Когда компания проходит через зону турбулентности, руководству нужно действовать открыто, спокойно и последовательно и постоянно держать руку на пульсе, утверждает Verno, центр экспертизы red_mad_robot. Иначе легко упустить команду, подорвав доверие, которое вы выстраивали годами. Не нужно делать вид, что ничего не происходит. Если вы избегаете темы и при этом излучаете спокойствие, сотрудники могут решить, что вы владеете информацией, о которой они узнают в последний момент, если вообще узнают. Это посеет недоверие и раздор. Соберите команду и расскажите, как внешние изменения повлияют на работу компании и подразделения. Какие есть риски и новые возможности, какие направления прорабатывает руководство, какие есть сценарии дальнейшего развития событий. Можно предложить сотрудникам задать вопросы заранее и подробно разобрать самые волнующие. Расскажите о поддержке, которую компания сможет оказать сотрудникам в разных ситуациях: организовать релокацию, помочь с обучением, дать рекомендации и помочь с устройством в дружественные компании, обеспечить юридическую и финансовую консультацию, психологическую поддержку, гарантировать индексацию зарплат и т. д. Поделившись планами, оставьте сотрудникам возможность задать дополнительные вопросы и не затягивайте с ответами. Озвучивайте их на встречах или делайте специальные рассылки. Коммуникация не должна прерываться до тех пор, пока ситуация не станет понятной и предсказуемой. Команде сейчас критически важно сохранить хорошие отношения и не распасться на враждующие лагеря или множество одиночек-скептиков. Чтобы понять настроения в коллективе, организуйте общение в безопасных группах, где каждый может поделиться мнением, опасениями и планами. Договоритесь выслушивать позицию каждого, воздерживаться от критики и (раз)убеждения. Иначе сотрудники почувствуют давление и будут молчать. Роль фасилитатора может взять на себя руководитель или кто-то из его опытных помощников, ещё можно позвать квалифицированного специалиста. Даже если в команде собрались люди с разными взглядами, такие встречи помогают выпустить пар, почувствовать поддержку и синхронизироваться в действиях. Если кто-то не хочет высказываться публично, не давите. Дайте понять, что сотрудник может в любой момент обратиться к вам лично или поговорить с HR-специалистом, чтобы не оставаться наедине со страхами и сомнениями. Когда ломается привычная система, даже умные и опытные люди впадают в дезориентацию. Чтобы команда не утонула в апатии и хаосе, временно переходите на штабной тип управления, но обязательно с элементами тренерства. Тем, кто с трудом справляется с беспокойством и упадком сил, сейчас нужна чёткая постановка задач, разбивка больших работ на малые и точность в сроках. Самых деятельных сотрудников на фоне стресса может заносить не туда. Им нужны более частые, чем обычно, синхронизации с руководителем и командой и тщательный контроль. Полностью переходить на командирский стиль руководства избыточно и непродуктивно. Но в кризисные моменты люди чувствуют себя безопаснее, зная, что можно опереться на крепкое плечо. Совмещайте твёрдость с индивидуальным подходом к каждому. Не скупитесь на обратную связь. Развёрнуто комментируйте то, что стоит улучшить или переделать, — обязательно с глазу на глаз с сотрудником. Укрепляйте веру людей в свои силы. И не жалейте похвалы за хорошую работу — лучше при всех. Доверие и поддержка сейчас важны как никогда. Если вы свели к минимуму количество встреч, на время можно вернуть, как было. Например, возродить утренние планёрки. Они добавляют в жизнь рутину, а рутина помогает пережить неопределённость. Сейчас легко потерять самообладание и принять спонтанное решение, о котором, возможно, придётся жалеть в будущем. Если вы видите, что сотрудник в смятении спешит сделать что-то радикальное: уволиться, распродать имущество, взять билет в один конец, помогите ему остудить голову. Задайте несколько вопросов, которые помогут всё обдумать и составить план хотя бы на ближайшее время: Если сотрудник собрался уезжать, планирует ли он остаться в компании? Знает ли он, как будет получать зарплату в другой стране с учётом возможных ограничений? Если задумал уволиться, нашёл ли он новую работу или едет «в никуда»? Как планирует её искать? Учитывает ли резко изменившуюся ситуацию на рынке труда? Есть ли у него финансовая подушка или альтернативный доход? Решён ли вопрос с жильём? Что с работой у его партнёра? Есть ли у него дети и какой план по их адаптации? Что с имуществом, успел ли он оформить необходимые документы, доверенности и т. д.? Какие есть запасные варианты, если всё пойдёт не по плану? Остановить того, кто уже принял решение, вряд ли получится, да и незачем. Но за то, что помогли внести ясность, вам точно будут благодарны. Если у вас достаточно опыта работы с мотивацией, попробуйте повести аналог мотивационной сессии для самых восприимчивых сотрудников. Пока человек подавлен или мечется в панике, пользы от него немного. Помогите ему справиться с беспомощностью и настроиться на конструктивное состояние, задавая правильные вопросы. Выясните проблему. Задайте серию открытых и уточняющих вопросов, чтобы сотрудник увидел, что на самом деле вывело его из равновесия. Проговорите найденную проблему и выясните отношение к ней самого сотрудника. Поддержите. Не бросайтесь в крайности, вроде: «Я так тебя понимаю! Сам(а) еле держусь!». Но признайте, что ситуация тяжёлая и нормально, столкнувшись с ней, испытывать страх, бессилие, гнев и т. д. Дайте понять, что каким бы ужасным ни казалось положение, не стоит опускать руки. Нужно постепенно прийти в себя, собраться и начать искать варианты выхода. Опытные менторы и коучи на этом шаге используют приём «усиления значимости проблемы» — предлагают собеседнику представить самое негативное из возможных последствий сложившейся ситуации. Обычно оно оказывается не таким страшным, как в воображении, и у человека появляются силы взглянуть на ситуацию критически. Но прямо сейчас обстоятельства таковы, что нужно быть осторожнее с усилениями. Иначе можно неосторожно травмировать человека ещё сильнее. Поддержите сотрудника в поиске решения, покажите спектр возможностей, задавайте открытые вопросы, чтобы понять, в каком направлении он думает. Сотрудник должен сам выбрать подходящий вариант или предложить свой. Не стоит предлагать готовые решения, иначе вы возьмёте его ответственность на себя. Мотивируйте на достижение. Помогите составить план действий. Распишите конкретные шаги и сроки, чтобы план стал реалистичным. Если нужно, договоритесь о новых встречах, чтобы инициатива не спустилась на тормозах. Если опыта работы с мотивацией у вас пока мало, не рискуйте. Лучше посоветуйте сотруднику обратиться к психологу. Или поддержите организацию психологической помощи в компании. Чтобы снизить градус тревожности, помогите сотрудникам расслабиться и получить полезную информацию. Уделите больше внимания спортивным и велнесс-программам. Организуйте занятия по изучению языков, личному финансовому планированию, информационной гигиене и критическому мышлению. Разовые или систематические групповые встречи на актуальные темы помогают не оставаться один на один с плохими мыслями и сплачивают команду. Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать». Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno. Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.