Эта статья  — мое осмысление западного опыта и теории в сфере Knowledge Management. В своей прошлой статье я уже затронул тему явных и неявных знаний, и обещал раскрыть эту тему подробнее. Недавно нашел зарубежную статью о том, какие знания в бизнесе стоит фиксировать. Здесь процитирую отрывки из неё и добавлю примеры из собственной практики.  В рамках бизнеса обычно различают два типа знаний: явные и неявные. Некоторые исследователи отдельно выделяют ещё и встроенные знания. Явным знаниям свойственны организованность и упорядоченность. Такие знания фиксируют в документах. Неявные знания основаны на личном опыте, поэтому их крайне трудно формализовать и систематизировать. Встроенные знания — это знания, воплощенные в корпоративной культуре, процессах, рутинах.  Стоит сказать, что явные и неявные знания — это скорее спектр, а не две противоположности. На практике все знания представляют собой смесь неявных и явных элементов, а не одно или другое в чистом виде. Но для работы со знаниями важно определить каждый из двух типов по отдельности. Мой комментарий: Не всегда можно абсолютно четко разграничить явные и неявные знания. Например, перед тем, как сотруднику техподдержки закрыть задачу, сначала нужно все протестировать и описать для коллег. И мы создали шаблон-алгоритм для этой задачи в блоге. Этот алгоритм не был “тайным знанием”. Просто его никто не задумывался фиксировать, поэтому кто-то делал правильно, а кто-то нет. Так неявное знание превратилось в явное.  Для управления знаниями очень важно различать формы, в которых знания существуют в компании. Очевидно, что мы будем по-разному использовать информацию, оформленную в документе, и многолетний экспертный опыт сотрудника.  Взаимодействие этих типов знаний лежит в основе управления знаниями и теории организационного обучения.  Теперь остановимся подробнее на каждом из этих видов. А также рассмотрим, как с ними работать с помощью системы управления знаниями. Явные знания еще называют «know-what» («знаю, что»). Они содержатся в проектной документации, технических заданиях, планах, переписках с клиентами и тикетах таск-трекеров.  Как уже было сказано, такие знания формализованы и упорядочены. Поэтому их легко идентифицировать, хранить и извлекать. С этими знаниями легче всего работать с помощью ИТ-решений: они сильно облегчают хранение, поиск и редактуру документов. Мой комментарий:  Явные знания — это четкие и однозначные смыслы, которые можно зафиксировать в документе. Чем более читабельна документация, тем меньше вопросов и уточнений. Приведу пример из нашего опыта. По каждому проекту у нас есть свой список артефактов и инструкции, как их заполнять.  Это хороший пример сочетания явного и неявного знания. Те смыслы, которые зафиксированы в документации — это явные знания, которые легко систематизировать и хранить. А бизнес-процессы, частью которых является документ, мы проговариваем в формате видео.  Главные задачи в управлении явными знаниями: обеспечение доступа к необходимым знаниям, а также их хранение, анализ, правка, обновление или сброс. В эпоху развитых технологий инициативы управления знаниями часто слишком фокусируются на явных знаниях, и это большое упущение.  Такие знания интуитивны, трудноопределимы, во многом основаны на опыте. Они часто зависят от контекста и носят личный характер. Их трудно передать — они глубоко укоренены в деятельности и внутренних процессах компании. Все это делает их наиболее ценным видом знаний. Именно они чаще всего приводят организацию к прорывам. Пренебрежение неявными знаниями может говорить о неспособности компании к инновациям и устойчивой конкурентоспособности. Неявные знания сложно (порой даже невозможно) кодифицировать. Это как попытаться написать статью о нашем восприятии человеческой мимики. Мы понимаем ее интуитивно, полагаясь на личный опыт — такое знание практически невозможно грамотно сформулировать и передать в виде текста. Мой комментарий: Когда мы только начинали фиксировать неявные знания, мы сделали запись видеолекций одного из основателей QSOFT. Он делился своим опытом и неявными знаниями, которые не нагуглишь. Несмотря на то, что они записывались 10 лет назад, эти инсайты до сих пор применимы на практике в работе.  Очень живая тема до сих пор: “Как управлять рисками на проекте”. Объясню на абстрактном примере. Ну, например, у вас в квартире может протечь труба. А может и не протечь. Ты не можешь заменить трубу, но можешь снизить вероятность наихудшего сценария: например, проверять периодически, не капает ли, и где находится вентиль, который перекрывает воду.  Точно так же и в работе с рисками. Половина успеха: грамотно определить потенциальные риски, чтобы с ними было можно работать. Например, надо получить готовые API со стороны внутренней команды. Можно просто сидеть и ждать. Но наиболее вероятно, что сроки будут сорваны или вы получите не то, что надо. А можно договариваться, описывать спецификацию, и регулярно встречаться для синхронизации сроков. Кажется, что это какая-то абстракция, и зачем вообще её фиксировать. Но в реальной работе менеджер настолько завален текучкой, что о таких вопросах он не успевает думать. Хотя это вещи фундаментально более важные. Это чистые неявные знания, которые невозможно получить даже на лекции, пока не пропустишь их через собственный опыт. Но после таких лекций уже легче ориентироваться и принимать решения в реальной практике.  Трудно понять, насколько ИТ-системы смогут помочь в усовершенствовании и передаче неявных знаний. Но очевидно одно — успешным инициативам управления знаниями следует сосредоточиться именно на неявных знаниях. В их фокусе должны быть люди и процессы, а информационные технологии — это лишь ценные вспомогательные инструменты. Мой комментарий: Я думаю, с помощью ИТ-решений можно фиксировать и обмениваться в том числе и неявными знаниями. Есть готовые комплексные платформы для управления знаниями, где сотрудники просто выполняют рабочие задачи прямо в ней, а результаты автоматически сохраняются в базе знаний. Например, пишете и обсуждаете сценарий презентации, а потом он сохраняется в базе знаний, а не в разрозненных гугл-доках. Туда же можно записать и комментарии и вопросы клиента после неё. А потом, когда надо будет делать следующую презентацию, просто идешь на платформу и смотришь готовое решение. Ещё на таких платформах можно формировать сообщества экспертов внутри компании. Там эксперты обсуждают какую-то проблему или решение — и это помогает фиксировать неявные знания наполовину автоматически.  Некоторые исследователи выделяют дополнительный тип — встроенные знания.  Встроенные знания содержатся в правилах, руководствах, процессах, организационной культуре, кодексах поведения, этике, продуктах компании и т. д. Важно, что встроенное знание может быть воплощено в явной форме (например, правило, прописанное в руководстве), но быть неявным по своей сути — часто трудно сказать, почему то или иное решение может быть выгодно для организации.  Знания встраиваются либо формально, например, при инициативе руководства по формализации определенной полезной рутины, либо неформально, когда организация использует и применяет два других типа знаний. Мой комментарий: Например, в небольшом отеле работники привыкли записывать все на бумагу и вести таблички в Excel. Но клиентов стало больше, и понадобилась CRM-система. После того, как её внедрили, и все привыкли ей пользоваться, знание о том, как в ней работать становится рутиной и превращается во встроенное знание. Как правило, такие инициативы всегда идут “сверху”.  Неформальные встроенные знания, как правило, появляются там, где нет четкой иерархии и регламентации внутри компании. Например, в небольших компаниях часто размыт вопрос о том, что нужно согласовывать с руководителем, а что решать самому.  Управлять встроенными знаниями нужно совершенно иначе, чем формализованными неявными знаниями. Организационную культуру и рутины бывает трудно понять и изменить. С другой стороны, когда они формализованы, их легче реализовать. Таким образом руководство может активно внедрять знания непосредственно в процедуры, рутины и продукты. В широком смысле ИТ можно использовать для картирования областей организационных знаний, в качестве инструмента обратной разработки продуктов (и, следовательно, попыток обнаружить скрытые встроенные знания) или в качестве вспомогательного механизма для процессов и культур.  Эффективное управление встроенными знаниями — задача крайне сложная. Поэтому компании, преуспевшие в этом деле, могут получить значительное конкурентное преимущество. Резюме:  Мысль поделить знания, на явные, неявные и встроенные действительно интересная. Думаю, чтобы компания росла, нужно не только систематизировать явные знания. Важно фиксировать и передавать и неявные знания тоже. Причем знания и джуна, и сеньора одинаково важны. И чем лучше налажен процесс обмена знаниями, тем больше развивается экспертиза сотрудников. Но, выстроить процессы так, чтобы люди хотели делиться своими знаниями — это нетривиальная задача. В следующих статьях я поделюсь, какие методы мы пробовали, чтобы выстроить эти процессы у себя в компании.  Сооснователь TEAMLY, генеральный директор QSOFT