технологию?