В этом году Lamoda Tech открыла 30 вакансий для джунов. Раньше мы нанимали только мидлов, и для нас это стало началом большого эксперимента.  Меня зовут Дима, я тимлид, и в моей команде этой весной появилось 3 начинающих специалиста: QA и два бэкендера. В этой статье я расскажу, как мы решились на эксперимент и почему довольны результатом. А также поделюсь опытом, как формировали требования к джунам: какие навыки проверяли на собеседовании, ставили ли требования к образованию и как отличали джунов от стажеров. В основе движущей силы нашей компании всегда стояли мидлы. И в Lamoda Tech мы  нанимали только людей с опытом. Но этой весной пошли другим путем — и открыли 30 позиций для джунов. Причины простые: мы хотим готовить новые кадры для нас и для рынка.  Ни для кого не секрет, что найм в IT в текущей ситуации идет непросто. Мы решили, что вырастить сотрудника внутри для нас будет ценнее, чем месяцами искать того самого мидла с релевантным стеком и опытом. Мы учим джунов правильным процессам, помогаем освоить общепринятые подходы к решению задач. Влияем на их мнение по профессиональным вопросам. И надеемся, что эту инженерную культуру они будут нести дальше, пополняя список профессионалов, за которыми охотится любая компания. Ну, а еще хочется сделать важное дело и попытаться порвать порочный круг: «Для работы нужен опыт, а для опыта нужна работа». Конечно, здесь я лукавлю — опыт для джунов в Lamoda Tech все равно нужен. Но в этом проекте мы понизили свою обычную планку и инициировали более легкий вход новичков в крупную IT-компанию. Но есть и менее очевидные причины взять в команду начинающего, и мы почувствовали их на себе в полной мере.  В джунах есть драйв, который вдохновляет и других сотрудников. Они как будто заряжают всех вокруг энергией «молодости» (не буквально, ведь джунам может быть и за 40!). Почему это происходит? Когда джун начинает бодро перформить, у его коллег появляется логичная мысль: если он будет так же быстро расти и развиваться, то, вероятно, сможет перерасти их самих. Даже на примере своей команды я заметил, что более опытные ребята начинают активнее заниматься своим развитием, глядя на джунов. Внутри команды появляется здоровая конкуренция. Главное, чтобы конкуренция была продуктивной, а не токсичной — это очень важно, иначе появляется риск потерять кого-то из сотрудников.  Еще один мотиватор — необходимость менторить новичка. Это заряжает старших специалистов, ведь таким образом многие удовлетворяют свою потребность в признании. Когда делишься опытом и учишь других, то сам осознаешь, что обладаешь ценными знаниями. А еще получаешь эмоциональную отдачу и благодарность, что тоже всегда приятно. Когда новичок погружается в процессы компании, то незамыленным взглядом видит проблемы, которые сотрудники со стажем уже не замечают. Это происходит с любым новым сотрудником, не только джуном. Но если мидл или сеньор продолжат эффективно выполнять работу, даже когда на пути возникает много сложностей, то джун, скорее всего, на этом месте споткнется и обнаружит косяки, на которые раньше никто не обращал внимания. Главное, чтобы новички чувствовали себя комфортно, не боялись задавать вопросы и сообщать, что что-то идет не так. Такое иногда случается: уровень образования растет, и начинающие уже знают и умеют то, что мы привыкли ожидать от специалистов с опытом. Когда мы нанимали джунов-тестировщиков фронтенда, то неожиданно обнаружили, что нам нравятся очень многие кандидаты: все они были прокачаны в теории и даже что-то умели в автотестах! Для нас это было неожиданно, ведь в Lamoda Tech знать автотесты должен только Middle+.  Благодаря джунам мы поняли, что пришло время пересмотреть свои взгляды на грейды в QA. Это не значит, что теперь любой мидл в компании — SDET (software development engineer in test), но теперь это навык, который записан в цели по личному развитию у каждого.  Как определить джуна — вопрос дискуссионный. Мы не сразу сформировали четкие требования. Сперва сделали несколько предположений, а потом начали проверять, действительно ли мы находим тех ребят, которых хотим.  Например, первое время у нас стояла верхняя планка по опыту коммерческой разработки — 1,5 года. Но когда мы начали общаться с кандидатами, то обнаружили, что некоторые ребята с опытом в полтора года уже проходят собеседования на мидлов. Например, это опытные разработчики, которые сменили стек и пошли на даунгрейд, чтобы попасть в большую компанию и освоить новый язык с поддержкой экспертных коллег. Или QA, которых мы давно не нанимали и теперь обнаружили, что наши требования к кандидатам занижены.  Поэтому на ходу пришлось менять условия и стратегию найма. Джун, мидл, сеньор — для каждой компании это люди с совершенно разными навыками и опытом. Чтобы понять, какой уровень знаний требуют в каждом случае, придется постараться. Неслучайно появились даже выражения вроде «сеньорный сеньор» и «джун-джун». Сложно определить, когда именно профессионализм переходит на новый уровень. Часто это происходит незаметно для самого сотрудника. Не забываем и про известный эффект Даннинга-Крюгера, когда неопытный джун заявляет, что он все знает и его ничем не удивить. Мне нравится эта иллюстрация: с ее помощью легко найти ответ на вопрос, чем отличаются стажеры от джунов. Если стажер — это сотрудник, который не уверен в своих силах, и он взбирается на «пик глупости», то джун — это сотрудник, который не уверен в своих силах, потому что он уже падает с «пика». Исходя из этого графика, мы можем сформулировать такое требование: нам нужен человек, который падает в «долину отчаяния». Который уже набил шишек на реальном проекте и понимает, что прочитать теорию не равно обрести опыт.  Опытным путем после множества собеседований мы определили, что диапазон от полугода до года реального опыта в компании — это ориентир, который показывает, что человек уже не стажер, но ещё не мидл. У этого правила есть исключения, но они решаются в индивидуальном порядке. Не буду долго рассуждать и просто скажу: нам не важно, есть или нет образования по бумажкам. Это не является фильтром для Lamoda Tech. Конечно, на техническом собеседовании наглядно видна разница: у кандидатов с профильным образованием более сильная база, большее понимание разных частей системы, опыт в нескольких языках программирования. Но как я уже говорил ранее, для нас важны не только технические знания. Мы стараемся с разных сторон оценить кандидата и только потом делать вывод. Ни для кого не секрет, что джуны отличаются неиссякаемой энергией и инициативой! Если джун на собеседовании не рассказывает, как ему нравится работать в IT и что в будущем он точно станет СТО или архитектором, то задумайтесь: а он точно хочет развития?  Конечно, я утрирую. Но все-таки мотивация очень важна: она будет влиять как на развитие самого сотрудника, так и на людей вокруг. Брать в команду уставшего от IT джуна довольно странно. Для меня этот пункт настолько важный, что я поставил его на первое место после опыта и hard skills. Уверен, что существует корреляция между мотивацией, активностью, будущим перформансом и развитием. И для старта мотивация — это главный фильтр: «А действительно ли ты правильно выбрал свою профессию?»  Конечно, мы не даем IQ-тест перед собеседованием, но четко осознаем, что от гибкости мышления зависит потенциал сотрудника. Иногда лучше не нанимать человека, который тяжелый в общении, очень долго думает над каждым вопросом и впадает в ступор в сложных ситуациях, чем потом долго жалеть о принятом решении.  Это не значит, что как разработчик такой специалист обязательно будет плохим. Но, по моему мнению, это влияет на общий настрой команды и на ритм работы внутри компании в целом. Мы проверяем гибкость и способность к коммуникации на техническом собеседовании. В некоторых компаниях на интервью дают алгоритмические задачи, преследуя ту же цель — проверить гибкость мышления. Но мы решили, что все задания на собеседовании должны быть приближены к реальной работе. Поэтому отказались от этой практики, зная, какой стресс и когнитивный диссонанс вызывают вопросы по алгоритмам.  Ну и в работе они встречаются не часто, мягко говоря.  Если в двух словах, LaFit — это как Googliness в Google, только в Lamoda Tech. Так мы называем совокупность ценностей, которые заложены в компании с ее основания. Для нас важно умение кандидата работать в команде, думать о клиентах, предлагать улучшения и инновации, которые сделают работу легче, а продукт — лучше. Думать о мире вокруг: это в том числе и забота об экологии, которой Lamoda уделяет внимание.  На словах эти принципы могут казаться высокопарными, но внутри мы понимаем, из чего складывается каждый из них. Через призму принципов мы оцениваем сами себя и кандидатов на собеседовании. Это действительно помогает приводить в команду классных коллег, с которыми можно быть не только на одной рабочей волне, но и дружить в обычной жизни. Соответствие ценностей компании ее сотрудникам — это также про мотивацию. Fit в компанию приходит через понимание, что эти ценности тебе откликаются, что это не только про жизнь от зарплаты к зарплате.  Все, что я описал выше, кажется мне убедительным. Но не все команды с радостью встретят новость о том, что теперь они должны нанимать и обучать начинающих специалистов. Попробую ответить на самые частые возражения, которые встречал. Наверное, это один из самых популярных аргументов против того, чтобы нанимать в команду джунов. И, возможно, это было правдиво лет 10 назад, когда тебя отрывали с руками просто за то, что ты умел писать хоть какой-то код на нужном языке. Сейчас мидл в крупной компании — это серьезный набор требований, и дорасти до него для джуна будет непростым испытанием.  Конечно, если от нас захочет уйти свежий мидл — что ж, мы расстроимся, но смиримся. Ведь в целом в IT сотрудники не привыкли задерживаться на одном месте надолго. У нас хорошие условия, интересная работа, стабильный рост и внимательное отношение к каждому, поэтому многие задерживаются в Lamoda Tech гораздо дольше 2 лет. В совокупности с тем, что мы обычно становимся для джунов первым крупным IT-работодателем, мы надеемся, что они останутся с нами подольше. А если ушедшие ребята будут после ухода  вспоминать о нас с теплотой, это лишь подчеркнет отличный результат нашей работы и будет вложением в наш бренд работодателя. Наш опыт, скорее, обратный. Большинство джунов, с которыми я беседовал — это недавние выпускники вузов, и у них пока еще нет понимания, что и как должно быть устроено в компании. Они просто хотят работать в нормальном месте и вырасти до сеньоров. Поэтому когда мы пытались выяснить их ожидания от работы, они часто уходили от ответа или рассуждали на ходу. Пока нет опыта, нет и понимания, какие риски могут быть, нет и четких требований к работодателю. Кроме этого, на позиции джунов к нам иногда просились ребята, которых мы сами оценили как мидлов. По итогу мы предложили им мидл-позиции — они согласились.  Мы могли бы схитрить и взять этих кандидатов на роль джунов, но это вышло бы нам же дороже. Они сравнили бы себя с коллегами, обнаружили ошибку и быстро разочаровались в компании. И те деньги, которые стоило вложить в зарплату, в итоге пришлось бы потратить на поиск и адаптацию нового сотрудника.  Как оказалось, на курсах можно получить четкую и структурированную информацию о современных технологиях, которая учитывает последние тренды. Как я уже говорил, мы даже пересмотрели некоторые требования для QA-специалистов мидл-уровня в компании, так как джуны после курсов были хорошо подкованы в важных для нас темах. Джуны отнимают много времени на обучение и погружение в проект, из-за чего замедляются другие процессы в команде. Это факт, и он многих пугает.  На своем опыте мы увидели, что уже через полгода после начала эксперимента мнение коллег меняется: джуны быстро растут и вливаются в команду, довольно скоро начинают приносить пользу. При мне один из руководителей, который раньше смотрел на идею скептически, в итоге назвал найм джунов «крутым лайфхаком», который поможет победить в гонке между естественным оттоком специалистов и наймом новых людей. С момента первых наймов прошло больше полугода. За это время мы умерили свой кадровый голод, смогли выполнить поставленные цели в период бурного роста компании, повысили мотивацию в командах, обновили наши ожидания от грейдов инженеров. И все это благодаря джунам. Я не слышал ни одного негативного фидбэка от коллег, которые наняли джунов. Команда с радостью приняла новых членов команды и делилась с ними опытом и знаниями. Внутри образовалась атмосфера доверия, и я рад, что ребята перенимают эту культуру.  У самих джунов я рад видеть позитивные эмоции. Они очень мотивированные, заряженные на развитие и бодро приступают к любым задачам.  Джуны из моей команды выросли за время работы в компании. Один стал мидлом и перешел в другую команду, став там единственным тестировщиком. Второй успешно прошел испытательный срок и удивляет своим структурным подходом и усидчивостью. Третий заканчивает испытательный срок, и я тоже не сомневаюсь в его успехе. Не раз джуны выручали нас, когда разработчики переключались на что-то срочное или были заняты сложной недооцененной задачей. Половина всех нанятых нами ребят и девчат скоро получит повышение — они действительно молодцы и заслужили это. Конечно, полгода — не правило: у всех свои темпы роста. Но как показала наша статистика, самые быстрые и талантливые начинают проявлять себя сразу после онбординга и нескольких продуктовых проектов. На их место мы продолжим искать джунов: мы все еще растем и развиваемся, и считаем, что для нас этот эксперимент стал удачным опытом. Но не буду скрывать и сложные моменты: процессы, которые выстроены для мидлов и сеньоров в компании, не всегда оптимально ложатся на джунов. У работы тимлидов и менторов с джунами тоже своя специфика: им нужно давать больше времени на развитие, они требуют больше эмоционального вовлечения и развитых софт-скиллов. Распределение ключевых проектов также необходимо пересматривать с учетом ресурсов джунов. В общем, есть моменты, которые необходимо проработать. Но для нас вложение сил оправдывает выгоду.  Поделитесь в комментариях, есть ли у вас джуны и как вы их искали?