Привет, Хабр! Недавно мы публиковали свои экспериментальные публичные собеседования. Конечно, это не совсем настоящие собеседования, потому что мы концентрировались на технических темах и почти не затрагивали личные качества человека. К тому же, собеседования проводились «в вакууме», без допущения о компании, проектах и команде, в которую кандидат пытается попасть. В сегодняшнем переводе рассматривается тема рекрутинга на основе личности, характера и доверия.  Есть куча гайдов, помогающих провести собеседование. Они содержат множество полу-осмысленных микро-советов по основам психологии. Или просто набор, возможно, осмысленных вопросов для проверки разных навыков. Я прочитал много таких гайдов, книжку про техники проведения собеседований, и даже прошел специальный тренинг. У всех этих источников есть общая черта: ни один не сделал из меня более крутого собеседующего, и ничто не улучшило качество рекрутинга (это, конечно, не численная оценка, а мое личное ощущение). Ну, может, не все так плохо. Конечно, я изучил что-то новое и полезное, и стал задумываться о процессе собеседования глубже. Что, в итоге, очень хорошо. Проблема этих гайдов в том, что они сделаны для обеих сторон. Кандидат и интервьювер читают одни и те же странные статьи и искусственно разговаривают по записанным на бумажку темам, задают одни и те же вопросы, на которые есть готовые ответы. И решение о найме может приниматься на основе количества изученного собеседником материала про собеседования. Всем ведь знакомы диалоги в стиле «Ваше слабое место?» → «Я перфекционист»? У кого-то когда-то появилась гениальная идея задавать более конкретные вопросы, вроде «Опишите свой самый крупный фейл на прошлой работе?», с готовым продолжением «Как вы справились с ним?» и «Как бы вы поступили сейчас?». Естественно, гайды теперь готовят и к таким вопросам.  Меня все это расстраивало. Я вчитывался в эти гайды чтобы проводить лучшие собеседования и улучшить процесс отбора. Но в итоге я просто вступал в соревнование с кандидатом, которое не придвигало меня к цели: понять друг друга и решить, стоит ли нам работать вместе. После 150 собеседований в прошлом году я нашел три вопроса, ответы на которые для меня оказались самыми важными, поэтому я включил эти вопросы в каждое собеседование. Самый первый вопрос (сразу после «Кофе? Чаю? Воды?») звучит так: Многие кандидаты отвечают цитированием своего резюме. Супер… Я знаю его резюме, я читал его, и именно на его основе пригласил его на собеседование. Для меня было сюрпризом, что люди дают себе определение через резюме: «Кто ты?» → «Вот что я делал на протяжении своей карьеры». Странно ведь? Каждый человек уникален. Каждый испытытал что-то свое, и этот опыт сделал из него того, кем он является сейчас. В этом суть вопроса. Я хочу узнать, что за человек сидит на против меня. Я хочу решить: стоит ли мне и моей команде проводить с этим человеком больше времени, чем со своими семьями в течение дня? В целом, мне не важно, что он говорит о себе если у меня есть представление что это за человек и как он стал таким. В свою очередь, я тоже расскажу о себе и в чем, по-моему, моя крутость. Лучший ответ, что я слышал это «Я не хочу быть крутым!» — что круто само по себе. Так что я быстро адаптировался и спросил «В чем ваша странность?», и я получил ответ, которого ждал. Вся соль в том, что надо искать подходящих людей. Если вы соберете группу клевых и странных людей, с которыми приятно проводить время, то это уже 50% успеха команды Я хочу знать его страсть. По каким темам он упарывается. Сильное увлечение для меня в сто раз важнее опыта в определенных областях. Вот почему: если человек умен, и я знаю, что он может страстно увлекаться чем-то, то как менеджеру мне нужно будет найти что-то страстное для него, что поможет компании. Это не всегда легко и не всегда возможно, НО я считаю, что в этом суть менеджмента. Все остальные аспекты это мелкие детали. Так что увлечения, страсть, одержимость — главное для меня. Пример: я нанял сисадмина практически без опыта работы, в универе он изучал археологию (!), но он страстно увлекался Линуксом. Выступал с докладами на конференциях Ubucon и контрибьютил в Дебиан-пакеты для археологов. Это был рискованный шаг, но я верил, что этот парень разберется если дать ему достаточно свободы. Я дал ему возможность принимать решения по 95% тем, связанных с системным администрированием в компании. И он превратился в отличного администратора и никогда не подводил. Мой любимый ответ на вопрос про крутую штуку это «Я изобрел Google Maps раньше Гугла». В итоге выяснилось, что это правда! Третий важный вопрос я задаю сам себе от лица кандидата: Тут есть две причины. Во-первых, я считаю, что «продавать» кандидату свою компанию и рассказывать, как тут замечательно работается — это скучно и слишком просто. Ведь он и так, скорее всего, заинтересован в работе тут, поэтому и пришел на собеседование. Во-вторых, быть честным и открытым на собеседовании — отличный способ минимизировать будущие проблемы. Вся фишка в реалистичных ожиданиях. Мой ответ: «Самое худшее в работе в моем отделе это Я!». Большинство кандидатов смеются. Но я серьезно. Я выстраивал и управлял отделом из 30-35 человек, и у меня не было какого-либо опыта. Без опыта разработки или управления, я управлял разработчиками. Все, что у меня было это здравый смысл, немного страсти и немного мозгов. Так что я говорю кандидатам, что они должны ожидать от меня ошибок. Но я учусь на своих ошибках и не повторяю их. Я обычно рассказываю о конкретных случаях, что пошло не так и что я понял для себя. После этого я рассказываю об областях, в которых у моего отдела есть проблемы. Объясняю, что, по-моему, идет не так, и что мы делаем, чтобы исправить это. Например, если вы нанимаете человека из-за нехватки людей, то он должен понимать, что в команде существует проблема, почему она появилась, как приход нового человека поможет ее исправить. Когда? Как? Управляя ожиданиями кандидата во время собеседования привело к тому, что один из людей уволился по собственному желанию во время испытательного периода. В любой компании есть плюсы и минусы. Есть что-то, что стоит улучшить. И есть очевидные негативные моменты. Откровенность и прозрачность по этим вопросам создают атмосферу доверия. Наградой будет лояльность сотрудников и более длительные и успешные отношения в компании.