Стратегическая сессия является эффективным средством для разработки стратегии организации на долгосрочную перспективу. В данной статье мы предоставим список основных составляющих и поделимся своим богатым опытом проведения более чем 200 сессий для малого и среднего бизнеса (нашими клиентами являются компании с годовым доходом от 1 до 10 миллиардов рублей). 1-й день стратегической сессии Презентация требований собственника команде Открытые вопросы относительно требований собственника Вводные слова модератора Мозговой штурм в мини-группах на базе подготовленной аналитики 2-й день стратегической сессии 1-й отжим стратегических альтернатив 2-й отжим стратегических альтернатив 3-й отжим стратегических альтернатив 3-й день стратегической сессии Декомпозиция стратегии Презентация и обсуждение стратегических планов в большой группе Итоговая рефлексия Планирование структуры каждой стратегической сессии должно быть индивидуальным. Ниже приведены ключевые блоки стратегической сессии, продолжительностью в 3 полных дня. Однако, сессию также можно провести за один день, в зависимости от поставленных задач. Перед началом сессии необходимо тщательно подготовиться. Подготовка включает в себя общение с командой, составление аналитической карты, сбор и обработку данных. Первый день стратегической сессии - это начало работы группы. Важно запустить продуктивную деятельность, учитывая ожидания акционеров, и провести мозговой штурм с командой. Первый день включает следующие этапы: Требования собственников (ТС) - это письменные указания, которые акционеры компании формулируют относительно будущих целей/результатов и стратегий для их достижения. Эти требования являются основой для всего стратегического планирования. Во время сессии команда работает над разработкой инициатив для выполнения поставленных требований. Они становятся основным ориентиром и своего рода техническим заданием для команды.Требования собственника включают: Финансовые цели: долю рынка, объем выручки, темп роста, уровень прибыли и ROI и другие показатели. Нефинансовые метрики: уровень удовлетворенности клиентов, текучесть персонала, вывод новых продуктов и другие. Стратегические приоритеты компании на ближайшие годы. Цели и приоритеты для отдельных подразделений: маркетинг, продажи, производство, сервис и другие. Видимые возможности и угрозы. Ключевые стратегические вопросы для обсуждения. Итог: команда получила ясное представление о том, как собственник видит развитие компании на ближайшие годы и какие цели ставит перед управленческой командой. Сложно представить, сколько вопросов сидит в головах ваших сотрудников, которые они боятся задавать или на которые они не получают четкого ответа. В течение стратегической сессии появляется большое количество неотвеченных вопросов относительно требований и ожиданий собственника.   На сессии создается безопасная и подходящая атмосфера, чтобы сотрудники могли уточнить, что именно хочет собственник. Здесь они могут выразить свои сомнения, обсудить поставленные цели и их достижимость. Это ключевой момент, когда команда должна получить ясность, лучше понять мотивацию и стратегические решения самого собственника.   Важно дать команде достаточно времени для осмысления информации от собственника и формулирования вопросов на уточнение. Все вопросы задаются от имени коллектива, без указания конкретного автора. Такая практика психологически помогает раскрыть сомнения и преодолеть сопротивление.   Если мы пренебрегаем этапом уточнения требований, сессия может оказаться бесполезной. Если команда не верит в реалистичность поставленных целей, реализация стратегии неизбежно застопорится.   Итог: команда получила ясное представление о требованиях собственника, приняла их и разрешила все вопросы и сомнения. В начале стратегической сессии модератор выполняет несколько важных задач:   объясняет цели на сессию, чтобы участники поняли, что от них ожидается; задает правила мозгового штурма; отвечает на открытые вопросы; предупреждает о возможных рисках и том, что может пойти не так в ходе сессии. Более того, модератор дает рекомендации о том, как быть в таких ситуациях и как разрешить возможные проблемы. В рамках этого блока также проводится мини-тренинг по генерации стратегических альтернатив. Для многих участников это новое задание, так как требуется придумывать идеи на основе предварительной аналитики. Модератор помогает развить их творческое мышление, показывая, как должна быть сформулирована стратегическая альтернатива и в какие форматы можно упаковать стратегические идеи.   Итоговые результаты этого этапа заключаются в том, что участники четко понимают, чем они будут заниматься в ходе стратегической сессии. Они также получают необходимую практику в генерации стратегических альтернатив и знакомятся с правилами проведения мозгового штурма.   Для эффективной организации работы на стратегической сессии рекомендуется правильно разделить участников на небольшие группы.  На данном этапе работы участники переходят к активной фазе брейнсторминга. Исходя из нашего опыта, при должной организации работы, одна мини-группа способна придумать более 100 идей разного масштаба, а в очень сбалансированных командах это число может достигать 300 идей в день. Ключевым фактором успеха на данном этапе является использование дивергентного мышления, которое помогает генерировать новые идеи и не ограничиваться привычными шаблонами и паттернами. Для активизации этого процесса необходимо придерживаться некоторых базовых правил мозгового штурма: Не спорить, не критиковать и не оценивать идеи коллег. Записывать абсолютно все придуманные идеи (лучшие идеи будут отобраны позднее). Проявлять взаимное уважение, давая каждому участнику возможность высказаться. Активно слушать друг друга и стремиться развивать идеи коллег. Соблюдение этих принципов поможет создать благоприятную атмосферу для продуктивной работы на стратегической сессии и способствовать генерации высококачественных идей. В ходе мозгового штурма в каждой мини-группе присутствуют две важные роли - Модератор и Советник.   Модератор на стратегической сессии руководит обсуждением, стимулирует активное участие членов группы и их широкий масштаб мышления. Он также следит за соблюдением правил мозгового штурма и здоровой коммуникацией внутри группы, выражает признательность за активный вклад каждого участника и стремится достичь поставленных целей группы.   Советник внимательно следит за групповым обсуждением, выделяет все стратегические альтернативы и удостоверяется, что они были правильно зафиксированы. Советник также помогает Модератору соблюдать правила мозгового штурма.   Итог: мини-группы провели анализ и сгенерировали обширный список стратегических альтернатив.   К началу второго дня стратегической сессии был проведен продуктивный мозговой штурм, где был сгенерирован широкий спектр стратегических идей с использованием умной аналитики. Теперь настало время выбора, необходимо отбросить ненужные идеи и выбрать самые важные, которые будут иметь долгосрочное влияние на работу компании. Процесс отбора проходит через несколько этапов. Участники работы выбирают лучшие проекты из длинного списка стратегических идей, используя групповую оценку. Оценка должна отражать перспективность идеи на ближайшие годы (продолжительность зависит от выбранного горизонта планирования) для компании.Критерии оценки стратегических идей могут быть разными, в зависимости от долгосрочных приоритетов компании. Некоторые из популярных критериев включают увеличение прибыли, расширение рыночной доли, укрепление бренда, повышение лояльности клиентов и эффективности персонала. При принятии окончательного решения необходимо удостовериться, что у каждого из пунктов требований есть соответствующие стратегические проекты.После выбора лучших идей, участники представляют их в большой группе на стратегической сессии. Презентация может включать в себя различные форматы стратегических альтернатив, такие как стратегические цели, стратегии роста, проекты развития и другие.Итог: каждая мини-группа подготовила выбор своих лучших стратегических альтернатив и представила их в большой группе. После презентации всех групп, участники процесса выбирают лучшие проекты из всех предложенных идей. Каждому участнику предоставляется ограниченное количество голосов для выбора. Критерии выбора проектов остаются такими же, как и на предыдущем этапе. В результате благодаря визуализации группового набора становятся видны проекты-лидеры, которые позволяют оценить коллективные предпочтения.Итог: распределение по рейтингу всех стратегических альтернатив, каждый участник проранжировал идеи и получил свои приоритеты. Следующим этапом является выбор стратегического ядра, основываясь на принципе Парето, согласно которому лишь 20% усилий приносят 80% результатов. На этом этапе необходимо отобрать самые значимые 20% стратегических проектов, на которые стоит сосредоточиться и вложить ресурсы, они и составляют стратегическое ядро.Стратегическое ядро представляет собой основу стратегии и включает в себя от 3 до 7 ключевых инициатив, которые способны значительно изменить позицию предприятия на рынке и сказаться на его бизнес-результатах. Каждый менеджер должен хорошо знать стратегическое ядро и быть способным объяснить его содержание, даже если его разбудят посреди ночи.Итог: стратегическое ядро и набор стратегических альтернатив становятся визуализированными перед участниками процесса. На стратегической сессии присутствуют руководители всех отделов. После совместного выбора стратегии командой, каждый руководитель должен взять на себя набор проектов, который относится к его области ответственности. Для ускорения этого процесса каждому руководителю было дано домашнее задание: подготовить черновик плана своего отдела и собрать все необходимые аналитические данные о подразделении заранее. На стратегической сессии им приходится дополнить план стратегическими направлениями и проектами, которые возникли в первые два дня сессии. На этом этапе участники формируют новые мини-группы по функциональному признаку, чтобы вместе работать над планами своих подразделений. Декомпозиция стратегических проектов включает в себя: Определение крупных этапов, вех и целевых результатов. Определение ключевых факторов успеха каждого стратегического проекта. Просьба о помощи других отделов для реализации своей стратегии. Итог: мини-группы подготовили презентацию декомпозиции своего набора стратегических проектов. Каждый руководитель представляет свои планы другим руководителям, чтобы получить обратную связь, задать вопросы и уточнить цели и планы. Это лучшее время для обсуждения и доработки плана с помощью коллег и консультантов. Итог: проведено обсуждение стратегических планов, доработаны отсутствующие детали и достигнуто согласие в команде. На заключительном этапе участники делятся своими впечатлениями и инсайтами от стратегической сессии. Благодаря этому мы можем определить, что понравилось участникам и что требует дополнительной доработки после сессии.  Эксперт и модератор стратегических сессий