Сегодня расскажем (и даже покажем), как обстоят дела с внутренними процессами и корпоративной жизнью в digital-агентстве OUTSIDE, ранее известном как Kodix. На наши вопросы о найме, условиях работы, команде и технологиях ответили: гендиректор Иван Пипченко, ведущий эйчар Наталья Лебедева и техлид Антон Бармин. Сотрудники оценили OUTSIDE на 4,1 баллов из пяти и это хороший результат! А вы можете дать оценку своему работодателю и поделиться мнением о нем с теми, кто сейчас ищет работу.  → оценить компанию  Навигация по статье: О компании Условия работы О найме О команде О технологиях Диджитал-агентство OUTSIDE (до этого ноября оно называлось Kodix) с 2008 года помогает брендам проводить цифровую трансформацию. В активе у ребят разработка цифровых стратегий и продуктов, веб-сервисов и e-commerce решений для Volkswagen, Yamaha, Audi и Икеи. Клиенты ценят OUTSIDE за то, что они успешно переносят в онлайн традиционные бизнес-процессы и меняют к лучшему то, как люди и компании взаимодействуют в сети. А сотрудники больше всего ценят в  то, что там платят достойную зарплату, обеспечивают комфортные условия работы и используют современные технологии. Вот подробная оценка агентства на Хабр Карьере.  Иван (генеральный директор): Наша рабочая культура построена вокруг достижения результатов. При этом неважно, идет ли речь о клиентском проекте или внутренних задачах. Если без переработок результат невозможен, мы принимаем их как неизбежное зло. При этом работа в выходные оплачивается в двойном размере, но только при условии того, что результат был достигнут. В трудовом договоре у нас зафиксирован ненормированный рабочий день, за который работникам полагается 32 дня оплачиваемого отпуска.  Вообще переработки — это признак плохого планирования. Мы стимулируем менеджеров команд гибко управлять производством и избегать переработок, чтобы люди меньше выгорали. Наталья (ведущий эйчар): У нас гибкий график, начать работу можно в интервале с 9 до 12. При этом в каждой команде вырабатывается свой график, с учетом дейли, планерок и т. п. Задерживаются на работе многие ребята, но по своему желанию и скорее из внутреннего перфекционизма и интереса. Можно полдня отдыхать, а ночью сделать всю работу, главное — не подвести команду и уложиться в дедлайн. Можно взять отгул и отработать в выходной, мы привыкли доверять сотрудникам. Иван: У нас сравнительно большой (≈ 600 квадратных метров), светлый и просторный офис формата open space, разделенный на 3 рабочие зоны. В офисе панорамное остекление и высокие потолки (≈ 3,5 метра), что дает много естественного света.  Каждому сотруднику полагается личное рабочее место: стол, удобный стул «Маркус» из Икеи (сам сижу на таком). Мы следим за состоянием мебели и быстро заменяем вышедшую из строя или сломанную мебель.  Из техники можно выбрать между ноутбуком Mac / PC из тех, что есть в наличии (у нас всегда есть запас новой техники под замену). Дизайнеры могут взять iMac для работы. Помимо компьютера сотрудники могут выбрать дополнительные мониторы в любом количестве или заказать себе персонально любую модель в ближайшую закупку.  Из удобств в офисе у нас есть коворкинг зона — центральный зал, где стоит большой общий стол, пуфики, диваны и кресла. Там можно работать или проводить статусы. В офисе четыре переговорные, которые можно бронировать. В одной из них есть электронные барабаны, PlayStation, пуфики и диван — это наша чилл-зона. Из бытовых удобств, конечно, есть просторная кухня, кофемашина, туалеты и душ. Из необычного — есть свой бар с пивной установкой, силовая рама-турник, профессиональная рожковая кофемашина и стол для настольного тенниса. Раньше был еще настольный футбол, но пришлось от него избавиться — очень уж громкая штука. За баром регулярно проходят празднования офисных дней рождений (пицца, куда же без нее!) и пятничные посиделки. Примерно раз в квартал мы устраиваем большое собрание в офисе, под которое заказываем бармена и кейтеринг, чтобы веселиться по взрослому. Наличие разливного пива зависит от настроений в коллективе. Заказать кегу может каждый желающий. Наталья: Мы работаем в зонированном оупен-спейсе, отдельные кабинеты есть только у гендиректора, эйчара и бухгалтерии (в основном, из-за требований конфиденциальности). При этом, когда кого-то из них нет на месте, кабинет можно использовать как переговорку. Также в офисе много зелени и всяких штук, рядом с которыми можно позалипать :) Мы — экологически ответственная компания, сортируем мусор, сдаем лампы и батарейки на переработку и не используем пластик на кухне. Иван: Да, конечно! До пандемии любой сотрудник мог работать один-два раза в неделю удаленно, по договоренности со своей командой. Сейчас разработчики могут 100% времени работать удаленно. У менеджеров и административных сотрудников чуть более жесткие рамки — они должны ходить в офис три раза в неделю. За время пандемии у нас появилось много сотрудников из других городов, которые вообще ни разу не были в офисе. Иван: Мы за «монетизацию льгот», но после испытательного срока сотрудник может присоединиться к ДМС программе с полисом выезжающих за рубеж. Наталья: У нас есть мотивационная программа по изучению английского языка, а на день рождения каждого сотрудника компания выделяет определенную сумму на подарок. Если сотрудник приболел, мы доплачиваем до 100% зарплаты по больничному листу. Возможна закупка техники по запросу сотрудника, если что-то нестандартное, и ещё мы делаем крутой мерч пару раз в год, часто в коллабе с различными брендами (ребята всегда очень ждут его). Периодически мы делаем подарки детишкам наших сотрудников, в том числе новорожденным. Также у всех есть четыре дня дополнительного отпуска в год. Иван: Система оплаты труда состоит из оклада, компенсации за передачу прав на РИД и регулярной премии. Условия выплаты премии четко прописаны в ЛНА, и надо очень постараться, чтобы не получить ее. Кто-то может считать такую систему оплаты нечестной или ущемляющей права сотрудников, но мы целенаправленно не хотим ее менять: это дополнительный способ фильтровать людей, нацеленных на результат. Для всех сотрудников есть общая бонусная программа, которая привязывается к финансовым результатам работы их команды. В то время, когда многие компании «стремятся к открытости» или говорят, что стремятся, мы являемся действительно открытой компанией: у нас открыта информация о грейдах и зарплатах всех сотрудников, а финансовые показатели каждой команды доступны всем сотрудникам. На мой взгляд знание «цифр» повышает ответственность каждого члена команды и помогает командам «выживать» неэффективных сотрудников.  Как устроена бонусная система. У нас квартальное планирование и если команда перевыполняет заданный финансовый план, то 50% от превышения плана формируют общий бонусный фонд, который распределяется между членами команды. Как распределять бонус команда решает коллегиально, но последнее слово остается за руководителем. Он получает фиксированный процент от прибыли своего юнита (это новое правило, которое ввели с третьего квартала 2020 года). Бонусы фиксируются и выплачиваются раз в квартал. Кроме того, за выдающиеся достижения сотрудники могут получить разовые бонусы. Наталья: У клиентских команд есть квартальные KPI, при выполнении которых возможна выплата бонусов. Также при выполнении, допустим, сложных заданий или достижении определенных показателей руководитель может выделить приятный денежный бонус. Ещё у нас есть корпоративное такси.  Иван: Мы стимулируем развитие ответственности и целеустремленности у сотрудников, поэтому поощряем саморазвитие и стремление к обучению: оплачиваем 70% стоимости любого образовательного курса, которые выбирают сами сотрудники. Предпочтение отдаем курсам с сертификацией или выходным экзаменом, чтобы подтвердить результат. Также есть бонус-система для стимуляции занятий английским: компенсируем 100% стоимости курса + выплачиваем премию отличникам, сдавшим выпускное тестирование. Наталья: С момента прихода в компанию мы ставим цели на испытательный срок, и трансформируем их затем в индивидуальные планы развития. Проводим встречи с сотрудниками раз в полгода, собираем обратную связь 360 и всегда открыты к диалогу. Наталья: Обычно от двух до четырёх этапов. Первое интервью с эйчаром, дальше с потенциальным руководителем / командой. Клиентских менеджеров мы можем познакомить, собственно, с клиентом :) Кандидаты на ключевые позиции встречаются с генеральным директором. Иногда мы можем собеседовать кандидата втроём или даже вчетвером — это позволяет хорошенько сократить время на принятие решения. Наталья: Да, тестовое даём. Для разработчиков — от простого теста до задания с написанием кода, чаще оторванного от наших задач, более академического, скажем так. Для дизайнеров — это часть какого-то сданного проекта, по которому мы уже провели аналитику и всё утвердили. Один раз мы взяли дизайнера без тестового. Это был единственный за последние годы случай, и мы потом пожалели об этом. Наталья: Если после рассказа о вакансии и компании и фразы «есть ли у вас вопросы» первый вопрос будет про столовую, а не про саму работу :) Наталья: Специалиста технической поддержки — он не смог справиться с обязанностями, плохо владел нужным ПО (хотя на собеседовании говорил об обратном), очень долго делал типовые задачи, слушал, но не слышал. Наталья: Для всех сотрудников подготовлено большое содержательное велкам-письмо с презентацией, установочная встреча / видео для удаленщиков с эйчаром, руководителем, знакомство с командой, напутственное слово от директора. В течение первой недели мы готовим подробный список задач (количественных и не только: например, книгу прочесть) и делаем несколько контрольных встреч в течение испытательного срока. Наталья: Большие команды делятся на небольшие по декомпозиции задач или сервисам, в среднем одна команда от четырех до семи человек. Наталья: Джунов у нас практически нет, только на задачи саппорта. Отличие мидлов от сениоров — в сроках исполнения задач, а качество должно быть у всех хорошее. Помимо сроков это и опыт в оценке, участие в выборе и построении архитектуры решений, проведение код ревью, R&D задачи, более глубокое понимание задач с точки зрения бизнеса и умение видеть структуру в целом. Иван: В моем идеальном мире лучший руководитель должен обязательно иметь технический бэкграунд (быть разработчиком, например). Но реальность такова, что среди текущей менеджерской команды технический бэкграунд имеют всего около 25% менеджеров. Наталья: Техлиды у нас выступают как консультанты и кураторы в большей степени, они не привязаны к конкретной команде. Иван: Мы топим за сработанные кросс-функциональные команды. Но переходы между командами и проектами случаются. Как правило, это происходит добровольно.  Иван: Софт-скиллы имеют определяющее значение. Ответственность и инициатива — ключевые качества для менеджеров и сотрудников уровня senior и выше. Техническим скиллам можно научить. Инициативности — гораздо сложнее. Для руководителей есть некий гигиенический минимум технических знаний. Для менеджеров это Excel, Git и ряд базовых знаний о веб-технологиях. У разработчиков, конечно, технические требования выше. Иван: От общего к частному: Раз в квартал проходит all hands собрание, чаще всего приуроченное к завершению квартала.  Раз в месяц весь менеджмент проводит общую встречу (или ряд встреч один на один с руководством) для фиксации промежуточных результатов. Команды обязательно раз в неделю устраивают стенд-ап для всей команды Команды ежедневно проводят краткие дейли и статусы. В этот список не входят клиентские встречи, но линейный сотрудники в них участвуют редко. Антон (техлид): В целом мы — хипстерская новаторская компания. Всегда следим за трендами в технологиях и стараемся внедрять новые решения. Это помогает сохранять вовлеченность сотрудников и бороться с их выгоранием. Так сейчас, основные инструменты для нас — это Vue и React на фронтенде и Golang с NodeJS на бэкенде. Три года назад мы успешно перебрались в контейнеры, и сейчас основные инструменты инфраструктурной команды — это Kubernetes, Terraform и Packer. Антон: Мы одновременно поддерживаем и разрабатываем довольно большой объем проектов, поэтому можно встретить различные архитектуры. Для быстрой разработки, когда заказчик хочет получить проект вчера, или при реализации proof of concept, пишутся монолитные приложения. Для высоконагруженных решений обычно используется микросервисная event-driven архитектура, опирающаяся на современные шаблоны, такие как, CQRS, Event Sourcing, Backend for Frontend.  Антон: Вся разработка ведется с использованием Github Flow. В рамках него любые вносимые изменения проходят ревью тимлидом команды и несколькими разработчиками. В целом, мы придерживаемся принципов опубликованных Google в своем Code Review Developer Guide. Антон: Для всех живых проектов, находящихся в активной разработке, мы внедряем CI-CD процесс, в рамках которого реализуются следующие виды тестирования: Static Code Analysis; Unit Testing (с test coverage не менее 80%); Integration Testing; Performance Testing; Vulnerabilities Scanning. Весь процесс тестирования описывается в проектной документации, а разработка ведется в соответствии с принципами BDD. Конечно, не каждый проект требует полной автоматизации тестирования, поэтому в командах привлекают сторонних monkey tester’ов. Антон: Проектная документация — это для нас проблема 2020. В этом году один из наших якорных клиентов ввел требование, по которому все проекты должны разрабатываться с использованием принципа documentation first. В рамках обсуждения с заказчиком, которое растянулось на полгода, был разработан шаблон, базирующийся на arc42. Сейчас происходит его активное внедрение. В результате мы хотим получить базу знаний, которая пишется командой разработки и редактируется техническими писателями. Оценивайте своих работодателей на Хабр Карьере, чтобы все знали, как там круто (а может и не очень) работается!  → Оценить работодателя  Помогаем строить карьеру в IT