OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») — методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне. Позволяет повысить мотивацию сотрудников, ускорить работу и сохранять фокус на приоритетных целях.
 История появления OKR напрямую связана с историей развития целеполагания в целом. Все началось в 1954 году, когда Питер Друкер опубликовал книгу «The Practice of Management», где впервые представил методику MBO (Management by Objectives / Управление по целям). С этого началась история методик целеполагания.
 Развитие темы мотивирующих целей началось позднее в 1968 г., когда Эдвин Локк, профессор мотивации и лидерства в Школе бизнеса Роберта Х. Смита в Университете Мэриленда, предложил теорию постановки целей. В данной теории выделялось два ключевых принципа:
 1) сложность достижения цели линейно и положительно связана с эффективностью и мотивацией таким образом, что чем сложнее цель, тем больше усилий, сосредоточенности и мотивации будет у сотрудника;
 2) постановка конкретных целей приводит к более высокой производительности, чем постановка абстрактных целей.
 Принципы, предложенные Эдвином Локком, поддержал Энди Гроув, сооснователь и главный исполнительный директор Intel, и продолжил их развитие. Изначально в компании Intel использовалась методика целеполагания MBO. Под влиянием теории Эдвина Локка и необходимости ставить и достигать большие амбициозные цели он усовершенствовал методику MBO и в 1971 г. создал iMBO (Intel MBO). Благодаря iMBO компания Intel стремительно увеличила свой рост и превзошла конкурентов, достигнув цель: микропроцессор Intel 8086 завоевал 85% рынка. iMBO были усовершенствованы в компании Google Джоном Дорром, бывшим сотрудником Intel и новая методика целеполагания была названа OKR.   
 На данный момент OKR используют многие ведущие компании такие, как Google, LinkedIn, Zynga, Facebook, Amazon, Microsoft, Twitter, Netflix и др.
 В России методика OKR набирает популярность и уже применяется в компаниях Авито, Тинькофф, Dodo pizza, X5 Retail Group, Циан, Headhunter, dentsu Russia и др.
 Суть методики состоит в том, чтобы определить 3-5 сложно достижимых амбициозных целей на определенный цикл (чаще всего год и квартал). Цели могут ставиться для всей компании, команды (департамента, отдела, проектной команды) и для отдельных сотрудников.
 Для каждой из поставленных целей определяются 3-5 измеримых ключевых результатов, по которым можно судить о достижении цели. На постоянной основе и по истечении заданного цикла (год, квартал) по каждой цели и по каждому из ключевых результатов оценивается уровень достижения. Считается хорошим достижением, если цель достигается на 70% от запланированного в ключевых результатах. То есть цели настолько амбициозны, что достичь их на 100% должно быть очень сложно. Если цель выполнена на 100%, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели. Если менее 60%, значит, цель была слишком амбициозной или ей не уделялось должного внимания.
 При этом итоговый процент достижения целей не рассматривается руководством в качестве индикатора выплаты бонусов сотрудникам. В OKR нельзя привязывать бонусы, как в KPI, к плановым значениям OKR, чтобы сотрудники не занижали плановые значения OKR и у них была возможность мыслить действительно амбициозно.
 Ключевое отличие методологии OKR от прочих подобных методик заключается в том, что сформулированная цель не является заведомо выполнимой полностью в установленные сроки. Предполагается, что сотрудник должен чувствовать себя некомфортно при постановке цели. Цели и Ключевые результаты могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке, но для внесения изменений должны быть обоснования, например, цель потеряла актуальность. 
 При внедрении и использовании OKR могут возникнуть сложности, все они зачастую связаны либо с недостаточным опытом, либо с отсутствием поддержки со стороны руководителя/внешнего эксперта, либо с отхождением от принципов OKR.
 Примеры из книги “Измеряйте самое важное” Джона Дорра, основоположника методологии OKR:
 Добиться того, чтобы 8086 стал самым эффективным 16-битовым семейством МП.
 Доставить 500 чипов 8086 с частотой 8 МГц в CGW к 30 мая.
 Вышеуказанные примеры показывают, как выглядели Цели и Ключевые результаты команды/компании, когда методология только зарождалась. Спустя время OKR эволюционировали, появилась классификация ключевых результатов: результаты-действия, результаты-ценности. Первые обычно звучат как “сделать”, “запустить”, “подготовить” и тд: они показывают, какое действие действие необходимо выполнить для достижения цели. Вторые звучат как “стать”, “повысить”, “улучшить”, “снизить” и т.д.: они отражают ценность и показывают, как необходимо изменить метрику, чтобы приблизиться к цели.
 С эволюционированием OKR стало появляться больше результатов-ценностей в виде метрик, как в примерах ниже:
 Создать клиентоориентированный сайт компании.
 Успешно внедрить систему обучения в компании на основе потребностей сотрудников.
 При ознакомлении с методологией OKR может возникнуть вопрос, чем она отличается от KPI (от англ. Key Performance Indicators; в переводе “Ключевые показатели эффективности”).
 Организации могут использовать OKR и KPI одновременно.
 При построении OKR можно использоваться фреймворк Дерево метрик, который предназначен для проектирования ключевых метрик компании и/или продукта. Дерево метрик представляет собой иерархию метрик: главная метрика компании разветвляется на более низкие уровни:
 Чтобы выстроить Дерево метрик, необходимо определить зависимости метрик друг от друга. За главную метрику компании обычно берется выручка, на которую влияет выручка с каждого отдельного продукта. Далее необходимо определить, от чего зависит выручка продукта, например, от средней цены покупки, частоты покупок пользователем и количеством пользователей. Средней цена покупки в свою очередь зависит средней стоимости продукта и среднего количество продуктов в заказе. Таким образом можно определить зависимости между метриками и выстроить иерархию метрик. При построении OKR Дерево метрик может послужить основой для определения Ключевых результатов. Например, у компании есть цель: “Сделать продукт Х лидером рынка в сегменте Y”, и в таком случаем она может проанализировать свое Дерево метрик и поставить к данной цели следующие Ключевые результаты: