Ретроспектива — сложный формат совместной работы группой, содержащий элементы брейншторма (совета), коачинга и обратной связи.  Регулярные ретроспективы вызывающие изменения снизу — важнейший признак организовавшейся живой команды. К сожалению, достаточно часто ретроспективы становятся скучным формальным ритуалом не приводящим к изменениям, или вовсе сходят на нет. Возможно, это происходит из-за потери сути ретро, как встречи для работы с эмоциями. Для проведения ретроспективы желателен опытный фасилитатор. Особенно это важно в стартующих командах. Если вы такой человек и хотите углубить ретро, в статье вы найдете советы и оригинальный взляд на эту встречу с т.ч. работы мозга и цели стимуляции личностного роста участников. Распространено мнение, что цель ретроспективы — улучшить работу. Это упускает ключевую деталь — самостоятельность. Считаю, цель ретроспективы — чтобы команда сама улучшила свою работу. А значит цель — изменение людей. Т.е. ретроспектива, это чуть-чуть психотерапия. Нужно создать новые привычки, изменить взгляд на что-то, продать всем изменения, а не просто придумать новые инструкции.  Для контроля инструкций нужен менеджер. А автономная команда должна сама их контролировать, что требует принятия решений членами команды на личностном уровне. Таком образом, ретроспектива это, по сути, коачинг команды. Исходя из этого можно переложить на группу стандартный коачинговый подход и посмотреть на структуру встречи через эту призму. Для желаемого эффекта критически важно, чтобы люди обладали мотивацией к изменениям в целом. Понимали зачем им прилагать усилия к изменению себя, понимали куда они идут вместе с компанией. Это шире контекста данной статьи, дальше подразумевается наличие такой мотивации. Два общих принципа коачинга, на основе которых выбирать активности ретро и оценивать их успешность. Изменения это новые связи в мозге, т.е. для них нужно окно нейропластичности. Для этого первая часть встречи должна быть построена так, чтобы люди поговорили о своих эмоциях: в идеале, вплоть до телесных ощущений, в привязке к обсуждаемым вопросам. Это также важно с точки зрения формирования основы для инсайта. Формулируя эмоции, мы осознаем свое проблемы и желания и подсознательно начинаем их решать. Это — рефлексия.
На ретроспективе это задача первой части встречи — генерации тем.  После осознания эмоций необходимо их классифицировать, оценить и решить — хотим ли мы с ними что-то делать или нет. Применить рациональное. Это вторая часть — обсуждение и завершение. Тут нужно определить конкретные шаги, цели, выбрать ответственного. В идеале, ответственные должны вызваться сами, но если команда новая, уставшая или неопытная, допустимо разумное подталкивание, чтобы получить первые положительные результаты. Даже если на ретроспективе не получится сформулировать хорошие шаги с ответственными, если получилось откровенно поговорить об эмоциях — уже хорошо. Многие изменения происходят постепенно и неосознанно. Простая внимательность к своим ощущениям — улучшает самочувствие. Дополнительно, инсайты сами возникают после. Поэтому, важно не перегружать команду и не формировать слишком много ожиданий. Иначе ретроспектива может восприняться как давление и вместо открытого обсуждения эмоций будет закрытость и защита. Как и все встречи, ретроспективу можно разделить на три основных части: расширение, обсуждение, сужение. Плюс введение и резюме. Не буду останавливаться подробно на конкретных активностях, есть многочисленные подсказки по этому поводу, специальные карты ретроспектив, книги и гугл. Мы тоже немного писали об этом год назад. Тут о том, чего мы хотим добиться на каждом этапе и почему.  Начать хорошо с авторизации прошлого результата и постановки цели.  Ретроспектива это регулярная активность. Чтобы команда прониклась, работала и со временем стала вести ретро сама, нужно показывать положительный результат. Для этого в начале помогает сделать обзор итогов прошлых ретро и сфокусироваться на том, что удалось улучшить. Что не удалось — тоже можно проговорить, но без демотивации и шельмования. Именно поэтому на первых ретро допустимо подтолкнуть команду к конкретным шагам и ответственным, а потом проконтролировать их исполнение. Если не будет положительных для всех результатов — сложно ожидать покупки процесса и самостоятельности дальше. Цель важно проговаривать для новеньких и неопытных, но даже опытные могут забыть или понимать неверно. Это открытое обсуждение, рефлексия и самостоятельное улучшение процессов работы. Здорово также привязать изменения к актуальным большим целям: выполнению большой задачи команды, повышению ЗП, снижению рисков увольнения и прочему подобному. Здесь важно чтобы люди говорили о реальных эмоциях, а не выдавали свою рационализацию и стереотипы. Например, популярная активность активность брейншторма “Glad, Sad, Mad” часто приводит к такому.  Хорошая практика — выбрать активность которая просит вспомнить людей о конкретных рабочих историях или задачах и вспомнить свои ощущения от них. Вспоминая, сложнее избежать столкновения со своими эмоциями. Например, можно взять задачи с прошлого спринта и предложить сгенерировать по каждой что было круто, а что можно улучшить. Хорошая практика — менять активности, т.к. они приедаются и люди вместо погружения в рефлексию начинают действовать шаблонно.  В конце активности нужно провести кластеризацию (болей, эмоций, точек роста) и провести голосование (например, точками) чтобы выбрать темы для обсуждения. Дальше нужно обсудить выбранные темы, углубиться и сгенерировать идеи для улучшения. Обычная фасилитация, в зависимости от количества тем и участников можно использовать разные методы. Последовательно или параллельно в группах. По итогам, аналогично, кластеризуем и голосуем идеи.  И выработка конкретных шагов. Важно сфокусироваться на небольшом количестве выполнимых улучшений. Возможно, еще более важно, фокусироваться на том, что имеет явных сторонников и желающих взять ответственность. Т.к. наша цель — самостоятельные улучшения силами команды и, в светлом будущем, самоорганизация. Иногда лучше попробовать реализовать не самый эффективный шаг, зато команда или конкретный человек получит опыт самостоятельности. Компромиссы и согласования могут убить инициативу, этого нужно избежать. Если у команды мало опыта, убедить что для выбранных улучшений будет время и другие необходимые для исполнения ресурсы. По тем же соображениям важности авторизации первых результатов. Обратите внимание на конкретность целей и предлагаемых улучшений. См. лучшие практики ниже. Если остались силы и время — проведите 3-5 минут сеанс сбора обратной связи, что было хорошо, что можно улучшить. Можно в виде голосования построением в линию, можно в виде стикеров. Это позволяет не только улучшиться, но и лучше закрепить результаты встречи у участников. Буквально несколько основных, о которых особенно важно не забыть. Проводя таким образом регулярные встречи, с традиционной частотой раз в 2-4 недели, через какое-то время вы должны увидеть позитивные изменение и большее вовлечение команды. Лучший признак — больше улыбок на лицах и более расслабленная атмосфера. Почитайте: CEO