Привет! Я Дима Шувалов, рулю компанией УМ. Мы часть большой экосистемы AGIMA, а специализируемся на корпоративных исследованиях. Наша суперспособность — умение улучшать клиентский опыт и находить для бизнеса точки роста. Недавно наткнулся на вот такую цитату: Со временем я перешел от мысли «нет такой вещи, как плохая идея» к мысли «да, некоторые идеи плохие». Но теперь я твёрдо убеждён, что хороших идей не существует. Любая идея — это плохая идея. Ни одна идея не сработает так, как вы ожидаете, когда она столкнется с реальностью. И чем больше я узнаю, тем больше убеждаюсь, что так это и есть. Сооснователь Netflix Марк Рэндольф Это правильная мысль — и она имеет прямое отношение к нашей работе. От руководителей компаний и бизнес-направления мы иногда слышим: «Проработали новый продукт, изучили его вдоль и поперек, предусмотрели и просчитали всё — но как только выпустили на прод, оказалось, что не работает». Встреча нового продукта с реальностью — это всегда больно. А главное — затратно. Кто-то в компании продавил свою идею, на бумаге всё выглядит отлично, но в итоге продукт оказывается никому не нужным, бесполезным. А чтобы адаптировать его к реальности, нужно потратить еще больше денег. Вот как эта ситуация выглядит на графике: А если речь о стартапе, после такой горки шансов нет вообще. По данным CB Insights, 35% стартапов проваливаются, потому что создают продукт, не нужный рынку. Предприниматели бывают ослеплены собственными идеями, а клиенты думают совсем иначе. Наша работа — не допускать таких графиков в реальной жизни. Для этого мы применяем инновационные техники, например, метод дизайн-спринтов. Этот метод позволяет еще на этапе идеи как бы перенестись в будущее и объективно оценить, выстрелит продукт или нет. Как работает метод, расскажу на примере одного из наших заказчиков — компании «Финам». Они обратились в AGIMA и УМ, чтобы разработать систему онбординга для новых клиентов. Над этой задачей билось несколько их команд — но решить ее помог дизайн-спринт от УМа. «Финам» — инвестиционная группа, которая оказывает финансовые услуги на фондовом рынке. Топ-менеджеры компании решили, что для их новых клиентов нужно разработать онбординг. Над ним уже работало несколько их внутренних команд. А к нам они обратились, чтобы найти инсайты и помочь разработать концепт. Тут важный момент: получив предложение поучаствовать в проекте, мы не рванулись генерировать идеи и переходить к разработке. Нет, первым делом мы предложили оценить, насколько такой онбординг вообще нужен клиентам «Финам» и чем он поможет бизнесу. Наша принципиальная позиция: в основе любого решения должно лежать здравое зерно. Чтобы его найти, мы решили познакомить клиентов «Финам» с концепцией онбординга до того, как компания начнет его полноценную разработку. Для этой цели идеально подходил наш проектировочный спринт. Команда заказчика согласилась попробовать. Проектировочный спринт — это краткосрочный эксперимент, цель которого максимально быстро и точно проверить полезность любой продуктовой идеи. Причем проверить ее можно как для еще не существующего продукта, так и для существующего. Главным образом в спринте участвует команда клиента, а мы помогаем выстроить эффективный процесс. Проще говоря, у вас есть идея нового продукта или идея, как улучшить старый. Благодаря нашему методу, вы уже через пару недель будете понимать, насколько эти идеи стоящие. Во время спринта мы создаем детализированный прототип продукта. Он максимально приближен к реальности: можно нажимать на кнопки, переходить с экрана на экран, проходить пользовательские сценарии. Затем мы показываем этот прототип реальным людям — потенциальным пользователям. А они делятся с нами мнением: хотят они таким пользоваться или нет. Когда прототип протестирован, всей команде ясно, куда двигаться дальше. Иногда следующий шаг — отказаться от этой идеи вообще и найти новую. Иногда — запускать в производство, потому что идея оказалась крутой. А иногда — внести правки в прототип и протестировать его снова. Любой из этих вариантов экономит деньги и дает возможность сделать продукт лучше. У команды заказчика на такой спринт уходит чистыми 10–12 часов. Это не за один раз, а за несколько дней. А всего на спринт лучше закладывать 4 недели: 1 неделя — подготовка и предварительное исследование. 2–3 неделя — первая итерация спринта. 3–4 неделя — вторая итерация спринта. Спринт устроен так, чтобы мы не отвлекали заказчика от работы. Например, специалисты «Финам» присоединялись к нам только там, где мы совсем не могли без них обойтись. А уже предварительное исследование, прототип, дизайн — всё это на нас. Готовимся к спринту, исследуем потребности клиентов. Выбираем ключевые проблемы, которые следует решить. Определяем стратегическую цель продукта. Формируем продуктовые и маркетинговые вопросы, на которые ответим в течение спринта. Выбираем точку приложения усилий внутри продукта, куда мы направим всю энергию. Знакомимся с лучшими практиками решения похожих проблем в смежных индустриях. Создаем сценарии, механики и интерфейсы будущего решения. Выбираем для продукта лучшие концепции. Проектируем последовательность экранов для решения и создаем для них скетч-прототипы. Рисуем экраны в любой системе прототипирования вроде Figma, делаем переходы, ссылки и т. д. Параллельно находим целевых пользователей, чтобы провести тестирование. Тестируем решение с пользователями. Подводим итоги и принимаем решения. Зачастую проводим еще одну итерацию спринта. Коротко опишу каждый этап. При подготовке важно понять цель спринта и задачи заказчика. Поэтому мы проводим предварительное исследование: берем интервью у экспертов компании и ее клиентов. Это помогает нам заранее сформировать список проблем, которые наш продукт должен закрыть. Правда, в случае с «Финам» мы не исследовали потребности клиентов, потому что у команды уже была конкретная идея. Наша задача была проверить именно ее. И вот небольшой спойлер: результат проверки удивил заказчика и заставил пересмотреть некоторые внутренние процессы. Но обо всем по порядку. Когда предварительное исследование завершено, мы готовим доски в Miro и кластеризуем выделенные проблемы. Выглядит это так: Когда разобрались с проблемами, делаем предварительную схему пути пользователя. Помогает в этом команда. Поэтому чем в ней больше разных специалистов и точек зрения, тем лучше. В случае с «Финам» мы собрали кросс-функциональную команду. Нас было 6 человек: от продаж, продукта, маркетинга и технологий. Это идеальный вариант, потому что он позволяет при проектировании учесть всё многообразие аспектов и подключить специфическую экспертизу. Когда работаешь в формате дизайн-спринта, нельзя распыляться. Творческую энергию команды нужно направить на решение важнейших проблем. Иначе мы рискуем создать неэффективный продукт. При создании онбординга для клиентов «Финам» мы в первую очередь изучили заранее сформулированные проблемы. Во время спринта добавили к ним аспекты, которые подметила команда заказчика. Затем голосованием выбрали ключевые проблемные области. Чтобы облегчить этот процесс, перед спринтом мы провели серию интервью с экспертами компании. Благодаря этому удалось выявить основные задачи бизнеса и боли клиентов. В итоге в первый день нам было от чего отталкиваться. Клиентские интервью в этом спринте мы не проводили, потому что, как я и писал выше, команде было важно проверить идеи, зародившиеся внутри компании. Но если говорить не про этот кейс, то лучше всегда отталкиваться от подтвержденных исследованием проблем клиентов. Следующим шагом решаем, каких результатов хотим достичь с помощью продукта. В идеале поставить точные сроки. Например, так: через 2 года хотим удвоить выручку. Конкретная цель помогает выделить метрики, на которые мы будем опираться. Перед проектированием важно сформулировать еще и риски решения: какие проблемы оно гипотетически принесет со стороны продукта и маркетинга. Риски мы формулируем в виде вопросов, а на спринте ищем на них ответы. Выглядит это так: Спринты иногда мы проводим онлайн. Это удобно и нам, и клиентам. Для совместной работы мы используем пространство Miro. Путь клиента состоит из 4 этапов: Узнавание о продукте. Изучение свойств продукта. Подключение. Использование. Итогом этого пути становится достижение клиентом цели, ради которой этот продукт и задумывался. Этапов, конечно, может быть и больше — клиент идет гораздо дальше. Но поскольку мы проектировали онбординг, нам было достаточно этих. Вообще чем проще процесс, тем лучше. Когда мы построили путь клиента, мы фокусируемся на ключевом эпизоде. Именно он будет в центре внимания. Да, воспроизводим мы весь пользовательский сценарий, но делаем это, по сути, только ради него — самого главного эпизода. Определить его проще всего через те проблемы, которые мы выделили на первом шаге. Помещаем эти проблемы на карту, и становится понятно, с каким эпизодом работать. Вот как это выглядит: На этом заканчивается первая, с точки зрения логики, часть спринта. Она важна, потому что тут команда осознает, что и для кого делает. Даже если какая-то идея для продукта уже и была до этого, только на этом шаге мы убеждаемся, что все понимают ее одинаково. Еще вся подготовительная работа помогает команде сфокусироваться на самом важном, чтобы, по закону Парето, во время спринта приложить 20% усилий и получить 80% результата.  Следующая задача — расширить представление команды о возможных вариантах решения проблемы. Мы предложили участникам спринта посмотреть, какие сценарии и интерфейсы используют в других индустриях в подобных ситуациях. Причем изучали всё: от сайтов с программами для похудения до сервисов по подбору билетов. В итоге команда не только познакомилась с интересными практиками, но и нашла вдохновение для работы над собственным онбордингом. Так мы получили вот такую доску с референсами и наблюдениями: Все участники спринта видят одинаковые цели и проблемы. Границы продукта понятны. Лучшие практики изучены. Пора искать инсайты для целевого эпизода, в нашем случае — для центральной механики онбординга. Ради этого всё и замышлялось. В кейсе «Финам» мы использовали 4-этапную методику генерации идей, придуманную в недрах корпорации Google. Каждый участник выполняет задания ведущего самостоятельно. Задания идут от простого к сложному. Цель этого этапа — раскрепостить сознание, найти свежие и работающие идеи. Вот как выглядит эта методика: I этап. Каждый молча фиксирует на бумаге то, что он сейчас считает важным в контексте заданного вопроса. Начинает загружать свою оперативку, вспоминать пройденное — это легкий переход к получению наших собственных идей. II этап. Начинаем самостоятельно в тишине синтезировать идеи, рисовать легкие схемы, связывать концепции. III этап. Он называется «Сумасшедшая восьмерка». Каждый за 8 минут создает индивидуально 8 быстрых эскизов решения. Нехватка времени заставляет отказаться от перфекционизма и выгрузить множество неожиданных креативных концепций из своего сознания на бумагу. IV этап. Создание эскиза. После 3 предыдущих этапов разум членов команды готов приступить к созданию продуманного решения. К этому моменту у каждого в голове уже много идей, и они требуют реализации. Члены команды создают эскиз решения на нескольких листах (экранах будущего решения). Результат всего этого этапа — эскизы решений, выполненные на нескольких листах- экранах. Мы всегда начинаем это упражнение в конце воркшопа и отдаем его на детальную доделку в качестве домашнего задания. Новый день начинается со знакомства членов команды со своими эскизами. Никто не знает, где и чье решение. Мы проводили эту часть в офисе «Финам», но ее тоже можно делать и онлайн. Вот так выглядели наши эскизы: Следующей задачей было выбрать лучшую концепцию или лучшие идеи из разных концепций — то, что станет основой для создания прототипа. Команда обсуждает каждый эскиз, отмечает стикерами интересные места и выбирает, какие элементы пойдут в прототип. До кликабельного прототипа остался последний шаг. Команда спринта прямо на стене делает подобие комикса: последовательность экранов, из которого вырастет экспериментальная версия продукта. Выглядит примерно так: На основании этого макета наш продуктовый дизайнер рисует экраны в Figma. Вот что получилось в случае «Финам»: В этом прототипе примерно 10 экранов. Он работает как настоящее приложение: можно нажимать кнопки, смотреть страницы. Прототип не обязательно делать таким детализированным, но в случае «Финам» нам это показалось уместным. Искать пользователей, готовых протестировать прототип, мы начали сразу. Нам помогали ребята из службы управления клиентским опытом «Финам». Они же помогли и с онлайн-тестированием. Для него мы подготовили список вопросов и задач, а наши модераторы провели юзабилити-тестирование с пятью людьми. Все полученные данные мы свели в таблицу, в которой команда могла ознакомиться с результатами в разрезе всех тестов и задач. Вот как это выглядит: Когда результаты тестирования у нас на руках, мы снова собираемся с командой и обсуждаем их. Главный вопрос на таких встречах, удалось ли нам создать продукт, полезный для клиента. Фактически на наших глазах произошло столкновение идеи с реальностью, теперь нам пора понять, что из этого вышло. В случае с онбордингом «Финам» результат оказался неубедительным. Мы поняли, что наше решение не подходит клиентам. Команда предложила радикально изменить экраны, и мы провели еще одну итерацию. Вот прототип: Но и тестирование второго прототипа не показало нужного результата. Более того, мы увидели, что и сама идея нового онбординга не находит достаточного отклика у клиентов. Поэтому команда посовещалась и решила приостановить реализацию. Идея продукта зашла всего процентов на 30. Мы могли потратить на ее реализацию 2–3 месяца, а выхлопа было бы мало. Но мы сразу поняли, что идея не очень востребована, и сэкономили ресурсы. Константин Молчанов, «Финам» Спринт не всегда прокладывает путь от идеи к разработке. Часто тестирование показывает, что игра не стоит свеч и в этом случае у команды продукта есть возможность не делать шагов, которые пользователи не оценят. Хотя идея в первоначальном виде оказалась нерелевантной, команда «Финам» получила два важных результата: они не стали внедрять ненужные их клиентам функции; они узнали больше о своей аудитории. Формат дизайн-спринта дал нам пищу для размышлений: мы пришли с одной проблемой, а ушли с другой. Наша изначальная гипотеза подтвердилась лишь на треть. В то же время мы поняли, что наши пользователи ведут себя не так, как мы предполагали — это настоящее откровение. Для нашей команды это стало своего рода столкновением с реальностью. Константин Молчанов, «Финам» В итоге коллеги из «Финам» решили системно изменить подход к разработке продуктов. Они хотят внедрить подход с предварительным прототипированием во все продуктовые команды. Сейчас мы начинаем вместе с ними прорабатывать новый дизайн-спринт. В этот раз мы предложили ребятам провести перед спринтом дизайн-исследование клиентских потребностей, не полагаться только на их видение. Это другой формат работы, который кратно увеличивает успех дизайн-спринта. Задача исследования — нащупать актуальные проблемы аудитории. «Финам» согласились. Уверены, что инструменты проектирования, ориентированные на клиента, уже не остановить в своем распространении по всей корпорации. 1. До старта разработки. Чтобы посмотреть, как пользователи воспримут вашу идею и стоит ли в нее вкладываться. 2. Перед встречей с инвесторами. Чтобы показать руководителю или инвестору уже протестированный прототип с отзывами конкретных людей, а не гипотетические графики. 3. Перед доработкой продукта. Чтобы за короткое время сфокусировать команду на задаче, понять вектор развития и радикально улучшить продукт. 4. Когда в команде нет единого мнения, каким должен быть продукт. Дизайн-спринт — отличная возможность привести всех к единому видению и мнению. 5. Когда ставка слишком высока. Если разработка стоит больших денег, спринт позволит снизить вероятности провала продукта и сэкономить. Официальный сайт методики дизайн-спринтов. Книга Джейка Кнаппа Sprint. Про человеко-ориентированное проектирование, о котором важно помнить, чтобы адаптировать метод к конкретной ситуации. Полезный Youtube-канал ребят из Германии, которые доступно, подробно и с кучей лайфхаков рассказывают про дизайн-спринты. Задавайте вопросы о кейсе или о дизайн-спринтах в комментариях под статьей. Постараюсь на всё ответить и всё объяснить.  CEO УМ by AGIMA