Всем доброго! Как всегда немножечко о нас: курс "Руководитель разработки", несмотря на его новизну для как не совсем чистого "программерского" курса, оказался очень успешным в плане количества окончивших его: из более чем тридцати человек отсеялось всего четыре человека, да и то по не связанным с тематикой обучения причинам. Так что закончив один поток, запускаем теперь и второй, чуть обновив и добавив теперь ещё и открытые уроки, на которых можно познакомиться и с преподавателем — Станиславом Михальским, и в целом с тем, что даётся на нём. Ну и тоже как всегда — небольшая заметка-статья от преподавателя о типичных ошибках, с которыми ему, да и наверное, всем приходилось сталкиваться. Поехали.   «Всегда честно признавай свои ошибки, это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.» Марк Твен  Это, наверное, самая типичная ошибка. Почему-то многие думают, что поставить задачу сложнее, чем решить её самостоятельно. Особенно в ситуации приближающегося deadline. Часто руководители оправдываются, что «сейчас не время учить других, надо просто сделать дело». И в следующем проекте оказываются опять в той же ситуации.  Выход: сознательным волевым усилием не позволять себе выполнять задачи исполнителей. Ключевая компетенция руководителя – достигать результата не самому, а всей командой. Руководитель, который не может этого сделать  –  не очень хороший руководитель. К этой крайности склонны руководители, пришедшие “извне”. Некоторые вообще не погружаются в бизнес. Это   так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде. Истина посередине: хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников – всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт. Похожая ситуация на первую, но здесь акцент в другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю. Но при этом хочет видеть чуть ли не каждый символ кода! Сотрудник при этом постоянно находится “под колпаком”, а руководитель просит его ставить себя в копию всех задач, спрашивает ежедневные отчёты о работе, и так далее. Естественно, сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда и исполнителя, и руководителя. Это ещё и полностью лишает мотивации. Обратная ситуация: руководитель полностью передал и исполнение, и ответственность сотруднику. Но даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь от руководителя и, как следствие, допускает ошибки или как минимум не достигает максимального результата.  Выход: нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую стороны. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Начинающие руководители часто путают лояльность и преданность. Это очень опасная ошибка. Ведь далеко не всегда те, кто с вами соглашаются, будут с вами в трудную минуту. А те, кто с вами спорят, дают не всегда приятную обратную связь и уберегают вас от ошибки, часто оказываются самыми преданными вашими соратниками. Не отличить лояльность от преданности большая ошибка, так как далеко не всегда отсутствие лояльности означает преданность. Следствие этой ошибки  –  набирать в команду управляемых сотрудников. Которые будут к вам относиться лояльно. А строптивых, имеющих собственное мнение  – избегать. Частный случай: избегать людей сильнее себя, опасаясь, что вас «подсидят». Это очень большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают. Не признавать свои ошибки, стесняться их, замалчивать их, не желать обсуждать их – это самая большая ошибка. На самом деле в них нет ничего плохого. Они – лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом?  Наоборот, если вы не делаете ошибок, значит вы остановились в развитии. Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой.  THE END Ждём, как обычно, комментарии и вопрос и приглашаем на открытый урок, где как раз и будут рассматриваться первые ошибки специалиста. Редактор