На своих проектах мне несколько раз приходилось совмещать роли менеджера проекта и аналитика.  С одной стороны, это научило меня разбираться в нюансах процессов бизнеса и разработки, грамотно планировать и контролировать сроки, фасилитировать встречи, задавать нужные вопросы и принимать оптимальные решения.  С другой, смешивать роли — не всегда самый лучший сценарий. Потому что из фокуса постоянно что-то выпадает, иногда не хватает времени и рук "на всё про всё".И это влияет на качество результата. Помимо этого такой расфокус ведет к выгоранию, что к слову со мной произошло на последнем месте работы. Ускорило данное явление то, что я был также тимлидом и лидером команды. Но про это расскажу в другой раз. Цель статьи: попытаться посмотреть на проект глазами аналитика и проджекта, найти точки соприкосновения этих двух ролей и дать вам пищу для самостоятельного ответа на вопрос: совмещение ролей аналитика и ПМ в одном проекте - это хорошо либо плохо? Давайте для начала обозначим зоны ответственности аналитика и проектного менеджера. Если говорить общими словами, то аналитик связывает бизнес и команду разработки. Его основная обязанность — спроектировать цифровой продукт таким образом, чтобы задачи пользователя решались, цели бизнеса достигались, а интересы команды разработки и требования к системе и удобству были учтены. P.S. В этой статье я сознательно буду использовать в примерах фулстек-аналитика, совмещающего роль системного и бизнес-аналитика. Такой "гибрид" сейчас наиболее востребован на рынке. Обязанности аналитика: Проведение вторичных исследований рынка. Анализ потребностей целевой аудитории. Интервьюирование бизнеса для понимания целей и задач. Проработка верхнеуровневой архитектуры продукта. Проектирование бизнес-процесса разрабатываемой функциональности. Проработка функциональных и нефункциональных требований к системе. Подготовка необходимых диаграмм для команды разработки. Передача материалов командам дизайна и разработки. Проектирование спецификаций API. Ответственность аналитика: КАЧЕСТВО ТРЕБОВАНИЙ - извлечение, формализация, управление, передача требований; КОММУНИКАЦИЯ - командная работа и отношение с клиентом; ОЦЕНКА И СРОКИ - соблюдение установленных трудозатрат аналитики. Проектный менеджер управляет процессами проектирования и разработки, устраняет узкие места и неэффективности. Он же транслирует в команду ограничения со стороны бюджета и сроков и следит за тем, чтобы принимаемые решения учитывали эти ограничения. А ещё обеспечивает клиенту прозрачность хода проекта и результатов и свободное движение информации между всеми участниками. Обязанности менеджера проекта: Выбор подходящего фреймворка и адаптация производственного процесса под проект или команду. Выявление основных метрик проекта и управление ими. Повышение эффективности обмена информацией между участниками проекта, контроль за её систематизацией и тщательным сохранением. Формулировка цели вместе с командой и бизнесом, фокусировка команды на целях. Управление ожиданиями. Управление проектными рисками. Доведение всех задач проекта до результата. Критический взгляд на всё и регулярная рефлексия. Ответственность менеджера проекта: РЕЗУЛЬТАТ - достижение целей проекта, разработанные решения проблем; БЮДЖЕТ - соблюдение установленных рамок расходов; СРОКИ - соблюдение графика времени. Теперь, определившись с обязанностями и ответственностью каждой роли, поговорим про... В некоторых компаниях менеджеры проектов и аналитики переплетаются между собой не по должностным инструкциям, но по своим функциям. Хотя это может сработать в некоторых небольших компаниях или продуктах, по мере роста компании и усложнения задач вероятность успеха этой совместной роли снижается, поскольку основные цели ролей различны. При этом они не являются взаимоисключающими. Обязанности аналитика и менеджера проекта различны, а это означает, что у них также разные ключевые интересы в проекте.  Аналитика можно считать наиболее заинтересованным в продукте (требованиях, бизнес-потребностях, результатах), тогда как менеджер проекта больше всего заинтересован в завершении проекта. Например, аналитик может иметь глубокое понимание требований к функциям, которые, если их не реализовать, сделают решение недостаточно эффективным.  При этом менеджеру проекта может не хватать времени и/или ресурса, и он естественно предложит удалить эту "важную" функцию, чтобы пошустрее закрыть проект. В данном случае интересы аналитика и руководителя проекта противоположны — им явно придется договариваться друг с другом. В действительности, наиболее успешные менеджеры проектов и аналитики имеют крепкие отношения друг с другом, а это означает, что они понимают свою роль, свой вклад и чего ожидать от другой роли в совместной работе для достижения желаемых результатов. Продолжим сравнивать роли аналитика и проджекта, но уже в разрезе фаз проекта.  Любой проект состоит из нескольких этапов, таких как инициация, планирование, исполнение, контроль и завершающий этап. Теперь давайте подробнее рассмотрим, каковы именно роли аналитика и менеджера проекта на этих этапах. Роль аналитика в процессе инициации заключается в общении с заинтересованными сторонами и сборе требований.  Между тем, роль менеджера проекта здесь заключается в том, чтобы сосредоточиться на финансировании и сроках. Это означает, что менеджер проекта собирает всю необходимую информацию о бюджете и доступном времени, чтобы он мог планировать ресурсы и соответствующим образом подготовить графики работы. Затем проект переходит на стадию Планирования.  На этом этапе аналитик более детально работает над бизнес- и функциональными требованиями. Он разбивает процесс и распределяет работу между разработчиками и даже другими аналитиками. Менеджер проекта, с другой стороны, готовит план коммуникаций между командой и заинтересованными сторон, и также работает над планом управления рисками. Аналитик и менеджер проекта объединяют свои идеи и взгляды на задачи, а затем ПМ составляет roadmap проекта. В процессе реализации аналитик тщательно оценивает проект. Принимая во внимание, что менеджер проекта несет ответственность за мониторинг проекта на этом этапе. Оба профессионала заботятся о том, чтобы работа была выполнена в срок и без ошибок.Естественно, аналитик тут выступает "руками" и активно участвует напрямую в фазе Исполнения и проявляет себя. Этап контроля предназначен для рассмотрения окончательных результатов и затем проведение демонстрации заказчикам.Окончательный результат проверяется аналитиком, менеджер проекта завершает проект. На этом последнем этапе аналитик (если нет технического писателя) составляет финальную версию документации (включая руководство пользователя, сопровождения и пр.) и передает ее менеджеру проекта. Итак, кажется, что мы действительно убеждаемся, что аналитик и проджект - как два сапога пара на проекте. Но что будет, если один человек влезет в эту пару сапог и начнет вершить правосудие? Ответ будет в финальном блоке статьи про... В современных IT-компаниях часто встречаются случаи совмещения ролей в команде. Это происходит не только в небольших компаниях, где очевидны ресурсные ограничения, но и в крупных. Казалось бы естественным разделить роли в команде для повышения эффективности. Однако, потребность в анализе растет, и часто на проектах можно встретить специалиста, совмещающего аналитика и руководителя проекта. А в продуктовых компаниях такое совмещение перерастает в отдельную должность - Product owner. На моем личном опыте я совмещал роль аналитика и проджекта в Сбере на проекте по сбору и обработке обратной связи по бета-версии Сбербанка Онлайн.В проект меня бросили сначала как аналитика, и только потом выяснилось, что менеджерить этот проект некому.. Что в общем-то меня не остановило: всех заинтересованных собрал-поженил, составил и предложил им MVP, создал roadmap проекта, мне подыскали разраба, далее я с архитектором еще дополнительно прорабатывал решение, чтобы корректно легализоваться в ИТ-ландшафте Банка.. и мы успешно запустили MVP! Если выделять основные причины совмещения ролей аналитика и проджекта, то вот они: Финансы - сокращение финансовых расходов; Операционное управление - задачи координируются быстрее; Принятие решений - решения принимаются быстрее. Бонусом можно выделить заимствование опыта и быстрый профессиональный рост специалиста, который в одних проектах совмещает роли, а в других исполняет их по отдельности: ты как аналитик перенимаешь опыт проджекта, и наоборот. Честно сказать - хочется, чтобы вывод вы сделали сами, господа. Напишите ваше мнение в комментариях: совмещение роли аналитика и проджект менеджера на одном проекте - это хорошо или плохо? Я же в рамках статьи: посмотрел на проект глазами аналитика и проджекта разделил их обязанности и ответственности.. и тут же предложил точки соприкосновения этих двух ролей и не забыл поделиться своим успешным опытом (хотя успешный он был только в начале - выгорел я по итогу знатно) Спасибо за прочтение!  ex-Teamlead Alfabank, ex-Lead Analyst Sber, VTB