Привет! Я Иван Антипин, заместитель директора департамента разработки в AGIMA. За свою карьеру я поработал с десятками команд. Где-то был разработчиком, где-то тимлидом, где-то помогал извне. У меня был миллион возможностей разобраться, как люди ведут себя в коллективе. Но всё же не на все вопросы существуют четкие ответы: что такое команда, как она работает, как ей управлять. Об этом мы подробно рассказываем на нашем курсе для тимлидов и на митапах. А в этой статье я попробую описать те методы и подходы, которые лично мне кажутся полезными и правильными. В детстве я занимался футболом. Мой отец, профессиональный биатлонист, часто повторял: «В вашем футболе кто-то бегает, а кто-то на прогулку выходит. Вот и получается, что можно выложиться на 100%, быть лучше всех на поле и всё равно проиграть». Конечно, я был с этим не согласен и продолжал играть. Понимал, что если на поле выходят случайные люди, то может быть и такое. Но если выходит команда, то выкладываются все по полной: и выигрывают все вместе, и проигрывают так же. Но почему это так, не понимал. Взрослый я прочитал много умных книжек, сменил несколько работ и теперь уже готов объяснить себе 10-летнему, что отличает команду от группы по интересам. Это цель и видение. Каждый в команде понимает, что ему надо делать, чтобы вся команда пришла к общей цели. Такая интерпретация команды лежит в основе фреймворка Team Canvas. Он предполагает, что формализованное представление о команде — это совокупность атрибутов. Какие это атрибуты, можно понять из схемы: Из картинки понятно, что сердце любой команды — это предназначение. Проще говоря, это миссия и цель. Большинство авторов различают эти понятия между собой. Сравните: Миссия Цель Сделать спорт доступнее Сшить дешевые, но качественные кроссовки Спасти экологию своего города Восстановить все деревья в вырубленной роще Уменьшить разницу между онлайном и личным общением Разработать удобный сервис для общения по видеосвязи Разницу сложно описать, но довольно легко почувствовать. Миссия намного сложнее. Она есть только у зрелых команд. Это ответ на вопрос «Зачем мы здесь каждый день?». Зачастую миссия спускается в команду через корпоративную культуру и не всегда проговаривается вслух. Часто команда понимает ее интуитивно. Или не понимает вовсе. Выполнить миссию тяжело, если вообще возможно. А вот цель принципиально достижима. Поэтому команда может работать без миссии, но не может работать без цели. Цель — то, что заставляет команду сплотиться и работать сообща. Ее обычно ставят по системе SMART. Она должна быть: ограничена во времени; достижима: измерима. Хорошие примеры командной цели — выпустить MVP к концу лета или повысить Retantion продукта за 2 месяца. Важный атрибут команды — ценности. Люди должны быть согласны в принципиальных вопросах. От этого зависит, как они будут общаться и понимать друг друга. Ценности исходят из культуры и воспитания человека. Часто они связаны с возрастом членов команды. Могут быть личными (взаимоуважение, честность) или профессиональными (пишем только чистый код, используем только современный стек). Повлиять на них внутри рабочего процесса практически невозможно. Показательный пример привел один из участников вебинара, который я вел. Он работал тимлидом в очень разношерстной команде: были люди из разных поколений, с разными жизненными позициями и разным опытом. Перед Новым годом они с женой решили поменять внешность: она покрасила голову в яркий розовый цвет, а он бороду — в яркий синий. У одного из взрослых разработчиков в его команде были очень консервативные взгляды. Синюю бороду разработчик воспринял как признак гомосексуальности. С этого начались профессиональные проблемы. Разработчик ставил под сомнение все решения тимлида, заставлял сомневаться остальных членов команды. И в итоге с ним пришлось попрощаться, а затем потратить много времени на восстановление авторитета. Проблема была в том, что он не продиагностировал ценности команды, не исследовал принципы, по которым она живет. А ценности и принципы были очень разными. Чтобы собрать сильную команду, нужно помнить, что ее члены должны разделять общие ценности. Особенно это важно в кризисных ситуациях. По моему личному мнению, именно общие ценности — тот фундамент, который делает команду сплоченной и позволяет ей пережить критически сложные для команды времена.   Этот атрибут команды, как по мне, сейчас уже не так актуален. Он предполагает, что внутри команды должны быть устоявшиеся профессиональные традиции и обычаи, нормы. Но в современном мире рабочий фреймворк, будь то Agile или Kanban, определяет практики. А правила задаются корпоративными регламентами и установками. Но иногда важно дополнять правила компании внутренними командными традициями. Клубы по интересам (у нас, например, есть TeamLead Club, Managers Club и архитектурные комитеты), вылазка на природу раз в год, дневная зарядка всем отделом — общие ритуалы объединяют. Иногда они появляются спонтанно, а иногда стоит внедрить что-то специально. В любой команде есть своя структура: функции, должности, задачи. Тимлид понимает, какие навыки важны для каждой роли. Но в то же время помнит, что за ролями скрываются реальные люди, а не роботы. У каждого свои слабые и сильные стороны, развитые и неразвитые навыки. Хороший лидер уделяет внимание тем и другим: в работе делает упор на сильные стороны человека; слабые стороны улучшает за счет индивидуальных планов развития. Проще говоря, тимлид понимает Soft Skills и Hard Skills каждого члена команды и учитывает их при планировании работы. Чтобы сделать из коллектива команду, важно понимать, как команда развивается. У каждой команды есть свой жизненный цикл. Понять его поможет вот такой график: Эту модель разработал американский психолог Брюс Такман. Он исследовал экипажи подводных лодок. Военным это было нужно, чтобы во время затяжного плавания на судне не произошло бунта. А для этого нужно было понять, через какие этапы проходит каждая команда. В итоге эта модель оказалась применима не только к морякам. Исследования Такмана показали, что по большей части все команды ведут себя одинаково. График выше отражает это поведение. На этапе формирования все осторожничают, проявляют вежливость, изучают друг друга. Многие хотят зарекомендовать себя, а энтузиазм всей группы на высоте. Тут возникает иллюзия, что так будет всегда, и команда сплотилась сразу. Но в действительности это не так. Чуть позже производительность падает, а люди в команде начинают ругаться. Именно с этого и начинается полноценное становление команды. Первая притирка приводит к бурлению — конфликтам и недопониманию. Задача тимлида на этом этапе удержать ситуацию, пережить шторм. Из этого графика можно извлечь одно важное правило: Производитель команды на этапе формирования всегда падает. Только после бурления команда может выйти на рост производительности. А затем и на плато, когда она работает стабильно, четко и предсказуемо. Но важно понимать, что даже самая слаженная команда не застрахована от деградации производительности и нового витка цикла — новое бурление и новая нормализация. И вот тут я бы хотел перевести внимание с самого формирования команды на ответственность тимлида за этот процесс. Насколько быстро команда преодолеет бурление, насколько быстро она выйдет на плато и как долго продержится без нового витка конфликтов — всё это зависит от него. Team Canvas и жизненный цикл команды — два важнейших инструмента в руках лидера. Их нужно применять одновременно и очень вдумчиво. Начинается всё с формирования коллектива. Уже на уровне найма мы можем предсказывать, как долго она будет бурлить или во что в итоге вырастет. Поэтому подходить к подбору нужно аккуратно. Помогут в этом атрибуты команды. Когда вы решаете, принимать ли человека в коллектив, обращайте внимание на его личные цели, ценности, потребности, сильные и слабые стороны. Каким бы крутым профессионалом не был кандидат, он должен соответствовать команде по духу и внутренним установкам — это важный критерий для отбора. Например, при найме понимание атрибутов команды поможет грамотно составить описание вакансии в части необходимых навыков соискателя, поможем «нарисовать» HR-специалистам портрет идеального кандидата и задавать нужные вопросы на собеседовании. Если правильно подобрали команду, то управлять ей будет комфортно и интересно. Но с чего начать этот процесс? Я считаю, что начать стоит с управления самим собой. Самодисциплина и точный план действий помогут держать команду и понимать, что с ней делать даже в самые тяжелые кризисы. Для этого важно готовить инфраструктуру: правила, регламенты, встречи, алгоритмы, чек-листы и т. д. Ответственность тимлида не просто продумать, как сделать взаимодействие в команде удобным и понятным, но и самому этих правил придерживаться. Если он будет своим примером показывать, что эти законы работают, то и остальным захочется их соблюдать. Если грамотно сформировать команду и построить процессы внутри, то провести ее через все этапы формирования можно будет почти без потерь. Дисциплина и ответственность находятся в тесной зависимости. Если человек ответственный, ему будет сложно нарушить дисциплину. Персональная ответственность мощнее командной и персональная ответственность тимлида — пример того, какой эта ответственность должна быть. Вовремя приходить на встречи, быть в контексте повестки, выполнять договоренности и вовремя управлять ожиданиями по договоренностям — это хороший пример персональной ответственности. В AGIMA тимлид — это не просто роль, а отдельная профессия. Я несколько раз заострял внимание на ответственности лидера перед командой. И сейчас речь пойдет как раз о ней. Его воля, дисциплинированность и целеустремленность могут провести команду через самые серьезные испытания.Важным инструментом в этом станет еще одна модель, которая демонстрирует стили лидерства: Хороший тимлид не просто работает в рамках какого-то из этих стилей, но имеет управленческий диапазон. Каждый стиль — это не констатация факта, а орудие труда в руках у руководителя. И в каждой конкретной ситуации он выбирает подходящий. Зачастую на этапе бурления важно включать диктатора: принимать все решения самостоятельно и жестко пресекать конфликты. На этапе нормализации выгоднее быть наставником — помогать, подсказывать, учить. Когда команда выходит на плато, можно доверять ей больше и чаще делегировать. Ну а когда команда уже работает как часы — остается только поддерживать инфраструктуру. Конечно, все эти рекомендации абстрактны. Только сам тимлид может принимать решение, в какой момент и какой стиль уместнее. Даже на самом пике производительности иногда важно стать диктатором, чтобы быстро справиться с какой-то производственной проблемой — горит срок или произошел тотальный сбой. Но помнить про спектр стилей нужно всегда. Решить, какой стиль и когда уместнее, можно только оценивая все обстоятельства сразу: настрой команды, этап формирования, ценности и личные цели каждого участника процесса. Поэтому все эти условия нужно улавливать, чувствовать и понимать. Эмпатия — важнейшее качество тимлида, которое помогает ему понимать потребности команды. Проявлять эмпатию — значит понимать человека без объяснений, чувствовать его настрой, ставить себя на его место и переживать вместе с ним его проблемы. Даже самый закрытый разработчик на самом деле замечает любое изменение в климате команды. И даже если он молчит, ему может что-то не нравиться. Мне кажется, все люди делятся на два типа: Одни объясняют свое решение словами «Я думаю, что…». Другие — словами «Я чувствую, что…». Первый вариант — это уровень рационального осмысления ситуации. Второй — вариант эмоциональный. Хотим мы или нет, работа с командой — это почти всегда про эмоции. Особенно важно помнить об этом на этапах бурления. И именно эмпатия поможет потушить конфликт, услышать другого человека, понять его смятение и сделать следующий шаг к сильной команде. А вот отсутствие эмпатии всегда проявляется в кризисные моменты. Когда горят сроки и вся команда работает на износ, какими словами тимлид сможет ее мотивировать? «Я вас всех поувольняю» — вряд ли. «Заплачу за переработку вдвое больше» — возможно. Но оба варианта говорят о бессилии. Хороший руководитель обращается к людям, а не к штатным единицам. И люди это ценят. Кризис сплочает правильно сформированную команду, а не проверяет ее на прочность. Если вы тимлид, ответьте себе на вопрос: «Что я скажу команде, если случится так, что нам будет поработать все выходные?». Или представьте, что должен сказать вам тимлид, чтобы вы вышли в выходной на работу. Требовать и угрожать, просить или умолять, а может быть, что-то еще? Удивительно – любой из вариантов может быть правильным. Это должно быть решение тимлида в привычных и понятных для команды формулировках. В идеальном случае это должна быть встреча команды, на которой мнение каждого человека учтут, а сама атмосфера обсуждения будет безопасной для всех участников. Повестка встречи должна быть понятная всем, как и причины возникновения такой ситуации. А повестка встречи нехитрая: мы должны выйти, если кто-то против, предлагаю обсудить, почему. Разбор причин и последствий лучше отложить до ретроспективы. Создание безопасной среды обсуждения и культура принятия командных решений — ответственность тимлида.  Если подвести итог всему сказанному, тимлид отвечает за команду, а команда — за продукт. Поэтому лидеру чаще приходится проявлять качества человеческие, а не профессиональные. И даже больше, грамотный руководитель не боится набирать в команду людей скилловее себя, потому что именно это поможет команде добиться целей быстрее.Его собственная цель — помочь команде. Уверен, что у каждого, кто читает этот текст, есть свой опыт управления командой и свое представление о правильном и неправильном. Расскажите о нем в комментариях — чем больше моделей мы знаем, тем лучше. Как писал Джордж Бокс, в сущности, все модели неправильны, но некоторые полезны.