Ev Williams致Medium編輯團隊公開信的深度解析
By: Fred Jame
Tags: Ev Williams, Medium, Platform

以下以斜體標示的引文，代表原信內容（相對不重要的部份會略過，有興趣請參閱原文）。如果加上粗體，則是我認為的重點；其下是我的直譯或討論。

到底是什麼事？

We announced a buyout and leadership change to the Medium editorial team today. Below is the email I sent to the company.

Ev Williams在公開信（原本是給「公司內部全體」，現在是給一般讀者看）一開始的地方就講得很明白，主旨包括「編輯團隊領導階層的變動」。

這邊第一個「老闆寫作技巧」就出現了：如果往下看信，就會發現不僅是「領導階層的變動」（leadership change），而是整個編輯團隊都會動。但只描述成領導階層變動（其他變動都只是連帶影響），看起來事情比較小。

對於股票上市、或是有重要投資人的新創來說，「大事化小」是公關消息發佈的最高原則之一。

We are making some changes to our editorial strategy and leadership and giving a voluntary exit option to employees who would like to take a different path.

但內文還是得把重點寫出來：

之後的策略重點會有所調整； 不認同這個調整的同仁可以選擇自願離職（voluntary exit）。

暗潮洶湧

從管理角度來看，老闆最後會端出「（資遣）離職」的選項，必定是在經過內部意見嚴重分歧、激烈討論、並且有相當高比例的人堅持反對新政策；而老闆基本上也不願意太過妥協，所以才會公開宣布這種優退選項。

而老闆之所以會堅持到底，通常有幾個原因：

老闆獨具慧眼，認為新政策是目前必要、甚至是唯一的出路，但思考過程無法對編輯團隊告知或溝通；

某些狀況（例如財務）已經吃緊到非改變不可，但內容不方便公布；

通常內容團隊燒錢居多（當然期望錢從其他部門賺回來）、成員也不能／不會／不願意去瞭解經營或財務問題；如果是理想主義派的文青，有時候就更難溝通這方面的問題。

總之，看到優退方案出現，大概就可以想像得到，之前內部有多大的路線爭議。

從「生產者」到「策展者」

Though Medium has been an open platform since day one, we’ve had an editorial team almost as long... the editorial part of our company has gone through many iterations as we’ve strived to find the right way to integrate it. In 2014–16, we published great original content but we didn’t have the right business model to support it.

開宗明義先說「本公司一開張就有編輯團隊……經過多次變革尋找整合方向」，然後承認「我們在2014–16年產生出很多好內容，但沒有好的商業模式支持」。

也就是說，Medium原本的策略方向是在經營平台的同時，也自產優質內容來吸引讀者前來。在初期用戶較少時，自己經營獨特、優質內容讓讀者願意來看，進而願意試用平台、參與寫作，是蠻理所當然的策略。

然而任何平台經營者都必須先知道，自產內容、特別是長期持續，都是成本非常高的作法。

對於平台經營者（相對於以「玩內容」為主的媒體經營者）而言，自產內容原本就應該是短期的、階段性的、必須控管成本的作法；一旦使用者增加、並且開始自主貢獻內容，平台就應該改變比例，從「自產者」逐漸轉換為以「策展者」的角色為主。

In 2018... Our subscriber base was growing quickly, and it was supporting increasing amounts of platform and professional content. I brought on Siobhan O’Connor to organize and uplevel the then-tiny editorial team. The work they did found an eager audience on the platform, which now had a business model to support it.

於是，2018年寫作會員變多了、好內容變多了、讀者也變多了，於是就有了商業模式（指每個月US$5的付費訂閱制）。

另外，就是談原本的編輯團隊主管Siobhan O’Connor上任。

既然我前面那樣說，那麼Medium編輯團隊此時是不是應該開始轉換角色，從「自產者」變成「策展者」了呢？

This led to our decision in 2019 to double down on this strategy and ramp up our editorial efforts. We decided to do that in the context of our own publications.

結果沒有，反而從2019年「加倍編輯力道」，將編輯團隊擴增到80人，並且推出自有品牌、自產內容的線上刊物，最多時達到7種；這些刊物「品質都很好、並且都建立了自己的品牌」。

錯失轉型機會

如果你同意我前面說的「階段性角色轉換」說法，從上一段的Ev Williams的表示，大概就可以發現問題（至少是「分歧」）出在哪裡了。如果你不同意，就繼續往下看。

其實身為編輯的角色，我會非常喜歡Ev Williams的作法：有一整群很棒的編輯同仁、創造自己的刊物品牌、用內容引領討論話題、對主題進行深入研究、寫出網路獨家的擲地有聲文章，而且不需要靠廣告（以Medium的商業模式而言）、也不用擔心營收，內容做好就對了……；對於編輯或寫作者來說，哪裡有比這個更好的工作？

但站在平台經營者的角度而言，沒有及早轉換角色、將狂吃成本的內容產生工作轉嫁到自願無償提供的作者身上，反而加大投入、不斷新開品牌，原本就是一件財務上相當冒險、而且難以看到回收的事情。

當然，我也不是不能理解Ev Williams想嘗試的作法：如果這些刊物都能跟過去的優質雜誌一樣，吸引到眾多的忠實讀者付費訂閱（何況只要每月US$5就可以吃到飽），而且理論上讀者基礎是網路上的幾十億人，隨便應該都可以賺點錢吧？

說句題外話：這是我從前也做過幾次的事情；在網路上是十幾年前、在紙本雜誌上是二十幾年前，不過因故沒有完全實現、所以當然也不算成功。如果有興趣知道這段歷史，請參閱《MacZin回憶錄》這篇舊文：

仍然在複製舊模式

Our goal was never to replicate the traditional publishing model because we saw the challenges the industry was going through. Rather, we believed we could find a new model that would allow professional writers and editors to do their best work.

他說：「我們並不想複製傳統刊物的商業模式……，而是要找出新的模式，讓作者和編輯可以各安其位、做自己最擅長的事。」

然而在我來看，這其實還是在「複製傳統刊物的商業模式」，只是換個方式而已。

我也愛這種方式、我也期望可以讓大家「各安其位」；但因為我嘗試過好幾次了，所以我知道，現在這樣是行不通的。

One of our key innovations is what we now call Amplify, our program through which we offer editorial polish and a spotlight for writers who come in through the platform. This has worked really well.

但是他又說：「我們推出了稱為『Amplify』的專案，讓寫作者可以在Medium平台上獲得編輯的潤飾協力、以及發表的舞台（註：這應該隱含著獲利的機會），成效非常良好。」

看到這邊，如果你還沒有昏頭的話，大概也已經看出問題在哪裡了吧？

Medium想自產優質內容、建立媒體品牌、引導話題方向；同時又想培（運）育（用）廣大的會員自發貢獻內容，再加上使用一些誘因（例如資助）來贊助優質的、有讀者基礎的「大作者」，把眼光全部吸引過來。

看起來似乎不錯，分開來看都是充分運用內容、提高讀者閱讀樂趣、再從中獲取利潤的方法。

互相踩線的半吊子

但實務上來說，你要嘛就好好經營編輯團隊，從「平台業者」轉型成「有影響力的優質媒體」；要嘛就專心培養作者，做好內容經營、篩選、潤飾、策展，當一個最好的內容平台。

兩種都做，反而就成了半吊子，內部也必然會產生路線（和踩線）之爭；而且產生內容原本就是非常高成本的事情，比「養作者」貴上許多。如果沒有自己的實質營收，被股東和內部的財務單位質疑，也只是遲早的事情而已。

簡單的說，如果都已經有人幫你生好免費內容了，你只要花力氣篩選整理就好，何苦一定還要自己做？

（這並不是說「自己生內容」是壞事，而是你可以將原本要自產、自己做刊物的成本和工作外部化，透過同樣的作者培育專案去達成，自己只要做刊物品牌就好。）

What’s worked less well is where we’ve followed the traditional editorial playbook — specifically, commissioning stories from professional writers into publications with broad mandates.

但這邊他又指出：「過去我們仿效傳統媒體，找專家為我們刊物寫好文章的作法不太成功，……不是說文章不好，有些文章也很受歡迎，但是回收不夠。」

所以我說，你還是在「複製傳統媒體」嘛。

這樣是不行的啦。

在檢討專家文章成效好不好、這種作法好不好之前，請先檢討：

你到底是自產媒體、還是寫作平台？

定義清楚之後，你自然會有不同的想法和作法、以及因應的調整方式。

花錢請專家寫文章窮不了你，幾篇文章成效不好也要不了人命；重點是，當你是媒體、或者是平台時，接下來的調整方式會完全不同。

媒體有品牌，選文的類型、主題、績效都會跟品牌連動；如果是平台，丟開就好。如果你兩者都是，當然會覺得困擾。

品牌刊物之路

To be clear, we had no illusion these publications were going to pay for themselves in the short term. The bet was that we could develop these brands, and they would develop loyal audiences that would grow the overall Medium subscriber base. What’s happened, though, is the Medium subscriber base has continued to grow, while our publication’s audiences haven’t.

重點：

他們也理解做刊物不會馬上賺錢；

希望可以發展品牌、並從Medium廣大的會員基礎中培養出忠實（付費）讀者；

Medium會員不斷成長，但刊物的讀者沒什麼成長。

一開始就說了，做內容和品牌都是燒錢的事情，但不見得不會有成果，只要能撐到回收就行；但如果平台、媒體角色混淆不清，就可能會把「撐」的時間拉得很長。

看到這邊、看到上面三條重點，如果你是老闆，你會做什麼樣的決定來改變這個現況？凍結（或縮減）編輯團隊（的成本）？改變刊物和品牌方面的策略？用別的方式從「不斷成長的會員」中挖出錢來？

I think a significant factor is that the role of publications — in the world, not just on Medium — has decreased in the modern era. I don’t mean the role of professional editorial, but the idea of an imprimatur that establishes credibility or trust.

於是這邊先埋個伏筆：「『刊物』這個角色的重要性，已經不如以往了」。

再加一個伏筆：「不如以往的，是刊物作為一種『信任對象』的特質，而不是指『專業編輯工作』這件事。」

Trust is more important than ever and well-established editorial brands still have meaning.

繼續捧「編輯工作是很重要的」。

但當企業老闆的信件開始「適度的」讚美某個部門，表示他們「很重要」（而不是「為公司帶來多少具體效益」）時，該部門的皮就要繃緊一點了。

But today, credibility and affinity are primarily built by people — individual voices — rather than brands.

「今天，『信任感』的來源主要是來自有影響力的個人，而不是品牌。」

也不盡然，不過這句話只是另外一個伏筆，他說了算。

但如果早知道這一點的話，一開始就如前面說的，直接當「策展人」經營作者本身就好啦；把作者經營好，還是可以做自己品牌的。

內容策略大轉向

以下是策略改變的重點來了：

To adapt to these learnings, in 2020, we started doing two things: a) Lowering the commission budgets of our O&O pubs, to make them more sustainable. b) Redirecting editorial resources to finding and supporting independent writers, who were publishing on Medium outside of our pubs.

減少自有品牌刊物的稿費預算，讓它們可以維持得更久；

將編輯資源轉向，以發掘並支持未在Medium自有刊物上發表作品的獨立寫作者。

所以，看起來雖然是還沒有放棄品牌刊物，但會往「策展人」方向移動。

但這一點還是有風險的。如果要繼續經營刊物，作法卻是「花錢把獨立作者拉進來」，恐怕還是會出問題的；但如果將刊物轉型成「彙整各家獨立作者自行發表的作品」，也就是「主題策展」，則會是比較好（也比較省錢）的作法。

但如前面提過的，此時編輯團隊中的「自產派」和「策展派」的成員一定會開始有觀念上、政策上、以及資源上的路線衝突。

茶壺裡的風暴

於是：

What we learned from our intense internal conversations over the last few weeks is that this left a lot of uncertainty and doubt amongst the team. This is understandable. And today’s announcements are our attempt to clear that up.

內部必定經歷了非常嚴重的爭議、以及已經無法協調的歧異。

在企業英文中，「intense internal conversations」（激烈的內部討論）通常是「吵到快要打起來、有人拍桌、有人甩門出去」的意思。

而如果老闆說到「left a lot of uncertainty and doubt amongst the team」（在團隊成員間留下許多不確定和疑慮），通常已經是非常嚴重的狀態：團隊成員不僅意見差異很大、而且態度上已經不願意再溝通；大概就是「你是老闆你說吧，我不想管了」的意思（而且，這句話通常是部門主管直接對老闆講的）。

從這兩句話，大概就可以看出這個政策轉變在內部引發爭端的激烈程度，以及在老闆堅持之下已經是「推車撞壁」，必須靠公開信（主要是給股東和投資人看的）來給大家評評理的狀態了。

As I wrote a couple of weeks ago, I strongly believe that the editorial talent we have assembled here is a strategic asset that is in line with our business and strategy.

「編輯團隊很棒、很重要」，再熱身一下，準備下刀了。

What about our pubs? Honestly, I think it will take a lot more experimentation to figure out what their role is on the platform. And we need to experiment more efficiently than we have been to date.

「至於我們的刊物們怎麼辦呢？說實在話，我們得用更有效率的方式，做更多的實驗。」

通常這樣說的意思，就是會再給一些時間、一些資源，如果不行就砍掉。

I can see more focused, high-affinity publications working well as part of the Medium bundle. And I can also see the editorial team being great at conceiving and executing those types of publications. The most important thing is that we need to iterate quickly and optimize for what’s working.

「我期待看到更多好刊物加入我們的陣營，編輯團隊也一定可以把這些刊物做好。最重要的是，我們必須更快轉型、並且讓現在已經做得不錯的事情效率更高。」

從企業英文的角度來說：

有時候字面上完全正向的話，必須反過來讀。

意思是說，你們編輯團隊如果再不做好，就等著被砍頭。

「更多」不是真的要做更多刊物，只是話風上以退為進：所謂轉型實驗，是再給你們一次機會；如果有什麼能賺錢的想法趕快提出來，如果沒有、或是還跟現在一樣花錢（沒有「效率更高」），大家就等著瞧。

Whether this strategy works or not, here’s what I know is certain: There will be more change in the future. I don’t want to shy away from this reality, as I consider embracing change one of our biggest strengths.

這一段完全就是對員工的露骨「威脅」了（我沒有貶意，只是在形容語氣的嚴峻）：「以後只會有更多改變，這是現實；而且我認為，『擁抱改變』正是我們最大的強項。」

這段話不只適用於新創公司，也適用於每一家公司。意思並不是說每一家公司都要、都該、都可以「擁抱改變」，而是每一位老闆都可以用這個說法來表達「不願意配合就滾」，是非常好用的句型。

老闆宣言的企業英文範本

講完問題現況、捧完大家、也放話要大家皮繃緊了，以下是處置方式：

I also want to give an option to those who would rather get off this crazy ride.

先再以退為進一下，耍點小嘴皮：「如果有人想從這段瘋狂旅程中下車，我想在這裡提供一個選擇。」

To that end, we’re offering to everyone in editorial a voluntary separation program (VSP). What this means is that they can choose to leave the company and receive a lump sum payment of five month’s salary to give a buffer to find their next job. (We will also cover six months of health benefits.)

「針對編輯團隊成員，我們提供了一個『自願分手專案』（voluntary separation program，VSP），包括相當於5個月薪資的離職金、以及6個月的健保。」

不愧是企業文案，連離職方案都找了「分手」這個撇清責任的名詞來用。這個字代表的是雙方地位的平等，不是我趕你走、也不是你不要我，就只是協議分手。

這是一個只針對編輯團隊提供的專案，可見除了編輯之外，其他如管理、技術、業務開發、專案等部門都沒有這個需求。雖然以我自己的背景很不想這麼說，但這次的事情之中，編輯團隊的一些堅持，可能已經在內部搞得有點天怒人怨了吧（笑）。

但這並不一定是編輯團隊的錯，而是老闆一開始就（如我前面一再強調的）沒有把政策和自我定義做好；堅持作法和理想的編輯團隊成員，只是整個情勢下的代罪羔羊而已。

Lastly, to head up this next phase, there will also be a change in leadership. Four years ago, I approached Siobhan to take a chance with me at Medium to build something new, exciting and hard, with no guarantees for success. I was incredibly honored when she said yes. Since then she has built a world-class editorial team and has made Medium a better place every day with her presence, impact, and integrity.

「四年前，Siobhan加入了我們的團隊擔任編輯主管；此後，她建立了世界一流的編輯團隊，讓Medium平台變得更好。」

不管是好聚好散、還是不歡而散，看到這樣的敘述就知道怎麼回事了。

She has decided this time of transition is her time to move on.

「她決定，在公司轉型的這個摸門，也是她繼續邁進的時候了。」

「…is his/her time to move on」是非常好用的一個離職／分手／絕交理由用語，請務必學起來。

上面這句話的玄機，在於「公司轉型的這個摸門……繼續邁進」的意思就是主角自己對這次的轉型不願意、不認同、或是無法勝任，總之是「我不幹」的意思就對了。