В предыдущей статье были тезисно расписаны основные идеи правильного масштабирования продукт-менеджмента в компаниях энтерпрайз уровня. Настало время рассмотреть каждую из идей в отдельности. Сегодня мы поговорим про то, что является продуктом в сложном решении, состоящем из множества подсистем. Для того, чтобы понять проблему определения продукта проще всего описать ее на примере. Ниже вы можете видеть набор систем, представляющий из себя некое решение по предоставлению абстрактной услуги. Это очень упрощенное и в чем-то типичное решение для предоставления услуг. В реальности список систем значительно шире и исчисляется десятками, при этом часть из них может быть устаревшей и должна быть заменена новыми. В разных компаниях по разному организуют разработку таких систем. В одних компаниях можно увидеть команды разработки, которые ответственны за несколько компонент, в других — наоборот, одну компоненту может разрабатывать несколько команд. Однако чаще всего на одну систему приходится одна команда разработки. Это классический и наиболее распространенный подход компонентных команд (component teams). Проблема определения продукта заключается в том, что продукт — это не компонента, а некоторый их набор, дополненный процессами и людьми, которые доставляют ценность определенной группе пользователей.  Представим, что на каждую из описанных выше систем приходится по одной команде разработки. Все команды работают по скраму, имеют скрам-мастера и владельца продукта. На этом месте и проявляется проблема определения продукта: владелец продукта на самом деле является владельцем компоненты.  Чем это грозит? Основная функция владельца продукта — повышать ценность продукта для пользователей, приоритизировать требования и принимать готовую работу. Но ценность продукта зачастую создается совместной работой нескольких систем. В такой ситуации владельцу продукта сложно или вовсе невозможно определить ценность тех или иных изменений в системе и получить обратную связь пользователей. Как же тогда определить, что такое продукт? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим первое взаимодействие пользователя с решением. В данном случае ценностью для пользователя будет получение доступа к услуге в обмен на деньги. Ценность — понятие субъективное. В процессе взаимодействия с решением у покупателя возникнет некоторое собственное ощущение того, насколько простым, приятным, удобным и полезным это взаимодействие. Именно за это покупатель и платит. Оплата в свою очередь — это самый просто маркер для выделения продукта. То, за что пользователь готов платить, и называется продуктом. В данном случае это некоторый набор из систем, людей и процессов, обеспечивающий поток ценности пользователю (operational value stream). В таком случае владельцу продукта с методологической точки зрения более правильно было бы реализовать разработку сразу нескольких систем, участвующих в потоке ценности. Такие команды разработки называются продуктовыми или функциональными (feature teams или cross-component teams). Проблемы трансформации компонентных команд в функциональные довольно интересны и заслуживают отдельной статьи. Напишите в комментариях, если вам интересен этот опыт. Выделение продуктов по покупкам не является единственным вариантом. Дело в том, что потоков ценности, как правило, больше, чем потоков, образованных платежами покупателей. Существуют потоки ценности направленные не на внешних пользователей, а на внутренних. Таким потоком, например, может быть ценность, принесенная компании маркетологами, которые создают новые конфигурации для услуг и тарифов с целью привлечения новых пользователей или увеличения частоты использования услуг. Такие продукты тоже не сложно выделить на карте: Внутренние продукты имеют свои особенности. Их критерии успеха менее понятны, а метрики сложнее выделить. Тем не менее, управлять ими можно и нужно точно также, как и продуктами для внешних пользователей. И еще раз о том, зачем выделять продукт. В случае, когда продукт выделен правильно, владелец продукта имеет возможность: Влиять на все компоненты, составляющие поток ценности; Видеть реальные метрики продукта, а не косвенные, отраженные в компоненте; Опрашивать пользователей напрямую, понимая их проблемы, а не получать интерпретацию от продакт менеджера / главного владельца продукта В ворохе заявок в поддержку выявлять наиболее критические, а не только те, которые относятся к его компоненте; Фокусировать усилия команды на наиболее проблемных местах, "расшивая" одно "бутылочное горлышко" за другим. Спасибо за внимание, в следующей статье поговорим про метрики. Бизнес-аналитик