В прошлой статье я рассказывал, как понять, имеет ли ваша идея и продукт ценность. Я говорил, что правильно определённая ценность — залог популярности продукта среди клиентов. Однако этого недостаточно для построения успешного бизнеса.  Представьте, что вы сделали продукт, который очень интересен потенциальным клиентам, на восьми из десяти интервью вам удаётся заинтересовать клиентов в покупке. Вроде даже собирается очередь из желающих использовать ваше решение. Думаете это успех? Как бы не так. Успех бизнеса подразумевает прибыль, которую получает компания от предоставления ценности клиентам. Задача продакт-менеджера в том, чтобы построить эффективный бизнес вокруг ценного продукта. Об этом и поговорим в этой статье — про бизнес. Я расскажу, как определить размеры рынка, выбрать монетизацию, наметить цели и проверить их реалистичность по мере развития стартапа. Меня зовут Александр Гришин, и я продуктолог платформы для серверной виртуализации VMmanager. Допустим, мы определили ценность и проблему людей. Есть потенциальные клиенты, которые как-то решают проблему прямо сейчас, есть понимание составляющих MVP-продукта. Давайте определимся, что нам нужно для построения успешного бизнеса. А нужно, чтобы о продукте узнали, смогли его приобрести, использовать и извлечь обещанную пользу. В результате у компании должна образоваться прибыль —  доход такого размера, чтобы владелец считал целесообразным продолжать затею дальше. Однако сколько мы сможем заработать, предлагая наш продукт? Чтобы это понять предлагаю оценить размер рынка и сформировать эффективную монетизацию. Оценка рынка поможет понять потенциал роста для продукта. Мы поймём, насколько велик тот стол, с которого собираемся есть. Это важно, ведь можно создать превосходный продукт, действительно решающий проблему группы людей, но если эта группа маленькая, окупить проект, а тем более заработать, будет очень сложно. Формирование монетизации похоже на формирование правил для будущей игры. Хорошая монетизация позволит нам с одной стороны сформировать более интересное коммерческое предложение для клиента, а с другой — более эффективно отщипнуть прибыль себе. Так вы не окажетесь в ситуации, когда вы получаете вершки от репы. Есть несколько хорошо известных способов оценки рынка. Например, можно воспользоваться методикой TAM-SAM-SOM. Она нравится за простоту, быструю результативность и приемлемую достоверность. TAM — общий объём рынка. Он задаёт самую амбициозную цель. ТАМ описывает максимальную сумму дохода, которую может получить бизнес на этом рынке, победив всех конкурентов и захватив всех клиентов, даже тех, кто сейчас не использует подобные продукты для решения задачи. TAM — это потенциальный спрос на ваш продукт. SAM — целевой объём рынка. Размер рынка, основанный на текущем уровне развития спроса на товар или услугу среди населения. Фактическая ёмкость рынка определяется на основании текущего уровня развития отрасли, уровня потребления и использования товара среди клиентов. SAM — это текущие продажи всех игроков на рынке. SOM — реальный объём рынка, то есть доля от SAM, которую может занять ваш продукт с учётом имеющейся стратегии, каналов продаж, действий конкурентов и конкурентных преимуществ. Доля может быть реальной клиентской базой компании или приблизительной частью от показателя SAM. Таким образом, модель позволяет оценить, сколько потенциально можем продать прямо сейчас — SOM, каковы наши стратегические цели по масштабированию — SAM и чему равен потенциал нашего продукта в будущем — TAM. Как же определить размеры рынка и подсчитать TAM-SAM-SOM или других сегментов рынка? Я расскажу о трёх подходах к оценке:  снизу вверх; сверху вниз;  расчёт от кривой проникновения технологии.  Подход снизу вверх опирается на текущий уровень спроса. Мы считаем сумму всех потенциальных клиентов на продукт в том или ином сегменте. Это самый популярный метод, так как для его оценки нам достаточно открытых источников и математических инструментов.  Например, мы можем рассчитать TAM для серверного ПО в России на 2020 год, опираясь на данные: средняя цена за такой продукт на один сервер 15 евро; в интересующем нас сегменте за выбранный период было куплено около 200 тысяч серверов. Учитывая эти данные мы можем оценить размер сегмента нового серверного оборудования. Подход сверху вниз опирается на текущий уровень предложения от всех игроков на рынке. Это сумма всех продаж, всех игроков рынка.  Например, мы можем рассчитать SAM для ПО серверной виртуализации на рынке США в 2021 году, если знаем, что: выручка VMware в США за 2021 году составила $5,88 млрд; VMware занимает по различным оценкам от 45 до 60% рынка виртуализации в США. Учитывая эти два параметра, мы можем примерно оценить SAM. Расчёт кривой проникновения опирается на показатели текущей выручки, знания о мотивах клиентов и закон нормального распределения.  Использование нормального распределения оправдано, так как множество процессов в мире можно описать, используя этот математический инструмент. Однако стоит учитывать, что этот расчёт оперирует элементами прогнозирования. Пытаясь предсказывать будущее, мы всегда получаем определённую погрешность в результатах. Правильнее будет сказать, что инструмент поможет нам рассчитать примерные границы рынка. Кривая проникновения описывает несколько этапов, которые проходит практически любой успешный продукт: 1 этап — продукт используют только инноваторы. Эти люди следят за всеми технологическими новинками, ведь технологии занимают центральное место в их жизни. Даже не получая конкретной выгоды от продукта, такие люди готовы платить за удовольствие от доступа к новому и опыта его использования. Считается, что этот сегмент составляет до 2,5% от рынка. 2 этап — ранние последователи. Хоть эти люди и разделяют пристрастие к технологиям, но в отличие от инноваторов, их интересует конкретное преимущество от использования нового продукта. Ранние последователи согласны платить за продукт, если способны соотнести новую ценность или потенциальные преимущества с личными интересами. Они готовы мириться с непопулярностью технологии. Сегмент ранних последователей составляет примерно 13,5% от рынка. 3 этап — раннее большинство. Эти люди ценят не только предоставляемое преимущество нового продукта, но прагматизм, популярность и качество решения. До того, как начать использовать продукт, им необходимо ознакомиться с мнением авторитетных источников, пройти специализированные курсы и убедиться в правильности сделанного выбора. Здесь находится примерно 34% клиентов. 4 этап — позднее большинство. Люди, которые начнут использовать продукт, только если тот станет общепризнанным стандартом в индустрии. К требованию о качестве добавляется ещё и требование статусности у продукта. Этот сегмент считается равным предыдущему и тоже составляет примерно 34%.  5 этап — консерваторы. Это люди используют продукт по привычке и не хотят иметь дело с новыми технологиями, обычно по личным причинам. Наличие таких людей среди клиентов говорит о завершении жизни продукта. Этот сегмент равен примерно 16% от рынка. Все пять этапов жизни технологии можно представить на графике, указав долю пользователей в каждой сегменте. Получившийся колокол будет соответствовать закону нормального распределения. Посмотрим, как применить знания о кривой проникновения, чтобы определить объём рынка.  Допустим, мы работаем в молодом стартапе и имеем 1 млн рублей выручки в год. Мы интервьюируем клиентов, собираем информацию о мотивах покупки и удовлетворенности от использования. Теперь рассмотрим такие варианты:  Наши клиенты — типичные инноваторы, им интересна новинка. Мы предполагаем, что находимся слева от линии, разделяющей новаторов и ранних последователей. Можно оценить текущий миллион рублей как <=2,5% от рынка в настоящий момент. То есть наш рынок составляет примерно 40 млн рублей. А выручку на пике развития продукта можно предсказать в 13,6 млн рублей и больше. Наши клиенты — точно ранние последователи. Продукт не интересует их как новинка. Однако люди в этом сегменте совершат покупку, узнав о преимуществе. Мы предполагаем, что находимся слева от линии, разделяющей ранних последователей и ранее большинство. Можно оценить текущий миллион рублей как <=13,5% от текущего рынка. Значит, размер рынка равен 7,4 млн рублей. А выручку на пике можно предсказать равную 2,5 млн рублей. Таким образом, понимая, кто наш клиент и оценив текущий уровень выручки, мы можем примерно оценить весь размер сегмента, на котором сейчас работаем. Не важно, как именно вы решите рассчитывать рынок для продукта. Я рекомендую не выполнять оценку рынка и его сегментов в одиночку. Несколько компетентных коллег помогут вам усреднить оценку и не создать очередную иллюзию. Конечно, лучше опираться на данные из разных источников для уточнения результатов. Не мучиться на начальном этапе — оцените рынок максимально просто, пусть даже с погрешностью. Позже, получив результат, вы можете возвращаться к оценке рынке снова и снова, уточнять его размеры детальнее, в том числе при помощи других инструментов. Для решения вопроса с монетизацией не придётся придумывать нечто абсолютно новое. Ценность обычно принимает одну из двенадцати стандартных форм, хорошо изученных и описанных. Нам остаётся только определиться с тем, какая лучше подходит, примерить на свою идею и утрясти детали реализации: Продукт. Мы продаём «коробку» по большей цене, чем затраты на производство и доставку.  Услуга. Оказываем определённую помощь и взимаем за неё деньги. Общедоступный ресурс. Создаём ценность, которой могут пользоваться несколько клиентов сразу, и предоставляем доступ за плату. Подписка. Предлагаем что-то полезное на постоянной основе и регулярно взимаем за это плату. Перепродажа. Покупаем что-то на одних условиях и перепродаём с выгодой для себя. Аренда или субаренда. Сдаём доступ к продукту на оговорённый период за определённую плату. Посредничество. Находим рынок сбыта и продавца продукта. Помогаем осуществлять сделку, взимая процент. Аккумулирование аудитории. Привлекаем внимание группы потребителей, находим другой бизнес, работающий с такой целевой аудиторией. Предоставляем бизнесу доступ к аудитории за определенную плату. Заём. Даём деньги в долг на определённый срок под процент. Опцион. Представляем возможность осуществить определённое действие в фиксированный срок, за плату. Страхование. Берём на себя ответственность за определённый риск в обмен на периодические выплаты. Капитал. Приобретаем долю в каком-либо предприятии и получаем часть прибыли в том или ином виде. Эти двенадцать форм ценности не являются взаимоисключающими параметрами вашей монетизации. Вы можете предложить потенциальным клиентам любые их сочетания, например, продукт и подписка.  Допустим, мы предлагаем потенциальному клиенту продукт, обладающий для него ценностью, и сразу с ним предлагаем подписку на обновления, техническую поддержку, внедрения и интеграции или премиальную функциональность.  Формы ценности можно группировать и предлагать пакетом или наоборот разгруппировать, чтобы потребитель мог сам выбрать нужное. Примеров множество: тарифные планы, бесплатные минуты и sms, безлимитный интернет. Однако все эти группирующие и разгрупирующие действия происходят не в угоду своим амбициям и не просто потому что «кажется что так будет лучше». Это делается с единственной целью — продвинуть клиента в воронке продаж, подтолкнуть к покупке. Значит, весьма вероятно, к этой части придется еще не раз возвращаться. Как и к вопросу о цене за продукт. Любая цена произвольна, относительна и изменчива. А назначение цены — всегда управленческое решение. Но необходимо, чтобы клиент согласился с установленной вами ценой.  Никто не запретит выставить любую выбранную вами цену, увеличить ее через час в пять раз и затем снизить в десять раз через день. Однако стоит учитывать один важный принцип — вы всегда должны быть способны доказать обоснованность вашего коммерческого предложения клиенту.  Существует четыре основных способа определения цены: цена повторения;  цена замещения; стоимость генерируемой прибыли; сравнение с рынком. Способ оценки повторения подразумевает получение ответа на вопрос: во сколько встанет повторить данный продукт с нуля? Сколько здесь трудозатрат? Сколько компетенций? Сколько уйдет времени? Сколько потребуется инвестиций и какова их цена на данный момент? Таким образом, ваш клиент согласится на установленную цену, если она будет ниже, чем инвестиции на повторение вашего продукта или примерно равна им. Способ оценки замещения подразумевает получение ответа на вопрос: сколько стоит потенциальному клиенту не пользоваться вашим продуктом. Я глубоко убежден, что любой успешный продукт отнимает работу у человека. Покупая продукт, потенциальный клиент фактически берёт его на работу. Поэтому, если вы предлагаете действительно ценное  решение, человек с легкостью увидит выгоду замещения привычных действий новым решением.  Если владение продуктом стоит меньше, чем работа без него, покупка неизбежна. Способ оценки генерируемой прибыли — net present value (NPV) подразумевает получение ответа на вопрос: сколько денег позволит мне принести этот объект с течением времени? Данный метод ценообразования обычно используется для объектов, генерирующих прибыль, или имеющих ключевое значение для генерации. Поэтому он часто используется инвесторами при оценке бизнеса. Но в определённых случаях может применяться и для оценки продукта. Например если он обещает генерацию прибыли вашей компании. Способ сравнения с рынком, возможно, самый понятный и потому самый простой не только для определения цены но и для обоснования ее клиенту. Он подразумевает получение ответа на вопрос: за какую цену продаются аналогичные объекты. Сложности возникают только если продукт имеет значимые отличия от конкурента. Конечно, можно попытаться учесть эти различия, однако стоит помнить что такой учёт различий можно выполнить объективно только для какого-то конкретного клиента, зная его потребности. Насколько важны лично ему имеющиеся отличия? Такой расчёт для каждого значимого отличия придется делать одним из представленных выше способов. В общем же случае для всех участников рынка учёт различий всегда субъективен. В результате проработки монетизации нужно определиться не только с тем, за что и как мы будем брать деньги, но и с тем, чему будет равен ожидаемый средний чек ваших клиентов хотя бы примерно. Проверка эффективности монетизации до старта возможна с небольшими допущениями. Нормально, что вам придется снова и снова возвращаться к ней в течение жизни продукта. Наша цель — проверить, что в процессе обслуживания клиента мы в состоянии забрать часть выручки себе, а также убедится, что этот процесс можно масштабировать на другие каналы. С этой целью можно использовать методику Unit-экономика. Она уже широко освещена, однако я хочу рассказать о ней максимально просто, без углубления в детали. Давайте рассмотрим наш потенциальный бизнес как машину для генерации выручки. Итак, предполагаем, что мы имеем некий уже работающий черный ящик, в который мы заливаем клиентов на вход, один клиент — один юнит. На выходе мы получаем денежный поток. Однако не весь денежный поток остается нам — мы производим определенные затраты, и можем оставить себе только часть выручки. При расчете на одного клиента (юнит) обязательно учитывать именно те затраты, которые относятся к производству результата от этого юнита. Если мы не учтем такие затраты, то рискуем масштабировать в дальнейшем не прибыль, а убытки. Представляя эту машину схематично, мы задаемся вопросом — а сколько прибыли мы получаем при прохождении через нее одного пользователя? Для этого мы должны ответить на вопросы: Сколько мы сгенерируем выручки на одном клиенте? Сколько составит маржа, учитывая стоимость привлечения пользователя и прочие расходы на клиента? Какое предполагаемое время жизни клиента или количество покупок? Теперь для оценки бизнеса в масштабе мы должны: предположить конверсию; учесть ресурсы необходимые для производства услуги; выяснить, сколько пользователей нужно для того чтобы окупиться. Таким образом, в результате оценки мы получаем уравнение, которое описывает нашу систему генерации прибыли.  Рассмотрим чуть ближе параметры: конверсия, средний чек и фактическое количество пользователей. Эти параметры можно оценить или предположить, но реальный результат мы получим уже в процессе продаж. Как же быть? Давайте попробуем решить это уравнение множество раз с разными входными параметрами. Тогда мы сможем оценить варианты, которые нас устроят, и таким образом сформировать реалистичное стратегическое предположение. Например такое: нужно получить 1 млн пользователей с средним чеком 42 доллара; привлечение одного пользователя должно быть дешевле 1 доллара; конверсия должна быть выше 5%. Так как мы получаем множество решений, чтобы определить границу тех условий которые нас устроят. Границ, в которых мы способны приносить прибыль, а не продавать доллар за восемьдесят центов. Помните наша главная цель в таком расчёте — проверить, что идея способна приносить достаточно выручки, а мы способны отщипнуть себе прибыль. Реализуя Unit-экономику, вы можете поддаться желанию учесть все на свете, и в результате мы получим сложный и непонятный инструмент. Но я рекомендую не усложнять модель на старте и опираться на здравый смысл. Не усложняйте расчеты, пытаясь подсчитать все и сразу, лучше уточняйте их итеративно, если потребуется.  Немного расскажу о таком инструменте как матрице достижимости цели. Она помогает критически взглянуть, способны ли мы добиться ожидаемых результатов. Матрица поможет проверить стратегическое допущение о размере рынка при выбранной монетизации.  Матрица визуализирует то самое уравнение со множеством решений, которое мы описывали выше, но в упрощенном виде — только генерируемая выручка без учета расходов. Однако, если учесть расходы на уровне постановки цели, то мы получим уже визуализацию прибыли, генерируемой проектом. Итак мы строим таблицу: 1) Решаем, что на выбранном рынке можем рассчитывать на определенную выручку в месяц. Указываем ее наверху — это наша цель; 2) Прописываем в таблице кол-во клиентов (по вертикали) и средний чек (по горизонтали). Они помогут нам оценить выручку; 3) В пересечениях этих строк и столбцов мы показываем отношение получившийся выручки к поставленной цели. Оно показывает успешность нашего предприятия: меньше 1 — цель не достигнута; больше или равно 1 — цель достигнута. Оценив средний чек и количество клиентов, которые необходимы для успеха, мы можем понять достоверность нашего допущения о размере рынка и монетизации: у нас есть столько клиентов на рынке?  к к какому среднему чеку за решение своей проблемы они привыкли?  эта цена ниже стоимости замещения продукта? наши цели выглядят реалистично? Я оставлю ссылку на пример таблицы, чтобы вы могли посмотреть на нее ближе и использовать в вашем проекте, если понадобится. Ключевое отличие работы над экономикой в последующих итерациях в том, что мы имеем больше информации, так как можем собирать метрики, влияющие на нашу основную цель — выручку. При принятии решений это позволяет опираться не только на внешние данные с рынка и идею, но и на внутреннюю информацию от людей, которые нам уже платят, и лучше понимать ценность той или иной фичи в деньгах.  таким образом более эффективно влиять на развитие продукта. В заключение, не могу не дать ссылку на мой продукт VMmanager, а также на наш блог, где вы можете найти много полезного про оптимизацию процессов управления IT инфраструктурой. А если вы захотели стать частью нашей команды, откликайтесь на наши вакансии на сайте. Product manager