«Не жизнь, а сказка, – сказал мне мой дедушка, наблюдая за моей удаленной работой, – разве могли мы мечтать о такой работе, трудясь от звонка до звонка на своих заводах?» Действительно, кому-то удаленный формат работы, который предоставила нам пандемия, может показаться сказкой – но по факту 2021 стал временем больших перемен и массовых увольнений. Что говорить, в Америке этот период даже называют “The Great Resignation” («Великие увольнения»), так как побиты всевозможные рекорды по добровольному расторжению трудового договора. Согласно опросу от платформы Jobvite, 30% новых сотрудников увольняются в первые 90 дней после устройства на работу. Так получилось, что и я по воле судьбы оказалась в числе людей, сменивших работу на полностью удаленный формат в другом городе – в только формирующиеся команды для работы с англичанами, о чинности и щепетильности которых знает практически каждый. История была почти что классическая и известная многим в кругах Agile: крупный стратегический проект с большой командой, потраченные в прошлом миллионы и бессилие компании при движении к цели по причине выбора классического подхода ведения проектов – и так целая пятилетка. Поэтому было решено попробовать двигаться итерациями, и эмпирическим путем шаг за шагом внедрить новую систему. А значит Скраму – быть! И мне – в числе «летчиков-испытателей». Впрочем, как в рамках проекта, так и проверки гипотезы «Великих увольнений». Сказать, что меня штормило в первые недели и месяцы – ничего не сказать: разные британские акценты сбивали с толку, а моей задачей было запускать фреймворк в проекте, не связанном с разработкой у сотрудников, проработавших в компании более 20 лет – устоявшихся и уважаемых, а значит в почетном «зрелом» возрасте. Во время тренингов, которые проводили мы, то и дело звучали два паттерна восприятия, которые, впрочем, мало чем отличались: от молодого поколения – “I don’t give a sh**, what is happening here?” (перевод, думаю, тут будет лишним); от старшего, более интеллигентного, поколения – “Excuse me, what was wrong with the waterfall?” («Простите, а чем был плох водопадный метод управления проектами?». И действительно, Билл, почему же водопадный метод управления проектами не дал вам сдвинуться с мертвой точки целых пять лет? А потому, что люди на многочисленных собраниях то и дело обсуждали риски, подводные камни, которые в теории могли случиться, а могли и нет. И, конечно, имело место то самое любимое корпоративное: «Это не моя зона ответственности, пусть об этом позаботится кто-то другой», нежелание выходить из зоны комфорта и множество других факторов.  А потому без практик Agile действительно было не обойтись. Было собрано четыре команды – где-то самоорганизующихся, где-то назначенных. С самоорганизующимися все было просто: после коучинга скраму люди сами проявляли инициативу и брались с рвением за работу, и там все шло как по маслу. А вот с назначенными руководством была война и еженедельные объяснения, почему им теперь стоит менять свои привычки и работать по-другому. Уровень стресса и отчаяния порой зашкаливал, и я не буду говорить, что меня не посещало «а может, ну его к черту?». Но заложенная с детства привычка доводить все до конца и слова героини одной из моих любимых книг «Атлант расправил плечи» Дагни Таггерт «не существует дрянной работы, существуют только дрянные люди, которые не хотят за нее браться» не дали мне стать частью новой статистики, и я пообещала себе продержаться как минимум до того момента, пока мы не достигнем первого майлстоуна проекта. А когда мы его достигли, уже речи об уходе не было: ведь если мы добились успеха в том, чего уже все считали невозможным, значит и проект мы завершим в установленные сроки и показатели. А это, на мой взгляд, и есть миссия любого переживающего за свой труд сотрудника! Итак, как новичок/Скрам-мастер, который продержался на новом незнакомом месте более 90 дней и счастлив от этого, поделюсь своими советами и размышлениями, как пережить “болевые синдромы” в первое время на новом месте работы и не сбежать. Очень важно, когда вы еще проходите собеседования, проговорить с будущим работодателем его видение к вашей работе, расспросить о проекте, команде. В идеале – пообщаться с командой и узнать, как выглядит стандартный рабочий день, чтобы в первые рабочие часы в голове не звучало: «Аааа, куда я попал!». В условиях удаленки – правильный выбор места изначально играет ключевую роль. Не торопитесь рваться в огонь и с горящими руками менять привычный уклад работы. Во-первых, у вас это не получится сразу. А во-вторых, можно наломать дров с фидбеками, которых не просили, изменениями в привычных процессах и процедурах, влекущих за собой серьезные изменения. Дайте себе две недели понаблюдать, познакомиться с коллективом. Устройте колл с маленькими группами людей в команде, где просто полчаса будете знакомиться и спрашивать у людей, что они думают о проекте, процессах и т. д. Когда я заметила самых сопротивляющихся членов команды, мне помогло организовать звонок именно с ними, где мы стали обсуждать классическое «что не так». В ретроспективе таких встреч сразу стали понятны все болевые точки наших процессов, появился план действий конкретно у этой группы, в результате чего именно они быстрыми темпами стали вносить изменения и работать над задачами. Найдите себе ментора/наставника/друга. Мне с этим повезло, потому что в моей компании внедрена система «Бадди» — это когда ко всем новым сотрудникам прикрепляются «старички», которые помогают в адаптации новых сотрудников. Со своим Бадди я обсуждала как рабочие задачи, барьеры и препятствия, как и личные. По сути, мой Бадди превратился в моего корпоративного психолога, который подбадривал меня на всем пути и это вправду очень помогло. Если в вашей компании такой практики нет, предложите руководителю выделить вам такого Бадди – вполне возможно, вам пойдут навстречу. Не бойтесь показаться глупым, задавая глупые, на ваш взгляд, вопросы. Мои фразы в любом рабочем чате всегда начинались с фразы “Sorry for dumb question, but…” – пока не поняла, что работающие в моей команде сотрудники точно так же растеряны, и у них тоже много, как мне до этого казалось, глупых вопросов. Поэтому я дала себе фору расслабиться и задавать столько вопросов, пока мне не станет предельно понятно, что требуется от команды в целом и меня в частности. В перспективе это помогло мне самостоятельно принимать решения и быстро овладеть экспертизой в проекте, над которым мы работаем, и вот теперь я сама могу уже отвечать на такие «глупые» вопросы от новичков в команде. Устраивайте неформальные встречи, придумывайте интерактивные митинги – это очень сближает. Вот здесь можно найти огромное количество классных идей для проведения митингов. Как один из вариантов, ретроспективы можно проводить в формате Kahoot. Обычно сотрудники, работающие на удаленке, настолько измучены однотипными звонками, что любой интерактив воспринимается на «ура». И фидбеков позитивных будет словлено море после встречи. И, наконец, задумайтесь и постарайтесь точно осознать, что именно вас гложет настолько, что вы готовы все бросить здесь и сейчас и вернуться на свою прежнюю работу или искать новую. Составьте список из всех «разочарований»: что вы ожидали и было вам обещано, а напротив напишите, как это можно решить. Обговорите это предельно честно с руководителем, терять-то вам точно нечего.  Москва не сразу строилась – дайте своей новой позиции шанс. Постарайтесь представить, каким будет ваше будущее если вы успешно справитесь со всеми задачами в своей роли. Если через пару месяцев вы все еще будете чувствовать, что все это одна большая ошибка, лишь тогда позвольте себе быть счастливым и искать такое место работы, куда вы не можете дождаться попасть, проснувшись с утра. Ведь и это нормально, так поступают в мире целых 30%. Скрам мастер