Руководство одной  крупной полугосударственной компании, предоставляющей услуги населению, столкнулось с постоянным снижением доходов по нескольким направлениям из-за высокой конкуренции со стороны небольших частных компаний и низкой продуктивности собственного персонала. Генеральный директор принял решение о необходимости глубокой трансформации компании. В качестве пилотного участка был выбран один из филиалов компании, а в качестве методологии трансформации – Agile. Консультанты и  команда проекта получили полный карт-бланш от самого генерального, и уже на первом заседании управляющего комитета проекта рассказали о значимых достижениях, а ещё через шесть месяцев были представлены результаты в 10 (!) раз превышающие целевые. Высшее руководство лично посетило филиал и пообщалось с сотрудниками. За шесть месяцев количество принятых и внедрённых предложений и идей по улучшению в данном филиале превысило количество таких предложений по всей компании за последние три года. Выросла выручка, сократились затраты и время подготовки и доставки услуг клиентам. Но больше всего в успехе директора убедил невиданный им ранее у своих сотрудников энтузиазм. Сотрудники говорили о новых подходах в работе с восторгом. Было принято решение расширять и тиражировать проект, но, учитывая многообещающие результаты и повысившуюся важность данной инициативы, руководство проекта теперь было отдано в руки топ-менеджеров компании. Ещё через полгода количество поданных и реализованных идей снизу упало до обычной нормы, а проект был закрыт из-за резкого снижения показателей и неоправдавшихся надежд. В 1910 году был синтезирован нейротрансмиттер «дофамин», а в 2000 году Арвиду Карлссону за исследования  о важнейшей роли данного гормона в деятельности мозга вручили Нобелевскую премию по физиологии и медицине.  Субъективно выделение дофамина человеком ощущается в виде мощного прилива энергии, радостного предчувствия и воодушевления. По сути дофамин – это гормон мотивации, созданный природой для непрерывного удержания фокуса особи на нужных и важных для популяции делах. Человек знает много способов получить дофамин: наркотики, алкоголь, компьютерные и азартные игры. Но лишь единственный из известных способов получения этого нейромедиатора, который не приносит быструю расплату в виде резкого упадка сил и депрессии от кортизольного удара – это социальное одобрение.  Другими словами для постоянного развития популяции мудрая природа «встроила» в нас внутренний неистощимый источник энергии и удовольствия, мотивирующий нас на созидательную работу на благо общества. Вы, наверно, уже догадались, что именно этот механизм стал элементом, позволившим проекту Agile-трансформации из предыстории достигнуть эффекта многократного повышения вовлечённости сотрудников?  Что же конкретно было сделано и причем здесь дофаминовая мотивация? Уже первая диагностика проектного контура предприятия показала, что команда филиала живет и управляется в режиме «тушения пожара» и перманентного микроменеджмента со стороны руководства. По приказу руководителей сотрудники бросали одну «срочную» работу и хватались за другую, приоритеты менялись непрерывно в зависимости от того, на каком участке «заполыхало». Одновременно с этим никакого понимания приоритетов в головах сотрудников не было – всё было важно и всё было срочно. Добросовестные и ответственные сотрудники в такой атмосфере пребывали в состоянии перманентного стресса и выгорания, менее ответственные погружались в апатию и включали «имитацию бурной деятельности» по сути, не делая ничего, лишь перекладывая бумажки с места на место в режиме «досидеть до конца рабочего дня». Общая продуктивность команды в таких условиях стресса и абсурда была удручающе низкой. Люди не видели смысла в своей работе. Мотивация и мораль стремились к нулю. Решения, предложенные консультантами и воплощённые проектной командой энтузиастов, выбранных из числа тех, кто горел желанием что-то изменить в сложившемся порядке вещей, учитывали ещё один нюанс биологического механизма мотивации. Мы уже сказали, что гормональная система человека выделяет дофаминовую энергию в ответ на созидательную деятельность на благо общества, но следует уточнить, что при этом, считывая через неокортекс реакцию окружающих людей на наши действия, она учитывает нашу роль в этом действии. И когда ваш начальник даёт вам максимально детальные инструкции по выполнению задания, где от вас требуется минимум творчества максимум прилежности, то природа безошибочно считывает, что полезную для популяции деятельность выполняет ваш начальник, а ваша ценность для популяции крайне низка. В ту же секунду начальник ваш получал дофаминовое подтверждение важности собственной работы, а вы удар кортизола.  И остатки вашего дофамина (всё-таки ваш вклад был хоть и малоценен, но полезен кому-то) ваш руководитель воровал у вас, врываясь через полчаса с криком: «Бросай всё что делаешь, срочно нужно сделать вот это!». Вы чувствовали в этот момент, что ваш вклад минимален, а результаты работы никому не важны. Подключенная к вашему мозгу гормональная система сразу же перекрывала краники энергии, ваши руки опускались, а мотивация работать пропадала. Зная об этих особенностях человеческой мотивации, консультанты предложили команде следующие решения на базе известных Agile-фреймворков: Руководители среднего звена были отделены и от команды и вовлечены в обучение по гибким методологиям (Scrum, Kanban)  с упором на их развитие в духе содействующего лидерства и переформатирование на роль Продукт оунеров Проведена оценка всего объёма рутинных задач, были выделены приоритетные, максимально влияющие на целевые финансовые и производственные показатели. В результате от 20% регулярных задач было решено отказаться совсем как от не приносящих ценность. Оставшимся задачам были присвоены разные баллы приоритетности.  По стенам отделов были развешаны Kanban-доски, перед которыми теперь каждое утро команда сама планировала работу на день, отталкиваясь от висящего тут же бэклога, приоритезированного исходя из ценности задач для целевых показателей. Для обьёмных и рутинных задач стала применяться Agile практика - swarming, когда команда в полном составе наваливалась на такую задачу и занималась только ей, пока она не была выполнена Через некоторое время команда сама приняла решение создать небольшую «группу быстрого реагирования» для решения срочных и непредвиденных задач, состав которой постоянно ротировался по составленному графику.  Из обученных руководителей была составлена Scrum-команда целью, которой было обеспечение максимально точного видения продукта (в нашем случае услуг клиентам и производственных результатов), поиск и устранение препятствий для работы Kanban-команд, а также поиск и внедрение решений по операционным улучшениям, сокращению затрат и выравниванию процессов. Сотрудники избавились от ворующего дофамин микроменеджмента, получили возможность сделать свою работу осмысленной и важной, так как именно они принимали решение, как и в какой последовательности её выполнять. Руководители избавились от необходимости тратить все силы на контроль и перепроверки и занялись созидательной высококвалифицированой и творческой деятельностью. Мотивация всех участников ощутимо выросла. С помощью этого решения каждый получил возможность заниматься осмысленным созидательным трудом на благо общества, а значит каждый день получать приток здоровой дофаминовой энергии, складывающейся в буквы «Счастье-на-работе».  Если мы взглянем на уровни организационной культуры по Спиральной динамике, то мы увидим, что каждый переход на уровень выше сопровождается постепенным перераспределением власти сверху вниз. До такой степени, что на «зелёном» уровне начальников не остаётся совсем. Кто-то может сказать, что на этом уровне не остается руководителей, но правильней будет сказать, что на этом уровне каждый становится руководителем. Каждый может самостоятельно принимать решения, каждый получает дофамин, мотивация и вовлечённость каждого в работу от этого крайне высока. Именно поэтому организации с «зелёным» уровнем культуры показывают высокую эффективность и результаты. Если мы посмотрим на самый популярный фреймворк Agile – Scrum, то увидим, что всё в нем построено по принципу максимального высвобождения «взрывного элемента Agile» - никто никем не руководит, работа каждого важна и высоко ценится всеми, так как все работают над общей задачей, ценность и важность которой постоянно уточняется и подкрепляется на Sprint Review; каждый может высказывать и воплощать свои идеи при поддержке команды; а в конце каждого спринта проводится Ретроспектива, не только для того, чтобы запланировать мероприятия по улучшениям, но и для того чтобы обновить запасы дофаминовых источников на следующий спринт, получив положительную обратную связь и признание вклада каждого участника от команды. Да, Scrum даёт скорость, прозрачность, сокращение процессных потерь и повышение эффективности коммуникации. Но по настоящему взрывному приросту эффективности Scrum обязан в первую очередь максимальному уровню психофизической мотивации всех участников. После успеха пилотного проекта генеральный директор вызвал топ-менеджеров на отдельное совещание, где задал вопрос, как так получилось, что под их руководством за много лет, компания не смогла добиться того, что добилась проектная команда за полгода.  Управлять программой по расширению и тиражированием достижений проекта команда топ-менеджеров вышла уже с отрицательной мотивацией. Им не понравилось, то что сотрудников теперь было невозможно контролировать в ручном режиме; не понравилось, что сотрудники сами принимают решение о том, что им делать а что нет. Но больше всего им не понравилось, что они не понимали и не могли найти своей роли во всей этой движухе.  Контракт с консультантами не продлили, проектная команда была частично расформирована и пополнена заместителями топ-менеджеров. Руководители среднего звена были возвращены на свои места, производственный план был повышен. Продление проекта не смогло повторить успехов пилота. Внедрение Agile было реализовано «с учётом уникальных особенностей предприятия». Через некоторое время все сошлись на мнении, что Agile – пустышка и хайп, не подходящая для наших реалий, а о проекте остались лишь воспоминания в виде выцветших Kanban-досок на стенах кабинетов.  Результаты исследований эффективности корпоративных Agile-трансформаций часто разнятся во мнениях. Кто-то говорит о 50% успешных трансформаций, кто-то утверждает, что лишь 4% трансформаций достигают поставленных целей. Мы можем сказать одно, если при планировании изменений структуры управления, принципов формирования команд, структур коммуникаций и отчётности вы не подумали о том, как это отразится на «взрывном компоненте Agile», ваш риск внедрить «Agile с уникальными особенностями» будет очень высоким.