Во времена английского колониального правления в Индии англичан несколько пугало огромное количество кобр в свободном выгуле (выползе?). Опасная, активная и ядовитая братия не давала англичанам ни есть, ни пить, ни спать спокойно. Казалось, выход был найден: борьбу с кобрами переложили на плечи местного населения, которому губернатор обещал денежное вознаграждение за каждую мёртвую змею. Сперва поголовье сократилось, но вскоре индусы просекли баг в системе мотивации и начали его активно эксплуатировать: они начали разводить кобр, чтобы получать деньги за отлов. Когда англичане поняли, что KPI работают как-то не так, они отменили награду. Горе-заводчикам не оставалось ничего, кроме как выпустить кобр на волю. В результате их стало даже больше, чем было до начала отлова.  Эта довольно известная история легла в основу определения «эффекта кобры», который красочно иллюстрирует всё то, что нередко происходит в компаниях: принятые решения имеют если не прямо противоположный, то часто негативный эффект. Особенно часто это случается с KPI. Если вы работаете в IT-компании, то скорее всего вам может показаться, что KPI устарели и не используются. И правда, зачем, когда есть масса методологий планирования разработки, есть свои внутренние показатели эффективного развития команды и компании, да в конце концов есть OKR. Но скорее всего о KPI прекрасно знают продажники и служба поддержки и уже тем более КПЭ широко используют в торговых, логистических, транспортных компаниях, СМИ и в прочих видах бизнеса. Да, установить KPI айтишнику сложно (а часто и вовсе не нужно), но прожить без коэффициентов всем, кто связан с продажами, коммерцией и работой с клиентами довольно сложно (а часто такая жизнь ещё и весьма несправедлива). Так что вопрос о существовании и актуальности KPI считаю снятым с повестки: да, есть, да, используются, да, коряво.  Несмотря на то что я разработчик, для меня как для руководителя продуктовой компании KPI — важная и актуальная история, поскольку операционными задачами занимаются как раз менеджеры по продажам и по работе с клиентами. Более того, в нашей RegionSoft CRM разработан целый модуль расчёта KPI, который не просто строит табличку план-факт, а позволяет создавать сложные, многокомпонентные системы KPI для различных сотрудников и с разными критериями. И когда ты с одной стороны работаешь с реальными KPI, а с другой создаёшь удобную программу для работы с подобным функционалом, ты понимаешь, что важно учитывать во избежание проблем с использованием ключевых показателей эффективности. План продаж, план по выручке и даже количество обработанных заявок по сути своей не являются KPI, это просто статистические показатели деятельности компании. KPI должны содержать именно «улучшительный» смысл, то есть нацеливаться на оптимизацию и улучшение процессов (например, количество обработанных заявок на английском языке или менее чем за 7 минут — это KPI, потому что стимулируют рост производительности: обслуживание зарубежных клиентов и сокращение времени на заявку). Если KPI не привязаны к целям компании, они теряют смысл для сотрудников и руководителей, поскольку либо отрабатывают в пустоту, либо служат простым способом чуть-чуть увеличить заработную плату. Поэтому, перед тем, как внедрить систему KPI, поработайте с целями (напомню, что целей может быть 1-3, но, например, не 10 и не 42 — это уже задачи). Можно заморочиться и внедрить систему OKR, но лучше не грузить сотрудников очередным чудом менеджмента, а спокойно пройти по нескольким пунктам. Отправьте сотрудникам задание: набросать, какие у них цели в компании и как они видят цели самой компании. Через несколько дней соберите «костяк» команды, чтобы обговорить видение целей в микрокомандах. Если сотрудников много, выбирайте активных и готовых выстраивать диалог с командой, потому что именно они будут точками согласования и ответственными за работу системы КПЭ. В ходе обсуждения выберите набор важных показателей производительности — это и будут KPI. Вы можете выстраивать их по принципу SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, ограниченные по времени), но я бы не стал привязываться к пяти свойствам, а сосредоточился на измеримости, достижимости и ограниченности по времени. Остальные критерии и так должны проистекать из целей (правда, странно, если вы поставите неактуальные цели?). Спланируйте KPI для компании в целом и для каждого подразделения (или группы внутри команды). В результате 2-3 интенсивных собраний вы получите более или менее рабочий набор показателей KPI. Но обратите внимание, что это не окончательные показатели и вас ждёт рефакторинг. О нём — ниже. В принципе, KPI в компаниях возникают тремя основными путями. Руководство компании спускает матрицы KPI сверху, обычно с минимумом разъяснений. Сотрудники получают свои таблицы и начинают по ним работать. Путь так себе, потому что не учитывается реальная ситуация в компании, а сами показатели воспринимаются как единственно верная цель, поступает чёткий сигнал: «Бросьте всё и нарисуйте мне красивые цифры в конце периода».  Руководство нанимает консалтера, коуча, фасилитатора, бизнес-тренера и т.д., которые предлагают комплекс готовых KPI (конечно, после «тщательного» изучения бизнес-процессов). Тоже негодная идея: внешний человек никогда не сможет быстро и точно сориентироваться в вашей компании и постарается натянуть на ваши процессы шаблонные, стандартные решения подо лживым соусом активного анализа компании. Такие KPI также с большой вероятностью работать не будут и рано или поздно отправятся в долгий ящик. KPI вырабатывает внутренняя рабочая группа. Это оптимальный путь, поскольку представлены все направления и каждый из группы глубоко понимает проблемы и их причины, равно как успехи и их причины. Да, это самый длительный по времени подход, это сложная процедура согласования и поиска совместных и индивидуальных показателей, но зато на выходе получается работающая и адекватная система, с которой можно работать и которая понятна сотрудникам. Политика «я начальник — ты дурак» изначально контрпродуктивна, но в KPI она может привести к серьёзным последствиям: непринятию критериев оценки, отказу работать с выбранными КПЭ и даже к увольнениям тех сотрудников, кто после директивной указки на невнятные цели не готов менять свои задачи и работать ради лишь достижения каких-то отдельных показателей.  В одной большой компании у отдела VIP-продаж были KPI — правильные, соответствующие целям, продуманные. Сотрудники шли по ним, как по дорожным знакам, понимали, на что обратить внимание и что наиболее важно для компании. Руководил всем этим адекватный директор по продажам. Но, как известно, незаменимых нет, и на его место пришла другой директор по продажам. Она всячески поиздевалась над KPI, раздробила их на короткие периоды, заменила многие показатели на численные значения продаж… Это было полбеды. Однажды целевые значения KPI стали расти от месяца к месяцу, и вдобавок корректироваться в большую сторону по итогам каждой рабочей недели. Вскоре они стали недостижимыми, VIP-отдел приуныл, потому что из профессионального и активного подразделения они превратились в рабов табличек в Excel. Была сделана важная ошибка: KPI пересматривались без остановки и устанавливались с очень высокими целями. Когда цели не достигаются от периода к периоду, они становятся фактором демотивации и брожений внутри команды. Более того, они перестают выполнять важную функцию: выступать мерилом достижений реальных целей и здоровья всей оперативной работы в компании. А это уже бестолковые, раздражающие коэффициенты.  Вообще KPI - это оценочные показатели, которые отражают прогресс отдела, компании, отдельного сотрудника. Они призваны прежде всего направлять работу в нужное русло, а не требовать выполнения плана в лоб. Просто не нужно устанавливать заранее завышенные, невыполнимые показатели (например, совершение 500 звонков за рабочий день или приём 50 пациентов за рабочую смену). Даже если вдруг вам кажется, что достижения по показателям неожиданно выросли, не меняйте целевой уровень, пока не разберётесь, какие же именно факторы повлияли на такое изменение (возможно, они сезонные или ситуативные и вот-вот перестанут оказывать влияние на рост достижений). Принцип «если команда будет стремиться к 5 млрд, 2 млн точно заработает» тоже не работает, потому что в этом случае на первый план выходит демотивация. Согласитесь, ради чего рвать душу, если такую планку всё равно никогда не взять? Частое явление: в KPI включаются показатели, которые нельзя измерить, например, помощь коллегам, лояльность компании, участие в корпоративной культуре и т.д. Поскольку такие показатели никак не ложатся в формулы, их измеряют принудительно, присваивая странные значения по 5-балльной, 10-балльной шкале или со значениями 1, -1, 0. Такие компоненты в системе KPI — идеальный инструмент для манипуляций: бесит коллега — ставь -1 за общую лояльность, хотите премии повыше — создайте коалицию и ставьте друг другу балл повыше. В реальности такие матрицы выглядят и работают отвратительно, потому что в любой момент могут стать триггером демотивации, разборок и корпоративных склок и подозрений. Выход простой: не использовать в составе KPI субъективные и малоизмеримые оценки. Даже если вас будут убеждать в обратном — не стоит добровольно привносить в бизнес-процессы дополнительный вес человеческого фактора. Если в компании есть KPI, рано или поздно их плановые значения не будут достигнуты. Чрезвычайно часто в компаниях это преподносится как неудача, начинаются долгие и нудные ретроспективы с разбором задач и причин. Конечно, это не добавляет системе KPI дополнительного авторитета среди сотрудников (человек ненавидит то, чего боится, а неудач боятся почти все). Невыполненные планы KPI — это всего лишь недостижение показателей, которые можно догнать в следующем периоде или вовсе отменить. Лучше выбрать адекватный механизм обратной связи для понимания причин и планов на будущее. Собраться в приятной офисной обстановке и обсудить итоги периода, включая успехи и неудачи. Понять, что же произошло с недостигнутой частью KPI. Если есть очевидные провалы и определены ответственные, лучше пообщаться с ними наедине, чтобы всё это не выглядело как публичная порка. Если причины размыты, нужно понять, что делать дальше. Сделать выводы и принять решение. Это может быть снижение целевого значения, смена ответственных, изменение компонентов KPI или полный отказ от «хромого» показателя (вполне может оказаться так, что он не столь важен).  Главное, KPI должны выглядеть именно как вехи на дороге к ключевым целям, а не как механизм вычисления слабых звеньев в команде (хотя это важная роль KPI, но она не должна доминировать над остальными). Кстати, вот вам небольшой лайфхак. Добавьте в систему KPI «счастливые» показатели с низкой стоимостью влияния на доход компании и на достижение целей. Это будет зона кризисной мотивации, которая отработает тогда, когда вся остальная система KPI будет находиться в красной зоне. Ни разу не видел KPI, высеченные в камне, но часто бывает ощущение, что такие камни в некоторых компаниях всё же существуют. Иначе как объяснить страх изменить KPI, даже если он морально и процессно устарел и вообще уже год как очень надо? Ценность KPI как раз в том, что они доступные, гибкие и трансформируемые. По окончании периода прежде всего нужно проанализировать все показатели, вошедшие в систему KPI. Для этого необходимо собрать информацию автоматически или выгрузить из учётных и аналитических систем (например, в RegionSoft CRM все показатели можно проанализировать через систему отчётности, где в развёрнутом виде будут приведены все начисления, а текущие сводные данные можно видеть прямо в интерфейсе системы в виде дашборда).  Если какие-то правила сбора показателей вызывают сомнения, не нужно бояться их удалять, менять, пересматривать — это нормальные процессы, которые делают систему KPI лучше. Более того, пересмотр KPI необходим всегда, когда изменяются значительные факторы: меняется продуктовый портфель компании, вторгается экономический кризис, растёт/падает платёжеспособность клиентов, нарастает/сокращается тревожность клиентов и сотрудников и проч. Изменения могут приходить сверху или снизу, они могут обсуждаться или вноситься единолично, главное, чтобы они не игнорировались на всех уровнях принятия решений. Остерегайтесь делать преждевременные и ложные решения на основе первичного анализа KPI: если с показателями что-то не так, причины могут лежать в самых неожиданных плоскостях (например, в 2010 году мобильный офис оператора провалил все KPI из-за лесных пожаров, когда некоторые «сладкие» районы с малым проникновением связи были отрезаны от магистралей). Поэтому я настаиваю на встраивании показателей KPI в CRM или любую другую систему для оперативной работы и аналитики — во-первых, всегда под рукой масштабный срез данных, а во-вторых, автоматизация KPI это очень удобно и безопасно (с точки зрения внутрикорпоративных угроз). Неожиданно? А вот. Прямая увязка KPI и денежной мотивации (премирования или индексирования заработной платы) довольно опасная для бизнеса штука, и на то есть причины: сотрудники могут заниматься только тем, что направлено на KPI, чтобы получить как можно больше денег; сотрудники могут придумывать серые и фродовые схемы обмана работодателя; в какой-то момент может оказаться, что компания не готова выплатить премиальную часть, и сотрудники почувствуют себя обманутыми и, что гораздо важнее, в опасности («компания не вытягивает, пора бежать»). Премирование это всегда хорошо, премию можно привязать просто к общей результативности, а вот KPI должны быть больше ориентиром, чем единственно важной целью. Вообще привязка KPI к деньгам — спорный пункт, и здесь сколько руководителей, столько и мнений (точнее, мнения два - платить или не платить, а вот аргументы рознятся). Обойти прямую связь KPI и премирования крайне сложно, поэтому оптимально сделать выполнение KPI одним из условий получения премии, а не единственным основанием.  Распространённая ошибка — включить в состав KPI все доступные показатели, и не считать никаких интегральных значений, а просто проверять план-факт в конце периода. Ну, это, конечно, вообще не KPI. Так просто не должно быть, потому что мы с вами к концу статьи уже усвоили: KPI имеют отношение к целям, много целей быть не может. Пример хорошего KPI. Компания British Airways приняла в KPI показатель своевременного прибытия и отправления рейсов. Сотрудники после консультаций с руководством сосредоточились на этом показателе. Состояние компании резко улучшилось, а ценности такого простого, очевидного и логичного KPI поддержали все, кто работал в авиакомпании или же контактировал с ней: от бортинженеров до поставщиков еды, от лётного экипажа до стюардессы. Ну и сама компания смогла избавиться от проблем с рейсами и стала продуктивнее и главное, интереснее и надёжнее для пассажиров. Кстати, дополнительная внутренняя ценность этого KPI ещё и в том, что каждый из сотрудников может своей эффективной и добросовестной работой повлиять на выполнение KPI. А что было бы, если бы KPI в этом случае были километры полёта или количество проданных билетов?  Чаще всего в таком случае KPI сводятся к плану продаж. Это опять же оперативный показатель и он не должен быть единственным мерилом эффективности и производительности. KPI лучше всего реализуются как система, которая помогает сотрудникам идти к целям, а руководству — быстро и адекватно оценивать интенсивность и качество работы. Ставить KPI до окончания испытательного срока вообще нонсенс: у сотрудника просто нет никаких ресурсов для продвижения к целям. Давать одни и те же KPI опытным сотрудникам и новичкам — тоже плохо, т.к. в таком случае никаким образом не учитываются индивидуальные навыки сотрудника, его возможности и доступные ему компоненты бизнес-процессов. Поэтому новичкам лучше не ставить KPI в принципе и обойтись профильными значениями план-факта (продажник — план продаж, маркетолог — показатели рекламной активности, саппорт — количество тикетов и время обслуживания и т.д.), а вот уже опытным сотрудникам давать твёрдые, ясные и актуальные ориентиры, чтобы они понимали, в каком направлении стоит сосредоточить мозги. KPI это не волшебная таблетка для бизнеса, равно как и не атавизм. Это хороший, проверенный и довольно хорошо описанный инструмент, который помогает идти к целям. KPI — важная опора прежде всего для сотрудника, который знает, что он делает. А знать, что и зачем ты делаешь — всегда бесценно, и на работе, и в обычной жизни. Ведь нет ничего хуже, чем остаться на работе без работы.  В общем, не бойтесь KPI, внедряйте их с умом и сотрудники сами пойдут навстречу изменениям. А вот вопрос, нужны ли KPI для разработчиков и как они могут выглядеть, остаётся открытым. Наши статьи о KPI: KPI — три буквы преткновения / Хабр — статья о том, как считать KPI b небольшая ремарка о KPI для разработчиков. Система KPI в компании: как не пойти на три буквы — база о том, какими должны быть KPI Эти безумные KPI / Хабр — о том, какими KPI не должны быть и как опасно с ними  оступиться (Кстати, в течение этой рабочей недели у нас скидка 10% на вечные лицензии и ещё много классного для бизнеса). Главный разработчик RegionSoft  Разработчик