Герой нового выпуска нашей рубрики об интересных ИТ-работодателях — «Инфосистемы Джет» — системный интегратор в сфере информационных технологий с тридцатилетней историей развития на российском рынке. О жизни в компании, процессах и технологиях нам рассказали: директор по работе с персоналом Ольга Ковардакова, начальник отдела разработки Центра программных решений Кирилл Хлопцев и HR бизнес-партнер Центра программных решений Анна Амосова. Оценивайте своих работодателей на Хабр Карьере и помогите ИТ-сообществу узнать, как круто (а может и не очень) вам там работается! → Оценить работодателя Содержание выпуска О компании Об условиях работы О процессе найма О команде О технологиях Компания «Инфосистемы Джет» уже 30 лет успешно развивается на российском рынке и занимается системной интеграцией, аутсорсингом, консалтингом, и разработкой для крупных российских компаний. Центр программных решений — это подразделение компании, которое занимается разработкой заказного ПО. Сегодня в «Инфосистемах» работает 2000 сотрудников, которые распределены по 12 офисам и представительствам на территории России и СНГ. Команда выпускает по тысяче сложных проектов в год и не собирается на этом останавливаться. Судя по оценке компании в 2020 сотрудники больше всего ценят «Инфосистемы Джет» за интересные задачи, отличные отношения в коллективе и за то, что компания делает мир лучше. Проверьте всё сами и почитайте комменты в профиле компании на Хабр Карьере. Ольга: У нас график с 10 до 18:30. Переработки на важных и сложных проектах бывают, но корпоративный фашизм у нас под запретом: всегда можно прийти позже или уйти пораньше. Мы все же больше про результат. Джет — это компания с очень разными ИТ-бизнесами внутри, по сути каждое подразделение — это отдельная компания, и большая часть из них весьма заметна на рынке. Бизнес накладывает отпечаток на график. К примеру, у нас есть Сервисный центр, который работает в режиме 24/7, даже в новогоднюю ночь. И это хорошо оплачивается. Ольга: В этом вопросе стандартно есть все необходимое: ноутбук, монитор, при необходимости стационарный компьютер. Большинство помещений среднего размера, организованы они в формате open space. Если нужно что-то дополнительное, то мы и стул со столом заменим и добавим освещение на рабочее место. Сейчас у нас идет ремонт в офисе, и мы планируем выделить больше комфортных мест с мягкой мебелью для отдыха. Ольга: Да, и сейчас это как никогда актуально. В обычном режиме у нас действует комбинированный режим работы: несколько дней в неделю можно работать из дома. Сейчас в пандемию многие подразделения полностью перешли на режим удаленки. Но всегда есть сотрудники, которым так некомфортно работать, и для них мы организуем возможность работать из офиса с соблюдением всех необходимых мер безопасности. Ольга: Соцпакет у нас построен по принципу маркетплейса. На каждого сотрудника выделяется бюджет раз в год, и он сам решает, что ему нужно. Если, например, не нужен ДМС, то можно получить компенсацию за фитнес или английский. Занятия иностранным языком у нас организованы как в офисе, так и через Skyeng. Соответственно, чем выше должность и больше стаж, тем выше категория соцпакета и выделяемый бюджет. Кроме того, в нашей компании есть штатный медицинский кабинет в офисе, и мы значительно расширили список его услуг в этом году. В первую очередь приняли на работу сотрудника, который имеет большой опыт работы с Covid-19, также у нас есть свой узист, дерматолог, массажист, а наш детский врач выезжает на дом в Москве. Еще мы организовали тестирование на коронавирус в офисе. Абсолютно любой сотрудник без ограничений может сдавать тесты. У нас бесплатные завтраки для тех, кто приезжает в офис рано утром. Также в компании существует несколько клубов, которые финансируются вместе с сотрудниками: йога, художественный практикум, собственные футбольная и баскетбольная команды. У нас даже есть своя рок группа — JetZeppelin. Обычно мы ежегодно проводим много корпоративных праздников как для сотрудников, так и для их детей. Правда в прошлом году от большей части мероприятий пришлось отказаться. Ольга: Это зависит от должности и конкретного направления бизнеса, в котором работает сотрудник. Мы регулярно проводим мониторинги зарплат и следим за тем, чтобы оклады сотрудников были в рынке. Но также в компании существует большое количество различных бонусных фондов, поэтому зарплату сотрудников мы скорее обозначаем как суммарный «доход». Вместе с тем у нас есть сотрудники как с большой динамической составляющей дохода, так и наоборот с относительно небольшими бонусами.  Ольга: Каждый год мы обучаем больше 1000 своих сотрудников. Практикуем как внутренние курсы и тренинги, так и внешнее обучение. Также многие специалисты сдают экзамены и проходят аттестации для получения и подтверждения партнерских статусов компании. Помимо технических направлений уделяем внимание развитию soft skills. В ряде подразделений у нас действуют планы развития сотрудников, где мы вместе с работником определяем дальнейший карьерный трек. Многие из ведущих экспертов компании когда-то пришли к нам начинающими специалистами и выросли, в том числе, благодаря инвестициям в их обучение со стороны организации. А еще у нас ежегодно стартуют стажерские программы по различным направлениям. Ольга: Это зависит от вакансии. Учитывая что у нас сотни профессий, сценариев может быть много. К примеру, на вакансии топ-уровня у нас может быть три-четыре этапа собеседования. Но чаще всего это одна-две встречи. Мы стараемся проводить их в формате беседы, чтобы и кандидату, и HR было комфортно. Для нас важна личность каждого потенциального сотрудника, поэтому помимо технических вопросов разговариваем и «за жизнь». Кстати количество этапов собеседования может вырасти и в том случае, если опыт кандидата не подошел в один Центр, но  заинтересовал другое подразделение. Ольга: Тесты как таковые мы даем кандидатам крайне редко. Больше отдаем предпочтение конкретным кейсам, разбираем реальные случаи нашей работы. Конечно, здесь тоже все зависит от вакансии: если мы ищем технического писателя, то, безусловно, для нас важно посмотреть, как он пишет, и мы запросим его документацию. Ольга: Правило простое — чем выше позиция, тем больше этапов. Бывают вакансии, финальное собеседование на которых проводят владельцы компании. Для нас важно, чтобы кандидату было интересно на встрече. Поэтому, даже если в итоге если мы не сойдемся, у него останется приятное впечатление о компании :) Ольга: По одной фразе поспешных решений мы обычно не принимаем. Должно прозвучать что-то из ряда вон выходящее или связанное с нарушением закона. Обычно, даже если человек отказался от оффера или не подошел нам, мы сохраняем его резюме в базе и через несколько лет обязательно перезваниваем. У нас работает достаточно большое количество и сотрудников, которые когда-то отказались от нашего оффера, и специалистов, которых мы сами изначально не взяли. Ольга: В компании почти 2000 человек, поэтому увольнения случаются как по инициативе сотрудника, так и по инициативе компании. Причины могут быть совершенно разными: от переезда в другой город, до желания попробовать себя в чем-то новом после 10 лет работы в компании. Ольга: Мы не берем людей вслепую. Каждому новичку мы прописываем задачи на испытательный срок с критериями исполнения и закрепляем куратора, проводим с ними welcome-встречи. Кстати, генеральный директор также знакомится с новыми сотрудниками и проводит свое отдельное мероприятие, где рассказывает об истории компании, ее целях и нашем подходе к работе. У нас есть обязательные встречи эйчара с сотрудником по ходу испытательного срока. Для нас очень важно получать обратную связь, чтобы процесс онбординга в компании был максимально прозрачным. Анна: Важно отметить, что в «Центре программных решений» мы занимаемся именно заказной разработкой, и это диктует условия, в которых работают команды. Мы стремимся к Agile-подходу, но не на всех проектах удается применять гибкие практики. К примеру, заказчики из госструктур по-прежнему работают по принципу «водопада» — в таких случаях мы стараемся применять отдельные эджайл-инструменты. А в других проектах используем скрам в чистом виде со спринтами и бэклогами. Анна: Размеры команд очень сильно отличаются от проекта к проекту. Например, есть крупный заказчик, проектами которого занимаются 120 человек — они как одна команда. В то же время, есть небольшие, по 5-7 специалистов. Структура у нас единая, в зависимости от размера команды отличаются численностью того или иного звена. Как правило, команда состоит из архитектора, менеджера проекта (для крупных заказчиков их может быть несколько, с выделенным тимлидом), аналитика (или группы аналитиков, или даже нескольких групп аналитиков), разработчиков, тестировщиков и DevOps-инженера. В команде выделяют группу управления проектом, в которую входят тимлиды по каждому направлению. Анна: Мы стараемся разделять разработчиков на категории по уровню развития компетенций там, где это возможно. Условный пример: джун пишет код, мидл работает над конкретными целыми частями системы, а синьор видит всю систему целиком и решает глобальные задачи. Анна: Однозначного перевеса в ту или другую сторону нет, потому что мы чаще всего совмещаем эти направления в группе управления проектом. Она объединяет в себе экспертизу всех частей команды. Нам такой подход кажется эффективнее. Анна: Я думаю, что важнее баланс навыков, и у разных специалистов уровень баланса может смещаться в одну или другую сторону. Например, синьор много взаимодействует как с членами команды, так и с другими людьми, поэтому софт-скиллы у него должны быть более развиты. А джуниор по большей части применяет хард-скиллы, на которые и стоит делать упор. Анна: В командах придерживаются Agile-подходу и проводят собрания по итогам спринтов с различной периодичностью (раз в две недели или раз в месяц). Ежемесячно руководство «Центра» проводит общую летучку, на котором делится результатами, целями и планами на будущее. Кроме того, мы практикуем встречи, объединяющие специалистов одной области из всех команд (тестировщиков, аналитиков, разработчиков и т. д.). Анна: В первую очередь, конечно, обращаем внимание на состояние сотрудников и прислушиваемся к их обратной связи. Как правило, первым шагом в борьбе с выгоранием становится отдых. Он может выражаться как в форме отпуска, так и в формате переключения на другие задачи: либо более спокойные, с невысоким темпом, либо те, которые более интересны конкретному работнику. Помимо этого, мы как специалисты по работе с персоналом оказываем в такие моменты психологическую поддержку, что порой сильно облегчает выход из состояния выгорания. А еще мы следим за нагрузкой сотрудников и при необходимости нанимаем дополнительных специалистов. Это помогает оптимизировать труд специалистов и не перегружать их — человек, который регулярно перерабатывает, выгорит довольно быстро. Кирилл: В нашем «Центре» на разных проектах мы используем следующие языки: Java, Python, Ruby, .NET, Kotlin. Помимо этого есть определенный объем задач по фронтенд-разработке, где применяется JavaScript, React.JS и так далее. В этом плане у нас нет никаких ограничений. Основа нашего подхода — это open source. Мы предпочитаем использовать проверенные, но не устаревшие технологии, чтобы в случае чего всегда можно было найти человека, который в этом разбирается.  Кирилл: На каждом проекте у нас обязательно есть архитектор, именно он отвечает за архитектуру и определяет ее. Архитектура должна быть чистой: без перекрестных зависимостей, каждый компонент должен выполнять свою конкретную функцию и так далее. Мы придерживаемся этих базовых принципов и не забываем об актуальных тенденциях, таких как микросервисы. Однако слепо трендами мы не следуем — например, для небольшого проекта, у заказчика которого сложилась готовая экосистема, мы пойдем по простому и оптимальному пути, не перестраивая все с нуля ради контейнеров. Кирилл: В некоторых случаях код-ревью занимается тимлид. Мы очень ценим таких лидеров, которые драйвят команду и глубоко погружаются в процесс разработки. Другой сценарий — перекрестный код-ревью, то есть один разработчик коммитит код, остальные члены команды проводят ревью и ставят лайк / дизлайк. Если, например, набрал больше трех лайков, мердж проходит. Кирилл: У нас в «Центре» есть отдельный департамент контроля качества, который занимается тестированием. Мы в отделе разработки ограничиваемся юнит-тестами разного уровня покрытия, обращаем внимание на самые критичные места. Еще применяем инструменты статического анализа. Кирилл: На каждом проекте у нас есть база знаний в Confluence, которую мы поддерживаем. Также ведем связку задач в Jira, а между ними есть связка коммитов и мердж реквест. Мы всегда можем отследить конкретный коммит: к какой задаче он относится и зачем она решалась. К документированию конечного кода есть разные подходы. Например, полное отсутствие комментариев в коде. И в этом есть смысл, потому что код бывает перегружен комментами, и тогда он становится совершенно нечитаемым. Я думаю, что комментарии имеют право на существование, но в разумных пределах. К примеру, для деклараций методов, интерфейсов и т. д., то есть для описания внешнего поведения. А вот внутренняя структура, на мой взгляд, должна оставаться чистой. Но это уже вкусовщина :) Кирилл: Сложно выделить среднее значение, так как на многих проектах его нет совсем, а на других он встречается в разных объемах. Мы понимаем, что разработчики не любят легаси, поэтому идем навстречу в сложных ситуациях, когда один костыль лепится на другой. В таком случае выделяется отдельное время для рефакторинга и починки всего этого «наследия». Иногда разработчикам требуется и психологическая поддержка или даже ротация на другие задачи. Мы понимаем, что легаси-код существует, но отдаем приоритет специалистами — помогаем людям с ним работать. Оценивайте своих работодателей на Хабр Карьере, а если понравилась компания «Инфосистемы Джет» и хочется узнать о ней побольше — задавайте вопросы в комментах, мы позовем кого-нибудь из ребят отвечать. → Оценить работодателя Помогаем строить карьеру в IT