В ходе работы над проектами бизнес-аналитик сталкивается с различными маркетинговыми явлениями. Часть из них воспринимается однозначно или достаточно близко друг к другу даже в разных предметных областях, однако есть и такие, подход к анализу которых отличается от отрасли к отрасли. Эффект каннибализации – одно из таких многогранных явлений. О нем и пойдет речь в статье. Сразу оговорюсь, что материал в большей степени будет интересен начинающим аналитикам в сфере банковского маркетинга и информационных технологий ввиду специфики данных отраслей. Тем не менее описанный взгляд на эффект каннибализации может быть полезен и для специалистов других сфер деятельности.  Эффект каннибализации, на первый взгляд, в различных источниках определяется однозначно: как сокращение объема продаж одного продукта компании за счет вывода на рынок другого продукта. Однако, изучая причины возникновения и отношение компаний к данному процессу, становится очевидно, что в практической деятельности присутствуют расхождения в его понимании и, как следствие, методологии анализа.  В статье я попробую агрегировать имеющуюся на текущий момент теоретическую информацию об эффекте каннибализации с целью формирования у читателя, неравнодушного к теме, комплексного понимания данного явления. Но сначала представлюсь: меня зовут Наталья Столбецова, работаю старшим бизнес-аналитиком в GlowByte. Основная моя специализация – автоматизация задач целевого маркетинга. В моем портфолио есть опыт работы как на проектах банковского маркетинга, так и ритейла. И я сама не раз на проектах сталкивалась с тем, что при проведении исследований существует конфликт терминологий и понимания бизнес-процессов, в том числе эффекта каннибализации.   Итак, в широком смысле каннибализация – это некий убыток, который возникает у компании, когда вводимый продукт “забирает” на себя аудиторию уже существующих продуктов производителя. Кажется, что определение достаточно широкое и должно покрывать большинство случаев возникновения каннибализации, однако это не так.  На практике определить каннибализацию как убыток и категорично отнести к числу негативных явлений некорректно. В этом и кроется первое отличие теории от практики: каннибализация – это не всегда убыток, а порой управляемый компанией процесс, отражающей часть ее маркетинговой стратегии.  Таким образом, когда мы говорим об эффекте каннибализации, мы должны понимать, какую позицию компания занимает по отношению к этому вопросу.  Компании-производителей можно условно классифицировать на 3 группы: Компании с проактивной позицией по отношению к эффекту каннибализации.  Данный вид позиции означает, что компания сделала эффект каннибализации управляемым на уровне своей маркетинговой стратегии (например, Apple Inc., которая, выпуская новую модель телефона каждый год, осознанно вытесняет с рынка свои предыдущие модели, тем самым увеличивая свою общую прибыль из года в год).  Компании с реактивной позицией по отношению к эффекту каннибализации.  Позиция, при которой компания управляет эффектом каннибализации только в части минимизации рисков, но не использует это в маркетинговой стратегии (например, не выпускает товары-аналоги, не запускает несколько промоакций в одну единицу времени и т. д.) Компании с нейтральной позицией по отношению к эффекту каннибализации.  Компания никак не управляет эффектом каннибализации по разным причинам (например, компании-монополисты).  Однако стоит отметить, что не для всех отраслей рынка та или иная позиция будет применима. Например, для индустрии продуктового ритейла проактивная позиция неприменима ввиду особенностей отрасли и распределения товаров в категории, но для индустрии информационных технологий – вполне, что нам и доказывает пример Apple Inc. Соответственно, нужно понимать особенности отрасли и применимость той или иной стратегии в компании. Основной вывод – анализ эффекта каннибализации зависит от позиции компании. Если цель компании была вытеснение текущего продукта за счет выпуска нового и цель достигнута, то в данном случае возникновение эффекта каннибализации воспринимается положительно. И, наоборот, если каннибализация возникла в компании с реактивной позицией, то тогда это становится предметом анализа качества риск-менеджмента. Таким образом, в зависимости от позиции компании меняется и понимание каннибализации, и траектория ее анализа. Подводя итог, можно сформулировать первое отличие в понимании эффекта каннибализации: для одних компаний это управляемый процесс в составе стратегии, для других – область исключительно для риск-менеджмента.  Далее стоит обратить внимание на то, что эффект каннибализации не всегда связан с внедрением нового продукта. Как уже было озвучено в примерах выше, каннибализация может возникнуть между продуктами при запуске маркетинговой кампании. Формирование предложения на один товар на более выгодных условиях, чем на другие в данной категории, может привести не только к увеличению объема продаж данного товара, но и к сокращению объема продаж других товаров данной категории. Однако и внедрение нового продукта, и проведение маркетинговых кампаний – это частные примеры причин возникновения эффекта каннибализации.  На практике причин больше. В зависимости от источника возникновения их можно разделить на две категории: внутренние и внешние.  Основным отличием внутренних причин от внешних является то, что их источник возникновения – это действия самой компании. И такими действиями могут быть: Внедрение в продуктовую линейку продукта-аналога (выпуск новой модели товара, выдача кредита под другой % и т. д.). Общее расширение продуктовой линейки (расширение видов кредитования и т. д.).  Действия в рамках политики продаж (запуск маркетинговых кампаний, заключение корпоративных договоров и т. д.).  Внешние причины эффекта каннибализации происходят вне компании: они обусловлены действиями либо ее прямых конкурентов, либо в целом сторон рынка.  Примеры внешних причин возникновения эффекта каннибализации: Структурные изменения рынка (новые тренды, действия государственных органов, изменение структуры экономики).  Внедрение конкурентами продукта-аналога. Общее расширение конкурентом продуктовой линейки. Действия конкурентов в рамках политики продаж (запуск маркетинговых кампаний, выход на дополнительные информационные площадки и т. д.). Следовательно, в ходе проведения анализа эффекта каннибализации следует обратить внимание на причину его возникновения. Определив причину, аналитик может спланировать дальнейшие этапы анализа и сформировать рекомендации по его итогам. В данном случае стоит учитывать, что внутренние причины поддаются контролю со стороны компании, в то время как внешние не могут быть объектом управления.  С учетом понимания, что отношение компаний к эффекту каннибализации и причины его возникновения достаточно обширны, мы можем комплексно оценивать сценарии возникновения эффекта каннибализации. На практике каннибализация может развиваться как минимум по трем сценариям.  Разберем возможные сценарии проявления каннибализации на примере из трех продуктов: А – продукт компании-производителя, Б – продукт компании-конкурента,  В – другой продукт компании-производителя. Стоит отметить, что в сценариях намеренно не уточняется, какой фактор вызвал эффект каннибализации, так как, исходя из информации выше, мы понимаем, что факторов может быть достаточно много. Однако каждый из них может привести к одному из трех возможных сценариев, и для качественного анализа аналитику необходимо уметь их видеть, различать и направлять свой анализ в зависимости от ситуации.  Описание сценария: продукт В каннибализировал уже имеющий продукт компании-производителя на рынке, но не повлиял ни на общую долю рынка, ни на продукт конкурентов.  Реализация данного сценария означает, что у компании-производителя за счет продукта В сократился объем продаж продукта А. В то же время объем продаж продукта Б у компании-конкурента не изменился. Учитывая позицию компании и причины возникновения в данном случае каннибализации, аналитик должен в ходе анализа сформулировать ответы на следующие вопросы: Покрывает ли выручка от продажи продукта B ту потерянную часть выручки от продажи продукта А? Как изменилась прибыль продукта А: продукт всё ещё прибыльный или стал приносить убытки? Соответствует ли текущая прибыль финансовому плану компании? Аналогично – для продукта В. Как возникший эффект каннибализации влияет на долгосрочный план по продуктовой линейке производителя? Стоит ли в будущем рассмотреть вопрос вывода из продуктовой линейки продукта А или продукта В? Как может измениться целевая аудитория клиентов как количественно, так и качественно? Ожидаем ли мы, что целевая аудитория продукта А изменится? По итогам анализа у команды аналитиков должны быть сформированы рекомендации для компании по управлению возникшим эффектом каннибализации. Описание сценария: продукт В увеличивает общую долю рынка компании-производителя за счет вытеснения продукта компании-конкурента. Реализация данного сценария означает, что у компании-производителя увеличилась целевая аудитория за счет привлечения клиентов у конкурентов. При этом на продуктовую линейку самого производителя это не повлияло. Данный сценарий субъективно может показаться аналитику положительным, однако он так же требует внимания, как и другие сценарии. Важно понимать, как фактическая ситуация соотносится с маркетинговой стратегией и финансовыми целями компании. Необходимо провести оценку, как объем выручки от продажи продукта В соотносится с расходами на его производство, в том числе с учетом сопутствующих расходов на привлечение новой аудитории и ее дальнейшего удержания.  Описание сценария: продукт В оказывает влияние на структуру общей доли рынка компании-производителя. При такой ситуации компания-производитель, с одной стороны, привлекает новых клиентов за счет возникшего эффекта каннибализации продукта компании-конкурента, но, с другой стороны, претерпевает изменения объема выручки текущего товара А за счет того же эффекта каннибализации. Анализ данного сценария должен включать в себя формирование ответов на следующие вопросы: Как изменилась прибыль продукта А: продукт всё еще прибыльный или стал приносить убытки? Соответствует ли текущая прибыль финансовому плану компании? Включает ли финансовый план компании расходы на удержание новой аудитории?  Помимо этого, аналитику необходимо акцентировать внимание компании на оценку рисков дальнейших действий компании-конкурента. В зависимости от действий конкурента может последовать другой сценарий проявления эффекта каннибализации с внешним источником возникновения, который не поддается управлению компании, но должен быть тщательно учтен в политике риск-менеджмента.  Рассмотренные выше сценарии подтверждают многогранность эффекта каннибализации. При этом в зависимости от отношения компании и от факторов возникновения каннибализации один и тот же сценарий может быть рассмотрен под разным аналитическим “взглядом”, что только увеличивает количество подходов к анализу данного явления.  Однако с учетом комплексного понимания термина можно сформировать несколько общих рекомендаций для проведения анализа эффекта каннибализации: Разбираться в маркетинговой стратегии компании. Данный этап является неотъемлемой частью для формирования у аналитика понимания позиции компании в вопросе эффекта каннибализации.  Проводить качественную оценку эффекта каннибализации.  Результатом качественной оценки является подтверждение того, что в продуктовой линейке присутствует эффект каннибализации, сценарий реализации и причины возникновения которого нам достаточно понятны для проведения количественной оценки. Данный этап анализа сопровождается интерпретацией данных с точки зрения их соответствия условиям возникновения каннибализирующего эффекта. Корректная интерпретация данных возможна только при проведении как внутреннего анализа, так и внешнего. Внутренний анализ подразумевает комплексное рассмотрение продуктовой линейки компании, период ее обновления, поиск продуктов/ услуг-аналогов в портфеле, выведение во внутреннюю отчетность компании соответствующих показателей и принятие решения на основе них. Внешний анализ эффекта каннибализации подразумевает анализ продуктовой линейки конкурентов, отслеживание тенденций во внешней среде и действий прямых конкурентов. Оценивать количественную характеристику эффекта каннибализации. Количественная характеристика эффекта каннибализации заключается не только в оценке фактических финансовых и статистических показателей продаж, но и в преждевременной оценке вероятности возникновения эффекта каннибализации. Проведение такой оценки особенно распространено в компаниях, которые используют различные промоактивности в своей политике продаж. Для понимания, как происходит оценка вероятности возникновения эффекта каннибализации, рассмотрим один из инструментов поиска конкурирующих товаров в продуктовой линейке компании-производителя.  Предположим, у нас в продуктовом портфеле есть два товара, которые могут каннибализировать продажи друг друга. Для оценки эффекта спада продаж одного товара при проведении акции на другой товар необходимо рассмотреть несколько сценариев для неакционного товара.  Введем переменные: товар А, которые остается без акций, и товар Б, на который запускается акция. Получаем следующие два сценария для анализа: Продажи товара А при проведении акции на товар Б. Продажи товара А при отсутствии акции на товар Б. Таким образом, изменение продаж неакционного товара А можно посчитать следующим образом: Если товары каннибализируют друг друга, то дельта будет положительной. При этом для принятия окончательных решений необходимо провести оценку статистической значимости, но это не тема данной статьи, просто имейте в виду.  Таким образом, объективная методология анализа и оценки эффекта каннибализации невозможна без комплексного подхода к пониманию данного термина. Эффект каннибализации включает в себя много аспектов, которые необходимо учитывать при проведении анализа.  При неполноценной интерпретации данных эффект каннибализации может оказать значительное влияние на деятельности компании. Наличие издержек по нерентабельным продуктам и отсутствие действий компании в данном направлении может нанести вред в долгосрочных перспективах для крупных компаний, а для малого и среднего бизнеса это может иметь последствия в краткосрочных периодах времени.  Старший бизнес-аналитик в Glowbyte