岐阜市と各務原市を結ぶ県道で、岐阜市の古くからの官公庁街（西野町、京町、司町など）をとおり、鶯谷トンネルを経由し、高山本線、名古屋鉄道各務原線を跨ぎ、国道21号に至る。鶯谷トンネルは戦前に着工したが、太平洋戦争のため中断。1947年（昭和22年）に開通している。しかし、狭いことと老朽化が激しく、1972年（昭和47年）、すぐ南側に新鶯谷トンネルが開通する。旧鶯谷トンネルは下り（東進）専用、新鶯谷トンネルは上り（西進）専用である。歩行者用通路は旧鶯谷トンネル側にある。かつては岐阜県岐阜総合庁舎（1924年から1966年の岐阜県本庁舎）が起点であった。
上野の不忍池のほとりに法華クラブのシティホテル「ホテルCOSIMA」として1994年6月16日に開業した。名称の“COSIMA”は、法華クラブ創業家の小島家にちなんでつけられている。イギリスのホスピタリティ企業と提携したバトラーサービスを導入し、同社がそれまで手がけたビジネスホテルとは一線を画する高級ホテルとして営業した。26階建てに対し客室数がわずか71室の細身の建物であり、客室を含むサービスユニットが4層ごとに上野恩賜公園側と東京大学側にそれぞれ張り出した形状をしていた。菊竹清訓により設計された外観は、1本の樹木をイメージしたといわれる。限られた規模の中で営業可能な面積を確保するため、都の総合設計制度を適用。容積率割り増しと斜線制限緩和を受けた事で、建物が日影規制条件内で上空に伸びている。この形状と、近隣に寛永寺の五重塔が存在する事から「五重塔ビル」とも呼ばれ、菊竹も五重塔を連想させるかもしれないと述べている。最上部に設置された40トンの水が入る大型水槽が、風圧に対する制震装置となっており、消火用水としても利用する仕組みになっていた。地下に設けられた宴会場は、建具の開放によりロビーと一体で利用可能。他にも客室の会議室へ転用するなど、空間の利用効果を上げるため、さまざまな用途に利用できるようにする試みがなされていた。ホテルCOSIMAの完成当時、法華クラブは全国に13軒のホテルを展開しており順風満帆の経営状況にあったが、バブル崩壊でこの投資が重くのしかかり1997年に会社更生法の適用を申請。フランス資本で当時世界最大級のホテルグループだったアコーホテルズがホテルCOSIMAを土地ごと購入し、フランス人デザイナーによる全面改装を施して、2000年に客室数83室の「ソフィテル東京」として開業した。上野の美術館目当ての外国人の長期滞在も見られるようになり、外国人客の比率が増したという。しかし、開業してからわずか4年後には営業を終了。2007年に建物は解体された。100mを超える超高層ビルとしては国内で初めて解体された例として知られる。跡地にはパークタワー上野池之端が建設された。
群馬県生まれ。東京教育大学理学部卒業。都立高校などの生物教師を2002年退職、執筆や講演、自然観察など多方面にわたって活動している。都市鳥研究会代表としてカラスやツバメなどの都市鳥研究に携わる。日本鳥学会評議員、埼玉大学講師（非常勤）、自然観察大学副学長。シジュウカラの研究で文部大臣奨励賞、モズの生態研究で日本鳥学会奨学賞、2003年市川市民文化賞スウェーデン賞を受賞した。
1976年（昭和51年）に、婦人服地メーカーロンシャンに勤めていた北村陽次郎が、「自己流の考え方で会社を経営したい。売る苦労をするより、市場の求めるものを探すほうが楽しい」との思いを抱き、27歳で脱サラして創業した。「イタリアの陽気でいい加減なイメージが自分にぴったり」として「イタリヤード」と命名。河原町二条の雑居ビル3階に15坪の事務所を借りて3名でスタートし、半年後にロンシャンのデザイナーだった北村の妻が参加、草創期には彼女のデザインした商品を北村が百貨店や婦人服専門店に売り歩いたという。初年度の売上は1億2,000万円だった。1980年（昭和55年）に発売開始した「フロリダキーズ」を皮切りに、約6年間で主力となるオリジナルブランドを逐次投入。原色を多用したイタリア調のカジュアルデザインながら、海外品に比べて求めやすい価格で提供され人気を博した。加えて、東京、福岡、大阪に相次いで拠点オフィスを開設し、北村自身が芸能事務所やテレビ局を足しげく通いつめて、芸能人や局アナに衣装を提供した。これが若い女性の購買意欲を刺激し、創業10年目の1986年（昭和61年）7月期には売上を47億円に伸ばした。「ワンマン経営と悪口を言われることがいやだった」北村は、創業8年目前後から権限委譲を始め、創業10周年を迎えた1987年（昭和62年）7月期より、商品企画から営業、商品管理までをすべて従業員任せにした。それまで「自分で決め、自分でモノをつくってやってきた」、つまり売れる商品を自ら企画し、予想のおよそ7掛けの数量で加工を指図し、それが売れたら即時に追加注文できる体制をつくってきた北村のやり方と異なり、得意先小売店の意向に沿った商品を企画加工し、それを展示会で販売するだけの、いわば権限を委譲された従業員自身は何らリスクを取らない方式に置き換わった。いきおい商品は多品種少量生産となり、製造コストの上昇を引き起こす一方で、売れ残りや返品が想定以上に積み上がる結果を招いた。北村が社長として唯一担当する投資においても、従業員の提案で渋谷に開業したレストランの採算がとれず、本業の足を引っ張ることとなった。その結果、1987年7月期は創業以来初の経常赤字に転落。翌1988年7月期と2期連続で赤字が続き、北村をして「明日にも倒産」と表現できるほど、資金繰りに窮する事態に陥った。