IT HR бизнес-партнер в Сберлогистике (e-com Сбера)   Одной из сложнейших задач, но при этом важнейших, для тимлида является построение эффективного взаимодействия внутри своей команды. Почему это так сложно? Потому что команда — это, в первую очередь, люди, которые имеют различные ценностные качества, принципы, компетенции, стремления и многое другое. При этом работа тимлида состоит в том, чтобы сформировать единый (или близкий к такому) культурный код команды. Под культурным кодом можно понимать ценности, принципы работы, подходы и особенности, которые свойственны команде и которым придерживаются все ее участники. Синхронизация членов команды на уровне культурного кода позволяет выработать общекомандные подходы к решению задач, коммуникации с основными стейкхолдерами и т.д. Одним из способов формирования культурного кода команды является формализация общего свода «правил», которым все члены команды обязательно должны придерживаться. Такой «формализованный» документ называется МАНИФЕСТ (или MANIFESTO). Если сказать общими словами, то МАНИФЕСТ — это документ, описывающий ценности, принципы и ожидания, которым сотрудник должен придерживаться при работе в команде. МАНИФЕСТ является общим трудом всей команды, которому все согласились придерживаться. Обычно для его создания собирается целая сессия, на которой каждый член команды может выговориться и проголосовать за те или иные элементы МАНИФЕСТА. В идеальном мире он должен вбирать в себя еще и основные фрагменты корпоративной культуры компании, но не полностью их дублировать (так сказать, иметь специфику самой команды). Его структура нигде не закреплена и каждая команда определяет ее для себя. Я хочу поделиться своим примером манифеста для IT HR бизнес-партнеров и надеюсь, что кому-то он тоже будет полезен! Вот пример структуры МАНИФЕСТА: название манифеста; вводная часть, описывающая функции команды с учетом специфики бизнеса; принципы работы, включающие емкие и краткие их названия и главные тезисы; реальные кейсы, где используется тот или иной принцип, и правильные / неправильные паттерны поведения сотрудника в рамках него. Иииии… как обещал, делюсь с вами МАНИФЕСТОМ HRBP:  HRBP (тут должно быть наименование компании) MANIFESTO Всем привет! Я Кирилл — HRBP (название компании). Я стратегический партнер бизнеса компании, который способен влиять на (взять из миссии или видения компании) за счет предоставления комплексных решений и экспертизы в области HR для наших команд. Я организатор создания и развития эффективной корпоративной и рабочей среды, где каждый сотрудник может в полной мере раскрыть свой потенциал, профессионально развиваться и достигать высоких результатов работы. Я работаю с потребностями и ожиданиями наших сотрудников, что поможет всем нам создать один из самых быстрорастущих и крутых бизнесов в стране. Мои главные принципы работы: 🔶 Равенство: Я работаю с лидерами команд на равных Я выстраиваю партнерские отношения с лидерами команд, в рамках которых мы совместно принимаем решения на основе взаимного доверия и уважения. Кейс: «Ночь. Улица. Фонарь. Мне пришло сообщение, что стартует бюджетная кампания на следующий год. Каждому HRBP необходимо со своими лидами составить планы на подбор, обучение и развитие персонала и т.д. Сроки сжатые — 1 неделя. Я подготовил все формы и инструкции для сбора данных, проинформировал своих лидов, указал им дедлайны. Процесс запущен! Через 5 дней один из лидов практики гр. С прислал мне план найма на следующий год в количестве 350 вакансий (замечу, что сейчас в его юните трудится 150 человек). Также оказалось, что этот план не согласован с продуктами (мол, продакты все равно не разбираются в технической части).» ❌ Я забрал план найма в работу без уточнения у лида, при этом понимая его абсурдность, и подгрузил его в общий файл в том виде, как он есть. Это же лидер практики! Это его решение и его ответственность. Да и слушать он меня не будет. Еще и время поджимает… ✅ Я получил план найма, проанализировал его и сделал выводы о его нереалистичности: с одной стороны, он не синхронизирован с реальным бэклогом продуктов, с другой стороны, он не синхронизирован с реальным капаситетом рекрутмента. Я направил все свои предложения лиду и назначил встречу для их обсуждения. Я предложил свою помощь с точки зрения синхронизации плана с различными командами. Мы немного не уложились в сроки, но в итоге сгенерировали обоснованный план найма, к которому не придраться (и он оказался меньше на 100 вакансий). 🔶 Поддержка: Я ментор сотрудников команд Я поддерживаю сотрудников команд по HR-вопросам, помогая им достигать высоких результатов работы и раскрывать свой потенциал. Кейс: «Однажды ко мне обратился сотрудник из команды, которую я курирую. По его мнению, он уже больше полугода совсем не развивается и стоит на одном месте. Но даже когда он пытается найти какой-то полезный образовательный контент, то не может понять в каком направлении он хочет расти. Он просит меня что-нибудь ему рекомендовать.» ❌ Я внимательно выслушал запрос сотрудника. Предложил ему сходить пообщаться по этому вопросу с лидом или в практику L&D. Сказал, что кто-то из них либо подскажет, что делать дальше, либо составит для него индивидуальный план развития, либо еще что-то рекомендует. Это не совсем моя экспертиза и я могу только направить к нужным людям. ✅ Я внимательно выслушал запрос сотрудника и предложил ему свою поддержку. Мы вместе обсудили его сильные стороны и зоны роста, возможный трек развития и пр. И попробовали вместе набросать черновой вариант индивидуального плана развития. У нас были некоторые сложности с этим, но я попросил помощи со стороны практики L&D. Еще мы это обсудили с его лидом. Мы решили эту проблему все вместе! 🔶 Критичность: Я критически оцениваю рабочие кейсы Я анализирую и оцениваю ситуации, проблемы и запросы сотрудников со всех сторон, чтобы предложить эффективное решение и улучшить рабочие процессы. Кейс: «Буквально на прошлой неделе подошел ко мне лид команды, которую я курирую, и сообщил, что один из сотрудников гр. К, который у нас был подсвечен как bus factor (участник проекта, после потери которого проект не сможет быть завершен оставшимися участниками во время), принял решение покинуть компанию в сжатые сроки (2 недели). Он сообщил, что провел с ним беседу и это окончательное решение гр. К. (и нет смысла с ним проводить повторную встречу). Лид попросил решить вопрос с ускорением подбора сотрудника на освободившуюся позицию.» ❌ Т.к. лид пообщался с сотрудником и обозначил, что это финальное решение, то я не вижу смысла еще раз проводить exit-интервью (это трата времени, которого у меня и так мало). Я пошел в рекрутмент и обозначил высокий приоритет по закрытию освободившейся позиции. ✅ Я выслушал лида, но решил организовать с сотрудником exit-интервью, чтобы узнать вторую точку зрения и сформировать картину в целом. Оказалось, что основной причиной увольнения сотрудника является сложность его коммуникации с лидом. В целом сотрудник готов остаться в компании и рассмотреть возможные варианты перехода в другую команду. Также сотрудник готов увеличить срок своего увольнения и в спокойном режиме организовать передачу дел новому сотруднику. Мы расстались с гр. К на позитивной ноте. Я обсудил этот кейс с лидом. Посмотрим, чем это все в итоге закончится! 🔶 Эмпатия: Я управляю эмоциями сотрудников Я создаю правильную коммуникацию с сотрудниками, в рамках которой они чувствуют себя комфортно и не боятся выражать свою позицию, а также мы совместно ищем пути эффективного управления эмоциями. Кейс: «Помню тяжелые времена в компании! У нас проходила интеграция большой команды в нашу продуктово-технологическую структуру. Этот процесс крайне сложный и долгий. Также он обладал большим количеством неизвестных, что ограничивало возможности открытой коммуникации. Следствием этого стала сильная психологическая напряженность в интегрируемой команде. Ее сотрудники начали выходить на рынок труда, выгорать и пр. Никто не мог дать внятных ответов на их вопросы. Один из лидов интегрируемой команды гр. В решил мне выговориться. Он был в крайне нервном состоянии (можно сказать на взводе). Он сказал, что его все это достало, он хочет покинуть компанию и будет стремиться забрать как можно больше своих сотрудников.» ❌ Я обозначил, что сам не понимаю происходящего и не смогу ему помочь. Рассказал, что вся эта ситуация также очень сильно давит на меня. Мы вместе обсудили, как плохо проходит интеграция. И что он принял верное решение! ✅ Я внимательно его выслушал, предложил успокоиться и постараться проанализировать ситуацию, чтобы понять реальные причины происходящего (т.е. взглянуть за пределы его эмоций и увидеть картину в целом). Также я предложил собрать все вопросы, которые его беспокоят, и организовать встречу с потенциальным лидом. Я стараюсь выстроить коммуникацию, которая может снять его основные опасения. Верю, что это поможет сохранить классного эксперта! 🔶 Сплоченность: Я укрепляю команды Я работаю над сплочением команд, где каждый ее член вносит свой вклад и чувствует себя ее ценным участником. Кейс: «Месяц назад ко мне обратился продакт гр. А с запросом. Он сказал, что у него новособранная распределенная команда, члены которой практически не знакомы друг с другом. В ней имеются определенные проблемы внутреннего взаимодействия и ему хотелось бы организовать корпоративное мероприятие, которое позволит всем сотрудникам познакомиться и создать активное комьюнити.» ❌ Я выслушал запрос гр. А и направил ему ссылку на базу знаний, где описан процесс заведения заявок для организации корпоративного мероприятия в компании. Я сказал, что там все написано и наш внутрикорп ему поможет все организовать. ✅ Я выслушал запрос гр. А и организовал дополнительную встречу для уточнения его «хотелок». Я предложил организовать небольшой мозговой штурм, где мы создали сценарий мероприятия, который поможет сотрудникам наладить коммуникацию. Я помог гр. А обсудить нюансы организации данного мероприятия с внутрикорпом. Я с нетерпением жду его, чтобы помочь провести и самому познакомиться с сотрудниками очно! 🔶 Вовлечение: Я амбассадор корпоративной культуры Я стремлюсь к тому, чтобы каждый сотрудник проникся ценностями компании, и являлся активным участником создания и поддержания корпоративной культуры. Кейс: «Один из лидов команды гр. Е, которую я курирую, обратился ко мне с просьбой. Они планируют провести командную встречу, на которой хотели бы более предметно поговорить про корпоративную культуру компании (в т.ч. чтобы составить манифест своей команды). Они попросили меня рассказать про это.» ❌ Я отказался, т.к. сам не совсем понимаю корпоративную культуру компании и могу ошибиться в своих словах. ✅ Я с радостью согласился (даже понимая, что сам не до конца понимаю корпоративную культуру компании). Для встречи я поговорил со многими сотрудниками, чтобы составить единый образ организации и понять основные элементы культуры. Я подготовил свое выступление. Выступил. Все прошло блестяще! 🔶 Прозрачность: Я создаю понятную корпоративную среду для команд Я обеспечиваю ясность и прозрачность в коммуникации, процессах и политиках компании, чтобы сотрудники могли эффективно работать и достигать своих целей. Кейс: «В компании запустили решение по оценке компетенций сотрудников. Об этом была сделана информационная рассылка по почте, в корпоративном мессенджере и т.д. Были указаны контакты для направления вопросов. Но у некоторых сотрудников имелось очень много вопросов, с которыми они, в том числе, приходили ко мне.» ❌ Я не смог им ничем помочь, т.к. я не отвечаю за этот процесс. Я предложил им написать на электронную почту, указанную в информационной рассылке, и ждать ответа. ✅ Я погрузился в вопросы и договорилась с командой этого продукта о проведении демо. Я организовал и провел встречу. Также составил краткий гайд по оценке компетенций, чтобы сотрудники, которых я курирую, хорошо понимали процесс. Я до сих пор отвечаю на вопросы по оценке компетенций, а, если не знаю ответа, то мне помогает команда продукта, с которой я нахожусь в тесной связи. 🔶 Развитие: Я непрерывно трансформируюсь Я открыт для новых идей и инноваций, стремлюсь к постоянному развитию и обучению, чтобы быть в курсе последних трендов и лучших практик в сфере HR. Кейс: «Однажды меня пригласили на встречу команд по организации рабочих процессов в рамках продуктового управления в IT. На ней было очень много интересной информации, но, если быть честным, то я половину совсем не понял. Было большое количество незнакомых понятий, подходов и т.д.» ❌ Я посидел на встрече (можно сказать, что потерял 2 часа рабочего времени). Я понимаю, что мне это совсем не нужно, т.к. я занимаюсь HR, а не продуктовым управлением. Поставил галочку, что принял участие во встрече, но пользы лично для меня от нее нет. ✅ Я принял участие во встрече. Для себя отметил непонятные моменты, сделал заметки для того, чтобы отдельно погрузиться в тематику и в будущем что-то уточнить у спикера. Я понимаю, что мне нужно заниматься своим T-shaped развитием (развитие, затрагивающее не только одну предметную область, но и другие смежные или кросс-функциональные области, как минимум на базовом уровне), т.к. это мне поможет, с одной стороны, быть «на одной волне» с командами, с другой стороны, улучшить свои собственные рабочие процессы. Создать манифест и его использовать — это две разные вещи. Вы можете создать документы под названием «МАНИФЕСТ», который будет не нужен команде от слова совсем. Чтобы так не получилось, то запомните 3 вещи: 1️⃣ Основное правило создания манифеста = он должен быть сформирован командой, а не навязан откуда-то сверху. 2️⃣ Работа по формированию и развитию корпоративного кода команды не заканчивается на создании «МАНИФЕСТА», после этого вам предстоит продумать роадмап его интеграции в повседневную жизнь каждого члена команды. 3️⃣ Это очень долгий и нудный процесс, так что наберитесь терпения и у вас все получится (p.s. трансформация культуры является одним из самых сложных процессов!). Если вы хотите познакомиться с реальным опытом создания HR-сервиса по оценке персонала в компании, получить различные полезные артефакты по оценке и понять, как это может помочь в работе HRBP — приглашаю на свой открытый урок в OTUS 28 ноября.  На занятии обсудим: реальный пример запуска HR-сервиса по оценке персонала; концепцию HR-сервиса по оценке персонала (Talent + Performance + Health-Check); основные артефакты, которые нужно разработать для запуска HR-сервиса; яркие факапы запуска HR-сервиса. Бесплатно записаться можно на странице курса "IT HRBP". Присоединяетесь!   Редактор