Стратегические карты — один из инструментов стратегического планирования. Они помогают решить, какие задачи на ближайшее время компания признаёт стратегическими, и наглядно их представить на одной схеме.  Недавно здесь я опубликовал две публикации по теме стратегий. В первой привёл некоторые примеры успешных стратегий и выделил некоторые черты, которыми обладают хорошие стратегии. Во второй — показал ограничения такого подхода и дополнил примерами, как стратегия меняется или сама отражает изменения в обществе. Проблема в таком изучении хороших, что это может дать только почву для ума и основу для собственных поисков, но не может выступать готовой инструкцией по применению. И что многие черты хороших стратегий в разных кейсах противоречат друг другу. Что в общем‑то логично, так как у разных компаний в разных ситуациях могут быть полностью взаимоисключающие стратегии, но у читателя может легко вызвать сконфуженность. И потому на первые 2 публикации логичней смотреть как на альманах, подборку хороших стратегий.  А в этот раз я дам конкретную, чёткую и понятную инструкцию по разработке стратегической карты, которая как раз и своими вопросами и может проверить стратегию на состоятельность и исполнимость. Если кратко, это схема, на которой фиксируются и взаимоувязываются основные стратегические планы и цели на будущий период. Есть несколько подходов к их отображению, один из распространённых называется Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП). Все эти схемы объединяются следующими моментами: горизонтально расположенный лист А3-А4; ограниченное число целей, чаще всего не больше 25; выделяется несколько «перспектив». Для примера, у ССП это «Финансы», «Клиенты и внешнее окружение», «Процессы», «Обучение и рост»; Стратегические цели связываются между собой и стратегией стрелками, отражающими причинно‑следственную связь. Для руководства и владельцев компании основную ценность представляет процесс формирования стратегических карт, а не они сами. Потому в этой статье‑инструкции я и хочу рассказать об одной из техник, которая в этом поможет. Классический подход формирования стратегической карты заключается в декомпозиции оригинальной стратегии вниз по таким сферам деятельности, как Финансы → Внешняя среда → Процессы → Люди и инфраструктура. На основании полученной карты в дальнейшем формируется набор KPI высшего уровня. На следующем этапе основные функциональные блоки уже детализируются для каждого отдельного подразделения. Крайне редко составляется стратегическая карта для подразделений, обычно ограничиваются простой детализацией набора KPI. Весьма похоже на процесс формирования бюджета сверху‑вниз. Я же регулярно подхожу к составлению стратегической карты от подразделений или процессов. Этот процесс аналогичен тому, как делается бюджет по методу «снизу‑вверх»: Сперва составляются предварительные стратегические карты подразделений. Они объединяются в единой схеме. Получившаяся большая схема «упрощается». Стратегические карты подразделений адаптируются под сформулированные стратегию и приоритеты. Формируются наборы KPI верхнего и 2 уровней. Метод снизу‑вверх выигрывает у традиционного тем, что  На линейных руководителей не давит схема или видение руководства, они могут полноценно расписывать свою деятельность. Потому лучше раскрывается деятельность самих подразделений. Детальней и чётче проявляются взаимосвязи между подразделениями и требования от одних к другим. Это, конечно, требует больше времени на синхронизацию и сведение в одной картине, но на выходе позволяет лучше разобраться во всей картине и проверить эти взаимодействия на полноту и адекватность. Но давайте по порядку и на примерах. В качестве примера возьмём некую абстрактную производственную компанию, выпускающую продукцию для массового сегмента. Её товары основаны на запатентованных инновационных технологиях, которые активно продолжают развиваться собственными силами. Основной способ достучаться до клиентов — рекламные кампании с упором на эту уникальность и эффективность. Благодаря инновациям она регулярно участвует в госпрограммах поддержки. Компания мало известна и переживает стадию «выхода на полки». Вот здесь я хочу отдельно остановиться. Подобное краткое описание позволяет выделить основные сферы, развитие которых должно найти своё отражение на итоговой стратегической карте. В нашем случае эти сферы: Маркетинг Продажи Производство НИОКР Прочее И нам уже нужно сформировать определённый набор стратегических целей и разместить их на следующей карте: Сейчас по очереди мы возьмём каждую из этих сфер и опишем основные моменты формирования её внутренней стратегической карты. Начнём с коммерческой деятельности как самой простой для описания. Для B2C продаж традиционно важными считаются выручка, расходы на продажи и маржинальность продаж. Так как описываемая нами компания сфокусирована на том, чтобы выйти на рынки со своей продукцией, то она ставит для себя стратегически важным другую цель — максимально расширить объёмы продаж. В таком случае выручка сама по себе — просто промежуточный элемент между стратегией и стратегическими целями; маржинальная рентабельность в таких условиях тоже признаётся не важной, но только на первые пару лет. Нет, конечно же, никто бесплатно всю продукцию раздавать не будет. Просто уровень фактической цены с учётом акций и распродаж будет ниже той, на которую в итоге компания будет выходить какое‑то время спустя. Эта стратегическая предпосылка серьёзно упрощает и первоначальное формирование стратегической карты, и дальнейшее её обсуждение. Объём продаж складывается из произведения следующих драйверов: представленность продукции в сетях; уходимость с полок (или offtake); ширина представленного товарного ассортимента. Эти три показателя коммерсанты выносят на свою карту. В качестве управляющих инструментов коммерсанты для себя выделяют следующие: активные маркетинговые кампании, организация промоакций и скидок в сетях и своевременное обновление ассортимента с «отстрелом» неактуальных SKU. Теперь эти цели просто размещаем на одной схеме и мы получаем такую картину: Следующий этап — выстроить причинно‑следственную связь. Соединяем стратегические цели между собой стрелками зависимостей и детализируем некоторые цели. Например, становится понятно, что необходимо сформировать приоритетный порядок вхождения в сети. Их число измеряется сотнями, потому надо определиться с тем, на какие ориентироваться в первую очередь. Так же становится понятно, что необходимо согласовывать рекламные кампании, которые входят в бюджет другого блока, с промоакциями, за которые уже отвечают коммерсанты. В итоге получаем такую схему: Маркетинг в нашей абстрактной компании отвечает за два направления: за собственно маркетинговую стратегию и за онлайн‑продажи. Передача продаж через интернет в функционал маркетингового блока закрывает сразу много головных болей. Маркетинговый блок лучше видит и понимает, как его рекламные акции и мероприятия отражаются на продажах. Удобнее собирать обратную связь от непосредственных клиентов. Маркетинговый блок точнее и быстрее тестирует гипотезы и формирует программы рекламных кампаний. Из чего исходит маркетинговый блок в продвижении? Из того, что компания, обладающая линейкой товаров и услуг, может не просто двигать все товары одинаково. Наоборот, она разным товарам может присвоить разные функции. Одни товары привлекают к бренду и продукции. Они традиционны дёшевы, популярны, регулярно участвуют в рекламных акциях. Другие товары — якоря. Они настолько эффективны и действенны, что буквально подсаживают клиентов на себя. Третьи продукты — коровы. На них бизнес и зарабатывает основную прибыль. Потому маркетинговый блок ориентируется на необходимость сформировать стратегию такой дифференциации и актуализировать её. Логично, что для обеспечения этой деятельности в задачи маркетинга входит продвижение в соцсетях и активная работа с блогерами. Отсюда получаем следующую стратегическую карту для маркетингового блока: Производство для себя основными целями ставит: выполнить производственную программу; нарастить мощности под текущий и будущий рост продаж интенсивно и экстенсивно; снизить потери. Для этого, в частности, производственный блок планирует сфокусироваться в будущем на повышении требований к качеству поставляемого сырья, на повышении доступности оборудования, на активном внедрении lean и прочих техник и на реализации программы инициатив среди работников. Особняком в планах производственного блока стоит операционный аудит готовности мощностей к росту нагрузки. Ведь надо заранее убедиться в том, что текущие производственные мощности справятся с увеличением сроков и интенсивности использования. И стратегическая карта для производственного блока будет выглядеть следующим образом: Полагаю, логика построения стратегических карт второго уровня вам уже должна быть понятна, потому объединю 2 сферы в одном пункте. НИОКР для нашей абстрактной компании — ключевая деятельность, ведь именно благодаря ей улучшаются текущие и появляются новые продукты. Потому важным пунктом является развитие этого направления как в части разработок, так и в части их защиты патентами. Так же важными элементами прочей деятельности является активное участие в госпрограммах поддержки и контроль расходов. В итоге получаем следующую картину: Вот теперь, когда на уровне блоков нарисованы несколько стратегических карт, и заключается самое интересное. Повторюсь, именно в этот момент участие высшего руководства требуется в наибольшей степени, потому как именно сейчас принимаются решения, какие виды деятельности, цели и задачи будут считаться стратегически важными, на чём должен быть фокус. На данном этапе можно взять все стратегические карты и расположить одну за другой, слева направо. И резать ветку за веткой, оставляя именно то, на чём будет делаться фокус. В итоге количество стратегических целей на стратегической карте компании может достигать и 25, но лучше, если их будет не больше 20. Причём урезание каких‑то задач с карты верхнего уровня не означает, что компания ими совсем не будет заниматься. Как раз нет, будет весьма логичным оставить эти цели на уровне 2 уровня.  И что стоит добавить: в итоге каждому пункту из этой итоговой схемы нужно выставить какой‑либо KPI, программу мероприятий или контрольную процедуру. И обеспечить их исполнение. Сама карта — не самое главное в этом процессе. Самое главное — некоторые моменты стратегии, которые мы с вами смогли сформулировать в процессе. Так какова стратегия нашей компании? Ориентируемся на объёмы продаж, а не выручку. Коммерческий блок отвечает за продажи в сетях, а за онлайн‑торговлю — маркетинговый. Активно применяем распродажи и промо‑акции. Определяем наиболее приоритетные сети и заходим в них. Привлекающие к бренду и компании товары активно выставляем в сетях. В онлайн‑продаже фокусируемся на продвижении товаров‑якорей. Эта стратегия направлена в первую очередь на завоевание рынка, потому фокус идёт на товарах‑якорях, которые должны привлечь внимание к бренду и выработать знание бренда и потребительскую привычку к нему. Потому за счёт опускания цены и акций мы предлагаем клиентам больше ценности за те же деньги. Потому в первую очередь мы идём в сети массового сегмента. С фокусом в продвижении на товарах‑якорях. Для другой стратегии приоритеты, а потому и сама карта, и наборы показателей‑мероприятий‑процедур были бы другие. По итогу этого мероприятия у нас получается 3 финансовых показателя высшего уровня, 6 программ‑мероприятий, 2 группы носителей ключевых компетенций и 21 стратегическая цель, на основании которой мы и должны будем выстроить в дальнейшем систему ключевых показателей высшего уровня. Надеюсь, данная инструкция вам понятна. Если что-то непонятно и хочется уточнить, пишите в комментариях. Если же тема управления, менеджмента и манежмента, успешных и провальных кейсов в реальном бизнесе вам интересна, подписывайтесь на мой телеграм-канал "Тру финансы". P.S. Все представленные в данной публикации стратегические карты были сформированы лично автором.  Финансовый архитектор