Всем привет! Меня зовут Мария Фомина, я являюсь scrum-мастером в компании «Ренессанс страхование». Моя статья включает в себя две части: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространённым ошибкам при применении техник, а также советам, как можно принимать обратную связь. Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга в scrum-командах по обратной связи. Что такое обратная связь (далее по тексту обратная связь – ОС)? Под обратной связью понимается информация о том, как объект обратной связи проявляется и как это влияет на других людей, команду, разрабатываемый продукт, организацию. Не стоит путать это с неконструктивной и субъективной критикой, разного рода манипуляциями, выраженными в том числе в словесной форме, а также оценочным суждением, приказами и побуждениями к действию. Какие виды обратной связи нам известны? Вы скорее всего встречали обширное количество видов, но я бы предложила опираться на нижеизложенные вариации: поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые приводят его к успеху, более эффективным результатам и т.д.; корректирующая – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным для него или команды результатам, и как эти действия можно скорректировать; развивающая – помогает человеку осознать его сильные стороны, развить их и использовать более эффективно. А вы когда-нибудь задавали себе вопрос, как понять, насколько сессия обратной связи прошла успешно? Если вы будете придерживаться нескольких несложных правил и критериев, то ваша обратная связь и вашей команды обречена на успех: ОС должны быть своевременной; описывает факты, а не гипотезы или предположения; не содержит оценок (за исключением моментов, где критерии оценки однозначны и объективны); сфокусированная (обсуждаем один аспект поведения за один раз); не затрагивает личность объекта обратной связи (обсуждаем действия и поведение, не личность); однозначно описывает результат действий объекта обратной связи и их последствия; однозначно описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин); сохраняет позитивный баланс между похвалой и критикой; подразумевает диалог, а не только монолог. Зачем в целом собирать обратную связь в scrum-командах и какая от этого польза? Я в свою очередь выделяю три наиболее весомых аргумента в пользу сбора ОС, это помогает: определить текущее состояние команды в плане зрелости существующих процессов и взаимодействий; определить вектор дальнейшего развития; выработать ряд решений для непрерывного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией. Теперь предлагаю разобрать несколько моделей обратной связи и примеров их применения. Это одна из самых распространенных моделей, которая есть у многих на слуху. Заключается метод в несложном алгоритме: похвалить – поругать – похвалить. В своих продуктовых командах я использую модель бутерброда достаточно часто, как в сессиях one-to-one, так и в групповых сессиях сбора обратной связи. Важно подчеркнуть, что метод нацелен на корректировку результатов, взаимодействий или поведения. Модель SLC расшифровывается как S - Successes (Успехи), L - Learn (Уроки), C - Change (Изменения). Давайте теперь поподробнее. Например, во время ретроспективы или другой активности каждый член scrum-команды вначале говорит о двух ключевых личных достижениях за время итерации или определенного промежутка времени. После чего команда озвучивает важные уроки, которые каждый из участников вывел для себя во время последнего спринта. И завершается сессия обратной связи одним важным изменением, которое команда внесет в работу в будущем спринте, основываясь на озвученных ранее успехах и уроках. Достаточно просто, не правда ли? Полезно отметить, что данную модель можно использовать в следующих случаях работы scrum-команды: после завершения спринта или закрытии одной из вех проекта; для организации прозрачной работы, когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего; в кейсах, когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять узкие места процесса и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех. Из аббревиатуры модели B - Behaviors (Действия), Outcome (Результат / Эффект от этих действий), Feelings (Чувства), Future (Будущее) можно догадаться, каким образом и в какой последовательности участники команды делятся своей обратной связью с коллегами. Вначале член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, следует подсветить. После озвучиваются естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного факта, либо поведения, сопровождающиеся чувствами и эмоциями члена команды. Следующий шаг – договориться с командой, что произойдет в случае, если действие повторится и как избежать этого в будущем. Важно, чтобы команда или сотрудник самостоятельно предложили варианты разрешения проблемы в будущем. Приведу пример из своего опыта, который произошел при внедрении процесса поддержки в продуктовых командах. На первых порах работы по новому процессу участники проходят стадию шторминга, где отшлифовываются острые углы и налаживаются взаимоотношения в командах. Поэтому став свидетелем неверной маршрутизации запроса от поддержки в адрес своей команды, я решила использовать модель BOFF и помочь коллегам договориться. Сотрудника поддержки зовут Иван, название моей команды – Звездные войны: «Иван, вчера я обратила внимание, что на команду Звездных войн был назначен дефект по системе Х, однако поддержкой этого функционала команда не занимается. Это нарушает согласованный ранее регламент. Я расстроена, так как это отвлекает ценное время продуктовой команды. Давайте вместе подумаем, как мы можем решить эту проблему с багами в будущем?» Эту модель ОС здорово использовать, когда в команде/ компании есть стандарты или правила, но кто-то игнорирует их, из-за чего нарушается цепочка правильного выполнения рабочих задач. Честно признаюсь, редко прибегаю к данной модели, поскольку, по моему мнению, она имеет некий «директивный» оттенок и уж если решили ее использовать, то мой вам совет - лучше в форме индивидуальной обратной связи :) Итак, опираясь на этот подход, следует упомянуть про те самые правила, которые есть в вашей scrum-команде (S – Standard). Расскажите о своих наблюдениях, например, если кто-то нарушил договоренности – здесь нужны факты (O – Observation). После чего поделитесь с членом команды, как его действия или бездействие влияют на личные результаты и результаты команды в целом (R - Result). Хорошо, если вы оперируете конкретными примерами и кейсами. В идеале как результат такой сессии обратной связи – член команды осознанно озвучил готовность придерживаться ground rules команды / рабочих стандартов компании / т.д. И вуаля! Метод берет свое начало от автора Маршалл Розенберг и его книги «Ненасильственное общение». К слову, полезная литература для фасилитаторов и scrum-мастеров! Среди остальных техник особо выделяю эту за то, что такой формат обратной связи позволяет предельно просто, честно и открыто высказать свои мысли и чувства, при этом стараясь помочь команде изменить ситуацию. Суть подхода заключается в следующем алгоритме транслирования ОС: делимся наблюдением <конкретного поведения>; рассказываем <эмоции и чувства>, которые связаны с поведением; <потребности, ценности и желания>, которые являются причиной возникновения чувств и эмоций; <запрос> об изменении поведения. Примеров может быть масса, попробуйте постепенно практиковать эту технику и, если доверять Маршаллу Розенбергу, вы сможете разрешить любой конфликт! А теперь поделюсь с вами примером использования этой техники в scrum-команде. Scrum-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную и просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения. Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так и конкретному человеку. Карточки зачитываются по очереди, а scrum-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений. Давайте теперь поговорим о том, а как грамотно можно принимать обратную связь? Для этого существует небольшой алгоритм: Поблагодарить за обратную связь! Любую, позитивную или негативную. Если человек нам что-то высказал, значит ему не все равно. Фиксируем обратную связь и задаем уточняющие вопросы. Даже если переполняют эмоции или вы с чем-то сильно не согласны - фиксируем. На этом шаге важно собрать информацию от команды или отдельного его участника. Анализ обратной связи. Желательно, через промежуток времени, может пройти день или два. Мы возвращаемся к зафиксированному и смотрим, что из обратной связи мы можем применить в нашей работе? Если эмоции не дают спокойно проанализировать, то откладываем и возвращаемся позже. Применяем то, что мы вынесли из обратной связи! В завершении первой части хочется обратить ваше внимание на распространенные ошибки, с которыми сталкиваются ребята в процессе освоения азов обратной связи. Старайтесь их избегать! Итак, к типовым ошибкам относятся: отсутствие любой обратной связи несвоевременная обратная связь дисбаланс в сторону критики или похвалы создание ситуации, когда объект обратной связи должен защищаться или оправдываться поверхностная обратная связь (тот, кто дает обратную связь, до конца не разобрался в ситуации) затрагивает и оценивает личность того, кому дают обратную связь основана на предположениях, а не фактах основана на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц необъективна, основана на оценочных суждениях обратная связь дается по ситуации, когда ожидания от объекта обратной связи ничем не обоснованы На этом первая часть статьи подходит к концу. Надеюсь, вы нашли для себя ответы на свои вопросы и подчерпнули полезные советы! Вторая часть будет опубликована отдельной главой, не пропустите! Scrum master