Привет, Хабр! Меня зовут Евгений Лисовский, я руковожу проектом MAPS.ME — это международный проект, интересный и очень амбициозный. Наша задача — конкурировать с Google, Apple и несколькими компаниями второго эшелона. Сегодня я кратко расскажу о своём трудовом пути, чтобы затем подробнее остановиться на самых интересных этапах. До института я подрабатывал, собирал компьютеры на заказ. А свой компьютер у меня появился в 1995 году, в 13 лет — спасибо родителям, это было реально очень круто. В институте я начал сам изучать PHP, MySQL, соорудил собственный движок для интернет-магазина. Сделал три сайта, брал по 300 долларов за каждый. С 2004 года я работал в международной компании Radmin.com, которая создаёт b2b-продукт для удалённого управления компьютерами, там я провёл шесть лет. Потом ломанулся в стартапы: KupiBonus, детские товары BabyBoom. Там было интересно! Важны не только успешные проекты, но и фейлы: надо хорошо анализировать, почему они происходили. Потом был Litres. Очень интересный бизнес — продавать электронные книги при уровне пиратства 96 %. В 2015 году мы заработали 15 млн долларов, с 2011 года выручка выросла в 18 раз. Затем я вместе с партнерами запустил собственный проект MoikaMoika.ru. Не то чтобы основатели сразу стали миллионерами, но это интересный опыт. Проект жив и развивается. А дальше про всё это — более подробно. Я писал на С++ программную часть дипломной работы, а мой партнёр делал аппаратную часть. По сути, печатную плату. Прибор был очень простой: снимал ЭКГ с трёх отведений — правой руки, левой руки, левой ноги — и формировал электрокардиограмму. Она снималась простым аналого-цифровым преобразователем, плюс частотный модулятор на звуковой частоте, и передавалась через звуковую плату компьютера. Поскольку звуковая карта есть во всех компьютерах, то это самый простой способ ввести данные в цифровом виде. Потом я программно снимал огибающую, которая и представляет собой ЭКГ. По высоте зубцов и расстоянию между ними можно определить разные типы заболеваний, отметить определённые паттерны, сравнить их с базой и сделать вывод о диагнозе.   Это было ещё в 2004 году. Тогда я понимал, что наш прибор может стать массовым продуктом, но был я слишком зелен и юн. Главная моя проблема в прошлом — неуверенность в своих силах. Мне казалось, что мир такой большой, вокруг такие взрослые дяди, они зарабатывают деньги, а я ещё такой глупый, маленький и ничего не умею. Это ключевая сложность. Крайне важно перебороть страх. Когда вы делаете что-то новое, вам всегда кажется, что задача неподъёмна. А потом проходит месяц-два, вы оборачиваетесь и понимаете: блин, чего я вообще боялся? Всё нормально, в этом нет ничего сложного. На протяжении всей своей карьеры я боролся со страхом. А ещё очень важно уметь признавать свои ошибки и исправлять их.  После института я начал искать работу веб-программистом, программистом на PHP, MySQL или сисадмином. Для последней должности навыков не хватало, я даже собеседовался в Лабораторию Касперского, но это оказалось очень сложно. Да и с PHP-программированием было не особо. Я пришёл, а мне говорят: вот блокнот, напиши нам плагинатор. И ты думаешь: зачем блокнот, когда есть DreamWeaver, в котором все теги подсвечиваются.  Потом меня пригласили в софтверную международную компанию Radmin интернет-маркетологом. У меня был свободный английский. Погоняли всякие IQ-тесты, позадавали вопросы, я на всё ответил, и мой будущий руководитель говорит: «Я вижу, что ты нормальный парень, но слишком молодой. Если сразу во всё быстро вникнешь и за шесть дней вольёшься в работу, то мы тебя берём. Ты маркетингом занимался?» Я думаю: сайты делал, SEO делал — ну конечно, маркетинг — это моё вообще, любимое. Он: «Google Adwords знаешь?» А я в контекстной рекламе — вообще ни в зуб ногой. Но мне деньги были очень нужны, у меня только сын родился. Говорю: «Ну конечно!»  Так я и устроился на работу. Мне повезло. Этот опыт дал мне, инженеру, огромный профит. Мне стало очень легко общаться с разработчиками. Знаете, есть классическое противостояние между разработчиками и маркетологами. Приходит маркетолог, говорит: сделай мне такую красивую красную кнопку, чтобы всё хорошо работало. А инженеры отвечают: да иди ты куда подальше… И всё, начинается обособление. А когда ты приходишь и говоришь: чувак, всё нормально, я тоже кодил на С++, то IT-директор сразу выдыхает с облегчением. И становится гораздо проще общаться. Ведь практически все современные IT-проекты — это симбиоз разработки и маркетинга продукта, они неотделимы друг от друга. И когда их искусственно разделяют, то получается не очень хорошая ситуация. В этой компании я работал с контекстной рекламой ещё в 2004 году, когда в России было очень мало интернет-маркетологов. Очень интересный опыт. Я ездил по разным международным конференциям, где уже тогда обсуждалось тестирование лендинговых страниц. В США и Европе А/В-тестирование, оптимизация конверсий и прочие методики были отработаны на высшем уровне. До нас это докатывалось с задержкой примерно в пять лет.  Я не могу сказать, что сделал много за время работы в Radmin. Уйдя в стартап KupiBonus — купонный проект, — я за полгода сделал больше, чем за шесть лет в предыдущей компании. Возможно, динамика жизни в интернете была немного ниже или я боролся с собой: мне казалось, что пора уходить, но я оставался, потому что это хорошая надёжная компания. Я думал: приду на позицию интернет-маркетолога, дорасту до маркетинг-директора — и вот оно, счастье. На самом деле счастье — это достижение целей в создании каких-либо продуктов. В кризисный 2009 год мне удалось перепозиционировать продукт. Я объездил всю Россию, все федеральные округи, провёл большую работу с продажниками, которые потом распространили нашу систему оптимизации бизнес-процессов по всей стране. И в итоге в кризисный год получилось поднять выручку в России на 30 %. Какие выводы я сделал для себя, поработав в софтверной компании? Я хотел поменять команду. Я понял, что когда веб-мастер сидит и при мне в буквальном смысле спит, то это беда. Я пытался искать какие-то системы управления проектами, проанализировал кучу разных вариантов. Думал, что если внедрю нормальную систему, то всё сразу заиграет яркими красками. Но на самом деле проблема была в людях. Надо изначально нанимать правильных людей. Мне захотелось создать свою команду с нуля. Уйдя в стартап, я пришёл в готовую команду. Это тоже оказалось проблемой, потому что людей нанимал не я. У нас не было взаимного доверия, приходилось налаживать отношения, а это достаточно сложно. В купонном бизнесе мой рабочий день начинался с шоколадки и чашки кофе в восемь утра, а заканчивался в одиннадцать вечера. Был даже период (конец 2010 года), когда мы работали по 15 часов в сутки. Это очень динамичный бизнес. Топ-менеджмент у нас была сильный, а ребята в моей команде — слабоваты. В итоге многое приходилось делать самому. Мне говорили: Женя, ты хреновый менеджер, взял всё на себя, ты должен делегировать. И я понимал, что это так. Я не пытался обмануть себя, работал над собой, но всё равно продолжал делать сам, потому что не мог зафакапить проект. Было очень приятно, когда президент компании, француз, бывший (до 1998 года) владелец OZON.ru подходил и говорил: Евгений, маркетинг — это ключевое. Это так. Я не мог заснуть ночью, пока не придумывал, как бы выполнить план. А план у нас был конский. Я пришёл из компании с бюджетом в 100 тыс. долларов в год в купонный бизнес с бюджетом 200 тыс. евро в месяц. И нам крайне не хватало лидов. Затем был проект BabyBoom — классический ретейл. Мой совет: не работайте с неподходящими людьми, увольняйте слабых, нанимайте сильных. Например, в BabyBoom и Litres я собирал команды с нуля и зачастую делал выбор в пользу, может, не самого опытного человека, но готового быстро обучаться. В маркетинге нет ничего суперсложного, всё можно освоить за месяц, если нормально подойти к процессу. В итоге гораздо проще выучить людей, чем нанять очень опытных и дорогих. Также у меня был пунктик, чтобы это была именно моя команда.  Но тут есть одна проблема. Boss Cap — Friend Cap. Это то, чему я научился в BabyBoom, стартапе по продаже детских товаров. Сначала мы подняли 1 млн долларов инвестиций, начали увеличивать оборот, выросли в пять раз. Но логистика в детских товарах очень сложная: часто встречаются крупногабаритные товары. Хотя средний чек достаточно большой, маржинальность доходила до 30 %, однако крупногабаритные товары просто убивали бизнес-модель. Логистика сжирала всю маржу. Добавьте сюда далеко не полную информацию об остатках на складе. К сожалению, у нас не получилось закрыть второй раунд инвестиций из-за слишком большого количества рисков. В итоге проект развалился, и я пошёл в Litres. На протяжении всей своей карьеры я пытался искать хаки, нестандартные решения, которые позволяют превзойти конкурентов. Результат — это команда, хороший продукт, хороший маркетинг, хороший менеджмент, но без предпринимательских навыков ничего не получится. Нужно работать на опережение. Что может привести к успеху? Интеллект, эрудиция, социальная адаптация, помноженные на предпринимательские способности. Человек может быть интеллектуалом, но не особо эрудитом, но при этом иметь высокие способности в предпринимательстве и социальной адаптации. Социальная адаптация — это умение общаться, договариваться, строить взаимоотношения с людьми. Очень полезный навык. Постарайтесь развивать его в себе.  Команда — это основа успешности проекта. Ключевая компетенция руководителя — подбор сотрудников. Я сам искал людей, не прибегая к услугам кадровиков. Я тратил много времени, но оно того стоит. Как обычно я выбирал работников? Я смотрел в их добрые глаза и рассказывал о проекте. Представьте: 2011 год, электронные книги — кто их покупает? Это как продавать мороженое эскимосам. Я рассказывал, что в США электронные книги занимают уже 20 % всего книжного рынка, и сейчас мы будем круто расти. Если у собеседника расширяются глаза, он наливается румянцем — значит, правильный человек, ему это интересно.  Если ты будешь заниматься тем, что тебе нравится, то добьёшься большого результата, и это увидят все: руководство, акционеры. Работайте как собственник. Это очень интересная концепция. Я всегда действовал так, будто это мои деньги, и я их трачу. Я не останусь в проекте, который мне не нравится, но я всегда работаю так, будто это мой собственный проект. Это заметят, поверьте. Но не следуйте принципу «я наёмный работник и выше головы прыгать не буду, потому что больше мне не заплатят». Это неправильный подход, обязательно нужна самоотдача. Представьте себе, например, строителя по найму. Он строит дома тяп-ляп и мечтает о собственном доме, когда будут деньги. И если он 20 лет работал по найму и строил как придётся, как вы думаете, сможет ли он собственный дом построить хорошо? Конечно же, нет. Невозможно стать предпринимателем, не работая по найму как предприниматель.  Будьте как Йода. Это прописные истины правильного руководителя в IT. Конечно, должны быть достижения. Если ты приходишь руководить командой, то очень тяжело завоевать авторитет. Нужна открытость. Если ребята понимают, что ты делал, знают о твоих достижениях, то у них не будет вопросов. Если есть достижения, тогда легко вольёшься. Также надо быть лидером и разбираться в IT. Тут мне очень хорошо помогает технический бэкграунд.  Во время работы приходится очень много анализировать. Если человек не умеет пользоваться Excel — скорее всего, у него несистемное мышление, а это значит, что мы не сработаемся. Я не требовал от людей технического образования, главное, чтобы кандидаты понимали базовые принципы. Один пример. В BabyBoom я нанял парня на партнёрские программы, заниматься женскими форумами. Я ему говорю: есть сотни сайтов, давай выберем самые крупные, отранжируем. Сделай мне табличку — и посмотрим, как будем дальше работать. Он пошёл думать, с утра приносит табличку. А в ячейках с рейтингом записаны не цифры 4/5, а «четыре из пяти баллов». Я говорю: а как ты автофильтр включишь? Это же просто символы, а не цифры. Но он меня даже не понял.  Моя ошибка: я недостаточно подробно его расспрашивал на собеседовании. После этого я всем кандидатам давал такое задание: «Представьте, что вы — менеджер партнерской программы в Litres. Существует 10 000 сайтов о книгах. Ваша задача — запартнёриться со всеми этими сайтами. Как вы будете действовать?» Мне важно оценить, как человек понимает бизнес-процессы. Мыслит ли он структурно: «Занесу в табличку, отсортирую по убыванию трафика, возьму топ-20, которые, скорее всего, будут генерировать 80 % трафика, и начну в первую очередь с ними работать». По сути, Excel и Google Docs Spreadsheets — это своеобразные CRM. У меня всё на них сделано и отработано на куче стартапов, никакая система управления проектами не нужна. Создавая у себя в голове структуру команды и нанимая людей, я всегда давал им понять, где они могут оказаться. Например, кандидату, который пришёл на партнёрские программы, я сказал: «У меня есть план структуры компании на два года вперёд, и здесь есть позиция — руководитель партнёрских программ. Я ничего не гарантирую, но если ты будешь активно расти и развиваться, ты сможешь быть там». В итоге он действительно занял эту должность. И мне это очень приятно. Я люблю, когда сотрудники растут. Также я открыто объясняю, что карьера — это не безоблачный полёт, когда всё ровно и гладко, каждый может забуксовать. Но либо человек движется вперёд, либо мы расстаемся. Есть два состояния: падение и рост. Без вариантов.  В 2011 году в Litres мы сделали мобильное приложение. Так себе, просто читалка. Ни закладок, ни заметок, ни синхронизации позиций — ничего, примитивная читалка с каталогом за деньги. Понадобилось это как-то продвигать. У меня не было опыта в мобильном маркетинге, и я договорился о взаимном консалтинге с компанией Alawar Entertainment, с подразделением мобильных игр. Я консультировал их по классическому вебу, а они меня — по мобильному сегменту. Так я набрался знаний, и мы начали продвигать свою читалку. В 2012 году выручка выросла на 120 %. Тогда в России мало кто занимался мобильным маркетингом так же активно. Мы просто скупали кучу трафика. Как только в AdMob, впоследствии Facebook, появилась реклама, мы были одними из первых в России, кто начал её активно скупать. Если бы мы в 2011 году решили сначала сделать суперклассный продукт с кучей возможностей и запустили бы его на год позже, то мы бы прозевали решающий 2012 год. Когда я пришёл в Litres, то один из моих знакомых вёл сделку с Dream Industries. Проект Bookmate. И в конце 2011 года эти ребята подняли 30 млн долларов. А у меня бюджет на маркетинг в 2012 году был 9 млн рублей. Как вы думаете, какие у меня появились мысли? А я проработал в Litres только месяц. Прибегаю к генеральному директору: «Серега, что делать?» — «Ну, работать». Как мы работали? Как лошадям закрывают глаза шорами, чтобы они не видели, что происходит вокруг, так и мы просто понеслись вперёд. Прошёл год, оборачиваемся — а что-то и не видать никого сзади. Time to Market — вовремя сделанный продукт и хороший маркетинг решили судьбу проекта.  Само ничего не взлетит. Многие думают, что достаточно сделать превосходный продукт, выложить в App Store или Google Play, и оно попрёт как на дрожжах. Это уже давно не работает. Сейчас необходим системный отлаженный маркетинг, привлечение трафика с кучи разных каналов, анализ конверсий и когорт, внутренняя аналитика. Не надейтесь, что кнопочка «Рассказать друзьям» даст вам мощнейший виральный эффект.  Здесь отображён базовый подход к маркетингу. Есть показы, клики, установки и т. д. Допустим, вы покупаете трафик на Facebook. Думаете, что если поставить CPI 50 центов, то Facebook принесёт вам кучу установок. Такого не будет, потому что Facebook берёт на себя все риски за плохой креатив, за плохой лендинг, за плохие описания, низкий рейтинг и т. д. Естественно, что при этом он будет завышать планку. Покажу на примере контекстной рекламы. Проводя собеседования на должности в маркетинге, я задавал простой вопрос: «Объясни, как работает контекстная реклама?» Кандидат говорит: «Вот, есть система ранжирования…» — «А зачем она нужна?» — «Чтобы рекламодатели нормально друг с другом, чтобы была честная сортировка…» Всё не так. Представьте, что я — коммерческий директор Яндекс.Директа. Моя задача — увеличить выручку на тысячу показов с контекста. Каким KPI можно это выразить? И CPM, выручка на тысячу показов. Как его максимизировать? Алгоритм ранжирования в Яндекс.Директе — это формула, максимизирующая выручку на тысячу показов, и ничего более. Это не система, которая позволяет уравнять в правах рекламодателей. Это система, максимизирующая выручку. Там есть несколько факторов: CTR, CPC. Если у тебя высокий CTR, то на сторону рекламодателя идёт больше трафика, а значит, больше денег. Есть ещё один — качество лендинговой страницы. Зачем он нужен? Здесь кандидаты вообще терялись и отвечали: «Чтобы людям было хорошо». На самом деле — для увеличения выручки lifetime value. Надо понимать, что тому, кто продаёт вам трафик, нужны деньги. И этот фактор позволяет контролировать уровень доверия к контекстной рекламе. Если пользователь по объявлению перейдёт на лендинг, где окажется совершенно другая информация, то он потеряет доверие к контекстной рекламе и в долгосрочной перспективе будет реже на неё кликать. Напоследок приведу пример того, что мы делали в купонных системах. Это из разряда growth hacks, как можно хакнуть систему. Тогда на рынке была компания Darberry, потом её купил «Групон». У них было размещение на Mail.Ru Group за 300 тыс. рублей в день. Очень дорого, как мне тогда казалось. Такими бюджетами я управлял впервые. CTR был достаточно низкий, а стоимость за лид получалась 86 рублей, хотя по модели она была около 50. Дороговато, ещё и женская аудитория. Что делать? У меня был сотрудник, который отвечал за макеты баннеров. Он в шесть вечера часов заявляет, что ему пора бежать на учёбу. А мне до одиннадцати надо отправить макет. Я говорю: «У меня кампания стартует, а ты уходишь». — «Ну, сорян». Потом я его уволил, но в тот вечер пришлось сесть и подумать, как быть.  Я просто открыл Paint и нарисовал баннер, написал на белом фоне «–90 %», максимально растянув на весь экран, без окантовки. Не знаю, как тогда это пропустили. Позже, кстати, запретили делать баннеры без окантовки и сделали заливку градиентом. Но тогда это прокатило. Я отправил. Есть книга Стива Круга «Don’t make me think». Надо всё упрощать — чем проще, тем лучше. Благодаря этому примитивному баннеру CTR вырос более чем в восемь раз. Естественно, конверсия в регистрацию упала, но на выходе я всё равно получил стоимость за лид в 34 рубля.  Правда, потом к нам пришла юридическая служба Mail.Ru Group и сказала, что у вас тут написано «–90 %», а на сайте такой акции нет. Действительно, не было. Потом мы начали подбирать акции под такие большие размещения. В 2014 году мы с партнёрами решили запустить стартап MoikaMoika. Это запись на мойку без очереди. И звучит неплохо, и рынок приличный. Действительно, есть такая проблема — очереди на мойку. Здесь существует определённая сезонность, но мы рассчитали бизнес-модель, всё прикинули. В 2014 году начали разработку, в феврале 2015-го выпустили на iOS и Android и взялись за маркетинг. Я придумывал всевозможные креативы. Потом, кстати, их блокировали, но какое-то время они работали.  Вот пример того, что если поработать над креативом, над CTR, эффективностью, если сделать биндинг по CPI, то результат будет гораздо хуже. Начальный капитал стартапа — примерно по 300 тыс. с каждого из основателей. Пример расчёта бизнес-модели MoikaMoika с когортами, конверсиями, примерным подходом:  Что касается MAPS.ME, то сегодня проект где-то на шестом месте в мире по размеру аудитории, при этом мы не пытаемся быть Google Maps, у нас своя ниша и свои пользователи. Сейчас мы — карты для путешественников: лёгкие, быстрые и надёжные, созданные для работы без интернета. В этом сегменте мы лидеры, поскольку основная масса навигаторов «старой гвардии» вообще не рассчитана на пешеходную навигацию, а туристов, передвигающихся без автомобиля, — около 70 %. По оценкам Google, 40 % путешественников предпочитают использовать офлайн-карты.   Именно за этот сегмент рынка мы боремся. В год в мире порядка 1,3 млрд путешественников, нам их вполне достаточно :) Однако перед нами стоит задача бороться также за ежедневное использование MAPS.ME, для чего мы активно работаем над функционалом, который позволит лучше удерживать аудиторию. К примеру, в декабре 2016 года мы запустили пробки по 38 странам мира, что позволило поднять уровень дневной аудитории среди автомобилистов и конвертировать пользователей из туристического сценария использования в ежедневный. При этом мы внедряем в весь добавляемый функционал простоту и надёжность: пробки эффективно сжимаются и потребляют в четыре раза меньше мобильного трафика, чем приложения конкурентов, что позволяет использовать нашу навигацию с пробками даже в роуминге. Также весь функционал — поиск, авто-, вело- и пешая навигация, закладки, заметки — работает без интернета. Это не значит, что наши пользователи вообще обходятся без него: по нашей статистике, более 80 % подключаются к интернету в течение дня, что позволяет нам зарабатывать на партнёрских программах с туристическими гигантами вроде Booking.com, с которыми мы за полгода вошли в топ-10 партнёров по объёму бронирований. Интеграция Booking.com для нас — это не только возможность заработать, но и востребованный функционал поиска отелей на карте. Он весьма удобен, если вам важно видеть, где находится отель и как далеко он расположен от транспортных узлов и основных достопримечательностей. У нас много планов по развитию, сформированных на базе опросов пользователей и бэклогов от нашей службы клиентской поддержки, но все задачи приоритезируются по простому принципу: по вкладу в удержание аудитории, в монетизацию, в привлечение аудитории и по сложности разработки. Это позволяет достигать быстрых побед и двигаться в развитии поступательно, однако немалое внимание мы уделяем и долгосрочному (на три года) стратегическому функционалу. Если коротко говорить о нашей долгосрочной стратегии, то в рамках туристического сегмента стоит задача расширить применение MAPS.ME, превратить его из инструмента «добраться из точки А в точку В» в полноценный помощник путешественника. Поэтому мы планируем добавлять функционал, востребованный среди туристов: UGC (user-generated content) — рейтинги, отзывы, чтобы туристу было легче выбрать ресторан или любое другое заведение; поиск интересных мест; покупку билетов в музеи и на различные местные активности. Мы убеждены, что карта — это инструмент базовой регулярной потребности, вокруг которого можно надстраивать дополнительный комплементарный функционал, расширяющий сценарии туристического использования. При этом востребованность офлайн-карт будет только расти, особенно в развивающихся странах, где мобильный интернет стоит дорого и имеет плохое покрытие. В плане монетизации мы также верим в гиперлокальную рекламу, которая в последнее время набирает обороты, ведь малый и средний бизнес значительно ограничен в рекламных инструментах. У нас сильная команда разработчиков и маркетологов и отлаженная система планирования бизнес-процессов и управления ими. Наш девиз: хорошему продукту — хороший маркетинг. Это позволяет достигать максимальной синергии для проактивного развития проекта и добиваться высоких результатов.  Я выложил все свои наработки в открытый доступ бесплатно для любого использования (некоммерческого/коммерческого): www.lisovskiy.ru/edu. Там есть шаблоны примеров расчёта бизнес-моделей в табличках, презентации. Есть подробный обучающий курс: в 2016 году я постарался собрать воедино весь свой практический опыт. Надеюсь, кому-то это пригодится и поможет в запуске новых проектов и развитии существующих. Co-founder & CEO @ LevelUpBasket.com