Часто задерживаетесь на работе, количество задач растет в геометрической прогрессии, а сроки проектов постоянно приходится сдвигать? Тогда эта статья для вас: мы расскажем о 4 главных ошибках, которые совершают руководители проектов, приводящие к таким последствиям. На примерах разберём эти ошибки, откуда они берутся и как их не допускать.  Привет! На связи Ирина Санарова, Head of PMO в Creonit. Разрабатываем цифровые сервисы. Мы много внимания уделяем внутренним процессам и менеджменту, так как выстроенные процессы позволяют гарантировать заказчикам выполнение проектов качественно и в срок, а руководителям проектов — эффективно координировать работу команды на проектах. Я постоянно общаюсь с руководителями проектов в неформальной обстановке, а также провела сотни собеседований на эту позицию. Часто я слышу от руководителей о таких болях:  Часто задерживаюсь на работе и количество задач растет в геометрической прогрессии. Переносятся сроки проектов, а их качество падает. Команда загнана и постоянно тушит пожары задач. Из-за этого менеджеры чувствуют себя перегруженными задачами и обязанностями, что приводит к демотивации и выгоранию. Но почему эти проблемы возникают и что с ними делать? Чаще всего они возникают из-за 4 базовых проблем, которые мы разберём в этой статье. Я расскажу о базовых знаниях, которые помогут руководителям достигнуть успехов в управлении любыми проектами. Обзор распространенных ошибок в работе руководителей проектов Я провела сотни собеседований с менеджерами проектов и заметила, что соискатели часто перечисляют свои навыки, но на практике не могут качественно выполнить обычные менеджерские задачи. Сформулировала 4 самые распространенные ошибки, которые на практике несут за собой больше всего проблем: Отсутствие навыков личного планирования. Отсутствие навыков проектного планирования и определения контрольных точек.  Отсутствие навыков управления приоритетами и рисками.  Невозможность определить и понять итоговый результат по задаче или этапу.  В следующих разделах разберём каждую из проблем, почему они возникают и как с ними бороться.  Первая задача руководителя проектов — организовать себя и свой рабочий день.  Утро всегда должно начинаться с задачи по планированию дня. Это важно, так как без плана менеджер погрузится в хаос и не получит нужного результата. Также личное планирование помогает руководителю проектов:  Установить приоритеты в работе и определить, какие задачи нужно выполнить первыми и какие могут быть отложены на потом. Это особенно важно, когда у вас много задач и ограниченное количество времени. Избежать перегрузки и усталости. Нужно сохранять энергию и способность принимать важные решения на протяжении всего проекта. Разумное планирование помогает сбалансировать рабочую нагрузку и отдых, что в конечном итоге улучшает качество работы. Быть более организованным и управлять своим временем более эффективно. Заранее спланированный график работы позволяет избежать простоев и неэффективного использования времени. Частично поделюсь нашими внутренними инструкциями о том, как правильно планировать свой рабочий день. Про личное и рабочее планирование я буду писать отдельный подробный материал.  В компании мы планируем задачи на день и неделю в google-календаре, поэтому я буду рассказывать на этом примере, как делаю сама.  Правила постановки задач Задача ставится на то время, когда вы планируете ее выполнять. Лучше потратить больше времени на планирование, чем накидать задач как попало, а потом попасть в мясорубку срочных задач, которые нужно сделать немедленно. Перед задачей должно стоять предполагаемое время на ее выполнение. Не понятно, как оценивать? Декомпозируйте: разделяйте задачи на блоки, детализируйте каждый блок. Мы оптимизировали формат: 30м/ Разобрать почту, ответить в мессенджерах. В идеале нужно планировать на стандартный рабочий день в 8 часов задач примерно на 6 часов. Остальное время нужно оставлять в качестве резерва на форс-мажоры и мелкие срочные задачи, которые обязательно появляются у любого менеджера. Все задачи сразу заносить в календарь. — Назначили встречу? Сразу создайте слот для неё в календаре.  — Пообещали отдать клиенту задачу? Сразу оставьте пометку в календаре. Из постановки задачи должно быть понятно, что вы получите на выходе. Даже человеку, который вообще не в курсе вашей работы. Разбивайте задачу на подзадачи.  Плохо: поговорить с клиентом по поводу договора, разобраться с задачей. Хорошо: МПК. Позвонить Ивану. Получить дату подписания договора и оплаты.  Хорошая задача сформулирована как ответ на вопрос «Что делать?». Плохо: НРД. Смета. Хорошо: НРД. Составить смету по рекламной кампании. Чек-лист, чтобы понять, что ты запланировал свой день хорошо: Внесены задачи по отчету еженедельного планирования. Внесены все актуальные задачи на день по проектам и необходимые встречи. Порядок задач совпадает с их приоритетами. У задач проставлено время на выполнение. У задач проставлено время исполнения. Название задачи соответствует формату, в нем отсутствуют опечатки. Выделен слот на форс-мажоры. По календарю руководителя проектов должно быть понятно в любой момент, над какой задачей он работает. Хороший менеджмент начинается с себя. Планирование — один из самых важных навыков руководителя проекта. Если он не умеет грамотно планировать — добиться хороших результатов в управлении проектами у него не получится. Обязательно возникнут проблемы:  С бюджетом проекта.  С графиком проекта.  С качеством проекта.  С командой проекта и заказчиком.  Плохое планирование проекта — это когда руководитель проекта и его команда не понимают последовательность действий и приоритеты выполняемых задач. А самое главное — для чего они делают ту или иную задачу, что в ее рамках необходимо сделать, какой результат должен получиться на выходе и когда. Для компании важно иметь описанные процессы работы и стандарты качества ведения проектов. У нас каждый процесс описан, я дополнительно прописываю новые инструкции и регламенты по необходимости. Когда менеджер приходит к нам работать и я провожу его онбординг, то у человека под рукой всегда есть полное руководство, как нужно вести все процессы – от планирования своего рабочего дня до работы с показателями эффективности во внутренних инструментах. Планинг — важнейший процесс руководителя проекта, который позволяет распределить задачи в рамках установленного срока среди специалистов, синхронизироваться в этапности работ и в смыслах задач, которые нужно сделать. План обязательно должен быть зафиксирован письменно. Если что-то не записано — оно обязательно будет забыто. Для грамотного планирования руководитель проекта должен определить:  Цели проекта. А также убедиться, что все участники команды понимают их. Цели проекта должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и своевременными. Временные рамки. Сколько времени потребуется на выполнение проекта, и убедиться, что это время соответствует ожиданиям заказчика. Бюджет. Убедиться, что запланированные задачи не превышают установленный бюджет.  Ресурсы. Какие ресурсы потребуются для выполнения проекта, включая персонал, оборудование и материалы. Риски. Определить потенциальные риски, которые могут возникнуть в процессе выполнения проекта, и разработать план действий для их минимизации. Коммуникация. Установить эффективный канал коммуникации между членами команды и заказчиком. Мониторинг и контроль. Вывести контрольные точки проекта, чтобы понимать, когда и в какое время измерять динамику и текущий результат на предмет отклонений или аномалий. Каким бы не был опыт или грейд сотрудника, грамотная постановка максимально приблизит руководителя проектов к получению желаемого результата. У себя мы используем один из самых эффективных форматов — это постановка по SMART. Чтобы соответствовать этому формату, задача должна быть: Specific — конкретная. В правильной задаче конкретно прописана просьба, цель, процесс выполнения и ожидаемый результат. Measurable — измеримая. Результат выполненной работы можно измерить или проанализировать, чтобы оценить, насколько качественно она выполнена и соответствует ли поставленной цели. Achievable — достижимая. У исполнителя не должно возникнуть проблем в достижении поставленной цели. Например, не стоит поручать начинающему специалисту задачи более опытного сотрудника или коллеги из смежной сферы. Relevant — значимая. Все участники задачи должны понимать её значимость и приоритет. Пропишите, к какой цели вы планируете прийти и в каком порядке подойти к задаче. Time bound — ограниченная во времени. У любой задачи должен быть чёткий дедлайн, чтобы её выполнение не затянулось на несколько дней или недель. Управление приоритетами позволяет определять, какие задачи являются наиболее важными для успешного завершения проекта, и распределять ресурсы на их выполнение. Это помогает избежать задержек в выполнении проекта и увеличивает вероятность его успешного завершения.  Управление рисками включает в себя определение потенциальных проблем, которые могут возникнуть в ходе проекта, и разработку планов действий для их предотвращения или минимизации. Руководитель проекта должен понимать, какие риски могут возникнуть, и какие меры необходимо предпринять для их управления. Это помогает избежать неожиданных проблем и сохранить бюджет и сроки проекта. Кроме того, умение управлять приоритетами и рисками проекта помогает руководителю проекта эффективно управлять командой проекта: знать, что все члены команды работают на достижение общей цели проекта. Принимать решения на основе фактов и анализа. Для успешного управления проектом, нужно уметь управлять его рисками. Риски обычно напрямую связаны: с сохранением установленных сроков. с соблюдением рамок установленного бюджета. с сохранением высокого уровня качества. с сохранением установленного уровня ресурсов (например, количество человек на проекте). Вот несколько советов, которые помогут руководителю проекта научиться управлять приоритетами: Определить цели проекта. Это поможет определить, какие задачи находятся на первом месте по приоритету. Оценить важность задач в рамках проекта. Разделите все задачи на две категории: важные и не важные. Не важные задачи можно отложить до более позднего времени, но обязательно зафиксировать их. Оценить срочность задач. Разделите все задачи на две категории: срочные и не срочные. Не срочные задачи можно отложить до более позднего времени. Определить последовательность выполнения задач. Определите на основе их важности и срочности. Задачи, которые являются и важными, и срочными, должны быть выполнены в первую очередь. Задачи, которые являются не важными и не срочными, могут быть выполнены в последнюю очередь. Следить за выполнением задач и контролировать процесс их выполнения. Если происходят изменения в проекте, нужно пересмотреть приоритеты и при необходимости внести изменения в последовательность выполнения задач. Для управления приоритетами я активно использую Матрицу Эйзенхауэра. Матрица состоит из четырех квадратов, каждый из которых отражает степень важности и срочности задачи. Квадраты в матрице Эйзенхауэра следующие: Важные и срочные задачи: Эти задачи должны быть выполнены первыми. Они требуют нашего немедленного внимания и могут иметь серьезные последствия, если их не выполнить вовремя. Важные, но не срочные задачи: Эти задачи требуют нашего внимания, но мы можем планировать их выполнение и откладывать их на более удобный момент. Срочные, но не важные задачи: Эти задачи могут казаться важными, но на самом деле они не имеют долгосрочного влияния. Они могут быть выполнены во время, но не являются приоритетом. Не срочные и не важные задачи: Эти задачи не требуют нашего немедленного внимания и могут быть выполнены в свободное время. Использование матрицы Эйзенхауэра помогает сфокусироваться на наиболее важных задачах и избежать потери времени на неважные. Важно понимать, что задачи могут изменять свой приоритет со временем. Поэтому необходимо регулярно пересматривать свою матрицу и переносить задачи из одного квадранта в другой. Я рекомендую управлять рисками в 4 этапа: Идентификация. Выявить риски, которые могут помешать целям проекта. Анализ. Определить, какие из выявленных рисков наиболее опасны. Планирование. Спланировать наиболее опасные риски. Мониторинг и контроль. Поддерживать план проекта и список рисков в актуальном состоянии. Я использую шаблон карты рисков. Для этого указываю следующие графы:  Название риска. Пример: Задержка оплаты по этапу проекта В таблице по каждому риску заполняю следующие поля: Риск. Например: Задержка на согласованиях клиентом —  Увеличение времени длительности проекта —  Невозможность перейти на следующий этап. Вероятность возникновения риска — от 0 до 10. Степень воздействия на проект, если риск случился — от 0 до 10 Зона воздействия. На что конкретно может повлиять этот риск: на стоимость, расписание (сроки), производительность. Статус действия. Не случился, ожидание, случился. Вспомогательный план/ план реагирования. Список действий, которые помогут предотвратить этот риск, либо его наступившие последствия. Например: Оповестить клиента, что при задержке согласования срок проекта сдвигается на аналогичное время. Результат = Вероятность х Воздействие По итогам заполнения анализируем полученный результат:  0-29 — риски минимальные. 30-59 — риски возможные 60-100 — риски максимальные      5. По итогу анализа нужно запланировать задачи для предотвращения рисков.      6. Необходимо поддерживать актуальность таблицы рисков в течение всего проекта. Это поможет сформировать полную картину возможных рисков проекта и предугадать ту или иную неприятную ситуацию, получив наиболее безболезненный результат. В проектной работе очень важно понимать, какой результат должен получиться на выходе. Что мы получим, для чего это нужно, какую задачу заказчика мы решим и какая в ней польза.  Мы всегда работаем на результат. Если нет плана и целей, чего нужно достичь — значит нет и результата. А ответственность за итоговый результат всегда лежит на руководителе проекта. Поэтому он всегда должен быть требователен в первую очередь к себе: внимательно и детально погружаться в проекты.  Каким может быть результат успешной деятельности руководителя проектов?  Проект закончен в срок. Проект не вышел за рамки установленного бюджета разработки. Проект имеет показатель рентабельности в пределах установленной нормы.  Проект соответствует ожиданиям клиента. Проект соответствует ожиданиям команды. Команда проекта морально не измотана и готова дальше творить великие дела. Сначала необходимо определить критерии оценки. К примеру, если задача заключается в разработке нового продукта, то критериями могут стать: качество продукта, сроки разработки, бюджет и т.д. После определения критериев необходимо провести анализ. Для этого можно использовать различные инструменты, такие как диаграммы Ганта, диаграммы Перто и другие. Они помогут свести единую картину для понимания контрольных точек к достижению результата, какие задачи выполнены, какие задачи находятся в процессе выполнения и какие задачи ещё не начаты. Далее необходимо сравнить фактические результаты с плановыми. Если результаты соответствуют плану, то можно считать, что задача выполнена успешно. Если же результаты отличаются от плановых, то необходимо выяснить причины и принять меры для устранения отклонений. Важно помнить, что оценка итогового результата не является конечной целью. Это лишь инструмент, который помогает руководителю проекта принимать правильные решения и улучшать работу команды. Соблюдая эти базовые правила, вы увидите, как в корне поменяется результат вашей деятельности. Учитесь, развивайте новые навыки и не забывайте о базе, которая служит основой успешного результата.