シングルアクション(SA)トリガーは、トリガーを引くたびに、ハンマーまたはストライカーを開放して火器を発射するという、「一つの動作」だけを実行する。ほとんどの小銃と散弾銃は、このタイプのトリガーを持っている。コルト・ドラグーンのようなシングルアクション・リボルバーは、銃を発射するたびに、手でハンマーを起こさなければならない。シングルアクションのセミオートマチック・ピストルは、最初の一発を発射するときはハンマーを起こさなければならないが、ほとんどの設計では、ハンマーを起こす操作は、装填する操作の一部になっている（たとえば、弾倉を挿入してスライドを操作し、最初の弾を薬室に装填すれば、ハンマーまたはストライカーもまた、射撃可能な位置にコックされる） 。いったん初弾を発射してしまえば、スライドが自動的に動いて、次の発射のためにハンマーを起こす。このようなピストルは、一度コックしてしまえば、弾倉が空になるまでは、一発撃つのに一回トリガーを引くだけで発射できる。M1911やブローニング・ハイパワーは、このようなピストルの例である。
アクションにはいろいろな種類がある。アクションとは、どのようにメカニズムが構成され、そして、それがどのように使われるか（メカニズムは、トリガー、ハンマー、そして、安全装置を、相互に連結された一つの部品と考える）という方法論（ロジック）である。これは、引き金が銃に対してどのような機能を持つかを観点として分類できる。ハンマーやストライカーの開放加えて、トリガーによっては、ハンマーやストライカーをコックしたり、リボルバーのシリンダーを回転させたり、自動安全装置を解除したり、例えばステアーAUGのようにセミオートマチック射撃とフルオートマチック射撃を使い分けたり（プログレッシブ・トリガーを参照）、セット・トリガーを事前にセット（プリセット）したりするものもある。現代のほとんどの火器のトリガーは、自動安全装置を解除するのに使われるが、これは、それをどのように識別するか変更するのではない。
火器は、薬室内の弾薬を発射する過程を始めるために、トリガーを使う。発射の過程は、打撃装置が、スプリングの力と運動エネルギーを撃針に伝え、撃針が雷管を叩いて発火させることで完了する。打撃を与える仕組みは、二つある。ハンマーとストライカーである。ハンマーは、スプリングの力がかかった金属の塊で、解放されると軸を中心に回転し、撃針を叩いて弾薬を発射させる。ストライカーは、基本的にはスプリングの力がかかった撃針で、弾薬と同じ軸線の上を動き、独立したハンマーは必要ない。トリガーとハンマーの接触部分は、通常 sear surface と呼ばれる。いろいろな仕組みがあり、トリガーとハンマーが直接接しているもや、独立したシアを介するもの、あるいはその他の部品を使うものもある。
トリガーは、火器の発射を始めるための仕組み（引き金）である。トリガーは、ほとんど例外なく、人差し指で押すレバーかボタンである。ただし、中には親指や、その他の指で押すものもある。ブローニングM2重機関銃やスプリングフィールド・アーモリー M6 スカウトは、その例である。
慶應義塾大学卒業後、阿部木材工業に入社。1964年、雅信が脳溢血に倒れたため同社の経営を継いだ。良質な無垢材の確保が困難になりつつあったことから、合板の製造に着手すべく1967年に「阿部合板」を設立。1972年より首相となった田中角栄が打ち出した日本列島改造計画の追い風を受けて業績を伸ばした。1994年の時点で会社は阿部木材工業、阿部合板、阿部物流、松江プライウッド、アベトレーディングなどを擁するグループ企業となっている。グループに含まれる島根ゴルフ倶楽部のコース設計は雅一郎が行った。1997年初頭に阿部木材工業の社長職を息子に譲り、会長に就任。自社グループ外部では東京木材市場の取締役も務めていた。
阿部 雅一郎（あべ まさいちろう、1937年1月12日 - 2012年11月21日）は日本の実業家。木材卸であった阿部木材工業の第2代社長であり、会社を複合的な企業グループに拡大させた。また、競走馬の馬主としても著名で、GI競走に優勝したヒシアマゾン、ヒシアケボノ、ヒシミラクルなど数々の活躍馬を所有した。慶應義塾大学卒業。阿部木材工業創業者の阿部雅信は父、第3代社長の阿部雅英は長男。両者もまた馬主として知られる。
北米部門のトップとなっていたマイケル・スウェブリーが1991年7月12日に引退すると、エッカード・ファイファーが後を引き継いだ。ファイファーはまたCOO（最高経営執行者）にも就任。ファイファーはテキサス・インスツルメンツから転職し、ヨーロッパやアジアでの事業基盤を一から構築した。ヨーロッパ支社設立資金として渡されたのは2万ドルで、ファイファーは1984年、コンパック初の海外オフィスをミュンヘンに開設した。1990年にはヨーロッパ支社の売り上げは20億ドルとなり、コンパック全体の54%を占めるようになった。同じ1991年、会長のベン・ローゼンは創業者の1人で社長兼CEOのロッド・キャニオンを解任し、ファイファーを社長兼CEOに就任させた。デル、ASTリサーチ、ゲイトウェイといったライバルの低価格路線に追随できず、コンパックとして初の赤字（四半期で7100万ドル）を計上した責任をとらされた形である。あるアナリストは「コンパックは過去1年半の間に多くの戦術的過ちを犯した。彼らは流行仕掛け人だったはずなのに、今はもたもたしている」と述べた。ローゼンとキャニオンは、低価格なアジア製PCへの対抗策で合意できなかった。キャニオンは社内で低価格PCを作ることを主張したが、ローゼンは部品供給業者から標準の部品を購入して素早く市場に低価格PCを投入すべきだと考えていた。キャニオンは18カ月で低価格PC生産ラインを構築する計画を立てたが、ローゼンはキャニオンには知らせずにCOMDEXに技術者チームを派遣し、キャニオンの計画の半分の期間でもっと低価格なPCを生産できるという事実を知った。さらにキャニオンの合意を得ながら進めていく経営スタイルは、市場への反応を遅くすると思われていた。一方ファイファーの独裁的スタイルは価格競争には向いていた。ローゼンは14時間の取締役会を開催し、キャニオンには知らせずにファイファーへの数時間に及ぶインタビューを行った。結果として、取締役会の総意としてファイファーが選ばれた。キャニオンはコンパックの取締役として残留する申し出を断わった。1999年、キャニオンは自身の追放劇について「私は燃え尽きていた。私は去る必要があった。彼（ローゼン）は私に強い切迫感がないと思っていた」と述べた。キャニオン追放の2週間後、創業者の1人ジム・ハリスを含む5人の重役が辞任した。これは、早期退職勧告や急な降格の結果である。