В ИТ-сообществе слово «аутсорсинг» часто воспринимается как обидное. Руководители компаний и команд, которые занимаются заказной разработкой ПО или электроники, и сами разработчики предпочитают не называть себя аутсорсерами. Даже из моих предыдущих статей об инженерных командах и их пути могло показаться, что я против этой бизнес-модели. Так что давайте разберемся, почему аутсорсинг стал для нас — инженеров из Беларуси, Украины и России — важной школой, и почему лидеры ИТ-рынка больше не хотят называть себя этим словом.  Сразу отмечу свое отношение к термину «аутсорсинг»: мне нравится эта бизнес-модель, я много лет строил компанию в сфере заказной разработки электроники и встроенного ПО, а сейчас трансформирую бизнес в этой сфере.  Более того, я уверен, что аутсорсинг сыграл ключевую роль в развитии ИТ-сектора в наших странах. Если аллегорически сравнить его с высшим образованием, то можно сказать, что это отличная бизнес-модель для обучения большого количества специалистов с оплатой в процессе обучения. Сначала надо пройти путь «абитуриента» и сдать экзамен на первый контракт. Потом — побыть «студентом», где тебе будут платить небольшую стипендию — это период, когда молодая аутсорсинговая компания получает контракты, позволяющие держать на плаву небольшую команду. Затем появляются несколько клиентов и, возможно, один-два ключевых. Ключевой клиент — как профессор в магистратуре или аспирантуре. Аспирант обслуживает интересы профессора в обмен на обучение. Профессор, т.е. зарубежный клиент, получает всю славу, результат и вполне солидные деньги за проект, который был создан при поддержке аспирантов.  Студентам дают стипендию. В аутсорсинге примерно также — тебе дают деньги на жизнь, пока ты учишься на первых клиентских проектах Кто и чему учится в рамках аутсорсинговой бизнес-модели: Основатели и менеджеры — бизнесу и управлению. Инженеры — разработке и инженерной культуре. Продавцы — длинным и сложным B2B-продажам, где нужно вырабатывать доверие, продавая воздух. Представьте, как долго мы — выходцы из постсоветских стран — проходили бы этот путь, если бы такая бизнес-модель как аутсорсинг в мире не существовала? Ведь она позволила нам получить и накопить интеллектуальный и денежный капитал. В 90-х и нулевых мы только стартовали. В 2010-х те, кто заработал капитал, инвестировали в собственный бизнес. А сегодня предприниматели с 20—30 летним опытом готовы инвестировать в сторонние компании и передавать знания новому поколению. После развала Союза у нас не было опыта в бизнесе, не хватало инженерных знаний — всё это мы получили во многом благодаря аутсорсингу! Заказные разработки позволили нам получить сегодняшних специалистов, часть из которых перешла в продуктовые компании. И теперь вопрос: как быть дальше? Как поднять эффективность своей работы и всей отрасли? Очевидно, что аутсорсинг — это одна из ступеней в развитии отрасли. Те игроки рынка, которые уже прошли эту школу, могут отправляться в свободное плавание. Мы это видим на примере компаний, которые занимались аутсорсингом, а сейчас имеют продуктово-сервисные модели. Тот же EPAM, который некоторые до сих пор по-привычке считают аутсорсинговой компанией, уже давно совершил разворот к сервисно-инжиниринговой модели. Как пишут «Ведомости», если до 2005 г. около 80% заказов этой компании приходилось на аутсорсинг в разработке продуктов для технологических компаний, то сейчас на подобные заказы приходится около 20%. Сам Аркадий Добкин, основатель EPAM, так объясняет этот термин в прошлогоднем интервью журналу «Большой»:  «Аутсорсинг – это бизнес-практика, когда работа, которая раньше производилась внутри компании ее собственными сотрудниками, отдается внешним компаниям с целью сокращения расходов или высвобождения ресурсов для других более важных функций. Так начиналась офшорная индустрия в Индии. Туда передавалась много работы по поддержанию систем, которые до того выполнялись внутри компаний… Нет ничего предосудительного в аутсорсинговой модели, это очень важный компонент глобального бизнеса».  Вполне понятно, почему зрелые компании стремятся уйти от этой модели и переключиться на позиционирование в качестве инжиниринговой компании с уникальной экспертизой. Но для этого требуется время, поэтому часть новых игроков на рынке будут по-прежнему выбирать аутсорсинг, чтобы за несколько лет получить нужный опыт и накопить стартовый капитал — я уже писал о таком пути в прошлой статье на Хабре. Но чем более зрелой будет отрасль, чем более сильной и открытой будут экономика нашей страны, в которой работает компания, тем активнее долю аутсорсинговых компаний будут замещать инжиниринговые и продуктовые. Но у нас впереди еще долгий путь в этом направлении. В следующей статье я даже рискну предположить сколько лет займет такой путь. Посмотрите сами: где была бы Индия со своим ИТ и где был бы Китай со своим производством, если бы не заказные проекты зарубежных заказчиков? Зрелость индустрии соответствует зрелости государства и общества. Поэтому логично, что на данном этапе мы (IT-компании в Беларуси) занимаемся аутсорсингом, как и наши соседи в Украине, России, Болгарии, Молдове и т.д.  Даже Польша, Чехия, Литва и Румыния все еще входят в список стран для ИТ-аутсорсинга, хотя там ситуация постепенно меняется. А в таких странах как  Дания и Германия структура бизнес-моделей и компаний уже совсем другая. Это положение дел обусловлено стоимостью оплаты труда, индексом экономического развития и другими параметрами, поэтому не стоит думать, что мы все-еще занимаемся аутсорсингом, потому что кого-то из наших инженеров несправедливо недооценили.  Со временем мы придем другому балансу в ИТ-отрасли: по мере развития отрасли и роста экономического уровня будет все больше продуктовых и инжиниринговых компаний в противовес аутсорсинговым.  Почему в Германии много продуктовых компаний? Потому что там есть не только стартапы, но и инвесторы. Почему у нас рождаются единицы сильных стартапов, а в европеских странах сотни? Это только кажется, что везде есть фонды и везде есть классные инженеры. Бизнес-ангелы у нас в Беларуси только-только появились, они вкладывают «скрепя зубами» несколько десятков тысяч долларов по небольшой оценке, иногда забирая большую долю в стартапах, демотивируя этим фаундеров. Поэтому инженерные команды, которые делают свой продукт или запускают корпоративный спин-офф, предпочитают воспользоваться зарубежными институтами финансирования и поддержки инноваций, они переезжают в ЕС, чтобы быть ближе к развитым бизнес-экосистемам и быстрее достигать свои цели.  Но и аутсорсинг как бизнес-модель не стоит на месте, она трансформируется под давлением рынка вместе с прочими моделями. Какие у нас есть варианты для трансформации? Во-первых, важно понять, что на пути между «аутсорсер» и «продуктовая компания» есть промежуточные гибридные модели. Во-вторых, мы можем посмотреть на опыт компаний в развитых экономиках Западной Европы, где заказная разработка тоже имеет место — в Германии, Дании и Финляндии успешно работают инженерные сервисные компании, которые зарабатывают отнюдь не на ценовых преимуществах. А на чем же? Давайте рассмотрим, в какие бизнес-модели они используют: Свой продукт + доп. услуги по разработке. Если компания, к примеру, продает собственные процессорные модули, ее экономика формируется за счет продуктов, но при этом она генерирует дополнительную прибыль за счет дозагрузки инженеров на заказных разработках для своих клиентов.  Сервисная компания + доп. платформы / решения. Когда экономика компании формируется за счет заказных разработок или инженерного сервиса, она не может обеспечить себе высокую маржинальность в странах с развитой экономикой из-за высокой стоимости рабочего времени инженеров. В этом случае компании выгодно обеспечивать дополнительный поток прибыли за счет допродажи собственных готовых решений и платформ для решения задач своих клиентов в конкретных индустриях. Сервисная компания + аутсорсинг. Компании в Западной Европе, которые занимаются заказной разработкой или инженерным сервисом, позволяют своим клиентам быстро подключить к проекту нужных инженеров, не нанимая их в штат. Заказчик таким образом снимает с себя задачу найма узких специалистов и бремя социальных выплат на штатных работников. При этом часть задач сервисная компания передает на аутсорсинг в Восточную Европу — так они снижают затраты. Как на это смотрят сами руководители компаний из Западной Европы? Мой коллега Зоран Вельковски, основатель датской инжиниринговой компании TekPartner, так прокомментировал перспективы сотрудничества в отрасли: «Для разработки электронных продуктов в эпоху интернета вещей, периферийных вычислений и машинного обучения требуются мультидисциплинарные команды с широким набором навыков. Только компании с огромным бюджетом на НИОКР, такие как Apple, Tesla, Microsoft и Google, могут позволить себе полную вертикальную интеграцию. Всем остальным нужна внешняя помощь, т.е. аутсорсинг всех видов деятельности, которые не относятся к основной компетенции компании. Поэтому более дешевые инженеры из Восточной Европы — это не главное преимущество аутсорсинга для заказчика. Для него важна ориентация команды на основной бизнес, получение доступа к высококлассным технологиям/компетенциям, сокращение расходов в том числе, более быстрый выход на рынок, снижение рисков, улучшение конкурентных преимуществ». Те компании, которые это понимают, уже сейчас повышают свою эффективность и работают с гибридными моделями, потому что на одной только разнице в оплате труда инженеров невозможно продержаться в долгосрочной перспективе. В Беларуси, к примеру, уже была возможность за 10—15 лет реализовать свою среднесрочную ИТ-стратегию в Парке высоких технологий (ПВТ), воспользовавшись специальным налоговым режимом и более низким уровнем жизни, чем в ЕС и США. В краткосрочной и среднесрочной перспективе это были правильные действия. Но дальше нужна трансформация и выбор проактивной позиции: мы можем использовать опыт европейских сервисных компаний и заниматься высокооплачиваемым инженерным сервисом, добавляя исследовательскую и интеграционную составляющую, обеспечив свою географическую близость к клиенту и более глубокое понимание его рынка.  Эта трансформация переключит нас с позиции «я делаю то, что умею» на «я делаю то, что нужно клиенту, предлагая множество дополнительных и достаточно дорогих функций по сдаче проекта (delivery)». Ведь что такое «сдача проекта» — delivery? Наш классический проджект-менеджер — это не деливери-менеджер, потому что он, как правило, не обеспечивает бесшовную интеграцию проекта в бизнес клиента. Живой пример из нашей компании: мы в Promwad разработали для своего клиента ТВ-приставку в рамках проекта за несколько десятков тысяч долларов, а на этапе delivery ценность наших услуг и бюджет проекта исчислялся уже в сотнях тысяч долларов. Мы интегрировали свою разработку в цепочку поставок клиента: поставили приставку на серийное производство в оптимальной для клиента локации, запускали там автоматизированное тестирование и дописывали ПО. Но это случилось, потому что мы стремились увеличить свое участие в бизнесе клиента, действовали проактивно.   Итого, основываясь на словах своих коллег и опыте компаний с Запада, вот что можно сделать после инженерной школы, которой для нас стал аутсорсинг: Расти за счет дорогих сервисов и большей маржинальности, но для этого нужно слышать клиента и быть к нему ближе географически за счет локальных офисов в ЕС и США.  Дополнять свои услуги продуктами / платформами / решениями. Продолжать развивать аутсорсинг, но при этом быть готовым к резкому изменению ландшафта, т.е. условий для ведения подобного бизнеса в наших странах. При этом, как видите, вы не становитесь продуктовой компанией. Ведь мы тут не обсуждаем жесткий разворот в продуктовую стратегию. Рынок со временем все расставит на свои места. Даже пассивные компании с устаревшими бизнес-моделями будут вынуждены трансформироваться. Но куда интереснее, хотя, конечно, труднее и рискованнее действовать проактивно и самому пойти в новые бизнес-модели, опередив своих более капиталоемких соседей по отрасли!  У аутсорсинга в истории ИТ-сектора в Восточной Европе большая роль и большая история, но уже сейчас пришло время наращивать свою ценность для мира: преобразовать свои знания в мировое признание, обеспечивать бОльшую добавленную стоимость и потянуть вслед за собой за собой тех, кто эту инженерную школу только проходит. В этой статье я — Роман Пахолков, основатель Promwad, — поделился ключевыми выводами, которые подтолкнули меня к созданию новой стратегии для собственной компании — к специализации на конкретных индустриях и развитию лидеров направлений в нашей инженерной команде. Более того, мы даже запустили целое отраслевое сообщество Hardware Ecosystem для всех, кто работает в сфере электроники. Там есть и подмастерья-студенты, и профессора. Верю, что объединившись, мы сможем достичь большего. А в какой модели сейчас находитесь вы сами? И как вы видите трансформацию своего бизнеса или компании, в которой работаете? Поделитесь своими мыслями в комментариях, а я буду рад ответить на ваши вопросы и рассказать о собственном опыте. Разработка и производство электронных устройств