Ценность ресурсного планирования для IT-компании сложно подвергнуть сомнению. Ресурсные планы есть у многих. А действительно работающей системой ресурсного планирования похвалиться могут совсем немногие. Почему же? Давайте разберёмся.  Давайте рассмотрим одну из самых распространённых моделей работы компании среднего размера по разработке программного обеспечения и не только. Не продуктовую. Обычно, в таковой мы имеем: Тогда в работающей системе (упрощённо): Конечно, за каждым пунктом этого списка кроется большой пласт работ, ежедневных обязанностей, внутренних и внешних коммуникаций и серьёзный документооборот. Каждый пункт — это тема для отдельной статьи или тренинга. Однако, если представить, что всё это и некоторые другие условия выполняются, то в компании появляется мощнейший и хорошо масштабируемый инструмент управления бизнесом, где руководство всегда знает:  Конечено, для подавляющего большинства компаний вышеприведённый список ближе к научной фантастике, чем к реальному положению вещей. А почему? Безусловно, факторов, которые мешают работе системе ресурсного планирования, великое множество. Однако, даже если в компании все действующие лица правильно понимают всю схему и цели взаимодействия (вот поверьте мне на слово, даже это встречается не часто), нередко всё ломается/не взлетает по очень простой причине. Всё дело в ресурсных менеджерах. Что с ними не так, спросите вы? А вот давайте разберёмся. С одной стороны, именно они должны играть ключевую роль в консолидации и валидации, стафинге респланов и планировании долгосрочной потребности на подбор для HR-службы. С другой стороны, именно ресурсные менеджеры часто работают в статусе «играющего тренера». Если вы давно в ИТ, то наверняка слышали народную айтишную мудрость из разряда «из хорошего разраба очень быстро получается плохой лид», «из хорошего лида легко получить плохого техменеджера» и т.п. Суть везде одна и та же — при перемещении толкового сотрудника вверх по служебной лестнице, часто бывает так, что сотрудник не успевает перестроиться и по инерции или из принципа (как же я брошу кодить? Мне это так нравится/моя стоимость на рынке снизится) уделяет много времени важным на его взгляд, но не свойственным его текущей позиции активностям.  Давайте попробуем угадать, в пользу чего в недавнем прошлом архитектор/ведущий разработчик, а ныне руководитель отдела и владелец внутреннего ресурсного пула, сделает выбор: И, более того, если в компании на ролях ресурсных менеджеров находятся лучшие в недавнем прошлом аналитики/разработчики/QA, то кого чаще всего бросают в пекло горящего проекта? Ну конечно же руководителей отделов/ресурсных менеджеров. Безусловно, это можно и нужно делать, но только на небольшой срок и только в виде больших исключений. Но, как пел великий современник с гитарой: И вот этот сценарий, по моим наблюдениям, как раз и реализуется чаще всего. Очень многие компании работают в режиме аврала большую часть времени. Ресурсные/функциональные менеджеры задействованы на одном или нескольких проектах в качестве ведущих разработчиков/архитекторов и других героических героев. И, как легко можно догадаться, на выполнение своих обязанностей ресурсного менеджера у наших героев времени просто не остаётся. По совершенно, казалось бы, объективным причинам. Что имеем в сухом остатке: Я тут немного сгустил краски, но вектор развития событий вполне достоверный. Какого-то универсального рецепта не существует. Кто-то выделяет ресурсных менеджеров целиком для работы в системе ресурсного планирования (тут есть риск, что менеджер потеряет «связь с землёй»), кто-то пытается найти оптимальный баланс с проектной деятельностью (но тут надо помнить, что при дефиците времени именно задачи ресурсного планирования первыми пойдут под нож), кто-то ставит рядом с ресурсным менеджером ассистентов и т. п. Задачку также осложняет тот факт, что:  Одним из возможных вариантов построения системы ресурсного планирования является запуск внутреннего проекта по трансформации системы управления компании, в рамках которого: Очевидно, что успех такого проекта кратно перекроет затраты на его реализацию уже в первый год. Можно, конечно, идти и более плавным способом, шаг за шагом внося изменения в систему управления. У каждого подхода свои плюсы и минусы. Но если вы добьётесь своего и заставите правильно работать систему ресурсного планирования, то ваша компания просто перейдёт в другую лигу. Предыдущие статьи на тему ресурсного планирования: Ресурсное планирование. Часть 1. О чем это вообще?
Ресурсное планирование. Части 2 и 3. Что зависит от ресурсного плана. От чего зависит ресурсный план Delivery Manager