Сложность проработки продуктовой стратегии в том, чтобы попеременно смотреть на продукт глазами пользователей и стейкхолдеров. Частая ошибка продакт-менеджера — не ставить себя на место инвестора или бизнес-заказчика, то есть тех, кто выделяет ресурсы на разрабатываемый продукт. Иногда бывает даже так, что продакт-менеджер не определяет своих стейкхолдеров. Такая ошибка приводит к тому, что менеджер и бизнес разговаривают на разных языках, а согласование стратегии затягивается на бесконечное количество итераций. После прочтения статьи у вас под рукой будет фреймворк, который поможет не совершить базовых ошибок в написании продуктовой стратегии. Текст будет полезен для CPO и руководителей продукта с большой зоной ответственности. Меня зовут Марат Хабибрахманов, я проработал больше 8 лет в Яндексе и больше 2 лет в Авито. Сейчас я руковожу продуктовой разработкой Авито Услуг. Я написал множество стратегий по разным продуктам и решил составить инструкцию на основе своего опыта.  Disclaimer: ниже я не буду описывать, как определять хорошую стратегию и отличать её от плохой. На эту тему можно почитать, например "Good strategy bad strategy". Моя цель — показать возможный подход к написанию стратегии.  Продуктовая стратегия — это документ, который показывает этапы развития продукта. Он объясняет расставленные приоритеты и показывает, как продукт будет влиять на ключевые пользовательские и бизнес-метрики. Главная цель документа — получение дополнительных ресурсов или защита текущих ресурсов перед стейкхолдерами. Дополнительным бонусом будет то, что стратегия поможет синхронизироваться между разными функциями команды по планам релизов, найма, маркетинга и биздева. Если заказчиком стратегии являетесь вы сами или ваша команда, то, скорее всего, вы пропустили важную часть и не вспомнили или не спросили бизнес-заказчика. Для начала стоит его найти. Очень поможет на старте обсудить с заказчиком критерии принятия решения: когда стратегия будет считаться завершённой. Далее у нас очень интересный этап — сбор контекста о ваших пользователях, продукте и конкурентах. Для этого стоит поговорить с разными группами: пользователями; вашим руководителем; экспертами рынка; маркетингом и менеджерами по продажам; службой поддержки; стратегами, если они есть в вашей компании аналитиками в вашей команде Имеет смысл выяснить: Что уже работает хорошо. Сильные стороны продукта и бизнеса: конкурентные преимущества, команду, стоимость маркетинга. Что стоит улучшить. Ваши точки роста, чтобы не потерять долю рынка. Что можно делать по-другому. Ваши пробивные решения для скачкообразного улучшения. Используйте доступные данные: Пользовательские логи и имеющиеся метрики. Удобно смотреть на AARRR-метрики. Количество обращений в поддержку. Сегментирование пользователей ABCDE по выручке и оценку использования инструментов разными сегментами. Оценку доли рынка в сравнении с конкурентами. Количественные исследования от маркетинга. Теперь у вас есть много данных, которые нужно обработать. Для удобства описания стратегии можно использовать формат вопросов-ответов: менеджер сам задаёт себе вопросы, отвечает на них и записывает всё в документ. Этот документ вместе с роадмапом запусков и будет готовой стратегией. Вопросы нужно подбирать под конкретный кейс, но я поделюсь списком, который мы используем в Авито: В чём состоит ваша core бизнес-модель? Какие у вас преимущества? Какие вызовы перед вами стоят? Где вы находитесь относительно конкурентов? Какие проблемы и боли испытывают ваши пользователи? Какие ключевые фокусы вы видите?  Какое ценностное предложение вы хотите донести до пользователей? Какие шаги планируете сделать для реализации? Какой потенциал собираетесь взять в терминах ключевых метрик? Какие ресурсы потребуются? Следующие разделы помогут ответить на эти вопросы.  Вы понимаете пользовательский путь (CJM) и ценность, которую даёте пользователям. Получить данные о текущих проблемах вашего продукта можно с помощью интервью пользователей и менеджеров по продажам, а также по темам и количеству обращений в саппорт. Если хватает ресурсов, то полезно провести количественный анализ проблем и отранжировать основные боли пользователей.  Пример стратегии core-продукта — улучшение и упрощение текущего CJM. Целью может быть уменьшения жалоб в саппорт, рост LTV, количества подписок или сделок. Поставить цели поможет дерево метрик. Принципы построения: От общего к частному: от главных бизнес-метрик к частным продуктовым. Частные при перемножении или другом алгебраическом действии дают общее. Каждое частное мы умеем считать или можем этому научиться. Критически важная часть этого этапа — выбрать главную метрику. Я называю её царь-метрикой. Очевидная царь-метрика — это выручка. Чаще всего стоит выбирать именно её, но в зависимости от специфики продукта метрику можно дополнять. Например, в продуктах по uber-типу важно количество транзакций/сделок, в контентных сервисах — количество подписчиков, в классифайдных — количество покупателей, в рекомендательных — total view time. Disruption, или рисковая, часть стратегии — способ ускорения эволюционного развития продукта. Можно сказать, революционный путь, который сопровождается высокой степенью неопределённости.  Рисковая часть отвечает на вопрос о том, как ускориться в достижении цели. Для успеха такого сценария критически важно понимать цель, при этом вы почти наверняка не будете знать путь к ней. Disruption может быть связан с улучшением core-продукта: С помощью новых технологий. Например, для обновления данных на карте можно использовать панорамы и технологии компьютерного зрения.  Благодаря изменениям госрегулирования. Например, разрешение телемедицины. Disruption может быть и расширение core-продукта:  За счёт расширения CJM с помощью новых фичей. Например, при выборе автомобиля покупатели хотят знать его историю, и для этого мы предоставляем сервис Автотека. За счёт выхода на новые рынки с текущим продуктом. Например, запуск Яндекс.Лавки в Париже. Найти такие способы ускорения достаточно сложно. В этом могут помочь эксперты или команда маркетинга.   Это самая сложная часть стратегии. Она должна ответить на вопросы о том, в какой последовательности будут происходить изменения в продукте и пользовательском опыте, а также о том, что мы не делаем.  Существует много разных подходов, но все они так или иначе учитывают конкурентов, положение на рынке, доступные ресурсы, трудозатраты и риски. На практике я ни разу не видел, чтобы аккуратно приоритизировали стратегию по всем этим аспектам. Я использую такой подход: усилить свои сильные стороны и прикрыть слабые. На практике это означает, что стоит улучшать core бизнеса, пока есть рост. Когда роста нет, смелее переключаться а disruption-сценарии. Самая увлекательная и полная творчества часть. На мой взгляд, главным артефактом работы продакт-менеджера является роадмап запусков. Здесь вам придётся использовать всё то, что получилось собрать: дерево метрик, качественные и количественные маркетинговые исследования, приоритизацию. Это позволит определить, какие продуктовые запуски в какой последовательности нужно сделать. У вас должна появиться связь запусков и ключевых метрик. На базе роадмапа вы также определите план найма и синхронизируетесь со стейкхолдерами.  Важно отметить, почему эта часть остаётся продуктовой работой, а не проектной. Во-первых, план должен быть проработан исходя из потребностей пользователей, что является работой продакт-менеджера. Во-вторых, план не высечен в камне, его можно и нужно править при получении новых вводных, результатов тестов и так далее. Как делать роадмап для стратегии? Сначала стоит определиться с гранулярностью шагов на нём. Гранулярность зависит от скорости разработки: как быстро команда может поставлять готовые фичи в продакшн. Это и есть величина шага. Например, если ваша команда релизит фичу в спринт, то роадмап запусков нужно делать по спринтам. В больших компаниях с легаси такое случается нечасто, плюс команда часто делает параллельно несколько проектов. В таком случае за размер шага можно брать квартал. Роадмап нельзя составить, не оценив трудозатраты на реализацию. Главный за эту задачу — CTO или tech team lead, но важно обсудить с вашим HR скорость найма в зависимости от платформы. Мощность рекрутмента может сильно повлиять на роадмап, если вы планируете расширяться. Структура документа может быть следующей: Summury. Главная цель: что хотим получить, в какой срок, сколько ресурсов на это потребуется. Core. Определение фокусов по основному продукту. Disruption. Определение рисковой части. Roadmap. План продуктовых запусков с влиянием на ключевые и второстепенные метрики. Conclusion. Описание того, что вы не планируете делать. Стратегия может не содержать disruption-части. Возможно, сейчас нет хороших возможностей, чтобы развиться скачком, а скорее нужно сосредоточиться на улучшении core-продукта. Эта мысль может показаться странной для тех, кто воспринимает стратегию как способ ускорения. На мой взгляд, когда нет хороших возможностей, стоит занимать выжидательную позицию. Отсутствие действия — тоже действие. Теперь можно показать стратегию коллегам и стейкхолдерам и попросить их прокомментировать документ. Я по-прежнему рекомендую использовать формат ответов на часто задаваемые вопросы. Когда коллеги прокомментировали документ, вы дорабатываете то, что считаете нужным, и идёте на защиту.   Последний шаг — защита стратегии. Решение защиты — готовность в вас проинвестировать. Успехов!