Вот уже 5 лет я занимаюсь только разработкой стратегий. Клиенты бывают разные, обстоятельства разные. Масштабы, амбиции компаний тоже различаются – как и ситуации с участием специалистов по персоналу при разработке стратегии и на стратегических сессиях. Бывает, что стратегическую сессию инициирует HRD. Бывает даже, что HRD инициирует саму разработку стратегии компании. Но это намного реже. Однако довольно часто отдел по работе с персоналом никак не участвует даже в подготовке к стратегической сессии, тем более в самой сессии, а про участие в разработке стратегии компании я даже не говорю. Если я вижу, что никто из отдела кадров не задействован в организации и проведении стратегической сессии, я откровенно говорю руководителям компании, что у них есть специалист по учёту кадров (кадровик), но нет специалистов по человеческим ресурсам (HR).  Думаю, читателям известно, что стратегическая сессия не равна появлению стратегии организации, а может предварять или завершать её создание. Также я чётко разделяю проведение стратегической сессии и фасилитационной. В моём представлении стратегическая сессия – один из этапов разработки стратегии организации. Однако её трудно разработать специалисту, который не отличает корпоративную стратегию от функциональной маркетинговой.  Задачи фасилитационной сессии – улучшение коммуникативного уровня между участниками и интеграция готовых решений персоналу. Поэтому часто, когда за разработку стратегии берутся фасилитаторы без экспертных знаний, результатом является не стратегия, а некий брейншторм на тему. Но если рассматривать стратегию как процесс, то остаётся ещё оформление, выравнивание и реализационная часть. То есть решения, принятые на сессии, надо: Оформить в виде документа в выбранном формате (стратегическая карта или просто текст). Этот документ впоследствии рекомендуется демонстрировать действующим и будущим сотрудникам организации, а также всем заинтересованным и контактным лицам. Ко мне периодически на сессиях подходят молодые сотрудники (а они редко работают за деньги, их интересует смысл) и говорят: «Гай, я не понимаю, как моя работа связана с результатом компании». Хорошо оформленная стратегия позволяет объяснить сотруднику взаимосвязь между его персональной деятельностью и результатами всей организации.  Выровнять, то есть согласовать со всеми необходимыми структурами и участниками, задействованными в реализации этих стратегических решений или заинтересованных в результате. Причём согласовать надо как вертикально, так и горизонтально по структуре организации. Даже если HRD в данной компании не будет задействован в процессе согласования с вышестоящими и контактными структурами, то участие в горизонтальном выравнивании и внутри организации является крайне желательным, тем более что HR-стратегия является одной из обязательных. Реализация. Здесь спектр вариантов широк и подбирается индивидуально, но так или иначе именно люди реализуют стратегии. Давайте рассмотрим эти блоки подробнее. Когда я вижу, что отдел персонала никак не участвует в данных проектах, у меня возникает главный вопрос: «Простите, а реализовывать стратегию вы будете без людей?» В ответ, бывает, говорят, что участники сессии и будут реализовывать решения. Тогда я предлагаю поднять руку тем участникам, которые гарантированно не уволятся из компании за срок стратегического планирования (1–3 года), не заболеют, не потеряют интереса. Далее я спрашиваю, уверены ли они, что у них уже есть все необходимые компетенции в компании, что новых компетенций/людей не понадобится? И планируют ли они расти в количестве персонала за этот стратегический период. Если да, мы опять-таки упираемся в людей. Второй блок вопросов связан с тем, что кадровая стратегия является одной из обязательных для более-менее развитой компании. Кто её будет писать и реализовывать? Кадровая стратегия – это стратегия третьего функционального уровня. Первыми двумя уровнями являются: 1) корпоративная (портфельная) стратегия и 2) бизнес-стратегия (вопросы маркетинга, позиционирования). В кадровой стратегии описываются следующие аспекты:  Бренд компании, какой имидж они будут создавать среди потенциальных и действующих сотрудников компании.  За счёт чего будут удерживать персонал.  Как собираются развивать кадры.  Как будет происходить процесс онбординга новых сотрудников.  Карьерные перспективы.  Формируется структура компании, описываются необходимые компетенции для конкретных функций организации. Стратегические решения могут существенно повлиять на кадровую стратегию организации, поэтому участие кадровиков необходимо, ведь... (смотрите пункт 3) «Культура компании съедает стратегию на завтрак», – говорят, эту фразу произнёс Питер Друкер на заседании директоров компании Ford. И да, возвращаемся к той же мысли: мы можем придумать любую, самую гениальную стратегию, потратить массу времени и денег, проанализировать всё, что возможно, разработать десятки сценариев. Но всё может упереться в корпоративную культуру организации. Если сотрудники не примут стратегию, то все усилия прошли зря. Тем более если сама культура компании такова, что, например, никто не хочет меняться и все предпочитают делать всё по-старому. И так комфортно. А стратегия – она про изменения. Как же мы будем изменять корпоративную культуру без отдела по персоналу? Одно дело, если этого отдела нет, такова культура данной компании, что вопросами кадров занимаются топ-менеджеры. Но рано или поздно компания, задумавшаяся о стратегии, придёт к более традиционно-организованной структуре бизнеса, особенно если предвидится большой рост количества персонала. И тогда мероприятия, направленные на формирование и управление культурой компании, будут делегированы. В этом блоке я опишу, за чем люблю наблюдать и что оценивать во время сессии с точки зрения корпоративной и управленческой психологии. Меня интересуют следующие вопросы: Какой стиль управления по PAEI-коду Адизеса подразумевает конкретная должность в данной организации? Согласно Адизесу люди, как и должности, бывают 4 основных стилей: P (Производители, задача которых производить результат); А (Администраторы, ответственные за то, чтобы организация и производители производили эффективно); Е (Поджигатели, Визионеры, создающие будущее организации); I (Интеграторы, создающие мосты между всеми людьми и структурами).  Живые люди, естественно, редко попадают однозначно в тот или иной стиль, обычно есть 1-2 доминирующих стиля и 1-2 слабо выраженных или вовсе отсутствующих. На практике периодически наблюдаются несовпадения характера должности и человека, например, маркетинговая должность подразумевает Е-функцию, а на неё назначен человек-администратор с яркой А-функцией. Тогда маркетинг превращается в аптеку – чисто, эффективно, но не про будущее и не про общение с клиентами.Хороший HR обычно обладает высокими интеграторскими (объединяющими людей) навыками. А какой стиль управления по PAEI у того, кто занимает эту должность? Стиль менеджмента – это психологическая черта, и обычно она не поддаётся изменению. Менеджер может лишь осознанно компенсировать недостаток той или иной функции в себе. Для определения стиля менеджмента, на мой взгляд, достаточно прочитать основной труд Адизеса по стилям менеджмента или пройти курсы по психотипированию. Умеет ли этот управленец компенсировать отсутствующий стиль при необходимости? По сути, это психологическая оценка причин той или иной результативности менеджера в разных сферах деятельности. Какой стиль управления по PAEI и на каких должностях будет востребован для реализации стратегии компании? Кто из участников сессии сможет справиться со стратегическими задачами, а кого лучше переставить или заменить со стратегической точки зрения? Кейс  В одной из региональных компаний нам удалось увеличить продажи на 20% просто переставив местами двух топ-менеджеров. Первый из них, хороший I (Интегратор по Адизесу), как успешный менеджер был отправлен в Москву на открытие филиала данной региональной компании. Второй, который заменил его и возглавил отдел технического обеспечения, имел редко встречаемое сочетание PAEi. Этот, второй, менеджер был очень амбициозен, заинтересован в деньгах, умел действовать таранным методом, видел далеко, но обладал низкими коммуникативными навыками.  Таких менеджеров и надо посылать на открытие филиалов в большом городе, они быстро покажут результаты. А потом уже, по мере развития филиала, следует менять тараны на тех, кто всё выстроит системно и организованно.  Ещё интереснее сочетать методику PAEI с методикой 7 радикалов. В методике 7 радикалов люди делятся на семь типов: истероиды, паранойялы, эпилептоиды, шизоиды, тревожные, эмотивные, гипертимные – подробнее об этом можно прочитать в книге В. Пономаренко «Практическая характерология. Методика 7 радикалов». Пример Компании на разных этапах развития нужны разные А-люди. Я повторяю клиентам, что Эпилептоид (задача которого – порядок и исполнение) не напишет устав, устав пишет Тревожный (беспокоящийся и видящий из-за этого факторы, которые могут привести к риску) психотип, он настолько за всё переживает, что перечислит все детали, чтобы избежать всех рисков. А Эпилептоид (этакий товарищ майор) может заставить других исполнять этот устав. Обе личности в методике Адизеса попадут в А-стиль менеджмента.  И основной вопрос, если мы рассматриваем А-должность (т.е. должность, где требуются административно-аналитические функции), заключается в том, нужен ли вам сейчас Тревожный (чтобы создать систему) или Эпилептоид (чтобы все хорошо исполняли правила, написанные ранее тревожным)? И самый главный стратегический вопрос, который должен возникать после сессии, – какие стили менеджмента нам потребуются на данных должностях с учётом стратегии, насколько наши менеджеры соответствуют данным функциям? Типичной ошибкой является назначение финансовым директором человека с хорошим А-мышлением (административно-аналитическим), когда данная должность подразумевает Е-функцию (стратегическую, визионерскую). Иначе финдиректор будет выступать как бухгалтер и резать, запрещать все инициативы, требующие финансирования, а не помогать реализовывать стратегию компании. У стратегических задач нет смысла без их реализации. А в современном мире, мире неопределенности, я не вижу других методов управления изменениями, кроме как с помощью методологии OKR (objectives and key results). И в неком идеальном мире, в моем представлении, OKR-коучем в компании должен быть кто-то из отдела по персоналу, естественный интегратор всех сотрудников и ресурсов компании, знающий и понимающию её специфику, одновременно умеющий работать с людьми, нацеливать их на результат. До того, как HR повсеместно дойдут до навыков по внедрению и управлению изменениями в компании с помощью OKR, еще далеко, но, подозреваю, что рано или поздно это станет определенным стандартом. Этим и отличается классический российский трекинг от называемого OKR-трекингом: первый заточен на продукт, требует специфических знаний в маркетинге, продажах, бизнес-моделировании и т. п., а второй требует больше мягких – психологических и управленческих. Участие HRD и HR крайне желательно не только на стратегической сессии, но и в разработке и реализации стратегии, даже если стратегия сегодня заканчивается набором гипотез и кастдевом. Все равно компания сегодня – это компания людей, а не ботов. Пока еще. И надеюсь, еще долго. Мой телеграм "Злой Стратег". Консультант по стратегии  Специалист по стратегии