Сейчас набирает популярность относительно новый вид лидерства: secure base или «надёжная база». Этот подход в большей степени отражает контекст и потребности людей в вопросах построения карьеры и коммуникаций на работе. Во времена неопределенности важно, чтобы лидер мог воодушевить и поддержать команду, одновременно развивая потенциал людей и сосредотачивая на достижении KPI. Но как с учетом удалёнки и негативного внешнего контекста поддерживать доверительную атмосферу и создавать благоприятные условия для развития и роста? Или формировать в команде привычку делиться своими успехами и неудачами и работать сообща с другими командами? Меня зовут Артём Каледин, я руководитель по анализу данных в команде геоаналитики в билайне. Эта статья написана по следам моего выступления на конференции Saint TeamLead Conf 2023. Я расскажу о новом типе лидерства — «надежной базе», формате, который помогает развиваться лидеру и растить сотрудников вокруг себя. В статье будет не только теория, но и мои примеры и идеи о лидерской роли и построении карьеры. Возможно, я смогу натолкнуть вас на размышления о дальнейшем развитии в лидерстве.  В 2013 году профессор психологии лидерства и специалист по организационной психологии Джордж Колризер написал книгу «Надёжная база: лидерство для руководителей высшего звена» на английском, в 2015 году её перевёл МИФ. Любое движение связано с утратой, так как происходят изменения, влекущие за собой отказ от прошлого. Несмотря на то, что изменения несут развитие, людям свойственно переживать в таком состоянии выход из зоны комфорта. Поэтому людей объединяют ценности и цели. Нужна общность. Когда вы приходите в новый коллектив, то нужны новые единомышленники, с которыми вы найдёте точки соприкосновения. Со временем это станет вашим главным ресурсом.  Надёжная база — простыми словами — это осознание факта, что существует человек, на которого можно положиться и обратиться в трудную минуту.  Лидер-надёжная-база (ЛНБ) — тип лидерства, при котором лидер строит доверительные отношения и оказывает влияние на других людей, обеспечивая чувство защищенности, безопасности и заботы.  Сам лидер — человек или объект, обеспечивающий это чувство защищённости, предлагающий источник вдохновения и энергии, чтобы исследовать, рисковать и не бояться принять вызов.  Всего в работах Колризера выделены девять характеристик, присущих ЛНБ. Мы разберём их далее в статье.  Отличие ЛНБ от других видов лидерства Наверняка те, кто читал про лидерство или учился менеджменту, захотят спросить, в чём отличие надёжной базы от других подходов. В этом подходе есть и то, что уже известно, и особенности, которых в популярных подходах нет.  Уникальность в том, что, строя доверительные отношения, лидеры раскрывают потенциал в себе и своих подчинённых, не боятся перемен и укрепляют вовлечённость в процесс всей команды, создают условия для инноваций. Например, классическое лидерство предполагает, что лидер приглашает других участников группы к обсуждению целей и способов выполнения, консультируется с последователями, способствует поддержке позитивного настроя, при этом оставаясь исключительно в рамках деловых коммуникации. Особенно это видно в банковской индустрии. Вы приходите на встречу, можете всё обсудить, но за рамками этих встреч и каких-то задач вы не знаете, кто ваш руководитель. Может быть, это мне так не повезло. Но я считаю, наоборот. Трансформационное лидерство также формирует приверженность сотрудника к команде и компании, но лидер скорее является примером и образцом для подражания. ЛНБ же — товарищем.  Для взаимоотношений в рамках IT-команд наиболее подходящим видом лидерства является надёжная база. Во многих проектах я вижу, что именно наставничество, общение на равных и поощрение инициативы являются движущими факторами, которые превращают работу в хобби. Давайте остановимся и подумаем, есть ли у вас в окружении ЛНБ? Могу привести пару примеров из истории, но уверен, что вы найдёте подобные и в своём опыте.  Хороший публичный пример лидера по надёжной базе — это Стив Джобс. Его руководитель, Нолан Бушнелл, писал: «Талант бизнесмена не спрячешь… Джобса интересовали не только чертежи, но и деловые вопросы. Я объяснил ему: если ты держишься так, словно тебе всё по плечу, это сработает. Сделай вид, будто контролируешь ситуацию, и люди в это поверят». Джобс вёл себя так, будто способен на всё, а значит, и остальные тоже могут. Фрэнк Уильям Абигнейл-младший — писатель, предприниматель, а в прошлом – осужденный за финансовые махинации преступник. Наибольшую известность он получил после публикации автобиографии «Поймай меня, если сможешь» в 1980 году.  В своей книге автор подробно описал аферы, в которых принимал участие. Каждая из них была построена на умении быть лидером в различных коллективах и условиях, убеждая людей верить и следовать за ним. Другими словами — надёжной базой.   Одной из самых примечательных историй является момент в его врачебной практике. В отделение прибыл пациент со сложным переломом, что требовало участия дежурного врача. Эту позицию занимал Абигнейл. Когда коллеги были в сборе, он поинтересовался, какого они мнения насчёт критичности состояния и методов лечения. Потом подтвердил верность суждений и сообщил, что верит профессионализму врачей, поэтому они не нуждаются в его «экспертном» мнении. Абигнейл продемонстрировал полное доверие, врачи спасли пациента. А важной деталью стало полное отсутствие знаний медицины Фрэнком Абигнейлом, которое было противопоставлено его искусному владению лидерскими навыками и особым подходом к руководству. Пять лет назад я заканчивал обучение в университете и только начинал работать. Я не особо понимал, что именно хочу делать, но у меня были цели и представление, куда расти — управлять командой, создавать проекты, постоянно учиться у окружающих и делиться опытом.  Внутри своей карьеры я строю два направления (или дороги) — это работа и образование. Они идут параллельно и бывают даже перегружены. В рамках учёбы я менторю команду в академии MADE, где до этого учился сам. К нам приходят люди из индустрии, дают задачки, и мы пытаемся вместе со студентами их решать. Когда-то я прошёл через такие проекты, а сейчас мне есть чем поделиться: могу обсуждать идеи с командой и предлагать пробовать новые подходы, получая на выходе опыт и полезные контакты. Также стараюсь не отставать от текущих трендов — прохожу курсы, читаю статьи, а также развиваю софт-скиллы как в рамках MADE, так и на других курсах по работе. Кроме рабочих задач выступаю на конференциях. В основном, с техническим материалом, чтобы валидироваться на рынке и узнавать новое в своей области. Также я менторю пару человек в рамках отдела и консультирую другие команды. Более подробно про работу я рассказывал на Highload в докладе о приёмах повышения точности геолокации телефонов на сети мобильного оператора. Мой трафик загружен, образовываются пробки. В такие моменты важно понимать, ради чего это всё. Для ответа можно заглянуть в пирамиду Маслоу — она в целом объясняет, почему мы работаем. Лидеру-надёжной-базе не достаточно удовлетворить только базовые и финансовые потребности. Важна самореализация, поддержание социальных связей, чтобы работать с людьми, с которыми комфортно. Особенно если учитывать, сколько времени мы проводим на работе — это треть жизни. Перейдём к характеристикам лидера (ЛНБ). Сила окружения позволяет лидеру делать намного больше, чем в одиночку. Мы стремимся работать с людьми и выстроить карьеру так, чтобы пути развития пересекались с теми, кто нам нравится. И идём за руководителями, которые могут привести к новым результатам. Поэтому лидеру важно видеть возможности людей в своей команде. Что он для этого делает: Развивает сотрудника с перспективой на долгосрочное сотрудничество и результат.  Даёт развивающую обратную связь. Формирует и поддерживает мотивацию сотрудника. 	 Конечно, в процессе работы можно встретить людей, которые не разделяют ваши идеи и интересы. Это нормально. Если человек токсичен и пропагандирует совершенно другие ценности, которые тормозят всю команду, его стоит отделить от всех, или попрощаться. Всё это касается создания ближнего окружения. Но в крупных компаниях чаптеры и стримы могут насчитывать 40, 50, 100 человек, в зависимости от компании. Здесь сложнее создавать кружок единомышленников, но полезно знать, чем занимаются ваши соседи. Для этого есть регулярные встречи и общие звонки, где люди могут пообщаться, задать вопросы руководителям, их руководителям и узнать какую-то информацию. Но если такие встречи заканчиваются обсуждением, когда придёт премия, кто как сходил в отпуск, то кажется, этого мало. Мы в билайне попробовали интегрировать активности, которые, во-первых, расшевелили людей и позволили узнать, кто чем занимается, а во-вторых, частично заменили некоторые формальные процессы, вроде работы с Confluence: Открытый микрофон на общих звонках. Рассказы про команды, их цели и кто чем занимается в рамках проектов. Обмен опытом и брейн-штормы, которые помогают делать проекты не параллельно, а синхронизироваться. Изба-читальня — возможность вместе изучать и обсуждать статьи, обсуждать их применимость для работы внутри направления. Если практиковать подобное хотя бы раз в неделю и дополнять чем-то новым, это не только позволит команде переключаться с прошлых активностей, но и поможет людям лучше узнать друг друга. Попробуйте подобные упражнения у себя. Результат вас удивит. В нашем случае люди больше вовлекались в работу, стали активнее взаимодействовать и поддерживать неформальные связи, охотнее учиться на работе и совмещать прямые обязанности с задачами, которые им интересны. Чтобы эти практики заработали, важно соблюдать правила: Регулярность. Без неё участники скорее забудут новый формат и не захотят к нему возвращаться.  Вовлечение лидера. Не обязательно участвовать самому и на каждой встрече рассказывать о том, что делали в других командах, важно организовать участие всего окружения. Включённые видеокамеры на созвонах. Нам нужно социализироваться даже на удалёнке, а лидер не боится пробовать и быть первым в таких активностях. Если включить камеру сегодня вам будет некомфортно, то через месяц, скорее всего, будет некомфортно паре людей, которая будет без них. Ещё мы используем небольшой универсальный гайд о том, как обмениваться наработками внутри команды и развивать своих коллег. Это особенно полезно, когда в рамках проекта фигурируют разные команды, и нужно сформировать проектную группу.  Создаём договоренности перед проектом: как общаемся, включаем ли камеру, обсуждаем время на коммуникацию и формат общей работы.  Если что-то не получается, собираемся и обсуждаем.  Смотрим на опыт коллег: наблюдаем, проводим анализ, делаем выводы. Настраиваемся на позитивный лад и не пытаемся акцентироваться только на проблемах. Приходим к следующей характеристике: лидеры не просто участвуют в диалогах и поддерживают инициативы, которые им близки. Они должны быть готовы отвлекаться и отбрасывать все задачи, несмотря на плотный график, и приходить к людям, когда нужно. ЛНБ умеет активно слушать и спрашивать мнения, а не отдавать приказы или навязывать свои идеи. И полноценно погружается в задачу, если человеку нужна помощь — создаёт ощущение участия, а не присутствия.  Если вы слушаете человека и не предлагаете идеи, это не значит, что вы с ним соглашаетесь. При этом нужна обратная связь, она может не быть моментальной, но человеку важно почувствовать ваше участие во встрече. Роль лидера в том, чтобы взаимодействовать с людьми и в ходе диалога добиваться прогресса, направляя на верный путь. Когда я пришёл работать в Сбер, то начал активно закрывать проекты как автономная единица. Мне пришлось самому ходить к другим бизнес-юнитам и как-то с ними общаться. Звучит как нормальная практика, но у меня подобного опыта не было. Если на факультете вычислительной математики и кибернетики МГУ мне дали фундаментальные знания и понимание, что всему можно быстро научиться, то общению с людьми нужно было учиться методом проб и ошибок. Я крутился как мог: с утра шёл на пары в универ, потом на работу, а вечером ехал в MADE, когда были офлайн-занятия. В таком ритме жил полтора года. Во всех этих активностях была одна общая, не скажу, что проблема, но ситуация: все люди разные, и нужно находить с ними общий язык. Третья характеристика ЛНБ связана с идеями Карла Роджерса, американского психолога, являющимся одним из основоположников гуманистической психологии. Лидер, который стремится быть надёжной базой, принимает индивидуальность человека. И относится к нему безусловно позитивно. Это означает заботу, которая не требует личных наград и не является собственнической. Такое отношение создаёт условия, чтобы человек был тем, кем является, независимо от характера. Идеи Роджерса нашли отражение в принципах ЛНБ: Лидер демонстрирует доверие к людям и только потом сосредотачивается на вопросе или проблеме. Для человека важно взаимодействовать с окружающими, воздерживаясь от критики или осуждения их основных убеждений и принципов. Нужно стремиться общаться таким образом, чтобы не оскорблять и не подрывать ценности других. Подход подавляет защитную реакцию мозга, давая человеку возможность рассматривать все альтернативы и предлагать новые решения, не опасаясь неодобрения, отказа или критики. При таком подходе сотрудник не боится осуждения, не стесняется задать вопрос, несёт ответственность за работу без дополнительного стресса. И каждый член команды, особенно лидер, уважает и принимает личные границы. Человеку хочется делать работу, которая ему интересна. И иногда рисковать, если это оправданно. А лидер готов поддержать, если он разделяет идеи, или показать, где человек ошибся: Оказывает поддержку и влияет на уверенность. Над словами преобладают действия, которые показывают готовность самого лидера идти на риск. Другая активность и характеристика, которая поддерживается в этой логике, это мотивация.  Мотивация должна быть внутренняя. Деньги — это, конечно, хорошо, но если человеку не нравится работа и он каждый день смотрит на часы, чтобы пойти домой, наверное, что-то идёт не так. Когда вы понимаете, что коллеги — это ваши бро или друзья, то не стыдно задать даже самый глупый вопрос, без страха, что это обсудят за спиной. Лидеры по методу надёжной базы понимают, как использовать мотивацию своих последователей, поддерживая их стремление к самореализации вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на внешних вознаграждениях. ЛНБ способен изменить мышление сотрудника, направив в позитивное русло разными способами: Быть примером. Если человек приходит всегда заряженный и на драйве, то другие тоже, наверное, будут чуть добрее. Влиять на восприятие сотрудником самого себя и команды через обратную связь. Помогать сотруднику обрести контроль над самим собой: помочь, посидеть с ним, поддержать, узнать, что происходит, быть с ним на одной волне. Лидеру важно быть на позитивной волне, это меняет мышление людей вокруг. Вторая задача — концентрироваться на том, чтобы человек или команда были нацелены на достижение результата, развитие и новые возможности, поскольку такой подход позволяет людям увидеть перспективы в своей работе и реализовать амбиции. В рамках статьи мы пробежались по основным характеристикам ЛНБ: в первой части я выделил те, которые развивал сам или встречал по мере работы. Но осталось несколько характеристик, которые надо обсудить дополнительно. Они менее типичны для карьеры в рамках России, но тесно связаны:  спокойствие; доступность; яркие тезисы. Если лидер умеет сохранять спокойствие в ситуациях разной эмоциональной нагрузки, это даёт больше уверенности сотрудникам. Они не боятся идти на риск, потому что знают: их действия не получат моментальную сильную эмоциональную реакцию от руководителя. Это становится важным, когда нужно самостоятельно принять решение, так как риск влечёт неопределённые последствия — как успех, так и провал. Если за вашими действиями или действиями окружающих следует негативная обратная связь, вряд ли вы снова захотите делать что-то сверх или пробовать то, что выходит за рамки обязанностей. Лидер может коротко, ёмко, убедительно сформулировать ценность, цель или мысль в подходящий момент без подготовки. Можно всего несколькими словами или действиями оказывать значительное влияние на людей. Как сказали на московском TeamleadConf, мы приходим в компанию, а уходим от руководителя. Но если вы уже знаете руководителя и разделяете его ценности, то наверняка захотите строить карьеру совместно, впрочем, как и с окружением. Когда руководитель вам может помочь советом и направить в нужное русло, то вероятность успеха сильно возрастает. ЛНБ не должны оставаться отстранёнными, недоступными или слишком занятыми, чтобы общаться с последователями. В реальности же многие лидеры не поддерживают регулярную связь и не заявляют о своем присутствии. У сотрудника всегда должна быть возможность обратиться к надёжной базе. Это чувство поддержки и близкого контакта больше связано с отношениями между лидером и последователем, чем с количеством времени, которое они проводят вместе. По сути, надёжная база может иметь психологическое присутствие, которое важно даже тогда, когда она не присутствует физически. Когда руководителя или менеджера можно увидеть только на одной встрече в неделю и его календарь забит, то можно писать письма и ждать, но вряд ли из этого выйдет что-то хорошее. У меня были такие проекты и о них хотелось скорее забыть. Именно поэтому важны изначальные договорённости и формат взаимодействия, с помощью которых человек будет уверен, что его вопросы найдут адресата. Формально мы проговорили характеристики, которые встречаются и в других видах лидерства. Многие из этих пунктов идут рука об руку с нашей карьерой. В лице руководителя мы хотим видеть не только авторитета, который ставит задачу, а ещё эксперта и товарища, который найдёт время поддержать и вникнуть в проблему. В IT, как ни в какой другой отрасли, много молодых специалистов и руководителей, с которыми можно найти точки соприкосновения и построить доверительные отношения в рамках работы. Так нужна ли надёжная база на самом деле? Чтобы разобраться, мы опросили более 35 лидов и их подчинённых на тему ЛНБ и их характеристик. И получили довольно интересные результаты. «В чём разница между лидером и руководителем?» Лидера респонденты представляют как целеустремлённого, уверенного, спокойного, рассудительного. Он формирует направление движения. А руководитель отвечает за то, чтобы команда и проект двигались в этом направлении. Руководитель — это больше позиция в организационной структуре компании или проекта. Он имеет определённые полномочия и обязанности. Руководитель может быть лидером, и это усилит его позиции. Наиболее важными характеристиками лидера являются, по мнению наших респондентов, спокойствие в стрессовой ситуации и надёжность. При этом последовательность является не такой критичной. В целом это понятно — все, кто живёт по спринтам, понимают, насколько быстро все меняется. Например, в вопросе про характеристики доступности ЛНБ, мы видим, что ожидания от лидера очень высоки: он регулярно контактирует, присутствует, проводит много времени с командой. Но так ему придётся брать на себя больше обязанностей, чем нужно. И только 20% респондентов отвечают верно: лидер должен быть доступен только в случае необходимости, а не всегда. Также мы предлагали респондентам кейсы. Например: «К вам обратился сотрудник, но весь ваш календарь забит на несколько дней вперёд. Как вы поступите?».  Варианты ответов, близких к тому, что следует ожидать от лидера-надёжной-базы, которые мы получили, на иллюстрации ниже. Также лидер должен быть харизматичным, оставаться в позитивном русле и проводить сонастройки — создавать условия, чтобы все настроились на общую волну. Важная тема внутри опроса — это компетенции, которые лиды-респонденты хотят развивать, и какие считают менее важными. Мы видим, что среди наиболее важных — умение сохранять спокойствие, видеть потенциал человека и участие в диалоге. При этом индивидуальный подход и «яркие тезисы» для нашей культуры не такие значимые.  Некоторые характеристики лидеров с учетом российского менталитета и специфики выбранной области могут проявляться иначе, чем это ожидается в методологии надёжной базы. Важно ещё не забывать, что  один и тот же человек в разных командах может проявлять себя по-разному, при этом он действительно должен «гореть» своей идей и работой, чтобы мотивировать других. Безусловно, лидеры-надёжная-база существуют, и они способны создавать и поддерживать нужную атмосферу. Это их характеризует, как компетентных, уверенных сотрудников, которые готовы брать ответственность и не боятся рисковать. Но и они должны иметь в рабочем окружении исполнителей и управленцев, которые будут давать им свободу и ресурсы на реализацию данных целей. Последние полтора года внутри моей инженерной работы много коммуникаций. В результате картина взаимодействий с людьми сложилась в небольшой ToDo-лист. Он включает два списка вещей, важных для каждого лидера, даже если он не надёжная база, а просто человек, который управляет другими.  Какие-то пункты могут показаться довольно очевидными, например, календарь дней рождения или «one-to-one» с сотрудниками. Но есть и менее очевидные вещи, которые можно привить в команде. Главное в этих идеях: лидер не должен замыкаться на себе. Нужно быть товарищем, но таким, который не только не бросит в трудную минуту, но и готов воспринимать человека как автономную единицу, дать пространство для развития. Важная качественная характеристика любых жизненных целей — это максимизация счастья. Да, у каждого счастье своё. Но если вы найдёте нишу, которая интересна, и будете получать удовольствие от того, что делаете, то, я думаю, вы будете счастливы. И еще раз тезисно о характеристиках надёжной базы: Видит потенциал. Развивает подчиненных с перспективой на долгосрочное сотрудничество и результат. Даёт развивающую обратную связь. Формирует и поддерживает мотивацию сотрудника. Слушает, задаёт вопросы и участвует в диалоге. Умеет услышать размышления сотрудника, чтобы вместе найти оптимальный путь или варианты решения. Не присутствует, а участвует.  Принимает и ценит индивидуальность. Демонстрирует доброжелательность и только потом сосредотачивается на задачах. Разделяет профессиональное и личное в общении с сотрудниками. Поощряет готовность к риску. Даёт больше самостоятельности и принятии решений: контроль прогресса по задачам и прозрачность процессов. Стимулирует с помощью внутренней мотивации. Понимает, как использовать внутреннюю мотивацию, побуждая к самореализации, вместо того, чтобы сосредоточиться только на внешних вознаграждениях.  Сосредотачивается на позитиве. Меняет мышление сотрудника, направляя его в позитивное русло. Этим помогает увидеть перспективы в работе и реализовать амбиции.  Сохраняет спокойствие. Люди не боятся идти на риск, зная, что их действия не получат моментальную сильную реакцию руководителя. И могут рассчитывать на поддержку. Выдаёт яркие тезисы. Может коротко и убедительно сформулировать ценность, цель или мысль в подходящий момент без подготовки. Всегда доступен. Восприятие руководителя как доступного источника экспертизы, отношения в формате товарищества. Чувство поддержки близкого контакта и психологическое присутствие.  Автор благодарит коллег за помощь в создании материала и, в частности, Алису Астапенко за визуальное оформление слайдов презентации и этой статьи. Какие книги почитать по теме: Джордж Колризер. «Надёжная база: лидерство для руководителя высшего звена». Александр Кравцов. «Персональная стратегия. Книга для тех, кто не знает, куда идти дальше».  Алекс Фергюсон. «Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в Манчестер Юнайтед».   Lead DS Gee Beeline