Я возглавляю компанию, в которой работает 75 человек, а начинали мы 10 лет назад впятером. И я хотел бы рассказать как, со временем, и почему менялась система менеджмента, какие основные ошибки мы совершили, как их исправляли, и чему научились по этому поводу.  Сначала все было просто: директор, он же менеджер по всем вопросам, и несколько исполнителей — программистов, которые одновременно выполняли и админские задачи.  В этом периоде, на самом деле, много хорошего — все просто, понятно и быстро. Большие задачи легко делятся на более мелкие конкретные задания для исполнителей. Есть представление о каждом исполнителе: понятно, с каким заданием кто лучше справится, и хватает времени, чтобы с каждым обсудить задачу, если возникают сложности.  Исполнители выполняют, по сути, прямые указания; работа делается и всю схему удается удержать в голове В какой-то момент исполнителей стало так много, что одному с ними было уже не справиться. Стало понятно, что нужен еще один менеджер.  Здесь и начались проблемы. Как выяснилось, проблемы совсем не уникальные, все об этом пишут и говорят, но это не очень помогает. Основная проблема: где взять менеджера? Сначала я пытался взять лучшего исполнителя и проапгрейдить его до менеджера. Кажется, что если человек хорошо выполняет задачи — работает — то он сможет быть хорошим менеджером, это ведь тоже работа, а работает он хорошо. Проблема только в том, что это другая работа. При этом, когда я назначал человека менеджером, который менеджером быть не собирался, то я даже не подумал, что надо ему объяснить в чем заключается его новая работа. Ведь каждый понимает, что такое менеджер, какие у него задачи, инструменты, полномочия. Я сильно ошибался. Но мало того, что это непонятно самому менеджеру, это непонятно и исполнителям. Кроме того, новый менеджер — он ведь программист. Технические ребята совсем не всегда социальны, ему, скорее всего, легче работать с компьютерами, а тут, оказывается, надо общаться с людьми. И не просто общаться, а разговаривать с позиции начальника: и спорить, и убеждать, искать компромиссы. Это сильный стресс — совсем другие задачи, другие проблемы. Подчиненные могут не хотеть работать, он не знает как ими управлять, не понимает, что от него хотят и что он может сделать. И очень скоро у нового менеджера находится очевидное решение. Надо вернуться в привычный режим: он ведь сам хороший исполнитель — зачем ходить, кого-то уговаривать, следить за выполнением. Быстрее же самому все сделать.  В итоге, человека просто заваливает задачами, которые он пытается сделать сам, и со стороны все выглядит нормально, задачи выполняются, работа идет. А на самом деле человек находится в жесточайшем стрессе, еле справляется с нагрузкой, работает очень много, делает все сам. И его подчиненные тоже не жалуются — до них доходят только или совсем простые задачи или задачи, у которых нет жесткого дедлайна. Никто не давит, можно спокойно работать. Когда задач становится действительно много, начинаются большие проблемы, потому что новый менеджер-исполнитель так и не научился передавать задачи ниже, не может разговаривать с людьми, а сам уже физически не может сделать все сам. Хочется давить на менеджера, чтобы он перестал сам выполнять работу, которую должен делегировать. От этого менеджер страдает еще больше, сделать все равно ничего не может, и делу это не помогает. При этом проблема была и уровнем выше. Если раньше я сам раздавал задачи программистам, то теперь есть какой-то менеджер, который делает это хуже меня. Я вижу, что он не справляется, и лезу сам, управляю каждым его движением, в надежде на то, что так он научится делать правильно. Но человек так не учится. Даже наоборот, он оставляет всякие попытки научиться. В какой-то момент, он перестает даже сопротивляться и решает — самому ему думать все равно не дадут, значит его задача просто тщательно транслировать все, что ему говорит его начальник на уровень ниже. Сейчас я знаю, что если я назначаю кого-то менеджером, то я должен сформулировать его обязанности, объяснить, что он может, что он должен делать, что от него ждут, какие у него на это есть полномочия. И не только ему, но и его подчиненным.  Новых менеджеров внутри команды мы с тех пор ищем так: время от времени мы даем исполнителям менеджерские задачи. Либо сами предлагаем поменеджерить, потому что мы думаем, что у него хорошо получится, или если человек сам хочет попробовать. Тут главное понять не только может ли человек быть менеджером, а интересно ему или нет. Если может, но ему не интересно, то мы не настаиваем. Если может и интересно, то прикрепляем его к другому менеджеру, который уже хорошо работает, и они работают вместе. Когда новый менеджер набирается достаточно опыта, он начинает работать самостоятельно.  К найму менеджеров со стороны я до сих пор отношусь скептически, все наши менеджеры выросли внутри компании. Мы постепенно росли и пришли к такой конфигурации: директор, пять менеджеров и облако исполнителей. То есть, исполнители не разделены на отдельные команды, менеджеры выбирают любых свободных людей под свои проекты.  С точки зрения бизнеса все очень здорово. Все, к чему мы стремились, получалось. Мы росли, появлялись новые клиенты, их становилось все больше, о нас стали узнавать.  Но внутри, на самом деле, все было не так хорошо.  Основная проблема на этом этапе — у менеджеров внезапно появились высокоуровневые задачи. Раньше от меня приходила четко поставленная задача: «Собери, пожалуйста, сервер, поставь на него такую то ОСь, патч такой-то, SQL такой-то версии, PHP такой-то версии». Но количество задач резко выросло, я сам перестал справляться с обработкой потока, и у менеджеров задачи из конкретных резко стали выглядеть примерно так: «Собери, пожалуйста, сервер хорошо и правильно». Ожидалось, что менеджер эту высокоуровневую задачу сможет распарсить, делегировать подходящим для этого людям и проследить за ее выполнением. Но я слишком сильно пытался все контролировать, поэтому у менеджеров не было привычки самостоятельно принимать решения. Надо было срочно что-то с этим сделать. Мы продолжали надеяться, что можно масштабироваться горизонтально: с ростом количества задач мы сможем брать все больше исполнителей и сможем справиться, не меняя структуру. Родят ли девять женщин одного ребенка за один месяц? При этом мы не понимали, как нанимать людей. Людей либо не хватало, либо появлялось сразу несколько только что нанятых сотрудников, с которыми было непонятно что делать: никакой уверенности в том, что они вообще могут работать нет, а чтобы ввести их в курс дела и проверить как они работают, надо потратить довольно много времени, которого и так нет. Поэтому мы лучше напряжемся и старой командой все сделаем, чем будем тратить время на объяснения. И опять перегруз, бардак. Иногда хочется все полностью контролировать, иногда хочется дать задачу и сказать: "Сами разбирайтесь, ничего не хочу знать, должно быть сделано". Но надо искать середину. Лучше дать менеджерам самим справляться с задачами, стараться не вмешиваться, но при этом все же смотреть, что происходит. Кажется, что если не контролировать, то все пойдет не так, а есть же сроки, обязательства. Но, если продолжать жестко все контролировать, то все все равно пойдет не так: человек не научится быть менеджером, потому что ему не дают быть менеджером. И после определенного объема задач внимания начальника все равно не хватит, и окажется, что менеджера при этом так и не появилось. Очень важно, чтобы человек понимал, как вы оцениваете его работу. Правильно ли он сделал и что можно сделать лучше. Надо и хвалить и ругать. Если ругать, то так, чтобы было понятно, как сделать лучше. Так у человека есть понятная система координат, и он понимает, что от него хотят и почему. Для решения проблемы с высокоуровневыми задачами было организован еще один уровень управления — тимлиды. Тимлид — это такой бригадир, он работает как исполнитель, но при этом может организовывать других сотрудников на своем уровне, он опытнее остальных и может объяснить, что и как лучше делать и конкретизировать задачи. С помощью тимлидов удалось снять часть нагрузки с менеджеров по разбору высокоуровневых задач на конкретные таски. Мы стали заранее готовить пул кандидатов, чтобы в нужный момент можно было нанимать нужное количество людей и при этом успевать вводить их в курс дела. Быстрый рост бизнеса приводит к тому, что внутри компании создаются новое направления, которые превращаются в автономные единицы бизнеса. Например, наш отдел разработки это автономный юнит, который живет сам по себе — не просто отдел с менеджерами, а скорее компания внутри компании.   В этих условиях приходится делегировать не просто задачи высокого уровня, а задачи, связанные с бизнесом, связанные с риском предпринимательства. К примеру, надо придумать и сделать новый продукт: как он технически будет работать, как он будет продаваться, продумать маркетинг. Но наемные сотрудники не привыкли получать бизнес-задачи. Есть предприниматели, а есть наемные работники. Обычно это совсем разные люди. При этом хочется контролировать все еще сильнее, потому что ставки повышаются — решения этого уровня напрямую связаны с деньгами, страшно.  Как я писал выше, жестко контролировать нельзя, иначе не будет никакого менеджмента на следующих уровнях; все будут исполнять прямые указания и никто не будет думать сам и предлагать решения. Перегруженность коммуникаций: каждому моему менеджеру нужно время на обсуждение хотя бы основных вопросов. И когда у меня было, допустим, четыре канала коммуникации, то каждому доставалась четверть моего времени. Но таких каналов уже не четыре, а 20, и это даже хуже чем просто 1/20 времени на человека. Потому что за то время, которое прошло с нашего последнего разговора могло измениться вообще все. А сократить время между разговорами я тоже не могу, потому что остальные тоже ждут. И все это множится, и расходится по всем уровням управления. Появился еще один уровень менеджмента — начальники отделов, у одного из них в трудовой серьезно написано «директор по здравому смыслу» и это неспроста. Мы обсуждаем с ними все вопросы, а они, в свою очередь, передают все своим менеджерам. При этом они имеют право не согласится со мной, или самостоятельно переформулировать задачу, иногда даже без моего участия. Или вообще сказать: «Жень, ты какую-то ерунду говоришь, давай ты подумаешь еще день, а потом снова обсудим».  Когда компания дорастает до 50—70 человек, из-за проблем с коммуникацией менеджеры уже не знают, что происходит с компанией, куда она движется, какие у руководства планы, чтобы такого не было, у нас есть несколько специальных чатов, для всех уровней менеджмента, в которых каждый день обсуждаются все новые направления, и пишутся апдейты по текущим делам. Таким образом, вместо того, чтобы получать одну двадцатую времени директора, человек получает постоянный чат, и видит, что происходит во всех отделах. Всем гораздо понятнее, что происходит, есть общая картина происходящего. И гораздо меньше неожиданностей, меньше хаоса и, соответсвенно, меньше стресса. И снова нужно снизить степень контроля: должен возникнуть новый взгляд на компанию. Неизбежно приходится менять структуру управления. Раньше, это было что-то твое, личное, чем ты сам управлял, рулил в нужную сторону. Но настало время, когда другие люди управляют большими частями этого механизма. Надо позволить людям принимать собственные решения, позволить ошибаться и учиться на ошибках. Доверять людям, с которыми вы работаете в одной команде. Это не единственный путь развития компании, и даже не самый правильный. Но это тот путь, который мы прошли, и наши ошибки, мои ошибки. Скорее всего, мы и сейчас не все делаем правильно. Рад буду любым комментариям и советам :) Основатель