Это моя первая статья не опубликованная статья но писал год тому назад. Статья в которой я хотел бы немного рассказать про дебри позиции Менеджер проекта (PM (манагер), PO, порой Product M. но лучше так не делать, тимлид). Сейчас эта позиция начинает размываться в линейке других профессиональных позиций. Почти каждая позиция сейчас может совместить в себе роль PM. Правильно это делать или нет это другой вопрос, он скорее больше про ресурсы, мое мнение, что лучше этого не делать, ниже объясню почему. Ну не будем тут много философствовать, поехали. Понятие самой позиции манагер это конечно про управление. Людьми, временем, процессом, сроками и еще многое другое. Именно про управление и не только про координацию (поясню почему ниже). Манагер обычно формальный лидер всей команды или всех команд проекта. Тут лучше было бы ему быть и не формальным лидером, но иногда так не бывает. Тут стиль управления и типаж делится на 3 вида (есть еще 4й либеральный, но он слишком похож на 3й): Авторитарный – "Я самый главный и все будет так как я решил направил, а если мы все достигли командой все лавры достанутся мне нам или моему имени продукту". Часто действует железной рукой и много не церемонится. (при таланте становится визионером) Бюрократичный – "В приказе написано все, что нужно сделать. Делайте, а я проконтролирую все, когда сделаете. Даже если вы пойдете куда-то не туда все-ровно доделайте вас проверят (кто-то) в конце и напишет мне докладную о проделанной вами работе, а у меня слишком удобное кресло и мало времени". (при таланте становится хорошим административным рычагом) Демократичный – "Мы все решаем только командой. Я сам не принимаю решений пока не обсужу с коллективом, если кто-то будет виноват (искать их самое гиблое дело) то все и никто. Пусть все решается долго с помощью споров мы никуда не торопимся, а самое главное у нас все решают знания от интуиции мы стараемся ходить подальше". (даже без таланта медленно, но верно показывают рост) Ни один из них нельзя назвать плохим. Так как выбор стиля часто зависит от сферы применения. Авторитарным часто пользуются на стадии становления компании или в стадии реорганизации. Бюрократичный в госуправлении или в юриспруденции. Демократичный в научной разработке, в ИТ сфере, в торговле. Конечно, стили иногда миксуют, но один "из" все-ровно превалирует.  Во всей этой истории самое важное для манагера не смотреть на ситуации однобоко. Часто процессы в команде или проекте становятся настолько сложными, что приходится смотреть через призму с разных сторон. И никогда! не «судить» строго. Каждый хочет идеальное ТЗ- проект, работать по нему без сбоев и по плану, но такого не бывает. Талант манагера как-раз в том, что ты «паралелишь» находишься бок о бок с командой в случаях, когда «что-то идет не так». Сейчас существует много разных инструментариев для манагера, но у них у всех одни истоки не важно короткий это спринт или долгое падение. Это планирование, организация, мотивация и контроль. Они были сформированы более-менее понятно в книжке «Основы менеджмента», Майкл МЭСКОН: Планирование – тут как говорится, дурак с планом победит не дурака без плана. Что бы не происходило в проекте, как бы он не горел, сколько бы в вас не было уверенности, план ОБЯЗАТЕЛЬНО нужно составить, даже если он не сработает (обычно так и бывает и, если не весь, но часть плана не работает). Важно понимать, план — это не детальный Проект которые составляют Главные инженеры проектировщики, он может быть более абстрактным (только не в сроках) но ДОЛЖЕН быть. Еще к нему нужно возвращаться, когда, что-то идет не по плану это поможет сориентироваться над пропастью во ржи. Организация – тут ты манагер или не манагер, умение организовать все, чтобы воронка закрутилась, что бы маховик начал описывать круги, поставить на первую передачу, что бы машина тронулась, правильно махнуть палочкой и сказать «Wingardium leviosa». Этот талант часто формируется в школе. Для хорошего манагера это самый приятный процесс из всех 4х. Есть люди, которые включают застенчивость и неприязнь к этому процессу, мой совет сходите на курсы нетворкинга, тут нужна раскрепощенность (не постоянно, но нужна). Координация это одна из задач организации. Мотивация – лучшую мотивацию я видел в фильме 300 спартанцев, имеется в виду результат. Тут нужно уметь сказать Μολὼν λαβέ так, что большая часть коллектива ринется в бой. Есть опасность фанатизма, донесите все без нее, что бы люди правильно поняли, что бежать, нужно подняв щит и спрятав копье за ним. Существует и материальные мотивации, но о них я тут не буду писать, это легко и просто. Данный этап многие часто хотят пропустить, но это будет ошибка. Не материальная мотивация более интересная и креативная, так как манагер и сам заряжается «заразив» других.  Контроль – на этом этапе часто бывают ошибки понимания не только самого процесса, слова «Контроль», но и хронологии его проведения. Контролировать надобно не тогда, когда все уже произошло, сверяясь с планом, а в момент выполнения операции. Конечно, без детального осмотра «деталей» не избежать, тут нужен фокус. Особенно продуктивно делать это включив свежий взгляд. Если вы не нашли дефекта или бага или неровностей или наоборот асинхронности, короче если не к чему придраться попросите кого-то посмотреть своим взглядом или попробуйте освежить свой. Цели найти личной ошибки нет, это нужно объяснить всей команде, есть цель не пропустить очевидных ошибок. Сейчас начинают возникать направления и идеи, что манагер (PM) не обязателен в проекте особенно в Гейм-деве (нам манагеры не нужны у нас каждый сам знает свою работу). Но я считаю, что он нужен во всех проектах, как раз-таки, что бы каждое направление могло заняться своими непосредственными делами и создавать шедевры.  Бывают случаи, когда манагера выбирают (в ИТ) без технического бэкграунда, тут нужно смотреть через призму. В идеале хорошо, когда манагера выбирают уже из существующей команды. Управляющий проектами и архитектор