Моя профессия – фасилитатор групповой работы. Если коротко, то моя задача – создать условия для синергии в команде. Той самой, когда результат совместной работы больше суммы вкладов каждого из участников. Больше – означает ценнее, полезнее. Это непросто. А главное: мне почти всегда сложно однозначно утверждать, удалось ли команде в конкретной ситуации нашего взаимодействия достичь этого синергийного эффекта, и какая в этом была лично моя, фасилитаторская, роль. Получается, что в отношении своей главной профессиональной задачи – в каком-то смысле, миссии – я не могу объективно судить о наличии или отсутствии какого-либо прогресса. Ситуация для меня дискомфортная, и я начал искать из неё выход. В признании призрачности пользы фасилитаторского труда нет великого откровения. Люди моей профессии – к которым можно отнести и встречающихся в IT сфере скрам-мастеров и эджайл-коучей – прекрасно об этом знают. И те команды, с которыми мы работаем, тоже не питают иллюзий о том, насколько доказуемой является польза от нашего участия. Это не является препятствием. Дэвид Огилви говорил, что половина затрат на рекламу расходуется впустую, вот только он не знает, какая именно половина. Также и с фасилитацией групповой работы: большая часть усилий тратится впустую, но какая именно часть – неясно, и это не повод их вообще не тратить. В конце концов есть общепринятые индикаторы полезности работы фасилитатора: обратная связь от команды, продолжительность совместной работы, рекомендации другим командам, размер выплачиваемого вознаграждения. Всё это очень важно. Меня очень трогает, когда люди из команд подходят и лично жмут руку со словами благодарности. С одной командой я работаю уже 16 лет. Со всеми командами, с которыми мне посчастливилось работать, я познакомился через другие команды. Мой гонорар существенно выше среднерыночного, и я не помню, чтобы кто-то торговался. Однако, все эти индикаторы – не более, чем суррогаты. Можно абсолютно бездарно “спалить” время, при этом создать в команде приподнятое, даже ажиотажное настроение, подсадить людей эту “иглу” и долго тянуть из них деньги. Это тёмная сторона моей профессии, нечестно отрицать её существование. Как же узнать правду? Как понять, увеличилась ли в итоге нашей совместной работы с командой её способность создавать ценный результат? Стала ли команда лучше? Мои изыскания в этой области выходят далеко за рамки того, ради чего я пишу этот текст. Но в ходе них я наткнулся на статью в журнале Science под названием Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups (мой перевод: “Подтверждение существования фактора коллективного разума в результатах деятельности групп людей”) Её полный текст доступен из нескольких источников в интернете, например отсюда. Это типичная научная статья, её формат отличается от того, что мы читаем на Хабре, не всем он понятен и приятен – но и не всем необходим. В статье приводятся данные исследований о том, как работали разные группы над разными задачами, и какие результаты показали. В итоге делается вывод: Меня это заинтересовало по двум причинам: Я решил в этим разобраться. Так я заочно познакомился с одним из авторов этой статьи, Алексом Сэнди Пентландом. Этот новый для меня автор оказался одним из столпов компьютерной науки, прекрасно известным в IT сообществе. Его работы в области компьютерного распознавания лиц представляют собой замечательный кусок прикладной математики, изучение которого само по себе может доставить огромное удовольствие. Кстати, упомянутая выше статья задействует тот же самый кусок математики, связанный со снижением размерности обрабатываемых данных. Пентланд – один из основателей MIT Media Lab. Область его интересов лежит на стыке информационных технологий и обществознания. Научные и научно-популярные статьи его авторства, публичные выступления, интервью понятны и увлекательны для своей целевой аудитории. Одна из его статей стала программной для моей дальнейшей работы. Она была опубликована в журнале Harvard Business Review в апреле 2012 года под оригинальным названием The New Science of Building Great Teams, что можно перевести как “новая наука построения великих команд”. В русскоязычной версии журнала эта статья вышла под названием “Умение общаться — залог хорошей работы”.  Происхождение такого перевода – а, вернее, подмены названия – лично мне объяснить трудно, но так уж случилось. Статья под копирайтом, поэтому привести здесь её полный текст, к сожалению, не могу (вот ссылки на оригинальную и русскоязычную версии). Тем, кто понимает по-английски, будет интересно послушать устные комментарии по этой теме самого Пентланда в этом видео. Если коротко, то исследования, проведённые Пентландом и его соратниками, показывают, что структура коммуникации внутри команды (в оригинале: patterns of communication) является определяющим фактором того, почему, на первый взгляд, одинаковые по своему потенциалу команды на деле показывают очень разные результаты. Что именно понимается под структурой коммуникации, можно вычитать в статье или с небольшими усилиями догадаться из этой диаграммы:  В своих выводах Пентланд опирается на анализ существенного объёма собранных данных. Причём это не данные опросов или отчеты наблюдателей, которые не вызывают большого доверия в силу их подверженности субъективным искажениям. Это данные инструментальных замеров! В поле исследования, конечно, попала электронная коммуникация внутри команды: почта, чаты, видео- и аудиоконференции. Это здорово, но не ново: Google в рамках направления People Analytics делает замечательные вещи по этой теме (подробнее в статье HBR – увы, доступна тоже только по подписке) Но Пентланд каким-то образом включает в круг исследования данные и о живом, непосредственном общении людей, по праву считая этот вид коммуникации наиболее существенным.
Делается это с помощью социометрических бейджей: небольшого устройства, размещённого на груди человека, собирающего данные о его социальной активности и отправляющего эти данные в единый центр обработки.
Меня это зацепило. Я решил, что если людей в тех командах, с которыми я работаю, экипировать такими бейджами, то на основе собранных данных можно будет оперативно делать заключение об объёме и качестве происходящих внутри команды изменений. Понятно, что и эти выводы будут далеко не бесспорны. Но поскольку они опираются на данные объективных замеров, это вызывает гораздо больше доверия, чем просто субъективное мнение людей. Я связался с исследовательской группой Алекса Сэнди Пентланда в MIT Media Lab с намерением позаимствовать их методику вкупе с используемыми измерительными инструментами. Что из этого получилось – напишу в следующей статье.