Вот уже 25 лет каждую осень я обрезаю малину, а точнее, малинник длиной 50 м. Задача: вырезать старые и слабые молодые ветки, собрать в пучки, привязать к натянутым опорам. Моя обычная реализация: пройти с лезвием, срезать старые вязки, пройти с секатором, вырезать ветки, вынуть ветки, собрать пучки, завязать, любоваться сделанной работой с горячим чаем в руках. Время работы — около пяти часов. В этом году всё сразу пошло не так: из секатора вылетела пружина и исчезла, вместо хлопкового шнура для подвязки удалось найти только скользкий синтетический. Мелочи, которые по сути не мешали функциональности верёвки и секатора, ощутимо снизили скорость работы: вместо пяти часов на всё ушло 8 часов, первые пять с низкой выработкой, а на следующий день исправление багов и производительный труд в течение трёх часов. Моя душа автоматизатора негодовала из-за потерь, а в голову пришла мысль о том, что на самом деле мы теряем много времени именно на таких мелочах.  В итоге размышлений получился список «узких мест», где компания теряет время, а значит, и силы сотрудников, и деньги. Сотрудники могут откладывать задачи. Сперва это кажется рациональным и «по науке»: мы не откладываем, мы распределяем ресурсы внутри рабочего дня. Однако ситуация быстро вырождается в состояние любимых и нелюбимых задач. Любимые можно делать, с ними можно долго работать, погружаться в детали, а нелюбимые можно сделать потом. Проблема в том, что постепенно таких задач становится всё больше и вместо мелкой задачи на полчаса получается невнятный клубок, на котором страшно потянуть за торчащие ниточки. В свою очередь пугающий объём несделанного вызывает состояние опасения (если не страха), вгоняет в стресс и приводит к прокрастинации. А значит, задачи станут тянуться до предельного дедлайна (увы, некоторые их них так и не будут сделаны хорошо или сделаны вообще). В компании должна существовать культура выполнения задач. То, в какой форме она будет существовать, не суть важно: в определённой мере хороши и KPI, и Agile, и управление по целям (а ещё круче гибрид из лучших практик). Более того, форма не должна загораживать содержание и выступать единственным требованием к сотруднику (ситуация, когда галочка и отчёт важнее реально выполненной работы). Сотрудники должны знать, что если рабочая задача существует, она непременно нужна и её придётся выполнить со всем вниманием к качеству. В этом случае они обратят внимание на потерянное время и научатся управлять прежде всего собой.  Казалось бы, странно в 2023 году говорить о ручном труде в офисной жизни. Но нет, он живее всех живых. К счастью, большинство ручной работы делается всё-таки на ПК, но представьте себе насколько глупо набивать наименования товаров в счёт-фактуру из ручного журнала учёта или каждый раз копировать из табличек и текстовых файлов. Когда ты уже пару десятков лет работаешь со справочниками и «достаёшь» данные в пару кликов, при виде ручного ввода данных начинает дёргаться глаз (вот здесь есть личная история об этом). И это вы ещё не видели процесс фиксации содержимого телефонного разговора ручкой по бумаге (ага, «разговор записывается, сейчас вот гусиное перо заточу»). Можно организовать сквозную автоматизацию или автоматизировать группы сотрудников и подразделения, но в любом случае использование приложений и программного обеспечения для бизнеса делает труд интенсивным и менее утомительным. Особенно это касается должностей с большим количеством рутинных операций, документов, переписки и сервиса.  Помните пример с малиной? Лучшим способом её обработки оказался принцип конвейера, когда каждый сегмент обрабатывается поэтапно. Это экономит время и позволяет быстро расчищать обзор на следующий участок. То же самое с работой: приоритизация задач по срокам и важности даёт буквально власть над временем. Вы можете спокойно распределять силы и ресурсы, предсказывать результат работы и даже предусматривать форс-мажоры.  Можно просить сотрудников приоритизировать задачи, можно спускать планы «сверху» — важно, чтобы работа шла ради единой цели компании, а не ради просиживания восьми часов. Собственно, и приоритеты должны соотноситься с целями компании, а не просто распределяться по объёму или срочности.   Это важная и деликатная тема. Хоть стреляйте в меня, хоть казните, но нам с вами нужно понимать две вещи: первая — отвлекаются все (даже руководители), вторая — работать 8 часов невозможно (даже если выбрать классическую концепцию концентрации внимания для интеллектуальной работы 45 минут труда / 15 минут отдыха, уже набирается аж два часа «ничегонеделания»).  Согласно исследованию (за первое полугодие 2020) Searchinform 20% сотрудников отвлекаются на соцсети, 17% на чтение новостей, 15% на шопинг, 11% на спорт и ставки, 10% на дополнительную занятость, 9% на игры. 13% сотрудников отнимают у себя рабочее время каждый день в среднем по 1-3 часа. 8% нецелевого использования времени приходится на подработку. Кто-то так прокрастинирует, кто-то борется со стрессом, кто-то ленится, кто-то офигел по полдня на развлекательных ресурсах торчать. Бороться с этой ситуацией сложно. Если вы поставите bossware (следилки), это будет акт недоверия и демотивация. Если пустите на самотёк, сотрудники ещё и курьеров с заказами будут бегать встречать. Каждая компания выбирает свой путь в ситуации и свои меры борьбы, но универсальной видится формула о том, что работа должна быть сделана хорошо, в срок и без привлечения команды там, где это не нужно. Способен выполнить работу качественно за 4 часа — пожалуйста, отвлекайся, но а) не мешай другим, б) работай на совесть. Иногда можно поговорить с сотрудниками в шуточной манере и намекнуть, что история браузера немного не соответствует должностным обязанностям (но это работает не всегда, поскольку сотрудник легко может заниматься «не работой» на экране смартфона).  У этой проблемы есть ещё один аспект — удалёнщики. Думается, там разброс видов «совместительской деятельности» невообразимый, а сама деятельность ещё с 2020 года поставлена на поток. Изящное решение: собирать 5-10-минутные совещания-планёрки, чтобы показывать внимание к рабочему времени, к этапам выполнения задач и к самим сотрудникам. Помните: организм быстро привыкает к развлечениям и лени. Через год ослабленных до предела гаек коллектив можно просто не узнать. «Мелочь», о которой часто не догадываются сотрудники. Проблему они ощущают в тех случаях, когда из привычного рабочего интерфейса (например, из CRM-системы) не могут достучаться до почты или, например, средств IP-телефонии и ВАТС. Отсутствие интеграции и безграмотно собранный зоопарк ПО ежедневно ощутимо тормозят работу. Помню, меня как-то поразил факт, о котором рассказывали на крупной конференции по ITSM: сотрудник в своей рутинной манере за день может переключаться между окнами до 350 раз (примерно каждые 82 секунды), причём самые «переключаторы» — продажники, а минимальное переключение при идеальной работе ПК занимает 3 секунды. Минимум 3,5 часа в месяц только на переход между окнами (а ведь когда-то надо открыть, обновить, изменить масштаб…) Когда всё реализовано в единой программе или же бесшовно интегрировано, работа становится быстрее, прозрачнее, а главное, безопаснее. Кстати, в этой статье мы не пишем о безопасности, потому что это уже совсем не мелочи, а главное, как раз не пустая трата времени, как некоторые думают. Бюрократия в чём-то хороша, когда нужна дисциплина и важно строго следовать правилам. Она прекрасно существует в крупных компаниях, где без «стержня» в управлении можно растерять компанию, но способна задушить малый и средний бизнес. Бюрократия — удовольствие дорогое, и важно выделить на неё силы и время. А она в ответ обеспечит вас массой мелких заданий и квестов по утверждению, согласованию и оформлению внутренних тикетов на получение пачки бумаги. Хуже бюрократии может быть только бюрократия без автоматизации, при которой все этапы взаимодействия совершаются вручную (а вдобавок ещё и ногами). В 2008 году, чтобы получить сопроводительные документы для отгрузки товаров нужно было позвонить по внутреннему, попросить логиста оформить документы и путевой лист, затем позвонить на склад и попросить пакет документов, затем позвонить в гараж и попросить водителя прислать график рейсов. После этого позвонить по тому же кругу, спросить, на месте ли специалисты, обойти их и собрать документы, а потом спуститься на склад и зайти в гараж с инструкцией на дорожку. Сейчас это можно сделать за пять минут в CRM-системе, не отвлекая коллег и не отвлекаясь самому. Посмотрите внимательно на главную картинку статьи. В юмористической форме передана важная мысль: любая мелкая деталь может оказаться не винтиком (сидит на своём месте, блюдёт гомеостаз корпоративной системы), а шестерёнкой — элементом, который двигает систему, обеспечивает её смысловое функционирование. Если не позаботиться о винтике, он притрётся и даже приварится к своей резьбе, станет закисшим и неповоротливым. Если не позаботиться о шестерёнке, она рано или поздно остановится, сообщив остановку и остальному механизму: иногда истинный масштаб взаимосвязанности и взаимозависимости элементов становится заметным только после сбоя в системе. Мелочей не бывает: ни в отношениях, ни в управлении персоналом, ни в управлении компанией, ни в ежедневной работе. Каждая мелочь способна определить потерю времени и изменить ход развития компании. Поэтому важно соблюсти три правила: мыслить системно, работать интенсивно, использовать технологии.