Потребуется достроить пирамиду абстракций. За основу я использовал метамодели OMG Business Motivation Model и Open Group ArchiMate.  Нас интересует два слоя: «Модель стратегии» - она находится над моделью бизнеса и «Модель мотивации», которую я разместил на другой грани пирамиды абстракций, она соседствует с «Моделью управления». Мотивация и управление — это связанные вещи, но управление я рассматривать не буду. Может быть сделаю отдельную статью. Нам не нужно проводить стратегический анализ, это отдельная сложная область, но нас интересуют базовые предметы и результаты этого анализа.   Итак, давайте вспомним про наш условный пример. У нас есть клиент: Пекарня ООО «Три яблока», которая специализируются на производстве выпечки с начинкой из яблок. И есть заказ: Информационная система поддержки нового продукта пекарни на всех этапах жизненного цикла продукта. Но чтобы это хорошо сделать, нам нужно понять мотивацию нашего клиента. Зачем он назвал пекарню «Три яблока»? Оказывается, движущей идеей было создание пекарни с самыми вкусными яблочными пирогами. Это его vision. Логично, что у такой пекарни должен быть свой фирменный, самый вкусный яблочный пирог. Уметь делать его - является целью. А какой пирог является самым вкусным? Только свежий. Значит, нужно обеспечить длительное сохранение свежести – это задача. Клиент рассчитывает, что реализация этой цели принесет ему ценность в виде дохода, а покупателям – качественный товар. В достижении своей мечты, то есть vision, клиент видит свою миссию, которая декомпозируется на стратегии, это способы, которыми будут достигаться цели и тактики – это способы, которыми будут решаться задачи. Суть стратегии будет в правильном рыночном позиционировании пирога, всё должно говорить о его исключительности. Задачу длительного сохранения свежести мы решим мгновенной заморозкой в специальной упаковке.  Нам также неплохо было бы знать, что и как влияет на наши цели и способы их достижения. Есть внешнее влияние – это рынок с конкурентами и регуляторы. Есть внутреннее влияние – это культура компании и возможности пекарни. Далее переходим подходим к воплощению миссии и стратегий. Сама миссия должна реализовываться бизнес-моделью, которую изначально заложил владелец пекарни. Стратегию с самым вкусным пирогом должен будет   обеспечить продукт «Шарлотка». Операционная деятельность для данного продукта нам разъяснит клиент, особое внимание нужно уделить этапу заморозки и разморозки пирогов. Нам потребуется проанализировать все активы пекарни, которые будут использоваться в данном продукте, то   есть персонал, процессы, технологии. Теперь у нас есть информация для описания операционной деятельности в виде привычных бизнес-процессов, например в нотации BPMN. Есть понимание какой должен получаться в результат – это пирог. Общий вид модели мотивации и стратегии, а также связь с моделью бизнеса. Пробежимся еще раз: Третья колонка слева это: Vision, Цели, Задачи. Элементы слева – это ценности, которые представляются по достижению целей. Далее колонка в центре – это способы: Миссия для достижения Vision, детализуется в Стратегии для достижения целей, далее стратегии детализируется в тактики для решения задач. Вторая колонка справа – это средства реализующие способы. Это Бизнес-модель в интерпретации Остервальдера для выполнения миссии, Продукты, реализующие стратегии и операционная деятельность, реализующая соответствующие тактики. Последняя колонка – это нижележащий уровень абстракций с бизнес-процессами, привычными для бизнес-аналитиков.  Теперь посмотрим поближе связь между уровнями абстракций. Важно отметить, что в данном случае результатом процесса является не продукт, а товар. Продукт – это совокупность процессов и конфигурация активов для выпуска вида товара. Пример, «Биг Мак» – это продукт сети Макдональдс, а не конкретный бургер.  Такой поход позволит организовать деятельность для выполнения выбранной стратегии. Если бы продукт был результатом процесса, то это был бы процессный подход, но в данном случае он не нужен. Мы используем продуктовый подход. Перестроим схему к виду «Краеугольный камень», где продукт разместим в центре – это система. Детализируем операционную деятельность на процессы маркетинга, производства и продажи.     Свернем обратно и добавим в таком представлении элементы стратегии и мотивации, которые мы получили ранее.   Свернем их в один элемент, получим краеугольный камень анализа.  И вот ключевой вопрос: Можно ли хорошо построить модель операционной деятельности без понимания стратегии и мотивации? Допустим, вы расписали до винтика весь бизнес только на привычном уровне абстракции в виде процессов на BPMN, а это только желтые элементы на диаграмме.  Допустим, даже вы раньше автоматизировали другую пекарню. Будет ли это то, что нужно заказчику, если у вас нет понимания стратегии и мотивации? Модель стратегии и мотивации вам на блюдечке никто не предоставит. Скорее всего, ее придется строить на основе информации из множества документов и интервью. Будет много противоречий, полной системности и ясности для сложных проектов добиться невозможно.  Вот мы рассмотрели проблемы, которые наиболее остро стоят в анализе. Определены два подхода к решению: организационный и аналитический. И тут уже нужно осознать, что оба подхода непростые, что для обоих подходов нужны профессионалы. Всё упирается в людей. А еще, наверно, можно развернуть мысль: Если у вас команда профессионалов, то неважно по какой методологии они работают.  Архитектор