Рассказываю, как организовал у нас систему адаптации для новичков. С марта 2020-го года и до сих пор вся наша команда работает удалённо. Дистанционный формат усложняет адаптацию новых сотрудников и понимание корпоративной культуры. К тому же, из-за постоянного потока проектов сложно найти свободного человека в команде, который смог бы выделить день и много часов рассказывать новичку про специфику конкретной должности, отдела и всей студии. Благодаря офису, онбординг получался ситуативным: новичок ходил вместе с командой на обеды, задавал им вопросы, проблем не возникало. Отсутствие системы адаптации новых сотрудников в первые месяцы после перехода на удаленку никак на работе не сказалось: по сути, было все равно, потому что найм заморозили. А вот в конце 2020-го вдруг оказалось, что людей нанимать нужно, а что с ними делать — не ясно. Новые сотрудники жили в разных городах: и никогда не то, что в офисе, даже в Питере не были. Точка 0, из которой я стартовал: нет онбординга; хаотичная коммуникация в команде, (только планерки по утрам);  все, что объединяет отдел — один общий чат в Телеграме;  сотрудники уходят, потому что не видят роста. На выходе мне хотелось получить четкую систему, через которую поэтапно будет проходить каждый новый сотрудник любого уровня и отдела. Сперва было внедрено самое простое — понятный онбординг, который состоит из пяти этапов: Изучение базы Первым этапом новый сотрудник изучает необходимую для работы базу. В качестве базы выступают мануал-книга от арт-директора, а также записанные опытными сотрудниками видеоуроки. Теневая стажировка Далее формат работы рассматривается на примере текущих и старых проектов: новичок, даже если это senior-специалист, прикрепляется к коллеге из своего отдела и смотрит за ходом работы, задает вопросы, вникает в этику и регламенты. Также на этом этапе могут быть поручены небольшие системные задачи. Техническое обучение Для того, чтобы начать применять полученный объем информации на практике, новый сотрудник получает подробную инструкцию по использованию наших рабочих программам. Понятно, что учить дизайнеров пользоваться фотошопом не надо, но вот рассказать, как мы строим коммуникацию в таск-трекере Asana, что такое AmoCRM и как занимать слоты на звонки в календарях — весьма кстати. Итоговая аттестация Перед началом работы с реальным заказчиком руководитель отдела проводит мини-экзамен. Однако даже если новичок его не пройдёт, это не значит, что его путь окончен. Мы разбираем, каких знаний не хватило или что пошло не так, и обучение продолжается дальше. Поддержка после онбординга Первый проект идёт под контролем руководителя. Это своего рода выпускная работа, и если сотрудник справляется, он готов уйти в свободное плавание — самостоятельно взаимодействовать с клиентами, разрабатывать дизайны или писать статьи. После внедрения онбординга, были разграничены уровни и установлена четкая система грейдов. Благодаря такой системе, каждый член команды видит свое развитие и может стремиться к движению по вертикали. Например, грейды у дизайнеров выглядят классически: Арт-директор. Ключевым наставником в команде дизайнеров является арт-директор, к нему прикрепляются новички. Он помогает начинающим коллегам по техническим аспектам и контролирует качество итогового продукта.Сеньоры. Опытные дизайнеры, которые могут сегментировать задачу, дать фидбек, разработать комплексное решение и на выходе отдать готовый продукт. На их плечах лежат основные части проектов, например, разработка концепции.Мидлы. Дизайнеры с опытом в пару лет, которые знают, как применять его в работе, но все еще нуждаются в обратной связи от старших коллег. Чаще всего в команде они разрабатывают определённую часть проекта.Джуны. Сюда мы относим стажеров и студентов, которые начинают свой путь в дизайне, знают основу, но не всегда понимают, как работать с той или иной задачей. Конкретизируя роли и должности, проще понять, к кому и с каким вопросом можно обратиться. Возвращаясь к теме менторства, новичок понимает, что с вопросами о старых концепциях и решениях лучше обратиться к менеджеру проекта, а вот глобальные изменения в цветовой гамме или композиции лучше согласовывать с арт-директором.  Четкое разделение зон ответственности и прозрачная структура экономит львиную долю нервов и времени как новичкам, так и «старожилам». Наша система менторства не закрепляет за каждым новичком конкретного наставника: по технической части наставником для каждого новоприбывшего становится руководитель отдела, а в вопросе адаптации, изучения ниши и проектов помогает наш эйчар. Для того, чтобы новые сотрудники не чувствовали себя птенцами, выброшенными из гнезда после онбординга, я организовал серию постоянных встреч и мероприятий: все они проходят в рабочее время. Для того, чтобы можно было объективно оценивать и отслеживать прогресс и ход адаптации новеньких, раз в неделю руководители отделов проводят созвоны один на один с сотрудниками.  Как показала практика, такой формат встреч позволяет обсудить достижения, трудности и конфликты наиболее открыто. К тому же сотрудник более склонен верить тому, что волнующая его ситуация изменится после личного разговора с руководителем. Во времена, когда у нас был офис, эйчар Юля частенько устраивала маленькие внутренние вечеринки — команда общалась и знакомилась с новичками в неформальной и дружеской обстановке.  После того, как мы перешли на удалёнку, а сотрудники разъехались по миру, всё еще хотелось сгладить порог знакомства новых ребят с коллегами — так появились неформальные встречи команды. Раз в неделю команда собирается на созвон и обсуждает новости в мире дизайна, коллеги делятся случаями из проектов, презентуют свое видение того или иного тренда — такой формат помогает раскрывать потенциал, показать экспертность и найти единомышленников. Если я понимаю, что за последнее время пришло много новых сотрудников, то собираю своеобразный Powerpoint Party — предлагаю новоприбывшим сделать презентацию и рассказать например о детстве, увлечениях и самых любимых проектах. Такие встречи, во-первых, помогают легко влиться в коллектив и не оставаться для всех «тёмной лошадкой», а во-вторых, это всегда интересно и очень весело. Здесь суть простая и знакомая — руководители и арт-директора записывают или ведут в онлайн-формате крутые лекции, в которых показывают кейсы, дают максимум полезной информации или презентуют нововведения в работе команды.  Кажется, это круто, когда на работе ты не только даешь, но и получаешь. Для менторов такой формат — тренировка публичных выступлений, а для команды — стоящий опыт, который иногда не получается перенять напрямую в работе. Организация менторства и онбординга — инвестиция в дружелюбную и профессиональную обстановку в команде. Если хотите — прививка от текучки новоприбывших кадров. Заранее продумывайте, какую степень погружения в проекты вы готовы предоставить новичку на каждом этапе. Прозрачная система грейдов помогает сотрудникам видеть перспективы, а руководителям грамотнее оценивать рост сотрудников. Руководителям отделов стоит говорить с новенькими лично — не каждый сам начнет говорить о трудностях или проблемах, вероятнее он уйдет без объяснения причин. Профессионализм — круто! Но если показать команде человека за специалистом, адаптация новичка пройдет мягче. *** Делитесь своими методами адаптации сотрудников на новом месте в комментариях.  Предприниматель