Управление талантами (англ. Talent management) — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации.
 Выделяют два основных подхода к Управлению Талантами:
 Инклюзивный и эксклюзивный подход к управлению талантами не являются взаимоисключающими. Некоторые международные компании в разделах “карьера” на своих веб-сайтах подчеркивают, что строят свою работу с персоналом подразумевая, что каждый сотрудник обладает тем или иным талантом (например, ИКЕА). Однако, практически все крупные международные компании используют одновременно и эксклюзивный подход при подготовке возможных преемников на ключевые позиции в компании, т.н. практика управления "скамейками запасных" (англ. succession planning, bench management) или в советском варианте подготовка “кадрового резерва”. 
 С точки зрения экономики труда эксклюзивный подход к управлению талантами является по своей сути дискриминирующим по признаку потенциала: т.к. организация направляя больше ресурсов на развитие высокопотенциальных сотрудников, тем самым дискриминирует менее потенциальных сотрудников в этом отношении. Дискриминацию по признаку потенциала можно объяснить на примере, характерном для многих социально-культурных традиций, а именно, когда в условиях ограниченных возможностей родители принимают решение дать лучшее образование наиболее способному из детей. Таким образом, в приведенном примере родители практикуют дискриминацию по признаку потенциала в отношении своих менее способных детей.  
 Наиболее общепринятой считается модель CEB - Gartner, которая предполагает, что сотрудник обладает высоким потенциалом (англ.  High Potential HiPo) - если сотрудник показывает высокие результаты в работе (является  англ. High Performer HiPer) и одновременно отвечает трем критериям: 
 В практике управления талантами крупных международных компаний оценку потенциала проводит непосредственный линейный руководитель сотрудника на основании принятой в компании модели HiPo, после чего специальный "комитет по талантам" (англ. Talent Committee, Talent Forum etc.), как правило состоящий из руководителей подразделения и HR бизнес-партнеров, обсуждает все кандидатуры на соответствие критериям HiPо, карьерные устремления и мотивацию сотрудников, и присваивает рейтинг каждому сотруднику. Например, может использоваться 3-шаговая шкала: 
 Целью комитета по талантам является не только подтверждение рейтинга, но и обсуждение планов для карьерных перемещений и возможностей развития высоко потенциальных и потенциальных сотрудников. Как правило рейтинг сотрудника ему/ей не сообщается, так как с одной стороны организация не может гарантировать наличия более высокой должности здесь и сейчас, с другой стороны сообщение рейтинга самому сотруднику будет формировать ожидания с его/ее стороны. С точки зрения организации рейтинг HiPо относится к будущей, более высокой должности, которая в случае возникновения вакансии может быть закрыта с помощью этого самого HiPo. А пока такой вакансии нет, и сотрудник продолжает работать на своей текущей должности, поэтому разглашение ему рейтинга может помешать его эффективной работе.
 Термин управление талантами использовал Дэвид Уоткинс в статье, опубликованной им в 1998 г. и в дальнейшем развил в книге «Системы управления талантами» в 2004 г. В 1997 г. компания McKinsey выпустила публикацию «Война за таланты», что повлияло на популяризацию термина.