Представим, что на старте есть вы и ваша идея. Если идеи пока нет, то ловите статью, в которой мы рассказали, как её найти и не наступить на популярные грабли. Идею нашли, но теперь нужна команда. Как её собрать, чтобы приступить к созданию своего крутого продукта? Мы побеседовали с Анастасией Фединой, Head of Process Management в компании Napoleon IT и ментором студенческого акселератора Россельхозбанка, узнали ответ и составили для вас чек-лист. Узнайте, о чём нужно договориться с командой, прежде чем начать совместную продуктивную работу. Истории успехов показывают, что именно удачно подобранная и хорошо слаженная команда — это то, что приведёт к успеху бизнес-идею или стартап. Чтобы проект был успешным, необходимо научиться эффективному взаимодействию с членами команды. В этом поможет наш чек-лист из 7 шагов. Формулировка целей — важная часть эффективного взаимодействия и поддержки мотивации участников проекта. Этот этап поможет найти ту самую вдохновляющую формулировку, разделяемую всей командой. Рассмотрим основные инструменты целеполагания. OKR (objectives and key results) — методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне. Такой подход даст вам вдохновляющую цель и критерии её достижения. Попробуйте, даже если он кажется вам сложным. Методом проб и ошибок вы найдете баланс между амбициозностью и реалистичностью ваших целей, а полученная привычка регулярной сверки результатов и планов, поставит вас на верный рабочий путь. 100% выполнения OKR говорит о том, что вы поставили слишком простую цель. Меньше 40% выполнения означает, что либо вы не рассчитали свои силы, либо не умеете достигать поставленных целей.   Избегайте ключевых ошибок: Постановка слишком простых или слишком сложных целей. Требование слишком высоких ключевых результатов. Постановка инертных целей и целей, зависящих от второй команды. Метафоры помогают людям сформировать свое видение цели и эффективно двигаться к результату. Не ограничивайте свою фантазию и найдите то, что вдохновляет вас и коллег. Придумайте вместе с командой метафору, которая отразит ценности коллектива. Например, «Мы сильное дерево, корни которого — это ценности, а плоды — это наши результаты». Или представьте, что через пять лет про вашу команду написал журнал Forbes. Какой заголовок будет на обложке? О чем вы прочтете в этой статье? На какую тему дадите интервью? Диаграмма связей реализуется в виде древовидной схемы, на которой изображены слова, идеи, задачи и другие понятия, связанные ветвями, отходящими от центрального понятия или идеи. Попробуйте построить дерево идей и целей в формате Impact Map. Раскладывая свои мысли в виде карты, вы увидите логику своих мыслей и сможете заранее проверить её на ошибки. Используйте этот инструмент вместе с командой, чтобы погрузиться в проект, услышать мысли друг друга и бросить вызов рассуждениям. Диаграммы связей облегчают обработку и запоминание информации, генерируют новые идеи и дают чёткий обзор любой темы. Они широко используются для различных целей, в том числе для мозгового штурма, принятия решений, решения проблем, ведения заметок, планирования, сбора и структурирования данных. Японский союз ученых и инженеров ещё в 1979 году включил диаграмму связей в состав семи методов управления качеством. Простой подход, который помогает продвинуться к вашей цели. К классической технике можно добавить буквы ER, обозначающие «Evaluate» и «Re-Do» соответственно. Они сподвигают сразу ввести работу с целями в процессе непрерывной сверки и адаптации движения. Использование техники SMART(+ER) поможет ставить определенные цели: конкретные (specific); измеримые (measurable); достижимые (attainable); уместные (relevant); ограниченные во времени (time-bound); оцениваемые (evaluated) и пересматриваемые (reviewed). Постановка целей по SMART учит команду формулировать цели именно согласно заданным критериям. Добавьте к своей цели больше конкретики. Формулируйте правильно: вместо «заняться спортом», запишите: «бегать 1 раз в неделю 60 минут в парке по средам в 19:00». Не забудьте подумать о достижимости этой цели. Если вы никогда не занимались спортом и не бегали, то цель пробежать марафон через 1 месяц в темпе 5:25 мин/км, может только разочаровать вас. Учитывайте свои ресурсы, возможности и текущий потенциал.   После конкретизации планов подумайте о том, как будет построен процесс работы с ними. Заранее пропишите, как вы будете измерять прогресс, и адаптировать цели под полученный опыт. Это спасет от главной ошибки — запланировать и пытаться следовать плану, который уже не актуален. Конкретизируйте цели для команды. Например, вы заявляете своим коллегам: «Мы должны стать компанией № 1 в своей области». Что вы вкладываете в эту фразу? Получение места в каком-то рейтинге, определенное количество клиентов к концу года, денежный оборот за определенный срок? Вариантов много, а членам команды нужна четкая постановка задачи. Вы и ваша команда должны одинаково понимать, в какой момент вы достигли этой цели. Как это сделать? Визуализируйте цели с помощью BurnUp-графика. Нарисуйте двухмерную шкалу. По горизонтали укажите время до реализации цели, а по вертикали значение целевого критерия. Поставьте точку на пересечении времени и значения, обозначив цель. Нарисуйте линию прогноза. Можно просто соединить точку старта с точкой цели, получив линейный график роста, а можно предположить, по какому прогрессивному графику вы будете идти. Опасайтесь графиков, в которых основной рост запланирован на краткий срок перед достижением цели. В процессе достижения цели сравнивайте ваш график прогноза и реальный результат, чтобы видеть разницу между прогрессом и ожиданием. Лучше делать это с чёткой периодичностью: например, каждый день, раз в неделю, каждые две недели в зависимости от скорости вносимых изменений и циклов вашей работы. Ведение такого графика защитит от обмана ожиданиями и будет показывать реальную картину вашего результата, позволит отслеживать и прогнозировать ход проекта. Это полезное упражнение для повышения прозрачности процессов в команде и прояснение зон ответственности каждого участника. Оно также добавит фокус и мотивацию всей команде. Постройте Star Map с компетенциями, эта карта даст вам прозрачность в отношении навыков вашей команды и покажет, каких из них недостает. Нехватку навыков можно восполнить с помощью привлечения нового сотрудника или расширения функционала существующих. Наверняка найдётся T-shaped-специалист, который глубоко погружен в свою основную сферу, но неплохо знает еще и смежные направления. Возможно, он уже успел углубиться в несколько сфер знаний, стал M-shaped и готов совмещать несколько типов проектных задач. Обязательно учитывайте заинтересованность члена команды в новых направлениях. Самое главное - договориться с каждым членом команды о том, какую компетенцию он готов взять на себя, есть ли у него временной, физический и эмоциональный ресурс на расширение списка задач. Если вы только собираете команду, то дополняйте карту по мере появления в ней новых людей.   Если у вас ещё нет команды, но есть идея цифровой трансформации сельского хозяйства, то стоит подать заявку на стипендиальный конкурс от Россельхозбанка. Подача заявок уже открыта для студентов ведущих вузов страны, обучающихся на технических факультетах и специальностях, имеющих прикладное значение для ИТ и АПК. Стипендиальный конкурс даст студентам возможность применить свои знания на практике и внести вклад в цифровую трансформацию сельского хозяйства, разработав прототип решения для одной из платформ банка: РСХБ в цифре, Своё Родное, Своё За городом, Своё Село, Я в Агро. Только 40 студентов по итогам отбора станут стипендиатами и будут получать стипендию в размере 15 000 рублей в месяц в течение 2023/2024 учебного года. Для участия в конкурсе необходимо выбрать задание на платформе РСХБ в цифре и в срок до 15 августа 2023 направить решение: описание концепции, прототип и презентацию. Вы нашли компетентных сотрудников и основных членов команды, но не выстроили доверительных отношений. То есть, команда вроде бы есть, но её как бы и нет. Не допускайте работы в формате «каждый в своей норе». Важно познакомиться поближе с каждым членом команды, чтобы узнать, какие цели они преследуют и к чему стремятся, находясь в этой команде. Обсудите вместе цели продукта и его миссию, познакомьте нового члена команда с тем, что было создано ранее. Делитесь мнением, не бойтесь критики и искренности по отношению друг к другу. Заполните с командой Team Canvas — это одностраничный инструмент, затрагивающий важные аспекты работы команды. Прекрасно, если у вас уже есть ответы на вопросы о целях, ролях в команде. У вас останется больше времени, чтобы прояснить мотивацию, ожидания, риски, правила. Всё это повысит прозрачность процессов внутри команды и поможет членам проекта быть на одной волне. Использование этого инструмента позволяет сформировать команду, когда приходит новый участник, или когда пришло время немного встряхнуться и вспомнить, для чего и почему вы собрались вместе. Team Canvas есть в расширенном и сокращенном формате. Использование этого инструменты помогает членам команды запускать проекты и согласовывать общее видение. Мы разобрались с ролями и обязанностями членов команды, настало время поговорить о том, как команда будет идти к цели проекта. Как будет построен ваш рабочий процесс? Уровни планирования Определите, какие уровни планирования продукта вы будете использовать. Если разложить продукт на слои, как луковицу, то можно выделить несколько уровней: стратегия, релиз, спринт, день. Возможно, вы добавите к ним что-то ещё или уберете то, что не подходит вам на данном этапе жизненного цикла. События Для каждого уровня определите, как часто и в каком формате будет проходить планирование, сверка с результатом и адаптация плана на этом уровне. Определите, какие ещё значимые события будут в вашем процессе: уточнение бэклога; планирование релиза; встречи во время реализации (например, ежедневные или еженедельные); ревью продукта; обзор рисков; выпуск новых версий продукта; ретроспектива рабочего процесса; другие. Для каждого события также определите параметры: частоту; вход/выход (что нужно подготовить до начала встречи, а что будет получено в результате события); список участников; формат (онлайн / офлайн, встреча или сообщение в чате). Помимо встреч, связанных с продуктом, договоритесь о личных или командных встречах, который будут посвящены развитию навыком команды или, например, ретроспективе проекта. Проводите подобные встречи не реже одного раза в месяц, чтобы проблемы или недочеты проекта решались оперативно, а не копились месяцами. Но не стоит все вопросы откладывать на эту встречу. Некоторые изменения можно внедрять и в процессе работы. После того как перечислите все важные события процесса, занесите их в календарь, чтобы договоренности превратились в работающую систему. Чётко зная структуру рабочего процесса и способ его реализации, вы сможете организовать эффективную работу своей команды, достигать целей проекта и формировать карты процессов, которые будут служить вам долгое время. Рабочий процесс Договоритесь, по какому жизненному циклу будут идти элементы вашего продукта. По системе ToDo, In Progress, Done или сложнее? Не усложняйте изначальный процесс, лучше начните с чего-то простого и расширяйте его по мере накопления опыта. Эти договоренности перенесите в таск-трекер, например в Trello, Kaiten или Jira. Команда должна использовать единый набор инструментов для совместной работы. Важно, чтобы эти инструменты были удобными для каждого члена команды. На старте проекта договоритесь о способах коммуникации, дополнительных инструментах для ведения проекта и проведения анализа. Также важно обсудить правила использования и цели всех сервисов. Перечень задач, которые помогают решить инструменты: Визуализация работы таск-трекер; сбор метрик продукта; сбор метрик процессов. Хранение артефактов и обмен данными документы; тест-кейсы; код; продуктовые карты; другие. Переписка и быстрое общение. Звонки и онлайн коммуникация. Календарь встреч. Рабочий цикл команды может выглядеть следующим образом: общение с командой происходит в телеграм-чате. Для удобства и комфорта участников можно ввести теги для сообщений: #задача, #идея, #бриф и т.д. Если не терпится поделиться мыслями ночью, то используйте отложенные сообщения или отправку в режиме «Без звука». общие звонки ставятся в рабочем календаре, а для созвонов используется сервис для организации видеоконференций. на встрече проводится брейншторм идей в Miro; результаты брейншторма переносятся в Confluence с учетом требований и структуры описания User Stories; новые задачи формируются в Jira; после их реализации, готовый код (продукт) отправляют в GitLab. Не пугайтесь, если все эти названия для вас ни о чем не говорят. Ваш инструментарий будет развиваться вместе с развитием команды. Начните с того, что есть сейчас и пополняйте его в ходе работы над проектом. Это будет полезно не только для текущей команды, но и для всех новых участников. Кто и как принимает решения в проекте? Один из важных вопросов, ведь ответ на него влияет на эффективность работы в команде. Научиться делегировать право принятия решений – самая сложная задача для руководителя, но однако и её можно решить. Есть отличный инструмент, предложенный Юргеном Аппело, автором книги «Management 3.0», который поможет освоить этот навык как руководителю, так и членам команды. В основе инструмента лежит использование семи уровней делегирования: 1. Tell (скажи) – руководитель принимает решение, которое должны выполнить другие члены команды. Решение не обсуждается. 2. Sell (продай) – руководитель принимает решение, которое должны выполнить другие, сообщает всем своё решение и пытается объяснить им, почему нужно поступить именно так, а не иначе. Члены команды могут задать вопросы и высказать свои опасения. Это помогает членам команды почувствовать, что их мнение имеет значение и что они вовлечены в работу. 3. Consult (посоветуйся) – руководитель рассказывает сотрудникам, какое решение собирается принять и спрашивает у членов команды, что они об этом думают. Здесь команда принимает участие в выработке решения, но финальное слово за руководителем. 4. Agree (согласуй) – управленец организует обсуждение решения, которое нужно принять, предлагает высказать своё мнение каждому члену команды и резюмирует решение группы. На этом уровне задаются рамки, организуется процесс обсуждения. Решение вырабатывает и принимает группа, но под чутким руководством управленца. 5. Advise (порекомендуй) – руководитель объясняет сотрудникам как и почему поступил бы сам в этом случае, но предлагает им принять решение самостоятельно. 6. Inquire (поинтересуйся) – руководитель предлагает членам команды принять решение по нужному вопросу и не даёт рекомендации, но просит сообщить о принятом решении. 7. Delegate (делегируй) – на этом уровне право принятия решения полностью переходит к членам команды. Как видите, уровни делегирования построены таким образом, чтобы вовлечение сотрудников в процесс принятия решения постепенно возрастало, а контроль со стороны руководителя постепенно уменьшался. Постепенное снижение контроля позволит вам чувствовать себя комфортно и уверенно в том, что решения, которые принимают сотрудники без вашего участия, действительно правильные. У вас будет возможность в этом убедиться по мере прохождения вместе с сотрудниками пути от первого уровня к седьмому. Члены команды, в свою очередь, научатся самостоятельности и будут четко понимать, что вы от них требуете. Используйте этот инструмент вместе с командой, чтобы определить, на каком уровне делегирования находятся разные зоны ответственности в продукте. Делегируйте полномочия настолько, насколько это возможно, но не заходите слишком далеко. Команда может быть не готова к принятию такой большой ответственности. Постройте Delegation Board: Составьте список решений, случаев или ситуаций, в которых принятие решения может быть делегировано. Пусть каждый член команды проголосует за то, какой уровень делегирования может быть выдан этой зоне ответственности. Всегда найдется человек, который поставит полярные значения, 1 или 7. Люди, проголосовавшие за эти уровни, должны объяснить свой выбор команде. После этого договоритесь, какой уровень вы принимаете. Проведите такое голосование для каждой ситуации из пункта №1. Не забывайте возвращаться к этим договоренностям и пересматривать их. Только через получение опыта и его постоянную рефлексию вы придете к работающему процессу. В результате обсуждений может получиться так: Я как владелец продукта, указываю команде стратегию и продаю выбранное мною направление. Новые идеи я обсуждаю вместе с ними, но сам принимаю финальное решение. Способ реализации идеи мы выбираем совместно. Как и где писать код, команда решает самостоятельно, так как я полностью доверяю ей это. Выстраивайте коммуникацию с коллегами в самом начале работы над проектом. Обсудите ваш совместный путь к главной цели до того, как приступите к решению задач. Сделайте его прозрачным и понятным для всех. Продолжайте процесс непрерывного улучшения рабочих процессов и пусть «Проверять и адаптировать» станет вашим девизом.