Тут у меня в голове сразу три варианта возникают:  Чистый проджект - когда речь идет конкретно о построении чего либо, и это может быть вовсе не продуктом для рынка. Результатом может быть что угодно, например процесс или мероприятие. Главное чтоб у него были четкие рамки по результату, времени и качеству. Качество тут (да и вообще) - это соответствие заявленным требованиям. И вот наш манагер этим всем руководит.  Чистый продакт - когда объект внимания это продукт, и и все что с ним связано. При этом у него может не быть всех трех характеристик проекта. Например временных рамок - максимум это цикл развития продукта который может длиться десятилетиями.  Гибрид - самая распространенная история. Когда у нас есть проект, со всеми вытекающими, и объект этого проекта - это продукт. Как же быть? Как назвать?  Для начала разберемся в понятиях. Проект это организационная единица. Он существует в рамках компании с чисто проектным способом работы, когда нет функциональных департаментов. Что редкость.  Или проектная деятельность существует в рамках матричной структуры. То есть у нас есть функциональные подразделения типа Маркетинга, Финансов, Логистики, Разработки с одной стороны. Они выполняют конкретные функции - то есть повторяющиеся операции в рамках конкретных задач.  И проекты, с другой стороны, которые переплетаются с функциональными единицами, задействуют тех же людей, с двойственными функциями и подчинением. Самая распространенная история.  Продукт к организационной структуре не имеет отношения. Продукт это то "что" мы делаем. Проект это то "как" мы делаем, точнее как мы организовываем работу над каким-либо "что". То есть формально у нас почти всегда есть и продукт и проект, если мы продуктом называем любой измеримый результат деятельности. Ключевой момент здесь в фокусе.  Сценарий 1 - для простоты возьмем пример IT аутсосрсинга. Компания ставит на поток разработку софта. По сути она делает IT продукты для внешнего заказчика.  Проектов как правило несколько, и у них есть внятные ожидаемые результаты. Но редко от аутсорсеров требуют чтобы они озаботились продажами продукта. Странно это требовать когда тебе поручили (аутсорсили) только техническую реализацию. Если проще - есть ТЗ, по нему нужно написать что-то и заделиверить. Всё. В этой парадигме я считаю нецелесообразным менеджера называть продактом. Да он руководит технической разработкой продукта, но у него зачастую нет ни времени, ни ресурсов не полномочий заниматься всеми его аспектами.  То есть думать: а что там пользователи, а как сделать лучше. Смотреть аналитику, писать стратегию. У него есть внятная цель, описаная в ТЗ - он к ней идет, остальное на плечах стэйкхолдеров на стороне заказчика.  Сценарии 2-3 - уже другая история. С организационной точки зрения это внутренняя разработка, то есть все под одним козырьком. Но бывает когда аутсорсерам доверяют не только техническую сторону, но и всю продуктовую составляющую. То есть вы ребята умные, мы вам деньги, вы нам полностью функциональные и продающиеся стулья.  Фокус тут уже не на одной составляющей, а на продукте в целом. В рамках него могут быть несколько проектов, которые преследуют более низкоуровневые цели. Но важно что цели проектов - исходят из общей продуктовой стратегии, на основе аналатики, запросов пользователей, и в конечном итоге видения и миссии всего продукта.  И тут наш доблестный продакт уже не фокусируется на конкретном ТЗ, а дальше суппорт и следующий проект. У него ежедневно в уме вся махина продукта, его дорожная карта и многочисленные варианты развития. А во главе всего удовлетворение интересов стейкхолдеров, ну и чисто по капиталистически - зарабатывание денег и рост. Кстати рост важнее.  Резюмирую: Проджект занимается конкретными вещами, с четкими рамками, почти не принимая участия в стратегических телодвижениях. Его фокус упрощенно - не завалить дедлайн. И ему подконтрольны ресурсы для этой тривиальной (ха-ха) задачи. Продакт же думает о высоком - его фокус на долгосрочном развитии продукта, всех его аспектов. И у него, важно, под контролем ресурсы для реализации этого. То есть в среднем - сильно шире полномочия и возможности.  Часто продакт совмещает в себе две роли на ранних стадиях. То есть и о стратегии думает, и операционкой руководит. Но это непросто.  А еще есть распространенное заблуждение - что подчиненный продакта по операционке это проджект. Если у него нет цели, дедлайна и требований по качеству - нет. Он просто операционный менеджер.  В итоге - компания ищет менеджера, и думает как бы его правильней назвать?  Смотрим - какие задачи ставятся, и ресурсы даются. Долгосрочные, стратегические и при этом более размытые задачи - это однозначно продакт.  Также вопрос чем по факту каждый день он будет заниматься - если анализирует продукт в целом, смотрит что делают пользователи, формирует гипотезы - тоже продакт.  И наоборот. Кратко или среднесрочные задачи, с внятными требованиями и операционкой каждый день? Типа постановки задач и контроля за реализацией, первичное тестирование и все то что нужно чтоб конкретная фича была разработана и выполняла свою функцию? Это проджект.  Если и то и другое, стратегия и операционка - снова продакт. Вообще я тут накатал лонгрид как обычно, а все на самом деле просто: Вас спрашивает 8-ми летний ребенок - чем вы занимаетесь на работе?  Если вы не состоянии ему коротко и точно объяснить - то вы шарлатан. А если в состоянии - то это сводится к тому что вы думаете и работаете большую часть времени либо над Продуктом, либо над Проектом.  И вот вы сами легко ответили на вопрос из заголовка. И ребенку картину мира расширили. Менеджер проектов