Миша — разработчик. Недавно он уволился из компании и ищет себе новое местечко. После череды собеседований он наконец попал в команду разработки. Миша хочет понравиться ребятам, а особенно — тимлиду. Поэтому начинает плясать перед ним: льстить, хвалить и напыщенно восторгаться. Затем дарит книгу по саморазвитию — получилось неловко — и приглашает в бар, бахнуть по рюмочке. Понятное дело, такой напор смущает управленца. «Мы день знакомы, какой бар?» — думает тимлид. Вместо коннекта — недоумение. В этой статье — о том, как Мише вести себя с тимлидом, чтобы работа стала продуктивнее, а отношения — доверительными. Тимлид назначил Мише встречу, чтобы провести онбординг: погрузить в дела компании, проекты и рабочие процессы. А Миша не подготовился — не подумал, о чем важно спросить: например, как оплачивают работу или по каким принципам ведут проекты. В итоге он генерировал вопросы на ходу, что задержало разговор на 20 минут, а тимлид волновался, как бы успеть на следующие запланированные встречи и обед.  Тимлид решает параллельно триллион разных задач: созванивается с командой, партнерами и подрядчиками; контролирует работу сотрудников; держит в голове десятки дедлайнов, которые передвигаются, срываются и забываются. Ему сложно. И если никто не подумает о его комфорте — он взорвется. Поэтому первый шаг к здоровым отношениям с тимлидом — заботиться друг о друге: напоминать о приближающихся дедлайнах и важных изменениях в проекте; подготавливать вопросы к встречам и созвонам; прикреплять файлы к сообщениям, а не отправлять лида куда-то их искать. Сделать так, чтобы ему было удобно с вами общаться и работать. Чтобы по-настоящему поладить с тимлидом, Мише всего лишь нужно было собрать вопросы и уложиться в оговоренное время. Через несколько дней после провального созвона Миша снова отличился. Он неправильно написал код автоматического тестирования, которое должен был провести в четверг. И до пятницы молчал, пытаясь самостоятельно разобраться с проблемой. Но уже поздно. Тимлид мучительно вздыхает: «Миша, ко мне приходят заказчики и спрашивают, где проект. Дедлайн был вчера, но ничего не готово. В чем дело?» Замалчивать проблемы — главная ошибка командного игрока. Когда Миша не рассказывает, что где-то ошибся, он подставляет не только себя, но и команду. Запланированный запуск проекта откладывается, показатели отдела падают, недовольство руководства растет, а кто-то рискует лишиться премии, на которую рассчитывал. Продуктивный и приятный коннект с тимлидом? Не в этот раз, Миш. Поэтому важно предупреждать о проблемах да и просто говорить о них. Не получается нормально протестировать функцию — попросить помощи у коллеги или тимлида. Не получается сдать проект вовремя — предупредить, взять пару дополнительных дней и допилить. Никто не будет бросаться помидорами, если что-то пошло не так. Но уж точно закидают, если молчать о пробоине в корабле. тимлид редакторов в Skypro «Когда кто-то из команды молчит о своих проблемах, где-то плачет один тимлид. Задача тимлида — делать так, чтобы всем было хорошо и комфортно работать. Если человек не рассказывает о том, что происходит с его задачами, не делится радостями и болями, руководителю приходится действовать вслепую. Как для самоконтроля, так и для коннекта с тимлидом и командой хорошее решение — устанавливать контрольные точки, в которых есть четкий дедлайн. Дробить того самого слона. Это помогает руководителю отслеживать процесс и вылавливать косяки или отсрочки уже на ранних стадиях, а сотруднику — не оттягивать задачу и реалистично оценивать свои возможности». Лучше, чем рассказывать о проблемах заранее, — только предложить удобное всем решение. Например, если автоматическое тестирование не получилось, предложить протестировать вручную, что точно сработает. Так мы не просто сбрасываем проблему на тимлида, но и помогаем с ней разобраться, заботимся о руководителе и результатах команды. После двух промахов Миша закрылся ото всех в картонной непроницаемой коробочке и решил усиленно работать. «Хватит с меня! Докажу работой!» Только вот прошла неделя, а никто не знает, что с проектами Миши. Провел ли он код-ревью мобильного приложения и можно ли его добавлять в общую кодовую базу проекта? На какой стадии парсер контента? А жив ли вообще? Миша вновь нарушил важный принцип продуктивных отношений — «засекретил» свою работу. Когда в команде нет прозрачности, сложно понять, что происходит. Вокруг неопределенность, из-за которой трудно принимать решения. Как сдать проект заказчику, если непонятен статус этого проекта? А как там список улучшений по сайту? Сделаешь, получается? Чтобы и на этот раз не облажаться, Мише следовало конструировать свою коробочку не из плотного картона, а из прозрачного стекла. Не самозабвенно и закрыто ото всех писать код парсера, но и обновлять статус проекта в таск-менеджере. Не оставлять конфликт с коллегой или заказчиком открытым, а рассказать тимлиду и решить проблему. Сделать так, чтобы работа и решения были полностью видны руководителю, а еще лучше — всей компании. Очередная встреча с тимлидом. Мише предстоит рассказать, как прошел его первый рабочий месяц. Ну, Мишаня, твоя минута славы! Он начинает: «В этом проекте добился классных результатов… На прошлой неделе закрыл внушительное количество задач… Был на трех встречах с командой, обсудили кучу полезных тем». У тимлида выступили вены на лбу и полопались капилляры в глазах. Ошибка бедняжки Миши — нагромождение абстрактных, общих фраз. «Добился классных результатов» — а можно цифрами? «Внушительное количество проектов» — это два или десять? «Куча полезных тем» — это какие темы и сколько? Пространные формулировки не передают ничего важного, в них нет конкретики. Вместо продуктивной беседы тимлид расшифровывает безымянные мысли, чтобы найти хоть какие-то цифры и факты. Если добавить конкретику и факты в рассказ Миши, получится так: «Парсер контента уже в работе: им пользуется команда маркетинга и пока что не жалуется. На прошлой неделе закрыл три задачи: проверил код мобильного приложения, потестил функции на сайте и написал калькулятор. На встречах обсудили с командой кучу полезных тем: например, как нам лучше передавать проекты друг другу или почему важен коннект в команде. Как-то так». Дальше руководитель задает уточняющие вопросы, Миша отвечает — все счастливы. Капилляры в порядке, отношения улучшены. Окей, Миша заменил непроницаемые картонные стены своей коробочки на прозрачные — теперь понятно, чем он занимается. Он предупреждает о проблемах, заботится о тимлиде и говорит конкретно. Но чего-то не хватает, чтобы назвать Мишу «своим челом». Чего?  В Мише нет проактивности: он как бесчувственный робот, который следует определенному алгоритму и выполняет назначенные задачи. Он не вовлечен в вопросы бизнеса, не проявляет инициативу, даже на совместных обедах не появляется. Миша словно чужой в коллективе, и это напрягает. Чтобы Мишу назвали братишкой, ему нужно буквально «оживиться»: обсуждать результаты команды, предлагать решения проблем, спорить, браться за проекты со звездочкой, шутить, приходить на помощь. Такое поведение показывает, что работа Мише интересна, а коллеги — небезразличны. Такое поведение — тропинка к отношениям, в которых улыбаются, а не стискивают зубы. тимлид PR в Skypro «По моему опыту, проактивные люди быстрее растут в должности и по зарплате — причем на любом этапе карьеры. Своей команде я всегда говорю три вещи, чтобы быть проактивными.  Первая — обмениваться знаниями и опытом с другими компаниями и коллегами. Вторая — проявлять инициативу и пробовать забрать у тимлида часть его рутинных задач. Третья — интересоваться бизнес-процессами не только на уровне своего отдела, но и на уровне всей компании». Кажется, что Миша настолько облажался, что больше уже негде напортачить — но нет. На созвоне вместо информации по делу он рассказывал, как вздернул приятеля в сквоше и куда планирует переехать жить. «Миш, ну мы ведь о работе собрались поговорить», — прерывает тимлид. Доверять тимлиду личное — важно, но делать это следует дозированно и уместно. Если «пересметанить» — человеку будет неловко. Если ничего не сказать — непонятно, почему сегодня сотрудник такой неразговорчивый. А если ночью позвонить на личный номер и рассказывать про ссору с женой — это вообще конец. Поэтому личное стоит рассказывать в уместной обстановке: например, на индивидуальной встрече с тимлидом. Такие созвоны и нужны, чтобы пообщаться: и про рабочее, и про личное. Главное — заранее обговорить формат встречи: если рабочий — готовим цифры и факты, а если личный — завариваем кофеек. Миша — чемпион Вселенной по ошибкам в общении с тимлидом. Теперь он седой старичок, который мудро рассказывает, как поладить с руководителем команды. Вот его шесть благородных истин: 1. Заботиться о тимлиде — это брать подготовку на себя. Собирать вопросы и темы, которые важно обсудить на созвоне; подготовить ссылки на файлы, которые надо будет показать; настроить связь, чтобы было хорошо слышно. Сделать так, чтобы тимлиду было комфортно общаться и работать с вами. 2. Замалчивать проблемы = подставлять всю команду. За просроченный дедлайн влетит руководителю, а от руководителя влетит всем. Поэтому лучше рассказывать о проблемах заранее — за это не отругают, но помогут разобраться. 3. Работа должна быть прозрачной, чтобы сотрудники компании понимали, на каком этапе задача. Если закрыться ото всех — начинается хаос: непонятно, что с задачей, когда будет готова и как принимать решения. 4. Абстрактные и общие формулировки затрудняют общение с командой. «Закрыл внушительное количество проектов» — это сколько и каких? «Обсудил с командой много важных тем» — каких тем, почему важных? Чтобы продуктивно общаться, хорошо бы делать это конкретно. 5. Проактивность показывает, что сотруднику не плевать на работу, команду и компанию. Когда сотрудник решает проблемы вместе с командой, критикует потенциально провальные решения, шутит за обедом и поддерживает ребят — это ценная боевая единица. 6. Много говорить о личном на рабочих встречах — табу. Личное лучше оставить для индивидуальных встреч с тимлидом.