Считать, что управление — это легко, может только человек, который ни разу в жизни не руководил. Ведь это просто только со стороны. Достаточно попробовать, чтобы сразу столкнуться с проблемами и трудными решениями. И за вас с этим никто не разберется. Кроме людей, которые уже с такими проблемами столкнулись. Ведь зачем изобретать велосипед, который уже сделали?  Люди бережно собирают свои знания и лучшие практики и делятся ими с миром. Одним из важных источников информации для руководителя можно считать PMBoK, или Project Management Body of Knowledge. Это свод знаний по управлению проектами, где описаны процессы, их цели и способы их внедрения. Можно сказать, что этот сборник — это настольная книга руководителя или библия тимлида. Называйте как больше нравится, сути дела это не меняет.   Выпускается PMBoK с 1986 года и регулярно переиздается. В последней, 7 версии, в руководстве более 700 страниц. Само собой, одной статьи недостаточно, чтобы разобрать всю книгу, поэтому постараемся разобрать основные тезисы о проектах, чтобы стало ясно, зачем нужен сборник. Плюсы: Применим к любым проектам в любых сферах. Чаще к крупным. Работа с документацией делает процессы более структурированными. Есть уже готовые процессы, которые можно просто адаптировать под свой проект. Ответственность не размывается, ведь за проект отвечает один руководитель. Минусы: Плохо адаптируется для небольших проектов. Большое количество процессов утяжеляет работу и становится избыточным. Процессы могут замкнуться на одном человеке, эффективность работы напрямую зависит от пропускной способности руководителя. Слабо учитывает особенности отрасли, некоторые процессы нужно адаптировать или убирать. Чтобы не было недопониманий, важно сразу разобраться с самыми базовыми понятиями. Проект — это совокупность действий, у которых есть конечный уникальный результат. Каждый раз на выходе у вас получается что-то новое. То есть разработка приложения по доставке еды — это проект, вы получили уникальный результат. А работа курьером — процесс, ведь итог один и тот же, доставленный заказ. Оба этих подхода важны для бизнеса, но нужно их различать.   Что может быть результатом проекта: Продукт, как конечный, так и часть итогового изделия. Услуга или возможность предоставлять услугу. Улучшение существующих продуктов и услуг. Получение информации, как, например, на курсах языка. Важно уточнить, что проект — это всегда временное мероприятие, у которого есть начало и конец. Но это вовсе не означает, что проект может выполняться только в короткий промежуток времени. Он может длиться любое количество времени, но его окончание неразрывно связано с наступлением следующих обстоятельств:  все цели достигнуты;  цели не будут или не могут быть достигнуты; не хватает каких-либо ресурсов и восполнить их невозможно;  заказчик больше не нуждается в выполнении проекта;  выявлено юридическое несоответствие;  не достигнуты показатели рентабельности;  Процесс же может длиться бесконечно.  Мы разобрались, что по завершении проекта мы всегда получаем какой-то уникальный результат. Но появляется вопрос, а зачем он нужен отдельному человеку или компании? Все просто. Для того чтобы получить выгоду: материальную или нематериальную, а может сразу и ту, и другую. В бизнесе ее получают заинтересованные стороны в следующей форме:  Материальной: денежные средства, ценные бумаги, доля рынка.  Нематериальной: репутация компании, узнаваемость бренда или общественное благо  Довести проект до победного — сложно. Упростить этот процесс помогает управление проектами.  Управление проектом — это знания, навыки, инструменты и методы работы, которые помогают выполнить требования в проекте.   Если не научиться управлять проектами в условиях, которые диктует рынок, есть риск не справиться с конкуренцией и оказаться в отстающих. Вот лишь малый список того, что грозит бизнесу, который не уделяет управлению процессами должного внимания:  постоянный сдвиг сроков; превышение стоимости; плохое качество продукта и десятки доработок; снижение репутации компании;  недовольство заинтересованных лиц.  Но вот каких результатов можно добиться, если все-таки научиться управлять проектами:  достигать целей проекта вовремя и качественно;  соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон;  повышать вероятность успеха;  планировать риски и вовремя на них реагировать;  управлять ограниченными ресурсами;  понимать потребность в изменениях и вносить их в проект.  И что самое главное — добиться непременного получения выгоды. Впечатляюще, не правда? Но до этого предстоит совершить большую работу и разобраться в тонкостях управления проектами.  Первое, что должен сделать руководитель — продумать, по каким шагам будет продвигаться проект. То есть представить его жизненный цикл.  Жизненный цикл проекта — набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения. Он определяет основные границы проекта.   Фаза проекта — комплекс операций, которые логически связаны друг с другом и завершаются при достижении промежуточного результата проекта. Фазы  могут быть последовательными или повторяющимися. Согласно PMBoK есть универсальная укрупненная структура жизненного цикла, которая состоит из следующих фаз:  Такой путь можно применить к любому проекту, но его имеет смысл рассматривать только в качестве базового. Ведь все индивидуально, подобрать наилучший тип жизненного цикла сможет только команда управления. Например, в IT часто  выпускают продукт, а его доработкой занимаются уже после релиза.  Чтобы понять, какие фазы следует применить в жизненном цикле проекта, нужно опираться на следующие факторы:  необходимость управления;  особенности проекта;  индивидуальные характеристики компании или сферы;  Чем точнее и подробнее будут продуманы фазы, тем сильнее руководитель сможет углубиться в процесс управления проектом. К тому же, это позволяет внести корректировки в последующие работы.  Затронем еще одно важное понятие.  Ворота фазы — точки, которые завершают фазу.   Они помогают заинтересованным лицам остановиться, выдохнуть и принять взвешенное решение: нужно ли переходить к следующей фазе с изменениями или без них, может быть имеет смысл прекратить проект или повторить одну из предыдущих фаз. Но выдвинуть такое суждение нельзя просто так. Важно всегда анализировать, как команда исполняет работы по проекту, и сравнивать результат с основными документами: бизнес-кейсом проекта; уставом;  планом управления проектом; планом управления выгодами. Бизнес-кейс проекта — документ, в котором описывают причины для запуска проекта. Его цель – убедить заинтересованных лиц в том, что проект имеет смысл. В бизнес-кейс можно добавить как измеримые параметры, например, стоимость, так и неизмеримые — удобство, повышение узнаваемости бренда. Чтобы проект успешно прошел весь жизненный цикл, важно осуществить ряд мероприятий, которые называют процессами управления проектами. Всего в PMBoK их 49.  Описание каждого процесса состоит из трех частей:  входы; выходы; инструменты и методы.  Входы — информация из внешней для проекта среды, либо документы, которые были получены при выполнении других процессов. Выходы — документы, части желаемого продукта или его рабочая версия. Например, мы начинаем процесс разработки устава проекта. У нас есть следующие входы:  Описание работ проекта.  Бизнес-кейс. Факторы среды предприятия.  В качестве инструментов мы применим экспертную оценку и методы организации групповой работы. На выходе процесса как раз и появится устав проекта. Попробуем изобразить этот процесс на схеме:  Процессы управления проектом соединены с помощью выходов, которые команда получает по их окончании. При этом некоторые действия в процессах могут продолжаться всю «жизнь» проекта и наслаиваться друг на друга.  То, как будут связаны процессы и как часто они будут повторяться, решает команда управления. Тем не менее их можно разделить на 3 группы: Единоразовые, например, разработка плана проекта.  Ситуационные, их выполняют в случае необходимости, например, процесс приобретения ресурсов.  Постоянные применяются от начала и до конца проекта, например, процессы мониторинга и контроля.  Чтобы правильно применить процессы в проекте, важно логически объединить их в группы. Таких комбинаций может быть хоть сколько, но в PMBoK все процессы разделены на 5 категорий или, как еще называют, групп процессов.  Инициация. Процессы, которые дают толчок новому проекту, разработка базового запроса заказчика или возникновение идеи. На этом этапе нужно не так и много. Может быть достаточно сформулировать желаемый результат Планирование. Проект начинает обретать очертания, появляется план его реализации. В конце этапа планирования у вас получится подробный план управления проектом, который нужно зафиксировать в виде документа. При этом его можно изменять, если в ходе работ обнаружатся новые обстоятельства или возможности. Исполнение. Претворение в жизнь того, что наметили на стадии планирования. Исполнители приступают к работе. Здесь важно следить, чтобы процессы шли непрерывно, участники проекта были вовлечены в работу и реагировать на риски. В ходе предыдущих двух стадий вы уже собрали команду, которая будет реализовывать проект.  Мониторинга и контроль. Сюда входит отчетность, отслеживание результата, контроль сроков и качества. Важно следить за выполнением требований, качеством работы и расписанием. Всего в этой группе 12 процессов.  Завершение. Процессы, которые подводят проект к получению желаемого результата. Он уже практически достигнут, нужно лишь предъявить его аудитории или заказчику. Но важно проверить соответствие изначальным целям и продумать каналы доставки продукта. Далее можно работать с закрывающими документами, сверять отчеты.  Обратите внимание, что группы процессов не являются фазами проекта. Они могут выполняться параллельно и на любой стадии проекта. С процессами разобрались, с их группами тоже. Но осталась еще одна важная часть — области управления проектами PMBoK. Области знаний на каждом из 5 этапов как раз и образуют один из 49 процессов. Если изобразить взаимосвязь схематично, это будет выглядеть примерно так:  Группа процессов № 1 Группа процессов № 2 Область знаний № 1 Процесс 1.1. Процесс 1.2. Область знаний № 2 Процесс 2.1. Процесс 2.2. Всего таких областей знаний 10. В этой статье мы кратко расскажем о каждой из них, а подробную информацию вы сможете найти по ссылкам.  Управление интеграцией. Область знаний, которая помогает заложить фундамент для будущего проекта. Цель интеграции — удостовериться, что все аспекты проекта продуманы, согласованы и нет противоречий в видении конечного результата. Также с ее помощью можно обнаружить потенциальные риски и вовремя предотвратить их.  Управление содержанием. Помогает проекту не «раздуться» во время его выполнения. Проектная команда определяет содержание проекта и формирует иерархическую структуру работ — дробит все необходимые задачи на более мелкие действия. Такой принцип позволяет проанализировать предстоящий объем работ и наглядно увидеть, как добиться результата.  Управление сроками. Помогает сформировать расписание проекта и определить, сколько ресурсов требуется и когда. Благодаря конкретному порядку действий компания также сможет распределить доходы и расходы и забыть о финансовых трудностях.  Управление стоимостью. Эта область знаний помогает составить прогнозы о том, сколько денег понадобится, чтобы реализовать проект. Кроме того, управление стоимостью позволяет грамотно распоряжаться ресурсами и избежать лишних трат. А что самое главное — процессы в этой области дают заинтересованным лицам понимание рентабельности проекта.  Управление качеством. Цель процессов — не только получить качественный продукт, но и наладить внутреннюю работу. Для этого проектная команда осуществляет ряд мероприятий, например, совещания с привлечением всех ответственных и заинтересованных лиц. Это все входит в план управления качеством.  Управление ресурсами.. Ресурсы бывают разными: люди, материалы, время. Но какими бы они ни были, ими важно управлять. Распределять ресурсы так, чтобы хватило на все этапы проекта, выравнивать, если где-то появился избыток или дефицит, планировать и уведомлять об этом заинтересованных лиц.  Управление коммуникациями. Чтобы получить результат, нужно организовать эффективный процесс передачи информации между участниками проекта и заинтересованными лицами. Следует заранее определить принципы, методы и регулярность собраний и других способов связи. Важно закрепить регламенты взаимодействия в плане управления коммуникациями. Сформировать его помогут процессы в этой области знаний.  Управление рисками. Все процессы в этой области помогают снизить шанс возникновения и влияния непредвиденных обстоятельств на проект. Важно выявить риски, продумать, как можно устранить каждый из них, и постоянно следить, чтобы проект продвигался согласно плану.  Управление закупками проекта. Чтобы достигнуть поставленных целей с минимальными затратами, важно понимать, что и где купить выгоднее. Важно составить список необходимых материалов, а затем выбрать наиболее подходящих поставщиков. По мере продвижения проекта нужно постоянно отслеживать работу поставщиков.  Управление заинтересованными сторонами. Сперва нужно определить, кто воздействует на проект, а затем разработать стратегии по управлению такими лицами. Это нужно, чтобы заинтересованные стороны были вовлечены в процесс принятия решений и выполнение работ. Всего этого и помогают добиться процессы в такой области знаний.  Эти области знаний помогут эффективно управлять любым проектом. Но бывает так, что их не хватает для устранения всех проблем. Тогда необходимо пользоваться узконаправленными областями знаний. Например, для проектов в сфере продажи недвижимости может понадобиться финансовое управление, а в строительстве — управление техникой безопасности.  Все процессы нужны, чтобы получить из исходной информации важную для проекта документацию или какой-то результат. Добиться этого можно с помощью инструментов и методов.  Мы расскажем лишь о некоторых из них. Важно понимать, что не все инструменты и методы подойдут под потребности вашего проекта. Но если у вас будет представление о том, как они работают, вы сможете подобрать наиболее подходящий метод.  Мозговой штурм предполагает встречу членов проектной команды, заинтересованных лиц, специалистов из маркетинга и производства. Задача такой группы — придумать много разных идей и начать развивать их.  SWOT-анализ помогает определить сильные и слабые стороны проекты и понять, какого результата следует ожидать. Метод Дельфи объединяет две группы: экспертов и аналитиков. Первые пытаются высказать свою точку зрения до тех пор, пока они не придут к одинаковому решению. Аналитики на основе этой информации разрабатывают конечные рекомендации.  Фрирайтинг — разновидность мозгового штурма. Метод можно использовать, когда нет возможности собрать группу. Например, есть идея, на которую нужно посмотреть с разных сторон и докрутить ее. На сессии присутствует один человек, который в течение 15 минут быстро записывает свои мысли. При таком подходе внутренний редактор не успевает отсекать идеи.  Метод декомпозиции используют, когда продумывают содержание и формируют ИСР. Он позволяет разделить большой проект на части поменьше: задачи, пакеты и операции. С помощью метода можно также понять, как связаны между собой работы и распределить членов команды по зонам ответственности.  Оценка «снизу вверх» нужна для оценки стоимости проекта. Прежде чем применять этот метод, нужно использовать декомпозицию. Сначала команда оценивает, сколько понадобится денег, чтобы выполнить работы нижнего уровня иерархической структуры, а затем переходит выше и суммирует стоимость на каждой этапе. Благодаря этому можно точно посчитать, сколько нужно потратить на реализацию проекта.    Метод критического пути помогает определить, какие задачи стоят в приоритете и расположить их в хронологическом порядке. Благодаря этому методу можно установить реальные сроки выполнения и построить план проекта, чтобы в них уложиться.  Сетевая модель помогает управлять расписанием проекта. Благодаря этому инструменту заинтересованные лица могут отслеживать взаимосвязь и последовательность операций.  Диаграмма Ганта помогает контролировать дедлайны. Этот наглядный инструмент показывает:  состояние проекта в конкретный момент: продвигается по плану или отстает от него;  нагрузку каждого отдела и члена команды;  зависимости между задачами;  просроченные задачи, которые ставят под угрозу сдачу всего проекта.  Мы согласны, что для успешного ведения проектов прочитать теорию недостаточно. Да даже если вы выучите стандарт наизусть, нельзя гарантировать результат. Но руководство PMBoK — это хорошая база для руководителей, которая даст ответы на многие вопросы. Например, вы постоянно не укладываетесь в срок. И внешне кажется, что вы уже проработали все процессы и причин на это никаких нет. Но ошибки кочуют из проекта в проект. Если копнуть глубже и разобраться в теории, проблемы начнут выходить на поверхность. Определите, с какой именно частью проекта у вас больше проблем и углубитесь в соответствующую областью знаний. Чтобы научиться управлять проектами эффективно, вам придется перепробовать разные подходы, методы и инструменты. Ошибаться и начинать заново. Ведь никто не подарит вам волшебную палочку — бац, и проект закончен качественно и в срок. Но важно анализировать, что пошло не так, и делать выводы. В этом как раз и помогает PMBoK.   Российский разработчик программного обеспечения.