Всем привет, меня зовут Вероника, я Head of DevRel в Dodo Engineering. Я работаю с людьми в IT уже больше 7 лет и за эти годы насмотрелась на мириады Больших Менеджерских Ошибок (БМО, далее по тексту заменяется на «факапы») менеджеров во всех ипостасях: новичков, суперопытных, директоров, нанимающих, увольняющих, увольняющихся… Конечно, наошибалась и сама. На собственной шкуре знаю, что многие менеджерские факапы можно предотвратить в зачатке. И наблюдала, как команды спасают своих лидов от ошибок. В этой статье я собрала 9 историй из опыта разных команд разработки и лично моего о надвигающемся менеджерском факапе. К каждой истории — также основанные на живом опыте рекомендации, что может сделать подчинённый этого самого менеджера, чтобы предотвратить катастрофу с развалом проекта. Вы скажете, мол, вообще-то не всегда надо предотвращать. Да и в принципе можно не париться, не ваша проблема. Конечно, с факапящимся менеджером можно поступать по-разному. Можно просто смотреть, как проект/продукт/команда/сам менеджер красиво горит. Можно пытаться его подсидеть, про это даже есть одноимённые статьи и доклады. Можно просто от факапящегося менеджера сбежать. Но это всё нервно, долго и результат, прямо скажем, не гарантирован: новый менеджер, проект и команда могут порадовать ещё меньше. А можно пытаться помочь. Чтобы решить, помогать, или лид безнадёжен, можно задать себе вопросы, как на картинке ниже. Обратите внимание, если хотя бы на один из вопросов ответ «да» — возможно, стоит давать шанс, помогать и искать решение проблемы вместе. Потому что иначе вы сами что-то важное рискуете потерять: классную команду, проект или не очень опытного, зато очень восприимчивого к фидбэку менеджера.  И в целом — все ошибаются. Но раз уж вы оказались с проблемным менеджером в одной лодке, можно попробовать исправить ситуацию вместе. Дайте менеджеру шанс: с ним вы уже хоть как-то притерлись и сработались. Что будет с новым менеджером, что будет с вами в другой команде, — неизвестно. А тут уже есть что-то понятное, с чем можно работать. Предлагаю разобрать на утках 9 ситуаций, которые своим примером помогут вам распознать надвигающийся факап, и к каждой из которых есть подсказка, как факапа всё же не допустить.  Во всех ситуациях слова «лид», «тимлид», «менеджер», «руководитель» и другие синонимы считаем равнозначными и обозначающими некоего пипл-менеджера в любой предметной области и на любом уровне — хоть с 2 людьми в команде, хоть с 30. Итак, первая утка. Тимлид большой команды Пётр сам бывший разработчик, недавно перешедший в менеджмент. Он регулярно берёт на себя задачи, которые могла бы сделать команда. Мол, «раз ты не успеваешь, я эту таску сделаю». Или «давай я сделаю, так быстрее будет».В такой ситуации есть все шансы, что чувство баланса покинет Петра и проблемы возникнут. Всё-таки когда Петра ставили тимлидом, его ставили не код писать, а тимлидить: растить людей, строить процессы, помогать разруливать пересекающиеся задачи и конфликты.  И если он делает что-то кроме этого, то вряд ли от того, что у него куча свободного времени. Просто задачи по разработке кажутся ему более понятными и приятными, чем новая сфера, и он в них отдыхает. Ну или прокрастинирует менеджерскую работу. В любом случае, его результативность как лида рискует просесть. И более того, отбирая у вас задачи он отберёт и результаты: если все архитектурные таски сделал Пётр, синьору не за что будет получать ощутимое повышение зарплаты. И в принципе нагрузившись больше, чем на 100%, лид стопудово в конечном итоге перегрузится. И начнутся новые проблемы из-за стресса, которые я разберу на примере других уток. Что делать? Во-первых, в принципе останавливать перехват задач: «Давай не ты сделаешь, а ты мне расскажешь свое представление, я сделаю и тебе покажу, идёт?»  Во-вторых, можно командой предложить лиду стать только и исключительно лидом на какой-то период времени. Например, на спринт или пару спринтов. И посмотреть, как пойдёт, всем вместе. Устройте из этого не принудиловку, а командный эксперимент: договоритесь о метриках, замерьте их до, после, устройте небольшое ретро, сделайте выводы.  В-третьих, если отбирание задач вам всё же частично полезно (например, команда у вас маленькая совсем и рук не хватает), можно договориться, какие задачи забирать нельзя. Договорённость может быть по типу задач, по направленности, по масштабу, — зависит от ваших интересов и целей как отдельных спецов и компании. Опять же, одна из задач Петра — помогать каждому из вас расти, а команде всё лучше со временем перформить в целом. И ваш джун никогда не вырастет и не нанесёт максимум пользы, если лид будет забирать все джуномиддловские задачки себе поделать между встречами. Смотрим вторую утку-начальницу. Её зовут Екатерина, и работая с ней вы совершенно не понимаете, что она вообще делает целыми днями, пока вы с командой в поте лица трудитесь. Сидит на встречах каких-то, презентации рисует, карточки по доске туда-сюда двигает и раз в спринт чайкой прилетает спросить статус. В целом такой формат взаимодействия имеет право на жизнь, особенно если вас самих устраивает. Но в любом случае ситуация не очень хорошая: как минимум формируется негативное отношение к лиду, что грозит совсем уж потерей доверия. Ситуация может закончиться тем, что на своих бесконечных встречах Екатерина договорится с руководством о том, что будет для вас или команды большим неприятным сюрпризом. Екатерина рискует или пообещать больше, чем вообще возможно сделать, или принести неясно откуда взявшихся плохо продуманных задач в команду. Чего в такой ситуации делать не надо, так это поспешных выводов. Возможно, Екатерина делает благое дело на своих бесконечных встречах: отстаивает сроки и границы для команды, и вообще большая молодец и заслуживает поддержки. Но скорее всего, если такая ситуация уже сложилась, вы этого не узнаете, пока не спросите. Так что спросите! Часто в круговороте задач лиды забывают рассказывать, что делают и как вообще у них дела. Да и, положа руку на сердце, обычно никто и не интересуется. Так что Екатерине будет приятно ваше внимание. А потом можно договориться о дополнительных синках или изменении программы старых, чтобы Екатерина тоже могла регулярно делиться новостями. И каждое «спасибо» Екатерине за инсайдерскую инфу со встреч менеджмента будет подкреплять её стремление вовремя рассказывать новости. Переходим к Василию, с которым вы уже всё обсуждали. Как минимум он постоянно это заявляет, когда приносит новую задачу или вы обсуждаете его вдруг возникшие комментарии по старой. При этом вы не помните, чтобы Василий с вами такое обсуждал. Вы указываете ему на это раз, второй, — но ничего не меняется. Так что теперь вы просто киваете — мол, да, обсуждали. Вообще подобная ситуация выглядит так, что Василий что-то касающееся ваших задач забывает обсуждать с вами. Он явно обсуждает их с кем-то ещё, возможно, много раз. Но он путается в контекстах и не понимает, что не проговаривал эту штуку всего с одним человеком — её исполнителем.  Закончиться эта история может просто: или вы перестанете понимать, зачем вообще что-то делаете, или сделаете не то и замучаетесь переделывать. Как итог — вашу работу оценят низко: вы ошибаетесь, делаете не совсем то и не совсем так. Хотя дело в коммуникации между вами и Василием, и вы, как один из участников этого общения, точно можете это поправить. Что можно сделать? Во-первых, уточнить, не массовое ли это явление. Может, вы один такой, и тогда нужно искать решения проблемы только лично через встречи один на один. А может, вас много и стоит искать процессные решения, которые помогут погружать вас в контекст своевременно. Не нужно ждать, что Василий сам всё поймёт и решит — он явно уже в запаре, раз это происходит. Лучше предложить решение самому или от лица всей команды: например, добавить вас на синки со стейкхолдером по проекту, чтобы вы из первых уст могли что-то прокомментировать и всё меньше играли в сломанный телефон. Теперь давайте посмотрим на начальницу отдела Фаину, которая психует на встречах. Она отвечает так резко, будто ножом сейчас ткнёт, и вообще в очень странном состоянии находится. И при этом — раньше так не было. Проблема ли это? Или, может, само успокоится, надо дать человеку спокойно остыть? Обычно — проблема. Мы не можем просто положиться на то, что Фая сама чудом успокоится за пару дней, ситуация слишком накалена. Как следствия ситуации нас ждут необдуманные решения, дизмораль всех вокруг и попросту увольнение Фаи. А это в любом случае дополнительные простои в работе команды, ещё больше дизморали и тревог у всех.  Что делать? Снова уже знакомое решение — спросить, как дела. Человеку явно плохо и тяжело, может из-за работы, а может, какие-то личные проблемы задавили. Узнайте, что Фаю так тревожит. Если команда может помочь добрым словом и делом в решении каких-то проблем, предложите помощь. Предложите взять дэй офф. Дайте Фае обратную связь о том, что у неё получается и в чём она молодец, доброе слово всегда поддерживает. Едем к следующей, внезапной утке. Тут у нас кейс, когда вы регулярно узнаете о задачах других людей в команде или рядом… случайным образом. В том смысле, что для вас это полный сюрприз. Даже если задачи напрямую влияют на ваши, связаны или даже противоречат тому, что пилите вы. И ладно ещё если на ревью вам пришлют, а может быть вообще полный сюрприз с конфликтами при релизе. Чем это грозит? Вы наделаете одинаковых, противоречащих или сильно взаимозависящих задач в параллель, как итог — все замедлитесь из-за разбирательств и вынесете из ситуации ещё и кучу конфликтов, уже межличностных. Тут есть шанс, конечно, что дело и в ваших коллегах по команде, и, может, в какой-то недосказанности в их адрес от вас самих, а не только в лиде. Но в любом случае надо разобраться.  И начать с уточнения масштаба бедствия. Если информационный пузырь случился чисто вокруг вас и как-то разово, например, на тему одного эпика, — можно засинковаться по отдельности со всеми членами команды, с которыми так получается, и поставить, если нужно, регулярные синки по близким задачам. Ну а если не всё так просто и разово, стоит обсудить толпой и искать решение проблемы вместе, отвечая на вопросы: где ломается коммуникация, как можно этого избегать, что, кто и когда сделает, чтобы вы перестроились. CTO Олег постоянно приходит к вам в обход вашего лида Александра: то статус по задаче спросит, то почему такая или иная штука работает именно так в итоге. Это и отвлекает, и нервирует: входящее сообщение от Олега вечером пятницы скоро начнёт вам сниться в страшных снах. Вы не договаривались со своим лидом о таком формате работы с Олегом и не знаете, почему так получается.Кажется, лид вашего лида странным образом микроменеджерит и залезает в чужую зону ответственности. Чем такое может закончиться? Вы получите себе в бэклог задач и просьб, о которых не знает ваш лид, и перегрузитесь, что-то не сделаете. У вас станет больше заказчиков, чем хотелось бы. Ну и чуть что вспыхнет конфликт про приоритеты, кто кому что сказал, как это так вдруг одна задача опередила другую и почему именно так.  Что с этим можно сделать? В первую очередь обсудить со своим лидом, видит ли он такие же риски и что вообще видит возможным менять или не менять с этой ситуацией. Если вы оба согласны, что что-то идёт не так, договоритесь, как действовать в следующий приход Олега. Если первым попавшимся решением (например, вы ответите Олегу предложением обсудить тему с Александром, и Александр тут же по отмашке к нему подскочит обсудить вопрос) проблема не закроется и Олег продолжит являться к вам лично, — попробуйте экспериментировать с подходами, чтобы перевести внимание Олега на Александра. И вообще, пусть Александр с Олегом обсудят, чего последнему не хватает для счастья: ему может не хватать статусов по задачам и понимания, почему сроки такие, какие есть. Это закрывается встречами подготовленного Александра с Олегом. Если и этого не хватит, поищите ещё решения вместе. Или вот лид Ксения, которая всегда предлагает странные и просто плохие решения, ничего не понимает в продукте, и вообще опыта у неё мало. Вы считаете, что вместо неё мог бы быть кто-то явно получше, но так как ничего сделать с этим особо не можете — просто смотрите, куда вас занесёт, и иногда беситесь от её некомпетентности.Отсутствие доверия —  в целом так себе история. Это разрушает ваши отношения и точно не делает результаты работы лучше. Даже если вы думаете, что гениально скрываете своё отношение, оно точит вас изнутри и влияет на ваши коммуникации с Ксенией и остальными, и команда видит, что что-то не так.  Так что закончиться всё может просто: вы совсем разочаруетесь в Ксении и начнётся конфликт. Может, просто между вами или что-то в команде, а может, просто пойдёте к её лиду и потребуете заменить её или перевести в другую команду. Может, даже с аргументами и всем таким, но точно ужасно решительно и на эмоциях — терпение-то уже кончилось. А эмоционирование начальству в адрес своего лида не всегда идёт на пользу тому, кто с этими эмоциями решил прийти. И есть ещё вариант: Ксения тоже заметит ваше отношение и примет решение с вами расставаться по причине токсичного поведения. Ещё вариант развития событий: уставшая и загнанная презрительным отношением Ксения просто уволится сама, бросив проект и не передав дела по-человечески. Но мы тут всё-таки надеемся, что до такой точки ещё далеко, и вы просто ловите себя на первичном ворчании о низкой квалификации Ксении. Что можно сделать из этого момента, чтобы не давать какие-то шансы непонятно на что вслепую и не продолжать разочаровываться? Можно узнать, что Ксения умеет, за что и почему её взяли на работу, чем она была круче других кандидатов. Для этого позадавайте отвлечённые вопросы тем, кто её нанимал. Спросите саму Ксению, чем она раньше занималась, как она к вам попала, как ей собеседование к вам, было ли сложно, какие вопросы задавали.  Всё-таки совсем по блату и совсем неумёх берут редко: наверняка у Ксении есть очень полезные качества, просто в работе именно с вами она их по тем или иным причинам не раскрывает. Или просто вы внимания не обращаете. Так что будьте готовы слушать ответы нанимавших и Ксении с открытым сердцем и верить тому, какие впечатления и мысли у этих людей. Например, может статься, что она гениально продает любые мысли руководству, и команда в итоге как сыр в масле катается, пусть Ксения и не шарит по технике. А вам и не видно, что это результат деятельности Ксении. Допустим, что просто ответы коллег не убедили вас в том, что Ксения все же стоит какого-то доверия. Тогда следующий шаг — найти ситуацию, где её заявленные крутыми скиллы проявятся, и посмотреть на это проявление. Ситуацию даже можно создать искусственно, если сама она почему-то не возникает. Например, можно просто закинуть какой-то вопрос-кейс, мол, с работы друга: ему нужно продать идею/выбить бюджет, но никакие аргументы не работают, что бы Ксения посоветовала? И посмотреть, что получится и как вам понравится её ответ. Теперь о недоверчивой утке-Артёме. С ним вы прям чувствуете недоверие: только потянетесь за ответственной задачей, как он её уже назначил другому. Он постоянно стоит над душой и лезет под руку: когда будет? И такое особое отношение вроде только к вам. А вы ничего такого и не сделали, чтобы его заслужить.Что может получиться из этой ситуации, если ничего не менять: явно при таком отношении и таких задачах Артём не будет торопиться аргументировать повышение для вас, да и развиваться будет не с чего почти. Вы точно не сделаете вместе ничего классного. Ну и когда и если вы будете уходить — ещё и обрадуется, что уходите, или вовсе в какой-то момент придёт увольнять сам за якобы так себе результат для вашего уровня. И вот эта вся гадость может происходить из-за одного небольшого недопонимания или просто неинформированности. Что можно сделать, не бросая всё и не вступая в конфронтацию с Артёмом? Ваш кэп: раз он вам не доверяет, попробуйте построить с ним какое-то доверие.  Скажите, что чувствуете натянутое отношение и хотели бы это исправить. Предложите попробовать вместе, уточните ожидания Артёма по ваши текущим и будущим задачам. Чего он хочет от вас? Какого поведения, какой скорости реакции, каких шагов? Как вы при этом это видите, насколько вам это подходит?  Скорее всего, вы сможете сойтись на середине и договориться на какой-то тестовый период: неделя, месяц, два. Вы в этот период попробуете скорректировать свой курс, а Артём станет поменьше тревожиться. Промежуточно и по итогам тестового периода запросите фидбэк и обсудите его, постарайтесь понять точку зрения Артёма и что для него важно. И договоритесь о следующих шагах.  Так, даже если вы ничего существенно в итоге не поменяете (часто так и выходит — оказывается, достаточно глубже поговорить по задачам да начать отдавать статусы по ним), Артём явно увидит: человек мотивирован работать и меняться, заинтересован, выполняет обещания, готов слушать и прокачиваться. Таким людям гораздо приятнее и проще доверять, чем тем, о ком Артём ничего не знает. Теперь про утку-Арину, которая вроде и молодец во всём, но если так прикинуть: последний раз говорила вам реально доброе слово о вашей работе примерно… никогда. Ну или очень давно. Она активно комментирует ваши задачи и результаты, всегда предлагая исправления, указывая на ошибки или дополняя, что ещё нужно сделать. При этом простого «крутая работа, спасибо» вы не слышите. И как-то будто устаёте бесконечно улучшаться.Отсутствие позитивного фидбэка — явно красный флажок. Может, далеко не сразу, но в какой-то момент вы лично или вместе с командой начнёте формировать негативное отношение к Арине. Или даже не явно негативное, а просто такое же, как у неё, — непозитивное. Вам будет сложнее воспринимать её комментарии и просьбы что-то улучшить всерьёз: вы же знаете, что им нет конца и никогда не будет достаточно хорошо. Как следствие, начнут появляться конфликтики и конфликты. Что можно сделать? Сперва уточнить масштаб бедствия. Если такая штука касается исключительно вас лично, то это, кажется, больше утка про доверие. Если это затрагивает вообще всех — возможно, Арине тяжеловато под стрессом, чтобы видеть позитивные стороны и успевать классно делать лидерскую работу. Тогда стоит действовать как с нервной уткой. В любом случае, можно запросить обратную связь на свою работу от Арины и остальной команды или, чтобы не быть одному с фидбэком, устроить взаимообмен им по всей команде. Это вообще полезная практика — запрашивать обратную связь о своей работе раньше, чем её соберутся специально давать. Например, по фремйворку Start-Stop-Continue — так, чтобы было обязательное место позитивной обратной связи как раз. Такой манёвр на всю команду поднимет моральный дух тем, кому не хватало хоть каких-то добрых слов, и напомнит лиду, что позитивный фидбэк круто и давать, и получать. А потом можно и договориться делать такое регулярно. На этом «утиные истории» заканчиваются.  Во всех этих ситуациях можно не только поддержать лида и направить его на путь истинный, но и для себя какую-то выгоду в итоге получить.  Я не говорю, что все ошибки лида нужно сносить и вытаскивать на себе. Но если вам небезразлична судьба команды и проекта — точно можно сделать небольшие усилия на ранних этапах проблем и избежать больших факапов. Я видела, как отдельные люди и команды это исполняют, и у вас тоже обязательно получится.  В канале Вероника отвечает я рассказываю о том, как строится работа с людьми в IT —  буду рада новым подписчикам и вашим вопросам.  People Craftsman