Спрос на компетентных специалистов в сфере IT и диджитала только увеличивается, и компании приходят к тому, чтобы обучать сотрудников до нужного уровня самостоятельно. Такую задачу можно решить несколькими способами: отправлять сотрудников на курсы, привлекать консультантов и внешних экспертов, проработать внутреннюю программу обучения или наладить систему наставничества. О последнем и поговорим в этом материале. Ведущий менеджер по обучению CRM-group Вера Сладкова  —  создатель авторской методики «Дневник джуна», по которой за последний год успешно обучила 25 интернет-маркетологов и менеджеров проектов, — расскажет, каких правил стоит придерживаться, чтобы стать хорошим наставником и организовать процесс. Статья будет полезна руководителям, наставникам, HR-менеджерам и владельцам бизнеса.  Во время испытательного срока наставник помогает новичку влиться в команду, познакомиться со структурой компании и начать выполнять задачи. К наставнику можно приходить по любым вопросам: часто это не только про непосредственно рабочие задачи, но и про взаимодействие с коллегами, клиентами, руководителем.  В некоторых компаниях эту роль играет бади (от англ. — buddy, приятель) — сотрудник, который давно работает и знает почти всё про процессы и людей в компании. Он подскажет, где находится кофемашина, к кому и с какими вопросами стоит обращаться, пообедает вместе с новичком и при необходимости подбодрит. Бади лоялен к компании, разделяет её ценности и может транслировать это на новых сотрудников.  В идеале наставник должен быть компетентен не только в обучении, но и в выполнении тех задач, которые предстоят новичку. В нашей компании наставники — разные люди, каждый в своём отделе. Я отвечаю за адаптацию и обучение в целом, но наставником выступаю только в команде менеджеров проектов, потому что сама раньше работала на этой позиции. И обучаю других наставников, которые руководят процессом в своих командах.  Наставник рассказывает новичку про нюансы работы, показывает, как выполнять задачи, помогает разобраться со сложными ситуациями.  Бывает, что если в команде нет наставника, руководитель в первые месяцы не успевает плотно поработать и повзаимодействовать с новичком. И когда приходит время, может быть сложнее объективно решить, подходит человек или нет, — недостаточно обратной связи от тимлида и команды. Чаще всего в таком случае испытательный срок продлевается или закрывается, потому что время пришло.  В этом случае для новичка — это стресс, он не понимает, что происходит и почему. А для компании — угроза оттока, а значит дополнительные затраты на наём и адаптацию. Наставник, его вовлечённость в онбординг нового сотрудника, обратная связь и мнение позволяют принять решение о прохождении испытательного срока более объективно. Хорошо, когда роли наставника и руководителя играют разные люди. И вот почему: Новичок узнаёт больше людей и лучше осваивается в коллективе. Руководитель тратит меньше времени на онбординг. Появляется дополнительное мнение при принятии решения о прохождении новичком испытательного срока. Стоит заранее проговорить с руководителем нового сотрудника ответы на основные вопросы: к кому обращаться по организационным вопросам: больничный, отпуска, отгулы, распределение задач и проектов в команде; какова роль наставника в рабочих задач новичка; частота встреч с новичком, регулярность встреч руководителя и наставника; кто принимает решение о прохождении испытательного срока. Новичок должен чётко понимать, кто за что отвечает, от кого, в каком виде и как часто будет поступать обратная связь, к кому с какими вопросами приходить. В результате у нового сотрудника будет меньше переживаний и больше знакомых в компании, и он знает, что может обратиться за помощью. Мой опыт работы показывает, что спокойные люди работают лучше.  Важно давать регулярную, честную и конкретную обратную связь. Наставник видит все успехи и факапы подопечного и может вместе с ним их фиксировать и проговаривать. Это позволяет уйти от субъективности в принятии решения о прохождении испытательного срока. Чтобы принимать решение, опираясь не на ощущения и эмоции, мы собираем список личных качеств и профессиональных навыков в скиллсет. Это список софт- и хард-скиллов, которыми, как мы ожидаем, будет обладать новый сотрудник к моменту завершения испытательного срока. Мы в СRM-group используем систему дедлайнов и задач, которые должны быть выполнены в эти дедлайны. Выполнение практических заданий или развёрнутые ответы на теоретические вопросы служат нам подтверждением того, что человек обладает нужным навыком.  Чтобы всё было прозрачно, мы собираем обратную связь с новичка и членов команды, с которыми он успел поработать, — через месяц, два месяца и за две недели до окончания испытательного срока. Команда и новичок получают одинаковые опросники, где оценивают: взаимодействие с командой с точки зрения личных качеств и рабочих задач;  конфликтность; требовательность человека к качеству своей и чужой работы;  скорость погружения в новые задачи; софт-скиллы. Опросник меняется в зависимости от срока: чем дальше, тем глубже становятся вопросы. На первом месяце это поверхностная оценка, команде сложно оценить человека — следует учитывать это при разработке вопросов. На втором месяце — больше про качество, требовательность к себе и другим, конфликты, если они есть. На третьем — про скорость работы, процессы, инициативу и соответствие нашим ценностям. Задача наставника — подготовить опросы, адаптировать под человека, заранее их запланировать, например, через встречи в календаре, и когда приходит время — отправить команде и самому новичку. Важно, чтобы этот опрос прошли наставник и руководитель, чтобы обратная связь была более объективной. Они тоже работают с новичком и опросник помогает сформулировать мнение. Процесс прозрачен — мы рассказываем про опросы на первых встречах. Новый сотрудник, получающий опросник, уже знает об этой механике.  Опросники помогают своевременно заметить и решить проблемы. Это снижает стресс: новичок знает, что его не уволят просто так, а сначала расскажут, что идёт не так, и дадут время исправить ситуацию. Он понимает, что мы заинтересованы в его развитии. После того как все пройдут опрос, наставник собирает и анализирует результаты. По спорным или непонятным оценкам запрашивает комментарии. Затем на встрече вместе с руководителем наставник даёт обратную связь. Моя структура выглядит так: Новичок высказывает своё мнение по периоду. Наставник зачитывает ответы с комментариями новичка, команды и своими, сравнивает оценку новичка с командой, по спорным вопросам просит новичка прокомментировать оценку или «как ты думаешь, почему». Новичок даёт обратную связь по опросу, с чем согласен и несогласен. Руководитель подводит итоги, высказывается сам. Обозначается решение, сроки, ответственные. Такие встречи полезны и для наставника с руководителем. Новичок оценивает процессы в команде, качество и количество обратной связи, обучение и адаптацию. Собирать такую обратную связь очень важно. В нашем процессе адаптации важную роль играют запланированные регулярные встречи один на один с руководителем и наставником.  Частота определяется индивидуально, но первое время лучше встречаться не реже раза в неделю. Иначе человек будет чувствовать себя потерянно, особенно в условиях удалёнки. Обычно в первые месяцы встречи с наставником происходят чаще, чем с тимлидом, потом картина меняется. Новичок уже освоился, погрузился в процессы, вопросы большей частью теперь по рабочим задачам.  Эти встречи — безопасное пространство для общения. Можно обсуждать любые вопросы, спрашивать, как дела, что беспокоит человека, есть ли сложности или успехи в рабочих задачах и общении с коллегами.  Чтобы встречи проходили с пользой для всех, нужно быть открытым, не пытаться использовать скрытое воздействие или вытащить информацию, если человек сопротивляется. Люди открываются тем, кому они доверяют, и это доверие нужно оправдывать. Важно, чтобы у наставника была программа обучения или примерный план, по которому он будет обучать новичка. Мы в обучении используем скиллсет: список хард- и софт-скиллов, которыми должен овладеть новый сотрудник. На первой встрече-знакомстве мы рассказываем про софт-скиллы, которые мы ценим в человеке, и на основании чего будем принимать решение о прохождении испытательного срока.  В каждой компании ценят свои софт-скиллы, у нас это:  поставленная устная речь; грамотная письменная речь; стрессоустойчивость; самостоятельность; умение работать с информацией; исполнительность; насмотренность; привычка проверять за собой; заинтересованность в результате; ответственность; внимание к деталям; дисциплина. Этот список валидирует тимлид: именно он принимает решение, какими качествами должен обладать человек в его команде. Во время составления скиллсета возникает много второстепенных задач: подготовка инструкций, чеклистов, стандартов, рабочего пространства. Чтобы научить кого-то хорошо разбираться во внутренних процессах, эти внутренние процессы должны быть проработаны. Инициировать эти работы и выполнять их, скорее всего, придётся наставнику — к этому надо быть готовым. Я в обучении чаще всего использую формат встреч. Первое время встречи длятся по 45 минут. На них разбираем вопросы, новичок делится впечатлениями, я помогаю или даю обратную связь. Вторую половину встречи обычно посвящаем программе. Встреч сперва 3 в неделю, дальше — меньше. Появляются рабочие задачи, требующие больше времени, и обучение становится в большей степени самостоятельным. Формат встреч может быть разным — их можно миксовать. Для теории отлично подходят лекции. В интернете можно найти много информации, но про специфику работы в конкретной компании никто не расскажет лучше, чем её сотрудник.  Когда наставник интересно рассказывает и сам разбирается в материале, он заряжает новичка. Не стоит стесняться — личность наставника мотивирует и придаёт желание добиться того же, новичок видит, что ему есть к чему стремиться. Можно вовлекать в процесс и новичков — на групповые встречи назначать спикером одного из обучающихся. Если это встречи 1:1 — задавать открытые вопросы, просить рассказать материал так, как будто собеседник в этом ничего не смыслит. Здесь как с тестовыми заданиями при найме: важно, чтобы они включали в себя задачи, с которыми новичок столкнётся в реальной работе. По сути, для него процесс обучения и адаптации — песочница, комфортная среда, где он может пробовать и ошибаться. После прохождения испытательного срока он окунётся в сложные рабочие задачи и общение с клиентом, а это всегда связано со стрессом. Этот стресс нужно дозированно выдавать в период адаптации, чтобы приучать новичка к тому, что ждёт его дальше. Важно просить новичка обосновывать свою точку зрения. Например, раз в неделю мы проводим встречу «Разбор писем». Новички приносят примеры удачных или неудачных имейлов на выбранную тематику. И разбираем предметно, что можно улучшить и чему можно поучиться. А если письмо не очень — переделываем его к следующей встрече и сравниваем результаты: автор рассказывает, почему сделал так или иначе. Некоторые из этих встреч я приглашаю провести кого-то из бывших учеников. Общение с коллегой, недавно прошедшим испытательный срок и закончившим обучение, всегда заряжает новичков, а их искренний интерес, вопросы и уважение — их старшего коллегу. Есть задачи, где нужно подготовить мини-аудит, проанализировать почтовые рассылки на соответствие брендбуку и редполитике, составить ТЗ на техническую настройку домена — с этим придётся столкнуться в работе. Если есть все необходимые обучающие материалы, список навыков, статьи, задания для проверки — быть хорошим наставником несложно: просто идёшь по пунктам, как по чеклисту. Испытательный срок у нас длится 3 месяца, что довольно много. Программа обучения должна быть рассчитана на меньший срок, чтобы если что, можно было сдвинуть дедлайны. Я рекомендую подстраивать под конкретного человека дедлайны и скорость обучения. У нас они гибкие: меняются в процессе, потому что все воспринимают информацию по-разному. В конце обучения, после прохождения испытательного срока, я устраиваю своим ребятам выпускной. Делимся впечатлениями, благодарностями и пожеланиями. Формат — любой, какой кажется подходящим. Сейчас думаю над тем, чтобы добавить «церемонии» торжественности и вручать шутливые дипломы.  Будьте хорошим переговорщиком и используйте элементы коучинга в работе. Наставник должен вызывать у новичка доверие. Не обязательно быть самым крутым экспертом, достаточно знать то, чего новичок ещё не знает. Это могут быть как профессиональные навыки, так и знание специфики работы именно в этой компании, внутренних процессов, а в этом наставник уж точно экспертнее, чем новичок. Наставник — самый близкий человек для нового сотрудника в период адаптации, и доверительные отношения, которые сейчас складываются, скорее всего, сохранятся надолго. Советую всегда интересоваться своим подопечным, задавать открытые вопросы, проявлять эмпатию.  Привязываться или нет? Есть мнение, что слишком сильно привязываться не стоит, потому что новички могут не пройти испытательный срок или уйти из-за неподходящей работы.  Я не разделяю такого мнения: не могу не привязываться к ребятам, с которыми провожу так много времени и вкладываю много сил. Конечно, всегда грустно расставаться с людьми, которые тебе нравятся. Помогает уверенность в том, что ты сделал всё от тебя зависящее, а ещё — если человек уходит в другую компанию на лучшие условия, значит, ему там точно будет лучше, а ты дал достаточно знаний, опыта — в общем хорошо поработал. Всё чаще компании самостоятельно обучают вновь пришедших специалистов до нужного уровня. В этом направлении эффективно работает грамотная система наставничества. Наставник — это опытный специалист, который помогает новому сотруднику адаптироваться в коллективе и рабочих процессах и выполнить первые рабочие задачи, а также помогает руководству принять объективное решение, прошёл сотрудник испытательный срок или нет. Чтобы стать эффективным наставником, стоит: разделять зоны ответственности, не брать наставничество своего подчинённого; предоставлять качественную обратную связь подопечному; собирать обратную связь от новичка, проводить встречи один на один; регулярно разрабатывать и использовать программы обучения; не забывать про софт-скиллы; выстраивать в меру доверительные отношения с новым сотрудником.  Платформа профессионального роста