Интервью с Ольгой Богомоловой – создателем одной из лучших систем управления знаниями для аэропорта «Домодедово». Как преодолеть скепсис коллег в России, получить премию мирового уровня и дойти до конца с идеей, в которую веришь.   Привет! Это Виталий Чесноков, сооснователь TEAMLY и генеральный директор QSOFT. Говоря об управлении знаниями в российских компаниях, нельзя не упомянуть аэропорт «Домодедово» и Ольгу Богомолову. Именно она создала с нуля огромную систему управления информацией для «Домодедово». В эту систему входит: корпоративный портал, база знаний, деловая соцсеть, система управления идеями, цифровой двойник сотрудника и система медиааналитики. Этот проект считают одним из лучших интранетов в мире. Он получил две международных премии: Intranet &Digital Workplace Awards 2019 и Digital Workplace Experience 2019.   О том, как началось управление знаниями в «Домодедово», Ольга рассказала в нашем с ней интервью. — Как ты стала knowledge‑менеджером? В России этой профессии нигде не учат. — Я не знаю ни одного человека, который бы решил: «Теперь я буду knowledge‑менеджером». Но я попала в эту сферу не совсем случайно. Тогда я работала в «Домодедово» в составе стратегической группы. Это личная команда акционера, которая внутри компании делает консалтинг по всем вопросам: от того, надо ли строить новую взлетно-посадочную полосу до вопросов корпоративного управления. Так получилось, что запрос на управление знаниями возник у акционера одновременно с нашей собственной инициативой о появлении такого направления в компании. Сначала мы говорили только о базе знаний. Затем погрузились в это все, изучили международные практики. Тогда мы поняли, что управление знаниями – это не только и не столько про ИТ. Это про подход к управлению бизнесом, культуру и процессы. Мы увлеклись и сделали очень классный консалтинг. Собственник – Дмитрий Владимирович Каменщик – похвалил и сказал: «Написали? Молодцы! А теперь делайте». Вот так, в 2012 году я начала заниматься управлением знаниями, создав и возглавив одноименное подразделение. — Сложно ли было внедрять эту концепцию на практике? — Очень сложно. Трудности были на всех этапах. Стейкхолдеры соглашались – «да, дело хорошее». Ровно до тех пор, пока она не начинала затрагивать их интересы и требовать от них активных действий. Инициативу пытались свести к созданию базы нормативных документов. Я же это видела, как изменения всех процессов и культуры, упакованные в digital. У меня, пожалуй, были самые амбициозные планы. Через год при одном живом разработчике я уже хотела перевести все в цифровые сервисы.  Кроме непонимания, была вторая большая проблема: невозможно одной сделать всё руками. Нужна команда. В компании уже был внутренний интегратор, который должен был отвечать за реализацию ИТ-решения. Что случилось дальше? Коллеги не поверили в саму идею и прямо говорили: «Сейчас поиграете и бросите, а акционер скоро забудет». Как следствие, у моего проекта был самый низкий приоритет, и никто из разработчиков даже не приступал к нему. Поэтому мы сами развернули Sharepoint. Я сходила на курсы, добилась возможности нанять разработчика в свою команду, и первые решения мы сделали буквально на коленке. Digital тем и хорош, что первые результаты видны сразу, он все делает понятным и осязаемым. Эти же результаты показали акционеру: «Да, не все работает идеально, много точек роста, но это отличный результат с минимальным ресурсом». Он был доволен. Ему вообще импонировал подход «беру и делаю». Так моя команда выросла в три раза, и впервые в истории компании разработчики, архитекторы, системные аналитики, руководители проекта, дизайнеры появились не в составе ИТ-интегратора, а команде заказчика – то есть у меня.Стоит сказать, что из этой ситуации, на самом деле, вырос большой конфликт, который может произойти в любой компании.   — А в чем его причина? — Управление знаниями, если его не было ни в каком виде, — это всегда некая революция. Для классического ИТ инфраструктура УЗ как подрывная инновация. Она меняет традиционный ИТ‑ландшафт. А значит нужно готовиться к сопротивлению со стороны владельцев ИТ‑инфраструктуры компании. Вместе с командой мы действительно показали серьёзный результат: сделали быстро, а главное – красиво и удобно. Даже с точки зрения дизайна это был вау-эффект. Новые форматы и скорость их внедрения стали прецедентом по созданию лучшей практики в компании по управлению ИТ, когда гибкость позволяет “обкатывать” новые подходы и выбирать лучшие. Как следствие мы выигрываем конкуренцию за сервисы и информационные системы у владельцев IT-инфраструктуры компании → внутренние заказчики начали уходить от ИТ-интегратора к нам. Кроме того, вырос сам уровень требований для других систем компании. — Так управление знаниями — это только в ИТ революция? — Само появление управления знаниями в компании может считаться примером организационной инновации. Ты больше не можешь работать так, как раньше. Отныне всё будет по‑другому: нужно фиксировать то, что ты делаешь. Наращиваем уровень осознанности и саморефлексии. Учимся непрерывно оценивать, где хорошо, а где плохо. Ошибки показывать всей компании, чтобы больше их не повторять. «Смотрите, это наши выученные уроки». Удачные примеры транслировать как лучшие практики. Это правда большие изменения на уровне ИТ, на уровне процессов, на уровне структуры компании, и самое главное – на культурном уровне. — Но ведь внедрять такие изменения долго и трудно. Нужно же постоянно поддерживать мотивацию — Совершенно верно. Мы сейчас привыкли к высоким скоростям и MVP мобильного приложения за 3 месяца запускаем. А тогда, 10 лет назад, первые заметные результаты появились только через 1,5–2 года. А вау‑эффект — ещё через год. Эффекты от организационных изменений и сейчас быстро не проявляются, поэтому такие проекты требуют от их лидеров высочайшей самомотивации и умения мотивировать команду на долгих дистанциях и вопреки. В моем случае, наверное, звезды сошлись. Я как раз такой человек, который умеет начатое доводить до конца и делать на волевых. Я не буду биться в стену, если вижу, что задача уже потеряла актуальность. Но если я во что-то верю, то я пойду с этой идеей до конца.   — А когда ты впервые увидела результаты и почувствовала: «Да, вот сейчас получилось»? — Ну, во‑первых, это были работающие платформы и сервисы, которые видны и руководству, и сотрудникам. Во-вторых, всегда можно измерить количественные результаты: посещаемость, скорость поиска и доступность знаний в целом, кто сколько ответов на вопросы получил и т.д. Метрик множество. Но для меня самая большая ценность не в количестве. На количественных результатах ты можешь в принципе прожить несколько лет. Можно успешно писать в отчетах: вот у нас выросла посещаемость, теперь у нас не 3 сервиса, а 33. А пользуются ими или нет? Большой вопрос.   Для меня самый хороший результат, который отвечает на вопрос о ценности – это когда появляются люди, которые сами начинают делиться знаниями, вносить свой вклад. Например, когда к тебе приходит директор большого департамента, сам задает вопросы и говорит, что ему это очень нужно – очевидно, что проект будет развиваться. Если подобного не происходит, стоит задуматься, что ты делаешь, и для кого. — Как думаешь, почему в одном случае проекты по управлению знаниями взлетают, а в другом нет? — Мы делали управление знаниями, применяя продуктовый подход, и по сути были первыми в России, кто пошел с управлением знаниями в digital. Отслеживали те же самые метрики, которые используются для сервисов на сайтах. Хотя понятия «корпоративного сервиса» в 2017 вообще не было. До этого управление знаниями рассматривали либо слишком абстрактно: как сообщество экспертов, выявление компетенций. Либо слишком узко: библиотеки, архивы или реестры регламентов. Поэтому, наверное, это и не приживалось. Руководитель не понимает: а где результат? А сотрудники не понимают: а что конкретно надо сделать?   Да и вне компании, собираясь за круглыми столами с экспертами, мне приходилось доказывать неуместность дискуссии «люди или технологии», объясняя, что нетехнологичный бизнес нежизнеспособен и мы не можем жить без цифры. Но тогда в это особо никто не верил. Пока мы не стали победителями всероссийской премии и не получили международную за диджиталицию управления знаниями. Ты можешь много говорить о важности управления знаниями, но в итоге никто не понимает, что конкретно нужно делать. Управление знаниями очень трудно «увидеть» или продемонстрировать. При этом со стороны компании всегда будет требование показать результаты быстро, современно и в режиме реального времени. Вот эта установка «Digital как Евангелие» и помогла мне объединить в одно целое такие разные решения. Неудивительно, что впервые речь о формировании Data Office в компании зашла именно в контексте управления знаниями и той команды, с которой мы этим занимались. — Слышал, что для того, чтобы продвигать управление знаниями, ты убедила коллег вести блоги. Зачем? — Знаешь, есть такое понятие — «профессиональная интуиция». Тогда очень бурно росли блоги в запрещенных сегодня социальных сетях. Ориентируясь на это, я решила, что нам такая корпоративная среда очень нужна. И сделала ставку именно на экспертные блоги. Ведь самые важные знания содержатся не в документах, а в памяти людей в виде моделей, причинно-следственных связей и закономерностей. Нужно только знать, кому задать вопрос. И наша задача была ещё и в том, чтобы наладить сотрудничество коллег, имени которых кто-то еще вчера даже не знал, переносить обсуждение рабочих вопросов на портал. Это не менее важно, чем просто создать инструмент для управления знаниями. Для решения этой задачи с момента запуска мы делали упор на социальные составляющие взаимодействия и цифровизацию коммуникаций. — А в чем вообще фишка экспертов? — На самом деле, люди с глубокими знаниями часто довольно интровертны. Они не любят писать статьи, выступать на конференциях. В итоге просто никто не знает, что он эксперт в этой области. Кроме его руководителя. И мне хотелось, чтобы в компании этих людей заметили. — А с чего начались корпоративные блоги? — Тут звезды сошлись еще раз. Я сама писала первые посты о каких‑то интересных вещах, связанных с моей работой, моя команда вовлекалась почти без исключений. Но понятно, что на этом всю компанию не раскачать. Поэтому искали неравнодушных, договаривались с экспертами. Драйвером развития стала все та же стратегическая группа со своей большой экспертизой. Ребята начали писать. Первые комментарии были вовсе не из разряда «О, какие у нас умные люди, а мы не знали». Это была абсолютная критика. Поскольку ребята кандидаты наук — то для них дискуссия — это научное обсуждение, а не просто поругаться в комментариях. Любую критику они переводили в плоскость предмета. Таким образом, действительно родилась дискуссия по существу и культура дискуссии в целом. И вот все это закрутилось и поехало. Это и есть та самая фиксация неявных знаний сотрудников, к которым всегда можно вернуться, найти их. — Руководители не сразу решились на публичность, но настоящие, написанные человеческим языком посты стали отличным инструментом донесения до сотрудников идей, видения развития компании и необходимых изменений. Личный бренд в компании или бренд подразделения, команды строится по тем же законам, что и в социальных сетях. Без усилий на формирование целевой аудитории.   Социальная составляющая — очень важное звено в цепи развития управления знаниями в компании, потому что является точным индикатором состояния корпоративной культуры. От культурного кода компании напрямую зависит скорость и направленность обновления применяемых знаний. Диджитализация в этом плане помогает не только материализовать «культуру и коммуникации», но и делает наблюдаемым ее развитие.   — Как думаешь, как в 2024 изменятся тренды в корпоративном управлении, что подсказывает профессиональная интуиция? — Одна из глобальных тенденций сегодня — упрощение. Это о том, что проще стал контент, который мы потребляем, выше дефицит внимания. И о том, что MVP, собранный за две недели, считается запущенным проектом. Мы изучаем опыт других компаний в формате кейсов, очень упрощенный, наивно полагая, что можно его повторить. Человеческое желание искать простые и универсальные законы, конечно, понятно. Но такое упрощение, в больших процессах и в корпоративной среде невозможно без потерь. С одной стороны — скорость большая, результаты нужны быстро. А с другой — мы можем игнорировать глубокую экспертизу. Жизнь не так сложна, как кажется, она гораздо сложнее. Когда мы пытаемся из нее сделать простые схемы, мы просто раскалываемся и потом не можем договориться. Я думаю, что тренд на упрощение в какой-то перспективе себя точно изживет. Посмотри на 4 ключевых soft skills 2023: эрудиция, развитие вкуса, насмотренность и адаптивность. Люди опять начинают ценить грамотность, красивый русский язык, внимание и умение слушать.   Думаю, что и в части корпоративного управления мы вернемся к ценности глубины и смыслов и научимся находить баланс между простой и скоростью, где это требуется.    Сооснователь TEAMLY, генеральный директор QSOFT