Привет, меня зовут Павел Дубков, я - директор департамента интеграции MTS AI.  Я достаточно давно руковожу различными подразделениями, но еще лет 15 назад, когда был обычным разработчиком, стал присматриваться к своим руководителям и задаваться вопросом: что заставляет людей работать много, эффективно, искать новые подходы к решению различных задач и в целом ходить на работу с удовольствием? В этой статье я расскажу о способах нефинансовой мотивации, которые я использую в своей команде. Немного похвалюсь. Так сложилось, что мне всегда было интереснее прочитать какой-нибудь мануал, который можно использовать в работе, чем литературу по управлению персоналом. Поэтому все, о чем вы прочитаете далее, - мои собственные лайфхаки и выводы, а также приемы других руководителей, а не прочитанные где-то умные мысли. Они будут полезными всем, кто сейчас хочет сплотить команду и помочь сотрудникам работать эффективнее.  Будучи еще разработчиком, я всегда замечал, что начальники почему-то очень часто мотивируют только деньгами, должностями и больше ничем. Сначала я думал, так и надо, но потом начал понимать, что, как говорится, не в деньгах счастье. Вернее, не только в них.  Всё остальное - интересные задачи, возможность прокачать свои скиллы, найти новое направление для развития - так или иначе мотивируют людей работать эффективно.  Например, ты сидишь закопанный в работе, фигачишь один какие-то задачи, и к тебе постоянно подходят и говорят: “Давай мы тебе ещё денег дадим?” В этом случае прибавка в зарплате ничего особо не изменит. Она, конечно, обрадует, но в самой работе ничего особо не изменится, потому что тебе на самом деле и так хочется сидеть и делать свою задачу, а вот о том, чтобы искать новые подходы к выполнению той же задачи, ты не задумываешься. Совершенно другая ситуация происходит, когда к тебе подходят и говорят: “Вот смотри, ты сейчас сделаешь задачу, а как сделать так, чтобы сделать её ещё более продуктивно? Может быть, улучшить технические направления? Может быть, тебе нужны люди? Может, ты хочешь как-то развиваться?”  - и задают ещё с десяток интересных вопросов.  И после этого сотрудник раскрывается совершенно по-другому. Он начинает искать новые решения, технические возможности, потенциалы внутри себя, разговаривает с людьми, узнает у них различные варианты решения проблемы, гуглит что-то. Деньги как вишенка на торте: их можно в конце дать, если уже больше ничего не помогает.  Однако мотивировать людей интересными задачами и другими нефинансовыми способами просто так по щелчку не получится. Нужно сначала стать их лидером. Звучит, конечно, банально, но по-другому это не работает. Иначе ты можешь сколько угодно толкать речи из серии “Пацаны, давайте сделаем всё быстро, качественно и круто” или  “Давайте придумаем новое решение”, но в ответ получать “Ага, ну конечно, сейчас мы все дела бросим и побежим руки-ноги ломать и время тратить”.  Лидерство заключается в понимании того, что люди за тобой идут и тебя поддерживают. И ты в свою очередь должен знать, что если будешь падать вниз, команда тебя обязательно подхватит.  Вот такая связь. Пока ты не стал лидером для своих людей, ты никогда не сможешь их нормально нефинансово мотивировать. Финансово, сможешь, но это не очень хороший вариант. В таком случае инициатива будет исходить от сотрудников. Они начнут приходить и просить прибавку к зарплате, думая, что раз ничего другого не происходит, так хотя бы денег поимеют. Чтобы сплотить и мотивировать команду, можно даже показать свои провалы. И здесь нечего стесняться. Дело в том, что люди, которые работают вместе, понимают: косячат все и всегда. Кто-то больше, кто-то меньше. Есть руководители, которые собственные промахи никогда не признают, и скидывают всю вину на команду. Это неправильно. Хорошо, когда ты честно делишься с командой: “Товарищи, я накосячил. Да, и раз я накосячил, мы будем это всё вместе теперь исправлять. Я, естественно, как лидер, возьму на себя большую часть работы, но мне нужна и ваша помощь”.  И здесь мы подходим к другой важной мысли. Быть ресурсом для людей и видеть в них ресурс - эта фраза стала для меня, как руководителя, аксиомой. Сотрудники к тебе могут приходить за помощью, и ты к ним. И да, это тоже часть мотивации. Казалось бы,  звучит странно, и многие подумают: в смысле как это я, руководитель, пойду просить помощи у  своих людей? Но дело в том, что общие задачи - это тоже часть мотивации. Мы все ресурс друг друга, и даже если речь идет об одной компании, то я всегда могу прийти, например, в департамента маркетинга и сказать: “Чуваки, мне нужна помощь.” Меня же вряд ли пошлют, правильно? То же самое и в маленькой команде. Когда кому-то требуется помощь, то все приходят на помощь и объединяются вокруг решения задачи.  У каждой компании был в истории непростой период, когда менялось начальство, уходили и приходили новые люди, и будущее каких-то проектов/продуктов было весьма туманным. Тут нечего скрывать: мы тоже через  это проходили. В такое время, по моему опыту, команде нужны возможности для перезагрузки, например: “Давайте не будем думать о плохом, просто пойдём пиво попьём и поговорим за жизнь”.  И как раз после этой перезагрузки команду будет проще мотивировать для появления идей, которые помогут справиться с лавиной задач.  Не менее важна и честность руководителя. Если будущее проекта туманно, то лучше так и сказать: ребята, на данный момент у нас такая история, а что будет дальше, неизвестно. Не нужно придумывать отсебятину, обещать золотые горы, ведь тайное неизбежно станет явным, и ты потеряешь свой авторитет. Потому что правда - это тоже прекрасный мотиватор.  А ложь, соответственно, дает обратный эффект: если слова руководителя не подтверждаются действиями, команда не будет ему верить, и, следовательно, не пойдет за ним.  Например, ты, будучи тимлидом, сказал, что мы завтра сделаем три задачи и закроем этим самым проект. Ребята подпрыгнули на месте, пришли ночью на работу, взяли пиццу, закрыли три задачи. Ты приходишь: “Чуваки, у нас ещё 32 задачи!” Ну то есть после этого какая вера к тебе? Никакой. И даже если ты сказал о том, что после этого закроется проект, ляг костьми и сделай так, чтобы он закрылся. Если же он не закроется, так и скажи: “Чуваки, мы сейчас сделаем 3 задачи, что будет дальше - неизвестно, но, по идее, проект должен закрыться.” То есть две почти одинаковые фразы, но результат разный. Во втором случае ты подчиненным не соврал.  Иногда бывает, что люди тебе сначала не доверяют, а потом раскрываются, потому что понимают, что ты им не врёшь. Но когда они начинают верить, тут уж будь добр, не облажайся. Есть разные способы управлять командой - демократический, авторитарный и другие. Я придерживаюсь баланса и называю свой стиль руководства демократическим тоталитаризмом.  По моему мнению, команда имеет право транслировать что угодно: какие все вокруг негодяи, плохо себя ведут, а они тут белые и пушистые Д’Артаньяны, или отпускать комментарии о том, что за ерунду ты, руководитель, команде предлагаешь сделать? Я даже специально воспитываю своих сотрудников так, чтобы они задавали вопросы из серии “а зачем нам это нужно?” и высказывали свое мнение. Но в то же время команда всегда должна знать, где заканчиваются границы дозволенного, работать слаженно и отвечать за результат. Если возникают какие-то серьезные косяки, надо всегда стараться выяснить изначальную причину.  Например, команда может действительно говорить, что получается какой-то отстой. Начинаю разбираться, и выясняется, что командой была допущена ошибка, и в финальном результате - действительно получается фигня.  Эта информация так и доносится команде, но вместе с вопросом: почему мы накосячили? Ведь если бы мы не допустили ошибку, то остальные, скорее всего, тоже не запороли бы свою часть и эффекта лавины бы не произошло.  Помимо этого, в руководстве командой очень помогают правила. У нас в департаменте они тоже есть. Расскажу про самое смешное. Все команды ходят периодически на “тимбилдинг” в бары/пабы, ну так вот у нас есть негласное правило, после такого похода. Если мы идём пьянствовать всем коллективом, то на следующий день, хочешь ты или не хочешь, ты должен прийти в офис. Можешь прийти не очень трезвый, но ты должен прийти в офис. Все спрашивают зачем? Я отвечаю - этот процесс  воспитывает командный дух и взаимовыручку. Всей командой выпили - всей командой будем страдать. Это правило касается и меня тоже: не было такого, чтобы я ходил в бар с своими ребятами, и при этом на следующий день не пришел бы на работу. Только офис, только хардкор.  Во многом руководство командой - это творческий процесс. Например, вот работают вместе три человека. И один пришел злой, как чёрт, второй голодный, ему надо поесть, а третий, он просто спит, потому что вчера гулял всю ночь. И тебе нужно сделать так, чтобы все эти люди вовлеклись в диалог, решили проблему и желательно накидали прототип и желательно всё сделали это за полтора часа. Возникает вопрос - как это сделать? И сразу же спойлер: ответа нет на этот вопрос)) Только импровизация, только хардкор. Все люди разные, поэтому к каждому человеку нужно искать свой подход и постоянно приходится экспериментировать. Кто-то на всех встречах молчит и не высказывается публично. Для таких сотрудников порой подходит совершенно обычный разговор one2one, на котором человек чувствует себя комфортно и рассказывает, что у него не получается, чего ему хочется, какие новые способы решения поставленных перед ним задач он видит.  Самый сложный вариант, когда сотрудник транслирует публично свои идеи, претензии, пожелания, советы, а на личных встречах молчит, ты задаешь ему десятки вопросов: “Как у тебя дела вот с этим? А вот с тем?” - а в ответ получаешь лишь дежурное “все хорошо”. И тут уже нужно подключать психологию, вытаскивать человека на разговоры, пусть даже сначала он транслирует тебе свой негатив. Одна из моих любимых фишек называется “собери feedback о себе”.  Чтобы разговорить человека, ты можешь задать ему вопрос: “Что я делаю не так?” , - и получаешь честный ответ. Это помогает разговорить его, установить контакт и порой получить конструктивную критику. Многие руководители так не  поступают, потому что не готовы выслушивать всю правду о себе.   Моя команда модифицировалась из большой, в которой было почти 100 человек, в небольшую, где осталось всего 30. И это очень здорово, потому что я почти всех из них нанимал, они вообще самые крутые. Спасибо им большое за то, что они работают с нами! Я очень много вложил в свою команду, все закладывалось в них на one2one, да, просто при личном общении. Чтобы мотивировать сотрудников задачами, стоит сначала к ним присмотреться. Кому-то нужно давать сначала простые задачи, а потом плавно наращивать их сложность. Они для него всегда простые, а на самом деле он год назад делал, например, “Hello, world!” В то время как сегодня - пилит три сервиса за один день, и делает это хорошо и круто. Но для него они такие же простые, как и “Hello, world!” Просто если ты подтаскиваешь ему эти задачи с увеличенной сложностью, он планомерно растёт и кайфует.  А если ты ему через месяц дашь сложную задачу, он скажет: “Это что? Я на это не пойду”. Но в то же время есть и такие люди, которые любят работать в неизвестности. Это прям уникальные персонажи, я считаю. Ты ему можешь дать нечто абсолютно неизвестное, где нужно, не знаю, сделать 15 кульбитов в воздухе для того, чтобы оно завелось, и еще с бубном вокруг походить. И вот эти люди начинают копать, выискивать гору различных гипотез, каких-то вариантов, прототипов, у них, в лучшем случае, только половина работает. После всех этих “упражнений” такой человек приходит к команде и говорит: “Ребята, я вот тут наворотил всякого, и оно, вроде как, работает. Давайте посмотрим все вместе, что мы из этого возьмём?” Из этой массы выбирается обычно два-три каких-то прототипа, которые потом развивает вся команда. А он выступает в роли такого “копателя-исследователя”. Таких сотрудников очень мало сейчас остаётся, но раньше это были почти все full stack-разработчики, которым приходилось работать в разных сферах, в разных языках, и на фронте и на бэке, и на таком языке и на сяком, и на третьем, десятом. И я прям грущу, потому что вижу, что таких очень мало остается, и не знаю, как сделать, чтобы они почаще появлялись в нашем мире, и желательно - в нашей компании. Задача лидера - вести команду к улучшению, и это невозможно без грамотно выстроенной коммуникации между людьми. Как только вы перестаете регулярно общаться с командой - весь эффект от нефинансовой коммуникации сходит на нет.  Поделюсь здесь своим опытом. Пару лет назад мне коллеги сказали: “Вообще всё хорошо, но что-то тебя давно не видно было.” Меня потеряли из виду, потому что я где-то встречи передвинул неудобно и не собрался кворум, где-то не пришёл на собрание и т.д. Но самым неприятным “бонусом” моего отсутствия стал разрыв в коммуникациях с командой. Во время моего отсутствия сотрудники без меня скучали, не могли донести какую-то важную информацию, транслировать свои идеи, которые должны повлечь какие-то действия за собой. Пришлось оперативно исправляться, подтягивать тайм-менеджмент, чтобы команда, поднимая какие-то важные темы, видела ответные действия и, как следствие - результат.  Вывод из всего вышесказанного: нефинансовая мотивация складывается из окружения, атмосферы и отношения друг к другу внутри коллектива. Если оно больше чем на три балла – по пятибалльной шкале – то тогда нефинансовая мотивация и начинает включаться. А главный недостаток финансового поощрения в том, что деньгами не будешь мотивировать сотрудников каждый день: ни у одной компании просто на это не хватит средств. На этом все. В комментариях расскажите, как вы мотивируете свою команду нефинансовыми способами.