Будучи разработчиком, я выработал в себе привычку читать доки и мануалы систематически и в большом объеме. Сейчас я руковожу отделом iOS разработки в Cardsmobile и практически не пишу код, но привычка осталась. Статей про менеджмент написано не меньше, чем по программированию. И начитавшись публикаций на очередную такую тему, я кое-что понял: зря я не читал их, пока активно кодил. Ведь в моей команде всегда есть как минимум один менеджер и хорошо было бы разбираться в том, что он делает. Хотя бы немного. Ведь если он делает свою работу плохо, то лучше подыскать нового?  Люди увольняются не из-за плохой работы, а из-за плохих руководителей. Исследование Герцберга показывает, что вторым по значимости негативным фактором, влияющим на мотивацию, является плохое руководство. Первый – политика компании и бюрократия, что на самом деле является следствием плохого руководства. Винить в таком увольнении можно кого и сколько угодно, однако развитие вашей карьеры зависит от вас самих в первую очередь, и в современных реалиях именно вы выбираете компанию и руководителя. Хорошие новости: это значит, что на ситуацию можно повлиять. Используя пару подручных графиков и несколько занимательных баек, я объясню, как определить плохого руководителя сразу на собеседовании.   Не всегда получается однозначно сформулировать, кто такой хороший руководитель и какими навыками он должен обладать. Бывает и так, что у руля компании стоит человек с уникальными компетенциями и визионерским началом, но при этом деструктивным менеджерским стилем. После прочтения этой статьи вам станет понятнее, почему Стив Джобс, к примеру, был плохим руководителем. Существует множество классификаций менеджерских стилей. Больше других мне нравится классификация Дениэла Гоулмана, опубликованная в HBR в 2000 году. В ней выделяется 6 стилей:  авторитарный, авторитетный, демократический, образцовый, товарищеский, обучающий. Каждый руководитель имеет свой стиль. Начинающие руководители, скорее всего, даже не осознают свой стиль. Высшим пилотажем в менеджменте считается умение менять стиль в зависимости от ситуации. Хорошие менеджеры владеют двумя-тремя стилями, лучшие – всеми шестью. Все менеджеры любят что-то считать. Вот и Гоулман, основываясь на статистических данных, два десятка лет назад вывел, что худшим стилем является авторитарный, а лучшим – авторитетный (несмотря на всю их близость в произношении, между ними – целая статистическая пропасть). Стиль менеджмента влияет на климат в команде, и это было статистически посчитано. Эта метрика рассчитывается из суммы корреляций используемого стиля с такими факторами, как гибкость, ответственность, стандарты, вознаграждения, понимание задач и приверженность целям. Подробнее об этом можно почитать в оригинальной статье, я приведу лишь график с финальной метрикой — влияние на климат в общем. Из графика видно, что самый правильный стиль — авторитетный. Однако не спешите делать выводы. На самом деле не всё так однозначно. Во-первых, многие успешные менеджеры были авторитарны. К примеру, 2002 стал очень удачным годом для The New York Times: газета выиграла в в 7 из 13 номинаций Пулитцеровской премии. В том году компанией руководил человек, отличающийся авторитарным стилем – Хауэлл Рейнс. Однако он был смещен со своего поста уже в 2003 году.  Более близким нам всем примером авторитарного менеджера является Стив Джобс. Хотя на самом деле исследователи не могут четко классифицировать его стиль (и это целый материал для отдельной статьи, доказывающей, что Джобс — хороший менеджер), он ближе всего к авторитарному. Авторитарный стиль — статистически плохой, а значит и Джобс — статистически плохой руководитель. Однако только он смог вывести Apple из кризиса в конце 90-х и обеспечить попадание в топ-3 самых дорогих компаний в мире в 2011 году. Я могу привести ещё целый список противоречивых авторитарных менеджеров, и все они добивались больших результатов: Марта Стюарт, Винс Ломбарди, Леонард Шеффер, вероятно, к ним можно причислить и Стива Балмера (не слушайте, что человек говорит — следите за его поступками). Очень легко ошибиться в оценочной интерпретации стилей, глядя на график выше. Тот же авторитарный стиль: по графику он хуже всего влияет на климат внутри команды. Значит ли это, что он худший и его стоит избегать? И да, и нет. Всё зависит от ситуации. У каждого стиля есть свои особенности: сильные и слабые стороны. Есть ситуации, к которым лучше подходит товарищеский стиль, к другим – авторитарный. И даже с точки зрения климата в команде и отношений с руководством, большинство людей ценят свободу, но есть и те, кто хотел бы находиться под руководством сильного лидера, отдающего чёткие, понятные инструкции.  Прежде чем понять, как мы будем определять стиль будущего руководителя на собеседовании, давайте подробнее остановимся на каждом из них, и на примерах разберем, чем они отличаются друг от друга. Когда я только попал в Cardsmobile, то думал, что это компания с ярко выраженным образцовым стилем управления. Но, перечитав оригинальную статью ещё раз, понял, что это не так. Да, элемент образцового стиля присутствует в нашем менеджменте, но не является основным. Дело в том, что сам по себе образцовый стиль является деструктивным. При образцовом стиле руководитель ставит высокие требования к себе самому и к своим подчиненным. Например, в Кошельке старший инженер не только решает сложные задачи, но и регулярно выступает на митапах, пишет статьи, обучает менее опытных коллег, думает над тем, как улучшить процессы код-ревью, проектирует фичи, затрагивающие все iOS-команды (у нас их на данный момент 5), отвечает за технические метрики (крэш-фри, время запуска приложения), а также участвует в формировании процессов найма. А от перечисления всех обязанностей лида платформы меня бросает в холодный пот. Всё это звучит очень сложно, но на практике, при достижении определённого уровня развития , это делается уже на автомате. А ещё мы всецело выступаем за дистрибутивную честность.  Таким образом, если человек соответствует всем этим требованиям и приносит пользу компании, то и компания его вознаграждает высоким уровнем компенсаций. И я говорю не только о зарплате. Например, за написание статей у нас есть очень неплохой бонус. Чем же плох такой стиль? Руководитель может быть нетерпим к тем, кто его стандартам не соответствует. Станет давить на сотрудников, чтобы дотянуть их уровень до своего представления, или, наоборот, выполнять работу за них самостоятельно, если они не успевают в жесткие сроки. Это, в свою очередь, может привести к другому негативному эффекту — синдрому установки на неудачу и исчезновению мотивации и инициативы усотрудников. Мы понимаем все негативные эффекты такого подхода, поэтому не ожидаем от каждого сотрудника, что он будет техлидом. Наша карта компетенций подразумевает очень широкое распределение по уровням: от тех, кто только стал мидлом, до уровней principal, techlead, platform lead.  Мы стараемся мотивировать всех на рост. Для этого у нас выстроен честный и прозрачный процесс. У нас есть понятная карта компетенций, разбитая по навыкам и уровням, везде есть примеры того, что можно делать для достижения определенного уровня. И для каждого мы строим индивидуальный план развития на полгода. У всех он разный, кто-то ориентируется на продвижение в одной компетенции за раз, кто-то хочет развивать сразу несколько. И это уже является элементом обучающего стиля управления. Мы верим в то, что сможем достигать крутых результатов, если будем развивать индивидуальные навыки своих сотрудников. Для этого каждые полгода мы проводим performance review. Оно включает в себя отзывы от коллег, self-review и 1-1 с руководителем для рефлексии. После этого мы составляем план на полгода таким образом, чтобы сотрудник знал, что ему делать для улучшения своих навыков. Каждый пункт этого плана является целью и ставится по фреймворку SMART. Например, если одной из целей является крупный рефакторинг, то мы определяем definition of done этого рефакторинга. Так он станет конкретным и измеримым. Планируем объём работ: реально ли закончить этот рефакторинг за 3-6 месяцев? И думаем о том, какую пользу он принесет компании.  А вот рефакторинги у нас зачастую являются примером проявления демократического стиля. Демократический стиль хорош повышенной инициативой от сотрудников. При обсуждении очередного изменения в проекте гораздо лучше обсудить это со всей командой. На это уйдет больше времени, но плюсом мы получим взвешенное решение, и каждый будет понимать, почему мы приняли именно его. Очень важным фактором демократического решения является то, что все по чуть-чуть принимают ответственность за это решение.  Такой подход может помочь при принятии непопулярных решений. Если по какой-то причине руководителю понадобилось списывать время в задачи, то он может внедрить эту обязанность двумя способами. Авторитарный путь — заставить всех списывать время, демократический — собрать всех, объяснить проблему и то, почему её решение важно для компании. Не предлагать решения, а вместо этого попросить команду решить эту задачу на совместном обсуждении. Это займет время, но в конце концов команда сама придёт к решению, что списывать время — единственный рабочий вариант и примет его (если это действительно так). Таким образом, руководитель добивается полной осознанности и понимания этого процесса со стороны команды, снимает стресс, ведь все будут понимать, что трекинг времени нужен не для того, чтобы наказать кого-то за уход с работы на 20 минут раньше, а для того, чтобы лучше планировать, попадать в оценки и не перерабатывать.  Есть и минус такого подхода. Если его использовать слишком часто, то у подчиненных может сложиться чувство недоверия к своему руководителю. Если руководитель сам не может принять никакого решения, то зачем вообще нужен такой руководитель? Справиться с этой проблемой помогает авторитетный стиль. Авторитетный лидер — он как самый энергичный таксист на районе, который знает все новости города, где выпить самый вкусный кофе, куда поехать в поисках приключений и какой номер телефона у Людочки из бюро находок в аэропорту; самый полезный человек, с которым вы когда-либо могли завести знакомство. Так и авторитетный лидер – обладает наиболее полным и четким видением стратегии компании, знает, зачем и что мы делаем, способен замотивировать самого Тони Робинсона и в некоторых случаях даже Шайя ЛаБафа.  Это самый крутой стиль лидерства, если верить исследованиям в статье Гоулмана. На самом деле он частично включает в себя все другие стили. Авторитетный лидер описывает Definition of Success и говорит, что нужно сделать, чтобы добиться успеха. Может показаться, что он авторитарен, но на смену принуждению и контролю диктаторского подхода приходит мотивация и свобода в выборе средства достижения результата. Как и при образцовом стиле, авторитетный лидер требователен к себе и своим сотрудникам, но, если сотрудник не справляется с поставленной задачей, это является не поводом его «слить», а точкой роста и поводом применить обучающий стиль.  На практике такой руководитель рисует желанную картинку будущего и позволяет своим сотрудниками развиваться, самостоятельно решая сложные задачи. Например, если приоритетом команды является качество продукта, такой руководитель может провести ревью кода и понять, что для достижения успеха команде нужно начать писать тесты, но текущий код не поддается тестированию из-за несоблюдения принципа DI. Авторитетный лидер расскажет о результатах своего ревью проекта на общем собрании, сделает внедрение DI приоритетной задачей и делегирует ее кому-то из команды. При этом он может поделиться своим предыдущим опытом, но решение, как это всё реализовать сейчас, будет принимать тот, кому он делегировал.  Климат — одна из самых важных характеристик в команде. Команда, в которой царит атмосфера соперничества, гораздо лучше справится с задачей спортивного метания стульев в переговорках, чем с поставленной задачей. Токсичность коллег может стать причиной отсутствия инициативы у сотрудников, кто-то даже решит покинуть команду. Хороший руководитель выстраивает долгосрочные доверительные отношения в команде и регулярно отпаивает команду детокс-коктейлями в ближайшей смузичной, для профилактики. Работать в команде, управляемой товарищеским стилем, очень приятно. Это я вам по личному опыту говорю. Вы каждый день приходите на работу, где все ваши коллеги — очень приятные люди, где вы не переживаете за настроение своего руководителя, ведь он никогда не проявляет своего недовольства результатами вашей работы. На такую работу хочется приходить, даже когда вы устали и не хотите работать. С утра выпьете кофе с коллегами, в обед начистите кому-то рожу в Мортал Комбате и со спокойной душей пойдете играть в кикер. Завтра нагоните свой график.  Всё это выглядит очень увлекательно до некоторых пор: пока стендапы не превращаются в бесполезный ритуал, похожий на спор продавцов Avon и свидетелей Иеговы: – Я накосячил, не успел закрыть задачу, не попадаю в сроки, постараюсь закрыть тикет как можно скорее.– Не переживай, это не твоя вина, только ни в коем случае не трать свободное время на это.– Да не, ты не понял. Я решил зарефачить модуль, но там оказалось работы в 2 раза больше, а смысла в этом рефакторинге и нет толком. Это мой косяк, я хочу закрыть эту задачу сегодня.– Андрей! У нас нет виноватых, у нас нет проблем, у нас есть задачи, которые нужно решать. Не нужно работать в свободное время, а то выгоришь! Далеко не каждая компания может позволить себе полагаться исключительно на товарищеский стиль. Если на косяки сотрудников закрывать глаза, то рано или поздно косячить станет нормой — к этому проще станут относиться и сами сотрудники. На самом деле это не нужно никому: скорость работы команды упадёт, и от этого пострадает компания, а сотрудники расслабятся, будут медленнее развиваться или даже терять свои навыки. Самые сильные уйдут в другие компании ради собственного развития. Давайте представим себе ужасную ситуацию. Через неделю дедлайн проекта, приуроченного к важной дате. Это может быть праздник (Новый год, 8 марта) или распродажа (Черная пятница или 11.11). Переносить дату релиза нельзя, в этом случае проект окажется никому не нужен. Однако вы построили диаграмму сгорания по проекту, и она четко указывает его окончание: ровно через 3 недели после необходимой даты.  Первое, что приходит на ум — выбросить из проекта всё лишнее, объяснить всем важность ситуации и оплатить сверхурочные до конца проекта. Выглядит как авторитетный стиль. Вы обладаете стратегическим видением и можете понять, что из скоупа задач можно выбросить, да так, чтобы проект всё ещё приносил пользу. Отличный план, немедленно приводим его в действие. Теперь диаграмма сходится через неделю после дедлайна. Что остается делать в таком случае? Засучить рукава, обновить IDE до актуальной версии и засесть самому писать код? Очевидный пример образцового стиля. И, наверное, это и есть лучше решение для тимлида небольшой команды, но что делать руководителю, у которого в подчинении несколько команд? Замыкаться на одной —плохая идея. Проект не будет готов, если в срок успеет одна команда из десяти. Товарищеский стиль тут, очевидно, неприменим, если вам действительно нужен этот проект. Ведь товарищеский стиль говорит о том, что отношения важнее любых сроков и проектов и лучше провалить проект, чем испортить климат в команде. Обучать людей банально нет времени. Ситуация выглядит патовой. Мы перепробовали все описанные выше стили, кроме одного. Быть может, воспользоваться мозгами команды? Устроить консилиум. Одна голова — хорошо, а девять — гидра! Я уверен, что, привлеки я коллективный разум к решению этой головоломки, мы найдем лучший выход из ситуации. И работать никто сверхурочно не будет, и качеством, возможно, не придется жертвовать. Но решение будет найдено слишком поздно. Принять сложное коллективное решение — это как очередь за колбасой отстоять. Место занимать нужно за неделю, а в процессе, возможно, придется с кем-то подраться. Единственное применение коллективного разума в этой ситуации может быть в стиле «мы тут подумали, и я решил». И это совершенно не демократический стиль. Этот стиль называется авторитарным. И для него даже собирать никого не нужно. Если вы уже знаете, как выйти из этой ситуации — выходите. Раздайте всем чёткие инструкции и следите за их исполнением. Не думал, что  когда-нибудь это скажу, но микроменеджмент — наш друг (осталось вырвать эти слова из контекста и меня можно будет недурно дискредитировать за такое). Да, никто не получит нового опыта в этой ситуации, всем придется стать банальными шестеренками в отлаженном механизме, несущемся к цели, как паровоз по проложенным рельсам. Да, вероятно, жёсткий контроль за сотрудниками может негативно повлиять на доверительные отношения в команде и желание сотрудников вкладываться в проект и проявлять инициативу. Однако нам нужно выбрать меньшее зло. Если негативный эффект от невыполненного в срок проекта больше негативного эффекта от временного авторитарного стиля управления, то лучше выбрать тот, что принесет меньше вреда. Я не зря сменил способ выражения. Надеюсь, что к этому моменту вы уже поняли, что не бывает руководителей с плохим или хорошим стилем. Стили бывают только подходящими или нет. Равно как нанимающих менеджеров учат на собеседовании подбирать подходящих, а не идеальных кандидатов, так и я буду говорить о том, как найти подходящего, а не идеального руководителя. А для того, чтобы определиться, какой руководитель вам подходит в конкретной ситуации, нужно ответить на вопросы: Какие из стилей предпочитаете лично вы, как сотрудник? Какой стиль подходит команде, которую вы рассматриваете в данный момент? Какой стиль будет подходить команде через год, два, пять (зависит от того как на долго вы собираетесь с ней остаться)? Какой стиль использует руководитель? Способен ли он менять свой стиль? О том, как ответить на эти вопросы мы поговорим ниже, а пока разберемся, как интерпретировать ответы: Запишите ответ на первый вопрос, скорее всего у вас выйдет несколько предпочтительных стилей. Стили из вопросов 2-4 должны быть из списка ваших предпочтительных. Ответы на вопросы 2 и 4 должны совпадать. Единственная ситуация, когда на этот вопрос можно ответить отрицательно — если все предыдущие ответы совпали и руководитель должен использовать, использует и будет использовать подходящий для вас стиль руководства.  Это самый трудный вопрос, ответ на который вам придется найти самостоятельно. Отведите себе время на рефлексию после прочтения статьи. Вспомните весь свой предыдущий опыт, не только рабочий. Например, если на работе вам не приходилось сталкиваться с авторитарным стилем, возможно, вы застали его в армии. Большинство некоммерческих сообществ, построенных вокруг хобби, управляются товарищеским стилем. Отношения тренер-спортсмен — это почти всегда обучающий стиль руководства. Неважно, какого уровня была организация, серьёзная она была или игровая — если она состояла из пяти или более людей, то в ней был один ярко выраженный стиль управления. Из моего опыта: авторитарный стиль я видел на второй своей работе, где начальник заставлял меня ставить всем сотрудникам шпионское ПО, чтобы контролировать, кто из них открывает ВКонтакте в рабочее время; авторитетный был в онлайн-игре, где один из игроков мотивировал остальных собираться, выбирать нужные команде роли и успешно координировал уничтожение вражеской базы; товарищеский — в страйкбольной команде, где гораздо важнее пожарить шашлыки во время тренировки и выпить галлон виски после выезда, чем победить в условной войне; обучающий — в секции по футболу; демократический — общедомовое собрание в безумной попытке оградить свой дом ужасным с виду забором.  Если команда или компания сейчас находятся в критическом состоянии или состоят сплошь из мудаков, то предпочтительнее авторитарный стиль. Если вы делаете что-то уникальное, например, нейросеть, которая будет запускать мозг человека в баночке в далёкий космос для изучения инопланетянами, то, скорее всего, члены команды — уникальные специалисты, и будут хорошо себя чувствовать при образцовом стиле. Команда, состоящая сплошь из джунов, скорее всего выдаст лучший результат при обучающем стиле. Если у компании офлайн-бизнес, а IT является всего лишь вспомогательным отделом, то я бы предпочел товарищеский стиль: интересной работы не будет, так хотя бы условия будут максимально комфортными. Во всех остальных случаях лучше справится авторитетный. Чтобы ответить на вопрос: «Какой стиль подходит команде сейчас?», нужно изучить много информации. Внимательно прочесть доступные источники: начиная от вакансии (какие требования ставят кандидату) и заканчивая блогом компании (если таковой имеется) и отзывами бывших сотрудников.  На этом этапе нам нужно выбрать отрезок времени, в котором планируем работать в этой команде, и подумать, какой стиль лучше всего подойдет ей через это время. Например, если сейчас ситуация кризисная и принят авторитарный стиль, то после устранения этого кризиса компании, возможно, пойдет авторитетный или какой-либо другой стиль. Также это очевидно для обучающего стиля. Если сейчас в команде одни джуны, то через год-два из них должны вырасти боевые терминаторы, которые могут управляться как образцовым, так и авторитетным стилем, в зависимости от обстоятельств. Если кто-то из ваших знакомых уже работает в этой команде,  вы можете попытать счастье и спросить у него, какой стиль у вашего будущего руководителя. Однако я очень удивлюсь, если вы получите вразумительный ответ. Для начала вам придется как минимум убедить его прочитать эту статью. Альтернативным способом получить такую информацию является… собеседование. Если вы хотя бы раз проходили собеседование в любую компанию, то наверняка слышали вопросы вроде: «Кем вы видите себя через 5 лет?», «Назовите ваши слабые стороны» и т.д. Очевидно, что все эти вопросы задают не с целью потянуть интервью подольше, они нужны для определения софт-скиллов. На самом деле такими вопросами можно многое узнать о мотивации кандидата, составить его психологический портрет. Такого рода вопросы — это мощный инструмент, который можно использовать и в обратную сторону. Не упускайте свою возможность задать вопросы, когда вам дают слово, попросите о дополнительной сессии с будущим начальником, коллегами. Задавайте вопросы, пока не сформируете полное представление о стиле руководства в компании. Конечно, этими техниками нужно уметь пользоваться, и если вы не знакомы с софт-скилловой стороной проведения собеседований, почитайте про интерпретацию фраз-маркеров, фреймворки STAR и PARLA. Как и в случае с любым другим инструментом, чем больше вы будете практиковаться, тем лучше у вас будет получаться.   Есть один важный нюанс. Скорее всего, вы не идете на работу в маленький стартап, где вашим руководителем будет сам основатель. Это значит, что у вашего руководителя будет ещё как минимум один руководитель на уровень выше. Если ваш непосредственный руководитель — милейший человек, который всегда «за своих орлов», а его руководитель — авторитарный деспот с усами, то так или иначе вы будете ощущать авторитарную нотку управления на себе. Если кто-то из директоров вздумает установить в офисе камеры и будет лично следить за тем, кто уходит на 15 минут раньше положенного, то никто вам не поможет. Каким бы подходящим ни был ваш тимлид, он будет не в силах спасти вас от бушующего СТО. Именно поэтому при собеседовании нужно задавать вопросы по фреймворку STAR или PARLA, узнавать отзывы бывших сотрудников. Важно не то, что говорят руководители, а то, как они поступают. Современный рынок труда в IT позволяет хорошим специалистам выбирать место своей будущей работы. В следующий раз не поленитесь воспользоваться такой возможностью. Да, в случае неудачи вы сможете найти себе новое место работы за 2 недели, а то и меньше. Однако каждая смена работы — это стресс и тема для обсуждения на следующем собеседовании. Гораздо лучше иметь возможность долгосрочного планирования карьеры, которая открывается  в случае, если вы уверены, что не уйдете из команды в ближайшее время.