Развитие сотрудников — занятие дорогое, сложное и не всегда и не всем нужное. Вкладываться в это или нет — каждая компания решает сама. Если есть настрой на долгосрочное сотрудничество, на подход, в котором сотрудники перестают быть расходным материалом, а превращаются в лояльных к компании специалистов приносящих профит — развитие необходимо. Но остается главный вопрос — как его построить? О том, как эти процессы построены в отделе контроля качества компании Синимекс, расскажет руководитель отдела Вера Поневаж. Вера более 20 лет работает в IT в разных ролях — в разработке, сопровождении, документировании, тестировании. По второму образованию Вера также психолог и тренер по нейроинтеграции. Она поделится своими методами работы над развитием сотрудников и просветит некоторые сложные моменты, например такие, когда поставленных целей невозможно достичь. Синимекс —  компания, которая занимается заказной разработкой и реализует самые разнообразные проекты. Поэтому сотрудники могут принимать участие в проектах разной продолжительности, архитектуры, размеров. На одном проекте может быть 5 человек, на другом — 60. Есть аутстаф-проекты, когда сотрудник присоединяется к команде заказчика. Есть внутренние проекты. Есть проекты, построенные на разных методологиях: Kanban, Scrum, Agile, Waterfall, часто - на различных сочетаниях этих вариантов. Многие проекты ведутся на стендах и ресурсах заказчика, то есть нужно тесно коллаборировать в определённых форматах. Поэтому сотрудники Синимекс должны уметь работать эффективно в разных условиях: в разных по размеру командах, в нескольких проектах сразу, может быть, part-time занятость. Им нужно уметь эффективно работать как в условиях без фиксированных требований, так и с большим количеством бумажной работы. Они должны уметь быстро прокачивать свои харды, а также адаптироваться под новые условия на следующем проекте. Отсюда следуют требования, относящиеся не столько к хардам, сколько к личностным особенностям сотрудников. Гибкость. Человек должен уметь быстро адаптироваться к меняющейся обстановке. Устойчивость к стрессу. Меняются условия на разных проектах. Поэтому сотрудник должен эффективно коммуницировать с разными по типу и характеру коллегами, адаптироваться к новым условиям, уметь эффективно восстанавливаться после стрессовых ситуаций. Желание, способность обучаться чему-то новому. Реализация этих требований, которые неявно выдвигаются для сотрудников, по факту ложится на плечи линейного руководителя. Потому что одна из основных задач линейного — поддерживать сотрудников отдела в таком состоянии, чтобы они были способны так функционировать. Для того, чтобы было понятна предлагаемая схема работы по развитию, расскажу, какая система оценки сотрудников принята в компании.  В Синимекс внедрена система полугодового ревью, которая состоит в следующем. Сотрудник каждые полгода заполняет достаточно серьезную анкету рефлексии. В анкете необходимо ответить на вопросы: что было сделано сотрудником за последние  полгода, каковы на его взгляд его основные достижения, какие были проблемы, и как он их преодолевал. Чему научился, что хотел бы в будущем получить для себя от компании, а также куда хотел бы развиваться. Эта анкета, идёт на ревью к другим сотрудникам, разным по уровню — от менеджера до младшего специалиста, с которыми работал анкетируемый на одном или разных проектах. Они читают анкету и затем фиксируют обратную связь, что было хорошо в работе с этим сотрудником, что надо улучшить, что подправить. По результатам ревью происходит пересмотр должностей и заработной платы.  После получения обратной связи от коллег обязательно проводится встреча с линейным руководителем. Иногда присутствуют HR’ы, более высокие руководители, когда обсуждаются результаты этого ревью. В исходном варианте, итогом этой встречи должны стать цели развития сотрудника на следующие полгода, но в отделе контроля качества мы идём  по несколько иному пути. Вера спрашивала своих сотрудников, как они считают, почему цели не достигаются? Сотрудники, со своей позиции перечисляли простые причины: не хотел, не смог, не успел, стало неактуально, просто нет сил и вообще “всё так нестабильно, какие цели?”. С точки зрения нейрофизиологии есть понятное объяснение тому, почему цели не достигаются, как устроена мотивация. И именно на этих знаниях основан метод, который Вера, как тренер по нейроинтеграции, применяет на практике. Существуют различные виды мотивации. В частности, мотивацию можно разделить на «ОТ» и «К». Следующее разделение мотивации - по скорости получения результата.  У мотивации «ОТ» всегда больший приоритет. Когда нам грозит опасность прямо сейчас, мы действуем сразу. Мы сначала отпрыгнем от приближающейся машины — это мотивация «ОТ». А только потом вспомним, куда мы вообще-то шли (мотивация «К»).  Следующей по интенсивности идет мотивация «К» с быстрым результатом. Быстро получить желаемое. Это мы выпьем кофейку, съедим конфетку, поиграем в телефончик. То есть сделаем что-то такое несложное, от чего получим быстрый результат. И только после этого идёт мотивация «ОТ» с отложенным результатом. Когда есть угроза не сдать проект, не защитить диплом, не выступить на конференции, не дожить до пенсии... Какая-то угроза, которая может реализоваться, но в отложенной перспективе. Уже здесь открывается бесконечный простор для прокрастинации. И только после того, когда все мотиваторы на нас не влияют, мы переходим к тому, чтобы делать то, что ведёт «К» к получению какого-то положительного результата  в будущем. Только вот здесь доходит дело до того, что мы называем целями развития. Думаю, ответ на вопрос — насколько велики наши шансы добраться до этих целей, если оставить все на самотек — вполне понятен. Как это устроено в мозге с точки зрения нейрофизиологии? В мозге есть два дофаминовых контура: короткий и длинный пути дофамина. Короткий путь дофамина называется мезолимбическим путём. Он находится в среднем мозге, это такой путь желаний: я захотел — сделал, не захотел, испугался — не сделал. Это быстрый дофамин, когда мы немного возбужденные. От постоянной выработки быстрого дофамина возникают все дофаминовые зависимости: игромания, переедание, стремление к риску и др. Мезокортикальный путь дофамина — это путь, который касается любых отложенных задач, планирования, развития, получения каких-то новых достижений. Он идёт через кортекс. Это долгий дофамин, он долго работает, но до него ещё надо добраться. Проблема добраться в том, что в головном мозге есть амигдала (или миндалина) — это часть мозга, которая реализует уровень нашей тревожности, обрабатывая информацию от органов чувств и следя за тем, что вокруг нас происходит. Если вдруг амигдала видит что-то небезопасное или то, что ей не нравится, она поднимает свою активность, а по факту уровень тревожности. И тогда мы начинаем действовать быстро и машинально, на автомате. Мы действуем, не думая, потому что при высокой тревожности, опасности наша задача — выжить. Поэтому мы не строим новые сложные маршруты, не обучаемся. Мозг выбирает самый быстрый путь, а это -  тот, который ему привычен. Получается, что повышенное состояние тревоги блокирует развитие. Человек не может обучаться, если он тревожен. То же самое происходит, если человек устал или долгое время не спал. Мы называем это — «не в ресурсе». Теперь, когда мы разобрались, как работает мозг и что блокирует нам достижение наших отложенных целей, давайте более осознанно подойдем к тому, какие есть способы с этим работать. Итак, чтобы дофамин заработал, можно цель искусственно разбить на подзадачи. Тогда мы немного приблизим длинный дофамин. Когда вырабатывается дофамин, активизируются все наши внутренние процессы. Вместе с дофамином вырабатываются кортизол, норадреналин, эндорфин. Вся эта компания позволяет нам собраться и доделать начатое. В ночь перед докладом взять и всё подготовить, в ночь перед экзаменом взять и всё выучить. Мы понимаем, как это всё работает. И наша задача — помочь мозгу этот механизм использовать. Мы можем сократить этот период искусственно. Для этого необходимо поставить себе чёткую понятную задачу в ограниченный срок. Пусть это будет не сама цель, а именно шаг на пути к ней. Но выброс дофамина, а следом за ним напряжение всех ресурсов организма  - это очень ресурсоемкое дело. После получения результата мы всегда чувствуем опустошение, усталость, нам нужно восстановление. Поэтому для того, чтобы это восстановление происходило быстрее, мы должны фиксировать достижения, замечать, чего мы достигли. После даже небольшого достижения получать кайф и расслабончик, чтобы восстановить силы для следующего шага. Еще одна тонкость - цель всегда должна содержать небольшой вызов. Если мы знаем, что эту задачу сделаем за отведенный срок, то не напрягаемся. Поэтому мы должны искусственно создать себе небольшой челлендж. Но это не тот челлендж, который любит создавать проектный менеджер: давайте сократим сроки и ресурсы вдвое и посмотрим, что получится. В таком случае лучше даже не приступать, так как это невозможно, и  мотивация только  падает. А когда челлендж такой, что цель достижима, но надо чуть-чуть поднапрячься, вот тогда начинается драйв. Мы понимаем, что если не расслабляться, то можно успеть. Это принципы, по которым надо ставить цели для того, чтобы по ним идти. Нормальный коэффициент сложности 1,15 - 1,2 (где 100% - время, за которое мы сделаем задачу без напряга) С учетом всего вышеизложенного, еще раз вернемся к основным причинам недостижения поставленных  целей развития, теперь они выглядят так: отсутствие внутренней мотивации; не выделены ресурсы;  цель не конкретна и теряет актуальность со временем; целей слишком много, мы разбрасываемся на них; просто нет сил. Вот уже второй раз упоминается фактор отсутствия сил. Это “жж” неспроста. Дело в том что, чтобы достигать целей, начинать нужно с состояния. Мы должны привести себя и сотрудников в адекват. Они должны быть в ресурсе и хотеть что-то делать, чтобы самим развиваться. Только после того, как состояние нормализовано, можно эффективно и творчески мыслить. Управление передается в лобные доли, в кортекс, и  мы можем строить планы, а затем только переходить к действию. Чтобы измерить своё состояние, Вера использует метод agile-компаса, который был предложен Катериной Ленгольд. Катерина - основатель института нейроинтеграции, автор серии книг — Agile Life. Agile компас — это разновидность колеса баланса. В обычном колесе баланса от 8 до 16 разных сфер: здоровье, карьера, дети, семья, друзья, сон, деньги, путешествия, саморазвитие… Вы оцениваете свою реализованность по всему этому кругу. Смотрите, как в целом — жизнь перекошена в какую-то сторону или гармоничная. Это стандартный приём, который часто используют психологи. Но для тех, кто работает с сотрудниками, 16 секторов многовато, поэтому Вера использует всего три сферы: личностная, карьерная и социальная. Подробнее про Agile-компас можно посмотреть тут. Пройти тест Agile компас и посмотреть свои результаты можно по ссылке. Личностная сфера измеряет ваше состояние, ресурс. Низкие баллы здесь могут говорить об усталости, выгорании, начинающейся депрессии. Низкие баллы в карьерной сфере могут говорить о тревоге, беспокойстве за жизненные обстоятельства, неуверенности в завтрашнем дне, о необходимости в профессиональном развитии, в развитии карьеры. Низкие баллы в социальной сфере говорят об отсутствии поддерживающего окружения, об узком круге общения. Низкий балл — это меньше 8. 8 — это такая база, когда мы стабильны, когда есть закрытые базовые финансовые, материальные потребности, когда мы находимся в ресурсе, и когда рядом с нами есть поддерживающее окружение. Это могут быть родные, близкие, друзья, коллеги — все те, к кому вы можете обратиться. Всё, что выше 8 баллов, говорит о том, что вы развиваетесь, это уже зона влияния. До 8 в личной сфере — это просто про энергию, выше 8 — уже про самореализацию, про ваши личные достижения. В карьерной сфере внутренний круг благополучия, то, что больше 8 — это уже влияние. Вы можете влиять на других людей в плане карьеры. В социальной сфере близкие — это кокон, который вас держит, а дальше окружение — это то, что помогает развиваться. Это ваши коучи, наставники, люди рядом с вами, сообщество, в котором вы находитесь, помогающее вам в развитии. Когда Вера провела agile-компас среди своих сотрудников, открылась грустная картина: Грустная, потому что по личностной сфере база закрыта только у одного из одиннадцати. Это результат на конец сентября, октябрь. Это то время, когда нужно ставить цели на развитие на следующие полгода. При такой картине понятно, что этим людям не до развития. Кто-то работает по 12 часов, кто-то выживает, кто-то тревожится из-за ситуации вокруг. У каждого свои причины, приводящие к достаточно неблагоприятной картине. Тогда Вера решила применить методы agile-планирования на карты развития сотрудников.  Катерина Ленгольд назвала этот метод agile-планированием, потому что тут используются гибкие методы планирования, постоянный пересмотр целей, правка прицела. Также метод Agile-планирования подразумевает работу с личными целями по спринтам, что тоже пересекается с классическим agile. У Катерины Ленгольд достаточно сложный и большой шаблон работы с целями, но Вера его упростила. Срок спринта мы выбираем равным примерно месяцу.  В начале условного спринта или месяца Вера проводит тестирование сотрудников. Они заполняют тесты, вписывают результаты и выбирают три цели. Условно, по хардам, софтам и личная. Можно выбирать любую одну цель, но не больше трёх. Основная задача, чтобы сотрудники двигались, и развитие происходило. Какие принципы использует Вера при постановке целей? Не более трёх целей на спринт. Перед постановкой целей, обязательно нужно задать себе пять последовательных «почему». Например, у Веры был такой случай, когда сотрудник, работающий младшим тестировщиком, решил, что хочет пройти курс по Java. На вопрос зачем, он ответил, что хочет стать крутым специалистом. А когда его спросили, почему ты решил, что крутому специалисту, нужен именно курс по Java? Он ответил, что Java-разработчики больше получают. А когда ему предложили другие варианты развития для увеличения уровня оплаты, сотрудник уже задумался о своём выборе. Углубляясь в то, чего же на самом деле хочет сотрудник, получается определить цель. Формулировка цели по SMART, чтобы она была измерима, достижима, а шаги понятны. Разбивка на небольшие шаги. Точное определение следующего шага. Не всегда цель можно поставить на первой же встрече. Сотрудник может уйти с заданием, подумать, чего он хочет. Встречи с сотрудником до тех пор, пока не будет поставлена чёткая и нормальная цель, чтобы он сам понимал, что будет делать. Просмотр ревью по объёму, оценка срока выполнения. Часто бывает так, что не успел, нет сил. От этих рисков нужно сразу избавиться. Как это сделать? Человек говорит, что хочет пройти курс или сделать ещё что-то. Тогда нужно задать вопрос: «Сколько реально у тебя на это есть времени?». Человек отвечает, что будет сидеть после работы. «Ты сначала 8-9 часов работаешь, а потом после работы сразу же будешь проходить курс? Сколько ты выдержишь в таком формате? Давай ты недельку попробуешь, и мы реально посмотрим, сколько уроков этого курса ты пройдёшь». Человек мотивированный, на дофамине садится проходить курс и вместо намеченных двух уроков за неделю, проходит половину одного. Теперь нужно поделить курс на эту скорость, учитывая, что вначале пути человек был сильно мотивирован. Нужно построить реальную картину движения, поставить реальные цели. Обязательное требование от Веры во всех этих случаях, чтобы сотрудники проставляли галочки «сделано» напротив каждого пройденного занятия: Когда сотрудник две недели ничего не делал по курсу, он начинает терять мотивацию. Но, если, вернувшись к занятиям через две недели, он видит, что уже прошёл часть и может продолжить с какого-то места, получается, что это не выброшенное время, а выполненные задачи. Возвращаясь к дофамину, это важно. Определение даты следующей встречи. Здесь полный шаблон agile планирования, можно посмотреть. Текущее состояние сотрудника. Если сотрудник не в ресурсе, основная цель будет на восстановление.  Пожелания сотрудника по целям, что он сам хочет. Важно, чтобы у сотрудника была ясная мотивация. Рекомендации по развитию от коллег или выявленные пробелы по результатам ревью. У этого пункта высокий приоритет. Если у сотрудника есть фейлы, а он хочет куда-то в небеса, понятно, что он должен сначала закрыть эти фейлы. Потребности в навыках на текущем и на потенциальных проектах. Например, в Синимекс заказная разработка, у Веры есть понимание, какие навыки пригодятся сотруднику в будущем. От этого можно отталкиваться. Недостающие навыки для перехода на следующий грейд. Выбор целей, исходя из пересечения всех вышеописанных факторов. Это индивидуальная работа. Сотрудник может делать её сам, когда понял, как это делается. Уровень его самостоятельности повышается, уровень сознательности растёт от раза к разу. Это не всегда требует большого включения, но с некоторыми сотрудниками приходится встречаться по 3-4 раза, чтобы эти цели просто поставить. Отдельно выделение цели на поддержание состояния. Каждый человек отдыхает и заряжается по-своему. Обязательно нужно планировать что-то для себя. Мы часто упускаем эти моменты. В результате наш отдых сводится к тому, что мы проводим время в телефоне, потому что нет сил ни на что. А силы должны быть. Поэтому отдых надо планировать, причём тогда, когда у вас есть силы, а не потом. Вы знаете, что это сделаете, а потом отдохнёте. Поддержание состояния — это ежедневная работа. Вариант «я поеду в отпуск в конце года» не подходит. Нужно делать что-то для себя регулярно, каждый день, неделю, месяц. С разной цикличностью. Это инструменты помощи для выбора инструментов на спринт: В отделах центра обеспечения качества Синимекс для каждой должности есть такая карта. Здесь перечислены хард и софт скиллы, указаны определенные навыки. Каждая такая плашечка кликабельна и ведёт на страницу, где собрана информация по этому навыку. Сотрудник может изучить подобранный материал, и уже из этой странички выбрать, что он возьмет себе для изучения на ближайший спринт. Возможно, сотрудник ничего не найдёт для себя на этой страничке. Тогда перед ним будет поставлена задача поискать что-то в интернете и затем обязательно дополнить базу знаний. Вот подробно заполненный шаблон ведения целей: Здесь цель - уже не просто пройти курс. Курс как цель — это совсем элементарная вещь. На шаблоне цель у человека - улучшить навыки написания автотестов до уровня инженера. При этом сотрудник работает на проекте, и эту цель своего развития реализует во время работы. Получается, что он не просто решает текущие задачи, а держит в уме, что он развивается в выбранном направлении. Чтобы перейти на следующий грейд, ему нужно научиться не просто выполнять свою работу, а уметь делать вот это. И здесь он тоже ставит галочку «сделано». Развитие через проект, когда это возможно -  просто мечта. В этом случае мы получаем не просто знания, а знания закрепленные навыками. Регулярный контроль состояния сотрудников. Выявление зон роста сотрудника. Помощь в выборе целей развития. Регулярные встречи с рефлексией по целям, их пересмотр и фиксация достижений. Даже если сотрудник бросил проходить курс, он должен упаковать этот результат так, чтобы можно было потом к этому курсу вернуться и начать с того же места. Либо можно оставить отзыв по этому курсу. Например, что курс не подходит по определённым критериям для такого-то типа сотрудников. Этими отзывами и причинами обогащается база знаний для обучения. Работа с мотиваторами сотрудника, расширение карты возможностей для их реализации. Помощь в подготовке к полугодовому ревью. Когда в Синимекс в таком формате реализуют движения к целям, заполнение полугодового ревью для сотрудника выглядит так: просто открывают табличку и выписывают из неё результаты. Для человека ревью превращается в приятный разговор. Не в стресс, а в фиксацию достижений и прогресса развития. Экстра-встречи в ситуациях, когда нужна поддержка. Если у сотрудника стресс, проблемы, конфликты. Вот сравнение agile-компаса на сентябрь 2022 и февраль 2023:  Заметно уменьшилось количество красных баллов. С этими людьми уже можно говорить про цели, потому что общее состояние так или иначе у всех улучшилось. Даже те, у кого остались красные цифры, они стали выше по сравнению с тем, что было до этого. Также Вера проводила тестирование сотрудников по шкале депрессии Бека. Шкала депрессии Бека оценивает состояние от усталости до совершенно клинических ситуаций. Всё это, безусловно, конфиденциальные данные, и ни при каком формате они не разглашаются. Вера привела просто обезличенную статистику динамики состояния сотрудников на сентябрь-октябрь 2022 и на февраль 2023:  Речь не идет о том, что применяемый Верой подход излечивает от депрессии. Дело в том, что депрессии бывают разные. Бывают депрессии эндогенные, обусловленные внутренними причинами, а не внешними. А бывают депрессии, вызванные внешними причинами: тревогой и усталостью, такую депрессию можно в себе накопить. В этом случае можно выровнять это состояние. Когда руководитель встречается с сотрудниками, общается по душам, у сотрудника (и у руководителя;)) вырабатывается окситоцин. От окситоцина растёт уровень доверия. Также окситоцин снижает уровень тревоги. Таким образом, просто разговаривая друг с другом на доверительном уровне, вы уже выравниваете эмоциональное состояние. Кроме того, когда человек достигает целей, у него вырабатывается дофамин, эндорфины. Когда чувствует, что получается что-то сделать, появляется уверенность в себе - у него вырабатывается серотонин. Возникает ощущение стабильности, что всё хорошо. А это всё   - именно те гормоны, нехватка которых приводит к депрессии. Получается, мы просто с человеком поговорили, помогли ему достичь цели, а на самом деле улучшили его эмоциональное состояние. Также Вера проводила мотивационный опросник, поскольку важно двигать человека, смотреть, какие у него мотивации. Этот мотивационный опросник был предложен консультантом центра Адизеса Элеонорой Якименко. Он полуигровой формы, удобный, решает сложную проблему достаточно быстро, и, таким образом, у нас получается срез по сотрудникам. Смысл опросника следующий.  Есть список из 28 мотиваторов, каждому человеку выдаётся 10 000 условных единиц, которые нужно распределить по значимости. Шаг 0: это выбрать из 28 мотиваторов 7 тех, которые интересны сотруднику, то есть определиться,  что для него наиболее важно. Шаг 1: среди этих семи, нужно распределить 10000 по значимости. 3 000 — самый значимый, 500 — самый незначимый. Суммы фиксированные (1-3000, 2-2000, 2-1000, 2-500). 10000 = 3 000 + 2 000 + 2 000 + 1 000 + 1 000 + 500 + 500 Шаг 2: проставить уровень реализуемости своих мотиваторов, где 0 — вообще невозможно на данном месте работы в данной должности. 2 — всё шоколадно. 1 — можно реализовать частично. Шаг 3: умножить суммы на эти коэффициенты и получить новую сумму. Шаг 4: оценить насколько окупаются вложенные 10 000 у.е. Получается, что мы вложили 10 000, а на выходе получили другую сумму. Эта сумма может быть меньше или больше первоначальной. Отсюда получается, что-либо вложения окупаются, то есть сотрудник мотивирован, он получает профит со своих мотиваторов, либо не окупается, то есть сотрудник демотивирован. Дальше можно работать с этими мотиваторами. Выяснять, что возможно сделать для сотрудника. Но перед принятием решения важно понять, как именно этот сотрудник понимает этот мотиватор с такими формулировками, ведь каждый вкладывает своё. Такой разговор делается более предметным и мотивации вскрываются более глубоко. Вот результаты, что получилось у Веры в сравнении через полгода: На что тут стоить обратить внимание. Во-первых, список семи мотиваторов-лидеров у сотрудников не изменился. Из 28 люди выбирают в основном эти 7. Во-вторых, в сентябре мотиватор «иметь высокий доход» был на первом месте с большим отрывом. В феврале его потеснил мотиватор «иметь надёжную работу». Получается, что мотиватор дохода очень важный, но подвинуть его можно. Когда высокий доход на первом месте, это может означать, что: у человека доход недостаточный для реализации основных потребностей, возможно, у него есть кредиты или другая сложная ситуация,  поэтому для него деньги очень важны; либо он перерабатывает и выгорает, и у него нет других мотиваторов просто потому, что он не успевает что-то делать в своей жизни, кроме работы. Он оценивает себя только в деньгах, не может придумать, что хочет на самом деле, поэтому хочет денег. Есть такая закономерность. Поэтому то, что у мотиватора дохода появились конкуренты, это хороший результат. Ещё обращаем внимание на мотиватор «не работать под стрессом». Он потерял в значимости, и у него повысилась реализованность. Это не значит, что уровень стресса понизился. На проектах как была тяжелая ситуация, так и остаётся. Но люди стали более устойчивыми к этому стрессу, он перестал быть таким значимым. Сотрудники стали с ним лучше справляться. Настолько, что они уже говорят, что не работают под стрессом. Это самый ключевой результат. В первые 7 мотиваторов всегда входят «чувствовать, что ты нужен и важен», «чувствовать, что твою работу ценят, что ты не безразличен». Когда Вера как линейный руководитель проводит встречи с сотрудниками, выясняет состояние, ведёт личностные беседы — это тоже вклад. В феврале этот мотиватор немного поднялся по реализованности. Тут также много зависит от проекта, от того, чтобы человек видел свои результаты, чтобы их не обесценивали. Тут есть над чем работать, на этом можно получить много мотивации от сотрудников. Работа с мотивацией сотрудников должна начинаться с работы с состоянием. В состоянии выгорания мотивация работает плохо. Мотиватор в виде высокого дохода важен, но может быть подвинут с пьедестала при грамотной работе с другими мотиваторами. Фиксация достижений сотрудников, положительная обратная связь — это один из ключевых мотиваторов. Поэтому agile-подход с фиксацией достижений, который Вера использует, органично ложится на эту схему. В том числе на схему развития сотрудников. В качестве бонуса ссылка на вебинар «Как поддерживать себя и справляться с тревогой», который Вера проводила для сотрудников Синимекс весной 2022 года, здесь есть полезные приёмы по нейроинтеграции. Больше информации для размышления — в телеграм-канале Веры Успеваем жить. А если у вас остались вопросы, вы всегда можете написать в телеграм @veraponevazh.  CTO