Мобильные сотрудники были всегда. Это невероятно удобно: выполнить работы на стороне клиентов, направлять сотрудников по маршруту нескольких объектов, использовать выездной персонал для снижения нагрузки на офисный персонал (например, «полевые» продажники и мобильные офисы сотовых операторов в 2000-х). Но по-настоящему серьёзно о них заговорили лишь в 2020 году, когда управляющие менеджеры, начальники отделов, обучающие методисты, работающие с «полевым» персоналом, внезапно оказались на удалёнке. Эти два года здорово обнажили проблемы распределённых команд, показали, что не так всё человечно и честно, как казалось из-за офисного стола. Но это не единственная и не главная точка влияния пандемии на отношение к мобильным сотрудникам. Гораздо важнее возросшая роль мобильных сотрудников: водителей, курьеров, инженеров, которые выезжают на территорию клиента, ремонтных бригад, монтажников и т.д. Причин несколько: с одной стороны, самоизоляция и потребность в доставке товаров, а с другой, огромное количество микроофисов. Считайте, каждый дом удалённого сотрудника — это крошечный дискретный офис, в который что-то нужно доставить, привезти, переслать, в котором ломаются ПК, сети и периферия. И хорошо, если вы ИТ-компания и у вас штат самостоятельных «сам себе сисадминов», а если нет? Полетели звонки, заявки, вызовы. Более того, будущее тоже будет специфическим. Да, после окончания пандемии и снятия ограничений спрос на «передвижные» услуги и продажи снизится, но он останется значительно выше того, который был до встречи человечества с ковидом.  А значит, вопросы управления мобильными сотрудниками останутся, обрастут подробностями и будут требовать грамотного решения. Иначе компания просто будет жечь деньги на непрерывный найм нового персонала на смену вечно уходящему. Разрабатывая сервис управления удалёнными сотрудниками RegionSoft GeoMonitor, мы столкнулись с поднятыми вопросами и среди них нашли те, которые редко освещаются. О них и поговорим  Нанимайте мобильных сотрудников и инженеров не по принципу «дёшево», а по принципу «то, что нужно». Да, всегда можно нанять студентов и обучить их до определённого уровня сложности, но это изначально временные сотрудники, которые ещё не научились ценить цели компании и, что самое страшное, бережно и внимательно относиться к клиентам. Для вас клиенты — это дорогой актив, который вы нарабатывали годами, для студента — сделать работу побыстрее и получить заветные деньги за выезд (смену, доставку и т.д.).  Если вы сформируете стабильный «отряд» выездных сотрудников, вам это принесёт только пользу: можно создавать гибкие схемы оплаты, наращивать требования к отвественности, обучать и выращивать менеджеров из самых что ни на есть практиков. Развитие плотного штата таких сотрудников целесообразнее и выгоднее, чем «прогон» потока через компанию. Не чужие, свои сотрудники даже к компании в целом будут относиться по-другому, они будут чувствовать себя важной частью реальных дел, а не каким-то бездушным инструментом для рутины. Несколько лет назад Cisco проводила исследование мобильных работников. Так вот, оно показало, что это далеко не просто «наберём ребяток с улицы». Для комфортного самоощущения вне офисного пространства нужны независимые, уверенные в себе, дисциплинированные люди с достаточно прокачанными коммуникационными навыками (сам приехал, сам поговорил, сам документы подписал, сам конфликт решил). В исследовании выделили специфические типы личностей, которые подходят для работы в мобильных условиях.  Disciplined Achievers — дисциплинированные и целеустремлённые Independent Decision-Makers — независимые личности, которые предпочитают индивидуальную работу командной, предпочитают работать без контроля, строят отношения на доверии и профессионализме Tough Survivor — люди, готовые решить любую проблему, спокойные, сильные духом Curious Explorer — творческие личности, любящие и ценящие свободу, готовые работать «в поле», лишь бы не офис (как все творцы, могут быть немного рассеянными, но, например, в продажах и маркетинге прекрасны) Stimulation Seeker — люди, ищущие отношений и контактов с другими людьми, им комфортно перебираться от точки к точке, от клиента к клиенту (однако нуждаются в похвале) Конечно, чистый, рафинированный тип встретить невозможно, но в целом классификация рабочая и актуальная по сей день. Аутстаф, договор подряда, самозанятые, ИП-шники на службе бизнеса, чёрный нал — каких только схем работы с мобильными сотрудниками не существует. Складывается впечатление, что с точки зрения трудового права это самый незащищённый персонал в компаниях. Та же история с заработной платой и системой мотивации: никаких KPI, внятных окладов и схем расчётов, зато крайне много акцента на плане, SLA (если он есть), штрафах и т.д. Такая работа даже при большом совокупном доходе не мотивирует работать хорошо — хотя бы потому что ты находишься в постоянном страхе одним днём потерять всё что имеешь.  Для мобильных сотрудников должна быть чёткая, прозрачная система мотивации, предусмотрены свои KPI и договорные отношения в рамках трудового законодательства. Вводить ли штрафы или депремирование, сильно зависит от сферы (например, в строительстве и на транспорте без системы санкций не обойтись), но в целом это должно быть осторожное решение, которое ни в коем случае не должно быть реализовано как снижение суммы оклада сотрудника (к слову, это вообще запрещено законом). Вся мотивация должна касаться «сверхзарплаты» сотрудников.  Поскольку мобильные сотрудники достаточно востребованы, уверенно чувствуют себя на рынке (проще говоря, многим нужны), стоит сделать их мотивацию более дробной: например, по соглашению с сотрудником выплачивать заработную плату и бонусы еженедельно. Мобильный сотрудник находится во внешней среде, вне офиса с предусмотренными системами безопасности, поэтому он более подвержен возникновению рисковых ситуаций (в физической и  информационной безопасности). Безусловно, стоит обеспечить сотрудника безопасными инструментами, соответствующей одеждой, связью, транспортом (если это необходимо и в той мере, в которой это необходимо). Также важно использовать системы GPS-мониторинга (например, интуитивные и удобные как физический трекер или смартфон с нашим RegionSoft GeoMonitor или решения со встроенными системами мониторинга). Мы всегда надеемся на лучшее, но вот какие моменты безопасности охватывает даже довольно несложная система GPS-мониторинга.  Защита от жалоб и обвинений со стороны клиентов. Благодаря геозонам (территории клиентов), посещение которых сотрудником определяется автоматически с помощью GPS, можно легко отследить маршрут сотрудника и увидеть, когда он находился на территории клиента или на рабочем месте. В случае возникновения любой проблемы сотрудник застрахован от напрасных обвинений (от банального «не пришёл, заплатите неустойку» до обвинения в воровстве или хулиганстве на объекте), а работодатель страхуется от манипуляций сотрудника, когда факт прибытия сотрудника к клиенту и время пребывания на его территории легко проверяется с точностью до минуты.   Учёт сотрудников при возникновении форс-мажоров и чрезвычайных ситуаций. GPS системы мониторинга позволяет увидеть и пересчитать сотрудников на карте, быстро найти и помочь тому, кто попал в неприятную ситуацию, вызвать оперативные службы на то место, где находится пострадавший сотрудник. Вообще системы GPS-мониторинга — довольно ненавязчивый и мягкий элемент необходимого контроля. Также системы GPS-мониторинга выступают звеном информационной и экономической безопасности для самой компании. Как показывает практика внедрения RegionSoft GeoMonitor, использование GPS-мониторинга снижает затраты, связанные с различными приписками удалённых сотрудников  на 15-20%. Это работает на основе оперативного обнаружения фактов приписки объёмов работ со стороны сотрудников. Сотрудникам нечего предъявить против реальных фактов, зарегистрированных системой, — попытки обмануть работодателя (а заодно и клиента) зачастую проваливаются. Сотрудник, который работает на месте или в полевых условиях, должен иметь все необходимые доступы к сетям связи, деловому и техническому контенту, бизнес-процессам. Мобильный сотрудник — это микро офис, поэтому работодатель обязан обеспечить его всеми необходимыми ресурсами, обновлять их и держать подменный фонд, если того требует род деятельности (ИТ-аутсорс системного администрирования, инженерный персонал, транспорт…) Важно продумать логистику в системе «сотрудник — компания», разработать документы и процессы, которые сделают обеспечение беспроблемным. Это касается как физических инструментов, так и программного обеспечения (рации, мессенджеры, CRM, порталы, специализированный софт), которое должно своевременно оплачиваться и обновляться.  Немаловажным является и обучение мобильного персонала, причём как повышение квалификации в профессиональной деятельности, так и обучение навыкам управления и коммуникации с клиентами и коллегами. Оптимально, если вам удастся выделить ресурс под обучение такого персонала — например, методистов и внутренних тренеров, которые образуют внутренний учебный центр (какой — зависит от размеров и требований компании). Такая практика наставничества и методической поддержки была реализована в службах поддержки операторов сотовой связи и неоднократно показала эффективность и работоспособность (если методист, тренер или наставник хорошие, конечно). Вам может показаться, что выездным сотрудникам нужны лишь покой и воля, а все эти корпоративные культуры — лишняя нагрузка. Однако некоторые сотрудники могут стесняться «присоединиться» к офисной компании, некоторые чувствуют себя одиноко, кто-то ощущает информационный вакуум вокруг себя в пространстве, где только он и работа, работа и он. Предложите (не навязывайте!) каждому сотруднику быть частью корпоративной культуры, разделить ценности компании, общаться и получать информацию. Как бы по-эйчарному это ни звучало, но в условиях тотальной разобщённости и распределённости команд корпоративная культура показывает неплохой результат. Его стоит транслировать и на мобильных сотрудников. Общение с коллегами в чатах (и просто чтение каких-то общих информационных и болтательных чатов)  способно значительно снизить тревожность, сохранить лояльность и заинтересованность сотрудника. Как показывает практика, рано или поздно включаются все — и тут важно приветливо принять коллегу, дать ему ощущение команды. Он это оценит, потому что мало в каких компаниях это реализовано. Поручите HR-менеджеру разработать принципы вовлечения разъездных сотрудников, создайте формальные и неформальные каналы общения. Кстати, некоторые из них можно использовать в рекламных целях — например, завести телеграм-канал с инженерными байками или инстаграм с видами с вышек связи.  Что касается общения с руководством, то оно может быть общепринятым в компании. Но есть одна деталь: редко, но неожиданно руководителю стоит проверять работу мобильного сотрудника (даже если нет жалоб). Это не акт недоверия — это скорее способ найти за что похвалить и обучить там, где не получилось. Не ждите, когда об этом сообщат клиенты. Но и микроменеджмент в работе с мобильными сотрудниками ни к чему, избегайте его. Бизнес чувствителен к фронтофису — это люди, которым мы вынуждены доверять общение с клиентами и работу вдали от офиса. И, конечно, бывает всякое. Но именно эти сотрудники применяют ваши лучшие решения на практике, именно они получают от клиентов позитивные отзывы и претензии. Именно они способны стать частью имиджа компании или деструктивным элементом. Поэтому позаботьтесь о мотивации и человеческом отношении — сотрудники, работающие с отдачей, принесут пользу и вам, и клиентам. В конце концов, в наше время всё больше решает сервис. Главный разработчик RegionSoft Разработчик