CEO «Хекслета» Кирилл Мокевнин — о том, как не надо создавать свою школу программирования, если вы хотите зарабатывать, и почему инженерная экспертиза в IT-сфере мешает реальному пониманию рынка. В 2012 году появился образовательный проект Хекслет, созданный программистом Рахимом Давлеткалиевым. Он, вдохновленный взлётом Coursera, попытался сделать её аналог на постсоветском пространстве. Когда первоначальная идея не пошла, к проекту подключился я (Кирилл Мокевнин) — и мы, два инженера до мозга костей, без единого понятия о бизнесе и маркетинге, начали долгий путь построения своей школы. За 9 лет существования Хекслета мы набили кучу шишек и упустили свой шанс войти в топ 5 школ, хотя и могли. В этом рассказе я проведу ретроспективу того, как технари (читай, «идеалисты»), пытались сделать лучший продукт, думая, что этого будет достаточно для захвата мира (хаха). В статье я преимущественно фокусируюсь на бизнесе и маркетинге. Продуктовые, образовательные и разного рода технические аспекты, в которых мы облажались, и которых тоже тьма, останутся для следующего материала. Уже к моменту моего присоединения к проекту стало понятно, что русскую Coursera мы не сделаем, поэтому мы переключились на создание собственного контента. Хекслет, по сути, стал авторской школой, где мы делились своей экспертизой. К 2013 году у нас за плечами уже был опыт преподавания — у Рахима в университете, а я к этому моменту прошёл путь от разработчика до технического директора, успел открыть и взрастить несколько центров разработки и обучения разработчиков. Обучение программированию было нашей работой и страстью за много лет до того, как мы начали работать над Хекслетом. Примерно в то же время появились HTML Academy, GeekBrains, Stepik и «Нетология», но мы практически не смотрели на них — у нас перед глазами были успешные с точки зрения технарей Codecademy, Treehouse, Exercism и Udemy. Часть из них имели подписную модель, тренажёр и автоматизированную систему работы. После подписки ученик получал полный доступ ко всем курсам и мог проходить их самостоятельно в любом порядке. Главное в этих курсах — практика, её очень много, и она полностью автоматизирована. Это и стало отправной точкой при разработке Хекслета. Мы не пытались копировать эти сервисы — всё же у нас за плечами был огромный опыт выращивания программистов в оффлайне, множество проведенных собеседований и чёткая картинка того, как и чему нужно учить. Поэтому Хекслет пошел своей дорогой, но под влиянием этих сервисов. Мы сразу хотели делать международный проект и нам были нужны деньги для найма команды. Рахим потратил примерно полгода в поисках подходящего акселератора, который мог бы в нас вложиться и помочь экспертизой. Так мы очутились в финском фонде Helsinki Ventures, а Хекслет был инкорпорирован в Финляндии. Денег мы получили около $50 тыс. на pre-seed раунде с оценкой компании в $1,2 млн. Страшно сказать, но первоначальная подписка стоила около $9, технически мы реализовали её через сервис Stripe. Подписка была сразу в долларах, мы планировали делать международный проект и хотели не завязываться на рубли. Доллары были на сайте довольно долго, вплоть до 2020 года, пока окончательно не стало понятно, что это пугает людей. Основной наш рост происходил органически, работала стратегия — делай больше курсов, пиши статьи на «Хабр», и иногда напоминай о себе в соцсетях. Немного помогал наш личный бренд и выступления на конференциях. В сумме, на тот момент, на сервисе было порядка 50 тыс. зарегистрированных пользователей. На тот момент мы представляли себе аудиторию подобных курсов как людей, имеющих за плечами либо университетские лабораторные по информатике, либо небольшой опыт работы в какой-нибудь студии, где сложно получить хорошую практику и понимание того, как писать код. То есть мы не были ориентированы на получение профессии и дальнейшее трудоустройство — это был набор курсов для повышения квалификации и обучения правильным практикам программирования. Такое позиционирование очень отразилось как на аудитории, так и на восприятии проекта в глазах клиентов. Хекслет с самого начала получил репутацию как проект, где дают очень глубокое техническое обучение с жёсткой практикой. Над некоторыми заданиями наши пользователи висели неделями. Нас любили и ненавидели одновременно. Да, мы прислушивались к пользователям и непрерывно работали над контентом, но во многих вещах были абсолютно непоколебимы. Например, сложность заданий была неслучайной — мы прорабатывали каждый элемент практики, чтобы упражнение напрягало ровно то, что и должно напрягать. Это помогало делать программистов сильными. Мы получали невероятное количество писем на тему того, как здорово Хекслет прокачивает. Фактически, мы забыли о бизнесе и принялись с удвоенной силой создавать курсы — особенно практику, поверив, что всё может случиться само, за счёт сарафанного радио. Я не помню точных цифр, но в какой-то момент мы увеличили стоимость подписки до $14 и к 2015 году дошли до оборота в 330 тыс. рублей в месяц, приличного количества бесплатных пользователей и сотни платных. Кроме меня и Рахима, на проекте работало еще несколько человек: программист и наш бывший студент, который помогал отвечать на вопросы новичков. В 2015 нам позвонили из Mail.ru и предложили купить долю в Хекслете. Корпорация тогда исследовала рынок и пыталась найти самые перспективные компании. Но уже на втором созвоне нам сказали, что модель, которую мы выбрали, очень ограниченна в росте, у нее низкий потолок. В будущем победит работа с живыми людьми, а подписка и автоматизация — это узкий сегмент, который быстро упрется в стену. На этом с Mail.ru мы расстались, а через несколько месяцев они вложились в GeekBrains. Мы же остались при своём мнении и продолжили топтать свою дорогу. С ростом популярности стали появляться и проблемы. К нам начали приходить больше новичков и людей, которым нужна работа. Мы видели, как им сложно, и что идет большой отток пользователей. В этот момент я изучал конкурентов и однажды увидел на GeekBrains профессии. Это стало поворотным моментом — мы вдруг поняли, что люди хотят не просто проходить курсы, им нужно получить профессию и найти работу. Дальше, посмотрев на наши курсы, стало понятно, что у нас есть все необходимые материалы — и их нужно правильно объединить и поменять позиционирование. Через несколько месяцев мы это сделали. Неизменным осталось то, что профессии на Хекслете по-прежнему были не для новичков. В нашей голове всё ещё не поселилась мысль о реальных людях, которые хотят научиться программированию. Хекслет ничем не мог им помочь, они приходили и уходили, а мы думали, что так и должно быть — программирование не для случайных людей, к разработке надо подходить серьезно и иметь какой-то бэкграунд. Сами профессии были сделаны таким образом, чтобы на выходе получился очень прокаченный новичок, которого мы бы сами хотели нанять к себе. То есть глубина знаний была значительно выше, чем нужно для прохождения первого собеседования — это отражалось на сложности обучения, но давало достаточно серьезные гарантии качества с точки зрения реального программирования. При этом мы всегда акцентировали внимание именно на фундаментальные знания, а не на прикладные технологии — хотя это и отталкивает массовую аудиторию. Про помощь при трудоустройстве мы даже и не думали — для нас, как для технарей, было очевидно (еще раз хаха), что добросовестно пройдя нашу программу невозможно не устроиться на работу. Тут случился очень неприятный момент — у нас почти закончились деньги с pre-seed раунда. Пришлось срочно поднимать стоимость подписки с 14$ до 24$, и это внезапно привело к увеличению продаж. Был даже день, когда на нашем счету совсем не осталось денег, но именно в этот момент мы начали зарабатывать деньги. Затем был долгий период застоя. Денег хватало, чтобы жить — поэтому мы погрузились в содержательную часть. С одной стороны, довели Хекслет практически до совершенства: интерактивные текстовые/видео курсы, проекты, испытания, мощный тренажёр, который в дальнейшем скопировали многие школы. Вся практика проверялась автоматически, но было дополнительное ручное ревью проектов на тему архитектуры. Я проверял ежедневно по 30 проектов в течение нескольких лет — и в итоге на 100% застрял в операционке. В это же время мы окончательно перестали осознавать, что происходит у нас с бизнесом. Да — он постепенно рос, мы дошли до оборота в 1,3 млн рублей в месяц. Наняли команду поддержки для проверки проектов и помощи студентам с практическими заданиями — количество этих упражнений уже перевалило за тысячу, и они требовали постоянной доработки. Созданием контента фактически занимался я один — в перерывах между основной операционной деятельностью. Таким мы и видели наше будущее — небольшой постоянный рост и улучшение текущего контента. Спрашивается, а где же маркетинг, лиды, продажи? А нигде — мы вначале решили, что реклама не окупится из-за низкой стоимости подписки, и больше не думали в этом направлении. Всё, на что нас хватило — создание комьюнити вокруг Хекслета, и контент-маркетинг. С комьюнити, кстати, в итоге вышло неплохо. Наш Slack — один из крупнейших в Европе среди каналов, посвященных обучению программированию, — сейчас в нём почти 23 тыс. человек. Благодаря этому действующие разработчики вспоминают Хекслет первым, когда речь заходит об обучении программированию. При этом за пределами технарей о Хекслете вообще мало кто слышал. И с тех пор мало что изменилось. В реальности с маркетингом было еще хуже. Нам часто писали: «Как здорово, что вы не пытаетесь впарить. Хорошо что вы никак не рекламируетесь». Возникало чувство превосходства, что мы этакие Робин Гуды и Д’Артаньяны, которые делают офигенное дело и продукт, а агрессивные продажи и маркетинг — это удел слабых, у кого нет ни технической экспертизы, ни нормального продукта. В 2017 году мы заметили, как рванул вверх GeekBrains и стали появляться другие компании. Было грустно, но правильные мысли в голову так и не пришли. Мы подумали — ладно, зато у нас точно хорошее обучение. Пусть они вовлекают больше людей в айти, а те, разочаровавшись обучением на этих сервисах, придут к нам (тройное хаха). Конечно, иногда так происходит даже сейчас — очень многие, кто к нам приходит, учились в других школах, и там у них не пошло по разным причинам. Потом они копают глубже — и тут уже выходят на нас. Самое смешное, что вплоть до 2020 года мы думали, что делаем SaaS. Нашей путеводной звездой был lean startup и полная ориентация на продукт: на внутренние метрики и продуктовые улучшения. Нам казалось, что над продуктом надо работать ещё лучше — и только тогда мы достигнем успеха. При этом вокруг уже были сервисы, которые имели намного больше как человеческих, так и денежных ресурсов. Правда мы не чувствовали их давления — Хекслет продолжал медленно, но верно расти, и казалось, что мы всё делаем правильно. Вообще, — многих поражал наш бизнес. Курсы по подписке приносили около 2,6 млн рублей в месяц без единого рубля на рекламу. Только контент-маркетинг. Но меня это сильно беспокоило. Бизнесу было уже шесть лет, а я по-прежнему не мог нанять себе дизайнера и считал каждую копейку. Я всегда офигивал от того, как компании открывают десятками вакансии. Откуда у них столько денег? Как они это делают? А маркетинг продолжал оставаться в моей голове какой-то непонятной штукой, которую вряд ли можно применить к Хекслету. К каждому новому сервису на рынке, например, Skillbox или «Яндекс.Практикум», мы относились довольно спокойно. Вряд ли они бы нас догнали по технической крутизне и мощной прокачке — их не сделаешь просто так в школах общего назначения, где основатели больше про бизнес, чем про конкретную инженерию. Более того, многие новые школы что-то перенимают от Хекслета: ребята из Stepik сделали свой браузерный редактор, ориентируясь на наш, основатели «Яндекс.Практикума» сами учились на Хекслете. «Нетология» отправляла к нам учиться своих разработчиков, а наши выпускники работают программистами в большинстве крупных школ. Более того, многие школы использовали Хекслет как часть своего обучения. Например, Java Mentor включал в свою программу часть платных (!) курсов Хекслета, чтобы не создавать их самим — мы узнали об этом случайно от пользователей. Только вдумайтесь, подписка на Хекслете настолько дешёвая, что её даже можно оплачивать с денег, которые заносят люди в школы с высоким ценником. Недавно был смешной эпизод, когда ребята из «Яндекс.Практикума» выпустили статью на «Хабре» о процессе проведения ревью, и вставили туда картинку с примером. На этой картинке ревьювер дает ссылку на бесплатный курс Хекслета по Git, где просит разобраться с файлом .gitignore. Поржали вместе с яндексоидами (мы их очень любим и боимся!) Переломный момент наступил в 2019 году, когда я познакомился с Александром Турилиным — основателем SkillFactory. Уже тогда сервис, которому на тот момент было около двух лет, мог легко купить Хекслет буквально за кэш. На меня это произвело неизгладимое впечатление — это был первый раз, когда я начал догадываться, что мы свернули куда-то не туда, а мир убежал далеко вперед. Дальше нами, как небольшой, но молодой (приплыли) и перспективной школой, заинтересовались многие. На рынке была тьма проектов и корпораций, готовых скупать таких как мы, после чего присоединять к себе. Мы проводили переговоры, но в итоге ни с кем не договорились — все стратеги хотят 51%, а мы не готовы отдавать свой бизнес. Да и оценка была смешная. Но это дало нам толчок для развития. Стало понятно, что надо трудоустраивать людей, нужно им помогать учиться. Если ты нигде не светишься, то это сделают другие, а до тебя уже никто не дойдет. Ещё из серьезного — начал взлетать «Яндекс.Практикум» и вокруг появились довольные выпускники. Мы точно знали, чем мы лучше, но там пользователь оставлял 150 тыс. рублей и был счастлив, а у нас — в лучшем случае 20 тыс. рублей за год обучения. То есть результат и уровень счастья для пользователя — одинаковый, но возможности, которые появляются у тех, кто за это берет больше — колоссальные. Это было принять сложнее всего. Продукт должен стоить столько, сколько за него могут заплатить. Пока я не перестану бояться и стесняться брать деньги у клиентов, ничего не произойдет. Мы так и останемся маленькой бутиковой школой (бутиковая, по идее, дорогая, — но я не могу как Аяз), на которую будут попадать самые мотивированные. Мы срочно начали переупаковывать наши продукты, вводить групповое синхронное обучение, нанимать наставников, продажников, выстраивать маркетинг. Кое-что полетело уже после полугода судорожной работы. Сначала за счёт мощного комьюнити, а потом уже подключилась реклама. Мы настроили сквозную аналитику, поработали над воронками, занялись CRM-маркетингом — и начали двигаться вперед. Всё делалось нами буквально на ощупь — через статьи, общение с опытными людьми и ошибками найма. Но несмотря на колхозность подхода, за 2020 год мы смогли вырасти в два раза и сейчас дошли до примерно оборота в 9 млн рублей в месяц, а в компании уже работают 40 человек. Одна из лучших вещей, которую я понял за это время — бизнесовую экспертизу нужно привлекать со стороны. Так мы наняли отличного ментора, который помогает нам выстроить маркетинг. С помощью таких менторов можно получить очень крутую экспертизу, на наработку которой самостоятельно уйдут годы. Заодно мы получаем постоянную валидацию принятых решений и корректировки. Со временем я планирую найти таких менторов практически по каждому направлению. Грустно осознавать, что мы очнулись, когда было поздно. Стоимость привлечения студентов в последние годы невероятно выросла. Но это было не всё — во время пандемии начали резко расти зарплаты. При таком раскладе мы могли просто потерять всех сотрудников, потому что не смогли бы платить в рынке из-за слабой экономики проекта. Я никогда не думал об этом с такой стороны. Когда мы начинали работу, банковская рассрочка считалась чем-то зазорным — её скрывали, тогда как мы радостно писали о настоящей подписке и возможности отменить её в любой момент. Сейчас же людям всё равно — им главное иметь ежемесячный платеж и гарантии трудоустройства. А что в конце придется заплатить круглую сумму — уже не важно. На этом фоне мы резко потеряли в привлекательности — за 4 тыс. рублей в месяц в кредит на три года остальные сервисы давали гораздо больше обещаний, чем мы при такой же подписке. И не важно, что у нас потратят в разы меньше денег — никто этого и не заметит. В 2015 году мы реализовали формат публичных собеседований программистов, которых раньше не было в русскоязычном сегменте интернета. В рамках этого процесса собеседование, точнее его имитация, происходило в реальном времени на YouTube. Формат оказался очень классным, но мы не занимались им серьезно. Сейчас это делают все, кому не лень — есть даже каналы, посвященные публичным собеседованиям с сотнями тысяч просмотров. Кусаем локти. С позиции современных принципов организации школ, мы выглядим как упыри. Вроде — неглупые ребята, которые начитались lean startup, смогли поднять pre-seed раунд, общались с кучей умных людей, смотрели на проекты вокруг, проводили user research. И всё было бестолку. Мне понадобились многие годы, чтобы понять несколько простых вещей: Продукт сам по себе ничего не значит Рядом должен быть очень крутой маркетолог. Желательно партнёр Цена товара определяется потребностью в нем Финансовое планирование — это важно Не стоит упираться в идею, нужно адаптироваться, искать whatever fit Что дальше? У нас снова ощущение, что все только начинается. Есть еще множество областей, в которых мы формально присутствуем, но на очень слабом уровне. Например, у нас большие планы на контент-маркетинг, предстоит много работать с YouTube-каналом, интегрироваться с блоггерами, писать на «Хабр». Развиваем возможности трудоустройства выпускников. Мы все еще отстаем в плане визуала и нам очень не хватает хорошего дизайнера. Ну и конечно реклама, здесь нужно достроить и масштабировать. Помимо этого, есть большая контентная часть, но это — уже совсем другая история. Программист & Предприниматель