Часто, став руководителем, человек воодушевляется: сложные задачи и новые цели кажутся по плечу, хочется всех заонбордить, пробовать лучшие практики и создать классную атмосферу в своей команде. В реальности всё иначе, и большинство негативных моментов связано с темой увольнения людей. Многие тимлиды откладывают сложные решения на потом или предпочитают считать офбординг не своей задачей, что заниматься этим должен кто-то другой. Но увольнение — это целый процесс с последствиями для всей команды, проекта и бизнеса. Последние исследования говорят, что стоимость замены одного специалиста на рынке труда — это от 40 до 200 % годового фонда оплаты труда сотрудника. Число, достойное внимания. Поэтому каждому тимлиду и руководителю важно учиться управлять датой увольнения своих людей. За основу этой статьи взято выступление Веры Маневич, HRD в Одноклассниках. Она больше 18 лет в HR на различных ролях пипл-менеджмента. Преподаёт в MBA, ментор на getmentor.dev. Мы рассмотрим разные грани работы с офбордингом и увидим его глазами тимлида. Разберём, почему люди уходят, можно ли управлять датой увольнения, как построить культуру офбординга и говорить на эту тему с командой. Слово «увольнение» вызывает неприятные эмоции и ассоциируется с негативом. Чем-то похоже на расставание с близким человеком. Управлять отношениями в такой момент сложно. В итоге страдают обе стороны, и кому-то приходится принимать сложное решение. Но это нормально. Мало кого из нас учили расставаться. А в работе добавляется и другой контекст, связанный с задачей управления людьми. Тимлиду важно уметь управлять датой выхода сотрудников из команды, внедрять изменения, следить за климатом в коллективе и коммуникациями. Нужно делать это эффективно:проактивно для бизнеса и экологично для себя и команды. С какими трудностями регулярно встречаются тимлиды, сталкиваясь с необходимостью увольнять: Человек плохо перформит, но выполнять его задачи больше некому. Он мне не нравится, мне с ним сложно работать — буду меньше общаться, само разрешится. Перформит как боженька, но неприятен в общении. Команда недовольна сотрудником – он факапит, но самостоятельно увольнять не буду, зачем «брать грех на душу». Он классный, его все любят, но работает очень плохо. Если уволю, осудит вся команда и компания. Буду жестить с ним — сам уйдёт. В идеальной картине, каждый тимлид и руководитель должен уметь расставаться с сотрудниками. То есть уметь управлять датой увольнения и коммуникациями, которые связаны с офбордингом. По сути, это те же базовые навыки управления жизненным циклом проекта: инициирование, планирование, исполнение, оценка эффективности и закрытие. Качественному закрытию мы обычно уделяем время по остаточному принципу, хотя это как раз этап увольнений при работе с командой. Самая большая ценность в любом расставании — сделать это вовремя для себя, проекта и компании. Тимлиду нужно учиться управлять этой ценностью. Плохой признак — когда тимлид узнаёт об увольнении сотрудника из заявления на увольнение. Решение уже принято, и объективно ничего сделать нельзя. Есть только пара недель на поиск замены.   Чтобы понять, как устроен процесс принятия решения об увольнении, давайте поэтапно разберём путь сотрудника от момента зарождения идеи до написания заявления об уходе. Всё начинается с момента, когда что-то в работе идёт не так. Сотрудник думает: «У меня неинтересные задачи, маленькая зарплата, мне не нравится руководитель и человек, который сидит рядом». Эти внутренние переживания могут накапливаться и, как правило, длятся от одного дня до года. Стадия специфична тем, что человек ещё не готов обсудить проблему. Ему плохо, он ищет причины в себе, пытается что-то придумать, идёт к психотерапевту, но проблема редко выходит в поле диалога. Далее может наступить этап открытых коммуникаций, когда человек со своей болью приходит к лиду. Если коммуникации с коллегами и подчинёнными хорошо выстроены, увольнения на этом этапе можно избежать. Например, сотрудник прошёл этап переживаний и понял, что ему на текущем месте не нравится. Он сообщает об этом, и у лида появляется возможность решить проблему: перевести на другой проект, поменять нагрузку, найти любой другой компромисс. Или понять, что совместное решение найти не получится. Например, если сотрудник просит удвоить зарплату, а компания не готова это сделать по запросу.  Этап длится до одного месяца. Мы или что-то меняем, сотруднику это подходит и он остаётся, или договариваемся, на каких условиях он уходит. Этап, когда человек ищет новую работу. Самое важное, что здесь происходит — это внутреннее увольнение. Если расставание внутри человека уже случилось и решение принято, тогда не спасут ни деньги, ни новые задачи.  Тимлид должен уметь отловить это состояние: детектить состояния падения вовлечённости и возможного внутреннего увольнения, чтобы управлять ситуацией дальше. Выход человека на рынок труда занимает от одного дня до трёх месяцев. Далее человек получает оффер, пишет заявление на увольнение, и у тимлида всего пара недель на поиск замены.  Об этом этапе часто забывают даже опытные менеджеры. Ушедший сотрудник адаптируется на новом месте, а те, кто остались, тоже испытывают серьёзный стресс. Редко кто уделяет этому достаточно ресурсов и внимания.  Чтобы понять, как работает процесс офбординга в команды, можно ориентироваться на схему. Если вы как лид не работаете с первыми тремя этапами, то можно задуматься над донастройкой офбординга. Это значит, сотрудник всё делает сам, по-тихому. Помучился, вышел на рынок труда, нашёл работу, написал заявление. Посмотрите, сколько времени упущено — от двух месяцев до полутора лет.  Все приходят в компанию, и все когда-нибудь уйдут. Вопрос лишь в том, когда и как. Тимлиду и руководителю важно научиться правильно это принимать, транслировать на других и отстраивать культуру с самого начала. В хороших примерах разделов онбординга в Welcome Book можно встретить правильные установки: «Круто, что ты пришёл, мы рады тебя видеть. Ты когда-нибудь уйдёшь — давай договоримся о том, как это будет». Человек только пришёл, и уже знает, как действовать, если ему не подойдёт эта работа. Хорошо, когда у вас есть HR, которые могут задать направление или подхватить задачи. Или CEO, которые знают, что про офбординг важно говорить на старте. Тем не менее, вы можете начать что-то делать даже локально, договорившись внутри команды.  Часто люди просто не знают, что можно сказать об увольнении заранее. Или боятся, что если сообщат руководителю про свой уход, то им перестанут платить зарплату, уволят или начнётся буллинг. Поэтому тимлид должен уметь расставаться, удерживать и строить вокруг этого коммуникацию. Прощаться с теми, с кем не хочется работать, и удерживать тех, с кем хочется.  Придите завтра на работу и составьте для себя два списка: с кем вы хотите работать и с кем не хотите. Если у вас есть хотя бы один человек, с кем вы работать не можете (его это не расстроит, облегчит жизнь или даже обрадует), то ответьте честно на вопрос: «Вы пробовали решить эту ситуацию, или ждёте, когда само рассосётся?». А если есть люди, с которыми вы хотите быть в одной команде, то вы как-то работаете над тем, чтобы это длилось дольше? Это довольно серьёзная тема, потому что она уходит вглубь каждого человека — что он умеет, хочет и может. У двух разных тимлидов свои ограничения, ценности, компетенции и возможности команды. Часто то, что хорошо для одного, может быть плохо для другого. Как пример: один тимлид может и хочет работать со «сложным» сотрудником, а другой не может. Это нормально. Как отстроить культуру офбординга, с чего начать? Пройдём путь по шагам и посмотрим, с каких сторон подойти к организации процесса, чему научиться и на что обращать внимание.  В управлении офбордингом есть полезный инструмент — экзит-интервью. Это формат сбора обратной связи от человека, который уже покидает компанию. Можно дать опросник, и потом дополнить ответы в формате диалога.  Перед тем, как отстраивать культуру увольнений, полезно взять контакты всех уволенных за последний год людей и провести с ними повторное, суперэкзит интервью, чтобы узнать, как им было в компании на самом деле. В ответах на вопросы можно найти то, о чём люди никогда не говорили. В вашей команде может быть своя культура или манифест офбординга. Посмотрим, из каких разделов он может состоять: Удерживать нужных вам людей; Быстро расставаться с теми, с кем не хотите работать; Описать правила увольнения в Welcome Book или Wiki: «Хочу уволиться. Что делать?»; Сделать свои поступки и решения прозрачными для команды и компании. Договоритесь, как вы сообщаете друг другу о предстоящем увольнении, как общаетесь, как удерживаете людей. Все ваши поступки должны быть прозрачны. Например, если человек перформит не так, как вам надо, то первый шаг — открыто и честно сказать об этом. Дальше вы договариваетесь о критериях и сроках, когда всё можно поправить. Но если изменений не происходит — расстаётесь. В этом случае ваша совесть будет чиста. Потому что если коллега из соседней команды спросит, почему вы уволили лучшего человека в компании, вы честно скажете, что было не так и как пытались это починить. Что можно сделать: Фиксировать падение вовлечённости сотрудников; Контролировать появление сотрудников на сайтах вакансий; Использовать дополнительную финансовую мотивацию; Внедрить институт «обратной связи».  Падение вовлечённости — самый простой пример, как можно зафиксировать потенциальное увольнение. Классическая история: человек ходил в офис, всегда улыбался, а сегодня улыбается меньше, и на другой день тоже. Или раньше была такая шутка, что если человек пришёл в офис в костюме, значит, у него собеседование. Всегда есть какие-то проявления, которые показывают, что с человеком что-то не так. И фиксировать такие паттерны должен именно тимлид. Кроме этого, можно принять во внимание 13 высококоррелирующих моделей поведения, собранных из больших исследований. Они лучше всего отражают склонность сотрудников к увольнению в ближайшем будущем.  Информация с карьерных сайтов. Многие компании практикуют контроль резюме сотрудников на джоб-бордах. Условно, HR одной компании договаривается с другим HR отсматривать резюме, которые публикуются в обход работодателя. Работает? Да. Если у вас есть такие знакомые HR, вы можете просить отсматривать, вышел ли кто-то из ваших ребят на рынок труда.  Дополнительная финансовая мотивация. В некоторых компаниях принято, что если сотрудник сказал о предстоящем увольнении заранее, например, за три месяца, то он получает какой-то бонус. Благодаря этому компания успевает найти замену. Конечно, отдельно оговариваются нюансы, чтобы сотрудник не вёл себя токсично это время, и чтобы увольнение не влияло на качество работы. Институт обратной связи. Самый значимый пункт. Об этом говорят на каждом TeamLead Conf, но тема бесконечно глубокая и обширная. Так как самое эффективное решение всегда находится через диалог, то лидам важно уметь проводить встречи один на один, задавать вопросы и интерпретировать ответы, и научиться это делать с разными людьми.  Что происходит, когда человек уволился? Он пишет в общий чат: «Ребята, через два часа в баре…». И все недоумевают, что происходит, но, возможно, догадываются. Ещё страшнее, когда человек уходит, а в компании никому не объясняют, что произошло.  Если сотрудник хочет уволиться, обсудите с ним, как он сообщит об этом коллегам. Спросите, в чём и чем помочь, как он планирует рассказать об этом. Поясните разницу между письмом для всех, сообщением в общий чатик или живым общением с командой на общей встрече. Кейс, с которым можно столкнуться — разработчик планирует написать прощальное письмо сразу на всю компанию, но не учитывает, что компания слишком большая, и может напугать других коллег. Возможно, лучше сообщить ближайшим коллегам или отделу. Другой кейс — с тем же баром, когда причину увольнения в компании никому не сообщили, а на прощальной вечеринке звучат разного рода небылицы.  Поэтому важно: Сохранять лояльность коллег. Влиять на репутацию, HR-бренд и транслировать это вовне. Предлагать помощь и обсуждать сложности.  Самый важный пункт во всех коммуникациях, связанных с людьми — помнить, что ваш ресурс не безграничный, и к нему нужно относиться бережно. Если вы с чем-то не справляетесь, значит, ещё «не доросли». Ничего страшного. Переводите знания в навыки, тренируйтесь, любите себя. Но если идёте общаться с человеком и понимаете, что не готовы, не можете или не умеете, то сделайте шаг назад. Попросите о помощи, возьмите с собой HR. Давайте представим, что всё-таки вам нужно поговорить с человеком про увольнение. Сейчас разберём самые базовые вещи о том, как себя вести. Приведите дела в порядок заранее. Посмотрите документы вместе с HR: всё ли подписано и корректно ли. Люди бывают разные, кто-то на разговор об увольнении приходит со своим юристом, чтобы объяснить, как вы не правы.  Разработайте план А и план Б. Вы собираетесь сказать человеку, что не хотите работать с ним, потому что вам с ним сложно. Вариант первый: он соглашается. А если не соглашается, что будет тогда? Пропишите возможные последствия и подумайте, какие мотивы помешают ему согласиться: страх остаться без работы или денег, недостаток времени, чтобы поменять квалификацию. На каждый мотив придумайте, как можете помочь. Выберите подходящее время и место. Часто возникают ситуации, когда человек болеет, или у него случилась беда, а тимлид не в курсе. Например, разработчик приехал через несколько дней после похорон, а с ним про увольнение говорят.  Говорите кратко и по делу. Не размусоливайте, не растекайтесь мыслью по древу в диалоге. Сотрудник должен точно понять суть разговора. Если вы 45 минут будете говорить про фичу или футбол, а в конце спросите: «Готов уволиться?», — это будет странно. Расскажите как вы видите ситуацию, что чувствуете. Если вам сложно, то смело говорите об этом.   Избегайте неожиданности. Если вы ни разу не говорили человеку, что что-то идёт не так, что вы недовольны его работой, и вдруг сообщаете об увольнении, то вы в сложном положении. Донесите сначала, что именно он делал неправильно. Не унижайте. Базовое требование — не унижайте людей, относитесь к ним так же, как хотите, чтобы относились к вам.  Не давайте ложную надежду и не заканчивайте на низкой ноте. Бывают сложные ситуации, когда нет опоры для нормальной коммуникации, а сотрудники давят или уговаривают. Тогда некоторые тимлиды пытаются закончить этот неприятный разговор любым способом, даже наобещав то, что не в состоянии выполнить. Не делайте так, как бы сложно ни было. Всегда заканчивайте любую коммуникацию позитивно, но не обещайте никому то, что не сможете выполнить. Помните, что вас могут записывать. Идя на любую такую встречу, представляйте, что вас записывают. В HR-практике такое встречается часто. А значит, вам нужно чётко понимать, что вы говорите, в каком информационном поле. Готовьтесь хорошо и не ходите на встречу одни. Если у вас есть HR, обращайтесь к ним. Это их зона ответственности. Опыт увольнений приходит через практику. Это как с собеседованиями: первые несколько интервью с кандидатами проходят в стрессе. И чем больше раз вы пройдёте через этот путь, тем легче вам будет. Но есть и более щадящие способы.  Придумайте и соберите воркшопы внутри тимлидской команды. Можно рассказать про самые сложные кейсы с увольнениями, которые у вас были. Если вы хотя бы месяц так поиграете по пятницам, именно с тимлидами, вам станет легче. Например, нужно поговорить с человеком, который хочет больше денег, а вы не можете столько дать. Какие слова найти, чтобы сообщить об этом? Очень полезно тренироваться в игре.  Результаты экзит-интервью — кладезь полезных материалов. Попросите у HR выгрузку, и вы многое узнаете про компанию и процессы. Скорее всего, там точно есть, что подтюнить.  На просторах Telegram очень много каналов, чатов и сообществ, в которых тимлиды делятся опытом. Когда случается сложный кейс, напишите, попросите помощи. Вам, скорее всего, придут на помощь. Все тимлиды должны читать книгу про трудные диалоги. Если вы этого не сделали, начните. Случается, что некоторые тимлиды и руководители испытывают чувство вины, когда кто-то уходит из команды. От того, что не досмотрели, или не смогли создать хорошие условия. Даже если в компании крутая система офбординга, избавиться или избежать подобной эмоции довольно сложно. Но есть два пути. Во-первых, набираться опыта. Хирурги вначале тоже боятся что-то сделать не так. Во-вторых, честно спрашивать человека, что можно было сделать раньше, чтобы он остался.  Если таких гештальтов с чувством вины несколько, их можно закрыть. Соберите список из людей, которые тяжело уходили, и проведите с ними суперэкзит интервью. Можно позвать на кофе или созвониться, обсудить ту ситуацию и как её можно было решить, не доводя до увольнения. Это очень простой инструмент, но он даёт качественный фидбек. Классно уметь увольнять и увольняться. А что делать, если вас захотят уволить без веской причины?  Всегда сохраняйте спокойствие. Нельзя просто так уволить «одним днём», но всегда можно договориться. Сколько бы документов вам ни показывали, о чём бы вам ни говорили. Обязательно берите время подумать и зовите друга на помощь. У каждого из вас есть HR, юрист или кто-то компетентный в трудовых вопросах. Если нет — найдите.  Продумайте планы А, Б и С. Как правило, варианты событий сводятся к банальным вещам. Мы соглашаемся с тем, что предлагает компания, ищем компромисс или отказываемся в формате «фиг вам».  Есть люди, которые отстаивают букву закона и отказываются принимать условия увольнения. Но тогда есть последствия: в IT любая информация бегает со скоростью света. И если, уходя из одной компании, вы покажете зубы и откажетесь идти на встречу, то, скорее всего, многие об этом узнают, и не факт, что захотят брать вас к себе. Но это не так критично. Самое важное — если по каким-то причинам компания или руководитель не хотят с вами работать, это значит, что вы будете испытывать нагрузку и буллинг. Подумайте, хотите ли работать в такой ситуации? Поэтому лучше всего искать в подобных ситуациях компромисс. Любой айтишник откроет Linkedin, распечатает три последних оффера, выберет что-нибудь. Поэтому важно любить себя и относиться к себе с уважением. Самое важное: человека нельзя уволить просто так, даже если он вам не нравится или не так работает. Можно только договариваться.  Офбординг — важный навык тимлида. Потому что нанимать, давать задачи, сорсить, адаптировать — как-то само собой получается. Можете посадить любого разраба рядом, и он в ручном режиме будет копировать, что вы делаете. Важнее научиться видеть вовлечение человека, своевременно чувствовать эту ценность, давать обратную связь, когда что-то идёт не так, искренне пытаться это починить, и только если не получается — расставаться. Офбординг — это часть культуры компании. Посмотрите, как расстаются с людьми у вас. Или когда будете ходить на собеседования, спросите, как там принято расставаться. Вы очень многое узнаете в целом о культуре отношений.  Не ждите подходящего времени для внедрения культуры офбординга. Если настали трудные времена, правило остаётся прежним: будьте прозрачны в своих намерениях. Скажите честно: «Ребят, сейчас такие времена. Я хочу сохранить команду и переживаю, что вы можете уйти. Приложу максимум усилий тут, тут и тут. Если вы решите уйти, пожалуйста, скажите заранее, я постараюсь найти замену».  Культура внутри команды зависит от тимлида. Поэтому важно уметь разговаривать открыто, управлять коммуникациями и быть экологичным к человеку.   HRD