Каждый руководитель периодически сталкивается с ситуацией, когда один или сразу несколько его подчинённых перестают нормально работать. Причин такого поведения может быть много и о некоторых из них мы и поговорим далее по тексту. Все решения, которые будут приниматься для выхода из сложившейся ситуации, будут напрямую зависеть от самого руководителя, его опыта работы, а также его желания во всём разобраться.   Если человек не имеет опыта руководства или стал руководителем совсем недавно, то он рассуждает достаточно шаблонно. Если сотрудник работает плохо, то он бездельник, а значит его требуется уволить. Нет никаких проблем уволить бесполезного сотрудника, так как вместо него всегда можно нанять нового более опытного и трудолюбивого, ведь «за воротами уже стоит очередь из желающих занять это место».  Руководитель с небольшим опытом работы поступает немного иначе. Он считает, что если сотрудник не хочет работать, значит это его вина как руководителя. Именно он был слишком добрым с подчинённым и тем самым разбаловал последнего, поэтому он считает своим долгом стать максимально строгим руководителем, чтобы никто не смел игнорировать его приказы и поручения. За любые ошибки сотрудника следует отругать, чтобы он понимал свою вину и больше так не делал.   Модель поведения «строгий начальник» чаще всего используется в государственных организациях и на производственных предприятиях (фабрики, заводы, стройки), т.к. там принято считать, что «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак».      Опытный руководитель понимает, что увольнение сотрудника – это всегда достаточно длительный процесс, на который придётся потратить огромное количество своего времени, так как необходимо будет: - Сообщить сотруднику об его увольнении, выслушать от него много «приятных слов и выражений». - Организовать процесс передачи знаний и рабочей нагрузки. - Составить заявку в HR департамент на поиск нового сотрудника. - Провести десяток собеседований, чтобы найти подходящего человека. - Провести первоначальный инструктаж нового сотрудника, создать учётные записи и оформить ему все нужные права доступа, познакомить с коллегами, назначить ему наставника\ментора и т.д.  - Первые 3 месяца производительность нового сотрудника будет минимальной, так как ему нужно будет познакомиться с используемыми технологиями, общими правилами работы в компании, периодически отвлекать своими вопросами наставника\ментора т.д.   Опытный руководитель дорожит своим временем, поэтому старается его тратить только на самые необходимые задачи, в список которых входят: - Решение организационных вопросов внутри своей команды и её развитие. - Продвижение проектов и активностей на уровне компании. - Постановка задач и контроль за их исполнением. - Решение спорных и конфликтных ситуаций между разные группами и отделами.  Если на увольнение сотрудника надо отдать так много времени, то может быть стоит сперва попробовать «починить» сотрудника, т.е. разобраться в его проблемах, и понять, как ему можно помочь?    1. Обозначаем проблему. Необходимо 1 на 1 поговорить со своим сотрудником и обозначить проблему. Не надо никаких намёков, надо чётко сообщить, чем конкретно мы не довольны и что конкретно ожидается от подчинённого. В ряде случаев сотрудник может сам не подозревать, что он делают что-то неправильно, поэтому получив от руководителя новую информацию он будет стараться предпринять какие-либо действия. Таким образом сотрудник получает шанс самостоятельно всё исправить.    2. Назначаем лечение. Если спустя какое-то время (от пары недель до месяца) мы видим, что никаких изменений не последовало, то тогда следует приступить ко второму этапу – Лечению. Для этого повторно организовываем встречу 1 на 1 с сотрудником, чтобы выяснить, что им было сделано в прошлый раз, чтобы не допустить повторения текущей ситуации. Если сотрудник не сделал ничего, то это первый звоночек. Если сотрудник что-то сделал, то необходимо вместе с ним разобрать его действия. Возможно, принятые им меры были ошибочны, поэтому необходимо ему помочь и направить в нужное русло.   - Уменьшаем объём задач Если сотрудник сообщает, что он утопает в объёмах работы, поэтому не может что-то сделать вовремя и с надлежащим качеством, то необходимо подумать, как этот объём работы уменьшить. Возможно, велик сам объём работы, поэтому его следует немного сократить, сообщив сотруднику, какие задачи имеют приоритет, а какие можно отложить на более длительный срок. Причиной высокой загрузки также может служить неоптимальное использование сотрудником своего рабочего времени, например, он постоянно отвлекается на мелкие сиюминутные задачи, теряя тем самым свой фокус и время для решения более приоритетных больших задач. В этом случае необходимо будет вместе с сотрудником поработать какое-то время и научить его техникам оптимизации работы, например, правильному планированию рабочего дня, работе в состоянии потока с помощью техники помодоро, технике чистого inbox’а и прочее.     - Уменьшаем сложность задач. Часто сотрудник не может решить какую-то задачу, так как она слишком сложная, а его квалификации недостаточно. Сотрудник постоянно откладывает её решение, т.к. даже сама мысль об этой задаче вызывает у него тревогу и негативные эмоции.  В таких случаях можно разделить всю задачу на несколько более мелких и расписать подробнее, что по каждой подзадаче необходимо будет сделать. Мелкие задачи не требуют много времени и больших волевых усилий для их выполнения. Отдельные самые сложные подзадачи можно будет поручить более опытным сотрудникам. Идеальным вариантом будет, если эта вся задача будет решаться совместными силами текущего и более опытного сотрудника. В этом случае оба сотрудника будут обладать опытом решения подобных задач, что положительно скажется на передаче опыта внутри группы и разделении знаний между несколькими сотрудниками.    - Горизонтальный рост и амбиции. Возможно, текущая работа сотруднику больше не интересна, так как он её знает на все 100%, поэтому сама работа для него превратилась в рутину и перестала приносить удовольствие. Важно побеседовать с сотрудником и выяснить, в каких областях он хочет развиваться и какие компетенции он стремится приобрести. Таким сотрудникам следует давать более интересные и ответственные задачи, предоставлять свободу выбора и возможность самостоятельного определять варианты решения их рабочих задач.  Если внутри текущей группы\отдела\управления таких задач нет, но они есть в других частях компании, то стоит подумать о переводе сотрудника на другую должность. В качестве альтернативного варианта стоит рассмотреть вопрос о перенаправлении потока задач в текущую группу, чтобы оставить сотрудника у себя, а не переводить его в другой отдел.   Если же сотрудник растёт быстрее, чем сама компания, и ничего интересного ему предоставить не получается, то надо смириться с тем, что сотрудник в любом случае нас скоро покинет, поэтому необходимо этот момент с ним обсудить, организовать передачу дел и пожелать сотруднику успехов на новом месте работы. Как знать, возможно, в будущем вы с ним ещё встретитесь, но уже внутри другой компании.   - Дополнительный контроль и работа в офисе. Не все сотрудники самостоятельны по своей природе. Некоторые из них не могут работать без постоянного контроля. Сначала их контролировали родители, потом работодатель, потом вторые половинки. С приходом всеобщей удалёнки контроль над сотрудниками сильно ослаб. Многие сотрудники вздохнули с облегчением и продолжили работать в привычной манере, но уже в формате удалёнки. К сожалению, небольшая часть сотрудников без внешнего контроля стала работать намного хуже, т.к. они не могут себя контролировать и самостоятельно настраиваться на работу. В результате вместо выполнения работы в режиме non-stop идут просмотры фильмов, сериалов, всей ленты на youtube, vk.com, yaplakal и т.д. А потом за 2 дня до окончания месяца начинается марафон «успеть всё за 48 часов», когда сотрудник за 2 суток (включая ночное время) пытается выполнить недельный, а то и месячный объём работы. Если вы нашли у себя такого бедолагу, то тащите его обратно в офис, где под пристальным взором коллег и руководителя он сможет вернуться в свой привычный рабочий ритм. Позже он скажет вам за это спасибо.        Вторая категория «будущих офисных сотрудников», это те, у кого дома просто нет нормальных условий для работы. Например, пара живёт в квартире с родителями, пока строит собственное жильё. Вокруг бегают дети, кричит жена, тёща просит повесить бельё на балкон, а тесть громко смотрит футбол по телевизору.  Таких сотрудников тоже надо возвращать на офис, где у них будут нормальные условия для работы и где они смогут отдохнуть от домашнего «безумия».  - Оказываем помощь и сострадание. У сотрудника могут наблюдаться провалы в работе из-за проблем в личной\семейной жизни. В этом случае необходимо оказать сотруднику моральную поддержку, возможно, предоставить немного больше свободного времени, помочь советом или материально. Такие проблемы, как правило, носят временный характер, поэтому после их ухода сотрудник возвращается в свою привычную форму и готов снова радовать нас своими трудовыми достижениями.  - Ошибки руководителя. Общая работоспособность сотрудников зависит не только от них самих, но и от руководителя, поэтому я выделил для таких случаев отдельный пункт.   Зачем сотруднику выполнять свою работу, если можно ничего не делать, а когда подойдёт срок сдавать результаты, то можно просто сделать жалобные глаза кота из мультфильма Шрек и сказать: Извини, я не успел сделать. После чего руководитель сам начнёт выполнять эту задачу, т.к. сроки горят и за срыв сроков его попросту оставят без квартальной премии.    Самое глупое, что может сделать руководитель в этой ситуации - это самостоятельно выполнить работу вместо подчинённого. Ещё более глупым будет вариант оставить такие ситуация без внимания.  Если сотрудник не выполнил свою задачу, то правильнее будет отдать эту задачу другому сотруднику.  Если другой (хороший) сотрудник, выполнит эту работу, то в качестве благодарности он должен получить в конце месяца часть премии «плохого» сотрудника, который тянул до конца, но так и не выполнил задачу. В этом случае будет справедливость и все сотрудники получат полезный жизненный урок.  Здесь не надо ругаться с плохим сотрудником, тратить время на выяснение отношений и прочее. Всё это лишь пустая трата времени. Есть замечательное выражение: Сотрудника можно отругать или обидеть, но работать от этого он лучше не станет.  Второй момент касается неотвратимости наказания. Сначала появляется один сотрудник, который перестаёт стараться и выполнять работу. Неопытные руководители пытаются этого сотрудника сначала упрашивать, потом ругать, пока не доходит до угроз лишить премии. Так проходит месяц, потом второй, а за ним и третий. Руководитель всё угрожает и угрожает, а до дела свои угрозы никогда не доводит.   Все сотрудники это видят и тоже начинают постепенно увиливать от задач; говорить, что они забыли о задаче; что они не поняли, что надо здесь сделать; что у них не хватает каких-то данных, поэтому целый месяц они просто сидели и ничего не делали и т.д. В результате уже через полгода вся группа удобно размещается на шеи у руководителя и начинает им понемногу управлять. Сначала своим нытьём и нежелание что-либо делать, потом уже более жёсткими условиями и ультиматумами, пока руководитель окончательно не сломается.  И это не проблема сотрудников, это проблема руководителя, который должен быть последователен в своих действиях. Если сообщил, что накажет за «косяки» и «расхлябанность» в работе, то должен наказывать, когда такое произойдёт. Если руководитель не выполняет своих обещаний и угроз, то он автоматически теряет доверие подчинённых, а значит, грош цена всем его словам.   Далее процитирую слова Максима Батырева.  «Помните: для наказания нужно мужество. Легче всего всю жизнь заниматься «учением» и «лечением». Если не умеете наказывать, значит, власть вам не нужна — срывайте сами с себя погоны и идите на линейный фронт. Но если правильно «наученный» и грамотно «отлеченный» человек снова и снова делает одно и то же, он откровенно издевается над вами. А это и есть то самое «зло», которое должно быть наказано. Более того, этап «мочить» — это, по сути, единственный этап, на котором ваша власть и нужна. Во всех остальных случаях лучше властью не пользоваться, а нормально договариваться с людьми.»   3. Наказание. Этот этап не является обязательным. Если на этапе Лечения становится ясно, что сотрудник не хочет исправлять текущую ситуацию, а намеренно саботирует работу, то можно сразу приступить к следующей стадии -  Расставание.  Если руководитель хочет очистить свою совесть, то на этапе Наказание он переходит от методов позитивной мотивации к методам негативной мотивации. Чтобы показать серьёзность намерений, в течение пары месяцев сотрудника оставляют без премии, т.е. на голом окладе.  В этом случае кроме руководителя на сотрудника также начинают воздействовать его близкие, т.к. снижение уровня дохода сказывается на всей семье, а не только отдельном человеке.     Нахождение на этом этапе – это последний шанс для сотрудника на исправление. Если этап Наказание не оказал нужного эффекта, то переходим к стадии Расставание.   4. Расставание.  Без каких-либо угрызений совести мы расстаёмся с сотрудником. Мы сделали всё, что было в наших силах, чтобы ему помочь. Увы, это не возымело успеха и не дало нужных нам результатов, поэтому расстаёмся с текущим сотрудником и начинаем поиски нового.