Онбординг влияет на срок работы сотрудников, их вовлечённость и эффективность. От этого бизнес-процесса зависит прибыль, поэтому его оптимизация так важна. Меня зовут Анна Шестакова, я HRD в IT-компании ITECH. В этой сфере уже более 11 лет. Работала начинающим и ведущим специалистом, тимлидом, руководителем подразделений. Я проходила адаптацию сама или адаптировала других, прошла все «круги онбординга» с обеих сторон — начиная с экскурсии по офису, и заканчивая задачами автоматизации. Поэтому хорошо представляю, с какими проблемами могут столкнуться участники на разных этапах. Расскажу про самые распространённые из них, и о том, как их решить. Самый НЕсистемный подход к онбордингу: «Так, трудовой договор сотруднику сделали, контакты руководителя передали, в принципе, на этом всё». Бывают ситуации, когда новичок еле-еле нашёл офис, а потом также с трудом разыскал HR, своего руководителя или тимлида. Ему показали где наливать кофе, выдали ноутбук, указали пальцем на рабочее место и отправили в самостоятельное плавание. При таком подходе есть высокий риск того, что сотрудник не выдержит и нескольких дней, не пройдет испытательный срок или просто сбежит. Расскажу о реальном кейсе от коллег. Не удалёнщик, полноценный офлайн-сотрудник пришёл в офис и его встретили, так как я описала ранее. Показали где, что находится, указали на рабочее место и отправили в свободное плавание. Этот человек пришёл через 3 часа в отдел кадров и спросил, не успели ли ему написать что-нибудь в трудовую. Он не хочет работать в этой компании и готов порвать трудовой договор. Чтобы исключить такие проблемы, важно подходить к онбордингу как к бизнес-процессу, понимать, как его выстроить и какие роли задействовать. Все участники процесса — руководство и тимлиды, должны осознавать, что ошибки в онбординге дорого стоят компании и негативно влияют на HR-бренд. Не хорошо, если сотрудники, которых плохо онбордили, потом пойдут и расскажут об этом своим друзьям. Это напрямую влияет на все процессы, в том числе, на прибыль компании. На привлечение новичка нужны затраты — ресурсы, время и деньги. Уходит время рекрутеров, тимлидов, руководителей на собеседования и дополнительные переговоры с кандидатом. Тратятся деньги на оплату сервисов для рекрутеров и рекламу вакансий. Метрика стоимости привлечения новичка колеблется в зависимости от специфики компании и сферы её деятельности. Здесь важно помнить, что испытательный срок — это двусторонний процесс. Как компания оценивает новичка, так и новичок оценивает компанию. Вы можете понять, что новичок вам не подходит, и расстаться с ним. Но может получиться и так, что он сам уйдёт, потому что многое пошло не так, в том числе потому что были ошибки в онбординге. Нужно различать эти две истории и вести статистику по каждой из них. Онбординг не простой процесс, как может показаться на первый взгляд. Здесь есть свои этапы, артефакты и зоны ответственности.  Роли, участвующие в процессе онбординга, могут быть совершенно разными, а само их наличие зависит от размера компании и ее специфики. Самое главное — как зоны ответственности распределяются по разным ролям. Классическая роль HR в компании, который отвечает за поиск персонала, адаптацию новичков, работу с текущими сотрудниками, ивенты, обучение и вообще за всё. Такая роль свойственна небольшим компаниям меньше 50 человек, здесь небольшой объём найма и увольнений. Одному человеку реально совмещать в себе все перечисленные функции. Для новичка это удобно, он общается с одним человеком, коммуницирует с одними и теми же людьми, ему всё понятно, всё хорошо. Но в то же время это и минус, потому что высока роль человеческого фактора. Если в компании за все блоки отвечает один человек, и он где-то сработал не очень хорошо, то пострадают сразу все блоки, за которые он отвечает. В более крупных компаниях, найм активнее. Здесь чаще всего происходит разграничение ролей рекрутеров и HR-менеджеров (в компаниях с большим штатом в команде HR-менеджеров отдельно выделяется менеджер со специализацией по адаптации, этот человек отвечает именно за онбординг новичков). Основных причин этому две. Фирма расширяется, объём найма растет, загрузка становится больше. К тому же, в большинстве современных сфер у рекрутера должны быть специфичные навыки по матрице компетенций, которыми он должен обладать. Рекрутер должен очень хорошо разбираться в направлениях, в продуктах и услугах. Ведь если он ищет, например, девопса, то должен понимать, чем этот специалист занимается вообще и чем будет заниматься в данной конкретной компании, чтобы объяснить это соискателю. Из серии: «Дорогой кандидат, ты в нашей компании будешь вот это делать, у нас классно, идём к нам». Здесь часто возникает проблема разграничения зон ответственности между рекрутерами и HR-менеджерами. Представим ситуацию: пришёл сотрудник, ему на собеседованиях рекрутеры говорили одно, потом в оффере прислали второе. Когда он вышел на работу, ему в первый день сказали третье, а по факту выяснилось, что дела обстоят четвёртым образом. Естественно, человек запутался, не понимает, что вообще происходит, у кого уточнить информацию (у рекрутера, HR-а или может вообще у руководителя). У него уже не очень приятное впечатление о компании, и ему не совсем понятно, что делать дальше. В зависимости от компании роль руководителя может дробиться в рамках бизнес-процесса онбординга. Например, кроме непосредственного руководителя, отвечающего за большую команду, вводится дополнительно роль тимлида, наставника или ментора. Частая ошибка, когда тимлиды и непосредственные руководители считают, что онбординг это полностью работа HR. Он всё сделает, а им нет смысла вообще никак в это вовлекаться. Это неправильный подход. Если говорить о глобальном разграничении зон ответственности, то HR-блок отвечает за адаптацию новичка верхнеуровнево по компании. Чтобы новичок влился в глобальные процессы, инфраструктуру, экосистему. А за руководителем или тимлидом закрепляются моменты, связанные с более узкой адаптацией, когда человек погружается в ежедневные процессы и задачи, знакомится с командой, людьми, с которыми ему работать бок о бок долгое время. Получается, чем крупнее компания, тем больше ролей может быть задействовано в бизнес-процессе онбординга. Поэтому возникает вопрос, как между этими людьми распределить зоны ответственности, обязанности. Кто, за что должен отвечать, чтобы онбординг в компании был эффективным. Посмотрим, на какие верхнеуровневые этапы можно разбить процесс онбординга, и как разные роли могут быть задействованы в каждом из них. Начнем немного издалека — с пребординга. Пребординг — это время между тем, как прозвучало заветное «ДА» кандидата на оффер и его первым рабочим днём. Пребординга может вообще не существовать в компании как процесса, в таком случае второй контакт после принятого оффера  происходит с кандидатом в первый рабочий день, иногда накануне. Но, тем не менее, этот процесс важен.  Основная метрика и иногда проблема здесь — процент кандидатов, которые после того, как сказали «ДА» на оффер, не дошли до первого рабочего дня. В терминологии HR — это процент слива или процент отвала. Помним, что компания уже потратилась на поиск новичка, поэтому она хочет минимизировать такие ситуации, чтобы не пришлось снова открывать вакансию. Ситуации встречаются разные. Бывает, что кандидат, сказав «ДА» на оффер, в первый рабочий день просто пропадает и не отвечает ни по одному из контактов. Иногда кандидаты используют оффер от одной компании с более высоким ценником, чтобы в другой, где его устраивают все остальные условия, кроме зарплаты, выбить себе ЗП побольше. Они говорят: «У меня есть классный оффер, там зарплата больше. Я готов пойти работать к вам, вы мне очень нравитесь, но хотел бы чтобы вы повысили ЗП». Важно не только то, что такой «слив» произошёл, но и понять причину. Конечно кандидат, который отказался, может не назвать её вообще, либо сказать неправду. Тем не менее, причину лучше понять. Это поможет компании как внести глобальные изменения в процессы рекрутинга, так и изменить отдельные моменты, например то, что компания пишет в офферах. Например, вы тимлид, и у вас уже не первый классный специалист сливается за пару дней до выхода на работу, потому что в другом месте ему предложили ДМС. А у вас ДМС нет, или есть, но в оффере вы об этом не написали. В таком случае ошибку обязательно стоит исправить. Основная суть пребординга в том, чтобы пролонгировать тот самый вау-эффект для новичка. Показать ему, что он не ошибся, выбрав вашу компанию, дать ему почувствовать, что компания в нём заинтересована. С этим могут помочь различные артефакты. В первую очередь это Welcome-book, отличный артефакт предварительного знакомства с компанией. Его может отправлять рекрутер на ранних этапах. В Welcome-book входят как раз те элементы, которые позволяют поддержать или создать вау-эффект. Можно показать новичку showreel (демонстрационный ролик) компании, видеообращение генерального директора или основателя, самые интересные бенефиты компании, самые классные и интересные кейсы. Это хорошо работает, когда новичок уже на собеседовании говорит о том, что ему главное — интересные задачи и проекты. Таким людям классно показать в Welcome-book, что у вас крутые проекты, крупные заказчики, интересные задачи. Можно приложить кусочек портфолио. Если сотрудник не удалёнщик, можно уже в Welcome-book рассказать об офисе, как туда добраться, когда и кто его там будет ждать, какие документы нужно подготовить. Кроме Welcome-book хорошо работают contact-сообщения. Это простая штука, которая не реализована во многих компаниях. Это обычные сообщения, которые пишутся новичку: «Как дела? Есть ли какие-то вопросы? Помнишь ли ты, когда первый день работы в компании? Давай подскажу, как найти наш офис». Мы поддерживаем контакт, особенно, если между принятым оффером и первым рабочим днём большой период времени. Так мы не позволяем новичку про нас забыть. Уже во время пребординга можно отправить сотруднику первые этапы его дорожной карты, тем самым сказав ему: «В первый рабочий день у тебя будут такие-то задачи, тебе нужно это прочитать, этим заняться, у тебя будет встреча с таким-то коллегой». Это помогает выстроить картинку, визуализировать, представить процесс. Так новому специалисту будет сложнее отказываться. Здесь есть один момент, связанный с распределением зон ответственности — кто всё-таки пребордит в компании? Понятно, что если нет разграничения на рекрутинг и HR, то пребордит HR-менеджер. Но если разделение есть, то всё-таки лучше закрепить этап за рекрутером. Именно он обладает информацией по эффективной коммуникации с новичком. Знает, о чём с ним беседовали и договаривались на собеседованиях, его личностные характеристики, что ему важно, на что он обращает внимание. Если будет угроза «слива», имея эту информацию, рекрутер сможет найти подход к человеку, чтобы постараться этого «слива» избежать, в том числе, возможно сможет изменить условия оффера. Плюс, для рекрутера основная метрика — выход сотрудника на работу. Это значит, что вакансия закрыта, выполнен KPI. Странно отдавать зону ответственности за данный этап кому-то другому, например, HR, оставляя себе при этом ответственность за KPI. Тогда получается, что делает кто-то другой, а отвечаешь ты. Перейдем непосредственно к онбордингу. Нулевой этап онбординга — это этап приёмки новичка, который происходит параллельно с пребордингом. Мы говорим ему: «Привет» и готовимся к тому, чтобы принять его в первый рабочий день.  Основная проблема — разделение ролей и зон ответственности. Самый простой анти-кейс: при передаче данных от рекрутеров к HR-менеджеру исказилась информация о грейде сотрудника. Решили, что он джун, а на самом деле, он миддл. В итоге не включили важную информацию, которую ему нужно было изучить на первых этапах в рамках своей дорожной карты. Чтобы таких проблем не было, мы ввели задачу на приём, которую ставит рекрутер HR-менеджеру, в которой передает всю необходимую для приёмки информацию. Здесь есть нюанс. В задаче можно легко передать основную информацию: какая должность, зарплата, кто тимлид, непосредственный руководитель, на какой проект выходит. Здесь всё понятно, но возникает проблема с передачей как раз дополнительной, эмпатической информации. Как передать от рекрутера HR данные о ценностях сотрудника, его личностные характеристики, что ему важно, что нет, какой настрой на работу и прочее? Это можно реализовать дополнительными полями в рамках задачи от рекрутера HR. Вынести это в отдельный артефакт, сделать анкету новичка, в которой рекрутер для HR описывает все данные о том, как лучше найти подход к новому сотруднику, чтобы он чувствовал себя максимально комфортно в свои первые рабочие дни. Это сделает онбординг эффективнее. Здесь есть момент, связанный с негативными последствиями потери информации. Когда данные теряются или искажаются, HR действует не совсем корректно в отношении нового сотрудника. Просто потому, что у него другая информация. Это приводит к проблемам. В рамках этапа «Hello» HR выполняет определённый перечень задач по своему чек-листу, чтобы лучше подготовиться к приемке. Чек-лист включает в себя базовый перечень: создать учётную запись сотруднику, поставить задачу техслужбе на пропуск и т.д. К промежуточному этапу относим получение специалистом по кадрам необходимых для оформления документов и реализацию первого этапа кадрового делопроизводства. От приёмки и подготовки мы переходим к следующему этапу. Основной этап — первые рабочие дни сотрудника. Он может классически проходить в трёх различных форматах: Самый простой формат, когда вся информация для новичка отображается в специальном письме в первый рабочий день или накануне. Подробнее о нем поговорим дальше в разделе «Артефакты». В первый рабочий день HR встречается с новичком и даёт ему базовую информацию о компании. Этот этап реализуют в дополнение к первому, то есть может быть отправлено Welcome-письмо, а затем проведена и One2One-встреча. Большой минус — временные затраты, ведь чтобы лично донести до каждого новичка даже самую нужную базовую информацию, HR потратит немало времени. Также такой формат счиатается менее эффективным для онбординга удалённых сотрудников. Эффективнее будет один раз зафиксировать всю базовую информацию в каком-то удобном для восприятия артефакте — в курсе, презентации, видео, можно даже из всего этого сделать квест.  Задачей HR в таком случае будет не повторение по 100500 раз одного и того же, а скорее контроль того, что информация усвоилась новичком. Иногда One2One может превращаться в One2Many — это личная встреча сразу с целой командой новичков. Один раз в месяц или в квартал собираем всех новичков, которые накопились за данный промежуток. HR, специалист по адаптации или тимлид знакомит их с компанией. Плюс тут один — мы экономим время, даём новичкам посмотреть друг на друга, познакомиться. Если команда большая, они хотя бы друг друга увидят. Минус — если новичок пришёл через какое-то время после начала работы, то некоторая информация для него уже протухла и не нужна. Он уже выяснил и получил всё необходимое по другим каналам. Таким образом на этапе «Welcome» мы в том или ином формате должны передать новичку определенные базовые знания, необходимые ему для быстрой адаптации и успешного начала работы. В этом нам помогут упомянутые выше Welcome-артефакты. Но прежде чем приступить к артефактам посмотрим на типы адаптаций или блоки знаний, которые отражаются во всех этих артефактах. Информация о графике работы, подробная схема офиса, инфраструктура компании. Где покушать, выпить кофе, получить канцелярию и другие организационные вопросы, например как получить пропуск в офис или ключ от кабинета, где можно хранить личные вещи. Рассказ о доступах, используемых сервисах, учётных записях (доступы к почте, системам учета рабочего времени, 1С другому ПО). Мы говорим новичку: «Всё, ты погружаешься в бизнес-процессы компании, с ними работать нужно вот так». Знакомство с коллективом, корпоративными коммуникациями. Рассказываем про чаты, каналы, правила общения в них, для чего предназначен каждый, можно или нельзя слать мемчики, как принято обращаться друг к другу в компании на ты или на вы, возможно, есть какие-то исключения. Рассказываем про корпоративную конфиденциальность и принятый в компании деловой этикет - что принято и не принято обсуждать с коллегами. Рассказываем о корпоративных клубах, значимых праздниках и правилах их организации, если такие существуют, например принято ли скидываться на подарок коллеге ко дню рождения. Цель компании в этом блоке — помочь новичку влиться в коллектив, сделать его адаптацию психологически более комфортной как для него самого, так и для его коллег. Одним из инструментов достижения этой цели могут стать знакомство команды с новым сотрудником в том или ином формате (например, его презентация на собрании или рассказ о себе в корпоративной рассылке), а также различные тимбилдинговые мероприятия.  Ознакомление работника с его и чужими обязанностями, матчасть. Это один из важнейших типов адаптации, ведь новичок новичок напрямую сталкивается с выполнением своих прямых обязанностей и осознаёт свою роль в организационной структуре компании. Здесь мы доносим до сотрудника знания про его обязанности и обязанности всех, кто находится вокруг. Рассказываем про должностные инструкции и стандарты работы, алгоритмы и регламенты. Рассказываем, как действовать в сложных или пока не понятных ситуациях, даем контакты тех, кто сможет помочь. Согласно опросам и результатам исследований, более 30% новичков говорят о том, что в адаптации им помогает понимание того, чем занимаются люди вокруг, к кому за какими вопросами можно обращаться, и кто за что отвечает. Также в профессиональную адаптацию включают знание матчасти — это прокачка HardSkills, понимание продуктов, услуг компании, работы своего структурного подразделения. Цель этого этапа ― закрыть пробелы в знаниях сотрудника и познакомить его с правилами, по которым живет компания, закрепить новые знания, в том числе по матчасти, а также сразу внести необходимые коррективы в работу новичка. 31% участников опроса TalentTech, Нетологии и FL.ru рассказали, что им помогли бы адаптироваться объяснения, кто из коллег за что отвечает. Некоторые отметили, что пригодилась бы шпаргалка с информацией о коллегах, компании и принятом профессиональном сленге. Постановка боевых задач, фидбэк от наставника по ним. В рамках этой адаптации мы погружаем новичка уже в боевые задачи, даём ему знания о том, как их выполнять, что нужно сделать прямо сейчас. Здесь повышается роль и ответственность тимлида или непосредственного руководителя. Они погружают новичка в боевые задачи. Здесь очень важно, чтобы сотрудник получал от своего наставника фидбэк по этим задачам и понимал, в правильную ли сторону он движется. Все типы адаптаций мы можем применять в различных Welcome-артефактах. По сути этот артефакт обеспечивает первый важный контакт именно в рамках онбординга. Отправляет его обычно новичку HR-менеджер в первый рабочий день. В копию рекомендуется ставить непосредственного руководителя. Бывают ситуации когда нового сотрудника собеседует вышестоящий руководитель, например потому что позиция очень важная и этапов собеседования много. Тимлид может и не знать, что к нему выходит новый человек, или знает просто, что в конце этой недели должен прийти условный Вася. Поэтому не нужно забывать про копию. Письмо может отправляться на почту или в мессенджер. Можно отправить основное письмо в почте, а в мессенджере прислать новичку сообщение с небольшим приветствием и доступом к почте. В Welcome-письме обычно указывают доступы к учётной записи и другим важным сервисам, важные контакты (системные администраторы, руководители, менторы, тимлиды и прочие), дают всю вводную и жизненно необходимую в первые рабочие дни информацию. Часто в него вставляют презентацию или лист адаптации, дают ссылку на Welcome-курс, описывают первые этапы ERM. Welcome-письмо может иметь разный состав в зависимости от того, какие артефакты уже отсылались на этапе пребординга рекрутером. Если рекрутер уже хорошо познакомил сотрудника с компанией, то Welcome-письмо можно немного адаптировать, например, сократить или изменить формат. Метриками оценки эффективности данного артефакта можно считать открываемость и процент прочтения, а также вопросы, возникающие у новичков на дальнейших контрольных точках. Есть тип информации, которую можно зафиксировать один раз («понял-принял-осознал») и не тратить время специалистов (и тем более руководителя) на общую адаптацию, а сосредоточить на узко-профессиональной. В курсе размещают базовую информацию по всем направлениям адаптации. Эту информацию можно подать новичку в игровой форме, в виде квеста, видео, различных элементов геймификации. Можно самим протестировать разные форматы и посмотреть, что зайдёт, а что нет. Например, мы пробовали в Welcome-курсе делать тесты, но они совсем не зашли, по крайней мере глобальные, а вот в минимальном объеме, желательно с какой-то геймификацией (например сопоставить сотрудника и должность) – зашло хорошо. Хорошо зашёл и итоговый фидбэк, когда мы в конце прохождения спрашивали новичка, как ему наш Welcome-курс, и просили оценить от 0 до 5, всё ли понятно, остались ли вопросы. Так мы даём понять новичку, что нам важно его мнение, и собираем фидбэк по доработкам Welcome-курса. Из нюансов тут также стоит отметить, что не обязательно Welcome-курс в компании должен быть только один, даже хорошо, если у вас их будет несколько, адаптированных под разные категории сотрудников, как минимум. Например, состав Welcome-курса будет отличаться для сотрудников, работающих в офисе, и удалёнщиков. По сути этот артефакт, как его не называй, представляет собой дневник сотрудника на период адаптации. Мы говорим новичку что, когда и в какие сроки ему нужно сделать. Хорошо бы ещё сказать, зачем, если это спорные пункты, и мы хотим до сотрудника донести ценность того, что он будет делать. Обязательно говорим, к кому он может пойти, и даём контакты, если по любому из этих пунктов у него возникнут проблемы. В этот артефакт можно также включить ответы на часто задаваемые вопросы.  Есть один нюанс. Чтобы данный артефакт был максимально эффективным, он не должен быть слишком шаблонным и должен содержать в том числе адаптацию по Hard Skills. Для этого HR нужна помощь тимлидов, иначе артефакт получается очень поверхностным. Для конкретики нужны вечно занятые тимлиды, у которых далеко не всегда есть понимание важности данного артефакта онбординга. Правда стоит им столкнуться с парочкой негативных кейсов, и понимание приходит). Самый простой и частый антикейс — сотрудник плохо справляется с задачами на испытательном сроке, так как плохо понимает, чего от него ожидают. Welcome-pack в разных компаниях бывает разным. Его наполнение зависит от креативности маркетинговой службы и бюджета компании. Он содержит элементы, работающие на один из перечисленных типов адаптации.  Например, когда мы даём новичку шпаргалку по тому, что за сотрудники работают в компании, рисуем структуру с ключевыми персоналиями, мы закрываем кусочек социальной адаптации. Welcome-pack может состоять из красиво оформленных материалов, дублирующих информацию из предыдущих артефактов, например, красивый буклет с часто задаваемыми вопросами, схемой офиса и перечнем корпоративных праздников, чтобы сотрудник легко начал ориентироваться в жизни компании.  От этапа 1 «Добро пожаловать» переходим к этапу 2 «Располагайся и приступай». Проблемы этого этапа возникают из предыдущих. Это непонимание сотрудником, что ему нужно делать, чего от него ждут, отсутствие фидбэка. Здесь помогают различные фидбэк-артефакты: анкеты, опросники, assessments, а также личные встречи. Как мы контролируем новичка? Проводим личные встречи, используем фидбэк-артефакты, спрашиваем, что получилось, что нет. Как он сам себя оценивает, с чем справляется, с чем нет, какие сложности возникли. На этом этапе проще с точки зрения Hard Skills. Уже на входе из грейда сотрудника мы понимаем, сразу бросать его в бой или сначала пообучать на испытательном сроке. Сложнее с Soft Skills, но оценить их очень важно. Помогает в этом сбор фидбэка со стороны тимлидов. В рамках личных встреч HR собирает информацию, как сотрудник прокачивает свои Soft Skills, на каком уровне он сейчас находится. Тимлид тоже смотрит на эти параметры и делится наблюдениями с HR. Какие можно делать адаптационные встречи в рамках этого периода, когда мы говорим сотруднику: «Проходи, располагайся! У тебя испытательный срок, приступай к своей работе». Мы проводим 4 встречи дополнительно к welcome-встрече, плюс встречу по итогам испытательного срока. Это встречи с HR по итогам рабочей недели, двух и трёх месяцев работы, и четвёртая встреча в конце испытательного срока. Она более подробная, с обсуждением фидбэка, того, что получалось, а что нет. По какому именно скрипту лучше проводить адаптационные встречи в каждой компании HR-блок решает сам, но основной скелет у них обычно стандартный. Например, на первой адаптационной встрече, через 7-10 дней после приема новичка на работу, HR необходимо: Спросить про его настроение, как он влился в команду, какие задачи ему поставил руководитель, была ли встреча с руководителем, понятна ли ему его роль и задачи на испытательный срок Спросить про соответствие «ожидание – реальность» Задать простые вопросы про компанию из Welcome-курса Спросить про трудности и успехи в первую неделю работы + Запрашиваем за 1-2 дня до встречи обратную связь у руководителя по аналогичному скрипту. Не забываем про One2One сотрудника с руководителем или тимлидом — именно личные встречи, а не статус-митинги. One2One — это не сбор информации за 15 минут по тому, какие задачи в работе, какие сделаны, а какие нет. Это подробный разговор со специалистом по душам. Отчётная встреча — это этап 2+. Завершающая встреча проходит с HR и с руководителем. На ней обязательно даётся полноценный фидбэк, озвучивается прохождение или непрохождение испытательного срока. Фидбэк даётся в любом случае, даже если сотрудник не прошёл. Сотруднику, который не прошёл испытательный срок, вы рассказываете о его положительных и отрицательных моментах работы, объясняете причину, почему испытательный срок не пройден. Всё это сыграет хорошо на ваш HR-бренд в будущем. Никогда не исключаем возможность, что человек через какое-то время может вернуться к вам в компанию. Тогда у него уже будет хорошее впечатление о вас. Чтобы эмоционально закрепить удовольствие от проделанной работы у новичка, можно подарить ему какой-нибудь приятный мерч, который покажет ему, что он стал полноценной частью команды и боевой единицей компании. Важный момент, мы не бросаем специалиста после прохождения испытательного срока. На встрече лучше ему об этом сказать: «У нас были с тобой адаптационные встречи, но дальше мы тебя не бросаем. Ты точно также можешь прийти за One2One к своему тимлиду, руководителю или к HR. Мы обозначили тебе дальнейшие точки роста, если у тебя с ними будут какие-то проблемы, точно также можешь посоветоваться». Обычно онбординг не продлевают настолько широко. Когда слышишь про онбординг или адаптацию новичков, в голове возникает, что это первый-второй рабочий день, и всё. На самом деле этот процесс намного шире. Если говорить про оптимизацию, лучше пролонгировать его до момента прохождения испытательного срока, может быть, и дальше. То, сколько сотрудники будут работать в компании — час, день, месяц или 10 лет, и как они будут работать — в первую очередь зависит от их первого этапа жизни в компании. Над оптимизацией онбординга нужно работать, ведь это один из важнейших бизнес-процессов в компании, который напрямую отражается на ее прибыли. Для начала определитесь с ролями, кто, за что отвечает, а потом выстраивайте эффективные бизнес-процессы, начиная с этапа пребординга, заканчивая этапом окончательного принятия или расставания с сотрудником по итогам прохождения им испытательного срока. Ключ к успешному онбордингу — подход к нему как к бизнес-процессу, а значит, прозрачность этапов, тестирование артефактов и корректное распределение обязанностей по ролям. Тема адаптации сотрудников всегда хорошо освещалась на конференциях, но в связи с происходящими изменениями, она как никогда актуальна. Поэтому на будущем TeamLeadCоnf 2023 — 27-28 февраля в Москве, продолжим обсуждать онбординг и другие этапы подбора новых людей. Программа уже составлена, её можно посмотреть на официальном сайте  HRD в ITECH