Если вы задавались вопросами производительности труда операторов и управления средним временем обработки контакта (Average Handling Time, AHT), то материал, который вы сейчас читаете, точно для вас.  Сразу оговоримся, что эта статья не является полноценным исследованием и не охватывает все причины, которые могут повлиять на скорость обработки звонков (например, за рамками остался любимый вопрос автора о Speech Transmission Index (STI), индексе отвлекающих факторов в операторском зале). Она фиксирует зависимости, знание которых поможет вам выжать еще несколько килограммов эффективности при планировании ресурсов КЦ.  Мы выдвинули 2 гипотезы относительно среднего времени AHT: №1. При условно-постоянной нагрузке на операторов AHT должно увеличиваться в течение смены из-за накапливающейся усталости сотрудников. №2. Если подключать операторам несколько проектов (линии с разными тематиками), AHT тоже будет расти из-за того, что переключения между задачами требуют дополнительных усилий, а значит – дополнительного отдыха.  Возможно, по сравнению с ситуацией, когда операторы обслуживают монопроекты, разговоры затянутся за счет условно-незаметных пауз и меньшей скорости их работы в инфосистеме КЦ. Чтобы проверить гипотезы, мы решили провести натурный эксперимент. Главной сложностью было найти контакт-центр с относительно стабильными параметрами:  Операторский состав не меняется Маркетинговых активностей нет Изменения в сценарии разговоров и интерфейсы автоматизированного рабочего места оператора не вносятся Нагрузка на контакт-центр (Workload) в пределах запланированной Оказалось, что найти КЦ, в котором эти условия соблюдаются одновременно, довольно сложно. Тем не менее, это удалось сделать. Нам любезно предоставили площадку и операторский пул. Условия для для проверки гипотезы №1: Проверка длилась 3 рабочих дня. Мы отобрали 13 операторов с минимальным разбросом AHT по конкретной тематике и подключили им единственный проект. На время эксперимента мы попросили операторов минимизировать время перерывов или постараться перенести их на конец дня (ни один сотрудник не пострадал, неудобства всем компенсировали). Если в течение смены требовались дополнительные операторы для обслуживания пиковой нагрузки, то они приходили на работу в нужное время (то есть были “свеженькими”). А после того, как необходимость в них отпадала, переводились на другие проекты и не возвращались обратно. Количество поступивших к операторам звонков (“по науке” называется Volume): Мы построили график AHT (черная линия) и время обработки по каждому оператору (тонкие синие кривые). 19 мая картина получилась такой: Не важно, когда начинается смена, AHT растет примерно одинаково. Красные графики – время обработки контакта операторами, которые начинали работу позже 8 утра: На всякий случай мы посмотрели как выглядит динамика коэффициента загрузки операторов – Occupancy: В оставшиеся два дня эксперимента – 20 и 21 мая ситуация практически не менялась. Итоги: Гипотеза о том, что AHT растет в течение смены, подтвердилась. Распространять этот вывод на все проекты в любых контакт-центрах неверно, при этом на него можно опираться в дальнейших исследованиях. Прирост AHT может быть больше 15-16%, зависит от конкретных условий, типа и содержания проекта, а также от индивидуальных особенностей операторов. На самом деле, бывает и 40%+. Динамику AHT в течение смены следует учитывать при планировании ресурсов. Если рассчитывать потребность в операторах “по среднему”, есть риск, что к концу смены персонала не хватит. Вероятно, пока Occupancy не относительно высок (<=75%) загрузка операторов не влияет на производительность и труда.  Каждый оператор устает по-своему, с разной скоростью. Если не все операторы подключаются к обслуживанию проекта сразу в начале смены, это влияет на AHT.  Интересно изучать динамику AHT по интервалам времени, когда в линии одинаковое количество людей:  Проверка гипотезы №2. При подключении операторам дополнительных проектов, время обработки контакта должно увеличиваться быстрее, чем если бы они обслуживали только один проект.  В проверке гипотезы №1 участвовала только одна группа операторов. Ребята знали несколько проектов, поэтому мы решили подключить им второй проект и посмотреть, что получится. Операторы, которые в рамках эксперимента сначала обслуживали только второй проект, тоже вошли в объединенную группу: В следующий вторник (26.05) после первого эксперимента мы замеряли время среднее время обработки контактов на двух проектах по отдельности. А еще через неделю (02.06) объединили группы и посмотрели, что получится. При этом на обоих проектах мы выставили целевой Service Level одинаковым – 80% вызовов должны были быть приняты за 15 сек (на втором проекте цель изначально была чуть мягче – 80\20). Итоги: Гипотеза №2 подтвердилась. AHT при объединении групп операторов в течение смены растет еще быстрее, чем в каждой группе по отдельности.  Партнерский контакт-центр не предоставил нам возможности провести исследование для подключения операторам более чем двух проектов. Это потребовало бы существенного  перепланирования графиков работы операторов. Однако у нас есть основания предполагать, что чем больше проектов одновременно обслуживает один человек, тем быстрее растет уже не AHT, а скорость роста AHT. Эффект от объединения групп тоже нужно учитывать при планировании ресурсов. При подключении операторам нескольких проектов в потенциале может возникнуть ситуация, когда из-за роста AHT объединение групп не позволит сократить число сотрудников на линии. Дмитрий Галкин, независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами Специально для “Omniline”.