Цель данной статьи дать понимание для бизнеса какие зоны ответственности попадают в роль менеджера по продукту, как это пересекается между стандартным бизнес подходом и нужен ли бизнесу подход по управлению продуктом, а вмести с этим выделенная организационная функция.  Успех бизнеса зачастую трактуется базовым экономическим правилом спроса и предложения. Для этого требуется провести исследования рынка, оценить поведение целевого потребителя с целью выявления потенциальной потребности. И уже для этой потребности сформировать предложение как услугу или продукт.  Давайте разберемся, что такое продукт и может ли услуга быть продуктом.  Под продуктом понимается какое-либо предложение для удовлетворения определенной потребности или решения проблемы клиента (потребителя). Если по-простому, продукт может быть физическим (например, телефон) или цифровым (например, приложение в телефоне). Любой продукт имеет упаковку и дистрибуцию, вне зависимости от того, физический он или цифровой.  С другой стороны, услуга представляет собой действие или задачу, выполняемые одной стороной для другой. Простыми примерами услуг являются консалтинг, транспорт, обслуживание в банке, мастер на дому.  Однако, современном мире граница между продуктом и услугой начинает размываться. Дело в том, что услуга или набор услуг могут быть упакованы в продукт. Несколько примеров, чтобы уложились понятия: Стриминг-сервис, предлагает каталог контента и это платформа из продуктов, но предлагающая услугу прослушивания/просмотра по подписке Банковское приложение, это чисто цифровой продукт, предоставляющий услуги банка.  Любой продукт имеет упаковку и дистрибуцию, вне зависимости от того, физический он или цифровой, или это услуга. Если не управлять продуктом, он может быстро перестать быть актуальным или начать развиваться не в том направлении, будут возникать трения между функциями бизнеса. Это несет высокие риски для компании и может негативно сказаться на конечной прибыли или вообще поставить бизнес под угрозу закрытия. Продакт-менеджмент появился в качестве самостоятельной организационной функции в 1930-х годах в компании Procter & Gamble. Один из маркетологов компании Нил Макэлрой предположил, что анализ эффективности продаж должен включать, помимо оценки маркетинговых инструментов, изучение обратной связи от дилеров и покупателей. Такой подход к ведению бизнеса оказался очень выгодным. В последующих десятилетиях продакт-менеджмент прошел значительный путь развития и подтверждения ценности подхода, даже видоизменил процессы в компаниях.  В настоящий день применение принципов продакт-менеджмента стало частью бизнес процесса успешных компаний. Несколько основных направлений, где присутствует управление продуктом: Стратегия и планирование. Эффективное управление продуктами или услугами обеспечивает соответствие общим стратегическим целям и задачам компании. Оно помогает определить видение, целевой рынок и ценностное предложение, определяя направление и позиционирование предложения на рынке. Исследование рынка и трендов, в том числе выявление потребностей клиентов для формирования стратегии развития. Такое исследование включает в себя конкурентный анализ, чтобы адаптировать стратегию, а также позиционировать ценностные предложения как превосходящие альтернативы на рынке. Разработка и улучшение самого продукта или услуги от концепции до запуска. Правильная приоритезация итераций продукта является крайне важным компонентом управления. Ценность продукта наращивается путем непрерывного улучшения.  Стратегия выхода на рынок это не только маркетинг и привлечение трафика и оценка стоимости привлечения, но и то как продукт воспринимается целевой аудиторией с момента первого знакомства.  Определение ценообразование продукта, которое включает в себя стоимость его создания и поддержания предложения, а также стоимость привлечения, что в конечном счете формирует спрос, если удается донести ценность для целевой аудитории.  Обеспечение продаж и внутренней вовлеченности в продукт среди зависимых департаментов компании включает создание общей среды со всеми необходимыми материалами о продукте, в том числе и возможностями внутреннего администрирования продукта.  Любая компания предоставляющая рынку продукт или услугу имеет элементы продакт менеджмента.  Но не все компании имеют выделенную организационную функцию продукта менеджмента. Это связано с тем, что функция является размытой среди нескольких отдельных направлений, в то время как менеджмент компании консолидирует информацию, принимает решение и делает шаги для следующего действия. Эффективность такого подхода зависит от типа и размера бизнеса, а также от вовлеченности и глубины погружения руководства. По мере развития компании для поддержания эффективности и скорости развития делегирование и консолидация направлений по продуктам становятся неизбежны. Появляется необходимость функции продакт-менеджмента. В связи с тем, что в зоне ответственности продакт-менеджера лежит непрерывный сбор требований и приоритезация, анализ, контроль реализации, кросс-функциональная координация, очень часто эту роль путают с ролью бизнес-аналитика и проджект-менеджера. В то время как бизнес-аналитика и проджект-менеджмент являются вспомогательными функциями, но не исключающими объединения в одной роли в зависимости от размера или других особенностей организации.  С целью упрощения в данном контексте не рассматривается полная структура функции управления продуктом, однако отметим различия: бизнес-аналитик фокусируется на потребностях бизнеса и процессах, анализе данных бизнеса для принятия решений; проджект-менеджер фокусируется на планировании и исполнении проектов в установленные сроки, управлении риском, качеством и стоимостью проекта; продакт-менеджер фокусируется на стратегии развития продукта, определении целевой аудитории и реализации продукта с учетом ее потребностей, несет ответственность за измеряемую ценность продукта в рамках стратегии компании.  Роль продакт-менеджера, как может быть понятно из названия, заключается в сквозном управлении продуктом и, конечно, в фокусировании на успехе продукта в рамках стратегии компании.  Чтобы добиться положительной динамики развития продукта, нужно определить его стратегию на основе анализа трендов и выявления потребностей целевой аудитории, держать под контролем приоритизацию процесса разработки и(или) реализации и выступать связующим звеном в кросс-функциональных командах для вывода продукта на рынок. Весь процесс управления продуктом можно уложить в достаточно простой цикл — итерации развития продукта: Определение — постановка цели в рамках развития продукта на основе выявленных потребностей целевой аудитории; Разработка — для реализации цели создается компонент или итеративная версия продукта совместно с командой разработки; Запуск — открытие созданного компонента и (или) функциональности для целевой аудитории. Управление продуктом в этой фазе происходит совместно с маркетингом, отделом продаж, командой поддержки продукта; Анализ — запуск не означает успешность достижения цели. Необходимо проанализировать, насколько хорошо реализация компонента или функциональности продукта адресует потребность аудитории в рамках этой итерации.  Данный процесс в действительности может иметь несколько степеней вложенности и относится как к разработке компонента/функционала, так и к стратегии и тактического роудмапа. Для того того, чтобы успешно и эффективно управлять продуктом, в область работы продакт-менеджера попадают более объемные блоки, которые являются неотъемлемой частью процесса: Стратегия и видение продукта. Это отправная точка в работе менеджера по продукту. Видение продукта — емкое целевое определение, зачем нужен продукт, для кого он и какую проблему решает. Стратегия продукта — формирование реперных точек (целей), как из текущего состояния прийти к видению продукта. В итоге определяется роудмап с целью создания или улучшения продукта. Анализ рынка. Менеджер по продукту отслеживает тенденции рынка, конкурентное положение и динамику отрасли. Собирает информацию о поведении клиентов, их предпочтениях и проблемах, чтобы принимать обоснованные решения по разработке продукта и выявлять рыночные возможности. Постоянно следит за развитием отрасли, чтобы обеспечить конкурентоспособность продукта. Одна из целей этой области работы заключается в формировании оценки потенциального рынка для продукта и определении возможностей для роста. Сбор, анализ и категоризация требований по продукту. Менеджер по продукту собирает и определяет приоритеты клиентских требований, взаимодействуя с клиентами, проводя пользовательские исследования и анализируя обратную связь. Определяет и документирует требования к продукту, пользовательские сценарии и кейсы использования, чтобы направлять процесс разработки. Обеспечивает, чтобы продукт удовлетворял потребности клиентов и предоставлял ценность. Цель — снизить уровень неопределенности в предположении о том, как продукт может получить объем рынка. Роудмап и приоритезация. Формирование и поддержание роудмапа продукта, который описывает запланированный функционал, цели, релизы и сроки. Роудмап должен быть объективно приоритезирован на основе потребностей целевых клиентов, бизнес-целей и технической осуществимости. Продакт менеджеру приходится принимать решение о выборе приоритета и находить баланс между конкурирующими приоритетами, чтобы максимизировать ценность продукта. Разработка продукта. Создание и реализация функционала продукта на основе приватизированного роудмапа через работу с командами разработки, дизайна, тестирования. Требуется тесная коллаборация для контроля доставки выявленной ценности для клиентов в приемлемое время и в достаточном качестве. Активно применяются методики Agile, чтобы исключить простои в ресурсах и сократить время реализации через небольшие итерации. Продакт-менеджер обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество между командами, чтобы достичь общих целей и успешно внедрить продукт. Управление ожиданиями и зависимостями. Менеджер по продукту поддерживает коммуникацию с заинтересованными сторонами, включая руководство компании, клиентов, команды продаж и маркетинга. Он собирает обратную связь, управляет ожиданиями и предоставляет обновления о прогрессе продукта. Сотрудничает с заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить соответствие и поддержку целей продукта. Разработка стратегии ценообразования. Продакт-менеджер анализирует конкурентные цены, изучает структуру затрат и определяет оптимальную стратегию ценообразования. Он учитывает потребности рынка, ценовую эластичность и прибыльные показатели, чтобы установить цены, которые максимизируют доходы и удовлетворяют клиентов. Запуск продукта/релиза и маркетинг. Менеджер по продукту играет ключевую роль в запуске продукта. Он работает с командами маркетинга и продаж для разработки стратегий выхода на рынок, позиционирования, коммуникации и ценообразования. Координирует активности по запуску, включая демонстрации продукта, поддержку продаж и маркетинговые кампании, чтобы обеспечить принятие продукта и его успех. Метрики продукта и итерации. Менеджер по продукту непрерывно отслеживает производительность продукта. Он собирают данные, анализирует метрики и запрашивает отзывы пользователей, чтобы оценить успех продукта и выявить области для улучшения. Принимает решения на основе данных и итерирует продукт, чтобы улучшить его ценность и удовлетворить потребности клиентов, а также с целью проведения финансовой и технической оптимизации. В заключение можно сказать, что ориентация на потребителя, умение решить его проблему и знание рынка позволяют продакт-менеджеру (а следовательно, и компании) регулярно выводить на рынок новые востребованные продукты или новые версии уже существующих на нем, контролировать изменения продукта на основе спроса или трендов рынка. Менеджер по продукту является драйвером для постоянного развития и роста продукта.