Всем привет! Меня зовут Марина Шестернина, я ведущий инженер по тестированию и лид процессного чаптера в REG.RU. В роли лида я помогаю новичкам адаптироваться, а остальным членам команды найти точки роста и эффективнее обучаться. Была ментором, а также создателем внутреннего курса по тестированию. С 2014 года помогла в профессиональном развитии почти двум десяткам специалистов, часть из них мои нынешние коллеги. Новые сотрудники приходят в отдел чаще всего по внутреннему конкурсу. Конечно, мы нанимаем сотрудников и извне, но на позиции джунов в первую очередь ищем среди своих. Две трети текущего состава QA пришли к нам из клиентских служб (поддержка по переносу данных, конструктору сайтов, биллингу, хостингу и доменам). Внутренние новички очень хорошо знают продукт, но не имеют опыта в тестировании. Поэтому главный приоритет в их обучении ― прокачка hard-скиллов.  В этой статье я расскажу об обучении новичков в QA-отделе REG.RU и как оно изменилось за годы. Вообще история отдела началась в компании 15 лет назад с пары человек. Это сейчас для новых сотрудников у нас есть выделенные менторы, шаблоны обучения и внутренняя образовательная платформа, а тогда новички интегрировались по схеме «погугли теорию → посмотри на опытного коллегу → сделай задачу совместно с ним → делай задачи самостоятельно». На такое весьма условное обучение уходила примерно неделя (сейчас в среднем 3-4 недели). В 2012 году так обучалась и я, когда пришла в компанию. На тот момент у меня был минимальный опыт тестирования. По наставлению руководителя я почитала внутреннюю вики, посмотрела структуру тест-кейсов в TestLink, походила по сайту, чтобы более-менее ориентироваться, а на второй неделе уже самостоятельно выполняла свою первую задачу. Вопросы по инструментам и специфике проверки функционала задавала двум другим тестировщикам. Компания росла, повышались требования к качеству тестирования и нагрузка на отдел. У команды возросла потребность в новых знаниях, благодаря чему сформировался коллективный бэкграунд по использованию разных инструментов и техник тестирования. На этом этапе в отделе начался постепенный переход от персональных черновиков и чит-листов к общей системе знаний. Несмотря на это, получение новых навыков все равно происходило хаотично и строилось не из требований отдельной задачи или всего проекта, а из личного интереса каждого сотрудника к какой-то области тестирования.  С ростом нагрузки вырос и штат. Стало очевидно, что коллективная безответственность за обучение новобранцев ― не самый продуктивный вариант. И вот почему: разброс по уровню хард-скиллов и разнообразие профессиональных привычек более опытных коллег пу(т/г)али новичков, если те пытались ориентировался на примеры работ нескольких сотрудников одновременно;  было сложно оценить нагрузку на стажера, потому что в условной роли обучающего выступало несколько человек; размывались зоны ответственности, из-за чего возрастал риск не донести важную информацию до нового сотрудника.  Для решения этих проблем мы стали выделять каждому новичку одного конкретного ментора. У ментора могло быть от одного до трех стажеров в зависимости от нагрузки. Он рассказывал о процессах тестирования, объяснял порядок работы с задачами и документацией, на примерах показывал, как составлять кейсы, и в целом контролировал и подстраховывал новичка в течение его испытательного срока.  Развитию практики менторства способствовало то, что несколько сотрудников прошли сертификацию ISTQB. Подготовка к экзамену позволила им структурировать теорию сначала в своей голове, а потом поделиться знаниями с другими опытными коллегами, что устранило пробелы в знаниях отдела в целом. Благодаря этому удалось: сформировать общую структурированную теоретическую базу. Команда заговорила на «одном языке», потому что все стали оперировать одними и теми же терминами и правильно составлять идентичные документы; прийти к единому формату работы с новичками. Теперь знания, которые они получали, практически не зависят от опыта и практики конкретного ментора; минимизировать риск возникновения бас-фактора в случае отсутствия кого-то из менторов. Одного отсутствующего ментора может заменить другой. Повторение новичкам одной и той же информации из раза в раз привело нас к созданию шаблона обучения. Мы не шли к нему целенаправленно, а просто в определенный момент поняли, что шаблон уже существует. Оставалось причесать то, что было, и официально закрепить. Мы начали использовать шаблон обучения в процессе интеграции новичка. Он состоял из трех частей:  Процессные пункты, которые нужно было выполнить до начала фактической работы (например, получить доступы к внутренним ресурсам, настроить скриншотер и т. д.). Теория и задания по использованию техник тест-дизайна. Изучение автоматизации, которое тоже состояло из теории и практических заданий.  Со временем стало понятно, что шаблон обучения в чистом виде подходил не всем: одним его было недостаточно, а другим часть информации уже была известна и они могли сразу применять ее на практике. Для решения этой проблемы мы решили использовать индивидуальные планы развития (ИПР). Мы подготовили ИПР и для старичков, и для новичков: у опытного сотрудника он базировался на собственных интересах и требованиях проекта, а у новичка на шаблоне обучения, адаптированном под конкретного тестировщика.  По своей сути, ИПР новичка ― это отдельная задача в трекере, которую мы стали заводить для каждого сотрудника на испытательном сроке. Внутри задачи на обучение были чек-листы по теории тестирования и автоматизации. Практика по ручному тестированию для примера: Конкретно от этого чек-листа мы отказались, потому что задания из него перенесли во внутренний курс (о нем поговорим чуть позже).  Выполнение ИПР стали считать показателем прохождения испытательного срока. При этом процессный роадмап оставался неизменным. Сам процесс обучения благодаря ИПР стал прозрачнее и менторам стало проще его контролировать. И вот почему: стал виден прогресс в обучении,  сразу стали заметны проблемы с изучением какой-то темы, появилась возможность оценить и скорректировать нагрузку на сотрудника.  Хотя выполнение ИПР было обязательным условием для прохождения испытательного срока, в некоторых случаях он воспринимался как факультатив, который можно выполнять после основной работы. Также некоторым новичкам не сразу удавалось оценить потребности своего развития. Все это увеличивало нагрузку как на стажера, так и на его ментора, потому что требовало больше самомотивации от первого и повышенного контроля от второго.  Чтобы разрешить эти проблемы, на внутренней образовательной платформе мы запустили курс по тестированию, доступный всем, кто планирует стать тестировщиком:  Пройдя курс еще до собеседования, сотрудник сразу понимает, его это или не его, какие у него слабые и сильные стороны и готов ли он развиваться в этой сфере. Поэтому прохождение курса стало обязательным условием при рассмотрении внутренних кандидатов в отдел QA.  Курс состоит из 2 частей:  теория и техники тест-дизайна, автоматизация.  Для проверки теории используются тесты, а по ручному тестированию и автоматизации ― практические задания.  Сейчас курс доступен всем сотрудникам компании и при желании любой из них может подтянуть свои знания до уровня, достаточного для перехода в QA-отдел. Польза для внешнего новичка в том, что он может самостоятельно и быстро себя проверить.  Процесс обучения стажеров в QA постепенно трансформировался исходя из потребностей компании и отдела. Благодаря шаблону обучения и объединению знаний сотрудников в корпоративной библиотеке, мы упорядочили всю имеющуюся у нас информацию. Теперь у нас есть централизованный ресурс, где собрана вся информация, которая используется в ежедневной работе. Это помогает избежать лишней теории, сократить количество базовых вопросов и снизить нагрузку на менторов.  Итак, выделю основные элементы обучения в нашем отделе: Предварительное прохождение курса для внутренних кандидатов. Результаты прохождения отражают не только уровень знаний потенциального тестировщика, но и реальное желание перейти в отдел QA. За счет курса мы получаем профит в раннем отсеивании тех, кто пока слаб в профессиональных знаниях и не имеет представления о работе тестировщика. Но иногда платим за это временем, потраченным на проверку заданий коллег, которые начинают, но так и не заканчивают курс. ИПР. Индивидуальный план развития позволяет новичку быстрее и с меньшими усилиями влиться в работу, что выгодно для всех. ИПР позволяет корректировать занятость как сотрудника, так и ментора. Чаще всего мы используем его на этапе изучения автоматизации. Сложность и объём теории с практическими заданиями в рамках ИПР регулируются исходя из способностей новичка к обучению и требований по применению автоматизации на проекте. Этот процесс требует от ментора индивидуального подхода и расходует больше его рабочего времени, но за это мы получаем колоссальный профит в виде тестировщика, который максимально подходит для решения задач конкретного проекта.  Менторство. Эта деятельность нацелена не столько на обучение, сколько на моральную поддержку, адаптацию по нагрузке и помощь новичку в навигации по процессам тестирования в компании.  Мы прошли через разные этапы развития процесса обучения новых сотрудников, пробовали новое, и в итоге, как мне кажется, пришли к гармоничному и продуктивному сочетанию трёх практик. Именно баланс между подготовкой, самостоятельной работой и поддержкой ментора помогает сохранить нервные клетки всех участников процесса и оптимизировать временные и денежные затраты компании на становление профессионалов.   Ведущий инженер по тестированию