Все мы люди, даже те, что роботы. Поэтому тревожимся о том, как сделать больше и не выгореть, расстраиваемся, когда не всё удаётся, и стремимся быть эффективнее себя вчерашних. Расскажем, как роботы планируют задачи, какими инструментами пользуются и почему иногда стоит порезать слона на стейки. Этот текст мы написали по итогам одной из регулярных внутренних встреч Robot_Talks. На них команды обсуждают работу, отдых, продуктивность и просто жизненные ситуации. В этот раз речь зашла о тайм-менеджменте, которого, как известно, не существует. Но мы всё равно поговорили о нём с людьми, которые на теме управления рабочими задачами съели собаку, лягушку и слона — руководителем нашего аналитического центра Игорем Епанешниковым, главой iOS-отдела Лёшей Тюрниным и экс-руководителем отдела управления проектами Ирой Макаровой. Если отвечать напрямую на вопрос, успеваю ли я сделать всё, то, конечно, нет, не успеваю. Мне помогает планирование — не нужно стараться сделать все дела в один день. Потому что есть не приоритетные задачи — их можно спокойно двигать и не ругать себя за это. Планирование для меня — это думать не дедлайнами, а объёмом задач. Не сроком, когда нужно закончить задачу, а сроком, когда её стоит начать. Когда я это понимаю, то могу адекватно оценить объём работы и только после этого установить дедлайн. Что может нарушить планы: Внезапные задачи и форс-мажоры, с учётом которых приходится пересобирать планы на день, неделю или месяц. Неправильная оценка объёма работы. Некачественное планирование. Например, не посмотрели график отпусков у команды или не согласовали присутствие ключевых участников проекта в то время, когда они нужны. От этого проект тормозит, ломаются планы. Рассинхронизация. Когда твои планы никто не видит, то никто и не знает, что может их нарушить. Чтобы избежать рассинхронизации, мы используем два эффективных инструмента, которые повышают прозрачность процессов. Ежеквартальное планирование на всю компанию. Каждые три месяца стратегические цели спускаются сверху на все подразделения, — и мы, исходя из них, планируем. У каждого подразделения есть цели и приоритеты на квартал. Когда я составляю планы АЦ, учитываю приоритеты и цели других подразделений, чтобы понимать, пересекаемся мы в чём-то или нет. Ведь я могу прийти к ним со своей задачей, а у них в фокусе будет совсем другое. Таблица планирования на неделю. Раз в неделю мы в аналитическом центре собираем таблицу со всеми задачами на неделю вперёд, максимум — на две. Эту таблицу мы шерим внутри АЦ и с теми, кому важно видеть, чем мы загружены. В последнее время мы в АЦ перешли на планирование двухнедельными спринтами, но всё равно каждую пятницу подводим итоги, потому что есть много быстрых задач, которые влетают во вторник и вылетают в среду или четверг. То есть мы, например, планировали на неделю две-три большие задачи, но успели переварить ещё пять незапланированных входящих задач. Поэтому так или иначе приходится каждую неделю сверяться с курсом. Для себя я планирую подробно ближайшие два-три дня. По опыту, при таком краткосрочном планировании попадание в план происходит на 70–80%. С долгосрочным планированием тяжелее. Самое главное, на что мы опираемся в планировании, — приоритеты из стратегических целей компании. Чёрных лебедей просчитать невозможно, на то они и чёрные лебеди. Можно потратить время, посчитать какие-то риски, но, скорее всего, произойдёт то, чего ты не учёл. Поэтому здесь полезно закладывать буфер на то, что мы что-то не успеем. В силу профессии я живу в огромном количестве задач, которыми нужно эффективно манипулировать. А ещё работа менеджера — это невообразимое количество встреч, с которыми тоже нужно управляться. Чтобы управлять собой и своим временем, нужно определиться с тремя важными вещами — и только потом выбирать инструменты и методики. Цели и результаты работы. Для чего я в этой компании, ради какого результата меня наняли? Какие у меня цели и фокусы на определённый период? Исходя из квартала, становится понятно, какие есть цели и проекты, и, исходя из позиции, — как двигаться к этим целям. Приоритизация. Определиться, что важно, а что — нет, как расставить фокусы, чтобы впихнуть невпихуемое. Я и мои особенности. Про это мало говорят, но мне кажется это очень важным. Нужно хорошо понимать себя и свои ментальные особенности. Разобраться, а как я вообще эффективнее всего работаю, как мне отстроить свой ритм, метод управления временем, исходя из этих особенностей. Например, я предельно концентрируюсь, умею доводить до результата скучные задачи и хорошо структурирую. Дисциплина в моей жизни имеет большее значение, чем вдохновляющая мотивация — распорядок и чёткость для меня значат очень много. Лучше всего работаю с 10:00 до 19:00, самые продуктивные часы — до 17:00. После этого мозг начинает заканчиваться — что-то серьёзное уже сложно решить. Маленькие циклы задач по 30 минут, особенно разноплановых и в разных направлениях, сжигают «мыслетопливо», выматывают, после них я с трудом дышу. По возможности стараюсь такого избегать. А ещё мне нужно видеть прогресс и закрытие задач — терпеть не могу состояние «ну я что-то делал, но не сделал». Без прогресса и результата теряю смысл работы. Только когда мы осознали, поняли и приняли эти три пункта, можно выбирать инструменты. Расскажу о том, который выбрала я. Это выглядит как мечта человека с обсессивно-компульсивным расстройством, и не факт, что это подойдёт всем. У меня очень детальный подход к тому, как планировать время. Учитываю режим эффективных часов и по максимуму выгружаю из головы всё, что меня заставляет переключаться. Разбираю входящие задачи утром, записываю их заранее и правильно формулирую — чтобы, когда я дошла до календаря, вообще ни о чём не думала. Прочитала, что мне нужно, взяла и сделала. Я визуализирую, даю себе дофамин от маленьких побед. Когда я делаю какую-то задачу, я её крашу в календаре и чувствую немного радости, что эта маленькая победа у меня есть, вот эту штуку я доделала. В каких временных рамках я планирую: Квартал. Фокусы вытекают из квартального планирования по проектам и дают нам понимание, куда мы двигаемся. Соотносится чаще всего с ответом на вопрос, кто я в компании, ради какого результата меня наняли. Это, как говорится, база. Неделя. В начале каждой недели я трачу час, чтобы описать основные цели и результат недели. Здесь использую два инструмента: Notion как инструмент для набросков и Google Календарь как полноценный рабочий инструмент, чтобы понимать, что у меня происходит. День. Каждый день примерно 30 минут посвящаю ежедневному планированию. Это рутина, без которой мне сложно, поэтому до начала рабочего дня просматриваю, что у меня нападало, и привожу дела в порядок. Окна хаоса. Полезно оставлять слот в календаре под задачи, которые влетают без плана, но должны быть сделаны быстро. Форс-мажоров в идеале должно быть не более 5% времени. Если на постоянной основе полдня занимают срочные задачи, то либо специфика работы такая, либо что-то идёт не так. Так как я подробно планирую в Google Календаре, я могу рассказать, что делала в компании, например, пару лет назад. Если посмотреть на начало понедельника, то примерно три часа уходит на то, чтобы просто собрать всё входящее по всем проектам и составить план. Расскажу, как делать очень большие задачи и те, которые делать не хочется, но нужно. У любой задачи есть ценность, иначе она не была бы поставлена. И важно сформулировать эту ценность для себя. Мы не в рабстве: не строим пирамиды, не работаем на хлопковых плантациях, у нас есть выбор принять решение о своей судьбе. Так что решение, делать задачу или нет, исходит из того, какую ценность вы в ней видите. Ценность может быть не лично ваша, если вы исполнитель. Но, к примеру, выполнение задачи может положительно повлиять на отношения с клиентом или менеджером проекта. Или в целом компании. Или вы получите новый опыт для портфолио. Да, придётся отвлечься от интересной задачи, чтобы, например, сделать для клиента сточную сборку. Но ему приятно, менеджер будет рад, и в целом для компании это будет полезно. Когда эта ценность накапливается в задаче, уже по-другому себя чувствуешь, делая её. Не делегировать — это нонсенс. Не хотите делать — перенаправьте, это нормально. Снова про ценность: возможно, вы ценности не видите, а для другого она есть. Главное — её не навязывать, не манипулировать. Это тонкий момент: человеку с меньшим опытом может быть интересно и полезно для карьерного трека сделать задачу, которую вам делать уже скучно. И тогда хорошо всем — у человека есть понятная мотивация двигаться дальше и делать рабочие задачи, потому что каждая выполненная влияет на этот трек. Но если вы разработчик и вас заставляют, например, подметать улицы, то очевидно, что это не совпадает с вашим планом развития, и вы не захотите этим заниматься. У меня выработался безусловный рефлекс. Если задача влетает внезапно, из ниоткуда, то я просто какое-то время её не делаю. Она должна, как хороший сыр или вино, настояться, наполниться вкусом, сутью и контекстом. Если этого не происходит, значит, задача не важна — и её можно вообще не делать. Если прилетело что-то срочное, но деталей нет — возьмите паузу. Чтобы задача сдвинулась с места, по ней нужно получить минимальный дополнительный контекст, разобраться в ней, задать уточняющие вопросы. Это не выполнение самой задачи, но тоже процесс. Есть метафора того, как делать большие задачи, — слон, которого нужно порезать на стейки. Вот эти предварительные действия перед задачей и уточняющие вопросы — и есть первые кусочки слона. Если я 20 часов в день рублю дрова, то в какой-то момент захочу этот процесс улучшить. И это уже другая задача, уровнем выше. Например, нужно засетапить новый проект, но сделать это так, чтобы можно было переиспользовать и упростить эту задачу в будущем. Это как раз новая ценность для привычной задачи. Если эта ценность присутствует, это и есть та мотивация, ради которой можно работать. Собрали самые животрепещущие вопросы и ответы дискуссии о тайм-менеджменте. Возможно, найдёте здесь ответ на ваш вопрос, а если нет — смело пишите в комментарии, устроим дискуссию. Во-первых, спринт — это не весь объём работы, а один из этапов. И этот этап содержит в том числе рефлексию по результатам предыдущего спринта. Во-вторых, в текущем спринте должен быть слот под планирование на следующий, потому что на следующей неделе нужно начать делать что-то новое. Так что это тоже всё про планирование. Если не учитываете рефлексию, значит, планирование хромает. Лёша Тюрнин, руководитель iOS-отдела red_mad_robot Полезно разобраться, насколько часто влетают такие задачи. Если форс-мажоров 5% — то в целом норм. А если целый день состоит из того, что постоянно влетают какие-то задачи, то не вы управляете задачами, а задачи — вами. И вот здесь уже есть вопросы, почему так вообще происходит. Ира Макарова, экс-руководитель отдела управления проектами red_mad_robot Скорее всего, это когнитивное искажение, что всегда проще сделать самому. В итоге сидишь сам, барахтаешься в куче этих «проще-сделать-самому» задач — и они до результата не доходят. Делегированию нужно учиться, и начать стоит с того, чтобы разобраться, почему вообще сложно отдавать задачи. Боитесь, что человек не справится? Или не хочется контролировать? Или чего-то не хватает? Вот об этом стоит подумать. Ира Макарова, экс-руководитель отдела управления проектов red_mad_robot Это первый признак того, что задачу точно нужно делегировать. Вы и так знаете, как её сделать, а человек как раз за счёт этого может неплохо шагнуть вперёд. А вы проконтролируете. Но при этом вы сами тоже учитесь базовым управленческим компетенциям и выходите на другой уровень. Рома Чорыев, экс-руководитель Android-отдела red_mad_robot Зависит от задачи, её срочности и важности — для вас, для клиента и для команды. Да, делегировать полезно, но если мне прилетит правка перед релизом, и я знаю, как это пофиксить за две минуты, то не стану делегировать человеку, который потратит на это два часа. Какой смысл? Лёша Тюрнин, руководитель iOS-отдела red_mad_robot Есть два подхода: один мне нравится, а другой нет. Тот, что не нравится — это когда разжёвываешь человеку пошагово, что он должен делать: «Берёшь вот это, вот так делаешь». Такое хорошо только для первого этапа делегирования или, например, во время онбординга. Но постановка задачи в моём видении хороша, когда ты очень подробно описываешь конечный результат и свои ожидания. А как человек к этому придёт — это уже задача для его творческого мышления и смекалки. На любом этапе можно отслеживать, но мне нравится, когда задача звучит как итоговая, когда все видят, что в конце должно получиться, и в процессе происходит синергия. Рома Чорыев, экс-руководитель Android-отдела red_mad_robot Дело в приоритетах. Если задача без конца двигается, возможно, нет какого-то приоритета, который заставил бы вас срочно её сделать. В некоторых случаях это не здорово, если от этой задачи зависит что-то серьёзное. Но иногда, если вы добили что-то по проекту и эту задачу на следующую неделю перенесли, а потом сделали, в целом нормально. Ира Макарова, экс-руководитель отдела управления проектов red_mad_robot Кажется, это ситуация из разряда «съешь лягушку». У каждого есть задачи, которые не хочется делать. И к ним есть подход — сделать её первым приоритетом с утра. Заранее освободить конкретное время и сделать. Наградой будет то, что вы освободитесь от этого груза и отправитесь в день с драйвовыми задачами. Потому что драйвовые задачи могут захватить, а эти, неприятные, первым делом хочется делегировать, хотя иногда сделать их должны именно вы. Фёдор Наумов, комьюнити-директор red_mad_robot Остались вопросы? Сформулировали для себя чёткий свод правил по управлению рабочим временем и задачами? Делитесь в комментариях! Над материалом работали: текст — Ника Черникова, редактура — Виталик Балашов, иллюстрации — Марина Черникова. Чтобы ничего не пропустить, следи за развитием цифры вместе с нами: Redmadnews Design Jam red_mad_dev red_mad_product LinkedIn VK Да пребудет с тобой сила роботов! 🤖