Разбирается Verno, центр экспертизы red_mad_robot Название для состояния, последние сто лет известного как стресс, впервые ввёл в клиническую практику эндокринолог Ганс Селье. Он назвал его общим адаптационным синдромом — механизмом реакции организма на раздражители — и выделил три стадии воздействия стресса. Селье описывает первую фазу как шок (даже небольшой) от встречи с раздражителем и ответную реакцию организма: выброс в кровь адреналина, напряжение мышц, учащение сердцебиения, повышение давления, выработка кортизола. Её ещё называют «бей или беги». Это бодрое, деятельное состояние, хотя сначала человек может впасть в ступор. В рабочем контексте так себя чувствует тот, кто пришёл в новую команду, занял новую роль, знакомится с людьми и задачами, пробует новые инструменты. Здоровый человек достаточно устойчив к стрессу, так что, когда стихают эмоции, наступает продуктивный режим. Физиологические показатели ненадолго растут: улучшается внимание, память, скорость восприятия и мышления. Человек учится, ищет решение, перебирает варианты. В пиковые моменты случаются озарения, приходят «гениальные идеи». Если раздражитель воздействует продолжительно, но не слишком сильно, человек показывает высокую работоспособность. Фаза сопротивления всегда завершается одним из двух сценариев. Удачный — его Селье называет эустрессом — когда человек справляется с раздражителем или приспосабливается: закрывает сложную задачу, приобретает новый опыт, нарабатывает навыки, изменяет поведение на адекватное ситуации. Или когда раздражитель исчезает сам. Эустресс даёт чувство удовлетворения и завершённости. Типичный пример — спортивные тренировки, после которых, если не слишком увлекаться, приятные ощущения в теле и хорошее настроение. И неудачный сценарий — дистресс, когда адаптироваться не получается, человек испытывает вторичный шок, перенапрягается и чувствует истощение. Дистресс гарантирован, если раздражитель воздействует сильно и долго, проблема не решается, даже когда испробованы разные способы, а новые задачи прилетают раньше, чем удаётся закрывать старые — и работа начинает накапливаться. Усталость приводит к потере концентрации, ошибкам и неправильным решениям. Сотрудник постоянно занят, но его продуктивность и результаты ниже обычных. Человека на грани истощения легко узнать по ворчанию и конфликтному поведению. Он разочарован в себе или в команде, чаще всё критикует, не готов адекватно воспринимать новое и браться за новые дела, срывается на других или, наоборот, замыкается в себе. Продолжительный дистресс отражается на здоровье и влияет на поведение: пропадает аппетит или, наоборот, возникает сильный голод, появляется бессонница или желание спать больше нормы, проявляется раздражительность или, напротив, апатия, снижается острота зрения, мучают головные боли. В таком состоянии люди чаще прибегают к алкоголю, чтобы расслабиться или взбодриться. Если стрессовое воздействие не прекращается, страдает иммунная система. Человек теряет работоспособность, начинает часто болеть и рискует серьёзно подорвать здоровье — спровоцировать хронические сердечно-сосудистые и мышечные заболевания, диабет второго типа, депрессию. Доводить до такого состояния просто опасно. Немногие сотрудники умеют сами справляться со стрессом: равномерно распределять нагрузку, не перерабатывать, вовремя сообщать о перегрузке и спокойно просить о помощи, качественно отдыхать. И это при том, что рабочие ситуации составляют только часть возможных стресс-факторов (см. шкалу Холмса и Рэи). Чтобы избежать неприятностей, руководителю полезно уметь отслеживать состояния сотрудников и помогать им управлять своей работоспособностью. А именно: При лёгком стрессе сотрудника лучше не трогать лишний раз. Ввести в курс дела и, пока он осваивается, понемногу его подбадривать и аккуратно корректировать, если сворачивает не туда. При этом у сотрудника должна быть возможность в любой момент обратиться к руководителю и команде за советом, получить помощь. Когда напряжение растёт, за ситуацией нужно внимательно следить и вовремя давать обратную связь. Если человек перестаёт справляться, не откладывая, прийти ему на помощь: вместе разобраться, почему не получается, заново расставить приоритеты, скорректировать технику выполнения, передать часть задач другому сотруднику. Разовые случаи гнева или упадка сил — ещё не перенапряжение. Но на них стоит отреагировать: дать сотруднику выговориться с глазу на глаз, помочь продвинуться в застрявшем деле, возможно, поменять проект или команду, поработать с мотивацией. Первые признаки дистресса — последний момент, когда на ситуацию ещё можно повлиять. При истощении и выгорании пытаться воздействовать на сотрудника уже поздно. Некоторые после перенапряжения спешат уволиться. Но чаще сотрудники тихонько перегорают на работе, а дальше скорее присутствуют, чем трудятся в полную силу. Делают что-то на автомате, а на включённость и инициативу сил уже не остаётся. Лучшее, чем может помочь руководитель, — порекомендовать сходить к психологу, поработать с коучем или отправить в отпуск. И когда сотрудник восстановится, уже разбираться, что пошло не так и почему, работать с мотивацией, возможно, переключить на другие задачи. Параллельно хорошо бы выяснить, что происходит в рабочих процессах и как не допустить выгорания других. Бывает и так, что сотрудник практически отвыкает от стрессовых ситуаций. Работа понятная и повторяющаяся, трудностей нет, учиться нечему. Если вызовов нет и в помине, легко заскучать, перестать стараться и вообще расслабиться. Тому, кто застрял в «зоне комфорта», полезно подкинуть свежую задачу, чтобы встряхнуть. Физиологическое и умственное возбуждение повышают работоспособность — к такому заключению пришли американские психологи Роберт М. Йоркс и Джон Д. Додсон. Их кривая производительности напоминает кривую стресса Селье (см. закон Йоркса-Додсона). Но поскольку они изучали только поведение животных, а повторные эксперименты, хоть и показали корреляцию, не смогли точно установить её причину, то справедливо учитывать научную критику концепции и сделать следующий вывод. Самая продуктивная амплитуда — от лёгкого до умеренного стресса, с обязательными передышками в комфортной зоне. Если напряжение усиливается и затягивается, оно разрушительно влияет и на сотрудника, и на всю команду. Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать». Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno. Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.